Grundlagen des Vertriebs [3 ed.] 9783428547937, 9783428147939

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Werner Pepels

Grundlagen des Vertriebs 3., vollständig überarbeitete Auflage

Duncker & Humblot  · Berlin

WERNER PEPELS

Grundlagen des Vertriebs

Grundlagen des Vertriebs

Von

Werner Pepels

3., vollständig überarbeitete Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

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© 2015 Duncker & Humblot GmbH, Berlin

Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: CPI buchbücher.de GmbH, Birkach Printed in Germany ISBN 978-3-428-14793-9 (Print) ISBN 978-3-428-54793-7 (E-Book) ISBN 978-3-428-84793-8 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Vorwort „Grundlagen des Vertriebs“ ist aus den Anregungen des Lesermarktes heraus entstanden, die Inhalte des Buches „Vertriebsmanagement“ (ebenfalls im Verlag Duncker & Humblot in 2. Auflage 2014 erschienen) in knapperer Form, aber ohne Verlust wesentlicher Inhalte, wiederzugeben. Dieser Anspruch ist nicht leicht zu erfüllen, aber im vorliegenden Werk wird versucht, ihm dennoch gerecht zu werden. So werden in zwölf Kapiteln alle relevanten Aspekte des Vertriebs erläutert. Die Darstellung folgt dabei dem Leitgedanken der anspruchsvollen Praxisorientierung, d.h. es wird keine unnötige Akademisierung verfolgt, jedoch basieren alle Inhalte auf einer strikt systematisch-analytischen Konzeptbasis. Als Leser für dieses Buch kommen daher sowohl Studierende der Wirtschaft an Fachhochschulen und Universitäten, an seriösen Weiterbildungseinrichtungen wie VWA’en, Berufsakademien, IHK’en o. Ä. in Betracht als auch Vertriebsmanager in absatz- und auch technikorientierten Unternehmen sowie Quereinsteiger aus anderen Ausbildungsrichtungen oder Funktionsbereichen, die sich einen fundierten Überblick über die Inhalte eines professionellen Vertriebs verschaffen wollen. Für die Realisierung dieses Werks in dritter Auflage dankt der Autor dem Verlag Duncker & Humblot, Berlin, vor allem Herrn Dr. Simon, Geschäftsführer, und Frau Frank, Herstellung. Die erste Auflage ist 1995 erschienen (Handels­marketing und Distributionspolitik), die zweite Auflage 2001 (Einführung in das Distributionsmanagement). Leserinnen und Leser, die nach der Lektüre der Inhalte „auf den Geschmack gekommen“ sind und tiefer einsteigen wollen, sei das Basiswerk „Vertriebs­ management“ (ISBN 978-3-428-14204-0) im selben Verlag empfohlen. Dort findet sich eine State of the Art-Darstellung des professionellen Vertriebswissens. Zunächst aber viel Erfolg bei der Anwendung der vielfältigen Ansätze für mehr Verkaufserfolg. Krefeld, im August 2015

Werner Pepels

Inhaltsverzeichnis 1. Absatzkanaldesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 Akteure im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.2.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.2.2

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3.2

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.3.3

Absatzkanalbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.4 Mehrkanaldistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.4.1

Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.4.2

Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2. Optionen der Absatzmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Wahl der Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2 Wahl des Vertriebssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3. Absatzmittler als Intermediäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Absatzmittler im Großhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1.1

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.1.2

Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.1.3

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.2.1

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.2.2

Einteilungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.2.3

Gängige Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.3.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

8

Inhaltsverzeichnis 3.3.2

Hybrides Verbraucherverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.3.3

Versorgungs- vs. Erlebnishandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4. Konzentration im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.1 Warendurchsatz als Ursache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.1.1

Regalplatzwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.1.2

Pipeline-Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.2 Machtzentrierung als Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.2.1

Konflikte in der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.2.2

Konflikte in der Gegenleistungspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.2.3

Konflikte in der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4.2.4

Konflikte in der Vertriebspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.3 Konflikte in der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5. Kooperationsformen im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.3 Raumvermietungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6. Steuerung des Indirektabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 6.1 POS-Maßnahmen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 6.1.1

Ladenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

6.1.2

Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

6.1.3

Maßnahmenoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

6.1.4

Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 6.2.1

Sortimentsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.2.2

Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6.2.3

Händlereigenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

6.2.4

Markenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Inhaltsverzeichnis

9

6.2.5

Kundenservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

6.2.6

Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

7. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 7.1 Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 7.2 Kommissionär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 7.3 Handelsmakler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 7.4 Handelsversteigerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 8. Steuerung des Direktabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.1.1

Reisende (VADM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

8.1.2

Mitarbeitersteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

8.1.3

Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

8.2 Personalplanung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 8.2.1

Personalbedarf und -beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

8.2.2

Personalauswahl und -einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

8.2.3

Personalbeurteilung und -entgelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8.3 Persönlicher Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 8.3.1

Verkaufsgesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

8.3.2

Verkaufsgesprächsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

8.3.3

Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

8.3.4

Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

8.3.5

Konfliktüberwindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8.3.6

Preisargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

8.3.7

Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

8.3.8

Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 8.4.1

Initialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

8.4.2

Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.4.3

Sondierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

8.4.4

Anfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

10

Inhaltsverzeichnis 8.4.5

Angebotseinholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

8.4.6

Angebotsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

8.4.7

Anbieterauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

8.4.8

Nachverhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

8.4.9

Kaufabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

8.4.10 Nachkaufbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 9. Distributionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 9.1 Begriff und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 9.2 Serviceniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 9.3 Entscheidungen zur Lagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 9.4 Entscheidungen zum Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 9.5 Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 9.6 Redistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 10. e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 10.1 Basis des Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 10.1.1 Technischer Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 10.1.1.1 Aufbau und Teilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 10.1.1.2 Strukturen und Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 10.1.1.3 Sprachen und Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 10.1.1.4 Präsenzen und Einsatzfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 10.1.2 WWW als Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 10.1.3 Elektronische Non-WWW-Absatzkanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 10.1.4 Absatz über Web 2.0-Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 10.1.5 Suchmaschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 10.1.5.1 Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 10.1.5.2 Einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 10.2 Internet-Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 10.2.1 Technikbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 10.2.2 B-t-C-Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 10.2.3 B-t-B-Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 10.3 Konzeption ausgewählter Kanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 10.3.1 Website-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Inhaltsverzeichnis

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10.3.1.1 Nutzeroberfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 10.3.1.2 Nutzerführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 10.3.2 Newsletter-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 10.4.1 Nullstufige Online-Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 10.4.2 Verbundene Online-Absatzformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 10.4.2.1 Marktplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 10.4.2.2 Börsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 10.5 Indirekte Online-Absatzkanalgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 10.6 Mobile Basis (m-Commerce) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 10.7 Erlösmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 11.1 Begriff und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 11.2 B-t-B-Marktkennzeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 11.3 Kaufmännische Abwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 11.3.1 Problemerkennung und Problemweckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 11.3.2 Bedarfsbestimmung und Einfluss auf die Anforderungskriterien . . . . 233 11.3.3 Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 11.3.4 Anfrageneinholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 11.3.5 Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 11.3.6 Bewertungskriterien und Angebotsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 11.3.7 Anbieterpräferenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 11.3.8 Nachverhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 11.3.9 Kauf- und Verkaufsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 11.3.10 Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 12. Vertrieb in Auslandsmärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 12.1 Verfahren zur Marktwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 12.2 Optionen des Markteintritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 12.2.1 Vertrieb durch Außenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 12.2.1.1 Direkter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 12.2.1.2 Indirekter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 12.2.1.3 Kompensation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

12

Inhaltsverzeichnis 12.2.1.4 Veredelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 12.2.1.5 Vertragsfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 12.2.1.6 Transithandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 12.2.2 Vertrieb auf Vertragsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 12.2.2.1 Vertriebslizenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 12.2.2.2 Internationales Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 12.2.2.3 Betreibermodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 12.2.2.4 Vertriebskooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 12.2.2.5 Vertriebsallianz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 12.2.2.6 Projektgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 12.2.3 Direktinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 12.2.3.1 Beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 12.2.3.2 Übernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 12.2.3.3 Allein-Neugründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 12.2.3.4 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 12.2.4 Präferenz des Markteintritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 12.3 Optionen der Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 12.3.1 Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 12.3.2 Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Elemente des Absatzkanaldesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Abbildung 2:

Optionen Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abbildung 3:

Optionen der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Abbildung 4:

Absatzkanalbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abbildung 5:

Optionen der Mehrkanaldistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Abbildung 6:

Elemente der Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Abbildung 7:

Elemente des Vertriebssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abbildung 8:

Typik der Handelsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Abbildung 9:

Einteilungen des Großhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Abbildung 10: Kundenakquisitionsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abbildung 11: Mengenausgleichsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 12: Einteilungen des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abbildung 13: Einzelhandels-Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abbildung 14: Matrix zur Einteilung der Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 15: Dynamik der Handelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abbildung 16: Porter U-Kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abbildung 17: Gründe für Regalplatzknappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Abbildung 18: Pipeline-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abbildung 19: Konflikte und Kooperationen im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Abbildung 20: Optionen der Absatzkanalpräsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Abbildung 21: GTIN-Code . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Abbildung 22: RFID-Tag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Abbildung 23: Optionen des Shelf Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abbildung 24: Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 25: Sortimentsbildung im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Abbildung 26: Sortimentszusammenstellung im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abbildung 27: Akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Reisender vs. Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Abbildung 29: Mitarbeitersteuerung im Außendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Abbildung 30: Personalplanung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abbildung 31: Elemente des Personalentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung 32: Wahl der Leistungsbezugsgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abbildung 33: Einflussfaktoren im Persönlichen Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abbildung 34: Verkaufsgesprächsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Abbildung 35: Verkauf-Kauf-Synchronisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Abbildung 36: Kaufklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Abbildung 37: Produkteigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Abbildung 38: Sourcing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abbildung 39: Bestelldoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Abbildung 40: Logistische Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Abbildung 41: Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Abbildung 42: e-Commerce-Technikrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Abbildung 43: Online-Absatzformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Abbildung 44: Online-Marktplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Abbildung 45: Parameter von Online-Börsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Abbildung 46: Gebote bei dynamischer Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Abbildung 47: Online-Betriebsformen der Hersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Abbildung 48: QR-Code . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Abbildung 49: Kaufabwicklung im B-t-B-Sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Abbildung 50: Optionen des Markteintritts im Auslandsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Abbildung 51: Ausprägungen des Kompensationsgeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Abbildung 52: Optionen der Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Abbildung 53: Optionen der Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Abkürzungsverzeichnis BERI Business Environment Risk Information Business to Business B-t-B B-t-C Business to Consumer Cash & Carry C&C CPFR Collaborative Planning Forecasting Replenishment DIY Do it yourself DPP Direkte Produkt-Profitabilität Efficient Consumer Response ECR EDI Electronic Data Interchange eingetragene Genossenschaft eG EH Einzelhandel EP Efficient Promotion Efficient Product Introduction EPI ERP Efficient Replenishment ESA Efficient Store Assortment Geschlossene Benutzer-Gruppe GBG GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GH Großhandel Global Trade Item Number GTIN Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen GWB GWWS Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System HAIS Handels-Informations-System Incoterms International Commercial Terms IRC Internet Relay Chat Joint Venture J. V. KMU Klein- und mittelständische Unternehmen LBS Location Based Services LoI Letter of Intend MLM Multi Level Marketing politisch, ökonomisch, sozio-kulturell, technologisch, ökologisch, rechtlich PESTEL Point of Purchase POP POS Point of Sales Quick Response QR Radio Frequency Identification RFID Really Simple Syndication RSS SB Selbstbedienung SEA Suchmaschinenwerbung SEO Suchmaschinenoptimierung STEPP Sozio-kulturell, technologisch, ökonomisch, politisch, physisch-ökologisch Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken SWOT Risiken, Chancen, Schwächen, Stärken TOWS

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Abkürzungsverzeichnis

UEPV Unter-Einstands-Preis-Verkauf UWG Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb VADM Verkaufsaußendienstmitarbeiter WWW World Wide Web

1. Absatzkanaldesign 1.1 Akteure im Absatzkanal Distribution umfasst allgemein alle Aktivitäten, welche die körperliche und/ oder wirtschaftliche Verfügungsmacht über materielle oder immaterielle Güter von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes übergehen lassen. Dabei herrscht die Herstellersicht vor, d. h., diese Aktivitäten sind Bestandteil des MarketingMix. Diese Definition impliziert, dass es mindestens zwei Beteiligter zur Distribution bedarf, des Lieferanten, z. B. Hersteller, und des Abnehmers, z. B. Zwischen- oder Endabnehmer. Diese stehen in Austauschbeziehungen zueinander. Der Systemrahmen dafür ist der Absatzkanal. Der Absatzkanal ist definiert als eine bestimmte Kombination aus Lieferant auf der einen, untereinander homo­genen Abnehmern, die durch Stufe, Betriebsform, Rechtsstellung und Physis zu fassen sind, auf der anderen Seite, sowie einem Übergang an Waren, Geldern und Informationen zwischen beiden. Der Absatzkanal gliedert sich in mehrere Stufen, auf denen Beteiligte aktiv sind: • herstellereigene, interne Absatzorgane (die eigene Marketingabteilung), • herstellereigene, externe Absatzorgane (Vertriebsmitarbeiter/Reisende) und herstellerfremde Absatzorgane (Handelsvertreter), • händlereigene Beschaffungsorgane (gewerbliche Einkäufer) oder händlerfremde Beschaffungsorgane (Beschaffungshelfer), • händlereigene, interne Absatzorgane (Verkaufsinnendienst), • händlereigene, externe Absatzorgane (Vertriebsmitarbeiter/Reisende) und händlerfremde Absatzorgane (Handelsvertreter), • endabnehmerfremde Beschaffungsorgane (private Beschaffungshelfer) oder endabnehmereigene Beschaffungsorgane (Haushaltsführende). Der Absatzkanal kann vom Hersteller auf der Handelsstufe in drei Richtungen gestaltet werden, • in der Breitendimension hinsichtlich der Anzahl der Akteure, mit denen auf der jeweils nachfolgenden Absatzmittlerstufe interagiert werden soll, • in der Tiefendimension hinsichtlich der Anzahl der Stufen, auf denen mit Akteuren insgesamt interagiert werden soll,

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1. Absatzkanaldesign

• in der Struktur hinsichtlich der Einschaltung einer oder mehrerer, dann paralleler oder gesplitteter Absatzkanäle. Weiterhin kann nach der Absatzmethode differenziert werden (siehe Abbildung 1).

Elemente des Absatzkanaldesigns

Absatzkanalbreite

Dimensionen

Absatzmethode

Absatzkanaltiefe

Absatzform

Vertriebssystem

Abbildung 1: Elemente des Absatzkanaldesigns

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 1.2.1 Darstellung und Bedeutung Der Begriff Distribution kann als Zustand oder Prozess interpretiert werden. Als Zustand bezeichnet Distribution den Grad der effektiven Erhältlichkeit eines Produkts bei belieferten Absatzmittlern in Relation zur potenziellen Erhältlichkeit bei allen verfügbaren Absatzmittlern (Distributionsgrad). Als Prozess bezeichnet Distribution die Veränderung des Grades der Erhältlichkeit eines Produkts (Distributionsaufbau/-abbau). Jedoch ist die höhere Distribution nicht unbedingt die bessere. Vielmehr kann man nach der Breite der Aktivitäten generell unterscheiden in: • Ubiquitäre Distribution. Dabei sollen alle objektiv überhaupt in Frage kommenden Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden (Überallerhältlichkeit). Dies ist außerordentlich schwierig zu realisieren und ansatzweise nur bei Softdrinks, Süßwaren, Zeitschriften und Zigaretten gelungen, indem Impulsmärkte und Automatenabgabe mit einbezogen werden. • Intensive Distribution. Dabei sollen möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden (zahlreiche Absatzstellen). Dies sorgt für einen hohen Distributionsgrad innerhalb des gewählten Absatzgebiets. Die Abnehmer sind dabei ihrer Struktur nach heterogen (z. B. Universalhandel).

19

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

• Selektive Distribution. Dabei sollen bewusst nur ausgewählte Akteure in den Absatzkanal aufgenommen werden (also definierte Absatzstellen, die bestimmten Auswahlkriterien genügen). Dies entspricht einer eher geringen Erhältlichkeit im gewählten Absatzgebiet, führt aber zur homogenen Struktur der Abnehmer (z. B. nur Fachhandel). • Exklusive Distribution. Dabei soll ein Absatzgebiet so aufgeteilt werden, dass es zur relativen Monopolstellung der Akteure kommt, wie ansatzweise bei Automobilen, Mineralöl etc. gegeben. Dies ist nur in Ausnahmefällen wünschenswert (siehe Abbildung 2).

Optionen der Absatzkanalbreite

ubiquitäre Distribution

offen

geschlossen

intensive Distribution

selektive Distribution

exklusive Distribution

Abbildung 2: Optionen Absatzkanalbreite

Zu unterscheiden ist dabei zwischen realisierter und gewünschter Distribution. Dabei sind die beiden Prozessrichtungen der Distributionsausweitung und -einschrän­kung bedeutsam. Eine empirisch festgestellte intensive Distribution kann damit durchaus nur ein Zwischenstadium bei der Ausweitung zur Ubiquität sein. Der Potenzialausschöpfungsgrad gibt dann die Relation von tatsächlicher zu gewünschter Distributionsdichte an. Umgekehrt kann eine empirisch festgestellte selektive Distribution durchaus nur ein Zwischenstadium bei der Einschränkung zur Exklusivität hin sein. Die Zielerreichung kann hier ebenfalls durch die Relation von tatsächlichem und gewünschtem Distributionsgrad ausgedrückt werden. Diese Bewertung ist freilich nur intern möglich. Zu unterscheiden ist weiterhin zwischen nummerischem und gewichtetem Distributionsgrad. Ersterer ergibt sich als Quotient aus der Anzahl der Geschäfte, die ein bestimmtes Produkt im Zeitpunkt t führen und allen Geschäften, die zum Zeitpunkt t irgendein Produkt der zugehörigen Warengruppe (Category) führen, letzterer als Quotient aus dem Umsatz der Geschäfte, die ein bestimmtes Produkt zum Zeitpunkt t führen und dem Umsatz aller Geschäfte, die zum Zeitpunkt t irgendein Produkt der zugehörigen Warengruppe (Category) führen. Schließlich gibt die Distributionsqualität an, wie das Verhältnis von gewichteter Distribution zu nummerischer Distribution aussieht. Ein Quotient > 1 sagt dabei

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1. Absatzkanaldesign

aus, dass ein Unternehmen in den umsatzwichtigeren von allen Handelsgeschäften vertreten ist. In diesem Zusammenhang ist auch der Out of Stock-Anteil von Bedeutung. Er ergibt sich als Quotient aus der Zahl der Geschäfte, die ein distributiertes Produkt zum Zeitpunkt t nicht vorrätig haben und den Geschäften, die mit dem Produkt distribuiert sein sollten, weil sie es beschafft haben. Out of Stocks führen zu Umsatzausfällen und können in einem Anbieterwechsel enden. Stellt man sich die Breitendimension des Absatzkanals als ein Kontinuum vor, so markieren ubiquitäre und exklusive Distribution die beiden Endpole, intensive und selektive Distribution bewegen sich dazwischen. Die Übergänge zwischen jeweils benachbarten Feldern sind freilich fließend. Für die Distributionswahl sind verschiedene Faktoren bestimmend. In erster Linie sind zu nennen: • Zeit. Ein Produkt mag im Zeitablauf verschiedene Distributionen von exklusiv bis ubiquitär durchlaufen. Insofern ändert sich mit dem Lebenszyklus womöglich auch die Distributionswahl. • Intention. Ein Hersteller mag eine breitere/engere Distribution als die tatsächlich gegebene anstreben, ist aber nicht in der Lage, diese am Markt durch­ zusetzen. • Image. Mit dem Up Grading eines Produkts geht meist eine zunehmend engere Distribution einher, da verstärkt Einfluss auf dessen Darbietung im Markt genommen wird. • Produkt. Hier sind Kriterien wie Wiederkaufrate, Verbrauchs- und Suchdauer, Service- und Preisniveau ausschlaggebend, die sich zu einer Typisierung eignen (rote, orange und gelbe Produkte).

1.2.2 Kritische Bewertung Die verschiedenen Distributionsbreiten sind naturgemäß unterschiedlich zu bewerten. Die wichtigsten Vor- und Nachteile liegen auf Seiten des Herstellers vor allem in folgenden Aspekten. Zunächst zu den Vorteilen der Ubiquität: • vollständige Marktausschöpfung durch maximale Kontakthäufigkeit der Nachfrager mit dem gegebenen Angebot, dies ist besonders wichtig für impulsiv entschiedene Produkte, • umfassende Kapitalisierung der geleisteten Vorverkaufsaufwendungen durch kompletten Zugang zu Endabnehmern, insofern verbleibt nur eine geringe Gefahr der Fehlstreuung,

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

21

• Initiierung von ungeplanten Käufen durch zufälligen Kontakt zwischen Produkt und potenziellen Nachfragern, die ohne diesen Kontakt nicht zustande gekommen wären, • weitgehende Vermeidung der Abhängigkeit des Herstellers von einzelnen Absatzmittlern, die nachfragemächtig sein und die eigenen Freiheitsgrade einschränken können. Als Nachteile der Ubiquität sind zu nennen: • extremer Distributionsaufwand zur Bedienung aller möglichen Absatzstellen flächendeckend im Markt, dies gilt vor allem unter Aspekten der Logistikdurchführung, • Gefahr der Beeinträchtigung des Produktimages durch stark abweichende, diffuse Geschäftsstättenimages, die zu einer Irritation von Nachfragern über das Angebotsprofil führen können, • schwierige Kontrolle der Präsentations- und Absatzbedingungen auf Handelsebene wegen der Gefahr der Intransparenz. Vorteile der Intensität sind vor allem folgende: • weitgehende Marktausschöpfung als vernünftiger Kompromiss zwischen Aufwand und Nutzen, insofern ist ein gewisses Optimum an Wirtschaftlichkeit erreichbar, • Nutzung des breiten Endnachfragezugriffs der großen Handelskonzerne im Markt, denen aufgrund des hohen Konzentrationsgrads eine Hebelwirkung zukommt, • eine breite Erhältlichkeit nutzt den Vorverkauf der Produkte gegenüber potenziellen Zielgruppen angemessen aus. Als Nachteile der Intensität sind zu nennen: • keine vollständige Liquidierung von Kaufchancen durch Vorhandensein bewusster Distributionslücken, in denen der Akquisitionsaufwand nicht monetarisiert werden kann, • hoher Aufwand zum Aufbau und Erhalt eines intensiven Distributionsgrads, sodass eine erhebliche absatzbezogene Infrastruktur gegeben und vorgehalten werden muss, • mögliche Konkurrenz zwischen verschiedenen belieferten Absatzkanälen als kontinuierlicher Unruhefaktor innerhalb des Vermarktungskonzepts, • bei Top down-Vorgehen nachlassende Effizienz der Distributionsausweitung durch Zuwachs immer kleinerer Absatzstellen, denen kaum nennenswerte Absatzwirkung mehr zukommt.

22

1. Absatzkanaldesign

Vorteile der Selektivität sind vor allem folgende: • Rationalisierung des Vertriebs durch Beschränkung auf weniger, dafür aber größere Abnehmer, die umsatzwichtig für die Gattung sind, • Möglichkeit zu nachhaltiger Kontaktpflege dieser Abnehmer für eine bessere Vermarktung, da eine hohe Transparenz im Absatzkanal gewährleistet wird, • überschaubare Absatzstruktur lässt jederzeitige Korrekturen auf der Absatzmittlerstufe zu, vor allem, um strukturellen Entwicklungen in der Handelslandschaft Rechnung zu tragen, • gesteigertes Interesse der distribuierten Absatzmittler an der Förderung des Angebots ist zu unterstellen, da sie von dessen selektiver Distribution profitieren. Als Nachteile der Selektivität sind zu nennen: • hohes Distributionsrisiko bei Ausfällen und Verschiebungen innerhalb des Absatzkanals, die nicht ohne weiteres ausgeglichen werden können, • niedriger Erhältlichkeitsgrad des Produkts birgt die Gefahr der geringeren Kapitalisierung dessen akquisitorischen Potenzials, • keine Nutzung dynamischer, neuer Betriebsformen des Handels im Rahmen der fortschreitenden Dynamik der Betriebsformen möglich. Vorteile der Exklusivität sind vor allem folgende: • Minderung der Wettbewerbsintensität (Intrabrand Competition) für das betreffende Produkt bzw. die belieferten Absatzmittler durch bewusste Fokussierung der Distribution, • hoher Anspruch an die Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Absatzpartner durch Auswahl innerhalb des Set möglicher Vertriebspartner, • große Effizienz und Effektivität der Vorverkaufsaktivitäten infolge guter Überschaubarkeit der Strukturen, • enge Bindung der Absatzmittler an den Hersteller mit mutmaßlich ausgeprägtem Engagement auf deren Seite. Als Nachteile der Exklusivität sind zu nennen: • Abhängigkeit von Motivation und Fähigkeit einiger weniger Absatzmittler, welche die Distributionsaufgabe im Markt übernehmen, • Nachteil gegenüber Angeboten mit höherem Distributionsgrad, wenn die Erhältlichkeit eine kaufentscheidende Rolle spielt, durch die bewusste Verknappung werden auch Absatzchancen vergeben, • Einflussnahmemöglichkeit auf Absatzmittler stößt auf relativ enge wettbewerbs­ rechtliche Grenzen (Diskriminierungsverbot).

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

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Nach § 20 GWB ist die Zulässigkeit selektiven bzw. exklusiven Vertriebs dahingehend zu prüfen, ob Behinderung oder unbillige Benachteiligung ohne einen sachlich gerechtfertigten Grund bei Geschäftsverkehr vorliegt, der gleichartigen Unternehmen üblicherweise zugänglich ist. Dies wird regelmäßig nur gegenüber marktmächtigen Händlern bei Herstellern ohne absolute/relative Marktmacht verneint. In allen übrigen Fällen erfolgt ein Eingriff in die Dispositionsfreiheit des Herstellers hinsichtlich seiner Auswahl belieferter Händler. Die Vorteile der Selektivität bzw. Exklusivität als geschlossenem Distributionskonzept in der Breitendimension auf Seiten der beteiligten Händler ergeben sich aus Folgendem: • relativer Konkurrenzschutz durch geringe bzw. limitierte Anzahl anderer Absatzstellen mit vergleichbarem Angebot, • sichere Handelsspanne durch wahrscheinlich geringere Wettbewerbsintensität, die zur willkommenen Preisberuhigung führt, • Partizipation an hoch stehendem Hersteller- bzw. Markenimage mit Abstrahlung auf das übrige Sortiment (falls vorhanden), • nachhaltige Herstellerunterstützung infolge partnerschaftlicher Kooperation über Know-how, Finanzmittel, Werbung etc. Nachteile aus Sicht der Händler resultieren hierbei aus Folgendem: • hohes Maß an Abhängigkeit von Geschäftserfolg und Produktqualität des Herstellers, da dessen Produkte eine mutmaßlich hohe Geschäftsbedeutung haben, • eingeschränkte sortimentspolitische Freiheit durch Kopplung an Pflichten zur Sortimentierung, möglicherweise verbunden mit einem gegenseitigen Konkurrenzausschluss • Vergleichbarkeit mit anderen Absatzstellen des Produkts infolge weitgehender Standardisierung der Vermarktung. Die Vorteile der Intensität bzw. Ubiquität als offenem Distributionskonzept in der Breitendimension auf Seiten der beteiligten Händler ergeben sich aus Folgendem: • höhere bzw. volle Wahrscheinlichkeit, bekannte und vertraute Produkte im Sortiment zu führen, die eine hohe Nachfragerakzeptanz aufweisen, • Partizipation an ungeplanten Käufen durch physisches Sortimentsangebot, das als Kaufanregung wirkt und Lerninhalte aktiviert, • Imagesteigerung durch Eindruck einer kompletten Sortierung aus Kundensicht, dies entspricht dem Bedarf nach One Stop Shopping bei breiten Käuferkreisen, • willkommene Vergleichsbasis zur positiven Profilierung gegenüber anderen Händlern durch bewusst preisgünstigeres Angebot.

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1. Absatzkanaldesign

Nachteile aus Sicht der Händler resultieren hierbei aus Folgendem: • Bestandslücken führen zu minderer Einschätzung der Sortierung durch Nachfrager, damit besteht ein Druckmittel für die Listung (Pflichtmarke), • große Austauschbarkeit verschiedener Absatzstellen mit gleichem Angebot aus Sicht der Endabnehmer, • verschärfter Wettbewerb der Absatzmittler untereinander, vor allem bei anderweitig fehlender Profilierung.

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 1.3.1 Darstellung und Bedeutung Die Tiefendimension der Distributionsaktivität umfasst die ein- oder mehr­ stufige Auslegung für den Fluss von Waren, Geldern und Informationen zwischen Hersteller und Endabnehmer. Bislang wurde stillschweigend unterstellt, dass dabei immer Händler als Absatzmittler eingebunden sind. Dies ist jedoch keineswegs der Fall. Nach der Tiefe der Distributionsaktivitäten kann unterschieden werden in: • Direktabsatz vom Hersteller unmittelbar an gewerbliche oder private Endabnehmer, also unter Ausschaltung zwischengestufter Absatzmittler, und zwar –– intern direkt, d. h. über unternehmenseigene Absatzorgane, –– extern direkt, d. h. über unternehmensfremde Absatzorgane (Absatzhelfer), • Indirektabsatz vom Hersteller mittelbar an gewerbliche oder private Endabnehmer, also unter Einschaltung selbstständiger Absatzmittler (Händler), und zwar –– einstufig indirekt vom Hersteller über Einzelhändler (Großbetriebsformen) an Endabnehmer als Regelfall. Ausnahmen bilden der einstufig indirekte Absatz über Großhändler an gewerbliche Zwischen- oder Endabnehmer (bei Konsumtivgütern und Großabnehmern, z. B. C&C) sowie über Verbindungshändler an Produzenten (Produktivgüter, z. B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe). –– zweistufig indirekt vom Hersteller über Großhandel und Einzelhandel an Endabnehmer als Regelfall. Ausnahmen bilden der zweistufig indirekte Absatz über Verbindungshändler an Weiterverarbeiter (Produktivgüter, z. B. Handwerk) sowie über Importeure im Außenhandel an ausländische Abnehmer. Ein mehrstufig indirekter Absatz mit zwei oder mehr Großhandelsstufen vom Hersteller über zwischengeschaltete weitere Absatzstufen an Endabnehmer bildet die Ausnahme (siehe Abbildung 3).

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1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 

Optionen der Absatzkanaltiefe

persönlich

intern (Reisende)

extern (Absatzhelfer)

direkter Absatz

indirekter Absatz

medial

mehrstufig

zweistufig

> GH + EH

GH + EH

geprintet

einstufig

nur EH

nur GH

elektronisch

Abbildung 3: Optionen der Absatzkanaltiefe

1.3.2 Kritische Bewertung Hinsichtlich der Tiefendimension des Absatzkanals ergeben sich unterschiedliche Bewertungen. Wichtige Vorteile des internen Direktabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Einsparung der Distributionsspanne und deren Instrumentalisierung für Preisvorteil bei Abnehmern oder Zusatzgewinn beim Lieferanten, • effiziente Steuerung und Kontrolle der Absatzaktivitäten durch Einbindung in die interne Organisation des Unternehmens, • direkter Kontakt zu Abnehmern fördert die Kundenbindung und schafft besseren Informationsfluss zwischen Markt und Unternehmen. Nachteile des internen Direktabsatzes sind folgende: • hoher Organisationsaufwand zur Steuerung und Kontrolle der Absatzaktivitäten erforderlich (Übernahme der Handelsfunktionen), • fehlende Nutzung von Akquisitionschancen, die außerhalb der Verfügbarkeit des eigenen Unternehmens liegen, • hoher Kapitaleinsatz zur Etablierung des Absatzsystems sowie hohe laufende Aufwendungen zu dessen Unterhalt. Vorteile des externen Direktabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Abtretung der Kontakt- und Akquisitionsfunktion an eigenverantwortliche Absatzhelfer, die unternehmerische Initiative einbringen und das Ergebnis verbessern,

26

1. Absatzkanaldesign

• Monetarisierung zusätzlicher Kontakte im Markt zugunsten des eigenen Unternehmens, die ansonsten nicht zugänglich wären, • Substitution von Fixkosten bei internem Direktabsatz durch variable Kosten trägt zur willkommenen Risikoreduktion bei. Nachteile des externen Direktabsatzes sind folgende: • Notwendigkeit zur Abtretung von Entgelt für die übernommenen Akquisitionsaktivitäten der Absatzhelfer in Form von Provision, • Selbstständigkeit der eingeschalteten Absatzhelfer kann instabile Absatzbasis bewirken, die nur begrenzt beeinflusst werden kann, • Koordinations- und Abwicklungsaufwand für die Kommunikation mit Absatzhelfern ist extern als höher einzuschätzen als intern. Vorteile des einstufigen Indirektabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Einsparung von Distributionsspanne gegenüber zwei- und mehrstufigem Absatz und deren Nutzung für Preisvorteil oder Zusatzgewinn, • Nutzung der gegebenen Qualifikation und erworbenen Marktkenntnis der Absatzmittler, die mutmaßlich näher am Endabnehmermarkt agieren als das Unternehmen selbst, • Verminderung von Übertragungsverzerrungen und Zeitaufwand gegenüber zweiund mehrstufigem Absatz. Nachteile des einstufigen Indirektabsatzes sind folgende: • ein Großteil der Distributionsfunktion verbleibt als 0rganisations- und Geldaufwand beim Hersteller (Trade Marketing), • keine Nutzung der Multiplikationsfunktion weiterer zwischengeschalteter Absatzmittler für die Ausweitung der Geschäftsbeziehungen, • Abhängigkeit von wenigen großen Nachfragern und deren Interessenlage ist bei gegebenem Konzentrationsgrad wahrscheinlich. Vorteile des zweistufigen Indirektabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • weitestgehende Auslagerung der Distributionsfunktion bewirkt interne Organisationsvereinfachung und Kosteneinsparung, • Ausschöpfung einer hohen Marktbreite durch nacheinander geschaltete Baumverzweigungsstruktur der Distribution, • überschaubare Liefer-, Abrechnungs- und Informationsbeziehungen mit wenigen großen Abnehmern im Direktkontakt. Nachteile des zweistufigen Indirektabsatzes sind folgende: • Kürzung der eigenen Gewinnspanne um Entgelte für die Tätigkeit der Betriebsformen auf gleich zwei Absatzmittlerstufen,

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 

27

• fehlende Kontrolle der Darbietung der Produkte gegenüber Endabnehmern durch Selbstständigkeit auf zwei Stufen (dies gilt vor allem für die zweite/nachfolgende Absatzstufe), • Interaktionen der Absatzstufen untereinander führen zu Komplexität und Effizienzeinbuße in der Vermarktung. Letztlich ist die Einschaltung von Absatzmittlerstufen, d. h. die Entscheidung zwischen Direkt- und Indirektabsatz, vom Anreiz-Beitrags-System abhängig. Das heißt, solange sich für einen Hersteller der Zugewinn an Akquisitionserfolg durch Einbezug von Absatzmittlern höher darstellt als der dazu abzutretende Gewinnanteil an Absatzmittler (Opportunitätskosten), wird dieser den Indirekt- gegenüber dem Direktabsatz bevorzugen. Gleiches gilt für die Entscheidung zwischen internem oder externem Direktabsatz bzw. zwischen ein- und zwei-(mehr-)stufigem Indirektabsatz. Solange für einen Hersteller der Zugewinn an Akquisitionserfolg durch Einschaltung von Absatzhelfern höher ausfällt als der an diese abzutretende Gewinnanteil, wird dieser sich für den externen Direktabsatz entscheiden bzw. solange der Akquisitionserfolg durch Einschaltung (einer) zusätzlicher Absatzstufe(n) höher ausfällt als der an diese abzutretende Gewinnanteil, wird dieser sich für (eine) zusätzliche Absatzstufe(n) entscheiden. Der abzutretende Gewinnanteil ist der Beitrag, der Zugewinn an Akquisitionserfolg der Anreiz.

1.3.3 Absatzkanalbeziehungen Zwischen den Stufen des Absatzkanals bestehen vielfältige Beziehungen. Als Beziehungen für Waren und Gelder sind vorhanden: • Push als Hineinverkaufsdruck vom Hersteller an den Handel bzw. von der voran die nachgelagerte Handelsstufe zu Endabnehmern. Dadurch soll ein Lagerdruck ausgeübt werden, der dazu führt, dass die derart bevorrateten Absatzmittler verstärkte Abverkaufsbemühungen unternehmen, wodurch sich der Absatz erhöht, das Lager leert und Chance zu erneutem Push bietet. • Pull als Herausverkaufssog von Endabnehmern beim Handel bzw. von der nachan die vorgelagerte Handelsstufe. Dadurch soll ein Überbedarf erzeugt werden, der Absatzmittler dazu veranlasst, sich verstärkt mit dem nachgefragten Produkt zu bevorraten. Dies erhöht den Ab-Werk-Verkauf (Ex Factory Sales), da der Handel bestrebt ist, Fehlverkäufe zu vermeiden. • Durchverkauf mit gleichzeitigem Hineinverkaufsdruck vom Hersteller und Herausverkaufssog von Endabnehmern innerhalb derselben Pipeline. Um zu vermeiden, dass sich gepushte Ware im Absatzkanal staut und zur Verstopfung führt bzw. gepullte Ware sich verknappt und zu Vorratslücken führt, sind beide Aktivitäten parallel anzulegen. Das heißt, jede Push-Aktivität muss auch dafür Sorge tragen, dass die reinverkaufte Ware wieder abfließt bzw. jede Pull-Akti-

28

1. Absatzkanaldesign

vität dafür, dass die bevorratete Ware zur Befriedigung erhöhter Nachfrage auch tatsächlich ausreicht. Sonst entstehen eher Frustrationen, weil der Handel feststellt, dass die reinverkaufte Ware offensichtlich nicht ausreichend abfließt bzw. er sich Endabnehmern gegenüber, die gezielt nach bestimmten Produkten fragen, als nicht ausreichend bevorratet zu erkennen geben muss. Als Beziehungen für Informationen sind vorhanden: • Sprungwerbung vom Hersteller direkt an Endabnehmer zur Erzeugung von Nachfragesog auf die zwischengeschalteten Handelsstufen. Dabei handelt es sich um massive Publikumswerbung, die Endabnehmer auf Hersteller/Produkte/ Marken konditioniert und dadurch den Handel zu deren Bevorratung zwingt, soll er nicht als mangelhaft sortiert dastehen. Dies war in der Vergangenheit eine der wenigen Möglichkeiten für Hersteller, sich der Nachfragemacht des Handels zu entziehen, wodurch die erheblich gestiegenen Werbeaufwendungen der Hersteller erklärbar werden. Allerdings gerät die Wirksamkeit dieser Mechanik infolge allgemeiner Übersättigung mit werblicher Beeinflussung an ihre Grenzen. Zumal zwischenzeitlich Formen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel anstelle der Konfrontation bevorzugt werden. • Fachwerbung vom Hersteller an den Einzelhandel zur Erzeugung von Nachfragesog auf zwischengeschaltete Handelsstufen. Diese argumentiert meist grundlegend anders als Endabnehmerwerbung, nämlich eher mit ökonomischen, denn psychologischen Dimensionen. Werbeträger sind ausschließlich Fachmedien, die sich an Nutzer mit beruflichem Interesse wenden. • Händlereigenwerbung an Endabnehmer zur Erzeugung von Nachfragesog direkt bei Absatzmittlern. Die Werbung des Händlers ist meist unmittelbar handlungsbezogen ausgelegt und soll eine Geschäftsstättenpräferenz aufbauen. Produkte werden dabei in diesem Sinne instrumentalisiert, was zu Konflikten mit der Herstellerwerbung führen kann (siehe Abbildung 4). Unterscheidet man die Dimension der Absatzkanalbreite nach • ubiquitär, intensiv, selektiv, exklusiv, und die Dimension der Absatzkanaltiefe nach • intern direkt, extern direkt, einstufig indirekt, zweistufig indirekt, so ergeben sich für das Absatzkanaldesign aus diesen beiden Dimensionen 16 Kombinationen.

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1.4 Mehrkanaldistribution

Absatzkanalbeziehungen

Push

Fachwerbung

Push

Händlereigenwerbung

Händlerstufe(n)

Pull / Durchverkauf

Sprungwerbung

Herstellerstufe

Endabnehmerstufe

Abbildung 4: Absatzkanalbeziehungen

1.4 Mehrkanaldistribution 1.4.1 Strukturen Die Distribution muss sich nicht unbedingt auf die Wahl nur eines Absatzkanals beschränken. Vielmehr können auch zwei oder mehr Kanäle nebeneinander distribuiert werden. Diese unterscheiden sich dann durch die • Stufigkeit, z. B. Einzelhandel und Großhandel, • Betriebsform, z. B. preisaggressives Universalgeschäft und preiskonservatives Spezialgeschäft, • Rechtsstellung, z. B. Absatzmittler und Absatzhelfer. Insofern ergeben sich neben der eingleisigen (Mono-)Distribution mit nur einem ausschließlich bedienten Absatzkanal homogener Abnehmer folgende Alternativen: • Zweigleisige (Dual-)Distribution mit zwei bedienten Absatzkanälen interner Homogenität und externer Heterogenität, • Mehrgleisige (Poly-)Distribution mit mehr als zwei bedienten Absatzkanälen interner Homogenität und externer Heterogenität.

30

1. Absatzkanaldesign

Die Vorteile der Mehrkanaldistribution aus Herstellersicht liegen in Folgendem: • Verringerung der Gefahr der Abhängigkeit von einem belieferten Absatzkanal und dessen Nachfragemacht, • Chance zur Rationalisierung der Absatzbemühungen durch Konzentration auf die jeweils stärksten Absatzstellen je Kanal, • breite Nachfrageerfassung über Marktsegmentgrenzen hinweg, die bei verschiedenartigen Absatzstellen einkaufen, • Nutzung dynamischer, neuer neben konservativen, alten Betriebsformen des Handels in den Absatzkanälen. Nachteile der Mehrkanaldistribution liegen in Folgendem: • Notwendigkeit zur Anpassung der Vermarktungskonzepte an die differenzierten Erfordernisse der verschiedenen Absatzkanäle, • Schaffung komplizierter arbeitsorganisatorischer Voraussetzungen für die Betreuung und Kontrolle mehrfacher Aktivitäten, • Gefahr der Beeinträchtigung des Produktimages durch Irritation auf Endabnehmerseite über das Angebotsprofil, • Querelen zwischen Absatzkanälen („Futterneid“), die praktisch unvermeidlich sind (horizontale Konflikte). Die Vorteile der Mehrkanaldistribution aus Händlersicht liegen in Folgendem: • Zugang zu Produkten, die bei eingleisiger Distribution nicht unbedingt zugänglich wären und damit Stärkung der sortimentspolitischen Kompetenz, • Vorsprung gegenüber den nicht-belieferten Absatzstellen des eigenen Absatz­ kanals, sodass eine willkommene Absetzung davon möglich wird, • Nutzung von systemimmanenten Absatzkanalvorteilen bei dynamischen, aggressiv auftretenden Betriebsformen des Handels. Nachteile der Mehrkanaldistribution liegen in Folgendem: • eine erhöhte Erhältlichkeit auf der Endabnehmerstufe führt zu verschärften Wettbewerbsbedingungen, vor allem auch im Vergleich zu systemüberlegenen Absatzkanälen, • eine geteilte Zuwendung des Herstellers durch mehrfache Absatzaktivitäten entsteht, die zu Schnittstellenproblemen führen kann, • Benachteiligung eines (objektiv oder subjektiv) komparativ leistungsunterlegenen Absatzkanals gegenüber Endabnehmern.

1.4 Mehrkanaldistribution

31

Denkbare Absatzkanäle einer Mehrkanaldistribution sind dabei folgende: • interner Direktabsatz vom Hersteller an Endabnehmer über unternehmens­ eigene Organe, als Vertriebsmitarbeiter im Außen- und Innendienst, • externer Direktabsatz vom Hersteller an Endabnehmer über unternehmensfremde Absatzhelfer, vor allem Handelsvertreter und Kommissionäre, • einstufig-indirekter Großhandelsabsatz vom Hersteller über den Produktionsverbindungshandel an gewerbliche Abnehmer (Beispiele sind Franz Haniel, Stinnes AG, Gehe AG/Pharma, Thyssen Handelsunion, Klöckner & Co, Ruhrgas Handel, Phoenix/Pharma, Raab Karcher, Alfred C. Toepfer, RV Rheinbraun Handel, BayWA AG, Krupp Hoesch Int’l, Adolf Würth, Ferrostaal, AndreaeNoris Zahn/Pharma, Brenntag AG, Ruhrkohle Handel), • einstufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller über große Einzel­ handelsorganisationen an private Endabnehmer, • zweistufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller an Großhändler und von diesen an Einzelhändler, • mehrstufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller an zwei oder mehr Großhandelsstufen und von dort an die Einzelhandelsstufe, • interner Online-Direktabsatz über eine eigene Web-Präsenz, die transaktions­ fähig ausgelegt ist, • externer Online-Direktabsatz über Online-Absatzhelfer, welche die Transaktion übernehmen, • Online-Indirektabsatz über Online-Absatzmittler (Großhändler und/oder Einzelhändler), die Eigentümer der Ware werden, • Offline-Direktabsatz über Medien wie Telefon, Telefax, m-Commerce, e-Mail, Direktaussendung, Katalog, TV/HF, Print etc.

1.4.2 Gestaltung Jeder dieser Absatzwege kann mit anderen kombiniert werden. Die Mehr­ kanaldistribution ist vor allem durch das Internet als Absatzmedium aktuell geworden. Denkbar ist es dabei, alle ausgewählten Kanäle gleichermaßen zu distribuieren (parallele Distribution). Dabei fällt jedoch der größte Nachteil der Multi ­Channel Distribution ins Gewicht, die gegenseitige Kannibalisierung der Absatzwege. Dies kann zwar kaum verhindert, aber zumindest vermindert werden, indem die Absatzwege zueinander gespreizt werden. Dies führt zur gesplitteten Distribution (siehe Abbildung 5).

32

1. Absatzkanaldesign

Optionen der Mehrkanaldistribution

Paralleler Absatz (komplette Überschneidung)

Gesplitteter Absatz

Abdeckung

partielle Überschneidungen

ohne Überschneidungen

Splitkriterien

nach Produkten

nach Gebieten

nach Kunden

nach Branchen

Abbildung 5: Optionen der Mehrkanaldistribution

Ein Absatzkanal ist dabei durch die Kriterien • Stufigkeit (Einzelhandel oder Großhandel), Rechtsstellung (direkt, Absatzhelfer oder Absatzmittler), Betriebsform (gemäß homogener Betriebsformen des Handels) und Physis (nur real, dominant real, dominant virtuell, nur virtuell) charakterisiert. Die Vorteile der parallelen Distribution aus Herstellersicht sind vor allem folgende: • bei vergleichsweise einfacher Distributionsanlage können dennoch große Teile des Marktes erreicht werden, • Querelen zwischen den distribuierten Absatzkanälen verbleiben wegen der Gleichbehandlung der Kanäle in engen Grenzen, • es besteht die Chance, durch Konsistenz im Vermarktungskonzept ein klares Profil in der Abnehmerschaft zu behalten, • die Kosten des Distributionskonzepts können vermindert und dessen Effizienz erhöht werden.

1.4 Mehrkanaldistribution

33

Dem stehen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber: • die spezifischen Vorteile einzelner Absatzkanäle können durch die Generalisierung der Absatzaktivitäten nur unzureichend genutzt werden, • die Konkurrenz zwischen den distribuierten Absatzkanälen wird infolge der Gleichbehandlung geschürt und führt zu steten Unruhen, • die Chance zur Abschöpfung der Nachfragerrente durch differenzierte Vermarktungsmaßnahmen wird vergeben, • dadurch können vorhandene Umsatzpotenziale nur unzureichend abgeschöpft werden. Bei der gesplitteten Distribution werden die Absatzkanäle zueinander gespreizt. Dies kann vollständig (ohne Überlappung) oder teilweise erfolgen (mit Schnittmengen). Als Kriterien zur Splittung kommen • Produkte/Produktgruppen, Kundenarten/Branchen und Absatzgebiete/Länder in Betracht. Diese Kriterien können einzeln oder additiv eingesetzt werden. Je differenzierter die gesplittete Distribution angelegt ist, desto ausgeprägter ist die Spreizung, desto höher aber auch der sich daraus ergebende Komplexitätsgrad. Die Vorteile der gesplitteten Distribution sind vor allem folgende • die Bedienung unterschiedlicher Gruppen von Endabnehmern im von ihnen jeweils präferierten Absatzkanal mit einem speziell zugeschnittenen Absatz­ konzept ist möglich, • Effektivitätssteigerung der Vertriebsaktivitäten durch gezieltere Distribution, welche die Vor- und Nachteile der jeweiligen Absatzkanäle berücksichtigt, • Erschließung von Absatzstellen, die vordem aus Gründen der Gleichbehandlung nicht distribuiert werden konnten, nun aber zugänglich sind, • Steigerung des Kundennutzens durch Wahl jeweils affiner Absatzstellen für die Distribution, welche die Absatzwirkung monetarisieren, • Chance zur Nutzung von dynamisch sich entwickelnden Markttrends in Bezug auf Absatzstellen, die ansonsten nicht zugänglich sind, • Verringerung der Gefahr der Abhängigkeit von einzelnen Absatzstellen, da deren Nachfragemacht sich relativiert. Dem stehen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber: • Gefahr der Kundenirritation durch abweichende Absatzstrukturen innerhalb eines Angebots, die Zweifel am Profil des Angebots aufkommen lassen, • erhöhter Aufwand und steigende Komplexität der arbeitsorganisatorischen Voraussetzungen in Marketing und Vertrieb,

34

1. Absatzkanaldesign

• unvermeidlich uneinheitlicher Marktauftritt mit daraus möglicherweise folgenden Imageproblemen für das Unternehmen, • Erreichen der quantitativen und qualitativen Kapazitätsgrenzen für Vertriebsaktivitäten bei mehreren differenzierten Absatzkanälen, • hohe Kosten zur Implementierung eines neuen Absatzkanals, der vordem nicht distribuiert wurde, • unvermeidliche Konkurrenz der distribuierten Absatzkanäle untereinander, die sich durch Differenzierung nur abschwächen, nicht aber vermeiden lässt. Darüber hinaus ist auch eine Cross Channel Marketing möglich, d. h. eine Verzahnung der Absatz- mit den Kommunikationsaktivitäten. So eignet sich ein Absatzkanal besser für die Interessentengewinnung und Kundenakquisition, ein anderer besser für die Transaktion, wieder ein anderer für die Wiederkaufinitiierung oder den gewerblichen Absatz. Daraus ergibt sich ein Kontaktweg von Nach­ fragern über verschiedene Absatz- und Kommunikationskanäle hinweg (Customer Journey). Im Zeitablauf können dabei folgende Phasen unterschieden werden: • Vorverkaufsphase mit der Interessentenauswahl (Recruitment), • Verkaufsphase mit der Kundenakquisition und der Transaktion, • Nachverkaufsphase (Retention, Reinforcement, Recovery) mit dem Beziehungs­ aufbau, der Produktwerterhöhung, der Produktanzahlerhöhung, der Referenzierung bzw. Weiterempfehlung, dem Informations- und Integrationsnutzen, der Kundenrevitalisierung bzw. -reaktivierung, der Kundenausgrenzung, der Kündigungsprävention und der Kundenrückgewinnung. Die Zuordnung der Phasen kann dabei in Bezug auf den Absatzkanal disjunkt oder überlappend erfolgen: • Disjunkt bedeutet, dass je Absatzkanal genau eine Distributionsaufgabe zugeordnet wird. • Partiell überlappend bedeutet, dass ein Absatzkanal zwei oder mehr Distribu­ tionsaufgaben übernimmt bzw. eine Distributionsaufgabe durch zwei oder mehr Absatzkanäle übernommen wird. • Komplett überlappend bedeutet, dass mehrere Absatzkanäle mehrere Distribu­ tionsaufgaben übernehmen. Insb. können die Absatzkanäle dabei in Bezug auf Offline (real direkt, real indirekt) oder Online (virtuell) unterschieden werden. Je nach Zuordnung von Distributionsaufgabe und Absatzkanal kann somit ein individuelles Cross ChannelDistributionsprofil erzeugt werden.

