Integrierte Lean Balanced Scorecard: Methoden, Instrumente, Fallbeispiele 3834902225, 9783834902221

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Claus W. Gerberich/Thomas Schäfer/Julia Teuber Integrierte Lean Balanced Scorecard

Claus W. Gerberich/Thomas Schäfer/ Julia Teuber

Integrierte Lean Balanced Scorecard Methoden, Instrumente, Fallbeispiele

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Mai 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0222-5 ISBN-13 978-3-8349-0222-1

Einleitung

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Geleitwort

Was ist das Erfolgsrezept für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung? Das vorliegende Fachbuch gibt Ihnen einen profunden Überblick über die Methodik der Unternehmensführung und strategischen Planung mit einer Balanced Scorecard. Das so genannte All-in one Management Concept zeigt Ihnen, wie Sie in Ihrem Unternehmen ein integriertes, ganzheitlich wertorientiertes und praxisbewährtes Führungskonzept, die Lean Balanced Scorecard, einführen können. Auch wir steuern in der Division Firmenkunden mit einer Balanced Scorecard. Nach eingehender Strategiearbeit in der Geschäftsleitung haben wir durch die Implementierung der Balanced Scorecard die Strategie unserer Division operationalisiert und jedem Mitarbeiter zugängig und verständlich gemacht. Durch den einheitlichen Ordnungsrahmen mit Kennziffern in den Perspektiven Ertrag und Risiko, Kunde und Marktbearbeitung, Systematik und Standards sowie Mitarbeiter und Führung verfolgen wir über alle Hierarchiestufen die gleichen Ziele. Die Balanced Scorecard macht diese Ziele quantitativ messbar und verbindet sie mit konkreten Maßnahmen. Inzwischen ist die Balanced Scorecard, bei uns „Strategiekarte“ genannt, fester Bestandteil im täglichen Führungsalltag und als Steuerungsinstrument nicht mehr wegzudenken. Wir machen den nachhaltigen Erfolg unserer Division und aller unserer Mitarbeiter daran fest, dass 2005 erstmals einen ROE von 19,9 % erwirtschaftet wurde. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre, aber vor allem viel Erfolg bei der Steuerung Ihres Unternehmens. Johann Berger Mitglied des Vorstands der HypoVereinsbank AG, München

Einleitung

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Vorwort

Die einzige Konstante ist heute noch die Veränderung. In einer globalen dynamischen Wirtschaft sind alle Unternehmen permanent gravierenden Veränderungen unterworfen. Veränderungen sind möglichst frühzeitig zu erkennen und aktiv zu handeln. Diese Veränderungen kommen vom Markt, die Kundenanforderungen und die Kundenerwartungen verschieben sich; sie kommen vom Wettbewerb, neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen treten auf; sie kommen von den Technologien und den Produkten, neue innovative Technologien ersetzen in kurzer Zeit die alten, reifen und etablierten Technologien; und die Veränderungen kommen von der Kapitalseite, Eigenkapitalgeber setzen neue Rendite- und Wertsteigerungsziele und auf der Fremdkapitalgeberseite bedingen Basel II und das Rating neue Anforderungen. Ohne ein zukunftsorientiertes aktives Veränderungsmanagement bleiben die Unternehmen stehen und fallen zurück. Stillstand ist Rückschritt. Für ein aktives Gestalten der Zukunft benötigen Unternehmen ein adäquates Führungscockpit. Positionen müssen schnell erkannt werden, und es sind rechtzeitig und schnell die geeigneten Maßnahmen zur Steuerung zu ergreifen. Das Führungscockpit muss einfach, klar strukturiert und übersichtlich sein. Alle Führungskräfte müssen es kennen und darauf Zugriff haben. Ohne ein klares strategisches Ziel ist jedes Führungscockpit sinnlos. Daher ist es wichtig, eine klare Vision und Strategie zu haben. Diese muss bekannt sein und ist auf die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzialperspektive) herunterzubrechen. Das Six Loop Concept der Balanced Scorecard eignet sich dazu bestens und wird in diesem Buch in der praktischen Anwendung klar und systematisch dargestellt. Strategische Ziele und strategische Maßnahmen sind aber immer mit Risiken verbunden. Unternehmerisches Handeln in einer globalen, dynamischen Welt sind nie Einbahnstraßen, sondern es gibt immer wieder Kreuzungen, Gegenverkehr und unerwartete Überholmanöver. Daher ist die mit der Balanced Scorecard formulierte Strategie und ihre Umsetzung mit einer Risikobetrachtung zu hinterlegen. Damit muss signalisiert werden, welche Risiken auf der Finanzperspektive (zu niedrige Eigenkapitalquote oder ungenügende Rendite), der Kundenperspektive (Verlust von Kunden, unzufriedene Kunden), der Prozessperspektive (keine stabilen, beherrschten Unternehmensprozesse, mangelnde Termintreue) und der Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiterfluktuation, Wissensabfluss oder nicht genutzte

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Vorwort

Organisationspotenziale) vorhanden sind, und welche Auswirkungen diese auf die Erreichung der strategischen Ziele und der Wertziele haben. Alle strategischen Ziele und Maßnahmen werden sich in der zukünftigen Bilanz-, GuV- und Cash Flow-Planung niederschlagen. Daher hat das Führungscockpit zu zeigen, wie sich sowohl Bilanz-/GuV-Kennzahlen und -Strukturen als auch die anderen ratingrelevanten Größen (Soft Facts) durch die Strategieumsetzung verändern. In einer vom Rating und Basel II getriebenen Finanzierung haben sich strategische Maßnahmen und ein aktives Bilanzmanagement in den ratingrelevanten Kennzahlen niederzuschlagen und dem Unternehmen zu zeigen, wie sich dadurch die Ratingnote aktiv verändert, um damit die Basis für eine günstige und sichere Finanzierung der strategischen Maßnahmen zu erhalten. Das Buch erläutert den Aufbau und die Funktionsweise dieses integrierten Führungscockpits. Anhand von Unternehmensbeispielen wird klar gezeigt, wie Unternehmen mit einem solchen integrierten Führungscockpit erfolgreich steuern und konsequent ihre strategischen Ziele realisieren. Im Mittelpunkt des Buches stehen somit die hohe Relevanz und der praktische Nutzen eines integrierten Führungscockpits. Das Konzept ist von der Praxis für die Praxis und bietet Unternehmern, Vorständen und Geschäftsführern, aber auch den kredit- oder eigenkapitalgebenden Finanzinstitutionen wichtige Impulse und Anregungen für die erfolgreiche Steuerung des Geschäftes.

Mannheim im Mai 2006

Prof. Dr. Claus W. Gerberich

Einleitung

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort................................................................................................................................. 3 Vorwort..................................................................................................................................... 5 Einleitung ................................................................................................................................. 9

Teil I: Neue Herausforderungen an das Management....................................................... 13 1.

Unternehmen im Wandel.......................................................................................... 15

2.

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank (von Jens Wende) ............ 17

Teil II: Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem................................... 37 1.

Das Konzept der Balanced Scorecard ...................................................................... 39

2.

Bedarf Mittelstand.................................................................................................... 47

3.

Steuerung der Performance mit KPI (von Eugen Hefti) .......................................... 49

Teil III: Risiken- und chancenorientierte Lean Balanced Scorecard............................... 63 1.

Anpassung der Balanced Scorecard ......................................................................... 65

2.

Risiken- und Chancenorientierung........................................................................... 99

3.

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens..................... 109

4.

Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements...................................... 123

5.

Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument ............................... 127

6.

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung (von Dr. Peter Wachendorff und Swen Diehl) ....................................................... 131

7.

Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand............................. 159

8.

Ausblick und Trends .............................................................................................. 163

8

Inhaltsverzeichnis

Anhang.................................................................................................................................. 167 1.

Ziel- und Kennzahlensysteme ................................................................................ 169

2.

Methodenbausteine................................................................................................. 185

3.

Glossar .................................................................................................................... 231

Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... 247 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ 249 Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 255 Die Autoren........................................................................................................................... 259

Anmerkungen....................................................................................................................... 261

Einleitung

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Einleitung

Der Mittelstand steht heutzutage und zukünftig vor großen Herausforderungen wie Globalisierung, steigende Dynamik und Komplexität auf den Märkten, verkürzte Produktlebenszyklen, transparente und internationale Finanzkommunikation, der Wandel vom Produktanbieter zum Nutzenstifter sowie Basel II, um nur Wesentliche zu nennen. Gerade in Bezug auf die neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarungen wird der Mittelstand, der durch eine traditionelle Eigenkapitalschwäche geprägt ist, mit neuen Herausforderungen im Bereich der Unternehmensführung konfrontiert. Unternehmen sehen sich immer mehr einem Anforderungsdruck durch „Basel II und Rating“ gegenüber, der ein gewisses Spannungsfeld zwischen Mittelstand und Banken im Rahmen der Kreditvergabe erzeugt. Banken nehmen in diesem Spannungsfeld zunehmend die Rolle des Kooperationspartners der Mittelständler einnehmen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden im Wandel der Finanzierungskultur zu sichern. Die Rolle des praktischen Strategen wird für Unternehmen deutlich zum Wettbewerbsfaktor, um das Unternehmen langfristig auszurichten, Erfolgspotenziale auszuschöpfen, zukünftig das Rating zu optimieren und so eine optimale Finanzierungsstruktur zu schaffen. Ebenso muss das Controlling diesen Ansprüchen gerecht werden und sich von bisher eher operativen Zielgrößen des Absatzes bzw. Umsatzes hin zur strategisch wertorientierten Unternehmensführung entwickeln. In der Praxis zeigt sich häufig, dass in vielen mittelständischen Unternehmen oftmals verschiedene Interpretationen über die strategische Ausrichtung und die strategischen Ziele vorherrschen. Dies führt in der Regel zu „blindem“ Steuern, zu allgemeinen Strategiediskussionen und Verschwendung von organisatorischer Energie in strategisch wertlosen Aktionen und Projekten. Synergiepotenziale der verschiedensten Unternehmensressourcen bleiben damit ungenutzt. Steuerungssysteme sind häufig stark monetär statt strategiekonform, reaktiv statt zukunftsorientiert (proaktiv), kaum risiko-, kunden- und marktorientiert.1 Gerade im Kontext der Internationalisierung der Märkte befinden sich mittelständische Unternehmen in einem Prozess des Wandels. Die Anforderungen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und eines nachhaltigen profitablen Wachstums nehmen dabei stetig zu:2 „ Ansprüche der Kunden steigen und die Wechselbarrieren werden immer niedriger, d. h. Kunden sind immer schneller bereit, ein Produkt oder eine Dienstleistung von einem anderen Anbieter in Anspruch zu nehmen, der z. B. im Preis/Leistungs-Verhältnis besser ist.

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Einleitung

„ Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen verkürzen sich weiterhin und treiben die technologischen Entwicklungen und Innovationen immer stärker voran, wodurch der Wettbewerbsfaktor Zeit immer entscheidender wird. „ Wachsender Kostendruck und Preisverfall zwingen die Unternehmen zur kontinuierlichen Verbesserung und effizienteren Gestaltung der Geschäftsprozesse. „ Zunehmende Markttransparenz hat den Wettbewerbsdruck erheblich ansteigen lassen. Allgemein lässt sich festhalten, dass der Wandel das gesamte Unternehmen umfasst:3 „ Einstellungen und Verhalten von Management und Mitarbeitern „ Führungssystem „ Organisation „ Controlling „ Technologien, Prozesse und Produkte Ein zukunftsfähiges Managementsystem muss also lebendig sein und sich stets mit dem gesamten Unternehmen weiterentwickeln, um den Wandel und die mit diesem verbundenen Herausforderungen wertorientiert, strategisch und mit klaren Zielvorstellungen steuern zu können. Für die Unternehmen wird es damit notwendig, einen ganzheitlichen Bezugsrahmen für die Unternehmensstrategie zu schaffen4, der einzelne Themen wie Shareholder Value, Prozessmanagement, Qualität, Kernkompetenzen, Innovation, Humanressourcen, Informationstechnologie, Organisationsgestaltung und Lernen berücksichtigt. Diesen Bezugsrahmen zur „Beschreibung von Strategien zur Wertschöpfung“5, „Umsetzung von Unternehmensstrategien“6 sowie „das Denken in offenen Prozessen und vernetzten Systemen“7 bietet die Balanced Scorecard.

Einleitung

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Strategie- und zielorientiertes Management Quantitative und qualitative Messkriterien zur Erfolgsüberwachung

Lernende Organisation durch ständige, kritische und erfolgswirksame Überwachung

Lebendige Kommunikation und effizientes Reporting

BSC

Umsetzung der Strategie mit konformen und operativen Maßnahmen

Ganzheitliches und vernetztes Denken und Handeln (Ursache-Wirkungsketten)

Beteiligung aller Mitarbeiter und sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen Prozessorientierte Steuerung

Quelle: Abbildung 1:

Darstellung in Anlehnung an Doppler/Lauterburg (2002), S. 148 Die Balanced Scorecard (BSC) als effektives Managementkonzept

In einem modernen Führungscockpit dürfen die klassischen Managementaufgaben wie Controlling, Strategie, Risikomanagement und andere nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern müssen in einem verzahnten, korrelierenden Prozess gesteuert werden. Die Herausforderungen des Mittelstandes lassen sich durch drei Kernfragen formulieren, die von einem bedarfsgerechten Managementkonzept beantwortet werden müssen: 1. Was sind die wichtigsten strategischen Ziele des Unternehmens, wie sind deren stärksten Zusammenhänge, wie operationalisiere ich diese und durch welche Maßnahmen kann ich diese strategischen Ziele erreichen? 2. Mit welchen Risiken können die strategischen Ziele hinterlegt werden und wie sensibilisiere ich die strategischen Maßnahmen bzw. welche Risikobewältigungsmaßnahmen treffe ich? 3. Wie wirken sich strategische Maßnahmen auf Bilanz, GuV sowie Ratingnote des Unternehmens aus und wie können entsprechende Verbesserungspotenziale frühzeitig erkannt, aktiv gesteuert und in einem Gesamtprozess abgebildet werden? Ziel dieses Buches ist die Entwicklung eines in sich geschlossenen Managementsystems für den Mittelstand, das die Gedanken wertorientierter Unternehmensführung, Risikomanagement, Bilanz-, GuV- und Ratingoptimierung miteinander verzahnt und effizient umsetzt.

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Einleitung

Nach den „Einführenden Überlegungen“ erfolgt zunächst eine Einführung in die BSC als strategisches und wertorientiertes Managementsystem. Wesentliche Aspekte sind vor allem eine kurze Charakterisierung der BSC, die Bedeutung und der Aufbau einer BSC sowie die Beleuchtung der Kernbestandteile. Außerdem werden die Herausforderungen, denen sich der heutige Mittelstand gegenüber sieht, diskutiert und der Bedarf des Mittelstandes an einem strategisch ausgerichteten Managementkonzept geklärt sowie Ansprüche an das Managementmodell hergeleitet und angeführt. Hierauf aufbauend bildet wird im Hauptteil dieses Buches eine bedarfsgerechte Managementlösung für den Mittelstand entwickelt. Zunächst wird eine angepasste Lean Balanced Scorecard (LBSC) auf Grundlage der klassischen BSC abgeleitet und die Einführung der LBSC ins Unternehmen anhand des Six Loop Concepts vorgestellt. Unverzichtbare Komponenten des Risikomanagements werden in dieses Führungscockpit eingearbeitet und formen das Modell zu einer ganzheitlichen Managementbasis. Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens werden erörtert. Abschließend wird die konkrete Implementierung und Umsetzung im Unternehmen mittels eines konsequenten Projektmanagements als auch die kontinuierliche Anpassung an interne bzw. externe Veränderungen, die auf das Unternehmen wirken, betrachtet. Der Prozess zur Erarbeitung eines ganzheitlich integrierten Führungscockpits wird anhand des praktischen roten Fadens „Weighter Waagen GmbH“ visualisiert. Praxisberichte von der HVB, Sulzer Pumpen und Wachendorff geben zum Ende eines jeden Kapitels Eindrücke aus Banken- und Unternehmersicht wider. Kennzahlenübersichten zur Bilanz und GuV als auch zu den strategischen Zielen der vier Perspektiven der LBSC, konzipierte Methodenbausteine und ein Glossar befinden sich im Anhang.

Einleitung

Teil I Neue Herausforderungen an das Management

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Einleitung

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Unternehmen im Wandel

Die Herausforderungen an die Unternehmen und deren Führung haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Die Ansprüche an die strategischen Basisziele wie eine angemessene Kapitalverzinsung, einen stetigen und hohen Cash Flow und eine kontinuierliche Wertsteigerung sind zwar inhaltlich die gleichen geblieben, haben sich jedoch in der Höhe des Zielniveaus und der Dynamik der Veränderungen deutlich verschoben. Die Anforderungen an die Erfolgsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten der Produkte und Dienstleistungen haben sich dadurch deutlich verändert. Insbesondere die immer schnelleren Veränderungen auf den Märkten und den Wettbewerbspositionen und die Kopplung unterschiedlicher Aspekte wie die Verkürzung der Lebenszyklen, die Schrumpfung der Technologiezyklen, die Reduzierung der Innovationszeiten, die Kombination von Produkten und Dienstleistungen als Problemlöser bzw. Systemanbieter, die Reduzierung der Fertigungstiefe und der Aufbauen von Partnerschaften durch ein Single Sourcing8 tragen dazu bei, dass wir heute permanent vor einer großen Vielfalt von Herausforderungen gleichzeitig stehen. Die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf die Kernkompetenzen, die Stärkung und Beherrschung der relevanten Kernprozesse, die immer bessere Ausrichtung aller Produkte und Leistungen auf den individuellen Kunden, das Erfüllen seiner Anforderungen und Erwartungen durch das permanente Abgleichen der eigenen Leistung mit dem Kundennutzen und der rasche Wandel in der Informationstechnologie haben die Anforderungen an das Management und das Controlling radikal verändert. Vergangenheitsorientierung und allgemeine Aussagen („wir sind kundenorientiert“; „wir sind ein mitarbeiterorientiertes Unternehmen“, „wir sind kostenbewusst“) helfen da nicht mehr weiter. Trägt das bisherige Planen, Entscheiden, Führen und Steuern durch das Controlling diesen Veränderungen Rechnung? Werden allein mit den finanziellen Ergebnissen der Vergangenheit wie standardisierten Monats- und Quartalsberichten und schematisierten Plan-IstVergleichen, die relevanten Probleme und Krisenfrühindikatoren ausgewiesen und der richtige Weg in die Zukunft gezeigt?

Einleitung

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank Jens Wende

1.

Einleitung

Das Kreditgeschäft der Banken, insbesondere mit mittelständischen Unternehmen, steht seit einiger Zeit verstärkt in der öffentlichen Diskussion. Die Eigenkapitalrichtlinie für Kreditinstitute (Basel II) wird dazu führen, dass Unternehmen mit geringer Bonität infolge der höheren Eigenkapitalunterlegung bei den finanzierenden Banken künftig höhere Kreditzinsen zahlen müssen. Dabei wird das bankinterne Rating zentrales Entscheidungskriterium dafür, ob ein Unternehmen Kredite bekommt und zu welchen Konditionen. Die hierbei zu Grunde gelegten Kriterien für die Risikoeinschätzung implizieren zugleich höhere Informationsanforderungen an die Kreditnehmer als bisher üblich. Nicht minder bedeutend für die Mittelstandsfinanzierung ist die aktuelle Situation, in der sich die deutsche Bankenlandschaft gegenwärtig befindet: Die Kreditausfälle der Vergangenheit erfordern höhere Margen zur Kompensation, der Wettbewerb um Finanzierungen bedingt mehr Informationen zur Reduzierung von Kreditausfällen und damit eine umfassendere Berichtspflicht der Kreditnehmer. Versucht das Unternehmen, nunmehr auf Kreditsubstitute oder andere moderne Finanzierungsinstrumente auszuweichen, sieht es sich wiederum mit höheren Informations- und Transparenzanforderungen konfrontiert. Dies trifft viele Mittelständler unvorbereitet: Sie sind häufig noch nicht in der Lage, den erhöhten Anforderungen nachzukommen. Gerade im Bereich Berichtswesen und Controlling gibt es mitunter erhebliche Defizite, welche zu einem entsprechenden Anpassungsbedarf führen. Aus diesem Grund bietet die HypoVereinsbank AG seit einigen Jahren speziell auf den klassischen, überwiegend kreditfinanzierten Mittelstand zugeschnittene Beratungsleistungen an. Eine nach Unternehmensgröße gestaltete professionelle Struktur- und Bonitätsanalyse ermöglicht es den Firmenkunden, sich hinsichtlich der geänderten Informationsanforderungen der Kapitalgeber bestmöglich zu positionieren (www.hvb-rating-advisory.de). Darüber hinaus

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

trägt die Verbesserung der Steuerungs- und Controllinginstrumente dazu bei, die Wettbewerbs- und damit Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Über diese „Bankberatung zu operativen Aufgabenstellungen mittelständischer Unternehmen“ hinaus sind jedoch häufig auch Fragen zur künftigen strategischen Ausrichtung zu diskutieren und in der Folge der Geschäftsleitung adäquate Vorschläge zur Verbesserung der gegenwärtigen Situation zu unterbreiten bzw. Managementinformationssysteme einzurichten. Für diese Aufgabenstellung, die entsprechende Kompetenz und Erfahrung voraussetzt, arbeitet die HypoVereinsbank unter anderem vertrauensvoll und erfolgreich mit der Internationalen Unternehmensberatung Prof. Gerberich & Partner zusammen. Dieser Beitrag beschreibt in diesem Kontext das Zusammenwirken zwischen „ Bonität und Rating (Analyse), „ Planung und Controlling (Prognose), „ Zielen und Kennzahlen (Strategie).

Basel II – die wechselseitige Transparenz steigt: Â Analyse der Bilanz, der Planung und des Controllings

Beurteilungsbereich Finanzrisiko Maschinelle Analyse der Bilanz/GuV

Branchenstandards, Zusatzfaktoren

Planungsrechnung, Cash Flow

Beurteilungsbereich Geschäftsrisiko

Managementqualität, Planung, Controlling Internes Branchenrating

Teilrating Finanzprofil

Teilrating Geschäftsprofil

Bonitätsklasse

Quelle: Abbildung 2:

Wettbewerbsposition, Markt

Holzkämper (RATINGaktuell 06/2005) Wechselseitige Transparenz durch Basel II

Bonität und Rating

2.

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Bonität und Rating

„Bonität ist planbar!“ Diese Aussage wird für zukunftsorientiert denkende Unternehmen inzwischen immer mehr zu einer gelebten Devise. Deren Verständnis ist es, dass sich der Preis für Fremdkapital künftig noch stärker nach dem Ergebnis des internen Bankratings oder der Einschätzung externer Ratingagenturen richtet. Um die Analyseergebnisse positiv zu beeinflussen, wird es künftig für Firmen wichtig sein, über eine geschlossene Darstellung der Unternehmensentwicklung von Strategie, Zielsetzung, Maßnahmen und integriertem Finanzkonzept Kapitalgeber von dem beherrschbaren Kreditrisiko zu überzeugen (Abb. 2). Es ist zwar das Geschäft der Banken, Kredite zu vergeben, allerdings müssen sie wissen, ob das Geld in guten Händen ist und ob ein Kreditgeber die vereinbarten Zinsen und Tilgungen zurückzahlen wird. Das fällt leicht, wenn ein Unternehmen erfolgreich agiert, über ausreichendes Eigenkapital verfügt, das Geschäft expandiert und die Gewinne sprudeln. Mittel- und langfristig führt allerdings kein Weg daran vorbei, an den entscheidenden Erfolgsfaktoren intensiv zu arbeiten, um den Erfolg und damit auch die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens zu erhalten. In der gegebenen Situation besteht oft ein Kommunikations- und Informationsproblem: Das Unternehmen mag an und für sich kreditwürdig sein. Die Bank weiß es jedoch nicht und neigt eventuell dazu, den Unternehmer im Zweifelsfall zu unterschätzen. Zu wissen, welche Information gefragt ist und wie sie in geeigneter Weise präsentiert wird, kann helfen, die Informationslücke zu schließen. Ob und zu welchen Konditionen die Bank Kredit gewährt oder ob sie vielleicht sogar eine Rückführung bestehender Kreditlinien fordert, hängt entscheidend davon ab, ob sie das Kreditausfallrisiko für vertretbar hält. Die Entscheidungsträger urteilen anhand der bisherigen und gegenwärtigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und der Zukunftsaussichten des Unternehmens, kurz: seiner Bonität. Und für den Fall, dass sich ein Unternehmen schlechter als erwartet entwickelt und der Kapitaldienst dadurch nicht erbracht werden kann, verlangen die Banken zusätzlich Sicherheiten, die sie dann verwerten, um mit den Erlösen den Kreditausfall zu reduzieren. Bonität und Sicherheit ergeben zusammen das Risiko eines Kredits für die Bank. Vom Risiko hängt zunächst ab, ob ein Kredit vergeben wird. Zudem richten sich die Kreditkonditionen heute in weit größerem Maße nach dem jeweiligen Risiko, als es noch vor wenigen Jahren der Fall war. Dabei können geringere Sicherheiten in gewissem Umfang durch eine gute Bonität kompensiert werden und umgekehrt. Wenn es gelingt, die Bank von der guten Unternehmensbonität zu überzeugen, müssen weniger Sicherheiten eingesetzt werden. Viele der im Folgenden aufgezeigten Maßnahmen lassen sich schnell und ohne großen Aufwand umsetzen. Dazu gehören die unaufgeforderte und zeitnahe Einreichung der Jahresabschlüsse sowie die umfassende Information über Hintergründe, die frühzeitige Benachrichtigung der Bank bei zu erwartenden Schwierigkeiten oder die gezielte Vermittlung der Leistungsfähigkeit des Betriebs.

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2.1

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Wie wird Bonität ermittelt?

Wie alle anderen Branchen sind auch die Banken gezwungen, ihre Prozesse ständig zu optimieren, um im Wettbewerb mithalten zu können. Rationalisierung, Standardisierung und eine verbesserte Steuerung der Kreditportefeuilles sind Instrumente, die eingesetzt werden, um die Ergebnisse im Firmenkundengeschäft zu verbessern. Bei Kreditentscheidungen spielt die Qualität der Informationen über ein Unternehmen deshalb eine entscheidende Rolle. Damit haben sich auch die Entscheidungsabläufe verändert, und vielen Unternehmern erscheint die neue Kreditwelt deshalb nicht transparent. Das Gegenteil ist der Fall: Kundenbetreuer sind heutzutage in der Lage, jedem Kreditnehmer genau aufzuzeigen, welche Kriterien beispielsweise bei der Ablehnung eines Kreditantrags maßgebend waren oder wie die Kreditwürdigkeit verbessert werden kann. Die Grundlage für jede Kreditentscheidung ist ein Rating. Dabei werden die Bonität des Kreditnehmers und die Sicherheiten mit Hilfe des Computers systematisch bewertet. Abhängig vom Ausfallrisiko erfolgt die Einteilung in bestimmte Risikoklassen. Die Einschätzung des Beraters spielt nach wie vor eine zentrale Rolle. Computer können Zahlen zwar rasch verarbeiten, jedoch müssen diese scheinbar präzisen Daten durch Berücksichtigung von weichen Faktoren – wie zum Beispiel die Qualität des Managements – relativiert werden. Wichtig ist vor allem, dass der Berater zukunftsbezogene Zahlen aus Planungsrechnungen richtig bewertet; ob diese plausibel sind, muss ein Mensch beurteilen. Das Ausfallrisiko wird nach der Auszahlung des Kredits weiterhin überwacht. Zumindest einmal jährlich überprüft die Bank die Sicherheiten und die Bonität anhand aktueller Zahlen. Ein Aspekt der Kreditvergabe, der sich dem Einfluss des Bankkunden entzieht, ist die Geschäftspolitik. Die Banken setzen heute ein Kredit-Controlling ein. Dabei werden die Kreditnehmer nach bestimmten Kriterien wie Bonität, Sicherheit, Branchenzugehörigkeit, Regionen oder Ländern eingeteilt. Auf diesem Wege kann beispielsweise festgestellt werden, ob bestimmte Risiken sehr gehäuft auftreten. Ziel ist es, über ein Kreditportefeuille zu verfügen, das sich durch ausgewogene Risiken und damit ein vergleichsweise niedriges Gesamtrisiko auszeichnet. Daher kann es vorkommen, dass ein Unternehmer seiner Bank ausgerechnet das Risiko anbietet, das sie zu diesem Zeitpunkt partout nicht haben will. Da sich die Kreditportefeuilles der Banken unterscheiden, empfiehlt sich in einem solchen Fall ein Gespräch mit einer anderen Bank.

2.2

Pflicht und Kür bei schriftlichen Unterlagen

Schriftliche Unterlagen sind für die Bank eine unverzichtbare Grundlage für Kreditentscheidungen und für die laufende Kreditüberwachung. Was hinter den Zahlen steckt, sollte im

Bonität und Rating

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Gespräch plausibel vermittelt werden. Oftmals sind Unternehmer mit den einzelnen Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung wenig vertraut. Wenn steuerliche Überlegungen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung der Bilanz hatten, wird es für den Betrachter schwierig, alle Vorgänge nachzuvollziehen. Auch dem Bankberater kann die Bilanz unter Umständen Rätsel aufgeben. Deshalb empfiehlt es sich, zunächst die Unterlagen gründlich zu analysieren und gut vorbereitet in Kreditverhandlungen zu gehen. Der Steuerberater bzw. Wirtschaftsprüfer kann bei der Vorbereitung behilflich sein oder zu dem Bilanzgespräch hinzugezogen werden. Der Unternehmer sollte die wichtigsten Posten sowie Veränderungen gegenüber den Vorjahren kennen und die maßgeblichen Einflussfaktoren erklären können. Grundlage jeder Kreditprüfung sind die letzten drei Jahresabschlüsse. Das Kreditwesengesetz (§ 18 KWG) verpflichtet die Banken, sich zeitnah die wirtschaftlichen Verhältnisse offen legen zu lassen, wenn sich das Kreditengagement auf mehr als 750.000 Euro beläuft. Das geschieht anhand des Jahresabschlusses, aus dem sich wertvolle Erkenntnisse über die Vermögens-, Erfolgs- und Finanzlage eines Unternehmens gewinnen lassen. Ein Vergleich mit den Jahresabschlüssen der Vorjahre (Zeitreihenvergleich) gibt darüber hinaus Auskunft über die betriebliche Entwicklung respektive die Entwicklung im Branchenvergleich. Es ist also sinnvoll, die Bank regelmäßig auf dem Laufenden zu halten, und es schafft Vertrauen, wenn Unterlagen frühzeitig zur Verfügung stehen und nicht eigens angefordert werden müssen. Zusätzlich gewinnen Banken durch die laufende Beobachtung des Kontokorrentkontos und des Zahlungsverhaltens einen guten Einblick in die aktuelle finanzielle Situation. Vielfach erfolgt die Kontoanalyse sogar automatisiert und deshalb sollten Kreditlinien verbindlich eingehalten werden.

2.3

Perspektiven eröffnen

Das Potenzial eines Unternehmens hängt sehr stark davon ab, in welchem Markt es tätig ist. Die Kreditinstitute betreiben umfangreiche Branchenanalysen, aus denen hervorgeht, ob es sich lohnt, die Expansion von Unternehmen zu finanzieren und wo möglicherweise Branchenrisiken drohen. Unternehmer, die in wachsenden Branchen tätig sind, haben es also grundsätzlich leichter, ihre Planzahlen mit Marktstudien zu untermauern. Dennoch ist eine wachsende Branche keine Garantie für den Erfolg. Der Unternehmer sollte also davon ausgehen, dass sein Kundenbetreuer über die jeweilige Branchenentwicklung orientiert ist. Auf dieser Basis kommt es darauf an, schlüssig zu begründen, wie sich der Betrieb in der Branche behaupten wird. In boomenden Branchen ist es keine Selbstverständlichkeit, dass ein Unternehmen einen wachsenden Teil des Kuchens abbekommt. Geht die Nachfrage in einer Branche zurück, bedarf es besonderer Vorteile oder Anstrengungen, um dennoch das Geschäft Gewinn bringend zu entwickeln. Das können beispielsweise örtliche oder regionale Besonderheiten sein, die der Aufmerksamkeit der Bankenanalyse bisher entgangen sind. Ein Unternehmen kann sich in Bezug auf Preise, Qualität, Service, Image und Bekanntheitsgrad

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

wohltuend vom Wettbewerb abheben. Profunde Marktkenntnisse, eine realistische Einschätzung des Wettbewerbs und tragfähige Strategien sprechen für die Kompetenz des Unternehmers. Zusätzlich sollte vermittelt werden, dass das Unternehmen auch über eine Organisation verfügt, die in der Lage ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Abhängig von der Art des Geschäfts können die Stärken auf unterschiedlichen Feldern liegen: In Frage kommen beispielsweise die Produktionstechnologie, innovative Produkte und Services, die Qualifikation des Ma-nagements sowie der Belegschaft, Marketingaktivitäten, der Vertrieb, Kundenbeziehungen oder eine effiziente Organisation.

2.4

Vertrauen ist die Basis

Es ist heute üblich, Geschäftsbeziehungen zu mehreren Banken zu unterhalten. Dennoch hat sich das Hausbank-Prinzip bewährt. Die gestiegenen Anforderungen an das Kreditgeschäft, die beide Seiten betreffen, werden mit Einschränkungen sogar zu einem Comeback der Hausbank führen: Transparenz bietet aktuelle, umfassende und verlässliche Informationen. Je länger ein Kunde mit einer Bank bereits in Geschäftsbeziehung steht, umso besser kann diese ihn einschätzen. Insbesondere in schwierigen Situationen bewähren sich Vertrauen und gewachsene Loyalität.

2.5

Qualität des Managements

Der Unternehmenserfolg ist im Wesentlichen jedoch von der Qualität der Geschäftsführung abhängig: „ Qualifikation, Berufserfahrung und bisherige Leistungen der Geschäftsführung sind entscheidende Faktoren bei der Einschätzung der Bonität. „ Beurteilt werden die persönlichen Führungsqualitäten, das kaufmännische und technische Fachwissen sowie vorhandene Risikofaktoren. „ Die Qualität des Managements kann über schriftliche Informationen, zum Beispiel über den persönlichen Werdegang und die bisherige Unternehmensentwicklung, vermittelt werden. Es zählt auch der persönliche Eindruck, zum Beispiel bei Verhandlungen, bei Betriebsbesichtigungen und aus der bisherigen Zusammenarbeit. Bestimmte Risikofaktoren verdienen Beachtung: Bei älteren Geschäftsführern kann es von Nachteil sein, wenn es keine Nachfolgeregelung gibt.

Bonität und Rating

2.6

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Unterlagen, die Banken benötigen

„ Basis jeder Kreditprüfung sind die letzten drei Jahresabschlüsse einschließlich der Erläuterungen. Es schafft Vertrauen, wenn diese jedes Jahr möglichst frühzeitig und unaufgefordert eingereicht werden. „ Zu den Pflichtunterlagen gehört auch die aktuelle Buchhaltungsauswertung, gegebenenfalls mit Berichtigung. „ Abhängig vom Einzelfall werden weitere Unterlagen wie wichtige Verträge und Sicherheitennachweise angefordert. „ Liegt der letzte Jahresabschluss schon ein Jahr zurück, dann gehört die letzte Monatsauswertung der Buchhaltung zu den unverzichtbaren Pflichtunterlagen. Vielfach ist es notwendig, über die Pflichtunterlagen hinaus weitere Informationen zur Verfügung zu stellen. Auch ohne ausdrückliche Anforderung können sie präsentiert werden, wenn sie dem Bankberater helfen, sich ein umfassendes Bild zu machen: „ Unternehmensbeschreibung: Sie enthält die wichtigsten Daten über den Betrieb und erfordert keinen großen Aufwand. Von Vorteil ist, dass der Bankberater nicht nur das erfährt, was er im Gespräch zufällig nachfragt. „ Plan-Erfolgsrechnung: Sie informiert über die zu erwartende Ertragslage. Um diese plausibel einschätzen zu können, ist es erforderlich zu wissen, was sich intern und extern gegenüber der jetzigen Situation ändern wird – welche Maßnahmen für die Zukunft geplant sind. Themen sind also die Marktentwicklung und Auftragssituation, neue Produkte und Fertigungsmethoden, Marketingaktivitäten und Kostenentwicklung. „ Liquiditätsplanung: Diese erfüllt in erster Linie die Funktion, Liquiditätsengpässen vorzubeugen. Insbesondere bei unregelmäßigen Zahlungsströmen kann ein kurzfristiger Kreditbedarf plausibel gemacht werden. „ Kreditübersicht: Sie enthält einen Überblick über alle Verbindlichkeiten sowie über die laufenden Zins- und Tilgungsverpflichtungen. „ Private Vermögensverhältnisse: Es hängt von der Bonität ab, ob eine Aufstellung der privaten Vermögensverhältnisse erforderlich ist und wie detailliert sie erfolgen muss. In vielen Fällen sind die Banken nach dem Kreditwesengesetz sogar verpflichtet, eine solche Aufstellung anzufordern. Für eine umfassende Darstellung der Unternehmensentwicklung eignet sich ein Business Plan mit einem integrierten Finanzkonzept (Abb. 3). Dieser sollte die vorgenannten Elemente enthalten, die zur „Kür“ der Kreditverhandlungen gehören.

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Ein umfassender Unternehmensplan beinhaltet die Prognose der künftigen Finanzentwicklung: - Finanzkonzept -

Planung

Ziele

Ergebnis

Messung

Kennzahlen

Bilanz

Wirkung

Bonität

Cashflow

Quelle: Abbildung 3:

3.

Strategie

HVB Umfassende Unternehmensplanung

Planung und Controlling – Der Business Plan

Kreditgeber verlassen sich nicht darauf, dass eine bisher solide geführte Firma auch in Zukunft Erfolg haben wird. Deshalb kommt es umso mehr darauf an aufzuzeigen, welche Perspektiven ein Unternehmen hat. Ein guter Business Plan präsentiert sie kurz, verständlich und überzeugend. Business Pläne sollten auf einer überschaubaren Anzahl an Seiten alles Wichtige und Wissenswerte beschreiben. Vorangestellt ist eine „Executive Summary“, die das Interesse der Kapitalgeber wecken soll. Der innovative Charakter des Produkts und insbesondere seine Marktchancen müssen überzeugend vermittelt werden. Sollte der potenzielle Investor nach dem Überfliegen der Executive Summary noch Interesse haben, erfährt er in den weiteren Kapiteln, wie der Unternehmer sich auf dem Markt durchsetzen will und wie seine Firma aufgestellt sein soll. Unternehmer müssen sich heute besser verkaufen, um die Finanzierung ihres Betriebs zu günstigen Konditionen zu sichern. Sie müssen im Prinzip die gleichen Fragen beantworten wie „Start-upUnternehmen“. Ein Business Plan kann zum Anlass genommen werden, um die eigene Stra-

Planung und Controlling – Der Business Plan

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tegie auszuformulieren, fortzuentwickeln und auf den Prüfstand zu stellen. Möglicherweise wurden einige Fragen bisher nicht gestellt oder nur unzureichend beantwortet: Verfügt mein Betrieb über Alleinstellungsmerkmale („Unique Selling Proposition“)? Wer sind meine Kunden? Was tut sich bei der Konkurrenz? Wie wirken sich strukturelle Veränderungen auf meinem Markt aus? – Auch die Bank will wissen, ob der Betrieb Zukunft hat. Der technologische Fortschritt rüttelt ganze Branchen durcheinander. Die Welt verändert sich mit einer immer rasanteren Geschwindigkeit. Eine bis auf den heutigen Tag solide Geschäftsentwicklung ist keine Garantie dafür, dass Kredite auch morgen noch bedient werden können. Bilanzen geben Auskunft über Erfolge der Vergangenheit. Doch die Wenigsten können sich auf ihren Lorbeeren ausruhen. Wer einen guten Business Plan ausgearbeitet hat, der hat die Antworten auf Fragen parat, die die Zukunft betreffen. Die Erstellung eines Business Plans bietet ein Gerüst, das genutzt wird, um eine Strategie fortzuentwickeln, zu überprüfen und präzise zu formulieren. Wortgeklingel und abgenutzte Marketingfloskeln sind nicht gefragt. Beobachtungen, die Unternehmer im Geschäftsalltag ständig machen – Veränderungen des Kundenverhaltens und der Nachfrage, neue Konkurrenten oder Mitbewerber, die ihr Geschäft aufgeben –, sollten durch statistische Daten untermauert werden. Sind diese nicht verfügbar, hilft eine plausible Schätzung. Der so ermittelte Datenkranz dient der selbstkritischen Prüfung: Basiert meine Strategie tatsächlich auf realistischen Annahmen? Ein Business Plan empfiehlt sich besonders dann, wenn ein neues Geschäftsfeld erschlossen, die Produktion verlagert, ein Betrieb saniert werden soll oder wenn andere entscheidende Veränderungen anstehen. Unternehmer, die einen Business Plan für (noch) verzichtbar halten, können sich bei der Vorbereitung auf Kreditverhandlungen an seiner Systematik orientieren.

3.1

Aufbau und Struktur eines Business Plans

Es lohnt sich nicht, das Rad neu zu erfinden. Deshalb sollte beim Business Plan der übliche Aufbau gewählt werden. Die Adressaten kennen ihn und finden sich schnell zurecht. 1. Executive Summary Eine qualitative Executive Summary lässt erkennen, warum es sich in diesem Fall um ein beachtenswertes Engagement handelt. Sie enthält eindeutige Aussagen zu den langfristigen Zielen, zum Unternehmen, zur Technologie und zur Marktposition. Die Executive Summary ist eine Zusammenfassung, die auch Branchenfremde in kurzer Zeit in die Lage versetzt, das Vorhaben zu verstehen. Dieses erste Kapitel kann auch ganz zum Schluss geschrieben werden. 2. Produkt oder Dienstleistung

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Es kommt darauf an, welchen Nutzen ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Endkunden hat. Die drei klassischen Dimensionen des Kundennutzens sind Zeit, Kosten und Qualität. Es muss erklärt werden, wie sich das Produkt vom Wettbewerb unterscheidet. Sollte sich das Produkt nicht von anderen unterscheiden, dann muss es andere Unterscheidungsmerkmale geben: beispielsweise Vertriebswege, Preise oder Service. 3. Markt und Wettbewerb Der Erfolg eines Unternehmens hängt von seinem Marktpotenzial ab. Dieses gilt es detailliert zu beschreiben. Dabei darf der Markt nicht zu eng definiert werden: Auch Ersatzprodukte können Preise und Absatzchancen erheblich beeinflussen. Bei der Darstellung von Marktvolumen, -wachstum und -segmentierung sind konkrete Zahlen gefragt. Welche Einflussfaktoren wirken auf den relevanten Markt? Wer sind die Konkurrenten? 4. Marketing und Vertrieb Das Kapitel enthält eine Darstellung der Strategie für den Markteintritt (bei Start-upUnternehmen), des Absatzkonzepts und der Maßnahmen zur Absatzförderung. Allgemeiner Orientierungsrahmen sind die Daten aus der Markt- oder Kundenanalyse sowie der Konkurrenzanalyse. Daraus wird schlüssig abgeleitet, wie das Unternehmen die absatzpolitischen Instrumente einsetzen will. Dieser Marketing-Mix setzt sich aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik zusammen. 5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation Es gibt sehr unterschiedliche Organisationsmodelle, die auch davon abhängen, in welchem Sektor das Unternehmen tätig ist. In der Regel wird die Darstellung nicht zu sehr ins Detail gehen. Um überzeugend darzustellen, dass die Organisation ihren Aufgaben gewachsen ist, sollten auch Partnerschaften beschrieben werden. 6. Unternehmerteam, Management, Personal Viele Risikokapitalgeber (Venture Capital) lesen dieses Kapitel unmittelbar nach der Executive Summary. Hier zählen Qualifikation, Fertigkeiten und berufliche Erfahrung. Bei Unternehmerteams sind komplementäre Eigenschaften und Stärken gefragt. Über Ziele, Visionen und Strategien sollte Einvernehmen herrschen. 7. Realisierungsfahrplan Eine realistische Fünfjahresplanung verschafft Glaubwürdigkeit bei Investoren und Geschäftspartnern. Gefragt sind die wichtigsten Meilensteine und die wichtigsten Zusammenhänge. Eine übersichtliche Form der Darstellung ist der Balkenplan. Die unterschiedlichen Aufgaben können in Paketen zusammengefasst werden. 8. Chancen und Risiken Hier geht es um die realistische Einschätzung der Chancen und Risiken sowie der Konsequenzen, die diese für das Unternehmen haben können. Es können „Base case“-, „Best case“-

Planung und Controlling – Der Business Plan

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und „Worst case“-Szenarien entworfen werden, wobei erklärt werden muss, wie das Unternehmen gedenkt, auf eine ungünstige Entwicklung zu reagieren. 9. Finanzplanung und Finanzierung Die minimalen Anforderungen an dieses Kapitel sind folgende: „ ein mittelfristiger Finanzplan, der Voraussagen über die nächsten drei bis fünf Jahre beinhaltet, jedoch mindestens ein Jahr über das Erreichen des Break-Even-Points hinausgeht, und „ ein monatsbasierter Liquiditätsplan für das erste Jahr, im zweiten quartalsweise, danach jährlich, und sämtliche Zahlen sind mit Annahmen zu unterlegen. 10. Anhang Hier ist Raum für ergänzende Informationen: Organigramme, Berechnungen, Patente, Lebensläufe des Managements usw.

Aktive Finanzkommunikation schafft Vertrauen, spart Geld und hilft bei der Krisenbewältigung

n

Mehrjahresplan

o

Finanzrechnung

p

Erfolgsrechnung

q

Segmentberichte

Funktionen Funktionen des des BusinessPlanner BusinessPlanner ¾¾Budgetierung Budgetierungund undPlanbilanz Planbilanz ¾¾InvestitionsInvestitions-und undFinanzplan Finanzplan ¾¾Kennzahlen Kennzahlenund undBerichtsheft Berichtsheft ¾¾Simulationen Simulationenund undPrognosen Prognosen ¾¾Abbildung Abbildungvon vonDimensionen Dimensionen

r

Bankenreporting

Quelle: Abbildung 4:

HVB Aktive Finanzkommunikation

¾¾Konsolidierung Konsolidierung(Summation) (Summation)

28

3.2

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Wesentliche Elemente einer integrierten Planung

Der Umsetzung der strategischen Planung in operative Ziele, Maßnahmen und Budgets muss große Bedeutung beigemessen werden. Praktische Erfahrungen haben gezeigt, dass diesem Aspekt in der Vergangenheit häufig zu wenig Bedeutung geschenkt wurde. Die Konsequenz bestand darin, dass sorgfältig entwickelte Strategien vorlagen, diese jedoch höchst unzweckmäßig in die Praxis umgesetzt wurden. Die HypoVereinsbank AG unterstützt ihre Unternehmenskunden systemseitig sowohl bei der Erstellung der so genannten „taktischen Planung“, die auf mittelfristiger GuV-, Bilanz- und Finanzplanung basiert, als auch bei der „operativen Planung“, die monatsbasiert die vorher festgelegten Maßnahmen unterjährig konkretisiert. Mit dem integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystem „BusinessPlanner“, das von der zur Bankengruppe gehörenden Bank Austria Creditanstalt (www.businessplanner.ba-ca.com) schon vor vielen Jahren entwickelt wurde sind solche Planungen und Abweichungsanalysen für mittelständische Unternehmen einfach zu erstellen (Abb. 4). Eine ganz wesentliche Erfahrung aus vielen hunderten von Projekten ist, dass eine integrierte Lösung weitaus weniger fehleranfällig und personenabhängig ist als individuelle Pläne, die mit Tabellenkalkulationen erstellt wurden. Darüber hinaus erleichtern solche Systeme den automatisierten Datenimport zum Plan-/Ist-Vergleich und die Erarbeitung eines geschlossenen Berichtswesens. Das wichtigste Element ist die Finanzplanung, die über Verknüpfungen integriert mit Planbilanz, Cash Flow Rechnung und Budgetierung „zusammenarbeitet“.

