International marketing [Tenth edition.] 9781133588399, 1133588395, 9781133627517, 113362751X, 9788131520727, 8131520722

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CZINKOTA • RONKAINEN

Características principales Realismo contemporáneo. Cada capítulo ofrece ejem-

plos de situaciones de negocios reales en los recuadros denominados El mercado internacional. Otra nueva sección al final de cada capítulo es Desafío, la cual detalla los temas complejos y formula preguntas para discusión. Estas secciones le permitirán a usted desarrollar una apreciación y un entendimiento de la relación entre la teoría y la práctica en temas como el ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar el contenido que se presenta. Énfasis en la investigación. Se ha llevado a cabo un

esfuerzo especial para brindar información sobre la investigación actual y los datos de todo el mundo. Las notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación. Enfoque en Internet. Internet afecta a todo el marketing internacional. En el libro se destaca cómo ha cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedo-

por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente buscan formas para que sus economías emerjan de las condiciones de crecimiento lento. El marketing internacional es cada vez más una opción clave que puede ofrecer grandes avances en la actividad económica.

res gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor capacidad de las empresas para posicionarse a nivel internacional en competencia con otros actores más grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de investigación de mercados electrónica y los detalles actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas realidades del mercado. Geografía. Esta edición contiene varios mapas que cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para el libro, los cuales integran los materiales estudiados en él y reflejan una perspectiva verdaderamente global.

Casos. Después de cada parte del libro se incluyen varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición, y presentan situaciones de negocios reales y cubren las condiciones del marketing internacional de todo el mundo. Los casos están dirigidos a las actividades actuales o anteriores de las empresas y abarcan un amplio horizonte geográfico.

IS B N - 13: 978- 607481948-9 IS B N - 10: 607481948-3

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MARKETING INTERNACIONAL

En tiempos económicos graves, los mercadólogos internacionales son agentes fundamentales del cambio social, son quienes proporcionan una visión y el conocimiento que ayudan a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las acciones y de este modo tomar buenas decisiones. El ámbito de los negocios es visto con expectación

DÉCIMA EDICIÓN

CZINKOTA | RONKAINEN

MARKETING

INTERNACIONAL DÉCIMA EDICIÓN

Marketing Internacional

Marketing Internacional

Décima Edición

Michael R. Czinkota Georgetown University

Ilkka A. Ronkainen Georgetown University

Traducción Guadalupe Meza y Staines Magda Elizabeth Treviño Rosales Traductoras profesionales Revisión técnica Claudia P. Gutiérrez Rojas Departamento de Negocios Internacionales y Mercadotecnia Escuela de Negocios Tecnológico de Monterrey Campus Estado de México Moisés Cielak Eychenbaum Consultor en Marketing y profesor del Campus de Educación Ejecutiva Tecnológico de Monterrey Rectoría Zona Centro Miguel Gálvez Escobar CENTRUM Centro de Negocios PUCP

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Marketing Internacional Décima Edición Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editores: Javier Reyes Martínez Timoteo Eliosa García

© D.R. 2013 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro International Marketing, Tenth Edition. Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen Publicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning © 2013 ISBN: 978-1-133-62751-7

Imagen de portada: Dreamstime

Datos para catalogación bibliográfica: Czinkota, Michael R.; Ilkka A. Ronkainen Marketing Internacional, Décima Edición ISBN: 978-607-481-959-5

Composición tipográfica: Rogelio Raymundo Reyna Reynoso

Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12

A Ilona y Margaret Victoria—MRC A Susan, Sanna, y Alex—IAR

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¡Gracias por leer nuestro libro! La práctica del marketing internacional y escribir un libro sobre el tema tienen mucho en común. La atención se centra en deleitar al cliente, es mucho trabajo, la competencia es fuerte, y resulta divertido tener éxito. Por tanto, es un gran placer presentar la décima edición de Marketing Internacional. En el mundo de los negocios que cambia vertiginosamente, pocos libros de texto han visto alguna vez la segunda edición, y mucho menos la décima. Las editoriales cambian, los mercados se mueven en direcciones nuevas, surgen competidores, y los autores ajustan sus compromisos a nuevas situaciones de vida. Así que estamos muy contentos de haber servido al mercado del marketing internacional durante 30 años, lo que por supuesto es en gran medida un signo de la constante fe y confianza de nuestros colegas en nuestro trabajo. Gracias por permitirnos dar forma a la materia y tener un impacto importante en lo que las personas saben acerca del marketing internacional. Con los años siempre hemos llevado a cabo mejoras importantes a nuestras nuevas ediciones, pero nunca antes nuestras revisiones han resultado en un nuevo libro. Ha habido un cambio sin precedentes en el campo del marketing internacional. Cuando las actividades económicas locales disminuyen, entonces el marketing internacional también disminuye, sólo que mucho más. La austeridad trae cambios en los patrones de producción y consumo e introduce una nueva dimensión en el proceso de toma de decisiones. El papel del gobierno crece a pasos agigantados, por lo que las entidades clave determinan la dirección y la fuerza de las actividades de marketing internacional. Existe una tendencia creciente a restringir las importaciones y fomentar las exportaciones con la finalidad de mantener las industrias nacionales seguras y reducir gradualmente los desequilibrios globales. En tiempos económicos graves, los mercadólogos internacionales son agentes fundamentales del cambio social, son quienes proporcionan una visión y el conocimiento que ayuda a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las acciones y de este modo tomar buenas decisiones. El ámbito de los negocios es visto con expectación por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente buscan formas para que sus economías emerjan de las condiciones de crecimiento lento. El marketing internacional es cada vez más una opción clave que puede ofrecer grandes incrementos en la actividad económica. El desafío es grande. Las naciones de todo el mundo tratan de estabilizar y revitalizar sus economías. El énfasis de cada nación recae por lo general en los asuntos internos. Sin embargo, cualquier intervención internacional en un país puede afectar rápidamente a otros países y desencadenar respuestas económicas y políticas. El proteccionismo, una vez presentado, puede convertirse rápidamente en contagioso y activar la chispa en el mundo. La razón del predominio de una economía de mercado no es comprendida por cualquiera de forma automática. Los principios fundamentales del VII

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marketing, como riesgo, utilidad, competencia y propiedad, están siendo redefinidos y reevaluados. Los mercadólogos internacionales desarrollan los conocimientos y talentos que sirven para esclarecer las prioridades en competencia que enfrentan personas, empresas y gobiernos. Explican y justifican el principio de que las naciones deben ser capaces y estar dispuestas a comprar unas a otras bienes para que las economías mundiales florezcan. Las empresas muestran cómo la competencia y la elección del consumidor son cruciales para lograr un nivel más alto de bienestar. Demuestran que una creciente oleada puede levantar todos los barcos, pero sólo si el barco y las velas están en buenas condiciones y el personal está preparado y bien capacitado. A través de un campo específico del conocimiento y la comprensión de los efectos de la cultura y las emociones, y al sentarse a la mesa y aportar sus puntos de vista, los mercadólogos internacionales pueden lograr grandes avances para garantizar un mundo mejor. Cuando hay cierto desacuerdo y algún combate, le pedimos a los mercadólogos internacionales que apliquen el consejo prestado por el gran erudito Ludwig von Wittgenstein: “Un filósofo que no participa en las discusiones es como un boxeador que nunca entra al ring”. Pero el marketing internacional no es una disciplina sin controversias. Existe una gran carga histórica generada por el marketing. Durante muchos años las empresas, sobre todo en el ámbito internacional, se han centrado principalmente en vender más, y también han tratado de proporcionar un incremento en la satisfacción del cliente. Sin embargo, se ha dedicado muy poco esfuerzo al impacto social aplicado a las estrategias de marketing, a las repercusiones a largo plazo, en los consumidores (por ejemplo, la obesidad debido al consumo excesivo de comida rápida), y a la cadena literal de consumo con que las personas han sido restringidas, inhibidas, y agobiadas. El marketing por goteo es sólo un ejemplo de dicha práctica predatoria. También se llama “marketing vampiro”, la práctica consiste en cobrar a los consumidores cada vez más dinero a medida que usan cada vez más un producto. Por ejemplo, cuando usted se encuentra en una habitación de hotel, el mini bar a altas horas de la noche se convierte en la única forma de mitigar el hambre a un precio muy alto. Como resultado de todas estas prácticas, se han desarrollado y presentado en este volumen el concepto del “marketing curativo”, que identifica las malas prácticas del pasado, las evita en el futuro, y realiza grandes esfuerzos para curar los efectos negativos de las transgresiones anteriores. En diversas partes del libro se destaca la capacidad del marketing curativo para “hacerlo mejor”. Desde luego que ha habido cambios importantes, ya que los datos y la información cada vez más invaden a nuestra sociedad. Al hacer mediciones y comparar los resultados en el contexto del cambio, hay mucho que aprender del marketing. Sin embargo, al igual que para la mayoría de las cosas en la vida, la moderación es fundamental. Al buscar sólo números, no parece haber una tendencia por algunos para olvidar que el marketing internacional es una ciencia social aplicada sin importar las fronteras. A pesar de la creciente cuantificación, el marketing internacional sigue siendo una disciplina relacionada más profundamente con las personas, sus emociones y su comportamiento. Por lo tanto, incluso un investigador con una bata blanca de laboratorio, que puede preferir trabajar sólo con números, debe poner más atención a la interacción humana individual con el fin de impulsar la disciplina hacia adelante y lograr beneficios para la sociedad. Si bien es importante para el marketing y los negocios en general, este tema es particularmente relevante en el marketing internacional, donde las variaciones de los contextos, culturas y comportamientos ponen de manifiesto la importancia de la interacción directa y de la conciencia individual. Se debe entender a las personas que contribuyen con las decisiones y consideran sus limitaciones contextuales, si se desea realmente mejorar el desempeño del marketing internacional. El libro toma este lineamiento como su misión por sus descripciones, análisis y enfoques del futuro. Al hacerlo de esta manera crece en importancia, como lo hace la importancia del marketing internacional. En el ámbito académico, se observan grandes incrementos en las inscripciones de alumnos, tal vez ellos deseen abastecerse de conocimientos y capacidades durante los malos tiempos con el fin de estar preparados para los buenos. Las

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empresas y los gobiernos deben hacer lo mismo. En tiempos de abundancia de recursos, se pueden explorar nuevas oportunidades de mercado, costumbres y clientes. Cuando las condiciones económicas mejoran, esa capacidad se puede convertir en resultados de mercado y recibir una recompensa por toda la investigación y preparación previas. El marketing internacional es un estímulo económico vital. El enfoque y la presentación de todos estos temas hace que esta décima edición sea la mejor hasta ahora. Se reflexionan muchas dimensiones, emociones, y límites nuevos que afectan a la disciplina. Éstas son las principales características que destacan en el libro: •

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Se describe un panorama más amplio en las implicaciones de adaptar o rechazar una orientación al mercado. De este modo, se presenta el concepto de marketing curativo, que destaca los aspectos éticos y de sustentabilidad, se analizan las deficiencias encontradas en la transparencia corporativa y la veracidad ejecutiva, y se desarrollan nuevas explicaciones y enfoques alternos. Incluye un análisis de datos y apoyo significativos y completos. Por ejemplo, se estudian todas las regiones económicas, ofreciendo puntos de referencia comparativos no sólo del mundo económicamente avanzado, sino también de China, Australia, Kenia y Brasil. Cubre todo el espectro del marketing internacional, desde las operaciones de puesta en marcha hasta la formación de alianzas virtuales. Ofrece un estudio profundo sobre las operaciones de empresas multinacionales, y también presenta un enfoque específico sobre las actividades de las pequeñas y medianas empresas, que son actores cada vez más importantes en el mercado internacional y serán los empleadores de muchos estudiantes. Ofrece un análisis práctico sobre la creciente interacción entre el gobierno y las empresas. Los autores han colaborado en cargos en el gobierno y asesorado a empresas internacionales. Dado que los gobiernos asumen un rol cada vez mayor en los negocios, la orientación política de los autores realza enormemente la relevancia gerencial de este libro. Cubre la teoría y la aplicación del marketing internacional. Con base en el historial de los autores en relación con la investigación y la experiencia en los negocios, se pueden ofrecer perspectivas de investigación de todo el mundo y mostrar cómo las empresas se adaptan a las realidades actuales del mercado. De esta manera se mejora la presentación del material vinculando estrechamente los conceptos con parábolas, analogías y símiles para que el significado sea más evidente al lector y lo recuerde mejor. Se reconocen y presentan ejemplos claros de cómo el mundo ha cambiado en una era de terrorismo, hostilidad y desconfianza. Se observan las repercusiones del marketing en estos cambios en la administración de las personas, las políticas de abastecimiento, seguridad de la carga, manejo de inventarios y el uso de puertos. Sin embargo, también se basan en el trabajo de los autores con las empresas para encontrar nuevas formas de colaboración y construcción de redes sin comprometer la integridad o la seguridad. Se reflexiona el uso de medios de comunicación para llegar a los clientes, proveedores e incluso competidores, a fin de lograr mayor satisfacción y progreso para la sociedad. Se abordan inquietudes de los mercados emergentes y en desarrollo. Se presenta el tema de los mercados desatendidos, con una población de 5000 millones, y también se explora y se sugiere cómo estas personas y los países deben llegar a tener una mayor participación en las actividades de marketing internacional. El análisis y la presentación de los autores se realiza desde una perspectiva verdaderamente global. Al abordar, confrontar y examinar la existencia de distintos entornos, expectativas y condiciones de mercado, se destaca la necesidad de conciencia, sensibilidad y adaptación. Se integra el impacto de Internet en el marketing internacional. Se estudian los cambios revolucionarios en la comunicación entre las empresas y sus clientes y proveedores; asimismo se presentan las consecuencias más recientes para la investigación de mercados internacional y la entrada al mercado.

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Apoyo personal Lo más importante es que nosotros personalmente estamos detrás de nuestro producto y trabajaremos intensamente para deleite suyo. Si tiene alguna pregunta o comentario sobre el libro, puede contactarnos, llamarnos y recibir información de nuestra parte. Michael R. Czinkota (202) 687-4204 [email protected]

Ilkka A. Ronkainen (202) 687-3788 [email protected]

ORGANIZACIÓN El libro está diseñado principalmente para estudiantes de licenciatura con conocimientos introductorios de marketing. Debido a su amplia cobertura, también representa un excelente desafío para la enseñanza de posgrado y capacitación ejecutiva. El libro se divide en cuatro partes. Inicia con un estudio del entorno del marketing internacional, donde se examinan los contextos económicos y culturales, las variaciones compradas por la globalización, y los principales organismos internacionales, reglamentos y aspectos legales. Después se evalúa cómo encontrar clientes internacionales, analizando primero en detalle el consumidor global, seguido de la planeación estratégica, la yuxtaposición de las personas y de los mercados, las actividades de entrada al mercado, y la organización precisa para el marketing internacional. La tercera parte se concentra en la combinación del marketing internacional al presentar los ajustes internacionales básicos y las ampliaciones que deben construirse sobre las consideraciones puramente nacionales. El libro concluye con una sección sobre liderazgo en el marketing global, en donde se presenta el impacto de las redes sociales y la comunicación, el análisis del sentido de la responsabilidad y la sustentabilidad, y se destacan las nuevas direcciones y desafíos.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES Esta décima edición refleja la naturaleza altamente dinámica del marketing internacional. Ofrece una perspectiva sobre el cambio en el rol de las fuerzas del mercado y del impacto de esta revolución en los mercadólogos internacionales en materia de divulgación, investigación y competencia. Los recuadros de la sección El mercado internacional reflejan el estado de la técnica de las prácticas de negocios. Para que sea más fácil para usted hacer un seguimiento de la información obtenida a través del libro, se incluyen enlaces a los sitios web de las empresas, fuentes de datos, gobiernos, organizaciones internacionales y monitorea los problemas del marketing internacional. El enfoque de los autores en el entorno físico y la geografía es sólido. Se incluyen mapas actualizados que proporcionan un contexto en términos de datos sociales y económicos. Hay un apéndice que aborda directamente la relación entre la geografía y el marketing internacional. Nuevos componentes del libro, mercados, y varios casos se centran específicamente en el entorno y las oportunidades, desafíos y ambigüedades que éstos plantean a los mercadólogos internacionales. También se pone mayor énfasis en las instituciones internacionales y su rol en el marketing internacional. Se estudian el Banco Mundial, la Organización Mundial del Comercio, el Fondo Monetario Internacional y las Naciones Unidas, junto con el debate público en torno a estas instituciones. Los aspectos más destacados de los mercados emergentes se amplían para abordar sistemáticamente la parte inferior de la pirámide de ingresos. La sección de estrategia actualmente revisada está vinculada ahora directamente con la organización, implementación y preocupaciones de la investigación. Se ha reescrito el capítulo acerca de la entrada y la expansión del mercado para incluir una mayor variedad de formas para que las empresas sean más globales. Todas estas estrategias están integradas ahora en uno de los capítulos, organizados en torno al modelo del proceso de internacionalización.

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Un apéndice sobre oportunidades internacionales de empleo le ayudará a prepararse para los pasos de implementación que todavía no tienen lugar.

HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE INNOVADORAS Realismo contemporáneo Cada capítulo ofrece ejemplos actuales de situaciones de negocios reales en los recuadros de El mercado internacional. Otra nueva sección es Desafío al final de cada capítulo, la cual detalla los temas complejos y formula preguntas para discusión. Estas características le permiten a usted desarrollar una apreciación y un entendimiento de la relación entre la teoría y la práctica. Estos materiales se centran en situaciones reales de marketing, incluyendo el ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar el contenido que se presenta. El profesor puede resaltar los recuadros para ejemplificar la teoría o utilizarlos como casos de estudio breves para su discusión en clase.

Énfasis en la investigación Se ha llevado a cabo un esfuerzo especial para brindar información sobre la investigación actual y los datos de todo el mundo. Las notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación. Además, se proporciona dentro una amplia variedad de fuentes y organizaciones que brindan información internacional. Estos materiales permiten que el profesor y el estudiante vayan más allá del libro cuando lo deseen.

Enfoque en Internet La Internet afecta a todo el marketing internacional. En el libro se destaca cómo ha cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedores gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor capacidad de las empresas para posicionarse a nivel internacional en competencia con otros actores más grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de investigación electrónica de mercados y los detalles actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas realidades del mercado. Siempre que es apropiado, se orienta al lector sobre fuentes de Internet que puedan ser útiles en la obtención de información actual. Cada capítulo proporciona también diversas preguntas sobre Internet con la finalidad de ofrecer oportunidades de capacitación para el uso de dicha herramienta.

GEOGRAFÍA Esta edición contiene varios mapas que cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para este libro, que integran los materiales estudiados en él y reflejan una perspectiva verdaderamente global. Estos mapas le permiten al profesor demostrar visualmente conceptos como variables socioeconómicas o la exposición al terrorismo. En un apéndice que forma parte del capítulo 1 se estudia específicamente el impacto de la geografía en el marketing internacional.

CASOS Después de cada parte del libro se incluyen varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición. Estos casos presentan situaciones de negocios reales y cubren las condiciones del marketing internacional de todo el mundo. Todos los casos se dirigen a las actividades de las empresas actuales o anteriores y abarcan un amplio espectro geográfico. Además, los videos disponibles en línea ayudan a animar la actividad en el aula. Preguntas desafiantes acompañan cada caso, lo que permite un debate profundo sobre las materias que se estudian en los capítulos. También se publican casos adicionales y actualizados en el sitio web vinculado a este libro para que usted siempre pueda obtener el material más actual.

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APOYOS DIDÁCTICOS EN INGLÉS Instructor´s Resource CD (IRCD) Los auxiliares clave para el profesor (Manual del instructor, Test Bank, ExamView y diapositivas en PowerPoint) se incluyen en el CD, proporcionando al profesor la herramienta definitiva para la personalización de conferencias y presentaciones. Para tener acceso a estos recursos contacte a su representante local de Cengage Learning.

Manual del instructor El libro se acompaña por un Manual del instructor ideado para ofrecer una gran ayuda al profesor. Está disponible en el Insructor´s Resource CD (IRCD), así como en el sitio web del profesor. El material del manual incluye un esquema por capítulo y un resumen de puntos clave, sugerencias para la enseñanza de los contenidos del capítulo, una lista de términos clave y definiciones, y las respuestas a las preguntas de estudio al final de cada capítulo y ejercicios de Internet. También se presenta un caso detallado que delinea cuáles casos son los más apropiados para cada área del campo del marketing internacional. Además se responden a detalle las preguntas de estudio del caso.

Test Bank El Test Bank revisado y actualizado, disponible en el IRCD y en el sitio web protegido por password, incluye una serie de preguntas de opción múltiple, verdadero/falso, y respuestas breves que hacen hincapié en los conceptos importantes que se presentan en cada capítulo. Las preguntas del Test Bank varían en nivel de dificultad y satisfacen una amplia gama de requerimientos para que los profesores puedan adaptar sus exámenes y satisfacer sus necesidades específicas.

ExamView® Test Bank ExamView, disponible en el IRCD, contiene todas las preguntas del Test Bank. Este programa consta de un software fácil de usar. Los profesores pueden agregar o editar preguntas, instrucciones y respuestas y preguntas seleccionadas al azar (o numéricas), creando así su propio examen.

Diapositivas de presentación en PowerPoint® Las diapositivas en PowerPoint, disponibles en el IRCD y protegidas por password en el sitio web, permiten a los profesores personalizar sus presentaciones multimedia dentro del aula. Las diapositivas incluyen resúmenes de la clase y de los puntos clave, así como figuras y tablas seleccionadas del libro. El material está organizado por capítulos y puede modificarse o ampliarse para utilizarlo en clases de forma individual.

Videos El paquete de videos se ha preparado para que corresponda a los conceptos clave del libro. Estos casos están disponibles en un DVD o sitio web protegido con password y presentan empresas como BP y Doc Martens. Los profesores pueden presentar los videos en clase o utilizar los casos para ilustrar simplemente un punto clave.

Recursos en línea Los recursos en línea ofrecen una amplia variedad de materiales de estudio en una interfaz muy amigable para el usuario. Los materiales incluidos son casos adicionales, escritos especialmente para este libro, flashcards, diapositivas en PowerPoint, y autoevaluaciones.

AGRADECIMIENTOS

Estamos profundamente agradecidos con profesores, amigos y nuestro público en general. Los principales fueron Gary Knight, Charles Skuba y Susan Ronkainen, que nos han ayudado en todas las formas importantes. Su trabajo fue crucial para perfeccionar el libro, proporcionando investigación adicional y mayor discusión de las dimensiones de la sociedad. ¡Muchas gracias! Estamos muy agradecidos con todos los profesores, estudiantes y profesionales que usan el libro. Su interés demuestra la necesidad de un mayor conocimiento acerca del marketing internacional. En nuestro mercado nos están diciendo que nuestro producto agrega valor a sus vidas. Como resultado, ustedes agregan valor a las nuestras. Agradecemos a los muchos revisores por sus comentarios y críticas constructivos e imaginativos, que han sido determinantes para que la realización de esta edición sea aún mejor. Ellos son: Jo Ann L. Asquith St. Cloud State University Thomas Belich University of Minnesota John Besaw, Ph.D. University ofWashington– Tacoma Andrew J. Czaplewski University of Colorado at Colorado Springs Yara DeAndrade Webster University Matt Elbeck Troy University

Ken Fairweather LeTourneau University Thomas F. List Saginaw Valley State University Drew Martin University of Hawaii at Hilo Paul Myer University of Maine Frank Novakowski Davenport University Tagi Sagafi-nejad Texas A&MInternational University

Milena Simic Missouri Valley College Kevin E. Voss Oklahoma State University A.N.M.Waheeduzzaman Texas A&M University– Corpus Christi Theodore O. Wallin Whitman School of Management Wendel Weaver Oklahoma Wesleyan University Mark D.Woodhull, Ph.D. Schreiner University

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AGRADECIMIENTOS

Estamos en deuda con los revisores y encuestados antes de la presente edición: Sanjeev Agarwal Iowa State University

Roberto Friedmann University of Georgia

Zafar Ahmed Texas A&M–Commerce

Shenzhao Fu University of San Francisco

Lyn S. Amine St. Louis University Jessica M. Bailey The American University Subir Bandyopadhyay Indiana University Northwest Warren Bilkey University of Wisconsin Katharine A. Bohley Hubbard University of Indianapolis S. Tamer Cavusgil Georgia State University Samit Chakravorti Florida International University Shih-Fen Chen Kansas State University Alex Christofides Ohio State University Farok J. Contractor Rutgers University Robert Dahlstrom University of Kentucky Paul Dowling University of Utah Carl E. Dresden Coastal Carolina University John Dyer University of Miami

Jim Gentry University of Nebraska Donna Goehle Michigan State University Needlima Gogumala Kansas State University Peter J. Gordon Southeast Missouri State University Paul Groke Northern Illinois University

Ann L. Langlois Palm Beach Atlantic University Trina Larsen Drexel University Edmond Lausier University of Southern California Bertil Liander University of Massachusetts Mushtaq Luqmani Western Michigan University Isabel Maignan Florida State University

Andrew Gross Cleveland State University

James Maskulka Lehigh University

John Hadjimarcou University of Texas at El Paso

James McCullouch Washington State University

Hari Hariharan DePaul University

Fred Miller Murray State University

Braxton Hinchey University of Lowell

Joseph Miller Indiana University

Carol Howard Oklahoma City University

Mark Mitchell University of South Carolina–Spartanburg

Basil Janavaras Mankato State University Denise Johnson University of Louisville Sudhir Kale Arizona State University Ceyhan Kilic DePaul University

Luiz Felipe IBMEC Business School (Rio de Janeiro, Brazil)

Hertha Krotkoff Towson State University

Dr. John P. Fraderich Southern Illinois University–Carbondale

Kathleen La Francis Central Michigan University

Tomasz Mroczkowski American University Amit Mukherjee Auburn University Henry Munn California StateUniversity, Northridge Cheryl Nakata University of Illinois– Chicago Jacob Naor University of

AGRADECIMIENTOS

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Maine–Orono Urban Ozanne Florida State University

Matthew Sim Temesek Business School (Singapore)

Robert Weigand University of Illinois at Chicago

Tony Peloso Queensland University of Technology (Australia)

James Spiers Arizona State University

John Wilkinson University of South Australia

Odile J. Streed Concordia College

Sumas Wongsunopparat University of Wisconsin– Milwaukee

Ilsa Penaloza University of Connecticut Zahir A. Quraeshi Western Michigan University

Janda Swinder Kansas State University

John Ryans Kent State University

Ray Taylor Villanova University Tyzoon T. Tyebjee Santa Clara University

F. J. Sarknas Duquesne University Regina P. Schlee Seattle Pacific University

Robert Underwood Virginia Polytechnic Institute and State University

Nittaya Wongtada Thunderbird Van R. Wood Texas Tech University William Louden Austin Community College Mike Harvey Dominican University

Muchas gracias a todos los colegas y estudiantes que nos han ayudado a perfeccionar nuestro pensamiento al proporcionar comentarios y preguntas difíciles. En particular agradecemos a Bernard Lalonde, Ohio State University; Tamer Cavusgil, Georgia State University, y James Wills, de la Universidad de Hawai. Numerosos colegas, amigos y compañeros de trabajo amablemente dieron su tiempo y conocimientos para aclarar conceptos, nos proporcionaron ideas, comentarios y sugerencias, y profundizaron nuestra comprensión de los temas. Sin los enlaces directos a los negocios y la política que han proporcionado, este libro no podría ofrecer su realismo refrescante. En particular queremos agradecer a Malcolm Baldridge, C. William Verity, Clayton Yeutter, y William Brock por la oportunidad de adquirir experiencia internacional y política comercial, y a William Morris, Paul Freedenberg y J. Michael Farrell por permitir su aplicación. A William Casselman de Stairs Dillenbeck Kelly Merle y Finley, Robert Conkling, Lew Cramer del World Trade Center de Utah, Mark Dowd de IBM, David Danjczek, Greg Foster, Craig O’Connor, Veikko Jääskeläinen, Reijo Luostarinen y Hannu Seristö de Aalto University. Un consejo especial del sombrero va a Thomas Czinkota por todos sus pensamientos inspiradores y comentarios. Muchas gracias. Damos las gracias a los colegas que generosamente han escrito nuevos casos para contribuir en esta nueva edición del libro. Son Agnes Gifty Adjei-Sam, jefe de Exportaciones de Ghana Trade Information Center; profesora Aurelia Lefaix-Durand, HEC, Montreal; profesor James H. Sood, American University; Erik Pöntiskoski, Ph.D. candidato a Aalto University; Eric Johnson, Deloitte Consulting; profesor Nittaya Wongtada del Instituto Nacional de Administración del Desarrollo de Tailandia; profesor Juan Carlos Schiappa, Pietra de la Universidad Ricardo Palma de Perú, y profesor Thomas Cooke, de la Universidad de Georgetown. Muchas gracias por su ayuda y estímulo intelectual. En la investigación nos dio un valioso apoyo nuestro equipo de élite de investigación estudiantil. Realizaron contribuciones importantes y sustantivas a este libro. Buscaron información con tenacidad sobre la investigación, organizaron y analizaron los materiales de investigación, prepararon borradores de viñetas y recuadros, y todos armaron el cuarto piso del edificio Hariri con su poder y espíritu. Ellos son Ireene Leoncio, Sophia Berhie, Mariele Marki, Isabel Garbitelli, Diana Garza, Wilbert Hidalgo,

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AGRADECIMIENTOS

Nishtha Jain, Julian Mendoza, Brian Moran, Rafael Rivas, Mengyang Tian, Doria Xu, y Jim Ang, todos en la Universidad Georgetown. Una palabra de agradecimiento muy especial al personal de Cengage Learning. Mike Roche tiene la visión. Sarah Blasco apoyó el largo proceso de redacción del libro con sus aportaciones y comentarios. Ante todo, queremos agradecer a nuestras familias, que verdaderamente han participado en nuestros trabajos. Sólo la paciencia, la comprensión y el amor de Ilona y Margaret Victoria Czinkota, y Susan, Sanna y Alex Ronkainen nos ha permitido tener la energía, vigor e inspiración para escribir este libro. Michael R. Czinkota Ilkka A. Ronkainen Washington, DC 1 de julio de 2012

ACERCA DE LOS AUTORES

MICHAEL R. CZINKOTA imparte marketing internacional y temas de negocios en la Escuela de Graduados y la Escuela de Negocios Robert Emmett McDonough de la Universidad de Georgetown y es profesor emérito de marketing internacional de la Universidad de Birmingham en el Reino Unido. Ha ocupado cargos como profesor en universidades de Asia, Australia, Europa, y las Américas. Colaboró con el gobierno de Estados Unidos como secretario de comercio adjunto. También se desempeñó como jefe de la delegación de Estados Unidos en la Comisión de Industria de la OCDE en París y fue asesor senior de control de las exportaciones. Su experiencia incluye 10 años en negocios del sector privado, como socio en una empresa de comercio de pieles y en una agencia de publicidad. Su investigación ha sido apoyada por el gobierno de Estados Unidos, la National Science Foundation, la Organización de los Estados Americanos y la American Management Association. Fue considerado uno de los tres mayores contribuyentes en la investigación internacional de negocios en el mundo por la Journal of International Business Studies y ha escrito varios libros, como As I Was Saying: Observations on International Business and Trade Policy, Exports, Education and the Future (Businessexpertpress, 2012). El Dr. Czinkota fue presidente del Centro Nacional de Estudios de Exportación e Importación, miembro del Consejo Consultivo Mundial de la American Marketing Association, el Consejo Mundial de la American Management Association, y de la Junta de Gobernadores de la Academia de Ciencias de Marketing. Participa en el consejo editorial del Journal of Academy of Marketing Science, Journal of Marketing International, Asian Journal of Marketing. Es colaborador editorial de Washington Times, Times de Corea, y Handelsblatt de Alemania. Por su trabajo en negocios internacionales y política comercial, fue nombrado miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, miembro del Chartered Institute of Marketing, y miembro de la Royal Society of Arts en el Reino Unido. Ha sido nombrado Doctor Honoris Causa por la Universidad Pontificia Madre y Maestra en República Dominicana y la Universidad del Pacífico en Lima, Perú. En 2012, la Escuela de Marketing Global y Negocios de la Universidad Ricardo Palma lo nombró Dr. Czinkota. Es miembro de varios consejos de administración y ha trabajado con empresas como AT&T, IBM, GE, Nestlé, y U.S. West. Asesora a la Oficina Ejecutiva del presidente de Estados Unidos, las Naciones Unidas y la Organización Mundial del Comercio. Con frecuencia ha testificado ante el Congreso de ese país. El Dr. Czinkota nació y se crió en Alemania y se educó en Austria, Escocia, España y Estados Unidos. Estudió derecho y administración de empresas en la Universidad de Erlangen-Nürnberg y fue galardonado con una beca por dos años Fulbright. Tiene un MBA en negocios internacionales y un doctorado en logística de la Universidad Estatal de Ohio. XVII

XVIII

ACERCA DE LOS AUTORES

ILKKA A. RONKAINEN es miembro del cuerpo docente de Marketing y Negocios internacionales de la Escuela de Negocios de la Universidad de Georgetown. De 1981 a 1986 ocupó el cargo de director adjunto y de 1986 a 1987 el de presidente del Centro Nacional de Estudios de Exportación e Importación. En la actualidad dirige el Georgetown University’s Hong Kong Program. Colabora como docente de marketing internacional en la Escuela de Economía de Helsinki (HSE). Fue profesor visitante en HSE durante los años académicos 1997-1998 y 1991-1992, y sigue colaborando en su Executive MBA, International MBA, BBA y programas internacionales. En la actualidad es titular de cátedra de la Fundación Saastamoinen en Marketing Internacional. El Dr. Ronkainen tiene un doctorado y una maestría de la Universidad de Carolina del Sur, así como una maestría (economía) de la Escuela de Economía de Helsinki. Ha publicado ampliamente en revistas académicas y prensa especializada. Es coautor de varios libros sobre negocios internacionales y marketing, incluyendo Las Mejores Prácticas en Marketing Internacional y Dominio de los Mercados Globales (Thomson). Es miembro de las juntas de revisión del Journal of Business Research, International Marketing Review y Journal of Travel Research y crítico del Journal of Marketing International y Journal of International Business Studies. Colaboró como coordinador para la European Marketing Academy de América del Norte entre 1984-1990. Fue miembro de la junta directiva de la Asociación de Comercio Internacional de Washington desde 1981 hasta 1986 e inició la asociación de periódicos Tendencias del Comercio. Asimismo, ha colaborado como consultor para una amplia gama de instituciones estadounidenses e internacionales y en entidades como IBM, la Organización Rand, y la Organización de los Estados Americanos. Mantiene una estrecha relación con empresas finlandesas y su internacionalización y esfuerzos educativos.

CONTENIDO BREVE

PREFACIO

vii

AGRADECIMIENTOS

xiii

ACERCA DE LOS AUTORES

PARTE 1

1

xvii

El entorno del marketing internacional Impulsores del entorno global

3

APÉNDICE A

Un breve repaso del marketing

APÉNDICE B

Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional

21

2

Marcos de referencia y política del comercio internacional 32

3

El rol de la cultura

4

El entorno económico

5

El entorno político y legal CASOS 1

25

58 91 131

Súper alimentos: Camu Camu en Perú

167

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

PARTE 2

1

171

Cómo encontrar clientes globales

6

Mercados de consumo, industrial y gubernamental

7

Planeación estratégica 206

177 179

XIX

XX

CONTENIDO BREVE

8

Análisis de personas y mercados APÉNDICE A: APÉNDICE B

9 10

235

Fuentes de información sobre temas de marketing La estructura de una guía comercial por país

Entrada y expansión en los mercados

276

279

Organización, implementación y control del marketing CASOS 2 Trabajando hacia una mejor visión La Casa de Las Botas

PARTE 3

346

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales

12

Marketing de servicios global

13

Publicidad, promoción y ventas

14

Estrategias y tácticas de fijación de precios

15

Distribución y logística globales APÉNDICE A:

CASOS 3 El incidente de Toyota

422

533

535

540

16

Redes sociales y comunicación

17

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 575

18

Nuevas direcciones y desafíos CASOS 4 Comida Thai en Europa

547

607

635

China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?

645

ÍNDICE DE NOMBRES

655

ÍNDICE DE COMPAÑÍAS ÍNDICE ANALÍTICO

458

496

Liderazgo en el marketing global

GLOSARIO

355

395

Elementos de un contrato de distribución

El Bell Boeing V-22

308

341

11

PARTE 4

269

661

657

639

545

CONTENIDO

PREFACIO

vii

AGRADECIMIENTOS

xiii

ACERCA DE LOS AUTORES

PARTE 1

1

xvii

El entorno del marketing internacional Impulsores del entorno global

1

3

El mercado internacional 1.1: Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico 3 Definición de marketing internacional 5 El mercado internacional 1.2: Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas 6 Importancia del comercio mundial 7 Vínculos globales

8

El mercado internacional 1.3: Nuevas fuentes de outsourcing Repercusiones sobre la política interior

9

12

Oportunidades y desafíos en el marketing internacional 13 El mercado internacional 1.4: Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo 14 Las metas de este libro 15 Resumen 18 Términos clave 19 Preguntas para discusión 19 Ejercicios en Internet 19 Lecturas recomendadas 20 Notas finales 20 XXI

XXII

CONTENIDO

APÉNDICE A

Un breve repaso del marketing

Marketing estratégico

21

22

Selección del mercado meta 22 Gerencia de marketing 23

El proceso de marketing Términos clave 24 Notas finales 24 APÉNDICE B

24

Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional

25

Ubicación 25 Lugar 26 Características naturales 26 Características humanas 27

Interacción 28 Movimiento 29 Región 31 Términos clave 31

2

Marcos de referencia y política del comercio internacional 32 El mercado internacional 2.1: Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir 32 La dimensión histórica 33 El mercado internacional 2.2: El pirata de los tiempos modernos 34 División global

36

Instituciones transnacionales que afectan al comercio mundial Organización Mundial de Comercio (OMC)

El mercado internacional 2.3: El miembro faltante de la OMC El Fondo Monetario Internacional El Banco Mundial 40 Instituciones regionales 41

36

36

38

39

Comparación de las posiciones comerciales

42

Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos

Impacto del comercio y la inversión El efecto del comercio 45 El efecto de la inversión internacional

42

45 45

Respuestas de la política a los problemas comerciales Restricciones de las importaciones 46 Esfuerzos de promoción de las exportaciones

46

51

Una perspectiva estratégica de las políticas de comercio e inversión La perspectiva de Estados Unidos 52 Una perspectiva internacional 53

El mercado internacional 2.4: La realidad del comercio electrónico 54 Resumen 55 Términos clave 56 Preguntas para discusión 56 Ejercicios en Internet 56

52

CONTENIDO

Lecturas recomendadas Notas finales 57

3

El rol de la cultura

XXIII

57

58

El mercado internacional 3.1: IMAX amplía su presencia 58 Definición de cultura 61 El mercado internacional 3.2: De Hollywood a Bollywood 63 Los elementos de la cultura 64 Idioma 65 Lenguaje no verbal 67 Religión 68 Valores y actitudes 70 Modales y costumbres 71 Elementos materiales 73 Estética 74

El mercado internacional 3.3: MMB global; una historia en tres actos 75 Educación 76 Instituciones sociales 76 Fuentes de conocimiento cultural

77

Análisis cultural 79 El reto de la capacitación 83 Cómo hacer que funcione la cultura para el éxito de marketing El mercado internacional 3.4: Conciencia cultural en línea 85

84

Adoptar la cultura local 85 Construir relaciones 86 Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural Ayudar a que los empleados le entiendan 86 Adaptar los productos y procesos a los mercados locales 87 Coordinar por región 87

Resumen 87 Términos clave 87 Preguntas para discusión 88 Ejercicios en Internet 88 Lecturas recomendadas 89 Notas finales 89

4

El entorno económico

91

El mercado internacional 4.1: Mercado global de la clase media Características del mercado 95 Población 95 Infraestructura 102 Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social

Integración económica regional

104

107

La Integración Europea 108 El Tratado de Libre Comercio de América del Norte

109

El mercado internacional 4.2: El TLCAN remodela los mercados minoristas 111

91

86

XXIV

CONTENIDO

Integración en América Latina 113 Integración en Asia 114 Integración en África y Medio Oriente

115

Mercados emergentes 116 El mercado internacional 4.3: Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente 117 Ajustar la estrategia de entrada 120 Administrar la accesibilidad 122 Invertir en distribución 122 Construir marcas sólidas 122

Desarrollo de mercados

122

Investigar 123 Crear poder de compra 123 Ajustar las soluciones locales 123 Mejorar el acceso 123 Modelar las aspiraciones 124

Integración económica y la empresa internacional

125

Efectos del cambio 125 Planeación estratégica 125 Reorganización 125 Cabildeo (lobbying) 126

Resumen 126 Términos clave 127 Preguntas para discusión 127 Ejercicios en Internet 128 Lecturas recomendadas 128 Notas finales 129

5

El entorno político y legal

131

El mercado internacional 5.1: “Por supuesto que soy un jugador principal” 131 Entorno político y legal del país de origen 133 Embargos y sanciones 133 Controles de exportación 135 Un nuevo entorno para los controles de exportación

137

El mercado internacional 5.2: Controles internacionales de las exportaciones 139 Controles a la importación 140 Regulación de la conducta de negocios internacional

Entorno político y legal del país anfitrión Acción y riesgo políticos

141

142

142

El mercado internacional 5.3: Baidu, no Google, es la palabra clave para buscar en China 144 Diferencias y restricciones legales

147

El mercado internacional 5.4: El arzobispo y la ley Políticas y leyes de influencia

Relaciones internacionales

149

150

Política internacional 151 Derecho internacional 151 Terrorismo y marketing internacional

152

148

CONTENIDO

Aspectos éticos

XXV

156

Gobierno corporativo y responsabilidad

157

El mercado internacional 5.5: ¿La contaminación importa?

158

Propiedad intelectual 159 Soborno y corrupción 161

Resumen

163

Términos clave

164

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet

165

Lecturas recomendadas Notas finales CASOS 1

164 165

165

Súper alimentos: Camu Camu en Perú

167

El potencial de los productos nativos: Camu Camu Cómo entender las barreras del mercado 168

167

Mercado de Estados Unidos 168 El mercado de la Unión Europea 168

Navitas Naturals’ apuesta por los alimentos funcionales Identificación de una estrategia Preguntas para discusión Notas finales

169

169

169

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

Flores

171

Follaje

171

168

Mercado para las flores y el follaje de África Uso de flores y ramos en áfrica La cadena de las flores Estructura de producción Ghana 173 Etiopía 174 Kenia 174

171

171

172

172 172

Factores de éxito 175 El comercio de flores en Europa 175 El rol de Holanda y el mercado de subastas en la cadena floral ¿Hasta qué grado los productores africanos pueden mantener su presencia en esta cadena? 175 Preguntas para discusión 176

PARTE 2

6

175

Cómo encontrar clientes globales Mercados de consumo, industrial y gubernamental

177 179

El mercado internacional 6.1: Apple tiene como mercado meta los consumidores globales 179

XXVI

CONTENIDO

Impulsores del consumidor global 181 El consumidor global 182 Influencias en el consumidor global 184 Estatus económico 184 Nivel tecnológico 185

El mercado internacional 6.2: Surgimiento de la clase media global Motivos personales

186

187

El mercado internacional 6.3: El enorme mercado de consumo en China 188 Cultura 189 Factores sociales 189 Factores situacionales 190

Efectos del país de origen 191 El comprador industrial 192 Influencias sobre el comprador industrial global Cultura 193 Etapa de desarrollo económico

193

194

El mercado internacional 6.4: El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad 195 Factores situacionales nacionales

196

El comprador gubernamental 196 Marketing para consumidores globales

197

Identificación de clientes meta globales 197 Desafíos del país de origen 199 Administración global de las relaciones con el cliente Venta a gobiernos 200

200

Resumen 202 Términos clave 202 Preguntas para discusión 203 Ejercicios en Internet 203 Lecturas recomendadas 204 Notas finales 204

7

Planeación estratégica 206 El mercado internacional 7.1: Impulsando el crecimiento en nuevos mercados 206 Marketing global

207

Impulsores de la globalización

208

Factores de mercado 208 Factores de costo 209 Factores del entorno 210 Factores de competencia 211

El mercado internacional 7.2: Empresas nacidas globales y empresarios sociales 212 El resultado

212

El proceso de la planeación estratégica

213

Cómo entender y ajustar la estrategia central 214 Formulación de la estrategia de marketing global 216

CONTENIDO

El mercado internacional 7.3: El estado de ánimo del mundo Desarrollo del programa de marketing global Implementación del marketing global 224

XXVII

221

222

La empresa local en el entorno global 227 El mercado internacional 7.4: Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales 230 Resumen 231 Términos clave 231 Preguntas para discusión 231 Ejercicios en Internet 231 Lecturas recomendadas 233 Notas finales 233

8

Análisis de personas y mercados

235

El mercado internacional 8.1: Investigación en negocios y futbol Definición del problema 236 Investigación nacional e internacional 237

235

Nuevos parámetros 237 Nuevos entornos 237 Número de factores que intervienen 237 Definición más amplia de competencia 237

Reconocimiento de la necesidad de investigar 238 Beneficios de la investigación 239 Determinación de los objetivos de la investigación 239 Internacionalización: exportaciones 239 Internacionalización: importaciones 240 Expansión del mercado 241

Determinación de los requerimientos de información secundaria Fuentes de datos

241

El mercado internacional 8.2: ¿Y si necesita información sobre Europa? 242 Evaluación de los datos 245 Análisis e interpretación de datos secundarios

El proceso de investigación primaria

245

246

Determinación de los requerimientos de información 246 Investigación industrial frente a investigación del consumidor Determinación de la administración de la investigación 247 Determinación de la técnica de investigación 249

247

El mercado internacional 8.3: Excelencia en la investigación internacional 253 Diseño del cuestionario de la encuesta 255 Formulación del plan de muestreo 258 Recolección de datos 258

El mercado internacional 8.4: ¡Verifiquen las traducciones! Análisis e interpretación de datos primarios 259 Presentación de los resultados de la investigación 259 Seguimiento y revisión 260 Investigación por Internet 260

259

241

XXVIII

CONTENIDO

El sistema de información internacional

262

Exploración del entorno 263 Estudios Delphi 264 Construcción de escenarios 264

Resumen 265 Términos clave 266 Preguntas para discusión 266 Ejercicios en Internet 266 Lecturas recomendadas 267 Notas finales 267 APÉNDICE A:

Fuentes de información sobre temas de marketing

269

Unión Europea 269 Organización de las Naciones Unidas 270 Gobierno de Estados Unidos 270 Organizaciones seleccionadas 271 Índices de publicaciones 273 Directorios 273 Informes periódicos, diarios y revistas 273 Bases de datos de comercio seleccionadas 274 Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes 274 Texto completo de publicaciones comerciales 274 Estadística 275 Información de precios 275 Registros de empresas 275 Oportunidades de comercio, licitaciones 275 Aranceles y reglamentos de comercio 275 Normativa 275 Información sobre embarques 275 Otros 275 APÉNDICE B

La estructura de una guía comercial por país

El servicio comercial de Estados Unidos Negocios en China 276 Tabla de contenido

9

274

276

276

276

Entrada y expansión en los mercados

279

El mercado internacional 9.1: La innovación de productos puede provenir principalmente de China 279 Estímulos para la internacionalización 281 Estímulos proactivos 281 Estímulos reactivos 282

Agentes de cambio

283

Agentes de cambio internos 283 Agentes de cambio externos 285

Internacionalización Exportación 286

285

Empresas de administración de exportaciones

287

CONTENIDO

Empresas comercializadoras Comercio electrónico 289

288

Licenciamiento y franquiciamiento Licenciamiento

XXIX

290

290

El mercado internacional 9.2: ¿Aumentará el mercado internacional de la marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación, marketing y distribución? 290 Franquiciamiento 292 Inversión extranjera directa 294 Principales inversionistas extranjeros 294 Razones para realizar inversión extranjera directa 295 Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos Tipos de propiedad 299

298

El mercado internacional 9.3: Inversión extranjera directa en Vietnam: lo bueno y lo malo 300 Resumen 304 Términos clave 305 Preguntas para discusión 305 Ejercicios en Internet 305 Lecturas recomendadas 306 Notas finales 306

10

Organización, implementación y control del marketing

308

El mercado internacional 10.1: Conocer y mejorar la vida de las personas 308 Estructura organizacional 310 Diseños organizacionales 310 Evolución de las estructuras organizacionales

318

El mercado internacional 10.2: Más allá de la matriz Implementación

320

Lugar de la toma de decisiones 320 Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones La organización global en red 322 Promover la cooperación global interna 324 El rol de las organizaciones por país 327

Control

318

321

329

Tipos de controles

329

El mercado internacional 10.3: Intercambio internacional de las mejores prácticas 330 El mercado internacional 10.4: Aculturación corporativa Ejercicio del control

Resumen

334

335

Términos clave

336

Preguntas para discusión Ejercicios en Internet Lecturas recomendadas Notas finales

338

336

337 338

333

XXX

CONTENIDO

CASOS 2 Trabajando hacia una mejor visión

341

Antecedentes de la empresa 341 Estrategia de Essilor 341 Segmentos de negocios 342 Estructura de la industria de lentes oftálmicos

342

Proveedores de materias primas 343 Fabricantes de lentes 343 Acabadores y distribuidores de lentes 343 Minoristas 343

Tendencias en la industria óptica

344

Demografía 344 Ventas al detalle 344 Ubicaciones geográficas 344 Productos sustitutos 344 Mercados de reemplazo 345 Programas de seguros 345

Competencia

345

Hoya 345 Carl Zeiss-Sola 345 Rodenstock 345

Preguntas para discusión Notas finales 345 La Casa de Las Botas

345

346

Los inicios y la filosofía de la empresa 346 La internacionalización de una pequeña empresa 346 Explicación del éxito desde Argentina 347 Dos segmentos de clientes de alto nivel 348 Botas de alto valor 348 Canales de distribución directos e indirectos 349 Poca publicidad, mucha promoción de boca en boca 350 ¿El pago de un mes por un par de botas? 350 Preguntas para discusión 351

PARTE 3

11

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales

355

El mercado internacional 11.1: ¿Las marcas globales son la ruta a seguir? 355 Variables del producto 357 Estandarización frente a adaptación 358 Factores que afectan a la adaptación 359

El entorno del mercado

360

Regulaciones del gobierno 360 Barreras no arancelarias 361 Características, expectativas y preferencias del cliente

362

CONTENIDO

XXXI

Desarrollo económico 364 Ofertas de los competidores 365 Clima y geografía 365

Características del producto

365

Constituyentes y contenido del producto Branding (creación de marca) 366 Empaque 367

366

El mercado internacional 11.2: Cuando hay algo más en un nombre 368 Apariencia 369 Método de operación o uso 369 Calidad 370 Servicio 370 Efectos del país de origen 370

Consideraciones de la empresa 371 Desarrollo de productos global 372 El mercado internacional 11.3: Estrategia de automóviles del nuevo mundo 373 El proceso de desarrollo de productos 374 Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo La organización de desarrollo de productos global 378 La prueba de nuevos conceptos de producto 379 El lanzamiento del producto global 380

Administración del portafolio de la marca Decisiones de estrategia de la marca Políticas de marca privada 385

376

381

383

Falsificación del producto 386 Resumen 389 Términos clave 390 Preguntas para discusión 390 Ejercicios en Internet 390 Lecturas recomendadas 392 Notas finales 392

12

Marketing de servicios global

395

El mercado internacional 12.1: Marketing de “la nube”: la computación como un servicio 395 Diferencias entre servicios y bienes 396 Vínculo entre servicios y bienes 397 Los servicios como unidad 397

El papel de los servicios en la economía de Estados Unidos 401 El papel de los servicios en la economía mundial 405 El mercado internacional 12.2: Islandia se declara en bancarrota 406 Transformaciones globales de los servicios 407 Problemas del comercio internacional en los servicios 408 Problemas de recolección de datos 409 Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios

409

XXXII

CONTENIDO

Participación corporativa en el marketing de servicios internacional 411 Servicios y comercio electrónico 411 Los servicios y la academia 412 Servicios internacionales típicos 413 Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional

415

El mercado internacional 12.3: Contratista de servicios ofrece sustentabilidad en ferias y exposiciones comerciales 416 Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional

417

Resumen 419 Términos clave 419 Preguntas para discusión 419 Ejercicios en Internet 420 Lecturas recomendadas 420 Notas finales 420

13

Publicidad, promoción y ventas

422

El mercado internacional 13.1: Patrocinio global 422 El proceso de comunicaciones de marketing 423 Planeación de campañas promocionales 425 La audiencia meta 425 Objetivos de la campaña 426 El presupuesto 428 Estrategia de medios 428 El mensaje promocional 433 Enfoque de la campaña 435 Medición de la eficacia de la publicidad

Otros elementos promocionales La venta personal

439

439

439

El mercado internacional 13.2: Automatización de la fuerza de ventas 442 Marketing directo 443 Promoción de ventas 444 Ferias y misiones comerciales

446

El mercado internacional 13.3: En la feria

448

Relaciones públicas 448 Marketing de patrocinio 451

Resumen 453 Términos clave 454 Preguntas para discusión 454 Ejercicios en Internet 454 Lecturas recomendadas 456 Notas finales 456

14

Estrategias y tácticas de fijación de precios

458

El mercado internacional 14.1: Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen por las exportaciones 458 Dinámica del precio 459

CONTENIDO

Determinación de precios de exportación

XXXIII

461

Estrategia de fijación de precios de exportación Costos relacionados con la exportación 464

461

Términos de la venta 465 El mercado internacional 14.2: Penetración en mercados extranjeros controlando el transporte de exportación 467 Términos de pago 468 Obtención del pago por las exportaciones 471 Administración del riesgo cambiario 473 Fuentes de financiamiento para la exportación 476 Bancos comerciales 476 Forfaiting y factoring 477 Financiamiento comercial oficial

477

Arrendamiento 478 Fijación de precios dentro de los mercados

479

Objetivos corporativos 479 Costos 480 Demanda y factores del mercado 481 Estructura del mercado y competencia 482 Restricciones del entorno 483

Coordinación de la fijación de precios 483 Fijación de precios de transferencia 484 Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos corporativos 485 Retos de la fijación de precios de transferencia 486

El mercado internacional 14.3: El paraíso fiscal que le está ahorrando miles de millones a Google 488 Contracomercio o intercambio compensado 489 ¿Por qué el contracomercio? 490 Tipos de contracomercio 490

Resumen 492 Términos clave 492 Preguntas para discusión 493 Ejercicios en Internet 493 Lecturas recomendadas 494 Notas finales 494

15

Distribución y logística globales

496

El mercado internacional 15.1: Cómo hacer el trabajo de distribución en América Latina 496 Estructura del canal 498 Diseño del canal 499 Clientes 500 Cultura 500 Competencia 501 Objetivos de la empresa Carácter 501 Capital 501

501

XXXIV

CONTENIDO

Costo 501 Cobertura 502 Control 502 Continuidad 502 Comunicación 502

El mercado internacional 15.2: Tesco: promesas a la comunidad y prioridades locales 503 Administración del canal 504 Selección de intermediarios 504 Contrato de distribución 506 Mercados grises 507 Terminación de la relación de canal

509

Comercio electrónico 510 Logística internacional 513 Administración de la cadena de suministro 514 El impacto de la logística internacional 514

El mercado internacional 15.3: Las cadenas de suministro después del terremoto japonés 515 Nuevas dimensiones de la logística internacional

Temas de transporte internacional

515

515

Infraestructura de transporte 516 Disponibilidad de modos 516 Selección de modos de transporte 518

El embarque internacional 520 Documentación 520 Asistencia con los embarques internacionales

Temas de inventarios internacionales

521

521

Tiempo del ciclo del pedido 521 Niveles de servicio al cliente 522 El inventario como herramienta estratégica

Temas de almacenamiento internacional

522

522

Instalaciones de almacenamiento 523 Outsourcing 523 Zonas comerciales en el extranjero 523

Temas internacionales de empaque 524 Administración de la logística internacional

525

Administración centralizada de la logística 525 Administración descentralizada de la logística 525 Logística por contrato 525

Logística y seguridad 526 El mercado internacional 15.4: Los peligros de los piratas somalíes 527 Reciclaje y logística inversa 528 Resumen 528 Términos clave 529 Preguntas para discusión 529 Ejercicios en Internet 530 Lecturas recomendadas 531 Notas finales 531

CONTENIDO

APÉNDICE A: CASOS 3

Elementos de un contrato de distribución

El incidente de Toyota

536

540

Offsets 540 Bell Boeing V-22 543 Impactos en la base industrial estadounidense Preguntas para discusión 544 Notas finales 544

PARTE 4

16

533

535

Historia de Toyota 535 El “Estilo Toyota” 536 Manejo de la crisis por parte de Toyota La respuesta del mercado 537 Respuesta de Toyota: análisis 537 Conclusión 538 Preguntas para discusión 539 Notas finales 539 El Bell Boeing V-22

XXXV

543

Liderazgo en el marketing global Redes sociales y comunicación

545

547

El mercado internacional 16.1: Campañas globales de medios sociales de Volkswagen 547 Redes sociales: clave para las relaciones en línea 550 El incremento de los medios sociales 552 Formas de medios sociales 552 ¿Por qué funcionan los medios sociales? 553 Creación de contenido a través de los medios sociales

555

El mercado internacional 16.2: Los incipientes medios sociales en África 558 Dimensiones de marketing de medios sociales 559 Generar exposición para la empresa y sus productos 559 Construir brand equity 560 Dirigir tráfico a los sitios web corporativos 560 Vincularse con otros sitios a través de Internet 560 Aprovechar las redes sociales 560 Generar ruido y difundir viralmente los mensajes específicos 561 Generar ventas de productos 561 Realizar investigación de mercados 561 Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing 562 Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias 562 Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda 562 Alcanzar eficacia en costos 562

Desafíos de los medios sociales 562 El mercado internacional 16.3: Medios sociales para recaudar fondos

563

XXXVI

CONTENIDO

Enviar el mensaje equivocado 563 Recursos intensivos 564 Los resultados son difíciles de medir Falta de acceso 564

564

Medios sociales y comunicaciones internacionales

564

Publicidad 565 Ventas 565 Relaciones públicas 566 Actividades promocionales 566 Integrar los medios sociales con las comunicaciones tradicionales de marketing 567

Los medios sociales en el mundo 567 Estrategias exitosas de medios sociales en el marketing internacional 569 Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales Comunique su expertise 569 Personalizar el mensaje para la audiencia 569 Identificar como meta un mercado específico 570 Entender sus mercados 570 Monitorear la reputación en línea de su empresa 570 Administrar la información acerca de la empresa y las marcas 570

569

Resumen 571 Términos clave 571 Preguntas para discusión 571 Ejercicios en Internet 572 Lecturas recomendadas 572 Notas finales 573

17

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 575 El mercado internacional 17.1: Bonos bancarios y finanzas aristotélicas Liderazgo 577 Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing El rol creciente del gobierno 579 Confianza 580 El desafío del liderazgo 584

577

El mercado internacional 17.2: Para IBM, un “planeta más inteligente” requiere negocios inteligentes 585 Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales

Responsabilidad social corporativa

586

587

¿Cuál es la responsabilidad de las empresas? 587 Definición de responsabilidad social corporativa 588

El mercado internacional 17.2: “Y el reconocimiento es para ...” Enfoque estratégico Reporte RSC 591

Sustentabilidad

590

591

593

¿Un futuro sustentable? 593 Prácticas sustentables 595

El mercado internacional 17.4: ¿Una guerra sobre el carbono puede ser un buen negocio? 596

575

CONTENIDO

XXXVII

Consumidores sustentables 597 Lavado ecológico (greenwashing) 598 Importancia creciente del marketing 599

Marketing curativo

600

Veracidad 601 Simplicidad 601 Participación ampliada 602 Responsabilidad personal 602

Resumen 603 Términos clave 603 Preguntas para discusión 603 Ejercicios en Internet 603 Lecturas recomendadas 604 Notas finales 605

18

Nuevas direcciones y desafíos

607

El mercado internacional 18.1: Modelos globales de escuelas de negocios 607 Impulsores internacionales: el entorno externo de la empresa 609 Demografía 609 Tecnología 611 Cultura 613 Desarrollo económico 613 Recursos naturales 614 Política y legal 615

El mercado internacional 18.2: Falsificación, piratería de software y terrorismo 616 La empresa del futuro: esfuerzos estratégicos 617 Equilibrio entre lo global y lo local Innovación 618 Sociedades colaborativas 619

617

El mercado internacional 18.3: Los socios de Body Shop con Daabon Conectarse con los clientes del mundo

621

622

El mercado internacional 18.3: Oferta pública inicial de Facebook Investigación de mercados basada en la tecnología

624

Resumen 625 Términos clave 625 Preguntas para discusión 625 Ejercicios en Internet 625 Lecturas recomendadas 626 Notas finales 626 APÉNDICE A: Encuentre su vocación: empleos y carreras en marketing internacional 628

Mayor capacitación 628 Empleo con una empresa grande 628 Empleo con una pequeña o mediana empresa 630 Oportunidades para las mujeres en empresas globales

631

623

XXXVIII

CONTENIDO

Autoempleo 631 Notas finales 633 CASOS 4 Comida Thai en Europa

635

La empresa 635 Bebidas funcionales en Tailandia Línea de productos de Sappé

Las bebidas funcionales en Europa Sappé en Europa Oriental

635

635

636

636

Avanzar 637 Desafíos en el mercado de la Unión Europea Preguntas para discusión 638 Notas finales 638 China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?

638

639

Demanda china 639 Antecedentes 639 Una nueva estrategia china 639 ARJ21 (el jet regional avanzado del siglo 21) 640 C919: avión de pasajeros de un solo pasillo 641 Resumen 642 Preguntas para discusión 643 Notas finales 643 GLOSARIO

645

ÍNDICE DE NOMBRES

655

ÍNDICE DE COMPAÑÍAS ÍNDICE ANALÍTICO

661

657

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

El entorno del marketing internacional

1

Impulsores del entorno global Marcos de referencia y política del comercio internacional

L

a parte uno introduce el marco de referencia y el entorno del comercio internacional. Pone de relieve la necesidad de las actividades de marketing internacional y explora los recientes desarrollos en el comercio mundial y los mercados globales, incluyendo una perspectiva general de los acuerdos comerciales regionales e internacionales. Estos capítulos están dedicados en gran parte a las fuerzas macroambientales de las cuales deben estar conscientes las empresas y los gerentes cuando comercian a nivel internacional. A fin de tener éxito, la empresa se debe adaptar al entorno internacional y ser capaz de resolver los conflictos derivados de las diferencias en los factores culturales, económicos, políticos y legales.

El rol de la cultura

El entorno económico

El entorno político y legal

© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GmbH/Alamy

Casos

1

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender los fundamentos del marketing internacional. • Apreciar los vínculos entre el marketing internacional y el comercio internacional. • Ver los beneficios y retos a los cuales el marketing internacional expone a los consumidores, proveedores, competidores y países.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Las tendencias globales imponen nuevos requerimientos de marketing estratégico Los expertos en marketing internacional señalan que las tendencias de los negocios globales son aun más importantes para la estrategia de marketing de lo que eran hace algunos años. Mantenerse a la par de las tendencias globales con un enfoque en el crecimiento rentable a largo plazo y la ventaja competitiva será vital para el éxito. Un vistazo a los planes de negocios de las principales empresas que realizan actividades de marketing confirma la importancia de los mercados emergentes como impulsores de un crecimiento significativo. Por ejemplo, los incrementos en la población y la urbanización en los grandes mercados emergentes están reconfigurando la estrategia de marketing internacional. Con la mirada puesta en las necesidades de los consumidores globales, Coca-Cola, Danone y Nestlé están cada vez más interesados en los aspectos nutricionales de sus productos. Se espera que haya un mayor énfasis en los mercados de las ciudades de segundo nivel, que son ciudades grandes que aún no están bajo los reflectores de la política o la economía, particularmente en China, India, Brasil y Rusia. En China, por ejemplo, además de Beijing, Shanghai y Guangzhou, miles de ciudades cuentan con millones de consumidores cada vez más ricos y que aún no están familiarizados con la mayoría de las empresas occidentales. Las empresas necesitarán ampliar sus redes de distribución y sus estrategias de entrada al mercado en esos grandes centros de población, creando así nuevos centros regionales. También debe haber una colaboración con el sector

3

1 Impulsores del entorno global 1.1 público para alentar inversiones en la infraestructura de esas regiones. Las empresas más pequeñas también se pueden beneficiar con la globalización de los mercados buscando una oportunidad en ciertos nichos de mercado, en especial en aquellos desatendidos o abandonados por los principales competidores. A medida que las grandes corporaciones buscan economías de escala y el dominio de la categoría por medio de marcas de miles de millones de dólares, los participantes más pequeños pueden descubrir que algunas necesidades importantes del cliente han sido mal atendidas. Las marcas valiosas más pequeñas pueden ser descartadas por las gigantes. Por ejemplo, P&G se ha desprendido de excelentes marcas, como Pringles, Folgers y Jif. Por supuesto, los participantes más pequeños necesitarán buscar eficiencias por medio de alianzas estratégicas y otros esfuerzos conjuntos para competir a nivel mundial. También dependerán considerablemente de los esfuerzos de la industria y del gobierno para establecer mercados abiertos y estándares globales de tecnología. Las naciones, países, regiones y ciudades también buscarán estrategias de nicho a medida que se especialicen más en el desarrollo de clusters de la industria. Las empresas abrirán subsidiarias, centros de investigación y desarrollo y oficinas de representación a fin de aprovechar la proximidad con clientes, proveedores, nuevos canales, proveedores de investigación y competidores. Los gobiernos buscarán la ventaja por medio de clusters y les darán un mayor énfasis a las necesidades especiales de capacitación de la fuerza de trabajo en esos centros industriales. 3

4

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Con un mayor crecimiento dinámico proveniente de los mercados emergentes, las economías más desarrolladas parecen estar destinadas a tener patrones de crecimiento más lentos. Inevitablemente, aquellas que no participen en la expansión económica se sentirán frustradas y buscarán alivio a través de remedios gubernamentales. Una vez más, el gobierno se ha convertido en un factor importante en el marketing inter-

nacional, y lo seguirá siendo. Acechan los peligros de un enfoque aislado. Los tiempos cambiantes requerirán un fuerte liderazgo del sector público y de las corporaciones para evitar la respuesta fácil, pero errónea, del proteccionismo. FUENTE: Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “International Business Not as Usual”, Marketing Management, verano de 2010.

Usted está a punto de iniciar una tarea emocionante, importante y necesaria: la exploración del marketing internacional. El marketing internacional es emocionante debido a que combina la ciencia y el arte de los negocios con muchas otras disciplinas. La economía, la antropología, los estudios culturales, la geografía, la historia, los idiomas, el derecho, las estadísticas, la demografía y muchas otras áreas del conocimiento se combinan para ayudarlo a explorar el mercado global. Los diferentes entornos de negocios estimularán su curiosidad intelectual, lo que le permitirá absorber y comprender los nuevos fenómenos. Para muchas personas en este campo, el marketing internacional puede ser comparado con el alpinismo: es algo desafiante, arduo y vigorizante. El marketing internacional es importante debido a que el mundo se ha globalizado. Cada vez más, estamos viviendo a la altura de la afirmación de Sócrates, el filósofo griego, quien declaró: “Yo soy un ciudadano, no de Atenas ni de Grecia, sino del mundo”. El marketing internacional tiene lugar a nuestro alrededor cada día, tiene un efecto importante sobre nuestras vidas y ofrece nuevas oportunidades y retos. Después de leer este libro y de observar los fenómenos del marketing internacional, verá lo que sucede, comprenderá lo que sucede y, en algún momento en el futuro, tal vez incluso hará que suceda. Y todo esto es mucho mejor que cruzarse de brazos y preguntarse qué sucedió. El marketing internacional es necesario porque, desde un punto de vista nacional, el aislamiento económico se ha vuelto imposible. El no participar en el mercado global afecta la capacidad económica de una nación y disminuye el estándar de vida de sus ciudadanos. Sin embargo, el marketing internacional exitoso guarda la promesa de una calidad de vida mejorada, una sociedad mejor y transacciones de negocios más eficientes. La sección El mercado internacional 1.1 destaca la forma en la que las fuerzas del mercado global y las empresas necesitan ajustarse al entorno cambiante, pero también aclara la forma en la que ambos factores son los catalizadores críticos entre las personas, los negocios y la sociedad. Este capítulo está diseñado para incrementar su conocimiento acerca del marketing internacional. Describe los niveles actuales de las actividades del comercio mundial, proyecta los futuros desarrollos y discute las repercusiones sobre países, instituciones y personas en todo el mundo. Se ponen de relieve tanto las oportunidades como las amenazas que surgen del mercado global y se hace hincapié en la necesidad de un enfoque de “marketing” internacional de parte de las personas y las instituciones. Si bien el marketing internacional ofrece más elecciones y precios más bajos a los consumidores, a menudo también abre los mercados a la competencia, lo que en mu-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

5

chos casos es algo inesperado y difícil de enfrentar. Como resultado, las actividades del marketing internacional no favorecen a todos en la misma medida. Lo mismo que Jano, el dios de dos caras de los romanos, el marketing internacional puede ofrecer beneficios y oportunidades a algunos, al mismo tiempo que les presenta desventajas y problemas a otros. Las empresas que realizan actividades de marketing internacional, así como los consumidores de bienes y servicios internacionales, necesitan comprender cómo hacer que la globalización funcione para ellos, además de pensar en la forma de asegurarse de que esos beneficios estén al alcance de una gran variedad de personas y países. Por consiguiente, en su doble carácter de oportunidad y reto, el marketing internacional es de vital interés para países, empresas y personas. Este capítulo concluye con una explicación del principal hilo conductor de este libro, que distingue en cada capítulo funcional entre el internacionalista principiante y la corporación global. Este tema está presente a lo largo de la obra y toma en cuenta las preocupaciones, capacidades y metas de las empresas, las cuales serán distintas con base en su nivel de experiencia, recursos y participación internacionales. Por consiguiente, el enfoque en el marketing internacional que aquí se adopta le permitirá comprender toda la gama de actividades internacionales y transferir fácilmente su conocimiento adquirido a la práctica.

DEFINICIÓN DE MARKETING INTERNACIONAL En pocas palabras, el marketing internacional consiste en la actividad, las instituciones y los procesos más allá de las fronteras nacionales que crean, comunican, entregan e intercambian ofertas que tienen un valor para los grupos de interés y la sociedad. El marketing internacional tiene formas que van desde importación-exportación hasta licenciamiento, joint ventures (empresas conjuntas), subsidiarias de propiedad total, operaciones llave en mano y contratos de administración. Como lo indica esta definición, el marketing internacional conserva en gran parte los principios básicos del marketing, valor e intercambio. También destaca el enfoque en los grupos de interés y la sociedad, cuyas posiciones actuales se deben mejorar. El hecho de que una transacción tenga lugar a través de las fronteras nacionales pone de relieve la diferencia entre el marketing nacional y el internacional. La empresa internacional está sujeta a una nueva serie de factores macroambientales, a múltiples restricciones y a muchos conflictos que son el resultado de diferentes leyes, culturas y sociedades. Los principios básicos del marketing siguen siendo útiles, pero sus aplicaciones, complejidad e intensidad pueden variar considerablemente. En el terreno del marketing internacional es donde podemos observar más de cerca el rol del marketing como un agente clave del cambio social y como un instrumento crucial para el desarrollo de una estrategia de negocios sensible a las particularidades sociales. Cuando analizamos, por ejemplo, las economías de mercado emergentes de China y Rusia, podemos ver los nuevos retos que enfrenta el marketing internacional. ¿Cómo tiene cabida el concepto de marketing en esas sociedades? ¿Cómo puede contribuir el marketing al desarrollo económico y al mejoramiento de la sociedad? ¿Cómo se deberían organizar los sistemas de distribución? ¿Cómo debería funcionar el mecanismo de los precios? De manera similar, en las áreas de la responsabilidad social y la ética, la empresa internacional enfrenta un entorno multicultural de expectativas diferentes y a sistemas legales a menudo inconsistentes cuando se trata de monitorear la contaminación ambiental, de mantener condiciones de trabajo seguras, de copiar tecnología o marcas protegidas, o de pagar sobornos.1 Además, las repercusiones a largo plazo de las acciones de marketing se deben comprender y evaluar en términos de su impacto en la sociedad, utilizando no sólo los criterios actuales sino también considerando la perspectiva a largo plazo de las futuras partes afectadas. Éstos son sólo algunos de los aspectos que una empresa internacional necesita abordar. La capacidad de dominar estos retos con éxito le ofrece

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

TENTABILID US

AD

S

a una empresa el potencial de nuevas oportunidades y altas recompensas. La sección El mercado internacional 1.2 muestra la forma en la cual General Electric (GE) apalanca su liderazgo en áreas de negocios ambientales para buscar nuevas ideas y comunicar su estrategia de marketing internacional.

AM

Ambiente y sustentabilidad: un reto global para las ideas Las preocupaciones ambientales se han convertido en un fenómeno global y las empresas ven en ellas una oportunidad. La energía limpia, el manejo del agua y las prácticas de manufactura sustentables se han convertido en altas prioridades para las empresas globales a medida que los consumidores y los gobiernos en todo el mundo han aumentado sus expectativas de un buen desempeño ambiental por parte de las empresas. Algunas corporaciones han decidido no sólo implementar programas de sustentabilidad, sino también alinear sus estrategias de negocios con el movimiento global hacia la sustentabilidad. Una de esas empresas es GE, que ha incluido su programa “Ecomagination” como parte de su campaña de marketing global, “Imagination at Work”. En la primera de las dos fases del “Desafío Ecoimagination” de GE, en 2010 se llevó a cabo el desafío “Powering the Grid” para solicitar ideas acerca de cómo construir la red de energía de la siguiente generación. Beth Comstock, ejecutiva de marketing de GE, comentó lo siguiente acerca de la

L

&

EL MERCADO INTERNACIONAL

BIE NTA

1.2

primera fase: “Recibimos cerca de 4000 propuestas provenientes de 150 países. Otorgamos 55 millones de dólares a más de 20 excelentes ideas diferentes”. En la segunda fase del Desafío Ecomagination, GE presentó la iniciativa “Powering Your Home” de 200 millones de dólares en 2011 para buscar nuevas ideas de negocios. GE invitó a tecnólogos y empresarios en todo el mundo para que presentaran ideas sobre cómo mejorar la eficiencia energética en el hogar y manejar la energía eólica, solar, hidráulica y de la biomasa. Los 856 participantes en el reto tenían la oportunidad de ganar premios en efectivo y de asociarse con GE para desarrollar sus ideas con capital respaldado por las principales empresas privadas de administración de capital de riesgo. En lo concerniente a la segunda fase, Comstock dijo: “Lo que esperamos es que los principales inventores del mundo puedan encontrar la clase de ideas que podemos fondear, que tal vez podamos llevar al mercado y que podamos licenciar”. Con su Desafío Ecoimagination, GE enfoca su búsqueda de innovación del producto en las necesidades del cliente global y la pone de relieve con un programa de relaciones públicas global.

Ciudad verde inteligente en Jeju, Corea

© Sean Blake/Gallo Images/Getty Images

6

Modelo de la ciudad verde inteligente de Jeju, en Corea. FUENTES: “GE and Partners SEC Best Ideas for Eco Home of the Future in Next Phase of $200 million ‘Ecomagination Challenge”, comunicado de prensa de GE, http://www.genewscenter.com/PressReleases/GE-and-Partners-Seek-Best-Ideas-for-Eco-Home-of-the-

Future-in-Next-Phase-of-200-Million.ecomagination-Challenge-2db8. aspx; y Adam Aston, “What GE Has in Store for Round 2 of the Ecomagination Challenge”, http://www.greenbiz.com/blog/2011/01/28/ whart-ge-has-store-roound-2-ecomagination-challenge.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

7

El énfasis en los grupos de interés y la sociedad en general indica la necesidad de que la empresa vaya más allá de sus propios intereses y comprenda que hay muchas partes afectadas por el marketing. Lo quieran o no, todas participan en el resultado del esfuerzo de marketing y se deben considerar sus intereses. El marketing internacional también se enfoca en la necesidad de crear, comunicar y entregar un valor a través de las fronteras. Estas dimensiones indican que es una actividad que a menudo es necesario abordar en forma agresiva. Incluso aquellos que no participan en las transacciones están expuestos al marketing internacional y a sus influencias cambiantes. El mercadólogo internacional es parte del intercambio y reconoce la naturaleza constantemente cambiante de las transacciones. Esta necesidad de un ajuste, de comprender el cambio y, a pesar de todo, entregar con éxito un valor pone de relieve el hecho de que el marketing internacional es tanto un arte como una ciencia. Para alcanzar el éxito en el arte del marketing internacional es necesario conocer ampliamente sus aspectos científicos. Sólo entonces los consumidores, los diseñadores de políticas y los ejecutivos de negocios pueden incorporar las consideraciones del marketing internacional en su pensamiento y su planeación. Así podrán considerar los aspectos y las repercusiones internacionales y tomar decisiones basadas en preguntas como: • • • • • •

¿En dónde están mis clientes actuales y potenciales? ¿Tiene fronteras el mercado que estoy buscando? ¿La actividad internacional incrementa el riesgo? ¿Qué ajustes de marketing son o serán necesarios? ¿Qué amenazas de la competencia global debo esperar? ¿En qué forma la innovación y el espíritu emprendedor transforman el mercado global? • ¿Cuáles son mis alternativas estratégicas globales? Si todos estos aspectos se integran en cada decisión que tomen las personas y las empresas, los mercados internacionales se pueden convertir en una fuente de crecimiento, utilidades, satisfacción de las necesidades y una calidad de vida que no existiría si se hubieran limitado a las actividades nacionales. El propósito de este libro es ayudar en este proceso de decisión.

IMPORTANCIA DEL COMERCIO MUNDIAL El comercio mundial ha adquirido una importancia hasta ahora desconocida para la comunidad global. En los siglos pasados el comercio se llevaba a cabo a nivel internacional, pero nunca antes tuvo el impacto amplio y simultáneo sobre naciones, empresas y personas que tiene hoy. En el transcurso de la última década, el comercio mundial de mercancías ha aumentado de 6.2 billones de dólares en el año 2000 a más de 15.2 billones de dólares en 2010. El comercio mundial de servicios ha aumentado de 1.5 billones de dólares a 3.6 billones de dólares en el mismo periodo. ¡Eso representa un crecimiento de 140% para el comercio tanto de mercancías como de servicios!2 Incluso a pesar de la severa recesión que afectó a gran parte de la economía mundial en 2008 y 2009, el comercio mundial se recuperó considerablemente en 2010. Ese crecimiento económico es excepcional, en particular debido a que, como lo muestra la figura 1.1, el crecimiento global del comercio generalmente ha superado el desempeño de las economías nacionales en las últimas décadas. Muchos países y empresas han encontrado que es altamente deseable convertirse en participantes importantes en el marketing internacional. La Cortina de Hierro se ha desvanecido y las nuevas economías emergentes han liberalizado sus sistemas económicos, llevando a miles de millones de nuevos consumidores al sistema económico global y ofreciendo una amplia variedad de nuevas oportunidades de marketing, a pesar de la incertidumbre. Las empresas invierten a una escala global, provocando que todas las industrias cambien sus ubicaciones. La especialización internacional y el cross-sourcing han hecho que la producción sea mucho más eficiente. Las nuevas tecnologías han cambiado la forma en que hacemos negocios, permitiéndonos enviar y recibir productos de todo el mundo por medio de Internet. Como resultado, los consumidores, los líderes sindicales, los diseñadores de políticas

8

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 1.1

Volumen de exportaciones mundiales de mercancías, 1990-2011

350 Volumen de exportaciones

Índices, 1990 = 100

300

Pronóstico (2011) Tendencia (1990–2008)

250 200 150

aLas

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2001

2002

1999

2000

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

50

2010 2011a

100

cifras para 2011 son proyecciones.

FUENTE: Secretaría de la OMC, http://www.wto.org/english/news_e/press11_e/pr628_e.htm.

y en ocasiones incluso las mismas empresas encuentran cada vez más difícil definir en dónde se ha fabricado un producto particular. Hay bloques comerciales como la Unión Europea, el TLC de América del Norte, el MERCOSUR en América Latina y ASEAN en Asia. Esos bloques fomentan las relaciones comerciales entre sus miembros pero, por medio de sus reglas y estándares, también afectan los flujos de comercio y de inversión de los países que no son miembros. Las personas y las empresas han llegado a reconocer que no sólo están compitiendo en sus propios países, sino también a nivel global. El comercio mundial ha dado origen a vínculos o conexiones globales de mercados, tecnología y estándares de vida desconocidos e inesperados. Al mismo tiempo, ha afectado profundamente la creación de políticas y a menudo ha resultado en el surgimiento de oportunidades y amenazas totalmente nuevas para las empresas y las personas. La sección El mercado internacional 1.3 proporciona un ejemplo.

Vínculos globales

© Ami Saeberg/Bloomberg via Getty Images

El comercio mundial ha forjado una red de vínculos globales que nos enlazan a todos, países, instituciones y personas, mucho más de cerca que nunca antes. Estas conexiones fueron reconocidas por primera vez durante la crisis del petróleo de 1970, pero siguieron incrementándose, como se demostró dramáticamente durante la crisis fi nanciera que se desencadenó en 2007. Ahora, una sequía en Brasil y su efecto sobre la producción y los precios del café se sienten en todo el mundo. Los subsidios de Estados Unidos a la producción de etanol de maíz afectan los precios de otros cultivos y del ganado a nivel mundial. Los ejecutivos de negocios europeos y americanos tuvieron que aprender a pronunciar Eyjafjallajokull en 2010, cuando los penachos de cenizas de ese volcán islandés cerraron los aeropuertos y dejaron varados en los aeropuertos a los pasajeros de muchas ciudades europeas. Recibieron otra lección del idioma islandés en 2011, cuando el volcán Grimsvotn hizo erupción, aunque tuvo un efecto menor para la aviación. Grimsvotn fue la causa de que el presidente Obama abreviara su visita a Irlanda para evitar potenciales problemas de vuelo. El terremoto de marzo de 2011 y el tsunami Penacho de cenizas del volcán Eyjafjallajokull. a lo largo de la costa noreste de Japón causaron desastres

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

9

1.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Nuevas fuentes de outsourcing Desde la década de 1980, las empresas en los países desarrollados han transferido funciones de negocios y roles administrativos a los países en desarrollo. Las empresas han contratado por outsourcing los servicios de eficientes call centers (centros de atención telefónica) para brindar soporte técnico en tecnología de información y productos de software. Las empresas multinacionales reducen sus costos, al mismo tiempo que los países en desarrollo se benefician debido a un rápido incremento en el empleo y el ingreso. El outsourcing de los procesos de negocios (BPO), la tecnología de información (TI) y los servicios de administración de infraestructura permite que las empresas sigan enfocadas en sus capacidades de negocios centrales, pero accediendo a las mejores prácticas y tecnologías innovadoras en áreas que no son centrales al confiar en los especialistas en outsourcing. Durante la crisis financiera de 2008 y 2009, se pensaba que el negocio global del outsourcing padecería sus efectos. Un reporte de 2011 de la International Association of Outsoursing Professionals (IAOP) nos muestra que esa preocupación estaba fuera de lugar. La IAOP reportó que los ingresos por outsourcing comercial en 2010 fueron de más de 93 000 millones de dólares, un incremento de 24% respecto al año anterior, a pesar de las presiones políticas sobre las corporaciones en los países desarrollados, donde el desempleo continuó en altas tasas. Sin embargo, la forma y la geografía de la industria del outsourcing siguen evolucionando. En su encuesta de 2011 sobre el mercado mundial de offshore outsour-

cing, Morrison & Foerster reportó que el outsourcing a China está aumentando en comparación con India, situación “fomentada por el anuncio de generosos incentivos fiscales del gobierno chino para los proveedores de servicios de outsourcing en las ciudades más importantes de China”. La encuesta mostraba que el outsourcing a China estaba concentrado en el área de tecnología de información, pero que también había un crecimiento en áreas como investigación y desarrollo y animación de películas. El A.T. Kearney Global Services Location Index 2011 encontró que los países asiáticos eran las principales ubicaciones para enviar servicios al extranjero, e India, China, Malasia, Indonesia, Vietnam y las Filipinas calificaron entre las 10 ubicaciones principales. “India, con su ventaja de ser la pionera y su amplia base de capacidades, conserva la mayor parte del mercado de TI” y “es versátil y sobresale por su capacidad de proporcionar potencial humano para cualquier tipo de actividad externalizada”. A. T. Kearney reportó que China ha comenzado a ofrecer capacidades especializadas, no sólo en inglés, sino también en coreano, japonés y chino” y que “las áreas más atractivas de China son la analítica y la TI avanzadas, siendo una alternativa a Rusia y Europa Oriental, y BPO, en el cual puede competir con India”. FUENTES: “The 2011 Global Outsourcing 100”, International Association of Outsourcing Professionals y Fortune Magazine, 23 de mayo de 2011; “Global Sourcing Trends in 2011”, Morrison & Foerster Global Sourcing Group, enero de 2011; y “Offshoring Opportunities amid Economic Turbulence: A. T. Kearney Global Services Location IndexTM, 2011”, A.T. Kearney, http://www.atkearney.com/index.php/Publications/ offshoring-opportunities-amid-economic-turbulence-the-at-kearneyglobal-services-location-index-gsli-2011.html.

masivos y destruyeron o dañaron gran parte del puerto regional japonés y la infraestructura carretera. Esto también causó una serie de desastres en la planta nuclear Fukushima Daiichi, los cuales condujeron a un “accidente importante” de nivel 7 en la escala nuclear internacional y en la escala de eventos radiológicos. Esto resultó en interrupciones en la manufactura y el comercio, con cierres de las plantas automotrices o reducciones en la producción en Japón, Estados Unidos, Europa y otras partes del mundo. Las cadenas de suministro de “justo a tiempo” de las industrias automotriz, de semiconductores, smartphones, cámaras digitales y computadoras personales se vieron inmediatamente en peligro en todo el mundo. La crisis fi nanciera de 2008 demostró la forma en la que estos vínculos han causado deficiencias en fondos, créditos y préstamos que afectan a toda la economía global. Incluso los países que se consideraban distanciados e independientes de cualquier acontecimiento económico particular en países lejanos encontraron, con una inesperada desazón de su parte, que sus empresas, presupuestos y planes habían sido profundamente afectados. Estos vínculos también se han vuelto más intensos a nivel individual. La comunicación ha construido nuevos puentes internacionales, ya sea a través de la música o de programas internacionales transmitidos por CNN, BBC, Al Arabiya, Al Jazeera y los medios sociales. Todo esto ha alentado actividades similares en todo el mundo, en cualquier parte en donde la mayoría de nosotros vestimos pantalón de algodón, bailamos

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

con la misma música en nuestros iPod y comemos kebabs, curry y sushi. Los vínculos del transporte permiten que las personas de diferentes países se vean y se conozcan con una facilidad sin precedentes. Las presiones culturales comunes resultan en fenómenos sociales y conductas similares; por ejemplo, en todo el mundo están surgiendo más familias de doble ingreso, lo que conduce a compras más frecuentes, pero también más llenas de tensiones.3 El comercio mundial también está causando una reorientación global de los procesos corporativos, lo cual abre horizontes totalmente nuevos. Nunca antes había sido tan fácil reunirse, manipular, analizar y difundir información, pero nunca antes han sido tan grandes las presiones para hacerlo. La continua innovación tecnológica global en el marketing tiene efectos directos sobre la eficiencia y la eficacia de todas las actividades de negocios. Los productos pueden producirse con mayor rapidez, obtenerse en forma menos costosa a partir de fuentes en todo el mundo, distribuirse a un costo más bajo y ajustarse para satisfacer las necesidades de diversos clientes. Como ejemplo, hace sólo una década se habría pensado que era imposible que una empresa produjera partes para un automóvil en más de un país, que se ensamblara el automóvil en otro país y que fuera vendido en otras naciones. Hoy, esas estrategias de inversión global, aunadas al hecho de compartir la producción y la distribución, se están convirtiendo en la norma. Por supuesto, esos cambios aumentan el nivel de la competencia global, que a su vez incrementa el reto de mantenerse en una posición de liderazgo. Los avances tecnológicos también permiten que las empresas separen sus actividades por contenido y contexto. Las empresas pueden operar en un “espacio del mercado” en vez de hacerlo en un mercado,4 conservando el contenido pero cambiando el contexto de una transacción. Por ejemplo, un periódico se puede distribuir en línea a nivel global en vez de hacerlo en papel de casa en casa, permitiendo así llegar a grupos de clientes totalmente nuevos. El nivel de la inversión global se encuentra en una altura sin precedentes. Los cambios en los flujos financieros han tenido efectos importantes. Han resultado en la acumulación de una deuda internacional de los gobiernos, han afectado el valor internacional de las monedas, han proporcionado capital extranjero para las empresas y han generado importantes actividades de inversión extranjera directa. Las sociedades se pueden preocupar por estos cambios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Ley Patriota define a la infraestructura crítica como sistemas y activos tan vitales que cualquier falla en ellos “tendría un efecto debilitante sobre la seguridad, la seguridad económica nacional, la salud pública nacional, o la seguridad”. Se desarrolló una estrategia nacional para la protección de la infraestructura crítica en 11 sectores: agricultura y alimentos, agua, salud pública, servicios de emergencia, bases de defensa industriales, telecomunicaciones, energía, transporte, banca y finanzas, industria química y material peligroso, y servicios postales y mensajería. Los “activos clave” identificados son monumentos e iconos nacionales, plantas de energía nuclear, instalaciones de gobierno y activos comerciales clave.5 El hecho de que haya una creciente inversión extranjera en esos activos clave indica que las naciones, las empresas y las personas dependen cada vez más unas de otras. Sin embargo, esta interdependencia no es estable. Los realineamientos que tienen lugar casi todos los días en los niveles macro y micro hacen que las orientaciones comerciales anteriores sean al menos parcialmente obsoletas. Por ejemplo, durante los primeros 200 años de su historia, Estados Unidos buscó en Europa mercados y fuentes de suministro. Hoy, el comercio entre Asia y Estados Unidos supera con mucho al comercio de Estados Unidos con Europa. Los participantes en el marketing internacional también están cambiando sus roles. Por ejemplo, el Fondo Monetario Internacional (FMI) fue fundado en 1944 para ayudar a reestructurar las economías empobrecidas. Sin embargo, más recientemente, el fondo ha estado ayudando a naciones que solían ser llamadas “ricas”, por ejemplo Islandia y los estados miembros de la Unión Europea, como Grecia e Irlanda. Parece que cada vez es más difícil diferenciar entre países “ricos” y “pobres”. Por ejemplo, con base en sus reservas de moneda extranjera de 3.2 billones de dólares, China califica fácilmente para las categorías superiores de los países ricos.6 Sin embargo, su PIB per cápita todavía permite que sea clasificada como una nación en vías de desarrollo.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

11

No sólo está cambiando el entorno, también el ritmo del cambio se está acelerando. El Pong de Atari fue introducido a principios de la década de 1980; hoy, la producción de los juegos y las películas de acción emplea seres humanos computarizados. Las primeras computadoras de oficina surgieron a mediados de la década de 1980; hoy, las computadoras tablet se han vuelto muy comunes. El correo electrónico se introdujo al mercado masivo en la década de 1990; hoy, es poco probable que los estudiantes universitarios envíen notas personales usando un timbre postal y un sobre, y es más probable que se comuniquen entre ellos enviando mensajes de texto que por correo electrónico.7 Estos cambios y la rapidez con la que tienen lugar afectan en forma significativa a países, corporaciones y personas. Otro cambio es el rol que desempeñan los participantes. Por ejemplo, Estados Unidos concentraba casi 25% de las exportaciones mundiales de mercancías en la década de 1950, pero para 2010 esta participación había disminuido dos terceras partes. Además, está cambiando la forma en la que los países participan en el comercio mundial. Como lo muestra la figura 1.2, mientras Estados Unidos y las naciones desarrolladas han aumentado sus exportaciones más lentamente, muchas economías en desarrollo han obtenido impresionantes ganancias en las exportaciones desde 2008. Por supuesto, necesitamos considerar la base desde la cual ha tenido lugar este crecimiento. Aquí la Unión Europea, China y Estados Unidos son líderes consistentes. Además, en las dos décadas pasadas, el rol de los commodities (productos genéricos) en el comercio internacional ha disminuido considerablemente, mientras que la importancia de los bienes fabricados y los servicios ha aumentado. Lo que es más importante, el crecimiento en el volumen total y el valor del comercio tanto de mercancías como de servicios ha tenido un impacto considerable sobre empresas, países y personas.

FIGURA 1.2

Cambio en las exportaciones de bienes y servicios, 1998-2008

Estados Unidos Reino Unido Francia Japón Canadá Italia Alemania Indonesia Sudáfrica Colombia Turquía Brasil Vietnam Rusia India Arabia Saudita China 0

100

200

300

400

500

600

700

% del cambio en las exportaciones de bienes y servicios

FUENTE: 2011 National Export Strategy, U. S. Trade Promotion Coordinating Committee, junio de 2011.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Repercusiones sobre la política interior Los efectos de los vínculos globales sobre la economía de los países han sido sorprendentes. Los políticos han llegado a reconocer que es cada vez más difícil aislar la actividad económica interna de los acontecimientos del mercado internacional. Las decisiones que antes eran claramente de competencia nacional ahora están sujetas a revisión a causa de influencias del extranjero y las medidas de la política interna suelen ser anuladas o contrarrestadas por la acción de las fuerzas del mercado global. Una disminución de las tasas de interés a nivel nacional puede agradar a los consumidores o ser prudente en términos políticos, pero se vuelve rápidamente insostenible si resulta en una importante salida de fondos hacia los países que ofrecen tasas de interés más altas. En 2010 y 2011, en Estados Unidos, una política monetaria de “alivio cuantitativo” cuyo propósito era estimular la economía nacional hizo que los países latinoamericanos se quejaran debido al efecto de escalada sobre sus monedas. Las políticas agropecuarias, que históricamente han sido cuestiones internas, de pronto se insertan en el ámbito internacional. Ahora cualquier consideración política debe verse a la luz de las repercusiones internacionales debidas a influencias del comercio y la inversión globales. Hasta cierto punto, el mundo económico como lo conocíamos ha dado un vuelco total. Por ejemplo, los flujos de comercio tradicionalmente han sido utilizados para determinar los flujos de divisas y, por consiguiente, el nivel del tipo de cambio. En el pasado más reciente, los flujos de divisas asumieron una vida propia. Independientes del comercio, determinan los tipos de cambio, que a su vez han empezado a determinar el nivel del comercio. Los gobiernos que desean contrarrestar estos procesos con políticas monetarias encuentran que los flujos monetarios sobrepasan a los flujos de comercio en razón de 100 a 1. Además, los flujos financieros del sector privado exceden considerablemente a los flujos financieros que pueden dirigir los gobiernos, incluso cuando actúan en concierto. El principal cambio económico puede ser rápido y severo, y ser difícil identificar su causa. Una analogía podría consistir en personas que viajan en una gigantesca burbuja de plástico llena de aire vital. De pronto la burbuja se empieza a encoger y el aire se escapa, pero los pasajeros no encuentran la rotura y tampoco son capaces de reabastecer el aire en forma suficiente. Una reacción imprudente puede conducir a errores y a consecuencias no buscadas, pero el no reaccionar conducirá a un aterrizaje forzoso. Los rápidos cambios tecnológicos, así como los vastos adelantos en la comunicación, permiten que las empresas y los países emulen la innovación y contrarresten cuidadosamente los planes diseñados. Como resultado, los gobiernos suelen tener dificultades para implementar medidas políticas efectivas, a pesar de que sepan lo que deben hacer. Por consiguiente, los diseñadores de políticas tienen mayores responsabilidades, y sin embargo cuentan con un menor número de herramientas efectivas para cumplir con ellas. Además de que hay más aspectos de la economía nacional que son vulnerables a los cambios internacionales, dichos aspectos se están volviendo menos controlables. El mercado global impone limitaciones cada vez más estrictas sobre la regulación económica y la soberanía nacionales. A fin de recuperar parte de su poder para influir en los acontecimientos, los políticos han tratado de restringir el impacto del comercio global y los flujos financieros erigiendo barreras, cobrando aranceles, estableciendo cuotas e implementando otras regulaciones importantes. Sin embargo, estas medidas también se han visto restringidas por los acuerdos internacionales que regulan las restricciones comerciales, en particular por medio de la Organización Mundial de Comercio, OMC (www.wto.org). Por consiguiente, el comercio global ha cambiado muchas de las ideas tradicionales acerca de la soberanía del estado-nación y la extraterritorialidad. La misma interdependencia que nos ha hecho más ricos, también nos ha vuelto más vulnerables. Debido a que esta vulnerabilidad está extendida entre las principales naciones que comercian, algunos le han adjudicado al marketing internacional el ser un pilar de la paz internacional. Obviamente, las relaciones económicas más estrechas pueden resultar en muchos efec-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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tos positivos. Al mismo tiempo, sin embargo, la interdependencia trae consigo riesgos como el desplazamiento de personas y recursos económicos, y una disminución en la capacidad de una nación para hacer las cosas a su manera. Ya que para muchas personas es más fácil culpar a los extranjeros por el fracaso económico de una nación, una tarea clave para la empresa internacional es promover el consenso social acerca de los beneficios a largo plazo de la interdependencia.

OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS EN EL MARKETING INTERNACIONAL Para prosperar en un mundo de cambios y discontinuidades abruptos, de fuerzas y peligros emergentes, y de influencias imprevistas del extranjero, las empresas necesitan prepararse y desarrollar respuestas activas. Es necesario prever nuevas estrategias, hacer nuevos planes y cambiar la forma de hacer negocios. Como lo han demostrado ampliamente los ejemplos de Roma, Constantinopla y Londres, la mejor forma de obtener y conservar el liderazgo económico, político o moral no es buscarlo a partir de la pasividad, sino mediante una adaptación alerta y continua al entorno mundial cambiante. Para ayudar a un país a seguir siendo partícipe de la economía mundial, los gobiernos, las empresas y las personas deben responder en forma dinámica, con innovación, mejoramientos del proceso y creatividad.8 El crecimiento de las actividades de negocios globales ofrece cada vez más oportunidades. Las actividades internacionales pueden ser cruciales para la supervivencia y el crecimiento de una empresa. Al transferir el conocimiento a todo el mundo, una empresa internacional puede crear y reforzar su posición competitiva. Las empresas que dependen en gran medida de largas corridas de producción pueden ampliar sus actividades mucho más allá de sus mercados nacionales y beneficiarse debido a que llegan a muchos más clientes. La saturación del mercado se puede evitar alargando o rejuveneciendo los ciclos de vida del producto en otros países. Las ubicaciones de producción antes eran inflexibles, pero ahora las plantas se pueden cambiar de un país a otro y los proveedores se pueden encontrar en todos los continentes. Se pueden establecer convenios de cooperación que permitan que todas las partes pongan sobre la mesa sus principales puntos fuertes y ofrezcan mejores productos, servicios e ideas de los que podrían producir por su propia cuenta. Además, la investigación ha revelado que las corporaciones multinacionales enfrentan un riesgo más bajo de insolvencia y pagan salarios más altos que las empresas nacionales.9 En Estados Unidos, por ejemplo, los trabajos respaldados por exportaciones de bienes se pagan entre 13 y 16% por encima del salario promedio.10 Al mismo tiempo, el marketing internacional permite que los consumidores en todo el mundo encuentren más variedad de productos a precios más bajos y que mejoren sus estilos de vida y su bienestar.11 Las oportunidades internacionales requieren una exploración cuidadosa. Lo que se necesita es una conciencia de los desarrollos globales, una comprensión de su significado y un desarrollo de capacidades para ajustarse al cambio. Las empresas se deben adaptar al mercado internacional si quieren tener éxito. Una faceta clave del concepto de marketing es la adaptación al entorno, en particular al mercado. Aunque muchos ejecutivos comprenden la necesidad de una adaptación así en su mercado nacional, a menudo creen que los clientes internacionales son exactamente iguales a los clientes con los que la empresa trata en su país. Aquí es donde muchas empresas cometen graves errores que conducen a la ineficiencia, la falta de captación del cliente y en ocasiones incluso al fracaso corporativo. Como lo explica la sección El mercado internacional 1.4, en este mundo hay diferencias bastante notables entre los grupos de consumidores. Las empresas comprenden cada vez más que muchas de las dificultades que se encuentran al hacer negocios internacionalmente son los problemas de marketing. A juzgar por las necesidades corporativas, un conocimiento del marketing internacional es altamente deseable para los estudiantes de negocios que buscan empleo no sólo para hoy, sino también para los planes de una carrera a largo plazo. Muchas empresas no participan en el mercado global. A menudo, los gerentes creen que el marketing internacional sólo deben utilizarlo las grandes corporaciones multi-

1.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Los consumidores emergentes le sonríen a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo

© Doug Kanter/Bloomberg vía Getty Images

Históricamente, las principales empresas de bienes de consumo del mundo han enfocado el grueso de sus esfuerzos de marketing en los países más desarrollados, en donde estaban concentrados la riqueza económica y el ingreso disponible y la infraestructura les permitía llegar en una forma eficiente a los consumidores. El retorno de inversión en marketing era mayor en Estados Unidos, Europa Occidental y Japón. Sin embargo, como resultado de la liberalización económica y la adopción del capitalismo por las más grandes economías emergentes y en desarrollo, las empresas están en busca de nuevos clientes. The Coca-Cola Company “refresca” a los consumidores en más de 200 países. En la declaración de su Visión 2020, la empresa resumió la dinámica de desafiar al mercado global en relación con su oportunidad de mercado. “Para 2020, creemos que el mundo experimentará cambios sociales y económicos significativos a partir de un cambio en la población, aumentando de poco más de 800 millones a casi 900 millones de personas concentradas en las áreas urbanas y más de 1000 millones de personas uniéndose a la clase media. Estas tendencias indican que habrá más personas con más ingreso disponible, quienes potencialmente buscarán nuestro producto y su conveniencia”. El futuro les sonríe a los ejecutivos de Coca-Cola y también a los de otras empresas. Las empresas están dirigiendo su atención hacia el Este y el Sur, en donde está ocurriendo gran parte de este cambio. Philips, la empresa global de salud y bienestar con sede en Ámsterdam, ha manifestado su

objetivo de generar por lo menos 40% de sus ventas globales en los mercados emergentes para 2015, argumentando que “a medida que aumente el número de hogares de la clase media, esperamos que la demanda de nuestros productos se vea incrementada, ya que las personas tendrán más dinero para gastarlo en sentirse y mantenerse sanas”. Procter & Gamble (P&G) vende sus marcas a los consumidores en más de 180 países, tiene ambiciones similares y ha sintetizado así la expresión de su estrategia para el crecimiento: “conectar con más consumidores en más partes del mundo y mejorar sus vidas en una forma más completa”. Como parte de su estrategia, Robert McDonald, el director ejecutivo de P&G, declaró que en 2010 “llegamos a 200 millones de consumidores adicionales, llevando el total servido a 4200 millones, en camino hacia nuestra meta de llegar a 5000 millones de consumidores para el ejercicio fiscal 2015. El gasto promedio per cápita en productos de P&G se incrementó 70% en nuestros principales países, más arriba de 60% en el ejercicio fiscal de 2009. Y la penetración global en los hogares, es decir, el porcentaje de hogares que utilizan por lo menos un producto de P&G, se incrementó casi dos puntos porcentuales, llegando a 61 por ciento”. Esas empresas no están ignorando sus mercados tradicionales. Como señala la Visión 2020 de Coca-Cola: “A lo largo de los próximos 10 años y más, Estados Unidos tendrá una de las dinámicas demográficas más atractivas para nuestro negocio. Para 2020, el número de habitantes en Estados Unidos aumentará 31 millones y su población de adolescentes también será de alrededor de 31 millones. Sólo India y China tendrán un mayor número de adolescentes”.

Los empleados de Coca-Cola en una de las tres nuevas plantas embotelladoras en China. FUENTES: Dan Sewell, “P&G Plans for Asian Growth”, Associated Press, The Journal Gazette, 17 de abril de 2011, http://www: journalgazatte.net/article/20110417/BIZ/304179953/1031/BIZ; P&G 2010 Annual

Report, Robert A. McDonald, Letter to Shareholders; y The Coca Cola Company, Reporte Anual 2009.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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nacionales. Es cierto que hay grandes participantes de muchos países en el mercado mundial. Pero las empresas más pequeñas también son participantes de importancia. Por ejemplo, 50% de las exportaciones alemanas provienen de empresas con 19 empleados o menos, mientras que 97.6% de los exportadores de Estados Unidos son empresas pequeñas y medianas.12 Encontramos cada vez más empresas pequeñas, en particular en las industrias de computadoras y telecomunicaciones, que nacen globales debido a que logran una presencia en todo el mundo en el transcurso de muy poco tiempo.13 Las empresas e industrias que no participan en el mercado mundial deben reconocer que el aislamiento en el entorno comercial actual se ha vuelto imposible. Lo quieran o no, las empresas se están convirtiendo en participantes en los asuntos de negocios globales. Incluso si no es por elección, la mayoría de las empresas y de las personas resultan afectadas directa o indirectamente por los desarrollos económicos y políticos que ocurren en el mercado internacional. Aquellas empresas que se rehúsan a participar se ven relegadas a reaccionar al mercado global y, por consiguiente, no están preparadas para la ruda competencia del extranjero. Algunas industrias han reconocido la necesidad de ajustes internacionales. Los agricultores comprenden la necesidad de una alta productividad en vista de la competencia internacional. Los fabricantes de computadoras y las empresas en otras industrias tecnológicamente avanzadas han aprendido a forjar relaciones globales para mantenerse en la carrera. Las empresas en los sectores del acero, textil y del cuero han cambiando la producción, y tal vez incluso han ajustado sus negocios clave, en respuesta a los abrumadores ataques del extranjero. Otras industrias en algunos países han sido tomadas por sorpresa e incapaces de ajustarse. El resultado es la extinción de empresas o industrias completas, como la de VCR en Estados Unidos y la minería de carbón y la fundición de acero en otros países.

LAS METAS DE ESTE LIBRO Este libro pretende convertirlo en un mejor y más exitoso participante en el mercado internacional al proporcionarle información acerca de cómo funcionan los mercados internacionales, de la forma en la cual un contexto cambiante afecta las funciones de marketing y, finalmente, ayudándolo a aplicar su conocimiento a transacciones de negocios exitosas. Mediante el aprendizaje de la teoría y la práctica, usted puede obtener una adecuada comprensión de los conceptos del marketing internacional, así como sólidos fundamentos de las realidades del mercado global. Por tanto, el libro aborda el marketing internacional en la forma en que el gerente de una empresa lo hace, reflejando diferentes niveles de participación internacional y la importancia de las relaciones entre las empresas y las gobiernos. Las empresas difieren ampliamente en sus actividades y necesidades internacionales, dependiendo de su nivel de experiencia, sus recursos y capacidades. Para la empresa que sólo está empezando a ingresar al mercado global, el nivel de conocimiento acerca de las complejidades internacionales es bajo, la demanda sobre el tiempo es alta, las expectativas acerca del éxito son inciertas y el entorno internacional a menudo es inflexible. A la inversa, para una empresa multinacional que está orientada globalmente y emplea a miles de personas en cada continente, existe mucha más libertad en términos de la disponibilidad de recursos, la experiencia y la información. Además, la empresa multinacional tiene la opción de responder en forma creativa al entorno, cambiando los recursos e incluso modelando el entorno. Por ejemplo, los líderes de las grandes corporaciones tienen acceso a los ministros del gobierno para abogar a favor de un cambio en la política, una alternativa que rara vez está al alcance de las empresas más pequeñas. Para convertirse en una gran corporación internacional, una empresa debe empezar siendo pequeña. De manera similar, para dirigir operaciones de alcance global, los gerentes primero deben aprender los aspectos básicos y sus dimensiones culturales, económicas, financieras, políticas y legales. Para cada componente de la mezcla de marketing, el libro describe en detalle la internacionalización inicial de la empresa. Algunos aspectos básicos y sin embargo esenciales que se abordan son: ¿Cuál es la diferencia entre el marketing nacional y

16

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El comercio internacional como porcentaje del producto interno bruto

GROENLANDIA (DINAMARCA)

ESTADOS UNIDOS CANADÁ

ESTADOS UNIDOS

MÉXICO

CUBA REPÚBLICA DOMINICANA JAMAICA

HONDURAS GUATEMALA EL SALVADOR

HAITÍ

NICARAGUA

COSTA RICA

VENEZUELA

PANAMÁ

COLOMBIA

GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

ECUADOR

BRASIL PERÚ BOLIVIA

CHILE

PARAGUAY

URUGUAY

ARGENTINA

FUENTES: © Cengage Learning, 2013; basado en http://www.worldbank.org/ acceso el 16 de abril de 2009.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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El comercio como porcentaje del PIB 0% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% a 100% Mayor del 100%

ISLANDIA

SUECIA

Exportaciones + Importaciones = Porcentaje del comercio GDP internacional

FINLANDIA NORUEGA

RUSIA EST. LATVIA

DINAMARCA

REINO UNIDO

IRLANDA

LIT.

ICELAND

AUSTRIA HUNG.

FRANCIA SUIZA

SWEDEN ESLOVENIA

NORWAY

IRELAND ESPAÑA

UNITED KINGDOM

MOLDOVA

RUMANIA

FINLAND

LITH.

RUSIA

BULG.

YUGO. LATVIA

DEN.

MACE.

ALB. BELARUS

NETH.

GERMANY

BELG. LUX.

FRANCE

UCRANIA

CROACIA BOSNIAEST. HERZEGOVINA

ITALIA

PORTUGAL

No hay datos disponibles

BIELORRUSIA

HOLANDA POLONIA ALEMANIA BELG. REPÚBLICA LUX. CHECA SLOVAKIA

POLAND

CZECH. REP.

SWITZ.

TURQUÍA

GRECIA UKRAINE

SLOVAKIA

AUS.

KAZAKHSTAN

MOLDOVA

HUNG.

MONGOLIA

ROMANIA

BULG.

ITALIA ALB.

PORTUGAL ESPAÑA

GRECIA

LIBIA

SAHARA OCCIDENTAL

SENEGAL GAMBIA GUINEA-BISSAU GUINEA

TU

RK

ME

IRAQ

KIS

IRÁN

TAN

PAKISTAN

EGIPTO

NIGER CHAD

BURKINA FASO

ERITREA

SUDÁN

NIGERIA GHANA

U. A. E.

COSTA DE MARFIL TOGO BENIN GUINEA ECUATORIAL

SOMALIA

UGANDA

CONGO RUANDA

GABÓN

KENIA

BURUNDI REPÚBLICA DEMOCRÁTICA DEL CONGO

MYANMAR

INDIA

TAIWÁN BANGLADESH

LAOS TAILANDIA

VIETNAM CAMBOYA

SRI LANKA

FILIPINAS

BRUNEI

MALASIA

PAPÚA NUEVA GUINEA

SINGAPUR

MOZAMBIQUE

ZAMBIA NAMIBIA

JAPÓN

I N D O N E S I A

TANZANIA

ANGOLA

COREA DEL SUR

NEP BHUTAN AL

YEMEN DJIBOUTI

ETIOPÍA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA CAMERÚN

CHINA

AFGHANISTAN

KUWAIT

BAHRAIN QATAR

COREA DEL NORTE

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

TAN

NIS

ARABIA SAUDITA OMÁN

MALI

SIERRA LEONA LIBERIA

BE

AZERBAIJAN

JORDANIA

ARGELIA

UZ

SIRIA

CHIPRE LÍBANO ISRAEL

TUNEZ

MARRUECOS

MAURITANIA

GEORGIA ARMENIA TURQUÍA

ZIMBABWE

MADAGASCAR MALAWI

BOTSWANA

AUSTRALIA SUDÁFRICA

SWAZILANDIA LESOTHO

NUEVA ZELANDA

FUENTES: Cengage Learning 2013; basado en datos del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/indicator/NE.IMP.GNFS.ZS.

18

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

el internacional? ¿La aplicabilidad de los principios de marketing cambia cuando se transfieren al entorno global? ¿Cómo pueden saber las empresas si hay un mercado para un producto en el extranjero sin necesidad de emplear demasiado tiempo y dinero en la investigación? ¿Cómo puede la empresa promover sus productos en mercados extranjeros? ¿Cómo encuentran y evalúan las empresas a un distribuidor extranjero y cómo se aseguran de obtener sus pagos? ¿Cómo pueden minimizar los trámites burocráticos del gobierno y aun así aprovechar los programas gubernamentales que sean de utilidad para ellas? ¿Cuánto permiten o restringen los gobiernos la capacidad de las empresas para implementar los elementos variables de la mezcla de marketing? (Vea el Apéndice A: Un breve repaso del marketing). Estas preguntas son abordadas conceptual y empíricamente, haciendo énfasis en las operaciones de exportación e importación. Veremos la forma en la cual el compromiso internacional se desarrolla y se refuerza dentro de la empresa. Creemos en la importancia de la geografía para el marketing internacional, debido a que aspectos como la ubicación, el lugar o el clima tienen un efecto importante sobre las oportunidades y limitaciones del marketing. Por consiguiente, tenemos un Apéndice B de este primer capítulo, en el cual presentamos perspectivas geográficas sobre el marketing internacional. Por último, reconocemos que el rol del gobierno en el mercado se ha vuelto cada vez más importante. Todos los aspectos del marketing se consideran en relación con las políticas nacionales a fin de familiarizarlo con las fuerzas divergentes que están en juego en el mercado global. La mayor conciencia y participación del gobierno en el marketing internacional requiere que los gerentes sean capaces de trabajar con ellos para alcanzar las metas de marketing. Las continuas referencias a la interacción negocios-gobierno en este libro demuestran un vínculo vital en el desarrollo de una estrategia de marketing internacional. Además, analizamos la creciente capacidad de las empresas para comunicarse con un mercado global. Por consiguiente, desarrollamos y ofrecemos, para las empresas grandes y pequeñas, nuestras estrategias e ideas para una participación viable en el comercio electrónico y las redes sociales. También reconocemos la diferencia entre las empresas que comercializan bienes y las que comercializan servicios, debido a que los esfuerzos del marketing internacional varían. Esperamos que nuestro enfoque del marketing internacional le permita no sólo dominar otro tema académico, sino que también llegue a estar suficientemente informado acerca de los aspectos tanto operacionales como estratégicos en este campo. El resultado debe ser una mejor comprensión de la forma en la que opera el mercado global y de la capacidad de participar en el imperativo del marketing internacional.

RESUMEN

A lo largo de las últimas décadas, el comercio internacional de mercancías ha aumentado hasta llegar a 16.3 billones de dólares en 2011. Además, el comercio en servicios ha crecido a tasas particularmente altas en el transcurso de la última década, hasta llegar a casi 3.7 billones de dólares en 2010. Como resultado, las naciones se ven mucho más afectadas por los negocios internacionales que en el pasado. Los eslabonamientos globales han generado estrategias de inversión y alternativas de marketing que ofrecen grandes oportunidades. Sin embargo, la velocidad de estos cambios también representa amenazas para las naciones y las empresas. En el ámbito de la política, quienes toman decisiones han llegado a comprender que es muy difícil aislar la actividad económica de sus países de los eventos del mercado internacional. Factores como los tipos de cambio de divisas, los flujos financieros y las acciones económicas extranjeras hacen que los políticos se sientan cada vez más impotentes para implementar una agenda nacional. La interdependencia internacional, que ha contribuido a una mayor riqueza, también ha incrementado nuestra vulnerabilidad. Tanto las empresas como las personas se ven considerablemente afectadas por el comercio internacional. De buen o mal grado, son participantes en los asuntos de negocios globales. Industrias enteras han visto amenazada su supervivencia como resultado de los flujos del comercio internacional y se han ajustado a las nuevas realidades del

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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mercado o bien han salido en algunas personas que han perdido sus puestos de trabajo y han visto reducidos sus salarios. Al mismo tiempo, los cambios en los negocios globales han incrementado las oportunidades disponibles. Las empresas ahora pueden llegar a un número mucho mayor de clientes, los ciclos de vida del producto se han alargado, las políticas de contratación se han flexibilizado, se han creado nuevos trabajos y los consumidores en todo el mundo pueden encontrar una mayor variedad de productos a precios más bajos. Para beneficiarse con las oportunidades y enfrentarse a las adversidades del comercio internacional, los negocios necesitan adoptar el concepto del marketing internacional. El nuevo conjunto de factores macroambientales debe ser comprendido, y se debe responder a él a fin de permitir que los mercados internacionales se conviertan en una fuente de crecimiento, utilidades y satisfacción de las necesidades.

TÉRMINOS CLAVE marketing internacional vínculo global

flujos de divisa

tipo de cambio

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Qué efecto tuvieron la crisis financiera y la recesión sobre el comercio mundial en 2011? 2. ¿Los crecientes vínculos o conexiones globales significan un mayor riesgo o mayores recompensas? 3. ¿Qué impacto tiene el marketing internacional sobre las empresas y los consumidores? ¿Es benéfico para todos los interesados?

4. ¿Puede usted pensar en ejemplos del marketing internacional que contribuyan a la paz mundial? 5. Describa algunas oportunidades y retos en el marketing internacional creados por los nuevos avances en la tecnología de la información y los medios sociales.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Utilizando las estadísticas de la Organización Mundial de Comercio (www.wto.org) identifique los siguientes aspectos de la evolución del comercio internacional: 1) el volumen del comercio mundial de mercancías y servicios comerciales para el año anterior y 2) las proyecciones para el presente año. ¿Qué categoría (mercancías o servicios comerciales) está creciendo con mayor rapidez?

2. Consulte los recursos disponibles en el Foro Económico Mundial (www.weforum.org/issues/ global-risks), Eucrasia Group (www.euraciagroup. net) y en otros sitios web. Identifique tres de los principales riesgos globales que las empresas de marketing internacional deberían considerar al trabajar en el extranjero.

DESAFÍO

¿Quién es responsable de un ambiente sustentable? Todos queremos un ambiente limpio y sustentable. Los desacuerdos se presentan cuando surge el problema del pago. Por consiguiente, es necesario discutir quién debería gastar el dinero para el cuidado del ambiente.

Para discusión 1. ¿Deben hacerlo los países ricos que han explotado a sus propias naciones y a muchas colonias oprimi-

das durante siglos? ¿O deben hacerlo las naciones emergentes que todavía tienen una oportunidad de enriquecer con la destrucción de los bosques, la tierra y los mares? 2. ¿Las sanciones y los embargos globales son un método justo de prevenir, por ejemplo, la caza de elefantes por el valor de sus colmillos, o eso privaría a los aldeanos empobrecidos de su único medio de apoyo?

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

LECTURAS RECOMENDADAS Bernstein, William J. A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World. Nueva York: Atlantic Monthly Press, 2009. Friedman, Thomas y Michael Mandelbaum, That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back. Nueva York: Farrar, Strauss, Giroux, 2012. Griswold, Daniel T. Mad About Trade: Why Main Street America Should Embrace Globalization. Washington, DC: Cato Institute. Hufbauer, Gary Clyde y Kati Suominen. Globalization at Risk: Challenges to Finance and Trade. New Haven, CT: Yale University Press, 2010.

Rodrick, Dani, The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy. Nueva York: W. W. Norton & Company, 2011. Sinclair, John. Advertising, the Media and Globalization: A World in Motion. Routledge, 2012. Stiglitz, Joseph E. Freefall: America, Free Markets, and the Sinking of the World Economy. W. W. Norton & Company, 2011.

NOTAS FINALES 1. Robert W. Armstrong y Hill Sweeney, “Industrial Type, Culture, Mode of Entry, and Perceptions of International Marketing Ethics Problems. A Cross-Cultural Comparison”, Journal of Business Ethics 13, número 10: 775-785. 2. Organización Mundial de Comercio, “Statistics Database”, http://stat.wto.org/Home/WSDBHome.aspx?Languaje=E, acceso el 14 de diciembre de 2011. 3. Eugene H. Fram y Riad Ajami, “Globalization of Markets and Shopping Stress: Cross-Country Comparisons”, Business Horizons, enero-febrero de 1994, 17-23. 4. John J. Sviokla y Jeffrey F. Rayport, “Mapping the Marketplace: Information Technology and the New Marketing Environment”, Harvard Business School Bulletin 71 (junio de 1995): 45-51. 5. E. Kaplan y L. Teslik, “Foreign Ownership of U. S. Infrastructure”, Council on Foreing Relations, http://www.cfr.org/ business-and-foreign-policy/foreign-ownership-usinfrastructure/p10092, actualizado el 13 de febrero de 2007. 6. Financial Times, 12 de julio de 2011. 7. Michael R. Czinkota y Sarah McCue, The STAT-USA Companion to International Business (Washington, DC: Departamento de Comercio, Administración de Economía y Estadísticas), 16.

8. Peter R. Dickson y Michael R. Czinkota, “How the U. S. Can Be Number One Again: Resurrecting the Industrial Policy Debate”, The Columbia Journal of World Business 31, número 3 (otoño de 1996): 76-87. 9. Howard Lewis III y J. David Richardson, Why Global Commitment Really Matters (Washington, DC: Institute for International Economics, 2001). 10. Organización Mundial de Comercio, http://www.wto.orgn, acceso el 14 de diciembre de 2011. 11. Michael R. Czinkota, “Freedom and International Marketing: Janis Joplin’s Candidacy as Patron of the Field”, Thunderbird International Business Review 47, número 1 (enerofebrero de 2005): 1-13. 12. “Small & Medium-Sized Exporting Companies: Statistical Overview”, 2011, http://explore.data.gov/ForeignCommerce-and-Aid/Small-Mediun-Sized-ExportingCompanies-Statistical/62te-ypp5, acceso el 14 de diciembre de 2011; y 4.5. International Trade Administration, “Export Fact Sheet”, al 11 de mayo de 2011. 13. Michael Kutschker, “Internationalisierung der Wirtschaft”, en Perspektiven der Internationalen Wirtschaft (Wiesbaden, Alemania: Gabler GmbH, 1999), 22.

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

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A Un breve repaso del marketing Este apéndice ofrece un resumen de los conceptos básicos de marketing para el lector que desea repasarlos antes de aplicarlos al marketing internacional. La American Marketing Association define al marketing como “la actividad, el conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los compradores, clientes, socios y para la sociedad en general”.1 Es útil enfocarse en los componentes de la definición para comprender a fondo su significado. El marketing como una actividad indica la naturaleza proactiva de la disciplina, con un impulso específico que le da una dirección a quien lo usa. Los conjuntos de instituciones y procesos ponen de relieve que hay participantes internos y externos en el esfuerzo de marketing, y que la actividad va más allá de una sola transacción. La creación, comunicación y entrega ponen de relieve que la disciplina de marketing asume el liderazgo en sus actividades desde el principio hasta el final, y que las dimensiones del arte y la implementación práctica de la disciplina son cruciales en su simultaneidad. El hecho de que haya un “intercambio” y “ofertas” involucradas es una dimensión clave que distingue al marketing de otras disciplinas y otras formas de adquisición de recursos. Cada una de las partes da algo de valor y recibe algo de un valor igual (o incluso de un valor percibido más alto). Es importante reconocer el poderoso efecto de la “oferta”, el cual pone de relieve la naturaleza voluntaria del intercambio y remarca la existencia de la libertad de elección. De manera que el hecho de llevar a cabo el intercambio está diseñado para lograr una satisfacción mediante la transacción. El valor para los compradores, los clientes, los socios y la sociedad en general presenta un enfoque clave del marketing. Los médicos orientan sus acciones a partir del juramento de Hipócrates, “No hacer daño”. Las empresas deberían considerar cualquier acción a la luz de esta pregunta: “¿Están en una mejor situación mis grupos de interés?” Hay un aspecto tanto diádico como multilateral en el marketing. ¿Es una interacción individual entre, digamos, la empresa y sus clientes? Por supuesto que lo es,

pero también hay relaciones entre los clientes mismos y las consecuencias del esfuerzo de marketing para otras partes, como proveedores, distribuidores, inversionistas o miembros de la familia, quienes pueden desempeñar el rol ya sea de clientes o de socios. Todo esto forma parte de una red más amplia, que está definida por las interacciones y relaciones entre sus miembros, y que crea la sociedad en la que vivimos. Debido a que las empresas tendrán un papel determinante en esta relación, necesitan tomar en cuenta las repercusiones que quizá tengan sus acciones sobre estos eslabonamientos. Las relaciones son clave debido a que son indicativas del hecho de que las acciones se basan unas en otras y son instrumentales para forjar lazos y avivar desacuerdos. Por consiguiente, las empresas no pueden ver ningún producto o esfuerzo como un acontecimiento aislado. Al contrario, los deben concebir como un componente de toda una serie de pasos que definen el vínculo entre las entidades. Utilizando esta perspectiva, el marketing tiene una misión muy amplia. La disciplina no está estrechamente confinada a las relaciones que surgen cuando se intercambia dinero por bienes. Antes bien, el marketing también tiene aplicación cuando se ofrece un servicio (digamos, entrenar a un equipo deportivo o recabar fondos para una obra de caridad) a cambio de obtener una sensación confortable y un sentido de realización. El hecho de que el marketing desarrolla y añade valor es de gran importancia. Después de todo, el marketing necesita ubicarse en el contexto de una actividad planeada y con un propósito. Persigue una finalidad positiva para los participantes del seguimiento del marketing. Una vez más, es importante reconocer que este beneficio no necesita verse en términos meramente económicos. Será la misma organización la que determine qué es lo benéfico. Por consiguiente, también tienen cabida los beneficios macro, por ejemplo “una imagen más positiva de nuestro país”, y los beneficios micro, como “un creciente deseo de participar en el proyecto”, además de los beneficios de negocios que usualmente se ubican en la esfera de acción de las organi21

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zaciones. Como resultado, el marketing encuentra una amplia gama de aplicabilidad en áreas que no buscan obtener utilidades, como la medicina, las artes o las funciones del gobierno, que por lo general se excluyen, erróneamente, de la necesidad del marketing. Los diversos grupos de interés también son indicativos de esta amplitud del marketing, en el sentido de que éste reconoce a otros que tienen un interés ya sea en el proceso o en el resultado de sus actividades. Como se puede ver, esta definición tiene mucha fuerza y permite que el marketing contribuya de manera importante al bienestar de las personas y las organizaciones. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, esta definición del marketing debe ampliarse en varias dimensiones. En primer lugar, creemos que los términos crear, entregar y valor hacen demasiado hincapié en las transacciones como acontecimientos que ocurren una sola vez. Por consiguiente, añadimos los términos mantener y flujo de valor para poner de relieve la naturaleza a largo plazo del marketing, que alienta a los clientes a regresar. También creemos que, a medida que se amplía la esfera de acción del marketing, es necesario añadir las metas de la sociedad a las de las personas y las organizaciones, reflejando en forma apropiada el alcance y la responsabilidad del marketing como un agente del cambio social que responde a las preocupaciones sociales acerca del ambiente, la tecnología y la ética, y desarrolla alternativas. Algo de igual importancia es la necesidad de ampliar nuestra comprensión del marketing más allá de las fronteras nacionales. Hoy, los vínculos de abastecimiento y suministro existen en todo el mundo, la competencia surge de todos los rincones del planeta y las oportunidades de marketing evolucionan en todo el mundo. Como resultado, es necesario volver a evaluar muchas dimensiones cruciales del marketing y adaptarlas al contexto global. A partir de estas consideraciones, nuestra definición ampliada del marketing es la siguiente: “una función organizacional y una serie de procesos para crear, comunicar, entregar y mantener flujos de valor a los clientes y para administrar las relaciones con el cliente en formas que beneficien a la organización, a sus grupos de interés y a la sociedad en el contexto de un entorno global”.2 Los conceptos de satisfacción e intercambio son la parte medular del marketing. Para que tenga lugar un intercambio, dos o más partes se deben reunir en persona, por medio del correo o de la tecnología, y deben comunicar y entregar cosas de un valor percibido. Los clientes potenciales deben ser concebidos como buscadores de información que evalúan los esfuerzos de las empresas en términos de sus propios impulsos y necesidades. Cuando la oferta es consistente con sus necesidades, tienden a elegir el producto; si no es así, eligen otras alternativas. Una tarea clave de la empresa es reconocer la naturaleza siempre cambiante de las necesidades y los deseos. La meta del marketing se ha ampliado cada vez más. Ya no sólo se trata de percibir, servir y satisfacer a los clientes individuales, sino también de tomar en consideración los intereses de la sociedad a largo plazo. El marketing no está limitado a las entidades de negocios, sino que también involucra a las unidades guberna-

mentales y no lucrativas. Las técnicas del marketing se aplican no sólo a los bienes, sino también a las ideas (por ejemplo, una campaña de “Hecho en Japón”) y a los servicios (por ejemplo, las agencias publicitarias internacionales). El término marketing de negocios se utiliza para denominar las actividades dirigidas a otros negocios, entidades gubernamentales y varios tipos de instituciones. El marketing de negocios representa más de 50% de todas las actividades de marketing.

MARKETING ESTRATÉGICO La tarea del gerente de marketing es planear y ejecutar programas que aseguren la ventaja competitiva a largo plazo para la empresa. Esta tarea tiene dos partes integrales: 1) la determinación de mercados meta específicos y 2) la gerencia de marketing, que consiste en desarrollar y hacer operativos los elementos de la mezcla de marketing para satisfacer mejor las necesidades de los mercados meta individuales.

Selección del mercado meta Las características de los mercados meta a los que se pretende llegar son de gran importancia para la empresa. De acuerdo con Kotler, estas características se pueden resumir en las ocho O (por sus siglas en inglés): ocupantes, objetos, ocasiones, objetivos, outlets, organización, operaciones y oposición.3 Los ocupantes son los consumidores meta del esfuerzo de marketing. La empresa debe determinar a qué clientes debe abordar y también debe definirlos a lo largo de múltiples dimensiones, por ejemplo, características demográficas (edad, sexo y nacionalidad), geográficas (país o región), psicográficas (actitudes, intereses y opiniones), o ciertas variables relacionadas con el producto (por ejemplo, la tasa de uso y la lealtad a la marca). En este análisis se deben incluir las principales influencias sobre los ocupantes durante sus procesos de compra. Los objetos son lo que se está comprando en el presente para satisfacer una necesidad particular. En este concepto se incluyen objetos físicos, servicios, ideas, organizaciones, lugares y personas. Las ocasiones son momentos en los que los miembros del mercado meta compran el bien o el servicio. Esta característica es importante para la empresa debido a que el consumo de un producto puede estar vinculado a un periodo particular, por ejemplo, la cerveza importada y un festival. Los objetivos son las motivaciones detrás de la compra o adopción del concepto que se vende. Un fabricante de computadoras no sólo vende hardware, sino también soluciones para los problemas. Además, muchos clientes buscan el valor implícito en el producto que compran, el cual se puede expresar, por ejemplo, por medio del origen nacional del producto o por medio del nombre de la marca. Los outlets o puntos de venta son lugares en donde los clientes esperan poder obtener un producto o exponerse a mensajes acerca de él. Los outlets incluyen no sólo las enti-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

dades mismas, sino también los puntos dentro de un lugar particular. Aunque el empaque aséptico hace posible almacenar la leche en anaqueles fuera de los refrigeradores de los supermercados, la aceptación por parte de los clientes no fue automática: el producto no estaba en donde se suponía que debería estar. En el área de los servicios, el outlet implica 1) hacer que un servicio particular esté disponible y comunicar su disponibilidad y 2) seleccionar los tipos particulares de facilitadores (como los agentes o brokers) que reúnen a las partes. La organización describe la forma en la cual tienen lugar la compra o la aceptación de una (nueva) idea. La organización amplía el análisis más allá del consumidor individual hasta la unidad de toma de decisiones (UTD). La UTD varía en términos de su tamaño y su naturaleza, desde grupos relativamente pequeños e informales como una familia hasta grupos más grandes (más de 10 personas) y comités de compras formales. Compare, por ejemplo, las diferencias entre una familia que compra un nuevo centro de entretenimiento y el consejo que gobierna a una universidad que decide qué empresa de arquitectura debe contratar. En cualquier caso, para desarrollar bienes y servicios apropiados, la empresa debe saber tanto como sea posible acerca de los procesos de toma de decisiones y de los roles de varias personas. Las operaciones representan la conducta de la organización que compra los bienes y servicios. Las organizaciones industriales están concentrando cada vez más sus compras con menos proveedores y haciendo compromisos a largo plazo. Los supermercados pueden hacer que sólo estén disponibles las marcas principales en una categoría de producto, complicando así los intentos de una empresa por colocar nuevos productos en esas sucursales. La oposición se refiere a la competencia que se enfrentará en el mercado. La naturaleza de la competencia puede ser muy diversa, desde la competencia directa del tipo de producto hasta la competencia de otros productos que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, las raquetas de tenis Prince no sólo enfrentan una amenaza de otros fabricantes de raquetas, sino también de cualquier empresa que proporcione un bien o servicio para ser utilizado durante el tiempo libre. Las situaciones competitivas variarán de un mercado y de un segmento al siguiente. Gillette es la número uno en el mercado estadounidense de rasuradoras desechables, con Bic en un distante segundo lugar; sin embargo, en otras partes, en particular en Europa, los roles están invertidos. A largo plazo, las amenazas pueden provenir de fuera de la industria en la cual opera la empresa. Como un ejemplo, los relojes digitales tuvieron su origen en la industria electrónica y no en la industria relojera. Al analizar las ocho O de Kotler, y teniendo en mente otros factores controlables en el entorno (culturales, políticos, legales, tecnológicos, sociales y económicos), la empresa debe seleccionar los mercados a los cuales se orientarán sus esfuerzos. A corto plazo, la empresa se debe ajustar a estas fuerzas del entorno; a largo plazo, es posible manipularlas hasta cierto grado mediante una actividad de marke-

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ting sensata. El consumerismo, una de las principales fuerzas que modelan las actividades de marketing, se interesa en proteger al consumidor siempre que existe una relación de intercambio con cualquier tipo de organización. Las manifestaciones del impacto del movimiento por los derechos de los consumidores sobre el marketing existen en el etiquetado, las especificaciones del producto, las campañas promocionales, las expectativas de reciclaje y las demandas de productos amigables con el ambiente. Debido a que cada empresa opera en un entorno corporativo de escasez y puntos fuertes comparativos, la decisión del mercado meta es crucial. En algunos casos, la empresa puede seleccionar un solo segmento del mercado (por ejemplo, motocicletas de más de 1000 caballos de fuerza) o múltiples segmentos (por ejemplo, todo tipo de motocicletas), o bien, la empresa puede optar por un enfoque muy amplio al mercado (por ejemplo, cualquier tipo de transporte de dos ruedas, con o sin motor, con o sin cubierta, utilizable por uno o más pasajeros).

Gerencia de marketing Después de analizar las características del mercado o los mercados meta, el gerente de marketing se encuentra en posición de especificar la mezcla de variables de marketing que le serán más útiles en cada caso. Las variables que controla el gerente son conocidas como los elementos de la mezcla de marketing, o las cuatro P: producto, precio, plaza y promoción.4 Cada uno consiste en una submezcla de variables y en cada una se deben tomar decisiones de la política de marketing. La política del producto se interesa en todos los elementos que constituyen el bien, el servicio o la idea que ofrece la empresa. Se incluyen todas las características tangibles (por ejemplo, el producto central y el empaque) e intangibles (como la marca y las garantías). Muchos productos son una combinación de un producto concreto y los servicios que lo acompañan; por ejemplo, en la compra de un ascensor Otis, el cliente no sólo compra el producto, sino un contrato de servicio extensivo. La política de fijación de precios determina el costo del producto para el cliente, un punto en alguna parte entre el piso creado por los costos para la empresa y el techo creado por la fuerza de la demanda. Una importante consideración de la política de fijación de precios es la fijación del precio dentro del canal de distribución; se deben tomar en cuenta los márgenes que ganarán los intermediarios que ayudan en el esfuerzo de marketing. Los descuentos a los intermediarios incluyen descuentos funcionales, por volumen, temporada o en efectivo, además de asignaciones promocionales. Un punto importante para recordar es que el precio es el único elemento que genera ingresos en la mezcla de marketing. La política de distribución cubre la variable plaza (o distribución) de la mezcla de marketing y tiene dos componentes: administración del canal y administración de la logística. La administración del canal se interesa en todo el proceso de establecer y operar la organización contractual,

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

que consiste en varios tipos de intermediarios (como mayoristas, agentes, minoristas y facilitadores). La administración de la logística está enfocada en proporcionar la disponibilidad del producto en momentos y lugares apropiados en el canal de marketing.5 De todos los elementos de la mezcla de marketing, la plaza es el más difícil de cambiar a corto plazo. La política de comunicaciones utiliza herramientas de promoción para interactuar con clientes, intermediarios y el público en general. El elemento de las comunicaciones consiste en las siguientes herramientas: anuncios, promoción de ventas, venta personal y publicidad. Debido a que el propósito de todas las comunicaciones es persuadir, éste es el más visible y sensible de los elementos de la mezcla de marketing. La mezcla de los varios elementos en un programa congruente requiere ponderaciones basadas en el tipo de bien o servicio que se está ofreciendo (por ejemplo, detergentes frente a aviones de combate), en la etapa del ciclo de vida del producto (un producto nuevo frente a uno que se está reviviendo) y los recursos disponibles para el esfuerzo de marketing (dinero y personal), así como en el tipo de cliente a quien están dirigidos los esfuerzos de marketing.

EL PROCESO DE MARKETING El proceso real del marketing consiste en cuatro etapas: análisis, planeación, implementación y control. El análisis inicia recabando los datos de las ocho O de Kotler y utilizar las diferentes técnicas cuantitativas y cualitativas de la investigación de mercados. Las fuentes de datos podrán ser primarias o secundarias, internas o externas (para la empresa) y formales o informales. Los datos se utilizan para determinar las oportunidades de la empresa revisando todas las oportunidades del entorno. Después se deben comparar las oportunidades con los recursos de la empresa para juzgar su viabilidad. El criterio clave es la ventaja competitiva. La planeación se refiere al anteproyecto realizado para reaccionar a las oportunidades en el mercado y explotarlas.

La etapa de planeación involucra tanto estrategias a largo plazo como tácticas a corto plazo. Un plan de marketing desarrollado para un mercado particular incluye un análisis de la situación, los objetivos y las metas que se deben satisfacer, las estrategias y las tácticas, y las estimaciones del costo y la utilidad. Esta actividad puede incluir la formación de una nueva estructura organizacional o una serie de ajustes en la que ya existe, a fin de prepararse para la ejecución del plan. La implementación consiste en llevar a cabo la actividad planeada. Si los planes trazados reflejan las condiciones del mercado y si se basan en evaluaciones realistas del ajuste de la empresa al mercado, el proceso de implementación será un éxito. Los planes deben tomar en cuenta los cambios imprevistos dentro de la empresa y en las fuerzas del entorno, además de permitir los cambios correspondientes que deben ocurrir para implementar el plan. Por esta razón, en forma concurrente con la implementación, se deben establecer mecanismos de control. El mercado siempre es dinámico y requiere el monitoreo de las fuerzas del entorno, los competidores, los participantes en el canal y la receptividad del cliente. Las herramientas de control a corto plazo incluyen un control del plan anual (como comparar las ventas reales con las cuotas), el control de la rentabilidad, y el control de la eficiencia. El control a largo plazo se logra por medio de auditorías amplias o funcionales para asegurarse de que el marketing no sólo está haciendo bien las cosas, sino que está haciendo las cosas correctas. Los resultados del esfuerzo de control proporcionan un punto de partida valioso para los esfuerzos de planeación subsiguientes. Estos aspectos básicos del marketing son siempre los mismos, sin importar el tipo de mercado al que se está planeando entrar o seguir operando dentro de él; por esta razón, son conocidos como los “aspectos técnicos universales del marketing”.6 Los diferentes entornos en los cuales debe operar el gerente de marketing les darán énfasis variados a las variables y harán que los valores de las variables cambien.

TÉRMINOS CLAVE marketing producto precio

plaza promoción análisis

planeación implementación control

NOTAS FINALES 1. American Marketing Association, “Definition of Marketing”, http://www.marketingpower.com/Paages/default.aspx, acceso el 19 de diciembre de 2011. 2. Michael R. Czinkota y Masaki Kosabe, Marketing Management, tercera edición (Cincinnati: Atomic Dog Publishing, 2005), 4-5. 3. Philip Kotler presenta sus ocho puntos en la octava edición de Marketing Management: Analysis, Planning, and Control (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994), 174-175.

4. Las cuatro P fueron popularizadas originalmente por E. Jerome McCarthy. Vea William Perreault, Jr., Joseph Cannon y E. Jerome McCarthy, Basic Marketing, decimoséptima edición (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 2009). 5. Bert Rosenbloom, Marketing View, séptima edición (Mason, OH: Thomson Business & Proffesional Publishing, 2005). 6. Robert Bartels, “Are Domestic and International Marketing Dissimilar?”, Journal of Marketing 36 (julio de 1968): 56-61.

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B Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional La globalización de los negocios ha hecho que la geografía sea indispensable para el estudio del marketing internacional. Sin una atención significativa al estudio de la geografía, estarán faltando ideas e información fundamentales acerca del mundo en el que se desarrollan los negocios. Al igual que el estudio de los negocios, el estudio de la geografía ha cambiado significativamente en las recientes décadas. Alguna vez considerada como un simple inventario descriptivo de continentes y países, la geografía ha resurgido como un enfoque analítico que utiliza métodos científicos para responder a preguntas importantes. La geografía se enfoca en responder a muy distintas preguntas sobre la ubicación de determinados recursos: ¿En dónde están ubicadas las cosas? ¿Cuál es su distribución en la superficie de la Tierra? Un viejo aforismo dice “si lo puedes trazar en un mapa, es geografía”. Esa declaración es cierta debido a que utilizamos mapas para recabar, almacenar, analizar y presentar la información que responde a las preguntas de este tipo. La identificación del lugar en donde están ubicadas las cosas es sólo la primera fase de la indagación geográfica. Una vez que se han determinado las ubicaciones, se pueden hacer las preguntas acerca de las causas y los comportamientos. ¿Por qué las cosas están ubicadas en donde están? ¿En qué forma las diferentes cosas se relacionan una con otra en un lugar específico? ¿Cómo se relacionan los diferentes lugares unos con otros? ¿En qué forma han cambiado los patrones geográficos y las relaciones a lo largo del tiempo? Estas son las preguntas que llevan a la geografía más allá de una simple descripción y hacen que sea un enfoque poderoso para analizar y explicar los aspectos geográficos de una extensa gama de diferentes clases de problemas a los que se enfrentan quienes se dedican al marketing internacional. La geografía responde a preguntas relacionadas con la ubicación de diferentes clases de actividad económica y las NOTA: Este apéndice es una contribución de Thomas J. Baerwald. El Dr. Baerwald es asesor senior de ciencia y director del programa de geografía en la National Science Foundation en Arlington, Virginia. Es coautor de Prentice Hall World Geography (2010), un libro de texto de geografía que es un best seller.

transacciones que fluyen a través de las fronteras nacionales. Proporciona puntos de vista de los factores naturales y humanos que influyen en los patrones de producción y consumo en diferentes partes del mundo. Explica por qué los patrones del comercio y el intercambio evolucionan a lo largo del tiempo. Y debido a que la perspectiva geográfica hace hincapié en el análisis de los procesos que resultan en diferentes patrones geográficos, proporciona un medio para evaluar la forma en la cual los patrones podrían cambiar en el futuro. La geografía tiene una tradición muy rica. Los antiguos griegos, los árabes de la Edad Media, los exploradores europeos del Siglo de las Luces y los académicos contemporáneos en Estados Unidos y en otras partes del mundo han organizado el conocimiento geográfico en muchas formas diferentes. Sin embargo, en las décadas recientes, la geografía se ha vuelto más familiar y más pertinente para muchas personas debido a que se ha hecho hincapié en cinco temas fundamentales como formas de estructurar las preguntas geográficas y proporcionar respuestas a esas preguntas. Los cinco temas son 1) ubicación, 2) lugar, 3) interacción, 4) movimiento y 5) región. Estos temas no son exclusivos ni exhaustivos. Complementan a otros enfoques disciplinarios para organizar la información, algunos de los cuales son más adecuados para abordar clases específicas de preguntas. Otras preguntas requieren puntos de vista relacionados con dos o más de estos temas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que los cinco temas proporcionan un poderoso medio para introducir a los estudiantes a la perspectiva geográfica. Como resultado, proporcionan la estructura para esta exposición.

UBICACIÓN Durante décadas, las personas dedicadas al desarrollo de bienes raíces han dicho que el valor de un lugar es un producto de tres factores: ubicación, ubicación y ubicación. Esta declaración también refleja la importancia de la ubicación para el marketing internacional. El aprendizaje de la ubicación y las características de otros lugares siempre ha sido importante para aquellos interesados en hacer ne25

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©FXEGS Javier Espuny/Shutterstock.com

gocios fuera de sus áreas locales. El impulso para aprender acerca de diferentes áreas, en especial sus recursos y su potencial como mercados, ha estimulado la exploración geográfica a lo largo de toda la historia. Las exploraciones del Mediterráneo por los fenicios, el viaje de Marco Polo a China y los viajes emprendidos por Cristóbal Colón, Vasco de Gama, Henry Hudson y James Cook no sólo han mejorado el conocimiento general del mundo, también han ampliado las oportunidades de negocios. La evaluación del rol de la ubicación requiere algo más que simplemente determinar las ubicaciones específicas en donde tienen lugar ciertas actividades. A menudo se utilizan la latitud y la longitud para determinar la ubicación exacta de características sobre la superficie de la Tierra, pero el simple hecho de describir las coordenadas de un lugar proporciona relativamente poca información acerca de éste. Algo de mucha mayor importancia es su ubicación en relación con otras características. Por ejemplo, la ciudad de Singapur está entre 1 y 2 grados latitud norte, y está sólo al oeste de 104 grados de longitud este. Otras características de la ubicación son mucho más importantes si usted quiere comprender por qué Singapur ha surgido como una localidad importante para los negocios internacionales. Singapur se encuentra en la punta sur de la Península de Malaca, cerca del extremo este del Estrecho de la Malaca, una ruta naviera muy importante que conecta al Océano Índico con el Mar del Sur de China. Durante casi 150 años, esta ubicación hizo de Singapur un importante centro para el comercio del Imperio Británico. Después de lograr su independencia en 1965, los líderes de Singapur diversificaron su economía y complementaron el comercio en su bullicioso puerto con numerosas plantas de manufactura que exportan productos a las naciones en todo el mundo. Singapur se convirtió rápidamente en uno de los principales fabricantes de unidades de disco y otros componentes electrónicos, utilizando su excelente ubicación en las rutas aéreas globales para enviar rápidamente esos bienes de peso ligero y alto valor a todo el mundo. Las mismas ventajas de la ubicación la posicionaron en las décadas recientes como un centro de negocios y servicios financieros para el este de Asia. Por consiguiente, comprender la forma en la que la ubicación influye en los negocios es fundamental para el ejecutivo de marketing internacional. Sin un conocimiento claro de la ubicación de una empresa en relación con sus proveedores, su mercado y sus competidores, un ejecutivo

Una mina de extracción de cobre en Chile, uno de los principales países exportadores de cobre.

opera como el capitán de un navío rodeado de niebla que ha perdido todos sus instrumentos de navegación y se dirige hacia aguas menos profundas y peligrosas.

LUGAR Además de su ubicación, cada lugar tiene una serie de características diversas. Aunque muchas de esas características están presentes en otros lugares, el conjunto hace que cada lugar sea único. Las características naturales y humanas influyen profundamente en las formas en que los ejecutivos de negocios en diferentes lugares participan en las transacciones económicas internacionales.

Características naturales Muchas de las características de un lugar se relacionan con sus atributos naturales. Las características geológicas pueden ser especialmente importantes, debido a que la presencia de minerales o recursos de energía estratégicos puede hacer de un lugar un proveedor de productos valiosos de renombre mundial. El oro y los diamantes ayudan a hacer que la economía de Sudáfrica sea una de las más prósperas en ese continente. Los ricos depósitos de mineral de hierro en las partes australes de la Cuenca del Amazonas han hecho de Brasil el principal exportador de ese bien, mientras que Chile sigue siendo uno de los principales países exportadores de cobre. Los depósitos de carbón proporcionaron los cimientos para el enorme desarrollo industrial en el este de Estados Unidos, en la Cuenca del Río Rin en Europa, en la parte occidental de Rusia y en el noreste de China. Debido a los abundantes pozos de petróleo bajo las arenas del desierto, los estándares de vida en Arabia Saudita y las naciones cercanas han aumentado rápidamente hasta encontrarse entre los más altos del mundo. La geología de un lugar también modela su terreno. Las personas tradicionalmente se han agrupado en áreas más bajas y planas debido a que los valles y las llanuras han permitido el desarrollo agrícola necesario para alimentar a la población local y generar excedentes que se pueden intercambiar. Las áreas de colinas y montañas pueden sostener a algunas personas, pero sus densidades de población son invariablemente bajas. El terreno también desempeña un rol importante al enfocar e inhibir el movimiento de personas y bienes. Los líderes de negocios a todo lo largo de los siglos han aprovechado este hecho. Así como los amos feudales trataban de controlar los pasos en las montañas a fin de cobrarles peajes y otros impuestos a los comerciantes que atravesaban el área, los ejecutivos modernos mantienen tiendas y ofrecen servicios cerca de los puentes y otros puntos donde el terreno demora el viaje. El terreno de un lugar está relacionado con su hidrología. Los ríos, lagos y otras extensiones de agua influyen en las clases de actividades económicas que se desarrollan en un lugar. En general, los abundantes suministros de agua fomentan el desarrollo económico debido a que el agua es necesaria para el sustento de personas y para la producción

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

agrícola e industrial. Las ubicaciones como Los Ángeles y Arabia Saudita han prosperado a pesar de tener poca agua local debido a que otras características ofrecen ventajas que hacen algo más que exceder a los costos adicionales en los cuales se incurre al llevar suministros de agua desde otras partes. Aunque siempre debe haber suficiente agua para satisfacer las necesidades locales, el exceso de agua puede plantear serios problemas, como en Bangladesh, donde el desarrollo se ha visto inhibido por las frecuentes inundaciones. La naturaleza de las extensiones de agua de un lugar también es importante. Los ríos que fluyen suavemente y los lagos plácidos pueden estimular la transportación dentro de un lugar y conectarlo más fácilmente con otros lugares, mientras que las cascadas y los rápidos pueden impedir la navegación en sus aguas. Sin embargo, el rápido descenso en la elevación de esas aguas puede aumentar su potencial para la generación de energía hidroeléctrica, estimulando así el desarrollo de industrias que requieren considerables cantidades de electricidad. Por ejemplo, las grandes plantas que producen aluminio se encuentran en los valles de los ríos Tennessee y Columbia de Estados Unidos y en Quebec y la Columbia Británica en Canadá. Esas plantas refinan materiales que originalmente fueron extraídos en otras partes, en especial bauxita y aluminio de las naciones del Caribe, como Jamaica y la República Dominicana. Aunque los costos de transportación en los cuales se incurre en la entrega de esos materiales a las plantas son altos, esos costos se ven más que compensados por la presencia de una electricidad abundante y a bajo costo. El clima es otra característica natural que tiene un enorme impacto sobre la actividad económica en un lugar. Muchas actividades se ven directamente afectadas por el clima. Las localidades bendecidas con climas agradables se han convertido en centros recreativos populares, atrayendo a los turistas cuyo gasto impulsa la economía local. Florida, la Costa Azul de Francia, la Península de Crimea de Ucrania y la “Costa de Oro” del noreste de Australia son sólo algunos ejemplos de destinos turísticos populares cuyo principal atributo es un clima saludable. La producción agrícola también está bajo la influencia del clima. Las temperaturas promedio del día y la noche, la cantidad y el momento de la precipitación, el momento de heladas y el clima bajo cero y la variabilidad del clima de un año al siguiente influyen todos en la clase de cosechas que se cultivan en un área. Las plantas que producen plátano y caña de azúcar florecen en las áreas tropicales húmedas, mientras que los climas más frescos son más aptos para las cosechas como trigo y papa. El clima también influye en otras industrias. La industria de fabricación de aviones en Estados Unidos se desarrolló en gran parte en las áreas más cálidas y secas, donde las condiciones para los vuelos de prueba eran más benéficas a lo largo de todo el año. En una forma similar, las principales instalaciones de lanzamiento de cohetes se han instalado en ubicaciones donde las condiciones climáticas son más favorables. Como resultado, el principal sitio de lanzamiento de la Agencia Espacial Europea no está en Europa, sino en el territorio sudamericano de la Guayana Francesa. El clima

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también afecta la duración de la jornada de trabajo y de las temporadas de mayor actividad económica. Por ejemplo, la industria de la construcción sólo puede operar durante unos meses al año en algunas regiones del mundo, debido a que el permabicio hace que la construcción sea prohibitivamente costosa el resto del año. Sin embargo, la demanda de construcción se puede ver impulsada por desastres relacionados con el clima, como ocurrió después de la masiva devastación a lo largo de la Costa del Golfo en el sur de Estados Unidos. Las variaciones en los suelos tienen un profundo impacto sobre la producción agrícola. Las principales regiones de exportación de granos, incluyendo la parte central de Estados Unidos, las Provincias de las Praderas de Canadá, el “Triángulo Fértil” que se extiende desde la parte central de Ucrania a través del sur de Rusia y hacia el norte de Kazajistán y las Pampas del Norte de Argentina, se han visto bendecidas con tierras ricas en minerales y son todavía más fértiles por el humus de las tierras de pastoreo que antes dominaban el paisaje. Las tierras son menos fértiles en gran parte de la Cuenca del Amazonas de Brasil y en África Central, donde las intensas lluvias dejan pocos nutrientes en las capas superiores del suelo. Como resultado, se cultivan pocas cosechas comerciales. La interacción entre el clima y las tierras es especialmente evidente en la producción de vinos. Se han producido cientos de variedades de uvas a fin de aprovechar las diferentes características físicas de varios lugares. Los vinos fermentados de esas uvas se envían a los consumidores en todo el mundo, quienes distinguen entre los diferentes vinos basándose no sólo en las uvas, sino en los lugares donde se cultivaron y las condiciones durante las cuales maduraron.

Características humanas Las características físicas de un lugar proporcionan recursos naturales e influyen en los tipos de actividades económicas a las que se dedican las personas, pero sus características humanas también son importantes. La población de un lugar es importante debido a que la producción agrícola puede requerir un trabajo intensivo para tener éxito, como sucede en las áreas de cultivo de arroz del este de Asia. Las habilidades y calificaciones de la población también desempeñan un rol para determinar la forma en la cual un lugar tiene cabida en los asuntos económicos globales. Aunque dotados de pocos recursos minerales y un terreno y un clima que limitan la producción agrícola, los suizos han hecho hincapié en los altos niveles de educación y capacitación a fin de mantener una fuerza de trabajo que fabrica productos sofisticados para exportarlos a todo el mundo. En las décadas recientes, Japón y las naciones más pequeñas como Corea del Sur y Taiwán han incrementado la productividad de sus trabajadores para convertirse en importantes exportadoras industriales. A medida que las personas viven en un lugar, lo modifican, creando un entorno construido que puede ser tan o más importante que el entorno natural en términos económicos. El área de actividad humana más pronunciada y

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

sus estructuras asociadas se encuentran en las ciudades. En las naciones en todo el mundo, las ciudades crecieron en forma impresionante durante el siglo xx. Gran parte del crecimiento de las ciudades ha sido resultado de la migración de personas de las áreas rurales. Esta afluencia de nuevos residentes amplía los recursos humanos y crea una enorme demanda de bienes y servicios. A medida que las poblaciones urbanas han crecido, las zonas habitacionales y otras instalaciones han reemplazado a los usos de las áreas rurales. Los ejecutivos que tratan de hacer negocios en ciudades extranjeras necesitan estar conscientes de que los patrones geográficos que se encuentran en sus propias ciudades no se encuentran en muchas otras naciones. Por ejemplo, en Estados Unidos los residentes más acaudalados en general se han mudado fuera de las ciudades y, a medida que establecieron sus residencias, a ello siguieron las tiendas y los servicios. Los patrones residenciales en las principales ciudades de América Latina y otras naciones en vías de desarrollo tienden a invertirse, y los más ricos permanecen cerca del centro de la ciudad, mientras que los residentes más pobres se ven consignados a las afueras de la ciudad. Por consiguiente, una estrategia de ubicación de tiendas que tiene éxito en Estados Unidos podría fallar miserablemente si se transfiere directamente a otra nación sin un conocimiento de los diferentes patrones geográficos de las ciudades de esa nación.

INTERACCIÓN El mercadólogo internacional que trata de aprovechar las oportunidades presentes en diferentes lugares aprende a no considerar cada lugar por separado. La forma en la cual funciona un lugar depende de la presencia y la forma de ciertas características, así como de las interacciones entre ellas. Las combinaciones fortuitas de características pueden estimular el desarrollo económico de una región. La presencia de grandes reservas de mineral de hierro, carbón y piedra caliza impulsaron el crecimiento del Valle del Ruhr en Alemania como una de las principales regiones productoras de acero de Europa, como la proximidad de las fértiles pampas y del profundo canal del Río de la Plata se combinaron para hacer de Buenos Aires el principal centro económico de la parte austral de América del Sur. Las interacciones entre diferentes características cambian a lo largo del tiempo dentro de un lugar y, a medida que lo hacen, también cambian el carácter y las actividades económicas de ese lugar. Las actividades humanas pueden tener un enorme impacto sobre las características naturales. Los cursos de los ríos y los arroyos se alteran a medida que se erigen presas y los meandros se enderezan. La tierra fértil se puede mejorar por medio de la fertilización. La vegetación se transforma y las plantas que crecen naturalmente se ven reemplazadas por cosechas y otras variedades que requieren una cuidadosa administración. Numerosas modificaciones humanas han tenido éxito. Durante siglos, los holandeses han construido diques y sistemas de drenado creando lentamente tierras ganadas

al mar, en una superficie que antes estaba cubierta por el Mar del Norte pero que ahora se utiliza para la producción agrícola. Pero otras actividades humanas han tenido impactos desastrosos sobre las características naturales. Una gran área en Ucrania y Bielorrusia se volvió inhabitable debido a los materiales radioactivos que se filtraron desde el reactor de Chernóbil en 1986. El manejo inadecuado de los residuos ha dañado seriamente los recursos naturales en muchos otros lugares del mundo. En algunos casos, el daño puede ser reparado, como sucedió en los ríos y lagos de Estados Unidos después de la aprobación de medidas para frenar la contaminación del agua en la última tercera parte del siglo xx, pero en otros lugares la restauración puede ser imposible. En ocasiones, la actividad humana puede tener resultados contraproducentes por razones imprevistas. En muchas partes de Bangladesh y el estado de Bengala Occidental en la India, las concentraciones de arsénico en el agua potable extraída de los pozos están muy por encima de los niveles aceptables, y cada vez más residentes manifiestan síntomas de envenenamiento por arsénico. De manera irónica, los pozos fueron perforados para ofrecer una alternativa viable al agua contaminada de la superficie, de la que dependían anteriormente los residentes. Las crecientes preocupaciones acerca de la calidad ambiental han llevado a muchas personas en las naciones económicamente avanzadas a exigir cambios en los sistemas económicos que dañan el ambiente natural. Están en camino esfuerzos concertados, por ejemplo, para detener la destrucción de los bosques en la Cuenca del Amazonas, preservando así la enorme variedad de diferentes especies de plantas y animales en la región y salvar la vegetación que puede ayudar a moderar el clima del mundo. Se han establecido empresas cooperativas para promover la recolección selectiva de nueces, maderas duras y otros productos tomados de los bosques naturales. Además, un creciente número de restaurantes y almacenes se está negando a comprar carne de reses criadas en pastizales que se establecen en los bosques deforestados. También se han desarrollado mecanismos del mercado para tratar de facilitar las prácticas amigables con el ambiente. El comercio de emisiones ha surgido como un enfoque administrativo que puede instituir una unidad central para limitar el nivel total de contaminación que se libera en el área bajo la autoridad administrativa de la unidad. La unidad administrativa puede ser un gobierno local, un estado, una nación, o incluso un conjunto de naciones. Basándose en los patrones históricos y en otros factores, se establecen niveles máximos de emisión para las subunidades en el área. Si algunas unidades esperan exceder los límites superiores establecidos para ellas, pueden comprar créditos de otras subunidades cuyas emisiones están por debajo de sus límites. Este sistema proporciona incentivos para que las subunidades que tienen niveles de emisiones más altos reduzcan su contaminación a fin de reducir costos, mientras que otras subunidades pueden tratar de reducir aún más sus emisiones a fin de obtener el ingreso de la venta de créditos adicionales. El sistema se ha implementado en una gama

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

de escalas geográficas. En el año 2000, el estado de Illinois estableció un sistema de mercado de reducción de emisiones en el área de Chicago, mediante el cual más de 100 contaminadores importantes cambian sus créditos a fin de reducir la emisión de compuestos orgánicos volátiles. Empezando en 2003, nueve estados del noreste en Estados Unidos intentaron delimitar las emisiones de dióxido de carbono. En 2005, las 27 naciones miembros de la Unión Europea instituyeron un plan de comercio de emisiones de gases de efecto invernadero para limitar las emisiones totales en toda Europa. El comercio de emisiones está considerado como una forma de ayudar a las naciones del mundo a estabilizar las concentraciones atmosféricas de gases de efecto invernadero de acuerdo con los términos del Protocolo de Kioto, que se firmó en 1997. Este protocolo requería reducciones en la emisión de dióxido de carbono y otros cinco gases de efecto invernadero. En 1997 y en el 2001, respectivamente, el Senado y las administraciones de Estados Unidos objetaron el Protocolo de Kioto debido a que no trataba de limitar las emisiones de todas las naciones industrializadas. Los opositores al Protocolo de Kioto argumentan que esto le asigna una injusta y pesada carga económica a Estados Unidos, no obstante que emite alrededor de una cuarta parte de los gases de efecto invernadero en el mundo. Al igual que muchas otras relaciones geográficas, la naturaleza de la interacción humana-ambiental cambia a lo largo del tiempo. Con los avances tecnológicos, las personas han podido modificar y adaptarse a las características naturales en formas cada vez más sofisticadas. El desarrollo del aire acondicionado ha permitido que las personas se desempeñen en forma más efectiva en ambientes tropicales muy calurosos, permitiendo así que las poblaciones en ciudades como Houston, Río de Janeiro y Yakarta aumentaran muchas veces a lo largo del tiempo. Los propietarios de lugares de recreo para el invierno ahora pueden generar nieve artificialmente a fi n de asegurar condiciones favorables para los esquiadores. Los avanzados sistemas de irrigación ahora permiten que las cosechas se cultiven en lugares como el suroeste de Estados Unidos, el norte de África e Israel. Sin embargo, el uso de nuevas tecnologías puede causar serios problemas a largo plazo. La extensa irrigación en grandes partes de la Zona de las Praderas de Estados Unidos ha disminuido seriamente los suministros de aguas freáticas. En Asia central, la desviación del agua de ríos para irrigar los campos algodoneros en Kazajistán y Uzbekistán ha reducido el tamaño del Mar Aral en más de la mitad desde 1960. En los años futuros, los líderes de negocios tal vez necesitarán tomar en cuenta en sus decisiones los costos adicionales asociados con la restauración de la calidad ambiental después que hayan terminado de usar los recursos de un lugar. Otros líderes de negocios tal vez deberán enfrentarse a aspectos asociados con las dimensiones sociales, ecológicas y éticas relacionados con la modificación genética de alimentos y organismos. Estos productos se crean al combinar genes de diferentes organismos con la finalidad de obtener ciertas cualidades deseables. Los investigadores encontra-

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ron que la producción de cosechas genéticamente alteradas se incrementó 87 veces entre 1996 y el 2010. Otras cosechas han sido modificadas para tener un mayor valor nutricional. El rápido crecimiento en la modificación genética de las cosechas ha conducido a preocupaciones concernientes a la introducción potencial de nuevos alergénicos, la transferencia no intencional de genes por medio de la polinización cruzada y los impactos potencialmente adversos sobre otros organismos. Como resultado, algunas naciones han prohibido que sus propios agricultores produzcan cosechas genéticamente modificadas, así como la importación de esos productos cultivados en otras partes. La necesidad de etiquetar de manera adecuada los productos a fin de que los consumidores sepan qué clase de productos están comprando, será un aspecto que las empresas internacionales deberán abordar en el futuro.

MOVIMIENTO Mientras que el tema de la interacción alienta la consideración de diferentes características dentro de un lugar, el movimiento proporciona una estructura para considerar cómo se relacionan diferentes lugares unos con otros. El marketing internacional existe debido a que el movimiento permite el transporte de personas y bienes y la comunicación de información e ideas entre diferentes lugares. Sin importar cuántas personas en un lugar deseen algo que se encentra en otras partes, no lo pueden obtener a menos que los sistemas de transporte permitan que llegue hasta ellas o les permita desplazarse a la ubicación donde se localiza. Desde hace mucho tiempo, la ubicación y el carácter de la transportación y los sistemas de comunicación han tenido poderosas influencias sobre la posición económica de los lugares. Han sido especialmente significativos los lugares en los cuales se han enfocado las rutas de transportación. Muchos puertos evolucionaron hasta convertirse en prósperas ciudades debido a que canalizaban el movimiento de bienes y personas entre el océano y las vías fluviales tierra adentro. Nueva York se convirtió en la ciudad más grande en América del Norte debido a que su puerto proporcionaba el ancladero protegido para los barcos que cruzan el Atlántico y el Río Hudson proporcionaba el acceso al interior del continente. En Asia oriental, Hong Kong creció en circunstancias similares cuando los comerciantes ingleses utilizaban su espléndido puerto como un punto de intercambio para los bienes que se movían hacia y desde el sur de China. Los negocios también han tenido éxito en lugares bien situados a lo largo de rutas terrestres. El legendario oasis de Tomboctú ha sido un importante centro de comercio durante siglos debido a que tenía una de las pocas fuentes confiables de agua en el Sahara. El predominio de Chicago como la primera ciudad de importancia en su región comenzó cuando sus primeros gobernantes la seleccionaron como el punto de terminación para una docena de líneas de ferrocarril que convergían de todas direcciones. Además de que gran parte del tráfico por ferrocarril que se movía a través de la región debía pasar por Chicago, los pasajeros

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Christian Lagerek/Shutterstock,com

y la carga que pasaban por la ciudad se debían transferir de una línea a otra. Este proceso generó numerosas fuentes de trabajo y contribuyó considerablemente a la riqueza de muchos negocios en la ciudad. Además de los negocios asociados directamente con el movimiento de personas y bienes, otras formas de actividad económica se han concentrado en puntos críticos en la red de transportación. A menudo, aquellos lugares donde se requerían transferencias de un modo de transportación a otro fueron elegidos como sitios para las actividades de fabricación. Buffalo, Nueva York, fue el centro de molinos de harina más activo en Estados Unidos durante gran parte del siglo xx, debido a que era el punto en el que descargaban los cargueros de los Grandes Lagos que llevaban el trigo de la Zona de las Praderas y de las praderas canadienses. En vez de simplemente transferir el trigo a vagones de ferrocarril para enviarlo a los grandes mercados urbanos del noreste de Estados Unidos, los molineros transformaban el trigo en harina en Buffalo, reduciendo así el manejo adicional del bien básico. Los patrones globales de refinamiento de recursos también demuestran la sabiduría de una selección cuidadosa de sitios con respecto a los sistemas de transportación. Algunas de las refinerías de petróleo más grandes del mundo están ubicadas en lugares como Bahrain y Houston, desde donde los oleoductos llevan el petróleo a los puntos en los que se procesa y se carga en barcos en forma de gasolina o de otros destilados para transportarlos a otras localidades. Los enormes complejos de refinería también se han construido en las áreas de Tokio y Nagoya en Japón, y cerca de Róterdam en Holanda para procesar el petróleo crudo que llevan los gigantescos buques cisterna desde Medio Oriente y otras regiones exportadoras de petróleo. Por razones similares, las nuevas fábricas de acero en Estados Unidos están cerca de Baltimore y Filadelfia, donde se procesa el mineral de hierro enviado desde Canadá y Brasil. Algunas de las fábricas de aluminio más activas en Europa están al lado de los fiordos noruegos, donde se usa abundante energía hidroeléctrica local para procesar la alúmina importada. La ubicación favorable a lo largo de las líneas de transportación es benéfica para un lugar. A la inversa, una ausencia de buena transportación limita severamente el potencial de las empresas para tener éxito en un lugar específico. Sin embargo, los patrones del transporte cambian con el tiem-

La ubicación es importante para los recursos clave, como las plantas de refinación de petróleo.

po, lo mismo que su impacto sobre los lugares. Algunos lugares se mantienen debido a que sus líderes de negocios utilizan su tamaño y su poder económico para convertirse en puntos críticos en las redes de transportación que recientemente están evolucionando. La experiencia de Nueva York es un buen ejemplo de este proceso. Nueva York se convirtió en el principal centro de negocios de Estados Unidos a principios del siglo xix debido a que estaba idealmente situada para el transporte por agua. Más adelante, en ese mismo siglo, a medida que evolucionaron las redes de ferrocarril, se buscaron conexiones en Nueva York a fin de atender a su mercado masivo. Durante el siglo xx, una compleja red de ferrocarriles y aeropuertos importantes reforzó la supremacía de Nueva York en el este de Estados Unidos. En formas similares, Londres, Moscú y Tokio se reafirmaron como ejes de transportación de sus naciones por medio de sucesivos avances en la tecnología del transporte. El no adaptarse a los cambiantes patrones de transportación puede tener impactos nocivos sobre un lugar. Durante la mitad del siglo xix, los líderes de negocios en St. Louis desalentaron la construcción de ferrocarriles, buscando en vez de eso mantener la supremacía de la transportación por río. Sólo después de que se hizo claro que los ferrocarriles eran el modo preferente, los funcionarios de St. Louis trataron de desarrollar las construcciones de ferrocarriles para la ciudad, pero para entonces ya era demasiado tarde; Chicago había ascendido a una posición dominante en la región. Por alrededor de 30 años a mediados del siglo xx, los aeropuertos en Gander (Terranova, Canadá) y Shannon (Irlanda) se convirtieron en importantes puntos de reabastecimiento de combustible para los vuelos trasatlánticos. El desarrollo de aviones que podían viajar sin escalas a lo largo de distancias mucho más grandes devolvió a esos lugares al olvido. Efectivamente, los continuos avances en la tecnología del transporte han “contraído” al mundo. Hace apenas pocos siglos, viajar a través de un océano era cuestión de meses. A finales de 1873, los lectores se maravillaron cuando Julio Verne escribió acerca de una turbulenta jornada alrededor del mundo en 80 días. Hoy, los viajeros pueden volar por el mundo en menos de 80 horas, y la velocidad y la confiabilidad de los modernos medios de transporte han cambiado la forma de hacer negocios. Los fabricantes modernos han transformado la noción de las relaciones entre proveedores, fabricantes y mercados. Por ejemplo, la industria automotriz solía mantener reservas en las plantas de ensamblaje ubicadas cerca de las plantas de autopartes o cerca de los lugares donde se venderían los automóviles. Ahora las plantas de ensamblaje se construyen en lugares donde los costos de la mano de obra y la productividad del trabajador son favorables y donde los gobiernos han ofrecido atractivos alicientes. Tiene a mano relativamente pocas autopartes según se necesita cuando se reciben pedidos de automóviles nuevos. Este sistema de producción “justo a tiempo” deja a los fabricantes sujetos a interrupciones causadas por paros laborales en las plantas de suministro y a demoras relacionadas con el clima durante la transportación, pero las pérdidas asociadas con esos eventos infre-

CAPÍTULO 1 • Impulsores del entorno global

cuentes son más que compensadas por los costos de operación reducidos en condiciones normales. El rol de la tecnología avanzada y su efecto sobre el marketing internacional son todavía más aparentes en lo que concierne a los avances en los sistemas de comunicación. Las sofisticadas formas de telecomunicación que se iniciaron con el telégrafo hace más de 170 años han avanzado hasta el teléfono, las transmisiones por fax y las redes de correo electrónico. Como resultado, la distancia prácticamente ha dejado de ser un problema para la transmisión de información. Antes la información se movía a la velocidad de la persona que llevaba el papel en la que estaba escrita pero, hoy, la información, los datos y las ideas se pueden enviar instantáneamente casi a cualquier parte del mundo. Estos avances en la comunicación han tenido un impacto asombroso sobre el desarrollo del marketing internacional. Han fomentado el crecimiento de corporaciones multinacionales, que operan en diversos sitios del mundo al tiempo que mantienen vínculos efectivos con las oficinas matriz y los centros de control regionales. Las operaciones financieras internacionales también se han transformado debido a los avances en la comunicación. Los mercados de dinero y accionarios en Nueva York, Londres, Tokio y Fráncfort ahora están conectados por sistemas informáticos que procesan las operaciones las veinticuatro horas del día. Al igual que muchos otros factores, la creciente movilidad del dinero ha permitido que los ejecutivos modernos lleven a cabo actividades en todo el mundo.

REGIÓN Además de considerar los lugares por sí mismos o por la forma en la que se relacionan con otros, las regiones proporcionan otras formas de organizar grupos de lugares en formas más significativas. Una región es un conjunto de lugares que comparten ciertas características. Muchas regiones se definen a partir de las características que tienen en común todos los lugares del grupo. Cuando se utilizan características económicas, las regiones delimitadas incluyen lugares con clases similares de actividad económica. Las regiones agrícolas incluyen áreas en las que predominan ciertos productos agrícolas. Por ejemplo, el maíz se cultiva a todo lo largo del “Cinturón del Maíz” de la parte central de Estados Unidos, aunque muchos agricultores en la región también siembran semilla de soya y muchos crían cerdos. Las regiones en las que la producción industrial intensiva es una parte prominente de la actividad económica local incluyen los cinturones de fabricación del noreste de Estados Unidos, el sur de Canadá, el noroeste de Europa y el sur de Japón. Las regiones también se pueden definir a partir de los patrones de movimiento. La transportación o los lazos de

comunicación entre los lugares pueden reunirlos en configuraciones que los distinguen de otras localidades. Los estudios de geografía económica acerca de las tendencias de las localidades de las modernas industrias de alta tecnología han identificado complejas redes de empresas que intercambian bienes y servicios. A causa de sus vínculos, esas empresas se agrupan en regiones bien definidas. El “Valle del Silicio” del norte de California, la “Creciente Occidental” en las afueras de Londres y la “Tecnópolis” de la región de Tokio se distinguen tanto por las conexiones entre sus empresas como por los paisajes económicos que han establecido. Los aspectos económicos del movimiento pueden ayudar a definir las regiones funcionales estableciendo áreas en las que ciertos tipos de actividad económica son más rentables que otros. A principios del siglo xix, el terrateniente alemán Johann Heinrich von Thünen describió la forma en la que los diferentes costos de transportar varios bienes agrícolas al mercado ayudaban a definir las regiones en las que se desarrollarían ciertas formas de agricultura. Aunque teóricamente simples, los patrones que von Thünen predijo todavía se pueden encontrar en el mundo actual. Ciertos bienes, como los vegetales y los productos lácteos que requieren una producción más intensiva y cuyo envío es más costoso, se producen cerca de los mercados, mientras que los bienes y productos básicos menos exigentes se pueden transportar desde áreas de producción más remotas a un costo más bajo. Los avances en los medios de transporte han alterado considerablemente esos patrones regionales. Antes, un nativo de la ciudad de Nueva York disfrutaba de verduras y fruta frescas sólo durante el verano y a principios del otoño, cuando los productores de Nueva Jersey, el área rural de Nueva York y Nueva Inglaterra llevaban sus bienes al mercado. Hoy, los neoyorquinos compran productos frescos todo el año, con nuevos envíos por avión desde Florida, California, Chile, Colombia y ubicaciones todavía más remotas durante los meses más fríos. Los gobiernos tienen un gran impacto sobre la forma de hacer negocios y las fronteras formales de las jurisdicciones del gobierno a menudo coinciden con las fronteras funcionales de las regiones económicas. En las décadas recientes, la naturaleza divisoria de esas líneas en el mapa se ha visto alterada en muchas partes del mundo. La formación de mercados comunes y áreas de libre comercio en Europa Occidental, Norteamérica y otras partes del mundo ha cambiado de manera impresionante los patrones y los flujos de la actividad económica, y es probable que se sigan presentando semejantes reestructuraciones de las relaciones entre las naciones hasta el próximo siglo. Como resultado, los analistas de negocios necesitan considerar de modo más atento las regiones que cruzan las fronteras internacionales.

TÉRMINOS CLAVE característica geológica terreno hidrología

clima suelo población

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entorno construido Protocolo de Kioto

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la forma en la cual el comercio ha influido en la historia humana. • Comprender el rol de las instituciones internacionales. • Apreciar la forma en la cual los gobiernos influyen en el comercio y lo administran.

Marcos de referencia y política del comercio internacional

2.1

EL MERCADO INTERNACIONAL

Glosario de un negociador comercial: lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir

(Le diré de manera diplomática algunas razones por las cuales se debería retirar).

“¡Una propuesta ambiciosa!” (Es improbable que obtenga cualquier clase de apoyo).

“El documento será determinante para nuestras decisiones”. (No lo he leído).

“¡Una propuesta innovadora!” (Realmente parece caída de los árboles). “Este documento está desequilibrado”. (No contiene ninguno de nuestros puntos de vista). “Esta propuesta logra un buen equilibrio”. (Nuestros intereses están completamente salvaguardados). “Me gustaría hacer algunos breves comentarios”. (Usted dispone de tiempo para una taza de café). “Haremos comentarios más detallados en una etapa posterior”. (Espero que su nombramiento haya terminado antes de que vuelva a saber de nosotros).

“Necesitamos transparencia en el proceso”. (Me preocupa que no me incluyan en los acuerdos secretos). “El inglés no es mi lengua materna”. (Estoy a punto de darle cátedra sobre un detalle de la sintaxis). “El delegado de... habló en forma elocuente acerca de este tema”. (No tengo la menor idea de lo que quiere decir). “Un documento muy completo”. (Tiene más de dos páginas y parece tener muchos títulos). FUENTE: Anónimo.

“Este documento contiene algunas características interesantes”.

El entorno internacional está cambiando rápidamente. Las empresas, las personas y los diseñadores de políticas se ven afectados por estos cambios, los cuales ofrecen nuevas oportunidades pero también representan nuevos retos. Si bien los principales cambios en la economía y en la seguridad tendrán un profundo efecto sobre el mundo, el hecho de enfrentarse a ellos en forma exitosa por medio de la imaginación, la 32

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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inversión y la perseverancia puede producir un nuevo y mejor orden mundial y una mejor calidad de vida. Este capítulo inicia destacando la importancia del comercio para la humanidad. Se delinean desarrollos históricos selectos que fueron provocados o fueron influidos por el comercio internacional. A continuación se presentan desarrollos más recientes del comercio, junto con las instituciones internacionales que han surgido para regular y facilitar el comercio. Como lo muestra la sección El mercado internacional 2.1, los intentos de las naciones para negociar los términos comerciales y regular el comercio internacional pueden ser tediosos y excesivamente burocráticos. El capítulo analizará y discutirá las posiciones del país en el entorno del comercio mundial y explicará el impacto del comercio. Se describirán varios esfuerzos emprendidos por los gobiernos para administrar el comercio restringiendo o promoviendo exportaciones, importaciones, transferencia de tecnología e inversiones. Por último, el capítulo presentará una perspectiva estratégica para los futuros desarrollos en las relaciones comerciales.

LA DIMENSIÓN HISTÓRICA Muchos pueblos a lo largo de la historia han adquirido preeminencia en el mundo por medio de sus actividades comerciales, entre ellos los etruscos, los fenicios, los egipcios, los chinos, los españoles y los portugueses. Para subrayar el rol del comercio, veremos más de cerca algunos ejemplos selectos. Uno de los principales poderes del mundo en la historia antigua fue el Imperio Romano. Su impacto sobre el pensamiento, el conocimiento y el desarrollo todavía se puede sentir en nuestros días. Incluso mientras expandían sus territorios por medio de conflictos armados, los romanos le daban un énfasis principal a fomentar las actividades económicas. Los principales enfoques utilizados para implementar este énfasis fueron la Pax Romana, o Paz Romana y la acuñación de una moneda común. La Pax Romana aseguraba que los comerciantes pudieran viajar a salvo por las carreteras que construían, mantenían y protegían las legiones romanas y sus tropas afiliadas. La acuñación de una moneda común, a su vez, aseguraba que las transacciones de negocios se llevaran a cabo fácilmente en todo el imperio. Además, Roma estableció una legislación sistemática, ubicaciones de mercados centrales por medio de la fundación de ciudades y un excelente sistema de comunicaciones que se asemejaba a una antigua versión del Pony Express; todas estas medidas contribuyeron al funcionamiento del mercado internacional y a la reducción de la incertidumbre en los negocios. Como resultado, el bienestar económico dentro del imperio aumentó en forma muy marcada en comparación con el exterior. Pronto, las ciudades-nación y las tribus que no eran parte del imperio quisieron compartir los beneficios de pertenecer. Se unieron al imperio como aliadas y convinieron en pagar un tributo e impuestos. O bien, como los reinos más distantes al oriente, satisficieron el gusto de los romanos por las especias y los artículos de lujo mediante relaciones comerciales. Las redes indirectas del comercio romano se extendían a través del Mar Rojo, el Golfo de Arabia y el Océano Índico y por medio de los comerciantes árabes e indios.1 Por consiguiente, el inmenso crecimiento del Imperio Romano se desarrolló a través de los vínculos de negocios más que por medio de la marcha de sus legiones y de sus contiendas armadas. Por supuesto, los romanos debían hacer esfuerzos sustanciales para facilitar los negocios de modo que valiera la pena mantener esta relación. Por ejemplo, cuando los piratas amenazaron las rutas marítimas, Roma, bajo Pompeyo, envió a una gran flota para someterlos. Los costos de la distribución internacional, y por tanto del marketing internacional, se redujeron considerablemente debido a que se perdían menos bienes con los piratas. Como resultado, los bienes se podían poner a disposición a precios más bajos, lo que a su vez se traducía en una mayor demanda. Por supuesto, hay pocas cosas nuevas bajo el sol. Como podemos ver en la sección El mercado internacional 2.2, incluso hoy los piratas amenazan las rutas marítimas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

2.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

El pirata de los tiempos modernos

© U.S. Navy Foto de Mass Communications Specialist 1st. Class Cassandra Thompson/Released

Hace más de dos milenios, Pompeyo, el general y cónsul romano, necesitó equipar una flota para someter a los piratas que interferían con el transporte marítimo de mercancías. Combatió, ahorcó a los enemigos sobrevivientes, y de esa manera se deshizo del problema. En 2011, la piratería a gran escala ha regresado, con un efecto importante sobre los costos y las prácticas de envío. La Organización Marítima Internacional (OMI) reportó numerosos ataques de piratas en 2010 en África Oriental, el Océano Índico, el Mar de Arabia y el Mar del Sur de China, así como en África Occidental, América del Sur y el Caribe. Para 2010, la OMI informó que se había reportado que 1027 miembros de tripulaciones de barcos habían sido tomados como rehenes y que habían sido asaltados 57 barcos. La mayoría de los ataques ocurrió en el Golfo de Aden, convirtiéndolo en las aguas cuyo cruce era más peligroso. El Golfo de Aden conecta al Océano Índico con el Mar Rojo, de ahí que sea vital para la navegación de 22 000 barcos al año. Más de 4% del suministro de petróleo del mundo se transporta a través de él. Los piratas somalíes han cambiado la forma de hacer negocios allí. Esos piratas están equipados con algunas de las mejores armas y naves, y utilizan veloces lanchas con escaleras, ganchos, granadas y rifles de ataque. No obstante que 30 países han enviado recursos para

patrullar el Golfo de Aden y las aguas a lo largo de la costa de Somalia, los piratas están muy activos y tienen mucho éxito. En 2010, obtuvieron cerca de 238 millones de dólares en dinero de rescates de personas, corporaciones o naciones. Considerando que la mayoría de los somalíes tiene pocos medios para percibir otro ingreso, la piratería es un negocio atractivo. Esos piratas somalíes son capaces de escapar de los navíos más poderosos en el mundo utilizando sus armas y su conocimiento del entorno. Las empresas simplemente pagan el dinero del rescate a fin de evitar un daño a su carga y a los miembros de la tripulación. La utilización de rutas de navegación alternas sería costosa en extremo. Requeriría que los barcos rodearan el Cabo de Buena Esperanza de Sudáfrica, una ruta que es miles de millas más larga. Según Noel Choong, jefe del centro de reportes de piratería de la Oficina Marítima Internacional, operar un barco cuesta de 20 000 a 30 000 dólares al día. Sin embargo, se está haciendo algún progreso. En 2011, por medio de los esfuerzos contra la piratería de operaciones navales conjuntas como el Operation Ocean Shield de la OTAN, los buques de guerra han tenido mayor éxito en la prevención de asaltos y en la liberación de rehenes. Pero hasta que los países puedan asegurar totalmente las aguas del Golfo de Aden, y mientras los costos del rescate sean menores que el costo de desviar los barcos, los piratas somalíes seguirán obteniendo beneficios.

Fotografía de la Marina de Estados Unidos de un Esquife pirata sospechoso destruido por proyectiles. FUENTES: John Lyman, “Piracy in the Gulf of Aden: A Focused Approach”,Journal of Foreign Relations, 19 de abril de 2011; (OTAN) Operation Ocean Shield, http://www.manw.nato.int/page_operation_ ocean_shield.aspx. “World’s Navies Scramble to Curb Upturn in

Piracy”, Washington Post, 11 de septiembre de 2008; “100 Hostages Held by Somali Pirates”, Washington Post, 27 de septiembre de 2008; y Operation Ocean Shield, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/ Operation_Ocean_Shield.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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El hecho de que los negocios internacionales eran uno de los principales factores que mantenían unido al Impero Romano también puede verse en su decadencia. Cuando las tribus “bárbaras” invadieron el imperio, no fue principalmente debido a la guerra y las prolongadas batallas por lo que Roma perdió terreno. Las tribus externas en realidad estaban atacando un imperio que ya estaba considerablemente debilitado debido a que ya no podía ofrecer los beneficios de la afiliación. Los antiguos aliados ya no veían ninguna ventaja en estar asociados con los romanos y cooperaron de buen grado con los invasores en vez de enfrentar prolongadas batallas. En una forma similar, podríamos interpretar la evolución del feudalismo europeo como una función del comercio y el marketing. Debido a que los agricultores con frecuencia se veían privados de sus cosechas como resultado de incursiones de otras tribus o personas extranjeras, decidieron unirse y protegerse entre ellos. Al entregarle cierta porción de sus “ganancias” a un protector, se podían asegurar de conservar la mayor parte de sus bienes. Y si bien este sistema inicialmente funcionó bastante bien al reducir los costos de producción, comercialización y distribución, finalmente resultó en la aparición del sistema feudal, que tal vez no fue lo que los iniciadores pretendían que fuera. Es interesante observar que el sistema feudal fomentó el desarrollo de una economía de estado cerrada, la cual estaba enfocada internamente y finalmente concebida para la autosuficiencia y la seguridad. Sin embargo, el comercio medieval todavía prosperó y se desarrolló mediante las exportaciones. En Italia, Holanda y las ciudades alemanas anseáticas, el ímpetu para el comercio lo proporcionó el comercio Este-Oeste. Entre los negocios internacionales más rentables en este periodo se encontraba el comercio de especias que ofrecía especies de alto costo a la aparentemente insaciable demanda del paladar europeo medieval y de insumos para la medicina y la autoprescripción de la época. El comercio de especias llevaba pimienta y canela de India y Sri Lanka, y nuez moscada, macis y clavos de las entonces misteriosas Islas de las Especias (las Molucas en la actual Indonesia), de la mano de los comerciantes musulmanes en Alejandría y Bagdad hasta llegar a los mercaderes de Venecia en el Mediterráneo.2 Las ganancias del comercio de especias a través de Medio Oriente crearon la riqueza de Venecia y de otros puertos mediterráneos. Europa también importaba arroz, naranjas, colorante, algodón y seda. Los comerciales de Europa del Este en turno exportaron armas, madera, ropa de lana a cambio de esos bienes de lujo. Un legado importante de este comercio se encuentra en muchas palabras inglesas, francesas y españolas de origen árabe, como diván, bazar, alcachofa, naranja, jarra y arancel.3 Sin embargo, la importancia del comercio no siempre ha persistido. Por ejemplo, en 1895, para financiar la renovación del palacio de verano, la Emperatriz Viuda Tz’u-hsi embargó los fondos del gobierno que se habían asignado a los embarques chinos y su marina. Como resultado, la participación de China en el comercio mundial casi se interrumpió. En las siguientes décadas, China operó en un aislamiento casi total, sin ninguna transferencia de conocimientos del exterior, sin un flujo de entrada importante de bienes y sin los incrementos en la innovación y la productividad que resultan de la exposición al comercio internacional. El efecto del alejamiento del comercio mundial quedó de manifiesto durante la década de 1930. La Ley Smoot-Hawley aumentó los aranceles para reducir el volumen de importaciones a Estados Unidos con la esperanza de que eso restaurara el empleo a nivel nacional. El resultado, sin embargo, fue un incremento de los aranceles y de otras barreras para las importaciones de la mayoría de los países con los que comerciaba. Estas medidas fueron factores que contribuyeron a la depresión subsiguiente y al colapso del sistema financiero, lo que a su vez preparó el escenario para la Segunda Guerra Mundial. El marketing y el comercio internacional también se han considerado desde hace largo tiempo como herramientas valiosas para los fines de la política exterior. Por ejemplo, el uso de la coerción económica por parte de naciones o grupos de naciones se remonta a las ciudades-estado griegas y la guerra del Peloponeso. En épocas más recientes, fue un factor importante durante las guerras napoleónicas. Al sitiar las ciudades, los combatientes podían “causar la ruina comercial y la escasez de alimentos trastornando el comercio”.4 De manera similar, durante la Guerra Civil en Estados Unidos, el Norte implementó una estrategia de negarle oportunidades de comercio internacional

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

al Sur, privándolo así de los ingresos por concepto de exportaciones requerido para importar sus productos. En la década de 1990, la invasión iraquí de Kuwait resultó en un embargo comercial a Iraq por parte de las Naciones Unidas, con la meta de invertir la agresión. Después de que el gobierno sofocara las protestas civiles en Uzbekistán, la Unión Europea impuso una serie de sanciones en su contra. Esas sanciones incluían prohibiciones de viajar al país para los altos funcionarios y una prohibición sobre la venta o transferencia de armas, equipo militar o cualquier otro equipo que pudiera ser utilizado para la represión interna.5 Aunque las privaciones no suelen producir un cambio en la política, sí pueden tener un gran impacto sobre el estándar de vida de los ciudadanos de una nación.

División global Después de 1945, el mundo se dividió ideológicamente en dos bloques, Oriente y Occidente, una división que tuvo importantes implicaciones para las relaciones comerciales. La Unión Soviética, como líder del bloque oriental, desarrolló el Consejo de Ayuda Mutua Económica (CAME o COMECON), que se enfocó en desarrollar fuertes vínculos entre los miembros del bloque soviético y desalentó las relaciones con Occidente. Estados Unidos, a su vez, era el principal proponente de crear una “Pax Americana” para el mundo occidental, impulsado por la creencia de que el comercio internacional era una clave para la prosperidad mundial. Muchos meses de negociaciones en Londres, Ginebra y Lake Success (Nueva York) culminaron el 24 de marzo de 1948 en La Habana, Cuba, con la fi rma de la carta para una Organización Internacional de Comercio (OIC). Esta carta, una serie de convenios entre 53 países, estaba destinada a cubrir las políticas comerciales internacionales, las prácticas de negocios internas, los convenios de bienes, el empleo y la reconstrucción, el desarrollo económico y la inversión internacional y la constitución de una nueva agencia de las Naciones Unidas para administrarlo todo. Además, se inició un Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) con el propósito de reducir los aranceles entre los países, y se crearon instituciones internacionales como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. No obstante que la OIC incorporaba muchas nociones previsoras, la mayoría de las naciones se negó a ratificarla, temiendo su poder, su tamaño burocrático y su amenaza para las soberanías nacionales. En consecuencia, aquel enfoque que facilitaría el comercio internacional nunca llegó a existir. Sin embargo, otras organizaciones concebidas en esa época siguen funcionando y han hecho contribuciones importantes al mejoramiento del comercio internacional.

INSTITUCIONES TRANSNACIONALES QUE AFECTAN AL COMERCIO MUNDIAL Organización Mundial de Comercio (OMC) La Organización Mundial de Comercio (OMC) tiene sus orígenes en el GATT, del cual se convirtió en la organización sucesora en enero de 1995. Para entender mejor el surgimiento de la OMC, es necesario un breve repaso del GATT. La historia del GATT ha sido interpretada como “una notable historia de éxito de una organización internacional de la posguerra que sin embargo nunca tuvo ese objetivo”.6 Comenzó a funcionar en 1947 como una serie de reglas de no discriminación, procedimientos transparentes y conciliación de disputas en el comercio internacional. Uno de sus instrumentos más importantes es la cláusula de la nación más favorecida (NMF), que requiere que cada país miembro del GATT le otorgue a cada otro miembro el mismo tratamiento preferencial que le otorga a cualquier otro país en lo que concierne a las importaciones y exportaciones. Es decir, la NMF es la cláusula de igual oportunidad del comercio internacional. A lo largo del tiempo, el GATT evolucionó hasta convertirse en una institución que patrocinaba rondas sucesivas de negociaciones de comercio internacional con un enfoque clave en una reducción de los altos aranceles que prevalecían. Al principio de su existencia, el GATT logró la liberalización del comercio en 50 000 productos, lo que equivalía a las dos terceras partes del valor del comercio entre sus participantes. En años subsiguientes, negociaciones especiales del GATT como

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la Ronda Kennedy y la Ronda de Tokio redujeron aún más las barreras comerciales y desarrollaron mecanismos mejorados para dirimir disputas, crearon medidas relacionadas con los subsidios y establecieron una definición más explícita de las reglas para los controles de importación. A pesar de esos logros impresionantes, o tal vez debido a ellos, el GATT se volvió menos eficaz a lo largo del tiempo. Los impuestos se redujeron drásticamente. Por ejemplo, la tasa de aranceles de Estados Unidos cayó de 26% en 1946 hasta un promedio de 1.3% para 2010.7 Por consiguiente, es improbable que las reducciones adicionales tengan un impacto importante en el comercio mundial. La mayoría de las importaciones entra a Estados Unidos libre de impuestos o bien está sujeta a aranceles más bajos. Los aranceles altos se aplican principalmente a las importaciones de productos lácteos, bebidas y tabaco, así como de ropa, azúcares y dulces. En estas industrias, los aranceles tienden a incrementarse con el grado de procesamiento.8 Muchas naciones desarrollaron nuevos instrumentos para administrar y distorsionar los flujos de comercio, instrumentos no arancelarios que no estaban cubiertos bajo las reglas del GATT. Algunos ejemplos son los “acuerdos voluntarios” para restringir el comercio, acuerdos bilaterales o multilaterales especiales como el tratado multifibras que restringe el comercio en textiles y vestido, además de otras barreras no arancelarias. Por otra parte, el GATT, fundado por 24 gobiernos con una misma mentalidad, estaba diseñado para operar por consenso. A medida que aumentaba el número de países afiliados, la regla del consenso solía conducir a un punto muerto de muchas actividades del GATT. En enero de 1995, después de muchos años de negociaciones a menudo contenciosas, finalmente fue ratificado el acuerdo de la Ronda de Uruguay. Como parte de esta ratificación, se creó una nueva institución, la Organización Mundial de Comercio, OMC, que ahora es la organización responsable de supervisar la implementación de todos los convenios multilaterales negociados en la Ronda de Uruguay y de los que se negociarán en el futuro.9 El GATT ha dejado de existir como una institución separada y se ha convertido en parte de la OMC, que también es responsable del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (GATS, por sus siglas en inglés), de los acuerdos en materia de derechos de propiedad intelectual (TRIPS), de los convenios sobre aspectos relacionados con el comercio (TRIMS), y de administrar una extensa variedad de acuerdos en materia de comercio e inversiones internacionales. Al mes de agosto de 2011, la OMC tenía 153 miembros, con Vanatu, Samoa y Rusia esperando la membresía, como se describe en la sección El mercado internacional 2.3. La creación de la OMC ha ampliado considerablemente la esfera de acción de los convenios comerciales internacionales. Muchas áreas que dejó sin cubrir el GATT, como servicios y agricultura, ahora los abordan, por lo menos hasta cierto grado, las reglas internacionales; se han desarrollado procedimientos más rápidos para dirimir disputas y se ha modernizado el proceso de toma de decisiones. No obstante que la OMC tratará de seguir tomando decisiones basadas en un consenso, ahora se toman provisiones para que las decisiones se tomen por mayoría de votos si es que no se puede lograr dicho consenso. La OMC hace contribuciones importantes para mejorar los flujos de comercio e inversión en todo el mundo. Sin embargo, una OMC exitosa bien podría infringir la soberanía de las naciones. Por ejemplo, una forma más moderna de dirimir disputas significa que las decisiones se toman con mayor rapidez y que es necesario confrontar con mayor frecuencia a las naciones que violan las reglas del comercio internacional. Es probable que las decisiones de la OMC que afectan a las grandes naciones comerciales provoquen un resentimiento. Algunos gobiernos pretenden ampliar el mandato de la OMC para que también intervenga en causas y problemas sociales como las leyes laborales, la competencia y la migración. Debido a que muchas naciones temen que las causas sociales se utilicen para idear nuevas reglas de proteccionismo contra sus exportaciones, la inclusión de esos aspectos se podría convertir en una razón clave para una división y disentimientos dentro de la OMC.10 Grupos externos, como las organizaciones no gubernamentales y las alianzas de interés especial, creen que el comercio internacional y la OMC representan una amenaza para sus causas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

2.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

El miembro faltante de la OMC

© epa european pressphoto agency b.v./Alamy

En la actualidad, la membresía en la OMC se considera como un requisito indispensable para cualquier economía de mercado. En 2011, la OMC estaba lista para ampliarse a 155 naciones miembro, con el acceso planeado de Vanatu y Samoa. Aunque el comercio internacional, en particular en turismo y derivados del coco, es vital para las economías de esos dos países, su potencial membresía en la OMC no está atrayendo mucha atención en comparación con Rusia, el siguiente país en espera. Rusia, la undécima economía del mundo, con un PIB que en 2011 se aproximaba a 1.5 billones de dólares, es la única economía líder que para 2011 aún no se integraba en la OMC. Después de 17 años de negociaciones, la membresía de Rusia se está considerando como algo probable en un futuro cercano. Rusia ha convenido esencialmente en consolidar las reducciones de aranceles acordadas en múltiples negociaciones bilaterales con cerca de 50 naciones y en armonizar sus leyes sobre acceso al mercado con los requerimientos de la OMC. La inclusión de Rusia ha sido obstaculizada por varios miembros de la OMC, incluyendo la Unión Europea, Estados Unidos y Georgia, entre otros. En el 2010, Rusia y Estados Unidos llegaron a acuerdos que

establecían los términos para resolver varios aspectos clave, incluyendo políticas de fijación de precios para las exportaciones de madera, tarifas de ferrocarriles y derechos de vuelos a baja altura en Siberia. Desde el punto de vista de Estados Unidos, quedaron varios problemas por resolver. Entre éstos se encontraban las preocupaciones de los norteamericanos por los derechos humanos y el compromiso de Rusia con el estado de derecho, además de aspectos comerciales como las restricciones de inversión, la protección de los derechos de propiedad intelectual y las normas de seguridad de los alimentos. Rusia espera que el Congreso de Estados Unidos revoque la enmienda Jackson-Vanik de 1975, la cual imponía aranceles y penalidades comerciales sobre Rusia para penalizar sus restrictivas políticas de emigración, eliminadas desde hace largo tiempo. Tal vez el mayor obstáculo para el acceso de Rusia es Georgia, su país vecino. Desde 2008, cuando ambos países estuvieron en guerra, las tropas rusas ocupan los territorios georgianos de Abkhasia y Ossetia del Sur, y Rusia impone su propia administración aduanal en esas áreas. Debido a que cualquier miembro de la OMC tiene el derecho de vetar la inclusión de un nuevo país, Georgia se encuentra en una posición de poder. Esta situación muestra que siempre hay consecuencias no intencionales de la guerra.

Propuesta de Rusia para unirse a la OMC. FUENTES: CIAWorld Factbook, http://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook; World Trade Organization, http://www.wto.org/ english/thewto_e/ace_e/a1_russie_e.htm; Jennifer M. Freedman, “Russia Moves Closer to WTO Membership with EU Deal”, Bloomberg

Businessweek, 7 de diciembre de 2010; Josh Rogin, “Foreign Policy”, The Cable, 29 de octubre de 2010; y Doug Palmer, “Obama Wants Russia Trade Vote before WTO Deal: Trade Official”, Reuters, 22 de junio de 2011.

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En 2001 inició una nueva ronda de negociaciones comerciales internacionales. Ya que fueron celebradas en la ciudad de Doha (Qatar), estas negociaciones son conocidas como la “Ronda de Doha”. La meta era apresurar más la liberalización de los mercados, en particular para ayudar a las naciones empobrecidas y en desarrollo. Además, la meta era ampliar el rol de la OMC para abarcar otras actividades comerciales en las cuales había insuficientes reglas para su definición y estructura debido a una exclusión determinada de los gobiernos en las negociaciones anteriores o a la nueva tecnología que estaba transformando el mercado global. Algunos ejemplos incluyen el comercio en bienes agrícolas, las regulaciones antidumping y el comercio electrónico. Las negociaciones habían estado marcadas en gran parte por desacuerdos entre las economías desarrolladas y en desarrollo. Los aspectos que suscitaban mayor división seguían siendo los aranceles y subsidios agrícolas en la Unión Europea y Estados Unidos y los aranceles sobre mercancías en los países en desarrollo. Aunque hubo muchos intentos por concertar compromisos, las partes nunca llegaron a un acuerdo. Después de 11 años de juntas, concesiones y disentimientos, las negociaciones aún no han concluido.11 A menos que los defensores del comercio y la OMC estén apoyados por sus gobiernos y por otros grupos de interés externos en los aspectos comerciales, es improbable que haya un progreso importante en la liberalización del comercio y la inversión. Por consiguiente, será necesario que la OMC se enfoque en su misión fundamental, que es facilitar el comercio y la inversión internacionales, garantizando un foro para la discusión de los asuntos más importantes.

El Fondo Monetario Internacional El Fondo Monetario Internacional (FMI), concebido en 1944 en Bretton Woods en New Hampshire, estaba diseñado para dotar de estabilidad a la estructura monetaria internacional. Obtenía fondos de sus miembros, quienes se suscribían mediante una cuota basada en los patrones de comercio esperados y pagaban 25% de la cuota en oro o en dólares y el resto en sus monedas locales. Esos fondos se utilizarían para dar protección a los países contra las fluctuaciones temporales en el valor de su moneda. Por consiguiente, la meta original del FMI era proporcionar tipos de cambio fijos entre los países. El resultado, tal vez no pretendido, de utilizar el dólar estadounidense como la principal moneda del mundo fue una superabundancia de las reservas en dólares en la década de 1960. Esto obligó a Estados Unidos a abandonar el estándar del oro y devaluar el dólar, lo cual resultó en tipos de cambio flexibles o flotantes en 1971. A pesar de este importante cambio, el FMI, como institución, ha contribuido claramente a proporcionar liquidez internacional y a facilitar el comercio internacional. A lo largo del tiempo, el sistema del FMI ha sufrido muchas presiones. En la década de 1980, parte de esta presión fue provocada por las considerables deudas en las cuales habían incurrido los países menos desarrollados como resultado de créditos para el desarrollo demasiado prolongados y de cambios en el costo de la energía. En la década de 1990, una importante presión adicional resultó de los requerimientos financieros de los antiguos países socialistas que buscaban fondos para mejorar sus economías. Doce antiguas repúblicas soviéticas se unieron al FMI. Las principales fluctuaciones en la moneda entre los antiguos clientes también han presionado los recursos del FMI. En 2005, el FMI convino en cancelar 3300 millones de dólares de la deuda que tenían las 20 naciones más pobres del mundo.12 En 2008, el FMI necesitó emprender actividades totalmente nuevas diseñadas para estabilizar el sistema financiero y desarrollar un estímulo económico global. En vista del retraso mundial de las economías y de la crisis financiera, el FMI necesitaba ir más allá de sus clientes tradicionales de los mercados emergentes y las economías en desarrollo. Incluso economías del mercado ya consolidadas, como Islandia, Irlanda y Grecia, requerían ayuda financiera. A fin de asegurar que el estímulo local no se vería sofocado por restricciones globales, el FMI trabajó para asegurar expansiones simultáneas en las economías. La meta general de las nuevas facilidades de préstamos a corto plazo cambió al rápido establecimiento de la liquidez y al desarrollo de una nueva confianza con la finalidad de extinguir la crisis de confianza.13 En su primera conferencia de prensa en su rol como directora administrativa del FMI en 2011, Christine Lagarde identificó los dos aspectos más apre-

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miantes para el FMI. En primer lugar estaban los problemas de la deuda soberana que enfrentaban los países de la zona euro y otros. La segunda área de preocupación era el problema de los enormes flujos de capital a las economías emergentes a medida que los inversionistas buscaban tasas de rendimiento más altas de las que estaban disponibles en las economías desarrolladas.14 Como resultado de todas estas necesidades financieras globales, el futuro rol del FMI podría ser muy diferente. Si la institución puede movilizar a sus miembros para que proporcionen los medios financieros para un rol activo, sus logros pasados podrían palidecer en vista de las nuevas oportunidades y requerimientos. Al mismo tiempo, sin embargo, la nueva orientación también requerirá una nueva forma de pensar acerca de las reglas bajo las cuales opera el FMI. Por ejemplo, no está muy claro si las estrictas reglas económicas y las medidas del desempeño son igualmente aplicables a todos los países que buscan la ayuda del FMI. Las nuevas condiciones económicas que no se han experimentado hasta le fecha podrían requerir diferentes tipos de enfoques. Además, tal vez el vínculo entre la estabilidad económica y política se agrandará, pero también cambiará la misión del FMI.

El Banco Mundial El nombre oficial del Banco Mundial es Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo. Se formó en 1944 para ayudar a los países que padecían los estragos de la guerra. Después de completar este proceso con gran éxito, ha asumido la tarea de ayudar al desarrollo del mundo. Con nuevas naciones surgiendo del pliegue colonial de las potencias mundiales de principios del siglo xx, el banco ha hecho importantes esfuerzos para ayudar a las economías incipientes a participar en una moderna estructura económica de comercio. Más recientemente, el banco comenzó a participar activamente con el FMI para resolver los problemas de deuda del mundo en desarrollo y para poner en marcha la economía de mercado en los países que formaban parte del bloque soviético. Se han desarrollado importantes debates en torno a la efectividad de los gastos del banco. En las décadas de 1970 y 1980, los fondos se invirtieron en proyectos de in-

© The World Bank

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Una tarea clave del Banco Mundial es reducir la pobreza en el mundo.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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fraestructura en los países en desarrollo, con base en la expectativa de que esa inversión impulsaría rápidamente las economías de esas naciones. Sin embargo, en retrospectiva, parece que muchos de los fondos fueron despilfarrados por regímenes corruptos y que muchos proyectos grandes se han convertido en elefantes blancos, produciendo poco en términos de progreso económico. Además, algunos proyectos han tenido importantes efectos secundarios negativos para ciertas naciones. Por ejemplo, la carretera a través del bosque tropical de Brasil ha provocado la migración de personas a las áreas protegidas y está alterando un equilibrio ecológico muy frágil. El Banco Mundial ahora trata de reorientar su perspectiva enfocándose más en la creación de capacidad y en el desarrollo de capital humano por medio de inversiones en educación y salud. Los criterios clave del desempeño ahora son la sustentabilidad del crecimiento y el desarrollo, la estabilización de los precios de los commodities, la seguridad alimentaria, la apertura al comercio mundial en todos los países y una mayor participación de los poderes económicos y las naciones en desarrollo en el gobierno del banco.15 A medida que se acerca a su principal reto de reducir la pobreza global, el Banco Mundial “proporciona ayuda técnica, financiera y de otros tipos a los más necesitados y en donde puede tener el mayor impacto y promover el crecimiento, es decir, en los países más pobres, los estados frágiles, el Mundo Árabe y los países de ingreso medio; también ayuda a resolver problemas de bienes públicos globales y a proporcionar conocimientos y servicios educativos”.16

Instituciones regionales La OMC, el FMI y el Banco Mundial operan a un nivel global. Los cambios regionales también han tenido lugar a partir de la necesidad de fomentar el comercio entre los países. De importancia particular fue la transformación de los bloques económicos que integraban las actividades económicas y políticas de las naciones. El concepto de la integración regional se utilizó hace más de 170 años cuando Alemania desarrolló la Zollverein (Unión Aduanera de Alemania) para eliminar las barreras aduanales internacionales. Su desarrollo en la época moderna inició en 1952 con el establecimiento de la Comunidad Europea de Carbón y Acero, que estaba diseñada para crear un mercado común de carbón, acero y hierro entre seis países. Gradualmente, esas naciones desarrollaron una unión aduanal y crearon aranceles externos comunes. La meta final que se contemplaba era el movimiento completamente libre de capital, servicios y personas a través de las fronteras nacionales y el desarrollo conjunto de políticas internacionales comunes. A lo largo del tiempo, estas metas se han alcanzado en gran medida. La Unión Europea (UE) ahora representa un mercado común de tamaño formidable, constituye una potencia económica mundial, y el bienestar de todos los miembros de la UE se ha incrementado considerablemente desde la formación del bloque. Otros grupos de naciones han formado convenios de mercado similares. Entre ellos se encuentran el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el MERCOSUR en América Latina y el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG). Estas uniones se formaron por diferentes razones y operan con diferentes grados de cohesión según el entorno específico. Se enfocan en aspectos como formar una unión aduanera, un mercado común, una unión económica o una unión política. De manera simultánea a la formación de estos bloques económicos, el sector privado ha empezado a desarrollar sus propias instituciones de comercio internacional. En particular, cuando los gobiernos no son lo bastante rápidos para abordar los principales temas que preocupan a las empresas globales, los negocios han tomado la delantera, proporcionando un foro para la discusión de los mismos. Un ejemplo es el Diálogo Trasatlántico de Negocios (DTN), que es una organización no gubernamental compuesta por líderes de negocios de Europa y Estados Unidos. Al reconocer la ineficiencia de los estándares en competencia y a menudo contradictorios, y de los prolongados procedimientos de prueba, este grupo está trabajando para lograr convenios mutuos de reconocimiento, sumamente necesarios para la industria. Los ejecutivos de las principales empresas internacionales que participan en esta organización tratan de simplificar el marketing global buscando formas de alinear los estándares y regulaciones internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Las actividades de todas estas instituciones demuestran que la unión de fuerzas a nivel internacional permite actividades de marketing internacional más exitosas, lo que resulta en un mejor estándar de vida y proporciona un contrapeso eficaz para los grandes bloques económicos. Lo mismo que en la política, el comercio ha refutado el antiguo postulado de que “el fuerte es más fuerte cuando está solo”. Las naciones han llegado a reconocer que las actividades de comercio son de gran importancia para su bienestar económico. A largo plazo, las actividades de exportación de una nación son la clave para el flujo de entrada de importaciones y, por consiguiente, para la provisión de elección, competencia y nuevos puntos de vista. A mediano y largo plazos, la balanza de pagos se debe mantener. A corto plazo, “un déficit externo se puede financiar retirando activos previamente acumulados o acumulando deudas a otros países. Sin embargo, con el tiempo, se debe establecer un proceso de ajuste para eliminar el déficit”.17 La urgencia de los ajustes variará con base en el país en cuestión. A algunos países les resulta muy difícil obtener la aceptación de un número cada vez mayor de pagarés. Otros, como Estados Unidos, pueden tener déficits de billones de dólares y todavía son un prestatario preferido debido a su estabilidad política, la seguridad económica percibida y la utilización del dólar americano como una moneda de reserva y de referencia de negocios en todo el mundo. Por supuesto, esas ventajas temporales pueden cambiar. Antes de la aparición del dólar, la libra inglesa fue durante muchos años la moneda de reserva preferida.

COMPARACIÓN DE LAS POSICIONES COMERCIALES A lo largo de los años, las posiciones del comercio internacional han cambiado considerablemente cuando se miden en términos de la participación del mercado mundial. Por ejemplo, en la década de 1950 las exportaciones de Estados Unidos representaban 25% de las exportaciones mundiales totales. Desde entonces, esta participación ha disminuido en gran medida. No es que las exportaciones de Estados Unidos hayan disminuido realmente durante ese tiempo. La historia del éxito de Estados Unidos en la participación del mercado mundial tiene su origen en el hecho de que la economía estadounidense no fue destruida por la guerra. Debido a que otros países tenían poco para exportar y una mayor necesidad de importaciones, la posición de Estados Unidos en las exportaciones era prominente. Sin embargo, a lo largo del tiempo, a medida que otros socios comerciales entraron en escena y obtuvieron una mayor participación en el mercado mundial, el crecimiento de las exportaciones de Estados Unidos no pudo avanzar al mismo paso que el crecimiento de las exportaciones mundiales totales. La figura 2.1 muestra la participación en exportaciones e importaciones de varios países y regiones comerciales en el mercado mundial. Algo notable es el grado al cual las importaciones de Estados Unidos superan a las exportaciones. Otro desarrollo importante es el surgimiento de China como una potencia comercial. En apenas una década, China incrementó más de cuatro veces su comercio en mercancías. Ahora China tiene un superávit comercial con los tres principales centros económicos del mundo: Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. China también reemplazó a México como el segundo socio comercial más importante de Estados Unidos y ahora es el tercer mercado más grande para las exportaciones de Estados Unidos.18 La figura 2.2 pone de relieve la impresionante escalada de la economía China. En 1990, la participación de China en las exportaciones mundiales era de 2% aproximadamente, pero para 2010 era de más de 10%. En 2010, China era el socio comercial número uno de seis de las naciones del G20 y el socio número dos de otros cinco países del G20.19

Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos Los desarrollos que acabamos de enumerar nos llevan a buscar la razón de esos cambios. No debemos atribuir los cambios en el desempeño comercial de Estados Unidos simplemente a factores temporales como el valor del dólar, el subsidio de las exportaciones del extranjero o el precio del petróleo. Necesitamos ir más a fondo para determinar las verdaderas causas de la disminución en la competitividad internacional de Estados Unidos.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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FIGURA 2.1 Exportaciones e importaciones de mercancías como porcentaje del comercio mundial, 2008-2011 Volumen de exportaciones de mercancías

PIB real a los tipos de cambio del mercado (2005)

20

20

15

15

10

10

5

5

0

0

–5

–5

–10

–10

–15

–15

–20

–20 2008

2009

2010

2011

2008

2009

Años Mundo

2010

2011

Años Economías desarrolladas

Economías en vías de desarrollo y CIS

FUENTE: Organización Mundial de Comercio, Perfiles comerciales por país, http://www.wto.org.

FIGURA 2.2 El factor China Participación del comercio de países seleccionados (importaciones más exportaciones) con China a principios y a finales de la década del 2000. Y el socio No. 2 de:

China es el socio No. 1 de:

Participación de China en las exportaciones mundiales totales

25% Japón Australia Corea del Sur

Rusia

India Sudáfrica

Canadá Estados Indonesia México Unidos

Brasil

10%

20%

8% 15% 6% 10% 4% 5%

0%

2% ‘00 ‘09

2→1

3→1

3→1

6→1

10→1

10→1

Rango entre los socios comerciales

4→2

4→2

5→2

6→2

10→2

Rango entre los socios comerciales

0% 1990

2000

2010’

*Los datos son hasta octubre

FUENTE: Dirección de Estadísticas Comerciales del FMI, a través de Karim Foda, Brookings Institution.

Desde la Segunda Guerra Mundial, los diseñadores de políticas norteamericanos han estado convencidos de que Estados Unidos es líder absoluto de la economía y la política del mundo. Por otra parte, en muchos países prevalecía la creencia de que dicho país estaba obligado a ayudarlos con su desempeño comercial, debido a que sin su ayuda nunca podrían desempeñar un rol significativo en la economía mundial. Al mismo tiempo, había una gran admiración por el “ingenio yanqui”, es decir, la idea de que las empresas estadounidenses eran las mejores en el mundo. Por consiguiente, el sector privado de Estados Unidos parecía no necesitar ninguna ayuda en sus esfuerzos comerciales internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El resultado de esta forma de pensar fue un continuo esfuerzo para ayudar a los países extranjeros en su desarrollo económico. Al mismo tiempo, no se prestaba demasiada atención a las empresas nacionales en Estados Unidos. Esta política estaba bien concebida y era bien intencionada y produjo éxitos espectaculares. Los libros escritos a finales de la década de 1940 describen el enorme poder económico de Estados Unidos y la tarea aparentemente imposible de resucitar las economías extranjeras. Comparar los planteamientos de esos libros con el desempeño económico de países como Japón y Alemania hoy demuestra que las políticas de ayudar a estimular las economías extranjeras de hecho se vieron coronadas por el éxito. Esas políticas fueron tan exitosas que nadie deseaba modificarlas. Estados Unidos siguió alentando el comercio extranjero y sin intervenir en las empresas nacionales en la década de 1990. A pesar de que las políticas estaban bien concebidas, el entorno en el cual se aplicaban estaba cambiando. En la década de 1950 y a principios de la de 1960, Estados Unidos de nuevo alentó con éxito a otras naciones para que se convirtieran en socios completos en el comercio mundial. Sin embargo, las empresas de Estados Unidos estaban colocadas en una clara desventaja cuando esas políticas continuaron durante largo tiempo. Se aseguró a las empresas estadounidenses que “debido a su tamaño y a la diversidad de sus recursos, la economía estadounidense podía satisfacer los deseos del consumidor y las necesidades nacionales con un mínimo de confianza en el comercio extranjero”.20 La disponibilidad de un gran mercado interno estadounidense y la relativa distancia de los mercados extranjeros resultaron en que los fabricantes de Estados Unidos simplemente no experimentaban una necesidad competitiva de buscar negocios más allá de sus fronteras. Posteriormente, en el sector privado había una percepción generalizada de que las exportaciones y el marketing internacional eran demasiado riesgosos, complejos y que, por consiguiente, no valían la pena. Esta percepción también resultó en crecientes brechas en el conocimiento del marketing internacional entre los gerentes en Estados Unidos y los del extranjero. Mientras que los ejecutivos de negocios en la mayoría de los países se veían obligados, por el pequeño tamaño de sus mercados, a estudiar muy rápidamente los mercados extranjeros y aprender acerca de la sensibilidad cultural y las diferencias del mercado, la mayoría de los gerentes en Estados Unidos se mantuvo en una dichosa ignorancia de la economía global. De manera similar, la educación en Estados Unidos pasaba por alto que el entorno de negocios global, los idiomas y las culturas extranjeras eran un área de máxima prioridad. Debido a esa falta de interés global, a lo inadecuado de la información, a la ignorancia de dónde y cómo vender internacionalmente, al desconocimiento de las condiciones del mercado extranjero y a las complicadas regulaciones comerciales, el sector privado temía dedicarse a actividades de negocios internacionales. Sin embargo, las condiciones han cambiado. La mayoría de las instituciones de educación superior han reconocido las responsabilidades y obligaciones que trae consigo el liderazgo mundial. Las universidades, particularmente en los programas curriculares de negocios, están haciendo hincapié en la dimensión internacional, no sólo en teoría, sino también en la práctica. Numerosas universidades ofrecen oportunidades para estudiar en el extranjero, diseñan programas de verano con componentes globales y esperan una orientación global de sus estudiantes. Los gerentes también han intensificado su compromiso internacional. Muchas empresas recién fundadas son globales desde el principio, dando origen al término de nacida global.21 El comercio electrónico ha hecho que sea más factible llegar a la comunidad de negocios global, no importa si la empresa es grande o pequeña. El Departamento de Estado norteamericano les ofrece capacitación en relaciones de negocios y de gobierno a los nuevos embajadores y los instruye para que presten mucha atención a las necesidades de la comunidad de negocios de Estados Unidos. En efecto, está aumentando el interés prestado a los mercados internacionales como una oportunidad para encontrar clientes y como una fuente de suministro. Por tanto, se puede esperar que también aumente considerablemente la necesidad de tener conocimiento del marketing internacional.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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IMPACTO DEL COMERCIO Y LA INVERSIÓN El efecto del comercio Las exportaciones, en un sentido macroeconómico, son importantes en términos de equilibrar la cuenta comercial. Las exportaciones son importantes debido a que pueden afectar los valores de la moneda y las políticas fiscales y monetarias de los gobiernos, modelar la percepción acerca de la competitividad y determinar el nivel de importaciones que se puede permitir un país. Pero la constante erosión de la participación de Estados Unidos en las exportaciones mundiales totales ha tenido repercusiones, esas sí muy reales. También ha resultado en un déficit comercial de mercancías, que ha sido constante desde 1975. Para 1987, Estados Unidos informó de un déficit en aquel entonces récord con importaciones de productos que excedían a las importaciones en más de 171 000 millones de dólares. Debido a los incrementos en las exportaciones, el déficit comercial de mercancías disminuyó en los años siguientes, sólo para volver a subir una vez más a alturas récord en 2010, llegando a 635 000 millones de dólares.22 Las estadísticas comerciales actualizadas se pueden consultar en el sitio web de la Administración de Comercio Internacional de Estados Unidos (www.trade.gob). Esos déficits comerciales tan grandes son insostenibles a largo plazo.23 A su vez, han tenido un impacto importante sobre Estados Unidos y sus ciudadanos. Indican que un país, en sus actividades internacionales, está consumiendo más de lo que produce. Una forma clave de reducir los déficits comerciales es incrementar las exportaciones. Un enfoque así es altamente benéfico por varias razones. Las exportaciones pueden ser útiles en la generación de empleos. Por ejemplo, en Estados Unidos el empleo relacionado con exportaciones representa 39.5% en la industria de computadoras y electrónica y 34% en la industria del cuero.24 En 2001, cada mil millones de dólares en exportaciones respaldaban, en promedio, la creación de 11 500 puestos de trabajo.25 Para 2011, esta cifra había disminuido a 5000, en gran parte debido a la eficiencia y la automatización.26 Algo de igual importancia es que, por medio de la exportación, las empresas pueden desarrollar economías de escala. Al ampliar su alcance de mercado y atender a los clientes en el extranjero, una empresa puede producir más y hacerlo en una forma más eficiente. Como resultado, la empresa puede lograr costos más bajos y mayores utilidades tanto en casa como en el extranjero. Mediante la exportación, la empresa también se beneficia con la diversificación del mercado. Puede aprovechar diferentes tasas de crecimiento en diferentes mercados y lograr la estabilidad al no ser excesivamente dependiente de un mercado en particular. La exportación también permite que la empresa aprenda de la competencia y demuestre su capacidad para sobrevivir en un entorno menos familiar a pesar de los costos de transacción más altos. Todas estas lecciones también pueden hacer que la empresa sea una competidora más fuerte a nivel nacional.27 En el lado de la importación, las empresas se ven expuestas a una nueva competencia, lo que puede ofrecer nuevos enfoques, mejores procesos, o mejores bienes y servicios. A fin de mantener su participación de mercado, las empresas se ven obligadas a competir en forma más eficaz mejorando sus propios productos y actividades. A su vez, los consumidores tienen más opciones para elegir. Las presiones competitivas ejercidas por las importaciones también funcionan para mantener una alta calidad y precios bajos.

El efecto de la inversión internacional Las actividades de marketing internacional no se limitan al comercio, sino que se trata de un amplio espectro de participación, gran parte de la cual resulta en actividades de inversión directa internacional. Esas actividades de inversión pueden ser cruciales para el éxito de una empresa en mercados nuevos y en crecimiento. Durante décadas, Estados Unidos fue el principal inversionista extranjero directo en el mundo. Las multinacionales y subsidiarias extranjeras brotaban por todas partes. Sin embargo, hoy las empresas internacionales de muchos países invierten cada vez más en todo el mundo. La inversión extranjera directa es muy amplia en muchas industrias de Estados Unidos. Casi uno de cada siete empleados en el sector manufacturero trabaja para una

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

filial extranjera, es decir, una empresa estadounidense en la cual por lo menos 10% es propiedad de entidades extranjeras. Sin embargo, la propiedad extranjera no está distribuida igualmente entre todas las industrias. La inversión extranjera directa tiende a concentrarse en sectores específicos en los que los inversionistas extranjeros creen que pueden contribuir mejor y beneficiarse más con su inversión. En general, las filiales extranjeras aportan más de 5.6 millones de puestos de trabajo en Estados Unidos.28 Entre 2003 y febrero de 2011, dieron comienzo o fueron anunciados más de 7500 nuevos proyectos de inversión “greenfield”, es decir, proyectos totalmente nuevos.29 Como resultado de la inversión extranjera, tanto los diseñadores de políticas como el resto de los ciudadanos pueden llegar a preocuparse por la dependencia de los propietarios extranjeros, aunque es difícil establecer la validez de sus preocupaciones. Hasta cierto punto, esa inversión extranjera directa sustituye a las actividades comerciales. Como resultado, las empresas que operan sólo en el mercado interno podrían ser sorprendidas por los embates de la competencia extranjera y, al no estar preparadas para responder rápidamente, podrían perder su participación del mercado nacional. Sin embargo, la sustitución por el comercio dista mucho de ser completa. En muchos casos, las filiales extranjeras también son participantes importantes en el comercio. Pueden importar materia prima o componentes y exportar parte de su producción. Si bien la teoría sugiere una política de inversión abierta que acepte a las corporaciones extranjeras, existe cierto grado de inquietud acerca del rápido crecimiento de dicha inversión. Por consiguiente, muchos países revisan los futuros proyectos de inversión importantes para evaluar su efecto y determinar su deseabilidad. Por ejemplo, en Estados Unidos, la revisión del gobierno la lleva a cabo un comité interagencias llamado Comité de Inversiones Extranjeras en Estados Unidos (CFIUS, por sus siglas en inglés). Este comité realiza un escrutinio de las actividades de inversión extranjera desde el punto de vista de su impacto sobre la seguridad nacional de Estados Unidos, y ocasionalmente las rechaza. En 2011, el CFIUS le negó la autorización a Huawei, el fabricante chino de equipo de telecomunicaciones, para su planeada adquisición del proveedor de la defensa de Estados Unidos, 3Leaf Systems, lo cual motivó una queja de los funcionarios chinos acerca de un trato injusto.30 En otro ejemplo, en 2010 los funcionarios canadienses bloquearon la adquisición de PotashCorp por parte de la empresa australina BHP Billiton argumentando la protección del interés nacional. Si bien las restricciones pueden servir a la seguridad nacional o a la obtención de metas políticas, también le imponen un costo a la sociedad. Es posible preservar a las industrias nacionales, pero con un gran riesgo para el libre flujo del capital y a un costo considerable para los consumidores. Una restricción sobre la inversión puede permitir un mayor control sobre las industrias nacionales y, sin embargo, también les niega el acceso al capital extranjero y a menudo a la innovación. Esto, a su vez, puede resultar en un mayor control de los mercados de crédito, tasas de interés más altas y una disminución en la buena disposición para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado mundial.

RESPUESTAS DE LA POLÍTICA A LOS PROBLEMAS COMERCIALES La palabra política implica que hay una serie coordinada de actividades continuas en las ramas legislativa y ejecutiva del gobierno para tratar de abordar el comercio internacional de Estados Unidos. Por desgracia, esos esfuerzos concertados sólo suceden rara vez. Las respuestas de la política han consistido principalmente en reacciones políticas y ad hoc, las cuales han cambiado a lo largo de los años desde un profundo pesar hasta el proteccionismo. Mientras que en el último siglo la mayoría de los legisladores y funcionarios administrativos simplemente lamentaban la falta de desempeño de Estados Unidos en los mercados internacionales, más recientemente, las presiones de la industria han obligado a una mayor actividad.

Restricciones de las importaciones En vista de los persistentes déficits comerciales, la creciente inversión extranjera directa y la tendencia de algunas empresas e industrias a buscar una enmienda legislativa para

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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corregir las fallas en el mercado, el Congreso de Estados Unidos ha estado cada vez más dispuesto a proporcionarle al presidente más poderes para restringir el comercio. También se han aprobado muchas resoluciones y una legislación previniendo al presidente para que preste mayor atención al comercio. Sin embargo, la mayoría de esas advertencias sólo tienen prevista una creciente amenaza contra los importadores extranjeros, y no promueven mejores condiciones para los exportadores estadounidenses. El poder del ejecutivo para mejorar las oportunidades de comercio internacional para las empresas estadounidenses por medio de negociaciones internacionales y un relajamiento de reglas, regulaciones y leyes, se ha visto cada vez más restringido con el tiempo. También ha existido una tendencia a hacer caso omiso de los logros de las negociaciones internacionales anteriores. Por ejemplo, en el Congreso una enmienda iba unida a una legislación proteccionista, estipulando que una legislación de comercio internacional de Estados Unidos no debería entrar en vigor si no está de conformidad con las reglas negociadas internacionalmente. Una abrumadora mayoría votó en contra de la enmienda, demostrando una falta de preocupación legislativa por esos convenios de comercio internacional. También ha habido una tendencia a buscar favores políticos a corto plazo, generalmente limitados al ámbito nacional, en vez de encontrar soluciones internacionales a largo plazo. La legislación comercial se ha vuelto cada vez más orientada a patrones comerciales específicos y a industrias específicas. En ocasiones, Estados Unidos trata de transferir sus propias leyes comerciales al extranjero, especialmente en áreas como los controles antimonopolio o de exportación, lo que ha resultado en conflictos bilaterales. Durante las negociaciones comerciales internacionales, a menudo se espera que las expectativas concernientes a costos de producción, estructura social y patrones culturales se adopten plenamente en el extranjero. Sin embargo, a pesar de todos estos desarrollos, Estados Unidos todavía es uno de los más fuertes defensores del libre comercio, de lo cual es testimonio su gran volumen de importaciones y su continuo déficit comercial. No obstante que esta defensa es compartida, al menos oficialmente, por las naciones en todo el mundo, los gobiernos se han vuelto muy creativos en el diseño y la implementación de barreras comerciales, algunas de las cuales se muestran en la figura 2.3. Un método típico consiste en las restricciones de importación “voluntarias” que se aplican selectivamente contra los socios comerciales. Esas medidas se han utilizado principalmente en áreas como textiles, automóviles y acero. Las restricciones voluntarias, que por supuesto se implementan con la ayuda de severas amenazas contra los socios comerciales, tienen el propósito de ayudar a las industrias nacionales a reorganizarse, reestructurarse y recuperar su posición comercial de los años pasados. Muchas de estas restricciones suelen fracasar, ya que no toman en cuenta que la baja económica de la industria nacional tal vez no ha sido causada por los importadores. La industria del acero proporciona un buen ejemplo. La capacidad de producción y la oferta de acero claramente excedían a la demanda mundial. Esto es el resultado tanto de proyectos de desarrollo industrial demasiado ambiciosos, motivados por aspiraciones nacionalistas, como de la innovación tecnológica. Sin embargo, una mirada más de cerca a la industria del acero muestra que la demanda de acero también se ha reducido. Por ejemplo, en la industria automotriz se están produciendo menos automóviles y se están fabricando en forma diferente a como se hacía hace diez años. En respuesta a las preferencias cambiantes del consumidor, la regulación del gobierno y los precios más altos del petróleo, hoy los automóviles son más compactos, más ligeros y mucho más eficientes en cuanto al combustible. El peso de los automóviles se ha reducido hasta 40% desde la década de 1970.31 Conforme a eso, es necesario menos acero para su producción. Además, muchos componentes que antes eran de acero ahora se están reemplazando con componentes hechos de otros materiales, como el plástico. Si las importaciones de acero se eliminaran totalmente, aun así las industrias del acero no recuperarían las ventas perdidas debido a un cambio considerable en la industria automotriz. Si los países no utilizan el sutil mecanismo de los convenios voluntarios, a menudo recurren a los anticuados aranceles. Por ejemplo, se estimó un impuesto de 49.4% para las motocicletas pesadas importadas a Estados Unidos. Esta regulación mantuvo en el negocio a Harley-Davidson Company, el último productor estadounidense de

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

El entorno global: una fuente de conflicto entre las naciones desarrolladas y las menos desarrolladas

DESERTIFICACIÓN Grado alto de riesgo de desertificación Grado moderado de riesgo de desertificación

GROENLANDIA (DINAMARCA)

Alaska ISLANDIA

CANADÁ

ESTADOS UNIDOS

MÉ

BAHAMAS

XI C

CUBA

O HONDURAS NICARAGUA GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

VENEZUELA

COLOMBIA

ECUADOR

PER

BRASIL

Ú BOLIVIA AY GU RA PA

ARGE

NTIN A

CHILE

FUENTES: Cengage Learning 2013; basado en Environment Atlas.

URUGUAY

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

DESTRUCCIÓN DE BOSQUES TROPICALES

SEDIMENTO ÁCIDO Acidez estimada de la lluvia en el Hemisferio Norte Lluvia ligeramente ácida Lluvia ácida Lluvia muy ácida

Distribución actual del área forestal

RU NO

EST. LATVIA LITH.

UCRANIA

SLOVAKIA AUSTRIA HUNG. MOLDOVA SLO. CRO. RUMANIA

ITA

LIA

BOS. HERZ. YUG.

GEORGIA

BULG.

MALTA

ARGELIA

LIBIA

JORDAN KUWAIT BAHRAIN QATAR

TOGO

COREA DEL SUR

CH I N A

EMIRATOS ÁRABES UNIDOS

NEP A

JAPÓN

BHUTAN L

INDIA

TAIWÁN

MYANMAR LAOS BANGLADESH

EN YEM DJIBOUTI

ERITREA

CHAD

COREA DEL NORTE

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

G AF

VIETNAM TAILANDIA CAMBODIA

FILIPINAS

SUDÁN

NIGERIA

ETIOPIA LIA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA CAMERÚN

SRI LANKA

BRUNEI

MALASIA SINGAPUR

ON

GO

BENIN UGANDA SIERRA RUANDA LEONA COSTA DE MARFIL GABON KENIA BURUNDI GUINEA C REPÚBLICA ECUATORIAL DEM. DEL CONGO TANZANIA

MA

LIBERIA

GHANA

GUINEA

IRÁN

O

NIGER

BURKINA FASO

N

AZERBAIJAN

ARABIA SAUDITA

MALI

STA

ENIS

TAN

IRAQ

EGIPTO

SAHARA OCCIDENTAL

SENEGAL

SIRIA

CHIPRE LÍBANO ISRAEL

TUNISIA

MARRUECOS

KM

S TÁ

TURQUÍA ARMENIA

MONGOLIA

NI

F.Y.R.O.M.

GREECE

EKI

TUR

ALB.

PORTUGAL ESPAÑA

MAURITANIA

KAZAKHSTAN UZB

N

FRANCIA

BIELORRUSIA

HA

SWITZ.

POLONIA

CZECH. REP.

IS T ÁN

ALEMANIA LUX.

PA K

NETH.

BELG.

N

REINO UNIDO

MA

DINAMARCA

SO

IRLANDA

R U SI A

FINLANDIA

SUE

EG

A

CIA

Anterior extensión de bosques tropicales

I N D O N E S I A

PAPÚA NUEVA GUINEA

MALAWI ZAMBIA

IBIA

NAM

BOTSWANA

SOUTH AFRICA

CAR

UE

MOZA

ZIMBABWE

MAD AGA S

MB IQ

ANGOLA

AU ST R AL IA

SWAZILANDIA LESOTHO

NUEVA ZELANDA

FUENTE: Cengage Learning 2013; Basado en Environment Atlas.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 2.3 Barreras comerciales Literalmente hay cientos de formas de construir una barrera. La siguiente lista incluye sólo algunas de las barreras comerciales a las que se enfrentan los exportadores. • • • • • • • • • • • • • • •

Autorización especial de importación Restricciones sobre el procesamiento de datos Limitaciones de exportación voluntarias Depósitos anticipados de importación Impuestos a las transacciones en moneda extranjera Solicitudes de licenciamiento preferencial Impuestos al consumo Derechos de licenciamiento Licencias discrecionales Restricciones comerciales sobre el comercio electrónico Prácticas anticompetitivas Reglas de marketing opresivas Barreras ecológicas Medidas de impuestos discriminatorias Falta de protección a la propiedad intelectual

• • • • • • • • • • • •

Cuotas del país Requerimientos de pruebas y etiquetado Prohibiciones de temporada Provisiones de salud y sanitarias Certificación Licenciamiento para operar con divisas Requerimientos de trueque y contracomercio Sobrecargas aduanales Impuestos de sellos Honorarios de factura consular Impuestos al transporte Subsidios de exportación

FUENTES: Adaptada de Crowell y Mooring, “Report to the Directorate General Trade of the European Commission, Interim Evaluation of the European Union’s Trade Barrier Regulation”, 2005; y Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, “2008 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers”, Washington, D.C., 28 de marzo de 2008. Para más información, refiérase a http://www.ustr.gov.

motocicletas. Aunque desde entonces se han eliminado esos aranceles, y un año antes de eso, nos podemos preguntar con toda razón si el costo impuesto a los consumidores estadounidenses que preferían productos extranjeros durante los cuatro años de imposición de aranceles estaba justificado. Si bien los aranceles promedio se han reducido considerablemente, su aplicación específica todavía puede tener un efecto importante sobre los flujos del comercio. Un tercer método mediante el cual se ha restringido el comercio son las barreras no arancelarias. En comparación con los aranceles o incluso con los subsidios, que son visibles y al menos obligan a los productos a competir por su aceptación en el mercado en dimensiones distintas al precio, es mucho más difícil detectar, demostrar y cuantificar algunas barreras no arancelarias. Por ejemplo, esas barreras pueden ser campañas del gobierno o del sector privado a favor de consumir “lo nacional”, que afectan a los importadores y a los inversionistas directos extranjeros. Otras barreras no arancelarias consisten en brindar un trato preferencial a los licitadores nacionales por encima de los licitadores extranjeros, utilizando estándares no comparables con los estándares internacionales, haciendo énfasis en el diseño más que en el desempeño y presentando dificultades generales para el ingreso de productos extranjeros al mercado. Las más famosas a este respecto son probablemente las medidas implementadas por Francia. Para detener o al menos reducir la importación de grabadoras de video extranjeras, Francia decretó que todas deberían ser enviadas a través de la oficina aduanal en Poitiers. Esta oficina aduanal estaba ubicada en la parte central del país, lamentablemente contaba con poco personal y sólo estaba abierta algunos días a la semana. Además, los pocos agentes aduanales en Poitiers insistían en abrir cada paquete por separado para inspeccionar la mercancía. En el transcurso de pocas semanas, las importaciones de grabadoras de video en Francia se detuvieron. Sin embargo, el gobierno francés se refirió a los convenios internacionales y argumentó que todas las medidas oficiales estaban en cumplimiento total con la ley. El resultado principal de todas estas restricciones comerciales es que se emprenden muchas acciones contrarias a lo que sabemos que es bueno para el mundo y sus ciudadanos. Las industrias están preservadas, pero afectando la estructura comercial del mundo y a un costo considerable para los consumidores. Los costos directos de estas acciones están ocultos y no inconforman al público debido a que están difundidos entre

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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una multitud de personas. Sin embargo, esos costos son reales y onerosos, y afectan directamente el estándar de vida de las personas y la competitividad de las empresas. Por ejemplo, si los subsidios y aranceles agrícolas se hubieran eliminado en las negociaciones comerciales de la Ronda de Doha, para 2015 las ganancias de la economía mundial habrían aumentado cerca de 287 000 millones de dólares anualmente. Estas ganancias no necesariamente significan que los precios disminuirían. La eliminación de las distorsiones artificiales incrementaría los precios para algunos bienes agrícolas. Por ejemplo, las proyecciones muestran que los precios del algodón se incrementarían 21%, pero el incremento beneficiaría primordialmente a los países de África al sur del Sahara, actualmente una de las regiones más pobres del mundo.32

Esfuerzos de promoción de las exportaciones Numerosos países proporcionan ayuda en la promoción de exportaciones para sus empresas. Las razones clave para esa ayuda son la necesidad nacional de ganar moneda extranjera, el fomento del empleo a nivel nacional y el incremento en la actividad económica. Muchas formas de promoción de las exportaciones pueden ser consideradas como una distorsión del comercio por parte del gobierno, debido a que el apoyo gubernamental simplemente resulta en un subsidio de la rentabilidad o en una reducción del riesgo. Sin embargo, hay casos en los cuales esa intervención puede estar justificada. El apoyo del gobierno puede ser apropiado si anula las prácticas extranjeras injustas, incrementa la transparencia del mercado y, por consiguiente, contribuye a un mejor funcionamiento de los mercados,33 o si ayuda a superar, en interés de la competitividad nacional a largo plazo, la orientación a corto plazo de las empresas.34 El Departamento de Comercio de Estados Unidos pone a disposición de las empresas una impresionante variedad de datos sobre los desarrollos del comercio extranjero y el marketing. Su Servicio Comercial proporciona un vínculo con los negocios de Estados Unidos en términos del flujo de información y ayuda en el mercado. Se hacen esfuerzos para coordinar las actividades de diversas agencias federales. Como resultado de esos esfuerzos, se ha creado una red nacional de centros de ayuda para exportaciones capaz de proporcionar soluciones integrales para los exportadores en busca de consejo de exportación y ayuda financiera. Además, se creó una red de apoyo entre las agencias que ayuda a las empresas estadounidenses a obtener contratos para grandes compras del gobierno en el extranjero. Una diversidad de agencias ahora trabajan de manera coordinada a fin de seguir mejorando los servicios a los exportadores de Estados Unidos. Sin embargo, en términos de esfuerzos comparativos, las actividades de promoción de exportaciones de Estados Unidos todavía están muy por debajo del apoyo proporcionado por otras naciones industriales importantes. Muchos países también ofrecen considerables niveles de apoyo al sector privado, el cual existe en un grado mucho menor en Estados Unidos. Lo que es todavía más importante: del total de gastos de promoción de exportaciones de Estados Unidos, la mayor parte (casi 50%) sigue estando destinada al sector agrícola, y se dedican relativamente pocos fondos a los consejos de exportación e investigación del mercado para las empresas de manufactura y servicios. Sin embargo, también es necesario considerar que las regulaciones de la OMC restringen considerablemente la capacidad de los gobiernos para promover sus exportaciones manufactureras, a pesar de que la oportunidad para la promoción de exportaciones de servicios está sustancialmente menos regulada. Ha surgido un nuevo enfoque en el área de financiamiento de las exportaciones. Los diseñadores de políticas han reconocido cada vez más que los negocios de Estados Unidos se pueden encontrar en desventaja si no pueden cumplir con las tasas de financiamiento subsidiado de los proveedores extranjeros. El Banco de Importaciones y Exportaciones de Estados Unidos, cuyo objetivo es enfrentar las condiciones de financiamiento de exportación del extranjero, ha ofrecido créditos de ayuda mixta en los años recientes. Estos créditos asumen la forma de préstamos compuestos parcialmente de tasas de interés comerciales y de tasas de interés de ayuda al desarrollo altamente subsidiadas. El banco también ha iniciado un esfuerzo importante para llegar a los negocios de menor tamaño y ayudarlos a tener éxito en sus exportaciones.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La legislación fiscal que restringía el empleo de ciudadanos norteamericanos por parte de empresas nacionales en el extranjero también ha sido cambiada, y ahora es más favorable para las empresas estadounidenses. En el pasado, con algunas excepciones, los estadounidenses que vivían en el extranjero estaban totalmente sujetos a los impuestos federales de Estados Unidos. Debido que el costo de la vida en el extranjero a menudo puede ser bastante alto, la renta mensual de un departamento pequeño puede ser de 4000 dólares o más; esta estructura de impuestos a menudo imponía una carga significativa a las empresas y a los ciudadanos estadounidenses, y muchas veces las empresas no podían enviar a sus empleados estadounidenses al extranjero. Sin embargo, como resultado de una revisión del código fiscal que permite que una cantidad considerable del ingreso (hasta 85 700 dólares en 2007) quede libre de impuestos,35 ahora es posible destinar a más estadounidenses al extranjero. Sus empleadores también pueden especificar el uso de productos nacionales y por consiguiente mejorar las oportunidades competitivas de las empresas de Estados Unidos. Otro desarrollo en la promoción de exportaciones fue la aprobación de la Ley de Empresas de Comercio de Exportación de 1982. Con el propósito de ser la respuesta de Estados Unidos a las sogoshoshas, o empresas comerciales internacionales japonesas, esta legislación permite que las empresas trabajen juntas para formar consorcios de exportación. La idea básica era proporcionar al comprador extranjero un “centro de compras de una sola parada” en el que un grupo de empresas estadounidenses podía ofrecer una gran variedad de productos complementarios y competitivos. Al exentar a las empresas estadounidenses de los actuales estatutos antimonopolio y permitir que los bancos cooperaran en la formación de esas empresas por medio de una participación directa de capital y el financiamiento de las actividades comerciales, el gobierno esperaba que más empresas pudieran participar en el mercado internacional. A pesar de que esta legislación originalmente fue aclamada como un golpe maestro y una medida clave para aumentar la competitividad estadounidense en el extranjero, no ha atraído a un gran número de empresas exitosas. Según parece, la legislación no ha proporcionado incentivos suficientes para que los bancos, las empresas de exportación de servicios o los exportadores participen en esos consorcios.

UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE LAS POLÍTICAS DE COMERCIO E INVERSIÓN Todos los países tienen políticas de comercio e inversión internacional. La importancia y la visibilidad de esas políticas han aumentado en forma impresionante a medida que el comercio internacional y los flujos de inversión se han vuelto más pertinentes para el bienestar de la mayoría de los países. Debido a los crecientes vínculos entre los países, cada vez será más difícil diseñar la política interna sin estudiar las repercusiones internacionales.

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La perspectiva de Estados Unidos

Esta marca de Fair Trade Certified designa a un artículo como de conformidad con la Ley de Comercio Justo.

Estados Unidos necesita una política comercial positiva en vez de reactiva, necesita respuestas ad hoc a situaciones específicas. Una legislación proteccionista puede ser útil, siempre y cuando no se apruebe. Por ejemplo, las propuestas en el Congreso pueden ser bastante útiles como instrumentos de negociación en los convenios internacionales. Sin embargo, si se aprueba y se firma para convertirla en ley, la legislación proteccionista puede resultar en la destrucción de comercio internacional y de la estructura de inversiones. Por ejemplo, en 2010 la Cámara de Representantes de Estados Unidos aprobó la Ley de Reforma Monetaria para el Comercio Justo para autorizar al Departamento de Comercio de Estados Unidos a imponer el pago de derechos compensatorios a fin de equilibrar el subsidio de las exportaciones de cualquier país extranjero mediante una moneda artificialmente depreciada. Este proyecto de ley estaba orientado específicamente a China. El Senado de Estados Unidos se había demorado hasta 2011 para someter a votación ese proyecto, tal vez debido a que proporciona un apalancamiento útil para Estados Unidos en las negociaciones comerciales con China. Se ha sugerido que varias agencias reguladoras podrían involucrarse en la administración de la política comercial de Estados Unidos. Si bien esas agencias podrían ser

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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útiles para abordar problemáticas muy específicas, existe el riesgo de que la política comercial esté determinada por un nuevo coro de voces discordantes. Si la tarea de establecer una política comercial y de inversiones, hoy a cargo del poder ejecutivo, se dejara en manos de las agencias (o incluso de los estados), el concepto de nuevo federalismo podría adquirir un significado bastante inesperado y podría hacer que se interrumpiera el progreso a nivel de las negociaciones internacionales. Ningún negociador de Estados Unidos puede esperar que se mantenga la buena voluntad de las contrapartes extranjeras si no puede poner sobre la mesa los problemas que se pueden negociar sin tener que verificar constantemente con varias autoridades. Los déficits comerciales de Estados Unidos a lo largo de los años han ocasionado un enorme desencanto ante las políticas comerciales pasadas. La decepción ante las negociaciones comerciales del pasado es el resultado de expectativas demasiado altas. Con frecuencia, el público ha esperado erróneamente que las negociaciones comerciales exitosas afectaran a la economía nacional en una forma importante, aunque el problema abordado fuera sólo de menor importancia económica. Sin embargo, acumulativamente y a lo largo del tiempo, la reducción de los aranceles comerciales y las barreras no arancelarias ha afectado en forma impresionante el bienestar económico de los consumidores. La política comercial de Estados Unidos no necesita cambiar. En vez de tratarla como un fenómeno “exterior”, se debe reconocer que el desempeño económico a nivel nacional determina la competitividad global. Por consiguiente, la política comercial debe enfocarse más en lo nacional, mientras que la política interior se debe volver más internacional en su visión. Un enfoque de este tipo debe buscar por lo menos cinco metas clave. En primer lugar, el país debe mejorar la calidad y la cantidad de la información que comparten el gobierno y los negocios para facilitar la competitividad. En segundo lugar, la política debe alentar la colaboración entre las empresas en áreas como tecnología de bienes y procesos. En tercer lugar, la industria de Estados Unidos debe superar colectivamente su renuencia a las exportaciones y su orientación financiera a corto plazo. En cuarto lugar, Estados Unidos debe invertir en sus personas, proporcionando educación y capacitación apropiadas para los retos competitivos del siglo veintiuno. Por último, el Congreso le debe dar autoridad a la rama ejecutiva para negociar los convenios internacionales con una certidumbre razonable de que el resultado de la negociación no estará sujeto a enmiendas insignificantes. Por consiguiente, la renovación de la autoridad de promoción comercial (APC), que conserva el derecho del Congreso de aceptar o rechazar los tratados y convenios comerciales, pero reduce los procedimientos de enmiendas, es muy importante. Esa autoridad es fundamental para que tengan éxito nuevos acuerdos a gran escala, como la Ronda de Doha o la Alianza Transpacífica. Sin embargo, la APC expiró el 1 de julio de 2007 y, hasta 2012, la administración del presidente Obama no ha solicitado su renovación. También será necesario tener una nueva perspectiva sobre las relaciones gobiernonegocios. En las décadas anteriores, el gobierno y las empresas se mantenían a distancia prudente y se consideraba que era inapropiado involucrar al gobierno en las actividades del sector privado. Sin embargo, ahora la colaboración más estrecha entre el gobierno y las empresas se considera clave para una mayor competitividad. Escucharse más mutuamente unos a otros y la consideración conjunta de las repercusiones nacionales e internacionales a largo plazo de hecho pueden dar buenos resultados. Tal vez eso hará que tanto los negocios como el gobierno tengan más capacidad de respuesta a sus mutuas necesidades. Al menos reducirá los fracasos que pueden resultar de una falta de colaboración y de una comprensión insuficiente de los vínculos.