1.4 Mehrkanaldistribution

35

In Bezug auf den Marktzugang sind neben Vertriebs- auch Informationsaktivitäten von Belang. So haben Interessenten über verschiedene, reale und virtuelle Kontaktpunkte (Customer Touchpoints) die Möglichkeit, mit einem Anbieter bzw. seinem Angebot in Beziehung zu geraten/stehen. Wichtig ist, dass diese Kontaktpunkte inhaltlich, formal, zeitlich und räumlich kohärent sind, also dieselben, einander ergänzenden oder teilweise wiederholenden Botschaften bieten. In der Vorkaufphase besteht bei jedem Kontaktpunkt möglichst die Chance zum Kaufabschluss, in der Nachkaufphase die Chance zu Zufriedenheit mit dem Kauf oder zum Wiederkauf, Nachverkauf, Exklusiv- und Mehrfachkauf, Intensiv- und Aufstiegskauf sowie zur Weiterempfehlung. Die Vorverkaufsphase (Pre Sales) dient der Kontaktierung von Interessenten, ihrer Interesseweckung und Verkettung zum Abschluss. Kontaktpunkte sind dabei u. a. folgende: • Print-Anzeigen mit Coupon, Direktaussendungen, Kataloge, • TV-Spots mit Responseelement, HF-Spots mit Responseelement, • Telefonkontakt (outbound), Telefaxkontakt, • Ausstellungen, Events, Präsentationen, • Homeshopping, Infomercials, Videotext, • Medien-Placement, Sponsoring, • e-Mail-Kontakt (Stand alone), • eigene Web-Präsenz (auch Weiterleitungen, Display-Werbung, Suchmaschinenwerbung etc.), • Präsenzen der Online-Absatzhelfer, Präsenzen der Online-Absatzmittler, • Kontakte durch Hersteller-Vertriebsmitarbeiter (Innen-/Außendienst), • Kontakte durch Absatzhelfer (Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler), • Kontakte durch Großhandels- oder Einzelhandels-Vertriebsmitarbeiter am POS, • Referenzen, Empfehlungen, Proben, Prospekte etc. Der Kaufabschluss (At Sales) kommt dann stationär, durch geprintete oder elektronische Medien zustande. In der Nachverkaufsphase (After Sales) stehen wieder vielfältige Kontaktpunkte zur Verfügung, u. a.: • Print-Anzeigen, TV-/HF-Spots, Hotline/Helpline, • Newsletters, Instant Messaging, SMS/MMS, • Foren, Social Shopping, FAQ-Sites, • eigene Web-Präsenz, Präsenzen der Online-Absatzhelfer/-Absatzmittler,

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1. Absatzkanaldesign

• Reisende/Trafficer des Herstellers, der Großhändler, der Einzelhändler, • Social Media (Soziale Netzwerke, Media Sharing, Blogging, Tagging), • Bewertungs-Sites, Wikis, Mash-ups, Location Based Services/LBS, • Kundenclubs, Rewarding-Systeme, Couponing, • Packungen, Bedienungsanleitungen, Tutorials etc. Die individuelle Customer Journey kann sich aufgrund der Kombinatorik dieser Kontaktpunkte ausgesprochen vielfältig darstellen. Hier für Transparenz zu sorgen, stellt sich als schwierig heraus. Insofern ist es das Ziel, Nutzern durch bewusste Verkettung der Kontaktpunkte bestimmte Customer Journeys nahezu­ legen. Dies erfolgt durch gezielte Verweisung untereinander, definierte Einstiegskanäle und einen „Abschlusstrichter“.

2. Optionen der Absatzmethode 2.1 Wahl der Absatzform

Elemente der Absatzform

eigengestaltet

fremdgestaltet

Residenzprinzip

Absatzmittler

Domizilprinzip

Absatzhelfer

gebundengestaltet

Treffprinzip

Distanzprinzip

Abbildung 6: Elemente der Absatzform

Die Absatzmethode gliedert sich nach Absatzform und Vertriebssystem. Die Absatzform kann eigengestaltet, fremdgestaltet oder gebundengestaltet sein (siehe Abbildung 6). Eigengestaltung (Secured Distribution) liegt vor beim • Residenzprinzip. Dabei findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Verkäufers statt. Der Käufer begibt sich dazu an den Ort des Verkaufs (POS). Dies gilt als Innenverkauf bei jedem Ladengeschäft, aber z. B. auch beim Verkauf großer Mengen/hoher Werte durch das Top-Management im Unternehmen. • Domizilprinzip. Dabei findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Käufers statt. Der Verkäufer begibt sich also an den Ort des Kaufs (POP). Dies gilt als Außenverkauf bei den meisten Formen des Business to Business-Kontakts, z. B. durch Handlungsgehilfen des Unternehmens für die Akquisition.

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2. Optionen der Absatzmethode

• Treffprinzip. Dabei findet der Verkauf in „neutralen“ Räumlichkeiten statt. Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer begeben sich dazu an diesen dritten Ort. Dies gilt z. B. für Marktveranstaltungen, auf denen formalisierte oder ungeplante Transaktionen ablaufen. Daneben gibt es den unpersönlichen (medialen) Verkauf im • Distanzprinzip. Dabei finden die Willenserklärungen zu Verkauf und Kauf über Anzeigencoupon, Mailing, Katalog etc., also mit Hilfe geprinteter Medien, statt oder mit Hilfe elektronischer Medien wie Telefon, Telefax etc. Fremdgestaltung ist beim Absatz über wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Absatzmittler der Handelsstufe oder absatzbegleitend tätige, ebenfalls rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Absatzhelfer gegeben. Die Absatzfunktion wird dabei vom Hersteller der Leistung getrennt und an externe Absatzorgane delegiert. Absatzmittler sind: • Großhändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an Wiederverkäufer, Gewerbetreibende, Freiberufler und große Endabnehmer einkaufen, • (Produktions-)Verbindungshändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an Produzenten oder Weiterverarbeiter einkaufen, • Einzelhändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an private Endabnehmer einkaufen, jeweils ohne dass diese Waren dabei wesentlich be- oder verarbeitet werden. Absatzhelfer (Secured Distribution) sind • akquisitorisch tätig, d. h. fördern auf unterschiedliche Weise den Absatz von Waren, • logistisch tätig, d. h. führen den Absatz durch Transport- und Lagerleistungen durch, • leistungsergänzend tätig, d. h. begleiten auf unterschiedliche Weise den Absatz von Waren, jeweils ohne dass diese dabei selbst Eigentümer der Waren werden. Gebundene Gestaltung (Controlled Distribution) ergibt sich als Zwischenform durch weder völlige Ausgliederung noch Eigenwahrnehmung der Absatzfunktion. Diese wird vielmehr an wirtschaftlich und/oder rechtlich verbundene Unternehmen vergeben. Drei wichtige Formen sind dabei: • Verkaufsholding. Dabei vergeben mehrere konzernzugehörige Betriebsteile die Verkaufsfunktionen für ihre Leistungen an eine rechtlich selbstständige, wirtschaftlich aber gebundene Holding. • Verkaufssyndikat. Dabei schließen sich mehrere unabhängige Unternehmen für die Verkaufsfunktion ihrer Leistungen zu einem wirtschaftlich selbstständigen,

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2.2 Wahl des Vertriebssystems

rechtlich aber gebundenen Syndikat zusammen, was freilich wettbewerbsrechtlich verboten ist. • Kontraktmarketing. Dabei schließen sich regelmäßig ein Hersteller und mehrere Absatzmittler zur Förderung der Verkaufsfunktion auf fester vertraglicher Basis zusammen. Gerade hierfür lassen sich vielfältige praktische Beispiele finden, die getrennt dargestellt werden.

Elemente des Vertriebssystems

zentral

dezentral

ausgegliedert

Herstellerniederlassung

Hausbesuche

Factory Outlet

Home Parties

Flagship Store

Sammelbesteller

Clubsysteme

Multi Level Marketing

Abbildung 7: Elemente des Vertriebssystems

2.2 Wahl des Vertriebssystems Das Vertriebssystem kann zentral, dezentral oder ausgegliedert wahrgenommen werden (siehe Abbildung 7). Ein zentrales Vertriebssystem ist z. B. bei Absatz über die eigene Marketingabteilung gegeben. Alle Absatztransaktionen werden zentral initiiert, durchgeführt und koordiniert. Dieses System impliziert eine relativ große Marktferne, so etwa bei Investitionsgütern. Dafür ist eine straffe Steuerung, Planung und Kontrolle der Aktivitäten möglich. Ein dezentrales Vertriebssystem ist bei herstellereigenen Formen des Absatzes gegeben. Diese akquirieren Aufträge eigenständig, organisieren deren Abwicklung und sorgen auch für eine entsprechende Nachbereitung. Dieses System

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2. Optionen der Absatzmethode

ist durch räumliche Aufgliederung meist marktnäher und hat, zumal wenn andere Spezialisierungen hinzukommen, hohe Marketingadäquanz. Zu den hersteller­ eigenen Formen gehören folgende: • Herstellerniederlassungen sind Standorte, die der Hersteller selbst betreibt, wobei er also Handelsfunktion wahrnimmt. Dabei sind zwei Ausprägungen denkbar, die des ausschließlichen Vertriebs über Werksfilialen oder die des parallelen Vertriebs über Werkfilialen und Absatzmittler. Ersteres wird z. B. von DaimlerBenz betrieben. Mercedes-Autohäuser befinden sich im Herstellereigentum, die Mitarbeiter dort sind Angestellte des Konzerns, Fahrzeuge werden vom Kunden direkt beim Werk bestellt. Dies hat erhebliche Vorteile in Bezug auf die Steuerung im Absatzkanal (Span of Control). Es besteht eine komplette Kontrolle über alle Aktivitäten, prinzipiell sind dabei keine Kompromisse erforderlich. Allerdings liegt der Nachteil im Finanzbereich, in hohem einmaligen und laufenden Investitionsvolumina, in langer Kapitalbindung und hohem Fixkostenanteil. Deshalb hat sich die Mehrzahl der Automobilhersteller für Vertragshändlersysteme entschieden. Bei BMW sind sowohl herstellereigene BMW-Autohäuser als auch selbstständige Händler mit Vertrieb und Kundendienst betraut. Dies führt notwendigerweise immer wieder zu Querelen, obgleich bei letzteren deren Vertragshändlerstatus eine erhebliche Einengung der eigenen Geschäfts­ politik erlaubt. • Unter Factory Outlets versteht man Verkaufsstellen am Ort der Herstellung, die während bestimmter Öffnungszeiten ausgewählte Sortimente anbieten. Dabei handelt es sich oft um Auslauf- oder II. Wahl-Waren, die im Absatzkanal nicht mehr verkaufbar scheinen oder nicht verkauft werden sollen (z. B. um das Preisniveau oder Image nicht zu beeinträchtigen). Diese Waren sind dann mit erheblichen Preisabschlägen versehen. Gelegentlich werden auch reguläre Sortimente verkauft, was jedoch auf wenig Gegenliebe im Handel stößt, da damit eine Verstopfung der Pipeline verbunden ist (Beispiele: Metzingen, Wertheim, Zwei­ brücken) • In Flagship Stores werden als repräsentative Läden in hoch frequentierten Lagen die Produkte des Herstellers vorgeführt und beraten. Der Verkauf ist nicht primäres Ziel (z. B. Apple). Ähnliches ist im Ausland in den Musterschauräumen der Automobilhersteller zu sehen (z. B. Renault an der Champs Elysees). Dort ist die Ausstellung zur Umgehung begrenzter Ladenöffnungszeiten oft mit einem Restaurationsbetrieb kombiniert. Auf diese Weise soll der Kontakt mit dem Produkt provoziert und intensiviert werden, der sich dann in Käufen im Handel niederschlägt. Von daher handelt es sich also um eine Verkaufshilfe für den Handel und eine Imageaufwertung für den Hersteller. • Bei Clubsystemen handelt es sich um den Absatz von Produkten nur an privilegierte Abnehmer. Diese erwerben ihr Privileg durch Mitgliedschaft in einem Club (Networking). Der spezifische Anreiz besteht im Zugriff auf Waren, die anderweitig nicht erhältlich sind, in der Nutzung von ansonsten nicht verfüg­

2.2 Wahl des Vertriebssystems

41

baren Dienstleistungen oder im Preisvorteil gegenüber dem Marktpreis. Als Beispiel für den ersten Fall können die Credit Card-Clubs gelten. Sie offerieren ihren Mitgliedern Produkte, die in limitierter Auflage oder spezieller Ausführung nur bei ihnen erhältlich sind. Als Beispiel für den zweiten Fall kann der IKEA Family-Club gelten, der etwa Kinderbetreuung während des Einkaufs der Eltern oder Transportversicherung für Möbel beinhaltet. Als Beispiel für den dritten Fall können Buchclubs gelten. Sie bieten ihren Mitgliedern preiswerte Ausgaben von Literatur in Standardaufmachung. Wichtig ist dabei, dass die Vorteilsgewährung auf den Kreis der Clubmitglieder begrenzt bleibt und Außenstehenden nicht zugänglich ist, da ansonsten der Zusatzaufwand der Mitgliedschaft nicht einleuchtet (Trittbrettfahrereffekt). Ein ausgegliedertes Vertriebssystem schließlich zeigt die größte Marktferne, da die Marketingfunktion an Dritte abgegeben wird. Zu diesen herstellerfremden Formen des Direktverkaufs gehören folgende: • Bei Hausbesuchen durch nebenberufliche Vertreter klingeln Personen von Haus-zu-Haus (Door to Door Selling) und bieten Waren an. In diesem Zusammenhang kann es sich um vorselektierte Adressen handeln, die vom Hersteller zur Verfügung gestellt werden. So verfährt z. B. der Haushaltskleingerätehersteller Vorwerk. Den Vertretern werden Adressen von Vorwerk-Kunden zur Verfügung gestellt, die diese turnusmäßig abgreifen, um nachzufragen, ob Bedarf an Neugeräten oder Verbrauchsteilen besteht. Die Vertreter führen einen kleinen Warenvorrat sowie Werbematerial bei sich, nehmen für Vorwerk Aufträge entgegen und übernehmen das Inkasso für beigeführte Waren. Jedes abgeschlossene Geschäft erzeugt bei ihnen Provision. Gleichzeitig wird geschickt der Kontakt zu Kunden gehalten, sodass Nachverkäufe oder markentreue Neuanschaffungen wahrscheinlich sind. Es ist jedoch auch möglich, dass Vertreter wahllos Haushalte mit dem Angebot von Waren besuchen. Die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftsabschlusses ist dementsprechend geringer. Zumal das Image dieserart verkaufter Produkte gering ist. So müssen Zweifel an der Beständigkeit des Anbieters, der Qualität der offerierten Waren und dem Preis-LeistungsVerhältnis gehegt werden. Außerdem sind in diesem Absatzweg viele unseriöse Geschäftemacher unterwegs. Dennoch werden vielfach Produkte erfolgreich so verkauft, so z. B. Versicherungsverträge, Zeitschriftenabonnements, Wohltätigkeitsartikel. • Bei Home Parties (Heimvorführung/Party-Verkauf)  veranstaltet ein nebenberuflicher Absatzhelfer für Personen seines sozialen Umfelds in seiner Wohnung ein gemütliches Treffen. Eher nebenbei werden Produkte präsentiert, die an Ort und Stelle auch gekauft werden können. Auf diesem Weg vertreibt etwa der amerikanische Frischebehältnishersteller Tupperware. Geschickt werden die soziale Kompetenz des Absatzhelfers und seine authentische Leistungsauslobung genutzt, um fernab von Hard Selling in der entspannten Heimatmosphäre Verkäufe zu generieren. Die Home Parties sind professionell vorbereitet. Auf Schu-

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2. Optionen der Absatzmethode

lungen erfahren die Absatzhelfer, wie sie taktisch geschickt eine anregende Stimmung schaffen, das Gespräch unauffällig in Richtung des Produkts lenken, überzeugend argumentieren und nachhaken etc. • Bei Sammelbestellern handelt es sich ebenfalls um private Absatzhelfer, die für Personen ihres sozialen Umfelds Bestellungen im Versandhandel entgegennehmen, sammeln und weiterleiten. Dabei erreichte Rationalisierungseffekte auf Herstellerseite gibt dieser in Form günstigerer Konditionen weiter, an denen der Absatzhelfer und seine ihm verbundenen Bekannten partizipieren. Die Tätigkeit umfasst nur akquisitorische Leistungen, also die Kundengewinnung, die Nachfragegenerierung, die Bedarfssteigerung und die Bestellerfassung. Die logistischen Leistungen, vor allem Zustellung, Umtausch und Montage, werden direkt vom Versender aus geregelt. So handhabt es z. B. der Otto-Versand seit Jahrzehnten mehr oder minder erfolgreich. • Bei Multi Level Marketing-Systemen (MLM, auch Strukturvertrieb)  handelt es sich um Geschlossene Systeme aus Absatzmittlern oder Absatzhelfern, die mehrstufig angelegt sind. Sie erlauben eine Rationalisierung des Vertriebs, da sie hierarchisch angelegt sind und wenige Ansprechpartner mit hoher Markterfassung kombinieren. Die Repräsentanten sind teilweise auch nur nebenberuflich tätig. Das System ist so angelegt, dass die jeweils hierarchisch höhere Ebene an den Erträgen nach einem transparenten Plan aus Verkäufen durch die niedrigeren Ebenen partizipiert (Superprovision). Dafür übernimmt diese Unterstützungsleistungen (wie Schulung, Werbemitteleinsatz etc.). Dadurch entsteht ein Anreiz zur systemtreuen Karriere und daraus wiederum ein hoher Verkaufsdruck. Strukturvertriebe finden sich vor allem bei Finanzdienstleistungen, aber auch in zahlreichen anderen Branchen. Davon abzutrennen sind häufige, illegale Ausprägungen als Schneeball- oder Pyramidensysteme. Bei ersterem liegt die Priorität auf der Anwerbung weiterer Systemteilnehmer, statt auf dem Verkauf, bei letzterem sind obligatorische Bevorratungen mit Waren vorgesehen. Beide sind unlauter und im übrigen auch strafbar. Infolge der Machtkonzentration auf der Absatzmittlerstufe, gestiegener Kosten der Distribution durch Ausweitung der Sortimente und größere Absatzgebiete sowie Nutzung technischen Fortschritts ist eine Tendenz zu zunehmend direkterem Absatzweg deutlich erkennbar. Dies entspricht der Disintermediation.

3. Absatzmittler als Intermediäre

Typik der Handelsunternehmen

B-t-C (einseitiges Handelsgeschäft)

B-t-B (zweiseitiges Handelsgeschäft)

institutional

Großhandel

institutional

funktional

B-t-B / zeitliche Überbrückung

funktional

B-t-C / zeitliche Überbrückung

Einzelhandel

B-t-B / räumliche Überbrückung

B-t-C / räumliche Überbrückung

(gewerbliche) Kundenakquisition

(private) Kundenakquisition

Mengenausgleich

Mengenausgleich

Abbildung 8: Typik der Handelsunternehmen

3.1 Absatzmittler im Großhandel 3.1.1 Funktionen Absatzmittler sind im Absatzkanal zwischen Hersteller und Endabnehmer zwischengeschaltet. Sie werden dabei Eigentümer, nicht unbedingt jedoch Besitzer, der Ware. Sie sind wirtschaftlich und rechtlich selbstständig. Die Absatzmittler lassen sich nach ihrer Stellung im Distributionsfluss in zwei große Gruppen unterteilen: Einzelhandel und Großhandel (siehe Abbildung 8). Die Aufgabe des Großhandels liegt in der Weitergabe eingekaufter Ware ohne wesentliche Be-/Verarbeitung an Gewerbetreibende. Die Funktionen des Groß-

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3. Absatzmittler als Intermediäre

handels sind historisch gewachsen. Zum einen verstand sich das produzierende Gewerbe lange Zeit als technisch und nicht unbedingt kaufmännisch orientiert. Von daher war man bestrebt, den Vertriebsaufwand so gering wie möglich zu halten. Der Großhandel entlastete hier den Hersteller von der Notwendigkeit, umfangreiche Geschäftsbeziehungen zu Abnehmern zu unterhalten. Zum anderen gerieten die Organisationskapazitäten mit sich ausweitendem Absatz an ihre Grenzen, sodass es erforderlich wurde, die Geschäftsbeziehungen zu bündeln, um sie noch angemessen zu bewältigen. Der Großhandel ermöglichte dem Hersteller hier eine von der eigenen Organisation unabhängige Absatzausweitung. Für diese Leistungen behält die Großhandelsstufe einen Distributionsgewinn in Form von Kalkulationsaufschlag/Handelsspanne ein, der den Preis der Ware auf dem Endabnehmermarkt verteuert und damit deren Wettbewerbsfähigkeit mindert bzw. die Gewinnmarge des Herstellers verkürzt und damit dessen Rendite belastet. Zur Verdeutlichung dient folgender Zusammenhang: Hersteller-Verkaufspreis = Großhandels-Einkaufspreis + Kosten/Gewinn des Großhandels = Großhandels-Verkaufspreis = EinzelhandelsEinkaufspreis + Kosten/Gewinn des Einzelhandels = Einzelhandels-Verkaufspreis = VerbraucherEinkaufspreis. Deshalb besteht ein Trend zur Ausschaltung der Großhandelsstufe, sofern die dadurch zuwachsenden Distributionskosten niedriger sind als die zusätzliche Gewinnaussicht (= Anreiz-Beitrags-System). Dies wird auch möglich, weil zum einen die Unternehmen den Absatz als wesentlichsten Erfolgsfaktor für sich entdeckt haben und sich deshalb bevorzugt selbst um die Beziehungen zu ihren Einzelhändlern bzw. Endabnehmern kümmern und zum anderen moderne Organisationshilfen die problemlose Bearbeitung einer Vielzahl von Kundenvorgängen erlauben, ohne dass dies mit besonderem Aufwand verbunden ist. Können Stufen, so vor allem der Großhandel, umgangen werden, erhöht dies den Gewinn des Herstellers, sofern die dadurch zuwachsenden Distributionskosten niedriger sind als die zusätzliche Gewinnaussicht, können Funktionen rückverlagert werden, erhöht dies den Gewinn der betreffenden Handelsstufe um NichtLeistungskonditionen. Insofern hat sich die zunächst relativ einfache Multiplikationsfunktion des Großhandels, also aus einer Lieferantenbeziehung mehrere Abnehmerbeziehungen zu schaffen, im Laufe der Zeit erheblich gewandelt. Die wichtigsten Aufgaben bestehen heute in Hilfen zu • Betriebsorganisation der belieferten Einzelhändler, • Absatzförderung durch Maßnahmen zur Präsentation, Dekoration, • Produktservice für Sortimentsauswahl, Mengen, Bestellzeitpunkt,

3.1 Absatzmittler im Großhandel 

45

• Finanzierung durch vorteilhafte Kreditierung von Lieferungen, • Personalmanagement durch Beschaffung, Auswahl, Schulung, • Kommunikation durch Maßnahmen für Werbung und Aktionen, • Logistik durch Hilfen bei Lagerung und Transport. Eine Verbundform ergibt sich durch vertikale Kooperation von Großhandelsund Einzelhandelsstufen in Freiwilligen Ketten und Einkaufsverbänden. Bei der Freiwilligen Kette handelt es sich um eine Absatzmittlerstrategie. Dazu schließen sich mehrere Groß- und Einzelhandelsbetriebe auf Initiative des Großhandels zusammen, um Kooperationsvorteile zu nutzen. Diese liegen beim Einzelhandel im Wesentlichen in der Kostendegression großer Lose durch Zentraleinkauf und im betriebswirtschaftlichen Erfahrungsaustausch. Auf der Großhandelsstufe wird die Einbindung von Händlern für dauerhafte Geschäftsbeziehungen angestrebt. Eine Abwandlung stellt die Freiwillige Gruppe dar, bei der sich ein Groß- mit mehreren Einzelhandelsbetrieben zusammenschließt. Als Beispiele gelten Markant, Noweda, Eurobaustoff, Getränke-Ring etc. Ausgangspunkt des vertikalen Marketing ist dabei die Situation des Großhandels, der sich zunehmend der Gefahr der Ausschaltung aus dem Absatzkanal gegenüber sieht. Um die eigene Absatzbasis zu sichern, hat er daher ein Interesse daran, seine Abnehmer im Einzelhandel enger an sich zu binden, damit diese gegenüber Anfechtungen einstufig indirekter Lieferungen von Herstellern immun werden, und der Großhandel seinerseits die Interessen der ihm verbundenen Einzelhändler geschlossen bei Herstellern geltend machen kann. Dadurch wird ein zweistufig indirekter Absatz perpetuiert, der beiden Absatzmittlerstufen Vorteile bringt. Dies gilt umso mehr, wenn sich mehrere Großhändler mit ihren angeschlossenen Einzelhändlern zusammentun. Dem Einkaufsverband liegt eine Übereinkunft von Händlern zugrunde, ihr Sortiment ganz oder teilweise über eine gemeinsame Großhandelszentrale zu beschaffen, um von den dabei entstehenden Verhandlungsvorteilen zu profitieren. Insofern ist bei dieser Kooperation von Einzelhändlern eine eigene Großhandelszentrale gegeben, z. B. UE-Handel bei Electronic Partner, Euronics, Expert etc. Weitere Verbundgruppen sind Ariston/Nord-West-Ring für Schuhe/Freizeit, Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler für Eisenwaren, Intersport für Sportartikel, Hagebau für Baustoffe, Sanacorp für Pharmazeutika, Für Sie für Getränke, Nordwest Handel für Eisenwaren, Atlas Einrichtungs-Einkauf für Möbel, EK Servicegroup für Möbel, MHK Group für Möbel, VME für Möbel, Getränke-Ring für Getränke etc. Im Unterschied zur freiwilligen Kette geht die Initiative dabei von der Einzelhandelsstufe aus, die, freilich mit den gleichen Zielen, ihre Interessen gegenüber

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3. Absatzmittler als Intermediäre

Herstellern sammelt und in einer Großhandelszentrale manifestiert. Dies ist eine Defensivstrategie eher traditioneller Betriebsformen des Handels, die ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber aggressiven Großbetriebsformen schwinden sehen und durch Konzentration retten wollen.

3.1.2 Betriebsformen

Einteilungen des Großhandels

Warenübergang

Bevorratung

Sortimentsbreite

Rechtsform

Aktivitätenrichtung

Sortimentsinhalt

Tätigkeitsgebiet

Sonderformen

Sonderformen

Liefer-Großhandel Abhol-Großhandel (C&C) Lager-Großhandel Strecken-Großhandel Sortiments-Großhandel Spezial-/Posten-GH einzelwirtschaftlicher GH genossenschaftlicher GH Aufkauf-Großhandel Absatz-Großhandel naturnaher GH konsumnaher GH Binnen-Großhandel Außen-Großhandel Service-Großhandel Versand-Großhandel Produktionsverbindungsh. Handwerks-Großhandel

Abbildung 9: Einteilungen des Großhandels

In der Praxis lassen sich Betriebsformen des Großhandels als häufig vorkommende Kombinationen von Aktivitätenmerkmalen feststellen. Als wichtigste dieser Formen sind zu unterscheiden (siehe Abbildung 9): • Liefer-Großhandel. Dabei handelt es sich um Betriebsformen, welche die Ware an den Ort des Käufers anliefern. Das ist durchaus nicht selbstverständlich, da

3.1 Absatzmittler im Großhandel 

47

Gewerbetreibende oftmals die Ware selbst abholen, vor allem wenn es sich um kleinere Mengen handelt. • Abhol-Großhandel. Dabei handelt es sich um Cash&Carry-Handlungen, die durch die Merkmale Selbstbedienung, Barzahlung, Kommissionierung durch Käufer gekennzeichnet sind. Oftmals decken Gewerbetreibende hier ihren Kleinbedarf. • Lager-Großhandel. Damit ist derjenige Großhandel gemeint, der Waren auf­ Lager nimmt und ab Lager liefern kann. Damit werden Warenprozessleistungen im Überlagergeschäft erbracht. Dies war früher der Regelfall, wird jedoch im Wege ausgefeilter Logistiksysteme zunehmend durch das Streckengeschäft abgelöst. • Strecken-Großhandel. Damit ist derjenige Großhandel gemeint, der keine eigenen Warenprozessleistungen erbringt. Vielmehr wird hier nur der Geld- und Informationsstrom kanalisiert, die Ware wird vom Lieferanten (Hersteller) direkt an Abnehmer geliefert. Das ist häufig bei sperrigen Gütern der Fall, bei denen Zwischentransport und Lagerung kostenaufwändig sind (z. B. Sanitärwaren). • Sortiments-Großhandel. Dieser ist durch ein breites und flaches Sortiment gekennzeichnet, also durch eine Vielzahl verschiedenartiger Artikel in wenigen Versionen. Er erlaubt den unkomplizierten Einkauf aus einer Quelle, versagt jedoch bei differenziertem Bedarf. • Spezial-Großhandel. Dieser ist durch ein schmales, tiefes Sortiment gekennzeichnet, also durch eine geringe Anzahl verschiedenartiger Artikel in vielen Versionen. Er erlaubt insofern den individuellen Einkauf, versagt aber bei Bestrebungen zu Single Sourcing. • Posten-Großhandel. Diese Betriebsform führt im Wesentlichen Einzelposten (z. B. Restbestände, Havariewaren) und ist daher nur für Spotgeschäfte geeignet. Er eignet sich jedoch gut zum Ausgleich unvorhergesehener Spitzen und für reine Mitnahmegeschäfte (Windfall Profits). • Einzelwirtschaftlich organisierter Großhandel. Dieser ist als Personen- oder Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit organisiert. Dies ist der Normalfall der Rechtsformen. • Genossenschaftlich organisierter Großhandel. Dieser ist als eingetragene Genos­ senschaft (eG) organisiert. Dies ist vor allem in der Agrarwirtschaft verbreitet. • Aufkauf-Großhandel. Dieser ist bei mehrstufig indirektem Absatz gegeben. Dabei kauft der Absatz- vom Aufkauf-Großhandel Waren, die dieser kollektiert hat. Der Aufkauf-Großhandel ist also sammelnd, rückwärtsintegrierend angelegt und bündelt dabei unterschiedliche Sortimente. • Absatz-Großhandel. Dieser ist ebenfalls beim mehrstufig indirekten Absatz gegeben. Dabei kauft der Absatz- vom Aufkauf-Großhandel Waren, um diese an

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3. Absatzmittler als Intermediäre

seine Abnehmer, die nicht private Endverbraucher sind, weiterzugeben. Der Absatz-Großhandel ist also verteilend, vorwärtsintegrierend angelegt. • Naturnaher Großhandel. Dieser ist bei Ur- und Rohstoffen, vor allem auch in der Landwirtschaft, gegeben. Das Sortiment umfasst ausschließlich oder überwiegend solche naturnahen Produkte, die oft erst über weitere zwischengeschaltete Stufen an Endabnehmer gelangen. • Konsumnaher Großhandel. Dieser ist bei Fertigprodukten, etwa in der Konsumgüterbranche, gegeben. Das Sortiment umfasst ausschließlich oder überwiegend solche Produkte, die auf kurzem Weg an Endabnehmer gelangen, also ohne dass Produktion und Weiterverarbeitung erfolgen. • Binnen-Großhandel. Dieser ist ausschließlich oder überwiegend mit dem Ankauf inländischer Waren für deren Verkauf im Inland befasst. • Außen-Großhandel. Dieser befasst sich mit drei Handelszweigen, dem Export, d. h. dem Verkauf inländischer Waren im Ausland, dem Import, d. h. dem Verkauf ausländischer Waren im Inland, und dem Transit, d. h. dem Ankauf/Verkauf ausländischer Waren in ein/em Drittland. • Service-Großhandel als Rack Jobbing, z. B. für Haarmoden-, Toiletteartikel, Kurz-, Spiel-, Schreib-, Papier-, Haushaltswaren, Kleintextilien, Strümpfe etc. (z. B. Wenco). Dabei vermietet der Einzelhandel Regalfläche an Rack Jobber, die auf eigene Rechnung Warenauffüllung und -verwaltung übernehmen. • Versand-Großhandel. Dieser nutzt Medien zur Kundenfindung und -bindung. Dabei kann es sich um geprintete Medien handeln (Katalog), telekommunikative (Telefon, Fax) oder um elektronische (WWW, e-Mail). Die Logistik erfolgt dann durch Zustellung. • (Produktions-)Verbindungshandel. Dies ist der Großhandel mit Investitionsund Produktionsgütern, die von Herstellern an Produzenten und Weiterverarbeiter verkauft werden. Die Abnehmer sind also Gewerbetreibende als Endabnehmer oder zur wesentlichen Be- oder Verarbeitung der Waren mit Weitergabe an Groß- und Einzelhandel sowie gewerbliche (ausnahmsweise auch große private) Endabnehmer. • Handwerkshandel. Dies ist die spezielle Form des Verbindungshandels für den Kleinbedarf des Handwerks (z. B. Bäcker, Metzger), das handelsnahe Funktionen erfüllt.

3.1 Absatzmittler im Großhandel 

49

3.1.3 Kritische Bewertung Die Einschaltung des Großhandels in den Absatzkanal bietet eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Zunächst zu den Vorteilen: • Der Großhandel verfügt über einen eigenen Außendienst zur Akquisition von Aufträgen, die mit Waren des Lieferanten abgewickelt werden. Diese Akquisition generiert auch Erlöse, die anderweitig nicht angefallen wären, bei Kunden, zu denen der Hersteller normalerweise keinen Zugang hätte. • Der Großhandel betreibt zusätzliche Werbung durch Aufnahme in eigene Werbemittel, die auf seine Kosten, allerdings teils mit Beteiligung des Lieferanten, an gewerbliche Abnehmer gegeben werden. Dadurch entstehen Kontakte zwischen Warenangebot und Zielpersonen, die anderweitig nicht vorhanden sind. • Es entstehen keine Kosten für die Erledigung von Kleinaufträgen. Deshalb wird der Absatz oft auch gesplittet. Die Großaufträge werden vom Hersteller direkt akquiriert und betreut (z. B. Erstausstattungsgeschäft bei Reifen mit der Automobilindustrie), während Kleinaufträge durch den Großhandel abgedeckt sind (z. B. Ersatzausstattung mit Reifen bei Automobilwerkstätten). • Es wird eine schnellere Markterschließung wegen vorhandener Kundenbeziehungen möglich. Die Einbeziehung von Großhandelspartnern erschließt deren jeweilige Abnehmerkontakte und kann so bei neuen Produkten und/oder Märkten das Absatzpotenzial erhöhen. Deshalb distribuieren neue Anbieter bevorzugt über den Großhandel, um Marktzutrittsschranken zu überwinden. • Der Großhandel versorgt auch Gebiete mit geringer Gewerbedichte, bei deren Bedienung von einem zentralen Standort aus hohe Transportkosten entstehen würden. Auf diese Weise können Umsätze profitabel realisiert werden, die sich anderweitig verbieten. Als Nachteile sind zu nennen: • Das eigene Produkt wird wegen des breiten Sortiments im Großhandel zu wenig gefördert. Die Aufmerksamkeit und Aktivitäten teilen sich verschiedene Produkte, wobei diese untereinander im Konkurrenzverhältnis stehen, da sie von unterschiedlichen Herstellern stammen. • Die Akquisition beim Großhandel erfordert ihrerseits eine eigene Außendienstorganisation, um Absatzbeziehungen herzustellen und zu pflegen. Mit diesem Kostenaufwand wäre anderweitig aber auch die eigene Akquisition bei Abnehmern des Großhandels, wenngleich wohl nicht in diesem Umfang, möglich. • Eine Konterkarierung der eigenen Vertriebsstrategie ist möglich, weil die Großhändler als selbstständige Absatzmittler eigene Ziele verfolgen, die zu denen des Herstellers konflingent sein können. Solche Konfliktpotenziale sind viel­ fältig latent vorhanden und geraten immer wieder an die Oberfläche.

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3. Absatzmittler als Intermediäre

• Es entsteht womöglich eine Abhängigkeit von großen Großhändlern. In dem Maße wie diese sich unentbehrlich machen, können sie ihre Macht zur Durchsetzung eigener Interessen ausspielen. Denn der Zugriff auf den Einzelhandel wird vom Hersteller bei zweistufiger Distribution an diese abgetreten.

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 3.2.1 Funktionen Die Produktivität des Handels ist lange Zeit äußerst umstritten gewesen (Physio­ kraten/Marxisten). Denn nur Funktionserfüllung rechtfertigt den Einbehalt eines Gewinnaufschlags auf die gehandelte Ware. Eine Wertschöpfung ist aber beim Handel nicht unmittelbar einsichtig, da Waren ohne wesentliche Be- und Ver­ arbeitung weitergeleitet werden. Diese Problematik der Intangibilität entsteht bei allen Dienstleistungen. Heute ist unzweifelhaft, dass der Einzelhandel insgesamt, also durch Groß- und vor allem Einzelhandel, sehr wichtige Funktionen im Güter-, Werte- und Informationsstrom erfüllt. Dazu gibt es umfangreiche Funktionskataloge, die sich jedoch auf die nachfolgenden Aspekte verdichten lassen, wobei nicht immer alle von ihnen gemeinsam bei jeder Betriebsform erfüllt sein müssen:

Kundenakquisitionsfunktionen

Kreditgewährung

Veredelung

Nachfragegenerierung

Beratung

Angebots-/Nachfrageermittlung/-lenkung

Kontakt-/Absatzvollzug

Markterschließung für Hersteller

Kundenpflege

Preisgestaltung

Einkaufsbequemlichkeit/ -schnelligkeit

Abbildung 10: Kundenakquisitionsfunktionen

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

51

• Räumliche Überbrückung, d. h. Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Transport. Der Handel verbringt Waren vom Ort der Herstellung an den Ort des Ge- oder Verbrauchs oder zumindest in dessen unmittelbare Nähe. Ohne den Handel ist eine flächendeckende, differenzierte Versorgung der Nachfrage mit Angebot nicht machbar. • Zeitliche Überbrückung, d. h. Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Lagerung und Vordisposition. Der Handel gleicht den abweichenden zeitlichen Anfall von Angebot und Nachfrage durch eigene Vorratshaltung effizient aus. Nur so ist eine kontinuierliche Warenverfügbarkeit gewährleistet. • Kundenakquisition (siehe Abbildung 10), d. h. Absatzsteigerung der Waren des Herstellers durch –– Kreditgewährung gegenüber Endabnehmern, um deren diskretionäre Kaufkraft zu erhöhen, die in vermehrte Warenkäufe umgesetzt wird. Davon profitieren sowohl Hersteller- als auch Handelsstufe. Dabei sind verschiedene Formen der Besicherung denkbar. –– Nachfragegenerierung durch Informationsabgabe in Medien (Werbung) oder persönlich durch Anfragebearbeitung, Bemusterung, Vorführung etc. zusätzlich oder anstelle des Herstellers zur wirksameren Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage. –– Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. -lenkung, d. h. Erfassung der Bedarfe und Suche nach Waren, die diese befriedigen können bzw. Beeinflussung von Nachfrage und Angebot zur Markträumung oder Potenzialnutzung. –– Markterschließung für Hersteller. Dies trifft bei Neuprodukten zu, die der Nachfrage zunächst noch unbekannt sind und daher vom Handel auf eigenes Risiko ins Sortiment aufgenommen und Abnehmern initiativ angedient werden müssen. –– Preisgestaltung durch starre und flexible Preisstellung, Preisdifferenzierung, Konditionen und preispolitischen Ausgleich. So lassen sich Waren in die Sortimentshierarchie einordnen bzw. können besonders promotet werden. –– Veredelung durch Präsentation und Service. Aus der puren Ware wird durch die Anstrengungen des Handels ein emotionales Gesamtprodukt aus Hardware und Software, das stimulierend auf den Einkauf wirkt. Das gilt nicht nur im Konsumgüterbereich. –– Beratung beim Kaufentscheid, d. h. Kunden werden vom Handel innerhalb des von ihm vertretenen Sortiments hinsichtlich des besten Produkts zur individuellen Bedarfsdeckung beraten. Dabei stellt die Kompetenz des Handelsberaters einen immateriellen Mehrwert zugunsten des empfohlenen Produkts dar.

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3. Absatzmittler als Intermediäre

Mengenausgleichsfunktionen Aufsplittung großer Lose in Teilmengen

Sammlung von Einzelangeboten

Warenumgruppierung/ Aussortierung

Sortimentszusammenstellung nach Bedarf

Preisanpassung

Abbildung 11: Mengenausgleichsfunktionen

–– Kontakt und Absatzvollzug durch Übergabe/Inkasso. Schließlich erfolgt auch der konkrete Waren-, Geld- und Informationsübergang am Ort des Verkaufs im Handel. Im indirekten Absatz kommen Abnehmer nur durch den Handel in Kontakt mit Waren. –– Kundenpflege durch Kundendienst, Nachverkauf, Angebot von Wartungsund Reparaturarbeiten etc. Dies erhöht zum einen die Zufriedenheit der Abnehmer mit dem Angebot und zum anderen deren Geschäftsstättenloyalität. –– Einkaufsbequemlichkeit und -schnelligkeit durch Elemente wie Zustellung, Standortwahl, Darbietung etc. Dadurch macht der Handel eine vergleichsweise leichte Bedarfsdeckung für anspruchsvolle und zeitlimitierte Nachfrager möglich. • Mengenausgleich (siehe Abbildung 11), d. h. Mengenumgruppierung durch –– Aufsplittung großer Lose in verbrauchsgerechte Teilmengen. Hersteller produzieren Waren in Mengen, wie sie für Abnehmer nur selten interessant sind. Diese Disparität gleicht der Handel aus, indem er große Auftragslose aufnimmt und in bedarfsgerechten Einheiten wieder abgibt. –– Warenumgruppierung durch Aussortierung nach Güteklassen. Dabei werden Lieferungen verschiedener Hersteller zu Mengeneinheiten homogener Leistung aufgebrochen und neu angeordnet. Damit schafft der Handel eine bedarfsgerechte Qualitätsübersicht. –– Preisanpassung nach Tragfähigkeit. Der Handel bietet in seinem Sortiment oft Produkte an, die alleine, also ohne Sortimentsverbund, nicht rentabel vermarktbar und damit am Markt nicht verfügbar wären. Dies kommt erst durch interne Subventionierung von Ausgleichsnehmern durch Ausgleichsgeber zustande.

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

53

–– Sammlung von verschiedenen Einzelangeboten zu größeren Auftragslosen, die gemeinsam geordert und abgerufen werden können. Damit ist eine unkomplizierte, wenngleich differenzierte Bedarfsdeckung möglich. –– Sortimentszusammenstellung gemäß Bedarfsstruktur. Der Handel ist umso erfolgreicher, je kongruenter sein Sortiment zu den Bedarfen seiner Zielgruppe ist. Damit steigt die Erfolgschance für Käufe. Genau dadurch wird aber Nachfragern der Einkauf erleichtert, da sie nicht durch Angebote irritiert werden, die mutmaßlich nicht ihrem Bedarfsprofil entsprechen. Große Einzelhändler sind, unabhängig von der Betriebsform, etwa folgende: • Vedes/Spielwaren, Medimax/Elektronik, Expert/Elektronik, Toys R US/Spielwaren, Intersport/Sport und Freizeit, Mayer Buchhandlung/Bücher, Sport 2000/ Sport und Freizeit, Depot/Möbel-Deko, Thalia/Bücher, Idee+Spiel/Spielwaren, ElectronicPartner/Elektronik, Kaufhof/Warenhaus, BabyOne/Kinderbedarf, Charles Vögele/Mode, Butlers/Möbel-Deko, Hugendubel/Bücher, MediaMarkt/Elektronik, Wöhrl/Mode, KIK/Mode, Euronics/Elektronik, Takko/Mode, BabyWalz/Kinderbedarf, Karstadt/Warenhaus, NKD/Mode, Saturn/Elektronik, Peek&Cloppenburg/Mode, RunnersPoint/Sport und Freizeit, Reno/Schuhe, QuickSchuh/Schuhe, C&A/Mode, Jack Wolfskin/Sport und Freizeit, Dänisches Bettenlager/Möbel-Deko, Adler/Mode, Ernsting’s Family/Mode, Poco/MöbelDeko, Deichmann/Schuhe, Globetrotter/Sport-Freizeit, Reformhaus/Naturkost, Siemes Schuhcenter/Schuhe, Leiser/Schuhe, Tchibo/Partien, SportScheck/Sport und Freizeit, Höffner/Möbel-Deko, Breuninger/Mode, Segmüller/Möbel-Deko, Alnatura/Naturkost, Conrad Electronic/Elektronik, SB-Möbel Boss/Möbel-Deko, Zara/Mode, Drogerie Müller/Drogerie.

3.2.2 Einteilungskriterien Es gibt umfangreiche Kriterien, nach denen Betriebsformen des Einzel­ handels rubriziert werden können (siehe Abbildung 12). Die wichtigsten davon lauten: • Sortimentsdimension, horizontal als Anzahl verschiedenartiger, additiver Artikel (= Sortimentsbreite), vertikal als Anzahl gleichartiger, alternativer Artikel (= Sortimentstiefe). Es entspricht einer gebräuchlichen methodischen Unterteilung, das Angebotssortiment eines Handelsbetriebs nach dessen Breite (horizontal) und Tiefe (vertikal) zu umschreiben. Breite meint in diesem Zusammenhang die Anzahl verschiedenartiger Angebotsgruppen innerhalb eines Sortiments, Tiefe die Anzahl verschiedener Varianten innerhalb einer Angebotsgruppe. Breite Sortimente dienen demnach eher der universellen, tiefe eher der speziellen Bedarfsdeckung.

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3. Absatzmittler als Intermediäre

Einteilungen des Einzelhandels

Sortimentsbreite

Sortimentstiefe

Sortimentsniveau

Sortimentsinhalt

Preisgestaltung

Standortwahl

Betriebsgröße

Beeinflussungs-Mix

Akquisitionsform

Abgabeprinzip

Integration

Verkaufspunkt

Anbindung

enges Sortiment breites Sortiment flaches Sortiment tiefes Sortiment niedrig/anspruchslos gediegen/luxuriös warentypologisch nachfragetypologisch aggressiv/aktional konservativ Lagekriterien Entscheidungsgrößen Fläche/Umsatz Mitarbeiterzahl intensiv extensiv Hol-/Bringprinzip Fremd-/Selbstbedienung Zugänglichkeit Übergabe solitär/dezentralisiert konzentriert/zentral stationär mobil selbstständig eingegliedert

Abbildung 12: Einteilungen des Einzelhandels

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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• Sortimentsniveau, d. h. Qualitätslevel, von anspruchslos bis luxuriös ordinal einzuordnen. Um auch das Qualitäts- und Leistungsniveau der angebotenen bzw. verkauften Waren/Dienste zu erfassen, kann man mit diesem Kriterium die Merkmalsintensitäten etwa in anspruchslos, gediegen oder luxuriös unterscheiden. Anspruchslos meint ein begrenztes Sortiment von Kleinpreisartikeln, luxuriös ein exklu­ sives Programm handverlesener Artikel auf Hochpreislevel. Die Interpretation für gediegen befindet sich definitionsgemäß dazwischen angesiedelt, wobei die Abgrenzungen keinesfalls so trennscharf wie wünschenswert sind. • Sortimentsinhalt, d. h. Typologie der geführten Waren. Hier sind verschiedene Unterteilungen denkbar, etwa hinsichtlich Wichtigkeit des Kaufs für Abnehmer (High Interest/Low Interest), Selbstverkäuflichkeit der Ware (problemlos/erklärungsbedürftig), Entscheidungsbedeutung (als Gewohnheits-/Spontan-/Sozial-/Preiskauf), Güterart (Convenience/Shopping/Speciality/ Preference Goods), Angebotsbestimmung (Verbrauch/Gebrauch), Einfluss des Zeitgeschmacks (zeitlos/modisch) oder Kauffristigkeit (langlebig/kurzlebig). Die Auswahl erfolgt letztlich am besten nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten. • Treueorientierung, d. h. Entwicklung des Sortiments nach Material-, Wissensoder Problemtreue. Dies beinhaltet die Ausrichtung bzw. Anpassung des Sortiments etwa nach gemeinsamem Material (gleicher Werkstoff), Wissen (gleiche Verfahren/Techniken) oder Problem (gleiche Anwendung/Nutzung) etc. Durch diese Ausrichtungen können Synergieeffekte im Verkauf wie Einkauf realisiert werden. • Preisgestaltung, d. h. Gegenleistungsforderung in Form aggressiver, konventioneller, gediegener sowie starrer oder flexibler Preise. Ganz entscheidende Bedeutung kommt der Preisgestaltung beim Kaufentscheid zu. Sie ist nicht nur augenfälligster, sondern auch nachhaltigster Ausdruck handelspolitischer Einstellung. Die Preisgestaltung kann über die Merkmale aggressiv, konventionell, exklusiv oder flexibel gegliedert werden. Eine aggressive Preispolitik besteht im Fordern von Preisen, die ständig und erheblich unter dem marktüblichen Niveau liegen (Discount). Das Fordern marktüblicher Preise stellt eine konventionelle Preispolitik dar. Als Antipode zum Discountprinzip ist eine einheitliche Preisbildung oberhalb des marktüblichen Niveaus durch exklusive Preisgestaltung (Premium) möglich. Wesentliches Element ist in jedem Fall die Durchgängigkeit der Preisstellung. Wird demgegenüber die Preis­ bildung von nennenswerten wechselnde Sonderangeboten durchbrochen, liegt flexible Preispolitik vor. • Standortwahl, d. h. Kriterien der Lagebeschreibung. Diese ist wesentlicher Bestimmungsgrund unternehmerischer Strategie. Im Einzelhandelsbereich ist meist eine Unterteilung nach potenzieller Kaufkraft sinn-

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3. Absatzmittler als Intermediäre

voll (z. B. anhand von Ortsgröße, spezifischen Kaufkraft-Kennziffern aus der Marktforschung oder durchschnittlicher Passantendichte ausgewiesen). Zu unterscheiden sind zentrale Citylage (Ia), Cityrandlage (Ib+IIa), Stadtrandlage, Vorortlage und „grüne Wiese“. Im Außen- und Verbindungshandel sind auch andere Entscheidungsgrößen ausschlaggebend wie Verkehrsanbindung, Betriebsmittel-Beschaffung, Steuerbestimmungen etc. • Betriebsgröße nach Umsatz, Fläche, Mitarbeiterzahl etc. Gewöhnlich wird im Handel die Betriebsgröße an Umsatz oder Verkaufsfläche gemessen. Demnach bilden sich verschiedene Abstufungen, wobei als Besonderheit hinzukommt, dass die Größe nicht Aktionsparameter des InstrumentalMix ist, sondern sich als Erwartungsparameter im Zeitablauf aus dem Erfolg der Geschäftspolitik ergibt bzw. bestätigt. • Beeinflussungs-Mix, d. h. Kommunikation, Konditionen und Service, die zur Kundengewinnung/-bindung eingesetzt werden. Dieser Begriff (Sundhoff) umfasst betriebliche Werbemaßnahmen in dominanter oder akzidenteller Form, Merchandising durch Warenpräsentation, Geschäftsstättendekoration etc., Rabatt für vorzeitige Zahlung (Skonto), große Abnahmemengen (Bonus), frühere Käufe (Treue), Leistungsübernahme (Funktion), Neuheiten (Einführung) sowie Formen der Kreditierung, Mietüberlassung und technische und kaufmännische Dienstleistungen wie Installation, Wartung, Reparatur bzw. Zustellung, Kulanz, Garantie etc. Diese Maßnahmen sind zweifellos geeignet, Einfluss auf die Kaufentscheidung der Abnehmer auszuüben. Da sie gleichzeitig aber auch Kostenfaktoren darstellen, muss jeder Handelsbetrieb unter ökonomischer Abwägung zwischen dem durch akquisitorische Maßnahmen zu erwartenden Mehrumsatz und dazu erforderlichem Zusatzaufwand wählen. Dieser Spielraum nimmt mit sinkender durchschnittlicher Handelsspanne ab. Entsprechend werden die Parameter mehr oder minder ausgeprägt eingesetzt. • Akquisitionsform, d. h. Warenübergang und Bedienungsform als überwiegende Selbst-, Fremdbedienung oder Vorwahl. Hier ist zwischen Residenzhandel (Laden-, Lagergeschäft) und Distanzhandel (Versand-, Streckengeschäft) zu unterscheiden. Die Lieferung kann im Hol- oder Bringprinzip erfolgen, im Holprinzip wiederum primär entnahme- oder primär übergabeorientiert. Dementsprechend handelt es sich um Selbst- oder Fremdbedienung, die jeweils total oder dominant möglich sind. Bei dominanter Selbstbedienung sind Fremdbedienungselemente in Form von Inkasso, Beratung oder partieller Bedienung (z. B. bei erklärungsbedürftigen Produkten) möglich, bei dominanter Fremdbedienung Selbstbedienungselemente in Form partieller Warenentnahme durch den Kunden oder Vorwahl (z. B. bei problemlosen Produkten). Totale Fremdbedienung herrscht meist in Kleinbetriebsformen des Handels sowie besseren Fach- und Spezialgeschäften vor, totale Selbstbedienung ist der-

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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zeit außer bei Discountern höchst selten, zukünftig aber wohl, infolge steigender Personalkosten, häufiger anzutreffen. • Abgabeprinzip, d. h. intensive/ubiquitäre oder selektive/exklusive Warenvergabe, jeweils im Bring- oder Holprinzip. Hier kommen die Alternativen der totalen oder partiellen Abgabe in Betracht. Total bedeutet dabei, dass Waren/Dienste an jeden Kaufwilligen abgegeben werden, partiell bedeutet, dass zum Kaufwillen eine gewisse Privilegierung hinzutreten muss, z. B. als Belegschaftsangehöriger, durch Gewerbetätigkeit, als Verbandsmitglied. Möglich ist auch eine totale Verteilung mit selektiver Bevorzugung definierter Abnehmergruppen. • Integration, d. h. solitäre, dezentralisierte oder konzentrierte Betriebsstätte. Bei diesem Merkmal wird nach den Ausprägungen Einzelstandort, Standortspaltung und Standortkonzentration unterschieden. Als Einzelstandort wird der sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich selbstständige Handelsbetrieb geführt. Liegt rechtliche und/oder wirtschaftliche Abhängigkeit vor, besteht Standortspaltung, z. B. als Filiale. Sind diese Bindungen bei einheitlichem Standort gegeben, liegt Standortkonzentration vor (Agglomeration), z. B. als Gemeinschaftswarenhaus. Die zunehmende Konzentration auf der Handelsstufe verstärkt den Trend weg vom Einzelstandort sowohl hin zur Standortspaltung als Regiebetrieb einer Konzernzentrale als auch zur Standortkonzentration in Form von Einkaufszentren, die das Kauferlebnis fördern und dem One Stop Shopping-Anliegen entsprechen. • Verkaufspunkt, d. h. Standortfixierung zwischen mobil und stationär anzusiedeln. Diese Kategorie umfasst die Alternativen des mobilen und immobilen Standorts. Immobilität manifestiert sich als Merkmal durch ein festes Verkaufslokal, mobil kann als Subkriterien stationär, variabel oder ambulant aufweisen. Stationär impliziert einen periodisch wiederkehrenden gleichen Standort, z. B. beim Wochenmarkt, variabel unterscheidet sich davon insofern, als im Zeitablauf wechselnde Standorte gegeben sind, z. B. beim Verkaufswagen, beim Merkmal ambulant finden diese wechselnden Standorte darüber hinaus ohne Periodizität statt, z. B. fliegender Handel. • Anbindung, d. h. Selbstständigkeit oder rechtliche Eingliederung, letztere horizontal oder vertikal eingebunden. Hier ist zwischen unabhängigen Handelsbetrieben zu unterschieden, die Einzelbetrieb oder Dachorganisation (Holding) sein können, sowie horizontal und/oder vertikal integrierten Handelsbetriebsketten. Horizontal bedeutet in diesem Zusammenhang einen Zusammenschluss auf gleicher Handelsstufe mit mehr oder minder verbindlicher Regelung, z. B. als Kooperation, Genossenschaft. Vertikal betrifft eine Bindung zwischen verschiedenen Stufen, also Hersteller und Großhandel, Großhandel und Einzelhandel oder Hersteller und Einzelhandel.