3.2.1

Finanzplanung

Eine fundierte Finanzplanung ist für jedes Unternehmen wichtig – nicht zuletzt, um eine sich andeutende Insolvenz frühzeitig zu erkennen und ihr entgegenzusteuern. Bei der Finanzplanung handelt es sich um ein Instrument, mit dessen Hilfe Unternehmen eine Prognose über die zukünftige Liquiditätssituation des Unternehmens erstellen können. Dazu werden möglichst exakt und vollständig künftige Zahlungsströme dargestellt und mit dem aktuellen Finanzbestand verglichen. Ein gut kalkulierter Finanzplan gibt Auskunft darüber, ob und wenn ja, welche Maßnahmen zur Erhaltung der Zahlungsbereitschaft getroffen werden müssen bzw. ob Überschüsse angelegt werden können. Das übergeordnete Ziel jeder Finanzplanung ist es, das finanzielle Gleichgewicht und die Liquidität eines Unternehmens zu wahren. Dazu gehört neben einer zu vermeidenden Illiquidität auch eine unnötige Überliquidität, z. B. in Form von nicht verzinsten Bankguthaben. Ein Finanzplan kann kurz-, mitteloder langfristig angelegt sein. Vor allem in mittelständischen Unternehmen ist die Finanzplanung meist die Aufgabe des Geschäftsführers bzw. der Abteilungsleitung Finanzen. Eine immer höher werdende Zahl an

Planung und Controlling – Der Business Plan

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Insolvenzen zeigt, dass es beim Thema „Finanzplanung“ offensichtlich noch erheblichen Nachholbedarf gibt. Denn eine Finanzplanung, die auf unrealistischen Annahmen basiert, kann schnell den Verlust der Existenz zur Folge haben. Darüber hinaus ist eine solide Finanzplanung auch für die schon erwähnte Beurteilung nach den Kriterien von Basel II für den Erhalt von Krediten wichtig. Viele Unternehmer verlassen sich bei wichtigen Geschäftsabschlüssen auf ihr Bauchgefühl. Was bei Vertragsverhandlungen gut und richtig sein mag, ist in finanziellen Belangen falsch. Bei der Beurteilung der Finanzen überwiegt die Zahlensicht. Mit den folgenden betriebswirtschaftlichen Kennzahlen kann die finanzielle Stabilität eines Unternehmens eingeschätzt werden. „ Mit Hilfe des Liquiditätsgrades wird überprüft, ob ein Unternehmen wirklich flüssig ist. Die Kennziffer sagt, innerhalb welchen Zeitraums das Unternehmen mit seinen flüssigen Mitteln und Kundenguthaben (Forderungen, Debitoren) die kurzfristigen Schulden ohne Probleme begleichen kann. „ Die Kennzahl Eigenkapitalquote setzt das Eigenkapital in ein Verhältnis zu der Bilanzsumme. „ Wie ist es um die Ertragslage der Firma bestellt? Mit dem Cash Flow (Finanzmittelüberschuss) wird ermittelt, welcher Teil des Umsatzes im Unternehmen verbleibt und für Investitionen, zur Schuldentilgung und zur Gewinnausschüttung zur Verfügung steht. „ Die Umsatzrendite (Gewinnspanne) sagt aus, wie groß der Anteil des Gewinns am Umsatz ist. Er zeigt auf, wie viel Gewinn aus einem Euro Umsatz erzielt wird. Ist die Zahlungsfähigkeit nachhaltig sichergestellt? Über ausreichend Liquidität zu verfügen bedeutet, jederzeit zahlungsfähig zu sein. Liquidität ist die wesentliche Grundlage jeder Unternehmenstätigkeit. Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung bedrohen den Fortbestand des Unternehmens und führen in der Regel zur Insolvenz. Es ist daher dringend notwendig, erwartete Ein- und Auszahlungen konsequent mit Hilfe einer Finanzrechnung zu planen und Abweichungen zu überprüfen. Die Gründe für Liquiditätsengpässe können vielfältig sein. Die Geschäftsleitung „finanzielle Führung“ ist für die Sicherstellung der Liquidität verantwortlich und hat geeignete organisatorische und operative Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlern zu veranlassen. Mit Hilfe von entsprechenden Kennzahlen zur Liquidität lässt sich ein weitgehend objektives Bild der aktuellen und zukünftigen Zahlungsfähigkeit darstellen. Diese ermöglichen darüber hinaus betriebswirtschaftliche Vergleiche mit anderen Unternehmen der Branche. Ein Großteil aller Insolvenzen geht auf eine zu geringe Kapitalausstattung zurück. Zumeist wurde in der Vergangenheit der Kapitalbedarf zu niedrig eingeschätzt. Ein Unternehmen sichert seine Liquidität aus der Selbst- oder der Fremdfinanzierung. Bei der Berechnung der künftigen Kapitalsituation, die sowohl einen Kapitalbedarf als einen -überschuss ergeben kann, ist es sinnvoll, mindestens zwei Folgejahre in die Finanzplanung einzubeziehen. Bei einem Finanzplan werden künftige Ein- und Auszahlungen gegenübergestellt. Insbesondere

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Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

die künftigen Geldeingänge sollten erst zu dem voraussichtlichen Zahlungstermin eingeplant werden. Je nach Branche und Zahlungsmoral kann es mehrere Monate dauern, bis Rechnungen bezahlt werden. Lange Zahlungsziele für die Abnehmer stellen besonders bei eigenkapitalschwachen Unternehmen einen Risikofaktor dar. Das Unternehmensvermögen ist gebunden und steht somit nur eingeschränkt zur Verfügung. Um Forderungsausfälle zu vermeiden, sollte jede neue Geschäftsbeziehung sorgfältig vorbereitet werden, eine Bonitätsprüfung erfolgen, ein konsequentes Mahnwesen installiert sein und die Forderungen eventuell abgesichert oder verkauft werden. Eine sorgfältig geführte Finanzplanung hilft somit, Liquiditätsengpässe rechtzeitig zu erkennen und gegebenenfalls frühzeitig vorzusorgen. Entscheidend bei der Erstellung sind die voraussichtlichen Zahlungsströme. Nur ein geringer Anteil an Rechnungen wird innerhalb der 30-Tage-Frist beglichen, und lange Zahlungsziele verursachen nicht unerhebliche Finanzierungskosten. Dennoch gibt es Unternehmen, die auf ein konsequentes Mahnwesen verzichten. Gefährlich ist zudem die Abhängigkeit von einem Großkunden. Sollte dieser ausfallen, gerät das Unternehmen schnell in die Gefahr einer Insolvenz. Es ist daher auf eine vielfältige Kundenstruktur und auf die Bonität zu achten. Unternehmer sollten stets auch im kaufmännischen und betriebswirtschaftlichen Bereich versiert sein. Entsprechende Unternehmenszahlen müssen beachtet und interpretiert werden. Besonders wichtig ist dabei ein Überblick über die ausstehenden Forderungen. Entscheidungen sollten auf der Grundlage einer sorgfältigen Planung getroffen werden. Auf Basis von Vergangenheitszahlen kann der Unternehmer die kaufmännische Planung erarbeiten. Bei einer erkennbaren Schieflage kann er frühzeitig gegensteuern. Der Gründer bzw. Unternehmer sollte stets sich selbst und seine Leistungen realistisch und kritisch einschätzen. Besonders wichtig ist es, Krisen rechtzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Bei jungen, wachsenden Unternehmen müssen Abläufe und Arbeitsweisen entsprechend der Umsatzsteigerung umgestellt und eventuelle Mehrkosten berücksichtigt werden. Der Unternehmer muss Aufgaben an führende Mitarbeiter delegieren und Verantwortung übertragen. Bei einer unzureichenden Eigenkapitalausstattung ist ein funktionierendes Finanzmanagement besonders wichtig. Ein Unternehmer sollte stets wissen, wie hoch die finanziellen Reserven sind und sein müssen.

3.2.2

Cash Flow – Kapitalflussrechnung

Internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen folgend, gewinnt die Cash Flow Rechnung (Kapitalflussrechnung) auch in Deutschland an Bedeutung. Für Konzernabschlüsse börsennotierter Unternehmen ist sie bereits gesetzlicher Pflichtbestandteil des Jahresabschlusses. In anderen Fällen wird die freiwillige Erweiterung des Jahresabschlusses um eine Kapitalflussrechnung immer mehr zur Regel. Die Kapitalflussrechnung soll die Informationen zur Ertragslage (GuV) und zur Vermögenslage (Bilanz) um Informationen zur Entwicklung der Finanzlage erweitern. Sie zeigt zu diesem Zweck die Zahlungsströme der Periode (Ein- und Auszahlungen) unterteilt nach „ Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit (operativer Cash Flow)

Planung und Controlling – Der Business Plan

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„ Cash Flow aus Investitionstätigkeit „ Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit. Aus der Summe der drei Bereiche ergibt sich die Änderung der Finanzmittel im betreffenden Geschäftsjahr. Gegenüber der traditionellen Betrachtung, die sich nur auf den operativen Cash Flow (Cash Flow im engeren Sinne) konzentrierte und hierzu bilanzanalytische Kennziffern definierte, bildet die dreigeteilte Kapitalflussrechnung die Zahlungsströme umfassender ab. Sie erlaubt deshalb auch bessere Analysen von (kritischen) Unternehmensentwicklungen. Im Rahmen der internationalen Rechnungslegung nach IAS (IAS 7) oder US-GAAP ist die Cash Flow Rechnung gleichberechtigt zu Bilanz, GuV und Anhang. Informationen über eingehende und ausgehende Zahlungsströme können aus Bilanz und GuV nicht (oder nur zum Teil) abgeleitet werden. Die Bilanz gibt im Vorjahresvergleich Auskunft über die Entwicklung der Vermögenslage eines Unternehmens, die GuV über die Entwicklung der Ertragslage. Beide Rechenwerke erlauben nur bedingte Rückschlüsse auf die Entwicklung der Finanz- und Liquiditätslage. Erste Überlebensbedingung eines Unternehmens ist jedoch die Wahrung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts. Zahlungsunfähigkeit führt zur Insolvenz und deshalb ist ausreichende Liquidität jederzeit sicherzustellen. Eine an Ein- und Auszahlungen orientierte Rechnung gibt bessere Hinweise auf die Entwicklung von Finanzkraft und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Im internen Rechnungswesen ist deshalb längst die Notwendigkeit anerkannt, Ergebnis-, Investitions- und Finanzierungsplanungen in kurz- und mittelfristigen Liquiditätsplanungen übergreifend zu koordinieren. Vergleichbare Aufgaben hat die Kapitalflussrechnung für das externe Rechnungswesen. Sie kann dem Bilanzleser bereichsübergreifende Informationen bieten. Nach traditionellem und insbesondere in Kennziffernanalysen noch gebräuchlichem Begriffsverständnis ist Cash Flow der um Abschreibungen, Rückstellungszuführungen usw. korrigierte Jahresüberschuss. Zahlungsströme aus Kapitalaufnahmen und Kapitalrückführungen bleiben bei dieser Betrachtung ebenso unberücksichtigt wie Auszahlungen für Investitionen. Das durch das angelsächsische Statement of Cash Flow geprägte Begriffsverständnis bezieht die Investitions- und Finanzierungstätigkeit hingegen in die Betrachtung mit ein.

3.2.3

Budgetierung

Die so genannten Gemeinkosten eines Unternehmens werden nur dann effizient kontrolliert und beeinflusst, wenn diese in kleine Teile zerlegt und entsprechend der Verantwortlichkeit zugewiesen werden. Die Budgetierung erreicht dies, indem sie die Kostenstellenverantwortung mit Plan- und Zielwerten kombiniert. Immer mehr Unternehmen aus dem Mittelstand führen diese Form der Kostenüberwachung ein. Für den Budgetverantwortlichen entsteht ein gewisser Freiraum, den er für seine Aufgabe nutzen kann. Aus welchen Komponenten setzt sich die Budgetierung zusammen?

32

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Die Budgetierung vereint verschiedene Vorgänge in der Kostenrechnung. Diese sind für sich genommen bereits effektiv und können im Zusammenspiel eine weitere Optimierung erwirken. Bei dem Aufbau der Budgetierung müssen immer sofort die Leistungen mit einbezogen werden. Auch diese müssen geplant, kontrolliert und analysiert werden. Die entstehenden Kosten können nur in Abhängigkeit von den erbrachten Leistungen der Kostenstelle beurteilt werden. „ Die Leistungen und Kosten des Unternehmens werden für die Zukunft geplant. Die Budgetierung ist daher zwingend mit dem Planungssystem des Unternehmens verbunden. Die Planung ist Voraussetzung für die Budgetierung.G „ Die Budgetierung verteilt die Gesamtpläne auf die einzelnen Kostenstellen und schafft damit Verantwortung für Leistungen und Kosten in überschaubaren Einheiten. „ In monatlichen Abständen werden die budgetierten Werte mit den Ist-Werten verglichen. Dieser Vergleich zeigt Abweichungen zwischen Plan und Ist bei Leistungen und Kosten auf. „ Das Controlling führt eine Analyse der Abweichungen durch. Sind Preis- und Beschäftigungsabweichungen erkannt, müssen die restlichen Differenzen mit den Kostenstellenverantwortlichen geklärt werden. „ Der Controller und der jeweilige Verantwortliche legen gemeinsam Reaktionen auf die Abweichungen fest und fügen sie in den Plan ein.

3.2.4

Planbilanz

Aus dem Finanzplan und dem Leistungsbudget kann die Planbilanz abgeleitet werden. Sinnvollerweise erfolgt ihre Erstellung gleichzeitig mit der Erstellung des Finanzplanes, da jede Veränderung der einzelnen Vermögens- und Schuldpositionen sich auf deren Endbestand auswirkt. Während in der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) alle Aufwands- und Ertragskonten dargestellt werden, gibt die Bewegungsbilanz darüber Auskunft, wie sich die einzelnen Bilanzpositionen im Kapital- und Vermögensbereich des Unternehmens im Zeitablauf ändern. Die Bewegungsbilanz zeigt, wie sich die Bewegungen des Jahres auf den ausgewiesenen Kontengruppen per Saldo auswirken. Unter der Rubrik Mittelverwendung erscheint die Erhöhung von Vermögenswerten (Aktivposten) bzw. die Minderung von Kapitalanteilen (Passivposten). Die Mittelherkunft zeigt die Minderung von Vermögenswerten bzw. die Erhöhung von Passiva. Die rechte Seite gibt also Auskunft, wie die Mittel entstanden sind, die linke Seite zeigt, wie diese Mittel verwendet wurden. Da sich per Saldo in der Bewegungsbilanz das Ergebnis der BWA ergibt (Ergebnisentstehung), kann man auch sagen, dass sie aufzeigt, wohin der Gewinn (Ergebnis) geflossen ist (Ergebnisverwendung: Zum Beispiel Anlagevermögen oder Privatentnahmen). Ebenso erkennt man, womit ein entstandener Verlust finanziert wurde. Die Eröffnungsbilanzwerte sind für die Bewegungsbilanz ohne Bedeutung. Zu beachten ist hierbei, dass die ausgewiesenen Mittelbewegungen umso aussagekräftiger werden, je besser alle unterjährigen Abgrenzungsbuchungen durchgeführt werden. Das gilt

Strategie – Ziele und Kennzahlen

33

insbesondere für Personalkosten, Abschreibungen, Zinsaufwand und -ertrag, Kosten für Versicherungen und Berufsgenossenschaft sowie Rückstellungen.

Das Six Loop Concept® als einheitliches Modell für die Einführung:

n

Vision und Strategie

s Umsetzung

o Zieldefinition „LBSC“ LBSC“

Maßnahmen r Maß

p Kennzahlen

q Zielwerte Quelle: Abbildung 5:

4.

HVB Six Loop Concept

Strategie – Ziele und Kennzahlen

Jedes Unternehmen muss – wenn es dauerhaft erfolgreich am Markt sein will – eine Strategie verfolgen und planen. Im Folgenden ist jeweils eine mögliche Definition genannt:  Die Strategie ist ein abgestimmtes Bündel von Maßnahmen, mit denen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden soll.  Die Planung ist die systematische Suche und Festlegung von Zielen, um die Zukunft bewusst und aktiv gestalten zu können. Die Unternehmensstrategie enthält die festgelegten Ziele und Verhaltensweisen eines Unternehmens. Sie zu verfolgen bedeutet, sein Denken, Entscheiden und Handeln an diesen obersten Zielen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten oder

34

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

Tagesgeschäft ablenken zu lassen. Denn nur, wenn ein Unternehmen systematisch seine künftigen Ziele und den erforderlichen Mitteleinsatz festlegt sowie die zu ihrer Erreichung geeigneten Maßnahmen plant, schafft es für sich selbst die Grundlagen zu einer eigenständigen Produkt-, Markt- und Absatzpolitik (Abb. 5). Dies gelingt dann, wenn sich die Unternehmensleitung dabei kontinuierlich mit der Entwicklung der für das Geschäft maßgebenden Umfeldbedingungen, seinen Risiken und Chancen und den künftigen Wirkungen seiner Handlungsalternativen auseinander setzt. Ziel der Planung ist die Sicherung des Unternehmensbestandes bzw. der Unternehmenszukunft. Es ist Aufgabe des Managements, die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des „Systems Unternehmung“ gemäß diesem Ziel vorzunehmen. Es wäre dabei völlig falsch, die Frage einer notwendigen Planung von der Größe eines Unternehmens abhängig zu machen, denn auch für einen Kleinbetrieb kann die Aussage „was soll ich schon planen, meine Preise, meine Produkte etc. werden mir doch vom Markt diktiert“ nicht akzeptiert werden. Gerade kleine und mittlere Unternehmen, die ihren entscheidenden Vorteil in der durch ihre Größe gegebenen Flexibilität haben, sollten sich bewusst und planerisch mit ihrer Zukunft befassen. Die permanente und systematische Planung in einem Unternehmen ist kein „lästiges Übel“, das es zu erfüllen gilt, damit die Bank zufrieden ist. Eine konsequent betriebene Planung erfüllt neben einer systematischen Auseinandersetzung mit dem Thema Zukunft folgende Funktionen: 1. Leistungs- und Motivationsfunktion: Aus der Planung heraus ergibt sich für die Mitarbeiter eine Leistungsfunktion. Sie kennen die angestrebten Ziele und können bzw. werden damit fast „automatisch“ erfolgsorientiert arbeiten. Die oft beklagte fehlende Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern ist nicht selten auf fehlende Ziele und fehlende Verantwortung zurückzuführen. Die Mitarbeiter sind so gut wie der Unternehmer, wie das Unternehmen, das Management. Somit hat die Leistungsfunktion auch eine Motivationsfunktion. 2. Sicherungsfunktion: Eine Sicherungsfunktion bietet die Planung, da das Risiko von Fehlentscheidungen vermindert und die Wahrscheinlichkeit einer Zielerreichung erhöht wird. 3. Koordinationsfunktion: In einem arbeitsteiligen Unternehmen wird durch entsprechende Planvorgaben sichergestellt, dass die an verschiedenen Stellen zu treffenden Einzelentscheidungen zielbezogen auf Gesamtunternehmensebene getroffen werden. 4. Flexibilitätsfunktion: Die Planung ermöglicht eine Flexibilität, sie erlaubt die Anpassung betrieblicher Entscheidungen an gesamtwirtschaftliche Veränderungen (Frühwarnsystem). Voraussetzung hierfür ist das gedankliche „Durchspielen“ verschiedener Szenarien.

Strategie – Ziele und Kennzahlen

35

5. Kontrollfunktion: Die Kontrollfunktion erlaubt durch den Vergleich von Plan- und Ist-Werten die Feststellung von Abweichungen. Eine Analyse dieser Abweichungen ermöglicht Korrektur- und LernProzesse. Planung und Kontrolle bedingen sich damit gegenseitig. Planung ist ohne Kontrolle wenig sinnvoll, Kontrolle ohne Planung wiederum kaum möglich. Zu Beginn des unternehmerischen Planungsprozesses stehen die Vision und die Unternehmensleitlinien, die die grundsätzlichen Normen (Wertvorstellungen) festlegen, die für die Mitarbeiter des Unternehmens verpflichtend sind. Diese müssen natürlich wirtschaftlich sinnvoll sein und an alle Mitarbeiter kommuniziert werden, um erfolgreich zu sein. Das „Selbstverständnis“ eines Unternehmens kann durch diverse Begriffe umschrieben werden. Ausgehend von der derzeitigen Position des Unternehmens im Wettbewerb gibt die Vision Aufschluss darüber, wie das Unternehmen in der Zukunft eine führende Stellung in seiner Branche erreichen kann. Die Unternehmensphilosophie stellt das Wertesystem eines Unternehmens dar. Sie bildet den Rahmen für alle am Unternehmensgeschehen direkt und indirekt Beteiligten und wirkt dadurch koordinierend und langfristig orientierungsgebend für alle Unternehmensbereiche und Mitarbeiter. Sie definiert die Stellung und Funktion der Unternehmung in Gesellschaft und Wirtschaft und ist Grundlage der Unternehmensstrategie. Geprägt wird die Philosophie eines Unternehmens oft durch die starke Persönlichkeit des Firmengründers. Eine Unternehmensphilosophie gibt es – wenn auch schriftlich oft nicht in einem Leitbild festgelegt – praktisch in jedem Unternehmen. Im Unternehmensleitbild (= Unternehmensgrundsätze) werden die Werte, die in der Philosophie festgelegt sind, schriftlich fixiert. Leitlinien bringen Sachziele wie das angestrebte Tätigkeitsgebiet (z. B. Beschränkung auf Herstellung und Vertrieb von elektrischen und elektronischen Geräten) zum Ausdruck, die für die Strategiegewinnung wegweisend und eventuell auch beschränkend wirken (z. B. kein Einstieg als Betreiber eines Mobilfunknetzes, obwohl im Unternehmen alle benötigten Hard- und Software-Komponenten vorhanden wären). Weitere Bestandteile des Leitbildes sind generelle Aussagen zu Formalzielen (z. B. Gewährleistung einer zufrieden stellenden Rendite für die Investoren) und zu Sozialzielen (z. B. Schutz der Umwelt oder kooperativer Umgang mit Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden). Der Umsetzung von Strategien wird jedoch in vielen mittelständischen Unternehmen noch zu wenig Beachtung geschenkt. Das mag auch daran liegen, dass es an praktikablen Methoden fehlt, Strategieumsetzung konkret zu messen. In klassischen Kennzahlensystemen finden zumeist lediglich finanzielle Messgrößen (Rentabilität, Liquidität, EK-Quote etc.) Eingang. Fallen Kennzahlen nicht zufrieden stellend aus, kann dies lediglich als Indiz für eine mangelhafte Strategieumsetzung gewertet werden. Weiterreichende Aussagen in Bezug auf Strategie sind jedoch nicht möglich. Aus dieser Kritik heraus wurde das Konzept der Balanced Scorecard entwickelt. Ziel der Balanced Scorecard ist es u. a., die Strategieimplementierung und umsetzung mit Hilfe eines Kennzahlensystems zu kontrollieren. Hierzu sind eine Abkehr von der reinen Betrachtung finanzieller Messgrößen und die Einbindung qualitativer Faktoren

36

Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank

nötig. Es muss ein ausgewogenes („Balanced“) Kennzahlensystem gefunden werden, das es ermöglicht, die unternehmensspezifischen (strategischen) Ziele zu quantifizieren und die konkrete Umsetzung zu messen. In der Balanced Scorecard sind folgende Dimensionen (Perspektiven) zu berücksichtigen: „ Finanzen („Woran sehen unsere Shareholder, dass wir erfolgreich sind?“) „ Markt und Kunden („Was müssen wir unternehmen, dass unsere Kunden zufrieden sind?“) „ Prozesse („Wie müssen wir unsere internen Prozesse optimieren, um unsere Strategie zu erfüllen?“) „ Wissen („Welche Anforderungen werden an meine Organisation gestellt, um meine Vision zu erfüllen?“) Strategische, taktische und operative Planung sind durch vielfältige Rückkoppelungen miteinander verzahnt. Häufig werden erst nach detaillierter Ausarbeitung der Zielvorgaben, der notwendigen Mittel und Maßnahmen erforderliche Korrekturen in den vorher festgelegten Strategien erkennbar. Um bei diesem komplizierten Prozess den Überblick nicht zu verlieren, – ebenso gut aber auch für die Plausibilitätsprüfung von Unternehmensplanungen – eignet sich der „Planungswürfel“ (Abb. 6).

Quelle: Abbildung 6:

Darstellung in Anlehnung an Schäfer (2005) Planungswürfel

Strategie – Ziele und Kennzahlen

Teil II Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

37

BSC als ganzheitlicher und strategischer Handlungsrahmen

39

Das Konzept der Balanced Scorecard

1.

BSC als ganzheitlicher und strategischer Handlungsrahmen

Die BSC ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung, mit deren Hilfe eine Strategie in konkrete, operative Maßnahmen übersetzt wird. Hierfür werden verschiedene Perspektiven strategischer Zielsetzungen bestimmt, die mit Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen hinterlegt werden. Die so definierten Zielvorstellungen werden durch UrsacheWirkungsketten auf Konsistenz überprüft und die Verknüpfungen visualisiert. Im Ergebnis erzeugt die BSC ein „gemeinsames Verständnis der Strategieumsetzung“9 und ermöglicht die stringente Kommunikation in das Unternehmen sowie die Integration in vorhandene Systeme.

Strategie

Wir sind ein unabhängiger Lieferant.

Quelle: Abbildung 7:

Wir sind ein unabhängiger Lieferant im Weltmarkt und praktizieren eine offene partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.

Bestimmung der strategischen Ziele (z. B. Kundenperspektive)

Auswahl der Messgrößen

Einigung über Zielwerte

• Kundenanforderungen schneller abwickeln

• Anzahl der Neukunden

+ 10 %

• Mehr Personal mit Kundenkontakt

• Betreuungsqualität verbessern

• Kundenzufriedenheitsindex

+ 25 %

• Ausbildung Service

• Betreuung potenzieller Kunden intensivieren

• Häufigkeit der Kundenbeschwerden

+ 50 %

Festlegung der strategischen Aktionen

• Bessere Kundendatenbanken

Darstellung in Anlehnung an Horváth & Partners (2004), S. 76 Von der Vision zu der konkreten Aktion

sehr konkret

sehr allgemein

Vision (Leitbild)

40

2.

Das Konzept der Balanced Scorecard

Ein ausgewogenes Steuerungssystem

Die BSC dient zur Erhöhung der Umsetzungswahrscheinlichkeiten beabsichtigter Strategien und adäquaten Beurteilung der Wertschaffungspotenziale eines Unternehmens.10 Hierbei zeichnet sich die BSC dadurch aus, „dass Ziele, Messgrößen und strategische Maßnahmen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der so genannten Perspektive, zugeordnet werden.“11 Neben der finanziellen Perspektive, „die im Endeffekt nur die Ergebnisse der unternehmerischen Tätigkeit zeigt“12, „offenbart sie die Werttreiber für wichtige, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen“13 auf der Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive. Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven, die auch branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden können, führt zu einem ausgewogenen Steuerungssystem der Unternehmensführung.14

Finanzperspektive Strat. Ziele Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen?

Mess- Zielgröße wert

Maßnahme

Kundenperspektive Wie müssen wir in den Augen unserer Kunden aussehen?

Strat. Ziele

Mess- Zielgröße wert

Prozessperspektive Maßnahme

Strat.

Vision & Strategie

Bei welchen Ziele Prozessen müssen wir Herausragendes leisten?

Potenzialperspektive Welche Potenzialziele müssen wir erreichen?

Quelle: Abbildung 8:

Strat. Ziele

Mess- Zielgröße wert

Maßnahme

Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9 Die BSC als ausgewogenes Steuerungssystem

Mess- Zielgröße wert

Maßnahme

Die klassischen vier Perspektiven

3.

41

Die klassischen vier Perspektiven

Die einzelnen Perspektiven einer BSC setzen sich mit unterschiedlichen Fragestellungen auseinander:15 „ Innerhalb der Finanzperspektive muss die Frage beantwortet werden, welche Zielsetzungen sich aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber ableiten lassen. „ Die Kundenperspektive betrachtet die Fragestellung, welche Ziele sich aus den Kundenanforderungen ergeben, mit deren Umsetzung wiederum die Erreichung der finanziellen Ziele begünstigt wird. „ „Wie müssen die Prozesse des Unternehmens gestaltet sein, um die Markt- und Kundenziele und damit die finanziellen Ziele zu erreichen?“ ist die Leitfrage der Prozessperspektive. „ In der Potenzialperspektive müssen die Ziele hinsichtlich Mitarbeiter und Potenziale aufgebrochen werden, um dadurch die Ziele der oberen Perspektiven verwirklichen zu können.

3.1

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive repräsentiert die finanziellen Ergebniselemente der Strategie. Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Perspektiven. In der Finanzperspektive wird deutlich, ob sich die gewählte Strategie positiv auf den Discounted Free Net Cash Flow16 auswirkt und dadurch der Unternehmenswert gesteigert wird. Die Finanzperspektive enthält Ziele und Kennzahlen aus den Elementen:17 „ Ertragswachstum und Ertrags-Mix „ Produktivitätssteigerung und Kostensenkung „ Nutzungsstruktur von Vermögenswerten „ Investitions- und Akquisitionsstrategien „ Kapitalkosten (WACC18)

42

3.2

Das Konzept der Balanced Scorecard

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive wird die Strategie in markt- und kundenbezogene Ziele heruntergebrochen. Sie vertritt damit das Wertangebot, das einzelnen Kunden und Kundensegmenten angeboten wird. Nur durch die Honorierung des vom Unternehmen angebotenen Nutzens durch den Kunden lassen sich die Finanzziele realisieren. Die Kundenperspektive enthält Ziele und Kennzahlen zu:19 „ Marktanteil „ Kundenakquisition und Neukunden „ Kundenzufriedenheit „ Kundenbindung und Kundentreue „ Kundenrentabilität „ Kundenwert (CLV)20 Am Ende des Zielfindungsprozesses der Kundenperspektive muss ein klares Verständnis über die Zielkunden und Zielsegmente sowie deren Anforderungen vorhanden sein.

3.3

Prozessperspektive

Die Prozessperspektive repräsentiert Ziele und Kennzahlen zu den internen Abläufen, die zur Leistungserstellung am kritischsten sind.21 Zu analysierende Prozesse sind in der Regel der Innovationsprozess, der Auftragserlangungs-, Auftragsabwicklungs- und der Kundenbetreuungsprozess. Neben klassischen Aspekten wie Qualität, Zeit und Kosten leiten sich die Ziele und Kennzahlen direkt aus externen Leistungsanforderungen und -faktoren ab. In der Prozessperspektive werden so die kritischen Kernkompetenzen identifiziert und transparent gemacht. Das entstehende Prozessbild fördert die Prozessorientierung im gesamten Unternehmen. In diesem Sinne sollte die Prozessperspektive als Chance verstanden werden, die Kundenfokussierung für alle Prozesse im Unternehmen zu verankern.

Ursache-Wirkungsbeziehungen

3.4

43

Potenzialperspektive

Die Potenzialperspektive repräsentiert die notwendigen Potenziale und Ressourcen, die zur Umsetzung aller bisherigen Ziele auf- und ausgebaut werden müssen.22 Wichtige Elemente der Potenzialperspektive beziehen sich auf: „ Mitarbeiterpotenziale „ Organisationspotenziale „ Systemische Potenziale und Wissenspotenziale „ Veränderungsmanagement Notwendige Investitionen in Personal, Strukturen, Prozesse und Systeme lassen sich identifizieren und deren Wirkung direkt oder indirekt messen.

4.

Ursache-Wirkungsbeziehungen

Der besondere Vorteil der BSC gegenüber reinen Kennzahlensystemen besteht zum einen darin, „dass sie nicht allein auf der mathematischen Zuordnung der Werttreiber zu einer wertorientierten Kennzahl beruht, sondern die Zusammenhänge über Ursache-Wirkungsketten unterschiedlicher Zielperspektiven offen legt“23, und zum anderen, dass sie „eine zwischen quantitativen und qualitativen Kennzahlen ausgewogene Erfolgsüberwachung“24 anstrebt. Die Ursache-Wirkungsketten (UWK) zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen und verdeutlichen die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung. So wird beim Management ein Bewusstsein über die Bedeutung und Verknüpfung der einzelnen Ziele geschaffen sowie die Zusammenarbeit im Management und das gemeinsame Verständnis von der Strategie gefördert. Ursache-Wirkungsketten liefern folglich ein Erklärungsmodell für den strategischen Erfolg und machen die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar, transparent und kommunizierbar. Für Unternehmen sind meistens drei Ursache-Wirkungsketten von wesentlicher Bedeutung: 1. Markt-UWK: Auf welchen Markt wollen wir uns wie fokussieren? 2. Kompetenz-UWK: Welche Fähigkeiten müssen unsere Mitarbeiter mitbringen und wie müssen diese organisiert sein? 3. Kundenbindungs-UWK: Wie schöpfen wir das volle Kundenpotenzial aus?

44

Das Konzept der Balanced Scorecard

Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht vollständig den Erfolg beschreiben, da externe Faktoren in der BSC nicht abgebildet sind bzw. ein Ziel auch an der mangelnden Ausführung der ihm zugedachten strategischen Maßnahmen scheitern kann.

5.

Nutzenpotenziale der BSC

Neben den Zusammenhängen über die Perspektiven wird jedes strategische Ziel sowohl mit Kennzahlen als auch mit Maßnahmen zur Realisierung hinterlegt. Die BSC beinhaltet damit „ein Bündel an Leistungskennzahlen, das dem Management eine strategiekonforme Steuerung des Unternehmens ermöglicht“25, und schließt die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, an der laut empirisch bestätigten Untersuchungen 80 % aller Unternehmen in der Praxis scheitern. Weitere Nutzenpotenziale lassen sich wie folgt zusammenfassen: „ Formulierung und Kommunikation strategischer Ziele, dass sich alle Mitarbeiter voller Motivation für den Erfolg des Unternehmens einsetzen. „ Die Möglichkeit, das Unternehmen mit wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. „ Verankerung eines innovativen und kreativen Denkens aller Mitarbeiter. „ Schaffung permanenter Impulse für eine ständige Verbesserung. „ Berücksichtigung der Wertbeiträge immaterieller Vermögenswerte für die langfristige Wertschöpfung. „ Schaffung neuer Potenziale für Führung, Kommunikation und Reporting. „ Schaffung neuer Wege für Zielvereinbarungsprozesse, die strategische und operative Ziele integrieren. „ Entdecken und Sichern der im Unternehmen steckenden Potenziale. „ Erschließen eines geschlossenen Managementsystems mit Kennzahlen, die Soll-/Ist-Werte, Maßnahmen und Regelungen zur Motivation der Verantwortlichen miteinander verbinden. „ Die ständige Überprüfung der Erfolgswirksamkeit von Strategien ermöglicht eine kritische Reflexion, die unter konkretem Anwendungsbezug zu einer lernenden Organisation führen kann.26 „ Jedes Unternehmen erarbeitet sein spezifisches BSC-Unikat.

Klärung von Missverständnissen vor dem Einsatz in der Praxis

6.

45

Klärung von Missverständnissen vor dem Einsatz in der Praxis

Eine BSC darf nicht als allgemein gültiges, sondern muss als individuell zugeschnittenes Managementsystem betrachtet werden, da jedes Unternehmen seine spezifische strategische Stoßrichtung definiert und somit die strategischen Ziele variieren. Wie schon bereits in 4. angesprochen, ist die BSC kein reines Kennzahlensystem und auch kein Instrument zur Erarbeitung der Unternehmensstrategie. Gerade die deutliche Herausstellung der Strategie ist eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Erarbeitung einer BSC. Das Management sollte sich darüber im Klaren sein, dass die operative Feinsteuerung der strategiekonformen Ziele und Maßnahmen auch neue Führungssysteme erforderlich macht. Als lebendiges Management-Tool ist die BSC immer wieder an die Unternehmenssituation, die durch interne und externe Faktoren beeinflusst wird, anzupassen und ständig weiter zu entwickeln, da sich die strategischen Ziele durch Veränderungen neu definieren können. Diese Tatsache macht sie nicht zu einem einmaligen Projekt und reinen Controlling-System, sondern vielmehr zum „zentralen und organisatorischen Rahmen für die gesamten Managementprozesse“27. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das Bewusstsein, dass nicht die Technologie oder Software, sondern die Mitarbeiter der wesentliche Treiber für die erfolgreiche Umsetzung einer BSC im Unternehmen sind. Es ist entscheidend, dass die Mitarbeiter von Beginn an bei der Erstellung einer BSC aktiv einbezogen werden, denn „nur wer die Ausgangslage kennt und die Hintergründe versteht, kann sich mit Überzeugung hinter die Konsequenzen stellen“28.

Herausforderungen Mittelstand

47

Bedarf Mittelstand

1.

Herausforderungen Mittelstand

„Jeder, der Organisationen kennt, weiß im Grunde, dass eine riesige Anzahl von Steuerungsund Kontrollsystemen den Alltag der Organisation bestimmt. Dennoch besteht wenig systematisches Verständnis darüber, warum oder wie Manager diese Systeme anwenden, um ihre Programme durchzuführen.“29 Ein auf den Mittelstand zugeschnittenes Managementkonzept „gibt dem Unternehmen gewöhnlich zum ersten Mal eine klare Vorstellung von der Zukunft und dem Weg, der dorthin führt“30, und ist in der Lage, dieses systematische Verständnis, die Prozesse und Vernetzungen ganzheitlich zu vermitteln. Besonders auf den heute globalen Kapitalmärkten steigen Druck und Ansprüche der Kapitalgeber im Rahmen von „Basel II und Ratings“ gegenüber dem Management mittelständischer Unternehmen, da die „Unternehmensbeurteilung ganzheitlicher und zukunftsgerichteter“31 wird und somit nicht mehr nur quantitative, sondern auch qualitative Werttreiber starken und direkten Einfluss sowohl auf die Finanzstruktur als auch auf die Ratingnote des Unternehmens haben. Gerade für den Mittelstand, der in hohem Maße mit Fremdkapital versorgt ist, wird es zunehmend von Bedeutung sein, sich strategisch auszurichten, um sich Banken als Kooperationspartner auf dem Weg zu wirtschaftlichem Erfolg und profitablem Wachstum sichern zu können. „Transparenz“ rückt daher in den Mittelpunkt des Geschäftsverhältnisses zwischen Firmenkunde und Kreditinstitut.

2.

Bedarfsgerechtes Managementsystem

Ein bedarfsgerechtes Managementsystem muss die Ziele mittelständischer Unternehmen reflektieren, die sich wie folgt kurz zusammenfassen lassen:

48

Bedarf Mittelstand

„ Erfolgspotenziale langfristig sichern „ Eine optimale Kapitalversorgung gewährleisten „ Die Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten „ Den verschiedenen Interessensgruppen (Eigentümer, Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden) gerecht werden „ Interne Veränderungen der Organisation als auch den externen Wandel von Märkten und Umwelt bewältigen An diesen Zielen orientiert, stellt sich die Herausforderung, ein Managementsystem zur erfolgreichen Unternehmensführung zu schaffen, das sowohl branchenunabhängig als auch unternehmensindividuell umgesetzt werden kann.

Kurzvorstellung Sulzer Pumpen (DE)

49

Steuerung der Performance mit KPI Eugen Hefti

1.

Kurzvorstellung Sulzer Pumpen (DE)

Die Sulzer AG, Schweiz, ist ein führender Technologiekonzern mit über 2 Milliarden SFR Umsatz (2004) und ca. 9.500 Mitarbeitern. Der Konzern ist klar fokussiert auf 4 Kerndivisionen und eine Venture Division. Die Pump Division umfasst mit 1 Milliarde SFR Umsatz (2004) und rund 5.000 Mitarbeitern rund die Hälfte des Sulzer Konzerns und zählt zu den 5 größten global operierenden Pumpenhersteller der Welt. Sulzer Pumpen Deutschland (SPDE) nimmt innerhalb der nach Regionen operierenden Sulzer Pumps eine führende Stellung ein für die Business Area Europa.

2.

Gründe für die Einführung von KPI

2.1

Allgemein

Seit Mitte der 80er Jahre ergab sich eine spürbare Veränderung im Unternehmensumfeld, indem die bisher kontinuierliche Veränderung der Märkte durch einen diskontinuierlichen Wandel abgelöst wurde. Aktionäre waren z. B. bisher mit stetig steigenden Gewinnzuwächsen zufrieden, künftig kommt noch die Forderung dazu, zusätzlich unter den 3 Besten im Marktsegment zu sein (Abb. 9).

50

Steuerung der Performance mit KPI

Die stark ansteigende Unsicherheit im unternehmerischen Umfeld führte dazu, dass die Steuerung der Performance eines Unternehmens nur mit den klassischen finanziellen Kennzahlen wie ROS, ROCE, Cash Flow, Deckungsbeiträgen usw. nicht mehr genügen konnte.

Unvorhersehbarer, diskontinuierlicher Wandel

Unsicherheit

Stetiger kontinuierlicher Wandel

Aktionäre:

* stetige Verbesserungen

* Best in Class

Vermögenswerte:

* Finanzielle dominiere

* Immaterielle dominieren

Innovation:

* Stetig

* Sprunghaft

Preise:

* kostenbasiert

* Globalisierung treibt Preisverfall

Kunden:

* loyal

* abnehmende Loyalität

Banken:

* sichere Kredite

* Rating, Basel II

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

z. B. IBM

Quelle: Abbildung 9:

Sulzer Pumpen Veränderungen im Unternehmensumfeld

Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit, Beherrschung der betrieblichen Prozesse (Entwicklung, Verkauf und Auftragsabwicklung) sowie Teamentwicklung führten zu so genannten prozessorientierten Kennzahlen wie Termintreue, Durchlaufzeiten, Qualitätskosten etc. Wir definieren deshalb Key Performance Indicators (KPI) wie folgt: „ Eine Methode zur zielorientierten Steuerung und Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen „ Sie misst, kommuniziert erfolgsorientierte Größen und initiiert Maßnahmen und Aktionen KPI sind immer erfolgsorientiert und demzufolge müssen diese Kennzahlen die Gesamtstrategie respektive die strategischen Ziele abbilden. KPI stellen als Mess- und Steuergrößen sozusagen die Verbindung her zwischen strategischen und operativen Zielen (Abb. 10).

Gründe für die Einführung von KPI

51

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 10: Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen

2.2

Entwicklung des Performance Measurements bei SPDE

Der Anstoß für das Messen und Steuern der Performance mit KPI wurde ausgelöst durch eine schlechte Ergebnissituation Mitte der 90er Jahre. Mit der Fokussierung auf die Verbesserung der internen Prozesse (speziell Verkauf, Auftragsabwicklung) und Kundenzufriedenheit ergaben sich innerhalb von 2 Jahren nachhaltig gute finanzielle Ergebnisse. Die Einführung des EFQM-Modells (Total-Quality-Management) im Sulzer Konzern mit Benchmark zwischen den einzelnen Konzerngesellschaften brachte einen weiteren Anstoß für SPDE, die Leistung zu messen und sich laufend zu verbessern im Sinne des Continous Improvements. Das Verlassen des EFQM-Modells im Sulzer Konzern und die Neuausrichtung von Sulzer Pumps auf eine globale Strategie mit dem Ziel einer massiven Verbesserung der Effektivität und Effizienz sowie konsequentes Ausschöpfen der Erfolgspotenziale in den einzelnen Gesellschaften führte u. a. zum Einführen von KPI.

52

Steuerung der Performance mit KPI

2.3

Vergleich des KPI-Systems mit der BSC

Das nachfolgend beschriebene KPI-System ist grundsätzlich mit dem Konzept der Balanced Scorecard gleichzusetzen, speziell in folgenden Punkten: 1.

3.

Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch Herunterbrechen der Strategieziele auf die einzelnen Perspektiven mit Hinterlegen von Kennzahlen. Die vier Perspektiven sind: a.

Finanzperspektive

b.

Kundenperspektive

c.

Interne Prozessperspektive

d.

Lern- und Entwicklungsperspektive

2.

Kommunikation der strategischen Ziele und Kennzahlen gegenüber den Mitarbeitern.

3.

Bilden von Zielvereinbarungen für die verschiedenen organisatorischen Einheiten sowie Umsetzung und Überwachung der Maßnahmen.

Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPISteuerung aus?

Die Einführung von KPI spielte sich bei SPDE in 3 Phasen ab: 4.

Definition von KPI, abgeleitet aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens, welcheG als Strategieziele in der Unternehmensstrategie abgebildet sind.

5.

Kommunikation der strategischen und operativen Ziele mit entsprechenden KPI gegenüber allen Mitarbeitern.

6.

Einrichten eines Cockpit-Chartsystems für die Überwachung der Performance.

Welches waren die konkreten Inhalte dieser 3 Phasen?

Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPI-Steuerung aus?

3.1

53

Definition von KPI abgeleitet aus Leitbild und Strategiezielen

Das Leitbild, unser Streben und die Führungsgrundsätze von Sulzer Pumps aus dem Jahr 2000 bildeten den Ausgangspunkt für die Definition eigener Strategieziele von SPDE (siehe Abb. 11, 12, 13).

•Wir sind ein weltweit führender Anbieter von Pumplösungen in ausgewählten Märkten (Segmenten). •Unsere innovativen Produkte und Dienstleistungen schaffen ein äußerst günstiges Kosten-/Nutzen-Verhältnis über die gesamte Lebensdauer der Pumpen für unsere Kunden. •Wir bieten unseren Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben und eine attraktive Entlohnung. Dabei zählen wir auf Engagement und Qualität.

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 11: Unser Leitbild

1. Kundenorientierung

• Wir machen unsere Kunden noch wettbewerbsfähiger infolge - verlässlicher Partner - Innovative Lösungen - Attraktive Angebote - Service Orientierung - Stolz auf Auftrag vom Kunden

2. Performance

• Wir setzen uns hohe Leistungs-Standards, d.h.

3. Finanzieller Erfolg

• Wir schaffen finanzielle Mehrwerte infolge - Profit Orientierung - bewusstes Risk Management - Personal: Gute Bezahlung mit Entwicklungsmöglichkeiten

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 12: Unser Streben

- immer höhere Ziele - Effektivität (Produkte mit richtiger Qualität, Preis u. Termin) - Personal commitment (Vertrauen, Personalentwicklung)

54

Steuerung der Performance mit KPI

Finanzieller Erfolg (Profitables Wachstum) Profitables Wachstum ist das oberste Ziel. Wir identifizieren und verstehen die Value Driver, die uns zu profitablem Wachstum führen. Kundenzufriedenheit

Prozess-Performance

Kundenzufriedenheit ist ein Key Driver für ein nachhaltiges Business. Wir messen und verbessern es kontinuierlich.

Hohe Prozess-Performance ist die Basis für Profitability. Wir messen und verbessern es kontinuierlich.

Mitarbeiter-Kompetenz Kompetenz und Wissen unserer Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen. Kontinuierliche Fort- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter ist der Key Driver für kontinuierliche Verbesserung von Kundenzufriedenheit und Prozess-Performance.

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 13: Führungsgrundsätze Basierend auf den genannten Leitbild-Vorgaben von Sulzer Pumps erfolgte die Erstellung von Ursache-Wirkungsketten (Strategy Maps), um die relevanten Erfolgs-Messgrößen (KPI) für SPDE abzuleiten. Abb. 14 zeigt die verschiedenen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen und Messgrößen. Der finanzielle Erfolg wird maßgeblich durch Kundenzufriedenheit, Prozess Performance und Teamentwicklung beeinflusst. Kundenzufriedenheit und Prozess Performance wiederum werden durch den Erfolgsfaktor Kundenliefertreue beeinflusst. „ Die Liefertreue wird gemessen als Anzahl pünktlich gelieferter Aufträge je Monat zu verspätet gelieferten Aufträgen zum Kunden hin (in %).G Die folgenden 3 strategischen Ziele beeinflussen stark die Prozess Performance sowie die Personalentwicklung. „ Die Qualitätskosten werden gemessen nach Anzahl und Kosten je Auftrag und Verursacher je MonatUG „ Auftrags-Profitabilität wird gemessen als Vergleich des Gross Profit je Auftrag zwischen Vor- und Nachkalkulation aller Aufträge eines Monats (Job Cost Performance).G „ Die Verbesserung der Prozesse, Produkte und Teamentwicklung erfolgt anhand von Projektvorgaben wie Einhaltung von Kostenbudgets, Termin- und Qualitätsvorgaben.

Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPI-Steuerung aus?

55

Finanzieller Erfolg EBIT, ROS, DFNCF

Strategische Ziele

Kundenzufriedenheit - Höherer Marktanteil - Preferred supplier

Operative Ziele

Messgrößen

Liefertreue

Beherrschung der Kernprozesse zum Kunde

Qualitätskosten

Ist-Zeit

- Garantie - Lieferpönale - Ausschuss - Nacharbeit

Hoch motivierte und professionelle Mitarbeiter

AuftragsProfitability

Soll

Prozesse Vorgabezeit

Personalentwicklung

Prozess Performance

Prozesse/ Produktentw.

Teamentwicklung

Ist

Profit Cost

Projekt 1 Projekt 2

Projekt 1 Projekt 2 Krankenstand Unbez. Std.

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 14: Ursache-Wirkungsketten für Ziele und Messgrößen

3.2

Kommunikation der Ziele gegenüber den Mitarbeitern

Bei der Erarbeitung von strategischen und operativen Zielen und KPI waren für den Umsetzungserfolg folgende 2 Punkte ausschlaggebend: „ Kommunikation der strategischen und operativen Ziele gegenüber dem gesamten Management im Rahmen eines 2 ½-tägigen Workshops auf einer Berghütte. Folgende 3 Unterlagen wurden dabei gemeinsam erarbeitet, diskutiert und vereinbart:G  Zielhaus (one page report), mit Leitbild, den strategischen und den operativen Zielen  Zielsätze für Gesamtunternehmen, Bereich und Gruppe  Spielregeln für ein erfolgreiches Team (Abb. 15) „ Kommunikation der oben genannten 3 Unterlagen vom Management an die Mitarbeiter im Rahmen der monatlichen MitarbeiterbesprechungenG

56

Steuerung der Performance mit KPI

Wir definieren und kommunizieren unsere anspruchsvollen und messbaren Ziele. 9

Nur wenn wir die Ziele gemeinsam definieren, verstehen und hinterfragen, ist gewährleistet, dass wir uns mit den Zielen identifizieren.

9

Nur wenn die Ziele mit allen Mitarbeitern durchgesprochen und allfällige Unklarheiten und Bedenken beseitigt werden, sind die Voraussetzungen geschaffen, gemeinsam die Ziele zu erreichen.

9

Die Ziele sind herausfordernd und anspruchsvoll, bleiben aber realistisch und sind mit einer guten Teamleistung erreichbar.

9

Nur wenn die Ziele messbar sind, kann die Zielerreichung beurteilt werden. Zudem bieten Abweichungen zwischen Soll und Ist die Chance, rechtzeitig entsprechende Korrekturen einzuleiten.

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 15: Spielregeln für die Zielsetzung

3.3

Reporting mit Cockpit-Ampelcharts und Triggerpoints

Die Überwachung der Ziel- und Ist-Messgrößen (KPI) erfolgt grundsätzlich monatlich auf Basis eines Cockpit-Chartsystems nach dem Ampelprinzip (red flag). Abb. 16 zeigt die Cockpit-Übersicht der finanziellen wie auch prozessorientierten KPI, welche im Prinzip 6 vergangene Monate und 3 Forecast-Monate zeigen. Rote Ampeln sollen kritische Abweichungen vom Ziel signalisieren und vom Verantwortlichen Maßnahmen und Aktionen auslösen, um wieder zur grünen Ampel zurückzukehren. Siehe als Beispiel die Termintreue der Teilprozesse „Auftragsabwicklung“, wo mit den Verantwortlichen zusammen so genannte Triggerpoints (Schwellenwerte) definiert wurden für gelbe und rote Ampeln (Abb. 17).

Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPI-Steuerung aus?

Area

Sub-Area

Trigger

EBIT

TOTAL EBIT

ONCF (cum)

Total NCA NCA

ONCF amount NCA Financials Bruchsal NCA work in progress

Interner Auftrag (OED) Auftragskonstruktion Betriebsanleitung OTD Segm. Power Einkauf Haupt-Lieferanten Montagey/Packaging Quality Documentation OTD Produktion Total OTD Kundenauftrag

OTD-% OTD-% Rückstand OTD-% Bestell-Rückstand OTD-% OTD-% Q/Doku-Rückstand OTD-% OTD-%

Umsatz (cum) Gross Profit

Umsatz GP-Quality

Umsatz GP-%

Kostenstellen

Warranty (cumulated)

Cost center cost Subtotal 1 Absorption Produktion. Absorption Konstruktion ect Anzahl Fälle no of new cases by month Kosten amount of warranty cost

Penalties Scrap Rework

Kosten Kosten Kosten

Termintreue (OTD) Auftragsabwicklung

1

2

3

4

5

86 100

100 100

100 83

68 100

88 88

67

47

80

88

87

Brinkmann Klein Keller

25 39

25 60

29 70

28 70

74 90

Pastor

63 63

84 77

79 62

93 83

81 70

8

6

7

7

13

Verantw.

Result (cum)

57

Meier Mü1ler Keller Diederich Schurter

6

7

8

9

100 100

100 100

100 97

94 94 93 93

94

79 93

84 93

94 93

12

12

8

72

amount of LD cost amount of cost amount of cost

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 16: Kennzahlen-Cockpit

Area

Sub-Area

Trigger

Trigger point (limit) redred

Responsible

action

expected result

yellow OTD Auftragsabw.

Interner Auftrag

OTD-%

< 80%

< 70%

Meier

Stückliste

OTD-%

< 80%

< 70%

Müller

working additional hours, clear orders to workers working additional hours, clear orders to workers working additional hours, clear orders to workers working additional hours, clear orders to workers working additional hours, clear orders to workers working additional hours, clear orders to workers

OTD back to accepted levels OTD back to accepted levels no. open BANF back to accepted levels OTD back to accepted levels OTD back to accepted levels no. open Doku back to accepted levels

Einkauf

Rückst. Bestellungen

> 100

> 150

schurter

Auftragskonstr.

OTD-%

< 80%

< 70%

Keller

Segm. Power

OTD-%

< 80%

< 70%

Diederich

Betriebsanleitung

Anzahl im Rückstand

>10

> 20

Keller

Quality Documentation

no. open Q/Doku

> 20

> 40

Keller

working additional hours, clear orders to workers

no. open Doku back to accepted levels

machining

OTD-%

< 80%

< 70%

Hutter

OTD back to accepted levels

assembly

OTD-%

< 80%

< 70%

Klein

main suppliers

OTD-%

< 80%

< 70%

Brinkmann

working additional hours, clear orders to workers, outsourcing, hired labour working additional hours, clear orders to workers, outsourcing, hired labour expediting

OTD Prod.

OTD-%

< 80%

< 70%

Pastor

improve sub-processes

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 17: Triggerpoints (Schwellenwerte)

OTD back to accepted levels OTD back to accepted levels OTD back to accepted levels

58

Steuerung der Performance mit KPI

3.4

Überprüfung der KPI durch Benchmarks und Rolling Forecast

3.4.1

Benchmarks

Die KPI werden laufend überprüft über Benchmarks mit den übrigen Gesellschaften der Division. Jede Gesellschaft hat auf diese Weise die Möglichkeit, neben dem Erreichen der eigenen Ziele auch ihre Performance mit den besten Gesellschaften (Best in Class) zu messen und entsprechend zu verbessern. Die KPI-Ziele werden jährlich zwischen den Gesellschaften und der Zentrale überprüft sowie neu vereinbart.

3.4.2

Rolling Forecast

Die seit einigen Jahren angewandte Methode des Rolling Forecast hat die Planungssicherheit durch rollierende Zielüberprüfung stark verbessert im Vergleich zum früher verwendeten starren/fixen Forecast. Abb. 18 zeigt deutlich die Vorteile beim Rolling Forecast: Beim fixen Forecast erfolgt nur zweimal im laufenden Jahr eine Jahresvorschau (Forecast am 31.3.2004 und Estimate am 30.9.2004). Beim Rolling Forecast hingegen erfolgt zu Beginn des laufenden Jahres monatlich eine Beurteilung des voraussichtlichen Jahresergebnisses. Dem anfänglichen Mehraufwand der monatlichen rollierenden Ergebnisvorschau stehen schon recht schnell weit größere Nutzen durch die laufende Zielüberprüfung und Planungsvorschau gegenüber. Der Einsatz des Rolling Forecast umfasst sowohl die monatliche Ergebnis- und Umsatzrechnung wie auch die rollierende Vorschau der KPI (z. B. Liefertermintreue).

Weiterentwicklung des Cockpit-Chartsystems

59

Fixer Forecast

Rolling Forecast

2005

2004

Jahresabschluss

31.12.

Jahresabschluss

31.12.

Estimate

30.9.

Budget

30.6.

2005

2004

Estimate

30.9.

Budget

30.6. Forecast

31.3.

Forecast

31.3.

Budget

1.Q

2.Q 3.Q

Budget

4.Q

1.Q

2.Q

3.Q 4.Q

• Nur März / Sept.o4 Ergebnisvorschau lf. Jahr • Planung Folgejahr beginnt erst ab Sept.04

1.Q

2.Q 3.Q

4.Q

1.Q

2.Q

3.Q 4.Q

• Jeden Monat Ergebnisvorschau lf. Jahr • Planung Folgejahr beginnt monatlich ab März 2004

Früh erkennbare Abweichungen ermöglichen frühes Gegensteuern

Quelle: Sulzer Pumpen Abbildung 18: Rolling Forecast

4.

Weiterentwicklung des Cockpit-Chartsystems

Das bisher bei SPDE eingesetzte Cockpit-Ampelsystem läuft gegenwärtig auf Excelbasis, erstellt als monatlicher Download der Daten aus dem SAP-System. Gegenwärtig ist geplant, die bisherigen KPI-Excelauswertungen (aus SAP) beispielsweise durch eine Software „Cockpit-Chartsystem“ der Firma Imig AG abzulösen. Folgende Vorteile ergeben sich dadurch: „ Wegfall des immer umfangreicheren Personalaufwandes für das Erstellen der Excelauswertungen „ Verbesserung der Datenkonsistenz, -transparenz und -sicherheit durch Einsatz der neuen Software im Vergleich zu den zahlreich eingesetzten doppelt geführten Daten zwischen SAP und Exceldateien „ Mehr Zeit des Controllers für Kennzahlenanalyse und Maßnahmen statt Datenaufbereitung

60

Steuerung der Performance mit KPI

Was sind die Besonderheiten des neuen Cockpit-Chartsystems? Systemarchitektur Die Datenübernahme aus den vorgelagerten Gebieten kann aus allen ODBC-Datenbanken durch den Datenintegrator in das Datawarehouse erfolgen. Neben dem Admin-Clienttool verfügt das System auch über einen Webclient (Zugriffsmöglichkeit über Internet). Integration des PDCA RegelkreisesG Die Software basiert auf dem Total-Quality-Management-Ansatz des PDCA Regelkreises „Plan-Do-Check-Action“-Handlungsprinzip nach Deming: „ Plan: Definition der Ziele aus der strategischen/operativen Planung „ Do: Definition von Projekten, um die Ziele zu erreichen „ Check: Controlling der Zielerreichung durch Ampelfunktionen „ Action: Automatische Generierung von Aktionen bei Soll-Ist-Abweichung (rote Ampel) über E-Mails an die Verantwortlichen

5.

Zusammenfassung

Die Einführung von KPI zur Steuerung der Performance hat sich rückblickend in zweierlei Hinsicht sehr positiv auf die Firmenentwicklung ausgewirkt: „ Mit der Einführung von KPI musste sich das Management aktiv mit strategischen Zielen auseinander setzen. Das schaffte wiederum Transparenz und Verständnis untereinander und beschleunigte das Umsetzen der Zielvereinbarungen. „ Mit Hilfe des Cockpit-Ampel-Reportings, von Benchmarks und Rolling Forecasts lassen sich laufende Risiken und Ergebnispotenziale aufzeigen, was bei der früher angewandten klassischen Budgetierung (Budget und Halbjahresabschluss) nicht möglich war.

Zusammenfassung

5.1

61

Welche Voraussetzungen sind für die Einführung von KPI generell notwendig?

„ Ein Leitbild mit klar abgeleiteten strategischen Zielen und KPI, die auch Strategieänderungen berücksichtigen. „ Vereinbaren von transparenten Zielen und Messgrößen (KPI) mit dem Management mit anschließender Kommunikation gegenüber den MitarbeiternU „ Steuern der KPI durch ein Cockpit-Chartsystem mit Überwachung von Maßnahmen. „ Laufende Überprüfung der KPI durch Benchmarks und Rolling Forecast, um frühzeitig auf Veränderungen des Marktes und des Umfelds reagieren zu können.

Zusammenfassung

Teil III Risiken- und chancenorientierte Lean Balanced Scorecard

63

Entwicklung einer Lean Balanced Scorecard

65

Anpassung der Balanced Scorecard

Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, eignet sich die klassische BSC vorzüglich, um eine strategieorientierte unternehmensindividuelle Steuerung der Leistungstreiber sicherzustellen. Um den besonderen Anforderungen des Mittelstandes hinsichtlich einer möglichst effizienten Umsetzung Rechnung zu tragen, ist eine ganzheitliche Betrachtung angrenzender Themengebiete zu gewährleisten. Die zentralen sind: „ Risikomanagement „ Rating nach Basel II „ Forderungen der Stakeholder nach Transparenz und nachhaltiger Wertsteigerung Auf Basis der BSC wird nun ein schlankes und trotzdem umfassendes Führungscockpit, die Lean Balanced Scorecard (LBSC), entwickelt.

1.

Entwicklung einer Lean Balanced Scorecard

Da die strategische Ausrichtung speziell für den Mittelstand von zunehmender Bedeutung ist, soll die LBSC einen möglichen Ansatz zur Bewältigung heutiger und vor allem zukünftiger Herausforderungen im Kontext wertorientierter Unternehmensführung bieten. Nur wenn das Managementkonzept richtig verstanden wird, kann es erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden und seine Stärken frei entfalten. Die Umsetzungsgeschwindigkeit muss hoch sein, doch der Erfolg des ganzheitlichen und integrierten Managementsystems „LBSC“ steht und fällt mit der richtigen adäquaten Vorgehensweise beim Aufbau. Als Leitfaden dient das LBSC-Management-Modell, das für eine erfolgreiche Umsetzung der LBSC konzipiert ist.

66

Anpassung der Balanced Scorecard

1

Lean BSC Erstellung

Six Loop Concept®

2

Lean BSC Kaskadierung

Bereichs BSC Team BSC Individual BSC

3

Lean BSC Budgetierung

Cause Effect Chain Budgeting (CECB) Ursache-Wirkungsketten

4

Lean BSC Projektmanagement

Planen und Steuern der BSC-Projekte

5

Lean BSC Reporting

KPI-Performance Red Flag Reporting (Ampelfunktion)

6

Lean BSC Update

Überprüfen der FBA Überprüfen der Ursache-Wirkungsketten Anpassen Ist-/Zielwerte Anpassen der Maßnahmen

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 19: Six Steps LBSC-Management

2.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

Stringentes Vorgehen, inhaltlich und formal aufeinander aufbauende Elemente sowie eine geordnete, strukturierte und in sich logische Geschlossenheit bestimmen über die Wirksamkeit einer BSC.32 Das von Prof. Dr. Gerberich & Partner entwickelte Six Loop Concept hat sich in der Praxis bewährt, die BSC erfolgreich in Unternehmen zu implementieren. Dabei ist in dem Six Loop Concept sichergestellt, dass die einzelnen Loops miteinander vernetzt sind. Durch kritische Reflexionen regt das Konzept daher zu einem kontinuierlichen Verbesserungs- und Veränderungsprozess an.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

I. • • • • •

Vision & Strategie Vision klären Werttreiber identifizieren Strategie prüfen Zustimmung sicherstellen Leitbild bestimmen

III. 1. • •

Kennzahlen bestimmen Finden Brainstorming Früh- und Spätindikatoren für starke UWKs finden 2. Filtern • Aktiv-Passiv-Matrix von Kennzahlen vs. Zielen 3. Operationalisieren • Formel definieren • Datenbasis festlegen • Drill-Down definieren • Verantwortlichen bestimmen V. 1. • 2. • •

Maßnahmen selektieren Finden Brainstorming Filtern Clustern gleichartiger Maßnahmen Maßnahmen-Wirkungsstärke mit Aktiv-Passiv-Matrix Maßnahmen vs. Ziele ermitteln • Portfolio zur Priorisierung & Budgetierung • Ressourcenaufwand und Schwierigkeitsgrad bestimmen • Finale Maßnahmenpakete schnüren 3. Operationalisieren • Maßnahmen-Definitionsblatt ausfüllen

67

Loop 1

Loop 2

Loop 3

Loop 4

II. 1. • •

Strategische Ziele Finden Strategische Themen bestimmen Perspektivisches /Thematisches Brainstorming • Einordnung in die Perspektiven vornehmen 2. Filtern • Clustern gleichartiger Vorschläge • Strat. Ziele, Basisziele, Maßnahmen • Portfolio: Wettbewerbsvorteil/ Handlungsnotwendigkeit • Aktiv-Passiv-Matrix strategischer Ziele von Perspektive zu Perspektive 3. Verknüpfen und dokumentieren • Starke Ursache-Wirkungsketten aufzeigen • Verknüpfungen festhalten • FBAs der Zielauswahl dokumentieren IV. 1. • • • 2. • 3. •

Zielwerte bestimmen Festlegen Istwerte feststellen Zielwerte festlegen Eskalationskriterien definieren Prüfen Plausibilität der Zielwerte prüfen Dokumentieren Kenngrößen-Definitionsblatt ausfüllen

Loop 5

Loop 6

VI. Integration der Lean BSC ins Unternehmen • Zielvereinbarung mit der Lean BSC • Risikobewertungen • Strategiereview und BSC-Update VII. Von der Unternehmens-BSC zur BereichsBSC VIII.Von der Bereichs-BSC zur Individual-BSC

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 20: Einführung der LBSC nach dem Six Loop Concept Voraussetzung zur Erstellung einer LBSC ist die Formulierung einer eigenen, unternehmensindividuellen Strategie. Unklare Vorstellungen von der Zukunft des Unternehmens bilden keine erfolgreiche Grundlage für eine LBSC. Die LBSC erarbeitet keine Strategie, sondern kommuniziert diese und macht sie für die einzelnen Führungsebenen operabel. Die systematische Erarbeitung der Six Loops erfolgt nach dem so genannten 2F2D-Modell, das das kontinuierliche Finden, Filtern, Definieren und Dokumentieren aller wichtigen Bestandteile der LBSC wie Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen etc. darstellt.

68

Anpassung der Balanced Scorecard

Loop 1: Vision & Strategie Ziel Die Vision sollte ein motivierendes Bild der Zukunft entwerfen, das anspruchsvoll, aber auch mittelfristig erreichbar ist. Sie ist die Klammer für alle Mitarbeiter, die Share- und Stakeholder des Unternehmens, darf aber auch nicht zu stark einengen und muss Raum für die Entfaltung eigener Ideen lassen. Die Vision orientiert sich am Wertesystem des Unternehmens, beachtet die Kernkompetenzen und gibt die Stoßrichtung des Unternehmens visionär vor. Aus der Vision und dem Leitbild kann dann, unter Beachtung der strategischen Erfolgsfaktoren, die Strategie des Unternehmens abgeleitet werden.

Vorgehensweise & Methoden Die Strategie wird dargestellt über: „ die Rolle des Unternehmens im Markt „ den Weg der Differenzierung und Positionierung im Markt „ die Entwicklung der Kernkompetenzen und der dazu relevanten Kernprozesse „ die strategischen Rendite-, Cash Flow- und Wertsteigerungsziele „ die Philosophie der Führung und Steuerung „ die Kultur der Information und der Kommunikation Eine effiziente Umsetzung der Strategie ist nur gewährleistet, wenn sie gemeinsam erarbeitet, umfassend kommuniziert und ihr ganzheitlich zugestimmt wurde.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

Liste der Kernkompetenzen

Unsere Strategie

Kernkompetenzen

Liste der relevanten Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile

1. ...

1. ...

2. ...

2. ...

3....

3. ..

4. ...

4. ...

Rel. Wettbewerbsposition

„Ich stimme aus jetziger Sicht der hier formulierten Strategie zu“

0%

Marktattraktivität

Kurzdarstellung der Unternehmensstrategie

69

50%

Bei weniger als 90-95% Zustimmung, sollte die Strategie erneut diskutiert und ermittelt werden

100%

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 21: Strategiecheck – Zustimmung zur Strategie Die so formulierte Strategie wird dann mittels der LBSC operationalisiert und auf die einzelnen Perspektiven heruntergebrochen, im Unternehmen kommuniziert und in Zielvereinbarungen und Maßnahmen umgesetzt. Um die Strategie zu konkretisieren, müssen nachstehende Fragen geklärt werden: 1. Wie bestreite ich den Weg vom alten zum neuen Geschäftsmodell?

2. Wie groß ist der Druck auf das Unternehmen heute und morgen?

70

Anpassung der Balanced Scorecard

3. In welchen Bereichen kann ich meine Stärken ausbauen, um Chancen zu nutzen, und die Schwächen abbauen, um Risiken zu vermeiden?

Umweltfaktoren

O

T

S

SOStrategien

STStrategien

W

WOStrategien

WTStrategien

UnternehmensFaktoren

4. Wie gut erfülle ich die Kundenwünsche im Vergleich zum Best Practice? Und welche Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Lücke zu schließen?

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

Kundenanforderungen

Gewichtung in %

71

5

4

3

Benchmark Soll

2

1

Maßnahmen

Preis/Leistung

30

Termintreue

20

Marke

15

Problemlösungsgrad

20

Vertriebskompetenz

Flexibilität

15

Engpassbeseitigung

Ist

g hun eic Abw

Kostenreduktion Auftragsabwicklungszentrum Pull-Strategie bei Lead User

5. Sind wir gut oder schwach in alten oder entstehenden Technologien?

6. Welche Auswirkungen haben die Maßnahmen auf unsere Markt- und Wettbewerbsposition und welchen strategischen Weg möchte ich gehen?

72

Anpassung der Balanced Scorecard

7. Welche Auswirkung hat die verbesserte Wettbewerbsposition auf die Zielrendite?

Wert des Unternehmens

Rendite

Rendite

Ist Ist

Soll Soll Cash Flow

Wert des Unternehmens

Cash Flow

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 22: 7-Phasen-Modell der strategischen Planung

Loop 2: Strategische Ziele Ziel Das Ableiten der strategischen Ziele mit hoher Relevanz für den Unternehmenswert ist der Ausgangspunkt des BSC-Aufbaus.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

73

Vorgehensweise & Methoden

hoch

Durch Reduktion, Selektion und Konzentration aus einer Vielzahl potenzieller Ziele, die aus dem Brainstorming hervorgehen und in strategische Ziele, Basisziele und Maßnahmen gruppiert werden, werden die wichtigsten strategischen Ziele mit Hilfe des Horváth-Filters bestimmt.33

BSC-Ziele

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Nur bei Abweichung wichtig (z.B. geringster ppm-Wert)

Strategischer Wandel erforderlich (z.B. Fertigung flexibilisieren)

Punktuelle Aufmerksamkeit (z.B. Lagerbestand abbauen)

niedrig

Niedrige Priorität (Ambiente der Gebäude verbessern)

niedrig

hoch Operative Handlungsnotwendigkeit

Quelle: Horváth & Partners (2004), S. 181 Abbildung 23: Horváth-Filter Gemäß dem Leitsatz „Twenty is plenty“34, d. h. maximal 20 strategische – fünf pro Perspektive, ist garantiert, dass die Konzentration ausschließlich auf den strategischen Zielen liegt, die eine große Bedeutung für das Unternehmen haben. Relevante Filter für die Prüfung potenzieller strategischer Ziele sind: „ die vorhandenen Kernkompetenzen, „ die Anforderungen und Erwartungen der Markt- und Kundensegmente, „ die relevanten Kernprozesse des Unternehmens, „ die Verfügbarkeit von finanziellen, technologischen und personellen Ressourcen, „ der Fit zur Unternehmenskultur, „ die Potenziale aus Allianzen, Partnerschaften und Netzwerken.

74

Anpassung der Balanced Scorecard

Im nächsten Schritt werden die Wirkungsstärken der selektierten einzelnen strategischen Ziele analysiert, um Zielzusammenhänge zu erkennen. Hierfür eignen sich insbesondere so genannte Aktiv-Passiv-Matrizen. Diese werden in der LBSC nur für die Ziele von Perspektive zu Perspektive erarbeitet, d. h. die Ziele der Potenzialperspektive werden den Zielen der Prozessperspektive, die der Prozess- wiederum denen der Kundenperspektive und diese als Letztes der Finanzperspektive gegenübergestellt. Nicht wie in einer klassischen BSC, in der jedes Ziel gegenüber jedem anderen Ziel auf seine Einflussstärke geprüft wird. Klassisch

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

75

Lean

Nr.

4

7 4

0

4

3

8

Nr.

3

4

Wahrgenommene PreisLeistungs-Relation verbessern

Kundenindividuellere Betreuung gewährleisten

AKTIV-Ȉ

Kundenindividuelle Systemlösungen entwickeln Kundenbindungsprozesse effizienter gestalten

0

1

1

0

5

5

PASSIV-Ȉ

0

6

Nr.

5

6

Ziel

6

3

PASSIV-Ȉ

Ziel

Nr. 5

AKTIV-Ȉ

Nr. Preis-Leistungs-Relation 3 Wahrgenommene verbessern Kundenindividuellere Betreuung 4 gewährleisten

Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich steigern

Ziel

2

Kapitalrendite > Branchenschnitt steigern

Ziel

1

Kundenbindungsprozesse effizienter gestalten

Interne Kundenorientierung verankern

3

2

5

Kundenbeziehungs- oder CRM-Know-how aufbauen

5

5

10

PASSIV-Ȉ

8

7

Ziel

AKTIV-Ȉ

Kundenindividuelle Systemlösungen entwickeln

7 8

Ziel

Nr.

Quelle: Schäfer (2005), S. 25 Abbildung 24: Zielzusammenhänge – Klassisch versus Lean

76

Anpassung der Balanced Scorecard

nt tie uo

niedrig

aktiv kritisch Ziel beeinflusst andere Ziele stark, Ziel beeinflusst andere Ziele stark wird selbst nur schwach und wird selbst ebenfalls beeinflusst stark beeinflusst t uk d o Pr Q

Aktivsumme

hoch

Aktive und passive Wirkungen lassen sich durch vier Quadranten erläutern.

puffernd Ziel beeinflusst andere Ziele schwach und wird selbst auch nur schwach beeinflusst

niedrig

reaktiv Ziel beeinflusst andere Ziele nur schwach, wird selbst aber stark beeinflusst

Passivsumme

hoch

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 25: Aktiv-Passiv-Portfolio Zur Veranschaulichung dient Abb. 26.

Quelle: Schäfer (2005), S. 26 Abbildung 26: Aktiv-Passiv-Matrix der Ziele von der Potenzial- zur Prozessperspektive

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

77

Nach Fertigstellung der Matrizen können die Beziehungen der Ziele von Perspektive zu Perspektive mit Ursache-Wirkungsketten grafisch dargestellt werden, d. h. die Ziele der vier Perspektiven werden miteinander verknüpft. So kann z. B. die Verknüpfung zwischen der Reduktion der Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung und der Verbesserung der Termintreue und dadurch die Steigerung der Kundenzufriedenheit aufgezeigt werden. Entgegen der klassischen BSC beleuchtet die LBSC maximal die fünf stärksten UrsacheWirkungsbeziehungen. Dies führt zur Reduzierung des Komplexitätsgrades bei der weiteren Erstellung der BSC. Der Filterungsprozess sollte nach Bedeutung und Qualität der UrsacheWirkungsketten erfolgen, um die effiziente Wirksamkeit der LBSC trotz Verschlankung garantieren zu können. Ein beispielhaftes Filterungsinstrument ist das „Conjoint Measurement“35. Für alle weiteren Loops folgt, dass nur noch die strategischen Ziele der starken UWK mit Kennzahlen (Loop 3), Zielwerten (Loop 4) und Maßnahmen (Loop 5) hinterlegt werden. Klassisch

Kapitalrendite > Branchendurchschnitt steigern

Finanzperspektive

Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich steigern Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Kundenperspektive

Umsatzanteil am Kunden erhöhen Verstärkt Systemlösungen vertreiben

Neukundengewin ne in Benelux ausweiten

Herstellungskosten senken

Prozessperspektive

Potenzialperspektive

Kundenindividuellere Betreuung gewährleisten

Preis-LeistungsRelation verbessern

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Ausländisches MarktKnow-how aufbauen

Kundenbindung im Systemgeschäft intensivieren

Kundenindividuelle Systemlösungen entwickeln

Kundenorientierung in der Produktherstellung erhöhen

Interne Kundenorientierung erhöhen IT-Kompetenz aufbauen

Kundenbindungsprozesse effizienter gestalten

Kundenbeziehungsoder CRM-Knowhow aufbauen

78

Anpassung der Balanced Scorecard

Lean

Finanzperspektive

Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich steigern Umsatzanteil am Kunden erhöhen

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Verstärkt Systemlösungen vertreiben

Kundenperspektive

Kundenindividuellere Betreuung gewährleisten

Kundenindividuelle Systemlösungen entwickeln Prozessperspektive

Potenzialperspektive

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Ausländisches MarktKnow-how aufbauen

Kundenbindungsprozesse effizienter gestalten

IT-Kompetenz aufbauen

Kundenbeziehungs- oder CRM-Know-how aufbauen

Quelle: Schäfer (2005), S. 27-28 Abbildung 27: UWK – Klassische BSC versus LBSC FBA (Formulation of Basic Assumptions) dienen zur inhaltlichen Klärung und Dokumentation der ausgewählten Ziele. In später folgenden Perioden kann dadurch überprüft werden, ob die ursprünglichen Annahmen richtig waren oder nicht mehr gültig sind.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

UWK

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Ausländisches MarktKnow-how aufbauen

Quelle: Schäfer (2005), S. 29 Abbildung 28: FBA – Wordingbeispiel

79

FBA

um unseren Umsatz mit Systemen in dieser Region zu verdreifachen

und können, gerade wenn wir uns auf die Benelux-Staaten konzentrieren, dort unsere Neukundengewinne noch mehr ausweiten

dann sind wir in der Lage, einige unserer Vertriebsstrukturen ins Ausland zu verlagern

wenn wir bei unseren Mitarbeitern das ausländische Markt-Know-how kontinuierlich aufbauen

80

Anpassung der Balanced Scorecard

Zusammenfassend lässt sich der Ablauf wie in Abb. 29 skizzieren.

Brainstorming Brainstorming

Maßnahmen

hoch

Strategische Ziele

niedrig

Wettbewerbsvorteil

Basisziele

niedrig

hoch Handlungsnotwendigkeit

wirkt auf

Aktiv-Passiv-Matrix K1

K2

Aktivsumme

P1 P2

Passivsumme

Ursache-Wirkungsketten/FBAs F K P E

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 29: Ablaufplan zu Loop 2

Loop 3: Kennzahlen bestimmen Ziel In Loop 3 werden die strategischen Ziele der vier Perspektiven präzise mit Kennzahlen abgebildet.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

81

Vorgehensweise & Methoden Strategierelevante Ziele der in Loop 2 definierten starken Ursache-Wirkungsketten sind mit Früh- und Spätindikatoren zu hinterlegen. Dabei signalisieren Frühindikatoren die Entwicklung vor, Spätindikatoren nach Realisierung des Ziels.

Strategisches Ziel: Verstärkt Paketlösungen verkaufen Verkaufszeitpunkt

Angebotsanfrage

Auftragseingang

Prospektanfrage

Cash Flow

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 30: Beispiel zu Früh- und Spätindikatoren Nach Definition der Messgrößen sind, entsprechend zu Loop 2, die unterschiedlichen Wirkungsstärken mittels Aktiv-Passiv-Matrizen der Kennzahlen auf die einzelnen Ziele zu bestimmen. Es wird geprüft, wie gut eine Kennzahl das Ziel abbildet.

82

Anpassung der Balanced Scorecard

Quelle: Schäfer (2005), S. 32 Abbildung 31: Aktiv-Passiv-Matrix – Welche Kennzahlen bilden welche Ziele ab? Die starken UWK lassen sich jetzt um die relevanten Messgrößen ergänzen, die zukünftig den Erfolg der Zielerreichung abbilden.

FI Auftragseingang im Ausland

Angebotsanfragen Auslands-Neukunden

Anzahl Kontakte mit ausl. Partner-Firmen

Ø Anzahl gemeinsamer Veranstaltungstage mit den ausländischen Kollegen

SI

UWK Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Umsatz in Benelux im Systemgeschäft

Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Ausländisches MarktKnow-how aufbauen

Auftragseingang Neukunden

Anzahl neuer Auslandskooperationen

Anzahl ausgewerteter Kundendateien

Quelle: Schäfer (2005), S. 32 Abbildung 32: Relevante Ziele mit Früh- und Spätindikatoren Die Verknüpfung der Früh- und Spätindikatoren lässt die Kennzahlenzusammenhänge innerhalb einer starken Ursache-Wirkungskette erkennen, zeigt deren Abhängigkeiten und die in sich geschlossene Verkettung des Kennzahlensystems.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

83

Frühindikator (FI)

Ursache-Wirkungskette

Spätindikator (SI)

Auftragseingang im Ausland

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Umsatz in Benelux im Systemgeschäft

Angebotsanfragen Auslands-Neukunden

Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Auftragseingang Neukunden

Anzahl Kontakte mit ausl. Partner-Firmen

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Anzahl neuer Auslandskooperationen

Ø Anzahl gemeinsamer Veranstaltungstage mit den ausländischen Kollegen

Ausländisches MarktKnow-how aufbauen

Anzahl ausgewerteter Kundendateien

Quelle: Schäfer (2005), S. 33 Abbildung 33: Kennzahlenverknüpfung

Loop 4: Zielwerte bestimmen Ziel Für jedes strategische Ziel der starken UWK werden dann in Loop 4 die Ist-Werte und die Ziel-Werte für den Planungshorizont erarbeitet.

Vorgehensweise & Methoden Die Ziel-Werte können beispielsweise mittels Benchmarking, also den besten Mitbewerbern, ermittelt werden und innerhalb einer Periode von 6 Monaten bestimmbar sein. Anhand der Ist- und Ziel-Werte lässt sich dann periodisch durch Ermittlung der Kennzahlen aufzeigen, wie sich der Zustand des Unternehmens in allen Perspektiven verändert und wie damit die Entwicklung der Zielerreichung zu bewerten ist.

84

Anpassung der Balanced Scorecard

Quelle: Schäfer (2005), S. 35 Abbildung 34: Festlegen periodischer Zielwerte Abweichungen von Zielwerten werden durch die Ampelfunktion visualisiert (rot = Stopp, eingreifen; gelb = überprüfen; grün = weiter). Für den Fall von relevanten Zielwertabweichungen sind Eskalationsprinzipien zu definieren und die einzelnen Eskalationsstufen konsequent einzuhalten, um adäquat auf Abweichungen reagieren zu können. Anhand eines ausgearbeiteten Reaktions- und Kommunikationsplans sind geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um dann schnell und richtig gegensteuern zu können. Grundsätzlich gilt für Zielabweichungen, dass nur bei „ Überschreitung einer bestimmten Abweichung und „ Nichtbeseitigung der Abweichung in einem bestimmten Zeitrahmen die nächste Stufe eingeschaltet wird.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

85

Stufe 1

Kostenstellenleiter

Einzelkostenabweichung von …% oder Materialkosten + 3 %

Stufe 2

Kostenbereichsleiter

Kostenstellenabweichung von …% oder Herstellkosten + 3 %

Stufe 3

Geschäftsbereichsleiter

Renditeabweichung von …% oder Betriebsrendite – 10 %

Stufe 4

Vorstand

Wertabweichung von …% oder DFNCF – 8 %

Abbildung 35: Eskalationsstufen

Loop 5: Maßnahmen selektieren Ziel In Loop 5 werden Maßnahmen zur Umsetzung und Erreichung der strategischen Zielsetzungen zusammengestellt, um dann ein nach strategischen Kriterien bereinigtes und fokussiertes, budget- und ressourcenorientiertes Maßnahmenportfolio zu verabschieden.

Vorgehensweise & Methoden Zunächst werden alle aktuell laufenden Maßnahmen und Projekte aufgelistet und auf deren strategischen Zielbeitrag entlang der starken Ursache-Wirkungsketten untersucht.

86

Anpassung der Balanced Scorecard

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 36: Strategiefokussierung laufender Projekte Ergänzend sind für jedes einzelne strategische Ziel der starken UWK weitere Ideen und Vorschläge für Einzelnaßnahmen und Projekte zu sammeln. In dieses Brainstorming neuer Maßnahmen werden ebenfalls die Maßnahmen aus dem Zielableitungsprozess (Loop 2) integriert, wobei sich gleichartige Maßnahmen, die einem oder mehreren Zielen zugeordnet wurden, konsolidieren lassen.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

87

Finanzperspektive Neue Maßnahmen und Maßnahmen aus dem Zielableitungsprozess

Strategisches Ziel

Kooperationen mit ausländischen Firmen vornehmen

Unternehmen im Ausland kaufen

Erfahrene ausländische Mitarbeiter einstellen

Werbekampagne in ausländischen Fachzeitschriften starten

Auf Auslandsmessen werben

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen Mehr Investitionen zur Verfügung stellen

Außendienst-Provisionen erhöhen Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich steigern

Web-Portal aufbauen Werbekampagne in den Segmenten starten

Investitionsverhalten ändern Mehr Investitionen in die Segmente vornehmen

Incentives für gute Kundenbetreuung anbieten

Quelle: Schäfer (2005), S. 38 Abbildung 37: Brainstorming neuer und bereits bekannter Maßnahmen Die Identifizierung der einzelnen Zielbeiträge der relevanten Maßnahmen erfolgt anschließend durch Messung der Wirkungsstärken gegenüber den strategischen Zielen.

F-2

Kooperationen mit ausländischen Firmen vornehmen

F-3

Werbekampagne in ausländischen Fachzeitschriften starten

F-4

Auf Auslandsmessen w erben

F-5

Erfahrene ausländische Mitarbeiter einstellen

F-6

Außendienst-Provisionen erhöhen

F-7

Web-Portal aufbauen

F-8

Werbekampagne in den Segmenten starten

F-9

Incentives für gute Kundenbetreuung anbieten

Schwierigkeitsgrad

Unternehmen im Ausland kaufen

Aufwand x Schwierigkeitsgrad

Maßnahm e F-1

Ressourcenaufwand/ -verbrauch Aktivsumme Finanzmaßnahmen Umsatzanteil am Kunden erhöhen Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich steigern

Ziel

0 0 0 0 0 0 0 2 5

1 1 5 2 1 0 0 1 0

0 0 0 0 1 0 0 1 3

1 1 5 2 2 0 0 4 8

9 7 8 6 7 3 4 8 2

3 3 3 1 2 1 1 3 1

27 21 24 6 14 3 4 24 2

F-10

0

0

0

0

2

2

4

F-12 Individuelle Werbe-Kontaktstrategie entw ickeln

0 2

0 2

5 5

5 9

4 4

2 3

8 12

1

1

3

5

10

3

30

0

0

0

0

4

2

8

10

14

18

Investitionsverhalten strategiekonform, d. h. auf Systemlösungen hin durchführen F-11 Up-Selling Produkte entw ickeln Lokale Kundenzentren einrichten, die von Finanzierung bis Rücknahme alles betreuen F-14 Lead-User suchen und involvieren F-13

Passivsum m e Finanzm aßnahm en

Quelle: Schäfer (2005), S. 39 Abbildung 38: Aktiv-Passiv-Matrix konsolidierter Maßnahmen versus Ziele

88

Anpassung der Balanced Scorecard

Die Maßnahmen, die maximalen Einfluss auf die Ziele der starken UWK ausüben, werden dann im Zusammenhang mit einem vorgegebenen Budgetrahmen untersucht. Nur diese, die innerhalb des Rahmens liegen, sind umsetzbar. Für das RessourcenaufwandWirkungsstärken-Portfolio werden folgende Prioritäten gesetzt: „ Feld I: Höchste Priorität haben Quick Wins. Die Maßnahmen haben eine hohe Wirkungsstärke und geringen Ressourcenaufwand. „ Feld II: Typisch strategische Maßnahmen, die einen hohen Ressourcenverbrauch und eine hohe Wirkungsstärke haben. „ Feld III: Bezeichnet Maßnahmen, die bei einer geringen Wirkungsstärke einen geringen Ressourcenverbrauch haben und im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angegangen werden sollten. „ Feld IV: Maßnahmen, die nicht angepackt werden sollten, da sie ein schlechtes AufwandNutzenverhältnis haben.

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 39: Budgetierung strategischer Maßnahmen Maßnahmenprogramme zur Zielerreichung setzen sich stets aus mehreren aufeinander aufbauenden Einzelmaßnahmen zusammen. Diese sind immer ganzheitlich zu betrachten, da erst dann die volle Wirkungsstärke gegeben ist. Der beschriebene Zusammenhang wird durch das APIR-Modell abgebildet.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

89

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 40: APIR-Modell (Activity Planning, Initiating, Realizing) Das Clustern der Maßnahmen gemäß Schwierigkeitsgrad, Aufwand und Wirkungsstärke verhilft zu einer exakteren und diversifizierten strategischen Planung der Projekte.

Quelle: Schäfer (2005), S. 41 Abbildung 41: Clustern strategischer Maßnahmen

90

Anpassung der Balanced Scorecard

Somit werden konsequent die entsprechenden Maßnahmen für das einzelne strategische Ziel herausgefiltert, die z. B. mit maximaler Wirkungsstärke, minimalem Ressourcenaufwand und Schwierigkeitsgrad der Umsetzung den höchsten Zielbeitrag mit gegebenem Budget erreichen. Vor Umsetzung der relevanten Maßnahmen sollten evtl. Synergieeffekte mit bereits bestehenden Maßnahmen analysiert werden.

UWK

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Maßnahmen Ziele der unteren Perspektiven umsetzen

• Auslandskammern um Unterstützung bitten (K3) • Gewinnung eines Neukunden in das Anreizsystem aufnehmen (K4)

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Vertriebskooperationen eingehen (P2)

• Mit komplementären Firmen kooperieren (L16) • Ausländische Marktkenner anwerben (L17) Ausländisches Markt-Know-how aufbauen

• Branchenverbände und Interessengruppen konsultieren (Auslandsmärkte) (L19)

Quelle: Schäfer (2005), S. 42 Abbildung 42: Konkrete Maßnahmen entlang der starken UWK Für die Umsetzung strategischer Projekte ist folgende Checkliste zu beachten: „ Verantwortlichkeiten festlegen „ Zielwerte vereinbaren „ Prioritäten bestimmen „ Budget festlegen „ Teammitglieder bestimmen Alle Maßnahmen werden also auf die strategischen Ziele und die Erfüllung der Unternehmensvision ausgerichtet. Die LBSC schafft damit einen breiten Konsens zur Strategie und schließt die Lücke der Strategie zur Strategieerreichung mit Maßnahmenpaketen, die operativ Schritt für Schritt realisiert werden. Sie dient der Unternehmensführung als Strategiekarte, die Zusammenhänge visualisiert, die Intensität der Beziehungen der Maßnahmen erkennt und dadurch einen Aktionskonsens im Management garantiert.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

91

Quelle: Schäfer (2005), S. 43 Abbildung 43: Umsetzung von Vision und Strategie Alle Ergebnisse werden dann in einer LBSC zusammengefasst.

Loop 6: Integration der LBSC ins Unternehmen Ziel Am Ende des Ersterstellungsprozesses einer LBSC müssen die Scorecards der vier Perspektiven aufbauend auf den erarbeiteten Ergebnissen mit weiteren Schritten im Unternehmen verankert werden. Ziel ist damit die Integration der LBSC als Managementsystem.

Vorgehensweise & Methoden Zur Vorbereitung auf die Integration in das Ziel- und Anreizsystem wird die UnternehmensBSC zur Funktions-/Bereichs-BSC bis auf die Individual-BSC heruntergebrochen (Roll-Out). Ausgangspunkt für die Aggregation der Unternehmens-BSC auf die Bereichs-BSC bilden die das Geschäft „treibenden Bereiche“, d. h. die strategischen Geschäftseinheiten (SGE).

92

Anpassung der Balanced Scorecard

Ziele/Kennzahlen Zielwerte/Maßnahmen

Unternehmensziele

Bereichs-/ Abteilungsziele

Teamziele

Individual-/ Personenziele

CHECK 1:1 Ableitung

Anteil bei unteren Hierarchiestufen

Ausbalanciert Konsens

Anteil für das Top-Management

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 44: Kaskadierung der LBSC Durch die Identifikation von Schlüsselpersonen in verschiedenen Ebenen werden die einzelnen Bereiche personell verzahnt und die BSC (Bereichs- und Individual-BSC) auf Ziel-, Kennzahlen- sowie Ziel-Wert- und Maßnahmenkongruenz abgestimmt. Jede Unternehmenseinheit liefert somit ihren individuellen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Geschäftsführer

Bereichsleiter der Gesellschaft

Abteilungsleiter des Bereichs

Quelle: Horváth & Partners (2004), S. 281 Abbildung 45: Verzahnung im LBSC-Erstellungsprozess Gerade durch die personelle Verknüpfung wird die Kommunikation der LBSC in alle Bereiche, vertikal und horizontal, sichergestellt.

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

Information ohne LBSC

100 %

Informationsgehalt

Information mit LBSC

down-up-Prozesse

Informationsgehalt

100 %

93

20 %

100 % horizontal

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 46: Informationsgehalt mit LBSC Folgende Schwerpunkte sind bei der Integration der LBSC in die bestehenden Unternehmenssteuerungsprozesse zu setzen: „ Die Integration der LBSC ins Unternehmen stellt keineswegs eine einmalige Aktion dar. Wie bereits in Teil II erläutert, nehmen interne und externe Veränderungen Einfluss auf die LBSC und somit auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Um den Unternehmenserfolg langfristig sichern zu können, muss sich die LBSC deshalb stets mit dem gesamten Unternehmen weiterentwickeln. Dies geschieht durch jährlich wiederkehrende Strategiereviews und LBSC-Updates, in denen die LBSC immer wieder aktualisiert und überarbeitet wird. „ In einer weiteren Konkretisierung der Strategie werden die Planungs- und Budgetierungsprozesse an die LBSC angepasst. Die strategischen Maßnahmen zur Strategieumsetzung werden operativ detailliert und langfristig geplant. Die heruntergebrochenen Periodenziele, denen Maßnahmenbudgets zugeordnet werden, orientieren sich dabei am strategischen Zielwert (CECB). „Damit entsteht ein strategischer Fokus bei der operativen Planung und Budgetierung.“36 „ Mitarbeiter sind die wertvollste und kritischste Ressource eines Unternehmens; entscheiden bei der Umsetzung der Strategie damit direkt über Erfolg oder Misserfolg. UrsacheWirkungsbeziehungen der LBSC vermitteln den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis der Strategie. Da die kaskadierten strategischen Ziele einen Bezug zu den Tätigkeiten der einzelnen Beschäftigten aufweisen, ist die Einbindung aller beteiligten Personen gewährleistet. Mit individuellen Zielvereinbarungen werden die Mitarbeiter konsequent in

94

Anpassung der Balanced Scorecard

den Umsetzungsprozess zur Erreichung der Unternehmensziele eingebunden. Folgende Anforderungen sind von den Zielvereinbarungen zu erfüllen:  Ziele müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren  Ziele müssen überschaubar sein – nicht mehr als 20 strategische Ziele und für den Einzelnen maximal 3-5 Ziele  Ziele müssen beeinflussbar sein  Ziele müssen präzise und verständlich formuliert werden  Ziele müssen messbar bzw. beurteilbar sein, die Messkriterien müssen gemeinsam vereinbart werden  Ziele müssen anspruchsvoll und realistisch sein  Ziele müssen sich an den Fähigkeiten und Ressourcen der Mitarbeiter orientieren  Ziele sind gemeinsam zu vereinbaren  Ziele sind schriftlich zu vereinbaren und zu unterzeichnen  Ziele müssen auch bei Bedarf (Änderung der FBA) angepasst werden Jeder Mitarbeiter nimmt seine eigene Rolle im Unternehmen ein, um vereinbarte Ziele mit notwendigen Kompetenzen (Planungs-, Entscheidungs-, Informations-/Kommunikationsund Durchführungskompetenz) und entsprechender Verantwortung zu realisieren. Entsprechende Bonus- und Incentivesysteme, die an die vereinbarten Ziele für die Mitarbeiter gekoppelt sind, stellen die konsequente Ausrichtung der individuellen Ziele an den Unternehmenszielen sicher.

ZV-Gespräch

Zielvereinbarung (ZV) Zielableitung/Umsetzung/Steuerung

MbO Prozess

Zielerreichung Messung der Zielerreichung

Leistungsbeurteilungsgespräch

Ursachen für Abweichungen: Umfeld/ Markt

Organisation

Führung

Eigenes Verhalten

Leistungsbeurteilung

Konsequenzen + neue Runde ZV z.B. Qualifizierungsmaßnahmen, weitere Mitarbeiterförderung, Organisationsveränderung

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 47: Zielvereinbarungsprozess

Förderungsgespräch

Einführungsmethodik „Six Loop Concept“

95

„ Ein wettbewerbsfähiges Berichtssystem muss die Kriterien der Schnelligkeit, Verfügbarkeit, Regelmäßigkeit und Genauigkeit steuerungsrelevanter Informationen erfüllen. Gerade mit der LBSC fokussiert sich das Unternehmen auf klare strategische Ziele, Messgrößen und Maßnahmen im Informationsfluss. Durch Aggregation und Kaskadierung sind ein klarer Zielbezug und damit klare Zuständigkeiten gewährleistet, da alle Mitarbeiter in den Zielerreichungsprozess integriert sind. Auf Grund des über Ursache-Wirkungsbeziehungen vermittelten systematischen Verständnisses bietet die LBSC so die Basis für ein transparentes, in verständlicher Form vorhandenes Reporting und Monitoring, das führungsrelevante Informationen angemessen detailliert und periodisch zur Verfügung stellt. Das mit der LBSC verknüpfte Berichtssystem vermeidet einen unerwünschten InformationsOverload, dokumentiert den aktuellen Stand der Strategieumsetzung und macht diesen im Unternehmen transparent. Die Praxis zeigt, „dass es einen Koordinator geben muss, der das Zusammenspiel aller Beteiligten abstimmt, die termingerechte Bereitstellung der Informationen steuert und eine Qualitätssicherungsfunktion für die Berichte übernimmt“37. „ Die Werttreiber des Unternehmens sind durch die Bestimmung der strategischen Zielsetzungen (Top-down) klar definiert, werden mit Ursache-Wirkungsketten zusammenhängend beschrieben, mittels strategiekonformer Maßnahmen vorangetrieben (Bottom-up) und anhand relevanter Messgrößen überwacht. Potenziale, Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen der Unternehmung werden unternehmensweit erkannt, ausgeschöpft und in den operativen Handlungen der gesamten Organisation verankert.

Quelle: Kaplan/Norton (2004), S. 10 Abbildung 48: Identifikation der Werttreiber anhand der Strategy Map

96

Anpassung der Balanced Scorecard

„ Zielerreichungsgrade beinhalten stets potenzielle risikobedingte positive als auch negative Abweichungen, Chancen und Risiken. Die Integration eines aktiven Risikomanagements in das LBSC-Führungscockpit ist notwendig, um ebenfalls ein transparentes Risikobewusstsein zu schaffen. Gerade gegenüber dem Kapitalmarkt wird auf Grund des Ratings nach Basel II eine erhöhte Risikotransparenz gefordert.38 Die Risiken mit sehr hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und enormer Schadenshöhe werden direkt den strategischen Zielen der vier Perspektiven der LBSC zugeordnet. Die Gesamtrisikoposition des Unternehmens kann mittels Ursache-Wirkungsbeziehungen bestimmt werden. Zielwerte werden um Schwellenwerte ergänzt, bei deren Unterschreitung ein Risiko eintreten kann und Gegenmaßnahmen zu ergreifen sind.39 Zielfokussierte Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie sollten daher bereits nach dem Kriterium der Risikoverminderung/Chancensteigerung gewählt werden.

3.

Vorteile für den Mittelstand

Ein Managementsystem für den Mittelstand muss damit folgende Grundsatzfragen unternehmensindividuell beantworten: „ Wir wissen, wohin wir gehen wollen, „ warum wir dorthin wollen, „ wie wir dorthin kommen und, „ wie wir unseren Fortschritt messen können. Mit der LBSC ist ein schlankes und speziell für den Mittelstand umsetzbares Managementsystem geschaffen worden, das konsequent Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen an Vision und Strategie des Unternehmens ausrichtet. Die kritischen Erfolgsfaktoren und Werttreiber werden fokussiert. Mit der Einführungsmethodik nach dem Six Loop Concept wird die LBSC Schritt für Schritt (Loop für Loop) erarbeitet, spezifisch an das Unternehmen angepasst, systematisch integriert und prozessorientiert umgesetzt.