Una perspectiva internacional Desde una perspectiva internacional, las negociaciones comerciales y de inversión deben continuar. Al hacerlo, la política del comercio y la inversión pueden adoptar un enfoque ya sea multilateral o bilateral. Las negociaciones bilaterales se llevan a cabo principalmente entre dos naciones, mientras que las negociaciones multilaterales se realizan entre varias naciones. El enfoque también puede ser amplio, cubriendo una amplia variedad de bienes, servicios o inversiones, o puede ser limitado en el sentido de que se enfoca en problemas específicos.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

A fin de abordar aspectos comerciales definidos en forma limitada, las negociaciones bilaterales y un enfoque particular parecen bastante atractivos. Los problemas muy específicos se pueden discutir y resolver oportunamente. Sin embargo, para tener éxito a escala global, las negociaciones necesitan producir ganadores. Las negociaciones bilaterales definidas en forma limitada requieren que para cada problema haya un ganador y un perdedor claramente identificados. Por consiguiente, esas negociaciones tienen menos oportunidad de un éxito a largo plazo debido a que nadie quiere ser el perdedor. Esto apunta hacia negociaciones multilaterales a una mayor escala, en la cual

EL MERCADO INTERNACIONAL

La realidad del comercio electrónico Internet ofrece enormes oportunidades para que las empresas y las personas colaboren y se comuniquen con mayor rapidez y en forma más económica que nunca. Sin embargo, la nueva tecnología también plantea retos para los diseñadores de políticas, las empresas y los consumidores de la actualidad. A medida que se almacena más información en línea y más personas hacen compras por Internet, la seguridad se está convirtiendo en un problema importante. Los hackers han aprovechado las fallas de seguridad en los sitios web y las bases de datos para robar información, incluyendo números de tarjetas de crédito y de seguridad social. También han atacado las computadoras personales, corporativas y del gobierno conectadas a Internet explotando los puntos débiles en los sistemas operativos y los navegadores. Con la globalización de la tecnología, el hacking se ha convertido en un asunto cada vez más serio. ¿Quién tiene la jurisdicción en estos casos? ¿Es el país en donde está ubicada la computadora atacada? ¿El país desde el cual está atacando el hacker? ¿O el país en donde tiene su sede la empresa? Muchas naciones necesitan desarrollar leyes para combatir los delitos informáticos, y las leyes existentes varían considerablemente de un país a otro. En el pasado, los consumidores podían comprar productos extranjeros a través de distribuidores y minoristas en sus países. Hoy, pueden eludir totalmente a los intermediarios y comprar el producto directamente con el fabricante a través de Internet. ¿Pero qué sucede si un consumidor le compra un producto a una empresa relativamente poco conocida y el producto está defectuoso o si el consumidor resulta lastimado por el producto? Muchos países tienen leyes de protección al consumidor bastante amplias, pero muchos no. ¿El consumidor puede demandar con base en las leyes de su país, o en las leyes del país en el cual tiene su sede la empresa? Debido a las diferencias en las teorías legales y los pagos por daños, ¿las corporaciones se deberían preocupar por las demandas legales de todos los países del mundo? Un aspecto de particular importancia para el comercio electrónico internacional es la privacidad de los

2.4 datos. Estados Unidos trabaja junto con la Unión Europea por medio de un mecanismo bilateral, el Marco de Protección de Datos de la Unión Europea y Estados Unidos, que permite que las empresas estadounidenses satisfagan los requerimientos más estrictos de la Directiva de Privacidad de Datos de la Unión Europea por medio de un proceso de autocertificación. En 2009, el Departamento de Comercio de Estados Unidos fue anfitrión de la Conferencia de Protección de Datos en Washington, y se esperaba que Europa fuera la anfitriona de la conferencia 2011-2012. Estados Unidos también sostiene discusiones bilaterales continuas con Suiza, Japón, India y sus socios en el convenio de libre comercio sobre la privacidad de los datos. Un hito para el comercio electrónico fue el caso del portal Yahoo! en Internet. Algunos cibernautas franceses pensaron que sería divertido vender artefactos nazis en la red. La Liga Internacional Contra el Racismo y el Antisemitismo y la Unión de Estudiantes Judíos de Francia emprendieron una acción legal a fin de impedir que Yahoo! permitiera la venta de esos artefactos. Pudieron demandarlos conforme a las leyes francesas que prohibían cualquier tipo de incitación al odio o promoción de memorabilia nazi. Algunos críticos sugieren que el comercio electrónico debe estar regulado por la Organización Mundial de Comercio. En 2005, la OMC realmente emprendió una acción contra la industria internacional de apuestas en línea. No obstante, hasta 2011 la OMC no había progresado mucho en la regulación del comercio electrónico. La conciliación de las disputas se deja en manos de los tribunales nacionales. Es difícil mantenerse a la par de la tecnología y hay poco personal capacitado para realizar la tarea. Sin embargo, a medida que el comercio electrónico se vuelve más popular, será necesario tomar algunas medidas para proteger la seguridad y la privacidad de las personas. FUENTES: Global Research, http://www.guava.co.uk, acceso el 15 de febrero de 2012; International Association for Computer Information Systems, http://www.iacis.org, acceso el 15 de febrero de 2012; “E-commerce is ‘business channel of the future’”, 25 de septiembre de 2008, http://networking.onestopclick,com/technology_news/e-comerceis-‘businss-channel-of-the-future’_18796870.htm; y Departamento de Comercio, “2009 Electronic Commerce Industry Assessment”, http: //web.ita.doc.gov, acceso el 14 de julio de 2011.

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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las concesiones se pueden intercambiar entre los países, haciendo posible que todos los participantes surjan y se declaren triunfadores. La dificultad radica en idear incentivos suficientes para llevar a los socios apropiados y deseables a la mesa de las negociaciones. Un área que se beneficiaría considerablemente con las negociaciones multilaterales es la regulación del comercio electrónico e Internet, como se describe en la sección El mercado internacional 2.4 (para una descripción más extensa sobre el comercio electrónico, vea el capítulo 9). Los diseñadores de políticas deben estar dispuestos a priorizar las metas a largo plazo. Con demasiada frecuencia, las medidas que serían benéficas a largo plazo se sacrifican a costa de la conveniencia a corto plazo con tal de evitar un problema y ahorrarse los costos políticos más inmediatos. Sin embargo, dados los crecientes vínculos entre las naciones y sus economías, esos ajustes son inevitables. En el pasado reciente, el volumen del comercio y la inversión siguieron creciendo para todos. Los conflictos se minimizaron y las posibilidades de ajuste se incrementaron muchas veces. Sin embargo, en tiempos de una mayor competencia y una escasez de recursos, es probable que los conflictos se incrementen en forma significativa. Por consiguiente, se requerirá una coordinación económica cuidadosa entre las principales naciones comerciales. Esa coordinación resultará hasta cierto punto en la pérdida de la soberanía nacional. También será necesario que se diseñen nuevos mecanismos para evaluar las medidas restrictivas. Los beneficiarios de la acción del comercio y la inversión están por lo general claramente definidos y tienen mucho que ganar, mientras que los perdedores son mucho menos visibles, lo que hará que la creación de una coalición sea un aspecto fundamental. El costo total de las medidas de la política que afectan al comercio y a los flujos de inversión se debe evaluar, se debe comunicar y se deben tomar en consideración antes de que sean implementadas. Las partes afectadas necesitan interesarse y unir sus fuerzas. Las voces de los minoristas, los consumidores, los mayoristas y los fabricantes necesitan ser escuchadas. Sin embargo, los diferentes grupos que promueven la intervención o los subsidios del gobierno también necesitarán demostrar claramente lo que entregarán a cambio de la acción del gobierno. Será necesario desarrollar un plan específico de desempeño a fin de asegurar el uso prudente de los recursos. Esas medidas colocarán a la acción del gobierno y a las expectativas corporativas en un contexto que sea transparente y aceptable para los consumidores.

RESUMEN El comercio internacional ha tenido un papel importante en la historia del mundo. Procesos históricos como la aparición y la caída del Imperio Romano o la transición al feudalismo se pueden atribuir al comercio. Desde 1945, las naciones occidentales han hecho esfuerzos concertados para mejorar el entorno del comercio y ampliar las actividades comerciales. A fin de lograrlo, se crearon varias organizaciones internacionales como la OMC, el FMI y el Banco Mundial. Además, se formaron varios bloques económicos cono la UE, el TLC y el MERCOSUR. Muchas de estas organizaciones han sido muy exitosas en su misión y, sin embargo, las nuevas realidades del entorno del comercio requieren nuevos tipos de acción. Recordemos del capítulo 1 que las décadas recientes han estado marcadas por un enorme crecimiento en el comercio mundial. Además, ha habido cambios significativos en las posiciones comerciales de muchos países. Por ejemplo, habiendo alcanzado 25% en la década de 1950, la participación de Estados Unidos en las exportaciones mundiales ha disminuido bruscamente; por el contrario, la participación de China en el comercio mundial ha aumentado sustancialmente tan sólo en los años más recientes. Además, la inversión extranjera directa ha llegado a desempeñar un rol importante en la economía mundial. La OMC es el foro clave para las disputas y negociaciones comerciales. Sin embargo, hay crecientes tensiones entre los países desarrollados y en desarrollo, en particular en la esfera de la agricultura. A pesar de los llamados para la liberalización del comercio, algunos políticos pretenden mejorar el desempeño del comercio amenazando al mundo con un creciente

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

proteccionismo. El peligro de una política de este tipo radica en el hecho de que el comercio mundial se reduciría y disminuirían los estándares de vida. A largo plazo, el proteccionismo no puede impedir el ajuste ni incrementar la productividad y la competitividad. En consecuencia, es importante mejorar la capacidad de las empresas para competir a nivel internacional y proporcionar una estructura de comercio internacional que facilite las actividades de marketing internacional, pero también debemos tener en mente las consecuencias del desplazamiento del comercio, que puede requerir ciertas adaptaciones.

TÉRMINOS CLAVE Pax Romana bloque económico nacida global déficit comercial economías de escala

inversión extranjera directa filial extranjera barrera no arancelaria crédito de ayuda mixto consorcio de exportación

legislación proteccionista autoridad de promoción comercial (APC) negociación bilateral negociación multilateral

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 5. ¿En qué forma las preferencias del consumidor por diferentes productos afectan la posición comercial de un país? 6. ¿Cuáles son los diferentes roles de la OMC, el FMI y el Banco Mundial? 7. ¿Los países deberían restringir la inversión extranjera directa en sus industrias nacionales?

1. ¿Por qué el comercio internacional es importante para una nación? 2. ¿En qué forma el GATT condujo a la creación de la OMC? 3. Proporcione ejemplos de acuerdos comerciales multilaterales frente a bilaterales. 4. ¿Cuál es el estado actual de las negociaciones comerciales multilaterales de la Ronda de Doha? ¿El convenio está progresando?

EJERCICIOS EN INTERNET 3. ¿Qué países están negociando para unirse a la Alianza Transpacífica? ¿Qué países podrían estar interesados en unirse a este grupo? (Utilice la información del Representante de Comercio de Estados Unidos en www.ustr.gov y las agencias de comercio internacional de otros países que negocian con la Alianza Transpacífica.)

1. ¿Cuáles son las cinco ramas principales del Banco Mundial y cuáles son sus misiones? (Consulte la información disponible en la página del Banco Mundial, www.worldbank.org.) 2. Para el último año, ¿cuáles son los cinco principales exportadores de mercancía del mundo? ¿Cuáles son los cinco países principales exportadores de servicios comerciales? (Consulte los datos en la página de la OMC, www.wto.org.)

DESAFÍO

El efecto pirata Los piratas aumentan el costo de la carga y los precios de los embarques. Algunos creen que las compañías transportistas simplemente deberían tomar la “ruta larga” para ganarles distancia a los piratas. Otros argumentan que si se armara en forma apropiada a la tripulación, sería fácil repeler a los piratas y la carga estaría a salvo. ¿Quién tiene razón?

Para discusión 1.

¿Por qué la piratería es un problema para el comercio oceánico? 2. ¿Las empresas transportistas deben seguir la ruta larga, o se deben preparar para enfrentarlos? ¿Quién tiene razón? 3. ¿Qué deberían hacer las compañías transportistas para proteger a sus tripulaciones y su carga?

CAPÍTULO 2 • Marcos de referencia y política del comercio internacional

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LECTURAS RECOMENDADAS Aaronson, S. y J. Zimmerman. Trade Imbalance: The Struggle to Reconcile Human Rights Concerns in Trade Policy Making. Cambridge University Press, 2008. Bernstein, William J. A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World. Nueva York: Grove Press, 2009. Brown, Chad. Self-Enforcing Trade: Developing Countries and WTO Dispute Settlement. Washington, DC: Brookings Institution, 2010. Chanda, Nayan. Bound Together: How Traders, Preachers, Adventurers, and Warriors Shaped Globalization. New Haven, CT: Yale University Press, 2009.

Finger, Michael J. Institutions and Trade Policy. Northampton, MA: Edward Elgar, 2002. Razeen, Sally. New Frontiers in Free Trade: Globalization´s Future and Asia’s Rising Role. Washington, DC: Cato Institute, 2008. Ryan, Damian y Calvin Jones. Understanding Digital Marketing: Strategies for Engaging the Digital Generation, segunda edición. Londres: Kogan Page, 2012.

NOTAS FINALES 1. Nayan Chanda, Bound Together (New Haven, CT: Yale University Press, 2009). 2. William J. Bernstein, A Splendid Exchange: How Trade Shaped the World (Nueva York, Grove Press, 2009), 110-11. 3. Henri Pirenne, Economic and Social History of Medieval Europe (Nueva York: Harcourt, Brace and World, 1933), 142-146. 4. Margaret P. Doxey, Economic Sanctions and International Enforcement (Nueva York: Oxford University Press, 1980), 10. 5. Russian News and Information Agency, http://en.rian.ru, acceso el 7 de diciembre de 2011. 6. Thomas R. Graham, “Global Trade: War and Peace”, Foreign Policy (primavera de 1983): 124-137. 7. Organización Mundial de Comercio, http://www,wto.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 8. “WTO Trade Policy Review of the United States 2010 WTO Secretariat Summary”, comunicado de prensa, http://www. wto.org/english/tratop_e/tpr_e/tp_rep_e.htm, acceso el 7 de diciembre de 2011. 9. Business Guide to Uruguay Round (Ginebra, Suiza; International Trade Centre and Commonwealth Secretariat, 1995). 10. Michael R. Czinkota, “The World Trade Organization— Perspectives and Prospects”, Journal of International Marketing 3, número 1 (1995): 85-92. 11. Organización Mundial de Comercio, http://www.wto.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 12. “IMF Backs Poverty Debt Write-Off”, BBC News, 21 de diciembre de 2005, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4550778.stm. 13. “IMF to Launch New Facility for Emerging Markets Hit by Crisis”, Fondo Monetario Internacional, Washington, DC, 29 de octubre de 2008. 14. Fondo Monetario Internacional, trascripción de la conferencia de prensa del 6 de julio de 2011, http://www.imf.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 15. Banco Mundial, Global Monitoring Report (Washington, DC: Banco Mundial, 2008). 16. Banco Mundial, http://worldbank.org, acceso el 7 de diciembre de 2011. 17. Mordechai E. Kreinin, International Economics: A Policy Approach, quinta edición (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1987), 12.

18. T. Lum y Dock Nanto, China´s Trade with the United States and the World, reporte del CRS al Congreso, 4 de enero de 2007. 19. Datos del comercio mundial, OMC, Ginebra, 2011. 20. Krenin, International Economics, 6. 21. Gary Knight y S. Tamer Cavusgil, “Innovation, Organizational Capabilities and the Born Global Firm”, Journal of International Business Studies 35, número 2(2004): 124-141. 22. International Trade Administration, www.trade.gov. 23. Catherine L. Mann, Is the U.S. Deficit Sustainable? Septiembre de 1999, http://www.iie.com. 24. U.S. Jobs Supported by Exports of Goods and Services (Washington, DC: Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2002). 25. Discusión con Analistas del Departamento de Comercio, Washington, DC, 2012. 26. Discusión con Analistas del Departamento de Comercio, Washington, DC, 2012. 27. Michael R. Czinkota, “A National Export Development Strategy for New and Growing Business”, observaciones hechas al National Economic Council, Washington, 6 de agosto de 1993. 28. Invest in America, http://www.invesamerica.gov/home/ iia_main_001154.asp. acceso 12 de julio de 2011. 29. Ibídem. 30. Troutman Sanders, http://www.troutmansanders.com, acceso el 12 de julio de 2011. 31. Comisión Europea, “Success for Low-Weight Auto Parts Project”, http://ec.europa.eu/research/transsport/news/items/ success_for_low_weight_auto_parts_project_en.htm, acceso el 9 de diciembre de 2011. 32. Kym Anderson, Will Martin y Dominique van der Mensbrugghe, Distortions to World Trade: Impacts on Agricultural Markets and Farm Incomes (Washington, DC: Banco Mundial, 2005). 33. Michael R. Czinkota, “The Export Promotion Rationale”, Marketing Management, enero de 2012. 34. Masaaki Kotabe y Michael R. Czinkota, “State Government Promotion of Manufacturing Exports: A Gap Analysis”, Journal of International Business Studies, invierno de 1992, 637-658. 35. Publication 54, Tax Guide for US Citizens and Resident Aliens Abroad (Washington; DC: Internal Revenue Service, 2012).

3 El rol de la cultura

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Demostrar el efecto de las distintas dimensiones de la cultura sobre los negocios. • Examinar cómo se puede adquirir el conocimiento cultural y preparar a las personas y las organizaciones para una interacción intercultural. • Conocer los retos que plantea el riesgo cultural para las comunicaciones y las transacciones al hacer negocios. • Explicar el papel de los negocios como agentes de cambio en los diversos entornos culturales en los que operan. • Evaluar los programas de capacitación que ayudan a los gerentes internacionales a desarrollar las capacidades de negocios internacionales de sus empleados. • Analizar las estrategias que pueden seguir las corporaciones para trabajar con las diferencias culturales y ampliar sus negocios a nivel internacional.

EL MERCADO INTERNACIONAL

IMAX amplía su presencia Con más de 583 salas de cine y cerca de 300 más prospectadas al 30 de septiembre de 2011, IMAX tiene presencia en 48 países y su red global de negocios continúa creciendo. Varios factores económicos han contribuido a la expansión de IMAX, incluyendo el aplanamiento de la economía global, el incremento en el PIB per cápita y el aumento del gasto discrecional del consumidor. Asistir a la proyección de una película en una pantalla IMAX, anteriormente una experiencia de lujo en muchos países, ahora se ha vuelto más accesible para cualquier cinéfilo. Para IMAX, los catalizadores de este crecimiento son la demanda global de productos fílmicos y la rápida expansión de las pantallas cinematográficas. De 2006 a 2010, la taquilla internacional aumentó 30%. Si bien el número de pantallas en todo el mundo se ha mantenido en poco menos de 150 000 durante los últimos cinco años, la cantidad de pantallas digitales ha aumentado 122%: el crecimiento fue consistente en to-

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3.1 das las regiones y cada región aumentó a más del doble su conteo de pantallas. El despliegue de pantallas digitales produce economías de escala en el desarrollo de salas de cine, así como una infraestructura de exhibición más robusta para IMAX. Después de Estados Unidos, China es el país en el que IMAX tiene mayor presencia. Al 30 de septiembre de 2011, IMAX contaba con 49 salas de cine en la China continental. Para 2016, la empresa espera tener 300 salas de cine operando en China. Para administrar mejor la creciente red de salas de cine, se estableció IMAX China. El rápido despliegue de salas de cine IMAX en China favorece el desarrollo de la industria cinematográfica nacional, que los líderes del gobierno han identificado como una prioridad del crecimiento económico y cultural. China se está apresurando a crear salas de cine más modernas para entretener a una creciente clase media amante del cine. También se está apoyando la producción de películas, en parte como una forma de difundir su cultura en todo el mundo. En la actualidad, China tiene alrededor de 6000 pantallas de cine, un no-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

nido tanto éxito en Rusia porque los rusos responden muy bien a los grandes espectáculos visuales que presenta (en especial las películas en 3D). De las diez películas más taquilleras de 2010 en Rusia, ocho fueron películas en 3D. Ese año, las películas en 3D generaron 33% de los ingresos en taquilla. Esta cifra coloca a Rusia como el segundo consumidor más importante de contenidos audiovisuales en 3D. Algunas de las películas en 3D tuvieron un mejor desempeño en Rusia que en Estados Unidos o en otros territorios internacionales. Esto sugiere que en aquel país muchos espectadores están más motivados por la presentación y el espectáculo que por la calidad narrativa. La presencia de IMAX en Rusia ejemplifica el valor que les asigna a los bienes de lujo una sociedad cuya identidad cultural fue moldeada por años de gobierno oligárquico. Las salas IMAX se encuentran principalmente en centros comerciales y en los cines multiplex, experimentando así una asociación positiva de la marca a los ojos del consumidor. A pesar de que Rusia es todavía una sociedad de clases, aun aquellos que no son industriales petroleros multimillonarios pueden pagar hasta 25 dólares para ver Pirates of the Caribbean: On Stranger Tides: The IMAX Experience y sentirse como magnates. Y si bien IMAX tiene los más altos estándares de proyección cinematográfica en el mercado ruso, la empresa acaba de introducir en Moscú su primera sala de cine Sapphire para ofrecer una experiencia todavía más exclusiva y lujosa. Con sólo tres salas al 30 de septiembre de 2011, IMAX no tiene una gran presencia en India. Sin embargo, el subcontinente representa uno de los prospectos de crecimiento más grandes para la empresa. El 30 de marzo de 2011, IMAX y PVR Cinemas, la principal cadena de cines y operadora de las salas multiplex de mejor desempeño del país, anunciaron un convenio para instalar varios complejos en cuatro ubicaciones clave. India tiene una fuerte cultura cinematográfica y es uno de los mercados más grandes y en gran parte mal aprovechados de la industria fílmica. En 2009, fueron producidas 677 películas en Estados Unidos y Canadá. Si comparamos eso con las 1288 películas producidas en India, vemos que es un país que toma el cine muy en serio. A menudo las películas de Bollywood superan el desempeño de las películas de Hollywood en las taquillas indias y suelen incluir números musicales en sus historias. En 2010 se registraron 2 705 939 000 admisiones al cine en India. Para poner eso en perspectiva, Estados Unidos y Canadá sumaban alrededor de 1 341 790 000. Aunque el número de admisiones Foto cortesía de IMAX Corporation

table crecimiento respecto a las 1500 que tenía hace sólo tres años. El gobierno espera tener 20 000 pantallas operando para 2015 y 40 000 para 2040, de modo que la exhibición de películas en China estará al mismo nivel que en América del Norte. El despliegue de IMAX en China es una buena noticia para los estudios de Hollywood, que desean fervientemente una expansión en China pero enfrentan una cuota de exhibición que sólo permite la entrada de 20 películas extranjeras al año. China ha aprobado la exhibición de la mayoría de las películas de Hollywood que IMAX desea proyectar. IMAX, que se ha convertido en una de las empresas líderes de la industria del entretenimiento, cuenta con una marca poderosa en China debido a sus salas de cine de primera, que a menudo exhiben películas en 3D y ofrecen un lujo accesible para muchos cinéfilos. Cuando IMAX exhibió Avatar en 2010, los asistentes a las salas esperaron hasta seis horas por boletos de 16 dólares. Mirando hacia el futuro, una de las principales iniciativas de IMAX en China es aumentar la exhibición de películas de producción nacional. En 2010 se estrenó la primera película china remasterizada digitalmente (DMR), Aftershock: The IMAX Experience, que fue un gran éxito y obtuvo reseñas muy favorables. IMAX espera que en un futuro cercano, a medida que se desarrolle la industria fílmica de China, aumente considerablemente la exhibición de este tipo de películas. Después de China, Rusia es el segundo mercado internacional más grande para IMAX, con 15 pantallas (21 incluyendo Kazajistán y Ucrania) al 30 de septiembre de 2011. El territorio, que espera tener 50 salas de cine IMAX para 2014, en la actualidad está experimentando un auge de taquilla. Las ventas de boletos en taquilla en Rusia han aumentado de 3 millones de dólares al año en 1993 a más de 1000 millones de dólares en 2010. Las salas de cine IMAX están generando cerca de 3 millones de dólares por pantalla cada año, casi el doble que en América del Norte. En parte, IMAX ha te-

Una de las ubicaciones mundiales de IMAX.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

fue más del doble de los totales de Estados Unidos y Canadá, los ingresos en taquilla fueron sólo 15% del total combinado de Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, el PIB per cápita está aumentando rápidamente en India, lo cual podría traducirse en un incremento en

el gasto discrecional, respaldando aún más la expansión de IMAX en la región. FUENTE: IMAX.

El nivel siempre creciente del comercio mundial, la apertura de mercados, el mayor poder adquisitivo de los consumidores y la intensificación de la competencia han permitido que las empresas expandan sus operaciones, e incluso las han obligado a hacerlo. El reto para el gerente de marketing es manejar las diferencias en los valores y las actitudes y los subsiguientes patrones conductuales que determinan la interacción humana en dos niveles: primero se relacionan con la conducta del cliente y segundo afectan a la implementación de programas de marketing dentro de los mercados individuales y a través de los mercados. Durante años, las empresas han anunciado la llegada del consumidor global, una persona o entidad que pensaría o compraría en la misma forma en una región o en todo el mundo.1 De esta manera, las necesidades universales se podrían traducir en programas de marketing que explotarían esas similitudes. Sin embargo, si este enfoque se basara en la premisa de la estandarización, se cometería un error crítico y fatal. En primer lugar, muchos estudios demuestran que sólo de 10 a 25% de la actividad es verdaderamente global. En segundo lugar, el éxito en el extranjero es en gran parte una función de la adaptabilidad cultural: paciencia, flexibilidad y tolerancia respecto a las creencias de otros. Por ejemplo, los estudios de cine señalan la falta de transparencia en los procedimientos para exhibir sus películas en China. En 2011, el gobierno chino permitió que sólo 54 empresas extranjeras entraran al país y los estudios estadounidenses sólo pudieron compartir un porcentaje del ingreso de taquilla de 21 películas. Una comprensión de las diferencias permite que las empresas determinen cuándo puede ser necesaria una adaptación y cuándo los aspectos comunes permiten enfoques regionales o globales, como se ve en la sección El mercado internacional 3.1.2 Para aprovechar los mercados o segmentos globales, se requiere que las empresas conozcan a fondo lo que impulsa el comportamiento del consumidor en diferentes mercados y detecte el grado al cual existen o se pueden lograr similitudes por medio de los esfuerzos de marketing. Por ejemplo, cuando los fabricantes de electrodomésticos como Whirpool estudian los hábitos y las preferencias de los consumidores en diferentes países, desarrollan electrodomésticos (como molinos de café y especias) y características específicas (por ejemplo, un quinto quemador para estufas). Es interesante que, a medida que las costumbres culinarias se han extendido hasta incluir alimentos de otras culturas, desde pizza hasta carne de res cocida a fuego lento y tortillas, las nuevas características han encontrado nuevos usuarios. Por ejemplo, los consumidores que no son latinos desean parrillas para cocinar tanto hot cakes como fajitas.3 Al ampliar su presencia, las empresas no sólo adquieren nuevos clientes, también nuevos socios. Estos socios esenciales, cuyos esfuerzos son necesarios para

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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el desarrollo y la penetración del mercado, incluyen agentes, distribuidores, otros agentes facilitadores (como agencias publicitarias y firmas jurídicas) y, en muchos casos, el gobierno. La expansión también significa nuevos empleados o socios de alianzas estratégicas cuyas motivaciones harán o desharán los programas de marketing. Por consiguiente, la comprensión de esos puntos sensibles y los cambios de esos grupos se vuelve muy importante. Por ejemplo, a diferencia de lo que sucede en otros países, alrededor de 80% del ingreso de Häagen-Dazs en China proviene de sus propias tiendas. Eso se debe a que los supermercados dejan de tener en existencia la mayoría de los helados durante el invierno, cuando disminuye la demanda. El espacio de congelador en los hogares chinos también es limitado y el nivel de refrigeración de los supermercados no cumple con los estándares de Häagen-Dazs, de manera que la empresa optó por instalar 5000 de sus congeladores, a un costo de 15 000 dólares cada uno, en los supermercados de todo el país.4 Por consiguiente, la competencia cultural se debe reconocer como una capacidad administrativa clave. La incompetencia o inflexibilidad cultural puede colocar en riesgo millones de dólares debido a negociaciones desperdiciadas, compras, ventas y contactos perdidos, y relaciones deficientes con los clientes. Además, la eficiencia interna de una corporación multinacional se puede debilitar si los gerentes y los trabajadores no están “en la misma sintonía”. El propósito de este capítulo es analizar el concepto de cultura y sus varios elementos, y después ofrecer sugerencias no sólo para enfrentarse al reto cultural, sino para convertirlo en una base para obtener y mantener una ventaja competitiva.

DEFINICIÓN DE CULTURA La cultura le da a una persona un punto de anclaje, una identidad, así como códigos de conducta. Entre las 164 definiciones de cultura analizadas por Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn, algunas la conciben como aquello que separa a los humanos de los no humanos, otras la definen como un conocimiento comunicable y algunas más como la suma de logros históricos producidos por la vida social de la humanidad.5 Todas las definiciones tienen elementos comunes: la cultura se aprende, se comparte y se transmite de una generación a la siguiente. La cultura la transmiten primordialmente los padres a sus hijos, pero también lo hacen las organizaciones sociales, los grupos de interés especiales, el gobierno, las escuelas y las instituciones religiosas. Las formas comunes de pensar y comportarse que se desarrollan después se refuerzan por medio de la presión social. El antropólogo Geert Hofstede llama a esto “la programación colectiva de la mente”.6 La cultura también es multidimensional y consiste en cierto número de elementos comunes que son interdependientes. Los cambios que ocurren en una de las dimensiones también afectarán a las otras. Para los propósitos de este libro, la cultura se defi ne como un sistema integrado de patrones conductuales aprendidos que son características distintivas de los miembros de cualquier sociedad determinada. Incluye todo lo que un grupo piensa, dice, hace y fabrica, sus costumbres, idioma, artefactos materiales y sistemas compartidos de actitudes y sentimientos. Por consiguiente, la definición abarca una extensa variedad de elementos, desde los materiales hasta los espirituales. La cultura es inherentemente conservadora, se resiste al cambio y fomenta la continuidad. Cada persona está aculturada de manera particular, aprendiendo “la forma correcta” de hacer las cosas. Los problemas pueden surgir cuando una persona aculturada en una cultura se tiene que ajustar a otra. El proceso de aculturación, es decir, ajustarse y adaptarse a una cultura específica distinta de la propia, es una de las claves para triunfar en las operaciones internacionales.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Jon Feingersh/Blend Images/Jupiterimages

Edgard T. Hall, quien ha hecho algunos de los estudios más valiosos acerca de los efectos de la cultura sobre los negocios, hace una distinción entre las culturas de alto y bajo contexto.7 En las culturas de alto contexto, como Japón y Arabia Saudita, el contexto es al menos tan importante como lo que realmente se dice. El emisor y el receptor se basan en una comprensión común del contexto. Sin embargo, en las culturas de bajo contexto, la mayor parte de la información está contenida explícitamente en las palabras. Las culturas de Norteamérica tienen comunicaciones de bajo contexto. A menos que estemos conscientes de esta diferencia básica, los mensajes y las intenciones pueden entenderse mal. Si las evaluaciones del desempeño del personal de marketing están guiadas o se llevan a cabo centralmente en una corporación multinacional, los involucraEn el marketing internacional es necesario reconocer y dos deben estar perfectamente conscientes de los matices culturales. comprender las diferentes culturas en el mundo. Una de las diferencias interesantes es que el sistema estadounidense hace hincapié en el desarrollo individual, mientras que el sistema japonés se enfoca en el grupo dentro del cual trabaja la persona. En Estados Unidos la crítica es más directa y se registra formalmente, mientras que en Japón es más sutil y verbal. Lo que no se está diciendo puede tener más significado que lo que se dice. En la actualidad, pocas culturas son tan homogéneas como las de Japón y Arabia Saudita. En otras partes, las diferencias intraculturales basadas en la nacionalidad, la religión, la raza o las áreas geográficas han resultado en la emergencia de distintas subculturas. La tarea del gerente internacional es distinguir las diferencias interculturales e intraculturales y después aislar las oportunidades y los problemas potenciales. Por ejemplo, una reciente investigación de IKEA en Estados Unidos reveló que las familias latinas querían mesas de comedor más grandes para acomodar a familias más grandes.8 Por otra parte, los préstamos y la interacción entre las culturas nacionales pueden conducir a reducir las brechas culturales. Aquí la empresa internacional actuará como un agente de cambio al introducir nuevos productos o ideas y prácticas (como se puede ver en la sección El mercado internacional 3.2). Aunque esto generalmente consiste en cambiar el consumo de una marca de producto a otra, en ocasiones puede conducir a un cambio social más importante en la forma del consumo, el tipo de productos consumidos y la organización social. En algunos casos, la empresa internacional puede ser acusada de imperialismo cultural, en especial si los cambios ocasionados son muy evidentes o si no se llevan a cabo las adaptaciones culturalmente específicas en el enfoque de marketing. En muchos países existe el temor de que la globalización produzca una invasión de productos extranjeros que amenace su herencia cultural. En 2005, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, UNESCO, aprobó el Convenio sobre la Protección y Promoción de la Diversidad de las Expresiones Culturales, que reafirma el derecho de los países a “mantener, adoptar e implementar las políticas y medidas que consideren apropiadas para la protección y promoción de la música, el arte, el idioma y las ideas, así como las actividades culturales y los bienes y servicios”.9 Algunos países, como Brasil, Canadá, Francia e Indonesia, protegen sus industrias culturales por medio de reglas restrictivas y subsidios. Las medidas de Francia incluyen, por ejemplo, prix unique du livre (una limitación sobre el porcentaje de descuento en los libros, para apoyar a las pequeñas editoriales y ayudar a mantener a las librerías pequeñas); cuotas de exhibición de películas extranjeras y financiamiento obligatorio a la industria cinematográfica por los canales de TV (ambas son cláusulas en la licencia de operación de los canales); difusión de la música francesa en los canales musicales; además de avance sur recettes fonds de soutien, apoyos estatales para todas las películas francesas.10 Esos subsidios han permitido que los franceses produzcan 200 películas al año, el doble que el Reino Unido. Se han tomado medidas similares para proteger las indicaciones geográficas; por ejemplo, leyendas en los productos que tienen un origen geográfico específico y poseen cualidades o una reputación debidas a ese lugar de origen. Algunos países han empezado a tomar medidas para proteger sus tradiciones en áreas como la medicina, en la cual la mayor preocupación es la biopiratería de remedios naturales (por ejemplo, en África).11

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

3.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

De Hollywood a Bollywood

La señora Acharia-Bath, su esposo Ran; Bath y Arun Sandhu, tres indio-británicos, fundaron Desi Hits (desi es el término en hindi para todo lo relacionado con el subcontinente indio) con el concepto de una nueva mezcla o fusión del mundo occidental con la plataforma artística del sur de Asia. Desi Hits remezcló el exitoso sencillo “Born This Way” de Lady Gaga con ayuda de dos equipos de productores de Bollywood. Los videos están disponibles a través de YouTube y Desi Hits.com. Las fotografías, las entrevistas con celebridades y las promociones también están disponibles en este sitio web, que combina los jeans ajustados de Hollywood con su prima oriental, una pañoleta india en la cintura. El mayor dilema para los artistas es qué tan sudasiáticos u occidentales quieren parecer. Los principales éxitos de Desi Hits en el otoño de 2011 fueron: 1. Lady Gaga, “Born This Way (Salim&Sulaimain Mix)”. 2. Sukshinder Shinda, “Samne”. 3. Britney Spears. “Till the World Ends (Culture Shock Mix)”. 4. Foji, “Pumbeeri”. 5. Chris Brown ft. Busta Rhymes, “Look at Me Now”.

© Photosindia/ Getty Images

India es una meta atractiva para artistas exitosos como Britney Spears, 50 Cent, Akon y Enrique Iglesias. De hecho, Lady Gaga ha aprovechado la plataforma de Desi Hits, con sede en Nueva York, para extender su marca al mercado indio enloquecido con Bollywood. Se trata de la más reciente incursión de un artista estadounidense en ese mercado, ahora con un nuevo sonido pop híbrido. A las personas que les agrada la música también les agrada comprar cierto tipo de ropa, audífonos y calzado, e India, con 700 millones de personas menores de 30 años, es un mercado atractivo para la mayoría de los artistas de variedades. El cofundador de Desi Hits dice que la industria musical está impulsada por la industria fílmica, de manera que la mayoría de sus éxitos proviene de las películas mainstream de India. Por consiguiente, los artistas necesitan comprender Bollywood para penetrar la cultura pop en este país. Sin embargo, la meta de Desi Hits es llegar a un auditorio global. El sitio web de Desi Hits atrae a 1.5 millones de visitantes jóvenes y adultos jóvenes al mes. Su meta es que la cultura asiática sea mejor difundida y comprendida, así como ofrecer una plataforma para que los artistas del sur de Asia se promuevan globalmente.

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FUENTES: Lee Hawkins, “Lady Gaga Romances India”, Wall Street Journal, 2 de junio de 2011, B9; Sharin Bhatti, “Lady Gaga over Bollywood”, Hindustan Times, 1° de abril de 2011; Megha Bahree, “Dance for Diplomats”, Forbes.com, 9 de agosto de 2010, 1-2; Lisa Tsering,

“Universal Ties Up with Desi Hits to Create Music Label”, India-West, 20 de julio de 2010, C10; Joseph Plambeck, “A New Label’s Mission; Indian Music”, nytimes.com, 19 de julio de 2010; y Desi Hits, http: //www.desihits.com.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Incluso si un país particular es dominante en un sector cultural, como Estados Unidos en películas y programación de televisión, la solución de proteccionismo comúnmente sugerida podría no dar resultado. Aunque los países de la Unión Europea establecen que 40% de su programación debe ser nacional, cualquiera que desee ver un programa estadounidense puede elegir el canal apropiado o rentar un video. Las cuotas también pueden tener consecuencias no buscadas por los reguladores. Los contenidos estadounidenses tienden a estar programados durante las horas de mayor audiencia, en tanto que la producción nacional termina siendo programada en los horarios menos atractivos. Además, las cuotas también pueden conducir a producciones locales diseñadas para satisfacer los mandatos oficiales y capturar los subsidios que los acompañan. Recientemente se ha planteado una pregunta acerca de si las películas producidas por empresas de propiedad extranjera serían elegibles para los subsidios del gobierno. La cultura popular no sólo es un bastión estadounidense. Dada la diversidad étnica en Estados Unidos (como en muchos mercados de otros países), la programación del resto del mundo está disponible fácilmente. Muchos de los mayores éxitos entre los productos culturales en los cinco últimos años en Estados Unidos han sido importaciones; por ejemplo, en la programación de televisión, The X Factor y Pop Idol son un concepto británico, como lo es el best seller en la literatura infantil, la serie de Harry Potter. En las caricaturas, Pokémon saluda desde Japón. Las empresas y los medios globales han hecho posible que los artistas nacionales y regionales irrumpan en los mercados mundiales. Beatrice Luengo, uno de los talentos más renombrados de Europa, está a punto de lanzar su primer álbum a nivel global, de manera que los públicos estadounidenses y latinoamericanos tendrán la oportunidad de disfrutar las proezas de esta cantautora.12

LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA El estudio de la cultura ha conducido a generalizaciones que pueden aplicar a todas las culturas. Esas características se llaman universales culturales, que son manifestaciones de la forma de vida total de cualquier grupo de personas. Incluyen elementos como los adornos corporales, el cortejo, la etiqueta, los gestos familiares, las bromas, las horas de las comidas, la música, los nombres personales, la diferenciación en la posición social, y el comercio.13 Estas actividades ocurren a través de las culturas, pero su manifestación puede ser única en una sociedad particular, produciendo una diversidad cultural. Sin duda, se pueden encontrar denominadores comunes, pero las formas en las que se logran pueden variar considerablemente. Incluso cuando se puede percibir que un segmento es similar a través de las fronteras, como en el caso de los adolescentes y los ricos, las diferencias culturales pueden hacer que el trabajo de los mercadólogos sea todo un reto. Por ejemplo, algo que distingue a los consumidores chinos ricos de sus contrapartes extranjeros es su juventud: alrededor de 80% tiene menos de 45 años de edad, en comparación con 30% en Estados Unidos y 19% en Japón.14 La observación de los principales denominadores resumidos en la figura 3.1 sugiere que los elementos son tanto materiales (por ejemplo, herramientas) como abstractos (por ejemplo, actitudes). La sensibilidad y la adaptación de una empresa internacional a esos elementos depende del nivel de participación de la empresa en el mercado, por ejemplo, licenciamiento frente a inversión directa y del bien o servicio vendido. Naturalmente, algunos bienes y servicios o prácticas administrativas requieren muy poco ajuste, mientras que otros necesitan una considerable adaptación.

FIGURA 3.1 Elementos de la cultura Idioma • Verbal • No verbal Religión Valores y actitudes FUENTE: © Cengage Learning 2013.

Modales y costumbres Elementos materiales Estética Educación Instituciones sociales

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Idioma Todos los idiomas del mundo pueden haber descendido de una sola lengua madre ancestral hablada por los primeros humanos hace entre 50 000 y 70 000 años en lo que hoy es África.15 En el mundo existen un total de 6912 idiomas vivientes conocidos, se hablan 311 en Estados Unidos, 297 en México, 13 en Finlandia y 241 en China.16 La Unión Europea tiene 23 idiomas oficiales para coordinar la comunicación entre sus distintos organismos. Es interesante observar que 96% de los idiomas del mundo son hablados por sólo 4% de la población mundial. Los idiomas han sido descritos como el espejo de la cultura. El idioma mismo es multidimensional por naturaleza. Esto es cierto no sólo en relación con la palabra hablada, sino también con lo que se podría llamar el lenguaje no verbal de los negocios internacionales. Los mensajes se transmiten a través de las palabras utilizadas, de la forma en que se habla (por ejemplo, el tono de voz) y de medios no verbales, como los gestos, la posición corporal y el contacto visual. Además, con el uso global de nuevas tecnologías como las cámaras de video en las PC, los servicios de mensajería de texto (SMS) y los sitios de miniblogging como Twitter, se debe hacer una investigación acerca de la forma en la que esas herramientas afectan la comunicación virtual intercultural y qué impacto puede tener el lenguaje corporal que no es cara a cara. Con mucha frecuencia se requiere el dominio del idioma antes de que una persona se aculture a una cultura distinta de la suya. El dominio del idioma debe ir más allá de la competencia técnica, debido a que cada idioma tiene palabras y frases que sólo se pueden comprender fácilmente en su contexto. Esas frases son transmisoras de la cultura; representan formas especiales que una cultura ha desarrollado para considerar algún aspecto de la existencia humana. El dominio de un idioma tiene cuatro funciones distintas en el marketing internacional:17 1. Ayuda a recabar información y en los esfuerzos de evaluación. En vez de depender por completo de la opinión de otros, el gerente puede ver y escuchar personalmente lo que sucede. Las personas se sienten mucho más cómodas hablando su propio idioma, y esto se debería tratar como una ventaja. La mejor información sobre un mercado se recolecta convirtiéndose en parte del mercado, en vez de observarlo desde afuera. Por ejemplo, los gerentes locales de una corporación multinacional deben ser la principal fuente de información política de la empresa para evaluar el riesgo potencial. 2. Proporciona un acceso a la sociedad local. Aunque el inglés sea muy utilizado e incluso pueda ser el idioma oficial de la empresa, hablar el idioma local puede significar una gran diferencia. Por ejemplo, se considera que las empresas que traducen los materiales promocionales y la información se toman en serio hacer negocios en el país. 3. Es cada vez más importante en las comunicaciones de una empresa, ya sea dentro de la familia corporativa o con los miembros del canal. Imagine las dificultades con las que tropieza el gerente de un país que se debe comunicar con los empleados por medio de un intérprete. 4. Proporciona algo más que la capacidad para comunicarse. Se extiende más allá de la dinámica de la comunicación, hasta la interpretación de los contextos. Debemos comprender que en varias culturas “Sí” no significa “Estoy de acuerdo”, sino que sólo indica “He escuchado lo que usted está diciendo”, de manera que no transmite un consentimiento. El dominio del o los idiomas nacionales en un mercado debe ser mayor que el simple reconocimiento de las palabras. Considere, por ejemplo, lo diferentes que pueden ser los términos en inglés cuando se utilizan en Australia, Reino Unido o Estados Unidos. En las negociaciones, el hecho de que los delegados de Estados Unidos “coloquen sobre la mesa una propuesta” significa que quieren demorar una decisión, mientras que sus contrapartes británicos comprenden que la expresión significa que se emprenderá una acción inmediata. Si los británicos prometen hacer algo “al término del día”, eso no significa en el transcurso de 24 horas, sino más bien cuando hayan completado el traba-

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

jo. Además, podrían decir que las negociaciones “son una bomba”, queriendo decir que fueron un éxito; para un gerente estadounidense, esto podría transmitir exactamente el mensaje opuesto. Retos similares se presentan con otros idiomas y mercados. El sueco lo hablan como una lengua materna 6% de los finlandeses, que tienen idiomas que no son muy bien comprendidos por los suecos. Goodyear ha identificado cinco términos diferentes para la palabra llanta en Hispanoamérica; cauchos en Venezuela, cubiertas en Argentina, gomas en Puerto Rico, neumáticos en Chile y llantas en la mayoría de los otros países en la región. Una campaña publicitaria presentada por Electrolux pone de relieve las dificultades al transferir campañas publicitarias entre los mercados. El tema de Electrolux en la venta de sus aspiradoras, “Nothing Sucks Like an Electrolux”, se interpreta literalmente en el Reino Unido, pero en Estados Unidos las implicaciones de la jerga interferirán con el mensaje pretendido. Existe el peligro de homónimos translinguales, y una palabra inocente puede tener mucha semejanza con otra palabra que no se utiliza en compañía de personas educadas en otro país. Por ejemplo, el fabricante global de los ascensores Kone quería asegurar la pronunciación correcta de su nombre y añadió un acento (Koné) a su nombre en los países de habla francesa para evitar una controversia. También se deben considerar otras características del idioma. En un anuncio de LG, la adaptación al árabe se hizo sin considerar que el árabe se lee de derecha a izquierda. Como resultado, fracasó el concepto creativo en esta ejecución. El papel del idioma se extiende más allá del de un medio de comunicación. La diversidad lingüística a menudo es un indicador de otros tipos de diversidad. En Québec, el idioma francés siempre ha sido una consideración importante de la mayoría de los gobiernos francófonos, debido a que es una de las manifestaciones más claras de la identidad de la provincia que la separa de las provincias de habla inglesa. La Carta del Idioma Francés declara que los derechos de la comunidad francófila son, entre otros, los derechos de los consumidores a que se les informe y se les sirva en francés. The Bay, un importante minorista de Québec, gasta 8 millones de dólares anualmente en operaciones de traducción. Incluso cambió su nombre a La Baie en áreas apropiadas. De manera similar, al tratar de combatir al inglés como la lingua franca, el gobierno francés ha tratado de prohibir el uso de cualquier término o expresión extranjeros siempre que exista un equivalente en francés oficialmente aprobado (por ejemplo, usar mercatique en vez de marketing y un remue-méninges en vez de un brainstorming).18 Esto también aplica a los sitios web que llevan la designación .fr; deben estar en francés. De manera similar, el gobierno de Hong Kong está promoviendo el uso del cantonés en vez del inglés como el principal idioma comercial. Si bien los usuarios de Internet se tropiezan diariamente con el inglés, la e en e-business no significa “English”. Las empresas que suelen hacer el mejor trabajo en la globalización en la Web son aquellas que se esfuerzan en tratar con el mismo respeto a los clientes en todos los mercados. En vez de considerarse empresas domésticas o nacionales con clientes extranjeros, se consideran empresas globales con clientes locales. Esta manera de pensar impregna el diseño, la funcionalidad y el contenido de los sitios web, asegurando que un usuario de la Web en Corea del Sur tenga la misma experiencia que uno en Florida. Por ejemplo, en 2011, Hotels.com, propiedad de Expedia, fue calificado como el mejor sitio web de viajes a nivel global. Su interfaz de usuario es totalmente funcional en más de 35 idiomas además del inglés. Hotels.com no sólo satisface las necesidades del idioma, sino también los requerimientos de determinación de la marca y de diseño. Cada uno de los sitios internacionales de Hotels.com tiene básicamente el mismo diseño.19 A partir de los últimos meses de 2007, los usuarios de Internet han podido utilizar direcciones en 11 idiomas que no utilizan el alfabeto romano. Los rusos, por ejemplo, ya pueden escribir las direcciones web en caracteres cirílicos, en vez de tener que convertirlos al inglés.20 Hay dos mil millones de personas en Internet y los principales idiomas por el número de usuarios son el inglés, el chino, el español, el japonés, el portugués, el alemán, el árabe, el francés, el ruso y el coreano.21 Tratar con el problema del idioma invariablemente requiere utilizar ayuda local. Una buena agencia publicitaria local y una buena firma local de investigación de mercados pueden evitar muchos problemas. Cuando se requiere una traducción, como cuan-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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do se comunican con proveedores o clientes, se debe tener cuidado al seleccionar al traductor y más todavía el software de traducción. Uno de los métodos de control más sencillos es la traducción hacia atrás, es decir, la traducción de una versión en idioma extranjero de nuevo al idioma original, de preferencia por una persona distinta a la que hizo la primera traducción. Sin embargo, este enfoque sólo puede ayudar a detectar las omisiones y errores más graves. Para evaluar la calidad de la traducción, es necesaria una evaluación completa con una prueba del impacto del mensaje. En esencia, esto significa que las empresas internacionales no deben traducir las palabras sino la emoción, lo que a su vez muy bien puede conducir a utilizar palabras completamente diferentes.

Corea del Sur

Lenguaje no verbal Grecia

Cortesía de Hotels.com

Los gerentes deben analizar y volverse fluidos en una diversidad de exhibiciones conductuales culturalmente derivadas.22 Cinco temas clave, tiempo, espacio, posesiones materiales, patrones de amistad y convenios de negocios, ofrecen un punto de partida desde el cual pueden empezar a adquirir la comprensión necesaria para hacer negocios en países extranjeros. En muchos países, el tiempo es flexible y no se considera como un bien limitado; las personas llegan tarde a las citas o tal vez no se presentan. En Hong Kong, por ejemplo, es inútil fijar horas exactas para las citas, debido a que ir de un lugar a otro se puede llevar minutos u horas, dependiendo del tráfico. Mostrar indignación o impaciencia ante una conducta así sorprendería a un árabe, un latinoamericano o un asiático. En algunos países, el trato social extendido y el estableLos sitios web de Hotels.com satisfacen los requisitos de cimiento de una relación personal apropiada son esenciales idioma y diseño del país. para hacer negocios. La creencia es que uno debe conocer al socio de negocios a nivel personal antes de que puedan ocurrir las transacciones. Por consiguiente, apresurarse a ir directamente al negocio no se verá recompensado, debido a que los tratos se hacen no sólo a partir del mejor producto o precio, sino también dependiendo de la entidad o persona que se considera más digna de confianza. Los contratos se pueden cerrar con apretones de manos, no con convenios prolongados y complejos, un hecho que hace que algunas personas de negocios, en especial occidentales, se sientan incómodas. Las personas varían en la cantidad de espacio que desean que las separe de otros. A los árabes y los latinoamericanos les agrada estar cerca de las personas con quienes están hablando. Si un ejecutivo estadounidense, que tal vez no se siente cómodo con una distancia tan corta, retrocede para alejarse de un árabe, eso se podría tomar incorrectamente como una reacción negativa. El lenguaje corporal también se debe incluir en el lenguaje no verbal de los negocios internacionales. Por ejemplo, un gerente estadounidense, después de la terminación exitosa de un negocio, impulsivamente puede hacer una señal con el pulgar hacia arriba. En el sur de Francia, el gerente habría indicado que la venta no vale nada y en Japón que se ha pedido un pequeño soborno; el gesto es terriblemente insultante para los brasileños. Un ejercicio interesante es comparar y contrastar los estilos de conversación de diferentes nacionalidades. Los europeos del norte son bastante reservados para usar sus manos y mantienen una buena cantidad de espacio personal, mientras que los europeos del sur involucran a sus cuerpos en un grado mayor cuando hacen hincapié en algo. Entender mal los indicios no verbales puede minar las negociaciones internacionales. Mientras que los negociadores chinos suelen echarse hacia atrás y hacer contacto visual cuando proyectan negatividad; en la misma situación, los negociadores occidentales generalmente desvían la mirada.23

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Religión En la mayoría de las culturas las personas encuentran en la religión una razón de ser y legitimidad en la creencia de que son parte de un contexto más grande. Para definir la religión se requiere analizar la creencia en lo sobrenatural y la existencia de un poder más alto. La religión define los ideales para la vida, que a su vez se reflejan en los valores y actitudes de las sociedades y las personas. Esos valores y actitudes modelan la conducta y las prácticas de las instituciones y de los miembros de las culturas, y son los que presentan un mayor reto para que la empresa se ajuste a ellos. Cuando Procter & Gamble lanzó su detergente para ropa Biomat en Israel, encontró que era difícil dar a conocer su producto entre los judíos ortodoxos (cerca de 15% de la población), ya que no suelen tener aparatos de televisión. La solución fue enfocarse en la creencia fundamental del segmento de que deben ayudar a los menos afortunados. Un camión Biomat equipado con lavadoras recorría las ciudades clave. Las personas donaban su ropa y Biomat la lavaba y la distribuía entre los necesitados. Como resultado, la participación de la marca ha aumentado 50% en el segmento.24 La religión proporciona la base para las similitudes transculturales conforme a creencias y conducta compartidas. El impacto variará dependiendo de la fuerza de los dogmas religiosos dominantes. Mientras que el impacto de la religión puede ser bastante indirecto en la Europa del norte protestante, su impacto en países en los que el fundamentalismo islámico va en aumento (como en Argelia) puede ser profundo. El impacto de estas similitudes se evaluará en términos de las religiones dominantes del mundo: cristianismo, islamismo, hinduismo, budismo y confucianismo. Otras religiones pueden tener un menor número de adeptos, como el judaísmo, con 14 millones en todo el mundo, pero su impacto todavía es significativo debido a los muchos siglos durante los cuales han influido en la historia del mundo. Aunque algunos países pueden tener oficialmente el secularismo como doctrina de estado (por ejemplo, el marxismo-leninismo en China, Vietnam y Cuba), las creencias religiosas tradicionales siguen siendo una fuerza poderosa para modelar la conducta. Los gerentes internacionales de marketing deben estar conscientes de las diferencias no sólo entre las principales religiones, sino también dentro de ellas. El impacto de estas divisiones puede variar desde hostilidad, como en Sri Lanka, hasta una desconfianza apenas perceptible pero duradera, como en muchos países europeos donde las principales divisiones son entre protestantes y católicos. En algunas religiones, como el hinduismo, las personas pueden estar divididas en grupos que determinan su condición social y, en un alto grado, su capacidad de consumo. El cristianismo tiene el mayor número de adeptos entre las religiones del mundo, con más de 2000 millones de personas.25 Si bien hay muchos grupos importantes dentro del cristianismo, los principales son el catolicismo y el protestantismo. Una diferencia notable entre las dos es su actitud hacia el dinero. Mientras que el catolicismo la ha cuestionado, la ética protestante ha hecho hincapié en la importancia del trabajo y la acumulación de riquezas para la gloria de Dios. Al mismo tiempo, se hace hincapié en la frugalidad y la acumulación residual de la riqueza debida a que el trabajo arduo ha formado la base para la inversión. Se ha propuesto que ésta es la base para el desarrollo del capitalismo en el mundo occidental y para el ascenso de países predominantemente protestantes al liderazgo económico mundial en el siglo veinte. Los principales días festivos a menudo están vinculados con la religión. Los días festivos se observan en una forma diferente de una cultura a otra, y los mismos días festivos pueden tener distintas connotaciones. Las culturas cristianas festejan la Navidad e intercambian regalos ya sea el día 24 o el 25, con excepción de los holandeses, que intercambian regalos el día de San Nicolás, el 26 de diciembre. En su primer año en Holanda, Tandy Corporation (ahora RadioShack Corporation) orientó su principal promoción de Navidad para la tercera semana de diciembre, con resultados algo menos que satisfactorios. El gerente internacional de marketing debe considerar que los días festivos locales, como el Día de Muertos en México (1 y 2 de noviembre), se tomen en cuenta en la programación de eventos que varían desde misiones de investigación hasta programas de marketing. El islam, que se extiende desde la costa oeste de África hasta las Filipinas y a través de una ancha franja que incluye a Tanzania, Asia central, China occidental, India y

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Principales religiones en el mundo

Religión prevaleciente Cristianismo católico Cristianismo ortodoxo Cristianismo protestante Islam sunita Islam chiíta Islam (otros grupos) Hinduismo Judaísmo Religión china Budismo theravada Budismo mahayana Budismo vajrayana Religiones de la naturaleza Otros grupos

FUENTES: © Cengage Learning 2013; http.llen.wikipedia.org/wiki/List_of_religieus_populations.

Malasia, tiene más de 1200 millones de adeptos. El islamismo también es una religión minoritaria importante en muchas partes del mundo, incluida Europa. Desempeña un rol penetrante en la vida de sus seguidores, a los que se hace referencia como musulmanes, por medio de la shari’ah (ley del islam). Esto es más evidente en los cinco periodos declarados de oración, el ayuno durante el mes sagrado del Ramadán y el peregrinaje a la Meca, la ciudad santa del islam. No obstante que el islamismo apoya el espíritu emprendedor, desalienta en gran medida todo aquello que se podría interpretar como explotación. El islam también está en contra de la discriminación, con excepción de aquellos fuera de la religión. Algunos han argumentado que el fatalismo (es decir, nada sucede sin la voluntad de Alá) y el tradicionalismo básicos del islam han refrenado el desarrollo económico en los países que observan la religión. Uno de los segmentos importantes en el sector financiero es la banca islámica. Debido a que el islam considera que los pagos de intereses son una forma de usura, los banqueros y los académicos musulmanes han trabajado para crear una banca libre de intereses que se basa en convenios de arrendamiento, fondos de inversión y otros métodos para evitar el pago de intereses. Los bancos y otras compañías financieras han tenido éxito en la creación de numerosos instrumentos de financiamiento islámicos que se ha juzgado que son tan satisfactorios como el concepto coreano de una transacción justa. El mercado de las finanzas islámicas ha crecido a una tasa de 15% anual y se está convirtiendo en una arena competitiva para los bancos y los fondos islámicos, así como para los participantes financieros globales. En la actualidad hay más de 250 instituciones islámicas que administran fondos por más de 200 000 millones de dólares.26 El rol de las mujeres en los negocios está relacionado con la religión, en especial en Medio Oriente, donde las mujeres no pueden desempeñarse como lo harían en Occidente. Los efectos de esto son numerosos; por ejemplo, una empresa puede limitar la contratación de gerentes o personal del sexo femenino en esas áreas, y los roles de las mujeres como consumidoras e influyentes en el proceso de consumo pueden ser diferentes. Con excepción de las compras de alimentos, los hombres toman las decisiones finales de compra. La atención de las mujeres en los países islámicos sólo puede ser posible mediante el empleo de personal de ventas femenino, marketing directo y tiendas de especialidad para mujeres.27

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La religión afecta al marketing de productos y la entrega de servicios. Cuando la carne de res o de pollo se exporta a un país islámico, el animal debe haber sido sacrificado con el método halal y estar certificado en la forma apropiada. El reconocimiento de las restricciones religiosas sobre los productos (por ejemplo, bebidas alcohólicas) puede revelar oportunidades, como lo evidencian los lanzamientos exitosos de varias bebidas no alcohólicas en Medio Oriente. Otras restricciones pueden requerir soluciones innovadoras. Un reto para la empresa sueca que tenía la responsabilidad principal de construir un sistema de tráfico a La Meca fue que a los no musulmanes no se les permite el acceso a la ciudad. La solución fue utilizar un sistema de televisión de circuito cerrado para supervisar el trabajo. El hinduismo tiene 860 millones de seguidores, principalmente en India, Nepal, Malasia, Guyana, Surinam y Sri Lanka. Además de ser una religión, también es una forma de vida determinada por la casta, o clase, en la que uno nace. Aunque el sistema de castas ha producido estabilidad social, su impacto sobre los negocios puede ser bastante negativo. Por ejemplo, si una persona no puede ascender por encima de su propia casta, el esfuerzo individual se ve obstaculizado. Los problemas en la integración y coordinación de la fuerza de trabajo pueden ser bastante difíciles. Además, tal vez no llegue el impulso para el éxito en los negocios debido a que el hinduismo le concede más valor al logro espiritual que al material. La familia es un elemento importante en la sociedad hindú y las familias grandes son la norma. La estructura de la familia grande tendrá un impacto sobre el poder de compra y el consumo de las familias hindúes. Los investigadores de mercados deben tener esto en cuenta cuando evalúan el potencial del mercado y los patrones de consumo. El budismo, que extiende su influencia por toda Asia desde 360 millones de seguidores. Aunque desciende del hinduismo, no tiene un sistema de castas. La vida es vista como una existencia de sufrimiento, con lograr el nirvana. El confucianismo tiene más de 150 millones de seguidores en toda Asia, en especial entre los chinos, y se ha caracterizado como un código de conducta, más que como una religión. Sin embargo, sus enseñanzas, que hacen hincapié en la lealtad y las relaciones, se han adoptado ampliamente. La lealtad a la autoridad central y anteponer el bienestar colectivo al individual pueden explicar el éxito económico de Japón, Corea del Sur, Singapur y la República de China. Estos factores también han conducido a malentendidos culturales: en las sociedades occidentales se percibe que la subordinación de la persona al bien común resulta en el sacrificio de los derechos humanos. El énfasis en las relaciones es más evidente cuando se desarrollan vínculos de negocios en Asia. La etapa preparatoria se puede llevar años antes de que se llegue al nivel de comprensión necesario y puedan tener lugar las transacciones de negocios reales.

Valores y actitudes Los valores son las creencias compartidas o las normas de grupo que han interiorizado las personas.28 Las actitudes son evaluaciones de alternativas basadas en esos valores. La cultura japonesa levanta un muro casi invisible, y sin embargo a menudo no escalable, contra todos los gaijin, extranjeros. Por ejemplo, muchos burócratas y ejecutivos de mediana edad creen que no es patriótico comprar productos extranjeros. Por consiguiente, la resistencia no es tanto en contra de aquellos que los producen y los venden. Como resultado, las corporaciones con sede en el extranjero han tenido dificultades para contratar a graduados universitarios o pasantes debido al prejuicio contra los empleadores extranjeros. Al negociar en China y con los chinos, el gerente internacional de marketing deberá comprender que primero debe desarrollarse la relación personal, y si eso tiene éxito, seguirán las transacciones. La relación, o guanxi, es una serie de intercambios de favores para establecer la confianza.29 El gerente internacional de marketing deberá actuar con mayor cautela mientras más arraigados estén los valores y actitudes en las creencias centrales (como la religión). La actitud hacia el cambio es básicamente positiva en los países industrializados, mientras que en las sociedades más apegadas a la tradición se ve con gran desconfianza, en especial cuando proviene de una entidad extranjera.

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Para contrarrestar la influencia percibida de los muñecos Barbie y Ken de Mattel sobre los valores iraníes, una agencia del gobierno afiliada al Ministerio de Educación de Irán está vendiendo sus propios muñecos Dara y Sara. Los nuevos productos, un hermano y una hermana, están modelados según los personajes de los libros escolares iraníes. Sara está vestida con una pañoleta blanca que le cubre los rizos negros o castaños. Un atuendo popular es un chador largo salpicado de flores que cubre a la muñeca de la cabeza a los pies. Un vendedor de juguetes explicó que jugar con una Barbie de cabello dorado y escasamente vestida puede llevar a las niñas a rechazar los valores iraníes cuando crezcan.30 Los factores culturales no siempre son un factor disuasivo para las prácticas de negocios o los productos extranjeros. Por ejemplo, los jóvenes japoneses muestran actitudes extremadamente positivas hacia los productos occidentales, desde música popular hasta calzado deportivo Nike hasta artículos Louis Vuitton y lattes de Starbucks. Incluso en la vacilante economía de Japón, las marcas globales pueden fijar precios altos si pueden aprovechar las actitudes culturales que veneran a los productos importados. De manera similar, las actitudes de los jóvenes estadounidenses hacia el “cool” japonés han popularizado las tiras cómicas y las caricaturas animadas japonesas (manga). Las tarjetas de Pokémon y el popular programa de cocina Iron Chef son ejemplos de productos japoneses que tuvieron éxito en Estados Unidos casi tan rápidamente como en Japón.31 En Asia, el precio es una parte crucial de la adaptación del producto a un contexto determinado. Recientemente Levi Strauss anunció que dejaría que los clientes en India adquirieran en tres pagos mensuales los pantalones de algodón que cuestan más de 33 dólares. Una versión piloto del programa en Bangalore le mostró a la empresa que los consumidores que aprovechaban esta opción gastaron un promedio de 50% más. La introducción de esta adaptación permitió que Levi Strauss preservara el estatus de sus pantalones como producto aspiracional, al tiempo que los ponía al alcance de millones de jóvenes consumidores menos ricos.32 Los minoristas y las empresas de productos de consumo están aprendiendo que las cadenas de suministro rápido para algunas categorías aseguran productos más frescos y una respuesta más rápida a las tendencias en todo, desde moda hasta electrónica de consumo.

Modales y costumbres Los cambios que ocurren en los modales y las costumbres se deben monitorear cuidadosamente, en especial en los casos que parecen indicar una reducción de las diferencias culturales entre los pueblos. Marcas como McDonald’s y Coca-Cola han tenido éxito en todo el mundo, pero esto no significa que el mundo se esté occidentalizando. La modernización y la occidentalización no son lo mismo, como se puede ver, por ejemplo, en Arabia Saudita. Ambos puntos de vista son sólo parcialmente correctos y ambos pasan por alto la uniformidad más significativa generada por la globalización: en nuestras maneras de pensar y de vivir. La globalización no se puede rechazar debido a que representa una transformación que nosotros mismos hemos producido y que ya nos ha transformado, conocida como convergencia cultural. La comprensión de los modales y las costumbres es especialmente importante en las negociaciones, debido a que las interpretaciones basadas en el propio marco de referencia pueden conducir a una conclusión incorrecta. Para negociar en forma eficaz en el extranjero, es necesario interpretar correctamente todos los tipos de comunicación. Los ejecutivos estadounidenses a menudo interpretan la inacción y el silencio como una señal negativa, de manera que los ejecutivos japoneses suelen hablar lo menos posible para conseguir que reduzcan los precios o mejoren el trato. En Medio Oriente, incluso la negociación de un simple convenio se puede llevar días debido a que la parte árabe desea hablar acerca de aspectos no relacionados o hacer algo más durante algún tiempo. El estilo abrasivo de los negociadores rusos y sus acostumbradas peticiones de un cambio de último minuto pueden causar sorpresa y preocupación de parte de los negociadores mal preparados. Y considere la reacción de una persona de negocios estadounidense si su contraparte finlandesa propusiera la continuación de las negociaciones en el sauna. La preparación es necesaria no sólo en el sentido de los negocios, sino también en un sentido cultural. Algunas de las áreas en las cuales muy pocos mercadó-

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.2 Cuándo entregar obsequios y qué se debe regalar China

Alemania

India

Japón

México

Arabia Saudita

Rusia

Año nuevo chino (enero o febrero)

Navidad/Año nuevo

Festival hindú Diwall (octubre o noviembre)

Oseibo (1 de enero)

Navidad/Año nuevo

Id-al-Fitr (diciembre o enero)

Navidad/Año nuevo

✓ Licor, bolígrafos finos, calculadoras solares, aparatos de cocina, timbres, encendedores para cigarro

✓ Bolígrafos de calidad, artículos de oficina de buen gusto, licor importado, chocolates finos

✓ Chocolates, dulces, zapatos de madera o zuecos holandeses. Cuchillos suizos, perfume francés, fotografías enmarcadas

✓ Obsequios de la empresa o algo que representa a su cultura, buenas bebidas alcohólicas, artículos de marca.

✓ Artículos con el logotipo de su empresa, vino o whisky escocés

✓ Alfombras hechas a mano, perfume tradicional

✓ Chocolates, postres, buen vino u otras bebidas alcohólicas (algo que no sea vodka)

✗ Tijeras, cuchillos, sandalias de paja, relojes, pañuelos, cuatro piezas de cualquier artículo

✗ Las rosas rojas ✗ Artículos de piel, ✗ Obsequios que ✗ Artículos de (son para los imágenes de ser- vienen en series plata de cuatro o nueve enamorados), las pientes azucenas (se acostumbran en los funerales), cerveza

✗ Joyería de oro o ✗ Lápices, bolígraprendas de vestir fos, encendedode seda res, vino o vodka baratos, agendas

FUENTE: http://www,executiveplanet.com/index.php, acceso el 22 de agosto de 2011.

logos están preparados incluyen: 1) comprensión de las diferentes maneras de pensar; 2) atención a la necesidad de salvar las apariencias; 3) conocimiento y valoración del país anfitrión, su historia, cultura, gobierno e imagen de los extranjeros; 4) reconocimiento del proceso de toma de decisiones y del rol de las relaciones personales y las personalidades y 5) asignación del tiempo para las negociaciones.33 También se requiere preparación y sensibilidad para dar regalos. La figura 3.2 proporciona ejemplos de celebraciones y los tipos de regalos apropiados. Un regalo ideal es aquel que representa la propia cultura del donante y es sensible a la del destinatario. Por ejemplo, un finlandés le puede obsequiar un compás Suunto a un socio de negocios saudita (para ayudarlo a determinar la dirección para las oraciones diarias). Dar regalos que se encuentran fácilmente disponibles en ese país (por ejemplo, chocolates a un suizo) no es aconsejable. Algunos regalos no son apropiados; los relojes o los cronómetros son símbolos de muerte en China, mientras que los pañuelos simbolizan lágrimas en América Latina y en Corea. Los regalos son una parte importante de la administración de la relación durante las visitas y una forma de reconocer a los socios durante los días festivos. Se debe tener cuidado con la forma en que está envuelto el regalo; por ejemplo, la envoltura debe ser de un papel de color apropiado. Si se entrega en persona, la entrega real se debe llevar a cabo en la forma correcta; en China, esto se hace entregándole el regalo al destinatario con ambas manos.34 Sin embargo, debemos observar que muchas empresas en Estados Unidos tienen políticas que no permiten dar y recibir regalos. Los gerentes se deben preocupar por las diferencias en las formas en que se usan los productos. El gerente internacional se debe preguntar qué se está vendiendo, cuál es la utilización de los beneficios que se deberían proporcionar y contra qué o quiénes se está compitiendo. Campbell Soup ha enfocado a China como uno de los mercados con los mejores potenciales de crecimiento para sopas. Sin embargo, las sopas hechas en casa representan 99% del consumo. Teniendo esto en mente, los precios de Campbell´s se han mantenido en un nivel atractivo y el producto se promueve por su conveniencia. Se debe tener cuidado de no asumir similitudes a través de las fronteras, incluso si muchos de los indicadores convergen. Por ejemplo, un productor de mermeladas observó que el mercado brasileño parecía tener un potencial significativo debido a que el consumo per cápita de jaleas y mermeladas era una décima parte del de Argentina, claramente una diferencia no justificada por factores obvios. Sin embargo, los argentinos consumen mermelada a la hora del té, una costumbre que no existe en Brasil. Además, el clima y la tierra de Argentina favorecen el cultivo de trigo, lo que conduce a consumir tres veces la cantidad de pan que en Brasil.35 Los enfoques que muy rara vez se adoptarían en Estados Unidos o en Europa podrían ser útiles en otras regiones; por ejemplo, Conrad Hotels (el brazo internacional

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

73

de Hilton) registró tasas de ocupación muy bajas en su instalación de Hong Kong hasta que la empresa llevó a un practicante del feng shui. Estos consultores tradicionales supuestamente tienen la capacidad de vaticinar acontecimientos futuros y de comunicarse con lo desconocido por medios ocultos, y prestan sus servicios a muchos negocios de Hong Kong, en especial para aconsejarlos acerca de dónde ubicar sus oficinas y cómo posicionar el equipo de oficina.36 En el caso de Conrad, la sugerencia fue cambiar una pieza de escultura fuera del vestíbulo del hotel, debido a que parecía que uno de los personajes en la estatua estaba tratando de salir del hotel. La investigación meticulosa desempeña un rol importante para evitar esos tipos de problemas. Las pruebas del concepto determinan la aceptación potencial y la comprensión apropiada de un nuevo producto propuesto. Es posible emplear focus groups, cada uno compuesto por 8 a 12 consumidores representativos de la audencia meta propuesta y utilizar sus respuestas para prevenir errores y armonizar los hallazgos de la investigación. Los tipos de productos más sensibles, como los bienes de consumo empacados, requieren estudios acerca del uso y la actitud del consumidor, así como estudios de distribución y auditorías para analizar el movimiento del producto a los minoristas y eventualmente a los hogares. H.J. Heinz Co. utiliza focus grups para saber lo que se espera de la salsa catsup en relación con el sabor y la imagen. Los consumidores estadounidenses prefieren una catsup relativamente dulce, mientras que los europeos prefieren una variedad más picante. En Europa Central y en Suecia, Heinz vende una catsup picante además de la variedad clásica. Además de los cambios en el producto, la empresa quizá necesite promover nuevas situaciones de uso. Por ejemplo, en Grecia puede ser necesario presentar anuncios mostrando cómo verter la catsup sobre pasta, huevos y cortes de carne. Mientras que algunos mercados consideran que el origen estadounidense de Heinz es una ventaja, hay otros en los que se le debe restar importancia. En el norte de Europa, donde la catsup se sirve como un acompañamiento de las tradicionales albóndigas de carne y de pescado, Heinz evita recordarles su procedencia a los consumidores. Sus mensajes tienden a estar más relacionados con la salud. En diciembre de 2012 se abrirá un nuevo centro y el edificio será una ubicación inspiradora donde consumidores, clientes, investigadores y personal de marketing se reunirán para trabajar en las últimas innovaciones de Heinz.37 Los estudios a profundidad también se utilizan para estudiar las necesidades del consumidor en todos los mercados. Intel, por ejemplo, tiene un equipo de diez etnógrafos que viajan por todo el mundo para averiguar cómo rediseñar los productos existentes o encontrar otros nuevos para que se ajusten a diferentes culturas y grupos demográficos. El ajuste a las variables culturales en el mercado tal vez deberá ser a largo plazo y lograrse por medio de un método de prueba y error. Por ejemplo, los minoristas han encontrado que a los consumidores japoneses los deslumbra el ambiente estilo almacén de las sucursales minoristas estadounidenses. Cuando Office Depot redujo el tamaño de su tienda en Tokio una tercera parte y atestó los anaqueles, las ventas se mantuvieron en el mismo nivel de antes.38

Elementos materiales La cultura material es resultado de la tecnología y está directamente relacionada con la forma en la cual una sociedad organiza su actividad económica. Se manifiesta en la disponibilidad y la calidad de las infraestructuras económica, social, financiera y de marketing. La infraestructura económica básica consiste en transporte, energía y sistemas de comunicación. La infraestructura social se refiere a la vivienda, la salud y los sistemas educativos. Las infraestructuras financiera y de marketing proporcionan las agencias facilitadoras para la operación de la empresa internacional en un mercado determinado, por ejemplo, en términos de bancos y firmas de investigación. En algunas partes del mundo, la empresa internacional tal vez debe ser un socio integral en el desarrollo de varias infraestructuras antes de que pueda operar, mientras que en otras se puede beneficiar considerablemente por su alto nivel de sofisticación. Aunque la infraestructura suele ser un buen indicador de la demanda potencial, en ocasiones los productos encuentran mercados inesperadamente ricos debido a la economía informal que opera en las naciones en vías de desarrollo. En Kenya, por ejemplo,

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

donde la mayoría de los 41 millones de personas ganan de 2 a 20 dólares al día, más de 22 millones de personas han contratado el servicio de teléfono celular.39 Los teléfonos celulares, superando por mucho a las tecnologías más antiguas, son especialmente atractivos para los miles de pequeños negocios, los dueños de puestos en los mercados, los taxistas e incluso los vendedores ambulantes que ofrecen sus productos en las aceras. En su mayor parte, el ingreso no se reporta, creando una riqueza invisible en las calles. Los teléfonos celulares superan en número a las líneas fijas en Kenya, así como en Uganda, Venezuela, Camboya, Corea del Sur y Chile. Este desarrollo también es atractivo para las empresas más formales, debido al costo de establecer líneas terrestres. La posibilidad de hacer todas nuestras compras a través del smartphone y la sustitución del efectivo por las transacciones electrónicas sigue siendo un tema de interés para los entusiastas de la tecnología, pero pasará algún tiempo antes de que la tecnología esté lo bastante difundida como para ser usada por la mayoría de los consumidores.40 Se calcula que 85% de las terminales punto de venta apoyarán las comunicaciones del estándar NFC (Near field communication, comunicación de campo cercano) para los pagos móviles en 2016. Los “pagos móviles” ya se han iniciado en Japón y Corea, pero han tenido problemas para alcanzar el potencial estimado dentro de la Unión Europea y Estados Unidos. Las razones para esto se pueden encontrar en la falta de celeridad en la tecnología existente, la renuencia de varios grupos de interés (bancos, emisores de tarjetas de crédito, fabricantes de aparatos microtelefónicos y empresas de telecomunicaciones), así como en variables culturales que determinan los patrones de uso existentes y las percepciones del riesgo y la ventaja relativa de una nueva tecnología. En los mercados en los que la difusión móvil es alta (como en los países nórdicos) o en países donde el efectivo todavía está presente en la mayoría de las transacciones minoristas (por ejemplo, Alemania y Europa central), las probabilidades pueden ser mejores. En Europa central, por ejemplo, los comerciantes pueden estar dispuestos a cambiar a sistemas que no utilicen efectivo a costa de manejar la moneda. Al mismo tiempo, todos los grupos de interés necesitan demostrar a los usuarios de teléfonos celulares que los pagos móviles son mucho más atractivos que otros planes de pago conocidos. Es necesario hacer un paquete del conjunto de aspectos de conveniencia (a salvo, seguro, disponible, rápido, transparente) y venderlo a los grupos meta.41 Visa anunció que lanzará un servicio de cartera digital de siguiente generación. La plataforma permitirá que los consumidores creen una versión digitalizada de su cartera actual, en la cual cargan todas sus tarjetas, ya sean Visa o no. Incluso estarán respaldadas las tarjetas de lealtad de las tiendas. Visa formó equipo con Samsung a fin de llevar pagos móviles habilitados con NFC a los Juegos Olímpicos de Londres en 2012. Con cualquier teléfono que soporte el estándar NFC, los usuarios móviles pueden pagar sus compras en más de 60 000 ubicaciones en Londres. Los bancos también están deseando la revolución de los pagos móviles. Sin embargo, una vez más, el advenimiento de nuevas tecnologías debe estar culturalmente calibrado, como se ve en la sección El mercado internacional 3.3.

Estética Cada cultura tiene nociones específicas de buen gusto que se expresan en las artes y en el simbolismo particular de colores, formas y música. Lo que es y no es aceptable puede variar considerablemente incluso en mercados que de otra manera son similares. El sexo en la publicidad es un ejemplo. En un aparente intento por preservar la pureza de la feminidad japonesa, los anunciantes japoneses con frecuencia recurren a modelos extranjeras, rubias y de ojos azules para dejarlo en claro. Al introducir el jabón para baño Fa del mercado europeo a Medio Oriente, África, Asia Pacífico y América Latina, Henkel también extendió su campaña publicitaria europea al nuevo mercado. La diferencia principal era que la joven mujer en las olas usaba un traje de baño en lugar de aparecer desnuda, como en el original alemán. A menudo el color se utiliza como un elemento para la identificación de la marca, el refuerzo de la característica y la diferenciación. En los mercados internacionales, los colores tienen más valor simbólico que en los mercados nacionales. El negro, por ejemplo, se considera el color de luto en Estados Unidos y Europa, mientras que el blanco tiene el mismo valor simbólico en China, India y la mayor parte del Lejano Oriente. LG, inte-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

75

3.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

MMB global; una historia en tres actos El marketing de motor de búsqueda (MMB) internacional puede ser difícil cuando es necesario manejar múltiples idiomas y ubicaciones y complicados subtonos culturales. La meta es lograr una determinación de la marca consistente entre todas las culturas al tiempo que se idean comunicaciones significativas para los cibernautas en cada micromercado. Encontrar un proveedor de servicios que cuente con la experiencia y el conocimiento cultural y lingüístico suficientes para guiarlo a lo largo del proceso puede hacer que el camino sea más llano.

Antes de que localice su sitio web… Primero elija la extensión de dominio correcta para cada nuevo lugar. Los motores de búsqueda tradicionalmente han dado preferencia a los sitios con extensiones de nombre de dominio locales, como .fi, .cn, .de, .uk y .au. La política de la Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) permite la creación de dominios de alto nivel y direcciones URL en cualquier idioma o escritura, no sólo ASCII (normas del teclado inglés). La clave para esta experiencia es encontrar un proveedor que domine el idioma y obtener una dirección IP local, debido a que los bots de búsqueda internacionales favorecen los resultados de búsqueda locales. Verifique el sitio web, el código fuente, las campañas de pago por clic y las páginas de aterrizaje (landing pages) de su competencia. Examine todo lo que sea necesario traducir en su sitio a fin de ahorrar tiempo y dinero.

Cuando localice su sitio… Ahora necesita trabajar con su proveedor a fin de adaptar el sitio y orientarse mejor en el mercado a partir de palabras clave y técnicas de SEO (search engine optimization, optimización de motor de búsqueda). Identificar y posicionar palabras clave es un reto en el mer-

cado doméstico, pero puede ser tanto un arte como una ciencia cuando usted cruza culturas y fronteras. Su proveedor deberá elaborar una lista de palabras clave con diferentes opciones y clasificarlas, ofreciéndole recomendaciones para obtener el mejor desempeño. Una vez que usted tome una decisión acerca de las frases y palabras clave, deberá incluirlas estratégicamente en todas sus páginas en idioma extranjero, tanto en los encabezados y las direcciones URL como en las descripciones y etiquetas de imagen y video.

Después de localizar su sitio… Incorpore referencias a eventos y días festivos locales en sus anuncios para causar un mayor impacto. Un experto en la historia y la cultura del país podrá ayudarlo a desarrollar su calendario editorial de promoción de días festivos. Aunque se celebren en todo el mundo, ciertos días festivos, como el Día de las Madres, no siempre coinciden entre los países. Elija con cuidado las palabras clave “positivas” de su sitio web, adaptándolas a las particularidades del contexto local y evitando las palabras clave “negativas” en cualquier campaña. Todos los elementos, desde el texto hasta los aspectos visuales y la funcionalidad, deben ser culturalmente apropiados y consistentes con sus anuncios, incorporando sus palabras clave. Esto asegura que los navegadores puedan seguir fácilmente la huella hasta su sitio web. Finalmente, promueva su sitio a través de los canales de medios sociales y mediante la creación de vínculos. Un experto en el país puede trabajar con usted para seleccionar y concentrarse en los sitios de medios sociales más populares. Con alguna planeación e investigación cuidadosas, y con el proveedor de servicios correcto, usted muy bien podrá estar en camino para unirse a las filas de las estrellas actuales del marketing internacional. FUENTES: Michael Kris, “Global SEM: A Story in Three Acts”, Marketing News, 30 de septiembre de 2011; y Acclaro, http://www.acclaro.com.

resada en ingresar al mercado indio, hizo una inversión considerable en investigación y desarrollo locales y contrató miles de diseñadores e ingenieros indios para su centro de innovación del producto en Bangalore. LG ingresó al mercado indio con refrigeradores y congeladores más pequeños, lavadoras familiares más grandes y hornos de microondas con un solo botón, “adaptados para el menú indio”, todos de colores brillantes.42 Las empresas internacionales deben tomar en consideración los gustos y preocupaciones locales en el diseño de sus instalaciones. Pueden tener una política general de uniformidad en el diseño del edificio o del espacio de oficina, pero los gustos locales a menudo implican modificaciones. El respeto de las tradiciones culturales locales también puede generar buena voluntad hacia la empresa. Por ejemplo, McDonald’s renovó un edificio del siglo diecisiete para su tercera sucursal en Moscú. La historia también puede ser muy importante. El Shanghai World Financial Center (desarrollado en gran parte por la japonesa Mori Building Corporation) se convirtió en la segunda estructura más alta en China, con 492 metros (1641 pies). La característica más distintiva en el

76

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

diseño del edificio es una abertura en la punta cuya razón funcional es permitir el flujo del aire. La abertura originalmente iba a ser una puerta circular en forma de luna, pero el diseño propuesto tropezó con la oposición de los chinos, quienes vieron que se asemejaba al diseño del sol naciente de la bandera japonesa. Fue reemplazado con una abertura trapezoidal en el piso 100 que sirve como mirador.

© Robert Harding World Imagery/Alamy

Educación

El Shanghai World Financial Center es la segunda estructura más alta en China.

La educación, ya sea formal o informal, desempeña un rol importante para transmitir y compartir la cultura. Los niveles educativos de una sociedad se pueden evaluar utilizando índices de alfabetismo y de inscripción en educación de segunda enseñanza o superior, una información disponible en las fuentes de datos secundarios. Las empresas internacionales también necesitan saber acerca de los aspectos cualitativos de la educación, es decir, los varios énfasis en capacidades particulares y el nivel general de educación proporcionada. Por ejemplo, Japón y la República de Corea hacen mayor hincapié en las ciencias que los países occidentales, en especial en la ingeniería. Los niveles educativos tendrán un impacto sobre varias funciones de negocios. Los programas de capacitación para una instalación de producción deberán tomar en cuenta los antecedentes educativos de los empleados. Por ejemplo, un alto nivel de analfabetismo hará necesario el uso de guías visuales en lugar de manuales impresos. El reclutamiento para trabajos en ventas estará determinado por la disponibilidad de personal capacitado. En algunos casos, las empresas internacionales deberán enviar al personal a las oficinas corporativas para que reciba capacitación. El gerente de marketing internacional también debe estar preparado para luchar con las dificultades para reclutar una fuerza de ventas o un personal de apoyo apropiado. Por ejemplo, en 2007 se dio a conocer que 41% de los profesionales chinos altamente capacitados preferían trabajar para multinacionales occidentales. Atraer talentos en los mercados emergentes siempre ha sido un reto para las multinacionales occidentales, pero históricamente han disfrutado de una ventaja. Sin embargo, con las empresas occidentales y sus marcas teniendo un éxito financiero significativo, la reducción de la contratación, el recorte de los gastos y el despido de los empleados, ha habido una reducción en los profesionales chinos que buscaban trabajo en 2011. Los gerentes de marketing internacional están encontrando que esos candidatos altamente capacitados prefieren seguir siendo empleados en su país, optimizando potencialmente sus oportunidades de desarrollo inmediatas y a largo plazo en una de las economías de más rápido crecimiento en el mundo.43

Instituciones sociales Las instituciones sociales afectan las formas en que las personas se relacionan unas con otras. La unidad familiar, que en los países occidentales industrializados se compone de padres e hijos, en muchas culturas se extiende para incluir a los abuelos y otros familiares. Esto tiene un impacto sobre los patrones de consumo y se debe tomar en cuenta, por ejemplo, cuando se realizan investigaciones de mercados. El concepto del parentesco, que comprende las relaciones de consanguinidad entre las personas, se define en una forma muy amplia en sociedades como las de África Subsahariana. Las relaciones familiares, así como una poderosa obligación con la familia, son factores importantes que se deben considerar en la administración de recursos humanos en esas regiones. La comprensión de la política tribal en países como Nigeria puede ayudar al gerente a evitar complicaciones innecesarias en la ejecución de transacciones de negocios. La división de una población particular en clases se conoce como estratificación social. La estratificación varía desde la situación en el norte de Europa, donde la mayoría pertenece a la clase media, hasta sociedades altamente estratificadas como India, en las cuales el estrato más alto controla la mayor parte del poder de compra y las posiciones de toma de decisiones. Una parte importante del proceso de socialización de los consumidores en todo el mundo son los grupos de referencia, los cuales proporcionan los valores y actitudes

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

77

que influyen para modelar la conducta. Los grupos de referencia primarios incluyen la familia, los compañeros de trabajo y otras agrupaciones íntimas, mientras que los grupos secundarios son las organizaciones sociales en las cuales tiene lugar una interacción menos continua, como las asociaciones profesionales y las comerciales. Además de la socialización, los grupos de referencia desarrollan en una persona el concepto del yo, el cual, por ejemplo, se manifiesta a través del uso de determinados productos. Los grupos de referencia también proporcionan una base para el cumplimiento con las normas del grupo, ya sea adaptándose a ciertas conductas o evitándolas. La organización social también determina los roles de los gerentes y los subordinados y la forma en la cual se relacionan unos con otros. En algunas culturas, los gerentes y los subordinados están separados explícita e implícitamente por varias fronteras que van desde diferencias en la clase social hasta instalaciones de oficinas separadas. En otras, la cooperación se produce por medio de la igualdad. Por ejemplo, Nissan USA no tiene espacios de estacionamiento reservados ni comedores privados, todos visten el mismo tipo de overoles blancos y el director se sienta en el mismo salón con cientos de trabajadores que son empleados de oficina. El ajuste de una cultura organizacional para propósitos internos de marketing al contexto más amplio de una cultura nacional se debe ejecutar con cuidado. Los cambios demasiado grandes pueden causar una desorganización de la productividad o, al menos, desconfianza.

Fuentes de conocimiento cultural El concepto de conocimiento cultural es muy amplio y tiene múltiples facetas. El conocimiento cultural se puede definir con base en la forma en que se adquiere. La información objetiva, o información de hechos, se obtiene de los otros por medio de la comunicación, la investigación y la educación. El conocimiento experiencial, por otra parte, sólo se puede adquirir involucrándose en una cultura distinta de la propia. En la figura 3.3 se ofrece un resumen de los tipos de conocimientos necesarios para el gerente internacional. De hecho, mientras más se involucre un gerente en el área internacional, más podrá desarrollar un metaconocimiento, es decir, reglas básicas que se aplican en mayor grado ya sea en Kuala Lumpur, Malasia, o en Asunción, Paraguay. El conocimiento específico del mercado no necesariamente viaja bien; las variables generales sobre las cuales se basa la información sí lo hacen. En una encuesta sobre la forma de adquirir expertise (conocimiento experto), los gerentes calificaron ocho factores en términos de su importancia. Como se muestra en la figura 3.4, esos gerentes hicieron hincapié en la adquisición del conocimiento por experiencia. Se indicó que los materiales escritos desempeñan un rol importante pero suplementario, con mucha frecuencia proporcionando información general o específica del país antes de que se deban tomar decisiones operacionales. Es interesante que muchos de los gerentes internacionales actuales han tenido experiencia previa en el gobierno, el Cuerpo de Paz, las fuerzas armadas o el servicio misionero. Aunque la encuesta hizo hincapié en los viajes, un viaje de una sola vez a Londres con estancia en un gran hotel y recorridos por los lugares de interés no contribuye al conocimiento cultural en una forma significativa. Los viajes que implican juntas con personal de la empresa, intermediarios, agentes facilitadores, clientes y funcionarios del gobierno sí lo hacen.

FIGURA 3.3 Tipos de información internacional Tipo de información Fuente de información

General

Específica del país

Objetiva

Ejemplos: • Impacto del PIB • Integración regional

Ejemplos: • Barreras arancelarias • Regulaciones del gobierno

Experiencial

Ejemplo: • Ajuste corporativo a la internacionalización

Ejemplos: • Aceptación del producto • Pertinencia del producto

FUENTE. © Cengage Learning 2013.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.4 Clasificación de los factores involucrados en la adquisición de experiencia internacional, según los gerentes Factor

Considerado crítico

Considerado importante

No importante

1. Asignaciones en el extranjero

84%

16%

0%

2. Viajes de negocios

57

38

5

3. Programas de capacitación

43

49

8

9

66

25

5. Lectura

30

58

12

6. Cursos para graduados

24

65

11

7. Actividades previas a la carrera

14

55

31

6

38

57

4. Viajes de placer

8. Cursos para estudiantes universitarios

FUENTE: Datos recabados por los autores mediante un cuestionario aplicado a 115 ejecutivos, abril de 2011.

Sin embargo, desde el punto de vista corporativo, el desarrollo de una capacidad global requiere la adquisición de la experiencia en formas más involucradas. Esto se traduce en asignaciones en el extranjero y creación de redes a través de las fronteras, por ejemplo mediante el uso de equipos multinacionales y multiculturales para desarrollar estrategias y programas. En Nestlé, por ejemplo, los gerentes se cambian alrededor de una región (como Asia o América Latina) en intervalos de cuatro a cinco años y pueden tener estancias en la oficina matriz durante dos a tres años entre esas asignaciones. Esto permite que esos gerentes capten las ideas y herramientas que se utilizarán en mercados en los cuales no se han utilizado o en los que no han sido necesarias hasta ahora. En Tailandia, donde los supermercados están revolucionando el marketing de bienes de consumo, se ponen en práctica las técnicas perfeccionadas en otras partes en el sistema Nestlé. A su vez, estas experiencias se utilizarán después para desarrollar mercados emergentes en la misma región, como Vietnam. Existen varias fuentes y métodos disponibles para que el gerente amplíe su conocimiento de culturas específicas. La mayoría de esas fuentes trata con información de hechos que proporciona una base necesaria para los estudios del mercado. Además de la literatura de negocios normal y de su información anecdótica, los gobiernos, las empresas privadas y las universidades publican estudios sobre distintos países. Country Commercial Guides del Departamento de Comercio de Estados Unidos (www. commerce.gov) cubre 133 países, mientas que Country Reports de Economist Intelligence Unit’s (www.eiu.com) cubre 180 países. El Center for International and Area Studies en Brigham Young University publica Culturegrams (www.culturegrams.com), que detalla las costumbres de los pueblos de 187 países. Numerosas agencias facilitadoras, como las agencias publicitarias, los bancos, las firmas de consultoría y las compañías de transporte, proporcionan información sobre los mercados a los que atienden para sus clientes. Sus publicaciones van desde los reportes internacionales sobre la selección de los sitios y el costo de vida para 125 países de AIRINC (www.air_inc.com) y la serie “Business Profile” (Dubai, Hong Kong, Singapur, Sudáfrica, Reino Unido) de Hong Kong Shanghai Banking Corporation (www.hsbc.com) hasta la serie “Put Your Best Foot Forward” de la revista World Trade (http://worldtrademag.com), que cubre Europa, Asia, Canadá y México y Rusia. Muchos de los facilitadores están equipados para aconsejar a las empresas acerca de las dimensiones culturales de sus esfuerzos. Su tarea es integrar la cultura como un ingrediente del éxito en el programa. Vea la figura 3.5 para un ejemplo de un proveedor de servicios de este tipo. El éxito en los negocios internacionales no sólo requiere una indagación de hechos y una preparación muy completa, sino también una capacidad para comprender y apreciar plenamente los matices de los diferentes rasgos y patrones culturales. La adquisición de este conocimiento interpretativo requiere “mojarse los pies” durante un periodo

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

79

FIGURA 3.5 Ejemplo de consultoría cultural

LIBERA EL PODER ADQUISITIVO DE LOS CLIENTES ASIÁTICO-ESTADOUNIDENSES

FUENTE: © interTrend Communications, Inc.

suficiente. A la larga, la cultura se puede convertir en un factor en el éxito general de la empresa.

ANÁLISIS CULTURAL La variable clave en el modelo es que para tratar de comprender y explicar las distintas conductas y las diferencias culturales, la empresa debe funcionar con tres principios: 1) estilo de vida cultural de las personas en términos de qué tan profundamente arraigadas están sus creencias y actitudes tradicionales, y también cuáles elementos de la cultura son dominantes; 2) cambiar agentes (como distribuidores internacionales y sus prácticas) y líderes de opinión estratégicos (por ejemplo, élites sociales); y 3) comunicación acerca de la innovación a partir de fuentes comerciales, fuentes neutrales (como el gobierno) y fuentes sociales (como amigos y familiares). Se ha argumentado que hay cinco principales dimensiones culturales que determinan las diferencias en el estilo de vida cultural.44 Esas dimensiones consisten en 1) individualismo-colectivismo (por ejemplo, conciencia del “yo” frente a conciencia de “nosotros”, 2) distancia al poder (por ejemplo, nivel de igualdad en una sociedad), 3) evitación de la incertidumbre (por ejemplo, necesidad de reglas y regulaciones formales), 4) orientación de los roles de género (por ejemplo, actitudes hacia el logro, roles de hombres y mujeres) y 5) orientación a largo plazo frente a corto plazo (por ejemplo, virtudes orientadas hacia futuras recompensas). La figura 3.6 presenta un resumen de las posiciones de 12 países a lo largo de estas dimensiones. Todos los países con calificación alta en la quinta dimensión (que no se muestra en la figura) son asiáticos (por ejemplo, China, Hong Kong, Taiwán, Japón y Corea del Sur), mientras que la mayoría de los países occidentales (como Estados Unidos y Gran Bretaña) tienen calificaciones bajas. Algunos han argumentado que esta dimensión cultural puede explicar el éxito de marketing de los japoneses basado en la motivación de la participación de mercado (más que en la utilidad a corto plazo) en el desarrollo del mercado.45 El proyecto de investigación Global Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness (GLOBE) reúne a un grupo internacional de científicos sociales y expertos en administración que estudia el liderazgo entre las culturas. GLOBE se ha enfocado

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.6 Puntuación en dimensiones culturales para 12 países (0 = Baja, 100 = Alta) 100

100 Japón Estados Unidos Holanda

Francia México

Gran Bretaña

Alemania

Países árabes

Alemania Francia

Holanda

África Occidental

50

50 Estados Unidos

Indonesia

Japón Brasil Países árabes

Gran Bretaña

Individualismo

Evitación de la incertidumbre

Brasil

México

Hong Kong

Hong Kong África occidental Indonesia

0

50 Distancia al poder

100

50 Masculinidad

0

FUENTE: Datos de la figura derivados de Geert Hofstede, “Management Scientist Are Human”, Management Science 40, número 1 (1994): 4-13.

en las constantes y las diferencias culturales en la efectividad percibida de los atributos del liderazgo preguntándoles a los gerentes de nivel medio si ciertas características y conductas ayudarían u obstaculizarían a una persona para convertirse en un líder sobresaliente.46 El conocimiento de las similitudes a lo largo de estas dimensiones nos permite agrupar a los países y regiones y establecer programas de marketing regionales y nacionales. Un ejemplo se muestra en la figura 3.7, donde vemos que el mercado mundial de la comunicación inalámbrica está segmentado a lo largo de líneas culturales para el desarrollo de programas. La investigación ha demostrado que el punto de arranque para nuevos productos (es decir, el momento en que las ventas iniciales se convierten en ventas masivas), es de seis años en promedio para Europa. Sin embargo, en el norte de Europa los nuevos productos cobran fuerza casi dos veces más rápido que en el sur de Europa. Culturalmente, los consumidores en el grupo 5 son más abiertos a nuevas ideas y productos, y por esto han permanecido a la vanguardia de la innovación y la adopción tecnológicas. El grupo 3, conformado por Europa central, América Latina y varios países asiáticos, representa el mercado de tecnología más joven y muestra el nivel más alto de evitación de la incertidumbre. Por consiguiente, debería ser enfocado con programas de marketing de reducción de riesgos, como garantías prolongadas y privilegios de devolución. Es importante posicionar al producto como una innovación continua que no requiere cambios radicales en los patrones de consumo.47 Comprender lo que implica cada una de las dimensiones ayuda a la empresa a prepararse para los futuros encuentros. Cuando se negocia en Alemania, podemos esperar una contraparte concienzuda, sistemática y bien preparada, pero también bastante dogmática y por consiguiente carente de flexibilidad y compromiso; hace un gran énfasis en la eficiencia. En México, sin embargo, la contraparte puede preferir abordar los problemas a nivel personal y en privado en vez de a nivel de negocios. Esto significa más énfasis en socializar y transmitir la propia humanidad, la sinceridad, la lealtad y la amistad. Además, se deben aceptar las diferencias en el ritmo y las prácticas de negocios de la región. En su

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

81

FIGURA 3.7 Segmentación basada en la cultura Características culturales Distancia al poder

Evitación de la incertidumbre

Mediana

Fuerte

Mediano

Alta

Adoptantes de tecnología de primeros a medianos (con Japón actuando cada vez más como un absentista/innovador); atraen a la posición de poder del consumidor; reducen el riesgo percibido en la compra y uso del producto; hacen hincapié en la funcionalidad del producto.

Grupo 2: Australia, Austria, Esta- Pequeña dos Unidos, Irlanda, Israel, Suiza, Reino Unido

Mediana

Alto

Alta

Primeros adoptantes de la tecnología; preferencia por productos de “alto desempeño”; utilizan el tema de “exitosorealizador” en la publicidad; desean novedad, variedad y placer; bastante adversos al riesgo.

Grupo 3: Chile, Colombia, Costa Alta Rica, El Salvador, Ecuador, Estonia, Irán, Corea, Latvia, Lituania, Pakistán, Panamá, Perú, Portugal, Rumania, Eslovenia, Tailandia, Taiwán, Venezuela

Fuerte

Bajo

Media-baja

Últimos adoptantes de la tecnología; muy adversos al riesgo, en parte debido a niveles de ingreso discrecional más bajos; hacen hincapié en lo práctico, durable y funcional del producto.

Grupo 4: China, Hong Kong, Singapur

Alta

Baja

Bajo

Media

Adoptantes de medianos a tardíos de la tecnología; pese a todo, diseminación rápida por medio de la imitación, una vez adoptada; publicidad con el tema de “condición social-símbolo”.

Grupo 5: Dinamarca, Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia

Pequeña

Baja

Alto

Baja

Innovadores y primeros adoptantes de la tecnología; resistencia relativamente débil a los nuevos productos; poderoso deseo de novedad y variedad por parte del consumidor.

Grupo 1: Argentina, Italia, Bélgica, Japón, Brasil, Polonia, Francia, España, Alemania, Turquía, Grecia, Emiratos Árabes Unidos

Individualismo

Masculinidad

Implicaciones ilustrativas del marketing

FUENTE: Journal of Business Research, 58 (1), Sanna Lundquist, Lauri Frank y Kaisu Puumalainen, “The Effects of Country Characteristics, Cultural Similarity and Adoption Timing on the Diffusion of Wireless Communications”, 107-110, © 2005, reimpreso con autorización de Elsevier.

estudio anual sobre la seguridad de la aviación mundial, Boeing encontró que los países con bajo individualismo y considerables distancias al poder tenían tasas de accidentes 2.6 veces mayores que en el otro extremo de la escala. Estos descubrimientos naturalmente tienen un impacto sobre la capacitación y las operaciones de servicio de las aerolíneas. La comunicación acerca de la innovación tiene lugar por medio del producto físico (muestras) o por medio de una nueva política en la empresa. Si es necesaria una nueva práctica, como los círculos de calidad o la planeación panregional, los resultados pueden ser comunicados mediante reportes o en forma verbal por los empleados participantes. El contenido de la información depende de los siguientes factores: la ventaja relativa del producto o la política sobre alternativas existentes; la compatibilidad con los patrones conductuales establecidos; la complejidad, o el grado hasta el cual el producto o proceso se percibe como difícil de comprender y utilizar; la posibilidad de probarlo, o el grado hasta el cual se puede experimentar con el producto o el proceso sin incurrir en un riesgo mayor; y la posibilidad de observar, que es el grado al cual son visibles las consecuencias de la innovación. Antes de evaluar el producto o la política, la información deberá ser contrastada con las creencias existentes acerca de las circunstancias que rodean a la situación. La distorsión ocurrirá como resultado de la atención, la exposición y la retención selectivas. Como ejemplos, se puede ver a cualquier extranjero bajo una luz negativa, los esfuerzos de otra empresa multinacional pueden haber fracasado, e incluso el gobierno puede desalentar implícitamente la actividad propuesta. Entonces se puede buscar información adicional a través de cualquiera de las fuentes o de los líderes de opinión en el mercado.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

La tendencia a la adopción se refiere a la probabilidad de que el producto o el proceso serán aceptados. Las tasas de aceptación y difusión de nuevos productos se ven incrementadas por el individualismo, mientras que la evitación de la incertidumbre las reduce.48 Se han hecho descubrimientos similares sobre la penetración del comercio electrónico en diferentes mercados.49 Si una innovación despeja los obstáculos, se puede adoptar y difundir en todo el mercado, aunque con menos rapidez. Un gerente internacional tiene dos elecciones básicas: adaptar las ofertas y los métodos de la empresa a los del mercado, o tratar de cambiar las condiciones del mercado para que se ajusten a los programas de la empresa. En Japón, varias empresas occidentales han encontrado dificultades en el sistema de distribución japonés, en el cual se asigna un gran valor a las relaciones establecidas; todo se hace a partir de la confianza en lo familiar y el temor a lo desconocido. En la mayoría de los casos, este problema se resuelve formando una joint venture (empresa conjunta) con una entidad japonesa importante que ya tiene contactos establecidos. En ocasiones, cuando el enfoque de la empresa es compatible con las creencias centrales de una cultura, la empresa tal vez puede cambiar las costumbres existentes en vez de ajustarse a ellas. Inicialmente, el estilo tradicional de venta agresiva de Procter & Gamble en los comerciales de televisión desconcertó a la mayoría de los televidentes japoneses, acostumbrados a enfoques más sutiles. Ahora los competidores japoneses están imitando sus anuncios. En Japón sigue siendo más importante el emisor que el mensaje. Por esta razón, Japón es un mercado donde se presentan los nombres de la empresa y de la marca del producto en la comunicación de marketing, en vez de utilizar sólo la marca del producto, como se acostumbra en los mercados estadounidenses y europeos de Procter & Gamble. Cualquier análisis estaría incompleto sin el reconocimiento básico de las diferencias culturales. Ajustarse a las diferencias requiere hacer a un lado los propios valores culturales. La mayoría de los problemas de negocios internacionales están arraigados en un criterio de autorreferencia (la referecia inconsciente a los propios valores culturales de alguien). Sin embargo, reconocer y admitir eso a menudo es bastante difícil. Se recomienda el siguiente enfoque analítico para reducir la influencia de los propios valores culturales: 1. Definir el problema o la meta en términos de rasgos, hábitos y normas culturales propios. 2. Definir el problema o la meta en términos de rasgos, hábitos y normas culturales ajenos. No hacer juicios de valor. 3. Aislar la influencia del criterio de autorreferencia que influye en el problema y examinarla con cuidado para ver en qué forma complica el problema. 4. Redefinir el problema sin la influencia de los criterios de autorreferencia y resolver para una situación óptima. Este enfoque se puede aplicar a la introducción del producto. Si Kellog Co. desea introducir cereales para el desayuno en mercados en los que tradicionalmente no se desayuna o en los cuales los consumidores beben muy poca leche, los gerentes deben considerar con sumo cuidado la forma de inducir este nuevo hábito. Las peculiaridades, hábitos y normas del desayuno son muy diferentes en Estados Unidos, Francia y Brasil, y se deben resumir antes de que se pueda introducir el producto. En Francia, los comerciales de Kellog’s están orientados tanto a proporcionar lecciones de nutrición como a promover el producto. En Brasil, la empresa se anunció en una telenovela para lograr el ingreso al mercado, debido a que algunos brasileños suelen emular a los personajes de esos programas de televisión. Los procedimientos analíticos requieren un constante monitoreo de los cambios causados por eventos externos o por la misma entidad de negocios. El control del etnocentrismo, es decir, la creencia de que la propia cultura es superior a otras, sólo se puede lograr reconociéndolo y ajustándose en la forma apropiada a sus posibles efectos en la toma de decisiones administrativa. El gerente internacional necesita estar preparado y debe ser capaz de darle un uso eficaz a esa preparación.

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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EL RETO DE LA CAPACITACIÓN Los gerentes internacionales enfrentan un dilema en términos de la competencia internacional e intercultural. La falta de capacidades adecuadas en un idioma extranjero y en los negocios internacionales ha resultado en contratos perdidos, negociaciones débiles y administración ineficaz. La competencia entre las naciones para crear economías de innovación impulsadas por el conocimiento aún no termina. En Singapur, Alemania, China, Brasil, Corea y otros países, el mejoramiento en la ecuación se considera una parte crítica de esa misión. Por consiguiente, las naciones y los estados están trabajando arduamente para que sus sistemas educativos constituyan una base sólida para el desarrollo económico en el siglo veintiuno. Algunos están encontrando formas innovadoras para medir el progreso de sus estudiantes a nivel internacional. Otros están examinando a las naciones de alto desempeño para aprender acerca de las mejores prácticas que después podrán adaptar o adoptar a fin de mejorar sus propios sistemas.50 La creciente actividad internacional de las empresas ha hecho necesaria una capacitación de sensibilidad cultural en todos los niveles de la organización. La capacitación actual debe tomar en consideración no sólo a las personas ajenas a la empresa, sino también la interacción dentro de la familia corporativa. Por muy insignificante que pueda parecer el grado de interacción, aun así puede causar problemas si se carece de la comprensión apropiada. Considere, por ejemplo, la fecha 11/12/12 en un mensaje; un europeo la interpretará como el 11 de diciembre, pero en Estados Unidos es el 12 de noviembre. Algunas empresas tratan de evitar el problema de la capacitación contratando sólo a empleados locales o a ejecutivos que han viajado mucho. Esto tiene sentido para la administración de operaciones en el extranjero, pero no resolverá la necesidad de capacitación, en especial si son probables las transferencias a una cultura con la que no está familiarizado el gerente. La experiencia internacional no necesariamente se transfiere de un mercado a otro. Para fomentar la sensibilidad cultural y la aceptación de nuevas formas de hacer las cosas dentro de la organización, la gerencia debe instituir programas de educación interna. Samsung, por ejemplo, tiene varias asignaciones a corto plazo para tratar de permitir que las personas adquieran una experiencia global al principio de sus carreras. Para las asignaciones a largo plazo, tienen disponible un programa de “experto en la región” a fin de ayudar a los gerentes que aceptan una asignación en el extranjero de un año para hacer investigación regional, análisis de negocios y establecimiento de redes. Samsung también ofrece un programa de “experto de campo”, que dura de seis meses a un año y permite que los empleados seleccionados experimenten lo que es trabajar en una sucursal extranjera y vivir en una cultura distinta. Finalmente, para dar a los empleados extranjeros de alto desempeño una experiencia más global, Samsung ofrece una oportunidad de dos años para trabajar en Corea del Sur, dándoles a los empleados la oportunidad de observar el estilo de negocios en las oficinas corporativas y tener una experiencia de la cultura coreana.51 El objetivo de los programas de capacitación formal es reforzar en los gerentes y otro personal cualidades clave de preparación, sensibilidad, paciencia y flexibilidad. Estos programas varían drásticamente en términos de su rigor, participación y, por supuesto, costo. En la figura 3.8 se proporciona un resumen de estos programas. Los programas de información ambiental y orientación cultural son tipos de programas de estudios del área. Esos programas proporcionan información de hechos para que un gerente opere en un país particular o trabaje con las personas de ese país. Los estudios del área deben ser un requisito previo básico para otros tipos de programas de capacitación. Por sí solos, sirven a muy pocos propósitos básicos, debido a que el gerente realmente no se adentra en la cultura; en otras palabras, la clave es el aprendizaje de la acción.52 Otros programas más involucrados contribuyen al contexto en el cual poner los hechos de manera que se puedan comprender bien. El asimilador cultural es un programa de capacitación en el cual el personal debe responder a escenarios de situaciones específicas en un país particular. Esos programas han sido desarrollados para los países árabes, Tailandia, Centroamérica y Grecia. Un panel de jueces evalúa los resultados de la experiencia de asimilación de los participan-

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 3.8 Métodos de capacitación transculturales Experiencia de campo Experiencial Simulación Viajes de campo Desempeño de roles

Capacitación interactiva en el idioma

ca

pa

cit ac

ió

n

Alto

Bajo

os

de

Analítico Capacitación en sensibilidad Asimilador cultural Estudios de caso Capacitación en idioma en aula Películas De hechos Libros Lecturas Instrucciones del área M ét od

Rigor de la capacitación

Simbólico Verbal

Observacional

Participativo Verbal

Conductual

Enfoque

FUENTE: J. Stewart Black y Mark Mendenhall, “A Practical but Theory-Based Framework for Selecting Cross-Cultural Training Methods”, en International Human Resources Management, editores Mark Mendenhall y Gary Oddou. Copyright © 1991, pág. 188. Reimpresa con autorización de los autores.

tes. Este tipo de programas se ha utilizado más en los casos de transferencias de última hora al extranjero. Cuando hay más tiempo disponible, es posible capacitar mejor en el idioma a los gerentes. Esto puede ser necesario si está involucrado un idioma más difícil de lo normal. La capacitación en sensibilidad se enfoca en mejorar la flexibilidad de un gerente en situaciones que son muy diferentes a las de su propio país. El enfoque descansa en el supuesto de que la comprensión y la aceptación de uno mismo son fundamentales para comprender a una persona de otra cultura. Si bien la mayoría de los métodos descritos funciona mejor en escenarios cara a cara, la capacitación en línea se está volviendo cada vez más popular, como se ve en la sección El mercado internacional 3.4. Finalmente, la capacitación puede involucrar experiencia de campo, que expone a un gerente a un entorno cultural diferente durante una cantidad limitada de tiempo. Aunque el gasto de colocar y mantener a un expatriado es alto (y por consiguiente el costo del fracaso es alto), rara vez se utiliza la experiencia de campo en la capacitación. Una técnica de experiencia de campo que se ha sugerido cuando el proceso de capacitación necesita ser riguroso es la familia anfitriona sustituta. Esta técnica coloca al personal en capacitación (y posiblemente a su familia) con una familia de la nacionalidad a la cual es asignado. Sin importar el grado de capacitación, preparación y características personales positivas, un gerente siempre seguirá siendo extranjero, así que nunca deberá depender de su propio criterio pudiendo consultar a gerentes locales. En muchos casos, un gerente debe contar con un intérprete presente en las negociaciones, en especial si no es totalmente bilingüe. La excesiva confianza en el propio dominio del idioma puede crear problemas.

CÓMO HACER QUE FUNCIONE LA CULTURA PARA EL ÉXITO DE MARKETING La cultura no debe considerarse un reto, sino una oportunidad que se puede aprovechar. Como se ha demostrado a lo largo del capítulo, eso requiere la comprensión de las diferencias en la cultura y sus factores determinantes fundamentales. Las diferencias se pueden desechar fácilmente como indicadores de inferioridad, o se pueden considerar como enfoques que se pueden cambiar; sin embargo, es mejor aprender de ellas. La mejor práctica no conoce ningún origen particular, ni debe reconocer fronteras. Las

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

3.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Conciencia cultural en línea Los gerentes que se dirigen al extranjero para negociar un acuerdo, las operaciones que se reubican en un entorno extranjero o los equipos multiculturales que trabajan dentro de las grandes organizaciones son sólo algunos de los escenarios que se benefician con la capacitación intercultural. Escatimar en la capacitación en esta área puede ser potencialmente riesgoso. Por ejemplo, quienes no están preparados para manejar altos niveles de etiqueta y ceremonia corren el riesgo de ofender a clientes valiosos. Los empleados que se mudan a Hong Kong a menudo son responsables de trabajar con múltiples países y requieren de conocimientos prácticos para desempeñarse en una variedad de escenarios culturales. Sin embargo, es casi imposible cubrir una capacitación intercultural tan compleja en periodos de capacitación de uno o dos días. Además, esa capacitación tiene un costo de 1000 dólares diarios por persona. Por ello, muchas organizaciones están añadiendo la capacitación en línea a la capacitación presencial en el aula a fin de obtener una capacitación continua y adicional. Muchos de los programas utilizan los siguientes elementos: •

•

•

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Escenarios detallados. Los materiales de capacitación presentan situaciones y eventos de negocios realistas vinculados con elementos en los antecedentes culturales de la persona en capacitación. Más que una instrucción, las sesiones se convierten en una experiencia guiada, narrada y plena de oportunidades de aprendizaje creadas según las necesidades. Entrega gradual. La capacidad de controlar el flujo de información al participante respalda el proceso de aprendizaje. La capacitación no sólo es lo bastante flexible como para ajustarse a un calendario saturado, sino que imita eficazmente el flujo de datos de la vida real que informa a la toma de decisiones. Apoyo. Los participantes tienen un acceso instantáneo a materiales detallados a cualquier hora del día y desde cualquier ubicación. Pueden contrastar

•

sus percepciones con los materiales de capacitación o completar ejercicios hechos a la medida, reforzando el aprendizaje. También pueden buscar retroalimentación acerca de los aspectos clave. Discusiones en línea. Las sesiones se pueden transmitir simultáneamente a cientos de participantes en todo el mundo. Los participantes se benefician con la experiencia de aprendizaje acumulada, que imita la toma de decisiones de la vida real.

Argonaut, un sistema de aprendizaje cultural cuyo objetivo es facilitar que los equipos internacionales trabajen juntos en forma eficiente, fue concebido por Coghill & Beery International en el Reino Unido. Un usuario puede tomar todo el curso, eligiendo la cultura pertinente de entre 54 culturas y terminarla en alrededor de 15 horas. Por supuesto, nadie lo haría en ese periodo; normalmente se llevaría alrededor de un mes, haciendo varias pausas. Extendiéndonos un poco más en esto, recordemos que la distancia al poder se refiere a la posición relativa de un empleado con su jefe en diferentes culturas. Por ejemplo, en Suecia la distancia al poder es de alrededor de 30, en comparación con 95 en India, donde se observa una estricta obediencia en los niveles superiores. Esto implicaría que un empleado sueco que llegara a India por primera vez podría ser considerado descortés hacia sus empleados, mientras que la situación inversa podría encontrar al empleador sueco colocado en una posición claramente incómoda cuando el nuevo empleado indio le mostrara mucho más respeto de lo normal. El manejo de este tipo de situaciones forma parte de la capacitación. Además, el software también permite que el usuario realice una auditoría de la cultura corporativa o interdepartamental, tiene opciones de retroalimentación, tutoriales, artículos y discusiones. Como resultado, está orientado a mejorar las relaciones en general, y no sólo en la eficiencia intercultural. FUENTES: Ross Bentley, “It Pays to Be a Cross-Cultural Vulture”, Personnel Today, 23 de enero de 2007, 8; Abhinav Ramnarayan, “Connect with Culture”, Business Line, 16 de octubre de 2006, 8; y Jessica Caplan, “Innovations in Intercultural Training”, China Staff, noviembre de 2004, 1.

siguientes reglas sirven como un resumen de la forma en la cual apreciar una cultura puede servir como una herramienta para asegurar el éxito.

Adoptar la cultura local Muchos credos corporativos incluyen una promesa de ser los mejores ciudadanos corporativos en cada comunidad donde operan. Durante los últimos diez años, Walt Disney Company ha priorizado el desarrollo de su negocio internacional en televisión, películas, ventas al detalle (o al menudeo) y parques temáticos buscando que la mitad de sus utilidades provenga del extranjero. El parque temático de Disney que se inauguró en Hong Kong en 2005 tuvo 30% menos asistentes en su segundo año, en gran parte debido a

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

que no atraía a los auditorios de la China continental. La primera gran oportunidad de revertir la tendencia fue un golpe de suerte astrológico: el año 2008 fue el Año de la Rata, permitiendo que Disney lo proclamara como el “Año del Ratón”. La campaña de Disney del Año Nuevo de la China continental presentaba un logotipo con las orejas del ratón añadidas en la parte superior. Dentro del parque se ofrecían en el menú frituras tradicionales y pastelillos de nabo. Al desfile a lo largo de Main Street USA se unió la “Procesión del Ritmo de la Vida”, presentando la danza del dragón y títeres de aves, flores y peces con la música tradicional china. En Disneyland Hong Kong, un experto en feng shui giraba la puerta del frente, reacomodaba las cajas registradoras y ordenaba que se colocaran grandes piedras en ubicaciones clave para asegurar la prosperidad del parque.53

Construir relaciones El mercado de cada país tiene su propia serie de componentes únicos que es necesario identificar y cuidar. El establecimiento y cuidado de vínculos locales en las varias etapas del ciclo de desarrollo del mercado fomenta relaciones que son muy valiosas durante la expansión y que pueden ayudar a contrarrestar el riesgo político. El gobierno de Hong Kong ha recibido fuertes críticas por haber invertido cerca de HK$13 350 millones en tierras, capital y deuda para la construcción de los parques Disney, mientras que Disney sólo comprometió HK$3500 millones. Hong Kong Disneyland, el más pequeño de los parques de Disney, ha sido criticado por tener muy pocos juegos y atracciones. La empresa ha respondido que la expansión se enfocará en historias “universales”, añadiendo que muchas de las nuevas atracciones serán únicas en el parque de Hong Kong. Una nueva área temática, Grizzly Trail, representa un pueblo minero en la frontera estadounidense y ofrece una montaña rusa simulando el tren de una mina de oro. Otra, Mystic Point, hace hincapié en las fuerzas sobrenaturales y misteriosas. La tercera, Toy Story Land, se basa en la serie de películas del estudio de animación Pixar. La expansión de Hong Kong Disneyland tiene lugar precisamente cuando Disney sigue adelante con sus planes de construir un parque temático en la provincia de Shangai. El gobierno de Hong Kong y Disney han dicho que creen que el propuesto desarrollo de Shangai complementará al parque de Hong Kong. Disney operará el parque temático, que fue inaugurado en abril de 2011, y se espera que su terminación se lleve cinco años.54

Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural Disney hizo considerables esfuerzos para darle a su parque de Hong Kong un carácter más chino. Se hizo una investigación en los hogares de los consumidores chinos, a quienes se les preguntó acerca de su conocimiento de la marca Disney y de sus estilos de vida. Como resultado, por ejemplo, en los anuncios de Disney ahora sólo aparece un niño (las reglas del gobierno chino establecen que la mayoría de las parejas sólo pueden tener un hijo), dos padres y dos abuelos (dado que hay muchas familias extendidas) compartiendo actividades que llevan la marca Disney, como ver una película o regalar un muñeco de felpa de Mickey Mouse.

© PHILIPPE LOPEZ/AFP/Getty Images

Ayudar a que los empleados le entiendan

Shanghái, 8 de abril de 2011. Los personajes de Disney bailan en el escenario durante la ceremonia de apertura del sexto parque de diversiones de Disney en el mundo.

Contratar empleados locales le dará un valioso activo a la empresa en términos de desarrollo del mercado (léase aculturación). Sin embargo, esos empleados también necesitan sus propios procesos de ajuste (o bien, de “corporativización”) para ser más efectivos. Disney ha dado más poder a los gerentes locales para que desarrollen enfoques completamente locales, para adaptar las franquicias de Estados Unidos y hacer versiones locales de ellas, o para crear un interés en programas estadounidenses como Hanna Montana y Kim Possible. También es importante ayudar a los empleados a comprender mejor a la empresa. Los ejecutivos y el personal chinos se benefician con las visitas a

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

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Burbank, California y la interacción con ejecutivos de Disney de todo el mundo para combinar los valores de Disney y los chinos.

Adaptar los productos y procesos a los mercados locales En ninguna parte el compromiso con los mercados locales es tan evidente como en las ofertas de productos. Los dioses de la riqueza, la longevidad y la felicidad se han añadido a la pandilla de Hong Kong Disneyland. Para apoyar los esfuerzos de marketing del parque temático, Disney ha ampliado sus negocios de televisión, entretenimiento en línea y películas en China. The Secret of the Magic Gourd fue la primera película hecha para el público chino. La película también significó una desviación de la obsesión individualista de Disney al unirse a expertos locales (incluyendo a China Film Group, dirigido por el Estado) para elaborar el producto culturalmente ajustado.

Coordinar por región Los mismos procesos se están replicando en los otros mercados emergentes que son la meta de Disney. Las versiones locales de High School Musical para India, América Latina y Rusia son parte de la inversión de Disney de 100 millones de dólares en películas fuera de Estados Unidos para 2010. El reparto de High School Musical para la versión india fue elegido mediante una competencia estilo American Idol. Para crear interés, Disney transmitió una versión doblada de la película estadounidense y lanzó “My School Rocks”, una competencia de baile presentando canciones de High School Musical. Un CD de la pista sonora de la película con letra en hindi e instrumentos tradicionales ha tenido éxito debido al bajo costo al menudeo. La meta de esta polinización cruzada es encontrar programas regionales y “asiatizar” o incluso globalizar con mayor rapidez un producto. Los esfuerzos conjuntos crean un “esprit de corps” a través de las fronteras, en especial cuando los gerentes se interesan principalmente en sus propios mercados.

RESUMEN La cultura es uno de los elementos más desafiantes del mercado internacional. Este sistema de patrones conductuales aprendidos, característico de los miembros de una sociedad determinada, está modelado constantemente por una serie de variables dinámicas: idioma, religión, valores y actitudes, modales y costumbres, estética, tecnología, educación e instituciones sociales. Un gerente internacional que trata de salir adelante con este sistema necesita un conocimiento tanto de hechos como interpretativo de la cultura. Hasta cierto punto, el conocimiento de hechos se puede aprender; la interpretación sólo viene con la experiencia. Los problemas más complicados al tratar con el entorno cultural se derivan del hecho de que no podemos aprender la cultura, debemos vivirla. En el mundo de los negocios existen dos escuelas de pensamiento acerca de cómo abordar la diversidad cultural. Una es que los negocios son negocios en todo el mundo, siguiendo el modelo de Nokia y de iPhone. En algunos casos, la globalización es un hecho de la vida; sin embargo, las diferencias culturales todavía están muy lejos de converger. La otra escuela propone que las empresas deben ajustar sus enfoques de negocios a las culturas individuales. El establecimiento de políticas y procedimientos en cada país ha sido comparado con el trasplante de un órgano: la pregunta crítica se centra en la aceptación o el rechazo. El reto principal para el gerente internacional es asegurarse de que el rechazo no sea el resultado de una miopía o incluso una ceguera cultural. Las empresas que tienen éxito a nivel internacional comparten todas una cualidad importante. No se han apresurado a encontrarse en esas situaciones, sino que han desarrollado con cuidado sus operaciones siguiendo los principios de negocios más básicos. Esos principios son: conoce a tu retador, conoce a tu público y conoce a tu cliente.

TÉRMINOS CLAVE cultura aculturación

cultura de alto contexto cultura de bajo contexto

agente de cambio imperialismo cultural

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

universales culturales traducción hacia atrás cristianismo islam hinduismo budismo confucianismo convergencia cultural

focus group estudio a profundidad infraestructura estratificación social grupo de referencia conocimiento cultural información de hechos conocimiento experiencial

conocimiento interpretativo criterio de autorreferencia etnocentrismo estudios del área asimilador cultural capacitación en sensibilidad experiencia de campo

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué el riesgo de la cultura es tan importante como el riesgo comercial o político en el área del marketing internacional? 2. Usted ha ido a su primera visita de negocios a uno de los países de Asia del Sur. Se siente confiado acerca de su capacidad para hablar el idioma (lo estudió en la escuela y ha tomado un curso de repaso) y decide utilizarlo. Durante las presentaciones quiere romper el hielo insistiendo en que todos lo llamen por su nombre. Especule acerca de la reacción que tendrían sus oyentes. 3. Los obsequios siempre se deben elegir con mucho cuidado. Un obsequio ideal es aquel que representa la propia cultura del donante, al tiempo que es sensible a la del destinatario. Por ejemplo, un finlandés le puede obsequiar un compás Suunto a un socio de negocios saudita (para ayudarlo a determinar la dirección de sus plegarias diarias). Algunos regalos no son apropiados: los relojes o cronómetros son símbolos de muerte en China, mientras que los pañuelos simbolizan lágrimas en América Latina y Corea.

¿Qué puede hacer una empresa para sensibilizar culturalmente a su personal? 4. ¿Qué se puede aprender acerca de una cultura leyendo y prestando atención a los hechos reales? 5. Utilizando una amplia gama de herramientas de capacitación, desde estudios de casos hasta actividades y ejercicios en línea, los programas de sensibilización cultural cubren temas como la adaptación intercultural, el reconocimiento de las diferencias en los estilos de comunicación, las estrategias de negociación y los aspectos de información práctica de los negocios y la vida cotidiana. ¿Cree usted que estos programas exageran las diferencias? 6. El whiskey Jack Daniel’s utiliza con éxito sus valores estadounidenses de autenticidad, masculinidad y fraternalismo en otros países de habla inglesa como el Reino Unido, Australia y Sudáfrica. ¿Cómo pueden adaptarse los valores de la marca para hacerlos más accesibles en una cultura como la de China? (Piense, por ejemplo, que la marca está muy orientada a la búsqueda de estatus en términos de la clase media.)

EJERCICIOS EN INTERNET nés (y es probable que sigan más idiomas). Twitter dijo que la introducción de versiones en diferentes idiomas incrementó en forma impresionante el número de suscriptores en los países que hablan esos idiomas, y así como las personas buscan predominantemente en su propio idioma, también envían sus tweets en éste. ¿A qué se debe esto? (Visite el sitio web de The International Search Summit, www. internationalsearch-summit.com, una serie de eventos dedicados a la búsqueda internacional y multilingüe y al marketing de medios sociales.)

1. Numerosas empresas, como Intercultural Group, proporcionan consultoría, coaching y capacitación interculturales. Utilizando el sitio web de la empresa (www.interculturalgroup.com), evalúe las diferentes formas en las que esos consultores pueden desempeñar un rol importante en el dominio de la competencia cultural. 2. Recientemente la empresa dio a conocer en su blog que más de 60% de los usuarios de Twitter se ubican fuera de Estados Unidos, y ahora proporciona su interfaz en francés, alemán, italiano, español y japoDESAFÍO

Francia contra Internet A medida que Internet evoluciona, las herramientas de comunicación digital como Facebook, MySpace, Twitter, Badoo, Skyrock y YouTube se desarrollan más allá de las expectativas, creando grandes comunidades globales

que actúan y unen esfuerzos para el cambio social, ambiental e incluso político. A pesar de que es una afrenta directa a los gobiernos autoritarios, esta explosión de las comunidades internacionales en línea plantea pre-

CAPÍTULO 3 • El rol de la cultura

guntas para naciones como Francia y sus políticas de proteger su propia cultura de una invasión exterior. Sin embargo, como parte de una tendencia hacia la globalización, los ciudadanos más participativos están trascendiendo las fronteras culturales de Francia para unirse a esas poderosas comunidades en línea, y a la vez están pasando por alto las políticas establecidas en relación con el libre flujo de la información, el aislamiento y el proteccionismo. Los teóricos de la convergencia cultural plantean una fusión potencial de las culturas que no augura nada bueno para los proteccionistas culturales, en especial debido a que la cultura estadounidense sería predominante. Los sitios de Google y Microsoft, con sede en Estados Unidos, son los más visitados en Francia. YouTube, propiedad de Google, fue el sitio de videos con calificación más alta en Francia, con 25 millones de personas viendo 2300 millones de videos en línea, a pesar de las preocupaciones de los funcionarios del gobierno francés, quienes afirman que esos sitios en particular tienen el potencial más fuerte para el dominio

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y el imperialismo estadounidenses. Las encuestas recientes indican que una gran mayoría de los jóvenes actuales, a los que a menudo se hace referencia como “nativos digitales”, que crecieron con laptops y conexiones inalámbricas en Internet, están creando y consumiendo un contenido en línea en una escala internacional.

Para discusión 1.

¿Las naciones como Francia deberían proteger su cultura única y aun así participar en las innovaciones tecnológicas globales? 2. ¿Hasta qué grado tendrá lugar la convergencia cultural? FUENTES: Hazel G. Warlaumont, “Social Networks and Globalization: Facebook, YouTube and the Impact of Online Communities on France’s Portectionist Policies”, French Politics (Julio de 2010): 204-215; y “The 2010 Europe Digital Year in Review”, ComScore, 24 de febrero de 2011, http://www.comscore.com/Press_Events/ Presentations_Whitepapers/2011/2010_Europe_Dgital_Year_in_ Review.

LECTURAS RECOMENDADAS Axtell, Roger E. Essential Do’s and Taboos: The Complete Guide to International Business and Leisure Travel. Hoboken, NJ: Wiley, 2007. Brett, Jeanne M. Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions across Cultural Boundaries, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007. Carté, Penny y Chris J. Fox. Bridging the Culture Gap: A Practical Guide to International Business Communications. Londres, Inglaterra: Kogan Page, 2008. Cellich, Claude y Subhash C. Jain. Global Business Negotiations: A Practical Guide. Mason, OH: Thomson/South-Western, 2003. Hofstede, Geert H., Gert Jan Hofstede y Michael Minkov. Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural

Cooperation and Its Importance for Survival. Nueva York: McGraw-Hill, 2010. Lewis, Richard D. When Cultures Collide: Leading across Cultures. Boston, MA: Nicholas Brealey, 2005. Matsumoto, David Ricky. Cross-cultural Research Methods in Psychology. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2010. Trompenaars, Alfons y Charles Hampden-Turner. Riding the Waves of Innovation: Harness the Power of Global Culture to Drive Creativity and Growth. Nueva York: McGrawHill, 2010. Yunker, John. The Art of the Global Gateway: Strategies for Successful Multilingual Navigation. Ashland, OR: Byte Level Books, 2010.

NOTAS FINALES 1. Pankaj Ghemawat, “Remapping Your Strategic Mind-set”, McKinsey Quarterly, número 3(2011): 56-67. 2 Ben Fritz y John Horn, “Reel China: U.S. Film Producers Are Engaging the Chinese”, Los Angeles Times, 24 de agosto, 2011, E2. 3. “Melting Pots”, Washington Pots, 6 de enero de 2006, H1, H4. 4. David A. Kaplan, “General Mills’ Global Sweet Spot”, Fortune, 23 de mayo de 2011, 194-201. 5. Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn, Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions (Nueva York: Random House, 1985), 11. 6. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede y Michael Minkow, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York: McGraw Hill, 2010). 7. Edward T. Hall, “Context and Meaning”, en Intercultural Communication: A Reader, editor L. A. Samovar y R. E. Porter (Belmont, CA: Wadsworth, 2000), 34-43.

8. Kerry Capell, “How a Swedish Retailer Became a Global Cult Brand”, Businessweek, 14 de noviembre, 2005, 96-106. 9. “U.N. Body Endorses Cultural Protection”, Washington Post, 21 de octubre de 2005, A14. 10. French Movies: http://www.undestandfrance.org/France/ FrenchMovies.html. 11. Oduor Ong’wen, “Biopiracy, the Intellectual Property Regime and Livelihood in Africa”, The Monitor, 25 de octubre de 2010, 4. 12. Sony Music Latin, http://www.sonymusiclatin.com. 13. James Peoples y Garrick Bailey, Humanity: An Introduction to Cultural Anthropology (Nueva York: Wadsworth Publishing, 2011). 14. Yuval Atsmon, Vinay Dixit y Cathy Wu, “Tapping China’s Luxury-Goods Market”, McKinsey Quarterly, número 2(2011), 32-33.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

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CAPÍTULO 4 • El entorno económico

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la población, la infraestructura, las características geográficas y sus implicaciones. • Sugerir respuestas corporativas al avance de la integración económica. • Conocer las vastas oportunidades para el comercio que ofrecen los mercados emergentes. • Explicar el crecimiento en los países en desarrollo. • Sugerir respuestas corporativas para avanzar hacia la integración económica.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Mercado global de la clase media Las corporaciones multinacionales se están transformando al reposicionarse y pensar de forma distinta en sus bienes y servicios para aprovechar el nuevo mercado global de la clase media. Este fenómeno económico abarca una enorme base de clientes en todo el mundo. En 2011 incluía alrededor de 400 millones de personas en edad madura de Estados Unidos, Europa y Japón, pero también a otros 300 a 500 millones de personas en las economías emergentes. El Banco Mundial define a la clase media como el conjunto de habitantes que viven por encima de la línea media de pobreza en sus respectivos países. Esto significa que algunas personas pueden ser pobres según los estándares europeos y estadounidenses, pero cuentan de cualquier manera con suficiente poder de compra para convertirse en consumidores de bienes y servicios. Esta nueva clase media global es particularmente visible en Brasil, China, India, Indonesia, México, Nigeria, Turquía, Vietnam y otros países con altas tasas de crecimiento económico y un gran número de habitantes en edad de trabajar. Las clases medias de cada una de estas economías emergentes tienen un perfil de demanda particular. Todas se están recuperando de la recesión global, han adoptado estilos de vida cada vez más urbanos y están aumentando a tasas muy altas. Tienen el poder de compra, las necesidades y los deseos de la clase media, y buscan productos con características y calidad de primera, pero quieren pagar un menor precio por ellos. Cada mercado geográfico desea comprar productos que satisfagan sus propias necesidades y

91

4 El entorno económico 4.1 deseos. Las empresas identifican los atributos que desean estos nuevos consumidores para agregarles valor a sus productos. Todos los países en vías de industrialización siguen la misma trayectoria evolutiva: comienzan con una economía incipiente (salen del nivel de subsistencia, cuentan con un bono demográfico) y surgen finalmente como una economía madura con un crecimiento relativamente sostenido y una población conformada por personas en edad madura. La etapa intermedia, una etapa de urbanización e ímpetu económico, es muy importante. Durante la fase del ímpetu, la población joven contribuye a lograr altos índices de crecimiento económico. En la actualidad, tres tipos de empresas están compitiendo por posicionarse en esos mercados. En primer lugar, los retadores locales, es decir, empresas locales que tradicionalmente han ofrecido bienes de bajo precio para los consumidores en la base de la pirámide de sus mercados domésticos. Estas empresas ahora están tratando de ofrecer una mayor calidad en sus bienes y servicios, mejorando notablemente la posición de sus marcas. Las aspirantes globales ya han desarrollado productos para sus mercados internos y ahora están tratando de explotar sus capacidades para servir a la clase media global. Las multinacionales líderes son empresas globales maduras decididas a adaptar sus líneas de productos existentes para capturar estos nuevos mercados globales de las clases medias emergentes. Nos basta con estudiar el sector automotriz para ver a los tres tipos de competidores existentes. Chery Automobile Company, Wall Motor Company y Geely 91

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Feng Li/Staff/Getty Images

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Un nuevo automóvil Buick en la Exhibición Internacional de la Industria Automotriz en Shanghái.

Automobile eran retadores locales en China. Geely compró Volvo en 2010 y de inmediato aumentó los planes de producción. Los aspirantes globales en China incluyen a Hyundai Motor Company de Corea del Sur, que alcanzó el éxito con el rediseño de su modelo Elantra. Las multinacionales líderes que han tratado de adueñarse de participaciones significativas en los mercados de la clase media en China incluyen a GM, con su Chevrolet Spark y su Buick Excelle, y Volkswagen, con sus modelos Polo y Golf. Todas las multinacionales buscan este mercado por medio de joint ventures (empresas conjuntas) con socios chinos. FUENTES: Edgard Tse, Bill Russo y Ronald Haddock, “Competing for the Global Middle Class”, Strategy+Business, otoño de 2011; George Stalk y David Michael, “What the West Doesn’t Get About China”, Harvard Business Review, junio de 2011, 25-27; y David Court y Laxman Narasinham. “Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010.

La evaluación del entorno de un mercado extranjero comienza con la evaluación de las variables económicas relacionadas con el tamaño y la naturaleza del mercado. Debido al gran número de alternativas a considerar, la investigación de mercados se debe hacer en forma eficiente y, sin embargo, suficientemente eficaz, tomando en cuenta una amplia variedad de criterios económicos para establecer una estimación preliminar del potencial de mercado. Una de las caracterizaciones básicas de la economía mundial es la que se muestra en la figura 4.1, que incorpora muchas de las variables económicas pertinentes para el estudio de los mercados. El Grupo de los Cinco lo conforman los países más industrializados del mundo: Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Alemania y Japón. El Grupo de los Siete se conforma al agregar Italia y Canadá al grupo anterior, y el Grupo de los Diez se conforma si agregamos Suecia, Holanda y Bélgica. El conjunto de países denominado Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE, se compone de 30 países: Europa occidental, Estados Unidos, Australia, Canadá, la República Checa, Hungría, Japón, México, Nueva Zelanda, Polonia, Eslovaquia, Corea del Sur y Turquía. El Grupo de los Veinte (el Grupo de los Siete más Argentina, Australia, Brasil, China, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudita, Sudáfrica, Corea del Sur y Turquía) ha tenido un papel destacado al abordar la crisis económica actual. Entre los países en desarrollo de ingreso medio están los países recién industrializados (NIC), que incluyen a Singapur, Taiwán, Corea, Hong Kong, Brasil y México (algunos proponen añadir también a la lista a Malasia y las Filipinas), como se describe en la sección El mercado internacional 4.2. Algunos de esos países pronto entrarán en otra categoría, países en rápida industrialización (RIC, por sus siglas en

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

93

FIGURA 4.1 Principales economías en el mundo (PIB en millones de dólares)

30,000+ 12,000–30,000 6,000–12,000 3,500–6,000 2,000–3,500 1,000–2,000 500–1,000 0–500

FUENTES: © Cengage Learning 2013, http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_%28nominal%29_per_capita.

inglés). Durante los últimos 30 años, Singapur ha servido como un eje comercial muy importante, proporcionando servicios financieros y administrativos a los mercados del sudeste asiático. Singapur ha atraído con éxito a la inversión extranjera, sobre todo en la forma de oficinas corporativas regionales e industrias intensivas en conocimiento, y ha servido como una de las principales puertas para el comercio asiático. Sus exportaciones han llegado a más de 220% del PIB.1 Los principales países exportadores de petróleo, en particular los 11 miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP: Argelia, Angola, Ecuador, República Islámica de Irán, Iraq, Kuwait, Libia, Nigeria, Catar, Arabia Saudita, los Emiratos Árabes Unidos y Venezuela) y los países como Rusia, dependen del precio del petróleo para participar en el mercado mundial. Un precio en dólares relativamente alto por barril (140 dólares en 2008) funciona mucho a favor de esos países, mientras que los precios más bajos (40 dólares en 2009) causan penurias económicas.2 Muchas de las economías emergentes dependerán del éxito de sus esfuerzos de industrialización en los años por venir, incluso en el caso de países ricos en recursos que resentirán la caída de los precios de las materias primas a causa de los materiales hechos por humanos. Esto sucederá especialmente en el caso de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China). China se ha convertido en el más grande exportador de textiles del mundo desde que empezó a incrementar la producción en la década de 1980. A pesar de una imagen de desesperada pobreza, India tiene casi 300 millones de consumidores de la clase media, más que Alemania. Estos países, que concentran una parte significativa de la población mundial, también proporcionan la mayor oportunidad de potencial de mercado para las empresas del siglo veintiuno.3

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Con el tiempo, aunque nunca al nivel de los BRIC, 11 países podrían rivalizar con el Grupo de los Siete. También conocidos como los “Siguientes 11”, estos países son: Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, Corea, México, Nigeria, Pakistán, las Filipinas, Turquía y Vietnam.4 En los países menos desarrollados, los problemas de la deuda y la caída de los precios de las materias primas hacen que el desarrollo del mercado sea difícil. África, el continente más pobre, le debe al resto del mundo 200 000 millones de dólares, una cantidad igual a las tres cuartas partes de su PIB y casi cuatro veces sus exportaciones anuales. Otro factor que contribuye a su difícil situación es que sólo 1% de la inversión privada del mundo va al África subsahariana.5 En las economías anteriormente centralizadas, han ocurrido cambios considerables durante los últimos 15 años. Un fuerte flujo de entrada de capital ha sido la clave para modernizar las democracias recién emergentes tanto de Europa central como de Europa oriental. Esos países tendrán necesidad de la tecnología, la administración y el conocimiento práctico del marketing para ofrecer mejores trabajos y colocar en las tiendas más bienes locales e importados. Dentro del grupo, las expectativas varían: el futuro es mucho más prometedor para países como Hungría, los países Bálticos, la República Checa y Polonia que para Rusia, debido a que cosechan los beneficios de la membresía en la Unión Europea. Las clasificaciones de los mercados variarán según quien las realice y el uso que quiera darles. Los mercadólogos combinarán las variables económicas para que se ajusten a sus propósitos de planeación, utilizando aquellas que se relacionan directamente con el bien y/o el servicio que vende la empresa, como la capacidad de compra en un mercado. Por ejemplo, una empresa que vende productos eléctricos (desde generadores de energía hasta electrodomésticos), puede tomar en cuenta tanto las consideraciones generales del país, como población, PIB, geografía, porcentaje del ingreso nacional correspondiente a las manufacturas, infraestructura, ingreso per cápita, y consideraciones más limitadas, específicas de la industria de interés para la empresa y sus actividades de marketing, como el grado de uso del producto, las importaciones totales y las participaciones de Asia, la Unión Europea y los países del TLC en esas importaciones. La siguiente exposición resume una serie de criterios que ayudan a identificar los mercados extranjeros y a examinar los más oportunos para orientar o modificar la forma de entrada a un mercado. Las variables que estudiamos son aquellas cuyos datos pueden ser consultados a partir de fuentes de información secundarias, por ejemplo organizaciones internacionales, gobiernos y organizaciones o asociaciones privadas. Las publicaciones del Banco Mundial y la Organización de las Naciones Unidas, así como los resúmenes estadísticos (Statistical Abstracts) de cada país, proporcionan el punto de partida para las investigaciones de mercados. Mientras más desarrollado sea el mercado, habrá más datos disponibles. Existen registros históricos y proyecciones de categorías más amplias, como población e ingreso. La firma de consultoría Euromonitor International se enfoca en la investigación de mercados por industrias, países, empresas y estilos de vida del consumidor. Euromonitor analiza empresas y mercados en más de 200 categorías en 80 países.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Las principales dimensiones de un mercado pueden ser evaluadas a partir de variables relacionadas con la población y sus varias características, incluidas la infraestructura y el desarrollo social.

Población La población mundial llegó a más de siete mil millones de personas en 2011 y se espera que se acerque a ocho mil millones para 2025.6 El número de personas en un mercado particular es uno de los principales indicadores del tamaño del mercado y es en sí mismo un indicador de la demanda potencial para ciertas categorías de artículos que tienen un atractivo universal y que en general están al alcance de todos. Como lo indican los datos en la figura 4.2, la población no está dividida equitativamente entre las principales regiones del mundo; Asia concentra más de 60% de la población mundial. Estas cifras de la población mundial se pueden analizar en términos de las implicaciones de marketing, destacando en primer lugar que la sumatoria de 27 países hará que la población de la Unión Europea llegue a 500 millones de personas. La mayor den-

FIGURA 4.2 Población mundial: el presente y la forma de las cosas por venir Población actual: 7000 millones África Oriental 336.4m

África África del Norte Occidental 213.1m 313.2m

África Sur de Central África 130.6m 58.2m

Norte Asia de Europa América Occidental Europa Occidental Central 238.3m 100.1m 189.6m 158m

Sudeste Asiático 601.9m

Asia Oriental 1588.1m

Asia Central del Sur 1800.8m

Norte de Europa 117.8m Europa Occidental 191.1m

América del Norte 470.2m

Sur de Europa 157.3m África del Norte 322.7m

Caribe 47.6m América Central 211.4m

África Occidental 792.5m

Europa Sur de Caribe Oriental Europa 41.8m 295.2m 155.2m

Europa Oriental 258.6m

Asia Oriental 1512.3m Asia Occidental 401.7m Asia Central del Sur 2573.6m

África Central 291.4

Sudeste asiático 796.3m

África Oriental 825.9m

Población en 2050: 9586.8 millones Tasa promedio de crecimiento Anual 2011-2050

2.5%+ 1.5–2.5% 1.0–1.5% 0–1% Pérdida en la población

África del Sur 67.8m

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basado en Population Reference Bureau, 2011.

Oceanía 61.9m

América del Norte 346.3m

América del Sur 396.2m

Oceanía 37.1m

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

sidad de población también se encontrará en Europa, ofreciendo a la empresa global un centro de operaciones estratégicamente ubicado y un fácil acceso a los principales mercados del mundo. China e India, los dos países más grandes de Asia, concentran casi 70% de la población del continente. Estados Unidos, que tiene una población 10 veces mayor que la de Canadá, sigue ofreciendo a los canadienses un mercado meta estratégicamente cercano. Las cifras de la población se deben desglosar en categorías significativas para el análisis de los mercados. Debido a que las decisiones de la forma de entrada a un mercado suelen ser a largo plazo, vale la pena analizar las proyecciones de la población en las áreas de interés y enfocarse en sus posibles implicaciones. La figura 4.2 incluye las proyecciones de la ONU que anticipan una explosión demográfica, aunque principalmente en los países en desarrollo. El Norte de Europa registrará un crecimiento poblacional casi nulo durante los próximos 30 años, mientras que la población de África se triplicará. El crecimiento cero o el negativo en algunos mercados no necesariamente es una mala noticia para la empresa internacional. Las personas en el grupo de edad de 25 a 40 años, cuyo número se está incrementando, se encuentran entre los consumidores más ricos de todos, generalmente ya han formado unidades familiares y han empezado a consumir bienes para el hogar en grandes cantidades cuando llegan a su máximo potencial de ganancia personal. A principios de este siglo, se espera que empiecen a gastar más en bienes para ocupar su tiempo libre, así como en cuidados médicos y servicios relacionados.7 Para influir en los patrones de crecimiento de la población, los gobiernos, con ayuda de la empresa privada, deberán emprender tareas de marketing social muy diferentes, empezando por promover y proporcionar incentivos para las familias más numerosas (en Tailandia, por ejemplo). Sin importar cuál sea el resultado de esos programas de gobierno, las tendencias actuales acelerarán todavía más la división de los mercados del mundo entre “los que tienen” y “los que no tienen”. Será necesaria una mayor capacidad de ajuste por parte de las empresas que quieren hacer negocios en los países en desarrollo debido al menor poder adquisitivo de las personas y a la creciente participación del gobierno en el marketing de productos básicos. Sin embargo, a medida que la expectativa de vida en un mercado se prolonga y hay nuevos mercados meta disponibles, las empresas internacionales pueden ser capaces de ampliar los ciclos de vida de sus productos vendiéndolos en el extranjero. Dependiendo de los objetivos de la investigación, las cifras de la población se pueden clasificar para mostrar características específicas de sus respectivos mercados. La distribución de edades y la expectativa de vida están estrechamente relacionadas con el nivel de desarrollo del mercado. Los países industrializados, con importantes segmentos de habitantes de mediana edad y de mayores de 65 años, abrirán oportunidades únicas para las empresas internacionales y que ofrecen nuevos bienes y servicios. Por ejemplo, Kimberly-Clark comercializa con gran éxito su línea Depend de protectores para adulto en Australia, Europa y América del Norte. La interpretación de las características demográficas requiere cierto grado de conocimiento empírico. De saber, por ejemplo, ¿qué categorías de edad de sexo femenino se debería incluir en una estimación del potencial de mercado para un nuevo anticonceptivo? El rango puede ir desde principios de la adolescencia en los países en desarrollo hasta categorías de edad superiores en los países desarrollados, donde el proceso de maduración ocurre después. Una variable importante es el tamaño del hogar. Un hogar cosumidor incluye a todas las personas, tanto familiares como no familiares, que ocupan una unidad habitacional.8 El hogar europeo promedio tiene 2.5 personas. Se espera que este número disminuya todavía más a medida que el número de hogares unipersonales se incremente de 30% en 2000 a 36% para 2015.9 Un factor detrás del crecimiento general en el número de hogares y de la subsiguiente disminución en su tamaño promedio ha sido el incremento de hogares de personas divorciadas y de un solo sobreviviente. Los hogares unipersonales son más comunes en Noruega y Alemania. Esto contrasta sorprendentemente con países como Colombia, en los que el tamaño promedio de un hogar es de seis personas. Debido a un desarrollo económico que por lo general genera más hogares pero más pequeños, los comercializadores de productos alimenticios, electrodomésticos y bienes para el ho-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

97

gar se deben ajustar a los diversos patrones de la demanda; por ejemplo, pueden ofrecer porciones individuales de alimentos congelados y electrodomésticos más pequeños. La creciente urbanización de muchos mercados ha transformado considerablemente los patrones de consumo. La población urbana como porcentaje del total también varía, va desde 9% en Bhutan hasta 100% en Mónaco. A menudo el grado de urbanización determina la tarea de marketing que desarrolla una empresa, no sólo en términos de la distribución sino también en términos del potencial de mercado y los hábitos de compra. Las áreas urbanas proporcionan grupos más grandes de consumidores que pueden ser más receptivos a los esfuerzos de marketing debido a su exposición a otros consumidores (el efecto de la demostración) y a los medios de comunicación. En los mercados en los que la urbanización es reciente y está teniendo lugar rápidamente, la empresa enfrenta una responsabilidad adicional como agente de cambio, en especial cuando los ingresos son bajos y las condiciones para el uso apropiado de los productos puede no ser adecuada. Esto es especialmente cierto en países en los que está teniendo lugar una rápida industrialización, como Grecia, España y Portugal. Cuando se utilizan fuentes de datos internacionales, la empresa internacional debe reconocer que las definiciones de una frase pueden variar entre las muchas fuentes secundarias. Por ejemplo, el concepto de urbanización puede tener diferentes significados. En Estados Unidos, un área urbana se define como un lugar de 2500 o más habitantes; en Suecia, es un área poblada con por lo menos 200 habitantes y no más de 200 metros entre las casas; en la República de Mauricio es una población con límites legales proclamados. Por consiguiente, la comparabilidad tiene que ver con los fines y no con los medios (o la definición de una categoría).

Ingreso Los mercados no sólo requieren personas, sino también poder de compra, el cual es una función del ingreso, los precios, los ahorros y la disponibilidad de crédito. Los mercados mundiales se pueden dividir en cuatro niveles de consumidores, basadas en medidas amplias del ingreso, como se muestra en la figura 4.3. El nivel 1 está conformado por 100 millones de consumidores de todo el mundo. Típicamente, eso se refiere a los consumidores en los mercados desarrollados como la OCDE, pero también incluye a las élites ricas en los mercados en desarrollo. El nivel 2 consiste en los segmentos de ingreso más bajo en los mercados desarrollados, mientras que el nivel 3 incluye a los consumidores de la clase media que están aumentando en los mercados emergentes. Los niveles 4 y 5 agrupan a los consumidores en los mercados en desarrollo.

FIGURA 4.3 Pirámide económica mundial Paridad del poder de compra en dólares

Nivel

Más de $20 000

1

$1500 – $20 000

2–3

$1500

Población en millones 75–100

1500–1750

4 4000

Menos de $1500

5

FUENTE: Adaptada y reimpresa con autorización de “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, por C.K. Prahalad y Stuart L. Hart, a partir del ejemplar del Primer Trimestre de 2002 de strategy+business magazine, publicada por Booz & Company Inc. Copyright © 2002. Reservados todos los derechos. www.strategy-business.com.

98

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Además de los artículos principales, para los cuales las cifras de la población proporcionan una estimación, el ingreso es más indicativo del potencial de mercado para la mayoría de los bienes y servicios de consumo e industriales. Para que la empresa utilice la información sobre la distribución del ingreso, es necesario un conocimiento adicional de la distribución del ingreso. A menudo se utiliza el PIB per cápita como un indicador principal para evaluar el poder de compra. Esta cifra muestra una gran variación entre los países, como lo indican los 179 000 dólares de Catar y los 192 dólares de Burundi. El uso de las cifras del PIB se explica por su fácil disponibilidad, pero se deben utilizar con cautela. En los países industrializados, el 10% más rico de la población consume 20% de todos los bienes y servicios, mientras que la cifra respectiva para un país en desarrollo puede ser tan alta como 50%.10 En algunos mercados, la distribución del ingreso produce amplias brechas entre los grupos de la población. Mientras más desarrollada es la economía, más tiende a converger la distribución del ingreso hacia la clase media. El mercadólogo internacional puede utilizar la siguiente clasificación como una guía de planeación: 1. Ingresos familiares muy bajos. Las economías de subsistencia tienden a caracterizarse por poblaciones rurales en las cuales el consumo depende de la producción personal o del trueque. Algunos centros urbanos pueden proporcionar mercados. Ejemplo: Camerún. 2. Ingresos muy bajos y muy altos. Algunos países muestran distribuciones del ingreso poderosamente bimodales. La mayoría de la población puede vivir apenas por encima del nivel de subsistencia, pero existe un mercado poderoso en los centros urbanos y una creciente clase media. Los ricos son verdaderamente ricos y consumen conforme a eso. Ejemplos: India y México. 3. Ingresos familiares bajos, medios y altos. La industrialización produce una clase media emergente con creciente ingreso disponible. Las clases de ingreso muy bajo y muy alto tienden a seguir así por razones tradicionales de barreras de clases sociales. Ejemplo: Portugal. 4. Ingresos familiares en su mayor parte medianos. Las naciones industriales avanzadas tieden a desarrollar instituciones y políticas que reducen los extremos en la distribución del ingreso, resultando en una clase media grande y cómoda que puede comprar una amplia variedad de bienes y servicios tanto nacionales como importados. Ejemplo: Dinamarca. Si bien las cifras del ingreso nacional ofrecen una perspectiva general del potencial de un mercado, también pueden dar lugar a interpretaciones equivocadas. A menudo las cifras disponibles a partir de fuentes secundarias están en dólares. Las cifras del ingreso per cápita pueden no ser un fiel reflejo del poder de compra si las monedas en cuestión se distorsionan de alguna manera. Por ejemplo, las fluctuaciones en el valor del dólar pueden distorsionar las cifras del ingreso real y del estándar de vida. Los bienes y servicios en diferentes países se deben valuar en forma consistente si las diferencias reflejarán discrepancias reales en los volúmenes de bienes producidos. La utilización de las paridades del poder de compra (PPC) en vez de los tipos de cambio tiene el propósito de lograr este objetivo. La PPC muestra cuántas unidades monetarias se requieren en un país para comprar la cantidad de bienes y servicios que una unidad monetaria compraría en otro país. La figura 4.4 proporciona datos del PIB basados en la PPC para países seleccionados. Además, utilizar una medida monetaria tal vez no sea una medida apropiada y exhaustiva del ingreso. Por ejemplo, al desarrollar economías en donde la mayor parte del consumo es autoproducida o por trueque, la confianza en los datos financieros sólo expondría en forma inadecuada el estándar de vida. Además, varios de los aspectos relacionados con el servicio (por ejemplo, servicios de protección y viajes), característicos de las cifras del ingreso nacional de los países industrializados, no existe para los mercados en niveles de desarrollo más bajos. Además, la empresa deberá tomar en consideración las variaciones en el potencial de mercado en mercados individuales. Los principales centros urbanos en los países en desarrollo pueden tener niveles de ingreso comparables a los de los mercados más de-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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FIGURA 4.4 Producto interno bruto per cápita ajustado al poder de compra (paridades para países seleccionados, 2010) Más alto

Más bajo

1.

Catar

179 000

225.

Zimbabue

500

3.

Luxemburgo

82 600

217.

Afganistán

900

Noruega

54 600

199.

Kenia

1 600

11.

7.

Estados Unidos

47 200

196.

Bangladesh

1 700

13.

Hong Kong

45 900

168.

Uzbekistán

3 100

17.

Suiza

72 600

167.

Vietnam

3 100

18.

Australia

41 000

164.

Filipinas

3 500

22.

Canadá

39 400

163.

India

3 500

27.

Irlanda

37 300

157.

Indonesia

4 200

32.

Taiwán

35 700

152.

Bolivia

4 800

33.

Alemania

35 700

142.

Bután

5 500

34.

Finlandia

35 400

138.

Egipto

6 200

37.

Reino Unido

34 800

126.

China

7 600

38.

Japón

34 000

103.

Brasil

10 800

42.

Unión Europea

32 700

99.

Mundial

11 200

FUENTE: CIA Factbook, disponible en http://www.cia.gov/publications/factbook.

© Graham. Crouch/Bloomberg via Getty Images

sarrollados, mientras que las áreas rurales pueden no tener los ingresos necesarios para comprar bienes importados. En general, las cifras del ingreso son útiles en la selección inicial de los mercados. Sin embargo, en los casos específicos del producto, el ingreso puede no desempeñar un rol importante y quizá surjan escenarios sorprendentes. Algunos productos, como los automóviles y los televisores en China, tienen demanda sin importar su precio alto en relación con los salarios, debido a su alto valor en términos de prestigio. Algunos productos tienen mayor demanda debido a su origen extranjero. Por ejemplo, la joyería de lujo europea tiene mercados muy rentables en países donde las cifras del ingreso per cápita pueden ser bajas pero hay consumidores ricos que los pueden comprar y están dispuestos a hacerlo. Por ejemplo, se estima que las ventas de joyería en India serán diez veces mayores dentro de poco, aumentando de 3000 millones de dólares en la actualidad a 30 000 millones para 2015. Las personas en el segmento de “consumidores globales” ganan más de 36 000 dólares al año, tienen un alto nivel educativo, viajan al extranjero, son aspiracionales, están conscientes de las marcas, valoran la calidad y la conveniencia, y tienen gustos moldeados no sólo por lo que está sucediendo en su país, sino también en el extranjero. En India, 43% de los hogares ricos están en Delhi y Mumbai. Y las ocho ciudades principales, incluyendo Pune, Hyderabad, Chennai, Bangalore, Ludhiana y Kolkata, concentran 60% de los hogares ricos. Además, la riqueza está mucho más concentrada en India que en China.11

Los escaparates frontales de Gucci Group NV y LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA resaltan en el centro comercial DLF Emporio en Nueva Delhi, India.

Patrones de consumo Los datos económicos sobre los patrones de consumo en un país se pueden obtener y analizar dependiendo de la sofisticación de los sistemas de recolección de datos. La parte del ingreso gastado en artículos de primera necesidad proporcionará una indicación del nivel de desarrollo del mercado, así como una aproximación de cuánto dinero ha dejado el consumidor para otras compras. Las leyes de Engel son generalizaciones acerca de los patrones de gasto de los consumidores y son útiles cuando no hay disponibles datos precisos; establecen que a medida que se incrementa el ingreso de

100

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.5 Gasto del consumidor por categoría como porcentaje del total, 2010 Países Argentina

Alimentos y bebidas no alcohólicas

Ropa y calzado

Bienes y servicios para el hogar

Vivienda

Ocio y educación

Transporte y comunicaciones

15.2

10.0

16.5

7.3

Hoteles/ Catering

20.2

7.2

6.6

Australia

10.7

3.2

4.9

21.1

14.7

13.2

6.8

Brasil

24.8

3.2

5.0

14.7

10.6

18.8

2.6

Canadá

9.8

4.0

8.3

24.1

10.8

16.5

6.8

22.3

7.5

4.7

14.8

10.1

11.3

8.4

Colombia

18.8

6.0

4.2

16.1

9.7

16.2

11.7

Europa Oriental*

26.1

7.1

6.1

16.5

8.7

16.9

3.9

Europa Occidental**

12.8

5.3

6.0

22.7

10.1

16.1

8.8

India

27.7

6.4

3.9

14.5

3.7

19.9

2.9

Indonesia

32.1

3.1

5.3

13.8

3.5

8.6

13.7

Japón

14.8

3.4

3.7

23.8

13.1

14.7

7.5

México

22.7

2.2

4.7

22.0

7.6

20.7

4.1

Nigeria

39.7

7.2

4.1

19.0

6.1

9.6

1.3

7.5

2.5

6.1

20.3

12.4

17.1

9.1

Corea del Sur

15.0

4.1

3.9

17.3

13.6

16.5

7.3

Tailandia

25.0

6.2

5.0

7.0

8.1

20.8

7.0

China

Singapur

Estados Unidos

6.8

3.5

4.2

19.1

11.7

12.0

6.2

Rusia

29.0

9.2

7.5

11.7

9.2

20.0

3.0

Finlandia

12.5

4.6

5.3

25.2

12.5

14.1

6.6

Alemania

11.0

5.3

6.6

24.4

10.3

16.3

5.7

España

13.1

4.5

4.7

17.4

11.1

14.8

19.6

9.7

5.5

5.0

22.3

12.6

17.7

10.0

Reino Unido

*Europa Oriental incluye a Albania, Bielorrusia, Bosnia y Herzegovina, Bulgaria, Croacia, República Checa, Estonia, Georgia, Hungría, Latvia, Lituania, Macedonia, Moldavia, Montenegro, Polonia, Rumania, Rusia, Serbia, Eslovaquia, Eslovenia y Ucrania. **Europa Occidental incluye a Austria, Bélgica, Chipre, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Islandia, Irlanda, Italia, Lichtenstein, Luxemburgo, Malta, Mónaco, Holanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza, Turquía y el Reino Unido. FUENTE: Recopilada a partir de Global Market Information Database.

una familia, el porcentaje gastado en alimentos disminuirá, el porcentaje gastado en vivienda y operaciones del hogar se mantendrá más o menos constante y la cantidad ahorrada o gastada en otras compras se incrementará. Las comparaciones del gasto privado revelan que el porcentaje gastado en alimentos en 2010 varió de 6.8% en Estados Unidos al 32.1% en Indonesia (vea la figura 4.5). En Europa Occidental, los gastos en vestido representan de 5 a 9% de todo el gasto, pero en los países más pobres la proporción puede ser más baja. En algunas zonas de bajos salarios, muchas prendas son hechas en casa o en pequeñas industrias locales, lo que dificulta aún más las comparaciones. Los hogares de Europa Oriental gastan una cantidad excesiva de sus ingresos en productos alimenticios, pero una proporción bastante baja en vivienda. Los rubros de consumo restantes (bienes para el hogar, diversiones y transporte), son más vulnerables a la cancelación a corto plazo o a la posposición, de ahí que sirvan como indicadores de la confianza en el mercado. En mercados de grandes dimensiones, como Brasil, China, India y Estados Unidos, las empresas deben tener cuidado de no asumir que hay uniformidad entre las regiones. En China, por ejemplo, existen diferencias marcadas entre los mercados geográficos y entre los consumidores en los mercados urbanos y rurales. Casi 60% de las PC que se venden encuentran clientes en el Este, el Norte y el Sur económicamente desarrollados, en especial en las grandes ciudades costeras. En el mercado secundario de servidores, el porcentaje es todavía mayor, de 65%. Los consumidores urbanos gastan 2.5 veces

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

101

más en alimentos y 10 veces más en diversiones que sus contrapartes rurales. Esto no quiere decir que los mercados urbanos y las áreas rurales tierra adentro carezcan de oportunidades. Las grandes inversiones de los gobiernos central y provinciales han vinculado a esas áreas con los puertos costeros y los mercados de exportación/importación por medio de autopistas de múltiples carriles, en un intento por cerrar algunas de las brechas del ingreso entre las regiones en China.12 De manera similar, el noreste de Brasil es un mercado emergente dentro de otro, una región afectada por la pobreza pero de rápido crecimiento, con 53 millones de personas y en ocasiones llamada la “China de Brasil”. En un estudio de Nielsen acerca del mercado del noreste, las marcas regionales representaban casi 80% de las ventas totales en 12 categorías, incluyendo 87% de las ventas de agua embotellada y 68% de las de café.13 Los datos sobre la saturación o la difusión del producto, es decir, la información sobre el porcentaje de hogares en un mercado que tiene un producto particular, permiten una evaluación adicional del potencial de mercado. La figura 4.6 presenta el porcentaje de hogares que poseen ciertos electrodomésticos e indica que los niveles de saturación en los mercados para los cuales existen datos son bastante altos. Esto no necesariamente indica una falta de potencial de mercado; los mercados de reemplazo o la demanda de productos auxiliares pueden ofrecer oportunidades atractivas para la empresa internacional. Las bajas tasas de difusión se deben abordar con cautela, debido a que pueden señalar una oportunidad de mercado, o bien una falta de la misma, como resultado de los niveles bajos de ingreso, el uso de un producto sustituto o la falta de aceptación. Las cifras del consumo general son valiosas, pero se deben considerar con cautela, ya que pueden ocultar diferencias importantes en la forma del producto; por ejemplo, los electrodomésticos en los hogares asiáticos y europeos tienden a ser más pequeños que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo, la información acerca del producto existente puede ayudar de manera indirecta a las empresas. Las personas dependerán de una amplia gama de aparatos electrónicos para mantenerse conectadas con amigos y colegas las veinticuatro horas del día. Es difícil predecir exactamente el aspecto y la forma que adoptarán esos aparatos, pero habrá muchos de ellos. En lugares como África, los smartphones bien podrían ser los principales dispositivos de cómputo de las personas.14 Otro problema para las empresas en general es la inflación; las distintas tasas de inflación complican este problema en los mercados internacionales. Recientemente, muchos países industrializados, como Estados Unidos, Alemania y Japón, han podido mantener las tasas de inflación en niveles de un solo dígito, mientras que otros han padecido una inflación crónica (vea la figura 4.7). La inflación afecta la capacidad de compra de los clientes industriales y los consumidores, pero también introduce la

FIGURA 4.6 Porcentaje de hogares que poseen electrodomésticos seleccionados Estados Unidos

Brasil China

India

Japón

México

Arabia Saudita

Corea Singapur Sudáfrica del Sur

Vietnam

Automóvil de pasajeros

88.3

35.9

3.9

3.6

85.5

43.8

92.5

40.3

26.1

67.9

1.1

Reproductor de CD

61.1

17.9

2.6

1.5

69.5

8.9

34.4

54.9

6.3

22.6

1.5

Lavavajillas

63.1

7.1

0.3

0.5

26.9

8.6

18.5

18.4

12.1

7.0

1.0

Congelador

36.0

15.7

4.3

11.6

38.6

15.8

73.4

35.0

23.6

33.2

11.4

Horno de microondas

96.2

35.0

29.0

16.2

97.5

28.2

30.5

64.1

41.7

92.4

17.1

Computadora personal

80.5

35.5

31.8

6.3

86.5

28.0

51.1

81.9

22.1

81.7

15.7

Refrigerador

99.9

93.0

60.1

17.9

98.7

84.9

98.3

99.1

65.7

99.7

35.7

Teléfono

94.8

46.0

81.2

19.0

95.2

62.6

84.0

99.9

16.6

94.6

50.1

Televisor a color

99.0

95.6

96.5

33.8

99.6

95.3

98.0

99.4

67.7

96.6

89.7

Secadora

84.8

2.5

2.2

1.4

25.2

5.2

41.3

19.2

3.1

3.2

1.2

Aspiradora

98.5

34.6

28.2

31.6

98.8

33.5

96.1

67.7

44.9

86.4

30.7

Lavadora

85.8

43.0

71.4

21.1

99.5

66.7

96.5

96.6

27.0

98.7

17.7

FUENTE: Recolectada a partir de International Marketing Data and Statistics 2011 (Londres: Euromonitor, 2001), tabla 15.12.

102

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.7 Índice de precios al consumidor para países seleccionados País

2001

2004

2007

2010

Argentina

–1.1

4.4

8.8

10.78

Australia

4.4

2.3

2.3

2.8

Bangladesh

2.0

9.2

9.1

8.1

Brasil

6.8

6.6

3.6

5.0

Canadá

2.5

1.9

2.1

1.8

China (RPC, sin contar Hong Kong)

0.7

3.9

4.8

3.3

37.7

2.7

2.3

3.6

Egipto

2.3

11.3

9.3

11.3

Francia

1.6

2.1

1.5

1.5

Ghana

Ecuador

32.9

12.6

10.7

10.7

India

3.7

3.8

6.4

12.0

Japón

–0.8

0.0

0.1

–0.7

6.4

4.7

4.0

4.2

México Rumania

34.5

11.9

4.8

6.1

Sudáfrica

5.7

1.4

7.1

4.3

Corea del Sur

4.1

3.6

2.5

2.9

54.4

10.6

8.8

8.6

2.8

2.7

2.9

1.6

Turquía Estados Unidos Reino Unido Venezuela

1.8

3.0

4.3

4.6

12.5

21.7

18.7

29.1

FUENTE: Datos recabados a partir de International Financial Statistics (Washington, DC: Fondo Monetario Internacional, varias ediciones), http://www.imf.org.

incertidumbre tanto en el proceso de planeación de la empresa como en los hábitos de compra del consumidor. En los mercados con alta inflación, la empresa tal vez deberá hacer cambios en el producto (más económico, pero sin comprometer la calidad), la promoción (más racional) y la distribución (más participación del cliente) para satisfacer las necesidades de cliente y mantener la demanda. En respuesta a los precios en rápido aumento, los gobiernos suelen recurrir al control de precios. El escenario de los precios máximos para los productos puede hacer que la empresa enfrente situaciones en las cuales las utilidades sean inaceptables, se suspendan las futuras inversiones e incluso tal vez se deba detener la producción.

Infraestructura La disponibilidad y la calidad de una infraestructura son de gran importancia en la evaluación de las operaciones de marketing en el extranjero. Cada empresa internacional dependerá de los servicios ofrecidos por el mercado local en cuanto a transporte, comunicaciones y energía, así como de las organizaciones que participan en las funciones de facilitación del marketing: comunicaciones de marketing, distribución, información y financiamiento. Indicadores como el consumo de acero, la producción de cemento y de electricidad se relacionan con la industrialización general del mercado y los proveedores de bienes y servicios industriales los pueden utilizar en forma eficaz. Por ejemplo, el consumo de energía per cápita puede servir como un indicador del potencial de mercado para los mercados eléctricos, siempre que exista uniformidad en el mercado. Sin embargo, la empresa también tiene que estar segura de que puede afrontar el gasto de la energía y de que ésta es compatible (en términos de corriente y voltaje) con los productos que se venderán. La existencia y la expansión de la infraestructura básicas han contribuido significativamente a la creciente producción agrícola en Asia y América Latina. Las Filipinas han asignado 5% de los fondos de desarrollo agrícola a los productos agrícolas rurales.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

103

En muchas partes de África, los agricultores están a más de un día de distancia a pie de la carretera más cercana. Como resultado, las medidas para mejorar la producción son en vano si no se hacen los cambios necesarios en las comunicaciones y el transporte, ya que las cosechas no pueden llegar al mercado. Además, la falta de infraestructura separa a los agricultores de nueva tecnología, insumos e ideas. Las redes de transporte terrestre, las vías fluviales o aéreas son esenciales para la distribución física. Un análisis del tráfico de ferrocarril por toneladas de carga por kilómetro ofrece una forma posible de iniciar una investigación sobre las capacidades de transportación; sin embargo, esas cifras no siempre pueden indicar el verdadero estado del sistema. Desde finales de 2008, cuando China promulgó un programa de estímulo fiscal para prevenir los efectos contagiosos de la recesión económica global, ha llevado a cabo varios proyectos de infraestructura, incluyendo nuevas carreteras, líneas de ferrocarril de alta velocidad, puentes, sistemas municipales de ferrocarril subterráneo, edificios de terminales y casi cien aeropuertos nuevos. Una nueva línea de ferrocarril reduce el tiempo de viaje entre Beijing y Shanghái a apenas cinco horas. El puente sobre agua más largo del mundo fue inaugurado en 2011 en la ciudad de Qingdao, abarcando 26 millas a través de la Bahía de Jiaozhou. China está en camino de superar a Estados Unidos en la cifra de millas de carreteras construidas. En la actualidad, China tiene alrededor de 46 000 millas de autopistas, apenas por debajo de Estados Unidos, y tiene planes para construir 112 500 millas más para 2030.15 La comunicación es un aspecto importante, y se puede estimar utilizando indicadores de la infraestructura de comunicaciones dentro del mercado: teléfonos, computadoras, medios de difusión y medios impresos en uso. La tecnología inalámbrica está transformando en muchas formas el panorama mundial de las comunicaciones. ABI Research estima que en 2011 más de cinco mil millones de suscripciones móviles estaban activas en todo el mundo. Espera que las suscripciones móviles lleguen a 6400 millones para 2015, de las cuales 169 millones estarán suscritas a tecnologías de cuarta generación, 4G.16 Los mercados desarrollados, emergentes y en desarrollo requerirán diferentes ajustes por parte de las empresas. Debido a que en varios mercados se ha logrado una penetración de más de 100%, los comercializadores de microteléfonos y los operadores de redes deben ofrecer nuevas características, como cámaras, música en MP3 y televisión móvil. El nuevo crecimiento provendrá de mercados como China, India, Europa Oriental, América Latina y África. Para finales de 2011, China tenía 952 millones de suscriptores y el crecimiento de India llegó a 865 millones. El organismo regulador de telecomunicaciones en Brasil anunció en 2011 que el número de teléfonos celulares en uso era mayor que el número de habitantes. El número de suscripciones móviles activas en África cruzó la marca de los 500 millones para llegar a 506 millones en 2011. De hecho, África logró captar 10% de las suscripciones móviles y era una de las regiones de más rápido crecimiento en todo el mundo.17 La difusión del uso de Internet en los procesos de negocios clave y en los estilos de vida de los consumidores ha sido rápida, en especial en los países industrializados. El número de hosts (computadoras a través de las cuales los usuarios se conectan a la red) se había incrementado de 56.2 millones en 1999 a 2095 millones para 2011.18 El número total de usuarios de Internet es difícil de estimar (vea la figura 4.8). Naturalmente, también hay diferencias significativas dentro de las regiones; por ejemplo, dentro de la Unión Europea, los países nórdicos tienen tasas de penetración de 85.2%, mientras que los nuevos países miembros, como Rumania, están a menos de 30%.19 Debido a los cambios esperados para los primeros años del siglo veintiuno, todas las estimaciones indican que el número de usuarios se empezará a nivelar en todo el mundo con la ayuda de nuevas tecnologías. Los precios de 500 o incluso 200 dólares por máquina fomentará la propiedad global de computadoras y la subsiguiente actividad en línea. Los desarrollos en la televisión, el cable, el teléfono y las tecnologías inalámbricas no sólo harán que el mercado sea más grande, también permitirán que se ofrezcan más servicios en forma más eficiente. Por ejemplo, con la tecnología de comunicaciones móviles de la tercera generación, los sistemas pudieron ofrecer una capacidad 100 veces mayor en la transferencia de datos, haciendo posible ver videos en teléfonos celulares. Se pronostica que los ingresos generados por las redes móviles Long-Term Evolution

104

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.8 Estadísticas del uso de Internet y la población mundial, 2011 Usuarios de Internet en el mundo Distribución por regiones del mundo en 2011 América del Norte 12% América Latina/Caribe 10.4%

África 6.2% Europa 22.1% Medio Oriente 3.4% Oceanía/Australia 1.1%

Asia 44.8%

FUENTE: Internet World Stats – www.internetworldstats.com/stats.htm © 2012. Miniwatts Marketing Group.

(LTE) aumentarán rápidamente una vez que se instalen en todo el mundo, llegando a 100 000 millones de dólares para 2014. Estos ingresos estarán impulsados por la venta de laptops, smartphones y otros dispositivos.20 Los datos sobre la disponibilidad de la infraestructura comercial relacionada con el marketing no son tan fáciles de conseguir. Los datos sobre los cuales basar una evaluación pueden localizarse por medio de fuentes gubernamentales (por ejemplo, los reportes de negocios en el extranjero), asociaciones comerciales como la Business Equipment Manufacturer’s Association o la American Chamber of Commerce, y publicaciones comerciales como Advertising Age. Mientras más extensiva es la participación internacional de la empresa, más puede confiar en su red de apoyo, generalmente conformada por bancos, agencias publicitarias y distribuidores, para evaluar nuevos mercados.

Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social Muchas de las características descritas hasta ahora son importantes más allá de las cifras. El éxito económico tiene su precio. Todos los traumas sociales que antes se creía que eran exclusivos de Occidente ahora están afectando a otras partes del mundo. Muchos países, incluyendo las naciones del sudeste asiático, pudieron lograr un crecimiento de dos dígitos a costa de descuidar problemas que ahora exigen solución: límites de la infraestructura, escasez de mano de obra, demandas de mayor libertad política, destrucción ambiental, congestionamiento urbano e incluso la difusión de la adicción a las drogas.21 Debido a la estrecha relación entre el desarrollo económico y el social, muchas de las cifras también se pueden utilizar como indicadores sociales. Considere los siguientes factores y su importancia: población urbana, expectativa de vida, número de médicos per cápita, tasa de alfabetismo, porcentaje de ingresos obtenidos por el 5% más rico de la población y el porcentaje de la población con acceso a electricidad. Además de estos factores, se pueden utilizar varias otras variables como indicadores culturales: número de bibliotecas públicas, préstamos registrados, libros publicados y número de periódi-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

105

cos diarios. El Índice de Calidad de Vida (ICV) es una medición compuesta del nivel de bienestar en un país. Tiene tres componentes: expectativa de vida, mortandad infantil y alfabetismo adulto. Los tres componentes del ICV se encuentran entre los pocos indicadores sociales disponibles para proporcionar una comparación del progreso a lo largo del tiempo en todos los países del mundo. Las diferencias en el grado de urbanización de los mercados meta en los países menos desarrollados influye en las estrategias de producto de los mercadólogos internacionales. Si los productos sólo están orientados a áreas urbanas, los proveedores necesitarán ajustes mínimos, principalmente al calificarlos para su entrada en el mercado. Incluso al enfocarse en los mercados nacionales, las empresas pueden requerir adaptaciones para estar más de cerca de las expectativas y las experiencias de consumo, en general más limitadas, de las poblaciones rurales. En términos de la infraestructura, el mejor acceso en las áreas rurales trae consigo una expansión de empresas no agrícolas, como tiendas, reparación y servicios. También puede incluir cambios en costumbres, actitudes y valores. Por ejemplo, en 2008, el Banco Mundial lanzó la Iniciativa de Niñas Adolescentes (INA) para promover la transición de las adolescentes y las mujeres jóvenes de la escuela al empleo productivo y al empowerment económico en países como Afganistán, Jordania, Laos, Ruanda, la República de Sudán del Sur, Haití y Yemen. La iniciativa comprende el desarrollo de negocios, la capacitación técnica y vocacional, y la capacitación en habilidades de alta demanda. La educación, la salud y el bienestar económico de una niña pueden tener un impacto positivo tanto en los medios de vida de su familia como en toda la comunidad.23 A medida que las sociedades alcanzan cierto nivel de riqueza, el ingreso es un factor menos relevante en el nivel de satisfacción de las personas. El bienestar emocional puede estar determinado por la calidad de las relaciones sociales, el disfrute en el trabajo, la estabilidad laboral y las condiciones generales en el país (por ejemplo, instituciones democráticas). Países como Dinamarca y Finlandia tienen altas calificaciones en el índice de bienestar nacional, mientras que Haití y Togo se encuentran entre los más bajos.24 La presencia de corporaciones multinacionales, que por su propia naturaleza son agentes de cambio, acelerará el cambio social. Si el gobierno central es débil, éstas tie-

Organizaciones internacionales MEDIO ORIENTE

*OAPEC Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo

UE Unión Europea Países interesados en incorporarse a la UE

EUROPA

Consejo de Cooperación del Golfo La Liga Árabe

UCRANIA AUSTRIA HUNGRÍA.

ITA

CRO. SLO.

LIA

PORTUGAL ESPAÑA

MALTA

LÍBANO

TÁN

FINLANDIA

LIBIA

EGIPTO

NORUEGA

JORDANIA BARÉIN CATAR

KUWAIT

ERITREA

CHAD

SUDÁN NIGERIA

COSTA DE MARFIL TOGO BENÍN CAMERÚN

REPÚBLICA CENTROAFRICANA

EN YEM

REINO UNIDO

LETONIA R. BIELORRUSIA HOLANDA

RUSIA

POLONIA

ALEMANIA UCRANIA REPÚBLICA CHECA ESLOVAQUIA AUSTRIA MOLDAVIA HUNGRÍA SUIZA FRANCIA ESLOVENIA RUMANIA CROATIA BOSNIA SERBIA Y ANDORRA MÓNACO SAN MARINO ITALIA HERZEGOVINA BULGARIA MONTENEGRO MACEDONIA ESPAÑA ALBANIA LUXEMBURGO

ETIOPÍA UGANDA

D.R. DEL CONGO

MARTINICA (F) VENEZUELA GUYANA (F) REUNIÓN (F) BRASIL

BÉLGICA

YIBUTI

LIA

BURKINA FASO

MADEIRA (P) CANARIAS (E) GUADALQUIVIR (F)

LATVIA

DINAMARCA IRLANDA

O

NIGERIA

ESTONIA

SUECIA

M

ARABIA SAUDITA

MALI

N

ENIS

IRÁN

IRAQ

ISRAEL

GHANA

SENEGAL GAM. GUINEA- GUINEA BISSAU SIERRA LEONA LIBERIA

KM

AZERBAIYÁN

MA

MAURITANIA

STÁ

CYPRUS

MARRUECOS ARGELIA

EKI

TUR

TURQUÍA ARMENIA

GRECIA

ISLANDIA

UZB

GEORGIA

BOS. HERZ.ALB.

SAHARA OCCIDENTAL

AZORES (P)

RUSIA

MACEDONIA

TÚNEZ

KAZAJISTÁN

MOLDAVIA

RUMANIA YUGOSLAVIA. BULGARIA.

ÁN

SUIZA.

FRANCIA

KENIA

SO

COMORAS PORTUGAL

GEORGIA AZERBAIYÁN ARMENIA

TURQUÍA GRECIA

CHIPRE MALTA

106

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

AFTA ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) Área de Libre Comercio

CUENCA DEL PACÍFICO

TLC Tratado de Libre Comercio de América del Norte

AMÉRICAS

ANCOM Mercado Común Andino MERCOSUR Mercado Común del Sur CARICOM Comunidad y Mercado Común del Caribe CACM Mercado Común Centroamericano

MYANMAR

LAOS TAILANDIA CAMBOYA

FILIPINAS

VIETNAM

BRUNÉI

MALASIA

GROENLANDIA (DINAMARCA)

SINGAPUR

PAPÚA NUEVA GUINEA

I N D O N E S I A

CANADÁ

*Zona Franco (CFA) moneda vinculada con el euro

ÁFRICA

SADC Comunidad de Desarrollo de África Austral

ESTADOS UNIDOS

COMESA Mercado Común de África Oriental y Austral (antiguamente PTA)

TÚNEZ

MARRUECOS

SAHARA OCCIDENTAL

ARGELIA

SIRIA CHIPRE LÍBANO IRAQ ISRAEL

IRÁN KUWAIT

JORDANIA

LIBIA

BELICE

GUATEMALA EL SALVADOR HONDURAS COSTA RICA

TURQUÍA GRECIA

O

ITALIA

ESPAÑA

EGIPTO

HAITÍ REPÚBLICA DOMINICANA

XI C

PORTUGAL

BAHAMAS

CUBA

MÉ

ECOWAS Comunidad Económica de Estados de África Occidental

JAMAICA

NICARAGUA VENEZUELA GUYANA SURINAM GUAYANA COLOMBIA FRANCESA

PANAMÁ

ECUADOR

CATAR

PER

ARABIA E.A.U. SAUDITA OMÁN

BRASIL

Ú

MALÍ

SENEGAL

NIGERIA

ERITREA YEMEN

CHAD NIGERIA

IA AL COMORAS

TANZANIA

MAYOTTE

MALAWI

UE

ZAMBIA

ZA

ZIMBABWE BOTSWANA

MO

NAMIBIA

MB

IQ

ANGOLA

SO

KENIA

R. D. DEL CONGO BURUNDI

M

RUANDA UGANDA

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GAMBIA CABO VERDE SANTA ELENA

MADAGASCAR

SWAZILANDIA

SUDÁFRICA

Y UA

CAMERÚN BENIN GUINEA GABÓN ECUATORIAL

CHILE

ETIOPÍA

REPÚBLICA CENTROAFRICANA

LIBERIA GHANA

BOLIVIA

YIBUTI

AG

GUINEA GUINEA COSTA DE BISÁU MARFIL SIERRA LEONA TOGO

SUDÁN

R PA

BURKINA FASO

ARGENT INA

MAURITANIA

URUGUAY

SAN CRISTÓBAL Y NIEVES ANTIGUA Y BARBUDA MONTSERRAT DOMINICA SANTA LUCÍA SAN VICENTE Y LAS GRANADINAS BARBADOS GRANADA TRINIDAD Y TOBAGO

LESOTO MAURICIO

*La Zona Franco también incluye a Francia y sus territorios en el extranjero

REUNIÓN SEYCHELLES

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basada en Unión Europea, http://europa.eu/about-eu/countries/index_en.htm; y “Alfabet Soup”, Economist, 8 de febrero de 2001, página 77.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

107

nen la responsabilidad social de sus acciones. En algunos casos, los gobiernos restringen la libertad de las corporaciones multinacionales si sus acciones pueden afectar al ambiente. Por ejemplo, el gobierno de Indonesia establece restricciones (como la altura de los edificios) sobre los hoteles en Bali para evitar el hacinamiento y problemas ecológicos similares a los que experimentó Hawái cuando desarrolló el sector turístico.

INTEGRACIÓN ECONÓMICA REGIONAL La integración económica es uno de los principales desarrollos económicos que han afectado a los mercados mundiales desde la Segunda Guerra Mundial. Los países se han comprometido en la cooperación económica para emplear sus respectivos recursos de manera más eficaz y para proporcionar mercados más grandes para los productores de los países miembros. Algunos esfuerzos de integración han tenido metas bastante ambiciosas, como la integración política; como resultado de percepciones de beneficios desiguales del arreglo o de una encrucijada política, algunos han fracasado. La figura 4.9, un resumen de las principales formas de cooperación económica en los mercados regionales, muestra los diversos grados de formalidad con los que puede tener lugar la integración. Estos esfuerzos de integración económica están dividiendo al mundo en bloques de comercio. De las 32 agrupaciones existentes, algunas tienen superestructuras de estados-nación (como la Unión Europea); otros, como el Área de Libre Comercio del Sudeste Asiático, ASEAN, son convenios multinacionales que en la actualidad son más políticos que económicos. Algunos no son bloques comerciales per se, pero trabajan para fomentarlos. Los bloques se están uniendo a bloques más grandes, como en el caso de la Cooperación Económica Asia-Pacífico, que reúne a socios de múltiples continentes (incluyendo al TLCAN y a países individuales como Australia, China, Japón y Rusia). Estados Unidos, Canadá, Japón y México han manifestado interés en unir a 12 países (incluyendo a Australia, Brunéi, Chile, Malasia, Nueva Zelanda, Perú, Singapur y Vietnam) en un pacto de libre comercio. En total, los miembros potenciales de la Asociación Trans-Pacífico (ATP) producen 40% del PIB mundial, mucho más que la Unión Europea. Después del callejón sin salida de las negociaciones de la OMC en la Ronda de Doha, más países están recurriendo a convenios bilaterales, con 205 de ellos en vigor.25 El éxito de estos bloques, desde su conformación hasta la futura expansión institucional y geográfica, dependerá de 1) del liderazgo de países selectos (es decir, cada bloque necesita un “motor”); 2) su proximidad en términos de geografía, cultura, di-

FIGURA 4.9 Formas de integración económica en mercados regionales Unión económica

Unión Europea Mercado Común Centroamericano

Mercado común

Unión Aduanera de África Austral Unión aduanera Tratado de Comercio de América del Norte Área de libre comercio

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Los factores de producción son móviles, de manera que el capital, el trabajo y la tecnología se pueden emplear en sus usos más productivos.

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Establece una política comercial común respecto a sus miembros.

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Los bienes y servicios se comercian libremente entre los países miembros.

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FUENTE: © Cengage Learning 2013.

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Los miembros armonizan las políticas monetarias, la aplicación de impuestos y el gasto del gobierno; también utilizan una moneda común.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

mensiones administrativas y factores económicos básicos y 3) su compromiso con la cooperación regional. Por ejemplo, los socios comerciales más grandes para cualquiera de las naciones miembro de la Unión Europea son otros países de la Unión Europea. Los países que tradicionalmente no han comerciado unos con otros o tienen relaciones impulsadas por aversión (por ejemplo, en la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional, SAARC) encuentran mayores dificultades para implementar la integración económica.

La Integración Europea Con el Tratado de Roma en 1957, se estableció formalmente la Comunidad Económica Europea (CEE). El espíritu de cooperación aparente durante todo el tratado se basaba en la premisa de que la movilidad de bienes, servicios, trabajo y capital, las “cuatro libertades” eran de una importancia primordial para la prosperidad económica de la región. Los miembros fundadores previeron que la integración exitosa de las economías europeas resultaría en un poder económico para rivalizar con el de Estados Unidos. La figura 4.10 muestra a los miembros fundadores de la comunidad en 1957 y a los miembros que se han unido desde entonces, así como aquellos invitados a unirse a principios del siglo veintiuno, incluyendo la Unión Europea. La expansión de la Unión Europea se ha convertido en uno de los temas más debatidos. La UE se amplió recientemente a 27 miembros, aceptando a 10 países de Europa Central y a dos del Mediterráneo. A pesar de algunas incertidumbres acerca de la cohesión de la UE, nuevas naciones se quieren unir. En la actualidad, hay cinco países que son candidatos: Croacia, la antigua República Yugoslava de Macedonia (aRYDM), Islandia, Montenegro y Turquía. Los candidatos potenciales son Albania, Bosnia y Herzegovina, Kosovo y Serbia. El convenio sobre el Área Económica Europea (AEE) extiende el mercado único de la UE a tres de los cuatro países de la Asociación Europea de Libre Comercio, AELC: Islandia, Liechtenstein y Noruega, con Suiza optando por desarrollar su relación con la UE por medio de convenios bilaterales.26 La implicación más importante de la libertad de movimiento de bienes, servicios, personas y capital dentro de la UE es el crecimiento económico que se espera. Se han identificado varias fuentes específicas de un crecimiento potencial. Primero, las ganancias de la eliminación de los costos de transacción asociados con patrullas fronterizas, procedimientos aduanales, etc. Segundo, el crecimiento económico estimulado por las economías de escala que se lograrán cuando las instalaciones de producción estén más concentradas. Tercero, una competencia más intensa de las empresas en otros países miembros. Se espera que la introducción del euro (símbolo €) se sume a las eficiencias, en especial en términos de consolidación de las empresas a través de las industrias y a través de los países. Además, los países en la zona euro disfrutarán de costos de transacción más bajos y de menores riesgos de fluctuación cambiaria, mientras que los consumidores y las empresas disfrutarán de una mayor transparencia de precios y de una creciente competencia basada en el precio.27 Alrededor de 332 millones de europeos utilizan diariamente el euro.

FIGURA 4.10 Membresía de la Unión Europea 1957

1973-1986

1995

Francia*

Gran Bretaña (1973)

Austria*

República Checa

Eslovenia*

Bulgaria

Alemania Occidental*

Irlanda (1973)*

Finlandia*

Chipre*

Latvia

Rumania

Italia*

Dinamarca (1973)

Suecia

Estonia*

Lituania

Bélgica*

Grecia (1981)*

Hungría

Malta*

Holanda*

España (1986)*

Polonia

Eslovaquia*

Luxemburgo*

Portugal (1986)*

*Usuarios del euro. FUENTE: Cengage Learning 2013.

2004

2007

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

109

La Unión Económica y Monetaria (UEM) de la UE, una política monetaria común para los 17 estados miembros de la zona euro, combinada con políticas fiscales nacionales coordinadas, ha ayudado a fomentar la estabilidad macroeconómica, precipitada por la integración económica de Europa, y ha incrementado el comercio a través de las fronteras, la integración financiera y la inversión. La UEM también ha incrementado la elasticidad de la UE a impactos adversos. La UE abordó las crisis de la deuda soberana en varios países de la zona euro mediante la creación de nuevos instrumentos para proporcionarle ayuda financiera a un país de la eurozona en caso de que eso fuera necesario. En 2011 y 2012 han surgido temores acerca de si los gobiernos en Grecia, Portugal, Irlanda, España e Italia podrán pagar sus deudas de más de 3 billones de euros. La incertidumbre ha creado un caos en los bancos europeos, que también tienen deudas soberanas, debilitando más a los bancos.28 La integración tiene implicaciones importantes para las empresas dentro y fuera de Europa, debido a que plantea tanto amenazas como oportunidades, beneficios y costos. Habrá beneficios significativos para aquellas empresas que ya operan en Europa. Estas empresas ganarán debido a que sus operaciones en un país ahora se podrán extender libremente hacia otros y sus productos podrán venderse libremente a través de las fronteras. En una Europa sin fronteras, las empresas tienen acceso a aproximadamente 501 millones de consumidores. También surgirán considerables economías de escala en la producción y el marketing. El volumen de esas economías de escala dependerá de la capacidad de las empresas para encontrar segmentos panregionales o para homogeneizar los gustos a través de las fronteras por medio de la actividad promocional. También hay retos. Por ejemplo, Nokia se enfocará en la fabricación de teléfonos en aquellas ubicaciones con una proximidad óptima a proveedores y mercados clave. Como resultado, la empresa planea cerrar su planta de manufactura en Cluj, Rumania, para finales de 2011, debido a que el alto volumen de las plantas de Nokia en el continente asiático ofrece beneficios de mayor escala y proximidad.29 El progreso hacia la meta del libre movimiento de bienes se debe en gran parte al cambio de un “enfoque de estándares comunes” a un “enfoque de reconocimiento mutuo”. Bajo el enfoque de los estándares comunes, los miembros de la UE se vieron obligados a negociar las especificaciones para literalmente miles de productos, a menudo sin éxito. Por ejemplo, debido a las diferencias en los gustos, nunca se llegó a un acuerdo acerca de las especificaciones para la cerveza, los embutidos o la mayonesa. Bajo el enfoque del reconocimiento mutuo, la laboriosa búsqueda de estándares comunes ya no es necesaria en la mayoría de los casos. En vez de eso, siempre y cuando un producto satisfaga los requerimientos legales y las especificaciones en un país miembro, se puede exportar libremente a cualquier otro y los consumidores tienen la última palabra sobre el producto. Por otra parte, en Europa el libre tránsito de personas ha tenido menor éxito que el flujo de mercancías.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte Después de tres intentos fallidos, Estados Unidos y Canadá acordaron firmar un tratado de libre comercio que entró en vigor el 1 de enero de 1989. Los dos países ya tenían arreglos de libre comercio sectoriales; por ejemplo, uno para productos automotrices había existido durante más de 30 años. Sin embargo, incluso antes del acuerdo, Estados Unidos y Canadá ya eran los socios comerciales más grandes del mundo y había entre ellos relativamente pocas barreras comerciales. El comercio entre Estados Unidos y Canadá rebasó los 527 000 millones de dólares en 2010. En 1994 entró en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) para crear el libre mercado más grande del mundo, con más de 460 millones de consumidores y una producción total de casi 17.5 billones de dólares en la actualidad.30 El pacto marcó una osada desviación: nunca antes los países industrializados habían creado un área de libre comercio tan enorme con un país vecino en desarrollo. Debido a que Canadá tenía muy poco qué ganar con el TLCAN (su comercio con México representa 1% de su comercio con Estados Unidos), gran parte de la controversia se centró en las ganancias y pérdidas para Estados Unidos y México. Sus defensores argumentaban que el acuerdo le daría a las empresas estadounidenses el acceso a la mano de obra mexi-

110

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

cana a un costo relativamente bajo en una época en la que las tendencias demográficas indicaban una escasez de mano de obra en muchas partes de Estados Unidos. Al mismo tiempo, se crearían muchos nuevos empleos en México. El acuerdo otorgaba a las empresas en ambos países el acceso a millones de consumidores adicionales y los flujos de comercio liberalizados resultarían en un crecimiento económico más rápido en ambos países. Las 20 exportaciones e importaciones principales entre México y Estados Unidos están virtualmente en las mismas industrias, indicando una especialización intraindustria y la creación de economías de escala para la competitividad global.31 La oposición al TLCAN se centraba en aspectos relacionados con el trabajo y el ambiente. En particular, los sindicatos se preocupaban por la pérdida de puestos de trabajo frente a México debido a los sueldos menores y estándares de trabajo, y algunos estimaban que seis millones de trabajadores estadounidenses eran vulnerables a perder su empleo. Una característica distintiva del TLCAN son los acuerdos laterales que se implementaron para corregir los abusos percibidos en el trabajo y en el ambiente en México. El Tratado de Cooperación Laboral de América del Norte (ACLAN) se estableció para atender las quejas de los trabajadores. De manera similar, la Comisión para la Cooperación Ambiental se estableció para que actuara como un defensor público del ambiente. Sin embargo, los convenios laterales han tenido poco impacto, principalmente debido a que los mecanismos que crearon casi no tienen poder de coacción.32 El comercio entre Canadá, México y Estados Unidos ha aumentado considerablemente desde que entró en vigor el TLCAN, con un comercio total de más de 939 400 millones de dólares en 2010. Las reformas han convertido a México en un mercado atractivo por derecho propio. El producto interno de dicho país ha aumentado a una tasa de más de 3% cada año desde 1989 y sus exportaciones a Estados Unidos han aumentado 20% anual, alcanzando los 163 500 millones de dólares en 2010. Al institucionalizar el libre mercado, el TLCAN ha atraído para México una cantidad considerable de inversión extranjera. Estados Unidos se ha beneficiado con el éxito de México. Sus exportaciones son casi el doble de las exportaciones a Japón, 121 500 millones de dólares en 2010. No obstante que el superávit de 1 300 millones de dólares en 1994 se había convertido en un déficit de 66 400 millones de dólares en 2010, estas importaciones han ayudado al crecimiento de México y, por consiguiente, reforzarán al TLCAN a largo plazo. Además, el volumen de las importaciones estadounidenses de productos mexicanos es muy superior al de otros países.33 En la actualidad, la cooperación entre México y Estados Unidos asume nuevas formas además del comercio y la inversión. Por ejemplo, algunos organismos binacionales han convenido en la necesidad de abordar problemas como la migración, el control de la frontera y el tráfico de drogas.34 Entre las industrias de Estados Unidos que se benefician están las de computadoras, automóviles, petroquímicos, servicios financieros y aeroespacial. Las empresas aeroespaciales como Boeing, Honeywell, Airbus Industries y GE Aircroft Engines recientemente han convertido a México en un centro tanto para la fabricación como para el ensamble de partes. La industria aeroespacial es ahora una de las más grandes de México, en segundo lugar después de la electrónica, con 20 000 trabajadores.35 Los fabricantes de bienes de consumo también se beneficiarán con la transición de México hacia una sociedad más avanzada. El TLCAN ya ha tenido un gran impacto en el surgimiento de nuevas cadenas minoristas, muchas de ellas establecidas para manejar nuevos productos del extranjero (vea la sección El mercado internacional 4.2).36 El libre comercio produce tanto ganadores como perdedores. Aunque los críticos reconocen que estimula el crecimiento económico, señalan que algunos segmentos de la economía estadounidense resultan dañados por el convenio. Los salarios y el empleo para trabajadores no capacitados en Estados Unidos disminuyeron debido a la oferta de mano de obra barata en México. Las empresas estadounidenses han estado mudando sus operaciones a México desde la década de 1960. La puerta se abrió cuando México liberalizó las restricciones a las exportaciones para permitir más maquiladoras, es decir, plantas que fabrican partes y productos o procesan alimentos para exportarlos de regreso a Estados Unidos.37 La oferta de trabajo es abundante, la remuneración y los beneficios son bajos y las regulaciones de trabajo son relajadas comparadas con los estándares de Estados Unidos. En las dos pasadas décadas, las maquiladoras han

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

4.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

El TLCAN remodela los mercados minoristas

limpios y bien iluminados, sus pasillos ordenados y surtidos, además de sus políticas consistentes de fijación de precios son un alivio ante el entorno caótico que todavía prevalece en muchas tiendas locales. Los minoristas mexicanos tampoco se limitan a defenderse. Gigante ha abierto nueve sucursales en el área de Los Ángeles y aspira a convertirse en el supermercado más popular entre los 11 millones de latinos de California, la mayoría mexicanos, que se sienten conectados con sus tiendas. El poder económico de los latinos es de 450 000 millones de dólares al año y gran parte la destinan a la compra de alimentos. Debido a que los hábitos alimenticios son el último reducto de la identidad de los migrantes, la elección de productos (por ejemplo, chorizo y carnitas), las colocaciones (productos cerca de la entrada) y la decoración de Gigante han sido todo un éxito. Algunos minoristas mexicanos se están enfocando en mercados rurales relativamente sin competencia, justo como Walmart en Estados Unidos al competir contra Kmart y Sears en su época. Soriana y Chedraui habían evitado la Ciudad de México hasta una época muy reciente, optando en vez de eso por crear una presencia y refinar sus enfoques en áreas rurales, donde su conocimiento del cliente es más valioso.

© David Rochkind via Getty Images

Walmart vio una oportunidad en el mercado mexicano en 1991, año en que salió por primera vez de Estados Unidos, iniciando Sam´s Club en una sociedad a partes iguales con Cifra, el mayor minorista de México en esa época. Se necesitaba un socio local para proporcionar experiencia y conocimientos operativos en un mercado significativamente diferente tanto en cultura como en nivel de ingreso. En el transcurso de algunos meses, la primera sucursal, una unidad muy sencilla que comercializaba artículos por volumen a precios apenas superiores a los precios de mayoreo, estaba rompiendo todos los récords de Walmart en ventas. “Ahorre dinero, viva mejor” quizá deba traducirse en todos los países en los que hay un Walmart, pero el mensaje detrás de su misión es universal: Walmart tiene 5366 ubicaciones, 740 000 empleados y ventas totales de 405 000 millones de dólares en todo el mundo. Detrás del éxito de Walmart están los consumidores cada vez más conscientes del precio. La estabilidad económica posterior al TLC ha ayudado reducir la inflación de México. La estabilidad de precios ha hecho que sea más fácil para los consumidores mexicanos aprovechar las grandes ofertas. Además, los interiores

111

Una tienda Walmart en México.

FUENTES: Walmart, 2011 Annual Report, http://www.walmart.com; y Dante Di Gregorio, Douglas Thomas y Fernan Gonzalez de Castilla, “Competition between Emerging Market and Multinational Firms:

Walmart and Mexican Retailers”, International Journal of Management 25 (septiembre de 2008): 532-45.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

© Sandy Huffaker/Stringer/Getty Images

dejado de producir prendas de vestir y de ensamblar electrodomésticos para producir televisores de pantalla plana, computadoras y autopartes de primera clase. Las fábricas enviaron productos con un valor de 100 000 millones de dólares (la mitad de todas las exportaciones mexicanas, y casi todo a Estados Unidos). Los salarios también han aumentado a 2.10 dólares la hora, provocando que algunos fabricantes de bajo costo de prendas de vestir y de juguetes transfieran la producción a Asia. Aunque el gobierno mexicano está ansioso por atraer inversión de maquiladoras, también lo está por alejarse de utilizar la mano de obra barata como un elemento central de la competitividad. México siempre podrá beneficiarse con un cambio sutil pero firme en el pensamiento estratégico de los fabricantes estadounidenses, quienes están reevaluando su confianza en Asia y enfocándose en opciones más cercanas. Los crecientes costos chinos y el temor ante los altos costos de envío transpacíficos si el petróleo aumenta de nuevo son parte del cambio. Con un capital escaso y mercados difíciles de predecir, las empresas no quieren detener el flujo de dinero mientras esperan que llegue su carga.38 Esas razones están impulsando a los fabricantes de precisión como GKN Aerospace, un fabricante de componentes para motores de avión, a agruparse cerca de la frontera en ciudades como Mexicali. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos ha certificado a 316 000 empleos como amenazados o perdidos debido al comercio con México y Canadá. Al mismo tiempo, la economía estadounidense ha generado alrededor de 20 millones de puestos de trabajo desde que entró en vigor el TLCAN. El hecho de que los empleos perdidos hayan tenido lugar en los sectores más sindicalizados ha hecho que tengan una carga política. En la mayoría de los casos, los altos costos de envío e inventario mexicanos seguirán haciendo que sea más eficiente para muchas industrias estadounidenses atender a su mercado interno desde las plantas en Estados Unidos. El outsourcing de trabajos que requieren una menor capacitación es una tendencia que no se puede detener en las economías desarrolladas como Estados Unidos. Sin embargo, el TLCAN ha dado a las empresas estadounidenses una forma de aprovechar la mano de obra más barata al tiempo que mantienen estrechos vínculos con los proveedores estadounidenses. Las plantas de ensamble de México adquieren 82% de sus partes a través de proveedores estadounidenses, mientras que las plantas en Asia utilizan sólo una fracción de eso.39 Sin el TLCAN, todas las industrias intentarían desplazarse al continente asiático, y no sólo las intensivas en mano de obra. Las desventajas de la integración se extienden también a otras áreas. Aproximadamente 85% del comercio entre Estados Unidos y México se transporta por carretera. Conforme al TLCAN, los controles sobre los camiones a través de la frontera debían eliminarse a finales de 1995, permitiendo que los vehículos comerciales transitaran libremente en cuatro estados fronterizos estadounidenses y seis mexicanos. Pero los transportistas estadounidenses, respaldados por el sindicato de camioneros, no quieren saber nada de esto, argumentando que los camiones mexicanos son peligrosos y exceden los límites de peso. Al sindicato también le preocupaba que si se abría la frontera disminuirían los salarios, ya que esto permitiría que las compañías transportistas de Estados Unidos se unieran a sus contrapartes de costo más bajo en México. Sin embargo, en 2001, el Panel de arbitraje del TLCAN decretó que se debía permitir que los camiones mexicanos cruzaran las fronteras estadounidenses, y el Senado estadounidense aprobó una medida que permite que los camiones mexicanos transporten carga siempre y cuando cumplan con reglas estrictas de inspección y seguridad. Del lado mexicano, a los camioneros les preocupa que si se abre la frontera, las empresas estadounidenses simplemente se apoderen de la industria del transporte de carga en México.40 A los países que dependen del comercio con los países del TLCAN les preocupa que el acuerdo desvíe el comercio e imponga pérdidas significativas a sus economías. El continuo éxito económico de Asia depende en gran parte de un fácil acceso a los Un camión entra a Estados Unidos procedente de México en mercados de América del Norte, que representan más de 25% la Entrada Aduanal de Otay Mesa, en Otay Mesa, California.

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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del ingreso anual de exportaciones para muchos países asiáticos. Es probable que los productores de bajo costo en Asia pierdan algunas exportaciones a Estados Unidos si están sujetos a aranceles mientras las empresas mexicanas no lo están y, por consiguiente, tal vez deberán invertir en el TLCAN. De manera similar, muchos en el Caribe y Centroamérica temen que las industrias del vestido de sus regiones se vean amenazadas, debido a que son inversiones muy necesarias.

Integración en América Latina El Mercado Común del Sur (MERCOSUR) se conformó en 1991 e incluye a Brasil, Argentina, Uruguay. Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela se han unido a este bloque comercial sudamericano como miembros asociados. MERCOSUR tiene tres objetivos principales: 1) el establecimiento de una zona de libre comercio, 2) la creación de sistema común externo de aranceles (es decir, una unión aduanera), y 3) el libre movimiento de capital, trabajo y servicios. MERCOSUR ha sido comparado con la Unión Europea, pero con un área de 12 millones de kilómetros cuadrados (4.6 millones de millas cuadradas), es diez veces más grande. El mercado combinado del bloque abarca a más de 266 millones de personas y representa más de las tres cuartas partes de la actividad económica en el continente. MERCOSUR es el cuarto bloque comercial más grande del mundo.41 De los cuatro países del MERCOSUR, Brasil es el más avanzado en manufactura y desarrollo tecnológico. Sao Paulo es una de las principales ciudades industriales del mundo y es hogar de las filiales y subsidiarias de muchas corporaciones extranjeras. Incluso con su significativa base industrial, varias áreas del interior de Brasil y sus ricos recursos siguen virtualmente desaprovechados. Se han iniciado importantes mejoras en la infraestructura para permitir que esos recursos se lleven al mercado en una forma eficiente en relación con el costo. Las mejoras en la infraestructura y el transporte en todos los países miembros y en otras partes de América del Sur son un importante resultado del MERCOSUR. Las exportaciones dentro del MERCOSUR ahora representan sólo 13% del total de los miembros (las exportaciones dentro de la UE son de 60%). Por ejemplo, las exportaciones de Brasil a Argentina, su principal socio en el bloque MERCOSUR, equivalen sólo a alrededor del 1% de su PIB. El comercio UE-MERCOSUR representa tanto como el comercio de la UE con el resto de América Latina en total. La UE es el segundo socio comercial más grande del MERCOSUR después de Estados Unidos. La UE y MERCOSUR planean crear una zona de libre comercio trasatlántica en la primera parte del siglo veintiuno. Desde 1995, cuando América del Sur empezó a abrir sus mercados, los europeos han ganado muchos de los principales acuerdos de privatización. Telefónica de España gastó 5000 millones de dólares comprando empresas de telefonía en Brasil, Chile, Perú y Argentina, donde Telecom de Francia y STET de Italia también están activas. En Brasil, 7 de las 10 empresas privadas más grandes son de propiedad europea, mientras que sólo dos están controladas por intereses de Estados Unidos. Los europeos dominan grandes sectores en las economías, desde los fabricantes automotrices Volkswagen y Fiat, hasta la cadena francesa de supermercados Carrefour y el grupo anglo-holandés Lever de productos para el cuidado personal. El Mercado Común Andino (ANCOM) se fundó en 1969 y en la actualidad abarca cuatro países que cruzan los Andes: Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Los líderes de ANCOM y MERCOSUR han discutido la posibilidad de aliarse para formar una Comunidad de Naciones Sudamericanas, pero esas pláticas no han progresado rápidamente. El Acta Andina de Preferencias Comerciales (AAPC) se promulgó para ayudar a cuatro países andinos en su lucha contra la producción y el tráfico de drogas ampliando sus alternativas económicas.42 De hecho, ha surgido una alternativa en oposición al Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), guiada por Estados Unidos. La Alternativa Boliviana para el Pueblo de Nuestra América (ABPA), guiada por Cuba y Venezuela, se enfoca más en el bienestar social y en la ayuda económica que en la liberalización del comercio. Idealmente, los países más grandes deberían haber convenido en darle más tiempo a los países más pequeños y menos desarrollados para reducir los aranceles, abrir sus economías a la

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

inversión extranjera y adoptar leyes eficaces en áreas como regulación antimonopolio, derechos de propiedad intelectual, regulación bancaria y prohibiciones sobre las prácticas de negocios corruptas. Durante algún tiempo, los países menos desarrollados convendrían en incluir las normas de trabajo y ambientales en las negociaciones. El Mercado Común Centroamericano (MCCA) se formó en 1960 mediante el Tratado de Managua. Sus miembros son Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. El grupo anticipa la eventual liberalización del comercio interregional en el establecimiento de una zona de libre comercio. El MCCA ha sido citado a menudo como un modelo de esfuerzo de integración para otros países en desarrollo. Para finales de la década de 1960, el MCCA había tenido éxito al eliminar las restricciones sobre 80% del comercio entre los miembros. Sin embargo, una continua fuente de dificultad es que los beneficios de la integración han sido desiguales para los miembros más ricos y desarrollados. Las dificultades políticas en el área también han obstaculizado el progreso. Sin embargo, los países miembros renovaron su compromiso con la integración en 1990. Un cambio importante ocurrió en 2005 con la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio Centroamérica-República Dominicana-Estados Unidos (CAFTADR). CAFTA-DR creó el segundo mayor mercado de exportación para Estados Unidos en el mundo. Estados Unidos exportó 24 300 millones de dólares en bienes a los cinco países centroamericanos, más que todas las exportaciones a Rusia, India e Indonesia combinadas. Al mismo tiempo, las importaciones de Estados Unidos fueron de 23 700 millones de dólares. Los esfuerzos de integración en el Caribe se han enfocado en la Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM), formado en 1968. Su misión principal es ofrecer una estructura para la integración política y económica. Las siguientes 15 naciones constituyen a la Comunidad del Caribe: Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Grenada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam y Trinidad y Tobago. Entre los objetivos del CARICOM están el reforzamiento de las regulaciones comerciales y económicas entre los países miembros, la expansión e integración de las actividades económicas y el logro de una mayor independencia económica. Antes del TLC, los miembros de CARICOM (con excepción de Surinam) se beneficiaban con la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC) que, desde 1983, extendió preferencias de comercio y otorgó el acceso al mercado estadounidense. Bajo el TLC, esas preferencias se perdieron, lo que significa que los países miembros deben cooperar más estrechamente.

Integración en Asia El desarrollo en Asia ha sido muy diferente al de Europa y las Américas. Mientras que los tratados de Europa y América del Norte han estado impulsados por la voluntad política, las fuerzas del mercado pueden obligar a una integración más formal a los políticos asiáticos. El hecho de que la integración regional se esté incrementando en todo el mundo puede impulsar el interés asiático en ella por razones pragmáticas. En primer lugar, los mercados europeos y americanos son importantes para los productores asiáticos, y tal vez será necesario algún tipo de organización o bloque para mantener el apalancamiento y el equilibrio frente a los otros dos bloques. En segundo lugar, debido a que gran parte del crecimiento del comercio asiático se debe al comercio intrarregional, serán necesarios los entendimientos y las políticas comunes. Es más probable que la futura integración utilice la estructura de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). Antes de finales de 1991, ASEAN no tenía estructuras reales y se llegaba a un consenso por medio de consultas informales. En octubre de 1991, los miembros de ASEAN anunciaron la formación de una unión aduanera llamada Área de Libre Comercio ASEAN (AFTA, por sus siglas en inglés). Los 10 países miembros acordaron reducir los aranceles a un nivel máximo de 5% para 2005 y en crear una unión aduanera para 2020.43 Incluso se ha propuesto una moneda común. Ha surgido cierto escepticismo en torno a la capacidad del grupo para seguir el ejemplo de la Unión Europea, debido a los niveles desiguales de desarrollo económico (por ejemplo, Singapur comparado con Laos) y la falta de instituciones democráticas (en especial en Myanmar). ASEAN también ha convenido en una cooperación económica con China,

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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Japón y Corea del Sur (los llamados arreglos ASEAN + 1 y ASEAN + 3), así como con India. Integrando al sudeste asiático, China firmó recientemente acuerdos para construir nuevas líneas de ferrocarril en Laos y Tailandia, al tiempo que extiende su red desde Kunming a la frontera China-Laos. Se pretende que esas líneas estén listas para 2015.44 Los malasios o malayos han presionado para la formación del Grupo Económico del Este de Asia (EAEG, por sus siglas en inglés), que añadiría a Hong Kong, Japón, Corea del Sur y Taiwán a la lista de membresía. Esta propuesta tiene sentido, debido a que sin Japón y los países en rápida industrialización de la región, como Corea del Sur y Taiwán, el efecto del arreglo sería sólo nominal. La reacción de Japón generalmente ha sido hostil al libre comercio. Sin embargo, parte de lo que ha estado impulsando la regionalización ha sido la renuencia de Japón a fomentar algunos de los elementos que promueven el libre comercio, por ejemplo la reciprocidad. Si los otros bloques comerciales se volvieran contra Japón, su único recurso sería avanzar en un arreglo comercial más formal en el área de Asia-Pacífico. Otra propuesta formal para la cooperación empezaría a construir puentes entre dos bloques comerciales emergentes. Algunas personas han hablado de la necesidad de contar con un mercado común Estados Unidos-Japón. Dadas las múltiples diferencias entre ambos países, la propuesta puede parecer bastante irreal en estos momentos. La liberalización negociada del comercio no abrirá los mercados japoneses debido a importantes diferencias institucionales, como se ve en muchas rondas de negociaciones exitosas pero con resultados totalmente insatisfactorios. La única solución, en especial para el gobierno de Estados Unidos, es forjar una mejor cooperación entre el gobierno y el sector privado para mejorar la competitividad. En 1989, Australia propuso la Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC, por sus siglas en inglés) como un foro anual. La propuesta requería que Canadá y Estados Unidos se unieran a los miembros de ASEAN Australia, Nueva Zelanda, Japón, China, Hong Kong, Taiwán y Corea del Sur. Inicialmente estaba modelada según la OCDE, que es un centro para la investigación y la discusión de alto nivel. Desde entonces, las metas de APEC se han vuelto más ambiciosas. En la actualidad, los miembros de la APEC representan 55% combinado del PIB global, 58% de exportación de bienes de Estados Unidos y casi 43% del comercio global. APEC es la tercera economía más grande del mundo. Los objetivos clave de APEC son liberalizar el comercio para 2020, facilitar el comercio armonizando los estándares y desarrollar capacidades humanas para lograr los objetivos de la región. Las economías regionales impulsadas por el comercio tienen el conjunto más grande de ahorros, las tecnologías más avanzadas y los mercados en crecimiento más importantes del mundo.45 La integración económica también ha tenido lugar en el subcontinente indio. En 1985, siete naciones de la región (la India, Pakistán, Bangladesh, Sri Lanka, Nepal, Bután y las Maldivas) iniciaron la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional, (SAARC, por sus siglas en inglés). La cooperación se ha limitado a las áreas que son relativamente poco controvertidas, como la agricultura y el desarrollo regional, y está limitada por desacuerdos políticos. India exportó 2330 millones de dólares de bienes a Pakistán. En 2011 Pakistán vendió bienes valuados en 332.5 millones de dólares en India. En comparación, el comercio bilateral entre India y China está valuado en más de 60 000 millones de dólares anualmente.46

Integración en África y Medio Oriente Las agrupaciones económicas de África van desde uniones monetarias entre las naciones europeas y sus antiguas colonias hasta uniones aduaneras entre estados vecinos. Además de querer liberalizar el comercio entre los miembros, los países africanos quieren obtener un mejor acceso a los mercados de Europa y América del Norte para sus productos agrícolas y textiles. Debido a que la mayoría de los países son demasiado pequeños para negociar con los otros bloques, la solución han sido las alianzas. En 1975, 16 naciones de África Occidental trataron de crear un megamercado que pudiera interesar a los inversionistas del mundo industrializado y reducir las penurias por medio de la integración económica. El objetivo de la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS, por sus siglas en inglés) era formar tarde o temprano

116

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

una unión aduanera y un mercado común. A pesar de que no se han logrado muchos de estos objetivos, su población combinada de 160 millones de habitantes representa la entidad económica más grande en África subsahariana. Otras entidades en África incluyen el Mercado Común de África Oriental y Austral (COMESA, por sus siglas en inglés), la Unión Aduanera de África Austral la Comunidad Económica de los Estados de África Central (CEEAC, por sus siglas en inglés), la Comunidad de Desarrollo de África Austral (SADC, por sus siglas en inglés) y algunos bloques más pequeños, menos orientados globalmente, como la Comunidad Económica de los Países de los Grandes Lagos (ECGLC, por sus siglas en inglés), la Unión del Río Mano (MRU, por sus siglas en inglés) y la Comunidad de África Oriental (EAC, por sus siglas en inglés). La mayoría de los países miembros son parte de más de un bloque (por ejemplo, Tanzania es miembro tanto de EAC como de SADC). En general, estos bloques han tenido poco éxito debido al pequeño tamaño de los miembros y a la falta de una infraestructura económica para producir bienes que se puedan vender dentro de los bloques. Además, algunos bloques han estado relativamente inactivos durante periodos considerables cuando sus miembros han enfrentado una agitación política interna o incluso contiendas armadas entre ellos. En 2002, las naciones africanas establecieron la Unión Africana (UA) para la cooperación regional. Los planes contemplan la conformación de un parlamento panafricano, un tribunal de justicia, un banco central y una moneda compartida para 2023.47 Los países en el mundo árabe también han progresado en la integración económica. El Unión del Magreb Árabe vincula a Argelia, Libia, Mauritania, Marruecos y Túnez en el norte de África. El Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) es uno de los más poderosos, económicamente hablando, entre los grupos comerciales. El ingreso per cápita de sus seis países miembros (Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos) está en el percentil 90 en el mundo. Ya se ha logrado un progreso significativo en la integración económica regional. Los países del CCG tienen una relativa movilidad de bienes, trabajo y capital; la regulación del sector bancario se está armonizando y en el 2008 los países establecieron un mercado común. Además, ya han cumplido la mayor parte de los criterios de convergencia establecidos para el ingreso a una unión monetaria. Sin embargo, al establecer una unión monetaria, los países del CCG deben decidir acerca del régimen del tipo de cambio para la moneda única. Una propuesta entre los miembros de CCG requiere la creación de una moneda común para 2013.48 Esta área tiene algunas de las economías de más rápido crecimiento del mundo, en su mayor parte debido a los ingresos del petróleo y del gas natural, además de un auge de construcción e inversión respaldado por décadas de ahorro de los ingresos del petróleo. En un esfuerzo por crear una base tributaria y unos cimientos económicos sólidos antes de que se agoten las reservas, la Autoridad de Inversión de Abu Dhabi en los Emiratos Árabes Unidos retuvo más de 875 000 millones de dólares en activos. En los años recientes, la razón entre el gasto privado y el gasto del gobierno ha estado por debajo del promedio de la OCDE, lo que sugiere un enorme potencial para una mayor participación del sector privado en el desarrollo de la infraestructura. Los gobiernos del CCG ya han hecho esfuerzos para alentar esa inversión, privatizando los activos del gobierno y completando ofertas públicas iniciales de la infraestructura del sector público.49 El crecimiento en las oportunidades internacionales está conduciendo a una rápida internacionalización, como se muestra en la sección El mercado internacional 4.3. En la figura 4.11 se muestra un listado de los principales acuerdos comerciales regionales.

MERCADOS EMERGENTES A grandes rasgos, un mercado emergente es un país que hace un esfuerzo por cambiar y mejorar su economía con la meta de equiparar su desempeño con el de las naciones más avanzadas del mundo.50 Las economías mejoradas pueden beneficiar a los países con mercados emergentes por medio de niveles de ingreso personal más altos y mejores estándares de vida, más exportaciones, una creciente inversión extranjera y estructuras políticas más estables. Los países desarrollados se benefician con el desarrollo de

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

4.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Las economías del Golfo están vinculadas con Oriente y Occidente Los países del CCG (Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita y los EAU) representan una central de fuerza cuyas relaciones con los mercados emergentes pueden ofrecer valiosos puntos de vista acerca de la forma en la cual se están formando esas alianzas. Las naciones del CCG buscan en todo el mundo para desarrollar su red de relaciones y encontrarán muchas oportunidades con socios en las naciones tanto desarrolladas como en desarrollo. Las naciones BRIC y los Siguientes 11 se están fortaleciendo, un desarrollo que los países occidentales hasta la fecha han recibido con cautela, temiendo que un juego de suma cero las aparte de los mercados de consumo que son cada vez más importantes y de las fuentes de recursos naturales, bienes y servicios. Los países del CCG enfrentan cuatro factores importantes al buscar la integración económica: 1.

2.

3.

Más que el petróleo. El tema principal en la agenda estratégica para cada país del CCG es diversificar su economía y, por consiguiente, disminuir su dependencia del petróleo. A pesar de sus esfuerzos significativos, hasta ahora el logro de esta meta ha sido todo un reto: el petróleo y el gas representaron 39% del PIB del CCG en 2010. Las exportaciones de Arabia Saudita a Estados Unidos todavía giran en torno al petróleo, mientras que sus exportaciones a los países BRIC incluyen productos químicos, plásticos y minerales. Ricos en talento. A medida que los bienes y servicios fluyen a través de las fronteras del CCG, también lo hacen las personas. El aspecto más significativo de este cambio es el nivel de habilidades de muchas de las personas que entran al CCG. La división entre ejecutivos de Occidente y trabajadores de Oriente ya no es tan clara; en lugar de eso, las personas capacitadas de los mercados emergentes están teniendo un mayor impacto sobre el CCG, con posiciones de influencia en los sectores financiero, de energía, transporte y público de la región. India, en particular, tiene una enorme comunidad de expatriados profesionales en la región. Nuevas fuentes de capital. Desde hace largo tiempo, las naciones del CCG han sido inversionistas en otros países, principalmente en Estados Unidos y Europa, a partir de sus fondos de riqueza soberana y de otras entidades propiedad del Estado. En vista del poderoso rol que desempeñan

117

4.

los gobiernos del CCG en la determinación de la dirección de las inversiones de capital de sus países, esta tendencia se podría acelerar si los gobiernos del CCG deciden que otros mercados emergentes son un mejor punto de destino estratégico, tanto económica como políticamente. Las aerolíneas propiedad del Estado en los EAU y Catar han alcanzado rápidamente una presencia global. Conectarse. A medida que los países del CCG tratan de ramificarse y crear relaciones con otros mercados emergentes, han encontrado un punto de entrada en el sector de tecnología de información y comunicaciones (TIC). Las naciones del Golfo y sus socios en otros mercados emergentes han colaborado para fomentar el desarrollo de sus TIC en formas que tal vez no habrían logrado solas. Las empresas chinas Huawei y ZTE han proporcionado el equipo para las redes de telecomunicaciones del CCG.

Los países del CCG deberán seguir presionando por una integración económica dentro de la región, lo que reforzará su presencia en el escenario mundial. Los países del CCG tienen mucha más influencia como un bloque económico que como seis entidades separadas y el CCG debe seguir implementando políticas que reflejen esta perspectiva. Flujos de salida de capital del CCG por punto de destino

Otros 2.4% Asia 13.2%

MOAN* 13.2%

E.U. 49.3%

Europa 21.9% *Medio Oriente y África del Norte

FUENTE: © Cengage Learning 2013 FUENTES: Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “The New Web of World Trade”, Strategy+Business número 64 (otoño de 2011); Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “The Challenges of Balance”, Strategy+Business número 55 (verano de 2009); y Joe Saddi, Karim Sabbagh y Richard Shediac, “Oasis Economics”, Strategy+Business número 50 (primavera de 2008).

118

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

FIGURA 4.11 Principales acuerdos comerciales regionales AFTA

Área de Libre Comercio ASEAN

ANCOM

Mercado Común Andino

APEC

Cooperación Económica Asia-Pacífico

Brunéi, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú Australia, Brunéi, Canadá, Indonesia, Japón, República de Corea, Malasia, Nueva Zelanda, Filipinas, Singapur, Tailandia, Estados Unidos, Taipei Chino, Hong Kong, República Popular China, México, Papúa Nueva Guinea, Chile, Perú, Rusia, Vietnam CACM

Mercado Común Centroamericano

CARICOM

Comunidad del Caribe

Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Haití, Jamaica, Montserrat, Saint Kitts y Nevis y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago EAC

Comunidad de África Oriental Burundi, Kenia, Ruanda, Tanzania, Uganda

ECOWAS

Comunidad Económica de Estados de África Occidental Benín, Burkina Faso, Cabo Verde, Costa de Marfil, Gambia, Guinea, Guinea-Bisáu, Liberia, Malí, Níger, Nigeria, Senegal, Sierra Leona, Togo

EFTA

Asociación de Libre Comercio Europea Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suiza

UE

Unión Europea Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Holanda, Polonia, Portugal, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia, Reino Unido

CCG

Consejo de Cooperación del Golfo Baréin, Kuwait, Omán, Catar, Arabia Saudita, Emiratos Árabes Unidos

LAIA

Asociación de Integración Latinoamericana Argentina, Brasil, Chile, Cuba, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela

MERCOSUR

Mercado Común del Sur Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Venezuela

TLC

Tratado de Libre Comercio de América del Norte Canadá, México, Estados Unidos

SAARC

Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional

SADC

Comunidad de Desarrollo del Sur de África

Bangladesh, Bután, India, Maldivas, Nepal, Pakistán, Sri Lanka, Afganistán. Angola, Botsuana, República Democrática del Congo, Lesoto, Madagascar, Malawi, Mauricio, Mozambique, Namibia, Seychelles, Sudáfrica, Suazilandia, Tanzania, Zambia, Zimbabue FUENTE: © Cengage Learning 2013.

recursos humanos y naturales en los mercados emergentes por medio de un creciente comercio internacional. Si bien las opiniones acerca de cuáles países son mercados emergentes difieren, los principales mercados emergentes son China, India, Brasil, Rusia, Argentina e Indonesia. Los datos proporcionados en la figura 4.12 comparan mercados emergentes selectos a partir de las dimensiones que indican el potencial de mercado. Los mercados emergentes más grandes muestran los factores que los hacen estratégicamente importantes: características del consumidor favorables, ingresos crecientes en los hogares y creciente disponibilidad de crédito.51 A medida que los trabajadores en las fábricas de computadoras en China y los programadores de software en India incrementan sus ingresos, se convierten en consumidores. El número de personas con el equivalente a 10 000 dólares en ingreso anual se duplicará a 2000 millones para 2015, y 900 millones de esos recién llegados a la clase consumidora estarán en mercados emergentes. Por ejemplo, GE espe-

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FUENTE: “Market Potential Index (MPI) for Emerging Markets – 2010”, disponible en http://globaledge.msu.edu/resourseDesk/mpi. Reimpresa con autorización de globalEDGE.

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Posición

Posición

Países

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Tasa de crecimiento del mercado

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FIGURA 4.12 Potencial de 26 mercados emergentes, 2010

CAPÍTULO 4 • El entorno económico 119

120

PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

ra alrededor de 60% de su crecimiento en ingresos a partir de los mercados emergentes durante la siguiente década.52 El tamaño y el crecimiento no garantizan el atractivo y el potencial general de un mercado emergente. Las tasas de crecimiento pueden ser consistentemente más altas que en los mercados desarrollados, pero pueden estar sujetas a una mayor volatilidad. Por ejemplo, Rusia, Brasil y Argentina se enfrentaron todos a severas crisis financieras entre los años 1999 y 2001. Algo evidente en los datos es el rol del riesgo político; es decir, situaciones de interferencia del gobierno en el ingreso y en el desarrollo del mercado. El gobierno ruso bloqueó una inversión memorable de la empresa alemana de ingeniería Siemens en OAO Power Machines para evitar un monopolio cuando el gobierno reforzó su control sobre las industrias que considera vitales para los intereses del país. El gobierno ruso también ha prohibido que las empresas de propiedad extranjera liciten por sus depósitos de petróleo y metales.53 En otros casos, los gobiernos de mercados emergentes han apalancado su posición como anfitriones de inversionistas extranjeros. El gobierno chino ha tratado de imponer sus propios estándares sobre nuevas tecnologías, como el EVD para reproductores de video y Red Flag Linux para sistemas operativos. La razón detrás de este “tecnonacionalismo” es que China está cansada de los derechos de patentes para productos fabricados en su territorio (en este caso, 4.50 dólares por unidad a las seis empresas japonesas que desarrollaron la tecnología DVD).54 En Brasil, a una empresa de telecomunicaciones holandesa le llevó seis meses y ocho aprobaciones de la agencia del gobierno antes de obtener una licencia de negocios temporal.55 Otra preocupación es la competencia actual y futura de las empresas de mercados emergentes. Las empresas chinas han podido desarrollar poderosas marcas globales en un periodo muy breve. Algunas se han desarrollado a nivel nacional en forma paulatina (por ejemplo, Haier en electrodomésticos y Geely en automóviles) o por medio de adquisiciones de marcas globales existentes (como TCL en televisores y Lenovo en computadoras).56 Otra preocupación se basa en la seguridad económica y nacional. Las empresas como GE, Microsoft, Cisco e Intel han establecido operaciones de investigación y desarrollo en China, capacitando así a científicos extranjeros y posiblemente dándole al omnipresente gobierno chino el acceso a tecnologías patentadas.57 Debido a que los mercados emergentes difieren en formas significativas, se deben desarrollar estrategias apropiadas para cada uno. Como se muestra en la figura 4.13, Brasil, China, India y Rusia son muy diferentes cuando se miden en las dimensiones relacionadas con el marketing. Las encuestas muestran que los consumidores chinos valoran la conveniencia, la amplitud de espacio y la comodidad de las tiendas y la selección que ofrecen. Carrefour, Walmart y Metro se han desempeñado muy bien en el nuevo entorno minorista de China.58 Sin embargo, en América Latina las empresas que han tratado de exportar modelos de supermercados e hipermercados de los mercados desarrollados han enfrentado una poderosa competencia por parte de minoristas en pequeña escala, tiendas, mercados sobre ruedas y pequeños supermercados independientes que son una parte integral de la cultura latina.59 En 2011 las empresas extranjeras, con India a la cabeza, podrían poseer hasta 51% de los establecimientos minoristas de múltiples marcas, como supermercados (partiendo desde cero), y 100% de las cadenas de una sola marca (partiendo de 51%).60 Se requieren varias elecciones estratégicas, pero la mayoría de ellas requieren reconocer la idiosincrasia de los mercados. Cualquiera que sea la estrategia, la empresa debe asegurarse de alcanzar las competencias clave de la empresa al mismo tiempo que es innovadora.61 Por ejemplo, con la mitad de sus habitantes menores de 21 años, Arabia Saudita necesita crear millones de trabajos para absorber a quienes ingresan a la fuerza de trabajo y crear una economía moderna. Cisco ha convenido en invertir 265 millones de dólares en el país a lo largo de cinco años. La mayor parte de eso será para establecer centros de capacitación Networking Academy, donde los habitantes locales pueden aprender desde reparación de routers hasta diseño de redes.62

Ajustar la estrategia de entrada GM ingresó al mercado ruso para fabricar SUV en una joint venture con Avto-VAZ, el mayor fabricante automotriz de Rusia. Este país es uno de los ocho mercados que cre-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

121

FIGURA 4.13 Contextos de marketing para mercados emergentes clave Brasil

China

India

Rusia

El gobierno permite tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones. Las empresas adquiridas tal vez sean propiedad del Estado y tengan obligaciones ocultas. Las alianzas permiten alinear los intereses con todos los niveles del gobierno.

Las restricciones en algunos sectores hacen necesarias las joint ventures. Los trámites burocráticos obstaculizan a las empresas en sectores en los que el gobierno no permite la inversión extranjera.

Tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones son posibles, pero difíciles. Las empresas forman alianzas para lograr el acceso a gobierno y a los insumos locales.

Abundan la imitación y la piratería. Las penas por violación a la propiedad intelectual varían por provincia y nivel de corrupción.

Hay alguna capacidad de diseño disponible. Existen problemas por los derechos de propiedad intelectual con Estados Unidos en algunas industrias. Los organismos reguladores monitorean la calidad del producto y el fraude.

Una poderosa capacidad de diseño local, pero una actitud ambivalente hacia los derechos de propiedad intelectual. Existe una autoridad reguladora suficiente, pero la ejecución es desigual.

Varios proveedores tienen poderosas capacidades de manufactura, pero pocos tienen capacidades técnicas avanzadas. La red de carreteras está bien desarrollada y las instalaciones portuarias son excelentes.

Hay proveedores disponibles, pero su calidad y responsabilidad varían en gran medida. Las carreteras están en malas condiciones. Los puertos y aeropuertos están subdesarrollados.

Las empresas pueden depender de las empresas locales para los suministros básicos. La región europea tiene redes de logística decentes, no así en la zona transuraliana.

Los consumidores compran marcas tanto locales como globales. Las agencias publicitarias globales están presentes, pero han tenido menos éxito que las locales.

Los consumidores prefieren las marcas globales en automóviles y alta tecnología. Las marcas locales prosperan en alimentos y bebidas. Están presentes algunas agencias publicitarias locales y globales.

Modos de entrada Son posibles tanto las inversiones en nuevas instalaciones como las adquisiciones. Las empresas trabajan con socios locales para adquirir experiencia local.

Desarrollo del producto y propiedad intelectual Existe la capacidad de diseño local. Existen disputas por los derechos de propiedad intelectual con Estados Unidos en algunos sectores.

Base y logística de proveedores Los proveedores están disponibles a través del MERCOSUR. Existe una buena red de carreteras, aeropuertos y puertos.

Percepciones y administración de la marca Los consumidores aceptan marcas tanto locales como globales. Están presentes las agencias globales, así como las locales.

Los consumidores prefieren comprar productos de empresas americanas, europeas y japonesas. Existen agencias publicitarias multinacionales.

FUENTE: Adaptada de Tarun Khanna, Keishna Palepu y Jayana Sinha, “Strategies That Fit Emerging Markets”, Harvard Business Review 83 (junio de 2005): 68, 69.

cerán sustancialmente en el futuro. GM optó por una joint venture para asegurar una fuente de ingeniería local a fin de eliminar muchos de los riesgos que llevan al fracaso en los mercados emergentes. Debido a que el Niva es un automóvil 100% diseñado en Rusia, el costo de ingeniería es sustancialmente más bajo de lo que GM habría tenido que pagar en Europa. La completa dependencia de la ingeniería local protege a GM de cualquier plan de protección que el gobierno pudiera imponer. El control de costos permite que a su vez GM ofrezca un automóvil en el nivel de precio que los consumidores están dispuestos a pagar por un vehículo marca GM (aproximadamente 12 000 dólares). Otro beneficio de la estrategia de GM es obtener una red de distribuidores ya existente. Un tercer beneficio para la empresa es su capacidad de exportar el Niva a otros mercados emergentes utilizando la red Daewoo (previamente adquirida por GM)63. Como otro ejemplo, los consumidores chinos desean probar las computadoras antes de comprarlas. Esto significa que la mejor forma de llegar a ellos es por medio de operaciones minoristas, el punto fuerte de participantes locales como Lenovo y Founder Electronics, en el cual ambos calificaron por arriba de Dell. Las computadoras Dell se venden en casi 3000 sucursales de las cadenas de tiendas electrónicas de Gome y Suning. Para mantener su enfoque central, Dell instaló múltiples quioscos para demostrar su SmartPC y otros productos, y permitir así que los pedidos llegaran directo de esos quioscos.64

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

Administrar la accesibilidad Volkswagen, que llegó en 1984, y General Motors, que estableció sus operaciones en 1997, han dominado a los fabricantes automotrices chinos. Sin embargo, ahora enfrentan una competencia que ofrece automóviles de menor precio. La razón para el cambio en las preferencias de compra es que el comprador típico ha cambiado. Hace sólo unos años, la mayoría de las compras las hacían empresas propiedad del Estado, para las cuales el precio no era el criterio más importante. En la actualidad, casi todos los compradores son personas que quieren el mejor trato a cambio de su dinero. Para responder, GM ha introducido el Chevy Spark de 8000 dólares, pero se enfocará en el mercado de lujo con su línea Cadillac.65 Un campo de batalla fundamental es el mercado emergente para empresas en el segmento del mercado de “suficientemente bueno”, hogar de productos lo bastante confiables a precios lo bastante bajos como para atraer al segmento de más rápido crecimiento de clientes chinos de nivel medio. Esto puede significar que en vez de pagar un sobreprecio de 70 a 100% por una marca global, el cliente sólo está dispuesto a pagar entre 20 y 30%.66

Invertir en distribución Kodak, una de las operaciones minoristas más grandes del país, tiene casi 8000 locales en China. La empresa aprovecha el deseo de muchos chinos de administrar sus propios negocios al tiempo que los ayudan a negociar el establecimiento de sus operaciones. Una de las campañas de Kodak ofrecía todo el equipo necesario para el revelado de fotografías, además de capacitación y una licencia para operar la tienda por 99 000 yuanes (12 000 dólares). Kodak negoció un trato con el Banco de China y otros grandes bancos para soportar el financiamiento a las personas que carecen de capital. Estos programas son parte de la gran apuesta de Kodak cuando compró tres empresas abrumadas por las deudas y contrató a muchos de sus trabajadores por 1000 millones de dólares. A cambio, no se permitió que ninguna otra empresa en la industria entrara a China durante 4 años.67

Construir marcas sólidas

Cortesía de Anta Sports Product Limited

Una característica común de todos los mercados emergentes es el atractivo de las marcas reconocibles. Aunque es más fácil que las empresas internacionales extiendan sus marcas globales a los mercados emergentes, empresas como Danone prefieren adquirir otras empresas, pero siguen vendiendo los productos bajo los nombres originales. La lealtad del consumidor se asegura añadiendo una nueva dimensión de calidad a las marcas bien establecidas. Además, esta estrategia puede generar simpatía entre los funcionarios chinos que tal vez no quieren ver que las marcas locales se hundan. Las marcas en las categorías de productos empacados, bebidas y productos al menudeo operan en espacios en extremo atestados, donde el desarrollo de la marca puede desempeñar un rol importante en la diferenciación.68 Las marcas minoristas de ropa casual y deportiva también sobresalen, incluyendo a Li-Ning, Metersbonwe, Anta y 361 Degrees. Un patrocinador olímpico, la marca Anta, promueve el espíritu olímpico y el desarrollo de los deportes Un anuncio de ANTA de China celebra el espíritu en China. El nuevo lema de Anta es “Mantente en movimiento”. olímpico.

DESARROLLO DE MERCADOS Tal vez ha llegado el momento de ver a los cuatro mil millones de personas en el mundo que viven en la pobreza, subsistiendo con menos de 2000 dólares al año.69 Este segmento no sólo representa las dos terceras partes del mercado actual, sino que se espera que aumente a seis mil millones para 2040. A pesar del escepticismo inicial acerca del acceso y el poder de compra, las empresas están encontrando que pueden ganar utilidades al mismo tiempo que tienen un efecto positivo sobre la vida de las personas a quienes normalmente no se les considera como clientes potenciales. Sin embargo, hacer eso requerirá desviaciones radicales de los modelos de negocios tradicionales, por ejemplo,

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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nuevas sociedades (variando desde gobiernos locales hasta organizaciones sin fines de lucro) y nuevas estructuras de fijación de precios (permitiendo que los clientes renten o arrienden en vez de comprar, y proporcionar nuevas elecciones de financiamiento para las compras). Hewlett-Packard tiene una iniciativa llamada World e-Inclusion que, trabajando con una gama de socios locales y globales, pretende vender, alquilar o donar bienes y servicios informáticos potenciados por tecnología satelital con un valor de mil millones de dólares a mercados en África, Asia, Europa Oriental, América Latina y Medio Oriente.70 Para comprometerse con las comunidades beta en Senegal, HewlettPackard se asoció con Joko, Inc., una empresa fundada por la reconocida estrella pop senegalesa Youssou n’Dour. Se requieren cinco elementos de éxito para que una empresa internacional aproveche los mercados en desarrollo y prospere en ellos.71

Investigar El primer imperativo de negocios es aprender acerca de las necesidades, aspiraciones y hábitos de las poblaciones meta para quienes la recolección de información tradicional puede no ser el medio más eficaz. Por ejemplo, sólo porque la demanda de líneas terrestres en los países en desarrollo era baja, habría sido erróneo suponer que existía poca demanda de teléfonos. Las razones reales son que las líneas terrestres eran costosas, los suscriptores tenían que esperar durante meses para que los conectaran y a menudo las líneas fallaban debido a un deficiente mantenimiento, inundaciones y robo de los cables de cobre. Los teléfonos celulares han sido una solución para ese problema. África tiene más de 600 millones de usuarios de teléfonos celulares, más que América o Europa. Debido a que las carreteras por lo general son terribles, los avances en las comunicaciones, con banca móvil e información agrícola vía telefónica han tenido un gran auge.72

Crear poder de compra Sin crédito es imposible que muchos consumidores en los países en desarrollo realicen compras importantes. Los programas de microfinanzas han permitido que los consumidores, sin ninguna propiedad como aval pidan prestadas sumas de 100 dólares en promedio para hacer compras y tener servicios de banca minorista disponibles para ellos. Los acreedores como Grameen Bank en Bangladesh y Compartamos en México han ayudado a millones de familias a salir de la pobreza. Los excelentes récords de pago (por ejemplo, sólo 0.56% de los préstamos se retrasan algunos días en Compartamos) han empezado a atraer a empresas como Citicorp para microfinanciar por medio de una suscripción de bonos en mercados como Perú.73

Ajustar las soluciones locales En el área de productos, las empresas deben combinar una tecnología de punta con los puntos de vista locales. Hindustan Lever (parte de Unilever) aprendió que los indios de bajos ingresos, por lo general obligados a conformarse con productos de baja calidad, querían comprar detergentes y productos de calidad para el cuidado personal, pero no se los podían permitir en las cantidades disponibles. En respuesta, la empresa desarrolló un material de empaque de costo muy bajo y otras innovaciones que permitieron que un producto tuviera un precio en centavos, en lugar del precio de 4 a 15 dólares de los contenedores regulares. La misma marca está en todas las formas de productos, sin importar el empaque. Debido a que esos consumidores no compran en supermercados, Lever emplea a residentes locales con carritos de mano, que llevan pequeñas cantidades de las bolsas a los quioscos.74

Mejorar el acceso Debido al aislamiento físico y económico de las comunidades pobres, proporcionar el acceso puede conducir a un negocio próspero. En Bangladesh (con niveles de ingreso de 200 dólares), GrameenPhone Ltd. renta el acceso a teléfonos inalámbricos a los aldeanos. Cada teléfono es utilizado por un promedio de 100 personas y genera 90

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

dólares de ingresos al mes, dos veces el ingreso generado por usuarios más ricos que tienen su teléfono en áreas urbanas.75 De manera similar, Jhai Foundation, una fundación estadounidense-laosiana, está ayudando a los aldeanos en Laos con el acceso a Internet. Sin embargo, el primer paso fue desarrollar una computadora económica y robusta. La computadora no tiene partes que se muevan y muy pocas son delicadas. En vez de un disco duro, depende de chips de memoria rápida, y en vez de un tubo de vidrio de rayos catódicos que gasta mucha energía, su pantalla es de cristal líquido. La XO-1, anteriormente conocida como la laptop de 100 dólares, es una computadora laptop económica cuyo propósito es que se distribuya a 150 millones de niños en los países en desarrollo de todo el mundo. La laptop fue desarrollada por One Laptop Per Child (OLPC), una organización sin fines de lucro, y fabricada por Quanta Computer. OLPC, originalmente con la intención de que funcionara con un software de código abierto, ha llegado a un acuerdo para utilizar el sistema operativo Windows XP de Microsoft. El acuerdo con OLPC subraya el afán de Microsoft de vender su software en mercados emergentes, donde ha tratado de popularizar a Windows en las escuelas, la meta de las máquinas de OLPC. El precio de 3 dólares representa un gran descuento respecto a lo que cobra la empresa en Estados Unidos. Recientemente, Microsoft también ha hecho acuerdos de software de 3 dólares en Rusia, Libia y Egipto.76

Modelar las aspiraciones Los mayores retos en los mercados en desarrollo están en proporcionar los servicios esenciales. En este sentido, dichos mercados pueden ser escenarios ideales para la innovación comercial y técnica. Con una demanda significativa de microteléfonos móviles en los países en desarrollo, tanto Nokia como Motorola han desarrollado modelos que se venden en apenas 25 dólares. Son ideales para igualar la demanda del consumidor de teléfonos económicos con las características, la calidad y los nombres de marcas que quieren los consumidores. Los productores emergentes de bajo costo en China no pueden igualar el volumen o el estatus de las marcas de los participantes globales. Si bien los márgenes brutos sobre esos teléfonos pueden ser de apenas 15% (en comparación con 33% en el extremo de mayor precio), los grandes volúmenes pueden establecer economías de escala que reducen los costos incluso para los modelos más caros. Con frecuencia las empresas globales son las únicas que en forma realista pueden hacer una diferencia al resolver algunos de los problemas en los mercados en desarrollo. El desarrollo de nuevas tecnologías o productos es una ardua tarea y requiere la transferencia del conocimiento de un mercado a otro. Sin las multinacionales como catalizadoras, las organizaciones no gubernamentales, los gobiernos locales y las comunidades seguirán procediendo con dificultad en sus intentos de llevar el desarrollo a las naciones más pobres del mundo.77 La emergencia de esos mercados ofrece una mayor oportunidad de crecimiento para las empresas. También crea una oportunidad para que las empresas, el gobierno y la sociedad civil se unan en una causa común para ayudar a los pobres que aspiran a unirse a la economía del mercado mundial. Sacar a miles de millones de personas de la pobreza puede ayudar a prevenir el deterioro social, el caos político, el terrorismo y el deterioro ambiental, problemas que seguramente continuarán si la brecha entre los países ricos y pobres se sigue ensanchando. Por ejemplo, Coca-Cola ha introducido “Project Mision” en Botsuana para lanzar una bebida que ayude a combatir la anemia, la ceguera y otras aflicciones comunes en las partes más pobres del mundo. La bebida, llamada Vitango, es como Hi-C, la bebida de sabor naranja con un alto contenido en calorías de la empresa, pero contiene 12 vitaminas y minerales que suelen estar ausentes en las dietas de las personas en los países en desarrollo. El proyecto satisface múltiples objetivos para Coca-Cola. En primer lugar, podría ayudar a incrementar las ventas en una época en que las ventas globales de bebidas carbonatadas están disminuyendo. En segundo lugar, la ayudará a establecer relaciones con los gobiernos y otros grupos de interés locales que servirán como una plataforma positiva para la marca Coca-Cola. El mercado para esas bebidas multinacionales puede ser limitado, pero su propósito es ofrecer a Coca-Cola un rol como una buena ciudadana corporativa en una época en que ser percibidas como tal es cada vez más importante para las corporaciones multinacionales.78

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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INTEGRACIÓN ECONÓMICA Y LA EMPRESA INTERNACIONAL La integración económica regional crea oportunidades y problemas potenciales para las empresas internacionales. Puede tener un impacto sobre el modo de entrada al mercado al favorecer la inversión directa de una empresa, debido a que una de las razones fundamentales de la integración es generar condiciones favorables para la producción local y el comercio intrarregional. Por diseño, los mercados más grandes están creados con más oportunidad potencial. Los esfuerzos de armonización pueden resultar en regulaciones estandarizadas, lo que a su vez afecta en forma positiva la producción y los esfuerzos de marketing. Las decisiones concernientes a los mercados en integración se deben evaluar desde cuatro perspectivas diferentes: el alcance y el impacto de los cambios resultantes de la integración, el desarrollo de estrategias para relacionarlas con esos cambios, los cambios organizacionales necesarios para explotar esos cambios y las estrategias para influir en el cambio en una dirección más favorable.