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3. Absatzmittler als Intermediäre

3.2.3 Gängige Betriebsformen

Einzelhandels-Betriebsformen

Fachgeschäft

SB-Geschäft

Mobiler Handel

Spezialgeschäft

(LEH-)Discounter

Vorzugshandel

Warenhaus

Fachmarkt

Nebenverkauf

Kaufhaus

Einkaufszentrum

Automatenverkauf

Gemischtwarenladen

Ladenpassage

Impulshandel

Verbrauchermarkt

Universalversandhandel

Katalogschauraum

Supermarkt

Fachversandhandel

Telefon-/Online-Verkauf

Abbildung 13: Einzelhandels-Betriebsformen

Betriebsformen des Einzelhandels sind praktisch häufig vorkommende Kombinationen der genannten Kriterien. Am bekanntesten sind dabei hinsichtlich der wichtigsten Kriterien • horizontale/vertikale Sortimentsdimensionen, Sortimentsniveau, Preisgestaltung, Standortwahl, Betriebsgröße, Beeinflussungs-Mix, Akquisitionsform, Integration/Verkaufspunkt, Anbindung, die im Folgenden dargestellten Formen (siehe Abbildung 13). Zunächst zu den primären stationären Betriebsformen: • Fachgeschäft: Kriterien: eher enges, dafür tiefes Sortiment, gediegenes Sortimentsniveau, konventionelle Preisbildung, zentrale Lage, klein- bis mittelständische Betriebsgröße, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Service, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit, evtl. horizontale Integration (Beispiel: Spielwarenhandel).

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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• Spezialgeschäft: Kriterien: engeres, dafür tieferes Sortiment als beim Fachgeschäft, mindestens gediegenes, oft luxuriöses Sortimentsniveau, exklusive Preisbildung, zentrale Lage, kleinständische Betriebsgröße, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Service, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit (Beispiel: Boutique, Juwelier). • Warenhaus: Kriterien: sehr breites, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau mit Trading up, flexible Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, zentrale Lage, Großbetriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, insb. Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbst- und Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, starke horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Karstadt, Kaufhof). • Kaufhaus: Kriterien: schmaleres Sortiment als Warenhaus bei gleicher Tiefe, anspruchs­ loses Sortimentsniveau mit Trading up, konventionelle Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, zentrale oder Cityrandlage, auch in Vorortzentren, Großbetriebsform, jedoch kleiner als Warenhaus, Einsatz des BeeinflussungsMix intensiv, weniger als Warenhaus, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration, jedoch geringer als bei Warenhaus (Beispiel: P & C, C & A). • Gemischtwarenladen (auch Nachbarschaftsladen): enges, sehr flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, meist täg­licher Bedarf, starre, konventionelle Preisbildung, Cityrand- oder Vorortlage, kleinständische Betriebsform, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit, evtl. horizontale Integration (Kooperation) (Beispiel: „Tante Emma-Laden“). • Verbrauchermarkt: Kriterien: sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, Stadtrandlage oder „grüne Wiese“, Großbetriebsform (über 1.000 qm/Food und Nonfood), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Real, Marktkauf, E-Center, Extra, Kaufland, Kauf-Markt, Globus, Toom). • Supermarkt: Kriterien: breites, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, Cityrand- oder Vorortlage, Großbetriebsform

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3. Absatzmittler als Intermediäre

(­ 400–1.000 qm/Food und Nonfood), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Filialen) (Beispiel: Kaiser’s, Minimal, E aktiv markt, Edeka Markt, E neukauf, HIT, Markant/A & O, Rewe, Tengelmann). • SB-Geschäft: Kriterien: schmales, eher flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, konventionelle, flexible Preisbildung, Cityrand- und Vorortlage, mittelständische Betriebsform (unter 400 qm), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Edeka, Rewe). • (LEH-)Discounter: Kriterien: enges, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, oft Gattungsware, aggressive, starre Preisbildung, Stadtrandlage, mittelständische Betriebsform, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, starke horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Aldi, Lidl). • Fachmarkt: Kriterien: enges, tiefes Sortiment, meist branchenbeschränkt, gediegenes Sortimentsniveau, flexible Preisbildung, tendenziell aggressiv, zentrale Citylage, mittelständische Betriebsform, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, vor allem Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Beispiel:, Media-Markt, Saturn, OBI, Bauhaus, Hornbach, Toom, Hagebau, ATU, Toys R Us). Bei den sekundären und nicht-stationären Betriebsformen handelt es sich um folgende: • Einkaufszentrum: Kriterien: sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment, mehrere Anbieter, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, auf der „grünen Wiese“, Großbetriebsform mehrerer selbstständiger Händler, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Ladengeschäfte in überwiegender Fremdbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, Unabhängigkeit (Beispiel: Breuningerland/Stuttgart, CentrO/Oberhausen, ElbePark/ Dresden, Olympia-Einkaufszentrum/München, Rhein-Galerie/Ludwigshafen, Rhein-Neckar-Zentrum/Viernheim, Weserpark/Bremen).

3.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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• Ladenpassage (Mall): Kriterien: sehr breites und sehr tiefes Sortiment, mehrere Anbieter, gediegenes bis luxuriöses Sortimentsniveau, exklusive, starre Preisbildung, zentrale City­ lage, Großbetriebsform mehrerer selbstständiger Händler, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, vor allem Service, Akquisition durch Ladengeschäfte mit Fremdbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, Unabhängigkeit (Beispiel: Kö-Passage/Düsseldorf). • Universalversandhandel: Kriterien: sehr breites, relativ schmales Sortiment, gestaffelt nach Jahreszeiten, Sonderanlässen, Thematiken etc., anspruchsloses Sortimentsniveau, Trading up über Spezialitäten, starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, Großbetriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, insb. Kommunikation, Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog) und Bestellung (Auftrag), evtl. auch über Telefon, Vertreter, Sammelbesteller etc., horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Otto). • Fachversandhandel: Kriterien: eher enges, ausreichend tiefes Sortiment, meist beschränkt auf eine Branche oder verwandte Produktgruppen (z. B. Mode), gediegenes Sortimentsniveau, starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, mittelständische Betriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog) und Bestellung (Auftrag), evtl. auch über Telefon, Vertreter, Sammelbesteller etc., horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Baur, Oppermann).

primäre Betriebsform

sekundäre Betriebsform

stationäre Betriebsform

primäre, stationäre Betriebsformen des Einzelhandels

sekundäre, stationäre Betriebsformen des Einzelhandels

nicht-stationäre nicht-stationäre Betriebsform

primäre, nicht-stationäre Betriebsformen des Einzelhandels

sekundäre, nicht-stationäre Betriebsformen des Einzelhandels

Abbildung 14: Matrix zur Einteilung der Einzelhandelsbetriebsformen

Bei sonstigen markanten Betriebsformen des Einzelhandels handelt es sich um Formen wie • Mobiler Handel. Dieser ist durch einen nicht-stationären Verkaufspunkt gekennzeichnet. Zu unterscheiden sind:

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3. Absatzmittler als Intermediäre

–– Markthandel, z. B. auf dem Wochenmarkt für Produkte des täglichen oder täglich häufigen Bedarfs, vor allem Frischwaren, –– Straßenhandel, z. B. vom Verkaufswagen (Migros/Tiefkühlheimdienste), vor allem für die Abdeckung unterversorgter Gebiete, –– Fliegender Handel, z. B. ab provisorischem Stand, wie z. B. für Blumen, Trödel, Andenken üblich, –– Hausierhandel, z. B. an der Haustür, wobei diese Art im Unterschied zum Door to Door Selling nicht herstellergesteuert ist, –– Wanderhandel, z. B. von Teppichhändlern, die nur temporäre Geschäftslokale unterhalten und diese nach Abwicklung auflösen. • Vorzugshandel (Beziehungs-/Werkshandel). Dieser ist durch ein selektives Abgabeprinzip gekennzeichnet. Das heißt, es gibt nur einen begrenzten berechtigten Käuferkreis. Dies sind z. B. Betriebsangehörige, Beamte, Studenten. • Nebenverkauf. Dabei handelt es sich um Absatzstellen in Betrieben, Behörden, Hochschulen etc. z. B. über Cafeteria, Kantine, Kleinverkauf, wo ausschließlich Kleinpreisartikel des Impulssortiments im Nebengeschäft abgegeben werden. • Automatenverkauf. Hier erfolgt die Warenabgabe nicht persönlich, sondern auf automatische Weise nach Geldeinwurf und Warenentnahme. Der Automaten­ verkauf stellt eine Sonderform dar, bei dem die Vorteile der Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten sowie spezieller Standortmöglichkeiten abzuwägen sind gegen die Nachteile der Anlageintensität bei der Investition, der Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft, immanenter technischer Störanfälligkeit und ein­geschränkter Eignung nur für einige bestimmte Produktgruppen. Zu unterscheiden sind: –– Innenautomaten, d. h. Automaten ohne freien Zugang, etwa in Kantinen, Pausenräumen, Schulen, Behörden etc., –– Außenautomaten, d. h. Automaten mit freiem Zugang, etwa in Bahnhöfen, Flughäfen, an Freizeitanlagen, auf der Straße etc., –– Automatenläden, d. h. Geschäftslokale mit totaler Selbstbedienung durch mechanisierte Wahl, Bezahlung und Entnahme. • Impulshandel. Hier erfolgt die Deckung des täglichen Kleinbedarfs durch Spontankäufe, z. B. an Kiosk, Drugstore, Tankstelle. Das Sortiment ist extrem eng und flach ausgelegt, hochpreisig kalkuliert und wird in Fremdbedienung auf sehr kleiner Fläche in unmittelbarer Nachbarschaft zu Wohngegenden und weitgehend ohne Beeinflussungs-Mix angeboten. Hierzu gehört auch die Partievermarktung, denkbar als –– reine oder akzessorische Partievermarktung, –– mit branchenhomogenen oder -heterogenen Artikeln,

3.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

63

–– als regelmäßiges oder unregelmäßiges Angebot, –– ein Einzel- oder Gruppenvermarktung, –– für Hersteller- bzw. Handelsmarken oder markenlose Artikel, –– speziell für diesen Zweck produzierte oder reguläre Ware. • Katalog-Schauraum. Dies ist eine Musterpräsentation zur Bestellung im Versandweg, auch als Verkaufsagentur des Versandhandels vor Ort. Katalogläden erlauben die Einsicht in Angebotsunterlagen für alle Personen, die keinen Katalog zur Hand haben und ggfs. darüber hinaus die Prüfung von Probeexemplaren der Waren, oft unter Zuhilfenahme elektronischer Kommunikationsmittel. • Telefonverkauf. Die Akquisition kann auch über Absatzhelfer oder Betriebsangehörige im Wege des Telefonverkaufs erfolgen. Telefonverkauf ist hierzulande engen rechtlichen Restriktionen unterworfen und zumindest im Business to Consumer-Bereich nur nach vorheriger, in aller Regel schriftlicher Einwil­ ligung möglich. • Internet-Verkauf. e-Commerce nimmt in vielen Produktbereichen einen hohen oder zumindest stark steigenden Anteil ein (s. u.).

3.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 3.3.1 Darstellung und Bedeutung Merkmalsausprägungen wie die genannten sind nur bei statischer Sichtweise konstant. Tatsächlich verändern sich Betriebsformen des Handels im Zeitablauf aber durch Umfeldeinflüsse (Nachfrage, Wettbewerb, Recht etc.) sowie durch Lernvorgänge (Trial&Error) unabänderlich. Handelsbetriebe unterliegen damit einem Lebenszyklus ähnlich Produkten, der von Entstehung und Aufstieg neuer Formen über deren Reife und Assimilation geht (Wheel of Retailing). Neue Betriebsformen entstehen und alte verschwinden vom Markt bzw. passen sich Wandlungen an (Dynamik der Betriebsformen). In der Degenerationsphase befinden sich etwa das Fremdbedienungsgeschäft und das Kleinpreis-Kaufhaus, in der Assimilationsphase das traditionelle SB-Geschäft und der Supermarkt, in der Reifephase der Discountladen und der Drogeriemarkt, in der Aufstiegsphase der Fachmarkt und das Spezialgeschäft, sowie in der Entstehungsphase der Biomarkt. Durch diese Dynamik kommt es auch zu einem Wettbewerb zwischen den Betriebsformen des Handels. Die jeweils moderneren Formen verdrängen die älteren, weil der Gesamtmarkt nicht mehr wächst. Dieser Wandel kann nach übereinstimmender Meinung in mindestens zwei Richtungen erfolgen: als Trading up oder Trading down (siehe Abbildung 15). Trading up bedeutet Imagedominanz

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3. Absatzmittler als Intermediäre

durch Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei Sortiment, Personal, Ausstattung, Zusatzleistung etc. Dazu gehört auch die zunehmende Betonung der Sortimentstiefe bei traditionell sortimentsbreiten Händlern oder umgekehrt. Das Betriebsimage von Händlern mit typischerweise flachem Sortiment kann durch eine „Vertiefung“ mit Ausweitung der innerhalb einer Angebotsgruppe vorhandenen Varianten verbessert werden. Bei unveränderter Betriebsgröße wird dies allerdings nur bei gleichzeitiger Aufgabe langsamdrehender/unrentierlicher Randsortimente möglich. Begleitend ist damit die Chance zu gewissen Preis­ erhöhungen gegeben. Damit einher geht wahrscheinlich die Aufnahme höherwertigerer Produkte, aber auch eine spürbare Einengung des Käuferpotenzials. Diese geringere Kopfzahl muss durch mehr/wertvollere Käufe den Nachfrageausfall in der Breite mindestens eskomptieren, soll sich Trading up lohnen. Dazu wiederum könnten vermehrte Nebenleistungen (Services) beitragen, welche die Wettbewerbsintensität steigern. Dies erhöht die Bereitschaft, sich zur Sicherung der Betriebsexistenz und zur Optimierung der betriebswirtschaftlichen Lage Freiwilligen Ketten o. Ä. anzuschließen, wodurch weitere Leistungen verfügbar werden (wie z. B. nationale Werbeunterstützung). Polypolstrukturen mit typischerweise geringerer Konkurrenzintensität und Managementqualität konvertieren somit in betriebswirtschaftlich vorteilhaftere Organisationsformen, allerdings oft zu Lasten der marktwirtschaftlichen Ordnungspolitik. Zu nennen sind des Weiteren Verbesserungen in der Angebotspräsentation, die Nutzung agglomeraler Standorte (wie Einkaufspassagen), Beratungsintensivierung wie auch Schaffung der Voraussetzungen für mehr Kauferlebnis. Dazu gehört auch die Anwendung dominanter Fremdbedienung sowie der Übergang zu flexibler, taktischer Preisgestaltung, was die Attraktivität dieser Betriebe bei Konsumenten insgesamt weiter erhöht und sie für selektive oder exklusive Vertriebsbindungen von Herstellern interessant werden lässt. Dies wiederum ist verbunden mit der Aktivierung weiteren Akquisitionspotenzials durch professionelle Betriebsführung und schützende Marktzutrittsschranken.

Dynamik der Handelsbetriebsformen

Trading up (Erlebnishandel)

Trading down (Versorgungshandel)

Abbildung 15: Dynamik der Handelsbetriebsformen

3.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

65

Aber auch ein Trading down, d. h. Preisdominanz durch Senkung der Kosten und Spannen, führt zu interessanten Perspektiven. Typische Trading down-Maßnahmen beinhalten daher kostengünstigere Standortwahl, einfachere Geschäftsausstattung, weniger Verkaufsberatereinsatz, schlichtere Warenpräsentation, geringere Breite und Tiefe des Sortiments, reduzierte Warenqualität etc. Trading up- und Trading down-Maßnahmen sind also genau entgegengesetzt angelegt. Vorteile liegen z. B. in der Verbreiterung bei gleichzeitiger Abflachung des Sortiments. Damit werden preisliche Zugeständnisse möglich, die wiederum neue Konsumentenkreise ansprechen, die größere Einkaufsfrequenz/-volumina auszeichnet und damit eine höhere Umschlagsgeschwindigkeit der angebotenen Waren/Dienste schafft. Gleichzeitig bleibt Raum für Kürzungen in der Servicepolitik, da bei niedrigerem Preisniveau ein geringerer Servicegrad tolerierbar wird. Außerdem kann ein Einkaufserlebnis ganz anderer Art, nämlich aus der Nutzung von Preisvorteilen durch Cleverness, geboten werden. Dies lässt weitere Einsparungen diesmal bei der Beeinflussungspolitik, z. B. Dekoration, Eigenwerbung, zu, zumal der gewachsene Käuferkreis für ausreichende Mund-zu-Mund-Propaganda sorgt. Hohe Absatzmengen verschaffen im Umkehrschluss Einkaufsvorteile bei Lieferanten, sodass die geringere Spanne durch niedrigere Einstandspreise tragbar wird. Der Übergang zu dominanter Selbstbedienung folgt, da die verbleibenden Waren/Dienste weniger beratungsintensiv sind, woraus Einsparungen beim Verkaufspersonal resultieren. Der Anschluss an Freiwillige Ketten fördert nochmals die Realisierung großer Einkaufslose und damit von Vorzugskonditionen. Standardisierte Werbemittel sparen Entwicklungs-, Produktions- und Installationsaufwand.

3.3.2 Hybrides Verbraucherverhalten Angesichts restriktiver Umwelt- und Wirtschaftsbedingungen mit kaum mehr spürbar steigenden Realeinkommen sehen sich Verbraucher zu eher selektiver Reaktion hinsichtlich ihrer Kaufentscheidungen gezwungen, wollen sie ihren gewohnten und lieb gewonnenen Lebensstandard halten, der bekanntlich, wie jeder am eigenen Leib nachvollziehen kann, ausgesprochen rigide nach unten ist. Die Lösung dieses Dilemmas liegt darin, dass Verbraucher ihre Anschaffungen unterscheiden in solche der Kategorie des Grundbedarfs und solche des Zusatzbedarfs und für beide unterschiedliche Kaufverhaltensmuster entwickeln. Sie handeln damit also nicht mehr konsistent, sondern gespalten, eben hybrid. Im Bereich des Grundbedarfs wird dabei weit überwiegend nach den Kriterien absoluter Preisgünstigkeit gekauft. Dafür kommen generell problemlose, also wenig erklärungsbedürftige oder Low Interest-Produkte in Betracht wie Grundnahrungsmittel, Papierwaren, Haushaltsreiniger etc. Diese dominante Orientierung am Preis begünstigt das Vordringen der No Names (Generics) in bestimmten Bereichen. Da dort zudem keine gravierenden objektiven Leistungsunterschiede unterstellt bzw.

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3. Absatzmittler als Intermediäre

diese, falls doch vorhanden, relativ leicht nachgeprüft und Nachteile daraus vermieden werden können, wird der Kauf von Markenartikeln dadurch verzichtbar. Markenartikel gewinnen dafür umso mehr an Boden, wenn es um objektiv oder subjektiv höherwertige Produktgattungen geht. Oder etwa um besondere Nutzungsanlässe. In einer immer gleichförmigeren Gesellschaft muss jede Gelegenheit zur Abhebung von der Masse, zur Individualisierung hoch willkommen sein. Die öffentliche Identifikation eines Nachfragers mit den impliziten Werten und Anmutungen einer Marke erleichtert seine wirksame Profilierung. Deshalb werden hier Mehrausgaben als subjektiv erforderlich angesehen. Dadurch erklärt sich das hybride Verhalten grundlegend. Denn um jene Mittelfreizügigkeit im Erlebniskonsumbereich finanzieren zu können, muss bei annähernd konstanten Haushaltsbudgets an anderer Stelle gespart werden. Und zwar dort, wo es am ehesten verschmerzbar und das geringste Ego-Involvement gegeben ist, nämlich im Grundnutzenbereich. Das heißt, die dominante Preisorientierung bei Low Interest-Produkten wird verursacht durch den Willen zu größerer finanzieller Flexibilität bei den subjektiv weitaus wichtigeren High Interest-Produkten. Und stellt damit den bewusst so gewollten Kompromiss breiter Teile des Verbraucherpublikums über seine Finanzmittelverwendung für Konsumzwecke dar. Ersparte Ausgaben werden somit keineswegs dem Konsum vorenthalten, sondern nur an anderer Stelle freigiebig ausgegeben. Es sind also nicht unbedingt völlig verschiedenartige Personengruppen, die den Versorgungs- bzw. den Erlebnishandel frequentieren.

3.3.3 Versorgungs- vs. Erlebnishandel Aus diesem hybriden Verhalten im sowohl emotionalen als rationalen Einkauf resultiert auch eine Zweiteilung des Handels in Erlebnis- und Versorgungshandel. Wesentliche Kennzeichen des Erlebnishandels sind: • Beratungsintensive Produkte mit hohem Produktnutzen, Qualität und Image als Hauptargumente für den Verkauf, Vermittlung von Freude am Einkauf, Ver­ käuferfunktion als Erlebnis- und Lebensstilberater, Präsentation der Produkte mit hoher Priorität, anregendes Umfeld, Passagen, Boutiquenstil, Erholungs­ zonen, Verführen zum Kauf, Freude haben, auswählen, anprobieren. Wesentliche Kennzeichen des Versorgungshandels sind demgegenüber: • Problemlose, selbsterklärende Produkte, Preis als Hauptargument für den Verkauf, schnelle und einfache Versorgung mit Waren, betriebswirtschaftliche Kostenrechnung mit höchster Priorität, Verkäuferfunktion als Mengen-/Preis-/ Rabatt-Verkäufer, einfaches Präsentationsumfeld, „Grüne Wiese“, clever sein, Wissen, worauf es ankommt, als primäre Motivation. Diese beiden Pole entsprechen durchaus theoretischen Erkenntnissen über Erfolgsfaktoren. Denn diese besagen, dass es zwei erstrebenswerte Positionen gibt (Porter U-Kurve, siehe Abbildung 16):

3.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

67

• Eine Position mit ausgeprägter Präferenzpolitik (im linken aufsteigenden Ast der U-Kurve). Dort werden zwar nur kleinere Mengen abgesetzt, aufgrund des akquisitorischen Potenzials der Anbieter lassen sich dafür jedoch höhere Preise am Markt realisieren, sodass per Saldo die Rendite stimmt. Diese Position nimmt der Erlebnishandel ein. • Die andere Position mit ausgeprägter Preis-Mengen-Politik (im rechten auf­ steigenden Ast der U-Kurve). Dort werden zwar nur niedrigere Preise realisiert, da jedoch gleichzeitig große Warenmengen effizient abgesetzt werden können, stimmt die Rendite per Saldo doch wieder. Diese Position nimmt der Versorgungshandel ein.

Gesamtkapitalrendite

Die Positionen dazwischen sind Misserfolgspositionen, da sie weder genügend Emotionalisierung bieten, um die höheren Preise, die erforderlich sind, um die damit verbundenen höheren Kosten zu decken, am Markt zu realisieren, noch Preise offerieren, die niedrig genug sind, um bei rationaler Betrachtung durch die Abnehmer zum Zug zu kommen. In dieser Position befinden sich z. B. die Warenhäuser. Sie können weder mit der Emotion des Erlebnishandels konkurrieren, noch mit der Ratio des Versorgungshandels. Daran können auch Fachabteilungskonzepte (z. B. Galeria Kaufhof) nichts ändern. Insofern bleibt nur die mehr oder minder erfolgreiche Diversifikation in verwandte Handelsbereiche (z. B. Versender, Fachmärkte etc.), die bereits der einen oder anderen Erfolgsposition angehören.

Preis-Mengen-Position

Präferenzposition

Relativer Marktanteil

Abbildung 16: Porter U-Kurve

4. Konzentration im Absatzkanal 4.1 Warendurchsatz als Ursache 4.1.1 Regalplatzwettbewerb Die Distribution im Absatzkanal stellt sich für Hersteller zunehmend als Engpass für den Markterfolg heraus. Vor allem kennzeichnet der Kampf um den Regalplatz die Marktsituation. Wobei dieser Regalplatz hier nicht konkret, sondern abstrakt als Punkt der gedanklichen Konfrontation prospektiver Kunden mit der eigenen Ware zum Zwecke der Umsatzerzielung des Herstellers und Händlers zu verstehen ist. Die Realität im Absatzkanal ist durch ausgeschöpfte Kapazitäten beschreibbar, sodass die Etablierung eines neuen Angebots beinahe zwangsläufig mit der Verdrängung eines anderen verbunden ist. Da es nur ausnahmsweise Sinn macht, ein eigenes Produkt zurückzunehmen (Elimination), zielt diese Bemühung in erster Linie auf die Ausgrenzung von Konkurrenzangeboten ab. Weil diese Konstellation für den Mitbewerb gleichermaßen gilt, wird der Kampf um den Regalplatz mit Verbissenheit geführt. Dies gilt besonders für Plätze, die ihrer Natur nach nicht ohne Weiteres auszudehnen sind (z. B. Kühltruhe im Laden). Gründe für die Regalplatzknappheit liegen im Einzelnen in Knappheitsfaktoren aus dem Herstellerbereich: • Zunehmende Warenvielfalt, bedingt durch steigende Anzahl von Anbietern auch aus dem Ausland, führt zur Ausweitung des Warenangebots durch Innovation, Diversifizierung, Produktdifferenzierung und Markentransfer. Das heißt, zusätzlich zu den inländischen Anbietern treten immer mehr ausländische unter den genannten Voraussetzungen mit Anspruch auf Regalplatz an. Diese Tendenz wird sich in Zukunft angesichts weiter zusammenwachsender Märkte noch verstärken. • Streben nach hoher Distributionsdichte. Markenartikel, die durch werbliche Penetration erheblich vorverkauft sind, leben davon, in der konkreten Kaufsituation ihrem Zielpublikum präsent zu sein. Bei gleichartigen Gütern auf hohem Niveau, der Realität weiter Teile der Angebotslandschaft, gibt oft die reale Verfügbarkeit den Ausschlag für den Kaufentscheid. Nicht distribuierte Outlets oder minderwertige Platzierungen bedeuten so ganz konkret Absatzverluste. Da dies immer mehr Hersteller erkennen, treten deren Produkte in Konkurrenz um den vorhandenen Regalplatz.

4.1 Warendurchsatz als Ursache

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• Wachsende Verkaufsflächenbeanspruchung für das einzelne Produkt resultiert in Bemühungen um eine Vergrößerung der Ausstellungsfläche je Platzierung (Facing) und Mehrfachplatzierungen. Daraus folgt eine verstärkte Nachfrage nach Regalplatz. Eine möglichst große Kontaktstrecke mit dem Produkt im Regal sowie möglichst weitere Kontaktanlässe (z. B. durch Displays, Schütten) erhöhen so die Kaufwahrscheinlichkeit. Knappheitsfaktoren aus dem Händlerbereich sind in folgenden Faktoren zu sehen: • Die Grenzen der Vermehrbarkeit von Regalplatz sind erreicht, durch hohe Kosten von Fläche und Personal sowie geringer werdende Zahl interessanter Standorte. Für Ia-Lagen sind die erforderlichen Mietzinsen kaum noch aufzubringen, da diese Standorte absolut begrenzt sind. Außerdem gebietet die BaunutzungsVO, dass neue Großbetriebsformen, vor allem am Stadtrand, zum Schutz der Infrastruktur der innerstädtischen Händler kaum mehr eröffnet werden dürfen. Darüber hinaus kommt es seit Jahren zu einem kontinuierlichen Laden­ sterben bei Outletgrößen, welche die betriebswirtschaftliche Rentabilität nicht mehr gewährleisten. Das heißt, der Regalplatz verknappt sich real. • Konzentration der Regalplatzvergabe, d. h. Vergabe von vergleichsweise viel Verkaufsfläche für wenige Marken/Lieferanten, durch einen parallelen Konzentrationsprozess auf Industrieseite. Nicht nur der Handel hat einen enormen Konzentrationsprozess durchlaufen, auch die Hersteller werden immer größer, und immer weniger. Konzerne wie Nestlé, Henkel, Procter&Gamble, Uni­ lever, Philip Morris, Mars/Effem etc. repräsentieren zwischenzeitlich den größten Teil des LEH-Angebots. Damit ist gerade neuen Anbietern der Zugang zum Regal oft versperrt (Marktzutrittsschranken). • Verdrängungskonkurrenz durch Handelsmarken in steigender Zahl und deren Bevorzugung bei der Regalplatzvergabe führen zu vergrößertem Eigenbedarf der Händler an Regalplatz. Anfang der 1980er Jahre begannen die großen Handelskonzerne, Eigenmarken zu lancieren (z. B. A & P). Da diese zu günstigen Konditionen bei hinlänglicher Qualität bereitstehen, sind sie durchaus profitabel. Sie beanspruchen somit Regalplatz, der vordem nur Markenartiklern zur Verfügung stand. Auch dadurch kommt es im Ergebnis zu einer Regalplatz­ verknappung. Knappheitsfaktoren aus dem Konsumentenbereich sind in folgenden Faktoren zu sehen: • Zunehmende Bedürfnisdifferenzierung führt zu Angebotsdifferenzierung und damit zu verstärkter Nachfrage nach Regalplatz. Die Nachfragesegmentierung führt dazu, dass Hersteller sich darauf durch Produktdifferenzierung einzustellen versuchen. Denn derjenige Anbieter dürfte die größten Absatzchancen haben, der sich mit seinem Angebot am besten auf die Bedürfnisse der Nachfrager einstellt. Das führt aber zur Programmausweitung (Proliferation) und zur Ver-

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4. Konzentration im Absatzkanal

mehrung von mehr oder minder eigenständigen Produkten, die am Handelsplatz Präsenz suchen. • Wandlungen im Einkaufsverhalten durch Bequemlichkeitsstreben führen zur Erwartung der Überallerhältlichkeit von Gütern des täglichen Bedarfs (One Stop Shopping) und zur Impulskaufneigung. Dadurch ergeben sich eine Ausweitung der Handelssortimente und ein verstärktes Bemühen der Lieferanten um die hohe und auffällige Präsenz ihrer Waren, die im Ergebnis zu einer Überfüllung der Verkaufsflächen führen. Diese Bequemlichkeit ist allerdings teilweise auch durch erhöhte Freizeitaktivitäten, oftmals Berufstätigkeit des Haushaltsführers, durch knappes Parkplatzangebot und hohe Nahverkehrspreise erzwungen. Weiterhin führt das Streben nach Annehmlichkeiten des Einkaufsvorgangs, z. B. durch Zusatzleistungen, zur Verknappung der für Waren zur Verfügung stehenden Regalplätze. • Konsumenten erwarten im Handel eine gewisse Sortimentsmächtigkeit. Die Fülle an Waren wirkt kaufimpulssteigernd. Dabei kommt es weniger auf die Sortimentsbreite oder -tiefe an als vielmehr darauf, dass ein Gefühl der großzügigen Bevorratung hauptsächlich gewünschter Artikel vermittelt wird. Während eine hohe Breite und Tiefe im Sortiment eher zu einer Konsumentenverwirrung führt (Consumer Confusion), wird hier der Eindruck eines Angebots im Überfluss vermittelt, dem eine Kaufaufforderungswirkung zukommt (siehe Abbildung 17).

Gründe für Regalplatzknappheit

Herstellerbereich

Händlerbereich

Konsumentenbereich

Warenvielfalt

Wachstumsgrenzen

Bedürfnisdifferenzierung

Distributionsdichte

Konzentration in der Regalvergabe

Bequemlichkeitsstreben

Verkaufsflächenbeanspruchung

Verdrängung durch Handelsmarken

Sortimentsmächtigkeit

Abbildung 17: Gründe für Regalplatzknappheit

4.1 Warendurchsatz als Ursache

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4.1.2 Pipeline-Effekte

Pipeline-Steuerung

Substitution durch eine neue Pipeline

Erweiterung der bestehenden Pipeline

Intensivierung der bestehenden Pipeline

Verringerung des Fließwiderstands

Druckerzeugung in der Pipeline (Push)

Sogerzeugung aus der Pipeline (Pull)

Aufbau einer eigenen Pipeline

Abbildung 18: Pipeline-Steuerung

Überlegt man, wie man diesen Restriktionen entgegenwirken kann, so ist es hilfreich, sich den Absatzkanal als Pipeline vorzustellen, die durch ihre Abmessung gleichzeitig den Markterfolg begrenzt. Diesem Begriff liegt die Allegorie zugrunde, dass man sich den Weg einer Ware vom Hersteller bis zum Endabnehmer wie ein Rohr vorstellen kann, in das am einen Ende Waren eingefüllt (reinverkauft) werden und am anderen Ende Waren abfließen (rausverkauft werden). Innerhalb dieser Pipeline sind Absatzmittler und -helfer als Ventile installiert, die den Warendurchsatz steuern. Die Beseitigung daraus resultierender Pipeline-Effekte ist durch verschiedene Maßnahmen möglich (siehe Abbildung 18): • Substitution der Pipeline, d. h. Wechsel in einen neuen Absatzkanal. In der Praxis bleibt diese Chance allerdings eher marginal, weil für große, marktmächtige Absatzmittler kein Ersatz zu schaffen ist. Ein Ausweichen auf andere ist daher unweigerlich mit hohen Verlusten an Kontaktchancen (Regalplatz) verbunden. Außerdem verändert sich die Qualität der Absatzstellen. So mag es sein, dass ein Verlust an Quantität durch einen Zuwachs an Qualität überkompensiert bzw. ein Gewinn an Quantität durch einen Abwachs an Qualität nicht egalisiert wird.

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4. Konzentration im Absatzkanal

• Erweiterung der Pipeline, d. h. Paralleldistribution in mehreren Absatzkanälen. Dabei werden Produkte gleichzeitig über mehrere unabhängige Absatz­kanäle vertrieben. Meist ist dies jedoch mit Konfliktsituationen verbunden, denn die jeweils parallel distribuierten Absatzmittler fürchten zurecht Geschäftseinbußen infolge des jeweilig anderen Absatzkanals. Deshalb ist dies oft nur bei gleichzeitiger Programmaufteilung derart durchführbar, dass jeder Absatzkanal bestimmte Waren exklusiv erhält. Dennoch bleiben Querlieferungen und Futterneid stete Unruheherde. • Vergrößerung des Durchmessers der vorhandenen Pipeline, d. h. Versuch der Ausdehnung des Regalplatzes oder Aufnahme weiterer Absatzmittler in den Absatzkanal. Der hohe allgemeine Konzentrationsgrad führt jedoch dazu, dass bei etablierten Produkten eine Erhöhung der nummerischen Distribution nur von unterproportionalem Zuwachs der gewichteten begleitet ist, Ausweitungen also kaum Mengeneffekte zukommen und diese unrealistisch sind. • Verringerung des Fließwiderstands, d. h. Erhöhung der Durchsatzgeschwindigkeit durch Anreize. Dies geschieht, indem materielle oder ideelle Vorteile in Abhängigkeit von absatzförderndem Verhalten in Aussicht gestellt werden. Materielle Anreize schlagen jedoch sofort auf die Rentabilität durch, ideelle Anreize unterliegen der Abnutzung durch Gewöhnung. Daher ist es sinnvoller, an das fundamentale Geschäftsinteresse der Beteiligten zu appellieren, da diesem eine hohe, dauernde Motivation entspricht. • Druckerzeugung in die Pipeline hinein, d. h. Push durch Veranlassung der Absatzmittler zu mehr Engagement. Push-Effekte ergeben sich etwa über Platzierungsaktionen oder Werbemittelunterstützung. Doch Platzierungen treffen auf Regalplatzknappheit und sind daher nur temporär möglich, als Zweitplatz oder aber zu Lasten des eigenen oder fremden Stammplatzes. Dazu sind Händler wegen des damit verbundenen Aufwands wiederum nur unter Auslobung zusätzlicher Anreize über die versprochene Umsatzwirkung hinaus bereit, wobei sich inflationäre Entwicklungen abzeichnen. Werbemittelunterstützung, z. B. in Form von Werbekostenzuschuss, stellen demgegenüber oft nur verdeckte Nachlässe dar, die nicht in mehr Regalplatz resultieren und bald in den Besitzstand des Handels übergehen. • Sogerzeugung aus der Pipeline heraus, d. h. Pull durch Sprungwerbung an bestehende/neue Endabnehmer. Pull-Effekte materialisieren sich in erster Linie aus der Sprungwerbung der Hersteller direkt an die Endabnehmer. Damit diese nicht mehr unkonditioniert in den Laden gehen und spontan das Produkt einer Kategorie erstehen, sondern bewusst nach dem massenmedial beworbenen Angebot suchen und dieses zielsicher allen anderen vorziehen. Das kann soweit gehen, dass Verbraucher den Verkaufsort wieder verlassen, wenn die gewünschte Marke nicht vorrätig ist (Pflichtmarke des Handels). Dann gilt zwar das Marketingziel als voll erreicht, jedoch tritt zugleich hoheitliche Aufsicht in Kraft. Durch Push und Pull kann der Warenumschlag je Regalplatz-Flächeneinheit er-

73

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

höht und diese damit effektiver genutzt werden, wichtig ist, dass beide Maßnahmen parallel eingesetzt werden, da es sonst zu einem Warenstau in der Pipeline durch Lageraufbau oder Fehlmengen durch Lagerabbau kommt. • Aufbau eigener Absatzstellen. Dies ist in Einzelfällen ein Ausweg, z. B. wenn die Investitionen durch Franchising begrenzt werden können. Eine weitere Möglichkeit sind Shop in the Shop-Einheiten. Was bleibt, ist ein erheblicher organisatorischer Aufwand und das finanzielle Initialrisiko. Dennoch wird dieser Weg des Direktvertriebs von vielen Herstellern erfolgreich, vor allem auch als Filialisierung, beschritten.

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

Konflikte und Kooperationen im Absatzkanal

Konflikt im Absatzkanal

Konflikte im Angebots-Mix

Kooperation im Absatzkanal

Abstimmung mit der Handelsstufe

vertikale Vertriebsbindungen

Konflikte im Gegenleistungs-Mix

Kollusive Abstimmung

Depotsystem

Konflikte im Informations-Mix

Raumvermietungsgeschäfte des Handels

Vertriebslizenz

Konflikte im Vertriebs-Mix

Warenvermittlungsgeschäfte des Handels

Franchsing (Systemlizenz)

Vertragshändler

Abbildung 19: Konflikte und Kooperationen im Absatzkanal

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4. Konzentration im Absatzkanal

Unternehmenskonzentration bedeutet den Verlust der rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Selbstständigkeit für mindestens einen der beteiligten Partner. Eine starke Unternehmenskonzentration hat zur Bildung von Großbetriebsformen mit Nachfragemacht auf der Handelsstufe geführt. Der Markt wandelt sich somit zu einem, wettbewerbspolitisch unerwünschten, engen Oligopol, die Beziehungen sind durch Gruppenwettbewerb gekennzeichnet. Verbunden damit sind Geschäftsschließungen vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben des Einzelhandels, mit der Tendenz zur Unterversorgung gerade in Landstrichen außerhalb der Ballungsräume. Die BaunutzungsVO limitiert allgemein die Neueröffnung von Großbetriebsformen zugunsten alteingesessener City-Händler.

4.2.1 Konflikte in der Angebotspolitik Gemeinhin ist die Vorstellung verbreitet, dass die Interessen von Hersteller und Handel weitgehend deckungsgleich und sie zusammen den Markt zu erobern bemüht sind. Dem ist jedoch nicht so. Vielmehr haben Hersteller einerseits und Handel andererseits vielfältige, voneinander abweichende Interessen, die im Absatzkanal zu Konflikten führen. Diese erstrecken sich auf alle vier Instrumente des Marketing-Mix. Typische Konfliktfelder im Angebots-Mix betreffenden die folgenden Aspekte (siehe Abbildung 19). Hersteller sind immer daran interessiert, das Image ihrer Produkte/Marken zu individualisieren und auszuprägen, also zum Wettbewerb abzugrenzen und gegenüber der Verbraucherschaft zu profilieren. Dies ist primäres Ziel selbstverständlicher Markenartikelpolitik. Händler wollen demgegenüber das Image des von ihnen angebotenen Sortiments, also die Zusammenfassung der Artikel verschiedener Hersteller oder ganzer Angebotsgattungen, durchsetzen. Dabei geht es ihnen um die Abgrenzung gegenüber gänzlich anders gearteten Wettbewerbern und die Profilierung gegenüber wahrscheinlich zu großen Teilen different strukturierten Verbrauchern. Insofern sind Abweichungen zwischen Hersteller- und Handelssicht nicht nur unvermeidlich, sondern bewusst gewollt. Einzelne Herstellerangebote dürfen dabei die Ausstrahlung/Kompetenz des Händlersortiments nicht übertreffen, sondern müssen sich diesem unterordnen und ihm dienen. Hersteller zeichnet oft eine hohe Innovationsrate aus, erzwungen aus der Umsetzung technischen und/oder geschmacklichen Fortschritts sowie als Konkurrenzreaktion oder zur Vorwegnahme derartiger Aktionen. Die Sicherung des Markterfolgs erfordert insofern eine zyklische Neuordnung des Angebots, um die Bestands- und Wachstumsdynamik von Produkt/Marke zu erhalten. Händler stehen Innovationen regelmäßig abwartend gegenüber, sind doch mit jedem neuen Angebot nicht nur organisatorische Umstellungen verbunden (Listung, Auspreisung, Platzierung, die meist allerdings vom Lieferanten vorgenom-

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

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men oder entgolten werden), sondern auch Risiken hinsichtlich der Abnehmerakzeptanz. Deshalb tendieren sie dazu, erst einmal abzuwarten, welcher Erfolg diesen Angeboten in anderen Märkten/Outlets beschieden ist, um sie dann bei Bewährung schnell zu übernehmen oder bei Versagen zu übergehen. Ersatzweise können Testergebnisse (möglichst repräsentativer, quantitativer Erhebungen) oder Zusicherungen umfassender Einführungswerbung ausreichen, das Unbehagen der Handelsstufe darüber, dem Herstellerfortüne ausgeliefert zu sein, zu beschwichtigen. Innovationen werden aber nur angenommen, falls gleichzeitig ein anderes Produkt des gleichen oder eines anderen Herstellers aus dem Sortiment eliminiert werden kann, sofern die absolute Verkaufsfläche unverändert bleibt und voll ausgeschöpft ist, was regelmäßig der Fall ist. Der Handel hat darüber hinaus ein Interesse an Etablierung und Forcierung eigener (Handels-)Marken, um die Abhängigkeit von einzelnen Herstellern­ (gerade in oligopolistischen Märkten) zu reduzieren. Dies können sowohl Eigenmarken sein als auch Gattungswaren (No Names), die mit gehörigem Preisabstand nach unten bestimmten Kundengruppen als spontane Alternative gerade im Low Interest-Bereich oder bei allgemein geringer Ausgabenneigung offeriert werden. Zwischenzeitlich haben Verbraucher gelernt, dass diese Artikel vom gleichen Absender wie die Marke zu verantworten sind, und eigene Erfahrung bestätigt die Vermutung völlig ausreichender Qualitätseigenschaften. Ein weiteres Interesse des Handels liegt in der gezielten Schließung von Sortimentslücken. Wird das Fehlen bestimmter Waren als beeinträchtigend empfunden oder von Kunden als solches reklamiert, werden für genau diese Nischen Angebote gesucht. Daraufhin kontaktierte Lieferanten interpretieren dies sogleich als vielversprechenden „Fuß in der Tür“, der zu schönsten Hoffnungen auf relevante Geschäftsausweitung berechtigt. Tatsächlich aber bleibt das beabsichtigte Transaktionsvolumen von Vornherein eng begrenzt und gibt allenfalls zur Ent­ täuschung Anlass. Die Packung dient der Herstellerseite in erster Linie zur Profilierung und positiven Differenzierung des eigenen Angebots von allen anderen vergleichbaren. Diese Absicht motiviert zu außergewöhnlichen, kreativen, eigenständigen Lösungen in Material, Form, Größe etc. Eben diese Eigenständigkeit behindert aber auf der Handelsstufe potenziell die Rationalität des Warenhandling. Daher besteht hier vor allem ein Interesse an standardisierten Verpackungen, normierten Formen (Quadern) und Größen (Abmessungen) und gewohnten Materialien. Jede Extravaganz birgt die Gefahr logistischer Nachteile. Alles, was eine Verpackung unabhängig von der Gestaltung von Text und Bild außergewöhnlich werden lässt, wird daher für gewöhnlich vom Handel nicht gern gesehen.

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4. Konzentration im Absatzkanal

4.2.2 Konflikte in der Gegenleistungspolitik Hersteller sind meist an konventioneller Preisgestaltung interessiert (Preis­ lagenorientierung). Sie wollen ein stetiges, tendenziell steigendes Preisniveau erreichen, um Irritationen auf Nachfrageseite über schnell und stark im Zeitablauf bzw. Outletvergleich wechselnde Preise vorzubeugen. Da die Attraktivität eines Angebots von seinem Preis entscheidend mitgeprägt wird, wollen sie weiterhin ein angemessenes Preisniveau realisieren, nicht so hoch, als dass sich das Käuferpotenzial einschränkt, aber auch nicht so niedrig, als dass sich damit Qualitätszweifel verbinden. Händler verfolgen indes eine Strategie preislicher Differenzierung von ihren jeweiligen regionalen Mitbewerbern. Dazu dient vor allem anderen eine punktuell aggressive Preisgestaltung als besonderer Anreiz zum Aufsuchen des eigenen Geschäftslokals mit dem Ziel, dort den Kauf weiterer Waren zu veranlassen, die besser kalkuliert sind und im Wege des preispolitischen Ausgleichs somit die im Durchschnitt gewünschte Rendite erbringen. Diese Anreizwirkung kann freilich nur bei wechselnden Angeboten aufrecht erhalten werden, führt damit also im Querschnitt der Verkaufspunkte zu inkonsistenter Preisbildung. Gerade etablierte Markenartikler haben immer wieder damit zu kämpfen, dass ihre mühevoll und sorgsam gepflegten Produkte/Dienste zu Diskontpreisen feilgeboten werden. Weil ein Handelsbetrieb glaubt, sich gegenüber anderen nur durch das aktionale Angebot solcher bekannten Marken profilieren zu können. Denn nur dann ist die beabsichtigte Preisvergleichbarkeit dem Publikum überhaupt möglich, andernfalls fehlen verlässliche Orientierungsmaßstäbe. Solche Preisvorteile werden erfahrungsgemäß der besonderen Leistungsfähigkeit der Handelsbetriebe zugeschrieben, womit deren Ziel erreicht ist. Sie etablieren allerdings in Dauer und Breite eine unrealistische Preiseinschätzung im Markt, die den betreffenden Markenartikel zum regulären Preis kaum mehr absetzbar macht, zumal Vorratskäufe bei Aktionen erfolgen. Dies wiederum kann zu gravierenden Schädigungen des Markenimages führen. Hersteller sind an minimaler Handelsspanne interessiert, damit bei gegebenem Abverkaufspreis auf Konkurrenzniveau der Reinverkaufspreis (Fabrikabgabepreis) maximal hoch sein kann. Das erst begründet den eigenen Gewinn, ist aber nur zu Lasten des Handelspartners durchsetzbar. Denkbar ist auch die umgekehrte Fassung, wonach bei gegebenem Reinverkaufspreis laut Erfolgsrechnung nur eine minimale Handelsspanne aufgeschlagen werden soll, um einen möglichst konkurrenzfähigen Abverkaufspreis zu erreichen. Hier werden Interessengegensätze zwischen Hersteller- und Handelsstufe besonders deutlich. Denn natürlich stellt sich die Ausgangslage aus der Sicht eines Händlers genau umgekehrt dar. Bei gegebenem Abverkaufspreis auf Marktniveau soll der Reinverkaufspreis minimal sein, damit die Handelsspanne maximal hoch ausfällt, oder umgekehrt, bei gegebenem Kalkulationsaufschlag laut Kostenrechnung soll der Reinverkaufspreis minimal sein, damit ein konkurrenzfähiger Ab-

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

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gabepreis realisiert wird. Die Zielsetzungen sind also antinomisch, d. h. ein Partner kann nur zu Lasten des anderen erfolgreich sein (Win-lose). In der Wirtschaftswirklichkeit haben sich dabei im Laufe der Zeit Machtstrukturen herausgebildet, die den jeweiligen Interessen Nachdruck verleihen. Wobei das Instrumentarium der Absatzmittler wirkungsvoller und variantenreicher bestückt ist als das der Produzenten. Im Wege der Besitzstandssicherung wird zudem von Jahr zu Jahr nur über Nachbesserungen verhandelt. Die hohe Nachfragekonzentration auf wenige, marktmächtige Handelsorganisationen lässt Herstellern wenig Spielraum. Ihnen bleibt als äußerstes Mittel nur die Belieferungssperre, womit man sich des Durchgriffs auf Endabnehmer vollends begibt und juristische Restriktionen provozieren kann (Diskriminierungsverbot). Als probates Gegenmittel bleibt die Sprungwerbung zur Erzeugung eines PullEffekts von der Endnachfrageseite her. Das daraus resultierende Vakuum wird durch Push-Maßnahmen gefüllt. Steigende jährliche Werbeaufwendungen der meisten Branchen spiegeln die Eskalation dieses Prozesses wider und führen kleinere Anbieter über kurz oder lang an ihre Leistungsgrenzen, was weiterer Konzentration auf der Herstellerstufe Vorschub leistet. Ein anderer Ausweg liegt in der Organisation vertikal integrierter Absatzsysteme, die eine stärkere Interessenkongruenz zwischen Hersteller- und Handelsstufe herbeiführen und absichern. Die Attraktivität eines Angebots ist darüber hinaus vom Geschäftsimage abhängig, d. h. das gleiche Angebot findet in verschieden niveauvoll anmutenden Handelsbetrieben unterschiedliche Akzeptanz. Deshalb müssen Trading down-Outlets zum Ausgleich fehlenden Einkaufserlebnisses notwendigerweise niedrigere Preise bieten als Trading up-Outlets mit atmosphärischem oder servicebezogenem Zusatznutzen. Abweichende Preise werden unter diesen Umständen vom Publikum als selbstverständlich angenommen. Gleiches gilt für die lokale Konkurrenzsituation, die in Ballungsräumen z. B. intensiver ist und zu niedrigeren Preisen führt als in ländlichen Gebieten ohne ausreichende Alternativen zur Einkaufsstättenwahl. Sind solche verschiedenen Geschäftstypen in einer Handelsorganisation zusammengeschlossen, werden von deren Zentrale Meistbegünstigungs-Konditionen auf voller Breite gefordert. Was sich aus deren Sicht als normal darstellt, erschwert aus Herstellerwarte die Abschöpfung einer verdienten Produzentenrente. Hersteller wollen im Allgemeinen möglichst hohe Einführungspreise für ihr Angebot erreichen, und zwar aus mehreren Gründen. Einmal wird das Image eines Neuprodukts gleich angemessen hoch etabliert. Das schafft Spielraum für spätere, offensive Preiszugeständnisse, die leichter zu realisieren sind als defensive Preiserhöhungen im Laufe der Zeit aufgrund gestiegener Produktions- und Vermarktungskosten. Dann kann nur dadurch bei gegebenem, temporärem Wettbewerbsvorsprung eine verdiente Innovatorenrente abgeschöpft werden, die einen überschaubaren Return on Investment erlaubt. Zumal die Preisbereitschaft bei Innovatoren höher liegt als im Durchschnitt der Nachfragerschaft, die Akzeptanz im Vorfeld darunter also nicht notwendigerweise leidet.

78

4. Konzentration im Absatzkanal

Im Handel herrscht demgegenüber der Wunsch nach niedrigen Einführungspreisen vor, welche die schnelle Verbreitung des Angebots und hohe Penetration in der Kundschaft begünstigen. Dies verringert die Risiken des Lagerdrucks von Vorratsware und geringer Drehgeschwindigkeit am POS, die wiederum hohe Kapitalbindung und unrentable Verkaufsflächennutzung verursachen. Da durch konzentrierte Verhandlungsmacht zudem die Wahrscheinlichkeit zufriedenstellender Margen auch bei niedrigen Einführungspreisen gegeben ist, besteht hier kein ersichtlicher Anlass zu unnötigem Wagnis.