Vorteile für den Mittelstand

97

Alle Vorteile auf einen Blick

Vernetzt

Systematisches Verständnis bei steigender Dynamik und Komplexität von Veränderungen

Integrierend

Bündelt Strategieansichten und -interpretationen

Umfassend

Ganzheitliche Betrachtung

Abgestimmt

Visions- und Strategiekonformität unter Einbindung der relevanten Unternehmensebenen

Akzeptiert

Transparenz- und Verbindlichkeit – Feedback und Lernen

Fokussiert

Modul- und Schwerpunktbindung

Zeitnah

Umsetzung von Zielen in Maßnahmen

Kalkulierbar

Schutz vor unnötigen Investitionen

Erwiesen

Messung des Zielerreichungsgrades

Zukunftsorientiert

Lebende Struktur und unternehmensweites Lernen

Klare Verantwortlichkeiten

Weg von den Konjunktiven des Lebens (jemand müsste …, einer sollte …) durch z. B. Zielverantwortliche etc.

Kommunikativ

Interne (Mitarbeiter) und externe (Banken, Partner, Kunden, Lieferanten etc.) Kommunikationsbasis

Zielorientiert

Mitarbeiterführung

Abbildung 49: Vorteile für den Mittelstand

Integration des Risikomanagements in die LBSC

99

Risiken- und Chancenorientierung

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Kapitalmärkte setzt unternehmerisches Handeln immer wieder neuen bzw. sich ändernden Erfolgschancen und Verlustrisiken aus. Gerade im Kontext von Basel II sehen sich zukünftig mittelständische Unternehmen quantitativen und qualitativen Bonitätsprüfungen, so genannten Ratings, von Banken gegenüber. Mit diesen Prüfungen wird der zentrale Risikoparameter, die Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers, bestimmt. Das Rating eines Unternehmens wird somit maßgeblich von der Insolvenzwahrscheinlichkeit und dem zur Risikodeckung erforderlichen Eigenkapital beeinflusst.40 Ein adäquates Führungssystem muss demnach gleichsam unternehmensindividuelle Risiken berücksichtigen, um sowohl „die Ausfallwahrscheinlichkeit zu reduzieren und damit steigenden Bonitätsaufschlägen“41 bei der Kreditvergabe durch Banken vorzubeugen als auch die Realisierung der Erreichung der Unternehmensziele durch Umsetzung der Strategie in Aktionen zu gewährleisten. Die LBSC stellt einen direkten Zusammenhang zwischen den Kernkompetenzen und den strategischen Zielen eines Unternehmens her. Werden nun den strategischen Zielen relevante Risiken zugeordnet, so gelingt eine direkte Wirkungsbeziehung zwischen dem einzelnen Risiko und der Kernkompetenz.42 Die „Integration von Chancen und Risiken“43 in die LBSC bietet mittelständischen Unternehmen somit einen realisierbaren und effizienten Ansatz zur risiken- und chancenorientierten Umsetzung strategischer Maßnahmen und führt damit auch zu einer Verbesserung des Ratings.

1.

Integration des Risikomanagements in die LBSC

Die Einführung des Risikomanagements von der Risikoidentifikation bis zur Risikoüberwachung wird vollständig und konsequent in das Six Loop Concept integriert. Das Führungscockpit lässt sich damit um die notwendigen Risikoinstrumente erweitern. Aktives Risikomanagement wird so integraler Bestandteil der Organisations- und Führungsstrukturen sowie zu

100

Risiken- und Chancenorientierung

einem der wesentlichsten Erfolgsfaktoren und leistet einen zusätzlichen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes.

I. •

• •

Risikostrategie bzw. – politik Strategieposition innerhalb des Risikoportfolios Eintrittswahrscheinlichkeit vs. Schadenshöhe klären Strategie prüfen Zustimmung sicherstellen

Loop 1

Loop 2 III. Die Risikomessung orientiert sich an den Kennzahlen/ Indikatoren für die strategischen Ziele

V. Maßnahmen priorisieren, die die Ziele unterstützen und Risiken vermindern/ begrenzen 1. Im Falle der Schwellenwertunterschreitung werden adäquate Risikobewältigungsmaßnahmen umgesetzt • Ursachenforschung • Maßnahmen selektieren (Risiken vermeiden, überwälzen, vermindern, übernehmen/ akzeptieren, streuen) • Verantwortlichen bestimmen

Loop 3

Loop 4

II. Strategische Risiken 1. Finden • Perspektivisches/ Thematisches Brainstorming 2. Filtern • Clustern gleichartiger Vorschläge • Einordnung ins Portfolio: Eintrittswahrscheinlichkeit vs. Schadenshöhe • Aktiv-Passiv-Matrix strategischer Risiken vs. strategischer Ziele • Einordnung in die Perspektiven und Zuordnung zu den strategischen Zielen der starken UWKs vornehmen • Starke Ursache-Wirkungsketten aufzeigen und die Gesamtrisikoposition des Unternehmens ableiten • Beschreibung der Abhängigkeiten der Einzelrisiken (FBAs)

IV. Schwellenwerte für die Zielwerte bestimmen (liegen unterhalb der Zielwerte) • Eskalationsprinzipien & Ampelfunktion

Loop 5

Loop 6

VI. Die Risiken herunterbrechen, kontinuierlich kontrollieren, überwachen, kommunizieren und updaten • Integration der risikorelevanten Informationen ins Berichtswesen (Risikoreporting), in die Planungs- und Budgetierungsprozesse, in das Zielvereinbarungssystem

Quelle: Schäfer (2005), S. 56 Abbildung 50: Integrationsprozess des Risikomanagementsystems

Loop 1: Risikostrategie Ziel Klärung der Risikostrategie bzw. -politik unter Beachtung der Unternehmenskultur (risikofreundlich oder -avers).

Integration des Risikomanagements in die LBSC

101

Vorgehensweise & Methoden Die Risikostrategie muss gemeinsam erarbeitet werden und ganzheitliche Zustimmung finden. Sie wird beeinflusst von: „ qualitativen Kriterien (Soft Facts) wie z. B. Führungsstil des Managements, „ quantitativen Faktoren (Hard Facts) wie z. B. Geschäftsberichte, Ergebnisse, Eigenkapitalausstattung und „ Risiken, die aus dem Mikro- (Five Forces, Stakeholder etc.) und Makrokosmos (Gesellschaft, Recht, Politik, Demografie, Technologie, Gesamtwirtschaft etc.) auf das Unternehmen wirken. Das Risikoprofil eines Unternehmens kann anhand der Risk Map bestimmt werden, die die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos der Schadenshöhe gegenüberstellt.

existenzbedrohend 8% < SH (vom Umsatz)

Hohe Relevanz „strategische Risiken“ (Kernrisiken)

mittel 4% < SH ” 6% (vom Umsatz) gering 2% < SH ” 4% (vom Umsatz)

Geschätzte Schadenshöhe (SH)

schwerwiegend 6% < SH ” 8% (vom Umsatz)

worst case

unbedeutend 0% < SH ” 2% (vom Umsatz)

Keine Relevanz „schwache Risiken“ best case fast unmöglich 0% < EW ” 5%

unwahrscheinlich 5% < EW ” 25%

möglich 25% < EW ” 50%

wahrscheinlich 50% < EW ” 75%

Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) in %

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Dahms (2003), S. 218 Abbildung 51: Risk Map

sehr wahrscheinlich 75% < EW < 100%

102

Risiken- und Chancenorientierung

Loop 2: Strategische Risiken Ziel Strategische Risiken, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintreten und einen damit verbundenen Schaden in gewisser Höhe verursachen, müssen identifiziert, quantitativ bewertet und aggregiert werden, da sie zu einer wesentlichen Beeinträchtigung der Kernkompetenzen des Unternehmens führen können.44

Vorgehensweise & Methoden In einem Brainstorming werden zunächst sämtliche Risiken für die strategischen Ziele aller vier Perspektiven der LBSC gesammelt. Anhand einer Risiko-Matrix können die Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bewertet werden. Sämtliche Kernrisiken, d. h. strategisch relevante Risiken, „die in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Aufbau bzw. der Nutzung von Erfolgspotenzialen stehen und nicht auf andere übertragen werden können“45, und somit in direktem Zusammenhang mit den strategisch relevanten Zielen stehen, werden identifiziert. Die Risiken, die eine geringe Bedeutung haben, da sie in der unternehmensindividuellen Risikostrategie keine Berücksichtigung finden, sollten direkt transferiert werden.46 Anschließend erfolgt unter Verwendung der Aktiv-Passiv-Matrix die Bewertung der Wirkungsstärke der Kernrisiken auf die strategischen Ziele der LBSC.

Hohe Wettbew erbsintensität im In- und Ausland

RF-4

Umsatzrückgang am Kunden

RF-8

Absatzschw ankungen Passivsum m e Finanzrisiken

3 1 2 5

5 5 3 1

1 0 5 1

11

14

7

9 6 10 7

Risikoerwartungswert (SH x EW)

Umsatzeinbruch in Benelux

RF-2

Eintrittswahrscheinlichkeit (EW)

RF-1

Schadenshöhe (SH)

Risiko

Aktivsumme Finanzrisiken Umsatzanteil am Kunden erhöhen Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen Umsatz in hochmargigen Segmenten deutlich

Ziel wirkt auf

7,6% 4,7% 6,6% 4,2%

38,0% 41,0% 20,0% 22,0%

2,9% 1,9% 1,3% 0,9%

Quelle: Schäfer (2005), S. 60 Abbildung 52: Aktiv-Passiv-Matrix Kernrisiken versus strategische Ziele

Integration des Risikomanagements in die LBSC

103

Das Ergebnis der Risikoanalyse und -bewertung ist ein Risikoinventar, das sich aus den wichtigsten Risiken zusammensetzt, die den entsprechenden strategischen Zielen der LBSC zugeordnet werden können. Der berechnete Risikoerwartungswert wird dann der Aktivsumme, also der Wirkungsstärke der strategischen Risiken auf die strategischen Ziele gegenübergestellt, um die Kernrisiken zu klassifizieren und so in einer detaillierten operativen Feinsteuerung entsprechend berücksichtigen zu können.

5 4,5

Risikoerwartungswert in %

4 3,5

Schwerpunktrisiken „konzentrieren sich überwiegend auf ein strategisches Ziel und habe einen hohen Erwartungswert“

Toprisiken „haben großen Einfluss auf die strategischen Ziele ihrer Perspektive und einen hohen Erwartungswert“

Basisrisiken „sind meistens für ein strategisches Ziel relevant und der Erwartungswert ist mit dem der Streurisiken vergleichbar“

Streurisiken „wirken auf mehrere strategische Ziele ihrer Perspektive, aber der Erwartungswert ist etwas geringer als bei den Toprisiken“

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0

2,5

5

7,5

10

12,5

15

Wirkungsstärke (Aktivsumme) des Risikos

Quelle: Schäfer (2005), S. 61 Abbildung 53: Risikoklassifizierung Der nächste Schritt ist die Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs, der anhand der starken Ursache-Wirkungsketten visualisiert wird. So sind Abhängigkeiten der Risiken zu erkennen, und die Gesamtrisikoposition des Unternehmens lässt sich besser einschätzen.47

104

Risiken- und Chancenorientierung

Ziele

Risiken Umsatzeinbruch in Benelux

Umsatz mit Systemen in Benelux verdreifachen

Hohe Wettbewerbsintensität im In- und Ausland

Kundenunzufriedenheit

Neukundengewinne in Benelux ausweiten

Firmenkooperationen

Vertriebsstrukturen ins Ausland aufbauen

Mitarbeiter sind unzufrieden und nicht motiviert Ausländisches Markt-Know-how aufbauen

Know-how/ Kompetenz Akzeptanz des Managements

Starke Abhängigkeit von zentralen Schlüsselpersonen des Unternehmens

Quelle: Schäfer (2005), S. 62 Abbildung 54: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Einzelrisiken Erläuternd und zum Verständnis können diese Risikozusammenhänge wieder mit den bereits angesprochenen FBA dokumentiert und inhaltlich geklärt werden.

FBA

Risiken Umsatzeinbruch in Benelux

Kundenunzufriedenheit

Hohe Wettbewerbsintensität im In- und Ausland

und wir so gefährdet sind, im Ausland zu wenig Umsatz zu realisieren und an den Wettbewerb unser Potenzial zu verlieren

wodurch wir wiederum Gefahr laufen, dass sich die unternehmerischen, d.h. internen, Unstimmigkeiten auf die Zufriedenheit unserer Kunden auswirken

Firmenkooperationen

Mitarbeiter sind unzufrieden und nicht motiviert Starke Abhängigkeit von zentralen Schlüsselpersonen des Unternehmens

Quelle: Schäfer (2005), S. 63 Abbildung 55: Risiko-FBA

dann kann dies eine negative Konsequenz für anstehende in- und ausländische Firmenkooperationen haben

Know-how / Kompetenz Akzeptanz des Managements

wenn unsere Mitarbeiter Know-how- und Kompetenzdefizite haben / nicht zufrieden und unmotiviert sind / das Führungssystem nicht akzeptieren / eine starke Abhängigkeit von zentralen Schlüsselpersonen besteht

Integration des Risikomanagements in die LBSC

105

Mit der risiken- und chancenorientierten LBSC werden konsequent die Risiken, die auf die strategischen Ziele wirken, aufgezeigt, so dass operative Handlungen chancenorientiert umgesetzt werden können.

Loop 3: Messgrößen für die Einzelrisiken Die relevanten Einzelrisiken orientieren sich an den zuvor für die strategischen Ziele ermittelten Messgrößen (Früh- und Spätindikatoren), mit denen die Umsetzung der Strategie abgebildet und quantitativ bewertet wird.

Loop 4: Zielwertorientierung und Schwellenwertbestimmung Abweichungen vom Zielwert innerhalb einer Periode können sich positiv (bei Überschreitung) bzw. negativ (bei Unterschreitung) gestalten. Chancennutzung beschreibt dabei Ersteres und führt in der Regel zu einer überdurchschnittlichen Wertentwicklung, wohingegen das Verfehlen der Erwartungen zu Wertverlusten führen kann. Um frühzeitig Kenntnis von eintretenden Risiken zu erlangen, sind zusätzlich zu den Zielwerten Schwellenwerte (< Zielwert) zu bestimmen, die eine Risikoeintrittsgrenze abbilden, d. h. unterhalb derer Risiken höchstwahrscheinlich eintreten werden oder bereits eingetreten sind.48 Die Schwellenwerte sind unternehmensindividuell zu setzen und sollten sich an der generellen Risikostrategie des Unternehmens orientieren.

Loop 5: Umsetzung der Ziele und Maßnahmen zur Risikobewältigung Optimal ist die Zielerreichung durch operatives Handeln, das Risiken bereits vermindernd berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind deshalb auch in der Umsetzung der Strategie zu bevorzugen. Allerdings ist zu bemerken, dass sich häufig nur Chancen nutzen lassen, wenn Risiken eingegangen werden bzw. das größte Risiko eines Unternehmers darin begründet liegt, keine Risiken einzugehen. Werden Schwellenwerte unterschritten, sind Risikobewältigungsmaßnahmen, die mit dem Risikopotenzial (Ausprägung des Risikos) korrespondieren müssen, zu ergreifen. Eine vorzeitige Besprechung und Einschätzung von Gegenmaßnahmen im Verlauf der Risiko-ZielZuordnung bietet hierfür die Basis.

106

Risiken- und Chancenorientierung

Risikoüberwälzung Übertragung von Risiken mit Hilfe geeigneter Kontrakte an Vertragspartner; Zahlung einer Risikoprämie

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Finanzrisiken

Risikostreuung Risikoreduktion innerhalb des Portfolios, je geringer einzelne 10 9 Risikopositionen miteinander 8 7 6 korrelieren

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Kundenrisiken

Risikovermeidung Beseitigung von Risiken und Chancenpotenzial 5

4

3

2 1

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Potenzialrisiken

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Prozessrisiken

Risikoübernahme Bewusstes Tragen von Risiken zur Realisierung damit verbundener zusätzlicher Ertragschancen

Risikoverminderung Schadenshütung bzw. Absicherung der Risikoposition 1 = keine Relevanz ; 10 = große Relevanz

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Beinert (2003), S. 28 Abbildung 56: Risikobewältigungsmaßnahmen Abschließend werden in der risiken- und chancenorientierten LBSC alle Ergebnisse zusammengefasst.

Finanzperspektive

Umsatz anteil am Kund en erhöh en

Strategisch e Risi ko klassifizierung Zielwert Period e 1

Umsatz in hoch ma rgigen Segm en ten deutlich steig ern

9

FI/SI

5

1 . 1

Auftragseing ang i m Ausland

Ist wert

Umsatz mit System en in Ben elu x verdr eif achen

Kenn zah l Nr.

1

Kenn zah l

Sch wellen wert Period e 1

Ziel N r.

Star ke Ursache W irkung skette

Basisrisi ko (BR) / Sc hwerpunktrisi ko ( SR) / Streurisi ko (StR) / T oprisi ko (TR)

R-Nr./ Risiko

BR TR

SR

R F -1

RF-1 U ms atz einbruch i n B enel ux RF-2 H ohe Wett bewer bsintensität i m In- und Ausl and

Ums atz i n Benel ux im S ystemgesc häft

1 . 2

S I

Auftragseing ang i m Seg ment

5 . 1

F I

Ums atz i m Segment

5 . 2

S I

Ø eigene Kontaktaufnahmen mit dem Kunden

9 . 1

F I

Ø Umsatz pr o Kunde

9 . 2

S I

Ziel e der unteren Pers pekti ven umset zen

R F2

F-9 Incenti ves für gute Kundenbetreuung anbi eten

R F8

RF-8 Abs atz schwankungen

F-24 Indi vi duell e WerbeKontaktstr ategi e entwic kel n

R F4

RF-4 U ms atzrüc kg ang am Kunden

Kundenperspektive

Prozessperspektive

7 . 1

F I

Anteil indi vi duell er Kundenl ös ung en

7 . 2

S I

Anteil über CRMSysteme behandelt e Kunden

1 1 . 1

F I

R P3

P-2 Vertriebs kooper atio nen ei ngehen

P-7 Produktent wi c kl ung immer an Lastenheften orienti eren P-9 (Erfahrung en der) Lead-User stär ker i ntegrieren P-10 Hint ergrundi nfor mat ionen zu den Kunden s ammel n und berücksi chtig en

R P1 RP-1 Fehl ende KV P i n der Produktion

Ø Reakti onsz eit auf Kundenanfragen

1 1 . 2

Maßn ahmenamp el

Star ke Ursach eW irkun gskette

2

Neu kun dengewin n e in Ben elu x au sweit en

Kenn zah l

TR

RP-9 K ei ne Kundenori enti erung i n der Produktherstellung R P9

RP-7 Ineffizi enz i n der Kundenbindung

M-Nr./ Maßn ahm e

FI/SI

Anteil mit Lead-Us ern entwic kelter Lösungen

RP-3 Firmenkooper ationen

Risiko amp el

Ist wert

S I

StR

P-14 Klar e Kundenkat egori en defini eren P-16 Eindeutige Zuständig keiten für einzel ne Kunden vergeben

R P7

S I

6

Verst är kt S ystemlösun ge n vertreib en

1 0

Kund en individu ellere Betreuu ng gewährl eist en

Ang ebotsanfrag en AuslandsNeukunden

2 . 1

F I

Auftragseing ang Neukunden

2 . 2

S I

Anzahl angebotener Paketl ösungen

6 . 1

F I

Anteil der Pr oduktSer vic eKombi nat ionen am Gesamtumsatz

6 . 2

S I

Ø K undenbes uc he pro A-Kunde

1 0 . 1

F I

Strategisch e Risiko klassifizierung Zielwert Period e 1

3 . 2

SR

Kenn zah l Nr.

Anzahl neuer Auslandskooperati on en

BR

Sch wellen wert Period e 1

F I

Basisrisi ko (BR) / Sc hwerpunktrisi ko ( SR) / Streurisi ko (StR) / T oprisi ko (TR)

R-Nr./ Risiko

Ziel N r.

FI/SI

Ist wert

Kund enbindung sprozesse effiziente r gestalten

3 . 1

Anzahl K ont akte mit ausl. Partner-Firmen

Strategisch e Risiko klassifizierung Zielwert Period e 1

1 1

Kund enindividue lle S ystemlösun ge n ent wickel n

Kenn zah l Nr.

7

Vertrieb s struktur e n im Au sland aufbaue n

Kenn zah l

Sch wellen wert P eriod e 1

Ziel N r. 3

Star ke UrsacheW irkung skette

Maßn ahm enamp el

M-Nr./ Maßn ahme

Risiko amp el

StR

F I

R-Nr./ Risiko

BR TR

1 0 . 2

R K -5

S I

FI/SI

Ist wert

R-Nr./ Ri siko

Basisrisi ko (BR) / Sc hwerpunktrisi ko (SR) / Str eurisi ko ( StR) / T oprisi ko (TR) BR

SR

StR

Risiko amp el

M-Nr./ Maßn ahme

TR

F I RL-5 Mitarbeiter sind unzufri eden und nicht moti vi ert

L-16 Mit kompl ementären Fir men koop. L-17 Ausl ändisc he Marktkenner anwer ben L-19 Br anchenverbände und I nt eress engruppen konsul tier en (Ausl andsmär kte)

RL10

RL-10 Akzeptanz des Managements RL-12 Know-H ow / Kompet enz

Anzahl ausgewerteter Kundendatei en

4. 2

S I

Anteil neu ei ngestel lter ITSpezi alisten

8. 1

F I

Anteil eig enerstellter Softwarel ösung en

8. 2

S I

RL12

RL-13 Starke Abhängigkeit von z entr alen Schlüssel personen des U nternehmens

RL13

8

RL4 RL-4 Personalrekrutier ung

ITKomp etenz aufbauen

RL-10 Akzeptanz des Managements

RL10

L-12 Exter ne Spezi alisten einstell en

RL-12 Know-H ow / Kompet enz RL12

1 2

Anteil ausgewerteter Besuc hsberichte der Ver käufer

1 2. 1

Kundenbetreuung mittels eines eig enen CRMKennz ahl en-S ystems

1 2. 2

F I

Kund enbeziehun gs oder CRMKno w-ho w aufbauen

RL9 RL-9 Kei ne Kommuni kationsbereitsc haft RL-10 Akzeptanz des Managements RL-12 Know-H ow / Kompet enz

RL10

S I RL12

Quelle: Schäfer (2005), S. 66 Abbildung 57: Risiken- und chancenorientierte LBSC

L-2 Key- Acc ountManager auf bauen L-4 D aten der Außendienstl er z entr al sammel n und anal ys ier en L-5 Eigene Mitar beiter im CRM-F eld sc hul en L-6 Li efer ant en nac h der en Erfahrungen/Kenntniss e n befr agen

Maßn ahm enamp el

M-Nr./ Maßn ahme

K-3 Auslands kammer n um Unterstützung bitten K-4 Gewi nnung eines Neukunden in das Anr eizsystem aufnehmen

K-6 Fr eie Ver käufer kapazi t äten i m S ystemvertri eb einsetzen

R K -3

RL5 4. 1

Au sländisc hes Mar ktKno w-ho w aufbauen

R K 1 1

RK-3 Steigende Kundenwechselq uote RK-5 K undenbetreuung Anteil über KeyAcc ount betreut er Kunden

Risiko amp el

StR

R K -4

RK-11 Gering er K undennutz en

Strategisch e Risiko klassifizierung Zielwert Period e 1

Kenn zah l Nr.

4

Sch wellen wert Period e 1

Ziel N r.

Kenn zah l

Ø Anzahl g emei ns amer Ver anstal tungstage mit den ausländisc hen Kolleg en

SR

RK-4 K undenunzufriedenheit

Potenzialperspektive Star ke UrsacheW irkungsk ette

Basisrisi ko (BR) / Sc hwerpunktrisi ko ( SR) / Streurisi ko (StR) / T oprisi ko (TR)

K-10 Kundenbedürfni s se ermitt el n K-13 A-B-CKateg orisierung der Kunde vornehmen K-16 Ein KeyAccountManagement einführen

Maßn ahm enamp el

Vorteile durch die Integration des RM in die LBSC

107

Loop 6: Integration der risiken- und chancenorientierten LBSC Im Zuge der Implementierung der LBSC wird ebenso der Risikoprozess im Unternehmen verankert. Die Kaskadierung der Risiken läuft entsprechend simultan zu den Zielen, ZielWerten, Kennzahlen und Maßnahmen, die evtl. um Risikoaspekte in der Umsetzung verfeinert werden. Da sich die Risikosituation eines Unternehmens ständig ändert und somit einem Anpassungsprozess unterliegt, müssen regelmäßig Risiken neu identifiziert, bewertet und alternative Risikobewältigungsmaßnahmen getroffen werden. In den Planungs- und Budgetierungsprozessen können die geschätzten Risikokosten berücksichtigt, die Zielvereinbarungen können mit Schwellenwerten ausgestattet und das Eskalationsreporting kann bei Zielwertabweichung in das Berichtssystem integriert werden.

2.

Vorteile durch die Integration des RM in die LBSC

Mit der Integration des RM in die LBSC ist für den Mittelstand ein schlankes Managementkonzept geschaffen, das den unternehmensindividuellen Bedürfnissen gerecht wird. Strategische Ziele werden konsequent verfolgt und Maßnahmen strategiefokussiert sowie risikosensibel umgesetzt. Ursache-Wirkungsbeziehungen schaffen ein systematisch vernetztes Verständnis, das der Unternehmensführung hilft, die Abhängigkeiten und Zusammenhänge von Zielen und Risiken effizient zu managen. Kennzahlensammlungen werden auf die Steuerung des Unternehmenswertes ausgerichtet, machen den Zielumsetzungsgrad messbar, und Abweichungen vom Zielwert dienen als Frühwarnindikatoren, die Risiken automatisch identifizieren. Die risiken- und chancenorientierte LBSC erlaubt so eine fundierte, wertorientierte und strategische Unternehmenssteuerung durch operative Handlungen.

Vorteile durch die Integration des RM in die LBSC

109

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

Die Integration der Kernrisiken in die operative und strategische Planung ist neben einer strategie- und zielorientierten Ausrichtung eines Unternehmens der zweite wesentliche Baustein der Antwort auf Basel II – der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung, die bis Ende 2006 in den Mitgliedstaaten umgesetzt werden soll49. „Gerade Aktivitäten des Risikomanagements sind es […], die neben operativen und strategischen Maßnahmen der Ertragssteigerung, einer Optimierung von Kapitalbindung und Finanzierung und einer Verbesserung der Kommunikation mit der Hausbank die wichtigsten Hebel im Rahmen der Ratingstrategien darstellen.“50 Mit einem überzeugenden Gesamtmanagementkonzept für die Geschäftsstrategie wie der risiken- und chancenorientierten LBSC werden frühzeitig ratingbeeinflussende quantitative und qualitative Faktoren entscheidend und nachhaltig verbessert51 und sichern ein von Banken gewünschtes ganzheitliches Unternehmensbild für ein gutes Bonitätsurteil (Rating), d. h. die künftige Fähigkeit und Bereitschaft eines Schuldners, seinen Zins- und Tilgungsverpflichtungen termingerecht und in voller Höhe nachzukommen52. Kreditkonditionen spiegeln zukünftig damit die Risiko-Ertrags-Situation eines Unternehmens wider.53 Kurzfristig kennzahlenschönende Bilanzpolitik kann nun durch eine wertorientierte Unternehmensführung anhand der LBSC, deren konsequente Umsetzung sich positiv auf die gegenwärtige und vor allem zukünftige Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens auswirkt, ergänzend durch eine strategisch ausgerichtete Bilanzoptimierung (aktives Bilanzmanagement), ersetzt werden. Die Ratingstrategie ist so in die strategische Ausrichtung des Unternehmens integriert und damit wesentlicher Bestandteil der LBSC. Weiche Faktoren (Soft Facts), Kernbestandteil der LBSC, können bis zu 50 % der Klassifizierungsmerkmalsgewichtung bei einem Rating ausmachen und rücken damit heutzutage zunehmend in den Mittelpunkt für den langfristigen Unternehmenserfolg (qualitative Optimierung).54 Abb. 58 gibt eine kurze Übersicht über mögliche quantitative und qualitative Faktoren, die die Ratingnote eines Unternehmens beeinflussen können.

110

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

Quantitative Faktoren

Qualitative Faktoren

Vermögensstruktur

Management

Kapitalstruktur

Geschäftsmodell

Ertragsstruktur

Prozesse

Kapitalfluss

Personal

Abbildung 58: Typisch quantitative und qualitative Faktoren

1.

Quantitative Optimierung

Eine positive Entwicklung der Bilanz und GuV wird grundsätzlich durch konsequente Umsetzung einer risiken- und chancenorientierten LBSC geschaffen. Um das unternehmensindividuelle Ratingurteil zu optimieren, wird die LBSC nun um das aktive Bilanzmanagement als integraler Bestandteil erweitert, indem zusätzliche strategische Finanzmaßnahmen vereinbart werden, die speziell auf die Bilanz- und GuV-Optimierung ausgerichtet sind.

Anlagevermögen - Leasing - Sale-and-Lease-Back - Make or Buy Net Working Capital Management - NWC-Treiber - NWC-Zyklus Vorräte - Reichweiten - Ware in Arbeit (WIP) - Umschlagshäufigkeit Forderungen - Kreditlimits - Bonitätsprüfung - Factoring - Forderungsmanagement Umsatzerlöse - Sortiment - Innovationsgrad - Marktposition

Weighter Waagen GmbH (in TEUR) Ist J 2002 Aktiva A. ANLAGEVERMÖGEN (AV) 10.000 B. UMLAUFVERMÖGEN (UV) 18.000 I. Vorräte 10.500 II. Forderungen u. sonst. Vermögensgeg. 7.500 C. RECHNUNGSABGRENZUNG (ARAP) 1.000 BILANZSUMME AKTIVA 29.000 Passiva A. EIGENKAPITAL 10.000 C. RÜCKSTELLUNGEN 5.000 D. VERBINDLICHKEITEN 14.000 Bankverbindlichkeiten lfr. (S) 9.000 Bankverbindlichkeiten kfr. (S) 5.000 SUMME FREMDKAPITAL 19.000 BILANZSUMME PASSIVA 29.000 GuV-Positionen Umsatzerlöse (1) 50.000 Bestandsveränderungen (2) Sonstige betriebliche Erträge (4) (*) 1.000 Materialaufwand / Wareneinsatz (5) -23.000 Personalaufwand (6) -18.000 Abschreibungen (7) -2.000 sonstiger betrieblicher Aufwand (8) -5.000 BETRIEBSERGEBNIS (EBT) 3.000 Zinsaufwand (13) -1.000 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (14) 2.000 Summe Steuern vom Einkommen u. Ertrag (18) 1.000 JAHRESÜBERSCHUSS (20) 1.000 GESAMTLEISTUNG (Pos. 1 + 2) 50.000 2.000 ORDENTLICHER BETRIEBSERFOLG (Betriebsergebnis ./. Positio ELEMENTARER CASH FLOW (Pos. 20 + 7 +/- Zuführung/Auflösung langfristiger Rückstellungen) 3.000

Quelle: Schäfer (2005), S. 72 Abbildung 59: Bausteine der Bilanz- und GuV-Optimierung

Ist J 2003

Ist J 2004

9.500 20.000 11.000 9.000 1.000 30.500

8.500 22.000 12.500 9.500 500 31.000

10.000 4.000 16.500 9.500 7.000 20.500 30.500

9.500 4.000 17.500 9.000 8.500 21.500 31.000

50.000 500 2.000 -24.000 -18.000 -1.500 -6.000 3.000 -1.500 1.500 500 1.000 50.500 1.000

45.000 1.500 2.500 -23.000 -18.500 -1.000 -5.000 1.500 -2.000 -500

1.500

500

-500 46.500 -1.000

Eigenkapital - Mezzanine - Private Equity/ Venture Capital Rückstellungen - Pensionszusagen - Pensionsfonds - Unterstützungskasse Rückstellungen - Produktqualität - Lieferverträge Verbindlichkeiten - Lieferanten - Bank - Ratingnote Materialaufwand - Wertanalyse - Effizienz - Ausschuss - Produktivität - Durchlaufzeiten Personalaufwand - Wertschöpfung - Produktivität - Personalkosten-Quote Zinsaufwand - Cash Flow - Liquidität

Quantitative Optimierung

1.1

111

Aktives Bilanzmanagement als integraler Bestandteil der LBSC

Die Bilanz und GuV lassen sich durch gezielte Maßnahmen beeinflussen, um zu einer positiven Ratingnote zu gelangen.

Anlagevermögen - Leasing - Sale-and-Lease-Back - Make or Buy Net Working Capital Management - NWC-Treiber - NWC-Zyklus

Forderungen - Kreditlimits - Bonitätsprüfung - Factoring - Forderungsmanagement

Weighter Waagen GmbH (in TEUR) Ist J 2002 Aktiva A. ANLAGEVERMÖGEN (AV) 10.000 B. UMLAUFVERMÖGEN (UV) 18.000 I. Vorräte 10.500 II. Forderungen u. sonst. Vermögensgeg. 7.500 C. RECHNUNGSABGRENZUNG (ARAP) 1.000 BILANZSUMME AKTIVA 29.000 Passiva A. EIGENKAPITAL 10.000 C. RÜCKSTELLUNGEN 5.000 D. VERBINDLICHKEITEN 14.000 Bankverbindlichkeiten lfr. (S) 9.000 Bankverbindlichkeiten kfr. (S) 5.000 SUMME FREMDKAPITAL 19.000 BILANZSUMME PASSIVA 29.000 GuV-Positionen Umsatzerlöse (1) 50.000 Bestandsveränderungen (2) Sonstige betriebliche Erträge (4) (*) 1.000 Materialaufwand / Wareneinsatz (5) -23.000 Personalaufwand (6) -18.000 Abschreibungen (7) -2.000 sonstiger betrieblicher Aufwand (8) -5.000 BETRIEBSERGEBNIS (EBT) 3.000 Zinsaufwand (13) -1.000 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (14) 2.000 Summe Steuern vom Einkommen u. Ertrag (18) 1.000 JAHRESÜBERSCHUSS (20) 1.000 GESAMTLEISTUNG (Pos. 1 + 2) 50.000 ORDENTLICHER BETRIEBSERFOLG (Betriebsergebnis ./. Positio 2.000 ELEMENTARER CASH FLOW (Pos. 20 + 7 +/- Zuführung/Auflösung langfristiger Rückstellungen) 3.000

Ist J 2003

Ist J 2004

9.500 20.000 11.000 9.000 1.000 30.500

8.500 22.000 12.500 9.500 500 31.000

10.000 4.000 16.500 9.500 7.000 20.500 30.500

9.500 4.000 17.500 9.000 8.500 21.500 31.000

50.000 500 2.000 -24.000 -18.000 -1.500 -6.000 3.000 -1.500 1.500 500 1.000 50.500 1.000

45.000 1.500 2.500 -23.000 -18.500 -1.000 -5.000 1.500 -2.000 -500

1.500

500

Eigenkapital - Mezzanine - Private Equity/ Venture Capital Rückstellungen - Pensionszusagen - Pensionsfonds - Unterstützungskasse

-500 46.500 -1.000

Quelle: Schäfer (2005), S. 73 Abbildung 60: Aktives Bilanzmanagement

Aktiva Maßnahmen zur Reduzierung des Anlagevermögens „ Leasing ist eine Form der Anmietung von Investitionsgütern, die späteres Eigentum an diesen Gütern zwar ermöglicht, den Erwerb aber nicht voraussetzt.55 Vorteil  „Es hält die Bilanzsumme gering, und die EK-Quote stellt sich vergleichsweise höher dar, da Leasing bilanzneutral ist. Es schont die Kreditspielräume bei Banken und die Liquidität.“56 Eine abgeänderte Form ist das Sale-and-Lease-back-Verfahren, das sich vor allem dazu eignet, dem Unternehmen Liquidität zuzuführen, indem es Besitz verkauft und anschlie-

112

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

ßend wieder mietet. Grundsätzlich ist dem Unternehmer zu raten, sich möglichst genau hinsichtlich einer Leasinggesellschaft und deren Tätigkeitsfeldern zu informieren, und es ist abzuwägen, ob es Sinn macht. „ Die Entscheidung, ob „Make or Buy“, d. h. ob Eigenerstellung oder Zukauf bzw. Fremdvergabe, ist vom Unternehmen systematisch zu analysieren. Grundsätzlich werden Objekte bzw. Funktionen, in denen die Erfolgspotenziale und Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, nicht ausgelagert bzw. hinzugekauft. Maßnahmen zur Optimierung des Umlaufvermögens „ Das Net Working Capital57 (NWC) Management eignet sich besonders zur Liquiditätsund Unternehmenswertsteigerung und zielt auf eine Optimierung der Haupttreiber Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten. Das NWC „wird vielfach […] in erster Linie als Indikator für die Finanzkraft, in zweiter Linie auch für die Ertragskraft herangezogen“58. Mögliche Working-Capital-Initiativen können sein:  Sortimentsbereinigung,  Reorganisation der Wertschöpfung mit Lieferanten. „ Aktives Forderungsmanagement soll vor allem dazu verhelfen, dass Zahlungsziele eingehalten und Forderungen möglichst frühzeitig beglichen werden. „ „Beim Factoring werden offene Forderungen an eine Factorgesellschaft verkauft, die dem Unternehmen den Rechnungsbetrag unter Abzug eines banküblichen Zinses gutschreibt.“59 So können kurzfristige Liquiditätsengpässe (in der Regel 90 Tage)60 überbrückt werden.

Passiva Maßnahmen zur Zuführung von Eigenkapital „ Ergänzend zum klassischen Bankkredit dient die Eigenkapitalbeteiligung (Venture Capital oder Private Equity), bei der „[…]Unternehmen […] ohne ausreichende Sicherheiten, mittel- bis langfristig Kapital und, bei Bedarf, Managementunterstützung zur Verfügung gestellt wird. Zur Realisierung eines dem Risiko entsprechenden Gewinnes besteht von vornherein die Absicht, die Beteiligung wieder zu veräußern“61. „ Unter Mezzanine-Finanzierungen versteht man hybride Formen, die weder Eigen- noch Fremdkapital eindeutig zugeordnet werden können, allerdings auf Grund der Nachrangigkeit wie Eigenkapital behandelt wird.62 Maßnahmen zur Auslagerung von Rückstellungen „ Bestehende Pensionszusagen und Unterstützungskassenzusagen können auf einen Pensionsfonds oder eine Unterstützungskasse übertragen werden, um so die Auslagerung von Pensionsverpflichtungen aus der Bilanz eines Unternehmens zu gewährleisten.

Quantitative Optimierung

1.2

113

Bilanz- und GuV-Optimierung als Konsequenz der Anwendung der LBSC

Die erfolgreiche und stringente Anwendung einer LBSC verbessert Bilanz sowie GuV und ermöglicht ebenso die Quantifizierung der qualitativen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.

Vorräte - Reichweiten - Ware in Arbeit (WIP = Work in Process) - Umschlagshäufigkeit

Umsatzerlöse - Sortiment - Innovationsgrad - Marktposition

Weighter Waagen GmbH (in TEUR) Ist J 2002 Aktiva A. ANLAGEVERMÖGEN (AV) 10.000 B. UMLAUFVERMÖGEN (UV) 18.000 I. Vorräte 10.500 II. Forderungen u. sonst. Vermögensgeg. 7.500 C. RECHNUNGSABGRENZUNG (ARAP) 1.000 BILANZSUMME AKTIVA 29.000 Passiva A. EIGENKAPITAL 10.000 C. RÜCKSTELLUNGEN 5.000 D. VERBINDLICHKEITEN 14.000 Bankverbindlichkeiten lfr. (S) 9.000 Bankverbindlichkeiten kfr. (S) 5.000 SUMME FREMDKAPITAL 19.000 BILANZSUMME PASSIVA 29.000 GuV-Positionen Umsatzerlöse (1) 50.000 Bestandsveränderungen (2) Sonstige betriebliche Erträge (4) (*) 1.000 Materialaufwand / Wareneinsatz (5) -23.000 Personalaufwand (6) -18.000 Abschreibungen (7) -2.000 sonstiger betrieblicher Aufwand (8) -5.000 BETRIEBSERGEBNIS (EBT) 3.000 Zinsaufwand (13) -1.000 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (14) 2.000 Summe Steuern vom Einkommen u. Ertrag (18) 1.000 JAHRESÜBERSCHUSS (20) 1.000 GESAMTLEISTUNG (Pos. 1 + 2) 50.000 ORDENTLICHER BETRIEBSERFOLG (Betriebsergebnis ./. Positio 2.000 ELEMENTARER CASH FLOW (Pos. 20 + 7 +/- Zuführung/Auflösung langfristiger Rückstellungen) 3.000

Ist J 2003

Ist J 2004

9.500 20.000 11.000 9.000 1.000 30.500

8.500 22.000 12.500 9.500 500 31.000

10.000 4.000 16.500 9.500 7.000 20.500 30.500

9.500 4.000 17.500 9.000 8.500 21.500 31.000

50.000 500 2.000 -24.000 -18.000 -1.500 -6.000 3.000 -1.500 1.500 500 1.000 50.500 1.000

45.000 1.500 2.500 -23.000 -18.500 -1.000 -5.000 1.500 -2.000 -500

1.500

500

-500 46.500 -1.000

Rückstellungen - Produktqualität - Lieferverträge Verbindlichkeiten - Lieferanten - Bank - Ratingnote Materialaufwand - Wertanalyse - Effizienz - Ausschuss - Produktivität - Durchlaufzeiten Personalaufwand - Wertschöpfung - Produktivität - Personalkosten-Quote Zinsaufwand - Cash Flow - Liquidität

Quelle: Schäfer (2005), S. 76 Abbildung 61: Quantifizierung qualitativer Faktoren

Aktiva „ Eine Verbesserung des NWC wird durch eine Prozessoptimierung begünstigt. So ist es beispielsweise möglich, durch Verringerung der Lagerbestände und Erhöhung der Umschlagshäufigkeit die Kapitalbindungsdauer zu senken. Konsequenzen für Bilanz und GuV sind:    

mehr Liquidität wird freigesetzt, die Vorräte und das Fremdkapital verringern sich, die Eigenkapitalquote erhöht sich und der Zinsaufwand verringert sich.

114

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

Passiva „ Eine gewissenhafte und kontinuierliche Qualitätsorientierung gegenüber den Kunden, Innovationsreichtum in den Prozessen, strategisch ausgerichtete und analysierte Lieferverträge in Kombination eines integrierten Risikomanagementsystems können vor einer zu hohen Kapitalbindung durch (sonstige) Rückstellungen schützen, wodurch die Eigenkapitalquote aufgebessert werden kann. „ Wird Liquidität im Unternehmen freigesetzt, so können die Verbindlichkeiten reduziert, Skonti oder Rabatte bei Lieferanten genutzt sowie auf Grund eines resultierenden positiven Ratingurteils günstige Bankkredite erworben werden.

GuV „ Eine Steigerung der Umsatzerlöse und somit eine positive Auswirkung auf das Bilanzergebnis wird z. B. vorangetrieben durch:    

effiziente Kundenorientierung im Produkt-/Dienstleistungssortiment, einen überdurchschnittlichen Innovationsgrad, eine starke Marktposition (hoher Marktanteil mit hohem Marktwachstum), hochqualifizierte Mitarbeiter etc.

„ Sinken die Materialaufwendungen durch eine höhere Effizienz (Verringerung der Ausschussquote, Steigerung der Produktivität, Verringerung der Durchlaufzeiten, Umsetzung der Erkenntnisse einer exakten Wertanalyse), verbessert sich die Kostenstruktur. Schon bei geringem zusätzlichem Umsatzanstieg erhöht sich somit das Ergebnis des Unternehmens. „ Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -qualifikation sind wesentliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, steigern sowohl den quantitativen als auch qualitativen Wertbeitrag, wodurch der Personalaufwand im Verhältnis zur Wertsteigerung schrumpft. „ Zinsaufwendungen können beispielsweise signifikant durch eine Verbesserung der Ratingnote sowie konsequentes NWC Management minimiert werden. Die risiken- und chancenorientierte LBSC untersucht damit die gesamte Vermögens-, Kapital- und Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens nach Verbesserungspotenzialen, erkennt und realisiert diese, und erreicht so eine nachhaltige Verbesserung der Bonität und damit den Zugang zu günstigeren Kreditzinsen.

Qualitative Optimierung

2.

115

Qualitative Optimierung

Zusätzlich zu den quantitativen werden auch qualitative Kriterien (siehe Abb. 58) zunehmend in das Rating einbezogen. „Gerade die qualitativen Analyseteile, die das Rating im Wesentlichen von der traditionellen Kreditwürdigkeitsprüfung unterscheiden, bieten den Unternehmen […] zahlreiche Möglichkeiten, sich den Kreditgebern besser zu präsentieren, als dies bisher der Fall war, da das Zahlenwerk nunmehr im Kontext mit Strategien und Ausrichtungen gesehen wird.“63 Die Veränderungen von weichen Faktoren (Kompetenz, Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit etc.) werden so zum Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolgs. Besonders die Erfahrung zeigt: „Misserfolge sind in neun von zehn Fällen auf Fehler im Bereich der weichen Faktoren zurückzuführen“64. Mit der risiken- und chancenorientierten LBSC, die die Unternehmensstrategie, Ratingstrategie und Risikostrategie in einem plausiblen, verständlichen und zielgerichteten Strategiebündel operativ umsetzt, wird es daher kaum Ansatzpunkte für negative Bewertungen innerhalb des Ratingprozesses geben.65 Quantitative und qualitative Indikatoren werden systematisch optimiert und strategiefokussiert transparent gemacht, mit dem Ziel, eine wettbewerbsfähige Kapitalversorgung und somit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

3.

Auswirkungen des integrierten Risikomanagements auf die Ratingoptimierung

Besonders das in der LBSC aktiv betriebene und somit in den Führungsstrukturen verankerte Risikomanagementsystem trägt einen wesentlichen Teil zu einer verbesserten Ratingnote bei. „Erst die Identifikation und Analyse der Risiken ermöglicht ihre Steuerung im Hinblick auf die Sicherung des erfolgreichen Fortbestands der Unternehmung. Letztere bedeutet eine geringere Ausfallwahrscheinlichkeit, die sich in einem besseren Rating auswirkt und zu geringeren Kapitalkosten führt.“66

116

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

Peter Reichling fasst die wesentlichen Elemente eines betrieblichen Risikomanagementsystems wie folgt zusammen:67 „ Risikomanagement macht Unternehmen krisenfester und trägt über die Risikoreduktion zur Senkung der Kapitalkosten bei. „ Risikomanagement und Rating kombinieren Hard- und Soft Facts in einer extern- und intern-orientierten Bonitätsbeurteilung. „ Aus externer Sicht stellen Bilanzanalyse und Früherkennungsindikatoren, aus interner Sicht weiche Erfolgsfaktoren und Risikoinventar die Komponenten des Risikomanagements dar. „ Ein Rating resultiert als aggregiertes Ergebnis aus der Risikoerkennung und -bewertung im Risikomanagementsystem.

4.

Integration der Ratingstrategie in die LBSC

Da die qualitative Optimierung des Ratings bereits durch die Umsetzung der LBSC vollständig abgedeckt ist, wird das Führungscockpit zur Komplettierung der quantitativen Optimierung des Ratings nur um bilanzwirksame Maßnahmen sowie Ratingkennzahlen erweitert und wiederum mit dem Six Loop Concept in das Unternehmen integriert.

Integration der Ratingstrategie in die LBSC

I. • • • • •

Ratingstrategie & Finanzierungspolitik Integrationsgrad der aktiven Bilanzsteuerung bestimmen Finanzierungspolitik (konservativ, normal, innovativ) Ist-Analyse quantitativer und qualitativer Kriterien Strategie prüfen Zustimmung sicherstellen

III. Bilanzanalyse anhand ratingrelevanter Bilanzkennzahlen • Auf geeignete Kennzahlen fokussieren

Loop 1

Loop 2

II. Quantitative und qualitative Ratingoptimierung 1. Aktiv-Passiv-Matrizen • Aktiv-Passiv-Matrix strategischer Ziele/ Risiken/ Maßnahmen vs. quantitativer und qualitativer Ratingkriterien • Darstellung der Einflussgrößen/ Auswirkungen der Ziele/ Risiken/ Maßnahmen auf die Ratingnote des Unternehmens 2. Zusammenhänge dokumentieren • Starke Ursache-Wirkungsketten aufzeigen • Verknüpfungen festhalten • FBAs der Zielauswahl dokumentieren

Loop 3

Loop 4 V. Ratingrelevante Maßnahmen auf der Finanzperspektive bestimmen (aktives Bilanzmanagement) • Finanzmaßnahmen selektieren • Verantwortlichen bestimmen

117

IV. Zielwerte für die ratingrelevanten Bilanzkennzahlen bestimmen • Fortlaufende Kontrolle der Kennzahlenentwicklung • Bilanzampel

Loop 5

Loop 6

VI. Strategiereview und Ratingupdate • Regelmäßige Bewertung der qualitativen und quantitativen Ratingkriterien • Aktualisieren der Ratingnote • Überdenken der Ratingstrategie/ Finanzierungspolitik

Quelle: Schäfer (2005), S. 81 Abbildung 62: Integration der Ratingstrategie in die LBSC

Loop 1: Ratingstrategie Ziel Die Ratingstrategie leitet sich aus der Ist-Analyse ratingbeeinflussender Kriterien und der unternehmensindividuellen Finanzierungspolitik ab. Es ist darauf zu achten, dass die Unternehmens-, Risiko- und Ratingstrategie Konformität wahren.