Efectos del cambio La primera tarea es prever el resultado del cambio. El cambio en el entorno competitivo puede ser considerable si las oportunidades de escala se pueden explotar en condiciones de una demanda relativamente homogénea. Éste podría ser el caso, por ejemplo, para los bienes industriales, los bienes duraderos como cámaras y relojes, y los servicios profesionales. El mercadólogo internacional deberá tomar en consideración los diversos grados de la disposición al cambio dentro de los mercados mismos. Es decir, los gobiernos y otros grupos de interés (por ejemplo, los sindicatos) se pueden oponer a la liberalización de la competencia, en especial en relación con los campeones nacionales, como aerolíneas, automóviles, energía y telecomunicaciones.79

Planeación estratégica Después de determinar los efectos del cambio, la empresa internacional deberá desarrollar una respuesta estratégica al muevo entorno para mantener una ventaja competitiva sostenida a largo plazo. Aquellas empresas ya presentes en un mercado integrado deben llenar las brechas en el producto europeo y los portafolios de mercado por medio de adquisiciones o alianzas para crear una empresa regional o global. Cada vez es más evidente que incluso la presencia regional es insuficiente; las empresas necesitan fijar la vista en una presencia más allá de eso. En industrias como la automotriz, las comunicaciones móviles y el menudeo, los bloques en el siglo veintiuno pueden estar dominados por dos o tres gigantes, dejando cabida sólo para los participantes de nicho. Aquellas con posiciones actualmente débiles o sin ninguna presencia deberán crear alianzas para su entrada al mercado y su desarrollo con empresas establecidas. En 2004, Tesco ingresó al mercado de abarrotes de 270 000 millones de dólares al año en China mediante una joint venture con Hymall de Taiwán, de la cual ahora posee 90%. En la actualidad, Tesco opera 60 tiendas en China, con 95% de los productos obtenidos en el mercado nacional. El alcance global es clave para la efectividad local: Tesco cree que en China puede utilizar la experiencia que ha adquirido a partir de sus operaciones en todo el mundo para localizar sus ofertas de productos.80

Reorganización Cualesquiera que sean los cambios que se hagan, requerirán la reorganización de la empresa. Estructuralmente, la autoridad se deberá volver más centralizada para ejecutar los programas regionales. En cuanto al proceso de empleo, el enfoque deberá estar en contratar a las personas que comprendan las sutiles variaciones del comportamiento del consumidor entre los mercados y que, por consiguiente, sean capaces de evaluar las similitudes y las diferencias entre las culturas y los mercados. Al desarrollar sistemas para la planeación e implementación de programas regionales, es necesario hacer ajustes para incorporar los puntos de vista a través de toda la organización. Por ejemplo, si las decisiones acerca de las campañas publicitarias regionales se toman en

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

las oficinas corporativas sin consultar con las operaciones del país, el resentimiento del personal de marketing local podría conducir a una ejecución algo menos que óptima. La introducción del euro significa una creciente coordinación en la fijación de precios en comparación con la relativa autonomía de la que disfrutaban las organizaciones nacionales en el pasado. Las empresas incluso pueden mudar las oficinas corporativas o divisionales del mercado doméstico para estar más cerca del cliente o de los centros de innovación. Forum Nokia, un portal disponible en inglés, chino y japonés, ofrece a los desarrolladores de fuera el acceso a recursos para ayudarlos a diseñar, probar, certificar, llevar al mercado y vender sus propias aplicaciones, satisfacción, servicios o sitios web para usos móviles por medio de dispositivos Nokia.81

Cabildeo (lobbying) Los gerentes internacionales, como agentes de cambio, deben buscar constantemente formas de influir en el entorno regulador en el cual tienen que operar. La integración económica creará sus propios poderes y procedimientos similares a los de la comisión de la Unión Europea y sus directivas. La empresa internacional tiene la capacidad para influir en la UE; de hecho, un enfoque pasivo puede resultar en que los competidores ganen una ventaja, o pueden colocar en desventaja a la empresa. Por ejemplo, era muy importante para la industria farmacéutica estadounidense obtener una estricta protección de patentes como parte del convenio del TLC; por consiguiente, se gastó mucho tiempo y dinero cabildeando en las ramas tanto ejecutiva como legislativa del gobierno de Estados Unidos. Con frecuencia, los diseñadores de la política dependen considerablemente del conocimiento y la experiencia del sector privado para desempeñar su propio trabajo. Por consiguiente, influir en el cambio hará necesario facilitar información de la industria, como resultados de pruebas, a los diseñadores de políticas. Numerosas empresas consideran que el cabildeo es una actividad de relaciones públicas y, por consiguiente, va más allá de los enfoques tradicionales. Por lo general el cabildeo deberá tener lugar simultáneamente en múltiples niveles; dentro de la Unión Europea, esto significa la Comisión Europea en Bruselas, el Parlamento Europeo en Estrasburgo, o los gobiernos nacionales dentro de la unión Europea. Las empresas que tienen considerables recursos han establecido sus propias oficinas de cabildeo en Bruselas, mientras que las empresas más pequeñas hacen oír sus voces a través de oficinas conjuntas o de las asociaciones de su industria. En términos del cabildeo, las empresas estadounidenses tiene una ventaja debido a su experiencia en su mercado interno; sin embargo, para muchas empresas europeas el cabildeo es una capacidad nueva, pero necesaria, que deben adquirir. La cultura desempeña un rol importante en el cabildeo en Bruselas, al contrario del cabildeo en Washington, D.C. No es necesario luchar con 20 idiomas diferentes en Washington, como sucede en Bruselas. A pesar de que el inglés se está imponiendo cada vez más como la lingua franca en Bruselas, muchos miembros del Parlamento Europeo todavía valoran que los aborden en su idioma nativo. Las culturas políticas internas también son marcadamente diferentes. Mientras que la política al estilo norteamericano tiende a estar polarizada en torno al bipartiradismo y a ser más bien confrontativa, la política en Bruselas depende de una mayor variedad de aspectos nacionales específicos que a menudo están profundamente arraigados en la cultura de ejercicio del poder de un país (por ejemplo, el “dejar hacer (laissez-faire)” británico frente el mando y el control franceses).82 Al mismo tiempo, las empresas que operan en dos o más mercados importantes (como la Unión Europea y América del Norte) pueden trabajar para producir un comercio más eficiente, por ejemplo, por medio de convenios o estándares de mutuo reconocimiento.

RESUMEN

Las variables económicas relacionadas con las distintas características de los mercados, como población, ingreso, patrones de consumo, infraestructura, geografía y actitudes hacia la participación extranjera en la economía, forman un punto de partida para la evaluación del potencial de mercado de la empresa internacional. Estos datos están fácilmente disponibles, pero se deben utilizar en combinación con otros datos más inter-

CAPÍTULO 4 • El entorno económico

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pretativos, debido a que los planes de la empresa internacional a menudo requieren un enfoque a largo plazo. Los datos sobre el entorno económico producen una instantánea del pasado. En algunos casos, los datos más antiguos se utilizan para tomar decisiones que afectan las operaciones dos años en el futuro. Incluso si los datos son recientes, en sí mismos no pueden indicar el crecimiento y la intensidad del desarrollo. Algunas economías permanecen estancadas, plagadas por calamidades naturales, problemas internos y la falta de mercados de exportación, mientras que otras son testigo de un auge en el desarrollo económico. Los datos económicos proporcionan un punto de referencia a partir del cual se pueden recabar otros datos específicos del mercado o del producto, e incluso datos empíricos. La comprensión de la composición y las interrelaciones entre los indicadores económicos es esencial para la evaluación de los otros entornos y su impacto conjunto sobre el potencial de mercado. La empresa internacional debe comprender el impacto del entorno económico sobre el desarrollo social. La aparición de la integración económica en la economía mundial plantea oportunidades y retos únicos para la empresa internacional. La eliminación de las barreras entre los mercados miembros y la imposición de nuevas frente a los no miembros requerirá ajustes en las estrategias pasadas para explotar plenamente las nuevas situaciones. A finales de la década de 1980 y en lo que va del siglo veintiuno, la integración económica se ha desarrollado considerablemente. Los nuevos bloques comerciales y la expansión de los existentes dependerán en gran parte de la futura liberalización del comercio y de la voluntad política dentro y entre los países. A medida que han madurado los mercados desarrollados, las empresas están dirigiendo su atención hacia los mercados emergentes y en desarrollo para su futuro crecimiento. Para tener éxito, las empresas deberán ser innovadoras, ser pioneras en nuevas formas de hacer negocios y maniobrar mejor que los competidores locales, muchos de ellos decididos a convertirse también en participantes globales.

TÉRMINOS CLAVE Grupo de los Cinco Grupo de los Siete Grupo de los Diez Grupo de los Veinte

hogar consumidor urbanización paridad del poder de compra (PPC) inflación

Índice de Calidad de Vida (ICV) maquiladoras microfinanzas

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Coloque estos mercados en la estructura que sigue: a. Indonesia g. Turquía m. Perú b. Mozambique h. España n. Jamaica c. India i. Singapur o. Polonia d. Bangladesh j. Nigeria p. Reino Unido e. Nigeria k. Argelia q. Iraq f. Brasil l. Zambia r. Arabia Saudita Nivel de ingreso Bajo ESTRUCTURA COMERCIAL Desarrollada Emergente En desarrollo • Semi-industrial • Exportadora de petróleo • Productora primaria • Asia del Sur populosa • Menos desarrollada

Medio

Alto

2. Utilizar los datos disponibles, evaluar el potencial de mercado para: a) generadores de energía y b) electrodoméstico de consumo en 1) Filipinas, 2) Jordania y 3) Portugal. 3. Desde el punto de vista de la empresa internacional, ¿cuáles son las oportunidades y los problemas causados por la creciente urbanización en los países emergentes y en desarrollo? 4. Además de Brasil, Rusia, India y China, identificar otros tres mercados emergentes que tienen relevancia para el crecimiento de los negocios internacionales y decir por qué son importantes. 5. ¿Qué puede hacer una empresa para impulsar la integración económica regional? 6. Explicar la diferencia entre un área de libre comercio y un mercado común. Reflexionar acerca de por qué se hicieron negociaciones para un Tratado de Libre Comercio de América del Norte en vez de un Mercado Común de América del Norte.

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PARTE UNO • El entorno del marketing internacional

EJERCICIOS EN INTERNET 2. Alibaba-com (www.alibaba.com) es una empresa de comercio electrónico de negocio a negocio. Opera en dos mercados; el primero es un mercado internacional de habla inglesa y ajustado a los importadores y exportadores globales en China; el segundo es un mercado chino que se enfoca en proveedores y compradores que comercian a nivel nacional. ¿Una empresa puede operar en ambas capacidades?

1. Comparar y contrastar dos diferentes puntos de vista sobre la expansión del comercio buscando el acceso a los sitios web de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, una coalición de la industria que promueve el creciente acceso a y de los mercados mundiales (www.uschamber.com), y la American Federation of Labor-Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO) (www.aflcio.org).

DESAFÍO

La creciente clase media de África A lo largo de la última década, el número de consumidores de la clase media en África se ha ampliado en más de 60%, llegando a 313 millones según el African Development Bank Group. Dos terceras partes de esa supuesta clase media tienen sólo de 2 a 4 dólares para gastar al día. Tal vez pueden comprar un teléfono, una lavadora o un televisor, pero a menudo no las tres cosas. Distribución de la población de África (gasto diario, %) 100 80 >$20 60

$4–$20

40

$2–$4 20 hectáreas de producción protegida más producción en campo abierto

Administra sus propias operaciones de exportación

Infraestructura sofisticada, administración expatriada

Mercados diversificados, incluyendo ventas directas a supermercados

Rosa + clavel + flores de campo abierto

Empleadores grandes (personal de 250 a 6000)

2-20 hectáreas, incluyendo hasta 10 hectáreas de producción protegida

Propia exportación y/o actúan como cultivadores externos

Infraestructura sofisticada

Venden mediante un sistema de subasta, ventas directas limitadas

Productores de pequeño a mediano tamaño

En su mayor parte, rosa + flores de campo abierto

Les puede comprar a cultivadores de fuera

A su vez, les pueden comprar a cultivadores externos

Empleo ~ personal de 100 Representan 20–30% de las exportaciones

Pequeños productores

0.25–2 hectáreas, cultivos de campo abierto, en particular alstromeria

Actúan como cultivadores El producto se vende por medio de subastas Incipiente sistema de insumos, con muy poca inversión En su mayor parte, trabajo familiar Representan 5–10% de las exportaciones

FUENTE: Actualizada a partir de Mick Blowfield, “Ethical Trade and Organic Agriculture”, Tropical Agriculture Association Newsletters, 22-26.

Productores africanos en el comercio de flores y follaje

incapacidad para cumplir con los muchos códigos y requerimientos de producción. La categoría de agricultores en Kenia está representada como sigue: Ghana puede aprender de la experiencia de Kenia y Etiopía para incrementar su participación en el comercio de la flora.

FACTORES DE ÉXITO El rápido crecimiento de la floricultura en África se debe a diferentes factores, entre ellos recursos climáticos y naturales adecuados, alto nivel de apoyo del gobierno, leyes de inversión e incentivos favorables, proximidad del mercado global, eficiencia del sistema de transporte, y disponibilidad de mano de obra abundante y económica. Otro factor importante es el acceso al agua. El cultivo de flores requiere más agua que el cultivo convencional, ya que se dice que la flor es 90% agua. Muchas de las granjas africanas de flores están ubicadas cerca de ríos y extensiones de agua. Además, esas granjas invierten en equipo de irrigación para el suministro y la distribución uniforme del agua. Es importante que esas extensiones de agua sean nutritivas y limpias, y estén libres de materiales nocivos. Uno de los principales factores que afectaron en forma adversa a una granja de follaje en Ghana fue la presencia de sal en el Río Okye en el Distrito Mankessim en la Región Central de Ghana, donde estaba ubicada. Resulta irónico que las flores cortadas compitan con los seres humanos por las fuentes de agua limpia.

EL COMERCIO DE FLORES EN EUROPA La Unión Europea es el mercado más grande de flores frescas en todo el mundo. Los resultados del estudio CBI Market Intelligence Survey on Cut Flowers indican que el total del mercado de flores de la UE fue de €13 000 millones en 2008. Los mercados de flores más grandes en la UE fueron: Alemania (23% de participación de mercado), el Reino Unido (15%), Francia (15%), Italia (11%), Holanda (7.6%), España (5.7%), Bélgica (3.3%) y Polonia (3.2%). A pesar de que las condiciones climáticas son menos que óptimas, las empresas de la UE pueden cultivar flores de calidad superior utilizando calefacción y tecnologías de cultivo avanzadas, como iluminación por asimilación y bióxido de carbono (CO2) adicional. El valor de la producción de flores cortadas en la UE equivale a aproximadamente €9500 millones. Holanda es por mucho el principal productor en la UE, pues concentra 40% del valor total de la producción. Otros productores importantes son Italia, Alemania y Francia. En los años recientes, un número más grande de países reporta una disminución en el número de cultivadores activos. Como resultado de la creciente competencia y la búsqueda de costos más bajos, algunos cultivadores europeos (en particular en Holanda) han reubicado su producción a países de costo más bajo, que ofrecen circunstancias de cultivo favorables. Un creciente número de cultivadores de rosas y flores de verano han establecido granjas de flores en países como Kenia y Etiopía.

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Desde mediados de la década de 1990, las importaciones de flores tradicionales han estado dominadas por la rosa. Casi todos los países de la UE incrementaron sus importaciones de rosa en el periodo de 2005-2009. Esto indica: 1) que la creciente popularidad de la rosa era muy difundida y sostenida y 2) que la rosa es el principal producto para el cual la producción ha cambiado fuera de la UE. Kenia es uno de los proveedores de bajo costo para el cultivo de rosas. Otros nuevos productos, como la heliconia, son importados. Las heliconias son flores realmente exóticas, incapaces de soportar temperaturas por debajo de los 15°C. La flor viene en formas y tamaños diferentes, de los cuales la heliconia caribea representa alrededor de 40% de las heliconias vendidas. La heliconia es una de las flores que MDK Ghana produce y suministra en el mercado de subastas. Además, como la industria floral es intensiva en mano de obra, aunque el mercado más grande sigue siendo el holandés en Aalsmeer, las flores provienen de productores del tercer mundo en Kenia, Etiopía, Ecuador, Colombia e India.

EL ROL DE HOLANDA Y EL MERCADO DE SUBASTAS EN LA CADENA FLORAL Aun con la compra directa por los supermercados, el volumen del comercio mundial de flores se canaliza a través de casas de subasta en Holanda. Las subastas holandesas tienen una importante posición en la cadena de flores. Más de 60% del comercio en flores y plantas tiene lugar a través de las subastas holandesas, las cuales procesan diariamente alrededor de 40 millones de flores cultivadas por productores holandeses y exportadores como Kenia, Zimbabwe, Israel, Colombia y Ecuador. La casa Flora Holland en Naaldwijk es la mayor cadena de subastas de flores cortadas y plantas en el mundo, y es responsable de más de 90% del comercio holandés en esos productos. Tiene un movimiento total de €1900 millones, 3000 empleados y una participación de mercado de 56% en Holanda y de 52.3% en todo el mundo. Se especializa en flores cortadas (70% del movimiento total) y plantas en maceta (30%). Alrededor de 7600 millones de productos se venden en este mercado, principalmente productos holandeses (5800 millones), pero también un creciente número de productos importados (1800 millones). Flora Holland hace negocios con alrededor de 16 000 proveedores, 4600 comerciantes y 2600 exportadores. Muchos productores africanos utilizan el mercado de subastas para distribuir sus productos.

¿HASTA QUÉ GRADO LOS PRODUCTORES AFRICANOS PUEDEN MANTENER SU PRESENCIA EN ESTA CADENA? El comercio de flores cortadas ha crecido en los últimos 30 años, excepto por un breve periodo durante la crisis global de 2009, y se caracteriza por una eficiente cadena de producción y consumo entre los principales importadores en

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PARTE UNO • Casos

Europa y los productores de los países en desarrollo. Factores como el alto costo de la mano de obra y la energía, la preocupación por la contaminación ambiental, la búsqueda de nuevas plantas tropicales exóticas, y tal vez la necesidad de promover el comercio entre el norte y el sur, condujeron a este cambio. El proceso de la cadena se ha facilitado por la proximidad de los países productores con los mercados de importación, así como por los convenios comerciales favorables entre esos países. En África, Kenia y Etiopía han tomado la delantera en este sector. Ambos disfrutan del apoyo de sus gobiernos, han organizado el comercio en grupos y asociaciones fuertes que se unen para apoyarse unos a otros y son capaces de cumplir con los códigos y normas requeridas por el mercado. Otra característica de esas granjas exitosas es que generalmente son propiedad y/o están administradas por cultivadores europeos tradicionales que se han reubicado en África. Los países productores jóvenes, como Ghana, pueden aprender de esta práctica para incrementar su participación de mercado. Sin embargo, al igual que la moda, la industria floral está “sujeta” a colores, formas y variedades de temporada. Los consumidores continuamente están buscando productos que ofrecen una diversidad en el color de la flor y la hoja, buena forma y textura, así como un mejor desempeño en interiores. Esto hace que la investigación y el desarrollo sean un aspecto importante de la cadena. Gran parte de esto está dictado por los compradores, quienes también tienen los recursos para hacer una investigación. En Holanda, la Rijnplant ha desarrollado una nueva planta de anthurium cuya patente estará protegida durante los próximos 20 años. La investigación y el desarrollo cuestan mucho dinero, que es algo que los productores nativos de África no se pueden

permitir. La capacidad para introducir nuevas variedades o líneas de un producto es un factor fundamental para el éxito de los productores de flores. Holanda es una importante meta para los productores africanos. Más de 50% de las flores producidas en África pasa a través de los mercados de subasta de flores holandeses. Sin embargo, las importaciones de Polonia, Bélgica y Suecia se están convirtiendo en importantes mercados en crecimiento en la UE, importando flores tradicionales directamente de África y otros países en desarrollo. Si esta tendencia continúa, Holanda podría perder su participación de mercado de los productos de África y otros países en desarrollo. Si África quiere conservar su participación en el comercio, debe hacer esfuerzos para desarrollar técnicas que reduzcan sus costos de producción y finalmente el costo para el consumidor. La industria también es intensiva en capital; como tal, se deben hacer esfuerzos para identificar y utilizar tecnologías de producción de bajo costo; además, se requiere una reorientación de la tecnología importada para que se ajuste a los requerimientos africanos. También hay una necesidad urgente de que los productores africanos identifiquen las variedades que toleran más las fatigas de un prolongado embarque y almacenamiento con el fin de seguir siendo competitivas y mantener su posición en la cadena. Otro especto pertinente es el suministro continuo de agua limpia para alimentar a la industria de la floricultura. Una flor es 90% agua y necesita más agua que los productos convencionales de la horticultura. Esta agua también debe estar libre de contaminación y ser adecuada para el consumo humano. ¿Por cuánto tiempo seguirá alimentando la producción de flores sin afectar la provisión para consumo humano y sin contaminarse?

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Uno de los principales retos para los productores africanos de flores y follaje es asegurar que los productos lleguen en buenas condiciones a los consumidores finales. ¿Deben entonces producir y vender sus propios productos, que son más tolerantes a las fatigas de un largo embarque, o seguir produciendo flores europeas cuyo transporte es difícil y costoso? 2. ¿Qué tipos de mejora pueden adoptar convenientemente los productores en África para asegurar un creciente reconocimiento y participación en la cadena de floricultura?

3. ¿Cuánto valor le agrega el agente o distribuidor a un ramo de flores o a un haz de rosas antes de que llegue a los consumidores finales? ¿Cómo se puede calcular esto con exactitud para asegurar precios justos a los hombres y mujeres que trabajan en las granjas de flores en África? 4. Sabiendo que una parte importante de la producción de flores ornamentales depende de las extensiones de agua en África, ¿hasta qué punto podrá seguir creciendo esta industria sin afectar la provisión de agua limpia para consumo humano?

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

Cómo encontrar clientes globales

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Mercados de consumo, industrial y gubernamental Planeación estratégica

E

n la segunda parte el objetivo es describir cómo encontrar clientes globales. Primero se analiza a fondo al consumidor global y después se presentan las distintas opciones estratégicas y su implementación por parte de la empresa, lo cual establece la estructura para el desarrollo subsecuente del texto. En seguida se ofrece una base de conocimientos elaborada a partir de la investigación de mercados que garantiza que una empresa no sólo hace bien las cosas sino que también hace las cosas correctas. Después se aborda el proceso de entrada a un mercado, principalmente a través de las exportaciones y otras alternativas de expansión internacional de bajo costo y bajo riesgo. Esta parte se cierra describiendo la expansión multinacional sistemática de las empresas con mayor experiencia internacional.

Análisis de personas y mercados Entrada y expansión en los mercados Organización, implementación y control del marketing

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Casos

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CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender los impulsores del consumidor global. • Conocer las características del consumidor global. • Identificar las influencias sobre el consumidor global. • Comprender los efectos del país de origen • Entender las características del comprador industrial. • Entender las características del comprador gubernamental. • Implementar el marketing para los consumidores globales.

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Mercados de consumo, industrial y gubernamental

EL MERCADO INTERNACIONAL

Apple tiene como mercado meta los consumidores globales La globalización, los avances tecnológicos y otras tendencias anuncian el surgimiento del consumidor global. Los consumidores globales comparten necesidades y gustos semejantes por los bienes y servicios que compran dondequiera que se encuentren. El marketing internacional se caracteriza por la uniformidad de las marcas, el empaque, las comunicaciones de marketing y los canales de distribución. La consistencia en los productos es más eficaz en costos que el marketing que tiene como meta adaptar las propuestas a las necesidades en países individuales. Las empresas disfrutan de las ventajas significativas en costos cuando pueden ofrecer productos semejantes en empaques similares a los consumidores en todo el mundo. Las tendencias globales ayudan a los consumidores a demostrar su modernidad, afiliación a las élites sociales, niveles más altos de vida y valores que atraen a compradores por doquier. Los consumidores más jóvenes son particularmente susceptibles a las tendencias mundiales y la cultura cosmopolita en áreas como la música, el cine, la moda y la tecnología. Los consumidores modernos están menos apegados a la tradición y las costumbres nacionales; son más flexibles, abiertos a nuevos desarrollos y quieren adoptar las marcas globales. Los consumidores globales tienen acceso a una variedad

6.1 más amplia de productos a precios más bajos que nunca; desean la tecnología más reciente. En comparación con generaciones anteriores, los consumidores de hoy satisfacen con más éxito sus necesidades y gustos. Aspiran a estándares de vida más altos y estilos de vida más emocionantes. Muchos de ellos tienen una mejor educación y son más cosmopolitas que el consumidor promedio. Apple ha incursionado en el mercado de consumo global a través de su exitosa marca de smartphones. Después de su introducción, el iPhone desencadenó una revolución en la telefonía celular y las computadoras portátiles. Apple obtiene más de 60% de sus ventas de los mercados internacionales. Su enorme éxito se atribuye a las estrategias agresivas de marketing y distribución a nivel mundial. Los iPhone se caracterizan por su factor innovador, diseños imaginativos y utilidad que atrae a los consumidores de todo el mundo. En las comunicaciones de marketing, Apple posiciona al iPhone como sensacional, cool y de moda, cualidades que atraen al segmento global de los consumidores jóvenes y cosmopolitas. El atractivo global de Apple incluye su capacidad de innovación, la excelente imagen de la marca y un diseño que se ajusta a las aspiraciones de los compradores. El iPhone 4 ofreció un diseño mucho más delgado, una mejor definición de imagen, una cámara fotográfica de alta resolución, una batería más eficiente y un procesador más rápido. Apple debe mucho de

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

su éxito a una estrategia de marca global que capturó la lealtad de los consumidores en todo el planeta. El iPhone tiene muy buenas puntuaciones en los principales aspectos que buscan los consumidores globales: comodidad, buen desempeño y la seguridad de que el producto impresionará a sus compañeros. Para aumentar la difusión global, el iPhone 4 fue introducido en 88 países en un lapso de tres meses. La influencia social de los usuarios mostrando o “consumiendo”

públicamente su teléfono aumentó la adopción del iPhone en el mundo. FUENTES: Perfil de Apple en Hoovers.com, http://www.hoovers.com/ company/Apple_Inc/rtjcci-1-1njht4-1njfaq.html; Michael Mallin y Todd Finkle, “Apple Inc.: Product Portfolio Analysis”, Journal of the International Academy for Case Studies 17, número 7 (2011): 63-74; y Valerie Vaccaro, Sucheta Ahlawat y Deborah Cohn, “Diffusion of Innovation, Marketing Strategies, and Global Consumer Values for a High Technology Product”, International Journal of Business Strategy 10, número 3 (2010): 113-128.

La globalización y los avances tecnológicos han coincidido con la difusión de la cultura mundial, han mejorado los estándares de vida y las oportunidades de que las empresas comercialicen sus marcas en todo el mundo. En este entorno moderno, las empresas tienen como meta varios tipos de clientes. La globalización estimula el interés en bienes y servicios de la más amplia variedad de empresas en el mundo y permite obtenerlos de manera más sencilla. Sin importar el lugar donde viva, las personas encuentran marcas globales como Airbus, Coca-Cola, Madonna, McDonald’s, Samsung, Siemens, Toyota y muchas más. Como se resalta en la sección El mercado internacional 6.1, la globalización, los avances tecnológicos y demás tendencias han conducido al surgimiento de un “consumidor global” que es relativamente sofisticado, suele ser más exigente y se siente bien comprando marcas internacionales. Además, las recientes tendencias han permitido que las empresas obtengan los insumos que necesitan con los mejores proveedores en el mundo. Desde alternadores hasta cierres, los gerentes de compras escudriñan en todo el mundo para encontrar las materias primas, las piezas, los suministros y los servicios que requieren las empresas para satisfacer las necesidades del mercado. De igual modo, los gobiernos cuentan con que las empresas multinacionales les suministren los bienes y servicios que necesitan para llevar a cabo sus tareas administrativas. El aumento del consumerismo y la contratación global en mercados emergentes han abierto oportunidades para que las empresas tengan como meta a miles de millones de compradores que, apenas hace unas décadas, eran relativamente inaccesibles. En la figura 6.1 se presentan los factores que dan forma al mundo de los consumidores de la actualidad. En el nivel extremo se encuentran los factores supranacionales, que trascienden fronteras nacionales y afectan al consumidor global en un nivel macro. Como se explica a continuación, la influencia de la globalización y las tecnologías de información y las comunicaciones en el surgimiento del consumidor global ha sido determinante. Las instituciones comerciales y políticas se refieren a entidades globales como la OMC, el FMI y otros organismos que influyen en la evolución del comercio y la inversión a nivel mundial, como se mencionó en el capítulo 2. En términos de los factores a nivel nacional (el círculo del centro en la figura), a los consumidores les afectan las condiciones económicas, políticas, legales, tecnológicas, infraestructurales y culturales que caracterizan al país en el que viven. Estas dimensiones se presentan en el capítulo 3. El círculo interior de la figura representa al consumidor, cuyas preferencias se determinan a partir de los rasgos de su personalidad, los factores situacionales personales y otras condiciones que existen a nivel individual.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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FIGURA 6.1 Tres niveles del consumidor global

Factores supranacionales

to rn y op le o ga lít l ico

o rn l to ra En ultu c

En

ec E n t on o r óm n o ic o

Características individuales del consumidor

Instituciones y políticas comerciales

e fra

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Globalización

Factores a nivel nacional

Tecnologías de información y comunicaciones

Los consumidores son el foco de la actividad de marketing. Los programas de marketing están diseñados para influir en su compra de los bienes o servicios de la empresa. Los vendedores suelen decir que “nada tiene sentido en este negocio a menos que alguien compre algo”. En este capítulo estudiaremos los diversos tipos de compradores en el marketing internacional: consumidores minoristas, compradores industriales y gobiernos. Describiremos las características de los compradores de todo el mundo y los factores que influyen en el comportamiento del consumidor global. Distinguiremos entre los compradores a quienes les importa mucho el lugar de fabricación de un producto y aquellos que adoptan las marcas globales sin mayor problema. Después analizaremos los requisitos administrativos para el éxito del marketing con los consumidores globales.

IMPULSORES DEL CONSUMIDOR GLOBAL El surgimiento del consumidor global coincide con dos tendencias sociales importantes: la globalización y el avance en las tecnologías de información y las comunicaciones. La globalización se refiere a la creciente interconexión de los países, la organización de la vida a escala global y la consolidación de la sociedad mundial. La creciente integración de los mercados mundiales permite a los individuos, empresas y países llegar al mundo con mayor fuerza que antes. La globalización se caracteriza por una combinación de barreras comerciales en caída y la industrialización y modernización de los países. En la actualidad existen menos barreras comerciales, particularmente entre las economías avanzadas y los mercados emergentes. Así pues, la globalización refleja la expansión del capitalismo de libre mercado, que estimula y se ve estimulado por el enorme crecimiento en el comercio y la inversión internacionales. La globalización es una revolución en marcha, una transformación histórica en las economías mundiales, los estándares de vida y los modos de existencia. La globalización también implica que muchas naciones pierden cierta autonomía conforme países y corporaciones más grandes amplían su poder político y económico en el mundo. La globalización coincide con el surgimiento de la “cultura mundial”, marcada por

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

la creciente interconexión de diversas culturas locales y la aparición de una cultura global relativamente homogénea. Por ejemplo, de Nairobi a París a Shanghái, la música hip-hop trasciende las fronteras culturales, lingüísticas y geográficas. La cultura juvenil del hip-hop se manifiesta en casi todos los países. La música, la moda y los accesorios del hip-hop inundaron los mercados a nivel mundial.1 La segunda tendencia principal se refiere a los desarrollos tecnológicos en la información y las comunicaciones. Hace un siglo, las naciones estaban sumamente distantes entre sí debido a las barreras comerciales, la distancia geográfica y la falta de tecnologías de transporte eficientes que pudieran transportar rápidamente los productos de un lugar a otro. Sin embargo, la distancia geográfica se ha reducido gracias a los desarrollos en el transporte, como barcos más rápidos, el embarque en contenedores y la aviación comercial. Por ejemplo, ahora los minoristas de ropa, muebles y aparatos electrónicos abastecen regularmente sus tiendas con productos fabricados en las plantas de Asia, Centroamérica, Europa del Este y otros lugares distantes. Los medios masivos internacionales, principalmente la televisión, el cine e Internet, tienen una función importante en el surgimiento del consumidor global. Muchos de los contenidos que ven las personas en todo el mundo provienen de Estados Unidos. La homogeneización del gusto de los consumidores ha coincidido con la creciente popularidad de series como Friends, House y CSI Miami. Numerosos programas extranjeros también han sido adaptados al mercado estadounidense, como The Office y Who Wants to be a Millionaire. De modo similar, más de dos tercios de las películas presentadas en todo el mundo son producidas en Hollywood. Los contenidos de los medios reflejan un estilo de vida que transciende fronteras nacionales; básicamente, representa la forma de vida a la que aspiran millones de personas.2

EL CONSUMIDOR GLOBAL A la par de las tendencias mencionadas, en las últimas décadas se ha observado el surgimiento del consumidor global. Los consumidores globales son individuos o compradores organizacionales que muestran gustos y necesidades semejantes en todo el mundo. Los segmentos del mercado internacional (que se analiza más adelante en este capítulo) son grupos de consumidores que existen en muchos países y muestran características semejantes en cuanto a las preferencias y el consumo de categorías específicas de bienes o servicios.3 La globalización y difusión global de los medios despierta en las personas el deseo de participar en una cultura idealizada y relativamente universal. Varias categorías de productos se han convertido en signos de cosmopolitanismo y modernidad global, por ejemplo el aire acondicionado, los automóviles, la electrónica de consumo y las hamburguesas. Las empresas multinacionales tratan de capitalizar la cultura mundial desarrollando productos globales y posicionando sus marcas en la cultura del consumidor global. De manera simultánea, los mercados industriales en casi cada sector económico han adquirido características globales. El surgimiento de corporaciones multinacionales ha aumentado las presiones competitivas en las empresas para reducir los costos y buscar a los clientes dondequiera que se encuentren. Cada vez más empresas internacionalizan sus cadenas de valor, ofreciendo bienes y servicios a todo el mundo. Muchas empresas reducen los costos minimizando la variedad de partes, componentes y demás insumos utilizados para producir servicios y productos terminados. El uso de partes estandarizadas deriva en las economías de escala y en la capacidad de minimizar la variedad en los inventarios de las fábricas. Por ejemplo, Dell fabrica sus computadoras laptop en muy pocas plantas. Asegurar las economías de escala y la producción justo a tiempo requiere que Dell minimice la variedad de partes y componentes empleados para ensamblar computadoras. Ubicar la producción en sólo unas plantas ayuda a garantizar una producción consistente y estandarizada a un costo mínimo. En los mercados de negocio a negocio, los clientes globales buscan centralizar y estandarizar sus compras de materia prima, partes, componentes y productos terminados.4 Hoy pueden conseguirse fresas frescas en cualquier lugar del mundo y en cualquier momento, incluso en invierno. Los consumidores conducen automóviles Toyota

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© Dongliu/Shutterstock.com

fabricados en Estados Unidos y camiones Ford fabricados en Brasil. Los productos viajan a mayores distancias. Las corporaciones multinacionales emplean las mismas estrategias de marketing para promover sus propuestas a nivel mundial, con frecuencia adaptados a los idiomas y las culturas locales. Así como la animación japonesa (manga) tiene una gran audiencia en los países occidentales, la música estadounidense de rap ha ganado muchos adeptos en Asia. Se pueden encontrar centros comerciales en Egipto, películas de Bollywood en Europa y celebraciones navideñas con regalos en China.5 La difusión de Internet, la televisión, la radio y los medios impresos ayuda a que las empresas se comprometan con el marketing en los puntos más distantes del mundo. En cada país, la existencia de una cultura de consumo se caracteriza por: 1) el énfasis en las reGracias al marketing internacional y al surgimiento del consumidor global, Ford puede vender su línea de pickups en todo el mundo. laciones de intercambio basadas en el marketing; 2) una gran parte de la población con un mejor estándar de vida; 3) una percepción del consumo como una actividad aceptable e incluso deseable y 4) el nivel y la calidad del consumo como un criterio importante para juzgar a los demás.6 Estados Unidos es el arquetipo de la cultura de consumo, donde el ciudadano promedio gasta miles de dólares al año en productos de consumo adquiridos a través de una amplia variedad de tiendas minoristas y en línea. El consumo se practica con mucha convicción y los estadounidenses suelen juzgar a sus amigos y vecinos por los productos que poseen. A partir de su enfoque en el que “el ganador se lleva todo” y de su búsqueda del “crecimiento a costa de todo”, en ocasiones la disciplina del marketing ha ocasionado que los individuos y la sociedad se equivoquen. Dichas transgresiones se deben abordar a través de la introducción del marketing curativo que compensa las dolencias anteriores (vea el capítulo 17). En la que podríamos llamar “adicción al consumo”, los individuos suelen derivar parte de su identidad de lo que consumen. En Francia, por ejemplo, con frecuencia se juzga a las personas por la marca de ropa que usan. En Corea del Sur, los jóvenes encasillan a otros por la calidad de los teléfonos celulares que usan. En Estados Unidos, las personas se hacen inferencias con base en el tamaño y la ubicación de la casa del otro. En el marketing internacional, la demanda de ciertas categorías de productos sigue siendo relativamente especializada, lo que requiere de una adaptación a las necesidades y gustos a nivel nacional. Esto incluye alimentos, libros, música y, en menor grado, cosméticos y estilos de ropa. Tome como ejemplo la industria de los alimentos. Los alimentos preferidos por los chinos, los mexicanos, los italianos y los rusos varían significativamente. Los procesadores de alimentos entienden estas diferencias y ajustan sus propuestas de forma congruente. Sin embargo, en el caso de la comida rápida, las personas prefieren cada vez más lo que ofrecen KFC, McDonald’s o su restaurante local de comida china. Asimismo, las personas prefieren leer libros en su idioma. La música sigue siendo hasta cierto punto una experiencia culturalmente específica. Los bienes y servicios que dependen del idioma tienden a mantenerse relativamente locales. Al mismo tiempo, los productos en muchas otras categorías se han vuelto cada vez más estandarizados. Estos artículos estandarizados incluyen automóviles, electrónica de consumo, muebles, electrodomésticos, suministros y mobiliario de oficina, equipo científico e industrial, y la mayoría de los bienes y servicios adquiridos por empresas y gobiernos. Por ejemplo, al viajar, independientemente de cuál sea su destino, por lo general puede encontrar Toyotas Corolla, computadoras Dell y rastrillos Gillette. IKEA, el minorista de muebles más importante en el mundo, ofrece prácticamente los mismos productos a los consumidores en China, Alemania, Turquía y muchos otros países en los que hace negocios. Honda vende los mismos modelos básicos de automóviles en el mundo.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Durante varias décadas, la Unión Europea ha experimentado una integración política y económica. Esta tendencia coincide con una creciente semejanza en los patrones de consumo en Europa.7 Los mercados emergentes son economías en desarrollo como Brasil, Rusia, India y China. Hoy, al igual que las personas en las economías avanzadas, los consumidores en mercados emergentes compran lavavajillas, hornos de microondas, refrigeradores y muchos otros productos para el hogar.8 Entre los factores más importantes que estimulan un mayor consumo se encuentran el incremento en los niveles de ingreso y la participación en el libre comercio global.9 A nivel internacional, los investigadores de mercados observan muchas semejanzas en los patrones de consumo de los jóvenes, los profesionales, los ejecutivos de negocios, los adolescentes y las personas con buena posición económica. El segmento de mercado global se basa en las semejanzas en el estilo de vida y los factores demográficos. El surgimiento de los consumidores globales facilita la capacidad de las empresas para atender a los consumidores a nivel mundial con bienes y servicios muy semejantes.

INFLUENCIAS EN EL CONSUMIDOR GLOBAL En el marketing internacional se sabe que ciertos factores influyen en las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores. Dichos factores se resumen en la figura 6.2 y se explican con detalle en las siguientes secciones.

Estatus económico El nivel de ingresos influye en gran medida en la capacidad de comprar bienes y servicios.10 Las comparaciones se pueden basar en el nivel del producto interno bruto (PIB) per cápita de cada país. Sólo alrededor de mil millones de consumidores en el mundo pertenecen a la categoría de ingreso más alto, ganando un ingreso anual promedio de 34 000 dólares. Dos mil millones de consumidores más pertenecen a la categoría de ingresos intermedia, con ingresos de alrededor de 13 000 dólares al año. Estos consumidores son característicos de los llamados mercados emergentes, como China, México y Polonia. En el nivel de ingresos más bajo, las personas suelen ganar un promedio de 5000 dólares al año. Muchos consumidores de este grupo tienen ingresos por debajo de este nivel. Históricamente, las empresas se han enfocado en los mercados desarrollados y los consumidores de altos ingresos. Pero cada vez más empresas también tienen como meta

FIGURA 6.2 Influencias sobre el consumidor global

Factores situacionales

Situación económica

Influencias sobre el consumidor global

Factores sociales

Cultura

Nivel de tecnología

Motivos personales

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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a los mercados emergentes. Muchos de estos países han incrementado rápidamente sus ingresos y representan prometedoras oportunidades de mercado. Numerosas empresas también tienen como meta a los mercados en desarrollo. La mayoría de los países en África y algunos en Asia y América Latina pertenecen a esta categoría. A pesar de ingresos muy bajos, los países en el fondo de la pirámide representan colectivamente grandes mercados potenciales y pueden ser la meta de numerosos bienes y servicios. Sin embargo, con la infraestructura suele ser muy deficiente en los mercados en desarrollo. Por consiguiente, las empresas deben diseñar nuevas estrategias de negocios, que normalmente incluyen la oferta de productos de bajo costo a través de métodos de distribución y comunicaciones de marketing innovadores.11 Los países en los mercados desarrollados y emergentes también tienen muchas empresas sumamente rentables. El mayor ingreso a nivel individual y corporativo implica una capacidad superior de comprar bienes y servicios. La tendencia del consumo se extiende incluso a países relativamente pobres. En las zonas rurales de China, por ejemplo, los niveles de ingreso anual per cápita pueden ser menores de 5000 dólares. Sin embargo, los consumidores todavía están dispuestos a gastar cientos de dólares para adquirir teléfonos celulares y computadoras personales.12 En China, para el año 2016 se espera que las ventas de estos bienes superen los 50 000 millones y los 100 000 millones de dólares, respectivamente. Más de una cuarta parte de la población de China, alrededor de 330 millones de personas, cuenta con una computadora personal.13 Los niveles de ingresos se relacionan con el tamaño de la clase media, conformada por personas que se encuentran a mitad de la jerarquía económica de cada país. El tamaño de la clase media refleja la forma en que se distribuye la riqueza. En muchos países, la balanza del ingreso está bastante inclinada, con una clase superior pequeña que concentra la mayor parte de la riqueza. En términos de poder adquisitivo, la clase media representa un mercado meta importante. Por ejemplo, en Brasil y Rusia, la clase media representa a más de 65 millones de personas con ingresos per cápita superiores a los 10 000 dólares.14 Colectivamente, estos segmentos representan un mercado meta atractivo. En la sección El mercado internacional 6.2 se estudia el surgimiento de la clase media en países con mercados emergentes. La creciente convergencia de los niveles de ingreso coincide con la emergencia de consumidores con gustos semejantes en todo el mundo. A medida que aumentan sus ingresos, los consumidores quieren comprar más y aspiran más a los mismos tipos de bienes y servicios.15 Los medios masivos exponen a los consumidores de las economías menos desarrolladas a los estilos de vida de las personas en Europa, América del Norte y otras economías avanzadas. Dicha exposición desencadena un mayor deseo de muchos de los mismos tipos de productos y estimula la aparición de una clase de consumidores con necesidades y gustos semejantes. La condición económica también se relaciona con la ocupación. En países cuya economía sigue anclada en la agricultura o la manufactura (como China, India y la mayor parte de África), los trabajadores necesitan ropa resistente y adecuada para realizar su labor. Por el contrario, cuando hay un mayor número de personas en el sector servicios, es más probable que usen un atuendo formal. En las décadas recientes se ha observado una convergencia en los estilos de ropa entre los ejecutivos de todo el mundo.

Nivel tecnológico La tecnología se refiere al conocimiento y el uso de herramientas, máquinas, técnicas o métodos de organización aplicados para resolver problemas o realizar funciones particulares. La tecnología varía en todas las áreas del esfuerzo humano e incluye computadoras, equipo de manufactura, sistemas de comunicación y conocimientos acumulados sobre industrias específicas. Las tecnologías avanzadas son características de los países económicamente desarrollados. En ausencia de tecnologías avanzadas, el nivel de productividad y estándares de vida de un país son relativamente limitados. Los habitantes de los países pobres suelen tener poco acceso a las tecnologías avanzadas o conocimientos sobre cómo usar dichas herramientas. Muchas personas están empleadas en la agricultura de subsistencia o en actividades de bajo valor agregado. Su capacidad para trabajar en la mayoría de las industrias y sus expectativas de tener una mejor vida

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

6.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Surgimiento de la clase media global Históricamente, las empresas multinacionales se han enfocado en los compradores ricos de las economías avanzadas para ofrecerles sus bienes y servicios. Sin embargo, en las últimas dos décadas se ha observado el surgimiento de segmentos de mercado de clase media en los países con mercados emergentes. Hoy, la clase media de los mercados emergentes representa casi dos mil millones de personas que gastan miles de millones de dólares al año. Estos mercados van a superar por mucho el consumo en Estados Unidos, que históricamente ha sido el mercado de mayor consumo. El poder adquisitivo de la clase media emergente está transformando el panorama de las oportunidades de marketing en el mundo. Para la industria global del vestido, la creciente clase media de Brasil ofrece prospectos atractivos. El mercado de la ropa en Brasil se sirve principalmente de los minoristas locales, lo cual indica que hay oportunidades para la entrada de empresas internacionales. Sin embargo, los minoristas extranjeros encuentran varias dificultades en Brasil. Primero, los brasileños tienen necesidades y gustos de ropa relativamente diferentes. Segundo, el consumidor suele preferir las marcas locales. Tercero, el mercado de crédito al consumo en Brasil está subdesarrollado, lo cual limita el poder adquisitivo del consumidor. Mango, Zara y otros minoristas internacionales están activos en el mercado; sin embargo, atienden principalmente

al segmento más adinerado del país. La mayor parte del mercado brasileño es atendido por pequeñas tiendas nacionales o por minoristas locales que tienen un solo establecimiento. Un comprador de ropa en el mercado masivo de Brasil gana más de 10 000 dólares al año. Una encuesta reciente de McKinsey, cuya muestra fue de 900 consumidoras brasileñas reveló las características de los compradores de ropa en este país (vea la figura 6.3). Se observó que a las mujeres brasileñas les gusta mucho comprar ropa. Cerca de 79% de las entrevistadas señalaron que les encanta ir de compras, un porcentaje más alto que en la mayoría de los países. Cerca de 81% dijo que prefiere las marcas locales; también es un porcentaje muy alto. Parece que las brasileñas no tienen demasiado interés en las marcas extranjeras. Más de la mitad señaló que compran ropa principalmente para salir con familiares y amigos. Eligieron más esta respuesta que “comprar ropa para ir al trabajo”, lo cual indica que estar a la moda es muy importante para los brasileños. Las entrevistadas dijeron estar dispuestas a utilizar sus tarjetas de crédito para comprar ropa. Sin embargo, el uso de tarjetas como Visa y MasterCard es muy limitado. Por tanto, algunos minoristas expiden sus propias tarjetas de crédito, que son utilizadas por muchos compradores brasileños. Este tipo de tarjetas de crédito financian alrededor de dos tercios de las ventas de los principales minoristas de ropa en este país. El caso de Brasil es similar al de muchos mercados emergentes. Desarrolla rápidamente una enorme

FIGURA 6.3 Resultados de la encuesta: porcentaje de encuestadas que estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo

Confío en las marcas de Brasil

Me encanta ir a comprar ropa Casi toda la ropa que compro es para salir con familiares y amigos Siempre voy a comprar ropa con amigos o familiares Las marcas extranjeras son de mejor calidad que las brasileñas 0

20

40

60

80

100

FUENTE: Manuela Artigas y Nicola Calicchio, “How Half the World Shops: Apparel in Brazil, China, and India”, McKinsey Quarterly, octubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

clase media, ansiosa de productos de todo el mundo. Los minoristas multinacionales deben diseñar nuevos modelos comerciales y adaptar sus planteamientos al mercado brasileño. FUENTES: Manuela Artigas y Nicola Calicchio, “How Half the World Shops: Apparel in Brazil, China, and India”, McKinsey Quarterly, oc-

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tubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com; David Court y Laxman Narasimhan, “Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010, http://www.mckinseyquarterly. com; Donald Gold, “Emerging Markets Will Vie vs. G-7: Economist”, Investors Business Daily, 2 de mayo de 2011, B10; y Silvina Moronta, “Big Brand Ideas Inspire Huge Emerging Market”, Market Loader, primavera de 2011, 56.

son pocas. Como consumidores, sus necesidades son relativamente sencillas, a menudo limitadas a la adquisición de alimentos, ropa y vivienda. La naturaleza de los sistemas educativos en cada país influye mucho en el nivel tecnológico. En Estados Unidos, Australia, Canadá y la mayor parte de los países de Europa, la educación es obligatoria hasta alrededor de los 16 años de edad. En África, América Latina y otras áreas con menor desarrollo económico, la escuela puede terminar a los 14 años o antes. Esta tendencia afecta los índices de alfabetización, la habilidad de los ciudadanos para manejar tecnologías avanzadas y su potencial para obtener buenos ingresos.

Motivos personales Un motivo es una fuerza interna que orienta las actividades de una persona hacia la satisfacción de una necesidad o el logro de una meta. Quizá la explicación mejor aceptada sobre la formación de los motivos es la del psicólogo Abraham Maslow.16 La “jerarquía de las necesidades” de Maslow sugiere que las personas están motivadas a satisfacer sus necesidades básicas antes de atender otras necesidades, mismas que motivan su comportamiento. Revisemos las necesidades, desde las básicas hasta las más sofisticadas. 1. Las necesidades fisiológicas describen las necesidades que son vitales para la supervivencia, como las de alimento, agua y sueño. Todas las subsecuentes son secundarias hasta satisfacer las necesidades fisiológicas. 2. Las necesidades de seguridad se refieren a que las personas necesitan sentirse seguras y a salvo. Incluye el deseo de un empleo permanente, el cuidado de la salud, un vecindario seguro y un refugio adecuado. 3. Las necesidades de amor y pertenencia son básicas para todos y representan el deseo de amistades, relaciones románticas y familias, satisfaciendo una necesidad de aceptación y compañerismo. 4. Las necesidades de estima se cubren una vez que se han cubierto las tres primeras. Las necesidades de estima describen el deseo de objetos y actividades que aumentan la autoestima, el valor personal, el reconocimiento social y el logro. 5. Las necesidades de autorrealización representan el nivel más alto en la jerarquía de las necesidades y se refieren al deseo de crecimiento personal y la habilidad de alcanzar el máximo potencial de la persona. La mayoría de las personas en todo el mundo suele descuidar la autorrealización porque está demasiado ocupada satisfaciendo las cuatro necesidades anteriores. Dos puntos acerca de la jerarquía de las necesidades son relevantes de manera especial para el marketing internacional. El primero es que los niveles de las necesidades varían en todo el mundo en función del estatus económico, el nivel tecnológico y otros factores. La mayoría de los países se caracterizan por una pobreza sustancial, en la que las personas se enfocan en la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo punto es que, en el mundo, no todas las personas siguen en forma consistente la jerarquía de las necesidades de Maslow. Por ejemplo, en las economías en desarrollo, es probable que las personas no satisfagan algunas necesidades fisiológicas (como comer tres veces al día) o de seguridad (como vivir en un vecindario seguro) a fin de comprar productos de alto nivel como teléfonos celulares y automóviles. Investigaciones recientes sugieren que las necesidades de estima y autorrealización pueden

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

EL MERCADO INTERNACIONAL

El enorme mercado de consumo en China La población de China asciende a más de 1300 millones de personas y el país es el principal mercado de bienes de consumo en todo el mundo. En la actualidad, los consumidores chinos se comportan de manera cada vez más similar a sus contrapartes en las economías avanzadas. Son más demandantes y pragmáticos y están dispuestos a pagar por un valor mejor y una calidad más alta. Pasan más tiempo explorando e investigando la información sobre los productos. En el pasado, las empresas lograban sus objetivos vendiendo productos básicos a los chinos y les ofrecían precios bajos en todo el país. Ahora los chinos exigen productos cada vez más avanzados y diferenciados. Conforme los consumidores chinos aumentan su poder adquisitivo, suelen buscar menos y comprar más cada vez que salen de compras. Esta tendencia es consistente con el aumento del poder adquisitivo, puesto que las personas trabajan más y el tiempo adquiere más valor. La tendencia a llenar el carrito de compras también es resultado del incremento de supermercados y grandes almacenes en China, como Carrefour y Walmart. En comparación con los consumidores occidentales, los compradores chinos a menudo consideran que salir de compras es una actividad ideal para pasar el tiempo libre y centran su atención en las necesidades o intereses de los miembros de su familia. Salir de compras es un importante paseo familiar, y muchas familias viajan a los distritos comerciales durante los fines de semana. Cada vez con mayor frecuencia, los compradores confían en los consejos de amigos y familiares que les ayudan a tomar sus decisiones de compra. Debido al uso extendido de los medios sociales en China, las recomendaciones son una fuente importante de información sobre los productos. Las empresas más exitosas desarrollan sitios avanzados en la Red que fomentan los medios sociales y el marketing viral. En algunas categorías, los mensajes de texto a través de Twitter y servicios similares representan una parte muy importante de la influencia sobre la elección de las marcas. Asimismo, los chinos se han vuelto consumidores más sofisticados. En el pasado, exigían que un automóvil o un televisor funcionaran bien; en la actualidad se preocupan no sólo por la calidad del producto, sino también la apariencia y las características innovadoras. China es un país geográficamente diverso en el que los consumidores que viven en las ciudades del este tienen necesidades diferentes a aquellos que habitan en el oeste rural. El país cuenta con una amplia variedad de mercados y segmentos que requieren enfoques

6.3 de marketing diferenciados. Por ejemplo, el estatus es un factor clave que influye en el comportamiento de los compradores en Shanghái, pero esta tendencia es mucho menos evidente en Wuhan. Las recomendaciones son un fenómeno de marketing clave en Beijing, pero resulta menos importante en Shenzhen, donde los consumidores confían más en los anuncios por televisión para recibir información sobre los productos. Un segmento nuevo y de grandes dimensiones en China es el mercado de los productos de lujo, que representa casi 20%, o 180 000 millones de renminbis (27 000 millones de dólares), del mercado global de productos de lujo. La firma de consultoría McKinsey realizó una encuesta entre aproximadamente 1500 consumidores de artículos de lujo en 17 ciudades de China. Los “consumidores ricos” son los que perciben ingresos de más de 46 000 dólares aproximadamente. McKinsey espera que, para 2015, 76 millones de familias se encuentran en este rango de ingresos, cifra más alta que en la población de la mayoría de los países europeos. Estos consumidores prefieren bolsas de mano, joyería y ropa de lujo, así como actividades que fomentan su bienestar y entretenimiento. Los consumidores desean cada vez con mayor frecuencia productos que no sean copias, sobre todo en el caso de las marcas reconocidas a nivel internacional. La mayoría de los compradores de productos de lujo residen en las ciudades de China, por lo que es más fácil para las empresas desarrollar canales de distribución y organizar la logística. La mayoría de los chinos ricos se enteran de los productos de lujo a través de Internet, viajes al extranjero y experiencias de primera mano. Muchos son expertos en las marcas de lujo globales como DKNY, Rolex y Louis Vuitton. Las empresas no pueden aplicar un enfoque único para todos en sus esfuerzos de marketing en China. Los patrones de conducta de los consumidores difieren en gran medida entre los grupos de ingresos y geográficos. Las empresas necesitan adaptar sus portafolios de productos a los gustos locales y llevar a cabo investigaciones para segmentar de manera eficaz el enorme mercado de consumo que constituye la China actual. FUENTES: Yuval Atsmon, Vinay Dixit y Cathy Wu, “Tapping China’s Luxury-Goods Market”, McKinsey Quarterly, abril de 2011, http:// www.mckinseyquarterly.com; Yuval Atsmon, Vinay Dixit, Max Magni e Ian St-Maurice, “China’s New Pragmatic Consumers”, McKinsey Quarterly, octubre de 2010, http://www.mckinseyquarterly.com; Bob Froehlich, “China’s Consumer Generation–Down on the Farm No More”, Bank Investment Consultant, octubre de 2011, 14-16; y Sylvie Laforet y Junsong Chen, “Chinese and British Consumers’ Evaluation of Chinese and International Brands and Factors Affecting Their Choice”, Journal of World Business, enero de 2012, 54-63.

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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ser menos importantes en los países colectivistas como China.17 La sección El mercado internacional 6.3 describe otras características de los consumidores en China.

Cultura

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La cultura es el sistema integral de los patrones de comportamiento aprendidos que distinguen a los miembros de una determinada sociedad. Representa sus creencias, valores y tendencias conductuales básicas aprendidas de la familia y otras instituciones importantes. Como tal, la cultura influye en gran medida en el consumo en cada país. La cultura se caracteriza por el respeto a las normas, que son conductas aceptadas dentro de una sociedad o grupo. Pueden ser explícitas o implícitas y definen las reglas de conducta en cuanto a las interacciones con los demás.18 Las normas varían de forma significativa de un país a otro. Las compras de bienes y servicios que se consideran aceptables en un país pueden no serlo en otro. Dentro de cada país, las normas también difieren a través del tiempo y en todas las clases y grupos sociales. Como determinan la aceptación y popularidad de una persona en determinados grupos, las normas tienen una importancia especial en las culturas con una fuerte orientación hacia el colectivismo, como en los países de Asia. Por ejemplo, en el mercado de los productos de lujo en China, los compradores jóvenes se sienten presionados a comprar marcas reconocidas internacionalmente.19 Debido a un énfasis cada vez mayor en la sustentabilidad, muchos europeos compran automóviles híbridos, sistemas de calefacción súper eficientes y otros productos que ahorran energía y protegen el ambiente. Otras normas culturales que afectan a los consumidores y sus comportamientos de compra incluyen el conservadurismo, la tendencia a preferir las tradiciones y las opciones que han pasado la prueba del tiempo, y el materialismo, la creencia en la importancia de las posesiones en la vida de una persona.20 Los consumidores conservadores tienden a ser leales a las marcas y tipos de productos existentes. De ahí que pueda ser difícil entrar en los mercados que tienen numerosos consumidores conservadores. Los consumidores materialistas se muestran relativamente ansiosos por comprar productos que demuestran su poder adquisitivo, incluyendo muchos artículos nuevos y diferenciados. Conforme aumentan los niveles de ingresos, las empresas encuentran un número cada vez mayor de consumidores que desean adquirir productos típicos de los consumidores con poder adquisitivo en las economías avanzadas, como electrodomésticos, automóviles y televisores de pantalla plana. Los países también se caracterizan por la existencia de subculturas, es decir, grupos de personas con sistemas de valores compartidos a partir de situaciones y experiencias de vida comunes. Las subculturas pueden distinguirse por las diferencias de nacionalidad, religión, grupo racial o región geográfica. Numerosas subculturas constituyen segmentos de mercado importantes. La religión es una dimensión importante de la cultura y determina el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, el Islam establece diversas limitaciones sobre aquello que las personas deben comprar y en qué momento. En los países islámicos, los consumidores pueden salir a hacer compras compulsivas de ropa nueva y alimentos especiales después de la etapa de ayuno en el mes santo del Ramadán.21 La religión influye en gran medida en las elecciones de dieta de los judíos ortodoxos. Una dieta kosher implica que es preciso evitar la carne de cerdo y seguir las reglas alimentarias descritas en las escrituras judías. Tanto el budismo como el hinduismo se caracterizan por numerosos dogmas y festividades que afectan los patrones de consumo. Entre otras influencias, el cristianismo afecta los horarios en que están abiertas las tiendas y marca la tendencia de los cristianos a comprar regalos durante la temporada navideña. La religión puede ejercer una enorme influencia en los hábitos de compra en todo el mundo. Aquí los consumidores compran comida después de la etapa de ayuno durante el mes santo del Ramadán.

Factores sociales La familia y los grupos sociales influyen en gran medida en el comportamiento de consumo. En muchos países, la familia constituye el centro de la vida social. En Asia, los miembros de la familia pueden ejercer una influencia considerable

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sobre los patrones de consumo de los individuos. También puede servir como unidad de compras cuando las decisiones de consumo se toman entre dos o más miembros de la familia. En algunos países europeos donde ya fue abolido el servicio militar obligatorio, los padres inscriben a sus hijos en la escuela a una edad más temprana, y como el número de años escolares se reduce, las universidades deben prepararse para recibir estudiantes de nuevo ingreso a los 17 años, en lugar de la edad tradicional de 21 años. Los efectos sobre los enfoques de vivienda, autosuficiencia, enseñanza y aprendizaje son significativos. América del Norte y Europa han sido testigos de altos niveles de divorcios, matrimonios a edad madura y estilos de vida que disminuyen el rol histórico del núcleo familiar. El crecimiento de familias de padres solteros y viviendas unifamiliares, así como de parejas en las que ambos tienen una carrera, coincide con el surgimiento de un mercado masivo de artículos de conveniencia (como alimentos congelados y hornos de microondas) y servicios que sustituyen los roles tradicionales de la familia (como las guarderías). Además de los miembros de la familia, el comportamiento de un consumidor a menudo está determinado por grupos secundarios, como amigos, vecinos y compañeros de trabajo. En cada sociedad, las personas desarrollan creencias y actitudes con base en las normas de sus grupos de referencia. Éstos incluyen grupos religiosos, asociaciones profesionales y sindicatos. En América Latina, por ejemplo, la mayoría de las personas profesan la religión católica. Los miembros de la iglesia a la que una persona asiste con regularidad constituyen un importante grupo de referencia e influyen en la elección de alimentos, ropa y educación. Un comprador puede tomar una decisión de compra con base en la consulta a un solo individuo, que se considerará un individuo de referencia. El efecto de los grupos de referencia es aún más importante en las compras que son “públicas” o conspicuas, como ropa y automóviles.

Factores situacionales Los factores situacionales son las condiciones ambientales o de ubicación que afectan el comportamiento de los consumidores.22 Los alrededores físicos incluyen la ubicación geográfica y el clima. La experiencia de compra difiere entre México y el Reino Unido debido simplemente a las diferencias en la geografía, el territorio y el clima. La temporada de lluvias en Tailandia afecta el turismo y la probabilidad de que los consumidores salgan de compras. En Rusia, los consumidores reducen las compras de automóviles durante los periodos de frío extremo y nevadas. Los alrededores físicos también varían en cada tienda e incluyen escenarios minoristas, ubicaciones de tiendas y “condiciones atmosféricas” en el interior de las tiendas, como música e iluminación. Por ejemplo, en México, para ahorrar energía, algunas tiendas utilizan una pobre iluminación en los pasillos, lo que puede afectar la toma de decisiones de los consumidores. En Australia, Canadá y Estados Unidos, la ubicación de las tiendas está influida por la tendencia de los consumidores a conducir hasta los destinos de compra, mientras que en Europa y Japón las tiendas se localizan con más frecuencia en lugares con buen servicio de transporte público. El entorno institucional se refiere a los organismos públicos y las limitaciones que las sociedades crean para dar estructura a las interacciones humanas.23 Las instituciones incluyen los sistemas gubernamental y legal. Las leyes, regulaciones y otras instituciones formales determinan la estructura y la eficiencia de los sistemas de marketing. Muchas de las economías en desarrollo se caracterizan por tener instituciones débiles, lo que impide que muchas empresas multinacionales (EMN) entren en esos países. En naciones con lineamientos institucionales débiles, la corrupción es un factor que afecta el comportamiento de compra de los compradores organizacionales. En contraste, las reglas y regulaciones extensas pueden restringir el comportamiento del consumidor. Por ejemplo, en Grecia, el gobierno regula el horario de atención de las tiendas minoristas, que por lo regular deben cerrar a las 9:00 p.m. o antes. En India, los gastos gubernamentales en educación física son muy limitados, lo que reduce las posibilidades de venta para el equipo y la ropa deportivos.24

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EFECTOS DEL PAÍS DE ORIGEN El comportamiento de los compradores se ve afectado por el origen nacional de los bienes y servicios. Numerosos consumidores se muestran relativamente indiferentes en cuanto al país de origen de un producto. El término país de origen (PDO) se refiere a la nación en la que un producto se fabrica o en la que se creó una marca. El origen casi siempre se indica por medio de una etiqueta, como “Hecho en China”. Cuando los consumidores se dan cuenta del PDO de un producto, pueden reaccionar de manera positiva o negativa. Por ejemplo, muchas personas prefieren los automóviles fabricados en Japón, pero se sienten menos atraídos por los fabricados en Rusia. La mayoría de las personas confía en la ropa confeccionada en Italia, pero se muestran menos receptivas a la ropa de México. Estas actitudes surgen porque los consumidores conservan imágenes o concepciones particulares acerca de algunos países específicos. Los consumidores suponen que Japón fabrica automóviles de alta calidad y Rusia los fabrica de baja calidad. Aunque estas creencias a menudo tienen sus raíces en la realidad, muchas son opiniones simplificadas, falsos estereotipos o efectos de la lentitud de aprendizaje sobre el cambio o la aceptación del mismo. La figura 6.4 muestra los resultados de una encuesta realizada por Hakuhodo, una agencia de publicidad en Japón, sobre el porcentaje de consumidores que consideran que distintas categorías de productos japoneses son de “excelente calidad”. Como puede ver, los consumidores en Brasil, China, Rusia y Corea del Sur tienen una impresión muy positiva acerca de la electrónica de consumo japonesa. Los consumidores en China y Rusia tienen muy buen concepto de los automóviles japoneses. Pero muchos compradores en Alemania, India y Corea expresan un punto de vista negativo sobre esos bienes. Cuando se trata de la música y el cuidado de la salud en Japón, los consumidores de todas partes tienen una mala impresión acerca de lo que ofrece ese país. Estos resultados ejemplifican la importancia del PDO, que varía en una amplia variedad de categorías de bienes y servicios. Es probable que las empresas necesiten emplear importantes recursos para convencer a los consumidores extranjeros de que compren sus bienes y servicios o para cambiar sus percepciones.25 Las reacciones de los compradores al PDO están influidas por diversos factores. En primer lugar, como se observa en la figura, los estereotipos del PDO varían dependiendo del origen de la persona que emite el juicio y de la categoría del producto juzgado. Por ejemplo, mientras que en India se rechazan los automóviles japoneses, éstos son muy apreciados en Rusia; y mientras que a las personas en Brasil les encanta la electrónica de consumo japonesa, desdeñan la ropa de ese mismo país. En segundo lugar, la opinión varía dependiendo del país de origen de la empresa y el lugar donde se fabrica el producto. A muchos consumidores les gustan los automóviles Volkswagen a pesar de que éstos se fabriquen en China, Polonia o algún otro lugar fuera de Alemania. En ocasiones, las empresas aprovechan esta tendencia en su publicidad, como lo hizo Toyota al promover el Camry como “el mejor automóvil ensamblado en América”.26 Toyota se benefició con las preferencias de los clientes estadounidenses por las marcas automotrices japonesas, así como por los automóviles fabricados en Estados Unidos.

FIGURA 6.4 Porcentaje de consumidores entrevistados en cada ciudad que considera que los productos japoneses son de “excelente calidad”, por categoría de producto Categoría de producto

Beijing, China

Fráncfort, Alemania

Moscú, Rusia

Mumbai, India

Nueva York, EUA

Sao Paulo, Brasil

Seúl, Corea del Sur

Electrónica de consumo

71%

41%

78%

38%

48%

87%

82%

Automóviles

70

44

73

30

58

59

46

Moda, ropa

30

24

17

25

18

9

25

Música

15

23

15

8

9

4

21

8

8

–

3

5

17

7

Cuidado de la salud

FUENTE: Hakuhodo, “Hakuhodo Global HABIT: Worldwide 18-City Comparison of Japanese and Korean Products Image”, Hakuhodo Corporation, 1 de marzo de 2011, http://www.hakuhodo.jp/news/year/?t=11.

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En tercer lugar, conforme aumenta la capacidad de los países para tener un buen desempeño en industrias específicas, el fenómeno del PDO varía con el tiempo. Por ejemplo, hasta hace algún tiempo muy pocos occidentales visitaban la India para someterse a una cirugía. Sin embargo, en la actualidad muchos creen que es un excelente destino para recibir cuidados médicos en diversos padecimientos e invierten tiempo y dinero en viajar hasta allá para someterse a operaciones del corazón, cirugías plásticas y otros procedimientos.27 Por último, la tendencia de los consumidores a discriminar en contra de los productos extranjeros varía con base en los factores demográficos. Por ejemplo, los ciudadanos adultos mayores y las personas con una educación limitada suelen rechazar los productos que se originan fuera de su país.28 El etnocentrismo del consumidor es la tendencia a considerar que los bienes de producción nacional son superiores a los fabricados en otros países.29 Algunas personas creen que es inapropiado, y posiblemente incluso inmoral, comprar productos de otros países. En Japón y Estados Unidos, por ejemplo, comprar bienes extranjeros puede ser considerado como poco patriota o como un factor que provoca la pérdida de empleos. En India, un grupo de activistas intentó disuadir a los consumidores locales de comprar Coca-Cola por la creencia de que este producto ofende los valores tradicionales nacionales.30 En contraste con el etnocentrismo del consumidor, la mentalidad mundial se refiere al interés de un consumidor por adquirir bienes de otros países y abrirse a otras culturas.31 La mentalidad mundial es consecuencia del surgimiento de una cultura de consumo global, pero también contribuye a alimentarla. Mientras más expuestos estén los consumidores a bienes, servicios e ideas del extranjero, es más probable que puedan adoptar las tendencias de la mentalidad global. Un cosmopolita es una persona que conserva una red de vínculos y contactos personales con personas que se encuentran fuera de su comunidad inmediata y está dispuesta a aventurarse en otras culturas.32 Los cosmopolitas son objetivos especialmente atractivos para las EMN que lanzan nuevos productos. Las empresas pueden desarrollar publicidad que incluye un posicionamiento cultural extranjero y global para atraer a los consumidores que tienen una mentalidad global.33 Por ejemplo, tanto Apple como BMW se benefician en gran medida con las percepciones que los consumidores tienen de que estas empresas ofrecen marcas globales.

EL COMPRADOR INDUSTRIAL Los compradores industriales, también conocidos como compradores organizacionales o de negocios, difieren de manera sustancial de los consumidores minoristas. Los compradores industriales adquieren materias primas, partes, componentes y suministros a fin de producir otros bienes o manejar un negocio. Algunos compradores industriales se desempeñan como mayoristas o minoristas que compran bienes terminados o sin terminar para vender y distribuir en otros mercados. Los compradores industriales suelen tener mucho contacto cara a cara con los distribuidores, con quienes a menudo establecen relaciones a largo plazo. Por lo general, las compras se basan en especificaciones y datos técnicos, y los compradores aplican enfoques relativamente científicos y racionales en el proceso de compra. Quienes llevan a cabo la adquisición suelen ser gerentes profesionales de compras, que adquieren grandes cantidades de bienes. A menudo, los compradores industriales participan en licitaciones y negociaciones durante el proceso de compra. La globalización influye de manera significativa en los compradores industriales. Por lo regular, es más factible segmentar los mercados en una escala global en el caso de los productos industriales que en el de los productos al detalle (al menudeo). Por ejemplo, ciertos productos industriales como los metales, los semiconductores y las válvulas de presión requieren de menor diferenciación para satisfacer las necesidades de los compradores industriales, quienes prefieren emplear insumos estandarizados siempre que es posible, a fin de minimizar los costos. Por ejemplo, aunque el fabricante de electrodomésticos Electrolux podría vender docenas de modelos de refrigeradores diferentes a sus consumidores minoristas, la empresa prefiere una variedad limitada de termostatos, compresoras y otras partes para fabricar sus refrigeradores. Su estrategia

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ayuda a minimizar los costos de adquisición, inventario, manufactura y control de calidad. Chrysler, Honda y otros fabricantes automotrices enfatizan la arquitectura modular, en la que los proveedores fabrican módulos de un solo componente que luego se convierten en la carrocería de un automóvil o un camión al pasar por las líneas de ensamble. El enfoque modular minimiza el costo total de manufactura de los vehículos. Las compras industriales están asociadas con dos conceptos importantes: la demanda derivada y la relación costo-desempeño. La demanda derivada se refiere a la demanda de materias primas, partes y otros insumos que depende de la demanda de algún otro bien. Por ejemplo, la demanda de antenas utilizadas en la construcción de los aviones comerciales Airbus A320 depende de la demanda de los aviones en sí; mientras más aviones A320 venda Airbus, más antenas compra a sus proveedores. La relación costo-desempeño se refiere al desempeño esperado de un producto en relación con el costo de comprarlo y usarlo. La relación costo-desempeño se enfatiza porque las organizaciones buscan maximizar su capacidad para generar utilidades. Las utilidades se basan en el hecho de asegurarse de que la empresa obtenga el máximo desempeño de los insumos para un nivel de costos determinado. Las empresas de las economías en desarrollo casi siempre cuentan con recursos limitados y otorgan mayor valor a la relación entre el costo y el desempeño al comprar productos industriales.

INFLUENCIAS SOBRE EL COMPRADOR INDUSTRIAL GLOBAL La toma de decisiones sobre las compras industriales varía en todo el mundo. En el caso de las compras a gran escala, generalmente las empresas las llevan a cabo a través de equipos gerenciales conformados por expertos en áreas como ingeniería y manufactura. Los gerentes de compra tienen autoridad para elegir a los proveedores y negociar los términos de compra, pero finalmente responden a otras personas en la empresa quienes, con base en su experiencia, influyen en gran medida en los bienes que se compran. Muchas personas en la empresa pueden participar en el proceso de compra. Como sucede con los consumidores minoristas, los compradores industriales son influidos por diversos factores, en especial la cultura, el nivel de desarrollo económico y factores de situacionales nacionales.

Cultura La cultura tiene influencia a nivel del país, la industria y la empresa. La mayoría de las empresas tiene un conjunto distintivo de normas, valores y formas de conducta. Para comercializar los bienes entre este tipo de compradores se requieren habilidades para manejar los factores culturales organizacionales y nacionales. Por ejemplo, los compradores industriales en Asia y América Latina invierten mucho esfuerzo en la calidad de las relaciones con cada proveedor. En China y Japón, los compradores y los proveedores suelen intercambiar regalos para crear confianza y familiaridad. En Europa y los países de América, esos regalos pueden considerarse una forma de soborno. Mientras que un consumidor minorista puede tener poca interacción directa con los vendedores minoristas y ninguna interacción con los fabricantes, los compradores industriales trabajan muy de cerca con sus proveedores. En los acuerdos de negocio a negocio, se da mucha importancia a la calidad de las relaciones entre compradores y vendedores. En esos escenarios, las actitudes y valores culturales pueden tener un rol significativo en las negociaciones. Los compradores industriales tienen una actitud hacia los riesgos específica, que difiere entre cada país. Como señalamos en el capítulo 3, el grado de evitación de la incertidumbre depende de la capacidad de las personas en distintos países a tolerar el riesgo. Los países con una alta evitación del riesgo experimentan una aversión al riesgo y favorecen las reglas, regulaciones y los mecanismos de control para minimizar la aceptación de riesgos. En esos países, las empresas deben hacer un esfuerzo adicional para convencer a los gerentes de compras de aceptar las propuestas de nuevos proveedores. Las decisiones de compra pueden basarse en el consenso y los proyectos se planean con detalle. Por el contrario, las culturas con menor evitación de los riesgos casi

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siempre son más innovadoras y están más abiertas a los enfoques novedosos. En esos países, los compradores industriales tienen mayor disposición para probar ofrecimientos o productos de participantes nuevos en el mercado.34 Por lo regular, el proceso de compras industriales suele ser sistemático y escalonado, ya que los profesionales en compras identifican, evalúan y eligen entre marcas y proveedores alternos. En un principio, el proceso está guiado por las metas y limitaciones de la organización. La tarea de compras está determinada por la estructura y el tamaño de la empresa, la estructura de la organización y la tecnología disponible y relevante para la compra. Cuando la gerencia reconoce una necesidad, lleva a cabo un proceso para especificar las características del producto deseado. La empresa busca proveedores y solicita propuestas de los proveedores adecuados. El área de compras selecciona al proveedor idóneo, hace un pedido y, con el tiempo, revisa el desempeño del proveedor y de sus bienes o servicios. La naturaleza de estos pasos varía de un país a otro. Por ejemplo, las empresas en el norte de Europa casi siempre tienen estructuras organizacionales horizontales y los gerentes de compras emplean enfoques muy sistemáticos, consistentes y transparentes. En contraste, en el sureste de Asia, a menudo las empresas tienen una jerarquía muy definida y las actividades de compra pueden representar una complejidad o ambigüedad significativa. Las reglas y prácticas pueden ser de alguna manera impredecibles y estar dictadas por regulaciones gubernamentales.

Etapa de desarrollo económico Los países pasan por diversas etapas de desarrollo económico. El nivel de desarrollo determina en gran medida la naturaleza y la cantidad de la demanda de productos industriales. Las etapas de desarrollo típicas se describen a continuación.35 1. Sociedad tradicional. En el nivel más básico, muchos países se caracterizan por una economía de subsistencia en la que el producto es consumido por los productores en lugar de comercializarse. La etapa está más asociada con la agricultura de subsistencia, la actividad económica más común en los países más pobres del mundo. Entre las regiones de este tipo se incluyen el sur de Asia y el África subsahariana. 2. Etapa de transición. Los países evolucionan más allá de la dependencia de la agricultura y empiezan a participar en la manufactura simple de bienes con valor agregado. La etapa coincide con el desarrollo de una infraestructura de transporte, comunicaciones y otras áreas. Surgen pequeñas empresas que requieren de insumos básicos y comercializan recursos naturales y otros productos primarios. Muchas economías en la etapa final del desarrollo –por ejemplo, Honduras, Vietnam y Zimbabue—, se encuentran en la etapa de transición. 3. Despegue económico. En esta etapa, los trabajadores pasan de la agricultura a la manufactura. Los productores se especializan y empiezan a producir bienes en masa que pueden intercambiar con socios comerciales en todo el mundo. La mayoría de los países con mercados emergentes —como Brasil, Rusia y China— han alcanzado esta etapa. Los ingresos al alza estimulan la inversión y el desarrollo de una economía de consumo en crecimiento. 4. En camino de la madurez. En esta etapa, los países enfatizan la producción de bienes de alta tecnología y el desarrollo de un sector de servicios muy fuerte. Los mercados en la última etapa de crecimiento como Polonia, Arabia Saudita y Corea del Sur son algunos ejemplos. 5. Consumo a gran escala. La mayoría de los países no ha alcanzado esta etapa, que se caracteriza por una economía de consumo e industrial en crecimiento con un sector de servicios sustancial. Numerosas economías avanzadas se encuentran en esta categoría. En la actualidad, la mayoría de los países ha avanzado más allá de la primera etapa y, como consecuencia, en todo el mundo existen numerosas oportunidades para diversos productos industriales. La empresa debe investigar las circunstancias específicas de cada país para determinar los tipos de bienes y servicios que tienen mayor demanda. El aumento en el consumo agota los recursos y ejerce presión sobre los recursos naturales. La sección El mercado internacional 6.4 se ocupa de la tensión que surge entre

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6.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

El aumento del nivel de consumo y la sustentabilidad Entre 1980 y 2010, la clase media mundial casi duplicó su tamaño, alcanzando cerca de dos mil millones de personas. Para 2030, es probable que llegue a alrededor de cinco mil millones de personas. La clase media es el grupo demográfico más numeroso en términos de consumidores de diversos bienes y servicios. Sin embargo, el crecimiento de la clase media ejerce presión sobre el ambiente e incrementa la demanda de recursos como energía, alimentos y materias primas. El crecimiento de la población mundial y el incremento en la producción y el consumo dan lugar a las preocupaciones por la sustentabilidad, un concepto que se refiere a la satisfacción de las necesidades de la humanidad sin dañar a las generaciones futuras. Por un lado, el aumento en el nivel de consumo es un signo de que los estándares de vida mejoran en todo el mundo; miles de millones de personas han salido de la pobreza que atormenta a la humanidad. Por otra parte, el aumento de la población y el nivel de consumo representa importantes desafíos para el bienestar del planeta. El Foro Económico Mundial propone diversas ideas para manejar la sustentabilidad garantizando que las personas puedan obtener los bienes y servicios que necesitan. Algunas de estas ideas son las siguientes: 1.

2.

3.

4.

Enfatizar lo duradero sobre lo desechable. Empresas y consumidores por igual se benefician consumiendo productos relativamente duraderos en vez de los bienes desechables que consumen más recursos y llenan los depósitos de basura. Utilizar más los recursos renovables. Por lo general, los recursos renovables son más eficaces en costos y fomentan la sustentabilidad. Por ejemplo, la energía generada de fuentes solares y eólicas puede conservarse en forma indefinida, mientras que los combustibles fósiles se agotan con el tiempo. Compartir los recursos. Empresas y consumidores deben pensar cada vez más en el desarrollo y en el uso de bienes compartidos con otros. Por ejemplo, los propietarios de casas suelen utilizar podadoras, quitanieves y otros instrumentos para el cuidado de una casa sólo de manera intermitente. El ahorro se logra cuando varias familias comparten esos recursos. Favorecer los productos y métodos de envío virtuales. Los proveedores de productos en línea utilizan los recursos en forma más eficiente que los minoristas tradicionales. Algunos productos se pueden ofrecer electrónicamente, lo que representa un

195

5.

ahorro en papel. Por ejemplo, muchos consumidores optan por los libros digitales que pueden leer en dispositivos como el Kindle, el iPad y otros. Estos enfoques ayudan a reducir la destrucción de los bosques y otros recursos. Consumir bienes cultivados localmente. Numerosos productos agrícolas deben ser transportados largas distancias, lo que contribuye a la contaminación del aire y al uso innecesario de recursos. Un énfasis en el consumo de productos agrícolas cultivados localmente puede ayudar a incrementar la sustentabilidad de los recursos y reducir la contaminación.

Para competir al tiempo que conservan los recursos naturales, las empresas tendrán que incluir la sustentabilidad en la elaboración de sus estrategias. Los gerentes deben aumentar su comprensión sobre la manera en que los recursos crean nuevos riesgos, pero también producen nuevas oportunidades. Las empresas deben idear enfoques avanzados para conservar los recursos y ofrecer bienes y servicios sustentables. Por ejemplo, Otis fabrica el elevador Gen2, que consume hasta 75% menos energía que los elevadores convencionales. Hace poco, Otis construyó una planta de manufactura ecológica para producir elevadores Gen2 en Tainjín, China, que reduce el consumo de energía de la planta más de 25%. Asimismo, los constructores están adoptando los elevadores y escaleras eléctricas Gen2 para ahorrar energía y ayudar al ambiente. En otro ejemplo, Unilever, la empresa holandesa de productos de consumo, reduce su consumo de agua y las emisiones de gases de efecto invernadero en sus plantas. La empresa busca incrementar sus esfuerzos de reciclaje y recuperación en la manufactura y reducir una tercera parte el uso de materiales en los empaques de sus productos para 2020. Asimismo, Nestlé, la empresa suiza de alimentos, trabaja con campesinos de todo el mundo para ayudarles a incrementar la producción de sus cosechas al tiempo que minimizan su consumo de agua y reducen la contaminación. Nestlé ha creado alianzas con organizaciones no gubernamentales como la Alianza del Bosque Lluvioso para enfocarse en las formas en que los campesinos pueden mejorar su acceso al agua potable y saneamiento. FUENTES: “Food and Beverage Companies Serve Up Sustainability”, Business & the Environment, octubre de 2011,1-3; Richard Dobbs, Jeremy Oppenheim y Fraser Thompson, “Mobilizing for a Resource Revolution”, McKinsey Quarterly, enero de 2012, http://www. mckinseyquarterly.com; y Foro Económico Mundial, Nuevas tendencias y problemas en la industria de consumo (Ginebra, Suiza: Foro Económico Mundial, 2011), http://www.weforum.org.

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el consumo global al alza y la sustentabilidad, es decir, la satisfacción de las necesidades de la humanidad sin afectar a las generaciones futuras.

Factores situacionales nacionales Numerosos factores situacionales influyen en las compras industriales. De entrada, los países tienen distintos niveles de desarrollo tecnológico. El modelo de aceptación de la tecnología describe la forma en que los individuos y las empresas aceptan y emplean determinadas tecnologías.36 Una empresa puede mostrarse renuente a adoptar una innovación o un producto tecnológico avanzado si el ofrecimiento excede el nivel de experiencia o el conocimiento de la empresa. La aceptación de las innovaciones tecnológicas depende del nivel de desarrollo económico o social en una empresa o en un país. En términos de las variables económicas, la mayoría de los países utiliza una moneda distinta a la que utiliza la empresa vendedora. Las tasas de cambio fluctuantes afectan el atractivo de los bienes extranjeros, ya sea volviéndolos relativamente costosos o económicos desde la perspectiva del comprador industrial. La inflación puede hacer que los precios se incrementen con el tiempo. Argentina, Israel, Rusia y muchos otros países han experimentado una alta inflación, que en ocasiones excede el 1000% anual. La inflación complica el proceso de compra internacional al distorsionar los tipos de cambio y el costo del capital, además de provocar incertidumbre en las transacciones internacionales. La inflación afecta sobre todo a los bienes industriales, que a menudo se venden bajo contratos a largo plazo.

EL COMPRADOR GUBERNAMENTAL Los gobiernos son una meta importante para la venta de bienes y servicios. En los niveles federal y local, los gobiernos compran casi todo tipo de productos, desde aviones hasta tachuelas, desde servicios de construcción hasta servicios de capacitación. Muchas empresas que parecen privadas en realidad son propiedad del gobierno. Por ejemplo, algunas de las empresas más grandes en China son propiedad del Estado. La mayoría son empresas de servicios públicos, compañías petroleras, ferrocarriles y otras industrias consideradas vitales para la seguridad nacional de ese país o que satisfacen el enorme mercado chino con bienes y servicios esenciales. En todos los países existen empresas propiedad del Estado, pero éstas suelen ser la norma en las economías en desarrollo.

FIGURA 6.5 Gastos gubernamentales, 2001 Estados Unidos Japón China Alemania

Países

Francia Reino Unido Italia Brasil Canadá España Australia Holanda 0

1000 2000 3000 Gastos en miles de millones de dólares

4000

FUENTE: Agencia Central de Inteligencia, CIA World Factbook 2012, http://www.cia.gov.

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La figura 6.5 muestra los gobiernos con el mayor nivel de gastos. Estos gobiernos también suelen estar entre los mejores clientes de los comercializadores internacionales. Por ejemplo, Japón tuvo gastos gubernamentales de 2483 millones de dólares. China y Brasil son notables por sus mercados emergentes. Los gobiernos de estos países invierten grandes cantidades cada año y, al mismo tiempo, tienen necesidades sustanciales de desarrollo de infraestructuras. De modo que China y Brasil serían excelentes mercados meta para las empresas en las industrias de la construcción, la energía y las telecomunicaciones. La mayoría de los gobiernos tiene un sistema, a menudo requerido por acuerdos o tratados internacionales, para abrir a licitaciones internacionales las compras gubernamentales que exceden de cierto valor en dinero. La meta de la licitación competitiva es asegurar que el gobierno pague un precio competitivo, obtenga bienes de calidad y evite la corrupción que podría surgir en la elección de los proveedores con base en las relaciones personales. Las oportunidades de adquisición son enormes, pues los gobiernos invierten hasta 15% del PIB en realizar compras en las economías avanzadas y hasta 20% del PIB en las economías en desarrollo. La naturaleza de la adquisición gubernamental varía en todo el mundo. En comparación con las ventas industriales, las ventas a los gobiernos pueden ser muy burocráticas. Por ejemplo, India tiene una burocracia grande y pesada con grandes obstáculos para cerrar las ventas, sobre todo con empresas extranjeras. Las negociaciones con los gobiernos extranjeros son bastante arduas y requieren de muchas habilidades y experiencia. Muchos gobiernos tienen regulaciones que limitan las compras a los productores nacionales. En muchas situaciones de adquisición, los países discriminan a los proveedores menos innovadores. Por ejemplo, en Arabia Saudita los contratistas deben contratar 30% del total de cualquier acuerdo gubernamental con empresas propiedad de ciudadanos sauditas. Los países de la Unión Europea requieren de licitaciones competitivas abiertas pero casi siempre discriminan en contra de las ofertas con menos de 50% de contenido proveniente de la Unión Europea. El requisito del contenido aplica en el caso de los proveedores extranjeros de bienes y servicios relacionados con el agua, la energía, el transporte urbano y el correo.37 En Brasil, las empresas extranjeras enfrentan obstáculos en los convenios de adquisición públicos a menos que estén asociados con una empresa local.38 El gobierno de Estados Unidos favorece a los proveedores de ese país para que suministren los bienes considerados vitales para la seguridad nacional. Además, Estados Unidos y otros países con frecuencia prohíben a sus ciudadanos vender ciertas categorías de productos en el extranjero, en especial las relacionadas con la seguridad nacional. La mayoría de las economías avanzadas y algunos mercados en crecimiento están a favor del Acuerdo sobre Adquisición Gubernamental (GPA) de la Organización Mundial del Comercio. La meta principal del GPA es abrir la adquisición gubernamental a la competencia internacional. Además, busca garantizar que las leyes, las regulaciones y los procedimientos de adquisición sean transparentes y no protejan a los productos y los proveedores nacionales; también evita la discriminación de los productos y los proveedores extranjeros. Sin embargo, en muchas industrias, las economías en desarrollo carecen de una base significativa de proveedores y, como consecuencia, están relativamente abiertas a recibir licitaciones de proveedores extranjeros. De hecho, muy pocos países pueden suministrar todos los insumos necesarios para desarrollar proyectos públicos a gran escala, como la construcción de sistemas de cómputo, líneas férreas y plantas de energía.

MARKETING PARA CONSUMIDORES GLOBALES En esta sección estudiaremos las implicaciones gerenciales clave, incluyendo la identificación de clientes meta globales, la solución de problemas del PDO, la administración de las relaciones con el cliente y la venta a los gobiernos.

Identificación de clientes meta globales En muchos aspectos, la tarea de las empresas internacionales actuales es menos compleja que en el pasado. En épocas pasadas, cuando los países tenían mayores diferencias en

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

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términos de cultura, ingreso, sistemas jurídicos y otros factores, las empresas ideaban una gran variedad de programas de marketing para ajustarse a las diversas necesidades y gustos en todo el mundo. En la actualidad, gracias a la globalización y las tendencias relacionadas, las necesidades de los mercados mundiales son cada vez más similares en casi todos los países. Tome como ejemplo la industria de alimentos y bebidas. Aunque todavía existe gran diferencia entre los menús de comida en todo el mundo, en la actualidad las personas están más abiertas a cocinas internacionales muy diversas. Así como los japoneses han adquirido cierto gusto por las hamburguesas y la pizza, muchas personas en Estados Unidos consumen sushi y tofu con mayor frecuencia. Los estudiosos de la cultura han observado El iPad de Apple ha captado la atención del segque muchos habitantes del norte de Europa, quienes históricamente premento de mercado global de consumidores que ferían la cerveza como su bebida alcohólica, han adquirido un gusto por compran lo más reciente en productos de tecnoloel vino. En forma simultánea, los habitantes del sur de Europa, quienes gía de información. anteriormente preferían el vino, han desarrollado un gusto por la cerveza. Un segmento de mercado global es un grupo de clientes que comparten características comunes en numerosos mercados nacionales. Las empresas se enfocan en estos compradores con programas de marketing relativamente estandarizados. Lo ideal es que dichas empresas generen un posicionamiento único de sus productos en la mente de los clientes meta. Numerosas empresas internacionales desarrollan una estrategia de posicionamiento global que busca que el producto ofrecido se posicione de manera parecida en la mente de los compradores en todo el mundo. La estrategia reduce los costos de marketing internacionales minimizando la necesidad de adaptar elementos del programa de marketing a cada mercado. Las personas que usan smartphones constituyen un segmento de mercado global muy prometedor. Mobile TeleSystems (MTS) es una empresa de telecomunicaciones rusa que opera redes móviles y de acceso fijo en Rusia, Ucrania, Bielorrusia, Uzbekistán y Armenia. MTS empleó un enfoque de segmentación de mercados globales para crear un lenguaje común y una plataforma consistente para sus actividades de marketing en estos mercados. La investigación de mercados reveló que los usuarios minoristas de sus servicios de telefonía móvil solían ser sensibles al precio (debido a los ingresos más bajos en la región), jóvenes y apegados a la moda, amantes de las nuevas tecnologías y preocupados por el estatus. Una vez conocidas las características clave del segmento, MTS desarrolló sus servicios para atender a sus clientes de manera óptima.39 Numerosas empresas organizan convenios con compradores industriales globales clave a través de la gerencia de cuentas globales (GAM, por sus siglas en inglés).40 Empresas de todo el mundo utilizan desde hace mucho tiempo la gerencia de cuentas globales para administrar sus cuentas más importantes. En fechas recientes, la globalización ha creado la necesidad de coordinar las cuentas más importantes en las empresas multinacionales a una escala global. Por ejemplo, Toyota espera que sus numerosos proveedores proporcionen a las fábricas de Toyota partes, componentes y servicios de la misma alta calidad que en las plantas de Toyota en el resto del mundo. En cada uno de los proveedores de Toyota, para cada categoría de partes o componentes que Toyota compra, un solo gerente está a cargo de todos los aspectos del negocio global de Toyota. De esta manera, un proveedor determinado abastece a muchas plantas de Toyota como una sola entidad, proporcionando un respaldo consistente y sin problemas en todos los países en los que la empresa fabrica vehículos. De modo similar, en el sector minorista global, los proveedores que abastecen a Walmart proporcionan a las numerosas tiendas de la empresa los mismos productos, precios y soporte técnico. La gerencia de cuentas globales beneficia a los clientes como Toyota y Walmart en muchos aspectos. En primer lugar, al manejar los mismos bienes y servicios para sus operaciones en todo el mundo, el cliente gana economías de escala y un alcance que se traduce en costos más bajos y más eficiencias. En segundo lugar, garantiza que el proveedor sea transparente con el cliente, reduciendo la posibilidad de errores o de una falta de comunicación. En tercer lugar, el cliente sólo necesita tratar con un contacto, un ejecutivo de cuentas globales o un equipo enfocado en sus necesidades específicas, quien conoce mejor cómo ofrecerle un respaldo consistente en todo el mundo.

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Desafíos del país de origen Las empresas multinacionales emplean diversas estrategias para superar el etnocentrismo de sus clientes y el fenómeno del PDO. Primero, al enfrentar una nueva posibilidad de marketing en un país determinado, la gerencia debe realizar una investigación de mercados para manejar cualquiera de los efectos del PDO. La investigación también debe tratar de asegurar la presencia de cualquier variable moderadora potencial, como la calidad o el precio del producto, cuya manipulación pueda servir para reducir el impacto de un efecto negativo del PDO. Cuando la gerencia sabe que los clientes tienen una imagen positiva de un PDO determinado, es preciso enfatizar el origen nacional en los esfuerzos de marketing. En caso de que la imagen del PDO sea negativa, la empresa puede intentar ocultar el origen nacional o posicionar el producto ofrecido como fabricado en el país meta. En Japón, McDonald’s se posicionó como una cadena de restaurantes japoneses porque, en ocasiones, los japoneses evitan los productos que no se perciben como hechos en Japón. Numerosos fabricantes de ropa en China adoptan un nombre de marca que parezca italiano con la esperanza de que los consumidores supongan que la ropa proviene de Italia, país que goza de una imagen muy fuerte en el negocio de la moda. Sin embargo, este posicionamiento es difícil cuando la marca —como American Express y Deutsche Bank— se identifica claramente con un PDO en particular. Además, muchos países piden a los productores que identifiquen de manera explícita el PDO de las marcas mediante la etiqueta “Hecho en…” estampada en sus productos. Quizá la mejor estrategia para superar los estereotipos negativos es ofrecer productos de calidad tan superior que los consumidores se fijen muy poco en el país de origen de los bienes. En igualdad de circunstancias, los consumidores prefieren los productos de alta calidad. Además, la empresa podría manejar una estrategia de marketing destinada a limpiar las imágenes negativas. Por ejemplo, muchos consumidores dudan al comprar vinos de Chile debido a las ideas equivocadas sobre la capacidad de ese país para producir vinos superiores. En realidad, Chile produce excelentes vinos, y los productores chilenos de vino han trasmitido esta imagen a través de una estrategia de marketing muy eficiente. En fechas recientes, los fabricantes automotrices de Corea del Sur han aplicado técnicas de marketing similares para convencer a los compradores de todo el mundo de la calidad superior de sus productos y lanzar nuevas líneas de automóviles coreanos de lujo. Otra estrategia para minimizar el impacto de un efecto negativo del PDO consiste en ofrecer el producto a un precio relativamente bajo. Esta estrategia suele atraer a los consumidores conscientes del valor, aunque por lo general éstos prefieren las marcas locales. Sin embargo, los precios de descuento sólo funcionan si la empresa disfruta de una ventaja en costos. Para ciertos tipos de bienes, una empresa podría tener éxito en fijar un precio relativamente alto como una forma de indicar una calidad superior. Sin embargo, a largo plazo, el enfoque sólo funcionará si el producto es realmente de alta calidad o tiene otros atributos que justifiquen el cobro de un precio alto. Por último, la empresa puede superar un efecto negativo del PDO si distribuye su producto a través de un intermediario respetado en el mercado meta. Por ejemplo Skoda, el fabricante checo de automóviles, recurrió a una joint venture (empresa conjunta) con Volkswagen para comercializar sus automóviles Skoda en Alemania. El convenio permitió a Skoda obtener importantes ventas en el mercado alemán y superar la percepción de que los automóviles fabricados en Europa del Este son de baja calidad.41 En un mundo de producción globalizada, determinar dónde se fabricó un producto es cada vez más difícil. Muchos productos de una marca asociada con un país determinado en realidad se producen en otro país. Por ejemplo, la mayoría de los consumidores sabe que Toyota es una marca japonesa, pero los automóviles y camiones Toyota se fabrican en Brasil, Turquía y muchos otros países de todo el mundo. Un automóvil actual está hecho con partes y componentes fabricados en distintos países. En la actualidad, los minoristas en todo el mundo ofrecen productos fabricados en numerosos países. Cada vez con mayor frecuencia, los consumidores entienden y aceptan esta globalización de la producción. Los consumidores educados suelen tener pocos prejuicios en cuanto al origen nacional de diversos productos.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Administración global de las relaciones con el cliente El cliente es el objetivo principal del marketing. Históricamente, el marketing transaccional se enfocaba en incrementar el número de ventas individuales. En la actualidad, las empresas con mayor experiencia en marketing internacional saben que es más eficaz mantener relaciones a largo plazo con buenos clientes que buscar y encontrar nuevos clientes en forma continua. En muchos aspectos, la orientación transaccional del marketing ha dado paso a un enfoque en las relaciones y el marketing relacional. De ahí que las empresas que enfatizan el marketing relacional busquen establecer relaciones a largo plazo con clientes clave. Esto se logra con mayor frecuencia al enfatizar las actividades que garantizan la satisfacción del cliente de manera constante. El marketing relacional no sólo es importante para los clientes clave, sino que también es útil para establecer relaciones de calidad con los socios en la cadena de suministro, los socios colaboradores y otros contactos en las cadenas de valor mundiales de la empresa. El marketing relacional tiene especial relevancia para el marketing internacional porque a menudo la empresa es muy dependiente de los socios y facilitadores localizados en el extranjero, como los intermediarios del canal de distribución, los proveedores y los representantes de servicio al cliente.42 El marketing relacional es particularmente importante en las ventas industriales debido a que los compradores prefieren contar con vendedores en quienes confían y con quienes han tenido un historial de compras exitosas. Las empresas tienen un mejor desempeño cuando desarrollan una relación personal con los gerentes de compras y otros contactos clave en las organizaciones que atienden. El desarrollo de relaciones de calidad influye sobre todo en las relaciones entre compradores y vendedores industriales en África, Asia y América Latina, regiones donde se hace mucho énfasis en las relaciones personales al hacer negocios. Por ejemplo, en Japón, ofrecer un producto de costo más bajo y mejor calidad por lo general no es suficiente para garantizar una venta si el vendedor no ha establecido una relación con el comprador. La administración de las relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) se refiere a la recolección, almacenamiento y análisis de los datos del cliente para desarrollar y conservar relaciones bilaterales entre la empresa y los clientes clave. Su principal objetivo es maximizar el valor de los clientes más importantes de la empresa de modo que sean clientes por tiempo indefinido. La administración de las relaciones con el cliente también tiene que ver con ofrecer un servicio superior al cliente. El servicio al cliente incluye actividades como capacitación (por ejemplo, enseñar a los clientes cómo usar un producto), reparación de productos dañados o que no funcionan bien, financiamiento para apoyar a los clientes en la compra de productos y resolución de conflictos. En cuanto al análisis de datos, hay cada vez una mayor preocupación por los aspectos de privacidad de los datos personales; simplemente se teme que las empresas puedan saber demasiado.

Venta a gobiernos Una de las mejores oportunidades en la venta a los gobiernos extranjeros es el desarrollo de infraestructura. Los países necesitan infraestructura básica como redes de energía, de transporte y sistemas de comunicación para funcionar bien y desarrollar economías dinámicas. En la figura 6.6 se presenta la población y el consumo de energía eléctrica de varios países. Por ejemplo, observe que en Noruega y Corea del Sur el consumo de energía eléctrica es alto en relación con su población. Por el contrario, el consumo de electricidad es bajo en relación con la población en México y Brasil, y muy bajo en India y China. Estos resultados indican que hay necesidad de bienes y servicios relacionados con el desarrollo de plantas eléctricas y demás infraestructura para producir energía en dichos países. A grandes rasgos, una licitación pública consiste en la compra de bienes y servicios a nombre de una dependencia gubernamental u otra entidad pública. Los gobiernos suelen contar con un área específica para llevar a cabo esta tarea. Las licitaciones gubernamentales implican varios pasos. Inicialmente un gobierno desea comprar un bien o servicio determinado. Si el costo anticipado sobrepasa el umbral inferior (por ejemplo, $200 000), el gobierno generalmente requiere que se abra el contrato a un proceso de

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Población en millones

Consumo de energía eléctrica per cápita, kWh, 2008

FIGURA 6.6 Población total y consumo de energía eléctrica per cápita para países seleccionados (kWh)

Nota: El consumo de energía en kilowatt/hora se muestra en gris y se mide sobre el eje izquierdo. La población total en millones se muestra en azul y se mide en el eje derecho.

FUENTES: Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook Database, http://www.imf.org; y Banco Mundial, World Development Indicators 2011 (Washington, DC: Banco Mundial, 2011).

licitación pública. Después, las empresas (nacionales o extranjeras) presentan sus propuestas para satisfacer la necesidad del bien o servicio. Una vez recibidas las propuestas, el gobierno generalmente elige la más económica, a menos que no cumpla con los estándares de calidad. Los licitantes más exitosos suelen ser las empresas con mayor experiencia. Normalmente tienen habilidades en las negociaciones internacionales que se aplican para abordar las especificaciones, proporcionar los servicios complementarios y satisfacer las condiciones de precio, entrega y modalidades de pago del producto final. Varios factores son de suma importancia para garantizar el éxito en la venta a gobiernos extranjeros. En primer lugar, es fundamental conocer las fortalezas y debilidades propias. La empresa debe evaluar sus competencias centrales y sus áreas de expertise (conocimiento experto) a fin de igualarlas con las necesidades y oportunidades que se presentan en las dependencias gubernamentales en el extranjero. En segundo lugar, es fundamental que la empresa desarrolle los recursos correctos para garantizar las ventas y cumplir con los pedidos. Por ejemplo, en el caso de las licitaciones del gobierno ruso, la empresa debe contar con personal familiarizado con Rusia y su complejo sector público. En tercer lugar, es importante desarrollar las relaciones adecuadas. En el caso del marketing a gobiernos extranjeros, a menudo tener los contactos adecuados es tan importante como conocer la industria específica. Desarrollar las relaciones clave es un proceso que toma tiempo y presenta muchas dificultades, y con frecuencia implica crear redes con las personas indicadas para que haya oportunidades de hacer el negocio. Tal vez sea necesario asociarse con los expertos locales que tienen dichos contactos. En cuarto lugar, es fundamental dedicarse a la planeación para ayudar a garantizar el éxito. La empresa buscará diseñar un plan que identifique las metas, estrategias y tácticas principales para alcanzarlas, así como un cronograma para alcanzar las metas y realizar las tareas.43 A lo largo de este proceso, la empresa no debe subestimar la importancia de la investigación. La empresa debe adquirir conocimientos históricos e interpretativos acerca

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

del gobierno y del negocio que se pretende realizar. Las empresas exitosas desarrollan una base de conocimientos que les da la seguridad de no estar desprevenidos en las negociaciones y en la preparación de las licitaciones y propuestas. Los conocimientos acerca de los antecedentes políticos y económicos de los países meta, su historia, los temas nacionales actuales y las percepciones sobre su cultura son muy útiles. Dichos conocimientos nos permiten conocer la mentalidad, la organización y los objetivos del cliente gubernamental. Las decisiones y eventos son más fáciles de interpretar cuando la empresa cuenta con la información correcta.

RESUMEN

La globalización y los avances tecnológicos están relacionados con el surgimiento de los consumidores globales, es decir, individuos y organizaciones que muestran necesidades y gustos semejantes en todo el mundo. La demanda de algunas categorías de productos sigue siendo relativamente especializada, de manera que requiere adaptaciones. Sin embargo, los productos en la mayoría de las categorías son cada vez más estandarizados. En consecuencia, muchas empresas pueden utilizar el marketing global, el cual se basa en la uniformidad de las marcas, el empaque, las comunicaciones de marketing y los canales de distribución. El consumidor global se ve influido por muchos factores, incluyendo la situación económica, el nivel tecnológico, los motivos personales y la cultura, así como los factores sociales y situacionales. El país de origen se refiere a la nación donde se elabora un producto. El etnocentrismo del consumidor es la creencia de que los productos de fabricación nacional son superiores a los hechos en otros países. Por el contrario, muchos consumidores muestran una mentalidad global, es decir, una mayor apertura a adquirir productos de otros países. Los compradores industriales son empresas que compran materia prima, partes, componentes y suministros para fabricar otros productos o dirigir un negocio. Algunos compradores industriales son mayoristas o minoristas que compran productos terminados o sin terminar para venderlos a otros compradores industriales o directamente al consumidor. Varios factores influyen en los compradores industriales, especialmente la cultura, la etapa de desarrollo económico y los factores situacionales nacionales. Los gobiernos son consumidores importantes de todo tipo de bienes y servicios. Muchas empresas aparentemente privadas son en realidad empresas propiedad del gobierno. Las empresas multinacionales de la actualidad tienen como meta a los consumidores globales, a quienes se dirigen mediante una estrategia de marketing relativamente uniforme. Un segmento del mercado global es un grupo de clientes que comparten características comunes entre los numerosos mercados nacionales. Muchas empresas utilizan la gerencia de cuentas globales para coordinar el servicio a compradores industriales a una escala global. Las empresas emplean varios métodos para superar el etnocentrismo del consumidor y el fenómeno del PDO. Éstos incluyen la oferta de productos superiores, el cobro de precios más bajos, el encubrimiento del origen nacional del producto, joint ventures con empresas reconocidas en el extranjero o la producción de bienes en un país que disfruta de una imagen superior. Las empresas que hacen énfasis en el marketing relacional crean relaciones a largo plazo con los clientes clave. El marketing relacional se enfoca en la satisfacción constante del cliente y es importante no sólo para los clientes clave sino también para los socios de la empresa en sus cadenas de valor mundiales. La licitación pública es la compra de bienes y servicios a nombre de una dependencia gubernamental u otra entidad pública. Para ofrecer bienes y servicios a los gobiernos, es necesario que las empresas participen en las licitaciones públicas tratando de presentar la propuesta más atractiva en términos de calidad y precio. Los proveedores gubernamentales más exitosos son aquellos que consiguen desarrollar recursos y relaciones clave y que llevan a cabo una hábil planeación.

TÉRMINOS CLAVE consumidor global normas país de origen (PDO)

etnocentrismo del consumidor mentalidad mundial segmento de mercado global

marketing relacional administración de las relaciones con el cliente (CRM)

CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental

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PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Describa las principales características del consumidor global. 2. Explique los tres niveles del consumidor global. 3. Explique los impulsores del mercado del comprador global moderno. 4. ¿Cuáles son las principales influencias en el consumidor global? 5. ¿Cuáles son los efectos del país de origen? Defina etnocentrismo del consumidor y mentalidad global. 6. Describa las principales características del comprador industrial.

7. ¿Qué factores influyen en el comprador industrial global? 8. Explique las etapas del desarrollo económico de un país. 9. ¿Cuáles son las principales características del comprador gubernamental? 10. Explique qué pueden hacer las empresas para enfocar con éxito a los consumidores globales. 11. ¿En qué consiste la administración de las relaciones con el cliente? 12. Explique los principales pasos en la venta a gobiernos.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. La Unión Europea alberga a más de 500 millones de consumidores (la mayoría adinerados), por lo que es uno de los mercados más grandes y atractivos del mundo. Conforme las empresas contemplan vender productos en la UE, llevan a cabo investigaciones de mercados con el uso de datos secundarios. Una excelente fuente de datos secundarios acerca de la UE es http://europa.eu, el sitio web oficial de la UE. Visite los enlaces en este sitio y elabore un perfil de los consumidores en la UE.

2. Los gobiernos son consumidores importantes de bienes y servicios. Suponga que trabaja para una empresa que busca comercializar sus propuestas a los gobiernos de México y Noruega. Aprenderá mucho sobre los gobiernos de estos países en www. doingbusiness.org, un sitio patrocinado por el Banco Mundial. Visite este sitio e investigue acerca de los gobiernos de estos países. Redacte un informe sobre sus resultados.

DESAFÍO

Marketing de tabaco y alcohol en las economías en desarrollo En décadas recientes, las ventas de cigarros y otros productos de tabaco han disminuido en las economías avanzadas. Hoy, sólo 20% de los consumidores de Estados Unidos fuma, 50% menos que en la década de 1950. Conforme las personas en las economías avanzadas aprenden más acerca de los efectos dañinos del tabaquismo, las compañías tabacaleras como Philip Morris y British American Tobacco enfocan sus esfuerzos de marketing en las economías en desarrollo. Por ejemplo, en China, 60% de los hombres fuman. Una cajetilla de cigarros se vende en 2 dólares, a pesar de que la mayoría de los chinos gana menos de 600 dólares al mes. En Rusia, donde 70% de los hombres fuman, la esperanza de vida promedio es de 65 años. Las compañías tabacaleras internacionales se oponen a los esfuerzos de imprimir advertencias en las cajetillas. En las economías en desarrollo, es raro ver mensajes acerca de los efectos del tabaquismo. La mayoría de las personas vive en condiciones de pobreza y saben poco acerca de la relación del tabaquismo con enfermedades como el cáncer. Al mismo tiempo, la vida en los países pobres es difícil y fumar es uno de los pocos placeres que disfrutan las personas. Los gobiernos también se benefician de los impuestos que reciben de la venta de cigarros.

Otro grupo que obtiene grandes beneficios en las economías en desarrollo es la industria internacional de la cerveza, el vino y el licor, caracterizada por empresas como Diageo y Constellation Brands. Por ejemplo, en muchas empresas licoreras multinacionales en África y América Latina se utiliza la publicidad persuasiva para atraer a los consumidores hacia sus marcas. Muchos anuncios están diseñados para relacionar el consumo de alcohol con la virilidad, el éxito sexual o los estilos de vida de la clase alta. Las empresas pueden colocar sus anuncios espectaculares cerca de las escuelas y las áreas de juego. La publicidad suele incluir imágenes y música que atraen a los adolescentes. En África, algunas empresas globales de bebidas alcohólicas utilizan caricaturas para comercializar sus productos en la televisión. Muchas investigaciones identifican el consumo excesivo de alcohol como un indicador clave de pobreza. Además, como en el caso del tabaquismo, ingerir bebidas alcohólicas es uno de los pocos placeres para gran parte del mundo en desarrollo.

Para discusión 1. ¿Debe regularse más estrictamente a las empresas de alcohol y tabaco en las economías en desarrollo?

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

2. ¿Qué pasos se deben dar, en dado caso, para garantizar la responsabilidad social en el marketing de estos productos en las economías en desarrollo? 3. ¿Los gobiernos deben prohibir los anuncios dirigidos a los jóvenes?

4. ¿Qué papel desempeñan los gobiernos, los activistas y las empresas en el marketing y el control de este tipo de sustancias?

LECTURAS RECOMENDADAS Amtower, Mark. Selling to the Government: What It Takes to Compete and Win in the World’s Largest Market. Hoboken, NJ: Wiley, 2011. de Mooij, Marieke. Consumer Behavior and Culture: Consequences for Global Marketing and Advertising. Thousand Oaks, CA: Sage, 2011. Lucas, Robert. Please Every Customer: Delivering Stellar Customer Service across Cultures. Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2011.

Martins, Jo, Farhat Yusuf y David Swanson. Consumer Demographics and Behaviour: Markets Are People. Londres: Springer, 2011. Morrison, Terri y Wayne Conaway. Kiss, Bow, or Shake Hands, Sales and Marketing: The Essential Cultural Guide-From Presentations and Promotions to Communicating and Closing. Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2012.

NOTAS FINALES 1. Carol Motley y Geraldine Rosa, “The Global Hip-Hop Diaspora: Understanding the Culture”, Journal of Business Research 61, número 3 (2008): 243-253. 2. “Culture Wars”, Economist, 12 de septiembre de 1998, 9799. 3. Dana Alden, Jan-Benedict Steenkamp y Rajeev Batra, “Brand Positioning through Advertising in Asia, North America, and Europe: The Role of Global Consumer Culture”, Journal of Marketing 63, número 1 (1999): 75-87. 4. George Yip y G. Thomas Hult, Total Global Strategy, tercera edición (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011). 5. Russell Belk, “Global Consumerism and Consumption”, en International Marketing, D. Bello y D. Griffith, eds. (West Sussex, RU: John Wiley, 2011), 67-72. 6. Ibídem. 7. Jan Nowak y Olena Kochkova, “Income, Culture, and Household Consumption Expenditure Patterns in the European Union: Convergence or Divergence?”, Journal of International Consumer Marketing 23, número 3/4 (2011): 260-275. 8. A. Waheeduzzaman, “Are Emerging Markets Catching Up with the Developed Markets in Terms of Consumption?”, Journal of Global Marketing 24, número 2 (2011): 136-151. 9. Vijay Mahajan y Kamini Banga, The 86% Solution: How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006). 10. C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2006). 11. Peter Walters y Saeed Samiee, “Executive Insights: Marketing Strategy in Emerging Markets”, Journal of International Marketing 11, número 1 (2003): 97-106. 12. Edmond Lococo, “China Unicom’s Smart Call on Cheap Phones”, Businessweek, 26 de enero de 2012, 24-25. 13. “Consumer Electronics Market”, China Consumer Electronics Report 4, número 1 (2012): 17-28. 14. Fondo Monetario Internacional, World Economic Outlook Database 2011, http://www.imf.org, acceso el 2 de febrero de 2012. 15. Jose Villaverde y Adolfo Maza, “Globalization, Growth and Convergence”, World Economy 34, número 6 (2011): 952-971.

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CAPÍTULO 6 • Mercados de consumo, industrial y gubernamental 28. T. Shimp y S. Sharma, “Consumer Ethnocentrism: Construction and Validation of the CETSCALE”, Journal of Marketing Research 24, número 3 (1987): 280-89. 29. Ibídem. 30. Rohit Varman y Russell Belk, “Nationalism and Ideology in an Anticonsumption Movement”, Journal of Consumer Research 36, número 4 (2009): 686-700. 31. Edwin Nijssen y Susan Douglas, “Consumer World-Mindedness and Attitudes toward Product Positioning in Advertising: An Examination of Global versus Foreign versus Local Positioning”, Journal of International Marketing 19, número 3 (2011): 113-133. 32. Mark Cleveland, Nicholas Papadopoulos y Michel Laroche, “Identity, Demographics, and Consumer Behaviors”, International Marketing Review 28, número 3 (2011): 244-266. 33. Nijssen y Douglas, 2011. 34. Ronald Batenburg, “E-procurement Adoption by European Firms: A Quantitative Analysis”, Journal of Purchasing & Supply Management 13, número 4 (2007): 182-192. 35. Walt Rostow, The Stages of Economic Growth (Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1990). 36. Fred Davis, “Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information technology”, MIS Quarterly 13, número 3 (1989): 319-340.

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37. Representante Comercial de Estados Unidos, 2011 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers (Washington, DC: Office of the United States Trade Representative), http://www.ustr.gov/about-us/press-office/reports-andpublications/2011-0. 38. Ibídem. 39. Marc O’Regan, Kalidas Ashok, Olga Maksimova y Oleg Reshetin, “Optimizing Market Segmentation for a Global Mobile Phone Provider for Both Targeting and Insight”, Journal of Advertising Research 51, número 4 (2011): 571577. 40. Tao Gao y Linda Shi, “How Do Multinational Suppliers Formulate Mechanisms of Global Account Coordination? An Integrative Framework and Empirical Study”, Journal of International Marketing 19, número 4 (2011): 61-87. 41. “Skoda’s Steady Sales Growth”, Country Monitor, 10 de febrero de 1999, 8. 42. Edwin Nijssen y Hester van Herk, “Conjoining International Marketing and Relationship Marketing: Exploring Consumers’ Cross-Border Service Relationships”, Journal of International Marketing 17, número 1 (2009): 91-115. 43. Mark Amtower, Selling to the Government (Hoboken, NJ: John Wiley, 2011).

7 Planeación estratégica EL MERCADO INTERNACIONAL

Impulsando el crecimiento en nuevos mercados China, Brasil, India, Rusia e Indonesia son muy distintos a los mercados de Europa occidental y América del Norte, pero representan los futuros mercados en crecimiento para Heinz. Las clases medias de reciente surgimiento en estos países querrán las mismas variedades y comodidades y, para proporcionarlas, Heinz adoptó una estrategia de marketing a largo plazo conocida como la estrategia de las Cuatro A. La primera A es la aplicabilidad. La adecuación a la cultura local es clave al tomar la decisión de invertir en un nuevo mercado. Aunque Heinz vende parte de su catsup en China, la salsa de soya es el principal condimento en ese país. Al entrar en nuevos mercados, es importante estar consciente de que el producto se usará de manera diferente. La segunda A es la disponibilidad (availability). ¿Existen canales para distribuir los productos a la población local relevante? Los mercados estadounidenses tienen modernos supermercados y supercentros en los que una empresa puede obtener espacio en anaqueles. En Indonesia, menos de la tercera parte de la población visita los supermercados modernos, y el porcentaje restante corresponde a las compras en pequeñas tiendas en las esquinas y mercados al aire libre. En China, las cadenas de supermercados tienen una participación de 50%; los supermercados rusos tienen una participación de 40%; y en India, la participación de este tipo de establecimientos es de menos de 15%. La tercera A corresponde a la capacidad de pago (affordability). El precio es clave al entrar en un nuevo mercado con una perspectiva realista de aquello que 206

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Describir el proceso de la planeación estratégica en el contexto del mercado global. • Examinar los factores externos e internos que determinan las condiciones para el desarrollo de la distribución de recursos y estrategias. • Ilustrar la mejor forma de aprovechar las condiciones del entorno en los desafíos y recursos competitivos de la empresa para desarrollar programas eficaces. • Sugerir cómo lograr un equilibrio entre las prioridades locales y regionales o globales y las preocupaciones en la implementación de la estrategia.

7.1 los mercados pueden pagar. Los empaques de distintos tamaños pueden resolver este problema. En Indonesia se venden pequeños paquetes de salsa de soya (alrededor de 3 centavos por pieza), por lo que resultan convenientes para las personas que no tienen refrigeradores ni despensas. La cuarta A es la afinidad. Los gerentes locales de los nuevos mercados son cruciales para establecer una conciencia y lealtad a la marca entre empleados y clientes locales, al tiempo que se comunican con el corporativo acerca de los estándares de vida locales. Cuando es necesario, las empresas pueden enviar a los nuevos mercados un equipo de competencia —un grupo de personas de negocios occidentales— para que capaciten a los gerentes locales sobre cómo implementar una forma de hacer negocios particular, como marketing o finanzas. En 2010 y 2011, Heinz adquirió dos nuevas plataformas en China y Brasil para satisfacer las demandas de comida en países en los que miles de millones de consumidores descubren los alimentos empacados. En China, Heinz adquirió Foodstar, un fabricante líder de salsa de soya y tofu de soya fermentado con ventas anuales de 100 millones de dólares. Foodstar ofrece una plataforma sólida en el mercado minorista de salsa de soya de 2000 millones de dólares, donde su marca Master conserva una imagen fuerte. Heinz espera seguir creciendo mediante el lanzamiento de nuevos productos, la expansión de su distribución en toda China y la construcción de una nueva fábrica de Foodstar en Shanghái para satisfacer la demanda. En Brasil, el quinto país más poblado del mundo, Heinz compró 80% de las acciones del fabricante Quero, una marca de salsas de tomate, catsup, condi-

© Cortesía de H. J. Heinz Company

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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mentos y vegetales con ventas anuales aproximadas de 325 millones de dólares, ofrece a Heinz una puerta para comercializar productos en una economía en rápida expansión. Heinz planea ampliar la marca y su distribución. Mercados nuevos como Brasil y China deberán generar más de 20% de las ventas de la empresa durante el año fiscal 2012. Lo anterior coincide con la estrategia de “comprar y construir” de Heinz para los nuevos mercados, mediante la adquisición de marcas y negocios fuertes en mercados clave. FUENTES: Bill Johnson, “The CEO de Heinz on Powering Growth in Emerging Markets”, Harvard Business Review 89 (octubre de 2011), 47–50; y Heinz, http:www.heinz.com/Heinz.aspx.

Una muestra de las marcas internacionales de Heinz.

Marketing global Numerosos gerentes de marketing tienen que enfrentar la globalización de los mercados y la competencia descrita en la sección El mercado internacional 7.1. Las reglas para sobrevivir han cambiado desde principios de la década de 1980, cuando Theodore Levitt creó la frase marketing global.1 Ni siquiera las principales empresas en los mercados nacionales más grandes pueden sobrevivir solamente con sus ventas nacionales si se encuentran en industrias globales como la banca, la industria automotriz, de electrónica de consumo, entretenimiento, electrodomésticos, dispositivos móviles, farmacéutica, publicidad o servicios turísticos. Deben estar en todos los mercados importantes con el fin de sobrevivir a las sacudidas que se espera dejarán entre tres y cinco participantes por industria a principios del siglo xxi.2 La globalización refleja una orientación empresarial basada en la creencia de que el mundo se vuelve cada vez más homogéneo y que la distinción entre los mercados nacionales no sólo disminuye sino que, en el caso de algunos productos, desaparecerá tarde o temprano. Por tanto, las empresas necesitan globalizar sus estrategias internacionales formulándolas en todos los mercados para aprovechar los factores de mercado, de costo, del entorno y competitivos. Esto significa que, por ejemplo, empresas chinas e indias (que van desde China Mobile hasta Tata Communications) han entrado en los principales mercados del mundo, como Europa y América del Norte, para convertirse en potencias globales.3 Tener una presencia global también garantiza la viabilidad en contra de otros participantes, tanto locales como globales, en el mercado nacional. Como muestra la figura 7.1, el marketing global puede considerarse como la culminación de un proceso de entrada y expansión en el mercado internacional. Antes de la globalización, las empresas utilizaban principalmente una estrategia multinacional por país en la que la organización de cada país operaba como centro de utilidades. Cada entidad nacional comercializaba una variedad de bienes y servicios diferentes dirigidos a distintos segmentos de clientes mediante diversas estrategias de marketing con poca o ninguna coordinación de las operaciones entre países. Sin embargo, conforme los mercados nacionales se vuelven más similares y las economías de escala adquieren más importancia, las deficiencias al duplicar el desarrollo y la manufactura de productos en cada país se vuelven cada vez más evidentes, y la presión para aprovechar los recursos y coordinar las actividades más allá de las fronteras resulta cada vez más urgente. De modo similar, la mayor cantidad de clientes que operan en forma global, así como las exigencias de enfrentarse a competidores iguales o similares en todos los mercados importantes, se suman a la necesidad de una integración de la estrategia.

208

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.1 Evolución del marketing global Fase 1

Fase 2

Fase 3

Aprovechamiento de las capacidades nacionales: entrada a un mercado extranjero

Expansión de la presencia en los mercados extranjeros

Coordinación de las operaciones globales

Objetivo: economías de escala

Objetivo: economías de alcance

Objetivo: explotar las sinergias a través de toda la red

Manejo en forma oportuna, a menudo por medio del enfoque en distribuidores o clientes

Un crecimiento nacional más lento crea mayor presión para el crecimiento de las ventas en el extranjero

Se amplía el producto, nuevo énfasis en el servicio de línea completa más que en la tecnología patentada

Limitadas por la falta de fondos (el crecimiento nacional sigue siendo la inversión prioritaria), de modo que la entrada es con bajos costos

Se manejan nuevas líneas, se amplían las mezclas de venta y esto se refleja en el mercado nacional

Manejo de cuentas globales

Búsqueda de nuevos segmentos de clientes que requiere de nuevas habilidades gerenciales

El aprendizaje se transfiere entre países

Acciones corporativas

Riesgo minimizado por la entrada a mercados cercanos (geográfica, cultural y económicamente) Entrada basada en los productos centrales con superioridad técnica

Los países desarrollan programas de marketing propios

Mecanismos de coordinación (fuerzas de tarea globales) La sede introduce marcas y empaques globales Requiere de una cultura común

Búsqueda de nuevas aplicaciones Descentralización de investigación y desarrollo La gerencia regional refleja la experiencia en el extranjero

FUENTES: Adaptado a partir de Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope, and Synergy”, Columbia Journal of World Business 24 (otoño de 1989): 47–58; Accenture, “From Global Connection to Global Orchestration: Future Business Models for High Performance Where Technology and Multi-Polar World Meet”, 30 de septiembre de 2010; y George S. Yip y G. Tomas Hult, Total Global Strategy (Prentice Hall, 2011), Capítulo 1.

Debemos destacar que el aprovechamiento global significa el equilibrio de tres intereses: global, regional y local. En muchos casos, la explotación de los recursos comunes se realiza mejor en forma regional, ya que siguen existiendo algunas diferencias entre los grupos de mercados.4 Los mismos principios estratégicos aplican en el desarrollo y la implementación de una estrategia global y regional. Como es natural, mientras más pueda incluir una empresa la dimensión local en los esfuerzos en cada mercado, más efectiva suele ser la estrategia.5 Por ejemplo, tal vez los consumidores prefieran una marca global adaptada a las condiciones de uso locales. Por ejemplo, Coca-Cola utiliza azúcar de caña como endulzante en algunos países y jarabe de maíz en otros. Aunque el enfoque es localizado, los recursos globales de una empresa otorgan a la marca una ventaja ganadora (por ejemplo, en términos de la calidad o las percepciones de la calidad).

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIÓN Factores internos y externos crearán condiciones favorables para el desarrollo de una estrategia y la distribución de los recursos de manera global. Estos factores pueden dividirse en factores de mercado, costos, del entorno y competitivos.

Factores de mercado A nivel mundial, hay más de mil millones de consumidores con antecedentes educativos, niveles de ingreso, estilos de vida, uso del tiempo libre y aspiraciones similares. Una de las razones por las cuales su demanda tiene similitudes es un nivel de poder adquisitivo (diez veces más alto que el de los mercados en desarrollo e incluso de las nuevas economías) que se traduce en índices de difusión más altos para ciertos productos. Otra

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

209

razón es que las infraestructuras desarrolladas —difusión de las telecomunicaciones y plataformas comunes como Microsoft Windows e Internet— dan lugar a mercados atractivos para otros bienes y servicios. Los mercados nuevos y en desarrollo han podido adoptar con rapidez las tecnologías más recientes, cerrando así las brechas del pasado. Por tanto, es posible diseñar productos que satisfagan condiciones de demanda similares en la totalidad de la tríada y más allá. Estas similitudes aumentan también la facilidad de transferencia de otros elementos de marketing. Por ejemplo, los suscriptores móviles en los países del BRIC incluyen los sitios de entretenimiento, juegos y música entre sus categorías más importantes, mientras que los usuarios de Europa y Estados Unidos consideran más importantes el correo electrónico, la información sobre el clima, las noticias y los deportes. La razón de esta diferencia es que los residentes del BRIC rara vez tienen computadoras personales, televisión por cable o iPod, aparatos que los occidentales sí tienen, y por tanto utilizan los teléfonos con propósitos de entretenimiento.6 Asimismo, en Indonesia, los dispositivos BlackBerry, fabricados por Research in Motion (RIM) de Canadá, se han convertido en un símbolo de estatus entre la clase media del país, que crece rápidamente.7 Al mismo tiempo, los canales de distribución se vuelven más globales; es decir, un número cada vez mayor de minoristas muestran mayor flexibilidad en sus estrategias para entrar en nuevos mercados geográficos.8 Algunos ya son potencias mundiales (por ejemplo, Zara y McDonald’s), mientras que otros tratan de lograr un crecimiento agresivo (por ejemplo, ALDI, Toys ‘R’ Us e IKEA). Otros que vale la pena señalar son las alianzas minoristas en el extranjero, que amplían de manera considerable la presencia de los minoristas en los nuevos mercados. La presencia de canales globales y regionales hace que sea más necesario que las empresas razonen los esfuerzos de marketing.

Factores de costo Evitar las deficiencias de costos y la duplicación de esfuerzos son dos de los más poderosos impulsores de la globalización. Es probable que el enfoque en un solo país no sea lo suficientemente amplio como para que el negocio local aproveche todas las sinergias y las economías de escala y de alcance posibles, sobre todo en vista de los importantes cambios en el mercado. Tomemos como ejemplo los productos farmacéuticos. En la década de 1970, el desarrollo de un nuevo medicamento costaba alrededor de 16 millones de dólares y tardaba 4 años. En la actualidad, cuesta hasta mil millones de dólares y tarda hasta 15 años, con los esfuerzos competitivos apenas por debajo de esta cifra. Para las empresas líderes, el presupuesto de investigación y desarrollo puede ascender hasta 5000 millones de dólares. Sólo los productos globales para mercados globales pueden respaldar un riesgo de este tipo.9 El tamaño se ha convertido en un activo importante, lo que explica en parte las numerosas fusiones y adquisiciones en industrias como la aeroespacial, la farmacéutica y las telecomunicaciones. Estamos al principio de la que algunos en la industria de la tecnología conocen como era post-PC. Esto no significa que la computadora personal esté a punto de desaparecer. Pero, con base en estimaciones de Gartner, una firma de investigación, es probable que este año los embarques combinados de smartphones y tablets superen por primera vez a los de computadoras de escritorio y laptops, como muestra la figura 7.2.10 Cuando General Electric (GE) anunció que escindiría su unidad de electrodomésticos hasta por 8000 millones de dólares, surgieron cinco posibles compradores, cada uno de los cuales deseaba mejorar su posición global: LG, un gigante de la electrónica y las telecomunicaciones de Corea del Sur; Haier (China), que ya es el segundo fabricante de refrigeradores más grande del mundo y ocupa el sexto lugar en ventas de electrodomésticos en general; Controladora Mabe, un exitoso fabricante de electrodomésticos con sede en México, propiedad en parte de GE, y que ya fabrica electrodomésticos para otras empresas de marcas reconocidas, incluida GE; Electrolux AB, una empresa con sede en Estocolmo, que convirtió su éxito en las aspiradoras de alto nivel en un éxito más amplio en electrodomésticos; y Arcelik Anonim Sirketi, un fabricante de electrodomésticos con sede en Estambul, Turquía, que hace negocios en todo el mun-

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.2 Computadora personal frente a tecnología móvil Pronóstico 800 Embarques de dispositivos Unidades, m

210

700 600

PC de escritorio

Smartphones

Laptops

Tablets

500 400 300 200 100 0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Años

FUENTE: The Economist, “Beyond the PC”. © The Economist Newspaper Limited, Londres (8 de octubre de 2011). Reimpreso con autorización.

do, incluido Estados Unidos. Sin embargo, el hecho de que GE escinda la unidad para el consumidor no significa que se convierta en una empresa pequeña.11

Factores del entorno En los últimos años han disminuido las barreras impuestas por los gobiernos, facilitando aún más la globalización de los mercados y las actividades de las empresas. Por ejemplo, las fuerzas que impulsan el mercado paneuropeo son muy poderosas: la mayor riqueza y movilidad de los consumidores europeos (favorecida por los relajados controles de inmigración), el flujo de información a través de las fronteras, la introducción de nuevos productos en lugares en las que no están bien establecidas las preferencias locales y la moneda común.12 La eliminación de las barreras físicas, fiscales y técnicas indica los cambios que tienen lugar en todo el mundo y a mayor escala. Al mismo tiempo, la rápida evolución tecnológica contribuye al proceso. Con las operaciones extendiéndose en distintos continentes, las empresas hacen un mayor uso de teleconferencias, videoconferencias y redes de conocimientos, realizan más viajes y siempre están en busca en métodos innovadores para compartir la información y los conocimientos. IBM fue nombrada una de las ganadoras del precio CIO 100 2009 de la revista CIO por su Espacio para Eventos Virtuales IBM, que permite que más empleados de IBM asistan a los eventos de la empresa. IBM calcula que esta tecnología le ahorra aproximadamente un millón de dólares, incluyendo costos de viajes, juntas y viáticos.13 Los mercados de reciente surgimiento se beneficiarán con las comunicaciones avanzadas, pues podrán transitar rápidamente por las distintas etapas de desarrollo económico. Lugares que hasta hace poco tiempo se encontraban incomunicados en China, Vietnam o Brasil ya cuentan con telecomunicaciones de punta, sobre todo en el campo de la telefonía móvil, que les permitirán fomentar el desarrollo tanto interno como externo.14 Un nuevo grupo de participantes globales aprovecha las regiones comerciales más abiertas y las tecnologías más nuevas. Las mini-nacionales o “nacidas globales” (empresas más nuevas con ventas entre 200 y mil millones de dólares) pueden servir al mundo desde unas cuantas bases, sin tener que crear una presencia en todos los países, como alguna vez tuvieron que hacerlo las corporaciones multinacionales establecidas. Sus pequeñas burocracias también han permitido que estas mini-nacionales se muevan con presteza para abarcar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos, una clave para

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

211

el éxito global.15 Algunas, como Skype (de Estonia), o Rovio (de Finlandia), fabricante del popular juego para dispositivos móviles “Angry Birds”, ya se han convertido en nombres familiares.16 Las lecciones de estos participantes globales de la nueva generación son: 1) mantenerse enfocados y concentrados en ser el número uno o el número dos en un nicho; 2) seguir siendo modestos, con una sede pequeña para ahorrar en costos y acelerar la toma de decisiones; 3) tomar ideas de cualquier lugar donde se encuentren y llevar soluciones a donde se requieran; 4) aprovechar las ideas y la experiencia de los empleados, sin importar su nacionalidad, para globalizar su forma de pensar; y 5) involucrar a los clientes en la solución de problemas, en lugar de ofrecerles soluciones estandarizadas.17 Por ejemplo, Cochlear, una empresa australiana especializada en implantes para sordos profundos, exporta 65% de su producción y mantiene su liderazgo tecnológico a través de fuertes vínculos con hospitales y unidades de investigación en todo el mundo.18 Un ejemplo de este fenómeno en el área del marketing social se presenta en la sección El mercado internacional 7.2.

Factores de competencia Muchas industrias ya están dominadas por competidores globales que tratan de sacar ventaja de los tres grupos de factores mencionados anteriormente. Para seguir siendo competitiva, la empresa quizá tenga que dar el primer paso o tener la capacidad de igualar o evitar los movimientos de sus competidores. En la actualidad, los productos se introducen, actualizan y distribuyen a velocidades inimaginables hace una década. Sin una red global, es probable que la empresa corra el riesgo de ver cómo otros participantes globales adoptan las ideas que investigó con tanto detenimiento. Con los mercados de la tríada casi siempre planos en términos de crecimiento y altamente competitivos, muchas empresas globales buscan nuevos mercados y empiezan desde cero en las categorías de los mejores productos para crecer. Pepsi, por ejemplo, ve una gran oportunidad de impulsar las ventas en los mercados nuevos y en desarrollo en los que el consumo per cápita de estos productos sigue siendo relativamente bajo. La empresa anunció una inversión significativa, la expansión de su capacidad y la creación de negocios en países clave como Brasil, India, México y China. Pepsi expandió su negocio de las bebidas mediante la adquisición de Lebedyansky, la marca de jugo número uno en Rusia, y V Water del Reino Unido. Asimismo, amplió su negocio de botanas con la adquisición del productor de nueces y semillas líder en Bulgaria y la introducción de extensiones nuevas de sus marcas mundiales en Rusia, China e India.19 La presencia en el mercado puede ser necesaria para ejecutar las estrategias globales y evitar que otros gocen de una ventaja indebida en mercados inexplorados. Caterpillar enfrentó la competencia global cada vez más fuerte de Komatsu, pero descubrió que el fortalecimiento de sus productos y operaciones no era suficiente para enfrentar el reto. Aunque Japón era una pequeña parte del mercado mundial, como país sede seguro (sin competidores serios), generaba 80% del flujo de efectivo de Komatsu. Para apoyar su participación de mercado y su flujo de efectivo como competidor global importante, Caterpillar formó una joint venture (empresa conjunta) de equipo pesado con Mitsubishi, con el fin de atender al mercado japonés.20 De igual modo, International Paper evitó que United Paper Mills de Finlandia adquiriera Champion International a fin de proteger su posición en el mercado como el fabricante de papel líder en América del Norte y el mundo. En otro ejemplo, Sara Lee aceptó la oferta de compra de Unilever de su negocio global de cuidado corporal. Los negocios globales de cuidado corporal y detergentes europeos comprenden gran variedad de marcas populares, entre las que se incluyen Sanex, Radox y Duschdas. Sin embargo, Procter & Gamble estaba interesado sobre todo en el negocio de aromatizantes de la división, que fabrica los refrescantes de ambiente Ambi Pur. Es probable que otras unidades de Sara Lee capten la atención de empresas como Godrei Consumer Products Ltd., el segundo fabricante de jabón de India, que podría adquirir algunos de los negocios internacionales de Sara Lee, incluyendo la parte de la empresa estadounidense en sus joint ventures indias.21

212

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

7.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Empresas nacidas globales y empresarios sociales Las empresas sociales son globales por tres razones. La primera es que en muchos países en desarrollo existen problemas sociales (como enfermedades, desnutrición, pobreza y analfabetismo) en gran escala. La segunda razón es que los recursos (como fondos, instituciones y sistemas de gobierno) se encuentran sobre todo en el mundo desarrollado. La tercera es que las empresas sociales globales orientadas a las utilidades pueden enfrentar condiciones específicas que a menudo es posible adaptar a otros países y situaciones similares. Estas empresas captan la atención de los líderes talentosos y creativos, y su trabajo cambia las reglas del juego en las industrias cruciales. Consideremos la industria de la vivienda. En la actualidad, una sexta parte de la población mundial vive en viviendas improvisadas y ciudades perdidas; es decir, hay mil millones de personas que están fuera del mercado formal de la vivienda. Si usted tuviera una empresa cementera, fuera un fabricante de azulejos o ladrillos, banquero, constructor o una empresa de servicios públicos, sólo piense: ¿qué significaría para su negocio el hecho de que pudiera aprovechar el potencial de un mercado de viviendas de billones de dólares? Hasta hace poco, eso era prácticamente imposible porque el mundo de los negocios, con sus estructuras de costos existentes y su entendimiento limitado de los mercados locales, no podía llegar por sí solo a esos clientes. Tampoco los gobiernos ni las organizaciones del sector ciudadano (OSC) tenían idea de cómo apro-

vechar ese mercado. Pero mire lo que sucedió cuando un fabricante comercial de azulejos de cerámica se asoció con una OSC sudamericana. Colcerámica (una subsidiaria colombiana de Corona, uno de los principales minoristas de materiales para construcción de América del Sur) quería aprender más sobre el mercado de bajos ingresos para la cerámica y otros productos para el hogar. A los ejecutivos de la empresa les presentaron a Haidy Duque, cofundador de Kairos, que salió de una organización de derechos humanos que trabaja con personas desplazadas por conflictos armados, y colaboraron en la investigación de mercados y desarrollaron un plan de negocios. Colcerámica proporcionó el producto, su línea de azulejos Ibérica, y los conocimientos técnicos y de negocios (por ejemplo, las técnicas de ventas y marketing). Kairos, a cambio de sus cuotas, reclutó y manejó una fuerza de ventas femenina. Ese modelo generó ingresos para mujeres anteriormente desempleadas y llevó el producto a las manos de clientes potenciales, en lugar de esperar a que un escaparate los atrajera. Redujo una tercera parte los costos de distribución de Colcerámica, de modo que la empresa pudiera pagar un porcentaje de sus utilidades a las promotoras de ventas y los socios de la comunidad. Otras OSC locales llevaron a cabo las funciones administrativas a cambio de un porcentaje de las utilidades, que reinvirtieron en proyectos comunitarios. El programa, ahora conocido como Viste Tu Casa, comenzó en enero de 2006. En 2009, sus ventas llegaron a casi 12 millones de dólares cuando se expandió a cinco de las seis ciudades más grandes de Colombia en sociedad con cinco OSC. Ha ayudado a más de 28 000 familias a mejorar las condiciones de su vivienda, y 179 vendedoras ganan 230 dólares al mes cada una. FUENTES: Pierre Omidyar, “EBay’s Founder on Innovating the Business Model of Social Change”, Harvard Business Review 89 (septiembre de 2011); 41-44; Bill Drayton y Valeria Budinich, “A New Alliance for Global Change”, Harvard Business Review 88 (septiembre de 2010): 56-64; Stacy Perman, “Making a Profit and a Difference”, Businessweek, 3 de abril de 2009; Daniel J. Isenberg, “How Social Entrepreneurs Think Global”, Harvard Business Review 86 (diciembre de 2008): 110; MFIC, http://www.mfi-corp.com; Ashoka, http://www.ashoka.org; y Colcerámica, http://www.corona.com.co/colceramica/index.html.

Mujeres de Colcerámica

El resultado Los cuatro impulsores de la globalización han afectado países y sectores industriales en formas diferentes. Mientras algunas industrias compiten de una manera realmente global, como la del papel y las bebidas refrescantes, otras, como las adquisiciones gubernamentales, siguen siendo muy cerradas y se abrirán después de una evolución que llevará décadas. Los commodities (productos genéricos) y los bienes fabricados ya se encuentran en un estado globalizado, mientras que muchos bienes de consumo se acercan con paso acelerado a una mayor globalización. De igual modo, los países

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

213

Industria

Tríada*

Área antigua Globalizada en la década de 1980

Países en crecimiento†

Área en crecimiento Globalmente competitiva en la actualidad

Países de bajos ingresos‡

Área cerrada Todavía bloqueada o sin una oportunidad significativa

Bienes de consumo y bienes y Servicios del servicios distribuidos localmente gobierno

Global

Menos globalizado

País

Commodities y bienes impulsados por la escala

Más globalizado

FIGURA 7.3 Panorama global por industria y mercado

Local

*30 países de la OCDE en América del Norte, Europa del Oeste y Asia; incluidos Japón y Australia †70 países con ingreso medio per cápita, más China e India ‡100 países de tamaño absoluto pequeño y bajos ingresos per cápita

FUENTES: Adaptado y actualizado a partir de Jane Fraser y Jeremy Oppenheim, “What’s New about Globalization”, McKinsey Quarterly 33, número 2 (1997): 173; y Jagdish N. Sheth y Atul Parkatiyar, “The Antecedents and Consequences of Integrated Global Marketing”, International Marketing Review 18, número 1 (2001): 16-29.

comerciales líderes del mundo muestran mucha más apertura que los países de bajos ingresos, avanzando así el estado de globalización en general. La expansión del área comercial global se encuentra resumida en la figura 7.2. Los países emergentes se acercan cada vez más a una globalización conforme liberan su entorno comercial, a pesar de que los mercados de bajos ingresos puedan ser financieramente poco atractivos. Por ejemplo, aunque financieramente poco atractivos a corto y mediano plazo, los mercados de bajos ingresos pueden ser benéficos en términos de aprender sobre el clima de negocios, desarrollar relaciones y crear marcas para el futuro. Hewlett-Packard busca interfaces para Internet, las aplicaciones solares y los dispositivos económicos que se conectan a Internet.22 Danone trabaja con Grameen en su joint venture Grameen Danone Foods en Bangladesh para producir y vender un producto de yogurt enriquecido a un precio que pueden pagar los más pobres.23 Nestlé maneja una variedad de productos lácteos fortificados y de bajo precio, con marcas como Nido e Ideal, en mercados nuevos y en desarrollo para satisfacer las necesidades de nutrición locales. “Nestlé tiene diversas estrategias para que estos productos lácteos sean económicos, como adquirir la leche a través de granjeros locales, fabricar los productos en forma local y utilizar redes de distribución locales.”24 Con sus acciones, las empresas líderes impulsan el proceso de globalización. No existe ninguna razón estructural por la que las bebidas refrescantes deban encontrarse en una etapa de globalización más avanzada que las cervezas y los licores, que siguen siendo más locales, excepto por el comportamiento oportunista de Coca-Cola. De modo similar, Nike y Adidas han impulsado sus negocios en una dirección global mediante la creación de marcas globales, un segmento de clientes global y una cadena de suministro global.

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En vista de las oportunidades y desafíos que presentan las nuevas realidades del mercado, las personas que toman las decisiones deben participar en la planeación estratégica para combinar mercados y productos y otros recursos corporativos de manera más eficaz y eficiente para fortalecer la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. Aunque en la figura 7.4 el proceso se resume como una secuencia de pasos, muchas de las etapas pueden ocurrir en forma simultánea. Además, la retroalimentación que resulta de la evaluación y el control podría reiniciar el proceso en cualquiera de sus etapas.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.4 Formulación de la estrategia global Evaluación y adaptación de la estrategia central Análisis del mercado/de la competencia

Análisis interno

Formulación de la estrategia global Elección de la estrategia competitiva

Elección de los países y segmentos meta

Desarrollo del programa global

Implementación Estructura organizacional

Control

FUENTE: Los autores agradecen las contribuciones de Robert M. Grant en la preparación de esta figura.

Se ha demostrado que para las empresas que tienen un compromiso global, la planeación estratégica formal contribuye tanto al desempeño financiero como a los objetivos no financieros. Estos beneficios incluyen el aumento de la eficacia de los lanzamientos de nuevos productos, mejorar los esfuerzos de reducción de costos y la calidad del producto y el desempeño de participación de mercado. Internamente, estos esfuerzos aumentan la cohesión y mejoran la comprensión del punto de vista de distintas unidades. El proceso deberá tener en mente tres dimensiones: 1) los beneficios potenciales para la empresa a corto plazo en comparación con aquellos a largo plazo; 2) los costos en términos del tiempo de administración y la realineación de procesos; y 3) la presencia de los recursos gerenciales necesarios para realizar la tarea.25 Integrada a este plan debe ir la selección de los tipos de poder que la empresa desea ejercer en el mercado global. En los negocios, el poder duro se refiere al uso del poder financiero a escala, o el uso de una posición de costos bajos para ganar acceso y participación de mercado. Cada vez con mayor frecuencia, las empresas tendrán que incluir también el poder suave entre sus herramientas de trabajo. El término poder suave se refiere a la capacidad de atraer e influir en todos los grupos de interés, ya sea a través de marcas energéticas, misiones heroicas, desarrollo de talentos distintivos o una cultura corporativa que inspire.26

Cómo entender y ajustar la estrategia central El proceso de planeación debe empezar con una definición clara del negocio para el cual es necesario desarrollar la estrategia. Por lo general, la unidad estratégica de negocios (UEN) es la unidad en la que se basan las decisiones. En la práctica, las UEN representan agrupaciones organizadas alrededor de las similitudes de los mercados con base en 1) las necesidades o deseos a satisfacer, 2) los clientes usuarios finales a alcanzar o 3) el bien o servicio utilizado para satisfacer las necesidades de clientes específicos. Para una empresa global como Stanley Black & Decker, las opciones pueden ser definir el negocio a analizar como el negocio de mejoras para el hogar, el negocio hágalo usted mismo o el negocio de las herramientas eléctricas. Lo ideal es que estas UEN tengan responsabilidad y autoridad primarias para manejar sus funciones de negocios básicas. Esta etapa del proceso de planeación requiere de la participación de ejecutivos de distintas funciones, en especial marketing, producción, finanzas, distribución y suministro. La representación geográfica debe ser a partir de diversos mercados o regiones,

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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así como de los mercados emergentes más pequeños. Con los miembros apropiados, el comité puede enfocarse tanto en el producto y los mercados como en los competidores a los que enfrenta en distintos mercados, ya sean globales, regionales o meramente locales. A la cabeza de este esfuerzo deberá encontrarse un ejecutivo con experiencia del más alto nivel en mercados regionales o globales; por ejemplo, una empresa global pidió al presidente de sus operaciones en Europa que regresara a la sede para dirigir el esfuerzo de planeación global. Este esfuerzo requiere del compromiso de la empresa misma a fin de reunir los mejores talentos para que participen tanto en el esfuerzo de planeación como en la implementación de las propuestas. Debemos señalar que una evaluación de las operaciones globales en comparación con las realidades del entorno puede significar un cambio importante en la dirección y la estrategia. Por ejemplo, los sectores de la computación y la telefonía móvil, que alguna vez estuvieron separados, van a unirse, y la dirección de los futuros productos sigue siendo incierta. El software de aplicaciones, también conocidas como apps, consiste en programas diseñados para ayudar al usuario a realizar tareas específicas. Apple abrió la primera tienda de aplicaciones en 2008, y para 2013 el número de aplicaciones disponibles habrá aumentado a 49 000 millones. Muchas son juegos como “Tap Tap Revenge” y “Angry Birds”, en los que un grupo de furiosos pájaros digitales lucha contra los cerdos malignos que robaron sus huevos. Sin embargo, también existen numerosas aplicaciones con propósitos más serios, como la aplicación para iPhone Child ID del FBI, que permite a los padres guardar información sobre sus hijos y enviarla a las autoridades en caso de que se extravíen.27

Análisis del mercado y de la competencia Para las empresas globales, la planeación por país puede dar como resultado un desempeño deficiente en el mercado mundial. El punto de arranque para la planeación estratégica global es entender que las fuerzas subyacentes que determinan el éxito en los negocios son comunes para distintos países en los que la empresa compite. Los procesos de planeación que se enfocan al mismo tiempo en gran variedad de mercados proporcionan herramientas que ayudan a las empresas equilibrar los riesgos, las necesidades de recursos, las economías de escala competitivas y la productividad a fin de obtener posiciones más fuertes a largo plazo.28 Del lado de la demanda, es necesario comprender las características comunes de los requerimientos del cliente y los factores de elección. En términos de la competencia, la clave consiste en entender la estructura global de la industria para identificar las fuerzas que impulsarán la competencia y determinarán la productividad.29 Por ejemplo, para una empresa automotriz, la estrategia empieza no con mercados individuales nacionales sino entendiendo las tendencias y fuentes de utilidades en el mercado automotriz global. ¿Cuáles son las tendencias en la demanda mundial? ¿Cuáles son las tendencias subyacentes en los patrones de estilo de vida y de transporte que dan forma a las expectativas y preferencias del cliente en relación con la seguridad, la economía, el diseño y el desempeño? ¿Cuál es la nueva estructura de la industria, sobre todo en relación con la consolidación entre los fabricantes automotrices y sus proveedores? ¿Qué determinará la intensidad de la competencia entre los distintos fabricantes de automóviles? El nivel de la capacidad excedente en la industria (la capacidad global total para vehículos ligeros fue de 87 millones en 2008, con un uso real de 76%) es probable que sea una influencia clave. Si hay probabilidades de que la competencia se intensifique, ¿qué empresas van a surgir como ganadoras? La comprensión de las economías de escala, el estado de la tecnología y los demás factores que determinan la eficiencia de costos es probable que tenga una importancia crucial. Con más de 2 millones durante los últimos 4 años, la cantidad de vehículos híbridos aún es pequeña, pero va ganando terreno.30

Análisis interno Los recursos organizacionales deben utilizarse como una verificación de la realidad para cualquier elección estratégica, ya que determinan la capacidad de una empresa para establecer y sostener una ventaja competitiva dentro de los mercados globales. Los gi-

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gantes industriales con grandes presupuestos quizá puedan establecer una presencia en cualquier mercado que deseen, mientras que las empresas con menos capital tal vez deban ser más precavidas. Los recursos humanos también pueden representar un desafío para la expansión en un mercado. Una encuesta aplicada a corporaciones multinacionales reveló que los gerentes de marketing efectivos, los técnicos capacitados y los gerentes de producción son muy difíciles de encontrar. Esta dificultad aumenta todavía más cuando se buscan personas con experiencia en diversas culturas para que se encarguen de las operaciones regionales en el futuro.31 En esta etapa, la empresa debe evaluar su propia preparación para realizar los movimientos necesarios. Esto significa una evaluación rigurosa del compromiso organizacional con la expansión global o regional, así como una evaluación de la preparación del producto para enfrentar el entorno competitivo. En muchos casos, esto ha significado decisiones dolorosas de enfocarse en ciertas industrias y desatender otras. Por ejemplo, Nokia, el fabricante de teléfonos celulares más grande del mundo, empezó su ascenso en la industria cuando en 1992 tomó la decisión de enfocarse en los teléfonos celulares digitales y eliminó docenas de líneas de productos (como computadoras personales, llantas para autos y papel higiénico). Al concentrar sus esfuerzos en esta línea, la empresa pudo llevar al mercado nuevos productos en poco tiempo, crear economías de escala en su manufactura y concentrar a sus clientes, comunicando de esta manera un compromiso con sus necesidades. Su tamaño también le permitió enfrentar agresivamente a sus competidores de bajo costo. En China, que es el mercado más grande de la empresa, enfrentó el desafío de Ningbo Bird, que manejaba diseños novedosos y atractivos para el público joven del país. Como respuesta, Nokia desarrolló teléfonos más innovadores y, para venderlos, expandió de manera radical su red de ventas y distribución.32

Formulación de la estrategia de marketing global El primer paso en la formulación de una estrategia global es la elección de la estrategia competitiva que se utilizará, seguida por la elección de los mercados del país en los que se entrará o tendrá mayor penetración.

Elección de una estrategia competitiva Al enfrentar los mercados globales, el gerente de marketing tiene tres elecciones de estrategias en general, como muestra la figura 7.5: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciación o 3) enfoque.33 Una estrategia de enfoque se define por su énfasis en un solo segmento de la industria, dentro del cual la orientación puede ser hacia el costo bajo o la diferenciación. Cualquiera de estas estrategias puede seguirse en forma global o regional, o es probable que la empresa decida mezclar y combinar estrategias en función del mercado o las dimensiones del producto. En la búsqueda de un liderazgo en costos, la empresa global ofrece un bien o servicio idéntico a un costo más bajo que la competencia. Esto a menudo significa una inversión en economías de escala o un estricto control de costos, como gastos generales, investigación y desarrollo, y logística. La diferenciación, ya sea en toda la industria o enfocada en un solo segmento, aprovecha la unicidad real o percibida de la empresa en

FIGURA 7.5 Estrategias competitivas Alcance competitivo

216

Fuente de ventaja competitiva Costo bajo Diferenciación En toda la industria Segmento único

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque

FUENTE: Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Harvard Business School Press, 2008), capítulo 1.

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

217

elementos como el diseño y el servicio posventa. Sin embargo, cabe hacer notar que una estrategia de precios y costos bajos no implica una situación de genérico o commodity.34 Aunque los estándares técnicos japoneses, estadounidenses y europeos difieren, los fabricantes de teléfonos celulares como Motorola, Nokia y Samsung diseñan sus teléfonos para que sean lo más similares posible a fin de mantener bajos los costos de manufactura. Como resultado, todos se pueden fabricar en la misma línea de producción, lo que permite a los fabricantes cambiar con rapidez de un modelo a otro para satisfacer los cambios en la demanda y los requerimientos del cliente. En el caso de IKEA, el enfoque en los precios bajos está asociado con un posicionamiento claro y una imagen de marca única enfocada en un público meta bien definido como “jóvenes de todas las edades”. De igual modo, las empresas que optan por una alta diferenciación no pueden olvidar el monitoreo de los costos. Un común denominador de los consumidores en todo el mundo es que desean obtener el mayor valor por su dinero. Con una disponibilidad de información cada vez mayor y con el aumento de los niveles educativos, los clientes están en posición de exigir cada vez más a sus proveedores. La mayoría de las empresas globales combinan una alta diferenciación con la restricción de los costos para entrar en los mercados y ampliar su participación en ellos. Los sistemas de manufactura flexibles, que utilizan sobre todo componentes estándar y medidas de gerencia de la calidad total que disminuyen la ocurrencia de defectos, permiten a las empresas customizar (o adaptar a la medida) una cantidad cada vez mayor de su producción al tiempo que ahorran en costos. Las actividades globales, por sí mismas, van a permitir la explotación de las economías de escala no sólo en la producción sino también en las actividades de marketing, como la publicidad.

Elección del país-mercado Una estrategia global no implica que una empresa deba servir a todo el planeta. Las elecciones críticas se relacionan con la distribución de los recursos de una empresa entre distintos países y segmentos. La estrategia común consiste en empezar primero con las regiones y después extender el análisis por país. Muchas empresas utilizan varios niveles de agrupamientos regionales para seguir la estructura organizacional de la empresa, por ejemplo, mediante la división de Europa en regiones del norte, centro y sur que muestran similitudes en los rasgos demográficos y conductuales. Una consideración importante es que los datos pueden ser más accesibles si se utilizan las estructuras y marcos de trabajo existentes. Se han propuesto diversos modelos de portafolio como herramientas para este análisis. Por lo regular, comprenden dos medidas: la fuerza interna y el atractivo externo.35 Como indicadores de la fuerza interna, se han utilizado las siguientes variables: participación relativa en el mercado, ajuste de productos, margen de contribución y presencia en el mercado, la cual comprende el nivel de apoyo por parte de los grupos de interés, así como los recursos distribuidos por la empresa misma. El atractivo de un país se ha medido utilizando el tamaño del mercado, el índice de crecimiento del mercado, el número y tipo de competidores y la regulación gubernamental, así como la estabilidad económica y política. En la figura 7.6 se presenta un ejemplo de este tipo de matriz. La matriz de 3 ⫻ 3 sobre el atractivo del país y la fuerza de la empresa se aplica a los mercados europeos. Los mercados en la posición de invertir/crecer requieren del compromiso continuo por parte de la gerencia en investigación y desarrollo, la inversión en instalaciones y la capacitación del personal en el nivel de cada país. En casos de debilidad relativa en los mercados en crecimiento, tal vez sea necesario fortalecer la posición de la empresa (mediante adquisiciones o alianzas estratégicas) o tomar la decisión de simplificarla. Por ejemplo, General Mills firmó un acuerdo de marketing complementario con Nestlé para entrar en el mercado europeo dominado por su principal rival global, Kellogg’s. Mediante este convenio, General Mills consiguió entrar de manera eficaz en el mercado y Nestlé pudo hacer un uso más eficiente de sus canales de distribución en Europa y entrar en un mercado de productos nuevos. Desde entonces, la alianza ha dado lugar a la formación de Cereal Partners Worldwide, que tiene una participación combinada de 21% en el mercado mundial y vende sus productos en más de 130 países.36

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 7.6 Ejemplo de una matriz de portafolio del mercado Alto Italia

9 8

Dominio/Desinversión

Inversión/Crecimiento Reino Unido

7 Atractivo del país

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Irlanda Holanda

6

Alemania Francia

Israel Noruega Finlandia Portugal Selectividad Suiza Dinamarca Austria Bélgica Suecia

Grecia 5 4 3

Cosecha/Desinversión 2 Bajo 1 9

8

7

6

5

Alta

4

3

2

1 Baja

Ventaja competitiva

FUENTES: Kevin Coyne, “Enduring Ideas: The GE–McKinsey Nine-Box Matrix”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2008; y Gilbert D. Harrell y Richard O. Kiefer, “Multinational Market Portfolios in Global Strategy Development”, International Marketing Review 10, número 1 (1993): 60-72.

Al elegir mercados de países, una empresa debe tomar decisiones más allá de las relacionadas con el atractivo del mercado y la posición de la empresa. Una política de expansión de mercados determinará la asignación de recursos entre los distintos mercados. Las alternativas básicas son la concentración en un número reducido de mercados y la diversificación, que se caracteriza por el crecimiento de un número relativamente grande de mercados. Al estar ante tasas de crecimiento altas y estables únicamente en ciertos mercados, es probable que la empresa opte por una estrategia de concentración, como sucede a menudo con los productos innovadores a principios de su ciclo útil. Si la demanda mundial es fuerte, como podría ser en el caso de los productos de consumo, la diversificación puede ser atractiva. Si los mercados responden a esfuerzos de marketing a tasas en aumento, ocurrirá una concentración; sin embargo, cuando el costo de los puntos accionarios de un mercado es demasiado alto, las empresas suelen buscar oportunidades de diversificación. El aspecto único de la oferta del producto en comparación con la competencia también es un factor de la estrategia de expansión. Si el tiempo de ventaja sobre la competencia es considerable, la decisión de diversificar puede no parecer urgente. Sin embargo, en muy pocos productos puede darse este lujo. En muchas categorías de productos, las empresas se verán afectadas por los efectos excedentes. Por ejemplo, considere el impacto de los canales satélite sobre la publicidad en Europa o Asia, donde los anuncios para un producto ahora llegan a la mayor parte del mercado. Cuanto mayor es el grado en el que se pueden estandarizar los elementos de mezcla de marketing, mayor probabilidad hay de una diversificación. Los ahorros a través de las economías de escala se pueden usar después en esfuerzos de marketing. Por último, los objetivos y las políticas de la empresa guiarán la toma de decisiones respecto a la expansión. Si es posible una interacción extensiva con intermediarios y clientes, es más probable que se concentren los esfuerzos por la limitación de recursos. La sabiduría convencional de la globalización requiere una presencia en los principales mercados del mundo. En algunos casos, es posible que los mercados no sean atractivos por derecho propio sino que tengan otro significado, como ser el mercado nacional de la mayoría de los clientes (ayudando así al desarrollo del producto) o ser el mercado nacional de un competidor importante (una justificación preferente).

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

219

Segmentación El uso eficaz de la segmentación, es decir, del reconocimiento de que los grupos dentro de los mercados difieren lo suficiente como para garantizar mezclas de marketing individuales, permite a las empresas globales aprovechar los beneficios de la estandarización (como economías de escala y consistencia en el posicionamiento) al mismo tiempo que satisfacen las necesidades y expectativas únicas de un grupo meta específico. Este enfoque requiere buscar mercados a nivel global o regional, ignorando así los límites políticos que de otro modo definen en muchos casos a los mercados. Se deben identificar y cultivar dichos segmentos entre mercados para que funcione cualquier caracterización de los programas de marketing.37 En la figura 7.7 se presenta un resumen de las posibles bases de segmentación. En el mercado mundial ya es evidente el surgimiento de segmentos que expanden el mercado. Numerosas empresas globales tienen como mercado meta al segmento de los adolescentes, que converge como resultado de gustos comunes en los deportes y la música impulsados por su uso de las computadoras, los viajes al extranjero y, en muchos países, la independencia financiera. Además, la revolución de los medios ha creado una base común de actitudes y gustos entre los adolescentes.38 Por ejemplo, Habbo Hotel, fundado en el año 2000, es el sitio social de juegos y la comunidad en línea para adolescentes más grande del mundo, con más de 200 millones de usuarios registrados a la fecha. Las marcas representan una parte importante de la forma en que los adolescentes definen sus intereses y creencias en y fuera de línea. Es probable que las marcas que comprometen e involucran a los adolescentes formen parte de su identidad digital y en la vida real.39 De igual modo, se han identificado dos diferentes segmentos adecuados para un enfoque panregional. Uno incluye a quienes establecen tendencias (trendsetters), que cuentan con mayores ingresos y nivel educativo que el promedio, suelen valorar su independencia, rechazan los estereotipos del consumidor y aprecian los productos exclusivos. El segundo segmento incluye gente de negocios a quienes les va bien, viajan al extranjero con regularidad y tienen un gusto por los productos de lujo. A pesar de la convergencia, las empresas globales aún tienen que hacer ajustes a algunos elementos de la mezcla de marketing para lograr un máximo impacto. Por ejemplo, aunque los jeans Levi’s son mundialmente aceptados por el segmento adolescente, los adolescentes europeos tuvieron una reacción negativa al realismo urbano de

FIGURA 7.7 Bases para la segmentación del mercado global Bases para la segmentación del mercado internacional

Bases para la gerencia de marketing

Bases del entorno

Variables geográficas

Variables relacionadas con el producto

Variables políticas

Variables relacionadas con la promoción

Variables económicas

Variables culturales

Variables relacionadas con el precio

Variables relacionadas con la distribución

FUENTE: Imad B. Baalbaki y Naresh K. Malhotra, “Marketing Management Bases for International Market Segmentation: An Alternate Look at the Standardization/Customization Debate”, International Marketing Review 10, número 1 (1993): 19-44. Reimpreso con autorización.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

los anuncios estadounidenses de Levi’s. La marca tuvo que convertir sus anuncios en Europa proyectando imágenes de un Estados Unidos místico.40 De igual modo, el tamaño de los segmentos varía de un mercado a otro incluso en regiones cohesivas como Europa. El segmento “orientado al valor” representa 32% de las ventas de abarrotes en Alemania, pero sólo 9% en el Reino Unido y 8% en Francia.41 Por tradición, las empresas han utilizado las bases del entorno para la segmentación. Sin embargo, el uso de la proximidad geográfica, las características del sistema político, la posición económica o los rasgos culturales como base única puede no ofrecer los datos pertinentes para la toma de decisiones. Sin embargo, se pueden producir resultados más significativos al usar una combinación de ellos. Uno de los segmentos que buscan las empresas globales en el mundo es la familia de clase media. La definición de la composición de esta clase media global es engañosa dados los diferentes niveles de desarrollo entre los países en América Latina y Asia. Sin embargo, algunos expertos calculan que 25% de la población mundial disfruta de una vida clase media, con 300 millones tan sólo en India.42 El uso del ingreso familiar es sólo una medida aproximada de la clase social. Las cifras de los ingresos ignoran las amplias diferencias en el poder adquisitivo internacional. Por ejemplo, los consumidores chinos gastan menos de 5% de su desembolso total en renta, transporte y salud, en tanto un hogar típico estadounidense gasta de 45 a 50%. Además, las diferencias en el ingreso no reflejan la educación o los valores, dos factores cada vez más importantes en el estatus de la clase media. Un esfuerzo de segmentación global en el que se utilizan valores culturales se presenta en la sección El mercado internacional 7.3. También se ha propuesto que los mercados que reflejan un alto grado de homogeneidad respecto a las variables de la mezcla de marketing podrían agruparse en segmentos y, por tanto, permitirían establecer los mercados meta a partir de una estrategia de marketing ampliamente estandarizada. Ya sea que se utilicen las bases relacionadas con el producto, la promoción, el precio o la distribución, su influencia se debe relacionar con las variables del entorno. Las bases relacionadas con el producto incluyen el grado en el que los productos tienen una base cultural, la etapa del ciclo de vida en que se encuentran, los patrones de consumo y actitudes hacia los atributos del producto (como el país de origen), así como la infraestructura de consumo (por ejemplo, líneas telefónicas para teléfonos celulares). Por ejemplo, el incremento en las ventas de hornos de microondas es sorprendente en los países de bajos ingresos; sin embargo, los hornos de microondas se han convertido en símbolos de estatus y comprarlos se ha convertido en una cuestión emocionalmente significativa. Muchos consumidores de estos mercados también esperan obtener el mismo producto que se vende en los mercados desarrollados, eliminando así en muchos casos la necesidad de crear productos específicos del mercado. Sin embargo, deberán realizarse ajustes. Tomando en cuenta lo anterior, como muchos consumidores asiáticos y latinoamericanos colocan sus refrigeradores en la sala por motivos de estatus y espacio, Whirpool produce refrigeradores en colores llamativos como rojo y azul. Con la promoción, los valores y normas de los clientes establecen la línea de base para las soluciones globales frente a las regionales frente a las locales. El énfasis en las relaciones familiares de muchos europeos y norteamericanos crea un segmento multirregional que pueden explotar las empresas de bienes y servicios de consumo (por ejemplo, las empresas automotrices o los proveedores de servicios de telecomunicaciones). En cuanto a la fijación de precios, dimensiones como la sensibilidad de los consumidores a los precios pueden hacer que la empresa busque segmentos que insisten en la alta calidad a pesar del alto precio en mercados donde el poder adquisitivo en general puede ser bajo, a fin de garantizar la uniformidad global o regional en el planteamiento de marketing. La rentabilidad es un tema importante para los clientes cuyo poder adquisitivo puede no ser suficiente, al menos por el momento. Ofrecer una sola opción puede excluir a los clientes potenciales que no forman parte de ningún segmento identificado como meta. Por ejemplo, la empresa de bebidas Hangzhou Wahaha, de China, ha creado un negocio de 5200 millones de dólares compitiendo contra empresas globales como Coca-Cola y PepsiCo enfocándose en las áreas rurales, llenando vacíos de producto que satisfacen las necesidades locales, manteniendo bajos los costos y apelando al patriotis-

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

7.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

El estado de ánimo del mundo GfK Roper Consulting, una división de GfK Custom Research North America, en su primer Índice de Recesión Global del Consumidor, analiza el impacto del clima económico actual en los individuos a nivel mundial y establece una clasificación con base en su nivel de preocupación, angustia y reacción. Al segmentar a los países en alto, medio y bajo impacto, el índice revela que los consumidores en Estados Unidos, Taiwán, Canadá, Corea, el Reino Unido, Francia y Australia sienten que son los más afectados. En comparación, India, Japón, Rusia, Sudáfrica y Argentina se encontraron con un impacto bajo en la escala. Lo que es claro es que la recesión global no se distribuyó equitativamente. Para entender bien el impacto del entorno económico de hoy, es fundamental observar lo anterior no como una tormenta fiscal sino como una serie de recesiones localizadas. Basado en el estudio Mood of the World de GfK Roper Consulting, el índice se creó promediando, ponderando y combinando las siguientes tres medidas para calcular una calificación general en términos de cómo se sienten los consumidores: 1.

Angustia. A partir de una lista de ocho ítems, los consumidores indican los eventos financieros po-

221

2.

3.

sitivos y negativos que han experimentado. A nivel global, el 62% menciona que ha enfrentado un evento negativo (por ejemplo, perder su trabajo o tener dificultades para pagar sus recibos; Estados Unidos apareció como el más alto, con 77%, y Canadá no muy lejos, con 72%. Los estadounidenses se encuentran entre los más angustiados, únicamente superados por los turcos. Reacción. A partir de una lista de 26 ítems, los participantes seleccionan las áreas en las que tuvieron que recortar sus gastos.También deben señalar cuál de las 10 estrategias para ahorrar dinero han utilizado. Los consumidores de países de habla inglesa como Estados Unidos, Australia, Canadá y el Reino Unido muestran una mayor tendencia a reducir sus gastos y ahorrar dinero. Preocupación. Los entrevistados enumeran sus tres principales preocupaciones a partir de una lista de 21 temas económicos, sociales y políticos. La “recesión” fue clasificada como la principal preocupación a nivel global. Respecto a los niveles más altos de preocupación económica, los primeros en la lista fueron los consumidores asiáticos, mientras que Estados Unidos estaba en el lugar 15, justo detrás de su vecino del norte, Canadá (14).

Gfk Roper Consulting: Índice de recesión global del consumidor

El más alto (Índice 115+) en América del Norte, parte de Europa Occidental, Corea, Taiwán Medio (Índice 86-114) en China, Brasil, entre otros El más bajo (Índice 85 y menos) en India, Indonesia, Egipto, Rusia y otros

FUENTES: © Cengage Learning 2013; http://www.gfkamerica.com/practice_areas/roper_consulting/moodoftheworld/ index.en.html

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

mo de los consumidores chinos.43 A medida que convergen los sistemas de distribución (por ejemplo, con el incremento de cadenas globales), los mercados también se pueden segmentar con base en los tipos de punto de venta que llegaron a grupos definidos a partir del entorno. Por ejemplo, los fabricantes de juguetes pueden ver los mercados no sólo en términos del número de niños sino también de la eficacia y eficiencia con la que pueden ser alcanzados mediante cadenas globales como Toys ‘R’ Us, en vez de los puntos de venta totalmente locales.

Desarrollo del programa de marketing global Se deben tomar decisiones respecto a la mejor forma de utilizar las condiciones establecidas por los impulsores de la globalización dentro de la estructura de los retos competitivos y los recursos de la empresa. Se deberán tomar decisiones relacionadas con el marketing en cuatro áreas: 1) el grado de estandarización en la oferta del producto, 2) el programa de marketing más allá de la variable del producto, 3) la ubicación de las actividades de valor agregado y 4) los movimientos competitivos que deben hacerse.

Oferta del producto Globalización no es igual que estandarización, excepto en el caso del producto central o la tecnología utilizada para fabricar el producto. La necesidad de localizar varía por producto. La moda o los productos de moda dependen de la uniformidad, ese es su atractivo. Los productos informáticos pueden tener distintos requerimientos de energía, configuraciones de teclados (por ejemplo, en Europa se utilizan hasta 20 teclados diferentes), idioma del instructivo y etiquetas de advertencia con base en las regulaciones locales.44 La estandarización del producto puede dar como resultado una contracorriente significativa en el ahorro de costos. Por ejemplo, el compromiso de Stanley Works con las preferencias francesas por las sierras manuales con mangos de plástico y dientes “suaves” y las preferencias británicas por mangos de madera y dientes “duros” –para producir una sierra con mango de plástico y dientes “duros”– permitió la consolidación de la producción y dio como resultado economías de escala significativas. La mayoría de los fabricantes de automóviles redujeron el número de plataformas que ofrecen a nivel mundial a fin de lograr economías de escala más grandes. Por ejemplo, Jaguar redujo su número de plataformas de seis a dos. Esto no es para reducir la variedad sino para ofrecer más eficacia en costos.45 Los menús de KFC de China por lo general incluyen 50 platillos, en comparación con los 29 de Estados Unidos. En China, la empresa hizo un esfuerzo especial por recibir a familias extendidas o grupos en sus comedores. Por el contrario, en Estados Unidos los establecimientos están diseñados principalmente para que el cliente lleve a casa sus pedidos.46

Enfoque de marketing En ninguna otra parte es más crítica la necesidad de contacto local que en la ejecución del programa de marketing. Se busca uniformidad, especialmente en los elementos de naturaleza estratégica (por ejemplo, el posicionamiento), en tanto que se tiene cuidado de localizar los elementos tácticos necesarios (por ejemplo, la distribución). Este enfoque se denomina glocalización. Por ejemplo, Unilever tuvo gran éxito con un suavizante de telas que utilizó el mismo posicionamiento, tema de publicidad y símbolo (un oso de peluche) pero con nombres de marcas diferentes (por ejemplo, Snuggle se conoce como Cajoline, Coccoline, Robijn, Mimosín, Yumos y Fofo) y distintos tamaños de los frascos. En los comerciales de televisión para Gillette Champions, los idiomas variaron según los avales de las diferentes celebridades: Michael Clarke en representación de Australia; Derek Jeter, de Estados Unidos; Kaká, de Brasil; Park Ji-sung, de Corea; y Yasser Saeed Al-Qahtani, de Arabia Saudita. Sin embargo, ofrecieron el mismo tema (“Lo mejor que un hombre puede obtener”) y la mayoría de las secuencias fue la misma. Starr Companies diseñó su campaña publicitaria corporativa con un nuevo formato de anuncios diseñados para aparecer exclusivamente en la página opuesta al mensaje editorial en publicaciones financieras, de negocios y de pensamiento líder. La herencia internacional y la experiencia global de Starr impulsaron el expertise perdurable de la empresa en mercados de inversión globales, con particular eficacia en mercados asiáticos y emergentes (vea la figura 7.8).

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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FIGURA 7.8 Campaña de publicidad corporativa

FUENTE: © Cortesía de Starr Companies

Ubicación de actividades que agregan valor La globalización se esfuerza por reducir los costos al agrupar la producción u otras actividades o explotar los costos de los factores o capacidades en un sistema. En lugar de duplicar las actividades en múltiples o incluso en todas las organizaciones del país, una empresa concentra sus actividades. Las más de 20 000 personas de investigación y desarrollo de Nokia trabajan en centros ubicados en 13 países, incluyendo Bangalore, Beijing, Cambridge (Reino Unido), Cambridge (Estados Unidos), Helsinki, Lausana, Nairobi y Shenzhen. Asimismo, la empresa celebró contratos de desarrollo con operadores (como France Telecom y Vodafone) para llevar innovaciones al mercado con más eficiencia.47 Numerosas empresas globales han establecido centros de investigación y desarrollo después de instalar las principales plantas de producción para que puedan llevarse a cabo diariamente los proyectos de ingeniería que llegan a la planta de manufactura. Para mejorar el intercambio global de las ideas, los centros tienen proyectos conjuntos y están en contacto en tiempo real. Los ahorros en costos, las mejoras en el transporte y la transferencia de métodos han permitido que algunas empresas concentren sus actividades de servicio al cliente en lugar de tener que presentarlas en todos los mercados de país. Por ejemplo, Sony solía tener centros de reparaciones en los países escandinavos y en Finlandia; en la actualidad, el servicio y las actividades de mantenimiento tienen lugar en un centro regional en Estocolmo, Suecia. De igual modo, MasterCard trabaja junto con Mascon Global en Chennai, India, donde se manejan las principales funciones de procesamiento de MasterCard: autorización, liberación y liquidación para operaciones a nivel mundial.48 A fin de mostrar un compromiso con un mercado determinado, se pueden establecer económica y políticamente los centros en estos mercados. Philips eligió a China como su centro asiático para la investigación y desarrollo de productos globales y mudó las oficinas globales de electrodomésticos nacionales a Shanghái.49

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Movimientos competitivos Una empresa con una presencia regional o global no sólo deberá responder a los movimientos competitivos en el mercado donde ha sido atacado. Puede atacar a un competidor en su santuario de utilidades para consumir sus recursos o incluso desafiar su posición en el mercado nacional.50 Cuando Fuji comenzó a reducir la participación de Kodak en el mercado de Estados Unidos, esta empresa respondió con un notable incremento de su publicidad en Japón y con la creación de una nueva filial para atender estrictamente a ese mercado. La subvención cruzada, es decir, el uso de recursos acumulados en una parte del mundo para combatir una lucha competitiva en otra, puede ser la ventaja competitiva más necesaria a largo plazo.51 Perder un mercado importante puede significar pérdidas para otros, produciendo un efecto dominó. Maniobrar el liderazgo global general puede dar como resultado una acción competitiva en cualquier parte del mundo. Lo anterior se ha manifestado en la forma de “guerras” entre los principales competidores globales en industrias como las de los electrodomésticos, neumáticos, computadoras, tecnología móvil y bebidas gasificadas. Dadas sus múltiples bases de operación, las empresas globales pueden defenderse contra un ataque competitivo en un país al enfrentarlo en otro país o, si los competidores operan en múltiples negocios, enfrentarlo de una vez en una categoría de productos diferente. En la categoría de teléfonos celulares, los ganadores serán quienes puedan atender mejor los mercados en desarrollo y emergentes con teléfonos más baratos. Haier aplicó tres iniciativas exitosas con el objetivo de mejorar la calidad del producto, expandirse globalmente y diversificar la línea de productos de la empresa (por ejemplo, al ofrecer lavadoras en un rango de puntos de precio para consumidores en diferentes segmentos de ingreso). Haier dejó de enviar productos desde China al resto del mundo; en cambio, diseña y fabrica productos en otras partes, adecuándolos a los mercados nacionales y regionales específicos. Haier produce lavadoras de gran capacidad en las que cabe la ropa de los consumidores de Medio Oriente, lavadoras electrónicamente sofisticadas que pueden soportar las frecuentes fluctuaciones de energía eléctrica en India, lavadoras silenciosas con temporizador para los italianos que quieren aprovechar las tarifas más bajas de energía eléctrica disponibles de noche, y otras variantes con un enfoque local.52

Implementación del marketing global Las empresas globales del futuro serán aquellas que puedan lograr un equilibrio entre los intereses locales y regionales o globales. Las empresas que han intentado implementar un concepto a nivel global con frecuencia encuentran problemas por las diferencias locales. En sus inicios, sobre todo, el marketing global se consideraba un esfuerzo de marketing estandarizado dictado por las oficinas corporativas a las organizaciones de cada país.

Desafíos del marketing global Los obstáculos que dificultan los programas de marketing global y que contribuyen a su desempeño por debajo de lo óptimo incluyen problemas relacionados con el mercado, como una investigación insuficiente y una tendencia a estandarizar de más, así como problemas internos, como una inflexibilidad en la planeación e implementación. Cuando se lanza un producto a una escala más amplia sin haber realizado una investigación formal en cuanto a las diferencias regionales o locales, el resultado puede ser un fracaso. Por ejemplo, cuando Coca-Cola entró de nuevo al mercado indio en 1993, invirtió principalmente en su marca Coke, aprovechando su posicionamiento global común, y poco a poco fue perdiendo su liderazgo en el mercado ante Pepsi. Al reconocer su error, Coke se centró nuevamente en una marca de cola muy popular a nivel local (Thums Up) y se enfocó una vez más en la publicidad de la marca Coke a fin de que fuera más relevante para el consumidor local. En los últimos 10 años, Coca-Cola ha adquirido marcas de bebidas locales como la peruana Inca Coca, que está disponible en Perú, Chile, Ecuador y Estados Unidos.53 Por diseño, la globalización requiere de un equilibrio entre la sensibilidad a las necesidades locales y el uso de las tecnologías y los conceptos a nivel global. Esto significa

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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que ni las oficinas corporativas ni los gerentes país pueden llevar la batuta por sí solos. Si las organizaciones de un país no forman parte del proceso de planeación, o si las oficinas corporativas las obligan a adoptarlo, la resistencia local en la forma del síndrome del no-inventado-aquí puede conducir a la desaparición del programa global o, peor aún, a un descontento general. La resistencia de las filiales puede tener su origen en la resistencia ante cualquier idea que se origine desde afuera o en legítimas preocupaciones acerca de la capacidad de aplicación de un concepto a dicho mercado en particular. Sin el compromiso local, no sobrevivirá ningún programa global.

Localización del marketing global Las empresas globales exitosas mantienen un equilibrio entre los gerentes de país y los gerentes de producto globales en las oficinas corporativas. Este equilibrio se puede obtener mediante una serie de acciones para mejorar la capacidad de una empresa para desarrollar e implementar la estrategia global. Estas acciones se relacionan con los procesos de administración, las estructuras organizacionales y la cultura corporativa en general, todas las cuales deben garantizar una “fertilización cruzada” dentro de la empresa.54 Procesos de administración En el planteamiento multinacional, las organizaciones de país no tuvieron mucha necesidad de intercambiar ideas. Sin embargo, la globalización requiere de la transferencia de información no sólo entre las oficinas corporativas y las organizaciones de país sino también entre las mismas organizaciones de país. Al facilitar el flujo de información se intercambian las ideas y se fortalecen los valores organizacionales. El intercambio de la información se puede lograr a través de juntas periódicas entre los gerentes de marketing o mediante conferencias a nivel mundial a fin de permitir a los empleados analizar los problemas y enfoques locales para resolverlos. El IBM Institute for Business Value se compone de más de 50 asesores que investigan y analizan las múltiples industrias y disciplinas funcionales. El instituto tiene una presencia mundial, recurriendo a los asesores de 11 países para identificar problemas de interés global y desarrollar recomendaciones prácticas con relevancia local.55 IBM descubrió que a algunas organizaciones de país les es más fácil aceptar la información de sus pares que aquella que proviene directamente de las oficinas corporativas. Parte de la preparación para ser global debe ser el intercambio de personal. Muchas empresas estimulan (o incluso requieren) la colaboración de gerentes de nivel medio dispuestos a adquirir experiencia en el extranjero durante las etapas inicial e intermedia de sus carreras. Mientras más experiencia tengan las personas en trabajar con personas de diferentes nacionalidades —y conocer otros mercados y alrededores— mejor se integrarán localmente la filosofía, la estrategia y las acciones globales de una empresa. La tarea del personal de las oficinas corporativas debe ser coordinar y apalancar los recursos de la empresa. Esto puede significar, por ejemplo, actividades enfocadas en la combinación de las buenas ideas que provienen de diferentes partes de la empresa para incluirlas en la planeación global. Numerosas empresas globales también emplean personal de publicidad e investigación de mercados de primera calidad, cuyo rol debe ser consultar a las filiales mejorando sus habilidades técnicas y enfocando su atención no sólo en los aspectos locales sino también en aquellos con impacto global. La globalización requiere centralizar la autoridad para la toma de decisiones más allá del enfoque multinacional. Una vez que se desarrolló conjuntamente una estrategia, las oficinas corporativas tal vez quieran permitir a los gerentes locales desarrollar sus propios programas dentro de los parámetros específicos y sujetos a la aprobación en vez de forzarlos a apegarse estrictamente a la estrategia formulada. Por ejemplo, Colgate Palmolive permite a las unidades locales utilizar sus propios anuncios, aunque sólo si pueden comprobar que son mejores que la versión del benchmark global. Con un proceso de aprobación manejado correctamente, se puede ejercer un control eficaz sin mermar indebidamente la creatividad del gerente de un país. En general, el mejor planteamiento para detener el síndrome del no-inventadoaquí es utilizar varias políticas motivacionales, como: 1) tener la seguridad de que los gerentes locales participan en el desarrollo de estrategias y programas de marketing para marcas globales, 2) fomentar que los gerentes locales generan ideas para un posi-

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ble uso regional o global, 3) mantener un portafolio de productos que incluya marcas locales así como regionales y globales y 4) permitir a los gerentes locales controlar sus presupuestos de marketing para que puedan responder a las necesidades de los clientes locales y reaccionar a la competencia global (en vez de agotar los presupuestos forzándolos a participar únicamente en campañas uniformes). Al reconocer este potencial local, las empresas globales pueden elegir marcas de éxito en un país y hacer de ellas estrellas trasnacionales. Desde que Nestlé adquirió al fabricante de dulces británico Rowntree Mackintosh, ha aumentado sus exportaciones 60% y ha convertido a marcas antes locales, como las mentas After Eight, en éxitos paneuropeos. Cuando las empresas globales tienen en sus manos una innovación o un producto con potencial global, lo importante es hacerlo llegar a otras regiones y a nivel mundial. Estructuras organizacionales Han surgido diversas estructuras organizacionales para apoyar el esfuerzo de globalización. Algunas empresas han ubicado a los gerentes de producto globales o regionales y a sus grupos de apoyo en las oficinas corporativas. Sus responsabilidades son desarrollar estrategias a largo plazo para categorías de productos a nivel mundial y fungir como un sistema de apoyo para las organizaciones de país. Esta estructura matricial enfocada en los clientes, que ha reemplazado el enfoque tradicional por país, se considera más eficaz en el mercado global de la actualidad, a decir de las empresas que la adoptaron. Cuando un producto tiene un potencial global, empresas como Procter & Gamble, 3M y Henkel crean unidades de planeación estratégica para trabajar en los programas. Estas unidades constan de miembros de organizaciones nacionales que comercializan los productos, gerentes de oficinas corporativas globales y regionales, y especialistas técnicos. En Procter & Gamble, los emprendedores tecnológicos trabajan en seis centros de conexión y desarrollo en China, India, Japón, Europa Occidental, América Latina y Estados Unidos. Cada centro se enfoca en encontrar productos y tecnologías que, en cierto sentido, son especialidades de su región. Por ejemplo, el centro de China en particular, busca nuevos materiales de alta calidad e innovaciones de costos (los productos que explotan la capacidad única de China de fabricar cosas a bajo costo). El centro de India busca talento local en ciencias exactas para resolver los problemas —por ejemplo, en los procesos de manufactura— utilizando herramientas como los modelos por computadora.56 Para ocuparse de la globalización de los clientes, las empresas están extendiendo programas nacionales de manejo de cuentas entre países, por lo general para los clientes más importantes.57 En un estudio de 165 empresas multinacionales, 13% de sus ingresos provinieron de clientes globales (los ingresos de todos los clientes internacionales fueron de 46%). Aunque relativamente pequeño, este 13% proviene de los clientes más importantes, que no se deben ignorar.58 Por ejemplo, AT&T distingue entre los clientes internacionales y los globales, y ofrece servicios especiales a los clientes globales, incluyendo un solo punto de contacto para las operaciones nacionales e internacionales, además de un servicio consistente a nivel mundial. Honeywell ofrece servicios de cuentas globales para los clientes internacionales que quieren especificar los tipos de equipo para el control de procesos que pueden instalarse en sus centros a nivel mundial a fin de garantizar estándares de calidad comunes y minimizar las variaciones en los procedimientos de operación y capacitación. La ejecución de los programas de administración de cuentas globales no sólo construye relaciones con clientes importantes, también permite el desarrollo de interacción y sistemas internos. Sin embargo, requiere nuevas superposiciones organizacionales y exige nuevas formas de trabajar a todos los involucrados en el marketing para clientes globales. Uno de los principales retos es la evaluación y la recompensa de los esfuerzos de ventas. Si Nokia vende equipo a Telefónica en Brasil, ¿la venta se debe acreditar al gerente de ventas en Brasil o al gerente de cuenta global de Telefónica? La respuesta en la mayoría de los casos es duplicar la cuenta del crédito.59 Cultura corporativa La cultura corporativa afecta y se ve afectada por dos dimensiones: la forma general en que la empresa mantiene unidas sus operaciones y las hace una sola

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entidad, y un compromiso con el mercado global. Por ejemplo, Panasonic (antes Matsushita) tiene una visión corporativa de ser “una empresa que busca posibilidades” con cuatro objetivos específicos: 1) un negocio que genera nuevos estilos de vida con base en la creatividad y la conveniencia; 2) una tecnología basada en inteligencia artificial, lógica difusa y tecnología de redes; 3) una cultura basada en la heterogeneidad y 4) una estructura que permite la localización y la sinergia global. En general, esto significaría una empresa en la cual los individuos con conocimientos ricos y diversificados comparten ideales y valores semejantes.60 Un ejemplo de una manifestación del compromiso global es una identidad global que no favorece a un país en específico (en especial el “país de origen” de la empresa). La gerencia tiene varias nacionalidades, y cuando los equipos se reúnen, se representa a personas de varias organizaciones de país. El sistema de desarrollo de la gerencia debe ser transparente, dando a los ejecutivos no nacionales una oportunidad igual para acceder rápidamente a la alta gerencia.61 El perfil corporativo de Whirlpool establece lo siguiente: “Más allá de vender productos en todo el mundo, ser una empresa global de electrodomésticos significa identificar y respetar las diferencias nacionales y regionales reales en las expectativas de los clientes, aunque también se reconocen y responden las similitudes en el desarrollo, ingeniería, compra, manufactura, marketing y ventas, distribución y otras áreas del producto.” Las empresas que explotan las eficiencias de estas similitudes superarán a otras en términos de participación de mercado, costo, calidad, productividad, innovación y los rendimientos para los accionistas. En las empresas realmente globales, se toman muy pocas decisiones que no respalden la meta de tratar al mundo como un solo mercado. La planeación y la ejecución de programas se dan a nivel mundial. La presión de ser global y local al mismo tiempo se debe dirigir a través del desarrollo de talento. Las empresas líderes identifican sistemáticamente las fuentes de talento global mientras forjan el reconocimiento del nombre en el mercado laboral para asistir en las contrataciones potenciales. Asimismo, desarrollan programas de capacitación globales y manejan atentamente carreras durante muchos años (incluyendo asignaciones en el extranjero). Por último, las empresas deben implementar las políticas de compensación y movilidad apropiadas para tener la seguridad de que siempre se dispone del mejor talento, independientemente de la ubicación del trabajo.62 En el caso de las empresas en los mercados emergentes, lograr una integración cultural para facilitar la penetración en el mercado a escala mundial puede ser una ardua tarea. Entre los gerentes chinos, el dominio del inglés, el idioma cada vez más usual en los negocios globales, es limitado. Asimismo, las características culturales chinas —como evitar la confrontación directa, tener pocos límites entre el trabajo y la vida personal, y enfatizar la jerarquía y las relaciones— se deben abordar a través de juntas regulares y programas de capacitación.63

LA EMPRESA LOCAL EN EL ENTORNO GLOBAL El mercado global presenta retos pero también oportunidades para las empresas.64 En tanto las empresas globales como Boeing, Honda, McDonald’s y Volkswagen expanden su presencia, son empresas locales que deben defender su posición o resignarse a perderla. Ya no pueden depender del gobierno para protegerla o apoyarla. Si vender o formar parte de una entidad global más grande no es una opción aceptable, la empresa local tendrá que formarse sobre una ventaja competitiva existente o adoptar una estrategia de crecimiento globalmente creativa. Para contrarrestar los significativos recursos de las empresas globales (por ejemplo, marcas poderosas y presupuestos promocionales importantes), la empresa local puede competir con éxito en el mercado local haciendo énfasis en las ventajas percibidas de su producto y su marketing.65 De manera más proactiva, la empresa local puede buscar su propia estrategia de globalización a través de segmentos que tienen características semejantes a su mercado nacional o segmentos no atendidos por las empresas globales. Las estrategias disponibles para la empresa local dependen de las realidades internas y externas. El grado y la fuerza de globalización en una industria determinarán

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la presión bajo la que se encuentre la empresa local. Internamente, el nivel en el que sean transferibles los activos de la empresa (contrario a sólo tener una relevancia local) determinará la dimensión de las oportunidades. En la figura 7.9 se presenta un resumen de las opciones que deben considerarse. En mercados en los que una empresa local disfruta de la protección gubernamental, la liberalización de los mercados como resultado de la integración económica o la membresía a la OMC podría representar problemas para la empresa. Es probable que los evasores de impuestos tengan que reconsiderar toda su estrategia. Con la caída del comunismo y la introducción de reformas de libre mercado, el fabricante automotriz checo Škoda se dio cuenta de que sus modelos eran anticuados y poco atractivos en comparación con las marcas occidentales ya disponibles para los consumidores. La empresa se volvió parte de uno de los acuerdos de privatización más grandes de Europa Oriental con su venta a Volkswagen en 1991. En lugar de fusionarse a las operaciones de VW, Škoda siguió la fórmula del éxito de VW: administración orientada al desempeño, relaciones laborales de cooperativas, marketing utilitario y un énfasis en el diseño. Obtuvo el beneficio de la implementación completa de las tecnologías y prácticas laborales más actualizadas y pudo pasar a redes de suministro y distribución más esbeltas e inteligentes. Con ventas en 85 países, Škoda es la principal marca global emergente en una de las industrias más competitivas.66 En otro ejemplo, Robust Group era la principal marca de alimentos y bebidas saludables en China. A principios del año 2000, enfrentó una fuerte competencia de otros fabricantes chinos, sus utilidades disminuyeron y fue vendida a Danone, el gigante francés de alimentos y bebidas. Un defensor es una empresa local que tiene activos que sólo producen una ventaja competitiva en su mercado interno. Lo ideal es que este activo sea algo que una empresa global entrante no pueda replicar fácilmente, por ejemplo, la penetración de canales o una línea de productos que tiene una fuerte aceptación entre los clientes locales. Muchos consideran que los pequeños minoristas locales en América Latina serán barridos por la consolidación del sector y la entrada de los participantes locales como Carrefour. Este ha sido el caso en los mercados desarrollados, donde algunos pequeños minoristas apenas retienen entre 10 y 20% del mercado de productos de consumo empacados, en tanto los grandes mayoristas se expanden. En América Latina, su participación se ha mantenido de 45 a 61% porque no sólo satisfacen las necesidades de los consumidores emergentes sino que también dan mejor servicio en muchas formas. Para los consumidores de mercados emergentes, el precio no es el factor determinante al escoger a los minoristas; es el costo total de las compras (incluyendo el costo de transporte, el tiempo, la carga de trasladar las compras y la capacidad de almacenar los artículos adquiridos).67 De igual modo, las empresas estadounidenses productoras de chocolates Mars y Hershey’s sólo han establecido una presencia marginal en América Latina con sus barras de chocolate más grandes; Arcor y Nacional de Chocolates mantienen su negocio vendiendo choco-

FIGURA 7.9 Estrategias competitivas para empresas locales Activos competitivos

Presiones para globalizar en la industria

Ajustado al mercado interno

Transferible en el extranjero

Alta

Evasor Vende a un participante global o forma parte de una alianza

Contendiente Actualiza las capacidades para igualar a las globales en nichos

Baja

Defensor Expansor Apalanca los activos locales en segmentos Se expande en mercados donde los globales son débiles semejantes a los de origen

FUENTES: Jack Neff, “Emerging-Market Growth War Pits Global Brand Giants against Scrappy Local Rivals“, Advertising Age, 13 de junio de 2011, 4: y adaptado de Niraj Dawar y Tony Frost, “Competing with the Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review 77 (marzo-abril 1999): 119-129.

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lates miniatura que son accesibles a los consumidores de bajos ingresos, satisfacen todos los gustos y se pueden comprar hasta en las tiendas rurales más remotas.68 Si los activos de una empresa local son transferibles, ésta puede competir directamente con los participantes globales establecidos a nivel mundial. Mientras Airbus y Boeing compiten en el desarrollo y el lanzamiento de aviones más grandes, el nicho de jets que transportan de 70 a 110 pasajeros ha quedado abierto para otros. En los últimos 10 años, el número de rutas regionales de los jets ha crecido 1000% en Europa y 1400% en América del Norte. Gran parte de este aumento proviene de líneas aéreas de viajes cortos que las líneas grandes poseen o contratan para conectar a los mercados más pequeños con sus centros. El contendiente que aprovechó la mayor demanda es Embraer de Brasil, que ha desafiado al líder del mercado, Bombardier de Canadá. Cuando la demanda creció más rápido de lo esperado, Bombardier no pudo satisfacer la demanda, abriendo así la puerta a Embraer. A la fecha, los costos de mano de obra más bajos de Brasil le permiten a Embraer ofrecer precios más bajos que su competidor.69 Los expansores tienen la capacidad de explotar su éxito en casa como una plataforma para expandirse en otra parte. Esto implica mercados o segmentos que son semejantes en términos de preferencias del cliente; por ejemplo, grandes comunidades de expatriados. El número de indios en Estados Unidos se ha duplicado en los últimos 10 años, llegando a 2.5 millones, por lo que son la minoría asiática más grande y de más rápido crecimiento.70 Esto permitirá que Bollywood extienda su mercado más allá de India. Televisa de México, Venevisión de Venezuela y Globo TV de Brasil han surgido como las principales productoras y comercializadoras de telenovelas, en especial de los mercados culturalmente más cercanos en Europa.71 Algunas empresas locales han adquirido experiencia al enfrentar a competidores globales y posteriormente amplían su presencia a nuevos mercados en el extranjero. Con sus productos y servicios adaptados a los gustos locales, Jollibee Foods Corporation desafió a McDonald’s en su mercado nacional en Filipinas. Posteriormente expandió su presencia a otros mercados con grandes comunidades filipinas, como Hong Kong, Catar y California. Jollibee ahora tiene 600 restaurantes que operan en seis países y sigue creciendo.72 Existen muchas estrategias disponibles para las empresas locales cuando los mercados y empresas globales las desafían. La clave es innovar en vez de imitar, y explotar las ventajas competitivas sobre los participantes globales. Se ha propuesto una estrategia de seis partes para el éxito.73 Primero, dado que las empresas locales tienen una familiaridad inherente con su propio mercado, deben crear bienes y servicios a la medida. El sitio de comercio electrónico Dangdang le ganó a Amazon en China tras identificar la pobre infraestructura de pago con tarjeta de crédito y desarrollar un mejor sistema de liquidación en efectivo. Segundo, la empresa local puede desarrollar enfoques que superen los obstáculos clave. El Grupo Elektra, un minorista líder mexicano, ofrece planes de financiamiento a los consumidores de bajos ingresos tanto en México como en Perú, Guatemala, Honduras y El Salvador. El minorista cuenta con 4000 funcionarios de préstamos que visitan en su casa a los prestatarios prospectos para establecer su solvencia. Tercero, las empresas locales pueden utilizar las tecnologías más recientes para tener una ventaja. La línea aérea Brasil Gol ofrece boletos electrónicos y promueve las ventas en línea para una mayor eficiencia en costos. Los clientes sin acceso a Internet pueden usar los quioscos y acercarse a los empleados con dispositivos inalámbricos para procesar su registro. Cuarto, las empresas locales ascienden rápidamente, no sólo a nivel local sino también a nivel regional y global. La empresa china de autopartes Wanxiang ha utilizado los conocimientos prácticos en producción que adquirió en China para revivir a varios productores estadounidenses. Quinto, las empresas locales con frecuencia explotan la mano de obra de bajo costo. Las empresas chinas productoras de leche como Mengniu y Yili son ejemplos de éxito en categorías en las que una proporción relativamente alta de la estructura de costos y capital pasa a producción y logística, y donde el cliente no tiene que cambiar con frecuencia. Por último, las empresas locales tienen que invertir en talento para sostener su crecimiento y expansión. Los participantes más exitosos ofrecen oportunidades de crecimiento laboral, una probabilidad de contribuir de manera significativa y una cultura corporativa meritocrática.74 En la sección El mercado internacional 7.4 se presenta un ejemplo de los gigantes contra los rivales locales.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

7.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

En marzo de 2011, un informe de Goldman Sachs indicaba que el enfoque en el combate entre las grandes corporaciones no tomaba en cuenta cómo las multinacionales controlaban cada vez más a los pequeños participantes de los mercados emergentes. Después de que los competidores locales superaran por mucho a las multinacionales en la última década, la situación ha empezado a cambiar. A lo largo de los años, se ha demostrado lo fácil que es llegar y vencer a los competidores locales. Por lo general, los rivales locales entienden mejor al consumidor local y ya tienen dominio del complejo entorno de distribución. Al comparar el desempeño de las multinacionales con el de los competidores locales, salta a la vista que el juego está cambiando, como se muestra en la tabla a continuación, que muestra las ventas de productos para el hogar y de cuidado personal. Empresas locales

Multinacionales

China

2000 millones

6000 millones

Rusia

400 millones

4100 millones

Brasil

2500 millones

6200 millones

India

1000 millones

2900 millones

Natura de Brasil ya es la empresa de cosméticos número 1 en América Latina. Se enfoca en su imagen de empresa ecológica sustentable (usa productos naturales y trabaja a favor del ambiente y la asistencia social) en tanto forja una marca internacional. También realiza una labor de investigación y desarrollo consistente. En sus anuncios, Natura se jacta de crear

productos para las mujeres “comunes” y no para las supermodelos. Antes de ser una marca global, Natura quiere establecer un estándar de calidad global. Sigue un exitoso modelo de venta directa, trabajando con un millón de asesores (revendedores) en Brasil y 200 000 en México, Colombia, Perú, Argentina y Chile; pero despilfarró sus recursos en una tienda conceptual en París que incluye una unidad de investigación y desarrollo que emplea a 50 personas para aprovechar los conocimientos del consumidor francés en productos de belleza. Madame Figaro, una revista francesa, calificó a la crema exfoliante Natura, cuyo ingrediente activo es el asaí brasileño, como un producto que toda mujer debe tener. Natura siempre se ha preocupado por usar ingredientes naturales. Los consumidores franceses son sumamente refinados, y sus exigencias han ayudado a que la empresa mejore. Natura cotiza en la Bolsa de Valores de São Paulo desde 2004, y en 2010 registró un incremento de 20% en sus ingresos, llegando a 2 900 millones de dólares. De acuerdo con Euromonitor, durante el primer trimestre de 2011 Natura se expandió en cada uno de sus mercados latinoamericanos, incluido Brasil, donde la empresa tiene una participación de 24% en su negocio central de cosméticos, fragancias y productos de cuidado personal. En 2006, Natura rebasó a Avon en ventas en Brasil. La agencia Taterka de São Paulo se encarga de desarrollar sus campañas y adaptarlas para América Latina, donde el principal enfoque está en las “marcas sombrilla” de la empresa. Natura promueve siete marcas diferentes incluso en su mercado de Brasil. FUENTES: Claudia Penteado, “Brazil’s Natura Building Global Brand”, Advertising Age, 4 y 13 de junio de 2011; Natura, http://www.natura. net y Goldman Sachs, http://www.goldmansachs.com.

© imagebroker/Alamy

Los mercados emergentes enfrentan a los gigantes globales contra los rivales locales

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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RESUMEN La globalización sigue siendo uno de los temas estratégicos más importantes para los gerentes. Muchas fuerzas externas e internas impulsan a las empresas a globalizar más sus mercados y operaciones. Conforme las empresas buscan expandir y coordinar su participación en los mercados extranjeros, deben considerar varios factores, como dónde encontrarán mercados para el crecimiento acelerado u oportunidades para obtener eficiencias de escala. La estandarización, aunque atractiva para los gerentes por su beneficio en costos, no es la respuesta. De hecho, es posible que los gerentes en ocasiones puedan adoptar conceptos y enfoques idénticos en todo el mundo, aunque a menudo es necesario adaptarlos a los gustos locales. Internamente, las empresas deben tener la seguridad de que las organizaciones de país en todo el mundo están preparadas para lanzar productos y programas globales como si sólo se desarrollaran para sus mercados. Las empresas que tienen la capacidad de explotar las características comunes a través de las fronteras y de hacerlo con gerentes de marketing competentes en las organizaciones de país tienen la capacidad de ver los beneficios en el desempeño en general. Los gerentes deben dedicarse a la planeación estratégica para ajustarse mejor a las realidades del nuevo mercado. El proceso inicia al entender la estrategia central de la empresa (es decir, el negocio en el que realmente participa), y esta evaluación puede conducir a ajustes en el negocio en el cual desea participar la empresa. Al formular una estrategia global para el negocio elegido, quienes toman las decisiones deben hacer evaluaciones y elecciones entre los mercados y las estrategias competitivas a utilizar para penetrar los mercados. Esto puede dar como resultado la opción de un segmento en particular entre los mercados o el enfoque en múltiples segmentos donde la empresa tiene una ventaja competitiva. Los gerentes deben decidir cómo asignar los recursos entre los segmentos y países más deseables. Una vez alcanzado dicho enfoque, el viejo adagio de “piensa global y actúa local” se vuelve un principio fundamental tanto en lo que respecta a los consumidores como en términos de la motivación de las organizaciones de país.

TÉRMINOS CLAVE tríada mini-nacional poder suave modelo de portafolio concentración

diversificación glocalización subvención cruzada síndrome del no-inventado-aquí administración de cuenta global

evasor defensor contendiente expansor

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cuál es el peligro de sobresimplificar el enfoque de la globalización? ¿Está de acuerdo en que la declaración “si algo funciona muy bien en un mercado, más vale suponer que funcionará en todos los mercados?” 2. Además de los adolescentes como segmento global, ¿es posible que hayan surgido otros grupos con rasgos y comportamientos semejantes a nivel mundial? 3. El concepto denominado “innovación inversa” abarca cualquier innovación que primero se adopta en el mundo en desarrollo y después emigra a los mercados maduros. ¿Por qué?

4. Carrefour ha adaptado muchos aspectos de sus propuestas de productos y procesos para ajustarse a las diferentes demandas de los consumidores en varios países. ¿Por qué? 5. ¿Cuál es la clave para una asignación global exitosa? ¿Por qué fracasan algunas asignaciones? 6. ¿Cuáles son las principales razones por las que las operaciones de los países no adoptan un nuevo plan regional o global (es decir, por qué podría manifestarse el síndrome del no-inventado-aquí)?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. La meta de Whirpool es “un producto Whirlpool en cada casa, en todas partes”. Visitando su sitio en Internet, www.whirlpool.com/about/strategy.aspx,

describa las necesidades que deben satisfacerse para que esta visión sea una realidad.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

2. Los innovadores resuelven los problemas en dos formas clave: adquiriendo o desarrolllando tecnologías y alterando los modelos de negocio o las capacidades. En India, los proveedores de software basado en tecnología de información y de servicios utilizaban el hardware de Occidente que había en los anaqueles,

pero idearon nuevas formas de organizar el trabajo. Tata Motors se enfocó en la tecnología y en las capacidades cuando decidió crear el automóvil más económico del mundo. (www.tatamotors.com/productsservices/passenger.php?ref=worldwide). Examine las ventajas de estos dos métodos.

DESAFÍO

Construcción de cruceros: Europa y Asia han solicitado posponer las entregas. Esto condujo a una subutilización de la capacidad de producción, con las consecuentes pérdidas de trabajo en los astilleros (estimadas en 20% de la fuerza de trabajo total, que es de 180 000 trabajadores). En vista de las difíciles condiciones del mercado, STX Europa, el principal competidor de Fincantieri (junto con los astilleros Meyer Werft en Alemania), comprado por STX Shipbuilding de Corea en 2007, consideró la opción de enfocarse de nuevo, al menos parcialmente, en su unidad de negocios de cruceros y ferris en otros segmentos. Mientras tanto, la falta de nuevos pedidos provocó que en 2009 la empresa despidiera trabajadores de sus astilleros en Francia y Finlandia por primera vez, y posteriormente redujera significativamente la plantilla, con una reducción consecuente de la capacidad de producción. Alemania fue uno de los países más afectados por la crisis de la construcción naviera: muchos astilleros están por quebrar, otros ya fracasaron o cerraron, y otros están por venderse o ya se vendieron.

© ollirg/Shutterstock.com

Durante mucho tiempo, Italia, Francia, Alemania, Finlandia y, en pocas ocasiones, Japón, han sido los únicos constructores que fabrican cruceros de gran tamaño. Pero con los recientes relevos de mando en la construcción de barcos, es posible que haya cambios. En Italia, los clientes más grandes de Fincantieri son Carnival Cruise Lines, Holland America Line y Princess Cruises, los cuales reciben la mayoría de sus nuevos pedidos a través de los constructores italianos de barcos. A ellos ahora se puede agregar Cunard y P&O. En 2010 Fincantieri entregó el Queen Elizabeth, el nuevo barco insignia de Cunard Line. El nuevo Carnival Magic de 130 000 toneladas de Carnival se convirtió en el producto más grande de Fincantieri al ser entregado en 2011. Fincantieri, uno de los constructores navieros más importantes del mundo, diseña y fabrica cruceros, ferris, buques navales, unidades costeras y megayates. Con nueve astilleros –ocho de ellos en Italia–, tiene 10 000 empleados. Fincantieri, líder mundial en el sector, ha construido 59 cruceros. El año pasado, STX Group, el conglomerado surcoreano, hizo un movimiento atrevido en Aker Yards (una empresa de Finlandia) que tomará dos tercios de Aker Yards y dejará a los franceses con 34 a 25% que ya tiene Alstom y ahora STX venderá al gobierno francés otro 9%. Aker Yards proporciona cruceros especializados y capacidades de unidades en la costa a STX Group, un conglomerado hasta ahora principalmente involucrado en la construcción de barcos y la producción de energía. A la fecha, con su fuerza en transportes en volumen y barcos contenedores, STX es el sexto constructor naviero más grande del mundo. Mientras tanto, Aker Yards controla 13 astilleros y tiene 15 barcos tipo crucero y ferri en su libro de pedidos. Sin embargo, Aker Yards ha sufrido pérdidas, y la construcción de cruceros es vulnerable a la recesión económica y también al tipo de cambio del dólar y el euro. Sin embargo, la avanzada tecnología de Aker Yards en cruceros, rompehielos y barcos especializados debe colocarlo por encima de sus competidores nacionales. En un contexto por lo general difícil, la industria europea de construcción naviera se encuentra en una posición muy débil. Los principales grupos de construcción naviera han tenido que enfrentar una reducción en sus pedidos pendientes y muchos propietarios navieros

Para discusión 1. El liderazgo obtenido con un producto distintivo “Hecho en Italia”, es el resultado de la mejor calidad y las relaciones privilegiadas con los mejores clientes internacionales. ¿Por qué? 2. STX ofrece una amplia variedad de barcos, incluyendo rompehielos. ¿Esta variación le permitirá conservar su participación de mercado? FUENTES: Informe Anual de Fincantieri de 2009, http://www.ficantieri.it/ cms/data/pages/files/000128_resource1_orig.pdf; “Top 90 Cruise Ships in the World”, Condé Nast Traveler, febrero de 2009, 66; Robert Anderson, “Korea’s STX Takes Control of Aker Yards”, Financial Times, 19 de agosto de 2008, 17; y “Cruise Ship Building: Asia Invades Europe”, Cybercruises.com, 9 de enero de 2008, http://www.cybercruises.com/cruisecolumn_sep2. htm.

CAPÍTULO 7 • Planeación estratégica

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Prahalad, C. K. y M. S. Krishnan. The New Age of Innovation: During Co-Created Value Through Global Networks. Nueva York: McGraw-Hill, 2008. Rosensweig, Jeffrey. Winning the Global Game: A Strategy for Linking People and Profits. Nueva York: Free Press, 2007. Schwab, Klaus, Michael Porter y Xavier Sala-Martin. The Global Competitiveness Report 2007-2008. Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2007. Scott, Allen J. y Gioacchino Garofoli. Development on the Ground: Clusters, Networks and Regions in Emerging Economies. Oxford, Inglaterra: Routledge, 2007. Stiglitz, Joseph E. Making Globalization Work. Nueva York: W.W. Norton & Co., 2010.

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32. Pankaj Ghemawat y Thomas Hout, “Tomorrow’s Global Giants? Not the Usual Suspects”, Harvard Business Review 86 (noviembre de 2008): 80-89. 33. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Harvard Business School Press, 2008), capítulo 1. 34. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (Oxford, Inglaterra: Blackwell, 2005), capítulo 7. 35. Los modelos de referencia son GE/McKinsey, Shell International y los modelos de cartera de A. D. Little; véase también Kevin Coyne, “Enduring Ideas: The GE-McKinsey Nine-Box Matrix”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2008. 36. Cereal Partners Worldwide, General Mills, http://www.generalmills.com. 37. Constantine S. Katsikeas, Saeed Samiee y Marios Theodosiou, “Strategy Fit and Performance Consequences of International Marketing Standardization”, Strategic Management Journal, septiembre de 2006, 867-890. 38. Dannie Kjeldgaard y Soren Askegaard, “The Glocalization of Youth Culture: The Global Youth Culture: The Global Youth Segment as Structures of Common Difference”, Journal of Consumer Research, septiembre de 2006, 231-247. 39. “Global Teen Segmentation Shows Digital Opportunities”, Strategy Analytics, 20 de mayo de 2009. 40. “The American Connection”, Washington Post, 25 de mayo de 2002, E1-E2. 41. Peter N. Child, Suzanne Heywood y Michael Liger, “Do Retail Brands Travel?”, McKinsey Quarterly, 38, número 1 (2001): 73-77. 42. “The Middle Class in India”, Deutsche Bank Research, 15 de febrero de 2010. 43. David Court y Laxman Narasimham, ”Capturing the World’s Emerging Middle Class”, McKinsey Quarterly, julio de 2010. 44. Pascal Cagni, “Think Global, Act European”, Developments in Strategy+Business, 30 de agosto de 2004, http://www. strategy-business.com/export.php?article_id=4510703. 45. Pankaj Ghemawat, “Regional Strategies for Global Leadership”, Harvard Business Review 83 (diciembre de 2005): 98-108. 46. David Bell y Mary Shelman, “KFC’s Radical Approach to China”, Harvard Business Review 89 (noviembre de 2011): 137-142. 47. Nokia Research Center, http://research.nokia.com. 48. MGL, http://mgl.com. 49. Philips Annual Report 2010, http://www.philips.com/shared/ assets/Investor_relations/pdf/Annual_Report_English_2010. pdf. 50. W. Chan Kim y Renee Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review 82 (octubre de 2004): 76-84. 51. Gary Hamel y C.K. Prahalad, “Do You Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review 63 (julio y agosto de 1985): 75-82. 52. “China Isn’t Golden for Whirlpool”, Wall Street Journal, abril de 28, 2011. 53. Coca-Cola Brand Fact Sheet, http://www. virtualvender.coca. cola.com/ft/index.jsp?brand_id=250. 54. Nathan Washburn y Tom Hunsaker, “Finding Great Ideas in Emerging Markets”, Harvard Business Review 89 (septiembre de 2011): 115-120.

55. IBM Institute for Business Value, http://www-935.ibm.com/ services/us/gbs/bus/html/bcs_whatwethink.html. 56. Larry Huson y Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter and Gamble’s New Model for Innovation”, Harvard Business Review 84 (marzo de 2006): 46-58. 57. George Yip y Audrey Bink, “Managing Global Accounts”, Harvard Business Review 85 (septiembre de 2007): 103-111. 58. David B. Montgomery y George S. Yip, “The Challenge of Global Customer Management”, Marketing Management (invierno de 2000): 22-29. 59. Julian Birkinshaw, “Global Account Management: New Structures, New Tasks”, FTMastering Management (2001), http://www.ftmastering.com/mmo/mmo05_2.htm. 60. Venkat Ramaswamy y Francis Gouilart, “Building the CoCreative Enterprise”, Harvard Business Review 88 (octubre de 2010): 100-109. 61. John A. Quelch y Helen Bloom, “Ten Steps to Global Human Resources Strategy”, Strategy+Business 4 (primer trimestre 1999): 18-29. 62. Pablo Haberer y Adrian Kohan, “Building Global Champions in Latin America”, McKinsey Quarterly (marzo de 2007): 35-41. 63. Meagan Dietz, Gordon Orr y Jane Xing, “How Chinese Companies Can Succeed Abroad”, McKinsey Quarterly (mayo de 2008): 23-31. 64. Esta sección se elaboró a partir de Jack Neff, “EmergingMarket Growth War Pits Global Brand Giants against Scrappy Local Rivals”, Advertising Age, 13 de junio de 2011, 4; Niraj Dawar y Tony Frost, “Competing with the Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review 77 (marzo y abril de 1999): 119-29; y Güliz Ger, “Localizing in the Global Village: Local Firms Competing in Global Markets”, California Management Review 41 (verano de 1999): 64-83. 65. John H. Roberts, “Defensive Marketing: how a Strong Incumbent Can Protect Its Position”, Harvard Business Review 83 (noviembre de 2005): 150-163. 66. Jonathan Ledgard, “Škoda Leaps to Market”, Strategy+Business 10 (otoño de 2005): 1-12. 67. Guillermo D’Andrea, E. Alejandro Stengel y Anne GoebelKrstelj, “6 Truths about Emerging-Market Consumers”, Strategy+Business 10 (primavera de 2004): 59-69. 68. Alonso Martinez, Ivan De Souza y Francis Liu, “Multinationals vs. Multilatinas”, Strategy+Business 9 (otoño de 2003): 56-67. 69. “The Little Aircraft Company That Could”, Fortune, 14 de noviembre de 2005, 201-208. 70. “Chasing Desi Dollars”, Time Inside Business, agosto de 2005, A22-A24. 71. Ibsen Martínez, “Romancing the Globe”’ Foreign Policy (noviembre/diciembre de 2005): 48-56. 72. Jollibee Foods Corporation International, http://www. jollibee.com.ph/corporate/international.htm. 73. Arindam Bhattacharya y David Michael, “How Local Companies Keep Multinationals at Bay”, Harvard Business Review 86 (marzo de 2008): 85-95. 74. Douglas Ready, Linda Hill y Jay Conger, “Winning the Race for Talent in Emerging Markets”, Harvard Business Review 86 (noviembre de 2008): 62-71.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la importancia y la necesidad de realizar investigación. • Comparar y contrastar la investigación nacional y la internacional. • Aprender a lograr objetivos de investigación por medio de información secundaria. • Obtener acceso a información a través de fuentes primarias.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Investigación en negocios y futbol La investigación sólida y pertinente tiene el potencial de hacer o deshacer un trato de negocios internacional. Es muy importante saber decidir entre todas las posibles opciones de negocios. Las estadísticas favorables, las experiencias anteriores y el conocimiento profundo son vitales para el éxito de una decisión de negocios internacional. A una escala menor, las decisiones de negocios internacionales se pueden comparar con los tiros penales en un partido de futbol. En un tiro penal, cada equipo se alterna para mandar a un jugador a ejecutar el tiro contra la portería del contrario. El portero tiene que predecir si el tirador apuntará a la parte superior derecha o izquierda de la portería. Si el portero se lanza en la dirección equivocada, le anotarán un gol y probablemente su equipo perderá el partido. En la actualidad, gracias a la investigación, cada vez es más fácil pronosticar hacia dónde lanzará el balón un jugador en un tiro penal. Simon Kuper, columnista del Financial Times, observa que Gonzalo Higuaín, jugador de la selección nacional argentina y del Real Madrid, generalmente lanza el balón a la derecha en los tiros penales. Muchos jugadores tienen un estilo uniforme de ejecutar los tiros. La mayoría de los futbolistas son incapaces de patear el balón de tal manera que describa una trayectoria curva al estilo peculiar de David Beckham. Aunque algunos jugadores, como el mediocampista británico Frank Lampard, han perfeccionado el arte de ejecutar tiros aleatorios e impredecibles durante un penal, casi todos los futbolistas toman decisiones predecibles al ejecutar tiros directos. A medida que aumente la

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8 Análisis de personas y mercados 8.1 investigación sobre el futbol y los entrenadores de los equipos comiencen a utilizar cada vez más esta información, los últimos momentos de un apretado partido de futbol estarán determinados por la investigación y el conocimiento, más que por la pura destreza. Ignacio Palacios-Huerta, profesor del Departamento de Administración de la London School of Economics, ha realizado una gran parte de la investigación fundamental del lanzamiento de tiros penales en el futbol. Desde 1995, Palacios-Huerta ha analizado los penaltis en los partidos de futbol. Cada cinco años se lanzan cerca de 1500 tiros penales en la liga europea. En su investigación, Palacios-Huerta ha descubierto los hábitos de lanzamiento de muchos de los futbolistas más famosos del mundo. Habló con Kuper del Financial Times y comentó: “No creo que se haya hecho todavía un análisis serio de los datos en el futbol, pero se hará. Creo que el mundo [del futbol] será muy diferente más o menos dentro de una década”. La investigación ya está dejando su huella en el futbol. Es probable que en los próximos años la mayoría de los equipos cuente con una base de datos de estadísticas y videos sobre los patrones de tiro de los oponentes. El análisis de los equipos y jugadores de futbol es semejante al análisis de los negocios internacionales en el sentido que la investigación en cualquiera de estos dos sectores puede afectar el éxito de los contendientes. FUENTES: Simon Kuper, “Teams That Don’t Do Their Research Pay the Penalty”, Financial Times (Londres), 1 de julio de 2010; e Ignacio Palacios-Huerta, “Professionals Play Minimax”, Review of Economic Studies 70, número 2 (abril de 2003): 395-415.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Aunque la mayoría de los gerentes reconoce la necesidad de realizar estudios de mercado a nivel nacional, la principal causa del fracaso en el mercado internacional es la falta de información y preparación. Los grandes errores se cometen porque la empresa y sus gerentes no entienden de manera adecuada el entorno de negocios. Sin embargo, pensar a posteriori no produce un aumento automático en la investigación de mercados a nivel internacional. Muchas empresas no creen que valga la pena realizar estudios de mercado internacionales o tienen cuellos de botella relacionados con los recursos o el personal que les impiden realizar dicha investigación. El incremento de la práctica del marketing internacional tampoco se refleja en la orientación de los artículos en las principales publicaciones de investigación.1 No obstante, crear una buena base de conocimiento es una condición esencial para alcanzar el éxito en marketing. Para ello, es necesario acumular datos e información por medio de la investigación. Como muestra el ejemplo introductorio, los datos se pueden utilizar después para mejorar el desempeño. Conocimiento es poder. Hay dos formas básicas de investigación que las empresas tienen a su disposición: investigación primaria, en la que los datos se recaban para propósitos específicos de investigación; e investigación secundaria, en la que se utilizan datos ya recolectados. Este capítulo describe primero los problemas de la investigación secundaria y se centra, sobre todo, en las formas de obtener con rapidez información básica, asegurar que la información sea fidedigna dentro de lo razonable y hacerlo con recursos empresariales limitados. Más adelante se abordará la investigación primaria y sus medios para responder preguntas más a fondo acerca de la empresa, junto con la creación de un sistema de apoyo a las decisiones.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA La American Marketing Association (AMA) define la investigación de mercados como: la función que relaciona al consumidor, el cliente y el público con la empresa por medio de la información; la cual se emplea para identificar y definir las oportunidades y problemas de marketing; generar, afinar y evaluar acciones de marketing; monitorear el desempeño del mismo; y mejorar la comprensión del marketing como proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para tratar estos temas, diseña el método para recabar la información, administra e implementa el proceso de recolección de datos, analiza los resultados y comunica los resultados y sus implicaciones.2

Esta definición tan amplia destaca el hecho de que la investigación es el vínculo entre la empresa y el mercado sin el cual el marketing no puede funcionar. Además, subraya que es necesario monitorear las acciones de marketing y describe los principales pasos del proceso de investigación. Otra definición dice que la investigación de mercados consiste en la “identificación, recolección, análisis y divulgación sistemática y objetiva con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de los problemas y oportunidades de marketing”.3 Esta definición es más específica para las actividades de investigación por varios motivos: recalca la necesidad del trabajo sistemático, lo que indica que la investigación debe ser el resultado de una actividad planeada y organizada en lugar de ser producto de una coincidencia; pone de relieve la necesidad de objetividad e información, lo que reduce el papel que desempeñan los prejuicios, emociones y juicios subjetivos; y finalmente, aborda la necesidad de que la información se relacione con problemas específicos. La investigación de mercados no puede tener lugar en el vacío, sino que debe tener un propósito de negocios. La investigación de mercados internacional también debe relacionarse con el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa. El reconocimiento de que una situación requiere acción es el factor que inicia el proceso de toma de decisiones. En seguida es pre-

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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ciso definir el problema. A menudo se confunden los síntomas con las causas; como resultado, las medidas determinadas por los síntomas se orientan en dirección equivocada.

INVESTIGACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL Algunos dicen que los instrumentos y técnicas de la investigación de mercados internacional son exactamente iguales a las de la investigación nacional y que el entorno es lo único que difiere. Sin embargo, el entorno es precisamente lo que determina la medida en que los instrumentos, técnicas y conceptos se aplicarán al mercado internacional. Aunque los objetivos de la investigación de mercados pueden ser los mismos, la ejecución de la investigación internacional difiere sustancialmente del proceso de la investigación nacional. Como resultado, tal vez sea necesario desarrollar instrumentos y técnicas totalmente nuevas. Las cuatro diferencias principales son: nuevos parámetros, nuevos entornos, un incremento en el número de factores que intervienen y una definición más amplia de la competencia.

Nuevos parámetros Al cruzar las fronteras nacionales, la empresa se encuentra con parámetros distintos a los del marketing nacional. Los ejemplos incluyen derechos aduaneros, divisas y cambios en su valor, diferentes medios de transporte, documentación internacional e instalaciones portuarias. Una empresa que ha hecho sólo negocios a nivel nacional cuenta con muy poca o ninguna experiencia anterior con estos requerimientos y condiciones. Se debe obtener información de cada uno de ellos para que la gerencia tome las decisiones de negocios que correspondan. Los nuevos parámetros también se presentan debido a las diversas formas de las operaciones internacionales. Por ejemplo, una empresa puede exportar, otorgar licencias para usar sus productos, formar una joint venture (empresa conjunta) o realizar inversión extranjera directa.

Nuevos entornos Al decidir internacionalizar sus actividades de marketing, la empresa se expone a un entorno desconocido. Muchos de los supuestos sobre los cuales se fundó la empresa y en los que se basan sus actividades domésticas tal vez no se sostengan a nivel internacional. Las empresas deben aprender sobre la cultura del país anfitrión y su demografía, comprender su sistema político, determinar su estabilidad y apreciar las diferencias en las estructuras sociales e idioma. También deben comprender los aspectos jurídicos pertinentes en el país anfitrión para operar con base en la legislación local. Además, deben incorporar el nivel tecnológico de la sociedad en el plan de marketing y entender el entorno económico. En resumen, todos los supuestos formulados a través de los años en el mercado nacional tienen que volver a evaluarse. Este punto crucial a menudo se pasa por alto, porque muchos gerentes nacieron en el entorno de las operaciones domésticas y, de manera subconsciente, han aprendido a comprender las restricciones y oportunidades de sus actividades de negocios. El proceso es análogo a aprender la lengua materna. Crecer con un idioma hace que hablarlo parezca fácil. Sólo al tratar de aprender un idioma extranjero comenzamos a apreciar la estructura compleja de los idiomas, la necesidad de reglas y la existencia de diferentes patrones.

Número de factores que intervienen A menudo la internacionalización significa entrar en más de un mercado. Por tanto, el número de dimensiones cambiantes aumenta en forma geométrica. Aun si la gerencia comprende cada una de estas dimensiones, debe apreciar también la interacción entre ellas. Debido a la gran cantidad de factores que intervienen, coordinar la interacción es cada vez más difícil. El proceso de investigación de mercados internacional ayuda a la gerencia en esta tarea.

Definición más amplia de competencia Al entrar al mercado internacional, la empresa se expone a una variedad mucho mayor de competencia que en el mercado nacional. Por ejemplo, al ampliar el análisis de la producción de alimentos de una isla del nivel local al internacional, los productos de

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

pesca no sólo compiten entre ellos, sino también con productos cárnicos o incluso con sustitutos vegetarianos. Del mismo modo, las empresas que ofrecen dispositivos que permiten ahorrar en mano de obra en el mercado nacional pueden enfrentar de pronto la competencia de la mano de obra barata en el exterior. De este modo, la empresa debe determinar continuamente la amplitud de la competencia, hacer seguimiento de las actividades de la competencia y, por último, evaluar el efecto real y potencial de sus propias operaciones.

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE INVESTIGAR Para atender con eficiencia un mercado, las empresas deben estar enteradas de lo que sus clientes quieren, por qué lo quieren y cómo actúan para satisfacer sus necesidades. Entrar a un mercado sin haber realizado la investigación de mercados previa coloca en riesgo a las empresas, sus activos y operaciones. No obstante que la mayoría de las empresas reconocen la necesidad de realizar investigación de mercados a nivel nacional, esta necesidad no se entiende plenamente en las actividades de marketing internacional. Con frecuencia las decisiones relativas a la entrada y expansión en los mercados extranjeros, así como la selección y designación de distribuidores, se toman después de una evaluación subjetiva y precipitada de la situación. La investigación realizada es menos rigurosa, menos formal y menos cuantitativa que la que se realiza para las actividades nacionales de marketing. Al parecer, muchos ejecutivos de empresas consideran que la investigación sobre los mercados extranjeros es de importancia relativa. Una de las principales razones por las que las empresas se muestran renuentes a realizar actividades de marketing internacional es la falta de sensibilidad hacia las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores. Los gerentes tienden a suponer que sus métodos no sólo son los mejores, sino que también son aceptables para todos los demás. Por fortuna, esto no es verdad. ¡Qué lugar tan aburrido sería el mundo si así fuera! Un segundo motivo es la apreciación limitada de los diferentes entornos de marketing en otros países. Con frecuencia, los gerentes creen equivocadamente que las fronteras nacionales o geográficas indican homogeneidad cultural. Además, las empresas no están preparadas para aceptar que los sistemas de distribución, las aplicaciones y usos industriales, la disponibilidad de medios o la normativa sobre la publicidad pueden ser totalmente diferentes a los del mercado nacional. Apenas conscientes de las diferencias, muchas empresas no están dispuestas a invertir dinero en investigar al respecto. La tercera razón es la falta de familiaridad con las fuentes de datos nacionales e internacionales y la incapacidad de utilizarlos si se obtienen. El costo de realizar investigación de mercados internacional se considera demasiado alto y, por ende, se cree que es una inversión que no vale la pena en relación con los beneficios que se obtendrán.4 Sin embargo, en la actualidad existe una colección de información muy amplia y más disponibilidad de datos que en el pasado, y la creciente base de investigación también incluye a más países de los que tradicionalmente se investigaban en marketing, es decir, Estados Unidos y Europa. Además, Internet ha hecho que la investigación de mercados internacional sea mucho más fácil y menos costosa. Por tanto, el mayor acceso a Internet en todo el mundo también ha hecho más accesible la investigación. Finalmente, las empresas suelen aumentar poco a poco sus actividades internacionales de marketing, a menudo con base en pedidos no solicitados. Con el tiempo, la experiencia de negocios en un país o con empresas específicas puede usarse como sustituto de la investigación organizada. Sin embargo, la investigación de mercados internacional es importante. Permite a la gerencia identificar y formular las estrategias de internacionalización. Esta tarea incluye la identificación, evaluación y comparación de las posibles oportunidades en mercados extranjeros y la subsiguiente selección de mercados. En segundo lugar, la investigación es necesaria para la preparación de un plan de marketing. Es indispensable determinar los requerimientos para la entrada y la penetración exitosas en un mercado. Posteriormente, la investigación debe definir la mezcla de marketing apropiada para cada mercado internacional y se requiere retroalimentación continua para afinar los diversos elementos de marketing. Por último, la investigación puede proporcionar información

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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de los mercados extranjeros para ayudar a la gerencia a prever acontecimientos, adoptar las medidas apropiadas y prepararse para los cambios globales.

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN Para llevar a cabo la investigación internacional, las empresas requieren recursos en términos de tiempo y dinero. Para una empresa pequeña, estos dos tipos de recursos son sus materias primas más valiosas y escasas. A fin de presentar un argumento que justifique la asignación de recursos a la investigación de mercados internacional, la gerencia debe entender cuál será el valor de la investigación. Esto es aún más importante en la investigación de mercados internacional que en la investigación nacional porque el costo tiende a ser más alto. Para tomar una decisión particular, el valor de la investigación se puede determinar aplicando la siguiente ecuación: V(dr) – V(d) > C(r) donde V(dr) es el valor de la decisión con el beneficio de la investigación; V(d) es el valor de la decisión sin el beneficio de la investigación; y C(r) es el costo de la investigación. Como es lógico, el valor de la decisión con el beneficio de la investigación debe ser mayor que el valor de la decisión sin la investigación, y el incremento del valor debe superar el costo de la investigación. De lo contrario, la investigación de mercados internacional sería un desperdicio de recursos. Puede ser difícil cuantificar cada uno de los valores porque no siempre es fácil determinar los riesgos y los beneficios. En la vida real, las empresas y sus investigadores de marketing suelen ser muy pragmáticos: sus decisiones de investigación se guían por los objetivos de la misma, pero con las limitaciones que imponen los recursos.5 Utilizar la teoría de las decisiones permite una comparación de otras estrategias de investigación.6

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Los objetivos de la investigación varían de una empresa a otra debido a los puntos de vista de la gerencia, la misión corporativa y la situación de marketing. Además, las necesidades de información de las empresas se relacionan estrechamente con el nivel de expertise (conocimiento experto) que se tenga a nivel internacional. Por tanto, quizá sea conveniente que la empresa comience por determinar su nivel interno de preparación para participar en el mercado global. Esto incluye una revisión general de las capacidades corporativas, como los recursos de personal y el grado de exposición financiera y riesgo que la empresa puede o está dispuesta a tolerar. Las herramientas de diagnóstico existentes se utilizan para comparar la preparación actual de la empresa en un nivel general.7 El conocimiento de la preparación interna le permite a la empresa perseguir sus objetivos con más confianza.

Internacionalización: exportaciones El objetivo más común de la investigación de mercados internacional es realizar un análisis de oportunidades en el mercado extranjero. Cuando una empresa inicia sus actividades internacionales, necesita información básica para identificar y comparar alternativas fundamentales. El propósito no es conducir un análisis detallado y laborioso por mercado, sino hacer un análisis en términos generales. Dicho análisis se realiza rápidamente y a bajo costo, y delimita las posibilidades para las actividades de marketing internacional. En 2012 existían 196 países en el mundo,8 y una evaluación de cada uno de ellos es difícil y consume demasiado tiempo. Hay dos formas de evaluar los mercados extranjeros: clasificación y agrupamiento de países, y ambas deben utilizarse. La indexación y clasificación de los países según el atractivo de su mercado para un proyecto o negocio específico es el primer paso. El agrupamiento de países en conjuntos similares para su evaluación y selección es esencial para elaborar y planear a fondo las estrategias una vez que se ha elegido un país específico.9

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Este método debe comenzar con un análisis rápido de las variables de mercado generales, como el PIB total y per cápita, el crecimiento del PIB, los índices de mortalidad y las cifras de población. Aunque estos factores en sí mismos no proporcionan información detallada del mercado, le permiten al investigador determinar si los objetivos de la empresa podrían cumplirse en esos mercados. Por ejemplo, es probable que los productos de consumo caros y que ahorren algún esfuerzo no tengan éxito en la República Popular de China, ya que su precio puede representar una parte considerable del salario anual del consumidor y el beneficio por él percibido quizá sea mínimo. Esta evaluación rápida ayuda a reducir el número de mercados que se tomarán en consideración a una cantidad más manejable, por ejemplo, de 196 a 25. A continuación, el investigador requiere información acerca de cada mercado en lo individual para realizar una evaluación preliminar. Por lo general, esta información identifica los mercados que crecen a ritmo más acelerado, los mercados más grandes para un producto específico, las tendencias y las restricciones del mercado. Aunque es probable que no se obtenga información precisa y detallada para cada producto, se puede conseguir para categorías generales de productos. También deben tomarse en cuenta las restricciones gubernamentales sobre los mercados. Por ejemplo, la enorme población de China representa un gran mercado para las importaciones de cítricos de Australia, un país vecino relativamente cercano. Sin embargo, debido a un brote de cancro cítrico en Australia, el gobierno chino prohibió la importación de frutas cítricas.10 Un análisis superficial ayuda a descartar mercados con rapidez y a reducir el número de mercados sujetos a una investigación más rigurosa. En esta etapa, el investigador debe seleccionar los mercados apropiados. La atención se centrará en las oportunidades de mercado para un producto o marca específicos, como las que se presentan en mercados existentes, latentes e incipientes. Aunque ya se han obtenido datos agregados de la industria, la información general no basta para tomar decisiones específicas acerca de la empresa. Por ejemplo, la demanda de mercado de equipo médico no debe confundirse con la demanda potencial de una marca específica. Además, la investigación debe identificar los patrones de la oferta y la demanda y evaluar las normas y reglamentos. Por último, es preciso hacer una evaluación de la competencia que relacione los mercados con las fortalezas de la empresa y proporcione un análisis del mejor potencial de mercado para productos específicos. La figura 8.1 presenta un resumen de las diversas etapas del proceso de determinación del potencial de mercado.

© Paul Taggart/Bloomberg via Getty Images

Internacionalización: importaciones

Las empresas deben tomar en cuenta varios aspectos importantes al decidir si deben importar o exportar dentro de un país.

Cuando las empresas importan, las fuentes de suministro pasan a ser el centro de atención en lugar de la oferta. La gerencia debe identificar los mercados que producen los suministros o materiales deseados, o que tienen el potencial de producirlos. Las empresas extranjeras deben evaluarse en términos de sus capacidades y posición competitiva. El importador necesita conocer, por ejemplo, la confiabilidad de un proveedor extranjero, la uniformidad de la calidad de su bien o servicio y los plazos de entrega. Puede ser muy útil la información obtenida por medio de la oficina subsidiaria de un banco o la embajada del país. La información de los servicios calificadores de empresas y las recomendaciones de los clientes actuales también son muy útiles para evaluar al posible socio de negocios. Además, deben escudriñarse las normas gubernamentales y corroborar si se permiten las exportaciones del país de origen. Por ejemplo, India podría imponer límites sobre los bolsos de piel de cobra que permite exportar y las leyes que protegen el patrimonio cultural podrían prohibir la exportación de artefactos precolombinos en los países latinoamericanos. El gerente internacional también debe analizar las restricciones a la importación y la legislación nacional que prohíbe la importación de ciertos productos. Por ejemplo, a pesar de que exista un mercado en Estados Unidos para mangos de paraguas, puede haber cuotas que restrinjan la importación a fin de proteger a la industria nacional. De modo similar, aunque exista una demanda interna de marfil, su importación quizá sea ilegal debido a las leyes internacionales promulgadas para proteger a la fauna silvestre. Las empresas también deben tomar en cuenta los riesgos

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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FIGURA 8.1 Proceso secuencial de investigación del potencial de los mercados extranjeros Etapa uno Evaluación preliminar para identificar los mercados de países atractivos La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Cuáles mercados extranjeros ameritan una investigación detallada?

Etapa dos Evaluación del potencial del mercado industrial La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Cuál es la demanda agregada en cada uno de los mercados seleccionados?

Etapa tres Análisis del potencial de ventas de la empresa La pregunta fundamental que debe responderse es: ¿Qué atractivo ofrece la demanda potencial de los bienes y servicios de la empresa?

FUENTE: Reimpreso a partir de Business Horizons, 28(6), S. Tamer Cavusgil, “Guidelines for Export Market Research”, pág. 29, Copyright 1985, con autorización de Elsevier.

de las importaciones, como los disturbios o el terrorismo. Tales acontecimientos causan trastornos importantes en la planeación corporativa y el surtido de los pedidos.

Expansión del mercado Los objetivos de investigación incluyen obtener información detallada para penetrar un mercado, diseñar y perfeccionar la mezcla de marketing, o monitorear el clima político de un país, a fin de que la empresa pueda ampliar con éxito sus operaciones. Cuanto más definido esté el objetivo de investigación, tanto mejor podrá el investigador determinar las necesidades de información y así preservar el tiempo y los recursos financieros de la empresa.

DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SECUNDARIA Utilizando como guía el objetivo de investigación, el investigador puede determinar con precisión el tipo de información necesaria. Por ejemplo, si sólo se requiere información de mercado general o inicial, bastarán los datos a nivel macro, como las estadísticas de la población mundial. Si la investigación pretende identificar las restricciones del mercado, entonces se requiere información sobre los tratados internacionales y las negociaciones en la Organización Mundial de Comercio. Por otra parte, se pueden necesitar cifras generales relacionadas con categorías de productos, producción e industrias para determinar las actividades generales de mercado. Para afinar la mezcla de marketing, es posible que se necesiten datos muy detallados y específicos sobre los productos. Esto a menudo supone recolectar datos tanto a nivel macro como micro. A nivel macro, por lo general consisten en información arancelaria y no arancelaria y datos sobre la política comercial del gobierno. A nivel micro, tienden a ser datos sobre leyes, reglamentos, normas y especificaciones locales, sistemas de distribución y actividades de la competencia.

Fuentes de datos Los datos secundarios para efectos de investigación de mercados internacional se pueden conseguir a través de múltiples fuentes. Aquí se revisarán brevemente las principa-

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

les. Además, en el apéndice de este capítulo se presenta la lista de una amplia variedad de publicaciones y organizaciones que hacen seguimiento a los asuntos internacionales.

Gobiernos De todas las fuentes de datos, los gobiernos son los que tienen la mayor variedad de datos disponibles. Esta información proporcionada por los gobiernos se refiere a temas macro o micro u ofrece servicios de datos específicos. La información macro incluye las tendencias demográficas, los flujos generales de comercio entre los países y la producción agrícola mundial. La información micro incluye materiales sobre industrias específicas de un país, sus perspectivas de crecimiento y sus actividades de comercio exterior. Los servicios de datos específicos proporcionan información individualizada que responde a las necesidades detalladas de una empresa. Además, algunos servicios de datos se concentran en una región geográfica específica. En el apéndice A de este capítulo se presenta más información sobre publicaciones gubernamentales y servicios de investigación seleccionados. La sección El mercado internacional 8.2 describe algunos servicios de información que se ofrecen en la Unión Europea. Casi todos los países disponen de una amplia variedad de datos comerciales nacionales e internacionales. Cada vez más, estos datos se pueden conseguir en Internet, por lo que están mucho más actualizados que nunca. La estrecha colaboración entre las dependencias de estadísticas gubernamentales también influye para que los datos sean mucho más precisos y confiables, porque ahora es mucho más fácil comparar datos como exportaciones e importaciones bilaterales. Estas fuentes de información a menudo están disponibles en las embajadas y consulados, cuya misión incluye el fomento de

8.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Y si necesita información sobre Europa?

Políticas y actividades

Con la creciente unión económica y política de Europa, los recursos de información oficial se están centralizando cada vez más. A continuación se revisa una breve muestra de fuentes gubernamentales de información útil para los gerentes internacionales que desean participar en el mercado de la Unión Europea. Se puede acceder a todas ellas por medio de EUROPA (http://europa.eu), el portal de la Unión Europea.

¡Participe!

Cómo opera la Unión Europea Ofrece una visión general de la Unión Europea, incluyendo información básica, datos y cifras, países miembros, instituciones y organismos y mucho más.

Esta sección presenta divididas por temas las actividades de la UE y presenta una visión general de sus políticas, además de información detallada para estudiantes y profesionales. Ofrece a los ciudadanos de la UE un portal donde pueden expresar su opinión sobre las normas en vigor, leer blogs, visitar instituciones de la UE, establecer contacto a través de las redes sociales, participar en concursos y ganar premios.

Sala de prensa

Sección dirigida a los residentes de la UE. Presenta un panorama de la vida laboral y las pensiones, la educación y la capacitación, los sistemas de atención médica, los derechos de los consumidores y los viajes por Europa; incluye información para pasar por las aduanas.

Dirigida principalmente a periodistas y otros profesionales de la industria de la información. Contiene vínculos a las salas de prensa virtuales de las diferentes instituciones de la UE e información sobre los eventos más importantes que se celebrarán en fechas próximas. Proporciona enlaces con videos, fotografías, podcasts, contenido web en formato RSS y eventos para la prensa.

Publicaciones y documentos

Información sobre la UE para jóvenes y profesores

Su vida en la Unión Europea

Ofrece acceso a documentos oficiales, leyes y tratados, estadísticas y sondeos de opinión en la UE. Se incluyen las conclusiones de los Consejos Europeos, el Informe general sobre las actividades de la Unión Europea y el Boletín de la Unión Europea. Se pueden descargar u ordenar otros documentos, como el Diario Oficial, además de tratados y documentos sobre la legislación actual y en preparación.

Esta sección, dirigida a estudiantes y profesores, ofrece diversos materiales educativos y tiene la finalidad de proporcionar respuestas claras a preguntas importantes relacionadas con temas como los objetivos de la Unión Europea, los derechos de los ciudadanos europeos y la historia de la UE. FUENTE: EUROPA, el portal de la Unión Europea, http://europa.eu/ index_en.htm, consultado el 29 de enero de 2012.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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las actividades comerciales. El asesor o agregado comercial de un país puede proporcionar la información disponible a partir de estas fuentes.

Organizaciones internacionales A menudo las organizaciones internacionales proporcionan datos útiles para el investigador. El Anuario estadístico que ofrece la ONU contiene datos de comercio internacional sobre diferentes productos y proporciona información sobre exportaciones e importaciones por país. Debido al tiempo que se necesita para recolectar datos en todo el mundo, la información no siempre está actualizada. Algunas subestructuras especializadas de la ONU compilan información adicional y la ponen a disposición del público. Algunos de estos organismos son la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (www.unctad.org), que se concentra principalmente en temas internacionales relacionados con los países en desarrollo, como deuda y acceso a mercados; el Centro de las Naciones Unidas sobre Empresas Transnacionales; y el Centro de Comercio Internacional (www.intracen.org). El Atlas mundial publicado por el Banco Mundial (www.worldbank.org) contiene datos generales sobre población, tendencias de crecimiento y cifras del PIB. La OMC (www.wto.org) y la OCDE (www. oecd.org) también publican datos trimestrales y anuales sobre el comercio de los países miembros. Las organizaciones como el FMI (www.imf.org) y el Banco Mundial publican datos económicos resumidos y artículos ocasionales de sus analistas que evalúan a profundidad algunos temas específicos de una región o país.

Organizaciones de servicio Una amplia variedad de organizaciones de servicios que proporcionan información incluye bancos, firmas de contadores, transportistas de carga, líneas de aviación y consultores de comercio internacional. Con frecuencia tienen información sobre las prácticas de negocios, los requerimientos legislativos o regulatorios, la estabilidad política y los datos básicos del comercio. Aunque parte de esta información puede conseguirse sin costo, la intención fundamental es que sirvan de “aperitivo”. Mucha de la información inicial es de índole muy general; las respuestas más detalladas a menudo requieren el pago de los honorarios apropiados.

Asociaciones comerciales Asociaciones como los clubes mundiales de comercio y las cámaras de comercio nacionales e internacionales (por ejemplo, la American Chamber of Commerce en diversos países) proporcionan información valiosa sobre los mercados locales. Por lo general mantienen archivos sobre los asuntos del comercio internacional y las tendencias que afectan a las empresas que realizan operaciones mercantiles internacionales. También se puede obtener información útil a través de las asociaciones industriales. Estos grupos formados para representar segmentos enteros de la industria suelen recolectar una gran variedad de datos de sus miembros, que luego publican de manera agregada. Aunque la información casi siempre es de índole general debido a la gran variedad de los clientes que atienden, puede brindar una idea inicial valiosa sobre los mercados internacionales. Esto permite hacer un análisis de benchmarking que sirve para que la empresa internacional establezca su posición respecto a la competencia. Por ejemplo, un resumen de la industria que indica que el promedio de exportaciones de las empresas representará 10% de las ventas y que el crecimiento de la venta por concepto de exportaciones tendrá lugar sobre todo en Asia permite una mejor evaluación del desempeño específico de la empresa.

Directorios y boletines informativos Existen muchos directorios industriales a nivel local, nacional e internacional. Estos directorios sirven fundamentalmente para identificar a las empresas y ofrecer información introductoria muy general, como el nombre del presidente ejecutivo (CEO), domicilio, número telefónico y cierta información sobre los productos de la empresa. La calidad del directorio depende, por supuesto, de la calidad de la información que reciben y la frecuencia de las actualizaciones. Algunos directorios se están volviendo cada vez más elaborados y proporcionan información muy detallada al investigador. Muchos boletines informativos se dedican a temas internacionales específicos, como finanzas y comercio internacional, contratos internacionales, trueques, comercio com-

244

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

pensatorio, flujos de pago internacionales y noticias aduaneras. Estos boletines que publican los bancos o las firmas contables para mantener a sus clientes al tanto de los acontecimientos internacionales por lo general atienden a un público reducido, pero pueden proporcionar información importante a la empresa interesada en un área específica.