4.2.3 Konflikte in der Informationspolitik Hersteller sind an der Generierung von Markentreue interessiert. Sie wollen sich eine Stammkundschaft schaffen, die mit hoher Frequenz unbeirrt von anderweitigen Einlassungen immer wieder zur eigenen Marke greift und den Wett­ bewerb dabei diskriminiert. Auf dieses Ziel sind alle Kommunikationsaktivitäten abgestellt. Für Händler gilt logischerweise dasselbe, allerdings diesmal in Bezug auf die Einkaufsstättenwahl. Stammkunden sollen mit hoher Frequenz und unbeirrt von anderweitigen Einlassungen immer wieder das eigene Geschäftslokal aufsuchen und hier ihren spezifischen Bedarf möglichst vollständig decken. Welche Artikel des Sortiments das im Einzelnen betrifft, ist für den Händler sekundär. Entsprechend müssen alle Kommunikationsmaßnahmen auf die Eigenprofilierung des Handels ausgerichtet sein und nicht auf die Unterstützung von Marken­werbung, auch wenn aus Gründen finanzieller Ersparnis ein Anhängen daran oft gewählt wird. Hersteller müssen zur Aktivierung ihres Absatzpotenzials eine maximale Reichweite für Bekanntheit/Vertrautheit ihres Angebots zu erzielen suchen. Händlern kommt es nur auf die maximale Bekanntheit/Vertrautheit im lokalen Einzugsgebiet ihrer Betriebsstätte an. Sie fordern daher nicht flächendeckende, notwendigerweise intensitätsmäßig limitierte Kampagnen, sondern jeweils punktuell massive Werbung und Verkaufsförderung, die auf ihre individuellen „Likes“ und „Dislikes“ abgestimmt ist. Eine Forderung, der nachzukommen bedeutet, dass viele Hersteller in eine wirtschaftliche Schieflage getrieben werden, womit dem Handel auch wieder nicht gedient ist. Herstellern ist die begrenzte konative Wirkung von Werbemaßnahmen wohl bewusst. Sie zielen daher primär darauf ab, im Vorfeld der Kaufentscheidung positive Einstellung und Motivation aufzubauen. Und zwar über die Implementierung der eigenen Marke im Evoked Set der Zielpersonen, den anlassbezogenen Abruf der damit verbundenen Informationen aus dem Gedächtnis und deren Bewertung sowie die Anwendung von Entscheidungsregeln zum Kaufakt. Kommunikation kann parallel dazu vor allem für Agenda Setting sorgen, d. h. aufzeigen,

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

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was aktuell zur Bedarfsdeckung ansteht. Der endgültige Impuls, die Überzeugung zur Geldausgabe, kann regelmäßig nur am POS erfolgen, also im Einzugsgebiet des Händlers. Händler hingegen wollen die Auslösung der Kaufbereitschaft am POS, also Aktivitäten, die spontane Begierde (Bedürfnis) und bei nötiger Voraussetzung (Kaufkraft) auch sofortigen Absatzvollzug bewirken. Nicht umsonst argumentiert Händlerwerbung mit Sonderangeboten/-verkäufen, also sachlich und zeitlich begrenzten Okkassionen, die unmittelbar aktional wirken. Dementsprechend arbeiten Hersteller- und Händlerwerbung notwendigerweise auf zwei verschiedenen Ebenen. Vermeidbar aber wäre, dass sie sich nicht einmal ergänzen, sondern gegen­einander wirken. Für Hersteller ist der einheitliche Auftritt ihrer Kommunikation in höchstem Maße bedeutsam, um zur objektiven Beschaffenheit des Angebots kongruente Markenkompetenz mit angemessenem kommunikativen Umfeld auf- bzw. auszubauen. Stetig in der Penetration, aber beständig im Wandel der Anpassung an wechselnde Umfeldbedingungen. Diese Bemühungen werden auf der Handelsstufe oft durch fallweise und zufällig anmutende Bestrebungen zur Outletprofilierung konterkariert, wobei die geführten Artikel nicht als Markenpersönlichkeiten in sich gepflegt (Objekt­ charakter), sondern als Mittel zum Zweck individueller Profilierung benutzt werden (Instrumentalcharakter), das der Durchsetzung des Ladenkonzepts dient. Händlern ist darüber hinaus an variabler Herausstellung komplementärer An­ gebote gelegen (z. B. Setgedanke in der Textilbranche). Dadurch wird spontane Absatzausweitung wahrscheinlich. Ein Hersteller ist zunächst und vor allem an eigenständiger Präsentation interessiert. Er kann diesem Gedanken also allenfalls folgen, wenn alle dazu angebotenen Waren aus seinem Haus stammen. Regelmäßig ist dies aber nicht der Fall, und der Verbundgedanke wird abhängig von individuellen Sortimentsstrukturen, zeitlichen und geschmacklichen Zufälligkeiten. Bei konglomeralen Konzernen werden dadurch oft indirekte Konkurrenten verschiedener Märkte tangiert und gemeinsam gefördert. Hersteller erwarten häufige Dekorationswechsel, um die Präsentation ihres Angebots immer wieder aktuell erscheinen zu lassen sowie den Einsatz wirksamer Präsentationshilfen im Eigeninteresse des Handels zur Förderung des gemein­ samen Absatzes. Händler suchen demgegenüber ökonomische Dekorationszyklen mit Änderungen, z. B. nur zu Saisons oder Sonderanlässen. Denn Deko-Arbeiten sind zeit­ aufwändig und personalintensiv. Zudem behindern sie oft den Verkauf während des Umbaus und sind wegen ihres Umstands bei Mitarbeitern unbeliebt, sofern nicht Deko-Fachleute/externer Deko-Dienst eigens dafür zur Verfügung stehen. Die Aktualität des Handelssortiments wird im übrigen allein schon dadurch ge-

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4. Konzentration im Absatzkanal

wahrt, dass über alle Warengruppen hinweg ohnehin Veränderungen genug stattfinden, das Geschäftslokal sich somit immer abwechslungsreich und interessant präsentieren kann. In Bezug auf Präsentationshilfen werden vom Handel kostenminimale Lösungen angestrebt. Dies führt evtl. zum Einsatz technisch unzulänglicher und geschmacklich umstrittener Werbemittel vor Ort, sodass Hersteller zur Gewährleistung adäquaten Präsentationsumfelds eigene Werbemittel anliefern und im Zweifel auch aufbauen lassen. Nur damit kann eine wirksame Verlängerung der klassischen Kampagne an den Handelsplatz gewährleistet werden. Hersteller erwarten vom Handel Initiativen zur Forcierung des Absatzes. Dazu gehören angemessene Präsentationsflächen evtl. mit Berücksichtigung im Schaufenster oder durch Zweitplatzierung im Geschäftslokal sowie Publizierung des Angebots in zumutbarem Rahmen innerhalb der Eigenwerbung des Händlers. Zumal sachliche wie monetäre Hilfen dazu bereitgestellt werden. Händler wollen jedoch deckungsbeitragsoptimale Präsentationsflächen einrichten. Für die Ausstellung im Schaufenster erwarten sie entsprechende Incentives in Form von Sonderkonditionen oder Beihilfen. Von solchen Incentives wird im Allgemeinen auch die Zurverfügungstellung von Zweitplätzen abhängig gemacht. Schließlich werden eigens erstellte Werbemittel vom Handel als Kostenfaktor angesehen, zu dessen Rechtfertigung die Bereitstellung technischer Vorlagen nicht ausreicht. Vielmehr wird eine Beteiligung der Hersteller an Produktions- und Streukosten gefordert und von diesen auch (widerwillig) gewährt. Gelegentlich fordern aber auch Hersteller für zentrale Werbemaßnahmen im Namen der Absatzmittler von diesen eine Kostenbeteiligung für Entwicklung/Durchführung von Koop-Maßnahmen. Schließlich betrachten Händler bei Verkaufsförderung nur die an Endverbraucher gerichteten Maßnahmen als förderlich. Denn nur diese können ihnen helfen, für sich mehr Umsatz zu erreichen. Die hohen Investitionen der Hersteller in die Absatzmittler-Unterstützung, deren Vorleistungen an Information, Motivation und verdeckten Nebenleistungen bleiben außer Ansatz. Obgleich sie einen Kostenfaktor darstellen, der bei der Rentabilitätsrechnung erheblich ins Gewicht fällt.

4.2.4 Konflikte in der Vertriebspolitik Hersteller sind an möglichst hohen Bestellmengen interessiert. Das hat verschiedene Gründe. Dies schafft logistische Vereinfachung bei der Auftragsbearbeitung und -ausführung, es entsteht Druck in der Pipeline des Handels zum Abverkauf, und diese Pipeline wird gleichzeitig für Konkurrenten gesperrt, wodurch sich der eigene Umsatz maximiert. Händlern ist demgegenüber an gestaffelten Bestellmengen gelegen, weil somit reagibel zum Markterfolg disponiert und die Finanzmittelbindung reduziert werden kann. Hohe Nachfragekonzentration auf der Absatzmittlerstufe führt heute realiter zur Durchsetzung rabattspreizender Konditionen auch für gestaffelte Lieferung und Zahlung.

4.2 Machtzentrierung als Wirkung

81

Hersteller sind regelmäßig an hoher Distributionsdichte bis hin zur Ubiquität ihres Angebots interessiert. Denn damit erhöhen sie über mehr Kontaktstrecke/ -punkte zum Abnehmer ihre individuellen Absatzchancen. Händler wünschen dagegen eher selektive oder exklusive Distribution. Selektiv bedeutet, dass nur eine bestimmte Anzahl von Händlern lokal ein Angebot führen darf, meist in Abhängigkeit von der Erfüllung bestimmter Voraussetzungen wie Beratungsservice, Warengruppenumsatz etc. Exklusiv bedeutet, dass regional sogar nur ein Händler distribuiert ist. Dies schafft auf der Handelsstufe Wett­ bewerbsschutz durch Errichtung von Marktzutrittsschranken, Nachfragekonzentration durch Ausschöpfung des Kundenpotenzials und eine engere Beziehung zum Hersteller durch Abrede von Unterstützungsmaßnahmen. Gelegentlich werden solche Distributionsbeschränkungen auch von Herstellern initiiert, etwa wenn es darum geht, die Besonderheit eines Angebots durch die Art/Auswahl der belieferten Outlets zu unterstreichen. Hersteller wollen die bestmögliche Platzierung innerhalb des Handelsbetriebs für ihr Angebot erreichen, z. B. rechts, in Augenhöhe, in der Kassenzone. Davon ist in erheblichem Maße der Absatzerfolg abhängig. Deshalb gehen Hersteller dazu über, durch Merchandising Platzierung und Präsentationsumfeld ihrer Ware zu optimieren. Händler streben andererseits eine optimale innerbetriebliche Platzierung der Waren im Rahmen des Gesamtdeckungsbeitrags und des beobachteten Kundenstroms an, also gleichmäßige Präsentation aller Artikel innerhalb einer Warengattung bzw. deren Anordnung entsprechend der Aufteilung der Verkaufsfläche und internen Akquisitionserfordernissen. Die Herausstellung einzelner Angebote scheint ihnen dabei im Rahmen von Aktionen (Sonderangebot, Zweitplatzierung) gerechtfertigt. Zudem müssen Händler bei der Präsentation notwendigerweise auf lokale Konkurrenzerfordernisse, Einkaufsgewohnheiten der Stammkundschaft etc. Rücksicht nehmen. Hersteller wünschen die vollständige und permanente Bevorratung ihres Programms am Handelsplatz (Full Line Orders), um ihren Absatz je Warengruppe zu maximieren. Dies entspricht dem Wirtschaftlichkeitsprinzip der Unternehmensführung. Händler sind demgegenüber auf Bevorratung mit sachlich und zeitlich ausgewählten Produkten eines Herstellerprogramms eingestimmt. Sie suchen sich als „Rosinenpicker“ jeweils die bestvorverkauftesten, bewährtesten, spannenstärksten Artikel eines Lieferanten aus und vernachlässigen die übrigen Varianten teils oder völlig. Erfolgt diese Strategie über alle Herstellerprogramme hinweg, so ergibt sich daraus ein omnipotentes Händlersortiment bester Angebote ohne Substitutionseffekte. Zugleich widerspricht dies jedoch dem Herstellerziel, Allein- oder zumindest Primärlieferant eines Händlers zu sein, was schon deshalb nicht in dessen Interesse liegen kann, weil damit eine einseitige Abhängigkeit aufgebaut wird.

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4. Konzentration im Absatzkanal

Herstellern insbesondere erklärungsbedürftiger Produkte ist an umfangreichem Beratungsservice am POS gelegen, da nur dadurch spezifische prima facie kaum auszumachende Leistungsvorteile ihrer Produkte marktwirksam werden. Dies sollte zwar ohnehin gegeben sein, muss doch jedem Händler an bestmöglicher Betreuung seiner Klientel gelegen sein. Die Realität schafft allerdings wie so oft andere Prioritäten. Händler wollen vor allem einen flexiblen Personaleinsatz gemäß ihrer innerbetrieblichen Erfordernisse erhalten. Dem steht jede übermäßige Spezialisierung als Hindernis im Wege. Insofern wird eher ein angemessen, aber nicht übertrieben hohes Beratungsniveau angestrebt. Oft ist aus Kapazitätsgründen eine entsprechende Spezialisierung auch gar nicht darstellbar. In jedem Fall aber müssen solche Kenntnisse und Fertigkeiten erst einmal vermittelt werden bzw. fordern stetiges Updating. Der Handel zögert oft bei derartigen Investitionen wegen Arbeitszeitausfall und Fluktuation. Zumal Hersteller bereitwillig Schulungs- und Trainingsprogramme anbieten, sei es, um unter dem Vorwand objektiv anmutender Information die eigenen Produkte besser zu argumentieren, aus Motivationsgründen (über die Wahl des Veranstaltungsortes und Rahmenprogramms) oder aus akquisitorischer Notwendigkeit (z. B. bei Franchising). Auch hierbei erfolgt eine Rückverlagerung von Handelsfunktionen in die Herstellersphäre.

4.3 Konflikte in der Strategie Allgemein zielen Hersteller darauf ab, durch Ausweitung der Einflussnahme zum Endabnehmer ihre Abhängigkeit von der Handelsstufe zu verringern. Dies geschieht vor allem durch intensive Sprungwerbung, die zur Etablierung von Pflichtmarken des Handels führt. Absicht ist dabei die Konditionierung der Handelskundschaft derart, dass diese festgefügten Markenvorstellungen anhängt und trotz interessengeleiteter Argumentation des Handels von ihren Vorstellungen nicht abzubringen ist. Der Handel wird dann als Absatzmittler instrumentalisiert. Er führt die Wünsche durch, die Hersteller seinen Kunden implantiert haben. Inwieweit diese Vorstellung wirklich realistisch ist, sei dahingestellt. Der Handel hingegen wünscht eine Verstärkung seines Einflusses auf Produzenten, damit diese Produkte bereitstellen, die sich bedarfsgerecht vermarkten lassen. Die Durchsetzung ökologischer Produkte auf Druck des Handels ist ein Beispiel für diese Strategie. Weiterhin sieht der Handel ein Ziel in der Abwälzung von Handelsfunktionen durch Rückwärtsverlagerung auf den Hersteller. Dies geschieht etwa im großen Stil im Rahmen des Merchandising. Außerdem fordert der Handel einen Profitabilitätsnachweis durch Hersteller, damit diese ihre Präsenz im Handelssortiment rechtfertigen. Geschlossene Warenwirtschaftssysteme erlauben hier präzise Aussagen. Dem Versuch der Etablierung von Pflichtmarken durch die Hersteller versucht der Handel durch Rückwärtsintegration und das Angebot von Handelsmarken zu

4.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz

83

begegnen. Dabei kann es sich um echte oder unechte Handelsmarken handeln, Erstere sind eigen-, Letztere fremdhergestellt, was häufiger vorkommt. Auch darin liegt ein Konflikt um den größeren Anteil am Markterfolg begründet. Seit geraumer Zeit wird allerdings angestrebt, vermehrt Felder gemeinsamer Interessen/Synergien zu identifizieren und zu bearbeiten, z. B. durch Einbringung herstellerspezifischen Know-how, Ablösung der Konditionendebatten durch integrierte Vermarktungskonzepte, Aufbau einer gemeinsamen Datenbasis und Ergebnissteuerung im Rahmen von Artikelnummerierung mit Scanning. Die Durchsetzung von Nichtleistungs-Konditionen hat einen erstaunlichen Erfindungsreichtum vielfältiger Waffen hervorgebracht. Alle dienen einem Zweck, nämlich den Einstandspreis der Ware zu ermäßigen, um diesen Kostenvorteil in Form niedrigerer Preise an Kunden weiterzugeben und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, oder als zusätzliche Gewinne einzubehalten. Dazwischen ist jede Kombination aus teilweiser Weitergabe und teilweisem Ein­ behalt sowie ausgleichender Sortiments-Mischkalkulation denkbar. Naturgemäß hat die Herstellerseite das genau entgegen gesetzte Interesse. Aufgrund der relativen Machtposition der Handelsstufe ist deren Widerstand jedoch von begrenzter Wirkung. Zumal gegen die Dialektik der Argumentation nichts einzuwenden ist.

4.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz Sind antinomische Relationen um die Kanalführerschaft gegeben, stellt sich die Frage nach der Strategie wie man der Absatzmittlerstufe erfolgversprechend gegenübertritt. Denkbar sind die angestrebte Dominanz des Herstellers gegenüber dem Händler oder die angestrebte Dominanz des Händlers gegenüber dem Hersteller. Beantwortet man deren Durchsetzung jeweils kategorial mit „Ja“ oder „Nein“, so ergeben sich daraus vier Kombinationen möglicher Strategien aus Herstellersicht (siehe Abbildung 20): • Dominanz des Herstellers bei Dominanz des Händlers als Konfliktstrategie zur Durchsetzung der eigenen Interessen (Pragmatismus-Strategie). Wird auf die Gestaltung der Absatzwege aktiv Einfluss genommen und werden Handelsreaktionen darauf außer acht gelassen, um die Herstellerinteressen durchzusetzen, resultiert daraus der Konflikt. Diese Strategie bietet sich nur bei geringer Austauschbarkeit des Angebots an. Ansonsten wird der Handel auf kooperativere Lieferanten ausweichen. Diese Situation war lange Jahre kennzeichnend für die Beziehungen im Absatzkanal. Nur Pflichtartikel des Handels, die wegen ihrer geringen Austauschbarkeit und hohen Verbraucherbekanntheit im Handelssortiment praktisch unverzichtbar sind, können sich eine solche Strategie erlauben. Ob sie sinnvoll ist, muss selbst dann bezweifelt werden. Vielmehr kann es herstellerseitig sinnvoller sein, Interessenidentitätsfelder mit dem Handel zu suchen, da dieser das unüberwindliche Nadelöhr zum Endabnehmer bildet.

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4. Konzentration im Absatzkanal

• Dominanz des Herstellers bei Subordination des Händlers als Umgehungsstrate­ gie unter Nutzung neuer Absatzwege mit besserer Kontrollmöglichkeit seitens des Herstellers (Emanzipationsstrategie). Hierbei ist vor allem an direkten Vertrieb unter Ausschaltung der Absatzmittler zu denken. Damit sind jedoch regelmäßig erhebliche investive Aufwendungen verbunden, die, vor allem in der Aufbauphase, die meisten Anbieter überfordern. Dennoch gibt es zahlreiche erfolgreiche Beispiele. So etwa Flötotto. Dieser Möbelhersteller preist seine Ware über Katalog, der mittlerweile auch im Pressehandel erhältlich ist, und Internet an und kommt so dem Bedürfnis entgegen, in Ruhe zuhause die Möbel der eigenen Wahl auszusuchen und über Rückantwort zu bestellen. • Dominanz des Händlers bei Subordination des Herstellers als Abgabe der Kanalführerschaft an den Handel (Anpassungsstrategie). In Anbetracht der hohen Machtkonzentration auf der Handelsstufe und fehlenden eigenen Zugriffs auf Endabnehmer ist dies eine sehr risikoreiche Strategie. Der Produzent begibt sich dabei in eine Abhängigkeit. Nötig wird dies nur, wenn ein Angebot kein ausreichendes Profil im Publikum hat, das Nachfrageattraktivität ausübt. Dann wiederum fehlt es an ausgeprägter Markenpolitik und vor allem Publizitäts­wirkung. Die Finanzmittel dazu sind bei konditionendrückender Abnahme­politik des Handels auch nur schwerlich zu erwirtschaften. Aus dieser Unterordnungsstrategie entwickelt sich somit ein gefährlicher Circulus vitiosus. • Subordination des Herstellers und Subordination des Händlers als Kooperation und Interessenintegration (Harmoniestrategie). Dieser Weg wird verstärkt eingeschlagen, da die Auseinandersetzungen im Absatzkanal dysfunktionale Züge tragen und keinen der Beteiligten befriedigen. Wesentliches Mittel dazu ist die Direkte Produkt-Profitabilität (DPP). Sie ist eine relative Deckungsbeitragsrechnung des Handels und ermöglicht ihm, Platzierungen gewinnorientiert zu steuern. Kriterium ist der Rohertrag je Flächennutzungseinheit. Dieser ist etwa hoch bei Damenbekleidung, Kosmetika, Schmuck etc. Nimmt man noch die Drehgeschwindigkeit hinzu, kann man den Warendurchsatz je Zeiteinheit maximieren. So bietet Mars z. B. dem Handel im Rahmen des Shelf Management eine zentrale, objektiv nachvollziehbare Auswertung der gesamten, auch konkurrierenden Schokoriegel-Waren-Wirtschaftsdaten an, um daraus eine optimierte Regalflächenstruktur nach Marken, Größen, Sorten etc. zu ermitteln. Subordination des Herstellers

Dominanz des Herstellers

Subordination des Handels

Harmonie

Umgehung

Dominanz des Handels

Anpassung

Konflikt

Abbildung 20: Optionen der Absatzkanalpräsenz

5. Kooperationsformen im Absatzkanal 5.1 Darstellung und Bedeutung Kooperation bedeutet allgemein die freiwillige und begrenzte Zusammen­arbeit selbstständig bleibender Partner und ist horizontal, vertikal oder diagonal auslegbar. Diagonale Kooperation betrifft eine branchen- und stufenverschiedene Zusammenarbeit, die einerseits zur Risikoreduktion und andererseits zur Diversifikation dient. Diese kommt hier allerdings nicht in Betracht. Die horizontale, also stufengleiche Kooperation kann konkurrenzsuchend erfolgen, d. h. agglomerativ im Sinne räumlicher Konzentration der Einkaufsstätte, dabei wiederum branchengleich, also mit wachsender Sortimentstiefe, d. h. zunehmender Zahl von Varianten des gleichen Angebots, z. B. als Ladenpassage für hochwertige Gebrauchsgüter, die räumlich konzentriert angeboten werden, oder branchenverschieden, also mit wachsender Sortimentsbreite, d. h. zunehmender Zahl verschiedener Angebote, z. B. als Gemeinschaftswarenhaus für unterschiedliche Waren. Außerdem konkurrenzmeidend (evitativ), z. B. als Verbrauchermarkt auf der „Grünen Wiese“. Die Konkurrenzsuche im Wege der Agglomeration mag zunächst überraschend scheinen. Ihr liegt jedoch die Erfahrungstatsache zugrunde, dass von einem räumlich konzentrierten Angebot eine Magnetwirkung ausgeht. Diese beruht nachfrageseitig auf mehreren Effekten, so der Bequemlichkeit der Bedarfsdeckung an einem Ort, der höheren Markttransparenz durch Vergleichsmöglichkeit und der Vermutung höherer Wettbewerbsintensität und besserer Konditionen infolge der räumlichen Interaktion. Diese Konkurrenzsuche kann geplant sein, wie im Beispiel der Ladenpassage, die vor allem in innerstädtischen Zentrallagen und Stadtteilzentren anzutreffen ist, oder des Wochenmarkts vornehmlich für landwirtschaftliche Produkte. Aber auch ungeplant entstehen, indem sich im Dunstkreis eines attraktiven Standorts nach und nach weitere Geschäftslokale durch Zentrifugalkraft ansiedeln. Ersteres ist überwiegend bei branchengleicher Agglomeration der Fall, letzteres überwiegend bei branchenverschiedener. Ausnahmen davon bestätigen die Regel. So vergeben Gemeinschaftswarenhäuser gezielt Konzessionen an leistungsergänzende Betriebe, vornehmlich aus dem Handwerk, um die Attraktivität ihres Standorts zu erhöhen, an der die Konzessionäre ihrerseits partizipieren. Oder Autohäuser siedeln sich, ohne dass dies abgestimmt wäre, parallel in einem Industriegebiet oder an einer Ausfallstraße an, weil dort die benötigten großen, erschlossenen Flächen vergleichsweise kostengünstig verfügbar sind. Funktional, d. h. ohne räumliche Konzentration, kann eine Kooperation als Verkaufsvereinigung oder Konsumgenossenschaft betrieben werden. Dabei schließen

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5. Kooperationsformen im Absatzkanal

sich, auf privater oder gemeinwirtschaftlicher Basis, Einzelhändler zusammen, um gemeinsam eine Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsfähigkeit durch Erfahrungskurvenvorteile zu realisieren. Die genossenschaftlichen Systeme sind, außer in der Agrarwirtschaft, wo jedoch durch die EU-Bewirtschaftung Wettbewerbsverzerrungen vorliegen, in praxi weniger erfolgreich. Die vertikale, also stufenverschiedene und branchengleiche, Kooperation kann vertragsfrei oder vertragsgebunden erfolgen. Letztere Form nennt man auch Kontraktmarketing und kann je nach Ausprägung ein- oder mehrstufig, lückenlos oder -haft, einoder gegenseitig, ver- oder gebietend, schwach oder stark etc. sein. Kontraktmarketing ist die vertikale Kooperation rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen im Absatzkanal unter Einschränkung deren wirtschaftlicher Selbstständigkeit zur Effizienzsteigerung bei Absatz, Organisation und Beschaffung. Dabei ergeben sich verschiedene Integrations­formen.

5.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe Die Rahmenvereinbarung stellt eine Absichtserklärung im Zuge des plan­ vereinbarten Marketing dar, in der zwischen Hersteller und Handel die Eckpunkte des Geschäftsinhalts in Bezug auf Zielumsatz, Bestellsortiment, Aktionsrunden, Stammplatzierung, Leistungsvergütung etc. für das nächste Jahr definiert werden. Dies erleichtert beiden Seiten die Maßnahmenplanung. De facto ist dies angesichts der allgemeinen Machtkonzentration primär auf Handels- aber auch auf Herstellerseite ein sensibles Unterfangen. Deshalb bereiten Experten auf beiden Seiten, Key Account- bzw. Trade-Manager sowie Zentraleinkäufer, diese wichtigen Verhandlungen minutiös vor. Meist sitzen sich dabei nicht Einzelpersonen, sondern Gremien gegenüber (Buying Center und Selling Center). Die Rollen der Beteiligten in diesen Gruppen sind arbeitsteilig geregelt. Rahmenvereinbarungen werden für gewöhnlich nur mit A-Kunden getroffen. Dies sind die relativ wenigen Kunden, die absolut große Teile des Umsatzes bestreiten. Infolge dieser Konzentration haben die dort mit Absatzmittlern ausgehandelten Konditionen hohen Einfluss auf die Gewinnsituation des Herstellers im Geschäftsjahr. Zumal diese Konditio­ nen damit quasi in den Besitzstand des Handels übergehen und im folgenden Geschäftsjahr nicht mehr Ergebnis, sondern Ausgangspunkt von Verhandlungen sind. Wettbewerbsregeln sind Vereinbarungen über die Grundsätze eines leistungsgerechten Wettbewerbs, die Wirtschafts- und Berufsvereinigungen (Dachorganisationen) aufstellen. Sie sollen das Verhalten von Unternehmen im Wettbewerb zu dem Zweck regeln, einem den Grundsätzen des lauteren oder der Wirksamkeit eines leistungsgerechten Wettbewerbs zuwiderlaufenden Verhalten im Wettbewerb entgegen zu wirken und ein diesen Grundsätzen entsprechendes Verhalten anzuregen. Dabei steht jedoch zu vermuten, dass vor allem solche Formen von Wettbewerb, die als besonders unangenehm empfunden werden, unter dieses Ver-

5.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe

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dikt fallen und ausgeschaltet werden. Die Anerkennung von Wettbewerbsregeln ist bei der Kartellbehörde zu beantragen, die diese auch bekanntmacht. Der Herstellergestützte Mittelstandskreis ist ein Zusammenschluss klein- und mittelständischer Händler zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Großbetriebstypen der Branche. Zu diesem Zweck dürfen deren Teilnehmer als Ausnahmeregelung zum allgemeinen Kartellverbot gemeinsame Verabredungen treffen, die Marktwirksamkeit haben. Außerdem ist es erlaubt, dass sich Hersteller in diesen Mittelstandskreisen engagieren. Auf diese Weise ist es wiederum legal möglich, näherungsweise ein abgestimmtes Verhalten zu erreichen. In Mittelstandskreisen dürfen sich unter dem Schutz des GWB also kleine und mittlere Unternehmen zusammenschließen. Was als klein- und als mittelständisch gilt, ist im Gesetz allerdings nicht definiert. Aber im Handelsbereich fallen Fachhändler regelmäßig darunter, weil auf die Marktstellung im Vergleich zu den Groß­ betriebsformen abgehoben wird. Mittelstandskreise dürfen ihren Mitgliedern gegenüber Empfehlungen aussprechen, auch in Bezug auf Preise, die durch Mitgliederrundschreiben intern bekanntzugeben und ausdrücklich als unverbindlich zu bezeichnen sind. Um sie durchzusetzen, darf vom Hersteller keinerlei Druck ausgeübt werden, wie z. B. Liefersperre, Ausschluss. In Werbemitteln brauchen derart vereinbarte Preise jedoch nicht als unverbindlich gekennzeichnet zu werden. Alle ausgesprochenen Empfehlungen müssen die Leistungsfähigkeit der Beteiligten gegenüber den Branchenriesen fördern. Führen Empfehlungen zu höheren Auspreisungen, sollten damit gleichzeitig relevante nachvollziehbare Leistungssteigerungen verbunden sein, wie bedarfsgerechtere Sortimentsgestaltung, besserer Beratungsservice etc. Der Marktanteil preisempfohlener Produkte sollte 15 % nicht überschreiten, da sonst Einspruch von Seiten des Kartellamts droht. Als Grundlage dienen Vertriebsbindungsverträge, in denen der Hersteller z. B. anbietet, dass bestimmte Produktlinien nur an Mitglieder des Mittelstandskreises vertrieben werden. Diese erhalten dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber oft branchenfremden, aggressiven Betriebsformen, die über diese Produktlinien nicht verfügen, wodurch die Vergleichbarkeit gemildert wird. Die Mitgliedschaft im Mittelstandskreis kann mit Beiträgen verbunden sein, die für spezifische Werbung und Verkaufsförderung eingesetzt werden. Als Rechtsform kommt eine GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts) in Betracht, die interne Organisation erfolgt durch Selbstverwaltung. Hersteller dürfen zwar nicht Clubmitglieder sein, wohl aber Kooperationspartner. Die Initiative muss allerdings von den Händlern ausgehen. Hersteller dürfen jedoch Ideen liefern und Hilfestellung leisten, z. B. Beratung bei der Ladengestaltung, Vorschlag von Aktionspaketen. Als Ansprechpartner kann ein Händlerbeirat fungieren. Mittelstandsempfehlungen brauchen nicht angemeldet zu werden. Es empfiehlt sich jedoch, vorzufühlen, ob Einwände bestehen. Dies gilt besonders, wenn es sich

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5. Kooperationsformen im Absatzkanal

um einen herstellergestützten Mittelstandskreis handelt. Diese werden vom Kartellamt beobachtet und bei Missbrauch beanstandet. Die angeführte Gestaltung ist jedoch nicht missbräuchlich, sofern der Hersteller lediglich anregt, die Einigung aber im Übrigen auf Händlerebene zustande kommt. Dies kann wiederum durch Maßnahmen des Herstellers unterstützt werden.

5.3 Raumvermietungsgeschäfte des Handels Das Shop in the Shop-System basiert auf der Bereitstellung von Geschäftsfläche des Handels an Hersteller, wobei diesen ein bestimmter Platz im Laden zugewiesen wird, der auch der eigenständigen Präsentation dient. Der bereitstellende Handel sieht darin die Chance zur Auflockerung seines Shop Outfit und zur Anreicherung des Sortiments um prominente Marken. Der Hersteller sichert sich knappen „Regalplatz“ und wahrt dabei sein Corporate Design. Dafür übernimmt er weitergehende Merchandising-Leistungen, eine Mietgebühr fällt nicht an. Zum Beispiel arbeitet Esprit nach diesem System. Als hoch attraktive Marke für Young Fashion stellt Esprit einen Magneten für jede Warenhausfachabteilung dar. Von daher bieten fast alle Waren- und Kaufhäuser solche Shop in the Shop-Lösungen an. Der Esprit-Shop ist z. B. durch Raumteiler erkennbar von der übrigen Verkaufsfläche abgetrennt. Die Warenträger sind speziell gestaltet, es bedient eigenes Personal, Beleuchtung und Musik sind anders als im übrigen Laden. Dadurch wahrt Esprit seine eigene Identität und wird durch das Restsortiment nicht tangiert. Weitere Beispiele sind Gerry Weber, Street One, Tom Tailor, Escada, Brax-Lein­weber, Willy Bogner, Marc Cain, Betty Barclay, Bäsler Fashion, Klaus Steilmann etc. Das Store in the Store-System ist eine weitergehende Form der Untervermietung. Hier wird eine komplette Abteilung des Hauses bzw. ein Laden im Gemeinschaftswarenhaus einem Dritten (Hersteller oder Handel) zur Bewirtschaftung überlassen. Dieser führt die ihm überlassene Fläche wie ein eigenständiges Geschäft, trägt alle Kosten, behält Gewinne ein und leistet dafür eine Mietzahlung. Der Mieter erhält dafür Zugang zu Ia-Lagen. Oft handelt es sich um Lebensmittelabteilungen in Warenhäusern (Kaufhof-Karstadt/Edeka), die für diese als Frequenzbringer unerlässlich sind, jedoch in der Führung spezielles Knowhow und Größendegression erfordern. Gerade diese sind jedoch infolge der hohen Mietumlagen und der adäquat aufwändigen Präsentation erfahrungsgemäß selten rentabel zu führen. Beim Rack Jobber handelt es sich um eine geringere Form der Untervermietung, nämlich nur von Regalen. Der Rack Jobber ist Großhändler oder Hersteller, der im Handel Regalfläche fest anmietet und diese auch selbst bewirtschaftet. Die Erlöse werden getrennt abgerechnet. Damit macht man sich die Agglomerationswirkung von Händleroutlets zunutze, und diese gewinnen interessante Angebote hinzu. Als Beispiel dient die Nur die-Boutique (von Schulte-Dieckhoff) im Lebensmittelhandel. Die Zielgruppe Hausfrauen findet dort ein Ergänzungsangebot.

5.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels 

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Die Konzession betrifft Händler, die im Rahmen eines Untervermietungs­ systems i. e. S. sortimentsergänzende Angebote machen und dafür am Handelsplatz Verkaufsfläche eingeräumt erhalten. Konzessionäre sind jedoch an mehr oder minder strenge Generalklauseln gebunden. Die Abrechnung erfolgt über Mietgebühr und evtl. erfolgsabhängige Provision. Als Beispiel dient Candy &  Company, die in den Eingangs- und Ausgangszonen von Warenhäusern Konfekt in aufwändiger Verpackung zu hohen Preisen in spezieller Dekoration anbieten. Oder der Krawattenshop, der in Ladenpassagen Seidenschlipse zum Einheitspreis verkauft. Oder Bäcker, Schuster, Schlüsseldienste, Reinigungen, Lotto/Toto-Annahmestellen etc., die in Einkaufszentren Convenience-Angebote machen und deren Agglomerationswirkung nutzen. Insofern kann von einer Symbiose ausgegangen werden.

5.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels Beim Agenturvertrieb wirken die Händler als Handelsvertreter für Hersteller und vertreiben Waren für deren Rechnung und in deren Namen. Der Betrieb eines Handelsvertretungsgeschäfts heißt Agentur. Damit verbunden sind ein einheitliches Präsentationskonzept und Gebietsschutz. Diese Form stellt eine elegante Möglichkeit zur legalen Umgehung des Verbots der Preisbindung der zweiten Hand dar. Da die Handelsstufe nur als Absatzhelfer wirkt, ist diese weisungs­ gebunden hinsichtlich aller Auftragsparameter. Die Vorteile für den Hersteller liegen in folgendem: • es besteht die Chance zur Gewinnung kleinerer und mittlerer Einzelhändler und damit einer hohen Distributionsdichte, da Finanzierungs- und Umsatzrisiken ihnen abgenommen werden, • es ergeben sich Kommunikationsvorteile wie bei einer eigenen Verkaufsorganisation, d. h. einheitliches Erscheinungsbild, zeitgleiche Produkteinführungen und Werbestrategien, • die Einführung von festen Preisangaben ist möglich, um einem Preisverfall Einhalt zu gebieten, wie er durch starken Importdruck entstehen kann, • eine bevorzugte Beratung und Empfehlung der Agenturware seitens des Handels gegenüber Endabnehmern ist wahrscheinlich und erhöht damit die Verkaufschancen, • es besteht die Möglichkeit zur Feinsteuerung des Angebots über (gegenein­ ander) differenzierte bzw. (im Zeitablauf) variierte Provisionssätze. Nachteile des Herstellers ergeben sich aus folgendem: • die Finanzierungs- und Umsatzrisiken liegen beim Hersteller, denn dieser bleibt Eigentümer der Produkte, der Händler bezahlt diese erst nach dem Verkauf,

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5. Kooperationsformen im Absatzkanal

• es besteht ein Rückgaberecht der Absatzhelfer für nicht verkaufte Produkte. Dies macht eine Kontrolle der Preise und Absatzmengen erforderlich, da der Hersteller die Sortimentsausstattung des Händlers übernimmt, • es besteht die Gefahr der Preisunterbietung bei Händlern durch Weitergabe von Provisionen im Preis. Dieses Verhalten führt aber für gewöhnlich zum sofortigen System­ausschluss wegen Vertragsverstoßes, • die Festlegung des optimalen Wettbewerbspreises für alle Händler einheitlich bewirkt möglicherweise Umsatzverluste, wenn dieser einheitliche Preis durch Konkurrenzprodukte unterboten wird, • durch die starke Bindung der Absatzhelfer wird ein möglicher Verlust von preisaggressiven, aktiven Händlern in Kauf genommen. Beispiele im Markt finden sich bei den Mineralölkonzernen (Tankstellen). Diese verpachten Standorte, die sie in Eigenregie erstellt haben, an Tankwarte, die für Geschäftsvermittlung und -abschluss Provision erhalten. Angesichts kontinuierlich steigender Mineralölpreise stellt sich dabei als Nachteil für die Pächter heraus, dass diese Provision mengen- und nicht wertabhängig ist, sie von Preissteigerungen also nicht profitieren, sondern infolge sinkenden Absatzes sogar Einnahmeeinbußen erleiden. Im Übrigen dient Kraftstoff zunehmend nur noch als Frequenzbringer für Umsätze im Impulssortiment, das allein ordentliche Spannen erbringt. Beim Kommissionsvertriebssystem erfolgt der Absatz zwar in eigenem Namen, aber auf fremde Rechnung. Der Kommittent bleibt auf diese Weise Eigentümer der Ware und kann Einfluss auf deren Vermarktung nehmen. Die Vorteile des Herstellers liegen vor allem in folgendem: • es besteht die Möglichkeit zur Festsetzung einheitlicher Preise sowie entscheidender Einfluss auf die Sortimentspolitik und Warenpräsentation am POS, • eine rasche, flächendeckende und gleichmäßige Einführung neuer Produkte wird durch straffe Organisation und Aktionsbindung der Absatzhelfer möglich, • es ergeben sich direkte Informationen über Wirkungen von Marketingaktivitäten und damit gute Entscheidungsgrundlagen für das Produktprogramm. Nachteile des Herstellers ergeben sich aus folgendem: • es ist ein großes Finanzierungspotenzial zur Etablierung des Systems notwendig, zumal das Absatzrisiko allein beim Hersteller liegt, • aktive weil preisaggressive Händler können nicht gewonnen werden, da ihnen ihr Hauptaktionsparameter aus der Hand genommen wird, nämlich die Preissetzung, • es ist keine taktische Preisanpassung in Abhängigkeit von individuellen Wett­ bewerbsbedingungen möglich, da die Preisfestsetzung immer für alle Kommissionsbetriebe gleichermaßen gilt,

5.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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• es besteht eine wettbewerbsrechtliche Problematik, da die Kartellbehörde hinter diesem System wettbewerbshemmende Absprachen vermutet. Anzutreffen ist das Kommissionssystem z. B. im Nebengeschäft der Bäckereien (Tchibo). Dies ist zu unterscheiden von den ebenfalls vorhandenen, in Eigenregie betriebenen Outlets (Direktabsatz über Filialen und Rack Jobber). Als diese nicht mehr ausreichten, eine genügende Versorgung mit einem Produkt hoher Kauffrequenz wie Kaffee sicherzustellen, wurden Bäckereien als paralleler Absatzkanal erschlossen, die in Verdrängungswettbewerb durch Fachabteilungen preisaggressiver Betriebsformen des Handels gerieten und Kaffee zur Sortimentsabrundung, Kundenbindung und Gewinnsteigerung begrüßten. Zumal mit der Distribution umfangreiche betriebswirtschaftliche Unterstützung verbunden ist. Ein weiteres Beispiel ist der Buchhandel.

5.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels Beim Depotsystem im Eigenhandel beliefert ein Hersteller den Handel selektiv oder exklusiv unter der Voraussetzung der Sortimentsabnahmepflicht. Damit soll gewährleistet werden, dass bestimmte Händler über ein repräsentatives Angebot der Marke verfügen und diese kompetent beraten. Dafür leistet der Hersteller umfangreiche Marketing-Hilfestellung. Dies ist z. B. bei hochwertigen Kosmetika weit verbreitet. Im Unterschied zu Warenvermittlungsgeschäften wird der Depothändler Eigentümer der Ware und trägt alle damit verbundenen Kosten und Risiken. Dafür ist er frei in seiner Geschäftsführung. Da es sich bei der Depotware jedoch um erheblich vorverkaufte und damit hoch attraktive Produkte handelt, deren Produzent jedoch auf einem geschlossenen Vertrieb besteht, ist er bereit, als Gegenleistung für die Aufnahme in die Distribution bestimmte Verpflichtungen einzugehen. Dazu gehört die Führung eines repräsentativen Sortiments, da der Hersteller bei nur begrenzter Distribution darauf angewiesen ist, dass in den vergleichsweise wenigen Absatzstellen sein Programm möglichst vollständig vertreten ist. Dazu gehört auch die bevorzugte Beratung der im Depot geführten Waren, indem die Präferenz des Her­stellers für den Absatzmittler von diesem an seine Endabnehmer weitergegeben wird. Und schließlich die prominente Präsentation des die Depotwaren betreffenden Sortimentsteils, sowohl im Innenraum/Eingangsbereich als auch im Schaufenster, damit Kunden dieses Angebot zuförderst gewahr werden. Diese Forderungen lassen sich allerdings nur durchsetzen, wenn eine hohe Markenstärke gegeben ist, also eine Verkäufermarktsituation gegenüber der Handelsstufe. Diese wird meist durch intensive Kommunikationsmaßnahmen erreicht. Unter Lizenz versteht man allgemein die vollständige oder teilweise Über­ tragung von gewerblichen Schutzrechten durch den Urheber an andere Personen oder Organisationen. Je stärker der Lizenzgeber dabei Einfluss nehmen kann, desto

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5. Kooperationsformen im Absatzkanal

geringer ist sein Risiko. Von den verschiedenen Arten der Lizenzvergabe/-nahme interessieren hier die Vertriebslizenz und die Systemlizenz (Franchise). Bei der Vertriebslizenz ergeben sich folgende Vorteile für den Lizenzgeber: • ein schnellerer und leichterer Marktzugang ergibt sich, wenn der Lizenznehmer über größeres Vertriebs-Know-how verfügt als der Lizenzgeber, • der finanzielle und personelle Einsatz bleibt begrenzt, da die Absatzleistungen fremderbracht werden, • es entsteht eine Einnahmequelle. ohne dass dafür weiter erhebliche Leistungen zu erbringen sind, • Kapitalengpässe im eigenen Unternehmen werden umgangen, da keine Vermarktung unter eigener Regie erfolgt, • Vereitelung von fremder Forschung und Entwicklung bzw. Umgehungserfindungen durch Lizenzvergabe. Nachteile für den Lizenzgeber liegen in Folgendem: • die Wahl des Lizenznehmers ist risikobehaftet und bedarf großer Sorgfalt, • die Qualität der Ware muss auch durch Lizenznehmer gesichert bleiben bzw. darf nicht auf dem Vertriebsweg leiden, • es besteht ein Transferrisiko der Lizenzeinnahmen, abhängig von Bonität/Solvenz des Lizenznehmers, • kaufbegleitende Dienstleistungen müssen sichergestellt werden, damit es zu nachhaltigem Absatzerfolg kommen kann, • potenzielle Streitpunkte in vertraglichen Bestimmungen verbleiben, sofern diese nicht eindeutig bzw. missverständlich interpretierbar sind, • es ergibt sich eine Konkurrenzgefahr nach Vertragsauslauf, da gute Marktkenntnis und direkter Kontakt zu Abnehmern vorhanden sind. Franchising ist ein vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses (Systemlizenz). Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner, sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen Verhaltens. Partner sind dabei • Hersteller und Großhandel, z. B. Coca Cola, • Großhandel und Einzelhandel, z. B. ehemals Ihr Platz, • Hersteller und Einzelhandel, z. B. McDonald’s.

5.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket, bestehend aus Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, das ständig weiterentwickelt wird, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Aus-/Weiterbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung, diesen aktiv und laufend zu unterstützen. Weitere Leistungen umfassen die Bereitstellung von Produkt-, Firmenund Markenzeichen, die Überlassung des System-Know-how, die Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage, die Hilfe beim Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung, die laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten, betriebwirtschaftliche Dienstleistungen und Organisa­ tionsmittel, der Erfahrungsaustausch, die Belieferung bzw. der Nachweis von Einkaufsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen, Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems und die Gewährung von Gebietsschutzrechten. Der Franchise-Nehmer ist auf eigenen Namen und eigene Rechnung tätig. Er hat das Recht, aber auch die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information. Weitere Leistungen betreffen u. a. die Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien, die Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers, den vorbehaltlosen Einsatz für das System, die Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse, periodische Daten- und Ergebnismeldungen, der ausschließliche Bezug beim Franchisegeber oder bei von ihm vorgegebenen Bezugsquellen, die Duldung von Kontrollen und Inspektionen, die Anerkennung des Weisungsrechts des Franchisegebers, Sortimentsbildung und Einhaltung des Systemstandards und die Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers. Beispiele sind folgende: • Mrs. Sporty/Fitnessstudio, BackWerk/SB-Bäckerei, ZGS Schülerhilfe/Nachhilfe, McDonald’s/Fastfood, Vom Fass/Wein und Feinkost, Town&Country Haus/ Hausbau, Valora Retail/Kiosk, Bodystreet/Fitnessstudio, Studienkreis/Nachhilfe, Joey’s Pizza/Pizzaservice, Apollo Optik/Optiker, Best Western/Hotellerie, Plameco/Deckenbau, Hallo Pizza/Pizzaservice, Back-Factory/SB-Bäckerei, Clever Fit/Fitnessstudio, Calory Coach/Fitnessstudio, Mail Boxes/Versand-Grafik-Druck, Baby One/Baby-Ausstattung, Morgengold/Frühstücksdienst, Burger King/Fastfood, Portas/Renovierung, Zoo & Co/Zoohandlung, Kentucky Fried Chicken/Fastfood, ReMax/Immobilienmakler, Vapiano/Schnellrestaurant, Coffee Fellows/Coffee Shop, Subway/Fastfood, Angelspezi/Angelbedarf, Einer.Alles. Sauber/Renovierung, VFM/Versicherungsmakler, Das Futterhaus/Zoohandlung, Datac/Buchhaltung, Enchilada/Restaurant, City-Map/Internet-Marketing, Locatec/Abflussleck-Ortung, Küche & Co/Küchenstudio, Blume 2000/Floristik, Ultimo/Buchhaltung, Expense Reduction Analysts/Managementberatung, Nordsee/ Fastfood, Premio Reifen/Reifenfachhandel, Automeister/Autozubehör, Barrique/ Weinhandel, Call  a Pizza/Pizzaservice, Landhof Standl/Feinkost, Kochlöffel/ Fastfood, Bauspezi/Baumarkt, Plana Küchenland/Küchenstudio, Flying Pizza/ Pizzaservice.

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5. Kooperationsformen im Absatzkanal

Die Beurteilung des Franchising unterliegt vielfältigen Kriterien. So gibt es: • Vorteile des Franchisegebers durch eine gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption, die schnelle Expansionsmöglichkeit, hohen Distributionsgrad, geringes Absatzrisiko, hohe Motivation der Distributionsorgane, niedrige Distributionskosten, geringe Kapitalbindung. • Nachteile des Franchisegebers durch Aufbau und Unterhalt einer starken Marktstellung, hohe notwendige Managementqualifikation des Führungspersonals, oftmalige Mitbestimmung der Partner, aufwändige Kontrolle, geringe Flexibilität. • Vorteile des Franchisenehmers durch Risikoabsicherung, Wettbewerbsvorsprung durch wirkungsvolle Marketingkonzeption, günstige Einkaufsmöglichkeiten, laufende Managementberatung, die (oft einzige) Möglichkeit zur Selbstständigkeit, Finanzierungshilfen. • Nachteile des Franchisenehmers durch weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit, Übernahme des Absatzrisikos, fehlende situative Anpassungsmöglichkeit, Zwang zur Standardisierung, hohe Arbeitsbelastung. Das Vertragshändlersystem unterscheidet sich vom Franchising vor allem dadurch, dass dafür keine Gebühr zu entrichten ist, weder als Einstieg noch laufend. Dafür übernimmt der Vertragshändler das Herstellerkonzept im eigenen Namen und auf eigene Rechnung und verpflichtet sich zur Förderung des Vertragswarenabsatzes. Dies wird durch weitreichende Vereinbarungen sanktioniert. Dafür erhält der Handel Gebietsschutz und umfangreiche Dienstleistungsunterstützung. Die Pflichten des Vertragshändlers lauten: • Produkte anderer Hersteller in derselben Preisklasse dürfen nicht ohne Weiteres in das Sortiment aufgenommen werden, • es bestehen vorgegebene Mindestabnahmemengen pro Zeitraum, woraus Verkaufsdruck resultiert, • es sind Mindestlagerbestände zu beachten, um eine jederzeitige Lieferbereitschaft zu gewährleisten, • eine Imageübernahme vom Lieferanten im Wege der Adaptation zu dessen Identifikation am Handelsplatz wird möglich, • eine Kundendienstübernahme zur Gewährleistung ausreichenden Nachverkaufsservices ist gegeben, • Werbemaßnahmen zur Forcierung der vertretenen Produkte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung erfolgen. Die Rechte des Vertragshändlers lauten: • der Händler vertreibt in seinem Gebiet die Produkte ausschließlich, er kann Unterorganisationen aufbauen,

5.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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• der Händler kann das Herstellerzeichen verwenden und nimmt so am Goodwill des Herstellers teil, • der Hersteller unterstützt bei der Ausbildung der Mitarbeiter durch Schulung und Training, • Betriebsberatung durch den Hersteller gibt Aufschluss über Optimierungschancen und relativen Erfolg zu anderen Systempartnern, • Verkaufsförderungs-Unterstützung für den Vertragshändler am POS und in Medien (Prospekt, Direct Mail etc.), • Ersatzteil-/Zubehörversorgung mit qualitätsnormierten Teilen und entsprechenden Applikationshilfen (z. B. Werkzeuge, Warenträger). Der Vertragshändler hat einen Ausgleichsanspruch, sofern er sich verpflichtet, dem Lieferanten bei Ausscheiden seinen Kundenstamm zu überlassen (z. B. in Form der Kundenkartei). Er übernimmt im Wesentlichen drei Risiken, das Entgelt-, das Waren- und das Lagerrisiko. Das Entgeltrisiko besteht im Rohertrag aus einem Geschäft, also u. a. auch im Einkaufspreis vom Hersteller. Das Ware­nrisiko besteht in der Haftung gegenüber dem Käufer für mangelfreie und rechtzeitige Lieferung. Das Lagerrisiko besteht in der Notwendigkeit des Warenvorrats, der bei Lieferantenwechsel weitgehend wertlos wird. Besonders häufig ist das Vertragshändlersystem im Kfz-Handel anzutreffen. Dabei dominiert in Deutschland das Prinzip des Einmarkenhändlers, bei mehr als einer Marke ist darauf zu achten, dass diese nicht in Konkurrenz stehen. Dieses System ist rechtlich umstritten, wird jedoch mit der Notwendigkeit zu umfangreichem, fachkundigem und raschem Service argumentiert. Weitere Beispiele finden sich in der Brauereiwirtschaft (Konzessionen).

6. Steuerung des Indirektabsatzes 6.1 POS-Maßnahmen des Handels 6.1.1 Ladenorganisation Die Geschäftsfläche des Handelsbetriebs teilt sich insgesamt auf in • Warenflächen, d. h. solche für Warenpräsentation und -lagerung, • Kundenflächen, d. h. solche, die dem Kundenstrom zugänglich sind, • Thekenflächen, d. h. solche, an denen Fremdbedienung herrscht, • Verkaufsflächen, d. h. solche, die zur Warenpräsentation dienen, • Lagerflächen, d. h. solche, die zur Vorratshaltung dienen, • Sozialflächen, d. h. Aufenthaltsräume, Toiletten etc. Sodann wird der Handelsbetrieb in Abteilungen aufgeteilt. Die Abteilungs­ bildung erfolgt orientiert an den Kriterien: • Personal, z. B. Fachberater für gemeinsame Techniken, • Betriebsmittel, z. B. Kühltruhe zur Sammelaufbewahrung, • Warenart, z. B. gleiches Material/gleiche Verwendung, • Bedarf, z. B. zusammengehörige Bedarfsgruppen, • Abrechnung, z. B. Food/Nonfood separat. Danach ist die strukturierte Anordnung der Abteilungen erforderlich. Die Abteilungsanordnung erfolgt orientiert an: • Kundenstrom, d. h. häufig von Kunden eingeschlagenen Wegen, • Beschaffung, z. B. Rational-, Sozial-, Gewohnheits-, Impulskauf, • Logistik, z. B. Transportaufwand, Lagerkosten, Manipulation, • Kosten, z. B. Regalflächenprofitabilität (DPP), • Erlebnis, z. B. Kaufatmosphäre, Dekoration, Beleuchtung.