Vorgehensweise & Methoden Die unternehmensindividuelle Bewertung der Erfüllung quantitativer und qualitativer Kriterien erfolgt anhand eines Scoringmodells, dessen Gesamtpunktzahl die aktuelle Ratingnote abbildet.

118

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

Quelle: Schäfer (2005), S. 82 Abbildung 63: Scoringmodell – Ist-Analyse qualitativer Kriterien

Loop 2: Quantitative und qualitative Ratingoptimierung Ziel Die strategischen Ziele/Risiken/Maßnahmen müssen bezüglich ihrer Auswirkungen auf die quantitativen und qualitativen Kriterien, die für die Ratingnote des Unternehmens ausschlaggebend sind, untersucht und bewertet werden, d. h., wie hoch ist die Einflussstärke einer strategischen Maßnahme auf das einzelne Ratingkriterium.

Integration der Ratingstrategie in die LBSC

119

Vorgehensweise & Methoden Konform zu der Einführung der LBSC und dem Risikomanagementsystem werden AktivPassiv-Matrizen erstellt, die die einzelnen Wirkungsstärken der strategischen Ziele auf die Ratingkriterien abbilden. Dem Unternehmen wird so die Möglichkeit gegeben, genau zu erkennen, wo sich die wesentlichen Hebel zur Ratingoptimierung befinden und wie sich die Zusammenhänge von Ziel, Risiko und Rating als auch Bilanz und GuV darstellen.

Qualitative Kriterien

Management (25%)

Prozesse (25%)

Personal (25%)

Geschäftsmodell (25%)

Führung (25%)

Information/ Kommunikation (10%)

Kompetenz/Erfahrung (20%)

Organisation (10%)

Strategie (25%)

Unternehmensentwicklung (10%)

Innovationsniveau (30%)

Optimierung (45%)

Struktur (25%)

Struktur (15%)

Qualifikation (30%)

Mitarbeiterzufriedenheit/ Motivation (30%)

Schlüsselpersonen (25%)

Schlüsselfaktoren (40%)

Positionierung (25%)

Definition (35%)

Finanzperspektive

0

0

0

0

5

5

0

0

0

0

0

0

0

5

5

5

25

Kundenperspektive

0

0

0

0

5

0

0

0

0

0

0

0

0

5

5

5

20

Prozessperspektive

0

0

0

5

5

0

5

5

5

0

0

0

0

5

5

5

40

wirkt auf

Aktiv-Ȉ

Potenzialperspektive

0

5

5

0

5

0

0

0

0

5

5

5

5

5

5

5

50

LEAN BSC MANAGEMENT (verantwortlich für die Lean BSC-Umsetzung)

5

0

5

0

5

5

0

0

0

0

0

0

0

5

5

5

35

Passiv-Ȉ

5

5

10

5

25

10

5

5

5

5

5

5

5

25

25

25

0 = keine Auswirkung; 5 = große Auswirkung; 1 bedeutet eine Verbesserung der Bewertung des Ratingkriteriums um 0,1 Punkte

Quelle: Schäfer (2005), S. 83 Abbildung 64: Aktiv-Passiv-Matrix LBSC-Perspektiven versus qualitative Kriterien

Loop 3: Ratingrelevante Bilanzkennzahlen Das aktive Bilanzcontrolling bildet den neuen Baustein im Führungscockpit der LBSC und dient gleichzeitig als Kontrolle der quantitativen Ratingoptimierung. Ratingrelevante Kennzahlen68, die sich aus Bilanz und GuV ableiten, ergänzen und komplettieren das unternehmensindividuelle Kennzahlensystem. Bilanz- und GuV-Veränderungen können so frühzeitig erkannt und -Entwicklungen aktiv gesteuert werden.

Loop 4: Zielwertbestimmung Die Entwicklung der Bilanzkennzahlen wird fortlaufend überwacht, und Zielwerte von Bilanzkennziffern, die sich am Benchmark orientieren, werden angestrebt. Positive Verände-

120

Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens

rungen der Kennzahlen aus Bilanz und GuV dienen als Erfolgsindikator für die gelungene Umsetzung der strategischen Ziele aus der LBSC bzw. als Indikator für die Auswirkungen eines aktiven Bilanzmanagements.

Loop 5: Bilanzmaßnahmen Die Finanzperspektive der LBSC bildet die Schnittstelle zum aktiven Bilanzmanagement, da Finanzmaßnahmen getroffen werden, die auf die Optimierung der Ratingnote ausgerichtet sind. Zielsetzung ist hierbei, die Bilanz durch strategische Maßnahmen nachhaltig und wertorientiert zu optimieren. Mit der Aktiv-Passiv-Matrix lässt sich abbilden, wie sich die Finanzmaßnahmen im Rahmen des aktiven Bilanzmanagements auf Bilanz und GuV auswirken.

Investitionsquote (25%)

Working Capital/ Bilanzsumme (40%)

Ø Lagerdauer des Vorratvermögens (35%)

Eigenkapitalquote (70%)

Anlagendeckung (30%)

Aktiv-Ȉ

Ressourcenaufwand/ -verbrauch (min. = 0; max. = 10)

Schwierigkeitsgrad (niedrig = 1; mittel = 2; hoch = 3)

Aufwand x Schwierigkeitsgrad

Leasing

0

0

0

5

5

10

3,5

2

7

Make or Buy (Reduktion der Fertigungstiefe)

0

0

0

0

5

5

1,5

1

1,5

Net Working Capital Management

0

5

5

5

5

20

6

3

18

Aktives Forderungsmanagement (Factoring)

0

5

0

0

0

5

2

2

4

Zuführung von Eigenkapital (Beteiligungskapital)

0

0

0

5

5

10

1

1

1

Auslagerung von Rückstellungen (Pensionsfonds)

0

0

0

5

0

5

1,5

1

1,5

Passiv- Ȉ

0

10

5

20

20

Quantitative Kriterien

wirkt auf

Finanzmaßnahmen

Analyse der Analyse der Vermögensstruktur Kapitalstruktur (20%) (20%)

Quelle: Schäfer (2005), S. 85 Abbildung 65: Integriertes aktives Bilanzmanagement versus quantitative Kriterien

Integration der Ratingstrategie in die LBSC

121

Der Ressourcenverbrauch und die Bilanzwirksamkeit sind wesentliche Kriterien im folgenden Prozess der Maßnahmenselektion. So lassen sich die Maßnahmen zur aktiven Bilanzsteuerung wiederum in die Maßnahmenpakete der LBSC integrieren.

Loop 6: Ratingupdate und Strategiereview Die Ratingeinstufung muss in regelmäßigen Zeitabständen erneuert und die Ratingstrategie dann gegebenenfalls angepasst werden. Bei Strategieveränderungen ist die einheitliche Zustimmung des Managements zur neuen strategischen Stoßrichtung der wesentliche Erfolgsfaktor.

Anforderungen an ein strategisches PM

123

Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements

Erfolgsentscheidend für die Einführung einer LBSC ist letztlich nicht das Erarbeiten dieser, sondern ihre konsequente Implementierung und Umsetzung im Unternehmen. Es bedarf engagierter Teams, die mit strikten Terminvorgaben und eigenständigem Budget arbeiten. Mittlerweile hat sich Projektmanagement zu einer Kernkompetenz für Führungskräfte entwickelt. Die Komplexität von Unternehmen nimmt immer mehr zu. Der sich damit vollziehende Wandel findet in einem erhöhten Tempo statt. Eine Organisationsform, die diesen Voraussetzungen gerecht wird, stellt ein an der Strategie ausgerichtetes Projektmanagement dar. Für Unternehmen wird es immer entscheidender zu wissen, wie Projekte organisiert werden und wie eine einheitliche Projektstruktur in das Unternehmen integriert wird.

1.

Anforderungen an ein strategisches PM

Die Praxis in vielen Firmen hat gezeigt, dass die nachfolgenden 10 Punkte erfüllt sein sollten, damit Projektmanagement erfolgreich ist: 1. Die Projektmanagement-Systematik wird von allen Beteiligten akzeptiert und als sinnvoll angesehen. 2. Die Projektmanagement-Aktivitäten führen zu einer höheren Transparenz in der Projektarbeit. 3. Die Projekte sind integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. 4. Das Projektmanagement ist seinem Wesen nach funktionsübergreifend. 5. Die Projektmanagement-Tools knüpfen in Kontinuität an vorhandene Systeme an.

124

Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements

6. Bei neuen PM-Tools wird solchen Vorrang gegeben, die schnell vorzeigbare Ergebnisse liefern. (Wichtig: Was will der Auftraggeber sehen?) 7. Die Vorgesetzten und die Projektleiter haben eine Vorbildfunktion. 8. Das Projektmanagement setzt eine solide Planung, aber auch eine konsequente Überwachung und Steuerung voraus. 9. Die Einheitlichkeit der PM-Vorgehensweise und die Einhaltung von PM-Vereinbarungen werden vom Projektleiter und der Geschäftsführung konsequent eingefordert. 10. Interne und externe Anerkennung der Projektmanagement-Erfolge wird gegeben oder gar herausgefordert! Ziel: Viele kleine Erfolgserlebnisse zur Erhöhung der Arbeitsfreude bei der Projektarbeit!

2.

Die Implementierung und Umsetzung der LBSC

Interdisziplinarität stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Erfolg eines Unternehmens wird zukünftig immer stärker von seiner Fähigkeit zu effizientem Projektmanagement abhängen. Unternehmen sind gefordert, schnell, flexibel und zielgerichtet zu agieren sowie Ressourcen zu schonen und trotzdem den maximalen Nutzen zu ziehen. Eine mögliche Lösung zur konsequenten Umsetzung von Projekten bietet das Six Loop Projektmanagement, da besonders die LBSC das Arbeiten im Team und stetige Anpassungen an interne/externe Veränderungen in den Mittelpunkt einer erfolgreichen Unternehmung stellt.

Die Implementierung und Umsetzung der LBSC

I. • • • • • • • • • •

Projektstrategie & Projektvorbereitung Ausgangssituation (Ist- und Umfeld-Analyse) Erfolgstriade: Zeit – Kosten – Qualität Vision Ziele Chancen/Risiken Nutzen/Motivation Trends Pflichtenheft/Umsetzungskonzept Strategie prüfen Zustimmung sicherstellen

III. Projektfortschrittskontrolle anhand von Kennzahlen/ Indikatoren für die einzelnen Projektziele (Meilensteine) hinsichtlich der Erfolgsfaktoren Zeit – Kosten – Qualität

Loop 1

Loop 2

125

II. Projektplanung & Projektkonzeption • Effiziente Projektstruktur • Projektphasen (Start, Durchführung, Abschluss) (Ziele, Risiken, Meilensteine etc.) • Klarheit in der Projektorganisation (Teamstruktur) • Klarheit bei den Zuständigkeiten (Rollen, Entscheidungen, Skillprofile) • Eigenverantwortliche Tätigkeit des Projektleiters im Rahmen klar abgesteckter Handlungsspielräume • Einheitliches Vorgehen in der Ressourcenplanung (Ablauf-, Zeit-, Kosten-, Finanzmittel-, HR-, Einsatzmittelplanung), Dokumentation und Berichtssystematik

Loop 3 IV. Projektzielwerte (Zeit – Kosten – Qualität) bestimmen • Eskalationsprinzipien & Ampelfunktion

Loop 4 V. Projektumsetzung • Projektpriorisierung • Erfolgreiche Bewältigung von Veränderungen (Change Management) • Transparentes Risikomanagement (Maßnahmen zur Gegensteuerung) • Teilprojekte flexibel realisieren

Loop 5

Loop 6

Quelle: Schäfer (2006) Abbildung 66: Six Loop Projektmanagement

VI. Projektcontrolling & Projektmonitoring • Ablauf – Kosten – Qualität – HR – Einsatzmittel – Zeit – Risiken • Aktivitätsorientierte Budgetierung (CECB) • Sicherstellung einer bereichsübergreifenden Kommunikation durch Nutzung einheitlicher Tools (Software, Checklisten) VII. Projektabschluss (Learning) • Lernen aus der Erfahrung bereits durchgeführter Projekte • Projektreview • Update der Projektstrategie • Projektauditierung VIII.(Re) Launch Projekte

Die Implementierung und Umsetzung der LBSC

127

Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument

Veränderungen sind nichts Neues, unsere Welt ist permanent Veränderungen unterworfen. Neu sind jedoch die Komplexität und die hohe Dynamik der Veränderungen. Das Management von Veränderungen wird damit zum unternehmerischen Erfolgsfaktor. Veränderungen sind rechtzeitig zu erkennen, ihre Relevanz für das Unternehmen zu ermitteln, daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten und erfolgreich umzusetzen. Stabilität weicht Dynamik, Spätindikatoren weichen Frühindikatoren, Innenorientierung weicht Außenorientierung, Trendprognosen weichen Szenarien.

Management von Veränderungen/ Unternehmenswandel früh erkenne n

Veränderungen versuchen

experim entieren

nach Zielen u. Perspekti ven fragen

Wie schnell muss ich verände rn?

Flexibilität Wo muss ich verände rn?

Wie muss ich verände rn?

Ziele

Stakeholder Value

Werte

Shareholder Value

Innovation Produkt

EFQM Methoden Instrumente BS C

Vision Leitbild erar beiten

vermitteln

Lief eranten Eigentümer

Prozess

F ührung

nach unten herunt erbrechen

Alle einbeziehen Info

Kommunikation

Inte grierte Ganzhe itlichkeit

Kunden Mitarbe iter

Nutzen vermitte ln

4 Phasen der Veränderung

neue Steuerungssysteme

1

2

Übe rraschung

Festhalten

Loslassen

Wechsel

3

4

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 67: Kreislauf des Veränderungsmanagements

neue Anreizsysteme

128

Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument

Dabei ist es wichtig, Veränderungen früh zu erkennen und zu handeln. Je später Veränderungen erkannt werden, umso schwieriger wird die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen. Dagegen hilft das Denken in Ursache-Wirkungsketten. Ein Unternehmen muss immer darauf vorbereitet sein, unvorhergesehene Möglichkeiten zu nutzen, schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden und die Antwortgeschwindigkeit auf neue Bedürfnisse der Kunden und unerwartete Aktionen der Konkurrenten zu erhöhen. Dazu ist eine klare Unternehmensstrategie erforderlich.

1.

Kontinuierliche Herausforderungen

Die Relevanz von Veränderungen auf Werte und Ziele ist sehr unterschiedlich. Frühindikatoren zeigen erste Signale für neue Trends auf, die sich im Laufe der Zeit verstärken und dann ihre volle Wirkung zeigen. Dies können neue Technologien sein oder veränderte Kundenanforderungen, aber auch Trends für neue Gesetze oder Normen. Ebenso können es neue Wettbewerber sein, die in den Markt eindringen wollen, oder Veränderungen, die in der Supply Chain die Spielregeln des Geschäftes beeinflussen. Weitere wichtige Gründe für ein kontinuierliches Management von Veränderungen sind: „ Zunehmender Verdrängungswettbewerb: Der Markt ist in nahezu allen Branchen dicht. Eine Alleinstellung durch innovative Produkte kann meist nur für kurze Zeit gesichert werden. „ Zunehmende und widersprüchliche Kundenbedürfnisse: Kunden sind weder beständig noch widerspruchsfrei in ihren Bedürfnissen. Darüber hinaus sind Kunden immer auf der Suche nach einem noch besseren Angebot. „ Konsequenzen aus der Informationstechnologie: Die Informationstechnologie entwickelt sich rasant weiter, was massive Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse hat. Viele Veränderungen lassen sich im bisherigen Geschäftsmodell des Unternehmens durch Kostensenkungen, Reorganisationen, In-/Outsourcing oder Prozess Engineering abfedern. Besonders gravierende Veränderungen verpuffen jedoch beim bisherigen traditionellen Geschäftsmodell, das alle Player im Markt anwenden. Daher ist es dann entscheidend, das alte Geschäftsmodell durch ein neues zu ersetzen. Mit dem neuen Geschäftsmodell ändert das Unternehmen die Spielregeln des Marktes und setzt damit neue Standards im Markt. So wird ein neues Verhaltensmodell geschaffen und alte Erfolgsfaktoren durch neue ersetzt. Neue Erfolgsfaktoren fordern aber auch neue Kernkompetenzen. Mit den alten Kernkompetenzen können die Anforderungen neuer Erfolgsfaktoren häufig nicht erfüllt werden.

Den Unternehmenswandel effizient steuern

129

Der Organisationswandel bezieht sich dabei nicht nur auf Entscheidungsprozesse, Verantwortung und Kompetenzen, sondern auch auf die Fähigkeit und Flexibilität, Prozesse laufend zu überprüfen und zu verändern. Das kontinuierliche Gestalten des Unternehmenswandels, geprägt von Komplexität und Dynamik, erfordert damit ein ganzheitliches Führungsinstrument.

2.

Den Unternehmenswandel effizient steuern

Veränderungen erfordern Aktionen, keine Reaktionen. Nur durch antizipierte Maßnahmen können Veränderungen als Chancen genutzt werden. Das Six Loop Changemanagement bietet den Unternehmen eine Möglichkeit, ihre Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten.

I. • • • •

Veränderungen der Strategielandschaft Unternehmensstrategie Risikostrategie Finanzierungsstrategie Ratingstrategie

Loop 1

Loop 2 III. Veränderung der Kennzahlensystematik (KPI) und Auswirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie auf Führungsgrundsätze • Veränderungs-Controlling (Kosten/Leistung des Wandels) • Unternehmensentwicklungscockpit

Loop 3

Loop 4 V. Antizipierte Maßnahmen & Reaktionen auf Veränderungen • Bewertung und Priorisierung von Veränderungssymptomen und Ableitung entsprechender Maßnahmen • Konzeption notwendiger Veränderungen • Analyse der Veränderungskapazitäten (Bereitschaft & Fähigkeit der Mitarbeiter/Führungskräfte, den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten) • Entwerfen von Umsetzungsplänen (Zeitpunkte, Verantwortlichkeiten, Inhalte, Ziele/-werte/-gruppe)

Loop 5

Loop 6

Quelle: Schäfer (2006) Abbildung 68: Six Loop Changemanagement

II. Auswirkungen der Veränderungen auf • Strategische Zielsetzungen (Organisationsstruktur, Kompetenzen, Kern- und Supportprozesse, Kundenanforderungen und -potenziale, Markt und Wettbewerb, Produktmerkmale und -funktionen, Erfolgsfaktoren, Finanzlage) • Strategische Kernrisiken • Qualitative und quantitative Faktoren des Ratings & die Gewichtung der Einflussfaktoren • Unternehmenskultur – Verhalten, Normen, Werte • Veränderungsmotivation/-widerstand/-akzeptanz • Rolle der Mitarbeiter (Ziele–Verantwortung–Kompetenzen)

IV. Zielwerte für den Veränderungsgrad • Soft Fact Indizes (Einstellung & Verhalten) • Hard Fact Indizes – Spielregeln, Strukturen und Abläufe formulieren • Zeitrahmen für den Veränderungsprozess inklusive Meilensteine

VI. Integrationsprozess • Materielles und immaterielles Anreizsystem • Auswirkungen auf Zielvereinbarungen • Kommunikationskonzept (Reporting & Monitoring) • Dokumentation des Veränderungsprozesses VII. Learning aus Veränderungen VIII.Neue Veränderungssymptome fortlaufend erkennen und bewerten (Update)

Einleitung

131

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung Peter Wachendorff/Swen Diehl

1.

Einleitung

Wachendorff hat im Jahr 2005 eine Balanced Scorecard (BSC) erstellt. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden in einem kurzen Bericht dargestellt. Ziel ist es, Unternehmen, die selbst eine BSC einführen wollen, wichtige Fragen beispielhaft zu beantworten, die sich vor dem Beginn des BSC-Prozesses stellen. Der Praxisbericht schildert die Entscheidung für die BSC, gibt Einblicke in die Projektorganisation und -durchführung, die Integration der BSC in das Controlling-System und erläutert die geplanten Schritte zur Weiterentwicklung der BSC zu einem ganzheitlichen Managementsystem. Jedes Kapitel beginnt mit Fragen, die sich dem Management der Unternehmensgruppe Wachendorff vor und während des Projektes stellten. Die Beantwortung dieser Fragen soll Entscheidungsträgern und Projektbeteiligten ein Gefühl dafür vermitteln, welche Chancen, aber auch Risiken mit der Einführung einer Balanced Scorecard verbunden sind.

132

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

2.

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

2.1

Warum überhaupt eine BSC einführen?

Es gibt hierfür mehrere Gründe, aber alle münden zuletzt in dem Wunsch eines jeden Unternehmens, die Erreichung seiner kurz-, mittel- und langfristigen Finanzziele zu gewährleisten.

Folgendes oft gezeichnete und erläuterte Bild eignet sich, dieses Bestreben zu verdeutlichen: Der Arbeitsplatz eines Managers wird oft mit dem eines Piloten verglichen. Beide verfolgen ein klares Ziel. Der Manager möchte die gewünschte Verzinsung des eingesetzten Kapitals erreichen, der Pilot den richtigen Flughafen. Um die Ziele zu erreichen, stehen dem Piloten ein Flugzeug und dem Manager ein Unternehmen zur Verfügung. Um die Richtigkeit des Flugkurses zu beurteilen, kann der Pilot auf ein Cockpit mit allen für die Zielerreichung notwendigen Instrumenten zurückgreifen. Diese zeigen ihm zu jeder Zeit, ob das Flugzeug auf Zielerreichung ist. Dem Manager stehen hingegen in aller Regel nur wenige, unzureichend genaue Instrumente zur Verfügung. Dem Piloten zeigt sein System zu jeder Zeit aktuelle, in diesem Moment vorliegende Daten. Der Manager wartet auf Bilanz und GuV und merkt vielleicht erst viel zu spät, dass sein Unternehmen längst den Zielkurs verlassen hat. Die Entscheidung zur BSC fiel bei Wachendorff aus genau diesem Grund. Wo früher der Gang durch das Unternehmen und ein Blick auf die Konten ausreichte, um zu erkennen, ob die Ziele erreicht sind und die Strategie umgesetzt wird, benötigt das Management heute zeitnah (= tagesaktuell) Prozesstransparenz und alle für die Steuerung der Organisation notwendigen Informationen. Auch reicht es nicht mehr, die Firmengruppe ausschließlich anhand finanzieller Kenngrößen (insbesondere Liquidität und kurzfristige Erfolgsrechnung) zu planen und zu steuern. Denn der Informationsgehalt dieser Daten eignet sich nur bedingt, um die Performance im Markt, in den Prozessen und in der Innovationskraft eines Unternehmens auszudrücken. Genau diese Erkenntnis nutzen Kaplan/Norton in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts, um das bisher effektivste und effizienteste Strategieumsetzungs-Instrument und Management-Cockpit zur Führung und Steuerung von Organisationen zu entwickeln und dabei von der rein finanziellen Betrachtungsweise abzurücken.

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

2.2

133

Muss ein Unternehmen einen bestimmten Entwicklungsstand haben, um eine BSC sinnvoll einzuführen?

Immer wieder im Wachstumsprozess wird ein Zustand erreicht, in dem alles zusammenzupassen scheint: Die Organisation ist den Aufgaben angemessen, die Prozesse laufen effizient ab, die Mitarbeiter beherrschen ihre Aufgaben, die Informationen fließen an die richtige Stelle. Diese Situation ist die optimale Betriebsgröße, die Relation von Spezialisierungsgrad und Koordination passt zusammen. Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, dieses Optimum immer wieder in Frage zu stellen und es zu verlassen, um das nächst größere Optimum anzustreben. Die optimalen Betriebsgrößen eignen sich gut dazu, die jeweilige Entwicklungsstufe bei einem organischen Wachstum zu kennzeichnen. Bei Wachendorff waren es die folgenden Stufen.

Stufe 1: Die One Man Show (1978 – 1981) Die Organisation ist rudimentär, der Unternehmensgründer kümmert sich um alles. Er entwickelt das Geschäftsmodell, vertritt das Unternehmen in allen Belangen nach außen und innen. Zentrale Prozesse waren:  der Aufbau einer Lieferantenstruktur  der Aufbau einer Vertriebsstruktur über Handelsvertreter  die Unternehmenssteuerung, darunter Kontakte zu Banken wegen der Finanzierung, zum Steuerberater wegen der Buchhaltung und der Bilanz, zu einem MarketingUnternehmen wegen Briefpapier und Werbung Durch die intensive Arbeit, Handelspartner in den USA zu finden, geschah dann etwas sehr Glückliches: Es gelang Rolf Wachendorff, den Vertrieb für ein amerikanisches Unternehmen in Deutschland zu übernehmen. Red Lion Controls war der ideale Partner, sehr innovativ, selbst schnell wachsend, hervorragend geführt und auf Vertriebspartner bauend. Mit diesem Produzenten als Partner konnte die nächste Stufe erreicht werden.

134

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Stufe 2: Erste Helfer (1981 – 1987) Unternehmensgründer haben nur eine Chance, wenn sie über die folgenden Eigenschaften verfügen:       

umfassende Kenntnisse Durchhaltevermögen Mut und Ausdauer die Fähigkeit, andere zu überzeugen, für sich und ihre Sache zu gewinnen Organisationstalent die Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften Disziplin gegenüber sich selbst und anderen

Bei Wachendorff dauert es drei harte Jahre, einen kleinen Markt zu erobern, der die Produkte schätzte und kaufte. Viele würden in einer solchen Phase aufgeben, viele übernehmen sich auch in dieser Zeit und scheitern finanziell. Bei Wachendorff wurde eisern darauf geachtet, dass die Erträge und die Kosten nicht auseinander laufen. Das bedeutete lange Arbeitszeiten, die Übernahme jeder Arbeit und die tatkräftige Hilfe von Familienmitgliedern und Auszubildenden. Die Organisation ändert sich nur wenig, aber es gibt erste Helfer, die die Produkte perfekt technisch beherrschen und damit den Kunden im Abwendungs- und Servicefall helfen können. Und es gibt neben den Handelsvertretern auch eine neue Vertriebsform: den Telefonvertrieb. Die Kombination aus Messen und Werbung für die Kontaktaufnahme, Besuch durch Handelsvertreter für die persönliche Betreuung und dem Telefonvertrieb erwies sich als effizient, das Unternehmen konnte immer weiter wachsen. Aber: Um immer weiter mit einem Handelsprogramm wachsen zu können, war eine immer bessere Präsenz im Markt mit Mitarbeitern erforderlich, die die technisch sehr anspruchsvollen Produkte perfekt beherrschen. Es wurde notwendig, eigene Mitarbeiter für den Vertrieb einzustellen und die überholte Handelsvertreterstruktur damit abzulösen. Dies führte zum nächsten Optimum.

Stufe 3: Ausbau der Vertriebsorganisation (1987 – 1990) Die Organisation hat sich geändert, neben der Unternehmenssteuerung gibt es nun einen Vertriebsinndienst und einen Vertriebsaußendienst mit 4 Mitarbeitern. Insgesamt arbeiten nun 12 Mitarbeiter für das kleine Unternehmen. Auf dem Weg dahin war es schwierig und zu teuer geworden, jeden immer über alles zu informieren, professionelle Informationssysteme mussten her. Eine erste Datenbank für die Kunden entstand. Der Außendienst wurde profes-

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

135

sionell geführt: Akquisition, Reiseplanung, Abschlusstechniken, Telefonvertriebsunterstützung. Die ersten größeren Kunden wurden als Key Accounts betreut. Und ganz wichtig: Die ersten Zielvereinbarungen mit den Außendienstmitarbeitern wurden geschlossen, in denen das Einkommen erfolgsabhängig gestaltet wurde. Das neue Konzept ging auf, die stärkere Präsenz im Markt wurde von den Kunden honoriert, die Mitarbeiter waren hoch motiviert und das Unternehmen konnte weiter wachsen. Inzwischen gab es auch weitere Lieferanten, so dass der Vertrieb ein abgerundetes Programm an Industrieelektronik und Sensorik im Markt betreuen konnte. Um dieses Optimum zu verlassen bedürfte es des Anreizes im Markt, der Produkte nachfragte, die es so nicht gab, und dem Zufall, auf Partner zu treffen, die in der Lage waren, diese zu entwickeln.

Stufe 4: Entwicklung kundenspezifischer Produkte (1990 – 1995) Die intensive Vertriebstätigkeit hatte neben dem wichtigsten Ergebnis, neue Kunden zu finden und zu betreuen, auch einige Nebeneffekte. Dazu gehörte, dass diese Kunden Änderungen der angebotenen Produkte oder völlig neue Produkte wünschten. Dies führte zur Gründung eines neuen Unternehmens, in dem die Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten von Wachendorff zusammengefasst wurden. Es entstand eine klassische Organisation.

136

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Rolf Wachendorff Dr. Peter Wachendorff Robert Wachendorff Ulf Pambor Wachendorff Prozesstechnik Handel

Wachendorff Elektronik Produktion

Unternehmenssteuerung

Entwicklung

Vertrieb Außendienst Innendienst

Einkauf

Produktion

Quelle: Wachendorff GmbH & Co. KG Abbildung 69: Struktur der Geschäftsbereiche mit ihren Funktionen 1995 Wichtige neue Prozesse mussten erlernt werden:  Entwicklung  Produktion Als neue Führungsinstrumente wurden eingesetzt:  Pflichtenhefte  Funktionsabnahmen Und es entstand eine kurzfristige Erfolgsrechnung. Die reine liquiditätsbezogene Betrachtung wurde abgelöst durch eine erfolgsbezogene Unternehmenssteuerung. Inzwischen hatte Wachendorff 40 Mitarbeiter und machte einen Umsatz von 4 Millionen Euro. Es war eine effiziente Betriebsgröße entstanden. Natürlich gab es auch Rückschläge: Nicht alle neuen Kunden entwickelten sich erwartungsgemäß, und eine für den Markt entwickelte eigene Produktlinie scheiterte, weil weder die funktionalen Erwartungen des Marktes noch die Qualitätsanforderungen an diese Produkte bekannt waren.

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

137

Zu den bahnbrechenden Entwicklungen gehörte ein Gerät, das über einen CAN-Bus verfügte. Auf einer Messe fragte uns der Entwicklungsleiter eines Traktorenwerks, ob wir uns zutrauen würden, ein Gerät für einen Traktor zu entwickeln. Aus diesem „Zufall“ entstand die nächste Stufe der Entwicklung.

Stufe 5: Der große Kunde (1995 – 1999) Der große Kunde bringt zweierlei: Viel Umsatz und die Anforderungen sowie Prüfmethoden, die notwendig sind, ein Spitzenprodukt zu fertigen. Nur eine Organisation, die in der Lage ist, von ihren Kunden zu lernen, und die auch Kunden hat, die bereit sind, ihre Erfahrungen weiterzugeben, kann sich entwickeln. Es entstanden neue Führungsinstrumente:  Zusammenarbeit mit großen Entwicklungsabteilungen  Baumusterprüfungen  Prüfungen in der Fertigung Wachendorff entwickelte sich zu einem Entwicklungs-, Montage- und Prüfunternehmen. Viele Firmen hatten die Fehleranfälligkeit von Elektronik völlig unterschätzt. Erst ausgeklügelte Prüfmethoden führten dazu, eine hohe Qualität sicherzustellen und damit als Partner in automotiven Anwendungen akzeptiert zu werden. Neue Prozesse mussten erlernt und perfektioniert werden:  Fertigungsanweisungen  Einkauf für Serienprodukte  Lieferung JIT – „Just in Time“ Auch diese Entwicklungsstufe arbeitete effizient. Es ist die klassische Stufe der „verlängerten Werkbank“, bei der große Unternehmen Entwicklungs- und Fertigungsleistungen nach außen verlagern und mit diesen Firmen vertrauensvoll zusammenarbeiten, sie unterstützen und auch Managementleistungen erbringen. Die Probleme dieser Entwicklungsstufe waren bei Wachendorff:    

Qualitätsprobleme wurden ohne massiven Kundeneinfluss nur schwerfällig behoben. Aufgaben wurden mit einer gewissen Beliebigkeit erledigt. Die Kunden regierten in die Entwicklung hinein. Pflichtenhefte, die den tatsächlich vom Kunden gewünschten Endzustand beschrieben, gab es nicht. Dadurch kam es im Laufe des Entwicklungsprozesses zu Mehraufwand und zu einer nur sehr grob planbaren Rentabilität des zu entwickelnden Produktes über seinen kompletten Lebenszyklus.

Alle vier Themen beruhen darauf, dass es keine standardisierten Abläufe gab. In vielen inhabergeführten Unternehmen werden Prozesse durch mündliche Überlieferung und Beispiele

138

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

erlernt und weitergegeben. Jedes neue Problem führt entweder zum Versuch, es mit den bekannten Prozessen zu lösen, oder zu einem mühsamen Verfahren, eine Lösung durch Besprechen, Weiterreichen, Vergessen und schließlich durch Rückdelegation an den Chef zu erreichen. Dies ist der Moment, bei dem weiteres Wachstum nur dann möglich ist, wenn die zentralen Prozesse schriftlich fixiert werden und ein Middle Management eingerichtet wird:

Stufe 6: Einführung eines Middle Managements (2000 – 2005) Nachdem zunächst alle Fragen des Unternehmens vom Gründer selbst analysiert, bearbeitet und umgesetzt werden, werden in Stufe 2 zunächst die Ausführung einfacherer Arbeiten verlagert. In Stufe 3 werden auch wichtige Vertriebsaufgaben in die Hände anderer gelegt, was bedeutet, dass nicht mehr alle Informationen aus dem Markt beim Gründer landen, ein Informationssystem wird notwendig. In den Stufe 4 und 5 wird die funktionale Arbeitsteilung erheblich erweitert, die Führungssysteme folgen dem nur bedingt. Die Einführung eines Middle Managements soll dem Abhilfe schaffen. Spezialisten übernehmen wichtige Funktionen. Prozesse werden festgelegt und ein Controlling wird eingeführt.

Dr. Peter Wachendorff Robert Wachendorff Ulf Pambor Wachendorff Prozesstechnik Handel

Wachendorff Elektronik WDG

Wachendorff Elektronik OPUS

Unternehmenssteuerung 10

Produktmanagement 1

Projektmanagement 2

Entwicklung 15 davon Qualität 2

Materialwirtschaft 6

Vertrieb 6 davon Qualität 2

Produktion 20

Quelle: Wachendorff GmbH & Co. KG Abbildung 70: Geschäftsbereich OPUS mit Funktionen 2005

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

139

Nach und nach entwickelten sich die Führungsinstrumente von heute: „ Unternehmensplanung „ Kurzfristige Erfolgsrechnung „ Führung über Kennzahlen „ Jahres-Finanzplanung „ Kurzfristige Liquiditätsvorschau „ Vertriebssteuerung „ Kostenstellen und Kostenträgerrechnung „ Kalkulation mit Produkt-DB-Rechnung „ Mitarbeiter-Entwicklung „ Führung mit Zielvereinbarungen „ Qualitätsbericht gemäß ISO 9001:2000 „ Lieferantenentwicklung und -bewertung

Erkenntnisse zur Unternehmensführung 1.

Der zentrale Schritt ist die Unternehmensgründung. Gründerpersönlichkeiten sind selten, sie benötigen:       

umfassende Kenntnisse Durchhaltevermögen Mut und Ausdauer die Fähigkeit, andere zu überzeugen, für sich und eine Sache zu gewinnen Organisationstalent die Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften Disziplin gegenüber sich und anderen

Nur, wer diese Eigenschaften besitzt, hat eine faire Chance, ein Unternehmen zu gründen und zu erhalten. Sehr viele Gründungen scheitern, insbesondere in den ersten 5 Jahren ihrer Existenz, weil der eiserne Wille fehlte. Bei Wachendorff war er vorhanden. 2.

Es gibt immer wieder die optimale Betriebsgröße: In den 7 Stufen von Wachendorff habe ich sie dargestellt, Dazwischen versagen die alten Systeme und die neuen gibt’s noch nicht, eine bittere Zeit. Aber, wer nicht wächst, geht unter.

140

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

3.

Die nächste Stufe muss durch den nächsten, größeren Kunden ausgelöst werden, wer zuerst die Systeme aufbaut und sich dann die Kunden dafür sucht, geht ein extremes Risiko ein.

4.

Viele Mitarbeiter wachsen mit dem Unternehmen mit, leider viele andere nicht. Ein besonderes Problem sind die „Pseudo-Spezialisten“, die sich in eine monopolistische Arbeitsnische zurückgezogen haben und diese verteidigen. Das deutsche Arbeitsrecht verhindert hier schnellere Anpassungen.

5.

Neue Mitarbeiter sollen Erfahrungen mitbringen und Defizite ausgleichen, es sollen die besten sein, die zu bekommen sind, nicht Assistenten der vorhandenen Mitarbeiter.

6.

Immer wieder prüfen: Tragen die Kunden das Wachstum mit? Akzeptieren sie in der Kalkulation Anteile für Projektarbeit, Qualität und Entwicklung oder suchen sie nur die „verlängerte Werkbank“? Wachstum geht nur mit den richtigen Produkten!

7.

Die Widerstände gegen die Änderungen sind viel größer, als am Anfang erwartet, es kostet Kraft und Ausdauer, sie zu überwinden.

8.

Die Entwicklung hat gezeigt, dass Verbesserungen erreicht werden durch  neue Organisation  neue gelebte Prozesse

9.

Immer wieder die Meeting-Kultur überprüfen und anpassen: Zu viele Meetings vernichten die Arbeitszeit, zu wenige die Führung  Arbeitsmeetings  Organisations- oder Führungsmeetings  Am wichtigsten sind die Maßnahmenpläne und ihre zähe Verfolgung

10. Der Geschäftsführer muss lernen, zu delegieren und über Meetings, Meilensteine und Kennzahlen zu führen. Aber er darf dabei die Kunden nicht vergessen! 11. Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern, die die Ergebnisse ihrer Kerntätigkeit und Änderungserfolge belohnen, sind von entscheidender Bedeutung. Der Mensch ist ein Optimierungswesen. 12. Die gute Nachricht: Es gibt in Unternehmen immer wieder Menschen, die die Last schultern wollen und es nach vorne tragen. Diese Menschen zu schätzen und zu fördern ist eine zentrale Führungsaufgabe. 13. Wachendorff hat eine BSC in Stufe 6 seiner Entwicklung eingeführt und dies ist auch die Empfehlung. Eine der wichtigen Aufgaben der BSC ist die gemeinsame Erarbeitung in einem Management-Team, das bei Wachendorff erst in Stufe 6 vorhanden war. Der BSCProzess führt dann dazu, dass alle Manager mitgenommen werden in der Formulierung und der Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Ziele und Maßnahmen. Dies macht allen bewusst, wie wichtig ein koordiniertes Vorgehen in allen Abteilungen ist und wie abhängig der Erfolg jedes Einzelnen von der Arbeit des anderen ist. Außerdem lernen die

Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument

141

Beteiligten, sich zusammen zu raufen, eine Streitkultur zu entwickeln, die konstruktiv und zielgerichtet Probleme behandelt und löst.

2.3

Muss eine Strategie vorliegen, um eine BSC nutzen zu können?

Aus dem betrieblichen Planungs- und Budgetierungs-Prozess kennt man den Begriff „Gegenstromverfahren“ bzw. die Begriffe „Top-down/Bottom-up“. Diese Planungsprinzipien sehen jeweils vor, dass Unternehmensziele und Strategien von der Geschäftsführung vorgegeben und anschließend durch die Ebenen des Middle Managements und der Mitarbeiter konkretisiert werden. Das Top-down von Vorgaben und das Bottom-up von Konkretisierungen führt zur Beteiligung der gesamten Organisation am Planungsprozess und letztendlich zu umsetzbaren Zielen und einem von allen getragenen Budget. Unsere Antwort auf diese Frage lautet deshalb: Ja, Sie brauchen unbedingt eine Strategie! Gibt es diese nicht, dann muss sie vor dem BSC-Prozess erstellt werden. Unser Tipp: Das Buch „Strategy“ von Richard Koch zeigt die wesentlichen Themen, die zur Entwicklung und Formulierung einer Strategie wichtig sind. Der BSC-Erstellungsprozess wird Ihnen dann helfen, Ihre Strategie zu prüfen, sie zu erweitern und anzupassen und natürlich, sie umzusetzen.

2.4

Welchen direkten Nutzen stiftet eine BSC?

Die BSC bietet durch das Verketten von strategischen Zielen über Ursache-Wirkungsketten (= Strategy Map) die für die Umsetzung der Strategie notwendige Selektion der zur Auswahl stehenden Ziele und Maßnahmen. Die BSC beschreibt die für die Unternehmensentwicklung relevanten Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen. Dabei betrachtet sie stets das ganze Unternehmen. Die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Aspekte werden ganzheitlich berücksichtigt, d. h., es wird offenbar, welche Kenntnisse und Technologien benötigt werden, welche Verfahren und Prozesse damit ausgeübt werden können, um damit in den Zielmärkten zu agieren, was dann zum gewünschten finanziellen Erfolg wird. Die Messung der BSC-Ziele bildet das zur Steuerung gewünschte Management-Cockpit (= BSC-Reporting). Die BSC ist damit auch die Basis für Zielvereinbarungen mit Management und Mitarbeitern.

142

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

2.5

Gibt es Alternativen zu einer BSC?

Die gibt es natürlich! Im Prinzip stehen alle von Wirtschaftswissenschaft, Beratungsfirmen und Unternehmen entwickelten Strategie- und Kennzahlensysteme in Ergänzung oder Konkurrenz zur BSC. Auch die Normen zu Managementsystemen, wie z. B. die ISO 9001/2000, verfolgen das Konzept, die Verbesserung von wichtigen Unternehmensaspekten (hier im Schwerpunkt Qualität) über Kennzahlen zu messen und über Abweichungen zu steuern. Die BSC ist grundsätzlich frei von der Betonung eines inhaltlichen Schwerpunkts. Bei der Erstellung werden aber immer wieder die Bereiche Innovation, Prozesse, Markt und Finanzen beleuchtet, und bei dieser Auseinandersetzung wird stetig geprüft, ob die geplanten Maßnahmen überhaupt geeignet sind, die Ziele zu erreichen. Dabei wird auch klar, dass nicht einfach Kennzahlen aus einem Lehrbuch übernommen werden können, sondern dass sie fokussiert auf die gerade als strategisch wichtig erkannten und geplanten Ziele und Maßnahmen ausgewählt werden müssen.

3.

Durchführung eines BSC-Projekts

3.1

Wie viel Aufwand ist es, eine BSC einzuführen?

Projektzeitrahmen Wachendorff hat das Projekt in vier Phasen organisiert: 1.

Phase – Vorprojekt: Als wichtige Voraussetzung wurden zentrale Kennzahlen in Fertigung, Materialwirtschaft und Vertrieb erfolgreich eingeführt. Das war wichtig, um überhaupt das Definieren und permanente Messen von wichtigen Kennzahlen zu üben und erste wichtige Schlüsse aus den Werten abzuleiten. Es gab außerdem bereits die Erfahrung mit Kennzahlen aus den mit den Mitarbeitern abgeschlossenen Zielvereinbarungen. Diese Phase dauerte etwa 12 Monate.

Durchführung eines BSC-Projekts

2.

143

Phase – Hauptprojekt, Teil 1: BSC-Entwicklung und Implementierung von Zielvereinbarungen für das Management. Das Six Loop Concept wurde in insgesamt 6 Workshops mit jeweils 1-2 Tagen Dauer eingesetzt, um zu einer BSC für die drei Geschäftsbereiche zu kommen. Insgesamt dauerte dies wiederum 12 Monate.

3.

Phase – Hauptprojekt – Teil 2: Auf- und Ausbau des BSC-Reportings als Management-Report (= Cockpit der TopKennzahlen) über Zielerreichung der strategischen Unternehmensziele sowie ein Reporting über die Erreichung der mit dem Management und den Mitarbeitern vereinbarten Maßnahmen. Diese Phase ist geplant für die kommenden 12 Monate.

4.

Phase – Folgeprojekt: Jährliche Überarbeitung und Optimierung der Balanced Scorecard zur Anpassung an geänderte Marktbedingungen. Pro Überarbeitungsphase sind wiederum 12 Monate veranschlagt.

Ist Ihre Organisation das Entscheiden auf Basis von Kennzahlen gewohnt, dann kann Phase 1 entfallen. Auch Phase 4 kann bei entsprechender Übung in ihrem Zeitraum stetig verkürzt werden.

3.2

Wie wurde das BSC-Projekt organisiert?

Der Projektfortschritt wurde durch interne und externe Workshops erreicht. Dabei wurden die neuen Inhalte stets mit dem kompletten Projektteam an einem Tagungsort außerhalb des Unternehmens erarbeitet. Außerdem waren zusätzliche interne Arbeitstreffen mit einem eingeschränkten Kreis notwendig, um bestimmte Themen weiter zu konkretisieren. Insgesamt gab es sechs 1- bis 2-tägige externe Workshops und ebenso viele halbtägige interne Workshops. Das Projekt wurde inhaltlich und organisatorisch durch den Leiter des Controllings geführt. Dies hatte zwei Vorteile: Die notwendige Integration der immensen Workshop-Ergebnisse zu handhabbaren Arbeitspapieren und letztlich der BSC ist nur von einem Fachmann zu leisten. Zum anderen sind die geplanten weiteren Aktivitäten schwerpunktmäßig im Controlling angesiedelt. Wichtig ist außerdem die enge Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung, die als Machtpromotor dafür sorgen muss, dass die benötigten Ressourcen immer bereitstehen und alle betroffenen Mitarbeiter auch die Zeit für den Prozess haben. Im Projektteam waren das komplette Middle Management bestehend aus den Abteilungsleitern für Produktmanagement, Entwicklung, Produktion, Qualitätsmanagement, Vertrieb,

144

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Materialwirtschaft vertreten. Dazu kamen Spezialisten aus Marketing, Personalwesen, IT und Controlling sowie die Geschäftsführung der drei Unternehmensteile. Als Berater fungierte Prof. Gerberich & Partner.

3.3

Welche Kosten entstehen?

Die Hauptkostentreiber waren:  Zeitaufwand Projektleitung: ca. 2 Arbeitstage pro Woche seit Projektstart  Zeitaufwand Geschäftsführung/Middle Management: ca. 2 Arbeitstage pro Monat seit Projektstart  Kosten für Tagungsräume, Bewirtung, Übernachtung, Anreise  Kosten externe Unternehmensberatung

3.4

Kann man eine BSC selbst einführen?

Grundsätzlich könnte man eine BSC selbst einführen! Unsere Erfahrung aber ist, dass es in den Unternehmen zu wenig Wissen rund um Strategiemanagement gibt. Auch das bereichsübergreifende Denken in Prozessen liegt nicht jedem Manager. Deshalb empfehlen wir, diesen komplexen Prozess durch einen externen Profi moderieren zu lassen. Hierdurch werden die während des Erstellungsprozesses zwangsläufig aufkommenden unterschiedlichen Meinungen und Vorstellungen der Manager effizienter und zielorientierter moderiert. Außerdem werden wichtige Hinweise für den effizienten Ablauf sowie konkrete Ziele durch ihn beigesteuert und die ganze Mannschaft hin und wieder auf den Pfad der Tugend zurückgeleitet. Denn auch hier gilt, dass „der Prophet nicht im eigenen Haus“ sitzen sollte!

3.5

Wer nimmt an der Erstellung der BSC teil?

Wir empfehlen, das Wissen und die Erfahrung des kompletten Managements zu nutzen!

Durchführung eines BSC-Projekts

145

Das Projektteam bestand somit aus der kompletten Führungsmannschaft inkl. Middle Management. Insbesondere die Phasen der Strategiekonkretisierung, Ziel- und Maßnahmenfestlegung müssen von allen „durchlebt“ werden, damit von Anfang an der Zusammenhang zwischen Strategie und abgeleiteten Zielen verstanden ist. Auch erreicht man durch dieses Vorgehen, dass alle für die Umsetzung Zuständigen an Strategie- und Zielfindung beteiligt sind. Während der BSC-Erstellung entstehen erste Teamstrukturen innerhalb des Managements, die für die spätere Umsetzung notwendig sind. BSC-Ziele können nur durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit erreicht werden. Die Phasen der Kennzahlen- und Zielhöhenfestlegung können auch kleine Gruppen leisten. Das Gesamtergebnis muss immer dem kompletten Projektteam vorgestellt und von ihm akzeptiert werden.

3.6

Soll das gesamte Unternehmen am BSC-Prozess teilnehmen?

Nein, nur das Management und ausgewählte Spezialisten sollten teilnehmen. Wir empfehlen jedoch, alle Mitarbeiter durch eine gezielte interne Kommunikation (schwarze Bretter, Intranet, Mitarbeiterzeitung etc.) zu informieren. Dies geschah bei Wachendorff insbesondere durch eine Betriebsversammlung, bei der allen Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und -ziele präsentiert wurden.

3.7

Soll man die Projektmeetings intern oder extern durchführen?

Grundsätzlich empfiehlt es sich, mit dem Projektteam die wesentlichen Workshops extern zu veranstalten. Die Kosten für Tagungshotels etc. zahlen sich aus, da die Teilnehmer nicht durch das Tagesgeschäft abgelenkt werden können. Die Konzentration ist um ein Vielfaches höher.

146

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

3.8

Wie läuft das Projekt praktisch ab, was sind die Ergebnisse der einzelnen Steps?

3.8.1

Vision und Strategie

Zu Beginn der Balanced-Scorecard-Einführung wurden von den Geschäftsführern für alle drei Bereiche die Vision, die Ziele für die kommenden Geschäftsjahre sowie die Strategie zur Zielerreichung während einer eintägigen Strategie-Veranstaltung dem Management-Team bekannt gegeben. Das Team stimmte der Strategie in allen Punkten vollständig zu. Dies wurde durch die Unterschrift aller auf dem Strategiepapier dokumentiert. Auf Basis dieser Beschlüsse moderierte Prof. Gerberich & Partner den ersten BSC-Workshop getreu dem Projektleitbild einer Konkretisierung des vorgegebenen Strategiepapiers. In einem zweitägigen Strategie-Workshop wurden mit dem kompletten Management die strategischen Ziele geprüft, ergänzt sowie die wesentlichen Werttreiber innerhalb der Ziele ermittelt. Zum Einsatz kamen Methoden und Instrumente des strategischen Managements, insbesondere die Erarbeitung von Vorsteuer-Portfolios (z. B. Technologieportfolio etc.) zur Ermittlung des Produkt-/Marktportfolies als übergeordnetem Portfolio. Ergebnis dieses Projektschritts: eine konkretisierte, von allen beteiligten Managern verstandene Strategie.