Servicios de información electrónica Cuando necesitan información, los gerentes no pueden dedicar demasiado tiempo, energía o dinero a buscar, seleccionar y clasificar los materiales existentes. Imagine cuánto tiempo perderían si tuvieran que examinar cada ejemplar de una publicación de negocios para enterarse de las últimas noticias sobre los problemas del entorno que afectan las decisiones de marketing en México. Con los servicios de información electrónica, los resultados de las búsquedas se pueden obtener casi de inmediato. Se pueden comprar servicios en línea de bases de datos internacionales, que ya se cuentan por miles, para proporcionar información externa a la empresa, como tipos de cambio de divisas, noticias internacionales y restricciones sobre importaciones. La mayoría de los servicios de bases de datos no cobran inscripción y requieren pago sólo por el uso real. La selección de los servidores de bases de datos iniciales depende de la variedad de bases de datos pertinentes que ofrecen, tomando en cuenta las limitaciones de su producto y el mercado, el idioma empleado y la ubicación geográfica. Un gran número de bases de datos y motores de búsqueda proporcionan información sobre productos y mercados. Muchas de las principales agencias de noticias, a través de bases de datos en línea, proporcionan información sobre acontecimientos que afectan a ciertos mercados. Algunas bases de datos cubren listas extensas de empresas y los productos que compran y venden en determinados países. Existe un gran número de bases de datos que abarcan diversas categorías de estadísticas de comercio. Los principales indicadores económicos de la ONU, el FMI, la OCDE y la UE están disponibles en línea. Los institutos de normalización de la mayoría de los países del G8 (Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia, el Reino Unido y Estados Unidos) proporcionan acceso en línea a sus bases de datos de reglamentos técnicos y de comercio sobre productos específicos. En Estados Unidos, el Departamento de Comercio (www.export.gov) pone a disposición “oportunidades” y “soluciones”. Estas dos secciones contienen información sobre comercio internacional proporcionada por organismos federales, incluyendo prospectos de negocios, tipos de cambio, investigación por mercado y país, y bases de datos de contactos. Las guías comerciales por país contienen información política, económica y del entorno comercial de otros países. “Oportunidades” presenta información detallada sobre industrias, países, ferias comerciales, prospectos de negocios e investigación de mercados. “Soluciones” proporciona información detallada sobre ventas y marketing internacional, financiamiento, logística, licencias y regulaciones, y datos y análisis de comercio.11 Una ventaja de los servicios de datos para investigación es que los investigadores no tienen que salir de sus oficinas e ir de una biblioteca a otra para localizar los datos que necesitan. Muchos de los servicios en línea tienen información de último momento disponible las 24 horas del día. Estas técnicas de investigación también son rentables. Abastecer la biblioteca de una empresa con todos los libros necesarios para contar con la misma cantidad de datos que se consiguen en línea o en un CD sería demasiado costoso y ocuparía mucho espacio. Sin embargo, también existen inconvenientes. A pesar de la facilidad de acceso a los datos por Internet, los motores de búsqueda cubren sólo una parte de las publicaciones internacionales. Además, casi todos ellos se publican en inglés. Como resultado, la dependencia exclusiva de información electrónica puede ocasionar que el investigador pase por alto otra información valiosa.12 Por tanto, se debe considerar que las bases de datos electrónicas son sólo una dimensión importante del esfuerzo de investigación.

Otras empresas A menudo otras empresas pueden proporcionar información útil para efectos de marketing internacional. Las empresas parecen ser más abiertas respecto a sus actividades de marketing internacional que respecto a las nacionales. En algunas ocasiones, también se puede obtener información valiosa a través de empresas y distribuidores extranjeros.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

245

Evaluación de los datos Antes de obtener datos secundarios, el investigador debe evaluar su idoneidad para la tarea en cuestión. Como primer paso de dicha evaluación, es preciso considerar la calidad de la fuente de datos con un enfoque primario en el propósito y el método de recolección de los datos originales. A continuación es necesario evaluar la calidad de los datos propiamente dichos, lo cual debe incluir una determinación de la precisión, fiabilidad y actualidad de los datos. Como es lógico, los datos obsoletos pueden desorientar en vez de mejorar el proceso de toma de decisiones. Además, es indispensable considerar la compatibilidad y comparabilidad de los datos. Debido a que se recabaron pensando en otros propósitos, es necesario determinar si los datos son útiles para el tema que le importa a la empresa. En la investigación internacional también es importante asegurar que las categorías de los datos sean comparables entre sí para evitar conclusiones engañosas. Por ejemplo, es probable que el término clase media tenga implicaciones muy diferentes en los patrones de ingreso y consumo en varias partes del mundo.

Análisis e interpretación de datos secundarios Después de haber obtenido los datos, el investigador debe aplicar su creatividad para hacer buen uso de ellos en la investigación. Esto puede requerir la combinación y tabulación cruzada de varios conjuntos de datos o el usar información representativa para llegar a conclusiones que sirvan a los propósitos de investigación. Una variable representativa es un sustituto de una variable que no puede medirse directamente. Por ejemplo, la penetración de mercado de los dispositivos personales de música, como el iPod, se puede usar como indicador del número de pistas que pueden venderse en línea. De manera similar, la información sobre los planes de nuevas instalaciones portuarias puede ser útil para determinar las necesidades futuras de contenedores en un entorno industrial. Además, el nivel de computarización de una sociedad puede indicar la necesidad futura de software. El investigador debe ir más allá del alcance de los datos y usar inferencias creativas con el fin de llegar a un conocimiento útil para la empresa. Sin embargo, esta creatividad implica riesgos. Una vez que la interpretación y el análisis han tenido lugar, debe realizarse una prueba de congruencia. El investigador siempre debe hacer comprobaciones cruzadas de los resultados con otras posibles fuentes de información o con expertos. Además, el investigador debe reevaluar los métodos de investigación empleados y, con base en su utilidad, determinar las modificaciones necesarias para proyectos futuros. Esto posibilitará la mejora continua de las actividades de investigación de mercados internacional y permitirá a la corporación aprender de la experiencia.

Privacidad de los datos Debe tomarse en cuenta la actitud de la sociedad hacia la obtención y el uso de datos secundarios y primarios. Numerosas sociedades son cada vez más sensibles al problema de la privacidad de los datos y la inquietud ha crecido de manera exponencial como resultado del comercio electrónico. Las bases de datos fácilmente accesibles contienen información valiosa para las empresas, pero también puede ser que los individuos que proporcionaron los datos los consideren confidenciales. La Unión Europea ha aprobado diversos controles relativos a la privacidad y las comunicaciones electrónicas. Estas disposiciones establecen altos niveles de privacidad de los datos para garantizar el libre flujo de los datos a través de sus estados miembros. Por ejemplo, la Unión Europea requiere que los estados miembros bloqueen la transmisión de datos a países que no pertenecen a ella si dichos países carecen de leyes nacionales que estipulen un nivel de protección adecuado. Estas leyes restringen el acceso a la información sobre el estilo de vida y su uso para propósitos de segmentación. Es especialmente difícil para las empresas que realizan venta directa obtener acceso internacional a listas de electores, registros de nacimientos o información sobre créditos hipotecarios. Existen diferencias clave entre las perspectivas europea y la estadounidense respecto a la privacidad de los datos. Las leyes de la Unión Europea permiten a las empresas recabar datos personales sólo si las personas otorgan su consentimiento,

246

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

están enteradas de cómo se utilizarán los datos y tienen acceso a las bases de datos para corregir o borrar su información. El planteamiento de Estados Unidos protege estrictamente los datos recabados por bancos y dependencias gubernamentales. Sin embargo, también reconoce que la mayoría de los datos personales, como la edad o el código postal, se recaban porque alguien trata de vender algo. Los consumidores a los que les molestan dichas solicitudes de datos o argumentos de ventas sólo pueden negarse a proporcionar la información, depositar en la basura el correo no deseado o solicitar que su nombre se elimine del directorio de las firmas de telemarketing. Sin embargo, el deseo de privacidad personal, en particular dentro del contexto de los contactos de negocios, se valora cada vez más en Estados Unidos. Las empresas deben informar a sus clientes las políticas de privacidad y enterarlos de su derecho a negarse a que se use su información personal. Por consiguiente, es probable que se reduzca la diferencia entre las políticas europeas y estadounidenses. Para resolver conflictos entre políticas gubernamentales divergentes, las empresas aplican cada vez más las normas de privacidad globales para administrar la información en línea y tratan de conseguir certificación internacional para tranquilizar a los usuarios. En general, la empresa que opera en mercados internacionales debe prestar atención cuidadosa a las leyes de privacidad, las expectativas que predominan en los diferentes países y las posibles reacciones de los consumidores ante el uso de datos en la campaña de marketing.

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN PRIMARIA La investigación primaria se realiza para satisfacer necesidades específicas de información. Es posible que la empresa que requiera la información no lleve a cabo la investigación, pero tiene que determinar un propósito específico de investigación. Por tanto, la investigación primaria va más allá de las actividades de recolección de datos secundarios, que muchas veces no pueden proporcionar respuestas a las preguntas específicas planteadas. Es difícil realizar investigación primaria a nivel internacional debido a los diferentes entornos, actitudes y condiciones del mercado. Sin embargo, es precisamente a causa de estas diferencias que dicha investigación es necesaria. No obstante, en este momento, la investigación de mercados sigue concentrándose sobre todo en los países más industrializados del mundo. Se estima que los gastos de la investigación de mercados global ascendieron a aproximadamente 23 000 millones de dólares en 2010. De esa suma, más de 80% se gastó en Estados Unidos y en la Unión Europea.13 La investigación primaria es esencial para la formulación de los planes estratégicos de marketing. Un área particular de interés para la investigación es la segmentación de los mercados internacionales. Históricamente, las empresas segmentaban los mercados internacionales con base en las variables macro, como el ingreso per cápita o el gasto del consumidor en ciertas categorías de productos. Sin embargo, las empresas reconocen cada vez más que las variables de segmentación, como estilos de vida, actitudes o personalidad, desempeñan una función importante en la identificación de grupos similares de consumidores en diferentes países que pueden captarse a través de las fronteras. Por ejemplo, uno de estos grupos podría estar formado por lectores con un alto nivel educativo y que leen Scientific American, The Financial Times y The Economist. Es probable que los miembros de este grupo tengan más en común entre sí que con sus compatriotas.14 Por otro lado, en el marketing dirigido a mujeres, es importante entender en qué medida son parte de la población económicamente activa de un país y cómo las mujeres de diferentes segmentos económicos toman las decisiones de compra o influyen en ellas. Para identificar estos grupos e idear formas de satisfacer sus necesidades, es indispensable la investigación primaria a nivel internacional.

Determinación de los requerimientos de información Deben formularse preguntas específicas de investigación para determinar con precisión la información que se requiere. Los siguientes son ejemplos de estas preguntas de marketing:

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

• • • •

247

¿Cuál es el potencial de mercado de nuestros muebles en Indonesia? ¿Cuánto gasta en bebidas refrescantes el consumidor nigeriano promedio? ¿Qué sucederá con la demanda en Brasil si incrementamos el precio de nuestro producto con base en los niveles de inflación mensual? ¿Qué empaque esperan nuestros consumidores “ecológicos” en Alemania, Francia e Inglaterra?

Sólo cuando se determinan las necesidades de información con la mayor precisión posible, el investigador puede crear un programa de investigación que dé por resultado un producto útil.

Investigación industrial frente a investigación del consumidor El investigador debe decidir si realizará la investigación con consumidores o con usuarios industriales. Esta decisión determinará en parte el tamaño del universo estudiado y el acceso a los encuestados. Por ejemplo, los consumidores son, por lo general, un grupo muy grande al que se puede llegar entrevistándolos en sus hogares o en lugares públicos. Por otro lado, la población total de usuarios industriales puede ser menor y más difícil de alcanzar. Además, la colaboración de los encuestados puede ser muy diferente y ser muy útil o muy limitada. En el entorno industrial, la distinción entre los usuarios y los responsables de tomar las decisiones es mucho más importante, porque su personalidad, perspectiva y criterios de evaluación pueden diferir diametralmente.

Determinación de la administración de la investigación Las principales interrogantes en la determinación de quién realizará la investigación son si se debe aplicar una estrategia centralizada, coordinada o descentralizada, y si se debe contratar un servicio externo de investigación.

Grado de centralización de la investigación El nivel de control que las oficinas corporativas de la empresa ejercen sobre las actividades de investigación de mercados internacional depende de la estructura organizacional general de la empresa y de la naturaleza e importancia de la decisión que habrá de tomarse. Los tres principales métodos de organización de la investigación internacional son: centralizado, coordinado y descentralizado. Es evidente que el método centralizado es el que da más control a las oficinas corporativas. Todas las especificaciones de la investigación, como el enfoque, énfasis y diseño, se deciden en dichas oficinas y se envían a las operaciones en el otro país para que las pongan en práctica. El posterior análisis de la información reunida también tiene lugar en las oficinas corporativas. Este método puede ser muy valioso cuando la investigación de mercados internacional tiene el propósito de influir en las políticas y estrategias corporativas. También asegura que todos los estudios internacionales de marketing sean comparables entre sí. Por otra parte, existen algunos riesgos. Por ejemplo, la administración central puede no estar suficientemente familiarizada con la situación del mercado local para adaptar la investigación según sea necesario. Finalmente, el personal de las oficinas corporativas quizá sea muy limitado o carezca de las competencias suficientes para guiar en forma adecuada los múltiples estudios de investigación de mercados internacional. El método de investigación coordinada utiliza un intermediario (por ejemplo, una agencia de investigación externa) que actúa como enlace entre las oficinas corporativas y las operaciones en el otro país. Este método ofrece más interacción y escrutinio del plan de investigación de mercados internacional tanto por parte de las oficinas corporativas como de las operaciones locales y asegura una mejor capacidad de respuesta a las inquietudes estratégicas y locales. Si el intermediario empleado es de alta calidad, las capacidades de investigación de la corporación aumentan de manera considerable con el método coordinado. El método descentralizado requiere que las oficinas corporativas establezcan la orientación general de las actividades de investigación y deleguen el diseño y la imple-

248

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

mentación subsiguientes en las operaciones de países específicos. Toda la investigación se lleva a cabo a nivel local bajo la supervisión de la operación específica del país y sólo se envía un informe final al corporativo. Este método tiene valor especial cuando existen muchas diferencias entre los mercados internacionales, ya que permite una adaptación detallada a las circunstancias locales. Sin embargo, la implementación de las actividades de investigación por país puede causar duplicación innecesaria, falta de transferencia de conocimientos y ausencia de resultados comparables. Las operaciones de un país pueden no tener conocimiento de la investigación que llevan a cabo las unidades corporativas en otros países y quizá quieran reinventar la rueda. Este problema se evita si existe un adecuado flujo de información intracorporativo de modo que las unidades locales puedan verificar si se ha recolectado información similar en alguna otra área de la empresa. Así, las unidades corporativas que operan en mercados similares se benefician del intercambio de los resultados de la investigación. Las unidades locales también pueden desarrollar sus propios objetivos, herramientas y análisis de investigación. Un investigador en un país, por ejemplo, puede inventar una manera creativa de resolver un problema de falta de respuesta. Esta nueva técnica podría ser valiosa para los investigadores de la empresa que enfrentan dificultades similares en otros países. Sin embargo, para que la técnica se conozca de manera generalizada, es necesario contar con sistemas que hagan circular la información por toda la organización. Finalmente, si se dejan a su libre albedrío, los investigadores seguirán diferentes métodos para recolectar y tabular los datos. Como resultado, las conclusiones en diferentes mercados quizá no sean comparables y la corporación puede perder información potencialmente valiosa sobre los cambios y tendencias principales. Las actividades de investigación de mercados internacional siempre se llevarán a cabo sujetas a la estructura organizacional de la empresa. Idealmente, se encontrará el justo medio entre centralización y descentralización que permita a la vez flexibilidad local y un intercambio continuo de información dentro de la corporación. Conforme aumentan las actividades internacionales de la empresa, el intercambio de información adquiere especial importancia debido a que la optimización global, más que la local, es una meta prioritaria de la corporación multinacional.

Servicios de investigación externos Uno de los principales factores que intervienen en la decisión de usar o no servicios externos de investigación es, por supuesto, la magnitud de las operaciones internacionales de la empresa. Sin embargo, por más grande que sea ésta, es poco probable que posea los conocimientos especializados en investigación de mercados internacional para todos y cada uno de los mercados que atiende en la actualidad o que planea atender en el futuro. En lugar de poner a prueba las capacidades de su personal o hacer valer un grado de expertise que no existe, es mejor que la corporación delegue la tarea de investigación en grupos externos. Esto es especialmente válido cuando las oficinas corporativas tienen poca o ninguna familiaridad con el entorno de investigación local. La figura 8.2 presenta un ejemplo de esta situación. El uso de agencias externas de investigación es más apropiado para la investigación de mercados internacional a gran escala o cuando se requieren habilidades de investigación muy especializadas. Cada vez más, las agencias de investigación de mercados operan en todo el mundo para atender las necesidades de investigación de sus clientes. La figura 8.3 proporciona información sobre las 25 organizaciones de investigación más importantes del mundo y sus actividades internacionales. Más de la mitad de estas empresas son no estadounidenses, lo que demuestra la creciente importancia global de la investigación de mercados. El proceso de selección de proveedores externos de investigación debe prestar más atención a la calidad de la información que al costo. El precio bajo no es sustituto de la pertinencia o precisión de los datos. Antes de tomar una decisión, es necesario evaluar con cuidado las capacidades de la organización externa y compararlas con las capacidades disponibles dentro de la propia empresa y las de empresas competidoras. Aunque las capacidades técnicas generales son importantes, el principal criterio de selección debe ser la experiencia previa en investigación en un país o industria específicos. Cierta experiencia es transferible de una industria

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

249

Publicidad elaborada por HSBC Holdings PLC

FIGURA 8.2 Las agencias de investigación comprenden la importancia de la adaptación cultural

o país a otro; sin embargo, si hay mayor coincidencia entre las necesidades de investigación de una corporación y la experiencia en investigación de una agencia, habrá más probabilidades de que la tarea de investigación se lleve a cabo de manera satisfactoria. Aunque la investigación puede ser más difícil de administrar, las corporaciones multinacionales deben pensar en subcontratar especialistas para cada tarea importante de la investigación de mercados internacional, incluso si el resultado es que la investigación dentro de un país se lleve a cabo por varias agencias. Contar con expertos trabajando en un problema es por lo general más eficiente que conservar los recursos corporativos mediante la centralización de todas las actividades de investigación en un proveedor de servicios que sólo está familiarizado marginalmente con los aspectos fundamentales de la investigación. Sin embargo, si diferentes empresas realizan la investigación, se vuelve muy importante asegurar que los datos sean comparables. De lo contrario, la empresa internacional no podrá transferir de un mercado a otro las lecciones aprendidas.

Determinación de la técnica de investigación La selección de la técnica de investigación depende de diversos factores. En primer lugar, debe determinarse la objetividad de los datos buscados. Las técnicas estandarizadas son más útiles en la recolección de datos objetivos que de datos subjetivos. Los datos no estructurados requieren más preguntas abiertas y más tiempo que los datos estructurados. Debido a que existen factores como la cultura y la educación que influyen mucho en la disposición y capacidad de los encuestados para dedicar tiempo y proporcionar respuestas libremente, es necesario comprender las condiciones que prevalecen en el país y los segmentos que se estudiarán para tomar estas decisiones. También hay que

11

14

17

13

14

8

8

12

7

7

12

6

6

11

INTAGE, Inc.**

5

5

10

4

4

9

3

3

9

Westat, Inc.

2

2

10

The Nielson Co.

1

1

IBOPE Group

Video Research Ltd.**

J.D. Power and Associates*

The NPD Group, Inc.

Arbitron, Inc.

SymphonyIRI Group

Synovate

Ipsos SA

GfK SE

IMS Health, Inc.*

Kantar*

Organización

Clasificación en Estados Unidos 2010 2009

São Paulo

Tokio

Village, CA

Westlake

Nueva York

Washington,

Port

MD

Columbia,

Tokio

Rockville, MD

Chicago, IL

Londres

París

Nuremberg

Norwalk, CT

Fairfield, CT

Londres y

NY

Nueva York,

Oficinas corporativas

Brasil

Japón

Estados Unidos

Estados Unidos

Estados Unidos

Japón

Estados Unidos

Estados Unidos

Reino Unido

Francia

Alemania

Estados Unidos

Reino Unido

Estados Unidos

País de origen

IBOPE.com.br

VideoR.co.jp

JDPower.com

NPD.com

Arbitron.com

Intage.co.jp

Westat.com

SymphonyIRI. com

Synovate.com

Ipsos.com

GfK.com

IMSHealth.com

Kantar.com

Nielson.com

Sitio web

15

3

10

14

2

3

1

8

64

67

65

74

80

100

Número de países con subsidiarias/ sucursales1

2,259

393

730

1,135

1,113

1,997

1,964

3,600

5,902

9,498

10,546

7,000

21,800

32,900

Empleados de tiempo completo dedicados sólo a investigación4

FIGURA 8.3 Las 25 firmas de investigación de mercados más importantes del mundo

210.8

212.0

231.4

240.1

395.4

416.2

455.3

727.0

884.8

1,512.8

1,716.2

2,211.6

3,183.6

$4,958.0

Ingresos por investigación global2 (millones de dólares)

25.8

–1.2

–5.4

5.5

2.6

4.7

–9.4

4.6

5.9

8.3

7.3

0.3

3.9

6.5%

Cambio porcentual respecto a 20093

38.8

—

84.1

66.4

5.0

12.7

—

270.0

776.3

1,383.0

1,265.4

1,410.5

2,387.7

$2,551.0

Ingresos provenientes del extranjero (millones de dólares)

18.4

—

36.3

27.7

1.3

3.1

—

37.1

87.7

91.4

73.7

63.8

75.0

51.5%

Porcentaje de ingresos globales provenientes del extranjero

18

15

16

20

25

22

19

21

23

24

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Total

Market Strategies International

Cello Research & Consulting

Mediametrie

ORC International

Lieberman Research Worldwide

Macromill, Inc.

Abt SRBI, Inc.

Maritz Research

Harris Interactive, Inc.

comScore, Inc.

ICF International, Inc. Estados Unidos

Estados Unidos

Japón

Livonia, MI

Londres

París

Princeton, NJ

Estados Unidos

Reino Unido

Francia

Estados Unidos

Los Ángeles, Estados Unidos CA

Tokyo

C a m b r i d g e , Estados Unidos MA

Estados Unidos

York, Estados Unidos

Fenton, MO

Nueva NY

Reston, VA

Fairfax, VA

MarketStrategies. com

CelloGroup. co.uk

Mediametrie. com

ORCInternational.com

LRWonline.com

Macromill.com

AbtAssociates. com

MaritzResearch. com

Harrisinteractive. com

comScore.com

ICFI.com

3

2

1

6

3

2

37

5

7

18

7

107,803

257

353

547

444

368

553

819

743

853

922

1,107

$18,759.9

80.7

84.5

92.3

98.0

100.8

115.0

129.4

162.1

166.8

175.0

200.1

4.9%

1.7

4.8

9.4

–1.9

14.5

16.2

17.9

4.8

–0.6

15.0

9.5

$10,578.6

13.1

37.2

8.5

34.1

18.5

—

42.6

21.2

72.9

32.7

46.9

56.4%

16.2

44.0

9.2

34.8

18.4

—

32.9

13.1

43.7

18.7

23.4

FUENTE: Jack Honomichl, “2011 Honomichl Global Top 25 Research Report”, Marketing News, 30 de agosto de 2011, http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/HonomichlReports. aspx.

*Estimaciones de 25 autores renombrados. **Para el año fiscal que terminó en marzo de 2011. 1 Incluye países en los que tienen subsidiarias con participación en el capital, sucursales, o las dos cosas. 2 Los ingresos totales que incluyen actividades no relacionadas con la investigación que se realizan para algunas empresas son significativamente mayores. Esta información se proporciona en los perfiles de cada empresa. 3 Se ajustó la tasa de crecimiento de un año a otro para no incluir ingresos por ganancias o pérdidas de adquisiciones o desinversiones. Consultar la explicación en los perfiles de las empresas. La tasa de crecimiento se basa en la moneda del país de origen y excluye los efectos del tipo de cambio. 4 Incluye algunos empleados que no se dedican a la investigación.

–

15

252

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

decidir si los datos se recolectarán en el mundo real o en un entorno controlado. Por último, es necesario tomar una decisión respecto a si la investigación tiene como finalidad recabar datos históricos o recabar información sobre acontecimientos futuros. Esto es más importante en la investigación del comportamiento del consumidor, ya que con frecuencia las empresas desean determinar las intenciones futuras de los consumidores respecto a comprar cierto producto. Las preferencias culturales e individuales, que varían de manera significativa entre las naciones, desempeñan una función muy importante en la determinación de las técnicas de investigación. Numerosos gerentes estadounidenses prefieren recabar grandes cantidades de datos objetivos conseguidos mediante encuestas que proporcionan cifras que pueden manipularse estadísticamente y compararse en forma directa con otros conjuntos de datos. En algunos otros países, los gerentes prefieren el método “subjetivo”. Por ejemplo, la investigación de mercados al estilo japonés depende en gran medida de dos tipos de información: los datos subjetivos obtenidos durante las visitas a los distribuidores y otros miembros del canal, y los datos objetivos y concretos sobre embarques, niveles de inventario y ventas al detalle (o al menudeo). Una vez que se ha determinado la estructura del tipo de datos buscados, es necesario seleccionar entre los tipos de instrumentos de investigación disponibles. Cada uno de ellos proporciona información a un nivel de profundidad diferente y tiene fortalezas y debilidades únicas.

Entrevistas Las entrevistas con personas conocedoras pueden ser de gran valor para una corporación que desea información de marketing internacional. Debido a que los sesgos del individuo pueden ser parte de las conclusiones, la intención debe ser obtener información detallada y profunda en lugar de una amplia variedad de datos. Las entrevistas son muy útiles, en especial cuando se buscan respuestas específicas a preguntas muy concretas.

Focus groups Los focus groups son una herramienta de investigación muy útil para realizar entrevistas interactivas. Un grupo de personas informadas se reúne durante un periodo limitado (de dos a cuatro horas). El tamaño ideal de un focus group es de 7 a 10 participantes. Se introduce un tema específico que se debate ampliamente entre todos los miembros del grupo. Debido a la interacción, en ocasiones se plantean problemas ocultos que no podrían haberse tratado en una entrevista individual. La habilidad del líder del grupo para estimular el debate es crucial para el éxito de un focus group. A menudo los debates se graban en video y posteriormente se analizan en detalle. Los focus groups, al igual que las entrevistas de profundidad, no proporcionan información estadísticamente significativa; sin embargo, son útiles para obtener información sobre las percepciones, emociones y otros factores que no son aparentes a primera vista. Además, una vez que se reúnen las personas, los focus groups son muy eficientes para acumular rápidamente una cantidad significativa de información. Con los avances realizados en el campo de las comunicaciones, los focus groups también pueden llevarse a cabo a nivel internacional, con interacción entre grupos. Al conducir una investigación internacional por medio de focus groups, el investigador debe tomar en cuenta la importancia de la cultura en el proceso de debate. No todas las sociedades fomentan el intercambio franco y abierto y la disensión entre los individuos. Puede haber conciencia de la posición de autoridad de un individuo en situaciones en las que su opinión se refleja en la de todos los demás participantes. Las disensiones pueden considerarse una descortesía y ciertos temas pueden ser difíciles de abordar.

Observación Las técnicas de observación requieren que el investigador desempeñe la función de un espectador que no participa en la actividad o en la conducta analizada. La observación puede ser personal o impersonal, por ejemplo, mecánica. La observación puede ser discreta o hacerse notar abiertamente, dependiendo de si el sujeto está consciente o no de que lo están observando. En la investigación de mercados internacional, la observación es muy útil para esclarecer las prácticas que anteriormente no se habían identificado

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

253

o comprendido. Este aspecto tiene valor especial para el investigador que desconoce por completo un mercado o una situación de mercado, y puede lograrse con rapidez, por ejemplo, mediante la participación en una misión comercial. Es muy beneficioso para los empleadores encontrar empleados con experiencia y observación personal de los mercados internacionales. En la sección El mercado internacional 8.3 se muestra cómo el estado de Utah se beneficia de la exposición internacional de sus ciudadanos. La observación también puede ayudar a comprender fenómenos que serían difíciles de analizar con otras técnicas. Por ejemplo, Toyota envió a un grupo de ingenieros y diseñadores al sur de California para que observaran discretamente cómo las mujeres abordaban sus automóviles y los conducían. Descubrieron que las mujeres con uñas largas tenían problemas para abrir la puerta y operar varias perillas del tablero. Con base en sus observaciones, los ingenieros y diseñadores de Toyota se dieron cuenta de este problema de las mujeres y modificaron algunos de los diseños exteriores e interiores de los automóviles.15 La realización de observaciones también puede tener inconvenientes. Por ejemplo, las personas reaccionan de modo diferente cuando descubren que se ha observado su comportamiento. El grado en que el observador tiene que familiarizarse o presentarse con otros participantes puede variar. La complejidad de la tarea puede diferir debido al uso de varios idiomas. Por ejemplo, para realizar una investigación en las tiendas de Europa, es necesario programar inspecciones, auditorías fotográficas de los anaqueles y

EL MERCADO INTERNACIONAL

Excelencia en la investigación internacional La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, conocida comúnmente como la Iglesia Mormona, fue fundada en 1830 por Joseph Smith en Nueva York. Se ha convertido en una organización con más de 14 millones de miembros y congregaciones en todo el mundo, y en la actualidad crece a una tasa promedio de aproximadamente un millón de nuevos miembros cada pocos años. Genera casi 6000 millones de dólares en ingresos anuales provenientes de sus negocios y empresas no relacionados con la iglesia y tiene 30 000 millones de dólares en activos. Una de las principales estrategias de crecimiento consiste en enviar a sus miembros al exterior como misioneros. Por tanto, la iglesia cuenta con miles de viajeros jóvenes y experimentados que regresan hablando varios idiomas y que han adquirido una comprensión intercultural. De hecho, Utah, donde la población mormona está muy concentrada, tiene habitantes que entienden con fluidez 90% de los idiomas escritos del mundo, y 30% de los hombres adultos nacidos en Estados Unidos hablan un segundo idioma. Debido a su gran fuerza de trabajo educada globalmente, Utah ha logrado atraer a empresas como Intel, eBay, American Express y Goldman Sachs. Se espera que los jóvenes mormones de 19 a 22 años de edad salgan al extranjero en misiones que duran entre 18 y 24 meses. En el presente hay aproximadamente 60 000 misioneros de tiempo completo que trabajan en más de 330 distritos de misiones en todo el mundo. La mayoría de los misioneros aprende nuevos idiomas durante su breve estancia en los centros de capacitación de misioneros, donde se enseñan alrededor de 50 idiomas diferentes, y llegan a dominarlos

8.3 por completo durante su estancia en el extranjero. En los países a los que se les asigna, los misioneros van de puerta en puerta promoviendo su religión y desarrollan de manera indirecta sus habilidades como vendedores. Los jóvenes se sumergen por completo en la cultura anfitriona, viven entre familias locales y, por consiguiente, entienden a la gente del país. Las personas con tal experiencia internacional son excelentes fuentes de conocimiento global para sus empresas. Su comprensión personal de las culturas locales ayuda a esclarecer algunos aspectos del marketing en el extranjero para sus empleadores. Muchos mormones fundan empresas internacionales en los países donde alguna vez trabajaron como misioneros. En Utah, los CEO consideran que la experiencia en diversos idiomas, las normas éticas y las actitudes orientadas a la familia de la fuerza de trabajo mormona son factores importantes para el éxito de sus empresas. Los empleadores buscan personas que no sólo tengan una buena educación, sino que tengan expertise de un área específica. Tener empleados que conocen otros idiomas y tienen experiencia en el extranjero mejora la capacidad de la empresa para estudiar los mercados internacionales. FUENTES: “Utah CEOs Cite Cost Advantages, Ethics and Local Workforce as Top Reasons to Locate Companies Here,” PR Newswire US, 3 de noviembre de 2005; Earl Fry, Wallace McCarlie, Derek Wride y Stacey Sears, “Mapping Globalization along the Wasatch Front”, Pacific Council on International Policy, http://www.pacificcouncil.org, página consultada el 19 de febrero de 2008; Eric Johnson, “Get The Fire: Young Mormon Missionaries Abroad”, Mormonism Research Ministry, http://www.mrm.org, página consultada el 12 de marzo de 2012; y Walter Kirn, McKay Coppins, Andrew Romano y David Graham, “Mormons Rock!” Newsweek, 13 de junio de 2011, págs. 38-45.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

entrevistas en las tiendas con mucha anticipación, además de que todo esto debe ir precedido por una ronda completa de presentaciones de los investigadores ante la gerencia y el personal de las tiendas. En algunos países, como Bélgica, el investigador debe tomar en cuenta los cuatro idiomas que se hablan y cuyo uso puede variar de una tienda a otra. Los instrumentos de investigación que hemos analizado hasta el momento (entrevistas, focus groups y observación) son útiles para recabar datos cualitativos. La intención no es recabar una gran cantidad de datos ni buscar importancia estadística, sino obtener una mejor comprensión de determinadas situaciones, patrones de comportamiento o dimensiones subyacentes. El investigador que utiliza estos instrumentos debe tener precaución, porque incluso la repetición frecuente de las mediciones no conduce a un resultado estadísticamente válido. Sin embargo, la validez estadística no suele ser el principal objetivo de la investigación de mercados internacional corporativa. Lo que tiene mayor impacto en la toma de decisiones de marketing es la mejor comprensión, descripción y predicción de los acontecimientos. Cuando se desean datos cuantitativos, las encuestas son los instrumentos de investigación apropiados.

Encuestas

© STUART WALKER/Alamy

La investigación basada en encuestas es útil porque brinda la oportunidad de cuantificar los conceptos. En las ciencias sociales se acepta la encuesta transcultural como un método eficaz para probar hipótesis. Las encuestas se realizan, por lo general, mediante cuestionarios que se aplican en persona, por correo o por teléfono. El uso de esta técnica da por sentado que la población estudiada puede comprender y responder a las preguntas planteadas. Además, en el caso de las encuestas por correo y teléfono, una condición esencial es la factibilidad de usar el sistema postal o la disponibilidad generalizada de teléfonos. En muchos países sólo existen registros limitados sobre vivienda, su ubicación y sus ocupantes. Por ejemplo, en Venezuela, muchas casas no están numeradas, sino que se les da un nombre, como “Casa Rosa” o “El Retiro”. En algunos países ni siquiera existen mapas de las calles. Como resultado, es prácticamente imposible comunicarse con los encuestados por correo. En otros países, obtener el domicilio correcto puede ser fácil, pero el sistema postal no funciona bien. Por ejemplo, el servicio postal italiano ha sido denunciado por sus prácticas irregulares, como la venta de la correspondencia no entregada a las plantas de reciclaje de papel. Las encuestas por teléfono también pueden ser inapropiadas si es rara la propiedad de una línea telefónica. En tales casos, la información obtenida estaría muy sesgada aunque el investigador realizara las llamadas de forma aleatoria. En algunos casos, las redes y los sistemas telefónicos también impiden que el investigador realice las encuestas. La saturación de las líneas y la falta de guías telefónicas son problemas adicionales. También existen muchas variaciones entre países y regiones en términos de números telefónicos fijos o de teléfonos celulares que no aparecen en los directorios. Por ejemplo, el porcentaje de hogares con números de teléfono privados varía mucho por país e incluso por ciudad. Las restricciones sociales y culturales también pueden entorpecer las encuestas. Los destinatarios de las cartas pueden ser analfabetos o negarse a responder por escrito. En algunos países, segmentos enteros de la población, por ejemplo, las mujeres, pueden ser totalmente inaccesibles a los entrevistadores. También debe evaluarse el propósito de la encuesta dentro del contexto de la población estudiada. Por ejemplo, se ha argumentado que no se debe confiar en las encuestas entre consumidores como medio para obtener información que servirá como base del desarrollo de nuevos productos. Los motivos principales son la ausencia de responsabilidad (el consumidor es sincero cuando gasta, pero no cuando habla); las actitudes conservadoras (los consumidores comunes y corrientes son conservadores y tienden a reaccionar de manera negativa a un nuevo producto); la vanidad (es propio de El Censo de Escocia 2011, realizado por el gobierno, es un la naturaleza humana exagerar y tratar de generar una buena ejemplo de una encuesta a gran escala.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

255

impresión); e información insuficiente (los resultados de la investigación dependen de la información sobre las características del producto que se proporciona a los participantes de la encuesta, la cual puede ser incompleta o mal comprendida).16 A pesar de todas estas dificultades, la técnica de encuesta sigue siendo útil, porque permite al investigador acumular con rapidez una gran cantidad de datos que se prestan para el análisis estadístico. Pese a que es muy difícil, la investigación internacional comparativa se ha llevado a cabo con mucho éxito entre países, en particular cuando los entornos estudiados son lo suficientemente parecidos como para limitar el impacto de las macrovariables que no se pueden controlar. Sin embargo, aun en entornos que son muy diferentes, es posible realizar investigación comparativa a fondo.17 Para ello se puede requerir un ajuste de los detalles de un país a otro, sin alterar la orientación de la investigación. Por ejemplo, los investigadores han obtenido buenos resultados en las encuestas por correo realizadas simultáneamente en Japón y en Estados Unidos después de ajustar el tamaño del sobre de respuesta, el sobre de la correspondencia saliente, el estilo de dirección, la firma y la carta de presentación, para satisfacer expectativas sociales específicas.18 Como las capacidades tecnológicas aumentan de manera constante, los especialistas en marketing internacional podrán usar la técnica de encuesta con mayor frecuencia en el futuro. La figura 8.4 presenta una visión general de la medida en que la tecnología de Internet está disponible para ayudar en el proceso de investigación internacional.

Diseño del cuestionario de la encuesta Los estudios de marketing internacional se realizan casi siempre con cuestionarios. Estos cuestionarios deben contener preguntas claras y fáciles de comprender para los encuestados, además de ser fáciles de administrar para recolector de datos. Por tanto, es necesario prestar mucha atención al formato de las preguntas y a su contenido y redacción.

Formato de las preguntas Las preguntas pueden ser estructuradas o no estructuradas. Las preguntas estructuradas (o cerradas) ofrecen a los encuestados una cantidad limitada de opciones. Las preguntas no estructuradas (o abiertas) permiten la captura de información más detallada, pero también aumentan el potencial de sesgo del entrevistador. Sin embargo, aun a costa de este posible sesgo, las preguntas abiertas son muy útiles en las encuestas interculturales, porque toman en cuenta el marco de referencia de los encuestados e incluso les permiten establecer su propio marco de referencia.

FIGURA 8.4 Penetración de Internet por idioma 90% 79.5

78.4

80% 70% 60% 50%

55.2 43.4

42.8

39

37.2

40%

32.5

30.3

30% 18.8

20%

17.2

14.6

10%

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FUENTES: © Cengage Learning 2013; datos tomados de Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com, accesado el 6 de febrero de 2012.

BAHAMAS

BERMUDA

CHILE

PERÚ

FALKLAND ISLANDS

URUGUAY

PARAGUAY

ARGENTINA

BOLIVIA

BRASIL

GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

ESPAÑA

RUSIA

CABO VERDE

MALI NIGER

MALTA

ANGOLA

LESOTHO

Sin datos

76-100

51 a 75

26 a 50

0 a 25

Penetración de Internet

SUDÁFRICA

COMOROS

REUNIÓN

MAURITANIA

MAYOTTE

MALAWI

SOMALIA

DJIBOUTI

YEMEN

PAKISTÁN

AFGANISTÁN

TAN

EMIRATOS ÁRABES OMAN UNIDOS

ENIS

UZB EKIS TAN

KM

KAZAKHSTAN

IRÁN

ARABIA SAUDITA

SUAZILANDIA

MOZAMBIQUE

ZIMBABWE

ZAMBIA

BOTSWANA

NAMIBIA

KENIA

ETIOPÍA

TANZANIA

UGANDA RWANDA

IRAQ

TUR

AZERBAIJAN

JORDANIA KUWAIT BAHRAIN QATAR

SIRIA

ERITREA

SUDÁN

BURUNDI DEM. REP. OF CONGO

GABÓN CONGO

GEORGIA TURQUÍA ARMENIA

EGIPTO

PALESTINA

CYPRUS LEBANON ISRAEL

TURQUÍA

SUDÁN REP. DE ÁFRICA CENTRALDEL SUR

CHAD

LIBIA

CAMEROON

NIGERIA

BENIN

GRECIA

TUNISIA

GUINEA ECUATORIAL

TOGO

GHANA

ALB.

BULG.

RUMANIA

MACEDONIA MALTA CHIPRE

ARGELIA

BURKINA FASO

COSTA DE MARFIL

LIBERIA

SENEGAL GAMBIA GUINEA-BISSAU GUINEA SIERRA LEONA

ITALIA

MONTENEGRO

HUNG.

BOS. & HER. YUG.

MÓNACO CIUDAD DEL VATICANO

MAURITANIA

SAHARA OCCIDENTAL

AUSTRIA

ESLOVENIA

FRANCIA SWITZ. ANDORRA

MARRUECOS

GIBRALTAR

PORTUGAL

EST.

FINLANDIA

LATVIA DINAMARCA LIT. ISLE OF BELORRUSIA REINO MAN UNIDO NETH. POLONIA ALEMANIA UCRANIA BELG. JERSEY CZECH. LUX. SLOVAK MOLDOVA LIE.

IRLANDA

ISLAS FAROE

SVALBARD & JAN MAYEN

INDIA

NE P AL

KYRGYZSTAN TAJIKISTAN

SRI LANKA

TAILANDIA

BANGLADESH

BRUNEI

AUSTRALI A

TIMOR-LESTE

I N D O N E S I A

SNGAPUR

JAPÓN

FIILIPINAS

TAIWÁN HONG KONG

MACAO

COREA DEL SUR

COREA DEL NORTE

VIETNAM

MA L A S IA

CAM.

MYANMAR LAOS

BHUTAN

CHI NA

MONGOLIA

RUSI A

NUEVA ZEALANDA

PAPUA NUEVA GUINEA

FUENTES: © Cengage Learning 2013; datos tomados de Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/stats.htm.

ECUADOR

COLOMBIA

VENEZUELA

REPÚBLICA DOMINICANA BELIZE HAITI DOMINICA HONDURAS JAMAICA GUADALUPE ARUBA NICARAGUA

CUBA

COSTA RICA PANAMÁ

GUATEMALA EL SALVADOR

MÉXICO

ESTADOS UNIDOS

CANADÁ

GROENLANDIA (DINAMARCA)

ISLANDIA

A EG RU NO

IA SUEC

Penetración de Internet en el mundo

AGA SCA R

MAD

BARÉIN CATAR

MONTSERRAT

MALDIVAS

SAN MARTÍN (FR)

SAN BARTOLOMÉ (FR)

PAPÚA NUEVA GUINEA

PALAU

ISLAS MARIANAS DEL NORTE

ISLA NORFOLK ISLAS VÍRGENES ESTADOUNIDENSES

NIUR ISLAS TURCAS Y CAICOS

SAMOA ESTADOUNIDENSE

ANTÁRTIDA

SEYCHELLES

TRINIDAD Y TOBAGO

SAN VICENTE Y LAS GRANADINAS

SANTA LUCÍA

SAN CRISTÓBAL Y NIEVES

PUERTO RICO

SINGAPUR

KUWAIT MARTINICA ANTILLAS HOLANDESAS

JORDANIA

GRANADA

ISRAEL

ISLAS CAIMÁN

ISLAS VÍRGENES BRITÁNICAS

LÍBANO

SIRIA

BARBADOS

FRANJA DE GAZA

ANTIGUA Y BARBUDA

BRUNÉI

ARUBA

ANGUILA

256 PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

257

Otra decisión referente al formato de las preguntas es la selección entre preguntas directas e indirectas. Las sociedades tienen diferentes grados de sensibilidad a ciertas preguntas. Las preguntas relacionadas con el ingreso o la edad del encuestado pueden aceptarse de diversas maneras en diferentes países. Además, la deseabilidad social de las respuestas varía. En algunas culturas, las preguntas sobre los empleados, su desempeño, las normas establecidas y el financiamiento se pueden plantear directamente al encuestado, en tanto que en otras, en particular en Asia y el Medio Oriente, estas preguntas se consideran descorteses e insultantes.19 En consecuencia, el investigador debe estar seguro de que las preguntas sean culturalmente aceptables. Esto implica que las preguntas que se pueden formular directamente en algunas culturas quizá deban plantearse de forma indirecta en otros. Por ejemplo, en lugar de preguntar: “¿qué edad tiene?”, uno podía preguntar: “¿en qué año nació?” El investigador también debe asegurarse de adaptar la complejidad de la pregunta al nivel de comprensión del encuestado. Por ejemplo, un método de escala de múltiples puntos, que puede usarse con eficacia en un país desarrollado para descubrir las actitudes y atributos de los ejecutivos empresariales, puede ser un instrumento muy deficiente si se usa entre productores rurales. Se ha descubierto que los auxiliares de demostración son útiles en las encuestas cuando los encuestados tienen un bajo nivel educativo.20 El formato de las preguntas también debe garantizar la equivalencia de los datos en la investigación de mercados internacional. Esto requiere estructurar de manera comparativa las categorías que se emplean en los cuestionarios. En un país desarrollado, por ejemplo, un oficinista puede ser parte de la clase media, mientras que en un país menos desarrollado la misma persona podría ser parte de la clase alta. Por tanto, antes de utilizar categorías en un cuestionario, el investigador debe determinar su idoneidad para diferentes entornos. Esto es aún más importante en los cuestionarios que tratan de recolectar datos actitudinales, psicográficos o sobre estilos de vida, ya que las variaciones culturales son más marcadas en estas áreas. Por ejemplo, la pizza puede ser una comida elegante en Asia, pero en Estados Unidos es una comida práctica y rápida, o una bicicleta puede ser recreativa en algunas regiones y usarse como medio de transporte básico en otras.21

Contenido de las preguntas Debe tomarse en cuenta la capacidad y la disposición de los encuestados a proporcionar las respuestas. El conocimiento y la información disponibles para los encuestados pueden variar sustancialmente debido a los diferentes niveles educativos y afectar su capacidad para responder las preguntas. Además, las exigencias y restricciones sociales influyen en la disposición de los encuestados a responder ciertas preguntas. Por diversas razones, los encuestados también pueden sentirse motivados a ofrecer respuestas incorrectas. Por ejemplo, en los países donde los contribuyentes evaden el sistema de recaudación de impuestos, las preguntas acerca del nivel de ingresos pueden responderse de manera inexacta. La desconfianza en el investigador y el temor de que los resultados de la investigación se transmitan al gobierno también influyen para que las personas manifiesten menos bienes de los que en realidad tienen. Debido a las restricciones gubernamentales en Brasil, por ejemplo, las personas rara vez admiten tener un automóvil importado. No obstante, cuando uno camina por las calles de Río de Janeiro, observa que hay una gran cantidad de automóviles extranjeros. Es imposible que el investigador de mercados internacional cambie el contexto social de un país. Por tanto, el objetivo del proceso de planeación de contenido debe adaptar las preguntas a las restricciones sociales.

Redacción de las preguntas El impacto del idioma y la cultura es de particular importancia en la redacción de las preguntas. La meta del investigador de mercados internacional debe ser reducir el potencial de malentendidos y malas interpretaciones de las palabras habladas o escritas. Tanto las diferencias de idioma como las culturales hacen que este aspecto sea sumamente delicado en el proceso de investigación de mercados internacional. Como resultado, debe prestarse atención a la equivalencia de la traducción de las preguntas verbales y no verbales cuyo significado se puede alterar durante el proceso de traducción. Por ejemplo, uno de los autores de este libro utilizó el término group discussion

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

en un cuestionario para ejecutivos rusos y posteriormente se enteró de que el significado del término traducido era “sesión de adoctrinamiento político”. La clave consiste en plantear preguntas claras utilizando palabras sencillas, en vez de complejas; evitar palabras y preguntas ambiguas; omitir preguntas que induzcan las respuestas de los encuestados y plantear las preguntas en términos específicos con el fin de evitar generalizaciones y juicios apresurados.22 Para reducir los problemas de redacción de las preguntas, es útil seguir un método de traducción y retraducción. El investigador formula las preguntas; a continuación, un traductor las convierte al idioma del país en investigación y, posteriormente, un segundo traductor devuelve el texto traducido al otro idioma a la lengua materna del investigador. Utilizando este método, el investigador puede detectar posibles errores. Como se demuestra en la sección El mercado internacional 8.4, es muy fácil cometer errores de traducción. Una protección adicional es utilizar una redacción alterna. En este caso, el investigador plantea preguntas que se refieren al mismo tema pero redactadas de manera distinta que reaparecen en diversos puntos del cuestionario a fin de comprobar la congruencia de la interpretación de las preguntas por parte de los encuestados. A pesar de una excelente planeación de la investigación, un instrumento mal diseñado producirá malos resultados. Por más seguro y experimentado que sea el investigador en actividades de investigación internacional, un instrumento siempre debe ser probado antes de utilizarse. Idealmente, esta prueba preliminar se lleva a cabo con un subconjunto de la población en estudio. Cuando no es posible, al menos debe realizarse una prueba preliminar con expertos y personas versadas en la materia. A pesar de que una prueba preliminar puede implicar demoras y costo adicional, los riesgos de una investigación deficiente son simplemente demasiado grandes como para omitir este proceso.

Formulación del plan de muestreo Para obtener resultados representativos, el investigador debe llegar a los miembros representativos de la población en estudio. Muchos métodos que se han desarrollado para este propósito en los países industrializados son inútiles en otros países. Por ejemplo, las guías de domicilios simplemente pueden no existir. Varias familias pueden vivir en una sola vivienda. Las diferencias entre los grupos de población que viven, por ejemplo, en las sierras y los llanos, pueden influir en que sea indispensable diferenciar estos segmentos. La falta de información demográfica básica impide el diseño de un marco de muestreo. En los casos en que la investigación comparativa abarca áreas muy diferentes, por ejemplo, China y América del Norte, a veces es prácticamente imposible lograr que las muestras coincidan.23 El investigador de mercados internacional debe tener presentes las complejidades del mercado en estudio y preparar en consecuencia su plan de muestreo. A menudo es necesario estratificar las muestras para que reflejen los diferentes grupos de población y es preciso diseñar métodos de muestreo innovadores para asegurar respuestas representativas y pertinentes. Por ejemplo, una encuesta relacionada con los hábitos de compra de comestibles puede requerir datos de las amas de casa de un país, pero de los empleados nacionales en otro.24

Recolección de datos El investigador de mercados internacional debe comprobar la calidad del proceso de recolección de datos. En algunas culturas, la población local considera inútil la aplicación de cuestionarios. Los instrumentos se administran sobre todo para complacer al investigador. En tales casos, los entrevistadores hacen trampa con mucha frecuencia. Las inspecciones presenciales de los procedimientos de administración son vitales para asegurar una calidad razonable de los datos. También debe realizarse una comprobación del realismo de los datos. Por ejemplo, si los resultados de una investigación de mercados en Italia indican que se consume muy poco espagueti en ese país, el investigador debe evaluar si las personas respondieron a su consumo de espagueti comprado o el que preparan en casa. Por tanto, los datos recolectados deben compararse con información secundaria y con información análoga de un mercado similar para obtener una comprensión preliminar de la calidad de los datos.

CAPÍTULO 8 • Análisis de personas y mercados

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8.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

¡Verifiquen las traducciones! Todo tipo de cosas puede salir mal cuando una empresa traduce su publicidad a otros idiomas. El eslogan de Kentucky Fried Chicken “Como para chuparse los dedos” se tradujo al chino como “Cómete los dedos”, que no suena muy apetitoso. Ford lanzó el Ford Fiera en América Latina, sin saber que fiera significa “mujer vieja y fea” en los países hispanohablantes. La marca italiana de agua mineral Traficante tampoco se vendió bien, ya que esa palabra se refiere en español a un narcotraficante. Los errores publicitarios reciben mucha atención en los medios de comunicación y el mundo de los negocios internacionales cuando ocurren, pero hay muchas personas que no se detienen a pensar qué sucedería si una empresa cometiera, sin darse cuenta, errores de traducción mucho antes, en la etapa de investigación. La posibilidad de desastre debida a tales errores es, en muchos sentidos, aun mayor que en la etapa publicitaria, porque a menudo los resultados de la investigación se emplean para determinar la estrategia de una empresa o para el desarrollo de nuevos productos. Un error de traducción que pasa inadvertido en esta etapa podría desviar a la empresa de su objetivo. Imagine que la empresa gastara millones de dólares para desarrollar un nuevo producto o para incursionar en un nuevo mercado sólo para descubrir que las encuestas contienen preguntas equivocadas. Los investigadores del Pew Research Center for the People and the Press de Washington, D.C., no son ningunos novatos en los estudios internacionales. Han realizado sondeos de opinión pública en todo el mundo durante más de una década. Sus conclusiones relacionadas con las actitudes hacia la prensa, la po-

lítica y los asuntos de interés público se mencionan regularmente en los medios. Sin embargo, la empresa recibió una sorpresa desagradable cuando tradujo sus encuestas mundiales a 63 idiomas, mismas que se volvieron a traducir al inglés. Resulta que la traducción a los otros idiomas y de vuelta al inglés fue mucho más problemática de lo que habían imaginado. Por ejemplo, en Ghana, la frase original “casado o vive en pareja” se tradujo a algunos dialectos tribales como “casado, pero tiene novia”, y la categoría “separado” se convirtió en “hay una desavenencia entre mi cónyuge y yo”. La versión original de un cuestionario que se iba a utilizar en Nigeria tuvo problemas parecidos: “Ideas y costumbres estadounidenses” se tradujo como “la ideología de Estados Unidos y los guardias fronterizos” (debido a que la palabra “customs” en inglés también significa “aduana” y de ahí degeneró en “guardias fronterizos”) y la frase “el éxito en la vida queda determinado en gran medida por fuerzas que están fuera de nuestro control” se tradujo como “el bien en esta vida comienza con las bendiciones del dios personal de cada uno”. En la versión original nigeriana para los yorubas, “comida rápida” se tradujo como “comida para microondas” y “el ejército” pasó a ser “el yerbero/curandero”. No es lo mismo, ¿verdad? Por fortuna, el significado se corrigió en la traducción final del cuestionario, aclaró Andrew Kohut, director del centro. ¿La lección? Investigadores multinacionales: ¡verifiquen las traducciones! FUENTES: Terri Morrison y Wayne Conaway, Kiss, Bow, or Shake Hands: Sales and Marketing (New York: McGraw-Hill, 2012); Richard Morin, “Words Matter”, Washington Post, 19 de enero de 2003, B5; Ian Dow, “Your Ad Is a Tad Mad”, Scottish Daily Record, 5 de octubre de 2002, 8; y Global Attitude Report, “What the World Thinks in 2002”, 4 de diciembre de 2002 (tomado del Pew Research Center for the People and the Press).

Análisis e interpretación de datos primarios Para responder a las preguntas que se plantearon inicialmente en la investigación se requiere interpretar y analizar la información acumulada. Por supuesto, el investigador debe utilizar las mejores herramientas disponibles y apropiadas para el análisis. El hecho de que un mercado se encuentre en un país subdesarrollado no impide la recolección de datos válidos y el uso de buenos métodos analíticos. Por otra parte, es necesario prevenir a los investigadores internacionales respecto al uso de instrumentos demasiado sofisticados para obtener datos simples. Ni las mejores herramientas son capaces de mejorar la calidad de los datos. La calidad de los datos corresponde a la calidad de las herramientas de investigación, de ahí que sea necesario trabajar para lograr un análisis con la sofisticación necesaria, sin exagerar el valor de los datos.

Presentación de los resultados de la investigación El principal objetivo al presentar los resultados de la investigación debe ser la comunicación. En la investigación de mercados internacional tiene que haber comunicación no sólo con los directivos en las oficinas corporativas, sino también con los gerentes de las operaciones locales. De lo contrario, tendrá lugar poca o ninguna transferencia

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de los resultados de la investigación y se perderán los beneficios sinérgicos de una operación multinacional. Para reducir al mínimo el tiempo dedicado a leer informes, el investigador debe presentar los resultados de manera clara y concisa. En las operaciones mundiales de una empresa, en particular en los esfuerzos de comunicación, deben evitarse los datos y demostraciones analíticas extensas. Sin embargo, deben mencionarse la disponibilidad de los datos y las técnicas empleadas para que las operaciones subsidiarias reciban la información previa solicitud. El investigador también debe demostrar en la presentación cómo se relacionan los resultados de la investigación con el objetivo original y cómo encajan en la estrategia corporativa global. Deben destacarse, al menos de manera esquemática, las posibilidades de una aplicación análoga. Estas posibilidades también deben comunicarse a las subsidiarias locales, quizá mediante un boletín informativo mensual. El formato de un boletín informativo, que idealmente se distribuirá por la intranet, puede usarse independientemente de si el proceso de investigación es centralizado, coordinado o descentralizado. La única diferencia será la persona o el grupo que proporcione la información para el boletín. Es importante mantener dicha comunicación para que toda la organización aprenda y para mejorar las capacidades de investigación de mercados internacional.

Seguimiento y revisión Una vez que se ha llevado a cabo la investigación, deberán tomarse las decisiones directivas correspondientes, y la organización deberá asimilar los resultados. Por ejemplo, si se ha descubierto que un producto necesita tener ciertos atributos para venderse bien en América Latina, el gerente debe determinar si el área de desarrollo de productos tiene conocimiento de esta conclusión y la medida en que dicho conocimiento se incorporará a los proyectos de nuevos productos. Sin este seguimiento, el papel de la investigación tiende a ser una mera función “administrativa” que se aísla cada vez más de las actividades de la “línea” corporativa y carece de efecto sustancial en la actividad corporativa. En tal caso, la investigación disminuirá e incluso será descartada, lo que dará por resultado una organización en riesgo.

Investigación por Internet El uso creciente de la tecnología ha dado origen a nuevos métodos de investigación de mercados que permiten tomar en cuenta con mayor frecuencia las opiniones de los consumidores y permiten a las empresas trabajar con mucha más eficacia para mejorar su capacidad de escuchar al cliente. La evolución de la investigación de mercados por Internet ha sido rápida y espectacular. El aumento del uso y las capacidades de Internet ha catapultado a la investigación de mercados de un modelo Web 1.0 en el que los investigadores llevaron los métodos tradicionales de recolección de datos primarios a Internet (por ejemplo, encuestas o cuestionarios en los que se plantean preguntas específicas) a un modelo Web 2.0 en el que los usuarios generan el contenido de los datos recolectados.25 El mayor uso de Internet facilita a los mercadólogos internacionales emplear este medio en sus campañas de investigación. Como existen pocas barreras de entrada, comprender a los consumidores de todo el mundo se ha vuelto una opción al alcance de casi cualquier empresa. Para un investigador de mercados, Internet sirve como un portal para llegar a los consumidores de manera económica. Por ejemplo, los detalles e imágenes de los productos, los logotipos de las marcas y los entornos de compra pueden representarse con gráficos y sonido para acercar así al encuestado a todos los aspectos que desean investigarse. En el modelo de investigación en línea Web 1.0, las encuestas se administran ya sea por medio del correo electrónico o en una página web. El formato de encuesta por correo electrónico elimina la necesidad de imprimir y pagar el franqueo postal. Esto es especialmente crucial debido al hecho de que enviar por correo las encuestas a nivel internacional es muy costoso. Como resultado, audiencias más grandes y geográficamente diversas son ahora el centro de atención de la investigación. Si las encuestas se publican en un sitio web, pueden tener el formato de una ventana emergente, donde es posible captar específicamente a los visitantes. Las empresas que utilizan la Web para administrar encuestas tradicionales a nivel internacional son Qualtrics (www.qualtrics.

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com), Zoomerang (www.zoomerang.com), Zogby International (www.zogby.com) y Harris (www.harrisinteractive.com). La investigación indica que existe una tasa de respuesta superior y más rápida a las consultas electrónicas. Además, el proceso de entrada de datos se puede estructurar para que las respuestas se ingresen automáticamente en un software de análisis de datos.26 Sin embargo, sería demasiado simplista suponer que la digitalización del contenido de la encuesta es lo único que se necesita para globalizarse en la Web. Existen diferencias culturales que el investigador debe tomar en cuenta. Los visitantes globales de un sitio deben encontrar investigación que esté arraigada en sus propios valores culturales, rituales y símbolos. Deben presentarse estímulos o testimonios de héroes específicos de cada cultura. Por ejemplo, un sitio web primero podría ofrecerle al visitante coreano la oportunidad de formar parte de una comunidad de usuarios del producto. En cambio, a un visitante estadounidense, cuya cultura es de bajo contexto, podrían presentársele de inmediato las características del producto.27 Otras sugerencias para elaborar encuestas web exitosas son: incluir sólo las preguntas más importantes, procurar que el número total de preguntas no sea superior a 30, limitar el número de pantallas por las que los encuestados tienen que navegar, limitar el tiempo de respuesta a menos de 10 o 15 minutos, informar a cada encuestado el tiempo que necesitará para contestar la encuesta y darle un incentivo por responderla directamente relacionado con el producto de la empresa cuya evaluación se está solicitando.28 Otra tendencia en el mundo de la Web 2.0 ha sido el uso de las redes sociales para obtener acceso a grupos específicos de consumidores. En vista de la popularidad y el crecimiento del número de sitios de redes sociales, los investigadores de mercados pueden colocar anuncios en ventanas emergentes o banners en estos sitios para que dirijan a las audiencias meta a las encuestas en línea. Existen varios sitios mundiales de redes sociales, como Facebook, MySpace, Twitter, Bebo, LinkedIn, Ning, Classmates y Flickr. Las ventajas que ofrecen estos sitios para los estudios de mercado son numerosas: mercados altamente específicos (se pueden especificar las características demográficas del encuestado), resultados en tiempo real (en menos de una hora), interfaz sencilla y facilidad de uso, millones de usuarios potenciales por menos de 50 dólares, software de código abierto que permite a los investigadores personalizar las encuestas y la capacidad de reclutar a los encuestados de forma activa o pasiva. El principal beneficio para el sitio de red es el pago de una suma predeterminada por cada encuesta respondida.29 Las recientes adquisiciones de empresas y la expansión geográfica dentro del mercado de las redes sociales señalan la importancia que las empresas atribuyen a las interacciones que se facilitan en estos sitios. Por ejemplo, Goldman Sachs compró una participación importante en Facebook, y Google adquirió YouTube. Facebook, con sede en California (Estados Unidos), estableció sus oficinas internacionales en Irlanda debido a los millones de usuarios que tiene en Gran Bretaña, Italia, Francia, Alemania, España y Holanda.30 En una de sus primeras jugadas en la Web 2.0, Facebook y Vizu31 pusieron en cuestión los métodos de investigación tradicionales al ofrecer sus propios sondeos, una nueva forma de obtener respuestas rápidas a preguntas sencillas. Con Facebook Poll o Web Polls de Vizu, lo único que el usuario tiene que hacer es formular una pregunta y especificar el tamaño de la muestra. Por una mínima cantidad de 50 dólares por cada 100 entrevistas, los usuarios pueden tener los resultados en su cuenta en tan sólo unas horas. En este paradigma, la investigación no se diseña de antemano, sino que tiene lugar a través de una serie de sondeos.32 A diferencia del uso de las redes sociales para acceder a los encuestados, la encuesta en línea se traslada a la red social existente. Los usuarios pueden ver incluso los resultados en tiempo real, lo que aumenta su percepción de valor respecto a la interacción.33 Sin embargo, aquí también radican algunas de las limitaciones de las campañas de investigación de mercados en la Web 2.0: confiabilidad (no se selecciona a los encuestados), muestras (¿están respondiendo las personas adecuadas?) y metodología (en la actualidad, el formato de sondeo de respuesta única no ofrece resultados estadísticamente significativos).34 Communispace fue una de las primeras firmas de investigación de mercados en línea que se dedicó de lleno a la investigación en la Web 2.0. Esta empresa estableció

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una nueva comunidad en línea dedicada exclusivamente a la investigación de mercados. Estas comunidades en línea se asemejan a los focus groups tradicionales en la cantidad de información cualitativa que ponen a disposición del investigador de mercados.35 La empresa se ufana de que algunas de sus experiencias más exitosas son las que se relacionan con las tarjetas Shoebox de Hallmark, los productos AXE de Unilever, el lanzamiento de alli, un medicamento para adelgazar de GlaxoSmithKline, y los productos de Kraft para la dieta de South Beach.36 El futuro de la investigación de mercados en línea evoluciona a la par de las capacidades de Internet. Aunque las herramientas tradicionales de dicha investigación no serán sustituidas a corto plazo por los métodos de investigación en línea, el mundo es el mercado en el siglo xxi, y el acceso a las opiniones de los consumidores de todo el mundo es crucial para el éxito empresarial. La investigación basada en la Web es un medio natural para recabar información del consumidor con rapidez y de manera rentable.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN INTERNACIONAL Numerosas organizaciones tienen necesidades de datos que van más allá de los proyectos específicos de investigación de mercados internacional. Con mucha frecuencia es preciso tomar decisiones a diario y no hay tiempo ni dinero para realizar una investigación especial. Es necesario un sistema de información ya establecido a fin de proporcionar datos básicos para muchas de las decisiones cotidianas. Las corporaciones han respondido con el desarrollo de sistemas de apoyo a las decisiones de marketing. Definido como “un sistema integrado de datos, análisis estadístico, modelos y formatos de presentación que utilizan tecnología de información en hardware y software”, este sistema sirve como mecanismo para coordinar el flujo de información que reciben los gerentes empresariales para efectos de toma de decisiones.37 Para ser útil al responsable de tomar las decisiones, el sistema necesita tener varios atributos. En primer lugar, la información debe ser pertinente. Los datos recabados deben tener significado para el proceso de toma de decisiones del gerente. En segundo término, la información debe ser oportuna. No sirve de nada al gerente si la información que le ayudará a tomar la decisión hoy no está disponible sino hasta dentro de un mes. Para serle útil al responsable de tomar decisiones a nivel internacional, el sistema debe recibir información de una amplia variedad de fuentes internacionales y actualizarse con frecuencia. Para las corporaciones multinacionales, esto significa un vínculo en tiempo real entre las subsidiarias internacionales y una operación de base amplia de entrada continua de datos. En tercer lugar, la información debe ser flexible, es decir, debe estar disponible en los formatos en los que la administración la necesita. Por consiguiente, un sistema de apoyo a las decisiones de marketing debe permitir la manipulación del formato y la combinación de los datos. En consecuencia, es necesario invertir un gran esfuerzo para que estos datos internacionales diversos sean compatibles y comparables entre sí. Cuarto, la información contenida en el sistema debe ser precisa. Este atributo es especialmente relevante en el ámbito internacional, ya que la información se vuelve obsoleta muy pronto como resultado de cambios trascendentales. Como es lógico, el sistema carecerá de valor si proporciona información incorrecta que conducirá a tomar malas decisiones. Quinto, el banco de información del sistema debe ser exhaustivo dentro de lo razonable. Debido a la interrelación de las variables, los factores que influyen en una decisión concreta deben estar adecuadamente representados en el sistema de información. Esto significa que el sistema de apoyo a las decisiones de marketing debe basarse en una gran variedad de factores. Por último, para ser útiles para los gerentes, el sistema debe ser práctico tanto en su uso como en el acceso. Los sistemas que son complicados y requieren mucho tiempo para acceder a ellos y utilizarlos no se usarán con la frecuencia suficiente para justificar los gastos que tiene que realizar la empresa al construirlos y darles mantenimiento. Gracias a los adelantos de la tecnología de información tanto en hardware como en software, cada vez se desarrollan sistemas de información más útiles. Para crear un sistema de información, las corporaciones usan los datos internos que ya existen en sus

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diferentes divisiones, como contabilidad y finanzas, y los que proporcionan sus subsidiarias. Además, muchas organizaciones instalan mecanismos para enriquecer el flujo básico de datos. Tres de estas herramientas son la exploración del entorno, los estudios Delphi y la construcción de escenarios.

Exploración del entorno Todos los cambios en el entorno de los negocios, sean a nivel nacional o internacional, pueden tener graves repercusiones en las actividades de marketing de la empresa. Por tanto, las empresas deben entender la necesidad de hacer seguimiento a los nuevos acontecimientos y obtener actualizaciones continuas. Algunas importantes organizaciones multinacionales han formado grupos de exploración del entorno para llevar a cabo esta tarea. Las actividades de exploración o escaneo del entorno son útiles para recibir continuamente información sobre los asuntos políticos, sociales y económicos a nivel internacional; sobre los cambios de actitud de las instituciones públicas y los ciudadanos particulares; y sobre las posibles modificaciones a corto plazo de los mercados internacionales. La precisión requerida para la exploración del entorno varía dependiendo de su propósito. Por ejemplo, cuando se determine el marco y las variables que intervendrán en el proceso de exploración hay que tomar en cuenta si la información se utilizará para ampliar horizontes o para elaborar un presupuesto. Cuanto más inmediato y preciso sea este ejercicio en sus aplicaciones dentro de la corporación, tanto mayor será la necesidad de contar con información detallada. Al mismo tiempo, esta mayor precisión puede reducir la utilidad de la exploración del entorno para el propósito corporativo estratégico, cuya orientación es hacia el largo plazo. La exploración del entorno puede realizarse de diversas maneras. Un método consiste en obtener datos objetivos en relación con muchas variables. Por ejemplo, en la Oficina del Censo de Estados Unidos se recolecta, evalúa y ajusta una amplia variedad de características demográficas, sociales y económicas de otros países. Se elaboran estimaciones para todos los países del mundo, en especial sobre las variables económicas, como las estadísticas de la población económicamente activa, el PIB y las estadísticas sobre el ingreso, pero también se toman en cuenta variables como salud y nutrición. Es posible obtener información objetiva similar a través de organizaciones internacionales como el Banco Mundial o la Organización de las Naciones Unidas. A menudo las empresas creen que estos datos objetivos no bastan para satisfacer sus necesidades de información y utilizan otros métodos para captar aspectos subyacentes del cambio social. Un método importante es el análisis de contenido. Esta técnica investiga el contenido de la comunicación en una sociedad e implica, literalmente, contar el número de veces que aparecen ciertas palabras, temas, símbolos o imágenes preseleccionadas en un medio determinado. Su uso puede ser productivo en el marketing internacional para monitorear el entorno social, económico, cultural y tecnológico en el que opera la organización de marketing. Las empresas utilizan el análisis de contenido para tratar de determinar acontecimientos que marcan las tendencias e identificar con precisión tanto los cambios como las nuevas oportunidades que se avecinan en su línea de negocios. Por ejemplo, el derrame de petróleo de BP en el Golfo de México dio origen a una preocupación internacional completamente nueva por la protección del ambiente y la seguridad que va mucho más allá del propio incidente. Existen varios grupos dentro y fuera de la corporación que realizan la exploración del entorno. Con frecuencia se crean equipos pequeños de personal de apoyo corporativo en las oficinas corporativas para coordinar el flujo de la información. Además, de vez en cuando el personal de las subsidiarias puede proporcionar informes de inteligencia. También se forman grupos de voluntarios para recabar y analizar información mundial y enviar los análisis individuales a las oficinas corporativas, donde se utilizan para formar “la perspectiva general”. Por último, hay que recordar que, a escala internacional, puede haber una línea muy delgada entre el seguimiento y la obtención de información y la apropiación inde-

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bida de secretos corporativos. Cada vez con mayor frecuencia, los gobiernos y las empresas afirman que algunos competidores extranjeros obtienen de manera inadecuada sus secretos comerciales y hacen mal uso de ellos. La amenaza percibida de espionaje económico ha dado pie a acusaciones de redes gubernamentales de espionaje que tratan de socavar los intereses comerciales de las empresas.38 Los recopiladores de información deben prestar atención a estos problemas para evitar conflictos o controversias.

Estudios Delphi Para enriquecer la información obtenida a partir de los datos objetivos, las corporaciones recurren a utilizar métodos creativos de recolección de datos altamente cualitativos. Uno de estos métodos se conoce como estudio Delphi. Estos estudios son particularmente útiles en el entorno de marketing internacional debido a que son “un medio para agregar los criterios de varios (…) expertos (…) que no pueden reunirse físicamente”.39 Como es evidente, este tipo de método de investigación tiene como objetivo la obtención de medidas cualitativas en vez de cuantitativas mediante la agregación de la información proporcionada por un grupo de expertos. El estudio trata de obtener respuestas de quienes conocen el tema, en lugar de buscar las respuestas típicas de muchas personas que poseen conocimientos limitados. Por lo general, los estudios Delphi se llevan a cabo con grupos de aproximadamente 30 participantes bien seleccionados que poseen expertise específico en un área de interés, como los acontecimientos futuros en el entorno del comercio internacional. Se solicita por correo a estos participantes que identifiquen los aspectos más importantes de su área de interés. También se les pide que clasifiquen sus comentarios en orden de importancia y expliquen las razones que fundamentan dicho orden. A continuación, la información agregada se devuelve a todos los participantes, a quienes se invita a exponer con claridad sus acuerdos o discrepancias con los diferentes órdenes de clasificación y comentarios. Cada aseveración puede impugnarse, y en la siguiente ronda los participantes pueden responder a las impugnaciones. Después de varias rondas de impugnaciones y respuestas, se llega a un consenso razonablemente coherente. La técnica Delphi es especialmente valiosa porque utiliza el correo o el método de comunicación vía fax para acortar grandes distancias y, por tanto, la accesibilidad a los expertos se realiza a un costo razonable. No adolece de la desventaja de las investigaciones que se realizan comúnmente por correo: falta de interacción entre los participantes. Una desventaja de la técnica es que requiere varios pasos y, en consecuencia, transcurren varios meses antes de obtener la información final. A pesar de que la creciente disponibilidad del correo electrónico agiliza el proceso, el investigador debe tener la precaución de tomar en cuenta los diferentes niveles de penetración y aceptación de esta tecnología. No debe permitirse que la tecnología influya en el proceso de investigación hasta el grado de excluir a informantes muy valiosos que utilizan métodos de comunicación menos avanzados. Además, debe invertirse esfuerzo considerable en la selección de los participantes apropiados y en motivarlos a participar en este ejercicio con entusiasmo y continuidad. Cuando se obtiene la información Delphi de manera regular, complementa de manera crucial los datos objetivos disponibles en el sistema de información de marketing. En este libro, el último capítulo se diseñó principalmente con base en un estudio Delphi llevado a cabo por los autores.

Construcción de escenarios Algunas empresas utilizan el análisis de escenarios para examinar diferentes configuraciones de las variables fundamentales en el mercado internacional. Por ejemplo, los índices de crecimiento económico, la penetración de las importaciones, el crecimiento de la población y la estabilidad política pueden variar. Mediante la proyección de estas variaciones a periodos de mediano y largo plazo, las empresas pueden imaginar condiciones del entorno totalmente nuevas. Estas condiciones se analizan después para determinar el posible impacto nacional e internacional sobre la estrategia corporativa. En la construcción de escenarios es de vital importancia la identificación de las variables de tendencias cruciales y su grado de variación. Con frecuencia se emplean

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expertos clave para obtener información sobre las posibles variaciones y la debilidad de ciertos escenarios. Debe generarse una amplia variedad de escenarios para exponer a los ejecutivos de la empresa a múltiples incidentes potenciales. Idealmente, hasta las variables más descabelladas merecen cierta consideración, aunque sea sólo para plantear los peores escenarios. Los constructores de escenarios también necesitan reconocer la ausencia de linealidad de los factores. No basta con extrapolar las situaciones que existen en la actualidad. A menudo intervienen factores ajenos que tienen efectos muy importantes. Finalmente, en la construcción de escenarios debe reconocerse la posibilidad de ocurrencias conjuntas o simultáneas, debido a que los cambios casi nunca se presentan de manera aislada, sino que se extienden a regiones muy extensas. Un ejemplo de una ocurrencia conjunta es la deuda de las naciones en desarrollo. Aunque la imposibilidad de un país cualquiera de pagar sus deudas no presenta un problema importante para la comunidad bancaria internacional, una gran cantidad de endeudamiento simultáneo puede plantear un problema muy grave. Asimismo, dados los grandes adelantos tecnológicos, también debe tomarse en cuenta la posibilidad de obsolescencia de la tecnología actual. Por ejemplo, los saltos cuánticos en el desarrollo informático y las nuevas generaciones de computadoras pueden volver obsoleta la inversión tecnológica de una corporación e incluso de un país. Para que los escenarios sean útiles, la gerencia de la empresa debe analizarlos y responder a ellos con la formulación de planes de contingencia, los cuales amplían los horizontes y preparan a la alta dirección para situaciones inesperadas. A su vez, la familiarización puede producir plazos de respuesta más cortos a los incidentes reales, porque afina la capacidad de respuesta. Desde luego, la dificultad radica en idear escenarios que sean suficientemente atípicos para activar una nueva forma de pensar, pero también suficientemente realistas para que la gerencia de la empresa los tome en serio.40 El desarrollo de un sistema de información internacional es de importancia trascendental para la corporación multinacional. Estos sistemas son coadyuvantes del proceso continuo de decisión y representan una herramienta corporativa vital para llevar a cabo la tarea de la planeación estratégica. Sólo mediante la observación de las tendencias y los cambios globales, la empresa podrá mantener e incrementar su posición competitiva internacional. Muchos de los datos disponibles son de índole cuantitativa, pero también debe prestarse atención a los aspectos cualitativos. El análisis cuantitativo seguirá mejorando a medida que aumente la capacidad para recolectar, almacenar, analizar y recuperar los datos mediante el uso de computadoras de alta velocidad. No obstante, el análisis cualitativo debe seguir siendo uno de los componentes más importantes de la investigación corporativa y la planeación estratégica.

RESUMEN

Las restricciones de tiempo, recursos y expertise son los principales inhibidores de la investigación de mercados internacional. No obstante, las empresas necesitan llevar a cabo la investigación de forma planeada y organizada para explorar con éxito las alternativas en el mercado global. Dicha investigación necesita tener una relación estrecha con el proceso de toma de decisiones. La investigación de mercados internacional difiere de la investigación nacional porque el entorno que determina la adecuada aplicación de las herramientas, técnicas y conceptos es diferente en el extranjero. Además, el gerente necesita trabajar con nuevos parámetros, como son los derechos aduaneros, los tipos de cambio y la documentación internacional, un número cada vez mayor de factores que interaccionan y una definición mucho más amplia del concepto de competencia. Dada la escasez de los recursos, las empresas que inician su esfuerzo internacional a menudo necesitan utilizar datos que ya han sido recolectados, es decir datos secundarios. Tales datos se pueden conseguir a través de oficinas gubernamentales, organizaciones internacionales, directorios, asociaciones industriales o bases de datos en Internet. Para responder a necesidades específicas de información, con frecuencia las empresas necesitan investigación primaria. El investigador debe seleccionar una técnica de investigación apropiada para recabar la información que necesita. La sensibilidad a diferentes entornos internacionales y culturas guiará al investigador para decidir si debe

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usar entrevistas, focus groups, observación, encuestas o experimentación como técnicas de recolección de datos. Además de las herramientas tradicionales de recolección de datos, las encuestas basadas en la Web pueden ser el medio más rápido para obtener resultados de mejor calidad. La misma sensibilidad se aplica al diseño del instrumento de investigación, donde se deciden aspectos como el formato de las preguntas, su contenido y redacción. Además, el plan de muestreo debe ser apropiado para el entorno local a fin de garantizar respuestas representativas y útiles. Una vez que se han recolectado los datos, hay que tener cuidado de utilizar herramientas analíticas apropiadas para la calidad de los datos recabados a fin de que la gerencia de la empresa no se engañe respecto a la complejidad de la investigación. Por último, los resultados de la investigación deben presentarse de forma concisa y útil para que la gerencia se beneficie en su toma de decisiones y pueda hacer seguimiento a la implementación de la investigación. Para proporcionar información continua a la gerencia, es útil contar con un sistema internacional de apoyo de información. Dicho sistema se emplea para recolectar y analizar los datos y presentar informes de manera sistemática y continua para efectos de toma de decisiones. Tal sistema aprovecha la información interna de la empresa y reúne datos por medio de la exploración del entorno, los estudios Delphi o la construcción de escenarios, permitiendo así que la gerencia se prepare para el futuro y perfeccione sus habilidades para la toma de decisiones.

TÉRMINOS CLAVE análisis de oportunidades en el mercado extranjero variable representativa especificaciones de la investigación datos cualitativos datos cuantitativos

investigación internacional comparativa pregunta estructurada pregunta no estructurada pregunta directa pregunta indirecta

deseabilidad social equivalencia de los datos método de traducción y retraducción comprobación del realismo investigación basada en la Web análisis de contenido análisis de escenarios

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Analice las posibles ventajas y desventajas de los datos secundarios. 2. Explore las ventajas y desventajas entre el método centralizado y el descentralizado para realizar investigación de mercados internacional. 3. ¿Qué repercusiones tiene el idioma en la investigación de mercados internacional?

4. Compare y contraste las distintas técnicas de investigación explicadas en este capítulo. 5. ¿Qué efectos ha tenido la tecnología de información en la investigación de mercados internacional?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. ¿Quiénes son los principales socios comerciales de la Unión Europea? ¿Cuáles de estos países son miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico? (Consulte el sitio web de la OMC, www.wto.org, y el sitio web de la OCDE, www.oecd.org.)

2. ¿Contra qué industrias y países solicitó Estados Unidos medidas antidumping el año pasado? (Consulte el sitio de la Comisión del Comercio Internacional de Estados Unidos en www.usitc.gov.)

DESAFÍO

Datos arreglados arrojan dudas sobre la tasa de inflación de Argentina En los últimos 50 años, Argentina ha registrado la tasa de inflación más alta del mundo. En fechas recientes ha surgido un desacuerdo entre los políticos y los eje-

cutivos de empresas en relación con la publicación de los datos y la investigación sobre los niveles de inflación.

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Las empresas (y los investigadores) deben contar con informes fidedignos para ajustar sus precios y pronósticos en consecuencia. Sin embargo, las cifras de inflación alta tienen graves repercusiones económicas para el gobierno, puesto que éste ha contraído compromisos para ajustar muchos de los pagos gubernamentales. En el presupuesto, representa una gran diferencia si se informa que la tasa de inflación es de 40% o de 8%. En la oficina de estadística del país, a partir de principios de 2007, el gobierno sustituyó a varios especialistas en estadística, empleados administrativos y trabajadores de campo que investigaban los precios de los productos de consumo. En seguida empezaron a registrarse cifras de inflación sorprendentemente más bajas. Los trabajadores del Instituto Nacional de Estadística protestaron contra las milagrosas reducciones de las tasas de inflación y pobreza de Argentina. Por ejemplo, las cifras gubernamentales indican que la tasa de pobreza es de 15.3%, en tanto que la Iglesia Católica afirma que es de casi 40%. Tales discrepancias dieron origen a controversias. Los economistas y los analistas políticos aseguran que estos alegatos perjudican la credibilidad del país en función de las inversiones. Sin embargo, en sus discursos,

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la presidenta Cristina Fernández de Kirchner y otros funcionarios han defendido las políticas económicas poco ortodoxas del país, entre ellas, los altos impuestos que gravan las exportaciones agrícolas, el fuerte gasto público y los subsidios energéticos. “Nuestra manera diferente de hacer las cosas ha permitido el crecimiento y la creación de empleos”, informó hace poco el vicepresidente Amado Boudou a los reporteros. “Los argentinos pueden estar orgullosos de que hemos hecho las cosas a nuestro estilo”. Además, el presupuesto gubernamental es menos limitado debido a los pagos de ajuste más bajos.

Para discusión 1. ¿Quién tiene razón: el lado de la precisión, del cual se dice que está especialmente orientado al corto plazo, o el lado del ajuste, en el que se afirma que hay otras cosas de las cuales preocuparse aparte de las cifras? FUENTES: Juan Forero, “Doctored Data Cast Doubt on Argentina”, The Washington Post, 16 de agosto de 2009, http://www.washingtonpost. com/wp-dyn/content/article/2009/08/15/AR2009081502758.html; y Juan Forero, “Fight over Argentina’s inflation rate pits government against private economists”, The Washington Post, 31 de octubre de 2011.

LECTURAS RECOMENDADAS Baker, H. Kent, J. Clay Singleton y E. Theodore Veit, Survey Research in Corporate Finance: Bridging the Gap between Theory and Practice, Oxford, RU: Oxford University Press, 2011. Barker, Donald, Melissa Barker y Katherine Pinard, Internet Research, quinta edición, Stamfort, CT: Course Technology, 2011. Bradley, Nigel, Marketing Research: Tools and Techniques. Oxford, RU: Oxford University Press, 2010. Delphos, William A., Inside Washington: Government Resources for International Business, sexta edición, Nueva York: Business Expert Press, 2011.

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World. How Can We Listen Instead of Asking Questions?”, Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies, Tuck School of Business at Dartmouth, marzo de 2008, http:// mba.tuck.dartmouth.edu/digital/Research/ResearchProjects/ ResearchMarketWeb.pdf. 26. Janet Ilieva, Steve Baron y Nigel M. Healey, “On-line Surveys in Marketing Research: Pros and Cons”, International Journal of Marketing Research 44, número 3 (2002): 361-376. 27. David Luna, Laura A. Peracchio y María D. de Juan, “CrossCultural and Cognitive Aspects of Web Site Navigation”, Journal of the Academy of Marketing Science 30, número 4 (2002): 397-410. 28. “Web-based Surveys Help Customers Evolve with Your Products”, ATX Dialogue, febrero de 2004, http://www. broadviewnet.com/BVN/Default.asp, página consultada el 2 de diciembre de 2008. 29. Michael Stanat, “Facebook: The Future of Market Research?”, Market Intelligence, Research Trends, octubre de 2007, http://marketintelligences.com/2007/10/19/facebookthe-future-of-niarket-research.aspx. 30. Eric Pfanner, “AOL to Buy Social Networking Site Bebo”, International Herald Tribune, 13 de marzo de 2008, http:// www.iht.com/articles/2008/03/13/technology/aol.php; y Halah Touryalai, “Facebook Will Go Public in Second Quarter 2012”, Forbes.com, 29 de febrero de 2012, http://www. forbes.com/sites/halahtouryalai/2011/11/28/ facebookwill-go-public-in-second-quarter-2012-report. 31. Vizu Facebook Polls, http://vizu.typepad.com/facebook_ polls/2007/07/create-a-poll-o.html, página consultada el 29 de febrero de 2012. 32. Ray Poynter, “Facebook: The Future of Networking with Customers”, International Journal of Market Research 50, número 1 (2008), http://www.mrs.org.uk/publications/ijmr_ viewpoints/poynter.htm, página consultada el 29 de febrero de 2012. 33. Freedman, Konwiser, Nielsten y Ostern, op. cit. 34. Stanat, 2007; y Freedman, Konwiser, Nielsten y Ostern, 2008. 35. Freedman, Konwiser, Nielsten y Ostern, 2008. 36. Communispace, http://www.communispace.com. 37. Fred M. Feinberg, Thomas C. Kinnear y James R. Taylor, Modern Marketing Research: Concepts, Methods and Cases, segunda edición (Cincinnati, OH: South Western, 2012). 38. Peter Clarke, “The Echelon Questions”, Electronic Engineering Times, 6 de marzo de 2000, 36. 39. Andre L. Delbecq, Andrew H. Van de Ven y David H. Gustafson, Group Techniques for Program Planning (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1975), 83. 40. David Rutenberg, “Playful Plans”, documento de trabajo de Queen’s University, 1991.

A Fuentes de información sobre temas de marketing UNIÓN EUROPEA EUROPA Servidor general de todas las instituciones http://europa.eu CORDIS: Community Research and Development Information Service Información sobre programas de investigación de la UE http://www.cordis.europa.eu Consejo de la Unión Europea Información y noticias del consejo, con secciones que cubren asuntos comunes sobre política exterior y seguridad (CFSP), justicia y asuntos internos http://ue.eu.int Tribunal de Cuentas de la UE Notas informativas, informes anuales y otras publicaciones http://eca.europa.eu Tribunal de Justicia Información general, comunicados de prensa, publicaciones y texto completo de los procedimientos del tribunal http://curia.europa.eu Ciudadanos de Europa Cubre derechos de los ciudadanos de los estados miembros de la UE http://panorama.citizens-of-europe.eu Delegación de la Comisión Europea ante Estados Unidos Comunicados de prensa, EURECOM: noticias económicas y financieras, relaciones entre la UE y Estados Unidos, información sobre las políticas de la UE y los programas de la delegación http://www.eurunion.org/eu Euro La moneda única http://ec.europa.eu/economy_finance/euro

ERBD: Banco Europeo de Reconstrucción y Fomento Ayuda para el desarrollo de las economías de mercado de toda Europa y partes de Asia http://www.ebrd.com CEDEFOP: Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional Información sobre el centro e información de contacto http://www.cedefop.europa.eu EEA: Agencia Ambiental Europea Información sobre la misión, productos y servicios, y organización y personal de la EEA http://www.eea.europa.eu EIB: Banco Europeo de Inversión Comunicados de prensa e información sobre operaciones de crédito y préstamos, personal y publicaciones http://www.eib.org Agencia Europea de Medicamentos Información sobre procedimientos para la aprobación de fármacos y documentos del Comité para Productos Medicinales Patentados y el Comité para Productos Medicinales Veterinarios http://www.ema.europa.eu/ema Instituto Monetario Europeo Banco Central Europeo El banco central del euro; identifica su misión principal como promover y preservar la estabilidad económica en la eurozona http://www.ecb.int EuroStat Información estadística sobre Europa http://epp.eurostat.ec.europa.eu European Training Foundation Información sobre orientación vocacional y programas 269

270

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

de capacitación en Europa Central y Oriental y Asia Central http://www.etf.europa.eu

Nueva York, NY 10017 http://unp.un.org

UE: Unión Europea 200 Rue de la Loi 1049 Bruselas, Bélgica y 2300 M Street NW Washington, DC 20037 http://www.eurunion.org

GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS

OHIM: Oficina de Armonización del Mercado Interno Lineamientos, formularios de solicitud y otra información para registrar una marca comercial en la UE http://www.oami.europa.eu

Oficina del Censo 4600 Silver Hill Road Washington, DC 20233 http://www.census.gov

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS UNCTAD: Conferencia sobre Comercio y Desarrollo Palais des Nations 8-14, Av. de la Paix 1211 Ginebra 10 Suiza http://www.unctad.org UNDESA: Departamento de Asuntos Económicos y Sociales 2 United Nations Plaza Nueva York, NY 10017 http://www.un.org/desa UNIDO: Organización para el Desarrollo Industrial 1 United Nations Plaza Room DC1–1118 Nueva York, NY 10017 y Centro Internacional de Viena Wagramerstr. 5 P.O. Box 300 A-1400 Viena Austria http://www.unido.org ITC: Centro Internacional de Comercio Palais des Nations 1211 Ginebra 10 Suiza http://www.intracen.org UNESCO: Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura 2 United Nations Plaza Room 900 Nueva York, NY 10017 http://www.unesco.org Publicaciones de las Naciones Unidas 2 United Nations Plaza Room DC2-853

USAID: Agencia para el Desarrollo Internacional Oficina de Relaciones con la Prensa Ronald Reagan Building Washington, DC 20523 http://www.usaid.gov

CPB: Dirección de Aduanas y Protección Fronteriza 1300 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20229 http://www.cbp.gov USDA: Departamento de Agricultura 1400 Independence Avenue SW Washington, DC 20250 http://www.usda.gov Departamento de Comercio 1401 Constitution Avenue NW Washington, DC 20230 http://www.commerce.gov Departamento de Estado 2201 C Street NW Washington, DC 20520 http://www.state.gov Departamento del Tesoro 1500 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20220 http://www.ustreas.gov FTC: Comisión Federal de Comercio 600 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20580 http://www.ftc.gov FedStats http://www.fedstats.gov ITC: Comisión de Comercio Internacional 500 E Street SW Washington, DC 20436 http://www.usitc.gov Oficina de la Pequeña Empresa 409 Third Street SW Washington, DC 20416 http://www.sbaonline.sba.gov

Fuentes de información sobre temas de marketing

USTDA: Agencia de Comercio y Desarrollo 1000 Wilson Blvd. Suite 1600 Arlington, VA 22209 http://www.ustda.gov

Washington, DC 20527 http://www.opic.gov

The World Factbook https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook

FHI 360 1825 Connecticut Avenue NW Washington, DC 20009 http://www.aed.org

WTCA: Asociación de Centros Mundiales de Comercio 420 Lexington Avenue Suite 518 Nueva York, NY 10170 http://www.wtca.org CEA: Consejo de Asesores Económicos http://www.whitehouse.gov/administration/eop/cea DOD: Departamento de la Defensa 1400 Defense Pentagon Washington, DC 20301 http://www.defense.gov Departamento de Energía 1000 Independence Avenue SW Washington, DC 20585 http://www.energy.gov Departamento del Interior 1849 C Street NW Washington, DC 20240 http://www.doi.gov Departamento del Trabajo 200 Constitution Avenue NW Washington, DC 20210 http://www.dol.gov Departamento de Transporte 1200 New Jersey Avenue SE Washington, DC 20590 http://www.dot.gov EPA: Agencia de Protección Ambiental 1200 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20460 http://www.epa.gov Consejo Económico Nacional http://www.whitehouse.gov/nec Oficina de Administración y Presupuesto 725 17th Street NW Washington, DC 20503 http://www.whitehouse.gov/omb Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos 600 17th Street NW Washington, DC 20508 http://www.ustr.gov OPIC: Overseas Private Investment Corporation 1100 New York Avenue NW

271

ORGANIZACIONES SELECCIONADAS

American Bankers Association 1120 Connecticut Avenue NW Washington, DC 20036 http://www.aba.com American Bar Association: Sección de Derecho y Ejercicio Jurídico Internacional 321 North Clark Street Chicago, IL 60654 y 740 15th Street NW Washington, DC 20005 http://apps.americanbar.org/intlaw AMA: American Management Association 1601 Broadway Nueva York, NY 10019 http://www.amanet.org American Marketing Association 311 South Wacker Drive Suite 5800 Chicago, IL 60606 http://www.marketingpower.com API: American Petroleum Institute 1220 L Street NW Washington, DC 20005 http://www.api.org APEC: Secretaría del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico 35 Heng Mui Keng Terrace Singapur 1196169 http://www.apec.org ADB: Banco Asiático de Desarrollo 6 ADB Avenue Mandaluyong City 1550 Gran Manila, Filipinas http://www.adb.org ASEAN: Asociación de Naciones del Sudeste Asiático 70A, Jalan Sisingamangaraja Yakarta 12110 Indonesia http://www.aseansec.org BBB: Better Business Bureau 3033 Wilson Blvd., Suite 600 Arlington, VA 22201 http://www.bbb.org

272

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Industry Canada Datos del mercado canadiense http://www.strategis.ic.gc.ca/ic_wp-pa.htm Cámara de Comercio de Estados Unidos 1615 H Street NW Washington, DC 20062 http://www.uschamber.com Delegación de la Unión Europea ante Estados Unidos 2175 K Street NW Washington, DC 20037 http://www.eurunion.org/eu The Conference Board 845 Third Avenue Nueva York, NY 10022 http://www.conference-board.org Deutsche Bundesbank Postfach 10 06 02 D—60047 Frankfurt am Main Alemania http://www.bundesbank.de Banco de Exportaciones e Importaciones de Estados Unidos 811 Vermont Avenue NW Washington, DC 20571 http://www.exim.gov Banco de la Reserva Federal de Nueva York 33 Liberty Street Nueva York, NY 10045 http://www.newyorkfed.org Gallup Organization http://www.gallup.com Greenpeace 702 H Street, NW Suite 300 Washington, DC 20001 http://www.greenpeace.org Iconoculture 244 First Avenue North Minneapolis, MN 55401 http://iconoculture.com IDB: Banco Interamericano de Desarrollo 1300 New York Avenue NW Washington, DC 20577 http://www.iadb.org Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (Banco Mundial) 1818 H Street NW Washington, DC 20433 http://www.worldbank.org FMI: Fondo Monetario Internacional 700 19th Street NW

Washington, DC 20431 http://www.imf.org ITU: International Telecommunication Union Place des Nations 1211 Ginebra 20 Suiza http://www.itu.int Odom Institute for Research in Social Science Manning Hall, CB #3355 University of North Carolina at Chapel Hill Chapel Hill, NC 27599 http://www.irss.unc.edu LANIC: Latin American Network Information Center Teresa Lozano Long Institute of Latin American Studies SRH 1.310 1 University Station D0800 Austin, TX 78712 http://www1.lanic.utexas.edu globalEDGE Sitio de investigación nacional de negocios http://globaledge.msu.edu National Association of Manufacturers 1331 Pennsylvania Avenue NW Suite 600 Washington, DC 20004 http://www.nam.org NFIB: National Federation of Independent Business 53 Century Blvd., Suite 250 Nashville, TN 37214 http://www.nfib.com OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 2, rue André Pascal 75775 París Cedex 16 Francia y 2001 L Street NW, Suite 650 Washington, DC 20036 http://www.oecd.org Organización de Estados Americanos 17th Street y Constitution Avenue NW Washington, DC 20006 http://www.oas.org The Roper Center for Public Opinion Research University of Connecticut Homer Babbidge Library 369 Fairfield Way, Unit 2164 Storrs, CT 06269 http://www.ropercenter.uconn.edu

Fuentes de información sobre temas de marketing

Transparencia Internacional Alt-Moabit 96 10559 Berlín Alemania http://www.transparency.org

ÍNDICES DE PUBLICACIONES Business Periodicals Index H.W. Wilson Co. 950 University Avenue Bronx, NY 10452 The New York Times Index http://www.nytimes.com The Virtual Reference Desk http://www.virtualref.com The Wall Street Journal Index http://online.wsj.com

DIRECTORIOS American Register of Exporters and Importers 38 Park Row Nueva York, NY 10038 Arabian Year Book Dar Al-Seuassam Est. Box 42480 Shuwahk, Kuwait Directories of American Firms Operating in Foreign Countries World Trade Academy Press Uniworld Business Publications, Inc. 50 E. 42nd Street Nueva York, NY 10017 The Directory of International Sources of Business Information Pitman 128 Long Acre Londres WC2E 9AN Inglaterra Encyclopedia of Associations Gale Research Co. Book Tower Detroit, MI 48226 Polk’s World Bank Directory R.C. Polk & Co. 2001 Elm Hill Pike P.O. Box 1340 Nashville, TN 37202 Verified Directory of Manufacturer’s Representatives MacRae’s Blue Book, Inc. 817 Broadway Nueva York, NY 10003

273

World Guide to Trade Associations K.G. Saur & Co. 175 Fifth Avenue Nueva York, NY 10010

INFORMES PERIÓDICOS, DIARIOS Y REVISTAS Advertising Age 711 Third Avenue Nueva York, NY 10017 http://www.adage.com Barron’s 1211 Avenue of the Americas Nueva York, NY 10036 http://online.barrons.com Bloomberg Businessweek http://www.businessweek.com UN Comtrade United Nations Commodity Trade Statistics Database United Nations Publications 2 United Nations Plaza Room DC2-853 Nueva York, NY 10017 http://comtrade.un.org Conference Board Record The Conference Board, Inc. 845 Third Avenue Nueva York, NY 10022 Customs and Border Protection Bulletin U.S. Customs and Border Protection 130 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20229 http://cbp.gov/xp/cgov/trade/legal/bulletins_decisions The Dismal Scientist http://www.economy.com/dismal The Economist Economist Newspaper Ltd. 25 St. James Street Londres SWIA 1HG Inglaterra http://www.economist.com The Financial Times The Financial Times, Ltd. One Southwark Bridge Londres Inglaterra http://www.ft.com Forbes Forbes, Inc. 90 Fifth Avenue Nueva York, NY 10011 http://www.forbes.com

274

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Fortune Time, Inc. 1 Time Warner Center Nueva York, NY 10036 http://www.fortune.com Global Trade and Transportation North American Publishing Co. 401 N. Broad Street Philadelphia, PA 19108 Industrial Marketing Management Elsevier Reed Elsevier, Inc. 125 Park Avenue 23rd Floor Nueva York, NY 10017 http://www.journals.elsevier.com/industrialmarketingmanagement International Encyclopedia of the Social Sciences Gale, Cengage Learning 27500 Drake Road Farmington Hills, MI 48331 International Financial Statistics Fondo Monetario Internacional Unidad de Publicaciones 700 19th Street NW Washington, DC 20431 http://www.imf.org Investor’s Daily Investor’s Business Daily, Inc. http://www.investors.com The Journal of Commerce 2 Penn Plaza East Newark, NJ 07105 http://www.joc.com Michie’s Legal Resources Lexis-Nexis http://www.michie.com Sales and Marketing Management http://salesandmarketing.com Trade Finance Euromoney Institutional Investor 225 Park Avenue South 7th Floor Nueva York, NY 10003 http://www.tradefinancemagazine.com The Wall Street Journal Dow Jones & Company, Inc. 1211 Avenue of the Americas Nueva York, NY 10036 http://online.wsj.com The WWW Virtual Library: Law http://www.vlib.org/Law

World Trade Center Association (WTCA) Directory World Trade Centers Association 420 Lexington Avenue Suite 518 Nueva York, NY 10170 http://www.wtca.org

BASES DE DATOS DE COMERCIO SELECCIONADAS Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas Agris Biocommerce Abstracts & Directory Findex Frost (short) Sullivan Market Research Reports Marketing Surveys Index McCarthy Press Cuttings Service Paperchem PTS F & S Indexes Trade and Industry Index

Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes ABI/Inform Arab Information Bank Asia-Pacific BFAI Biobusiness CAB Abstracts Chemical Business Newbase Chemical Industry Notes Caffeeline Delphes InfoSouth Latin American Information System Management Contents NTIS Bibliographic Data Base Paperchem PIRA Abstract PSTA PTS Marketing & Advertising Reference Service PTS PromtRapra Abstracts Textline Trade & Industry ASAP World Textiles

Texto completo de publicaciones comerciales Datamonitor Market Reports Dow Jones News Euromonitor Market Direction Federal News Service

Fuentes de información sobre temas de marketing

Financial Times Business Report File Financial Times Fulltext Globefish ICC Key Notes Market Research Investext McCarthy Press Cuttings Service PTS Promt Textline Trade & Industry ASAP

Estadística Agrostat (sólo disquete) Arab Information Bank ARI Network/CNS Comext/Eurostat Comtrade FAKT-Estadísticas alemanas Globefish Datos del FMI Datos de la OCDE Piers Imports PTS Forecasts PTS Time Series Reuters Monitor Trade Statistics Tradstat World Trade Statistics TRAINS (se está desarrollando un CD-ROM) U.S. I/E Maritime Bills of Lading U.S. Imports for Consumption Estadísticas del Banco Mundial

Información de precios ARI Network/CNS Chemical Business Newsbase COLEACP Commodity Options Commodities 2000 Market News Service of ITC Nikkei Shimbun News Database Reuters Monitor UPI U.S. Wholesale Prices

Registros de empresas ABC Europe Production Europe Biocommerce Abstracts & Directory CD-Export (sólo CD-ROM) Company Intelligence D&B Dun’s Market Identifiers (U.S.A.) D&B European Marketing File D&B Eastern Europe Dun’s Electronic Business Directory Firmexport/Firmimport Hoppenstedt Austria

275

Hoppenstedt Benelux Hoppenstedt Germany Huco-Hungarian Companies ICC Directory of Companies Kompass Asia/Pacific Kompass Europe (EKOD) Mexican Exporters/Importers Piers Imports Polu-Polish Companies SDOE Thomas Register TRAINS (se está desarrollando un CD-ROM) UK Importers UK Importers (DECTA) U.S. Directory of Importers U.S. I/E Maritime Bills of Lading World Trade Center Network

Oportunidades de comercio, licitaciones Business Federal News Service Huntech-Hungarian Technique Scan-a-Bid Tenders Electronic Daily World Trade Center Network

Aranceles y reglamentos de comercio Celex ECLAS Justis Eastern Europe (sólo CD-ROM) Scad Spearhead Spicer’s Centre for Europe TRAINS (se está desarrollando un CD-ROM) U.S. Code of Federal Regulations U.S. Federal Register U.S. Harmonized Tariff Schedule

Normativa BSI Standardline Noriane/Perinorm NTIS Bibliographic Data Base Standards Infodisk ILI (sólo CD-ROM)

Información sobre embarques Piers Imports Tradstat World Trade Statistics U.S. I/E Maritime Bills of Lading

Otros Fairbase Ibiscus

B La estructura de una guía comercial por país EL SERVICIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS El siguiente es un ejemplo de investigación gubernamental que se ha puesto a disposición de las empresas. Las guías comerciales por país ofrecen una visión general, condensada y enfocada acerca de las costumbres, condiciones, contactos y oportunidades de negocios. El uso de estas guías es una ayuda importante en las tareas iniciales en un territorio desconocido.

NEGOCIOS EN CHINA Tabla de contenido Capítulo 1 A. B. C. D.

Cómo hacer negocios en China Información general del mercado Desafíos del mercado Oportunidades de mercado Estrategia de entrada al mercado

Capítulo 2

Entornos político y económico

Capítulo 3 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P.

Venta de productos y servicios estadounidenses Uso de un agente o distribuidor Establecimiento de una oficina Franquicias Marketing directo Joint ventures y licenciamiento Ventas al gobierno Canales de distribución y venta Factores y técnicas de ventas Comercio electrónico Promoción y publicidad comercial Precios Servicio de ventas y soporte al cliente Protección de la propiedad intelectual Due diligence Servicios profesionales locales Recursos web

276

La estructura de una guía comercial por país

Capítulo 4 A.

B.

Sectores principales para exportaciones e inversión estadounidense Sectores comerciales • Educación y capacitación • Industrias marítimas • Contaminación del aire • Construcción ecológica • Energía renovable: solar y eólica • Seguridad y prevención de accidentes • Mercado de aviación • Mercado de componentes automotores • Mercado de atención médica • Sector de viajes y turismo • Sectores agrícolas Sectores agrícolas • Sectores agrícolas • Soya • Algodón • Cuero y piel • Maíz • Pescado y productos pesqueros • Tabaco • Madera y productos de madera

Capítulo 5 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K.

Reglamentación, aduanas y normativa de comercio Aranceles de importación Barreras comerciales Requerimientos y documentación de importaciones Controles de las exportaciones estadounidenses Entrada temporal Requerimientos sobre etiquetas y marcas Importaciones prohibidas y restringidas Disposiciones aduaneras e información de contacto Normativa Tratados comerciales Recursos en la Web

Capítulo 6 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. Q. R. S.

Clima de inversión Introducción Apertura a la inversión extranjera Políticas de conversión y transferencia Expropiación e indemnización Solución de disputas Requerimientos/incentivos de desempeño Derecho a la propiedad y establecimiento privados Protección de los derechos de propiedad Transparencia del sistema regulatorio Mercados de capital y portafolios de inversión eficientes Violencia política Corrupción Tratados bilaterales de inversión OPIC y otros programas de seguros de inversión Trabajo Zonas de comercio exterior/puertos libres Estadísticas de inversión extranjera directa Lista de los principales inversionistas extranjeros Recursos en la Web

277

278

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Capítulo 7 A. B. C. D. E. F.

Comercio y financiamiento de proyectos ¿Cómo me pagan? (Método de pago) ¿Cómo funciona el sistema bancario? Controles del tipo de cambio Bancos estadounidenses y bancos locales corresponsales Financiamiento de proyectos Recursos en la Web

Capítulo 8 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.

Viajes de negocios Aduanas para viajeros de negocios Asesoría de viajes Requerimientos para la visa Telecomunicaciones Transporte Idioma Salud Hora local, horarios de oficina y días festivos Entrada temporal de materiales y efectos personales Recursos en la Web

Capítulo 9 A.

Contactos, estudios de mercado y eventos comerciales Contactos • Dependencias del gobierno chino • Asociaciones industriales/cámaras de comercio chinas • Bancos comerciales chinos/sucursales de bancos austriacos en Estados Unidos • Contactos con el gobierno estadounidense en Washington Estudios de mercado Eventos comerciales

B. C.

FUENTE: Doing Business in China, U.S. Department of Commerce y U.S. Department of State, Washington, DC, 2011, http://export.gov/china/doingbizinchina/index.asp.

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Conocer el proceso de internacionalización de las empresas. • Entender los efectos positivos y negativos de incursionar en los mercados internacionales. • Estudiar los diferentes modos de entrada a los mercados internacionales. • Entender la responsabilidad de los intermediarios internacionales. • Conocer las oportunidades y retos del desarrollo de mercados en colaboración. • Comprender cómo las empresas superan las barreras de los mercados por varios medios.

EL MERCADO INTERNACIONAL

La innovación de productos puede provenir principalmente de China Desde la recesión global de 2007-2008, la confianza en el modelo estadounidense de desarrollo económico ha disminuido de manera considerable. Los economistas están impacientes por formular conclusiones sobre el crecimiento económico de China, que no se detuvo ni siquiera durante la desaceleración económica que afectó a una gran parte del mundo desarrollado. Muchos aseguran que la política económica china es más estable debido a la importante función que desempeña el gobierno. Sin embargo, también puede deberse a la demanda de los consumidores chinos que determina la innovación y la oferta. Kohler, la empresa estadounidense de muebles de baño, acaba de lanzar el inodoro vanguardista Numi. Este inodoro, diseñado y comercializado principalmente en Estados Unidos y China, tiene muchas características específicamente diseñadas para el mercado chino. El sistema de calentamiento de pies del inodoro es una solución para los baños chinos, tristemente conocidos por ser muy fríos. Otras características para el mercado chino incluyen el sistema de música de Numi, acceso a Skype y un bidet. Este inodoro es muestra de que incluso una empresa estadounidense tiene que tomar en cuenta al pueblo chino cuando desarrolla productos. En un editorial del Financial Times, Christopher Caldwell concluyó que el inodoro Numi deja entrever algo más que sólo un aumento de los productos cen-

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9 Entrada y expansión en los mercados 9.1 trados en los chinos. Afirma que este inodoro “es una señal de que el liderazgo de Estados Unidos está llegando rápidamente a su fin”. Como muchos otros. Caldwell cree que Beijing iniciará muy pronto su reinado. El Numi no es el único producto global que se fabrica pensando en China. En 2005, el Buick LaCrosse, el sedán de lujo de GM, se rediseñó especialmente para el mercado chino. Joe Qiu, diseñador de la versión china del LaCrosse, le contó a Fara Warner de Fast Company cómo creó un automóvil que se vende bien en el mercado chino. El interior del automóvil tiene el propósito de recrear el ambiente lujoso y delicado de los clubes nocturnos chinos y las elegantes residencias de Shanghái. El exterior del automóvil es refinado y moderno y se diseñó para atraer a los clientes chinos más chic. Desde entonces, las ventas del LaCrosse en China han superado a las de Estados Unidos. En 2010, GM presentó la versión actualizada del Buick LaCrosse a nivel global. Para vergüenza de GM en Estados Unidos, el interior del automóvil fue diseñado por Qiu. El equipo estadounidense asumió el papel principal en el desarrollo del interior del automóvil, pero tuvo que tomar en cuenta las opiniones y modificaciones del equipo de diseño chino. Esta medida demostró que las preferencias chinas han superado en importancia a las estadounidenses. Como resultado, China ganó más influencia dentro de la poderosa empresa estadounidense. China es la segunda economía más grande del mundo y tiene un envidiable crecimiento sostenido, razón por la cual ha empezado a competir por

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

la posición de Estados Unidos como líder económico mundial. El tiempo dirá si el siglo XXI será el de la hegemonía china. Por el momento, las preferencias chinas empiezan a compartir el liderazgo en el desarrollo de nuevos productos globales.

FUENTES: Christopher Caldwell, “Telling Lessons for the Future from China’s Bathrooms”, Financial Times (Londres), 4 de junio de 2011; Patti Waldmeir, “The Numi Toilet: Chinese Design for a Global Market”, Globe and Mail (Toronto), 30 de mayo de 2011; y Fara Warner, “Made in China”, Fast Company, 1 de abril de 2007.

Como muestra la sección El mercado internacional 9.1, hacer negocios a escala internacional brinda oportunidades a las empresas para ofrecer innovaciones al mundo. La expansión internacional puede ser la clave de la prosperidad de las corporaciones y empleados. Las empresas que exportan crecen más rápido, son más productivas y tienen empleados que tienden a ganar más.1 Aunque algunas empresas tienen operaciones internacionales desde el principio, la mayoría de ellas las emprenden paulatinamente. Las nuevas actividades en un entorno desconocido aumentan el riesgo de la empresa. Por tanto, las empresas deben preparar sus actividades y ajustarse a las necesidades y oportunidades de los mercados internacionales para llegar a ser participantes a largo plazo. En este capítulo se analizan las actividades que tienen lugar dentro de la empresa que se prepara para incursionar en el mercado internacional. Se centra en los estímulos básicos para la internacionalización y en los agentes de cambio, tanto internos como externos, que activan estos estímulos. También se tratan las inquietudes y preocupaciones de las empresas que inician operaciones de marketing internacional. Por último, se presentan las estrategias de expansión, como el franquiciamiento, el licenciamiento y la inversión extranjera directa. La figura 9.1 presenta un modelo del proceso de entrada y expansión internacional. Muestra los factores que propician e inhiben la expansión internacional y resume la exposición subsiguiente de este capítulo.

FIGURA 9.1 Modelo de entrada y expansión internacional Inquietudes: • Información • Mecánica • Comunicación • Esfuerzo de ventas • Servicio • Entrega • Normatividad

Estímulos: • Proactivos • Reactivos

Agentes de cambio e intermediarios: • Externos • Internos

Información Experiencia Percepción Etapas corporativas para la exportación: • Toma de conciencia • Interés • Prueba • Evaluación • Adaptación Tiempo

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Enfoque doméstico

Expansión internacional adicional: • Franquiciamiento • Licenciamiento • Inversión extranjera directa

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

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ESTÍMULOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN En la mayoría de las actividades de negocios, es raro que un solo factor explique una medida determinada. Por lo general, una combinación de factores es la causa de que las empresas den pasos en una cierta dirección. Esto es válido para la internacionalización; hay numerosos estímulos que incitan a las empresas a tomar el camino de la internacionalización. La figura 9.2 presenta una lista de las principales motivaciones para internacionalizarse, diferenciadas en motivaciones proactivas y reactivas. Las motivaciones proactivas representan los estímulos para intentar el cambio estratégico. Las motivaciones reactivas incluyen a las empresas que responden a los cambios en el entorno que las obligan a modificar sus actividades a través del tiempo. En otras palabras, las empresas proactivas se internacionalizan porque así lo desean, mientras que las reactivas se internacionalizan porque tienen que hacerlo.

Estímulos proactivos Las utilidades ofrecen el incentivo más fuerte para participar en el marketing internacional. La gerencia percibe que las ventas internacionales pueden ser una fuente de márgenes de utilidad más amplios o de utilidades adicionales. Desde luego, la rentabilidad percibida de la internacionalización puede no coincidir con la rentabilidad real debido a factores como altos costos de arranque, fluctuaciones repentinas de los tipos de cambio o investigación de mercados insuficiente. Un segundo estímulo importante es resultado ya sea de tener productos únicos o una ventaja tecnológica. Puede ser que los competidores internacionales no produzcan de manera muy extendida los bienes o servicios de una empresa, o que éstos ofrezcan ventajas tecnológicas en un campo especializado. La singularidad proporciona una ventaja competitiva y da por resultado un mayor éxito comercial en el extranjero. Una vez más, hay que distinguir entre las ventajas reales y las percibidas. Numerosas empresas creen que sus bienes o servicios son únicos, a pesar de que a nivel global no sea así. Se ha demostrado que la intensidad de la interacción del marketing con la función de investigación y desarrollo, así como el nivel de inversión en este rubro, tienen un efecto muy importante en el éxito de los productos exportados.2 Uno de los aspectos que debe tomarse en consideración es cuánto tiempo durará dicha ventaja tecnológica o del producto. Históricamente, una empresa que tenía ventaja competitiva podía ser el único proveedor en el mercado internacional durante muchos años. Sin embargo, este tipo de ventaja se ha reducido drásticamente debido a las tecnologías en competencia y a la imitación que resulta de la insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual. La información de mercado exclusiva es otro estímulo proactivo. Esta información incluye conocimiento sobre los clientes, mercados o situaciones del mercado extranjero que no es del dominio general de otras empresas. Dicho conocimiento puede ser resultado de la investigación internacional de una empresa, contactos especiales o simplemente de hallarse en el lugar indicado en el momento oportuno (por ejemplo, reconocer una buena oportunidad de negocios durante un viaje de placer). Aunque la exclusividad funciona bien como estímulo inicial para internacionalizarse, rara vez ofrece una

FIGURA 9.2 Por qué se internacionalizan las empresas Estímulos proactivos

Estímulos reactivos

• Ventaja en utilidades

• Presión de la competencia

• Productos únicos

• Sobreproducción

• Ventaja tecnológica

• Disminución de las ventas nacionales

• Información exclusiva

• Exceso de capacidad

• Economías de escala

• Mercados domésticos saturados

• Tamaño del mercado

• Proximidad a los clientes y puertos

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

©Imaginechina vía AP Images

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Recientemente, 7-Eleven, la franquicia de tiendas de conveniencia más grande del mundo, incursionó en el mercado chino por primera vez; se inauguraron tiendas en Shanghái con miras a expandirse después hacia China Oriental.

motivación continua. Con el tiempo, los competidores igualan la ventaja informativa de la empresa, en especial a la luz de la creciente facilidad de acceso global a la información. Una importante motivación proactiva son las economías de escala. El tamaño del mercado internacional puede permitir a la empresa incrementar su producción y avanzar con mayor rapidez en la curva de aprendizaje. El aumento de la producción para el mercado internacional también ayuda a reducir el costo de la producción para las ventas nacionales. La investigación del Boston Consulting Group demostró que una duplicación de la producción puede reducir los costos de producción hasta 30 por ciento.3

Estímulos reactivos En este caso, las empresas responden a los cambios y presiones en el entorno de negocios en lugar de abrir nuevas brechas. Como reacción a las presiones competitivas, la empresa puede temer la pérdida de su participación en el mercado doméstico por la intensa competencia de otras empresas o perder permanentemente los mercados extranjeros por la incursión de nuevos competidores. Sin embargo, la preparación insuficiente puede provocar una entrada apresurada en el mercado y un retiro rápido. La sobreproducción es una motivación reactiva muy importante. Históricamente, los mercados extranjeros han ofrecido una salida ideal a los altos inventarios durante la desaceleración de los ciclos de negocios domésticos. A menudo esta expansión de mercado no representa el compromiso de la gerencia, sino que es una actividad de válvula de seguridad temporal. En lugar de desarrollar una perspectiva de mercado internacional y ajustar la mezcla de marketing a las necesidades en el extranjero, las empresas estimulan las ventas de exportación con rebajas de precios a corto plazo.4 En cuanto la demanda del mercado doméstico vuelve a los niveles anteriores, las actividades de marketing internacional se reducen, o incluso se suspenden por completo. Las empresas que han seguido alguna vez esta estrategia pueden toparse con dificultades cuando la intentan de nuevo, ya que muchos clientes extranjeros no están interesados en relaciones de negocios temporales o esporádicas. A la larga, las lecciones aprendidas y la mayor sincronización de las principales economías industriales bien pueden reducir la importancia de esta motivación. Las ventas domésticas estables o decrecientes, ya sea medidas en términos del volumen de ventas o de la participación de mercado, también estimulan a las empresas a expandirse a nivel internacional. Los productos que vende la empresa en el mercado doméstico quizá se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto; por tanto, la empresa opta por prolongar la vida del producto mediante la expansión del mercado. En el pasado, tales esfuerzos tuvieron éxito en las naciones en desarrollo debido a que los clientes alcanzaban poco a poco el nivel de necesidad que ya tenían los clientes de los países industrializados. Sin embargo, los plazos de rezago global son cada vez más cortos. No obstante, los países en desarrollo siguen siendo muy buenos clientes de los productos cuya demanda en el mundo industrializado empieza a declinar. Esto es especialmente válido para los artículos de tecnología de punta que se vuelven obsoletos por las innovaciones más recientes. Dicha tecnología (por ejemplo, el equipo médico ligeramente obsoleto) puede ser muy útil para el desarrollo económico y propiciar el progreso en gran medida. El exceso de capacidad es una motivación poderosa. Si el equipo no se usa en su totalidad, la expansión internacional ayuda a lograr una distribución más amplia de los costos fijos. Por otra parte, si todos los costos fijos se asignan a la producción nacional, la empresa puede penetrar los mercados internacionales con un esquema de precios que se centre sobre todo en los costos variables. Esta estrategia puede dar por resultado la

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

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oferta de productos en el extranjero a un costo menor que en el país de origen, lo cual puede dar lugar a acusaciones de dumping. A la larga, es necesario que la recuperación de los costos fijos asegure la sustitución del equipo de producción empleado para las actividades de marketing internacional. El estímulo de un mercado doméstico saturado es parecido al de las ventas nacionales decrecientes. Aquí también las empresas pueden usar el mercado internacional para prolongar el ciclo de vida de sus productos y de su organización. La última motivación reactiva importante es la proximidad a los clientes y puertos. La cercanía física a los mercados extranjeros estimula las actividades internacionales de la empresa. Este factor es mucho menos dominante en los países de América del Norte que en otras regiones, puesto que muchas de las empresas estadounidenses están situadas muy lejos de las fronteras. Considere un radio de actividad típico de 322 kilómetros que tienen las empresas estadounidenses, el cual significa probablemente que tienen operaciones comerciales en otro estado. Sin embargo, en Europa un radio de esta magnitud vuelve internacionales a la mayoría de las empresas simplemente porque sus vecinos están muy cerca. Como ejemplo, una empresa europea que opera en el centro de Bélgica sólo necesita extenderse 80 kilómetros para participar en múltiples mercados extranjeros. En este contexto, es preciso comprender el concepto de distancia psicológica. La distancia psicológica se refiere a la asimetría entre los mercados internacionales en crecimiento respecto a las variables culturales, los factores jurídicos y otras normas sociales. La cercanía geográfica a los mercados extranjeros puede no traducirse en una cercanía real o percibida con los clientes debido a que el mercado extranjero geográficamente cercano puede estar psicológicamente distante. Por ejemplo, los estudios han demostrado que las empresas estadounidenses perciben que Canadá está mucho más cerca de Estados Unidos que México en términos psicológicos. Dos aspectos importantes enmarcan el contexto de la distancia psicológica. Primero, parte de la distancia que consideran las empresas se basa en la percepción más que en la realidad. Por ejemplo, las empresas alemanas pueden pensar que el mercado austriaco es simplemente una extensión de su mercado nacional debido a que existen muchas semejanzas superficiales, al igual que muchas empresas estadounidenses consideran que el Reino Unido está psicológicamente muy cerca debido a la semejanza del idioma. Sin embargo, las actitudes y valores de los gerentes y los clientes varían considerablemente de un mercado a otro. Concentrarse demasiado en las semejanzas puede distraer a la empresa y hacer que pierda de vista las diferencias. Muchas empresas canadienses han incurrido en altos costos para aprender esta lección cuando incursionan en Estados Unidos.5 Segundo, al mismo tiempo, la proximidad psicológica facilita a las empresas ingresar al mercado. Por tanto, para las empresas que apenas inician actividades de marketing internacional puede ser ventajoso comenzar esta nueva actividad en mercados psicológicamente más próximos para adquirir experiencia antes de aventurarse en mercados mucho más lejanos.6 En general, las empresas internacionales más exitosas están motivadas por factores proactivos, es decir, factores internos. Las motivaciones de las empresas no parecen cambiar drásticamente a corto plazo, sino que son bastante estables. Para el lector que trata de participar en mercados internacionales y busca buenas oportunidades corporativas, una consideración importante debe ser si la empresa es proactiva o reactiva.

AGENTES DE CAMBIO Alguien o algo dentro de la empresa debe iniciar el cambio y guiarlo hasta su implementación. Esta persona o variables que intervienen se llaman aquí agentes de cambio. Los agentes de cambio en el proceso de internacionalización se muestran en la figura 9.3.

Agentes de cambio internos El tipo y la calidad de la gerencia son esenciales para las actividades internacionales de una empresa. Una gerencia dinámica es importante cuando las empresas dan sus primeros pasos en el mercado internacional. A largo plazo, el compromiso de la gerencia,

284

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 9.3 Agentes de cambio en el proceso de internacionalización Internos

Externos

• Gerencia bien informada

• Demanda

• Nueva gerencia

• Competencia

• Acontecimiento interno significativo

• Distribuidores domésticos • Empresas de servicios • Asociaciones industriales • Actividades gubernamentales • Intermediarios de exportación • Empresas de administración de exportaciones • Empresas comercializadoras

así como sus percepciones y actitudes, también son buenos predictores del éxito de las exportaciones.7 Además, es fundamental la experiencia internacional y la exposición de la gerencia.8 Es probable que los gerentes que han vivido en el extranjero, hablen otros idiomas o estén especialmente interesados en culturas extranjeras, tarde o temprano investiguen si existen oportunidades de marketing internacional apropiadas para su empresa. La urgencia de la gerencia refleja el deseo, la orientación y el entusiasmo por las actividades de marketing internacional. Este entusiasmo puede existir simplemente porque a los gerentes les gusta formar parte de una empresa que tiene operaciones internacionales. Quizá les agraden los viajes internacionales; por ejemplo, visitar a un cliente importante en las Bahamas durante un mes frío de invierno. O bien, el apremio por internacionalizarse puede reflejar simplemente el celo emprendedor, es decir, el deseo de crecimiento y expansión continua del mercado.9 Esta conclusión se ha formulado en buena medida por deducción inversa: los gerentes de las empresas que no triunfan o no tienen actividades en el mercado internacional por lo general exhiben una falta de compromiso con el marketing internacional. No es posible penetrar los mercados internacionales de la noche a la mañana: para triunfar en ellos se requiere actividad sustancial de desarrollo e investigación de mercados e identificación y respuesta a los nuevos factores de mercado. Por tanto, un alto nivel de compromiso es crucial para soportar los reveses y el fracaso. Es importante contar desde el principio con la participación de todos los niveles gerenciales en el proceso de planeación internacional. Todo proyecto internacional debe incorporarse al proceso de administración estratégica de la empresa. Una empresa que no establece metas estratégicas tiene menos probabilidades de alcanzar el éxito a largo plazo.10 También es importante establecer una estructura específica en la que alguien se responsabilice por las actividades internacionales. Sin dicha responsabilidad, se pierde el enfoque necesario para alcanzar el éxito. Una sola persona asignada a tiempo parcial puede explorar satisfactoriamente las oportunidades internacionales. Otro agente importante del cambio es un acontecimiento interno significativo. El desarrollo de un nuevo producto que puede ser útil en el extranjero es uno de estos acontecimientos, lo mismo que la nueva información recibida sobre los usos actuales del producto. Como ejemplo, un fabricante de camas de hospital se enteró de que las camas que vendía en el mercado doméstico se revendían en otro país. Además, las camas se vendían en el extranjero a más del doble del precio que en el mercado nacional. Esta nueva información despertó un fuerte interés de la gerencia de la empresa por incursionar en mercados internacionales. En las pequeñas y medianas empresas (empresas con menos de 250 empleados), por lo general es el director general quien toma la decisión inicial de internacionalizarse, contando con asesoría sustancial del departamento de marketing. La implementación de esta decisión casi siempre es responsabilidad del personal de marketing. La evaluación estratégica de las actividades de marketing internacional suele llevarla a cabo el

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

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director general de la empresa. Esto convierte al director general y al departamento de marketing en los principales agentes internos del cambio.

Agentes de cambio externos La principal influencia externa en la decisión de una empresa respecto a la internacionalización es la demanda extranjera. Las consultas y otras expresiones de demanda procedentes de otros países tienen un efecto muy importante en el interés inicial por incursionar en el mercado internacional. Los pedidos internacionales no buscados son uno de los principales factores que incitan a las empresas a empezar a exportar. En Estados Unidos se ha descubierto que dichos pedidos representan más de la mitad de todos los casos de iniciación de las exportaciones de pequeñas y medianas empresas. Gracias a sus sitios web, las empresas pueden convertirse fácilmente en participantes imprevistos en el mercado internacional. Los clientes del extranjero visitan el sitio y realizan pedidos internacionales, aunque los planes de la empresa sean estrictamente domésticos. Así, una empresa puede convertirse inesperadamente en exportador.11 A estas empresas se les conoce como exportadores accidentales. Aunque la buena fortuna haya iniciado la actividad de exportación, tarde o temprano la empresa debe plantearse cómo aumentar sistemáticamente su expansión internacional, o al menos, cómo conseguir que estos accidentes ocurran con mayor frecuencia. Otro importante agente del cambio es la competencia. Así como las empresas responden a las presiones competitivas de otras empresas, las declaraciones de los ejecutivos de empresas competidoras pueden actuar también como agentes de cambio. Por consiguiente, a menudo las juntas formales e informales entre directivos de diferentes empresas en asociaciones industriales, convenciones o mesas redondas de negocios dan origen a cambios importantes. Los distribuidores nacionales también son iniciadores del cambio. Para incrementar su volumen de distribución internacional, alientan a los clientes meramente nacionales a participar en el mercado internacional. Esto ocurre no sólo en el caso de las exportaciones, sino también en las importaciones. Los bancos y otras empresas de servicios, como las firmas de contadores, advierten a los clientes nacionales de oportunidades a nivel internacional. Aunque históricamente estos proveedores de servicios han seguido a sus principales clientes multinacionales al extranjero, están estableciendo cada vez más su presencia en el extranjero y después exhortan a sus clientes domésticos a expandir su alcance de mercado. Con frecuencia las cámaras de comercio y otras asociaciones industriales que interaccionan con las empresas a nivel local intensifican los intereses en el marketing internacional. Estas organizaciones funcionan como intermediarios secundarios, ya que auspician la presencia y estímulo de otros gerentes. Los esfuerzos de los gobiernos a nivel nacional o local también actúan como importantes agentes del cambio. En vista de las contribuciones que las exportaciones hacen al crecimiento, el empleo y los ingresos fiscales, los gobiernos estimulan y apoyan activamente las exportaciones. En Estados Unidos, el Departamento de Comercio participa especialmente en la promoción de las exportaciones. Con frecuencia, los funcionarios de distrito, con la ayuda de grupos de voluntarios, como los District Export Councils, visitan a las empresas y analizan sus oportunidades de marketing internacional. Además, en muchos estados se han fundado instituciones de desarrollo económico que ayudan a las empresas y les proporcionan información, exhiben sus productos en el extranjero y a veces incluso las financian.

INTERNACIONALIZACIÓN Para muchas empresas, la internacionalización es un proceso gradual. Sin embargo, en particular en los mercados pequeños, es muy posible que las empresas nazcan globales, y que se hayan fundado con el propósito explícito de vender en el extranjero debido a que la economía doméstica es demasiado pequeña para sustentar sus actividades. Existen tres métodos principales para incursionar en nuevos mercados. Estos son: exportación, licenciamiento y franquiciamiento, e inversión extranjera directa.

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EXPORTACIÓN En algunos países, más de la tercera parte de las empresas exportadoras comenzaron sus actividades de exportación menos de dos años después de su fundación.12 Estos exportadores innatos, o de arranque, desempeñan un papel cada vez más importante en la participación de una economía en el comercio internacional. Además, las empresas que tienen una marcada orientación hacia el comercio electrónico también adquieren rápidamente exposición global debido a la facilidad de alcance y acceso. Sin embargo, esta exposición rápida no debe confundirse con la internacionalización propiamente dicha, porque a menudo se requiere mucho tiempo para traducir la exposición en actividades de negocios internacionales y aceptación corporativa estratégica. En muchos casos en la actualidad, las empresas inician sus operaciones en el mercado nacional. Desde su sede en el país de origen, poco a poco se expanden y, con el tiempo, algunas de ellas llegan a interesarse en el mercado internacional. De manera típica, el desarrollo de este interés parece proceder en varias etapas, como se muestra en la figura 9.4. En cada una de estas etapas, las empresas tienen diferentes medidas en cuanto se refiere a sus capacidades, problemas y necesidades.13 Al principio, la gran mayoría de las empresas no toma en cuenta el mercado internacional. Con frecuencia, la gerencia ni siquiera surte un pedido de exportación no buscado. Sin embargo, en caso de que continúe recibiendo pedidos u otros estímulos del mercado internacional, la empresa adquiere conciencia poco a poco de las oportunidades en el mercado internacional. Aunque no es muy probable que dicha conciencia dé origen a una intensa actividad de negocios, puede lograr que la gerencia se interese paulatinamente en las actividades internacionales. A la larga, las empresas responden las consultas, participan en sesiones de asesoría de exportación, asisten a ferias comerciales y seminarios internacionales, e incluso empiezan a surtir pedidos de exportación no solicitados. Las candidatas idóneas para realizar la transición que va de adquirir conciencia a interesarse en las oportunidades internacionales son las empresas que tienen antecedentes de expansión en el mercado nacional. En la siguiente etapa, las empresas empiezan a explorar gradualmente los mercados internacionales. La gerencia está dispuesta a considerar la viabilidad de exportar. En esta etapa exploratoria o de prueba la empresa empieza a exportar sistemáticamente, por lo general a países que tienen proximidad psicológica. Sin embargo, aún falta mucho para que la gerencia se comprometa con las actividades de marketing internacional. Después de realizar cierta actividad de exportación, generalmente a los dos años de la exportación inicial, es probable que la gerencia realice una evaluación de sus esfuerzos de exportación. Las preguntas fundamentales se refieren a la realización de las expectativas: ¿son nuestros productos realmente únicos como creíamos? Y ¿estamos ganando suficiente dinero con nuestras exportaciones? Si una empresa está decepcionada de su desempeño internacional, puede retirarse de estas actividades. Por otra parte, puede continuar como pequeño exportador con experiencia. El éxito también conduce al proceso de adaptación de las exportaciones. En este caso, la empresa es un exportador experimentado en un país específico y adapta sus actividades a las fluctuaciones de los tipos de cambio, los aranceles y otras variables. La gerencia está lista para explorar la viabilidad de exportar a otros países que están a una mayor distancia psicológica del propio. Con frecuencia, este nivel de adaptación se alcanza una vez que las exportaciones representan 15% del volumen general de ventas. La planeación del marketing para exportar se incorpora a la estrategia de la empresa.

FIGURA 9.4 Etapas clave de las exportaciones corporativas • Conciencia • Interés • Prueba • Evaluación • Demanda • Adaptación

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

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En estas etapas, el número de empresas exportadoras no es estable. Los investigadores de empresas de Estados Unidos han descubierto que en un año cualquiera, 15% de los exportadores dejarán de exportar el año siguiente, en tanto que 10% de las empresas no exportadoras incursionarán en un mercado extranjero. Las coyunturas más cruciales para la empresa son los puntos en los que comienza o deja de exportar.14 Como es de esperar, las empresas que se encuentran en distintas etapas enfrentan diferentes problemas. Las empresas que están en las etapas de toma de conciencia e interés en las exportaciones se preocupan sobre todo de asuntos operativos, como el flujo de información y la mecánica para llevar a cabo las transacciones de negocios internacionales. Entienden que necesitan un acervo totalmente nuevo de conocimiento experto y tratan de adquirirlo. Las empresas que han tenido cierta exposición a los mercados internacionales durante el periodo de prueba o evaluación empiezan a pensar en aspectos tácticos del marketing, como la comunicación y el esfuerzo de ventas. Finalmente, las empresas que han llegado a la fase de adaptación de las exportaciones se orientan principalmente hacia la estrategia y el servicio. Les preocupan las cuestiones a largo plazo, como la entrega de servicio y los cambios regulatorios. Una mayor sofisticación en los mercados internacionales se traduce en una mayor aplicación del conocimiento de marketing por parte de las empresas. Entre más activas sean las empresas en los mercados internacionales, más reconocerán que una orientación hacia el marketing es tan esencial a nivel internacional como lo es en el mercado doméstico. Las empresas que deciden exportar sus productos lo hacen de diferentes formas. Pueden exportar directamente o utilizar intermediarios de exportación, como las empresas de administración de exportaciones o las empresas comercializadoras. También pueden vender sus productos a una empresa nacional que a su vez los vende en el extranjero. Por ejemplo, muchos productos que se venden a corporaciones multinacionales se usan como insumos para sus ventas globales. Los intermediarios de mercado se especializan en llevar a las empresas o sus bienes y servicios al mercado global. Con frecuencia, cuentan con información detallada sobre las condiciones de la competencia en ciertos mercados o tienen contactos personales con posibles compradores en el extranjero. También evalúan el riesgo crediticio, visitan a los clientes en el extranjero y se encargan de la entrega física del producto. Dos intermediarios fundamentales son las empresas de administración de exportaciones y las empresas comercializadoras.

Empresas de administración de exportaciones Las empresas de administración de exportaciones (EAE) son empresas nacionales que proveen servicios de marketing internacional como representantes a comisión o como distribuidores de varias empresas. La mayoría de las EAE son bastante pequeñas. Con frecuencia están constituidas por uno o dos socios principales con experiencia en marketing internacional o en una zona geográfica determinada. Las EAE tienen dos formas principales de operación. Asumen la propiedad de los bienes y operan a escala internacional por cuenta propia, o proveen servicios como agentes. Como agente, es probable que una EAE tenga una relación contractual que especifique acuerdos de exclusividad y cuotas de ventas. Además, se especifican acuerdos de precios y pagos de apoyo promocional.15 Como a menudo las EAE atienden a diversos clientes, su modo de operación varía de un cliente a otro y de una transacción a otra. Una EAE puede actuar como agente de un cliente, mientras que con otro cliente, o incluso con el mismo en una ocasión diferente, puede operar como distribuidor. Para que funcione el concepto de EAE, ambas partes deben reconocer la delegación de responsabilidades, los costosos asociados con estas actividades y la necesidad de compartir información y trabajar en colaboración. Por parte del fabricante, el uso de una EAE es un importante compromiso de canal. Esto requiere una investigación minuciosa del intermediario, la disposición a trabajar en colaboración durante un periodo prolongado y las recompensas apropiadas. A su vez, la EAE debe adoptar una estrategia flexible para manejar la relación de exportación. Como el acceso a Internet está volviendo a los clientes cada vez más sofisticados, las EAE tienen que asegurarse de continuar ofreciendo verdadero valor agregado. Deben adquirir, desarrollar y desplegar

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recursos, como el nuevo conocimiento sobre los mercados extranjeros o sobre los procesos de exportación, con el propósito de reducir los costos de transacción relacionados con las exportaciones de la empresa de su cliente.16 La EAE debe demostrar que el costo del servicio vale la pena.

Empresas comercializadoras Otro intermediario de exportación importante es la empresa comercializadora. El concepto se originó en las casas de comerciantes europeos, como la de la familia Fuggers, que los monarcas no tardaron en formalizar. Con la esperanza de ampliar su poder y riqueza, los reyes otorgaron a los mercaderes derechos de comercio exclusivos y protección de las fuerzas navales a cambio del pago de impuestos. En la actualidad, las empresas comercializadoras más famosas son las sogoshosha de Japón. Nombres como Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui y C. Itoh se han vuelto palabras de uso común en todo el mundo. Estas empresas comercializadoras generales desempeñan una función única en el comercio mundial, ya que importan, exportan, participan en contracomercio, invierten y fabrican. Debido a su vasto tamaño, se benefician de las economías de escala y sobreviven con márgenes de utilidad muy bajos. Se han propuesto cuatro razones principales para explicar el éxito de las sogoshosha japonesas. Primera, estas empresas están organizadas para recabar, evaluar y traducir la información de mercado en oportunidades de negocio. Estas empresas han realizado cuantiosas inversiones en sus sistemas de información y con ello han adquirido una ventaja estratégica en información. Segunda, su enorme volumen de transacciones les otorga ventajas en costos. Por ejemplo, pueden negociar tarifas preferenciales de transporte. Tercera, estas empresas atienden mercados grandes en todo el mundo y tienen ventajas de transacción. Pueden aprovechar oportunidades únicas, como el comercio de trueque, en el que intercambian unas mercancías por otras. Por último, las sogoshosha tienen acceso a grandes cantidades de capital, tanto dentro de Japón como en los mercados internacionales de capital. Su ventaja financiera les permite llevar a cabo transacciones más grandes y audaces de lo que es factible para otras empresas. Durante muchas décadas predominó la creencia de que la aparición de empresas comercializadoras era un fenómeno específico de Japón. Sin embargo, y con el tiempo, también han surgido empresas comercializadoras exitosas, apoyadas en la legislación gubernamental, en países tan diversos como Brasil, Corea del Sur y Turquía. Las leyes que regulan las operaciones de las empresas comercializadoras de exportaciones (ECE), destinadas a mejorar el desempeño de las pequeñas y medianas empresas exportadoras en Estados Unidos, permiten la participación de bancos en estas sociedades y reducen la amenaza antimonopólica para los esfuerzos conjuntos de exportación. Una ECE puede solicitar un certificado de revisión al Departamento de Comercio de Estados Unidos, el cual le proporciona preautorización antimonopólica para actividades de exportación específicas. Se fomenta que las empresas se unan o asocien para obtener un certificado de exportación o para ofrecer servicios de exportación. La participación bancaria en las ECE tiene la intención de facilitar el acceso al capital. La relajación de las disposiciones antimonopólicas, a su vez, tiene el propósito de que las empresas compartan el costo de entrada a los mercados internacionales. Como ejemplo, en caso de que se necesite un almacén para apoyar la penetración del mercado extranjero, una sola empresa no tiene que cubrir todos los costos. Aunque las ECE parecen ofrecer beneficios importantes a las empresas estadounidenses que desean penetrar mercados internacionales, su uso no se ha generalizado. En 2012, cientos de particulares, empresas y asociaciones tenían certificados. En total, los certificados cubren a más de 3000 empresas, principalmente porque diversas asociaciones industriales han solicitado la certificación de todos sus socios.17 Las empresas que se unen para formar sociedades comercializadoras o que se integran de alguna forma a éstas deben considerar la diferencia entre las actividades orientadas a los productos o a los mercados. Las empresas tienden a usar los servicios de una empresa comercializadora para deshacerse de su mercancía existente. Sin embargo, el éxito internacional depende ante todo de la demanda del mercado. Por tanto, las empresas comercializadoras deben alcanzar un equilibrio entre las demandas del mercado

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

289

y la oferta de sus socios para tener éxito. Es necesario que reúnan información sobre las necesidades y deseos de los clientes extranjeros. A continuación, deben divulgar la información obtenida entre las empresas participantes y proporcionarles ayuda para implementar el cambio. De lo contrario, la falta de capacidad de respuesta a la demanda del mercado limitará el éxito internacional.

Comercio electrónico Muchas empresas optan cada vez más por vender sus productos a escala internacional por medio del comercio electrónico, que es la capacidad de ofrecer bienes y servicios por Internet. El crecimiento del comercio electrónico ha producido un aumento de los ingresos de muchas empresas. Existen diversas maneras en que las empresas pueden comercializar sus productos a través de Internet. Una opción fundamental es el desarrollo de sitios web corporativos. Muchas empresas empiezan a exportar porque reciben pedidos internacionales no esperados. Para promover más pedidos de consumidores extranjeros, las empresas deben aceptar medios de pago internacionales y tener la capacidad de enviar sus productos a otros países. Además, es necesario que consideren la siempre creciente población de hablantes no anglófonos en la Web. Los sitios web deben ofrecerse en varios idiomas. Sin embargo, puede ser muy caro y laborioso traducir los contenidos de un sitio web y mantenerlos actualizados. Si el sitio está bien desarrollado, naturalmente suscitará la expectativa de que el surtido del pedido será de igual calibre. Por tanto, toda estrategia web debe tener una estrecha relación con la estrategia general de crecimiento de la empresa en los mercados mundiales. Las empresas también pueden participar en el comercio electrónico cuando exportan a través de diversos foros de negocio a consumidor (business-to-consumer) y de negocio a negocio (business-to-business). Por ejemplo, los consumidores y empresas por igual pueden vender sus productos en eBay (www.ebay.com), el sitio de subastas en línea. Las empresas que desean captar el mercado chino pueden utilizar el sitio chino Alibaba (www.alibaba.com), cuyo eslogan es “El comercio global empieza aquí”. Alibaba está dirigido específicamente a empresas pequeñas y medianas que desean exportar a China y a empresas chinas que tratan de expandirse a nivel nacional. En 2012, Alibaba. com Limited fue la empresa de comercio electrónico de negocio a negocio más importante del mundo, con más de 70 millones de usuarios registrados de más de 240 países y regiones.18 Se presentan algunas dificultades especiales cuando una empresa utiliza el comercio electrónico para ingresar al mercado internacional. Debido a las diferencias en los husos horarios internacionales, las empresas deben estar preparadas para tomar pedidos y ofrecer asistencia técnica las 24 horas del día, tener experiencia y conocimiento de las leyes y trámites aduaneros para hacer entregas internacionales y entender los diversos entornos de marketing global para continuar desarrollando las relaciones comerciales. Muchas empresas deciden usar las capacidades de transportistas de carga aérea, como UPS, DHL y FedEx, que ofrecen una amplia gama de servicios de apoyo, como cum-

FIGURA 9.5 Estadísticas de uso de Internet

Regiones del mundo

Población (est. 2011)

Usuarios de Internet Dic. 2000

Usuarios de Internet Marzo 2011

4 514 400

118 609 620

11.5%

África

1 037 524 058

Asia

3 879 740 877

114 304 000

922 329 554

816 426 346

105 096 093

476 213 935

Europa

% de la población (penetración)

% de usuarios del mundo

Crecimiento del uso 2000-2011

5.7%

2 627.4%

23.8

44.0%

806.9

58.3

22.7

453.1

Medio Oriente

216 258 843

3 284 800

68 553 666

31.7

3.3%

2 087.0

América del Norte

347 394 870

108 096 800

272 066 000

78.3

13.0%

251.7

América Latina y el Caribe

597 283 165

18 068 919

215 939 400

36.2

10.3%

1 195.1

Oceanía/Australia

35 426 995

7 620 480

21 293 830

60.1

1.0%

279.4

TOTAL MUNDIAL

6 930 055 154

360 985 492

2 095 006 005

100%

580.4

FUENTE: Compilado de Global Market Information Database.

30.2%

290

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plimiento de pedidos, entrega, servicios aduanales y administración de la cadena de suministro. Existen algunas preocupaciones legales para las empresas que trabajan con el comercio electrónico, como las leyes de control de exportaciones, en especial si venden productos o software estratégicamente importantes. Las empresas también deben considerar las disposiciones legales sobre privacidad, seguridad y propiedad intelectual. Las medidas de privacidad que rigen en la Unión Europea son mucho más estrictas que las de Estados Unidos y, por consiguiente, pueden afectar a las empresas estadounidenses que desean hacer negocios en Europa. Además, las empresas deben tener la capacidad de proteger a sus clientes contra el robo de identidad y otras estafas en línea. Como se observa en la figura 9.5, el uso de Internet en todo el mundo aumenta con rapidez. África y el Medio Oriente han experimentado un incremento significativo en su utilización desde principios del siglo xxi. Pero cada una de esas regiones sigue ofreciendo muchas posibilidades de crecimiento, lo mismo que otras regiones del mundo. A medida que aumente el uso de Internet, el comercio electrónico se volverá un canal cada vez más importante para las actividades de negocios. Es de esperar que los países implementen más leyes referentes a las transacciones mercantiles por Internet y que la comunidad internacional en su conjunto establezca normas, ya sea fuera o dentro de la OMC, para realizar comercio electrónico.

LICENCIAMIENTO Y FRANQUICIAMIENTO El licenciamiento y el franquiciamiento son alternativas de expansión de mercado que emplean todo tipo de empresas, sean grandes o pequeñas. Ofrecen flexibilidad y reflejan las necesidades de la empresa y el mercado. Por ejemplo, una pequeña empresa utiliza el licenciamiento para obtener acceso a propiedad intelectual de una empresa extranjera o para expandirse sin necesidad de realizar una inversión cuantiosa de capital. Una corporación multinacional puede seguir la misma estrategia para entrar rápidamente a mercados extranjeros y aprovechar nuevas condiciones y oportunidades de cierre de su competencia.

Licenciamiento En un contrato de licenciamiento, una empresa, el licenciador, permite a otra utilizar su propiedad intelectual a cambio de una retribución designada como regalía. La empresa beneficiaria es el licenciatario. La propiedad puede incluir patentes, marcas comerciales, derechos de autor, tecnología, conocimiento (know-how) técnico o habilidades de marketing específicas. En la sección El mercado internacional 9.2 se describe cómo tres empresas celebraron un contrato de licenciamiento que reúne la base de clientes establecida de una empresa, el expertise (conocimiento experto) o en distribución de otra y el conocimiento del producto de la tercera empresa.

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Aumentará el mercado internacional de la marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación, marketing y distribución? El té es una de las bebidas más antiguas y la segunda bebida que más se consume en el mundo (el agua es la primera). Las técnicas para beber té han evolucionado desde el remoto año de 2372 a. C. En 1904 las bolsas de té sustituyeron en su mayoría a las hojas de té sueltas; en la década de 1940 aparecieron el té instantáneo y algunas mezclas de té; y en los años 80 llegó el té listo para beber (LPB). Por razones estéticas, los tés LPB se han vendido hasta el momento en botellas de vidrio.

9.2 Sin embargo, parece que el futuro está en los envases de plástico y aluminio, y los atributos del empaque son cruciales para el crecimiento del mercado del té LPB debido a que la comodidad y la disponibilidad serán los principales factores que impulsarán la demanda en este mercado. Sin embargo, además de estos atributos de empaque, está el hecho de que el té se percibe como una bebida saludable, y el consumo de productos saludables es una tendencia que tiene atractivo mundial. En 2011, el mercado global de té se estimó en 87 000 millones de dólares. Las grandes empresas internacionales, como Unilever, PepsiCo y Starbucks, explotan este mercado subdesarrollado con potencial de crecimiento. En 1991, Uni-

lever y PepsiCo formaron una joint venture (empresa conjunta), la Pepsi/Lipton Tea Partnership (PLP), en la que cada empresa tiene 50% de participación. La PLP no tardó en convertirse en el principal distribuidor de té LPB en Estados Unidos. En 2003, la joint venture Pepsi Lipton International llevó el producto de té LPB a más de 40 países y registró un crecimiento en volumen de dos dígitos. Con base en estas dos joint ventures, las dos empresas ampliaron su sociedad internacional en 2007. La razón para expandir esta joint venture internacional fue aprovechar mejor las fortalezas complementarias de la marca Lipton, el conocimiento de los productos de té de Unilever y la red de embotelladoras y distribuidoras de PepsiCo. La expansión agregó 11 nuevos países al negocio de té Lipton LPB de Unilever, con lo que, en esencia, el volumen del té LPB aumentó a más de doble y propulsó a la sociedad al lugar del liderazgo en el negocio global de té LPB. En vista de que se espera un fuerte crecimiento en el mercado de té LPB, ninguna de las dos empresas perdió el tiempo regodeándose en el lugar de liderazgo. En 2008, PepsiCo y Unilever celebraron un contrato de licenciamiento para la fabricación, marketing y distribución de bebidas LPB del té marca Tazo de Starbucks. En 1994, Starbucks y PepsiCo formaron la North American Coffee Partnership. Esta joint venture se centró en el negocio de café LPB de Estados Unidos a través del desarrollo y la distribución de los productos embotellados de Starbucks, como Frappuccino, Doubleshot Expresso y Doubleshot Energy + Coffee. Con más de 100 bebidas únicas de té, frutales y herbales, Tazo fue adquirida por Starbucks en 1999

291

©Terri Miller/E-Visual Comunications, Inc.

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

Starbucks ha logrado crear una sólida base de consumidores de Tazo.

y Tazo es la exclusiva marca de té que se ofrece en las cafeterías Starbucks. Starbucks ha logrado crear una sólida base de consumidores de la marca Tazo. Un contrato de licenciamiento con PLP para la fabricación, marketing y distribución de Tazo en envases LPB prepara el camino para que las tres empresas aprovechen el creciente mercado de té en todo el mundo. FUENTES: Heather Landi, “High Tea”, Beverage World, 15 de julio de 2011, 18-22; Marketing Week; “Starbucks in Overhaul to Boost Global Brand Growth”, 14 de julio de 2011, 4; Aninditta Savitry, “The US Ready-to-Drink Team Market: Trends and Compe-tea-tion”, Beverage Aisle, 1º de abril de 2001; “Tea and the Ready-to-Drink Tea in the U.S.”, Packaged Facts, 1 de noviembre de 2007; “Starbucks, Pepsi, and Unilever Partner to Grow the Tazo Tea Ready-to-Drink Business”, istockAnalyst, 19 de agosto de 2008, http://www.istockanalyst.com/article/ viewiStockNews/articleid/2527986; “Unilever and PepsiCo to Expand Ready-to-Drink Tea Joint Venture”, 14 de septiembre de 2007, http:// www.unilever.com/mediacentre/pressreleases/2007/UnileverPepsicotoexpand.aspx; y “Starbucks, Pepsi and Unilever Partner to Grow the Tazo Tea Ready-to-Drink Business”, 19 de agosto de 2008, http://news. starbucks.com/article_print.cfm?article_id=30.

Evaluación del licenciamiento Como estrategia de entrada internacional, el licenciamiento no requiere ni inversión de capital ni conocimiento o fortalezas de marketing en mercados extranjeros. El ingreso derivado de las regalías brinda una oportunidad de obtener rendimientos adicionales sobre las inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) que ya se realizaron. El licenciamiento ofrece un concepto comprobado que reduce el riesgo de fracasos de I&D, el costo de diseñar alrededor de las patentes del licenciador, o el temor de un litigio por violación de patentes. Además, la cooperación y apoyo continuos en el licenciamiento permite al licenciatario beneficiarse de nuevos desarrollos. El licenciamiento reduce la exposición tanto a la intervención gubernamental como a los actos de terrorismo, porque el licenciatario casi siempre es una empresa local. Permite a la empresa probar un mercado extranjero sin invertir grandes cantidades de capital o tiempo de la gerencia. Asimismo, puede evitar que la competencia se apodere de un mercado, en especial si los recursos del licenciador permiten participación plena sólo en mercados seleccionados. Una última razón de la creciente actividad de licenciamiento es el aumento de la protección global de los derechos de propiedad intelectual, la cual incide en que las empresas se muestren más dispuestas a transferir conocimiento patentado a escala internacional.19 Un socio extranjero fuerte se convierte en una fuerza local con un interés claro en erradicar las actividades que se realizan sin licencia. El licenciamiento no está exento de desventajas. Deja la mayoría de las funciones de marketing internacional en manos del licenciatario. Como resultado, el licenciador gana sólo expertise limitado, e incluso puede que no obtenga ventaja alguna en lo que respecta a la entrada propiamente dicha en el mercado. A cambio del pago de regalías,

292

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

el licenciador puede crear a sus propios competidores no sólo en los mercados para los cuales se celebró el contrato, sino también en otros mercados. El licenciamiento ha sido objeto de críticas por parte de organizaciones supranacionales, como la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). Se ha alegado que el licenciamiento permite a las corporaciones multinacionales (CMN) sacar provecho de tecnología vieja. Sin embargo, dicha tecnología puede ser lo que más conviene al destinatario. Por ejemplo, para producir la cerveza Guinness Stout en Nigeria, Guinness Brewery licenció equipo que había utilizado en Irlanda a finales del siglo xx. Este equipo tuvo vida económica adicional en Nigeria porque se ajustaba bien a las necesidades locales.

Principales temas en la negociación de contratos de licenciamiento Los principales temas en la negociación de contratos de licenciamiento son: el alcance de los derechos transmitidos, la distribución, el cumplimiento del licenciatario, la solución de controversias y el plazo y terminación del contrato.20 Los contratos claros reducen más adelante los problemas. Los derechos transmitidos son sobre el producto o la patente. La definición del alcance requiere especificar la tecnología, know-how o show-how que se incluirá, el formato y las garantías. Un ejemplo de especificación del formato es un acuerdo respecto a si los manuales se traducirán al idioma del licenciatario. Los temas relacionados con la retribución deben discutirse a fondo. El licenciador debe cubrir: 1) los costos de transferencia, que son todos los costos variables en los que incurrirá para transferir la tecnología al licenciatario y todos los gastos continuos de mantener el contrato; 2) los costos de investigación y desarrollo en los que incurrió para investigar y desarrollar la tecnología licenciada; y 3) los costos de oportunidad en los que incurrió al renunciar a otras fuentes de utilidad, como las exportaciones o la inversión directa. Para cubrir estos costos, el licenciador debe recibir una parte de las ganancias generadas por el uso de la licencia. La retribución puede adoptar la forma de regalías constantes, como 5% de las ventas del licenciatario, y anticipos, cuotas por servicios y honorarios de divulgación (para datos de propiedad exclusiva). En ocasiones las disposiciones gubernamentales restringen los pagos de regalías. En tales casos, el conocimiento práctico transferido puede capitalizarse y los pagos se efectúan con utilidades o dividendos. Respecto al cumplimiento del licenciatario, el contrato debe especificar: 1) disposiciones sobre el control de las exportaciones; 2) confidencialidad de la propiedad intelectual y la tecnología proporcionada; y 3) mantenimiento de registros y estipulaciones relativas a auditorías por parte del licenciador. Finalmente, deben especificarse el plazo, terminación y supervivencia de los derechos.

Licenciamiento de marcas registradas El licenciamiento de marcas registradas permite usar los nombres o logotipos de diseñadores, personajes literarios, equipos deportivos y estrellas de cine en distintas mercancías, como la ropa. La diseñadora británica Laura Ashley comenzó el primer programa importante de licenciamiento de muebles. Coca-Cola licenció su nombre a Murjani para que lo usara en jeans, sudaderas y rompevientos. Los licenciadores pueden obtener ingresos cuantiosos con muy poco esfuerzo, mientras que los licenciatarios fabrican un producto de marca que los consumidores reconocerán de inmediato. En contratos de licenciamiento para mercancía, los honorarios pueden variar entre 7 y 12% de las ventas netas.21 Tanto el licenciatario como el licenciador pueden tener problemas si la marca comercial se utiliza en un producto muy alejado del éxito original o si el producto licenciado afecta la reputación del licenciador. En el licenciamiento de una marca comercial, es necesario investigar las percepciones del consumidor para comprender el efecto sobre la posición de la marca.

Franquiciamiento En el franquiciamiento, una empresa matriz (el franquiciador) otorga a otra entidad independiente (el franquiciado) el derecho de hacer negocios de una manera específica.

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

293

FIGURA 9.6 Franquicia de comida rápida en Nueva Delhi, India

FUENTE: © AFP/Douglas E. Curran/Getty Images.

Este derecho puede adoptar la forma de vender los productos del franquiciador o usar su nombre; sus técnicas de producción, preparación y marketing; o su estrategia de negocios. Las principales formas de franquiciamiento son los sistemas entre fabricante y minorista (como los distribuidores de automóviles), los sistemas entre fabricante y mayorista (como las empresas productoras de bebidas refrescantes), y los sistemas entre empresa de servicios y minorista (como los servicios de hospedaje y los restaurantes de comida rápida). El franquiciamiento del producto o línea de negocios pone énfasis en el producto o mercancía que se venderá, mientras que el franquiciamiento del formato se centra en la manera de hacer negocios. El franquiciamiento se originó en Bavaria, pero ha sido adoptado por varios tipos de empresas en muchos países. Existen franquicias en muchas industrias, pero las que tal vez son más notorias para los consumidores son las de la industria de restaurantes y servicio de alimentos. La figura 9.6 muestra un ejemplo de una franquicia estadounidense de comida rápida que se ha introducido con éxito en Indonesia. Los franquiciadores del mundo están penetrando los mercados internacionales. Por ejemplo, 24% de los franquiciadores británicos y 30% de los franceses operan activamente fuera de su país de origen.22 En Vietnam, después de que el gobierno estableció el marco legal para el franquiciamiento, el número de franquicias nacionales e internacionales se disparó y aumentó a más de 100 franquicias en 2011. En la actualidad, en Vietnam se encuentran muchas franquicias de propiedad extranjera, como Five Star Chicken de Tailandia, The Body Shop de Gran Bretaña y Lotto Burger de Japón.23 Las principales razones para la expansión internacional de los sistemas de franquicias son el potencial de mercado, las ganancias financieras y los mercados domésticos saturados. Desde la perspectiva del franquiciatario, la franquicia tiene ventajas porque reduce el riesgo, ya que lo que se implementa es un concepto probado. En España, por ejemplo, la tasa de éxito del negocio de las franquicias es de alrededor de 70%, comparada con una tasa de éxito de 20% de todos los nuevos negocios.24 Desde la perspectiva gubernamental, el franquiciamiento no sustituye las exportaciones ni los empleos que crean las exportaciones. Desde el punto de vista del país destinatario, el franquiciamiento requiere la salida de una cantidad pequeña de divisas y la mayor parte de las utilidades generadas se queda dentro del país. Sin embargo, muchos países tienen leyes complejas que los franquiciadores internacionales deben acatar.25 Una preocupación fundamental en el franquiciamiento es la necesidad de estandarización, sin la cual se pierden muchos de los beneficios del conocimiento práctico transferido. Dicha estandarización incluye el uso de un nombre comercial común, diseño similar y procesos parecidos de producción o servicio. Además de conducir a operaciones eficientes, todos estos factores contribuyen a que las franquicias sean más reconocibles. Sin embargo, la estandarización no significa uniformidad total. Es indispensable que los

294

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

ajustes en el producto final consideren las condiciones del mercado local. Por ejemplo, los restaurantes de comida rápida en Europa a menudo deben servir vino y cerveza para resultar atractivos a los clientes locales. Para incursionar en el mercado indio, donde las vacas se consideran sagradas, McDonald’s desarrolló hamburguesas sin carne. Otra cuestión es la protección del sistema total de negocios que ofrece una franquicia. Una vez que un concepto de negocios se vuelve popular, la competencia local puede surgir muy rápido con una imitación del producto, el estilo general de operación e incluso con un nombre parecido. La selección y capacitación de los franquiciatarios representa otro problema. Aunque el franquiciatario local conoce mejor el mercado, el franquiciador tiene que entender el mercado para efectos de adaptación del producto e implementación de los detalles operativos. Puede haber complicaciones en la selección de los medios de publicidad apropiados, pruebas eficaces del texto publicitario, traducción correcta del mensaje del franquiciador y uso de las herramientas apropiadas de promoción de ventas. Para fomentar el crecimiento mejor organizado y más exitoso, muchas empresas recurren al sistema de franquiciamiento maestro, en el cual se seleccionan socios extranjeros a quienes se les confieren los derechos en un amplio territorio en el que a su vez pueden vender subfranquicias. Como resultado, el franquiciador adquiere expertise del mercado y un mecanismo eficaz de selección de nuevas franquicias, al tiempo que reduce errores costosos.26

Inversión extranjera directa La inversión extranjera directa (IED) representa flujos de inversión internacional para adquirir bienes inmuebles y fábricas. La empresa internacional realiza estas inversiones para crear o ampliar un interés a largo plazo en una empresa con cierto grado de control. La inversión de portafolio, a su vez, se centra en la compra de acciones y bonos internacionales y es un tema de interés primordial para la comunidad financiera internacional. La inversión extranjera directa ha crecido con rapidez. En vista de que las inversiones financieras por sí solas han aumentado de miles de millones a finales de la década de 1960 a billones de dólares a mediados de la década de 2000, no sorprende que la IED sea la fuente de financiamiento externo más importante de los países desarrollados. Ésta asciende a alrededor de 33% del PIB, en comparación con aproximadamente 10% en 1980. Además, el efecto en la productividad general es formidable. Por ejemplo, las filiales extranjeras de casi 64 000 corporaciones transnacionales (CTN) generan 53 millones de empleos.27 Estados Unidos desempeña una función importante en las inversiones globales. A finales de 2010, los activos de propiedad estadounidense en el extranjero ascendían a 20 300 millones de dólares, en comparación con 14 400 millones de dólares a finales de 2006. Los activos de propiedad extranjera en Estados Unidos eran de 22 800 millones de dólares a finales de 2010, en comparación con 16 600 millones de dólares en 2006.28 La figura 9.7 muestra los cambios que ha tenido en el tiempo la posición de Estados en la inversión internacional neta. Observe que la IED disminuyó en 2009 debido a la recesión global. Sin embargo, en términos generales, la IED se ha convertido a todas luces en una importante oportunidad de entrada y expansión a los mercados internacionales.

Principales inversionistas extranjeros La Organización de las Naciones Unidas define a las corporaciones multinacionales como “empresas que son propietarias o controlan instalaciones de producción o servicio fuera del país en el que tienen su sede”.29 Según esta definición, todos los inversionistas extranjeros directos son corporaciones multinacionales. Sin embargo, las grandes corporaciones son actores fundamentales. La figura 9.8 presenta una lista de las 50 empresas más grandes e importantes del mundo con base en la lista de empresas Global 2000 de Forbes. Estas 50 empresas tienen la mejor clasificación combinada con base en sus ventas, utilidades, activos y valor de mercado. En total, 60 países y 72 millones de personas están representados en la lista Global 2000 de Forbes. Las empresas de la lista Global 2000 representan en dólares 32 billones en ingresos, 2.4 billones en utilidades y

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

295

FIGURA 9.7 Posición de Estados Unidos en inversión internacional neta al final del año En miles de millones de dólares

25 000 Activos de propiedad extranjera en Estados Unidos Activos de propiedad estadounidense en el extranjero Inversión internacional neta

20 000 15 000 10 000 5 000 0

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

25 000

Año

FUENTE: Basado en Elena Nguyen, “The International Investment Position of the United States at Yearend 2010”, Survey of Current Business, julio de 2011 (Washington, DC: Bureau of Economic Analysis), se consultó en http://www.bea.gov.

138 billones en activos.30 Su valor de mercado supera el equivalente de más de la mitad del PIB global. Al parecer, estas empresas se benefician de una mayor capacidad para enfrentar situaciones nuevas y desconocidas.31 La figura 9.8 indica dos tendencias notables. Primera, aproximadamente 15% de las empresas de la lista de las 50 principales son de China, lo que refleja el creciente papel que desempeñan las empresas chinas en el comercio global. Segunda, aproximadamente la mitad de las empresas de la lista opera en el sector servicios. En fechas recientes, numerosas empresas de servicios bancarios, comercio minorista, servicios de telefonía y otras industrias parecidas se han expandido al extranjero, lo que subraya la internacionalización generalizada del sector servicios. Muchas de las grandes multinacionales operan en más de 100 países. Para algunas, su mercado original representa sólo una fracción de sus ventas. Por ejemplo, la empresa holandesa Philips, la sueca SKF y la suiza Nestlé; cada una de ellas realiza menos de 5% de sus ventas totales en su país de origen. En algunas empresas, los términos nacional y extranjero han caído en desuso. Otras trabajan para considerar las cuestiones sólo desde una perspectiva global. Por ejemplo, en las juntas gerenciales de ABB (Asea Brown Boveri), los ejecutivos tienen que pagar una multa de 100 dólares cada vez que utilizan las palabras extranjero y nacional. Con sus inversiones, las corporaciones multinacionales crean vitalidad económica y empleos en los países anfitriones y a menudo pagan sueldos más altos que el promedio de las empresas orientadas al mercado doméstico.32 Al mismo tiempo, sin embargo, el comercio sigue a la inversión. Esto significa que los inversionistas extranjeros directos a menudo realizan importaciones de manera constante. El flujo de importaciones, a su vez, puede contribuir a debilitar la posición de un país en el comercio internacional.

Razones para realizar inversión extranjera directa Factores de marketing Las consideraciones de marketing y el deseo corporativo de crecimiento son las principales causas del aumento de la inversión extranjera directa. Incluso los mercados domésticos grandes limitan el crecimiento, lo que típicamente significa mayores responsabilidades y remuneración a quienes contribuyen a ello. Por tanto, las corporaciones buscan acceso a mercados más amplios con la finalidad de mantener e incrementar sus

296

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 9.8 Las empresas globales más importantes

Lugar

Ventas (miles de millones de dólares)

Utilidades (miles de millones de dólares)

Activos (miles de millones de dólares)

Valor de mercado (miles de millones de dólares)

115.5

17.4

2,117.6

182.2

Empresa

País

1

JPMorgan Chase

Estados Unidos

2

HSBC Holdings

Reino Unido

103.3

13.3

2,467.9

186.5

3

General Electric

Estados Unidos

150.2

11.6

751.2

216.2

4

ExxonMobil

Estados Unidos

341.6

30.5

302.5

407.2

5

Royal Dutch Shell

Holanda

369.1

20.1

317.2

212.9

6

PetroChina

China

222.3

21.2

251.3

320.8

7

ICBC

China

69.2

18.8

1,723.5

239.5

8

Berkshire Hathaway

Estados Unidos

136.2

13.0

372.2

211.0

8

Petrobras-Petróleo

Brasil

121.3

21.2

313.2

238.8

10

Citigroup

Estados Unidos

11

BNP Paribas

Francia

11

Wells Fargo

Estados Unidos

13

Banco Santander

España

14

AT&T

Estados Unidos

15

Gazprom

Rusia

16

Chevron

Estados Unidos

17

China Construction Bank

China

18

Wal-Mart Stores

19

Total

20 21

111.5

10.6

1,913.9

132.8

130.4

10.5

2,680.7

88.0

93.2

12.4

1,258.1

170.6

109.7

12.8

1,570.6

94.7

124.3

19.9

268.5

168.2

98.7

25.7

275.9

172.9

189.6

19.0

184.8

200.6

58.2

15.6

1,408.0

224.8

Estados Unidos

421.8

16.4

180.7

187.3

Francia

188.1

14.2

192.8

138.0

Allianz

Alemania

142.9

6.7

838.4

62.7

Bank of China

China

49.4

11.9

1,277.8

143.0

22

ConocoPhillips

Estados Unidos

175.8

11.4

156.3

109.1

22

Sinopec-China Petroleum

China

284.8

10.9

148.7

107.7

24

Volkswagen Group

Alemania

168.3

9.1

267.5

70.3

25

Agricultural Bank of China

China

49.4

9.5

1,298.2

134.0

26

Nestlé

Suiza

112.0

36.7

117.7

181.1

27

Vodafone

Reino Unido

67.5

13.1

236.6

148.2

28

ENI

Italia

130.5

8.4

176.1

96.8

29

American Intl Group

Estados Unidos

77.3

7.8

683.4

67.1

29

GDF Suez

Francia

113.1

6.2

245.5

85.2

31

IBM

Estados Unidos

99.9

14.8

113.4

198.1

31

Telefónica

España

81.3

13.6

166.5

113.3

33

Samsung Electronics

Corea del Sur

133.8

13.7

119.3

112.9

34

China Mobile

Hong Kong-China

71.8

17.7

129.3

192.1

35

Procter & Gamble

Estados Unidos

79.6

11.2

134.3

172.2

36

Pfizer

Estados Unidos

67.8

8.3

195.0

155.7

37

Goldman Sachs Group

Estados Unidos

46.0

8.4

911.3

90.0

38

E.ON

Alemania

124.6

7.9

205.1

64.0

39

ING Group

Holanda

149.2

4.3

1,665.3

46.8

40

UBS

Suiza

49.8

7.7

1,403.0

70.8

41

Barclays

Reino Unido

63.9

5.6

2,328.3

58.3

42

Hewlett-Packard

Estados Unidos

127.2

9.1

119.9

90.3

43

Daimler

Alemania

130.9

6.0

178.7

70.5

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados

297

FIGURA 9.8 Las empresas globales más importantes (continuación) Ventas Utilidades (miles de millones (miles de millones de dólares) de dólares)

Lugar

Empresa

País

44

Société Générale

Francia

45

Siemens

Alemania

46

Banco Bradesco

Brasil

47

Apple

Estados Unidos

48

AXA Group

Francia

49

Nippon Telegraph & Tel

Japón

50

Microsoft

Estados Unidos

85.4

5.3

Activos (miles de millones de dólares)

Valor de mercado (miles de millones de dólares)

1,518.7

46.9

103.5

5.3

135.0

110.2

70.1

6.0

373.5

63.3

76.3

16.6

86.7

324.3

162.4

3.7

981.8

46.4

108.9

5.3

193.8

70.3

66.7

20.6

92.3

215.8

FUENTE: Forbes, “The World’s Biggest Public Companies”. Se reproduce con autorización de Forbes Media LLC © 2011.

ventas. Este objetivo se puede lograr con mayor rapidez mediante las adquisiciones en el extranjero. Las corporaciones también intentan obtener recursos a bajo costo y asegurar sus fuentes de suministro. Finalmente, una vez que se toma la decisión de invertir a nivel internacional, el clima de inversión desempeña una función importante. Las empresas tratan de invertir donde su inversión esté más protegida y tenga la mejor oportunidad de prosperar. La inversión extranjera directa permite a las corporaciones salvar las barreras actuales al comercio y operar en el extranjero como empresa doméstica sin que le afecten los derechos aduaneros, aranceles y demás restricciones a las importaciones. Por ejemplo, la investigación sobre la IED japonesa en Europa reveló que un número considerable de empresas han invertido para contrarrestar fricciones comerciales en el futuro.33 Los clientes pueden insistir en los bienes y servicios nacionales como resultado de tendencias nacionalistas, como función de las diferencias culturales o por motivos de planeación estratégica y seguridad.34 La asociación del origen de un producto con un país específico también puede producir efectos positivos, en particular si el país goza de renombre en una categoría de productos específica. Una inversión de un productor de queso en una granja lechera suiza es un ejemplo. Las empresas se han clasificado como buscadoras de recursos, buscadoras de mercado y buscadoras de eficiencia.35 Las buscadoras de recursos buscan recursos naturales o humanos. Los recursos naturales se basan en ventajas minerales, agrícolas u oceanográficas. Las empresas que buscan recursos humanos típicamente buscan mano de obra barata o altamente calificada. El valor de los recursos de mano de obra puede cambiar con el tiempo y dar origen a reubicaciones corporativas. Por ejemplo, en la década de 1980, muchas empresas no europeas invirtieron en los países donde se pagaban sueldos bajos, como Portugal, España y Grecia. Sin embargo, los cambios políticos trascendentales de la década de 1990 desplazaron el interés de los inversionistas a Hungría, la ex Alemania Oriental y la República Checa, donde los sueldos eran todavía más bajos. Las corporaciones que buscan ante todo mejores oportunidades para entrar y expandirse a mercados son buscadoras de mercados. Cuando los mercados están cerrados o se restringe el acceso, las corporaciones tienen un fuerte incentivo para invertir en lugar de exportar. Las empresas buscadoras de eficiencia tratan de obtener la mayor cantidad posible de fuentes económicas de producción. Con frecuencia tienen filiales en múltiples mercados con líneas de productos o componentes altamente especializados e intercambian su producción para maximizar los beneficios de la corporación. Las razones por las que las empresas realizan inversión extranjera cambian con el tiempo. Otra causa importante del aumento de la inversión extranjera directa es la demanda derivada, que es el resultado de la transferencia al extranjero de clientes establecidos. A las grandes empresas multinacionales les gusta mantener sus relaciones comerciales establecidas y, por tanto, con frecuencia alientan a sus proveedores a seguirlas al extranjero. Como resultado, unas pocas inversiones iniciales pueden dar origen a una serie de inversiones adicionales. Por ejemplo, las agencias de publicidad pueden mudarse para

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

dar servicio a las filiales extranjeras de sus clientes domésticos. Asimismo, las firmas de ingeniería, las compañías de seguros y las firmas de abogados pueden ofrecer sus servicios en el extranjero. Algunos proveedores invierten en otros países por temor a que sus clientes encuentren mejores fuentes de suministro en el extranjero y, en consecuencia, empiecen a importar los bienes o servicios que ellos suministran actualmente.

Incentivos del gobierno Los gobiernos tienen la presión de crear empleos para sus ciudadanos. La inversión extranjera directa puede aumentar el empleo y el ingreso. Países como Irlanda han promovido los planes de incentivos gubernamentales para la inversión extranjera directa desde hace décadas. Cada vez más, los gobiernos estatales y locales promueven la inversión enviando misiones y abriendo oficinas en el extranjero para informar a los empresarios locales del ventajoso clima de inversión en el país. Los incentivos del gobierno son principalmente de tres tipos: fiscales, financieros y no financieros. Los incentivos fiscales son medidas tributarias específicas que tienen el propósito de atraer al inversionista extranjero. Por lo general, consisten en provisiones especiales para depreciación, créditos o bonificaciones, y deducciones especiales de gastos de capital, periodos de gracia fiscales y otras reducciones de la carga tributaria para el inversionista. Los incentivos financieros ofrecen financiamiento especial para el inversionista debido a que proporcionan terrenos o edificios, préstamos, garantías de préstamos o subsidios al salario. Los incentivos no financieros consisten en compras garantizadas por el gobierno, protección especial contra la competencia por medio de aranceles, cuotas de importación y requerimientos de contenido local, e inversiones en instalaciones de infraestructura. Los incentivos pueden modificar ligeramente la ventaja de una región. Por sí mismos, es poco probable que estimulen una decisión de inversión si no existen las condiciones adecuadas en el mercado. En consecuencia, cuando estados o regiones individuales dentro de un país ofrecen incentivos especiales a los inversionistas extranjeros directos, pueden estar compitiendo entre sí por un pastel limitado en lugar de aumentar el tamaño del mismo. Además, existe la interrogante respecto a la medida en que la inversión extranjera directa realmente genera nuevos empleos. Presto que muchos inversionistas extranjeros importan equipo, partes, e incluso personal, a menudo los beneficios esperados en términos de creación de empleos pueden ser menores que los previstos inicialmente o sólo temporales. Existe una preocupación adicional que se relaciona con las empresas nacionales ya establecidas. Puesto que sus inversiones “viejas” no suelen beneficiarse de los incentivos diseñados para atraer nueva inversión, las empresas establecidas pueden sentirse en desventaja cuando compiten contra un recién llegado.

Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos Los inversionistas extranjeros directos, y en particular las corporaciones multinacionales, son vistos con una mezcla de reverencia y consternación. Gobiernos y particulares los elogian por llevar capital, actividad económica y empleo, y por transferir tecnologías y habilidades gerenciales. Estas acciones estimulan la competencia, las opciones de mercado y la competitividad. Al mismo tiempo, la inversión puede conducir a la dependencia. Al igual que el establecimiento de una corporación puede crear todo tipo de beneficios, su desaparición también puede llevárselos. Con mucha frecuencia se acusa a los inversionistas internacionales directos de agotar los recursos de los países anfitriones. Debido a que emplean a los mejores y los más brillantes, se dice que privan a las empresas nacionales de talento y con ello causan una fuga de cerebros. Cuando contratan a lugareños, a menudo se acusa a las empresas multinacionales de no promoverlos al nivel adecuado. En virtud de que recaudan dinero localmente, las multinacionales pueden privar de recursos a los pequeños mercados de capital. Como introducen tecnología extranjera, se considera que desalientan el desarrollo de tecnología local o quizá transfieren sólo conocimientos obsoletos. Al aumentar la competencia, son declarados enemigos de las

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FIGURA 9.9 The American International Automobile Dealers Association

FUENTE: © AP Images/PRNewsFoto/American International Automobile Dealers Association.

empresas nacionales. Existen inquietudes respecto a la lealtad política y económica de los inversionistas extranjeros hacia el gobierno anfitrión y el temor de que dichos inversionistas siempre protegerán sus propios intereses y los del gobierno de su país de origen. Además, por supuesto, su mero tamaño, que a veces supera los activos financieros del gobierno, hace recelar de muchos inversionistas extranjeros. Es evidente que existe una relación de amor y odio entre los gobiernos y los inversionistas extranjeros. Los expertos corporativos pueden estar más informados que los empleados gubernamentales. En particular en los países en desarrollo, esta ventaja de conocimiento presenta oportunidades de explotación. Parece existir un claro “lastre de extranjería” que afecta tanto a empresas como a gobiernos. Como lo muestra la figura 9.9, existen empresas que tratan de informar a los mercados y gobiernos de las contribuciones que las empresas extranjeras hacen a la economía local. Organizaciones como las Naciones Unidas, la OCDE y la Organización Internacional del Trabajo han publicado una amplia variedad de directrices sobre el comportamiento corporativo internacional. Éstas tratan acerca del comportamiento de los inversionistas extranjeros en áreas como prácticas de empleo, protección a los consumidores y el ambiente, la actividad política y los derechos humanos. Aunque la aceptación social de ciertas prácticas puede variar de un país a otro, el inversionista extranjero debe transferir las mejores prácticas de negocios entre los países. La empresa multinacional debe ser líder en el mejoramiento de los niveles de vida en todo el mundo. Será la virtud, visión y veracidad de la administración, en combinación con la apertura, capacidad de respuesta, pensamiento a largo plazo e integridad de la corporación lo que determine el grado de libertad y éxito de los negocios globales en el futuro.36 En la sección El mercado internacional 9.3 se describe cómo se ha estipulado en Vietnam que todos los inversionistas extranjeros directos observen las estrictas leyes que rigen ahora a los proyectos sustentables.

Tipos de propiedad Las opciones de propiedad de una corporación varían desde 100% hasta una participación minoritaria. Los diferentes niveles de propiedad afectan la flexibilidad corporativa, la capacidad para controlar los planes y estrategia de negocios y la exposición al riesgo. Al parecer, algunas empresas seleccionan estructuras específicas de propiedad extranjera con base en su experiencia con estructuras similares en el pasado.37 En otras palabras, tienden a seguir utilizando el mismo modelo de propiedad. Sin embargo, la decisión sobre la propiedad debe ser una respuesta estratégica a las necesidades corporativas o una consecuencia de la regulación gubernamental.

Propiedad total Muchas empresas prefieren tener cien por ciento de la propiedad. En ocasiones, esto es el resultado de consideraciones etnocéntricas basadas en la creencia que ninguna entidad externa debe tener impacto en la gerencia. Otras veces es cuestión de principios.

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EL MERCADO INTERNACIONAL

Inversión extranjera directa en Vietnam: lo bueno y lo malo Nombrado a veces como el “próximo tigre asiático”, Vietnam tenía 13 644 proyectos de IED con valor de 198 000 millones de dólares en diciembre de 2011. El capital nuevo registrado en ese año ascendió a 14 700 millones de dólares. Los principales inversionistas en Vietnam eran empresas de Singapur, Corea del Sur, Japón y Taiwán. La transición a una economía de mercado está posicionando a Vietnam como un actor dinámico e influyente en el sureste asiático. La entrada de IED se considera un recurso importante para el desarrollo económico nacional. Algunos de los principales proyectos de IED son: 1) el Son Duong Port and Steel Complex de Formosa, un grupo taiwanés; 2) el proyecto de una empresa de Brunéi llamado New City Vietnam Tourism Project, un complejo de hoteles, edificios de oficinas, restaurantes, centros de atención médica y clubes deportivos; 3) el Ho Tram Tourism and Resort Complex, que desarrolla en la actualidad Asian Coast Development Ltd., con sede en Canadá; 4) el Vietnam International University Township Project de Berjaya Land Berhad, con sede en Malasia; 5) un hotel de una filial de Starbay Holding Group, con sede en Estados Unidos, denominado Cua Dai Beach Resort; 6) un complejo turístico, el 5-Star Complex, del grupo estadounidense Good Choice; 7) el TA Associates International Project, edificios de oficinas y unidades habitacionales, de un grupo de Singapur; y 8) el Urban, Hotel, Trade and Service Complex de Water Front Ltd., con sede en Singapur. Sin embargo, esta rápida actividad de IED no ha estado exenta de supervisión. La Agencia de Inversión Extranjera del Ministerio de Planeación e Inversión ha manifestado con toda claridad que aprecia a las empresas extranjeras que contribuyen a las actividades sociales de Vietnam y respetan las leyes de protección ambiental. En consecuencia, cada año se selecciona a 40 empresas de inversión extranjera como acreedoras a los premios Top 40 del Sai Gon Times, donde los criterios de selección incluyen las aportaciones al desarrollo de la comunidad por medio de programas sociales, de beneficencia y de conservación ambiental. Las empresas operan en una variedad de industrias y cuatro de ellas han sido galardonadas con este premio en años consecutivos. My Duc Ceramics es uno de los principales fabricantes de mosaicos y fue la primera empresa en Vietnam en obtener las certificaciones ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004 de control de calidad. Los miembros del personal de My Duc Ceramics se capa-

9.3 citan en Europa, aunque hay técnicos italianos presentes en la fábrica vietnamita que desarrollan productos innovadores. Nam Con Son Pipeline es una sociedad formada por tres empresas: ONGC-Videsh, BP y Statoil. Esta IED ha formulado un plan para el desarrollo exitoso de las reservas de gas natural. Hikosen Cara produce ropa, accesorios para el hogar y otros productos textiles. Las oficinas corporativas de la empresa se encuentran en Japón. Phu My 3 BOT Power, la primera central eléctrica de generación, operación y transferencia de electricidad del país, es uno de los proyectos de energía más importantes de Vietnam y desempeña un papel crucial en el plan del gobierno para crear un sector de generación de energía limpia y confiable. The Phu My 3 BOT Power Company es un consorcio formado por BP, Sojitz Corp., SembCorp Utilities de Singapur y Kyushu Electric Power de Japón. Desafortunadamente, no todos los proyectos de IED de Vietnam operan de manera sustentable. En 2008, una enorme fábrica de propiedad taiwanesa, Vedan Vietnam, fue cerrada después de que se determinó que diariamente vertía más de 80 000 pies cúbicos (2 265 348 litros) de aguas residuales sin tratar al río Thi Vai. Se descubrió que este productor de glutamato monosódico, que llevaba 14 años operando, tenía una red de ductos subterráneos que descargaban las aguas residuales en el río. Estas aguas tenían un alto contenido de melazas y agentes químicos, lo cual contraviene las leyes de protección ambiental del país. Se considera que los daños ocasionados al ecosistema del río son casi irreversibles. En todo país en desarrollo existen riesgos asociados con la industrialización acelerada. No obstante, parece ser que el gobierno vietnamita reconoce la necesidad de tener un crecimiento económico sostenible y se prepara para recibir únicamente a los inversionistas dispuestos a proteger el ambiente mediante la imposición de fuertes sanciones a los infractores. FUENTES: “Vietnam Expects $15b FDI Capital Attraction in 2012”, Vietnam Business News, 12 de enero de 2012, http://vietnambusiness.asia/ vietnam-expects-15b-fdi-capital-attraction-in-2012; “FDI into Vietnam Nears $200 Billion”, Vietnam Business News, 3 de enero de 2012, http://vietnambusiness.asia/fdi-into-vietnamnears-200-billion; “Vietnam—Programming Framework 2004-2009”, Canadian International Development Agency, http://publications.gc.ca/site/eng/269212/ publication.html; My Duc Ceramics, http://myduc.com; John Mueller, “Nam Con Son Players Step on the Gas”, Asian Oil and Gas, 1 de enero de 2002; Hikosen Cara, http://hikosen-cara.com; Chua Siew Joo, “Vietnam Implements Regulations for Environmental Sustainability”, Vietnam Briefing, 8 de octubre de 2008; y Tran Van Minh, “Vietnam Shuts Taiwanese Plant for Dumping Wastewater”, The China Post, 8 de octubre de 2008, http://www.chinapost.com.tw/asia/ vietnam/2008/10/08/177829/Vietnam-shuts.htm.

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Para tomar una decisión racional sobre el grado de propiedad, la gerencia debe evaluar la importancia que reviste el control total para el éxito de sus actividades de marketing internacional. A menudo la propiedad total puede ser un prerrequisito deseable, pero no indispensable para el éxito internacional. En otras ocasiones, la interdependencia entre las operaciones locales y las oficinas corporativas requiere el control total. Debido a que el entorno internacional es muy hostil a la propiedad total de las empresas multinacionales, es indispensable determinar si estas razones son suficientemente importantes como para justificar una política de propiedad exclusiva, o si las necesidades de la empresa pueden satisfacerse con otras estructuras de propiedad. Con frecuencia se cree que las actividades de negocios que están bajo el control de extranjeros reflejan los deseos, preferencias y necesidades de las oficinas corporativas del extranjero mucho más que los de la economía anfitriona. Los gobiernos temen que dichas empresas puedan contrarrestar las políticas económicas internas, y los empleados temen que exista poca responsabilidad local y empatía en las oficinas corporativas. Una de las principales preocupaciones se refiere a la “justicia” de la repatriación de utilidades, o transferencia de utilidades, y la medida en que las empresas reinvierten en sus operaciones extranjeras. Algunos gobiernos creen que se utilizan mecanismos de precios de transferencia para amasar utilidades en un lugar que resulta ser muy ventajoso para la empresa y que, en consecuencia, las operaciones locales suelen registrar niveles muy bajos de desempeño. Esperan que mediante la reducción del control extranjero de las empresas se ponga fin a estas prácticas. La propiedad puede limitarse ya sea por medio de restricciones legales directas o a través de medidas diseñadas para que la propiedad extranjera resulte menos atractiva, como las limitaciones impuestas a la repatriación de utilidades. Por tanto, con frecuencia la empresa internacional tiene que enfrentar la decisión de aceptar una reducción en el control o perder la oportunidad de operar en el país. La inestabilidad general del mercado también es uno de los principales factores de disuasión de la propiedad total de la inversión extranjera directa. La inestabilidad puede ser resultado de disturbios políticos o cambios de régimen. Con mayor frecuencia, es resultado de amenazas de medidas políticas, procedimientos burocráticos complejos y prolongados y la perspectiva de modificaciones arbitrarias e impredecibles en la legislación después de haber tomado la decisión de inversión.38

Joint ventures (empresas conjuntas) Las joint ventures son colaboraciones entre dos o más organizaciones durante más que un periodo de transición.39 Como participantes en la propiedad de la empresa, los socios comparten activos, riesgos y utilidades, aunque la igualdad entre los socios no es necesaria. Las contribuciones de los socios a la joint venture varían mucho y pueden consistir en fondos, tecnología, conocimiento, organizaciones de ventas o plantas y equipo. Ventajas de las joint ventures Las dos principales razones para constituir joint ventures son de índole gubernamental y comercial. Las restricciones gubernamentales tienen el propósito de reducir el grado de control que las empresas extranjeras pueden ejercer sobre las operaciones locales. Como base para definir el control, la mayoría de los países han empleado niveles porcentuales de propiedad. Con el tiempo, los límites de propiedad que definen el control han disminuido en virtud de que se ha puesto de manifiesto que incluso los grupos pequeños y organizados de accionistas pueden influir en el control de una empresa. Al mismo tiempo, muchos países también reconocen las ventajas competitivas de la inversión extranjera directa y permiten más control de entidades extranjeras sobre las empresas locales. Igualmente importante para la formación de joint ventures son las consideraciones comerciales. Las joint ventures agrupan recursos y producen un mejor resultado para cada socio que si estos trabajaran de forma individual. Esto es especialmente válido cuando cada socio tiene una ventaja especializada en áreas que benefician a la joint venture. Por ejemplo, una empresa puede tener nueva tecnología disponible y carecer del capital suficiente para llevar a cabo la inversión extranjera directa por su cuenta. Mediante la concertación de esfuerzos con otros socios, la tecnología puede utilizarse

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de manera más rápida y se facilita la penetración del mercado. Asimismo, si uno de los socios tiene un sistema de distribución establecido, se puede alcanzar un mayor volumen de ventas con mayor rapidez. Las joint ventures también permiten mejores relaciones con las organizaciones locales: gobierno, autoridades locales o sindicatos de trabajadores. Si el socio local puede aportar influencia política a la empresa, ésta puede ser elegible para recibir incentivos fiscales, subvenciones y apoyo gubernamental, y ser menos vulnerable al riesgo político. Las negociaciones para obtener certificaciones o licencias pueden facilitarse ante las autoridades. Las relaciones con las instituciones financieras establecidas en el país pueden permitir a la joint venture explotar mercados de capital locales. La mayor experiencia y, por tanto, mayor familiaridad con la cultura y el entorno que aporta el socio local permiten a la joint venture tener mayor conciencia de la sensibilidad cultural y beneficiarse de un mayor conocimiento de las condiciones y necesidades cambiantes del mercado. Desventajas de las joint ventures Las áreas problemáticas de las joint ventures, como en todas las sociedades, tienen que ver con la implementación del concepto y el mantenimiento de la relación. La normativa que rige a las joint ventures a menudo está sujeta a un considerable grado de interpretación y arbitrariedad. Los principales problemas se presentan debido a conflictos de interés, problemas con la divulgación de información delicada y discrepancias sobre cómo deben repartirse las utilidades; por lo general, esto es resultado de la falta de comunicación y planeación antes, durante y después de la formación de la empresa. En algunos casos, a los gerentes les interesa lanzar la empresa cuanto antes, pero les preocupa muy poco dirigirla en realidad. En otros casos, los gerentes enviados por los socios a la joint venture pueden sentir diferentes grados de lealtad hacia la empresa y sus socios.40 Por ejemplo, la joint venture puede identificar un mercado determinado como un objetivo rentable, pero es posible que en las oficinas corporativas de uno de los socios ya existan planes para atender ese mercado, lo que implicaría competir contra su propia joint venture. La conciliación de los conflictos de lealtad es uno de los mayores desafíos de recursos humanos para las joint ventures.41

Alianzas estratégicas Una forma especial de joint venture son las alianzas estratégicas, o sociedades, que son acuerdos entre dos o más empresas con un objetivo de negocios común. A diferencia de la joint venture, que es más rígida, la gran ventaja de las alianzas estratégicas es su constante flexibilidad, ya que pueden formarse, adaptarse y disolverse con rapidez en respuesta a las condiciones cambiantes. En esencia, las alianzas estratégicas son redes

AP Images/PRNewsFoto/Royal Caribbean International

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La alianza estratégica de Royal Caribbean International con DreamWorks Animation (en este anuncio aparece el burro de “Shrek”) aporta entretenimiento y programación familiar al mundo de los cruceros.

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de empresas que colaboran para la consecución de un proyecto u objetivo determinado. Los socios en un proyecto pueden ser competidores feroces en otro. Las alianzas varían entre la cooperación de información para el área de desarrollo del mercado y la propiedad conjunta de operaciones mundiales. Por ejemplo, Texas Instruments ha anunciado acuerdos con empresas como IBM, Hyundai, Fujitsu, Alcatel y L. M. Ericsson, utilizando términos como acuerdo de desarrollo conjunto, esfuerzo técnico colaborativo, programa conjunto para el desarrollo, acuerdo de abastecimiento alterno y acuerdo de diseño/intercambio para el desarrollo de productos en colaboración e intercambio de datos técnicos. El desarrollo del mercado es una razón que explica el aumento de dichas alianzas. En Japón, Motorola comparte diseños de chips e instalaciones de manufactura con Toshiba para obtener mayor acceso al mercado japonés. Otro enfoque consiste en distribuir el costo y los riesgos inherentes a los esfuerzos de producción y desarrollo. Texas Instruments y Hitachi se han unido para desarrollar la siguiente generación de chips de memoria. Los costos de desarrollo de nuevos motores para jets son tan altos que obligan a las empresas aeroespaciales a trabajar en colaboración; la división Pratt & Whitney de United Technologies, Rolls Royce de Gran Bretaña, Motoren-undTurbinen Union de Alemania, Fiat de Italia y Aero Engines de Japón formaron uno de estos consorcios. Algunas alianzas también se forman para obstaculizar o integrar a los competidores.42 Por ejemplo, Caterpillar formó una joint venture de equipo pesado con Mitsubishi en Japón para contraatacar a su principal rival global, Komatsu, en su propio mercado interno. Las empresas deben evaluar con sumo cuidado los efectos de formar una coalición de esta índole, en particular respecto a la estrategia y la competitividad. Las alianzas más exitosas son aquellas que combinan las fortalezas complementarias de los socios para lograr un objetivo común. A menudo los socios tienen diferentes fortalezas de producto, geográficas o funcionales que la alianza puede aprovechar para alcanzar el éxito con una nueva estrategia o en un nuevo mercado. Pueden operar ya sea conjuntamente como iguales o llevar a cuestas (piggyback) a un socio que aprovecha las fortalezas del otro. Por ejemplo, Pepsi ha combinado su destreza en el marketing de bebidas enlatadas con la posición fuerte que tiene la marca de té Lipton para vender en forma conjunta bebidas de té helado en lata.43 Las empresas también pueden suscribir un acuerdo recíproco en el que cada socio proporciona al otro acceso a su mercado. Los Yankees de Nueva York y el equipo de futbol inglés Manchester United venden los productos licenciados del otro y trabajan en programas de patrocinio conjunto. Las líneas de aviación internacionales han empezado a compartir centros de conexión, coordinar itinerarios y simplificar la expedición de boletos. Star Alliance (que une a líneas aéreas como United y Lufthansa) y Oneworld (British Airways y American Airlines) proporcionan cobertura mundial a sus clientes en las comunidades de viaje y embarques. En un contrato de administración, el proveedor reúne un conjunto de habilidades que proveerán un servicio integrado al cliente sin incurrir en los riesgos y ventajas de la propiedad. La actividad es muy distinta de otros arreglos contractuales porque las personas movilizan e implementan directamente las habilidades y conocimientos pertinentes en la organización del cliente.44 Los contratos de administración reportan beneficios patentes al cliente. Proporcionan las habilidades organizacionales que no están disponibles a nivel local, el expertise que no se puede conseguir de inmediato sino que debe acumularse paulatinamente y la asistencia administrativa en la forma de servicios de apoyo que sería difícil obtener y muy costoso duplicar localmente. Además, la participación externa queda delimitada con claridad. Cuando un proyecto llave en mano está en línea, el cliente tiene totalmente en sus manos la propiedad, control y operación del sistema. Como resultado, muchos gobiernos consideran que los contratos de administración son una alternativa útil a la IED y el control resultante por parte de entidades supranacionales. Existen ventajas semejantes para el proveedor. El riesgo de participar en una empresa internacional se reduce sustancialmente, porque no está en juego ninguna aportación de capital propio. Al mismo tiempo, puede ejercer un grado considerable de control operativo. Estar dentro representa una ventaja estratégica que permite influir

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en las decisiones. Además, se puede comercializar el conocimiento existente que se ha acumulado con una inversión cuantiosa. Con frecuencia, el impacto de las fluctuaciones en el volumen del negocio se puede reducir con el uso de personal experimentado que, de otro modo, tendría que ser despedido. El conocimiento acumulado y la ventaja comparativa en el servicio deben utilizarse a escala internacional. Los contratos de administración permiten hacer esto a las empresas. En un entorno de negocios dinámico, las alianzas deben ser capaces de adaptarse a las condiciones del mercado. En consecuencia, todo acuerdo debe prever cambios en el concepto original para que la empresa pueda crecer y prosperar. En vista de la creciente competencia internacional y el costo cada vez mayor de la innovación tecnológica, es probable que el crecimiento de las alianzas estratégicas continúe en el futuro.

Consorcios gubernamentales Una forma de cooperación tiene lugar a nivel industrial y usualmente se caracteriza por el apoyo o incluso el subsidio gubernamental. Por lo general, es resultado de los costos crecientes y la meta gubernamental de desarrollar o mantener el liderazgo global en un sector determinado. El desarrollo y lanzamiento al mercado de un nuevo fármaco, computadora o conmutador de telecomunicaciones puede costar más de 1000 millones de dólares. Para combatir los altos costos y riesgos de investigación y desarrollo, han aparecido consorcios de investigación en Estados Unidos, Japón y Europa. Desde la aprobación de la Ley de Investigación y Desarrollo Conjuntos de 1984 (que permite tanto a las empresas nacionales como a las extranjeras participar en esfuerzos conjuntos de investigación básica sin temor a que se entable una acción antimonopólica en su contra), se han registrado mucho más de 100 consorcios en Estados Unidos. Estos consorcios agrupan sus recursos de investigación en tecnología que va desde la inteligencia artificial y las pilas para automóviles eléctricos hasta la fabricación de semiconductores. La Unión Europea ha emprendido varios megaproyectos para desarrollar nuevas tecnologías con nombres como BRITE, COMET, ESPRIT, EUREKA y SOKRATES. Los consorcios japoneses han trabajado para producir el chip con capacidad de memoria más grande del mundo y otras tecnologías de información avanzadas. Por el lado de la industria manufacturera, la formación de Airbus Industries aseguró la producción europea de jets comerciales. El consorcio de la European Aeronautic Defence and Space Company, que se formó a partir de la asociación de Daimler-Chrysler Aerospace AG de Alemania, Aerospatiale Matra de Francia y CASA de España, se ha convertido en un competidor global muy importante.45

RESUMEN Casi todas las empresas empiezan a participar poco a poco en los mercados internacionales, aunque algunas son globales desde el principio. Diversos factores internos y externos las exponen al mercado internacional. Los empleados y la gerencia son agentes del cambio especialmente importantes. Después de cobrar conciencia de las oportunidades de marketing internacional, las empresas avanzan por las diferentes etapas de exportación y pueden optar por volver a un enfoque puramente nacional o aumentar el alcance de sus actividades internacionales por varios medios. Las empresas pueden emplear a terceros, como empresas de administración de exportaciones o empresas comercializadoras, o incursionar en el mercado global utilizando la tecnología de Internet. Si una empresa desea establecer presencia internacional también puede licenciar sus productos, abrir franquicias globales o invertir directamente en una región del mundo. Estas alternativas de expansión conllevan diversos grados de riesgo y producen también diversos grados de control que la empresa puede ejercer sobre sus proyectos internacionales. Además, la participación de las empresas en los mercados internacionales puede tener limitaciones legales dependiendo del grado en que cada país permite la propiedad extranjera de activos. Las empresas que desean establecerse en el extranjero deben tomar en consideración varios factores (por ejemplo, mecánica, estructura corporativa, metas estratégicas, logística, costo y disposiciones legales) antes de expandirse.

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TÉRMINOS CLAVE actividad de válvula de seguridad distancia psicológica agente de cambio exportador accidental nacida global exportador innato conciencia interés prueba evaluación adaptación sogoshosha empresas comercializadoras de exportaciones (ECE)

comercio electrónico licenciamiento costo de transferencia costo de investigación y desarrollo costo de oportunidad licenciamiento de marcas registradas franquiciamiento sistema de franquiciamiento maestro inversión extranjera directa (IED) inversión de portafolio buscadoras de recursos buscadoras de mercados buscadoras de eficiencia

demanda derivada incentivo fiscal incentivo financiero incentivo no financiero fuga de cerebros repatriación de utilidades joint venture alianza estratégica fortalezas complementarias llevar a cuestas (piggyback) contrato de administración consorcios de investigación

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué incursionan las empresas en el mercado global? 2. ¿Qué significa el término nacida global? 3. ¿Qué relación existe entre gobiernos e inversionistas extranjeros? ¿Por qué son importantes los inversionistas extranjeros?

4. Analice el impacto de Internet y el comercio electrónico en la globalización de una empresa. 5. Explique varias ventajas y desventajas de la propiedad total en comparación con las joint ventures.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. ¿Qué programas ofrece el Export-Import Bank (www.exim.gov) que benefician específicamente a las pequeñas empresas que tratan de exportar? ¿Qué beneficios se pueden obtener de cada uno?

2. Utilice la base de datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (disponible en la opción de Estadísticas en www.unctad. org) para investigar el perfil de inversión extranjera directa de un país o región de su elección.

DESAFÍO

Platos para comer con palillos chinos: KFC en China KFC, propiedad de Yum! Brands con sede en Kentucky, empezó como la empresa estadounidense de comida rápida por excelencia que originalmente se llamó Kentucky Fried Chicken. ¿Qué podría ser más patriota que las alitas de pollo fritas, un plato con raíces profundas en el sur de Estados Unidos? En 1973, la empresa abrió 11 restaurantes en la colonia británica de Hong Kong, pero se vio obligada a cerrarlos en menos de dos años porque no logró ganarse a los clientes locales. Décadas después, KFC regresó, inauguró varios restaurantes en Beijing y poco a poco adaptó su modelo al sistema chino. El equipo chino de gerentes de KFC es joven y moderno. Se recomienda a los empleados, que son

jóvenes en edad universitaria, que socialicen durante sus descansos con los videojuegos proporcionados por la empresa. La meta es crear clientes vitalicios de Yum! Brands. Estas prácticas han ayudado a dar a cada restaurante un aire local con orientación familiar. Además de servir algunos platillos estadounidenses, como carne oscura de pollo y elotes en mazorca, KFC vende más comida rápida estilo chino para satisfacer los gustos locales. La oferta de productos incluye Dragon Twister, un envoltorio de pollo bañado en una salsa como la que se usa para preparar el pato laqueado a la pekinesa, arroz picante con pollo y tofu inspirado en la cocina de la provincia de Sichuan, origen de la comida china más condimentada y picante, así como bastones

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de masa fritos, tartas de huevo, hamburguesas de camarón y bebidas de soya. KFC también se anuncia activamente tomando en cuenta la cultura china. Por ejemplo, en Urumqi, capital de la provincia de Xinjiang, una región musulmana de China, KFC anuncia fiestas para hijos de familia que acaban de pasar por el ritual religioso de la circuncisión, en lugar de anunciar sólo fiestas de cumpleaños como se hace en Estados Unidos. Algunos aseguran que KFC en China se aleja cada día más de sus raíces estadounidenses. Creen que los clientes chinos que comen en un establecimiento de KFC en realidad desean tener la experiencia estadounidense, con todo y el Coronel vigilándolos. Otros piensan que para adaptarse a las preferencias locales se requiere que KFC se olvide de los tenedores y empiece

a utilizar palillos chinos. KFC China, que sigue una estrategia de aprecio sistemático por la cultura y necesidades únicas de sus clientes, podría incluso convertirse en el lugar de nacimiento de una cocina completamente nueva.

Para discusión 1. Analice las ideas expresadas en el último párrafo. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? 2. ¿Hasta dónde cree usted que KFC China deba conservar sus raíces estadounidenses o adaptarse a la cultura del lugar donde opera? FUENTES: William Mellor, “The Secret to KFC’s Success in China”, The Washington Post, 20 de febrero de 2011, G; y Maggie Starvish, “KFC’s Explosive Growth in China”, Harvard Business School Working Knowledge, 17 de junio de 2011, http://hbswk.hbs.edu.6704.html.

LECTURAS RECOMENDADAS Alon, Ilon, Global Franchising Operations Management: Cases in International and Emerging Markets Operations, Upper Saddle River, NJ: Financial Times Press, 2012. Cavusgil, S. Tamer y Gary Knight, Born Global Firms: A New International Enterprise, Nueva York: Business Expert Press, 2009. Griffith, D. y M. R. Czinkota, “Release the Constraints: Working to Solve the Problems of Expert Financing in Troublesome Times”, Business Horizons, 2 de febrero de 2012, http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0007681312000043. Kukral, Jim, Internet Marketing for Business Answers: Interviews with the Experts Edition. Digital Book Launch, julio de 2011.

Meiners, Roger E., Al H. Ringleb y Frances L. Edwards, The Legal Environment of Business, Washington, DC: SouthWestern Cengage Learning, 2012. Moran, Theodore H., Foreign Direct Investment and Development: Reevaluating Policies for Developed and Developing Countries, Washington, DC: Peterson Institute, 2011. Yeung, Arthur, Katherine Xin, Waldemar Pfoertsch y Shengjun Liu, The Globalization of Chinese Companies: Strategies for Conquering International Markets, Hoboken, NJ: Wiley, 2011.

NOTAS FINALES 1. Howard Lewis III y J. David Richardson, Why Global Commitment Really Matters!, (Washington, DC: Institute for International Economics, 2001). 2. Tiger Li, “The Impact of the Marketing-R&D Interface on New Product Export Performance: A Contingency Analysis”, Journal of International Marketing 7, número 1 (1999): 1033. 3. Michael L. Ursic y Michael R. Czinkota, “An Experience Curve Explanation of Export Expansion”, en International Marketing Strategy: Environmental Assessment and Entry Strategies, editado por Michael R. Czinkota e Ilkka Ronkainen (Fort Worth, TX: Dryden Press, 1994), 133-141. 4. C. P. Rao, M. Krishna Erramilli y Gopala K. Ganesh, “Impact of Domestic Recession on Export Marketing Behaviour”, International Marketing Review 7 (1990): 54-65. 5. Shawna O’Grady y Henry W. Lane, “The Psychic Distance Paradox”, Journal of International Business Studies 27, número 2 (1996): 309-333. 6. Aviv Shoham y Gerald S. Albaum, “Reducing the Impact of Barriers to Exporting: A Managerial Perspective”, Journal of International Marketing 3, número 4 (1995): 85-105. 7. Michael R. Czinkota, “How Government Can Help Increase U.S. Export Performance”, testimonio rendido ante el Comité para las Pequeñas Empresas de la Cámara de Repre-

sentantes, CXI Congreso de Estados Unidos, Segunda Sesión, Washington, DC, 28 de abril de 2010. 8. Shaoming Zou y S. Tamer Cavusgil, “The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance”, Journal of Marketing, octubre de 2002, 40-56. 9. Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden, “A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential Exporters”, Journal of Marketing 56 (enero de 1992): 84-96. 10. S. Tamer Cavusgil y Shaoming Zou, “Marketing StrategyPerformance Relationship: An Investigation of the Empirical Link in Export Marketing Ventures”, Journal of Marketing 58, número 1 (1994): 1-21. 11. Michael R. Czinkota, “Export Promotion: A Framework for Finding Opportunity in Change”, Thunderbird International Business Review, mayo-junio de 2002, 315-324. 12. Oystein Moen y Per Servais, “Born Global or Gradual Global? Examining the Export Behavior of Small and MediumSized Enterprises”, Journal of International Marketing 10, número 3 (2002): 49-72. 13. Masaaki Kotabe y Michael R. Czinkota, “State Government Promotion of Manufacturing Exports: A Gap Analysis”, Journal of International Business Studies, invierno de 1992, 637-658.

CAPÍTULO 9 • Entrada y expansión en los mercados 14. Andrew B. Bernard y J. Bradford Jensen, Exceptional Exporter Performance: Cause, Effect, or Both, Census Research Data Center, Pittsburgh, Carnegie Mellon University, 1997. 15. Daniel C. Bello y Nicholas C. Williamson, “Contractual Arrangement and Marketing Practices in the Indirect Export Channel”, Journal of International Business Studies 16 (verano de 1985): 65-82. 16. Mike W. Peng y Anne Y. Ilinitch, “Export Intermediary Firms: A Note on Export Development Research”, Journal of International Business Studies 3 (1998): 609-620. 17. Export Trade Certificate of Review, http://www.federalregister.gov/articles/2012/01/13/2012-523/exporttrade-certificateof-review, página consultada el 22 de enero de 2012. 18. Panorama corporativo de la empresa Alibaba, http://www. alibaba.com, página consultada el 23 de enero de 2012. 19. Farok J. Contractor y Sumit K. Kundu, “Franchising versus Company-Run Operations: Modal Choice in the Global Hotel Sector”, Journal of International Marketing 6, número 2 (1998): 28-53. 20. Martin F. Connor, “International Technology Licensing”, Seminarios de Comercio Internacional, National Center for Export-Import Studies, Washington, DC. 21. Pamela M. Deese y Sean Wooden, “Managing Intellectual Property in Licensing Agreements”, Franchising World 33 (septiembre de 2001): 66-67. 22. Josh Martin, “Profitable Supply Chain Supporting Franchises”, Journal of Commerce, Sección de Comercio Global, 11 de marzo de 1998, 1C. 23. Nguyen Ba Binh y Andrew Terry, “Good Morning, Vietnam! Opportunities and Challenges in a Developing Franchise Sector”, Journal of Marketing Channels 18, número 2 (2011): 147-163. 24. Victoria Bordonaba-Juste, Laura Lucia-Palacios y Yolanda Polo-Redondo, “An Analysis of Franchisor Failure Risk: Evidence from Spain”, Journal of Business & Industrial Marketing 26, número 6 (2011): 407-420. 25. Margaret McEntire, “Best Practices for International Franchising: Be Aware of Cultural Differences”, Franchising World, marzo de 2011, 29. 26. Marko Grünhagen y Carl L. Witte, “Franchising as an Export Product and Its Role as an Economic Development Tool for Emerging Economies”, Enhancing Knowledge Development in Marketing, vol. 13, eds. W. Kehoe y J. Lindgren, Jr. (Chicago, IL: American Marketing Association, 2002), 414415. 27. Naciones Unidas, Inversión Extranjera Directa, http://www. unctad.org, página consultada el 16 de enero de 2012. 28. “2007 Year-end U.S. Net Investment Position”, Bureau of Economic Analysis, U.S. Department of Commerce, Washington, DC, 27 de junio de 2008. 29. Multinational Corporations in World Development (Nueva York, NY: Naciones Unidas, 1973), 23.

307

30. Scott DeCarlo, “The World’s Biggest Companies”, Forbes, 20 de abril de 2011, http://www.forbes.com, página consultada el 22 de enero de 2012. 31. Bernard L. Simonin, “Transfer of Marketing Know-How in International Strategic Alliances: An Empirical Investigation of the Role and Antecedents of Knowledge Ambiguity”, Journal of International Business Studies 30, número 3 (1999): 463-490. 32. Howard Lewis III y David Richardson, Why Global Commitment Really Matters! (Washington, DC: Institute for International Economics, 2001). 33. Detlev Nitsch, Paul Beamish y Shige Makino, “Characteristics and Performance of Japanese Foreign Direct Investment in Europe”, European Management Journal 13, número 3 (1995): 276-285. 34. Michael R. Czinkota, “From Bowling Alone to Standing Together”, Marketing Management, marzo-abril de 2002, 12-16. 35. Jack N. Behrman, “Transnational Corporations in the New International Economic Order”, Journal of International Business Studies 12 (primavera-verano de 1981): 29-42. 36. Michael R. Czinkota, “Success of Globalization Rests on Good Business Reputations”, Japan Times, 12 de octubre de 2002, 19. 37. Prasad Padmanabhan y Kang Rae Cho, “Decision Specific Experience in Foreign Ownership and Establishment Strategies: Evidence from Japanese Firms”, Journal of International Business Studies 30, número 1 (1999): 25-44. 38. Isaiah Frank, Foreign Enterprise in Developing Countries (Baltimore, MD: Johns Hopkins University, 1980). 39. W. G. Friedman y G. Kalmanoff, Joint International Business Ventures (Nueva York, NY: Columbia University Press, 1961). 40. R.H. Holton, “Making International Joint Ventures Work”, en L. Otterbeck (ed.), The Management of HeadquartersSubsidiary Relationships in Multinational Corporations, Aldershot, Inglaterra: Gower, 1981. 41. Oded Shenkar y Shmuel Ellis, “Death of the ‘Organization Man’: Temporal Relations in Strategic Alliances”, International Executive 37, número 6 (noviembre-diciembre de 1995): 537-553. 42. Jordan D. Lewis, Partnerships for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances (Nueva York, NY: Free Press, 1990), 85-87. 43. PepsiCo, http://www.pepsico.com, página consultada el 28 de enero de 2012. 44. Lawrence S. Welch y Anubis Pacifico, “Management Contracts: A Role in Internationalization?” International Marketing Review 7 (1990): 64-74. 45. EADS, EADS Annual Review 2010: Flight into the Future (Leiden, Países Bajos: European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V., 2010), http://www.eads.com, página consultada el 23 de enero de 2012.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

10

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Describir las estructuras organizacionales alternas para las operaciones internacionales. • Resaltar los factores que afectan las decisiones acerca de la estructura de las organizaciones internacionales. • Indicar los roles de las organizaciones nacionales en el desarrollo de la estrategia y la implementación de programas.

Organización, implementación y control del marketing

• Describir la necesidad y los desafíos de los controles en las operaciones internacionales.

10.1

EL MERCADO INTERNACIONAL

Conocer y mejorar la vida de las personas Para Procter & Gamble (P&G) la estructura organizacional global ofrece los beneficios de una empresa internacional y la oportunidad de llegar de manera eficaz a los consumidores locales en más de 180 países donde se venden sus marcas. Esta estructura global reemplazó al esquema regional con la meta de ayudar a los empleados a mejorar sus aptitudes y acelerar la innovación, además de movilizar productos y procesos entre las fronteras. Cuatro pilares (unidades de negocios globales, operaciones globales, servicios de negocios globales y funciones corporativas) forman el corazón de la estructura organizacional de P&G: •

•

•

308

Las unidades de negocios globales (UNG) construyen importantes marcas globales con estrategias de negocios robustas. Las organizaciones de desarrollo de mercado (ODM) ayudan a comprender las particularidades locales como base para las campañas de marketing. Los servicios globales de negocios (SGN) proporcionan tecnología y servicios de negocios que orientan el éxito del negocio.

•

Las funciones corporativas (FC) trabajan para mantener la posición de liderazgo de P&G en sus industrias.

La forma en que funciona la organización se entiende mejor con un ejemplo. Las UNG definen el capital de marca, o lo que la marca representa. Por ejemplo, la marca Pantene le ofrece al cliente un cabello sano y brillante, y un equipo de Pantene colabora con la UNG de Cuidado de Belleza para promover este atributo. Idealmente, comienza con iniciativas o mejoras de producto que deben presentarse en forma simultánea en todos los mercados. Incluye una campaña de marketing que comunica el mismo beneficio fundamental en todo el mundo e incluye la fabricación del producto a partir de las especificaciones globales de la fórmula y el empaque. Después, las ODM se aseguran de que Pantene tenga excelentes resultados en su región. En Estados Unidos, esto puede significar un enfoque en las cadenas mayoristas y los clubes de precios, y podría ser necesario asociarse con la UNG para desarrollar las presentaciones de mayor tamaño que demandan estas tiendas con tal de maximizar el valor para sus compradores. Por el contrario, en un mercado como América Latina podría ser necesario desarrollar el paquete

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CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 309

Línea Head & Shoulders.

más pequeño posible, ya que los consumidores en esa región tratan de hacer rendir su dinero. La solución es promover el mismo brand equity (capital de marca) pero llevar a cabo ejecuciones adaptadas a cada región. En este caso, el centro de SGN en Costa Rica proporcionaría respaldo a las diferentes ODM (y a cualquier otro equipo de negocio de marca de estas regiones). Algunos de los servicios incluirían contabilidad, nóminas y prestaciones para los empleados, gestión de pedidos y logística del producto, además de operaciones de sistemas. Es probable que quienes trabajen directamente en los equipos de negocios determinen la cantidad del respaldo de FC. Cada función intentaría aprovechar el enfoque teórico y las metodologías más recientes de cada disciplina. En este sentido, se puede concebir a las FC como grupos de consultores dispuestos a proporcionar sus servicios si se les requiere.

P&G compite en un total de 38 categorías de producto. Hoy, la empresa compite en un promedio de 19 categorías en un país dado. En el mercado más desarrollado de P&G, Estados Unidos, compite en las 38 categorías de producto. En Rusia y México, compite en más de 20 categorías. En China, Brasil e India, la cifra está entre 15 y 20, y en Nigeria es de 5. El plan 20112015 aumentará de 19 a 24 el número promedio de las categorías. Esto resultará en el desarrollo de mercados en todo el mundo, con un 35% en Europa Central/ Oriental-Medio Oriente-África (CEEMEA), América Latina, Asia-Australia-India-Corea (AAIK) y China Continental, y el resto, 65%, en América del Norte, Europa Occidental y Japón. FUENTES: Procter & Gamble Annual Report, 2011 y Lafley, A. G., “What Only the CEO Can Do”, Harvard Business Review, 87, mayo de 2009, págs. 54-62. Vea también P&G, http://www.pg.com.

A medida que las empresas se transforman en multinacionales, deben cambiar su estructura organizacional y sus sistemas de control para desarrollar nuevas estrategias. Con el crecimiento viene la diversidad en términos de bienes y servicios, mercados geográficos y personal. Esto representa varios desafíos para la empresa, y es necesario considerar tres aspectos fundamentales para abordarlos: 1) el tipo de organización que proporciona el mejor marco de referencia para una eficacia operativa; 2) el enfoque óptimo para implementar una estrategia corporativa en forma global, regional y local, y 3) el tipo y el grado de control que se ejercerá desde las oficinas corporativas para maximizar el esfuerzo total.1 Como se describió en la sección El mercado internacional 10.1, las estructuras organizacionales y los sistemas de control tienen que ajustarse cuando cambian las condiciones del mercado. Mientras algunas unidades se encargan del desarrollo de marcas globales fuertes, otras se encargan de la adaptación local y la creación de sinergias a través de los programas.

310

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las funciones básicas de una organización son proporcionar 1) una guía para la coordinación y la toma de decisiones, y 2) un sistema de reporte y comunicaciones. Tanto la coordinación como las dimensiones de comunicación tienen que basarse en un conocimiento del mercado global a través de las diferentes unidades de la empresa.2 Por lo general, estas redes de trabajo se describen en el organigrama.

Diseños organizacionales Las configuraciones básicas de las organizaciones internacionales son prácticamente iguales a las de las nacionales; a mayor grado de internacionalización, más complejas se pueden volver las estructuras. La unidad básica es la empresa individual que opera en un mercado en particular. Sin embargo, estas empresas individuales necesitan trabajar juntas para lograr una máxima eficacia; de ahí la necesidad de un diseño organizacional. Los tipos de estructuras que utilizan las empresas para administrar las actividades extranjeras pueden dividirse en tres categorías basadas en el grado de internacionalización: 1. Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las actividades internacionales de la empresa. Esta categoría comprende desde las operaciones nacionales que ocasionalmente manejan una transacción internacional “ad hoc” hasta los departamentos de exportación independientes. 2. División internacional. Las empresas en esta categoría reconocen la importancia siempre creciente de la participación internacional. 3. Organizaciones globales. Estas organizaciones pueden estructurarse por producto, área, función, proceso o cliente. También pueden existir estructuras híbridas en las que un mercado puede ser estructurado por producto y otro por área. En las grandes empresas multinacionales han surgido las llamadas organizaciones matriciales para combinar expertise (conocimiento experto) de productos, funciones y regiones. Ante el considerable aumento de la competencia en muchas industrias, la respuesta organizacional han sido las organizaciones globales conectadas en red, en las que son característicos los flujos de tecnología, personal y comunicación entre unidades interdependientes para establecer una mayor integración global. La capacidad de identificar y difundir las mejores prácticas a través de la organización es una ventaja competitiva importante para las empresas globales. Por ejemplo, Essilor International, un fabricante global de lentes oftálmicos, ha creado un programa de capacitación interna que combina formatos presenciales y en la Web 2.0 para transmitir las mejores prácticas entre 102 sitios en 40 países. Por ejemplo, un centro de procesamiento de lentes en Tailandia desarrolló un juego para enseñar a los nuevos trabajadores cómo entender la forma de un determinado tipo de lente; ahora también se usa en Brasil.3 El mayor uso del outsourcing ha traído nuevas exigencias en la administración de relaciones con los socios independientes. Por ejemplo, Boeing, realiza una junta de consejo de socios cada seis semanas y ha establecido una red que posibilita que los diseñadores (tanto de Boeing como de sus proveedores) trabajen en la misma base de datos al minuto. A lo largo del día se realizan juntas virtuales con colegas en diferentes zonas horarias.4

Poca o ninguna organización formal En las primeras etapas de la participación internacional, las operaciones nacionales asumen la responsabilidad de las actividades de marketing internacional. Al principio la participación de las operaciones internacionales en las ventas y las utilidades de la corporación es tan insignificante que no se realiza ningún ajuste organizacional. No se realiza ni es necesaria ninguna consolidación de información o autoridad por las ventas internacionales. Las transacciones se realizan caso por caso, ya sea por el experto residente o, mucho más a menudo, con la ayuda de agentes facilitadores, como remitentes de carga. El incremento de la demanda del mercado internacional y el mayor interés dentro de la empresa se verán reflejados en la estructura organizacional. El departamento de

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 311

FIGURA 10.1 La estructura del departamento de exportación (TAL) Consejo de administración

Directores generales

Marketing

Ventas de exportación

Producción

Representantes de ventas en el extranjero

Tecnología de información y logística

Administración general

I&D (incluye desarrollo de productos)

Ventas locales

FUENTE: Cámara de Comercio de Hong Kong.

exportaciones aparece como una entidad separada. Puede tratarse de una empresa contratada para administrar las exportaciones; es decir, una empresa independiente que se convierte de facto en el departamento de exportaciones de la empresa. Este es un enfoque indirecto a la participación internacional en el que se acumula muy poca experiencia dentro de la organización. De manera alterna, la empresa puede establecer su propio departamento de exportación y contratar a algunos individuos experimentados para que asuman la responsabilidad de las actividades internacionales. Desde el punto de vista organizacional, el departamento puede ser un subdepartamento de marketing (como se muestra en la figura 10.1) o puede tener un nivel similar a los diversos departamentos funcionales. Esta elección dependerá de la importancia asignada por la empresa a las actividades en el extranjero. Como el departamento de exportación es el primer paso para internacionalizar la estructura organizacional, debe ser una organización de marketing total, no sólo una organización de ventas; es decir, debe contar con los recursos para la investigación de mercados y las actividades de desarrollo del mercado (como participar en ferias comerciales). TAL, con oficinas corporativas en Hong Kong, es un innovador fabricante de prendas de vestir con varias marcas líderes en el mundo, entre ellas Banana Republic, Calvin Klein, Giordano y LL Bean. Tradicionalmente, Estados Unidos ha sido el principal mercado de TAL (80% de su producción se vende en este país), pero con el aumento de la demanda de prendas de marca en China y otros países, los mercados emergentes son cada vez más importantes para la empresa. Los clientes en Estados Unidos y en otros países reportan todos los días sus resultados al equipo las ventas de TAL. Las prendas se entregan directamente a las tiendas para resurtir sus existencias cada semana. Las operaciones de TAL en Estados Unidos, China, Tailandia, Indonesia, Vietnam y Malasia se administran desde Hong Kong. El licenciamiento es el modo de entrada internacional para algunas empresas. La responsabilidad del licenciamiento puede ser asignada a la función de investigación y desarrollo (I&D) a pesar de su importancia para la estrategia internacional general de la empresa. Se debe crear un vínculo formal entre las funciones de exportación, marketing, producción e investigación y desarrollo para aprovechar al máximo el licenciamiento.5 Si el licenciamiento se vuelve una actividad importante para la empresa, se debe designar un gerente independiente. A medida que la empresa participa más en los mercados extranjeros, la estructura del departamento de exportaciones se vuelve obsoleta. La empresa puede entonces formar joint ventures (empresas conjuntas) o realizar inversión extranjera directa, lo que requiere que las personas que participan tengan experiencia funcional. Por tanto, la empresa establece una división internacional.

312

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Algunas empresas que adquieren instalaciones de producción en el extranjero pasan por una etapa adicional en la cual las subsidiarias extranjeras reportan de manera directa al presidente o a un gerente específicamente asignado para realizar esta tarea. Sin embargo, la coordinación y el control requeridos establecen rápidamente la necesidad de una organización internacional más formal en la empresa.

La división internacional La división internacional centraliza en una entidad, con o sin incorporación separada, toda la responsabilidad de las actividades internacionales, como se ilustra en la figura 10.2. El enfoque busca eliminar un posible sesgo contra las operaciones internacionales que puede existir si se permite a las divisiones nacionales atender en forma independiente a los clientes internacionales. En algunos casos, se ha encontrado que los mercados internacionales son tratados como secundarios frente a los mercados nacionales. La división internacional concentra el expertise internacional, los flujos de información referentes a las oportunidades de mercado en el extranjero y la autoridad sobre las actividades internacionales. Sin embargo, la manufactura y otras funciones relacionadas permanecen con las divisiones nacionales a fin de aprovechar las economías de escala. Para evitar situaciones en las que la división internacional esté en desventaja al competir por la producción, el personal y los servicios corporativos, las corporaciones necesitan coordinación entre las operaciones nacionales e internacionales. La coordinación se puede alcanzar a través de un staff conjunto o requiriendo a las divisiones nacional e internacional interactuar en la planeación estratégica y enviar los planes a las oficinas corporativas. Más aún, muchas corporaciones requieren y alientan una interacción frecuente entre el personal nacional e internacional para analizar los desafíos comunes en áreas como la planeación del producto. La coordinación también es importante porque las operaciones nacionales pueden organizarse junto con las líneas de producto o funcionales, mientras que las divisiones internacionales están orientadas de manera geográfica. Las divisiones internacionales funcionan mejor en empresas con pocos productos que no varían en forma significativa en términos de su sensibilidad al entorno y cuando

FIGURA 10.2 Estructura de la división internacional (General Mills) Presidente ejecutivo (CEO)

Vicepresidente ejecutivo, Estrategia de crecimiento global e innovación de marketing

Big G Cereals

Productos para hornear

Alimentos

Director ejecutivo de operaciones en Estados Unidos

Pillsbury

China continental

Vicepresidente ejecutivo, Consejero general

Small Planet Foods

Canadá

Director ejecutivo de operaciones internacionales

Snacks

Director ejecutivo de finanzas (CFO)

Yoplait

Asia

Europa, Medio Oriente y África

Socios de cereales a nivel mundial

FUENTE: General Mills, www.generalmills.com/en/Company/Businesses.aspx.

América Latina

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 313

las ventas y las utilidades aún son insignificantes comparadas con las de las divisiones nacionales.6 Las empresas pueden exceder la capacidad de sus divisiones internacionales cuando sus ventas internacionales crecen en importancia, diversidad y complejidad. Las empresas europeas utilizaron muchas menos divisiones internacionales que sus contrapartes estadounidenses debido al tamaño relativamente pequeño de sus mercados nacionales. Por ejemplo, de haber confiado sólo en el mercado holandés, Royal Dutch Shell y Nestlé nunca habrían alcanzado su posición actual. General Mills, una notable excepción entre las empresas de productos de consumo, aún empleaba la estructura de división internacional con ventas de los clientes internacionales aproximadamente 20%. Además de sus marcas globales (por ejemplo, Pillsbury y Betty Crocker), General Mills también ofrece varias marcas locales, como pastas y tapas La Salteña en Argentina y pasteles Jus-Rol en el Reino Unido. General Mills participa en dos joint ventures internacionales: Cereal Partners Worldwide (Nestlé) y Häagen-Dazs Japan.7

Estructuras organizacionales globales Las estructuras globales se han desarrollado a partir de la necesidad competitiva. En muchas industrias la competencia es a escala global, de ahí las empresas deban tener un alto grado de capacidad de reacción. Existen seis principales tipos de estructuras globales: 1. Estructura global por producto, en la que las divisiones de producto son responsables de toda la manufactura y el marketing a nivel mundial. 2. Estructura global por área, en la que las divisiones geográficas son responsables de toda la manufactura y el marketing en sus áreas respectivas. 3. Estructura global funcional, en la que las áreas funcionales (como producción, marketing, finanzas y personal) son responsables de las operaciones de sus propios ámbitos a nivel mundial. 4. Estructura global por cliente en la que las operaciones están estructuradas con base en distintos grupos de clientes a nivel mundial. 5. Estructura mixta o híbrida, que puede combinar las otras alternativas. 6. Estructuras matriciales, en las que las operaciones tienen responsabilidad de reporte con más de un grupo (por lo general, producto, área o funciones). Estructura por producto Las corporaciones multinacionales utilizan alguna forma de estructura por producto, ya sea en su forma pura o como el motor de una estructura matricial más compleja. El enfoque de la estructura por producto asigna a las unidades estratégicas de negocios la responsabilidad del marketing de sus líneas de productos a nivel mundial. La mayoría de las empresas de productos de consumo utiliza alguna forma de este enfoque principalmente debido a la diversidad de sus líneas de productos. Uno de los principales beneficios de este enfoque es la eficiencia de costo mejorado a través de la centralización de las instalaciones de manufactura. Esto es crucial en industrias en las que la posición competitiva se determina por la participación de mercado mundial, que a su vez, con frecuencia se determina por el grado al que se justifica la manufactura.8 La adaptación a este enfoque ha estado tradicionalmente asociada a la consolidación de operaciones y el cierre de plantas. Un buen ejemplo es Stanley Black & Decker, que agrupa sus marcas bajo las categorías de productos de consumo, productos industriales y sistemas de ajuste y ensamble, y que justificó muchas de sus operaciones en su esfuerzo competitivo a nivel mundial frente a Makita, el fabricante japonés de herramientas eléctricas. En un movimiento similar, Ford fusionó sus operaciones automotrices culturalmente distintas (europeas, norteamericanas y chinas) por tipo de plataforma de vehículo para hacer un uso más eficiente de sus recursos de ingeniería y desarrollo de producto frente a los rivales de rápida globalización.9 El Ford Fusion fue diseñado por un equipo de ingenieros para los mercados a nivel mundial. Con presiones competitivas cada vez más intensas sobre la industria automotriz, muchas empresas se han consolidado y reorganizado para una mayor eficiencia. Dura Automotive Systems, con sede en Estados Unidos, anunció su cambio de una estructura organizacional regional a cuatro unidades de negocios globales, cada una con oficinas corporativas en Estados Unidos o Alemania.

314

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Estas cuatro unidades se organizan en torno a las líneas de productos para los fabricantes globales de automóviles, incluidos los sistemas de cableado, los sistemas de cambios, los sistemas de acabado y cristales, y los sistemas estructurales y de seguridad.10 Otro beneficio es la capacidad de equilibrar los insumos funcionales necesarios para un producto y reaccionar con rapidez a los problemas específicos de producto en el mercado. Aun las marcas más pequeñas reciben atención individual. La atención específica de producto es importante porque los productos varían en términos de la adaptación que necesitan para diferentes mercados extranjeros. Con todo, el enfoque de producto idealmente trae consigo el desarrollo de un enfoque estratégico global en respuesta a la competencia global. Al mismo tiempo, esta estructura fragmenta el expertise internacional dentro de la empresa debido a que ya no existe un fondo común de experiencia internacional. La estructura da por hecho que los gerentes tendrán una experiencia regional que les permitirá tomar decisiones equilibradas. La coordinación de actividades entre los diversos grupos de producto que operan en los mismos mercados es crucial para evitar una duplicación innecesaria de tareas básicas. Para algunas de estas tareas, como investigación de mercados, se pueden crear funciones especiales de staff que serán contratadas por las divisiones de producto cuando se necesiten. Si los gerentes de producto no saben apreciar la dimensión internacional, pueden enfocar su atención únicamente en los mercados más grandes, a menudo insistiendo en los mercados nacionales, lo cual anula la posibilidad de adoptar una perspectiva a largo plazo. Estructura por área Un segundo enfoque es la estructura por área. La empresa se organiza con base en áreas geográficas; por ejemplo, las operaciones pueden estar divididas entre Norteamérica, Lejano Oriente, América Latina y Europa. Idealmente no se otorga preferencia especial a la región en que se ubican las oficinas corporativas, como Norteamérica o Europa. El personal central tiene la función de coordinar en todo el mundo tanto la planeación como las actividades de control que realizan las oficinas corporativas. La integración regional sigue siendo importante en la reestructuración del área; por ejemplo, muchas corporaciones multinacionales coordinan sus actividades en Europa desde Bruselas, donde la UE tiene sus oficinas centrales. Bruselas es la principal opción para las firmas de consultoría, servicios contables, servicios jurídicos y cabildeo, así como para las organizaciones no gubernamentales. Para algunas empresas, la integración económica a raíz del TLCAN ha llevado a la formación de divisiones para toda América del Norte y no sólo para Estados Unidos. Las empresas alemanas de manufactura como Schneider Electric y Trumpf han creado unidades operativas norteamericanas que operan a través de las fronteras de Estados Unidos, México y Canadá. El motor de las alternativas estructurales también puede ser una similitud cultural, como es el caso de Asia, o las conexiones históricas entre los países, como sucede al combinar Europa con el Medio Oriente y África. A medida que surgen nuevos mercados, pueden delegarse a una organización establecida en el país con el objetivo de orientarlos y convertirlos en socios igualitarios de los otros mercados de la organización. El enfoque por área es más fiel al concepto de marketing, ya que las áreas y los mercados individuales reciben una atención concentrada. Si las condiciones del mercado varían mucho en relación con la aceptación del producto y las condiciones operativas, debe elegirse el enfoque por área. Las empresas que optan por esta alternativa suelen tener líneas de producto relativamente estrechas con usos y usuarios finales similares. Sin embargo, es necesario un expertise para adaptar el producto y su marketing a las condiciones del mercado local. Una vez más, para evitar la duplicación del esfuerzo en la administración de producto y en las áreas funcionales, se puede recurrir a especialistas de staff (por ejemplo, de categorías de productos). Sin una coordinación apropiada del personal, la información y experiencia esenciales pueden no ser trasferidas de una entidad regional a otra. Además, si la empresa se expande en términos de líneas de productos y los mercados finales comienzan a diversificarse, la estructura de área puede volverse inapropiada. Algunas empresas pueden sentir que entrar a una estructura global por producto es aventurarse demasiado y optan por una organización regional para fines de planeación y

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 315

reporte. El objetivo también puede ser mantener las utilidades o los centros de ventas de tamaño similar a niveles similares en la jerarquía corporativa. Si un grupo de países tiene ventas pequeñas comparadas con las operaciones de otros países, pueden consolidarse en una región. Los beneficios de contar con una operación regional y oficinas corporativas regionales son una coordinación más eficiente de los programas a través de la región (contrario a una forma global), una administración más sensible a las operaciones del mercado del país en la región y la capacidad de que la voz de la región se escuche con mayor claridad en las oficinas corporativas globales (en comparación con lo que podría lograr una operación de país individual, en especial si es más pequeña).11 Estructura funcional De todos los enfoques de organización global, la estructura funcional es la más simple desde el punto de vista administrativo, ya que enfatiza las tareas básicas de la empresa (por ejemplo, manufactura, ventas e investigación y desarrollo). Este enfoque funciona mejor cuando los productos y los clientes son relativamente pocos y de naturaleza similar. Como por lo general la coordinación es el problema clave, las funciones de staff han sido creadas para interactuar entre las áreas funcionales. De otra forma, el marketing de la empresa y el expertise regional podrían no ser explotados a su máxima capacidad. Una variante de este enfoque es aquel que utiliza los procesos como base para la estructura. La estructura por procesos es común en las industrias de energía y de minería, donde una entidad corporativa puede estar a cargo de la exploración a nivel mundial y otra ser responsable por la operación real de extracción. Estructura por cliente Las empresas también pueden organizar sus operaciones por medio de la estructura por cliente, en especial si los grupos de clientes a los que atienden son muy diferentes, por ejemplo consumidores, empresas y gobiernos. Atender a estos grupos diversos puede requerir la concentración de especialistas en las divisiones en particular. El producto puede ser el mismo, pero los procesos de compra de los diversos grupos de clientes pueden ser diferentes. La compra gubernamental se caracteriza por las licitaciones, en las que el precio desempeña un rol más grande que cuando los clientes son empresas. Sin embargo, los productos y las soluciones se desarrollan cada vez más en torno a capacidades como las comunicaciones en red, que pueden utilizarse por más de un servicio o agencia.12 En forma similar, en las instituciones financieras es importante saber si los clientes que se registraron por un servicio ya son clientes de otros servicios que proporciona la institución.13 Estructura mixta En algunos casos, existen organizaciones mixtas o híbridas. Una estructura mixta combina dos o más dimensiones organizacionales en forma simultánea. Permite una atención adecuada a las necesidades de producto, de área o funcionales según las requiera la empresa. El enfoque bien puede ser el resultado de un periodo de transiciones después de una fusión o adquisición, o puede deberse a las características únicas del mercado o las líneas de producto. También puede proporcionar una estructura útil antes de la implementación de una estructura matricial a nivel mundial. Naturalmente, las estructuras organizacionales nunca son tan claras y simples como se presentan aquí. Cualquiera que sea el formato básico, se requieren aportaciones de producto, funcionales y de área. Las alternativas podrían incluir una estructura por producto inicial que posteriormente tuviera agrupaciones regionales, o una estructura regional inicial con agrupaciones por producto posteriores. Sin embargo, a largo plazo, la coordinación y el control a través de esas estructuras se vuelven tediosos. Nestlé Group es administrado por regiones geográficas (Europa, América y Asia/Oceanía/África) para la mayor parte del negocio de alimentos y bebidas, con las excepciones de Nestlé Waters, Nestlé Nutrition, Nestlé Purina Petcare, Nespresso, Nestlé Profesional y Nestlé Health Science, que se administran de manera global (vea la figura 10.3).14 Estructura matricial En un intento por facilitar la planeación, la organización y el control de las empresas interdependientes, así como los recursos críticos, las estrategias y las regiones geográficas, muchas corporaciones multinacionales han adoptado una estructura matricial.15 Los negocios son controlados por una unidad de negocios a nivel mundial (por ejemplo, los productos fotográficos o los sistemas comerciales y de

316

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 10.3 Estructura global por división (Nestlé) Presidente

Presidente ejecutivo (CEO)

Cumplimiento de gobierno corporativo y servicios corporativos

Operaciones

Finanzas y control

Nestlé Waters

Nestlé Health Science

Comunicaciones corporativas

Recursos humanos

Unidades estratégicas de negocios, marketing y ventas

Tecnología de innovación e Investigación y Desarrollo

Nestlé Nutrition

Nestlé Professional

FUENTE: Nestlé, organigrama general de la empresa (http://www.nestle.com/ABOUTUS/MANAGEMENT/Pages/Management-landing.aspx). © Nestlé 2012. Reimpreso con autorización.

información) y son implementados por una unidad geográfica (por ejemplo, Europa o América Latina). Las unidades geográficas, así como sus subsidiarias en el país, sirven como “adhesivo” entre las operaciones autónomas por producto. Las matrices organizacionales integran los diversos enfoques ya analizados, como se observa en el ejemplo de la figura 10.4. Las matrices varían en términos de sus áreas de énfasis y el número de dimensiones. ABB, una firma de ingeniería Suiza-Sueca, tiene una matriz multidimensional que consiste en ocho áreas geográficas, cinco segmentos operativos y el nuevo grupo de servicios de negocios ABB que proporciona capacidades de respaldo global a los segmentos operativos. Cada uno de los segmentos tiene ventas y marketing, investigación y desarrollo, ingeniería y manufactura, además de funciones financieras. Estos segmentos proporcionan respaldo operativo en funciones enfocadas de servicio que incluyen funciones de grupo que reportan directamente al presidente ejecutivo, funciones de grupo que reportan al director de finanzas, funciones de grupo que reportan al director de marketing y soluciones de clientes, funciones de grupo que reportan al consejero general y funciones de grupo que reportan al gerente de recursos humanos.16 El enfoque matricial ayuda a resolver enormes complejidades organizacionales al lograr la cooperación de gerentes de negocios, gerentes funcionales y gerentes de estrategia. Sin embargo, la matriz requiere que los gerentes de nivel medio estén bien capacitados para enfrentar los problemas que surgen al reportar a dos jefes, digamos un gerente de línea de productos y un gerente de área. Cada unidad administrativa puede tener una relación de reporte multidimensional, la cual puede cruzar líneas funcionales, regionales u operativas. Así sucede en el caso de gerentes de grupo en Europa que reportan de manera administrativa al vicepresidente de operaciones europeas pero reportan de manera funcional a los vicepresidentes de grupo en las oficinas corporativas globales. Muchas empresas han tenido problemas con la estructura matricial. A menudo lo que causa más conflictos es la línea de doble reporte. Los temas complejos se fuerzan

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 317

FIGURA 10.4 Estructura matricial global (ABB) CEO y Comité de liderazgo ejecutivo

Administración corporativa

Gerentes de división

Gerentes regionales

Productos eléctricos

Sistemas eléctricos

Funciones de grupo

Automatización y movimiento discreto

Productos de bajo voltaje

Norte de Europa (NEU)

Norte de Europa (NEU)

Europa Central (CEU)

Europa Central (CEU)

Mediterráneo (MED)

Mediterráneo (MED)

Norteamérica (NAM)

Norteamérica (NAM)

Sudamérica (SAM)

Sudamérica (SAM)

India, Medio Oriente y África (IMA)

India, Medio Oriente y África (IMA)

Norte de Asia (NAS)

Norte de Asia (NAS)

Sur de Asia (SAS)

Sur de Asia (SAS)

Automatización de procesos

CEO Comunicaciones, estrategia, fusiones y adquisiciones

Director de finanzas, Relaciones con inversionistas

Director de marketing y soluciones de clientes

Consejero general

Gerente de Recursos humanos

FUENTE: ABB, http://www.abb.com.

en un marco de referencia de decisiones bidimensional y aun los temas menores pueden tener que resolverse a través de una discusión del comité.17 De manera ideal, los gerentes deben resolver los problemas por sí mismos a través de la comunicación formal e informal; sin embargo, la distancia física y psíquica con frecuencia lo hacen imposible. Particularmente, cuando las condiciones competitivas requieren una rápida reacción, la matriz, por su complejidad inherente, puede en realidad disminuir la velocidad de reacción de la empresa. Como resultado, en muchas organizaciones la autoridad ha empezado a transferirse del área al producto, si bien la matriz aún puede utilizarse de manera oficial.

318

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

Estructura transnacional Las empresas multinacionales necesitan construir sinergias y economías de escala, así como ser localmente responsables y adaptables. Este desafío doble y en conflicto hace que las presiones sobre los modelos operativos globales sean mayores, ya que las fuerzas transnacionales se revitalizan a medida que las industrias se vuelven cada vez más multipolares, con multinacionales que operan tanto en los mercados desarrollados como en los mercados en desarrollo.18 Al mismo tiempo, ha habido una concentración en los enfoques para incrementar la colaboración, como se puede ver en la sección El mercado internacional 10.2.

Evolución de las estructuras organizacionales Con base en un estudio realizado por Accenture en 2011, 95% de los ejecutivos de mayor rango dicen dudar que sus empresas tengan el modelo operativo correcto (del cual la estructura es un componente clave) para el mundo actual 19. No hay una mejor forma de configurar un modelo operativo global. Una configuración de modelo operativo global (es decir, la combinación específica de los componentes organizacionales) debe concordar con el contexto del mercado doméstico de una empresa multinacional y las características de sus mercados anfitriones según los defina su estrategia internacional. La estructura le permite a una corporación enfrentar mejor los desafíos de los mercados globales: ser global y local, grande y pequeña, descentralizada con reporte cen-

10.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Royal Philips Electronics de Holanda es una de las empresas de electrónica más importantes del mundo, y con 119 001 empleados en más de 60 países y ventas por 36 000 millones de dólares en 2010, es sin duda la más grande de Europa. En los últimos 65 años ha pasado por tres importantes fases de cambio en su estructura organizacional. La empresa fue una de las primeras defensoras de la estructura matricial. Después de la Segunda Guerra Mundial, la estructura organizacional consistía en organizaciones y divisiones por producto nacionales. Cada división en un país dado reportaba al mando de Philips en ese país, pero también al mando de la división en las oficinas corporativas. Esta red se mantenía relativamente integrada mediante comités coordinadores designados para resolver cualquier conflicto entre las estructuras básicas de reporte. Para la década de 1990, las complejidades del entorno habían vuelto ineficiente la estructura. La responsabilidad y el crédito eran difíciles de asignar y requerir. Por ejemplo, ¿a quién se le haría responsable por la cuenta de utilidades y pérdidas, al gerente del país o al gerente de producto? La posterior reorganización creó varias unidades con responsabilidad a nivel mundial organizadas por conjuntos de negocios (por ejemplo, electrónica de consumo y productos de iluminación). Las oficinas nacionales quedaron subordinadas a estas unidades construidas alrededor de productos y con sede en las oficinas corporativas.

© AP Images/ PRNewsFoto/P&F

Más allá de la matriz Logotipo de Philips.

En el siglo XXI ha habido cambios que no necesariamente se reflejan en los organigramas. Por ejemplo, ha sido designado un director de marketing para ayudar a contrarrestar las críticas hacia la tecnología y el escepticismo de los consumidores ante los nuevos productos. Mediante una iniciativa llamada “One Philips”, la empresa ha logrado introducir varios cambios de bajo perfil. Se alienta a los empleados a trabajar en equipos transculturales e transfuncionales. Se otorgan recompensas a quienes que han creado valor para la empresa colaborando con otros empleados más allá de sus unidades inmediatas. Las transferencias a través de las entidades geográficas y las unidades de producto serán la condición necesaria del progreso. Los principales ejecutivos de Philips creen que hasta 80% de los cambios deseados se deberán a un simple cambio de actitudes. El resto se deberá al uso de incentivos apropiados, muchos de ellos no directamente monetarios. Para acelerar estos cambios, Philips convocó a sus 1000 gerentes principales para realizar una serie de talleres cuyo objetivo es encontrar formas de eliminar las barreras organizacionales. FUENTE: “The Matrix Master”, Economist, 21 de enero de 2006, pág. 4. Vea también Philips, http://www.philips.com.

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 319

tralizado, permitiendo la optimización de las empresas a nivel global y maximizando el desempeño en cada país en el que operan. Las empresas desarrollan nuevas estructuras en distintas etapas a medida que se desarrolla su diversidad de producto y se incrementa su participación de ventas en el extranjero. Ahora está cobrando fuerza una nueva estructura conocida como organización en forma de T. Las subsidiarias multinacionales en los mercados emergentes deben reorganizarse para poder enfrentar mejor dos conjuntos de presiones. Uno, el lado del cliente, necesita que se muevan más rápido, que tomen más decisiones a nivel local y que cambien los esquemas de incentivos y las oportunidades profesionales para los empleados. En otras palabras, sus operaciones de servicio y atención al cliente deben volverse altamente localizadas. Dado el tamaño de los mercados emergentes como China e India, un alto nivel de localización no excluye a las economías de escala. General Electric (GE) desarrolla nuevos motores de avión, pero confía en los diseños de la unidad china para fabricarlos; la unidad india colabora con los aspectos analíticos y materiales, mientras que los laboratorios alemanes realizan las pruebas en túneles de viento. Los ingenieros de diseño de investigación y desarrollo de GE colaboran en forma eficaz en el mundo, ya que todos hablan el mismo lenguaje de Six Sigma. 20 El proceso de evolución de las estructuras globales se resume en la figura 10.5. Se ha propuesto un modelo de portal de entrada para reducir la tensión entre la integración global y la sensibilidad local.21 Al tiempo en que surgen los nuevos mercados, es necesario administrar una mayor complejidad. Por ejemplo, 10 países de portal de entrada podrían servir como centros para los mercados desarrollados y otros 10 países podrían desempeñar el mismo rol para los mercados emergentes. Cada centro atendería el mercado de portal de entrada, así como otros mercados similares. Por ejemplo, el centro alemán podría administrar Austria, Hungría y Suiza; Brasil respaldaría a Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay. Por lo general, los países que no son centros sólo incluyen contacto y servicio a clientes. Algunos países cubrirían todos los aspectos de la actividad corporativa, mientras que otros en realidad podrían construir capacidades más allá de las ventas. El comité ejecutivo de la empresa consistiría en líderes con experiencia diversa en todos los centros a través de los países clave del mundo desarrollado y en desarrollo. Cualquiera que sea la elección del arreglo organizacional, las personas siguen enfrentando el reto de tener que trabajar en compartimentos separados. El conocimiento

FIGURA 10.5 Evolución de las estructuras globales 5

Competencia en trabajo entre países

Estructuras en forma de T

3

Estructuras transnacionales Estructuras matriciales

Estructuras de extremo frontal/extremo trasero 1

3 Dispersión geográfica de habilidades, capacidades y recursos

5

FUENTE: Nirmalya Kumar y Phanish Puranam, “Have you Restructured for Global Success?”, Harvard Business Review, 89, octubre de 2011, págs. 123-128.