6.1 POS-Maßnahmen des Handels

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6.1.2 Erfolgskontrolle Moderne Betriebsformen des Handels sind mit Geschlossenen Waren-Wirtschafts-Systemen (GWWS) ausgestattet. Dabei handelt es sich um den wichtigsten Bestandteil eines Handels-Informations-Systems (HAIS). Es besteht aus drei Erfassungsmodulen und beliebigen Ausgabemodulen. Die Erfassungsmodule wiederum betreffen den Wareneingang, die Warenlagerung und den Warenausgang. Beim Wareneingang werden folgende Daten festgehalten: Art der angelieferten Waren, Lieferant der Ware, Menge/Sortierung der angelieferten Waren, Wareneingangstermin, Übereinstimmung der Lieferung mit dem Auftrag. Bei der Warenlagerung wird festgehalten: Art der gelagerten Waren, Menge/Sortierung der gelagerten Waren, Dauer der Lagerung (Differenz zwischen Anlieferung und Verkauf), Regalplatzfläche der Ware, Platzierung der Ware. Beim Warenausgang werden folgende Daten festgehalten: Art der verkauften Ware, Menge/Sortierung der verkauften Ware, Kaufverbünde, Warenausgangstermin, Warenausgangspreis. Aus diesen Daten lässt sich eine nahezu perfekte Erfolgskontrolle ableiten. Dies war durchaus nicht immer so. Erst seit Einführung der Scanner-Kassen, die Strichcodes lesen, ergibt sich die Möglichkeit dazu. Der verbreitetste Strichcode auf Waren ist der GTIN-Code (vormals Europäische Artikel-Nummerierung). Er hat 13 Stellen, die sich wie folgt zusammensetzen: • zwei Stellen zur Länderkennung, • fünf Stellen zur Artikelkennung (Produkt, Sorte, Größe etc.), • fünf Stellen zur Absenderkennung (Hersteller), • eine Stelle als Prüfziffer für die korrekte Einlesung. Jedem Hersteller und jedem Produkt werden solche GTIN-Codes zugeordnet (siehe Abbildung 21). Diese befinden sich auf mehreren Belegen, auf der Transportverpackung, den Orderunterlagen, dem Produkt selbst und auf Talons von Abteilungskassen. An der Zentralkasse werden über einem Lesespalt die Strichodes auf den Produkten/Talons erfasst. Für die Quittung werden die Preise zugeordnet und addiert. Im Zentral-Computer wird der Warenausgang registriert. Da dort bereits abgespeichert ist, wie die Ware eingegangen und wie sie platziert ist, kann daraus der Handelserfolg ermittelt werden. Optische Strichcodes werden allerdings zunehmend durch RFID ersetzt (siehe Abbildung 22). RFID ist ein Akronym für Radio Frequency Identification und besteht aus einem Transponder am zu identifizierenden Objekt und einem Lesegerät zur Feststellung der Kennung von Objekten, z. B. Artikeln, Paletten. Die Auslesung erfolgt kontaktlos über Funk. Die Transponder sind Miniatursender an den Objekten, die von Lese- und/oder Schreibeinheiten an Gates adressiert werden. Es gibt verschiedene technische Auslegungen (aktiv, passiv, Read only, mit Zugriffsebenen, erasable etc.). Wegen des Potenzials von RFID spricht man auch vom

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

Abbildung 21: GTIN-Code (Quelle: Internet)

Abbildung 22: RFID-Tag (Quelle: Internet)

„Internet der Dinge“. Ein weiteres Medium sind Quick Response-Codes  (QR), dies sind quadratische Felder aus weißen und schwarzen Elementen, die durch Kamera und Applikations-Software identifiziert werden und zu einer Landing Page im Internet führen. Bekannt ist der Wareneinstandspreis (nach Nachlässen des Herstellers plus Anlieferungskosten). Bekannt ist auch, wieviel eine Regalflächeneinheit im Verkaufsraum je Zeiteinheit an direkten und vor allem indirekten Kosten verursacht. Bekannt ist schließlich der Abgabepreis. Als Differenz aus Einstands- und Verkaufspreis, vermindert um die internen (relativen Einzel-)Kosten ergibt sich der Gewinn. Dieser wird durch zwei Größen relativiert: • Die Umschlagsgeschwindigkeit, denn je weniger Zeiteinheiten ein Produkt am Ort des Verkaufs verbringt, desto häufiger kann es seinen Stückerfolg erlösen, desto profitabler ist es also. Und den Regalplatz, denn je weniger Fläche/Raum ein Produkt je Gewinneinheit einnimmt, desto effizienter kann der vorhandene Platz als Restriktion genutzt werden. Dieser Handelsnutzen wird als Direkte Produkt-Profitabilität/DPP bezeichnet. Es bedurfte jedoch zuerst der Scannertechnologie, um DPP realisierbar zu machen.

6.1 POS-Maßnahmen des Handels

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Davon profitiert auch der Endkunde. So trägt jede Kassenquittung Angaben über Händler/Anschrift, Produkt/Abteilung, Kaufdatum/-uhrzeit, Preis pro Mengeneinheit, Menge/Gewicht/Inhalt, absoluter Preis, Zwischensummen/Endsumme, Kassenplatz/Bedienung (Name/Nummer), Strichcode, Kundenzahl, Geldabgabe/ Rückgeld und die Grußformel sowie Hinweise auf Aktionen, Couponing und Gewinnspiele.

6.1.3 Maßnahmenoptionen Unter DPP versteht man den Rohertrag (Netto-Verkaufspreis minus NettoNetto-Einstandspreis) minus direkte Produktkosten auf den Handelsstufen, bezogen auf eine einzelne Wareneinheit. Es handelt sich also um relative Einzelkosten. Unter DPR versteht man das Produkt aus Direkter Umsatzrendite und Lagerumschlagshäufigkeit. Dies berücksichtigt damit die Kapitalbindung in der Ware. Problematisch ist dabei allerdings, dass diese Rentabilität erst im Nachhinein berechnet werden kann, die Gemeinkosten nicht verursachungsgerecht je Wareneinheit geschlüsselt werden können und eine direkte Zurechnung der Kosten nicht möglich ist. Mit DPP gibt der Handel durch artikelgenaue Platzierungsvorgaben an, wo Merchandiser der Hersteller wie viel Ware platzieren sollen. Die Einhaltung dieser Vorgaben, für den Handel Gewinnvoraussetzung, wird strikt geprüft. Oftmals geben Hersteller Hilfestellung bei der Optimierung des Regalplatzes (Shelf­ Management). Insgesamt führt DPP zu einer Versachlichung der Transaktionen zwischen Hersteller und Handel, denn es wird nicht mehr über Erfolgsgrößen spekuliert, sondern harte Fakten liegen zugrunde. Damit können Konflikte im Absatzkanal entemotionalisiert werden. Im Übrigen bietet DPP interessante Marktforschungserkenntnisse, so z. B. über Verbundkäufe mehrerer Produkte (Sortimentsverbundanalyse), Auswirkungen von Platzierungen auf den Abverkauf, Auswirkungen von Preisveränderungen etc. Vor allem lassen sich strategische Schlussfolgerungen für Maßnahmen aus den DPP-Aussagen generieren. Nimmt man dazu die beiden Parameter Umschlaggeschwindigkeit und Direkte Produkt-Profitabilität und unterteilt diese jeweils in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich, so ergibt sich eine Matrix mit vier Feldern. Diese ergeben folgende Kombinationen: • Unterdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um Verliererartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: –– engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu er­ reichen,

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

–– Rack Jobbing, also Tausch des Flächenertrags gegen Miete aus Fremdbewirtschaftung, –– Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern, –– Auslistung als Ultima ratio, wenn andere Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg zeitigen. • Überdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich im Gegenteil um Gewinnerartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: –– mehr Werbung, um das Chancenpotenzial auch voll und ganz auszuschöpfen, –– Zweitplatzierung, da die zusätzliche Fläche von der hohen Flächenproduk­ tivität getragen wird, –– intensive Regalpflege, damit keine betrieblichen Unzulänglichkeiten das Ertragsvolumen schmälern, –– Überprüfung des Kundenlaufs im Laden, um maximale Kontaktfrequenz zu erreichen. • Unterdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um unterforderte Artikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: –– Kostensenkung, um bei gegebenem Preis zu einem höheren Rohertrag zu gelangen (z. B. weniger Werbung), –– Einrechnung von Verbundeffekten (Partizipation) mit anderen Artikeln des Sortiments, –– engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen, –– Preiserhöhung, soweit dadurch die Umschlagsgeschwindigkeit nicht negativ tangiert wird. • Überdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um Nachholartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: –– Aktion, um die Artikel in den Mittelpunkt zu rücken und die Nachfrage spürbar zu beleben, –– Zweitplatzierung, um die Umschlagsgeschwindigkeit und damit den Roh­ ertrag zu erhöhen, –– Verkaufshilfen (wie Propagandisteneinsatz), um die Aufmerksamkeit für das Angebot zu erhöhen, –– Preissenkung, soweit dadurch die Rentabilität des Artikels nicht gefährdet wird.

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+ rf

da

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um

Ra

Direkte Produkt-Profitabilität

6.1 POS-Maßnahmen des Handels

lag

ch ms

-

-

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re Wa

Abbildung 23: Optionen des Shelf Managements

Nimmt man die beiden Parameter Raumbedarf und Direkte Produkt-Profi­ tabilität und unterteilt diese jeweils in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich, so ergibt sich eine Matrix mit vier Feldern. Diese ergeben folgende Kombinationen: • Unterdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: –– Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern, –– Kostensenkung bei Wareneinstand und/oder Handling, um den Rohertrag zu verbessern, –– Aktion, um die Artikel in den Mittelpunkt zu rücken und die Umschlags­ geschwindigkeit zu steigern. • Überdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: –– Engere Platzierung, um zu günstigerer Relation je Raumeinheit zu gelangen, –– Shop in the Shop-Einheit zur weiteren Attraktivitätssteigerung des Angebots,

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

–– Preissenkung, sofern diese durch eine Erhöhung der Umschlagsgeschwindigkeit überkompensiert wird. • Unterdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: –– Ersatz des Artikels durch einen anderen, besser vorverkauften des gleichen oder eines anderen Anbieters, –– Auslistung des Artikels, falls kein Ersatz möglich bzw. dieser nicht erfolgversprechend ist, –– engere Platzierung, versuchte Preiserhöhung oder Kostensenkung, um zu einer günstigeren Relation je Raumeinheit zu gelangen. • Überdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: –– ausgedehnte Platzierung, da der Rohertrag auch eine größere Fläche trägt und eine Bevorzugung verdient, –– bevorzugte Beratung, welche die Artikel forciert und deren Umschlags­ geschwindigkeit erhöht, –– Produktpflege durch Aktualisierung, Sortimentsabrundung, Werbemitteleinsatz etc.

6.1.4 Wertschöpfungskette Der Fokus geht zunehmend weg von der singulären Optimierung nur auf einer Wertschöpfungsstufe hin zur stufenübergreifenden Inkludierung. Dies wird im­ Efficient Consumer Response-Konzept (ECR) verwirklicht. Es besteht aus der angebotsseitigen Komponente des Efficient Replenishment (ERP) und den nachfrageseitigen Komponenten Efficient Store Assortment (ESA), Efficient Promotion (EP) und Efficient Product Introduction (EPI). Ziel ist es, durch eine wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsstufen für alle Beteiligten einen zusätzlichen Wertbeitrag zu generieren (Win-Win-Situation): • ERP bezieht sich vor allem auf Transport und Lagerhaltung und verringert damit die Kapitalbindung durch erhöhten Warenumschlag im automatischen Bestellwesen. Wichtige Elemente der Umsetzung sind dabei Just in Time-Produktion, Vendor Managed Inventories, Cross Docking, Efficient Unit Loads, Roll Cage Sequencing u. a. elaborierte SCM-Maßnahmen. • ESA beschäftigt sich vor allem mit der Optimierung der Sortimente, der Bestände am POS und des Regalplatzes bzw. der Platzierung. EP beschäftigt sich vor allem mit der Aktionsterminierung, dem Know-how-Transfer aus Aktionserfahrung und der Reaktion auf volatiles Kundenverhalten. Und EPI beschäftigt

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

103

sich vor allem mit besseren Testmöglichkeiten zur Senkung der Floprate bei Neuprodukten und zur schnelleren Reaktion auf Kundenverhalten. Dadurch wird eine Minimierung der Handlingkosten erreicht. Im ECR-Konzept bleibt jedoch nur ein reaktives Nachsteuern auf Vergangenheits- bestenfalls Gegenwartsentwicklungen. Erstrebenswert ist demgegenüber eine Vorsteuerung durch gemeinsame Nachfrageprognose, Produktionsplanung und Warenbereitstellung zwischen Hersteller und Handel. Dies wird im CPFRKonzept verwirklicht (Collaborative Planning, Forecasting, Replenishment). Dadurch können Ineffizienzen verringert und Reaktionszeiten verkürzt werden. Dies setzt freilich eine vertrauensvolle, verlässliche und umfängliche Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsstufe voraus, also weg von Misstrauen und Antinomie im Absatzkanal, hin zu Kooperation und Vertrauen.

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels Beeinflussungs-Mix des Handels

Sortimentsbildung

Markenbildung

Preisgestaltung

Kundenservice

Eigenwerbung

Standort

Abbildung 24: Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels 6.2.1 Sortimentsbildung Unter Beeinflussungs-Mix des Handels fasst man diejenigen Instrumente, die ihm typischerweise für sein Marketing zur Verfügung stehen (sein Profilmarketing). Dazu gehören vor allem seine Sortimentsbildung, seine Preisgestaltung, seine Eigenwerbung, seine Markenbildung, sein Kundenservice und seine Standortwahl (siehe Abbildung 24). Die Sortimentsbildung erfolgt • nach der Bedeutung in: –– Grundsortiment, d. h. Waren, die das hauptsächliche Angebot eines Handelsbetriebs umfassen,

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

–– Randsortiment, d. h. Waren, die mit geringerer Gewichtung zur Vervollständigung nebenher geführt werden (z. B. Tageszeitung in Bäckerei). • nach dem Ziel in: –– Kernsortiment, d. h. Waren, welche die Rendite des Betriebs sicherstellen sollen, –– Akquisitionssortiment, d. h. Waren, die der Anlockung von Kunden dienen, indem sie besondere Vorteilhaftigkeit signalisieren (z. B. Partiepositionen). • nach der Zeitdauer in: –– Standardsortiment, d. h. Waren, die kontinuierlich im Handelsbetrieb geführt werden, –– Saisonsortiment, d. h. Waren, die nur temporär präsent sind, um sich Nach­ frageschwankungen anzupassen (z. B. Grillkohle im Supermarkt). • nach der Präsenz in: –– Lagersortiment, d. h. Waren, die ab Lager grundsätzlich jederzeit lieferbar sind, –– Bestellsortiment, d. h. Waren, die nur auf Bestellung ausgeliefert werden ­können. • nach dem Eigentum in: –– Eigensortiment, d. h. Waren, die sich im Eigentum des Handelsbetriebs befinden, –– Fremdsortiment, d. h. Waren, die sich nur im Besitz des Handelsbetriebs befinden, aber im Eigentum eines Dritten (z. B. Agentur- bzw. Kommissionsware). • nach der Stellung in der Hierarchie: –– ein Sortiment besteht aus zwei oder mehr Warenbereichen/Categories (z. B. Radsport, Fahrräder, Zubehör, Sportkleidung), –– ein Warenbereich besteht aus zwei oder mehr Warengattungen (z. B. Radsportbekleidung wie Hosen, Trikots etc.), –– eine Warengattung besteht aus zwei oder mehr Warengruppen (z. B. RadsportTrikots), –– eine Warengruppe besteht aus zwei oder mehr Artikelgruppen (z. B. Trikots der Marke X), –– eine Artikelgruppe besteht aus zwei oder mehr Artikeln (z. B. Trikots mit kurzem Arm für Herren), –– ein Artikel besteht aus zwei oder mehr Sorten (z. B. Farbe blau, Größe 50) (siehe Abbildung 25). Angestrebt wird eine Idealsortierung (im Gegensatz zur Unter- oder Übersortierung mit zuwenig bzw. zuviel Ware)  gemäß händlerindividueller Zielset-

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

105

Sortimentsbildung im Handel

Sortimentsbedeutung

Ziel

Zeitdauer

Präsenz

Eigentum

Hierarchie

Grundsortiment Randsortiment Kernsortiment Akquisitionssortiment kontinuierlich geführt temporär geführt Lagersortiment Bestellsortiment Eigensortiment Fremdsortiment diverse Ebenen Hauptebene: Category

Abbildung 25: Sortimentsbildung im Handel

zung. Dabei ist der Verbund von Waren im Sortiment zu berücksichtigen. Dieser kann aus Faktoren wie Lieferung, Einkauf, Gebrauch, Einkaufsstätte etc. folgern, die Wirkung kann dabei substitutiv oder partizipativ sein. Substitutiv (ersetzend) bedeutet, dass mehrere Waren im Sortiment zueinander in einem internen Konkurrenzverhältnis um die Bedarfserfüllung von Kunden stehen. Partizipativ (ergänzend) bedeutet, dass mehrere Waren im Sortiment in einem Komplementärverhältnis bei der Bedarfserfüllung von Kunden zueinander stehen. Die Sortimentszusammenstellung erfolgt nach verschiedenen Prinzipien (siehe Abbildung 26): • nach der Herkunft, d. h. orientiert an –– Material als gemeinsamem Urprodukt, z. B. Keramikwaren als Vasen, Geschirr, Wandteller etc., –– Verfahren als gemeinsamem Prozess, z. B. Wirkwaren als Strümpfe, Pullover, Westen etc., –– Hersteller als gemeinsamem Absender, z. B. Automobilmarke mit mehreren Modellreihen, –– Region als gemeinsamem Ursprungsgebiet, z. B. Provenienz für Wein oder Käse.

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

• Betrieb, d. h. orientiert an –– Artikelart als gemeinsamer Funktion, z. B. Kleinbedarf wie an Tankstellen oder Kiosken, –– Tradition als gemeinsamen Geschäftswurzeln, z. B. Schmuck wie Ringe, Armreifen, Ketten etc., –– Angebot als gemeinsamer Selbstverkäuflichkeit, z. B. SB-Waren wie bei­ Discountern, –– Preis als gemeinsamer Qualitätseinstufung, z. B. Luxusartikel wie Mode, Uhren, Kosmetika etc. • Hinkunft, d. h. orientiert an –– Bedarfsart als gemeinsamer Produktgruppe, z. B. Arzneimittel wie Pillen, Cremes, Tropfen etc., –– Bedarfsträger als gemeinsamer Nutzung, z. B. Atelierbedarf wie Pinsel, Farbe, Leinwand etc., –– Bedarfsanlass als gemeinsamem Kaufauslöser, z. B. Babywaren wie Spielzeug, Kinderwagen, Puppen etc., –– Interessenfeld als gemeinsamer Emotionalisierung, z. B. Hobby wie Do it yourself-Bedarf etc.

Sortimentszusammenstellung im Handel Material Verfahren Input-Orientierung

Hersteller Region Funktion Geschäftswurzeln

Throughput-Orientierung

Selbstverkäuflichkeit Qualitätseinstufung Bedarfsart Bedarfsträger

Output-Orientierung

Bedarfsanlass Interessenfeld

Abbildung 26: Sortimentszusammenstellung im Handel

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

107

Innerhalb des Sortiments wird ein preispolitischer Ausgleich durch Mischkalkulation angestrebt. Dabei werden Waren nicht nach dem Verursachungs-, sondern nach dem Tragfähigkeitsprinzip behandelt. Es ergeben sich Zugartikel (Zeiger­ waren) als Ausgleichsnehmer und Kompensationsartikel als Ausgleichsgeber. Erstere werden wegen ihres niedrigen Preises forciert, letztere erbringen erst die per Saldo gewünschte Rendite. Dabei unterscheidet man jeweils drei Grade von Artikeln: • Ausgleichsnehmer 1.  Grades mit Preisansatz zu Einstandskosten plus Handlungskosten (= Selbstkosten), jedoch ohne Gewinn, • Ausgleichsnehmer 2. Grades mit Preisansatz zu Einstandskosten, ohne Gewinn, • Ausgleichsnehmer 3.  Grades mit Preisansatz unterhalb der Einstandskosten (= Untereinstandspreisverkauf/UEPV), • Ausgleichsgeber 1. Grades mit Preisansatz zu Selbstkosten plus für die Warengruppe unterdurchschnittlichem Gewinnaufschlag, • Ausgleichsgeber 2. Grades mit Preisansatz zum für die Warengruppe planmäßigem Gewinnaufschlag, • Ausgleichsgeber 3.  Grades mit Preisansatz zum für die Warengruppe überdurchschnittlichen Gewinnaufschlag. Der zeitliche Ausgleich kann simultan, also zeitgleich bei einem Einkauf, oder sukzessiv, also zeitversetzt über mehrere Einkäufe hinweg, angestrebt werden. Die Spekulation besteht darin, dass sowohl knapp als auch reichlich kalkulierte Artikel gemeinsam eingekauft werden und so per Saldo die angestrebte Marge erbringen. Die Zugartikel dienen jedoch beim Publikum als Aufreißer, die Kompensationsartikel werden aus Bequemlichkeit (One Stop Shopping) im gleichen Vorgang mitgekauft.

6.2.2 Preisgestaltung Die Handelsstufe ist grundsätzlich frei in der Gestaltung ihrer Preise, sofern sie rechtlich selbstständig ist und die gehandelten Waren sich in ihrem Eigentum befinden. Dennoch wirken vielfältige Einflussfaktoren ein, so etwa folgende: • Herstellerpreisvorgaben als unverbindliche Preisempfehlungen, allerdings mit Missbrauchsaufsicht seitens des Kartellamts bei Mondpreisverdacht, d. h. erheblicher Abweichung des realen Marktpreises vom empfohlenen Preis nach unten, hingegen mit Abweichungsfreiheit bei Angabe als Hauspreis, • Festpreise als Preisbindung der Zweiten Hand trotz Verbots durch einige Ausnahmen wie Verlagserzeugnisse, ethische Arzneimittel, Saatgut etc., • Handelsspanne als Differenz zwischen den realen Selbstkosten und dem potenziellen Preissetzungsspielraum,

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

• Liquidität verschiedener Grade zur Deckung der direkt ausgabewirksamen Kosten­positionen, • Sortimentsbereinigung durch forcierten Abverkauf objektiv oder subjektiv obsoleter Waren (z. B. als Sonderangebot vor Verderb oder Auslauf), • Lagerräumung über informelle Sonderverkäufe zum Saisonende, • Anlässe wie Renovierung, Jubiläum, Geschäftsaufgabe etc., die jedoch im UWG restriktiv definiert sind, • Akquisitionseffekte über Loss Leader, die im Wege der Mischkalkulation aus­ geglichen werden oder Image Leader, die ein Trading up der Geschäftsstätte verkörpern, • die Preissetzung der lokalen Konkurrenz, • Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) als relativer Deckungsbeitrag je FlächenZeit-Einheit. Als Hilfe für die Handelspreisgestaltung wird von Herstellerseite vor allem die Unverbindliche Preisempfehlung angesehen. Die Vorteile dieser Preisempfehlung für den Handel liegen in folgendem: • konkrete Hilfestellung bei der Kalkulation, • Vorauszeichnung der Produkte durch Packungsaufdruck seitens des Herstellers, was die Handlungskosten verringert, • Schutz des mittelständischen Handels gegenüber preisaggressiven Großbetriebs­ formen. Die preisliche Akquisition erfolgt durch Schlüsselartikel in Bezug auf • Imagedominanz auf Premiumpreislevel bzw. Kostendominanz auf Discountpreislevel, • Bedarfsverbund bei Komplementärprodukten (z. B. Setgedanke, Zubehör), • Konkurrenzorientierung bei konjekturaler Preisführerschaft bzw. -folgerschaft. Dabei geht es jeweils um den Brutto-/Listenpreis. Rabatt ist demgegenüber eine Preisvergünstigung in mehreren Dimensionen und wird vom Listenpreis abgezogen. Diese Dimensionen sind • Funktionsübernahme durch Abnehmer, • überdurchschnittliche Mengenabnahme, • günstige Zeitabnahme (z. B. Subskription, Treue, Saison, Auslauf). Der Form nach sind Naturalrabatte (Draufgaben) oder Geldrabatte (Drein­ gaben) möglich. Häufig sind Rabatte gestaffelt (durchgerechnet/angestoßen).

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

109

6.2.3 Händlereigenwerbung Die Kommunikation zum Endabnehmer hin ist im Normalfall eine duale, nämlich einerseits vom Hersteller im Wege der Sprungwerbung zur Markenkonditionierung, andererseits vom Handel im Wege der Händlereigenwerbung zur Geschäftsstättenkonditionierung. Zu unterscheiden ist davon die Handelswerbung, d. h. die Umwerbung des Handels durch Hersteller in Fachmedien/in der Fach­ öffentlichkeit. Idealerweise greifen beide integrativ ineinander. Faktisch jedoch wird die Werbung des Handels zur Verlängerung der Werbung des Herstellers benutzt oder konterkariert diese sogar. So kann von der Händlereigenwerbung die Gefahr der Reputationsbeeinträchtigung für die Herstellermarke ausgehen. Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen: • aggressive Niedrigpreiswerbung, wodurch die Qualitätsanmutung einer Ware im Publikum und damit deren Preisbereitschaft mangels demonstrativen Konsums sinken, • indirekt vergleichende Werbung zu eigenen Handelsmarken mit überlegenem Preis-Leistungs-Verhältnis, etwa durch gemeinsame Darbietung im gleichen Werbemittel, • irreführende Werbung, z. B. durch Übertreibung, die über Präferenzmanipulation der Nachfrager zu deren Enttäuschung auch hinsichtlich der Ware führt, • negative Ausstrahlung vom Image des Werbeträgers (z. B. Anzeigenblatt) auf das ausgelobte Produkt, dem vom Hersteller eine gewisse Hochwertigkeit und Selektivität zugedacht ist, • negative Ausstrahlung des Werbeumfelds und der Gestaltung auf das ausgelobte Produkt (z. B. beim Angebot von hochwertigen Gebrauchsgütern in Faltblättern von Verbrauchermärkten), • Gewinnspiele mit Markenartikeln als Preisen, die deren Wertigkeit ausbeuten und mindern, • nicht individualisierend wirkende Standardwerbung aus vorgefertigten Gestaltungsmodulen, bei denen der Absatzmittler-Auftritt den des Produkts dominiert.

6.2.4 Markenbildung Für die Markenbildung stehen der Handelsstufe zwei Möglichkeiten offen. Erstens kann diese für einzelne oder alle der geführten Artikel angestrebt werden (als Handelsmarke), zweitens für die Geschäftsstätte selbst (als Händlermarke). Bei der Handelsmarke (Private Label) kann eine echte oder unechte Handelsmarke vorliegen, bei letzterer produzieren überwiegend Markenartikelhersteller Handelsmarkenprodukte zur Nutzung von Kostendegressionseffekten und Vermeidung von

110

6. Steuerung des Indirektabsatzes

Leerkapazitäten auf ihren Anlagen. Bei ersterer plant und implementiert die Handelsstufe ihre Produkte selbst. Die Handelsmarke kann sich dabei auf ein Produkt (z. B. Tandil von Aldi), eine Warengruppe (z. B. Mibell von Edeka), ein Teilsortiment (z. B. Balea von DM) oder das gesamte Sortiment (z. B. A&P von Tengelmann) beziehen. Im Laufe der Zeit haben die Handelsmarken dabei ein kontinuierliches Up Grading durchlaufen, von Basisprodukten über das Durchschnittsniveau bis zum Premiumlevel (z. B. Bio-Bio von Netto). Der Handel kann damit den preissensitiven Teil  seines Publikums erreichen und die Produkte dafür passgenau selbst konzipieren. Er macht sich von etwaiger Angebotsmacht der Hersteller unabhängig, kann Sortimentslücken schließen und Artikel handelsgruppenexklusiv führen. Durch die Einsparung des Herstellergewinnaufschlags ist zudem eine gute Ertragssituation erreichbar, welche die Einräumung großer Regalflächen am POS rechtfertigt. Allerdings stehen die Handelsmarken in direktem Verdrängungswettbewerb vor allem zu werblich unterstützten Zweit- und Drittmarken der Hersteller. Dem Handel entstehen außerdem Transaktionskosten für die Realisierung, die seine Marge belasten. Zudem können meist nur Sortimentsnischen am Markt besetzt werden. Handelsmarken haben vor allem bei wenig erklärungsbedürftigen Produktgruppen hohe Category-Anteile erobert und sind dank guter Qualität weiter auf dem Vormarsch, meist zulasten von Gattungsware (No Name/Weiße Ware), die nur generischen Mindestansprüchen genügt. Mit der Händlermarke (Store Brand) soll erreicht werden, dass nunmehr bei Interessenten für einen Einkauf zunächst eine Geschäftsstättenentscheidung getroffen wird und dann innerhalb des dort vorzufindenden Sortiments erst die Markenentscheidung (z. B. Douglas, Media-Markt/Saturn). Dazu werden meist die Argumente der Kaufvereinfachung, Auswahlberatung und Einkaufsemotion angeführt. Allerdings setzt dies markenbildende Maßnahmen für die Geschäftsstätte/ Handelsgruppe voraus, die seither infolge dominanter Preisorientierung unterblieben sind. Zu unterscheiden sind Händlermarken von Filialmarken (Verticals, z. B. Hennes & Mauritz, Zara, IKEA, The Body Shop), die Eigenmarken führen. Durch deren mehr oder minder hohen Anteil am Sortiment ist der Übergang jedoch fließend.

6.2.5 Kundenservice Handelsleistung ist Dienstleistung, und Dienstleistung ist durch eine Reihe von Besonderheiten gegenüber Sachleistungen charakterisiert. Dienste sind als solche abstrakt und immateriell, d. h. sie sind nicht stofflich fassbar, wie bei anderen Produkten, sondern flüchtig. Daraus resultieren erhebliche Probleme in ihrer Vermarktung. Denn die physische Präsenz eines Produkts allein wirkt aufmerksamkeitsfördernd und interesseweckend, wohingegen in Dienstefall solche Wirkungen nicht gegeben sind, sondern nur anderweitig entstehen können. Zugleich bietet die physische Präsenz die willkommene Möglichkeit der Absicherung durch Begut-

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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achtung, um vorab festzustellen, ob ein Angebot zur subjektiven Bedarfsdeckung fähig ist. Diese Absicherungsfunktion fehlt notwendigerweise bei Diensten. Dienste sind zudem personen- und kundenpräsenzgebunden, d. h. sie werden für und unter Beteiligung des Kunden erbracht. Es bedarf zu ihrer Wirksam­ werdung der Mitarbeit des Kunden, an dem die Dienstleistung individuell erbracht wird. Insofern sind Dienste einmalig bzw. schwer standardisierbar. Von daher bedarf es rigider Kontrollmechanismen, um eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten. Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ist von entscheidender Bedeutung, denn davon hängt die Qualität des geleisteten Dienstes ab. Insofern ist es wichtig, durch Trainings- und Schulungsmaßnahmen dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die bestmögliche Leistung zu erbringen und dieses Niveau auch zu halten. Außerdem ist es erforderlich, durch Anreiz- und Belohnungssysteme den Willen der Mitarbeiter zur Ausschöpfung ihrer Leistungsgrenzen aufrecht zu erhalten. Dienste sind nicht lager- und nur ausnahmsweise transportfähig. Das heißt, im Gegensatz zu Produkten können Dienste regelmäßig nicht zur Zeitüberbrückung verbracht werden. Dies macht sie weitgehend standort- und zeitgebunden. Dienste müssen also dort und dann erbracht werden, wo die Nachfrage anfällt, nicht vorher oder nachher und auch nicht anderswo (Uno actu). Daraus ergibt sich wiederum eine Kapazitätsauslastungsproblematik, denn Kapazitäten müssen sich, sollen sie nicht selbstbeschränkend wirken, an der Maximalauslastung orientieren. Ansonsten werden Geschäftschancen vertan. Daraus folgende hohe Fixkosten führen zur Ergebnisbelastung. Produktion und Konsumtion von Diensten erfolgen immer synchron, also zeitlich parallel oder unmittelbar aufeinander abfolgend. Im Unterschied zur Zeitüberbrückbarkeit bei Produkten müssen Dienste sofort verbraucht bzw. können nur angeboten werden, wenn und soweit Nachfrage vorhanden ist. Dienstleistungen sind darüber hinaus nicht wiederverkäuflich und verlieren mit ihrer Bereitstellung an Marktfähigkeit. Von daher bewirken sie einen sofortigen Werteverlust. Im Ergebnis ist der Arbeitsanfall fremdbestimmt. Im Gegensatz zu Produkten, bei denen der Hersteller die Produktionsmodalitäten autark gestalten kann, werden diese bei Diensten durch die Abnehmer determiniert. Dies macht es erforderlich, eine stetige Leistungsbereitschaft vorzuhalten, um Dienste in vertretbarer Frist und auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus wiederum resultiert, dass eine konstante Produktqualität nur schwierig zu gewährleisten ist. Denn die Parameter der Leistung wechseln von Mal zu Mal mit den daran jeweils beteiligten Personen. Da Dienste sich aber nur in diesen verkörpern, wechseln auch diese von Mal zu Mal und zeichnen sich durch ein hohes Maß an Individualität aus. Hinter Diensten verbergen sich aber vor allem erklärungsbedürftige, objektiv kaum nachprüfbare Qualitätsmerkmale. Selbst wer sich der Mühe unterzieht, Angebotsmerkmale zu katalogisieren und zu vergleichen,

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6. Steuerung des Indirektabsatzes

bleibt stets in weiterer Verwirrung zurück, dann aber auf höherer Ebene. Insofern gelten Imagemerkmale als kaufbestimmend, weil die objektive Leistung oft nicht nachprüfbar ist. Damit herrscht ein auffälliger Informationsmangel über Dienste vor, der deren Vermarktung erschwert. Da Angebote nur bedingt messbar und bewertbar sind, leidet die Feststellung eines Preis-Leistungs-Verhältnisses als Kaufvoraussetzung.

6.2.6 Standortwahl Zu den konstitutiven Merkmalen des Handels gehört dessen Standort. Dies gilt vor allem für den Einzelhandel im Residenzprinzip, der auf Frequentierung durch potenzielle Kunden (Traffic) angewiesen ist. Zur Wahl eines geeigneten Standorts gibt es vielfältige, aufschlussreiche Einflussgrößen wie • demographische Daten wie Bevölkerungsstand und -verteilung, Bevölkerungsstruktur, Erwerbs- und Sozialstruktur etc., • wirtschaftliche Kaufkraft wie Einkommensverhältnisse, Einkommensverwendung, Marktpotenzial etc., • psychologische Faktoren wie Lebensgewohnheiten, Konsumgewohnheiten, Mentalität etc., • Infrastruktur wie Städtebau, Verkehrsanbindung etc., • Konkurrenzsituation wie Konkurrenzbestand und -formen, Konkurrenzeinwirkung, räumliche Präferenz, sachliche Präferenz etc., • Objektbewertung wie Bewertung des Lokals, des Platzes etc., • standortabhängige Kosten wie Beschaffung, Vertrieb, Gebäude, Unterhalt, Logistik etc., • Störfaktoren wie Gesetze, Immissionen, Anwohner etc. Diese können einer vergleichenden Bewertung unterzogen werden (Nutzwertanalyse, Scoring). Neben diesen Checklistenpositionen sind auch analytische Verfahren üblich. Diese beziehen sich etwa auf die Analogie zwischen einem geplanten und einem dazu strukturidentischen Standort, für den Kennzahlen wie Pro-Kopf-Kaufkraft, Geschäftsanteil, Umsatz, Bedarfsträgerzahl, Wiederkaufrate etc. bekannt sind und analog übertragen werden können. Im Raumgebietsmodell wird versucht zu bestimmen, ob eine Person, die zwischen zwei Geschäftsstandorten lokalisiert ist, den einen oder den anderen Standort wählt (Gravitationsmodell) bzw. welchen Geschäftsstandort sie wahrscheinlicher wählt (Potenzialmodell). Im ersten Fall geht es um die Abgrenzung zwischen Einzugsgebieten, im zweiten um die Anziehungskraft eines Standorts auf einen benachbarten anderen. Schließlich kann auch eine

6.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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Distanzenbetrachtung nach Wegstrecke, Entfernung nach Luftlinie bzw. Zeitdauer oder Kosten der An- und Abfahrt vorgenommen werden. Bei der Standortwahl sind allerdings umfangreiche Restriktionen (Bau­ nutzungsVO, LandesplanungsG, BundesraumordnungsG, Baugesetzbuch etc.) zu beachten.

7. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer Absatzhelfer begleiten den Marktprozess zwischen den Absatzorganen der Produzenten und des Handels sowie den Beschaffungsorganen der Abnehmer/ Verbraucher und können in solche, die akquisitorisch, logistisch oder leistungsergänzend tätig sind, unterschieden werden. Absatzhelfer werden im Gegensatz zu Absatzmittlern nicht Eigentümer der Ware. Innerhalb der akquisitorischen Absatzhelfer sind Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler und Handelsversteigerer zu nennen (siehe Abbildung 27).

Akquisitorische Absatzhelfer

Handelsvertreter

Kommissionär

Handelsmakler

Handelsversteigerer

Ermächtigung zum Verkaufsabschluss Zahl der übernommenen Vertretungen Umfang der Rechte Stellung in der Organisation

Anzahl der Vertreter

Abbildung 27: Akquisitorische Absatzhelfer

7.1 Handelsvertreter Handelsvertreter sind selbstständig in fremden Namen und auf fremde Rechnung tätig. Sie bahnen im vereinbarten Marktverantwortungsgebiet für das ver­ tretene Unternehmen Geschäfte an. Im Gegenzug erhalten sie dafür Provision, die meist oder überwiegend absatz- bzw. umsatzabhängig ist.

7.1 Handelsvertreter

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Handelsvertreter können auf verschiedener Basis tätig werden: • Nach der Ermächtigung zum Vertragsabschluss unterscheidet man Vermittlungsvertreter, die Aufträge sammeln, die jedoch der Annahme durch das vertretene Unternehmen bedürfen, und Abschlussvertreter, die im Außenverhältnis verbindlich für das vertretene Unternehmen Aufträge abschließen. • Nach der Zahl der Vertretungen unterscheidet man Einfirmenvertreter, die nur für einen Auftraggeber tätig werden, und Mehrfirmenvertreter, die für mehrere Auftraggeber parallel tätig werden (dies ist der Regelfall und unterliegt dem abdingbaren Konkurrenzausschluss). • Nach dem Umfang der Rechte unterscheidet man Alleinvertreter, die als einzige in einem Markt oder Teilen davon für das vertretene Unternehmen Aufträge akquirieren und provisionieren, und Bezirksvertreter, die darüber hinaus Anspruch auf Provision aus allen Abschlüssen haben, die von anderen Vertretern des Unternehmens mit Kunden, die in ihrem Marktverantwortungsgebiet ansässig sind, stammen. • Nach der Stellung in der Organisation unterscheidet man Obervertreter, die ihrerseits Handelsvertreter zur Geschäftsausübung beauftragen, und Untervertreter, die Bestandteil einer solchen Organisation sind (häufig ist dies als Strukturvertrieb/mehrstufige Absatzorganisation angelegt). • Nach der Anzahl der Vertreter unterscheidet man eine ausschließliche Bindung des Unternehmens mit einem Handelsvertreter je Marktverantwortungsgebiet als Generalvertreter oder eine einfache Bindung mit mehreren Vertretern je Marktgebiet, deren Bezirke dann zueinander abgegrenzt sein sollten. Handelsvertreter sind ständig damit betraut, für Unternehmen Aufträge zu akquirieren. Sie können ihre Tätigkeit frei gestalten und ihre Arbeitszeit selbst bestimmen. Sie erhalten Provision für Geschäftsabschlüsse, und zwar unabhängig davon, ob mängelfrei und rechtzeitig geliefert wird, aber abhängig davon, dass der Kunde vereinbarungsgemäß zahlt. Die Abrechnung ist spätestens am Ende des Folgemonats des Abschlusses fällig. Inkassoprovision wird für das Einziehen von Forderungen fällig, Delkredereprovision für die schriftliche Haftung für den Zahlungseingang des Kunden. Wichtige Rechte des Handelsvertreters sind folgende: • freie Disposition über alle nötigen Verkaufsunterlagen wie Muster, Preisliste, Werbemittel etc., unverzügliche Benachrichtigung über die Annahme oder Ablehnung vermittelter Geschäfte, Anspruch auf Abschlussprovision für alle ausgeführten Aufträge, Prüfung der Provisionsabrechnung durch Einsicht in die Unterlagen des Unternehmens, finanzieller Ausgleich für Abschlüsse des Unternehmens mit dem geworbenen Kunden (Nachbestellungen). Wichtige Pflichten des Handelsvertreters sind folgende: • intensive Bemühung um die Vermittlung bzw. den Abschluss von Aufträgen, Wahrung der Interessen des vertretenen Unternehmens, ggfs. unter Konkurrenz-

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7. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer

ausschluss, unverzügliche Nachricht über abgeschlossene Aufträge an das vertretene Unternehmen, Wahrung der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns in allen geschäftlichen Belangen, Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse während und auch nach Beendigung des Vertragsverhältnisses. Der Ausgleichsanspruch eines ausscheidenden Handelsvertreters berechnet sich aus dem Unternehmensvorteil durch Neukundenumsätze bzw. Umsatzsteigerungen bei Altkunden, aus dem Provisionsverlust des Handelsvertreters infolge seiner werbenden Tätigkeit während der letzten zwölf Monate und Billigkeitsgesichtspunkten wie einer angemessenen Altersversorgung. Häufig stellt sich dabei die Entscheidung, mit eigenen Verkaufsmitarbeitern oder freien (Einfirmen-)Handelsvertretern zusammen zu arbeiten. Diese kann quantitativ, dann rechnerisch oder grafisch, oder qualitativ bewertet werden.

7.2 Kommissionär Kommissionäre sind auf fremde Rechnung, aber in eigenem Namen tätig. Sie unterhalten ein Warenlager (Konsignationslager/Besitz), das sich im Eigentum des Auftraggebers (Kommittent) befindet und übernehmen für diesen auch den After Sales-Service (wie Auslieferung, Reklamationsabwicklung, Reparatur etc.). Die Entlohnung erfolgt über Provision und Auslagenersatz durch den Auftraggeber. Als Verkaufsunterlagen dienen Kataloge, Modelle, Muster etc. Nach Abschluss jedes Geschäfts wird eine Ausführungsanzeige erstellt und an den Kommittenten weitergeleitet, da der Kommissionär ansonsten für dessen Erfüllung selbst haftet. Der Abschluss hat zu den vom Kommittenten vorgegebenen Konditionen zu erfolgen, ansonsten ist er schadensersatzpflichtig, allerdings gelten Abweichungen ohne Widerspruch als genehmigt („Schweigen unter Kaufleuten“). Der Kommissionär ist verpflichtet, das Interesse des Kommittenten wahrzunehmen. Der Erlös der Geschäftsbesorgung steht in vollem Umfang dem Kommittenten zu. Der Kommissionär ist für den Verlust oder die Beschädigung der in seiner Verwahrung befindlichen Waren regelmäßig verantwortlich, ebenso wie für das Delkredere des Erlöses (Verbürgung für Zahlungseingang). Vorteile aus der Einschaltung eines Kommissionärs ergeben sich aus folgendem: • Es ist kein Fertigwarenlager erforderlich, da der Kommissionär ein eigenes Konsignationslager unterhält. Es sind kurze Lieferzeiten darstellbar, da der Kommissionär im Regelfall sofort lieferfähig ist. Es bestehen kurze Transportwege, da dezentrale Standorte mehrerer Kommissionäre im Absatzgebiet Entfernungen zu Kunden minimieren. Der Kommissionär kann dauerhaft für vertretene Unternehmen tätig werden oder auch nur fallweise als Gelegenheitskommissionär.

7.4 Handelsversteigerer

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7.3 Handelsmakler Handelsmakler übernehmen fallweise die Anbahnung und Vermittlung von Geschäften. Sie vermitteln zwischen dem Verkäufer und dem Käufer und wahren dabei die Interessen beider Seiten. Sie erhalten von beiden Seiten hälftig oder nur von der beauftragenden Seite die volle Provision, Courtage genannt, in Abhängigkeit vom vermittelten Warenwert bei einem qualifizierten Akquisitionsnachweis, der durch eine Schlussnote dokumentiert wird. Handelsmakler sind selbst nicht in den Warenfluss eingeschaltet, sie sind ohne Dauervertragsverhältnis im Interesse beider Parteien, Verkäufer wie Käufer, tätig. Sie unterhalten Kontakt zu mehreren potenziellen Verkäufern und/oder Käufern. Der Handelsmakler führt ein Tagebuch zum Nachweis seiner Tätigkeit, um bei Streitigkeiten seinen Entgeltanspruch erhärten zu können. Er ist regelmäßig nicht ermächtigt, Zahlungen entgegen zu nehmen oder andere Vertragsleistungen der Parteien zu erbringen.

7.4 Handelsversteigerer Der Handelsversteigerer ist in fremdem Namen und auf fremde Rechnung tätig. Die Entlohnung erfolgt durch Aufgeld (meist vom Käufer) plus Spesen (meist vom Verkäufer) aus dem Auktionserlös. Der Versteigerer tritt auf öffentlich angekündigten Marktveranstaltungen auf, um nicht-fungible Waren im Wege des Bieteverfahrens an denjenigen zu versteigern, der das beste (höchste/niedrigste) Gebot dafür abzugeben bereit ist. Dabei handelt es sich für gewöhnlich um schnell verderbliche Waren (z. B. Obst und Gemüse), Waren mit stark schwankender Qualität (z. B. Rohstoffe), Notversteigerungen als Verwertung (z. B. von Pfändern) oder Sammlerstücke für Liebhaber (z. B. Kunst). Versteigerer bedürfen einer Erlaubnis nach GewO. Diese wird vom Ordnungsamt/Gewerbeamt erteilt (evtl. mit öffentlicher Bestellung und Vereidigung für öffentliche Versteigerungen durch die IHK), sofern keine Zweifel an der Zuverlässigkeit bestehen (z. B. wegen bestimmter Vorstrafen, ungeordneter Vermögensverhältnisse). Versteigerungen sind vorab anzuzeigen und es ist Gelegenheit zur Besichtigung des Versteigerungsguts durch potenzielle Bieter zu geben. Der Handelsversteigerer darf selbst nicht mitbieten, auch nicht durch Verwandte oder Bekannte mitbieten lassen und keine Objekte versteigern, mit denen er selbst handelt oder an denen er Pfandrechte besitzt.

8. Steuerung des Direktabsatzes 8.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter 8.1.1 Reisende (VADM)

Kosten

Für ein Unternehmen stellt sich regelmäßig die Frage, ob der Vertrieb durch angestellte Reisende (Verkaufsaußendienstmitarbeiter) oder selbstständige Handelsvertreter durchgeführt werden soll. Dabei sind quantitative und qualitative Aspekte zu berücksichtigen. Quantitativ lässt sich ein Break even-Absatz ermitteln, bei dem die Kosten von Reisendem (hohes Fixum und geringe Prämie ab Mindestumsatz) und Handelsvertreter (niedriges Fixum und hohe, sofortige Provision) gleich sind. Vor diesem Punkt, also bei geringerer Menge, sind die Kosten des Handelsvertreters niedriger, danach, also bei höherer Menge, die des Reisenden. Deshalb bietet sich der Einsatz von Reisenden vor allem für größere Unternehmen an, deren Absatzmengen hoch genug sind, die Fixkostenbelastung durch Verteilung zu tragen, sowie bei markteingeführten Produkten, die auf eine breite Absatzbasis zurückgreifen können. Die quantitative Analyse kann wiederum rechnerisch oder grafisch durchgeführt werden (siehe Abbildung 28).

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Vorteil Handelsvertreter

Break even

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Vorteil Reisender Absatz

Abbildung 28: Reisender vs. Handelsvertreter

Hingegen ergibt sich eine Präferenz für den Einsatz von Handelsvertretern bei kleineren Unternehmen und marktneuen Produkten, die sich ihre Absatzbasis erst

8.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter

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noch erarbeiten müssen. Denkbar ist auch der parallele Einsatz von Reisenden und Handelsvertretern für verschiedene Programmsegmente, etwa marktbreite Produkte durch Reisende und Nischenprodukte durch Handelsvertreter. Qualitativ sind darüber hinaus folgende Aspekte zu berücksichtigen. Angestellte Reisende bieten Vorteile in Bezug auf folgende Aspekte: • Detailsteuerung durch das Unternehmen wegen ihrer Weisungsgebundenheit, da Reisende als Angestellte, also unselbstständig, tätig sind, • Vorgabe von Besuchsnormen und Reiserouten, deren Kontrolle im Berichts­ wesen jederzeit nachvollziehbar ist, wodurch gewährleistet ist, dass alle Unternehmensstandards eingehalten werden, • Motivationsschub ist durch Zulagen oder ähnliche Anreize jederzeit möglich, also flexibel in Ausmaß und raum-zeitlicher Erstreckung, • Spezialisierung auf das Angebot nur eines Unternehmens, damit hohe Identi­ fikation mit den vertretenen Produkten und mutmaßlich bessere Überzeugung der Ansprechpartner, • Interessenidentität mit dem eigenen Unternehmen, sodass keine Divergenzen auftreten, die den Geschäftserfolg beeinträchtigen könnten, • kein Ausgleichsanspruch bei Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses, daher jederzeitiger Austausch der Vertriebsaufstellung möglich, • Gebietskorrekturen sind leicht und ohne Abfindung und Änderungskündigung machbar, woraus ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit resultiert, • direkter Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen ist vorhanden, deshalb ist die Gefahr des Kundenverlustes bei Ausscheiden eines Mitarbeiters gering. Zieht man den Vergleich zum selbstständigen Handelsvertreter, so bietet dieser Vorteile in Bezug auf Folgendes: • nur oder weit überwiegend erfolgsabhängige, variable Kosten, die bei Umsatzrückgang nicht die Rentabilität belasten, sondern sich parallel abbauen, • intensive Verkaufsbemühungen aus originärer Unternehmerinitiative und freie Arbeitszeitgestaltung und -organisation zur Erreichung höchstmöglicher Effizienz, • vielseitige Kundenkontakte (vor allem bei Mehrfirmenvertretern), daher in der Aufbauphase schnelle und kostengünstige Akquisition von Aufträgen, • Reklamationsabwicklung wegen Neutralität unproblematischer, da ein interessenausgleichendes Verhandlungsangebot unterbreitet werden kann, • eher geringer organisatorischer Aufwand, da eigenverantwortliche Arbeitsvorbereitung und -organisation wie etwa eigene Routenplanung, • bei eigener Lagerhaltung hohe Lieferbereitschaft für Ad hoc-Abschlüsse und kleine Liefermengen als Mitnahmeeffekt, der anderweitig nicht gegeben ist.

120

8. Steuerung des Direktabsatzes

Die genaue Tätigkeit ist vor allem von der Funktion des Verkäufers abhängig. Zu unterscheiden ist dabei hinsichtlich • Verkäufern, bei denen die physische Weitergabe von Produkten an Kunden im Vordergrund steht. Dies ist z. B. beim Fahrverkauf von Heimdiensten der Fall. • Verkäufern, die im Innendienst Interessenten Produkte vorlegen, anbieten und aushändigen. Dies trifft z. B. auf den Ladenverkauf im Handel zu. • Verkäufern, die im Außendienst Bestellungen entgegennehmen, aber kaum als Problemloser auftreten. Dies gilt z. B. für intensiv vorverkaufte Produkte von Markenartikelreisenden. • Verkäufern, die primär informieren wollen und nicht verkaufen. So lautet z. B. das vordergründige Selbstverständnis der Pharmaberater. • Verkäufern, die vorrangig Probleme mit dem Kunden lösen und darüber indirekt verkaufen. Dies gilt z. B. bei Systemanalysen durch IT-Beauftragte. • Verkäufern, die aktiv Konkurrenten verdrängen oder Nichtkäufer aktivieren wollen. Dies gilt z. B. für den klassischen Handelsvertreter. • Verkäufern, die Dienstleistungen, also nicht-physische Produkte, verkaufen. Dies gilt z. B. für Versicherungsagenten. Von entscheidender Bedeutung für Verkäufer sind die Schlüsselqualifikationen, darunter wiederum die Soft Skills, also Sozial- und Individualkompetenzen. Typischerweise geht dies zu Lasten der Fach- und Methodenkompetenzen. Es hat sich jedoch als praktikabler herausgestellt, vorhandene Soft Skills durch Schulung der Hard Skills zu ergänzen als umgekehrt bei vorhandenen Hard Skills die Soft Skills zu trainieren. Daher wird bei der Auswahl von Verkäufern innerhalb der Schlüsselqualifikationen verstärkt auf Soft Skills geachtet.