3.8.2

Strategische Ziele

Nach Aufarbeitung und Dokumentation des überarbeiteten Strategiepapiers gab es 4 Wochen später den zweiten Workshop zusammen mit dem kompletten Management. In diesem wurden die erarbeiteten Portfolios durch die Analyse der Kernprozesse (Entwicklung, Herstellung, Vertrieb, Service) und Querschnittsprozesse (Qualität, Kosten, Zeit) der drei Geschäftsbereiche verfeinert und anschließend die strategischen Ziele (= Werttreiber) durch Ursache-/Wirkungsanalysen ermittelt und anschließend auf ihre strategische Relevanz hin überprüft und ausgewählt. Die Überführung der gefilterten Ziele in die Perspektiven „Innovation/Mitarbeiter“, „Prozesse“, „Kunde/Markt“ und „Finanzen“ wurde unter Berücksichtigung von UrsacheWirkungsketten durchgeführt. Hierdurch wurden die ausgewählten strategischen Ziele definiert und dokumentiert. Durch das Ausformulieren der „Ziel-Verkettungen“ wurde das Ziel-System abschließend auf Durchgängigkeit und Vollständigkeit geprüft.

Durchführung eines BSC-Projekts

147

Nach zwei Workshoptagen waren für alle drei Unternehmen die Einzelziele und Strategien durch das Überführen in die BSC-Perspektiven zu einer Gesamtziel- und Strategielandkarte verdichtet.

Markt/ Markt/ Kunde Kunde

Finanzen Finanzen

Ergebnis dieses Projektschritts: Entwurf Balanced Scorecard – Strategy-Map mit allen für die Umsetzung notwendigen strategischen Zielen bezogen auf die einzelnen Perspektiven.

Kapitalrentabilität >15 % (Geschäftsführung)

Begeisterte Kunden (Vertriebsleitung)

Mitarbeiter/ Mitarbeiter/ Innovation Innovation

Prozess Prozess

Qualitätsführerschaft (Qualitätsmanagement)

Null-Fehlerherstellung (Fertigungsleitung)

SPC in der Fertigung beherrschen (Fertigungsleitung)

Quelle: Wachendorff GmbH & Co. KG Abbildung 71: OPUS, Kernprozess Fertigung Æ UWK strategischer Ziele

3.8.3

Kennzahlen

Nach Festlegung der strategischen Ziele wurden in einem weiteren Workshop die Kennzahlen festgelegt. Für jedes Ziel wurden sowohl ein Früh- als auch ein Spätindikator gefunden. Insbesondere die Frühindikatoren und deren Messung dienen als Frühwarn-Signale im späteren Management-Reporting und bieten die Chance, rechtzeitig auf unerwünschte Abweichungen reagieren zu können. Beim Festlegen der Kennzahlen wurden Aspekte wie Aufwand für Messung und Datenerfassung, Datenquelle, Mess-Zyklen etc. berücksichtigt.

148

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Alle Teilnehmer verpflichteten sich bereits zu diesem Zeitpunkt, die Verantwortung für die Ziele und die Messung der dafür festgelegten Kennzahlen zu übernehmen.

Finanzen Finanzen

Ergebnis dieses Projektschritts: je ein Früh- und ein Spätindikator pro strategischem Ziel der BSC.

Angebotserfolgsrate

Umsatzrendite Umsatzrendite > 5 %

Markt/ Markt/ Kunde Kunde

Anzahl Neukunden Index Kundenbefragung

Mitarbeiter/ Mitarbeiter/ Innovation Innovation

Prozess Prozess

Durchlaufzeit Fertigung/Prüfung

Höhe Schulungsbedarf

Gutes Preis-Leistungsverhältnis

Fertigungsprozesse auf Flache Montage und Prüfung optimieren

Mitarbeiterproduktivität

Erfüllungsgrad Schulungsplan Know-how-Transfer unter den Mitarbeitern (besonders Fertigung)

Quelle: Wachendorff GmbH & Co. KG Abbildung 72: WDG, Kernprozess Fertigung Æ FI & SI

3.8.4

Zielwerte

In diesem Workshop wurden für sämtliche Kennzahlen die Zielhöhen festgelegt. Hierbei war im Vorfeld die Ermittlung der Ist-Daten – sofern vorhanden – wesentlich. Als Basis für das Zielvereinbarungs-System und den Aufbau des Reportings wurden kurz- (bis Ende 2006) und mittelfristig (bis Ende 2010) Zielhöhen definiert. Daneben wurden Messmethoden und letzte Kennzahlendefinitionen vereinbart. Ergebnis dieses Projektschritts: festgelegte Zielhöhen pro Früh- und Spätindikator.

Durchführung eines BSC-Projekts

3.8.5

149

Maßnahmen

Der Workshop zur Festlegung von Maßnahmenpaketen und Projekten zur Umsetzung der Strategie stellt im Implementierungsprozess den wichtigsten Milestone dar. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird im Detail festgelegt, was in den kommenden Geschäftsjahren operativ umgesetzt wird. Wie bei den Zielen und Kennzahlen muss jeder Maßnahme ein verantwortlicher Bereich bzw. ein verantwortlicher Mitarbeiter zugeordnet werden. Erst hierdurch entstand bei Wachendorff die Basis für die Verbindung des operativen Tagesgeschäfts mit der Umsetzung der Unternehmensstrategie!

Finanzen Finanzen

Ergebnis dieses Projektschritts: einzelnen Bereichen und Personen zugeordnete Ziele und Maßnahmen.

• Preispolitik revidieren (Geschäftsführung) Rohertragssteigerung >10 % p. a. (Geschäftsführung) • auf für neue Branchen relevanten Messen ausstellen (Vertriebsleitung)

Mitarbeiter/ Mitarbeiter/ Innovation Innovation

Prozess Prozess

Markt/ Markt/ Kunde Kunde

• neue Distributoren in Zielmärkten gewinnen neue Branchen (Vertriebsleitung)

Vertriebsnetz ausbauen (Vertriebsleitung)

neue Produkte identifizieren und einführen (Geschäftsführung)

• Vertrieb über Internet in Asien

• Handelsprodukte für den zukünftigen Technologiebedarf ermitteln und ins Portfolio aufnehmen (Geschäftsführung)

• Zukunftsmärkte identifizieren (Produktmanager) Technologie-Know-how aufbauen (Produktmanager)

• Technologiebedarf in Zielmärkten analysieren (Produktmanager) • dabei neue Ressourcen einsetzen – Diplomarbeiten vergeben (Produktmanager)

Quelle: Wachendorff GmbH & Co. KG Abbildung 73: Handel, UWK Produktmanagement Æ Maßnahmen

150

3.9

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Wie endet das BSC-Projekt?

Das Projekt endet mit der Erstellung der Unternehmens-BSC, der Bereichs-BSC (je größer und komplexer die Organisation ist, desto sinnvoller), den Zielvereinbarungen mit den Managern, dem Aufbau des Reporting-Systems in Form eines Management-Cockpits und den Zielvereinbarungen mit allen Mitarbeitern. Bei Wachendorff endete das Projekt mit einer Vorstellung der BSC vor allen Mitarbeitern und der Übergabe der Unternehmens-BSC und der persönlichen Ziele und Maßnahmen an die verantwortlichen Mitarbeiter. Die Zielvereinbarungen wurden erst danach in Einzelgesprächen vereinbart. Durch die Kennzahlen-Messungen und die Ziel-Kontrollgespräche, die bei Wachendorff zweimal jährlich geplant sind, sowie durch die jährliche Überarbeitung wird die BSC zu einem kontinuierlichen Verbesserungssystem und endet nie.

3.10 Wie ändert das BSC-Projekt die Firmenorganisation? Einführung, Arbeiten und Verbessern mit diesem Strategie fokussierten Führungs-System löst eine starke Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation aus. Das hat damit zu tun, dass eine Vielzahl von Änderungen und Verbesserungen im Laufe des Prozesses gefunden wird, die dann auch umgesetzt werden wollen. Bei Wachendorff bedeutet das: Neueinstellungen, Umschichtung von Personal, Schulungsoffensiven, Überarbeitung wesentlicher Prozesse und Systeme, Kooperationen, anderes Auftreten in in- und ausländischen Märkten etc.

Integration der BSC in das Controlling-System

4.

Integration der BSC in das Controlling-System

4.1

Welche Voraussetzungen sind für ein BSCControlling notwendig?

151

Grundsätzlich sollte eine Organisation über eine vom externen Rechnungswesen getrennte Kosten- und Leistungsrechnung verfügen. Diese muss verlässliche Informationen über die Wirtschaftlichkeit von Produkten und Unternehmensteilen erlauben. Als Grundvoraussetzungen hierfür sind das Beherrschen von Kostenarten, -stellen und trägern, eine etablierte Ein- und Mehrjahresplanung inkl. Budgetierungsprozess, das saubere Erfassen, Kontieren und Buchen der Ist-Kosten, Managementerfolgs- bzw. Ergebnisrechnungen in Form mehrfach gestuften Deckungsbeitragsrechnung sowie das Planen und zeitnahe Erstellen der Gewinn- und Verlustrechungen sowie der Bilanzen notwendig. Daneben gilt es, den Eigen- und Fremdfinanzierungsbedarf zu kennen sowie durch eine Einnahmen-/Ausgabenüberschussrechnung die Liquidität zu planen und zu steuern. Dieses Grundmodell eines Operativen Controlling-Systems bildet die Basis zur Darstellung von Finanz-, Rendite- und Risikokennzahlen für die BSC. Diese spiegeln sich insbesondere in der Finanz- und Marktperspektive wider. Zur Messung der Kennzahlen von Prozess- und Innovations-/Mitarbeiterperspektive sollte zusätzlich ein funktionales Controlling vorhanden sein oder parallel entstehen. Je nach Geschäftsmodell wird es notwendig sein, Daten zur Darstellung von Kunden-, Qualitäts-, Wertschöpfungs-, Prozess-, Zeit- und Innovations- und Wissenskennzahlen in den Bereichen F&E, Marketing, Vertrieb, Personal, Produktion, Qualität, Materialwirtschaft und Disposition zu erfassen. Bekannte Produkte des funktionalen Controllings sind z. B. Vertriebssteuerung und ProjektControlling, Logistik-Controlling, Fertigungs-Controlling etc. Neben dem reinen Vorhandensein beider Teile des Controlling-Systems empfehlen wir ein effektives Reporting mittels Plan-/Ist- und Soll-/Ist-Abweichungen und deren Analyse vor dem Start zur BSC. Das Unternehmen muss lernen, Kennzahlen zu planen und den IstZustand permanent zu messen. Zudem müssen das Feststellen der Abweichungen, die Ursachenanalyse sowie die Einleitung von Sofort- und Abstellmaßnahmen sowie das Messen zur Feststellung der Wirksamkeit von Maßnahmen trainiert sein. Dies sehen wir als eine der wesentlichen Voraussetzungen an, um aus dem BSC-Prozess letztendlich die geplanten Verbesserungen erzielen zu können.

152

4.2

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Wie wird die BSC in das bestehende ControllingSystem integriert?

Bei der Integration der BSC in das Controlling-System von Wachendorff stand die Verknüpfung des zur Erreichung der BSC-Ziele notwendigen strategischen Mehrjahres-Budgets mit dem auf das kommende Geschäftsjahr ausgerichteten operativen Budget im Vordergrund. Zuerst wurden die Auswirkungen der Strategie auf die Erlösseite geplant. Danach wurden alle für die Umsetzung der BSC notwendigen Projekte und Maßnahmen auf notwendige zusätzliche Ressourcen – Kosten und Investitionen – geprüft. Durch die Transparenz der Unternehmensziele konnte die Strategie in Budget-Positionen überführt und anschließend ein Gesamt-Budget aus strategischen und operativen Bestandteilen ermittelt werden. So konnten die direkte Auswirkung auf Periodenergebnisse des internen und externen Rechnungswesens geplant, der Finanzplan angepasst, die Ein- und Ausgaben eingeschätzt, die Auswirkung auf Eigen- und Fremdfinanzierung berechnet sowie die Veränderung der Kapital- und Vermögensstruktur der Unternehmensgruppe abgeschätzt werden. Abschließend wurde das operativ und strategisch ausgewogene Budget mit allen KSTVerantwortlichen vereinbart. Controlling und Management steuern zukünftig die Strategieumsetzung durch Plan-/Ist- und Soll-/Ist-Abweichungs-Analysen. Dabei werden die KST-Budgets, der EBIT-Entwicklung und die BSC-Kennzahlen monatlich betrachtet, Ursachen für Abweichungen sowie die notwendigen Abstellmaßnahmen vereinbart und deren Erfolg überwacht.

4.3

Wie schwierig ist die Erstellung der Kennzahlen für die BSC und wie viele gibt es?

Schwierigkeit der Erstellung: Bezieht man die Schwierigkeit der Erstellung von Kennzahlen auf die Perspektiven der Balanced Scorecard, dann stellt man schnell fest, dass der Schwierigkeitsgrad von oben nach unten zunimmt. Finanzkennzahlen sind in ihrer Erfassung meist einfach und bekannt, Innovationskennzahlen meist aufwendig in ihrer Berechnung, da die Rechenwerke oft nicht eingeführt werden und die Daten nicht in der erforderlichen Form vorliegen und erst mühsam ermittelt werden müssen.

Integration der BSC in das Controlling-System

153

Dieser Ist-Zustand lässt sich anfänglich nur durch Kreativität und den Willen zur Standardisierung in der Datenerfassung und -haltung beheben. Integrierte Unternehmenssoftware-Systeme können helfen, heterogene Datenbanklandschaften zu verbessern. Auch sollten Sie über Technologien wie Data-Warehousing, Business Intelligenz, MIS und effiziente Datenbankabfragetool nachdenken bzw. diese bei der Festlegung der Kennzahlen berücksichtigen. Um die Zeitspanne zwischen Erstellung der BSC und der Einführung des Kennzahlenreportings nicht zu groß werden zu lassen, empfehlen wir bei der Auswahl der Kennzahlen, den Aufwand für die Erfassung sehr genau zu prüfen. Anfänglich sollte auch die Excel-Liste als Erfassungs- und Datenhaltung in Betracht gezogen werden. Denn zur Generierung von Informationen zur Steuerung der Strategieumsetzung sollte lieber sofort eine Strichliste eingesetzt werden, als viele Monate zu warten, bis die perfekte Software eingeführt ist. Lieber „starten als warten“ sollte hier das Motto sein! Anzahl Kennzahlen: Wachendorff hat pro Geschäftsbereich je eine Unternehmens-BSC entwickelt. Diese enthält jeweils 15-25 strategische Ziele. Jedes Ziel wird mindestens mit einer Kennzahl gemessen. Alles in allem sind ca. 30 Kennzahlen pro Geschäftsbereich festgelegt.

4.4

Wie schwierig ist das laufende KennzahlenReporting?

Im Betreiben eines laufenden BSC-Berichtswesens wird Wachendorff 2006 Erfahrungen sammeln. Erfahrungen im Berichten von Kennzahlen hat das Unternehmen jedoch im Zuge des Vorprojektes zur BSC-Einführung sammeln können. Als die drei wesentlichsten Schwierigkeiten haben wir folgende erkannt:  Datenerzeugung und -haltung: Entstehen die Daten für die Generierung von Kennzahlen automatisch, quasi als Abfallprodukt der Arbeitsprozesse (z. B. rückgemeldeter Betriebsauftrag in der Fertigung oder erzeugte Auftragsbestätigung im ERP-System etc.), dann beschränkt sich die Schwierigkeit nur auf die Datenauswertung. Müssen die Daten zusätzlich zum „Tagesgeschäft“ durch Sondererfassungen erzeugt werden, steigt sofort der Arbeitsaufwand und sinkt die Motivation zur Messung. Auch summieren sich Nicht- oder Fehlerfassungen bedingt durch Urlaubszeiten oder schlichte Vergesslichkeit der Mitarbeiter schnell zu Ungenauigkeiten im Datenpool, die ein Entscheiden auf dieser wackeligen Informationsbasis nur bedingt möglich machen. Erst als die Mitarbeiter

154

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

realisierten, dass diese Informationen sehr wichtig für die Steuerung ihrer eigenen Arbeit sind, und sie sie daher selbst benötigen, wurden die Daten zuverlässig. Die erfolgreichen Mitarbeiter genossen auch die Dokumentation ihres Erfolgs durch die gute Entwicklung der Kennzahlen.  Plan-/Ist- und Soll-/Ist-Analyse: Gelingt es nicht, auf Basis der Differenzen einen Lernprozess zu gestalten, gelingt es nicht, Sofort- und Abstellmaßnahmen einzuleiten, dann verliert das Kennzahlen-Controlling schnell seine steuernde Funktion, und ihm einhergehende Meetings „verkommen“ schnell zu „Jammerveranstaltungen“ ohne Verbesserungscharakter. Besonders in der Einführungsphase, in der die Systeme nur holperig arbeiten, ist hier immer wieder Motivation von Seiten der Unternehmensführung und der sie begleitenden Manager, die sich der Verbesserung verschrieben haben, notwendig.  Verantwortung für Messung, Ist-Werte und Reaktion auf Abweichungen: Erst im Zuge der BSC-Einführung hat Wachendorff begonnen, sowohl die Messungen der Kennzahlen (nicht immer ist es von Vorteil, wenn der Controller diese Aufgaben übernimmt) als auch die Verantwortung für Abweichungen den Funktionen und deren Managern zuzuordnen. Hiermit vermeidet man von Anfang an die unnötigen Diskussionen, wer nun die teilweise arbeitsintensiven Sofort- und Abstellmaßnahmen veranlasst und für deren Umsetzung sorgt. Grundsätzlich empfehlen wir für die Gewährleistung des Kennzahlen-Reportings ein standardisiertes, zentral geführtes Datenhaltungs-System (Datenbank). Hierdurch kommt es nicht zu ungewollten Änderungen in den Tabellenstrukturen, die die Erzeugung von Grafiken und Charts erschweren und den Aufwand des Reportings schnell erhöhen würden. Alles in allem schätzen wir, dass das monatliche BSC-Management-Reporting in seinem Aufwand vergleichbar mit der Erstellung des Monatsabschlusses des internen Rechnungswesens ist.

Weiterentwicklung der BSC

155

5.

Weiterentwicklung der BSC

5.1

Was werden wir in der Zukunft an unserem BSCProzess ändern?

Markt und Technologie Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sieht die Strategiehierarchie nicht so aus, dass aus Vision und Strategie der Innovationsbedarf folgt, dann Prozesse, dann Märkte und dann finanzielle Ergebnisse. Diese Ursache-Wirkungskette ist vielleicht für sehr große Unternehmen, die sich auch mit Grundlagenforschung befassen, gegeben. KMU entwickeln ihre Strategie typischerweise aus einer Kombination der Kenntnisse von Innovationen und Märkten, in denen diese vermarktet werden können. Dies ist ein Wechselspiel: Die Kenntnis neuer Verfahren erlaubt die Entwicklung neuer Produkte und damit die Eroberung neuer Märkte. Die Kenntnis neuer Märkte erlaubt die Übertragung und Anpassung der Produkte an diese Märkte und damit ihre Eroberung. Von entscheidender Bedeutung ist daher ein Vor-Projekt, in dem diese Basisthemen ausführlich diskutiert und zu einer Strategie zusammengefasst werden. Nachdem eine Unternehmens-BSC vorhanden ist, werden wir ein solches Markt/Technologie-Strategie-Projekt durchführen. Wachendorff ist ein technologiegetriebenes Unternehmen und wird daher eine noch stärker technologiegetriebene Strategie erarbeiten.

Integration von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen Die Themen Ziele, Kennzahlen, Zielhöhen und Maßnahmen können nicht in isolierten Workshops betrachtet werden. Das hat damit zu tun, dass die Bewertung der Maßnahmen, also deren Spät- oder Outputindikatoren, gleichzeitig identisch sind mit der Bewertung der Ziele, also deren Früh- oder Inputindikatoren. Nur wer die Maßnahmen kennt, kann die Frühindikatoren für die Zielerreichung festlegen. Deshalb werden wir zukünftig Kennzahlen und Zielhöhen erst dann festlegen, wenn zuvor Projekte und Maßnahmen zu den einzelnen strategischen Zielen der BSC festgelegt worden sind.

156

BSC-Einführung und -Weiterentwicklung

Effizienzerhöhung bei BSC-Workshops Wenn einmal eine BSC erstellt wurde, dann können die selektiven Anpassungen im Anschluss durch wesentlich kleinere Teams geleistet werden. Um das vollständige Team weiterhin zu integrieren, wird es an der Präsentation der Ergebnisse stets teilnehmen. Dies senkt den Folgeaufwand erheblich.

5.2

Wohin werden sich die BSC-Themen verlagern?

Die Innovation steht immer am Anfang einer Unternehmensgründung. Sie steht auch nach der Gründung am Anfang der Wertschöpfung. Ohne stete Weiterentwicklung der Innovationsfreudigkeit verliert ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit. Diese marktwirtschaftlichen Grundregeln werden die Strategieweiterentwicklung bei Wachendorff und somit auch die BSC-Themen in den nächsten Jahren in Richtung Innovation verändern.

5.3

Wie wird der Fortschritt der Zielerreichung der BSC kontrolliert?

Durch ein Cockpit-Reporting der BSC-Kennzahlen in Form eines monatlichen Berichts an das Management wird der Fortschritt der Zielerreichung der BSC kontrolliert. Dieses wird zentral vom Controlling erstellt. Daneben gibt es ein Zielvereinbarungs-Controlling, das die Maßnahmen- und Projekterreichungsgrade misst. Dieses wird dezentral von den Managern bzw. Mitarbeitern selbständig erstellt und vom Controlling einmal pro Quartal revidiert. Flankiert wird das komplette BSC-Reporting durch eine entsprechende Meetingstruktur, die Maßnahmen einleitet, die Plattform für das Berichtswesen und die Erfolgsmessung der eingeleiteten Maßnahmen beinhaltet. Daneben wird es pro Quartal bezogen auf individuellen Zielvereinbarungen ein Zielkontrollgespräch geben.

Weiterentwicklung der BSC

5.4

157

Und zu guter Letzt

Die Ziele bei der Einführung einer BSC wurden erreicht, und das Management weiß nun, wohin die Reise geht und worauf es bei jedem Einzelnen ankommt, damit alle Erfolg haben werden. Der Prozess der Erstellung wurde von allen Beteiligten mit großem Engagement zur Mitgestaltung durchgeführt und hat auch geholfen, die beiden Stützpfeiler eines jeden Unternehmens immer wieder zu erkennen: die Kunden und die Innovation.

Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand

159

Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand

Das Rating nach Basel II stellt für mittelständische Unternehmen sowohl eine Chance als auch eine Herausforderung dar. Mit dem Führungscockpit der LBSC sind Unternehmer durch Berücksichtigung quantitativer sowie qualitativer Faktoren optimal aufgestellt. Die Hauptfunktion des Ratings, „Transparenz und somit Vergleichbarkeit für Investoren und Gläubiger hinsichtlich des Risikos einer Finanzanlage zu schaffen“69, wird von der LBSC optimal erfüllt, da sie u. a. auch ein individuelles Kommunikationstool darstellt und hilft, Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Risikomanagementsystem • Risikobewältigungsmaßnahmen (vermeiden, vermindern, abwälzen der Risiken) • Frühzeitige Erkennung von Risiken (Frühwarnsystem) • Bewertung und Klassifizierung der Risiken • Konzentration auf strategische Risiken (Kernrisiken), die die Erfolgspotenziale des Unternehmens gefährden • Strategische Maßnahmen werden auf Risiken sensibilisiert

Transparentes Kommunikationstool • Mitarbeiter binden und gewinnen • Kunden binden und gewinnen • Gute Lieferkonditionen vereinbaren (profitable Lieferverträge) • Kapitalversorgung sicherstellen und Konditionen verbessern • Aussagekräftige Unternehmensdaten bereitstellen • Positive Medienwirkung • Starke Position gegenüber den Wettbewerbern einnehmen

LBSC Strategie- & Wertorientierung • Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation • Kompetenz & Qualifikation • Geschäftsprozessoptimierung • Kundenbindung und -zufriedenheit • Erkennen der Werttreiber • Wertschöpfungspotenzial ausschöpfen • Unternehmenswert steigern • Strategiefokussierung • Umsetzung strategischer Ziele durch Maßnahmen • Messung des Zielerreichungsgrads mit Früh- und Spätindikatoren (Kennzahlen)

Rating-, Bilanz- und GuV-Optimierung • Aktives Bilanzmanagement • Quantifizierung qualitativer Erfolgsfaktoren • Optimierung qualitativer (z.B. Mitarbeiterqualifikation) und quantitativer (z.B. Kapitalbindung) Ratingkriterien • Liquiditäts- und Eigenkapitalerhöhung • Verbesserung der Bilanz- & GuVStruktur • Verbesserung der Ratingnote • Unternehmensinternes Ratingmodell

Quelle: Schäfer (2005), S. 86 Abbildung 74: LBSC als strategischer und kommunikativer Wettbewerbsfaktor So gewährleistet die LBSC dem Unternehmen in der „Kunde-Bank-Beziehung“ eine verbesserte Verhandlungsposition, schafft vor allem durch strategische Planung und frühzeitige Risikovorsorge Vertrauen in die Bonität und sichert damit den Zugang zum Kapitalmarkt sowie zu günstigen Konditionen bei klassischen Bankdarlehen.

160

Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand

Die risiken- und chancenorientierte LBSC ist ein Führungssystem für den Mittelstand, das die unternehmensindividuellen Erfolgspotenziale effizient managed. Die Einbettung des Risikomanagementprozesses und der Ratingstrategie in die strategische Unternehmenssteuerung stellt so dem Management ein ganzheitliches und in sich geschlossenes Managementsystem zur Verfügung.

Quelle: Schäfer (2005), S. 87 Abbildung 75: „All-in-one Management Concept“ Strategische Ziele werden konsequent verfolgt und im Rahmen strategieorientierter operativer Handlungen realisiert. Eine exakte Schwachstellenanalyse entlang der Erfolgspotenziale lässt Krisensymptome frühzeitig erkennen. So kann eine Erfolgskrise, in der substanzielle Verluste drohen, vermieden werden. Nahezu ausschließen lässt sich eine Vermögens- und Liquiditätskrise, in der die Zahlungsfähigkeit wegen nachhaltiger Verluste des Unternehmens gefährdet oder nicht mehr vorhanden ist.

Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand

161

Quelle: Schäfer (2005), S. 88 Abbildung 76: Wege der Krisenentstehung Die Ausschöpfung qualitativer und quantitativer Unternehmenspotenziale führt zur Verbesserung der Ratingnote. So wird die Umsetzung der LBSC ins Unternehmen zu einem Schlüsselprojekt, das die Veränderungsprozesse der Unternehmung im ständigen Wandel des Umfelds hin zu einer strategiefokussierten Organisation forciert. Das Ergebnis ist ein universelles Managementinstrument, das das Unternehmen auf der „Fahrt in bewegten Wassern“70 wertorientiert und sicher in die Zukunft lenkt.

Ausblick und Trends

163

Ausblick und Trends

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die LBSC als ganzheitliche Managementlösung einen Gewinn und Mehrwert für das Unternehmen wie auch für das Unternehmensumfeld verspricht. Entscheidend über den Erfolg ist allerdings die stringente und konsequente Umsetzung der LBSC ins Unternehmen oder wie Johann Wolfgang von Goethe es ausgedrückt hat: „Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun.“

I.

Vision & Strategie des Unternehmens bestimmen

Ia. Risikostrategie bzw. – politik vorgeben Ib. Ratingstrategie & Finanzierungspolitik klären

Loop 1

II. Strategische Ziele setzen und Starke UWKs herausstellen IIa. Strategische Risiken zuordnen

III. Früh- und Spätindikatoren für die strategischen Ziele bestimmen IIIa.Die Risikomessung orientiert sich an den Kennzahlen/ Indikatoren für die strategischen Ziele

Loop 2

Loop 3

IIIb.Bilanzanalyse anhand ratingrelevanter Bilanzkennzahlen V. Maßnahmen zur strategischen Zielerreichung selektieren Va. Maßnahmen priorisieren, die die Ziele unterstützen und Risiken vermindern/ begrenzen Im Falle der Schwellenwertunterschreitung werden adäquate Risikobewältigungsmaßnahmen umgesetzt Vb. Ratingrelevante Maßnahmen auf der Finanzperspektive bestimmen (aktives Bilanzmanagement)

Quelle: Schäfer (2005), S. 89 Abbildung 77: LBSC-Vorgehensplan

IIb. Quantitative und qualitative Ratingoptimierung aufzeigen

IV. Zielwerte für die Früh- und Spätindikatoren ermitteln IVa.Schwellenwerte für die Zielwerte bestimmen (liegen unterhalb der Zielwerte)

Loop 4

Loop 5

Loop 6

IVb.Zielwerte für die ratingrelevanten Bilanzkennzahlen festlegen

VI. Integration der Lean BSC ins Unternehmen (Kaskadierung bis zur Individual-BSC) VIa.Die Risiken herunterbrechen, kontinuierlich kontrollieren, überwachen, kommunizieren und updaten VIb.Strategiereview und Ratingupdate

164

Ausblick und Trends

Das Leistungsspektrum der LBSC auf einen Blick

LBSC 9 „Die Strategie dient als Referenzpunkt für den gesamten Managementprozess 9 Die von allen geteilte Vision ist die Grundlage für den strategischen Lernprozess 9 Das Feedbacksystem dient zur Überprüfung der Hypothesen, auf denen die Strategie basiert 9 Problemlösung durch Teams 9 Strategieentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess 9 Ehrgeizige Ziele werden gesteckt und akzeptiert 9 Strategische Initiativen werden klar umrissen 9 Investitionen werden von der Strategie bestimmt 9 Das Jahresbudget wird mit den langfristigen Plänen verknüpft 9 Zielabstimmung im gesamten Unternehmen, von oben nach unten 9 Fortbildung und offene Kommunikation über die Strategie sind die Basis für Personalentwicklung 9 Leistungszulagen werden mit der Strategie verknüpft“71 Integriertes Risikomanagement 9 Frühzeitiges Erkennen von Risiken 9 Allgemeine Wahrnehmung von Risiken aller Mitarbeiter durch Risikokaskadierung („gesundes Risikobewusstsein“) 9 Risikobewältigungsstrategien werden umrissen und strategische Initiativen auf Risiken sensibilisiert 9 Konsequenter Fokus auf strategische Risiken (Kernrisiken) und Klassifizierung dieser Bilanz-, GuV- und Ratingoptimierung 9 Optimierung qualitativer und quantitativer Ratingkriterien zur nachhaltigen Sicherung der Existenz und des Zugangs zum Kapitalmarkt

Ausblick und Trends

165

Integrierter Managementansatz

Nichts ist so flüchtig wie der Erfolg. Ein Patentrezept für unternehmerischen Erfolg gibt es nicht. Aber man kann sich durchaus erfolgreich gegen Probleme wappnen und selbst noch in der Krise gegen das drohende Aus angehen. Unternehmerische Erfolgsgrößen wie Strategie, Führung, Controlling, Marketing, Personalführung, Kundenpflege, Prozessbeherrschung und Lernen und Innovation sind ähnlich einem Baukasten nutzbar. Die Kunst der erfolgreichen Unternehmensführung besteht darin, diese Instrumente zur rechten Zeit und in der richtigen Kombination und mit Nachdruck einzusetzen. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass eine große Kluft zwischen der formulierten Strategie und dem operativen Tun und Handeln klafft. Die Unternehmensstrategie wird im Alltagsgeschäft nicht oder nur unzulänglich umgesetzt. Parallel verkürzt sich jedoch dramatisch die Halbwertzeit von Strategien. Daher suchen die Unternehmen verstärkt nach Konzepten, um diese gravierende Lücke zu schließen. Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) bietet sich dafür an und hat bei den bisherigen Anwendungen in der Beratungspraxis große Erfolge erzielt. Doch gerade bei dem Konzept der BSC ist der Erfolg sehr stark abhängig von der richtigen und adäquaten Vorgehensweise für die Erstellung der BSC. Fehler und Mängel in der Erstellung der BSC lassen sich später auch durch motiviertes Leben des Konzeptes im Geschäftsalltag nicht mehr ausgleichen und provozieren Fehlentscheidungen und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Management. Nur ein Tool, das richtig verstanden und angewendet wird, ist ein wertvolles Tool. Dieses Tool muss ganzheitlich und integriert sein und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit haben.

166

Ausblick und Trends

„7 Phasenmodell der strategischen Planung“

Vision & Strategie

F

Modul „Werttreiber Management“

Finanzperspektive

K

Six

Lo o

Kundenperspektive

„20 Stufen-Modell

pC on c ep tB

Six Loop Bilanz/GuV & Rating P

Marketing & Vertrieb“ „12 Phasenmodell

SC

Prozessmanagement“ Modul

Prozessperspektive

Six Loop Change Management E

„HR“

Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenziale)

Six Loop Risiko- & Prozessmanagement Six Loop Projekt- & Drill down Management

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 78: Integrierter Managementansatz

Strategische Ziele und deren Messgrößen

Anhang

167

Strategische Ziele und deren Messgrößen

169

Ziel- und Kennzahlensysteme

1.

Strategische Ziele und deren Messgrößen

Eine beispielhafte Darstellung möglicher strategischer Ziele und Messgrößen bieten folgende vier Tabellen:72

Finanzperspektive

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Umsatzsteigerung

Auftragseingang

Umsatz

Streuung der Einnahmequellen

Kundenpipeline

Umsatz aus neuen Einnahmequellen

Anlegerrisiko senken

Anzahl risikobewusster Mitarbeiter

Rückstellungsquote

Wertmaximierung zu niedrigsten Kosten

Deckungsbeitrag

EVA®/Gesamtkosten

Gewinnspanne gegenüber Konkurrenz erhöhen

Deckungsbeitrag pro Produkt(einheit)

Gewinnmarge im Vergleich zum Branchenindex

Wachstum auf neuen Märkten

Auftragseingang auf neuen Märkten

CAGR neue Märkte

170

Ziel- und Kennzahlensysteme

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Wachstum auf bestehenden Märkten

Auftragseingang auf bestehenden Märkten

CAGR bestehende Märkte

Ertragswachstum

Auftragseingang/Kosten

Cash Flow

Synergien mit anderen Einheiten schaffen

Anzahl von kooperierenden Einheiten

Umsatz von Kooperationsprojekten/Gesamtumsatz

Höherer Ertrag aus investiertem Kapital

Auftragseingang/Kosten

ROCE

Verminderung der ausstehenden Forderungen

Zeit zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang

Forderungen/Umlaufvermögen

Geringe Kapitalbindung durchsetzen

Lagerbestand

Kapitalbindungsdauer

Eigenkapitalquote steigern

Volumen der Kredite

Eigenkapitalquote

Liquidität sicherstellen

Auftragsbestand

Free Net Cash Flow

Zu marktfähigen Preisen anbieten

Absatz

Benchmarking

Kostenführer der Branche werden

Deckungsbeitrag

% der jährlichen Verringerung der Kosten pro Outputeinheit

Umsatz pro Kunde steigern

Auftragseingang pro Kunde

Umsatz pro Kunde

Kundenprofitabilität steigern

Kosten pro Kunde

Kundenprofitabilität gemessen am ABC-System (80/20)

Ertrag aus F&EInvestitionen maximieren

Kosteneinsparende Projekte in F&E

Ertrag aus Technologieausgaben

Strategische Ziele und deren Messgrößen

171

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Bonität steigern

Fremdkapitalzinssatz

Ratingnote

Abbildung 79: Strategische Ziele, FI und SI – Finanzperspektive

Markt- und Kundenperspektive

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Fehlerlosigkeit

Anzahl der Kundenreklamationen

TCO

Schneller qualitätsorientierter Service

Anfragenbearbeitungsdauer

Kundenverweildauer (life time)

Markenimage

Angebotsanfragen durch Markenname

Wert der Marke

Steigerung der Kundenzufriedenheit „nach dem Verkauf“

Umfrage über Kundenzufriedenheit

Kundenloyalität

Kundentreue

Absatz pro Kunde

Kundenverweildauer

Innovative Technologien

Kundenanfrage

Anteil Lead User

Rechtzeitige Lieferung

Kundendefiniertes OTD

Lagerreichweite

Wahrnehmung in der Öffentlichkeit

Anzeigenschaltung (PR)

Markenbekanntheitsgrad

Partnerschaft mit Kunden

Kooperationsbemühungen

Kundenprojekte

Marktanteil

Absatz

Marktanteil

172

Ziel- und Kennzahlensysteme

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Kundenakquisition steigern

Anzahl der Neukunden

Neukundenumsatz

Akquisitionskosten minimieren

Angebotserfolgsquote

Marketingaufwand

Beziehungen auf verschiedenen Ebenen aufbauen

Kontakte pro Einheit mit Zielkunden (Besuchsfrequenz)

Anteil Projekte mit Kunden

Kundenbindung steigern

Kundenkündigungseingang

Kundenabwanderungsquote

Ertragsorientierte Kundenselektion

Auftragshöhe pro Kunde

ABC-Kunden/Umsatz

Image als Innovationsführer erlangen

Anzahl innovativer Projekte mit Kunden

Umsatz innovativer Projekte/Gesamtumsatz

Key Account Management aufbauen

Ø Kontaktaufnahmen mit dem Kunden

Anteil über Key Account betreuter Kunden

Erstklassiger Kundenservice

Anzahl an Premiumkunden

Qualitätsratings von Premiumkunden

Verkauf von Zusatzleistungen

Anzahl gemeinsam entwickelter Servicevereinbarungen

Umsatz/Gewinnmarge aus post-sale-Services

Cross-Sell-Kunden

Anzahl von Produkten pro Kunde

Cross-Market-Umsätze

Abbildung 80: Strategische Ziele, FI und SI – Markt- und Kundenperspektive

Strategische Ziele und deren Messgrößen

173

Interne Prozessperspektive

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Umleitung der Kunden in kostengünstige Absatzwege

Absatzkosten

Veränderung des Vertriebskanalmix

Produktivitätssteigerung

Personalbewegung, geplante Ausgabenbewegung

Verhältnis Aufwand/Umsatzerlöse

Fehlerlose Prozesse

Verlässlichkeit (Fehlerquote/Prozesseinheit)

Kundenreklamationen

Abschluss von rentablen Verträgen

Audit der Vertragsqualität

Aufwand/Umsatz

Management der Vorbeugung und Steuerung von Schäden

Schadenshäufigkeit

Schadensquote

Leistungsfördernde Prozesse (geteiltes Wissen, Anreize)

Teamorganisation

Produktentwicklungszyklen

Marktverständnis verbessern

Aufwand für Marktforschung

Absatz

Expertise für Zukunftstechnologien entwickeln

Seminaraufwand/Mitarbeiter

Einladungen zu relevanten Kongressen bzw. Vorträgen

Produkte standardisieren

Variable Kosten

Preisführerschaft

Kundennahe Prozessgestaltung

Kundenbeteiligungsgrad

Kundenindividuelle Lösungen/Gesamtlösungen

Angebote schneller erstellen

Angebotserstellungsdauer

Angebote pro Jahr

174

Ziel- und Kennzahlensysteme

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Netzwerk strategischer Partnerschaften aufbauen

Auftragseingänge über strategische Partner

Umsatz über strategische Partner

Erreichung von Just-inTime-Fähigkeit beim Lieferanten

DLZ von der Bestellung bis zum Wareneingang

Prozentsatz pünktlicher Lieferungen

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Anzahl Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter

Kaizen-Projekte

Verbesserung der Auslastung der Anlagen

Kapazitätsauslastung in Prozent

Anzahl der Ausfälle

Verbesserung der Effizienz im Working Capital

Lagerumschlag

Cash-to-Cash-DLZ

Managen technologischer Risiken

Wartungszyklen

Benchmarking

Aktives Management des Produktportfolios

Tatsächlicher versus erwünschter Mix aus Projekten

Kapitalwert der Produkte in der Projektpipeline

Schnelle Einführung neuer Produkte

Produktentwicklungszyklen

Benchmarking

Effektivität in Marketing und Vertrieb

Lieferrückstände neuer Produkte

Halbjahresumsätze neuer Produkte

Abbildung 81: Strategische Ziele, FI und SI – Interne Prozessperspektive

Strategische Ziele und deren Messgrößen

175

Potenzialperspektive

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Zugang zu Informationen

Kommunikationsnetzwerk

Strategische Krise

Verbessern der Personalqualifikation

Schulungsauwand/Mitarbeiter

Personalproduktivität

Verknüpfung von Leistung und Vergütung

Variabler Vergütungsanteil

Umsatz pro Mitarbeiter

Arbeitgeberimage

Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit

Anzahl eingehender Bewerbungen

Optimierung der Personalressourcen

Prozentsatz qualifizierter Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit

Incentivesystem

Mitarbeiterausfallzeiten

Mitarbeiterkündigungsquote

Innovationsbereitschaft

Anteil F&E-Aufwand

Einladung zu Kongressen und Vorträgen

Internationalisierung der Mitarbeiter verankern

Aufwand für sprachliche und kulturelle Entwicklung

Partnerschaften im Ausland

Entwicklung von Kompetenzen im Qualitätsmanagement

Fehlerquote

Kundenfeedback

Mitarbeiterbindung

Krankheitstage

Fluktuationsrate der Schlüsselpersonen

Top-Talente anziehen

Anzeigenschaltung

Anzahl relevanter Bewerbungen

Strategische Kompetenzen aufbauen

Commitment der Mitarbeiter

Umsetzung der BSC-Ziele

176

Ziel- und Kennzahlensysteme

Strategisches Ziel

Frühindikator (FI)

Spätindikator (SI)

Innovationskultur und Wandel fördern

Anzahl von Vorschlägen für neue Produktideen und Kompetenzen

Kosteneinsparungen durch Innovation

Teamwork verankern

Einheiten übergreifendes Interesse

Teamprojekte

Forcierung der Nutzung von Informationsmitteln

Zeit im Intranet pro Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzentrierte Kultur aufbauen

Kundenwahrnehmung

Kundenzufriedenheit

Unternehmerkultur fördern

Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter

Teilnahme am SOProgramm

Risikobereitschaft fördern

Risikoeinstellung des Managements

Anzahl neuer Projekte

Hochleistungskultur schaffen

Mitarbeitereinstellung

Unternehmenswert

Bilaterale Kommunikation schaffen

Anzahl der Mitarbeiter mit geschäftsübergreifendem Fokus

Teamprojekte

Abbildung 82: Strategische Ziele, FI und SI – Potenzialperspektive

Typisch ratingrelevante Kennzahlen

2.

177

Typisch ratingrelevante Kennzahlen73

Analyse der Vermögensstruktur

Kennzahl

Formel

Information

Ø Lagerdauer des Vorratsvermögens in Tagen

(Ø) Bestand Vorräte x 365 Umsatzerlöse

Kapitalbindung im Vorratsvermögen

Ø Kundenziel in Tagen (Debitorenlaufzeit)

(Ø) Bestand Forderungen aus LuL x 365 Umsatzerlöse

Effizienz des Debitorenmanagements

Ø Lieferantenziel in Tagen (Kreditorenlaufzeit)

Warenverbi ndlichkeiten x 365 Materialaufwand

Effizienz des Kreditorenmanagements

Nettoinves titionen in Sach  AV x 100% Sach  AV zu historisch en AK

Auskunft über die Mittelverwendung

Umsatzerlöse Bilanzsumme

Misst, wie häufig das in der Periode gebundene Kapital bzw. Vermögen durch den Umsatz der Periode umgeschlagen wird

Investitionsquote

Gesamtkapitalumschlag

Abbildung 83: Analyse der Vermögensstruktur

178

Ziel- und Kennzahlensysteme

Analyse der Kapitalstruktur

Kennzahl

Formel

Information Eigenkapitalausstattung des Unternehmens

Eigenkapitalquote

Eigenkapital x 100% Bilanzsumme

Anlagendeckung II

EK  langfristi ges FK x 100% Anlageverm ögen

Liquidität III

Umlaufverm ögen x 100% kurzfristi ges FK

Quick-Ratio

liquide Mittel  kurzfristi ge Forderunge n x 100% kurzfristi ges Fremdkapit alRLZ1Jahr

Dient als Liquiditätsindikator und sollte (immer) > 100 % sein

Eigenkapitalreichweite

Eigenkapit al x 12 Monate fixe Kosten

Gibt an, wie lange das Unternehmen in der Lage ist, die fixen Kosten durch eigene Mittel zu finanzieren

Abbildung 84: Analyse der Kapitalstruktur

Aussage über die Fristenstruktur (sollten beide mindestens 100 % haben) (goldene Bilanzregel)

Typisch ratingrelevante Kennzahlen

179

Rentabilitätsanalyse

Kennzahl

Formel

Information NOPAT x 100% Bilanzsumme

Aufspaltung in: ROI Kapitalums chlag x Umsatzrent abilität

Erfasst den Gewinn in % des gesamten Kapitals

Umsatzerlöse Betriebsergebnis x x 100% Bilanzsumme Umsatzerlöse

Gesamtkapitalrentabilität (ROCE)

EBIT x 100% Bilanzsumme

Wie effizient arbeitet das Unternehmen mit den insgesamt zur Verfügung stehenden Mitteln?

Eigenkapitalrentabilität

EBT x 100% Eigenkapit al

Gibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Eigenkapitalgeber an

Umsatzrentabilität

Betriebsergebnis x 100% Umsatzerlöse

Ist wichtig für den Branchenvergleich

EBIT-Marge

Abbildung 85: Rentabilitätsanalyse

EBIT x 100% Umsatzerlöse

Zeigt, welcher Anteil des Umsatzes dem Unternehmen nach Abzug der Aufwendungen verbleibt

180

Ziel- und Kennzahlensysteme

Kapitalflussanalyse

Kennzahl

Formel

Information

Verbindlic hkeiten  liquide Mittel  Wertpapier e des Umlaufverm ögens Cash Flow II

Dynamischer Verschuldungsgrad Zähler = Nettoverschuldung des Unternehmens

Cash Flow Marge

Cash Flow II Umsatzerlöse

Abbildung 86: Kapitalflussanalyse

Gibt an, wie viele Jahre die (letztjährigen) Cash Flows des Unternehmens benötigen würden, um die Nettoverschuldung zu tilgen, sofern keine Investitionen oder Ausschüttungen vorgenommen werden Ist ein Maß für die finanzielle Beweglichkeit eines Unternehmens und drückt aus, bei welchem Rückgang der Verkaufspreise Engpässe auftreten, wenn von Investitionen, Tilgungen und neuen Darlehen abgesehen wird

Typisch ratingrelevante Kennzahlen

181

Analyse der GuV

Kennzahl

Formel

Information „ Können die Zinsen noch bedient werden, wenn das Ergebnis zurückgeht?

Zinsdeckung

Betriebsergebnis vor Zinsen Zinsaufwand

„ Wie wirken sich Veränderungen des Zinsniveaus aus?

„ Bestehen Verschuldungsspielräume? Materialau fwand x 100% Gesamtleis tung

Materialaufwandsquote

Gesamtleistung = Umsatzerlöse +

„ Beurteilung der Wirtschaftlichkeit

Bestandserhöhungen (- Bestandsminderungen) + andere aktivierte Eigenleistungen

„ Aufdecken von Fehlentwicklungen

„ Prognose der Personalaufwandsquote

Personalau fwand x 100% Gesamtleis tung

Mietaufwandsquote

Miet  und Leasingauf wand x 100% Gesamtleis tung

Abbildung 87: Analyse der GuV

künftigen Kostenentwicklung

182

Ziel- und Kennzahlensysteme

Ergänzend zu obigem Kennzahlensystem verhelfen die bankübliche Ermittlung des Eigenkapitals74 sowie die Berechnung des Cash Flows75, der Auskunft über die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens gibt, zu einem noch detaillierteren Überblick:

„ Bereinigtes Eigenkapital Gezeichnetes Kapital -

ausstehende Einlagen

=

eingezahltes Kapital

+

Kapitalrücklage

+

Gewinnrücklagen

+

Eigenkapitalanteil Sonderposten

+/-

Ergebnisvortrag

+/-

Jahresüberschuss/-fehlbetrag

+/-

Bilanzgewinn/-verlust

-

Ausschüttung

-

eigene Anteile

=

bilanzielles Eigenkapital

-

Ingangsetzungs-/Erweiterungskosten

-

Geschäftswerte

-

RAP für latente Steuern

-

Disagio

-

Ausleihungen/Forderungen an Gesellschafter

-

Unterdeckung Pensionsrückstellungen

+

nachrangige Gesellschafterdarlehen

+

Aufwandsrückstellungen (§ 249 II HGB, soweit ausgewiesen)

=

bereinigtes Eigenkapital

Typisch ratingrelevante Kennzahlen

183

„ Cash Flow (CF) Jahresüberschuss +/-

Abschreibungen/Zuschreibungen

=

Brutto Cash Flow

+/-

Veränderung der Rückstellungen

+/-

Veränderungen des Sonderposten mit Rücklagenanteil

-/+

Ergebnis aus Anlagenabgang

=

Cash Flow I/Netto Cash Flow

+/-

Veränderungen im Working Capital

=

Cash Flow II/Operativer Netto Cash Flow/CF aus laufender Geschäftstätigkeit

-/+

Finanzinvestitionen/-desinvestitionen

-/+

Sachinvestitionen/-desinvestitionen

=

Cash Flow III/Cash Flow nach Investitionstätigkeit

-/+

Schuldentilgung/Neuverschuldung

=

Cash Flow IV/Free Cash Flow/CF nach Finanzierungstätigkeit

+

Einlagen/Kapitalerhöhung

-

Ausschüttungen

=

Cash Flow V/Free Net Cash Flow

In der Zukunft liegende Free Net Cash Flows sind bei Beurteilung entsprechend mit den WACC abzuzinsen: Cash Flow V/Free Net Cash Flow -

Abzinsung mit WACC über mehrere Perioden

=

Discounted Free Net Cash Flow (DFNCF)

Methodenbausteine

185

Methodenbausteine

Die folgende Übersicht zeigt, welche Methoden und Modelle verwendet werden können, um die chancen- und risikenorientierte Lean Balanced Scorecard systematisch ins Unternehmen umzusetzen.