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

del empleado tiende a estar fragmentado, y es difícil que una unidad tenga acceso al conocimiento y la experiencia de otra. Como no hay intercambio de información, hay un costo considerable para la empresa y una frustración continua entre los encargados de las tareas. Sin embargo, se puede usar la tecnología de información para sincronizar el conocimiento incluso a través de las organizaciones más complicadas y diversas.22 Por ejemplo, en Procter & Gamble los gerentes de marca hacen utilizan un sistema estandarizado de pruebas de anuncios que les permite tener acceso a cada anuncio que la empresa ha transmitido, proporcionando ejemplos para satisfacer las necesidades que pueden tenerse en un momento en particular. Una vez establecida la transferencia del conocimiento, lo que puede requerirse es una forma de organización en la cual los individuos y los equipos decidan por sí mismos qué hacer pero asuman la responsabilidad por los resultados.23

IMPLEMENTACIÓN

Las estructuras organizacionales proporcionan el marco de referencia para realizar la toma de decisiones de marketing. Sin embargo, para que el marketing sea eficaz, se requiere de una serie de iniciativas organizacionales para desarrollar el potencial de una estrategia de marketing: una implementación segura de esas estrategias a nivel nacional y a través de los mercados.24

Lugar de la toma de decisiones Las estructuras no indican dónde residen la autoridad de la toma de decisiones y el control dentro de la organización ni revelan el nivel de coordinación entre las unidades. Los diferentes niveles de coordinación entre las unidades del país se resumen en la figura 10.6. Una vez que se ha encontrado una forma apropiada de estructura, es necesario implementarle encontrando un equilibrio entre el centro y las organizaciones de país. Si se concede un alto grado de autonomía a las subsidiarias, el resultado se denomina descentralización. En los sistemas descentralizados los controles son relativamente flexibles y simples, y los flujos entre las oficinas corporativas y las subsidiarias son principalmente financieros; es decir, cada subsidiaria opera como un centro de utilidades. Por otro lado, si los controles son estrictos y si la toma de decisiones se concentra en las oficinas corporativas, el resultado se denomina centralización. Por lo general, las empresas no son ni totalmente centralizadas ni totalmente descentralizadas. Las empresas quieren evitar que los integrantes piensen que son de algún lugar en particular; buscan ser percibidas como locales en cada uno de los mercados donde operan. Por ejemplo, las principales funciones corporativas de Lenovo se dividen entre Beijing, Singapur y Raleigh, Carolina del Norte.25 Algunas funciones, como finanzas, se prestan para una toma de decisiones más centralizada, mientras que otras, como las decisiones promo-

FIGURA 10.6 Niveles de coordinación Nivel

Descripción

5. Control central

Sin estructuras nacionales

4. Dirección central

Mandos funcionales centrales con autoridad sobre las funciones nacionales

3. Coordinación central

Funciones de staff central en un rol coordinador

2. Mecanismos de coordinación

Comités y sistemas formales

1. Cooperación informal

Juntas funcionales: intercambio de información

0. Autonomía nacional

Sin coordinación entre las unidades descentralizadas, que incluso pueden competir en los mercados de exportación

Nivel 5 = más alto; Nivel 0 = más bajo. Los niveles más comunes son los del 1 al 4. FUENTES: Giancarlo Ghislanzoni, Risto Penttinen y David Turnbull, “The Multilocal Challenge: Managing Cross-border Functions”, McKinsey Quarterly, marzo de 2008, págs. 70-81, y Norman Blackwell, Jean-Pierre Bizet, Peter Child y David Hensley, “Creating European Organizations That Work”, en Readings in Global Marketing, editado por Michael R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, Londres, The Dryden Press, 1995, págs. 376-385.

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 321

cionales, se prestan para mucho menos. Por lo general, la investigación y el desarrollo están centralizados en términos de toma de decisiones y de ubicación, en especial cuando participa un trabajo de investigación. Sin embargo, en muchos casos las variaciones en la toma de decisiones se basan en el producto y en el mercado; por ejemplo, en la nueva organización de Unilever, los gerentes de las unidades de negocios globales son responsables de la gerencia de marca y del desarrollo de productos, mientras que los gerentes de las organizaciones de desarrollo de mercados regionales son responsables de las ventas, el marketing comercial y las alternativas de medios.26 Permitir una flexibilidad máxima al nivel de mercado-país toma ventaja del hecho de que la gerencia de la subsidiaria conoce su mercado y puede reaccionar con rapidez a los cambios. Los problemas de motivación y aceptación se evitan cuando quienes toman las decisiones también son quienes implementan la estrategia. Por otro lado, muchas empresas que enfrentan las amenazas y oportunidades competitivas globales han adoptado la fórmula de estrategia global, que por definición requiere de algún grado de centralización. El resultado de esto se conoce como descentralización coordinada. Esto significa que desde las oficinas corporativas globales o regionales se facilita una estrategia corporativa general, pero las subsidiarias son libres de implementarla dentro del rango establecido por las oficinas corporativas y las subsidiarias. Sin embargo, moverse hacia este nuevo modo puede plantear desafíos significativos. Entre estas dificultades sistémicas se encuentra la falta de compromiso para desmantelar las estructuras nacionales tradicionales, a menudo impulsada por una comprensión inadecuada de las fuerzas globales más grandes que participan. De igual modo, las barreras de poder, en especial si los roles personales de los gerentes nacionales están bajo amenaza de ser consolidados en organizaciones regionales, pueden llevar a propuestas que sean desafiadas sin una razón válida. Por último, algunas iniciativas organizacionales (como equipos multiculturales o salas de chat corporativas) pueden verse en peligro por el hecho de que las personas no tengan las habilidades necesarias (por ejemplo, manejo del lenguaje) o que una infraestructura (por ejemplo, intranet) no tenga el formato apropiado.27 Un caso es de interés especial. A nivel organizacional, las fuerzas de la globalización están transformando en forma significativa el rol del gerente de país. En el pasado, con la responsabilidad de las utilidades y las pérdidas, la supervisión de múltiples funciones y el beneficio de la distancia de las oficinas corporativas, los gerentes de país disfrutaban de una considerable autonomía en la toma de decisiones y en las iniciativas empresariales. Sin embargo, en la actualidad, muchas empresas tienen que enfatizar la dimensión de producto de la matriz de producto-geografía, lo que significa que, al menos hasta cierto punto, el poder tiene que pasar de los gerentes de país a los gerentes de unidad estratégica de negocios y de línea de productos a nivel mundial. Muchas de las decisiones que antes eran locales ahora están subordinadas a movimientos globales estratégicos. Sin embargo, las marcas regionales y locales aún requieren de un componente local administrativo. Por tanto, el futuro gerente de país deberá tener diversas habilidades (como entablar relaciones con el gobierno y administrar el trabajo del equipo de desarrollo emprendedor) y desempeñar diversas funciones para equilibrar las necesidades de la operación que encabeza con las de la región o la unidad estratégica de negocios.28 Para enfatizar la importancia de la dimensión global/regional en el portafolio del gerente de país, muchas empresas han vinculado las compensaciones que recibe con el desempeño de la empresa a nivel global o regional, y no sólo en el mercado del cual el gerente es responsable.

Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones La estructura organizacional y la toma de decisiones en las corporaciones multinacionales están determinadas por varios factores, entre ellos: 1) el grado de participación en operaciones internacionales, 2) los negocios en los que la empresa participa (por ejemplo, en términos de productos comercializados), 3) el tamaño y la importancia de los mercados y 4) la capacidad de recursos humanos de la empresa.29 El efecto del grado de participación sobre la estructura y la toma de decisiones se analizó anteriormente en el capítulo. Con bajos niveles de participación por parte de

322

PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

la empresa matriz, las subsidiarias pueden disfrutar de una mayor autonomía siempre y cuando cumplan con sus metas de utilidades. La misma situación puede ocurrir incluso con las empresas orientadas globalmente pero dentro de un marco de referencia distinto. Por ejemplo, considere a Alcatel Lucent, que obtiene 30% de sus ingresos a nivel mundial en América del Norte, principalmente en Estados Unidos. La empresa está organizada en tres divisiones geográficas (América, Europa-Media, Oriente-Este de África y Asia-Pacífico) y tres funciones corporativas (atención al cliente, soluciones y marketing, y control de calidad). Sin embargo, sus Laboratorios Bell, el “motor de la innovación” de la empresa en Estados Unidos, disfrutan de considerable autonomía porque están a la vanguardia en el desarrollo de la tecnología de comunicaciones, aunque siguen dentro del sistema de planeación y control de la empresa. El país de origen de la empresa y la historia política del área también pueden afectar la estructura organizacional y la toma de decisiones. Por ejemplo, la suiza Nestlé, con sólo entre 3 y 4% de sus ventas en su pequeño mercado nacional, ha tenido tradicionalmente una organización muy descentralizada. Más aún, los eventos de los últimos 90 años, en particular las dos guerras mundiales, han forzado a actuar de manera independiente a las subsidiarias de las empresas con sede europea. El tipo y la variedad de los productos comercializados tendrán un efecto en las decisiones organizacionales. Generalmente las empresas que comercializan productos de consumo tienen organizaciones por producto con altos grados de descentralización, lo cual les permite una flexibilidad local máxima. Por otro lado, las empresas que comercializan productos de alta tecnología, como las turbinas de General Electric, despliegan organizaciones centralizadas con responsabilidades por producto a nivel mundial. Desde hace algún tiempo, volverse global ha significado transferir al extranjero las oficinas corporativas de las unidades de negocios importantes. Por ejemplo, en 2007 Halliburton abrió una segunda oficina corporativa en Dubái, Emiratos Árabes Unidos, para alinearse con los negocios de petróleo y gas enfocándose en el Hemisferio Oriental con el fin de “proporcionar nueva capacidad de manufactura, estar más cerca de los mercados clave y ayudar a reducir los costos de movilizar materiales, productos, herramientas y personas”.30 Además de las situaciones que requieren el desarrollo de una estructura por área, las características únicas de los mercados o regiones particulares pueden requerir consideraciones separadas y específicas para la empresa. Por ejemplo, Yum Brands tiene una estructura que enfatiza sus marcas individuales, incluidas KFC, Pizza Hut, Taco Bell y Long John Silver’s, pero también tiene tres unidades operativas: una para el mercado estadounidense, una división internacional y una división china separada (que cubre China continental, Tailandia y KFC Taiwán) debido al tamaño y la importancia estratégica de China.31 El factor humano es fundamental en cualquier organización. Los gerentes tanto en las oficinas corporativas como en las subsidiarias deben tender puentes entre las distancias físicas y psíquicas que los separan. Si las subsidiarias tienen gerentes competentes que rara vez necesitan consultar a las oficinas corporativas acerca de sus problemas, pueden tener una mayor autonomía. En el caso de las organizaciones globales, la gerencia de las subsidiarias debe entender la cultura corporativa, ya que en ocasiones éstas deben tomar decisiones que probablemente cumplan con los objetivos de la empresa a largo plazo pero que no son óptimas para el mercado local.

La organización global en red No existe una estructura internacional perfecta, y algunos piensan que es inútil tratar de buscarla. Es preferible prestar atención a los nuevos procesos que, en una estructura dada, ayudarían a desarrollar nuevas perspectivas y actitudes que reflejen y respondan a las demandas complejas y contradictorias de la integración global y la sensibilidad local. Por tanto, ya no se trata de buscar cuál es la mejor alternativa estructural sino cómo pueden considerarse mejor las diferentes perspectivas de varias entidades corporativas al tomar las decisiones. En cuanto a los términos estructurales, es poco lo que puede cambiar. Por ejemplo, Philips no ha modificado su estructura matricial básica, pero han ocurrido cambios importantes en sus sectores funcionales y en sus relaciones

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 323

FIGURA 10.7 La organización global en red Modelo de federación descentralizada

Organización global en red

Oficinas corporativas

Oficinas corporativas

Subsidiaria

Subsidiaria

FUENTES: Stéphane J.G. Girod, Joshua B. Bellin y Robert J. Thomas, “Are Emerging-Market Multinationals Creating the Global Operating Models of the Future?”, Accenture, mayo de 2009, http: //www.accenture.com/us-en/Pages/insight-emerging-market-multinationals-creating-globaloperating-models-future-summary.aspx, y Thomas Gross, Ernie Turner y Lars Cederholm, “Building Teams for Global Operations”, Managemen Review, junio de 1987, pág. 34.

internas. Philips se ha organizado por sector operativo a partir de cada uno de sus tres sectores responsables de la administración de sus empresas a nivel global (cuidados médicos, estilo de vida del consumidor e iluminación). Además, Philips creó un sector de innovación y negocios emergentes para invertir en proyectos orientados al futuro fuera de los sectores operativos y un sector de administración de grupo y servicios para proporcionar respaldo en áreas como administración de marca para los sectores operativos. Como se muestra en la figura 10.7, Philips opera más como una organización global en red que como un modelo de federación descentralizada. Muchas de las empresas globales más exitosas han adoptado un enfoque organizacional que proporciona una dirección estratégica global clara junto con la flexibilidad de adaptarse a las oportunidades y requerimientos globales. El término glocalización ha sido acuñado para describir este enfoque. Kraft International describe la estrategia de la empresa como “ganar localmente y aprovechar globalmente”. Un ejecutivo de Dow Chemical explicó el enfoque de su empresa: “Usted simplemente no puede desarrollar o iniciar una estrategia de penetración de mercado en un país emergente en una ubicación a miles de millas de distancia en la que nadie ha reparado y tratar de tener éxito, punto. Necesita ‘Pensar y actuar globalmente pero implementar localmente’”.32 Las empresas que han adoptado este enfoque han incorporado las siguientes tres dimensiones en sus organizaciones: 1) el desarrollo y la comunicación de una visión corporativa clara, 2) la administración eficaz de las herramientas de recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales y desarrollar una identificación con las metas corporativas y 3) la integración del pensamiento individual y las actividades en la agenda corporativa. La primera dimensión se relaciona con una misión corporativa clara y consistente a largo plazo que guía a los individuos a donde quieren llegar con la organización. IBM estableció tres valores para el siglo xxi: dedicación al éxito de cada cliente, innovación que importa (para la empresa y el mundo) y confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.33 Otros ejemplos de esto son el credo corporativo del enfoque en los clientes de Johnson & Johnson, la misión de Coca Cola de aprovechar el liderazgo global de la marca de bebidas para “refrescar al mundo” y la visión de Nestlé para hacer que la empresa sea la “referencia de nutrición, salud y bienestar”.34 La segunda dimensión se relaciona con el desarrollo de los gerentes globales que pueden encontrar oportunidades a pesar de los desafíos ambientales y con crear una perspectiva global entre los gerentes de país. La última dimensión se relaciona con el desarrollo de un pensamiento cooperativo entre las organizaciones de país para asegurar una implementación eficaz de las estrategias globales. Los gerentes pueden llegar a

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

creer que las estrategias globales interfieren con sus operaciones si no tienen una comprensión de la visión corporativa, si no han contribuido a la agenda corporativa global o si no tienen responsabilidad directa por su implementación. Las actitudes defensivas, territoriales, pueden llevar al surgimiento del síndrome del “no-inventado-aquí”, es decir, cuando las organizaciones de país objetan o rechazan una estrategia que de otra manera sería sólida. La investigación mostró que la audiencia de Microsoft estaba interesada en aprender acerca de la tecnología en la que trabajaría la empresa, y quería escucharlo en voz del equipo de tecnólogos de Microsoft, la cual sabía que este equipo necesitaba ser auténtico y mostrar las realidades de trabajar en Microsoft.35 En una estructura por área, las unidades (como Europa y Norteamérica) pueden operar en forma independiente y compartiendo poco expertise e información con los demás. Aunque se supone que deben construir vínculos con las oficinas corporativas y otras unidades, en realidad pueden estar construyendo muros. Para atacar este problema, Nissan estableció cuatro comités gerenciales que se reúnen una vez al mes para supervisar las operaciones regionales. Cada comité incluye representantes de las principales funciones (por ejemplo, manufactura, marketing y finanzas) y los comités (para Japón, Europa, Estados Unidos y los mercados generales en el extranjero) son dirigidos por los vicepresidentes ejecutivos de Nissan en Japón. El CEO asiste regularmente a las juntas de comité.36 La red evita los problemas de duplicación de esfuerzo, ineficiencia y resistencia a ideas desarrolladas en otras partes al dar a las subsidiarias la libertad, el estímulo y las herramientas para buscar el desarrollo de negocios locales dentro del marco de referencia de la estrategia global. Las oficinas corporativas consideran cada unidad como una fuente de ideas, habilidades, capacidades y conocimiento que se pueden utilizar en beneficio de toda la organización. Esto significa que las subsidiarias deben cambiar su rol de implementación y adaptación por el de contribución y compañerismo en el desarrollo y la ejecución de las estrategias a nivel mundial. Las plantas eficientes pueden convertirse en centros de producción internacional, las unidades innovadoras de investigación y desarrollo pueden convertirse en centros de excelencia (y por tanto en modelos a seguir) y los grupos subsidiarios líderes pueden asumir un rol de liderazgo en el desarrollo de nuevas estrategias para toda la corporación. Los centros de excelencia pueden surgir en tres formatos: carismáticos, enfocados o virtuales. Los centros de excelencia carismáticos son aquellos reconocidos a nivel internacional por su expertise en una función o un área; su principal objetivo es construir a través de un experto, por medio de una relación de mentoring, una capacidad que ha faltado en la empresa. Los centros de excelencia enfocados, desarrollados a partir de una sola área de expertise, sea tecnológico o basado en el producto, son los más comunes; tienen una ubicación identificable desde la cual los miembros proporcionan consejo y capacitación. En los centros virtuales de excelencia, los elementos más importantes pueden vivir y trabajar en cualquier parte del mundo y se mantienen en contacto a través de medios electrónicos y juntas; el conocimiento de los individuos dispersos se reúne, se integra en un todo coherente y se difunde por toda la organización.37

Promover la cooperación global interna En el entorno actual, la entidad de negocios global sólo puede ser exitosa si tiene la capacidad de mover el capital intelectual dentro de la organización, es decir, de transmitir ideas e información en tiempo real. Si hay impedimentos para el libre flujo de información a través de las fronteras organizacionales, no podrían comunicarse las actualizaciones importantes acerca de los cambios en el entorno competitivo a los encargados de incorporarlas en la estrategia.38 Una de las herramientas es enseñar a través de los programas educativos y el desarrollo ejecutivo. El enfoque está en los puntos de vista que se pueden enseñar, es decir, en la explicación de lo que una persona conoce y cree acerca de lo que se requiere para tener éxito en su negocio. Por ejemplo, Procter & Gamble hace del reclutamiento y la capacitación de sus futuros líderes una prioridad para sus altos ejecutivos. Todos los altos directivos en la empresa participan en los programas de capacitación ejecutiva de la empresa y actúan como mentores y coaches para los gerentes más jóvenes. P&G toma

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en serio el desarrollo ejecutivo global y prepara a sus principales prospectos gerenciales mediante una serie de asignaciones de desarrollo profesional a través de las unidades de negocios y las geografías. El 85% de la alta gerencia de la empresa ha tenido una o más asignaciones internacionales.39 WPP, el grupo global de servicios de marketing, ha desarrollado un programa de estancias de posgrado en marketing, el cual comprende tres rotaciones de un año con empresas dentro de la red global del grupo y requiere de una asignación internacional para los gerentes globales más prometedores. Jack Welch, el ex CEO de GE, acuñó el término boundarylessness (ausencia de fronteras), que significa que las personas pueden actuar sin consideración del estatus o a la lealtad funcional y pueden buscar mejores ideas en cualquier parte. La alta dirección emplea un tiempo considerable en los centros de capacitación que interactúan con los recién llegados de toda la empresa. Cada grupo en capacitación debe resolver un problema real y actual de la empresa, y los reportes pueden forjar (o destruir) carreras. La empresa destacó que cada uno de sus 191 altos directivos había participado por lo menos durante un año en programas de capacitación y desarrollo en sus primeros 15 años en GE.40 Con este enfoque, un punto de vista valioso y transmisible a través de la capacitación puede hacerse llegar a toda la empresa dentro de un periodo razonable haciendo que los estudiantes se conviertan en maestros. Por ejemplo, en PepsiCo, el CEO transmitió sus lecciones a 110 ejecutivos que luego las comunicaron a 20 000 personas en un lapso de 18 meses. Otro método para promover la cooperación interna en la implementación de la estrategia global es el uso de equipos o consejos internacionales. En el caso de un nuevo producto o programa, se puede ensamblar un equipo internacional de gerentes para desarrollar la estrategia. Aunque el esfuerzo está dirigido por las oficinas corporativas, se ha informado que las condiciones locales y la implementación de la estrategia mejoraron debido a que los gerentes del país local participaron en su desarrollo. Este enfoque ha funcionado aun en casos que tienen que ver con diferencias de mercado que parecían imposibles. Tanto Procter & Gamble como Henkel han presentado con éxito sus marcas paneuropeas para las cuales fue desarrollada una estrategia por equipos europeos. Estos equipos estaban conformados por gerentes y personal del país para suavizar la implementación y evitar discusiones innecesarias acerca de la adecuación de un nuevo producto a los mercados individuales. En una perspectiva más amplia y a largo plazo, las empresas utilizan los consejos para compartir las mejores prácticas; por ejemplo, una idea que puede haber ahorrado dinero o tiempo, o un proceso que es más eficiente que los existentes. La mayoría de los profesionales en las empresas globales líderes son miembros de múltiples consejos. En algunos casos, es importante integrar miembros de otros grupos de interés (por ejemplo, proveedores, intermediarios y proveedores de servicio) a esas juntas para compartir sus puntos de vista y experiencias y conocer sus mejores prácticas para tener un punto de referencia. En algunos de los principales proyectos de producción, la tecnología permite la participación continua de numerosos miembros internos y externos del equipo. Para la producción del Boeing 787, Boeing creó el Global Collaborative Environment (GCE), un conjunto de capacidades de cómputo y de red disponible por medio de la Web para cada miembro del equipo 787 en todo el mundo.41 ABB creó dos laboratorios de investigación y desarrollo (Global Lab Automation y Global Lab Power) para vincular e integrar sus operaciones globales de investigación y desarrollo en Alemania, Suiza, Suecia, Estados Unidos, Polonia, China e India con universidades y otros socios externos en un entorno de red totalmente en línea.42 Aunque la tecnología ha hecho posible ese trabajo en equipo donde quiera que se encuentren los participantes, confiar únicamente en la tecnología tal vez no produzca los resultados deseados; los enfoques “high-tech” implican un “lowtouch”, es decir, una menor interacción, a menudo a costa de los resultados. Las relaciones humanas aún son de vital importancia. Un propósito común es lo que une a los miembros de un equipo con una tarea en particular, algo que sólo puede alcanzarse mediante la confianza, que a su vez se logra a través de juntas cara a cara.43 El término red de trabajo también implica comunicaciones entre las oficinas corporativas y las mismas subsidiarias. Esto se traduce en esfuerzos de comunicación in-

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tercultural enfocados en el desarrollo de relaciones.44 Aunque históricamente esta comunicación ha adoptado la forma de boletines de noticias, viajes ejecutivos para asistir a exhibiciones comerciales o juntas regulares y periódicas del personal apropiado, las nuevas tecnologías permiten a las empresas vincular entidades muy lejanas y eliminar las tradicionales barreras de tiempo y distancia. Las empresas ahora usan podcasts para transmitir seminarios y conferencias a los empleados a nivel global. Las tecnologías de medios de transmisión permiten realizar webcasts en vivo para las juntas de empresas importantes. Cada año TBWA Worldwide realiza tres webcasts en vivo en los que muestra el trabajo creativo reciente y recibe preguntas de los empleados de la agencia en todo el mundo. También ofrece los webcasts tres veces al día para que los miembros del personal de diferentes zonas horarias tengan la posibilidad de participar de manera conveniente.45 Las intranets integran los activos de información de una empresa en un solo sistema accesible a nivel global, lo cual permite una colaboración más eficiente y la formación de equipos virtuales. Por ejemplo, los empleados en Levi Strauss & Co. pueden unirse a un foro de discusión electrónico con colegas de todo el mundo, observar los comerciales más recientes de Levi’s o comentar acerca de los últimos programas o planes de negocios. Los beneficios de las intranets son: 1) mayor productividad, ya que reducen el tiempo que transcurre entre la comunicación de una idea y la obtención de la información que se necesita para evaluarla e implementarla; 2) capital de conocimiento mejorado, que se actualiza y se mejora constantemente; 3) agilización del trabajo en equipo, permitiendo una comunicación en línea con un gasto insignificante y 4) rápida incorporación de las mejores prácticas, permitiendo a los gerentes y al personal de área funcional tomar decisiones al minuto en cualquier parte en el mundo. Para las empresas de productos de consumo, las intranets permiten que los equipos gerenciales de marca global tengan acceso a investigación del consumidor, líneas de tiempo de desarrollo de producto, conceptos creativos internacionales, campañas por país, información sobre la planeación y la compra de espacios en medios, estructuras de fijación de precios internacionales, nuevas ideas de empaques y mucho más. Su uso se convierte en un desafío de interfaz de diseño eficiente, estimulación de uso y capacitación.46 Como puede verse tras este análisis, el enfoque de red no es una adaptación estructural sino de procedimientos, y requiere un cambio en la mentalidad de la gerencia. Requiere de ajuste principalmente en la coordinación y las funciones de control de la empresa. Y aunque hay un desacuerdo considerable en cuanto a qué enfoques funcionan mejor, algunas medidas son fundamentales para el éxito. De las muchas iniciativas desarrolladas para mejorar el funcionamiento de una organización global en red, como las fuerzas de tarea transfronterizas y el establecimiento de centros de excelencia, la más significativa es el uso de las redes electrónicas. Se requiere un ajuste posterior en los enfoques organizacionales al tiempo en que los negocios enfrentan nuevos desafíos como los mercados emergentes, las cuentas globales, la digitalización de las empresas y la seguridad cibernética.47 Los mercados emergentes presentan a la empresa oportunidades únicas pero también desafíos como falsificaciones de productos y competidores informales que ignoran las leyes laborales y fiscales locales. La forma en que se abordan estos temas puede requerir una reingeniería organizacional. Cada vez más, las empresas organizan sus negocios no sólo en forma regional sino también para enfocarse en los mercados emergentes como un grupo. Los gerentes de cuenta globales deben tener habilidades y estar facultados para trabajar a través de áreas y fronteras funcionales para entregar un servicio de calidad a los clientes más grandes de la empresa. Además, las actividades de negocios digitales basadas en Internet, sean de negocio a negocio o de negocio a consumidor, continuarán como soporte de las actividades y estructuras de las empresas y no sólo estarán segregadas como una actividad separada. Por último, la seguridad cibernética ha despertado un mayor interés en la medida en que la colaboración del equipo global puede exponer a la empresa a riesgos de hackers y espías. Durante los últimos dos años, las agencias gubernamentales y los contratistas de defensa de Estados Unidos fueron víctimas de una ola de ataques cibernéticos sin precedentes y vincularon esos ataques con fuentes chinas.48 El reporte de Accenture relacionó este problema con un tema organizacional al tiempo en que analizó la tendencia de los jóvenes trabajadores de la “millenial generation” a

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ignorar las políticas corporativas acerca de la protección de datos en las empresas y compartir trabajos fuera de los “firewalls” corporativos a través del correo electrónico, las aplicaciones de Google y otras prácticas de redes porque creen que es más fácil y más rápido. Las empresas deben adaptarse a las nuevas tecnologías y opciones de redes para equilibrar su necesidad de un mayor flujo de información con la seguridad.49

El rol de las organizaciones por país Las organizaciones por país deben tratarse al mismo tiempo como una fuente de suministro y de demanda. Sin embargo, con mucha frecuencia los gerentes de las oficinas corporativas ven su rol principalmente como coordinadores de las decisiones clave y operadores de recursos, y perciben a las subsidiarias como entidades de implementación y adaptación de la estrategia global en sus respectivos mercados locales. Más aún, todas las organizaciones de país pueden ser percibidas como iguales. Este punto de vista limita severamente el uso de los recursos de la empresa al no emplear a las organizaciones del país y al privar a los gerentes de país de la posibilidad de ejercer su creatividad.50 Como es natural, el rol que puede desempeñar una organización de un país en particular depende de la importancia estratégica general del mercado, así como de las competencias de su organización. De estos criterios surgen cuatro roles diferentes (vea la figura 10.8). El rol del líder estratégico puede ser desempeñado por una subsidiaria nacional competente en un mercado de importancia en términos estratégicos. La organización del país funge como socio de las oficinas corporativas para desarrollar e implementar la estrategia. Por ejemplo, un mercado líder estratégico puede tener productos diseñados a partir de sus necesidades específicas. Los automóviles Z de Nissan siempre han sido diseñados principalmente para el mercado de Estados Unidos, desde el 240Z en la década de 1970 hasta el 350Z y 370Z en la década del año 2000. El nuevo modelo fue diseñado por el estudio de la empresa en La Jolla, California. Generalmente se comparten ideas entre los Mercedes-Benz Design Studios en Sindelfingen (Alemania), Irvine (California), Yokohama (Japón) y un cuarto estudio en Como (Italia), que se enfoca en exclusiva en diseño del interior del vehículo. Todos tienen la tarea de aprovechar las ideas que surgen del arte, la cultura y la arquitectura.51 Las empresas automotrices glo-

FIGURA 10.8 Roles de la organización por país Importancia estratégica del mercado local Alta

Baja

Alta

Líder estratégico

Contribuidor

Competencias de la organización local Agujero negro

Implementador

Baja FUENTE: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. La figura aparece en el artículo “Tap Your Subsidiaries for Global Reach”, por Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, 64 (noviembre/diciembre 1986), 90. Copyright © 1986 Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

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bales como GM y Volkswagen han conformado joint ventures con el fabricante chino de automóviles SAIC con la finalidad de producir vehículos específicamente diseñados para el mercado de China. Como este país es el mercado automotriz más grande en el mundo, es lógico que el equipo gerencial del país desempeñe un rol estratégico en la planeación global de la empresa. Un contribuidor es una organización por país con una competencia distintiva, como desarrollo de productos o expertise regional. Cada vez más, las organizaciones por país son fuente de nuevos productos, desde innovaciones de alto nivel, como los científicos de IBM (Zurich), que fueron los primeros en imaginar la “anatomía” de una molécula y abrieron nuevas posibilidades para explorar los bloques de construcción de los futuros microprocesadores y otros nanodispositivos,52 hasta las innovaciones de bajo perfil, como el equipo de país de Procter & Gamble en Turquía, que desarrolló nuevas bolsas de polietileno de sellado hermético para embarcar detergente Ariel, las cuales son completamente reciclables y usan significativamente menos material de empaque. P&G expande el uso de estos materiales de embarque a través de diferentes regiones. Una designación de contribuidor también puede ser una función de la geografía. El desarrollo de nuevos mercados como Kazajstán y Azerbaiyán ha sido delegado a las organizaciones de país en Rusia, Turquía y Dubái. Para productos o tecnologías con aplicaciones múltiples, el liderazgo puede dividirse entre diferentes operaciones por país. Por ejemplo, INVISTA delega la responsabilidad de cada aplicación diferente de Lycra a gerentes en un país donde la aplicación es más fuerte, es decir, Brasil para trajes de baño y Francia para moda. El gerente de marca global de Lycra se asegura de que esas aplicaciones se integren en una estrategia general. Los implementadores proporcionan la masa crítica del esfuerzo de marketing internacional. Las organizaciones por país pueden existir en mercados más pequeños, menos establecidos, en los que el compromiso corporativo para comercializar el desarrollo es más bajo. Por lo general, la presencia en estos mercados es a través de una organización de ventas. Aunque la mayoría de las entidades satisfacen este rol, no debe subestimarse su importancia. Los implementadores proporcionan la oportunidad de capturar las economías de escala y el alcance que son la base de una estrategia global. Con unas notables excepciones, la mayoría de los gerentes de subsidiarias creen que no reciben el nivel de atención que necesitan o merecen. Sin embargo, son importantes porque proporcionan evidencia clara de que las empresas matrices pueden ver la toma de iniciativa y los esfuerzos de construcción de perfil en forma positiva (más que como cabildeo innecesario o molesto).53 El agujero negro es una situación en la que se encuentra atrapada una empresa internacional. Una empresa puede estar en una situación de “agujero negro” por haber interpretado en forma incorrecta el mercado (por ejemplo, Philips se equivocó al enfocar sus esfuerzos de marketing en el mercado norteamericano en los productos menos costosos; la decisión correcta habría sido enfocarse en los productos del mercado de alto nivel, los cuales han construido la reputación de la empresa en todo el mundo)54 o porque el gobierno ha restringido sus actividades (por ejemplo, Citibank está restringido en términos de actividades y geografía en China). Si es posible, la empresa puede emplear alianzas estratégicas o adquisiciones para cambiar su posición competitiva. Whirlpool se estableció en la Unión Europea con la adquisición de una operación de electrodomésticos de Philips y ha constituido joint ventures para penetrar en el mercado chino. Si las regulaciones gubernamentales obstaculizan la escala de operaciones, la empresa puede usar su presencia en un mercado importante como puesto de observación para mantenerse al día con los avances antes de ejecutar un avance de entrada importante. Por otro lado, el gobierno indio ha tenido el cuidado de limitar la inversión extranjera en minoristas de una sola marca. Recientemente, IKEA, el minorista de muebles más grande del mundo, canceló un plan de inversión de 1000 millones de dólares debido a las restricciones.55 Dependiendo del rol que desempeñen, la relación entre las oficinas corporativas y la organización del país podrá ir desde un control flexible basado en el respaldo hasta un control mucho más estricto que asegure que las estrategias se implementen en forma apropiada. Pero en cada uno de estos casos es imprescindible que las organizaciones por país tengan suficiente independencia operativa para atender las necesidades locales

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y proporcionar una motivación a los gerentes por país. Por ejemplo, un implementador debe proporcionar una aportación en el desarrollo de una estrategia o programa global. El diseño de la estrategia debe garantizar una implementación apropiada a nivel del país. Las buenas ideas pueden y deben provenir de cualquier organización por país. Para aprovechar esto por completo, los individuos al nivel de país deben sentir que tienen la autoridad para buscar ideas en primer lugar y que pueden desarrollar sus conceptos a través de la comercialización.56 En algunos casos esto puede significar que a las subsidiarias se les permita experimentar con proyectos que no serían vistos como factibles por la oficina matriz. Por ejemplo, desarrollar productos para generación de energía a pequeña escala por medio de recursos renovables puede no generar interés en los principales mercados de Honeywell y las subsidiarias, pero bien puede ser algo que una de sus subsidiarias en los países en desarrollo deba investigar.

CONTROL La función de la estructura organizacional es proporcionar un marco de referencia en el que se puedan lograr los objetivos. Es necesario un conjunto de instrumentos y procesos que influyan en el comportamiento y el desempeño de los miembros de la organización para cumplir con las metas. Los controles se enfocan en las acciones para verificar y corregir las actividades que difieren de los planes establecidos. Es necesario garantizar el cumplimiento de los subordinados a través de varios medios de coordinación de las partes especializadas e interdependientes de la organización.57 Dentro de una organización, el control sirve como un mecanismo integrador. Los controles están diseñados para reducir la incertidumbre, incrementar la previsibilidad y asegurar que los comportamientos que se originan en partes separadas de la organización sean compatibles y respalden las metas organizacionales comunes a pesar de las distancias físicas, psíquicas y temporales. El tema más importante es el mismo que el de la estructura organizacional: ¿cuál es la medida ideal de control? Por un lado, las oficinas corporativas requieren información para asegurar que las actividades internacionales contribuyan con el máximo beneficio a la organización general. Por otro lado, no se deben construir los controles como un código de ley y no se debe permitir que entorpezcan la iniciativa local. En esta sección nos enfocaremos en el diseño y el funcionamiento de los instrumentos de control disponibles para la empresa internacional, junto con una evaluación de su conveniencia. Enfatizaremos el grado de formalidad y controles que se emplean.

Tipos de controles La mayoría de las organizaciones tienen cierta flexibilidad administrativa, como demuestran las variantes en la aplicación de directivas de administración, objetivos corporativos o sistemas de medición. Sin embargo, se debe hacer una distinción entre las variaciones que han surgido por diseño y las que son el resultado de la autonomía. Una es el resultado de la decisión gerencial, mientras que la otra por lo general se ha desarrollado sin una dirección central y se basa en las prácticas que van surgiendo. En ambos casos se ejercerá algún tipo de control. Aquí nos interesan más los controles derivados de una iniciativa en las oficinas corporativas que las consecuencias de las prácticas toleradas. A menudo las empresas que esperan que surjan controles espontáneamente encuentran que esa orientación puede llevar a un crecimiento internacional rápido, pero tarde o temprano puede ocasionar problemas en áreas de desempeño de línea de productos, coordinación de programa y planeación estratégica.58 Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo actual es importante tener un punto de referencia interno. Un punto de referencia transmite el aprendizaje organizacional y comparte las mejores prácticas a lo largo del sistema corporativo para evitar los costos de reinventar soluciones que hayan sido ya descubiertas. En la sección El mercado internacional 10.3 se ofrece una descripción del proceso de transferencia del conocimiento por el cual esto ocurre. Son necesarias tres características principales para compartir las mejores prácticas. Primero, debe haber dispositivos de memoria organizacional. Por ejemplo, en Xerox los contribuidores de las soluciones pueden enviar sus ideas a una biblioteca electrónica

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

10.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Intercambio internacional de las mejores prácticas A medida que las presiones competitivas desafían a muchas empresas globales, se vuelven más importantes las estrategias para mejorar la transferencia de las mejores prácticas a través de unidades dispersas en distintas zonas geográficas y horarias. La premisa es que una empresa con el mismo rango de producto que identifica como meta a los mismos mercados en forma panregional debe poder utilizar el conocimiento obtenido en un mercado a lo largo de la organización. Sin embargo, el hecho es que las empresas utilizan sólo 20% de su recurso más preciado: el conocimiento, en la forma de información técnica, datos de mercado, conocimiento práctico interno, y procesos y procedimientos. Intentar transferir internacionalmente las mejores prácticas aumenta las dificultades. Sin embargo, un entorno corporativo que crea una cooperación informal además de los vínculos más formales, construye la confianza necesaria (y posteriormente la masa crítica) para compartir el conocimiento. Con más de 60 subsidiarias, el fabricante de copiadoras Xerox trabaja arduamente para hacer un mejor uso de su conocimiento a lo ancho de su corporación. Un grupo de 35 personas identificó nueve prácticas que podrían ser aplicables a lo largo del grupo. Estas prácticas iban de la forma en que la subsidiaria australiana retiene a los clientes hasta el método de recolección de inteligencia competitiva en Italia y un procedimiento de manejo de nuevas cuentas en España. Se pensó que estas prácticas eran más fáciles de “vender” a otras empresas operativas, se consideró que eran fáciles de implementar y que proporcionarían un buen retorno de la inversión. Tres países fueron mucho más rápidos que otros en introducir con éxito nuevos productos. En el caso

de Francia, esto estaba relacionado con la capacitación dada a los empleados. La subsidiaria concedió a su personal de ventas tres días de prácticas participativas, incluyendo benchmarking competitivo. Antes de asistir al curso, los empleados de ventas recibieron materiales de lectura y al llegar se les aplicó un examen. Los que quedaron fueron evaluados de nuevo al final del curso y se enviaron los reportes de desempeño a sus gerentes. La tarea más difícil es convencer a las otras organizaciones por país. Podrían emplearse hasta seis meses en hacer presentaciones detalladas de las mejores prácticas a todas las empresas y tres años adicionales en ayudarles a implementar los cambios necesarios. Es indispensable que el gerente del país esté detrás de la propuesta en el caso de cada subsidiaria. Sin embargo, la implementación no puede dejarse a las organizaciones por país después de haber presentado el concepto. Esto puede resultar en una pérdida de tiempo y en una posible customización específica del país que niegue las comparaciones y ponga en peligro el éxito del cambio. Con el tiempo, estos proyectos se codifican en programas. Focus 500 permite a los 500 principales directivos de la empresa compartir información acerca de sus interacciones con los clientes y los socios de la industria. Project Library detalla los costos, recursos y tiempos de ciclo de más de 2000 proyectos, así que es una valiosa herramienta para asegurar la implementación de Six Sigma en la administración de proyectos. PROFIT permite a los vendedores compartir sus tácticas de ventas y les ofrece incentivos monetarios por hacerlo. FUENTES: Philip Evans y Bob Wolf, “Collaboration Rules”, Harvard Business Review, 83, julio-agosto de 2005, págs. 96-104; Kristine Ellis, “Sharing Best Practices Globally”, Training, julio de 2001, págs. 34-38, y Xerox, http://www.xerox.com.

donde se integran en un índice y se ponen al alcance de los adoptantes potenciales en la familia corporativa. Segundo, las mejores prácticas deben ser actualizadas y ajustadas a nuevas situaciones. Por ejemplo, las mejores prácticas adoptadas por la oficina china de la empresa deberán ser modificadas y adaptadas, y este aprendizaje debe formar parte de la base de datos. Por último, las mejores prácticas se deben legitimar. Esto requiere el entendimiento compartido acerca de que compartir el conocimiento a través de las unidades es valorado en la organización y que estos sistemas son mecanismos importantes para el intercambio del conocimiento. En las evaluaciones de desempeño de los empleados también puede incluirse una evaluación de la forma en que comparten información con los compañeros y utilizan las bases de datos. En el diseño del sistema de control, una decisión importante tiene que ver con el objeto del control. Por lo general se identifican dos importantes objetos: producción y comportamiento. Los controles de producción consisten en balances generales, datos de ventas, datos de producción, crecimiento de línea de productos o una revisión de desempeño del personal. Las mediciones de la producción son recopiladas a intervalos regulares y se envían desde la operación en el extranjero a las oficinas corporativas,

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 331

FIGURA 10.9 Comparación de mecanismos de control burocrático y cultural Tipo de control Objeto de control

Control burocrático puro/formalizado

Control cultural puro

Características de control

Producción

Reportes de desempeño formales Normas de desempeño compartidas

Las oficinas corporativas establecen una meta de desempeño a corto plazo y requieren reportes frecuentes de las subsidiarias

Comportamiento

Manuales y políticas de la empresa

Participación activa de las oficinas corporativas en el diseño de la estrategia de las subsidiarias

Filosofía de administración compartida

FUENTES: Peter J. Kidger, “Management Structure in Multinational Enterprises: Responding to Globalization”, Employee Relations, agosto de 2001, págs. 69-85, y B. R. Baliga y Alfred M. Jaeger, “Multinational Corporations: Control Systems and Delegation Issues”, Journal of International Business Studies 15, otoño de 1984, pág. 28.

donde se evalúan y critican con base en las comparaciones con el plan o presupuesto. Idealmente, los controles conductuales requieren ejercer influencia sobre el comportamiento antes de llevar a la acción. Se puede alcanzar esta influencia proporcionando manuales de ventas al personal de las subsidiarias o familiarizando a los empleados con la cultura corporativa. Para instituir cualquiera de estas mediciones, los funcionarios corporativos deben decidir acerca de los instrumentos de control. Las alternativas generales son control burocrático (formalizado) o control cultural. Los controles burocráticos consisten en un conjunto limitado y explícito de regulaciones y reglas que describen los niveles deseados de desempeño. Por otro lado, los controles culturales son mucho menos formales y son el resultado de las creencias y las expectativas compartidas entre los miembros de una organización. En la figura 10.9 se muestra una comparación de los dos tipos de controles y sus objetivos. Puede argumentarse que inculcar el enfoque de marketing (por ejemplo, orientación a los clientes) tendrá que estar más basado en las dimensiones del comportamiento porque un enfoque concentrado en los resultados puede ejercer una presión indebida en las utilidades a corto plazo.59

Control burocrático o formalizado Los elementos de los controles burocráticos o formalizados son: 1) un presupuesto internacional y sistema de planeación, 2) el sistema de reporte funcional, y 3) manuales de políticas empleados para dirigir el desempeño funcional. Los presupuestos son lineamientos a corto plazo en áreas como inversión, efectivo y personal, donde los planes son programas formalizados a largo plazo con un horizonte de más de un año. El presupuesto y el proceso de planeación son los principales instrumentos de control en las relaciones entre las oficinas corporativas y la subsidiaria. Aunque los sistemas y su ejecución varían, el objetivo es alcanzar la mayor concordancia posible con los objetivos y las características de la empresa y su entorno. El periodo abarcado es por lo general de un año, porque los presupuestos están vinculados con los sistemas contables de la empresa. El sistema de presupuesto se utiliza para cuatro fi nes principales: 1) asignación de fondos entre las subsidiarias, 2) planeación y coordinación de la capacidad de producción global y los suministros, 3) evaluación del desempeño de la subsidiaria y 4) comunicación e intercambio de información entre las subsidiarias, las organizaciones de producto y las oficinas corporativas. Por otro lado, los planes a largo plazo se extienden por periodos de dos a diez años y su contenido es más de naturaleza cualitativa y razonada que las de los presupuestos. Debido a la incertidumbre en los diversos entornos extranjeros, la norma son los periodos más breves, por ejemplo de dos años. Aunque las empresas se esfuerzan por la uniformidad, realmente es imposible conseguirla. Incluso los procesos de presupuesto y planeación se formalizan en términos de los programas que se deben seguir. El control también puede verse como un mecanismo para garantizar la cooperación de las unidades locales. Por ejemplo, aunque una empresa pueda dotar a una organización de país de una mayor autonomía en términos de las estrategias, las oficinas corpo-

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

FIGURA 10.10 Asegurar la cooperación de las organizaciones por país Nivel de uso de. . . Aprobación de presupuestos locales Compensación por desempeño laboral Evaluación del desempeño laboral Asignación de capacidad/volumen de producción Contribución financiera de las oficinas corporativas

8.0 7.6 7.5 4.8 4.7

Escala del 0 al 10 (0 = “Nunca utilizado” y 10 = “Utilizado siempre”) FUENTE: Henry P. Conn y George S. Yip, “Global Transfer of Critical Capabilities”, en Best Practices in International Business, editado por Michael R. Czinkota e Ilkka A Ronkainen, Mason, OH, South-Western, 2001, págs. 256-274.

rativas pueden recurrir a la asignación de volumen de producción como una poderosa herramienta para asegurar el cumplimiento. En la figura 10.10 se resumen varias de las formas en que las oficinas corporativas obtienen la cooperación de las organizaciones por país. Algunos de los métodos utilizados son formales, como la aprobación de planes estratégicos y la selección de personal, mientras que algunos son más informales, entre ellas el contacto y las relaciones personales, además del establecimiento de redes internacionales.60 Como es probable que la frecuencia y los tipos de reportes suministrados por las subsidiarias se incrementen debido a la globalización, es necesario que las subsidiarias comprendan la importancia de llevar a cabo esta tarea. Dos enfoques que se utilizan de manera conjunta pueden facilitar este proceso que requiere cierto tiempo: la participación y la retroalimentación. Involucrar a quienes preparan los reportes en su uso final sirve para evitar la percepción de que los reportes son meros caprichos. Cuando esto no es posible, una alternativa es la retroalimentación acerca de los resultados y las consecuencias. A través de este proceso también se mejora la comunicación. En el frente conductual, las oficinas corporativas tal vez quieran guiar la forma en que las subsidiarias toman decisiones e implementan las estrategias acordadas. Las empresas multinacionales con sede en Estados Unidos, que confían fuertemente en los manuales para todas las funciones importantes, tienden a ser mucho más formalizadas que sus contrapartes asiáticas y europeas. Los manuales determinan funciones como las políticas de reclutamiento, capacitación, motivación y despido del personal. El uso de manuales de políticas como instrumento de control está relacionado con el nivel de reporte requerido a las subsidiarias.

Control cultural A diferencia de Estados Unidos, muchos países le dan un menor énfasis a los controles formales, que son vistos como rígidos y demasiado orientados a lo cuantitativo. En múltiples casos el énfasis está en los valores corporativos y culturales, y las evaluaciones se basan en el grado al que encaja un individuo o entidad. Los controles culturales requieren un proceso de socialización extenso e informal y la interacción personal es central para el proceso. Es necesario destinar recursos para capacitar al individuo y conseguir que se adapte a la cultura corporativa. Además, es necesario considerar que la diversidad cultural en las empresas es cada vez mayor. Por ejemplo, en Nokia trabajan personas de 115 nacionalidades diferentes y 45% de los altos directivos son no finlandeses.61 Para asimilar la visión y los valores comunes durante sus primeros meses en la empresa, los gerentes pasan parte del tiempo en lo que Matsushita llama “capacitación cultural y espiritual”. Primero estudian los “Siete Espíritus de Matsushita” y la filosofía del fundador, Konosuke Matsushita. Luego aprenden a aplicar las lecciones en su comportamiento diario y en sus decisiones operativas. Muchas entidades occidentales tienen programas similares, por ejemplo, la capacitación de cohesión organizacional de Philips y la indoctrinación de Unilever. Esta aculturación corporativa será fundamental para transferir las mejores prácticas dentro de la organización, como se describe en la sección El mercado internacional 10.4.

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 333

10.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Toyota tiene 26 diferentes empresas con 317 716 empleados en todo el mundo, cuenta con 50 fábricas fuera de Japón y vende 8 557 351 automóviles en más de 170 países. Lo que mantiene unidas estas operaciones y las hace parte de una entidad cohesiva es su cultura corporativa. La “cultura Toyota” tiene siete elementos distintos: 1) Kaizen, el proceso de mejora continua, que hace que los empleados de Toyota regresen a trabajar cada día determinados a tener un mejor desempeño que el día anterior, 2) Genchigenbustu, que espera la construcción de consenso basada en los hechos al definir los desafíos, 3) Kakushin, que se enfoca en la innovación radical en términos de tecnologías y modelos, 4) Desafío, hacer que los empleados vean los desafíos no como algo indeseable sino como una forma de ayudar a alcanzar mejoras, 5) Trabajo en equipo para compartir el conocimiento y anteponer los intereses de la a los del individuo, 6) Respeto por otras personas no únicamente como seres humanos sino también por sus habilidades y conocimiento especial, y 7) Los clientes primero, los concesionarios después y al final el fabricante, en el entendido de que son los clientes quienes pagan el sueldo, no la empresa. Antes de que el término “híbrido” fuera de uso común, Toyota lanzó un proyecto para investigar qué tipo de vehículos serían mejores para el siglo XXI. El alcance de la investigación se expandió para incluir áreas como facilidad de abordaje y salida, tamaño del cuerpo, diseño y eficiencia de combustible, así como temas del siglo XXI, incluyendo los problemas de la sociedad, y se llevó a cabo un proceso de revisión radical de lo que es un vehículo y de sus procesos de manufactura. Entre 2009 y 2011, después de dos llamados a revisión que incluyeron 7.5 millones de vehículos, Toyota se vio forzada a anunciar que suspendería la venta de ocho de sus vehículos más vendidos, un movimiento que le costaría a la empresa y a sus concesionarios un

©Darren Brode/Shutterstock.com

Aculturación corporativa

Un concepto Toyota de auto.

mínimo de 54 millones de dólares diarios. ¿Cómo fue que una empresa convertida en el fabricante de automóviles más grande y rentable del mundo, con el sólido respaldo de su reputación de calidad y confiabilidad, se encontró en el centro del más grande llamado a revisión? Esto se debió a dos elementos culturales: primero, una obsesión con la calidad, lo que significaba que cualquier cosa menos que la perfección era vista como vergonzosa y lamentable. Como consecuencia, los problemas con la calidad literalmente eran inconcebibles e incluso se llegaba a la negación. El segundo elemento fue el enfoque jerárquico de la administración y la falta de una comunicación abierta. Donde esto existe, los empleados de menor rango, quienes pueden detectar las primeras señales de una crisis debido a su posición, se sienten incapaces de señalar las faltas. Como resultado, los problemas pasaron inadvertidos y no se resolvieron hasta que derivaron en una crisis mayor. FUENTES: “U.S. Points to Toyota Driver Error”, Wall Street Journal, 9 de febrero de 2011, B1, Jonathan Hemus, “Accelerating towards Crisis: A PR View of Toyota’s Recall”, Guardian, 9 de febrero de 2010, pág. 25; Angus MacKenzie y Scott Evans, “The Toyota Recall Crisis”, Motor Trend, enero, 2010; Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, “The Contradictions That Drive Toyota’s Success”, Harvard Business Review, 86, junio de 2008, págs. 96-105; Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, “Lessons from Toyota’s Long Drive”, Harvard Business Review, 85, julio/agosto de 2007, págs. 74-82 e “Inculcating Culture”, Economist, 21 de enero de 2006, pág. 11. Vea también Toyota, http://www. toyota.co.jp/en/index_company.html.

Los principales instrumentos de control cultural son la cuidadosa selección y capacitación del personal corporativo y la institución del autocontrol. La elección de los controles culturales en vez de los controles burocráticos puede justificarse si la empresa disfruta de una baja tasa de rotación. Los controles culturales se aplican, por ejemplo, cuando las empresas ofrecen empleo de por vida o a largo plazo, como sucede con muchas empresas japonesas. Al elegir ciudadanos del país de origen y ciudadanos de países terceros, las empresas globales están ejerciendo un control cultural. Asumen que estos gerentes han internalizado las normas y los valores de la empresa y que tienden a manejar una operación de país con un punto de vista más global. En algunos casos puede ser aconsejable emplear personal de las oficinas corporativas para asegurar la uniformidad en la toma de decisiones. Los expatriados se involucran en las subsidiarias no sólo con fines de control sino para iniciar el cambio y desarrollar el talento local. Las empresas contro-

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lan los esfuerzos de la administración específicamente a través de la compensación, la promoción y las políticas de reemplazo. Los programas de capacitación para los gerentes en el extranjero, así como las visitas a las oficinas corporativas, introducirán a los individuos en las doctrinas de la empresa. De modo similar, las visitas a las subsidiarias por parte de equipos de las oficinas corporativas promoverán un sentido de pertenencia. Esto puede ser de manera formal, como una auditoría de estrategia, o menos formal, por ejemplo, para lanzar un nuevo producto. Algunas empresas globales innovadoras conforman equipos temporales con sus mejores talentos con la finalidad de fomentar habilidades locales. Las empresas multinacionales tendrán que ubicar en posiciones de liderazgo a cada vez más personas provenientes de los mercados emergentes, en especial gerentes chinos e indios. Las empresas de servicios financieros, consultoría y tecnología, en las que las oportunidades han migrado rápidamente a China e India, han sido las primeras en hacerlo. Empresas como P&G rotan a los ejecutivos de Estados Unidos dentro y fuera de las oficinas corporativas para fortalecer vínculos. Muchas empresas, entre ellas P&G y Unilever, han pedido a los directivos de China e India que reporten directamente al CEO mundial o les han entregado el estatus de directores regionales. Por ejemplo, el CEO de Samsung de China es considerado uno de tres ejecutivos más importantes de la empresa a nivel mundial.62 Rara vez se maneja un mecanismo de control puro. Las empresas se enfocan ya sea en las mediciones cuantitativas o en las cualitativas. Sin embargo, es probable que se coloquen diferentes niveles de énfasis en los tipos de mediciones de desempeño y en la forma en que se toman las mediciones. Para lograr un compromiso global, los bonos anuales ya no se asignan con base en los logros de cada empleado sino considerando el desempeño de toda la empresa. Esto envía una señal a favor de la colaboración a través de todas las fronteras. Existen otros enfoques similares para motivar y generar cambios en el pensamiento. Por ejemplo, en el pasado Kraft ha otorgado incentivos para el gerente general de un país (por ejemplo, China) con base en el desempeño total. Ahora los bonos se calculan evaluando el desempeño de su ámbito particular (por ejemplo China) 70% y el siguiente nivel más alto de acumulación (por ejemplo, Asia-Pacífico) 30%. Eso apenas es suficiente para alentar a los gerentes a respaldar el bien común.63 En otro ejemplo, las evaluaciones de desempeño individual en BP excluyen los efectos del precio del petróleo y del tipo de cambio extranjero debido a que están más allá del control del empleado.64

Ejercicio del control Dentro de la mayoría de las corporaciones, las diferentes áreas funcionales están sujetas a lineamientos distintos. La razón es que cada función está sujeta a múltiples restricciones y a distintos grados de las mismas. Por ejemplo, tradicionalmente el marketing ha sido visto como una función que incorpora muchas más dimensiones de comportamiento que la manufactura o las finanzas. Como resultado, numerosas corporaciones multinacionales emplean sistemas de control que son sensibles a las necesidades de la función. Pero esa diferenciación en ocasiones se basa menos en la idoneidad que en la personalidad. Por ejemplo, como Malasia es una economía emergente en la que el talento gerencial es escaso, las oficinas corporativas pueden querer participar más en todas las facetas de la toma de decisiones. Si un mercado de país es testigo de disturbios económicos o políticos, los controles pueden estrecharse para asegurar una administración del riesgo.65 En sus operaciones internacionales, las corporaciones multinacionales con sede en Estados Unidos colocan un mayor énfasis en la obtención de datos cuantitativos. Aunque esto permite buenas comparaciones centralizadas con estándares y parámetros de referencia o comparaciones cruzadas entre diferentes unidades corporativas, se asocian varias desventajas con la empresa. En el entorno internacional, nuevas dimensiones (como la inflación, los diferentes tipos de impuestos y las fluctuaciones en el tipo de cambio) pueden distorsionar la evaluación de desempeño de un individuo o una unidad organizacional dada. Para la corporación global, medir si una unidad de negocios en un país en particular gana un mayor retorno sobre la inversión en relación con el riesgo tal vez sea

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irrelevante para la contribución que una inversión puede hacer a nivel mundial o para los resultados a largo plazo de la empresa. A corto plazo, el retorno puede incluso ser negativo. Por tanto, el mecanismo de control puede indicar en forma inapropiada una recompensa o castigo. Estandarizar la información recibida puede ser difícil si el entorno fluctúa y requiere de adaptaciones frecuentes e importantes. Para complicar más el tema, es necesario considerar que aunque se pueda recolectar información cuantitativa cada mes o por lo menos en forma trimestral, pueden requerirse los datos del entorno cada año o “de vez en cuando”, en especial cuando la crisis parece estar en el horizonte. Para diseñar un sistema de control que sea aceptable no sólo para las oficinas corporativas sino también para la organización y los individuos en el extranjero, una empresa debe tener cuidado de usar sólo los datos pertinentes. Por tanto, las principales preocupaciones son el proceso de recolección de datos y el análisis y el uso de los datos. Los encargados de la evaluación deben contar con sistemas de información gerencial que proporcionen comparabilidad y equidad máximas para administrar controles. Mientras más se basen en la conducta y estén orientados culturalmente, más cuidado se debe tener con ellos. Al diseñar un sistema de control, la gerencia debe considerar los costos de establecerlo, mantenerlo y ponderar sus costos con los beneficios que se obtendrán. Cualquier sistema de control requerirá inversión en una estructura administrativa y en el diseño de sistemas. Como ejemplo, considere los costos asociados con los controles culturales: la interacción personal, el uso de expatriados y los programas de capacitación son todos muy costosos. Pero estos gastos pueden justificarse en ahorros a través de una menor rotación de empleados, un sistema de información extenso a nivel mundial y un sistema de control potencialmente mejorado. Más aún, el impacto va más allá del componente administrativo. Si los controles son erróneos o consumen mucho tiempo, pueden retrasar o engañar en el proceso de implementación de la estrategia y por tanto en la capacidad general de la empresa. El resultado será una oportunidad perdida o, peor aún, mayores amenazas. Además, el tiempo que se emplea en el reporte quita tiempo de otras tareas. Si los reportes se ven como algo inútil, la motivación para prepararlos será baja. Por tanto, es necesario un diseño muy cuidadoso. El sistema de control debe recolectar toda la información requerida y motivar la intervención necesaria, pero nunca debe provocar una imposición. Al diseñar los controles también se debe considerar el impacto del entorno. Primero, el sistema de control debe medir sólo las dimensiones sobre las cuales tenga control la organización. Las recompensas o las sanciones tienen poco sentido si se basan en dimensiones que puedan ser pertinentes para el desempeño corporativo general pero sobre el cual no se puede ejercer ninguna influencia, por ejemplo, los controles de precios. Descuidar el factor de la capacidad individual del desempeño enviaría señales equivocadas y afectaría la motivación del personal. Segundo, los sistemas de control deben armonizar con las regulaciones y las costumbres locales. Sin embargo, en algunos casos los controles corporativos del comportamiento tienen que ejercerse en contra de las costumbres locales aunque las operaciones generales puedan verse afectadas en forma negativa. Este tipo de situación ocurre, por ejemplo, cuando una subsidiaria opera en los mercados donde los pagos de facilitación no autorizados son una práctica de negocios común. Las corporaciones enfrentan importantes desafíos para controlar los sistemas en el entorno de negocios actual. Con el aumento en las demandas locales (gubernamentales) por participar en el control de las empresas establecidas, los controles pueden volverse tediosos, en especial si la empresa multinacional es un socio minoritario. Incluso en una fusión como la de Air France con KLM (o una nueva entidad formada por dos empresas, como cuando Toyota y GM formaron NUMMI), los antecedentes de los socios pueden ser suficientemente diferentes para ocasionar problemas en términos de los controles.

RESUMEN Las estructuras, la implementación y los mecanismos de control necesarios para operar de manera internacional definen las relaciones entre las oficinas corporativas de la em-

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

presa y las subsidiarias, y proporcionan los canales a través de los cuales se desarrollan estas relaciones. La prueba más fundamental del diseño organizacional es si concuerda con la estrategia de marketing general de la empresa y si refleja las fortalezas de las entidades dentro de la organización.66 Las empresas internacionales pueden elegir entre diversas estructuras organizacionales que van desde una operación nacional que maneja pedidos de exportación “ad hoc” hasta una organización global completa. La elección dependerá principalmente del grado de internacionalización de la empresa, de la diversidad de las actividades internacionales y de la importancia relativa de las variables de producto, área, función y clientes en el proceso. Cualquiera que sea la elección acerca de la estructura, la implementación de las estrategias planeadas es determinante para el éxito. Por lo general, las empresas obtienen sólo 60% del valor potencial de sus estrategias debido a factores como compartimentos organizacionales separados y una ejecución que bloquea la cultura.67 Lo fundamental es que el marco de referencia establezca un lenguaje común para el diálogo entre el centro corporativo y las unidades, uno que todos, los equipos de estrategia, marketing y finanzas, entiendan y usen. La función de control tiene mayor importancia debido a la alta variabilidad en el desempeño provocada por entornos locales divergentes y por la necesidad de empatar los objetivos locales con la meta corporativa de sinergia. Es importante otorgar autonomía a las organizaciones por país para que puedan ser sensibles a las necesidades del mercado local, pero es igualmente importante asegurar una estrecha colaboración entre las unidades. Se puede ejercer el control a través de medios burocráticos, enfatizando el reporte formal y la evaluación de los datos de puntos de referencia. También se puede ejercer a través de un proceso de control cultural en el que los individuos y las entidades entiendan las normas y los valores corporativos. Por lo general, las empresas estadounidenses se basan más en los controles burocráticos, mientras que las corporaciones multinacionales que tienen oficinas corporativas en otros países suelen controlar las operaciones en el extranjero a través de medios informales y se basan menos en mediciones estrictas. La implementación de controles requiere sensibilidad a las dimensiones del comportamiento y el entorno. Las mediciones que se emplean deben ser apropiadas y deben reflejar el desempeño real, más que los caprichos del mercado. Las entidades deben medirse únicamente en relación con los factores sobre los cuales tengan cierto grado de control.

TÉRMINOS CLAVE estructura por producto estructura por área estructura funcional estructura por proceso estructura por cliente estructura mixta estructura matricial estructura transnacional organización en forma de T

descentralización centralización descentralización coordinada mejor práctica podcast webcast intranet equipo virtual líder estratégico

contribuidor implementador agujero negro control burocrático control cultural presupuesto plan

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Con frecuencia las empresas difieren de manera significativa en sus estructuras organizacionales aun dentro de la misma industria. ¿A qué se deben estas diferencias en sus enfoques?

2. Analice los beneficios obtenidos al adoptar un enfoque matricial en términos de estructura organizacional.

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 337

3. Video Collaboration Studios (VCS) desarrolla continuamente nuevos estudios a nivel global. El entorno de inmersión creado por VCS les permite a los empleados conectarse frente a frente desde cualquier parte del mundo como si estuvieran en la misma habitación. Estos estudios reducen en gran medida la necesidad de viajar, ahorran dinero y tiempo, y reducen la huella de carbono. ¿Qué factores se pasan por alto? 4. Respecto al síndrome del “no-inventado-aquí”, ¿hay algo más que sentimientos heridos por parte de quie-

nes creen que se les imponen órdenes desde las oficinas corporativas? 5. ¿Cómo pueden utilizarse los sistemas construidos para transferir de conocimiento global como herramientas de control? 6. “Los implementadores son las organizaciones de país más importantes en términos de compromiso con la implementación eficaz de una estrategia de marketing global”. Proporcione sus comentarios.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Toda las grandes empresas tienen expertos internos, pero no todas saben cómo explotar su potencial. Los sistemas de búsqueda que utilizan herramientas informáticas como blogs internos, wikis y redes sociales pueden satisfacer esa necesidad. Los comentarios y la comunicación entre los usuarios ayudan a revelar no sólo quién sabe qué sino quién tiene mayor disposición. Cemex (www.cemex.com/AboutUs/ OurApproach.aspx) invitó a 400 empleados para descifrar qué productos funcionaban mejor y cuáles eran redundantes. El resultado fue una línea de productos esbelta ofrecida en un catálogo que se actua

liza en forma constante y que está disponible en forma global. 2. Vea cómo el “solucionismo” de Dow (www.dow. com/about/index.htm) aborda algunos de los desafíos más grandes del mundo. Entre más hablamos juntos, más resolvemos juntos. En la actualidad, las turbinas de viento han revolucionado la generación de energía en todo el mundo. Las Islas Orcadas del Sur son el indicio de un futuro renovable. Una innovadora tecnología que aprovecha las olas y las mareas les ha dado una nueva vida a las comunidades de la isla y ha generado nuevos trabajos y habilidades.

DESAFÍO

¿Globalización adecuada? gerentes de las oficinas corporativas. Esto también puede llevar a una sobrecarga mental y a un agotamiento por parte de la alta dirección. Dada la complejidad de los mercados globales, estar al tanto de los eventos en el mundo e interpretarlos resulta agotador. Entre más altos sean los niveles de expertise internacional, mayores serán los beneficios de la atención global. Por lo general, los gerentes con más experiencia tienen una mayor capacidad de entender el significado de los complejos estímulos internacionales y de procesarlos con rapidez y en formas que mejorarán la calidad

© iStockphoto.com/Lise Gagne

Parece que la poca atención en los mercados extranjeros resulta en pérdidas, ineficiencias operativas y el riesgo de ser sorprendidos por los competidores internacionales. En las empresas con grandes operaciones internacionales, los altos directivos que más ignoraron los temas globales adoptaban uno de dos enfoques. En primera instancia, imponían medidas inadecuadas a las subsidiarias en el extranjero anclados en una mentalidad de “a mi manera o a la calle”. En el segundo enfoque, delegaban la autoridad sobre la toma de decisiones operativas a los gerentes de subsidiarias extranjeras, quizá pensando “como no es mi trabajo, no me preocupo por estas cosas”. Aunque ambos enfoques pueden ser eficientes desde el punto de vista del jefe de oficina, ninguno maximiza el desempeño de la empresa. Ambos pierden la oportunidad de aprovechar los enormes recursos de la empresa global. Ambos también fracasan en alcanzar el aprendizaje y los beneficios de las mejores prácticas, que son el resultado de compartir el conocimiento global y la generación de habilidades. Por otra parte, enfocarse demasiado en las oportunidades y amenazas en el extranjero parece crear problemas aún mayores. Puede llevar a los altos directivos a distraerse de los temas más cruciales en casa o a interferir con el buen funcionamiento de las operaciones en el extranjero que no necesitan la supervisión de los

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PARTE DOS • Cómo encontrar clientes globales

de su toma de decisiones. Resultado: si usted quiere obtener un mayor beneficio de la atención global, coloque a las personas con mayor experiencia internacional en el sitio que les corresponde.

Para discusión 1. ¿Qué funciona mejor si los ejecutivos quieren incrementar el nivel de atención que sus subordinados dan a los temas globales? 2. Los gerentes que usan un “escenario de Ricitos de Oro” para resolver los problemas pueden quedar

agotados cuando encuentren nuevos temas. ¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar el cansancio al tiempo en que administran sus oficinas internacionales? FUENTES: Allen Morrison y Cyril Bouquet, “Are You Giving Globalization the Right Amount of Attention?”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2011, págs. 14-16, y Cyril Bouquet, Allen Morrison y Julian Birkinshaw, “International Attention and Multinational Enterprise Performance”, Journal of International Business Studies, 40, número 1, 2009, págs. 108-131.

LECTURAS RECOMENDADAS Bartlett, Christopher y Paul Beamish, Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management, Nueva York, McGraw Hill, 2010. Bartlett, Christopher y Sumantra Ghoshal, Managing across Borders, Cambridge, MA, Harvard Business School Press, 2002. Doz, Yves y Mikko Kosonen, Fast Strategy, Nueva York, Pearson Prentice Hall, 2008. Galbraith, Jay R. Designing Matrix Organizations That Actually Work: How IBM, Procter & Gamble and Other Design for Success. Nueva York, Jossey-Bass, 2008.

Ghemawat, Pankaj. Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter, Cambridge, MA, Harvard Business School Press, 2007. Govindarajan, Vijay y Robert Anthony, Management Control Systems, Nueva York, McGraw-Hill/Irwin, 2006. Gupta, Anil K., Vijay Govindarajan y Haiyan Wang. The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage, Nueva York, Jossey-Bass, 2008.

NOTAS FINALES 1. Jonathan D. Day, “The Value of Organizing”, McKinsey Quarterly, junio de 2003 y Jonathan D. Day, “Organizing for Growth”, McKinsey Quarterly, mayo de 2001. 2. Lawrence M. Fischer, “Thought Leader”, Strategy + Business 7 (cuarto trimestre, 2002), págs. 115-123. 3. “Social Technologies on the Front Line: The Management 2.0 M-Prize Winners”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2011. 4. “Partners in Wealth”, Economist, 21 de enero de 2006, págs. 16-17. 5. LIMA, http://www.licensing.org. 6. Jay R. Galbraith, Designing the Global Corporation, Nueva York: Jossey-Bass, 2005, capítulo 3. 7. General Mills, http://www.generalmills.com/en/Company. aspx. 8. Anil K. Gupta, Vijay Govindarajan y Haiyan Wang, The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage, Nueva York, JosseyBass, 2008, capítulos 1 y 2. 9. “Ford Tries a Global Campaign for Its Global Car”, New York Times, 24 de febrero de 2011, B4 y Ford, http://www. ford.com. 10. Dura Automotive Systems, Inc., “DURA Automotive Systems Announces Global Reorganization and Other Business Updates”, comunicado de prensa, 13 de octubre de 2008. 11. Pankaj Ghemawat, “Regional Strategies for Global Leadership”, Harvard Business Review, 83, diciembre de 2005, págs. 98-105. 12. “Boeing’s Defense Unit to Divide Its Operations into 3 Segments”, Wall Street Journal, 28 de enero de 2006, A5. 13. “The New Organization”, Economist, 21 de enero de 2006, págs. 3-5.

14. Nestlé, http://www.nestle.com/AboutUs/GlobalPresence/ Pages/Global-Presence.aspx. 15. Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Managing across Borders, Cambridge, MA:, Harvard Business School Press, 2002, capítulo 10. 16. ABB, http://www.abb.com/cawp/abbzh252/9c53e7b73aa 42f7ec1256ae700541c35.aspx. 17. Milton Harris y Artur Raviv, “Organization Design”, Management Science 48 (julio de 2002): págs. 852-865. 18. Transnational Organization, http://www.enotes.com/ management-encyclopedia/transnational-organization. 19. Stéphane J. G. Girod, Joshua B. Bellin y Robert J. Thomas, “Are Emerging-Market Multinationals Creating the Global Operating Models of the Future?”, Accenture, 26 de mayo de 2009, http://www.accenture.com/us-en/Pages/insightemerging-market-multinationals-creating-global-operatingmodels-future-summary.aspx. 20. Nirmalya Kumar y Phanish Puranam, “Have You Restructured for Global Success?”, Harvard Business Review, 89, (octubre de 2011), págs. 123-128. 21. C.K. Prahalad y Hrishi Bhattacharyya, “Twenty Hubs and No HQ”, Strategy+Business, primavera de 2008, págs. 1-6. 22. Mohanbir Sawhney, “Don’t Homogenize, Synchronize”, Harvard Business Review, 79 (julio-agosto de 2001): 100108. 23. Gerard Fairtlough, The Three Ways of Getting Things Done (Londres, Triarchy Press, 2005), capítulos 3 y 4. 24. Ilkka A. Ronkainen, “Thinking Globally, Implementing Successfully”, International Marketing Review, 13, número 3, 1996, págs. 4-6. 25. “Why Multiple Headquarters Multiply”, Wall Street Journal, 19 de noviembre de 2007, B1, B3.

CAPÍTULO 10 • Organización, implementación y control del marketing 339 26. Andrew Campbell, Sven Kunish y Günter Müller-Stewens, “To Centralize or Not to Centralize?”, McKinsey Quarterly 41, número 3 (2011): 97-102; Jack Neff, “Unilever Reorganization Shifts P&L Responsibility”, Advertising Age, 28 de febrero de 2005, pág. 13 y “Despite Revamp, Unwieldy Unilever Falls Behind Rivals”, Wall Street Journal, 3 de enero de 2005, A1, A5. 27. Russell Eisenstar, Nathaniel Foote, Jay Galbraith y Danny Miller, “Beyond the Business Unit”, McKinsey Quarterly 37, número 1 (2001): 180-195. 28. Giancarlo Ghislanzoni, Risto Penttinen y David Turnbull, “The Multilocal Challenge: Managing Cross-border Functions”, McKinsey Quarterly, marzo de 2008, págs. 7081. 29. Stéphane J.G. Girod, Joshue B. Bellin y Robert J. Thomas, “Are Emerging Market Multinationals Creating the Global Operating Models of the Future?”, Accenture, reporte de investigación, mayo de 2009. 30. Halliburton, http://www.halliburton.com 31. Yum! Brands, http://www.yum.com. 32. Sanjay Khosla, presentación internacional de Kraft International en McDonough, Georgetown University, 4 de noviembre de 2009 y Mike Gambrell, Dow Chemical Company, discurso en Emerging Markets Summit 2008, 23 de septiembre de 2008. 33. “Big and No Longer Blue”, Economist, 21 de enero de 2006, pág. 15 y “Beyond Blue”, Businessweek, 18 de abril de 2005, págs. 68-76. 34. The Coca-Cola Company, revisión anual 2011 y Nestlé, http://www.nestle.com. 35. JWT Inside, http://www.jwt.com/search/case+studies. 36. Carlos Ghosn, “Saving the Business without Losing the Company”, Harvard Business Review, 80, enero de 2002, págs. 37-45. 37. Julian Birkinshaw y Tony Sheehan, “Managing the Knowledge Life Cycle”, Sloan Management Review 44, otoño de 2002, págs. 75-83. 38. Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, “The Secrets to Successful Strategy Execution”, Harvard Business Review, 86 (junio de 2008): 61-70. 39. Procter and Gamble, 2009, reporte anual, http:// annualreport.pg.com/annualreport2009/leadership/index. shtml, consultado el 22 de noviembre de 2009. 40. General Electric, http://www.ge.com/company/leadership/ executives.html, consultado el 22 de noviembre de 2009. 41. Beth Stackpole, “Boeing’s Global Collaboration Environment Pioneers Groundbreaking 787 Dreamliner Development Effort” Design News, 14 de mayo de 2007. 42. The ABB Group, http://www.abb.com, consultado el 22 de septiembre de 2011. 43. Mark Little, “Using Rivalry to Spur Innovation”, McKinsey Quarterly, mayo de 2010, págs. 113-117. 44. Lowell L. Bryan, Eric Matson y Leigh M. Weiss, “Harnessing the Power of Informal Employee Networks”, McKinsey Quarterly, junio de 2007, págs. 32-37 y “GE Mentoring Program Turns Underlings into Teachers of the Web”, Wall Street Journal, 15 de febrero de 2000, B1, B16. 45. Laurel Wentz, “TBWA Worldwide: How to Behave as a Network”, Advertising Age, 9 de enero de 2009. 46. Linda S. Sanford y Dave Taylor, Let Go to Grow, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2007, capítulo 1. 47. David A. Griffith y Michael G. Harvey, “An Intercultural Communication Model for Use in Global Interorganizational

Networks”, Journal of International Marketing, 9, número 3, (2001): 87-103. 48. Keith Epstein Grow y Chi-Dhu Tschang, “The New E-spionage Threat”, BusinessWeek, 10 de abril de 2008. 49. Gary A. Curtis, Kelly Dempski y Catherine S. Farley, “Does Your Company Have an IT Generation Gap?” reporte Accenture, octubre de 2009. 50. Arindan Bhattacharya y David Michael, “How Local Companies Keep Multinationals at Bay”, Harvard Business Review, 86 (marzo de 2008): 85-95. 51. “Mercedes-Benz Advanced Design Studio —Irvine California”, Car Body Design, 2 de junio de 2008. 52. IBM, “IBM Scientists First to Image the ‘Anatomy’ of a Molecule”, http://www.zurich.ibm.com/news/09/pentacene.html. 53. Cyril Bouquet y Julian Birkinshaw, “Weight versus Voice: How Foreign Subsidiaries Gain Attention from Corporate Headquarters”, Academy of Management Journal, 51 (junio de 2008): 577-601. 54. “A European Electronics Giant Races to Undo Mistakes in the U.S.”, Wall Street Journal, 7 de enero de 2004, A1, A10. 55. “India’s First Wal-Mart Draws Excitement, Not Protest: Venture Comes with Limits That Protect Merchants”, Washington Post, 13 de julio de 2009. 56. Julian Birkinshaw y Neil Hood, “Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries”, Harvard Business Review, 79 (marzo de 2001): págs. 131-137 y Julian Birkinshaw y Nick Fry, “Subsidiary Initiatives to Develop New Markets”, Sloan Management Review, 39 (primavera 1998): 51-61. 57. Robert Newton y Vijay Govindarajan, Management Control Systems, Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2006, capítulo 1. 58. Kenneth Merchant y Wim Van der Stede, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Nueva York: Prentice Hall, 2007. 59. Cheryl Nakata, “Activating the Marketing Concept in a Global Context”, International Marketing Review, 19, número 1, (2002): págs. 39-64. 60. Henry P. Conn y George S. Yip, “Global Transfer of Critical Capabilities”, en Best Practices in International Business, editado por Michael R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, Mason OH: South-Western, 2001, págs. 256-274. 61. Nokia, http://www.nokia.com/global/about-nokia/about-us/ culture/our-people-and-culture. 62. Nirmalya Kumar y Phanish Puranam, “Have You Restructured for Global Success?”, Harvard Business Review, 89, (octubre de 2011): 123-128. 63. Presentado por la CEO Irene Rosenfeld, “Inside the Kraft Foods Transformation”, Strategy+Business, 27 de agosto de 2009. 64. “Thinking for a Living”, Economist, 21 de enero de 2006, págs. 9-12. 65. Ron Edwards, Adlina Ahmad y Simon Moss, “Subsidiary Autonomy: The Case of Multinational Subsidiaries in Malaysia”, Journal of International Business Studies 33, número 1 (2002): págs. 183-191. 66. Michael Goold y Andrew Campbell, “Do You Have a WellDesigned Organization?”, Harvard Business Review, 80 (marzo de 2002): 117-124. 67. Michael C. Mankins y Richard Steele, “Turning Great Strategy into Great Performance”, Harvard Business Review, 83, (julio-agosto de 2005): 65-72.

2

PARTE

CASOS

Trabajando hacia una mejor visión

FIGURA 1 Desempeño financiero de Essilor 5 000 4 500

Ingresos

4 000

Utilidad neta

3 500 Millones (€)

Desde 1992, Essilor (con ingresos anuales de €3800 millones, casi 5600 millones de dólares) había sido líder mundial en lentes correctivos. Aunque el mercado global apenas crecía entre 3 y 4%, Essilor pudo obtener cuantiosas utilidades y un crecimiento en las ventas. La crisis económica en Estados Unidos y en Europa no afectó su desempeño financiero. En 2010, muchos fabricantes de lentes ópticos enfrentaron una crisis financiera, pero Essilor consiguió utilidades netas del 11%. La empresa planeaba mantener su posición de líder, así como su crecimiento de ventas y utilidades.

3 000 2 500 2 000 1 500

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1 000 500

Essilor International S.A. era una empresa francesa 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 que fabricaba lentes oftálmicos y equipo óptico y oftálmico. Essilor, fundada en 1972, se formó a partir FUENTE: Compilado a partir de los reportes anuales de Essilor. de una fusión entre Essel, una pequeña red de talleres de ensamblaje de anteojos, y Silor, un fabricante de lentes. A finales de la década de 1970, Essilor comenzó a ESTRATEGIA DE ESSILOR buscar una estrategia de expansión geográfica adquirien- El éxito de Essilor residía en su innovación de producto, do plantas de manufactura en Estados Unidos, Irlanda y una red de distribución eficiente y herramientas de proFilipinas. Posteriormente transfirió parte de su producción ducción. Para satisfacer las demandas tanto de los profede lentes a los mercados emergentes y expandió sus ven- sionales de óptica como de los consumidores en general, la tas en otros países. La expansión geográfica se alcanzó al empresa desarrolló un gran número de nuevos productos adquirir al distribuidor local, establecer nuevas subsidia- que combinaban diferentes materiales, superficies ópticas rias o asociarse con empresas locales. Desde 2003, Essilor y recubrimientos. Por ejemplo, se diseñaron lentes de prohabía adquirido cerca de 100 empresas, principalmente en tección contra el sol para atletas con presbicia (personas el mercado de laboratorio de prescripción, y formó socie- con hipermetropía debido a la edad), además de lentes dades con más de 60 empresas a nivel mundial. En 2010, para computadora para los présbitas que experimentan la empresa operaba en más de 100 países y poseía tres vista cansada, visión borrosa, dolores de cabeza o de cuecentros de investigación y desarrollo, 14 instalaciones de llo y dolor de hombros. Essilor tenía la oferta de producmanufactura, 332 laboratorios de prescripción y 12 cen- to más grande en el mercado, con 580 000 artículos. A tros de distribución. través de una amplia gama de lentes podía proporcionar El alcance de sus operaciones de negocios era más bien soluciones para corregir la miopía (incapacidad para ver concentrado. Essilor era muy dependiente de su segmento de cerca), la hipermetropía (incapacidad para ver de cerca de lentes correctivos, que contribuía con 93% de los ingresos totales de la empresa. En la fragmentada industria FUENTE: Este caso fue preparado por el profesor asociado Nittaya oftálmica global, Essilor era el líder del mercado con sólo Wongtada, NIDA Business School, National Institute of Development Administration (NIDA), Tailandia; y Philippe Bonnet, vicepresidente de una participación de 27%. Europa y Estados Unidos eran Essilor International en el norte de Asia, director de RH del grupo y disus principales mercados, contribuían con más de 80% rector global de aprendizaje y educación. Es únicamente para discusión en clase y no tiene la intención de reflejar la capacidad de la gerencia. de sus ingresos. 341

342

PARTE DOS • Casos

FIGURA 2 Ingresos provenientes de diferentes mercados de Essilor 100%

80% América Latina Asia Pacífico/África Norteamérica Europa

60%

40%

20%

0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

FUENTE: Compilado a partir de los reportes anuales de Essilor.

ocasionada por imperfecciones en el ojo), el astigmatismo (visión borrosa debido a la incapacidad del ojo para enfocarse) y la presbicia. Los nuevos productos lanzados durante el periodo 2007-2010 generaron aproximadamente 50% de sus ingresos totales. La empresa continuó utilizando su fuerza financiera con la meta de adquirir negocios para facilitar su entrada en nuevos segmentos de mercado y expandir su presencia en mercados de alto crecimiento. Por ejemplo, se hizo cargo de FGXI, un diseñador y comercializador líder de lentes de lectura sin prescripción y lentes para sol en Estados Unidos. Esto le permitió participar fuera de su segmento de lentes de prescripción. En India, Essilor compró Lens and Spects Inc., un distribuidor con dos laboratorios de prescripción en cuatro ciudades de India occidental. Esto ayudó a Essilor a obtener una fuerte penetración en uno de los mercados de más rápido crecimiento. La empresa también invertía fuertemente en logística para distribuir lentes a los minoristas.

SEGMENTOS DE NEGOCIOS Essilor operaba en tres segmentos de negocios: lentes e instrumentos ópticos, equipo y lentes sin prescripción. Para los lentes e instrumentos ópticos, la empresa diseñó, fabricó y personalizó los lentes correctivos para satisfacer los requerimientos de visión individuales de los usuarios. También vendía instrumentos para corte de lentes a los optometristas y los laboratorios de prescripción, además de instrumentos de examen de la vista a profesionales, escuelas y otros usuarios institucionales. El segmento de lentes sin prescripción consistía en lentes prefabricados de corrección de la vista que los usuarios compraban sin necesidad de prescripción. Muchas tiendas no oftálmicas vendían estos lentes sin receta médica. En 2010, el negocio de lentes e instrumentos ópticos representaba 93% de los ingresos de Essilor. En la figura 3 se clasifica el mercado de lentes ópticos con base en niveles de precios, estilos de vida y beneficios del producto. Para el mercado de alto nivel, Essilor ofrecía varias marcas para abordar diversas situaciones como par-

te de la “vida moderna y el envejecimiento”, “exteriores” y estilos de vida “activos”. Por ejemplo, los lentes Varilux Progressive proporcionan una visión natural clara a todas las distancias. La marca Crizan tenía los beneficios de lentes antirreflejantes y recubrimientos de superficie antirraspaduras y antiestáticos. Los lentes antifatiga eran lentes de visión simple diseñados en específico para aliviar los síntomas de fatiga visual al leer o usar la computadora. En el rango medio de precio y en los segmentos de nivel de entrada, Essilor tenía alternativas de producto más limitadas. Aproximadamente la mitad de los ingresos de Essilor provenían de la venta de lentes antirreflejantes, seguido de los lentes de limpieza fácil y de los lentes progresivos. Con los lentes antirreflejantes, algunos países como Japón y Alemania habían llegado a un alto nivel de saturación, mientras que la tasa de penetración era baja, por ejemplo, en Francia y Estados Unidos. Otros nuevos lentes premium, como los lentes antifatiga y para usar la computadora, aún representaban sólo una pequeña fracción de la producción total de lentes de Essilor. (Vea un ejemplo del comercial de Essilor acerca de un nuevo lente en: www.youtube.com/ watch?v=aEW42M0X534).

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LENTES OFTÁLMICOS Los anteojos se distribuían a través de dos principales canales: un canal de lentes de prescripción (RX) y otro para los lentes prefabricados sin receta (lentes OTC). El tamaño del mercado de lentes de prescripción era más grande, con cerca de 1000 millones de lentes RX producidos anualmente, mientras que el mercado OTC era de sólo 200 millones de lentes. Para adquirir los lentes de prescripción, los usuarios visitan una óptica para elegir los armazones y los lentes semiterminados, hacerse el examen de la vista y recoger los nuevos anteojos en la tienda después de que se envían los lentes desde el laboratorio de prescripción. El laboratorio de prescripción termina los lentes semiterminados con base en las especifica-

Trabajando hacia una mejor visión

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FIGURA 3 Marcas y mercados de Essilor Vida moderna y envejecimiento Antirrefle- Limpieza Boqueo Progresivos jantes fácil UV

Mercado de alto nivel

Mercado de nivel medio

Nivel de entrada

Crizal

Crizal

Varilux transition definity

Activos

Exteriores

Experio

FotocroAntimáticos estáticos

Polarizados

Computadora y antifatiga

Airwear

Xperio

Antifatiga

Crizal

Nikon Acclimates BBGR Kodak Wanxin

Polylite Chemilens

FUENTE: Adaptado a partir de los reportes anuales de Essilor.

ciones individuales. Para el mercado sin receta, los usuarios pueden obtener de inmediato los anteojos prefabricados. La industria global de lentes de prescripción se organizaba en cuatro distintos negocios con base en las etapas al adaptar los lentes a las necesidades individuales: proveedores de materias primas, fabricantes de lentes, acabadores y distribuidores de lentes, y minoristas.

Proveedores de materias primas Los materiales básicos se componían de vidrio y resinas termoestables polimerizables y resinas termoplásticas inyectables. Los fabricantes de vidrio desarrollaban y hacían lentes de vidrio. Las empresas químicas vendían resinas termoestables polimerizables y resinas termoplásticas inyectables para los lentes de plástico.

Fabricantes de lentes Con estas materias primas, los fabricantes de lentes producían lentes terminados de visión simple y una variedad de lentes semiterminados. Había aproximadamente entre 150 y 200 pequeños operadores de lentes de prescripción a nivel mundial, y entre 200 y 300 fabricantes de lentes sin prescripción.

Acabadores y distribuidores de lentes Con base en las especificaciones de una óptica minorista, un laboratorio de prescripción pulía los lentes semiterminados y luego aplicaba recubrimientos. Las opciones de recubrimientos incluían tintes, anti-UV, a prueba de raspones, antirreflejantes, antimanchas, antiestáticos, con filtro de luz y otros. Aproximadamente entre 1500 y 2000 operadores a nivel mundial servían como laboratorios y distribuidores.

Minoristas Había un gran número de establecimientos ópticos en el mundo y las estructuras de venta en los diferentes países variaban.

Por ejemplo, había 14 000 ópticas y 16 000 consultorios de optometristas en Estados Unidos. Las ópticas en Estados Unidos estaban más bien concentradas, controladas por las 50 cadenas ópticas más grandes, como Luxottica (LensCrafters y Pearle Vision), U.S. Vision y Eye Care Centers of America.1 Juntos mantenían aproximadamente 60% de la participación de mercado. En India, el sector óptico minorista estaba más fragmentado, con más de 3.5 millones de establecimientos. Estos establecimientos eran pequeños y las cadenas ópticas más grandes representaban menos de 4%. Los habitantes de zonas remotas no tenían acceso a las ópticas. Essilor compraba químicos y vidrio de los fabricantes de todo el mundo. Funcionaba como fabricante de lentes y era propietario de laboratorios de prescripción en diversas partes del globo. Suministraba lentes oftálmicos a los minoristas y cadenas ópticas a nivel mundial, y vendía instrumentos para montar y cortar, además de equipo para los laboratorios de prescripción. También ayudaba a los minoristas a promover sus lentes con los clientes. No adquirió operaciones minoristas, ya que esto competiría en forma directa con los minoristas independientes que influían en las elecciones de lentes de los consumidores. Sin embargo, en algunas economías emergentes como India, donde los establecimientos de ventas eran limitados, Essilor cooperaba con un hospital oftalmológico sin fines de lucro para enviar clínicas móviles a las villas en el sur rural de India. Estas unidades móviles estaban equipadas con instrumentos profesionales de examen de la vista. (Vea www.youtube.com/ watch?v=KJbMsCZPLnA). Para el mercado sin prescripción, los anteojos se vendían en farmacias, tiendas minoristas y mayoristas, sitios web de anteojos sin prescripción y otros establecimientos de venta. Al adquirir FGX International en 2010, Essilor había ingresado a este segmento de mercado. FGX era el

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PARTE DOS • Casos

FIGURA 4 Estructura de la industria de lentes oftálmicos Proveedores de materias primas

Empresas químicas y fabricantes de vidrio

Fabricantes de lentes

Fabricantes integrados con laboratorios

Acabadores y distribuidores de lentes

Essilor

Minoristas

Otros fabricantes

Laboratorios independientes

Distribuidores Cadenas ópticas con laboratorios integrados

Ópticas independientes (cadenas ópticas no integradas)

Clientes finales

Fabricantes de lentes

FGX/Essilor

Redes minoristas

Clientes

FUENTE: Adaptado a partir de informes anuales de Essilor.

líder en el diseño y la venta de lentes de lectura y lentes de sol en América del Norte, y sus lentes eran distribuidos tanto en Estados Unidos, Canadá y México como en el Reino Unido. Los clientes de FGX International eran grandes empresas minoristas (Walmart, Target, etcétera), farmacias (Walgreens, CVS, etcétera), establecimientos minoristas especializados (Barnes & Noble, etcétera) y boutiques en aeropuertos y estaciones de trenes.

TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA ÓPTICA El mercado óptico oftálmico se vio afectado por varias tendencias que influían en el crecimiento de esta industria.

Demografía Numerosos factores demográficos favorecieron la creciente necesidad de anteojos. Varios factores contribuían a este crecimiento potencial de la industria. La miopía, en especial en los adultos jóvenes, era ocasionada por factores hereditarios y el estrés visual de demasiado trabajo cercano. En 2010 había aproximadamente 2000 millones de personas con miopía y se proyectaba que fueran 2100 millones para 2050. El tamaño de la población más vieja con miopía era de aproximadamente 2000 millones y se espera que crezca a 3800 millones para 2050. Los lentes correctivos eran la opción más barata para la miopía relacionada con la edad. Otros problemas de visión también incrementaban al tiempo en que se expandía la población mundial.

Ventas al detalle El mercado minorista de productos ópticos en los países desarrollados enfrentaba algunos cambios estructurales. Las cadenas minoristas ya controlaban alrededor de la mitad del mercado estadounidense. En Europa, las cadenas y los grupos compradores representaban juntos la mayor parte del mercado. Por ejemplo, en Alemania se estimaba que Fielman

controlaba 25% del mercado en términos del valor y 45% en términos de volumen. Esta tendencia podría extenderse a otras partes del mundo. La consolidación de ventas en curso reduciría más el poder de negociación de los fabricantes de lentes. Por lo general, los márgenes brutos de los fabricantes de lentes eran más bajos para los productos distribuidos a través de las cadenas. Aunque el volumen de los lentes correctivos que se vendían a través de Internet era aún relativamente bajo, comprar anteojos a través de este nuevo establecimiento había ganado más aceptación entre los compradores conscientes de precios. Un comprador podía hacerse un examen de la vista y enviar su prescripción a un vendedor en línea.

Ubicaciones geográficas El número de lentes y los precios de venta estaban muy relacionados con el PIB per cápita. Los países de bajos ingresos tendían a usar lentes de minerales baratos. Al incrementarse los ingresos, los lentes minerales primero fueron reemplazados por lentes de plástico sencillos y posteriormente por lentes premium como los de capas multicolores y lentes antirreflejantes. Los países desarrollados con un alto PIB per cápita, como Estados Unidos, Francia, Reino Unido, Alemania y España, eran los mercados primarios de los anteojos. Aunque estos países continuarían siendo importantes, sus tasas de crecimiento de mercado eran bajas. En contraste, los mercados emergentes como China, India, Indonesia, México y Brasil tenían un mayor potencial de crecimiento. Sin embargo, gran parte de la población en los países en desarrollo que necesitaban anteojos no tenía acceso a cuidado oftálmico o no podían pagar los anteojos.

Productos sustitutos En lugar de usar anteojos, otras alternativas eran los lentes de contacto y la cirugía LASIK para corregir la visión. El mercado de los lentes de contacto a nivel mundial se estimaba en 6100 millones de dólares en 2010 y se proyectaba que

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fuera de 11 700 millones de dólares para 2015. A pesar de la popularidad de los lentes de contacto, muchos usuarios aún usaban tanto lentes de contacto como anteojos. También había más de 18 millones que se practicaron la cirugía LASIK. Sin embargo, la operación aún era costosa y no todos los usuarios de anteojos eran buenos candidatos para la cirugía LASIK. Sólo aquellos que no tenían problemas con enfermedades de córneas, ojos resecos, diabetes inestable o artritis eran apropiados para este procedimiento.

Mercados de reemplazo Los reemplazos controlaron la mayor parte del volumen de ventas de la industria. Los anteojos necesitaban mantenerse e inspeccionarse en forma regular. Si había rasguños en la superficie de un lente, su desempeño de corrección óptica se deterioraría. Sin embargo, muchas personas seguían usando sus lentes en malas condiciones, en especial durante los tiempos de dificultades económicas. Esperaban a que los lentes se rompieran o ya no pudieran usarse más.

Programas de seguros En varios países desarrollados, los sistemas de seguridad social reembolsaban parcialmente las prescripciones. Los altos déficits gubernamentales en estos países podían llevar a retirar los lentes de prescripción de la lista de artículos reembolsables. Esto afectaría la demanda de anteojos y los lentes correctivos en estos lucrativos mercados.

COMPETENCIA Aunque el mercado óptico estaba fragmentado, compuesto por un gran número de pequeños participantes locales, había muchas empresas ópticas multinacionales que operaban en esta industria, como Hoya, Carl Zeiss-Sola, Rodenstock, Seiko e Indo. Como líder del mercado, Essilor era más de tres veces mayor que el segundo principal operador, Hoya. Essilor operaba sólo en el segmento de lentes correctivos, mientras que la mayoría de sus competidores se habían expandido hacia las industrias relacionadas.

Hoya Fue el primer fabricante especializado de productos de cristal óptico en Japón. Sus empresas se ubicaban en las áreas

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de tecnología óptica, incluyendo electrónica, fotónica, cuidado oftálmico y cuidado de la salud. En cuanto al cuidado visual, Hoya era un fabricante de diseños de lentes de especialidad que incorporaban la óptica con materiales y recubrimientos de alto nivel. Las ganancias por los productos de cuidado visual representaban una cuarta parte de sus ingresos. Al igual que Essilor, Hoya se enorgullecía de la innovación. Por ejemplo, sus dispositivos y software de medición se instalaban en los establecimientos minoristas para ayudar a los clientes a obtener lentes a la medida de sus prescripciones, formas del armazón y de la cara y los estilos de vida individuales. También poseían una cadena de tiendas de especialidad de lentes de contacto en Japón. Aunque Hoya tenía representaciones en más de 30 países a nivel mundial, Japón y otros países asiáticos eran sus principales mercados. La empresa controlaba la participación de mercado más grande en Japón, pero era el segundo participante más grande en el mercado global. En 2010, Hoya obtuvo menores ingresos como resultado de la población a la baja en Japón y los precios bajos en varios países.

Carl Zeiss-Sola La empresa se estableció a partir de la fusión entre Sola Optical y la división de lentes oftálmicos del fabricante alemán Carl Zeiss en 2005. Operaba en 30 países. Además de producir lentes oftálmicos y recubrimientos de lentes, Carl Zeiss estaba en el negocio de tecnología de semiconductores, sistemas médicos y microscopía. Mientras que Hoya y Essilor habían adquirido laboratorios de prescripción, Carl Zeiss no ingresó al negocio de laboratorios. En lugar de eso, respaldaba a laboratorios independientes para competir con los laboratorios integrados.

Rodenstock La empresa era un fabricante alemán de lentes oftálmicos y de marcos de espejuelos. Se especializaba en producir lentes ópticos de alta calidad para cámaras y ampliadoras. Era el cuarto fabricante de lentes en el mercado global, y operaba en más de 80 países con subsidiarias de ventas y socios de distribución. Rodenstock tenía 14 sitios de producción para lentes oftálmicos en 12 países. En 2009, Rodenstock alcanzó ingresos anuales récord de €345 millones.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cómo podía alcanzar Essilor un desempeño financiero sobresaliente? ¿Empleaba estrategias diferentes a las de otros fabricantes de lentes? 2. ¿Cuáles eran las oportunidades y amenazas en la industria óptica? ¿En qué forma estas tendencias afectan el crecimiento de la industria?

3. Con el fin de sostener un desempeño financiero fuerte, ¿qué opciones tenía Essilor? ¿Cómo debería expandirse geográficamente, si lo hace? ¿Deben diferir sus estrategias de marketing entre los países avanzados y los menos desarrollados?

NOTAS FINALES La información en este caso fue retomada a partir de los reportes anuales de Essilor, Hoya, Carl Zeiss-Sola y Rodenstock.

1. Un optometrista es un profesionista que puede hacer exámenes y prescribir lentes correctivos. Un óptico ajusta y arregla los anteojos de acuerdo con la prescripción de un optometrista.

La Casa de Las Botas ¿Qué tienen en común las siguientes personas: el fundador de una marca de moda italiana de fama mundial (Luciano Benetton), una actriz interesada en la conservación del ambiente (Stephanie Powers) y el primer ministro de Malasia (Dato’ Sri Mohd Najib), las dos hijas del ex presidente de Estados Unidos (Jenna y Barbara Bush) y atletas olímpicos de todo el mundo (como Frederic Cottier y Martin Mallo)? Piense en unas botas, pero unas de piel realmente hermosas, hechas a la medida por La Casa de Las Botas. No hay mejor lugar que la capital argentina para comprar botas de montar de gran calidad. Debido al alto perfil de sus clientes, La Casa de Las Botas podría ser una de esas empresas elegantes con un lujoso espacio de ventas en el centro de Buenos Aires. Sin embargo, el pequeño taller de la empresa se ubica unos 10 kilómetros al oeste. En contraste con la agitada vida del centro de la ciudad, este silencioso rincón del barrio de Palermo ofrece el encanto de las antiguas calles adoquinadas bajo la sombra de altos árboles de jacarandas. Con una fachada totalmente imperceptible y una sala de exhibición de 160 pies cuadrados, La Casa de Las Botas no es más que modesto y tradicional. Casi cada día del año, el señor Jorge Da Silva Villagrán, fundador y propietario de la empresa, supervisa a los diez artesanos altamente capacitados que trabajan en un pequeño taller en la parte trasera de la sala de exhibición. Uno de sus dos hijos viene con regularidad y ayuda en el marketing y las ventas de sus lujosas botas. Como es el único que habla inglés en la empresa, el joven tiene mucha interacción con los clientes extranjeros. Aunque las paredes de la sala de exhibición están cubiertas con fotografías autografiadas de muchas celebridades entre sus clientes, es difícil imaginar el éxito internacional de esta pequeña empresa, que embarca productos a más de 15 países.

LOS INICIOS Y LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Jorge Da Silva Villagrán nació en Uruguay en 1952. Cuando tenía poco más de veinte años, Jorge decidió hacer el viaje de tres horas en barco entre Montevideo y Buenos Aires y probar suerte en el país vecino. Primero fue aprendiz en Pierri Company, un renombrado taller de botas ecuestres. Durante los siguientes 15 años, Jorge aprendió todas las técnicas y secretos de los inmigrantes Europeos (principalmente franceses e italianos) para fabricar botas de piel de primera clase. En 1989, Jorge Da Silva Villagrán eligió comprar el negocio del señor Pierri, quien decidió retirarse junto con varios de sus empleados. Jorge le cambió el nombre a la empresa por La Casa de Las Botas y se especializó primero en botas de montar. Pronto creó una nueva línea de botas de moda para atraer a los clientes que no montaban a caballo. Desde el principio, Jorge aplicó una filosofía de negocios completamente 346

orientada hacia la calidad de producto y la satisfacción de los clientes. “Siempre le digo a mis empleados que el trabajo que hacen debe ser impecable. Les digo: no olviden que ustedes viven de las botas. Recuerden siempre respetar el dinero del cliente [...] No podemos decirle a un cliente que sus botas no están listas. La respuesta de la empresa a las solicitudes de los clientes después de la entrega también es muy importante; tenemos que respetar al cliente. El respeto es esencial para el crecimiento”. [Entrevista, mayo 2010]

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA A partir del año 2000, con la creación de la página web de la empresa, La Casa de Las Botas se internacionalizó. Por medio de una forma prediseñada, los clientes podían ordenar un par de botas a la medida desde cualquier parte del mundo. Para 2010, aproximadamente 60% de las ventas generales se realizaba fuera de Argentina. Los clientes residen en toda América Latina (en especial en México, Costa Rica, Panamá, Bolivia, Ecuador, Chile y Brasil) pero también en Europa, Estados Unidos, Japón, Hong Kong y Emiratos Árabes Unidos. Jorge vio más oportunidades de crecimiento al penetrar en los mercados del primer mundo. Los mercados emergentes (como Rusia, India, Sudáfrica y Turquía) también podían representar rutas para un desarrollo futuro. De hecho, las nuevas élites con un enorme poder de compra en todo el mundo estaban ansiosas por “occidentalizar” su estilo de vida y consumían productos de lujo y de moda como las botas ecuestres. Pero el asunto para La Casa de Las Botas no era simplemente adquirir y retener clientes. En 2010 se necesitaba un plan estratégico de marketing para mantener los beneficios de una expansión internacional mientras se evitaban sus deficiencias. Por un lado, Jorge no estaba interesado en expandir su negocio en forma significativa. Vender mejor, sí, pero no necesariamente vender más. Enfocarse en producir grandes cantidades implicaba ir contra los altos estándares de calidad y de servicio al cliente de La Casa de Las Botas. Los productos no podían estandarizarse y su exclusividad era parte del posicionamiento de la empresa. Además, expandir las ventas al extranjero ejercería más presión sobre las ya de por sí limitadas capacidades de producción. Como los buenos empleados para fabricar botas eran difíciles de encontrar y se llevaba demasiado tiempo capacitarlos (se necesitan aproximadamente FUENTE: Este caso fue escrito por Aurelia Durand, Universidad DiTella, Argentina (ahora en HEC Montreal, Canadá). Jorge Da Silva Villagrán, entrevista abril, mayo, julio 2010, www.casadelasbotas.com.ar.

La Casa de Las Botas

cinco años para alcanzar la habilidad requerida), y debido a las limitaciones de espacio (que en última instancia podían requerir un cambio a una nueva instalación), Jorge no estaba dispuesto a contratar más empleados para incrementar la fuerza de trabajo. Una creencia común en Argentina es que la economía sufrirá un colapso cada 8 o 10 años. La crisis económica de 2001 aún era muy recordada. Para Jorge, mantener su negocio a largo plazo era mucho más importante que cualquier máximo espectacular a corto plazo en el desarrollo del negocio. Finalmente, ninguno de los hijos de Jorge estaba interesado en hacerse cargo del negocio familiar. Al considerar todos estos elementos y su posible retiro dentro de la siguiente década, Jorge no estaba muy motivado a realizar cambios importantes. Por otro lado, la capacidad de producción aún podía mejorarse 20% con los recursos actuales. Más aún, los mercados extranjeros que contribuían a estabilizar los ingresos durante el año eran especialmente atractivos. De hecho, se podía observar cierta estacionalidad en el negocio de las botas de montar, con ventas más lentas en la “temporada baja” ecuestre en el hemisferio sur, en contraste con mayores ventas en el hemisferio norte. Por tanto, la empresa podría beneficiarse de los mercados extranjeros complementarios y explotar el vínculo entre el clima y la intensidad de las actividades ecuestres. Además, las ventas internacionales ayudaron a mitigar las fluctuaciones debido a las crisis económicas mundiales. “La forma de comercializar productos ha cambiado con la globalización e Internet. Para algunas empresas, la globalización ha sido dañina, para otras (como nosotros) ha sido benéfica. Para los que han encontrado una forma de entrar a los mercados internacionales, Internet ha sido una herramienta de trabajo real [...] No todos los países experimentan las crisis económicas en la misma forma o al mismo tiempo. A pesar de la crisis mundial actual y la demanda desacelerada en muchos de nuestros mercados, hemos recibido una gran variedad de pedidos desde Australia. Aparentemente, Australia no fue tan afectada como otros y recibimos muchos pedidos de este país el año pasado”. [Entrevista, abril 2010]

EXPLICACIÓN DEL ÉXITO DESDE ARGENTINA En el negocio de las botas hechas a la medida, los factores clave del éxito giran en torno a la calidad del producto y de una buena reputación, mantenida al paso del tiempo. La calidad de las botas depende de dos elementos principales: las pieles y las habilidades del fabricante. En forma sorprendente, Argentina no parecía producir el tipo de calidad superior en pieles que uno supondría a la altura de su liderazgo mundial en exportaciones de carne. El tratamiento de la piel y la disponibilidad ciertamente no eran el problema. En lugar de eso, las técnicas orientadas al volumen empleadas para criar el ganado y una cadena de suministro fragmentada impedían el desarrollo de una fuerte ventaja competitiva

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en las pieles (por ejemplo, frente a las pieles italianas de fama mundial). Para producir una cadena de suministro de calidad superior, los participantes en Argentina necesitaban entender el valor de abandonar tanto los cables con púas para las cercas como el uso de hierros para marcar el ganado. Un control más eficiente de garrapatas y otros parásitos contribuiría a obtener mejores pieles sin rasguños ni marcas. La calidad de las pieles y de los cortes era en realidad de gran importancia para la fabricación de las botas, así como para otra manufactura especializada basada en la piel. Por ejemplo, abundan historias de fabricantes de sillas de montar brasileños y argentinos que importan la piel italiana para su producción. En la figura 1 se ilustran las principales actividades y los actores que participan en la cadena de valor. La empresa se había encargado de desarrollar fuentes de compras locales confiables. Las habilidades al elegir la piel y tomar medidas para un ajuste perfecto de las botas eran fundamentales para ser competitivos en el negocio. Finalmente, la creatividad y los conocimientos prácticos necesarios para interpretar los deseos personales de los clientes también eran considerados factores clave para producir botas de alto valor. En términos de reputación corporativa, la calidad de los productos, como ya se dijo, era claramente un factor principal del éxito. Además, el servicio al cliente y la atención personalizada eran fundamentales para los segmentos ecuestres y de moda. Con frecuencia el servicio al cliente tomaba la forma de responder a las preguntas en la fase previa a la compra (acerca de la calidad de las botas, cómo estaban hechas, cuáles eran las opciones de pago, qué sucedería si las botas no ajustaban en forma perfecta) y de abordar las situaciones posteriores a la venta (por ejemplo, ajuste de las botas por una pérdida o aumento de peso). La estabilidad del negocio al paso del tiempo era clave para construir confianza y relaciones a largo plazo con los clientes. Como el tiempo de vida de las botas era de aproximadamente diez a quince años, un horizonte a largo plazo era lo más importante para capturar las compras repetidas y construir recomendaciones de boca en boca. Todos estos factores explicaban la competitividad internacional de La Casa de Las Botas. Pero, al compararse con competidores directos, la empresa difícilmente diferenciaba su oferta. Una personalización completa, el conocimiento técnico y los diseños innovadores en los productos, así como una atención personalizada en el servicio al cliente, también eran ofrecidos por la mayoría de los competidores en Italia, el Reino Unido y en Rusia. En este caso, un efecto positivo del “país de origen” parecía tener un rol importante al explicar el éxito internacional de la empresa. De hecho, Argentina es bien conocida por algunos productos, lugares y actividades, como la calidad de la carne y el vino, el polo, el tango, la ropa y el diseño, los campeones y el fervor por el futbol soccer, y por último, pero no menos importante, la Patagonia y la idílica pampa con sus vacas, caballos y gauchos. De manera interesante, usar botas elegantes como las producidas por La Casa de Las Botas es muy relevante en

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PARTE DOS • Casos

FIGURA 1 Ilustración de la cadena de valor para botas de piel a la medida ACTORES Proveedores de insumos adicionales Pegamento, hilo, hule

Accesorios (por ejemplo, cierres)

Maquinaria y químicos

Fabricante de botas a la medida

Representantes

Clientes finales

• Jinetes Minoristas

Insumo principal: Piel Ganaderos

Mataderos

Recolectores de piel

Curtidores

(por ejemplo, La Casa de Las Botas)

• Boutiques de moda o de diseñador • Tiendas especializadas en deportes ecuestres

• Jinetes • Moda

ACTIVIDADES • Cuidado de las pieles de animales

• Cortar la piel cruda

• Clasificar y construir • Tomar medidas volumen de pieles • Crear diseños e inter• Procesar las pieles pretar los deseos (secado, teñido, • Recortar, coser y enetcétera) para darles samblar los insumos el acabado final • Arreglar problemas

• Expandir la disponibilidad, la visibilidad y el prestigio de las botas • Fijación de precios y promoción • Proporcionar el servicio al cliente

• Expresar las necesidades y los deseos • Compras • Uso del producto • Recomendación a otras personas

FUENTE: Aurelia Durand.

la mayoría de los contextos “típicos” (además de jugar soccer y bailar tango, por obvias razones). Los productos de la empresa de alguna manera encapsulaban las experiencias auténticamente argentinas.

DOS SEGMENTOS DE CLIENTES DE ALTO NIVEL En 2010, la base de clientes de La Casa de Las Botas incluía a más de 1000 usuarios finales. El mercado de nicho de botas a la medida podía segmentarse con base en las características psicográficas y demográficas, por ejemplo el uso del producto (propósito y frecuencia), así como sexo y poder de compra. Tradicionalmente, La Casa de Las Botas ha identificado como meta el segmento “ecuestre” (70% de las ventas en general). Este segmento está conformado por adultos, adolescentes y niños de ambos sexos que realizan en forma apasionada actividades ecuestres y deportes. En este segmento se debe distinguir a los usuarios profesionales de los usuarios recreativos debido a la alta frecuencia de uso y a la intensidad de su práctica de actividades específicas (por ejemplo, polo, horse ball, salto, adiestramiento, resistencia, salto a campo traviesa, caza). Por lo general, los jinetes dedicados tienen dos pares de botas y las usan de manera alterna para evitarles el desgaste del uso diario. Aunque los profesionales hacen una contribución muy menor a las ventas generales (menos de 1%), son muy importantes para la empresa debido a su poder de promoción. Al igual que en cualquier deporte, los usuarios recreativos observan mucho a los profesionales y están motivados a comprar el equipo que han visto en la televisión para las competencias importantes. Por lo general, los profesionales enfatizan las cualidades técnicas de las botas (como la comodidad, la durabilidad, la flexibilidad y la calidad del contacto con el caballo).

En años recientes, el segmento de moda ha aumentado hasta representar cerca de 30% de las ventas generales. Este segmento está compuesto principalmente por mujeres con un poder de compra superior a quienes les gusta el estilo de botas ecuestres pero usan los productos durante sus actividades cotidianas y tienden a buscar diseños y combinaciones de color únicos en vez de cualidades técnicas. Jorge ha empezado a preguntarse si su empresa debe atender más la demanda de este segmento. Primero, el número de compradores potenciales era mucho mayor que en el segmento ecuestre. Además, los márgenes podrían ser aún más interesantes al considerar la falta de competencia directa (lo que, por ejemplo, impide las comparaciones de precios) para productos que caen por completo dentro de la categoría de lujo. Sin embargo, hacerlo significaría alejarse del negocio central de La Casa de Las Botas. Más aún, Jorge no estaba seguro de cuánta presión añadiría sobre la capacidad de producción de la empresa un movimiento estratégico en esta dirección.

BOTAS DE ALTO VALOR Los de La Casa de Las Botas eran considerados como productos de alto valor por su calidad y durabilidad, así como por sus altos grados de personalización. Las botas no sólo se adaptaban por completo a las piernas y los pies (con base en mediciones específicas para cada pierna) sino que también eran completamente personalizadas para necesidades y gustos individuales. Según la actividad para la que se usaran las botas (por ejemplo, polo, adiestramiento, salto, campo o multipropósito), se aconsejaba a los clientes elegir entre un número ilimitado de colores y tonos y varias combinaciones de atributos. Estos atributos se relacionaban con el acabado de la piel

La Casa de Las Botas

FIGURA 2 Patrón para botas a la medida

A B G C D F

E

H

FUENTE: Aurelia Durand.

(“gruesa”, “regular”, “suave”, “polo”), el tipo de diseño de la parte superior (“regular”, “adiestramiento”, “italiano”), el tipo de suela (“hule acanalado”, “hule sin montura”, “hule clásico”), estilo de los dedos de los pies (cuadrado o redondo), diseño del empeine/diseño de la tapa de los dedos de los pies (“recto”, “línea doble”, “línea con círculos”), descanso de las espuelas (con, sin) y correas delgadas de piel (con o sin correas). El intensivo proceso de producción artesanal de un par de botas se llevaba aproximadamente una semana e incluía los pasos para establecer la forma de la bota con base en las mediciones, humedecer la piel para ajustarla y coser a mano cada zapato. La producción no podía estandarizarse, y por tanto la capacidad estaba fuertemente vinculada al número de artesanos empleados. Esto representaba una limitación importante para La Casa de Las Botas al considerar las ventas por Internet o, por ejemplo, al identificar más como meta el segmento de moda. En poco tiempo, la empresa podría no tener la suficiente capacidad para satisfacer la demanda de sus productos. Para Jorge era necesario evitar esta situación por todos los medios. Mantener la satisfacción de los clientes y una cierta exclusividad en su negocio correspondía al posicionamiento estratégico de La Casa de Las Botas. “No puede vender por vender y luego perder el prestigio”. [Entrevista, abril 2010]

CANALES DE DISTRIBUCIÓN DIRECTOS E INDIRECTOS Los usuarios finales podían comprar botas de La Casa de Las Botas a través de varios canales directos e indirectos. Primero, podían comprar productos directamente en la tienda del taller en Buenos Aires o en stands en eventos ecuestres locales y regionales que eran atendidos personalmente por Jorge o su hijo. Segundo, los clientes podían ordenar sus botas por teléfono o a través del sitio web de la empresa. En este caso, las botas se embarcaban a través de servicios de mensajería internacional (como FedEx y UPS) y se cobraba a los clientes por los costos adicionales de embarque (por lo general 200 dólares para los residentes en Estados Unidos o Europa). Por

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lo general, recibían sus botas alrededor de un mes después de realizar su pedido. Tercero, las exportaciones requerían una forma más indirecta a través de ventas a distribuidores de todo el mundo. Las características y el número de estos intermediarios variaban según el segmento identificado como meta y evolucionó en gran medida con el tiempo. Para el segmento de moda, los vendedores y las boutiques de diseñador han mostrado un gran interés en ofrecer el servicio de botas hechas a la medida. Por ejemplo, un comercializador francés de calzado con presencia en la tienda departamental parisina “Le Bon Marché” se había comprometido a exhibir algunos de los modelos de La Casa de Las Botas a un precio de €735. Para el segmento ecuestre, la distribución se ha establecido tradicionalmente a través de representantes individuales. En 2010, La Casa de Las Botas contaba con 11 representantes activos en: Francia (2), España (1), Italia (1), Estados Unidos (3), Venezuela (2), Costa Rica (1) y República Dominicana (1). Estas personas eran en su mayoría jinetes profesionales que primero habían comprado las botas como usuarios finales y luego se acercaron a Jorge para manifestar su interés de distribuir los productos en su propio país. Los jinetes internacionales también ofrecían una cobertura geográfica más extensa, vendiendo productos en los diversos países que realizan competencias. Los requerimientos para ser un representante de La Casa de Las Botas incluían: alta credibilidad (por ejemplo, ser conocedor de la práctica ecuestre para poder aconsejar a los clientes), mucha notoriedad (asistencia a eventos y participación en las competencias) y una buena reputación. La empresa también pedía a los representantes trabajar con fabricantes locales de calzado para reducir los retrasos y costos en el caso de una reparación menor. Una vez otorgada la representación exclusiva de La Casa de Las Botas (a través de acuerdos de palabra), a estos individuos se les delegaban muchas de las tareas de marketing, desde la promoción hasta la fijación de precios. Por lo general empezaban llevando un par de modelos de botas para exhibirlos en las competencias a las que asistían. También estaban a cargo de tomar las medidas de los clientes y de comunicarlas al fabricante en Argentina. Finalmente, recibían y entregaban los productos en persona o se enviaban las botas directamente a la dirección de la casa del comprador. Como son parte del entorno ecuestre, los representantes están bien informados acerca de las condiciones del mercado local de botas de piel. Conocen la calidad y los precios de los productos disponibles para sus clientes potenciales. Por esta razón se les encarga determinar su propio margen de utilidad sobre el precio que pagan por cada par de botas. Por lo general, las exportaciones no eran mucho trabajo una vez que el papeleo de requerimientos aduanales de cada país era bien entendido. Pero la experiencia le deparó algunas sorpresas desagradables, como en México, donde varios pares de botas habían llegado lacerados. En efecto, los funcionarios aduanales en el punto de entrada de Los Cabos tenían el hábito de realizar sus verificaciones del contenido con un gran cuchillo sin tener mucho cuidado por lo que estaba dentro del paquete.

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PARTE DOS • Casos

POCA PUBLICIDAD, MUCHA PROMOCIÓN DE BOCA EN BOCA Los esfuerzos de publicidad de La Casa de Las Botas eran limitados comparados con la cobertura obtenida en los medios impresos y en línea. Los únicos gastos en que se incurría eran un anuncio de media página renovado en forma anual en Ecuestrian, una revista argentina especializada. Más allá de esto, La Casa de Las Botas recibe publicidad gratis de un número significativo de portales en línea y directorios de actividades ecuestres, así como revistas, periódicos, guías y reseñas dirigidas a viajeros, como The New York Times, The Wall Street Journal, Forbes y National Geographic en Estados Unidos y Marie-Claire en el Reino Unido. Los autores de estas notas podían enorgullecerse de hacer sugerencias a sus lectores y presumir su estilo al encontrar especialidades locales genuinas y ofrecer una experiencia exclusiva. Esta experiencia podría resultar más adelante en contar la historia de cómo habían visitado la pequeña tienda de estilo antiguo, hacer que un verdadero artesano de botas tomara sus medidas e hiciera a mano botas preciosas sólo para ellos. Por lo regular, las botas de La Casa de Las Botas son promovidas por representantes locales en las competencias, ferias y exhibiciones que se realizan en todo el mundo. Por ejemplo, la empresa ha estado representada en el 1999 Salon du Cheval en París, la feria ecuestre anual más grande de Francia y en los 2010 World Equestrian Games (el equivalente aproximado a la copa mundial del soccer) en Kentucky, Estados Unidos. Al referirse a la ética de trabajo, Jorge Da Silva Villagrán señala que ha evitado boicotear a sus distribuidores asistiendo él mismo a estos eventos. De hecho, con su presencia en un stand en la feria, los consumidores estarían interesados en colocar los pedidos directamente con el fabricante en Argentina. Jorge considera que esto sería injusto para sus distribuidores, quienes han invertido y gastado grandes cantidades de dinero para mantener su presencia comercial en ese tipo de eventos. Mantener relaciones sanas con los distribuidores también implica algunos costos de oportunidad. De hecho, la rama del gobierno a cargo de promover las exportaciones de productos nacionales (el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto, también llamado Cancillería) ha ofrecido en dos ocasiones financiar una presencia directa de La Casa de Las Botas. Para los juegos ecuestres de 2010 en Kentucky, Jorge fue invitado al Palacio San Martín junto con otros artesanos que disfrutan de reconocimiento internacional y cuyos productos contribuyen a promover la marca “Argentina”. Se les ofreció una cabina valorada en 40 000 para compartir entre las seis empresas. Por segunda vez en los años recientes, él declinó esta oferta por las razones antes mencionadas. El único material impreso desarrollado por La Casa de Las Botas es un catálogo de pequeño formato. Establecido para informar a los clientes acerca de la amplia gama de posibilidades de personalización e inspirarlos a “diseñar” su propio par de botas, presentó imágenes brillantes de aproximadamente 30 modelos de botas. Muchos modelos fueron

nombrados en honor de jinetes famosos, como Katty Kitterman, que aceptó posar en la edición 2010, con “su” modelo de botas. Además, cada fotografía iba acompañada por textos breves que describían con un toque de alguna manera poético las especificaciones del modelo en español, inglés y francés. El catálogo se puso a disposición de los distribuidores y de los visitantes al taller. Se reeditaba cada año para incluir diseños más recientes, que seguían la creatividad de Jorge para interpretar las nuevas ideas de los clientes. Finalmente, La Casa de Las Botas tenía una presencia en línea que comunicaba la imagen de una empresa tradicional y pequeña dedicada a la artesanía (www.casadelasbotas. com.ar). Además, a mediados de 2010 también se creó una página de Facebook. Los contenidos del sitio web estaban disponibles en español, inglés, francés y alemán. El sitio web no estaba equipado para realizar transacciones completas, pero incluía una forma para que los clientes colocaran pedidos (por correo electrónico, teléfono o fax) con todas las medidas requeridas de sus dos piernas y pies. De acuerdo con el propietario de la empresa, la razones por las que los pagos en línea no eran posibles eran el alto costo del sistema, el riesgo inflacionario, la intención de mantener un cierto control sobre el número de pedidos aceptados (para limitar la producción) y, finalmente, la satisfacción con el sistema de pagos actual, como se describe más adelante.

¿EL PAGO DE UN MES POR UN PAR DE BOTAS? Los usuarios finales podían pagar por sus botas en efectivo directamente en la tienda o por medio de un giro bancario, la única opción para los clientes extranjeros. Las ventas a los distribuidores por varios pares de botas no se concluían a través de contratos formales sino por simples acuerdos verbales. Una vez que los distribuidores transmitían un pedido, tenían que hacer un depósito por la cantidad comprometida en el Banco Central de Argentina. Para retirar los fondos, La Casa de Las Botas tenía que probarle al banco que la mercancía se había enviado al extranjero (mostrando los certificados de los clientes). Este sistema proporcionaba cierta garantía a los distribuidores extranjeros. Por ejemplo, podían cancelar un pedido incluso después de haber depositado el dinero y asegurarse de recibir un reembolso completo del Banco Central. En este sentido, el Banco Central de Argentina intervenía como un moderador de riesgo. Por lo general, la determinación de los mercados internacionales se delega a los distribuidores, quienes conocen las condiciones locales. A los representantes sólo se les pide fijar sus precios a los usuarios finales por arriba de 800 dólares con el fin de preservar sus márgenes en caso de que la manufactura en Argentina enfrente incrementos inesperados de costos. Por ejemplo, sucedió en el pasado que los crecientes costos de transporte de la materia prima al taller (debido a los incrementos erráticos de los precios del petróleo) tuvieron que incorporarse a las botas para venderse a los distribuidores. Al absorber ajustes de costos menores, los distribuidores evitaron fluctuaciones de precio temporales para los clientes internacionales finales y contribuyeron a la esta-

La Casa de Las Botas

bilidad. El margen cobrado por los distribuidores depende del país donde estén ubicados y, por lo general, es de entre 30 y 100%. En 2010, un par de botas hechas por La Casa de Las Botas fue vendido por los representantes a un promedio de €700 en España, €1000 en Francia y US$1250 en Estados Unidos. En Argentina, estas botas se vendían por AR$1600, el equivalente a 400 dólares. Jorge veía una relación directa entre el precio de sus botas y el salario mínimo local.

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“El precio se define con base en el poder de compra en cada país. Aunque las personas que montan a caballo suelen tener un alto poder de compra [...] el criterio que se usa es más o menos el de las ganancias mensuales de un obrero [...] Por lo general, un par de botas cuesta el pago de un mes de salario mínimo [...] Siempre hay una relación con el salario mínimo, que varía entre un país y otro. [Entrevista, abril de 2010]

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿La Casa de Las Botas debería implementar una estrategia de expansión o mantenerse como hasta ahora? Si usted piensa que Jorge debe expandir su negocio (tal vez para vender mejor la empresa cuando se retire), ¿qué mercados geográficos y qué segmentos de clientes debería identificar como meta? Es decir, ¿La Casa de Las Botas debe penetrar más los mercados existentes o desarrollar nuevos mercados? Y en este caso, ¿cuáles? ¿La empresa debe desarrollar más el segmento de moda o debe apegarse a su negocio central, el segmento ecuestre? Presente sus recomendaciones y establezca un plan de marketing internacional para la empresa. 2. ¿Cómo puede estimarse la demanda de botas a la medida en un mercado extranjero que está subatendido?

3. ¿Cómo debe abordar La Casa de Las Botas los pedidos en línea y los métodos de pago de los clientes para los consumidores individuales y los distribuidores? 4. ¿Cree que Jorge debe modificar sus puntos de vista acerca de la promoción en ferias y exhibiciones y establecer una presencia directa o está en lo correcto al dar prioridad a los intereses de sus distribuidores? Mencione las posibles ventajas y desventajas de su política en relación con el corto y el largo plazo. Por ejemplo, ¿cómo se beneficiaría La Casa de Las Botas de participar más en los esfuerzos del gobierno por promover la marca de “Industria Argentina” en el extranjero?

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

La mezcla de marketing global

353

Administración del producto y marcas globales Marketing de servicios global

L

a parte tres aborda las actividades de marketing global. Las principales preocupaciones de marketing de quien se adentra por primera vez en el mercado internacional y de una multinacional son las mismas. Sin embargo, las empresas experimentadas enfrentan retos y oportunidades que son diferentes de las que encuentran los recién llegados. Pueden gastar más recursos en el esfuerzo de marketing internacional que las empresas de pequeño y mediano tamaño. Además, su perspectiva puede estar más orientada globalmente. Las corporaciones multinacionales también tienen más impacto sobre las personas, las economías y los gobiernos. Por consiguiente, están mucho más sujetas al escrutinio público y necesitan preocuparse más acerca de las repercusiones de sus actividades. Sin embargo, a menudo su propio tamaño les permite tener más influencia para establecer las reglas del marketing internacional.

Publicidad, promoción y ventas Estrategias y tácticas de fijación de precios Distribución y logística globales

© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GMBH/Alamy

Casos

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CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que distingue a los bienes de otros productos y servicios. • Comprender la importancia de diseñar, modificar o desarrollar un producto para satisfacer las necesidades regionales o globales. • Saber cómo desarrollar un enfoque global que incrementará el crecimiento y la rentabilidad para llegar a los megamercados del mundo. • Reconocer los usos no autorizados de un bien con marca registrada, patente o derecho de autor, que se aprovechan de un valor superior.

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Las marcas globales son la ruta a seguir? Hay una presión sobre los gerentes de marketing para desarrollar enfoques globales que incrementen el potencial de crecimiento y utilidades al mismo tiempo que mantienen el atractivo local. Si estas dos demandas aparentemente opuestas se pudieran unir y se pudiera satisfacer la meta de ser “global localmente”, se podría resolver uno de los mayores retos que enfrentan las empresas. En términos de inversión intelectual y monetaria, el costo de desarrollar programas globales es alto, y los retos de marketing son proporcionales. Externamente, las similitudes del comportamiento del cliente pueden no ser suficientes. Internamente, la administración del país puede considerar los esfuerzos a través de las fronteras como una invasión sobre la toma de decisiones. Durante los dos últimos años, la controversia local/ global ha sido más evidente en los productos de marca de consumo. Varias empresas se han dedicado a reducir los portafolios de marcas a tamaños manejables. Naturalmente, se ha dado preferencia a las marcas globales debido a sus posiciones prominentes. (Por ejemplo, según los ejecutivos de Unilever, las tres cuartas partes del negocio de la empresa provienen de 25 marcas globales). Se está evaluando a muchas empresas conforme a su potencial como candidatas globales o como ejemplos de la mejor práctica que se podría aplicar en otras partes. Lo cierto es que las empresas globales no cuentan con recursos suficientes para administrar un

355

11 Administración del producto y marcas globales 11.1 gran número de marcas locales que no son realmente diferentes. Se supone que las marcas globales, lo mismo que cualquier faceta del marketing local, se benefician con la escala y el alcance que ofrece una presencia en múltiples mercados. A medida que los minoristas locales adquieren más poder, las empresas se pueden sentir más presionadas para tener marcas que puedan viajar con sus clientes. Otra razón para tener una presencia global es la creciente homogeneidad que muestran los consumidores en términos de sus hábitos y preferencias de consumo. También se ha argumentado que el consumidor percibe que las marcas globales tienen más valor agregado, ya sea por medio de una mejor calidad (como una función de la aceptación mundial) o mejorando su propia percepción de ser cosmopolita, sofisticado y moderno. Internamente, la marca global se puede ver como una herramienta para reforzar las relaciones organizacionales utilizando la transferencia de la mejor práctica en la administración de la marca, así como programas de estrategia de marca (brand stewardship) por medio de equipos gerenciales en las oficinas corporativas o en centros de excelencia designados. Es probable que la concentración de los recursos y los esfuerzos en un número limitado de marcas produzca resultados mejorados. Por ejemplo, Uniliver ha asignado una importancia especial a seis de sus marcas en la categoría de cuidado personal, todas las cuales han experimentado un crecimiento de dos dígitos en los últimos años. 355

356

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

similar, pero algunos mercados siguen teniendo sus propias idiosincrasias que pueden resultar fatales para los esfuerzos de globalización. La capacidad de un producto global para penetrar en mercados individuales está determinada hasta cierto grado por la categoría del producto en cuestión. Las marcas globales pueden tener más éxito en categorías de alto perfil y de alto nivel de participación, pero los consumidores aún prefieren las marcas locales cuando compran productos de uso cotidiano.

© Boniface Mwangi/Bloomberg via Getty Images

Aunque podríamos discutir el nivel y los efectos de la globalización, la pregunta más importante es si la imagen de la marca será traspasada en forma eficaz a otros mercados. Los esfuerzos para estandarizar los nombres de marcas eliminando los nombres de marcas locales se han tropezado con la hostilidad del consumidor, y los artículos de marca global introducidos en líneas de productos no siempre han recibido el apoyo entusiasta de los gerentes del país. El comportamiento del consumidor tal vez sea cada vez más

Los detergentes Lifebouy, Omo, Sunlight y Geisha de Unilever se alinean en los anaqueles de un supermercado en Nairobi, Kenya. FUENTES: Claudiu V. Dimofte, Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “Cognitive and Affective Reactions of U. S. Consumers to Global Brands”, Journal of International Marketing 16 (diciembre de 2008): 113-123; Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “The Esteem of

Global Brands”, Journal of Brand Management 12, número 5 (2005): 339-354, y Johny K. Johansson e Ilkka A, Ronkainen, “Are Global Brands the Right Choice for Your Company?”, Marketing Management, marzo/abril de 2004, 53-56.

Ya que conocer y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente es la clave para un marketing exitoso, se deben utilizar los descubrimientos de la investigación acerca de las características y el potencial del mercado para determinar el grado óptimo de personalización en los productos y las líneas de productos en relación con el costo incremental del esfuerzo. Como se describe en la sección El mercado internacional 11.1, la customización a gran escala es una alternativa cada vez más frecuente. La adaptación a nuevos mercados no sólo debe verse en el contexto de un mercado, sino también prestando atención a la forma en la cual esos cambios pueden contribuir a las operaciones en otras partes. Una nueva característica de un producto o de un nuevo artículo de la línea puede tener aplicabilidad en una escala más amplia, incluyendo el mercado que originó el producto.1

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

357

Por ejemplo, consideremos el Boeing 747. Debido a los mercados saturados y a las presiones competitivas, Boeing empezó a buscar nuevos mercados para el 737 en Medio Oriente, África y América Latina, en vez de acabar totalmente con el programa. Para ajustarse a las idiosincrasias de esos nuevos mercados, como pistas más suaves y más cortas, la empresa rediseñó las alas para permitir aterrizajes más cortos y les añadió impulso a los motores para realizar despegues más rápidos. Para asegurarse de que los aviones no rebotaran al aterrizar aun si los piloteaban capitanes menos experimentados, Boeing rediseñó el equipo de aterrizaje e instaló neumáticos de baja presión para que el avión permaneciera en el suelo después de tocar tierra. Además de convertirse en un éxito en los mercados pretendidos, las nuevas características del producto fueron aceptadas en todo el mundo y convirtieron al Boeing 737 en el jet comercial de mayor venta en la historia. Este capítulo se interesa en la forma en la cual la empresa internacional debería ajustar la oferta del producto de la empresa al mercado y discute la influencia de un conjunto de variables tanto externas como internas. Debe lograrse un delicado equilibrio entre las ventajas de la estandarización y de la localización para maximizar el desempeño. El enfoque estará en la manera en que el proceso de desarrollo del producto puede tomar en cuenta la globalización de los mercados sin comprometer las dimensiones que los mercados locales consideran esenciales. Muchas decisiones estratégicas del producto, como el branding (creación de marca), se beneficiarán debido a la experiencia y la exposición mundiales aplicadas al contexto local. También se aborda el tema de la violación de los derechos de propiedad intelectual. Las empresas internacionales deben estar preparadas para defenderse ante un robo de sus ideas e innovaciones.

VARIABLES DEL PRODUCTO La esencia de las operaciones internacionales de una empresa es un bien o un servicio. Este bien o servicio se puede definir como la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que los distinguen de otras entidades en el mercado, como se muestra en la figura 11.1. El éxito de la empresa depende de qué tan bueno es su bien o servicio y de qué tan bien se puede diferenciar de las ofertas de los competidores. Los productos se pueden diferenciar por su composición, su país de origen, sus características tangibles como el empaque o la calidad, o por sus características acrecentadas, como las garantías. Además, el posicionamiento del producto en las mentes de los consumidores (por ejemplo, la reputación de seguridad de Volvo) se sumará a su valor percibido. El producto esencial, por ejemplo el componente de una computadora personal o una receta para una sopa, de hecho pueden ser iguales o muy similares a los de los competidores, de manera que las otras características aumentadas y tangibles del producto serán las que logren la diferenciación. Winnebago Industries, un importante exportador de casas rodantes, ha identificado en China, el Reino Unido y Japón un mayor interés por sus vehículos recreativos, o RV, “estilo americano”, que ofrecen más características y opciones (transmisiones automáticas y aire acondicionado, por ejemplo) que los competidores locales. Además, se asegura a los compradores que recibirán la misma calidad de bien y servicio que los clientes en Estados Unidos.2 Para el comprador potencial, un producto es todo un grupo de satisfacciones de valor. Un cliente le atribuye valor a un producto en razón de su capacidad percibida de ayudar a resolver problemas o satisfacer necesidades. Esto va más allá de las capacidades técnicas del producto, ya que incluye los beneficios intangibles buscados. En América Latina, por ejemplo, se asigna un gran valor a los productos hechos en Estados Unidos. El simple hecho de que se empaque de manera local, hace que el producto

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.1 Elementos de un producto Producto aumentado Instalación Producto intangible Posicionamiento Producto tangible Empaque Producto central Entrega y crédito

Nombre de marca

Beneficio o servicio central

Calidad

Servicio posventa

Estética

País de origen

Garantía

FUENTE: Adaptada de Philip Kotler y Gary Armstrong, Principles of Marketing, decimocuarta edición (Pearson, 2012), página 226.

pierda el atractivo de “Made in USA” que motiva a los clientes a elegir el producto por encima de otros, en especial de los competidores locales. En algunos casos se deben comprender las actitudes del cliente en una perspectiva más amplia. Por ejemplo, aunque los consumidores chinos puedan reconocer la calidad de los productos japoneses, el conflicto histórico entre China y Japón puede ser una razón para que eviten adquirirlos y prefieran conseguir sus productos a través de otras fuentes.3 Debido a la impresionante variación de mercado a mercado, se requiere una cuidadosa evaluación de las dimensiones del producto.

Estandarización frente a adaptación Después de optar por la internacionalización, la primera pregunta concierne a las modificaciones del producto que son necesarias o están garantizadas. Una empresa tiene cuatro alternativas básicas para acercarse a los mercados internacionales: 1) vender el producto tal y como es en el mercado internacional, 2) modificar los productos para diferentes países o regiones, 3) diseñar nuevos productos para los mercados extranjeros y 4) incorporar todas las diferencias en un diseño flexible del producto e introducir un producto global. Existen diferentes enfoques para implementar estas alternativas. Por ejemplo, una empresa puede limitarse a identificar los mercados meta donde los productos se pueden vender con pocas modificaciones o ninguna. Una gran empresa de productos de consumo puede tener productos globales, productos regionales y productos exclusivamente locales en su línea de productos para cualquier mercado determinado. Algunos de los productos desarrollados para un mercado se pueden introducir más adelante en otros lugares, incluyendo el mercado “doméstico” de la empresa global. La línea de ropa casual Dockers se originó en la unidad de Levi Strauss Argentina y fue aplicada a los pantalones de corte holgado por la subsidiaria japonesa de Levi. Más adelante la operación de la empresa en Estados Unidos adoptó ambas, convirtiendo a Docker en la marca número uno en su categoría en Estados Unidos. Ha tenido un éxito similar en los más de 50 mercados a los que ingresó.4 Ocasionalmente, el mercado internacional

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

359

puede querer algo que el mercado doméstico descarta. Al exportar cortes de pollo que son impopulares (como la carne oscura) o que posiblemente se enviarían para usarse como relleno de tierras (por ejemplo, las patas de pollo), los productores avícolas de Estados Unidos pueden ganar más de 1000 millones de dólares al año en los mercados ruso y chino.5 Se ha citado a iPhone y Coca-Cola como ejemplos de que las estrategias de producto y de marketing universales pueden dar resultado. Sin embargo, el argumento de que el mundo se está volviendo más homogéneo en realidad puede ser cierto sólo para un número limitado de productos con reconocimiento de marca universal y que tienen requerimientos mínimos de conocimiento del producto para su utilización.6 En general, la estandarización del producto se está incrementando, pero todavía hay diferencias significativas en las prácticas de la empresa, dependiendo de los productos vendidos y del lugar en que se venden. Aun las empresas que son famosas por seguir los mismos métodos en todo el mundo han hecho numerosos cambios en sus ofertas de producto. Coca-Cola introduce de 30 a 40 nuevos productos por año, la mayoría de los cuales nunca se venden fuera del país de introducción.7 McDonald’s sirve el mismo menú de hamburguesas, bebidas y otros alimentos en todo el mundo y sus restaurantes tienen la misma apariencia que en Estados Unidos. Pero McDonald’s también ha tratado de ajustar sus productos a los estilos locales. Por ejemplo, en Japón, el personaje de la marca registrada de la cadena, conocido como Ronald McDonald en Estados Unidos, se llama Donald McDonald debido a que es más fácil de pronunciar. Otros ajustes del menú incluyen arroz y frijoles en Costa Rica; McLacks, un emparedado hecho de salmón ahumando y salsa de eneldo en Noruega; y hamburguesas con pan de centeno Ruis McFeast en Finlandia. McDonald’s ofrece un bollo libre de gluten en España, Suecia, Finlandia y Noruega, pero aún no en el litigioso mercado de Estados Unidos.8

Factores que afectan a la adaptación Al decidir la forma en que se va a vender el producto en el extranjero, la empresa debe considerar tres series de factores: 1) el o los mercados meta, 2) el producto y sus características y 3) las características de la empresa, como recursos y políticas. Para la mayoría de las empresas, la pregunta clave acerca de la adaptación es si el esfuerzo vale el costo que implica ajustar las corridas de producción, el control de existencias o el servicio, por ejemplo, y la investigación involucrada para determinar las características que serían más atractivas. Para la mayoría de las empresas, el gasto de modificar los productos debe ser moderado. Sin embargo, en la práctica, esto puede significar que el gasto lo es cuando se consideran las modificaciones y se llevan a cabo, mientras que las modificaciones se consideran pero se rechazan cuando el costo proyectado es significativo. No hay una panacea para resolver las preguntas de la adaptación. Muchas empresas están formulando sistemas de apoyo de decisiones en la adaptación del producto y algunas consideran cada situación independientemente. La figura 11.2 proporciona un resumen de los factores que determinan la necesidad de una adaptación del producto obligatoria o bien discrecional. Todos los productos se deben ajustar a las condiciones prevalecientes en el entorno, sobre las cuales la empresa no tiene ningún control. Éstas se refieren a condiciones legales, económicas y climáticas en el mercado. Las decisiones de adaptación adicionales se toman para mejorar la competitividad del exportador en el mercado. Esto se logra igualando las ofertas competitivas, satisfaciendo las preferencias del cliente y cumpliendo las demandas de los sistemas de distribución locales. La decisión de la adaptación también se deberá evaluar en función del tiempo y de la participación en el mercado. Mientras más aprendan los exportadores acerca de las características del mercado local, más capaces serán de establecer similitudes y, como resultado, de estandarizar su enfoque de marketing, en especial entre mercados similares. Este punto de vista del mercado les dará legitimidad ante los representantes locales para desarrollar una comprensión común del grado de la estandarización frente a la adaptación.9

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.2 Factores que afectan las decisiones de adaptación del producto Características regionales, nacionales o locales Regulaciones del gobierno Barreras no arancelarias Características, expectativas y preferencias del cliente Patrones de compra Cultura Posición económica de los usuarios potenciales Etapa del desarrollo económico Ofertas competitivas Clima y geografía

Características del producto

Consideraciones de la empresa

Componente del producto Marca Empaque Forma o apariencia física (por ejemplo, tamaño, estilo, color) Función, atributos, características Método de operación o de uso Durabilidad o calidad Servicio País de origen

Rentabilidad Oportunidad de mercado (potencial de mercado, ajuste productomercado) Costo de adaptación Políticas (por ejemplo, aspectos comunes, consistencia) Organización Recursos

Decisión para modificar el producto

FUENTE: Reproducida con autorización de The Conference Board, Inc. Adaptación de productos para su exportación por Virginia Vario © 1983, The Conference Board, Inc.

EL ENTORNO DEL MERCADO Regulaciones del gobierno A menudo las regulaciones del gobierno presentan los requerimientos más estrictos. Algunos de los requerimientos pueden no servir a ningún propósito como no sea el político (protección de la industria nacional o respuesta a las presiones políticas, por ejemplo). Debido a la soberanía de las naciones, las empresas necesitan acatar las leyes, pero pueden influir en la situación mediante el cabildeo, directamente o a través de sus asociaciones de la industria, para abordar el problema que se planteará durante las negociaciones comerciales. Las regulaciones del gobierno pueden ser claras, pero las empresas necesitan estar siempre atentas a los cambios y las excepciones. Suecia fue el primer país del mundo en promulgar una legislación contra la mayoría de los atomizadores de aerosol bajo el argumento de que pueden dañar la atmósfera. La prohibición cubre a miles de fijadores de cabello, desodorantes, aromatizantes, insecticidas, pinturas, ceras y una variedad de productos con rociadores que usan gas freón como propulsor. No aplica a ciertos rociadores médicos, en especial los que utilizan las personas que padecen asma. El Protocolo de Montreal, un tratado internacional que prohíbe los aerosoles, ya ha sido ratificado por 196 países.10 De hecho, a menudo ciertos mercados como Suecia y California sirven como precursores de los cambios por venir en mercados más grandes y, por consiguiente, las empresas los deben monitorear. No obstante que la integración económica reduce la regulación gubernamental discriminatoria, pueden permanecer algunas restricciones ambientales nacionales. Por ejemplo, una resolución del Tribunal de Justicia Europeo deja en pie las leyes danesas que requieren envases retornables para todas las cervezas y las bebidas no alcohólicas. Estas leyes restringen seriamente a las cerveceras extranjeras, cuyo volumen de negocios no es lo suficientemente grande como para justificar el sistema de logística necesario para manejar los retornables. En las Islas Fiji se consumen alrededor de 50 millones de envases de cerveza por año; muy pocos de esos envases se reciclan y millones se descartan en forma inapropiada. Los costos incurridos por los productores y los importadores en el reciclaje de sus envases se pagarán a través de un fondo revolvente gestionado por una agencia administradora del Departamento del Ambiente de Fiji.11 Probablemente las regulaciones gubernamentales son el factor más importante en la adaptación del producto y, debido al papeleo burocrático, a menudo es el factor más

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

361

embarazoso y difícil de abordar. En algunos casos, las regulaciones del gobierno han sido aprobadas y se hacen valer para proteger a la industria local de la competencia extranjera. Una encuesta entre 4000 empresas europeas encontró que los gravosos requerimientos reguladores que afectan a las exportaciones (por ejemplo, la necesidad de asegurarse de que los productos se adapten a los requerimientos nacionales) hacen que el Reino Unido sea el mercado más difícil en el cual comerciar dentro de la Unión Europea.12 La UE decidió limitar el uso de los aviones comerciales más viejos que tienen mofles “silenciadores” en sus motores para reducir el ruido del avión. Las empresas de Estados Unidos vieron una doble amenaza en esta nueva regulación: lo que la UE trataba de hacer en realidad era dejar fuera los productos americanos (muchos silenciadores son de manufactura estadounidense) y, al obligar a las aerolíneas a comprar nuevos aviones, dirigirlas a comprar al Airbus europeo en lugar de los aviones Boeing estadounidenses.13 Algunas regulaciones gubernamentales para la adaptación pueden ser controvertidas tanto dentro de la empresa como para algunos de sus grupos de interés, incluyendo los gobiernos domésticos. Google se vio obligada por el gobierno chino a establecer un nuevo dominio, Google.cn, cuyo contenido estaba censurado por la empresa con base en los criterios del gobierno. Aunque había una etiqueta de advertencia que le informaba al usuario acerca del convenio, se criticó a la empresa por su colaboración para reducir el libre flujo de información.14 Ahora Google redirige a sus usuarios a su motor de búsqueda con sede en Hong Kong (www.google.com.hk) y la censura tiene muy poco impacto directo. Los usuarios chinos ya se acostumbraron a utilizar esta estrategia, lo que significa que el buscador sigue teniendo una versión extranjera no censurada y accesible desde el territorio continental.

Barreras no arancelarias Las barreras no arancelarias incluyen estándares del producto, procedimientos de evaluación o aprobación, subsidios para productos locales y papeleo burocrático. Las barreras no arancelarias que afectan a los ajustes del producto por lo general conciernen a elementos ajenos al producto básico. Por ejemplo, Francia requiere utilizar el idioma francés en cualquier oferta, presentación o publicidad escrita o no escrita, en las instrucciones de uso, en las especificaciones y los términos de garantía para bienes o servicios, así como en facturas y recibos. En vista de un acoso aparentemente arbitrario, las pequeñas empresas con recursos limitados simplemente desisten. Por ejemplo, los requerimientos de prueba y certificación del producto han hecho que el ingreso de muchas empresas extranjeras a los mercados japoneses sea bastante difícil, si no es que imposible.15 Japón requiere la evaluación de todos los productos farmacéuticos en laboratorios japoneses afirmando que las pruebas son necesarias debido a que los japoneses pueden ser fisiológicamente diferentes de los estadounidenses o los suizos. Con la considerable disminución de las barreras arancelarias, se han incrementado las formas de proteccionismo no arancelarias. Tan sólo por su volumen, la agricultura domina la lista. Estados Unidos y la Unión Europea se han enfrentado por la carne de res producida con ayuda de hormonas. Aunque las autoridades sanitarias de la ONU declararon que era segura para el consumo humano, los europeos han prohibido la importación de esa carne de res y exigen un etiquetado apropiado como condición previa para su entrada al mercado. En un debate similar, un acuerdo comercial internacional requiere el etiquetado de alimentos genéticamente modificados en el mercado mundial. Esto significa que los agricultores estadounidenses deben apartar de la oferta general estos alimentos cada vez más controvertidos.16 Una forma de mantener a un producto o un productor fuera del mercado es insistir en estándares particulares. Desde que la UE eligió la norma ISO 9000 como la base para armonizar diversas normas técnicas de sus estados miembros, algunos de sus socios comerciales la han acusado de erigir una nueva barrera comercial contra los extranjeros.17 ISO 9000, creada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) es una serie de estándares técnicos diseñados para ofrecer una manera uniforme de determinar si las instalaciones de manufactura y las organizaciones de servicios implementan y documentan procedimientos de calidad sólidos. La ISO no ad-

362

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.3 Los 10 principales países para las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000 Los 10 principales países para las certificaciones ISO 9000 China

297 037

Italia

138 892

Los 10 principales países para las certificaciones ISO 14000 China

69 784

Japón

35 016

Federación Rusa

62 265

España

18 347

España

59 854

Italia

17 064

Japón

59 287

Reino Unido

14 346

Alemania

50 583

República de Corea

Reino Unido

44 849

Rumania

7 418

República Checa

6 629

India

33 250

9 681

Estados Unidos

25 101

Alemania

6 001

República de Corea

24 778

Suecia

4 622

FUENTE: The ISO Survey, 2010, http://www.iso.org/iso-survey/2010.pdf.

ministra ni regula esos estándares; ese trabajo se deja a los 178 países que los han adoptado voluntariamente. En 2010 había 1 457 912 certificados de registro ISO, y durante el periodo de 2005 a 2010 el número de certificados en todo el mundo casi se duplicó.18 No hay ningún requerimiento legal para adoptar los estándares; sin embargo, muchos convienen en que esas pautas están determinando cada vez más lo que se puede vender en la UE y en todo el mundo. Esto es especialmente cierto para los productos en los que hay que considerar aspectos de seguridad o responsabilidad, o que requieren medidas o calibración exactas, como equipo médico o para hacer ejercicio. La ISO también emitió los primeros estándares sobre la gestión ambiental, la serie ISO 14000, en 1996. Los estándares, que básicamente requieren que una empresa diseñe un sistema de gestión ambiental, sí proporcionan beneficios y una mejor imagen pública para quienes adoptan esas eficiencias sustanciales en el control de la contaminación (por ejemplo, los empaques).19 Sin embargo, esos estándares también pueden servir como una barrera no arancelaria si las naciones avanzadas imponen sus propios requerimientos y sistemas a los países en desarrollo, que no siempre tienen el conocimiento y los recursos para satisfacer esas condiciones. La tasa de adopción se ha incrementado más rápidamente en los últimos años, llegando a 250 972 para 2010. La figura 11.3 proporciona una perspectiva de los 10 principales países en todo el mundo en términos de certificaciones ISO 9000 e ISO 14000 a finales de 2011. Los estándares internacionales ISO 9000 y 14000 han sido ampliamente aceptados por muchas organizaciones en todos los sectores industriales en China.

Características, expectativas y preferencias del cliente Las características y el comportamiento de los grupos de clientes deseados son tan importantes como las influencias gubernamentales sobre la decisión de adaptación del producto. Incluso cuando los beneficios que se buscan son bastante similares, las características físicas de los clientes pueden dictar la adaptación del producto. Por ejemplo, la galleta Oreo de Kraft se introdujo por primera vez en China en la década de 1990, pero no fue sino hasta que la empresa empezó a relacionarse activamente con los clientes cuando las ventas empezaron a aumentar. Al comunicarse con los clientes, Kraft encontró que la Oreo original era demasiado dulce para los paladares locales y el paquete demasiado grande para las pequeñas familias chinas. Para eliminar una de esas preocupaciones, Kraft introdujo paquetes que contenían menos galletas por sólo $0.29. Más

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adelante, en 2006, después de probar 20 prototipos diferentes, Kraft reformuló tanto la galleta como el empaque.20 Para introducir el producto, Kraft aprovechó el deseo de los ciudadanos chinos de interactuar con las celebridades nacionales y su afinidad por los medios digitales. Se alentó a las madres, su principal segmento, a compartir 40 millones de “Momentos Oreo” en un diario en línea en QZone, la popular red social de China.21 Las decisiones de producto de las empresas de productos de consumo se ven especialmente afectadas por el comportamiento, los gustos, actitudes y tradiciones locales, todo lo cual refleja la necesidad de las empresas de obtener la aprobación de los clientes. Este grupo de variables es crítico en el sentido de que es lo más difícil de cuantificar, pero es esencial para tomar la decisión de seguir adelante. La razón por la cual la mayoría de los europeos que usan botas vaqueras compran las hechas en España puede ser que los fabricantes de calzado estadounidenses no están conscientes de las preferencias de los europeos por las puntas puntiagudas y los tacones delgados. Consideran que las botas hechas en Estados Unidos son “prácticas, pero no interesantes”. De manera similar, el U.S. Mint no ha podido penetrar en el mercado asiático con sus monedas de oro, que son de 22 quilates (.916 puro), debido a que allí los clientes valoran el oro puro (es decir, 24 quilates, .999 puro). Tres grupos de factores determinan la especificidad cultural y psicológica en relación con los bienes y servicios: patrones de consumo, características psicosociales y criterios culturales generales. Los tipos de preguntas que se hacen en la figura 11.4 se deberían responder y registrar sistemáticamente para cada producto en consideración. Debido a que los brasileños rara vez desayunan, Dunkin’ Donuts vende donas en Brasil como bocadillos y postres para las fiestas. Para atraer más a los brasileños, la empresa hace las donas con rellenos de frutas locales, como papaya y guayaba. Campbell

FIGURA 11.4 Factores culturales y psicológicos que afectan la adaptación del producto I. Patrones de consumo A. Patrón de compra 1. ¿El bien o servicio lo adquiere relativamente el mismo grupo de ingreso de un país a otro? 2. ¿Los mismos miembros de la familia motivan la compra en todos los mercados meta? 3. ¿Los mismos miembros de la familia dictan la elección de la marca en todos los países meta? 4. ¿La mayoría de los consumidores espera que un producto tenga la misma apariencia? 5. ¿La tasa de compra es la misma sin importar el país? 6. ¿La mayoría de las compras se hace en la misma clase de sucursal minorista? 7. ¿La mayoría de los consumidores pasa la misma cantidad de tiempo haciendo la compra? B. Patrón de uso 1. ¿La mayoría de los consumidores usa el bien o servicio para los mismos propósitos? 2. ¿El bien o servicio se utiliza en diferentes cantidades de un área o mercado meta a otro? 3. ¿El método de preparación es el mismo en todos los países meta? 4. ¿El bien o servicio se utiliza junto con otros bienes o servicios? II. Características psicosociales A. Actitudes hacia el bien o servicio 1. ¿Los factores psicológicos, sociales y económicos básicos que motivan la compra y el uso del producto son los mismos para todos los países meta? 2. ¿Las ventajas y desventajas del bien o servicio en las mentes de los consumidores son básicamente las mismas de un país a otro? 3. ¿El contenido simbólico del bien o servicio difiere de un país a otro? 4. ¿El costo psíquico de comprar el bien o servicio es el mismo, cualquiera que sea el país? 5. ¿El atractivo del bien o servicio para un mercado cosmopolita difiere de un mercado a otro? B. Actitudes hacia la marca 1. ¿El nombre de la marca es igualmente conocido y aceptado en todos los países meta? 2. ¿Las actitudes de los clientes hacia el empaque son básicamente las mismas? 3. ¿Las actitudes de los clientes hacia el precio del bien o servicio son básicamente las mismas? 4. ¿La lealtad a la marca es la misma en todos los países meta para el bien o servicio que se están considerando? III. Criterios culturales 1. ¿La sociedad restringe la compra o uso del servicio a un grupo particular? 2. ¿Hay un estigma unido al bien o servicio? 3. ¿La utilización del bien o servicio interfiere con la tradición en uno o más de los mercados meta? FUENTE: Adaptada de Steuart Henderson Britt, “Standardizing Marketing for the International Market”, Columbia Journal of World Business 9 (invierno de 1974): 32-40. Copyright © 1974 Columbia Journal of World Business. Reimpresa con autorización.

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Soup fracasó en Brasil con sus ofertas de combinaciones de carne de res y verduras, principalmente debido a que los brasileños prefieren los productos deshidratados de competidores como Knorr y Maggi; los brasileños podrían usar esos productos antes de la sopa, pero aun así añadir su propio estilo e ingredientes. La única forma de resolver este problema es realizando pruebas apropiadas con el cliente, que pueden ser demasiado costosas para una empresa que sólo se interesa en las exportaciones. A menudo no son necesarios ningunos cambios concretos en el producto, sólo un cambio en el posicionamiento del producto. El posicionamiento se refiere a la percepción de los consumidores acerca de una marca en comparación con las marcas de los competidores, la imagen mental que evocan una marca o la empresa como un todo. Sin embargo, el posicionamiento de una marca tal vez deberá cambiar para reflejar los diferentes estilos de vida del mercado meta. Coca-Cola ha renombrado a Diet Coke como Coke Light en muchos países y ha cambiado sutilmente el enfoque promocional de “perder peso” a “mantener la figura”. Incluso la exportación de la cultura televisiva, considerada por muchos como un producto local, puede tener éxito en el extranjero si los conceptos se ajustan para reflejar los valores locales. Para 2011, los Muppets formaban parte de la programación habitual en más de 140 países, incluyendo 21 coproducciones que reflejan los idiomas, costumbres y necesidades educativas locales. La versión rusa de Sesame Street está producida localmente 70% y presenta a la Tía Dasha, un personaje que vive en una cabaña rusa tradicional y rebosa folklore y sabiduría doméstica. En China se añadieron nuevos personajes (como Little Berry, “Xiao Mei”) para darle el tinte local.22 Cuando la red satelital árabe MBC empezó a transmitir los Simpsons, “Al Shamsoon” había reemplazado a la cerveza Duff con soda, los hot dogs con salchichas de res egipcias y las donas con unas galletas llamadas kahk; el bar de Moe se eliminó por completo.23

Desarrollo económico La gerencia debe tomar en cuenta la etapa actual del desarrollo económico en el mercado extranjero. A medida que avanza la economía de un país, los compradores están en mejor posición para comprar y exigir productos y versiones del producto más sofisticados. Teniendo en mente las amplias consideraciones del país, la empresa puede determinar potenciales para vender ciertas clases de bienes y servicios. Esto significa administrar la capacidad en una forma que hace que los productos de la empresa sean accesibles. Por ejemplo, el minorista holandés de ropa C&A ha podido crear un exitoso negocio en los países latinoamericanos debido a que ofrece bienes de calidad razonable en varios puntos de precios, los mejores vestidos de 10, 20 y 30 dólares en el mercado. En Brasil, dos terceras partes de sus ventas son a familias con ingresos inferiores a 8000 dólares anuales.24 Las empresas se han adaptado a la nueva era global mediante un proceso que llaman innovación inversa. Por ejemplo en India General Electric desarrolló un aparato portátil para realizar electrocardiogramas que se vende en 1000 dólares, alrededor de una décima parte del dispositivo original (y mucho más voluminoso) desarrollado en Estados Unidos. De manera similar, en China la empresa introdujo un aparato portátil de ultrasonido con un precio de 15 000 dólares, mucho más económico que el modelo que GE trataba de vender en el mercado chino. Estas dos innovaciones no sólo han tenido éxito en los mercados emergentes, sino que también han encontrado nuevos clientes en los equipos de ambulancias y las salas de urgencia en Estados Unidos.25 También hay una gran necesidad de desarrollar nuevos productos para las personas con poco dinero que aspiran a una vida mejor. Por ejemplo, el Nano de 2200 dólares de Tata Motors (un pequeño vehículo análogo al automóvil SMART estadounidense) está diseñado específicamente para los consumidores pobres de India. De manera similar, debido a que menos de uno de cada cinco hogares indios tiene un refrigerador, un fabricante de refrigeradores podría atraer a un gran número de nuevos consumidores si pudiera establecer el precio correcto. Godrej & Boyce Manufacturing Co. de Bombay desarrolló un pequeño refrigerador económico llamado Little Cool. Al mantener un tamaño pequeño y reducir el número de partes a alrededor de 20 en vez de las 200 que tiene un refrigerador convencional, lo ha podido vender en sólo 70 dólares, que es menos de una tercera parte del precio de un refrigerador común.26

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Ofertas de los competidores Es importante el monitoreo de las características del producto de los competidores, así como la determinación de lo que se debe hacer para igualarlos y superarlos. Las ofertas de los competidores pueden ser un referente para medir los recursos de la empresa, por ejemplo, lo que se necesita para llegar a una participación de mercado crítica en una situación competitiva determinada. Un análisis de las ofertas de los competidores puede revelar vacíos en el mercado o sugerir la evitación de ciertos segmentos. El creciente negocio de dispositivos de Huawei ha encontrado un nicho con los consumidores estadounidenses. Sus dispositivos son una oferta accesible a los consumidores de bajos ingresos, quienes tal vez no han contratado el acceso a Internet en su hogar. Mientras los proveedores ponen la mira en una de las últimas fuentes de crecimiento en las telecomunicaciones estadounidenses (la adopción de smartphones entre los consumidores de ingreso más bajo), Huawei está ahí para ofrecer algunos de los teléfonos más económicos disponibles, y esas ganancias se han obtenido a costa de empresas como Nokia.27

Cortesía de Cadbury India Ltd. Inc.

Clima y geografía

Un formato innovador de chocolate cubierto de azúcar hecho para soportar las fluctuaciones de temperatura en el medio rural.

El clima y la geografía suelen tener un efecto sobre la oferta total del producto: el producto central, los elementos tangibles (principalmente el empaque) y las características aumentadas. Algunos productos son vulnerables por diseño a los elementos de la naturaleza. La venta de productos de chocolate representa un reto en los climas cálidos, que pueden restringir las opciones de la empresa.28 Kraft tiene sus propios anaqueles de exhibición en las tiendas, y Toblerone ha confinado su distribución a sucursales con aire acondicionado. Como muchos consumidores en India prefieren los dulces tradicionales a los chocolates, se requería una oferta que difundiera el consumo de chocolate entre los no usuarios y ayudara a incrementar la frecuencia del consumo entre el grupo marginal de usuarios de chocolate. Cadbury de Kraft vio el potencial. Sin embargo, aun en su punto de precio más bajo, el chocolate Cadbury seguía siendo inaccesible para la mayoría de la población rural, de manera que la empresa lanzó los Diary Milk Shots, una bola de caramelo de leche con una cubierta de chocolate. En cuanto al empaque, es necesario considerar dos aspectos a menudo contradictorios para el mercado internacional. Por una parte, el producto debe estar protegido ante los tiempos de transportación más largos y posiblemente para una vida más prolongada en el anaquel; por otra parte, es necesario evitar el uso de conservadores que no están permitidos. El empaque debe ser capaz de soportar los canales de distribución más largos y el tiempo más prolongado requerido para su distribución, de manera que el producto no llegue a las tiendas en malas condiciones y se pueda vender en forma apropiada. Si un producto está expuesto a demasiado sol y calor (como puede ser el caso en los países en desarrollo, donde se venden muchos productos en las esquinas de las calles) se aconseja a las empresas que utilicen una cubierta especial o que recubran con papel brillante las envolturas del producto. Sin esto, su color se puede desvanecer y el producto deja de ser atractivo para el cliente.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Las características del producto son los rasgos inherentes a la oferta del producto, no importa si son reales o percibidos. Las características inherentes de los productos y los beneficios que proporcionan a los consumidores hacen que ciertos productos sean buenos candidatos para la estandarización y otros no. Los artículos de consumo perecederos, como los productos alimenticios, son más sensibles a las diferencias en los gustos y hábitos nacionales. Los bienes de consumo no perecederos, como las cámaras fotográficas y los aparatos electrónicos, están sujetos a una demanda más homogénea y a ajustes más predecibles (por ejemplo, ajustes a un sistema técnico diferente en los aparatos de televisión). Los productos industriales tienden a estar más protegidos de las influencias culturales. Sin embargo, en ocasiones se pueden requerir modificaciones significativas como resultado de las regulaciones y restricciones del gobierno, por ejemplo en la industria de las telecomunicaciones.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Constituyentes y contenido del producto El mercadólogo internacional se debe asegurar de que los productos no contengan ingredientes que podrían violar los requerimientos legales, las normas religiosas o las costumbres sociales. Como un ejemplo, Schwarzkopf & DEP Corporation, fabricante de productos para el cabello y la piel se esmera particularmente en asegurarse de que ninguno de los productos que se enviarán desde Los Ángeles a Japón contengan formaldehído, un ingrediente que se utiliza comúnmente en Estados Unidos, pero que es ilegal en Japón. Para asegurarse de la pureza de los lotes japoneses, la empresa limpia y esteriliza repetidas veces los tanques químicos. Verifica todos los ingredientes para ver si no hay rastros de formaldehído y verifica el producto terminado antes de su envío. Cuando la religión o las costumbres determinan el consumo, tal vez sea necesario reemplazar los ingredientes con el fin de que el producto sea aceptable. Por ejemplo, en los países islámicos las grasas animales se deben reemplazar con ingredientes como grasa vegetal. Para honrar las creencias hindúes y musulmanas, en India la “Maharaja Mac” de McDonald’s se prepara con carne de carnero. La tecnología digital hace más fácil y económico sustituir los emplazamientos de producto en las diferentes versiones regionales de la misma película. En la versión estadounidense de Spider-Man 2 aparecía el logotipo de Dr. Pepper en el refrigerador, pero en el extranjero se reemplazó con el de Mirinda, una marca de soda con sabor a fruta que PepsiCo vende fuera de Estados Unidos.29

Branding (creación de marca) Los nombres de las marcas transmiten la imagen del bien o servicio. El término marca se refiere a un nombre, término, símbolo, signo o diseño utilizado por una empresa para diferenciar sus ofertas de las de sus competidores. Las marcas son uno de los aspectos que se estandarizan con mayor facilidad en la oferta de producto; pueden permitir una estandarización adicional de otros elementos del marketing, como los aspectos promocionales. El nombre es la parte fonética de la marca. El signo es la parte no fonética (por ejemplo el “ ” de Twitter). El signo de la marca puede llegar a ser muy valioso cuando el producto no se puede promover pero sí se puede utilizar el símbolo. Por ejemplo, Marlboro no se puede anunciar en la mayoría de los países europeos debido a las restricciones legales sobre la publicidad de cigarros; sin embargo, Philip Morris presenta anuncios mostrando sólo al vaquero Marlboro, que es conocido en todo el mundo. Desafortunadamente, la mayoría de las marcas no tiene ese reconocimiento. El término marca registrada se refiere a la parte legalmente protegida de la marca, indicada por el símbolo ®. En los mercados internacionales hay cada vez más violaciones de marcas registradas por parte de falsificadores que están utilizando ilegalmente el nombre de marca de la empresa. La empresa internacional tiene varias opciones al elegir una estrategia de creación de marca (branding). Puede elegir entre ser un fabricante por contrato para un distribuidor (el enfoque genérico) o establecer marcas nacionales, regionales o mundiales. El uso de la estandarización en la creación de marca es más poderoso en mercados culturalmente similares; por ejemplo, para las empresas estadounidenses esto significa Canadá y el Reino Unido. La estandarización del producto y de la marca no necesariamente van de la mano; una marca regional puede tener características locales, y un producto muy estandarizado puede tener nombres de marcas locales. PepsiCo adapta sus productos a las idiosincrasias de sus clientes de todo el mundo. El fabricante de bebidas gaseosas se anuncia con gran éxito como “Pecsi” en Argentina y está tratando de hacer lo mismo en México y en España. Muchas personas de habla hispana se sentirían más cómodas pronunciando “Pecsi” o “Pesi” en vez de “Pepsi”.30 El establecimiento de marcas mundiales es difícil. ¿Cómo puede una empresa de artículos de consumo establecer marcas mundiales cuando vende 800 productos en más de 200 países, la mayoría de ellos bajo nombres diferentes? Hay marcas globales o regionales con características locales (como el Escort de Ford) y productos estandarizados con nombres de marca adaptados a los contextos locales (por ejemplo, Kuschelweich o Mimosín). La estandarización de nombres para cosechar beneficios promocionales

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puede ser difícil debido a que un nombre particular puede ya estar establecido en cada mercado y la acción puede despertar la inquietud de los grupos de interés locales. A pesar de la oposición, la globalización de las marcas presenta grandes oportunidades para reducir los costos y lograr nuevas economías de escala.31 Para evitar problemas con los nombres de marcas en mercados extranjeros, NameLab, un laboratorio californiano dedicado al desarrollo y prueba de nombres, sugiere estos enfoques: 1. Traducción. Por ejemplo, Little Pen Inc. se convertiría en la Petite Plume, S.A. 2. Transliteración. Esto requiere la prueba de un nombre de marca existente para un significado connotativo en el idioma del mercado al que se pretende entrar. La marca MR2 de Toyota se enfrentó a un reto en los países de habla francesa debido a la pronunciación de “MR2” e hizo hincapié en la designación Spyder para eliminar la connotación. En otros casos, se buscan connotaciones positivas, como se muestra en la sección El mercado internacional 11.2. 3. Transparencia. Se puede utilizar para desarrollar un nuevo nombre de marca esencialmente carente de significado para minimizar las complejidades de la marca registrada, los problemas de transliteración y las complejidades de la traducción. “Sony” es un ejemplo. 4. Transculturación. Esto significa utilizar un nombre en idioma extranjero para una marca. Sin importar dónde se elaboren, las marcas de vodka deberían tener nombres que suenan como el ruso, o por lo menos incluir algunas leyendas en ruso, mientras que los nombres de perfumes deberían sonar a francés.32

Empaque El empaque sirve a tres funciones principales: protección, promoción y comodidad para el usuario. La principal consideración para el mercadólogo internacional es asegurarse de que el producto llegue al usuario final en la forma pretendida. El empaque variará en función del modo, las condiciones y la duración del traslado del producto. Como los productos pasan cada vez más tiempo en los canales de distribución, las empresas en el mercado internacional, en especial aquellas que exportan productos alimenticios, han tenido que usar materiales de empaque y modos de transporte más costosos. La solución de los procesadores de alimentos ha sido usar contenedores herméticos que rechazan la humedad y otros contaminantes. El robo es un problema en varios mercados y ha obligado a las empresas a sólo utilizar códigos de envío en el empaque exterior.33 Con envíos más grandes, el embalaje en grandes contenedores ha ayudado a mitigar el problema de los robos. Un exportador debe anticipar los métodos de carga inadecuados, descuidados o primitivos. Las etiquetas y las instrucciones de carga deben estar no sólo en inglés, sino también en idioma del mercado, lo mismo que los símbolos. El aspecto promocional del empaque se relaciona principalmente con el etiquetado. Los ajustes más importantes conciernen a los requerimientos bilingües legales. Incluso cuando se habla el mismo idioma entre los mercados, existirán matices que requieran la adaptación del etiquetado. La división de pintura de Ace Hardware tuvo que tener cuidado al traducir al español la palabra plaster. En Venezuela se utiliza friso, mientras que los mexicanos utilizan yeso. Al final se utilizó yeso para las etiquetas de pintura, debido a que la palabra se entendía en toda América Latina.34 Los requerimientos gubernamentales incluyen un etiquetado más informativo en los productos. La identificación inadecuada, la falla en utilizar los idiomas necesarios o las descripciones inadecuadas o incorrectas en las etiquetas pueden causar problemas. La estética debe ser una consideración en términos del rol promocional del empaque. Esto implica esencialmente la elección prudente de los colores y la forma del empaque. Las naciones africanas, por ejemplo, suelen preferir colores fuertes, pero los colores de las banderas se pueden preferir o desaprobar alternativamente. El rojo se asocia con la muerte o la brujería en algunos países. El color en el empaque puede ser cuestión de la moda. El blanco está perdiendo popularidad en los países industrializados debido a que no se quiere que los nombres de marcas se confundan con productos

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

11.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Cuando hay algo más en un nombre

Cortesía de SUBWAY

En Asia los productos suelen llevar nombres que se traducen a partir de los nombres de marca originales. Son traducciones directas (que resultan en un nombre que suena diferente pero que significa lo mismo en el idioma local), o bien traducciones fonéticas (que resultan en el mismo sonido pero probablemente un significado diferente). Debido a la globalización de los mercados, las empresas no sólo necesitan decidir si traducirán los nombres de sus marcas, sino que también deben considerar la forma, el contenido, el estilo y la imagen de esas traducciones. En Europa y las Américas, los nombres de marcas como Subway y Sharp no tienen ningún significado en sí, e incluso pocos están conscientes de los orígenes del nombre. Pero para los consumidores que hablan chino, los nombres de marcas incluyen una dimensión adicional: significado. Subway significa “sabe mejor que otros” y Sharp significa “tesoro de sonido”. Los consumidores chinos y occidentales comparten estándares similares cuando se trata de evaluar los nombres de las marcas. Ambos aprecian un nombre de marca que es pegadizo, recordable, distinto y que dice algo indicativo del producto. Pero debido a los factores culturales y lingüísticos, los consumidores chinos esperan más en términos de cómo se deletrean o se escriben, de si tienen estilo y si se consideran afor-

Anuncio de Subway tanto en chino como en inglés.

tunados. Cuando Frito-Lay introdujo los Cheetos en el mercado chino, lo hizo bajo un nombre chino que se traduce como “Muchas sorpresas” (en chino, qi duo) y se pronuncia “chee-do”. Otros ejemplos similares incluyen: —Caballo valioso.

BMW:

—Cientos de poder e influencia

Budweiser:

—Feliz y poderoso

Heineken:

—Hacer ademanes y suavizar

Rejoice:

—Una ventana de visión

Windows: J&J: Gucci: Ikea

—Vida fuerte —Pose clásica —Hogar agradable

Canon:

—Capacidad perfecta

E-land:

—Ama la ropa

Land Rover: Haier:

—Tigre en el camino

—Suena como “higher”

Un nombre es como una obra de arte, y el arte de escribir (shufa – caligrafía) ha tenido una larga tradición en toda Asia. La lectura en chino se basa más en los procesos visuales, mientras que la lectura en inglés está dominada por procesos fonológicos (afectando, por ejemplo, el procesamiento de características como estilo y el color de la fuente). Un nombre debe verse bien y ser atractivo por escrito, funcionando así como un logotipo o una marca registrada. En consecuencia, las empresas deberán tomar en cuenta esta dimensión del chino y de los idiomas basados en el chino, como el coreano, el japonés y el vietnamita, cuando creen los nombres de marca y corporativos, además de otras estrategias de comunicaciones relacionadas. FUENTES: Nader T. Tavassoli, “Would a ‘Rose’ in Chinese Smell as Sweet?”, Business Strategy Review, verano de 2007, 35-39; Nader Tavassoli y Jin K. Han, ”Auditory and Visual Brand Identifiers in Chinese and English”, Journal of International Marketing 10, número 2 (2002): 13-28; F. C. Hong, Anthony Pecotich y Clifford J. Schultz, “Brand Name Translation: Language Constraints, Product Attributes, and Consumer Perceptions in East and Southeast Asia”, Journal of International Marketing 10, número 2 (2002): 29-45; y June N. P. Francis, Janet P. Y. Lam y Jan Walls, “The Impact of Linguistic Differences on International Brand Name Standarization”, Journal of International Marketing 10, número 1 (2002): 98-116.

genéricos, por lo general empacados en blanco. El negro, por otra parte, es cada vez más popular, y en la actualidad se utiliza para sugerir calidad, excelencia y “clase”. El tamaño del empaque varía según los patrones de compra y las condiciones del mercado. Un formato de seis botellas para las bebidas no alcohólicas puede no ser factible en ciertos mercados debido a la falta de capacidad de refrigeración en los hogares. Con mucha frecuencia, los consumidores extranjeros con un poder de compra discrecional o modesto compran tamaños más pequeños o incluso presentaciones individuales con

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el fin de estirar un presupuesto limitado. Por ejemplo, el tamaño más pequeño de detergente para ropa disponible en los supermercados latinoamericanos es de 500 gramos, pero las presentaciones de 150 gramos también tienen demanda y los ofrecen los pequeños minoristas.35 La empresa también debe tomar en cuenta las percepciones acerca de los múltiplos del producto. En Occidente, el número 7 se considera un número de suerte, mientras que el 13 es lo opuesto. Finalmente, el mandato del consumidor para que las empresas fabriquen productos más amigables con el ambiente también afecta la dimensión del empaque, en especial en términos de las cuatro R: rediseñar, reducir, reciclar y reutilizar. La Unión Europea tiene políticas estrictas sobre las cantidades de desperdicio del empaque que se generan y los niveles de reciclaje de esos materiales.36 Dependiendo de los materiales del empaque (20% para plásticos y 60% para vidrio), se hace responsables a los productores, importadores, distribuidores, mayoristas y minoristas por generar el desperdicio. En Alemania, que tiene los requerimientos más difíciles de cumplir, todo el empaque debe ser reutilizable o reciclable, y el empaque se debe mantener al mínimo necesario para la protección y la venta apropiadas del producto. Los exportadores a la Unión Europea deben encontrar distribuidores que puedan cumplir con esos requerimientos y convenir en la forma de dividir los costos.

Apariencia Las adaptaciones en estilo, color, tamaño y otras características de la apariencia son más comunes en el marketing para el consumidor que en el marketing industrial. El color desempeña un rol importante en la forma en la que los consumidores perciben un producto, y las empresas deben estar conscientes de la señal que está enviando el color del producto.37 El color se puede utilizar para la identificación de la marca, por ejemplo, el amarillo de Hertz, el rojo de Avis y el verde de National. Se puede utilizar como refuerzo de la característica; por ejemplo, Honda adoptó el color negro para dar a sus motocicletas una apariencia de Darth Vader, mientras que Rolls Royce utiliza una deslumbrante pintura plateada que denota lujo. Los colores se comunican en una forma sutil en las sociedades desarrolladas; tienen un significado más directo en las sociedades más tradicionales. IKEA ha descubierto que en contraste con las preferencias escandinavas más discretas, las familias latinas prefieren los colores vivos y desean mostrar numerosas fotografías en marcos elaborados.38 AVG Inc., un proveedor californiano de tecnología para recorridos en parques temáticos tuvo que cambiar los colores propuestos de un paseo diseñado para un parque en las afueras de Beijing debido a que el cliente creía que transmitían una actitud errónea para el recorrido. En vez de eso, el cliente quería que los colores fueran “felices”.38 La única forma en la que las empresas se pueden proteger contra incidentes de esta clase es un estudio de profundidad en el sitio o, como en el caso de AVG, una producción en el sitio.

Método de operación o uso El producto, como se ofrece en el mercado doméstico, puede no ser operable en el mercado extranjero. Una de las principales diferencias que enfrentan los fabricantes de electrodomésticos son los sistemas de energía eléctrica. En algunos casos, las variaciones pueden existir incluso dentro de un país, como Brasil. Un exportador puede aprender acerca de estas diferencias a través de representantes del gobierno local o de varias publicaciones comerciales como Electric Current Abroad.40 Sin embargo, los exportadores deben determinar por sí mismos los ajustes que se requieren observando los productos de la competencia o haciendo que una entidad local someta a prueba su producto. Muchos factores que complican las cosas se podrían eliminar en el futuro mediante los esfuerzos de estandarización de las organizaciones internacionales y de la conversión de la mayoría de los países al sistema métrico. Cuando Canadá adoptó el sistema métrico en 1977 y 1978, muchas empresas estadounidenses se vieron afectadas. Más de 2000 empresas estadounidenses utilizan el sistema métrico en investigación y desarrollo (por ejemplo, General Electric) y marketing para aprovechar las economías de escala globales (por ejemplo, el enjuague bucal Scope de Procter & Gamble se vende en botellas de uno o más litros).

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Los productos que dependen en gran parte del lenguaje hablado o escrito se deben adaptar para una mejor penetración del mercado. Por ejemplo, IBM SPSS, el vendedor de software estadístico, tiene versiones para Windows, Mac OS X y Unix en chino, alemán, inglés, kanji japonés y español. La producción de software en el idioma local también ha demostrado ser un arma en la lucha contra la piratería de software. Un exportador quizá también deba adaptar el producto a diferentes usos. 3M Touch Systems, que produce pantallas de computadora activadas por contacto para las máquinas de video de póquer y los cajeros ATM hace una serie de ajustes a este respecto. Las máquinas expendedoras de boletos para el metro francés necesitan ser a prueba de agua debido a que están conectadas hacia abajo. De manera similar, las máquinas de póquer de video para el mercado australiano se construyen para soportar los golpes, ya que en Australia los jugadores toman las pérdidas en una forma más personal que en otras partes.41

Calidad Numerosos exportadores occidentales deben hacer hincapié en la calidad en sus estrategias debido a que no pueden competir sólo en el precio. Muchos nuevos exportadores compiten en el valor en los segmentos particulares que han elegido. En algunos casos, los fabricantes de los productos asiáticos más económicos han obligado a las empresas internacionales a reexaminar sus estrategias, permitiéndoles ganar contratos a partir de sus ventajas técnicas. Para mantener una posición de superioridad del producto, las empresas exportadoras deben invertir en la investigación y el desarrollo de nuevos productos y métodos de fabricación. Las empresas deben buscar el apoyo de las organizaciones gubernamentales y del consumidor para alcanzar sus metas. Muchos exportadores de automóviles a Estados Unidos (por ejemplo, los coreanos) se han vuelto más populares en el mercado desempeñándose bien en el J. D. Power y en otras clasificaciones de automóviles, un hecho que se puede utilizar en los esfuerzos promocionales. Sin embargo, los esfuerzos iniciales de China para vender automóviles en Estados Unidos y la Unión Europea son objeto de escrutinio, pues se cuestiona la calidad de sus exportaciones, sobre todo en los aspectos de seguridad.42 Muchos exportadores pueden subestimar la importancia de la calidad del producto, en especial cuando ingresan a un mercado emergente. Fedders, el principal fabricante estadounidense de aparatos de aire acondicionado, planeaba vender sus equipos más modernos en China, pero pronto descubrió que eso no era suficiente. La razón es que muchos compradores chinos quieren un producto más sofisticado que la unidad estándar que se vende en Estados Unidos. En China se trata de una compra importante y que a menudo es un símbolo de estatus. Los chinos también quieren características especiales como control remoto y un mecanismo automático para limpiar el aire.43

Servicio Cuando un producto que se vende en el extranjero requiere reparaciones, partes o servicio, encontrar, capacitar y mantener al personal de ingeniería o reparación no es fácil. Si el producto se descompone y las reparaciones no cumplen con las expectativas, se dañará la imagen del producto. En algunos casos, los productos en el extranjero tal vez ni siquiera se puedan utilizar para el propósito pretendido y, por consiguiente, requieren modificaciones no sólo en la configuración del producto, sino también en la frecuencia del servicio. Por ejemplo, los quitanieve exportados desde Estados Unidos se utilizan para quitar la arena en las entradas de las casas en Arabia Saudita. Un aspecto estrechamente relacionado con el servicio son las garantías del producto. Las garantías no son sólo instrucciones acerca de lo que deben hacer los consumidores si el producto falla dentro de un periodo específico, sino que también son herramientas promocionales eficaces.

Efectos del país de origen El país de origen tiene una considerable influencia sobre las percepciones de la calidad de un producto. La fabricación de productos en ciertos países se ve afectada por los

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

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estereotipos positivos o negativos acerca de la calidad del producto. Estos estereotipos se vuelven importantes cuando las principales dimensiones de una categoría de producto también están asociadas con la imagen de un país.44 Por ejemplo, si un exportador tiene un conjunto positivo de calidad y desempeño para sus exportaciones, el país de origen debe ser una característica a destacar en las campañas promocionales. Si hay un desajuste, el país de origen tal vez se deberá ocultar mediante la adopción de un nombre de marca cuidadosamente elegido (por ejemplo, una empresa de ropa con sede en Hong-Kong adoptó el nombre de Giordano), o se puede vender el producto con ayuda de socios cuyo prestigio eclipse las percepciones negativas del país de origen. Este aspecto puede ser muy importante para los países emergentes, que necesitan incrementar las exportaciones, así como para los importadores, que abastecen sus productos en países diferentes de aquellos en donde se venden. Cuando el país de origen es importante para los consumidores, al exportador le interesa monitorear las percepciones de los consumidores. Por ejemplo, muchos consumidores en todo el mundo perciben erróneamente a Nokia como una marca japonesa, lo cual no ha tenido un impacto negativo sobre la empresa ni ha motivado ninguna acción de su parte. Sin embargo, Daihatsu, el fabricante japonés de automóviles, tuvo problemas al iniciar operaciones en el mercado de Estados Unidos porque era percibido como una marca coreana. Por esta y otras razones, Daihatsu ya no está en Estados Unidos, pero concentra sus esfuerzos en América Latina.45 Los grupos comerciales y de consumidores franceses e italianos están cabildeando en la Unión Europea para requerir etiquetas del lugar de origen de manera obligatoria. Este aspecto se ha vuelto muy sensible para las casas de moda europeas que están empezando a fabricar sus productos en países donde los costos son menores.46 Los países también discuten los estándares de etiquetado de otras naciones. Por ejemplo, México ha argumentado que los estándares sobre la seguridad de los delfines en Estados Unidos son engañosos y discriminan las controvertidas técnicas de pesca que México emplea para pescar atún. Canadá argumentó que el programa de etiquetado obligatorio del país de origen (COOL) del Departamento de Agricultura de Estados Unidos discrimina en contra del ganado vacuno y porcino importado.47

CONSIDERACIONES DE LA EMPRESA La adaptación del producto es una herramienta de marketing internacional que satisface diversas necesidades estratégicas. Además de la necesidad de abordar las diferencias de mercado y de competir efectivamente en los mercados, el rol de la adaptación del producto también es alcanzar metas internas en una forma más eficaz.48 A menudo el aspecto de la adaptación del producto culmina en la pregunta de si vale la pena. La respuesta depende de la capacidad de la empresa para controlar los costos, estimar correctamente el potencial de mercado y finalmente asegurar la utilidad, en especial a largo plazo. Los costos de la adaptación del producto se pueden recuperar mediante un desempeño más alto de las exportaciones. También existen argumentos contrarios. No obstante que nuevos mercados como los de Europa Central pueden requerir una adaptación del producto, algunas empresas pueden pensar que los mercados son demasiado pequeños para garantizar esos ajustes y muy pronto podrían converger con los de Europa Occidental, sobre todo en vista de su membresía en la UE. Las ventas de un producto estándar pueden ser más pequeñas a corto plazo, pero los beneficios a largo plazo justificarán la adopción de este enfoque. Sin embargo, la pregunta no es ya si las empresas deben realizar esta acción, sino si pueden darse el lujo de no llevarla a cabo. La decisión de adaptar debería ir precedida por un análisis a fondo del mercado. Será necesaria la investigación de mercados formal recabando datos primarios o haciendo pruebas. Desde el punto de vista financiero, algunas empresas tienen niveles específicos de retorno de la inversión que se deben satisfacer antes de la adaptación (por ejemplo, 25%), mientras que algunas permiten que el requerimiento varíe como una función del mercado considerado y también del tiempo en el mercado. Esto significa que la rentabilidad se puede ver comprometida inicialmente por una entrada apropiada al mercado.

372

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

La mayoría de las empresas aspira a la consistencia en sus actividades de marketing. Esto se traduce en la necesidad de ajustar todos los productos en términos de calidad, precio y percepciones del usuario. Un ejemplo de dónde podría ser difícil controlar la consistencia es el área de las garantías, las cuales sólo pueden ser uniformes si las condiciones de uso son relativamente las mismas y si la empresa puede cumplir sus promesas en cualquier contexto en el que se desarrollen sus operaciones. Se necesitan personas que estén dispuestas a tomar decisiones audaces y que conozcan las condiciones existentes del mercado. Muchas empresas se benefician debido a que tienen gerentes de diferentes (tipos de) países, lo que les da la experiencia y el conocimiento práctico para tomar decisiones entre la estandarización y la adaptación.

DESARROLLO DE PRODUCTOS GLOBAL El desarrollo de productos está en el fondo del proceso de marketing global. Se deben desarrollar nuevos productos o modificar los existentes para abordar las nuevas necesidades del cliente sobre una base global o regional. Al mismo tiempo, se deben satisfacer los objetivos de viabilidad técnica y rentabilidad financiera. Por ejemplo, Stanley Black & Decker, el fabricante de herramientas eléctricas, se vio obligado a remodelarse. La empresa solía ser el principal fabricante de herramientas según especificaciones: la subsidiaria italiana fabricaba herramientas para los italianos, la subsidiaria británica para los ingleses. Pero los fabricantes japoneses de herramientas eléctricas como Makita Electric Works Ltd., veían al mundo en forma diferente. Makita era la principal competidora de Stanley Black & Decker con una estrategia global. A la gerencia de Makita no le importaba que los alemanes prefirieran taladros de gran potencia para trabajos pesados ni que los consumidores estadounidenses prefirieran productos más livianos. Utilizando esta estrategia, Makita afectó la participación de mercado de Stanley Black & Decker. Como resultado, Stanley Black & Decker comenzó a estandarizar cada nuevo producto para el mercado mundial. El objetivo actual de la empresa es establecerse como el principal fabricante y vendedor global en su terreno.49 Con una competencia cada vez más capaz de reaccionar rápidamente cuando se introducen nuevos productos, la planeación mundial a nivel del producto proporciona varios beneficios tangibles. Una empresa que adopta un enfoque mundial es más capaz de desarrollar productos con especificaciones compatibles a una escala mundial. Una empresa que les deja el desarrollo de productos a las unidades independientes encontrará mayores dificultades en la transferencia de su experiencia y tecnología. En muchas empresas globales, cada producto se desarrolla para un uso potencial a nivel mundial y se incorporan requerimientos únicos del mercado, siempre y cuando sean técnicamente factibles. Algunas diseñan sus productos para cumplir con las regulaciones y otros requerimientos clave en sus principales mercados y después, si es necesario, los requerimientos de los mercados más pequeños se satisfacen por país. Empresas como 3M y Xerox desarrollan la mayoría de sus productos teniendo en mente estos requerimientos, y Ford ha seguido sus pasos, como se explica en la sección El mercado internacional 11.3. En una economía mundial en la cual la mayor parte del crecimiento está ocurriendo en los mercados emergentes, el enfoque tradicional de introducir un producto global puede alejar a los consumidores de los nuevos productos debido a su alto precio. Como resultado, Procter & Gamble deduce lo que se pueden permitir los consumidores en varios países y después desarrolla productos que puedan pagar. Por ejemplo, en Brasil, la empresa introdujo un pañal llamado Simple Dry, una versión menos costosa de su producto principal. La estrategia es crear niveles de precios, generando la lealtad a la marca desde el principio y después alentando a los clientes a hacer un cambio a medida que aumentan sus ingresos y su deseo de mejores productos.50 Por consiguiente, la meta principal del proceso de desarrollo del producto no es desarrollar un producto o una línea de productos estándar, sino crear adaptabilidad en los productos y líneas de productos que se están desarrollando a fin de lograr un atractivo mundial. Para lograr el equilibrio apropiado, las empresas necesitan desarrollar una capacidad básica para capturar la información del consumidor dentro de las organizacio-

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

11.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Estrategia de automóviles del nuevo mundo Ford Motor ha levantado el velo de un nuevo vehículo deportivo utilitario que ilustra exactamente cuánto ha cambiado la forma en la que se concibe el desarrollo y la fabricación de automóviles. La Escape 2012 será fabricado con una serie de partes y componentes que Ford también utilizará para fabricar su automóvil compacto Focus, dos minivans futuras y por lo menos otros seis modelos. Esos mismos componentes, conocidos en la industria como una “plataforma”, aparecerán en los vehículos ensamblados y vendidos en América, Europa y Asia. Ford ha dicho que costará alrededor de dos terceras partes menos fabricar un nuevo vehículo utilizando plataformas compartidas que desarrollar uno totalmente nuevo. Ford espera producir más de dos millones de vehículos al año en todo el mundo, todos hechos con las mismas partes básicas y ensamblados en plantas que utilizan el mismo tipo de montaje. La meta es apalancar las economías de escala del diseño y la fabricación para lograr grandes ahorros de su presupuesto anual de 50 000 millones de dólares. Hay tantas facetas en los ahorros que resulta difícil asignarles un número. Las empresas ahorran dinero literalmente en cada área de desarrollo, desde el tiempo de ingeniería hasta las partes y el servicio y las herramientas y la maquinaria. El proceso de compartir va más allá del nuevo Escape. Para decirlo todo, Ford está apostando en cinco plataformas comunes para producir ventas de más de seis millones de vehículos para mediados de la década. Hace quince años, Ford tenía 15 plataformas que generaban ventas de 6.6 millones de vehículos. Al compartir partes, Ford espera producir un sinnúmero de nuevos vehículos competitivos en cuanto a su costo, mismos que la Transit Connect Van Kuga Crossover Minivans Otros vehículos nuevos Escape Focus 0

0.2

0.4 0.6 Millones de vehículos

empresa puede vender en los mercados emergentes, incluyendo China e India. La empresa también aspira a fomentar las ventas globales a más de ocho millones de vehículos al año, de 5.5 millones el año pasado. Ford no es la única que está en busca de plataformas comunes. Su rival General Motors está trabajando en la misma dirección. Ahora comparte partes entre el Chevrolet Cruze y la mayoría de los otros automóviles compactos que fabrica en todo el mundo. Chrysler Group aún está muy atrás, pero espera hacer esto con su socio Fiat Spa. El Focus ya es la base para todos los demás automóviles pequeños de Ford. Otra serie de partes se utiliza para todos sus vehículos subcompactos y los modelos relacionados que fabrica en todo el mundo. Se espera que la producción de subcompactos supere los dos millones de vehículos al año. En 2012, Ford introducirá un nuevo automóvil Fusion de tamaño mediano también basado en una plataforma global compartida por un millón de vehículos. La versión actual del Fusion casi no comparte ninguna parte con Mondeo, el auto mediano de Ford en Europa. Ford también ha terminado o está trabajando en plataformas comunes para sus pequeños camiones de reparto y las camionetas comerciales que se producirán y se venderán globalmente. Mercados como China, India y Brasil están comprando automóviles de bajo costo que generan escasas utilidades. Si bien las anteriores estrategias globales de automóviles han fallado, los diseños de Ford le han ayudado a incursionar en uno de los mercados automotrices de más rápido crecimiento en el mundo. El pequeño vehículo utilitario llamado EcoSport se fabricará sobre las mismas bases que utilizó el fabricante de automóviles para su subcompacto Ford Fiesta, y es probable que se venda primero en Asia y América del Sur. Hoy sólo una sexta parte de sus ventas provienen de Asia, pero espera que esta cifra se duplique para 2020. La industria también se ha visto obligada a encontrar nuevos ahorros para compensar el costo creciente de commodities como acero y plásticos, y ha tenido que desarrollar nuevas tecnologías costosas para incrementar la economía de combustible y reducir las emisiones del tubo de escape. 0.8

1.0

Para 2016, Ford espera producir 1.9 millones de vehículos con las partes básicas que constituyen su nuevo Escape.

FUENTE: Ford.

373

FUENTES: Mike Ramsey, “Ford to Unveil SUV in India”, Wall Street Journal, 4 de enero de 2012, B4; Mike Ramsey, “Ford SUV Marks New World Car Strategy”, Wall Street Journal, 16 de noviembre de 2011, B1; y Mike Ramsey, “Higher Costs Hit Ford”, Wall Street Journal, 27 de octubre de 2011, B5.

374

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

nes de su país. Si los consumidores están dispuestos a hablar acerca de sus preferencias, los enfoques tradicionales como los focus groups y las entrevistas funcionan bien.51

El proceso de desarrollo de productos El proceso de desarrollo de productos inicia con la generación de ideas. Las ideas pueden provenir del personal de investigación y desarrollo, del personal de ventas y de casi cualquiera que participe en las actividades de la empresa. En una encuesta reciente de IBM, 750 CEO globales reportaron que sólo 14% de sus ideas de renovación provenían de la investigación y el desarrollo tradicionales. En vez de eso, 41% provenía de los empleados y el 36% de los clientes.52 Las empresas pueden conocer la opinión de sus empleados por medio de un proceso interno de investigación y desarrollo. De hecho, muchas empresas han desarrollado ideas de nuevos productos con base en la retroalimentación de sus trabajadores. Por ejemplo, Cisco hace que encontrar grandes ideas sea un asunto relevante para todos. La empresa creó un wiki llamado Idea Zone, a través del cual los empleados pueden proponer ideas para nuevos productos y comentar o modificar las propuestas de los demás. Idea Zone ha recogido cientos de ideas desde el principio, lo que ha llevado a la creación de cuatro nuevas unidades de negocios de Cisco. Finalmente, más de 2500 innovadores de 104 países presentaron cerca de 1200 ideas diferentes.53 Los clientes proporcionan la mejor fuente de ideas para nuevos productos. Los usuarios conciben e incluso desarrollan los prototipos de muchos nuevos productos comercialmente importantes a través de un proceso externo de investigación y desarrollo. Estos nuevos productos suelen estar desarrollados por los usuarios innovadores (empresas, organizaciones y personas que están al tanto de las nuevas tendencias o que tienen necesidades que van más allá de lo que hay disponible en el presente). Por ejemplo, una empresa automotriz que necesita un nuevo sistema de frenado puede buscar ideas a través de los equipos de carreras o incluso en la industria aeroespacial, la cual busca cómo detener sus aviones antes de que se acabe la pista de despegue y aterrizaje. De los 30 productos con mayores ventas, 70% debe su origen a métodos de fabricación y estrategias de marketing desarrollados a partir de la información proporcionada por el cliente y no por los laboratorios. Muchas empresas trabajan juntas con productores de bienes complementarios en el desarrollo de nuevas soluciones; por ejemplo, Whirlpool y Procter & Gamble desarrollaron nuevas soluciones para conservar limpia la ropa de las personas. Con la creciente difusión de Internet, los foros de discusión acerca de los productos y sus características se convertirán en una importante fuente de información para el desarrollo y el ajuste del producto. Por ejemplo, Sony estableció un sitio web para apoyar a los hackers interesados en explorar y desarrollar los nuevos tipos de videojuegos que se podrían jugar en la Sony Play Station. En el terreno de los productos industriales, se invita a los usuarios a utilizar conjuntos de herramientas para diseñar bienes y servicios que se ajusten con precisión a sus propias necesidades.54 Para algunas empresas, los pedidos de los gobiernos y las organizaciones supranacionales (por ejemplo, la Organización de las Naciones Unidas), son una buena fuente de nuevas ideas para el producto. Cuando la UNICEF estaba buscando contenedores para transportar vacunas sensibles a la temperatura en climas tropicales, Igloo Corporation observó que la tecnología de sus neveras portátiles se podría utilizar y adaptar a las necesidades de dicha institución.55 InnoCentive es el pionero de la innovación abierta (crowdsourcing) que permite que las organizaciones resuelvan sus problemas clave conectándolas con diversas fuentes de innovación, incluyendo empleados, clientes, socios y el mercado de solución de problemas más grande del mundo. Cuenta con más de 250 000 colaboradores en casi 200 países.56 Idea Storm de Dell ha creado un poderoso equipo de medios sociales que se enfoca en entrelazar aquellas tecnologías con todos los aspectos de su negocio, desde servicio al cliente hasta marketing e investigación. Sus logros incluyen 6.5 millones de dólares en ventas a través de Twitter, conectarse con 3.5 millones de consumidores en los sitios de redes sociales y en su propio sitio, y solicitar información del consumidor a través de sitios como Dell IdeaStorm y Dell Tech Center.57

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

375

Todas las fases del desarrollo (generación de ideas, investigación, desarrollo de productos y del proceso, aumento progresivo y comercialización) deben ser de naturaleza global, con aproximaciones al proceso desde todos los mercados afectados. Si esto es posible, los diseños del producto original se pueden adaptar fácilmente y en forma económica más adelante. El proceso se debe facilitar mediante la utilización del diseño asistido por computadora (CAD). Algunas empresas pueden diseñar sus productos de manera que satisfagan la mayoría de los estándares y requerimientos en todo el mundo, con modificaciones menores en cada país. Las empresas globales pueden tener una ventaja al ser capaces de utilizar recursos de todo el mundo. Elevonic, el producto de Otis Elevator Inc. para grandes alturas, es un buen ejemplo de esto. El ascensor fue desarrollado por seis centros de investigación en cinco países. El grupo de Otis en Farmington, Connecticut, manejó la integración de sistemas; Japón diseño los accionamientos por motor que hacen que los ascensores se muevan con suavidad, Francia perfeccionó el sistema de puertas, Alemania manejó la electrónica y España se hizo cargo de los pequeños componentes de los engranajes. El esfuerzo internacional ahorró más de 10 millones de dólares en costos de diseño y redujo el ciclo de desarrollo de cuatro a dos años.58 Las actividades de un programa global se resumen en la figura 11.5. La unidad administrativa tiene la principal responsabilidad de lograr: 1) desarrollo y diseño téc-

FIGURA 11.5 Administración del programa global Iniciador

Concepto viable

Unidad administrativa

El iniciador se convierte en la unidad administrativa

Desarrollo y diseño técnicos

Sí

No

¿El iniciador tiene recursos?

Unidad(es) afectada(s)

Nueva unidad administrativa asignada

Requerimientos únicos que se deben incorporar en las metas y especificaciones del producto

Revisión del diseño

Actividades para planear, desarrollar, fabricar, introducir y apoyar el producto

Actividades para planear, desarrollar, fabricar, introducir y apoyar el producto

No concurrencia con la unidad administrativa Integración y coordinación de todas las actividades del programa multinacional

Pautas para la ejecución del programa

FUENTES: Ruby P. Lee, Qimei Chen, Daekwan Kim y Jean L. Johnson, “Knowledge Transfer between Multinational Corporations’ Headquarters and Their Subisdiaries: Influences on and Implications for New Product Outcomes”, Journal of International Marketing 16, número 2 (2008): 1-31; e Ilkka A. Ronkainen, “Product Development in the Multinational Firm”, International Marketing Review 1 (invierno de 1983): 57-65.

376

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Cortesía de NESTLE PEELABLE ICE CREAM ®

nico de un nuevo producto que se ajuste a los estándares de diseño, fabricación y gestión globales, así como transmisión del diseño ya completado a cada unidad afectada; 2) todas las demás actividades necesarias para planear, desarrollar, originar, introducir y apoyar al producto en la unidad administrativa, así como la dirección y el apoyo para las unidades afectadas con el fin de asegurar que se logren las introducciones concurrentes; y 3) integración y coordinación de todas las actividades del programa global. Por otra parte, las unidades afectadas tienen la responsabilidad primordial de lograr: 1) la identificación de los requerimientos únicos que se incorporarán en las metas y especificaciones del producto, así como en el esfuerzo técnico de la unidad administrativa; 2) todas las demás actividades necesarias para planear, generar, introducir y apoyar los productos en las unidades afectadas y 3) identificación de cualquier no concurrencia con los planes y actividades de la unidad administrativa. Durante las primeras etapas del proceso de desarrollo del producto, el énfasis global está en identificar y evaluar los requerimientos tanto de la unidad administrativa como de las unidades afectadas e incorporarlos en el plan. Durante las últimas etapas, el énfasis está en el desarrollo y el diseño eficientes de un producto global con un mínimo de diferencias de configuración y en el desarrollo de capacidades de sistemas de apoyo en cada una de las unidades participantes. El resultado de la interacción y la comunicación es la actividad de desarrollo del producto sobre una base global, así como productos desarrollados principalmente para atender los mercados mundiales. Por ejemplo, el Palio de Fiat está diseñado para las accidentadas carreteras del interior de Brasil, más que para las niveladas autopistas de Italia. El automóvil también fue sometido a una sobreingeniería debido a que la investigación de mercados reveló que las futuras preferencias de los clientes se estaban desarrollando en ese sentido.59 En otro ejemplo, el primer “helado pelable” de Nestlé se presentó en todo el mundo en 2011. El helado, llamado Esquimo Monkey, apareció por primera vez en Tailandia y se come como un plátano, con una capa pelable de jalea que se puede desprender como una cáscara de plátano para revelar un delicioso centro de helado. Primero se extendió a Malasia bajo la marca Mat Kool y ahora el helado estará disponible en las Filipinas como Crazy Banana. El concepto del helado también estará a la venta en Europa bajo la marca Pirulo.60 En la actualidad, el reto es que ningún esfuerzo interno de investigación y desarrollo es capaz de predecir, evaluar y cubrir todas las posibles configuraciones. Por esta razón, las empresas necesitan aprovechar de manera sistemática las capacidades del conocimiento y el liderazgo externos, no sólo para los productos de vanguardia, sino también para la innovación y la continua evolución de las ideas.61 En Procter & Gamble, el objetivo del modelo “conectarse y desarrollar” es identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicar las capacidades de investigación y desarrollo, fabricación y marketing de la empresa para crear productos mejores y más económicos con mayor rapidez.62 El 45% de las iniciativas del portafolio de desarrollo del producto de la empresa tiene elementos clave que provienen de propuestas externas. Las empresas que utilizan la administración del producto a nivel mundial son más capaces de desarrollar productos que se pueden introducir rápidamente en cualquier mercado. La introducción en el mercado extranjero puede adoptar ya sea la forma de producción o de marketing en el extranjero. En general, el largo del intervalo dependerá de: 1) el producto involucrado, ya que los productos industriales tienen demoras más cortas debido a su naturaleza general más estandarizada; 2) el grado de novedad; 3) las características demográficas y psicográficas del cliente; 4) la proximidad geográfica; 5) las variables El helado pelable de Nestlé se vende en todo relacionadas con la empresa (el número y tipo de afiliaciones extranjeras, así el mundo. como una experiencia general en el marketing global) y 6) el grado de compromiso de los recursos.

Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo En el pasado, muchas corporaciones ubicaban la mayor parte de sus operaciones de desarrollo de productos dentro de la corporación matriz. Sin embargo, un número sig-

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

377

nificativo de empresas ha empezado a utilizar recursos basados en el extranjero para mejorar su capacidad de competir en el ámbito internacional. En ABB, por ejemplo, hace apenas unos años 80% de la investigación se llevaba a cabo en las oficinas suiza, sueca y alemana de la empresa, pero ahora sólo es la mitad del total. La empresa ha establecido nuevas unidades de investigación en países como India y China para mantenerse cerca de los mercados y satisfacer las necesidades de los clientes.63 Philips, el gigante holandés de la electrónica, tiene 15 centros de investigación y desarrollo en China como parte de la estrategia de la empresa, orientada a satisfacer la demanda de sus productos (como teléfonos celulares económicos) en China, India, África, América del Sur y Europa Oriental. Estos centros están integrados con los esfuerzos de los centros de investigación y desarrollo en Europa y en el Innovation Campus de la empresa en India.64 Las inversiones de investigación y desarrollo en el extranjero se hacen por cuatro razones generales: 1) para ayudar a transferir la tecnología de la matriz a la subsidiaria, 2) para desarrollar productos nuevos y mejorados expresamente para los mercados globales, 3) para desarrollar nuevos productos y procesos para su aplicación simultánea en los mercados mundiales de la empresa y 4) para generar nuevas tecnologías de naturaleza exploratoria a largo plazo. En la mayoría de los casos, las empresas quieren estar más cerca de los clientes a quienes pretenden atender. Los laboratorios de Caterpillar dispersos por todo el mundo permiten que la empresa trabaje en proyectos urgentes las veinticuatro horas del día, pasándolos de una zona de tiempo a otra. El principal centro de investigación y desarrollo de Caterpillar está cerca de Peoria, Illinois. Ciudades como Chennai (India), Peterborough (Inglaterra), Ono (Japón) y Wuxi (China) albergan muchos sitios de investigación.65 En las empresas verdaderamente globales, la ubicación de investigación y desarrollo está determinada por la existencia de capacidades específicas. Un centro de excelencia es la unidad organizacional que incorpora las capacidades más importantes en la creación de valor y cuya intención explícita es que dichas capacidades estén apalancadas por otras partes de la empresa y sean diseminadas hacia ellas. Procter & Gamble tiene seis centros de desarrollo que buscan productos y tecnologías que sean específicas de sus regiones. El centro chino busca innovaciones de costo y nuevos materiales de alta calidad, mientras que el centro de India busca talento local en ciencias para resolver problemas utilizando herramientas como el modelado por computadora. Unilever ha instalado una red de centros de innovación en 19 países, muchos de los cuales son mercados emergentes como Brasil, China y Tailandia.66 Estados Unidos está perdiendo trabajos de alta tecnología a medida que las empresas estadounidenses expanden sus laboratorios de investigación y desarrollo en China y en otras partes en Asia. No es que estén cerrando sus laboratorios en casa, sino que están enfocando su expansión en el extranjero. El porcentaje de personal extranjero empleado en investigación y desarrollo aumentó de 16% en 2009 a 27% en 2011.67 El gasto total de Estados Unidos en investigación y desarrollo en 2009 fue de aproximadamente 400 000 millones de dólares. El total para China, India, Japón y otros siete países asiáticos llegó a 399 000 millones de dólares. El total de la Unión Europea fue de alrededor de 300 000 millones de dólares. Booz & Co. hace un estudio anual de las 1000 empresas globales que cotizan en bolsa y que, con base en sus declaraciones, tienen un mayor gasto en investigación y desarrollo. Roche Holding AG, con 9640 millones de dólares, tenía el mayor gasto total en 2010. Iba seguida por Pfizer, con 9410 millones, y Novartis, con 9070 millones de dólares (vea la figura 11.6). Booz también encontró que un mayor gasto en investigación y desarrollo no necesariamente conduce al reconocimiento como un líder en tecnología. En una encuesta aplicada a más de 450 “ejecutivos innovadores” de 400 empresas que representan 150 000 millones de dólares de gasto anual en investigación y desarrollo, Booz les pidió que mencionaran a las empresas que consideraban más innovadoras. Las tres principales fueron Apple, Google y 3M, ninguna de las cuales se encontraba entre las 10 que más habían gastado en investigación y desarrollo.68 Los centros de investigación y desarrollo son altamente deseables para los gobiernos anfitriones. Los países en desarrollo requieren instalaciones de investigación y desarrollo

378

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.6 The Global Innovation 1000 Posición 2010

2009

Gasto en investigación y desarrollo Empresa

2010, millones de dólares

Como porcentaje Ubicación de las de las ventas oficinas corporativas Industria

1

1

Roche Holding

9 646

21.1%

Europa

Cuidado de la salud

2

5

Pfizer

9 413

13.9%

América del Norte

Cuidado de la salud

3

6

Novartis

9 070

17.9%

Europa

Cuidado de la salud

4

2

Microsoft

8 714

14.0%

América del Norte

Software e Internet

América del Norte

Cuidado de la salud

Asia

Automotriz

5

14

Merck

8 591

18.7%

6

4

Toyota

8 546

3.9%

7

10

8

3

9

11

10

7

Samsung

7 873

5.9%

Nokia

7 778

13.8%

Asia

Computación y electrónica

Europa

Computación y electrónica

General Motors

6 962

Johnson & Johnson

6 844

5.1%

América del Norte

Automotriz

11.1%

América del Norte

Cuidado de la salud

América del Norte

Computación y electrónica

Asia

Computación y electrónica

11

13

Intel

6 576

15.1%

12

18

Panasonic

6 176

6.1%

GlaxoSmithKline

6 127

14.0%

Europa

Cuidado de la salud

Volkswagen

6 089

3.6%

Europa

Automotriz

América del Norte

Computación y electrónica

Europa

Cuidado de la salud

Asia

Automotriz

13

9

14

15

15

12

16

8

IBM

6 026

6.0%

Sanofi-Aventis

5 838

14.5%

17

19

Honda

5 704

5.5%

18

22

AstraZeneca

5 318

16.0%

Europa

Cuidado de la salud

19

17

Cisco Systems

5 273

13.2%

América del Norte

Computación y electrónica

20

16

Siemens

5 217

5.1%

Europa

Sistemas industriales

FUENTE: Adaptada y reimpresa con autorización de “The Global Innovation 1000: Why Culture is Key”, por Barry Jaruzelski, John Loher y Richard Holman, Revista strategy+business, publicada por Booz & Company. Inc., invierno de 2011. Copyright © 2011. Reservados todos los derechos. www.strategy+business.com.

como condición de la inversión o de una operación continua, de manera que algunas empresas han salido de países en los que no veían la necesidad de un gasto adicional. Algunos países que han tratado de influir en las corporaciones multinacionales son Japón, India, Brasil y Francia. El gobierno chino favorece a los inversionistas extranjeros que se han comprometido con la transferencia de tecnología, en especial en forma de centros de investigación y desarrollo. La capacidad de Volkswagen para desarrollar su negocio en China se debe en gran parte a su buena disposición en este sentido. En las empresas que aún emplean estrategias multidomésticas, los esfuerzos de desarrollo del producto equivalen a modificaciones del producto, como asegurarse de que un producto cumplía las regulaciones locales. En estos casos, los técnicos locales identifican los componentes alternos disponibles y preparan las pruebas iniciales. Las pruebas más complejas suelen llevarse a cabo en un laboratorio regional o en las oficinas corporativas.

La organización de desarrollo de productos global La actividad de desarrollo de productos es responsabilidad de equipos especializados cuya tarea es sujetar a los nuevos productos a un riguroso escrutinio en puntos específicos en el ciclo de desarrollo. Su objetivo es desechar los productos con menor potencial antes de que se invierta demasiado en ellos y llevar los prototipos más prometedores de los laboratorios al mercado.69 Los representantes de todas las áreas afectadas colaboran con cada equipo para asegurar la integridad del proyecto. Se requiere un miembro del equipo de marketing para evaluar la base de clientes para el nuevo producto, un miembro de ingeniería para asegurarse de que el producto se pueda producir en el

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

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formato deseado y un miembro de finanzas para mantener los costos bajo control. Se debe asignar a un miembro del equipo internacional un rol permanente en el proceso de desarrollo de productos y no simplemente llamarlo cuando surge una necesidad. Las relaciones organizacionales deben conseguir que los activos basados en el conocimiento sean fácilmente transferibles.70 Además de tener una representación internacional en cada equipo de desarrollo de productos, algunas corporaciones multinacionales celebran juntas periódicas de equipos exclusivamente internacionales. Un equipo internacional típico se puede componer de cinco miembros, cada uno de los cuales también tiene una responsabilidad del producto (como accesorios para cable), así como una responsabilidad geográfica (como el lejano Oriente). Otros pueden ser colaboradores de investigación y desarrollo central y planeación de marketing doméstico. La función de los equipos internacionales es apoyar a las subsidiarias y realizar aportaciones a los esfuerzos de planeación general. Una parte fundamental de este esfuerzo es la colaboración del cliente antes de que finalice el diseño de un nuevo producto. Esto se logra requiriendo que los miembros del equipo visiten a los clientes clave a todo lo largo del proceso. Una aportación crucial de los miembros del equipo internacional es el potencial para encontrar características universales que se puedan utilizar en todo el mundo, así como características únicas que se puedan requerir para los mercados individuales. Esos equipos multidisciplinarios maximizan la utilidad de investigación y desarrollo al hacer más dinámica la toma de decisiones; es decir, reducen la necesidad de elaborados mecanismos de reporte y de varios niveles de aprobación del comité. Ante la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo, reducir los costos generales de material y hacer más eficientes los procesos de manufactura, esos equipos pueden ser muy útiles. Por ejemplo, en respuesta a la competencia, LG y Honeywell establecieron un “equipo tigre” multidisciplinario para fabricar un termostato en 12 meses, en vez de los cuatro años usuales. A menudo el idioma y las barreras culturales dificultan el uso de equipos o enfoques que requieren la cooperación entre los centros de investigación y desarrollo. Por ejemplo, los pragmáticos ingenieros estadounidenses pueden desconfiar de sus contrapartes europeas que piensan en una forma más teórica. Las rivalidades nacionales también pueden inhibir la aceptación de soluciones desarrolladas por una entidad en la organización. Muchas empresas han resuelto estos problemas mejorando la comunicación y a través del intercambio de personal.71 Para abordar los altos costos de la investigación básica y los ciclos de vida del producto cada vez más cortos, muchas empresas han unido sus esfuerzos en investigación y desarrollo. Las corporaciones multinacionales en la Unión Europea y Estados Unidos han visto este enfoque como algo necesario para restaurar la competitividad tecnológica. Desde entonces se han establecido consorcios de investigación y desarrollo para desarrollar tecnologías que van desde la inteligencia artificial hasta la fabricación de semiconductores, como Sematech. El enfoque de Sematech está en acelerar la comercialización de las innovaciones tecnológicas en las soluciones de fabricación de semiconductores y tecnologías emergentes.72 El U. S. Council for Automotive Research (Consejo de Estados Unidos para la Investigación Automotriz) fue establecido por GM, Ford y Chrysler para trabajar en nuevos conceptos utilizables en el sector automotriz, como tecnología de baterías, características de seguridad y reciclabilidad. Un aspecto clave de esta colaboración es el desarrollo de una tecnología híbrida diseñada para mejorar la eficiencia y la conservación de energía.73 Los consorcios similares en Europa suelen estar apoyados por la Comisión Europea.

La prueba de nuevos conceptos de producto Las etapas finales del proceso de desarrollo de productos implican probar el producto en términos del desempeño y su aceptación proyectada en el mercado. Dependiendo del producto, los procedimientos de prueba van desde pruebas de confiabilidad en la planta piloto hasta lanzamientos en pequeña escala a partir de los cuales se estimará el desempeño del producto en los mercados mundiales. Cualquier prueba puede retrasar la comercialización a gran escala y aumentar la posibilidad de una reacción por parte de los competidores.

380

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Debido a la alta tasa de fracasos de nuevos productos (entre 67% y 95%, generalmente atribuida a las características del mercado o a errores de marketing), la mayoría de las empresas quieren estar seguras de que su producto obtendrá la aceptación del cliente.74 En consecuencia, se dedican a hacer pruebas o llevan a cabo un lanzamiento limitado del producto. Esto puede implicar la introducción del producto en un país, digamos Bélgica o Irlanda, y basar la decisión de seguir adelante en el desempeño del producto en el mercado de prueba. Algunos países se han distinguido como mercados de prueba para los productos globales. Brasil es un mercado de prueba para Procter & Gamble y Unilever recurre a Tailandia para el mercado asiático. Las razones del fracaso de un producto suelen ser una falta de características distintivas del producto, problemas técnicos inesperados y desajustes entre las funciones.75 Los desajustes entre las funciones pueden ocurrir, por ejemplo, no sólo entre ingeniería y marketing, sino también dentro de la función de marketing. Los ingenieros pueden diseñar características que no todos los canales de distribución o los enfoques de venta establecidos pueden explotar. La publicidad le puede prometer al cliente algo que las demás funciones dentro de marketing no pueden entregar. La tendencia actual es la prueba completa de la mezcla de marketing. Todos los componentes de la marca son evaluados, incluyendo la propuesta, el empaque, la publicidad y fijación de precios. El marketing de prueba es indispensable, ya que la evaluación anterior al lanzamiento es una situación artificial; le dice al investigador lo que las personas dicen que harán, no lo que harán en realidad. El marketing de prueba conlleva importantes riesgos financieros que sólo se pueden limitar si la prueba se realiza en un área restringida. Idealmente se utilizarían medios publicitarios localizados, es decir, medios de difusión e impresos para una región limitada. Debido a que el marketing de prueba es arriesgado o incluso imposible, los investigadores han desarrollado tres métodos de investigación para hacerle frente a esta dificultad. Las pruebas de mercado controladas permiten que las empresas evalúen el potencial de venta de un artículo en un entorno real, con consumidores reales haciendo compras reales. Con una prueba de mercado controlada, es posible replicar el plan de marketing y pronosticar el volumen de ventas de un año basándose en una sólida muestra de reconocidos minoristas de alimentos, medicamentos y otras mercancías. Las pruebas de mercado simuladas ofrecen una simulación bajo condiciones realistas desde una perspectiva de marketing de 360 grados. Es necesario establecer innovaciones para superar a la competencia en términos de publicidad, colocación en los anaqueles, precio y experiencia del producto. Un tercer método, el laboratorio de vitalidad, ofrece una medida direccional del potencial de la iniciativa en un entorno real, con consumidores reales haciendo compras reales. Las tasas de ventas y las respuestas del consumidor a la iniciativa pueden determinar si se requiere otro nivel de prueba más preciso dentro de la tienda o si es necesario abordar necesidades particulares antes de la presentación. Se pueden utilizar productos ya sea vendibles o no vendibles basándose en las capacidades de producción.76

El lanzamiento del producto global El impacto de un lanzamiento efectivo de un producto global puede ser grande, pero también puede serlo el costo de uno mal ejecutado.77 Los altos costos del desarrollo, así como las presiones de la competencia, están obligando a las empresas a apresurarse a introducir los productos en tantos mercados como sea posible. Pero, al mismo tiempo, una empresa difícilmente se puede permitir nuevos productos que no se introducen, se venden y se apoyan en forma eficaz en cada mercado en el que compite. El lanzamiento de un producto global significa introducir un producto en países en tres o más regiones en corto tiempo. Para lograr esto, una empresa debe tomar varias medidas. Los gerentes del país se deben involucrar en la primera etapa de la formulación de la estrategia del producto con el fin de asegurarse de que las consideraciones locales y regionales sean parte de los mensajes totales corporativos y del producto. Lo que es más importante, la coordinación de los preparativos para el lanzamiento entre los países determinará en última instancia el nivel de éxito en la introducción. Un equipo de lanzamiento del producto (que se compone de representantes del producto, de marketing, manufactura, ventas, servicio, ingeniería y comunicaciones) también

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

381

puede abordar los problemas desde un punto de vista de la industria en vez de una perspectiva del país doméstico, mejorando así la competitividad del producto en todos los mercados. Se debe dar una consideración adecuada a los requerimientos de localización y traducción antes del lanzamiento. Esto implica que se formulen y transmitan los mensajes apropiados a las audiencias internas y externas clave. Los materiales de apoyo deben tomar en cuenta las diferencias culturales y técnicas. La ventaja de un lanzamiento simultáneo es que incrementa el impulso general y el atractivo del producto al hacer que esté inmediatamente disponible en los mercados geográficos clave. Un lanzamiento global ejecutado en forma exitosa tiene varias ventajas. En primer lugar, permite que la empresa muestre su tecnología en todos los mercados principales al mismo tiempo. Establecer una fecha para el lanzamiento obliga a toda la organización a prepararse cuanto antes para un esfuerzo mundial exitoso. Una introducción mundial simultánea también resuelve el problema de tener modelos antiguos disponibles en algunos mercados cuando los clientes están enterados de la existencia del nuevo producto. Si los márgenes son más lucrativos en las primeras etapas del ciclo de vida del nuevo producto, se deben explotar llevando el producto desde el principio a tantos mercados como sea posible. Con los costos crecientes de desarrollo de productos y los ciclos de vida del producto abreviándose, las empresas deben considerar seriamente este enfoque. Un beneficio adicional del lanzamiento mundial puede ser la exposición a los medios, la cual potencia los esfuerzos de la empresa, como sucedió con la introducción a nivel mundial de las versiones de Windows 95, 98, 2000, XP, Vista y 7 de Microsoft.

ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE LA MARCA La creación de marca (branding) es una de las principales beneficiarias de un adecuado análisis del portafolio. Las marcas son importantes debido a que moldean las decisiones del cliente y, finalmente, crean un valor económico. La marca es un factor clave detrás de la decisión de compra tanto en situaciones con el cliente como de negocio a negocio. En promedio, la marca es responsable de 18% de las decisiones totales de compra, y la mayoría de los estudios revela un segmento de personas leales a la marca para quienes ésta es el principal factor de influencia. Además, las marcas poderosas pueden cobrar un sobreprecio de hasta 19%.78 La Mach3 de Gillete, aunque tenía un precio 50% arriba de su predecesora Sensor Excel, pudo incrementar sus ventas 30% desde su lanzamiento.79 Una investigación sobre la relación entre la fuerza de la marca y el desempeño corporativo en 130 empresas multinacionales reveló que las marcas poderosas generan utilidades totales para los accionistas que están 1.9% arriba del promedio de la industria, mientras que las marcas más débiles están 3.1% por debajo del promedio.80 El modelo de BrandAsset Consulting para valuar las marcas se basa en cuatro pilares clave que miden el sentimiento y el uso del cliente. La “diferenciación energizada” contribuye al poder y la consideración de la fijación del precio, la “pertinencia” crea consideración y prueba, la “estima” crea lealtad y, junto don el “conocimiento”, mueve las ventas. Con mediciones en 50 países, el BrandAsset Valuator mide en forma única la naturaleza de las oportunidades de internacionales marketing. La investigación revela que existen dos dimensiones para las marcas globales: 1) consistencia de la fuerza de la marca (diferenciación, pertinencia) y estatura de la marca (estimación y conocimiento) y 2) consistencia del significado de la marca. Los análisis preliminares sugieren que las marcas que son poderosas en todo el mundo y que tienen un significado consistente a nivel global se desempeñan mejor en términos financieros que las marcas con un significado inconsistente. No sorprende que Disney sea la marca con el significado más consistente de un país a otro. En cada país el “perfil de la imagen” de Disney entra en la categoría de “diversión”.81 Las empresas globales tienen tres elecciones para la creación de marca dentro de las dimensiones global, regional y local: 1) tener marcas que presentan el nombre corporativo; 2) tener marcas familiares para una extensa gama de productos o variantes del producto; o 3) tener marcas individuales para cada artículo en la línea de productos. Con el incremento en las alianzas estratégicas, también se ha vuelto popular la marca

382

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

compartida, en la cual dos o más marcas bien conocidas se combinan en una oferta. Algunos ejemplos de estos enfoques incluyen a Heinz, que tiene una política de utilizar su nombre corporativo en todos sus productos; Procter & Gamble, que tiene una política de productos o líneas de productos independientes; y Nestlé, que utiliza una mezcla de Nestlé y marcas designadas como Nestlé e independientes. En el caso de las alianzas de marketing, el portafolio de la marca puede ser una combinación de las marcas de ambos socios. General Partners Worlwide, la alianza entre General Mills y Nestlé en los cereales, ofrece marcas General Mills como Trix y marcas Nestlé como Chocapic.82 El poder de mercado suele estar en manos de empresas con un nombre de marca que deben determinar el mejor uso de este activo entre los mercados. El valor de las marcas puede verse en las recientes adquisiciones en las que los precios han estado muchas veces por encima del valor en libros de la empresa adquirida. Nestlé, por ejemplo, pagó cinco veces el valor en libros por British Rowntree, la propietaria de marcas como Kit Kat y After Eight. Muchas de las principales marcas del mundo reclaman altos valores de brand equity (capital de marca); en otras palabras, el sobreprecio que la marca exige multiplicado por el volumen adicional que vende sobre lo que controla la marca promedio.83 Un ejemplo de las clasificaciones más altas se muestra en la figura 11.7. Este estudio patrocinado por Interbrand califica las marcas por su valor y su fuerza. Cada marca calificada debe obtener por lo menos una tercera parte de sus utilidades fuera de su país, ser reconocible más allá de su base de clientes establecida y hacer públicos sus datos de

FIGURA 11.7 Las 25 marcas globales más valiosas Valor de la marca (millones de dólares)

Posición 2011

2010

Marca

2011

2010

Sector

Región/País

1

1

Coca-Cola

71 861

70 452

Bebidas

Estados Unidos

2

2

IBM

69 905

64 727

Servicios de negocios

Estados Unidos

3

3

Microsoft

59 087

60 895

Software de computadora

Estados Unidos

4

4

Google

55 317

43 557

Servicios de Internet

Estados Unidos

5

5

GE

42 808

42 808

Diversificado

Estados Unidos

6

6

McDonald’s

35 593

33 578

Restaurantes

Estados Unidos

7

7

Intel

35 217

32 015

Electrónica

Estados Unidos

8

17

Apple

33 492

21 143

Electrónica

Estados Unidos

9

9

Disney

29 018

28 731

Medios

Estados Unidos

10

10

Hewlett-Packard

28 479

26 867

Electrónica

Estados Unidos

11

11

Toyota

27 764

26 192

Automotriz

Japón

12

12

Mercedes-Benz

27 445

25 179

Automotriz

Alemania

13

14

Cisco

25 309

23 219

Servicios para negocios

Estados Unidos

14

8

Nokia

25 071

29 495

Electrónica

Finlandia

15

15

BMW

24 554

22 322

Automotriz

Alemania

16

13

Gillette

23 997

23 298

Bienes de consumo

Estados Unidos

17

19

Samsung

23 430

19 491

Electrónica

Corea del Sur

18

16

Louis Vuitton

23 172

21 860

De lujo

Francia

19

20

Honda

19 431

18 506

Automotriz

Japón

20

22

Oracle

17 262

14 881

Servicios para negocios

Estados Unidos

21

21

H&M

16 459

16 136

Ropa

Suecia

22

23

Pepsi

14 590

14 061

Bebidas

Estados Unidos

23

24

American Express

14 572

13 944

Servicios financieros

Estados Unidos

24

26

SAP

14 542

12 756

Servicios para negocios

Alemania

25

25

Nike

14 528

13 706

Artículos deportivos

Estados Unidos

FUENTE: “Best Global Brands”, http://www.interbrand.com, 7 de diciembre de 2011.

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

383

marketing y financieros. La calificación se hace a partir de la fuerza de las marcas individuales, no de un portafolio de marcas. En 2011, 3 de las 25 principales marcas globales en términos del valor de marca eran asiáticas, 3 europeas y 16 estadounidenses.

Decisiones de estrategia de la marca La meta de muchas empresas en la actualidad es crear consistencia e impacto; ambos son más fáciles de administrar con una sola identidad a nivel mundial. Las marcas globales son una clave para llegar a esta meta. Las marcas globales son aquellas que llegan a los megamercados y que son percibidas por los consumidores y los integrantes de la empresa como la misma marca.84 Aunque algunas de las marcas globales están completamente estandarizadas, ciertos elementos del producto se pueden adaptar a las condiciones locales. Estos ajustes incluyen los nombres de las marcas (por ejemplo, Tide, Whisper y Clairol en América del Norte son Ariel, Allways y Wella en Europa), posicionamiento (por ejemplo, Ford Fiesta como un automóvil pequeño en Alemania, pero como un vehículo familiar en Portugal) o versiones del producto que se venden bajo el mismo nombre de marca (por ejemplo, tan sólo en el norte de Europa se comercializan de 9 a 13 diferentes tipos de café bajo el nombre de Nescafé).85 Los consumidores en todo el mundo asocian las marcas globales con tres características y evalúan su desempeño en ellas cuando toman decisiones de compra.86 Las marcas globales llevan consigo una poderosa señal de calidad sugerida por su éxito en los mercados. Parte de esto es que las grandes marcas a menudo representan grandes ideas y soluciones tecnológicas de vanguardia. En segundo lugar, las marcas globales compiten en emoción, complaciendo aspiraciones que trascienden las diferencias culturales. Las marcas globales pueden satisfacer nuestra necesidad de sentirnos cosmopolitas, algo que las marcas locales no pueden ofrecer. Las marcas globales también pueden transmitir que sus usuarios han alcanzado cierto estatus profesional y personal. Este tipo de reconocimiento es a la vez real y percibido, y permite que las marcas ganen credibilidad en los mercados.87 La tercera razón por la cual los consumidores eligen marcas globales es que están involucradas en resolver problemas sociales vinculados con lo que están vendiendo y la forma en la que administran sus negocios. Tanto en los mercados desarrollados como en desarrollo se espera que las empresas globales utilicen sus recursos monetarios y humanos para beneficiar a la sociedad. Existen tres implicaciones de las marcas globales que el gerente de marketing debe considerar. 1) No ocultar la globalización. Dados los beneficios de la globalización, las empresas no deben temer al comunicar esta característica de una marca. En términos creativos, esto significa que hay que resaltar la posición de liderazgo de la marca en todo el mundo o referirse al grado de innovación o de características que son posibles sólo para una marca con un alcance considerable. Las empresas empeñadas en reducir sus portafolios de marcas y enfocarse en ofertas globales pueden invertir más en la fuerza de marketing y el esfuerzo creativo detrás del conjunto más reducido de ofertas. 2) Abordar la tendencia del país de origen. Uno de los lemas del marketing es “ser local a una escala global”. Debido a que algunos mercados muestran una gran preferencia por las marcas locales, es necesario localizar algunas características del enfoque de marketing, tal vez incluso el nombre de la marca. Un enfoque podría ser que la marca tuviera un posicionamiento global consistente pero que el nombre variara según el idioma del país. Un ejemplo es Mr. Clean, que se convirtió en Mr. Proper en Alemania, Austria y Suiza; Mr. Propre en Francia; Don Limpio en España; y MastroLindo en Italia. Muchas marcas globales ya se han vuelto locales para neutralizar el efecto del país de origen. 3) Satisfacer los aspectos básicos. Las marcas globales son señal de calidad y aspiración. Sin embargo, la adopción de un enfoque global en la determinación de la marca no es en sí el factor más importante. Lo importante es crear diferenciación y familiaridad, así como obtener los márgenes y el crecimiento necesarios. La mayor estima de la que disfrutan las marcas globales no es suficiente para seguir esta estrategia. Sin embargo, esta dimensión puede inclinar la balanza en la elección final de la estrategia. Al mismo tiempo, es evidente que la globalidad no se debe buscar a costa de enemistar a los consumidores locales eliminando a priori las marcas puramente locales o hacerlas converger bajo una marca global.88

384

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

La creación de marca es una parte integral de la administración de la identidad total de la empresa. Las marcas globales necesitan alcanzar un alto grado de consistencia en su entrega del servicio al cliente y la forma en la que se comunica a través de todos los puntos de contacto con el consumidor. Por tanto, explotar al máximo los activos de la marca, así como proteger a los activos de una dilución (por ejemplo, extendiendo la marca a nuevas líneas inapropiadas), suele ser una función centralizada. El rol de las oficinas corporativas, la administración de la unidad de negocios, los equipos globales o los gerentes globales encargados de un producto es proporcionar pautas para el esfuerzo, sin obstaculizar la iniciativa local.89 La dimensión “glocal” sólo se puede lograr dando a los gerentes regionales y locales el poder para interpretar y expresar el mensaje. Además de utilizar un nombre de marca global desde el principio, muchas empresas están consolidando sus diferentes nombres de marcas (a menudo para los mismos productos u otros similares) con los nombres de marcas globales o regionales. Por ejemplo, Mars reemplazó los nombres de Treets y Bonitas con M&M a nivel mundial y le puso a Marathon, su éxito de venta británico, el nuevo nombre de Snickers, que utiliza en toda América. Los beneficios de la creación de marca global están en las economías de marketing y en una mayor aceptación de los productos por parte de los consumidores. Las desventajas están en la pérdida del color local, en especial cuando una marca local es reemplazada por un nombre de marca regional o global. En este caso, el marketing internacional debe estimular la identificación con las marcas globales entre el personal de las organizaciones del país.90 Nestlé se ha dedicado a mejorar nuestras vidas estableciendo cuatro niveles de marcas: marcas corporativas a nivel mundial (por ejemplo, Maggi y Perrier), marcas estratégicas a nivel mundial (por ejemplo, KitKat y Smarties), marcas estratégicas regionales (por ejemplo, Stouffer’s y Alpo) y marcas locales (por ejemplo, Estrelitas y Thomy). Las marcas mundiales están bajo la responsabilidad de las UEN (unidades estratégicas de negocios) y la gerencia general, que establecen una estructura para cada una en forma de un documento de política de planeación. Estas políticas muestran el posicionamiento de la marca, los estándares de etiquetado, las características del empaque y otros aspectos relacionados de la mezcla de marketing como una plataforma de comunicaciones. El mismo principio se aplica a las marcas regionales, en las que la UEN y la gerencia regional dictan pautas y toman decisiones. Entre las 7500 marcas locales hay 700 marcas locales estratégicas, como Chambinho en Brasil, que están monitoreadas por las UEN para su posicionamiento y las normas de etiquetado. Nestlé está consolidando sus esfuerzos detrás de sus marcas corporativas y estratégicas. Esto está teniendo lugar en varias formas. Cuando Nestlé adquirió Rowntree, que había tenido una política de una marca y un producto, les añadió su nombre corporativo a algunos de los productos, como Nestlé Kit Kat. Su línea de productos refrigerados bajo la marca Chambourcy está atravesando por un cambio de nombre a Nestlé. Algunos de los productos que no llevan el nombre corporativo presentan el sello de garantía de Nestlé en la parte posterior. Alrededor de 40% de las ventas de la empresa proviene de productos cubiertos por la marca corporativa. Un portafolio de la marca cuidadosamente preparado permite que las empresas atiendan a partes definidas de mercados específicos. En Whirlpool, el nombre de la marca Whirlpool se utilizará como una marca global para servir al segmento del mercado intermedio, mientras que las marcas regionales y locales cubrirán los otros segmentos. Por ejemplo, en toda Europa la marca Bauknecht está orientada al segmento superior del mercado que busca una marca alemana de reputación. Ignis y Laden están posicionadas como marcas más accesibles, Ignis en toda Europa y Laden en Francia. Este enfoque se aplica también a otros mercados de Whirlpool: en América Latina, Cónsul es la principal marca regional. El portafolio de la marca debe evaluarse periódica y regularmente. Varias empresas globales están enfocando su atención en las marcas “A” con el mayor potencial de crecimiento. Al seguirse deshaciendo de las marcas no esenciales, la empresa se puede concentrar en las globales y reducir la producción y los costos de producción, marketing, almacenamiento y distribución. Cada vez es más difícil que las empresas globales administren marcas exclusivamente locales. La oleada de productos de etiqueta privada también ejerce una presión adicional sobre las marcas “B”.91

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

385

Sin embargo, antes de eliminar una marca, los gerentes deben evaluarla en términos de sus ventas actuales, lealtad, potencial y tendencias. Por ejemplo, la eliminación de una marca local que puede tener seguidores fuertes y leales, que ha sido creada por la gerencia local y que muestra un potencial para extenderla a los mercados cercanos, no es necesariamente en el mejor interés de la empresa. Para las marcas estrictamente locales pueden funcionar tres enfoques: enfoque de precio de penetración, enfoque cultural posicionando al producto como un verdadero defensor de la cultura local, y un enfoque de “camaleón”, en el cual la marca trata de no parecer local.

Políticas de marca privada La aparición de poderosos intermediarios ha conducido a un incremento significativo en los bienes de marca privada, es decir, productos con la marca propia de los intermediarios. Se han utilizado dos enfoques generales: las marcas “sombrilla o paraguas”, cuando varios productos están cubiertos utilizando la misma marca (a menudo el nombre del intermediario) y los nombres de marcas separadas para productos individuales o líneas de productos. Ante el incremento en la sensibilidad al precio y la disminución de la lealtad a la marca, los bienes de marca privada han logrado una penetración significativa en muchos países. La penetración total de bienes de marca privada en Suiza es de 53%, en el Reino Unido de 47%, en Alemania de 37% y en Francia de 36%.93 En los últimos veinte años, las ventas de marcas privadas en Estados Unidos han representado un promedio de 22% a 30% de las ventas en los supermercados. A medida que las empresas y los consumidores se vuelven más sofisticados, se espera que la participación de mercado de las marcas privadas llegue a los niveles del Reino Unido en muchas partes de Europa y del mundo. Aunque se ha demostrado que el desempeño de la marca privada depende de las condiciones económicas y del propio interés de los minoristas por mejorar sus resultados a través de la venta de productos de etiqueta privada, han surgido nuevos factores que hacen que el fenómeno esté cambiando las elecciones de producto en todo el mundo. El nivel de participación de las marcas privadas variará según el país y la categoría de producto, reflejando las variaciones en las percepciones del cliente, la fuerza del intermediario y la conducta de los principales creadores de marcas.94 La calidad mejorada de los productos de marca privada, así como el desarrollo de productos de marca privada segmentados, han sido cambios importantes en las últimas dos décadas. Además, en un estudio, 39% de los participantes que se identificaron como los principales compradores de alimentos y productos de consumo de sus hogares, dicen que recomendarían un producto con la marca de la tienda. Por otra parte, el 34% dice que no sienten como si estuvieran renunciando a algo (como el sabor o el prestigio) utilizando marcas de la tienda. Sólo 19% cree que vale la pena pagar más por productos con el nombre de la marca.95 En vez de limitarse a ofrecer productos, muchos minoristas se están enfocando en un planteamiento más amplio. En el Reino Unido, por ejemplo, Tesco se ha enfocado en el diseño de sus productos de marca propia con la meta de proyectar una imagen más uniforme entre las categorías de productos. Se han desarrollado algunos productos de marca privada de primera calidad para reposicionar las marcas del fabricante. Por ejemplo, en Canadá, la marca President’s Choice de Loblaw’s y su línea regular de marca privada ponen en aprietos a las demás marcas. Algunas cadenas de Estados Unidos también han empezado a incluir estas líneas de productos de primera calidad. Las cadenas europeas de supermercados han tenido un enorme éxito con las marcas privadas, principalmente debido a su poder sobre los fabricantes. Aunque los cinco principales operadores en Estados Unidos dominan sólo 21% de las ventas de supermercados, la cifra en el Reino Unido es de 80%, y en Finlandia tres de las principales cadenas administradas por mayoristas controlan más de 90%.96 Con la aparición de nuevos tipos de intermediarios, como el comercio mayorista y los clubes de precios, este fenómeno aumentará en la medida en que estos participantes ejerzan su influencia sobre los fabricantes. Además, muchos minoristas creen que los programas de marca privada pueden diferenciar con éxito a sus sucursales y solidificar la lealtad de los clientes, reforzando así sus posiciones frente a los fabricantes y generando una mayor rentabilidad.97

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.8 Estrategias de la marca privada Estrategia

Razón de ser

Circunstancia

No participación

Negativa a producir etiqueta privada

Mercados con exceso de marcas; mucha diferenciación; ventaja tecnológica

Capacidad de llenado

Oportunista

Control del mercado

Influir en las ventas de categoría

Apalancamiento competitivo

Interés en ambos mercados

Principal fuente de negocios

Enfoque principal

Productor dedicado

Posición de liderazgo en costos

Más participaciones de marca donde la diferenciación es menor; más cambio de parte de los consumidores. Poca o ninguna diferenciación de parte de los consumidores

FUENTES: Adaptada de Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Nirmalya Kumar, “Don’t Be Undersold!”, Harvard Business Review 87 (diciembre de 2009): 90-95; y Sabine Bonnot, Emma Carr y Michael J. Reyner, “Fighting Brawn with Brains”, McKinsey Quarterly 40, número 2 (2000): 85-92.

La internacionalización de los minoristas que emplean o se enfocan exclusivamente en etiquetas privadas le ha dado un impulso adicional al fenómeno, como en el caso de la alemana ALDI, que vende únicamente productos de marca privada en sus tiendas en toda Europa, Estados Unidos (con más de mil tiendas en treinta y un estados) y Australia.98 ALDI se enfoca en reducir los costos en vez de sacrificar la calidad, lo cual le permite hacer a un lado las marcas de baja calidad que se venden sólo por su precio. Para aprovechar las nuevas oportunidades en las categorías de marca privada, el gerente de marketing deberá hacer importantes elecciones estratégicas, mismas que se resumen en la figura 11.8.99 Si la empresa opera en un entorno en el que los consumidores tienen una preferencia absoluta por las marcas de los fabricantes y la innovación del producto es un factor importante para el éxito, la empresa puede negarse a participar. Los líderes de la marca pueden atacar a las marcas privadas y de esa manera dirigir sus ambiciones hacia los competidores más pequeños, que a menudo pueden ser participantes solamente locales. El argumento para la participación estratégica es que, debido a que el fenómeno no se puede eliminar, es mejor involucrarse. Por ejemplo, Nestlé comercializa el helado Grandessa para ALDI a través de una unidad adquirida llamada Scholler.100 Las razones incluyen llenado de la capacidad, economías de escala, relaciones mejoradas con el comercio y una información valiosa acerca de la conducta del consumidor y de los costos. El argumento de que las utilidades de la fabricación de marcas privadas pueden ser empleadas para promover las marcas del fabricante debe desestimarse. La realidad es que los márgenes son relativamente pequeños y los costos de establecer una organización separada de manufactura y marketing de marcas privadas son excesivos. La participación en la categoría de marca privada puede ser inconsistente con las estrategias globales de la marca y el producto de la empresa, planteando preguntas acerca de los estándares de calidad, diluyendo la atención de la gerencia y afectando la percepción de los consumidores sobre los principales negocios de marca. Muchas empresas buscan una mezcla de estas estrategias como una función de marketing y de las condiciones del mercado. Mientras que H. J. Heinz produce cantidades insignificantes para los distribuidores de marcas privadas en Estados Unidos, la mayoría de su producción en el Reino Unido es para marcas privadas.

FALSIFICACIÓN DEL PRODUCTO Los productos falsificados son aquellos que ostentan una representación no autorizada de marca registrada, patente de invención u obra legalmente protegida por los derechos de autor en el país donde se venden. Las empresas pierden un total de 657 760 millones de dólares al año debido a la falsificación de productos y otras violaciones a

CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales

387

la propiedad intelectual.101 Las más afectadas son las industrias más innovadoras y de más rápido crecimiento, como software para computadora, productos farmacéuticos y entretenimiento. En 2011, los desarrolladores, distribuidores y minoristas de software perdieron más de 59 000 millones de dólares debido al robo de software.102 A nivel mundial, más de 42% de todo el software es copiado ilegalmente, y el porcentaje está aumentando a más de 90% en países como Georgia, Bangladesh, Yemen, Zimbabue y Moldavia. Por primera vez, los envíos de computadoras personales a las economías emergentes superaron a los de los mercados maduros (174 millones y 173 millones, respectivamente). Estados Unidos (20%), la Unión Europa (35%) y los países BRIC (71%) también son fuente de ganancias para los piratas informáticos. La práctica de la falsificación de productos se ha extendido de los productos tradicionales a los bienes y servicios de alta tecnología, que son bienes de consumo de alta visibilidad y nombre de marca poderoso. Además, si anteriormente la única preocupación era si se estaba falsificando el producto de una empresa, ahora las empresas deben cuidarse de no ser víctimas de la falsificación de materias primas y componentes para la producción. La Unión Europea estima que el comercio en bienes falsificados representa 2% del comercio mundial total. La Cámara Internacional de Comercio estima la cifra entre 5% y 7%. En general, los países con menores ingresos per cápita, altos niveles de corrupción gubernamental y niveles más bajos de participación en la comunidad de comercio internacional tienden a tener altos niveles de violación de la propiedad intelectual.103 Los problemas de falsificación ocurren en tres formas y requieren diferentes cursos de acción dependiendo del origen del producto y del lugar donde se vende. Aproximadamente 75% de los bienes falsificados se fabrican fuera de Estados Unidos y 25% están hechos en este país o se importan y después se etiquetan allí. Los problemas que se originan en Estados Unidos se pueden resolver por medio de acciones legales promovidas ante los tribunales federales. La venta de productos extranjeros falsificados se debe detener por medio de una barrera aduanal. Llevar a cabo estas acciones ha sido problemático debido a la falta de personal capacitado y a la sofisticación de los productos de alta tecnología. Cuando la infracción tiene lugar en el extranjero, es posible presentar acciones conforme a las leyes del país en donde ocurre. Muchos bienes falsificados provienen de países como China, Brasil, Taiwán, Corea e India, que constituyen un problema para los dueños legítimos de la propiedad intelectual por dos razones: el tamaño de sus mercados y su capacidad para exportar. Por ejemplo, Nintendo estima que sus pérdidas anuales debidas a la piratería de videojuegos son de 975 millones de dólares; el origen de las falsificaciones es principalmente China.104 Más que productores, los países de Centroamérica y Medio Oriente son mercados para los productos falsificados. La falsificación es un gran problema no sólo en términos del alcance geográfico, sino también de la capacidad de los infractores para falsificar los productos y la buena disposición del mercado para aceptarlos. La primera tarea para proteger la propiedad intelectual es utilizar solicitudes de patente, registrar las marcas o, en el caso de los semiconductores, los derechos sobre los esquemas de trazado de los circuitos integrados. Aunque los derechos otorgados en Estados Unidos por las patentes, marcas registradas, derechos de autor o esquemas de trazado no confieren protección a nivel mundial, existen algunas garantías con base en los tratados y convenios internacionales. Esos tratados son administrados por la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO, por sus siglas en inglés). Generalmente se otorga a los solicitantes una protección internacional en todos los países miembros de la organización.105 Después de obtener los valiosos derechos de propiedad intelectual, la empresa internacional debe actuar para cumplir y hacer cumplir esos derechos. Como se muestra en la figura 11.9, existen cuatro tipos de acción contra la falsificación: acción legislativa, negociaciones bilaterales y multilaterales, acción conjunta del sector privado y medidas tomadas por las empresas en lo individual. Es necesario que todas las partes interactúen para lograr el máximo efecto. Por ejemplo, las empresas de la industria farmacéutica realizaron labores de cabildeo para asegurarse de que las disposiciones para la protección de patentes fueran cuidadosamente redactadas en el TLCAN.

388

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 11.9 Medidas para combatir la falsificación Sector público

Sector privado

Legislativas

TRIPS Acción de la sección 301

Información al comercio Negociaciones, cabildeo

Cooperación

Convenios

Imposición

Servicios aduanales Fuerzas de tarea

Fuerzas de tarea investigación privada

Educación

Educación/Publicidad Alianzas estratégicas Estrategia de marketing Evaluación y aplicación

Prevención

Organizaciones industriales

FUENTE: Ilkka A. Ronkainen “Protecting Intellectual Property Rights: Public and Private Sector Interaction”, documento de trabajo, Universidad de Georgetown, febrero de 2011.