8.1.2 Mitarbeitersteuerung Die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter umfasst im Einzelnen Gebietsaufteilung, Zeitbudgetierung, Besuchsnormen und Berichtswesen (siehe Abbildung 29): • Die Gebietsaufteilung kann nach zwei Prinzipien vorgenommen werden, erstens derart, dass jeder Mitarbeiter Kunden ähnlichen Umsatzpotenzials zugewiesen erhält, unabhängig davon, wo diese räumlich gerade ansässig sind (outputorientiert) oder zweitens derart, dass jeder Mitarbeiter ein Gebiet ähnlicher Arbeitslast zugeteilt erhält, unabhängig davon, wie groß die Kunden dort sind (inputorientiert). • Die Zeitbudgetierung legt zwei Parameter zugrunde, die Tourenplanung und die Routenplanung, erstere gibt an, welche Anzahl von Kontaktbesuchen jeder Mitarbeiter auf einer Tour vorzunehmen hat, letztere gibt an, in welcher Reihen-

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8.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter

folge diese Kontaktbesuche stattfinden sollen. Dabei geht es meist um eine Strecken- und damit Zeitminimierung der Aktivitäten. • Die Besuchsnormen legen Standards zur Betreuung von Kunden/Interessenten fest. Dazu zählen die Besuchshäufigkeit, die Besuchsdauer, die Anzahl von Interessentenkontakten, Präsentationen, Servicekontakten, die Generierung von Anfragen etc. Nur dadurch kann eine zielgerichtete Tätigkeit im Außendienst erreicht werden. • Im Berichtswesen wird die Einhaltung der vorgegebenen Standards kontrolliert. Denn Planung ohne Kontrolle ist zwecklos. Die Erfassung erfolgt zumeist durch intranetbasierte Computerprogramme (Sales Automation). Die Einhaltung der Reportings wird durch Anweisung und/oder Incentives unterstützt. Ein Besuchsbericht enthält etwa folgende Angaben: –– Verkäufer/Verkäufernummer/Kostenstelle/Verkaufsbezirk, Besuchsdatum/ Firma/Adresse/Betriebstyp/Kundennummer/Größe, Kundenkategorie/Besuchs­ häufigkeit/letzter Besuch/Auftragsstand, Besuchsanlass (Verkaufsförderung, Reklamation, Akquisition, Kontaktbesuch, Auftragseinholung, Werbematerial, sonstiges), Besuchsergebnis (Auftragseinholung, Auftragsablehnung, Konkurrenzkunde wegen Lieferfähigkeit, Qualität, Preis, Werbeunterstützung, Zahlungsbedingungen etc.), Berichtskopieverteiler/Bemerkungen/Terminvormerkung/Rücksprache, Jahresumsatz/laufender Umsatz, Warenplatzierung (Kontaktstrecke, Regal, Zweitplatz, Kasse), Werbemitteleinsatz (innen, außen).

Mitarbeitersteuerung im Außendienst

Gebietsaufteilung

Zeitbudgetierung

Umsatzpotenzial

Tourenplanung

Absatzpotenzial

Routenplanung

Besuchsnormen

Berichtswesen

Abbildung 29: Mitarbeitersteuerung im Außendienst

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8. Steuerung des Direktabsatzes

8.1.3 Mitarbeitermotivation Die Motivation erfolgt durch Leistungsanreize. Diese können materieller oder ideeller Natur sein. Materiell ist die Entlohnung zu nennen (s. u.). Sie erfolgt über • Festgehalt(-ssockel), d. h. leistungsunabhängige Bezahlung als Fixum während eines Zeitraums, • durch (lineare, degressive, progressive) Zulagen, d. h. fest vereinbarte, jedoch in ihrer Höhe leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die meist in Kombination mit einem Fixum gewährt werden, • (Sach- bzw. Monetär-)Prämien, d. h. freiwillige, leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die meist in Kombination mit Fixum oder zusätzlich zu Zulagen gewährt werden. Solche Leistungsanreize bemessen sich dabei z. B. nach • Arbeitsumfang, z. B. Rein-/Rausverkaufsmenge, Auftragsqualität, Neukunden-/ -produktauftrag, Werbemitteleinsatz, Mehrfachplatzierung, Sortimentsbreite, • Ergebnis, z. B. Inkasso, Konditionen, Deckungsbeitrag, Ersparnis, Nutzen, • Zeitraum. Daneben treten verstärkt ideelle Anreize (Incentives). Sie sind immaterieller Natur und bestehen z. B. in Karrieregespräch, Lob, Auszeichnung, Ernennung, Vollmacht, Fortbildung etc. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Grenznutzen geldlicher Leistungen mit steigendem Niveau abnimmt, sich Abnutzungserscheinungen zeigen und die Rentabilität belastet wird. Probleme bereiten oft Bemessungsgrundlage und Berechnungszeitraum von Incentives besonders bei Poolprämien. Betrachtet man die verschiedenen Entlohnungsformen, so liegen die Vorteile eines Fixums in der finanziellen Sicherheit für den Mitarbeiter, in der einfachen, übersichtlichen Handhabung und der Degression bei steigenden Umsätzen. Außerdem wird einem „Verkaufen um jeden Preis“ vorgebeugt. Jedoch besteht wenig Leistungsanreiz und damit Ungerechtigkeit gegenüber tüchtigen Mitarbeitern. Bei fallenden Umsätzen schlägt die progressive Wirkung des Fixums voll durch. Die Steuerung muss durch zusätzliche Anweisungen oder Anreize erfolgen. Und es besteht die Gefahr der Abwanderung aktiver Kräfte und des Verbleibs der Passiven. Mit einer Zulage wird ein starker Leistungsanreiz verbunden, der zwar gezielt steuerbar ist und sich parallel zur Umsatzentwicklung bewegt. Jedoch entsteht womöglich eine gewisse Unübersichtlichkeit im Anreizsystem, werden als Folge evtl. wichtige indirekte Verkaufsaufgaben vernachlässigt oder gar unfaire Verkaufspraktiken eingesetzt. Außerdem besteht die Gefahr von Preis-Zugeständnissen an Kunden. Neue Mitarbeiter sind nicht nahtlos zu integrieren, in schlechten Zeiten wandern zudem zuerst die guten Verkäufer ab.

8.2 Personalplanung im Vertrieb

123

Prämien sind flexibel zu handhaben und schnell wirksam, erfordern jedoch ein aufwändiges Handling. Sie sind besonders für Verkaufsförderungsmaßnahmen geeignet, die sachlich, zeitlich und räumlich begrenzt stattfinden. Incentives vermitteln ein starkes Erfolgserlebnis und wirken daher leistungserhöhend, jedoch ist die Chancengleichheit der Teilnehmer fraglich und Wear outEffekte entstehen. Außerdem wird die Attraktivität von Incentives interpersonell unterschiedlich bewertet. Weitere Anreize wie Bonus, Gratifikation, freiwillige Sozialleistung etc. fördern das Image des Arbeitgebers und bieten Zusatzeinkommen, sind jedoch nicht immer leistungsgerecht und nur schwer wieder abbaubar, da sie bald als fester Entlohnungsbestandteil angesehen werden. Zunehmend wird der Persönliche Verkauf allerdings durch e-Commerce abgelöst.

8.2 Personalplanung im Vertrieb

Personalplanung im Vertrieb

Personalbedarf

Personalbeschaffung

Personalauswahl

Personaleinsatz

Personalbeurteilung

Personalentgelt

Abbildung 30: Personalplanung im Vertrieb

8.2.1 Personalbedarf und -beschaffung Die Personalplanung im Vertrieb umfasst im Einzelnen Personalbedarf und -beschaffung, Personalauswahl und -einsatz sowie Personalbeurteilung und -entgelt (siehe Abbildung 30). Die Bestimmung des Personalbedarfs im Vertrieb umfasst die • aktuelle Personalbestandsanalyse hinsichtlich der Zusammensetzung des Personalbestands,

124

8. Steuerung des Direktabsatzes

• quantitative Personalplanung analog zum Einsatzbedarf, • qualitative Personalplanung hinsichtlich der Eignung der Mitarbeiter für anstehende Tätigkeiten, • zeitliche Personalplanung in Bezug auf die Verfügbarkeit der Arbeitsleistung. Die Personalbestandsplanung betrifft den quantitativen und qualitativen Bestand an Mitarbeitern. Dazu muss zunächst der Personalbedarf bestimmt werden. Dazu dienen Planungsmethoden anhand von Kennzahlen, Stellenplänen und Erhebungen. Dieser Bedarf muss zukunftsorientiert ausgelegt sein. Der Personalbestand wird dann mit dem Personalbedarf in Bezug auf Anforderungsprofil und Leistungsprofil abgeglichen. Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung von Arbeitskräften infolge Neu-, Ersatz-, Überbrückungs- oder Mehrbedarfen. Die Beschaffung erfolgt auf internen oder externen Wegen. Interne Wege betreffen die folgenden: • Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann teils durch den Betriebsrat erzwungen werden, ist aber ohnehin immer sinnvoll. • Eine Versetzung erfolgt auf Weisung des Arbeitgebers (bei Äquivalenz der Arbeitsstelle) oder durch Änderungskündigung (nur bei Einvernehmen). • Die Personalentwicklung betrifft die Ausbildung, (Anpassungs- oder Aufstiegs-) Fortbildung und Umschulung von Arbeitnehmern im Rahmen der Personal­ förderung. • Mehrarbeit bedeutet eine Verlängerung der Arbeitszeit (durch Überstunden, Zusatzschicht etc.). Externe Wege der Personalbeschaffung entstehen durch folgende: • Die Arbeitsvermittlung erfolgt öffentlich durch die Agentur für Arbeit, die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung oder privat (gegen 12–15 % Vergütung bezogen auf das Jahresbruttogehalt). • Eine Stellenanzeige trägt mindestens Inhalte wie Unternehmensvorstellung, Stellenbeschreibung, Anforderungsmerkmale, Gegenleistungen, Bewerbungsunterlagen etc., zunehmend auch im Internet durch Jobbörsen, Homepage/Karrierereiter etc. publiziert. • Ein Personalberater leistet begleitende Tätigkeiten zur Personalbeschaffung. • Die Arbeitnehmerüberlassung bedeutet eine befristete Entleihung von Arbeitskräften. Entsprechende Vermittler bedürfen der Erlaubnis, diese ist zu versagen bei Unzuverlässigkeit, mangelnder Betriebsorganisation, Missachtung des Tarifvertrags etc., unwirksam sind Verträge bei Missbrauch. Es gilt der Grundsatz der gleichen Bezahlung wie bei festen Arbeitnehmern. Auch jede Arbeitsagentur unterhält eine Personal-Service-Agentur zur Arbeitnehmerüberlassung.

8.2 Personalplanung im Vertrieb

125

Häufig bilden Unternehmen im Rahmen des Talentmanagements einen Pool aus Bewerbern, die zwar interessant, aber im Einzelfall nicht zum Zuge gekommen sind, auf die sie bei Bedarf aber aktiv zugehen können. Umgekehrt können Interessenten über Initiativbewerbungen ihre Daten in solche Pools einpflegen. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist es bereits derzeit für Unter­nehmen sinnvoll, sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren (Employer Branding). Dies kann erreicht werden durch Teilnahme an Bewerbermessen, durch die Gestaltung von Karriereseiten auf der Website, durch das Angebot von Praktikum und Abschlussarbeitsbetreuung, durch das Sponsoring von Veranstaltungen und Hochschulen, die Ausschreibung von Wettbewerben und die Platzierung von Werbemitteln. Eine Abwerbung ist nur unzulässig bei sittenwidrigem Verhalten (z. B. Ver­ leitung zum Vertragsbruch, irreführende Angaben über die neue Arbeitsstelle, systematische Abwerbung). Als neue Form werden Werkverträge praktiziert, dabei wird keine Arbeit geschuldet, sondern die erfolgreiche Erstellung einer vereinbarten Leistung, z. B. Platzierung. Partiell ist damit eine Umgehung von Tarif­ vertragsbestimmungen möglich. Für die Beschaffung ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle von zentraler Bedeutung. Dieses basiert auf der Stellenbeschreibung, welche die Hauptaufgaben des Stelleninhabers darlegt. Daraus lassen sich die notwendigen Kompetenzen ableiten, die eine Ausfüllung der Stelle erfordern. Solche Schlüsselqualifikationen lassen sich in vier Dimensionen beschreiben: • Fachkompetenz umfasst die sachlichen Voraussetzungen wie Formalqualifikation, Berufserfahrung, Spezialwissen, Berufserfahrung etc., • Methodenkompetenz umfasst die Fähigkeit, eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten, dies erfordert Analysefähigkeit, Komplexitätsreduktion, Verfahrenskenntnisse etc., • Sozialkompetenz umfasst die Interaktion mit anderen Personen, dazu gehören Toleranz, Empathie, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kontaktfähigkeit etc., • Individualkompetenz umfasst Persönlichkeitsausprägungen wie Lernbereitschaft, Verantwortungsgefühl, Selbstreflexion, Engagement etc. Sozial- und Individualkompetenzen stellen Soft Skills dar, die gerade im Vertrieb immer wichtiger werden. Problematisch kann dabei die Operationalisierung dieser Fähigkeiten sein. Stellenanzeigen können geprintet und online geschaltet werden. Oft sind Stellenbörsen oder Personalvermittler zwischengeschaltet. Die Anzeigen können reine Wort- oder besser kombinierte Wort-Bild-Anzeigen sein. Das suchende Unternehmen kann offen auftreten oder verdeckt bleiben, dann treten Service Provider wie Arbeitsvermittler oder Personalberater als Absender oder unter Chiffre auf. Der Auftritt sagt etwas über die Bedeutung des Unternehmens bzw. der zu besetzenden Stelle aus. Deshalb dienen Personalanzeigen auch Imagezwecken („Second Audience“).

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Zu den Ausschreibungsunterlagen gehören • die zu besetzende Position mit einer kurzen Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und internen Einordnung sowie die Darstellung von Aufstiegschancen, Besetzungstermin, evtl. Ausschreibungsgründe. Dazu gehören die geforderte Qualifikation in Bezug auf Fähigkeiten, Berufserfahrungen, Kenntnisse, Ausbildung etc. Bei externer Suche wird eine Beschreibung des suchenden Unternehmens erforderlich, hinsichtlich Branche, Standort, Größe, Firmenstil etc. Dann wird eine Ansprechperson genannt, evtl. kommen Angaben zu Gehalt, Weiterbildungsoptionen, Sozialleistungen, Einarbeitungshilfen etc. hinzu. Bei der Ausschreibung ist auf diskriminierungsfreie Formulierungen zu achten, z. B. in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Gesundheit, Alter, Hautpigmentierung, sexuelle Orientierung, Behinderung (Diversity Management/Inklusion). Daher werden gelegentlich anonyme Bewerbungen zur Vorauswahl propagiert. Zu Beginn werden häufig Telefoninterviews eingesetzt, um sich ein erstes persönliches Bild zu machen. Dabei können offene Fragen aus den Unterlagen geklärt werden, ebenso wie interessierende Sachverhalte, die in schriftlichen Unterlagen möglicherweise nur ungern dargelegt werden, wie Kündigungsgrund, Gehalts­ vorstellung, Verfügbarkeitstermin etc.

8.2.2 Personalauswahl und -einsatz Nach Prüfung des Eingangs einer aufgeforderten oder auch unaufgeforderten (Initiativ-)Bewerbung wird eine Sichtung vorgenommen. Kriterien zur Be­ urteilung sind das Bewerbungsschreiben (nach Inhalt, Stil und Aussehen), das Bewerberfoto (Art, Alter, Äußerlichkeiten etc.), der Lebenslauf (nach Zeitabfolge und Position), ein Personalfragebogen (unzulässig sind dabei Fragen nach Schwangerschaft, Vermögen, Gewerkschafts-/Partei-/Religionszugehörigkeit etc., andererseits besteht Offenbarungspflicht hinsichtlich Behinderung, Krankheit, Wettbewerbsverbot etc.), die Zeugnisse (Schul-/Arbeits-, auch als Zwischenzeugnis, vorläufiges/abschließendes Zeugnis, einfaches/qualifiziertes Zeugnis nach Arbeitsleistung, Sozialverhalten etc., zwingend wahr und zugleich wohlwollend formuliert), Referenzen, Arbeitsproben etc. Abgelehnte Bewerber erhalten ihre Unter­lagen mit einem Motivationsschreiben zurück. Angenommene Bewerber werden zur Auswahl bei einem Vorstellungsgespräch, Eignungstest o. Ä. eingeladen. Das persönliche Interview vertieft vor allem die Soft Skills-Eindrücke. Dabei sind zumeist Vertreter sowohl der Personal- als auch der Fachabteilung zugegen. Häufig ist eine Rollenteilung der Gesprächspartner anzutreffen (Good Guy/Bad Guy). Das Gespräch kann offen (explorativ), leitfaden­ gestützt oder stark strukturiert durchgeführt werden. Je höher der Standardisierungsgrad, desto vergleichbarer sind verschiedene Interviews untereinander und desto besser ist sichergestellt, dass keine relevanten Informationen vergessen wer-

8.2 Personalplanung im Vertrieb

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den. Desto weniger kann allerdings auch auf die Individualität der Person des Bewerbers eingegangen werden. Unpersönliche Testverfahren richten sich auf Eignung, Persönlichkeit, Fähigkeit, Verhalten etc. auf Basis von Graphologiegutachten, Eignungsuntersuchung etc. Assessment Center sollen ein konkretes Erleben des Bewerbers ermöglichen. Dazu werden typische Situationen aus dem Arbeitsalltag zugrunde gelegt, um zu beobachten, wie Bewerber damit umgehen. Aufgabenstellungen sind dabei etwa eine Präsentation zu einem selbstgewählten oder vorgegebenen Thema, ein Rollenspiel aus dem Vertriebsalltag, eine Gruppendiskussion, die „Postkorbübung“ sowie weitere Tests. Problematisch ist dabei die „Laborsituation“, die zu vielfachen Verzerrungen führen kann. Dies resultiert in Alpha- oder Beta-Fehlern, d. h., Auswahl der falschen Bewerber bzw. Ablehnung der richtigen Bewerber. Danach fällt die Entscheidung, abgelehnte Bewerber erhalten ihre Unterlagen zurück. Außer bei Leitenden Angestellten ist dabei das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats zu beachten. Für den Inhalt des Arbeitsvertrags sind gesetzliche Regelungen, tarifliche Regelungen, Betriebsvereinbarungen und höchstrichterliche Rechtsprechung (BArbG/ BSozG) maßgeblich. Der Arbeitsvertrag kann unbefristet oder befristet geschlossen werden. Inhalte sind die Vertragsparteien, der Vertragsbeginn, die Tätigkeitsbezeichnung, die Tätigkeitsbeschreibung, die Vergütung, die Sozialleistungen, die Arbeitszeit, die Urlaubsregelung, die Entgeltfortzahlung, das Wettbewerbsverbot, die Probezeit und die Kündigungsfrist. Der Arbeitsvertrag wird regelmäßig schriftlich abgeschlossen. Mängel führen zur Nichtigkeit des Vertrags oder zum Ersatz der unwirksamen Regelungen durch die entsprechenden gesetzlichen Regelungen. Der Arbeitsplatz muss ergonomischen Anforderungen genügen (Umgebungseinflüsse, Sicherheit etc.). Außerhalb des Unternehmens sind Heim- und Tele­ arbeitsplätze möglich. Hinzu kommt, dass immer mehr Mitarbeiter angesichts der Globalisierung der Märkte und der Internationalisierung der Unternehmen tem­ porär oder vollständig, etwa bei Eintritt in einen neuen Markt ins Ausland entsendet werden (Expatriates) und umgekehrt immer mehr ausländische Mitarbeiter im Inland arbeiten (Impatriates). Die Auswahl und Vorbereitung bzw. (Re-)Integration solcher Mitarbeiter stellt eine Herausforderung dar. Dies betrifft vor allem weiche Faktoren wie Kulturspezifika, Traditionen, Werte, aber auch kommunikative und soziale Verhaltensweisen. Hinzu kommen Sprachtrainings. Hürden stellen auch vertragliche und administrative Regelungen dar wie Einreisebestimmungen, Aufenthaltsgenehmigungen, Reise-/Unterkunftskosten, gesundheitliche Absicherung, Kaufkraftausgleich etc. Der Arbeitsvertrag endet mit einem bestimmten Zeitpunkt, wenn er auf Zeit geschlossen worden ist oder zumeist mit Ablauf der Kündigungsfrist, etwa zum Quartalsende. Arbeitsverträge können aus wichtigem Grund außerordentlich, im

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Regelfall fristlos, ggfs. nur nach Anhörung des Betriebsrats, gekündigt werden, außerdem sind ein Aufhebungsvertrag oder eine Änderungskündigung in beiderseitigem Einvernehmen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber möglich. Fluktuation allerdings bedeutet immer auch Effektivitätsverlust im Vertrieb, denn Know-how geht verloren und neue Mitarbeiter sind erst noch einzuarbeiten. Davon zu unterscheiden ist der geplante Abbau von Mitarbeitern, z. B. durch Freisetzung (bzw. Massenentlassung mit Sozialplan). Dabei hat der Betriebsrat erhebliche Mitspracherechte. Außerdem sind enge gesetzliche Limitationen zu beachten. Ein vorübergehender Personalabbau ist durch Kurzarbeit, Versetzung, Sonderurlaubsregelung, Einstellungsstopp, Kündigung von Zeitarbeitsverträgen, Ansetzung von Wartungsarbeiten etc. vermeidbar. Wichtig ist wegen der sozialen Auswirkungen auch eine vorausschauende, vorsichtige Personalbeschaffung. Als natürliche Fluktuation gelten alle Austritte, die durch Kündigungsentscheidungen der Mitarbeiter selbst entstehen oder durch Ruhestand oder Tod. Erfolgt keine Nachbesetzung, reduziert sich der Personalbestand entsprechend.

8.2.3 Personalbeurteilung und -entgelt Die Personalführung findet seitens des Vorgesetzten bei seinen Mitarbeitern statt. Sie basiert auf persönlicher Autorität, Wissens-/Erfahrungsvorsprung, hierarchischer Position oder vorbildhafter Identifikation. Dazu werden aufgabenorientierte oder personenzentrierte Führungsstile eingesetzt, vor allem zur Kommunikation. Zentrales Element ist die Personalbeurteilung. Sie kann durch den Vorgesetzten, durch Kollegen, durch die Mitarbeiter, als Selbstbeurteilung oder kombiniert (360°) erfolgen. Gegenstand der Beurteilung können die aktuelle Leistung oder das Potenzial sein. Die Durchführung kann systematisch (z. B. anhand von Checklists) oder intuitiv erfolgen. Die Zeitabstände sind regelmäßig oder anlassbezogen ausgelegt. Die Beurteilungskriterien beziehen sich auf die Schlüsselqualifikationen Fach-, Methoden-, Sozial- und Individualkompetenz. Mitarbeitergespräche dienen der persönlichen Abstimmung der dadurch gewonnenen Eindrücke. Solche Gespräche können auch aus besonderen Anlässen fällig werden, z. B. bei Kündigung, Rückkehr nach langer Krankheit, Problemauffälligkeiten. Die Personalentwicklung umfasst die Bildung und Förderung der Mitarbeiter zur Erhöhung ihrer Handlungskompetenz durch Schulung (Wissensaneignung) und Training (Verhaltensoptimierung). Entwicklungsmaßnahmen können dabei vielfältiger Natur sein wie Ausbildung, Anlernung, Mentoring (durch erfahrenen Kollegen), Coaching durch Experten, Rehabilitation, Umschulung, Weiterbildung (Blended Learning, Traineeship o. Ä.) etc. Dies kann am jeweiligen Arbeitsplatz (= On the Job), aber auch extern (Off the Job), z. B. durch Seminare, erfolgen sowie Near the Job durch Weiterbildung im Unternehmen oder Along the Job durch

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8.2 Personalplanung im Vertrieb

Assistenztätigkeit. Wichtig ist jeweils eine Erfolgskontrolle bei den Beteiligten. Hinzu tritt eine Arbeitsstrukturierung durch Job Enlargement über vor- oder nachgelagerte Prozessstufen, z. B. auch für Vertriebsplanung, Job Rotation durch andere Arbeitsinhalte, z. B. wechselnde Gebietsaufteilung, Job Enrichment für mehr dispositive Verantwortung sowie Arbeitsplatzgestaltung und Zeitwirtschaft, z. B. in Bezug auf die Urlaubsterminkoordination. Dazu ist das Leistungsprofil des Mitarbeiters mit dem Anforderungsprofil der Stelle zu vergleichen. Entstehen Unterdeckungen, ergibt sich entsprechend ein Qualifizierungsbedarf. Dieser kann durch Wissensschulung oder Verhaltens­ training gedeckt werden. Beide können persönlich (Seminar, Rollenspiel etc.) oder unpersönlich (Lehrbrief, Intranet etc.) erfolgen. Meist werden drei Karrierewege unterschieden: die Führungslaufbahn, die Fachlaufbahn und die Projektlaufbahn außerhalb der Linie. Die Führungslaufbahn schafft Generalisten in Managementpositionen, die Fachlaufbahn Kompetenzspezialisten und die Projektlaufbahn Schnittstellenspezialisten. Das Arbeitsentgelt kann aus geltlichen Leistungen und geldwerten Leistungen bestehen. Die Entgeltfindung richtet sich an anforderungsbezogenen, qualifikationsbezogenen, leistungsbezogenen und marktgebietsbezogenen Kriterien aus: • Anforderungen ergeben sich aus der Arbeitsbewertung auf Basis einer Arbeitsuntersuchung und -beschreibung. Das Rangfolgeverfahren ordnet dabei die Arbeiten relativ nach Schwierigkeitsgrad. Das Lohngruppenverfahren ordnet die Arbeiten absolut festgelegten Schwierigkeitsgraden zu. Das Rangreihenverfahren gewichtet die Anforderungen der Arbeit, das Stufenwertzahl-Verfahren ordnet jeder Arbeit eine Wertzahl zu. • Ein Entgelt nach Qualifikation bezahlt das Leistungspotenzial von Arbeitnehmern (also Ausbildung, Berufserfahrung, Betriebswissen etc.). • Ein Entgelt nach Leistung bezahlt die Outputleistung der Arbeitnehmer (etwa im Vertrieb). leistungsunabhängiger Fixbetrag

leistungsabhängiger variabler Betrag

alleinige Bezügequelle

1

2

fixer Sockelbetrag

-

3

anlassbezogener punktueller Anreiz

4

1. Fixbetrag (voll) 2. variabler Betrag (linear, unterlinear, überlinear) (voll) 3. Fixbetrag + Prämie (kombiniert) 4. fixer Sockelbetrag + variable Zulage (kombiniert)

Abbildung 31: Elemente des Personalentgelts

130

8. Steuerung des Direktabsatzes

Das Gehalt kann auf Basis von Zeit oder Leistung berechnet werden (siehe Abbildung  31). Der Zeitlohn (Fixgehalt) bezahlt den Input der Arbeit. Hinzu können Leistungszulagen treten. Der Leistungslohn (Prämie)  bezahlt den Output der Arbeit aufgrund der Arbeitsmenge oder der Arbeitsqualität. Dabei stellt sich die Frage der Wahl der Leistungsbezugsgröße für die Bemessung (siehe Ab­ bildung 32).

Wahl der Leistungsbezugsgröße

Umsatz

Absatz

Deckungsbeitrag

Gewinn

Abbildung 32: Wahl der Leistungsbezugsgröße

Aus Mitarbeitersicht ist das Festgehalt differenziert zu beurteilen. Es ist einfach und übersichtlich zu handhaben und gibt den Mitarbeitern ein finanzielles Sicherheitsgefühl, nachteilig ist die geringe motivatorische Wirkung. Aus Unternehmenssicht hat das Festgehalt Fixkostencharakter und geht daher mit sinkendem Beschäftigungsgrad nicht zurück. Dafür ist es sehr gut kalkulierbar und schafft keine Unruhe in der Belegschaft. Bei Prämien kann die Auszahlung leistungsbegleitend oder nachschüssig als Gratifikation, Erfolgsbeteiligung, Bonus, Vermögensbeteiligung (Stock Option) etc. erfolgen. Sie können einzeln oder für Verkaufsteams (Außen- und Innendienst) gemeinsam gewährt werden. Mischsysteme aus Festlohn und Leistungslohn versuchen, die Vorteile beider Systeme zu kombinieren. Dabei ist die Relation aus fixen und variablen Anteilen festzulegen, ebenso eine Deckelung nach oben und eine Grundtariffierung nach unten. Die Prämien schwanken je nach Leistungsergebnis. Der Prämienverlauf kann, jeweils in Stufen, degressiv, progressiv, linear oder s-förmig sein. Er kann als Einzel- oder Gruppenprämie ausgelegt sein. Ergänzend können Zulagen (z. B. für Arbeitserschwernisse oder aus sozialen Gründen) und Gratifikationen (nach­ schüssig gezahlt, z. B. Weihnachtsgeld, Jubiläumsgeld) hinzukommen. Gratifikationen werden unter Vorbehalt ausgezahlt, da ansonsten daraus eine betriebliche Übung werden kann und der Arbeitgeber dann dazu verpflichtet ist. Sonstige Entgeltbestandteile können besondere Mitarbeiterleistungen sein (z. B. Erfindervergütung, Verbesserungsvorschlagsprämie) oder Erfolgsbeteiligungen (z. B. Gewinnausschüttung). Bei einer dauerhaften Output-Variabilität spricht man von einer Provision, bei einer punktuellen Variabilität von einer Prämie. Beide können allein oder zusätz-

8.2 Personalplanung im Vertrieb

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lich zum Festgehalt gezahlt werden. Bei der Provision ist festzulegen, wie die Berech­nungsbasis erfolgt, z. B. durch Umsatz, Absatz, Gewinn, Deckungsbeitrag. Außerdem ist der Provisionsverlauf als linear, stufenförmig degressiv, progressiv oder S-förmig zu bestimmen. Der Leistungslohn ist dagegen vollständig leistungsabhängig und wirkt daher aus Mitarbeitersicht stark motivatorisch. Nachteilig ist die Gefahr von Fehlanreizen und Ungerechtigkeiten. Aus Unternehmenssicht geht der Leistungslohn mit sinkendem Beschäftigungsgrad zurück. Dafür ist er schwer kalkulierbar. Entsprechend den Beurteilungsergebnissen ist das Entgelt stetig zu überprüfen. Dabei kann es sich um ein materielles oder ein immaterielles Entgelt handeln. Materiell kann es sich wiederum um monetäre oder nicht-monetäre Formen handeln, beide können fix oder variabel sein. Nicht-monetäre materielle Entgeltformen sind Sachleistungen wie Firmenwagen, Deputate (Naturalien), Langzeiturlaub (Sabbatical), Teilzeitarbeit, Heimarbeit (Teleworking), Bildungsurlaub, Auslandsaufenthalt, Vorsorgeuntersuchung, Rechts-/Steuerberatung, reservierter Parkplatz, längere Kündigungsfrist, Upgrade bei Geschäftsreisen, Job Sharing, Kindergartenplatz etc. Da die Anreizwirkung dieser Leistungen interindividuell sehr unterschiedlich ist, werden häufig Cafeteria-Systeme eingesetzt, bei denen jeder Mitarbeiter im Umfang seiner Leistung aus einem Set vorgegebener Sachleistungen auswählen kann. Für jegliche Entgeltform ist der Grundsatz der Gleichbehandlung selbstverständlich. Verkürzende Schlagworte wie „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ werden diesem Anspruch jedoch nicht gerecht (Ergebnis, Prozess oder Potenzial als Basis). Immaterielles Entgelt besteht aus geldwerten, ideellen Anreizen. Dabei handelt es sich um Auszeichnungen (z. B. „Verkäufer des Monats“), Ernennungen (z. B. Titularbeförderung Senior-Verkaufsberater), Anerkennungen (z. B. 100 %-Verkäuferclub) etc. Als ideelle Anreize dienen weiterhin Betriebsfeste, Relocation-Services (Wiedereingliederungshilfe aus dem Ausland zurückkommender Mitarbeiter), aber auch interessante Aufgaben, inspirierendes Arbeitsumfeld etc. Problematisch ist der Tatbestand der Scheinselbstständigkeit im Vertrieb, um arbeitgeberseitig Sozialleistungen zu vermeiden. Diese wird vom Gesetzgeber an fünf widerlegbaren Indizien festgemacht: im Wesentlichen und auf Dauer nur ein Auftraggeber, keine sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer, kein üblicher Geschäftsbetrieb, im Erscheinungsbild gleiche Tätigkeit wie zuvor als Beschäftigter, keine unternehmertypischen Merkmale (die Vermutung gilt, wenn drei dieser Indizien zutreffen).

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8. Steuerung des Direktabsatzes

8.3 Persönlicher Verkauf 8.3.1 Verkaufsgesprächsführung Es gibt keine Patentrezepte für die optimale Führung eines Verkaufsgesprächs. Es wird vielmehr so sein, dass jeder Verkäufer mit seinem persönlichen Stil, mit dem er intuitiv sicher agiert, am besten fährt. Das Verkaufsgespräch ist allgemein eine Verkaufsform durch unmittelbaren Gesprächskontakt mit Kunden zum Zwecke des Abschlusses eines Kaufvertrags. Als personengebundene Einflussfaktoren der mündlichen Kommunikation kommen alle kommunikativen Zeichen in Betracht, ebenso aber auch Körperbau, Sprache, Ausdruck und Distanzen (siehe Abbildung 33). Kommunikative Zeichen sind: • hörbar in Form von vokalen und nicht-vokalen Zeichen. Vokale, auch aurale, Zeichen sind z. B. Stimmlage, Sprachbegleitung wie Lachen, Schreien, Hüsteln, Seufzen etc., Melodie wie Betonung, Kadenz, Pause etc., Phonetik, Syntax, • sichtbar, in Form von Gestik wie Mimik, Haltung etc., Eindruck wie Kleidung, Haartracht, Kosmetik etc., Zuneigung wie Blickkontakt, Körperwendung etc.,

Einflussfaktoren im Persönlichen Verkauf

kommunikative Zeichen

Körperbau

Sprache

Ausdruck

Distanzen

Abbildung 33: Einflussfaktoren im Persönlichen Verkauf

Außerdem kommen indirekte Zeichen in Betracht. Diese betreffen vor allem Physiognomie, Aussehen, Statur etc. und Verhalten, Bewegung, Reflex etc. Je mehr Kongruenz dabei bezüglich dieser Zeichen zwischen Sender (Verkäufer) und Empfänger (Käufer) herrscht, desto eher und besser kommt Kommunikation zustande. Das Verkaufsgespräch ist ein Sach- oder Zweckgespräch, für das sich hilfreiche Techniken feststellen lassen. Für die Anlage des Gesprächs sind mehrere Einflussfaktoren bedeutsam, so z. B. der Körperbau. Hier unterscheidet man: • Leptosome, sie gelten stereotyp als vornehm, feinsinnig, eher weltfremd, idealistisch, distanziert, trocken, träge. • Pykniker, sie gelten stereotyp als tatkräftige Praktiker, gutmütig, ruhig, schnell zufriedenzustellen, sentimental.

8.3 Persönlicher Verkauf

133

• Athletiker, sie gelten stereotyp als bedächtig, pedantisch, nüchtern, hartnäckig, jähzornig. Dabei geht es um den angeborenen, nicht den antrainierten Körperbau. Diese Stereotype sind jedoch höchst umstritten und halten einer empirischen Validierung kaum stand. Bei der Sprache als Einflussfaktor lassen sich mehrere Sprachcodes unterscheiden: • Restringiert beinhaltet kurze Sätze, einfache Satzverknüpfungen, überwiegend Hauptsätze, konkrete Sprache, oft Dialekt, kleiner Wortschatz, kaum Fremdwörter, fehlerhafte Grammatik, Gesten als Ersatz für fehlende Wörter, direkter Zugang. • Elaboriert beinhaltet komplexe, komplizierte Sätze, personenorientierte Formulierung, logische Argumentation, abstrakt, hochdeutsch, großer Wortschatz, Gebrauch von Fremdwörtern, richtige Grammatik, wenige, gezielte Gesten, durch Analogie, Vergleich, Beispiel arbeitend. Aus der Sprache lassen sich gute Anhaltspunkte für das soziale Beziehungsfeld des potenziellen Kunden ableiten. Für den Vortrag können verschiedene Sprachvariablen eingesetzt werden. Es handelt sich dabei um (jeweils beste Ausprägung) Stimmklang (eher sonor), Lautstärke (nicht aufdringlich, nicht schüchtern), Pausensetzung (dramaturgisch), Sprechtempo (eher engagiert, dynamisch, initiativ), Modulation/Rhythmus (akzentuiert), Atemtechnik (nicht kurzatmig), Aussprache (deutlich, hochdeutsch), Wortwahl (eher verbisch als substantivisch), Satzbau (keine Schachtelsätze) und Ablauf (logische Sinnverkettung). Die Mimik betrifft alle Ausdrucksformen des Gesichts, so z. B. Stirnrunzeln, Augenbrauen hochziehen, Mundwinkel senken, Lippen zusammenpressen, Lippen kauen. Da es sich dabei um unwillkürliche Reaktionen handelt, lassen sich daraus gute Rückschlüsse auf die psychische Situation des Gesprächspartners ziehen. Die Gestik umfasst alle Ausdrucksformen des Körpers, so z. B. Hände ballen, Handflächen nach unten halten, Armbewegungen, Nasereiben, Kinnstreicheln, Kleidung glattstreichen, Hände in den Hosentaschen, Hände in die Hüfte gestemmt, Fingerspitzen aneinandergelegt, überkreuzte Beine, mit den Füßen wippend, breitbeiniges Stehen, Hände hinter dem Kopf verschränkt. Die Kopfhaltung drückt sich z. B. aus als Kopf zur Seite geneigt, Kopf betont erhoben, zwischen den Schultern eingezogen, gesenkt, seitlich hin- und her­wiegend. Dabei kann auch die Blickhaltung aufschlussreich sein, so z. B. seitlich aus den Augenwinkeln, am anderen vorbeiblickend, in die Augen schauend, durch den anderen hindurch sehend. Die Körpersprache ergibt sich aus der Kombination der Einflussfaktoren Mimik, Gestik, Kopf- und Blickhaltung. Außerdem sind Distanzen (Proxemik) im Gespräch aufschlussreich. Sie betreffen das instinktive Revierverhalten des Menschen und sind keulenförmig um den

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Körper nach vorn gerichtet. Zu unterscheiden sind die Intimdistanz (ca. 70 cm), die (persönliche) Gesprächsdistanz (ca. 120 cm), die (gesellschaftliche) Wahrnehmungsdistanz (ca. 220 cm) und die öffentliche Distanz (ca. 400 cm) Abstand zum Partner. Distanzen werden auch durch die Platzierung persönlicher Gegenstände verletzt (z. B. Aktentasche auf dem Schreibtisch).

8.3.2 Verkaufsgesprächsphasen Hierzu gibt es verschiedenste „Patentformeln“, die allesamt mit großer Vorsicht zu genießen sind, gleichwohl in der Praktikerliteratur häufig angeführt werden: • AIDA (Aufmerksamkeitserregung, Interesseweckung, Drang zum Kauf, Abschlussdurchführung), • BEDAZA (Begrüßung, Eröffnung, Demonstration, Abschluss, Zusatzverkauf, Abschiedstechnik), • DIBABA (Definition des Kundenwunsches, Identifizierung der Offerte, Beweisführung zum Kunden, Annahme durch Kunden, Begehren des Kunden, Abschluss durchführen), • VERKAUFSPLAN (Verkaufsplanung, Erfassung der Daten, Referenzanführung, Kontaktaufnahme, Appell an Motivation, Untersuchung der Wünsche, Fassung des Bedarfs, Spezifizierung des Angebots, Prüfung der Argumente, Liquidierung von Einwänden, Abschlussvorgang, Nachbereitung). In der Vorbereitungsphase macht sich der Verkäufer klar, worauf es im Gespräch ankommt: • Einfachheit. Am Besten, man spricht natürlich, frisch, nicht zu leise, nicht zu langsam. Maßgaben sind klare, überschaubare, wirkungsvolle Formulierungen, kurze Sätze, einfache Darstellung, geläufige Wörter, erklärte Fachtermini, anschaulicher Ausdruck. • Prägnanz. Das bedeutet kurz, auf das Wesentliche beschränkt, komprimiert, auf das Lehrziel konzentriert, so wenig Worte wie möglich, dazu unterstreichende Gesten und Glaubwürdigkeit durch Identifizierung mit der gemeinsamen Sache. • Ordnung. Das heißt, gegliederter Vortrag, folgerichtige Argumentation, übersichtlich, Wesentliches von Unwesentlichem getrennt, mit rotem Faden im Vortrag, in sachlogischer Reihenfolge, deutliche Aussprache mit verstärkender Betonung. • Stimulanz. Hier sind ein anregender Vortrag, interessante Darstellung, abwechslungsreiche Anschauung und persönliches Involvement gemeint, außerdem ein Sicherheit vermittelnder Blickkontakt und eine Zuwendung signalisierende Mimik. Der Gesprächseinstieg erfolgt durch die Kontaktphase. Hier fördern die Anerkennung des Gesprächspartners und die Rücksichtnahme auf sein Geltungsbe-

8.3 Persönlicher Verkauf

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dürfnis den erfolgreichen Anlauf des Gesprächs. Dies erreicht man durch kurze Anerkennungsbemerkungen, die sich leicht in die Gesprächseröffnung einstreuen lassen. Gesichtsausdruck und Haltung strahlen dabei Einfühlung und Verständnis aus. Jeder Mensch fühlt sich beachtet, wenn er mit seinem Namen (richtige Aussprache vorausgesetzt) angeredet wird. Vielen Menschen schmeichelt es, wenn man ihre Titel kennt und diese Kenntnis im Gespräch geschickt durchblicken lässt, sie zumindest aber mit ausgesuchter Höflichkeit anspricht. Vorsicht ist allerdings bei unangenehmen Gesprächen in Gegenwart Dritter geboten. Dann führt die Personifizierung leicht zu einer Verhärtung der Atmosphäre. Das gleiche gilt für Tabuthemen (Politik, Moral, Religion etc.), die man tunlichst meidet. Ein gepflegtes Äußeres fördert das Gesprächsklima. Frauen achten mehr auf zeitgemäße modische Kleidung ihres Gesprächspartners als Männer. Als gutes Aussehen wirken konturierter Haarschnitt und gepflegtes Gesicht. Die Kleidung soll seriös und ordentlich sein, gleichzeitig aber nicht zu auffällig und fein. Weiterhin sollte man sich mit Namen vorstellen, seine Funktion erläutern, eine positive Ausstrahlung vermitteln und eine aufrechte Körperhaltung einnehmen, keine Standardphrasen verwenden oder mit Kollegen schwatzen. Kleine Höflichkeitsbezeugungen wie Platz anbieten, Türe schließen helfen, Regenschirm abnehmen etc. wirken gut. Bei Außenbesuchen ist vorher immer ein Termin zu vereinbaren (mit alternativen Terminvorschlägen) und anzumelden. Es ist sehr wichtig, den Kunden die Ware nach Möglichkeit anfassen, in die Hand nehmen zu lassen. Eine Demonstration soll wirkungsvoll, rasch und ohne Ablenkung erfolgen. Parallel muss der Verkäufer verständlich erläutern, was er tut. Dabei am besten die Reihenfolge vom Einfachen zum Komplizierten, vom Bekannten zum Unbekannten, von Details zur Ganzheit beachten. Den Kunden mitarbeiten lassen, Aha-Erlebnisse fördern, das begünstigt die innere Beziehung zum Produkt. Immer nur zwei Alternativen vorführen, bei größerer Auswahl sukzessiv vorgehen und Produkte in jedem Fall liebevoll behandeln. Vor allem ist eine positive Einstellung zum Kunden als Partner wichtig. Denn die Einstellung spiegelt sich untrüglich im Verhalten, und wer den Kunden nicht als Partner akzeptiert, wird dies früher oder später im Gespräch verraten und damit seine Chancen verspielen. Vor allem darf der Kunde nicht das Gefühl erhalten, dass ihm etwas verkauft werden soll. Er erhält vielmehr die Chance, einen subjektiven Vorteil (= Nutzen) zu erwerben. Produktvorteile sind festzuhalten, weil man nicht davon ausgehen kann, dass Selbstverständlichkeiten ausreichend erkannt und gewürdigt werden. Außerdem sollte immer eine partnerbezogene Argumentation erfolgen (Sie). Die Nutzen aus den Angebotseigenschaften sind zentral in den Mittelpunkt zu stellen, denn letztlich rechtfertigt nur der subjektive Nutzen jegliche Geldausgabe. Bei der Gesprächseröffnung ist es wichtig, die Motivation des potenziellen Käufers anzusprechen. Eine Ansprache wird als umso motivierender empfunden, je höher sie innerhalb der Motivhierarchie angesiedelt ist. Widersprüch-

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8. Steuerung des Direktabsatzes

liche Meinungen gibt es dahingehend, ob das stärkste Argument an den Schluss (Recency-Effekt) oder an den Anfang zu stellen ist (Primacy-Effekt). Letzteres gilt vor allem bei Einwänden als empfehlenswert. Übergreifend sind folgende Phasen zu unterscheiden: Qualifizierung, Einwandbehandlung, Konfliktüberwindung, Preisargumentation, Abschluss und Nachbereitung (siehe Abbildung 34).

Verkaufsgesprächsphasen

Qualifizierung

Einwandbehandlung

Konfliktüberwindung

Preisargumentation

Abschluss

Nachbereitung

Abbildung 34: Verkaufsgesprächsphasen

8.3.3 Qualifizierung Durch Fragen kann das Verkaufsgespräch gesteuert werden, wenngleich diese nicht übertrieben eingesetzt werden sollten. Zum einen müssen keine Behauptungen aufgestellt werden, die zu beweisen bleiben. Zum anderen wird der Gesprächspartner durch Antworten aktiviert. Dabei werden dessen Einstellungen und Meinungen sowie allgemeine Informationen bekannt. Dies führt zu Übereinstimmungen und Problemlösungen, die eine positive Atmosphäre erzeugen und den Verkauf stützen. Es können verschiedene Frageformen unterschieden werden: • Die Informationsfrage hat zum Ziel, primär objektive Daten über die Bedarfslage des Gesprächspartners zu erfahren.

8.3 Persönlicher Verkauf

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• Die Ergänzungsfrage versucht, präzisere Informationen über den Sachverhalt zu eruieren, um besser argumentieren zu können. • Bei Suggestivfragen versucht man, den Gesprächspartner im eigenen Sinne zu beeinflussen. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass dieser sich gegängelt fühlt und aggressiv reagiert. • Bei der Alternativfrage hat der Gesprächspartner die Möglichkeit, zwischen zwei Antwortalternativen zu wählen, die beide positiv für den Verkäufer sind und damit in jedem Fall zum Erfolg führen. • Gegenfragen bieten die Möglichkeit, auf eine Frage hin wieder die Initiative zurück zu gewinnen. Außerdem schaffen sie einen besseren Wissenstand. • Kontrollfragen im Verlauf des Gesprächs dienen dazu, festzustellen, inwieweit bereits Übereinstimmung zwischen den Gesprächspartnern erreicht ist. Es handelt sich meist um geschlossene Fragen. • Fangfragen sollen dem Geschäftserfolg dienliche Informationen vom Gesprächspartner erbringen, deren dieser sich selbst nicht unbedingt bewusst ist. • Motivationsfragen dienen dazu, den Gesprächspartner zur Offenlegung seiner Beweggründe für den Kauf zu veranlassen. • Rhetorische Fragen wiederum dienen primär dazu, die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners zu gewinnen und zu erhalten. • Ja-Fragen sind spezielle Suggestivfragen, die als einzige sinnvolle Antwort ein „Ja“ im Sinne des Kaufprozesses ermöglichen. • Provozierende Fragen sind solche, die den Gesprächspartner emotional anheizen sollen. Dies ist wichtig, um den subjektiv empfundenen Kaufdruck zu erhöhen. Fragen sind, geschickt gestellt, eine der wichtigsten Voraussetzungen für die anschließende Kundennutzen-Argumentation. Ehrlich interessiertes Fragen gibt dem Gesprächspartner das Gefühl, auf ihn einzugehen und schafft damit die ­nötige Vertrauensbasis. Fragen sind auch nötig, um den Gesprächspartner und seine Bedürfnisse bzw. Kaufmotive besser einzuschätzen. Durch Fragen kann die Gesprächsrichtung vorgegeben werden, denn „Wer fragt, der führt“. Fragen sind hilfreich, um Kaufwiderstände schneller zu erkennen und die Kaufentscheidung zu forcieren. Sie bringen zusätzliche Informationen und Zeitgewinn in der Defensive. Fragen ermöglichen zudem ein konfliktfreies Korrigieren des Gesprächspartners. Sie schaffen es, vom Monolog zu einem partnerschaftlichen Dialog zu gelangen. Durch Fragen kann man den Gesprächspartner besser einbeziehen und sicherstellen, dass er wirklich zuhört. Außerdem wird die Übereinstimmung laufend geprüft. Freundliche Fragen dienen der Präzisierung von Aussagen. Ohne die Fähigkeit, aktiv zuzuhören, nützt allerdings auch die beste Fragetechnik nichts. Intensives Zuhören stärkt das Selbstwertgefühl des Partners und zeigt

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8. Steuerung des Direktabsatzes

ihm, dass man ihn ernst nimmt und schätzt. So fühlt er sich verpflichtet, auch die eigenen Worte ernst zu nehmen. Dadurch wird Verkaufen leichter.

8.3.4 Einwandbehandlung Jeder Einwand signalisiert einen Kaufwiderstand. Deshalb gilt es, den potenziellen Kunden ausreden lassen, ihm aufmerksam zuhören, keinen echten Einwand zu übergehen. Der Verkäufer sollte auf keinen Fall verärgert reagieren, Einwände bagatellisieren, tabuisierte Themen ansprechen oder den Kunden versuchen, überreden zu wollen. Auf jeden Fall sollte er diplomatisch reagieren. Dafür sind zahlreiche Techniken zur Einwandbehandlung vorhanden: • Papagei, d. h. der Einwand des Kunden wird zunächst als Frage wiederholt, damit gewinnt man Zeit zur Beantwortung. • Trägheit, d. h. die wichtigste Aussage zum Produktvorteil wird beständig, in leicht abgewandelter Form wiederholt. • Vorwegnahme, d. h. ein möglicher Einwand wird vorweggenommen und entkräftet, indem man gleich Gegenargumente nennt (Bismarckmethode). • Zurückstellung, d. h. Zurückstellen eines Einwands auf einen späteren, vorgeblich günstigeren Zeitpunkt. • Umformulierung, d. h. Abschwächung des Einwands durch rhetorische Umformulierung mit milderen Worten. • Plus-Minus, d. h. ein Nachteil wird bewusst eingestanden, um größere Vorteile dagegenstellen zu können. • Entlastung, d. h. ein Einwand wird bagatellisiert und der Kunde gleichzeitig von den mit dieser Aussage verbundenen Problemen entlastet. • Gegenfrage, d. h. der Versuch, den Kunden zur Begründung seines Einwands zu bewegen, um dadurch mehr über dessen Ursache zu erfahren und gleichzeitig Zeit zur Beantwortung zu gewinnen. • Salami, d. h. durch gezielte Statements wird ein Einwand zergliedert und jedes Teilargument einzeln abgearbeitet. • Ja, aber, d. h. anfänglich wird Zustimmung für die Aussage des Kunden signalisiert, aber dann erfolgt eine erhebliche Einschränkung, die das Ergebnis ins Gegenteil verkehrt, ohne dem Kunden widersprechen zu müssen. • Korkenzieher, d. h. durch Fragen wird versucht, etwaig vorhandene, noch nicht geäußerte Einwände hervorzulocken (Warum-Fragen). • Vergleich, d. h. es werden Gleichnisse für Nutzen des Produkts gegeben, um ein verlockendes oder abschreckendes Beispiel herauszuarbeiten.

8.3 Persönlicher Verkauf

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• Umkehrung, d. h. ein angeblicher Nachteil wird in einen Vorteil umgewidmet (auch Bumerangmethode genannt) oder der Einwand in Zweifel gezogen. • Seitliche Arabeske, d. h. ein Nachteil wird stillschweigend zugegeben, aber übersprungen, um ihn dann sofort durch einen anderen Gesichtspunkt zu ergänzen. • Eisbrecher, d. h. der zögerliche Kunde wird direkt auf seinen Einwand hin angesprochen. • Isolierung, d. h. Feststellung, ob nach Klärung des letzten Einwands dem Abschluss nichts mehr im Wege steht. • Praktischer Vergleich, d. h. der Kunde soll den Erlebnis- und Gebrauchswert des Produkts selbst nachvollziehen. • Unbeantwortete Frage, d. h. der Verkäufer stellt bedeutungsschwer eine Frage in den Raum, die er unbeantwortet lässt, deren Antwort aber vom Kunden im Kopf ergänzt werden kann.

8.3.5 Konfliktüberwindung Auf das Erreichen der Abschlussphase deuten mehrere Signale hin, sowohl Verhaltenssignale wie Kopfnicken, Anfassen des Produkts etc. als auch Sprachsignale wie Kaufwunschäußerung, Fragen nach Details wie Kundendienst, Garantie, Referenzen etc. Zur Überwindung dabei entstehender Konflikte stehen wiederum mehrere Techniken zur Verfügung: • Alternative, d. h. es erfolgt keine grundsätzliche Entscheidung, sondern nur eine Auswahl zwischen „So oder so“. • Zusammenfassung, d. h. die wichtigsten oder alle Argumente werden noch einmal resümierend genannt. • Feststellung, d. h. es erfolgt eine Ja-Verkettung als Antworten auf die Fragen des Verkäufers, an deren Ende eigentlich nur der positive Kaufentscheid stehen kann. • Empfehlung, d. h. der Verkäufer wählt im Urteil des Käufers, um zu einer Objektivierung seiner Aussage zu kommen. • Referenz, d. h. eine Absicherung der Aussage durch Zeugen (Autoritäten, Bekannte, Likes, Kundenrezensionen etc.) wird angestrebt. • Pro-Contra, d. h. Zusammenfassung aller positiven und negativen Argumente, wobei die positiven natürlich überwiegen. • Teilentscheidung, d. h. die Entscheidungsfestlegung erfolgt zunächst nur in Randoder Teilgebieten des Kaufs. • Vorschlag, d. h. es wird ein Vorschlag für einen Kaufentscheid gegeben, wenn das Verkaufsgespräch nicht recht vorankommt.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Annahme, d. h. die Zustimmung des Kunden ist zunächst nur hypothetisch, auf Basis einer Annahme eben, zu verstehen. • Falsche Wahl, d. h. der Verkäufer versucht bei Alternativen, den Kunden zu einer Entscheidung zu bewegen, die dieser sicher nicht will. Die Reaktion des Kunden wird strikte Ablehnung sein, worauf sofort die jeweils andere Alternative in den Mittelpunkt rückt. • Übertreibung, d. h. durch Vorlage eines überzogenen Vorschlags soll eine Re­ aktion provoziert werden. • Vorteilhaftigkeit, d. h. die besondere Gelegenheit, die man sich verscherzen kann, wird herausgestellt. • Reserveargument, d. h. das Nachschieben von Argumenten in letzter Minute, diesen kommt nach dem Recency-Effekt hohe Bedeutung zu. • Entscheidungseinschränkung, d. h. dem Kunden wird die Möglichkeit gegeben, seine Entscheidung später zu revidieren, ohne dadurch Nachteile in Kauf zu nehmen.