Quelle: Schäfer (2005), S. 101 Abbildung 88: Methodenmatrix

186

Methodenbausteine

Aktiv-Passiv-Matrix Was ist eine Aktiv-Passiv-Matrix? Eine Aktiv-Passiv-Matrix dient zur Bestimmung der einzelnen Einflussgrößen unterschiedlicher Faktoren aufeinander, z. B. der Wirkungsstärke der Maßnahme X auf das Ziel Y, d. h. inwieweit wird durch die Maßnahme X das Ziel Y erreicht. Die Faktoren wirken zum einen aktiv aufeinander bzw. reflektieren eine passive Einflussstärke. Wann kann die Aktiv-Passiv-Matrix angewendet werden? Die Aktiv-Passiv-Matrix wird verwendet, um die Zusammenhänge z. B. strategischer Ziele darzustellen, also um Maßnahmen, Kennzahlen, Ziele und Risiken eindeutig zuordnen zu können.

Aktivsumme

wirkt auf

Ziele

Ziele/ Risiken/ Kennzahlen/ Maßnahmen

Passivsumme 0 = keine Auswirkung ; 5 = große Auswirkung

Quelle: Schäfer (2005), S. 102 Abbildung 89: Aktiv-Passiv-Matrix Hinweis zu den Aktiv-Passiv-Summen auf den vier Perspektiven: Aktivsumme

Passivsumme

Finanzperspektive

gering

hoch

Kundenperspektive

mittel

mittel

Prozessperspektive

mittel

mittel

Potenzialperspektive

hoch

gering

Abbildung 90: Aktiv-Passiv-Summe

Methodenbausteine

187

Aktiv-Passiv-Portfolio Was ist ein Aktiv-Passiv-Portfolio? Das Aktiv-Passiv-Portfolio dient als Modell zur Erläuterung der Aktiv- und der Passivsummen, die sich innerhalb einer Aktiv-Passiv-Matrix bilden. Wann kann das Aktiv-Passiv-Portfolio angewendet werden?

nt tie uo

niedrig

aktiv kritisch Ziel beeinflusst andere Ziele stark, Ziel beeinflusst andere Ziele stark wird selbst nur schwach und wird selbst ebenfalls beeinflusst stark beeinflusst t uk d o Pr Q

Aktivsumme

hoch

Nachdem die Aktiv-Passiv-Matrix erstellt wurde, kann man sich an diesem Portfolio orientieren, um die Matrixergebnisse richtig deuten zu können.

puffernd Ziel beeinflusst andere Ziele schwach und wird selbst auch nur schwach beeinflusst

niedrig

reaktiv Ziel beeinflusst andere Ziele nur schwach, wird selbst aber stark beeinflusst

Passivsumme

hoch

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 91: Aktiv-Passiv-Portfolio

Benchmarking Was ist Benchmarking? Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte/Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen mehrerer Unternehmen miteinander verglichen werden, z. B. der Vergleich mit dem Branchenbesten. Wann kann Benchmarking angewendet werden? Benchmarking wird angewendet, wenn z. B. eigene Produkte, Fertigungsprozesse etc. mit den besten der Konkurrenz verglichen werden.

188

Methodenbausteine

Erfolgsfaktoren

Ist-Wert

Soll-Wert

Wert des Branchenbesten (Benchmark)

E1: E2: E3: E4: E5: E6:

Quelle: Schäfer (2005), S. 105 Abbildung 92: Benchmarking

BCG-Portfolio Was ist ein BCG-Portfolio? Das BCG-Portfolio dient zur Bewertung strategischer Geschäftseinheiten anhand des Marktwachstums und des relativen Marktanteils. Wann kann das BCG-Portfolio angewendet werden? Das BCG-Portfolio wird angewendet, um im Wesentlichen drei Fragen zu beantworten: „ Welche Auswirkungen haben Maßnahmen auf meine Markt- und Wettbewerbsposition? „ Welchen strategischen Weg wollen wir gehen? „ Ist unser Markt ein guter/profitabler Markt?

Methodenbausteine

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 93: BCG-Portfolio I

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 94: BCG-Portfolio II

189

190

Methodenbausteine

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 95: BCG-Portfolio III

Brainstorming Was ist Brainstorming? Brainstorming ist eine Methode, um von einer Gruppe von Mitarbeitern die größtmögliche Anzahl von Ideen in kürzester Zeit zu erhalten, z. B. Suche nach strategischen Zielen. Wann kann Brainstorming angewendet werden? Brainstorming wird angewendet, wenn nach Ideen und Möglichkeiten gesucht wird.

Quelle: Schäfer (2005), S. 108 Abbildung 96: Brainstorming

Methodenbausteine

191

BSC Planungs- und Reportingkalender Was ist ein BSC Planungs- und Reportingkalender? Der BSC Planungs- und Reportingkalender dient zur projektorganisatorischen Planung der Einführung einer Balanced Scorecard. Wann kann der BSC Planungs- und Reportingkalender angewendet werden? Die Planung der Einführung nach dem Six Loop Concept erfolgt in Absprache mit dem Unternehmen, in der Regel nimmt ein Loop 2 Tage in Anspruch und die Abstände zwischen den Loops liegen zwischen 4 und 6 Wochen.

4. Zielwerte Soll-/Ist-Vergleich Rolling Forecast Angleichen der Zielwerte 5. Maßnahmen Wirkungsstärke Erfüllungsgrad 6. BSC Rollout Zielvereinbarung Drill down der str. Ziele 7. BSC Reporting (monatlich) Abweichungen Eskalationsprinzip/Ampelfunktion

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 97: BSC Planungs- und Reportingkalender

Dezember

November

Oktober

September

August

Juli

Juni

Mai

April

März

Februar

LOOP 1. Strategie Strategy Check SWOT-Analyse Geschäftsmodell prüfen 2. Ziel/UWK Ziele prüfen UWK prüfen FBAs prüfen 3. Kennzahlen Wirkungsstärke Datenblatt

Januar

MONAT

192

Methodenbausteine

Erfolgsfaktorenanalyse Was ist eine Erfolgsfaktorenanalyse? Die Erfolgsfaktorenanalyse vergleicht die Ist-Werte eines Unternehmens mit den geplanten Soll-Werten und zeigt in einer Netzform die Abweichungen auf. Wann kann die Erfolgsfaktorenanalyse angewendet werden? Die Erfolgsfaktorenanalyse kann verwendet werden, wenn z. B. Erfolgsfaktoren bewertet und die strategischen Schwerpunkte herausgefiltert werden sollen.

Kundennutzen 10

Kostensenkungspotenziale

8

Time to Market

6

Marktsegmentierung

4

Mitarbeitermotivation

2

Ist

0

Soll Kernkompetenzen

Problemlöser

Erreichbarkeit

Prozessoptimierung On Time Delivery

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 98: Erfolgsfaktorenanalyse

Erfolgstriade Was ist eine Erfolgstriade? Die Erfolgstriade zeigt die Rendite, den Wert und den Cash Flow eines Unternehmens auf, also die drei wesentlichen Finanzziele. Wann kann die Erfolgstriade angewendet werden? Sie wird meistens im Soll-Ist-Vergleich verwendet, um aufzuzeigen, wie sich z. B. eine verbesserte Wettbewerbsposition auf die Zielrendite des Unternehmens auswirkt.

Methodenbausteine

193

Rendite

Rendite

Ist Ist

Soll Soll

Wert des Unternehmens

Cash Flow

Wert des Unternehmens

Cash Flow

Quelle: Gerberich Abbildung 99: Erfolgstriade

EVA-Modell Was ist ein EVA-Modell? Das Modell zum Economic Value Added (EVA) ist eine Methode, um den Wert eines Unternehmens zu bestimmen. Wann kann das EVA-Modell angewendet werden? Dieses Modell wird angewendet, um die Werttreiber des Unternehmens zu identifizieren und so zu einem Maßnahmen-/Zielkatalog im Sinne der Strategie zu gelangen.

EVA = NOPAT - NOA x kGK

Ertrag

Aufwand

• Marktanteil/ Marktwachstum

• Produkteigenschaften

• Kundenbeziehungen

• Fertigungstiefe

Geschäftsvermögen • Wert von Vermögensgegenständen

• Sortimentsbreite und –tiefe

• Kapazitäten

• Preise und weitere Konditionen

• Prozesseigenschaften

• Zeitpunkte des Zukaufs von Vermögensgegenständen

• Lieferantenbeziehungen

• Durchlaufzeiten

• Verfügbarkeit und Preise von Produktionsverfahren

• Zahlungsfristen für Kunden

• Qualität von Produkten und Dienstleistungen

Kapitalkostensatz • Marktvolatilität • risikoloser Zinssatz vergleichbarer Anlagen • Risikoposition ...

...

Maßnahmen des Ertrags- bzw. Erlösmanagements

Quelle: Abbildung 100:

...

...

Maßnahmen des Aufwands- bzw. Kostenmanagements

Maßnahmen des Asset Managements

Gerberich (2005) EVA-Modell

Maßnahmen des Risikomanagements

194

Methodenbausteine

Formulation of basic assumptions (FBA) Was sind FBA? FBA sind die Dokumentation ursprünglicher Annahmen. Wann können FBA angewendet werden? Die FBA dienen damit zur inhaltlichen Klärung und Dokumentation der strategischen Ziele. In später folgenden Perioden kann dadurch überprüft werden, ob die ursprünglichen Annahmen richtig waren oder nicht mehr gültig sind.

Ziele

FBA um unsere Finanzen zu …

und den Kundenanforderungen …

dann können wir das Prozessziel…

wenn wir unser Ziel auf der Potenzialperspektive …

Quelle: Abbildung 101:

Schäfer (2005), S. 112 Formulation of basic assumptions (FBA)

Horváth-Filter Was ist der Horváth-Filter? Der Horváth-Filter baut zwei Dimensionen auf, die Wettbewerbsrelevanz und die Handlungsrelevanz. Die Wettbewerbsrelevanz dokumentiert die Einflussnahme eines Ziels auf den Markterfolg und die Handlungsrelevanz beschreibt, inwieweit überdurchschnittliche Anstrengungen nötig sind, um einen gewünschten Status zu erreichen oder zu verteidigen.76 Wann kann der Horváth-Filter angewendet werden? Dieser Filter wird im Rahmen der Selektion strategischer Ziele/ Risiken verwendet.

195

hoch

Methodenbausteine

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Nur bei Abweichung wichtig (z.B. geringster ppm-Wert)

BSC-Ziele Strategischer Wandel erforderlich (z.B. Fertigung flexibilisieren)

Punktuelle Aufmerksamkeit (z.B. Lagerbestand abbauen)

niedrig

Niedrige Priorität (Ambiente der Gebäude verbessern)

niedrig

hoch Operative Handlungsnotwendigkeit

Quelle: Abbildung 102:

Darstellung in Anlehnung an Horváth & Partners (2004), S. 181 Horváth-Filter

Integriertes Portfoliomanagement Was ist integriertes Portfoliomanagement? Im Rahmen verschiedener Portfolios, die den vier Perspektiven der BSC zuordenbar sind, werden die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialsituation des Unternehmens bewertet, um so zu einer genaueren Strategieformulierung zu kommen, die u. a. im Marktportfolio visualisiert wird. Wann kann integriertes Portfoliomanagement angewendet werden? Diese Portfolios dienen z. B. der Strategiefindung als auch der Ziel- oder Risikoselektion.

196

Quelle: Abbildung 103:

Methodenbausteine

Gerberich (2005) Integriertes Portfoliomanagement

Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren Was meint das Verhältnis Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren? Diese Relation visualisiert den Weg zu einem neuen erfolgreichen Geschäftsmodell. Wann kann das Verhältnis Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren betrachtet werden? Wir beantworten hiermit zwei wichtige Fragen: „ Welche Kernkompetenzen führen zu unserem Erfolg? „ Wie gelangen wir vom alten zum neuen Geschäftsmodell?

Methodenbausteine

Quelle: Abbildung 104:

197

Gerberich (2005) Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren

Kernkompetenzfragen77 Was sind Kernkompetenzfragen? Wesentliche Fragen, die bei der Bewertung der Kernkompetenzen beantwortet werden müssen. Wann können Kernkompetenzfragen betrachtet werden? Im Rahmen der Strategiefindung sind diese Fragen zu beantworten: 1. Wo sind wir gut? 2. Wofür bezahlen die Kunden wirklich Geld an uns? 3. Wie selten sind diese Kernkompetenzen? 4. Können Wettbewerber dies leicht kopieren? Wenn ja, wie können wir sie daran hindern? 5. Wohin können wir uns entwickeln und diese Kompetenz nutzen, ohne dass andere sie leicht nachahmen können?

198

Methodenbausteine

Leistungstreibermodell Was ist ein Leistungstreibermodell? Das Modell veranschaulicht die Bedeutung der Leistungstreiber im BSC-Erstellungsprozess. Wann kann das Leistungstreibermodell angewendet werden? Die Betrachtung der Leistungstreiber ist bedeutungsvoll, wenn strategische Ziele gesetzt werden und liefern Ansatzpunkte für deren Messung und Umsetzung.

Leistungstreiber

Strategische Ziele

Messgrößen

Lenkungsgrößen

• Welche strategischen Ziele spiegeln am besten die gewählten Strategie wieder?

• Wie kann die Erreichung der strategischen Ziele eindeutig gemessen werden?

• An welchen Einflussgrößen muss angesetzt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung strategischer Ziele

• Leistungstreiber werden über die strategischen Ziele messbar gemacht

• Leistungstreiber verkörpern „aktive“ bzw. „kritische“ Elemente im BSC-Netzwerk

• Ziele mit hoher Wirkungsintensität auf die Überlebensfähigkeit der Unternehmung

• Problem, qualitative („weiche“) Einflussgrößen einer Messung zugänglich zu machen

• „aktive“ Elemente als Lenkungsgrößen herausfiltern

Quelle: Abbildung 105:

Frühindikatoren • Mit welchen Größen werden Entwicklungen und Störungen angezeigt, die die Zielerreichung tangieren?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung von Frühindikatoren

• Ergänzung durch „diagnostische“ Messgrößen nötig

Müller (2004a), S. 401 Leistungstreibermodell

Marktbewertungsmodell Was ist ein Markbewertungsmodell? Anhand der in diesem Modell zu erörternden Fragestellungen, lässt sich der Markt, in dem sich das Unternehmen befindet, besser bewerten. Wann kann das Marktbewertungsmodell angewendet werden? Die Marktbewertung findet im Kontext der Strategiebestimmung statt.

Methodenbausteine

199

Markt

Bewertungsmodell

Unser Markt

Welche Umsatzrentabilität können wir 3* die tatsächliche Rentabilität erwirtschaften? Wie hat sich die Umsatzrentabilität fallend: 0P / ohne Trend: 3P entwickelt? stabil: 7P / steigend: 10P Welche Eintrittsbarrieren gibt es für keine: 0P / wenige 3P / ziemlich hoch: andere? 7P / sehr hoch: 10P Wie schnell wächst der Markt?

0-5% 3P / 5-10% 7P / über 10% 10P

starke Bedrohung: bis 20 P / Gibt es Substitutionsverfahren durch Bedrohung: bis 10P / geringe technischen Fortschritt? Bedrohung: bis 3P / keine Bedrohung 0P sehr mächtig: 0P / mächtig: 3P / Welche Macht haben die Lieferanten? ausgeglichen: 7P / haben keine Macht: 10P sehr mächtig: 0P / mächtig: 7P / Welche Macht haben die Kunden? ausgeglichen: 12P / haben keine Macht: 20P Summe Skalierung < 25 Man soll diesen Markt verlassen 0 – 25 unattraktiver Markt, der Marktführer sollte sein Unternehmen verkaufen 26 – 50 Nicht sehr attraktiv, Segmentleiter können in diesem Markt leben 51 – 60 weder attraktiv noch unattraktiv: Eine gute Position im Wettbewerb ist alles 61 – 75 attraktiv, man soll versuchen, Marktführer zu werden > 75 sehr attraktiv, man sollte investieren, evtl. neu einsteigen

Quelle: Abbildung 106:

Koch (2000) Marktbewertungsmodell

Maßnahmenbudgetportfolio Was ist ein Maßnahmenbudgetportfolio? Das Maßnahmenbudgetportfolio zeigt, ob die Maßnahme mit dem vorhandenen/geplanten Budget umsetzbar ist oder nicht. Wann kann das Maßnahmenbudgetportfolio angewendet werden? Bei der Festlegung strategischer Maßnahmen wird sozusagen initiatives Budgeting betrieben (Loop 5).

200

Quelle: Abbildung 107:

Methodenbausteine

Gerberich (2005) Maßnahmenbudgetportfolio

Maßnahmencluster Was ist ein Maßnahmencluster? Das Clustern der Maßnahmen ist die Gruppierung dieser gemäß Schwierigkeitsgrad, Aufwand und Wirkungsstärke. Wann kann das Maßnahmencluster angewendet werden? Die Maßnahmen werden gruppiert und strategisch geplant (Loop 5). Projekte können so systematisch umgesetzt werden.

201

20 mittel 10 0

niedrig

Aufwand x Schwierigkeitsgrad

hoch

30

Methodenbausteine

5

Quelle: Abbildung 108:

10 gut sehr gut Wirkungsstärke der Maßnahme

15

Gerberich (2005) Maßnahmencluster

Maßnahmendefinitionsblatt Was ist ein Maßnahmendefinitionsblatt? Es dient der exakten Dokumentation von strategischen Maßnahmen. Wann kann das Maßnahmendefinitionsblatt angewendet werden? Für die Projektplanung und während der Projektumsetzung werden wesentliche Informationen dokumentiert.

202

Methodenbausteine

Strategische Maßnahme Unternehmensbereich Korrespondierendes strategisches Ziel Start

Ende

Korrespondierendes strategisches Ziele der nächst höheren Ebene

Meilensteine

Summe

Budget MannKosten Tage TEURO

0

0

Aktuell MannKosten Tage TEURO

0

MaßnahmenNr. Verantwortlicher Telefon/Mail

Beginn

Promotor

Priorität

BSC-Ebene

Bereich

Maßnahme der höheren Ebene zu % umgesetzt

Noch verfügbare Ressourcen Kosten Mann-Tage TEURO

0

0

Kommentare / Beschreibungen / zur aktuellen Projektsituation

0

Noch benötigte Ressourcen Kosten TEURO

Mann-Tage

0

0 Verantwortlicher

Korrekturmaßnahmen 1. 2. 3. 4.

Jahr Plan – Mann-Tage Plan – Kosten TEURO

Quelle: Abbildung 109:

2003

2004

2005

2006

Gerberich (2005) Maßnahmendefinitionsblatt

Mitarbeiterbefragung Was ist eine Mitarbeiterbefragung? Mitarbeiter werden zu Führungskultur, Arbeitsbedingungen, Kundenorientierung und der internen Organisation befragt. Wann kann die Mitarbeiterbefragung angewendet werden? Kann zur Strategiefindung und Bestimmung der strategischen Ziele auf der Potenzialperspektive verwendet werden.

Methodenbausteine

203

Kollegialität im Arbeitsteam: Wir unterstützen uns gegenseitig

9

Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert gut

Anerkennung und Kritik werden offen angesprochen

18

Mir stehen geeignete Fort- und Weiterbildungen zur Verfügung

19

Ich kann meine Fähigkeiten im Unternehmen optimal umsetzen

Stichwort

Meine direkte Führungskraft hat Zeit für Mitarbeitergespräche

17

Bemerkung

Mein Arbeitsplatz ist anforderungsrecht ausgestattet

16

Nie

Mein Kompetenzrahmen dafür ist passend

15

Selten

Mein Verantwortungsbreich ist klar abgesteckt

14

Oft

Ich erhalte über mein Arbeitsgebiet umfassende Informationen

13

Immer

Es gibt auch Informationen über die Zukunft des Unternehmens

12

Nicht wichtig

Über die Lage des Unternehmens kann ich mich jederzeit informieren

11

Weniger wichtig

10

Wichtig

Arbeitsbedingungen

Sehr wichtig

Laufende Nummer

In unserem Unternehmen erfüllt

Bedeutung für mich

Stichwort

Die Führung zeigt vorbildliche Tatkraft und handelt

8

Bemerkung

Die Führung hat Vertrauen zu den Mitarbeitern und steht hinter Dir

7

Nie

Geschäftsbereitschaft hat einen hohen Stellenwert

6

Selten

Die Führungskraft erkennt meine Fähigkeiten und fördert/ fordert mich

5

Oft

Unsere Führungskräfte sind veränderungsbereit

4

Immer

Die Führung zeigt begeisterndes, motivierendes Verhalten

3

Nicht wichtig

Die Ziele unseres Unternehmens sind mir vertraut

2

Weniger wichtig

1

Wichtig

Führungskultur im Unternehmen

Sehr wichtig

Laufende Nummer

In unserem Unternehmen erfüllt

Bedeutung für mich

204

Methodenbausteine

Auf unsere Zusagen können sich die Kunden verlassen

28

Die Kundenselbstbedienung erfolgt reibungslos

29

Das Leistungsspektrum unseres Unternehmens ist optimal

30

Das Erscheinungsbild unserer Niederlassung(en) ist anziehend

31

Wir haben ein kundenorientiertes Marketing für alle Zielgruppen

32

Wir entwickeln uns in der Kundenorientierung ständig weiter

o.V. (2004) Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbeurteilung Was ist eine Mitarbeiterbeurteilung? Die Beurteilung der Mitarbeiter nach weichen (soft) und harten (hard) Faktoren. Wann kann die Mitarbeiterbeurteilung angewendet werden? Die Mitarbeiterbeurteilung findet für die Loops 2-5 Anwendung.

Stichwort

Quelle: Abbildung 110:

Nie

Unsere Gesamtunternehmensorganisation ist sehr vorteilhaft

Selten

Es gibt noch mehr Möglichkeiten der Kundenselbstbedienung

38

Oft

Unsere Technologie ist fortschrittlich und bedienfreundlich

37

Immer

Unsere Abläufe sind sehr zweckmäßig

36

Nicht wichtig

Unsere Abläufe sind sehr zügig

35

Weniger wichtig

Unsere Aufbauorganisation ist transparent und verständlich

34

Wichtig

33

Sehr wichtig

Laufende Nummer

Interne Organisation

Bemerkung

In unserem Unternehmen erfüllt

Bedeutung für mich

Stichwort

Das Erscheinungsbild der Mitarbeiter ist durchweg akkurat

27

Nie

Unsere Art der Kundenbetreuung erschließt das Marktpotenzial

26

Selten

Unsere Entscheidungen sind gründlich und genau

25

Oft

Die Entscheidungsgeschwindigkeit passt zu den Kundenwünschen

24

Immer

Service und Beratung sind vorbildlich und kompetent

23

Nicht wichtig

Unsere Produktpalette erfüllt alle Kundenwünsche

22

Weniger wichtig

Wir bieten unseren Kunden echte Problemlösungen in Produktfragen

21

Wichtig

20

Sehr wichtig

Laufende Nummer

Kundenorientierung

Bemerkung

In unserem Unternehmen erfüllt

Bedeutung für mich

Methodenbausteine

205

Soft Facts

Problemlösepotenzial

1

2

3

1

2

3

4

5

6

7

5

6

7

Organisation Analyseverhalten Entscheidungsverhalten Flexibilität

Soziale Kompetenzen

Überzeugungskraft Durchsetzungsvermögen Kooperationsbereitschaft Einfühlungsvermögen

Motivation und Einstellung Leistungsmotivation Tatkraft und Energie

Hard Facts

Fachwissen Sprache IT Akademischer Grad

… … … … …

… … …

Quelle: Abbildung 111:

o.V. (2002), S. 67 Mitarbeiterbeurteilung

4

206

Methodenbausteine

Mitarbeiterentwicklung Was versteht man unter Mitarbeiterentwicklung? Die Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich der Produktivität bis hin zu Kompetenzen und Verantwortungen. Wann kann das Modell zur Mitarbeiterentwicklung angewendet werden? Der Mitarbeiter wird im Rahmen der Umsetzung strategischer Maßnahmen bewertet.

Lernen erster Ordnung

Steigerung der Produktivität in einer gegebenen Organisation

Lernen zweiter Ordnung

Einführung von neuen Organisationsformen

Lernen dritter Ordnung

Neue Rollen, Kompetenzen und Verantwortungen Lernen von Benchmarks / Best-Practice Neue Führung Lernen von Partnern in Netzwerken

Abbildung 112:

Mitarbeiterentwicklung

Perspektiven-Koordinatensysteme Was sind Perspektiven-Koordinatensysteme? Sie setzen die vier Perspektiven der BSC anhand bedeutender Kriterien zueinander ins Verhältnis. Wann können Perspektiven-Koordinatensysteme angewendet werden? So können perspektivenübergreifende Zusammenhänge zwischen Zielen, Risiken und Maßnahmen veranschaulicht werden (Loop 2 und Loop 5).

Methodenbausteine

Quelle: Abbildung 113:

207

Schäfer (2005), S. 126 Perspektiven-Koordinatensysteme

Porter’s 5 Forces Was sind Porter’s 5 Forces? Eine Technik, um die strategiebeeinflussenden Faktoren, z. B. Lieferanten, eines Unternehmens zu analysieren. Wann können Porter’s 5 Forces angewendet werden? Das Modell soll den Druck auf das Unternehmen heute und morgen ermitteln und wird in Loop 1 verwendet.

208

Methodenbausteine

Neue Anbieter

Lieferanten

Wettbewerber der Branche Æ Intensität der Rivalität

rin ge

Kunden g

el itt m

oß gr

oß gr hr se

Ersatzprodukte

Quelle: Abbildung 114:

Darstellung in Anlehnung an Porter (1997) Porter’s 5 Forces

Potenzialanalyse Was ist eine Potenzialanalyse? Mit dieser Analyse lassen sich die Kundenanforderungen, deren Erfüllungsgrad und die jährlichen geschätzten Veränderungen bewerten. Wann kann die Potenzialanalyse angewendet werden? Die normalerweise in Loop 1 verwendete Potenzialanalyse zur Strategiebestimmung beantwortet zwei Fragen: „ Wie gut erfüllen wir die Kundenwünsche im Vergleich zum Best Practice? „ Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Lücke zu schließen (Anbindung an Loop 5)?

Methodenbausteine

209

Kundenanforderungen

Gewichtung in %

Preis/Leistung

30

Termintreue

20

Marke

15

Problemlösungsgrad

20

Vertriebskompetenz

Flexibilität

15

Engpassbeseitigung

Kundenanforderungen

Quelle: Abbildung 115:

2007

4

3

2

Benchmark Soll

Maßnahmen

1

Kostenreduktion

Ist

g hun eic Abw

Gew ichtung 2005

5

Auftragsabwicklungszentrum Pull-Strategie bei Lead User

Sum m e

E rf üllungs gra d a us S ic ht de r Kunde n

2010

2005

( 1=gut ; 5 = s c hle c ht )

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2007

2010

Gerberich (2005) Potenzialanalyse

Projektplaner Was ist ein Projektplaner? Ein tabellarisches Hilfsmittel zur Überwachung eines laufenden Projekts. Wann kann der Projektplaner eingesetzt werden? Bei der Umsetzung der strategischen Projekte.

¨05-07

¨ / 05

210

Methodenbausteine

Milestones

Ampelfunktion

rot

gelb

grün

80-100

60-79,99

40-59,99

20-39,99

3

0-19,99

2

1

Verantwortlicher

Budget

Projekt/ Programm/ Maßnahme

Projekt Nr.

Quelle: Abbildung 116:

Erfüllungsgrad

Schäfer (2005), S. 129 Projektplaner

Prozessbewertungsmodell Was ist ein Prozessbewertungsmodell? Das Modell dient der Bewertung der unternehmensinternen Prozesse. Wann kann das Prozessbewertungsmodell angewendet werden? Es ist ein Tool, das zur Strategiebestimmung und bei der Ermittlung strategischer Ziele sowie Risiken beiträgt (Loop 1 und Loop 2).

Methodenbausteine

211

Unsere Geschäftsprozesse sind gemäß unseren Kundengruppen und deren Anforderungen definiert.

Unsere Geschäftsprozesse beginnen und enden beim Kunden.

Die definierten Prozessleistungsparameter lassen den angestrebten Kundennutzen erkennen.

Die Zahl der primären Geschäftsprozesse liegt unter 10.

Unser Unternehmen hat hauptamtliche Prozessverantwortliche mit direktem Zugang zur Geschäftsleitung.

Die Prozessleistungsparameter werden wöchentlich / monatlich überwacht und an die Geschäftsleitung berichtet.

Die Geschäftsprozesse werden unter Einsatz der Methoden des GPM regelmäßig optimiert.

Qualitätsmanagement und Geschäftsprozessmanagement verfolgen die gleichen Ziele und unterstützen sich gegenseitig.

Durchlaufzeit Termin- und Liefertreue

Fehlerrate/Ausfallzeit/Ausschuss/Fehlerkosten Kosten (Prozesskosten, Personalkosten) Kundenzufriedenheit/Kudenbindung Produktivität/Effizienz Gewinn/Umsatz/Wachstum Prozessqualität Prozessbeherrschung Produktqualität Transparenz Schnittstellen/Informationsfluss Mitarbeitermotivation Anlagenauslastung Reduzierung Bestände 0

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Häufigkeit der Nennung in %

1

212

Methodenbausteine

Verbesserung der Prozessqualität Steigerung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Termintreue Reduzierung der Durchlaufzeiten Senkung der Prozesskosten Steigerung der Unternehmensgewinne Wachstum des Unternehmens sehr gering

Quelle: Abbildung 117:

gering

mittel

hoch

sehr hoch

Bach (2004), S. 22 ff Prozessbewertungsmodell

Rating-Scoringmodell Was ist ein Rating-Scoringmodell? Mit dieser Methode werden qualitative und quantitative Kriterien beurteilt, die entscheidenden Einfluss auf die Ratingnote des Unternehmens haben. Wann kann das Rating-Scoringmodell angewendet werden? Wird zur Erstellung der quantitativen und qualitativen Ist-Analyse des Unternehmens in Loop 1 verwendet.

Methodenbausteine

Qualitative Analyse

213

214

Methodenbausteine

Quantitative Analyse

Quelle: Abbildung 118:

Schäfer (2005), S. 132-133 Rating-Scoringmodell

Ressourcenaufwandsbestimmung Was ist Ressourcenaufwandsbestimmung? Ist die Bestimmung des Aufwands, der für die Umsetzung von strategischen Maßnahmen kalkuliert wird. Wann kann Ressourcenaufwandsbestimmung angewendet werden? Werden Projekte geplant, ist der Ressourcenaufwand schätzungsweise zu berechnen.

Methodenbausteine

215

Maßnahmen Personalkosten

Beratungskosten

Raumkosten

IT-Kosten

Investitionen

Finanzierungskosten

Sonstige Kosten

Ȉ Ressourcenaufwand

M1 M2 M3 M4

Quelle: Abbildung 119:

Gerberich (2005) Ressourcenaufwandsbestimmung

Risikoklassifizierung Was ist Risikoklassifizierung? Die strategischen Risiken (Kernrisiken) der Lean BSC werden in 4 Klassen mit unterschiedlichen Merkmalen aufgeteilt: Basisrisiken, Streurisiken, Schwerpunktrisiken und Toprisiken. Wann kann Risikoklassifizierung angewendet werden? Nachdem die Kernrisiken den strategischen Zielen des Unternehmens zugeordnet wurden, werden sie zusätzlich in Klassen eingeteilt (Loop 2).

5 4,5

Risikoerwartungswert in %

4 3,5

Schwerpunktrisiken „konzentrieren sich überwiegend auf ein strategisches Ziel und habe einen hohen Erwartungswert“

Toprisiken „haben großen Einfluss auf die strategischen Ziele ihrer Perspektive und einen hohen Erwartungswert“

Basisrisiken „sind meistens für ein strategisches Ziel relevant und der Erwartungswert ist mit dem der Streurisiken vergleichbar“

Streurisiken „wirken auf mehrere strategische Ziele ihrer Perspektive, aber der Erwartungswert ist etwas geringer als bei den Toprisiken“

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0

2,5

5

7,5

10

Wirkungsstärke (Aktivsumme) des Risikos

Quelle: Abbildung 120:

Schäfer (2005), S. 135 Risikoklassifizierung

12,5

15

216

Methodenbausteine

Risikomaßnahmennetz Was ist ein Risikomaßnahmennetz? Mit diesem Modell werden die unterschiedlichen Maßnahmen in einer Art Netzform veranschaulicht, mit denen die unternehmerischen Risiken bewältigt werden können. Wann kann das Risikomaßnahmennetz angewendet werden? Bevor strategische Maßnahmen auf Risiken sensibilisiert oder zusätzliche Risikobewältigungsmaßnahmen bestimmt werden, dient das Risikomaßnahmennetz dazu, strategische Schwerpunkte hinsichtlich der Risikobewältigung auf allen vier Ebenen der BSC zu setzen.

Risikoüberwälzung Übertragung von Risiken mit Hilfe geeigneter Kontrakte an Vertragspartner; Zahlung einer Risikoprämie

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Finanzrisiken

Risikostreuung Risikoreduktion innerhalb des Portfolios, je geringer einzelne 10 9 Risikopositionen miteinander 8 7 6 korrelieren

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Kundenrisiken

Risikovermeidung Beseitigung von Risiken und Chancenpotenzial 5

4

3

2 1

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Potenzialrisiken

Risikoübernahme Bewusstes Tragen von Risiken zur Realisierung damit verbundener zusätzlicher Ertragschancen

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Prozessrisiken

Risikoverminderung Schadenshütung bzw. Absicherung der Risikoposition 1 = keine Relevanz ; 10 = große Relevanz

Quelle: Abbildung 121:

Darstellung in Anlehnung an Beinert (2003), S. 28 Risikomaßnahmennetz

Risk Map Was ist eine Risk Map? Mit der Risk Map werden Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe bewertet.

Methodenbausteine

217

Wann kann die Risk Map angewendet werden? Erstens kann das Unternehmen mit Hilfe dieser Map seine Risikostrategie festlegen und zweitens die einzelnen strategischen Risiken der BSC-Perspektiven besser einordnen (Loop 1 und Loop 2).

existenzbedrohend 8% < SH (vom Umsatz)

Hohe Relevanz „strategische Risiken“ (Kernrisiken)

mittel 4% < SH ” 6% (vom Umsatz) gering 2% < SH ” 4% (vom Umsatz)

Geschätzte Schadenshöhe (SH)

schwerwiegend 6% < SH ” 8% (vom Umsatz)

worst case

unbedeutend 0% < SH ” 2% (vom Umsatz)

Keine Relevanz „schwache Risiken“ fast unmöglich 0% < EW ” 5%

best case unwahrscheinlich 5% < EW ” 25%

möglich 25% < EW ” 50%

wahrscheinlich 50% < EW ” 75%

sehr wahrscheinlich 75% < EW < 100%

Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) in %

Quelle: Abbildung 122:

Darstellung in Anlehnung an Dahms (2003), S. 218 Risk Map

Schwierigkeitsgradbestimmung Was ist eine Schwierigkeitsgradbestimmung? Der Schwierigkeitsgrad der Umsetzung strategischer Maßnahmen wird anhand relevanter Kriterien bestimmt. Wann kann die Schwierigkeitsgradbestimmung angewendet werden? Hinsichtlich des Schwierigkeitsgrades werden die Maßnahmen (Loop 5) geclustert.

218

Methodenbausteine

Maßnahmen

Fachliches Wissen

Externe Partner

Neuer Markt

Vorschriften

Ȉ Schwierigkeitsgrad

M1

M2

M3

M4 1 = unproblematisch ; 5 = sehr aufwendig

Quelle: Abbildung 123:

Gerberich (2005) Schwierigkeitsgradbestimmung

Six Steps LBSC-Management Was ist „Six Steps LBSC-Management“? Ein Modell, das in sechs Stufen einen Überblick von der unternehmensindividuellen LBSCErstellung zur LBSC-Implementierung bis hin zum LBSC-Update gibt, sozusagen eine Art LBSC-Vorgehensplan. Wann kann das „Six Steps LBSC-Management“ angewendet werden? Innerhalb eines jeden Loops kann das Unternehmen an diesem generellen Leitfaden die aktuelle Position im Implementierungsprozess überprüfen.

Methodenbausteine

1

219

Lean BSC Erstellung

Six Loop Concept®

2

Lean BSC Kaskadierung

Bereichs BSC Team BSC Individual BSC

3

Lean BSC Budgetierung

Cause Effect Chain Budgeting (CECB) Ursache-Wirkungsketten

4

Lean BSC Projektmanagement

Planen und Steuern der BSC-Projekte

5

Lean BSC Reporting

KPI-Performance Red Flag Reporting (Ampelfunktion)

6

Lean BSC Update

Überprüfen der FBA Überprüfen der Ursache-Wirkungsketten Anpassen Ist-/Zielwerte Anpassen der Maßnahmen

Quelle: Abbildung 124:

Gerberich (2005) Six Steps LBSC-Management

Strategische Schlüsselfragen Was sind strategische Schlüsselfragen? Fragen, die im Kontext der Bestimmung der Unternehmensstrategie beantwortet werden müssen. Wann werden die strategischen Schlüsselfragen gestellt? Die strategische Stoßrichtung (Loop 1) ist das Ergebnis der Beantwortung der strategischen Schlüsselfragen: 1. Was ist unser Geschäft? 2. Welche Kenntnisse und Eigenschaften sind die Grundlage unseres Erfolges? 3. Ist unser Markt ein guter Markt? 4. Womit verdienen wir unser Geld?

220

Methodenbausteine

5. Wie können wir schnell unsere Gewinne anheben? 6. Wie können wir langfristig Wert(e) schaffen? 7. Welchen Wettbewerb haben wir? 8. Wie wettbewerbsfähig sind wir? 9. Wo müssen wir besser sein als der Wettbewerb? 10. Was denken unsere Kunden und welche Anforderungen haben sie an uns? 11. Was sind unsere Kernprozesse? 12. Mit welchen Mitarbeitern können wir unsere Ziele erreichen? 13. Welche Organisation benötigen wir für die Umsetzung der Strategie?

Strategy Map Was ist eine Strategy Map? Mit einer Strategy Map werden die strategischen Ziele auf allen vier Perspektiven der BSC dargestellt und über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden. „Sie ist somit ein Instrument zur Beschreibung und Kommunikation der Strategie.“78 Wann kann die Strategy Map angewendet werden? Auf Grund der Übersichtlichkeit und der Aussagekraft einer Strategy Map wird sie in Loop 1 und Loop2 verwendet, um die Strategie und das Herunterbrechen der Strategie auf einzelne Ziele sowie deren Zusammenhänge in der Gesamtheit zu erfassen.

Methodenbausteine

Quelle: Abbildung 125:

221

Kaplan/Norton (2004), S. 10 Strategy Map

SWOT-Analyse Was ist eine SWOT-Analyse? Ein Instrument zur Analyse unternehmensinterner als auch -externer Faktoren im Rahmen der strategischen Planung. Wann kann die SWOT-Analyse angewendet werden? Die SWOT-Analyse wird im Strategiefindungsprozess eingesetzt (Loop 1). Die wesentlichen Fragen, die mit der Analyse beantwortet werden sollen, lauten: „ Wie muss ich meine Stärken ausbauen, um Chancen zu nutzen? „ Wie muss ich meine Schwächen abbauen, um Risiken zu vermeiden?

222

Methodenbausteine

Ergebnis der Umfeldanalyse (extern)

Ergebnis der Unternehmensanalyse (intern)

Quelle: Abbildung 126:

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

Stärken (Strengths)

Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes (insbes. Wachstumsstrategie)

Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken des Unternehmens

Schwächen (Weaknesses)

Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes

Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken des Unternehmensumfeldes (Defensivstrategie)

Gerberich (2005) SWOT-Analyse

SWOT-Interaction-Matrix Was ist eine SWOT-Interaction-Matrix? Diese Technik ist eine Erweiterung der ursprünglichen SWOT-Analyse. Durch Cluster, die sich innerhalb der Analyse-Matrix bilden lassen, können strategieorientierte UrsacheWirkungszusammenhänge zwischen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken untersucht werden. Wann kann die SWOT-Interaction-Matrix angewendet werden? Sie wird gleichermaßen wie das vereinfachte Original in Loop 1 benutzt.

Methodenbausteine

223

Ergebnis der Umfeldanalyse (extern) Chancen (Opportunities)

T5:

T4:

x

S5: Schwächen (Weaknesses)

Quelle: Abbildung 127:

T3:

S4:

W1:

x

x

S3:

T2:

x

T1:

x

O5:

x

O4:

x

S2:

O3:

O2:

O1:

Stärken (Strengths)

Ergebnis der Unternehmensanalyse (intern)

S1:

Risiken (Threats)

x x

W2:

x

W3: W4: W5:

Gerberich (2005) SWOT-Interaction-Matrix

Technologiematrix Was ist eine Technologiematrix? Die Technologiematrix dient zur Bewertung der in den einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzten Technologien anhand geeigneter Kriterien. Wann kann die Technologiematrix angewendet werden? Der technologische Status und der Innovationsreichtum eines Unternehmens kann im Kontext der Strategiefindung eine bedeutungsvolle Rolle einnehmen (Loop 1).

224

Quelle: Abbildung 128:

Methodenbausteine

Schäfer (2005), S. 144 Technologiematrix

Technologieportfolio Was ist ein Technologieportfolio? Die Unternehmenstechnologien werden hinsichtlich ihrer Position und Reife untersucht. Wann kann das Technologieportfolio angewendet werden? Mit dem Portfolio soll die Frage „Sind wir gut oder schwach in alten oder entstehenden Technologien?“ beantwortet werden, um die folgende Entscheidungsfindung zu vereinfachen.

Methodenbausteine

Quelle: Abbildung 129:

225

Gerberich (2005) Technologieportfolio

Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel Was sind Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel? Visualisiert wesentliche Einflussfaktoren auf den Wandel eines Unternehmens. Wann kann das Modell angewendet werden? Wird zur Übersicht und im Kontext der Unternehmensveränderungen in Loop 1 verwendet.

226

Methodenbausteine

Veränderungen

Flexibilität Intern & Extern

Strat. Ziele

Shareholder Value

…

…

Stakeholder Value

…

Wandel …

Unternehmenskultur

LBSC

(1) (2)

Wert für Kunden Wert für Lieferanten

Nutzen

(3) (4)

Wert für Mitarbeiter Wert für Unternehmen

Phasen der Veränderung

Strategische Zielbeziehungen in Ursache-Wirkungsketten

Quelle: Abbildung 130:

…

Zielvereinbarungen mit der BSC

Gerberich (2005) Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel

Unternehmenszieldefinitionsblatt Was ist ein Unternehmenszieldefinitionsblatt? Dokumentiert die Unternehmensziele gekoppelt mit Kennzahlen und Maßnahmen zur Zielerreichung. Wann kann das Unternehmenszieldefinitionsblatt angewendet werden? Kann im Rahmen des Berichtssystems verwendet werden und zur Dokumentation der Ergebnisse aus Loop 2, 3, 4 und 5.

Methodenbausteine

227

Unternehmensziele 2004 Finanziell

Betriebsprozesse

2005

SGE-Ziele

BSC-Kennzahlen 2006

2004

2005

persönliche Ziele und Initiativen 2006

160

180

250

Gewinn in Mio. $

200

210

225

Netto Cash Flow

80

75

70

Gemein- und Betriebskosten

2.

3.

73

70

64

Produktionskosten/Barrel

93

90

82

Entwicklungskosten/Barrel

108

108

110

Gesamtproduktionskosten/Jahr

Team/ Individuelle Maßnahmen

1.

4. Vorgaben

1. 2. 3. 4. 5. Name: Standort Stand 2002 = 100

Quelle: Abbildung 131:

5.

Gerberich (2005) Unternehmenszieldefinitionsblatt

Ursache-Wirkungsketten Was sind Ursache-Wirkungsketten? UWK zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen/ Risiken und verdeutlichen dadurch die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung. Wann können Ursache-Wirkungsketten angewendet werden? In Loop 2 werden die strategischen Ziele/Risiken miteinander verknüpft. Die UWK schaffen so beim Management ein Bewusstsein über die Bedeutung der einzelnen Ziele/Risiken.

228

Methodenbausteine

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Prozessperspektive

Potenzialperspektive

Quelle: Abbildung 132:

Schäfer (2005), S. 148 Ursache-Wirkungsketten

Wertmanagement Mitarbeiter Was ist „Wertmanagement Mitarbeiter“? Mitarbeiter werden mit diesem Portfolio hinsichtlich ihrer Performance und gelebter Unternehmenswerte bewertet. Wann kann das Modell angewendet werden? Kann zur Strategiefindung, Selektion der strategischen Ziele auf Potenzialebene und Maßnahmenbestimmung herangezogen werden.

229

hoch

Methodenbausteine

I

?

Idealfeld

Performance

III

IV

II

niedrig

Problemfälle

niedrig

Quelle: Abbildung 133:

Gelebte Unternehmenswerte

hoch

Gerberich (2005) Wertmanagement Mitarbeiter

Werttreibermodell Was ist ein Werttreibermodell? Ist eine Technik zur systematischen Darstellung der Zusammenhänge von Werttreibern, Wettbewerbsvorteilen und Wertschaffung. Wann kann das Werttreibermodell angewendet werden? Wird zur Identifikation der erfolgsversprechenden Werttreiber verwendet und schafft dadurch nötige Klarheit bei der Strategiefrage.

230

Methodenbausteine

Werttreiber

Wettbewerbsvorteile

• höhere Leistung/Qualität Æ höhere Umsätze

• Volumenvorteil • Technikvorteil • Patente • Markenname • Entwicklungsprozesse • Produktionsprozesse • Vertriebskanäle • Management • Mitarbeiter • ...

Wertschaffung Wirtschaftliche Performance ist höher als die Kapitalkosten

• geringere operative Kosten Æ höhere Erträge • geringere Kapitalintensität Æ höherer Vermögensumschlag •…

Quelle: Abbildung 134:

Gerberich (2005) Werttreibermodell

Zielvereinbarungsmodell Was ist ein Zielvereinbarungsmodell? Der Prozessablauf bei Einführung eines Zielvereinbarungssystems für die Mitarbeiter. Wann kann das Zielvereinbarungsmodell angewendet werden? Eine Anbindung des Bonus- und Incentivesystems über individuelle Zielvereinbarungen für die Mitarbeiter erfolgt im Rahmen der Implementierung der BSC ins Unternehmen (Loop 6).

ZV-Gespräch

Zielvereinbarung (ZV) Zielableitung/Umsetzung/Steuerung

MbO Prozess

Zielerreichung Messung der Zielerreichung

Leistungsbeurteilungsgespräch

Ursachen für Abweichungen: Umfeld/ Markt

Organisation

Führung

Eigenes Verhalten

Leistungsbeurteilung

Konsequenzen + neue Runde ZV z.B. Qualifizierungsmaßnahmen, weitere Mitarbeiterförderung, Organisationsveränderung

Quelle: Abbildung 135:

Gerberich (2005) Zielvereinbarungsmodell

Förderungsgespräch

Glossar

Glossar

231

79

ABC-Analyse: Verfahren zur Kategorisierung von unterschiedlichen Einheiten nach ihrem Wertbeitrag. Findet z. B. Anwendung bei Lagerbeständen, bei denen meist ein kleiner Teil der beschafften Waren den größten Teil der Lagerkosten und des Lageraufwandes verursacht. Es können je nach Verteilung auch weniger oder mehr als die drei Klassen A, B und C verwendet werden. Häufig wird die Beschaffung und Lagerung von C-Teilen ausgelagert. Im Rating kann das Vorhandensein einer lagerbezogenen ABC-Analyse Ausdruck für ein effizientes Kostenmanagement sein. Die Einteilung von Projekten, Maßnahmen oder Prozessen nach Wichtigkeit, Dringlichkeit oder Kostenwirkung in A, B und C ist inzwischen ebenfalls gebräuchlich. Bereits hier sieht man das zunehmende Interesse in Unternehmen zu bewerten und zu skalieren, wie dies beim Rating üblich ist.

Aktionen (strategische): Strategische Aktionen dienen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen der Balanced Scorecard. Sie können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Aufgaben umfassen. Sie unterscheiden sich teilweise erheblich in den erforderlichen Realisierungsaufwendungen. Zur Differenzierung und Bearbeitung der strategischen Aktionen ist daher eine Gruppierung und differenzierte Behandlung erforderlich. Als Synonym wird oft auch der Begriff strategische Initiativen, Maßnahmen oder Projekte verwendet.

Aktiva: Vermögensgegenstände bzw. Wirtschaftsgüter, die auf der „linken“ Seite der Bilanz stehen. Abhängig davon, wie lange die Aktiva im Unternehmen bleiben, wird zwischen Anlagevermögen und Umlaufvermögen unterschieden, für die das HGB (§§ 266 ff) detaillierte Gliederungsvorschriften enthält. Der Gesamtwert der ausgewiesenen Aktiva muss mit dem der Passiva (Eigen- und Fremdkapital), d. h. der Finanzierung übereinstimmen. Die Aktivseite beeinflusst im Ratingprozess vor allem die quantitativen Kennzahlen der Vermögenslage (z. B. Anlagendeckungsgrade) sowie die Bewertung der Finanzlage (z. B. Liquidität im Umlaufvermögen).