En la arena legislativa, la Ley Ómnibus de Aranceles y Comercio de 1984 enmendó la Sección 301 de la Ley de Comercio de 1974 para aclarar que la violación de los derechos de propiedad intelectual es una práctica irrazonable dentro del estatuto. La ley también introdujo una importante política de la zanahoria y el garrote: la eficacia en la protección de los derechos de propiedad intelectual de los fabricantes estadounidenses es un factor en la designación de beneficios del Sistema Generalizado de Preferencias (GSP) para los países. Estados Unidos ha negado un tratamiento libre de impuestos sobre los bienes a aquellos países que no aplican las leyes de propiedad intelectual con suficiente rigor. La Ley de Falsificación de Marcas Registradas de 1984 hizo que el comercio de bienes y servicios utilizando una marca registrada falsificada se considerara una ofensa penal, más que civil, e impuso castigos muy severos por la práctica. La Ley de Protección de Chips de Semiconductores de 1984 definió el estatuto jurídico y la protección otorgada a los esquemas de trazado de los circuitos integrados de los semiconductores, los cuales determinan las capacidades del chip. Para los esquemas de trazado diseñados en el extranjero, la protección sólo estará disponible en Estados Unidos si el país del fabricante mantiene un sistema similar de protección. La Ley de Mejora de los Derechos de Propiedad Intelectual requiere que el representante comercial de Estados Unidos en cada país establezca objetivos de negociación para la reciprocidad y consideración de las medidas de represalia con el fin de asegurar la protección de la propiedad intelectual. Estados Unidos impuso aranceles punitivos por 39 millones de dólares a las importaciones brasileñas porque el gobierno de Brasil descuidó la protección de las patentes farmacéuticas estadounidenses. Estados Unidos ha amenazado con llevar la falta de progreso de China contra la piratería ante la Organización Mundial de Comercio.106 El gobierno de Estados Unidos está tratando de limitar las prácticas de falsificación a través de la educación y de las negociaciones bilaterales y multilaterales. Una acción conjunta de la Oficina del Comercio Internacional y la Oficina de Patentes y Marcas Registradas trata de evaluar la eficacia de las leyes de propiedad intelectual en países extranjeros. Su objetivo es ofrecer programas de capacitación y asistencia técnica a los países que desean establecer sistemas adecuados de protección de la propiedad intelectual, proporcionar servicios educativos para la industria y revisar la capacidad de acción de las leyes estadounidenses en el área. Los cambios legislativos más impor-

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tantes han ocurrido en los últimos años, por ejemplo, en Taiwán y Singapur, donde se han reforzado los mecanismos para castigar las infracciones. El convenio de la OMC incluye nuevas reglas sobre la protección de la propiedad intelectual bajo el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (TRIPS). Conforme a estas reglas, la propiedad intelectual relacionada con el comercio disfrutará de 20 años de protección. Más de 100 países se han comprometido a enmendar sus leyes y mejorar su aplicación. Los infractores de la propiedad intelectual enfrentarán represalias en este y otros sectores.107 Ha habido varios esfuerzos por parte del sector privado para combatir la falsificación de productos. En 1978 se fundó la Coalición Internacional contra la Falsificación para cabildear a favor de sanciones legales más severas en todo el mundo. La coalición se compone de 150 miembros. La Cámara Internacional de Comercio estableció en Londres el Buró de Inteligencia contra la Falsificación, que actúa como un centro de información capaz de sintetizar los datos globales sobre la falsificación. En el entorno actual, las empresas están adoptando medidas más agresivas para protegerse. Quienes son víctimas de la falsificación de sus productos no sólo pierden ventas, sino también la buena voluntad de los consumidores, ya que éstos creen que tienen el producto original en vez de una copia de calidad inferior. Además del habitual registro de las marcas y los derechos de autor, las empresas han adoptado medidas en el desarrollo del producto para proteger los bienes de marca registrada. Por ejemplo, los nuevos materiales de autenticación en el etiquetado son muy difíciles de duplicar. Algunas empresas, como Disney, han optado por converUn peatón camina frente a un anuncio que presenta una falsitir a los infractores en concesionarios autorizados. Estas empresas ficación de los relojes de Rolex Group en un desarrollo comerlocales después serán parte de la lucha contra los falsificadores, ya cial en Xian, provincia de Shaanxi, China. que sus utilidades serán las más afectadas. Muchas empresas mantienen un estrecho contacto con el gobierno y las diversas agencias encargadas de ayudarlas. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras prestan equipo de prueba a los funcionarios aduanales en los principales puertos estadounidenses y los abogados de la empresa organizan seminarios sobre la forma de detectar el software y el hardware piratas. Otras empresas contratan a investigadores externos para monitorear el mercado y hacer redadas con la ayuda de funcionarios encargados de la ejecución de la ley. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de WD-40 Co., se percataron de que una versión falsificada de su producto lubricante se estaba vendiendo en China, iniciaron una investigación y después expusieron el problema ante las autoridades.108

RESUMEN Las empresas suelen exagerar el atractivo de los mercados internacionales, en especial en términos de su similitud. A pesar del enorme impacto de la globalización en la convergencia del mercado, las distancias, en especial las culturales y económicas, hacen necesario que la empresa se mantenga siempre alerta.109 La empresa internacional debe prestar atención a las variables que pueden requerir una adaptación en la oferta del producto. A las empresas que ingresan al mercado internacional o participan en éste les resultará difícil enfrentarse a las necesidades en conflicto de los mercados nacionales e internacionales. Se asegurarán de preguntar si valen la pena los ajustes en sus ofertas de productos cuando el mercado las requiere. Por desgracia, no hay fórmulas mágicas para abordar el problema de la adaptación del producto. La respuesta parece estar en adoptar procedimientos formales para evaluar los productos en términos de las necesidades de los mercados y de la propia empresa.

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En el desarrollo de productos, las empresas luchan cada vez más por encontrar denominadores comunes para explicar racionalmente la producción mundial. Esto se logra mediante una cuidadosa coordinación del proceso de desarrollo de productos a través de equipos de desarrollo mundial o regional. La empresa matriz ya no es la única fuente de nuevos productos. Las ideas de nuevos productos surgen en todo el sistema y las desarrolla la entidad más calificada para hacerlo. Las empresas globales también deberán determinar el grado hasta el cual utilizarán las marcas, uno de sus mayores activos, en los mercados nacionales. Las empresas deberán elegir entre marcas globales, marcas regionales y enfoques exclusivamente locales, así como prescindir de sus propias determinaciones de marcas para convertirse en proveedoras de los esfuerzos de marca privada de los minoristas. Las eficiencias de la estandarización se deben equilibrar con las preferencias del cliente y los aspectos internos de motivación a nivel del mercado del país. El robo de la propiedad intelectual (ideas e innovaciones protegidas por derechos de autor, patentes y marcas registradas) es un grave problema para muchos países e industrias que se acelera con el ritmo de la globalización del mercado.110 Desde hace largo tiempo los gobiernos han intentado proteger la propiedad intelectual, pero la falta de resultados en algunas partes del mundo ha obligado a las mismas empresas a emprender acciones en este frente.

TÉRMINOS CLAVE producto esencial característica aumentada adaptación del producto obligatoria adaptación del producto discrecional posicionamiento innovación inversa marca

usuario innovador innovación abierta diseño asistido por computadora (CAD) centro de excelencia consorcio de investigación y desarrollo prueba de mercado controlada

prueba de mercado simulada laboratorio de vitalidad marca global Sistema Generalizado de Preferencias (GSP)

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Las normas promovidas por la Organización Internacional para la Estandarización (vea www.iso.org) son un obstáculo o una oportunidad para los exportadores? 2. ¿En qué forma pueden satisfacer las empresas las cuatro R de la práctica ambientalmente correcta? Vea, por ejemplo, los enfoques propuestos por Duales System Deutschland (vea www.gruener-punkt.de). 3. La industria del software es la más afectada por la piratería. Utilizando el sitio web de Business

Software Alliance (www.bsa.org), evalúe cómo se aborda este problema. 4. ¿Qué factores se deben considerar cuando se decide acerca de la ubicación de las instalaciones de investigación y desarrollo? 5. ¿Cuáles son los beneficios de un lanzamiento global coordinado del producto? ¿Qué factores se deberían considerar antes del lanzamiento real? 6. Argumente a favor y en contra de utilizar el nombre corporativo en la determinación global de la marca.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Son muchos los elementos que constituyen una empresa verdaderamente innovadora: una estrategia de innovación enfocada, una estrategia general de negocios ganadora, un profundo conocimiento del cliente, gran talento y la serie adecuada de capacidades para lograr una ejecución exitosa. ¿En qué forma estas metas y atributos clave ayudan e inducen los esfuerzos de las empresas para desarrollar las capacidades

que necesitan a fin de tener éxito en cada estrategia? (Vea el artículo de Strategy+Business, “The Global Innovation 1000: Why Culture is Key”, en www. strategy-business.com/article/11404?gko=dfbfc). 2. Utilizando la lista de las principales marcas mundiales (disponible en Interbrand, www.interbrand.com), evalúe por qué ciertas marcas ocupan un lugar alto y algunas uno más bajo.

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DESAFÍO

Las recién llegadas eran marcas chinas La economía de China se encuentra en un punto de equilibrio en la actualidad. Los consumidores pueden elegir entre una amplia variedad de marcas y, por consiguiente, se están volviendo más sofisticados en sus elecciones. Las empresas chinas comprenden que una buena creación de marca es una forma poderosa de desarrollar y mantener una ventaja competitiva en un mercado que está evolucionando muy rápidamente.

Los gigantes Las empresas propiedad del estado (EPE) dominan el mercado y se benefician del enorme apoyo gubernamental, tienen relativamente pocos competidores y están más comprometidas con el desarrollo de la marca. Algunas EPE, como China Mobile, han aprovechado las condiciones favorables del mercado para adoptar complejas estrategias de marca y diversos enfoques para la segmentación del mercado. Estas medidas podrán posicionar a esas marcas para enfrentar la creciente competencia en el futuro.

el número 49. Las marcas de ropa también sobresalen, con Li Ning (lugar 24), Metersbonwe (31), Anta (43) y 361 Degrees (lugar 44) colocadas entre las primeras 50.

Posición

Valor de la marca (en millones de dólares) Marca

1

56,074

China Mobile

2

38,090

Industrial & Commercial Bank of China

3

22,344

Bank of China

4

21,676

China Construction Bank

5

18,320

China Life (proveedora de seguros)

6

16,494

Agricultural Bank of China

7

14,223

Petrochina (petróleo y gasolina)

8

12,199

Tencent/QQ (Internet, portal de servicio)

9

9,715

Baidu (motor de búsqueda)

10

8,443

Ping An (proveedora de seguros)

Los innovadores Las marcas innovadoras han desarrollado excelentes productos y experiencias del producto. El sector de tecnología obtuvo una alta calificación, con la plataforma de entretenimiento en línea TencentQQ calificada como la número ocho, muy cerca del motor de búsqueda Baidu, en el número nueve. Otras marcas también han demostrado altos niveles de innovación: China Merchants Bank (posición 11), que ha invertido considerablemente en la determinación de la marca y el despliegue de nuevas ofertas para el cliente; el fabricante automotriz BYD (posición 19), conocido por sus diseños de automóviles y su tecnología ambiental; y Haier (en el lugar 29), reconocido por sus diseños de productos eficientes en el consumo de energía y su creación consistente de marca.

Los creadores de imagen Las marcas de productos empacados, bebidas y en las categorías minoristas operan en espacios en extremo atestados, donde el desarrollo de la marca puede desempeñar un rol crítico en la diferenciación. En este grupo, la confianza y el desempeño del producto son factores clave en la creación exitosa de marca. Las marcas de vino y cerveza Changyu (lugar 22), Tsingtao (lugar 35) y Great Wall (lugar 50) registraron todas una poderosa contribución a la marca. La marca de alimentos Fulinmen de COFCO también reclamó un lugar en

Para discusión 1. Las marcas con sede en América del Norte todavía dan razón de una cantidad desproporcionada del valor de la marca. El valor de marca de las líderes norteamericanas fue de casi 830 000 millones de dólares, es decir, 55% del valor de los cerca de 1.5 billones de dólares para todos los líderes de marca calificados en las gráficas regionales. China apareció con sólo dos marcas en 2006 y las incrementó a 12 en 2011. ¿Cuántas marcas tendrá China para 2015? 2. ¿La mayor presencia de marcas chinas reflejará la transformación de un centro para la producción de bajo costo a una nación con capacidad de innovación del producto y originalidad de marketing? FUENTE: Millward Brown, http://www.millwardbrown,com/BrandZ/Default/ Categories.aspx.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

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Signatureness, and Quality Variation”, Journal of Business Research 64 (2011): 220-226. Mintel, “Private Label Gets a Quality Reputation, Causing Consumers to Change Their Buying Habits”, comunicado de prensa, enero de 2011, http://www.mintel.com/presscentre/press-releases/653/private-label-gets-a-quality-reputation-causing-consumers-to-change-their-buying-habits. Barbara Farfan, “2011 World’s Largest UK Retailers–The Biggest United Kingdom Retail Chains”, About.com– Retail Industry, 7 de julio de 2011. Fu-Ling Hu y Chao Chao Chuang, “How Can Different Brand Strategies Lead to Retailers’ Success?”, Journal of Global Business Issues 3 (primavera de 2009): 129-135. ALDI, http://aldi.us/index_ENU_HTML.htm. Nirmalya Kumar, “Strategies to Fight Low-Cost Rivals”, Harvard Business Review 84 (diciembre de 2006): 104112. “Nestlé Set to Enter Euro Own-Label Market”, Marketing Week, 9 de agosto de 2007, 7. Havocscope Black Markets, “Counterfeit Markets Ranking”, http://www.havocsope.com/black-market/ counterfeit-goods/counterfeit-goods-market-ranking. Business Software Alliance, http://www.bsa.org/country/ Anti-Piracy.aspx. Ilkka A. Ronkainen y Jose-Luis Guerrero-Cusumano, “Correlates of Intellectual Property Violation”, Multinational Business Review 9, número 1 (2001): 59-65. Nintendo Anti-Piracy Program, http://ap.nintendo.com/_ pdf/Nintendo_Antipiracy_Training_Manual.pdf. World Intellectual Property Organization, http://www. wipo.int/portal/index.html.en. Kevin E. Noonan, “U. S. Trade Representative Issues Report on China’s Compliance with WTO and TRIPS”, 29 de diciembre de 2011, http://www.patentdocs.org/2011/12/ us.trade-representative.issues-report-on-chinas-compliance-with-wto-and-trips.html. Daniele Archibugi y Andrea Filippetti, “The Globalization of Intellectual Property Rights: Four Learned Lessons and Four Theses”, Global Policy, mayo de 2010, 139-149. “WD-40’s China Strategy”, Technomic Asia News, 2 de enero de 2007, http://www.technomicasia.com/ blog/2007/01/02/kedi-interviews-geoff-holdsworthmanaging. Pankaj Ghemawat, “Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review 79 (septiembre de 2001): 137-147. Kenneth Cukier, “In Defense of Creavitity”, RSA Journal, diciembre de 2005, 18-21.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender las diferencias y similitudes entre los bienes y los servicios. • Apreciar la importancia de los servicios en la economía global. • Conocer las estrategias de negocios aplicables a los servicios. • Anticipar la futura internacionalización de los servicios. • Comprender la forma en que la tecnología contribuye al suministro global de servicios.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Marketing de “la nube”: la computación como un servicio Administrar los datos se ha convertido en un problema de gran importancia para las empresas en todo el mundo. En 2011 la mayoría administraba, almacenaba y manipulaba los datos en sus instalaciones mediante una infraestructura de hardware, sistemas operativos, redes y capacidades de almacenamiento de datos a un costo relativamente alto. Cualquiera que entre a un centro de datos corporativo con bancos de servidores y medios de almacenamiento no sólo necesitará un suéter para mantenerse abrigado, sino que entenderá rápidamente las condiciones de espacio, energía y temperatura que se requieren para llevar a cabo estas operaciones. Ante la presión para reducir los costos y hacer que sus operaciones sean más sustentables, los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) están buscando nuevas ideas para la futura planeación de la administración de datos. La “computación en la nube”, es decir, la administración remota de la información como un servicio a través de Internet en vez de un producto, se está volviendo cada vez más atractiva para los CIO en todo el mundo. La computación en la nube incluye distintas aplicaciones de negocios facilitadas por proveedores de soluciones como IBM, HP, Microsoft, NetSuite, Taleo y Salesforce.com, que ofrecen varias herramientas de consultoría, software, plataforma e infraestructura de computación como un servicio. Gartner, una fir-

395

12 Marketing de servicios global 12.1 ma de investigación tecnológica, identifica a la computación en la nube como la prioridad tecnológica global para los CIO y estima los ingresos globales anuales de los servicios de la nube en 81 300 millones de dólares en 2011, en comparación con 68 300 millones de dólares en 2010. Google Trends hace un seguimiento de los términos de búsqueda que teclean los usuarios a lo largo del tiempo. La computación en la nube, a la que se hizo referencia por primera vez a finales de 2007, se convirtió rápidamente en un concepto de moda después de que las principales empresas empezaron a ofrecer servicios en la nube. A nivel global, la mayoría de las solicitudes de búsqueda al respecto se originaron en India, Singapur y Hong Kong. Estados Unidos ha sido el principal mercado para la computación en la nube, pero ésta ha tenido un rápido crecimiento en Asia, particularmente en India. Europa se ha quedado atrás en las ventas globales de servicios en la nube, más que nada debido a las preocupaciones de la Unión Europea acerca de la privacidad de la información y las restricciones sobre las transferencias de datos a través de las fronteras. Muchas de las empresas más grandes de tecnología de información en Europa están cabildeando a favor de revisiones legales y Gartner predice que Europa concentrará 29% de las ventas de servicios de la nube en 2012 debido a los ahorros en costos y energía. Gartner predice que a medida que las organizaciones lleven a la “nube” las funciones de computación que no sean cruciales para su misión, los 395

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

© ODD ANDERSEN/AFP/Getty Images

396

requerimientos de espacio de los centros de datos se reducirán a 60% respecto a 2011. El pronóstico para la tecnología de información es “nublado”. Para una investigación interactiva, visite el canal de YouTube de IBMCloud en www.youtube.com/user/ IBMCloud.

FUENTES: Kevin J. O’Brien, “Europe Turns to the Cloud”, New York Times, 24 de julio de 2011; Gartner Research, “Garner Highlights Four Forces to Have a Significant Impact on Data Centers during the Next Five Years”, comunicado de prensa, 15 de marzo de 2011; Tim Ferguson, “Cloud Computing: Why 2011 Is the Year to Say ‘Do It’”, Silicon. com, 13 de enero de 2011; y Google Trends, http://www.google.com/ trends?q=cloud+computing, acceso el 19 de agosto de 2011.

El marketing de servicios internacional es uno de los principales componentes de los negocios mundiales. Este capítulo pondrá de relieve las dimensiones de marketing que son específicas de los servicios y le presta una atención particular a los aspectos internacionales. La descripción de las diferencias entre el marketing de servicios y el de bienes va seguida de los puntos de vista sobre el papel de los servicios en la economía de Estados Unidos y mundial. El capítulo explorará las oportunidades y los nuevos problemas que han surgido debido al crecimiento del marketing de servicios internacional, enfocándose en las transformaciones de las industrias como resultado de los profundos cambios en el entorno y en la tecnología a nivel mundial. Se describirán las respuestas estratégicas de los gobiernos y las industrias a esas transformaciones. Finalmente, el capítulo compendiará los pasos iniciales que necesitan seguir las empresas con el fin de ofrecer servicios a nivel internacional y estudiará el futuro del marketing de servicios internacional.

DIFERENCIAS ENTRE SERVICIOS Y BIENES Muy rara vez contemplamos o analizamos el papel de los servicios en nuestras vidas. Como se describe en la sección El mercado internacional 12.1, las empresas están reconociendo que la carrera hacia el éxito global requiere innovaciones en el servicio. A menudo los servicios acompañan a los bienes pero también son, en sí, una parte cada vez más importante de nuestra economía, tanto a nivel nacional como internacional. Un autor contrasta los servicios y los productos diciendo que “un bien es un objeto, un dispositivo, una cosa; mientras que un servicio es un hecho, un desempeño, un esfuerzo”.1 Esta definición, aunque es bastante general, captura la diferencia esencial entre bienes y servicios. Los servicios tienden a ser más intangibles, personalizados y hechos a la medida que los bienes. Además, los servicios a menudo se venden en forma diferente a los bienes. Mientras que los bienes suelen pasar por varios intermediarios hasta llegar al cliente, los servicios pueden transferirse directamente a través de las fronteras u originarse en el extranjero. El proveedor de servicios puede acercarse al cliente o éste puede trasladarse al lugar donde se proporciona el servicio. Además, habitualmente los servicios se enfocan de manera distinta en la satisfacción del cliente. Se ha dicho que “las empresas de servicios no ofrecen soluciones predeterminadas para los problemas del cliente, sino que manejan los procesos para solucionarlos”.2

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

397

Los servicios son el sector de más rápido crecimiento en el comercio mundial, superando con mucho al crecimiento en el comercio de bienes. Esas importantes diferencias les añaden dimensiones a los servicios que no están presentes en los bienes y, por consiguiente, requieren una importante diferenciación.

Vínculo entre servicios y bienes Los servicios pueden complementar a los bienes; en otras ocasiones, los bienes pueden complementar a los servicios. La oferta de bienes que necesitan soporte técnico y mantenimiento considerables puede no ser útil si no se tiene la seguridad de que se puede proporcionar el servicio. Por esta razón, el contrato inicial de venta a menudo incluye importantes dimensiones de servicio. Esta práctica es común en la venta de aviones. Cuando se compra un avión, el comprador no sólo adquiere el bien físico, es decir, el avión, sino que también contrata la capacitación del personal, el servicio de mantenimiento y la promesa de actualizaciones tecnológicas continuas. De manera similar, la venta de hardware para computadora está estrechamente vinculada con la disponibilidad de servicios y software apropiados. Este vínculo entre bienes y servicios puede hacer que los esfuerzos de marketing internacional sean bastante complejos. Por ejemplo, un comprador extranjero tal vez deseará comprar helicópteros y un contrato de servicios y soporte técnico durante un periodo de diez años. Si la venta involucra a una empresa de Estados Unidos, la venta tanto del helicóptero como del servicio requerirá una licencia de exportación. Sin embargo, esas licencias sólo se expiden para una venta inmediata. Por consiguiente, a lo largo de los diez años, el vendedor deberá solicitar una licencia de exportación cada vez que se proporcione el servicio. Debido a que la emisión de una licencia a menudo depende del entorno político, el comprador y el vendedor se sienten perturbados por la incertidumbre. Como resultado, la venta se puede perder frente a las empresas en países que pueden garantizar de manera incondicional el suministro de servicios de apoyo a largo plazo. Los servicios pueden ser igualmente dependientes de los bienes. Por ejemplo, una aerolínea que se enorgullece de proporcionar un sistema de reservaciones eficiente y excelentes conexiones con servicios de alquiler de automóviles y reservaciones de hotel no podría sobrevivir sin sus aviones. Como resultado, muchas ofertas en el mercado consisten en una combinación de bienes y servicios. En la figura 12.1 se proporciona una ilustración de los elementos tangibles e intangibles en la oferta de mercado de una aerolínea. Sin embargo, el simple conocimiento de que los servicios y los bienes interactúan no es suficiente. Los gerentes exitosos deben reconocer que los diferentes grupos de clientes con frecuencia consideran la combinación de servicio/bienes en una forma diferente. El tipo y las condiciones de uso también afectarán las evaluaciones de la oferta de mercado. Por ejemplo, la dimensión intangible de “llegada a tiempo” de las aerolíneas puede ser valorada de manera distinta por los estudiantes universitarios y los ejecutivos de negocios. De manera similar, un pasajero que llega a su punto de destino final juzgará una demora de 20 minutos en forma diferente a la de uno que perdió una oportunidad en el extranjero por este motivo. Como resultado, las posibilidades de ajuste en el área tanto del servicio como de los bienes se pueden utilizar como herramientas estratégicas para estimular la demanda e incrementar la utilidad. Para diferentes ofertas, los elementos del servicio y de los bienes pueden variar considerablemente. La empresa también debe identificar el rol de cada uno y ajustarlos todos para satisfacer los deseos del grupo de clientes meta.

Los servicios como unidad Los servicios no siempre marchan a la par de los bienes. Cada vez más, los servicios compiten con los bienes y se convierten en una oferta alterna. Por ejemplo, en lugar de comprar una computadora para uso interno, el ejecutivo de negocios puede contratar a una empresa de servicios local o extranjera para que se encargue del trabajo de computación. De manera similar, la compra de un automóvil (un bien) se puede convertir en la compra de un servicio arrendando el automóvil en una agencia.

RÚ

PE

CHILE

BOLIVIA

BRASIL

TRINIDAD TOBAGO GRENADA GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA

PA GU

RA AY

URUGUAY

MAURITANIA

SWITZ.

BURKINA FASO

MALÍ

POLONIA

NIGERIA

GUINEA ECUATORIAL

GABÓN

SUDÁFRICA

KENIA

E QU

LESOTO

No hay datos actuales disponibles

61% a 85% 41% a 60% 21% a 40% 0% a 20%

YCHELLES MALAWI

SUAZILANDIA

ZIMBABUE

ZAMBIA

BOTSUANA

ANGOLA

R. D. DEL CONGO TANZANIA

UGANDA RUANDA BURUNDI

O

AF

G

INDIA

EMIRATOS ÁRABES UNIDOS

SINGAPUR

SRI LANKA

BANGLADESH

VIETNAM

AUSTRALIA

TIMOR

I N D O N E S I A

BRUNÉI MALASIA

JAPÓN

FILIPINAS

TAIWÁN

COREA DEL SUR

COREA DEL NORTE

HONG KONG

MACAU

CAMBODIA

TAILANDIA

LAOS

MYANMAR

CHINA

MONGOLIA

BHUTAN BUTÁN AL

NE P

KIRGYZSTÁN TAJIKISTÁN

RUSIA

MAURITIUS

EN YEM DJIBOUTI

ARABIA SAUDITA

IRÁN

TÁN

ENIS

TÁN

EKIS

KAZAJISTÁN UZB KM

TUR

AZERBAIJAN

ETIOPÍA

ERITREA

SUDÁN

REPÚBLICA CENTROAFRICANA

C

IRAQ

SIRIA

TURQUÍA ARMENIA

GEORGIA

JORDAN KUWAIT EGIPTO ISRAEL BARÉIN CATAR

CHIPRE LÍBANO CISJORDANIA GAZA

CHAD

TOGO BENIN CAMERÚN

NIGERIA

BULGARIA

UCRANIA

MACEDONIA GRECIA

ALB.

LIBIA

TÚNEZ

MONTENEGRO

IA

BIELORRUSIA

AUSTRIA HUNG. MOLDOVA SLO. CROACIA RUMANIA ITA CRO. BOS.HERZ. L

CHECOSLOVAQUIA.

EST. LATVIA LITH.

Los servicios como porcentaje del PIB

COTE D'IVOIRE

SIERRA LEONA LIBERIA

SENEGAL GAMBIA GUINEA GUINEA-BISSAU

ISLAS CABO VERDE

SAHARA OCCIDENTAL

IA SUEC

ALEMANIA LUX.

ARGELIA

ESPAÑA

MARRUECOS

PORTUGAL

BÉLGICA.

NETH.

DEN.

FRANCIA

REINO UNIDO

A EG RU NO

FINLANDIA

IBIA

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basado en información del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/indicator/BG.GSR.NFSV,GD.ZS.

K I R I B A T I

ECUADOR

VENEZUELA

HAITÍ JAMAICA

REPÚBLICA DOMINICANA

BAHAMAS

COLOMBIA

HONDURAS NICARAGUA GUATEMALA NICARAGUA EL SALVADOR EL SALVADOR COSTA RICA COSTA RICA PANAMA PANAMÁ

GUATEMALA

HAITI

BELICE HONDURAS BELIZE

CUBA JAMAICA

CUBA

UNITED STATES

ESTADOS UNIDOS

ESTADOS UNIDOS

IRLANDA

ISLANDIA

ÁN

CANADÁ

GROENLANDIA (DINAMARCA)

N TÁ IS

AN

Los servicios como una porción del producto interno bruto

O ON G

NAM

ARGEN TINA

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XIC CO GANA MAD AGA SCA R

I MEX M

TÁ N KIS

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NUEVA ZEALANDA

VANUATU

PAPÚA NUEV GUINEA

FIJI

SAMOA

398 PARTE TRES • La mezcla de marketing global

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

399

FIGURA 12.1 Ofertas tangibles e intangibles de las aerolíneas Aerolíneas Distribución Precio

Servicio durante el vuelo

Alimentos y bebidas

Servicio previo y posterior al vuelo

Transporte

Vehículo

Frecuencia del servicio

Clave Elementos intangibles Elementos tangibles

FUENTE: Adaptada a partir de G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, en Services Marketing, editor Christopher H. Lovelock (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984), 40.

Los servicios también pueden competir unos con otros. Por ejemplo, una tienda puede tener la opción de ofrecer un servicio completo a los consumidores que compran en ella o convertirse al formato de autoservicio. Con los servicios de pago automatizados, los consumidores pueden llevar a cabo actividades como cotización, selección, transportación y empacado por sí mismos. Los servicios difieren mayormente de los bienes por su intangibilidad; con frecuencia son consumidos, no adquiridos. Aunque la intangibilidad de los servicios es más que nada un criterio de diferenciación, no siempre está presente. Por ejemplo, los servicios editoriales finalmente resultan en un bien tangible, es decir, un libro o un artículo. De manera similar, el resultado de los servicios de construcción es un edificio, un ferrocarril subterráneo, o un puente. Sin embargo, incluso en esos casos el componente intangible que conduce al producto final es de suma importancia tanto para el productor del servicio como para el destinatario de la producción final, ya que implica consideraciones importantes que no son habituales en el caso de los bienes. Una diferencia importante concierne al almacenamiento de los servicios. Debido a su naturaleza, los servicios son difíciles de inventariar. Si no se usan, se dice que los servicios tienen un alto nivel de perecederos. Por ejemplo, la capacidad no usada del avión, en forma de un asiento desocupado, rápidamente deja de ser vendible. Una vez que el avión ha despegado, la venta de asientos vacíos es virtualmente imposible, excepto por una mejora de clase turista a primera clase durante el vuelo, y la capacidad no se puede almacenar para un futuro uso. De manera similar, la dificultad de mantener los servicios en inventario hace que sea difícil proporcionar servicio de apoyo para la demanda máxima. Resultaría muy costoso mantener la capacidad de servicio en los niveles necesarios para satisfacer la demanda máxima. Por consiguiente, la empresa debe tratar de igualar los niveles de la demanda a través del precio o de actividades promocionales con el fin de optimizar el uso de la capacidad.

400

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Para muchas ofertas de servicio, el momento de la producción está muy cerca del consumo, o incluso es simultáneo. Este hecho apunta a la participación del cliente en la producción de servicios. Con frecuencia los clientes se atienden ellos mismos o cooperan en la entrega de los servicios. Como resultado, a menudo el proveedor de servicios necesita estar físicamente presente cuando se proporciona el servicio. Esta presencia física crea tanto problemas como oportunidades e introduce una nueva coacción que muy rara vez está presente en el marketing de bienes. Por ejemplo, la estrecha interacción con el cliente requiere una comprensión mucho mayor de la dimensión cultural y un énfasis en ella. Un buen servicio proporcionado en una forma culturalmente inaceptable está condenado al fracaso. La sensibilidad a la cultura, las creencias y las preferencias son indispensables en la industria de los servicios. En algunos casos, la necesidad de ser sensible a diversos grupos de clientes en los mercados domésticos puede ayudar a una empresa a prepararse para una expansión al mercado internacional. Por consiguiente, un patrón común de la internacionalización para las empresas de servicios es desarrollar sistemas de negocios autónomos en cada país. Al mismo tiempo, sin embargo, algunos servicios se han deslocalizado a medida que los avances en la tecnología han hecho posible que las empresas desvinculen los procesos de producción y de servicio y transfieran los servicios intensivos en mano de obra hacia países en los que abunda la mano de obra calificada y de bajo costo. La estrecha interacción con los clientes también apunta al hecho de que los servicios a menudo se proporcionan sobre pedido. Esto contradice el deseo de una empresa de estandarizar su oferta y, sin embargo, al mismo tiempo le ofrece al proveedor de servicios una oportunidad para diferenciar el servicio del de la competencia. El problema concomitante es que se requiere una consistencia del servicio con el fin de satisfacer las expectativas del cliente. No obstante, como con cualquier cosa que se ofrece en tiempo real, la consistencia es difícil de mantener a largo plazo. Por consiguiente, el elemento humano en la oferta de servicio tiene un papel mucho más importante que en la oferta de bienes. Los errores pueden entrar al sistema y las influencias individuales impredecibles pueden afectar el resultado de la entrega del servicio. El aspecto del control de calidad afecta tanto al proveedor como al destinatario del servicio. En ocasiones los clientes pueden ver los esfuerzos para incrementar dicho control por medio de la uniformidad como una reducción en las elecciones de servicio. La percepción de calidad de los clientes de servicios está determinada en gran parte por la conducta de los empleados con quienes están en contacto. Por consiguiente, los trabajadores que tienen contacto con los clientes son un grupo interno clave cuyas capacidades se deben abordar de manera sistemática mediante el marketing interno que tiene lugar entre las empresas y los empleados. Los grupos meta del marketing interno son los gerentes y empleados de todos los niveles que manejan los intereses del cliente. En primer lugar, se les debe convencer de que las quejas contienen más oportunidades de negocio que peligros y de que, por consiguiente, se deben manejar en forma positiva y proactiva. En segundo lugar, se deben establecer recompensas basadas en el logro con el fin de crear incentivos de manejo de quejas para los empleados.3 Los compradores tienen más problemas para observar y evaluar los servicios que los bienes. Esto es particularmente cierto cuando un comprador trata de escoger de manera inteligente entre diversos proveedores de servicios. Incluso cuando los comercializadores de servicios son capaces y están dispuestos a proporcionar más transparencia de mercado, donde los detalles del servicio son claros, comparables y están disponibles para todas las partes interesadas, el problema del comprador es complejo: los clientes que reciben el mismo servicio lo pueden usar en forma diferente y la calidad en el servicio puede variar en cada entrega. Debido a que no es posible establecer líneas de producción para entregar un servicio idéntico cada vez, y ya que la calidad de un servicio no se puede controlar rígidamente, surge el problema de la heterogeneidad del servicio, lo que significa que los servicios nunca pueden ser los mismos de una entrega a otra.4 Por ejemplo, el consejo de un profesor, aun si lo da el mismo día la misma persona, puede variar considerablemente dependiendo del estudiante. El consejo puede variar aun para el mismo estudiante a lo largo del tiempo. Como resultado, las ofertas de servicios no son directamente comparables, lo que hace que la medición de la calidad sea todo

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

401

un reto. Por consiguiente, la reputación del proveedor de servicios desempeña un papel muy importante en el proceso de elección del cliente. Los servicios pueden requerir formas de distribución totalmente nuevas. Los canales tradicionales suelen ser de múltiples niveles y muy largos y, por consiguiente, lentos. A menudo no se pueden utilizar debido a la naturaleza perecedera de los servicios. Por ejemplo, un reporte del clima, o llega rápidamente a su auditorio o pierde todo su valor. Como resultado, a menudo se requieren canales de entrega directa y de corta distribución. Cuando no existen, como sucede con frecuencia a nivel doméstico, y todavía más a nivel internacional, los proveedores de servicios deben innovar en la distribución con el fin de llegar a su mercado. Todos estos aspectos de los servicios existen en escenarios tanto internacionales como nacionales. Sin embargo, su impacto tiene una mayor importancia para la empresa internacional. Por ejemplo, debido a las distancias más grandes involucradas, la naturaleza perecedera del servicio, que puede ser un obstáculo en un negocio nacional, se convierte en una barrera a nivel internacional. De manera similar, el problema del control de calidad para los servicios internacionales puede ser mucho más difícil de abordar debido a los diferentes usos del servicio, a las expectativas cambiantes y a las diversas regulaciones nacionales. Debido a que los servicios se entregan directamente al usuario, con frecuencia son mucho más sensibles a los factores culturales que los productos. En ocasiones su influencia sobre las personas se puede considerar con hostilidad en el extranjero. Por ejemplo, en ocasiones la exhibición de películas de Estados Unidos en los cines o en la televisión en el extranjero es señalada como una imposición de la cultura estadounidense. Los líderes nacionales que hacen mucho énfasis en la identidad cultural nacional suelen denunciar a los servicios extranjeros y tratan de obstaculizar su penetración en el mercado. Incluso las dimensiones que pensamos que son altamente estandarizadas en todo el mundo pueden requerir adaptación. Por ejemplo, vea la figura 12.2. Como podemos ver, muchas naciones han desarrollado sus propios significados para el símbolo. De manera similar, los servicios están sujetos a muchos caprichos políticos que ocurren casi a diario. Sin embargo, enfrentar esos cambios se puede convertir en la ventaja competitiva del proveedor de servicios.

EL PAPEL DE LOS SERVICIOS EN LA ECONOMÍA DE ESTADOS UNIDOS Desde la Revolución Industrial, Estados Unidos se ha visto como un competidor internacional importante en el área de la producción de bienes. Sin embargo, como se muestra en la figura 12.3, ha habido un cambio en este pensamiento a medida que la economía estadounidense se ha vuelto cada vez más orientada al servicio a lo largo del tiempo. En la actualidad Estados Unidos es el principal mercado de servicios y el importador y exportador de servicios más grande del mundo.5 En 2008, el sector servicios produjo 80% del PIB de Estados Unidos, empleando al 80% de la fuerza de trabajo estadounidense.6 Se espera que la transición de la producción de bienes a la provisión de servicios genere casi 16 millones de nuevos trabajos relacionados con el servicio entre los años 2006 y 2016, mientras que se espera que las industrias productoras de bienes experimenten una pérdida general de puestos de trabajo.7 Los servicios de infraestructura son un componente significativo del comercio de servicios total y se componen de telecomunicaciones, seguros, banca y logística. La comercialización de servicios significa que las personas, la información y el dinero cruzan las fronteras nacionales durante el proceso de intercambio. Se hace referencia a este intercambio como transacciones a través de las fronteras. Las exportaciones totales de servicios de Estados Unidos aumentaron de 6000 millones de dólares en 1958 a 560 000 millones de dólares en 2010.8 Estados Unidos, con exportaciones totales de 3600 millones de dólares en 2010, concentra 15% de las exportaciones de servicios en todo el mundo.9 El comercio internacional de servicios ha tenido resultados muy benéficos para muchas empresas e industrias. Por ejemplo, las firmas de consultoría en administración pueden obtener más de la mitad de su ingreso a partir de fuentes internacionales, mientras que las agencias de publicidad grandes y pequeñas atienden

402

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 12.2 Simbolismo

¿Cómo llaman las personas en todo el mundo al símbolo @, presente en todas las direcciones de correo electrónico? Mientras que en Estados Unidos la mayoría de las personas le dicen “at”, en otros países tiene muchos nombres diferentes y a menudo humorísticos asociados con lo que la @ les recuerda a los hablantes. PERRO

MONO

En Rusia, la palabra más común para @ es sobaka o sobachka, que significan “perro” y “perrito”, respectivamente

En países como Bulgaria, Polonia y Serbia, el símbolo @ parece recordarles a un mono con una cola larga. Se refieren a él como alpa (polaco), majmunkso (búlgaro) y majmun (serbio). Otra variante es “cola de mono”, que se dice aapstert en africaans, apestaart en holandés y apsvans en sueco.

CARACOL

GATO

Muchos incluyen un caracol en sus direcciones de correo electrónico. En Corea, la @ se conoce como dalphaengi y en italiano es chiocciola (ambos significan literalmente “caracol”).

Cuando los polacos no la llaman “mono”, se refieren a ella como si se tratara de un “gatito” (kotek) acurrucado. Los finlandeses utilizan la frase miuku mauku.

PEZ

ELEFANTE

Un nombre bastante creativo para @ es zavinac, o “arenque enrollado en salmuera”. Se usa en Eslovaquia y en la República Checa.

En Dinamarca, usted puede referirse a la @ como snabel, o “trompa de elefante”.

RATÓN

GUSANO

En China, la palabra “ratón” utilizada en referencia a una computadora significa algo más que un objeto con el que se hace clic y se apunta hacia algo. Xiao lao shu (“ratoncito”) también se utiliza para el símbolo @.

En Hungría, la imagen mental de un kukac (literalmente “gusano”) está asociada con la @.

FUENTES: Images © David Clark, utilizada con autorización. El texto se basa en Nancy Szokan, “Where It’s At, and Where It’s Not”. Washington Post, 2 de octubre de 2005, página B2.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

403

FIGURA 12.3 Empleo en las industrias como porcentaje de la fuerza de trabajo total 100

80

Porcentaje

Agricultura 60

40 Servicios 20 Manufactura 0 1840

1860

1880

1900

1920

1940

1960

1980

2000

2002

2012 Proyectado

Año

FUENTES: Bureau of Labor Statistics, “2002-2012 Employment Projections”, http://www.bls.gov, acceso el 18 de mayo de 2006; Coalition of Service Industries, and Office of Service Industries”, Departamento de Comercio de Estados Unidos, julio de 2002; Quarterly Labor Force Statistics, París, OCDE, 1996, número 2; y J. B. Quinn, “The Impacts of Techonology on the Service Sector”, Technology and Global Industry: Companies and Nations in the World Economy, por la National Academy of Sciences, Washington, DC.

a clientes en todo el mundo. Los principales servicios estadounidenses exportados en 2010 fueron: 1) servicios de negocios, técnicos y profesionales (46% de las exportaciones de servicios), 2) servicios de viajes (19% de las exportaciones de servicios), y 3) regalías y otros ingresos por licenciamiento (19% de las exportaciones de servicios).10 La figura 12.4 muestra las exportaciones de servicios de Estados Unidos. Sin embargo, el gran crecimiento internacional y las transacciones a través de las fronteras no están confinados a las importaciones de servicios estadounidenses. La im-

FIGURA 12.4 Exportaciones de servicios de Estados Unidos, por industria, 2010 Exportaciones Servicios gubernamentales 3% Viajes 19%

Otros servicios de negocios, profesionales y técnicos 46%

Tarifas de pasajeros 6%

Otro transporte 7%

Regalías y honorarios por licenciamiento 19%

FUENTE: “FT-900 U.S. International Trade in Goods and Services”, Oficina del Censo y Oficina de Análisis Económicos, preparada por International Trade Administration, Office of Trade and Industry Information, 2011.

404

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 12.5 Importaciones de servicios de Estados Unidos, por industria, 2010 Importaciones Servicios gubernamentales 8%

Viajes 19%

Tarifas de pasajeros 7%

Otros servicios de negocios, profesionales y técnicos 45%

Otro transporte 13%

Regalías y honorarios por licenciamiento 8%

FUENTE: “FT-900 U.S. International Trade in Goods and Services,” Census Bureau and the Bureau of Economic Analysis. preparada por International Trade Administration, Office of Trade and Industry Information, 2011.

portación de servicios a Estados Unidos también es alta en relación con otros países. Los servicios totales importados a Estados Unidos en 2010 fueron casi de 403 000 millones de dólares.11 El crecimiento en las importaciones de servicios consistió en gran parte en servicios de negocios, profesionales y técnicos (43%), servicios de viajes (19%) y transporte (13% de las importaciones de servicios). La figura 12.5 muestra las importaciones de Estados Unidos.12 Como se ve en la figura 12.6, Estados Unidos tuvo un superávit de 132 000 millones de dólares en el comercio de servicios en 2009. Recordemos que un superávit co-

160

Valor de las exportaciones en miles de millones de dólares

600

140

500

120 400

100

300

80 60

200

40 100

20

0

0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Exportaciones de servicios

Valor del superávit en miles de millones de dólares

FIGURA 12.6 Exportaciones de servicios de Estados Unidos y superávit del comercio de servicios, 1999-2010

Superávit de la comercialización de servicios

FUENTE: Tabla NIPA 1.1.5, Oficina de Análisis Económicos, preparada por International Trade Administration, Office of Trade and Industry Information, 2011.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

405

mercial es una diferencia positiva entre las importaciones y las exportaciones, mientras que un déficit comercial ocurre si las importaciones son mayores que las exportaciones. El superávit del comercio de servicios en 2009 fue el mayor superávit del comercio de servicios a nivel global.13

EL PAPEL DE LOS SERVICIOS EN LA ECONOMÍA MUNDIAL El surgimiento del sector servicios a través de las fronteras es un fenómeno mundial. Según la OMC, las exportaciones de servicios a nivel global sumaron un total de 3.6 billones de dólares en 2010.14 La figura 12.7 muestra las exportaciones mundiales de mercancías y servicios comerciales de 2005 a 2010. Después de declinar precipitadamente en 2009, las exportaciones mundiales de servicios comerciales aumentaron 8% en 2010. Aunque el comercio de servicios aumentó más lentamente que el comercio de mercancías en 2010, disminuyó menos que éste en 2009 y no necesitó un ritmo de recuperación tan impresionante.15 La figura 12.8 muestra cómo el comercio en servicios se ha vuelto cada vez más importante a nivel mundial. Desafortunadamente, la crisis global del crédito experimentada en 2008 y 2009 afectó a los países pequeños con una fuerza particular. La sección El mercado internacional 12.2 describe el impacto que han tenido los difíciles tiempos económicos sobre un país relativamente pequeño que depende del sector servicios para casi 70% de su PIB. El duro golpe recibido por Islandia no sorprende, dado el rol de la banca en el sector servicios global. Hasta una fecha tan reciente como 2006, las condiciones parecían favorables para la banca global, pues la industria bancaria global estaba valuada en 68.2 billones de dólares. Con utilidades de 788 000 millones de dólares, las mayores de todos los tiempos, la industria tenía las utilidades absolutas más altas en el sector

FIGURA 12.7 Exportaciones mundiales de mercancías y de servicios comerciales Valor

Cambio anual porcentual

2010

2008

2009

2010

2005-2010

Mercancía

15,237.6

15

−22

22

8

Servicios comerciales

3,663.8

13

−12

8

8

Transporte

782.8

16

−23

14

7

Viajes

935.7

10

−9

8

6

1,945.3

13

−8

6

9

Otros servicios comerciales

FUENTE: Secretaría de la OMC, Ginebra, 2011.

FIGURA 12.8 Importancia global del sector servicios (países calificados por volumen del PIB) País

Servicios como porcentaje del PIB

Estados Unidos

76.7

China

43.6

Japón

75.9

Alemania

71.3

Francia

79.0

Reino Unido

77.1

Brasil

67.5

Italia

73.3

Canadá

78.0

India

55.3

FUENTE: CIA World Factbook 2010, “GDP Composition by Sector-Services”.

406

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

12.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Islandia se declara en bancarrota En el pequeño territorio de Islandia viven apenas cerca de 304 000 personas. Pero el país se convirtió en una de las más grandes víctimas de la crisis financiera global de 2008. En octubre de ese año, el gobierno islandés asumió el control de los tres bancos principales y cerró la bolsa de valores del país. Al mismo tiempo, el primer ministro de Islandia empezó a plantear la noción de una “quiebra nacional”. En todo el mundo, las personas se empezaron a preguntar qué significaba que un país se declarara en quiebra. Esencialmente, Islandia no podía detener sus deudas ni recabar moneda extranjera para pagar sus importaciones. Para un país que depende en gran medida de la importación de los bienes y servicios necesarios, esto provocó el pánico nacional. ¡Y la moneda de Islandia, la corona, se había devaluado hasta 340 coronas por euro! A medida que se revelaba el colapso financiero, el gobierno británico incluso invocó las leyes antiterrorismo (colocando a Islandia en la misma categoría que Al Qaeda) en un desesperado intento por recuperar el dinero que sus ciudadanos habían depositado en las instituciones islandesas. Los observadores en todo el mundo se empezaron a preguntar cómo había podido suceder algo así. La mayoría de las personas nunca había considerado la noción de que un país se pudiera declarar en quiebra. Los analistas le atribuyeron el problema al hecho de que el sistema bancario islandés, que se había privatizado en el año 2000, dependía demasiado del financiamiento externo. Los bancos utilizaban ese fondeo mayorista para lograr la entrada al mercado hipotecario local y adquirir empresas financieras extranjeras. La mayoría de las adquisiciones tuvo lugar en Gran Bretaña y Escandinavia. Para principios de 2007, esta agresiva expansión había reunido 150 000 millones de dólares en los tres bancos principales del país (Kaupthing

Bank hf, Glithnir Bank hf y Landsbanki Islands hf). Esto era ocho veces el PIB de Islandia. El país había pasado de ser uno de los países más pobres a uno de los más ricos de Europa. Islandia no es una jugadora importante en ninguno de los grandes bloques de comercio de divisas. Por consiguiente, había muy pocos incentivos para que un país o un intermediario financiero intervinieran y la salvaran. Islandia acudió a Rusia para solicitarle un préstamo de 4000 millones de euros, pero también se apresuró a aclarar que no habría ningún compromiso adicional (por ejemplo, una posible cooperación militar). En noviembre de 2008, el Fondo Monetario Internacional aprobó un préstamo de 2000 millones de dólares como parte de un paquete de ayuda por un total de 10 000 millones de dólares. Al ver la crisis financiera de Islandia, nos tenemos que preguntar cómo fue posible que un país tan pequeño adquiriera tanta deuda. Algunos ahora sugieren que los grandes derrochadores en Islandia se encontraron atrapados en un torbellino de negocios de alto riesgo. Al hacerlo, también empezaron a adquirir con los fondos prestados los mejores alimentos, la mejor ropa, los mejores automóviles y las mejores vacaciones. Los bancos dieron demasiado dinero y acabaron metiendo a todos en un gran lío con la devaluación de la corona. Desafortunadamente, todos los islandeses, así como muchos inversionistas internacionales y bancos extranjeros, tuvieron que pagar el precio de estos vikingos derrochadores. Pero tal vez el colapso del sistema financiero islandés y la necesidad de que el país permitiera que sus bancos se declararan en quiebra purgó efectivamente al sistema y preparó una recuperación más rápida que la de otros países europeos. Las exportaciones de Islandia, incluyendo los derechos de pesca y el turismo, se volvieron más económicas, y para 2011, con una corona estabilizada, un crecimiento económico que se

Deuda privada de los hogares como porcentaje del ingreso disponible Islandia

225

Gran Bretaña

177

Estados Unidos

137

Canadá

136

Alemania

95

Francia

93

Italia

70

FUENTES: Datos de la OCDE (2010) y del Banco Central de Islandia.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

esperaba que fuera superior a 2% y un bajo nivel de inflación, Islandia estaba mostrando señales de recuperación. Sin embargo, los islandeses harían bien en dejar de levantar sus vasos de Brennivín en señal de celebración, ya que el país sigue teniendo uno de los niveles de deuda de los hogares más altos en todo el mundo. FUENTES: Eric Pfanner, “Iceland, in Financial Collapse, Is Likely to Need I.M.F. Help”, New York Times, 10 de octubre de 2008, http://

407

www.nytimes.com/2008/10/10/business/worldbusiness/10icebank. html?_r=1; Kerry Capell, “The Stunning Collapse of Iceland”, BusinessWeek, 9 de octubre de 2008, http://www.businessweek.com/ globalbiz/content/oct2008/gb2008109_947306.m; “FACTBOX-Iceland Crisis: What Does ‘National Crisis’ Mean?”, Reuters, 14 de octubre de 2008, http://www.reuters.com/article/idUSLE43838820081014, Jan Puhl, “Mountains of Debt Temper Hopes despite Recovery”, 8 de diciembre de 2011, Spiegel Online, http://spiegel.de/international/ europe/0,1518,802285.00.html; y Stephen Beard, “Iceland Strongly Recovering from Bankruptcy”, Marketplace, 2 de agosto de 2011, http:// www.marketplace.org/topics/world/iceland-strongly-recoveringbankruptcy, recuperado el 14 de diciembre de 2011.

servicios a nivel mundial.16 Otras grandes industrias de servicios incluyen seguros, telecomunicaciones, venta al detalle (o la menudeo) y logística.

TRANSFORMACIONES GLOBALES DE LOS SERVICIOS El rápido aumento del marketing de servicios internacional ha sido el resultado de los importantes cambios en el entorno de negocios y de las innovaciones tecnológicas. Un cambio importante en la década pasada fue la reducción de la regulación gubernamental de los servicios. A mediados de la década de 1970, muchos gobiernos adoptaron una postura favorable a la desregulación, que reducía la interferencia en el mercado, con la esperanza de que eso mejorara la actividad competitiva. Algunos sectores de servicios se han beneficiado y otros han sufrido a causa del retiro de la intervención del gobierno. Las principales industrias desreguladas en Estados Unidos han sido la transportación, la banca y las telecomunicaciones. Como resultado, nuevos competidores participan en el mercado. Inicialmente se pensó que los efectos de los cambios regulatorios tendrían impacto a nivel nacional, pero se difundieron muy rápido a otros países. Por ejemplo, la desregulación de AT&T en 1984 dio origen a la desregulación de NTT, el monopolio de telecomunicaciones de Japón. A mediados de la década de 1990 siguió la desregulación europea. De manera similar, los esfuerzos de desregulación en el sector de la transportación han tenido repercusiones internacionales. Nuevos transportistas aéreos han ingresado al mercado para competir contra las empresas establecidas y lo han hecho con éxito al fijar precios más bajos por sus servicios tanto a nivel nacional como internacional. Al hacerlo, esas aerolíneas también afectaron el entorno regulatorio en el extranjero. Obviamente, una aerolínea británica sólo puede contar hasta cierto punto con el apoyo del gobierno para seguir compitiendo con las tarifas ofrecidas por otras líneas que también atienden al mercado británico. Como resultado, el movimiento desregulatorio se ha difundido a nivel internacional y ha fomentado el surgimiento de nuevos competidores y nuevas prácticas competitivas. Debido a que muchos de esos cambios resultaron en precios más bajos, se ha estimulado la demanda, conduciendo a un aumento en el volumen del comercio internacional de servicios. Otro cambio importante ha sido la menor regulación de las industrias de servicios por parte de los grupos de la industria. Por ejemplo, las prácticas de negocios en áreas como cuidado de la salud, servicios jurídicos y contabilidad se están volviendo más competitivas y agresivas. Las nuevas realidades económicas requieren que las empresas en esas industrias busquen nuevas formas para atraer participación de mercado. Con frecuencia los mercados internacionales son una posibilidad no aprovechada para la expansión del mercado y, por consiguiente, se han convertido en una meta importante para esas empresas de servicios. El avance tecnológico es otro factor importante en el incremento del comercio de servicios. El progreso en la tecnología ofrece nuevas formas de hacer negocios y permite que las empresas amplíen sus horizontes a nivel internacional. Por ejemplo, la mayor velocidad en la transmisión de datos ha permitido que las instituciones financieras amplíen su entrega de servicios mediante una red mundial. Una vez más, de no ser por los

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

© Mark Boulton/Alamy

408

Los servicios globales de Internet son un factor en el incremento de los servicios de comercio globales.

avances tecnológicos, esa expansión difícilmente habría sido posible o eficaz en relación con el costo. Otro resultado de estos desarrollos es que la expansión de la industria de los servicios no se ha limitado a los servicios tradicionales intensivos en mano de obra y que, por consiguiente, se habrían podido desempeñar mejor en áreas del mundo en las que el trabajo posee una ventaja competitiva debido a los precios más bajos. En lugar de eso, las nacientes industrias del nuevo siglo son los servicios intensivos en tecnología. Cada vez más, las empresas pueden reconfigurar su entrega de servicios con la finalidad de escapar de la dimensión limitada por la ubicación. Por ejemplo, los bancos pueden ofrecer sus servicios por medio de cajeros automáticos o de la banca en línea. Los consultores pueden proporcionar consultoría a través de videoconferencias y los profesores pueden enseñar mediante seminarios web. Los médicos pueden realizar intervenciones quirúrgicas a distancia maniobrando el equipo médico robotizado desde una consola de computadora. Como resultado, muchos proveedores de servicios se pueden convertir en empresas verdaderamente globales. Para ellos ya no importa la barrera de la distancia al mercado internacional. El conocimiento, la esencia de muchas actividades de servicios, puede ofrecer un alcance global sin requerir una presencia local. Por consiguiente, los proveedores de servicios tal vez sólo tengan una mínima necesidad de constituirse a nivel local, ya que pueden operar prácticamente sin establecimientos comerciales. ¡Usted no tiene que estar allí para hacer negocios! El efecto de ese cambio en las actividades de servicios es muy importante. Los edificios de bancos y aseguradoras en el centro de las ciudades del mundo podrían ser cosa del pasado. Los proveedores de servicios talentosos ven cómo aumenta la demanda de su desempeño, mientras los menos capaces soportan las presiones de una mayor competencia. Lo más importante: los consumidores y la sociedad tienen a su disposición una gama mucho mas amplia de elecciones y una mayor calidad en el servicio, a menudo a un costo más bajo.

PROBLEMAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL EN LOS SERVICIOS Además de la creciente importancia del marketing de servicios, nuevos problemas han generado inquietud en el sector servicios. Aunque muchos afectan principalmente a las negociaciones entre los países, tienen la suficiente importancia en las actividades internacionales de la empresa como para merecer un breve repaso.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

409

Problemas de recolección de datos Los datos recabados sobre el comercio de servicios son inadecuados. Las transacciones de servicios a menudo son invisibles tanto estadística como físicamente. El hecho de que los gobiernos tengan datos precisos acerca del número de camiones exportados, hasta el último tornillo, pero poca información sobre los flujos de reaseguro, muestra el habitual abandono gubernamental hacia el sector servicios. Los diseñadores de políticas han reconocido sólo recientemente que el ingreso generado y los trabajos creados por medio de la venta de servicios son tan importantes como el ingreso y los trabajos que resultan de la producción y la exportación de bienes. Como resultado, muchos gobiernos están empezando a desarrollar técnicas de medición mejoradas para el sector servicios. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos ha mejorado sus estimaciones de los servicios cubriendo más negocios, servicios profesionales y técnicos, e incorporando una medición mejorada de los servicios de telecomunicaciones y los servicios de seguros. También se han obtenido nuevos datos sobre los viajes y las tarifas de los pasajeros, los gastos de estudiantes extranjeros en Estados Unidos, las reparaciones y modificaciones de equipo y los ingresos sin intereses de los bancos. Es fácil imaginar los problemas de los países que carecen de sistemas elaborados y que no están dispuestos a asignar fondos para estos esfuerzos. Por supuesto, la recolección de información es más difícil debido a que los servicios son intangibles y, por consiguiente, más difíciles de medir y rastrear que los bienes. La falta de homogeneidad del servicio hace que la tarea sea más difícil. En un escenario internacional, la incompatibilidad entre las categorías de servicios según las utilizan los diferentes sistemas nacionales de estadísticas es un dolor de cabeza adicional. Por ejemplo, mientras que la mayoría de los gobiernos clasifica la producción y distribución de gas y electricidad como bienes, en Estados Unidos están clasificados como servicios.17 La falta de conocimiento e información ha conducido a una falta de transparencia. Como consecuencia, los gobiernos tienen grandes dificultades para medir el efecto de las transacciones de servicios o para influir en el comercio de servicios a nivel internacional. En consecuencia, las negociaciones de servicios internacionales progresan muy lentamente y las regulaciones gubernamentales a menudo se establecen sin una información precisa acerca de sus repercusiones sobre el desempeño real del comercio.

Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios Los principales obstáculos a la comercialización de servicios son las barreras a la entrada y los problemas en el desempeño de los servicios. A menudo los gobiernos justifican las barreras a la entrada refiriéndose a la seguridad nacional y a la seguridad económica. Por ejemplo, el impacto de la banca sobre la economía nacional se presenta como un argumento para nacionalizar o estatizar la banca. En ocasiones se argumenta la necesidad de proteger a los usuarios de los servicios, en particular a los ahorradores y los tenedores de pólizas de seguro. Algunos países afirman que la competencia en este tipo de servicios importantes para la sociedad no es necesaria, es un desperdicio y se debería evitar. Otra justificación para las barreras que se utiliza con frecuencia es el argumento de la industria incipiente: “Con el tiempo suficiente para desarrollarnos por nuestra propia cuenta, podemos competir en los mercados mundiales”. Sin embargo, este argumento se utiliza a menudo simplemente para prolongar las utilidades que se generan por una entrada restringida. Las dificultades para los servicios pueden consistir en barreras arancelarias o no arancelarias. Las barreras arancelarias restringen o inhiben la entrada al mercado para el proveedor o el consumidor del servicio, mientras que las barreras no arancelarias tienden a impedir el desempeño del servicio. Sin embargo, no siempre es fácil definir una barrera para el marketing de servicios. Por ejemplo, como la mayoría de los países, Alemania hace un examen por escrito a los aspirantes a contadores para asegurarse de que están calificados para ejercer la profesión. Naturalmente, el examen se hace en alemán. El hecho de que pocos contadores estadounidenses lean y escriban el alemán no necesariamente constituye una barrera a la comercialización de servicios contables.

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

© Kyodo via AP Images

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Las organizaciones políticas como el grupo BRICS, que se compone de Brasil, Rusia, China, India y Sudáfrica, reducen las regulaciones comerciales para ayudar a promover el comercio entre sus naciones.

Aun si no existen las barreras a la entrada o se pueden superar, las empresas de servicios tienen dificultades para desempeñarse en forma eficaz en el extranjero una vez que han logrado acceder al mercado local. Una razón es que las reglas y regulaciones basadas en la tradición pueden inhibir la innovación. Una razón más importante es que los gobiernos aspiran a lograr objetivos sociales o culturales por medio de las regulaciones nacionales. Algo de importancia primordial aquí es la distinción entre regulaciones discriminatorias y no discriminatorias. Las regulaciones que imponen costos de operación más grandes para los proveedores extranjeros de servicios que para los competidores locales son causa de preocupación internacional. El problema de la discriminación es todavía mayor cuando las empresas extranjeras enfrentan la competencia de empresas propiedad del gobierno o controladas por el gobierno. Por otra parte, las regulaciones no discriminatorias pueden no ser convenientes y entorpecer las operaciones de negocios, pero ofrecen menos oportunidad para las críticas internacionales. Por ejemplo, las principales barreras para los servicios destinados al mercado estadounidense son resultado de prácticas regulatorias. Los bancos, las compañías de seguros y los servicios contables son algunos ejemplos. Estas industrias están reguladas tanto a nivel federal como estatal y a menudo las regulaciones plantean muchas barreras para los competidores potenciales extranjeros. La queja principal de los países extranjeros no es que Estados Unidos discrimine contra los proveedores extranjeros de servicios, sino que les imponga restricciones más severas a ellos que a otros países. Por supuesto, esas barreras son un reflejo del proceso de toma de decisiones dentro de la economía de Estados Unidos y es improbable que cambien en un futuro cercano. No es muy posible que surja un enfoque congruente en el comercio internacional de servicios a partir de las diferentes decisiones de la Interstate Commerce Commission (ICC), la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC), la Comisión de Valores y Cambios (Securities and Exchange Commission, SEC) y las demás agencias a nivel estatal. Todas estas regulaciones hacen que a la empresa internacional de servicios le resulte difícil penetrar en los mercados mundiales. A nivel gubernamental no se reconocen los servicios como una faceta importante del comercio mundial. Al contrario, en ocasiones se les ve con desconfianza debido a una falta de comprensión de sus particularidades, y de ahí se derivan barreras a la entrada. Para derribarlas son necesarias muchas acciones de carácter educativo. Por desgracia, las negociaciones sobre servicios en la Ronda de Doha de la OMC aún no han tenido éxito.18

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

411

PARTICIPACIÓN CORPORATIVA EN EL MARKETING DE SERVICIOS INTERNACIONAL Servicios y comercio electrónico El comercio electrónico ha abierto nuevos horizontes para el alcance de los servicios globales y ha reducido drásticamente el significado de la distancia. Por ejemplo, cuando los obstáculos geográficos hacen que el establecimiento de sucursales minoristas sea costoso y difícil de manejar, las empresas pueden abordar a sus clientes a través de Internet. Las regulaciones gubernamentales que podrían ser prohibitivas para una transferencia de bienes pueden no tener ningún efecto sobre el marketing de servicios internacional. Además, sin importar su tamaño, las empresas están encontrando que cada vez es más fácil dirigirse a un mercado global. Internet puede ayudar a las empresas de servicios a desarrollarse y a las economías transnacionales a superar dos de las tareas más grandes que enfrentan: lograr la credibilidad en los mercados internacionales y ahorrar en costos de viaje. Las empresas poco conocidas se pueden volver visibles instantáneamente en Internet. Incluso una pequeña empresa puede desarrollar una presencia pulida y sofisticada mediante una estrategia de promoción en la Web. Un creciente número de proveedores de servicios nunca ha conocido a sus clientes extranjeros excepto virtualmente, en línea.19 Sin embargo, debemos tener en mente varias notas de advertencia. En primer lugar, la penetración de Internet ha ocurrido a diferentes tasas en distintos países. Todavía hay muchas empresas y consumidores que no tienen acceso a los medios de negocios electrónicos. A menos que se les quiera excluir del enfoque de una empresa, se deben considerar formas más tradicionales de llegar a ellos. Además, las empresas necesitan preparar su presencia en Internet para los visitantes globales. Un sitio web multilingüe es una necesidad en el mundo global actual, ya que Internet se ha convertido en el medio más popular para encontrar bienes y servicios. Las diez razones para contar con un sitio web multilingüe son las siguientes: Facilitar un cambio hacia los usuarios de Internet que no dominan el inglés. Utilizar una herramienta de marketing eficaz en relación con el costo. Tener acceso a nuevos clientes. Incrementar las ventas utilizando una menor inversión. Demostrar que la empresa está centrada en el cliente. Generar confianza proporcionando servicios en el idioma nativo de un cliente. Demostrar sensibilidad cultural. Vencer a la competencia. Mostrar que la empresa piensa, trabaja y opera a nivel internacional. Ser indexado por más motores de búsqueda.20

© sjscreens/Alamy

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Es importante que las empresas tengan una presencia en Internet en muchos países, pero sin alejar a los visitantes globales; tener sitios multilingües ayuda a lograr ambas metas.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Con la tecnología actual, es bastante fácil publicar sitios web en muchos idiomas. Un estudio entre 225 sitios web corporativos en 21 categorías de industrias reveló que se necesitan 20 idiomas para llegar a 90% de los usuarios de Internet en todo el mundo.21 Los idiomas más comunes en los sitios web son (en orden decreciente): • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Inglés Francés Alemán Japonés Español (España) Chino (simplificado) Italiano Español (América Latina) Coreano Holandés Portugués (Brasil) Polaco Ruso Chino (tradicional) Francés (Canadá) Sueco Danés Portugués (Portugal) Noruego Checo Finlandés22

Un nuevo desarrollo en 2011 fue la aparición de los nombres de dominio internacionales (IDN, por sus siglas en inglés) y las direcciones URL largas en alfabetos no latinos, como el árabe, el hebreo, el griego, el cirílico y el chino.23 La figura 12.9 presenta una lista de los principales sitios web globales (proveedores tanto de bienes como de servicios) de 2010.

Los servicios y la academia En el contexto de los servicios internacionales, repasaremos brevemente la posición de la educación superior.24 Los académicos se oponen a la idea de que la educación forma parte de un sector de servicios. Los rectores, decanos y profesores universitarios de todo el mundo le hacen saber a la comunidad comercial que los problemas que enfrentan son tan específicos y únicos que les parece inaceptable tratar de estandarizar cualquier aspecto relacionado con la educación superior. Sin embargo, la academia no está exenta

FIGURA 12.9 Top 20 de sitios web globales, 2010 1. Facebook

11. Autodesk

2. Google

12. Wikipedia

3. Cisco Systems

13. Microsoft

4. 3M

14. Nokia

5. LG

15. Panasonic

6. Philips

16. Volkswagen

7. Samsung

17. Hotels.com

8. NIVEA

18. Adobe

9. Symantec

19. Volvo Group

10. HP

20. Deloitte Touche Tohmatsu

FUENTE: “Best Global Web Sites of 2011”, Byte Level Research, http://www.bytelevel.com.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

413

de los factores que afectan a otros servicios globales, como la demanda y la oferta. La educación superior es una de las exportaciones de servicios más grandes en Estados Unidos, y los estudiantes internacionales contribuyeron con 21 000 millones de dólares de la economía estadounidense en el año escolar 2011.25 Más de 723 000 estudiantes internacionales se educaron en Estados Unidos durante 2011. Los 20 principales países que aprovecharon este sector de servicios de Estados Unidos fueron: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

China India Corea del Sur Canadá Taiwán Arabia Saudita Japón Vietnam México Turquía26

La administración de negocios es el campo de estudio más popular entre los estudiantes internacionales, seguido muy de cerca por la ingeniería. Las ubicaciones de interés más prominentes en Estados Unidos son California, Nueva York, Texas, Massachusetts, Illinois, Pennsylvania, Florida, Ohio, Michigan e Indiana.27 Los universitarios de Estados Unidos también buscan desarrollarse en el extranjero. Durante el periodo escolar 2009-2010, 270 604 alumnos salieron al extranjero a estudiar.28 Debemos tomar en cuenta que apenas hace una década, la cifra era de menos de 100 000. El destino preferido por los estudiantes estadounidenses es Europa, donde el Reino Unido atrae a casi 32 683 alumnos, seguido de cerca por Italia, España, Francia y China.29 El segundo destino más popular es América Latina, que atrae a 15%. Después vienen Asia, que atrae 12%, y Oceanía (Australia, Nueva Zelanda y las Islas del Pacífico del Sur) a donde se dirige 5% de los estudiantes que emigran.30

Servicios internacionales típicos Aunque muchas empresas están activas en el campo internacional de los servicios, la mayoría no percibe su ventaja competitiva. Numerosos servicios tienen un gran potencial para la internacionalización. Las instituciones financieras pueden ofrecer en forma muy competitiva algunas funciones en el terreno internacional de los servicios bancarios. Las fusiones y adquisiciones a nivel global han dado origen a gigantes financieros en Europa, Japón y Estados Unidos. Con el mayor alcance facilitado por el comercio electrónico, pueden desarrollar enlaces directos con los clientes en todo el mundo, ofreciendo servicios financieros ajustados a las necesidades y reduciendo los costos de intermediación. La figura 12.10 proporciona un ejemplo del posicionamiento internacional de un banco. Otra área con un gran potencial internacional son los servicios de construcción, diseño e ingeniería. Las economías a escala funcionan no sólo para la maquinaria y el material, sino también para áreas como administración de personal y administración general de proyectos. La ventaja de la experiencia podría pesar mucho a favor de las empresas maduras, en particular para los proyectos internacionales que son a gran escala y a largo plazo. La importancia económica de estos servicios excede con mucho a su movimiento total debido a que fomentan la demanda sucesiva de bienes de capital. Por ejemplo, el hecho de tener un consultor en ingeniería de cierta nacionalidad incrementa las probabilidades de que los contratos para el suministro de equipo, tecnología y conocimientos prácticos los gane una empresa de la misma nacionalidad, dadas las ventajas que tiene en términos de información, idioma y especificaciones técnicas.31 Las firmas de servicios legales y contables pueden ayudar a sus clientes domésticos en el extranjero por medio de actividades de apoyo; también pueden consultar con empresas y gobiernos en el extranjero, aunque en algunos casos tal vez deberán trabajar

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 12.10 Cómo se posiciona una empresa de servicios financieros

FUENTE: Cortesía de Credit Suisse First Boston LLC, http://www.csbf. com.

bajo la protección de una empresa local autorizada. En los servicios de cómputo y procesamiento de datos, las actividades internacionales están creciendo rápidamente. Muchas pequeñas y medianas empresas explotan en forma insuficiente el conocimiento de las operaciones por computadora, el manejo, la transmisión y el análisis de datos a nivel internacional. Por ejemplo, India participa cada vez más en el suministro internacional de servicios de datos. Aunque algunos aspectos del tratamiento de los datos requieren de alta tecnología, muchas operaciones aún requieren la colaboración humana capacitada. La captura y la codificación de los datos a menudo se deben desempeñar manualmente debido a que no existen o no se pueden utilizar métodos automatizados para realizar estas tareas. Las empresas indias pueden ofrecer servicios de captura de datos a una tarifa mucho más baja que en los países más industrializados. Como resultado, los datos sin procesar se transmiten a India y ahí se codifican en un medio apropiado y son devueltos al usuario fi nal. Hasta cierto punto, esta transformación es comparable a la creación de valor agregado que tiene lugar en la transformación de un commodity no elaborado en un producto terminado. Obviamente, al utilizar su ventaja comparativa para realizar esta tarea intensiva en mano de obra, India puede competir en el área de los servicios internacionales. Aunque la recesión económica global demoró en cierta medida el crecimiento del sector de tecnología de información de India, se esperaba que la industria alcanzara los 72 000 millones de dólares para 2011.32

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

415

Existen muchas oportunidades en el campo educativo. Los sectores académico y corporativo han concentrado su trabajo en el mercado nacional. Sin embargo, la enseñanza tiene una gran demanda global y ofrece nuevas oportunidades de crecimiento. La tecnología permite a los profesores volverse globales por medio de videoconferencias, el correo electrónico y los materiales didácticos en Internet. Llevar la enseñanza más allá del aula bien podría generar la mayor difusión del conocimiento que jamás haya conocido la humanidad. Las empresas pueden ofrecer servicios de consultoría en administración a las instituciones y corporaciones de todo el mundo. Algo de un valor particular es el expertise de administración en áreas en las que las empresas tienen el liderazgo global, ya sea en la fabricación o en las actividades del proceso. Por ejemplo, las empresas con actividades de transporte o de logística altamente sofisticadas pueden vender su experiencia en administración en el extranjero. Sin embargo, los servicios de consultoría son particularmente sensibles al entorno cultural y su uso varía significativamente por país y área de expertise. Todos los gastos de servicios domésticos fondeados desde el extranjero por ciudadanos extranjeros representan una exportación de servicios. Esto hace que el turismo sea un área de creciente importancia en el comercio de servicios. Por ejemplo, cada visitante extranjero que gasta su moneda extranjera en un país contribuye a un mejoramiento en la cuenta corriente de esa nación. Los recursos naturales y la belleza ofrecidos por tantos países contribuyen a que los viajes y el turismo se conviertan en uno de los sectores de servicio de más rápido crecimiento en el mundo.33 Aunque estaba previsto un crecimiento, era muy probable que el aumento en el PIB real del sector se demorara por las condiciones económicas de 2011.34 En general, se espera que la contribución de los viajes y el turismo en la economía continúe en una dirección positiva. También se podría lograr una mezcla apropiada de los servicios internacionales al unir los esfuerzos de diferentes socios. Por ejemplo, el expertise en tecnología de información de un país se podría combinar con los recursos financieros de otro. Así, los puntos fuertes de ambos socios se pueden utilizar para obtener beneficios máximos. Como se puede ver en la sección El mercado internacional 12.3, las sociedades entre proveedores de servicios incluso contribuyen al futuro de una industria ecológica. La combinación de las ventajas internacionales en los servicios también puede resultar en el desarrollo de una ventaja competitiva más nueva y drástica. Por ejemplo, si una empresa tiene una ventaja inicial internacional en áreas como la alta tecnología o la recolección, procesamiento y análisis de la información, el principal impulso de su servicio internacional no descansaría en cada uno de esos componentes por separado, sino en su habilidad para capacitar a los clientes para que tomen mejores decisiones basándose en todos los recursos. Si la mejor toma de decisiones es transferible a una amplia variedad de situaciones internacionales, esto podría convertirse por sí mismo en la ventaja competitiva dominante de la empresa en el mercado internacional.

Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional Para muchas empresas, la participación en Internet será el punto de partida más atractivo en el marketing de servicios internacional. Contar con un sitio web permitirá que los visitantes conozcan la oferta desde cualquier lugar en el mundo. Por supuesto, el problema más importante será comunicar la existencia del sitio y atraer a los visitantes. Para eso, a menudo es necesario utilizar enfoques muy tradicionales de publicidad y comunicación. En algunos países, por ejemplo, los anuncios espectaculares dan a conocer los sitios web y sus beneficios. Sin embargo, debemos tomar en cuenta que no en todos tienen acceso o utilizan las nuevas oportunidades del comercio electrónico. Para los servicios que se entregan principalmente en apoyo o en combinación con los bienes, el enfoque más sensato para el recién llegado es seguir la trayectoria del bien. Durante años, muchas grandes firmas contables y bancarias han actuado así, observando dónde se establecen las nuevas operaciones de sus clientes multinacionales y después instalándose ellos mismos. Las pequeñas empresas de servicios que cooperan muy de cerca con las empresas de manufactura pueden determinar en qué países están operando las empresas de manufactura. Así pueden seguir a los grupos de fabricantes

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

12.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Contratista de servicios ofrece sustentabilidad en ferias y exposiciones comerciales Con operaciones en 16 ciudades en Estados Unidos, ocho ciudades en Canadá y cuatro ciudades en el Reino Unido, GES ofrece servicios de exhibición y eventos a una gran variedad de empresas en todo el mundo. GES organiza algunas de las principales exhibiciones comerciales a nivel internacional, entre ellas: • • • • • • • •

International CES (tecnología del consumidor) Spring Fair Birmingham (lanzamiento para una variedad de nuevos productos y tendencias) Canadian Internacional Auto Show (la exhibición de automóviles más grande de Canadá) International Council of Shopping Centers (asociación comercial global para centros comerciales) MAGIC (modas) WSA Show (calzado y accesorios) CONEXPO-CON/AGG (industria de la construcción) IFPE (tecnologías de transmisión de energía y control de movimiento)

GES está a la vanguardia en sustentabilidad. El contratista de servicios está dedicado a reducir el desperdicio y usar productos amigables con el ambiente tanto como sea posible. Desde 1990, la empresa empezó a reciclar la alfombra de sus ferias comerciales y exposiciones. Algo muy importante es que trabaja mano a mano con sus vendedores y clientes para desarrollar y utilizar alternativas más amigables con el ambiente y más eficaces en costos. Uno de los primeros socios de la empresa en sus esfuerzos ecológicos fue Sports Group, de Nielsen Business Media, parte de Nielsen Company, la cual

se encarga de más de 135 ferias comerciales y conferencias en más de 30 industrias en todo el mundo. Los eventos incluyen el Outdoor Retailer Summer and Winter Markets, Action Sports Retailer September World Trade Expo, Health and Fitness Business Expo and Conference, Fly-Fishing Retailer World Trade Expo e Interbike International Bicycle Expo. El Sports Group en Nielsen Business Media era un socio obvio para la empresa, debido a que el ambiente y la sustentabilidad ya aparecían en la mentalidad de los exhibidores y los asistentes a varias ferias comerciales.Todas las exposiciones organizadas por el Sports Group ahora cuentan con alfombras 100% recicladas en los pasillos, distintivos reciclables para los exhibidores (hechos con papel reciclado y tinta de soya), revestimientos de latas biodegradables, luces LED para los letreros y la iluminación de fondo, y programas de reciclaje para los materiales de los exhibidores. GES está dedicado a ofrecer servicios y productos de exhibidor que reducen la huella de carbono. Inicialmente, GES encontró que el abastecimiento de los materiales reciclables deseados no era fácil ni económico. Sin embargo, llamar la atención sobre los problemas ambientales ha hecho que resulte más fácil encontrar los recursos necesarios. Como todo proveedor de servicios, GES sabía que la oferta de servicios sustentables implicaba contar con la capacidad de adquirir los suministros necesarios. La meta para la empresa es proporcionar un servicio que ofrezca paquetes de renta de casetas amigables con el ambiente para todas sus ferias comerciales y exposiciones en todo el mundo. FUENTES: Stephanie Corbin y Rachel Wimberly, “Service Contractors: Sustainability on the Floor”, Tradeshow Week, 21 de abril de 2008, http://www.tradeshowweek.com/article/CA6552183.html, acceso el 15 de diciembre de 2011.

con la finalidad de obtener beneficios de las economías de escala a nivel internacional, al tiempo que buscan nuevos grupos de clientes en el extranjero. Para los proveedores de servicios, cuyas actividades son independientes de los bienes, se requiere una estrategia diferente. Esas personas y empresas deben buscar situaciones de mercado en el extranjero que sean similares al mercado doméstico. Una búsqueda así se debe concentrar en su área de expertise. Por ejemplo, una firma de diseño que desea aprender acerca de los proyectos de construcción en el extranjero puede investigar la posibilidad de ofrecer sus servicios de diseño. De manera similar, un consultor en administración que aprende acerca de los planes de un país extranjero para automatizar sus operaciones puede explorar la posibilidad de supervisar una transición uniforme de las actividades manuales a las computarizadas. Lo más importante es considerar que es posible que ocurran problemas similares en situaciones similares. Otra oportunidad consiste en identificar y comprender los puntos de transición en el extranjero. Así como la sociedad estadounidense ha experimentado un cambio, las sociedades extranjeras están sujetas a un entorno doméstico cambiante. Por ejemplo, si se introducen nuevos servicios de transporte, un experto en embalaje tal vez desee considerar la posibilidad de ofrecer un servicio para mejorar la eficiencia del nuevo sistema.

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© Andia/Alamy

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

Los proveedores de servicios internacionales como la logística deben vender sus servicios globalmente.

También es posible identificar oportunidades internacionales de servicios manteniéndose informado acerca de los proyectos internacionales patrocinados por organizaciones nacionales como la U.S. Agency for International Development o instituciones como la Organización de las Naciones Unidas, la International Finance Corporation o el Banco Mundial. Con mucha frecuencia, esos proyectos requieren apoyo por medio de servicios. En general, la empresa internacional de servicios debe buscar situaciones o problemas similares que requieren soluciones similares, con la finalidad de formular una estrategia efectiva de expansión internacional.

Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional Para tener éxito, la empresa internacional de servicios primero debe determinar la naturaleza y la meta de la oferta de servicio, es decir, necesita conocer si el servicio estará orientado a personas o a cosas y si el acto de servicio en sí resultará en acciones tangibles o intangibles. La figura 12.11 proporciona ejemplos de una clasificación de este tipo que le ayudarán a la empresa a determinar mejor la posición de la oferta de servicios. Durante esta determinación, la empresa debe considerar otras variables técnicas que tienen un impacto en la preparación de la oferta de servicio. La medición de la capacidad del servicio y la eficiencia de la entrega a menudo siguen siendo más cualitativas que cuantitativas. En el área de las comunicaciones, la intangibilidad del servicio reduce la capacidad de la empresa para proporcionar muestras. Esto hace que comunicar la oferta de servicio sea mucho más difícil que comunicar la oferta de un bien. Los folletos o catálogos que explican los servicios deben mostrar una representación del servicio para proporcionarle indicios tangibles al cliente potencial. Por ejemplo, un servicio de limpieza puede mostrar una fotografía de una persona recogiendo la basura o limpiando una ventana. Sin embargo, la fotografía no comunicará totalmente el desempeño del servicio. Debido a las diferentes necesidades y requerimientos de cada consumidor, la empresa debe prestarle atención al flujo de la comunicación en dos vías. La comunicación masiva a menudo debe estar respaldada por un seguimiento de persona a persona. El rol del personal merece una consideración especial en el marketing de servicios internacional. Debido a que la interacción con el cliente es más bien intensa, es necesario adoptar medidas adecuadas para la capacitación del personal tanto a nivel nacional como internacional. Se debe hacer un gran énfasis en la apariencia. La persona que

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 12.11 Comprensión del acto del servicio ¿Quién o qué es el destinatario del servicio?

¿Cuál es la naturaleza del acto del servicio?

Acciones tangibles

Personas

Procesamiento de personas (servicios dirigidos a los cuerpos de las personas): Transporte de pasajeros Cuidado de la salud Alojamiento Salones de belleza Terapia física Centro de acondicionamiento físico Restaurantes/bares Estilistas Servicios funerarios

Acciones intangibles

Procesamiento del estímulo mental (servicios dirigidos a la mente de las personas): Publicidad/relaciones públicas Artes y entretenimiento Radio/TV/cable Consultoría en administración Educación Servicios de información Conciertos musicales Psicoterapia Religión Teléfono de voz

Propiedades

Procesamiento de propiedades (servicios dirigidos a propiedades físicas): Transporte de carga Reparación y mantenimiento Almacenamiento/depósito Servicios de limpieza de oficinas Distribución minorista Lavandería y tintorería Reabastecimiento de combustible Jardinería Disposición/reciclaje de basura

Procesamiento de información (servicios dirigidos a activos intangibles): Contabilidad Banca Procesamiento de datos Transmisión de datos Seguros Servicios jurídicos Programación Investigación Inversión en valores Consultoría de software

FUENTE: Christopher H. Lovelock y Jochen Wirtz, Services Marketing, quinta edición, página 15. © 2004. Reimpresa con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

entrega el servicio, más que el servicio por sí mismo, comunicará el espíritu, el valor y las actitudes de la empresa. El personal de servicios es tanto el productor como el vendedor del servicio. Por consiguiente, las técnicas de reclutamiento y capacitación se deben enfocar en dimensiones como la administración de las relaciones con el cliente y la proyección de la imagen corporativa, así como en la competencia en el diseño y la entrega del servicio.35 Esta estrecha interacción con el cliente también tendrá implicaciones organizacionales. Aunque podría ser deseable un estricto control sobre el personal, la interacción individual que se requiere apunta hacia la necesidad de una descentralización de la entrega del servicio. Esto, a su vez, requiere tanto la delegación de grandes cantidades de responsabilidad para las personas y las “subsidiarias” de servicio como una gran cantidad de confianza en todas las unidades organizacionales. Esta confianza, por supuesto, se puede mejorar considerablemente a través de métodos apropiados de capacitación y supervisión. La propiedad también ayuda a reforzar la confianza por sí misma. La investigación ha revelado que las empresas de servicios, en su expansión internacional, tienden a preferir el establecimiento de empresas de control total. Sólo cuando los costos aumentan y disminuye la ventaja específica de la organización, las empresas de servicios buscarán empresas de control compartido.36 Las áreas de fijación de precios y financiamiento requieren atención especial. Debido a que los servicios no se pueden almacenar, debe existir una mayor capacidad

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global

419

de reacción a la fluctuación de la demanda y, por consiguiente, se debe mantener una flexibilidad mucho mayor en la fijación de precios. Al mismo tiempo, la flexibilidad está contrarrestada por el deseo de proporcionar transparencia tanto para el vendedor como para el comprador de servicios con el fin de fomentar una relación progresiva. La intangibilidad del servicio también hace que el financiamiento sea más difícil. Con frecuencia, incluso las instituciones financieras con mayor experiencia internacional están menos dispuestas a proporcionar apoyo financiero para los servicios que para los productos internacionales. La razón es que el valor de los servicios es más difícil de evaluar, es más difícil monitorear su desempeño y es difícil volver a poseer los servicios. Por consiguiente, para un acreedor es más difícil evaluar las quejas del cliente y las dificultades para recibir los pagos en el caso de los servicios que en el de los productos. Finalmente, se deben considerar las implicaciones de la distribución de los servicios internacionales. Por lo general se requieren canales cortos y directos. Entre esos canales, la cercanía con el cliente es de gran importancia para comprender lo que éste realmente desea, hacer un seguimiento del uso del servicio y ayudar al consumidor a obtener un servicio verdaderamente adaptado a sus necesidades.

RESUMEN Los servicios están adquiriendo una mayor importancia en el marketing internacional. Es necesario considerarlos aparte del marketing de bienes, puesto que ya no únicamente complementan a los bienes. Antes bien, los bienes son los que complementan a los servicios o están cada vez más en competencia con ellos. Debido a los atributos del servicio (intangibilidad, naturaleza perecedera, adaptación a las necesidades y sensibilidad cultural), con frecuencia el marketing de servicios internacional es más complejo que el de los bienes. Los servicios desempeñan un rol cada vez más importante en la economía global. Como resultado, el crecimiento y la competencia internacionales en este sector aventajan con mucho al del comercio de mercancías, y es posible que se intensifiquen en el futuro. Aunque es improbable que los servicios reemplacen a la producción, tendrán lugar nuevas ventajas comparativas a nivel internacional en este sector, en particular en vista de las nuevas tecnologías de facilitación que fomentan el comercio electrónico. Las múltiples empresas de servicios que ahora operan a nivel doméstico deben investigar la posibilidad de volverse globales. Los esquemas tradicionales, en los cuales los proveedores de servicios siguieron a los fabricantes al extranjero, han quedado obsoletos a medida que los servicios autónomos se han vuelto más importantes para el comercio mundial. Por consiguiente, la gerencia debe evaluar su vulnerabilidad a la competencia de los servicios internacionales y explorar oportunidades para proporcionar sus servicios en todo el mundo.

TÉRMINOS CLAVE intangibilidad perecedero capacidad de servicio participación del cliente consistencia del servicio percepción de la calidad

transparencia del mercado servicios de infraestructura transacciones a través de la frontera superávit comercial déficit comercial desregulación

barreras a la entrada seguridad nacional industria incipiente regulaciones discriminatorias regulaciones no discriminatorias práctica regulatoria

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿El comercio electrónico se debe considerar como un bien o como un servicio? 2. ¿Qué porcentaje de los libros que usted tiene han sido adquiridos a través del comercio electrónico?

¿Cómo cambiará esta situación durante los próximos años? 3. Describa las principales razones del crecimiento de los servicios internacionales.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

4. ¿En qué forma difiere la venta internacional de servicios de la venta de bienes? 5. ¿Cuáles son algunas de las implicaciones de la intangibilidad de los servicios en el marketing internacional? 6. Describa los efectos de la sensibilidad cultural sobre los servicios internacionales. 7. ¿Qué estrategias debe seguir una empresa para ampliar sus servicios a nivel internacional?

8. ¿Cómo puede participar una empresa en un país en desarrollo en el auge de los servicios internacionales? 9. ¿Cuáles servicios se esperaría que migraran globalmente en la próxima década? ¿Por qué? 10. ¿Cómo afectará a la industria global de servicios de tecnología el mayor uso de la computación en la nube? ¿Cuáles empresas se beneficiarán más y cuáles se verán más afectadas?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Encuentre los datos más actuales acerca de los cinco principales países exportadores e importadores de servicios comerciales. (La información está disponible en el sitio de la Organización Mundial de Comercio en www.wto.org. Haga clic en el botón de estadísticas). 2. ¿Cuáles son las exportaciones e importaciones de servicios más importantes en Estados Unidos? ¿Cuál

es el balance actual del comercio de servicios? (Vea el sitio web del Bureau of Economic Analysis en www. bea.gov). 3. ¿Cómo afectan las regulaciones del gobierno de India la capacidad de los bancos globales para ofrecer servicios en su país? (Consulte el último reporte de India en el sitio del U.S. Trade Representative en www.ustr.gov).

DESAFÍO

Servicios A menudo los “servicios” tienen la connotación de actividades de bajo nivel, como las de los “sirvientes”, de manera que servicios como la limpieza, la provisión de alimentos, la mensajería y las acciones preventivas se consideran poco sofisticados y marginales en la economía. Hay quien opina que no hay necesidad de internacionalizarlos cuando otras personas en el extranjero los pueden desempeñar igual de bien y en ocasiones a un precio mucho más bajo. Sin embargo, otros incluyen dentro de esta categoría a algunas de las personas más capacitadas, ya sea astronautas, acreedores internacionales o expertos en

aviones teledirigidos. Afirman que el futuro les pertenece a los proveedores de servicios y que una comprensión y distribución apropiada de los servicios significará la diferencia entre ganadores y perdedores. Algunos incluso piensan que tarde o temprano todo el sector agrícola se transformará en un sector de servicios en vez de un campo de la producción.

Para discusión 1. ¿Dónde observa usted que se producen el empleo y el crecimiento?

LECTURAS RECOMENDADAS Alexander, Kern y Mads Andenas. The World Trade Organization and Trade in Services. Leiden, Holanda: Martinus Nijhoff/Brill Academic, 2008. Hefley, Bull y Wendy Murphy. Service Science, Management and Engineering: Education for the 21st Century. Nueva York: Springer, 2010. Jensen, J. Bradford, Global Trade in Services: Fear, Facts, and Offshoring. Washington, DC; Peterson Institute of International Economics, 2011.

Lovelock, Christopher y Jochen Wirtz. Services Marketing: People, Technology, Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011. Marchetti, Juan A. y Martin Roy. Opening Markets for Trade in Services: Countries and Sectors in Bilateral and WTO Negotiations. Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 2009. Saez, Sebastian, editor. Trade in Services Negotiation: A Guide for Developing Countries. Washington, DC: Banco Mundial, 2010.

NOTAS FINALES 1. Leonard L. Berry, “Services Marketing Is Different”, en Services Marketing, editor Christopher H. Lovelock (Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall, 1984), 30.

2. Christian Grönroos, “Marketing Services: The Case of a Missing Product”, Journal of Business & Industrial Marketing 13, número 4/5 (1998): 322-338.

CAPÍTULO 12 • Marketing de servicios global 3. Bernd Stauss y Wolfgang Seidel, Complaint Management: The Heart of CRM (Chicago: American Marketing Association, 2005): 232-234. 4. Pierre Berthon, Leyland Pitt, Constantine S. Katsikeas y Jean Paul Berthon, “Virtual Services Go International: International Services in the Marketspace”, Journal of International Marketing 7, número 3 (1999): 84-106. 5. United States International Trade Comission, “Recent Trends in U.S. Service Trade”, Annual Report, junio de 2011. 6. United States International Trade Commission, “Recent Trends in U.S. Services Trade”, Annual Report, junio de 2010. 7. Bureau of Labor Statistics, “Tomorrow’s Jobs”, Occupational Handbook, 2008-09 Edition, Departamento del Trabajo de Estados Unidos, http://www.bls.gov/ocotjt1.htm, acceso el 30 de noviembre de 2011. 8. United Status Trade Administration, “U.S. Trade Overview”, 24 de julio de 2011, http://www.ita.gov. 9. Organización Mundial de Comercio, comunicado de prensa, 7 de abril de 2011, http://www.wto.org. 10. United States Internacional Trade Administration, “Trade Overview”, 24 de julio de 2011, http://www.ita.gov. 11. United States International Trade Administration, “Top U.S. Trade Partners”, abril de 2011, http://www.ita.gov. 12. United States International Trade Administration, “Trade Overview”, 24 de junio de 2011, http://.www.ita.gov. 13. United States International Trade Commission, http://www. usitc.gov. 14. Organización Mundial de Comercio, comunicado de prensa, 7 de abril de 2011, http://www.wto.org. 15. Ibídem. 16. United States International Trade Commission, http://www. usitc.org. 17. Terry Clark, Daniel Rajaratnam y Timothy Smith, “Toward a Theory of International Services: Marketing Intangibles in a World of Nations”, Journal of International Marketing 4, número 5 (1995): 2-28. 18. United States International Trade Commission, http://www. usitc.gov. 19. Dorothy Riddle, “Using the Internet for Service Exporting: Tips for Service Firms”, International Trade Forum 1 (1999): 19-21. 20. Neil Payne, “10 Reasons Why You Need a Multilingual Website”, 10 de mayo de 2008, http://www.kwintessential.co.uk/ translation/articles/multilingual-website.html, acceso el 30 de noviembre de 2011. 21. Byte Leven Research LLC, “Byte Level Research Announces Best Global WebSites of 2008”, 12 de marzo de 2008, http:// bytelevel.com/news/reportcard2008.html.

421

22. Jim DeLaHunt, “Web 2.0 goes to Babel: Multillingual Websites and User-Supplied Content”, 9 de septiembre de 2008, http:/jdlh.com/en/doc/2008/web2babel.html. 23. John Yunker, “A URL in Any Language: Getting to Know the Next Generation of URLs”, UX Magazine, 16 de agosto de 2011. 24. Michael R. Czinkota, “Loosening the Shackles”: The Future of Global Higher Education, testimonio en el Simposio de la OMC sobre Suministro de Servicios a Través de la Frontera”, Ginebra, 2005, http://www.wto.org/english/tratop_e/serv_ e/sym_april05_e/sym_april05_e.htm. 25. Institute of International Education, “International Student Enrollment Increased by 5 Percent in 2010-2011”, http: //www.iie.org, acceso el 14 de diciembre de 2011. 26. Fast Facts, 14 de diciembre de 2011. 27. Ibídem. 28. Institute of International Education, “Open Doors 2011: Study Abroad by U.S. Students Rose in 2009/10 with More Students Going to Less Traditional Destinations”, comunicado de prensa, http://www.iie.org/Who-We-Are/News-andEvents/Press-Center/Press-Releases/2011/2011-11-14-OpenDoors-Study-Abroad, acceso el 30 de noviembre de 2011. 29. Ibídem. 30. Ibídem. 31. “Engineering, Technical, and Other Services to Industry”, Synthesis Report, Organization for Economic Cooperation and Development, Paris, 1988. 32. Gartner Research, “Gartner Says Indian ITC Spending to Grow 10.3 Percent in 2011”, comunicado de prensa, 23 de noviembre de 2010. 33. World Travel and Tourism Council, “Economic Impact of Travel & Tourism: Update November 2011”, http://www. wttc.org/site_media/uploads/downloads/4pp_document_ for_WTM_RGB.pdf. 34. Benjamin Jones. “UNWTO: World Tourism Growth Will Slow in 2011”, Hotel/News.com, 18 de enero de 2011. 35. Paul G. Patterson y Muris Cicic, “A Typology of Services Firms in International Markets: An Empirical Investigation”, Journal of International Marketing 3, número 4 (1995): 1938. 36. M. Krishna Erramilli y C. P. Rao, “Service Firms’ International Entry-Mode Choice: A Modified Transaction-Cost Analysis Approach”, Journal of Marketing 57 (Julio de 1993): 19-38.

13 Publicidad, promoción y ventas EL MERCADO INTERNACIONAL

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender el canal en el cual el mensaje va del emisor al receptor y después regresa al emisor. • Administrar los diferentes elementos de una campaña promocional. • Comprender la forma más eficaz de utilizar una fuerza de ventas. • Buscar una conexión directa entre los clientes meta y las empresas. • Identificar el uso de los incentivos a corto plazo para estimular las ventas de un bien o servicio. • Reconocer la importancia de la relación entre una corporación y sus grupos de interés.

13.1

En cualquier país determinado, la mayor parte del patrocinio corporativo se destina a los deportes. De los 51 000 millones de dólares gastados en patrocinios en todo el mundo en 2012, 69% fue asignado a los deportes. Los dos eventos deportivos más importantes son la Copa Mundial de Futbol y los Juegos Olímpicos (tanto de verano como de invierno). Los patrocinadores desean relacionarse con eventos deportivos significativos e incluso formar parte de la experiencia para los consumidores. Al mismo tiempo, los consumidores asocian el patrocinio de eventos deportivos con el liderazgo, el trabajo en equipo y la búsqueda de excelencia, así como de amistad. Como socio global, un país o una corporación deben encontrar la mezcla apropiada de color y cultura para representar tanto al evento como al socio global. Es complicado proyectar todas estas dimensiones, pero es posible. El logotipo de la Copa Mundial 2014 de la FIFA logró combinar en una poderosa representación visual los brillantes colores de Brasil con una referencia al surgimiento de este país como una de las economías más modernas e incluyentes del mundo. A lo largo de un siglo, los patrocinios deportivos han sido una piedra angular de los esfuerzos de marketing de Coca-Cola Company. En 1903, la empresa comenzó a utilizar estrellas deportivas como Bobby Walthour, el campeón mundial de ciclismo, en sus anuncios. En la actualidad, la empresa es la patrocinadora de deportes más grande del mundo, con gastos de 1000 millones de dólares al año en este rubro. Estas actividades abar422

© GIANLUIGI GUERCIA/AFP/Getty Images/Newscom

Patrocinio global

can diferentes tipos de deportes y varias geografías. En cada país, las representaciones nacionales deciden qué programas conviene utilizar durante el patrocinio. Esta decisión depende de las metas que han establecido conjuntamente los gerentes locales y las oficinas corporativas de Coca-Cola. Desde luego, medir el retorno de estas inversiones es todo un reto. Coca-Cola evalúa ciertas dimensiones

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

como el número de nuevos clientes corporativos que venden su bebida en las tiendas, la cantidad incremental de actividad promocional y de exhibidores, y la nueva colocación vendedora. La influencia es más difícil de establecer. Se ha sugerido que el patrocinio de la Copa Mundial ha incrementado la presencia de CocaCola, en especial en los mercados emergentes y en desarrollo. En el futbol, la participación de Coca-Cola incluye lo siguiente: •

•

423

Mundial Masculina, la Copa Mundial Femenina, la Copa Confederación y los Campeonatos Mundiales Sub-20 y Sub-17. También patrocina la Copa América, la Confederación Asiática de Futbol y a más de 40 selecciones nacionales.

FUENTES: FIFA, http://www.fifa.com; Coca-Cola, http://www.coca-cola. com/en/index.html; e IEG, http://www.sponsorship.com.

Es socia de FIFA desde 1974 y su actual contrato se extiende hasta 2022. Es la bebida oficial de la Copa

Los requerimientos generales de las comunicaciones efectivas de marketing aplican a las empresas globales así como a sus contrapartes domésticas; sin embargo, a menudo los entornos y las situaciones son más numerosos y requieren la coordinación del esfuerzo promocional. Cada vez más, las empresas optan por diversos grados de enfoques panregionales e integradores para aprovechar las similitudes en los mercados a los que sirven, como se ve en la sección El mercado internacional 13.1. Todos los posibles puntos de contacto entre el cliente y las marcas de la empresa se deben incorporar en el plan de comunicaciones. La tecnología está establecida para los esfuerzos de comunicación global, pero todavía quedan retos difíciles en forma de diferencias culturales, económicas, étnicas, regulatorias y demográficas en los varios países y regiones. La estandarización de cualquier magnitud requiere sólidos sistemas de administración y excelentes comunicaciones para asegurar el pensamiento estratégico y táctico uniforme por parte de todos los profesionales en la cadena de marketing en el extranjero.1 Este capítulo analizará los elementos que se administrarán en los esfuerzos promocionales en términos de oportunidades y restricciones del entorno. Se proporciona un marco de referencia para la planeación de las campañas promocionales. Aunque la descripción se enfoca principalmente en la publicidad, otros elementos de la mezcla de promoción, en especial la promoción de ventas y la publicidad, se ajustan de manera integral al modelo de planeación. Por supuesto, todos los métodos de venta masiva se deben planear en combinación con las actividades de venta personal.

EL PROCESO DE COMUNICACIONES DE MARKETING Como se muestra en el modelo de comunicaciones presentado en la figura 13.1, las comunicaciones efectivas requieren de tres elementos: el emisor, el mensaje y el receptor, conectados por un canal de mensajes. El proceso puede empezar con la solicitud no esperada de un cliente potencial o como un esfuerzo planeado por la empresa. Cualquiera que sea la meta del proceso de comunicaciones, el emisor debe estudiar las características del receptor antes de codificar el mensaje con el fin de lograr un máximo impacto. La codificación del mensaje simplemente significa convertirlo a una forma simbólica que pueda ser comprendida por el receptor. Sin embargo, esta tarea no es tan simple. Por ejemplo, si la forma de pedido de un sitio de comercio electrónico sólo pide la información habitual del domicilio en Estados Unidos, como el código postal, y no incluye alternativas para otros países, el potencial comprador en el extranjero interpretará esto como una renuencia a hacer negocios fuera de ese país. El canal del mensaje es la trayectoria a lo largo de la cual el mensaje se mueve del emisor (fuente) al receptor. Este eslabón que une al emisor con el receptor varía desde

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.1 El proceso de comunicación de marketing Emisor (Codifica el mensaje, basado en objetivos)

Canal del mensaje

Mensaje

Receptor (Decodifica el mensaje)

Ruido

Retroalimentación

Resultado de la comunicación

FUENTES: © Cengage Learning 2013; adaptada a partir de Terence A. Shimp y J. Craig Andrews, Advertising, Promotion, and Other Aspects of Integrated Marketing Communications (Mason, OH: South-Western, 2012), 82.

ondas de sonido que transmiten la voz humana en la venta personal hasta transreceptores o intermediarios como medios impresos y de difusión. Aunque los avances tecnológicos (por ejemplo, Internet y las videoconferencias) han hecho que las negociaciones entre el comprador y el vendedor sean más eficientes, el proceso fundamental y su propósito han permanecido inalterados. El contacto cara a cara todavía es necesario por dos razones. La primera es la necesidad de una discusión y una explicación detalladas y la segunda es la necesidad de establecer la empatía que forma la base de relaciones de negocios perdurables. Después la tecnología respaldará el mantenimiento de la relación. El canal del mensaje también existe en las comunicaciones masivas. Pueden surgir complicaciones en el marketing internacional si un medio particular no llega a la audiencia meta, como sucede en la actualidad, por ejemplo, en las comunicaciones en Internet, debido a las diferentes tasas de penetración de esta tecnología en el mundo. Otros ejemplos de complicaciones son la prohibición de la publicidad de ciertas categorías de productos, como los cigarros en la mayor parte de Europa. Se ha acusado a muchos vendedores directos en China de operar sofisticados esquemas de pirámide y otros timos de ventas. Las grandes empresas de venta directa impugnan esas afirmaciones diciendo que los reguladores simplemente han entendido mal su modelo de negocio. En 2006, después de un intenso cabildeo de las empresas estadounidenses, China revocó su prohibición. Y desde entonces, con algunas modificaciones, la venta directa ha florecido en China, creciendo hasta convertirse en una industria de 8000 millones de dólares que ahora vende productos tan diversos como suplementos para la salud, cosméticos, dentífricos y detergente líquido para lavar platos. Una vez que un emisor ha colocado un mensaje en un canal o en una serie de canales y lo ha dirigido al punto de destino pretendido, la terminación del proceso depende de la decodificación del receptor, es decir, de la transformación de los símbolos del mensaje en un pensamiento. Si hay una cantidad adecuada de traslape entre las características del emisor y las necesidades reflejadas en el mensaje codificado y las características del receptor y las necesidades reflejadas en el mensaje decodificado, el proceso de la comunicación ha dado resultado. Un mensaje transmitido a través de un canal está sujeto a la influencia de estímulos extraños que distraen, que interfieren con la recepción exacta pretendida del mensaje. Se hace referencia a esta interferencia como ruido. En el contexto del marketing internacional, el ruido podría ser una falla al expresar una cotización en el sistema de moneda y medición del cliente, o una falta de comprensión del entorno del receptor, por

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

425

ejemplo, teniendo un solo sitio web en inglés. Una empresa estadounidense recibió un mensaje de su cliente tailandés quejándose de una entrega incompleta: ¡en un pedido de 85 000 unidades faltaban cuatro! Como la empresa de Estados Unidos hizo el envío por volumen, el número de unidades se estimó por su peso. En Tailandia, sin embargo, la mano de obra es económica y los materiales costosos, lo que permite que el cliente cuente manualmente los envíos. La solución fue proporcionar un ligero excedente en cada envío sin incurrir en un gasto importante, pero logrando la satisfacción del cliente. La empresa internacional debe estar más alerta al ruido cultural. Un pobre manejo del idioma puede obstaculizar las negociaciones exitosas, y los errores de traducción pueden hacer que una campaña promocional o un folleto resulten inútiles. De manera similar, el lenguaje no verbal y su interpretación inapropiada pueden causar problemas. Aunque el contacto visual en Norteamérica y Europa puede ser directo, el estilo cultural de los japoneses puede involucrar menos contacto visual. El éxito del resultado está determinado por lo bien que se ha cumplido con los objetivos en la generación de más conciencia, una actitud más positiva o mayores compras. Por ejemplo, los catálogos de ventas que están bien traducidos al idioma local y que reflejan la línea de productos ofrecida pueden resultar en mayores solicitudes de información o incluso en más ventas. Aunque los centros de atención telefónica (call centers) en el extranjero pueden proporcionar significativos ahorros en costos, su uso se debe contrastar con los estándares del servicio al cliente, sus expectativas y el fondo de comercio (o goodwill) de la empresa.2 Sin importar si la situación requiere comunicaciones interpersonales o masivas, es necesario recabar y analizar toda retroalimentación para evaluar el éxito del esfuerzo de comunicaciones. La relación inicial emisor-receptor se traspone y se debe contar con capacidades interpretativas similares a las necesarias en el desarrollo de mensajes. Para hacer un uso eficaz y eficiente de las comunicaciones se requiere una considerable planeación estratégica. Ejemplos de formas concretas mediante las cuales se puede obtener retroalimentación son los formatos de solicitud de información y los números telefónicos sin costo distribuidos en las ferias comerciales para recabar información adicional. De manera similar, Internet permite que las empresas hagan un seguimiento de los flujos de tráfico y que instalen procedimientos de registro que identifiquen a las personas y hagan un seguimiento de sus compras a lo largo del tiempo.

PLANEACIÓN DE CAMPAÑAS PROMOCIONALES La planeación de campañas promocionales consiste en las siguientes etapas, que por lo general convergen o tienen lugar en forma concurrente, en especial después de que se ha convenido en los aspectos básicos de la campaña: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Determinar la audiencia meta. Determinar los objetivos específicos de la campaña. Determinar el presupuesto. Determinar la estrategia de medios. Determinar el mensaje. Determinar el enfoque de la campaña. Determinar la eficacia de la campaña.3

El contenido real de esas etapas cambiará según el tipo de situación de la campaña: comparemos, por ejemplo, una campaña local para la cual las oficinas corporativas proporciona apoyo y una campaña global para impulsar la imagen corporativa.

La audiencia meta Las empresas globales tienen múltiples audiencias además de los clientes. Es necesario investigar sus expectativas para tomar las decisiones correctas en el desarrollo de la campaña. Consideremos a las siguientes audiencias con quienes la comunicación es necesaria: los proveedores, los intermediarios, el gobierno, la comunidad local, los banqueros, los acreedores, las organizaciones de medios, los accionistas y los empleados. Se puede llegar a cada uno con una mezcla de herramientas apropiada. Una corporación

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

multinacional que quiere promover su imagen ante el gobierno y la comunidad local puede patrocinar eventos. Uno de los enfoques disponibles es el llamado marketing de causa, en el cual la empresa o una de sus sucursales están vinculadas con una causa social como la protección del ambiente o la salud de los niños. Por ejemplo, en septiembre de 2010 TOMS le obsequió a un niño necesitado el millonésimo par de zapatos que fabricó. Ahora TOMS hace regalos en más de 20 países y trabaja con otros socios en distintas obras de beneficencia. En otro ejemplo, Microsoft creó un sitio web en Singapur para fomentar el uso de las tecnologías de información. Por cada página buscada dentro del sitio, Microsoft dona un centavo a tres obras de beneficencia locales. Este tipo de actividades pueden beneficiar a una marca, pero deben estar respaldadas por un esfuerzo genuino de la empresa para comportarse en forma responsable. Este tipo de patrocino corporativo llegó a 1730 millones de dólares en 2012.4 Un aspecto importante de la investigación es determinar similitudes en la audiencia meta de múltiples mercados. Si existen, es posible intentar campañas panregionales o globales. Grey Advertising verifica los aspectos comunes en variables como las expectativas económicas, las características demográficas, el ingreso y el nivel educativo. Las necesidades y deseos del consumidor se evalúan en busca de características comunes. Un número cada vez mayor de empresas están dedicadas a la publicidad de la imagen corporativa en apoyo a sus esfuerzos de publicidad más tradicionales, tácticos, específicos del producto y locales. Especialmente en el caso de las empresas multidivisionales, una campaña completa puede ayudar ya sea a fomentar la imagen de líneas de productos menos conocidas o hacer que la misma empresa sea comprendida y percibida en forma más positiva. Las empresas pueden anunciar estrategias de reposicionamiento por medio de campañas de imagen para los grupos de interés tanto externos como internos. La campaña Ecoimagination de GE es una iniciativa a nivel de toda la empresa y cuyo fin es impulsar productos amigables con el ambiente. El plan es aumentar a 20 000 millones de dólares los ingresos provenientes de productos sustentables de la empresa. Para ir más allá de la campaña, cada una de las once unidades de negocio de GE debe encontrar por lo menos cinco grandes ideas ambientales capaces de generar 100 millones de dólares de ingresos.5 En un ejemplo de publicidad de imagen corporativa, Itaú quiere mostrarle al mundo su visión de América Latina, reforzando sus raíces latinas y demostrando que es el banco que mejor comprende a esa región (vea la figura 13.2). Itaú es un banco internacional con operaciones en las Américas, Europa y Asia, y proporciona servicios en una extensa gama de segmentos de negocios. En algunos casos, el producto puede ser equivalente a través de los mercados, pero el posicionamiento del producto y la comunicación de marketing deben cambiar. Por ejemplo, Mar es vendido como un sustituto alimenticio en Gran Bretaña y como un vigorizante en Europa continental. El Ford Fiesta es un automóvil pequeño para el mercado alemán, pero un automóvil familiar en Portugal.6 Las similitudes de la audiencia se encuentran más fácilmente en los mercados de negocios.

Objetivos de la campaña Nada es más esencial para la planeación de las campañas promocionales internacionales que el establecimiento de objetivos mensurables claramente definidos. Estos objetivos se pueden dividir en objetivos generales globales y regionales, así como en objetivos locales. Los objetivos que se establecen a nivel local son metas mensurables para los mercados individuales, más específicas. Esos objetivos pueden estar relacionados con el bien o el servicio o con la misma empresa. Las metas más comunes son incrementar la conciencia, mejorar la imagen y la participación de mercado en un mercado específico. Cualquiera que sea el objetivo, debe ser mensurable para propósitos de control. FedEx ha introducido una serie de iniciativas de mejoramiento del servicio en los mercados de Asia para reforzar más sus bienes y servicios para los remitentes. La empresa quería incrementar la conciencia de la marca entre su audiencia meta de remitentes internacionales de pequeño y mediano tamaño. La empresa no tiene preocupaciones con los grandes clientes corporativos, ya que enfoca su marketing a través de visitas personales de la fuerza de ventas de FedEx. El principal concepto creativo se basa en la observación de que en el mundo actual cada vez más exigente cada entrega es importan-

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

427

FIGURA 13.2 Ejemplo de una campaña de imagen corporativa

FUENTE: Cortesía de Itaú Unibanco.

te. La campaña, desarrollada e implementada en Asia, se inspiró en varias películas de Hollywood para transmitir la forma en la cual FedEx “le quita el drama a la entrega”.7 Muchos gobiernos tratan de influir en la forma en la cual se percibe a sus países con la finalidad de obtener una ventaja comercial o política. Estados Unidos ha tenido que reorientar la forma en que se perciben sus valores y políticas, en especial en aquellos países donde el resentimiento hacia su poder e influencia puede ser de un alto nivel. Parte de este esfuerzo fue una campaña de 10 millones de dólares realizada por McCann Erickson en la cual se presentaron historias de la vida musulmana en Estados Unidos. La campaña, transmitida por radio y televisión desde Indonesia hasta Medio Oriente, se basaba en la premisa de que las culturas árabe y estadounidense comparten el valor fundamental de la familia. Business for Diplomat Action fue fundado por las principales empresas globales a partir de la premisa de que los sentimientos antiestadounidenses tarde o temprano perjudicarían a las marcas estadounidenses en el extranjero.8 El fracaso económico global de 2008 minó sustancialmente la confianza que el público tenía en el gobierno, las empresas y la economía de mercado. Por consiguiente, tal vez exista una enorme necesidad de llevar a cabo una campaña global para recobrar la fe de las personas mediante la cooperación entre las empresas y el gobierno. Habitualmente los objetivos locales se desarrollan combinando la participación de las oficinas corporativas (globales o regionales) y la organización de país. Las oficinas corporativas marcan los lineamientos básicos, mientras que las organizaciones locales establecen las metas específicas del país. Estas metas están sujetas a la aprobación de las oficinas corporativas, principalmente para asegurar su consistencia. Aunque algunas campañas, en especial las globales, pueden tener más participación de las oficinas corporativas, la colaboración local todavía es importante, sobre todo para asegurar la implementación apropiada de los programas subsiguientes a nivel local.

428

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

El presupuesto El presupuesto promocional vincula los objetivos establecidos con los medios, el mensaje y las decisiones de control.9 Idealmente, el presupuesto se establecería en función de los objetivos que se satisfarán, pero a menudo las restricciones de los recursos imposibilitan este enfoque. Muchas empresas utilizan un método de previsión racional y basado en el control de objetivos y tareas; sin embargo, las realidades pueden imponer compromisos entre las elecciones ideales y los recursos disponibles (vea la figura 13.3).10 De hecho, los fondos disponibles pueden dictar la base a partir de la cual puede empezar el método del objetivo y la tarea. Además, los presupuestos publicitarios se deben establecer por mercado debido a las diferencias competitivas entre los mercados. Por ejemplo, cuando se trata de campañas de imagen global, las oficinas corporativas deben proporcionar recursos extra a las organizaciones del país para su implementación. Los presupuestos también se pueden utilizar como un mecanismo de control si las oficinas corporativas retienen la aprobación final del presupuesto. En estos casos, quienes toman las decisiones en dichas oficinas deben tener una clara comprensión del costo y de las diferencias del mercado para tomar decisiones racionales. En términos del gasto mundial en anuncios, los líderes en 2010 en cifras en dólares fueron Procter & Gamble (11 400 millones), Unilever (6600 millones), L’Oreal (4900 millones), General Motors (3500 millones), Nestlé (3100 millones), Toyota (2800 millones), Coca-Cola (2400 millones), Reckitt Benckiser (2400 millones), Kraft (2300 millones), y Johnson & Johnson (2300 millones).11 Existen diferencias geográficas en los gastos. Por ejemplo, mientras que Procter & Gamble gastó 38% de su presupuesto en Estados Unidos, el gasto de Unilever en este país fue de sólo 15%. Los 100 principales anunciantes incurrieron en una tercera parte (33.4%) de su gasto en Estados Unidos, con Europa en segundo lugar, con 27.8%. Asia-Pacífico ocupó un distante tercer lugar, disponiendo sólo de 26% de los medios medidos adquiridos.12

Estrategia de medios Las características de la audiencia meta, los objetivos de la campaña y el presupuesto forman la base para la elección entre los vehículos de medios y el desarrollo de un pro-

FIGURA 13.3 Métodos de elaboración de presupuestos para programas promocionales Método de elaboración del presupuesto

Porcentaje de participantes que utilizó este método*

Principales diferencias Porcentajes más bajos

Porcentajes más altos

Objetivo y tarea

64%

Suecia (36%) Argentina (44%)

Canadá (87%) Singapur (86%)

Porcentaje de las ventas

48

Alemania (31%)

Brasil (73%) Hong Kong (70%)

Criterio ejecutivo

33

Finlandia (8%) Alemania (8%)

Estados Unidos (64%) Dinamarca (51%) Brasil (46%) Gran Bretaña (46%)

Todo lo que usted se pueda permitir

12

Argentina (0%) Israel (0%)

Suecia (30%) Alemania (25%) Gran Bretaña (24%)

Igualar a la competencia

12

Dinamarca (0%) Israel (0%)

Alemania (33%) Suecia (33%) Gran Bretaña (22%)

*El total excede 100% debido a que todos los participantes registraron todos los métodos de elaboración del presupuesto que utilizaron. FUENTES: Douglas West y Gerald Prendergast, “Advertising and Promotions Budgeting and the Role of Risk”, European Journal of Marketing 43, número 11/12 (2009): 1457-1476; y Nicolaos E. Synodinos, Charles F. Keown y Laurence W. Jacobs, “Transnational Advertising Practices”, Journal of Advertising Research 29 (abril-mayo de 1989): 43-50.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

429

grama de medios. Los principales factores que determinan la elección de los vehículos de medios que se utilizarán son: 1) la disponibilidad de los medios en un mercado determinado, 2) el bien o servicio mismo y 3) los hábitos de medios de la audiencia propuesta.

Disponibilidad de medios El gasto en medios, que sumó un total de 464 000 millones de dólares en 2011, varía considerablemente en el mundo. En términos absolutos, Estados Unidos gastó más dinero en publicidad que la mayoría combinada de las principales naciones anunciantes. Otros grandes participantes son Japón, China, Alemania, Reino Unido y Brasil.13 China es cada vez más el mercado emergente de elección, no obstante que sólo representa de 3 a 4% del gasto total. Cinco empresas globales, Procter & Gamble, Yum Brands, PernodRicard, Avon Products y Colgate-Palmolive ya han invertido en China más de 10% de sus presupuestos.14 Por supuesto, el gasto en medios varía según el mercado. Los países que dedicaron las proporciones más altas a la televisión fueron Serbia (horas/minutos: 5:39), Macedonia (5:19) y Estados Unidos (5:04). En algunos países, el gasto dedicado al material impreso todavía es alto. Así sucede en India (109.9 millones de dólares en circulación), en China (109 millones de dólares) y en Japón (50.353 millones de dólares). La radio concentra más de 20% del total medido en unos pocos países, como Trinidad y Tobago, Nepal y Honduras. La publicidad al aire libre y en la vía pública representó 48% del gasto en medios de Bolivia, pero sólo de 3% en Alemania. La publicidad en el cine es importante en países como India y Nigeria. Hoy, Internet está en camino de establecerse como un medio publicitario complementario en todo el mundo. La proyección es que Internet pueda tener 21.2% de participación de mercado en publicidad mundial para 2014. La publicidad en Internet constituye 97% de la publicidad en Islandia y 94.4% en Noruega. China da razón de la mitad de la publicidad en Internet en la región AsiaPacífico y constituirá 52% de su crecimiento proyectado. Además de las PC, los teléfonos celulares y la televisión interactiva se están convirtiendo en mecanismos de entrega para Internet. 15 La rápida difusión de la conectividad está haciendo que Facebook sea accesible para un número cada vez mayor de personas. The Boston Consulting Group estima que alrededor de tres mil millones de personas estarán en línea para 2016, cifra muy superior a los 1600 millones en 2010. En la actualidad, más de 425 millones de personas entran a Facebook en sus dispositivos móviles, y en el futuro la mayor parte del crecimiento de la red social provendrá de la Web móvil. Juntas, estas tendencias podrían incrementar el número de usuarios de la Web más de 1000 millones.16 En la figura 13.4 se resumen los medios disponibles para la empresa internacional en los principales mercados de anuncios. El desglose por medios apunta hacia la enorme diversidad en la forma de utilizar los medios en un mercado determinado. Sin embargo, estas cifras no dicen toda la historia, que hace hincapié en la necesidad de una cuidadosa tarea de parte del gerente internacional encargado de la estrategia de medios. Como ejemplo, Brasil tiene cinco redes de televisión, pero una de ellas, TV Globo, acapara 50% de todo el gasto en publicidad por televisión. En toda América Latina, la tendencia es asignar la mitad o más de los presupuestos publicitarios totales a la televisión, sobre todo a los codiciados spots en las telenovelas en los horarios de mayor audiencia desde México hasta Brasil. En general, la publicidad en América Latina requiere flexibilidad y creatividad. Las tasas de inflación han hecho que las tarifas publicitarias se incrementen considerablemente en países como Argentina. Los principales problemas que afectan los esfuerzos promocionales globales involucran a las regulaciones nacionales en conflicto. Ni siquiera en la Unión Europea existe un estándar legal uniforme. Las condiciones varían de un país a otro y los anuncios deben cumplir con la regulación nacional. La mayoría de los países europeos observa la revisión de 2011 al ICC Consolidated Code of Advertising and Marketing, o bien tienen sus pautas basadas en ella.17 Algunas de las regulaciones incluyen límites sobre la cantidad de tiempo disponible para anuncios; por ejemplo, en Italia el canal estatal permite un máximo de 12% de publicidad por hora y 4% por semana, y las estaciones comerciales permiten 18% por hora y 15% semanal. Además, las principales estaciones italianas no garantizan la entrega a la audiencia cuando se compran spots. La estricta

430

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.4 Gasto de publicidad global por medio (en millones de dólares) 2010

2011

2012

2013

2014

Periódicos

94 600

91 495

89 868

88 785

88 446

Revistas

43 741

43 122

42 681

42 464

42 186

Televisión

176 627

184 290

193 735

203 608

215 737

32 017

32 903

33 667

34 827

35 923

Radio Cine Exteriores Internet Total

2 313

2 442

2 564

2 732

2 916

29 824

31 291

32 928

34 559

36 350

63 979

72 842

84 267

97 764

113 281

443 100

458 385

479 710

504 738

534 839

Fuente: Basado en ZenithOptimedia, http:/www.zenithoptimedia.com.

separación entre los programas y los comerciales es casi un requerimiento universal, impidiendo los programas patrocinados, tan comunes en Estados Unidos. Prevalecen las restricciones sobre aspectos como las afirmaciones comparativas y los estereotipos sexuales; por ejemplo, Alemania prohíbe el uso de superlativos como “el mejor”. Y si bien los tribunales alemanes han sido menos estrictos en casos en años tan recientes como 2009, aún pueden argumentar que la publicidad comparativa es ilegal si por lo menos 15% de los consumidores “se dejan engañar” por la publicidad. Sin embargo, en la actualidad cerca de la mitad de los hogares en Europa tiene acceso a difusiones de televisión adicionales ya sea a través de cable o por satélite directo, y la televisión ya no estará restringida por fronteras nacionales. Las implicaciones de esto son significativas para las empresas. La elección del televidente se ampliará, conduciendo a una competencia entre los canales públicos administrados por el gobierno, los canales estatales de los países vecinos, los canales privados y los canales paneuropeos. Esto significa que las empresas deben asegurarse de que la publicidad funcione no sólo dentro de los mercados, sino también entre los países. Como consecuencia, la compra de medios será más desafiante.

Influencias del producto Las empresas y las agencias de publicidad se sienten frustradas por las restricciones terriblemente diferentes sobre cómo se pueden anunciar los productos. A menudo las agencias deben producir varias versiones para cumplir con las regulaciones nacionales. El cambio y la estandarización de esas regulaciones, incluso en un área como la Unión Europea, es un proceso largo y difícil. Mientras que algunos países han prohibido totalmente la publicidad del tabaco (por ejemplo, Francia), algunos han establecido sistemas de restricción voluntaria. Por ejemplo, en Reino Unido la publicidad del tabaco no está permitida en las revistas orientadas a las mujeres muy jóvenes, pero está permitida en otras revistas femeninas. A partir de 2003 se requirió que las compañías tabacaleras imprimieran imágenes vívidas de las víctimas de cáncer pulmonar y órganos enfermos en las cajetillas de cigarros que se venden en el Reino Unido. En Europa se han desarrollado regulaciones a nivel de toda la Unión Europea y se han prohibido todas las formas de publicidad del tabaco a través de las fronteras; estas normas son efectivas desde 2005. Esto significa que no puede haber publicidad de tabaco en impresos, radio, Internet, ni en las carreras de la Fórmula Uno. Las regulaciones existentes prohíben la publicidad por televisión. Se permite que las compañías tabacaleras se anuncien en el cine, en espectaculares y vallas publicitarias, pero aun así las leyes nacionales pueden prohibir esa publicidad.18 En la figura 13.5 se proporciona un resumen de las regulaciones relacionadas con el producto que se encuentran en países europeos seleccionados. Los productos de tabaco, las bebidas alcohólicas y los productos farmacéuticos son los más regulados en términos de la promoción. Sin embargo, los fabricantes de estos productos no han abandonado sus esfuerzos promocionales. Altria Group (antes Philip Morris) se dedica a la publicidad de la ima-

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

431

FIGURA 13.5 Restricciones sobre anuncios de productos específicos País

Cigarros y productos de tabaco

Bebidas alcohólicas

Productos farmacéuticos

Reino Unido

Prohibidos en las emisoras; se requiere aprobación para mostrar las marcas de las compañías tabacaleras en cualquier evento patrocinado.

Prohibidos en las difusiones durante o adyacentes a programas para niños.

Los anuncios de medicamentos de prescripción están prohibidos.

La difusión está permitida en programas durante un tiempo al aire que no es para niños, con muchas regulaciones.

Aplican restricciones; por ejemplo, no se permite ninguna promoción por celebridades.

Prohibidos para todos los cigarros y productos de tabaco en todas las formas de publicidad, incluyendo cualquier patrocinio de eventos.

La difusión dirigida a los adultos está permitida con muchas reglas.

Los anuncios de medicamentos de prescripción están prohibidos.

Prohibidos en todas las formas de publicidad.

Permitidos para bebidas con un contenido alcohólico menor de 2.8%. Aplican condiciones estrictas.

Irlanda

Dinamarca

Aplican pautas estrictas para los medicamentos que no son de prescripción. Prohibidos en las difusiones por televisión, tanto en el caso de los medicamentos que sólo son de prescripción como de las medicinas que no requieren receta. La difusión por la radio está permitida con pautas estrictas.

Portugal

Prohibidos en todas las formas de publicidad, excepto en eventos deportivos automovilísticos de prestigio internacional.

Prohibidos en transmisiones por la televisión y la radio entre las 7. a.m. y las 10.30 p.m.

Los anuncios de medicamentos de prescripción están prohibidos.

Aplican pautas estrictas para los medicamenProhibidos en eventos patrocinados en tos que no son de prescripción. los cuales participan menores de edad.

FUENTE: “Study on the Evolution of New Advertising Techniques in UK, Ireland, Denmark and Portugal”, Bird & Bird Brussels, 17 de junio de 2002.

gen corporativa utilizando a su famoso vaquero. Algunos fabricantes europeos de cigarros se han diversificado hacia el negocio del entretenimiento, (restaurantes, salones, salas de cine) y les han dado el nombre de sus marcas de cigarros. AstraZeneca, una importante compañía farmacéutica global, financió una campaña de televisión dirigida por la French Migraine Association, que describía avances médicos pero no hacía ninguna mención de la empresa. Novo Nordisk ha establecido una página en Internet sobre la diabetes, separada de su página de inicio, y estableció el grupo World Diabetes Foundation.19 Además de los medios tradicionales, la empresa internacional también puede considerar el emplazamiento del producto en películas, programas de televisión, videojuegos o sitios en Internet. A pesar de que existe desacuerdo acerca de la eficacia del método, además de crear conciencia de marca, los productos de empresas como BMW, Omega, Nokia y Heineken se han colocado en películas para ayudar a ambas partes en el trato: crear una definición de la marca para el producto y una dimensión de realidad para la película. El volumen estimado del mercado de emplazamiento del producto en 2010 fue de 3610 millones de dólares.20 Esto es impulsado en parte por el éxito de la reality television y en parte por más consumidores facultados que usan la PC y los dispositivos móviles y pueden evitar los anuncios tradicionales con sólo oprimir un botón. En China se ha encontrado que el emplazamiento de productos en melodramas como Too Late To Say I Love You es una forma eficaz de llegar a la floreciente clase media en el país más populoso del mundo. Sin embargo, se han hecho llamados para prohibir los emplazamientos del producto, al menos para divulgarlos claramente en los créditos. La Comisión Europea permite el emplazamiento de productos en obras de ficción (no en las noticias ni en material factual) y requiere un etiquetado claro.21

Características de la audiencia Un objetivo importante de la estrategia de medios es llegar a la audiencia meta pretendida con un mínimo desperdicio. Como ejemplo, BP quería lanzar una campaña de imagen corporativa en China con la esperanza de obtener contratos de perforación. La identificación de los tomadores de decisiones apropiados no fue difícil, ya que to-

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

dos trabajan para el gobierno. La selección de los medios apropiados demostró ser igualmente sencilla debido a que la mayoría de quienes supervisan la exploración de petróleo leen las publicaciones comerciales verticales: International Industrial Review, Petroleum Production y Offshore Petroleum. Si las condiciones son ideales, y muy rara vez lo son en los mercados internacionales, el estratega de medios necesitaría datos sobre: 1) la distribución de medios, es decir, el número de copias del medio impreso o el número de series para difusión; 2) las audiencias del medio y 3) la exposición a la publicidad. Por ejemplo, a un anunciante interesado en usar la televisión en Brasil le gustaría saber que el principal programa de televisión para adultos es Caminho das Índias, con un rating promedio de 34% y una tarifa de 100 000 dólares por anuncios de 30 segundos. En mercados en los que existen servicios de investigación de mercados, puede haber datos sobre la percepción de la publicidad y la respuesta del consumidor. En muchos casos, los anunciantes han encontrado que las cifras de la circulación no son confiables o incluso son fabricadas.

Medios globales Se han desarrollado vehículos de medios globales que tienen audiencias meta por lo menos en tres continentes y para los cuales la compra de medios tiene lugar a través de una oficina centralizada. Esos medios han sido tradicionalmente publicaciones que, además de la edición mundial, han proporcionado a los anunciantes la opción de utilizar ediciones regionales. Por ejemplo, Time publica ediciones regionales para Estados Unidos, Asia, el Pacífico Sur, Europa, Medio Oriente y África. Para cada región, Time publica ediciones subregionales. En Asia, por ejemplo, hay 19 subdivisiones geográficas disponibles para que los anunciantes lleguen a las audiencias específicas en un país. Otras publicaciones incluyen International Herald Tribune, Wall Street Journal (así como Asian Wall Street Journal), National Geographic, Financial Times y Economist. Internet proporciona a la empresa internacional un medio global extremadamente versátil. Las ediciones en línea de las publicaciones, así como las ediciones móviles y los podcasts, se pueden utilizar en combinación con publicaciones impresas y medios de difusión, o por separado. Por ejemplo, los anunciantes que quieren llegar a los viajeros de negocios pueden comprar paquetes publicitarios de CNN que incluyen, por ejemplo, programación regional de CNN en África, Medio Oriente, Europa, Estados Unidos, América Latina (CNN en Español) o Asia, además de CNN.com y los servicios móviles de CNN. Los anunciantes en Medio Oriente podrían ver Al Jazeera como un medio muy atractivo. AlJazeera TV afirma que cuenta con 40 millones de televidentes y aljazeera.net es el sitio web más visitado en el mundo árabe.22 A nivel global, Nacional Geographic Channel (incluyendo NGC U.S., que es una joint venture (empresa conjunta) de NGV y Fox Cable Networks Group) está disponible en 435 millones de hogares en 173 países y 37 idiomas (vea la figura 13.6). Un enfoque inteligente en el marketing global a través de Internet podría empezar con una optimización del motor de búsqueda o una inserción pagada mediante el marketing de búsqueda. En 2012 los sitios de Google dominaban las propiedades de búsqueda global con una participación de 85.5%, seguidos de los sitios Yahoo con una participación de 5.4%. Baidu, el motor de búsqueda chino, ocupaba el tercer lugar con una participación de 4.7% de las búsquedas globales.23 Sin embargo, en Japón, Yahoo sigue siendo el principal motor de búsqueda con 56.5% del mercado japonés, en comparación con la participación de Google de 33.7%. Yahoo ha demostrado ser particularmente experto en ajustar su producto a las necesidades del cliente japonés, mientras que Google ha pasado por tiempos más difíciles para penetrar en el mercado.24 Con la rápida difusión del uso de medios sociales como Facebook, LinkedIn, Twitter, YouTube y los blogs, las empresas están integrando cada vez más las ideas de relaciones públicas y marketing viral en su planeación de medios. La publicidad de boca en boca (o recomendaciones personales) y el marketing de guerrilla pueden tener un poderoso efecto, en particular para el lanzamiento de nuevos bienes y servicios o para un nuevo impulso de marketing. T-Mobile presentó un flashmob en Liverpool Station en el cual 350 bailarines contratados empezaron a bailar al son de la música pop para amplificar el lanzamiento de la campaña de televisión “Life’s for Sharing” de T-Mobile.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

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FIGURA 13.6 Ejemplo de un medio panregional

FUENTE: Cortesía de National Geographic Channels International

Las cámaras ocultas capturaron la reacción de los sorprendidos viajeros, muchos de los cuales se unieron a la diversión. La noticia se difundió rápidamente a través de los medios sociales y múltiples organizaciones de noticias la cubrieron.25

El mensaje promocional Se hace referencia al desarrollo del mensaje promocional como estrategia creativa. La empresa debe determinar qué está comprando realmente el consumidor, es decir, las motivaciones del consumidor. Estas motivaciones variarán dependiendo de: •

•

•

La difusión del producto, servicio o concepto en el mercado. Por ejemplo, para ingresar a China con ventas en línea es necesario conocer las diferentes tasas regionales de penetración de Internet y las compras en línea. Con una penetración total de Internet en China de aproximadamente 25% y una penetración de las compras en línea de menos de 7% en 2009, la mitad de los usuarios de Internet en Beijing y Shanghái son compradores en línea, mientras que sólo 35% de los usuarios en Guangzhou y 29% en Chengdu compran en línea.26 Los criterios conforme a los cuales el consumidor evaluará el producto. Por ejemplo, Hyundai Motors dedica un tiempo considerable a investigar a sus clientes en India. Después de determinar que lo que más valoraban los consumidores locales era la propiedad de un automóvil a todo lo largo de su vida, Hyundai implementó este criterio reduciendo la potencia del motor de su automóvil Santro y manteniendo al automóvil eficiente en cuanto al consumo de combustible. Hyundai también consideró las precarias condiciones de las carreteras indias cuando diseño el automóvil. Además fijó un precio razonable para sus refacciones y ajustó docenas de especificaciones del producto a las necesidades del mercado indio. Como resultado, el Santro ha sido un éxito con los consumidores indios, superando con mucho la venta de otras marcas extranjeras.27 El posicionamiento del producto. Por ejemplo, la imagen de primera de los bolígrafos Parker tal vez no sea lo bastante rentable en un mercado que es relativamente un negocio de productos comoditizados. La solución es crear una imagen para un producto indiferenciado y conseguir que el público pague por él. En 2008 la embotelladora de agua FIJI Water recibió el Green Award de la revista Elle y el premio “Empower the Green Enterprise” de Oracle Corporation.28

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

La situación ideal en el desarrollo de la estrategia del mensaje es tener una marca mundial, es decir, un producto que se fabrique, empaque y posicione en la misma forma en todo el mundo. Las empresas que han tenido éxito con el enfoque global han mostrado flexibilidad en la ejecución de las campañas. La idea puede ser global, pero las subsidiarias en el extranjero después adaptan el mensaje para que se ajuste a las condiciones y regulaciones del mercado local. La ejecución de una campaña publicitaria en múltiples mercados requiere un equilibrio entre transmitir el mensaje y dar cabida a los matices locales. La localización de las ideas globales se puede lograr mediante varias tácticas, como adoptar un enfoque modular, localizar símbolos internacionales y emplear agencias de publicidad internacionales. La campaña Corolla de Toyota en 2011, dirigida al mercado asiático estadounidense anunció una nueva sociedad con HatsuneMiku, un personaje virtual famoso por sus canciones, sus coreografías y sus largas trenzas azules. U.S. Toyota Corolla fue el orgulloso patrocinador del primer concierto de HatsuneMiku en Estados Unidos en el Teatro Nokia de Los Ángeles durante la Anime Expo en 2011. Toyota, trabajando con su agencia de publicidad asiática-estadounidense, ha desarrollado una campaña de marketing integrado que incluye publicidad en exteriores, televisión, medios impresos, digitales y sociales orientados principalmente al mercado asiático-estadounidense. Los comerciales no son sólo en inglés, también se han traducido al cantonés, mandarín, coreano y vietnamés. En la figura 13.7 se muestra un ejemplo de los ajustes locales en una campaña global. Las empresas tal vez desean también localizar sus símbolos internacionales. Algunas de las campañas globales más efectivas han aprovechado la popularidad de la música pop en todo el mundo y han utilizado en sus comerciales a artistas muy conocidos, como Lady Gaga, Beyoncé y Shakira. En algunas versiones han sido acompañadas por estrellas locales para localizar las campañas. La estética desempeña un papel importante en las campañas de localización. La empresa global no quiere que sus anuncios sean censurados ni ofender a los clientes. Por ejemplo, aunque los importadores de perfumes a Arabia Saudita quieren utilizar las mismas campañas que utilizan en Europa, en ocasiones deben hacer ajustes debido a las normas morales. En un caso, la versión europea muestra la mano de un hombre sosteniendo una botella de perfume y la mano de una mujer tomando su antebrazo desnudo. En la versión de Arabia Saudita, el brazo del

FIGURA 13.7 Ajustes locales en una campaña global

FUENTE: Cortesía de Imprint Venture Lab.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

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hombre está cubierto por la manga de un traje oscuro y la mano de la mujer simplemente roza su mano. Emplear una o sólo algunas agencias asegura la consistencia y permite la coordinación, en especial cuando las operaciones de la empresa global están descentralizadas. También hace que el intercambio de ideas sea más sencillo y, por ejemplo, puede conducir a aplicaciones más amplias de una modificación o de una nueva idea. Por ejemplo, BP utiliza a Ogilvy & Mather para su publicidad basada en gran parte en la imagen corporativa. Las empresas como Procter & Gamble y Unilever tienen cada una de sus marcas globales bajo una sola agencia, como Pampers manejada por Saatchi & Saatchi y Old Spice por Wieden + Kennedy.29 Las influencias del entorno que requieren de estas modificaciones, o en algunos casos de enfoques totalmente únicos, son la cultura, el desarrollo económico y los estilos de vida. Es bastante claro que los clientes prefieren una publicidad localizada a una de fuente extranjera.30 Entre las variables culturales, el idioma es la más importante en su influencia sobre las campañas promocionales. Tan solo la Unión Europea tiene 23 idiomas. Los anunciantes en el mundo árabe en ocasiones han encontrado que las voces en un comercial de televisión hablan en el dialecto árabe equivocado. El reto del idioma a menudo es más pronunciado en la traducción de temas. Por ejemplo, “Can’t Beat the Feeling”, el tema mundial de Coca-Cola, aparece como “I Feel Coke” en Japón, “Sensazione Unica” en Italia y “¡Es sentir de verdad!” en Chile. En Alemania, donde ninguna traducción dio resultado realmente, se utilizó el texto original en inglés. Una forma de evitar esto es no tener o tener muy poco texto y utilizar enfoques innovadores, como la pantomima. El uso de cualquier tipo de simbolismo naturalmente requiere una prueba adecuada del anuncio para determinar cómo percibe el mensaje el mercado meta.

Enfoque de la campaña Numerosas corporaciones multinacionales cuentan con personal capacitado y están equipadas para desempeñar toda la gama de actividades promocionales. Sin embargo, a menudo dependerán de la experiencia externa de las agencias publicitarias y otras empresas relacionadas con las promociones, como empresas de compra de medios y empresas especializadas en marketing. En la organización de las actividades promocionales, una empresa debe tomar dos decisiones básicas: 1) qué tipo de servicios externos empleará y 2) cómo establecer la autoridad de la toma de decisiones para las actividades promocionales.

Servicios externos De todos los servicios externos relacionados con la promoción, las agencias publicitarias son por mucho las más importantes. En la figura 13.8 se proporciona una lista de 25 agencias y grupos de agencias principales. De las 25 agencias principales, 12 tienen su sede en Estados Unidos, seis en la Unión Europea, seis en Japón y Corea, dos en Australia y una en América Latina. Usualmente el tamaño se mide en términos del ingreso y las facturas. Las facturas representan el costo de tiempos y espacios contratados por la agencia más los honorarios por ciertos servicios extra, que se convierten mediante una fórmula para que correspondan a las facturas de medios en términos del valor de los servicios realizados. Las agencias no reciben las facturas como ingreso; en general, el ingreso de la agencia es de aproximadamente 15% de la factura. Las agencias forman grupos mundiales para una mejor cobertura. Uno de los grupos más grandes del mundo, WPP Group, incluye a entidades como Ogilvy & Mather, J. Walter Thompson, Young & Rubicam y Grey. Las agencias de publicidad más pequeñas tienen agencias locales afiliadas en mercados extranjeros. La elección de una agencia dependerá en gran parte de la calidad de la cobertura que la agencia podrá darle a la empresa multinacional. Según los defensores de la tendencia hacia la globalización, el marketing global requiere de una publicidad global. La razón no es que se pueden realizar significativos ahorros de costo mediante una sola campaña publicitaria a nivel mundial, sino que una campaña global de este tipo es inseparable de la idea del marketing global. Algunos predicen que toda la industria se concentrará en unas cuantas agencias multinacionales de gran tamaño. Las agencias con

436

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.8 Las 25 principales organizaciones de marketing (ingresos mundiales en 2010 en millones de dólares) Posición

Empresa

Oficinas corporativas

1

WPP

Dublín, Irlanda

Ingresos netos en 2010 $14,416

Variación porcentual

2

Omnicom Group

Nueva York, NY

12,543

7.0

3

PublicisGroupe

París, Francia

7,175

14.1

6.0

4

Interpublic Group of Cos.

Nueva York, NY

6,532

8.4

5

Dentsu Inc.

Tokio, Japón

3,600

15.6

6

Aegis Group

Londres, Inglaterra

2,257

7.0

7

Havas Suresnes,

Suresnes, Francia

2,069

3.0

8

Hakuhodo DY Holdings

Tokio, Japón

1,674

10.7

9

Acxiom Corp.

Little Rock, AK

785

0.4

10

MDC Partners

Toronto, Canadá/Nueva York, NY

698

28.0

11

Alliance Data Systems Corp.’s Epsilon

Plano, TX

613

19.3

12

GroupeAeroplan’s Carlson Marketing

Minneapolis, MN

593

3.0

13

Daniel J.Edelman

Chicago, IL

544

18.8

14

Sapient Corp.’s Sapient Nitro

Boston, MA

515

27.2

15

Asatsu-DK

Tokio, Japón

484

7.3

16

Media Consulta

Berlín, Alemania

408

1.6

17

Cheil World

Seúl, Corea del Sur

386

23.8

18

IBM Corp.’s IBM Interactive

Chicago, IL

368

14.1

19

Grupo ABC

São Paulo, Brasil

362

30.5

20

Photon Group Sydney,

Sidney, Australia

334

1.3

21

In Ventiv Group Holdings

Somerset, NJ

313

15.0

22

STW Group

St. Leonards, Australia

280

31.2

23

Huntsworth

Londres, Inglaterra

268

9.7

24

Merkle

Columbia, MD

254

13.9

25

Aspen Marketing Services

West Chicago, IL

244

8.4

FUENTE: “Top 25 Marketing Organizations”, Advertising Age, 25 de abril de 2011, 20.

redes demasiado pequeñas para competir se han convertido en los blancos principales de las adquisiciones en la creación de mega-agencias mundiales. Muchos creen que las agencias locales de mediano tamaño pueden enfrentar la globalización desarrollando soluciones locales o uniéndose a redes internacionales.31 Las agencias de publicidad han pasado por una importante expansión geográfica en los últimos cinco años. La líder es McCann-Erickson con una publicidad que aparece en 111 países, en comparación con 72 países en 1991. McCann Worldgroup es una de las redes de comunicaciones de marketing más grandes del mundo, y en ella colaboran las ocho mejores empresas de su clase en la transformación de las marcas de sus clientes y en el crecimiento de sus negocios.32 Algunas agencias, como DDB Worldwide, estaban enfocadas a nivel nacional a principios de la década de 1990, pero con la globalización de sus clientes se han visto obligadas a replantear su estrategia. Como resultado, para 2011 DDB Worldwide tenía más de 200 oficinas en más de 90 países.33 También surgen nuevos mercados, y las agencias están estableciendo su presencia en ellos. A largo plazo, o durante los próximos 5 a 10 años, la prioridad de WPP son los mercados de rápido crecimiento en Asia Pacífico, América Latina, África, Medio Oriente y Europa Central y Oriental, incrementando su participación de alrededor de 27% a entre 35 y 40%.34 En un estudio realizado entre 40 empresas multinacionales, se descubrió que 32.5% utiliza una sola agencia en todo el mundo, 20% emplea dos, 5% tres, 10% cuatro y 32.5% más de cuatro agencias. Euro RSCG Worldwide, Ogilvy Group y McCann

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

437

Worldgroup atienden respectivamente a 72, 37 y 34 de los clientes globales del Top 100 de las principales empresas, incluyendo cuentas manejadas en cinco países, así como redes que manejan a los clientes más grandes.35 Del lado del cliente, Unilever asigna más negocios sobre una base internacional que cualesquiera otras empresas globales, trabajando con ocho redes de agencias de cuatro grupos tenedores. La principal preocupación que surge a raíz de emplear mega-agencias es el conflicto. Con sólo unas agencias de dónde elegir, la empresa global puede acabar en la misma agencia que su principal competidor. Las mega-agencias creen que pueden cumplir toda clase de objetivos estructurando sus empresas como redes de agencias herméticas rígidamente separadas (como Interpublic Group) bajo la protección de un grupo tenedor. Siguiendo esa lógica, Procter & Gamble, un cliente de Saatchi & Saatchi, y ColgatePalmolive, un cliente de TBWA, no se deberían preocupar por caer en la misma base de clientes de la red. Sin embargo, cuando la red de Saatchi & Saatchi compró TBWA, Colgate-Palmolive dejó a la agencia. A pesar de la tendencia a la globalización, las agencias locales sobrevivirán como resultado de las regulaciones gubernamentales. En Perú, por ejemplo, una ley ordena que cualquier comercial que salga al aire en la televisión nacional deberá ser 100% producido en el país. Las agencias locales también tienden a forjar vínculos con agencias extranjeras para mejorar la cobertura y el servicio al cliente; por consiguiente, se convierten en parte del esfuerzo general de globalización. Un temor básico en la industria de la publicidad es que las agencias que no puedan manejar marcas mundiales perderán sus principales cuentas. Un factor adicional está contribuyendo al temor de perder cuentas. En el pasado, numerosas corporaciones multinacionales permitían que las subsidiarias locales tomaran decisiones totalmente autónomas. Otras les daban una lista aprobada de agencias y alguna guía. Otras más permitían que las decisiones locales únicamente estuvieran sujetas a la aprobación de las oficinas corporativas. Ahora la tendencia es la centralización de todas las decisiones publicitarias, incluyendo las concernientes al producto creativo.

Autoridad en la toma de decisiones Las alternativas para asignar la autoridad en la toma de decisiones van desde una centralización completa hasta la descentralización. Con la centralización completa, se percibe que el nivel de las oficinas corporativas tiene todas las respuestas correctas y el suficiente poder para imponérselas a todas las unidades de operación. La descentralización implica relajar la mayor parte de los controles y dejarlos en manos de las filiales extranjeras y permitirles que busquen sus propios enfoques promocionales. De 40 empresas multinacionales, 26% ha centralizado sus estrategias publicitarias, citando como su motivo principal la búsqueda de economías de escala, sinergias y consistencia de la marca.36 La razón de Xerox es que su tecnología es universal y que abundan oportunidades para los mensajes globales. La centralización también ocurre a nivel regional. La división Opel de GM en Europa está tratando de unificar sus esfuerzos de desarrollo de la marca con una dirección central.37 Un total de 34% de las empresas está a favor de la descentralización con una colaboración regional. Este enfoque se beneficia con la proximidad a los mercados, la flexibilidad, la sensibilidad cultural y el tiempo de respuesta más rápido. FedEx permite que los equipos locales tomen decisiones publicitarias según sea necesario. Mientras que Ford Motor Company concibe la estrategia de la marca a un nivel global, la ejecución de los anuncios se hace a nivel regional. Sin embargo, Las corporaciones multinacionales están en varias etapas en su búsqueda de la centralización. En general, Procter & Gamble y Gillette tienen una lista aprobada de agencias, mientras que Quaker Oats y Johnson & Johnson les conceden autonomía a sus subsidiarias locales, pero ocasionalmente vetan sus decisiones. La pregunta importante no es quién debería tomar las decisiones, sino cómo se puede mejorar la calidad publicitaria a nivel local. Obtener la aprobación en las corporaciones multinacionales es un enfoque interactivo que utiliza una descentralización coordinada. Este programa de nueve pasos, que se resume en la figura 13.9, pugna por una estrategia común y una ejecución flexible. El enfoque mantiene un enorme control central, pero al mismo tiempo aprovecha el mayor activo de los mercados individuales:

438

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.9 Enfoque coordinado del desarrollo de la campaña panregional 1. Orientación preliminar Las subsidiarias proporcionan información acerca de la estrategia de negocios y comunicaciones sobre una base por país. Revisión de la oficina nacional

2. Definición de la estrategia regional de comunicaciones Resultados: Objetivo del posicionamiento regional, objetivos de la comunicación y asignación creativa para la agencia de publicidad. Junta de definición de la estrategia

3. Revisión de la publicidad creativa Resultados: Conceptos creativos (story boards). Preguntas de investigación concernientes a las preocupaciones reales del consumidor para guiar la investigación. Junta de revisión creativa

4. Almacén de investigación cualitativa Resultados de investigación consistentes en los países acerca de las intenciones de compra y las percepciones del consumidor. Investigación cualitativa. Pre-prueba

5. Revisión de la investigación “Propuesta al consumidor” claramente definida, identificada y convenida con la nueva asignación creativa para la agencia. Junta de revisión de la investigación

6. Revisión creativa final Adopción local basada en la definición final de la campaña.

Junta final de revisión creativa

7. Aprobación del presupuesto: oficina nacional

8. Ejecución de la campaña: compra de medios en cada país

9. Archivado: registrar toda la información para la administración del conocimiento

FUENTES: Jae H. Pae, Saeed Samiee y Susan Tai, “Global Advertising Strategy: The Moderating Role of Brand Familiarity and Execution Style”, International Marketing Review 19, número 2 (2002): 176-189; Clive Nancarrow y Chris Woolston, “Pre-Testing International Press Advertising”, Qualitative Market Research: An International Journal (1998): 25-38; y David A. Hanni, John K. Ryans, Jr. e Ivan R. Vernon, “Coordinating International Advertising: The Goodyear Case Revisited for Latin America”, Journal of International Marketing 3, número 2 (1995): 83-98.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

439

el conocimiento del mercado. La interacción entre la autoridad central y los niveles locales tiene lugar en cada etapa del proceso de planeación. La autoridad central se encarga de encontrar los aspectos comunes en los datos proporcionados por las áreas de mercado individuales. Este procedimiento evitará uno de los problemas más comunes asociados con la aceptación de los planes, el síndrome de no-inventado-aquí, al permitir la participación local de los eventuales implementadores. Las agencias están ajustando sus operaciones para centralizar las operaciones del cliente. Ahora una agencia principal maneja muchas cuentas, por lo general en el país donde el cliente tiene su base. Cada vez son más las agencias que recurren a un supervisor internacional para las cuentas globales. Este supervisor puede dominar a las agencias locales y hacer cambios de personal. También han surgido unidades de especialización. Por ejemplo, Ogilvy & Mather estableció la organización Worldwide Client Service en las oficinas corporativas en Nueva York, especializada en el desarrollo de campañas globales para sus clientes.38

Medición de la eficacia de la publicidad Según se dice, John Wanamaker comentó: “Sé que la mitad del dinero que se gasta en publicidad es un desperdicio. Si tan sólo supiera cuál es esa mitad...”. Ya sea que la eficacia de la publicidad se pueda medir o no, la mayoría de las empresas hace el intento. Las mediciones de la eficacia de la publicidad pueden ir desde la pre-prueba del anuncio y su reconocimiento hasta la medición de sus efectos sobre las ventas. Las medidas que más se utilizan son ventas, conciencia, recordación, criterio ejecutivo, intención de compra y rentabilidad, sin importar el medio que se utilice. El lado técnico de estos esfuerzos de medición es el mismo que en el mercado doméstico, pero las condiciones son diferentes. Los servicios sindicados, como A.C. Nielsen, no siempre están disponibles para la empresa global. Si están disponibles, su calidad tal vez no tenga un nivel aceptable. La prueba también es bastante costosa y tal vez no se haga para los mercados más pequeños. En relación con el gasto total en publicidad, los costos de la investigación en el mercado internacional son más altos que en Estados Unidos. El mayor reto para la investigación de la publicidad provendrá del incremento de las campañas globales y regionales. Por ejemplo, las mediciones completas y confiables de las campañas para un mercado europeo masivo son más difíciles, ya que las técnicas de medición y análisis de la audiencia difieren en cada país. Los anunciantes abogan por parámetros universales para comparar las audiencias entre un país y otro.

OTROS ELEMENTOS PROMOCIONALES La venta personal La venta personal, a diferencia de la publicidad o la promoción de ventas, implica relaciones directas entre el vendedor y el comprador o cliente potencial. La venta personal se puede definir como un flujo de comunicación de dos vías entre un comprador potencial y un vendedor, y está diseñada para lograr por lo menos tres tareas: 1) identificar las necesidades del comprador; 2) satisfacer esas necesidades con uno o más de los productos de la empresa y 3) convencer al comprador de que compre el producto. La venta personal es la herramienta promocional más eficaz para la empresa; sin embargo, sus costos por contacto son altos. El costo promedio de las visitas de venta puede ir desde 200 hasta 1100 dólares, dependiendo de la industria y del bien o servicio (por industria, con un promedio de 276 dólares en la industria alimenticia y uno de 354 dólares en la electrónica).39 La venta personal permite una retroalimentación inmediata a partir de la reacción del cliente y ofrece información sobre los mercados. El esfuerzo de ventas está determinado por el grado de internacionalización, como se muestra en la figura 13.10. A medida que avance la globalización, también lo hará el propio rol de la empresa al desempeñar o controlar la función de ventas.

Exportaciones indirectas Cuando el exportador utiliza exportaciones indirectas para llegar a los mercados internacionales, el proceso de exportación se externaliza; en otras palabras, el interme-

440

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.10 Niveles de participación en las ventas globales Tipo de participación

Nivel de participación

Exportaciones indirectas

Bajo

Objetivo de la actividad de ventas

Ventaja/desventaja

Intermediario con sede en el país + No hay una inversión importante en las ventas doméstico internacionales – Menor aprendizaje/control del esfuerzo

Exportaciones directas

Medio

Intermediario basado localmente + Contacto directo con el mercado local – Posible vigilancia por el intermediario

Soluciones integradas

Alto

Cliente

+ Generación de activos específicos del mercado – Costo/riesgo

FUENTE: Esquema adaptado a partir de Reijo Luostarinen y Lawrence Welch, International Operations of the Firm (Helsinki, Finlandia: Helsinki School of Economics, 1990), capítulo 1.

diario, como una empresa de administración de exportaciones (EAE), se hará cargo de la actividad de ventas internacionales. Aunque no hay una inversión de la empresa en las ventas internacionales, también hay muy poco o ningún aprendizaje acerca de las ventas en los mercados que compran el producto. El esfuerzo de ventas es básicamente doméstico, dirigido al intermediario local. Esto puede cambiar un poco si la empresa se convierte en parte de una empresa de comercialización de exportaciones (ECE) con otros productores similares. Incluso en ese caso, la empresa de comercialización de exportaciones tendrá su propia fuerza de ventas y la exposición al esfuerzo puede ser limitada. Cualquier aprendizaje que tenga lugar es indirecto; por ejemplo, el intermediario le puede aconsejar a la empresa acerca de los requerimientos de adaptación del producto para incrementar las ventas.

Exportaciones directas En alguna etapa, el exportador puede encontrar que es necesario establecer un contacto directo con el o los mercados meta, aunque el contacto final con el cliente todavía lo manejen intermediarios con sede local, sean agentes o distribuidores. La comunicación con los intermediarios debe garantizar que ambos están satisfechos con el arreglo y que están equipados para vender y promover el producto del exportador en la forma apropiada. Cualquiera que sea el arreglo de distribución, el exportador debe proporcionar comunicaciones básicas de soporte de ventas, como especificaciones del producto, datos, catálogos, resultados de la prueba del producto e información del desempeño demostrado, todo lo necesario para presentar los productos a los clientes potenciales. En algunos casos, el exportador debe ofrecer incentivos a los intermediarios para que realicen esfuerzos de publicidad local. Puede tratarse de descuentos especiales, incentivos para que los minoristas promuevan el producto, o publicidad cooperativa. La publicidad cooperativa le dará al producto del exportador un sabor local e incrementará el presupuesto promocional total para el producto. Sin embargo, el exportador debe cerciorarse de que la publicidad sea de calidad suficiente y los fondos se gasten según lo convenido. Para que la interacción empresa-intermediario dé resultado, es necesario satisfacer cuatro condiciones generales: 1. Conocer el escenario de ventas. A menudo lo que da resultado en el mercado doméstico del exportador no dará resultado en otra parte. Esto es especialmente cierto en términos de los planes de compensación. En las empresas estadounidenses, los incentivos y la comisión desempeñan un rol significativo, mientras que en la mayoría de los otros mercados los sueldos son la parte principal de la compensación. La mejor forma de abordar esto es estudiar las estructuras de sueldos y los planes de incentivos en otras organizaciones competidoras en el mercado en cuestión. 2. Investigar al cliente. El comportamiento del cliente variará entre los mercados, lo que significa que el esfuerzo de ventas también debe ajustarse. ECA Internacional,

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

441

que vende información de marketing a partir de una membresía (las empresas la adquieren tanto para participar en la recolección de información como para recibir datos apropiados), reveló que sus fuerzas de ventas no podían vender el concepto en Asia. Los clientes querían adquirir la información por partes. Sólo después de una investigación y la modificación del esfuerzo de ventas les pudo vender la idea de la membresía a los clientes.40 3. Trabajar con la cultura. Se deben establecer objetivos realistas con base en las expectativas culturales de los vendedores, en especial en cuanto al establecimiento de metas y de medidas como las cuotas. Si se establecen en forma no realista, el resultado será la frustración para ambas partes. También se requiere de sensibilidad cultural en situaciones en las cuales el exportador debe interactuar con la fuerza de ventas del intermediario, por ejemplo en situaciones de capacitación.41 En algunas culturas, como las de Asia, se espera que el exportador actúe como un maestro y más o menos dicte la forma en que se hacen las cosas, mientras que en otras, como las del norte de Europa, las sesiones de capacitación se pueden llevar a cabo en un entorno de reciprocidad, semejante al de un seminario. 4. Aprender de sus representantes locales. Si la fuerza de ventas percibe un desajuste entre el producto de la empresa y el mercado y no puede hacer nada al respecto, el resultado será menos que óptimo. Una fuerza de ventas local es un activo para el exportador, dado su estrecho contacto con los clientes. Además de la retroalimentación diaria, el exportador haría bien en intentar dos enfoques adicionales para explotar la experiencia de los vendedores locales. En primer lugar, el exportador debe tener un programa para que los vendedores locales puedan visitar las operaciones del exportador e interactuar con su personal. Si el exportador está activo en múltiples mercados de la misma región, es aconsejable desarrollar formas de dejar a los vendedores a cargo de los productos del exportador en diferentes mercados a fin de intercambiar ideas y las mejores prácticas. Naturalmente, también es en el mejor interés del exportador hacer visitas periódicas a los mercados en los que entró. Un enfoque que requiere más compromiso por parte del exportador es emplear a sus propios representantes de ventas en el extranjero, cuya función principal es representar a la empresa ante los clientes actuales y potenciales y buscar nuevas pistas. También es importante vender con intermediarios apoyándolos y aumentando sus esfuerzos. Este tipo de presencia es indispensable en alguna etapa de la participación internacional de la empresa. Otras herramientas promocionales pueden facilitar la entrada a un mercado extranjero, pero tarde o temprano debe tener lugar alguna venta personal. Un esfuerzo cooperativo con los intermediarios es importante en esta etapa, ya que algunos pueden estar preocupados acerca de las intenciones del exportador a largo plazo. Por ejemplo, un intermediario puede temer que una vez que el exportador haya aprendido lo suficiente acerca del mercado, ya no necesite de sus servicios. Si persisten estas preocupaciones, la información de ventas tal vez ya no fluya al exportador en la cantidad y calidad necesarias.

Soluciones integradas La etapa final de la globalización implica ya sea una oficina de ventas en el mercado meta o un contacto directo con el comprador desde la base doméstica. Esto es parte de la necesidad percibida de una creciente administración de las relaciones con el cliente, en la cual el esfuerzo de ventas del exportador está vinculado con tecnologías de centros de atención telefónica (call centers), departamentos de servicio al cliente y el sitio web de la empresa. Los avances en las redes 4G, el protocolo de voz de Internet (VoIP) y los microteléfonos en modo dual le ofrecerán nuevas oportunidades a la gerencia de cuentas, y las herramientas de reporte en tiempo real permitirán que los gerentes adquieran un conocimiento del proceso de ventas. Esto puede incluir también la automatización de la fuerza de ventas, como se ve en la sección El mercado internacional 13.2. Establecer una oficina de ventas no significa que termine el uso de intermediarios; los vendedores del exportador pueden estar dedicados a apoyar los esfuerzos de ventas de los intermediarios. En esta etapa es posible emplear al personal de ventas expatriado, en especial a quienes se necesita para administrar el esfuerzo de ventas local o regional-

442

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

13.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Automatización de la fuerza de ventas Hace más de 10 años, Dataram, una empresa que ofrece soluciones de cómputo a las empresas, tomó la decisión de automatizar su fuerza de ventas. El sistema automatizado se utiliza para administrar la actividad de marketing de la base de datos, como generación y seguimiento de clientes, ferias comerciales, telemarketing, rastreo de la publicidad, apoyo del producto y servicio al cliente. La gerencia también puede detectar tendencias emergentes, prevenir los desastres inminentes y pronosticar las ventas con ayuda del sistema. Cuando un representante de ventas puede responder a una pregunta en un lapso de tres a cinco minutos en lugar de hacerlo en tres días, se percibe a la empresa tanto como consultora como vendedora. El reclutamiento de vendedores puede ser más sencillo cuando una empresa puede ofrecer un apoyo de primera clase. Además, si tiene lugar una rotación, la información importante del cliente no se pierde, sino que se preserva en la base de datos. La automatización de la fuerza de ventas, al igual que otros aspectos del marketing, está sujeta a las realidades del entorno internacional: fronteras, zonas de tiempo, idiomas y culturas. Los profesionales de ventas pueden ver las cuentas de sus clientes como algo de su propiedad y tal vez no están dispuestos a compartir la información por temor a perder su apalancamiento. Además, en los mercados en los cuales las relaciones personales impulsan las prácticas de ventas, como en América Latina, se puede desaprobar la magia tecnológica. Los representantes en cada país tal vez desearán hacer las cosas en una forma ligeramente diferente, lo que requiere un sistema que se pueda localizar. Esta localización puede ser tan amplia como

hacer traducciones completas a otro idioma o tan mínima como cambiar los campos de los domicilios en la base de datos. Otro aspecto que se debe considerar es que los costos del hardware son mayores en Europa y los costos de las comunicaciones se deben dividir en factores. Finalmente, con las necesidades de apoyo transoceánico, la empresa tal vez deseará buscar apoyo local o contratar personal de oficina para trabajar fuera de los horarios normales. Una preocupación significativa es el costo. Una empresa latinoamericana puede enfrentar una etiqueta de precio de 2 millones de dólares para una empresa grande o de 700 000 dólares para una empresa pequeña o mediana. Sin embargo, según un estudio reciente, las empresas automatizadas han tenido incrementos de ventas de 10 a 30% y, en algunos casos, de hasta 100%. También se escuchan quejas. Aunque las primeras reacciones al uso de la tecnología normalmente son buenas, seis meses después de la implementación algunas empresas reportan percepciones negativas de los vendedores y algunas incluso llegan a rechazar la tecnología. Los malos resultados son más probables cuando los vendedores sienten que sus trabajos o sus roles están siendo amenazados. Es necesario incorporar estos hechos en el plan de implementación de cualquier programa de automatización de la fuerza de ventas. FUENTES: Kevin Roebuck, SaaS Sales Force Automation: High-impact Emerging Technology– What You Need to Know: Definitions, Adoptions, Impact, Benefits, Maturity, Vendors (Tebbo, 2011), 1-5; “How Sales Teams Should Use CRM”, Customer Relationship Management 10 (febrero de 2006): 30-35; y Cheri Speier y Viswanath Venkatesh, “The Hidden Minifields in the Adoption of Sales Force Automation Techniques”, Journal of Marketing 66 (julio de 2002): 98-111.

mente. Los beneficios de los expatriados son su mejor comprensión de la empresa y de sus productos y su capacidad de transferir la mejor práctica a la operación local. Con la administración de los expatriados, el exportador puede ejercer una mayor cantidad de control sobre la función de ventas. Los clientes también pueden ver a la oficina de ventas y a su personal expatriado como un compromiso a largo plazo con el mercado. Los retos se encuentran en su mayor parte en el ajuste de la persona elegida a la nueva situación. El costo de tener un personal expatriado es considerable, aproximadamente 2.5 veces más que el costo de mantener un personal en el país de origen, y la disponibilidad de un talento adecuado puede ser un problema, en especial si la organización exportadora es relativamente pequeña.42 El rol de la venta personal es mayor cuando la empresa le vende directamente al usuario final o a agencias gubernamentales, como las organizaciones de comercio exterior. Las empresas que venden productos de altos precios (como el avión comercial Boeing) o las empresas que les venden a monopsonios (como el licor Seagrams a ciertos países del norte de Europa, donde todas las ventas de licor se realizan a través de sucursales controladas por el estado) deben confiar considerablemente en la comunicación de persona a persona, las presentaciones orales y las actividades de marketing directo. Muchas de esas empresas únicamente pueden ampliar sus negocios si sus mercados están

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

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enterados de lo que hacen. Esto puede requerir publicidad corporativa y la generación de publicidad por medio de grandes esfuerzos de relaciones públicas. Cualquiera que sea la tarea de ventas, la eficacia está determinada por varios factores interrelacionados. Una de las claves para la venta personal es la capacidad del vendedor para adaptarse al cliente y a la situación de ventas.43 Este aspecto de la venta requiere conocimiento cultural y empatía; por ejemplo, en Medio Oriente, las presentaciones de ventas se pueden interrumpir por prolongadas discusiones de temas que tienen muy poco o nada que ver con la transacción que se tiene entre manos. Las características de la tarea de compra, ya sean rutinarias o únicas, tienen una relación con la presentación de ventas. La empresa puede enfrentar una situación en la cual la idea de comprarle a una entidad extranjera es el mayor obstáculo en términos de los riesgos percibidos. Si el producto no ofrece una ventaja relativa bien definida sobre el de los competidores, se requieren las capacidades analíticas interpersonales del vendedor para ayudar en la diferenciación. Un vendedor, sin importar cuál sea el mercado, debe tener un conocimiento a fondo del bien o servicio. Mientras más puede el vendedor aplicar ese conocimiento a la situación particular, es más probable que obtenga un resultado positivo. El vendedor por lo general tiene una responsabilidad de primera línea hacia las relaciones con el cliente de la empresa, debiendo manejar situaciones en conflicto, como una predilección de la empresa matriz por los mercados domésticos.

Marketing directo El propósito del marketing directo es establecer una relación con un cliente a fin de iniciar respuestas inmediatas y mensurables.44 En el pasado, esto se lograba por medio del correo directo, catálogos y telemarketing. Hoy, estimulado por las tecnologías móviles e Internet, el marketing directo se puede encontrar en foros como Facebook, Google, Twitter, TripAdvisor y Yelp. El correo directo es por mucho el medio de respuesta directa dominante, e incluye cartas, catálogos, anuncios, folletos, muestras y DVD. El correo directo puede ser una herramienta de comunicación altamente personalizada si la audiencia meta se identifica y se define con precisión. Desde los avisos hasta las muestras reales, permite flexibilidad en la cantidad de información transmitida. Usualmente los catálogos se distribuyen a los clientes en el extranjero por medio del correo directo, aunque muchos catálogos también tienen versiones en línea. Su función es dar a conocer a la empresa, generar solicitudes de mayor información, estimular los pedidos y servir como un recordatorio entre las transacciones. Los catálogos son particularmente útiles si los productos de una empresa están en un terreno muy especializado, como tecnología con una interacción directa con especialistas. En el pasado las empresas estadounidenses pensaban que las oficinas específicas del país eran casi esenciales para llevar a sus empresas más cerca de los clientes en el extranjero. Con la desregulación de la industria de las telecomunicaciones, el telemarketing (incluyendo ventas, servicio al cliente y soporte técnico) está floreciendo en todo el mundo. Cada vez más países en América Latina, Asia y Europa están experimentando un crecimiento en esta área a medida que los consumidores se acostumbran a llamar a números sin costo y están más dispuestos a recibir llamadas de las empresas. Internet conecta a los usuarios en todo el mundo y contiene una sorprendente cantidad de información. Ofrece cinco ventajas principales: en primer lugar, permite que la empresa incremente su presencia en el mercado y comunique su misión y la información acerca de su mezcla de marketing. Segundo, Internet permite un acceso a clientes y prospectos en cualquier momento. Proporcionar información importante durante la toma de decisiones puede ayudar al cliente a aclarar la búsqueda. La potencial interactividad del sitio web (por ejemplo, ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades del cliente) puede proporcionar una ventaja competitiva a medida que el cliente compara los sitios alternos. Por ejemplo, el sitio web para la empresa de ropa Lands’ End permite que los consumidores identifiquen su tipo de cuerpo y después combinen y hagan juego con las prendas de vestir que son más adecuadas para ellos. La interactividad también es importante cuando el sitio está siendo diseñado, para determinar qué características incluir (por ejemplo, si los sitios se deberían ajustar a diferentes dialectos de un idioma en una región).

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Tercero, Internet puede mejorar el servicio al cliente permitiendo que los clientes se atiendan ellos mismos cuándo y dónde lo prefieren. Ésta es un área en la cual la presencia de un exportador en la Web puede reducir los costos totales de las comunicaciones en la forma más significativa. Naturalmente, el exportador debe tener la capacidad necesaria para servir a todos los clientes interesados a través del sitio web, en especial si hay un incremento en el interés y en la demanda. Una dimensión importante del servicio al cliente es el servicio posventa para resolver problemas y facilitar la formación de grupos de consumidores. Un foro web donde los clientes pueden intercambiar noticias y puntos de vista sobre el producto no sólo facilita la búsqueda del producto, sino que ayuda a crear la lealtad entre los consumidores. La cuarta ventaja es la capacidad de las empresas para recabar información, la cual no sólo puede ser útil en la investigación, también puede serlo en la creación de una base de datos para los esfuerzos de marketing subsiguientes. Aunque los datos recabados pueden estar sesgados, su recolección es muy económica. Si se desea usar los datos para complacer mejor a los clientes actuales, entonces la mejor opción es recabarlos mediante una interacción en Internet. La quinta ventaja de Internet es la oportunidad de cerrar realmente las ventas. Esta función está dentro del dominio del comercio electrónico. Requerirá un compromiso significativo del exportador en términos de inversión en infraestructura para entregarle al cliente no sólo información, sino también el producto. El comercio electrónico se describe con más detalle en el capítulo 15.45 El marketing de base de datos permite la creación de una relación individual con cada cliente o prospecto. Existen dos tipos principales de marketing de base de datos: bases de datos del consumidor y bases de datos de negocios. Por ejemplo, el operador de un centro de atención telefónica conocerá los antecedentes de un cliente con la empresa o sus hábitos de compra generales. Se debe tener cuidado de no violar las regulaciones de privacidad y de no herir susceptibilidades. El desarrollo de las bases de datos por medio del correo directo o de Internet avanzará el uso del telemarketing. Un servicio de red social es un servicio, plataforma o sitio en línea que se enfoca en crear y reflejar las redes sociales que comparten intereses o actividades. Facebook, Google+, Twitter y YouTube han despertado el mayor interés. En otros países, algunos servicios populares son Draugiem (Latvia), Odnoklassniki (Rusia), Qzone (China), VKonkakte (Rusia) y Zing Me (China). Los medios sociales han tenido un enorme impacto sobre el comportamiento de compra. Pensar este tipo de medios como formas digitales de recomendación personal permite que los vendedores aprecien lo importantes que son. Muchas empresas estadounidenses afirman tener una estrategia de medios sociales, pero, según un estudio, sólo 27% de los vendedores estadounidenses han sido capacitados en el uso de los medios sociales para las ventas. Esto ofrece un marcado contraste con Brasil, donde 65% de los vendedores entrevistados han recibido una capacitación sobre el uso de medios sociales. El 73% de los vendedores entrevistados en China utilizan blogs personales en su proceso de ventas.46

Promoción de ventas La promoción de ventas se ha utilizado como un término general para la promoción que no tiene cabida bajo anuncios, venta personal o publicidad. La promoción de ventas dirigida a los consumidores implica actividades como cupones, muestras, premios, demostraciones, paquetes con descuento, materiales en el punto de compra y correo directo. La promoción de ventas dirigida a los intermediarios, también conocida como promoción comercial, incluye actividades como ferias y exposiciones comerciales, descuentos comerciales y publicidad cooperativa. El uso de promociones de ventas como alternativas y apoyo de la publicidad se está incrementando en todo el mundo. Por ejemplo, los mensajes de marketing móvil pueden incluir texto con códigos numéricos que los clientes marcan para recibir una promoción, cupones digitales con código de barras, vínculos al sitio web y publicidad gráfica en línea.47 El atractivo está relacionado con varios factores: costo y atestamiento de los medios publicitarios, un enfoque más sencillo comparado con la publicidad y un seguimiento más sencillo de la eficacia promocional (por ejemplo, el número de cupones redimidos proporciona una clara medida de la eficacia).

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

445

El éxito de Tang en América Latina se atribuye en su mayor parte a los exitosos esfuerzos de promoción de ventas. En Brasil, esta bebida instantánea de Kraft Foods está ofreciendo una promoción cambiando gratuitamente sobres vacíos por vasos, premios y jarras. En 2011, Kraft Brasil creó un sitio web para niños, Club Tang, en español y portugués. Club Tang fomenta el reciclaje y envía bolsas de compra reutilizables cuando los consumidores se registran. Los niños pueden ganar sobres de Tang e incluso son elegibles para ganar un sistema de juegos. Para que la promoción de ventas sea efectiva, la campaña planeada por los fabricantes o sus agencias debe lograr el apoyo de los minoristas locales. Por ejemplo, los cupones de los consumidores se deben redimir y enviar al fabricante o a la empresa que maneja la promoción. A.C. Nielsen trató de introducir cupones con centavos de descuento en Chile y tuvo problemas con la unión de supermercados de la nación, que pidió a sus miembros que se opusieran al proyecto y recomendaba que no se utilizaran los cupones. La queja principal era que un intermediario como Nielsen incrementaría innecesariamente los costos y, por consiguiente, los precios a los consumidores. Además, algunos críticos pensaban que los cupones limitarían las negociaciones individuales, debido a que los chilenos a menudo regatean por sus compras. Las empresas globales harían bien en aprovechar las oportunidades regionales o locales. En Brasil, las personas que entregan el gas suelen distribuir muestras de productos de empresas como Nestlé, Johnson & Johnson y Unilever en los hogares. Por lo general se asigna al personal de reparto al mismo distrito durante años y, por consiguiente, se ha ganado la confianza de sus clientes. Para las empresas, la distribución de muestras de esta manera no sólo es eficaz, sino muy económica: cobran cinco centavos por cada unidad distribuida. Las compañías de gas también se benefician, en el sentido de que la relación con los clientes mejora debido a esos “obsequios”.48 Las promociones de ventas caen bajo diversas regulaciones. Un nivel particular de incentivo puede ser permisible en un mercado, pero ilegal en otro. Los países del norte de Europa presentan las mayores dificultades a este respecto, debido a que cada promoción debe ser aprobada por un organismo del gobierno. En Francia, un obsequio no debe valer más de 4% del valor minorista del producto que se está promoviendo, lo que hace que ciertas promociones sean virtualmente imposibles. Aunque los concursos están permitidos en la mayor parte de Europa, en Alemania no está permitido solicitar pruebas de compra como una condición para participar. Este tipo de regulaciones hace que las promociones de ventas verdaderamente globales sean raras y difíciles de iniciar. A pesar de que sólo unas cuantas marcas multinacionales han podido promoverse sobre una base multiterritorial, el enfoque puede dar resultado. En general, esas promociones en múltiples países pueden ser adecuadas para productos como bebidas no alcohólicas, licor, aerolíneas, tarjetas de crédito y pantalones de algodón, que salvan las barreras culturales. Naturalmente, es necesario tomar en cuenta las leyes locales y las diferencias culturales en la etapa de planeación. Aunque muchas de las promociones pueden ser financiadas centralmente, se implementarán en una forma diferente en cada mercado, de manera que se puedan vincular con las otras actividades promocionales de la empresa. Por ejemplo, Visual Care de Johnson & Johnson ofreció pruebas de un día de sus lentes de contacto Acuvue en toda Europa, África y Medio Oriente. La meta era entregar el mensaje de la marca, “Mejorar las experiencias cotidianas”, y alentar a los clientes para que se hicieran un examen de la vista. La promoción se adaptaba bien a las condiciones del mercado local. Los optometristas profesionales ofrecían pruebas locales en gimnasios, clubes deportivos y centros de entretenimiento. El programa se ideó y se puso a prueba en Alemania y desde entonces se ha llevado a cabo en 18 países diferentes. Los materiales creativos se tradujeron a 14 idiomas y el uso de intranets aseguraba que todas las oficinas compartieran la información y la mejor práctica.49 En la provincia de Québec en Canadá, los anunciantes deben pagar un impuesto sobre el valor de los premios que ofrecen en un concurso, en especial cuando el premio es un viaje, dinero o un automóvil. El monto del impuesto depende del alcance geográfico del concurso. Si está abierto sólo para los residentes de Québec, el impuesto es de 10%; si está abierto para todo Canadá, de 3%; si es a nivel mundial, de 1%. Existen

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

diferencias sutiles entre las regulaciones de una bonificación y un premio. Por ejemplo, el equipo de futbol Manic participaba tanto con las tiendas de McDonald’s como de Provigo Food. El equipo ofrecía un dólar de descuento en la compra de cuatro boletos y los talones se podían cambiar por un platillo especial en McDonald’s. Provigo participaba en un concurso que ofrecía una provisión anual de abarrotes. La oferta Manic-McDonald’s era una bonificación que no implicaba ningún impuesto especial; sin embargo, le cobraron impuestos a Provigo debido a que participaba en un concurso. Según la regulación, una bonificación está disponible para todos, mientras que un premio lo está para cierto número de personas entre aquellas que participan. En algunos casos, las industrias pueden autorregular el uso de artículos promocionales.

Ferias y misiones comerciales La venta de bienes y servicios a través de ferias comerciales es una tradición europea que data por lo menos de 1240 a.C. Después de la fuerza de ventas, las ferias comerciales son el rubro de costos más significativo en los presupuestos de marketing. Aunque en general los asociamos con las empresas industriales, algunas empresas de productos de consumo también participan en estos eventos. Una feria comercial es un evento en el cual los fabricantes, distribuidores y otros vendedores exhiben sus productos o describen sus servicios a los clientes actuales y potenciales, a los proveedores, a otros asociados de negocios y a la prensa.50 Por ejemplo, ferias comerciales como Consumer Electronics (Las Vegas) y Consumer and Industry Products (Guangzhou) duran ocho horas por día durante tres días, más uno o dos días de presentación preliminar, y registran 200 000 asistentes. En el área de bienes de consumo, las exposiciones son el tipo más común de exhibición. Generalmente se venden las entradas. Las exposiciones más comunes son las de casa y jardín, embarcaciones, automóviles, electrónica de consumo y antigüedades. Aunque no existe una feria comercial o un participante típicos, se asigna una cantidad estimada de 75 000 dólares para cada feria y el fabricante o distribuidor promedio asisten anualmente a 9 o 10 ferias. El número de días pasados en las ferias comerciales es de un promedio de 2.2 y las horas al día son 8.1.51 Si un exportador participa o no en una feria comercial depende en gran parte del tipo de relaciones de negocios que desea desarrollar con un país particular. Cada año, las más de 19 500 ferias comerciales suman 50 000 millones de dólares en negocios en todo el mundo.52 Para una empresa que sólo busca ventas de una sola vez o a corto plazo, el gasto podría ser prohibitivo, pero una empresa que busca involucrarse a largo plazo puede encontrar que la inversión vale la pena. Los argumentos a favor de la participación incluyen los siguientes: •

•

•

Algunos productos, por su propia naturaleza, son difíciles de vender sin proporcionarle al cliente potencial una oportunidad de examinarlos o verlos en acción. Las ferias comerciales proporcionan una excelente oportunidad para introducir, promover y demostrar nuevos productos. Las exposiciones de automóviles, como las de Detroit, Ginebra y Tokio, presentan nuevos “conceptos” automovilísticos para medir la opinión de la industria y del público. En los últimos años, los fabricantes han presentado modelos amigables con el ambiente, algunos de ellos 90% reciclables. El evento más importante de esta industria, el Mobile World Congress, convoca a cerca de mil empresas que exhiben sus productos, servicios y soluciones más recientes.53 Participar en una feria produce fondo de comercio para la empresa y permite la generación regular de contactos. Además del impacto de exhibir productos específicos, muchas empresas le dan un poderoso énfasis a “ondear la bandera” de la empresa contra la competencia. Esta faceta contribuye a reforzar la moral del personal de ventas y los distribuidores de la empresa. La oportunidad de encontrar un intermediario puede ser una de las mejores razones para asistir a una feria comercial. Una exhibición es una forma eficaz en costos de solicitar y examinar a los candidatos para representar a la empresa, en especial en un nuevo mercado. Copylite Products de Ft. Lauderdale aprovechó la feria CeBIT de computadoras y automatización en Hannover, Alemania, para establecerse

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

•

•

•

447

en Europa. El resultado fue un centro de distribución en Róterdam y seis distribuidores cubriendo ocho países. Su inversión de 40 000 dólares en la feria comercial ha cosechado millones de dólares en nuevos negocios.54 La asistencia es una de las mejores formas de contactar a los funcionarios del gobierno y los tomadores de decisiones, en especial en China. Por ejemplo, la participación en la Chinese Export Commodities Fair, que se celebra dos veces al año en Guangzhou, China, es esperada tanto por el gobierno anfitrión como por las empresas. Las ferias comerciales proporcionan una excelente oportunidad para la investigación de mercados y para recabar información competitiva. El exportador puede ver a la mayoría de sus rivales al mismo tiempo y poner a prueba las reacciones comparativas del consumidor. Las ferias comerciales proporcionan una de las formas más económicas de obtener datos de evaluación sobre la eficacia de una campaña promocional. Los exportadores pueden llegar a un número considerable de prospectos de ventas en un periodo breve y a un costo razonable por contacto. Según la investigación de Hannover Messe, más de 86% de los asistentes tiene alguna influencia sobre la compra; muchos son gerentes con la responsabilidad directa de comprar bienes y servicios. De igual importancia es el hecho de que los asistentes a las ferias comerciales están allí debido a que tienen un interés específico en las exhibiciones.55

Por otra parte, las siguientes se encuentran entre las razones citadas para no participar en ferias comerciales: •

•

•

Altos costos. Estos costos se pueden evitar participando en eventos patrocinados por el Departamento de Comercio del país, realizando exhibiciones en centros comerciales o en oficinas de desarrollo de exportaciones. Un exportador también puede reducir los costos compartiendo los gastos con distribuidores o representantes. Además, se estima que los costos de cerrar una venta en una feria comercial son mucho más bajos que para una venta cerrada por medio de una representación personal. Dificultad para elegir las ferias comerciales apropiadas. Esta es una decisión crucial. Ya que los recursos son escasos, muchas empresas dependen de las sugerencias de sus distribuidores extranjeros acerca de cuáles ferias son importantes y lo que deben exhibir. Caterpillar, por ejemplo, generalmente permite que sus distribuidores extranjeros elijan. En mercados en los que las condiciones están más restringidas para los exportadores, como China, Caterpillar sirve de hecho como el distribuidor y, por consiguiente, ella misma participa. Para los exportadores más grandes con múltiples divisiones, el problema de la coordinación. Se puede requerir que varias divisiones participen en la misma feria bajo la bandera de la empresa. De manera similar se requiere coordinación con los distribuidores y agentes si se desea una participación conjunta, lo que requiere planeación conjunta.

La participación en las ferias comerciales es demasiado costosa para limitarse a la sola exhibición. Una serie clara de objetivos promocionales incluiría orientarse a las cuentas y atraerlas a las ferias con una promoción previa a la feria utilizando información por correo, anuncios en las revistas comerciales o información en el sitio web. Los concursos y los premios son eficaces para atraer a los participantes al área de exhibición de la empresa. Los clientes importantes y los prospectos atractivos asisten a menudo y se les debe reconocer, por ejemplo haciendo arreglos para una suite de hospitalidad. Finalmente, se requiere un sistema para evaluar el desempeño posterior a la feria y hacer un seguimiento de los clientes. Los exportadores pueden participar en ferias comerciales generales o especializadas. Las ferias comerciales generales se celebran en Hannover, Alemania (vea la sección El mercado internacional 13.3) y en Milán, Italia. Un ejemplo de una especializada es Retail Solutions, una feria comercial de cuatro días sobre la automatización de almacenes que se celebra en Londres. Los participantes que planean exhibir en las grandes ferias comerciales pueden elegir entre hacerlo independientemente o como

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

13.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

CeBIT es como los Juegos Olímpicos para la industria internacional de tecnologías de información y comunicación (TIC). En 2011 asistieron a este evento alrededor de 339 000 visitantes, incluyendo 54 240 del extranjero (42 850 del este de Europa; 2170 de las Américas; 4882 de Medio Oriente y África; y 4339 del este de Asia). Además, participaron más de 4200 empresas de más de 70 países y el evento fue cubierto por alrededor de 5000 periodistas acreditados de 58 naciones. Los terrenos de exhibición de CeBIT abarcan aproximadamente 496 000 metros cuadrados de espacio interior cubierto, 58 000 metros cuadrados de espacio al aire libre, y cuentan con 27 salones y pabellones. El tema central del CeBIT 2011 fue “Trabaje y viva en la nube”, cuyo propósito era proporcionar a los asistentes una perspectiva general de las aplicaciones de la nube y de los servicios que ya existen en el mercado, así como ofrecer ejemplos de las mejores prácticas en la industria. También había un claro enfoque en las PC de tableta y los smartphones, en soluciones y aplicaciones de negocios para la nueva tarjeta de identidad alemana, la tecnología 3D (con y sin lentes), seguridad en las tecnologías de información, tecnologías de impresión basadas en la nube, redes inteligentes con aplicaciones en la salud y el tráfico, y conceptos de energía sustentable para los negocios y los hogares.

Cortesía de Deutsche Messe

En la feria

Promoción de CeBIT para su evento en Hannover.

El branding (creación de marca) internacional está llevando a Deutsche Messe a nuevos mercados. Como resultado, los eventos CeBIT ya no sólo se llevan a cabo en Hannover, sino que se han abierto camino en Turquía, Australia y Brasil. Esto significa que los exhibidores globales se pueden beneficiar gracias a las nuevas plataformas de la feria comercial y la demanda adicional que esto trae consigo. FUENTE: CeBIT, http://www.cebit.de.

parte de un pabellón nacional. Para las empresas de pequeño y mediano tamaño, el beneficio de un pabellón para un grupo radica tanto en el costo como en la facilidad de los arreglos. Esos pabellones a menudo son parte de programas gubernamentales de exportación y promoción. Otros eventos promocionales que puede utilizar el exportador son las misiones comerciales, las misiones de seminario, las exhibiciones individuales, las exhibiciones por video o catálogo y las ferias comerciales virtuales.

Relaciones públicas La imagen, la forma en la que una corporación multinacional se relaciona con sus grupos de interés clave y es percibida por ellos, es un aspecto básico para la gerencia. Las relaciones públicas son la función de comunicaciones de marketing encargada de ejecutar los programas para ganar la comprensión y aceptación públicas, lo que significa una comunicación tanto interna como externa. Además, la función se puede dividir en formas proactivas y reactivas.

Relaciones públicas internas En las corporaciones multinacionales, la comunicación interna es especialmente importante para crear una cultura corporativa apropiada.56 Los japoneses han perfeccionado esto al lograr el espíritu wa (“nosotros”). En una organización todos están relacionados con el marketing en una forma u otra y requerirán información adicional sobre aspectos no necesariamente relacionados con sus funciones cotidianas. Una parte fundamental de la mayoría de los programas internos es la publicación dirigida a los empleados, generalmente producida y editada por el departamento de publicidad

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

449

o de relaciones públicas de la empresa y presentada tanto en formato impreso como electrónico. En ExxonMobil, casi todas las fi liales cuentan con su propia publicación dirigida a sus empleados. Mientras mejor se puedan satisfacer las necesidades de información de los empleados, menos tendrán que depender de otras fuentes, especialmente las informales, como los rumores. También es posible emplear medios audiovisuales en forma de mensajes por correo electrónico y videoconferencias, en especial para propósitos de capacitación. Algunos de los materiales que se utilizan internamente también se pueden proporcionar a otros públicos; por ejemplo, los folletos, manuales y guías se proporcionan a los empleados, distribuidores y visitantes a la empresa.

Relaciones públicas externas Las relaciones públicas externas (también conocidas como relaciones públicas de marketing) se enfocan en las interacciones con los clientes. En el contexto proactivo, a las empresas les interesa establecer identidades globales para incrementar las ventas, diferenciar los bienes y servicios y atraer empleados. Estas actividades se han visto como necesarias para competir contra las empresas con poderosas identidades locales. Las campañas externas se pueden lograr mediante el uso de símbolos corporativos, publicidad corporativa, programas de relaciones con el cliente y publicidad. Por ejemplo, el logotipo corporativo de Stanley Black & Decker, que tiene la forma y el color de un hexágono naranja, se utiliza para todos los productos Black & Decker. Se desarrollan libros de marcas específicas para orientar al personal de marketing en todo el mundo acerca del uso apropiado de esos símbolos a fin de asegurar una imagen global consistente. La figura 13.11 muestra una publicación de marketing agrícola, The Furrow, que está disponible en quince versiones de idiomas diferentes. The Furrow es una destacada revista para el cliente publicada por John Deere. Su circulación total es de 1.5 millones de ejemplares en más de 100 países. The Furrow ha publicado muchos artículos sobre nuevas prácticas agrícolas y el equipo más moderno en la industria agrícola. La publicidad no pagada (publicity) es de particular interés para la corporación multinacional. La publicidad no pagada requiere ganarse un espacio en medios a fin de promover los objetivos de marketing. Como su contenido es más bien editorial, el público consumidor la percibe como más digna de confianza que la publicidad pagada. Un buen ejemplo de la forma en la cual se puede utilizar la publicidad no pagada para ayudar en los esfuerzos publicitarios fue la presentación de un nuevo trasatlántico, el Carnival Breeze, por parte de Carnival. Debido a su innovador diseño y su gran tamaño, el Breeze obtuvo una considerable cobertura en la prensa, particularmente en las revistas de viajes. Esa cobertura no llega en automático, sino que debe ser coordinada e iniciada por el personal de relaciones públicas de la empresa. Los desarrollos no anticipados en el mercado pueden colocar a la empresa en una posición que requiere relaciones públicas reactivas, incluyendo anticipar y combatir las críticas, las cuales pueden estar dirigidas a una empresa específica o afectar a todas las corporaciones multinacionales. También pueden referirse a un solo mercado; en China, por ejemplo, los problemas son tan variados como las precarias condiciones de trabajo y los serios problemas de seguridad. Apple no es la única empresa de electrónica que se beneficia de un sistema de suministro tan problemático. Se han documentado las desoladoras condiciones de trabajo en las instalaciones que fabrican productos para Dell, Hewlett-Packard, IBM, Lenovo, Motorola, Nokia, Sony y Toshiba. Las empresas tienen un código de conducta del proveedor que detalla las normas sobre problemas laborales y medidas de seguridad. De hecho, Apple ha iniciado una enérgica campaña de auditorías, y cuando se descubren abusos, se exigen correcciones. 57 El manejo de crisis se está volviendo cada vez más formalizado en las empresas, con fuerzas de trabajo especialmente asignadas y dispuestas a intervenir si surgen problemas. En general, las empresas deben adoptar políticas que les permitan responder en forma eficaz a la presión y las críticas que seguirán surgiendo. Las políticas de manejo de crisis deben tener las siguiente características: 1) apertura acerca de las actividades corporativas, 2) preparación para utilizar el tremendo poder de la corporación multinacional en una forma responsable y, en caso de presión, contrarrestar rápidamente las críticas; 3) integridad, lo que a menudo significa que la empresa debe evitar no sólo la

450

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 13.11 Medios externos: The Furrow

FUENTE: Cortesía de la oficina europea de Deere & Company.

falta real sino también cómo se percibe; y 4) claridad, que ayudará a reducir la hostilidad si se utiliza un lenguaje común con quienes presionan a la corporación.58 Con la evolución y la difusión de la tecnología interactiva, los consumidores pueden encontrar o iniciar temas de interés en la Web y entablar discusiones en línea que afectan poderosamente sus puntos de vista y los de otros. Esta nueva forma de comunicación, los medios generados por el consumidor (MGC), está creciendo 30% por año. Aunque esos medios pueden adoptar múltiples formas, las más conocidas son los tableros de boletines, los blogs, los podcasts y los sitios web creados para que los consumidores expongan sus quejas y felicitaciones. Los retos para la empresa global incluyen el alcance ilimitado de los nuevos medios, la rápida difusión de las noticias y una naturaleza muy expresiva e influyente. Para que la empresa pueda aprovechar los MGC, es necesario designar a alguien a cargo del fenómeno: monitorear la información pertinente y después difundir los hallazgos importantes y emprender una acción

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

451

FIGURA 13.12 Ingresos mundiales de las empresas independientes con una operación estadounidense importante Posición

Empresa

Ingresos netos en 2011

Empleados

% de variación de ingresos desde 2010

1.

Edelman: New York, NY

$604 740 732

4120

+15.9

2.

APCO Worldwide: Washington, DC

$120 701 000

603

+6.4

3.

Waggener Edstrom: Bellevue, WA

$115 832 000

878

+3.5

4.

Ruder Finn: New York, NY

$81 281 000

644

0

5.

Text 100 Global PR: San Francisco, CA

$50 425 771

108

+10.0

6.

WCG: San Francisco, CA

$47 577 000

231

+29.0

7.

MWW Group: East Rutherford, NJ

$38 626 000

202

+11.0

8.

ICR: Norwalk, CT

$32 030 483

92

+21.0

9.

Qorvis Communications: Washington, DC

$29 500 000

102

0

DKC Public Relations, New York, NY

$26 800 000

150

+12.1

10.

FUENTE: http://www.odwyerpr.com/pr_firm_ramkings/independents.htm, acceso el 31 de mayo de 2012.

cuando sea necesario.59 Las empresas están incorporando el contenido generado por el consumidor en sus mezclas promocionales. Por ejemplo, Mercedes-Benz invita a los conductores a que envíen sus fotografías viviendo el estilo de vida Mercedes-Benz para colocarlas en el sitio web de la empresa.60 La función de relaciones públicas se puede manejar internamente o con la ayuda de una agencia. En la figura 13.12 se presentan las agencias más grandes. El uso y el grado de la actividad de relaciones públicas variarán por empresa y por el tipo de actividad necesaria. Las relaciones públicas de la venta de productos pueden funcionar mejor con un poderoso componente de control a nivel local y una fi rma de relaciones públicas local, mientras que el manejo de crisis, dada la posibilidad de un impacto mundial adverso, probablemente se controlará mejor desde un centro global. Esto ha dado como resultado que las empresas globales canalicen los proyectos a corto plazo hacia las oficinas individuales por su experiencia local, al tiempo que mantienen contacto con las agencias globales por su alcance mundial cuando se requiera un mensaje universal. Algunas corporaciones globales mantienen un personal de relaciones públicas en sus oficinas principales en todo el mundo, mientras que otras utilizan los servicios de empresas que son parte de grandes grupos de agencias en todo el mundo.

Marketing de patrocinio El patrocinio implica la inversión de la empresa en eventos o causas. Los fondos de patrocinio están dirigidos en su mayor parte a eventos deportivos (en deportes tanto individuales como de equipo) y culturales (tanto en las categorías populares como en la alta cultura). El gasto de patrocinio en dólares es relativamente uniforme en todo el mundo: de los casi 51 000 millones gastados en 2011, América del Norte contribuyó con 30 500 millones, Europa con 13 500 millones, Asia-Pacífico con 11 200 millones, América Latina con 3700 millones, y todos los demás países con 2100 millones.61 Por ejemplo, Coca-Cola Company se enorgullece de ser el socio corporativo más antiguo de los Juegos Olímpicos. El patrocinio de eventos como los Juegos Olímpicos está impulsado por el deseo de vincularse a un evento mundial que tiene una imagen positiva, un alcance global y un posicionamiento estratégico de excelencia demostrados. Los costos cada vez más altos del patrocinio y la dificultad de establecer el rendimiento sobre la inversión han obligado a algunas empresas a retirarse; por ejemplo, IBM se retiró después de Sydney 2000 y Xerox después de Atenas 2004.62 El riesgo es que un evento se puede ver involucrado en una controversia, perjudicando las imágenes de los patrocinadores. Además, en vista de los altos costos del patrocinio, las empresas ahora también se preocupan por el marketing de emboscada

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

por parte de los competidores. El marketing de emboscada implica utilizar un evento sin el permiso del propietario del mismo. Por ejemplo, una campaña publicitaria podría sugerir una supuesta relación de patrocinio. Durante los Juegos Olímpicos de Atlanta 1996, algunas empresas competidoras desarrollaron un perfil más alto que el de los mismos patrocinadores. Por ejemplo, Pepsi instaló puestos afuera de las entradas y cubrió de letreros la ciudad. Nike obtuvo cantidades considerables de tiempo aire en las estaciones de radio y televisión. Fuji instaló anuncios espectaculares en la ruta del aeropuerto al centro de Atlanta. Ninguno de los tres pagó un solo centavo al Comité Olímpico Internacional durante ese tiempo. En Londres 2012, los costos totales se han estimado en 7000 millones de dólares, con cuotas de patrocinio de hasta 80 millones de dólares para cada uno de los grandes patrocinadores. Las disposiciones de la London Olympics Bill contra el marketing de emboscada prohibieron el uso de términos como oro, verano y 2012 en los anuncios de quienes no eran patrocinadores.63 El marketing con causa es una combinación de relaciones públicas, promoción de ventas y filantropía corporativa. Esta actividad no se debe desarrollar simplemente en respuesta a una crisis y tampoco debe ser un esfuerzo confuso y disperso para generar publicidad; al contrario, las empresas deben tener una visión y una política sociales planeadas a largo plazo. Por ejemplo, en Casanare, Colombia, donde tiene un interés en el petróleo, British Petroleum invierte en actividades que apoyan su plan de negocios y contribuyen al desarrollo de la región. Esto ha significado una inversión de 10 millones de dólares en el establecimiento de un fondo de préstamos para empresarios, ofrecer a los estudiantes una capacitación técnica, sostener un centro para mujeres embarazadas y madres que están amamantando, trabajar en la reforestación, construir acueductos y ayudar a crear empleos fuera de la industria petrolera.64 Networking Academy de Cisco Systems es un ejemplo de la forma en la cual una empresa puede vincular una estrategia filantrópica, su ventaja competitiva y un bien social más amplio. Para abordar el déficit crónico de aspirantes a trabajos en tecnologías de información, la empresa creó el concepto de las Academias de Redes, mediante el cual contribuye con equipo de trabajo en red para las escuelas. Ahora Cisco opera 10 000 academias en escuelas secundarias, colegios de educación profesional técnica y organizaciones comunitarias en 150 países. Cisco, siendo pionera, está preparada para beneficiarse al máximo con este grupo de trabajo mejorado. Al mismo tiempo, la empresa ha sido reconocida a nivel mundial por este programa. Ha reforzado la moral de sus empleados y el fondo de comercio de sus socios, así como una reputación de liderazgo en filantropía.65 Cisco se asocia con organizaciones públicas y privadas para promover el desarrollo socioeconómico mediante un creciente acceso a los recursos de las tecnologías de información y las comunicaciones, educación y oportunidades de carrera (vea la figura 13.13). La Organización de las Naciones Unidas está promoviendo cada vez más programas para asociar a las multinacionales y las organizaciones no gubernamentales (ONG) a fin de abordar aspectos como el cuidado de la salud, la energía y la biodiversidad. Por ejemplo, Merck y GlaxoSmithKline se han asociado con la UNICEF y el Banco Mundial para mejorar el tratamiento del SIDA en las regiones más afectadas del mundo.66 La actividad de relaciones públicas también incluye anticipar y combatir las críticas. La certificación de primera parte, mediante la cual una empresa desarrolla sus propias reglas y reporta acerca de su cumplimiento, es la variedad más común. Esta certificación incluye prohibiciones sobre el trabajo infantil y los trabajos forzados y garantías de no discriminación en el lugar de trabajo. La certificación de segunda parte involucra a una empresa o asociación comercial que desarrolla un código de conducta e implementa los mecanismos de reporte. El programa global Responsible Care de la industria química proporciona principios y códigos ambientales, de salud y de seguridad; requiere que las empresas participantes presenten reportes de implementación y reporta el progreso total de la industria. La certificación de tercera parte involucra a un grupo externo, a menudo una ONG, que desarrolla reglas y métodos de acatamiento para una empresa particular o toda una industria. Desde su creación en 1969, el Council of Economic Priorities (CEP), una ONG pionera con sede en Nueva York, ha recabado datos sobre las actividades corporativas y publica reportes sobre la conducta corporativa. La certificación de cuarta parte involucra al gobierno o a agencias multilaterales.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

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FIGURA 13.13 Relaciones comunitarias globales

FUENTE: Cortesía de Cisco Systems.

Por ejemplo, el Pacto Global de las Naciones Unidas hace una lista de los principios ambientales, laborales y de derechos humanos que deben seguir las empresas; las corporaciones participantes deben presentar actualizaciones en línea de su progreso para que las ONG lleven a cabo un escrutinio.

RESUMEN A medida que las empresas globales administran los distintos elementos de la mezcla de promociones en diferentes condiciones del entorno, se deben tomar decisiones acerca de los canales que se usarán en la comunicación, el mensaje, quién implementará o ayudará a implementar el programa y la forma en la cual se medirá el éxito del intento. La tendencia es hacia más armonización de la estrategia, permitiendo al mismo tiempo flexibilidad a nivel local y la rápida incorporación de las necesidades locales en los planes promocionales. La implementación eficaz del programa promocional es un ingrediente clave en el éxito de marketing de la empresa. Las herramientas promocionales se deben utilizar dentro de las oportunidades y restricciones planteadas por los canales de comunicaciones, así como por las leyes y regulaciones que gobiernan a las comunicaciones de marketing. Las agencias de publicidad son los facilitadores clave en la comunicación con los grupos de interés de la empresa. Muchas empresas están realineando sus cuentas en todo el mundo en un intento de modernizar sus actividades promocionales y lograr un enfoque global. Utilizar otras herramientas promocionales, en especial la venta personal, tiende a ser más localizada a fin de ajustarse a las condiciones de los mercados locales. Las de-

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

cisiones concernientes al reclutamiento, la capacitación, la motivación y la evaluación se deben tomar a nivel de la filial, con una guía general de las oficinas corporativas. La venta personal coloca a la empresa cara a cara con el cliente meta. Un área de creciente importancia para las empresas globales son las relaciones públicas. El mejor interés de la empresa está en anticipar los problemas con los grupos de interés tanto internos como externos y administrarlos por medio de comunicaciones, a satisfacción de todas las partes. Las relaciones con la comunidad y el marketing con causa desempeñan roles significativos en este proceso.

TÉRMINOS CLAVE codificación decodificación ruido resultado retroalimentación

marketing de causa publicidad de la imagen corporativa emplazamiento del producto medios globales marketing de base de datos

servicio de red social medios generados por el consumidor (MGC) marketing de emboscada

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Durante más de 30 años, los ambientalistas han utilizado el líquido lavaplatos Dawn para remover suavemente el petróleo y ayudar a salvar la fauna silvestre afectada por los derrames del hidrocarburo. La página de Facebook de Wildlife Champions le permite elegir su propia forma de ayudar. ¿Cómo piensa ayudar y qué tan importante es esto para usted? 2. Se proyecta que el número de usuarios de teléfonos celulares en todo el mundo llegue a 4850 millones de dólares para 2015. Sugiera cuáles características del consumidor (por ejemplo, GPS y redes sociales) serán las más valiosas.

3. ¿Qué tipo de ajustes deben hacer las agencias de publicidad a medida que más empresas quieren campañas de “una vista, un sonido, una venta”? 4. Evalúe el enfoque gerencial programado para coordinar los esfuerzos de publicidad global. 5. Algunos exportadores dicen apreciar por encima de todo la amplia exposición que permiten las exhibiciones en una feria comercial, sin importar si pueden vender directamente en el evento. ¿A qué se debe esta idea? 6. ¿Qué importancia tienen las relaciones con la comunidad para una empresa global? ¿Cómo se puede tratar como clientes incluso a los que están en contra de la globalización?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Trabajando con su agencia de publicidad asiáticaestadounidense, Toyota ha desarrollado una campaña de marketing integrado que incluye publicidad en exteriores, televisión, medios impresos, digitales y sociales, orientados principalmente al mercado asiático en Estados Unidos. Los comerciales no son sólo en inglés, sino que se han traducido a cantonés, mandarín, coreano y vietnamés. La campaña de comerciales iniciada el 5 de mayo de 2011 obtuvo en YouTube más de un millón de visitas en menos de tres días. Con sus grandes sueños, tanto el Corolla como HatsuneMiku se están dirigiendo hasta la cima. El diseño interior y exterior y las modernas características tecnológicas permiten que el Corolla, el automóvil compacto de mayor venta, sobresalga en la categoría de vehículos compactos, en una forma muy semejante a lo que hace HatsuneMiku en su área. No sorprende que HatsuneMiku fuera la elección para su primer vehículo en Estados Unidos.

Lea más en www.channelapa.com/2011/05/toyotacorolla-use-virtual-pop-diva-hatsune-miku-in-usmarket.html#ixzz1Mo1qwNyr. 2. La industria global de la publicidad ha experimentado una consolidación significativa, y unas pocas firmas de comunicación de gran tamaño poseen la mayoría de las principales agencias de publicidad, branding, relaciones públicas y otros servicios de marketing. Visite los sitios web de los cuatro principales grupos de comunicaciones: www.wpp.com, www.omnicom.com, www.interpublic.com y www. publicis.com. Con base en la información que proporcionan acerca de sus empresas, elabore una breve lista de 5 a 10 agencias de publicidad globales con las que una empresa global podría considerar trabajar para diseñar una campaña de publicidad global y proporcionar servicios publicitarios en la mayoría de los principales países.

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas

455

DESAFÍO

Estrategia de emboscada patrocinadora. Como una parte sustancial de sus ingresos proviene de sus derechos de venta de marketing, la FIFA persigue enérgicamente a quienes tratan de vincular sus marcas con la Copa Mundial sin pagar un solo centavo. “Creemos que hubo una clara actividad de marketing de emboscada por parte de una empresa cervecera holandesa”, dijo un vocero de la FIFA. Según una declaración emitida por correo electrónico, no se han presentado cargos contra las aficionadas. Entre 2007 y 2010, la Copa Mundial generó 1600 millones de dólares en ingresos por patrocinio. La mala situación económica ha hecho que algunas empresas recurran al marketing de emboscada en los eventos deportivos para hacer llegar su mensaje en una forma menos costosa y evitando las cuotas de patrocinio.

Para discusión 1. “La FIFA no tiene el monopolio del color naranja y las personas están en libertad de vestir como quieren”. ¿Está de acuerdo? 2. La cerveza oficial de la Copa Mundial es Budweiser, que paga millones de dólares por el privilegio. ¿Por qué lo hace?

© David Cannon/Getty Images

La estrategia de marketing de emboscada hace referencia a una marca que se vincula a un importante evento deportivo sin pagar una cuota de patrocinio. El marketing de emboscada tiene lugar cuando una marca paga para convertirse en patrocinadora oficial de un evento y otra marca competidora trata de vincularse astutamente con el evento sin pagar la cuota de patrocinio y sin quebrantar ninguna ley. La FIFA es inflexible cuando se trata de proteger a sus socios y tiene los medios para defender y hacer valer sus derechos, cumpliendo sus compromisos con todos los patrocinadores del torneo. La FIFA considera la posibilidad de emprender acción legal contra una cervecería holandesa a la que acusa de emplear a unas aficionadas para anunciar su cerveza durante la Copa Mundial. Los directivos ordenaron expulsar a 36 aficionadas holandesas durante el partido entre Holanda y Dinamarca ya empezada la segunda mitad en Johannesburgo. Todas iban vestidas en la misma forma, con vestidos cortos y ajustados de color naranja, vendidos como parte de un paquete de obsequios de una cervecería holandesa. Un representante de la cervecería desestimó las preocupaciones de la FIFA calificándolas de “ridículas”. Budweiser, la cerveza oficial de la Copa Mundial, pagó millones de dólares por el privilegio de ser su

Toma del grupo de mujeres que llevaban vestidos de color naranja durante la Copa Mundial de 2010, dando la impresión de apoyar a una cervecería holandesa que no era la patrocinadora oficial de la Copa.

FUENTES: “FIFA Files Charges over World Cup Ambush Marketing (Update 1)” Bloomberg Businessweek, 16 de junio de 2020, 45; “World Cup 2010 for Ambush Marketing”, Guardian, 15 de junio de

2010, 6; y “FIFA Acts after ‘Ambush Marketing’ by Dutch Brewery”, BBC News Africa, 15 de junio de 2010, http://www.bbc.co.uk/ news/10321668.

456

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

LECTURAS RECOMENDADAS Beckwitt, Sandra. Publicity for Nonprofits. Chicago: Kaplan, 2006. De Mooji. Marieke K. Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes. San Francisco, Sage, 2009. Hawk, Keith y Michael Boland. Get-Real Selling: Your Personal Coach for Real Sales Excellence. Nueva York, Nova Vista, 2010. Mullin, Roddy. Sales Promotion: How to Create, Implement and Integrate Campaigns That Really Work. Londres: Kogan, 2010. Musgrove, Linda. The Complete Idiot’s Guide to Trade Shows. Nueva York: Alpha Books, 2009.

Scotts, David Meerman. The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases and Viral Marketing to Reach Buyers Directly. Hoboken, NJ: Wiley, 2011. Shimp, Terence A. y J. Craig Andrews. Advertising, Promotions, and Other Aspects of Integrated Marketing Communications. Cincinatti, OH: South-Western, 2012. Stengel, Jim. Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Nueva York: Crown Business, 2011. Zenith Media. Advertising Expenditure Forecasts. Londres: Zenith Media, diciembre de 2011.

NOTAS FINALES 1. Demetris Vrontis, Alkis Thrasou e Iasonas Lampriathou, “International Marketing Adaptation versus Standarization of Multinational Companies”, International Marketing Review 26, número 4/5 (2009): 477-500. 2. “Overseas Call Centers Can Cost Firms Goodwill”, Marketing News, 15 de abril de 2004, 21; y “Lost in Translation”, Economist, 29 de noviembre de 2003, 58. 3. Esquema adaptado a partir de Thomas O’Guinn, Chris Allen y Richard Semenik, Advertising and Integrated Brand Promotion (Cincinnati, OH: South-Western, 2011), 2-158; y Dean M. Peebles y John K. Ryans, Management of International Advertising: A Marketing Approach (Boston: Ally & Bacon, 1984), 72-73. 4. Cause Marketing Research and Reports, http://www. causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/ b.6448351/k.4830/Cause_Marketing_Research_and_ Reports.htm. 5. Jonah Bloom, “GE: The Marketing Giant Lights Up with Imagination”, Creativity, octubre de 2005, 63; y Matthew Creamer, “GE Sets Aside Big Bucks to Show Off Some Green”, Advertising Age, 9 de mayo de 2005, 7. 6. Jean-Nöel Kapferer, “The Post-Global Brand”, Journal of Brand Management 12, número 8 (2005): 319-324. 7. “Take the Drama Out of Delivery: New FedEx Advertising Campaign Emphasizes Reliability in a Demanding World”, FedEx News, 19 de septiembre de 2011, 1. 8. “Brand America” Marketing News, 15 de abril de 2005, 33; e Ira Tenowitz, “Beers Draws Mixed Reviews after One Year”, Advertising Age, 23 de septiembre de 2002, 3, 57. 9. Data Center, “2007 Advertising to Sales Ratios for 200 Largest Ad Spending Industries”, Advertising Age, septiembre de 2007, 1. 10. Douglas West y Gerard Prendergast, “Advertising and Promotions Budgeting and the Role of Risk”, European Journal of Marketing 43, número 11/12 (2009): 1457-1476. 11. “Advertisers Spending”, Advertising Age, 29 de diciembre de 2011, 4. 12.Data Center, “Global Marketers 2011”, Ad Age, 5 de diciembre de 2011, 5. 13. Bradley Johnson, “Where’s the Growth in Marketing? Follow the BRIC Road”, Advertising Age, 5 de diciembre de 2011, 1, 8. 14. Laurel Wentz y Bradley Johnson, “Top 100 Global Advertisers Heap Their Spending Abroad”, Advertising Age, 30 de noviembre de 2009.

15. “The Media Issue: Content is King”, Advertising Age, 3 de octubre de 2011, 1-52. 16. The Value of Friendship”, Economist, 4 de febrero de 2012, 23-26. 17. “Advertising and Marketing Communication Practice”, International Chamber of Commerce, agosto de 2011, 1-48. 18. “Tobacco Advertising: European Commission Takes Action Against Two Noncompliant EU Member States”, European Commission Press Releases, 1 de febrero de 2006. 19. “Pushing Pills: in Europe, Prescription-Drug Ads Are Banned”, Wall Street Journal, 15 de marzo de 2002, B1. 20. PQ Media, “New PQ Media Report Finds U.S. Branded Entertainment Spending on Consumer Events & Product Placement Dipped Only 1.3% to $24.63 billion in 2009 & on Pace to Grow 5.3% in 2010, Exceeding Most Advertising & Marketing Segments”, comunicado de prensa, 29 de junio de 2010, http://www.pqmedia.com/about-press-20100629gbem2010.html. 21. “Lights, Camera, Brands”, Economist, 29 de octubre de 2005, 61-62. 22. Allied Media, “Al Jazzera Television: Viewers Demographics”, http://www.allied-media.con/aljazeera_al_jazera_ viewers_demographics.html. 23. Abbey Klaasen, “Search Marketing”, Advertising Age, 2 de noviembre de 2009. 24. Karma Snack, “Search Engine Market Share”, http://www. karmasnack.com/about/search-engine-market-share. 25. Tom Warren, “T-Mobile Invades Busy London Rail Station”, http://www.neowin.net, 17 de enero de 2009. 26. Rocky Fu, “China Online Shopping Statistics 2009 Part 1 — Penetration Rate by City”, Online Shopping, 9 de diciembre de 2009. 27. Lulu Raghavan, “Lessons from the Maharaja Mac”, Landor, diciembre de 2007. 28. Anna Lenzer, “Fiji Water: Spin the Bottle”, Mother Jones, septiembre/octubre de 2009, http://motherjones.com/politics/2009/09/fiji.spin-bottle. 29. R. Craig Endicott, “Global Marketing”, Advertising Age, 14 de noviembre de 2005, 17; Jack Neff, P&G Flexes Muscle for Global Branding”, Advertising Age, 3 de junio de 2002, 53; y Wieden + Kennedy, http://www.wk.com/office/portland/ client/old_spice. 30. Jae H. Pae, Saeed Samiee y Susan Tai, “Global Advertising Strategy: The Moderating Role of Brand Familiarity and

CAPÍTULO 13 • Publicidad, promoción y ventas Execution Style”, International Marketing Review 19, número 2 (2002): 176-189. 31. AdAge, “Agency Report 2011 Index”, 25 de abril de 2011, http://adage.com/datacenter/article?article_id=226900. 32. McCann Worldgroup, http://www.mccann.com 33. DDB, http://ddb.com. 34. “Annual Report 2010”, WPP, 2010. 35. “Agency Networks”, Ad Age Insights, 6 de diciembre de 2010, 3. 36. “Centralization”, Advertising Age International, junio de 1999, 40. 37. Tim Higgins y Alex Webb, “GM Seen Accelerating Opel Restructuring as Sales Plunge: Cars”, Bloomberg Businessweek, 31 de enero de 2012, 45. 38. OgilvyOne Worldwide, http://www.ogilvy.com/About/ Network/OgilvyOne-Workdwide.aspx. 39. Brandi Newman, “The Costs of Personal Selling”, http:// www.seekarticle.com/business-sales/personal-selling.html, 13 de abril de 2011. 40. ECA International, “About ECA”, http://www.eca-international.com/about_eca. 41. Sergio Román y Salvador Ruiz, “A Comparative Analysis of Sales Training in Europe: Implications for International Sales Negotiations”, International Marketing Review 20, número 3 (2003): 304-326. 42. Para una discusión detallada del fenómeno de los expatriados, vea Michael R. Czinkota, Ilkka Ronkainen y Michael H. Moffett, International Business (Hoboken, NJ: Wiley, 2011), capítulo 18. 43. Lisa Bertagnoli, “Selling Overseas Complex Endeavor”, Marketing News, 30 de julio de 2001, 4. 44. Anna Chernis, DMA 2011 Statistical Fact Book; The Definitive Source for Direct Marketing Benchmarks (DMA, 2011). 45. Para una discusión sobre el marketing en Internet, vea K. Douglas Hoffman, Marketing: Best Practices (Mason, OH: South-Western, 2006), capítulo 15. 46. “Future of Selling”, OgilvyOne, octubre de 2010, 8. 47. Cellfire, http://biz.cellfire.com. 48. “Fuel and Freebies”, Wall Street Journal, 10 de junio de 2002, B1, B6. 49. Robert McLuhan, “Face to Face with Global Consumers”, Marketing, 22 de agosto de 2002, 34. 50. Ruth Stevens, Trade Show & Event Marketing: Plan, Promote & Profit (Mason, OH: South-Western Educational, 2005), 33-32. 51. Exhibit Surveys, Inc., “All-Show Averages”, http://wwww2. exhibitsurveys.com/trends.

457

52. Trade Show News Network, “About Us”, http://www.tsnn. com/about-us. 53. Mobile World Congress, http://www.mobileworldcongress. com. 54. Copylite, http://.copylite.com/Departments.aspx?dpt=IS. 55. Messe Frankfurt, “You Want Your Event to Achieve Something”, http://messefrankfurt.com/frankfurt/en/ veranstalter/veranstaltungsarten.html. 56. Allison Theaker, The Public Relations Handbook (Nueva York: Routledge, 2011), 131-147. 57. Charles Duhigg y David Barboza, “In China, Human Costs Are Built Into an iPad”, New York Times, 25 de enero de 2012, D3. 58. Oliver Williams, “Who Cast the First Stone?” Harvard Business Review 62 (septiembre/octubre de 1984): 151-160. 59. Christopher Hart y Peter Blackshaw, “Internet Inferno”, Marketing Management, enero/febrero de 2006, 19-25; y Christopher Hart y Peter Blackshaw, “Communication Breakdown”, Marketing Management, noviembre/diciembre de 2005, 24-30. 60. Allison Enright, “Spin (Out of) Control”, Marketing News, 15 de febrero de 2006, 19-20. 61. “Economic Uncertainty to Slow Sponsorship Growth in 2012”, IEG Sponsorship Report, 3 de enero de 2012, 5. 62. Rich Tomaselli, “No Fun in Games”, Advertising Age, 9 de agosto de 2004, 1, 21. 63. Barry Janoff, “London 2012 Olympics Doing Its Best to Ambush Ambush Marketers”, BigleadSports, 25 de noviembre de 2011, 1 y “War Minus the Shooting”, Economist, 18 de febrero de 2006, 62-63. 64. Bradley K. Googins, “Why Community Relations Is a Strategic Imperative, Strategy+Business 2 (tercer trimestre), 1997): 64-67. 65. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philantrophy”, Harvard Business Review 80 (diciembre de 2002): 56-68. Vea también Cisco, “Networking Academies”, http://www.cisco.com/web/about/ ac227/about_cisco_corp_citi_net_academies.html. 66. Blanche Gatt y Jason Gale, “Glaxo, Merck Support Effort to Boost Vaccine Access”, Bloomberg, 6 de junio de 2011, 1, y “Business Scales World Summit”, Wall Street Journal, 28 de agosto de 2002, A12, A13. 67. Gary Gereffi, Ronnie Garcia-Johnson y Erika Sasser, “The NGO-Industrial Complex”, Foreign Policy, julio/agosto de 2001, 56-66.

14 Estrategias y tácticas de fijación de precios

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Comprender cómo la fijación de precios puede servir como un medio estratégico o como una herramienta competitiva con los compradores. • Determinar cotizaciones completas y exactas, eligiendo los términos y el método de pago en la venta de un bien o un servicio en el extranjero. • Comprender el mercado financiero global descentralizado para el cambio de divisas en bancos y finanzas comerciales. • Determinar la fijación de precios de mercado a partir de los objetivos corporativos, los costos, el comportamiento del cliente, la estructura y las condiciones del mercado, y las restricciones del entorno. • Asignar el valor dentro de una organización como un medio de fijar los cargos entre partes relacionadas por bienes, servicios o uso de la propiedad. • Analizar el proceso de usar los bienes y servicios como un medio de intercambio además del dinero para el marketing internacional.

14.1

EL MERCADO INTERNACIONAL

A diferencia de las grandes corporaciones, los pequeños exportadores no pueden sopesar los riesgos de hacer negocios en el extranjero e investigar el buen crédito de los clientes extranjeros. El resultado puede ser una dura lección acerca de la economía global: las ventas en el extranjero no ayudan mucho cuando usted no puede cobrar la factura. En general, los exportadores verificarán menos una cuenta internacional que la de un cliente doméstico. Por ejemplo, un fabricante de aspas para abanico con menos de 10 millones de dólares de ingresos se quedó con un pago vencido de 127 000 dólares adeudados por un cliente africano. La empresa no verificó ninguna de las referencias de crédito del cliente antes de enviar los bienes. Esas referencias, como la empresa, resultaron inexistentes. Tratar de vender únicamente en países donde es más probable que le paguen puede no ser suficiente, ya que los periodos de cobranza en algunos de los mercados más atractivos pueden ser largos (vea la tabla). Sin embargo, en muchos casos puede ser

458

útil contar con información básica acerca de las condiciones económicas y políticas en los mercados. Old World Industries LLC, un productor de anticongelante, descubrió eso después de venderle 500 000 galones

© Cortesía de Old World Industries, LLC.

Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen por las exportaciones

Anticongelante global.

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 459

País

No hay demora

Menos de 30 días

30-60 días

60-90 días

Más de 90 días

Alemania

9

11

2

0

0

Irlanda

3

12

1

0

0

Italia

3

13

5

1

0

Portugal

0

12

2

2

0

España

3

11

4

1

0

Turquía

3

9

2

1

1

Canadá

12

27

2

0

1

Costa Rica

7

9

3

1

1

México

3

19

9

2

3

Panamá

7

13

4

1

0

Estados Unidos

15

22

6

0

0

de anticongelante a un cliente en un mercado recién emergente. Después de dos años, Old World seguía esperando que le pagaran debido a que el banco extranjero con el que trataba tenía problemas para obtener dólares a pesar del intento de aquel país por reforzar la posición de las reservas extranjeras. El tiempo promedio requerido para que las empresas en diferentes industrias cobren facturas varía considerablemente. Los datos en la tabla están referidos a la segunda mitad de 2011, según los reportan los miembros del Foreign Credit Interchange Bureau (FCIB). FUENTES: Datos actualizados mediante una entrevista con FCIB, mayo de 2011; y Old World Industries, http: //www.oldworldind.com.

La fijación de precios es un elemento clave en la mezcla de marketing exitosa. Numerosos ejecutivos creen que el desarrollo de una capacidad de fijación de precios es esencial para la supervivencia del negocio; califican la fijación de precios en segundo lugar en importancia, sólo después de la variable producto.1 El escenario de los precios de exportación se complica debido a factores como la creciente distancia de los mercados, las fluctuaciones de la moneda, las políticas gubernamentales (impuestos, por ejemplo) y las características de los diferentes canales de distribución, que a menudo son más extensos. A pesar de los nuevos factores que influyen en la decisión de fijación de precios, el objetivo sigue siendo el mismo: crear una demanda para las ofertas de la empresa y hacerlo en una forma rentable a largo plazo. Para lograr esto, los arreglos de financiamiento para las transacciones de exportación son fundamentales por dos razones: asegurar las ventas y combatir varios tipos de riesgo. Esto implica la fijación de los precios de venta para los miembros de la familia corporativa, así como la fijación de precios dentro de los mercados individuales en los que opera la empresa. Con la creciente integración y globalización económica de los mercados, la coordinación de las estrategias de fijación de precios entre los mercados se vuelve más importante. Como lo muestra la sección El mercado internacional 14.1, la seguridad más crucial que deseará una empresa en su proceso de exportación es lograr que le paguen.

DINÁMICA DEL PRECIO El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos; todos los demás son costos. Por consiguiente, se debe utilizar como un instrumento activo de la estrategia en las principales áreas de toma de decisiones de marketing. El precio sirve como un medio de comunicación con el comprador al proporcionar una base para juzgar lo atractivo de la oferta. Es una herramienta competitiva importante para conocer y derrotar a los rivales y sustitutos más cercanos. La competencia a menudo obliga a reducir los precios, mientras que las consideraciones financieras dentro de la empresa tienen un efecto opuesto. Los precios, junto con los costos, determinarán la viabilidad de la empresa a largo plazo.2 El precio no se debe determinar aislándolo de los otros elementos de la mezcla de marketing. Se puede utilizar en forma eficaz para posicionar al producto en el mercado, por ejemplo, JLG, el líder mundial en las plataformas aéreas automotoras que usan los trabajadores en los sitios de construcción, puede fijar altos precios debido a que sus

460

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.1 Situaciones de fijación de precios internacionales Situación de la fijación de precios

Participación internacional Exportación

Fijación de precios en Fijación de precios el mercado extranjero dentro de la empresa

Fijación de precios de primera vez Fijación de precios cambiante Fijación de precios de múltiples productos

© China Photos/Stninger/Getty Images

FUENTE: Elementos del modelo adoptados a partir de http://members.pricingsociety.com/articles/ international-industrial.pricing.pdf.

Interior de una tienda de IKEA en China.

productos funcionan con la energía de celdas de hidrógeno no contaminantes.3 La gama de viabilidad para la fijación de precios establecida por la demanda, la competencia, los costos y las consideraciones legales puede ser limitada o amplia en una situación determinada (por ejemplo, la fijación del precio de un commodity comparado con una innovación tecnológica). La meta final de la empresa es hacer que el cliente sea lo más inelástico posible: el cliente debe preferir la oferta de la empresa incluso a un precio alto. De manera similar, las decisiones de fijación de precios no se pueden tomar aisladas de las otras funciones de la empresa. Los arreglos financieros definitivos pueden apoyar de forma significativa al programa de marketing si se formulan cuidadosamente entre las áreas de finanzas y de marketing. A menudo las ventas se ganan o se pierden dependiendo de los términos de crédito para el comprador. Debido al mayor número de empresas competidoras en los mercados internacionales, los paquetes de financiamiento, a menudo combinados con la ayuda del apoyo gubernamental, se han vuelto más importantes. En la figura 14.1 se presenta un resumen de las situaciones de fijación de precios internacionales. Los retos de la fijación de precios, como fijar precios para la entrada a un nuevo mercado, cambiar el precio ya sea como una estrategia de ataque o en respuesta a los cambios en la competencia, y la coordinación de múltiples productos en casos de una demanda relacionada, son técnicamente los mismos que en los mercados domésticos. En la fijación de precios de primera vez, las alternativas son: 1) descremado de precios, 2) fijación de precios de mercado y 3) fijación de precios de penetración. El objetivo del descremado de precios consiste en lograr la contribución más alta posible en un periodo breve. El producto debe ser único y algunos segmentos de mercado deben estar dispuestos a pagar un alto precio. A medida que la empresa se orienta a más segmentos y hay más cantidad de producto, el precio disminuye gradualmente. El éxito depende de la capacidad y la rapidez de la reacción. Si en el mercado meta ya existen productos similares, se puede utilizar la fijación de precios de mercado. El precio final para el cliente se determina con base en los precios de la competencia y después tanto la producción como el marketing se deben ajustar al precio. Este enfoque requiere que el exportador tenga un conocimiento a fondo de los costos del producto, así como la confianza de que el ciclo de vida del producto es lo bastante largo como para garantizar su entrada al mercado. Es un enfoque reactivo y puede traer problemas si los volúmenes de ventas nunca aumentan a niveles suficientes para producir utilidades suficientes. Si bien las empresas utilizan la fijación de precios como una herramienta de diferenciación, el gerente de marketing puede no tener otra elección como no sea aceptar el precio de mercado prevaleciente en el mundo. Cuando se utiliza la fijación de precios de penetración, el producto se ofrece a un precio bajo con el propósito de generar un volumen de ventas y lograr una alta participación de mercado, lo que compensaría una utilidad más baja por unidad. IKEA encontró que una reducción de 70% en la fijación de precios promedio casi duplicaba la demanda de su producto.4 Usualmente este enfoque requiere mercados masivos, clien-

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 461

tes sensibles al precio y reducir los costos de producción y de marketing a medida que se incrementan los volúmenes de ventas. Este método se puede utilizar para desalentar a otras empresas que querrían entrar al mercado. Los cambios de precio se requieren cuando se lanza un nuevo producto, cuando ocurre un cambio en las condiciones generales del mercado (como un cambio en el valor de la moneda de la factura), o cuando hay un cambio en la situación interna, como los costos de producción. Una empresa puede optar por no cambiar el precio aunque el resultado sea una utilidad menor. Sin embargo, si se toma una decisión de cambiar los precios, también se deben considerar los cambios relacionados. Con la fijación de precios de múltiples productos, los diversos artículos en la línea se pueden diferenciar fijándoles el precio en una forma apropiada para indicar una versión económica, una versión estándar y una versión de primera categoría.5 Uno de los productos en la línea puede tener un precio para protegerlo contra la competencia o para ganar participación de mercado a los competidores existentes. Entonces se espera que los otros artículos en la línea compensen la contribución perdida de esa “marca de batalla”.

DETERMINACIÓN DE PRECIOS DE EXPORTACIÓN Al determinar el precio de exportación, una empresa puede utilizar un proceso como el que se ilustra en la figura 14.2. Como en todas las decisiones de marketing, el mercado meta establecerá los lineamientos generales para la fijación de precios.6 Los factores que se consideran incluyen la importancia del precio en la toma de decisiones del cliente (en particular, su capacidad de pago), la fuerza de las relaciones percibidas entre precio y calidad, y las reacciones potenciales a las manipulaciones de la mezcla de marketing por parte de las empresas. Por ejemplo, un exportador que extiende un producto del primer mundo a un mercado emergente puede ver su potencial innecesariamente limitado y, por consiguiente, optar por una nueva versión de un producto que cuesta una fracción de la versión original. También se deberán considerar las demandas del cliente en términos del apoyo requerido por el intermediario. La mezcla de marketing se debe planear para que iguale a las características del mercado meta. La fijación de precios será un factor importante para determinar la imagen deseada de la marca, así como los canales de distribución que se utilizarán y el nivel de apoyo promocional requerido. A la inversa, los elementos de la mezcla afectan los grados de libertad en la fijación de precios. Si es necesario utilizar canales de especialidad para mantener el posicionamiento del producto, el precio se verá afectado. Las políticas de fijación de precios se derivan de los objetivos generales de la empresa para un mercado meta particular e implican principios o reglas generales que una empresa sigue al tomar decisiones de fijación de precios.7 Dichos objetivos incluyen maximización de utilidades, participación de mercado, supervivencia, porcentaje de retorno sobre la inversión y varias políticas competitivas, como copiar los precios del competidor, seguir los precios de un competidor particular o fijar el precio con el fin de desalentar a los competidores de entrar al mercado. Dónde y cómo se toman las decisiones también tiene importancia en la política de fijación de precios de un exportador. El grado hasta la decisión de fijación de precios se debería localizar es una función de las condiciones competitivas y de las condiciones económicas, como la inflación. Mientras más disimilitud e incertidumbre muestre un mercado, más se debe promover la decisión de la fijación de precios locales. Los conflictos inherentes entre las ventas locales (enfocadas en la generación de volumen) y la alta gerencia (enfocada en la rentabilidad) también se deben resolver.8

Estrategia de fijación de precios de exportación Existen tres estrategias generales en la determinación de precios en el marketing global: 1) establecer un precio estándar mundial; 2) fijación de precios dual, que diferencia entre los precios domésticos y los de exportación; y 3) fijación de precios diferenciada por mercado. Los dos primeros métodos están orientados al costo y son relativamente sim-

462

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.2 Etapas en la determinación de precios de exportación Evaluación de los entornos de fijación de precios Externa 1. Factores relacionados con el mercado • Naturaleza de las características de la demanda/audiencia meta • Regulaciones del gobierno (por ejemplo, impuestos) • Estabilidad del tipo de cambio 2. Factores relacionados con la industria • Intensidad de la competencia • Naturaleza de la competencia

Interna 1. Mezcla de marketing • Producto (por ejemplo, antiguo/nuevo; estandarizado/diferenciado) • Sistema de distribución (por ejemplo, largo) • Necesidades de promoción (por ejemplo, actividades de venta) 2. Características de la empresa • Grado de internacionalización • Países a los que se exporta 3. Actitudes de la gerencia • Importancia de las exportaciones • Posición de precio general de la empresa

Selección de la política de fijación de precios 1. Objetivos 2. Postura competitiva 3. Control de la decisión 4. Flexibilidad

Determinación de la estrategia de fijación de precios 1. Precio estándar mundial 2. Diferenciación • Basada en el costo • Basada en el mercado

Determinación del precio específico

FUENTES: Elementos del modelo adoptados a partir de Matthew Myers, S. Tamer Cavusgil y Adamantios Diamantopoulos, “Antecedents and Actions of Export Pricing Strategy: A Conceptual Framework and Research Propositions”, European Journal of Marketing 36, número 1-2 (2002): 159-189; y Barbara Stöttinger, “Strategic Export Pricing: A Long and Winding Road”, Journal of International Marketing 9, número 1 (2001): S 40-63.

ples de establecer y fáciles de comprender. La tercera estrategia se basa en una orientación a la demanda y, por tanto, puede ser más consistente con el concepto de marketing. El precio estándar mundial puede ser el mismo precio sin importar el comprador (cuando los costos del producto o del marketing extranjeros son insignificantes) o se puede basar en los costos promedio por unidad de los costos fijos, variables y relacionados con la exportación. La fijación de precios uniforme es aconsejable cuando los clientes en todo el mundo están conscientes de los precios establecidos y cuando hay poca oportunidad de diferenciar el bien o el servicio para garantizar las diferencias de precio. En la fijación de precios dual se diferencian los precios domésticos y de exportación, y existen dos enfoques para fijar el precio de los productos de exportación: métodos impulsados por el costo y métodos impulsados por el mercado. Si se decide seguir un enfoque basado en el costo, la empresa puede elegir entre el método de costo más un margen de utilidad y el método de costo marginal. La estrategia de costo más un margen de utilidad considera el costo real, asignando totalmente los costos domésticos y extranjeros al producto. Aunque este tipo de fijación de precios asegura los márgenes

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 463

de utilidad, el precio final puede ser tan alto que se compromete la competitividad de la empresa. Esto puede hacer que algunos exportadores consideren una estrategia flexible de costo más un margen de utilidad, la cual permite variaciones en circunstancias especiales. Se pueden aplicar descuentos dependiendo del cliente, el volumen del pedido o la intensidad de la competencia. También es posible hacer cambios en los precios para contrarrestar las fluctuaciones en el tipo de cambio. A pesar de estas concesiones, la utilidad todavía es un motivo impulsor y la fijación de precios es más estática. El método del costo marginal considera los costos directos de producir y vender productos para exportación como el piso debajo del cual los precios no se pueden determinar. Se ignoran los costos fijos para instalaciones, investigación y desarrollo, gastos generales y costos de marketing domésticos. Por consiguiente, el exportador puede reducir los precios de exportación con el propósito de ser competitivo en aquellos mercados que de otra manera podrían estar fuera de su alcance. En ciertas ocasiones, en especial si el exportador es grande, esto puede exponer a una empresa a cargos por dumping, ya que la determinación de éste se puede basar en los costos promedio totales, que por lo común son considerablemente altos. En la figura 14.3 se muestra una comparación de los métodos orientados al costo. La fijación de precios diferenciada por mercado requiere una fijación de precios de exportación conforme a las condiciones dinámicas del mercado. Para esas empresas, la estrategia del costo marginal proporciona una base y los precios pueden variar con frecuencia debido a los cambios en la competencia, en los tipos de cambio u otras variaciones del entorno. La necesidad de información y controles se vuelve crucial si se intentará esta alternativa de fijación de precios. Es probable que los exportadores utilicen la fijación de precios basada en el mercado para lograr la entrada o una mejor penetración en un nuevo mercado, ignorando muchos de los elementos del costo, al menos a corto plazo. A pesar de que la mayoría de los exportadores utilizan el método de costo más un margen de utilidad, en especial en las primeras etapas de su internacionalización, por lo común eso no conduce al desempeño deseado.9 Más bien conduce a precios demasiado altos en mercados débiles y demasiado bajos en mercados fuertes, al no reflejar las condiciones prevalecientes en el mercado. Pero a medida que se acumula experiencia, el proceso permite más flexibilidad y está más impulsado por el mercado. Sin embargo, se debe tener cuidado de que el costo de implementar una estrategia de adaptación de la fijación de precios no sobrepase a las ventajas de tener un precio más adaptado.10 En general, los exportadores consideran que la decisión de fijación de precios es crucial, lo que significa que por lo general se toma de manera centralizada bajo la su-

FIGURA 14.3 Alternativas de la fijación de precios de exportación

Costos de producción Materiales

Estándar

Costo más un margen de utilidad

Costo marginal

2.00

2.00

2.00

Costos fijos

1.00

1.00

0.00

Costos adicionales del producto extranjero

0.00

0.10

0.10

Gastos generales de producción

0.50

0.50

0.00

Costos totales de producción

3.50

3.60

2.10

Costos de marketing en Estados Unidos

1.50

0.00

0.00

Generales y administrativos

0.75

0.75

0.00

Marketing extranjero

0.00

1.00

1.00

Otros costos extranjeros

0.00

1.25

1.25

5.75

6.60

4.35

Margen de utilidad (25%)

Subtotal

1.44

1.65

1.09

Precio de venta

7.19

8.25

5.44

464

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

pervisión de la alta gerencia. Además de la calidad del producto, se considera que la correcta fijación de precios es el principal factor determinante del éxito de marketing.11

Costos relacionados con la exportación En la preparación de una cotización, el exportador debe tener cuidado de tomar en cuenta y, si es posible, incluir los costos únicos relacionados con la exportación. Éstos son adicionales a los costos normales compartidos con el lado doméstico, e incluyen los siguientes: • • •

El costo de modificar el producto para los mercados extranjeros. Costos operativos de la exportación: personal, investigación de mercados, costos adicionales de envío y seguro, costos de comunicación. Costos en los que se incurre al entrar a mercados extranjeros: aranceles e impuestos, riesgos asociados con un comprador en un mercado diferente (principalmente riesgos de crédito comercial y políticos) y riesgos de hacer negocios en moneda extranjera.

El efecto combinado de los costos visibles y ocultos resulta en precios de exportación que exceden por mucho a los precios domésticos. La causa se conoce como escalada de precios. En el caso de Geochron, el vendedor de indicadores de tiempo del mundo, el sistema de distribución de múltiples capas, con sus excesivos márgenes de utilidad bruta, hace que el precio de un reloj de 1300 dólares rebase los 3800 dólares en Japón.12 Un impuesto al valor agregado (IVA), como los que se utilizan dentro de la Unión Europea, está incluido en los cálculos. Algo que complica la escalada de precios en el entorno actual es que los incrementos de precio son de diferentes magnitudes entre los mercados. Si los clientes están dispuestos a ir de tienda en tienda antes de comprar, el problema de los diferenciales de precio hará infelices a los distribuidores y podría hacer que se abandonara totalmente un mercado particular. La escalada de precios se puede superar por medio de estrategias creativas, dependiendo de cuáles son las elasticidades de la demanda en el mercado. Los métodos más comunes, como los siguientes, se enfocan en la reducción de costos: •

•

•

•

Reorganizar el canal de distribución. Con base en los canales de distribución para el espagueti en Japón, los mayoristas muestran la forma en la que el flujo de mercancías a través de los varios niveles se ha reducido a un solo centro de distribución mayorista interno, resultando en ahorros de 25% e incrementando el potencial general para las importaciones. Sin embargo, el acortamiento de los canales puede ocasionar otros costos, como demandas de mejores descuentos. Adaptación del producto. El producto se puede reformular incluyendo ingredientes menos costosos o separando características costosas, que se pueden hacer opcionales. Las demás características, como el empaque, también se pueden hacer menos costosas. Si la escalada de precios causa diferenciales de precio entre los mercados, el producto se puede alterar para evitar las compras de precio de los compradores a través de la frontera. Por ejemplo, Geochron altera la apariencia de su reloj de una región a otra. Utilizar clasificación de aranceles o de impuestos nueva o más económica. En muchos casos, los productos pueden calificar para su entrada bajo diferentes categorías tasadas con diferentes cargos. La empresa tal vez deberá hacer un esfuerzo de cabildeo para lograr que se hagan cambios en los sistemas existentes, pero el resultado puede ser un considerable ahorro. Ensamblar o producir en el extranjero. A largo plazo, el exportador puede recurrir al aprovisionamiento o a la producción en el extranjero. Por medio del aprovisionamiento extranjero, el exportador puede acumular un beneficio adicional para reducir el costo: devolución de impuestos. A una empresa le pueden reembolsar hasta el 99% de los impuestos pagados sobre bienes importados cuando son artículos exportados o incorporados que se exportan posteriormente en el transcurso de cinco años después de la importación.13

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 465

Si la empresa es capaz de transmitir una imagen de primera calidad, entonces puede transferir los montos del incremento al precio final. La fijación apropiada de los precios de exportación requiere establecer procedimientos contables para evaluar el desempeño de la exportación. Sin un proceso de este tipo, los costos ocultos pueden traer sorpresas. Por ejemplo, las negociaciones en los países de Medio Oriente o Rusia pueden durar tres veces más que las negociaciones domésticas promedio, incrementando los costos de manera considerable.

TÉRMINOS DE LA VENTA Es necesario explicar claramente las responsabilidades del comprador y el vendedor en relación con lo que está o no incluido en la cotización del precio y el momento en que la propiedad de los bienes pasa del vendedor al comprador. Los incoterms son las definiciones estándar generalmente aceptadas para los términos de la venta establecidos por la Cámara de Comercio Internacional (CCI) desde 1936. Los incoterms 2010 (para los próximos 10 años) entraron en vigor el 1 de enero de 2011, e incluyen revisiones significativas que reflejan los cambios en las tecnologías de transporte y el uso creciente de las comunicaciones electrónicas.14 Aunque los mismos términos se pueden utilizar en las transacciones domésticas, adquieren un nuevo significado en el área internacional. Los incoterms 2010 se subdividen en dos categorías basadas únicamente en el método de entrega. El grupo más grande de siete reglas aplica sin importar el método de transporte y el grupo más pequeño de cuatro aplica sólo a las ventas que implican exclusivamente transporte fluvial. Los incoterms están disponibles en 31 idiomas. En la figura 14.4 se resumen los incoterms más comunes que se utilizan en el marketing internacional. Los precios cotizados ex-works (EXW) aplican sólo en el punto de origen y el vendedor conviene en poner los bienes a disposición del comprador en el lugar especificado en la fecha pactada o dentro de un periodo establecido. Todos los demás cargos van por cuenta del comprador. Uno de los incoterms más nuevos es el free carrier (FCA), o libre transportista, que reemplazó a una variedad de términos FOB para todos los modos de transporte excepto barcos. El FCA (también llamado puerto interno) aplica sólo a un punto de embarque interior designado. El vendedor es responsable de cargar los bienes en el medio de transporte; el comprador es responsable de todos los gastos subsiguientes. Bajo los términos del carriage paid to (CPT), o transporte pagado hasta, el riesgo y la responsabilidad del vendedor por la condición del fin de la carga terminan cuando los bienes se entregan al primer transportista. El vendedor debe pagar todos los costos de transporte al punto de destino convenido en el lado del comprador. Carriage and insurance paid to (CIP), o transporte y seguro pagado hasta, indica que el riesgo y la responsabilidad del vendedor por la condición de la carga concluyen cuando los bienes se entregan al primer transportador. El vendedor debe pagar todos los costos de transporte hasta el punto de destino convenido del lado del comprador. El vendedor es responsable de proporcionar el seguro. El vendedor está obligado a pagar sólo el seguro mínimo, de manera que se recomienda que el comprador obtenga una cobertura de seguro adicional. Delivered at terminal (DAT), o entregado en la terminal, indica que la obligación del vendedor termina cuando ha puesto los bienes a disposición del comprador y se descargan del primer transportador que llega a la terminal de destino convenida autorizada para la exportación, pero no autorizada para la importación. Delivered at place (DAP), o entregado en un punto convenido, significa que la obligación del vendedor termina cuando los bienes han sido entregados y puestos a disposición del comprador en el punto de destino convenido y están autorizados para exportación pero no para importación. El comprador y el vendedor deben acordar cuál de los dos será responsable por la descarga. Con el delivery duty paid (DDP), o derechos pagados a la entrega, el vendedor entrega los bienes con los derechos de importación pagados, incluyendo el transporte terrestre desde el punto de importación hasta las instalaciones del comprador. El comprador es responsable de aceptar la entrega de los bienes en el lugar de destino conve-

466

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.4 Términos comerciales seleccionados (incoterms) EXW (ex-works)

FCA (libre transportista)

Origen (fábrica, mina, plantación, almacén)

Transportista terrestre convenido

CPT CIP (transporte [y seguro] pagados hasta)

FAS (libre al costado del buque)

Puerto de exportación convenido

FOB (libre a bordo)

Barco

País de origen (exportación) CIF (costo, seguro y flete)

CFR (costo y flete)

Barco

Trasporte Puerto de terrestre importación convenido País de destino (importación)

DAT DAP DDP (entregado)

Destino

FUENTE: © Cengage Learning 2013.

nido. Ex-works significa la obligación máxima para el comprador; el DDP le asigna la carga máxima al vendedor. Free alongside ship (FAS), o libre al costado del buque en un puerto de exportación convenido significa que el exportador cotiza un precio por los bienes, incluidos los cargos por la entrega de los bienes al costado de un barco en el puerto. El vendedor maneja el costo de descarga y derechos de muelle; la carga, el transporte oceánico y el seguro se dejan para el comprador. Free on board (FOB), o libre a bordo, aplica sólo a los bienes a bordo del barco. El vendedor cotiza un precio considerando todo los gastos e incluyendo la entrega de mercancías a bordo de un buque transoceánico designado por el comprador. Bajo el cost and freight (CFR), o costo y flete a un puerto de importación convenido, el vendedor cotiza un precio para los bienes incluyendo el costo de transporte al puerto de desembarque. El costo del seguro y la elección de la aseguradora son responsabilidad del comprador. Con el cost, insurance and freight (CIF), o costo, seguro y flete a un puerto de importación en el extranjero, el vendedor cotiza un precio incluyendo el seguro, todo el

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 467

transporte y los cargos misceláneos hasta el punto de desembarque desde el barco. Si se usa otro transporte que no sea por vía fluvial, los términos son CPT o CIP. La determinación cuidadosa y la clara comprensión de los términos utilizados, al igual que su aceptación por las partes involucradas, son vitales si se quieren evitar malentendidos y disputas subsiguientes no sólo entre las partes, sino también dentro de la propia organización de la empresa.15 Estos términos también son poderosas herramientas competitivas. Por tanto, el exportador debe saber lo que esperan los importadores en un mercado particular y lo que puede requerir la transacción específica. Cada vez más, los exportadores están cotizando términos más incluyentes. Los beneficios de hacerse cargo del transporte sobre una base ya sea CIP o DDP incluyen los siguientes: 1) los exportadores pueden ofrecer a los compradores extranjeros un “costo de entrega” fácil de comprender por el trato; 2) al obtener descuentos sobre las compras por volumen de los servicios de transporte, los exportadores pueden reducir los costos de embarque y pueden ofrecer precios totales más bajos a los compradores potenciales; 3) el control de la calidad del bien y el servicio se extiende al transporte, permitiendo que el exportador asegure que los bienes le llegan al comprador en buenas condiciones; y 4) los procedimientos administrativos se reducen tanto para el exportador como para el comprador.16 Estos beneficios se ponen de relieve en la sección El mercado internacional 14.2.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Penetración en mercados extranjeros controlando el transporte de exportación Las empresas que antes buscaban clientes a corto plazo con el propósito de mitigar las recesiones están buscando todos los medios para tener una ventaja sobre sus rivales en los mercados extranjeros. Para lograr eso, se preocupan cada vez más por controlar la calidad y los costos en cada paso, incluyendo el proceso de transporte. Los costos del transporte internacional son mucho más altos que los gastos del embarque doméstico. El transporte oceánico internacional generalmente representa entre 4 y 20% del costo del producto entregado, pero puede llegar hasta 50% en el caso de los commodities. Eso hace que el transporte sea un factor determinante en situaciones en las que una sola desventaja en el precio puede hacer que se pierda una venta frente a un competidor. Aun así, la mayoría de las empresas estadounidenses continúa cediendo la responsabilidad de los envíos de exportación, ya sea porque creen que es una tarea poco sofisticada o simplemente porque no quieren ocuparse de ella. Sin embargo, empresas como John Deere & Co. prefieren pagar, controlar y a menudo asegurar el trasporte por su cuenta, llevando los productos desde sus fábricas, ya sea a puertos extranjeros o hasta la puerta de las empresas compradoras. Esto significa que están enviando sobre una base de DDP. John Deere exporta maquinaria y equipo para granjas y jardines a todo el mundo. Durante años ha

14.2 insistido en supervisar el transporte debido a que eso incrementa las ventas, reduce los costos y asegura la calidad. Una de las metas de la empresa al enfocarse en el transporte es asegurar que el equipo se entregue a los clientes en buenas condiciones, un factor que Deere considera central para su imagen como un productor de calidad. La meta es evitar situaciones como aquella en la que un cliente poco experimentado insistía en enviar un tractor por su cuenta. Por un descuido, el tractor fue transportado en la cubierta de un barco durante un viaje largo y tormentoso y llegó en terribles condiciones. El proceso también ayuda cuando las ventanillas de un tractor de Deere se rompen de manera accidental durante el transporte. Debido a que la empresa supervisa de cerca los tractores, puede instalar rápidamente las nuevas ventanillas en el puerto y ahorrarse el costo de enviar las partes por avión. Deere ha dado a conocer sus planes para construir un nuevo centro de manufactura, distribución, mantenimiento y capacitación en Rusia, un Centro Europeo de Tecnología e Innovación en Alemania y una oficina de marketing en Kiev, Ucrania. Deere invertirá 100 millones de dólares para construir cinco modelos de tractor y cinco segadoras en una planta en la provincia agrícola de Santa Fe, Argentina, país que también es uno de los principales importadores de maquinaria agrícola, pero el gobierno ha estado estimulando a los fabricantes extranjeros que actualmente importan productos para que fabriquen esos bienes localmente como parte de su política de sustitución de importaciones.