8.3.6 Preisargumentation Das größte Abschlusshindernis bildet erfahrungsgemäß der Preis. Da dieser erst in einem fortgeschrittenen Stadium des Verkaufsgesprächs eingebracht wird, ist er besonders gefährlich. Daher gibt es spezielle Methoden zur Entschärfung dieser etwas heiklen Situation: • Verzögerung, d. h. zunächst werden die Produktvorteile genannt und dann erst der Preis, dadurch relativiert dieser sich automatisch. • Sandwich, d. h. der Preis wird vorher und nachher von Produktvortei1en eingerahmt, dadurch verliert er an wahrgenommener Bedeutung. • Relativierung, d. h. der Preis wird mit anderen, eher gewohnten Ausgaben verglichen und dadurch vertraut gemacht. • Differenz, d. h. es wird nur die Zuzahlung als Mehrpreis zwischen einem Normal- und einem Klasseangebot genannt. • Division-Multiplikation, d. h. der Preis wird aufgeteilt oder die Menge multipliziert. Dadurch können absolute Preishöhen effektvoll relativiert werden. • Appell, d. h. das Sicherheitsgefühl des Kunden wird angesprochen. Ihm wird suggeriert, dass er bei seiner Investition kein Risiko eingeht. • Nachteil, d. h. die Produktnachteile der billigeren Kaufalternative werden aufgezeigt und diese dadurch diskriminiert.

8.3 Persönlicher Verkauf

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• Bagatellisierung, d. h. die Preisdifferenz zwischen konkurrierenden Angeboten wird auf den Grundpreis bezogen und dadurch verharmlost. • Zerlegung, d. h. die Gesamtleistung wird in Einzelleistungen zerlegt, deren Preise jeweils optisch niedriger scheinen. • Zugabe, d. h. zum puren Produkt werden weitere, geldwerte Vorteile gewährt, die den wahrgenommenen Wert erhöhen. • Du ot des (Zugeständnis für Zugeständnis), d. h. Preiszugeständnisse werden nur bei gleichzeitiger Gegenleistung des Kunden gewährt. • Qualität, d. h. der höhere Preis wird gegen die höhere gewünschte Qualität, die diesen rechtfertigt, gestellt. • Nutzen, d. h. dem Kunden wird vor Augen geführt, welche Anforderungen er selbst an die Qualität stellt und dass diese mit billigeren Produkten nicht zu befriedigen sind. • Nutzenentgang, d. h. der Kunde wird mit der Konsequenz konfrontiert, mit dem Kaufverzicht auch auf die damit verbundenen Nutzen zu verzichten. • Resümee, d. h. es werden noch einmal summarisch alle Angebotsvorteile aufgeführt, die den Preis rechtfertigen. • Kosmetik, d. h. der Preis wird um Attribute wie „nur“, „jetzt nur“, „inklusive“ etc. sprachlich verkleinert, um eine besondere Preisgünstigkeit zu suggerieren.

8.3.7 Abschluss Der Abschluss (Closing) stellt die Finalisierung jeder Verkaufsanstrengung dar. Kunden empfinden hier für gewöhnlich Widerstände vor der einzugehenden Verpflichtung und bringen daher Vorwände ein. Diese gilt es zu entkräften, ansonsten kann ein Abschluss nicht erreicht werden. Typische Vorwände sind etwa folgende: • Der Kunde vertröstet auf einen späteren Zeitpunkt für den Abschluss. Darauf darf man sich nicht einlassen. • Der Kunde schiebt Gründe vor, die vorgeblich einem sofortigen Abschluss entgegenstehen. Dagegen ist anzuargumentieren. • Der Kunde will erst noch weitere Angebote einholen, bevor er entscheidet. Dies ist kaum zu vermeiden, zumindest sollte man dann aber Einfluss auf die Angebotskriterien nehmen. • Der Kunde verspürt keinen Entscheidungsdruck und spielt auf Zeit. Hier kann mit befristeten Angeboten gearbeitet werden. • Der Kunde schiebt Probleme mit dem Budget vor. Dabei hilft ein vorteilhaftes Finanzierungsangebot.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Der Kunde gibt Kompetenzmangel als Grund für einen Aufschub an. Dann sollten Entscheider umgehend hinzugezogen werden. • Der Kunde verweist auf Dritte, von denen der Entscheid abhängig ist. Diese Dritten sollten einbezogen werden, damit sie für die eigenen Argumente offen sind. • Der Kunde stellt die Notwendigkeit einer Anschaffung überhaupt in Frage. Hier hilft eine erneute Problemweckung. In all diesen Fällen darf eine Entscheidungsflucht nicht zugelassen werden. Vorwände sind am besten dadurch zu entkräften, dass man nach ihren Ursachen fragt und gegen diese dann wirkungsvoll anargumentiert. Daher gilt es, hier nicht aus falschem Verständnis heraus entgegen zu kommen, denn wer weiß schon, ob sich eine solche Gelegenheit zum Abschluss noch einmal bietet. Und das „Nein“ des Kunden steht ohnehin im Raum, man hat also rein gar nichts zu verlieren.

8.3.8 Nachbereitung Hier soll vor allem kognitiven Dissonanzen vorgebeugt und Kundenbindung generiert werden. Dissonanz bedeutet ein wahrgenommenes Ungleichgewicht, das den Menschen besonders beschleicht, sobald er eine Entscheidung gefällt hat und das er, da ihm die Tendenz zur Konsonanz innewohnt, zu reduzieren sucht. Kog­ nitiv bedeutet, dass die Dissonanz sich aus der Verarbeitung widersprüchlicher Informationen ergibt. Als reales Phänomen treten so im Nachhinein Zweifel an der Richtigkeit einer getroffenen Entscheidung auf, die ausgeräumt werden sollen. Dies geschieht käuferseitig über einige Techniken des Selbstbetrugs, so die • nachträgliche Aufwertung der gewählten Alternative durch Sammlung zusätzlicher oder stärkere Gewichtung vorhandener positiver Informationen bzw. nachträgliche Abwertung der verworfenen Alternativen durch Bagatellisierung vorhandener negativer Informationen und deren Anzweiflung. • Unterstellung der Gleichartigkeit der gewählten und verworfenen Alternativen, auch durch Umwidmung der Bedeutung einzelner Leistungscharakteristika, die überlegene Angebote nivellieren und unterlegene nachbessern. • selektive Suche nach weiteren bestätigenden Informationen aus Medien (z. B. Anzeigen, Spots, Plakate)  und von Personen/Institutionen, Beratern etc. bzw. bewusste Ausblendung verunsichernder Informationen. Kognitiven Dissonanzen kann außerdem proaktiv vorgebeugt werden, da diese nicht nur nach dem Kauf, sondern durchaus auch schon vorher oder beim Kauf auftreten. Dies erfolgt durch: • Gewohnheitsverhalten in Form von Marken- oder Geschäftsstättentreue sowie Meidung von Neuprodukten,

8.3 Persönlicher Verkauf

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• Normverhalten zur Vermeidung von Bestrafung und Gewährung von Belohnung durch das soziale Umfeld über Ausrichtung an informellen Standards (Social Support), • Absicherung durch Kaufentscheid gemäß Testergebnis, aber auch langer Marktpräsenz, hoher Reputation, breiter Bekanntheit, guten Images, • Eingrenzung durch Vereinbarung einer Anzahlung, durch Zusage einer Hersteller- oder Händlergarantie bzw. durch Vereinbarung eines Rückgaberechts. Kognitive Dissonanzen sind umso größer, je • größer die Anzahl der Kaufalternativen ist (deshalb lohnt es sich, die Auswahl eher klein zu halten), • höher die Attraktivität der zurückgewiesenen Alternativen ist, • länger/höher die Mittelbindung in Dauer und Wert ausmacht, • geringer die Abweichungen zwischen den Alternativen sind (deshalb klare Profile schaffen), • höher die soziale Bedeutung des Kaufs ist. Der Verkäufer kann kognitive Dissonanzen bereits im Ansatz reduzieren, indem er bestätigend auf den Käufer einwirkt. In Gebrauchsanleitungen wird dieser Effekt wiederholt, indem dem Leser zunächst zum Kauf des hochwertigen, modernen, leistungsfähigen etc. Produkts gratuliert wird. Diese Kaufnachbereitung kann auch in festen Betreuungs- und Nachfassprogrammen (Kunden-KontaktProgramm/KKP’s) institutionalisiert werden. Denn aus Kundenzufriedenheit ergeben sich Chancen für Zusatzverkäufe (z. B. Zubehör) und für die markentreue Wahl beim Wiederkauf. Zur Kaufnachbereitung gehört allerdings auch die Reklamationsabwicklung. Diese bildet sicherlich eine der unangenehmeren Verkäuferpflichten. Hier wird die Kundenbindung auf eine harte Probe gestellt. Umso wichtiger ist es, auch diese Klippe so elegant wie möglich zu umschiffen. Bewährt hat sich das Phasenschema: • Kunden austoben lassen. Ein verärgerter Kunde will sich zuerst Luft verschaffen, bevor er für Erklärungen aufnahmefähig ist. Das bedeutet für den Verkäufer, sich zu beherrschen, ruhig und höflich zu bleiben, aufmerksam zuzuhören, nicht zu unterbrechen, Anteilnahme und Mitgefühl zu zeigen, bis er sich abreagiert und sein Pulver verschossen hat. Streitgespräche sollten immer unter vier Augen stattfinden. Im Sitzen streitet es sich übrigens schwerer. Reklamiert ein Kunde und braucht dabei böse Worte, so meint er das in aller Regel nicht persönlich. So kann man das Befreiungsgefühl des Kunden abwarten, • Reuegefühl als Verkäufer zeigen. Sind Fehler gemacht worden, muss der Verkäufer bereit sein, dafür einzustehen. Nachgeben und eine Entschuldigung ohne Schuldeingeständnis und Dank für das Verständnis führen häufig zu Reue beim

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Kunden wegen überzogener Äußerungen. Wenn man Details erfragt, stellt sich die Sache meist als nicht mehr so schlimm heraus. Dennoch sollten Probleme keinesfalls als Petitessen hingestellt werden. Mitschreiben führt zu gemäßigtem Ausdruck. • Wiedergutmachung anbieten. Der Verkäufer sollte zusagen, alles Nötige schnellstens zu veranlassen, dabei nicht kleinlich sein und versprechen, sich dafür persönlich einzusetzen. Dazu gehört ein Vorschlag, wie die Angelegenheit zu regeln ist, auch bei juristisch nicht fundierten Beschwerden. Das Ergebnis sollte man auch selbst „verkaufen“. Auf jeden Fall muss die Kontaktbrücke zum Kunden erhalten bleiben, denn zufriedenstellend erledigte Reklamationen sind eine ausgezeichnete Basis für weitere Abschlüsse. Insgesamt ist eine positive Dialektik einzusetzen, die Rücksicht auf das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners nimmt, Verständnis signalisiert und bescheiden bleibt, also die Philosophie des Dienens ohne zu dienern.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation Für den Vertrieb als ökonomischer Transaktion bedarf es zweier Marktseiten, die im Zeitablauf miteinander in Kontakt treten. Die dabei durchlaufenen Phasen können zeitlich stark verkürzt sein, etwa im Konsumgüterbereich beim Kauf von Produkten des täglichen Bedarfs (FMCG’s), oder aber zeitlich gestreckt verlaufen, etwa im Rahmen der gewerblichen Beschaffung. Die Phasen werden beim Erstkauf für gewöhnlich komplett durchlaufen, bei Wiederholungskäufen gibt es Kaufakte, bei denen Käufer zur Vereinfachung auf den neuerlichen Phasendurchlauf ganz oder teilweise verzichten. Bei den Kaufphasen werden folgende zehn Phasen unterschieden (siehe Ab­ bildung 35): • In der Initialphase geht es nachfragerseitig um die Problemerkennung, anbieterseitig um die Problemweckung. Dies geht am Besten bei großer Kundennähe, d. h. sowohl physischer als auch mentaler Proximität zur anderen Marktseite. • In der Konzeptionsphase geht es nachfragerseitig um die Bedarfsbestimmung, anbieterseitig um die Klärung des Anforderungsprofils. • In der Sondierungsphase geht es nachfragerseitig um die Sondierung des Lieferantenmarkts, anbieterseitig um die Sicherstellung der Kontaktberücksich­ tigung. • In der Anfragephase geht es nachfragerseitig um die Erstellung einer Anfrage, anbieterseitig und die Akquisition von Anfragemöglichkeiten. • In der Angebotseinholungsphase geht es nachfragerseitig um die Einholung von Angeboten, anbieterseitig um die Erstellung entsprechender Angebote.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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• In der Angebotsbewertungsphase geht es nachfragerseitig um den Vergleich eingeholter Angebote, anbieterseitig um die Beeinflussung der Bewertungskriterien. • In der Anbieterauswahlphase geht es nachfragerseitig um die Auswahl des präferierten Anbieters, anbieterseitig um die Erreichung einer solchen Präferenz beim potenziellen Abnehmer. • In der Nachverhandlungsphase geht es nachfragerseitig um die Nachverhandlung des präferierten Angebots, anbieterseitig um die Einräumung von Zugeständnissen. • In der Kaufabwicklungsphase geht es nachfragerseitig um die eigentliche Kaufabwicklung (Paperwork), anbieterseitig um die Erfüllung des Verpflichtungs­ geschäfts (Lieferung). • In der Neubewertungsphase geht es nachfragerseitig um die Integration des Lieferguts in die interne Prozesslandschaft, anbieterseitig um die Nachbereitung des Auftragsvollzugs. Nicht bei jedem Kaufentscheid werden alle genannten Phasen durchlaufen, in den meisten Fällen werden vielmehr mehr oder minder viele Phasen übersprungen, in einigen Fällen aber auch rekursiv einzelne Phasen wiederholt.

Verkauf-Kauf-Synchronisation

Initialisierung

Konzeption

Sondierung

Anfrage

Angebotseinholung

Angebotsbewertung

Anbieterauswahl

Nachverhandlung

Kaufabwicklung

Nachbewertung

Abbildung 35: Verkauf-Kauf-Synchronisation

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8. Steuerung des Direktabsatzes

8.4.1 Initialisierung

Routinisierung des Kaufs

In der Initialphase erfolgt die Problemwahrnehmung. Diese kann initiativ vom Nachfrager ausgehen oder, wie häufig, durch den Anbieter induziert werden, d. h. der Anbieter macht auf ein Problem aufmerksam, das dem Nachfrager bis dato so gar nicht bewusst war (denkbar ist auch eine Initialisierung durch einen Externen). Hinsichtlich der Art des Problems werden gemeinhin drei resp. vier Kaufklassen unterschieden (siehe Abbildung 36).

automatisierter Wiederholungskauf

reiner Wiederholungskauf

modifizierter Wiederholungskauf

-

Erstkauf

Individualisierung des Kaufs

-

Abbildung 36: Kaufklassen

Beim Erstkauf stehen die Beteiligten vor einer völlig neuen Problemstellung, bei der bisherige Erfahrungen wenig helfen. Wesentliche Merkmale des Erstkaufs sind daher folgende: • Der Leistungsinhalt und -umfang des Kaufs muss jeweils neu und individuell festgelegt werden. Es sind ausführliche Entscheidungsprozesse gegeben. Es liegt regelmäßig ein vergleichsweise hoher Auftragswert vor. Und es erfolgt eine einzelfallabhängige Lieferantenbewertung. Der Bedarf ist oft nur unzureichend strukturiert. Der Anstoß zum Kauf kann von außerhalb des Unternehmens ausgehen oder auf interne Anregung hin. Es gibt ein hohes Maß an Informationsbedarf und die Notwendigkeit, alternative Problemlösungen und alternative Anbieter zu suchen. Erstkäufe treten unregelmäßig auf, sind aber von großer Bedeutung für nachgelagerte Entscheide, d. h. machen Wiederholungskäufe wahrscheinlich.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Beim modifizierten Wiederholungskauf liegt eine Problemstellung vor, die ihrer Art nach zwar nicht völlig neu ist, jedoch von bisherigen Erkenntnissen abweicht. Daher müssen ergänzende Informationen eingeholt werden: • Der Kaufentscheid ist nicht innovativ, wie beim Erstkauf, aber auch nicht routinisiert, wie beim reinen Wiederholungskauf. Man kann daher von einem adaptiven Verhalten sprechen. Es liegen bekannte Kaufalternativen vor, die sich aufgrund äußerer Ereignisse oder interner Einflüsse geändert haben, sodass ein zusätzlicher Informationsbedarf erforderlich wird. Der Kaufprozess wird dazu nur teilweise wieder aufgerollt. Insofern ist der Informationsbedarf auf die Unterschiede zu den bereits bekannten Produkten reduziert. Der reine Wiederholungskauf tritt bei wiederkehrenden Problemstellungen mit völlig ausreichender Informationslage auf. Solche Routinetransaktionen sind durch folgende Merkmale charakterisiert: • gewohnheitsmäßige Kaufprozesse, Nachfrage nach denselben, normierten Leistungen, vergleichsweise geringe Komplexität des Kaufobjekts, tendenziell geringer Auftragswert, weitgehender Verzicht auf die Neubewertung von Lieferanten, stattdessen Nachbestellungen sowie geringe Informationssuche durch Erfahrung. Der Lieferant stammt für gewöhnlich aus dem Kreis von An­bietern, zu denen bereits Geschäftsbeziehungen unterhalten werden, neue Anbieter haben kaum eine Chance, zum Zuge zu kommen. Das Kaufobjekt und seine Parameter können durchaus variieren, und zwar graduell solange, bis sich die Aufgabe so verändert, dass eine neue Lieferquelle in die Überlegungen aufgenommen wird. Der automatisierte Wiederholungskauf liegt bei virtueller Transaktionseinleitung vor, dabei wird kein individueller Kaufentscheid mehr getroffen, sondern innerhalb vordefinierter Kriterien löst der Computer Käufe aus. Dies erfolgt etwa bei computerisierten Abrufaufträgen innerhalb eines vereinbarten Rahmenvertrags. Dies bedeutet, dass eine aktive Auseinandersetzung mit dem Kaufakt kaum mehr stattfindet. Dies gilt etwa für virtuelle Marktplätze bei normierten Produkten geringer Komplexität, bei denen individuelle Präferenzen keine Rolle spielen. Dazu durchsuchen Agentenprogramme auf Anbieter- oder Nachfragerseite automatisch Marktplätze nach Abschlusschancen und nehmen diese passiv durch bloße Freigabe vom Entscheider oder auch völlig selbstständig in Abhängigkeit vorgegebener Limits wahr. Die Aktivitäten sind im Einzelnen davon abhängig, ob es sich bei der zu beschaffenden Sach- oder Dienstleistung um eine solche mit hohem oder niedrigem Kaufrisiko und Gewinneinfluss handelt. Dies wird meist in Form eines Portfolios veranschaulicht, wobei folgende Objekte unterschieden werden: • Strategische Produkte weisen ein hohes Beschaffungsrisiko und einen hohen Gewinneinfluss auf. Daher bedarf es nachfragerseitig einer präzisen Bedarfsprognose und sicherer, langfristiger Lieferantenbeziehungen. Evtl. ist eine Entscheidung über Eigenfertigung oder Zukauf (Make or Buy) erforderlich.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Engpassprodukte weisen ein hohes Beschaffungsrisiko, aber einen niedrigen Gewinneinfluss auf. Hier geht es dem Abnehmer in erster Linie um die Mengensicherung des beschafften Produkts, flankiert von Ausweichplänen für den Notfall von Lieferausfällen. • Schlüsselprodukte weisen einen hohen Gewinneinfluss, aber ein niedriges Beschaffungsrisiko auf. Hier gilt es, die Einkaufsmacht des Abnehmers für günstige Konditionen auszugleichen und zu den gezielt selektierten Lieferanten zu gehören. • Normalprodukte weisen ein niedriges Beschaffungsrisiko und einen niedrigen Gewinneinfluss auf. Insofern werden nachfragerseitig eine Standardisierung der Produkte und eine Optimierung der Auftragsmengen angestrebt. Im Vertrieb sollte man sich daher zunächst vergegenwärtigen, in welche Kaufklasse das jeweils angebotene Produkt fällt. Entsprechend sind Aussagen über die Nachfrageraktivitäten möglich. Neben der Klassierung spielt jedoch auch der Lieferantenstatus eines Anbieters beim Kunden eine wichtige Rolle. Dabei werden zumeist drei Klassen (ABCD-Analyse) unterschieden: • A-Lieferanten sind solche, für die aus Kundensicht anderweitig keine wirklich akzeptablen Alternativen am Markt zu finden sind. Insofern nimmt der Lieferant hier eine starke Position ein. Unbedingtes Ziel jedes Lieferanten sollte es daher sein, bei seinen Kunden A-Lieferant zu werden und zu bleiben. • B-Lieferanten sind solche, für die aus Kundensicht immerhin Alternativen am Markt bereits vorhanden sind oder herangezogen werden können, auf die jedoch zumindest nicht unmittelbar ausgewichen werden kann. Hier besteht also eine Positionsbalance. • C-Lieferanten sind solche, die aus Kundensicht in ihrer Leistung austauschbar zu vielfältigen anderen am Markt sind. Daher befinden sich Lieferanten hier in einer ausgesprochen schwachen Position. Insofern werden Preise und Kon­ ditionen zu vordergründigen Absatzargumenten. • D-Lieferanten sind solche, die aus Abnehmersicht als nicht leistungsfähig genug angesehen werden, die Lieferantenbewertung ist negativ, prozessuale Schnittstellen werden aufgegeben, der Lieferant früher oder später ausgetauscht. Daraus folgt unmittelbar, dass es das Ziel jedes Anbieters sein muss, ein wenig oder nicht austauschbares (uniques) Produkt zu offerieren. Dazu bedarf es der Aktivitäten der Absatzvorbereitung im Marketing.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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8.4.2 Konzeption Für die Konzeptionsphase ist es wichtig, die kundengewünschte Problemlösung möglichst exakt beschrieben zu erhalten. Dazu dienen zwei Hilfsmittel: • Das Lastenheft gibt eine objektive (meist technische) Problemdefinition (Was?), für die eine Lösung durch Zukauf gesucht wird. Es geht um die Summe der Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen an das zu entwickelnde Erzeugnis hinsichtlich Liefer- und Leistungsumfang. Dazu gehören die Projektvorstellung, die Beschreibung der Istsituation, die Aufgabenstellung, die Bestimmung der Integration, die technischen Anforderungen, die Anforderungen an Inbetriebnahme/Einsatz, die Qualitätsmaßstäbe, die Projektabwicklung, die Aufwandskalkulation sowie spezifische infrastrukturelle und personelle Forderungen. • Der Pflichtenkatalog enthält die denkbare oder präferierte Lösungskonzeption für das technische Problem (Wie?). Er beschreibt daher die Produkteigenschaften bzw. Produktionsverfahren. Es geht um die Umsetzung der Kundenforderungen in Entwicklungs- und Produktionsparameter unter Beachtung aller Randbedingungen und äußeren Einflüsse für die Entwicklung des Produkts (Marktsituation, Entwicklungsziel, technische Lösung, Qualität, Einhaltung der Vorschriften/Verordnungen/Gesetze/Normen/Patente, Stückzahlen, Liefertermine, Kosten/Preise, personelle Forderungen etc.). Dasjenige Angebot hat die größte Chance, zum Zuge zu kommen, das in seinen Merkmalen der Beschreibung von Lastenheft und/oder Pflichtenkatalog am ehesten entspricht. Ziel im Vertrieb muss es daher sein, bereits auf diese Beschreibung möglichst proaktiv derart Einfluss zu nehmen, dass die dort beschriebenen Angebotsmerkmale möglichst gut mit den tatsächlichen Merkmalen des eigenen Angebots übereinstimmen. Dies geschieht in der Regel, indem ein gewiefter Vertriebsbeauftragter den potenziellen Käufer in der Konzeption seines Kaufobjekts berät oder sogar schon einen entsprechend ausgearbeiteten Vorschlag unterbreitet. Im Grunde geht es um die Entlastung des Abnehmers von Arbeitslast, Risiko und Zeitaufwand bzw. die Verbesserung seines internen Standing. Je abstrakter ein Produkt dabei ist, desto schwieriger ist diese Einflussnahme. Dazu bietet es sich an, die Produkte nach Eigenschaftskategorien zu unterteilen. Gemeinhin werden Such-, Erlebnis-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Produkten unterschieden (siehe Abbildung 37): • Produkte mit dominanten Sucheigenschaften (Inspection Goods) sind solche, die über dem Abnehmer bereits vor dem Kauf zugängliche und beim Kauf und danach ihm bekannte Eigenschaften verfügen. Ihre Beschaffung ist für den Käufer weitgehend unproblematisch, da er sich vor Übervorteilung schützen kann. Hier reicht es im Verkauf oft bereits aus, dem Kaufinteressenten aussagefähige Kenndaten zugänglich zu machen, die er prüfen kann (z. B. technische Produkte).

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Produkte mit dominanten Erlebniseigenschaften (Experience Goods) sind solche, deren Eigenschaften zwar vor dem Kauf nicht zugänglich sind, aber beim Kauf und danach erkennbar werden. Ihre Beschaffung ist für den Käufer risikoreich, da er erst nach dem Kaufabschluss weiß, worauf er sich eingelassen hat. Daher ist es im Verkauf wichtig, dem Kaufinteressenten vor dem Kauf Sicherheit zu geben, vor allem durch Hands on Experience des Produkts, also Ausprobieren, evtl. Probeüberlassung (z. B. Ge- und Verbrauchsgüter wie Nahrungsmittel, Medikamente, Computersoftware). • Produkte mit Erfahrungseigenschaften (Knowledge Goods) sind solche, deren Eigenschaften vor dem Kauf und auch beim Kauf zwar nicht zugänglich sind, wohl aber danach. Dies gilt vor allem für Dienstleistungen, die erst in der konkreten Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager marktwirksam entstehen. Das Risiko der Beschaffung steigt dabei für den Nachfrager. Insofern sind risikovermindernde Aktivitäten erforderlich. Zu denken ist etwa an Referenzen.

Risikograd des Kaufentscheids

• Produkte mit dominanten Vertrauenseigenschaften (Credence Goods) sind solche, deren Eigenschaften weder vor dem Kauf, noch beim Kauf erkennbar sind, sondern erst danach. Hier ist das Risiko des Kaufinteressenten am höchsten, soll er sich doch auf etwas festlegen, das ihm vor und beim Kaufabschluss in seinen Leistungsmerkmalen nicht zugänglich ist. Daher ist es im Verkauf entscheidend, dem potenziellen Kunden ein Höchstmaß an Sicherheit zu geben, etwa durch Garantien, Rücktrittsmöglichkeiten etc.

Vertrauenseigenschaften

Erfahrungseigenschaften

Erlebniseigenschaften

-

Sucheigenschaften

Wahrnehmbarkeit des Kaufobjekts

Abbildung 37: Produkteigenschaften

-

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Jedes Produkt hat immer alle vier Eigenschaften, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Generell muss es das Ziel im Vertrieb sein, das wahr­genommene Risiko des Käufers zu senken, da dieses als Barriere zwischen Verkäufer und Abschluss steht. Dieses Risiko lässt sich im Einzelnen in mindestens fünf Teilrisiken aufspalten: • Das Qualitätsrisiko beinhaltet die Ungewissheit, ob das angebotene Produkt den Erwartungen und Anforderungen im Hinblick auf seine objektive (meist technische) Problemlösungsfähigkeit entspricht. Hier muss der Vertrieb risiko­ reduzierend wirken, indem er aussagefähige Funktionsnachweise liefert, welche die Zweckeignung der Problemlösung belegen. • Das Herstellerrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers hinsichtlich der fachlichen Qualifikation und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem vertrauenswürdige Informationen über den Hersteller geboten werden, z. B. seine Branchenstellung, seine Betriebserfahrung, seine Anerkennung im Markt. • Das Preisrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, einen unangemessen hohen Preis für das ihm angebotene Produkt zu zahlen. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er den Preis statt absolut relativ als Preis-Leistungs-Verhältnis argumentiert und die tatsächliche Vergleichbarkeit der vom Nachfrager zum Vergleich herangezogenen Alternativen erschüttert. • Das Informationsrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers, nicht über das erforderliche Maß an Informationen zur Bewertung angebotener Lösungen zu verfügen. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er Kaufinteressenten gerade soviel Information zur Verfügung stellt, wie funktional sinnvoll ist. Ein Übermaß an Information ist dabei ebenso schädlich wie ein Zurückhalten als relevant angesehener Informationen. • Das Sozialrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, wie der Kaufentscheid in seinem sozialen (privaten oder beruflichen) Umfeld auf­ genommen wird. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er Referenzkunden anführt, die als Vergleichsmaßstab für die Tauglichkeit der eigenen Entscheidung dienen. Eine Risikoreduktion kann sich auf folgende Absichten beziehen: • Reduktion externer Ungewissheiten wie z. B. Besichtigung einer Referenz­ anlage des Anbieters, • Reduktion interner Ungewissheiten wie z. B. durch Kontaktaufnahme zu anderen Kunden des Anbieters, • Begrenzung externer Konsequenzen wie z. B. durch Order Splitting auf zwei oder mehr Lieferanten, • Begrenzung interner Konsequenzen wie z. B. durch organisatorische Verantwortungsdelegation auf Vorgesetzte oder Gremien.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Parallel dazu ergeben sich Risiken auch auf Verkäuferseite: • Das Akquisitionsrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob eine Chance zum Auftragserhalt besteht oder die Bemühungen erfolglos verlaufen. • Das Preisrisiko beinhaltet die Unsicherheit, für das Produkt die gewünschten/erforderlichen Konditionen beim Abnehmer durchsetzen zu können. • Das Kostenrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob unausweichliche Erlösschmälerungen eintreten, die den Deckungsbeitrag vermindern. • Das Referenzrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob die Transaktion auch so abgewickelt werden kann, dass sie referenztauglich für andere Abschlüsse ist.

8.4.3 Sondierung In der Sondierungsphase geht es dem Kaufinteressenten um die konkrete Lieferantensuche. Insofern beginnt dann die „heiße“ Phase des Vertriebs. Dazu werden nachfragerseitig verschiedene Beschaffungsstrategien eingesetzt (siehe Abbildung 38): • Mit Single Sourcing ist gemeint, dass der Abnehmer sich in jeder Produktgruppe auf genau einen Lieferanten festlegt. Als Verkäufer eines solchen In Supplier hat man im Wesentlichen die Aufgabe, den Kunden in der Richtigkeit seiner Partnerwahl zu bestätigen und irritierende Informationen, die ihn zu einem neuerlichen Angebotsvergleich motivieren könnten, zu neutralisieren. • Mit Dual Sourcing ist gemeint, dass der Abnehmer sich in einer Produktgruppe alternierend zweier Lieferanten bedient, meist im Mengenverhältnis ca. 2:1. Motiviert ist diese Sourcing-Strategie durch ein Sicherheitsdenken (Fallback Position). Hier muss es das Ziel des Verkäufers des dominierenden Lieferanten sein, seinen Anteil zu verteidigen und nach Möglichkeit in Richtung Single Sourcing auszubauen. Das Ziel des Verkäufers des subordinaten Lieferanten muss es hingegen sein, seinen Anteil auszubauen und nach Möglichkeit mit dem des dominanten Lieferanten zu tauschen. • Mit Multiple Sourcing ist gemeint, dass der Kaufinteressent sich in jeder Produktgruppe mehrerer Lieferanten bedient, die er einem Angebotsvergleich unterzieht, um beim jeweils günstigsten von ihnen zu bestellen. In einer solchen Situation muss es Ziel des Verkäufers sein, den Kreis der Mitbewerber zu verkleinern und den eigenen Lieferanteil zu vergrößern, da ansonsten ein kontinuierliches Wettrennen um die besten Konditionen einsetzt, das kaum erfolgreich durchzuhalten ist. • Mit Sole Sourcing ist gemeint, dass der Kaufinteressent sich in jeder Produktgruppe nur einem Lieferanten gegenübersieht. Dadurch entsteht in den seltenen Fällen absoluter Monopole eine Angebotsmacht. Wird diese überzogen, kön-

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8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

nen vom Kunden Alternativen bewusst entwickelt werden. Ziel des monopolistischen Verkäufers muss es sein, keinesfalls die Schmerzgrenze der Akzeptanz des Kunden zu überziehen, da damit solche Alternativen (auch im eigenen Haus durch Rückwärtsintegration) geradezu provoziert werden.

Sourcing-Strategien

Single Sourcing

Dual Sourcing

Multiple Sourcing

Sole Sourcing

Global Sourcing

Local Sourcing

Domestic Sourcing

Regional Sourcing

Outsourcing

Insourcing

Re-Outsourcing

Individual Sourcing

Cooperative Sourcing

Marketplace Sourcing

Stock Sourcing

Just in Time Sourcing

Just in Sequence Sourcing

Konsignations-Sourcing

Abbildung 38: Sourcing-Strategien

Eine weitere Unterscheidung geht nicht von der Zahl der Anbieter, sondern vom räumlichen Gebiet, innerhalb dessen ein Kaufinteressent nach Lieferanten Ausschau hält, aus. Dabei kommt es zu vier Formen: • Beim Global Sourcing erfolgt eine räumlich unbegrenzte, internationale Lieferantensuche. Dies ist eine äußerst unangenehme Situation, wenn der eigene Standort unveränderliche Nachteile aufweist, welche die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Angebots in Mitleidenschaft ziehen. • Beim Local Sourcing erfolgt eine auf den Abnehmerstandort bezogene Lieferantensuche. Das heißt, jeder, auch internationale, Standort des Abnehmers bestimmt seine Lieferanten unter der Auswahl der im jeweiligen lokalen Umfeld ansässigen Lieferanten. Dies zwingt Anbieter, die globalisierte Unternehmen beliefern, zur Internationalisierung ihrer Aktivitäten, da sie ansonsten für einzelne Standorte nicht mehr als Lieferanten in Betracht gezogen werden. • Beim Domestic Sourcing werden nur inländische Lieferanten berücksichtigt. Dies ist häufig bei Local Content-Vereinbarungen der Fall, die etwa im jeweili-

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8. Steuerung des Direktabsatzes

gen Ausland aus Protektionismusgründen vorgegeben werden. Dann ist es unvermeidlich, das Liefervolumen in eigene und fremde Anteile aufzusplitten. Zugleich ergeben sich Möglichkeiten zu Gegengeschäften (Bartering). • Beim Regional Sourcing werden Lieferanten aus der jeweiligen Länderregion des Unternehmensstandorts gewählt. Dies schafft einen guten Kompromiss zwischen einer Auswahl an Lieferanten und vergleichsweise kurzen Wegen bzw. schnellen Zeiten. Die Komplexität des Vertriebs zeichnet aus, dass weit über die eigene Prozessstufe hinausgehende Überlegungen einzubeziehen sind. Dabei hat es in neuerer Vergangenheit eine zunehmende Integration der Wertschöpfungskette zwischen Lieferant und Abnehmer gegeben, von der verlängerten Werkbank bis zum Outsourcing unkritischer Prozesse. Im Rahmen der Wertkettendenkweise hat sich etabliert, dass jeder Wertschöpfende sich auf denjenigen Ausschnitt der gesamtwirtschaftlichen Wertkette konzentrieren soll, die seiner Kernkompetenz entsprechen. Alles andere unterfällt dem Outsourcing an Dritte, deren jeweilige Kernkompetenz dies ist. Von diesem Prozess des Outsourcing profitieren Anbieter im Rahmen des gesamtwirtschaftlichen Beschaffungsvolumens. Denkbar ist aber auch das Insourcing im eigenen Unternehmen, indem Kernkompetenz-Lieferanten ihren Wertschöpfungsanteil am Ort des Abnehmers erbringen. Dies geht von Industriepark-Modellen über verselbstständigte Arbeitsstationen bis zu Betreibermodellen, die faktisch, jedoch nicht rechtlich, einem Leasing gleichkommen. Im Zuge der Erfahrungen werden heute als Schlüsselprozesse identifizierte Aktivitäten häufig wieder reintegriert (Re-Outsourcing). Dies eröffnet für Verkäufer bei angemessener Flexibilität und ausreichendem Know-how enorme Absatzmöglichkeiten. Vor allem ist es dadurch Unternehmen, die noch nicht Lieferanten eines Abnehmers sind, möglich, den Status eines Out Supplier gegen den eines In Supplier einzutauschen bzw. von einem peripheren zu einem präferierten Lieferanten (Preferred Supplier) zu werden. Out Supplier sind generell an der Anbahnung bzw. Wiederaufnahme der Interaktion mit einem Kunden interessiert, wohingegen In Supplier vornehmlich am Ausbau ihres Lieferanteils (Share of Wallet) interessiert sind. Die Beschaffung kann individuell (Individual Sourcing) oder kooperativ erfolgen. Für eine kooperative Auslegung (Cooperative Sourcing) spricht vor allem die Möglichkeit zur Nutzung von Kostendegressionen. Wenn mehrere Abnehmer ihr jeweiliges Abnahmevolumen poolen, können sie potenziellen Lieferanten gegenüber ihre Einkaufsmacht erhöhen. Dies ist für alle Einkaufsobjekte möglich, die keinen strategischen Charakter haben, also komparative Konkurrenzvorteile (KKV’s) begründen. Dies gilt in aller Regel für Objekte, die nicht kunden-wahrnehmbar sind (beim Pkw etwa das Meiste, was unter dem Blech und außerhalb des Innenraums stattfindet) oder nicht kunden-wichtig (beim Pkw etwa viele Funktions-Basisausstattungen). Dies gilt weiterhin für Einkaufsobjekte, die nicht in das Endprodukt eingehen.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Immer stärker spielen dabei Internet-Marktplätze für standardisierbare Produkte eine Rolle (Marketplace Sourcing) (s. u.). Ebenso sind in fortgeschrittenen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen bereits vom Lieferanten administrierte Bestellungen üblich (Vendor Managed Inventory) (s. u.). Stock Sourcing bedeutet die Beschaffung auf Lager. Soll eine Lagerbildung vermieden werden, ist eine Just in Time-Lieferung möglich. Dabei stellt der Lieferant die schichtgenaue Anlieferung der bestellten Ware sicher, sodass der Abnehmer immer nur soviel Vorrat hat, wie für die Fortführung der unmittelbar anstehenden Arbeiten erforderlich. Die dabei entstehende Komplexität geht zulasten des Lieferanten. Einen Schritt weiter geht die Just in Sequence-Lieferung. Dabei stellt der Lieferant sicher, dass die angelieferte Ware in umgekehrter Reihenfolge der Verbauung beim Abnehmer sortiert ist, sodass eine abnehmerseitige Sortierung entfällt. Die Komplexität daraus geht wiederum zulasten des Lieferanten. Konsignations-Sourcing bedeutet, dass gelieferte Ware solange im Eigentum des Lieferanten verbleibt, bis der Abnehmer sie durch Lagerabruf braucht. Dann geht das Eigentum automatisch zu vorab festgelegten Konditionen über und eine Rechnung wird fällig. Der Vorteil für den Abnehmer liegt in den vermiedenen  Kapitalbindungskosten im Lager sowie in der sofortigen Nachschubmög­ lichkeit.

8.4.4 Anfrage In der Anfragephase konkretisiert sich das Auftragsszenario weiter. Dabei sind auf Abnehmerseite mehrere Entscheidungen erforderlich: • Die Budgetentscheidung bestimmt, welche Anschaffungen überhaupt finanzierbar sind. Dazu kann im Vertrieb der Finanzierungsrahmen gezielt ausgeweitet werden. Daher gehören differenzierte Absatzfinanzierungsmaßnahmen (Financial Engineering) zum Standardrepertoire des Vertriebs. • Die Produktgruppenentscheidung bestimmt, welche Anschaffungen am Dringlichsten durchzuführen sind. Hier kann im Vertrieb die Problemlösungsfähigkeit des eigenen Produkts dramatisiert werden, sodass die betreffende Gruppe zu dessen Anschaffung priorisiert wird. • Die Lieferantenentscheidung bestimmt, welche Lieferanten für die jeweiligen Anschaffungen ins Auge gefasst werden. Hier muss im Vertrieb darauf hingewirkt werden, dass das eigene Unternehmen zumindest zum Kreis der präfe­ rierten Lieferanten gehört (Relevant Set). • Die Mengenentscheidung bestimmt, welche Beschaffungsvolumina jeweils notwendig sind. Dabei wird aus Konditionengründen zumeist eine Regelung über Rahmenverträge gesucht, die eine lieferantenseitige Kommissionierung von Waren (Vorfinanzierung) oder eine Sukzessivlieferung vorsehen.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Die Zeitentscheidung bestimmt, wann die Lieferungen jeweils zu erfolgen haben. Dabei wird im Regelfall eine bedarfssynchrone Lieferung vereinbart, bei der Produkte exakt zu dem Zeitpunkt bereitgestellt werden, zu dem sie erforderlich sind (J-i-T). Oftmals ist es im Vertrieb ratsam, sich für eine Anfrage gemeinsam mit anderen, gleichartigen (horizontal) oder ergänzenden (vertikal) Lieferanten aufzustellen. Dies erfolgt im Rahmen von Anbietergemeinschaften, zumeist durch Bildung eines Konsortiums. Diese Konsortialbildung kann für den Abnehmer erkennbar sein (offenes Konsortium) oder ihm verborgen gehalten werden (stilles Konsortium). Das offene Konsortium erhöht womöglich nicht nur die Problem­ lösungskompetenz der Anbieter durch Poolung kompetenter Partner, sondern entbindet auch von Haftungsrisiken, da jeder einzelne Konsorte nur für seinen Leistungsanteil haftet. Im stillen Konsortium haftet im Außenverhältnis nur der dem Kunden gegenüber auftretende Anbieter. Häufig wird auch eine General­ unternehmerschaft angestrebt, bei der einem Kunden zwar bekannt ist, dass mehrere Lieferanten vorhanden sind, er aber nur mit einem von ihnen, dem Pilot Contractor, abschließt. Häufig werden dazu vom Abnehmer auch bestimmte Subkontraktoren als Leistungsbeteiligte vorgeschrieben. Wegen der komplizierten Pflichten und Rechte in Anbietergemeinschaften ist deren gründliche juristische Absicherung unerlässlich. Meist kann jedoch die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Anbieters durch Einbindung in eine solche Gemeinschaft entscheidend erhöht werden. Sofern es gelingt, Produkte entsprechend Normen zu definieren, stehen auch Internet-Marktplätze zur Auswahl bereit. Eine ernsthafte Bedrohung der persönlichen Verkaufstätigkeit ergibt sich, vor allem im B-t-B-Bereich, durch Internet-Plattformen, über die vorwiegend Wartungs- und Reparaturleistungen (Kundendienste) sowie Betriebsstoffe und indirekte Produkte gehandelt werden (MRO-Produkte), weiterhin C-Produkte (geringer Wertanteil im Beschaffungsbudget). Im Vertrieb muss es darum gehen, diese Internet-Plattformen proaktiv zu vermeiden, denn ist man erst einmal in eine solche Ausschreibung einbezogen, kann man fast nur noch über den Preis agieren.

8.4.5 Angebotseinholung Die Angebotseinholung ist der nächste Schritt zur Anbahnung des Geschäftsabschlusses. Zwischenzeitlich geht es selbst bei Routinebeschaffungen nicht mehr ohne mindestens dreifache Ausschreibung (Triple Pitch). Dies gilt erst recht bei öffentlichen Auftraggebern, zumal dabei formalisierte Vergabeverfahren hinzukommen (nach LSP, VPöA). Bei der Angebotsabgabe kommt es auf vielfältige Angebotsbestandteile an, die im Vertrieb geschickt berücksichtigt werden müssen:

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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• Der gesetzliche Erfüllungsort ist dort, wo der Schuldner seinen Wohnsitz oder gewerblichen Sitz hat. Vertraglich kann jedoch davon beliebig abgewichen werden. Meist einigt man sich auf einen gemeinsamen Erfüllungsort, normalerweise den Ort des Verkäufers für Lieferung und Zahlung. Der Gefahrenübergang ist durch Hol-, Schick- oder Bringschuld bestimmt. Gesetzlich sind Warenschulden Holschulden, es gilt der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Kosten und Risiken, es sei denn, die Übergabe der Waren kann ihrer Natur nach erst am Ort des Käufers erfolgen (z. B. Heizöleinfüllung in Tank) oder den Verkäufer trifft ein Verschulden an Warenuntergang oder -beschädigung. Geldschulden hingegen sind Schickschulden, es gilt somit der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Kosten und Risiken. • Der Gerichtsstand ist der Ort, an dem sich bei Leistungsstörungen ergebende Streitigkeiten ausgetragen werden. Gesetzlicher Gerichtsstand ist der Wohnbzw. Geschäftssitz des Schuldners, d. h. für die Warenschuld der des Verkäufers, für die Geldschuld der des Käufers. Vertraglich kann Abweichendes vereinbart werden, sofern es sich nicht um ein Geschäft mit Privaten handelt, ist dies meist der Ort des Verkäufers für Ware und Geld (analog zum Erfüllungsort). • Art, Güte und Beschaffenheit der Waren dienen zur eindeutigen Spezifikation, meist anhand von Abbildungen und Beschreibungen (Konstruktionszeichnung), Muster (Entwurf) und Proben dieser Waren. Vielfach ist auch eine Standardisierung durch Güteklassen (Handelsklassen, Typen), Waren- und Gütezeichen möglich. Ersatzweise können auch Angaben zu Warenherkunft (Provenienz) oder Warenalter als Orientierung gelten. Häufig ist hingegen eine detaillierte Warenzusammensetzung angegeben (etwa bei Spezialitäten). • Der Preis pro Wareneinheit basiert auf gesetzlichen Maßeinheiten, Stückzahlen oder auch handelsüblichen Mengenbezeichnungen. Außerdem muss außerhalb der EU die Abrechnungswährung bestimmt werden (also die lieferanteneigene, die kundeneigene oder eine dritte, neutrale Währung). • Die Lieferungsbedingungen haben erheblichen Einfluss auf die Profitabilität eines Auftrags. Zu denken ist hier an Beförderungskosten, Verpackungskosten und Lieferzeitgestaltung. Die gesetzliche Regelung sieht vor, dass der Käufer die Ware beim Verkäufer abzuholen hat. Beim Platzkauf trägt der Käufer alle Beförderungskosten, beim Versendungskauf trägt der Verkäufer die Kosten bis zur Versandstation, alle weiteren Kosten trägt der Käufer. Abweichend davon können andere Regelungen vereinbart werden (z. B. international auf Grundlage der Incoterms). Die Verpackungskosten werden nach Gesetz vom Käufer getragen. Sie können aber auch bereits im Preis eingerechnet sein. Bei der Lieferzeit gilt nach Gesetz, dass Waren sofort zu liefern sind. Abweichende Vereinbarungen betreffen verbreitet den Terminkauf, der die Lieferung zu einem exakt festgelegten Zeitpunkt vorsieht, den Fristkauf, der die Lieferung innerhalb einer vereinbarten Frist vorsieht, und den Kauf auf Abruf, wobei der Käufer Waren innerhalb einer bestimmten Frist anfordern kann (häufige Form als Rahmenvertrag).

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8. Steuerung des Direktabsatzes

• Die Zahlungsbedingungen haben erheblichen Einfluss auf die Profitabilität eines Auftrags. Zu denken ist vor allem an Zahlungszeitpunkt und Preisnachlässe. Die Zahlung kann vor der Lieferung (Anzahlung/Vorauszahlung), bei der Lieferung (Zug um Zug) oder nach der Lieferung (Zielkauf/Ratenkauf) vereinbart werden. Gesetzlich ist eine sofortige Bezahlung der Waren vorgesehen. Bei Lieferung mit Zahlungsziel kann vom Abnehmer bei vorzeitiger Zahlung ein Skontoabzug einbehalten werden. Dann erfolgt die Lieferung meist unter Eigentumsvorbehalt, d. h. die Ware bleibt bis zur vollständigen Kaufpreisbegleichung im Eigentum des Lieferanten und geht danach automatisch in das Eigentum des Abnehmers über. • Schiedsgerichtsabrede. Dabei unterwerfen sich beide Seiten durch freie Vereinbarung dem Spruch eines oder mehrerer institutionalisierter Schiedsrichter. Ein Beteiligter kann dann erst ein ordentliches Gericht anrufen, nachdem er den Schiedsspruch abgewartet hat (solange hat der andere Beteiligte das Recht der Einrede). Führt der Schiedsgerichtsspruch zu keiner Einigung, kann ein ordentliches Gericht angerufen werden. Ordentliche Gerichte können Beschlüsse von Schiedsgerichten ggfs. aufheben und durch eigene Urteile ersetzen. Je besser der Informationsstand ist, über den der Vertrieb verfügt, desto genauer kann eine Übereinstimmung zwischen Anforderung des potenziellen Auftrag­ gebers und Leistung des andienenden Anbieters erzielt werden. Dazu stehen diverse Informationsquellen zur Verfügung: • betriebsinterne, primäre Quellen sind z. B. Kundendienst, Vertriebsleitung, Forschung & Entwicklung, Finanz- und Rechnungswesen, Produktion etc., • betriebsinterne, sekundäre Quellen sind z. B. Außendienstberichte, Verbandsstudien, Konkurrenzbeobachtung, Marktanalysen, Transaktionshistorie etc., • betriebsexterne, primäre Quellen sind z. B. Kreditinstitute, Handelspartner, Mafo-Institute, IHK’en, Unternehmensberater, Informationsdienste etc., • betriebsexterne, sekundäre Quellen sind z. B. Print-/Elektronikmedien, Messekataloge, Patentanmeldungen, Standardberichte von Banken, Kammern, Börsen etc.

8.4.6 Angebotsbewertung Bei der Angebotsbewertung ist entscheidend, welche Beurteilungsregeln der potenzielle Kunde anlegt. Es lassen sich vier wesentliche Beurteilungsregeln (Kaufheuristiken) unterscheiden: • Bei der konjunktiven Regel wird durch den Nachfrager für jedes Angebotsattri­ but ein Mindestanspruchsniveau festgelegt. Es wird dasjenige Angebot ausgewählt, das hinsichtlich aller Attribute diesem Mindestanspruch genügt. Die

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Nichterfüllung eines Attributs kann selbst durch die Übererfüllung anderer Attribute nicht ausgeglichen werden. • Bei der disjunktiven Regel werden durch den Nachfrager als unverzichtbar angesehene Angebotsattribute festgelegt. Es wird nur dasjenige Angebot ausgewählt, das alle diese Attribute erfüllt. Ein Angebot, das einzelne dieser Attribute nicht erfüllt, kommt allein schon deshalb nicht zum Zuge. • Bei der lexikografischen Regel werden durch den Nachfrager die verschiedenen Angebote hinsichtlich ihrer wichtigsten Attribute verglichen. Es wird dasjenige Angebot gewählt, das in diesen kundenwichtigen Attributen die besten Ausprägungen hat. Untererfüllungen bei diesen können auch durch besondere Leistungen bei anderen Attributen nicht ausgeglichen werden. • Bei der kompensatorischen Regel werden durch den Nachfrager die verschiedenen Angebote hinsichtlich ihrer wichtigsten Attribute verglichen. Negative Ausprägungen hinsichtlich einzelner Attribute können dabei, im Unterschied zu den vorgenannten Regeln, durch positive Ausprägungen hinsichtlich anderer Attribute ausgeglichen werden. Im Fall kooperativer Entwicklung ist auch die Fähigkeit eines Lieferanten zur Vorentwicklung von Bedeutung. Darunter versteht man den Funktionsnachweis einer geforderten technischen Problemlösung und die Umsetzung in Form eines Musters (Prototyping). Darüber hinaus ist auch die Prüfung der Produktions­ verfahren wichtig. Nur so ist gewährleistet, dass die alles entscheidende unzweifelhaft hohe Qualität bereits im Serienanlauf eines Neuprodukts bzw. unmittelbar nach Lieferantenwechsel gewährleistet ist. Dies bedeutet zwar erhebliche Vorinvestitionen seitens des Lieferanten, dafür winkt jedoch bei erfolgreichem Abschluss ein Dauerliefervertrag (Lifetime Contract) mit pauschaliert zugesicherten Abnahmemengen. Zur Verfeinerung werden die einzelnen Angebotsattribute meist von potenziellen Kunden einem Punktbewertungsverfahren unterzogen. Werden dabei nur quantitative Kriterien zugrunde gelegt, handelt es sich um ein Scoring. Aufgabe des Vertriebs ist es hier, auf die zur Bewertung herangezogenen Kriterien proaktiv Einfluss zu nehmen, und zwar hinsichtlich ihrer tatsächlichen Berücksichtigung/Nichtberücksichtigung oder auch hinsichtlich ihrer graduellen Gewichtung. Häufig sind es aber gerade die qualitativen Kriterien, die für eine Auftragserteilung ausschlaggebend sind. Dann ist es für potenzielle Kunden erforderlich, diese im Rahmen der Angebotsbewertung zu quantifizieren. Dies erfolgt über eine Nutzwertanalyse. Dabei werden bestimmten Ausprägungsspannen qualitativer Kriterien Punktzahlen zugeordnet, die dann für jedes Angebot addiert werden. Nicht selten wird dabei allerdings eine Scheingenauigkeit vorgespiegelt. Auch hier ist es Aufgabe des Vertriebs, auf die Kriterien und die zugeordneten Punktwerte Einfluss zu nehmen, um das Ergebnis zu modellieren.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

Zunehmend werden von Auftraggebern aber auch komplexe, leistungsfähigere Verfahren zur Angebotsbewertung eingesetzt: • So versuchen Abnehmer, die Einsatzkosten für die Erfüllung bestimmter Funktionen im Endprodukt am dafür von Nachfragern wahrgenommenen Nutzen auszurichten (Wertgestaltung). Alle Funktionen, die in ihrem Kostenanteil über deren Wertanteil liegen, sind daher entweder in ihrer Konzeption soweit zu vereinfachen, dass sie zu günstigeren Kosten herstellbar sind oder in ihrer Wertschätzung durch Nachfrager soweit anzuheben, dass sie die gegebenen Kosten in der Kundenwahrnehmung rechtfertigen. Mittel dazu ist die Wertanalyse, die versucht, die gleiche Funktionserfüllung zu niedrigeren Kosten bzw. eine bessere Funktionserfüllung zu gleichen Kosten zu erreichen. • Aus der Wertgestaltung ergibt sich im Rahmen der Zielkostenrechnung eine exakte Vorstellung für Kostenobergrenzen bei Lieferanten. Deren Soll-Selbstkosten (Allowable Cost) dürfen dann, nach Zuschlag des von ihnen gewünschten Gewinns (Target Profit), maximal so hoch sein, wie es der Preisbereitschaft des Abnehmers für die damit realisierten Funktionen entspricht. Ansonsten ist für Lieferanten eine Reduktion der Ist-Selbstkosten unverzichtbar (Drifting Cost), sollen die Marktakzeptanz oder der Zielgewinn nicht gefährdet werden. • Eine weitere wichtige Größe für Gebrauchsgüter (Anlagevermögen) sind die Life Cycle losts. Dabei sind für die Auftragserteilung nicht mehr nur die (einmaligen) Anschaffungskosten zentral, sondern auch die (laufenden) Betriebskosten. Im Einzelnen entstehen Kosten außer in der Nutzungsphase auch in der Vorlaufphase, z. B. für FuE, Marktforschung, Prozessumstellung, und in der Nachlaufphase, z. B. Deinstallation, Entsorgung. Dem stehen aber mög­ licherweise Erlöse gegenüber wie Subventionen, Steuervergünstigungen, Restverkauf etc.