232

Glossar

Anlagendeckungsgrad: Ratingkennziffer, die ausdrückt, wie viel des Anlagevermögens durch Eigenkapital oder langfristiges Fremdkapital gedeckt ist. Die Kennzahl geht auf die so genannte goldene Finanzierungsregel der Betriebswirtschaftslehre zurück.

Anlagevermögen: Vermögensgegenstände (Aktiva), die auf Grund ihrer Eigenschaft und/oder ihres betrieblichen Zwecks dauerhaft im Betrieb bleiben. Gem. § 253 I HGB umfasst das Anlagevermögen immaterielle Vermögensgegenstände, Sachanlagen und Finanzanlagen. Zur Bewertung sind die Anschaffungs- oder Herstellungskosten als Wertobergrenze heranzuziehen. Vermögensgegenständen mit zeitlich begrenzter Nutzungsdauer sind gem. § 253 II 1 HGB über den voraussichtlichen Zeitraum der Nutzung planmäßig abzuschreiben. Außerplanmäßige Abschreibungen beziehen sich sowohl auf das abnutzbare als auch auf das nicht abnutzbare Anlagevermögen. Nach dem Niederstwertprinzip sind Abschreibungen bei dauerhafter Wertminderung vorgeschrieben, während bei vorübergehender Wertminderung Abschreibungswahlrecht besteht. Bei Kapitalgesellschaften beschränkt sich die Abschreibungspflicht lediglich auf Finanzanlagen. Des Weiteren können in allen Rechtsformen außer der Kapitalgesellschaft so genannte Ermessensabschreibungen, die auf vernünftiger kaufmännischer Beurteilung basieren, vorgenommen werden und unter bestimmten Voraussetzungen sind auch steuerrechtlich begründete Abschreibungen zulässig. Die Art der Abschreibung (Bildung stiller Reserven) sowie die Höhe des Anlagevermögens (in Relation zum Gesamtvermögen) beeinflusst im Rating die Kennzahlen zur Vermögenslage.

Asset Management: Verwaltung des unternehmenseigenen Vermögens unter Risiko- und Ertragsgesichtpunkten. Asset Management wird als Dienstleistung von Finanzintermediären (z. B. Banken) angeboten, die Anlageentscheidungen für das Geldvermögen ihrer Kunden vorbereiten und umsetzen. Der Kunde überlässt einem so genannten Asset Manager einen Geldbetrag für einen bestimmten Zeitraum, mit dem Ziel bei gegebenem Risiko eine möglichst hohe Rendite zu erzielen bzw. für eine bestimmte Rendite das Risiko zu minimieren.

Ausfallwahrscheinlichkeit: Die Wahrscheinlichkeit, auch Propability of Default (PD) genannt, mit der ein Kreditnehmer innerhalb eines bestimmten Zeitraumes im Sinne bestimmter Kriterien ausfällt. Die Ausfallwahrscheinlichkeit kann beim Rating mit der Wahrscheinlichkeit identifiziert werden, dass das Eigenkapital eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeit aufgebraucht wird und die Ansprüche der Fremdkapitalgeber bedroht sind.

Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein aus der Strategie abgeleitetes – kein Strategie formulierendes – sich auf wenige wettbewerbsentscheidende Ziele konzentrierendes strategisches Steuerungskonzept. Den Balanced Scorecard-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, Perspektive, zugeordnet werden. Die Zuordnung zu den Perspektiven soll ein einseitiges

Glossar

233

Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindern. Stattdessen werden durch das Denken in und das Verknüpfen von Perspektiven die wesentlichen Zusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung dokumentiert. Sie ist in erster Linie ein Vehikel zur Umsetzung von Strategien. Dies geschieht über den Aufbau eines Sets ausgewogener strategischer Ziele. Diese Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab, sie gelten damit als die entscheidenden, strategierelevanten und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Um die Zielerreichung planen und verfolgen zu können, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Istwerte dieser Messgrößen gegenübergestellt. Strategische Aktionen zu den einzelnen Zielen sollen die Zielerreichung sicherstellen. Jede strategische Aktion erhält Termin- und Budgetvorgaben sowie personifizierte Zuständigkeiten (CECB). Strategische Ziele sowie deren Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen stehen nicht losgelöst nebeneinander. Vielmehr sind sie durch Ursache-Wirkungsbeziehungen eng miteinander verknüpft. Die Identifikation und Darstellung der strategisch relevanten Beziehungen ist eine wesentliche Leistung des Ansatzes. Erst die Verknüpfung der Ziele beschreibt die Strategie vollständig – im Gegensatz zu einem Sammelsurium unverbundener Kennzahlen. Vielmehr ist der Aufbau einer BSC ein über einen interaktiven Kommunikationsprozess sukzessives und permanent fort – und weiter zu entwickelndes Vorgehen. Die Balanced Scorecard kann zum Grundpfeiler eines modernen strategischen Managementsystems ausgebaut werden. Sie ermöglicht dem Unternehmen und seinen Organisationseinheiten eine ganzheitliche Ausrichtung. Im Ratingprozess wird das Vorhandensein einer BSC bei einem Unternehmen sicher positiv bewertet, da sich das Unternehmen strategisch ausrichtet.

Balanced Scorecard basiertes Anreizsystem: Ein BSC-basiertes Anreizsystem besteht aus den Elementen Zielvereinbarungssystem und einer darauf abgestimmten monetären und nicht-monetären Vergütung. Im Vergleich zu Zielvereinbarungssystemen, die nicht mit der Strategie des Unternehmens verbunden sind, unterstützt ein BSC-basiertes Anreizsystem eine umfassende Erreichung der Unternehmensziele. Ziel eines BSC-basierten Anreizsystems ist es, das Verhalten von den gesamten Mitarbeitern aller Ebenen auf die Unternehmensziele zu synchronisieren.

Basel II: Entwurf einer neuen Vorschrift zur Eigenkapitalunterlegung für Banken, der 1999 vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgelegt wurde. Bisher ist eine Mindesteigenkapitalunterlegung von 8 % bei Banken vom bankenaufsichtsrechtlichen Regelwerk des Baseler Eigenkapitalakkords von 1988, kurz Basel I, vorgeschrieben. Dieses haftende Eigenkapital soll dem Risikoschutz von Banken, die einem Kreditrisiko, einem Marktrisiko und einem Operativen Risiko unterliegen, dienen.

234

Glossar

Auf Grund der erhöhten Komplexität und des gesteigerten Risikogehaltes von Finanzgeschäften reicht diese Regelung jedoch nicht mehr aus, um Verluste, die bei der Vergabe von Krediten entstehen können, abzufangen. Da mehrere Banken trotz der Regelungen durch Basel I insolvent wurden und in den 90er Jahren die so genannte Bankenkrise aufkam, wird nun ein neuer Baseler Akkord, kurz Basel II, diskutiert. Hiernach ist die Eigenkapitalunterlegung nach Risikoklassen bzw. Risikogewichten gestaffelt, die vom Ausfallrisiko des Kredites bestimmt sind. Zur Bewertung der Bonität von kreditersuchenden Unternehmen wird dann ein externes oder internes Rating durchgeführt. Der Nachprüfungsprozess der Aufsicht für die Kreditinstitute soll außerdem dokumentiert und erweiterte Publizitätspflichten über Risiken eingeführt werden.

Benchmarking: Kontinuierliche Analyse, in der Produkte, Prozesse und Methoden eines Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten verglichen werden. Die ausgezeichneten Leistungen dieses Konkurrenten dienen dann als Zielvorgabe für das vergleichende Unternehmen. So sollen effiziente Verfahren („Best Practice“) übernommen und Spitzenleistungen in allen Funktionsbereichen erzielt werden. Bei der Auswahl des Vergleichsunternehmens ist darauf zu achten, dass z. B. Branche, Region, Geschäftsfelder und Größe vergleichbar sind und die Gewinnung bzw. Auswertung von Daten möglich ist. Im Ratingprozess wird das Vorhandensein eines Benchmarking bei Unternehmen positiv gewertet.

Bilanz: Darlegung des Verhältnisses zwischen Mittelverwendung (Aktiva) und Mittelherkunft (Passiva) in Kontoform, die jeder Kaufmann gem. § 242 I HGB zum Ende jeden Geschäftsjahres erstellen muss. Gem. § 264 HGB kommt bei Kapitalgesellschaften außerdem noch der Anhang (inkl. Lagebericht) hinzu. Hinsichtlich der Reihenfolge nimmt auf der Seite der Aktiva der Grad der Liquidierbarkeit der Vermögensgegenstände von oben nach unten zu, während die Passiva nach dem Grad der Fristigkeit der Finanzierungsquellen, beginnend mit Eigenkapital, geordnet sind.

Bilanzanalyse: Untersuchung quantitativer Unternehmensdaten bzw. Kennzahlen, die aus der Bilanz ersichtlich sind, zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Kennzahlen verschiedener Jahre werden verglichen, um Aussagen über absolute Veränderungen treffen zu können.

Bilanzkennzahlen: Kennzahlen, die im Rahmen einer Bilanzanalyse ermittelt werden. Auf Grund der Stichtagsbezogenheit der Bilanz ist der Aussagewert dieser Kennzahlen begrenzt.

Bilanzpolitik: Ausnutzung von Bewertungs- und Aktivierungsspielräumen zur Beeinflussung der Bilanzstruktur.

Glossar

235

Bonität: Bonität ist eine Aussage über die künftige Fähigkeit eines Kreditnehmers zur vollständigen und termingerechten Rückzahlung von Kapital und Zinsen der in Anspruch genommenen Finanzierungsmittel. Die Bewertung der Bonität eines Unternehmens ist das Hauptziel eines Ratings. Auskunft über die Bonität von Privatpersonen erhalten Banken häufig von der Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung (Schufa).

Economic Value Added (EVA): Kennzahl, die die Wertsteigerung bzw. -vernichtung eines Projektes oder einer Unternehmung für den Anteilseigener anzeigen soll.

Externes Rating: Aus Sicht einer Bank sind Ratings, die nicht von ihr selbst erstellt wurden, „extern“, im Unterschied zu bankinternen Ratings. Die Banken müssen bei der Zuordnung von Ratings zu Kreditnehmern oder Geschäften alle relevanten verfügbaren Informationen berücksichtigen. Die Informationen müssen aktuell sein. Je weniger Informationen eine Bank hat, umso vorsichtiger ist sie bei der Zuordnung der Kredite zu den Kreditnehmerklassen oder Geschäftsklassen. Ein externes Rating kann ein erstes Indiz für die Zuordnung zu einer internen Ratingklasse sein.

Factoring: Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bei oder meist vor Fälligkeit an eine Factoring-Gesellschaft, für die das Unternehmen dann einen entsprechenden Geldbetrag unter Abzug einer Provision bekommt.

Geschäftsfeld (strategisches): Zusammenfassung von Produkt-Markt-Kombination, die z. B. gemeinsame Kunden, gemeinsame Wettbewerber, gemeinsame Distributionswege haben. Zu unterscheiden ist hierbei das strategische Geschäftsfeld von der strategischen Geschäftseinheit. Unter dem strategischen Geschäftsfeld verstehen Ansoff/McDonnell 1990 „an area of business (SBA, strategy business area) opportunity defined by a distinctive demandtechnology life cycle curve“, und unter einer strategischen Geschäftseinheit „a unit (SBU, strategy business unit) of the firm which is responsible for strategic development of one or more SBA“.

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG): Am 01.05.1998 verabschiedetes und seit 01.01.1999 gültiges Gesetz, das mittlerweile in das Aktiengesetz und das Handelsgesetzbuch transferiert wurde und börsennotierte Unternehmen verpflichtet, ein so genanntes Risikoüberwachungssystem einzurichten (§ 91 II AktG). Ziele sind die frühzeitige Erkennung von Risiken und die Ermöglichung der rechtzeitigen Einleitung von Gegenmaßnahmen durch Vorstand und Aufsichtsrat. Hierfür sollen Risikofelder, z. B. durch so genannte Risk Maps eingeteilt, Frühwarnsysteme eingeführt und die quantitati-

236

Glossar

ven Risiken in Modellen abgebildet werden. Für all diese Maßnahmen haften sowohl der Vorstand gem. § 93 AktG als auch der Aufsichtsrat gem. § 116 AktG.

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV): Handelsbilanzielle Erfolgsrechnung, die periodisch erfolgt und Aufwendungen und Erträge für einen bestimmten Abrechnungszeitraum gegenüberstellt. Gem. § 242 I (1) HGB muss jeder Kaufmann zum Ende jeden Geschäftsjahres eine GuV aufstellen.

Globalisierung: Prozess der ständig fortschreitenden weltwirtschaftlichen Integration, der gekennzeichnet ist von rapiden technologischen Veränderung und einem hohen Maß an Handels- und Kapitalströmen. Im Rahmen der Globalisierung findet somit ein Zusammenwachsen von Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkten statt. Ratings sind vor allem innerhalb der Finanzmärkte an den Geld- und Kapitalmärkten von elementarer Bedeutung, werden im Rahmen der Globalisierung aber auch im Kreditgeschäft immer wichtiger.

GuV-Kennzahlen: Kennzahlen, auch als Aufwandsstrukturkennzahlen bezeichnet, die anhand von Werten aus der GuV angeben, welchen Anteil eine bestimmte Aufwandskategorie am Umsatz (Umsatzkostenverfahren) oder der Gesamtleistung (Gesamtkostenverfahren) ausmacht.

Handlungsfeld (strategisches): Handlungsfelder sind Aufgabenbereiche, die besondere Berücksichtigung zur Schließung der Lücke zwischen Ist-Situation und strategischer Positionierung finden müssen. Beispiele: Marktzugang, Leistungsportfolio, Mitarbeiter, Preis, Kosten, Qualität etc.

Internes Rating: Bonitätsprüfung eines Kreditnehmers anhand eines bankindividuellen Ratingsystems.

Kreditrisiko: Unter Kreditrisiko versteht man das Risiko eines Verlustes aus dem Ausfall eines Geschäftspartners, der seinen vertraglich vereinbarten Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommt. Man unterscheidet im Rahmen der Feststellung eines Kreditrisikos den „ Ausfall (default) – nomineller Verlust vor Einbringungsmaßnahmen – entspricht einer Einzelwertberichtigung, „ Verlust (loss) – nomineller Verlust nach Ausnützung aller Einbringungsmöglichkeiten – entspricht einer Ausbuchung einer Kreditforderung.

Glossar

237

Liquidität: Schuldrechtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten fristgerecht zu erfüllen, bilanziell der Bestand an liquiden Mitteln, der in der Bilanz ausgewiesen wird. Entsprechend verschiedener Liquiditätsdefinitionen werden unterschiedliche Liquiditätsgrade berechnet.

Liquiditätsrisiko: Risiko, das für einen Gläubiger aus der Möglichkeit entsteht, dass der Schuldner aus Liquiditätsmangel seine Forderungen nicht fristgerecht erfüllen kann.

Maßnahmenkatalog: Auflistung der wichtigsten Handlungsalternativen für den richtigen Umgang mit Verbesserungspotenzialen, Problemen oder Risiken.

Messgrößen: Messgrößen dienen der Bestimmung des Zielerreichungsgrades im Rahmen des Balanced-Scorecard-Prozesses.

Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK): Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK) definieren qualitative Standards an die Organisation des Kreditgeschäfts. Es werden grundsätzlich alle Kreditgeschäfte im Sinne des § 19 Absatz 1 KWG, d. h. Bilanzaktiva und außerbilanzielle Geschäfte mit Adressenausfallrisiken sowie alle mit Länderrisiken behaftete Geschäfte erfasst. Kreditinstitute sind verpflichtet, sich selbst Rahmenbedingungen für die Einrichtung einer angemessenen und sachgerechten Aufbau- und Ablauforganisation des Kreditgeschäfts, zu schaffen.

Passiva: Finanzielle Mittel, die auf der „rechten“ Seite der Bilanz ausgewiesen werden und dem Unternehmen zur Finanzierung der Aktiva zur Verfügung stehen. Im Wesentlichen wird nach Eigen- und Fremdkapital unterschieden. Spezifische Gliederungsvorschriften für Aktiva und Passiva sind in den §§ 266 ff HGB festgelegt.

Perspektive: Perspektiven gewährleisten im BSC-Erstellungsprozess die Berücksichtigung aller wesentlichen Aspekte des Geschäftes in einem ausgewogenen Verhältnis. Sie werden daher idealerweise schon vor oder während des Strategiefindungsprozesses festgelegt. Generell sind sie unternehmensspezifisch zu bestimmen. In einer Vielzahl von Fällen kann jedoch auf die so genannten Standardperspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale zurückgegriffen werden.

238

Glossar

Produktivität: Mengenmäßige und/oder in Zeiteinheiten ausgedrückte Wirtschaftlichkeit, die sich als Verhältnis der Input- zur Outputmenge oder als Mengen/Zeitrelation ausdrücken lässt.

Produktlebenszyklus: Abfolge verschiedener Entwicklungsstadien, die ein Produkt vom Zeitpunkt der Markteinführung an durchläuft (Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang). Der Einsatz von Marketinginstrumenten und die strategische Planung basieren auf dieser Erkenntnis, da jede Phase eine andere Struktur aufweist und unterschiedliche Maßnahmen erfordert.

Prozesse (strategische): Strategische Prozesse im Sinne der Balanced Scorecard sind Prozesse, die zur Erreichung der Kunden-, Finanz- und Potenzialziele im Hinblick auf die strategischen Stoßrichtungen besonders berücksichtigt werden müssen. Sie werden als strategisch bezeichnet, wenn sie sowohl eine hohe Wettbewerbsrelevanz als auch Handlungsnotwendigkeit aufweisen. Sie werden in der Prozessperspektive der Balanced Scorecard mit entsprechenden Zielformulierungen abgebildet. In der Regel werden folgende Prozesse unterschieden: „ Kernprozesse (Innovations-, Auftragserlangungs-, Auftragsabwicklungs- und Kundenbetreuungsprozess) „ Supportprozesse (Mengen, Zeiten, Kosten, Qualität, Know-how)

Prozessmanagement: Ziel des Prozessmanagements ist es, Abläufe zu optimieren, um beispielsweise Qualitätsverbesserungen zu erreichen, Gemeinkosten zu reduzieren und die Produktivität zu steigern.

Qualitative Faktoren: Unter qualitativen Faktoren versteht man jene Kriterien, die das Unternehmen über die Finanzzahlen hinaus beschreiben. Weiche Faktoren wie z. B. die Managementqualität und Strategie eines Unternehmens werden über Scoring-Verfahren operationalisiert und in mit quantitativen Faktoren vergleichbare Form gebracht. Eine Aussage über die Bonität und Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens lässt sich nur in Kombination mit quantitativen Faktoren treffen.

Quantitative Faktoren: Unter quantitativen Faktoren versteht man jene Kriterien, die auf Basis der Rechnungslegung eines Unternehmens analysiert und in Kennzahlenform komprimiert werden. Eine Aussage über die Bonität und Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens lässt sich nur in Kombination mit qualitativen Kriterien erstellen.

Glossar

239

Ratingagentur: Unter Ratingagenturen versteht man jene unabhängigen Institutionen, die sich zur Einhaltung von Qualitätsvorschriften verpflichtet haben und befähigt sind, auf Grund ihrer Expertise eine Aussage über die Bonität eines Unternehmens abgeben zu können. Die bekanntesten Ratingagenturen sind die angloamerikanischen Agenturen wie Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch. Von den Ratingagenturen zu unterscheiden sind jene Beratungsinstitutionen, die Unternehmen auf das Ratingverfahren durch die Ratingagentur vorbereiten.

Ratingklasse: Eine Ratingklasse ist nach Basel II definiert als eine Einstufung des Schuldnerrisikos auf der Grundlage mehrerer unterschiedlicher Ratingkriterien, aus denen die Schätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit (PD) abgeleitet werden kann. Die Definition einer Ratingklasse muss sowohl eine Beschreibung der Höhe der Ausfallwahrscheinlichkeit für die Kreditnehmer umfassen, die einer Risikoklasse zugeordnet werden, als auch der Kriterien, die zur Ableitung der Risikoeinstufung herangezogen werden.

Ratingkriterien: Kriterien, auf deren Basis die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens prognostiziert bzw. dessen Kreditwürdigkeit geprüft wird. Es wird grundsätzlich zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien unterschieden, die sich gegenseitig ergänzen. Quantitative Kriterien definieren sich über die Finanzzahlen des Unternehmens. Die Bereiche für qualitative Kriterien sind Branchen-, Produkt- und Marktstellung, interne Wertschöpfung, Management und Strategie, Planung und Steuerung. Qualitative und quantitative Kriterien werden entsprechend ihrer Relevanz mehr oder weniger stark gewichtet.

Ratingskala: Im Rahmen eines Ratings werden Unternehmen auf Grund der Einschätzung der Analysten auf einer Skala in verschiedene Ratingklassen eingestuft. Die Ratingsymbolik wird von Ratingagenturen oder Banken intern festgelegt.

240

Abbildung 136:

Glossar

Ratingskala

Risikomanagement: „Risiko [it.] das; -s, -s u. ...ken: Wagnis; Gefahr, Verlustmöglichkeit bei einer unsicheren Unternehmung.“80 Diese Definition des Wörterbuchs zeigt bereits, dass der Ausgangspunkt immer eine Unsicherheitssituation darstellt. Zu differenzieren ist zwischen:

Glossar

241

„ Risikosituation und Ungewissheitssituation: Dabei liegen in Risikosituationen dem Entscheidungsträger subjektive oder objektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände vor, während Ungewissheitssituationen die völlige Unkenntnis über zukünftige Entwicklungen voraussetzen.81 „ Ursachen- und wirkungsbezogenen Risiken: Ursachen können zum einen unternehmensintern und zum anderen im Umfeld des Unternehmens (extern) begründet liegen. Im Wesentlichen sind hier die klassischen Risikobereiche eines Unternehmens zu nennen: Marktrisiko, Kreditrisiko, Betriebsrisiko und Rechtsrisiko.82 Zu den wirkungsbezogenen Ansätzen gehört insbesondere das zielbezogene Risikoverständnis. Risiko kann demnach definiert werden als „die aus der Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen resultierende Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße von einem Referenzwert negativ abweicht“83. „ Systematischen und unsystematischen Risiken: Das systematische Risiko steht für das Marktrisiko und ist somit von den individuellen, unternehmensbezogenen Risiken unabhängig. Diese werden durch das unsystematische Risiko bezeichnet.84 Risiken sind ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftslebens. Da hinter jeder Chance auch ein Risiko steckt, ist eine gänzliche Vermeidung nicht möglich, wohl aber eine Verminderung, die durch das Risikomanagement erzielt werden kann. In der Regel setzt sich ein Risikomanagement aus folgenden drei Schritten zusammen:85 „ Risikoidentifizierung: Erkennung der Risiken (z. B. Markt- und Betriebsrisiken). „ Risikoanalyse: Bewertung der Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Höhe der quantitativen Folgen. „ Risikopolitik: Steuerung des Risikos durch den Einsatz risikopolitischer Maßnahmen auf Basis der Risikoanalyse (z. B. Ursachenbekämpfung, Folgeschadensbegrenzung, Versicherungen). Dabei bezeichnet Risikomanagement keine einmalige Angelegenheit, sondern einen kontinuierlichen Prozess. Daher werden in größeren Unternehmen Risikomanager beschäftigt, die für die dauerhafte Durchführung des Risikomanagements zuständig sind.

242

Glossar

Risk Map: Grafische Darstellung aller Risikofaktoren eines Unternehmens, die anhand der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellen Schadenshöhe erfolgt.

Scoringmodell: Punktbewertungsmodell zur Entscheidungsfindung durch die Bewertung verschiedener Alternativen anhand quantitativer und/oder qualitativer Kriterien. Durch eine einheitliche Skala für qualitative und quantitative Kriterien werden die Zielerfüllungsgrade vergleichbar. Die Vorgehensweise unterteilt sich in fünf Stufen: „ Auswahl relevanter Beurteilungskriterien. „ Gewichtung der Kriterien nach ihrer relativen Bedeutung hinsichtlich des Hauptziels. „ Messung des Erfüllungsgrades der einzelnen Kriterien durch jede Alternative, wobei jedem Erfüllungsgrad ein Punktwert zugeordnet wird. „ Zusammenfassung der einzelnen Punktwerte je Kriterium zu einem Gesamtnutzenwert für jede Alternative. „ Bildung einer Rangfolge der Alternativen und Auswahl der Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzenwert.

Shareholder Value: Wert eines Unternehmens für die Anteilseigner (Shareholder). Methoden zur Bewertung des Shareholder Value sind: DCF-Methode, EVA und ROCE.

Strategie: Eine Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und nachhaltiger Plan, um grundsätzlich sicherzustellen, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden.

Stoßrichtung (strategische): Unter der strategischen Stoßrichtung verstehen wir die Art und Weise, mit der es dem Unternehmen gelingen soll, die gewünschte strategische Position zu erreichen. Sie gibt richtungsweisende Impulse, die im Unternehmen umgesetzt werden müssen, um auf den strategisch gewünschten Kurs zu kommen. Sehr oft findet sie sich in Slogans wie beispielsweise „Von der Sachbearbeiter- zur Beraterbank“, „Mehr Norm-, weniger Sonderfertigung“, „Vom Bauunternehmer zum Infrastrukturdienstleister“, „Ganzheitliches Angebot und Cross Selling“ wieder. Sie ist das Ergebnis der Strategieentwicklung.

Umlaufvermögen: Vermögensgegenstände, die im Gegensatz zum Anlagevermögen nicht dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftszweck zu dienen. Nach § 266 II HGB gehören zum Umlaufvermögen Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sowie der Zahlungsmittelbestand.

Glossar

243

Unternehmenskultur: Einheit aller Normen, Werte und Ideologien einer Organisation. Die Kultur eines Unternehmens wird stark von seiner Geschichte, d. h. den bisher gelebten Regeln und Verhaltensweisen, beeinflusst. Zu Beginn des Erstellungsprozesses einer BSC ist häufig das Unternehmensleitbild zu erarbeiten. Dieses setzt sich zusammen aus: „ Vision: Wo will ich hin? „ Mission: Was ist mein Unternehmensauftrag? „ Philosophie: Welche Werte und Normen gibt es im Unternehmen?

Unternehmensstrategie: Sie ist die optimale Positionierung des Systems Unternehmung zu den verschiedenen Subsystemen der Umwelt (ökonomisches, politisches, soziokulturelles, ökologisches, technologisches Subsystem) bei Sicherung des langfristigen Erfolges und bei minimaler Verwundbarkeit durch überraschende, diskontinuierliche Umweltveränderungen. Diese Grundbeziehung von Strategie und Balanced Scorecard führt häufig zu Verwirrung. Auf der einen Seite ist die Strategie der Ausgangspunkt jeder Balanced Scorecard: „The scorecard process starts with the senior executive management team working together to translate its business strategy into specific strategic objectives“86. Auf der anderen Seite ist das Ergebnis des Prozesses wieder eine Darstellung der Strategie selber: „A properly constructed scorecard should tell the story of the business unit‘s strategy“87. So gesehen, erfüllt die Entwicklung der Balanced Scorecard die Funktion einer Überführung der Strategie in ein neues, für deren Implementierung geeigneteres Raster. Als Ergebnis der Strategieentwicklung benötigen wir für den Balanced-Scorecard-Prozess Aussagen zur strategischen Positionierung des Unternehmens und zu dessen Stoßrichtung.

Upgrade: Aufstufung eines Ratings auf Grund der Verbesserung der spezifischen Bonitätssituation eines Unternehmens; impliziert eine entsprechende Verringerung der Ausfallwahrscheinlichkeit (Gegenstück: Downgrade).

Vision: Eine Vision ist der konzentrierte Ausdruck über den angestrebten Zustand der Unternehmung – über Zweck, obere Ziele und Selbstverständnis, die im Leitbild sowie in Unternehmungs- und Führungsgrundsätzen detailliert werden können. Die Vision bildet das Zukunftsbild der obersten Führung(-skraft) über die angestrebte künftige Entwicklung der Unternehmung. Die Vision kann als Gegenstand der Unternehmenspolitik angesehen werden. Sie beeinflusst maßgeblich auch die strategische und operative Planung, insbesondere die Auswahl von Strategien, Strukturen und Führungssystemen mit spezifischen Führungskräften. In der Regel sind es einzelne obere Führungskräfte, die eine Vision entwickeln.

244

Glossar

Von den obersten Führungskräften vertreten, übt eine Vision stets eine „ impulsgebende Funktion, „ Orientierungs- und Ordnungsfunktion, „ Integrationsfunktion und „ erfolgsfördernde Funktion aus. Um als schöpferische Kraft zielsetzend und zielorientierend wirken zu können, muss dabei eine Vision „ weit reichend und weit blickend sein, „ eine gestalterische Kraft besitzen mit auch gesellschaftlicher Implikation und vor allem auch „ erreichbar sein.

Wertorientierung: Wertorientierung bedeutet die konsequente Ausrichtung der Planung und Steuerung des Unternehmens an der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes. Der Unternehmenswert ist Ausdruck der Bewertung der ökonomischen Erfolgsaussichten des Unternehmens aus Sicht der Investoren.

Wertmanagement: Unter Wertmanagement oder wertorientiertes Management werden folgende Aspekte subsumiert: „ Wertorientiert rechnen, durch Auswahl und Implementierung eines geeigneten Verfahrens zur Bestimmung aktueller und zukünftiger Wertbeiträge und Aufbau eines Unternehmenswertmodells in Form von Werthebel-/Wertbeitragsbäumen „ Wertorientiert handeln, durch die wertorientierte Gestaltung von Beteiligungsportfolios, die Ausrichtung der Strategieumsetzung, bis hin zu operativen Aktionsprogrammen auf Wertsteigerung „ Wertorientiert führen, durch die Einbindung der wertorientierten Balanced Scorecard in bestehende Planungs- und Steuerungsinstrumente und Verknüpfung der Ziel-Werte mit den Anreizsystemen

Wertschöpfungskette: Dient der Systematisierung von kosten- und leistungsbeeinflussenden Aktivitäten eines Unternehmens. Die Unternehmensaktivitäten werden in Primär- und Sekundäraktivitäten eingeteilt. Die Wertschöpfungskette stellt ein Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen dar.

Glossar

245

Ziele (strategische)/Ziel-Werte: Strategische Ziele grenzen sich zu operativen Zielen durch eine hohe Wettbewerbsrelevanz und eine hohe Handlungsnotwendigkeit ab und sind einer Balanced Scorecard zugeordnet. Sie werden aus der strategischen Stoßrichtung über die grundsätzlichen Fragen für die jeweiligen Perspektiven der Balanced Scorecard festgelegt. Bei ihrer Ableitung ist eine Differenzierung zu strategischen Aktionen und Maßnahmen erforderlich. Der Ziel-Wert gibt den Soll-Wert für die Zielerreichung an und operationalisiert somit das strategische Ziel. Ziel-Werte werden für vorher festgelegte Strategiehorizonte, beispielsweise für ein Jahr, drei Jahre, 5 oder x Jahre, festgelegt.

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AK

Anschaffungskosten

AV

Anlagevermögen

BSC

Balanced Scorecard

CAGR Compound Annual Growth Rate CECB

Cause Effect Chain Budgeting

CF

Cash Flow

CLV

Customer Lifetime Value

CRM

Customer Relationship Management

DB

Deckungsbeitrag

DCF

Discounted Cash Flow

DFNCF Discounted Free Net Cash Flow DL

Dienstleistung

DLZ

Durchlaufzeit

EBIT

Earnings before Interest and Tax

EF

Erfolgsfaktor

EK

Eigenkapital

EVA

Economic Value Added

FBA

Formulation of basic assumptions

F&E

Fertigung & Entwicklung

FI

Frühindikator

FK

Fremdkapital

GM

Geschäftsmodell

KK

Kernkompetenz

247

248

Abkürzungsverzeichnis

KPI

Key Performance Indicator

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LBSC

Lean Balanced Scorecard

LuL

Lieferung und Leistung

MA

Mitarbeiter

MbO

Management by Objectives

NCF

Net Cash Flow

NOA

Net Operating Assets

NOPAT Net Operating Profit after Taxes NWC

Net Working Capital

OTD

On Time Delivery

PM

Projektmanagement

PR

Public Relations

RAP

Rechnungsabgrenzungsposten

RLZ

Restlaufzeit

RM

Risikomanagement

ROCE

Return on Capital Employed

ROI

Return on Investment

SBU

Strategy Business Unit

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SI

Spätindikator

SO

Stock Options

TCO

Total Cost of Ownership

UV

Umlaufvermögen

UWK

Ursache-Wirkungskette

WACC Weighted Average Cost of Capital WIP

Work in Process

Abbildungsverzeichnis

249

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard (BSC) als effektives Managementkonzept ................ 11 Abbildung 2: Wechselseitige Transparenz durch Basel II....................................................... 18 Abbildung 3: Umfassende Unternehmensplanung.................................................................. 24 Abbildung 4: Aktive Finanzkommunikation........................................................................... 27 Abbildung 5: Six Loop Concept.............................................................................................. 33 Abbildung 6: Planungswürfel.................................................................................................. 36 Abbildung 7: Von der Vision zu der konkreten Aktion ........................................................... 39 Abbildung 8: Die BSC als ausgewogenes Steuerungssystem................................................. 40 Abbildung 9: Veränderungen im Unternehmensumfeld.......................................................... 50 Abbildung 10: Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen................................... 51 Abbildung 11: Unser Leitbild.................................................................................................. 53 Abbildung 12: Unser Streben .................................................................................................. 53 Abbildung 13: Führungsgrundsätze ........................................................................................ 54 Abbildung 14: Ursache-Wirkungsketten für Ziele und Messgrößen ...................................... 55 Abbildung 15: Spielregeln für die Zielsetzung ....................................................................... 56 Abbildung 16: Kennzahlen-Cockpit........................................................................................ 57 Abbildung 17: Triggerpoints (Schwellenwerte)...................................................................... 57 Abbildung 18: Rolling Forecast .............................................................................................. 59 Abbildung 19: Six Steps LBSC-Management ........................................................................ 66 Abbildung 20: Einführung der LBSC nach dem Six Loop Concept....................................... 67 Abbildung 21: Strategiecheck – Zustimmung zur Strategie ................................................... 69 Abbildung 22: 7-Phasen-Modell der strategischen Planung.............................................. 69-72 Abbildung 23: Horváth-Filter.................................................................................................. 73

250

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 24: Zielzusammenhänge – Klassisch versus Lean ...........................................74-75 Abbildung 25: Aktiv-Passiv-Portfolio ..................................................................................... 76 Abbildung 26: Aktiv-Passiv-Matrix der Ziele von der Potenzial- zur Prozessperspektive..... 76 Abbildung 27: UWK – Klassische BSC versus LBSC.......................................................77-78 Abbildung 28: FBA – Wordingbeispiel ................................................................................... 79 Abbildung 29: Ablaufplan zu Loop 2 ...................................................................................... 80 Abbildung 30: Beispiel zu Früh- und Spätindikatoren............................................................ 81 Abbildung 31: Aktiv-Passiv-Matrix – Welche Kennzahlen bilden welche Ziele ab? ............. 82 Abbildung 32: Relevante Ziele mit Früh- und Spätindikatoren .............................................. 82 Abbildung 33: Kennzahlenverknüpfung ................................................................................. 83 Abbildung 34: Festlegen periodischer Zielwerte..................................................................... 84 Abbildung 35: Eskalationsstufen............................................................................................. 85 Abbildung 36: Strategiefokussierung laufender Projekte........................................................ 86 Abbildung 37: Brainstorming neuer und bereits bekannter Maßnahmen ............................... 87 Abbildung 38: Aktiv-Passiv-Matrix konsolidierter Maßnahmen versus Ziele........................ 87 Abbildung 39: Budgetierung strategischer Maßnahmen ......................................................... 88 Abbildung 40: APIR-Modell (Activity Planning, Initiating, Realizing) ................................. 89 Abbildung 41: Clustern strategischer Maßnahmen ................................................................. 89 Abbildung 42: Konkrete Maßnahmen entlang der starken UWK ........................................... 90 Abbildung 43: Umsetzung von Vision und Strategie .............................................................. 91 Abbildung 44: Kaskadierung der LBSC.................................................................................. 92 Abbildung 45: Verzahnung im LBSC-Erstellungsprozess ...................................................... 92 Abbildung 46: Informationsgehalt mit LBSC ......................................................................... 93 Abbildung 47: Zielvereinbarungsprozess................................................................................ 94 Abbildung 48: Identifikation der Werttreiber anhand der Strategy Map................................. 95 Abbildung 49: Vorteile für den Mittelstand............................................................................. 97 Abbildung 50: Integrationsprozess des Risikomanagementsystems ..................................... 100 Abbildung 51: Risk Map ....................................................................................................... 101 Abbildung 52: Aktiv-Passiv-Matrix Kernrisiken versus strategische Ziele .......................... 102

Abbildungsverzeichnis

251

Abbildung 53: Risikoklassifizierung..................................................................................... 103 Abbildung 54: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Einzelrisiken ........................................ 104 Abbildung 55: Risiko-FBA ................................................................................................... 104 Abbildung 56: Risikobewältigungsmaßnahmen ................................................................... 106 Abbildung 57: Risiken- und chancenorientierte LBSC ........................................................ 106 Abbildung 58: Typisch quantitative und qualitative Faktoren .............................................. 110 Abbildung 59: Bausteine der Bilanz- und GuV-Optimierung............................................... 110 Abbildung 60: Aktives Bilanzmanagement............................................................................111 Abbildung 61: Quantifizierung qualitativer Faktoren........................................................... 113 Abbildung 62: Integration der Ratingstrategie in die LBSC................................................. 117 Abbildung 63: Scoringmodell – Ist-Analyse qualitativer Kriterien...................................... 118 Abbildung 64: Aktiv-Passiv-Matrix LBSC Perspektiven versus qualitative Kriterien......... 119 Abbildung 65: Integriertes aktives Bilanzmanagement versus quantitative Kriterien.......... 120 Abbildung 66: Six Loop Projektmanagement....................................................................... 125 Abbildung 67: Kreislauf des Veränderungsmanagements .................................................... 127 Abbildung 68: Six Loop Changemanagement ...................................................................... 129 Abbildung 69: Struktur der Geschäftsbereiche mit ihren Funktionen in 1995 ..................... 136 Abbildung 70: Geschäftsbereich OPUS mit Funktionen in 2005 ......................................... 138 Abbildung 71: OPUS, Kernprozess Fertigung Æ UWK strategischer Ziele........................ 147 Abbildung 72: WDG, Kernprozess Fertigung Æ FI & SI..................................................... 148 Abbildung 73: Handel, UWK Produktmanagement Æ Maßnahmen ................................... 149 Abbildung 74: LBSC als strategischer und kommunikativer Wettbewerbsfaktor ................ 159 Abbildung 75: „All-in-one Management Concept“ .............................................................. 160 Abbildung 76: Wege der Krisenentstehung........................................................................... 161 Abbildung 77: LBSC-Vorgehensplan.................................................................................... 163 Abbildung 78: Integrierter Managementansatz..................................................................... 166 Abbildung 79: Strategische Ziele, FI und SI – Finanzperspektive ................................ 169-171 Abbildung 80: Strategische Ziele, FI und SI – Markt- und Kundenperspektive............ 171-172 Abbildung 81: Strategische Ziele, FI und SI – Interne Prozessperspektive................... 173-174

252

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 82: Strategische Ziele, FI und SI – Potenzialperspektive.............................175-176 Abbildung 83: Analyse der Vermögensstruktur..................................................................... 177 Abbildung 84: Analyse der Kapitalstruktur........................................................................... 178 Abbildung 85: Rentabilitätsanalyse....................................................................................... 179 Abbildung 86: Kapitalflussanalyse........................................................................................ 180 Abbildung 87:Analyse der GuV ............................................................................................ 181 Abbildung 88: Methodenmatrix ............................................................................................ 185 Abbildung 89: Aktiv-Passiv-Matrix ...................................................................................... 186 Abbildung 90: Aktiv-Passiv-Summe ..................................................................................... 186 Abbildung 91: Aktiv-Passiv-Portfolio ................................................................................... 187 Abbildung 92: Benchmarking................................................................................................ 188 Abbildung 93: BCG-Portfolio I ............................................................................................. 189 Abbildung 94: BCG-Portfolio II............................................................................................ 189 Abbildung 95: BCG-Portfolio III .......................................................................................... 190 Abbildung 96: Brainstorming ................................................................................................ 190 Abbildung 97: BSC Planungs- und Reportingkalender......................................................... 191 Abbildung 98: Erfolgsfaktorenanalyse .................................................................................. 192 Abbildung 99: Erfolgstriade .................................................................................................. 193 Abbildung 100: EVA-Modell ................................................................................................ 193 Abbildung 101: Formulation of basic assumptions (FBA) ................................................... 194 Abbildung 102: Horváth-Filter .............................................................................................. 195 Abbildung 103: Integriertes Portfoliomanagement ............................................................... 196 Abbildung 104: Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren ............................................................. 197 Abbildung 105: Leistungstreibermodell ................................................................................ 198 Abbildung 106: Marktbewertungsmodell.............................................................................. 199 Abbildung 107: Maßnahmenbudgetportfolio ........................................................................ 200 Abbildung 108: Maßnahmencluster ...................................................................................... 201 Abbildung 109: Maßnahmendefinitionsblatt......................................................................... 202 Abbildung 110: Mitarbeiterbefragung ............................................................................203-204

Abbildungsverzeichnis

253

Abbildung 111: Mitarbeiterbeurteilung................................................................................. 205 Abbildung 112: Mitarbeiterentwicklung ............................................................................... 206 Abbildung 113: Perspektiven-Koordinatensysteme.............................................................. 207 Abbildung 114: Porter’s 5 Forces.......................................................................................... 208 Abbildung 115: Potenzialanalyse .......................................................................................... 209 Abbildung 116: Projektplaner ............................................................................................... 210 Abbildung 117: Prozessbewertungsmodell .................................................................... 211-212 Abbildung 118: Rating-Scoringmodell .......................................................................... 213-214 Abbildung 119: Ressourcenaufwandsbestimmung ............................................................... 215 Abbildung 120: Risikoklassifizierung................................................................................... 215 Abbildung 121: Risikomaßnahmennetz ................................................................................ 216 Abbildung 122: Risk Map ..................................................................................................... 217 Abbildung 123: Schwierigkeitsgradbestimmung .................................................................. 218 Abbildung 124: Six Steps LBSC-Management .................................................................... 219 Abbildung 125: Strategy Map ............................................................................................... 221 Abbildung 126: SWOT-Analyse ........................................................................................... 222 Abbildung 127: SWOT-Interaction-Matrix........................................................................... 223 Abbildung 128: Technologiematrix....................................................................................... 224 Abbildung 129: Technologieportfolio ................................................................................... 225 Abbildung 130: Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel ......................................... 226 Abbildung 131: Unternehmenszieldefinitionsblatt ............................................................... 227 Abbildung 132: Ursache-Wirkungsketten............................................................................. 228 Abbildung 133: Wertmanagement Mitarbeiter...................................................................... 229 Abbildung 134: Werttreibermodell ....................................................................................... 230 Abbildung 135: Zielvereinbarungsmodell ............................................................................ 230 Abbildung 136: Ratingskala.................................................................................................. 240

Literaturverzeichnis

255

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Internetquellen http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php http://www.hvb-rating-advisory.de

Anmerkungen

259

Die Autoren

Prof. Dr. Claus W. Gerberich Prof. Dr. Claus W. Gerberich ist Hochschullehrer für Internationales Management und Controlling an der FH Worms – University of Applied Sciences und Leiter des MBA Consulting an der Steinbeis Hochschule Berlin/Stuttgart. Er verfügt über langjährige Vorstandserfahrungen in der Industrie und in der Unternehmensberatung.

Thomas Schäfer, Dipl.-Betriebswirt (FH) Thomas Schäfer ist Strategieberater und Mitentwickler des All-in-one Management Concepts. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Internationalen Unternehmensführung – von der Strategieerarbeitung über die -implementierung bis hin zur -umsetzung. Darüber hinaus entwickelt er praktische Führungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen.

Julia Teuber Julia Teuber ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Internationale BWL und Controlling der FH Worms. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen International Finance & Accounting und International Marketing. Seit einem Jahr begleitet sie u. a. auch Strategieprojekte mittelständischer Unternehmen.

Anmerkungen

261

Anmerkungen

1

Leidig (2004).

2 Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 1 f. 3 Ebenda, S. 2. 4 Kaplan/Norton (2004), S. 5. 5 Ebenda, S. 6. 6 Gleißner/Füser (2003), S. 253. 7 Doppler/Lauterburg (2002), S. 99. 8 Single Sourcing: Einkäufer behandeln ihre Anbieter als Experten und binden sie frühzeitig in die Planung von Produkten und Prozessen mit ein. Als Konsequenz erhält der beste Anbieter oft ein langfristiges Abkommen mit Alleinstellung als Bezugsquelle (Kotler/Bliemel (2001), S. 391). 9 Horváth & Partners (2004), S. 76. 10 Gaiser/Greiner (2002), S. 199. 11 Horváth & Partners (2004), S. 3. 12 Gleißner/Füser (2003), S. 253. 13 Kaplan/Norton (1997), S. 8. 14 Horváth & Partners (2004), S. 3. 15 Horváth & Partners (2004), S. 45. 16 Siehe Ziel- und Kennzahlensysteme im Anhang. 17 Kaplan/Norton (1997), S. 49. 18 WACC: Als Weighted Average Cost of Capital wird der durchschnittliche Gesamtkapitalkosten-

satz bezeichnet. Dieser bestimmt die Rendite, die eine Investition mindestens abwerfen muss, um die Mindestrenditeerwartungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber zu erfüllen. (Müller/Klatt/Pfitzmayer (2001), S. 361) 19 Kaplan/Norton (1997), S. 66.

20 CLV: Der Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. 21 Kaplan/Norton (1997), S. 89. 22 Ebenda, S. 121. 23 Coenenberg/Salfeld (2003), S. 261. 24 Scholz (2000), S. 147. 25 Horváth/Gaiser (2000), S. 17 ff. 26 Scholz (2000), S. 148. 27 Kaplan/Norton (1997), S. 18. 28 Doppler/Lauterburg (2002), S. 154.

262

Anmerkungen

29 Simons (1995), S. 11.

30 Kaplan/Norton (1997), S. 282. 31 Wambach/Kirchmer/Wunderlich (2004), S. 166. 32 Horváth & Partners (2004), S. 168. 33 Horváth & Partners (2004), S. 169. 34 ABB AG 35 Definition lt. Teichert: „Verfahrensansätze [...], welche auf Basis ganzheitlicher Urteile [...] einen Nutzen, die Gewichtung einzelner Merkmale und die Teilnutzen ihrer Ausprägungen ermitteln“; in Homburg/Herrmann (2000), S. 479. 36 Horváth & Partners (2004), S. 321. 37 Horváth & Partners (2004), S. 370 f. 38 Seibert (2003), S. 31-38. 39 Horváth & Partners (2004), S. 411. 40 Gleißner/Füser (2003), S. 286 f. 41 Reichling (2003a), S. 18. 42 Horváth & Partners (2004), S. 407. 43 Gleich/Höhner (2002). 44 Gleißner/Füser (2003), S. 286 ff. 45 Gleißner (2002), S. 2. 46 Gleißner/Füser (2003), S. 288 f. 47 Horváth & Partners (2004), S. 410. 48 Horváth & Partners (2004), S. 411. 49 http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php 50 Gleißner (2002), S. 5. 51 Küting/Weber (2004), S. 586. 52 Maier (2004), S. 407. 53 Reichling (2003b), S. 124. 54 Becker/Müller (2003), S. 541. 55 Füser (1998), S. 194 ff. 56 Gaubatz (2004), S. 453. 57 Net Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital. 58 Coenenberg (2001), S. 929. 59 Gleißner/Füser (2003), S. 359. 60 Ebenda. 61 Bader (1996), S. 10. 62 Gleißner/Füser (2003), S. 362. 63 Müller (2004b), S. 322. 64 Doppler/Lauterburg (2002), S. 377. 65 Müller (2004b), S. 323. 66 Reichling (2003a), S. 17-18.

Anmerkungen

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67 Reichling (2003b), S. 124. 68 Siehe Anhang. 69 http://www.hvb-rating-advisory.de 70 Doppler/Lauterburg (2002), S. 192. 71 Kaplan/Norton (1997), S. 191. 72 Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997 und 2004); Horváth & Partners (2004); Gleißner (2003). 73 Darstellung in Anlehnung an Schöne (2003); Perridon/Steiner (1999), S. 521-592; Göllert (2004); Gleißner/Füser (2003), S. 114-210; Blanke (2004), S. 468 f.; Darazs (2004), S. 492; Coenenberg (2001), S. 871-1048. 74 Göllert (2004). 75 In Anlehnung an Göllert (2004). 76 Horváth & Partners (2004), S. 180 f. 77 Wachendorff (2005). 78 Horváth & Partners (2004), S. 486. 79 Definitionen weiterer Begrifflichkeiten, die über die dargestellten Kennzahlen und Methoden hinausgehen. Quellen: Bank Austria Creditanstalt (2003) und (2004); Schneck (2004); Schneck/Morgenthaler/Yesilhark (2003); Horváth & Partners (2004); Coenenberg (2001); Reichling (2003). 80 Duden (1990). 81 Bamberg/Coenenberg (1996), S. 66 ff. 82 Kendall (1990). 83 Gebhardt/Gerke/Steiner (1993), S. 642. 84 Perridon/Steiner (1999), S. 268. 85 Gebhardt/Gerke/Steiner (1993), S. 643. 86 Kaplan/Norton (1996), S. 10. 87 Ebenda, S. 149.