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

© Doug Houghton/Alamy

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FUENTES: Bob Tita, “Deere’s Earnings Offer Few Clues”, Wall Street Journal, 18 de agosto de 2011, B10; Scott Kilman, “Farmers Sense the End of the Big Boom”, Wall Street Journal, 22 de octubre de

2011, A3; Deere & Company Annual Report 2010, http://www.deere. com/en_US/docs/Corporate/investor_relations/pdf/financialdata/ reports/2011/2010annualreport.pdf; e ICC, http://www.iccwbo.org.

TÉRMINOS DE PAGO El crédito y los términos de la exportación le añaden otra dimensión a la rentabilidad de una transacción de exportación. Muy probablemente, el exportador ha formulado ya una política de crédito que determina el grado de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir y los términos de venta preferidos. El principal objetivo es satisfacer los requerimientos del importador sin arriesgar las metas financieras de la empresa. El exportador se preocupará porque le paguen por los bienes embarcados y, por tanto, considerará los siguientes factores al negociar los términos del pago: 1) el monto del pago y la necesidad de protección, 2) los términos ofrecidos por los competidores, 3) las prácticas en la industria, 4) la capacidad de transacciones financieras internacionales y 5) la fuerza relativa de las partes involucradas.17 Si el exportador está bien establecido en el mercado con un producto único y el servicio acompañante, es posible establecer el precio y los términos del comercio para que se ajusten a los deseos del exportador. Por otra parte, si el exportador está ingresando a un nuevo mercado o si las presiones competitivas requieren una acción, la fijación de precios y los términos de la venta se deben utilizar como importantes herramientas competitivas. Ambas partes tienen sus propias preocupaciones y sensibilidades; por consiguiente, este aspecto muy básico se debe poner sobre la mesa de negociaciones desde el principio de la relación.18 Los métodos de pago básicos para las exportaciones varían en términos de su atractivo para el comprador y el vendedor, desde efectivo por anticipado hasta una cuenta abierta o una venta a consignación. Ninguno de los extremos es factible para las relaciones a largo plazo, pero sí tienen sus ventajas en ciertas situaciones. Por ejemplo, durante 2009 muy pocas empresas estaban exportando a África al sur del Sahara excepto sobre una base de efectivo por anticipado, debido a la confusión financiera de los países.19 Una empresa puede utilizar múltiples métodos de pago con el mismo comprador. Por ejemplo, en una relación de distribuidor, éste puede comprar muestras en una cuenta abierta, pero los pedidos se deben pagar con una carta de crédito. Estos métodos se describen en el triángulo presentado en la figura 14.5. El término más favorable para el exportador es el de efectivo por anticipado, ya que alivia al exportador de todos los riesgos y permite el uso inmediato del dinero. Sin embargo, no se utiliza ampliamente, excepto para las transacciones pequeñas por primera vez o en situaciones en las que el exportador tiene razones para dudar de la capacidad de pago del importador. Los términos de efectivo anticipado también se encuentran

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 469

FIGURA 14.5 Métodos de pago para las exportaciones PERSPECTIVA DEL COMPRADOR

PERSPECTIVA DEL VENDEDOR

Más ventajoso

Alto riesgo/Alta confianza Consignación Cuenta abierta Documentos contra aceptación Documentos contra pago Carta de crédito Carta de crédito confirmada Efectivo por anticipado

Menos ventajoso

Riesgo bajo/Confianza baja

cuando los pedidos son para productos fabricados sobre pedido, ya que el riesgo para el exportador va más allá de una transacción normal. En algunos casos, el importador puede no ser capaz de comprar sobre una base de efectivo por anticipado debido a fondos insuficientes o a restricciones del gobierno. Una carta de crédito es un instrumento expedido por un banco a solicitud de un comprador. El banco promete pagar una cantidad de dinero especificada a la presentación de los documentos estipulados en la carta de crédito, por lo general el conocimiento de embarque, una factura consular y una descripción de los bienes.20 Las cartas de crédito son uno de los métodos de pago que se utilizan con más frecuencia en las transacciones internacionales. La figura 14.6 resume el proceso para obtener una carta de crédito y la relación entre las partes involucradas. Las cartas de crédito se pueden clasificar a lo largo de tres dimensiones: 1. Irrevocable/Revocable. Una carta de crédito irrevocable no se puede cancelar ni modificar sin el consentimiento del beneficiario (exportador), lo cual garantiza el pago. Conforme a las nuevas reglas trazadas por la CCI, todas las cartas de crédito se consideran irrevocables a menos que se declare lo contrario.21 2. Confirmadas/No confirmadas. En el caso de un exportador estadounidense, un banco estadounidense podría confirmar la carta de crédito y, por consiguiente, asumir el riesgo, incluyendo el riesgo de transacción (cambio). El mejor método de pago para el exportador en la mayoría de los casos es una carta de crédito confirmada irrevocable. Los bancos también pueden asumir un rol de asesores. 3. Revolvente/No revolvente. La mayoría de las cartas de crédito son no revolventes, es decir, son válidas para una sola transacción. En el caso de relaciones establecidas, se puede emitir una carta de crédito revolvente. La principal advertencia es que el exportador debe cumplir con todos los términos de la carta de crédito. Por ejemplo, si los documentos declaran que el envío se hace en embalajes de 4 ⫻ 4 ⫻ 4 y los bienes se envían en embalajes de 4 ⫻ 3 ⫻ 4, el banco no pagará la carta de crédito. Si hay cambios, la carta de crédito se puede enmendar para asegurar el pago. A veces se acusa a los importadores de crear discrepancias para demorar el proceso de pago o para reducir el precio convenido. El exportador debe tener cuidado con las cartas de crédito fraudulentas, en especial en el caso de los países menos desarrollados. Con el incremento del comercio electrónico, las cosas tendrán que cambiar. Las soluciones incluyen emisiones en línea y reporte del estado de las cartas de crédito, creando una red mundial de centros de comercio electrónico y ofreciendo una tarjeta

470

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.6 Carta de crédito: proceso y partes

iro

4

G

Exportador

2

5 Banco de Estados Unidos 6

3

Carta de crédito Cliente en Brasil

1

Banco de Brasil

1. C/C abierta por un cliente de Brasil en un banco local y enviada a un banco de Estados Unidos. 2. C/C confirmada por un banco de Estados Unidos y enviada al exportador. 3. El exportador aprueba los términos y las condiciones de la C/C. El exportador envía los bienes contra la C/C. 4. El exportador envía los documentos de embarque a un banco de Estados Unidos y un giro para el pago. 5. El banco examina los documentos para ver si no hay discrepancias. 6. Si todos los documentos son iguales a los términos y condiciones de la C/C, el banco de Estados Unidos le paga al exportador por los bienes.

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basada en Faren L. Foster y Lynn S. Hutchins, “Six Steps to Quicker Collection of Export Letters of Credit”, Export Today 9, noviembre-diciembre de 1993, 26-30.

inteligente que permitirá que las empresas participantes hagan sus transacciones de negocios financieros en línea22. Por ejemplo, TradeCard es un servicio para intercambios B2B (negocio a negocio). Una vez que un exportador y un importador han convenido en los términos, el comprador crea una orden de compra electrónica que especifica los términos y las condiciones. Una vez que está en formato electrónico, el vendedor conviene formalmente en el contrato, la orden de compra se almacena en la base de datos de TradeCard.23 La carta de crédito es una promesa de pago, pero no un medio de pago. El pago real se hace por medio de un giro o letra de cambio, que es similar a un cheque personal. Lo mismo que un cheque, es una orden de una parte para pagarle a otro. La mayoría de los giros son documentarios, lo que significa que el comprador debe obtener la posesión de varios documentos de embarque antes de obtener la propiedad de los bienes involucrados en la transacción. Los giros a la vista, órdenes de pago sin ningún otro documento, son utilizados principalmente por las corporaciones multinacionales en sus tratos con sus propias subsidiarias y en relaciones de negocios bien establecidas. En situaciones de cobranza documentaria, el vendedor envía los bienes y, tanto los documentos de envío como el giro exigiendo el pago, se presentan al importador a través de bancos que actúan como el agente del vendedor. El giro, también conocido como letra de cambio, puede ser un giro a la vista o un giro a plazo. Un giro a la vista documenta contra el pago y es pagadero a la presentación del librado, que es la parte a quien está dirigido el giro. Un giro a plazo documenta contra la aceptación y permite una demora de 30, 60, 90, 120 o 180 días. Cuando se hace un giro a plazo y un banco lo acepta, se convierte en una aceptación bancaria, la cual se vende en el mercado de dinero a corto plazo. Los giros librados y aceptados por una empresa de negocios se convierten en aceptaciones del comerciante, que normalmente no son vendibles. Un

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 471

giro se presenta al librado, que lo acepta ya sea por escrito o sellando en él una notificación de aceptación. Con los giros tanto a la vista como a plazo, el comprador puede extender efectivamente el periodo de crédito evitando el recibo de los bienes. Un giro a plazo requiere el pago en una fecha especificada sin importar la fecha en la cual el comprador acepta los bienes y el giro. Incluso si el giro no se vende en el mercado secundario, el exportador lo puede convertir a efectivo mediante el descuento. Descontar significa simplemente que el giro se vende a un banco con un descuento del valor nominal. Si el descuento es con recurso, el exportador es responsable del pago al banco si el importador incumple. Si el descuento es sin recurso, el exportador no será responsable incluso si el importador no le paga al banco. La forma normal de hacer negocios en el mercado doméstico es una cuenta abierta (términos abiertos). El exportador que vende sobre una cuenta abierta elimina las barreras tanto reales como psicológicas para la importación. Sin embargo, no existe una evidencia escrita de la deuda y el exportador debe poner toda su fe en las referencias contactadas. Lo peor de todo es que no hay ninguna garantía del pago. Si la deuda resulta incobrable, los problemas de un litigo en el extranjero son considerables. A menudo es más fácil evitar las malas deudas que rectificarlas. Mientras más involucradas estén las empresas con unidades en el extranjero, las transacciones internas generalmente se manejan sobre la base de una cuenta abierta. El término más favorable para el importador es la venta a consignación, que permite que el importador difiera el pago hasta que los bienes se vendan realmente. Este enfoque le asigna toda la carga al exportador y su uso se debe sopesar cuidadosamente contra los objetivos de la transacción. Si los bienes no se venden, su devolución será costosa y requerirá tiempo. Debido a sus características gravosas, la consignación no es muy usual.

OBTENCIÓN DEL PAGO POR LAS EXPORTACIONES El exportador debe minimizar el riesgo de que no le paguen si se produce una transacción. El término riesgo comercial se refiere principalmente a la insolvencia o al incumplimiento de pago de un comprador extranjero. Los incumplimientos extranjeros, a su vez, pueden ser causados por el deterioro de las condiciones en el mercado del comprador, las fluctuaciones en la demanda, la competencia no anticipada o los cambios tecnológicos. Por supuesto, estos problemas también surgen a nivel nacional, pero las distancias geográficas y culturales en los mercados internacionales hacen que esos cambios sean más severos y difíciles de anticipar. Además, el riesgo no comercial, o riesgo político, está totalmente fuera del control tanto del comprador como del vendedor. Por ejemplo, el comprador extranjero puede estar dispuesto a pagar, pero el gobierno local puede recurrir a toda una serie de argucias para demorar el pago hasta un futuro lo más lejano posible. Estos retos se deben abordar por medio de acciones ya sea de la empresa misma o de sus sistemas de apoyo. La decisión debe ser informada y basarse en información detallada y actualizada acerca del crédito internacional y las condiciones del país. En muchos aspectos, la evaluación del buen crédito de un comprador extranjero requiere la misma atención a la verificación del crédito y el análisis financiero que en el caso de los compradores domésticos; sin embargo, la evaluación de un comprador privado extranjero se complica por algunos de los siguientes factores: • • • • • •

Los informes de crédito pueden no ser confiables. Los informes auditados tal vez no están disponibles. Los informes financieros tal vez se prepararon con base en un formato diferente. Muchos gobiernos requieren que los activos se reevalúen anualmente hacia arriba, lo que puede distorsionar los resultados. Las condiciones son en moneda local. El comprador puede contar con los recursos financieros en moneda local, pero puede estar imposibilitado para convertirlos a dólares debido a los controles de cambio y a otras acciones del gobierno.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.7 Proveedores de información de crédito internacional

En 60 minutos, el panorama de negocios australiano cambiará...

Decida con confianza

Cada 3 minutos se presenta una acción ante el tribunal. Cada 4 minutos se forma una nueva empresa. Cada 5 minutos cambia el estatus legal de una empresa. Cada 20 minutos se cambia el nombre de una empresa. Cada 36 minutos se registra un cargo sobre los activos de una empresa. Cada 45 minutos una empresa se vuelve insolvente.

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FUENTE: © D&B – Dun & Bradstreet.

Se debe obtener más de un informe de crédito (a través de fuentes como la que se muestra en la figura 14.7) y determinar la forma en la que cada agencia de crédito obtiene sus informes. Pueden utilizar la misma agencia corresponsal, en cuyo caso al exportador no le hace ningún bien obtener la misma información de dos fuentes y pagar el doble. Donde las empresas del sector privado (como Dun & Bradstreet o Veritas) pueden proporcionar la información de crédito necesaria, no están disponibles los servicios de Perfiles de Empresas Internacionales (ICP) del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Las agencias locales de informes de crédito, como Profancresa en México, también pueden proporcionar servicios regionales (en este caso, en toda América Latina). Con el crecimiento del comercio electrónico, una empresa puede desear demostrar su buen crédito a los clientes y proveedores en forma rápida y segura. Coface Group (del cual Veritas es el brazo de información en las Américas) introdujo el sistema “@rating”, diseñado para evaluar el desempeño de una empresa en el pago de sus obligaciones comerciales.24 Además de protegerse estableciendo su buen crédito, un exportador puede igualar los términos de pago con el cliente. A corto plazo, un exportador puede requerir términos que garanticen el pago. A largo plazo, el mejor enfoque es establecer una relación de mutua confianza, que asegurará el pago aun si surgen complicaciones durante la transacción. Es necesario exponer con claridad los términos del pago y darles un seguimiento efectivo. Si no se hace hincapié y se exige un pronto pago, algunos clientes darán por hecho que se pueden demorar. En caso de que ocurra un incumplimiento a pesar de las medidas preparatorias antes mencionadas, el primer recurso del exportador es el cliente. La comunicación con el cliente puede revelar un malentendido o un error concerniente al envío. Si el cliente tiene preocupaciones financieras u objeciones de otro tipo, se puede considerar la reprogramación del pago. Si el cliente no acepta los cargos, puede requerirse la intervención de un tercero por medio de una agencia de cobranza. Por ejemplo, se puede emplear a Total Credit Management Group, una cooperativa conformada por las principales firmas de crédito y cobranza en 150 países. Sólo se debe recurrir a un abogado cuando no es posible llegar a un acuerdo amistoso.25

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 473

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO CAMBIARIO A menos que el exportador y el importador compartan la misma moneda (como es el caso en los 17 países de la Eurozona), las fluctuaciones del tipo de cambio pueden perjudicar o beneficiar a cualquiera de las partes. Si el precio se cotiza en la moneda del exportador, éste obtendrá exactamente el precio que desea, pero puede perder algunas ventas debido a la falta de orientación del cliente. Si el exportador necesita la venta, la factura puede ser en la moneda del importador y los riesgos cambiarios serán la carga del exportador. Cuando no pueden obtener el pago en su propia moneda, algunos exportadores tratan de minimizar el riesgo negociando plazos de pago más cortos, como 10 o 15 días. Los riesgos cambiarios pueden deberse a una apreciación o una depreciación de la moneda, o resultar de una reevaluación o depreciación hecha por un banco central. Suponga que un importador estadounidense le compró bienes por un valor de 250 000 dólares, o 208 750 euros, a una empresa alemana que convino aceptar dólares como pago a 90 días. En el momento de la cotización, el tipo de cambio por dólar era €0.835, mientras que en el momento del pago había cambiado a €0.820. Esto significa que el exportador alemán, en lugar de recibir €208 750, acaba con €206 250. Existen dos tipos de enfoque para protegerse contra el riesgo relacionado con la moneda: 1) cambio de riesgo, como una cobertura contractual de moneda extranjera y 2) modificación del riesgo, como manipular los precios y otros elementos de la estrategia de marketing. Cuando se factura en moneda extranjera, un exportador no se puede aislar de los problemas de las fluctuaciones de la moneda, pero al menos puede saber cuánto recibirá utilizando el mecanismo del mercado forward. En esencia, el exportador hace que un banco convenga en un tipo de cambio al cual comprará la moneda extranjera que el exportador recibirá cuando el importador haga el pago. El tipo de cambio se expresa ya sea como una prima o un descuento sobre el tipo de cambio spot actual. Un tipo de cambio fijo permite que el exportador presupueste en forma eficaz sin que las fluctuaciones de la moneda erosionen sus márgenes de utilidad.26 El riesgo perdura si el tipo de cambio no se mueve como se había anticipado, y el exportador se puede encontrar peor que si no hubiera comprado forward. Aunque los contratos forward son la cobertura contractual de moneda extranjera más común, existen otros instrumentos financieros y derivados, como las opciones y los futuros de moneda. Una opción le da al tenedor el derecho de comprar o vender moneda extranjera a un precio previamente especificado o hasta una fecha previamente especificada. La diferencia entre el mercado de opciones de moneda y el mercado forward es que una transacción en la primera le da al participante el derecho de comprar o vender, mientras que una transacción en el mercado forward implica una obligación contractual de comprar o vender. Esto significa que si un exportador no tiene la cantidad apropiada de moneda cuando vence el contrato, deberá recurrir a los mercados cambiarios para comprar la moneda, exponiéndose a importantes pérdidas potenciales si mientras tanto la moneda se ha apreciado. Sin embargo, la mayor flexibilidad en el contrato de opciones hace que sea más costoso. El mercado de futuros de divisas es conceptualmente similar al mercado forward; es decir, comprar futuros en la libra esterlina implica una obligación de comprar en el futuro a un precio especificado. Sin embargo, los volúmenes de transacción mínimos son considerablemente más pequeños en el mercado de futuros. Las cotizaciones forward aplican a transacciones de 1 millón de dólares o más, mientras que las transacciones en el mercado de futuros suelen ser de menos de 100 000 dólares. Por tanto, el mercado permite que empresas relativamente pequeñas dedicadas al comercio internacional aseguren los tipos de cambio y disminuyan sus riesgos. Los contratos forward de opciones y de futuros están disponibles en bancos como UBS y JPMorgan Chase, en mercados financieros como Chicago Mercantile Exchange y en instituciones como la Bolsa de Valores de Filadelfia. OANDA Corporation es una proveedora de servicios financieros de conversión de moneda, comercio minorista extranjero en línea (forex), transferencias de moneda en línea e información forex (vea la figura 14.8).

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.8 Comercio Forex

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FUENTE: © Cortesía de OANDA Corporation.

En los últimos veinte años, los exportadores estadounidenses han enfrentado variaciones en la cotización del dólar respecto a otras monedas: bajas cotizaciones de principios a mediados de la década de 1990, altas desde entonces hasta principios de 2002, y las más bajas (hasta 30% menores) a partir de entonces. Cuando la moneda doméstica del exportador es débil, se debe insistir a los clientes en la ventaja del precio y ampliar la escala y la esfera de acción de la operación. El aprovisionamiento se puede cambiar a los mercados domésticos y el precio de exportación puede estar sujeto a un costo completo. Sin embargo, en el escenario opuesto, el exportador debe dedicarse a una competencia no basada en el precio, minimizando la dimensión del precio tanto como sea posible. Los costos se deben reducir por todos los medios, incluyendo mejorar la productividad. En ese momento, el exportador debe dar prioridad a los mercados que generan mayores utilidades. Las empresas también pueden tratar de protegerse manipulando ventajas y demoras en los pagos de exportación e importación o las cuentas por cobrar anticipándose a reevaluaciones o depreciaciones de la moneda. Sin embargo, esto requerirá un conocimiento profundo del mercado y un apalancamiento sobre los socios extranjeros. En la figura 14.9 se ofrece una lista de las estrategias disponibles para las empresas bajo condiciones diferentes. Cualesquiera que sean los movimientos de la moneda, la empresa debe decidir cómo ajustar la fijación de precios a los clientes internacionales en vista del tipo de moneda local ya sea más favorable o desfavorable. La primera alternativa es pasar los costos al cliente (pass-through), mientras que la segunda alternativa ofrece el enfoque

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 475

FIGURA 14.9 Estrategias del exportador bajo diversas condiciones de la moneda Débil

Fuerte

1. Hace hincapié en los beneficios del precio

1. Utiliza una competencia no basada en el precio

2. Amplía la línea de productos

2. Mejora la reducción de productividad/costo

3. Cambia el aprovisionamiento al mercado doméstico

3. Fuente en el extranjero

4. Explota todas las oportunidades posibles de exportación

4. Da prioridad a las exportaciones

5. Realiza negociaciones de efectivo por bienes

5. Contracomercio con países de moneda débil

6. Utiliza el costo total

6. Utiliza la fijación de precios de costo marginal

7. Apresura la repatriación

7. Demora la cobranza

8. Minimiza el gasto en moneda local

8. Adquiere los servicios necesarios en el extranjero 9. Maximiza los gastos en moneda local

FUENTE: Adaptada a partir de S. Tamer Cavusgil, “Unraveling the Mystique of Export Pricing”, Business Horizons 31, mayo-junio de 1988, 54-63.

de absorción; es decir, el incremento del precio se absorbe en el margen del producto, posiblemente incluso resultando en una pérdida. Para que pasar los costos al cliente dé resultado, los clientes deben tener un alto nivel de preferencia por el producto del exportador. En algunos casos, los exportadores pueden no tener otra elección sino pasar al cliente la mayor parte del incremento debido a la estructura de costos de la empresa. Los exportadores que utilizan el enfoque de absorción intentan conservar la participación de mercado a largo plazo, en especial en un entorno altamente competitivo. La respuesta estratégica depende de las condiciones del mercado y puede resultar en estrategias diferentes para cada mercado o producto. El ajuste específico del punto de destino de los márgenes de utilidad bruta en respuesta a los cambios en el tipo de cambio se denomina fijación de precios de mercado.27 Por ejemplo, un cambio en el margen de utilidad bruta será más significativo en un mercado o en una categoría de producto sensible al precio. Además, el exportador debe considerar las reacciones de los competidores locales, que pueden mantener sus precios estables (con la esperanza de que los incrementos de precio en las exportaciones mejoren su posición), o bien incrementar sus precios igual que los importadores en busca de más utilidades. Los fabricantes automotrices estadounidenses fueron criticados por incrementar sus precios domésticos en una época en que las importaciones japonesas se vieron obligadas a aumentarlos por el valor más alto del yen. En lugar de tratar de capturar más participación de mercado, los fabricantes automotrices buscaron más utilidades. Si el exportador enfrenta un tipo de cambio más favorable de la moneda local, pasar los costos al cliente significa proporcionar a los clientes internacionales un precio más favorable, mientras que absorción significa que el exportador mantiene estable el precio de exportación y se adjudica un nivel más alto de utilidades. Además de la manipulación de precios, existen otras estrategias de ajuste, entre ellas: •

•

Reenfoque en el mercado. Si los valores más bajos de las monedas de los mercados meta hacen que la exportación sea más difícil, por ejemplo, haciendo que los tiempos de cobranza sean más largos, las empresas pueden comenzar a buscar otros mercados para crecer. En algunos casos, el énfasis puede cambiar al mercado doméstico, donde la ganancia en la participación de mercado a costa de las importaciones puede ser la forma más eficiente de crecer. La apreciación de la moneda no siempre conduce a una situación fatal para el exportador. Los competidores domésticos pueden depender en gran parte de componentes importados y pueden no ser capaces de aprovechar la presión del precio relacionado con la moneda sobre el exportador. Operaciones modernizadas. La empresa puede comenzar a utilizar métodos de cobranza más agresivos, insistiendo en cartas de crédito y seguros para garantizar los pagos. Algunas han reforzado el control de sus redes de distribución recortando niveles o asumiendo la responsabilidad de intermediarios independientes. Del lado del producto, las empresas se pueden enfocar en ofertas que son menos sensibles a las variaciones en el tipo de cambio.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

•

Cambio en la producción. En especial cuando se considera que los cambios en la moneda son a largo plazo, las empresas incrementarán la inversión directa. Con el alto valor del yen, las empresas japonesas cambiaron las bases de producción a ubicaciones de costo más bajo o más cerca de los clientes finales. Por ejemplo, Panasonic trasladó una parte significativa de su producción a los países del sureste asiático. Las unidades restantes en Japón se enfocarán en investigación y desarrollo, diseño, software y bienes fabricados de alta precisión.28

FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA EXPORTACIÓN Con excepción de las empresas más grandes, que pueden tener sus propias entidades de fi nanciamiento, la mayoría de las empresas internacionales ayudan a sus clientes a obtener el fi nanciamiento apropiado. Los términos de financiamiento de exportación pueden afectar significativamente el precio final pagado por los compradores. Considere, por ejemplo, a dos competidores por una venta de $1 millón. El exportador A ofrece una tasa de interés de 3% sobre un periodo de pago a 10 años, mientras que el B ofrece 4% por el mismo plazo. A lo largo de 10 años, la diferencia en el interés es de $55 000. En algunos casos, los compradores le otorgarán un contrato al proveedor del crédito más económico y pasarán por alto las diferencias en la calidad y el precio.

Bancos comerciales En todo el mundo los bancos comerciales proporcionan financiamiento comercial dependiendo de su relación con el exportador, la naturaleza de la transacción, el país del prestatario y la disponibilidad de un seguro de exportación. Esto significa por lo general que la ayuda de financiamiento se proporciona sólo a los riesgos crediticios de primera clase, dejando que muchos exportadores estadounidenses reporten problemas importantes al solicitar la ayuda de los bancos comerciales estadounidenses. Además, algunos bancos estadounidenses no consideran al financiamiento comercial como parte de su competencia básica. No obstante que la situación ha mejorado, los exportadores se siguen quejando de la falta de financiamiento de exportación entre los países en desarrollo, del financiamiento de alta tecnología o de préstamos contra cuentas por cobrar extranjeras. Numerosos exportadores se quejan de que los bancos no tratarán con ellos sin un colateral, como propiedad o equipo. Sin embargo, a medida que se incrementa la participación en las ventas internacionales y se incrementa el alcance de las empresas, las relaciones bancarias se vuelven cada vez más importantes, un hecho que también observan los bancos mismos. Muchos bancos ofrecen servicios aumentados, como servicios electrónicos, que ayudan a los exportadores a monitorear y facilitar sus transacciones internacionales con clientes que realizan cierta cantidad de negocios con ellos. Como sucede con todos los proveedores, mientras más negocios se hacen con un banco, más alto es el nivel de servicio, por lo general a un precio mejor. A medida que se desarrolla la relación, más cómodos se sienten los banqueros con el negocio del exportador y más probable es que se esfuercen para ayudar, en particular con transacciones difíciles. Es obvio que el desarrollo de una política de crédito eficaz requiere un trabajo de equipo entre los ejecutivos de marketing y finanzas de la empresa y sus banqueros. Además de utilizar los tipos de servicios que puede proporcionar un banco como un criterio de elección, un exportador debe evaluar el alcance del banco en el extranjero. Esto es una combinación de la red de medios del propio banco y las relaciones correspondientes. Si bien los bancos comerciales privados pueden proporcionar la mayor cantidad de cobertura a través de sus propias oficinas y de su personal, aun así pueden emplear corresponsales en regiones fuera de los principales centros bancarios o políticos de los mercados extranjeros. Algunos bancos han formado alianzas para ampliar su alcance a los mercados a los que están ingresando sus clientes. Algunos bancos regionales desarrollan relaciones con bancos globales que cuentan con poderosas redes de correspondencia en los mercados emergentes. Otros bancos no tienen intención de establecer sucursales en el extranjero y dependen sólo de alianzas poderosas con (o propiedad de) bancos extranjeros, los cuales les pueden proporcionar una ventaja competitiva a los exportadores debido a

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 477

sus conexiones en su país de origen y a sus poderosas redes globales. Por ejemplo, el Commerzbank, el segundo más grande del sector privado de Alemania, cuenta con 5000 sucursales en 50 países en América del Norte, el Lejano Oriente, América Latina, América del Sur, África y Europa Oriental para apoyar sus actividades de financiamiento comercial internacional.29 Sin importar el arreglo, las propias sucursales del banco o sus corresponsales desempeñan un rol importante en todas las etapas de la transacción internacional, desde recabar información del mercado acerca de nuevos clientes potenciales hasta procesar realmente los pagos.

Forfaiting y factoring El forfaiting, o financiamiento con título de crédito, proporciona efectivo al exportador en el momento del embarque. En un trato de forfait típico, el importador le paga al exportador con letras de cambio garantizadas por un banco importante en el país del importador. El exportador las puede vender a un tercero (por ejemplo, Citicorp) con un descuento de su valor nominal a cambio de efectivo inmediato. La venta es sin recurso para el exportador y el comprador de los pagarés asume todos los riesgos. La tasa de descuento toma en cuenta el buen crédito del comprador y del país, la calidad del banco garante y el costo del interés sobre el plazo del crédito. Los beneficios para el exportador son la reducción del riesgo, la simplicidad de la documentación (debido a que los documentos que se utilizan son bien conocidos en el mercado) y una cobertura de 100%, ventajas que las fuentes oficiales como los bancos de exportación-importación no proporcionan. Además, el forfaiting no implica restricciones del contenido o del país, que pueden tener muchas fuentes oficiales de financiamiento comercial.30 Las principales quejas acerca del forfaiting se centran en la disponibilidad y el costo. Esta modalidad no está disponible donde más lo necesitan los exportadores, es decir, en los países de alto riesgo. Además, es un poco más costoso que las fuentes públicas de seguro comercial. Ciertas empresas, conocidas como firmas de factoring (factoraje) pueden comprar las cuentas por cobrar de un exportador a un precio descontado (de 2 a 4% menos que el valor nominal). Las firmas de factoring no sólo compran cuentas por cobrar, también proporcionan al exportador un paquete financiero completo que combina protección de crédito, contabilidad de cuentas por cobrar y servicios de cobranza para eliminar muchos de los retos al hacer negocios en el extranjero.31 Los arreglos suelen ser con recurso, dejando que el exportador sea finalmente responsable de pagar el factor en caso de incumplimiento. Algunas firmas aceptan cuentas por cobrar de exportación sin recurso, pero requieren un descuento más grande.

Financiamiento comercial oficial El financiamiento oficial puede adoptar la forma ya sea de un préstamo o de una garantía, incluyendo seguro de crédito. En un préstamo, el gobierno proporciona fondos para financiar la venta y cobra intereses sobre los mismos a una tasa fija declarada. El gobierno prestamista acepta el riesgo de un posible incumplimiento. En una garantía, un prestamista del sector privado proporciona los fondos y fija la tasa de interés, en tanto que el gobierno le asegura que reembolsará al prestamista si el préstamo no se paga. El gobierno no proporciona los fondos, sino la protección del riesgo. Los programas proporcionan la seguridad de que la agencia gubernamental pagará una parte importante del préstamo en caso de que el comprador extranjero incumpla en el pago. Las ventajas son significativas: 1) protección en la parte más riesgosa del negocio de un exportador (cuentas por cobrar de ventas extranjeras), 2) protección contra riesgos económicos y políticos sobre los cuales el exportador no tiene control, 3) alentar a los exportadores para que realicen ofertas competitivas ampliando los términos del pago, 4) ampliar los mercados potenciales minimizando los riesgos del exportador, 5) la posibilidad de apalancar las cuentas por cobrar del exportador y 6) mediante la garantía del gobierno, la oportunidad de que los bancos comerciales sigan activos en el área de las finanzas internacionales.32 Debido a que el crédito ha surgido como un componente cada vez más importante en la venta de exportación, los gobiernos de los países más industrializados han esta-

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.10 Paneles de energía solar

FUENTE: © Digital Vision/Getty Images.

blecido entidades que aseguran los riesgos crediticios de las exportaciones. Las agencias de crédito de exportación oficialmente apoyadas (ACE), como la francesa Coface o la alemana Hermes, son organizaciones cuyo propósito central es promover los objetivos del comercio nacional proporcionando apoyo financiero para las exportaciones nacionales. Las ACE se benefician con los diversos grados de apoyo explícito o implícito de los gobiernos nacionales. Algunas ACE son divisiones de misiones comerciales del gobierno. Otras operan como instituciones autónomas o incluso privadas, pero la mayoría requiere el apoyo del gobierno nacional. El Ex-Im Bank fue creado en 1934 y establecido como una agencia independiente del gobierno de Estados Unidos en 1945. El propósito del banco es “ayudar financiando y facilitando las exportaciones”. Desde su inicio, Ex-Im Bank ha apoyado con más de 400 000 millones de dólares en ventas de exportación de Estados Unidos. El Ex-Im Bank respalda crédito a corto, mediano y largo plazos a clientes internacionales de buen crédito (tanto en el sector público como en el privado), así como garantías de capital de trabajo a exportadores estadounidenses. Existen iniciativas especiales para exportaciones ambientales, pequeñas empresas y préstamos directos a municipios en ciertos países. Ex-Im Bank ha buscado activamente oportunidades de financiamiento en India desde que se abrió a los negocios hace 20 años.

ARRENDAMIENTO Con frecuencia los clientes organizacionales prefieren arrendar el equipo importante, convirtiendo al arrendamiento en una industria de 220 000 millones de dólares. En Estados Unidos se arriendan aproximadamente 30% de todos los bienes de capital (50% de los aviones comerciales), con ocho de cada diez empresas involucradas en el arrendamiento.33 A pesar de que es una fuerza importante en Estados Unidos, Japón y Alemania, el arrendamiento también ha crecido de manera significativa en todas partes; por ejemplo, una de las principales actividades comerciales internacionales de Rusia, además de embarques y petróleo, es el arrendamiento de equipo. Los rusos consideran al arrendamiento no sólo como una fuente potencial de moneda fuerte, sino también como una forma de atraer a los clientes que se mostrarían reacios a comprar un producto que no les es familiar. En el entorno competitivo de negocios actual, las consideraciones financieras tradicionales a menudo son sólo parte de la fórmula de financiamiento de activos. Numerosas arrendadoras se han convertido en algo más que una fuente de capital, desarrollando nuevos servicios de valor agregado que las han llevado de financieras de activos a gerentes de activos, o a formar relaciones con otras empresas que pueden proporcionar esos servicios. En algunos casos, las arrendadoras han evolucionado hasta convertirse en socias en las actividades de negocios. El Camino Resources, Ltd., se orienta a empresas de alto crecimiento y dependientes de la tecnología, como los proveedores de Internet y los desarrolladores de software para sus necesidades de servicios de hardware, software y técnicos, incluido el comercio electrónico, además del desarrollo de Internet e intranets.34

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 479

FIJACIÓN DE PRECIOS DENTRO DE LOS MERCADOS La fijación de precios dentro de los mercados en los cuales opera la empresa está determinada por: 1) los objetivos corporativos, 2) los costos, 3) el comportamiento del cliente y las condiciones del mercado, 4) la estructura del mercado y 5) las restricciones del entorno.35 Debido a que todos estos factores varían entre los países en los cuales la corporación multinacional podrá tener presencia, la política de fijación de precios también es susceptible de cambiar. Como el precio sigue siendo un aspecto importante para los clientes, una empresa impulsada por el mercado debe estar informada y ser sensible a los puntos de vista y las realidades del cliente. Esto es aún más importante para aquellas empresas que desean posicionar sus productos como alternativas de primera calidad. A pesar de que muchas empresas globales hacen hincapié en métodos de competencia que no se basan en el precio, califican muy alto la fijación de precios como una herramienta de marketing en el extranjero, aunque las decisiones de fijación de precios no domésticos se toman a nivel de la gerencia media en la mayoría de las empresas. Las decisiones de fijación de precios también tienden a tomarse más a nivel local, con la coordinación de las oficinas corporativas en situaciones de decisión más estratégicas.36 Con la creciente liberalización del comercio y la avanzada integración económica, esta coordinación se está volviendo más importante.

Objetivos corporativos Las empresas globales deben establecer y ajustar sus objetivos, tanto financieros (como el retorno sobre la inversión) como relacionados con el marketing (como mantener o incrementar la participación de mercado), basándose en las condiciones prevalecientes en cada uno de sus mercados. La fijación de precios puede influir en las medidas estratégicas generales de la empresa como un todo. Esto se ilustró bien por la decisión de muchas empresas, por ejemplo fabricantes automotrices, para iniciar la producción en Estados Unidos en lugar de seguir exportando. Para mantenerse competitivas en el mercado, muchas han tenido que incrementar el componente del dólar de su producción. Además de las barreras comerciales, muchas han visto que sus participaciones de mercado se erosionan debido a los salarios más altos en sus mercados domésticos, a los crecientes costos de embarque y a los tipos de cambio desfavorables. A menudo la participación de mercado desempeña un rol importante en las decisiones de fijación de precios, ya que las empresas pueden estar dispuestas a sacrificar las utilidades inmediatas para ganar o mantener participación de mercado. Las decisiones de fijación de precios también variarán dependiendo de la situación. Los aspectos básicos de la fijación de precios de primera vez, el ajuste del precio y la fijación de precios de línea de productos, ya descritos, también aplican a la fijación de precios en situaciones no domésticas. Por ejemplo, las empresas como Kodak y Xerox, que introducen todos sus nuevos productos a escala mundial dentro de un periodo muy breve, tienen una opción de fijación de precios de descremado o una de penetración. Si el producto es una innovación, la empresa puede decidir cobrar un sobreprecio por el producto. Sin embargo, si la competencia es intensa o si se espera que aumente en un futuro cercano, se pueden utilizar precios más bajos para hacer que el producto sea más atractivo para los compradores y el mercado menos atractivo para la competencia. Durante las pasadas dos décadas, los conglomerados coreanos (como Daewoo, Hyundai, LG y Samsung) pudieron penetrar y capturar los mercados del extremo inferior de muchos bienes de consumo tanto en Estados Unidos como en Europa basándose en la competitividad del precio (como se muestra en la figura 14.11). Por ejemplo, Samsung está a punto de entrar a otra transición y se está posicionando para el futuro. Su smartphone Galaxy ha vendido más de 30 millones de unidades, a pesar de que la empresa entró al mercado de los smartphones hace sólo unos años. Samsung superó a Apple en las ventas globales de smartphones, captando 24% del mercado, en comparación con 15% de Apple. Ahora es el vendedor número dos del volumen total de smartphones.37 En años recientes, las empresas chinas han utilizado estrategias similares de fijación de precios para establecer posiciones en el mercado. Por ejemplo, SVA Group, con base

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 14.11 El juego de la ventaja del precio Marca coreana Producto Automóviles subcompactos

1996

Goldstar $150

Televisores a color de 13 pulgadas Hornos de microondas

$12,971

$9,899 $74

Daewoo Daewoo $80

$109

$159

$141

Marca china 2011

$11,499

$95

$149

$430

$15,483

$16,060

$49

$87

$229

$130

$132

$159

$199

$7,500

$7,000

$48

$69

Haier $90

$80

Haier

Toshiba $140

2011

Cyberhome

Sanyo $180

2008 Chery QQ (Chery)

Hitachi/Sony

Goldstar $120

2008

Toshiba $99

Samsung $179

1996 Sentra (Nissan)

Samsung $206

Refrigeradores compactos

Marca japonesa 2011

Excel/Accent $9,079

DVD/videograbadoras

2008

Panasonic $100

$155

$100

$129

Haier $85

$55

FUENTE: Entrevistas directas a fabricantes y minoristas, diciembre de 1996, diciembre de 2008, noviembre de 2011. A falta de información o disponibilidad, se han utilizado marcas y modelos similares con base en los datos de Consumer Reports, www.consumerreports.org. Se tomó el precio más bajo para cada modelo.

en Shanghái, vende LCD y televisores de plasma a través de canales como Costco y Target a precios 30% más bajos que los de Panasonic de Japón.38 Los cambios de precio pueden ser frecuentes si el objetivo de la empresa es venderle a un precio más bajo a un competidor. Por ejemplo, una empresa puede optar por mantener un nivel de precio de 10 a 20% más bajo que el de un competidor importante; los cambios en el precio serían necesarios cuando el competidor realizara cambios significativos en sus precios. También se pueden requerir cambios en el precio debido a las fluctuaciones en los tipos de cambio. La fijación de precios de línea de productos suele darse en combinación con las decisiones de posicionamiento. La empresa global puede tener una línea de primera y una línea estándar y, en algunos casos, les puede vender directamente a los minoristas a través de sus productos de etiqueta privada. Los productos que enfrentan mercados masivos pueden tener una competencia más aguda y menores márgenes de utilidad que los productos de primera, a los que se puede fijar un precio en una forma más liberal debido a que hay menos competencia. Por ejemplo, durante décadas los artículos de alto precio de Caterpillar virtualmente se vendían solos. Rich Lavin, ejecutivo de la empresa, dice: “Es difícil replicar nuestra red de distribuidores o los aspectos individuales de nuestro modelo de negocio, que incluyen apoyo del producto, logística, renta y equipo usado, refabricación y financiamiento”. Las empresas multinacionales están compitiendo por el negocio, al igual que docenas de pequeñas empresas regionales que tratan de ingresar. Están produciendo máquinas de costo bajo que son populares con muchos clientes en China (así como en la India, ASEAN y la Comunidad de Estados Independientes).39

Costos Con frecuencia los costos se utilizan como base para la determinación del precio, en gran parte debido a que se miden fácilmente y proporcionan un piso debajo del cual los precios no pueden llegar a la larga. Estos costos incluyen adquisición, fabricación, logística y marketing, así como gastos generales. La calidad a un precio razonable impulsa a la mayoría de los sistemas de adquisición. La decisión de recurrir a proveedores extranjeros a menudo puede estar bajo la influencia de precios más bajos, lo que permite que la empresa siga siendo competitiva.40 La ubicación de instalaciones de manufactura en diferentes partes del mundo puede reducir varios costos, como costos de mano de obra o de distribución, aunque esto puede crear nuevos retos. No obstante que un mercado puede ser atractivo en lo que concierne a los costos de mano de obra, aspectos como la productividad, los costos adicionales (como logística) y el riesgo político se deberán dividir en factores. Además, un país puede perder su atractivo debido a los costos cre-

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 481

cientes y la empresa tal vez deberá recomenzar el ciclo dirigiéndose a nuevos mercados (como Indonesia o Vietnam). Las tasas de inflación variables tendrán un gran impacto sobre la administración de precios, en especial debido a que suelen ir acompañadas de controles gubernamentales. La tarea de la empresa matriz es ayudar a las subsidiarias en su planeación para asegurar que lleguen a las metas del margen a pesar de las condiciones de mercado desfavorables. Las empresas más experimentadas en los mercados emergentes por lo general tienen gerentes de país poderosos que crean un valor significativo por medio de su comprensión del entorno local. Su capacidad para ser más ágiles en un entorno turbulento es una importante ventaja competitiva. Los entornos inflacionarios requieren constantes ajustes del precio; en los mercados con una hiperinflación, la fijación de precios puede ser en una moneda estable como el dólar o el euro, con una versión diaria en la moneda local. En entornos tan volátiles, la empresa tal vez desee cambiar los arreglos de suministro a alternativas eficaces en costos, buscar rotaciones rápidas del inventario, reducir los plazos de crédito y asegurarse de que los contratos tengan mecanismos de seguridad apropiados contra la inflación (por ejemplo, elección de la moneda o cláusula de ajuste proporcional). También es posible encontrarse con el escenario opuesto; es decir, los precios no se pueden incrementar debido a las condiciones económicas. La inflación se ha mantenido bajo control en las economías desarrolladas por varias razones. La globalización ha incrementado el número de competidores e Internet ha hecho que a los clientes les resulte fácil buscar el precio más bajo. Los grandes intermediarios, como Walmart, están exigiendo a sus proveedores precios casi al costo. Una encuesta realizada entre ejecutivos de 134 países reveló que 59% de los participantes no esperaban poder incrementar los precios durante el próximo año.41 Las estrategias para prosperar en épocas deflacionarias pueden incluir: 1) fijación de precios orientada, en la cual se buscan eficiencias en producción y marketing para satisfacer el costo impulsado por el precio; 2) fijación de precios para abandonar los cupones, los descuentos y las promociones e implementar una estrategia de precios bajos todos los días; 3) desguarnecer los productos para ofrecer calidad sin todos los adornos superfluos; 4) agregar valor introduciendo productos innovadores vendidos a un sobreprecio modesto (acompañados de una poderosa promoción de ventas) pero percibidos por los clientes como algo de valor y 5) abordar a los clientes utilizando nuevas tecnologías (como Internet y el intercambio electrónico de datos [EDI]) para hacer un seguimiento de sus necesidades y de los costos de la empresa. Internamente puede surgir una controversia al determinar cuáles costos de fabricación y de marketing se deben incluir; por ejemplo, sobre las cantidades de investigación y desarrollo que se cargan a las subsidiarias o sobre la forma de dividir los costos de una campaña publicitaria panregional cuando se incurre principalmente en costos de canales por satélite y el número de espectadores varía considerablemente de un mercado al siguiente.

Demanda y factores del mercado La demanda fijará un techo de precio en un mercado determinado. A pesar de las dificultades para obtener datos sobre los mercados extranjeros y pronosticar la demanda potencial, la empresa global debe hacer juicios acerca de las cantidades que se pueden vender a diferentes precios en cada mercado extranjero. La empresa global debe comprender la elasticidad de precio de la demanda del consumidor para determinar los niveles de precio apropiados, en especial si las estructuras de costos cambian. Un mercado consciente del estatus social que insiste en productos con reputaciones establecidas será inelástico, permitiendo una libertad mucho mayor en la fijación de precios, a diferencia de un mercado en el cual la conciencia del precio impulsa la demanda. Numerosas empresas estadounidenses y europeas han considerado a Asia como un lugar para vender productos a precios altos. Parker Pen Company ha encontrado un nuevo mercado en China para sus bolígrafos de edición especial, con caracteres chinos agregados, cuyo precio oscila entre 82 y 7500 dólares, mientras que su mercado occidental se ha reducido.42 La libertad de la empresa al tomar decisiones de fijación de precios está estrechamente vinculada con las percepciones del cliente de la oferta de productos y la comu-

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

nicación de marketing. El Corolla de Toyota se puede vender más que el Prizm de Chevrolet, que es idéntico (ambos son fabricados por NUMMI Inc., una joint venture entre Toyota y GM), no obstante que el Corolla tiene un precio de 2000 dólares mayor.43 De manera similar, los fabricantes automotrices coreanos han tenido muchas dificultades para deshacerse de su imagen como una compra riesgosa. Por ejemplo, los consumidores a quienes les agradaba el Hyundai Santa Fe dijeron que pagarían 10 000 dólares menos debido a que era un Hyundai, la cual ha tratado de mejorar las percepciones de calidad con su política de garantía por 10 años (que sin embargo es muy costosa). Los precios se deben fijar teniendo en mente no sólo a los consumidores finales, sino también a los intermediarios involucrados. El éxito de una estrategia particular de fijación de precios dependerá de la buena voluntad tanto del fabricante como del intermediario para cooperar. Por ejemplo, si la empresa quiere vender a menor precio que su competencia, los márgenes de los minoristas deben seguir siendo adecuados y competitivos para asegurar una implementación apropiada. Al mismo tiempo, existe una enorme presión sobre los márgenes de utilidad de los fabricantes del lado de los intermediarios que están creciendo tanto en tamaño como en presencia global. Esos intermediarios, como Carrefour y Marks & Spencer, exigen costos más bajos y contratos de suministro directo, algo que muchos fabricantes tal vez no están dispuestos a proporcionar o no pueden hacer. La única opción puede ser recurrir a modos de distribución alternos, lo cual también es difícil.

Estructura del mercado y competencia La competencia ayuda a fijar el precio dentro de los parámetros del costo y la demanda. Dependiendo de los objetivos de la empresa y de su posición, puede optar por competir directamente en el precio o elegir medidas no basadas en el precio. Si se busca una respuesta de fijación de precios, la empresa puede ofrecer precios agrupados (por ejemplo, tratos de valor sobre una combinación de productos) o programas de lealtad para aislar a la empresa de una guerra de precios. Los recortes de precios también se pueden ejecutar en forma selectiva en vez de que sean generales. Se pueden introducir nuevos productos para contrarrestar los retos del precio. Por ejemplo, Kodak, al enfrentar continuas pérdidas en su participación, lanzó una marca de batalla llamada Funtime, que se vendía al mismo precio que la oferta de rollos de Fuji. En un intento por evitar el canibalismo, Kodak fabricaba Funtime utilizando una fórmula de emulsión más antigua y menos eficaz que la hacía significativamente inferior a Gold Plus. Pero lo que desde un punto de vista corporativo parecía representar una genuina distinción del producto, se perdió en el mundo subjetivo de la interpretación del consumidor. Siendo ya una compra de baja inversión, los rollos se habían comoditizado cada vez más y la mayoría de los consumidores no eran conscientes de la diferencia en la calidad del producto. Simplemente veían a Funtime como una película Kodak a un precio más bajo y la marca de batalla causó estragos en las ventas de Gold Plus, incluso más de lo que había dañado a las de Fuji. Después de sólo dos años, Kodak retiró Funtime del mercado y empezó a experimentar con otras alternativas.44 Si la posición de una empresa está siendo erosionada por competidores que se enfocan en el precio, la empresa puede no tener otra elección como no sea responder. Motorola y Nokia, los principales fabricantes de teléfonos celulares, enfrentan condiciones difíciles en el mercado mundial. Además de ser competitivas en precio y calidad, las empresas locales como Ningbo Bird están ideando rápidamente nuevos modelos para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores, al tiempo que proporcionan gratuitamente o a bajo precio un mejor servicio posventa. Procter & Gamble y Unilever, por ejemplo, han sido particularmente efectivas desarrollando estrategias para mantener bajos los precios de los productos, ofreciendo micropaquetes para artículos como shampoo, jabones, cigarros y alimentos. Aunque comprar en pequeñas cantidades o bolsitas no es la forma más económica de adquirir esos bienes, sí permite que los consumidores se mantengan dentro de sus presupuestos. Compran los productos a través de las pequeñas tiendas sari-sari de Filipinas, que sobreviven gracias a transacciones de alta rotación y bajo costo. De hecho, comprar productos en pequeñas cantidades es parte de la vida diaria.45 A un precio de entre 40 y

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 483

60 dólares, los jeans no están al alcance de las masas en los países en desarrollo. Arvind Mills, el quinto principal fabricante de ropa de algodón, introdujo los pantalones Ruf & Tuf, una caja de componentes de pantalón listos para fabricarse a un precio de 6 dólares, que podía ensamblar en forma económica un sastre local.46 El comportamiento de fijación de precios de una empresa global puede llegar a estar bajo escrutinio en importantes sectores del mercado, como automóviles o ventas al detalle. Si las empresas locales pierden una significativa participación de mercado como resultado de los precios más bajos de los extranjeros, pueden solicitar la interferencia del gobierno contra un supuesto dumping. Walmart renunció a la Asociación Nacional de Minoristas de México para protestar contra un código de ética que prohibía las comparaciones de precio en los anuncios de sus miembros (sobre la base de publicidad negativa para otros minoristas). Debido a que las campañas de anuncios son la clave para la estrategia de Walmart de “precios bajos todos los días”, no tuvo otra alternativa y dejó la organización.47

Restricciones del entorno Los gobiernos también influyen directamente en los precios y en la fijación de precios. Además de medidas políticas como aranceles e impuestos, los gobiernos también pueden optar por controlar directamente los niveles de precios. Una vez bajo los controles de precios, la empresa global tiene que operar como si fuera una industria regulada. La fijación de precios máximos se ha defendido principalmente por razones políticas: detiene la inflación y una espiral acelerada de salario-precio, y los consumidores la desean. Sus defensores también afirman que los controles de precios incrementan el ingreso de los pobres. En esas circunstancias es difícil operar. El logro de un cambio en los precios puede ser frustrante; por ejemplo, una empresa a veces tiene que esperar entre 30 y 45 días por el acuse de recibo de una petición de incremento de precios. Para combatir los controles de precios, las corporaciones multinacionales pueden demostrar que están obteniendo un rendimiento inaceptable sobre la inversión y que, sin una oportunidad de utilidades aceptable, no se efectuarán inversiones futuras y tal vez se detendrá la producción. Éstos han sido los argumentos de las compañías farmacéuticas estadounidenses y europeas en China.48 En una época, Coca-Cola y PepsiCo retiraron sus productos de los anaqueles en México hasta que obtuvieron un incremento en el precio. Los productores paquistaníes de leche terminaron su negocio cuando no pudieron incrementar los precios, y GlaxoSmithKline, una compañía farmacéutica, canceló sus planes de expansión en Pakistán debido a los controles de precios.

COORDINACIÓN DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS El problema de la fijación de precios estándar mundial ha sido en su mayor parte teórico, debido a la influencia de los factores que ya hemos discutido. Sin embargo, la coordinación de la función de fijación de precios es necesaria, en especial en los mercados regionales más grandes, como la Unión Europea. Con el creciente nivel de esfuerzos de integración en todo el mundo, e incluso con la discusión de una moneda común en otras partes, el control y la coordinación de la fijación de precios globales y regionales adquieren un nuevo significado. Con más marcas globales y regionales en la oferta de la empresa global, el control en la fijación de precios es cada vez más importante. Por supuesto, esto se debe equilibrar con la necesidad de permitirles libertad a las subsidiarias en la fijación de precios, de manera que ellas también puedan reaccionar rápidamente a las condiciones específicas del mercado. Los estudios han demostrado que las corporaciones multinacionales con sede en el extranjero permiten a sus subsidiarias estadounidenses una considerable libertad en la fijación de precios. Esto se explica por el tamaño y las características únicas del mercado. Además, se ha argumentado que esas subsidiarias a menudo controlan el mercado de América del Norte (es decir, un cliente canadiense no puede obtener un trato mejor en Estados Unidos y viceversa) y que las distancias crean una barrera natural contra las

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prácticas de arbitraje que sería más probable que surgieran en Europa, aunque, incluso con la moneda común, las diferentes reglas y estándares, las disparidades económicas y las diferencias en la información pueden dificultar la búsqueda de acuerdos.49 Sin embargo, la experiencia reciente ha demostrado que la coordinación de la fijación de precios debe hacerse a nivel mundial, ya que las importaciones paralelas surgen en cualquier mercado en el que existen discrepancias de precio, sin importar las distancias. Las empresas que le venden principalmente a clientes organizacionales, como Nokia a los operadores de telecomunicaciones, han comenzado a utilizar una fijación de precios estándar en todo el mundo.

FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA La fijación de precios de transferencia, o fijación de precios intracorporativa, es la fijación de precios de venta a los miembros de la extensa familia corporativa. Con la rápida globalización y consolidación a través de las fronteras, las estimaciones dicen que hasta dos tercios del comercio mundial tienen lugar entre partes relacionadas, incluyendo embarques y transferencias de la empresa matriz a las filiales, así como el comercio entre socios de la alianza.50 Esto significa que la fijación de precios de transferencia se debe administrar en un mundo caracterizado por diferentes tasas de impuestos, tipos de cambio, diversas regulaciones gubernamentales y otros retos económicos y sociales. Incluso en las regiones que están crecientemente más integradas, los diferenciales del precio pueden desempeñar un rol esencial. La asignación de recursos entre las varias unidades de la corporación requiere que la administración central establezca el precio de transferencia apropiado para lograr los siguientes objetivos: • • • • • •

Competitividad en el mercado internacional Reducción de impuestos y aranceles Administración de los flujos de efectivo Minimización de los riesgos cambiarios Evitación de conflictos entre los gobiernos doméstico y anfitrión Cuestiones internacionales como la congruencia de las metas o la motivación de los gerentes de la subsidiaria51

Las ventas intracorporativas pueden cambiar tan fácilmente los resultados consolidados globales que constituyen una de las áreas de decisión progresiva en la empresa. Esto es todo un cambio respecto al pasado, cuando muchos ejecutivos descartaban la fijación de precios interna como la única responsabilidad del departamento de contabilidad y como una cuestión de acatamiento. La fijación de precios de transferencia, cuando se considera desde una perspectiva a nivel de toda la empresa, mejora el desempeño operativo (incluyendo el marketing), minimiza la carga fiscal total y reduce la exposición legal tanto en el propio país como en el extranjero. Según una encuesta anual, la porción de multinacionales que citan la fijación de precios de transferencia como el aspecto más importante en términos de establecimiento de impuestos ha crecido de una mitad a dos tercios y, a nivel de la subsidiaria, esta importancia es aún más marcada.52 Los precios de transferencia se pueden basar en los costos o en los precios de mercado.53 El enfoque del costo utiliza un costo calculado internamente con un porcentaje de margen de utilidad bruta añadido y por lo general los productos se venden a ese precio menos un descuento a fin de permitir algún margen de utilidad para la división compradora. A menudo es más fácil manipular los precios basados en el costo, debido a que el costo base puede ser uno de estos tres: costo total, costo variable o costo marginal. Usualmente se considera que tanto las condiciones generales del mercado como las relacionadas con la situación competitiva en particular son las variables clave para equilibrar las metas operativas y las consideraciones fiscales. En algunos mercados, en especial en el Lejano Oriente, la competencia puede impedir que la empresa internacional fije el precio a voluntad. Los precios tal vez se deben ajustar para enfrentar la competencia local con costos de mano de obra más bajos. Esta práctica puede proporcionar la entrada al mercado y una utilidad razonable a la filial. Sin embargo, a largo plazo, también puede convertir a la subsidiaria en un negocio ineficiente. Además, las autoridades fiscales y aduanales pueden objetar, ya que cobrar por debajo del precio significa que el vendedor

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está obteniendo menos ingreso del que obtendría de otra manera en el país de origen y está pagando impuestos sobre un precio base más bajo al ingresar al país de destino. Las condiciones económicas en un mercado, en especial la imposición de controles sobre los movimientos de fondos, pueden requerir el uso de la fijación de precios de transferencia para permitir que la empresa pueda repatriar las utilidades. Tomemos a una empresa de bebidas ubicada en México que tiene una subsidiaria en Francia. Los impuestos adeudados a Francia se basan en los resultados de la subsidiaria francesa. Mientras más altas son las regalías pagadas por la subsidiaria francesa, más bajas son las utilidades gravables en Francia. Las autoridades fiscales en Francia se sentirán satisfechas si ven que las regalías pagadas por la subsidiaria francesa a su oficina matriz en México no son más altas que las que se pagarían a una empresa independiente por una transacción similar. Pero si las regalías son demasiado altas, hay una posibilidad de que las utilidades se estén transfiriendo fuera de Francia para reducir las obligaciones fiscales allí.54 Con el incremento en la actividad del comercio electrónico, se ha establecido una nueva dimensión. Debido a la falta de comprensión y acuerdo de las autoridades sobre las tasas impositivas de las actividades de fijación de precios de las transferencias electrónicas, las empresas deben ser particularmente explícitas acerca de la forma en la cual se toman estas decisiones para evitar una auditoría del precio de transferencia.55 Los objetivos de la fijación de precios de transferencia internacionales pueden llevar a objetivos en conflicto, en especial si los factores de influencia varían considerablemente de un mercado a otro. Por ejemplo, puede ser muy difícil igualar perfectamente las metas de la subsidiaria con las metas globales de la corporación multinacional. Por consiguiente, deben existir políticas específicas que eviten que los gerentes de la subsidiaria tomen decisiones que entren en conflicto con las metas corporativas. Si las políticas de fijación de precios de transferencia conducen a una medida financiera inexacta del desempeño de la subsidiaria, esto se debería tomar en cuenta cuando se realiza una evaluación del desempeño.

Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos corporativos A lo largo del tiempo han surgido tres filosofías de fijación de precios de transferencia: 1) precio basado en el costo (costo directo o costo más un margen de utilidad), 2) precio basado en el mercado (precio descontado del “distribuidor” derivado de los precios del mercado final), y 3) precio a distancia prudente, o el precio al que habrían llegado partes no relacionadas en la misma transacción. La razón de ser de transferir al costo es que incrementa las utilidades de las filiales y su rentabilidad beneficiará a toda la corporación. En la mayoría de los casos se utiliza el costo más un margen de utilidad, requiriendo que cada filial sea un centro de utilidades. Derivar los precios de transferencia del mercado es el método más orientado al marketing, debido a que toma en cuenta las condiciones locales. La fijación de precios a distancia prudente es favorecida por muchos grupos de interés, como los gobiernos, para asegurar una apropiada fijación de precios intercompañía. Sin embargo, el método se vuelve complejo cuando las ventas a partes externas no ocurren en una categoría de productos. Además, a menudo es difícil convencer a las autoridades externas de que ocurre una verdadera negociación entre dos entidades controladas por la misma matriz. En un estudio de 32 corporaciones multinacionales que operan en América Latina, un total de 57% dijo utilizar una estrategia de fijación de precios a distancia prudente para sus embarques, mientras que las otras utilizaban precios negociados, de costo más un margen o algún otro método.56 En general, las autoridades fiscales respetarán los acuerdos entre las empresas siempre y cuando sean razonables en términos comerciales y las empresas se guíen firmemente por los acuerdos. El efecto de las influencias del entorno en los mercados extranjeros se puede mitigar manipulando los precios de transferencia, al menos en principio. Los altos precios de transferencia sobre los bienes embarcados a una subsidiaria y los bajos precios sobre los bienes importados de ella minimizarán la responsabilidad impositiva de una subsidiaria que opera en un país con un alto impuesto al ingreso. En Estados Unidos la tasa efectiva de impuestos corporativa es de 40%, mientras que la tasa promedio en la Unión Europea es de 20.12%, en América Latina es de 25.06% y de 22.78% en Asia.57

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Muchos de los nuevos miembros de la Unión Europea han reducido más sus tasas, por ejemplo Bulgaria (10%) y Polonia (19%). Esto puede dar a las multinacionales una razón para reportar utilidades más altas fuera de Estados Unidos. Por otra parte, un precio de transferencia más alto puede tener un efecto sobre el impuesto de importación, en especial si se evalúa sobre una base ad valorem. Excederse de cierto umbral puede incrementar en gran medida el impuesto cuando se considera que el producto es un lujo y tendrá un impacto negativo sobre la posición competitiva de la subsidiaria. Por tanto, el ajuste de los precios de transferencia para los efectos de impuestos y obligaciones opuestos es un delicado acto de equilibrio. Los precios de transferencia se pueden ajustar para equilibrar los efectos de la fluctuación de las monedas cuando un socio opera en un entorno de baja inflación y el otro en una inflación desenfrenada. También se pueden mitigar las restricciones económicas, como los controles sobre las remesas de dividendos y las deducciones permisibles para gastos en los cuales se ha incurrido. Por ejemplo, si ciertos servicios desempeñados por la matriz corporativa (como apoyo en el desarrollo de productos o en la planeación estratégica) no se pueden cargar a las subsidiarias, los costos de esos servicios se pueden recuperar mediante incrementos en los precios de transferencia de otros componentes del producto. La posición financiera y competitiva de una subsidiaria se puede manipular mediante el uso de precios de transferencia más bajos. Los costos de la puesta en marcha se pueden reducir, se puede tallar más rápidamente un nicho de mercado y garantizar la supervivencia a largo plazo. Finalmente, se aborda mejor todo el problema en un momento en que la empresa está considerando una expansión o una reestructuración importante de las operaciones. Por ejemplo, si se ajusta al plan general, una porción de las actividades de investigación y desarrollo y de marketing de una unidad se podría fondear en una jurisdicción de impuestos relativamente bajos. Los problemas de fijación de precios de transferencia aumentan geométricamente a medida que todas las subsidiarias con diferentes preocupaciones del entorno se suman al ejercicio de planeación, requiriendo datos más detallados intraempresa para la toma de decisiones. Además, las fluctuaciones en los tipos de cambio hacen que la planeación sea un reto todavía mayor. Sin embargo, para impedir una doble tributación y cumplir con los requerimientos a distancia prudente, es esencial que las prácticas de fijación de precios de la corporación sean uniformes. Muchas han adoptado una filosofía que requiere la obligación de mantener un enfoque fiscal de buen ciudadano (es decir, reconocer la obligación de pagar impuestos y derechos en cada país en que se opera y evitar programas artificiales de contribución de impuestos) y una creencia de que la meta primordial de la fijación de precios de transferencia es apoyar y desarrollar actividades comerciales. Algunas empresas hacen una mención específica de esta obligación de buenas ciudadanas en sus códigos de conducta corporativa.

Retos de la fijación de precios de transferencia Las políticas de fijación de precios de transferencia enfrentan dos tipos generales de retos. El primero es propio de la corporación multinacional y concierne a la motivación de aquellos afectados por las políticas de fijación de precios. El segundo, externo, trata de las relaciones entre la corporación y las autoridades fiscales tanto en el país doméstico como en los países anfitriones.

Medición del desempeño La manipulación de los precios intracorporativos complica las medidas de control interno y, sin una documentación apropiada, causará problemas importantes. Si la empresa opera sobre una base de centro de utilidades, se deben hacer algunas consideraciones al efecto de la fijación de precios de transferencia sobre el aparente desempeño de utilidades de la subsidiaria y su desempeño real. Juzgar el desempeño de las utilidades de una subsidiaria como insatisfactorio cuando estaba orientada para ser una fuente de fondos netos puede crear fácilmente problemas de moral. La situación se puede complicar todavía más por las diferencias culturales en la gerencia de la subsidiaria, en especial si no se aclara la necesidad de subsidiar a los miembros menos eficientes de la familia corporativa. Se requiere un ajuste en el mecanismo de control para otorgar un crédito

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apropiado a las divisiones con sus contribuciones reales. El método puede variar desde una contabilidad doble hasta una compensación en los presupuestos y los planes de utilidades. No importa cuál sea el método, se requiere la comunicación organizacional apropiada para evitar un conflicto entre las subsidiarias y la matriz.

Tributación Por definición, los precios de transferencia involucran a las jurisdicciones fiscales y regulatorias de los países en los que la empresa hace negocios. Las ventas y transferencias de propiedades tangibles y las transferencias de intangibles, como derechos de patente y conocimientos prácticos (know-how) de fabricación, están sujetas a una estrecha revisión y a determinaciones acerca de lo adecuado de la compensación recibida. Esto a menudo coloca a la corporación multinacional en una posición difícil. Las autoridades estadounidenses pueden pensar que el precio de transferencia es demasiado bajo, mientras que puede ser percibido como demasiado alto por la entidad extranjera, en especial si está involucrado un país menos desarrollado. La Sección 482 del Internal Revenue Code le da al comisionado del Internal Revenue Service una vasta autoridad para reasignar las utilidades entre operaciones extranjeras controladas y las matrices de Estados Unidos y entre las operaciones estadounidenses de las corporaciones extranjeras. Desde 1962, el gobierno estadounidense ha tratado de impedir que las empresas nacionales transfieran sus utilidades de Estados Unidos a sus subsidiarias extranjeras en jurisdicciones con impuestos bajos o en donde no hay impuestos y ha afirmado el estándar a distancia prudente como la base principal para la fijación de precios de transferencia. Debido a que las partes no relacionadas generalmente venden bienes y servicios con utilidades, un precio a distancia prudente suele implicar una utilidad para el vendedor. Las pautas de la OCDE para la fijación de precios de transferencia son similares a las empleadas por las autoridades estadounidenses (como lo son las de un creciente número de países que no pertenecen a la OCDE, como Argentina, China, la India, Rusia, Singapur y Sudáfrica). Algunos expertos que argumentan que el estándar a distancia prudente sólo es aplicable a los negocios de commodities han propuesto un sistema más sencillo que asigna las utilidades mediante una fórmula como la del estado de California, que factoriza en porcentajes de ventas y activos mundiales y otros indicadores. Los rápidos cambios en el marketing internacional, causados por el comercio electrónico, también tendrán un impacto sobre la fijación de precios de transferencia. Aunque las transacciones que involucran al comercio electrónico constituyen nuevas formas de hacer negocios, las relaciones económicas fundamentales seguirán siendo iguales. Como resultado, probablemente el principio a distancia prudente será conservado y adaptado a fin de abordar las actividades a través de la frontera en una economía virtual. Según la Sección 482, existen métodos para determinar un precio a distancia prudente. El punto de partida para poner a prueba lo apropiado de los precios de transferencia es un balance con las transacciones no controladas comparables que involucran a partes no relacionadas. Los precios no controlados existen cuando: 1) las ventas las realizan los miembros de la corporación multinacional a partes no relacionadas, 2) las compras las realizan los miembros de la corporación multinacional a partes no relacionadas y 3) las ventas se realizan entre dos partes no relacionadas, ninguna de las cuales es miembro de la corporación multinacional. En algunos casos, las empresas han creado un comercio de terceras partes donde ninguno existía antes. En vez de venderle el 100% del producto en un mercado a una parte relacionada, el vendedor puede acordar un pequeño número de transacciones directas con partes no relacionadas para crear un referente contra el cual medir las transacciones de partes relacionadas. Si este método no aplica, se puede utilizar el método de reventa. Generalmente, la reventa aplica mejor a las transferencias a subsidiarias de venta para su distribución final. Se llega a la aproximación a distancia prudente restando la utilidad de la subsidiaria de un precio de venta no controlado. Lo apropiado de la cantidad se determina mediante una comparación con un producto similar que está vendiendo la corporación multinacional. El enfoque de costo más un margen de utilidad es más aplicable en las transferencias de componentes o bienes no terminados a subsidiarias en el extranjero. La aproximación

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

14.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

El paraíso fiscal que le está ahorrando miles de millones a Google Todos los siguientes arreglos son legales. Las prácticas de Google son muy similares a las de muchas otras empresas globales que operan en una amplia gama de industrias. La obligación de una empresa con sus accionistas es tratar de minimizar sus impuestos y todos sus costos, pero hacerlo legalmente. El arreglo reduce la cuenta de impuestos de Google en el extranjero, pero también afecta los ingresos tributarios de Estados Unidos a medida que el gobierno se esfuerza por cerrar una brecha en el presupuesto de 1.4 billones de dólares. Google Irlanda licencia su tecnología de búsqueda y publicidad de la matriz de Google en Mountain View, California. El acuerdo de licenciamiento permite que Google atribuya sus utilidades en el extranjero a sus operaciones irlandesas, en vez de las estadounidenses, donde se desarrolló la mayoría de las tecnologías. Se supone que la empresa debe pagar un precio a distancia prudente por los derechos, o la misma cantidad que pagaría una empresa no relacionada. Sin embargo, debido a que los derechos de licencia de la subsidiaria irlandesa generan una utilidad que se grava al 35%, una de las tasas impositivas más altas del mundo, Google tiene un incentivo para fijar el precio de licencia tan bajo como sea posible. El efecto es transferir algunas de sus utilidades en el extranjero en un arreglo conocido como fijación de precios de transferencia. Esto también es legal. En 2006, el IRS aprobó los arreglos de fijación de precios de transferencia de

Google, según las divulgaciones de SEC de Google. Los arreglos de fijación de precios de transferencia son muy comunes en las empresas de tecnología y farmacéuticas, ya que dependen de la propiedad intelectual, que es fácilmente transportable a través de las fronteras. Según los archivos de la empresa y una persona familiarizada con el arreglo, Facebook está preparando una estructura similar que enviará las utilidades de Irlanda a las Islas Caimán. Microsoft y Forest Laboratories, fabricante del antidepresivo Lexapro, han utilizado un arreglo similar de fijación de precios de transferencia Irlanda-Islas Bermudas. El gobierno ha dado pasos vacilantes para cambiar las reglas que permiten que las multinacionales transfieran las utilidades del extranjero. El Departamento del Tesoro propuso aplicar los impuestos sobre ciertos pagos entre las subsidiarias extranjeras de empresas estadounidenses, incluyendo potencialmente las transferencias de Google de Irlanda a las Islas Bermudas. La idea fue desestimada después de que algunas empresas, como General Electric, Hewlett-Packard y Starbucks cabildearon a los funcionarios del Congreso y del Tesoro, según las divulgaciones federales recabadas por el Center for Responsive Politics, una organización sin fines de lucro. En febrero de 2010, la administración Obama propuso medidas para refrenar la capacidad de las empresas para transferir las utilidades al extranjero, pero han sido en gran medida inmovilizadas. FUENTES: “Cisco, Human Genome, Google Viacom: Intellectual Property”, Businesweek, 3 de noviembre de 2011; y Jesse Drucker, “The Tax Haven That´s Saving Google Billions”, Businesweek, 21 de octubre de 2010.

¿Quiere una factura de impuestos menor? Simplemente recurra a Google La elaborada red internacional de Google permitió que la empresa redujera su tasa impositiva a sólo 2.4% entre 2007 y 2009. Técnicamente una empresa irlandesa con administración en las Islas Bermudas

Google Irlanda

88% de las ventas de Google en el extranjero

Holdings Google Holanda 1 Google no puede enviar fácilmente dinero a las Islas Bermudas sin incurrir en impuestos irlandeses. En lugar de eso, el efectivo da un breve rodeo por Holanda.

Islas Bermudas 2 Holanda tiene generosas leyes impositivas, de manera que Google puede transferir alrededor de 99.8% de sus utilidades holandesas al paraíso fiscal de las Islas Bermudas.

3100 millones de dólares en ahorros de impuestos

Google Inc. 3 Las subsidiarias extranjeras le pagan a Google derechos de licencia, pero la empresa trata de mantener los techos bajos debido a que está sujeta a las altas tasas impositivas estadounidenses.

GNH es una empresa subsidiaria sin empleados

FUENTE: Jesse Drucker, “The Tax Haven That´s Saving Google Billions”, Businesweek, 21 de octubre de 2010. Utilizada con autorización de Bloomberg L. P. Copyright © 2012. Reservados todos los derechos.

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 489

a distancia prudente se logra sumando un margen de utilidad bruta apropiado como utilidad para el costo total del producto del vendedor. La clave es aplicar dichos márgenes de utilidad bruta en una forma consistente a lo largo del tiempo y a través de los mercados. Los dos métodos enfocados en las utilidades se basan en el enfoque del análisis funcional, el cual mide las utilidades de cada una de las empresas relacionadas y las compara con la contribución proporcional a la utilidad total del grupo corporativo o de empresas multinacionales comparables. Aborda la pregunta de qué utilidad se habría reportado si la transacción intercorporativa hubiera involucrado a partes no relacionadas. La comprensión de las interrelaciones funcionales de las varias partes (es decir, cuál entidad hace qué) es básica para determinar la contribución económica de cada entidad respecto a la utilidad total del grupo corporativo. Desde 1991, el Internal Revenue Service (la autoridad fiscal de Estados Unidos) ha firmando convenios de fijación de precios anticipada (CFA) con corporaciones multinacionales para detener la oleada de impuestos no pagados sobre utilidades estadounidenses. Para 2010 se había completado un total de 1523 de esos convenios y se estaban negociando 973.58 Desde 1998 se han aplicado disposiciones para que las empresas de pequeño y mediano tamaño negocien esos arreglos. El convenio sobre la fijación de precios de transferencia se ha establecido con anticipación, eliminando así los retos en los tribunales y las costosas auditorías contables. Las severas penalidades también han hecho que las empresas consideren los CFA. En Estados Unidos, una violación de la fijación de precios de transferencia puede resultar en una penalidad de 40% sobre la cantidad del pago inferior, mientras que en México la penalidad puede llegar a 100%. La principal crítica hacia este enfoque es la exorbitante cantidad de tiempo de personal que requiere cada convenio, así como la cantidad de información que tal vez se deba divulgar. En los casos en los cuales una empresa está haciendo negocios en un país que tiene un tratado de impuestos bilateral con el gobierno doméstico (por ejemplo, Estados Unidos y Alemania), la empresa puede buscar un CFA que se negocia simultáneamente con las autoridades impositivas de ambos países. Los casos más difíciles son aquellos que involucran intangibles, debido a que los comparables están ausentes en la mayoría de los casos.59 El IRS requiere que el precio o la tasa de regalías para cualquier transferencia a través de la frontera sean conmensurados con la utilidad; es decir, debe resultar en una justa distribución de la utilidad entre las unidades. Sobra decir que muchos de los análisis son bastante subjetivos, en especial en los casos que implican la transferencia de propiedad intelectual, y pueden conducir a controversias y disputas con las autoridades (vea la sección El mercado internacional 14.3).60

CONTRACOMERCIO O INTERCAMBIO COMPENSADO La manera en que Polonia utiliza offsets o compensaciones de defensa ilustra la forma en la que un gobierno extranjero puede utilizar esos arreglos para avanzar rápidamente el desarrollo de su base industrial. El acuerdo de 3800 millones de dólares para los F-16 entre Lockheed Martin y el gobierno de Polonia incluía subcontratos con empresas polacas para fabricar el motor Pratt & Whitney para el F-16 y los jets comerciales de entrenamiento, así como partes para los aviones de negocios como el Gulf Stream y el Piper, que después exportaría Polonia de regreso a Estados Unidos. El paquete de compensación también incluía una sociedad con la Universidad de Texas para iniciar un acelerador de tecnología en la Universidad de Lodz.61 Las condiciones para el contracomercio que sustenta esas actividades de negocios son la falta de dinero, la falta de valor del dinero, la falta de aceptabilidad del dinero como medio de intercambio o la mayor facilidad de la transacción utilizando bienes. Sin embargo, la reducción de los mercados establecidos y la existencia de un considerable excedente del producto también son condiciones que fomentan el contracomercio. Estas mismas condiciones prevalecen en el actual resurgimiento de las actividades de contracomercio. Para 1983, los países que se dedicaban al contracomercio eran 88; para 2011 eran 130.62 Las estimaciones del volumen de contracomercio global total varían enormemente. Las Naciones Unidas estiman que dichas transacciones constituyen alrededor de 10% del comercio mundial.63

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

¿Por qué el contracomercio? Numerosos países han decidido que las transacciones de contracomercio son más benéficas para ellos que las transacciones únicamente basadas en el intercambio financiero. Una razón primordial es que las crisis de deuda mundiales y la volatilidad del tipo de cambio han hecho que el financiamiento comercial ordinario sea muy riesgoso. Muchos en el mundo desarrollado no pueden obtener el crédito comercial o el apoyo financiero necesarios para permitirse las importaciones deseadas. El uso del contracomercio permite la reducción disimulada de los precios y, por consiguiente, permite que las empresas y los gobiernos eviten los controles de precios y cambiarios. En particular en los mercados de commodities con arreglos operativos de cartel, como el petróleo y la agricultura, este beneficio puede ser muy útil para un productor. Por ejemplo, utilizando el petróleo como un producto contracomerciado para equipo industrial, un descuento subrepticio (utilizando un precio más alto para los productos adquiridos) puede ampliar la participación de mercado. Tanto las empresas como las naciones consideran al contracomercio como un mecanismo excelente para lograr la entrada a nuevos mercados. Cuando un productor cree que el marketing no es su mejor activo o que la competencia internacional es demasiado fuerte, encuentra una alternativa en el contracomercio. A menudo el productor espera que la parte que recibe los bienes sirva como un nuevo distribuidor, abriendo nuevos canales de marketing internacional y finalmente ampliando el mercado original. A la inversa, los mercados con poco efectivo pueden proporcionar oportunidades para las empresas si están dispuestos a aceptar el contracomercio. Una empresa que acepta con beneplácito el contracomercio también acepta de buen grado a los nuevos compradores y se distingue de la competencia. El contracomercio también puede proporcionar estabilidad para las ventas a largo plazo. Por ejemplo, si una empresa está vinculada a un convenio de contracomercio, deberá obtener el producto con un proveedor particular, no importa si quiere hacerlo o no. Esta estabilidad a menudo es altamente apreciada debido a que elimina o al menos reduce los vastos cambios en la demanda y, por consiguiente, permite una mejor planeación. Bajo ciertas condiciones, el contracomercio puede asegurar la calidad de una transacción internacional. En aquellos casos en que al vendedor de la tecnología le pagan con una producción generada por la tecnología proporcionada, la utilidad del vendedor depende del éxito de la transferencia de la tecnología y de los servicios de mantenimiento en la producción. Por consiguiente, es más probable que el vendedor se dedique a proporcionar servicios, mantenimiento y transferencia de tecnología general. China ha utilizado los convenios de compensación para obtener tecnología de las empresas aeroespaciales americanas y europeas. Su propósito es desarrollar las industrias de aviación y aeroespacial para fabricar de manera autónoma sus propios productos aeroespaciales y ha insistido en que algunos componentes de los jets comerciales de pasajeros se fabriquen y se ensamblen en China como condición para comprarlos.64

Tipos de contracomercio Bajo los tipos tradicionales de arreglos de trueque, los bienes se intercambian directamente por otros de un valor aproximadamente igual. Sin embargo, las transacciones de trueque simples se utilizan con menos frecuencia en la actualidad. Cada vez más, los participantes en el contracomercio han recurrido a versiones más sofisticadas para intercambiar bienes que a menudo incluyen también algún uso de dinero. La figura 14.12 proporciona una perspectiva de las diferentes formas de contracomercio que se utilizan en la actualidad. Un refinamiento del simple trueque es la contracompra, o convenio paralelo de trueque. Las partes participantes firman dos contratos separados que especifican los bienes y servicios que se van a intercambiar. Con frecuencia, el intercambio no es precisamente de un valor igual; por consiguiente, están involucradas ciertas cantidades de efectivo. Sin embargo, debido a que no tiene lugar un intercambio de bienes por bienes, la transacción puede llamarse trueque. Otra forma común de contracomercio es la recompra o compensación. Una parte conviene en proporcionar la tecnología o el equipo que permiten que la otra produzca los bienes con los cuales se reembolsa el precio de los productos o la tecnología propor-

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 491

FIGURA 14.12 Clasificación de las formas de contracomercio ¿La transacción implica compromisos recíprocos (distintos de pagos en efectivo?) Sí

No Venta directa (efectivo o crédito)

Contracomercio

¿La transacción implica el uso de dinero?

Sí

No

Contracompra, recompra u offset

Tipo trueque

¿Compromiso recíproco limitado a la compra de bienes?

¿La transacción se extiende a lo largo de periodos prolongados e involucra a una canasta de bienes?

Sí

No

Sí

No

Recompra y contracompra

Arreglo de compensación

¿El exportador acepta de regreso los bienes resultantes de la producción del equipo vendido?

¿Hay terceros involucrados?

Sí

No

Recompra

Contracompra

Sí

Offset

Desvío comercial o switch-trading

No Arreglos de compensación o clearing

Trueque simple

FUENTE: Adaptada a partir de Jean-François Hennart, “Some Empirical Dimensions of Countertrade”, Journal of International Studies 21, número 2 (1990), 245.

cionados. Un ejemplo de una recompra de este tipo es un convenio en el que participaron LeviStrauss y Hungría. La empresa le transfirió a Hungría los conocimientos prácticos y la marca registrada. Una empresa húngara empezó a fabricar los productos de Levi’s y a vender algunos de ellos localmente. El resto lo vende Levi Strauss en el extranjero como compensación por los conocimientos prácticos. Una forma más refinada de trueque, orientada a reducir el efecto de lo inmediato de la transacción, se conoce como arreglo de compensación o clearing. Aquí, se establecen cuentas de compensación en las cuales las empresas pueden depositar y retirar los resultados de sus actividades de contracomercio. Sin embargo, esas monedas sólo representan el poder de compra y no se pueden retirar directamente en efectivo. Como resultado, cada parte puede convenir en un contrato único para adquirir bienes o servicios de un valor específico. Aunque la cuenta puede no tener saldo sobre una base por transacción, el convenio estipula que a largo plazo se restaurará el saldo en la cuenta. Con frecuencia se estipulan en forma estricta los bienes disponibles para la compra con fondos de una cuenta de compensación. De hecho, en ocasiones los fondos se han calificado como “dinero de compensación manzana” o “fondos de compensación rábano”. Se puede dar flexibilidad adicional a la cuenta de compensación permitiendo el desvío comercial o switch-trading, en el cual los créditos en la cuenta se pueden vender

492

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

o transferir a un tercero. Hacerlo así puede proporcionar intermediarios creativos con oportunidades para hacer tratos al identificar las relaciones de la cuenta de compensación con saldos desfavorables importantes y estructurando las transacciones de negocios para reducirlos. Otra forma clave de arreglo de trueque se llama offset, que es la compensación industrial decretada por los gobiernos cuando se compran bienes y servicios relacionados con la defensa; su objetivo es compensar o equilibrar el efecto de esta compra sobre la balanza de pagos. Estos offsets pueden incluir coproducción, producción bajo licencia, producción de subcontratista, transferencia de tecnología o inversión extranjera. De manera habitual, con el fin de asegurar la venta de equipo militar, las empresas vendedoras deben compensar el costo de las armas por medio de una inversión en industrias no relacionadas. A menudo las offsets igualan o superan el precio del equipo de defensa, con gran satisfacción para el comprador, pero con gran disgusto del gobierno de las empresas vendedoras. Se estima que tan sólo los exportadores estadounidenses de armas completan entre 4 y 7 millones de dólares al año en transacciones de compensación de defensa, lo que, según algunos, a lo largo del tiempo puede reforzar a los competidores extranjeros y afectar el empleo en forma adversa.65

RESUMEN El precio constituye ahora un elemento dinámico en la mezcla de marketing. Esto es resultado de presiones tanto internas como externas sobre las empresas comerciales. La gerencia debe analizar el efecto interactivo que tiene la fijación de precios sobre los otros elementos de la mezcla y la forma en la cual la fijación de precios puede ayudar a alcanzar las metas totales de la estrategia de marketing. El proceso de establecer un precio de exportación debe iniciar con la determinación de una línea de base apropiada del costo e incluir variables como costos relacionados con la exportación para evitar comprometer el margen de utilidad deseado. La cotización debe explicar con claridad las respectivas responsabilidades del comprador y del vendedor para hacer llegar los bienes al punto de destino que se pretende. En muchos casos, las decisiones de fijación de precios son responsabilidad de los gerentes locales; sin embargo, la empresa matriz proporciona ayuda en la planeación. La fijación de precios en los mercados individuales está bajo la influencia de las variables del entorno, las cuales pueden variar de un mercado a otro. Los aspectos de la fijación de precios de transferencia son tanto internos como externos a la empresa. Internamente, la manipulación de los precios de transferencia puede complicar los procedimientos y la documentación de control. Externamente, pueden surgir problemas con las entidades fiscales y regulatorias de los países involucrados. La empresa global debe comprender a fondo el impacto individual de estas variables del entorno y de su interacción, en especial si se intenta una coordinación regional o incluso mundial. Con la creciente integración económica, el control y la coordinación se están volviendo cada vez más importantes.

TÉRMINOS CLAVE descremado de precios fijación de precios de mercado fijación de precios de penetración precio estándar mundial fijación de precios dual método de costo más un margen de utilidad método de costo marginal fijación de precios diferenciada por mercado

escalada de precios impuesto al valor agregado (IVA) devolución de impuestos incoterms efectivo por anticipado carta de crédito giro o letra de cambio cobranza documentaria aceptación bancaria descuento

cuenta abierta venta a consignación riesgo comercial riesgo político mercado de cambio forward opción futuro pasar los costos al cliente (passthrough) absorción

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 493

fijación de precios de mercado manipulación de precios forfaiting factoring elasticidad de precio de la demanda del consumidor

controles de precios precio a distancia prudente contracomercio trueque contracompra

recompra arreglo de compensación o clearing desvío comercial switch-trading offset

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Cuáles son las implicaciones de la escalada de precios? 2. Muy probablemente, la gerencia considera el precio base estándar mundial como una fijación de precios de costo total, incluyendo tolerancia para gastos generales de fabricación, gastos generales y gastos de venta. ¿Qué factores se pasan por alto? 3. Sugiera diferentes reacciones del importador a una oferta de precio y la forma en la cual usted, como exportador, podría responder a ellas. 4. Comente la filosofía de fijación de precios que plantea que “en ocasiones el precio debería ser erróneo por diseño”.

5. El principio “a distancia prudente” de la fijación de precios de transferencia establece que la cantidad cobrada por una parte relacionada a otra por un producto determinado debe ser la misma como si las partes no estuvieran relacionadas. ¿Cuánto costaría un producto si la transacción la hicieran partes no relacionadas? 6. Discuta las ventajas y desventajas del contracomercio.

EJERCICIOS EN INTERNET 1. La Unión Europea promueve los beneficios del euro como una moneda común para las 17 naciones europeas que la conforman (vea http://ec.europa.eu/ economy_finance/euro/index_en.htm). ¿Cuáles son las posibles desventajas de la adopción del euro para estos países?

2. Compare los servicios de la Global Offset and Countertrade Organization (www.globaloffset.org) y la Asia-Pacific Countertrade Association (http://apca. net).

DESAFÍO

Ordenar comida no ha cambiado mucho en casi cuatro décadas. Ahora McDonald´s está preparada para cambiar la forma en que usted paga por su Comida Feliz en Europa con pantallas y tarjetas de contacto. También está renovando su menú y ampliando sus horarios para facilitarles todo a los clientes y mejorar su eficiencia. McDonald´s también está tratando de recabar más información acerca de los hábitos de ordenar de sus clientes. Dentro de poco tiempo, las personas del Reino Unido podrán deslizar sus tarjetas de débito Visa con tanta facilidad como sus tarjetas Oyster. (La tarjeta Oyster es una forma de boletaje electrónico que se utiliza en los servicios públicos de la ciudad de Londres y su área metropolitana). También pueden equipar a los meseros con terminales portátiles para ayudar a los clientes con productos extra como conos de helado sin que tengan que regresar a la caja. Esta medida ha sido provocada por el penetrante uso de la tecnología en Japón, cuyos ciudadanos utilizan sus smartphones para obtener boletos.

© RICK/WILKING/Reuters/Landov

Sólo deslícela

Del lado positivo, 1) usted no tendrá que repetir su orden varias veces, 2) puede obtener una comida McDonald´s sin tener efectivo en su cartera, y 3) el proceso de ordenar se apresurará, reduciendo así las filas. Del lado no tan brillante, 1) es posible que miles de empleados pierdan sus trabajos, y 2) McDonald´s puede actuar como Google y registrar, monitorear y conocer a fondo su comportamiento de compra.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

En una época en que muchas empresas minoristas y de productos de consumo registran bajas ventas en Europa, las ventas de McDonald´s en tiendas comparables aumentaron 5.7% durante el primer trimestre y las ventas norteamericanas de McDonald´s aumentaron 2.9% en 2011, el mayor crecimiento de sus tres regiones geográficas principales. McDonald´s redujo las ubicaciones en Europa, pero la empresa estadounidense está buscando 50 000 nuevos empleados.

Para discusión

después de una recesión global, cuando las personas todavía están luchando por encontrar empleo. ¿Por qué? 2. Aún no se ha dicho si McDonald´s planea llevar esta tecnología a América del Norte. ¿Por qué? FUENTES: Louise Lucas, “McDonald´s to Introduce Swipe Cards to Europe”, Financial Times, 16 de mayo de 2011, B4; e Irwin Allen Rivera, “McDonald´s goes hi-tech; touch the screen to order, swipe card to pay”, 17 de mayo de 2011, http://technocodling.net/ mcdonalds-goes-hi-tech-touch-the-screen-to-order-swipe-cardto-pay.

1. El nuevo sistema de McDonald´s podría enfrentar las críticas en un momento sensible, justo meses

LECTURAS RECOMENDADAS Ancheoli, Brian, Mark Lever y Kenneth Parker. Tax Director’s Guide to International Transfer Pricing. Newton, MA: GIBS, 2008. Oficina de Industria y Seguridad, Departamento de Comercio de Estados Unidos. Offsets in Defense Trade, 15th Annual Report. Washington, DC: diciembre de 2010. Contino, Richard M. y Tony Valmis, editores, Handbook of Equipment Leasing: A Deal Maker’s Guide. Nueva York: AMACOM, 2006. Czinkota, Michael R. e Ilkka Ronkainen, Global Business: Positioning Ventures Ahead. Nueva York; Routledge, 2010. Hart, Rupert M. Recession Storming: Thriving in Downturns through Superior Marketing, Pricing, and Product Strategies. Scotts Valley, CA: Create Space, 2008.

Holden, Reed y Mark Burton. Pricing with Confidence: 10 Ways to Stop Leaving Money on the Table. Nueva York: Wiley, 2008. Li, Jian y Alan Paisey. International Transfer Pricing. Nueva York: Palgrave McMillan, 2008. Silicon Valley Bank. A Guide and Overview to Export Financing, 2009. Departamento de Comercio de Estados Unidos. A Basic Guide to Exporting, décima edición. Washington, DC: Administración de Comercio Internacional, 2011. Zale, Joseph, Thomas Nagle y John Hogan. Strategy and Tactics of Pricing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2011.

NOTAS FINALES 1. Julian Birkinshaw, Cyril Bouquet y Jean-Louis Barsoux, “The 5 Myths of Innovation”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2011, 43-50; y Shantanu Dutta, Mark Bergen, Daniel Levy, Mark Ritson y Mark Zbaracki, “Pricing as a Strategic Capability”, Sloan Management Review 43 (primavera de 2002): 61-66. 2. Julie Demers, “Enhanced Export Pricing Strategies”, CMA Management 77 (junio/julio de 2003): 52-53. 3. JLG, http://www.ilg.com 4. Mei Fong, “IKEA Hits Home in China”, Wall Street Journal, 3 de marzo de 2006, B1. 5. Matthew Myers, S. Tamer Cavusgil y Adamantios Diamantopoulos, “Antecedents and Actions of Export Pricing Strategy: A Conceptual Framework and Research Propositions” European Journal of Marketing 36, números 1/2 (2002): 159-189. 6. James C. Anderson, Marc J. F. Wouters y Wouter van Rossum, “Why the Highest Price Isn’t the Best Price”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2010, 67-76. 7. Howard Forman y Richard A. Lancioni, “International Industrial Pricing Strategic Decisions and the Pricing Manager: Some Key Issues”, The Journal of Professional Pricing, http: //members.pricingsociety.con/articles/international-industrialpricing.pdf. 8. Chiranjeev Kohli y Rajneesh Suri, “The Price Is Right? Guidelines for Pricing to Enhance Profitability”, Business Horizons, noviembre/diciembre de 2011, 563-573.

9. Joseph Zale, Thomas T. Nagle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2011), capítulo 3. 10. Luis Felipe Lages y David B. Montgomery, “Effects of Export Assistance on Pricing Strategy Adaptation and Exporter Performance”, MSI Reports, ejemplar 3 (2004): 67-88. 11. Barbara Stöttinger, “Strategic Export Pricing: A Long and Winding Road”, Journal of International Marketing 9, número 1 (2001): 40-63. 12. Geochron, http://www.geochrom.com. 13. FedEx, http://www.fedex.com/us/services/ftn/drawback. html; y U. S. Customs and Border Protection, http://www. cbp.gov. 14. International Chambers of Commerce, Incoterms 2010 (París: ICC Publishing, 2010). Vea también ICC, http://www. iccwbo.org. 15. Kevin Reilly, “Exporters Must Ensure Coordination of Incoterms and Documentary Requirements for LC Payment”, Business Credit 107, número 6 (2005): 48-50. 16. Edward G. Hinkelman, Dictionary of International Trade (Novate, CA: World Trade Press, 2008, capítulo 10. 17. Silicon Valley Bank, Trade Finance Guide, http://www.svb. com/pdfs/TradeFinanceGuide.pdf. 18. Claude Cellich, “Business Negotiations: Making the First Offer”, International Trade Forum 14, número 2 (2000): 12-16.

CAPÍTULO 14 • Estrategias y tácticas de fijación de precios 495 19. John Humphrey, “Are Exporters in Africa Facing Reduced Availability of Trade Finance?”, (Brighton, UK: Institute of Development Studies, marzo de 2009). 20. David K. Eiteman, Arthur I. Stonehill y Michael H. Moffett, Multinational Business Finance (Reading, MA: AddisonWesley, 2009): 460-488. 21. International Chamber of Commerce, Uniform Customs and Practice for Documentary Credits (Nueva York: ICC Publishing Corp., 2002). 22. Erika Morphy, “Paper’s Last Stand”, Global Business, mayo de 2001, 36-39. 23. TradeCard, http://www.tradecard.com. 24. Coface, http://coface.com. 25. TCM Group, http://tcmgroup.com. 26. Guido Schultz, “Foreign Exchange Strategies for Coping with Currency Volatility”, World Trade, 2 de enero de 2005, 10. 27. Andrew Arkeson y Ariel Burstein, “Pricing-to-Market, Trade Costs, and International Relative Prices”, UCLA, enero de 2008, 1-51; y Paul R. Krugman, “Pricing-to-Market When the Exchange Rate Changes”, en Real-Financial Linkages among Open Economies, editores S. W. Arndt y J. D. Robinson (Cambridge, MA: MIT Press, 1987): 49-70. 28. Wei Lo, Han-Jen Niu, Chyan Yang y Yau-De Wang, “Determinants of Manufacturing Location in China: An Examination of Taiwan-invested Electronics Assembly Plants”, Journal of Contemporary Asia, noviembre de 2010, 638-655. 29. Commerzbank, http://commerzbank.com. 30. Paula L. Green, “In with the Old”, Global Finance, octubre de 2011, 126-127. 31. Hannah Clark Steiman, “Short on Cash?” Inc., enero de 2008, 52. 32. Los autores agradecen la ayuda de Craig O’Connor del Export-Import Bank of the United States. 33. Global Insight Advisory Services Group, The Economic Contribution of Equipment Leasing to the U. S. Economy, 25 de julio de 2005, 4. Vea también http://www.ELFA.online.org. 34. El Camino Resources International Inc., http:/ fundinguniverse.com/company-histories/El-CaminoResources-International-Inc-Company-History.html. 35. Kent B. Monroe, Pricing: Making Profitable Decisions (Nueva York: McGraw-Hill, 2003), 12. 36. Ranjay Gulati y James B. Oldroyd, “The Quest for Customer Focus”, Harvard Business Review 83 (abril de 2005), 92-101. 37. Beth Snyder Bulik, “2011 Marketer A-list: Samsung”, Advertising Age, 7 de noviembre de 2011, 28. 38. “The China Price”, Business Week, 6 de diciembre de 2004, 102-112. 39. Caterpillar “What the World Needs”, http://www.caterpillar. com/cda/files/2674611/7/FullReport_FINAL.pdf. 40. Mark Bernstein, “Expanding Capacity while Facing Global Pricing Puts Cummins’ Supply Chain to the Test”, World Trade, febrero de 2006, 34-36. 41. “Global Survey of Business Executives: Inflation and Pricing”, McKinsey Quarterly, abril de 2005. 42. Cameron McWhirter y Laurie Burkitt, “In China, the Pen is Mightier When It’s Pricier”, Wall Street Journal, 2 de noviembre de 20111, B12.

43. NUMMI, http://www.insidebayarea.com/nummi. 44. Mark Ritson, “Should You Launch a Fighter Brand?” Harvard Business Review 87 (octubre de 2009), 86-95. 45. Jamie Anderson y Costas Markides, “Strategic Innovation at the Base of the Pyramid”, MIT Sloan Management Review, otoño de 2007, 83-89. 46. C. K. Prahalad y Stuart L. Hart, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid” Strategy+Business 7 (primer trimestre de 2002): 35-47. 47. “Wal-Mart Quits Retailers Group”, Advertising Age, 21 de octubre de 2002, 16. 48. “Price Controls Hurting China’s Pharmaceutical Industry”, http://www.itv.asia.com/price-controls-hurting-china’spharmaceutical,industry. 49. “Not What It Was; European Business Has Improved Out of Recognition”, Economist, 8 de febrero de 2007. 50. OECD, “Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations”, 18 de agosto de 2010. 51. Robert Feinschreiber, Transfer Pricing Handbook (Nueva York: John Wiley & Sons, 2002), capítulo 1; y Wagdy M. Abdallah, “How to Motivate and Evaluate Managers with International Transfer Pricing Systems”, Management International Review 29 (1989): 65-71. 52. Ernst & Young, Transfer Pricing 2007-2008 Global Surveys (Nueva York: Ernst & Young, noviembre de 2008), disponible en http://www.ey.com. 53 Robert Feinschreiber, Transfer Pricing Handbook (Nueva York: John Wiley & Sons, 2002), capítulo 2. 54. Caroline Silberztein, “Transfer Pricing: A Challenge for Developing Countries”, OECD Observer, diciembre de 2009/ enero de 2010, 29-31. 55. Wagdy Abdallah, “Global Transfer Pricing of Multinationals and E-Commerce in the 21st Century”, Multinational Business Review 10 (otoño de 2002), 62-71. 56. Robert Grosse, “Financial Transfers in the MNE: The Latin American Case”. Management International Review 26 (1986), 33-44. 57. KPMG, Corporate Tax Rate Survey 2010 (Nueva York: KPMG, 2010), disponible en http://www.kpmg.com. 58. Internal Revenue Service, APA Quality Report (Washington, DC: Department of Treasury, 29 de marzo de 2011). 59. Paul Burns, “U. S. Transfer Pricing Developments”, International Tax Review 13, número 4 (2002), 48-49. 60. Phillip Beutel, Steven Schwartz y Bryan Ray, “Beware the Transfer Pricing Gap”, junio de 2005, 33-38. 61. Herrnstadt, Owen E., Offsets and the Lack of a Comprehensive U:S. Policy: What Do Other Countries Know That We Don’t?, documento de instrucciones EPI. (Washington, DC: Economic Policy Institute, 17 de abril de 2008). 62. APCA, http://www.apca.net. 63. Naciones Unidas, Trade Facilitation and Electronic Commerce, disponible en http://www.unescap.org/tid/publication/ part_six2184.pdf. 64. U. S.- China Economic and Security Review Commission, 2008 Report to Congress, One Hundred Tenth Congress, Second Session, Washington, DC: noviembre de 2008. 65. BIS, “Offsets in Defense Trade”, http://www.bis.doc.gov/ news/2011/15th_offsets_defense_trade_report.pdf.

15 Distribución y logística globales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender cómo pueden variar los canales de tipo directo (de productor a consumidor) a canales de múltiples niveles que emplean muchos tipos de intermediarios. • Definir el término diseño de canal y explicar el impacto de la longitud y amplitud del canal empleado. • Describir cómo elegir, administrar y motivar a cada miembro del canal. • Describir el proceso de comprar y vender bienes o servicios por medio de sistemas electrónicos como Internet. • Diseñar y administrar un sistema que controle el flujo de materiales dentro, a través y hacia afuera de la corporación internacional. • Entender la infraestructura, la disponibilidad de modos y las reglas de transporte y embarques internacionales. • Diseñar el inventario y el almacenamiento internacionales para mitigar los faltantes pronosticados y entender la forma en que cuesta dinero mantener el inventario. • Coordinar actividades logísticas para alcanzar la eficacia.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Cómo hacer el trabajo de distribución en América Latina Los tratados comerciales regionales y el libre comercio permiten a las empresas considerar la forma de entrada y reformular sus estrategias en América Latina. Sin embargo, la región no es un área homogénea (por ejemplo, debido a diferencias del lenguaje) y han surgido tres mercados principales: Brasil, México y Argentina. En el pasado hacía falta infraestructura para una distribución eficaz y eficiente. Las redes de distribución subdesarrolladas y monopólicas se limitaban a distribuir bibliografía de ventas, recortar la burocracia y cobrar cuotas invariablemente altas. Sin embargo, los tiempos están cambiando para estos intermediarios. La competencia externa ha forzado a los distribuidores a agregar valor a lo que hacen, por ejemplo, al manejar inventarios, proporcionar empaques especializados, participar en la infraestructura de logística, manejar los embarques cuando llegan o satisfacer las necesidades de los clientes. Y si los locales no están a la altura, las

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15.1 empresas están dispuestas a buscar otras soluciones, como utilizar sistemas externos de distribución o ubicar en el lugar a su propio personal. No hay respuestas únicas en cuanto al diseño del sistema de distribución. En muchos casos, las empresas han encontrado que una mezcla de técnicas produce mejores resultados y permite una mayor capacidad de respuesta a las solicitudes de los clientes, como se muestra en los siguientes ejemplos. Motorola en Brasil La subsidiaria de Motorola combina sistemas internos con una red de distribuidores independientes. Utiliza una fuerza de ventas interna para brindar servicio a clientes industriales y a usuarios finales importantes de su línea de semiconductores y radios portátiles importados y nacionales, así como de teléfonos inalámbricos y localizadores. Otros clientes son atendidos mediante cuatro grandes empresas de distribución. Los distribuidores contratan subrepresentantes para proporcionar cobertura en áreas donde no tienen presencia directa. La empresa ha determinado que las

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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AkzoNobel en México AkzoNobel Car Refinishes Americas ha tomado el control de la joint venture (empresa conjunta) que tenía con Comex para asumir la responsabilidad de marketing y distribución de las marcas Sikkens, Lesonal, U-Tech y Wanda en México. Durante los 15 años que duró la sinergia, AkzoNobel reforzó su presencia y desarrolló tecnologías de acabado con empresas clave en el mercado mexicano. Esto se logró por medio de la red de concesionarias Comex y más de 200 distribuidores independientes. La larga y respetada historia de negocios de Comex proporcionó a AkzoNobel una base sólida para establecerse en la industria de reparación de colisiones en México. El acceso a estos productos estará disponible a través de la cadena actual de ubicaciones de Comex y de la valorada red de distribuidores independientes. AkzoNobel ha tenido éxito significativo con una variedad de clientes que incluyen Toyota, General Motors, el Sistema de Transporte Colectivo en la Ciudad de México, y en forma más reciente, AXA Insurance Company, que otorgó a Sikkens el estatus de marca de pintura preferida para la red de talleres afiliados a nivel nacional. Eveready en Argentina Los fabricantes de baterías venden la mayoría de sus productos a través de pequeños minoristas. En Argentina, que es uno de los 160 países en los que están disponibles las marcas Energizer y Eveready, los quioscos están entre los establecimientos más importantes y la rotación de producto es alta. Eveready llega a miles de quioscos al vender a unos 600 distribuidores independientes a lo largo del país. Los distribuidores son atraídos a la empresa debido a la alta tasa de rotación

© Energizer Battery Company, Inc. Reimpreso con autorización

ventas hechas por medio de un distribuidor en este nivel son más baratas que las ventas directas. Los distribuidores pueden ofrecer una entrega rápida debido a que se mantienen inventarios internos.

Anuncios de Energizer en mercados extranjeros.

de producto y el fuerte reconocimiento del nombre de marca de Eveready, la cual llega a sus distribuidores por medio de una empresa nacional de envíos que lleva productos a mercados remotos. FUENTES: Motorola, http://www.motorola.com; AkzoNobel, http:// www.akzonobel.com; Eveready, http://www.eveready.com y Energizer, http://www.energizer.com.ar/index.php?option=com_content& view= category&layout=blog&id=65&Itemid=167.

Los canales de distribución proporcionan los vínculos esenciales que conectan a productores y clientes. Los vínculos están conformados por entidades que desempeñan varias funciones dentro y fuera de la empresa. Los sistemas de distribución óptimos son flexibles y tienen la capacidad de ajustarse a corto y a largo plazos a las condiciones del mercado. Con frecuencia los productores confían en intermediarios, para facilitar la ubicación de empresas interesadas en distribuir productos, como se vio en la sección El mercado internacional 15.1. Un canal de distribución debe verse como más que una secuencia de instituciones de marketing que vinculan a productores y consumidores; debe ser un equipo que trabaja con un fin común.1 A menudo se cree que los intermediarios son simples vehículos de entrada al mercado, pero deben verse como socios con los que se planean e implementan los esfuerzos de marketing. De hecho, el intermediario

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

suele ser el brazo fuerte de marketing del productor o el proveedor. En el entorno de marketing actual, estar cerca de los clientes (sean los consumidores finales o los intermediarios) y resolver sus problemas, es vital para lograr el éxito. Cuando 3M inició una joint venture con una supertienda de artículos de oficina en Australia, envió dos empleados a la subsidiaria australiana para capacitar a esa división acerca de las necesidades especiales de una supertienda. Primero se analizan las decisiones que intervienen en la estructura y la administración del canal de distribución, incluyendo una evaluación del desafío de distribución presentado por las importaciones paralelas. Luego el capítulo incluye un análisis de los pasos necesarios en la preparación para el comercio electrónico. El resto del capítulo se enfocará en la logística internacional y en la administración de la cadena de suministro. Nos concentraremos en los vínculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, así como en los temas de transporte, inventario, empaque y almacenamiento. También se resaltarán los problemas de administración de logística y las oportunidades que son específicas del marketing internacional.

ESTRUCTURA DEL CANAL En la figura 15.1 se ofrece un esquema de las configuraciones del canal para productos de consumo e industriales, y también para servicios. Los canales pueden ser de tipo directo, es decir, del productor al consumidor, o canales elaborados de múltiples niveles que emplean muchos tipos de intermediarios, cada uno atendiendo un propósito en particular. Por ejemplo, las empresas canadienses de software ingresan a los mercados internacionales exportando en forma directa desde Canadá (40%), abriendo sus propias oficinas de ventas (14%), firmando acuerdos de cooperación con otros exportadores (15%), recurriendo a un distribuidor local o a un revendedor que agregue valor (13%) o por una mezcla de modos (17%).2 El sistema de canal en el que tradicionalmente han operado las empresas se ha expandido y se ha vuelto más complejo, cuenta con más clientes, más grupos de interés y

FIGURA 15.1 Configuración del canal

Representantes del fabricante o sucursal de ventas Agente

Distribuidor de negocios

Proveedor de servicios

Productor

Productor

Mayorista Minorista

Distribuidor de negocios

Agente

Agente

Mayorista Minorista Minorista

Agente Agente

Minorista

Usuario de negocios

Consumidor

Productos de consumo

Productos de negocios o industriales

FUENTE: © Cengage Learning 2013.

Agente

Consumidor/ Usuario de negocios Servicios

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más competencia difundida a través de más fronteras geográficas.3 Para enfrentar esta mayor complejidad, las empresas emplean técnicas como las siguientes: 1. Crear nuevos puentes entre productores y clientes. En la tienda iTunes de Apple, los consumidores pueden comprar más de 10 millones de canciones de distintos géneros musicales. En forma similar, los minoristas y los individuos pueden encontrar públicos internacionales más grandes para sus nichos a través de eBay. Asimismo, Nokia y Grameen Foundation pueden proporcionar un acceso móvil a comunidades de aldeas remotas. El programa “Village Phone” que opera en Uganda y Ruanda incluye un emprendedor local que consigue suscriptores, un operador que ofrece servicios y una microfinanciera que proporciona un punto de acceso a la red que respalda 70 aparatos Nokia. El programa puede reducir el costo de poseer un teléfono celular a aproximadamente 3 dólares por mes. 2. Aprovechar las ideas, gustos y capacidades de los clientes. Por ejemplo, Lego, el fabricante danés de juguetes, ha lanzado una aplicación en línea (Design by Me) en la cual los entusiastas ensamblan piezas para crear sus propios diseños, que después la empresa pone a disposición de otros clientes. Lego llega a más de 23 países. 3. Crear nuevas formas de comercio de negocio a negocio, incluido el surgimiento de participantes horizontales especialistas. Li & Fung, un exportador multinacional de abastecimiento, distribución y venta ahora proporciona soluciones sofisticadas de compras. Al actuar como agente de suministro global primario, proporciona servicios para todas las líneas de Liz Claiborne, incluyendo Lucky Brand, Juicy Couture y Kate Spade. 4. Ofrecer actividad de consumidor a consumidor (C2C), donde los participantes comparten información en foros en línea abiertos y globales. Por ejemplo, el sitio web de TripAdvisor ofrece a las personas la oportunidad de evaluar sus experiencias en hoteles y restaurantes de todo el mundo, lo que da voz al viajero. 5. Enfocarse en relaciones punto a punto (peer-to-peer, P2P), que ofrecen una interacción cooperativa entre individuos en lugar de las fuentes tradicionales de experiencia y confianza. Zopa, una empresa con sede en el Reino Unido, ofrece servicios de cambio de divisas en línea, lo que permite a personas que tienen dinero prestarlo a quienes lo desean, en vez de que acudan a un banco o a una institución de crédito tradicional. 6. Comprometerse en un consumo cooperativo por grupos de consumidores finales. Liba.com, con sede en Shanghái, vende artículos principalmente a familias jóvenes, desde materiales de construcción hasta productos para bebé. Tiene más de cuatro millones de miembros y realiza en promedio 30 000 transacciones cada mes.4 Las conexiones realizadas por las instituciones de marketing no se limitan al movimiento físico de productos. También sirven como flujos de títulos de transacciones y flujos de comunicaciones informativas. En lugar de ser unidireccionales y verticales, los flujos son por lo general multidireccionales, tanto verticales como horizontales. Por ejemplo, los agentes intermediarios actúan sólo para facilitar el flujo de información; no tienen ninguna titularidad sobre los productos y con frecuencia no los manejan físicamente. De manera similar, los intermediarios electrónicos como Amazon.com tienen que confiar en agentes facilitadores que realicen las funciones logísticas de su operación.

DISEÑO DEL CANAL El término diseño del canal se refiere a la longitud y amplitud del canal que se emplea.5 El diseño del canal está determinado por factores que se pueden resumir como las 11 “C”: cliente, cultura, competencia, compañía, carácter, capital, costo, cobertura, control, continuidad y comunicación. Aunque no hay reglas para el diseño de un canal, la empresa internacional puede utilizar las 11 “C” como guía para determinar el enfoque apropiado a fin de llegar al público meta antes de elegir los miembros del canal para desempeñar las funciones. Los primeros tres factores se dan porque la empresa debe ajustar su enfoque a las estructuras existentes. Los otros ocho son hasta cierto punto controlables por las empresas.

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Clientes Las características demográficas y psicográficas de los clientes identificados como meta formarán la base para las decisiones del diseño del canal. Las respuestas a preguntas como qué necesitan los clientes, así como por qué, cuándo y cómo compran, se utilizan para determinar las características que deben tener los productos para lograr una ventaja competitiva. En Mumbai, Río de Janeiro y Accra (Ghana), tres ciudades de rápido crecimiento, el equipo de diseño de Nokia realizó estudios abiertos con los miembros de la comunidad local para saber cómo creían que debía ser el teléfono ideal. El equipo recolectó información acerca de gustos, estilos, personalidades, profesiones, religiones, sentido del patrimonio y comunidades de los participantes.

Cultura El mercadólogo debe analizar las estructuras de canal existentes de un mercado, o lo que podríamos llamar su cultura de distribución. Muchos creyeron que los pequeños minoristas en América Latina serían arrasados por la consolidación del sector y la entrada rápida de los nuevos hipermercados y supermercados, como fue el caso en Estados Unidos y Europa, donde los pequeños minoristas han retenido sólo entre 10 y 20% del mercado de productos empacados al tiempo en que los grandes minoristas han crecido. Hasta ahora esto no ha ocurrido en América Latina. Juntos, los supermercados independientes de pequeña escala y las tiendas tradicionales aún representan entre 45 y 61% de las ventas al detalle (al menudeo) de productos de consumo en los países de América Latina. Para Curves International Inc. (con sede y propiedad en Woodway, Texas), que en la actualidad tiene más de 7000 franquicias de acondicionamiento físico a nivel mundial, la entrega de herramientas personalizadas de marketing a los franquiciados (o franquiciatarios) no ha cambiado; el alcance y las herramientas sí. Las franquicias ahora están en casi 90 mercados y cada una tiene características culturales y lingüísticas propias (vea la figura 15.2), así que ahora Curves tiene soluciones aún más flexibles, eficaces en costos y dinámicas para ofrecer a sus franquicias.

FIGURA 15.2 Herramientas de marketing culturalmente relevantes

FUENTE: Cortesía de Curves Inc.

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Competencia Los canales utilizados por los competidores pueden constituir el único sistema de distribución aceptado por el comercio y los clientes. En este caso, la tarea de la empresa internacional es utilizar la estructura en forma más eficaz y eficiente. Las inversiones de Walmart fuera de Norteamérica tienen resultados desiguales: sus operaciones en el Reino Unido, Sudamérica y China son muy exitosas, mientras que se vio obligado a retirarse de Alemania y de Corea del Sur por falta de éxito. Una estrategia alterna es utilizar un enfoque de distribución totalmente diferente al de la competencia con la esperanza de desarrollar una ventaja competitiva en esa forma; así es como IKEA ha procedido con su uso de conceptos de supermercado en la venta de muebles.

Objetivos de la empresa En ocasiones, las metas de la gerencia pueden entrar en conflicto aun con el mejor diseño posible del canal. Por lo general, las cadenas de comida rápida se han apresurado hacia los mercados recién abiertos para capitalizar el desarrollo. Las empresas han intentado establecer ventas masivas lo antes posible al abrir numerosos restaurantes en las zonas más activas de varias ciudades. Desafortunadamente, el control ha sido muy difícil debido al gran número de aperturas en un periodo relativamente corto. Starbucks invierte muy poco capital en la expansión internacional (menos de 5% de sus ingresos) y los socios locales cargan con todo el riesgo de negocios.

Carácter El tipo o carácter del producto tendrá un impacto en el diseño del canal. Si dejamos a un lado las reglas de sentido común, los productos en particular pueden distribuirse en varias formas incluso al mismo mercado meta de la industria de las PC. Se puede utilizar un canal doble en el que se utilicen tanto intermediarios como un contacto directo con los clientes. En algunos casos, un canal puede extenderse más allá de tener un grupo de distribuidores y revendedores para incluir importadores o agentes. Otra alternativa (los canales híbridos) implica compartir las funciones de marketing con el fabricante que maneja la promoción y la generación de clientes y con los intermediarios que manejan las ventas y la distribución. La estrategia híbrida se basa más en la cooperación y en la sociedad, mientras que el canal doble puede resultar en un conflicto si surgen desacuerdos en cuanto a quién manejará un cliente específico. En cualquier caso, los canales múltiples ayudan a mejorar el desempeño de ventas en un mercado extranjero.

Capital El término capital se utiliza para describir los requerimientos financieros al establecer un sistema de canal. La fortaleza financiera de la empresa internacional determinará el tipo de canal y la base sobre la cual se construyan las relaciones del canal. Entre más fuertes sean las finanzas de la empresa, más capacidad tendrá para establecer los canales que posea o controle. Los requerimientos de los intermediarios para empezar inventarios, venta en consignación, préstamos preferenciales, así como la necesidad de capacitación, tendrán todos un impacto en el tipo de enfoque elegido por la empresa internacional. Coca-Cola, que por lo general visita a sus minoristas más pequeños una o dos veces por semana, ha propuesto que estos reciban entre tres y cuatro semanas de inventario en consignación a cambio de la exclusividad. Cuando Coca-Cola regrese al final del periodo, los minoristas pagarán sólo por el producto vendido en ese tiempo. Para los propietarios de tiendas pequeñas con poco dinero, este incentivo es extremadamente atractivo. CocaCola gana más ventas a costa de desplazar a la competencia y un costo de atención mucho más bajo al recortar las visitas de entrega entre un factor de tres o más.

Costo Relacionado muy de cerca con la dimensión del capital está el costo, es decir, el gasto en que se incurre al mantener un canal una vez establecido. Es natural que los costos varíen con el ciclo de vida de la relación, así como con el ciclo de vida del producto

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comercializado. Un ejemplo de los costos que participan es el dinero de promoción que gasta un distribuidor por el producto de la empresa. También se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores de la empresa en contra de las condiciones adversas del mercado. Varios fabricantes europeos ayudaron a sus distribuidores a mantener precios competitivos a través de subsidios cuando un alto tipo de cambio del dólar estadounidense ocasionó problemas de fijación de precios.6

Cobertura El término cobertura se utiliza para describir el número de áreas en las que se representan los productos de la empresa y la calidad de esa representación. Por tanto, la cobertura es bidimensional en cuanto a que se deben considerar las coberturas horizontal y vertical en el diseño del canal. El número de áreas que se abarcarán depende de la dispersión de la demanda y del tiempo transcurrido desde la introducción del producto al mercado. Por lo general, una empresa ingresa al mercado con un distribuidor local, pero al tiempo en que se expande el volumen es común que se tenga que ajustar la base de distribución. La estrategia de marketing de Benetton fue abandonada debido a las preocupaciones de una sobresaturación de ciertas áreas urbanas y una proyección excesiva de ventas al detalle. En su lugar, se hizo más énfasis en el servicio al cliente y el número de tiendas en ciudades importantes de Norteamérica llegó a 50 en 2011.7

Control Utilizar intermediarios llevará, por lo general, a la pérdida de cierto control sobre el marketing de los productos de la empresa. Entre más holgada sea la relación entre la empresa y los intermediarios, menor control se puede ejercer. Entre más largo sea el canal, más difícil se vuelve para la empresa tener una opinión definitiva acerca de la fijación de precios, la promoción y los tipos de establecimientos en los que estará disponible el producto. Las ventas en TaoBao, el vendedor en línea más grande de China, han repuntado a más de 14 000 millones de dólares anuales desde su lanzamiento en 2003. Lancome reporta que su sociedad con Baidu, el motor de búsqueda más grande de China, le ayudó a incrementar las ventas en línea en China 30%. Y Amway se ha convertido en una de las principales empresas de productos de consumo empacados en China al venderlos de puerta en puerta a través de una red de 300 000 representantes de ventas.8

Continuidad La responsabilidad de fortalecer la continuidad reside principalmente en la empresa, ya que los distribuidores extranjeros pueden tener un punto de vista más a corto plazo sobre la relación. Un ejemplo es STIHL, un fabricante de maquinaria, equipo y accesorios que nunca ha vendido sus productos por medio de comercializadores masivos. En lugar de eso, la empresa vende sus innovadores productos a través de miles de concesionarios de servicio independientes en todo el mundo. STIHL, líder global de la industria en participación de mercado y rentabilidad, es fiel a su principio fundamental de sólo vender los productos de la empresa a través de concesionarios de servicio.9

Comunicación Una comunicación apropiada es de vital importancia para la empresa internacional. Comunicar las metas de la empresa a los distribuidores, ayuda a resolver situaciones de conflicto y en el marketing general del producto. La comunicación es un proceso de dos vías que no permite a la empresa dictar a los intermediarios. En ocasiones, el programa planeado puede no funcionar debido a una falta de comunicación. Los precios pueden no ser competitivos, los materiales promocionales pueden ser obsoletos o imprecisos y no bien recibidos en general. Es por esta razón que Dell formó a la empresa Customer Experience Council, un grupo que escudriña cada aspecto de la forma en que Dell interactúa con los clientes.10 Sin embargo, como se ve en la sección El mercado internacional 15.2, en ocasiones las empresas asumirán el riesgo y utilizarán sus propias estrategias de canal en los mercados.

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

EL MERCADO INTERNACIONAL

Tesco: Promesas a la comunidad y prioridades locales Tesco, con sede en el Reino Unido, es la tercera cadena minorista más grande del mundo, y opera más de 3900 tiendas en 14 países. Más de 60% del espacio de ventas de Tesco ahora se localiza fuera del Reino Unido. La empresa hizo su primer movimiento al extranjero en 1994, cuando se estableció en Hungría, y más tarde en Polonia, Eslovaquia y la República Checa. Además de volverse un claro ganador en Europa del Este, la empresa ahora es líder en el mercado en Malasia. Tesco también planeó duplicar el número de tiendasTesco Express en Turquía en 2008 e hizo más que duplicar sus ventas en línea en Corea del Sur, su segundo mercado más rentable desde 2007. Enfoque multipolar Tesco estableció una estrategia de hacer crecer el negocio central y diversificarse con nuevos bienes y servicios en los mercados existentes y en los nuevos. Algunas de sus tácticas fueron: • • • • •

Asociarse con participantes locales en los mercados emergentes Atender las preferencias de compra locales Proporcionar talento en forma global y personal en forma local Desplegar un modelo operativo global para eficiencias de estandarización Ser pionero en iniciativas de sustentabilidad

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15.2 Uso de joint ventures para ingresar en nuevos mercados En 2004, Tesco ingresó al mercado minorista chino de 270 000 millones de dólares anuales a través de una joint venture con Hymall de Taiwán, de la cual posee 90%. Hoy, Tesco opera 60 tiendas en China, con 95% de productos suministrados localmente. El alcance global es clave para la eficacia local: Tesco cree que puede utilizar en China la experiencia que ha obtenido al operar en todo el mundo para ubicar sus ofertas de alimentos mejor que sus dos principales competidores. En India, Tesco se asocia con Trent (el brazo minorista de Tata) para establecer tiendas de autoservicio de mayoreo (“cashand-carry”) para minoristas, restaurantes y servicios de cátering y expandir los hipermercados Star Bazaar de Trent al compartir la forma de hacer las cosas y la tecnología. Si las reglas actuales que restringen la propiedad extranjera de establecimientos de ventas se relajan en el futuro, Tesco espera estar bien posicionado. Personalizar la experiencia en tienda para las preferencias locales Tesco es flexible en su formato de ventas al detalle para responder a diferentes normas y gustos del consumidor. Tesco no ingresó al mercado abriendo hipermercados sino mediante la adquisición de un operador de supermercados de descuento. Las tiendas de la empresa en Tailandia buscan replicar la experiencia de selección del producto de los mercados callejeros tradicionales, con menos énfasis en las porciones cuidadosamente empacadas que se encuentran en muchos

Tiendas Tesco en el mundo

FUENTES: © Cengage Learning 2013; basado en Telegraph, http://s.telegraph.co.uk/graphics/hotspotgraphics/175tesco/assets/1390new-tescoworld.jpg.

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mercados occidentales. Tesco ofrece sapos y tortugas vivos en tanques en las tiendas chinas, debido a la preferencia de los consumidores de comprar en los llamados mercados “mojados”. Buscar en forma local (y global) para superar los cuellos de botella de talento Reclutar empleados con las capacidades adecuadas sigue siendo un reto. Tesco concibe así el crecimiento en el extranjero: “no se trata de eliminar fronteras, sino de

contar con personal de calidad en todo el mundo”. La empresa ha cubierto 80% de los puestos administrativos en China con personas contratadas localmente, lo que resulta consistente con su estrategia de aclimatarse a cada país y mantener bajo el número de empleados expatriados. Al mismo tiempo, la empresa ha reclutado a personas con maestrías en administración a través de consultorías indias para dotar de personal a la función global encargada del desarrollo del nuevo modelo operativo global de Tesco en todo el mundo.

ADMINISTRACIÓN DEL CANAL Una relación de canal puede compararse con un matrimonio, ya que reúne a dos entidades independientes que tienen metas compartidas.11 Para que la relación funcione, cada parte debe ser clara en sus expectativas y comunicar abiertamente los cambios percibidos en el comportamiento del otro que podrían ser contrarios al acuerdo. Entre más cercana sea la relación con una sociedad de distribución, más probable será que se materialice el éxito de marketing. Tarde o temprano surgirán conflictos, desde quejas pequeñas (como errores de facturación) hasta importantes (rivalidad sobre las tareas del canal), pero pueden manejarse para mejorar la relación general del canal. En algunos casos, el conflicto puede ser causado por una entidad externa, como mercados grises en los que los intermediarios no autorizados compiten por una porción del mercado con importadores legítimos y distribuidores exclusivos. Sin embargo, la empresa internacional debe resolver el problema. La relación tiene que administrarse a largo plazo. Por ejemplo, un exportador puede tener en algunos países una situación de mercado del vendedor que le permita ejercer presión en sus intermediarios para concesiones. Sin embargo, si cambian las condiciones del entorno, el exportador puede encontrar que el respaldo del canal que necesita para tener éxito no está ahí debido a la forma en que manejó las relaciones del canal en el pasado.12 Por lo general, las empresas con relaciones armoniosas son las de mayor experiencia en el extranjero y las que son proactivas en administrar la relación del canal. Las relaciones armoniosas también se caracterizan por más confianza, comunicación y cooperación entre las entidades y, como resultado, por menos conflicto e incertidumbre percibida.13 Al tiempo en que se expanden las operaciones de un exportador, puede aumentar la necesidad de coordinación a través de los mercados. Por tanto, el exportador tal vez deba establecer consejos de consultoría de distribuidor para ayudarlo a tomar medidas reactivas (por ejemplo, la forma de combatir una importación paralela) o proactivas (por ejemplo, la forma de transferir la mejor práctica de un distribuidor a otro). Naturalmente, esos consejos son fundamentales en la formación de un espíritu de equipo para el éxito a largo plazo del sistema de distribución. En la figura 15.3 se muestra un marco de referencia que puede ser muy útil para administrar las relaciones del canal.

Selección de intermediarios Una vez que se ha determinado el diseño básico del canal, la empresa internacional debe iniciar una búsqueda para cubrir los roles definidos con los mejores candidatos disponibles y debe asegurar su cooperación.

Tipos de intermediarios Dos decisiones básicas tienen que ver con la elección del tipo de intermediarios para atender un mercado en particular. Primero, la empresa debe determinar el tipo de relación que tendrá con los intermediarios. Las alternativas son distribución y relación de agencia. Un distribuidor comprará el producto y, por tanto, será más independiente que una agencia. Generalmente los distribuidores se organizan a lo largo de las líneas de productos y proporcionan servicios completos de marketing para la empresa internacional. Los agentes tienen menos libertad de movimiento que los distribuidores porque

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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FIGURA 15.3 Problemas de desempeño y soluciones cuando se emplean distribuidores en el extranjero Inhibidores de alto desempeño de las exportaciones

Ocasionan

La solución consiste en

• Propiedad separada

• Regalías divididas • Atmósfera vendedor-comprador • Intenciones futuras poco claras • Bloqueos de comunicación

• Ofrecer incentivos adecuados, esquemas de apoyo útiles, analizar ampliamente los planes e interactuar en forma mutuamente benéfica.

• Separación geográfica y cultural

• Actitudes negativas hacia los extranjeros • Tensiones de distribución física

• Hacer un uso juicioso de las visitas bilaterales estableciendo un programa de comunicación administrado de forma adecuada.

• Diferentes reglas legales

• Restricciones de comercio vertical • Dificultades de terminación

• Cumplir estrictamente con la ley al elaborar el contrato de distribución.

FUENTES: Basado en Paul Matthyssens, Pieter Pauwels y Lieven Quintens, “The Global Purchasing Challenge. A Look Back and a Look Ahead”, Journal of Purchasing & Supply Management, 12, 2006, págs. 167-169, y Philip J. Rosson, “Success Factors in ManufacturerOverseas Distributor Relationships in International Marketing”, en International Marketing Management, comp. Erdener Kaynak, Nueva York, Praeger, 1984, págs. 91-107.

ellos operan bajo el esquema de comisiones y no suelen manejar físicamente los productos. Esto a su vez permite el control de la empresa para asegurar, por ejemplo, que los clientes obtengan la versión de producto más reciente y apropiada. Además de las implicaciones de negocios, la elección del tipo tendrá implicaciones legales en términos de lo que el intermediario puede comprometer con su capital principal y de la facilidad de terminar el contrato.

Agencias gubernamentales El Departamento de Comercio de Estados Unidos tiene varios servicios que pueden ayudar a las empresas a identificar representantes apropiados en el extranjero. Macron Dynamics de Croydon, Pennsylvania, es un sistema completo de automatización robótica. Por muchos años, Macron realizó negocios en Canadá a través de un distribuidor único de sus productos. Macron utilizó el Gold Key Matchmaking Service del Servicio Comercial Estadounidense (CS) para reunirse con distribuidores previamente seleccionados e identificar un agente de ventas para los productos Macron en México. Desde 2009, la empresa ha recibido un respaldo continuo del CS para identificar canales de distribución y agentes de ventas en India, el Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda y México, y para calificar a los clientes no solicitados que contactan a la empresa a través de Internet.14 Por su parte, Commercial News USA es una revista bimestral distribuida a nivel mundial que presenta anuncios de productores estadounidenses. Ambas fuentes ayudan a los productores a encontrar socios de exportación y a localizar empresas de exportación, transportadores de carga y otras empresas de servicios que pueden facilitar el negocio de la exportación. La versión impresa de la revista llega a más de un cuarto de millón de lectores en 178 países. La Oficina de Comercio de Dakota del Norte está dedicada a expandir las oportunidades comerciales para el beneficio mutuo de las empresas globales y sus clientes y socios de negocios a nivel mundial. En 2011, el programa llevó a 40 invitados intercontinentales a los agricultores internacionales y líderes de negocios agrícolas. En Colombia, Proexport es la entidad que promueve el turismo internacional, la inversión extranjera y las exportaciones no tradicionales entre 18 oficinas de todo el mundo.15

Fuentes privadas La empresa puede adoptar un enfoque aún más directo para encontrar intermediarios al comprar espacio en una fuente para solicitar representación. Por lo general, los anun-

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 15.4 Anuncio de un intermediario

FUENTE: Cortesía de Xodus Medical, Inc.

cios indican el tipo de apoyo que la empresa podrá brindar a su distribuidor. En la figura 15.4 se presenta el ejemplo de un anuncio de intermediarios colocado en un medio comercial. Xodus Medical, Inc., una empresa privada, fabrica productos médicos y quirúrgicos que ofrecen soluciones innovadoras para uso en quirófanos y centros quirúrgicos. En el pasado, Xodus desarrolló (y continúa fomentando) relaciones de negocios con distribuidores médicos de todo el mundo. Todos los distribuidores internacionales de la empresa experimentan un crecimiento de doble dígito con los productos Xodus.16 Las ferias comerciales son un foro importante para conocer distribuidores potenciales y obtener datos sobre intermediarios en la industria. Cada vez más, las empresas utilizan sus propios sitios web para atraer a distribuidores y agentes internacionales. La empresa también puede tratar directamente con contactos de solicitudes previas, lanzar solicitudes de correo nuevo, utilizar su propia organización de ventas para buscar o comunicarse con los clientes existentes a fin de encontrar distribuidores potenciales. Esto último puede suceder después de varias ventas iniciales (no solicitadas) a un mercado, lo que ocasiona que la empresa quiera ingresar al mercado de una manera más formal. Si los recursos lo permiten, la empresa internacional puede emplear agencias de servicio o consultores externos para generar una lista de representantes prospectos. Por ejemplo, el interés en China puede garantizar el contacto de la Cámara de Comercio de Estados Unidos en Beijing, Hong Kong o Shanghái.

Contrato de distribución Cuando la empresa internacional ha encontrado un intermediario apropiado, se elabora un contrato de ventas.17 La lista de revisión presentada en el apéndice 15A es la más exhaustiva para estipular la naturaleza del contrato y los derechos y responsabilidades respectivos de la empresa y el distribuidor.

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La duración del contrato es importante, en especial cuando se firma con un nuevo distribuidor. En general, los acuerdos de distribución deben ser por un periodo relativamente corto (uno o dos años). El contacto inicial con un distribuidor debe estipular un periodo de prueba de tres o seis meses, posiblemente con un requerimiento mínimo de compra. La duración se debe determinar a partir de las leyes locales y sus estipulaciones sobre los contratos de distribución. Esto se analizará más adelante en conjunto con la terminación de la distribución.18 Las fronteras geográficas del distribuidor deben determinarse con cuidado, en especial por parte de las empresas pequeñas. La expansión futura del mercado del producto podría complicarse si un distribuidor reclama derechos sobre ciertos territorios. La empresa debe retener el derecho de distribuir los productos en forma independiente y reservarse el derecho a ciertos clientes. Por ejemplo, muchas empresas mantienen un sistema de distribución doble, que entrega directamente con ciertas cuentas grandes. Este tipo de arreglo debe expresarse explícitamente en el contrato. Los embarques externos o las ventas a clientes fuera del territorio acordado o del tipo de cliente tienen que prohibirse explícitamente para evitar que ocurra una importación paralela. La sección de pago del contrato debe estipular los métodos de pago, así como la forma en que el distribuidor o agente obtendrá una compensación. Los distribuidores obtienen una compensación de diversos descuentos, como el descuento funcional, mientras que los agentes ganan un porcentaje de comisión específico de las ventas netas (como 15%). Dada la volatilidad de los mercados cambiarios, el acuerdo también debe expresar la moneda que se usará. La empresa internacional también necesita asegurarse de que ningún aspecto de la compensación enviada al distribuidor viole la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero o los lineamientos de la OCDE. Una violación se produce si se realiza un pago para influir en un funcionario extranjero a cambio de favores de negocios, según la naturaleza de la acción que se busca. El llamado pago facilitador o de lubricación, como una pequeña cuota para acelerar el papeleo a través de la aduana, no se considera una violación. Se debe acordar el producto y las condiciones de venta. Se debe estipular la línea de producto o productos incluidos, así como las funciones y las responsabilidades del intermediario en términos de manejo de productos en inventario, proporcionar servicio en conjunto con ellos y promoverlos. Las condiciones o términos de la venta determinan qué parte será responsable de algunos de los gastos incluidos, lo que a su vez tendrá un efecto en el precio del distribuidor. Estas condiciones incluyen los términos de crédito y del embarque. Si se pretende tener éxito en una relación empresa-distribuidor, se deben estipular en el contrato los medios de comunicación eficaces entre las partes. La empresa debe tener acceso a toda la información relacionada con el marketing de sus productos en el territorio del distribuidor, incluidos los registros pasados y las evaluaciones de la situación actual y la investigación de mercados relacionada con el futuro. Los canales de comunicación deben ser formales para que el distribuidor enuncie las quejas de manera formal. El contrato debe expresar la confidencialidad de la información proporcionada por cada parte y proteger los derechos de propiedad intelectual (como patentes) que participan.

Mercados grises Los mercados grises o de importación paralela se refieren a artículos de marca auténticos y fabricados en forma legítima que se producen y se compran en el extranjero, pero que son importados o redirigidos al mercado al saltar los canales designados. La industria de TI estima que las ventas en el mercado gris de los productos de TI representan más de 40 000 millones de dólares en ingresos cada año, que cuestan en forma colectiva a los fabricantes de TI hasta 5000 millones de dólares anuales en utilidades perdidas.19 Los productos del mercado gris van desde productos de consumo no costosos (como goma de mascar) hasta productos de capital costoso (como equipo de excavación). El fenómeno no se restringe a Estados Unidos; por ejemplo, Japón, ha sido testigo de la aparición de mercados grises debido al alto valor del yen y del subsidio de exportaciones más baratas a través de altos impuestos. Por consiguiente, a menudo las empresas japonesas encuentran que es más barato ir a Los Ángeles a comprar versiones de exportación de los productos fabricados en Japón.

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FIGURA 15.5 Mercado gris Cliente reducido

Ventas minadas

Visibilidad reducida Erosión del margen

Garantía Falsificaciones

Ventas minadas

Impacto sobre la marca

Comportamiento no deseado

Incentivos no ganados

FUENTE: Deloitte, “When Channel Incentives Backfire: Strategies to Help Reduce Gray Market Risks and Improve Profitability”, 2011, reimpreso con autorización.

Diversas condiciones permiten la existencia de revendedores no autorizados (figura 15.5). Las más importantes son la segmentación de precios y las fluctuaciones en el tipo de cambio. Las condiciones competitivas pueden requerir que la empresa internacional venda esencialmente el mismo producto a precios diferentes en distintos mercados o a distintos clientes.20 Como muchos productos tienen un precio más alto en Estados Unidos, por ejemplo, una empresa gris puede comprarlos en Europa o en el Lejano Oriente y ofrecer descuentos de entre 10 y 40% por debajo de su precio de lista al revenderlos en el mercado estadounidense. Las fluctuaciones en el tipo de cambio pueden ocasionar diferencias de precio y, por tanto, oportunidades para las empresas grises. Los defensores y los críticos de la práctica están en desacuerdo sobre si el tema central es el precio o los derechos comerciales. Los detractores citan los siguientes argumentos: 1) el mercado gris perjudica a los propietarios legítimos de las marcas comerciales; 2) sin protección, los propietarios de las marcas tendrían poco incentivo para invertir en el desarrollo de producto; 3) las empresas grises se beneficiarán injustamente a partir de las actividades promocionales y de marketing de los propietarios, y 4) las importaciones paralelas pueden engañar a los clientes al no cumplir con las normas del producto o sus expectativas normales de servicio posventa.21 El resultado final es que los productos del mercado gris pueden afectar los planes de marketing locales, erosionar la imagen de marcas bien establecidas, terminar con los fondos de promoción y deteriorar las relaciones entre fabricante e intermediario. Los críticos obtuvieron su mayor victoria en 2001 cuando la Corte Europea de Justicia falló en contra de Tesco, que importaba jeans baratos de Levi’s de Estados Unidos y los vendía a precios muy por debajo de los otros minoristas. La decisión respaldaba el argumento de Levi’s de que su imagen podría verse dañada si se perdía el control de la distribución de las importaciones. Dentro de la Unión Europea, Tesco puede continuar suministrando productos de Levi’s a partir del proveedor más barato, pero no fuera de ahí.22 Los defensores de la importación paralela abordan el tema desde un punto de vista totalmente diferente. Argumentan en favor de su derecho al libre comercio y señalan que los fabricantes producen de más y fijan precios demasiado altos en algunos mercados. Los principales beneficiarios son los consumidores, que se benefician de los precios bajos y los distribuidores de descuento, con quienes algunos de los fabricantes no quieren tratar y que ahora, debido a los mercados grises, han encontrado un nicho de mercado rentable.

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Los mercados grises atraen a consumidores con sensibilidad a los precios altos. Sin embargo, dada la inferencia entre precio y calidad, la calidad debe ser una preocupación para los consumidores, en especial si no tienen información pertinente acerca de la marca y el intermediario. Además, la aversión al riesgo tendrá una influencia negativa sobre la propensión de los consumidores a comprar productos del mercado gris. La probabilidad de obtener una versión falsa, una garantía deficiente o ningún servicio son las principales preocupaciones.23 Una política de precio único puede abatir una de las principales causas de los mercados grises. Esto implica elegir a los más eficientes de todos los canales de distribución a través de los cuales comercializar el producto, pero también puede significar vender al precio más bajo para todos los clientes sin importar la ubicación y el tamaño. Una estrategia de precio único también debe incluir una forma de recompensar a los proveedores de otros servicios, como una reparación de garantía, en el canal. Otras estrategias han incluido diferentes versiones de productos para distintos mercados. Por ejemplo, algunas empresas de productos electrónicos diseñan productos para funcionar únicamente en el mercado para el que están designados. Algunas de las impresoras más recientes de Hewlett-Packard no imprimen si se les instalan cartuchos de tinta que no fueron comprados en la misma región que la impresora. Las consolas portátiles de Nintendo se venden en Estados Unidos con adaptadores de corriente que no funcionan en Europa.24 Algunas empresas han introducido incentivos de precios a los consumidores de productos originales. Hasselblad, el fabricante sueco de cámaras, ofrece rebajas a los compradores de equipos, lentes y cargadores de rollos importados de manera legal. Muchos fabricantes promueven los beneficios de tratar con concesionarios autorizados (y, por tanto, los peligros de tratar con concesionarios del mercado gris). Asimismo, tanto las compañías farmacéuticas como la Oficina de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA) se han embarcado en campañas educativas y promocionales para llamar la atención acerca del peligro de comprar medicamentos en el extranjero a través de farmacias en Internet.25

Terminación de la relación de canal Existen muchas razones para terminar una relación de canal, pero las más comunes son los cambios en el enfoque de distribución de la empresa internacional (por ejemplo, establecer una oficina de ventas) o una falta (real o percibida) de desempeño por parte del intermediario. En ocasiones, la terminación puede deberse a que alguna de las partes no respeta los contratos (por ejemplo, al vender fuera de los territorios asignados e iniciar guerras de precios. Las relaciones del canal pasan por un ciclo de vida. El concepto del ciclo de vida de la distribución internacional se presenta en la figura 15.6. Al paso del tiempo incremen-

Esfuerzo/compromiso

FIGURA 15.6 Ciclo de vida de la distribución internacional Capacidad y disposición de la empresa A de lograr una participación en el mercado X

Disposición y capacidad del intermediario de lograr una participación de mercado de la empresa A en el mercado X

t

FUENTE: Marco de referencia cortesía de los profesores David Arnold y John Quelch, Harvard Business School.

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tan las capacidades de la empresa, mientras que la capacidad y la disposición del distribuidor de hacer crecer el negocio en ese mercado disminuye. Cuando un productor expande su presencia en el mercado, puede esperar más esfuerzo del que el distribuidor está dispuesto a hacer. Más aún, con la expansión la empresa quizá quiera ampliar su línea de productos a artículos que no le interesan al distribuidor o que éste no tiene la capacidad de respaldar. En algunos casos, los intermediarios pueden no estar interesados en hacer crecer el negocio más allá de cierto punto (por ejemplo, debido a gravámenes progresivos en el país) o en forma tan agresiva como puede esperar el principal (es decir, ser más un tomador que un buscador de pedidos). Al tiempo en que se expanden sus operaciones, la empresa tal vez desee coordinar las operaciones a través de los mercados por razones de eficiencia y de servicio al cliente o para atender cuentas globales. De esta manera, necesita controlar la distribución a un grado que los intermediarios independientes no están dispuestos a aceptar o que requieren de un nivel de servicio que tal vez no tengan la capacidad de entregar. Bajo ciertas circunstancias, los distribuidores independientes siguen siendo representantes a largo plazo de los proveedores de servicios. Algunos mercados pueden no ser considerados estratégicos (por ejemplo, debido al tamaño) o pueden ser culturalmente desafiantes (por ejemplo, Arabia Saudita). Los distribuidores pueden manejar líneas de productos complementarias, con lo cual mejoran los esfuerzos del proveedor de servicios, pueden actuar más como socios al compartir información o asumir proyectos específicos de dicho proveedor en sus mercados propios o cercanos para volverse “indispensables”.26 Si la terminación es el resultado de un cambio estructural, la situación tiene que manejarse con cuidado. Es necesario entender el efecto de la terminación en el intermediario y se requiere de una comunicación abierta para hacer una transición sin problemas. Por ejemplo, el intermediario puede ser compensado por las inversiones realizadas y se puede visitar en forma conjunta a los principales clientes para asegurarles que el servicio no será interrumpido. Las condiciones de terminación son una de las consideraciones más importantes en el acuerdo de distribución, porque las causas justas de terminación varían y las penalidades para la empresa internacional pueden ser significativas. Las causas justas incluyen fraude o engaño, daño al interés de la otra parte o falla en cumplir con las obligaciones contractuales relacionadas con los requerimientos de inventario mínimo o niveles mínimos de ventas. Dichas obligaciones deben describirse con cuidado porque los tribunales locales con frecuencia están inclinados en forma favorable hacia las empresas locales. En algunos países, la terminación puede ser casi imposible. En Estados Unidos y América Latina, terminar a un intermediario ineficaz es costoso y tardado. Son típicas las comisiones de un año en promedio para la terminación sin justificación. Una notificación de terminación tiene que recibirse con tres a seis meses de anticipación. En Austria, la terminación sin causa justa o el no dar aviso de terminación puede resultar en daños que suman comisiones promedio de entre 1 y 15 años. El momento de pensar en esos temas es antes de firmar el contrato de distribución en el extranjero. Es especialmente prudente averiguar lo que las leyes locales dicen acerca de la terminación y revisar qué tipo de experiencia han tenido otras empresas en ese país en particular. Una preparación cuidadosa puede permitir al exportador negociar una terminación sin litigio. Si el desempeño del distribuidor es insatisfactorio, la documentación cuidadosa y las mediciones del desempeño claramente definidas pueden ayudar a demostrar que el distribuidor tiene más que ganar al irse de manera tranquila que al pelear.

COMERCIO ELECTRÓNICO El comercio electrónico, la capacidad de ofrecer bienes y servicios por la Web, continúa experimentando un rápido crecimiento en todo el mundo. La penetración global de Internet creció a una tasa de 409% de 2000 a 2011, con una mayor penetración proyectada al tiempo en que dispositivos 3G móviles relativamente poco costosos permitan un mayor acceso en los países en desarrollo. A su vez, el mercado móvil ha facilitado el crecimiento del m-commerce (comercio móvil), el intercambio de bienes y servicios

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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por medio del uso de dispositivos móviles inteligentes que permiten las búsquedas en la Web. En 2011, la penetración de Internet en Norteamérica (78.3%) superó a todas las demás regiones, entre ellas Oceanía/Australia (60.1%) y Europa (58.3%). América Latina (36.2%), Asia (23.8%) y África (11.4%) se encuentran atrás, pero Asia supera a todas las demás regiones en usuarios de Internet, con 42.6% del total a nivel mundial.27 Si bien muchas empresas aún usan sus sitios web como herramientas de marketing y publicidad sin añadirles la capacidad de canalizar pedidos, se proyecta que los ingresos de comercio electrónico a nivel mundial crezcan a una tasa promedio de 18.9% entre 2011 y 2013, con altas tasas de crecimiento en Japón, Asia/Pacífico y en otras partes del mundo fuera de Estados Unidos y Europa Occidental.28 Sin embargo, se proyecta que Estados Unidos siga siendo el mayor mercado de comercio electrónico, seguido por Europa Occidental. Aun así, el crecimiento del comercio en Estados Unidos va detrás del gasto en publicidad en línea. Se espera que el ingreso global neto de comercio electrónico alcance 680 000 millones de dólares en 2011.29 Algunas empresas eligen construir sus propias redes de distribución internacional. Tanto QVC, servicio de compras por televisión, como Amazon.com, comercializador en línea, tienen sus propios centros de distribución. Para industrias como la música y el cine, Internet es tanto una oportunidad como una amenaza. La Web proporciona un método nuevo y eficiente de distribución y personalización de productos. Sin embargo, la Web también puede ser un canal para la violación de la propiedad intelectual a través de la publicación y descarga no autorizada en otros sitios. En la actualidad, las empresas pierden cada día decenas de miles de millones de dólares en ventas debido a ese tipo de robo. Numerosas empresas que ingresan al comercio electrónico hacen uso de sitios como eBay, que reúnen compradores, vendedores, distribuidores y procesadores de pago de transacciones en un solo mercado, lo que hace que la conveniencia sea la atracción clave. Amazon.com ha ampliado sus ofertas de los libros y música para incluir herramientas, ropa, programas, joyería, productos de salud y belleza, electrónicos, entre otros. Walmart.com tiene un millón de productos disponibles en línea y continúa su desarrollo de nuevos servicios en línea, como música, descargas y revelado de fotografías. Para las empresas que eligen operar sus propios sitios de comercio electrónico, los procesadores de pago de transacciones, como PayPal, ofrecen servicios para facilitar los pagos en todo el mundo. PayPal abrió su plataforma global de pagos con capacidades que incluyen la conversión de monedas y aplicaciones móviles.30 Para satisfacer por completo las necesidades de sus clientes a través del comercio electrónico, la empresa misma debe estar preparada para tomar pedidos y brindar servicio al cliente las 24 horas, tener el expertise (conocimiento experto) de las regulaciones y el manejo aduanal para hacer entregas a nivel internacional y comprender los entornos de marketing, así como los hábitos y preferencias para el desarrollo posterior de la relación de negocios. La interactividad instantánea con el cliente también se traducirá en una expectativa de respuestas inmediatas y entrega expedita de los productos ordenados. Muchas personas que hacen compras en línea desde el extranjero esperan un servicio equiparable al de Estados Unidos. Sin embargo, en muchos casos, estos compradores encuentran que el embarque ni siquiera está disponible. Los desafíos que se enfrentan en términos de capacidades de respuesta y de entrega pueden superarse a través de la subcontratación de servicios o al construir redes de distribución internacional. Las empresas de mensajería como DHL, FedEx y UPS ofrecen paquetes de servicio completo que aprovechan su propia infraestructura de Internet con autorización aduanal y notificación de embarque por correo electrónico. Si una empresa necesita ayuda en el cumplimiento de pedidos y el respaldo a clientes, los centros de logística ofrecen servicios de almacenamiento y administración de inventarios, así como entrega de existencias el mismo día en territorio estadounidense. Por ejemplo, UPS tiene 901 instalaciones de su cadena de suministro en más de 120 países y atiende más de 200 países y territorios.31 Algunas empresas eligen construir sus propias redes de distribución internacional, en especial a medida que abren sitios web para un país en específico. Por ejemplo, Amazon.com, ahora tiene sitios web para atender los mercados de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Japón, China y Canadá. Amazon

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

ofrece opciones de embarque gratis en cada uno de estos países, excepto en Canadá y en China. A medida que la empresa amplíe sus categorías de productos, requerirá de instalaciones adicionales y deberá satisfacer más rápidamente y a menor costo los pedidos que se generan localmente. Las transacciones y la información que proporcionan acerca del comprador permiten una mayor personalización y un servicio por región, mercado o incluso por cliente. Dell Computer realiza 30% de sus negocios por medio de la Web; esto se suma a los 18 millones de dólares de ganancias en hardware, software y accesorios por día. Dell pone al alcance de sus miles de clientes corporativos un sitio de página premier Dell que ofrece compras y respaldo diseñado para ahorrarles dinero con su proceso de TI. Por ejemplo, Iglu.com (RU), un minorista líder de vacaciones de esquí, necesitaba asegurar que su principal base de datos, que contenía detalles de disponibilidad y precios de más de 200 proveedores, pudiera escalar para tratar en situaciones de tráfico máximo. Su tecnología existente tenía problemas para procesar búsquedas de clientes lo suficientemente rápido y la empresa estaba preocupada de que esto tuviera un inevitable impacto en su rentabilidad. Iglu pudo comprar productos Dell en forma directa para no desperdiciar tiempo adicional al tratar con terceros revendedores. Según Iglu, “podría haber sido complicado trabajar con Microsoft, Intel y Dell juntos, pero la comunicación entre las empresas se realizó sin interrupciones”.32 Aunque originalmente el inglés se percibía como la lingua franca en la Web, la mayor penetración global de Internet ha hecho necesaria la localización del contenido web y del comercio electrónico. Al identificar como meta los mercados internacionales, es prudente usar una empresa localizada en el área geográfica específica. Se ha demostrado que los usuarios web tienen tres veces más probabilidades de comprar cuando se hace una oferta en su propio idioma.33 Las empresas buscarán personalizar los sitios web comerciales para satisfacer la conveniencia del cliente y las necesidades de facilidad de uso en los distintos países, empezando por la localización de idiomas. Numerosos proveedores de servicios pueden ayudar a las empresas internacionales con este proceso y se puede encontrar una guía confiable de localización en Localization Industry Standards Association (www.lisa.org) o en Globalization and Localization Association (www.gala-global.org). La empresa tiene que ser sensible al rol gubernamental en el comercio electrónico en relación con las regulaciones locales y las implicaciones de gravámenes. Aunque algunos países requieren que las empresas tengan un establecimiento permanente o una entidad gravable establecida antes de responsabilizar a la empresa de los impuestos, con frecuencia hay excepciones y requerimientos de pagos de clientes que se retendrán de los impuestos. El Servicio Comercial de Estados Unidos ofrece buena consultoría para comercializadores internacionales en línea: “Los productos entregados electrónicamente deben tratarse como cualquier otra venta a un cliente en el extranjero. Por lo general, es responsabilidad del cliente/importador declarar su compra y pagar cualquier impuesto”. Además, las empresas deben anticipar que un país extranjero puede requerir impuesto al valor agregado por las ventas. Por ejemplo, la Unión Europea requiere que las empresas de comercio electrónico deben registrarse con las autoridades fiscales en los países miembros y cumplir con el régimen y las tasas de IVA donde se localice el cliente.34 Las preocupaciones por la privacidad han aumentado como resultado del comercio electrónico, ya que las empresas tienen mayor capacidad de recolectar y procesar información personal de sus clientes. Numerosos países, incluido Estados Unidos y los estados pertenecientes a la Unión Europea, cuentan con leyes de protección de datos personales que requieren un cumplimiento estricto por parte de las empresas en línea. En 1998, la UE aprobó una directiva de protección de datos personales que presentaba altos estándares de privacidad para asegurar el libre flujo de datos a través de sus estados miembros. Cada individuo tiene el derecho de revisar los datos personales, corregirlos y limitar su uso. Pero, lo más importante, la directiva también requiere que sus miembros bloqueen la transmisión de datos a países, incluido Estados Unidos, si la legislación de esas naciones no cuenta con un nivel adecuado de protección. Los requerimientos exhaustivos de la directiva de la UE incluyen una aprobación gubernamental

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particularmente restrictiva acerca de las bases de datos y de su procesamiento, lo que puede plantear barreras significativas para empresas que no pertenecen a la UE. Para evitar esas barreras, el Departamento de Comercio de Estados Unidos y la Comisión Europea crearon un proceso de “puerto seguro” que pone al alcance de las empresas participantes un medio más simple y más fácil de cumplir con los requerimientos de la directiva. La información acerca del “puerto seguro” se puede encontrar en www. export.gov/safeharbor. Para las industrias como la música y el cine, Internet constituye a la vez una oportunidad y una amenaza. La red proporciona un nuevo método de distribución de contenidos que ha sido adoptado en forma entusiasta por los amantes de la música y del cine. Al mismo tiempo, puede ser un canal de violación de la propiedad intelectual a través de métodos de distribución no autorizados que amenacen los flujos de ingresos de los artistas y las industrias creativas.35

LOGÍSTICA INTERNACIONAL La logística internacional consiste en el diseño y la administración de un sistema que controla el flujo de materiales dentro, a través y hacia fuera de la corporación internacional. Abarca todo el concepto de movimiento al cubrir la amplia gama de operaciones que se refieren al movimiento de productos, incluyendo exportaciones e importaciones. Un enfoque de sistemas asegura que la empresa refleje los vínculos entre los componentes logísticos tradicionalmente separados dentro y fuera de la corporación. Al incorporar la interacción con organizaciones externas e individuos como proveedores y clientes, la empresa integra a todos los socios en las áreas de desempeño, calidad y sincronización. La implementación exitosa de esta consideración de sistemas permite a la empresa desarrollar una entrega justo a tiempo (JIT) para reducir los costos de inventario, intercambio electrónico de datos (EDI) para un procesamiento de pedidos más eficiente y un involucramiento temprano del proveedor (ESI) para una mejor planeación de desarrollo y movimiento de producto. Todo esto llevará a una implementación eficaz de la administración de la cadena de suministro. Una empresa también puede elegir enfocarse en la manufactura y dejar todos los aspectos del llenado y la entrega de pedidos a un proveedor externo. Al trabajar de manera cercana con clientes como los minoristas, las empresas también pueden desarrollar sistemas de respuesta eficiente al cliente (ECR) que pueden rastrear la actividad de ventas. Como resultado, los fabricantes pueden coordinar con precisión la producción en respuesta a necesidades reales de resurtido de anaqueles, en lugar de basar la producción en pronósticos. Dos fases en el movimiento de materiales son de gran importancia logística. Primero está la administración de materiales, es decir, el movimiento oportuno de materias primas, partes y suministros hacia dentro y a lo largo de la empresa. La segunda fase es la distribución física, que incluye el movimiento del producto terminado de la empresa hacia sus clientes. En ambas fases, el movimiento incluye periodos estacionarios (almacenamiento e inventario). La meta de la administración logística es la coordinación eficaz de ambas fases y sus diversos componentes, lo que resulta en una eficacia máxima en costos, al tiempo que mantiene las metas y los requerimientos de servicio. La logística está cada vez más interesada en la sustentabilidad. Dentro de la logística existen tres conceptos principales: sistemas, costo total e intercambio. El concepto de sistemas se basa en la noción de que las actividades de flujo de materiales dentro y fuera de la empresa son tan extensas y complejas que sólo pueden considerarse en el contexto de su interacción. Señala que algunos componentes pueden tener que trabajar en forma no óptima para maximizar los beneficios del sistema como un todo. Para que el concepto de sistemas funcione, se requieren los flujos de información y la confianza en la sociedad. A largo plazo se requiere de ambos elementos para forjar vínculos cercanos entre empresas y gerentes. Una consecuencia del concepto de sistemas es el concepto de costo total. Al evaluar y optimizar las actividades logísticas, el concepto de costo total ayuda a minimizar el costo logístico general dentro de todo el sistema. Su implementación requiere que los miembros del sistema entiendan las fuentes de los costos. El cálculo de costos basado

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

en actividades es una técnica diseñada para asignar en forma más precisa los recursos directos e indirectos de una organización a las actividades que se desempeñan con base en el consumo.36 En la arena internacional, el concepto de costo total también debe incorporar la consideración de la utilidad después de impuestos al evaluar el impacto de las políticas fiscales nacionales en la función logística. El objetivo es maximizar las utilidades después de impuestos, en lugar de minimizar el costo total. El concepto de intercambio o trade-off reconoce los vínculos dentro de los sistemas de logística que resultan de la interacción de sus componentes. Por ejemplo, localizar un almacén cerca del cliente puede reducir el costo de transporte. Sin embargo, el nuevo almacén llevará a mayores costos de almacenamiento y más inventario. Los gerentes pueden maximizar el desempeño de los sistemas de logística con sólo formular decisiones basadas en el reconocimiento y el análisis de esos intercambios.

Administración de la cadena de suministro La integración de estos conceptos ha resultado en el nuevo paradigma de administración de la cadena de suministro, que abarca la planeación y la administración de todas las actividades que participan en el suministro, la conversión y la logística. También incluye la coordinación y la colaboración con los socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, terceros proveedores de servicios y clientes. La administración de la cadena de suministro integra la administración de la oferta y la demanda dentro y a lo largo de las empresas.37 Los avances en tecnología de información han sido cruciales para el progreso en la administración de la cadena de suministro. Considere el ejemplo de Gestamp (principal proveedor de componentes metálicos para los fabricantes de automóviles en España), que usó la tecnología EDI para integrar la logística de entrada y salida entre los proveedores y los clientes. La empresa reporta una mayor productividad de manufactura, menores necesidades de inversión, mayor eficiencia del proceso de facturación y una tasa más baja de errores de logística a través del proceso de suministro después de implementar un sistema de administración de la cadena de suministro.38 La globalización ha abierto las relaciones de proveedor a las empresas fuera del mercado nacional del comprador; sin embargo, la capacidad del proveedor para ofrecer bienes y servicios satisfactorios tendrá el rol más importante al asegurar los contratos a largo plazo.

El impacto de la logística internacional Los costos de logística comprenden entre 10 y 30% del total del costo aterrizado de un pedido internacional.39 Las empresas internacionales experimentan incrementos de salida en su costo de logística. Los costos del combustible seguirán aumentando. La globalización ha extendido la duración de la cadena de valor. Los proveedores de transporte han incrementado sus precios para contrarrestar los costos de combustible, pero también como resultado de una demanda creciente de sus servicios y de restricciones de capacidad. Los mayores requerimientos de seguridad para fletes también han incrementado sus costos.40 Se requiere una colaboración cercana con los proveedores para desarrollar un sistema de inventarios justo a tiempo, que a su vez puede ser crucial para mantener los costos de manufactura a un nivel competitivo a escala global. El terremoto de Japón cortó vínculos cruciales en la cadena de suministro global, lo que forzó a compradores y proveedores a repensar sus relaciones de negocios, como se describe en la sección El mercado internacional 15.3. Pero sin EDI, esas colaboraciones o alianzas están limitadas. Mientras que la mayoría de los países industrializados puede ofrecer la infraestructura tecnológica para ese intercambio de información de negocios de computadora a computadora, la aplicación de ese sistema puede estar restringida en el entorno global. Con frecuencia, el principal obstáculo para la administración logística moderna no es la tecnología sino toda la infraestructura de negocios, que va desde las formas de hacer negocios en campos como contabilidad y rastreo de inventarios hasta la disposición de colaborar entre sí.

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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15.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Las cadenas de suministro después del terremoto japonés El 11 de marzo de 2011 Japón fue golpeado por uno de los mayores terremotos registrados en la historia, con una magnitud de 8.9. El recuento de los daños dejó más de 13 000 muertos y aún más desaparecidos o damnificados. El terremoto también tuvo efectos de largo alcance en el estado de la economía japonesa y sus clientes internacionales. El terremoto golpeó la región noreste de Japón, donde están ubicadas muchas fábricas. En marzo y abril de 2011 hubo severas disminuciones en la producción de autopartes, tecnología y otros productos de fabricación japonesa. Nissan, Honda, Suzuki, Mazda, Mitsubishi, Sony y Panasonic tuvieron que suspender

temporalmente la producción en marzo. En los meses posteriores, los precios de los productos fabricados en Japón se incrementaron. La producción comenzó a aumentar varios meses después. El alto en la producción en las plantas automotrices redujo la oferta global. Los terremotos y otros desastres naturales impredecibles afectan más que a sus víctimas inmediatas. Como se vio con este ejemplo de Japón, la cadena de suministro internacional se vio afectada directamente, al igual que los consumidores a nivel global. FUENTES: Joachim Fels, Joseph Lupton y Andrew Kenningham, “How Much Has Japan’s Quake Shaken Supply Chains?”, entrevista por Financial Times, Financial Times (Londres), 1 de abril de 2011; y Neil Irwin, “Quake Puts Output of Cars, Computer Chips, Other Goods at Risk”, Washington Post, 15 de marzo de 2011.

Nuevas dimensiones de la logística internacional En las operaciones nacionales, las decisiones logísticas están guiadas por la experiencia del gerente, posiblemente una comparación de la industria, un conocimiento íntimo de las tendencias y el desarrollo heurístico o reglas de sentido común. Por otro lado, a menudo el gerente de logística en la empresa internacional tiene que depender de alternativas educadas para determinar los pasos requeridos para lograr un nivel de servicio deseado. Las variaciones en las localidades significan variaciones en el entorno. La falta de familiaridad con estas variaciones llevará a la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. Al aplicar reglas de decisión desarrolladas internamente, la empresa será incapaz de adaptarse bien al nuevo entorno, y el resultado será un desempeño financiero inadecuado. La supervivencia a largo plazo de las actividades internacionales depende de una comprensión de las diferencias inherentes en el campo de la logística internacional. Surgen diferencias básicas, como distancia, variaciones de moneda y transporte en la logística internacional debido a que la corporación está activa en más de un país. Las actividades de marketing internacional requieren que los productos sean enviados más lejos para llegar a los clientes finales. A su vez, estas distancias resultan en tiempos de proceso más largos, más oportunidades para que las cosas salgan mal y más inventarios; en pocas palabras, una mayor complejidad. La fluctuación monetaria fuerza a las corporaciones a ajustar la planeación para incorporar diferentes monedas y modificaciones en los tipos de cambio. El proceso de cruce de fronteras trae consigo la necesidad de respetar las regulaciones nacionales, la inspección aduanal y una documentación apropiada. Como resultado, en el proceso de logística internacional participan intermediarios adicionales, incluyendo transportistas, agentes aduanales, intermediarios aduanales, bancos y otros intermediarios financieros, y todos ellos cobran por sus servicios.

TEMAS DE TRANSPORTE INTERNACIONAL El transporte internacional es de vital interés para la empresa internacional, ya que determina cómo y cuándo se recibirán los productos. El tema del transporte puede dividirse en tres componentes: la infraestructura, la disponibilidad entre los modos y la elección de los modos.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Infraestructura de transporte En las naciones industrializadas, las empresas pueden contar con una red de transporte establecida. Sin embargo, es posible encontrar variaciones importantes de infraestructura al operar de manera internacional. Algunos países pueden tener excelentes sistemas de transporte de entrada y salida, pero sus vías de comunicación interna pueden ser inadecuadas. Esto es particularmente cierto en las antiguas colonias, donde los sistemas de transporte originales fueron diseñados para maximizar el potencial de extracción de la riqueza de los países. En esos casos, el embarque al mercado puede ser fácil, pero la distribución en el interior puede representar una tarea lenta y difícil. Resulta más caro embarcar una tonelada de trigo de Mombasa en Kenya a Kampala en Uganda que embarcarla de Chicago a Mombasa.41 Esas diferencias en costos de logística tienen un gran impacto en la capacidad de una empresa para participar con éxito en el comercio internacional. Por tanto, la empresa internacional debe aprender acerca de las infraestructuras existentes y futuras en el extranjero. Por ejemplo, en algunos países los trenes pueden ser un modo de transporte excelente, que supera por mucho el desempeño de camiones, mientras que en otros el uso de trenes para distribución de fletes puede ser, en el mejor de los casos, una apuesta. Si el producto es apto para transporte por ductos, se debe determinar las rutas futuras de ductos antes de hacer compromisos importantes con una ubicación en particular. También se deben investigar los métodos de transporte que se usan para llevar cargas a los puertos marítimos o aéreos. Los errores en la evaluación de las opciones de transporte pueden resultar ser muy costosos. Un investigador reportó el caso de una empresa de procesamiento de alimentos que construyó una planta de enlatado de piñas en el delta de un río en México. Debido a que la plantación de piñas se ubicaba en la parte alta del flujo del río, la empresa planeaba transportar la fruta madura río abajo en embarcaciones. Para su decepción, la empresa descubrió que en el tiempo de cosecha la corriente del río era demasiado fuerte para el tráfico de embarcaciones. Como no existía otro método de transporte factible, la planta cerró y el equipo nuevo fue vendido a una fracción de su costo original.42 También existen variaciones extremas en la frecuencia de los servicios de transporte. Por ejemplo, un puerto en particular puede no ser visitado por un barco durante semanas o incluso meses. En ocasiones sólo los transportistas con características particulares, como un tamaño pequeño, atenderán una ubicación dada.

Disponibilidad de modos En el extranjero, los productos son transportados por tren o por camión, pero con frecuencia la transportación internacional requiere de modos de transporte por mar o por aire, que rara vez son utilizados a nivel país por las empresas. Además, la presencia de puentes terrestres o marinos con frecuencia obliga a la transferencia de fletes entre diversos modos de transporte, lo que resulta en movimientos entre modos.

Embarques marítimos El transporte marítimo es uno de los principales métodos para el movimiento de fletes internacionales. Los tres tipos de barcos que operan en el transporte marítimo se pueden distinguir por su servicio: servicio de línea regular, servicio por mayoreo y servicio de charter. El servicio de línea regular ofrece pasaje programado en forma regular en rutas establecidas. El servicio por mayoreo principalmente proporciona servicios contractuales para viajes individuales o por periodos prolongados. El servicio de charter está disponible para rutas irregulares y se programa sólo bajo demanda. Además de los servicios ofrecidos por los transportistas marítimos, también es importante el tipo de carga que un navío puede transportar. Lo más común son los barcos de carga convencionales, los barcos con contenedores y los buques de transbordo rodado. Los barcos de carga convencionales son útiles para cargas de tamaño excesivo e inusual, pero pueden ser menos eficientes en sus operaciones portuarias. Uno de los barcos de carga más grandes del mundo es el Eleonora Maersk, que puede transportar 7500 contenedores de 40 pies, cada uno con capacidad para llevar 70 000 playeras.43

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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FIGURA 15.7 Barco contenedor Algunos barcos pueden transportar más de 7500 contenedores de 40 pies cada uno.

FUENTE: © iStockphoto.com/Dan Barnes.

El costo adicional por la velocidad y la facilidad de manejo ha ocasionado una disminución en el uso de barcos generales de carga y un fuerte incremento en el de los barcos con contenedores. Estos barcos llevan contenedores estandarizados que facilitan en gran medida la carga y descarga y las transferencias modales (vea la figura 15.7). Para producir resultados, por lo general se requieren grandes inversiones en infraestructura. Una asignación selectiva de fondos para transporte sólo tiende a cambiar los cuellos de botella a otro punto en la infraestructura. Una entrega rápida es esencial para muchos productos, debido a los altos niveles de respuesta que se exige a las industrias. Desde una perspectiva regional, es necesario mantener instalaciones adecuadas para permanecer en la lista de áreas y puertos atendidos por los transportistas internacionales. La inversión en tecnología de punta portuaria también puede proporcionar una ventaja competitiva y hacer que sistemas de distribución completos sean reconfigurados para aprovechar posibles ahorros.

Embarques aéreos Los embarques aéreos están disponibles hacia y desde la mayoría de los países. En la figura 15.8 se muestra el enorme crecimiento en fletes aéreos internacionales. La proporción entre el volumen total de fletes aéreos y de embarques en negocios internacionales sigue siendo muy baja. Sin embargo, 40% de las exportaciones manufacturadas en el mundo viajan por aire.44 Es claro que los productos de alto valor tienen mayor probabilidad de ser transportados por aire, en particular si tienen una alta densidad, es decir, una alta razón de peso por volumen. Las aerolíneas hacen importantes esfuerzos por incrementar el volumen de fletes aéreos al desarrollar mejores y más eficientes instalaciones, introducir contenedores de fletes aéreos y comercializar una amplia variedad de servicios especiales para los transportistas. Algunas empresas de fletes aéreos se han especializado y asociado con otras en el esfuerzo de una logística internacional. Desde la perspectiva del transportista, los

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 15.8 Tráfico de carga aérea en el mundo 800 Ingreso tonelada-kilómetro (RTK), miles de millones

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Historia

600

400 1.9% crecimiento por año

Pronóstico Crecimiento promedio anual, 2009 – 2029 Alto 6.6% Base 5.9% Bajo 5.2%

200

0 1999

2004

2009 Alto

2014 Base

2019

2024

2029

Bajo

FUENTE: Boeing Corporation, World Air Cargo Forecast, http://www.boeing.com/commercial/cargo, consultado el 28 de noviembre de 2011. Reimpreso con autorización.

productos deben ser aptos para el transporte por aire en términos de su tamaño. Los fletes aéreos pueden ser necesarios si un producto es perecedero o si por otras razones requiere de un tiempo de tránsito breve. Las expectativas y necesidades del nivel de servicio al cliente pueden también desempeñar un rol decisivo.

Selección de modos de transporte El mercadólogo internacional debe hacer la selección apropiada de los modos de transporte disponibles. Debe considerar el desempeño de cada modo en cuatro dimensiones: tiempo de tránsito, previsibilidad, costo y factores no económicos.

Tiempo de tránsito El periodo entre la salida y la llegada del transportista varía en forma significativa entre un flete marítimo y uno aéreo. El tiempo de tránsito de 45 días de un embarque marítimo puede reducirse a 12 horas si la empresa elige un flete aéreo. La duración del tiempo de tránsito tendrá impacto en las operaciones generales de la empresa. Es posible reducir los inventarios si se resurten en forma frecuente. Como resultado, puede liberarse el capital y emplearse para financiar otras oportunidades corporativas. El tiempo de tránsito también puede desempeñar un rol en situaciones de emergencia. Si el remitente está por perder una fecha de entrega importante debido a retrasos en la producción, un embarque que normalmente se hace por flete marítimo puede efectuarse por aire. La transportación rápida prolonga la vida de anaquel en el mercado extranjero. Las ventas internacionales de flores cortadas alcanzaron su volumen actual como resultado de los fletes aéreos. En todo momento, el gerente de marketing internacional debe entender la interacción entre los diferentes componentes del proceso de logística y su efecto sobre los tiempos de tránsito. A menos que pueda asegurarse un flujo sin tropiezos a lo largo de toda la cadena de suministro, los cuellos de botella anularán cualquier beneficio de sincronización a partir de mejoras específicas.

Previsibilidad Los proveedores de servicio de fletes marítimos y aéreos están sujetos a los cambios de la naturaleza, que pueden imponer retrasos. Sin embargo, como la confiabilidad es una medición relativa, un retraso de un día para un flete aéreo tiende a ser visto como mucho más grave y “riesgosa” que el mismo retraso para un flete marítimo. Pero los retrasos tienden a ser más breves en tiempo absoluto para los embarques aéreos. Debido a la mayor previsibilidad de los fletes aéreos, el inventario de existencias de seguridad

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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puede mantenerse a niveles más bajos. Una mayor previsibilidad también puede servir como herramienta de ventas útiles para los distribuidores extranjeros, quienes pueden hacer promesas de entrega más precisas para sus clientes. Si existen instalaciones de puertos inadecuadas, los fletes aéreos también pueden ser la mejor alternativa. Por último, la mercancía que se transporta por aire tiende a sufrir menos pérdidas y daños por la exposición o el movimiento de la carga. Por tanto, una vez que llega la mercancía, es más probable que esté lista para entrega inmediata.

Costo Una consideración importante al elegir los modos de transporte internacionales es el factor del costo. Por lo general, los servicios de transporte internacional determinan sus precios con base en el costo del servicio proporcionado y el valor del servicio para el remitente. Debido al alto valor de los productos embarcados por aire, con frecuencia el flete aéreo adquiere su precio con base en el valor del servicio. Desde luego, en este caso el precio se vuelve una función de la demanda del mercado y del poder monopólico del transportista. La empresa internacional debe decidir si se puede justificar el costo claramente más alto del flete aéreo. En parte esto dependerá de las propiedades de la carga. Puede ser muy costoso transportar por aire los productos muy voluminosos, mientras que los productos muy compactos pueden ser más aptos para una transportación de flete aéreo. Los productos de alto precio pueden absorber los costos de transporte con mayor facilidad que los productos de precio bajo, porque el costo de transporte como un porcentaje del costo total del producto será más bajo. Como resultado, enviar diamantes por flete aéreo es más fácil de justificar que enviar carbón por aire. A fin de mantener bajo el costo, un remitente puede unirse a grupos como asociaciones de remitentes, que le dan más poder en las negociaciones. En forma alterna, un remitente puede decidir mezclar modos de transporte para reducir el costo general y los retrasos. Las consideraciones logísticas generales de la empresa necesitan incorporar el producto, la competencia y el entorno. El gerente debe determinar qué tan importante es que la mercancía llegue a tiempo, lo que será diferente incluso dentro de una misma categoría de producto; por ejemplo, los DVD de películas nominadas al Oscar comparadas con las que tuvieron un mal desempeño en taquilla. Se debe considerar el efecto del costo de transporte en el precio y la necesidad de disponibilidad de producto en el extranjero. Algunas empresas tal vez quieran usar los fletes aéreos como herramienta nueva para una expansión de mercado agresiva. El flete aéreo también puede considerarse como una buena forma de comenzar operaciones en los nuevos mercados sin hacer inversiones considerables en almacenes y centros de distribución.

Factores no económicos A menudo las dimensiones no económicas entrarán en el proceso de selección de una forma apropiada de transporte. El sector transporte experimenta las ventajas y desventajas de una pesada participación gubernamental. Los transportistas pueden ser propiedad de los gobiernos o recibir de ellos fuertes subsidios. Como resultado, se ejerce presión gubernamental en los remitentes para emplear transportistas nacionales, aun si existen alternativas más económicas. Esas políticas preferenciales se aplican con más frecuencia cuando se transporta carga del gobierno. Por ejemplo, en Estados Unidos, toda la carga del gobierno y todos los viajeros de gobierno oficiales deben usar aerolíneas de bandera nacional cuando estén disponibles. Por razones de balanza de pagos, se han propuesto sistemas de cuota internacional de transporte. UNCTAD ha recomendado un tratado de 40/40/20 en el que 40% del tráfico entre dos naciones se asigne a barcos del país exportador, 40% a barcos del país importador y 20% a barcos de un tercer país. Sin embargo, la ardua competencia internacional entre transportistas y la sensibilidad de los clientes al precio suele ocasionar que esas propuestas resulten ineficaces, en particular para el comercio entre países industrializados. En la figura 15.9 se presenta una útil comparación general entre distintos modos de transporte.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

FIGURA 15.9 Evaluación de las alternativas de transporte Características del modo de transporte

Aire

Ducto

Carretera

Tren

Agua

Velocidad (1 = más rápido)

1

4

2

3

5

Costo (1 = más alto)

1

4

2

3

5

Pérdida y daño (1 = menor)

3

1

4

5

2

Frecuencia* (1 = mejor)

3

1

2

4

5

Confiabilidad (1 = mejor)

5

1

2

3

4

Capacidad** (1 = mejor)

4

5

3

2

1

Disponibilidad (1 = mejor)

3

5

1

2

4

* Número de veces que el modo está disponible durante un periodo dado. ** Disponibilidad del modo para manejar productos grandes o pesados. FUENTE: Ballou, Ronald H., Business Logistics Management, 5a. Ed., © 2004. Adaptado con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

EL EMBARQUE INTERNACIONAL Los embarques internacionales pueden utilizar múltiples tipos de transportistas. El embarque debe ser enrutado al puerto de exportación, donde se transfiere a otro modo de transporte; por ejemplo, de un camión a un barco. La documentación para embarques internacionales se percibe en forma universal como tan complicada, en especial por parte de empresas más pequeñas, que puede ser una barrera comercial. Al reconocer el impacto que puede tener la documentación en términos de tiempo y dinero, las regiones comerciales como la Unión Europea han simplificado en gran medida la documentación que requieren para los embarques.

Documentación En la forma más simple de exportación, los únicos documentos necesarios son un conocimiento de embarque y una declaración de exportación. En la mayoría de los países, estos documentos están disponibles ya sea a través del gobierno o de empresas de transporte. Por ejemplo, una declaración de exportación puede obtenerse en Estados Unidos a través de la Oficina del Censo (www.census.gov). Un conocimiento de embarque se puede obtener en Canadá a través de un remitente, por ejemplo, Manitoulin Transport (www.manitoulintransport.com). La mayoría de las exportaciones requiere de una licencia general, que es una autorización generalizada que consiste simplemente en un número que se mostrará en los documentos. Ciertos productos y datos requieren de una licencia validada para exportación, como se analizó en la sección sobre controles de exportación en el capítulo 5. En el caso de las importaciones, los documentos básicos son el conocimiento de embarque y la factura. El conocimiento de embarque es el documento más importante para el remitente, el transportista y el comprador. Reconoce la recepción de los productos, representa el contrato básico entre el remitente y el transportista, y sirve como evidencia o título de los productos para que el comprador los recoja. Los conocimientos de embarque pueden ser instrumentos negociables en cuanto a que pueden endosarse a otras partes (notas a la vista) o pueden ser no negociables (directas). La declaración de exportación del remitente expresa la autorización apropiada para exportar y sirve como un medio para los esfuerzos gubernamentales de recolección de datos. Existen muchos otros documentos requeridos, como la lista de embarque, la declaración del remitente de productos peligrosos, la factura consular o la factura pro forma y el certificado de origen. El resultado final es que el exportador tiene que proporcionar

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

521

al importador los datos necesarios para obtener las licencias requeridas de las autoridades gubernamentales. Por otro lado, a raíz de los ataques terroristas de 2001, ahora los gobiernos esperan con mucha anticipación a su llegada al puerto información detallada acerca de la carga. Documentos inapropiados o faltantes pueden retrasar el pago u ocasionar problemas con las aduanas.

Asistencia con los embarques internacionales Diversos intermediarios proporcionan servicios en el movimiento físico de los productos. Una decisión de distribución muy importante es la selección de un remitente de fletes internacionales, el cual actúa como un agente para la empresa al mover carga a un destino en el extranjero. El remitente aconsejará a la empresa acerca de la documentación de embarque y de los costos de embalaje, y preparará y revisará los documentos para asegurarse de que estén en orden. Los remitentes también reservarán el espacio con un transportista. Harán los arreglos necesarios para liberar los productos de salida en la aduana, y después de la liberación, enviarán los documentos al cliente o al banco que paga. Un agente aduanal servirá como agente para un importador con la autoridad de liberar los productos entrantes a través de la agencia y embarcarlos hacia su destino.

TEMAS DE INVENTARIOS INTERNACIONALES Los inventarios comprometen una porción importante de los recursos de la empresa. Como resultado, el capital empleado para inventarios no está disponible para otras oportunidades corporativas. Debido a que los costos de manejo de inventarios anuales pueden comprender hasta 25% o más del valor de los mismos inventarios, las políticas de inventarios apropiadas deben ser de interés principal para el gerente de marketing internacional. Las políticas de inventarios justo a tiempo minimizan el volumen del inventario al hacerlo disponible sólo cuando se necesita para el proceso de producción. Las empresas que utilizan esa política elegirán proveedores con base en su desempeño de entrega e inventarios. Por tanto, la administración de inventarios apropiada puede volverse una variable determinante para obtener una venta. Al decidir el nivel de inventario que se debe mantener, la empresa internacional debe considerar tres factores: el tiempo del ciclo del pedido, los niveles deseados de servicio al cliente y el uso de inventarios como herramienta estratégica.

Tiempo del ciclo del pedido El tiempo total que transcurre entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía es el tiempo del ciclo del pedido. Dos dimensiones son de vital importancia para la administración de inventarios: la duración del ciclo total del pedido y su consistencia. En el marketing internacional, el ciclo del pedido con frecuencia es más largo que en su negocio nacional. Comprende el tiempo gastado en la transmisión del pedido, la satisfacción del pedido, el empaque y la preparación para embarque y transporte. La transmisión del pedido varía en gran medida; depende de lo que se utilice para comunicarlo en cada país, sea teléfono, fax, correo o medio electrónico. El tiempo de satisfacción del pedido también puede incrementarse debido a que la falta de familiaridad con un mercado extranjero dificulta la anticipación de pedidos nuevos. Como resultado, el tiempo total del ciclo del pedido con frecuencia se acerca a 100 o más días. Puede ser necesario mantener inventarios más grandes tanto en casa como en el extranjero para unir estas brechas de tiempo. La consistencia, la segunda dimensión del tiempo de ciclo del pedido, también es más difícil de mantener en el marketing internacional. Según la elección del modo de transporte, los tiempos de entrega pueden variar en forma considerable entre un embarque y otro. Esta variación requiere el mantenimiento de existencias de seguridad más grandes para satisfacer la demanda cuando ocurre un retraso. La empresa internacional debe intentar reducir el tiempo de ciclo del pedido e incrementar su consistencia sin un aumento en los costos totales. Este objetivo puede lograrse al modificar los métodos de transporte, cambiar las ubicaciones de inventarios

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

o mejorar alguno de los demás componentes del tiempo de ciclo del pedido, como la forma en que se transmiten los pedidos.

Niveles de servicio al cliente El nivel de servicio al cliente denota la sensibilidad que permiten las políticas de inventarios para cualquier situación dada. Por tanto, el servicio al cliente es una restricción determinada por la administración del sistema de logística. Un nivel de servicio al cliente de 100% podría definirse como la capacidad de satisfacer todos los pedidos dentro de un tiempo establecido; por ejemplo, tres días. Si dentro de estos tres días sólo 70% de los pedidos pueden ser satisfechos, el nivel de servicio al cliente es de 70%. La elección del nivel de servicio al cliente tiene un impacto importante en los inventarios necesarios. En sus operaciones nacionales, las empresas estadounidenses con frecuencia buscan alcanzar niveles de servicio al cliente de 95 a 98%. Las diferentes ubicaciones locales tienen necesidades de servicio al cliente y requerimientos específicos. Los niveles de servicio no deben estar orientados principalmente en torno al costo o de las normas nacionales acostumbradas. En lugar de eso, el nivel elegido para uso internacional debe basarse en las expectativas de los clientes encontrados en cada mercado, las cuales dependen del desempeño pasado, la deseabilidad del producto, la sofisticación de los clientes, el estatus competitivo de la empresa y de la existencia de un mercado de compradores o de vendedores. Debido a que los altos niveles de servicio al cliente son costosos, la meta no debe ser el nivel de servicio al cliente más alto posible, sino más bien un nivel aceptable. Diferentes clientes tienen distintas prioridades. Por ejemplo, en el marketing industrial, incluso un retraso de ocho horas puede ser inaceptable para la entrega de un componente crucial de un producto, ya que puede significar la interrupción del proceso de producción. Otras empresas pueden establecer un valor más alto en la flexibilidad, y otro puede ver el costo bajo como el tema más importante. La flexibilidad y la velocidad son costosas, así que resulta un desperdicio proporcionarlos a clientes que no les asignan un alto valor. Los precios más altos asociados con niveles más altos de servicio al cliente pueden reducir la competitividad del producto de una empresa.

El inventario como herramienta estratégica La corporación internacional puede utilizar inventarios internacionales como herramienta estratégica para enfrentar los cambios de valuación de monedas o como protección contra la inflación. Al incrementar los inventarios antes de la devaluación inminente de una moneda en lugar de guardar efectivo, la corporación puede reducir su exposición a las pérdidas por devaluación. De manera similar, en el caso de una inflación alta, los inventarios grandes pueden proporcionar una protección importante ante la inflación. En esas circunstancias, el gerente internacional de inventarios debe equilibrar el costo de mantener altos niveles de inventarios con los beneficios acumulados para la empresa por la protección contra la inflación o la devaluación. Por ejemplo, muchos países cobran un impuesto sobre los bienes almacenados. Si el incremento en los pagos de impuestos supera los beneficios de protección para la corporación, no sería inteligente incrementar los inventarios antes de que ocurriera una devaluación. La empresa sólo puede maximizar el beneficio general al reconocer las concesiones, que pueden resultar en políticas de inventario menos que óptimas.

TEMAS DE ALMACENAMIENTO INTERNACIONAL La logística internacional incluye un periodo estacionario cuando la mercancía se convierte en inventario guardado en almacenes. Dentro de la empresa pueden surgir acaloradas discusiones acerca de la necesidad y utilidad del almacenamiento internacional. Acomodar la expectativa de los clientes puede requerir ubicar muchos centros de distribución en todo el mundo. Por otro lado, el espacio de almacenamiento es costoso. Además, el volumen más grande de inventarios incrementa el costo de su manejo. La empresa internacional debe considerar las concesiones entre el servicio y el costo para determinar los niveles apropiados de almacenamiento.

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

523

Instalaciones de almacenamiento La disponibilidad de instalaciones en el extranjero diferirá de la situación nacional. Por ejemplo, mientras que el almacenamiento público está ampliamente disponible en algunos países, en otros esas instalaciones pueden ser escasas o estar ausentes por completo. Asimismo, con frecuencia los estándares y la calidad de las instalaciones en el extranjero pueden no ser comparables con los que se ofrecen en casa. Como resultado, la decisión de almacenamiento de la empresa suele ir acompañada de la necesidad de inversiones a gran escala y a largo plazo. A pesar del alto costo, se deben establecer instalaciones de almacenamiento internacional si respaldan el esfuerzo general de marketing. Una vez que se toma la decisión de usar instalaciones de almacenamiento en el extranjero, las condiciones del almacén deben analizarse en forma cuidadosa. En algunos países, los almacenes tienen techos bajos. Por tanto, son innecesarios los empaques desarrollados para apilar en forma elevada los productos. En otros países está disponible el almacenamiento automatizado. La colocación apropiada de códigos de barras en los productos y el uso de dimensiones de paquetes aceptables son requerimientos básicos para el sistema de almacenamiento. En contraste, en los almacenes en los que aún se guardan manualmente las existencias, las limitaciones de peso pueden ser de vital importancia. Un análisis ABC clasifica los productos que son más sensibles para el tiempo de entrega como productos “A”. Los productos “A” se almacenarían en todos los centros de distribución y los niveles de seguridad de almacenaje se mantendrían altos. Los productos para los cuales la entrega inmediata no es urgente se clasifican como productos “B” y se almacenan sólo en centros de distribución selectos en todo el mundo. Para los productos “C”, un tiempo corto de entrega no es importante y existe baja demanda de ellos. Se almacenan sólo en la oficina principal. Clasificar los productos mediante ese análisis ABC le permite a la empresa internacional reducir en forma significativa los requerimientos de almacenamiento internacionales y seguir manteniendo niveles de servicio aceptables.

Outsourcing Para muchas empresas globales, la práctica del outsourcing (que se refiere a trasladar las actividades corporativas tradicionales a partes externas a la empresa y con frecuencia externas al país) va en aumento. Los factores decisivos para elegir el outsourcing son el deseo de reducir y controlar los costos operativos, mejorar el enfoque de la empresa, obtener acceso a capacidades de clase mundial y liberar los recursos internos para otros fines.45 Nuestra investigación acerca del futuro del outsourcing indica que esta práctica continuará en crecimiento y expansión.46 Cada vez más servicios de alto nivel y de alto valor agregado serán subcontratados en países con bajo costo pero alta capacidad de mano de obra. Para seguir siendo competitivas, las empresas en las economías desarrolladas deben cambiar su estrategia a fin de enfocarse en su capacidad de administrar, coordinar y definir las interfaces entre los proveedores y los clientes. Con frecuencia los trabajos en manufactura se mudan hacia los mercados emergentes. Las empresas enfrentan el desafío de retener las ventajas del pionero por medio de una innovación continua. Cuando las presiones de costos fuerzan a las empresas a contratar globalmente, algunas ubicarán sus plantas en el extranjero, mientras que otras contratarán los insumos necesarios. Contratar en el extranjero a través de proveedores independientes tendrá contractualmente consecuencias a largo plazo en los procesos, la competencia y las habilidades de la empresa. Cuando cambian las condiciones del mercado, puede darse el fenómeno del “onshoring”, en el cual las empresas regresan sus operaciones a casa.

Zonas comerciales en el extranjero Las zonas comerciales en el extranjero pueden tener un efecto importante sobre la logística internacional, porque las ventajas de costo y producción pueden requerir de una reconfiguración de estrategias de almacenamiento, procesamiento y distribución.

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Las zonas comerciales se consideran, para fines de tratamiento arancelario, como fuera del territorio aduanal del país dentro del cual están ubicadas. Son áreas especiales y pueden utilizarse para almacenamiento, empaque, inspección, etiquetado, exhibición, ensamble, fabricación o cambio de embarque de importaciones sin cargar a la empresa con derechos aduanales.47 Las zonas comerciales pueden encontrarse en importantes puertos de entrada y también en ubicaciones en tierra cerca de instalaciones de producción. Por ejemplo, Kansas City, Missouri, tiene una de las zonas comerciales extranjeras más grandes en Estados Unidos. (Un listado de zonas comerciales en Estados Unidos se puede encontrar en http://ia.ita.doc.gov/ftzpage.html). Las zonas comerciales extranjeras están diseñadas para excluir el impacto de las obligaciones de la decisión de ubicación. Esto se hace al exentar la mercancía en la zona comercial extranjera del pago de impuestos. Por tanto, la empresa internacional puede importar mercancía, almacenarla en la zona comercial extranjera y procesarla, alterarla, probarla o mostrarla sin tener que pagar impuestos. Si más adelante la mercancía se embarca hacia el extranjero (es decir, si se exporta otra vez) no se pagan impuestos en ningún momento. El pago de impuestos se vuelve obligatorio sólo cuando la mercancía se embarca dentro del país desde la zona comercial extranjera. Un país que ha utilizado con éxito las zonas comerciales para su propio desarrollo económico es China. Mediante la creación de zonas económicas especiales (en las que no hay derechos aduanales), sustanciosos incentivos fiscales y bajos precios de terreno y mano de obra, el gobierno ha atraído a muchos inversionistas extranjeros, captando miles de millones de dólares. Estos inversionistas han llevado nuevo equipo, tecnología y conocimiento administrativo, incrementando de forma significativa la prosperidad de la economía local. Ambas partes del arreglo se benefician de las zonas de comercio extranjeras. El gobierno que mantiene las zonas comerciales alcanza un mayor nivel de empleo. La empresa que utiliza dichas zonas obtiene una punta de lanza en el mercado extranjero o cerca de él sin incurrir en los costos que por lo general se asocian con esa actividad.

TEMAS INTERNACIONALES DE EMPAQUE El empaque es necesario para llevar la mercancía al destino final en una condición segura, sostenible y presentable. Los empaques adecuados para embarques nacionales pueden ser inadecuados para un transporte internacional, porque el embarque estará sujeto a los movimientos del barco en el que se transporta. Una mayor tensión sobre los embarques internacionales también surge a partir de la transferencia de productos entre diferentes modos de transporte. La responsabilidad de contar con empaques apropiados recae en el remitente de los productos. La Ley para el Transporte Marítimo de Mercancías de 1936 afirma: “Ni el transportista ni el barco serán responsables de la pérdida o el daño que resulte de la insuficiencia del empaque”. Por tanto, el remitente debe asegurar que los productos se preparen en forma apropiada para el embarque internacional. Esto es importante porque se ha encontrado que “las pérdidas que ocurren como resultado del rompimiento, hurto y robo exceden las pérdidas causadas por importantes daños marítimos que incluyen incendios, hundimientos y colisión de barcos. Así, la más grande de estas pérdidas es una pérdida previsible”.48 Las decisiones acerca del empaque deben considerar las diferencias en las condiciones ambientales. Cuando el destino final es muy húmedo o particularmente frío, es necesario tomar provisiones especiales para prevenir el daño al producto. Se debe considerar el peso del empaque, en particular cuando se usan fletes aéreos, debido a que el costo del embarque con frecuencia se basa en el peso. Al mismo tiempo, el empaque del material debe ser suficientemente fuerte para permitir el apilamiento en la transportación internacional. Otra consideración es que en algunos países se evalúan las tarifas con base en el peso bruto de los embarques, lo que incluye el peso del empaque. Entre más pesado sea, más altas serán las tarifas. El remitente debe prestar suficiente atención a las instrucciones proporcionadas por los clientes para el empaque. Con frecuencia reflejan limitaciones en el transporte o el manejo de las instalaciones en el punto del destino.

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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Una solución a los temas de empaque en la logística internacional han sido los contenedores intermodales; grandes cajas de metal que caben en camiones, barcos, vagones de tren y aviones, y que facilitan la transferencia frecuente de bienes en los embarques internacionales. Además, los contenedores ofrecen una mayor seguridad contra el hurto y los daños. Los contenedores, desarrollados en diferentes formas para la transportación por mar y por aire, también ofrecen un mejor uso del espacio del transportista debido a la estandarización del tamaño. Por consiguiente, el remitente puede obtener los beneficios de las tasas de transporte más bajas. El tráfico del contenedor depende mucho de la existencia de instalaciones de manejo apropiadas, tanto nacional como internacionalmente. Además, se debe considerar la calidad de la transportación en tierra. Si la transportación para los contenedores no está disponible y la mercancía debe ser retirada y vuelta a cargar, las reducciones de costo esperadas pueden no materializarse. En algunos países, las reglas de manejo de los contenedores pueden estar diseñadas para mantener el empleo. Por ejemplo, las reglas sindicales en Estados Unidos obligan a los remitentes a retener los contenedores de empresas que no empleen miembros de la International Longshoreman Association para cargar y descargar los contenedores a un radio de 50 millas de los puertos del Atlántico o del Golfo. Esas restricciones pueden resultar en una carga costosa. En general, se debe prestar una atención cuidadosa a los empaques internacionales. El cliente que ordenó y pagó por la mercancía espera que llegue a tiempo y en buenas condiciones. Incluso con reemplazos y seguros, el cliente no estará satisfecho si hay retrasos. Por lo general, la insatisfacción se traducirá directamente en ventas perdidas.

ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL El propósito de una empresa multinacional es beneficiarse de la sinergia del sistema. Por tanto, es importante la coordinación de la logística internacional en las oficinas corporativas. En ausencia de una coordinación, las subsidiarias tienden a optimizar su eficiencia individual pero a poner en peligro el desempeño general de la empresa.

Administración centralizada de la logística Si la oficina central ejerce control, también debe adoptar la responsabilidad primaria por sus decisiones. Para evitar problemas internos, tanto el personal de las oficinas corporativas como la administración local de la logística deben reportarse a una persona. Después esta persona puede volverse el árbitro final para decidir las prioridades de la empresa. Desde luego, este individuo también debe estar a cargo de determinar las recompensas apropiadas para los gerentes tanto en la oficina central como en el extranjero, de modo que las decisiones corporativas que alteran su nivel de desempeño no afecten la estimación y la evaluación del gerente. Más aún, este individuo puede aportar un punto de vista objetivo cuando surjan conflictos en la coordinación de la logística internacional.

Administración descentralizada de la logística Si una empresa atiende muchos mercados internacionales de naturaleza diversa, la centralización total dejaría a la empresa sin respuesta ante las necesidades de adaptación locales. Si cada subsidiaria se convierte en un centro de utilidades en sí misma, cada una tiene la responsabilidad completa por su desempeño, lo que puede llevar a una mayor satisfacción administrativa y a una mejor adaptación a las condiciones locales del mercado. No obstante, a menudo esa descentralización priva a la función logística de los beneficios de la coordinación.

Logística por contrato Una tendencia en aumento entre las empresas internacionales es la modalidad de outsourcing llamada contrato de logística tercerizada (3PL). La mayoría de las empresas han subcontratado por lo menos una función importante de logística, ya sea la

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

liberación aduanal, la administración del transporte, el pago de fletes, la administración de almacén, el rastreo de embarque u otras funciones relacionadas con la transportación. La razón principal de esta tendencia es que las empresas pueden ser consideradas como expertas en su industria y, por tanto, deben concentrarse en sus operaciones. Los proveedores 3PL son expertos en logística y cuentan con el conocimiento y los medios para desempeñar servicios eficientes e innovadores para las empresas que los necesitan. La meta es obtener un servicio mejorado a un costo igual o más bajo. Los servicios de los proveedores de logística varían en alcance. Algunos pueden usar sus propios activos en la transportación física, mientras que otros subcontratan porciones del trabajo. Otros proveedores no participan tanto con la transportación real como con el desarrollo de sistemas y las bases de datos o la consultoría acerca de los servicios administrativos. En muchos casos, la sociedad consiste en trabajar muy de cerca con los proveedores de servicio establecidos como FedEx o UPS. Uno de los mayores beneficios de contratar externamente la función de logística en un mercado extranjero es la capacidad de aprovechar toda la red existente, incluyendo sus recursos y experiencia. Uno de los principales argumentos en contra de la logística por contrato es la pérdida del control de la cadena de suministro por parte de la empresa. Sin embargo, la logística por contrato no reclama el control para sí misma. En vez de eso, ofrece concentración en la propia especialización; una división del trabajo.

LOGÍSTICA Y SEGURIDAD Las empresas de todo el mundo han estado expuestas a las vicisitudes del terrorismo, que con frecuencia busca interrumpir el flujo de la oferta y la demanda para dañar los sistemas económicos. Con frecuencia los objetivos de los ataques son los sistemas de logística, los verdaderos puntos débiles de las naciones y las empresas. Por ejemplo, en el tema de los puertos marítimos, 95% de todos los embarques comerciales internacionales hacia Estados Unidos llega por mar y luego se transfiere a camiones y trenes. En la mayor parte de los casos, los contenedores solamente son asegurados por un sello que puede romperse con facilidad. Al igual que la mercancía importada, los productos de exportación también deben ser protegidos por las empresas para evitar que los terroristas contaminen los embarques con el fin de destruir los mercados extranjeros junto con la reputación de las empresas exportadoras. Las medidas de seguridad implementadas por los gobiernos afectarán la capacidad de las empresas de planear en forma eficiente sus embarques internacionales. Ahora hay más incertidumbre y menos control por la sincronización de las llegadas y las salidas. También existe una mayor necesidad de control interno y de supervisión de embarques.49 Las medidas de seguridad para los embarques internacionales afectan la capacidad de las empresas de planear con eficiencia sus distribuciones. Las mayores inspecciones de los contenedores, los nuevos programas de seguridad para proteger los puertos y otras nuevas políticas de protección disminuyen la eficiencia y la eficacia de los embarques y la logística internacional. En consecuencia, los costos de la cadena de valor y las actividades de la cadena de suministro se han incrementado significativamente. La falta de control y la incertidumbre han alterado el sistema. Las empresas pueden estar inclinadas a producir más productos esenciales ellas mismas a nivel local en lugar de basarse en productores externos para entregar a tiempo esos productos. De manera similar, los costos pueden incrementarse si las empresas eligen comprar productos a través de proveedores ubicados en una localidad cercana o con los que estén más familiarizados (y con quienes se sienten más seguros) a fin de reducir su vulnerabilidad. Las empresas también pueden incrementar sus posesiones de inventario con la esperanza de protegerse contra retrasos ocasionados por un aumento en las medidas de seguridad contra el terrorismo.50 Mantener más inventario o requerir más productos de más de una sola fuente incrementará la capacidad de satisfacer la demanda cuando un productor externo no tenga la capacidad de entregar a tiempo. Por tanto, la flexibilidad de las cadenas de suministro es una necesidad cuando la seguridad de la logística está amenazada por el terrorismo.51

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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Las empresas con un esquema justo a tiempo exploran estrategias administrativas alternas, porque el proceso de mover productos se ha vuelto más costoso. Algunas empresas consideran la posibilidad de reemplazar los embarques internacionales. Si ésta se hiciera realidad, la transportación por medio de camiones reemplazaría el movimiento a través de las fronteras y eliminaría el uso de transporte internacional vulnerable. Un problema de seguridad que atañe en gran medida a la logística es la piratería, como se explica en la sección El mercado internacional 15.4.

15.4

EL MERCADO INTERNACIONAL

Los peligros de los piratas somalíes

En noviembre de 2011, la ICC reportó que a lo largo del año se habían presentado 389 ataques de piratas a nivel mundial. El total mundial de secuestros en el mar fue 39. Tan sólo en Somalia hubo 219 incidentes, 26 secuestros y 450 rehenes muertos en aquel año. En noviembre de 2011, los piratas somalíes retuvieron 11 barcos y 194 rehenes. Las empresas que realizan negocios en las áreas circundantes tienen que enfrentar costos más altos debido a las medidas de seguridad tomadas para evitar una grave pérdida de vidas y de carga. Con el fin de proteger sus ingresos, las empresas navieras han instalado rejas eléctricas alrededor de sus barcos de carga. A pesar de las grandes inversiones corporativas para fortalecer la seguridad, los ataques suceden diariamente. Usted puede rastrearlos en www.icc-ccs. org/piracy-reporting-centro/imb-live-piracy-map.

Un grave problema de seguridad para la logística es la piratería de barcos. Aunque en ocasiones los piratas son vistos como parte de un pasado legendario, la piratería es uno de los principales problemas de seguridad para los barcos en la actualidad. Los bandidos del siglo XXI son muy organizados y están fuertemente armados. Las costas somalíes, indonesias y nigerianas son las áreas más peligrosas del mundo. El mapa de piratería 2010 elaborado por International Maritime Bureau (IMB), un departamento dentro de la ICC, se basa en información del Centro de Reportes de Piratería del IMB. Esta información muestra que el mayor número de ataques piratas en 2010 tuvo lugar en las costas de África oriental. Otras regiones víctimas de estos ataques son las costas de Myanmar (Burma), Tailandia y Camboya.

Mapa de la piratería, 2010 = Intento de ataque

= Ataque real

= Barco sospechoso Finlandia Suecia

Islandia

Rusia

Noruega Reino Unido

Polonia Alemania

Francia Italia España Océano Atlántico Norte

Kazajistan

Algeria

Libia

Venezuela Zambia

Mongolia

Turquía Irak

Mauritania Mali Niger

Egipto

China

Afganistán

Brasil

Corea del Sur

Pakistán Arabia Saudita

Indiaa

Tailandia

Chad Sudán Etiopía Keniaya DR Congo Tanzania

Indonesia

Angola

Perú Bolivia Océano Atlántico Sur

Chile

Ucrania

Namibia Botsuana

Madagascar

Océano Índico

Australia

Sudáfrica

Argentina 2000 mi 2000 km

FUENTES: © Cengage Learning 2013; IMB, http://www.icc-ccs.org/home/piracy-reporting-centre/lmb-live-piracy-map-2010/piracy-map-2010.

528

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

RECICLAJE Y LOGÍSTICA INVERSA Cumplir con las leyes ambientales, las expectativas sociales y las metas autoimpuestas por las empresas es una tarea difícil si no se cuenta con una orientación logística que tome en consideración estas preocupaciones. Debido a que las leyes y las regulaciones difieren en todo el mundo, los esfuerzos de la empresa deben ser sensibles a una amplia variedad de requerimientos. Una orientación logística que ha crecido en importancia debido a las preocupaciones ambientales es el desarrollo de sistemas de distribución inversa. Dichos sistemas son fundamentales para asegurar que la empresa no sólo entregue el producto al mercado sino que también pueda retirarlo del mercado para uso posterior, reciclaje o desecho. La capacidad de desarrollar esa logística inversa es cada vez más determinante para la aceptación en el mercado y la rentabilidad. Tradicionalmente, las empresas se han enfocado en la logística futura, aunque las devoluciones de producto, un ejemplo de logística inversa, siempre han sido parte de la vida de los negocios. En forma similar a la logística futura, la logística inversa requiere de información y procesos de calidad, y de la capacidad de rastrear ambas cosas en todo momento. Sin embargo, la logística inversa también es un proceso complejo de servicio al cliente, control de inventarios, administración de información, contabilidad de costos y desecho.52 La administración de la logística inversa es altamente especializada. Las tasas de retorno y de reclamación varían en forma drástica entre industrias como cosméticos o farmacéuticos. La sociedad comienza a reconocer que la recuperación no debe estar restringida a los productos de consumo a corto plazo (por ejemplo, las botellas). Los gobiernos establecen reglas que responsabilizan al fabricante del desecho del producto al final de su vida económica. Por ejemplo, en Alemania se requiere que los fabricantes de automóviles reciban sus vehículos usados para desmantelado y reciclaje. El diseño de esos sistemas a largo plazo en todo el mundo bien puede ser uno de los desafíos y oportunidades clave para el responsable de logística, y requerirá una colaboración cercana con todas las demás funciones en la empresa, como diseño, producción y ventas. Por el lado de la transportación, los gerentes de logística deberán expandir su participación en la selección del transportista y de la ruta. Cada vez más, se espera que los remitentes de petróleo u otros materiales potencialmente peligrosos se aseguren de que los transportistas empleados tengan excelentes registros de seguridad y usen sólo barcos de doble casco. La sociedad incluso puede esperar una participación corporativa al elegir la ruta que tomará el embarque, al preferir rutas que estén lejos de zonas ecológicamente importantes y sensibles. En el campo de los empaques, también crecen las preocupaciones ambientales por parte de los individuos y de los gobiernos. Muchos deseamos que la cantidad de materiales de empaque disminuya y que los materiales usados sean más amigables con el ambiente. Las empresas necesitan aprender cómo alcanzar simultáneamente las metas económicas y el cuidado del ambiente. Esprit, el fabricante de ropa, y The Body Shop, un productor británico de cosméticos, filtran a todos sus proveedores por sus prácticas ambientales y socialmente responsables. La norma ISO 14000 es un estándar específicamente enfocado a alentar prácticas ecológicas internacionales al evaluar a las empresas al nivel de la organización (sistemas administrativos, desempeño ambiental y auditoría ambiental) y al nivel de producto (la evaluación del ciclo de vida, el etiquetado y los estándares del producto).53 Desde la perspectiva ambientalista, es deseable que esas prácticas impliquen menos embarques, menos manejo y más movimiento directo. Esas prácticas deben evaluarse contra rutas de eficiencia óptima, incluyendo inventarios justo a tiempo y cantidad de compra de descuento. Las empresas deben evaluar su liderazgo en estos rubros con el fin de proporcionar a la sociedad una mejor calidad de vida.

RESUMEN Los canales de distribución consisten en las actividades de marketing y los intermediarios que facilitan el movimiento de bienes y servicios. Las decisiones que se deben

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

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tomar para establecer un canal internacional de distribución se enfocan en el diseño del canal y la selección de los intermediarios para los roles que la empresa internacional no realizará. El canal debe diseñarse para cumplir los requerimientos de la base de clientes pretendida, la cobertura, la continuidad a largo plazo del canal una vez que se establezca y la calidad de cobertura que se abarcará. Después de determinar el diseño básico del canal, la empresa internacional decidirá acerca del número y el tipo de intermediarios. También puede optar por prescindir de intermediarios. Esto último sería en caso de la distribución directa que usa, por ejemplo, oficinas de ventas o comercio electrónico. El proceso es importante porque la mayoría de las ventas internacionales tienen que ver con distribuidores y las decisiones del canal son las de más largo plazo de todo el marketing. Entre más se parezca una operación del canal a un equipo, más eficaz será el esfuerzo general de marketing. La competitividad depende de la eficiencia en costos. La logística internacional y la administración de la cadena de suministro son de vital importancia debido a que la distribución comprende entre 10 y 30% del total del costo aterrizado de un pedido internacional. La logística internacional se ocupa del flujo de materiales dentro, a través y hacia fuera de la corporación internacional e incluye la administración de materiales, así como la distribución física. El encargado de logística debe reconocer las demandas totales de los sistemas de la empresa para desarrollar concesiones entre los diversos componentes logísticos. Al asumir la perspectiva de la cadena de suministro, el gerente de marketing puede desarrollar sistemas de logística que están altamente enfocados en los clientes y muy eficientes en costos. La implementación de ese sistema requiere de una colaboración cercana entre todos los miembros de la cadena de suministro. La logística internacional difiere de las actividades nacionales en cuanto a que trata con mayores distancias, nuevas variables y una mayor complejidad debido a las diferencias específicas del país. La administración de la logística internacional crece en importancia. La empresa debe considerar las ventajas y desventajas que la revolución de la TI ha llevado a la cadena de suministro y a las actividades de logística. Una mejor implementación del cambio en la logística es cada vez más importante para definir la competitividad de la empresa. Las preocupaciones en torno a la seguridad también han afectado en gran medida a la planeación y la implementación de la interfaz de la logística. En las décadas anteriores, muchos esfuerzos gubernamentales se enfocaron en acelerar las transacciones a través de las fronteras. Ahora las preocupaciones sobre la seguridad fuerzan a los gobiernos a construir nuevas barreras para la entrada y a conducir nuevas inspecciones. La flexibilidad de las cadenas de suministro es un componente necesario para realizar negocios en estos tiempos y en esta era, pues permite evitar interrupciones ocasionadas por el terrorismo. Las empresas también tendrán que construir sistemas de logística inversa, ya que los productos devueltos por el cliente y las actividades de reciclaje hacen de esos sistemas una necesidad.

TÉRMINOS CLAVE intermediario cultura de distribución distribuidor agente pago facilitador

importación paralela m-commerce logística internacional administración de materiales distribución física

concepto de sistemas administración de la cadena de suministro modos de transporte costo de manejo de inventarios

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. La empresa y el distribuidor internacionales tendrán diferentes expectativas en torno a la relación. ¿Por qué estas expectativas deben describirse y aclararse en el contrato?

2. Los canales de distribución tienden a variar con base en el nivel de desarrollo económico de un mercado. Entre más desarrollada sea una economía, más cortos tenderán a ser los canales. ¿Por qué?

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PARTE TRES • La mezcla de marketing global

3. Un método de filtrar candidatos es pedir a los distribuidores potenciales una muestra de su plan de marketing. ¿Qué temas querría usted ver incluidos en este plan? 4. Internet ha generado grandes cambios en la cadena de suministro, específicamente en términos de velocidad. Analice los beneficios del efecto de Internet en las cadenas de suministro. ¿Ha habido algunas desventajas? Explíquelas.

5. Como consumidor, ¿qué atributo de logística es más importante para usted: velocidad, previsibilidad, costo o calidad? Analice cuáles son relativamente más importantes para usted y por qué. 6. Investigue el número actual de ataques de piratería en www.icc-ccs.org/piracy-reporting-centre/imb-livepiracy-map. ¿Deben intervenir los gobiernos? ¿Por qué?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Consulte el sitio web del Servicio Comercial de Estados Unidos (http://trade.gov/cs), evalúe los tipos de ayuda disponibles para un exportador al establecer los canales de distribución y encontrar socios en esta tarea. 2. Vaya al sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos (www.census.gov/foreign-trade/regulations)

y lea las Regulaciones de Comercio Exterior (Foreign Trade Regulations). Considere los diversos obstáculos logísticos y temas de administración que se abordan en este capítulo y las implicaciones que tienen en ellos estas regulaciones gubernamentales.

DESAFÍO

La Corte Suprema falla contra los consumidores en Costco frente a Omega de Paraguay a Estados Unidos. Se convierten en relojes como los que Costco compró a través de un importador del continente, lo que permitió a la tienda ofrecer un Omega Seamaster por 1299 dólares cuando la marca prefiere venderlos en Estados Unidos por 1999. Desde entonces, Omega ha diseñado un pequeño logotipo en forma de globo y ha registrado la patente

© AP Images/Keystone. Georgios Kefala

La Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos ha impulsado la prohibición de productos del mercado gris que se venden legalmente en otros países, pero que no están autorizados por su fabricante para venta en Estados Unidos. Este fallo significa que cualquier fabricante que elabore productos en el extranjero y utilice un logotipo que certifique la patente puede perseguir a los importadores que no se apeguen a las reglas del fabricante. El gigante de ventas, Costco, adquirió relojes Omega a través de fuentes en el mercado gris y los vendió a precios bajos, sin la autorización de Omega, lo que provocó que ésta demandara por violación de patente. Debido a que los relojes no fueron fabricados en Estados Unidos, Omega reclamó que no calificaban para reglas de “primera venta”. (Un caso anterior en la Corte Suprema sostuvo que las protecciones de “primera venta” aplican si el artículo fue elaborado en Estados Unidos, aun si es vendido en el extranjero y reimportado sin autorización). En este caso, Omega argumentó que todos los productos fabricados en el extranjero y con patente registrada sólo podían ser vendidos en Estados Unidos con autorización del fabricante. Omega vende sus relojes por menos dinero en algunos países que en otros, una práctica muy común conocida por los economistas como discriminación geográfica de precios. Por lo general, el mercado estadounidense soporta más que el mercado en una república de América Latina, así que Omega ofrece sus productos a los distribuidores en lugares como Paraguay por menos de lo que los ofrece a los distribuidores estadounidenses. Debido a la diferencia en los precios, hay una oportunidad arbitraria tentadora de importar relojes Omega

Conflicto entre una patente y los productos del mercado gris.

CAPÍTULO 15 • Distribución y logística globales

del dispositivo en Estados Unidos. Al grabar el pequeño logotipo en la parte trasera del reloj, Omega podría afirmar que creó un derecho sobre el reloj como un todo, mismo que le daría a la empresa más control sobre cuándo y dónde se venden los relojes.

Para discusión 1. ¿Por qué un minorista se tomaría la molestia de comprar algo en el extranjero (por ejemplo, un reloj

531

Omega Seamaster) para revenderlo en Estados Unidos? 2. ¿Quién es el que paga? FUENTES: Abigail Field, “Supreme Court Rules Against Consumers in Costco vs. Omega”, Daily Finance, 13 de diciembre de 2010; y Eric Felten, “Watch Out for the Omega Copyright Windup”, Wall Street Journal, 30 de julio de 2010.

LECTURAS RECOMENDADAS Benfield, Scott y Stephen D. Griffith. Disruption in the Channel: The New Realities of Distribution and Manufacturing in a Global Economy. Camby, IN: Power Publishing, 2008. Bowersox, Donald, David Closs y M. Bixby Cooper. Supply Chain Logistics Management. New York, McGraw-Hill, 2009. Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Londres, Inglaterra: Financial Times, 2011. Cook, Sarah. Complaint Management Excellence: Creating Customer Loyalty through Service Recovery, Londres, Inglaterra, Kogan Page, 2012. Dent, Julian. Distribution Channels: Understanding and Managing Channels to Market. Londres, Inglaterra: Kogan Page, 2011.

Harvard Business Review on Managing Supply Chains, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2011. Lavin, Frank, Peter Cohan y Gary Locke. Export Now: Five Keys to Entering New Markets, Hoboken, NJ: Wiley, 2011. Murphy, Paul R., Donald Wood y David Parker. Contemporary Logistics, décima edición, Prentice Hall, 2010. Rangan, V. Kasturi y Marie Bell. Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006. Raulerson, Peter, Jean-Claude Mairarison y Antoine Leboyer, Building Routes to Customers: Proven Strategies for Profitable Growth, Nueva York: Primavera, 2010.

NOTAS FINALES 1. Andrew R. Thomas y Timothy J. Wilkinson, “The Outsourcing Compulsion”, MIT Sloan Management Review, otoño de 2006, págs. 10-18. 2. Keith J. Perks, “Influences on International Market Entry Method Decisions by European Entrepreneurs”, Journal of International Entrepreneurship 7, número 2, (2009): págs. 71-80; Lee Li y Gongming Qian, “Partnership of Self-reliance Entry Modes: Large and Small Technology-based Enterprises’ Strategies in Overseas Markets”, Journal of International Entrepreneurship 6, número 4 (2008): págs. 188-208 y Rod B. McNaughton, “Foreign Market Channel Integration Decisions of Canadian Computer Software Firms”, International Business Review 5, número 1 (1996): págs. 23-52. 3. Accenture, “From Global Connection to Global Orchestration”, http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/ PDF/Accenture_From_Global_Connection_to_Global_ Orchestration.pdf. 4. Liba, http://www.liba.com/index. 5. Erin Anderson, George S. Day y V. Kasturi Rangan, “Strategic Channel Design”, Sloan Management Review 39 (verano de 1997): págs. 59-69. 6. Todd Guild, “Think Regionally, Act Locally: Four Steps to Reaching the Asian Consumer”, McKinsey Quarterly, septiembre de 2009, págs. 38-44. 7. United Colors of Benetton, http://www.benetton.com, consultado el 25 de febrero de 2011 y Mark J. Barela, “United Colors of Benetton: An Examination of the Triumphs and Controversies of a Multinational Clothing Company”, Journal of International Marketing 11, número 4 (2003): págs. 113-128.

8. Expert International GmbH, http://www.expert.org, consultado el 25 de febrero de 2011. 9. Andrew R. Thomas y Timothy J. Wilkinson, “The Devolution of Marketing”, Marketing Management, primavera de 2011, págs. 18-25. 10. Scott Kirsner, “The Customer Experience”, Fast Company. com, diciembre de 2007. 11. Keith J. Perks, “Influences on International Market Entry Method Decisions by European Entrepreneurs”, Journal of Entrepreneurship 7, número 2 (2009): págs. 71-80 y Lee Li y Gongming Qian, “Partnership or Self-reliance Entry Modes: Large and Small Technology-based Enterprises’ Strategies in Overseas Markets”, Journal of International Entrepreneurship 6, número 4 (2008): págs. 188-208. 12. Maggie Chuoyan Dong, David K. Tse y Kineta Hung, “Effective Distributor Governance in Emerging Markets: The Salience of Distributor Role, Relationship Stages, and Market Uncertainty”, Journal of International Marketing 18, número 3 (2010): págs. 1-17. 13. Leonidas C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas y John Hadjimarcou, “Building Successful Export Business Relationships: A Behavioral Perspective”, Journal of International Marketing, 10, número 3 (2002): págs. 96-115. 14. “Macron Dynamics of Pennsylvania”, Export.gov, http: //export.gov/articles/successstories/eg_main_037217.asp. 15. Proexport Colombia, “Office Network”, http://www. proexport.com.co/en/office-network. 16. Hospital Management, http://www.hospitalmanagement.net. 17. Para un análisis detallado, vea International Chambers of Commerce, The ICC Model Distributorship Contract, París,

532

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

Francia, ICC Publishing 2004, capítulos 1-3 e ICC, http: //www.iccwbo.org, consultado el 25 de mayo de 2011. 18. Keysuk Kim y Changho Oh, “On Distributor Commitment in Marketing Channels for Industrial Products: Contrast between the United States and Japan”, Journal of International Marketing, 10, número 1, 2002, págs. 72-97. 19. AGMA, http://www.agmaglobal.org. 20. Deloitte, “When Channel Incentives Backfire: Strategies to Help Reduce Gray Market Risks and Improve Profitability”, Deloitte and AGMA, 2011. 21. Frank V. Cespedes, E. Raymond Corey y V. Kasturi Rangan, “Gray Markets: Causes and Cures”, Harvard Business Review 66, julio-agosto de 1988, págs. 75-82. 22. “European Court Supports Levi Strauss in Tesco Case”, Wall Street Journal, 21 de noviembre de 2001, A11. 23. Jen-Hung Huang, Bruce C. Y. Lee y Shu Hsun Ho, “Consumer Attitude toward Gray Market Goods”, International Marketing Review, 21, número 5 (2004), págs. 598-614. 24. “Electronics with Borders: Some Work Only in the U.S.”, Wall Street Journal, 17 de enero de 2005, B1, B5. 25. Vea, por ejemplo, “Buying Prescription Medicine Online: A Consumer Safety Guide”, FDA, http://www.fda.gov/Drugs/ ResourcesForYou/ucm080588.htm. 26. David Arnold, The Mirage of Global Markets, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003, págs. 149-150. 27. “Internet World Stats”, http://www.internetworldstats.com/ stats.htm, consultado el 10 de octubre de 2011. 28. International Data Corporation (IDC), “Worldwide Digital Marketplace Model and Forecast”, noviembre de 2009. 29. Leena Rao, “J.P. Morgan: Global E-Commerce Revenue to Grow by 19 Percent en 2011 to $680 bil”, TechCrunch, 3 de enero de 2011, http://techcrunch.com/2011/01/03/jp-morgan-global-e-commerce-revenue-to-grow-by-19percent-in-2011-to-680b. 30. “Step-by-Step Guide to Going Online”, Export.gov, http: //www.export.gov/sellingonline/eg_main_020784.asp. 31. “UPS Fact Sheet”, UPS, http://www.ups.com, consultado el 23 de octubre de 2011. 32. “UK’s Leading Online Ski Holiday Retailer Implements High-Performance, Clustered Database Solution and Accelerates Processes by Nine Times”, Dell, marzo de 2005, http:// www.dell.com/downloads/global/casestudies/2005_iglu.pdf. 33. “The Best Global Websites in Travel & Hospitality”, Byte Level Research, 2011, http://en-us.lionbridge.com/ uploadedFiles/Lionbridge/~Files/Landing_Pages/TravelHospitality-Global-Websites.pdf. 34. “E-Payments & Taxes”, Export.gov, http://www.export.gov/ sellingonline/eg_main_020781.asp. 35. David Kravets, “U.S. Copyright Czar Cozied Up to Content Industry, E-mails Show”, Wired, 14 de octubre de 2011. 36. Bernard La Londe y James Ginter, “Activity-Based Costing: Best Practices”, Documento 606, Supply Chain Management Research Group, Ohio State University, septiembre de 1996. 37. Council of Supply Chain Management Professionals, http: //cscmp.org, consultado el 22 de noviembre de 2011.

38. “Manufacturing Strategy and Operations: Services Overview”, Accenture Global, http://www.accenture.com/us-en/ Pages/service-manufacturing-strategy-operations-overview. aspx, consultado el 22 de noviembre de 2011. 39. Richard T. Hise, “The Implication of Time-Based Consumption on International Logistics Strategies”, Business Horizons, septiembre/octubre de 1995, págs. 39-45. 40. Tonya Vinas, “IW Value-Chain Survey: A Map of the World”, Industry Week, 1 de septiembre de 2005, http: //www.industryweek.com/articles/iw_value-chain_survey_ a_map_of_the_world_10629.aspx. 41. “Logistics in Africa”, Economist, 18 de octubre de 2008, pág. 76. 42. David A. Ricks, Blunders in International Business, [cuarta edición], Oxford, England, Blackwell, 2006. 43. “Economies of Scale Made Steel”, Economist, 12 de noviembre de 2011, pág. 72. 44. Latin American Travel Association, http://www.lata.org, consultado el 22 de noviembre de 2011. 45. “The Top Ten Outsourcing Survey”, Outsourcing Institute, http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/articles/ intelligence/oi_top_ten_survey.html, consultado el 22 de noviembre de 2011. 46. Michael R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, “A Forecast of Globalization, International Business, and Trade: Report from a Delphi Study”, in Emerging Trends, Threats, and Opportunities in International Marketing, editado por M.R. Czinkota, I. Ronkainen y M. Kotabe, págs. 17-41, Monroe, NY: Business Expert Press, 2010. 47. Patriya S. Tansuhak y George C. Jackson, “Foreign Trade Zones: A Comparative Analysis of Users and Non-Users”, Journal of Business Logistics, 10 (1989): págs. 15-30. 48. Charles A. Taft, Management of Physical Distribution and Transportation, séptima edición, Homewood, IL: Irwin, 1984, págs. 15-30. 49. Michael R. Czinkota con G. Knight, P. Liesch y J. Steen, “Terrorism and International Business: A Research Agenda”, Journal of International Business Studies, 45, número 1, 2010. 50. Michael R. Czinkota, “International Marketing and Terrorism Preparedness”, testimonio ante el Congreso de Estados Unidos, Congreso 109, Washington, DC, 1 de noviembre de 2005. 51. Yossi Sheffi y James B. Rice Jr., “A Supply Chain View of the Resilient Enterprise”, MIT Sloan Management Review 47, número 1 (2005), págs. 41-48. 52. Robert Malone, “Reverse Side of Logistics: The Business of Returns”, Forbes, noviembre de 2005. 53. Haw-Jan Wu y Steven C. Dunn, “Environmentally Responsible Logistics Systems”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 2 (1995): págs. 2038.

A Elementos de un contrato de distribución A. Componentes básicos 1. Partes del contrato 2. Declaración de que el contrato sustituye todos los acuerdos previos 3. Duración del acuerdo (tal vez un periodo de tres o seis meses) 4. Territorio: a. Exclusivo, no exclusivo, único b. El derecho del fabricante de vender directo con comisión reducida o ninguna comisión al gobierno local y a los clientes antiguos. 5. Productos incluidos 6. Expresión de intención de cumplir con las regulaciones gubernamentales 7. Cláusulas que limitan las ventas prohibidas por los controles de exportación estadounidenses o prácticas prohibidas por la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero B. Derechos del fabricante 1. Arbitraje: a. Si es posible, en el país del fabricante b. Si no, ante la Cámara de Comercio o la Asociación Estadounidense de Arbitraje, o por medio de las reglas de Corte de Arbitraje Internacional de Londres. c. Garantía de que el laudo será obligatorio en el país del distribuidor. 2. Jurisdicción en el país del fabricante; si no es posible, en un sitio neutral como Suecia o Suiza. 3. Condiciones de terminación (por ejemplo, no indemnización si se notifica en forma debida) 4. Aclaración de responsabilidades fiscales 5. Términos de pago y de descuento 6. Condiciones para entrega de productos 7. No responsabilidad por entrega tardía más allá del control razonable del fabricante 8. Limitación sobre la responsabilidad del fabricante de proporcionar información

9. Exención de la responsabilidad del fabricante de mantener las líneas fabricadas fuera de Estados Unidos (por ejemplo, concesionarios) fuera del territorio cubierto 10. Derecho a cambiar precios, términos y condiciones en cualquier momento 11. Derecho del fabricante o agente a visitar el territorio e inspeccionar los libros 12. Derecho a recomprar acciones 13. Opción a rehusar o alterar los pedidos del distribuidor 14. Capacitación del personal del distribuidor en Estados Unidos sujeto a: a. Funcionalidad b. Costos que se pagarán por el distribuidor c. Exención de la responsabilidad del fabricante de aprobación de inmigración de Estados Unidos C. Limitaciones y obligaciones del distribuidor 1. No revelar información confidencial 2. Limitación del derecho del distribuidor de asignar un contrato 3. Limitación de la posición del distribuidor como agente legal del fabricante 4. Cláusula de penalización por pago tardío 5. Limitación del derecho de manejar líneas en competencia 6. Asignación de la responsabilidad de obtención de la aprobación aduanal 7. El distribuidor publicitará la designación como representante autorizado en un área definida. 8. Requerimiento de retirar todos los carteles o evidencia que identifiquen al distribuidor con el fabricante en caso de terminar la relación 9. Reconocimiento por parte del distribuidor de la propiedad del fabricante de las marcas registradas, nombres de marca, patentes 10. Información que suministrará el distribuidor: 533

534

11. 12. 13. 14. 15.

16.

PARTE TRES • La mezcla de marketing global

a. Informes de ventas b. Nombres de prospectos activos c. Productos competitivos y actividades de los competidores d. Precio en el que se venden los productos e. Datos completos acerca de otras líneas que se manejan (sobre pedido) Información que proporcionará el distribuidor sobre los compradores. Métodos contables que utilizará el distribuidor Requerimiento de exhibir los productos en forma apropiada Obligaciones relacionadas con los esfuerzos promocionales Limitación del derecho del distribuidor a otorgar garantías no aprobadas, hacer afirmaciones excesivas Aclaración de la responsabilidad que surja por afirmaciones y garantías

17. Responsabilidad del distribuidor de proporcionar reparación y otros servicios 18. Responsabilidad de mantener un lugar de negocios apropiado 19. Responsabilidad de suministrar a todos los clientes potenciales 20. Entender que ciertos enfoques y bibliografía de ventas deben ser aprobados por el fabricante 21. Requerimiento de mantener existencias y refacciones adecuadas 22. Prohibición de transbordos FUENTES: Basado en Nevada District Export Council, http://www.nevadadec.com/reps_checklist.htm; y “Elements of a Distributor Agreement”, Business International, 29 de marzo de 1963, págs. 23-24. Algunas secciones han sido modificadas para reflejar la situación actual.

El incidente de Toyota En agosto de 2009, un concesionario de Toyota instaló por error el tapete de piso para todo clima de una SUV en un sedán Lexus. Esta falla hizo que el acelerador del vehículo se atorara y causara un fatal accidente, iniciando la crisis más desafiante en la historia de Toyota. ¿Cómo fue que el principal fabricante de automóviles en el mundo, con una sólida reputación de calidad y confiabilidad, se vio envuelto en el más grande llamado a revisión de sus productos? ¿Y qué significó esto para la imagen de marca de Toyota en su mercado principal y más rentable? La demora percibida de la empresa para abordar la situación es central para entender los problemas que ahora enfrenta.1

HISTORIA DE TOYOTA La empresa fue fundada por Kiichiro Toyoda en 1937 como un derivado de la empresa de su padre, Toyota Industries, para crear automóviles. Tres años antes, en 1934, cuando aún era un departamento de Toyota Industries, creó su primer producto, el motor Tipo A, y en 1936 fabricó su primer vehículo de pasajeros. Las empresas del grupo Toyota Motor Corporation (TMC) son Toyota (incluida la marca Scion), Lexus, Daihatsu e Hino Motors. TMC es parte de Toyota Group, uno de los conglomerados más grandes del mundo. El Corona, el primer automóvil popular de Toyota en Estados Unidos, fue diseñado específicamente para los conductores estadounidenses. Con un motor poderoso, aire acondicionado instalado de fábrica y una transmisión automática, Corona ayudó a triplicar las ventas de los vehículos Toyota en Estados Unidos, con más de 20 000 unidades vendidas en 1966. El económico Corolla fue introducido en 1968 y también fue un gran éxito entre los conductores estadounidenses. Desde entonces se ha convertido en el automóvil de pasajeros más vendido de todos los tiempos, con 27 millones de unidades en más de 140 países. Al tiempo en que más estadounidenses descubrieron la calidad y la confiabilidad de los productos Toyota, las ventas continuaron aumentando. Para julio de 1967, Toyota se había convertido en la tercera marca mejor vendida en Estados Unidos. En 1972, Toyota vendió su ve-

PARTE

3

CASOS

hículo un millón. Para finales de 1975, Toyota superó a Volkswagen, convirtiéndose en la marca importada número uno en Estados Unidos. Tres años más tarde, en 1978, Toyota ganó la “Triple Corona” como importador, siendo líder de todas las marcas importadas en ventas de automóviles, camiones y total de vehículos. En 1986, Toyota se convirtió en el primer fabricante de automóviles en vender más de un millón de vehículos en Estados Unidos en un solo año, al lograr ventas de 1 025 305 automóviles y camiones. Ese año también marcó el debut de la empresa como fabricante en Estados Unidos, con el despliegue del primer automóvil Toyota construido en suelo estadounidense. El vehículo, un Corolla FX16 blanco, fue fabricado el 7 de octubre de 1986, en la planta New United Motor Manufacturing Inc., una joint venture con General Motors. Para 2010, Toyota tenía la capacidad anual de construir unos 2.2 millones de automóviles y camiones, y 1.45 millones de motores en 15 plantas a lo largo de Norteamérica. En 2007, el Toyota Camry fue reconocido como el automóvil del año. La marca Toyota superó a Chevrolet en 2008 para convertirse en la marca automotriz de mayor venta en Estados Unidos, y el Camry retuvo su corona como el automóvil mejor vendido en el país por undécima ocasión en 12 años. Toyota también superó a General Motors en ventas globales, lo cual le valió el título del fabricante de automóviles más grande del mundo por primera vez en la historia. En 1989, Toyota se diversificó y presentó una nueva línea de vehículos de lujo cuyos primeros lanzamientos fueron el Lexus LS 400 y el ES 250. Estos automóviles muy aclamados, además de un excepcional servicio al cliente, se convirtieron rápidamente en el sello de Lexus. Toyota lanzó dos nuevos automóviles híbridos en 2009: el Prius de tercera generación, con un rendimiento estimado de combustible de 50 millas por galón, y el primer Lexus híbrido, el HS 250h.2 Toyota obtuvo el octavo lugar en la lista Forbes 2000 de las empresas líderes en el mundo para 2005, pero retrocedió al lugar 55 para 2011. FUENTE: Este caso fue escrito por Susan C. Ronkainen e Ilkka A. Ronkainen para fines de análisis y no para ejemplificar una toma de decisiones correcta o incorrecta.

535

536

PARTE TRES • Casos

En un ranking mundial de fabricantes de automóviles en 2010, la International Organization of Motor Vehicle Manufacturing calificó en el primer lugar a Toyota Motor Corporation, con 8.6 millones de unidades producidas a nivel global (participación de mercado basada en OICA 2010 de un total global de 77 743 862). Para mediados de 2011, Toyota había descendido dos posiciones, con el movimiento de GM al primer lugar y de Volkswagen al segundo.3

FIGURA 1 Tapetes de piso instalados

Los tres principales fabricantes globales de automóviles, OICA, 2010 Grupo

Unidades

% participación

Toyota

8 557 351

11.0

GM

8 476 192

10.9

Volkswagen

7 341 065

9.4

EL “ESTILO TOYOTA” El “Estilo Toyota” tiene siete elementos distintos: 1) Kaizen, el proceso de mejora continua, que hace que los empleados de Toyota regresen a trabajar cada día con la determinación de desempeñarse mejor que el día anterior; 2) Genchi genbustu, que espera una construcción de consenso basada en los hechos para definir los desafíos; 3) Kakushin, que se enfoca en la innovación radical en términos de tecnologías y modelos; 4) Desafío, para hacer que los empleados vean los retos no como algo indeseable sino como una forma de ayudar a lograr mejoras; 5) Trabajo en equipo, para compartir el conocimiento con los demás y anteponer los intereses de la empresa a los de los individuos; 6) Respeto por otras personas, no sólo como personas sino por sus habilidades y conocimiento especial; y 7) Los clientes primero, los concesionarios segundo y el fabricante al final, con la conciencia de que los clientes pagan los sueldos, no la empresa.4 Por último, los empleados llegan a un punto de “fortaleza emocional” en el cual su comportamiento es consistente con los objetivos de la organización. En Occidente, donde el individualismo está a un nivel mayor, es más difícil que los empleados logren este objetivo. Emular a Toyota no se trata de copiar ninguna práctica; se trata de crear una cultura. Toma 1.2 trabajadores estadounidenses hacer lo que hace un trabajador japonés. Siempre se busca la mejora continua en los trabajos en Japón y hay muy poco desperdicio.5

MANEJO DE LA CRISIS POR PARTE DE TOYOTA Según Toyota, la primera queja sobre el Prius fue recibida en agosto de 2007, pero algunos reportes datan de principios de la década del 2000. En octubre de 2009, la empresa comenzó a enviar cartas a los propietarios de ciertos Toyota y Lexus para notificarles de un serio riesgo de seguridad relacionado con tapetes de piso mal instalados que podían interferir con el pedal del acelerador y provocar velocidades muy altas. Como precaución, la empresa pidió a los dueños que

FUENTE: KAZUHIRO NOGI/AFP/Getty Images.

retiraran los tapetes, evitaran reemplazarlos y llevaran sus vehículos a reparar con los concesionarios. Además hubo dos llamados a revisión adicionales con el fin de abordar la probabilidad de que se pegaran los pedales del acelerador y de actualizar el sistema de frenos antibloqueo (ABS) en ciertos modelos de Prius y Lexus 2010. En febrero de 2010, Akio Toyoda, presidente y CEO de Toyota Motor, hizo la primera aparición pública desde que se detectó el problema de aceleración súbita, en una conferencia de prensa en Nagoya. El presidente expresó su pesar por el inconveniente ocasionado a los clientes y anunció que guiaría la mejora de calidad en todo el mundo mediante el establecimiento de una fuerza de tarea de la calidad global. El plan de acción de la fuerza de tarea incluía el mejoramiento de la investigación de clientes, el mejoramiento de la autonomía de las subsidiarias regionales y el respaldo de expertos externos. Más adelante, en febrero de 2010, Toyoda y Yoshimi Inaba, presidente y CEO de Toyota Motor North America Inc., aparecieron ante el Committee on Oversight and Government Reform para emitir declaraciones acerca del tema “Pedales de acelerador de Toyota: ¿El público está en riesgo?” En esta audiencia, en la que estuvieron presentes los familiares de las personas que murieron en un accidente a bordo de un vehículo Toyota, el CEO asumió total responsabilidad por la seguridad de los vehículos Toyota y recordó a la audiencia con cuánta seriedad tomaba la empresa la calidad y la seguridad de sus vehículos. El CEO también explicó cómo la empresa manejaría el control de calidad en el futuro. Entre las medidas propuestas se hallaba establecer un sistema para recabar de manera oportuna la opinión de los clientes en todo el mundo, así como un sistema que permitiera a cada región tomar cualquier decisión según fuera necesario. Otra medida fue el establecimiento de un grupo de consultoría de calidad compuesto por reconocidos expertos de Norteamérica y de todo el mundo. Por último, el CEO anunció las siguientes medidas en Estados Unidos: el establecimiento de un centro automotriz de excelencia; la introducción de una nueva posición (ejecutivo de seguridad de

El incidente de Toyota

FIGURA 2 Anuncio de Toyota acerca del llamado a revisión, 31 de enero de 2010

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a revisión, pero dirige a los clientes al sitio web del fabricante de automóviles para obtener información acerca de dicho llamado.6 Además, la empresa también incluyó en su página web un apartado con información acerca del proceso del llamado a revisión. La nueva sección incluía una opción para que los clientes escribieran su Número de Identificación Vehicular, VIN, para averiguar si sus automóviles participaban en los llamados a revisión recientes, además de entradas con todos los mensajes importantes acerca del proceso del llamado a revisión.7 Finalmente, Toyota también creó el sitio web Toyota Safety con el fin de informar a los clientes acerca de la tecnología que está desarrollando para mantener a sus clientes seguros y de las características de seguridad que implementa en sus vehículos.8

LA RESPUESTA DEL MERCADO El llamado a revisión llegó en un momento difícil para Toyota, ya que tenía dificultades para emerger de la recesión y ya había experimentado una disminución de las ventas. Adicionalmente, Toyota Motors anunció que podría enfrentar pérdidas de hasta 2000 millones de dólares por la producción y las ventas perdidas a nivel mundial. Entre el 25 y el 29 de enero de 2010, las acciones de Toyota disminuyeron su precio 15%. FUENTE: © Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

RESPUESTA DE TOYOTA: ANÁLISIS

producto) y la compartición de más información y responsabilidad dentro de la empresa para las decisiones de calidad del producto, incluidos los defectos y los llamados a revisión. El anuncio dice: “Una pausa temporal. Para ponerlo a usted en primer lugar” en letras muy grandes, seguido de una explicación de por qué las plantas estaban temporalmente cerradas, en letras comparativamente pequeñas. El anuncio no proporciona ningún detalle específico acerca del llamado

La clave para un buen manejo de crisis es estar preparado para una crisis antes de que surja, más que responder a ella. La reciente crisis de Toyota fue doble: sus procedimientos de prevención de crisis y su respuesta a la crisis real. Primero, su enfoque jerárquico podría ser una de las principales causas de su falta de capacidad para identificar crisis potenciales. Si los empleados subordinados dudan acerca de comunicar las malas noticias al personal gerencial,

FIGURA 3 Ventas de vehículos de Toyota a nivel mundial, por región (en miles de unidades) 2008

2009

2010

Japón

2 188

1 945

2 163

Total en el extranjero

% cambio 2009-2008 –11.1

% cambio 2010-2009 11.2

6 725

5 622

5 074

−16.4

−9.7

Norteamérica

2 958

2 212

2 098

−25.2

−5.2

Europa

1 284

1 062

858

−17.3

−19.2

Asia

956

905

979

−5.3

8.2

Centro y Sudamérica

320

279

231

−12.8

−17.2

Oceanía

289

261

251

−9.7

−3.8

África

314

289

184

−8.0

−36.3

Medio Oriente

597

606

466

1.5

−23.1

7

8

7

14.3

−12.5

8 913

7 567

7 237

−15.1

−4.4

Otros Total consolidado

FUENTE: Toyota Motor Corporation Annual Report 2010, p. 12, http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2010/pdf/ar10_e. pdf. Reimpreso con autorización.

538

PARTE TRES • Casos

FIGURA 4 Ingresos netos de Toyota a nivel mundial, por región (en millones de yenes) 2008

% de cambio 2009-2008

% de cambio 2010-2009

2009

2010

15 315 812

12 186 737

11 220 303

−20.4

Norteamérica

9 423 258

6 222 914

5 670 526

−34.0

−8.9

Europa

3 993 434

3 013 128

2 147 049

−24.5

−28.7

Japón

−7.9

Asia

3 120 826

2 719 329

2 655 327

−12.9

−2.4

Otros

2 294 137

1 882 900

1 673 861

−17.9

−11.1

Eliminación entre segmentos

−7 858 227

−5 495 438

−4 416 093

−30.1

−19.6

Total consolidado

26 289 240

20 529 570

18 950 973

−21.9

−7.7

FUENTE: Toyota Motor Corporation Annual Report 2010, p. 34, http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2010/pdf/ar10_e. pdf. Reimpreso con autorización.

la capacidad de la empresa de detectar las fallas probablemente se verá muy dañada. Además, la ausencia de un trabajador externo en el consejo de la empresa también podría ser un problema, porque esto podría evitar que la alta gerencia utilizara ideas frescas para encontrar formas creativas de enfrentar cualquier complicación. En el corazón del problema de Toyota se encuentra la demora percibida en identificar y abordar la situación en primer lugar. El público tuvo la impresión de que Toyota ignoró el problema hasta que se vio forzada a emprender una acción. Parecía que la crisis manejaba a Toyota y no al revés. La orden del día parecía ser la negación corporativa. La empresa no tuvo la capacidad de percibir la aceleración súbita como un problema debido a la obsesión de Toyota por la perfección. Al principio identificó la fuente del problema con la instalación inadecuada de los tapetes de piso, pero más tarde encontró que la causa era que se pegaba el pedal de aceleración. Más aún, el hecho de que la empresa ejecutara los llamados a revisión de manera consecutiva reveló que no tenía una estrategia definida para manejar este proceso. En relación con la estrategia de comunicación, el presidente de Toyota, Akio Toyoda, hizo su primera aparición pública más de tres meses después de realizar el primer retiro. Aunque el CEO debería ser la cara de la organización, esta opción tal vez no sea la mejor en una crisis. Para agosto de 2009, la National Highway Traffic Safety Administration había recibido más de 2500 quejas de conductores acerca de las aceleraciones súbitas en los vehículos de Toyota. El vocero de la empresa debe estar capacitado y haber practicado para ser claro en una crisis, ser conciso en el modo de crisis y no ocasionar más confusión, como hizo un vocero de Toyota en este incidente. Durante esta crisis, la estrategia de comunicación de la empresa no fue la mejor, en especial debido a que las personas que la representaban no fueron muy efectivas al aclarar las dudas del público y al informarles de las medidas de Toyota para abordar el tema. Con su reputación en juego, Toyota finalmente reconoció la aceleración súbita como un problema, ya fuera real o percibido, con la imagen de alta calidad que es el valor central de su marca. La comprensión

de lo que está en el corazón de la marca y el haber sido especialmente cautelosos fueron las razones por las que la lenta respuesta a la crisis fue aún más dañina para la imagen pública de Toyota.9 Clave para un manejo eficaz de crisis es la forma en que se percibe que una organización ha manejado la crisis; hacerlo bien es la única opción para sobrevivir a una crisis. En 2010, Toyota fue el único fabricante de automóviles importante en presentar una disminución en las ventas en Estados Unidos, su mercado más rentable a lo largo de los años, un claro indicio del daño que le ocasionó a la marca un manejo lento de la crisis.

CONCLUSIÓN En febrero de 2011, la Federal Highway Safety Commission absolvió a la electrónica en los vehículos de Toyota Motor Corp. por una aceleración no intencionada y dijo que los errores de los conductores fueron los culpables en la mayoría de los incidentes. Después de una investigación de 10 meses se encontraron tres principales causas para la aceleración súbita. La primera, pedal de acelerador pegajoso. La segunda, tapetes que atrapaban el acelerador en una posición abierta. La tercera, y la más común, fueron los errores de los conductores, referidos como “una mala aplicación del pedal”. Llegó el reporte de que las utilidades de Toyota cayeron 39% en el cuarto trimestre de 2010. Sus ventas habían sido afectadas por los llamados a revisión y las continuas preocupaciones acerca de la seguridad de sus vehículos. Ray Lahood, el secretario de Transporte, que anteriormente había incitado a los consumidores a dejar de conducir sus Toyota, ahora opina que estos vehículos son seguros para manejar. El pedal de aceleración, la dirección, la seguridad y los sistemas de estabilidad del vehículo controlados electrónicamente son fundamentales para los vehículos modernos. Los sistemas electrónicos controlados por computadora han reemplazado a las conexiones mecánicas para ahorrar peso, mejorar la economía de combustible y permitir el funciona-

El incidente de Toyota

miento de los sistemas de seguridad avanzados, como los frenos automáticos.10 La Alliance of Automobile Manufacturing espera que estos resultados den seguridad al público conductor. El estudio exhaustivo debe ayudar a Toyota a defenderse de cientos de demandas que culpan a Toyota por la aceleración no intencionada que en la actualidad daña la imagen de la empresa.

539

La realidad es que Toyota está posicionada de la mejor manera para una recuperación. Esto se debe en gran medida a la reputación de productos de calidad y a la responsabilidad corporativa que ha desarrollado durante las últimas dos décadas. Y ésa puede ser una de las más grandes lecciones para otras empresas mientras estudian la forma en que Toyota emerge de esta crisis de llamado a revisión.11

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Toyota ha alcanzado el éxito en el mercado estadounidense mediante la fabricación de automóviles confiables, de alta calidad y ahorradores de combustible. Los últimos tres años han visto erosionarse esa superioridad de marca. ¿Qué puede hacer Toyota para recapturar su participación de mercado? Con las nuevas marcas de Toyota, Venza y Yaris, ¿Toyota puede atraer a un mercado nuevo, más joven, a través de los nuevos medios sociales? ¿Es más conveniente para la empresa cambiar sus estrategias de marca tradicionales o preservarlas?

2. Toyota no sólo tiene una crisis de calidad sino también una batalla interna, que coloca a la familia fundadora de la empresa contra un grupo de gerentes profesionales que se culpan entre sí por los problemas. ¿Por qué? 3. ¿Cree que el “Estilo Toyota” obstaculizó la respuesta corporativa? 4. ¿Toyota hizo suficientes cambios para evitar los daños a las ventas y reencauzar la reputación de la empresa?

NOTAS FINALES 1. Angus MacKenzie y Scott Evans, “The Toyota Recall Crisis”, Motor Trend, enero 2010, http://www.motorrend.com/ features/auto_news/2010/112_1001_toyota_recall_crisis. 2. Toyota, “Our History”, http://www.toyota.com/about/our_ business/our_history. 3. OICA, http://oica.net. 4. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, “The Contradictions That Drive Toyota’s Success”, Harvard Business Review 86 (junio de 2008): 96-105. 5. Drake Bennett, “Toyota Bets on Japan”, Businessweek, 9 al 15 de mayo, 2011. 6. Chris Shunk, “Toyota Loses $21B in Market Share in One Week”, Auto News, 31 de enero de 2010.

7. Toyota Recall Information, http://www.toyota.com/recall. 8. Toyota Safety, http://www.toyota.com/safety. 9. Jonathan Hemus, “Accelarating Towards Crisis: A PR View of Toyota’s Recall”, Guardian, 9 de febrero de 2010, 25. 10. Mike Ramsey, Josh Mitchell y Chester Dawson, “U.S. Points to Toyota Driver Error”, Wall Street Journal, 9 de febrero de 2011, B1-B2. 11. Michael Connor, “Toyota Recall: Five Critical Lessons”, Business Ethics, 31 de enero de 2010, http://business-ethics. com/2010/01/31/2123-toyota-recall-five-critical-lessons.

El Bell Boeing V-22 El programa Bell Boeing V-22, una alianza estratégica entre Bell Helicopter, Textron Company y Boeing Company1,2 anunció que el V-22 Osprey tipo convertiplano se presentaría del 13 al 17 de noviembre de 2011 en el Espectáculo Aéreo Internacional de Dubái en los Emiratos Árabes Unidos (EAU). El espectáculo aéreo, que se realiza cada dos años, se organiza en cooperación con el gobierno de Dubái, el Departamento de Aviación Civil y el Aeropuerto Internacional de Dubái en colaboración con las Fuerzas de Defensa de los EAU. Ahora en su vigésimo segundo año, el Espectáculo Aéreo de Dubái es uno de los eventos aeroespaciales de más rápido crecimiento y atrae a participantes industriales y gubernamentales de todo el mundo.3 El Espectáculo Aéreo le ofrece a Bell Boeing una excelente oportunidad para mostrar las capacidades del Osprey. El V-22 es una aeronave híbrida que combina el desempeño de un helicóptero y de una aeronave tradicional con alas. Los motores y las aspas del rotor le permiten a la aeronave despegar y aterrizar en forma vertical sin necesidad de una pista, como en un helicóptero. Una vez que despega del piso, los enormes motores y las aspas del rotor comienzan a inclinarse hacia el frente para impulsar a la aeronave. En aproximadamente un minuto, los motores y las aspas se preparan para un vuelo totalmente frontal, lo que le permite a la aeronave volar con la velocidad y la eficiencia de un avión con alas tradicionales. Cuando está en vuelo, la aeronave puede desacelerar, inclinar sus motores y aspas de nuevo a una posición vertical para que la aeronave pueda desplazarse o aterrizar como un helicóptero tradicional. Esta capacidad híbrida de convertinave es una solución atractiva para los clientes que requieren un despegue y una capacidad de aterrizaje vertical tipo helicóptero, pero que buscan un rango más largo, las velocidades más altas y las cargas útiles más grandes de un avión tradicional con alas. El V-22 de múltiples capacidades proporciona a los operadores una gran flexibilidad para misiones militares y humanitarias. La flexibilidad de la misión es la base de la propuesta de valor para el V-22 Osprey. Para entender dicha propuesta basta observar la diversidad de clientes que evalúan el V-22. En Estados Unidos, la Infantería de Marina usa el V-22 como su principal vehículo de asalto anfibio para transportar tropas y equipo desde los barcos al campo de batalla. La Fuerza Aérea usa el V-22 para el despliegue de las Fuerzas Especiales Estadounidenses a nivel mundial. La Marina Real del Reino Unido ha evaluado el V-22 para sus operaciones de vigilancia aérea y marítima con el propósito de reemplazar a sus viejos helicópteros Sea King, mientras que la Real Fuerza Aérea Noruega incluyó al Osprey como candidato a helicóptero de rescate. Los recientes reportes de los medios sugieren que las Fuerzas de Defensa Israelíes consideran el V-22 para sus propias fuerzas de operaciones especiales y para misiones de combate, búsqueda y rescate. Esta aeronave híbrida está siendo considerada para reemplazar 540

a los helicópteros y las aeronaves aladas, así como para desempeñar misiones que los helicópteros y las aeronaves normales no pueden desempeñar. Las offsets de defensa y de transacciones comerciales se valúan en decenas de miles de millones de dólares cada año, y con frecuencia acompañan a las exportaciones de productos de tecnología de punta. Una offset o compensación es cualquier tipo de retribución no monetaria que un gobierno comprador le requiere a una empresa exportadora como condición de la venta, y por lo general compromete a la empresa exportadora a gastar un cierto porcentaje del valor de la venta en el país comprador. Aunque por lo general las firmas de defensa estadounidenses ven las offsets como una realidad del mercado al competir por las ventas de defensa internacionales, la falta de una política proactiva que aborde el impacto de las offsets puede minar los intereses económicos y de seguridad nacional del gobierno de Estados Unidos.4

OFFSETS Se imponen obligaciones sobre el vendedor en las compras importantes (con mayor frecuencia aparatos militares) por parte de gobiernos extranjeros o para ellos a fin de minimizar cualquier desequilibrio comercial u otro impacto económico ocasionado por el flujo saliente de moneda requerido para pagar por esas compras. En los países más ricos, con frecuencia se usan las offsets para establecer infraestructura. Existen dos tipos básicos de arreglos de offsets: directas e indirectas (como se observa en la figura 1). Aunque desde hace mucho las offsets se han asociado únicamente con el sector de la defensa, ahora hay cada vez más demandas de offsets en las ventas comerciales donde el gobierno es el comprador o usuario. Año tras año, el Buró de la Industria y Seguridad (BIS) reúne los datos de las empresas estadounidenses que tienen que ver con exportaciones de defensa con acuerdos de offsets asociados para evaluar el impacto de las offsets en el comercio de defensa. En 2009, los contratistas de defensa estadounidenses reportaron haber ingresado a 56 nuevos acuerdos de offset con 21 países, sumando 6690 millones de dólares. El valor de estos acuerdos igualaba al 62.65% de los 10 680 millones de dólares en contratos reportados de ventas de artículos y servicios de defensa a entidades extranjeras con acuerdos de offset asociados. Ese mismo año, las empresas estadounidenses reportaron 664 transacciones de offsets (transacciones realizadas para cumplir con las obligaciones contractuales de offsets) con 28 países, alcanzando un valor real de 3500 millones de dólares y un valor de crédito de offset de 4040 millones de dólares. De hecho, durante 2009 los acuerdos FUENTE: Este caso fue escrito por Eugene J. Cunningham e Ilkka A. Ronkainen.

© Jason Phelan/Alarny

El Bell Boeing V-22 541

FIGURA 1 El proceso de offset

Offset Obligación de offset Acreditación

Créditos de offset (directos) • Licenciamiento • Coproducción/ subensamblaje • Capacitación • Recompra • Mantenimiento • Transformación Créditos de offset (indirectos) • Compras directas • Asistencia de marketing • Asistencia de finanzas • Inversión • Transferencia de tecnología

FUENTE: © Cengage Learning 2013.

de offsets reportados fluctuaban de un bajo 9% del valor del contrato de ventas de exportación de defensa a un cuantioso 128.6% (vea la figura 2).5 Las offsets directas consisten en manufactura relacionada con el producto o el ensamblaje, sea únicamente para fines del proyecto en cuestión o para una sociedad a largo plazo. Por tanto, la compra permite al comprador participar en el proceso de manufactura. Por ejemplo, varias empresas españolas fabricaron timones, componentes del fuselaje y frenos de velocidad para el EF/A-18s de la Fuerza Aérea Española. Además de la coproducción de componentes, los productos completos se fabrican bajo licencia. Algunos ejemplos incluyen una producción egipcia de tanques M1-Al de Estados Unidos o la producción china de 719 aeronaves y el ensamblaje coreano de los cazas F-16. Una parte integral de estos arreglos es la capacitación de los empleados locales. La capacitación no es sólo para fines de producción y de ensamblaje sino también para mantenimiento y transformación del equipo a largo plazo. Algunas offsets tienen provisiones de recompra; es decir, el vendedor

está obligado a adquirir producción de la instalación o las operaciones que ha establecido o licenciado. Por ejemplo, Westland asume un nivel acordado de partes y componentes de la planta coreana que fabrica bajo licencia helicópteros Lynx. Por tanto, en la práctica las offsets directas significan una transferencia de tecnología. Las offsets indirectas son tratos que tienen que ver con productos, inversiones y demás que no se usarán en el contrato de ventas original, pero que satisfarán parte de la obligación “local” del vendedor. Las compras directas de materia prima, equipo o suministros por parte del vendedor o sus proveedores del país del cliente de la offset presentan el caso más claro de offsets indirectas. Estos arreglos de offsets son análogos a las contracompras y al intercambio comercial. Los vendedores que enfrentan obligaciones de offsets trabajan muy de cerca con su base de proveedores, algunos con metas de una participación cada vez mayor, de hasta más de 50%. El trabajo en equipo puede hacer que el proceso sea más eficaz y eficiente. Por ejemplo, un vendedor o proveedor puede tener una transacción de negocios en un país específico, pero la empresa no tiene una obligación de offset en ese país. A un segundo vendedor o proveedor a través de un acuerdo de crédito se le puede permitir usar la transacción inicial de la empresa para satisfacer la obligación de offset indirecta del segundo vendedor. Muchos gobiernos ven las offsets como un mecanismo para desarrollar sus negocios y sus sectores industriales locales. La capacitación en las técnicas administrativas puede ser atractiva para ambas partes. El mejoramiento de las habilidades puede parecerle más importante al gobierno para mejorar la competitividad internacional que los esfuerzos enfocados sólo en el hardware. Para el vendedor, la capacitación es relativamente poco costosa, y con frecuencia la capacitación se percibe como deseable en términos políticos por parte de los compradores gubernamentales. Una importante dimensión del esfuerzo de desarrollo estará relacionada con las exportaciones. Esto puede incluir el análisis de los sectores de negocios que muestran el mayor potencial de mercado extranjero, mejorar la presteza organizacional y de producto, realizar investigación de

542

PARTE TRES • Casos

FIGURA 2 Valores contractuales de venta de exportación de defensa Resumen de los valores del contrato de venta de exportación de defensa con acuerdos de offset relacionados, 1993-2009

Año

Valor del contrato (millones de dólares)

Valor del acuerdo de offset (millones de dólares)

Porcentaje del acuerdo Empresas de offset frente al valor estadounidenses del contrato (número)

1993

$13,935.00

$4,784.43

34.33%

1994

$4,792.42

$2,048.72

1995

$7,529.92

$6,102.58

Acuerdos (número)

Países (número)

17

28

16

42.75%

18

49

20

81.04%

20

47

18

1996

$3,119.67

$2,431.62

77.94%

16

53

19

1997

$5,925.47

$3,825.53

64.56%

15

60

20

1998

$3,029.20

$1,768.15

58.37%

12

41

17

1999

$5,656.62

$3,456.89

61.11%

10

45

11

2000

$6,576.21

$5,704.81

86.75%

10

43

16

2001

$7,116.00

$5,549.55

77.99%

12

35

13

2002

$7,406.23

$6,094.81

82.29%

12

41

17

2003

$7,293.05

$9,110.44

124.92%

11

32

13

2004

$4,927.51

$4,329.69

87.87%

14

40

18

2005

$2,259.87

$1,464.13

64.79%

8

25

18

2006

$4,951.97

$3,437.35

69.41%

13

45

20

2007

$6,735.74

$5,437.57

80.73%

10

43

18

2008

$6,286.16

$3,664.43

58.29%

15

53

17

2009

$10,676.53

$6,688.34

62.65%

13

56

21

Total

$108,217.59

$75,899.05

70.14%

49

736

46

Nota: Debido al redondeo, los totales pueden no sumar exactamente. Las cifras para ciertos años previos han sido revisadas para reflejar los datos de offset recién enviados por las empresas estadounidenses. FUENTE: BIS Offset Database, http://www.bis.doc.gov/news/2011/15th_offsets_defense_trade_report.pdf.

mercados (por ejemplo, al estimar la demanda o evaluar la competencia), identificar compradores o socios para un desarrollo de mercado extranjero, o ayudar en el proceso de exportación (por ejemplo, visitas de la empresa, respaldo en las negociaciones y en llegar a un acuerdo final, facilitar los embarques de prueba, manejo de las necesidades de documentación). Con frecuencia se ganan o se pierden ventas por la disponibilidad de financiamiento y por términos de crédito favorables para el comprador. Los paquetes de financiamiento unidos por una de las entidades del vendedor, si son fundamentales para ganar la licitación, ganarán créditos de offset. Los vendedores también pueden ofrecer asistencia de financiamiento con el propósito de ayudar a las transacciones de terceros para industrias en los países compradores. En estos casos, el crédito se basa en el valor de la transacción de terceros. Los países compradores enfocados en el desarrollo industrial y en la transferencia de tecnología han negociado contratos que requieren compensar el costo de sus compras a través de inversiones. De manera reciente, las compras de tecnología militar en Arabia Saudita han estado vinculadas a la disposición del vendedor de invertir en plantas de manufactura, industrias relacionadas con la defensa o proyectos de interés especial en el país. Por ejemplo, British Aeros-

pace ha acordado invertir en plantas para la producción de sanitarios y de alimentos para animales de granja. Muy a menudo el paquete de offset completo incluye una combinación de actividades directas e indirectas frente a la venta, y no hay dos acuerdos de offset iguales. Además, cada vez con mayor frecuencia, los gobiernos requieren contracompras previas al trato como señal de compromiso y como demostración de la capacidad de un vendedor de entregar un programa exitoso de offset si se le concede el contrato. Algunas empresas, como United Technologies, argumentan que hay una ventaja limitada al realizar las actividades de offset en forma adelantada al contrato, a menos que el comprador esté de acuerdo en un compromiso con la empresa. Aunque tal vez a ninguno de los oferentes le agrade el requerimiento de offset por adelantado, las condiciones de mercado del comprador dan a los ofertantes muy poca oportunidad para discutir. Si un oferente pierde el trato, puede intentar vender sus créditos de offset al ganador o poner sus créditos en el banco para una venta futura. Si bien los tratos anteriores se ejecutaban uno por uno, el gobierno ahora quiere hacer compras directas a ciertas industrias o tipos de empresa a través del uso de los multiplicadores. Por ejemplo, en el caso de empresas pequeñas o medianas, puede emplearse un multiplicador de dos; es decir, una compra de 500 000 dólares de esa empresa satisfará

El Bell Boeing V-22 543

una participación de 1 millón de dólares del requerimiento del contracomprador. También pueden emplearse multiplicadores atractivos que puedan generar oportunidades de exportación a largo plazo o respaldar armas locales o alguna otra industria enfocada. En forma similar, el vendedor también puede insistir en el uso de multiplicadores. En el caso de transferencia de tecnología, el vendedor puede solicitar un multiplicador grande debido al alto costo inicial de la investigación y desarrollo incluida en la tecnología licenciada o suministrada a la joint venture, así como a su importancia relativa para el desarrollo económico del país receptor.

BELL BOEING V-22 Con la velocidad de un avión y la agilidad vertical de un helicóptero, el V-22 Osprey es una aeronave realmente de múltiples misiones (vea la figura 3). Un Osprey puede llevar 24 tropas de combate, 20 000 libras de cargo internas o 15 000 libras de cargo externas aprovechando su despegue vertical y sus capacidades de aterrizaje. En tierra, los rotores pueden doblarse y las alas pueden rotar para estar paralelas al fuselaje a fin de que la aeronave sea almacenada de manera compacta a bordo de un transportador de aeronaves o una nave de asalto. La aeronave también puede recibir combustible en el aire para proporcionar un autodespliegue a nivel mundial. El V-22 proporciona un aumento significativo en el rango operativo en comparación con los helicópteros que reemplazará. También es la única plataforma de levantamiento vertical capaz de un despliegue rápido para cualquier tipo de operación a nivel mundial. Las variantes actuales en manos de la Infantería de Marina y la Fuerza Aérea Estadounidense proporcionan las siguientes capacidades de múltiples misiones: • • • • •

Asalto anfibio Respaldo al combate y transporte Infiltración y ex filtración de operaciones especiales de largo alcance Búsqueda de combate y rescate Evacuaciones médicas

La empresa Boeing es responsable del diseño y la producción del fuselaje, el empenaje, la aviónica y otros subsistemas contenidos en el fuselaje. El socio de Boeing, Bell Helicopter Textron, Inc., es responsable del diseño y la producción de los sistemas de alas, transmisiones y rotores, y del ensamblaje final de la aeronave.

IMPACTOS EN LA BASE INDUSTRIAL ESTADOUNIDENSE El gobierno de Estados Unidos mantiene una política de no intervención relacionada con la negociación de las offsets y su implementación.6 Este enfoque crea una situación en la que los acuerdos de offsets y los impactos de dichos acuerdos se determinan por las empresas del sector privado y las naciones de clientes internacionales. Básicamente el gobierno federal ha cedido su elaboración de políticas y su autoridad regulatoria sobre las offsets a los participantes en el mercado. Es probable que Estados Unidos siga teniendo arreglos de offsets que van en contra de los intereses nacionales debido a que las metas de las empresas del sector privado y otros gobiernos no están necesariamente alineadas con sus intereses económicos y de seguridad interior. Las offsets de defensa pueden tener un impacto adverso en la seguridad nacional. Primero, pueden minar los intereses de seguridad nacional si siguen disminuyendo la base industrial de defensa o si interrumpen las partes más importantes de la cadena de suministro de defensa. Segundo, pueden minar la seguridad nacional si resultan en la pérdida de capacidades básicas en la fuerza laboral de la industria de defensa que no puedan reemplazarse más adelante o expandirse con rapidez. Y tercero, mientras que Estados Unidos ha exportado los requerimientos de licenciamiento, las offsets multiplican las oportunidades de que “armas más modernas y la tecnología para producirlas” puedan ir a países que puedan representar una amenaza para los intereses de seguridad nacional. A pesar de los riesgos que se plantean por el uso de las offsets, Estados Unidos aún tiene que desarrollar una estrategia proactiva de offsets. Por tanto, el Departamento de Comercio, el encargado de monitorear las offsets de defensa, debe desarrollar una estrategia exhaustiva y proactiva

FIGURA 3 Características generales del Bell Boeing V-22 Propulsión

Dos Rolls-Royce AE1107C, 6150 shp (4586 kW) cada uno

Largo

Fuselaje: 57.3 pies (17.48.20 m); Almacenado: 63.0 pies (19.20 m)

Ancho

Rotores giratorios: 84.6 pies (25.78 m); Almacenado: 18.4 pies (5.61 m)

Alto

Góndolas verticales: 22.1 pies (6.73 m); Estabilizador 17.9 pies (5.46 m)

Diámetro del rotor

38.1 pies (11.6 m)

Peso bruto máximo de despegue vertical

52 600 lbs. (23 859 kg)

Velocidad de crucero máxima

275 kts (443 km/h) SL

Radio de misión

430 nm (796 km)-MV-22 Blk B con 24 tropas, sistema de armas montado en rampa, SL STD, 15 min. tiempo de rezago

Cabina (asientos de tripulación)

2 MV/3 CV

544

PARTE TRES • Casos

con el propósito de identificar las políticas y las acciones necesarias para abordar los riesgos planteados y afrontar los riesgos que suponen las offsets comerciales. Más aún,

esta estrategia de offsets debe desarrollarse en la forma más rápida posible e incorporarse en los documentos de estrategia nacionales, según sea apropiado.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué el equipo de Bell Boeing estaría de acuerdo con un trato de offset en lugar de insistir en una transacción basada en dinero? 2. ¿Por qué por lo general los gobiernos toman una posición sin respaldo sobre los acuerdos de offset? 3. Comente esta afirmación: “Los arreglos de offset que involucran producción en el extranjero y le permiten a un gobierno o productor extranjero adquirir información técnica para fabricar todo o parte de

un artículo estadounidense en realidad intercambian ventas a corto plazo por una pérdida de la posición de mercado a largo plazo”. 4. El mercado internacional es clave para el V-22, que ha sido nombrado como uno de los programas vulnerables a los grandes recortes del gasto de defensa estadounidense. ¿El Medio Oriente es prometedor para el Osprey? ¿Y Europa?

NOTAS FINALES 1. Bell Boeing V-22 Osprey, http://www.boeing.com/rotorcraft/ military/v22/index.htm. 2. Bell Helicopter, comunicado de prensa, http://www. bellhelicopter.com/en_US/News/1296722014702.html. 3. Abdul Basit, “Boeing Sees Strong ME Growth”, McClatchy Tribune Business News, 13 de noviembre de 2011, 15. 4. Herrnstadt, Owen E. Offsets and the Lack of a Comprehensive U.S. Policy: What Do Other Countries Know That We Don’t? EPI Briefing Paper, Washington, DC: Economic Policy Institute, 17 de abril de 2008.

5. “Offsets in Defense Trade”, BIS, diciembre 2010, http:// www.bis.doc.gov/news/2011/15th_offsets_defense_trade_ report.pdf. 6. Carol Dawn Petersen, “Defense and Commercial Trade Offsets: Impacts on the U.S. Industrial Base Raise Economic and National Security Concerns”, Journal of Economic Issues, junio de 2011, 487-491.

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

545

Liderazgo en el marketing global

Redes sociales y comunicación

E

Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

n la cuarta parte se abordan los enfoques y direcciones contemporáneos del marketing global. Hoy, numerosas empresas enfatizan las redes sociales en su marketing internacional. Aprovechar el poder de los medios sociales ayuda a la empresa a llegar más a fondo en los mercados existentes y a encontrar nuevos mercados a nivel mundial. De manera simultánea, las empresas internacionales han adoptado una postura más responsable en sus actividades internacionales. La responsabilidad social corporativa refleja los esfuerzos que benefician a la humanidad y proporcionan ventajas importantes para la empresa. Al luchar por un uso eficiente y cuidadoso de los recursos organizacionales, un enfoque en la sustentabilidad beneficia a la sociedad, al ambiente y a la misma empresa. Concluimos el texto con un análisis de las nuevas direcciones y desafíos que confrontan a las empresas en el entorno de negocios global de la actualidad.

Nuevas direcciones y desafíos

© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GmbH/Alamy

Casos

545

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender la naturaleza de las redes y los medios sociales. • Comprender las dimensiones de marketing de los medios sociales. • Distinguir los desafíos de los medios sociales. • Entender el rol de los medios sociales en las comunicaciones internacionales. • Entender las diferencias en el uso de los medios sociales en el mundo. • Utilizar estrategias exitosas de medios sociales en el marketing internacional.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Campañas globales de medios sociales de Volkswagen Volkswagen, el fabricante alemán de automóviles, ha disfrutado de mucho éxito en el marketing internacional debido en gran medida al poder de las redes y los medios sociales. Plataformas como Facebook, YouTube y Twitter facilitan la interacción entre las empresas y los consumidores. Las empresas usan los medios sociales para promover sus marcas y conectar con los clientes mediante páginas web y marketing interactivo. Por ejemplo, Volkswagen usó Twitter para bromear con los consumidores durante el Super Bowl acerca de su revelación en vivo del nuevo Beetle, lo que generó interés y participación significativa por parte de los compradores. En los anuncios impresos, Volkswagen presentó la imagen de una carretera en Noruega y exhortó a los consumidores a descargar una aplicación que les permitía “conducir” un automóvil al desplazar un smartphone sobre el anuncio. En una campaña en Europa, Volkswagen utilizó los medios sociales para alentar a las personas a participar en un concurso para convertirse en los reseñadores oficiales del automóvil de la marca. La campaña aprovechó la influencia creciente de las reseñas entre amigos a través de las redes sociales en la Web. Los principales participantes recibieron un Volkswagen Tiguan y una cámara de video para grabar sus comentarios. Luego Volkswagen publicó los comentarios más relevantes en un sitio diseñado para que los consumidores eligieran a sus favoritos. El concurso generó una enorme exposición positiva en las redes sociales en toda Europa. En su campaña más famosa de medios sociales, Volkswagen creó el personaje de una dominatriz ru-

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16 Redes sociales y comunicación 16.1 bia llamada Helga. Es una parodia exagerada de una alemana seductora de clubes nocturnos. Aparece en anuncios en línea para presentar los vehículos de Volkswagen más recientes junto a un supuesto ingeniero alemán que dice frases como “Time to Unpimp Ze Auto”. Los visitantes de los sitios sociales de Volkswagen pueden elegir el interior, las llantas, el motor, etcétera, y realizar una prueba virtual de manejo con la vampiresa de botas, que remarca las selecciones de los conductores con comentarios humorísticos como “I luf leather” en una mezcla de alemán e inglés. Poco después de su lanzamiento, la campaña de Helga se hizo viral. Durante un tiempo, los anuncios de Volkswagen estuvieron entre los videos más vistos en YouTube. Miles de fanáticos se hicieron “amigos” de Helga y le dieron “Me gusta” a su página. La campaña de medios sociales a través de Helga y otras estrategias de marketing en línea ayudan a hacer de Volkswagen parte de la cultura pop. Cada vez más, las empresas usan los medios sociales para ofrecer experiencias orientadas a la acción que permiten a los consumidores interactuar con las marcas. La meta es desarrollar y mantener relaciones significativas, favorables y de larga duración entre el consumidor y la marca.

FUENTES: Charles Child, “Making Brands Relevant”, Automotive News, 12 de septiembre de 2011, págs. 1-44; David Kiley, “The Craziest Ad Guys in America”, BusinessWeek, 22 de mayo de 2006; págs. 72-80; Michael Learmonth, “Winning on Twitter”, Advertising Age, 9 de mayo de 2011; 4; Charlotte McEleny, “Volkswagen Seeks ‘People’s Reviewer’ via Social Media”, NewMedia Age, 2 de julio de 2009, pág. 3, y E. Vines, “CP+B Offers a Joyride with Helga for GTI Enthusiasts”, SHOOT, 7 de abril de 2006, pág. 14.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

Como se explica en la sección El mercado internacional 16.1, las redes sociales de Internet llevan información, fotografías, video y otro contenido a una audiencia que busca información y entretenimiento. Los consumidores intercambian mensajes de correo electrónico con empresas, personalizan páginas web, cargan videos, evalúan productos y se unen a redes de clientes que también disfrutan la marca y que tienen ideas similares a las suyas. Las redes sociales ayudan a incrementar la conciencia de la marca, la penetración de mercado, mantener la lealtad de los clientes, crear usuarios que promueven las marcas, realizar investigación de mercados, desarrollar publicidad de boca en boca, crear ruido en línea, orientar a los consumidores a los sitios web de la empresa y, por lo general, incrementar las ventas. En este capítulo se estudia la naturaleza y el impacto de las redes sociales en el marketing internacional. Para nuestros fines, una red social es una estructura comunitaria que consiste en individuos u organizaciones conectados entre sí a través de la amistad, el interés común, las transacciones comerciales, el intercambio de información u otros tipos de relación. Las redes sociales desempeñan un rol creciente en la sociedad, en particular en el marketing, ya que atienden las necesidades de los consumidores y ayudan a las empresas a alcanzar sus metas. Cuando una red social converge alrededor de intereses, metas, valores o actitudes compartidos, fomenta una identidad común entre sus miembros, que se llama comunidad social.1 Las redes sociales proporcionan el contexto a través del cual los mercadólogos crean y emplean los medios sociales, que se refieren al uso de las tecnologías como Internet y los teléfonos celulares para facilitar una interacción significativa entre individuos y organizaciones. La intención de las empresas que usan los medios sociales es promover sus marcas y conectar con clientes mediante páginas web, perfiles y publicidad. Los medios sociales aprovechan el poder de las recomendaciones electrónicas de boca en boca, a través de las cuales cualquier afirmación hecha por los consumidores acerca de un producto o una empresa puede llegar a más personas a través de Internet.2 Al momento de escribir este capítulo, Facebook era la red social más popular, seguido por LinkedIn, Twitter, MySpace y YouTube.3 En 2012, Facebook tenía casi mil millones de miembros; aproximadamente una séptima parte de la población mundial. En la figura 16.1 se muestran los países en los que Facebook tiene más de 10 millones de usuarios. Norteamérica tiene la mayor tasa de penetración de Facebook (el porcentaje de la población total del país que usa Facebook), con más de 50%. A esto le siguen Oceanía y Australia (38% de penetración), Europa (27%) y América Latina (26%). Aproximadamente 70% de los usuarios de Facebook están fuera de Estados Unidos. La mayoría de las empresas multinacionales de la lista Global 1000 de BusinessWeek han adoptado Facebook y otros medios sociales para realizar funciones de marketing que van desde investigación hasta servicio al cliente. Las comunicaciones internacionales por medio de las redes sociales son una forma de marketing masivo. No es la primera vez que las nuevas tecnologías han generado una transformación de la comunicación y el marketing. La invención de la imprenta por Gutenberg en 1445 tarde o temprano facilitó la producción en masa de volantes, folletos y revistas. La radio y la televisión surgieron a principios del siglo XX. Cada uno de estos medios condujo a formas novedosas de identificar como meta a los clientes con publicidad y otras comunicaciones de mar-

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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FIGURA 16.1 Usuarios de Facebook y tasas de penetración en países seleccionados (en millones de personas) Región/País

Número de usuarios

África

Tasa de penetración de Facebook, porcentaje

38

3.6

Asia

184

4.7

India

41

3.5

Indonesia

42

17.0

Malasia

12

42.0

Filipinas

27

26.5

Taiwán

12

50.3

Tailandia

13

19.9

Europa

223

27.4

Francia

24

36.2

Alemania

22

27.2

Italia

21

34.2

España

16

33.5

Turquía

31

39.3

Reino Unido

30

48.6

142

25.5

Argentina

18

42.1

Brasil

35

17.3

Colombia

15

35.3

México

31

27.3

Venezuela

10

34.7

175

50.3

17

50.3

Estados Unidos

157

50.3

Medio Oriente

18

8.4

6

15.0

Oceanía/Australia

13

37.7

Australia

11

49.3

América Latina

Norteamérica Canadá

El Caribe

Nota: Sólo se listan los que tienen más de 10 millones de usuarios Datos al 31 de diciembre de 2011 FUENTE: Datos por país de “Internet Usage Statistics”, Internet World Stats, http://internetworld stats.com, consultado el 8 de enero de 2012.

keting a escala masiva. Internet, inicialmente desarrollado para uso del ejército, se comercializó a inicios de la década de 1990, lo que llevó al aumento de la publicidad en línea. Aproximadamente al mismo tiempo, las empresas comenzaron a emplear el marketing relacional, que enfatizó la importancia de desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes para mejorar el desempeño de las empresas.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 16.2 Proporción de la publicidad en línea en Europa Occidental, hasta 2015 (en miles de millones de dólares) $140 120 100 80 60 40 20 0 2010

2011

2012

Gasto total en publicidad

2013

2014

2015

Gasto en publicidad en línea

FUENTE: Adaptado de “Digital Media Spending Thrives in Western Europe”, Emarketer, 15 de diciembre de 2011, http://www.emarketer.com/Article.aspx?R=1008736.

Las tendencias recientes incluyen un crecimiento en la penetración de Internet a nivel mundial. Como porcentaje de la población total, el uso de Internet supera 70% en Japón, Corea del Sur, Norteamérica y en la mayoría de los países europeos. La tasa es más baja, pero aún significativa en los países de mercados emergentes como Brasil (50%), China (36%) y Arabia Saudita (44%). Al tiempo en que los medios tradicionales de comunicación masiva continúan representando la mayor parte del gasto de publicidad, las comunicaciones basadas en Internet son la categoría de más rápido crecimiento de las comunicaciones de marketing. Las comunicaciones de marketing en línea asumen diversas formas, incluyendo los mensajes de correo electrónico enfocados, la publicidad en desplegados y los métodos basados en medios sociales. El uso del marketing en línea continúa aumentando, en particular en las economías avanzadas. Por ejemplo, en la figura 16.2 se muestra la proporción de la publicidad en línea en Europa Occidental hasta 2015. Se espera que el gasto total de publicidad crezca a unos 126 000 millones de dólares a través de todos los medios, entre ellos Internet, revistas, periódicos, espectaculares, radio y televisión. Al mismo tiempo, la proporción del gasto en publicidad en línea crece a una tasa más rápida. Aquí la publicidad en línea representa el gasto en desplegados, búsqueda y otros tipos de publicidad vía Internet. En específico, en la figura se muestra que, mientras que en 2010 los anuncios en línea representaban sólo 19% del total de gasto en publicidad, se espera que la proporción aumente a más de 30% para 2015.

REDES SOCIALES: CLAVE PARA LAS RELACIONES EN LÍNEA La eficacia de los medios sociales se deriva del poder de las redes sociales. Una red social es un grupo de personas y organizaciones, con frecuencia llamados actores, y los vínculos o relaciones entre ellos. Los actores y sus vínculos consisten en individuos y sus amistades, empresas y transacciones comerciales y demás. Las empresas se enfocan principalmente en los consumidores y los vínculos entre ellos, la empresa y sus marcas.4 La fortaleza de los vínculos depende principalmente de la frecuencia y la calidad de interacciones de los clientes relacionada con los productos de la empresa.5 Las empresas aprovechan las redes sociales para fortalecer sus vínculos, en especial con sus mejores clientes, y para mejorar en forma general la eficacia de las actividades de marketing. Por ejemplo, las empresas buscan asegurar que los consumidores encuentren sus mar-

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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cas con frecuencia y formen relaciones significativas de marca, que a su vez lleven a un valor de la marca. Los mercadólogos también señalan la tendencia de los consumidores a imitar los hábitos de compra de quienes conocen o respetan. De esta forma, a menudo las preferencias del consumidor dependen del contagio social, que connota el grado al que las personas están expuestas e influidas por el conocimiento, la actitud o las conductas de los demás, particularmente aquellos en su grupo de compañeros. Por ejemplo, es frecuente que los adolescentes consuman las mismas marcas preferidas por sus amigos. El contagio social ayuda a hacer que los consumidores sean conscientes de ciertas marcas en particular. También desempeña un rol en ayudarles a revisar las creencias y malas interpretaciones preexistentes. Por ejemplo, los consumidores con una experiencia limitada de una marca extranjera se sentirán más confiados en adoptarla si han recibido información positiva relacionada con la marca a través de un amigo o una fuente digna de confianza.6 Un número creciente de empresas usan las redes sociales para el marketing internacional. Los medios sociales han ganado popularidad por varias razones: •

•

•

•

Las comunicaciones tradicionales de marketing son “unidimensionales”. Históricamente, las empresas han comunicado los mensajes de marketing a través de la radio, la televisión, las revistas, los periódicos, los espectaculares interrumpiendo a las personas para inducirlas a enfocarse en un mensaje. La meta única es vender productos. Las relaciones públicas (RP) buscan publicar noticias positivas acerca de la empresa y sus productos. Pero los consumidores sólo se enteran de una marca si los periodistas publican una historia acerca de ella.7 Las comunicaciones tradicionales de marketing son costosas. Las comunicaciones tradicionales se realizan por medio de anuncios costosos y de otras formas remuneradas de medios. Las celebridades y las grandes empresas dominan las noticias a través de su fama, conexiones y poder de mercado total. La mayoría de las empresas son de tamaño pequeño y mediano, con recursos limitados. Con frecuencia, el marketing tradicional no es muy apropiado para las empresas más pequeñas, que a menudo carecen de los medios para comunicar su mensaje a una audiencia más grande. Las comunicaciones tradicionales de marketing son ineficientes. Cada día, las personas son bombardeadas con un flujo interminable de mensajes de marketing. Pero las campañas tradicionales son estáticas, con una vida limitada. El bombardeo ha alcanzado niveles de saturación, en especial en las economías avanzadas. Las personas encuentran que la mayor parte de la publicidad masiva es irrelevante o poco confiable. El resultado final es que las personas “ignoran” e incluso desconfían de las comunicaciones tradicionales de marketing. Los medios tradicionales no atienden bien los mercados de nicho. Los medios tradicionales no enfocados funcionan bien para productos que se comercializan en forma masiva, como la crema dental Crest y las computadoras Dell. Pero la mayoría de los productos no son atractivos para las masas; la mayoría están dirigidos a segmentos de mercado específicos. Para esas ofertas, la publicidad de base amplia es ineficiente. Los medios tradicionales fragmentan. Hace algunas décadas, pocas estaciones de radio y televisión dominaban las ondas aéreas; la publicidad masiva alcanzaba audiencias enormes. Pero el tamaño de las audiencias ha disminuido abruptamente debido a la llegada de la radio y la televisión satelitales y un aumento en el número de canales. Cada vez más, las personas siguen sólo a las estaciones que resultan atractivas para sus intereses específicos. La participación de mercado de los medios masivos ha disminuido y la publicidad se ha vuelto más compleja.

Estas tendencias fuerzan a las empresas a idear formas novedosas de comunicar sus marcas a los clientes. En la actualidad, el marketing basado en las redes sociales proporciona una nueva forma de avanzar. Más que cualquier otro método, los medios sociales llegan a mercados específicos con mensajes enfocados que cuestan sólo una fracción del presupuesto destinado a los medios tradicionales.8

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

EL INCREMENTO DE LOS MEDIOS SOCIALES

© jeremy y sutton-hibbert/Alamy

Los medios sociales son un medio de comunicación basado en Internet en el que se realizan en línea conversaciones e interacciones duraderas entre las personas. Los medios sociales permiten a las personas compartir y sentirse conectadas entre sí por medio de marcas y organizaciones que les agradan y en las que confían. Gracias a sitios como Google, Yahoo y Facebook, Internet se ha convertido en un medio realmente global. El marketing que utiliza los medios sociales proporciona la capacidad de entregar un contenido útil, en el momento correcto, para los clientes adecuados. Las comunicaciones en línea son de costo relativamente bajo. Después de todo, cualquiera puede lanzar gratuitamente una página de fanáticos de Facebook. Los medios sociales son una revolución en marcha que desplaza al marketing tradicional. La publicidad y las RP pueden estar orientadas a mercados muy específicos. Identifican como meta a consumidores conocedores de Internet que optan por la auLas comunicaciones tradicionales de marketing bombardean a tenticidad, el empowerment y las relaciones satisfactorias con los consumidores con mensajes unidireccionales, como estos las marcas que aman. Los consumidores quieren participación, espectaculares en Japón. no propaganda. Quieren recibir comunicaciones de marketing dirigidas y significativas que se enfocan en sus necesidades y deseos específicos.9 Los medios sociales, comparados con los medios tradicionales, proporcionan los medios para que los consumidores expresen sus puntos de vista positivos o negativos acerca de bienes y servicios. El marketing tradicional enfatizaba la persuasión de los consumidores para que compraran los productos de la empresa. En contraste, los medios sociales son interactivos, lo que permite a las empresas y los consumidores interactuar y proporcionar información en una relación mutuamente compartida. Las empresas usan los medios sociales para escuchar a sus clientes en tiempo real y responder en la forma más eficaz. Los consumidores son cada vez más sofisticados. En particular, los consumidores jóvenes prefieren utilizar los medios no tradicionales, en especial Internet, para obtener noticias e información. La conexión permanente creada a través de los medios sociales permite a las empresas recordar continuamente y actualizar a los seguidores acerca de sus marcas y otras ofertas. Como los seguidores se suscriben sólo a los sitios que más les interesan, los medios sociales pueden ser mucho más eficaces para promover productos que las comunicaciones de marketing convencionales a través de los medios tradicionales. La eficiencia y la eficacia del marketing de medios sociales bien podrían señalar el declive de los medios tradicionales (radio, TV y medios impresos) como vehículos para comunicaciones de marketing. Por ejemplo, antes de lanzar su gira de conciertos en Europa, la estrella pop Taylor Swift realizó una campaña sofisticada de medios sociales dirigida a sus fans en Bélgica, Francia, Alemania y Holanda. La presencia de redes sociales muy activas permitió a su promotor, Universal Music Group, en Londres, enviar mensajes dirigidos a los fanáticos en su propio idioma acerca de fechas de lanzamiento, reconocimientos, resultados de encuestas y fechas de la gira.10 En el pasado, las estrellas pop confiaban en forma exclusiva en la radio, la televisión y los medios impresos para comercializarse en los mercados extranjeros.

Formas de medios sociales Los medios sociales pueden adoptar diversas formas, como los blogs, los wikis, los foros y los podcasts. Un blog (abreviación de “web log”) es un sitio web en el que los individuos hacen entradas regulares de comentarios o descripciones de eventos. Los blogs son el medio de más rápido crecimiento y pueden incluir publicaciones, expresiones y opiniones personales en Internet. Los bloggers pueden cargar imágenes, video y otros materiales. La mayor parte de los blogs son interactivos; los visitantes pueden dejar comentarios y enviarse mensajes entre sí, lo cual permite contar con sitios web dinámicos relacionados con diversos temas de interés. Las empresas crean blogs para fomentar discusiones, retroalimentación, testimoniales, descripciones, y la creación de

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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videos y otros materiales relacionados con las marcas. Por ejemplo, el libro que usted tiene en sus manos está acompañado por un blog titulado michaelczinkota.com, donde puede encontrar actualizaciones, comentarios e ideas adicionales. Muchos bloggers escriben acerca de marcas globales como Apple, BMW y Justin Bieber. Los blogs conectan a las empresas con los clientes y facilitan la investigación de mercados. El software de análisis de blogs permite hacer análisis de fenómenos de mercado y tendencias a largo plazo. Una revisión positiva o un ruido sustancial acerca de un producto en un blog popular, visible a través de incrementos grandes en tráfico, puede traducirse en incrementos considerables de ventas. Un wiki es un sitio web desarrollado y mantenido por una comunidad de usuarios que agregan contenido informativo en una diversidad de temas. El ejemplo más famoso es Wikipedia. En una escala más pequeña, muchas empresas usan los wikis como una forma de software colaborativo que permite a los empleados y a los clientes interactuar y mejorar el aprendizaje de grupo. Finalmente, el wiki puede volverse una base de datos para crear, revisar y buscar a través de información útil. Procter and Gamble, la empresa de productos de consumo, hace un uso amplio de wikis para facilitar tareas de investigación y desarrollo y de investigación de mercados entre sus más de 138 000 empleados en 160 países. La empresa usó una plataforma tipo Facebook llamada PeopleConnect para acelerar la toma de decisiones en el desarrollo de un nuevo producto. Por ejemplo, un grupo de trabajo de 150 gerentes multinacionales lanzó un nuevo producto con conectividad, transparencia y velocidad sin precedentes.11 Un foro de Internet es esencialmente un sitio en el cual las personas mantienen conversaciones en forma de mensajes publicados. Por lo general, la conversación gira en torno a un producto, una marca o algún otro tema específico. La información resultante suele ser archivada para que los compradores puedan realizar búsquedas acerca de temas de su interés. Una empresa puede lanzar y administrar un foro e invitar a los consumidores interesados y a otras partes a unirse en la discusión. Por ejemplo, los comercializadores de videojuegos emplean foros para promover sus productos en Asia y Europa. El sitio boardgamegeek.com presenta un foro que promueve las discusiones acerca de juegos de mesa con jugadores en todo el mundo. Para muchas empresas, la emisión de podcasts es una parte importante de la mezcla de marketing. Los podcasts empezaron como archivos de audio para el iPod y otros dispositivos de MP3. Ahora también están disponibles en formatos de video, dando a las empresas una mayor flexibilidad para proporcionar a los consumidores materiales útiles, como guías de hágalo usted mismo e instrucciones de uso de productos. En el pasado, los departamentos de servicio al cliente respondían en forma reactiva a las quejas de los clientes. En la actualidad, muchas empresas abordan los problemas de producto en forma proactiva a través de los podcasts que los consumidores descargan. Los podcasts también pueden incrementar la conciencia de nuevos productos y formas de usar los productos existentes de maneras novedosas. Por ejemplo, en el sitio web de iTunes de Apple, los clientes en América Latina pueden acceder a podcasts de Mercedes-Benz Financial sobre opciones de compra para automóviles de lujo. Los suscriptores incluso pueden escuchar un podcast acerca de cómo abrir una botella de champaña realizado por un vendedor de bebidas en el Reino Unido. En Japón, pueden consultar podcasts acerca de reparaciones de hágalo usted mismo para el hogar.

¿Por qué funcionan los medios sociales? En gran medida, los medios sociales tienen éxito debido a tres aspectos principales: buscar opinión, brindar opinión y transmitir opinión. Ciertos consumidores tienden a buscar información y el consejo de los demás al tomar decisiones de compra. Los individuos que están más capacitados para emitir opiniones, en ocasiones conocidos como líderes de opinión, pueden ejercer gran influencia en las actitudes y conductas de los demás. Como Internet facilita una comunicación multidireccional, los medios sociales proporcionan los medios para transmitir o compartir opiniones a un ritmo muy eficiente. La naturaleza dinámica del ciberespacio significa que una sola persona puede asumir las tareas de generar, proporcionar y compartir opinión. La tendencia de los consumidores a buscar, crear y compartir contenido en línea es extremadamente

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

útil para incrementar la pertinencia y la participación de las marcas. Los buscadores de opinión tienden a considerar las recomendaciones por parte de amigos o compañeros de clase como particularmente creíbles y confiables y, por tanto, se basan en los medios sociales para obtener información relacionada con sus compras. Por medio de algunos tecleos, los consumidores pueden correr la voz, tanto en forma positiva como negativa, acerca de las marcas a un público global.12 Las redes sociales a través de los nuevos medios han crecido en popularidad a nivel mundial. En la figura 16.3 se muestra el número promedio mensual de horas que se emplearon en sitios de redes sociales en todo el mundo. Estos datos muestran que las personas en América Latina, Europa y América del Norte son todos usuarios ávidos de los medios sociales. Al representar una comunidad de intereses compartidos, estas redes a través de Internet son inherentemente sociales. Se desempeñan mejor cuando los miembros participan, interactúan, comparten y reclutan nuevos miembros. Una empresa que ha hecho uso de esos medios sociales es Adidas Originals (www.facebook.com/adidasoriginals), que tiene más de 10 millones de fanáticos que usan Facebook para conectarse con la marca, la ropa y el calzado deportivo de Adidas. Si se usa un medio internacional, también se debe estar preparado para una respuesta internacional. Adidas recibe comentarios de consumidores en francés, español, alemán, japonés y muchos otros idiomas. Adidas Originals es un sitio de Facebook realmente global. Los medios sociales no sólo son útiles para los productos de consumo. Las empresas que comercializan productos de negocios e industriales también han incrementado de forma significativa su gasto en redes sociales.13 En la actualidad, los medios sociales se han vuelto una parte fundamental de las comunicaciones a nivel mundial. Por ejemplo, WPP de Gran Bretaña, la agencia de publicidad más grande del mundo, genera más de 25% de sus ingresos totales a nivel mundial a partir de las actividades digitales. Publicis, una agencia líder con sede en Francia, genera más de un tercio de sus ingresos de Norteamérica con el marketing en línea.14 El éxito de las comunicaciones basadas en los medios sociales está impulsado por varios factores, entre ellos: •

Las tendencias sociales naturales de los clientes. Las personas son naturalmente sociales y buscan establecimientos a través de los cuales satisfacer sus necesidades para socializar e interactuar con otros. El surgimiento de las comunicaciones basadas en Internet, así como la mensajería instantánea y la mensajería de texto, permite a las personas comunicarse con amigos y sitios de interés a lo largo del día. Los medios sociales han llevado la capacidad de socializar a un nuevo nivel. Una

FIGURA 16.3 El número promedio total de horas empleadas por mes en los sitios de redes sociales en línea, por región mundial

Horas por mes

8

6

4

2

0 Asia-Pacífico

Norteamérica

Europa

América Latina

FUENTE: Adaptado de ComScore Data Mine, “Women Spend More Time Social Networking than Men Worldwide”, 22 de diciembre de 2011, http://www.comscoredatamine.com.

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

•

•

•

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encuesta a 25 000 usuarios de Internet en 25 países europeos reveló que las redes sociales eran la actividad más popular entre las personas de 9 a 16 años.15 Los medios sociales ofrecen a los jóvenes incontables oportunidades de socializar acerca de las marcas y otros temas que les interesan. El crecimiento de la información y las tecnologías de comunicaciones. Las computadoras, los teléfonos celulares, las tablets y otros dispositivos facilitan formas novedosas de crear, dirigir y entregar publicidad y comunicaciones. Esas tecnologías permiten a las personas socializar en línea y ayudan a las empresas a promover sus ofertas, rastrear a los consumidores y medir la eficacia de sus actividades de marketing. La llegada de los smartphones fue especialmente clave para el aumento de los medios sociales. Por ejemplo, los clientes con smartphones usan códigos de barras de “respuesta rápida” para acceder a sitios web y sitios sociales de Triple-S, el proveedor de seguros médicos más grande en Puerto Rico.16 La capacidad de llegar a incontables clientes en formas novedosas e interesantes. Los consumidores emplean cada vez más tiempo en navegar por Internet. La tendencia se expande a través de todos los grupos demográficos, incluidos los consumidores adultos mayores. Las comunidades sociales electrónicas proporcionan vastas oportunidades para promocionar y comprometerse con las marcas de la empresa, en particular con aquellas que concuerdan con los atributos específicos de las comunidades en cuestión. KLM, la aerolínea holandesa, usa Twitter para responder al instante los temas de servicio al cliente. KLM tiene más de 200 000 clientes dedicados que siguen su cuenta en Twitter. La capacidad de rastrear y medir el comportamiento del consumidor e identificar como meta segmentos de mercado altamente específicos. Las tecnologías más recientes facilitan rastrear el comportamiento del consumidor en línea. Por ejemplo, a pesar de algunas controversias, Google rastrea sus hábitos de navegación en la Web, incluyendo los sitios que visita y el tiempo que pasa en cada sitio. Luego Google incluye en su motor de búsqueda y en los sitios Gmail publicidad que concuerde con sus intereses específicos. Sina Weibo, el portal web más grande de China, proporciona los medios para medir las palabras clave más populares en sus sitios de microblog. Esta capacidad permite a las empresas entender rápidamente las tendencias más populares en China en un momento dado.

Creación de contenido a través de los medios sociales El marketing de medios sociales enfatiza el contenido promocional que los consumidores comparten con sus redes sociales. Compartir implica que los miembros proporcionan contenido que ellos mismos han creado o creado en conjunto con otros miembros de la comunidad. Una vez que se crea el contenido, ya sea por parte de los administradores o los participantes del sitio, se difunde entre los miembros y potencialmente mucho más allá, a través de los medios virales. Por ejemplo, Gucci creó un sitio global de redes sociales multilingüe para lanzar una nueva colección de lentes de sol dirigida a personas entre 18 y 25 años de edad. El sitio alentaba a los usuarios a cargar sus fotografías, que eran expuestas sobre una imagen en 3D de los lentes de sol de manera que parecían estar reflejadas en ellos. Los usuarios podían elegir entre Londres, Milán, París y Tokio y compartir sus galerías de fotografías Gucci en cada sitio.17 En Facebook, YouTube y otros sitios, los consumidores también generan su propio contenido, facilitando una mayor participación con las marcas dadas.18 Cada mes, los usuarios de Facebook comparten más de 30 000 millones de piezas de contenido, incluyendo vínculos web, historias nuevas, publicaciones en blogs, notas y fotografías. Las empresas tratan de estimular a los usuarios para publicar contenido que respalde sus marcas. Algunas empresas realizan campañas de marketing viral, una técnica que facilita y alienta a las personas a transmitir un mensaje de marketing a otros usuarios o sitios, lo que lleva a un crecimiento exponencial de las comunicaciones. El marketing viral puede ser una forma altamente eficaz de marketing de boca en boca, al generar noticias acerca de marcas o actividades de la empresa y difundirlas a través de Internet. Numerosas empresas aprovechan el poder de los líderes de opinión y de las personas que marcan tendencias en línea para crear ruido y acelerar la adopción del producto.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

Por ejemplo, Ford desarrolló un programa de medios sociales que empleó a 100 bloggers para introducir el nuevo automóvil Fiesta. La meta era hacer que la audiencia meta manejara y conversara acerca del automóvil durante meses a lo largo de la fase de lanzamiento. Ford diseñó el automóvil en Europa y prestó 100 Fiesta de fabricación alemana a personas que marcan tendencias en los medios sociales durante seis meses. Los 100 “agentes Fiesta”, elegidos entre 4000 solicitantes en línea, publicaron entradas acerca de sus experiencias detrás del volante y actualizaron a sus amigos y seguidores en Facebook, YouTube y Twitter. Invitar a 100 consumidores regulares a ofrecer reseñas y opiniones honestas en línea fue una estrategia riesgosa de Ford, que requirió un nuevo tipo de sensibilidad y flexibilidad corporativas. Ford también aprovecha los medios sociales para conducir investigaciones de mercados dirigidas a construir “automóviles globales” que satisfagan las necesidades del comprador en Asia, Europa y Estados Unidos.19 El aspecto de personalización de los sitios de medios sociales como Facebook es poderoso, ya que revela lo que sus amigos y los amigos de sus amigos compran y las empresas que más admiran. Por ejemplo, si usted necesita comprar una laptop nueva, es probable que le importe poco qué computadoras se anuncian en televisión. Sin embargo, si a sus amigos de Facebook les gusta una marca en particular, es probable que usted también la prefiera. Los medios sociales tienen éxito como herramienta de marketing porque las personas por lo general confían en las recomendaciones de sus amigos, en particular acerca de las empresas que no conocen.20 En la figura 16.4 se listan las principales razones de los consumidores en diversas regiones para seguir o dar “Me gusta” a una marca en los sitios de redes sociales. Por ejemplo, los norteamericanos señalaron “Recibir ofertas especiales o descuentos” como la razón número uno para seguir o dar “Me gusta” a una marca o empresa en particular, mientras que los europeos señalaron esta razón con menor frecuencia. Los europeos señalaron que mostrar respaldo por una marca o empresa era relativamente importante para ellos. Para los participantes en redes sociales en la región Asia-Pacífico, “Estar entre los primeros en recibir noticias sobre una marca o empresa” era una razón importante para dar “Me gusta” a una marca o empresa en particular, mientras que esta razón resultó ser de relativamente poca importancia para los norteamericanos. En América Latina, muchos usuarios de redes sociales indicaron que les gusta una marca o empresa en particular después de haber visto algún anuncio sobre ellos. En contraste, sólo la mitad de los usuarios de redes sociales en la región de Asia-Pacífico citaron esto como una razón importante. Estos resultados subrayan la forma en que el uso de medios sociales varía de manera sustancial como medio de marketing en todo el mundo. Estados Unidos es el mejor ejemplo del uso corporativo de los medios sociales y de cómo podría evolucionar en otros países. Una encuesta reveló que aproximadamente dos tercios de las empresas que usan medios sociales en Estados Unidos tienen la intención de incrementar ese uso en el futuro.21 La mayoría de los encuestados dijo que los medios sociales mejoran la eficacia de marketing al incrementar la conciencia y la consideración de las marcas de la empresa. Aproximadamente la mitad de las empresas dijo que incrementa la satisfacción de los clientes y que reduce los costos de marketing. La mitad también señaló la eficacia de los medios sociales para la investigación de mercados y para comunicarse con miembros de la cadena de valor, como proveedores y distribuidores. Muchos señalaron que los medios sociales reducen el tiempo requerido para lanzar productos en nuevos mercados. Los usuarios fuertes de los medios sociales reportaron ganancias significativas en participación de mercado y otras metas de desempeño, aunque la causalidad no es necesariamente unidimensional.22 Numerosas empresas en economías en desarrollo han adoptado los medios sociales por medio de saltos tecnológicos cualitativos. Es decir, muchos han acelerado las actividades de marketing al pasar por alto enfoques menos eficientes o más costosos, como la televisión y las firmas de investigación de mercados, y han adoptado los medios sociales eficaces en costos para alcanzar sus metas de marketing. En la sección El mercado internacional 16.2 se describe la rápida adopción de los medios sociales en África. A medida que Internet sigue ganando impulso a nivel mundial, las empresas usan los medios sociales para realizar campañas internacionales de marketing. Como los medios sociales son eficaces en costos, incluso las empresas pequeñas pueden comercializar

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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FIGURA 16.4 Principales razones expresadas para seguir o dar “Me gusta” a una marca o empresa específica en los sitios de redes sociales 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 AsiaPacífico

Europa

Medio Oriente y África

América Latina

Norteamérica

Recibir ofertas o descuentos especiales Mostrar respaldo a la marca o empresa Estar entre los primeros en recibir noticias sobre la marca o la empresa Me dio curiosidad después de ver un anuncio de la marca o la empresa Recibí una recomendación o referencia a través de un amigo en la red social

FUENTES: Adaptado de Nielsenwire, “Deal with It! Discounts Drive Brand Love on Social Media”, 3 de noviembre de 2011, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/global/deal-with-it-discounts-drivebrand-love-on-social-media y R. Miller y K. Washington, “Chapter 85: Social Marketing”, Consumer Behavior, 2012, págs. 466-469.

ofertas a los nichos de mercado en todo el mundo. Además, son un medio importante para establecer interés en el producto en los mercados donde los consumidores pueden tener poca experiencia previa con la marca. Aprovechar las redes sociales puede ser especialmente eficaz en los mercados emergentes y en las economías en desarrollo, donde los consumidores pueden ser menos receptivos a las formas tradicionales occidentales de comunicaciones de marketing, como la televisión y la publicidad impresa.23 Algunas culturas parecen ser especialmente receptivas a los enfoques de marketing de medios sociales. Por ejemplo, es probable que las culturas colectivistas caracterizadas por una alta necesidad de afiliación social y respeto por los compañeros valoren la interacción orientada a las marcas disponibles a través de los medios sociales. China es uno de los principales usuarios del correo electrónico y de los medios sociales a nivel mundial, y los chinos tienden a mostrar una fuerte preferencia por los medios en línea que mejoran las relaciones sociales. El mercado de tarjetas de crédito en Rusia aún está en surgimiento y encontrar información acerca del valor crediticio de los tarjetahabientes suele ser difícil. Los bancos aprovechan los sitios de medios sociales como Vkontakte y Odnoklassniki para identificar a los usuarios con las evaluaciones de crédito esperadas. Esos sitios ayudan a las instituciones financieras a identificar como meta a consumidores rusos con niveles de ingresos más altos y títulos universitarios, ya que por lo general son más solventes que los consumidores menos calificados.24 Los medios sociales son particularmente útiles para las empresas de pequeño y mediano tamaño, que por lo general carecen de suficientes recursos para lanzar sitios web y desarrollar relaciones con clientes en todo el mundo. Los medios son usados incluso por agencias gubernamentales y ONG. Por ejemplo, el grupo internacional de derechos humanos, Amnistía Internacional (AI), usa los medios sociales para promover su causa en múltiples idiomas a nivel mundial. AI realiza campañas que usan búsquedas pagadas,

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

16.2

EL MERCADO INTERNACIONAL

Los incipientes medios sociales en África África es la región menos desarrollada en términos de conexión a Internet. El acceso a Internet en África está estrechamente relacionado con el ingreso, y la mayoría de los africanos viven en una pobreza persistente. La falta de acceso a la tecnología y a Internet obstaculiza el desarrollo económico y las posibilidades para mejorar los estándares de vida. Sin embargo, algunas partes de África han progresado mucho en el desarrollo de tecnologías de información y comunicación. Kenya y otros países africanos han duplicado o triplicado su capacidad de banda ancha internacional en los años recientes. El progreso de Kenya se debe en gran medida al incremento de la banda ancha y las suscripciones de telefonía celular. La competencia entre varios proveedores de telecomunicaciones ha resultado en una disminución de precios, lo que hizo Internet accesible para más kenianos. Una joint venture (empresa conjunta) con Gateway Business Africa, una subsidiaria de la norteamericana Verizon Communications, expandió su cobertura de Internet por todo Kenya. Un consorcio de empresas multinacionales está colocando cables submarinos en el Océano Índico para mejorar el servicio de Internet entre África y Europa. Entre 2005 y 2010, la banda ancha de Internet internacional en África aumentó de 3500 a 82 000 megabits. Incrementar la conectividad ha fomentado una ráfaga de comercio internacional en el continente. En Kenya, Namibia y otros países africanos, los teléfonos celulares son los medios más usuales para acceder a Internet. En muchas áreas, los africanos han pasado por alto la tecnología de teléfonos fijos al adoptar la telefonía celular. Más de 80% de los usuarios de Internet en Namibia usan los medios sociales. Los proveedores populares incluyen Facebook, Twitter y MXit. Facebook fue

una plataforma importante para difundir información durante las revoluciones de la Primavera Árabe en el norte de África que comenzaron en 2010. Las organizaciones de medios en Sudáfrica y numerosas empresas como Kenya Airways usan los medios sociales para interactuar con los clientes. En Costa de Marfil, los candidatos al gobierno aprovecharon los sitios sociales para sus campañas políticas publicando actualizaciones en Twitter y Facebook. Los expertos pronostican un “cambio sísmico” en el uso de medios sociales a medida que más africanos tengan acceso a Internet. Facebook desarrolló sus versiones en los principales idiomas africanos (suajili, hausa y zulú) y ofrece acceso libre a su plataforma a los usuarios de teléfonos celulares en diversos países. En Sudáfrica, MXit, una aplicación gratuita de mensajería instantánea, es la plataforma de redes sociales más popular. Los programadores africanos diseñan y lanzan nuevas plataformas y herramientas creadas localmente para mantener la conversación en línea. El crecimiento de los medios sociales en África augura un crecimiento en la actividad comercial, la productividad y las oportunidades de negocios. El poder de Facebook, Twitter y otros medios sociales es que cuestan muy poco comparado con su potencial de comunicación. En África, el dominio económico está entrelazado con las esferas sociales y tecnológicas. Las empresas harían bien en entender la revolución que está teniendo lugar. La interacción social es cada vez más fundamental para la actividad económica y el éxito del mercado. FUENTES: André-Michel Essoungou, “A Social media Boom Begins in Africa”, Africa Renewal, 3 de diciembre de 2010, http.//www.un.org/ ecosocdev/geninfo/afrec/vol24no4/social-media-boom.html; John Hagel y John Seely Brown, “Life on the Edge: Learning from Facebook”, BusinessWeek, 3 de abril de 2008, pág. 14; e International Telecommunications Union, Measuring the Information Society 2011, Ginebra: United Nations International Telecommunications Union, http://www. itu.int.

relaciones públicas en línea, investigación de mercados y otras funciones de marketing. A través de los medios sociales, AI identifica como meta grupos específicos con su publicidad en línea, incluyendo los legisladores globales y los grupos de activistas.25 Los medios sociales proporcionan una plataforma para comunicar y compartir información, y para desarrollar relaciones significativas en línea. Los medios permiten comunicaciones de marketing en línea que funcionan en gran medida como conversaciones y experiencias compartidas en una forma manejable. La publicidad tradicional se basaba en interrumpir o incluso perturbar las vidas de los compradores. Las empresas y las agencias de publicidad controlaban la distribución del contenido dirigido a los consumidores. Con los medios sociales, el cliente puede participar promoviendo productos y recibiendo mensajes relacionados con el producto. Así, los consumidores pueden incluso apropiarse de un producto o proceso. Los medios generados por el consumidor (MGC) se refieren a la publicidad y otras comunicaciones de marketing que los consumidores crean por sí mismos. Los MGC adoptan muchas formas, ya sea comentarios, blogs, videos o fotografías. En Estados Unidos, casi la mitad de todos los

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usuarios de Internet crean alguna forma de contenido en línea, mientras publican entradas en sitios de fanáticos, editan videos o interactúan en los blogs. Casi dos tercios de los consumidores más jóvenes, conocidos como millennials, nacidos entre 1980 y el 2000, consideran el uso de Internet para intereses sociales o personales como su actividad de medios favorita.26 Entre los incontables sitios a nivel mundial, Facebook y MySpace son los que más atraen a los consumidores minoristas. LinkedIn está dirigido a gerentes y aquellos que desean desarrollar sus carreras. LinkedIn tiene más de 100 millones de miembros, incluyendo grupos basados en empresas en industrias que van desde finanzas hasta farmacéuticas. Google+ tiene millones de miembros en países como Brasil, Canadá, Alemania, India, Taiwán, Reino Unido y Estados Unidos. Con frecuencia los blogs y LinkedIn son mejores para el marketing de negocio a negocio.27 YouTube ofrece un foro en el que los participantes transmiten opiniones y otra información a través de videos creados en forma personal (videoblogs). Blogspot y Wordpress son dos de los sitios web que permiten hospedar blogs, y por lo general clasifican entre los doce principales sitios a nivel mundial. Entre los millones de sitios web en todo el mundo, muchos identificados como meta las comunidades interesadas en temas y marcas específicos. Dogster.com, autoblog.com y engadget.com ofrecen noticias e información a personas interesadas en los perros, los automóviles y los productos de electrónica de consumo, respectivamente. Muxlim.com apela a seguidores del Islam en todo el mundo. Millones de musulmanes visitan el sitio Muxlim para compartir su fe y obtener información acerca de música, entretenimiento, comida, cultura y más. Muxlim.com combina video, audio, blogs e imágenes interactivos. Las empresas emplean el sitio Muxlim para promover bienes y servicios entre los musulmanes y para averiguar acerca de sus intereses.28 Las comunicaciones de marketing que usan los medios sociales representan la nueva frontera en el marketing internacional. Las redes sociales son cada vez más importantes para cualquier programa de comunicaciones de marketing interactivo. Al tiempo en que gran parte del marketing en línea busca dirigir a los consumidores a sitios web específicos donde puedan obtener información de producto y hacer compras, los medios sociales son altamente eficaces para desarrollar relaciones con los clientes y construir el brand equity (capital de marca).29 Las empresas buscan el compromiso con la marca; es decir, quieren que los clientes desarrollen una relación personal con ella. Los medios sociales representan tal vez los mejores medios para alcanzar esta cercanía. Una relación implica desarrollar una conexión emocional y una comunicación entre las partes involucradas. Internet facilita una experiencia participativa a través de la cual los clientes pueden leer, observar, escuchar, investigar, calificar, publicar, comprar y mucho más, todo mediante una gama de dispositivos a través de una vasta red de millones de colaboradores y destinos.

DIMENSIONES DE MARKETING DE MEDIOS SOCIALES Los medios sociales hacen más fácil participar con las comunidades en línea para generar exposición, oportunidad y ventas. En esta sección describiremos algunos beneficios importantes que obtienen las empresas al usar medios sociales en sus actividades de marketing internacional.

Generar exposición para la empresa y sus productos Tal vez la ventaja número uno de los medios sociales es su capacidad de llamar la atención hacia los bienes y servicios de la empresa. Un buen sitio web y un uso hábil de los medios sociales son la base para vender productos y promover a la empresa. Una vez que los consumidores están expuestos a una marca en particular, las empresas deben tomar medidas adicionales para generar interés y alentar a los compradores potenciales a la acción. Las redes sociales en línea son un canal importante para difundir información acerca de un nuevo producto y de los productos existentes a través de los mercados a nivel mundial. Por ejemplo, millones de consumidores en Japón se registraron para

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recibir alertas móviles de McDonald’s, como mensajes personalizados, descuentos, cupones, oportunidades en concursos e invitaciones a eventos especiales.30

Construir brand equity Los medios sociales proporcionan innumerables oportunidades para desarrollar y mantener la confianza de las marcas de la empresa.31 Los sitios también sirven para mejorar la reputación y la imagen de marcas bien establecidas al comprometer a los consumidores con las experiencias de las marcas. Por ejemplo, Reebok, el fabricante alemán de calzado deportivo, lanzó una campaña de publicidad digital dirigida a adolescentes en importantes mercados europeos nuevos. Reebok aprovechó la popularidad de la estrella de rap 50 Cent para crear un evento en línea en el que los participantes se comprometían con la marca. Los participantes competían por premios y los ganadores asistían a un concierto de 50 Cent. Unos 180 000 adolescentes visitaron el centro Reebok y más de 23 000 tomaron parte en el evento al cargar su entrada al concierto, se hicieron amigos de Reebok y ayudaron a construir el brand equity.32

Dirigir tráfico a los sitios web corporativos Los mejores sitios de medios sociales incluyen vínculos a sitios web que proporcionan una gama de información útil relacionada con las marcas de la empresa. Las empresas emplean varios métodos para alentar a los participantes de los medios sociales a visitar el sitio principal de la empresa. Un buen sitio web corporativo captura la mirada e incluye logos e imágenes corporativas. Describe la empresa y sus productos, y con frecuencia contiene comunicados de prensa y vínculos a nuevos artículos sobre ella. El sitio web debe incluir páginas dirigidas a los clientes actuales y potenciales, generar interés y ventas e indicar una razón clara de por qué las personas deben regresar más adelante al sitio. Unilever, el gigante global de productos de consumo, usa Twitter y Facebook para mover a los compradores a sus sitios web corporativos, que cubren cinco principales regiones a nivel mundial.

Vincularse con otros sitios a través de Internet A diferencia de las comunicaciones tradicionales de marketing, los medios sociales proporcionan los medios para obtener información de manera instantánea sobre la marca, la categoría de producto y la empresa. Al incorporar vínculos en los mensajes de medios sociales, se puede llevar a los consumidores a sus sitios más relevantes en Internet en un segundo. En 2011, Facebook estaba integrado en más de 2.5 millones de sitios web, principalmente sitios corporativos, en todo el mundo.

© Unilever 2012

Aprovechar las redes sociales

Las empresas multinacionales como Unilever aprovechan el poder de los medios sociales para persuadir a los consumidores a visitar su sitio web corporativo.

Los medios sociales pueden explotar las redes sociales de los consumidores al producir marketing de boca en boca que puede difundirse a una tasa exponencial. Aprovechar esto se ejemplifica mejor por el botón de “Me gusta”, que Facebook introdujo en 2010. Desde entonces, millones de empresas han agregado un botón de “Me gusta” en sus sitios web, lo que permite a casi mil millones de usuarios de Facebook expresar su aprobación de las marcas individuales. Cuando numerosos consumidores indican que un producto “les gusta”, su testimonio se difunde con rapidez entre sus redes sociales y llega a incontables personas a nivel mundial. En Europa, la publicidad en Internet ha despegado, con un crecimiento sustancial en la publicidad de los medios sociales. Las empresas en Europa ahora gastan más de 20 000 millones de dólares al año en publicidad en línea.33 El Hotel le Seven es un hotel boutique en París que ha generado mucho ruido

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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a través de los medios sociales y miles de “Me gusta” en Facebook. La publicidad no pagada (publicity) ha convertido a Seven en uno de los hoteles más populares en la capital francesa.

Generar ruido y difundir viralmente los mensajes específicos El marketing viral implica un mensaje de marketing que se transmite con rapidez de persona a persona por medio de las redes sociales. La meta es lograr objetivos específicos de marketing, como generar ruido y emoción acerca de una marca en particular. El marketing viral depende de una alta tasa de transmisiones. Si muchos receptores reenvían el mensaje a otros, la velocidad de transmisión general puede convertirse con mucha rapidez en una bola de nieve. En la actualidad, muchas empresas intentan incorporar mensajes virales deliberados en la estrategia de marketing general de la empresa. Sin embargo, el enfoque puede ser riesgoso y controversial. En realidad, relativamente pocas campañas de marketing viral son exitosas. El mejor enfoque es una recomendación sincera de la marca, en particular a través de clientes reales. En contraste, el astroturfing es una campaña diseñada para tener la apariencia de un movimiento comunitario pero que en realidad es producido tras bambalinas por una empresa que se promueve a sí misma o a sus productos. Varias organizaciones han sido criticadas por publicar mensajes de autopromoción en línea que inicialmente se habían presentado como originados por clientes entusiastas.

Generar ventas de productos Generar ventas de productos es la meta final de las actividades de marketing de la mayoría de las empresas. Los medios sociales proporcionan los medios para participar en los mercados meta en forma más eficiente y eficaz. La tecnología es especialmente apropiada para los nichos de mercado, ya sea que consista en mil o en un millón de individuos u organizaciones. Los medios sociales facilitan los procesos de toma de decisiones de los compradores y las compras finales. Philips, la empresa holandesa de electrónica, ha hecho un gran ruido a través de la comunidad en línea en China. La empresa trabaja con los principales participantes a través de cinco categorías en línea, incluido Tudou. com para videos en línea y Renren.com para redes sociales. Los sitios de medios sociales han ayudado a Philips a convertirse en la marca más popular a través de sus 11 categorías de productos, incluyendo máquinas de afeitar, cafeteras y planchas de vapor.34

Realizar investigación de mercados El análisis del entorno, la minería de datos y otras formas de investigación se facilitan por la riqueza de información personal que hacen pública los participantes de los sitios sociales. Por ejemplo, en Facebook, los miembros proporcionan diversa información demográfica y geográfica, además de su afiliación política, su nivel educativo y datos psicográficos como intereses, actitudes y opiniones acerca de diversos temas, desde libros y pasatiempos favoritos hasta temas contemporáneos. Algunos sitios rastrean los hábitos de compra de los miembros. En la misma forma, las empresas obtienen datos de las publicaciones y otra información publicada por los miembros para entender mejor sus actitudes y preferencias en relación con las marcas individuales. Esos datos llevan a estrategias de segmentación, identificación de mercados meta, posicionamiento, comunicaciones y otras tareas de marketing. Cuando los consumidores señalan sus preferencias por diversas características de producto a través de los medios sociales, se genera información importante que las empresas utilizan para afinar sus ofertas actuales y lanzar nuevas. Por ejemplo, suponga que usted orienta su producto a los fanáticos del béisbol en Japón que ganan más de 50 000 dólares al año. Suponga que su mercado son los padres solteros que consumen productos de alta cultura en Francia, Alemania y España. Suponga que su meta son empresas en el sector de equipo industrial en Brasil. Los medios sociales proporcionan los medios para encontrar y comprometer a estos mercados. Tan sólo Facebook facilita identificar como meta una proporción considerable del mundo al utilizar criterios muy específicos a un costo muy bajo o de manera gratuita.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing Las empresas utilizan los medios sociales para desarrollar nuevos productos, mejorar los existentes e idear nuevos enfoques de marketing. El crowdsourcing es el acto de aprovechar un grupo de clientes para obtener sus ideas de productos, mejoras en métodos de marketing y otros resultados útiles. Por ejemplo, Cisco Systems solicitó la ayuda de sus comunidades sociales en línea para desarrollar planes de negocios innovadores. Más de 2500 personas de 104 países participaron, incluido un equipo de tres personas de Alemania que ganó la competencia. Facebook aprovechó los más de 300 000 usuarios de su red social a nivel mundial para crear versiones de su sitio en diferentes idiomas, estableciendo contacto con las culturas locales.35

Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias En la actualidad, los usuarios de Internet consideran que las estrategias de ventas de transmisión no orientada a mercados identificados como meta son una forma de spam. Los sofisticados filtros de información no deseada impiden que esos mensajes lleguen a su audiencia pretendida. En consecuencia, los comunicados de noticias y otras formas de diseminación de información en línea deben ser creativos e identificados como meta hábilmente. Por ejemplo, cuando se le preguntó al presidente de Intel cómo administra su correo electrónico, contestó que si el correo está apropiadamente etiquetado y aborda su interés, entonces lo recibe. La Secretaría de Turismo de México también usa los medios sociales para generar ruido positivo, que busca atraer a los norteamericanos al país para visitar sus centros vacacionales y sus sitios históricos. La Secretaría de Turismo utiliza los medios sociales para superar la prensa negativa acerca de los efectos del aumento de la criminalidad en México y generar noticias positivas en periódicos y revistas. La estrategia incluye el uso de medios sociales para cooptar a los estadounidenses que viven en México y llegar a importantes medios como Bloomberg y CNN.36 Como se describe en la sección El mercado internacional 16.3, numerosas obras de caridad internacionales usan los medios sociales para impulsar su recaudación de fondos.

Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda El marketing de los motores de búsqueda es una forma de comercio electrónico que busca promover bienes o servicios a través de los buscadores para llegar directamente a los compradores. Por ejemplo, cuando un comprador escribe un término de búsqueda en Google, por ejemplo, “laptops”, será recibido por varios anuncios en los resultados de búsqueda de empresas como Dell y Toshiba que han pagado a Google el derecho de exhibir sus productos en conjunto con una determinada búsqueda en línea. Dell y Toshiba optimizan la probabilidad de que sus productos sean “encontrados” por medio de búsquedas en línea y ayuden a obtener clientes potenciales. Las empresas apuestan por hacer que sus anuncios aparezcan en esta forma, basados en palabras clave y frases que los consumidores ingresan en línea.

Alcanzar eficacia en costos La eficacia en costos es una buena razón para usar medios sociales. La empresa aprovecha la gran brecha de costos entre los medios tradicionales y el marketing que se hace en línea. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas necesitan dedicar suficientes recursos administrativos y financieros a los sitios sociales para asegurar a los visitantes una experiencia superior consistente.

DESAFÍOS DE LOS MEDIOS SOCIALES Después de analizar los beneficios de los medios sociales, ahora examinamos sus deficiencias.

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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16.3

EL MERCADO INTERNACIONAL

Medios sociales para recaudar fondos Twitter es una red social de microblogs que permite a los usuarios publicar mensajes cortos vistos por otros suscriptores. Los “tweets” de 140 caracteres o menos se envían y reciben desde computadoras, Blackberry, iPhones y otros dispositivos móviles. Facebook es el servicio de red social más popular y obtiene la mayoría de sus ingresos de la publicidad de las empresas usan el sitio para promover sus bienes y servicios. En 2011, Facebook lanzó un nuevo portal para empresas y agencias creativas para ayudarlos a desarrollar promociones de marca. Hi5.com presenta a Facebook una fuerte competencia. El sitio de red social se ha convertido en el tercero de mayor tráfico en el mundo gracias a su enfoque en los países de habla hispana. Los medios sociales han evolucionado a través de la Web 2.0, un término que describe una nueva ola de innovación de Internet que permite a los usuarios publicar e intercambiar contenido. La mayoría de los consumidores usa los medios sociales para obtener información que influye en sus decisiones de compra. Al crear una presencia de marca en los medios sociales, las empresas impulsan la tendencia de las personas a imbuir productos o actividades con “personalidad” u otras características con las que se puedan identificar. Los medios sociales tienen un gran impacto en la recaudación de fondos de caridad, un campo que se beneficia enormemente del marketing internacional. Por ejemplo, Oxfam expandió sus medios sociales para comprometer mejor a las audiencias en línea. Esta organización británica de caridad contrató a un es-

pecialista digital para dirigir la expansión. Se prefiere el contenido en video debido a su impacto emocional, que mueve a las personas a donar a niveles los blogs o los mensajes de Twitter no pueden lograr. Oxfam está mejorando sus sitios de Facebook y ha lanzado un canal de televisión en la Web. Las organizaciones de caridad usaron los medios sociales a fin de recaudar fondos para las víctimas del terremoto de Haití en 2010. Twitter, Facebook y otros sitios facilitaron la comunicación de las organizaciones de caridad. La Cruz Roja usa esos medios para ayudar a los métodos tradicionales de recaudación, como el correo directo, el correo electrónico y el teléfono. Los medios sociales son menos eficaces para contactar a los donantes más viejos, así que tiene sentido utilizar una variedad de métodos de comunicación. La organización de caridad SOS Children’s Villages prefiere los medios sociales porque es más eficaz en costos que los métodos más tradicionales. La organización de caridad publica videos en YouTube y hace un amplio uso de Facebook, Hi5 y Twitter. Para muchas organizaciones de caridad, los medios sociales son el método más eficaz para maximizar los rendimientos por la cantidad de tiempo y dinero gastado en la recaudación de fondos.

FUENTES: Celina Bublik, “Oxfam Sees Social Media and Video as Way to Increase Aid”, New Media Age, 9 de septiembre de 2009, pág. 9; Paul Gillin, “Take Heed of a Developing Digital Divide”, B to B, 19 de enero de 2009, pág. 9; Eun Sook Kwon y Sung YongjunSung, “Follow Me! Global Marketers’ Twitter Use”, Journal of Interactive Advertising, 12, número 1 (2011), págs. 4-16 y Kayne Wiggins, “Charities Ring the Changes in Emergency Fundraising”, 26 de enero de 2010, pág. 7.

Enviar el mensaje equivocado Los medios sociales son una espada de doble filo. Así como las empresas aprovechan la tecnología para generar una exposición positiva para la empresa y sus marcas, los consumidores y los medios usan esos sitios para resaltar las malas experiencias de producto y otra información dañina. Numerosas empresas han sufrido la difusión viral de rumores, escándalos y noticias que presentan a la empresa y a sus marcas bajo una luz negativa. Por ejemplo, cuando Sharon Stone, la portavoz de Christian Dior, la empresa de cosméticos, sugirió que un terremoto en la provincia de Sichuan era un castigo para Beijing “por no ser amables” con su amigo el Dalai Lama, los tableros de noticias en China fueron víctimas de los ataques de innumerables consumidores publicando sus quejas. Christian Dior tuvo que retirar a Stone de todas sus estrategias de marketing en China y emitió una declaración de disculpa en su nombre.37 El músico canadiense Dave Carroll se molestó con United Airlines porque su guitarra se rompió durante un viaje de Nueva Escocia a Chicago en 2008. Carroll se quejó con la aerolínea pero fue desairado y se le indicó que había presentado demasiado tarde su reclamación. En respuesta, Carroll escribió una canción acerca del incidente que se volvió un éxito en YouTube y en iTunes. Los medios retomaron la historia y la canción obtuvo más de 10 millones de visitas en línea. El incidente envió el mensaje equivocado acerca del servicio al cliente.38 La capacidad de los medios sociales para dañar a la empresa y sus marcas subraya la

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

importancia de asegurar que los clientes tengan experiencias de producto positivas a través de todas las marcas y las actividades de marketing de la empresa.39

Recursos intensivos El marketing en línea conlleva un compromiso significativo de tiempo y recursos que puede ser particularmente oneroso para las empresas pequeñas con actividades internacionales en múltiples idiomas. Por tanto, muchas empresas encuentran que simplemente carecen de los recursos para realizar los esfuerzos de medios sociales en forma seria.40 La estrategia exitosa comienza con asegurar que la empresa desarrolle un buen sitio web y sea hábil en sus actividades de marketing en línea, detectando de inmediato los cambios o ataques. Es importante designar un equipo de gerentes dedicado a monitorear y mantener activos los sitios sociales de la empresa. Los blogs corporativos descuidados comunican la impresión de que a la empresa le importan poco sus clientes y sus necesidades. La empresa debe buscar crear un mensaje consistente, lo que con frecuencia resulta desafiante en los medios sociales.

Los resultados son difíciles de medir Medir la eficacia de los medios sociales es difícil porque las medidas empleadas en los medios tradicionales no funcionan para los medios sociales. Un problema importante es que muchas veces no se puede medir el retorno de la inversión de tecnología para la empresa. Sin la capacidad de medir la eficacia de los medios sociales, los gerentes pueden ser renuentes a utilizarlos. Los altos mandos pueden negarse a autorizar recursos para enfoques de marketing basados en los medios sociales. A medida que las empresas transfieren sus presupuestos de marketing de la publicidad tradicional (cuyo efecto en las ventas es relativamente fácil de cuantificar) a los medios sociales, hay una mayor necesidad de medir el efecto de los enfoques en línea en términos de las utilidades y el desempeño de marketing.41

Falta de acceso No todas las personas y organizaciones del mundo tienen un fácil acceso a las tecnologías de cómputo. Esta “brecha digital” también existe cuando las personas carecen del conocimiento de cómo usar esas tecnologías. La brecha digital afecta por igual tanto a las economías desarrolladas como a las que están en desarrollo. Sin embargo, es más pronunciada en los países pobres. Por ejemplo, se estima que aproximadamente la mitad de la población mundial vive con unos dólares al día.42 Esas personas no pueden permitirse el acceso a los medios sociales, por no decir computadoras o Internet. Un estudio reveló que tan sólo en Londres hay más suscriptores a Internet que en todo el continente africano. A pesar del gran progreso en el desarrollo económico en los años recientes, gran parte del mundo sigue desconectado de Internet y los medios sociales.43 En 2011 BP, la compañía petrolera, experimentó la cólera de los consumidores en sus sitios sociales después del derrame petrolero en el Golfo de México. El episodio de BP fue una de las primeras veces que una empresa experimentó publicidad negativa a través de los medios sociales a escala global. Más aún, las organizaciones ambientalistas y otros grupos de activistas usan los medios sociales para presionar a las empresas en relación con las prácticas que encuentran cuestionables. Por ejemplo, Greenpeace amenazó a Nestlé en relación con su uso propuesto de un proveedor de aceite de palma debido a las preocupaciones acerca de la destrucción de las selvas tropicales. Se sabe que el gigante de productos alimenticios recibió 28 000 mensajes de correo electrónico desde Australia por culpa de Facebook y una cobertura negativa en YouTube. Organizaciones como Greenpeace ahora aprovechan la importancia de los medios sociales para realizar campañas en contra de las corporaciones en todo el mundo.44

MEDIOS SOCIALES Y COMUNICACIONES INTERNACIONALES Los medios sociales requieren de un enfoque en las comunicaciones de marketing mucho más sofisticado que nunca. En un entorno en línea, los consumidores difunden

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación

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ampliamente sus puntos de vista y sus experiencias de marca por medio del correo electrónico y de los blogs. En consecuencia, las empresas deben comunicar mensajes pertinentes en el lugar y el momento adecuados, y comprometer a los usuarios al incitarlos a crear contenido y comentarios que respalden las metas de marketing de la empresa. Las categorías de las comunicaciones basadas en Internet incluyen publicidad en línea, banners, resultados patrocinados, anuncios clasificados, contenido enriquecido, correo electrónico con anuncios integrados, patrocinios y, desde luego, medios sociales. Examinamos la forma en que los medios sociales afectan los elementos individuales de la mezcla de comunicaciones de marketing.

Publicidad Los primeros intentos en las comunicaciones basadas en Internet presentaban anuncios gráficos y pop-ups. Incluso había anuncios tradicionales en camiones y en pancartas humanas que alentaban a las personas a buscar sitios web específicos. A su vez, los anuncios de los sitios web imitaban los enfoques tradicionales al enfatizar la comunicación de una sola vía. Cuando fueron probados por primera vez a principios de la década de 1990, los anuncios gráficos y los pop-ups disfrutaron de mucho éxito porque Internet era nuevo para casi todos. Sin embargo, los consumidores de hoy son más sofisticados; por lo general ignoran la publicidad gráfica y la mayoría encuentra que los pop-ups son molestos. Pero las empresas continúan utilizando los anuncios gráficos en línea porque ayudan a los consumidores a recordar marcas particulares y pueden incrementar significativamente las ventas cuando se orientan a la audiencia correcta. Numerosas empresas usan Facebook para mostrar publicidad que identifican como meta a grupos muy específicos. Por ejemplo, el elegir “Japón” y “cocinar” en la sección de creación de anuncios de Facebook, una empresa de utensilios de cocina puede identificar e identificar como meta con rapidez a 40 000 usuarios de Facebook en Japón que han listado “cocinar” como un área de interés. Internet ha superado ya a la televisión como el mercado más grande para la publicidad. De hecho, con frecuencia las empresas rematan sus comerciales de televisión con las ligas a Facebook, Twitter u otros sitios en Internet. Los anuncios en los medios impresos presentan solicitudes similares de “visítenos en línea”, a menudo acompañados por códigos de barras que los consumidores escanean en sus teléfonos. Por ejemplo, en Corea del Sur, la cadena británica de abarrotes Tesco llenó las paredes de las estaciones del metro con fotografías de diversas carnes, productos lácteos, y opciones de frutas y verduras, cada una con un código de barras único que se puede escanear con un smartphone. Mientras esperan a que llegue el tren, los clientes llenan sus carritos virtuales de compra y pagan su cuenta mediante una aplicación. Luego los productos se trasladan a la puerta de su domicilio mientras ellos llegan a casa al final de su día de trabajo.45

Ventas Por lo general, la venta personal es más eficaz cuando el vendedor establece contacto con un prospecto en forma directa o por teléfono. Sin embargo, los medios sociales son un importante auxiliar en las actividades de ventas. Inicialmente son útiles para encontrar, conectarse y comprometerse con prospectos. A menudo las ventas implican hacer varias llamadas a los clientes potenciales y estar ahí cuando estén listos para comprar. Los medios sociales pueden facilitar esta interacción y mantener las relaciones en curso con los clientes actuales. Esas actividades pueden desempeñarse a un costo muy bajo. Los medios sociales proporcionan los recursos para entregar el mensaje correcto a la audiencia adecuada en el momento apropiado. Las empresas más sofisticadas diseñan los sitios de medios sociales para atraer a los compradores prospectos hacia el ciclo de ventas.46 Por tanto, para los consumidores en la primera etapa del ciclo de compra, la empresa debe proporcionar información básica acerca de sus problemas y las formas en que las marcas de la empresa pueden resolverlos. Los individuos en una fase posterior del ciclo de compra preferirán tecnologías que los ayuden a comparar los bienes y los servicios. Desearán información más detallada acerca de los beneficios de las ofertas de la empresa. Algunas empresas utilizan salas de chat y asistencia de ventas en línea en

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

tiempo real. Cuando los consumidores están listos para comprar, necesitan mecanismos fáciles de usar y vinculados directamente con el contenido de la marca para agilizar la compra del producto. Por ejemplo, en 2011, Britney Spears usó los medios sociales para promover su sencillo “Hold It Against Me” y generó ventas masivas. Cuatro días antes de la publicación de la canción, un demo se “filtró” a YouTube y fue compartido muchas veces en Twitter. El lanzamiento, combinado con la filtración del demo, resultó en una amplia cobertura de prensa para la artista, así como un abundante ruido generado por los usuarios. En la primera semana de su lanzamiento oficial, el sencillo fue descargado 411 000 veces en iTunes; la semana de mejores ventas para una canción digital en la historia de Britney Spears. La canción saltó a los primeros lugares de las listas de iTunes en 16 países: Australia, Bélgica, Canadá, Dinamarca, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza y Estados Unidos. Gracias a un uso hábil de los medios sociales, la canción fue un éxito total a nivel mundial.47

Relaciones públicas Relaciones públicas o publicidad no pagada (publicity), consiste en noticias o comentarios editoriales no remunerados cuya intención es generar crédito comercial y una imagen positiva para la empresa o sus productos. Históricamente, los gerentes de RP han trabajado cercanamente con periodistas en los medios tradicionales (periódicos, revistas, radio y televisión) para generar comentarios favorables acerca de la empresa y sus actividades. En la actualidad, en comparación con los medios tradicionales, más personas obtienen sus noticias a través de los sitios en línea como Yahoo! y CNN. Por tanto, las RP modernas requieren crear un sitio web corporativo que ofrezca un portal atractivo, de contenido pertinente e interesante, y actividades que respalden a los consumidores y a la sociedad. Los mejores sitios web también incluyen una “sala de prensa” en la que los periodistas y bloggers pueden acceder con rapidez a las noticias de la empresa. Los periodistas dependen de las salas de prensa de sitios corporativos para obtener las noticias más recientes acerca de las empresas. La sala de prensa en línea es un activo fundamental para publicitar a la empresa y sus marcas. Los gerentes de RP en empresas y organizaciones públicas escriben comunicados de prensa en línea e incluyen palabras clave que ayudan a los periodistas a encontrarlos cuando busquen historias sobre ciertos temas. El uso hábil de las palabras clave ayuda a los clientes potenciales a encontrar sitios web específicos con más facilidad. Además de los periodistas, los ciudadanos ordinarios también visitan los sitios web corporativos para obtener información que incluirán en sus publicaciones acerca de las empresas y sus marcas en los sitios sociales. Las empresas pueden ayudar a los usuarios de Facebook, YouTube y otros sitios a generar contenido útil al asegurar que el sitio web corporativo incluya muchas noticias e información útiles. El sitio web debe presentar contenido interesante y fresco, videos emocionantes, fotografías atractivas y vínculos para sitios y medios sociales útiles. Tener un excelente sitio web corporativo se ha convertido en una necesidad para las actividades exitosas de RP.

Actividades promocionales La promoción de ventas se refiere a los estímulos a corto plazo que proporcionan valor adicional e incentivos para el personal de ventas, los intermediarios y los consumidores. Internet y los medios sociales en particular se prestan bien para facilitar las actividades de promoción de ventas, que incluyen ofrecer cupones, descuentos, rebajas, muestras de producto, concursos y premios (productos gratis o a bajo costo). Las empresas pueden utilizar una o más actividades para motivar a los compradores a actuar de inmediato, ya sea visitar un sitio web, registrarse en línea o hacer una compra. Por ejemplo, Avis ofrece ofertas de cupones en sus distintos sitios web para rentas de automóviles en Europa, América Latina y otras ubicaciones internacionales. Ofrecer cupones en línea reduce en forma significativa los costos del desarrollo, la distribución y la creación de bases de datos. A diferencia de los cupones tradicionales, la empresa no incurre en costos de impresión. Muchos consumidores prefieren obtener versiones en línea de los cupones porque les ahorran el tiempo de buscarlos y organizarlos.48

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Algunos sitios permiten a los usuarios probar ofertas digitales antes de la compra. Este método es común en las ventas internacionales de música, software y muchos tipos de servicios en línea. Numerosas empresas emplean los medios sociales para comprometer a los usuarios en concursos, juegos y sorteos. Por lo general, la meta es crear interés, generar emoción y motivar a los usuarios a visitar un sitio web de ventas al detalle. Por ejemplo, en Europa, Sony organiza concursos en línea para atraer jugadores a sus sitios web de Playstation. Los concursantes compiten por premios al jugar diversos juegos de Playstation.

Integrar los medios sociales con las comunicaciones tradicionales de marketing En términos del modelo tradicional AIDA de las comunicaciones de marketing, la empresa busca crear Atención, Interés, Deseo y Acción entre los consumidores. Los medios sociales son particularmente útiles para generar atención e interés hacia las marcas de la empresa. Los medios sociales, empleados en combinación con otras actividades de marketing, como la publicidad tradicional, las ventas y las promociones, sirven para incrementar el deseo y la acción final (es decir, la compra) entre los consumidores. Los medios sociales han agregado una dimensión adicional a las comunicaciones integradas de marketing. Por ejemplo, un cliente minorista podría comprar un producto del sitio web de la empresa, quejarse acerca de un problema en línea y devolver el producto a la tienda física. Cada punto de contacto con la empresa debe proporcionar una experiencia satisfactoria porque, en forma colectiva, cada encuentro establece o confirma la imagen de la empresa y sus marcas. Por tanto, el marketing que se realiza a través de los medios sociales debe ser consistente con las otras actividades de marketing de la empresa a fin de crear y respaldar relaciones positivas de marca con los clientes.

LOS MEDIOS SOCIALES EN EL MUNDO Los medios sociales asumen diferentes formas en naciones y regiones en todo el mundo. En la figura 16.5 se presentan las diversas razones que tienen las personas para comprometerse en actividades particulares en Internet en diversos países. Las diferencias en cultura, condiciones económicas, difusión de tecnología y otros factores dirigen las diferencias en la forma en que se usan los medios sociales en todo el mundo. En Norteamérica, los medios sociales se han convertido en una parte integrante de ventas y de marketing. Personas de todas las edades usan los sitios de redes sociales. Los medios sociales representan más de una cuarta parte de todo el tiempo que se emplea en línea en Estados Unidos, país que ha tomado el liderazgo en el desarrollo y la innovación de los medios sociales. Algunas empresas estadounidenses que hacen un

FIGURA 16.5 Actividades de Internet y medios sociales en diversos países

País

Obtener información acerca de bienes o servicios

Publicar información o mensajería instantánea

Comprar u ordenar bienes o servicios

Banca por Internet

Descargar, escuchar música o ver video, imágenes, televisión

Brasil

53%

72%

22%

15%

71%

Canadá

65

52

49

64

61

Irán

89

17

6

5

–

Corea del Sur

62

53

55

35

34

Rusia

64

70

21

6

69

Turquía

53

61

13

16

–

Unión Europea (promedio de todos los estados)

81

45

45

52

38

En la tabla se muestra el porcentaje de usuarios de Internet que participan en esas actividades. Los datos son de 2009 y 2010. FUENTE: International Telecommunications Union, Measuring Information Society 2011, Ginebra, United Nations International Telecommunications Union.

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uso intensivo de los medios sociales son Apple, Amazon, Microsoft, Nike y Ford. Numerosas empresas de otros países también usan sustancialmente los medios sociales en su marketing internacional, entre ellas LG (Corea del Sur), Sony (Japón) y Blackberry (Canadá).49 En Canadá y Estados Unidos, numerosos colegios y universidades han introducido clases acerca de las prácticas de medios sociales y preparan a los estudiantes para carreras en marketing de medios sociales. Aproximadamente 80% de todos los usuarios activos de Internet visitan sitios de redes sociales y blogs. Casi la mitad de todos los usuarios de medios sociales en Estados Unidos consultan sus sitios por medio de dispositivos como smartphones. Aproximadamente tres cuartas partes de los usuarios adultos de redes sociales en línea también usan Internet para hacer al menos algunas compras, lo cual los hace un mercado meta potencial para generar ventas. La mayoría de los estadounidenses que usa los medios sociales también siguen por lo menos una marca en línea. Las actividades en línea más populares incluyen la participación en redes sociales, leer blogs y jugar videojuegos. Facebook es por mucho el sitio web social más popular, seguido por Google y YouTube.50 En Estados Unidos y Canadá se ven más videos en línea que en ningún otro país.51 Europa se caracteriza por diferencias significativas en cultura, ingresos y otros factores a través de los países. En consecuencia, existe mucha variación en el uso de los medios sociales en el continente.52 En total, aproximadamente 90% de todos los europeos que usan Internet con regularidad visitan un sitio de redes sociales. Facebook está clasificado como el sitio principal, favorecido por aproximadamente 70% de todos los europeos en línea.53 Sin embargo, cada país europeo favorece los sitios sociales nacionales, como Skyrock en Francia y StudiVZ en Alemania. En promedio, los países del norte de Europa tienden a ser más avanzados en términos de la calidad de la información y la infraestructura de tecnologías de comunicación. Sin embargo, los países del sur de Europa tienden a ser más activos en las redes sociales.54 Los consumidores europeos emplean más horas en navegar por Internet que en leer periódicos y revistas. Más de 80% de los usuarios de la Web en la Unión Europea utiliza Internet para obtener información acerca de bienes y servicios. Aproximadamente la mitad de los europeos de la UE usa Internet para comprar u ordenar bienes o servicios en línea.56 Sin embargo, Europa tiene numerosas leyes y regulaciones dirigidas a proteger la privacidad de los datos personales, lo que plantea desafíos para la investigación en línea que usa las redes sociales. Por ejemplo, Google ha enfrentado batallas legales en varios países europeos a consecuencia de sus esfuerzos por recolectar datos del mercado. China tiene más usuarios de Internet que cualquier país, aproximadamente 500 millones. Casi un tercio de los chinos usan Internet, y millones más entran en línea cada mes. Sin embargo, al temer la difusión de contenido ofensivo para las autoridades, el gobierno chino históricamente ha bloqueado los sitios de medios sociales occidentales, como Facebook, YouTube y Wordpress. Los usuarios chinos de Internet prefieren los sitios locales como Baidu, un sitio de servicios web con oficinas corporativas en Beijing y usado por 500 millones de chinos. Al igual que Google, presenta un motor de búsqueda y numerosos sitios sociales y comunitarios. Tencent QQ.com es el servicio de mensajería instantánea más popular en China, con más de 600 millones de usuarios, lo cual lo sitúa entre las tres principales comunidades en línea en el mundo. Además de su servicio de chat, QQ ofrece varios blogs, juegos y mascotas virtuales. Sina.com es el principal portal web de información y entretenimiento que presenta noticias y blogs en China.57 Entre los usuarios de Internet, más de 230 millones de chinos usan regularmente los medios sociales. Más de 90% de los usuarios de medios sociales en China visitan los sitios tres o más veces por semana, y la amplia mayoría tiene como amigos a marcas de empresas específicas. Por tanto, unos 200 millones de chinos siguen con regularidad marcas por medio de los sitios de medios sociales, superando a Estados Unidos. La penetración de Facebook en China es relativamente baja, ya que existen numerosos sitios sociales chinos, como QQ y Renren. La mayoría de los usuarios chinos de Internet tiene menos de 30 años de edad, pero 40% tiene más de 30 años.58 La mayoría de los chinos entra en línea desde casa; el usuario promedio emplea más de dos horas diarias en navegar por Internet. De hecho, los chinos pasan más tiempo utilizando el correo electrónico y la Web que viendo televisión. Dos tercios de los

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usuarios web chinos consultan Internet a través de sus teléfonos celulares. China tiene la mayor cantidad mundial de suscriptores a telefonía celular, unos 900 millones. Starbucks, Louis Vuitton y numerosas empresas usan los medios sociales y otros sitios para comercializar sus productos en China. Taobao, el sitio chino de subastas y compras, generó unos 60 000 millones de dólares en ventas en 2010.59 La mayoría de los 10 principales países por número de bloggers están en Asia. Corea es el líder, con 77% de los usuarios de Internet que leen blogs cada semana. China es el mercado principal de escritura de blogs. Una razón de la popularidad de los blogs en China es que la libertad de prensa está de alguna forma restringida. Por tanto, millones de chinos obtienen sus noticias a través de blogs, que enfrentan menos restricciones.60 Al paso del tiempo, el marketing en los medios sociales bien puede ayudar a democratizar las comunicaciones de marketing en el mundo. Incluso una pequeña empresa en un país en desarrollo puede tener éxito en comunicar su producto a una mayor audiencia al usar Facebook y otros medios semejantes. Esto se debe a que las noticias acerca de los productos más destacados se difunden en línea con rapidez y a muy bajo costo. La publicidad positiva de boca en boca acerca de un producto superior se difunden a través de los medios sociales, sin importar si el inventor es una empresa grande o pequeña, con sede en Beijing, Berlín, Brasilia o Boston.

ESTRATEGIAS EXITOSAS DE MEDIOS SOCIALES EN EL MARKETING INTERNACIONAL Crear una presencia significativa en los medios sociales no se reduce a crear una página de Facebook y esperar a que los clientes pasen por ahí. En los negocios, las comunidades exitosas se desarrollan por medio de investigación de mercados, planeación y diseño de estrategias de marketing. Al igual que con cualquier comunicación de marketing, la empresa compite con muchas otras con la esperanza de ganar clientes para sus marcas. El marketing basado en medios sociales tiene mayor éxito cuando la empresa ofrece bienes y servicios pertinentes para el cliente, al incorporar valor sustancial y ser proporcionado por una organización que se considera fidedigna y confiable. En esta sección se describen varias estrategias que las empresas deben seguir para maximizar la eficacia de los medios sociales en el marketing internacional.

Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales En el entorno actual de Internet, muchas de las comunicaciones de marketing consisten en mensajes no planeados creados por los clientes en línea. Los comentarios negativos y los rumores en las redes sociales y en los medios masivos pueden hacer mucho daño. Por tanto, las empresas deben enfocarse en crear experiencias de marca positivas para que los mensajes no planeados sean positivos. La confianza en los canales sociales se construye siendo útil. La forma más rápida de apagar una comunidad es introducir una estrategia de ventas agresiva. Conviértase en una fuente confiable y la bondad regresará.61

Comunique su expertise Las empresas sofisticadas comparten su expertise (conocimiento experto) por medio de sitios web, podcasts, blogs y medios sociales, todo aquello que enfatice las necesidades de los compradores. Fundamentalmente, más que interesarse por los productos en sí, los consumidores buscan soluciones a problemas específicos. Al proporcionar expertise en línea que aborde los problemas específicos de los mercados meta, la empresa obtiene credibilidad y lealtad.62

Personalizar el mensaje para la audiencia En lugar de utilizar los medios masivos para ofrecer soluciones estandarizadas a las masas, los mercadólogos en la actualidad deben identificar audiencias meta específicas y personalizar las comunicaciones que aborden sus problemas. Por ejemplo, cuando un cliente en Estados Unidos se queja de una máquina copiadora defectuosa, quiere resolver el problema de inmediato. Por otra parte, un cliente japonés espera una rápida

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solución, pero también desea una explicación de qué salió mal y qué hará el fabricante para evitar que se repita la falla. En resumen, los estadounidenses y los japoneses esperan un enfoque y una solución diferentes.

Identificar como meta un mercado específico La mayoría de las empresas deberá identificar como meta audiencias relativamente específicas con sus comunicaciones de marketing. A menudo las empresas ya conocen a sus audiencias, en cuyo caso la implementación es una cuestión de encontrar o idear los medios sociales y otros enfoques en línea que las atiendan en forma específica. Por ejemplo, una empresa que fabrica productos deportivos podría localizar a su mercado meta en Facebook y otros sitios sociales y crear medios que sean atractivos para los clientes potenciales. Podría idear un blog acerca de los productos deportivos, desarrollar videos de YouTube que resalten diversos deportes y presenten sus productos, etcétera.63

Entender sus mercados Internet es una herramienta excelente para entender las características específicas de los mercados meta. Los mercadólogos deben idear comunicaciones de marketing sólo después de adquirir un conocimiento sustancial de las características de los compradores pretendidos. Con ese conocimiento a la mano, la empresa debe crear y entregar bienes y servicios apropiados en consecuencia. Al saber quién usa qué sitios sociales, los mercadólogos pueden promover sus productos a la audiencia identificada como meta en los sitios apropiados. Por ejemplo, el sitio de red social aSmallWorld identifica como meta a personas con muy altos ingresos y que son parte de la élite social internacional. Care2 es un sitio de red social que apela a los ambientalistas y otros interesados en vivir ecológicamente en el mundo.

Monitorear la reputación en línea de su empresa La confianza desempeña un rol importante en el éxito del marketing de los medios sociales.64 En un mundo de ciclos de noticias de 24 horas y de información prácticamente ilimitada, las empresas pueden ser víctimas de rumores y diatribas por parte de clientes enojados, activistas y otras personas. Por tanto, las empresas deben hacer un esfuerzo para monitorear diariamente las noticias acerca de la empresa y de sus marcas. Una revisión continua ayuda a manejar de manera proactiva las noticias que puedan dañar el buen nombre de una empresa. También permite tener una mejor comprensión de “la mente del mercado”.65

Administrar la información acerca de la empresa y las marcas En la actualidad, muchas empresas usan Facebook y otros sitios para difundir noticias que continuamente proporcionan valor a los consumidores. Los compradores responden favorablemente a la información que apela a sus necesidades y preocupaciones acerca de los productos y las marcas que disfrutan. Los comunicados de noticias en línea vinculan al sitio web corporativo donde se ofrecen explicaciones relacionadas con tendencias emergentes y eventos que interesan a los compradores. Las empresas inteligentes identifican como meta a su audiencia con promociones, ofertas y solicitudes que inspiran a los consumidores a responder de manera positiva. Los sitios de medios sociales más exitosos incorporan numerosos vínculos útiles a otros sitios y proporcionan medios fáciles de usar para que los clientes contacten a los representantes de la empresa. Es importante participar regularmente en Facebook, Twitter y otros sitios sociales para asegurar un flujo continuo de información que beneficie a los consumidores.66 Los medios sociales ayudan a la empresa a impulsar la velocidad y la agilidad para adaptarse con rapidez a los sucesos que evolucionan con rapidez y a las necesidades de los clientes. Por ejemplo Lenovo, el gigante de cómputo chino, lanzó un sitio llamado “Voces de los Juegos Olímpicos” para recopilar las publicaciones de los atletas que competían en los Juegos Olímpicos de 2008. El sitio le permitió a Lenovo vincular su marca con eventos olímpicos emocionantes a medida que se desarrollaban.

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Los medios sociales son una revolución en progreso. Cambian el rostro del marketing internacional. Asimismo, proporcionan una plataforma de marketing internacional que es auténtica y eficaz en costos, que construye relaciones satisfactorias con los clientes en todo el mundo.

RESUMEN

En el marketing internacional, las empresas aprovechan cada vez más el poder de las redes sociales, es decir, las estructuras comunitarias de los individuos o las organizaciones conectadas entre sí a través de la amistad, los intereses comunes, las transacciones comerciales, el intercambio de información u otros tipos de relaciones. Las empresas consultan las redes sociales para realizar marketing internacional por medio de la tecnología de comunicaciones de medios como Internet y los teléfonos celulares para facilitar una interacción significativa con los clientes. Facebook es el sitio de medios sociales más popular. Los medios sociales derivan su poder del contagio social, esto es, la tendencia de las personas a ser influidas por el conocimiento, las actitudes o el comportamiento de sus compañeros. Las empresas usan los medios sociales para llevar información, fotografías, video y otro contenido a sus audiencias. Los medios sociales han ganado popularidad en el marketing internacional debido a su ventaja relativa sobre otros métodos de marketing convencionales y a la fragmentación de los enfoques de medios tradicionales, junto con el aumento de las tecnologías de información y comunicaciones. Los medios sociales pueden tomar la forma de blogs, foros, wikis, podcasts y compartición de videos. Los medios aprovechan las tendencias sociales naturales de las personas, la capacidad de comprometer consumidores y la capacidad de rastrear e investigar el comportamiento del consumidor. Los medios sociales proporcionan numerosos beneficios a las empresas que se internacionalizan, incluyendo la capacidad de generar exposición y ventas para la empresa y sus productos, construir el brand equity, dirigir el tráfico a los sitios corporativos, difundir mensajes en forma viral, realizar investigación y aprovechar en general el poder de las redes sociales. Sin embargo, los medios sociales también tienen desventajas. Pueden enviar el mensaje equivocado y requerir nuevos tipos de recursos organizacionales. A menudo los resultados son difíciles de medir y muchas personas a nivel mundial carecen de acceso a Internet. Las empresas usan los medios sociales para realizar ventas, publicidad, relaciones públicas y actividades promocionales en una escala global. Las empresas deben ser hábiles para idear estrategias de medios sociales apropiadas para las actividades de marketing en todo el mundo.

TÉRMINOS CLAVE red social comunidad social medios sociales recomendación electrónica de boca en boca

contagio social blog wiki foro emisión de podcasts

marketing viral medios generados por el consumidor (MGC) crowdsourcing

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. Describir la relación entre las redes sociales y los medios sociales. 2. ¿Qué tendencias han dado lugar al surgimiento de los medios sociales como una herramienta de marketing internacional importante? 3. Distinguir entre los medios sociales y los medios tradicionales en el marketing internacional. 4. Describir las diversas formas de los medios sociales. 5. ¿Cómo crean contenido los consumidores al usar los medios sociales?

6. ¿Qué beneficios proporcionan los medios sociales a las empresas en sus actividades de marketing internacional? 7. ¿Qué desventajas plantean los medios sociales para las empresas que se internacionalizan? 8. Describir cómo usan las empresas los medios sociales en las comunicaciones de marketing internacional. 9. ¿Cómo varían los medios sociales en el mundo? 10. ¿Cuáles son las estrategias de éxito para el uso de medios sociales en el marketing internacional?

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

EJERCICIOS EN INTERNET en www.sony.com y Nike en www.nike.com. ¿Cómo usa cada empresa los medios sociales para alcanzar sus metas de marketing internacional? Suponga que usted trabaja para una empresa pequeña. Con base en su investigación de los sitios anteriores, escriba un memorando a su jefe en el que describa las características más importantes de los medios sociales de los sitios web corporativos para facilitar el éxito de marketing internacional.

1. La información actual del estado de los medios sociales a nivel mundial es proporcionada por diversos sitios web, entre ellos comScore en www.comscoredatamine.com, eMarketer en www.emarketer.com, Nielsen Wire en blog.nielsen.com/nielsenwire e InternetWorldStats en www.internetworldstats.com. Visite estos y otros sitios y desarrolle un perfil del estado actual de los medios sociales en un país o región de su elección. 2. Visite los sitios web de tres empresas multinacionales, por ejemplo, Volkswagen en www.vw.com, Sony DESAFÍO

Para debatir En el marketing internacional, los medios sociales plantean un dilema importante acerca de la privacidad de la información personal. En todo el mundo, los usuarios publican datos personales en las redes sociales en línea. Muchos adolescentes publican cada mes miles de mensajes personales en los sitios sociales. Google, MySpace e incontables sitios se benefician de la información que los clientes facilitan a las empresas y otras organizaciones con metas comerciales. Pero los medios sociales también hacen más fáciles las estafas y otra actividad fraudulenta en línea. La información revelada en línea expone a los adolescentes a las redes de abuso sexual. En China, las autoridades han utilizado los datos proporcionados en línea para encontrar y perseguir a quienes critican al gobierno. En Rusia, las autoridades acosan a los bloggers y otros usuarios que exponen la corrupción o critican a quienes están en el poder. En la mayor parte del mundo, las leyes de privacidad son bastante laxas. Cualquiera puede consultar los datos confidenciales, incluyendo criminales y abusadores sexuales. Algunos gobiernos han aprobado leyes que protegen la información privada y que prescriben penas para los infractores. En Europa, los gobiernos pueden requerir que las empresas de Internet obtengan el consentimiento explícito de los consumidores acerca del uso de sus datos personales, borren datos por solicitud del consumidor y enfrenten multas por incumplimiento. En India se requiere a las empresas garantizar la seguridad de los números de las tarjetas de crédito, la información de la salud personal y otra información privada que los consumidores puedan proporcionar en línea.

Los críticos afirman que los proveedores en línea están obligados a resguardar la información privada. Algunos aseveran que Internet y los medios sociales no pueden tener éxito a menos que los datos privados estén protegidos del mal uso. Otros afirman que es poco razonable esperar que la información publicada en los sitios sociales permanezca privada. La compleja red de conexiones de los medios sociales proporciona al parecer formas ilimitadas de difundir información a lo largo y a lo ancho. Los medios sociales difuminan la frontera entre lo público y lo privado.

Para discusión 1. ¿Cuál es su punto de vista? ¿Es usted cuidadoso acerca de la información que proporciona en línea? 2. ¿Cómo se deben administrar en línea las cuestiones de privacidad? ¿Los gobiernos deben intervenir para asegurar que la información privada no sea mal utilizada? ¿Se debe requerir a las empresas obtener su consentimiento antes de publicar información personal en línea? 3. ¿Cómo pueden distinguir los gobiernos entre información pública y privada? Dado que los sitios web pueden vincularse con cientos de sitios, ¿cómo pueden los sitios sociales asegurar que las comunicaciones personales no sean difundidas en Internet? ¿Cómo se marca la línea divisoria? 4. ¿Debe declararse ilegal la investigación de mercados que utiliza información obtenida en línea? 5. ¿La privacidad en Internet implica que toda la información publicada en línea continúa como privada y confidencial?

LECTURAS RECOMENDADAS Barker, Melissa, Donald Barker, Nicholas Bormann y Krista Neher, Social Media Marketing: A Strategic Approach, primera edición, Stamford, CT: Cengage, 2013.

Kerpen, David, Likeable Social Media, Nueva York: McGrawHill, 2011.

CAPÍTULO 16 • Redes sociales y comunicación Klososky, Scott, Manager’s Guide to Social Media, primera edición Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2011. Scott, David, The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly, Hoboken, NJ: Wiley, 2011.

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Smith, Mari, The New Relationship Marketing: How to Build a Large, Loyal, Profitable Network Using the Social Web, Hoboken, NJ: Wiley, 2011. Van den Bulte, Christoph, y Stefan Wuyts, Social Networks and Marketing, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2007.

NOTAS FINALES 1. Dave Kerpen, Likeable Social Media, Nueva York, McGrawHill, 2011; Scott Klososky, Manager’s Guide to Social Media, primera edición, Burr Ridge, IL: McGraw Hill, 2011, y Christoph Van den Bulte y Stefan Wuyts, Social Networks and Marketing, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2007. 2. “Electronic Word-of-Mouth, eWOM in Social Networking Sites”, International Journal of Advertising, 30, número 1, (2011): 47-75 y T. Henning-Thurau, K. Gwinner, G. Walsh, G. Gremler y D. Gremler, “Electronic Word-of-Mouth via Consumer-Opinion Platforms”, Journal of Interactive Marketing, 18, número 1 (2004): 38-52. 3. Emily Banks, “Facebook Is Most Popular Social Network for All Ages, LinkedIn Is Second”, Mashable, 4 de noviembre de 2011, http://mashable.com. 4. Van den Bulte y Wuyts, 2007. 5. J. Brown y P.H. Reingen, “Social Ties and Word-of-Mouth Referral Behavior”, Journal of Consumer Research, 14, número 3 (1987): 350-362; y Van den Bulte y Wuyts, 2007. 6. Shu-Chuan Chu y Yoojung Kim, “Determinants of Consumer Engagement in Consumer Engagement in Electronic Wordof-Mouth (eWOM) in Social Networking Sites”, International Journal of Advertising, 30, número 1 (2011): 47-75. 7. David Scott, The New Rules of Marketing and PR, Hoboken, NJ, John Wiley, 2007. 8. Ibíd. 9. Ibíd. 10. “U.K. Europe Embrace Swift”, Billboard, 10 de diciembre de 2011, pág. 36. 11. Rick Swanborg, “Procter & Gamble’s Social Enterprise”, CIO, 1 de septiembre de 2009, pág. 24. 12. Chu y Kim, 2011. 13. Paul Gillin, “Let a Hundred Flowers Bloom”, B to B, 4 de abril de 2011, S8. 14. Ibíd. 15. International Telecommunications Union, Measuring the Information Society 2011, Ginebra, United Nations International Telecommunications Union. 16. Lilly Sein, “Local Companies Employing QR Codes in New Ad Campaigns”, Caribbean Business, 5 de mayo de 2011, pág. 48. 17. Samantha Conti, “A Growing Conversation: Gucci Latest Luxe Brand Flocking to Social Media”, WWD: Women’s Wear Daily, 15 de octubre de 2009, pág. 1. 18. Al Ries, “Social Media Will Usher in a Golden Age of Global Branding-If Marketers Get the Message Right”, Advertising Age, 10 de enero de 2011, pág. 16. 19. Eric Tegler, “Ford Is Counting on Army of 100 Bloggers to Launch New Fiesta”, Advertising Age, 20 de abril de 2009, pág. 17. 20. Jacques Bughin y Michael Chui, “The Rise of the Networked Enterprise: Web 2.0 Finds Its Payday”, McKinsey Quarterly, primavera de 2011, http://www.mckinseyquarterly.com.

21. Ibíd. 22. Van den Bulte y Wuyts, 2007. 23. Ibíd. 24. Kimberly Maul, “Facebook Marketing: Strategies for Turning ‘Likes’ into Loyalty”, eMarketer, Webinar, 29 de julio de 2011, http://www.emarketer.com. 25. Will Cooper, “Amnesty Looks to Utilise Social Media in Latest Global Campaign”, New Media Age, 5 de agosto de 2008, pág. 9. 26. Deloitte Development LLC, State of the Media Democracy Survey, quinta edición, 2011, http://www.deloitte.com, consultado el 3 de febrero de 2012 y Salvatore Parise, Patricia Guinan y Bruce Weinberg, “The Secrets of marketing in a Web 2.0 World”, Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2008, http://www.wsj.com. 27. Gillin, 2011. 28. “Marketing 2 Muslims”, Marketing Week, 24 de junio de 2010, pág. 18. 29. Ries, 2011. 30. David Edelman, “Branding in the Digital Age”, Harvard Business Review, diciembre de 2010, págs. 62-69. 31. Ries, 2011. 32. “Fashion Reebok”, Revolution, 17 de octubre de 2008, pág. 75. 33. A. Fontevecchia, “Europe’s Sizzling Display Ad Market Provides Opportunity for Facebook”, Forbes.com, 16 de junio de 2011, pág. 18. 34. “Campaign Digital Media Awards: Best Viral Marketing”, Campaign Asia-Pacific, diciembre de 2010, pág. 99; y “Philip’s Global Star Eyes China”, Campaign Asia-Pacific, marzo de 2011, pág. 36. 35. “Facebook Asks Users to Translate New Versions for Free”, Fox News, 20 de abril de 2008, http://www.foxnews.com y Dave Webb, “Why the Cisco i-Prize Is So Powerful”, itbusiness.ca, 22 de octubre de 2008, http://www. itbusiness.ca. 36. A. Bruell, “Mexico Leans on PR to Lure Back Tourists”, Advertising Age, 27 de junio de 2011, pág. 18. 37. “Dior Drops Sharon Stone in China”, BBC News, 29 de mayo de 2008, http://news.bbc.co.uk. 38. Andrew Clancy, “Listen Up”, Smart Business Detroit, mayo de 2011, pág. 7. 39. Michael Zeisser, “Unlocking the Elusive Potential of Social Networks”, McKinsey Quarterly, junio de 2010, https: //www.mckinseyquarterly.com. 40. N. Bussey, “When Consumers Ambush Best-Laid Ad Plans”, Campaign, 13 de marzo de 2009, pág. 12; y “The Scale of the Alignment Challenge”, Marketing, 26 de octubre de 2011, págs. 18-19. 41. Gillin, 2009 y T. Morris, “The ROI on Social Media: Time to Bring in an Accounting Framework”, CMA Magazine, marzo de 2011, págs. 20-21. 42. World Bank, World Bank Development Indicators 2012, Washington, DC: World Bank, 2012.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

43. T. Kemeny, “Are International Technology Gaps Growing or Shrinking in the Age of Globalization?” Journal of Economic Geography, 11, número 1, 2011, págs. 1-35. 44. O. Millman, “Social-Problems for Brands”, B & T Magazine 13 de julio de 2010, 8 y Emily Steel, “Nestle Takes a Beating on Social-Media Sites,” Wall Street Journal, 3 de marzo de 2010, B5. 45. Cigdem Iltan, “Next Stop, Groceries”, Maclean’s, 25 de julio de 2011, pág. 43. 46. Scott, 2007. 47. A. Kaplan y M. Haenlein, “The Britney Spears Universe: Social Media and Viral Marketing at its Best”, Business Horizons 55, número 1 (2012): 27-31. 48. Kwon Jung and Boon Young Lee, “Online vs. Offline Coupon Redemption Behaviors”, International Business & Economics Research Journal 9, número 12, (2010): 23-26. 49. Matt Carmichael, “Top Brand Ad Spending by Category and Social-Media Ranking”, Ad Age Blogs, 19 de junio de 2011, http://adage.com. 50. Nielsen, State of the Media: The Social Media Report 2011, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/social. 51. ComScore Data Mine 1, “Canadians Watch Most Online Videos”, 15 de diciembre de 2011, http://www.comscoredatamine.com. 52. M. Kemp, “How Social Media Use Varies across Europe”, New Media Age, 12 de julio de 2007, pág. 8. 53. ComScore Data Mine 2, “Facebook Continues Strong Lead across Europe”, 5 de diciembre de 2011, http://www. comscoredatamine.com.

54. International Telecommunications Union, 2011. 55. Ibíd. 56. “The 2011-2016 Outlook for Advertising for Social Media Web Sites in Europe”, Regional Outlook Reports, 5 de enero de 2011. 57. “Behind the Great Firewall”, Advertising Age, 13 de junio de 2011, pág. 12; Patrick Keefe, “China’s Biannual Internet Demographic Breakdown: 485 Million Users and Climbing!” 29 de julio de 2011, http://shanghaiist.com y Dough Tsuruoka, “China Ousts U.S. Social Media Firms”, Investors Business Daily, 31 de octubre de 2011, A6. 58. China Internet Watch, “Demographic Profiles of China’s Top Social Networking Sites”, 28 de noviembre de 2011, http: //www.chinainternetwatch.com; y Keefe, 2011. 59. “Behind the Great Firewall”, 2011, Keefe, 2011 y China Internet Watch, 2011. 60. Asiya Bakht, “Ad Men Fail to Keep Pace as Social media Takes Off”, Media, 12 de junio de 2008, pág. 14. 61. Gillin, 2011. 62. Scott, 2007. 63. Ibíd. 64. Chu y Kim, 2011. 65. Ibíd. 66. Bussey, 2009.

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender el rol clave que deben desempeñar los líderes de marketing al abordar las necesidades y los requerimientos variables y en evolución de los grupos en los mercados globales. • Considerar la responsabilidad de las empresas internacionales ante la sociedad. • Explorar la responsabilidad ambiental de las empresas. • Examinar la forma en que el marketing internacional puede contrarrestar los efectos de los errores pasados para un mejor futuro.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Bonos bancarios y finanzas aristotélicas Muchas personas no comprenden la cultura de la comunidad financiera, que suele recibir bonos anuales por grandes sumas (vea la figura 17.1). Existe un descontento generalizado por las estructuras de compensación corporativas, en especial después de que muchos de los principales bancos fueron rescatados de la crisis por el gobierno. Numerosos ciudadanos de países desarrollados criticaron la estrategia del rescate financiero. Algunos pidieron acciones punitivas en contra de los ejecutivos de la industria financiera y una mayor regulación sobre los bancos. Otros pidieron restricciones o impuestos sobre los bonos en un tiempo en el que tantas personas sufrían por falta de empleo o salarios congelados. En enero de 2012, Mervyn King, director del Banco de Inglaterra, abordó así al Parlamento Británico acerca del tema de las excesivas recompensas en la industria financiera: Hemos pasado por una crisis sin precedentes cuyo efecto principal es la contracción de los estándares reales de vida. Evidentemente, quienes han enfrentado a esa contracción son las personas que no fueron responsables de la crisis. Pienso que la reputación de las instituciones bancarias se verá afectada si sus altos directivos se recompensan a sí mismos con las cuantiosas sumas a las que están acostumbrados, en particular en un periodo en el que el desempeño de los bancos en términos

575

17 Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 17.1 de los precios de sus acciones ha sido menos que óptimo. Inmediatamente después del colapso financiero en 2009, el ministro de finanzas del Reino Unido, Alistair Darling, impuso un “súper impuesto” de 50% a los bonos de los banqueros en respuesta al descontento del público. A su vez, este impuesto molestó a los banqueros, quienes vieron en él una medida populista e injusta para complacer a la opinión pública. El gobierno del Primer Ministro David Cameron no ha renovado ese impuesto. Los críticos del súper impuesto afirman que dañó el atractivo de la ciudad como centro financiero. En un entorno global, los banqueros y los bancos considerarán centros alternos como Hong Kong, Singapur, Ginebra o incluso Dublín. Dada la actual movilidad tanto de industrias como de empleados, los bancos que están convencidos de su rectitud pueden reaccionar negativamente transfiriendo unidades centrales a ubicaciones más amigables con las empresas. Sin embargo, las empresas deben recordar que son sólo parte de la sociedad. Sus acciones deben reflejar los intereses a largo plazo de sus empresas dentro del contexto general de la sociedad. Los educadores de negocios sin un énfasis en ese contexto y proporcionalidad deben revisar las deficiencias en su enseñanza. A su vez, los legisladores y el gobierno necesitan reconocer que sus acciones pueden desencadenar una respuesta corporativa. Eliminar una ventaja comparativa y a grupos exitosos sin un reemplazo productivo es una estrategia riesgosa. 575

576

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 17.1 Bonos de la banca de inversión Bonos promedio para el personal responsable de administrar y asumir riesgos, Reino Unido, 2010 Goldman Sachs Group Holdings (RU), staff 95

£4.0 m

JP Morgan, staff 82

£2.6 m

Barclays, staff 231

£2.4 m

Merrill Lynch R.U. Holdings, staff 94

£2.3 m

Nomura, staff 65

£2.1 m

Citigroup, staff 95

£2.0 m

RBS, staff 323

£1.1 m

HSBC, staff 280

£1.0 m

Salario promedio en el R.U.

£25 900 0

1

2

3

4

5

FUENTE: Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian, 22 de enero de 2012, Copyright Guardian News & Media Ltd. 2012. Reimpreso con autorización.

En 2011, Martin Sandbu señaló en el Financial Times que los hombres de negocios, y los banqueros en particular, harían bien en leer a los grandes filósofos morales, con el valor de seguir su pensamiento a donde los llevara. Los banqueros, cuya curiosidad iguala a su codicia, podría, por ejemplo, ponderar el punto de vista de Aristóteles de que las virtudes de una profesión son lo que satisface su propósito social. Eso podría exhortarlos a reflexionar en cómo forjar una nueva ética para la banca de inversión en términos similares a las profesiones médicas y legales. Sandbu continuó y sugirió que la sociedad podría beneficiarse de más “filósofos-ejecutivos”, y que leer los trabajos de Aristóteles “puede ser una de las mejores inversiones que puede hacer cualquiera”. En una carta en respuesta al artículo del señor Sandbu, también publicada en el Financial Times, el profesor Charles Skuba de la Universidad de Georgetown estuvo de acuerdo con Sandbu, y escribió en Georgetown educamos a muchos futuros ejecutivos y banqueros. Les requerimos estudiar a Aristóteles y a otros filósofos antes de abordar las

finanzas y otras disciplinas de negocios. Buscamos la reflexión acerca de lo que constituye la virtud y exploramos el propósito social de una empresa para dotar a nuestros estudiantes de una base de conocimiento que esperamos que los convierta en líderes de negocios y sociales. Skuba recalcó que Aristóteles distingue entre la virtud intelectual y la virtud moral, y atribuye la primera al resultado de la enseñanza y la segunda al hábito. Los mejores bancos y empresas trabajan para desarrollar hábitos que sean socialmente responsables. Como parte de la “investigación filosófica”, el señor Sandbu defiende que los banqueros se beneficiarán al acoplar una cultura que valore la virtud moral o la responsabilidad social corporativa junto con hacer dinero y administrar el riesgo. FUENTES: Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “Government May Put the Financial Industry at Risk”, Roll Call, 1 de febrero de 2010; Martin Sandbu, “Why Aristotle is the Banker’s Best Friend”, Financial Times, 13 de enero de 2011; Charles J. Skuba, “Best Banks and Businesses Work at Good Habits”, carta a Financial Times, 18 de enero de 2011, y Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian, 22 de enero de 2012.

El marketing internacional nunca ha sido más importante ni más poderoso. Como se ha indicado en el capítulo 1, el comercio mundial se ha incrementado en forma exponencial desde hace varias décadas. La rápida expansión de la globalización ha estado orientada por la inclusión de miles de millones de nuevos clientes y nuevos competidores en el mercado mundial de países como China, India y los que pertene-

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

577

cieron a la Unión Soviética, junto con mejoras revolucionarias en comunicaciones y transportes, además de una mayor liberalización económica. El notable crecimiento en el ingreso disponible en los mercados emergentes y el acceso a una amplia gama de canales de medios hacen más fácil allegarse los muchos beneficios que las empresas internacionales ofrecen para mejorar la calidad de vida. Pero también hay temores y desafíos que emanan de nuestra especialidad y sus actividades. Al igual que Jano, el dios romano que tenía dos rostros y ha llegado a personificar la noción de la contradicción para los pensadores modernos, el marketing internacional lleva el bien y el mal al mercado global.1 La explotación de los trabajadores de las fábricas por parte de las empresas globales de ropa y calzado deportivos en las décadas anteriores, o por parte de marcas de electrónica y computadoras en forma más reciente, ejemplifica las consecuencias negativas de la globalización. Mientras haya operaciones y dimensiones de administración que también estén involucradas en el fenómeno, este impacto negativo será principalmente un tema de marketing, ya que esta disciplina interactúa muy de cerca con los clientes y los proveedores. Las acciones no éticas e inapropiadas generan muchos problemas, como publicidad negativa para las marcas. El rol de los negocios y las empresas globales en las crisis financieras que comenzaron en 2008 ha llevado al descontento público y a un mayor escrutinio por parte de la sociedad, en particular los que tuvieron mayores dificultades, como se muestra en la sección El mercado internacional 17.1. No todos los mercados experimentaron contratiempos económicos serios, pero algunos de los países más pobres del mundo se vieron profundamente afectados. En su “Nota acerca de la reforma financiera” de octubre de 2011, el Consejo Pontificio para la Justicia y la Paz del Vaticano señaló: Los costos son extremadamente onerosos para millones en los países desarrollados, pero también, y sobre todo, para miles de millones en los países en desarrollo. En los países y áreas donde aún faltan los bienes más elementales, como salud, alimentos y cobijo, más de mil millones de personas se ven forzadas a sobrevivir con un ingreso promedio de menos de un dólar al día. El bienestar económico global, tradicionalmente medido por el ingreso nacional y por los niveles de capacidades, creció durante la segunda mitad del siglo XX a un grado y con una velocidad nunca experimentados en la historia de la humanidad. Pero las inequidades dentro y entre diversos países también han crecido en forma significativa. Mientras algunos de los países y zonas económicas más industrializadas y desarrolladas han visto crecer su ingreso, de hecho, otros países han sido excluidos del mejoramiento general de la economía y su situación incluso ha empeorado.2

LIDERAZGO

Con un mayor poder vienen mayores preocupaciones y responsabilidad; nobleza obliga. Las empresas internacionales desempeñan un rol de líderes en las sociedades y en las vidas de las personas en todo el mundo. Este liderazgo tiene implicaciones sociales serias que requieren consideración. Si las empresas no responden, los gobiernos impondrán sus propias reglas.

Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing Jano no sólo era un dios contradictorio, sino un dios cuyo semblante los romanos ponían en las puertas y las rejas como símbolo de transición. En tiempos de transición, hay muchos que recién se enfrentan al mercado e incluso al marketing. Los cambios han hecho la vida más compleja para las empresas y sus clientes. Por ejemplo, algu-

578

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

nos eslóganes que se dirigen rutinariamente a los mercados como una experiencia de promoción de marketing, como “podría ganar un automóvil nuevo”, pueden ser interpretados de manera muy diferente por los recién llegados al mundo del marketing. Sus altas expectativas pueden llevar a decepciones e incluso hostilidad. Como las empresas son quienes introducen estas nuevas prácticas, es su responsabilidad evitar un daño. Como el crecimiento económico en los mercados emergentes y en desarrollo permite que millones de personas asciendan a la clase media, trae grandiosas oportunidades para que ellos experimenten y disfruten de una mejor calidad de vida con bienes y servicios que les ayudan en muchas formas. No obstante, también los expone al desafío de mayores aspiraciones con un ingreso limitado. De hecho, las brechas entre los ricos, la clase media en surgimiento y los pobres presentan dilemas prácticos y éticos. Los nuevos consumidores internacionales deben aprender a administrar sus aspiraciones al tiempo en que experimentan atractivos emocionales de marketing para bienes y servicios que podrían no ser considerados prácticos o “adecuados para ellos”. Philip Kotler ha planteado dos dimensiones del dilema de marketing para todo marketing: 1) ¿qué sucede si el cliente quiere algo que no es bueno para él?, 2) ¿qué sucede si el bien o servicio, aunque sea bueno para el cliente, no es bueno para la sociedad u otros grupos?3 La forma en que los consumidores, las empresas y las sociedades administren ese dilema en los mercados internacionales tendrá que resolverse para cada país y para cada cultura. A menudo las culturas no han sido suficientemente estudiadas o comprendidas por los foráneos de reciente ingreso. Podría parecer que la sensibilidad a las diferencias culturales debe ser la segunda naturaleza para las empresas y, por tanto, reflejarse en sus acciones. Sin embargo, como se mostró en el capítulo 3, las diferencias culturales continúan siendo un desafío para las empresas y pueden afectar el mercado en forma negativa. Muchas veces, ignorar las idiosincrasias locales es como introducir un virus que puede tener efectos destructivos en una cultura, cuando no en la empresa. Aunque es común que se diga que ahora nos entendemos mucho mejor que en el pasado, la realidad es muy diferente. Por lo general, la homogeneidad entre las sociedades es sólo aparente. Puede haber varios líderes de industrias chinas que han estado en Estados Unidos o Europa y han desarrollado una comprensión clara de las culturas occidentales, pero representan una fracción muy pequeña de la población china. El chino promedio puede entender tan poco acerca de Columbus, Ohio, como el residente promedio del llamado “Buckeye State” acerca de Tianjin. La consecuencia de esa limitación es el peligro de malentendidos y hostilidad potencial. Una clave de la dimensión de marketing occidental es el espíritu de competencia, lo cual frecuentemente significa que no hay piedad para los derrotados. Esto plantea serias dificultades en relación con la pérdida de empleos e inseguridad acerca de las propias capacidades para muchos empleados de empresas occidentales. No en todas partes se respaldan, desean o aceptan los enfoques de este tipo. En algunas regiones, la meta que se busca es que el ganador mejore las relaciones, fortalezca el sentimiento de unidad y proporcione una causa para hacer un frente común. En muchas sociedades se espera que uno no tome ventaja de una circunstancia, sino que haga lo que se debe hacer en forma consensuada, en particular dada la importancia cultural de las relaciones a largo plazo. Ese contexto hace mucho menos aceptable practicar lo que hemos llamado “marketing de efecto vampiro” en el cual la aerolínea u hotel o empresa de comunicación establece precios “chupasangre” por bienes o servicios adicionales a su cliente cautivo después de que se ha tomado la principal decisión de compra. Tal vez las empresas pueden aprender lecciones valiosas de este contexto y en consecuencia hacerse más valiosas para sus clientes.4 El marketing internacional y la orientación hacia la sociedad interactúan muy de cerca. Por ejemplo, el individuo se considera el componente clave de la sociedad en Estados Unidos. Pero esa perspectiva no se adopta de manera uniforme en todo el mundo. En las sociedades socialistas o tribales, es común que sea el grupo el que tenga preferencia sobre el individuo y la familia sea la prioridad. En esos casos, sólo imagine cómo se pueden reinterpretar los diferentes énfasis en las decisiones financieras en diversos entornos. Lo que puede ser corrupción y soborno para algunos, a su vez puede ser una devoción

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

579

filial para otros. Con los lineamientos de la Ley Estadounidense sobre Prácticas Corruptas en el Extranjero y la nueva Ley Antisoborno del Reino Unido, más estricta todavía, puede haber consecuencias para las empresas y los individuos que descuiden estas leyes. Se dice que “la distancia hace que el corazón se encariñe más”. Pero en el marketing internacional, la distancia también puede hacer más fácil evadir la responsabilidad. En ocasiones, las empresas demuestran claramente su deseo de no saber qué pasa más allá de las fronteras. Cuando las regulaciones del país anfitrión son menos demandantes que las del país de origen, algunas empresas venden productos que quizá no cumplan con las expectativas razonables en términos de calidad o beneficio. A medida que los países en desarrollo mejoran sus capacidades regulatorias y tienen mayores expectativas sobre la responsabilidad de las empresas, las empresas irresponsables pueden encontrar un rostro menos tolerante en los países anfitriones. El presidente de una corporación multinacional puede sentirse ajeno a los problemas locales, y debido a la evolución de una empresa a través de fusiones y adquisiciones, puede ver las acciones como estrictamente de negocios. Sin embargo, los locales toman todas las acciones de la empresa en forma muy personal. Cuando los funcionarios de los Juegos Olímpicos en Londres eligieron a Dow Chemical como patrocinador de 2012, activistas indios protestaron vehementemente contra la empresa en nombre de los sobrevivientes del desastre químico de Bhopal en 1984, ocasionado por un derrame en la planta propiedad de Union Carbide, que fue comprada por Dow en 1999.5 Sus heridos y enfermos aún están con ellos. Podemos recurrir a Jano como símbolo de contradicciones y transiciones, pero no podemos acudir a él como guía en moral, ética ni legalidad. Las empresas internacionales confrontarán dilemas y desafíos. Lo bien que busquen la confluencia del marketing altamente efectivo, las prácticas éticas y la responsabilidad social, se verá reflejado de manera inevitable en la lealtad de los clientes y el juicio de los gobiernos anfitriones.6

El rol creciente del gobierno En la actualidad hay una transformación sustancial que se caracteriza por la respuesta de los gobiernos a los fracasos y las debilidades en la economía global y el sistema financiero que disparó las crisis económicas en 2008. En las economías desarrolladas, el enojo y la frustración del público tras la crisis llevó a intervenciones masivas del gobierno para evitar un colapso sistémico, estabilizar los mercados financieros y revigorizar la actividad económica. Las presiones políticas para corregir los desequilibrios monetarios y comerciales también han aumentado en muchos países. La política y los esfuerzos regulatorios creados para reformar el sistema y corregir los errores y abusos que ocasionaron la crisis tendrán importantes implicaciones para el sector privado en los años por venir. Los gobiernos han intensificado la regulación de instrumentos financieros complejos y han requerido una mayor seguridad para los bancos. Ahora hay limitaciones sobre el tamaño de los bancos y el grado de sus actividades. El control gubernamental general sobre los mercados financieros continúa su crecimiento en la Unión Europea y Estados Unidos. Por ejemplo, la Agencia Estadounidense de Protección Financiera al Consumidor fue creada por la Ley Dodd-Frank de Protección al Consumidor y Reforma de Wall Street y entró en acción en 2011 para evitar y corregir abusos por parte de compañías de tarjetas de crédito e hipotecas y otros productos financieros.7 Irónicamente, aunque la crisis financiera y económica ocasionó una pérdida de confianza en el capitalismo estadounidense, también puede haber funcionado para demostrar la resiliencia y la fortaleza subyacente de la economía de mercado. Asimismo, reveló la importancia de los mercados emergentes y mostró el grado de interconexión entre los mercados a nivel mundial. Los mercados emergentes y los países en desarrollo tienen una mayor voz en el sistema económico global. Esto significa que deben esperar que el sistema esté funcionando para proteger sus intereses y no sólo los de las economías desarrolladas. La brecha entre los países ricos y pobres, además del potencial de que los países en desarrollo cierren esa brecha, desempeñará un rol más importante al avanzar en la etapa económica global. Los líderes de las naciones del G20 se han comprometido a trabajar juntos para hacer crecer la economía global, evitar el proteccionismo y fortalecer los sistemas y

580

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

las instituciones internacionales. Prometieron evitar los errores cometidos durante la Gran Depresión de la década de 1930, cuando la legislación proteccionista en Estados Unidos llevó a acciones similares por parte de otros países y escaló las sanciones comerciales. Los países del G20 tienen la intención de enfocarse en el sector privado. En la Cumbre de Líderes del G20 en Cannes, Francia, en noviembre de 2011, los líderes se comprometieron en específico a trabajar juntos para reformar el sector financiero y mejorar la integridad del mercado. Según prometieron, “no permitiremos el retorno de las conductas previas a la crisis en el sector financiero y monitorearemos de manera estricta la implementación de nuestros compromisos en relación con bancos, mercados OTC (extraoficiales) y prácticas de compensación”.8 La mayor participación gubernamental también se manifestará en los esfuerzos para atacar el cambio climático, reducir el consumo de energía, el daño ambiental, la pobreza y la desnutrición, y fortalecer la seguridad alimenticia. Los líderes del G20 se han comprometido en específico a “mejorar los mercados de energía y a continuar la lucha contra el cambio climático”.9 Las metas de desarrollo también están en la agenda del G20, y el sector privado desempeñará un rol en esta área: También estamos de acuerdo en que, al paso del tiempo, se necesitará encontrar nuevas fuentes de fondos para satisfacer las necesidades de desarrollo y el cambio climático. Analizamos un conjunto de opciones para un financiamiento innovador que resaltó el señor Bill Gates. Algunos de nosotros hemos implementado o estamos preparados para explorar algunas de estas opciones. Reconocemos las iniciativas en algunos de nuestros países para gravar el sector financiero con diversos fines, incluyendo un impuesto a las transacciones financieras, entre otras cosas, a fin de respaldar el desarrollo.10

Siempre que surgen “nuevas fuentes de financiamiento” en los círculos del gobierno, es probable que tengan un importante impacto en las empresas del sector financiero porque se refieren ya sea a mayores impuestos o a mayores expectativas de fondos voluntarios. No se puede esperar que los gobiernos, por el bien de los ideales teóricos del libre comercio y del liberalismo económico, se relajen y observen las desventajas y los efectos perjudiciales que con frecuencia el capitalismo y el marketing internacional llevan junto con sus beneficios. En cada país hay una profunda sospecha entre los muchos grupos de interés poderosos acerca de la economía de mercado. Lo más que se puede esperar de los líderes y legisladores en las principales economías es que permitan una orientación de mercado abierto sujeta a las necesidades de la política nacional. Esa orientación de mercado abierto se mantendrá sólo si los gobiernos pueden proporcionar garantías razonables a sus propios ciudadanos y empresas de que la apertura se aplica también en los mercados extranjeros. Por tanto, las prácticas comerciales injustas, como el subsidio gubernamental, el dumping y el enfoque industrial se examinarán en forma más cercana, y es probable que la retribución por esas actividades sea rápida y fuerte. Cuando se vea que las empresas violan las normas sociales a través de sus prácticas laborales y ambientales, es probable que enfrenten una fuerte reacción del gobierno y penas más severas. El gobierno ahora es un participante clave en el entorno de los negocios y el marketing internacional, mucho más que en las décadas pasadas, y es probable que permanezca de esa manera.

Confianza El tamaño y el alcance de las corporaciones globales en el siglo xxi no tienen precedentes. Las corporaciones globales tienen un amplio alcance y un enorme poder económico. The Coca Cola Company vende productos de marca en más de 200 países.11 Procter & Gamble, con operaciones en más de 80 países, estima que cuatro mil millones de los siete mil millones de personas en el mundo compran cada año marcas de P&G en 180 países.12 Si se intentara igualar los ingresos anuales de las corporaciones globales más grandes con el tamaño de las economías líderes en el mundo, muchas empresas clasificarían entre los principales poderes económicos. En la figura 17.2 se muestra un análisis de la forma en que las empresas clasificarían comparadas con las economías líderes en el mundo al año 2010. Walmart Stores, con ingresos de aproximadamente

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

581

FIGURA 17.2 El poder económico de las empresas globales, 2010 Posición combinada Empresa/País

Ingresos (Revista Fortune 2010)/PIB (Banco Mundial 2010) ambos en millones de dólares

1

Estados Unidos

14 582 400

2

China

5 878 629

3

Japón

5 497 813

4

Alemania

3 309 669

5

Francia

2 560 002

6

Reino Unido

2 246 079

7

Brasil

2 087 890

8

Italia

2 051 412

9

India

1 729 010 1 574 052

10

Canadá

23

Wal-Mart Stores

421 849

26

Royal Dutch Shell

378 152

31

Exxon Mobil

354 674

35

BP

308 928

38

Sinopec Group

273 422

39

China National Petroleum

240 192

44

State Grid

226 294

47

Toyota Motor

221 760

50

Japan Post Holdings

203 958

FUENTES: World Bank, “Gross Domestic Product 2010”, http://siteresources.worldbank.org/ DATASTATISTICS/Resources/GDP.pdf; y Fortune, “Global 500”, 2011, http://money.cnn.com/ magazines/fortune/global500/2011/full_list, consultado el 27 de enero de 2012. Análisis por Charles J. Skuba y Joao Almeida, McDonough School of Business, Universidad de Georgetown.

422 000 millones de dólares en 2010, clasificaría como la economía 23 del mundo, por delante de países como Noruega y Venezuela. Royal Dutch Shell tendría la posición 26, adelante de Austria, Arabia Saudita, Argentina y Sudáfrica. Exxon Mobil clasificaría en el lugar 31, por delante de Irán, Tailandia y Dinamarca. BP clasificaría en la posición 35, por delante de Grecia. Este análisis revela que 45 empresas estarían listadas entre las principales 100 economías del mundo.13 Con ese poder económico vienen mayores expectativas para un gobierno corporativo responsable y ético por parte de muchos grupos de interés. Las empresas no tienen impunidad en la economía global. El sistema capitalista y las corporaciones que crea existen por la voluntad de las sociedades y países en los que operan. La tolerancia de estas naciones para permitir las libertades del capitalismo de mercado siempre está sujeta a su confianza de que un buen negocio lleva buenos beneficios a las sociedades. Los negocios no disfrutan de una carta blanca en ningún momento, y menos todavía cuando las sociedades manifiestan su escepticismo ante la confiabilidad de las empresas para desempeñarse en beneficio de la mayoría. En un editorial en octubre de 2011, el Financial Times defendió que “para preservar el modelo capitalista, es urgente que se reforme, ya que sin el respaldo del público, no prosperará”.14 La confianza del público en las empresas puede ser vista como una medición que corresponde a la disposición de las sociedades a permitir que las empresas internacionales tengan una mayor flexibilidad para hacer negocios. Desde el año 2000, la firma de relaciones públicas Edelman ha estado realizando una encuesta global de confianza del público hacia el gobierno, las empresas y otras instituciones (vea Edelman Trust Barometer©, vea http://trust.edelman.com).15 Al observar los resultados de esa encuesta desde su concepción, se puede concluir que la confianza en las empresas por lo general es más fuerte cuando un mayor número de personas se percata de los beneficios de las

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

empresas. El nivel de confianza en las empresas en las economías desarrolladas se vio afectado por las interrupciones económicas ocasionadas por la crisis financiera y la recesión. La confianza en las empresas en las economías desarrolladas llegó al punto más bajo en la etapa más severa de la crisis, a principios de 2009, con menos de 40% de los Públicos Informados en Estados Unidos, Alemania y Francia, lo que indica que confiaban en que las empresas “harían lo correcto”.16 En 2011 y 2012, los niveles generales de confianza permanecieron bajos y Edelman reportó, “aún hay una enorme brecha de confianza para las empresas”. Aunque la confianza en las empresas repuntó desde el nivel más bajo en 2009, como se muestra en la figura 17.3, la confianza en el gobierno cayó en forma dramática en muchos países a partir de ese momento. Las frustraciones del público, que resultaron de la crisis continua de la moneda europea, las tasas anémicas de crecimiento económico en las economías desarrolladas, las abrumadoras deudas de los gobiernos y la incapacidad de los líderes políticos de trabajar juntos en forma eficaz para resolver problemas en Estados Unidos, dañaron la credibilidad de los gobiernos. En 2011-2012, la confianza en que los líderes gubernamentales dijeran la verdad fue la más baja en Europa, en especial en Italia, donde los escándalos públicos, las crecientes preocupaciones por las deudas y la necesidad de medidas de austeridad llevó a la renuncia del Primer Ministro Silvio Berlusconi.17 Los problemas que confrontan al mundo son complejos e intimidantes. La ansiedad por estos temas aumenta cuando hay una carencia de optimismo y ninguna dirección clara acerca de cómo resolverlos. Así que los resultados de Edelman acerca de la falta de confianza en el gobierno son lógicos. Aunque la confianza general en las empresas había permanecido constante desde 2011-2012 en los países desarrollados, como se muestra en la figura 17.4, la confianza en las empresas permaneció mucho más fuerte

FIGURA 17.3 Confianza en la veracidad de los líderes ¿Cuánto confía en que los líderes le dirán la verdad, sin importar lo compleja o impopular que sea? Porcentaje que no confía en que digan la verdad 80% 73% 69%

70%

69% 66%

66%

65% 60%

60%

53%

51%

50%

46%

48%

50%

50% 47%

44%

46%

46%

46% 43% 43%

42%

40%

40% 36%

30%

51%

38% 34%

36%

41% 40% 36%

34%

27%

34% 30% 28%

26% 23%

29%

24%

24%

21%

20%

17% 17% 15% 14%

14%

13%

11%

10% 10%

10%

9%

5%

l Es ia pa ña I Re rlan da in o U ni d Fr o an Al cia em an Es Au ia s ta do tra li s U a ni do s R us i M a éx ic Po o lo n Ca ia na H dá Co ola re nd a de a lS ur Br as il In Ar dia ge nt in Su a In ecia do ne si a Ja H p on ón g Ko ng Em C ira hi to na s Ár Ma l as ab ia es U ni d Si os ng ap ur

ba lo G

Ita

l

0%

Líderes de negocios

FUENTE: Edelman Trust Barometer © 2012 Annual Global Study.

Líderes gubernamentales

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

583

FIGURA 17.4 Confianza en las empresas ¿Cuánto confía en que las empresas hacen lo correcto? 90% 80% 70% 60%

1Confianza 2Confianza global 71%

80%

78%

81% 77%

70% 69% 67% 66% 64%

57% 54% 54% 52% 50% 46% 46% 44% 41% 41%

50% 40%

65%

63%

62%

67%

46% 43%

44%

47%

66%

63%

57% 53%

56% 50%

81%

78% 74%

61% 56% 53%

2Confianza

Confianza constante

52%

53% 48% 47%

46%

38% 34%

32%

31%

30%

28%

20% 10% NA

l

na

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NA

Es Ca ta do na d s U á ni d Au os st ra l Po ia lo ni Su a ec ia R us ia In d Si i ng a ap ur Ita In do lia ne si Irl a an d M a Re éx ic in o o U ni do Ar ge nt in Em a ira Ja to pó s Ár Ho n ab la es nd a Co Un id re o a de s l Al Sur em an ia Br as Fr il an c Es ia pa ñ M a al as H on i g a Ko ng

0%

Global

2011

Países

2012

2011

2012

FUENTE: Edelman Trust Barometer © Annual Global Study.

en los mercados emergentes. Con promesas de una mayor prosperidad, más tangible y con menos exposición a los problemas económicos, la confianza en las empresas fue particularmente fuerte en China, India, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos, Singapur, Brasil, México y Malasia. En general, Edelman advierte que aunque la confianza en los líderes de negocios supera la confianza en los funcionarios del gobierno, los líderes de negocios no deben alegrarse por la ineptitud del gobierno, en especial porque la confianza en las dos instituciones tiende a moverse en sincronía. Aún hay una enorme brecha de confianza para las empresas, como lo demuestra la mitad de los Públicos Informados encuestados al decir que el gobierno no regula lo suficiente a las empresas. Pero lo que la mayoría de los interesados desean del gobierno (protección al consumidor y una regulación que asegure un comportamiento corporativo responsable) son acciones que las empresas pueden realizar por sí mismas.18

La confianza tiene implicaciones directas para las empresas internacionales. Los consumidores en todo el mundo tienen mucha confianza en las empresas de tecnología, así como en las empresas en las industrias automotriz, de alimentos y bebidas, productos de consumo empacados y telecomunicaciones, como ilustran los resultados en la figura 17.5. Las empresas se percatarán al instante de dónde pueden ejercer un rol de liderazgo. Numerosos consumidores sienten que las empresas no prestan suficiente atención a sus intereses o preocupaciones. Edelman recomienda que escuchar la retroalimentación de los clientes y colocarlos por delante de las utilidades es vital para construir la confianza futura. Un enfoque centrado en el cliente es casi una religión para las mejores empresas internacionales.19 Las industrias que reciben mayor confianza tienden a ser más orientadas al marketing que los bancos y las empresas de servicios financieros, que clasifican al final de la lista. Tal vez la industria de los servicios financieros debería aprender de otras empresas acerca de la importancia de las comunicaciones con los clientes. Un estudio de Advertising Age de las 100 principales empresas globales por gasto medido en medios revela que la empresa de servicios financieros con más alto ranking es ING Group, que está clasificada en el lugar 77. ING, Visa, MasterCard y Citigroup son las únicas firmas de servicios financieros clasificadas entre las primeras 100 empresas globales.20

584

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 17.5 La confianza en la tecnología es alta mientras que la confianza en las finanzas es baja ¿Cuánto confía en que las siguientes industrias harán lo correcto? Tecnología

79%

Automotriz

66%

Alimentos y bebidas

64%

Productos de consumo empacados

62%

Telecomunicaciones

60%

Cervecerías y bebidas alcohólicas

59%

Farmacéuticas

56%

Energía

53%

Medios

51%

Bancos

47%

Servicios financieros

45% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Nota: Respuestas 6 a la 9 sólo en una escala del 1 al 9, con 9 como más alto; la pregunta se hizo a públicos informados de 25 a 64 años en 20 países. FUENTE: Edelman Trust Barometer © 2012 Annual Global Study.

Edelman afirma que: las empresas ahora están mejor ubicadas que el gobierno para liderar el camino fuera de la crisis de confianza. Pero el equilibrio debe cambiar para que las empresas sean vistas como una fuerza para el bien y un motor para las utilidades... Los negocios son una fuerza para el bien. Sí, hay riesgos en la toma de decisiones audaces, al decir verdades difíciles y estructurar las metas de negocios que sirven a los inversionistas y a la sociedad. Pero el mayor riesgo para las empresas es esperar a que el gobierno actúe.21

El desafío del liderazgo Existen actores sociales que demandan acción gubernamental, como se pone en evidencia por el movimiento de protesta de Occupy Now que se difundió a través de ciudades de todo el mundo en 2011, o por quienes se opusieron a los excesos de los banqueros mientras muchas personas no tenían empleo o estaban subempleadas. Como se explicó en la sección El mercado internacional 17.1 en este capítulo, existe una gran indignación en Inglaterra por el tamaño de los bonos. Esto es especialmente cierto en relación con los bancos que han sido “rescatados” y que ahora son propiedad en gran medida de los contribuyentes, como el Royal Bank of Scotland y Barclay’s. Los rescates bancarios y corporativos son un tema muy polémico para muchas personas que creen que los mismos que ocasionaron la crisis financiera fueron los beneficiarios de un sistema “amañado”. Los banqueros y las empresas internacionales deben comprender que la forma tradicional de hacer negocios se verá inevitablemente alterada como resultado de la presión pública y la defensa de otras fuerzas éticas. Por ejemplo, en 2011 el Vaticano sugirió una serie de lineamientos acerca de los negocios: Con base en este tipo de enfoque ético, parece aconsejable reflexionar acerca de lo siguiente: a) medidas fiscales sobre las transacciones financieras mediante tasas justas pero moduladas con cargos proporcionales a la complejidad de las operaciones, en especial las realizadas en el mercado “secundario”. Esos gravámenes serían muy útiles en promover el desarrollo global y la sustentabilidad con base en los principios de la justicia social y la solidaridad. También podría contribuir a la creación de un fondo de reserva mundial para respaldar a las economías de los países golpeados por la crisis, así como para la recuperación de su sis-

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

585

tema monetario y financiero; b) las formas de recapitalización de los bancos con los fondos públicos que hacen que el respaldo sea condicional a las conductas “virtuosas” dirigidos a desarrollar la “economía real”; c) la definición de los dominios de crédito ordinario y de la Banca de Inversión. Esta distinción permitiría una administración más efectiva de los “mercados sombra” que no tienen controles y límites. Es sensible y realista permitir el tiempo necesario para construir un consenso amplio, pero la meta del bien común universal con sus demandas ineludibles espera en el horizonte.22

La propuesta del Vaticano ha llevado a solicitar un impuesto sobre transacciones financieras sobre el capital, los bonos, monedas y transacciones derivativas financieras en la Unión Europea y Estados Unidos. Estas propuestas pueden parecer enfocadas en los mercados e instituciones financieros, pero hay implicaciones más amplias para las empresas internacionales en todas las industrias. Si el sector privado no lidera, será liderado. El desafío del liderazgo se extiende a través de muchas áreas más allá de la economía global y los mercados financieros. La conjunción de múltiples tendencias en el mundo, como el crecimiento de la población, los cambios demográficos, la disparidad en ingresos, la pobreza, la urbanización, la escasez de recursos, el cambio climático, las enfermedades endémicas, los choques culturales, así como las amenazas del terrorismo, la piratería y los ataques cibernéticos derivados del avance tecnológico y científico, requiere de cualidades de liderazgo de alto nivel entre los líderes del gobierno, la sociedad y las empresas. El Foro Económico Mundial plantea el problema en términos de los riesgos que los líderes deben administrar: “Vivimos en un nuevo mundo de riesgos. La globalización, los cambios demográficos, los rápidos avances tecnológicos, la mayor conectividad, la incertidumbre económica, además de un mayor número de actores y estructuras de cambio de poder, se combinan para hacer que operar en este mundo cada vez más complejo sea desafiante para las corporaciones, instituciones y estados por igual”.23 Ya no es suficiente para un presidente ejecutivo (CEO) de una empresa “atender el negocio”. Entre los principales desafíos y oportunidades para las empresas internacionales está la alternativa de líderes con habilidades y capacidades para dirigir una organización con sus múltiples audiencias de clientes, empleados y otros grupos de interés hacia una visión competitiva para el futuro. Los CEO de las corporaciones que podrían etiquetarse como visionarios incluyen muchos que podrían reconocerse como líderes de marketing y enfocados en los clientes. Robert McDonald de P&G, Muhtar Kent de Coca Cola, el fallecido Steve Jobs de Apple, Richard Branson de Virgin, Jeffrey Immelt de GE y Sam Palmisano de IBM sobresalen por su clara visión de la forma en que las empresas tendrán éxito y se relacionarán con la sociedad en este mercado global dinámico. En la sección El mercado internacional 17.2 se describe la forma en que Sam Palmisano lideró IBM, una empresa famosa por sus computadoras y su cultura corporativa única, hacia una estrategia muy diferente en el siglo xxi.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Para IBM, un “planeta más inteligente” requiere negocios inteligentes En los negocios globales, ninguna empresa puede dormirse en sus laureles. Incluso las empresas líderes pueden perder su posición con rapidez si fracasan en prever la evolución de los requerimientos competitivos para satisfacer a los clientes con inmensas necesidades. En un entorno global complejo, la visión y el liderazgo fundamentales para un CEO. Tal vez ninguna empresa global requiere más visión y liderazgo que la industria hiperdinámica de la tecnología de información.

17.2 Debido a que el mercado de computadoras personales está cada vez más “comoditizado” (los productos han perdido diferenciación) y la demanda global de innovación tecnológica continúa en aumento, IBM decidió enajenar su negocio de PC (valuado en 10 000 millones de dólares) a Lenovo en 2004 y fue cambiando cada vez más su dirección estratégica hacia la analítica de negocios, la consultoría estratégica y los servicios de tecnología de información. A partir de 2002, el CEO de IBM, Samuel Palmisano, trazó una nueva ruta para el “Big Blue” y lideró una empresa de más de 425 000 empleados en todo el mundo a través de un

586

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

proceso de transformación hacia una empresa y un planeta “más inteligentes”. Palmisano e IBM habían reconocido que las megatendencias mundiales se combinaban presentando desafíos a las sociedades, gobiernos y empresas para operar en forma eficiente. La globalización, el crecimiento de la población, la urbanización y los efectos ambientales del crecimiento global, además de los avances en la tecnología, una interconexión cada vez mayor y la disponibilidad difundida de la información digital, creaban necesidades para un análisis de información y administración más inteligentes. IBM vio una oportunidad de marketing para tratar de satisfacer estas necesidades con el fin de mejorar las redes eléctricas, los sistemas de agua, el cuidado de la salud y las redes de transporte nacionales y municipales. Al vincular el futuro estratégico de IBM con el futuro de los gobiernos y las sociedades del planeta, Palmisano exhortó a sus empleados a transformar a la empresa. En una excelente combinación de perspectivas estratégicas y marketing, la campaña “Un planeta más inteligente” de IBM aborda las necesidades organizacionales de los clientes y destaca las capacidades y credenciales sustanciales de la empresa mediante aplicaciones detalladas e información de producto. Con 5896 patentes en 2010 y una inversión de más de 6000 millones de dólares al año en investigación y desarrollo, IBM ya era un líder en innovación tecnológica. Aun así, Palmisano dirigió una serie de adquisiciones de negocios que complementaron las capacidades de IBM para “predicar con el ejemplo” de su marketing. La iniciativa de IBM parece rendir frutos. La empresa experimentó un crecimiento consistente en ingresos y utilidades por acción de 2002 a 2010. En 2010, IBM obtuvo 14 800 millones de dólares en utilidades sobre casi 100 000 millones de dólares en ingresos. Asimismo, la empresa clasificó en el número 12 en la

lista Fortune de las empresas más admiradas en 2010 y clasificó en tercer lugar en el informe de BrandZ “Top 100 Most Valuable Global Brands 2011”. “Más inteligente” significa que el mundo se está volviendo: Instrumentado

Interconectado

Inteligente

FUENTE: Cortesía de International Business Machines Corporation, © International Business Machines Corporation

En un discurso al Consejo sobre Relaciones Exteriores en 2008, Palmisano capturó la realidad competitiva que impulsa a IBM, al decir: Así que sí, el mundo se vuelve más pequeño, sí, el mundo se vuelve más plano, y desde luego, se vuelve más inteligente; pero al tiempo en que nos movemos hacia una economía y una sociedad inteligente e integrada globalmente, pienso que la pregunta que debemos responder es qué haremos con eso. Quiero decir, el mundo nos llama a aprovechar esta oportunidad económica, y creo que es algo que podemos hacer. Es algo sobre lo que podemos construir si abrimos nuestras mentes y nos unimos y nos comprometemos para liderar parte del cambio necesario para hacer de este planeta un lugar más inteligente. FUENTES: Jessi Hempel, “IBM’s Sam Palmisano: A Super Second Act”, CNN Money, 4 de marzo de 2011; IBM, http://www.ibm.com, consultado el 22 de enero de 2012 y Samuel J. Palmisano, “The Current Economic Environment in the United States”, discurso al Council on Foreign Relations, 6 de noviembre de 2008.

Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales Empresas como IBM, GE y Siemens alinean sus estrategias corporativas y sus ofertas de productos con los intereses sociales y las tendencias globales que impactan a las sociedades. Muchos de sus clientes más grandes son gobiernos nacionales, estatales y municipales que se ven confrontados con desafíos complejos. Con ofertas de bienes y servicios en áreas como cuidados médicos, aviación, energía, distribución eléctrica, motores de ferrocarriles, tratamiento de aguas e iluminación, GE está siempre vinculada a los intereses sociales. El posicionamiento de marketing de GE refleja las necesidades de sus clientes de gobierno y se centra en la noción del uso de la imaginación y la innovación “para resolver los problemas más grandes del mundo”. GE afirma que “todas las empresas de GE comparten un rasgo importante: cada una aprovecha el poder de la imaginación para mejorar la vida de nuestros clientes y los clientes en todo el mundo”.24 En forma similar, como competidor importante de GE, Siemens proporciona bienes y servicios en áreas como energía, cuidados médicos, sistemas ferroviarios, redes de electricidad, construcción, tecnología de información, transporte y administración de logística, y logística de infraestructura. Siemens es un enorme empleador global, con más de 360 000 empleados de más de 140 países en operaciones en 190 regiones.25 Siemens se posiciona como un “pionero” que utiliza innovaciones “para proporcionar respuestas a los desafíos más vitales de las sociedades, lo que nos permite crear un valor

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

587

sustentable”.26 Una de las iniciativas más recientes de Siemens es su “sector de infraestructura y ciudades”, que está específicamente diseñado para llevar sus ofertas de bienes y de servicios como “respuestas” a las necesidades de gobiernos urbanos globales.27 No todas las empresas hacen productos que contribuyen en forma directa a enfrentar las metas de la sociedad. Sin embargo, todas las empresas internacionales tienen una relación integral con los países de origen y los anfitriones donde hacen negocios. Parte de esa relación es una responsabilidad de la empresa para actuar como un ciudadano responsable. Los gobiernos desempeñan un rol nuevo e importante en el marketing internacional. En parte, este rol ha sido el resultado de las crisis globales que no han sido anticipadas o abordadas por las fuerzas del mercado. En la actualidad hay nuevas regulaciones y restricciones globales. Sin embargo, aún no se ha establecido qué indicadores son más precisos; el canto de sirenas del mercado o los planes y mandatos de los gobiernos. Sin embargo, los gobiernos no siempre están libres de faltas y ambiciones.28 Las empresas internacionales deben aprender las ventajas y desventajas de seguir una dirección sobre la otra. Deben entender las nuevas rutas a seguir para comercializar con éxito en diferentes países. Las empresas internacionales en el siglo xxi requieren de un nuevo tipo de líder para ver y navegar en estas rutas poco familiares.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ¿Cuál es la responsabilidad de las empresas? En su famoso artículo de 1970 en New York Times Magazine, Milton Friedman atacó el concepto de responsabilidades sociales de las empresas en un sistema de libre empresa en su ensayo “La Responsabilidad Social de las Empresas es Incrementar sus Utilidades”. Friedman describió a los ejecutivos de negocios que hablaban de la responsabilidad social corporativa como “increíblemente miopes y embrutecidos” que pregonaban “socialismo puro y no adulterado”, y criticó sus argumentos por ser “notables por su holgura analítica y falta de rigor”.29 Para entender el punto de vista de Friedman, uno tiene que entender las circunstancias políticas que influían las condiciones de negocios en Estados Unidos en ese tiempo, las cuales se reflejaban en el tema del salario y los controles de precios y la amenaza latente para el sistema de libre empresa que defendía en forma tan feroz. En ese tiempo, las presiones inflacionarias ocasionaban críticas al sistema capitalista y a las empresas que buscaban utilidades, convocando a que éstas actuaran en forma responsable en sus políticas de fijación de precios. Friedman argumentó que: la doctrina de la “responsabilidad social” tomada seriamente extendería el alcance del mecanismo político a cada actividad humana. No difiere en filosofía de la doctrina colectivista en forma más explícita. Difiere sólo al profesar la creencia de que los fines colectivistas pueden alcanzarse sin medios colectivistas... lo he llamado una “doctrina fundamentalmente subversiva” en una sociedad libre y... en esa sociedad, hay una y sólo una responsabilidad social de la empresa: usar sus recursos y comprometerse en actividades diseñadas a incrementar sus utilidades siempre y cuando permanezcan dentro de las reglas del juego, lo que es decir que participa en una competencia abierta y libre sin engaño o fraude.30

Friedman representó un extremo del espectro de opinión sobre la responsabilidad de la empresa en la sociedad. Un argumento prevaleciente de los que sostenían el punto de vista de Friedman era que las corporaciones rentables crearían una riqueza privada, que sus dueños privados podían entonces elegir canalizar hacia fines filantrópicos. Estados Unidos tiene una larga tradición de filantropía y es el país líder en donaciones filantrópicas privadas per cápita en el mundo. The Carnegie Corporation de Nueva York otorga cada año la medalla Carnegie Medal of Philantrhropy. Este reconocimiento se concede a quienes donan su riqueza privada para “hacer el bien real y permanente para el mundo”.31 Algunos creen que una corporación no debe distraerse de la eficiencia de su propósito primario: maximizar el retorno de la inversión de los accionistas. El otro extremo del espectro mantiene que la corporación tiene múltiples roles y efectos en la sociedad, distintos a la creación de riqueza. La corporación existe y opera en naciones y comunidades, emplea individuos, usa recursos de la comunidad, genera desperdi-

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 17.6 ¿Cuál es la responsabilidad social de una empresa? Milton Friedman: “La responsabilidad social de una empresa es incrementar sus utilidades” % que está de acuerdo

100% 90% 80% 70% 60% 50%

84% 72% 70% 70% 64%

60%

57% 57% 56% 55%

52% 50% 49% 48%

44% 44% 43% 43%

40% 30%

39% 37% 35% 33%

30%

20% 10%

ab

es Em U irat ni os do s Ja pó C n or ea In d i de a Si l Su ng r ap Su ur e M cia é Es In x ta do ico do ne s si U a ni d Po os l o Au ni st a r C alia an a Fr dá an c R ia H usia o Ar land g R e a ei nt no in U a ni Irl do an d C a hi na B Al ra em sil an ia Ita Es lia pa ña

0%

Ár

588

Nota: Sólo incluye respuestas de “muy de acuerdo” y “algo de acuerdo”; Públicos Informados de 25 a 64 años. FUENTE: Edelman Trust Barometer © 2011 Annual Global Study.

cios y productos derivados a través de su manufactura y operaciones, y tiene múltiples relaciones integrales con la sociedad. Por el bien de su propio avance, las corporaciones son tratadas por los gobiernos como personas en lugar de ser sólo entidades financieras. Así, no parece descabellado esperar que respondan a las necesidades de la sociedad como personas más que simplemente como entidades financieras. También hay todo un espectro de opinión en torno a la afirmación de Friedman. Como se muestra en la figura 17.6, al preguntar si están de acuerdo con Milton Friedman en que “la responsabilidad social de las empresas es incrementar sus utilidades”, hubo amplias diferencias entre los encuestados de Públicos Informados de diferentes países. Mientras que 84% de los encuestados en los Emiratos Árabes Unidos, 72% en Japón y 70% en India y en Corea del Sur estuvieron de acuerdo con ese punto de vista, sólo 30% de encuestados en España, 33% en Italia y 35% en Alemania estuvo de acuerdo.32 Ya sea que se esté de acuerdo o no con Friedman, es obvio que una empresa internacional necesitará ser rentable si pretende practicar la responsabilidad social corporativa a un alto nivel.

Definición de responsabilidad social corporativa La responsabilidad social corporativa (RSC) tiene diferentes significados para distintos públicos. La investigación ha mostrado que muchas personas están confundidas por el término. En un estudio de 2007 en Estados Unidos realizado por la firma de relaciones públicas de Fleishman Hillard y la National Consumers League, la mayoría de los encuestados identificó un “compromiso con la comunidad” o un “compromiso con los empleados” como el principal significado de la responsabilidad social corporativa. Otros significados incluyeron la “responsabilidad con el entorno” y “proporcionar productos de calidad”. El estudio reveló que los consumidores estadounidenses esperaban un compromiso corporativo para abarcar más que sólo donaciones caritativas y filantrópicas, y que tratar y pagar bien a los empleados era de vital importancia.33 La responsabilidad social corporativa es un concepto amplio que incluye diversas prácticas corporativas específicas. La Comisión Europea lo define como “un concepto en el cual las empresas integran voluntariamente las preocupaciones sociales y ambien-

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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tales en sus operaciones de negocios y en su interacción con los grupos de interés”.34 El significado más amplio del término también es capturado por otras expresiones empleadas por muchas corporaciones e individuos como ciudadanía corporativa, filantropía corporativa o sustentabilidad. La ciudadanía corporativa se refiere al hecho de que, históricamente, muchas empresas han respaldado a sus comunidades locales y nacionales a través de una variedad de roles, incluyendo el respaldo para las organizaciones sin fines de lucro, vitales para el desarrollo social de una comunidad. Estas asociaciones incluyen participaciones en el consejo, programas de voluntariado de empleados y donaciones caritativas. Otro concepto que se emplea con frecuencia, la filantropía corporativa, tiene un sentido más limitado, específico para las contribuciones filantrópicas o caritativas de una empresa. Como se abordará en este capítulo en una sección posterior acerca de la sustentabilidad, la RSC también incluye una gama de temas relacionados con el impacto ambiental de las operaciones de la empresa y sus productos. Las prácticas de ciudadanía corporativa han estado aquí durante siglos. En Augsburgo, Alemania, el Fuggerei es un establecimiento de vivienda católico romano para los pobres que fundó Jakob Fugger, “el Rico”, en 1520, y que aún existe en la actualidad a través del respaldo del fideicomiso caritativo original. Los 145 residentes de Fuggerei, la mayoría ancianas viudas, pagan una renta anual de menos de 1 euro por vivir en la pintoresca comunidad con la condición de hacer tres oraciones diarias por el alma del fundador y por la familia Fugger. El fundador era un comercializador y financiero internacional que incluso patrocinó una misión comercial a India.35 Fugger puede ser un buen ejemplo en la actualidad para que las empresas internacionales sigan la combinación de las prácticas de negocios exitosas con la responsabilidad social. La Cámara de Comercio Internacional (CCI) define la responsabilidad social corporativa como “el compromiso voluntario por parte de las empresas a administrar sus actividades en forma responsable”.36 La CCI alienta a sus miembros a tomar voluntariamente la iniciativa que mejor concuerde con la estrategia general de su empresa. Las prácticas de responsabilidad social corporativas ahora son alentadas por los gobiernos y las asociaciones de negocios a nivel mundial, como se describe en la sección El mercado internacional 17.3 para Estados Unidos. Los esfuerzos europeos de RSC también son ejemplos líderes de la práctica. Para proporcionar ese liderazgo, CSR Europe fue fundada en 1998 por líderes de negocios a lo largo de Europa en cooperación con la Comisión Europea, en respuesta a una petición anterior del presidente de la comisión, Jacques Delors, para adoptar un rol más activo al abordar las necesidades sociales más amplias. Ahora incluye 80 empresas multinacionales y 35 organizaciones sociales nacionales con un alcance a 4000 empresas de toda Europa.37 CSR Europe ha lanzado la iniciativa Enterprise 2020 para ayudar a las empresas a colaborar en el desarrollo de prácticas de negocios rentables e innovadoras que impulsen “la transformación hacia una sociedad inteligente, sustentable e incluyente”. La iniciativa visualiza que la “empresa del futuro” tendrá los temas de la sociedad en el corazón de su estrategia.38 Desde 2004, The Chambers Ireland presenta anualmente los reconocimientos de RSC para “reconocer el trabajo que realizan los irlandeses y las empresas multinacionales para mejorar las vidas de sus empleados y el entorno cívico en el que operan”.39 El Council of British Chambers of Commerce en Europa, inspirado en William Wilberforce, quien convenció al Parlamento Británico de abolir la esclavitud en el siglo xix, ha creado una iniciativa específica de RSC para detener la trata de personas a través de programas educativos y otros esfuerzos.40 Han existido esfuerzos de los gobiernos para codificar en forma más específica lo que esperan las empresas en relación con las prácticas de RSC. La CCI advierte en contra de este tipo de enfoque de “uno para todos” y defiende la naturaleza voluntaria de la RSC: El rol del gobierno es proporcionar el marco de referencia básico de leyes y regulaciones para las operaciones de negocios nacionales e internacionales, y ese rol esencial continuará su evolución. Más allá de esto, una buena práctica corporativa se difunde, por lo general, en forma más eficaz a partir de principios corporativos fuertes y el ejemplo, más que por códigos de conducta. Un compromiso con una conducta de negocios responsable requiere

590

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

EL MERCADO INTERNACIONAL

“Y el reconocimiento es para ...” Los esfuerzos de RSC de las corporaciones globales sirven a múltiples propósitos más allá de las metas humanitarias y de desarrollo establecidas por las empresas. Los programas de buena ciudadanía facultan a los empleados de las empresas a canalizar en forma eficaz su propio deseo de ayudar a las comunidades locales y a ser orgullosos representantes de las empresas para las que trabajan. Las empresas socialmente responsables también son representantes de sus países de origen y ayudan a promover buenas relaciones diplomáticas, así como condiciones que mejoran el entorno general de negocios en los países anfitriones. Cuando los consumidores y los empleados en los países anfitriones hacen esfuerzos extraordinarios de ciudadanía, esto se refleja tanto en las empresas como en los países de origen. Al reconocer que la buena ciudadanía también es un buen negocio para las empresas y el gobierno de Estados Unidos, el Departamento de Estado creó en 1999 el reconocimiento American Corporate Excellence (ACE) para reconocer las contribuciones que las empresas estadounidenses hacen en todo el mundo. Según el Departamento de Estado, “ACE ayuda a definir a Estados Unidos como una fuerza positiva en el mundo. Resalta nuestro creciente alcance para la comunidad de negocios, nuestras sociedades públicas y privadas, y nuestros esfuerzos diplomáticos”. Los ganadores del reconocimiento ACE en 2011 fueron Sahlman Seafoods y Procter & Gamble. Sahlman Seafoods, una productora de camarones de propiedad y operación familiar, maneja una granja de camarones en la costa del Pacífico de Nicaragua. El reconocimiento ACE fue para Sahlman por su desarrollo de la comunidad y por sus esfuerzos ambientales como empresa pequeña. Sahlman dio prioridad a contratar mujeres locales, rehabilitó la clínica médica local y promovió en forma activa las mejoras en la escuela primaria Francisco Hernández de Córdoba, creó un modelo de administración de los residuos y trabajó mano a mano con el ministro de Protección Ambiental de Nicaragua en la implementación de un programa para preservar y proteger el ecosistema local. Procter & Gamble fue reconocida por sus esfuerzos corporativos y laborales tanto en Nigeria como en Pakistán. El propósito corporativo de P&G se expresa a través de su lema “Tocando vidas, mejorando la vida”. Al aceptar el reconocimiento ACE, el CEO, Bob McDonald, explicó este lema: Mejoramos las vidas con nuestras marcas. Mejoramos las vidas con nuestro crecimiento de negocios. Mejoramos las vidas con nuestros programas de empleados y con nuestros esfuerzos de responsabilidad social. Cuando mejoramos las vidas,

17.2 hacemos crecer nuestro negocio, y al hacer crecer nuestro negocio, podemos mejorar aún más las vidas. Es un ciclo virtuoso y totalmente congruente con nuestra estrategia de crecimiento para mejorar más las vidas en más lugares del mundo en forma más completa. La empresa invirtió en hacer crecer sus negocios en Pakistán y Nigeria. Para estar a la altura de su compromiso, en 2010 P&G proporcionó casi 350 millones de litros de agua limpia para beber a víctimas de la inundación a través de sus bolsas PUR Purifier of Water, que había desarrollado en colaboración con U.S. Centers for Disease Control and Prevention para uso filantrópico en el programa de P&G Children’s Safe Drinking Water. En Nigeria, P&G ha proporcionado más de 44 millones de litros de agua potable limpia. Además, la marca Pampers de P&G maneja clínicas móviles y programas de hospital para las madres y niños nigerianos, y su marca Always proporciona educación de higiene femenina para las niñas nigerianas. La comunidad de negocios de Estados Unidos también se percató de la importancia de reconocer el buen trabajo de las empresas estadounidenses para mejorar la calidad de vida en otros países a través de la creación del Business Civic Leadership Center (BCLC) de la Cámara de Comercio Estadounidense. Al trabajar para mejorar la imagen de las empresas estadounidenses en el extranjero, el BCLC ha presentado reconocimientos para ciudadanos corporativos desde 1999. En 2011, Pfizer y Pfizer Foundation recibieron el reconocimiento Best International Ambassador por su trabajo y su inversión de 47 millones de dólares en 46 países, “para luchar contra enfermedades no transmisibles, como el uso del tabaco y sus riesgos asociados”. Kraft Foods ganó el reconocimiento de BCLC Best Corporate Stewardship por “su cultura general, sus prácticas operativas y por crear un valor compartido que beneficia tanto a la empresa como a la sociedad”. Esos reconocimientos sirven para validar y alentar las prácticas de responsabilidad social corporativa. La Cámara de Comercio de Estados Unidos sostiene que el reconocimiento de los esfuerzos servirá como modelo para otras empresas. Pueden no ser glamorosos como los Premios Oscar, pero estos reconocimientos son muy importantes para las empresas. FUENTES: U.S. State Department, “2011 ACE Winners Announced”, 18 de enero de 2012, http://www.state.gov/e/eb/ace; “US Chamber Announces Corporate Citizenship Award Winners”, comunicado de prensa de U.S. Chamber of Commerce, 18 de noviembre de 2011, http://www.uschamber.com/press/releases/2011/november/uschamber-announces-corporate-citizenship-award-winners y Business Civic Leadership Center, “BCLC Awards Grainger, Kraft, Pfizer y UnitedHealth 2011 ‘Citizens’” http://bclc.uschamber.com/blog/2011-11-18bclcawards-grainger-kraf-pfizer-and-unitedhealth-2011-citizens, consultado el 22 de enero de 2012.

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

591

de consenso y convicción dentro de una empresa. Los principios de negocios voluntarios tienen la ventaja de tender puentes entre la diversidad cultural dentro de las empresas y ofrecer flexibilidad para personalizar soluciones a condiciones en particular. Los enfoques voluntarios minimizan las distorsiones competitivas, los costos de transacción asociados con el cumplimiento regulatorio e inspiran a muchas empresas a ir más allá de la línea de base reguladora, con lo cual eliminan la necesidad de una mayor legislación.41

Enfoque estratégico Las primeras iniciativas de ciudadanía corporativa a menudo estaban dirigidas a respaldar las causas de la comunidad, que van desde las organizaciones caritativas hasta las instituciones culturales, como sinfonías municipales y óperas. A lo largo de la historia, las empresas han ayudado a desarrollar la infraestructura de muchas comunidades. Que estos esfuerzos filantrópicos corporativos hayan sido benéficos para la empresa o sólo para individuos selectos es muy subjetivo. Sin embargo, muchos de estos primeros esfuerzos no fueron revisados por su contribución a los objetivos estratégicos de la empresa. Michael E. Porter y Mark R. Kramer han argumentado que una empresa debe elegir estratégicamente sus iniciativas. Han desarrollado el concepto de valor compartido, que definen como “políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una empresa al tiempo en que desarrollan de manera simultánea las condiciones económicas y sociales en las comunidades en que operan. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los programas sociales y económicos”.42 Porter y Kramer identifican tres enfoques que aplican a las empresas internacionales: 1) entregar productos atractivos que son realmente benéficos para la sociedad; 2) remover los problemas en la cadena de suministro que son costosos y socialmente perjudiciales, como la reducción de los gases de efecto invernadero y 3) establecer el desarrollo de grupos locales para ayudar a las comunidades a volverse más competitivas.43 Argumentan que “necesitamos una forma más sofisticada de capitalismo, una imbuida con un propósito social. Pero ese propósito debe surgir no de la caridad sino de una comprensión más profunda de la competencia y la creación de valor económico”.44 Las mejores empresas internacionales están orientadas por el deseo de crear valor y de mejorar sus posiciones competitivas, así que el valor compartido es una decisión correcta e inteligente.

Reporte RSC Porter y Kramer distinguen entre el valor compartido y la responsabilidad social corporativa al afirmar que esto último se enfoca en mayor medida en la reputación corporativa más que en mejorar de forma directa la rentabilidad y la posición competitiva de una empresa.45 Esta distinción puede ser engañosa. Muchas empresas ciertamente han utilizado sus iniciativas de RSC para construir sus reputaciones a través de las comunicaciones de marketing, pero eso no es contrario al enfoque estratégico de RSC. Es crucial el compromiso del CEO con un programa holístico de RSC. Si el CEO toma la bandera del liderazgo, es más probable que apoye la causa y se integre de manera profunda en la operación. Algunas empresas fuertemente comprometidas, como GE, reflejan este enfoque al incorporar las iniciativas de RSC en sus programas de marketing, como se ilustra en la sección El mercado internacional 1.1 en el capítulo inicial. La forma en que las empresas comunican su participación y compromiso con la RSC es muy importante. Edelman defiende que las empresas deben “practicar la transparencia radical”. Esto puede hacerse al comunicarse eficazmente con diversos grupos de interés, en especial empleados, acerca de sus metas de RSC y su progreso para cumplirlas. Permitir que los empleados compartan esta idea con otros, de manera personal y a través de los canales de medios sociales cada vez más importantes, puede ser particularmente convincente para otros públicos.46 (Vea el reporte de Edelman acerca de la confianza en los medios sociales en http://trust.edelman.com/social-media-and-trust). Los medios más comunes de comunicación formal son a través de reportes dedicados regulares. La mayoría de las empresas grandes emite informes anuales o periódicos

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

acerca de sus prácticas de RSC. El procedimiento y la calidad de los reportes son un buen indicio del compromiso real de la empresa con los programas de responsabilidad. KPMG ha analizado las prácticas de reportes de RSC de las empresas. En su “International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2011”, KPMG reportó que “aunque el reporte de RSC alguna vez fue visto como una obligación moral con la sociedad, ahora muchas empresas lo reconocen como un imperativo de negocios. En la actualidad, las empresas demuestran cada vez más que el reporte de RSC proporciona valor financiero y genera innovación, lo que refleja el viejo adagio de ‘lo que se mide se administra’”.47 En un análisis de 34 países, que se muestra en la figura 17.7, las empresas europeas eran “líderes de la manada” en el profesionalismo del proceso que utilizaron y la calidad de la comunicación. Muchas empresas en países como Sudáfrica, Rumania, México, Nigeria y Rusia, así como Dinamarca y Finlandia, “empezaban tarde” en ambas categorías. Las empresas en Estados Unidos, Canadá, Brasil, Japón e Israel, sólo “tocaban la superficie” con comunicaciones de calidad pero un nivel bajo de madurez del proceso. Estas empresas “tenían el más alto riesgo de fracasar al entregar las promesas que hicieron en su informe de RSC o las metas que han establecido”.48 Ese fracaso puede llevar a respuestas negativas de los grupos de interés. KPMG reportó un considerable incremento en el número de empresas que reportan sobre las actividades de RSC. Como se ilustra en la figura 17.8, casi todas las empresas globales ahora tienen alguna

FIGURA 17.7 Reporte acerca de la responsabilidad social corporativa: calidad de las comunicaciones frente a la madurez del proceso Tocan la superficie

Lideran la manada España Alemania

Japón

Calidad de la comunicación

592

Hungría

Israel Brasil

Estados Unidos

Reino Unido

Suecia Suiza Taiwán

Australia

Eslovaquia Holanda

Canadá

India

Italia

Portugal

Chile Grecia Francia Sudáfrica

Corea del Sur

Rumania Finlandia

China

Bulgaria Rusia

Nigeria

México Ucrania

Nueva Zelanda Singapur

Dinamarca

Empiezan retrasados

Lo hacen bien

Nivel de madurez del proceso

FUENTE: KPMG, “International Survey of Corporate Social Responsibility Reporting 2011”.

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

593

FIGURA 17.8 Empresas que reportan acerca de la responsabilidad social 100%

N100

95%

G250 83%

80% 64%

60%

53% 45%

40%

41%

35% 24%

20%

64%

28%

18% 12%

0% 1993

1996

1999

2002

2005

2008

2011

Nota: G250 = 250 empresas más grandes del mundo; N100 = 100 empresas más grandes en cada uno de los 34 países en el estudio. FUENTE: KPMG, “International Survey of Corporate Social Responsibility Reporting 2011”.

forma de reporte. En 2011, 95% de las principales 250 empresas globales (G250) y 64% de las 100 empresas más grandes en los 34 países analizados (N100) ahora reportan acerca de estas actividades. Este tipo de reporte sólo comenzó entre las empresas globales alrededor de 1999 y aumentó notablemente después de 2002.49 Un análisis de las principales empresas estadounidenses realizado por la Universidad de Georgetown encontró que hubo un aumento en estos reportes en 2007 y luego un repunte en 2010 después de una breve caída.50 Un indicador importante del compromiso de RSC de una empresa es el grado de transparencia y honestidad en estos reportes, con frecuencia expresados a través del establecimiento de metas claras y la información acerca del progreso hacia su cumplimiento. Otro indicador importante es la calidad de los mensajes del CEO, con frecuencia en forma de una carta. Se puede notar la diferencia entre una convicción sincera y la empresa que apenas cubre el tema.

SUSTENTABILIDAD Tal vez los temas relacionados con el ambiente comprenden el elemento más importante de la RSC. De la lista de las 100 principales corporaciones estadounidenses de Fortune que emitieron alguna forma de reporte de RSC desde 2010, más de una cuarta parte incluyó de manera específica alguna variación de “sustentabilidad” o “ambiente” en sus títulos.51 El enfoque en este tipo de temas es lógico cuando se considera el impacto que las grandes empresas tienen sobre el ambiente en relación con el uso y desecho del agua, consumo de energía, emisiones de energía, disponibilidad continua de los ecosistemas naturales, efectos de los componentes químicos de los productos y empaques, desecho del producto y de empaques y residuos generales de las operaciones. Muchas operaciones globales líderes han comenzado a adoptar los temas de sustentabilidad no sólo para mejorar su reputación sino como parte de su estrategia corporativa general para mejorar las eficiencias e incluso incrementar los ingresos.

¿Un futuro sustentable? Al igual que el concepto de responsabilidad social corporativa, la sustentabilidad también tiene múltiples significados para diferentes públicos. De manera inevitable, los

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

grupos y organizaciones que están interesados en temas específicos relacionados con el ambiente tienden a definir el problema en términos más bien limitados. Resulta útil entender el concepto en forma más amplia, lo que con frecuencia tiene que ver con cierto sentido de unión de las necesidades comerciales con la preservación del ambiente para el futuro. Varias definiciones pueden ayudar. La definición de desarrollo sustentable de la Comisión Mundial para el Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland) en 1986 podría aplicarse de manera razonable a las prácticas de negocios sustentables: “desarrollo que cumple con las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.52 Una expresión simple pero poderosa es la de Robert Gillman: “haga a las futuras generaciones lo que usted querría que le hicieran a usted”.53 El crecimiento de la población, la mayor urbanización e industrialización en todo el mundo y el aumento en la producción y el consumo tienen un impacto significativo sobre el ambiente. El resultado ha llevado a mayores presiones de las organizaciones no gubernamentales y de las instituciones multilaterales para crear una mayor conciencia y mejorar las prácticas de los gobiernos, las empresas y los individuos para disminuir el impacto del deterioro ambiental. En ocasiones, esta participación hace surgir desacuerdos políticos y filosóficos en relación con el grado de los problemas y la naturaleza de las soluciones propuestas. Un ejemplo de esto es el Protocolo de Kioto de 1997, un acuerdo internacional en la Convención del Marco de las Naciones Unidas acerca del Cambio Climático. Este acuerdo establece objetivos obligatorios para 37 países industrializados y la Comunidad Europea con el fin de reducir los niveles nacionales de las emisiones de gases de efecto invernadero.54 Estados Unidos declinó unirse a este acuerdo porque excluye a las principales economías en desarrollo, como China, India y Brasil, que son también los principales emisores de gases invernadero. La controversia sobre si estos gases invernadero ocasionan un cambio climático o el calentamiento global continúa. En cada país, los desacuerdos políticos por la sabiduría y la necesidad de políticas y prácticas “ecológicas” con frecuencia muestran diferentes opiniones acerca de si “lo ecológico es bueno”. Por ejemplo, la UE anunció un impuesto sobre las emisiones de carbono a todas las aerolíneas que vuelan a Europa. Este decreto ha desatado protestas de los gobiernos de Estados Unidos, Rusia, China y otros países. En otro ejemplo, las regulaciones estadounidenses y europeas que establecen nuevas normas para la cantidad de luz emitida por watts de energía usados eficazmente requieren el uso de focos compactos fluorescentes y hacen que los focos de luz incandescente sean obsoletos. Posteriormente han surgido preocupaciones acerca del contenido de mercurio en los nuevos focos y cómo desecharlos, así como si son tan eficaces para la iluminación. Como resultado, algunas personas acumulan los viejos focos.55 Han surgido problemas similares, e incluso un mercado secundario de inodoros, a partir de las regulaciones sobre inodoros de bajo flujo para ahorrar agua. Las empresas internacionales deberán prestar atención a las múltiples regulaciones que gobiernan el impacto ambiental de los productos. La UE ha implementado el programa REACH (Registro, Evaluación, Autorización y Restricción de Sustancias Químicas, por sus siglas en inglés), un conjunto de regulaciones de amplio alcance acerca del uso de químicos, para motivar a las empresas a excluir químicos peligrosos como el cadmio en productos como computadoras personales y teléfonos celulares. Donde existen problemas también pueden existir oportunidades de negocio. Como hemos descrito en este capítulo, empresas como IBM, GE y Siemens están ajustando sus estrategias corporativas y sus ofertas de productos para abordar algunos desafíos ambientales y los planes gubernamentales para atacarlos. En el discurso a los Estados Miembros de la Unión en 2011, el presidente Obama requirió que Estados Unidos generara 80% de su electricidad a través de fuentes de energía limpias para 2035. Según la definición en evolución de “energía limpia”, esta meta bien puede significar una oportunidad para las empresas de bienes y servicios en energías renovables, energía nuclear, gas natural eficiente, carbón con captura y secuestro de carbono, energía eólica y energía solar. Algunas empresas se opusieron afirmando que la meta era inalcanzable debido a las barreras reguladoras existentes.56 Los grupos de negocios y las organizaciones ambientales en muchos países suelen confrontarse debido a las diversas regula-

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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ciones que afectan el acceso a los suministros de energía. Incluso la “energía limpia” puede plantear disputas ambientales, como se ilustra con los temas de perforación de gas de esquisto y ductos en Estados Unidos y por el movimiento para reemplazar el uso de energía nuclear en Alemania.

Prácticas sustentables Independientemente de los muchos desacuerdos que existen en relación con el movimiento ecológico, numerosas empresas internacionales grandes se han percatado de que las prácticas sustentables pueden tener un buen sentido de negocios. Como se ilustra en la sección El mercado internacional 17.4, las emisiones reducidas con frecuencia se relacionan de manera directa con costos de combustible más bajos y una mayor eficiencia operativa. Las empresas globales líderes buscan un valor estratégico para hacer de la sustentabilidad un imperativo corporativo. En 2011, una encuesta de McKinsey entre empresas reveló que: un puñado de empresas capturan un valor significativo al perseguir sistemáticamente las oportunidades que ofrece la sustentabilidad. Creemos que la tendencia es clara: más empresas tendrán que adoptar un punto de vista estratégico a largo plazo en relación con la sustentabilidad y construirlo dentro de las palancas de creación de valor clave que orientan los rendimientos sobre capital, el crecimiento y la administración del riesgo, así como los elementos organizacionales clave que respaldan las palancas. La ruta de cada empresa para capturar el valor de la sustentabilidad será única, pero estos elementos subyacentes pueden funcionar como un punto de partida universal.57

© africa924/Shutterstock.com

Las prácticas ecológicas se volverán cada vez más importantes a medida que la sociedad tenga mayores expectativas. The Coca Cola Company proporciona un buen ejemplo de prácticas de sustentabilidad entre las empresas internacionales líderes. Coca Cola identificó sus áreas de prioridad para mejorar la sustentabilidad, entre ellas administración del agua, eficiencia energética y protección del clima, empaques sustentables y comunidades sanas.58 Se puede ver cómo estas áreas son importantes para la empresa y las comunidades que atienden al visualizar la cantidad de agua y de productos agrícolas que se utilizan en los productos de Coca Cola; el uso de la energía y el impacto climático que tienen que ver con el embotellado, la refrigeración y la distribución de sus productos, y la relación de sus productos con la salud y el bienestar de sus clientes. La administración del agua es particularmente importante para la empresa debido a que Coca Cola usa cantidades masivas de agua en sus productos y operaciones. El agua es vital para su éxito a largo plazo como empresa. Ha sido criticada por sus prácticas de uso del agua en algunas partes del mundo. En respuesta, Coca Cola cree que aunque

La iniciativa llamada Replenish Africa Initiative (RAIN) de The Coca Cola Company lleva agua limpia y saneamiento a dos millones de africanos.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

EL MERCADO INTERNACIONAL

¿Una guerra sobre el carbono puede ser un buen negocio? En 2010, en la conferencia Creating Climate Wealth en McDonough School of Business de la Universidad de Georgetown, Richard Branson, CEO de Virgin Group, junto con un grupo de emprendedores globales, líderes de negocios y organizaciones, declaró oficialmente la guerra a las emisiones de carbono. Al definir la naturaleza de la guerra, Branson dijo, “he descrito los niveles crecientes de los gases invernadero en la atmósfera como una de las mayores amenazas a la prosperidad continua y la sustentabilidad de la vida en el planeta. Las buenas noticias son que crear empresas que favorezcan nuestro crecimiento y reduzcan nuestra producción de carbono mientras se protegen los recursos también es la mayor oportunidad de creación de riqueza de nuestra generación”. Branson cree que la rentabilidad puede mejorar al proporcionar combustibles y tecnologías que reduzcan los efectos dañinos de los gases de efecto invernadero (vea www.carbonwarroom.com). Como demostró el fallecido Primer Ministro Winston Churchill, una guerra mundial requiere de una sala de guerra para coordinar la estrategia y dirigir el frente de batalla. La Sala de Guerra del Carbono de Branson está enfocada en identificar las batallas clave: Para reducir el carbono y eliminar los cuellos de botella necesitamos dirigir el capital hacia un sector tecnológico renovable y limpio y llevar las soluciones a escala. Buscamos unir negocios, finanzas, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos para atacar este desafío. De esta manera podemos combinar el conocimiento, el entusiasmo, la energía y las finanzas para abrir el potencial de las tecnologías y las empresas del futuro. Debemos movilizar el expertise (conocimiento experto) y el capital en todo el mundo para entregar un mundo sustentable, equitativo y próspero. Con este fin, Branson conformó un equipo de ejecutivos de negocios para dirigir batallas en 25 industrias, como embarques, tecnología de información, cemento, energía y transporte. El equipo canaliza sus recursos para alcanzar el progreso en una industria una batalla tras otra, en forma similar a la estrategia de salto entre islas de Douglas McArthur en la Segunda Guerra Mundial. Uno de los primeros escenarios en el plan de batalla de la Sala de Guerra del Carbono es el sector de

17.4 embarques, que cada año genera mil millones de toneladas de emisiones de carbono, aproximadamente 5% de la producción mundial de carbono. Para demostrar que los embarques sustentables y eficientes no son incompatibles sino más bien reforzadores, la organización proporciona información, análisis de datos y recursos estratégicos a los gobiernos, las organizaciones y la industria. Por ejemplo, utilizó datos de la Unión Europea y de la Organización Marítima Internacional para crear un estándar de evaluación de la eficiencia energética de los barcos. Sus estadísticas revelaron que la industria de embarques podría reducir las emisiones en una tercera parte mediante estructuras mejoradas de ruta, usos de combustible más inteligentes y un mejor mantenimiento. No sólo se reducirían las emisiones de manera considerable, sino también los costos y el uso de los combustibles. En diciembre de 2011, la Sala de Guerra del Carbono lanzó un nuevo sitio web de información dirigido a la industria de las aerolíneas y a la reducción en el uso de los combustibles para aviones (vea www.carbonwarroom.com/sector/aviation). La organización también anunció a los primeros ganadores en la batalla por el liderazgo en la reducción de emisiones de carbono, con el Gigaton Prize entregado al productor de energía renovable Suntech y un Special Gigaton Prize para “el país que ha sido el ejemplo más inspirador de energía renovable e inversión y despliegue de eficiencia de energía” otorgado a Alemania. ¿De verdad pueden los esfuerzos en la Sala de Guerra del Carbono reducir significativamente las emisiones de carbono? El tiempo lo dirá, pero la Sala de Guerra del Carbono demuestra que el liderazgo visionario, al combinarse con un esfuerzo determinado, dedicado y con muchos recursos, mejora sus probabilidades. Como dijo Winston Churchill, “el esfuerzo continuo, no la fortaleza ni la inteligencia, es la clave para liberar nuestro potencial”. FUENTES: Richard Branson, “A letter from Our Founder—If We Don’t Act, Mother Nature Will”, http://www.carbonwarroom.com, consultado el 18 de enero de 2012; Keren Blankfeld, “Branson’s Call to Green Entrepreneurs”, Forbes.com, 22 de abril de 2010, http://www.forbes. com/2010/04/22/branson-gree-technologies-carbon-war-virgin.html? boxes=businesschannelsections; Fiona Harvey y Robert Wright, “Online Service to Track Shipping Emissions”, Financial Times, 6 de diciembre de 2010, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/1add9296-0098-11e0aa29-00144feab49a.html#ax2217SYKPT5T y Carbon War Room, “SunTech, Tesco, Philips, Schneider, Swisscom y Centrica Triumph at Gigaton Awards Ceremony During UN Climate Change Talks”, comunicado de prensa, 3 de diciembre de 2011, http://www.carbonwarroom.com.

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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puede tener éxito al velar por los derechos legales para garantizar el acceso al agua, también debe buscar una “licencia social”: Para que hagamos negocios (y para ser parte de las soluciones que abordan el problema del agua) es básico garantizar la confianza y la buena voluntad de las personas en las comunidades donde se ubican. Y eso sólo puede venir de un diálogo sincero y continuo; una conversación constante en la que mostremos a los residentes cuánta agua usamos y cómo la usamos. Viene de decir a los residentes cómo administramos los recursos y qué hacemos por mejorarlos. Y viene de ayudar a abordar las preocupaciones específicas de los residentes acerca del agua.59

Consumidores sustentables En los años que precedieron a la recesión de 2008, hubo un incremento significativo en los productos sustentables o ecológicos. En 2009, Advertising Age reportó que los nuevos productos empacados con afirmaciones como “sustentable”, “amigable con el ambiente” y “amigable con la ecología” se habían duplicado en 2008 respecto al año anterior.60 Un estudio de Deloitte acerca de los “compradores ecológicos” de abarrotes encontró que los compradores ecológicos son gran mercado meta de clientes que representan un segmento de alto valor, ya que compran más productos en cada viaje, visitan la tienda con mayor regularidad y demuestran más lealtad a la marca y hacia el minorista en su comportamiento de marca. Son consumidores activos que compran más y con mayor frecuencia, contrario a la imagen de un minimalista austero. Son menos sensibles a los precios que el comprador promedio y por lo general no son cazadores de ofertas.61

Al mismo tiempo, se encontró que los compradores no tienen claro cuáles productos eran realmente sustentables y cómo juzgarlos. Aunque la mayoría de los compradores ecológicos “buscaban lo ecológico” y 22% “compraba productos ecológicos”, sólo 2% estaba “comprometido” con las compras ecológicas.62 Un estudio de Yankelovich en 2008 reveló que 13% de los consumidores estadounidenses eran “entusiastas ecológicos” para quienes los temas ambientales eran prácticamente una obsesión, 15% eran “voceros ecológicos” que tenían fuertes actitudes ambientales pero no necesariamente reflejaban sus actitudes con compras reales, y 25% de “Greensteps” que eran “conscientes, preocupados y tomaban ciertas acciones”.63 Aún hay preguntas acerca de si los consumidores recompensan a las empresas responsables en sus decisiones de compra y hasta qué punto. Cuando los consumidores ven disminuir sus ingresos, la mayoría sustituye el criterio ambientalista en sus compras por preocupaciones más fundamentales, como la calidad del producto, la eficacia, la conveniencia de compra y el precio. Por ejemplo, en 2008 Clorox presentó Greenworks, una línea de productos de limpieza amigables con el ambiente y logró un éxito inicial con ventas de más de 100 millones de dólares en Estados Unidos. Sin embargo, después del golpe de la recesión, las ventas cayeron 40%, ya que los consumidores se negaron a pagar precios más altos por los productos ecológicos.64 A largo plazo, si las empresas pueden ofrecer productos ecológicos de calidad en los puntos de precio correctos, pueden ser recompensadas por los consumidores. Incluso en periodos de buenas condiciones económicas, los consumidores tienen límites con el sobreprecio que están dispuestos a pagar por beneficios secundarios. Aun quienes están motivados para comprar productos ecológicos pueden carecer de información buena y confiable acerca de la sustentabilidad de los productos. Un buen etiquetado y la disponibilidad de una certificación son útiles. Sin embargo, tal vez uno de los principales factores que contribuyen a la confusión acerca de qué productos son realmente sustentables o ecológicos es la multiplicidad de autoridades de certificación. Como se muestra en la figura 17.9, existen muchas autoridades de certificación y etiquetas que abordan temas de sustentabilidad, lo que refleja una amplia variedad de temas que se abarcan bajo ese tópico. En 2011 estuvieron presentes en el mercado más de 400 diferentes etiquetas o sistemas de certificación ecológica.65 ¿Cómo se espera que un cliente preocupado entienda por completo lo que significan los términos orgá-

PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

© Handout/MCT/Newacom

© dpa/Landov

FIGURA 17.9 Etiquetas ecológicas

© imagebroker/Alamy

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nico, eficiente de energía, humanitario, seguro para los delfines, amigable con las aves o comercio justo? ¿En qué autoridades de certificación se debe confiar y qué productos son realmente ecológicos? Este tema se vuelve aún más complejo por los diferentes estándares de certificación a través de las fronteras. Un consumidor que desea saber si su café proviene de productores que siguen prácticas agrícolas y laborales responsables necesita discernir la diferencia entre la certificación Rainforest Alliance (www. rainforest-alliance.org/multimedia), la certificación Fair Trade (www.fairtradeusa.org/ what-is-fair-trade) y las prácticas Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) de Starbucks. Un ejemplo de gobiernos que trabajan juntos para resolver la confusión es la cooperación entre Estados Unidos, Japón, Corea, Australia y la Unión Europea al crear ENERGY STAR, una etiqueta voluntaria que regula la eficiencia de energía para el equipo de oficina.66 La UE también tiene programas de etiquetado voluntarios que las empresas internacionales de productos como electrodomésticos, detergentes y pinturas necesitan considerar. El programa de etiquetas ecológicas de la UE establece una variedad de criterios ecológicos que ayudan a los consumidores a entender temas de impacto ambiental para varios productos y les permiten tomar una decisión de compra informada. Otro programa ambiental voluntario en Alemania es el programa Blue Angel, la etiqueta más antigua relacionada con el ambiente en el mundo, que establece estándares de higiene y seguridad ocupacionales, ergonomía, uso económico de materiales, vida de servicio y desecho. El sello de aprobación Blue Angel se otorga a los productos que cumplen con sus estándares y garantiza la confianza del consumidor en sus elecciones de productos.67

Lavado ecológico (greenwashing) El principal factor que contribuye a la confusión de los consumidores e incluso a la desconfianza en el marketing ecológico es el del “greenwashing” o “lavado ecológico” cuando las empresas hacen afirmaciones ambientales exageradas o crean falsas imágenes ecológicas. Como se muestra en la figura 17.10, 8 de cada 10 estadounidenses son escépticos acerca de las corporaciones que promueven su conducta ambiental o de

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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FIGURA 17.10 Escepticismo acerca de las afirmaciones de marketing ambiental ¿Ecológico u operación de blanqueo? De acuerdo con Gallup, aproximadamente 8 de cada 10 estadounidenses son escépticos acerca de las corporaciones que se promueven a sí mismas como ambientalmente responsables y aproximadamente 9 de cada 10 están de acuerdo en que la mayoría de las corporaciones habla mucho acerca de la responsabilidad ambiental, pero en realidad no realizan cambios significativos. 60% 50%

50%

43%

46%

40% 29%

30% 18%

20% 10% 0%

8% 2%

2%

Soy escéptico acerca La mayoría de las corporaciones de las corporaciones habla mucho acerca de la que se promueven como responsabilidad social, pero en ambientalmente responsables realidad no realizan cambios significativos Muy en desacuerdo

De alguna manera en desacuerdo

De alguna manera de acuerdo

Muy de acuerdo

FUENTE: Bryant Ott, “Time to Green Your Business”, Gallup Management Journal, 22 de abril de 2011, http://gmj.gallup.com/content/147221/time-green-business.aspx.

sustentabilidad.68 Los activistas ambientales y los medios trabajan para exhibir a las empresas que siguen esta práctica. El periódico Guardian del Reino Unido publicó una serie de columnas bajo el título “Greenwash” que exhibía “exageraciones, afirmaciones absurdas o mentiras directas que las grandes empresas hacen acerca de sus credenciales ecológicas”.69 Existen numerosos ejemplos de empresas que han sido criticadas por el lavado ecológico. Muchos grupos ambientales criticaron a British Petroleum por su campaña publicitaria “Beyond Petroleum”, en particular después del derrame de petróleo de BP en el Golfo de México en 2010. La línea de pañales desechables Huggies Pure and Natural de Kimberly Clark fue criticada por exagerar su afirmación de uso de algodón orgánico.70 Desde luego, el lavado ecológico puede ser muy subjetivo. Algunos pueden creer que la afirmación científica que hace una persona es falsa debido a sus implicaciones de políticas, su fuente de financiamiento o la metodología de investigación empleada. Los criterios para juzgar los temas ambientales son elusivos. Uno de los efectos de las críticas en torno a este tema es que muchas empresas internacionales prefieren tratar el tema de la sustentabilidad en forma relativamente discreta en sus actividades de marketing. Las empresas pueden dar a conocer su desempeño en la sustentabilidad, pero generalmente evitan las campañas de marketing centradas en ello.

Importancia creciente del marketing A largo plazo, la sustentabilidad será importante para las empresas internacionales, porque también será importante para los gobiernos, los clientes y los empleados. Doug Oberhelman, CEO de Caterpillar, capturó la concordancia estratégica de la sustentabilidad de la empresa internacional desde el punto de vista centrado en el cliente: Es una concordancia perfecta. Nuestra estrategia se basa en atender a nuestros clientes, y ellos nos preguntan cómo podemos hacerlos más eficientes y ayudarlos a cumplir con sus

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global desafíos de sustentabilidad. Esa solicitud de los clientes es en realidad todo lo que necesitamos, pero nuestras personas también nos presionan. Los empleados de Caterpillar realmente desean que nuestros productos sean más sustentables y también buscan que nuestras operaciones sean más eficientes. Algo también muy importante es que a los accionistas, uno de los grupos clave en nuestra pirámide estratégica, también les agrada la sustentabilidad. Aún no he conocido a un accionista que no crea en invertir para el futuro y en proporcionar bienes, servicios y soluciones superiores que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Y eso es lo que hacemos cuando entregamos soluciones sustentables para nuestros clientes”.71

Aunque hemos visto que los consumidores pueden desconfiar de las empresas y ser escépticos ante las afirmaciones de sustentabilidad, las empresas internacionales deben entender la importancia a largo plazo de la sustentabilidad para un número creciente de consumidores. La investigación de Gallup en 2011 reveló que la gran mayoría de los consumidores “parecen dispuestos a recompensar a las empresas por enfocarse en el ambiente” y prefieren marcas que son “amigables con el ambiente”.72 Como lo saben algunas empresas, cuando hoy los consumidores tienen alguna preocupación, el marketing debe abordarla. Una parte esencial del marketing es hacer que los productos y las afirmaciones pasen las pruebas del escrutinio de los consumidores. McKinsey resume así el problema de la sustentabilidad: “La alternativa de las empresas en la actualidad no es si deben administrar sus actividades de sustentabilidad, sino cómo hacerlo. Las empresas pueden optar por ver esta agenda como un mal necesario (una cuestión de cumplimiento o un riesgo a administrar mientras continúan con sus negocios), o como una forma novedosa de abrir nuevas oportunidades de negocios al tiempo en que crean valor para la sociedad”.73

MARKETING CURATIVO El marketing curativo internacional restablece y desarrolla la salud económica internacional y puede ser el siguiente paso para el marketing. “Restablecer” indica que algo se perdió. “Desarrollar” se refiere a nuevos temas que se deben abordar con nuevas herramientas y marcos de referencia. “Salud”, a su vez, posiciona el tema como importante para el bienestar general. Las empresas deben entregar alegría, placer, satisfacción, seguridad, crecimiento personal y avance hacia una mejor sociedad. El marketing curativo internacional acepta la responsabilidad por problemas a los cuales el marketing ha contribuido. Luego utiliza las capacidades de marketing para establecer las cosas correctamente, sanar las heridas del pasado e incrementar el bienestar del individuo y la sociedad a un nivel global. Las dos perspectivas del marketing curativo consisten en mirar atrás para revisar lo que el marketing ha forjado y resarcir los errores pasados con acciones futuras. Los problemas globales requieren un enfoque global. El marketing internacional curativo necesita basarse en campos como el derecho, la antropología cultural, la filosofía y la historia. Esa perspectiva reconoce que el marketing es demasiado importante para dejarlo sólo a las empresas, en consonancia con el cuestionamiento de Keynes de si la economía “debe gobernar al mundo y cómo”. Las empresas internacionales necesitan enfocarse en los errores y fallas infligidas por el marketing internacional en el pasado y barrerlas fuera de la alfombra, inspiradas en el concepto de Wiedergutmachung o restitución. La falta de consideración de las idiosincrasias locales en ocasiones ha sido como la introducción de un virus sobre una cultura, tan pernicioso como llevar víboras a Guam (lo que casi exterminó a todas las aves locales), o como los virus de viruela, influenza y tifus procedentes de Europa, que diezmaron a los Incas de Perú. Hay una demanda más contemporánea: La tribu de la reserva india de Pine Ridge culpa a cinco empresas cerveceras por el alcoholismo y el síndrome alcohólico fetal que flagela a su comunidad. La tribu Oglala Sioux afirma que las empresas cerveceras (entre ellas Anheuser Busch y Molson Coors) vendían cerveza en el perímetro de la reservación abstemia de Dakota del Sur con el conocimiento de que sería introducida de contrabando y demanda $500 millones para cuidados médicos y rehabilita-

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

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ción. Whiteclay, un pueblo cercano en Nebraska con cuatro expendios de cerveza y sólo una docena de residentes, recibe la mayoría de sus clientes de la reservación. Tom White, el abogado que representa la tribu, dijo a Associated Press: “Es imposible vender 4.9 millones de latas de cerveza de 12oz. y lavarse las manos diciendo ‘no tenemos nada que ver con el contrabando’”. La reservación, que tiene aproximadamente el tamaño de Connecticut, ha enfrentado la pobreza y el alcoholismo durante décadas. Uno de cada cuatro niños que nacen sufre del síndrome alcohólico fetal, y la expectativa de vida, entre 45 y 52 años, es la más baja en Estados Unidos.74

Otro ejemplo es la transición del socialismo a las prácticas de mercado en Europa Oriental. Los anuncios eran interpretados en forma literal, así que algunos consumidores se sentían decepcionados porque no ganaban el automóvil “prometido” ni se veían como la modelo Heidi Klum. Los alimentos locales (y sus productores) desaparecieron porque las cadenas de tiendas de reciente ingreso ya tenían proveedores. Se condicionaba a las personas a incrementar el consumo de sus productos, lo que llevó a muchos a ser adictos al consumo. El crecimiento es visto por muchos como la misión más importante del marketing. Los ejecutivos que sólo planean mantener la participación de mercado duran muy poco tiempo en su empleo. Se espera más de ellos. Citius, altius, fortius (“Más rápido, más alto, más fuerte”) puede ser un gran lema para los Juegos Olímpicos, pero lleva a repercusiones inesperadas para las empresas y sus clientes. El interés y la preparación de los consumidores en el marketing no se distribuyen en forma equitativa. Los efectos negativos pueden ser la manipulación de los consumidores a través del marketing, o falta de conciencia y negligencia. Es obligación de las empresas internacionales entender las condiciones locales y anticipar y limitar los posibles efectos adversos. No todo lo que puede hacerse debe hacerse. Debe haber una especie de juramento hipocrático del marketing: “Primero, no dañar”. Más allá de esa advertencia, las empresas necesitan hacer todo lo posible para que las personas se sientan mejor y estén de verdad mejor. Una segunda preocupación clave es la visión futura: ¿cómo restablecer el orden? Cuatro áreas centrales son los pilares del marketing para lograrlo: veracidad, simplicidad, participación ampliada y responsabilidad personal.

Veracidad En muchas ocasiones, la comunidad de marketing internacional suele tener expectativas equivocadas o dejar a sus participantes en una situación ambigua. El marketing debe basarse en los hechos y no en la emoción, en las perspectivas y no en la especulación, y debe hacerlo dentro de un contexto cambiante. Los seres humanos cambian y las verdades de las ciencias sociales no son eternas, sino que están sujetas al paso del tiempo. Cuando un cliente se siente estafado por el marketing, la infraestructura de toda la disciplina se debilita. Esta responsabilidad por la posición de nuestro campo obliga a la honestidad en cada actor del marketing.

Simplicidad El marketing debe encontrar formas de simplificar la vida porque la simplicidad agrega valor. El Índice Global de Simplicidad de Marcas afirma que hasta un 19% de los consumidores están dispuestos a gastar más por una experiencia sin complicaciones.75 La simplificación también está crucialmente vinculada con la veracidad y con asegurarse de que las personas entiendan las implicaciones de sus decisiones. Es difícil para las empresas ser veraces acerca de algo si no entienden cómo funciona el sistema. La verdad y la simplicidad van de la mano. La comprensión de cómo funciona un producto o incluso un sistema y cómo está interconectado es un atributo de producto valioso en sí mismo. La simplicidad también significa el reconocimiento y la eliminación de las incongruencias. No tiene sentido dejar en espera a los clientes que nos llaman y hacerlos

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

escuchar un mensaje automático como “su llamada es importante para nosotros”. Si la llamada fuera realmente importante, la empresa contrataría más empleados para contestar los teléfonos.

Participación ampliada El marketing internacional debe ser realmente internacional en su panorama. Por ejemplo, usar sólo inglés como el idioma de negocios denigra el uso de otras herramientas de lenguaje y reduce la participación idiosincrásica de otras naciones y sus ciudadanos. Si los esquimales tuvieran que hablar de la nieve en el idioma inglés, la rica diversidad de este tema en su propio idioma disminuiría considerablemente. La inclusión también ayuda con el cambio futuro. La historia indica que el poder aumenta y disminuye. Con frecuencia, los líderes no se preparan para las transiciones. Sólo piense en los incas, los griegos, los islandeses, los iraquíes y los persas. Sin embargo, la preparación del marketing puede hacer menos difícil enfrentar la realidad. Es esencial una mayor comunicación con los críticos. Los oponentes son un grupo de interés que se debe integrar. La tendencia humana es enfocarse en los ganadores y celebrarlos, pero no todos terminarán como ganadores. El marketing internacional se basa en una creencia fundamental en las virtudes del riesgo, la competencia, la utilidad y la propiedad privada, pero no todos consideran estas cuatro dimensiones como cruciales o incluso aceptables. Cuando se espera que la marea levante todos los botes, se vuelve crucial que los barcos no tengan filtraciones, que la tripulación haya sido capacitada en forma apropiada para enfrentar la situación y que las velas estén apretadas y fuertes. De otra forma, priva el enfoque de un ganador que toma todo.

Responsabilidad personal La participación personal es crucial en el marketing internacional, donde la distancia también puede significar una abdicación de la responsabilidad. En ocasiones, las empresas demuestran su deseo de no saber al designar un intermediario de cuyo comportamiento quizá más adelante se pueda estar realmente sorprendido y mortificado. Las mejores empresas internacionales toman las cosas muy seriamente y trabajan activamente como ciudadanos responsables para mejorar las condiciones. Conocen la importancia inmediata del cliente de las redes de distribución, los sistemas médicos para las comunidades cerca de las instalaciones de producción, la infraestructura técnica de educación y las capacidades de gobierno que benefician tanto a la empresa como a los países anfitriones. Jack Welch, ex presidente de GE, siempre llevaba focos cuando viajaba para poder atender las quejas acerca de desgastes anticipados. Debe haber fronteras razonables para las empresas. Un principio clave de marketing es la devoción por el cliente, pero algunas empresas pierden la ruta y adoptan un enfoque depredador. Skuba escribe acerca del fenómeno del marketing de efecto de vampiro para resaltar las acciones inapropiadas, injustas y finalmente contraproducentes por parte de las empresas. Por lo general, esto sucede cuando se ha tomado la decisión clave de consumo, pero las circunstancias permiten ofertas adicionales. Los altos cargos del minibar en un hotel o las mantas o almohadas que se rentan en un avión son ejemplos de esto.76 Finalmente, la meta para las empresas internacionales no es sólo aplicar los marcos de referencia existentes a las nuevas situaciones, sino también desarrollar los nuevos marcos de referencia de las perspectivas que resultan de trabajar en entornos diferentes y diversos. Deben hacerlo así con el fin de mantener y aumentar su conocimiento experto y su aplicación. Para las empresas internacionales, el cambio es una oportunidad clave. El marketing curativo puede ayudarnos a todos a superar las deficiencias pasadas y evitar enfermedades futuras. Los mercadólogos son los agentes del cambio y deben participar en forma directa en el cambio. Como decía Ludwig Wittgenstein, “un filósofo que no toma parte en las discusiones es como un boxeador que nunca entra al cuadrilátero”. Es tiempo de que las empresas internacionales entren al cuadrilátero.

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad

RESUMEN

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El mercado internacional ha cambiado considerablemente durante la etapa más reciente de la globalización. Al tiempo en que los nuevos mercados y las fuentes de suministro han crecido para las empresas internacionales, las empresas se han convertido en participantes cada vez más importantes en el escenario global. El mundo se ha vuelto mucho más interrelacionado e interdependiente, lo que ha llevado a una mayor exposición de países y sociedades a nuevos riesgos. Esta expansión, a su vez, ha colocado mayores requerimientos sobre todos para responder a un entorno de rápido cambio político, económico, social, tecnológico e incluso climático. Los riesgos se han vuelto mucho más altos. Las sociedades y los gobiernos esperan que las empresas desempeñen un rol ético y responsable en el futuro. Ahora se requiere un estándar más alto de liderazgo para las empresas internacionales. Como lo afirma un reporte de Futures Company de 2010, Con las marcas bajo mayor escrutinio, las formas en las que se conducen a sí mismas importarán mucho más, y no sólo en relación con los viejos asuntos laborales y ambientales, sino también con su desempeño en nuevos problemas vinculados a los riesgos, la transparencia, la compensación y la responsabilidad. La crisis financiera ha hecho evidente para los consumidores que este tipo de conductas de negocios puede afectarlos directamente, así que el compromiso de las empresas con las prácticas de negocios éticas será igual de importante que otros atributos de marca. Como la crisis ha mostrado, en ocasiones la falta de ética puede opacar por completo los beneficios de la marca. Un espíritu altruista se extenderá por todo el mercado para recuperar la confianza del consumidor.77

Las mejores empresas internacionales ahora se transforman a sí mismas para adoptar la responsabilidad social corporativa y las prácticas de sustentabilidad que benefician tanto a la empresa como a las sociedades en las que operan. En estas empresas surge una nueva generación de líderes que adoptan estas prácticas como estrategias centrales. Tal vez estos nuevos líderes también comenzarán a adoptar el marketing curativo en la nueva etapa de desarrollo del marketing internacional.

TÉRMINOS CLAVE dilema de marketing rescates impuesto sobre transacciones financieras

responsabilidad social corporativa (RSC) ciudadanía corporativa filantropía corporativa

sustentabilidad valor compartido marketing curativo internacional

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1. ¿Por qué nuestra confianza en los negocios ha disminuido en los países desarrollados pero sigue siendo alta en países como China e India? 2. ¿Existe la necesidad de una mayor regulación del marketing de productos de servicios financieros para los consumidores? 3. ¿Un impuesto de transacciones financieras sobre el capital, los bonos, la moneda y las transacciones de derivados financieros en la Unión Europea y Estados Unidos servirá para un mayor propósito social o será malo para los negocios?

4. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es “usar sus recursos y comprometerse en actividades diseñadas para incrementar sus utilidades siempre y cuando permanezca dentro de las reglas del juego”? 5. ¿Por qué las empresas deben preocuparse por las emisiones de carbono? 6. ¿Deben las empresas internacionales adoptar un enfoque de marketing curativo y aceptar la responsabilidad por los problemas que el marketing ha generado?

EJERCICIOS EN INTERNET 1. Identificar 10 empresas con oficinas corporativas no europeas que pertenezcan a CSR Europe. Consulte www.csreurope.org/members.php. 2. Identificar una empresa que demuestre su liderazgo en sustentabilidad en una industria de su elección.

Por ejemplo, consulte los informes de sustentabilidad en los sitios web de empresas cerveceras que sean líderes a nivel mundial y compare cómo miden los indicadores de desempeño más importantes.

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

DESAFÍO

¿Deben los clientes estar interesados en el trato que da Apple a los trabajadores chinos? En todo el mundo, los consumidores aman a Apple por sus productos amigables con el consumidor, sus ideas innovadoras, su enfoque elegante y su administración. Apple está considerada como una de las marcas más fuertes en el marketing internacional. Al mismo tiempo, la empresa ha sido criticada por el trato que da a los trabajadores en sus instalaciones de producción en China, la mayoría de las cuales son propiedad de proveedores externos a la empresa. En 2012, el New York Times reportó que: de acuerdo con empleados dentro de esas plantas, defensores de los trabajadores y documentos publicados por las mismas empresas, los trabajadores que ensamblan iPhone, iPad y otros dispositivos trabajan en condiciones adversas. Los problemas van desde dificultades en ambiente de trabajo hasta serios problemas de seguridad (ocasionalmente mortales). Los empleados trabajan tiempo extra excesivo, en algunos casos hasta siete días por semana, y viven en dormitorios aglomerados. Algunos dicen estar de pie tanto tiempo que sus piernas se hinchan, impidiéndoles caminar.

Uno de los proveedores más importantes de Apple es Foxconn. De 2009 a 2011, 19 empleados de Foxconn intentaron suicidarse o cayeron de edificios en probables intentos de suicidio. Foxconn ha recibido críticas por sus condiciones de trabajo y sus dormitorios aglomerados. En 2011 surgieron disturbios en los dormitorios de la empresa en Chengdu debido a la insatisfacción de los trabajadores. El New York Times dio a conocer la respuesta oficial de Foxconn, que indicaba: “las condiciones en Foxconn son todo menos severas... Todos los empleados de las líneas de ensamble tienen descansos regulares, incluyendo descansos de una hora para comer... Foxconn tiene un muy buen récord de seguridad... Hemos avanzado mucho en nuestros esfuerzos para liderar nuestra industria en China en áreas como las condiciones en el lugar de trabajo, la seguridad y las relaciones con nuestros empleados”. Es importante entender las particularidades culturales cuando se juzga la conducta de Apple y de Foxconn. Muchos de los trabajadores chinos, que con frecuencia viven en pequeños dormitorios, emigran de las áreas rurales buscando ganar tanto dinero como sea posible para enviar a casa a sus familiares. Estos trabajadores pueden ver sus trabajos como oportunidades para

maximizar el ingreso durante un periodo breve antes de regresar a vivir a sus aldeas. Algunos de estos trabajadores están dispuestos a trabajar largas jornadas y pueden no juzgar las condiciones tan severamente como lo harían los occidentales. Aun así, Apple tiene un código de conducta formal para sus proveedores y realiza con regularidad auditorías de las instalaciones. La empresa trabaja activamente por evitar el trabajo infantil. Capacita en prácticas laborales apropiadas a los propietarios de las fábricas y a la gerencia, así como a millones de trabajadores. Apple da a conocer los reportes del progreso de sus proveedores en el tema de la responsabilidad social. Bajo presión de los medios y diversas organizaciones no gubernamentales, Apple publicó una lista de sus proveedores en 2012. Por otra parte, Apple tiene un control limitado sobre estas empresas independientes y los buenos proveedores son difíciles de encontrar. Las estrictas medidas de cumplimiento, junto con las presiones por reducir los costos, pueden llevar a engaños y abusos por parte de los proveedores y pueden inhibir un cambio real. De cualquier forma, estos problemas pueden llevar a mayores preocupaciones entre los clientes de Apple y poner en riesgo a la marca. El New York Times resumió así la situación, citando a un ejecutivo de la empresa: “Apple tiene dos opciones: fabricar en plantas cómodas y amigables con los trabajadores, o reinventar el producto cada año y hacerlo mejor, más rápido y más barato, lo cual requiere contratar la mano de obra en fábricas que parecerían inadecuadas según las normas estadounidenses... Pero ahora mismo, nuestros clientes están más interesados en el nuevo iPhone que en las condiciones de trabajo en China”.

Para discusión 1. ¿Debe Apple continuar trabajando con proveedores como Foxconn? 2. ¿Qué puede hacer Apple para mejorar las condiciones de los trabajadores? 3. ¿Usted evitaría comprar los productos de Apple después de conocer cómo se fabrican? FUENTES: Charles Duhigg y David Barboza, “In China, Human Costs Are Built into an iPad”, New York Times, 25 de enero de 2012, y Mia Overall, “CSR Weighs Heavily on Image-Driven Apple”, CSR Asia 8, número 5, 2 de enero de 2012.

LECTURAS RECOMENDADAS Cramer, Aron y Zachary Karabell. Sustainable Excellence: The Future of Business in a Fast Changing World, Nueva York, Rodale, 2010.

Edelman Trust Barometer. http://trust.edelman.com KPMG. KPMG International Corporate Sustainability: A Progress Report, KPMG, 2011. http://www.kpmg.com/Global/

CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/ corporate-sustainability-v2.pdf. KPMG. “KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2011”, KPMG. http://sustainableindustries. com/sites/default/files/private/cr_report_2011_final.pdf. Schwartz, Mark S. Corporate Social Responsibility: An Ethical Approach, Peterborough. Ontario, Canadá, Broadview Press, 2011.

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World Economic Forum, Redefining the Future of Growth: The New Sustainability Champions. BCG, septiembre de 2011. http://www.bcg.com/about_bcg/social_impact/ Corporate_Social_Responsibility/PublicationDetails. aspx?id=tcm:12-86089.

NOTAS FINALES 1. Michael Czinkota y Charles Skuba, “The Two Faces of International Marketing”, Marketing Management, invierno de 2011, págs. 14, 15. 2. Pontifical Council for Justice and Peace, “Note on Financial Reform”, Vatican Information Service, http://www.news.va/ en/news/full-text-note-on-financial-reform-from-the-pontif, consultado el 27 de enero de 2012. 3. Jagdish Sheth y Rajendra Sisodia, Does Marketing Need Reform: Fresh Perspectives on the Future, Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2006. 4. Charles J. Skuba, “Consumers Can Shine Sunlight on Exploitative Vampire Brands”, carta a Financial Times, 11 de julio de 2011. 5. Shahzeb Jillani, “Indian Anger at Dow Olympics Sponsorship”, BBC News, 8 de agosto de 2011. 6. Michael Czinkota y Charles Skuba, op. cit. 7. Jim Puzzanghera, “Federal Consumer Protection Agency Launching amid Lingering Controversy”, Los Angeles Times, 21 de julio de 2011. 8. “G20 Leaders Summit-Final Communiqué”, 3 y 4 de noviembre de 2011, págs. 12-17, http://www.g20-g8.com/g8g-20/english/for-the-pressnews-releases/g20-leaders-summitfinal-communique.1554.html, consultado el 25 de enero de 2012. 9. Ibíd., 20-21 10. Ibíd., 25-27. 11. Coca Cola Company, http://www.thecoca-colacompany.com/ ourcompany/index.html, consultado el 27 de enero de 2012. 12. Procter & Gamble, http://za.pg.com/about, consultado el 27 de enero de 2012. 13. World Bank, “Gross Domestic Product 2010”, http:// siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/ GDP.pdf y Fortune, “Global 500 2011”, http://money.cnn. com/magazines/fortune/global500/2011/full_list, consultado el 27 de enero de 2012. 14. “Capitalism and Its Global Malcontents”, editorial Financial Times, 24 de octubre de 2011. 15. “Edelman Trust Barometer”, http://trust.edelman.com, consultado el 27 de enero de 2012. 16. “2010 Edelman Trust Barometer”. Executive Summary, http://www.edelman.com/trust-2010-d, consultado el 27 de enero de 2012. 17. “2012 Edelman Trust Barometer”, Executive Summary, http://trust.edelman.com/trust-download/executive-summary, consultado el 27 de enero de 2012. 18. Ibíd. 19. Ibíd. 20. “Top 100 Global Marketers”, Advertising Age, 6 de diciembre de 2010. 21. “2012 Edelman Trust Barometer”, Executive Summary, http://trust.edelman.com/trust-download/executive-summary, consultado el 27 de enero de 2012.

22. Pontifical Council for Justice and Peace, “Note on Financial Reform”, Vatican Information Service, http://www.news.va/ en/news/full-text-note-on-financial-reform-from-the-pontif, consultado el 27 de enero de 2012. 23. World Economic Forum, “Global Risks 2012”, http://www. weforum.org/issues/global-risks, consultado el 27 de enero de 2012. 24. GE, “Products & Services”, http://www.ge.com/products_ services/index.html, consultado el 29 de enero de 2012. 25. Siemens, “Worldwide Presence”, http://www.siemens.com/ about/en/worldwide.htm, consultado el 29 de enero de 2012. 26. Siemens, http://www.siemens.com/about/en/values-visionstrategy/values.htm, consultado el 29 de enero de 2012. 27. Siemens, “Values”, http://www.usa.siemens.com/en/about_us/ us_business_groups.htm, consultado el 29 de enero de 2012. 28. Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “A Contextual Analysis of Legal Systems and Their Impact on Trade and Foreign Direct Investment”, Journal of Business Research, 2012. 29. Milton Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970. 30. Ibíd. 31. “The Carnegie Medal of Philanthropy”, http://www. carnegiemedals.org, consultado el 2 de febrero de 2012. 32. 2011 Edelman Trust Barometer, http://www.edelman.com/ trust/2011, consultado el 31 de enero de 2012. 33. Fleishman-Hillard y National Consumer League, “Rethinking Corporate Social Responsibility. Executive Summary”, mayo de 2007. 34. CSR Europe, “History”, http://www.csreurope.org/pages/en/ history.html, consultado el 2 de febrero de 2012. 35. Mike Esterl, “In This Picturesque Village, the Rent Hasn’t Been Raised since 1520”, Wall Street Journal, 26 de diciembre de 2008. 36. International Chamber of Commerce, “Business in Society: Making a Positive and Responsible Contribution”, http: //www.iccwbo.org/policy/society/id1188/index.html, consultado 3 de febrero de 2012. 37. CSR Europe, “About Us”, http://www.csreurope.org/ pages/en/about_us.html, consultado el 2 de febrero de 2012. 38. Ibíd. 39. Chambers Ireland, “Chambers Ireland’s Corporate Social Responsibility Awards”, http://www.csrawards.ie, consultado el 2 de febrero de 2012. 40. Council of British Chambers of Commerce in Europe, “Corporate Social Responsibility”, http://www.cobcoe.eu/about/ corporate-social-responsibility/humtraf, consultado el 2 de febrero de 2012. 41. The International Chamber of Commerce, “Business in society: making a positive and responsible contribution”, 7 de

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

mayo de 2002, http://www.iccwbo.org/policy/society/id1188/ index.html. 42. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, “Creating Shares Value”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2011. 43. Ibíd. 44. Ibíd. 45. Ibíd. 46. “2012 Edelman Trust Barometer. Executive Summary”, http://trust.edelman.com/trust-download/executive-summary, consultado el 27 de enero de 2012. 47. KPMG, “International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2011”. Executive Summary, pág. 2. 48. Ibíd. 49. Ibíd. 50. Joao Almeida y Charles Skuba. Internal Research, McDonough School of Business, Georgetown University. 51. Ibíd. 52. United Nations Brundtland Report, “Our Common Future”, 1987, http://www.un-documents.net/ocf-02.htm. 53. Robert Gilman, “Sustainability: The State of the Movement”, In Context, primavera de 1990, 10, http://www.context.org/ ICLIB/IC25/Gilman.htm. 54. United Nations Framework Convention on Climate Change, “Kyoto Protocol”, http://unfccc.int/kyoto_protocol/ items/2830.php, consultado el 5 de febrero de 2012. 55. Edward Wyatt, “Give Up Familiar Light Bulb? Not without Fight, Some Say”, New York Times, 11 de marzo de 2011. 56. Anne C. Mulkern, “U.S. Chamber, Renewable Groups Clash over Ability to Meet Obama’s Clean Energy Goal”, New York Times, 2 de febrero de 2011. 57. McKinsey & Company, “2011 Global Survey Results_The Business of Sustainability”, McKinsey Quarterly, octubre de 2011, http://www.mckinseyquarterly.com/The_business_of_ sustainability_McKinsey_Global_Survey_results_2867. 58. Coca Cola Company, “2010/2011 Sustainability Report”, http://www.thecoca-colacompany.com/sustainabilityreport/ TCCC_2010_2011_Sustainability_Report_Full.pdf. 59. Ibíd. 60. Jack Neff, “Green-Marketing Revolution Defies Economic Downturn”, Advertising Age, 20 de abril de 2009. 61. Deloitte, “Finding the Green in Today’s Shoppers”, febrero de 2009.

62. Ibíd. 63. Yankelovich, “Going Green Bandwagon Stalls among Consumers”, PR Newswire, 13 de agosto de 2008. 64. Stephanie Clifford y Andrew Martin, “As Consumers Cut Spending, ‘Green’ Products Lose Allure”, New York Times, 21 de abril de 2011. 65. Jacquie Ottman, “How to Choose the Right Eco-label for Your Brand”, Jacquie Ottman’s Green Marketing Blog, 19 de octubre de 2011. 66. EU ENERGY STAR, “Introducing EU ENERGY STAR”, http://www.eu-energystar.org/en/index.html, consultado el 6 de febrero de 2012. 67. U.S. International Trade Administration, “Trade Regulations and Standards”, http://export.gov/germany/ MarketResearchonGermany/CountryCommercialGuide/ TradeRegulationsandStandards/index.asp, consultado el 7 de febrero de 2012. 68. Bryant Ott, “Time to Green Your Business”, Gallup Management Journal, 22 de abril de 2011, http://gmj.gallup.com/ content/147221/time-green-business.aspx. 69. “Greenwash: Exposing False Environmental Claims”, Guardian, http://www.guardian.co.uk/environment/series/ greenwasch, consultado el 7 de febrero de 2012. 70. Business Pundit, “The Top 25 Greenwashed Products in America”, 2 de marzo de 2010, http://www.businesspundit. com/the-top-25-greenwashed-products-in-america. 71. Caterpillar, “2010 Sustainability Report”, Chairman’s Message. 72. Bryant Ott, “Time to Green Your Business”, Gallup Management Journal, 22 de abril de 2011, http:/gmj.gallup.com/ content/147221/time-green-business.aspx. 73. McKinsey & Company, “2011 Global Survey Results–The Business of Sustainability”. 74. Associated Press, “Tribe Sues Beer Companies for Alcoholism on Reservation”, Washington Post, 10 de febrero de 2012. 75. “Global Brand Simplicity Index 2011”, Siegel+Gale, http: //www.siegelgale.com/white_paper/2011-global-brandsimplicity-index, consultado el 29 de mayo de 2012. 76. Charles Skuba, “Consumers Can Shine Sunlight on Exploitative Vampire Brands”, Financial Times, 12 de julio de 2011. 77. The Futures Company, “A Darwinian Gale”, Henley Center Headlight Vision and Yankelovich, 2010, pág. 57.

CAPÍTULO 18 • Nuevas direcciones y desafíos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: • Entender las tendencias y factores del entorno que impulsarán el marketing internacional en el futuro. • Aprender la forma de identificar las oportunidades en el entorno externo. • Comprender los esfuerzos estratégicos que realizan las empresas para mantenerse a la par de las tendencias clave.

EL MERCADO INTERNACIONAL

Modelos globales de escuelas de negocios Las escuelas de negocios utilizan una gran variedad de métodos de enseñanza en todo el mundo. Algunas tienen programas de grado y de posgrado, otras sólo de posgrado. Muchas escuelas de negocios europeas son universidades que únicamente se enfocan en instruir a los estudiantes acerca de los negocios. La diferencia más importante entre las escuelas de negocios es su modelo curricular. Los principales modelos son el modelo de estudio de casos y el modelo basado en las habilidades. El modelo de estudio de casos enfatiza la práctica y la experiencia tangible como herramienta de aprendizaje. Los estudiantes leen los casos de muchas operaciones de negocios reales. En clase, deben analizar qué preguntas harían, qué decisiones serían las más adecuadas y cómo deberían tratar con todos los tipos posibles de complicaciones que pueden surgir en los acuerdos de negocios. Con este modelo, los profesores llevan la experiencia del mundo real al aula para poder dotar a sus estudiantes del conocimiento indispensable para su futuro. El método basado en las habilidades enfatiza la importancia de los problemas y las soluciones. Los estudiantes toman cursos acerca de varios tipos de investigación, negocios internacionales y nacionales, estadísticas, etcétera. El doctor Peter Senge del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) opina que estos modelos deben desarrollarse aún más. En una entrevista con BizEd

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18 Nuevas direcciones y desafíos 18.1 Magazine, el doctor Senge señala que las escuelas de negocios deben enseñar a los estudiantes a tener una visión más amplia y a largo plazo. Dice estar en desacuerdo con que los resultados a corto plazo y la imagen inquietante de los reportes trimestrales se hayan vuelto demasiado importantes en el plan curricular de las escuelas de negocios y en las mentes de sus estudiantes. El doctor Senge no está solo en su impulso por un cambio. Los modelos de las escuelas de negocios occidentales se reestructuran en forma continua para responder a los cambios del entorno económico mundial. Después de la crisis financiera global, las escuelas comenzaron a enseñar a sus estudiantes la importancia de tomar decisiones consistentes y éticas. Al tiempo en que el modelo occidental cambia y evoluciona, viaja en diversas formas por el mundo. Lo más notable, las escuelas de negocios en África han insistido en el modelo occidental. Con los modelos occidentales dominando las escuelas de negocios africanas, ciertas organizaciones locales y algunos profesionales educados en Occidente están pidiendo un cambio. Desde 2009, el Índice de Competitividad Global realizado por el Foro Económico Mundial ha clasificado a los países africanos en el número 32 en la lista de los mercados más competitivos. Los mercados africanos van a la alza y los analistas dicen que es necesario mejorar los programas de escuelas de negocios africanas. En los años recientes, la Asociación Africana de Escuelas de Negocios (AABS) ha dado grandes pasos por mantener a todas las escuelas de posgrado 607

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

africanas acreditadas a un nivel de excelencia. Se enfoca en educar a los africanos en el mercado específico del continente. Sin embargo, aún hay muchos cambios que deben hacerse antes de que las escuelas de negocios africanas puedan dejar de seguir por completo el modelo occidental. El doctor Walter Baets, director de la Escuela de Negocios de Posgrado de la Universidad de Cape Town, aborda la forma en que África puede y debe desarrollar su propio modelo. En un artículo para el Financial Times, Baets escribió que las escuelas de negocios de modelo occidental en África importan ideas y pensamientos extranjeros a un continente que no aborda los negocios de la misma forma. Él escribe, “¿es posible tomar una historia de éxito en una parte del mundo y trasplantarla en otra?” No hay una respuesta clara, pero si Baets logra su objetivo,

África tendrá la oportunidad de crear y perfeccionar su propio modelo de escuela de negocios (tal vez con aspectos incluidos en los diversos modelos occidentales) que abordará en forma directa el entorno de negocios africano. FUENTES: The Aspen Institute: Center for Business Education. The Global 100. Consultado el 16 de junio de 2011. http://www.beyondgrey pinstripes.org/rankings/index.cfm; “Association of African Business Schools (AABS)”. Global Business School Network. Consultado el 16 de junio de 2011, http://www.gbsnonline.org/the-network-atgbsn/partners/association-of-african-business-schools-aabs.html; Baets, Walter. “Africa Deserves Its Own Business School Model”. Financial Times, Londres, 4 de abril de 2011; Bisoux, Tricia. “Reshaping Business”, BizEd, mayo-junio 2010, págs. 18-23; “History-Our Story”, Global Business School Network. Consultado el 16 de junio de 2011; http://www.gbsnonline.org/our-story/history/history.html; World Economic Forum, The Global Competitiveness Index, consultado el 16 de junio de 2011, http://www.weforum.org/reports/globalcompetitiveness-report-2010-2011-0?fo=1.

© ASAHI SHIMBUN/AFP/Getty Images/Newscom

A nivel mundial, las empresas enfrentan importantes factores externos que pueden afectar considerablemente los esfuerzos hacia el éxito del mercado. En los últimos años, la fragilidad del mercado global ha sido evidenciada en numerosas ocasiones, por ejemplo en las sublevaciones en Medio Oriente y el norte de África, en la crisis financiera global que afectó a países en todo el mundo y en el devastador terremoto en Japón que cobró más de 15 000 vidas y arruinó a muchas empresas. Al tiempo en que las imágenes de estos horribles desastres naturales llegaban a nuestros hogares en forma casi inmediata, fuimos conscientes de habitar un mundo sin fronteras. Hemos sido testigos de los problemas ocasionados por la inestabilidad política en el Medio Oriente y del desastre económico debido al colapso de importantes ins-

Los terremotos son desastres naturales que pueden interrumpir las actividades de los negocios internacionales.

CAPÍTULO 18 • Nuevas direcciones y desafíos

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tituciones financieras, los precios del petróleo riesgosamente altos y un desempleo creciente. El trabajo para nosotros como mercadólogos es entender mejor lo bueno y lo malo de los cambios en el mercado reconociendo que las fuerzas de la globalización cambian con rapidez. En un estudio reciente, el área funcional de marketing fue señalada como la segunda función de negocios más importante para el éxito global (detrás de la logística).1 Como se presentó en la sección El mercado internacional 18.1, el enfoque tradicional para la educación de negocios pronto puede volverse obsoleto. Las empresas internacionales enfrentan constantemente el cambio global. Esta situación no es nueva ni es algo que deba temerse, porque el cambio brinda la oportunidad para el surgimiento de nuevas posiciones de mercado. Sin embargo, los cambios ocurren cada vez más a menudo y es posible que tengan un impacto aún más considerable. Debido al mayor acceso en tiempo real a la información acerca de los clientes, proveedores y competidores, el entorno actual del marketing internacional se caracteriza por la alta velocidad de sus operaciones. El pasado ha perdido gran parte de su valor como pronosticador del futuro. En este capítulo se identifican varios aspectos que las empresas necesitan entender para tener un éxito futuro. La intención es identificar las principales tendencias e impulsores que afectarán la capacidad de una empresa para tomar decisiones de negocios sólidas, así como sugerir importantes áreas de enfoque en el marketing.

IMPULSORES INTERNACIONALES: EL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA La identificación de las tendencias globales ha sido el objetivo de varios estudios recientes. Se utilizan diversos métodos para detectar estas tendencias. La Unidad de Inteligencia Económica (EIU) realizó una encuesta entre más de 260 altos ejecutivos de marketing global y presidentes ejecutivos (CEO) de empresas en todo el mundo para entender los desafíos que enfrentan los directores ejecutivos de marketing.2 El Índice KOF de Globalización mide las dimensiones económicas, sociales y políticas de la globalización. El Índice KOF puede utilizarse para observar los cambios en la globalización en un gran número de países durante un largo periodo.3 En los últimos cinco estudios Delphi internacionales que involucran a expertos clave en políticas, negocios e investigación globales, Czinkota y Ronkainen identificaron importantes dimensiones de negocios internacionales sujetas a cambio para 2020.4 Considerados en conjunto, estos estudios identifican varias tendencias importantes o impulsores que requerirán de una mayor atención del marketing. Estos impulsores en el mercado internacional son demografía, tecnología, cultura, desarrollo económico, recursos naturales y temas políticos y legales.

Demografía Las características demográficas han sido una base para las opiniones de marketing, y las tendencias en la demografía seguirán siendo fundamentales para el futuro de las decisiones de marketing. Según la Oficina de Referencia de la Población (PRB, por sus siglas en inglés), la brecha demográfica se amplía cada vez más. La brecha demográfica es la medida de la inequidad en la población y en los perfiles de salud entre los países ricos y pobres. En 2012 la población mundial se estimaba en más de 7000 millones de habitantes, y se espera que aumente a 9600 millones para 2050. El PRB señala que casi todo el crecimiento de la población mundial se concentra en los países más pobres del mundo. Incluso una pequeña parte del crecimiento general en la población de los países más ricos se deberá en gran medida a la inmigración.5 En la figura 18.1 se muestran los países más poblados en 2010 y las proyecciones de los más poblados en 2050. En la figura 18.2 se listan los países con las poblaciones más jóvenes y más viejas. Esos datos

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PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global

FIGURA 18.1 Los países más poblados, 2010 y 2050 2010

2050

País

Población (en millones)

País

Población (en millones)

China

1338

India

1748

India

1189

China

1437

Estados Unidos

310

Estados Unidos

423

Indonesia

235

Pakistán

335

Brasil

193

Nigeria

326

Pakistán

185

Indonesia

309

Bangladesh

164

Bangladesh

222

Nigeria

158

Brasil

215

Rusia

142

Etiopía

174

Japón

127

R. D. del Congo

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FUENTE: 2010 World Population Data Sheet, 2012 Population Reference Bureau, http://www.prb. org/Publications/PopulationBulletins/2010/worldpopulationhighlights2010.aspx.

FIGURA 18.2 Países con las poblaciones más jóvenes y más viejas, 2011 Más jóvenes

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