8.4.7 Anbieterauswahl Im Interesse des Verkäufers liegt es häufig, einen Letter of Intend (LoI) abzuschließen. Er ist informeller Natur und in seinem Inhalt noch unverbindlich. Zumeist dauert jedoch die Ausarbeitung vertraglicher Details noch so lange, dass den Beteiligten zur Beschleunigung der Geschäftsprozesse daran gelegen ist, diese Absichtserklärung zu geben. Außerdem stellt der LoI dem Lieferanten sicher, dass ihm Aufwendungen, die er zur Vorbereitung der Geschäftsabwicklung ab Unterzeichnung eines LoI tätigt, von Kunden auch ersetzt werden, falls es nicht zum Geschäftsabschluss kommt. Am Ende der Verhandlungen steht eine Lieferantenvereinbarung, die, im Unterschied zur Absichtserklärung, formal verbindlich und ausführlich ausgelegt ist. Darin werden über die rein juristischen Vertragsinhalte hinaus vor allem Anhaltspunkte zur prozessualen Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer fixiert.

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Dies ist für Abnehmer umso bedeutsamer, je mehr ihr eigener Markterfolg vom Funktionieren der Lieferanten abhängig ist, also bei geringer Fertigungstiefe. Die Ausgestaltung der Inhalte hängt im Einzelnen von der relativen Verhandlungsmacht und dem Geschick der Beteiligten ab. Von Bedeutung ist dabei vor allem eine unvermeidliche Informationsasymmetrie zwischen Abnehmer und Lieferant, denn der Lieferant weiß zunächst sehr wohl, wie er zu leisten gedenkt, der Abnehmer aber kann nur hoffen, dass der Lieferant sich an seine Bekundungen hält (etwa durch Garantiezahlung besichert). Umgekehrt weiß der Abnehmer sehr wohl, wie später sein Zahlungsverhalten ausfällt, der Lieferant hingegen kann nur hoffen, dass seine Forderung nach Leistung auch beglichen wird (etwa durch Zahlungsbedingungen besichert). Beide Seiten haben somit ein Interesse daran, Sicherheit zu gewinnen. Dies geschieht vor allem durch Anreize, die jedem Partner in Aussicht gestellt werden, wenn er sich an seine Zusagen hält (z. B. Skonto bei vorzeitiger Zahlung) und Beiträge, die jeder Partner leisten muss, wenn er sich nicht an seine Zusagen hält (z. B. Fälligkeit von Vertragsstrafen). Nur wenn Anreize bzw. Beiträge größer sind als die Ausnutzung eines spezifischen Informationsvorsprungs (opportunistisches Verhalten), wird die Transaktion funktional ablaufen. Letztlich geht es dem Nachfrager um die gleichzeitige Erfüllung von vier Anspruchsgrößen: Preis, Qualität, Zeit und Individualität. In Bezug auf den Preis ist es naturgemäß das Ziel des Abnehmers, den niedrigstmöglichen Preis für ein Einkaufsobjekt zu realisieren. Zugleich ist es sein Ziel, dafür die höchstmögliche Qualität zu realisieren. Die gleichzeitige Umsetzung beider Ziele führt zum günstigsten Preis-Qualitäts-Verhältnis. Dabei ist die Zeit als immer wichtigerer Leistungsparameter anzusehen, sodass Zeitvorteile ein bedeutsames Argument sind. Weiterhin ist es unerlässlich, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der in der Lage ist, individuell passende Problemlösungen maßzuschneidern (Customization). Ein Abnehmer kann sich aufgrund opportunistischen Verhaltens allerdings nicht sicher sein, dass er in seinen Lieferanten die jeweils günstigste Kombination dieses magischen Vierecks realisiert. Dazu bedarf es vielmehr der Leistungsmessung. Ein probates Mittel dazu ist das Benchmarking. Darunter versteht man den Vergleich eines Anbieters unter Konkretisierung in Ergebnissen, Verfahren und Potenzialen mit anderen, in Bezug auf diese Größen vergleichbaren Anbietern, die beispielgebende Leistungen erbringen (Best in Class) sowie die Übertragung der dabei gewonnenen Erkenntnisse auf das eigene Unternehmen. Dies funktioniert freilich nur auf reziproker Basis, sodass sich zum gegenseitigen Nutzen Bench­ marking-Networks herausgebildet haben.

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8. Steuerung des Direktabsatzes

8.4.8 Nachverhandlung Nach der Anbieterauswahl geht es in der Nachverhandlungsphase darum, die Details eines Abschlusses festzuschreiben. Dabei ist von antinomischen Ziel­ setzungen auf Verkäufer- und Käuferseite auszugehen. Wer sich dabei durchsetzt, ist zumeist eine Frage von Macht und Taktik. Hinsichtlich ersterem liegt häufig eine Nachfragemacht vor, die den Spielraum im Verkauf erheblich einengt. Hinsichtlich letzterem kann eine klügere Verhandlungstaktik eingesetzt werden. Außerdem sind die Nachverhandlungen davon abhängig, ob schon Geschäftsbeziehungen zwischen den prospektiven Vertragspartnern bestehen oder bestanden haben, oder ob die Geschäftsbeziehung erstmals eingegangen wird. Bei Erstauftragserteilung sind naturgemäß umfangreichere Klärungen erforderlich als wenn es sich um „Running Business“ handelt. Weiterhin sind die Nachverhandlungen vom Risikograd der Anschaffung für beide Seiten abhängig. Dieses Risiko wird gebildet aus Faktoren wie absolute Kostenhöhe, voraussichtliche Bindungsdauer, komparative Bedeutung der Anschaffung, relativer Neuheitsgrad des Produkts etc.

8.4.9 Kaufabwicklung Vor allem für Verbrauchsgüter ist die Durchführung des Bestellverfahrens in der Kaufabwicklungsphase von zentraler Bedeutung. Darauf wirken insb. die Beschaffungszeit, also die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und tatsächlicher Verfügbarkeit bestellter Waren, und die Einhaltung optimaler Bestellmengen, also die Minimierung der Kapitalbindungskosten bei gegebenem Servicegrad, ein. Zur Lösung gibt es verschiedene Bestelldoktrinen (siehe Abbildung 39): • Beim Bestellpunktverfahren wird zu einem jeweils veränderlichen Liefertermin disponiert. Der Bestellpunkt ist diejenige Menge, bei der eine Beschaffung ausgelöst wird. Wird dabei jeweils bis zum Grundbestand aufgefüllt, ergeben sich folgende Techniken: –– Bei der s,q-Technik wird eine konstante Bestellmenge disponiert, die jeweils bei individueller Mindestbestandsunterschreitung ausgelöst wird (Bestellpunkt-Bestellmengen-Verfahren). –– Bei der s,S-Technik wird eine veränderliche Bestellmenge disponiert, die jeweils bei individueller Mindestbestandsunterschreitung ausgelöst wird (Bestellpunkt-Grundbestands-Verfahren). • Beim Kontrollpunktverfahren wird ein Auffülltermin bestimmt, der abhängig vom Meldebestand ist. Dann wird eine feste oder variable Menge aufgefüllt: –– Bei der t,s,q-Technik wird eine konstante Bestellmenge disponiert, die bei intervallbezogener Prüfung des Mindestbestands ausgelöst wird (Bestellpunkt-Bestellmengen-Zeitintervall-Verfahren).

163

8.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

–– Und bei der t,s,S-Technik wird eine veränderliche Bestellmenge disponiert, die bei intervallbezogener Prüfung des Mindestbestands ausgelöst wird (Bestellpunkt-Grundbestands-Zeitintervall-Verfahren). • Beim Bestellrhythmusverfahren wird zu einem festen Liefertermin disponiert. Der Bestellrhythmus ist derjenige Intervall, der zwischen den Bestellprüfungen bzw. -auslösungen liegt. Wird wiederum jeweils bis zum Grundbestand aufgefüllt, ergeben sich folgende Techniken: –– Bei der t,q-Technik wird zu einem festen Zeitpunkt eine konstante Bestellmenge bei Unterschreitung des Mindestbestands disponiert (BestellrhythmusBestellmengen-Verfahren). –– Bei der t,S-Technik wird zu einem festen Zeitpunkt eine veränderliche Bestellmenge bei Unterschreitung des Mindestbestands disponiert (Bestellrhythmus-Grundbestands-Verfahren).

Bestelldoktrinen

Bestellpunktverfahren s,q

s,S

Kontrollpunktverfahren t,s,q

t,s,S

Bestellrhythmusverfahren t,q

t,S

Abbildung 39: Bestelldoktrinen

Ziel dieser Verfahren ist es jeweils, die Fehlmengenkosten, d. h. die Opportu­ nitätskosten aufgrund nicht realisierter, abrechenbarer Leistungen, zu minimieren. Dabei entsteht allerdings ein Zielkonflikt derart, dass diese Minimierung zum Aufbau hoher Kapitalbindung im Umlaufvermögen führt. Gerade dieser ist aber zu Zeiten von Lean Production nicht tolerierbar. Daher ist eine Optimierung beider Kostenverläufe im Gesamtkostenminimum erforderlich. Besonders offensichtlich sind die Konsequenzen von Fehlmengen bzw. Kapitalbindung im Einzelhandel. Dort führt die Nichtlieferfähigkeit von Waren womöglich zum Wechsel der Geschäftsstätte mit Umsatzverlust für den Händler nicht nur für die nicht-vorrätige Ware, sondern für die gesamte Einkaufsmenge, evtl. sogar auf Dauer. Zugleich ist die Verkaufsfläche der limitierende Faktor für den Geschäftserfolg, muss also angesichts verbreitet schmaler Margen bestmöglich genutzt werden. Zwei Ansätze zur Optimierung betreffen hierbei ECR und DPP.

164

8. Steuerung des Direktabsatzes

8.4.10 Nachkaufbewertung In der Nachkaufphase tauchen wohl unvermeidlich Kundenbeschwerden auf, sei es, um nachträglich Preisbestandteile zurückzugewinnen, oder sei es aus tatsächlicher Berechtigung. Diese Beschwerden haben neben ihrer juristischen Komponente (als Reklamationen) vor allem eine beziehungsorientierte, ist doch die Nachkaufbewertung entscheidend für den empfundenen Zufriedenheitsgrad der Kunden. Dann erfolgt nämlich der kundenseitige Vergleich seiner Erwartungen vor der Transaktion mit seinem Erlebnis nach der Transaktion. Übertrifft die Erwartungskomponente die Erlebniskomponente, entsteht Unzufriedenheit mit der Gefahr des Anbieterwechsels. Dann aber besteht für den Verkäufer keine Chance mehr, den Kundenlebenszeitwert zu realisieren. Ebenso ist die Beschwerdebehandlung zur Erhaltung der Referenzfähigkeit einer Transaktion gegenüber potenziellen Kunden zentral bedeutsam. In dieser Beschwerdebehandlung geht es vor allem um die Beschwerdeannahme bzw. -erfassung sowie die Beschwerdebearbeitung bzw. -reaktion. Dabei gilt die Maßgabe, dass alle Beschwerden, unabhängig von ihrer Berechtigung, von Kunden offengelegt werden sollen, denn Beschwerden sind kostenlose Verbesserungshinweise der Kunden auf Angebots-/Anbieterschwächen, deren Ursachen man unbedingt abstellen muss. Daher ist die Anbringung einer Beschwerde so unkompliziert wie möglich zu gestalten (Beschwerdestimulierung). Bei dieser Lösung kann es sich um eine Einzelfallwiedergutmachung (monetär und/oder materiell) handeln oder um eine Kulanzlösung mit pauschaler finanzieller Wiedergutmachung ohne Einzelfallrecherche. Angesichts der Notwendigkeit zur Erreichung von Kundenzufriedenheit ist es allerdings fraglich, ob der zusätzliche Aufwand von Einzelfalllösungen sich rechnet, oder ob nicht eine pauschale Anerkennung der Beschwerde zweckmäßiger ist. Denn kommt die Einzelfallrecherche zu dem Ergebnis, dass berechtigterweise Wiedergutmachung zu leisten ist, entsteht gleich ein doppelter Aufwand, kommt sie hingegen zu dem Ergebnis, dass keine Wiedergutmachung berechtigt ist, steht dem Aufwand immer noch die Verärgerung des Kunden gegenüber. Ganz entscheidend ist es häufig, die Referenzfähigkeit eines Projekts zu erhalten, denn neue Kunden können häufig nur mit dem Hinweis auf eine Referenz bestehender Kunden gewonnen werden. Sind diese Kunden aber, aus welchen Gründen auch immer und objektiv berechtigt oder nicht, unzufrieden, stehen sie als Referenzgeber nicht zur Verfügung. Fatal ist dies beim Einstieg in neue Märkte, denn gibt es keine Referenz, können kaum neue Kunden gewonnen werden, gibt es aber keine neuen Kunden, entsteht auch keine Referenz. Dies führt zur Marktschließung zugunsten bestehender Anbieter.

9. Distributionslogistik 9.1 Begriff und Abgrenzung Der logistische Auftrag besteht darin, die richtige Menge der Objekte (Güter, Lebewesen, Informationen, Energien) zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem gewünschten Ort zu haben, um damit in einem abgegrenzten logistischen System minimale Kosten für notwendige Transformationen der Objekte zu erzielen. Dabei besteht ein magisches Dreieck zwischen einem möglichst hohen Grad der Lieferfähigkeit bei möglichst niedriger Kapitalbindung in den Lägern und möglichst niedrigen Kosten der Beschaffung. Dabei unterscheidet man hinsichtlich der Versorgungslogistik (Physical Supply), der innerbetrieblichen Logistik als betriebliches Lager- und Transportwesen und der Distributionslogistik (Physical Purchase). Nur letztere interessiert im Rahmen des Vertriebs. Unter einem logistischen Distributionssystem wird die Gestaltung und Regelung von Realgüterströmen zur Überwindung von Raum- und/oder Zeitdisparitäten zwischen Angebot und Nachfrage verstanden. Damit ist sie definitorisch Begriffsbestandteil der Distribution, die aber weiterhin die Wahl der Distribu­ tionskanäle und -organe umfasst. Logistik umfasst ausschließlich den körperlichen Umschlag von Waren, Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten, nicht aber den Finanzmittel- und Informationsstrom zwischen Unternehmen. Von daher ist es korrekt, Logistik mit physischer Distribution gleichzusetzen, einem Begriff, der aus dem Militärwesen, dort wiederum aus der Nachschubtechnik, stammt. Zur methodischen Erfassung und Lösung von Verteilungsfragen werden in der unternehmerischen Praxis Logistiksysteme entwickelt und implementiert, die eine im Hinblick auf das Kosten-Leistungs-Verhältnis möglichst effiziente und zuverlässige Überbrückung von Raum und/oder Zeit gewährleisten, also eine Optimierung der betrieblichen Warenverteilungspolitik zum Ziel haben. Schließlich garantiert erst die physische Produktdistribution die materielle Verfügbarkeit der Waren am Ort und zur Zeit der gewünschten Bedarfsdeckung und hat damit eine wesentlich limitierende Funktion in der Absatzpolitik. Daraus leitet sich die Kernaufgabe der Logistik ah, nämlich die richtige Menge der richtigen Warenart am richtigen Ort zu richtiger Zeit zur Verfügung zu stellen (dies ist für Dienstleistungen nur bedingt anwendbar). Aus einer eher routinemäßigen Hilfsaufgabe von untergeordneter Bedeutung bzw. nur unterstützendem Charakter ist somit in jüngerer Zeit angesichts weiter zunehmenden Konkurrenzdrucks bei gleichzeitiger Gewinnnivellierung eine Hauptfunktion des Marketing-Mix geworden. Zumal kompetitive Aktivitäten teil-

166

9. Distributionslogistik

weise über Zusatzleistungen laufen, die durch Logistik erst optimal bereitgestellt werden müssen. Parallel wird die Entwicklung durch den Trend zu wachsender geografischer Ausdehnung der Märkte (Internationalisierung) sowie breiteren und zugleich tieferen Programmen (Proliferation) verstärkt. Schließlich führen immer differenziertere Kundenwünsche mit der Konsequenz kleinerer, dafür aber häufigerer Bestellungen sowie die Rückverlagerung von Teilen der Distributionsfunktion von der Handels- auf die Herstellerstufe zur Forderung nach schneller, bequemer und problemloser Bedarfsdeckung.

9.2 Serviceniveau Ziel aller Bemühungen ist in jedem Fall die Erreichung eines unternehmerisch sinnvollen Serviceniveaus im Absatzkanal, dessen wichtigste Komponenten Lieferbereitschaft, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit sind. Bereits hier wird deutlich, dass es grundsätzlich einen Zielkonflikt zwischen Serviceniveau als Output des Marketing-Logistik-Systems einerseits und Distributionskosten als dessen Input andererseits gibt. Zu den einzelnen Komponenten des Serviceniveaus ist zu sagen, dass sich die Lieferbereitschaft definiert als die Sicherheit der unmittelbaren Verfügbarkeit gewünschter Produkte. Wobei der subjektiv vom Markt verlangte Sicherheitsgrad u. a. abhängig ist von der Substituierbarkeit der Ware, von der Länge des Produktlebenszyklusses und den Nachfrageschwankungen der Ware, vom monopolistischen Aktionsspielraum des Anbieters, von der Kundenstruktur etc. Die Lieferzeit ist definiert als die Zeitdauer der gesamten Auftragsabwicklung vom Zeitpunkt der Auftragserteilung an gerechnet bis zum Eintreffen der Ware am Bestimmungsort. Die Lieferzuverlässigkeit beschreibt sich als Grad der richtigen Lieferbeschaffenheit und Liefergenauigkeit, vor allem in Bezug auf den Zustand der Ware und die Einhaltung der bei Geschäftsabschluss vereinbarten Konditionen. Die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems ist wesentlich abhängig von den Einwirkungsmöglichkeiten des betreffenden Unternehmens auf die Beschaffungs- und Absatzmärkte, wobei eine möglichst breite und tiefe Kontrollspanne anzustreben ist. Darin wirken angebotsmächtige Lieferanten oder nachfragemächtige Abnehmer sowie rechtliche, politische und allgemein wirtschaftliche Richtlinien limitierend. Eine Logistik-Erfolgskontrolle ist daher immer zweiseitig anzulegen, umfasst also die Kostenkontrolle einerseits und die Leistungskontrolle andererseits. Wobei hinsichtlich der Kosten eine Minimierung oder hinsichtlich der Leistung eine Maximierung, in jedem Fall aber die bestmögliche Relation beider Größen als Zielsetzung gilt. Marketing-Logistik kommt somit primär eine intermediäre Funktion zu, die als Voraussetzung ebenso eher produktnahe wie eher marktnahe Funktionen hat, beide Bereiche aber erst produktiv miteinander verbindet.

167

9.3 Entscheidungen zur Lagerung

9.3 Entscheidungen zur Lagerung In Bezug auf die Lagerung sind vor allem zwei Entscheidungen zu treffen (siehe Abbildung 40). Erstens ist die Entscheidung zwischen einem zentralen oder zwei oder mehr dezentralen Lagerstandorten zu treffen. Mit steigender Zahl der Läger sinken zwar die Transportkosten von den einzelnen Lagerstandorten zu den diversen Kunden, umgekehrt steigen jedoch die Lagerhaltungskosten (Fixkostenintensität) und die Transportkosten von der Produktion zu den Lagerstandorten. Zwischen diesen beiden gegenläufigen Entwicklungen ergibt sich ein Optimum beim Gesamtkostenminimum. Der Trend geht eindeutig in Richtung dezentraler Lagerstandorte. Ursächlich dafür ist das von häufig nachfragemächtigen Abnehmern geforderte Serviceniveau in der Logistik, vor allem die Bedeutung der Zeit als Wettbewerbsfaktor. Die zweite Entscheidung bezieht sich auf den Eigen- oder Fremdbetrieb des/der Lager(s). Ein eigenbetriebenes Lager bietet sich u. a. an, wenn • die Nachfrage stabil ist, Märkte räumlich stark konzentriert sind, hoher Lagerdurchsatz gewährleistet scheint, direkte Kontrolle erforderlich bleibt, spezielle Ausrüstungen zur Manipulation nötig sind und eine spezielle Behandlung vor Auslieferung erfordern. Fremdbetrieb hingegen bietet sich eher an, wenn u. a. • die Nachfrage stark (saisonal) schwankt, Märkte stark räumlich verstreut sind oder häufiger wechseln, verschiedene Transportmittel eingesetzt werden, ein Produkt erst neu eingeführt wird etc. Die Tendenz geht deutlich in Richtung angemieteter Lagerflächen aus Gründen des Fixkostenabbaus oder fremdbetriebener Lagerung aus Gründen der Kernkompetenznutzung.

Logistische Distribution

Entscheide zur Lagerung (Zeitüberbrückung)

Wahl des Lagerstandorts

Wahl des Lagerbetriebs

Entscheide zum Transport (Raumüberbrückung)

Wahl des Transportmittels

Abbildung 40: Logistische Distribution

Wahl des Transportbetriebs

168

9. Distributionslogistik

9.4 Entscheidungen zum Transport In Bezug auf den Transport sind ebenfalls zwei Entscheidungen zu treffen, erstens zur Transportmittelwahl und zweitens zum Transportmittelbetrieb. In der Transportlogistik lassen sich verschiedene Transportmittel unterscheiden. Im folgenden wird auf Schiff, Flugzeug, Bahn, Automobil (LKW) eingegangen. Der Reihenfolge nach zunächst zur Schifffahrt. Zu unterscheiden ist nach See- und Binnenschifffahrt. Entscheidungen umfassen hier vor allem die Hafenwahl, z. B. in Abhängigkeit von den dort befindlichen Verladeanlagen, die Reederwahl, z. B. in Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der Verfrachter, und die Wahl der Transportart, z. B. in Abhängigkeit von der Präferenz für Linien- oder Trampschifffahrt. Linienschiffe bieten Vorteile aus • klarer Terminkalkulation, da sie nach festen Routenplänen verkehren, • Anlauf bestimmter Standardhäfen in verlässlichen, regelmäßigen Zeitabständen, • guter Klassifizierung der eingesetzten Schiffe für den speziellen Transportzweck, • vorhersehbarem, festem Ankunftstermin für die Organisation des Vor- und Nachlaufs bei multimodalem Transport. Nachteile betreffen die Kostenhöhe durch eine kartellähnliche Marktstruktur unter den Anbietern und die Bindung an zugeteilte Schifffahrtslinien, die auf den jeweiligen Routen verkehren. Vorteile der Trampschifffahrt (auch Charter genannt) sind frei aushandelbare Frachtraten, die sich allein nach Angebot und Nachfrage richten und die Flexibilität in der Routenwahl, die auf individuelle Bedürfnisse abgestimmt werden kann. Nachteile liegen in • oftmals leicht mangelnder Seriosität und Bonität von Reederei und Schiff, • mangelnder Eignung des Schiffes für den optimalen Transport der jeweiligen Güter, • der Gefährdung der Termintreue durch teilweise unzuverlässige Verbringung, • problematischer Kostenüberschaubarkeit, da die Preise im Vorhinein durch schwankende Auslastung schwer kalkulierbar sind. Als Frachtinhalt kommt für den Schiffstransport vor allem Massengut oder Stückgut in Betracht. Die Binnenschifffahrt hat oft eine Vor- oder Nachtransportaufgabe (gebrochener Güterverkehr). Man unterscheidet Motor-, Schlepp- und Schubschifffahrt.

9.4 Entscheidungen zum Transport

169

Die wesentlichen Beurteilungsparameter für die Eignung der Luftfracht zum Transport liegen darin, dass • Luftfrachtraten in jeder Beziehung deutlich teurer als Seefrachtraten sind, • die Transportdauer dafür auch unvergleichlich viel kürzer ist, • der Zielflughafen meist näher am Bestimmungsort liegt als der Zielseehafen, sodass auch binnenländische Destinationen gut erreicht werden können, • eine erhöhte Lieferfähigkeit durch Einsatz der Luftfracht die Wettbewerbsfähigkeit des Lieferanten steigert, • bei hohem spezifischen Warenwert (d. h. Wert der Ware pro Gewichtseinheit) der Transportkostenanteil an den Gesamtkosten schrumpft, • der Verpackungsaufwand bei Luftfracht gemindert wird, da eine äußerst schonende Manipulation gegeben ist, • die Versicherungsprämien niedriger sind, da bezogen auf die transportierten Mengen die Luftfahrt als sehr sicheres Verkehrsmittel gilt, • eine geringere Kapitalbindung durch höhere Schnelligkeit der Lieferung erreicht wird. Im Eisenbahngüterverkehr sind Waggonladungen oder Stückgut als normales Frachtgut oder als Eilgut zu befördern. Be- und Entladungen übernehmen dabei Absender bzw. Empfänger. Berechnungsbasis ist der Eisenbahntarif. Vorteile dieser Transportart liegen in der • Eignung für fast jede Güterart durch die hohe Variabilität der Transportmittel der Bahnen, • weitgehenden Unabhängigkeit von Verkehrsaufkommen und Witterung, • Eignung für sicheren Landtransport, der wenige Risiken des Verlustes birgt, • guten Erreichbarkeit des Abnehmers durch die große Zahl von Bahnhöfen, • schonenden Behandlung des Frachtguts bei der Be- und Entladung sowie während der Fahrt. Beim Schienengüterverkehr unterscheidet man Wagenladungs-, Stückgut-, Expressgut- und Dienstgutverkehr (werksintern). Der Straßengüterverkehr steht in hartem Verdrängungswettbewerb zum Eisenbahngüterverkehr, bisweilen auch zur Binnenschifffahrt. Vorteile liegen in • der faktischen Haus-zu-Haus-Beförderung, auch als vor- bzw. nachgeschaltete Transportart (Vor-/Nachlauf), • hoher Flexibilität des Transports durch freie Vereinbarung von Routen, Zeiten und Kapazitäten.

170

9. Distributionslogistik

Von Nachteil sind hingegen • das relativ geringe gemeinsame Transportvolumen je Verkehrseinheit, • Sekundäreffekte wie Umweltbelastung durch Schadstoffemission, Lärmbelästigung und Verkehrsgefährdung. Beim Straßengüterverkehr unterscheidet man Nah- und Fernverkehr auf gewerblicher Basis. Daneben gibt es den werksinternen Verkehr. Anhand der unterschiedlichen fixen und variablen Kosten der Transportmittel kann ein Zusammenhang zwischen diesen und der Versandmenge hergestellt werden. So ist mit steigender Menge die Reihenfolge Luftfracht (niedrige fixe, dafür hohe variable Kosten), Straße, Bahn und Schiff (hohe fixe, dafür niedrige variable Kosten) gegeben. Eine wichtige Hilfe sind Transportbehältnisse. Durch die Verwendung von Containern als Normverpackung wird der Stückguttransport rationalisiert. Umverpackungen entfallen, Beladung und Löschung werden vereinfacht. Kleinere Ladungen können zu Sammelladungen kombiniert werden, um die Containerkapazität optimal auszunutzen. Ein weiteres wichtiges Transportsystem sind Rohrleitungen, z. B. als Rohöl- oder Produktepipelines, wobei hier der immobile, unflexible Charakter eine Besonderheit darstellt. Eine weitere Entscheidung betrifft die Wahl zwischen Eigen- und Fremd­ betrieb, die sich grundsätzlich bei jedem Transportmittel stellt. Für Eigen­betrieb sprechen • die größere Kontrolle über Service (Zeit) und Produkte (Qualität), der Einsatz von Spezialausrüstungen, die (akzidentelle)  Werbeträgernutzung, die höhere, kurzfristige Flexibilität, die stärkere Abnehmer-Lieferanten-Beziehung etc. Für Fremdbetrieb hingegen sprechen • die Gewährleistung professionellen Services, die größere räumliche Abdeckung, die Delegation von Pflichten und Verantwortung gegen Rechnung, Fixkostenersparnisse durch fehlende Investition und Instandhaltung, die freie Transportmittelwahl etc. Zwischen diesen Größen ist in jedem unternehmensindividuellen Einzelfall eine Abwägung zu treffen.

9.5 Logistische Absatzhelfer Hierzu gehören Transport- und Lagerunternehmen wie Spedition, Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP), Verkehrs-, Lagerbetriebe etc., die eigenverantwortlich tätig werden. Dabei handelt es sich vor allem um • Spediteure, die es gewerbsmäßig übernehmen, in eigenem Namen, aber für fremde Rechnung die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der

9.6 Redistribution

171

Beförderung von Gütern vom Absender zum Empfänger vorzunehmen. Versandspediteure verteilen Waren, Empfangsspediteure sammeln diese ein. Häufig kooperieren Speditionsbetriebe in bestimmten Gebieten zur Wege- und Zeitminimierung (Gebietsspedition). 3rd Party-Logistiker übernehmen im Wege des Outsourcing alle Logistikaufgaben für Unternehmen (Verzollung, Ver­sicherung, Zwischenlagerung etc.) und 4th Party-Logistiker koordinieren das gesamte Transport- und Lagerwesen für Unternehmen (Beratung). • Frachtführer, die sich als selbstständige Kaufleute durch Abschluss eines Beförderungsvertrags verpflichten, die Beförderung von Gütern per Schiene, Straße, See, Luft, Binnengewässer oder in Kombination (Vor- bzw. Nachlauf) dieser Transportarten je nach Zweckmäßigkeit durchzuführen. Ein Spediteur kann zugleich auch Frachtführer sein. Frachtführer haften für die Vertragserfüllung. • Lagerhalter, die sich als selbstständige Kaufleute durch Abschluss eines Einlagerungsvertrags verpflichten, die Lagerung und Aufbewahrung von ihnen überlassenen Gütern zu übernehmen. Einzellagerung erfolgt für jeden Auftraggeber getrennt, Sammellagerung erfolgt durch Vermischung/Vermengung der Lagergüter mehrerer Eigentümer. Ein Spediteur kann zugleich auch als Lagerhalter fungieren (siehe Abbildung 41).

Logistische Absatzhelfer

Spediteur

Frachtführer

Lagerhalter

Abbildung 41: Logistische Absatzhelfer

9.6 Redistribution Bislang wurde nur diskutiert, wie Waren vom Anbieter zum Nachfrager gelangen. Immer wichtiger aber wird angesichts des Denkens in Wertstoffkreisläufen auch der systematische Rücktransfer dieser Waren zu einer Wieder-/Weiterverwertung bzw. Wieder-/Weiterverwendung. Dies betrifft z. B. Verpackungsmaterialien als Umverpackungen oder Transportverpackungen. Aber auch Geräte in

172

9. Distributionslogistik

Form von Altgeräten, Elektronikschrott, Alt-Kraftfahrzeugen, Pfandflaschen etc. Häufig können nicht-regenerative Einsatzstoffe nur noch in ausreichendem Ausmaß aus dem Kreislauf zurückgewonnen werden bzw. ist eine Streckung deren Abbaus erforderlich, um den Neubedarf zu decken. Die dabei entstehenden Kosten sind gesetzlich vom Abnehmer zu tragen. Vertraglich kommt es auf die Regelung im Einzelfall an. Redistribution betrifft die Rückführung (Verwertung und Entsorgung) als Inversion der Distribution. Abhängig von den besonderen Gegebenheiten in Unternehmen sind unter immer strengeren Umwelt- und Abfallbeseitigungsrichtlinien auch diese Aufgaben zu berücksichtigen. Die wichtigsten Einzeltätigkeiten sind die Abfall- und Überschussmaterialbeseitigung bzw. -rückführung, die Reduktion der Schadstoffemission sowie die Sammlung, Aufbereitung und Umformung von Verwertungsprodukten. Diese Fragen sind tunlichst bei der Lieferung bereits zu klären. Die zunehmende Sensibilisierung der Öffentlichkeit führt berechtigterweise dazu, dass diesem Problemkreis besonderes Augenmerk gewidmet wird. Die Entsorgungslogistik umfasst im Einzelnen • das Erfassen, Sammeln, Selektieren, Separieren und Einstufen der Rückstände nach der Möglichkeit ihrer Verwertung, Gefährlichkeit und Umweltbelastung, • das Aufbereiten, Umformen, Regenerieren, Bearbeiten und Sichern der Materialien, • das Suchen nach Abnehmern sowie das Verkaufen/Abgeben der zu entsorgenden Materialien an Dritte. Die gesetzlichen Regelungen dazu finden sich im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrW) und im Bundesimmissionsschutzgesetz (BImSchG). Hinzu kommen Abfallverordnungen zu Anforderungen an die Entsorgung, zum Nachweis des Verbleibs von Abfällen und zu Verfahrensbeschreibungen. Ferner gibt es die Verpackungsverordnung für Transport- und Getränkeverpackungen. Generell gilt dabei das Prinzip der Abfallvermeidung vor der Abfallbehandlung. Die Abfallbehandlung besteht aus Wiederverwertung und -verwendung sowie Weiterverwertung und -verwendung. Nachrangig gelten die Abfallvernichtung (meist thermisch) und die Abfallbeseitigung (als Verdünnung, Konzentration oder Deponierung). Dabei müssen spezielle Beförderungsvorschriften eingehalten werden.

10. e-Commerce 10.1 Basis des Internet 10.1.1 Technischer Rahmen

e-Commerce-Technikrahmen

Aufbau und Teilnehmer

Strukturen und Prozesse

Sprache und Sicherheit

Präsenzen und Einsatzfelder

Abbildung 42: e-Commerce-Technikrahmen

10.1.1.1 Aufbau und Teilnehmer Das Internet ist kein geplantes und gezielt implementiertes Netzwerk, sondern ein evolutionärer Verbund dezentraler Rechnernetze, die über ein gemeinsames, einheitliches Protokoll miteinander kommunizieren. Es gibt zwar nationale Network Information Centers (NIC’s), dort erfolgt aber keine zentrale Verwaltung, da das Internet selbstverwalterisch (anarchisch) organisiert ist, sondern nur eine Vereinheitlichung der Betriebsstandards. Die Nutzer können damit, solange sie dem Internet-Protokoll folgen, unterschiedlichste Hardware- und Software-Konstellationen nutzen. Vor allem ist das Internet auch aus kommerziellen (proprietären) Netzen heraus erreichbar. Alle Standards und Protokolle sind Hardware-unabhängig formuliert, können also sowohl auf Windows-Basis als auch auf Apple- oder Unix-/Linux-Basis etc. genutzt werden. Die Funktionsweise des Internet bedarf einer umfangreichen technischen Infrastruktur. Im Grunde handelt es sich dabei um den Verbund einer Vielzahl selbstständiger Rechner, die Daten vorrätig halten (= Server), auf die andere Rechner (= Clients) zugreifen können. Der Server-Rechner stellt also im Internet einen Dienst bereit, der Client-Rechner nutzt diesen Dienst (Client Server-Prinzip). Damit diese Daten beim Client auch darstellbar werden, bedarf es einer besonderen Software, des Web-Browser. Außerdem bedarf es eines einheitlichen Pro-

174

10. e-Commerce

tokolls, das festlegt, wie diese Daten von einem Rechner zum anderen übertragen und dort verstanden werden. Das Transmission Control Protocol (TCP) teilt daher beim Versand die Datenpakete auf, nummeriert sie einzeln durch, damit sie beim Empfänger wieder richtig zusammengesetzt werden können. Das Internet Protocol (IP) regelt dann den Weg der Datenpakete durch die einzelnen Netzwerke, indem jedes Paket mit einer Adresse (Header) versehen wird. Denn der Aufbau einer physikalischen, direkten Verbindung zwischen Sender und Empfänger ist dazu nicht erforderlich, die Nachricht wird vielmehr in einzelne, nicht inhaltsgebundene Datenpakete aufgeteilt, die über unterschiedliche Übertragungswege, die im Einzelnen durch Verteilrechner festgelegt werden, verschickt und anschließend wieder zusammengesetzt werden. Bei den Verteilrechnern kann es sich um Router oder Gateways handeln. Router stellen Verbindungen zwischen Netzwerken her, die dasselbe Übertragungsprotokoll benutzen. Gateways ermöglichen eine Verbindung über Protokollgrenzen hinweg. Außerdem bedarf es einer ein-eindeutigen Adressierbarkeit jedes einzelnen der weltweit angeschlossenen Rechner. Dazu dient die IP-Adresse, die aus vier 8-Bit-Zahlen zwischen 0 und 255, die hierarchisch geordnet und durch Punkte getrennt sind, besteht. Zur leichteren Erkennbarkeit wird diese Zahlenkombination in eine Buchstabenkombination (Domain Name) umgewandelt, die ebenfalls hierarchisch strukturiert ist (rechts steht die Top Level Domain, z. B. Land wie .de für Deutschland, Einrichtung wie .gov für Regierungen, .edu für Bildungsträger, .mil für Militär). Für die Vergabe ist das jeweilige nationale NIC zuständig (in Deutschland das DENIC, Karlsruhe). Endanwender erhalten ihren Zugang zum Internet durch einen Provider, der die Verbindung zwischen dem Rechner des Endanwenders und dem ersten Knotenpunktrechner herstellt („letzte Meile“), der seinerseits wiederum mit dem Internet verbunden ist. Diese Provider arbeiten auf dauervertraglicher Basis oder fallweise (Call by Call). Außerdem gibt es proprietäre Online-Dienste, die Nutzern mehrere Services gebündelt zur Verfügung stellen, mit spezieller Zugangsberechtigung (z. B. T-Online, AOL). Der technische Zugang zum Provider ist über eine virtuelle oder physische Standleitung möglich. Denkbar ist auch eine Softwarekopplung (z. B. über UUCP-Protokoll, Remote Login oder Dial up). Protokollerweiterungen erlauben zusätzliche Leistungen (z. B. Videoconferencing). Vor allem werden aber in Zukunft die mobile Datenübertragung und die breitbandige Übertragung bestimmend sein. Dem Aufbau des Internet liegt ein Schichten-Modell (OSI-Referenzmodell) zugrunde. Es besteht aufsteigend aus sieben Schichten: • Physical Layer (Übertragungsschicht) für den physikalischen Transport von Bitströmen und deren Synchronisation (z. B. via Kabel, LWL, Funk), z. B. Token Bus, SQL, DBMS. CSMA,

10.1 Basis des Internet

175

• Data Link Layer (Sicherungsschicht) zur Datensicherung und Steuerung des Bitdatenstroms in Blöcken und Hinzufügung von Prüfnummern, sie übernimmt auch die Erkennung und Korrektur von Übertragungsfehlern (z. B. via Local Area Network/LAN wie ATM/Ethernet, Token Ring, FDDI, LLC, MAC, PPPoE), • Network Layer (Netzwerkschicht) für den Verbindungsauf- und -abbau (IP) sowie die Wegeauswahl der Daten (Routing), dies entspricht beim Telefonieren der Vermittlung mit Weiterleitung zwischen Teilnetzen, z.B: IP, IPX, ICMP, • Transport Layer (Transportschicht) für die nachvollziehbare Datenübertragung zwischen zwei Punkten mit Segmentierung von Datenpaketen und Stauvermeidung sowie Regelungen für den Fall des Diensteausfalls, dadurch kommt es zu einer Optimierung der Betriebsmittelnutzung (z. B. SSL, TCP, SCTP), • Session Layer (Sitzungsschicht) für die Dialogsteuerung, z. B. Sitzungsaufbau und -abbau, Dienstleistungen zur Abwicklung und Organisation der Datenübertragung sowie notwendige Synchronisation wie Vereinbarung über Sitzungs­ verlauf und Sicherungspunkte in der Übertragung (z. B. NFS, NetBIOS), • Presentation Layer (Präsentationsschicht) für die Absprache über Struktur, Code und Format der Nachricht, Protokolle mit Darstellungssyntax und erforderliche Konvertierungen, Datenkompression und -verschlüsselung, z. B. ASN, SOAP, XML, • Application Layer (Verarbeitungsschicht) für die Absprache über die Bedeutung der Nachricht und den unmittelbaren Dienstezugang (z. B. DNS, Finger, Telnet, FTP, SMTP, NNTP, HTML/HTTP, Dateiübertragung, Elektronische Post/ MIME-POP3-SMTP, Diskussionsforen/IRC, WML, WWW-Dienste). Das verbreitetste Modell ist das TCP/IP-Modell. Es organisiert die Weitervermittlung von Datenpaketen über Punkt-zu-Punkt-Verbindungen. Auf Layer 1 und 2 wird der Netzzugang organisiert (dauerhafte Datenspeicher, Zusammenschluss von Subnetzen). Dazu dient TCP (Transmission Control Protocol). Auf Ebene 3 werden Netzwerk/Internet organisiert (Weitervermittlung, Routing etc.). Dazu dient IP (Internet Protocol). Auf Ebene 4 wird der Transport organisiert (Er­ zeugung der vom Client versandten Präsentation). Auf den Ebenen 5, 6 und 7 wird die Anwendung organisiert (Ausgabe von Informationen an den Endanwender und Interaktion). Alle Teilnehmer interagieren zwar untereinander, können aber auch in Geschlossenen Benutzergruppen als Extranet oder Intranet zusammengeschlossen sein. Dabei handelt es sich um die Zusammenschaltung einer definierten Anzahl von Rechnern in einem Netz, beim Extranet unter Nutzung des Internet, jedoch mit Zugangskontrolle, beim Intranet über ein unternehmenseigenes Netzwerk auf Internetprotokoll-Basis.

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10. e-Commerce

Die Nutzungsbedingungen im Internet sind vor allem durch folgende Kenn­ zeichen charakterisiert: • Interaktivität. Dies umschreibt die Fähigkeit zur wechselseitigen Kommunikation zwischen Sender und Empfänger und damit die grundsätzliche Dialogbzw. Rückkopplungsfähigkeit. Möglich sind sowohl persönliche Dialoge zwischen zwei oder mehreren Nutzern über das Medium als auch Interaktionen mit dem Medium selbst. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit des aktiven und individuellen Gestaltens des Kommunikationsprozesses durch den Nutzer bzw. Empfänger unabhängig von vorgegebenen Ablaufmustern. • Multifunktionalität. Dies kennzeichnet die Fähigkeit, je nach Situation unterschiedliche Kommunikationsformen über das Medium abzuwickeln. Die Möglichkeiten reichen optional von den verschiedenen Arten der Individualkommunikation (bilateral/multilateral, synchron/asynchron, linear/nicht-linear) bis zur Massenkommunikation mit einem gleichen Informationsangebot für alle. • Aktualität. Informationen lassen sich über prinzipiell unbegrenzte Distanzen und unabhängig von der zeitlichen Präsenz eines Kommunikationspartners übermitteln und abfragen. Informationen sind damit jederzeit an beliebigen Orten verfügbar. • Digitalisierung. Es erfolgt der Zugriff auf eine Fülle von Daten und Programmen, die auf Rechnersystemen abgelegt sind, wodurch ein riesiges Informa­ tionspotenzial entsteht. Dies wird erst durch die Darstellung der Daten in digitaler Form machbar. • Individualität. Modularisierte Nachrichten und Informationen können, auch personalisiert, aus vorgefertigten Modulen variabel und flexibel zusammengestellt bzw. abgerufen werden und schaffen damit eine punktgenaue Ansprache­möglichkeit. • Ubiquität. Durch die grundsätzlich unbegrenzte Sende- und Empfangsmöglichkeit ist prinzipiell ein Zugriff von Jedermann für Jedermann darstellbar. Dies bedeutet zwar eine technisch komplexe, zugleich aber für Nutzer einfache Kommunikationsform. Die entstehende Internet-Ökonomie ist durch vier Elemente gekennzeichnet: • Netzwerkeffekte, d. h. der Wert des Netzwerks steigt mit seiner Verbreitung (positive Netzwerkexternalitäten), im Unterschied zu traditionellen Produkten, deren Wert mit ihrer Seltenheit steigt, • Lock in-Effekte, d. h. es gibt eine steigende Systembindung, die zur Überwindung Systemwechselkosten entstehen lässt (Sunk Costs), dadurch ist die Bindung an ein System hoch ausgeprägt, • Skaleneffekte, d. h. die Stückkosten sinken bzw. umgekehrt, die erste Leistungseinheit trägt die vollen Kosten (First Copy Price), danach entstehen kaum spürbare weitere Kosten,

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• Reputation, d. h. aufgrund der Immaterialität virtueller Güter wird nachfragerseitig ein hohes Risiko empfunden, das durch vertrauensbildende Maßnahmen erst zu reduzieren ist (Signaling). 10.1.1.2 Strukturen und Prozesse Im Internet werden die Rechner durch Datenleitungen verbunden, welche den Transfer der übermittelten Daten herstellen. Diese Datenleitungen werden durch Net Providers zur Verfügung gestellt und von diesen selbst betrieben oder anderen zur Nutzung gegen Gebühr zur Verfügung gestellt. Diese Leitungen müssen eine hohe Kapazität (Bandbreite) aufweisen, d. h. viele Daten mit hoher Geschwindigkeit transportieren können. Unternehmen, die Anmietungen vornehmen, werden als Service Providers bezeichnet. Sie stellen den (fix- oder nutzungsabhängig-)entgeltlichen Kontakt zwischen Endnutzern und dem Internet her. Dies bewerkstelligen sie durch Anmietung der „letzten Meile“ bei einem Net Provider. Zugleich ist diese „letzte Meile“ wegen der Leitungsstruktur der Kapazitätsengpass für Datenmenge und Übertragungsgeschwindigkeit. Die übertragenen Daten stellen Inhalte dar, die von Content Providers zur Verfügung gestellt werden. Dabei handelt es sich um Informations- und/oder Unterhaltungsinhalte, die erst den Anlass zur Nutzung des Internet darstellen. Dieser Content wird den Service Providers gegen Entgelt zur Verfügung gestellt. Ein Unternehmen kann durchaus Content Provider und/oder Service Provider und/oder Net Provider zugleich sein. Um einen möglichst hohen Durchsatz in den Datenleitungen zu erreichen, werden verschiedene Übertragungsverfahren eingesetzt. Das DSL-Verfahren (Digital Subscriber Line) gehört zur Basisausstattung der Nutzer. In der Version A-DSL (Asynchronous-DSL) ist eine höhere Geschwindigkeit im Download-Bereich zu erreichen, also bei der Client-Anforderung von Daten vom Server, wohingegen der Upload-Bereich, also die Client-Abgabe von Daten an den Server, langsamer erfolgt. Eine schnellere Version ist als V-DSL aktiv. Weitere Verfahren arbeiten mit Glasfaserkabeln oder den Breitbandkabeln des Fernsehnetzes. Weiterhin gibt es die drahtlose Übertragung (z. B. Bluetooth) und die mobile Übertragung (z. B. UMTS/3 G, LTE/4 G), jeweils nach verschiedenen Standards. Grundlage jedes funktionsfähigen Rechnerverbunds ist die Verständigungs­ fähigkeit der Rechner untereinander, die durch Protokolle sichergestellt wird: • Das Basisprotokoll des Internet ist das HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Dieses Protokoll regelt den Versand/Empfang von Nachrichten über Hyperlinks im WWW. • Das FTP-Protokoll (File Transfer Protocol) ist für die Übertragung von Dateien zwischen entfernten Rechnern zuständig.

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• Das SMTP-Protokoll (Simple Mail Transport Protocol) wird als Standard im Bereich der e-Mails angewendet. • Das POP-Protokoll (Post Office Protocol) dient dem festgelegten Abruf eingegangener e-Mails aus dem Postfach. • Das MIME-Protokoll (Multipurpose Internet Mail Extensions) dient ebenfalls der Übertragung von e-Mails, dabei besonders der Übertragung beliebiger Dateiformate in deren Anhang. • Das TCP/IP ermöglicht die Kommunikation zwischen den Rechnersystemen verschiedener Hersteller, das Internet Protocol (IP) gibt die Zieladresse einer Nachricht an, das Transmission Control Protocol (TCP) übernimmt den Aufbau der Verbindung. • Das PPP-Protokoll (Point to Point Protocol) stellt die Verbindung von Computern zum Austausch von Datenpaketen über Telekommunikationsleitung sicher. Damit diese Kommunikation einwandfrei erfolgen kann, ist aber nicht nur die Protokollierung des Transfers, sondern auch die Zuweisung eindeutiger Adressen zu jedem Sender und Empfänger im Transfer Voraussetzung. Diese Adressierung wird durch URL’s (Uniform Resource Locator) erreicht. Jede Adresse ist global einmalig und hierarchisch strukturiert. Die Reihenfolge lautet: zugrunde gelegtes Protokoll (z. B. http://), verwendeter Internetdienst (z. B. www), Namen des Servers bzw. Name des Kommunikationspartners und Top Level Domain (Land/ Organisation), Unterseiten. Jeder Teilnehmer kann mehrere URL’s betreiben, die auch aufeinander verweisen. Die URL kann nach einem Querstrich (Slash) um Zusätze wie den genauen Verzeichnispfad o.a. Angaben erweitert werden. 10.1.1.3 Sprachen und Sicherheit Zur Verständigung im Internet bedarf es nicht nur einheitlicher Protokolle und eindeutiger Adressen, sondern auch Vereinbarungen über die zur Verwendung zur Verfügung stehenden Sprachen. Dazu kann man Seitenbeschreibungs- und Skriptsprachen unterscheiden, sowie gesonderte Plug-ins und Dateiformate. Seitenbeschreibungssprachen (Markup Languages) sind für die formale Darstellung der Inhalte von Daten zuständig. SGML (Standard Generalized Markup Language)  legt ein Layout für jeden Dokumententyp fest, in das Textinhalte eingefügt werden können. HTML (Hypertext Markup Language) ermöglicht eine Auszeichnung von Dokumenten über (hinterlegte) Tags, die gemeinsam mit den Textinhalten manuell oder über Autorensoftware eingegeben werden. XML (Extensible Markup Language) überwindet einige Nachteile von HTML (vor allem die mangelnde Interaktivität) und erlaubt auch die Verteilung dynamischer Daten. Das PDF-Format (Portable Data Formate) erlaubt den Transfer von Dokumenten, ohne dass deren Layout und Inhalt verändert werden (können).

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Skriptsprachen stellen Ergänzungen zu den genannten Basissprachen dar. JavaScript ermöglicht die Einbindung interaktiver Elemente in eine Webseite aus dem HTML-Quellcode heraus. Dies erlaubt vor allem eine abwechslungsreichere Gestaltung. ActiveX macht die Eigenschaften von Windows für Webseiten nutzbar. Dabei ist auch eine interaktive Gestaltung (über Controls) möglich. Java ist eine Plattform-unabhängige Programmiersprache, mit der z. B. Applets erstellt werden. Der Code ist nicht im HTML-Dokument eingebunden. Die Funktionalitäten von HTML bedürfen vor allem im Bereich der grafischen, akustischen und multimedialen Darstellung erheblicher Erweiterungen. Diese erfolgen in Form von Plug-ins (z. B. Acrobat für Grafik, Real Audio für Akustik, Quicktime für Multimedia). In diesem Zusammenhang haben sich verschiedene, gängige Dateiformate im Internet herausgebildet, die sich vor allem auf Grafik, Akustik und Multimedia beziehen (z. B. gif für Grafik, mp3 für Akustik, avi für Multimedia). Diese sind zwischenzeitlich zu De facto-Standards geworden. Die Anforderung der Sicherheit im Internet bezieht sich auf mehrere Bereiche. So geht es um die Gewährleistung der Funktionsfähigkeit der Server, der Störungsfreiheit der Übertragungswege, den Schutz von Datenbeständen vor unberechtigter Veränderung, unbefugter Einsicht und Diebstahl, die Verhinderung falscher Identitäten im Netz, die Verhinderung der unberechtigten Leistungsinanspruchnahme und die Sicherheit der Geschäftsabwicklung im e-Business. Daraus folgen die Anforderungen der • Authentizität, d. h. der Identität des Absenders und des Nachweises der Echtheit der Daten, • Integrität, d. h. des Nachweises der Unverändertheit von Daten während der Übertragung, • Nichtabstreitbarkeit, d. h. des belegten Abgangs und Zugangs von Daten, • Vertraulichkeit, d. h. des Ausschlusses der Kenntnisnahme von Daten durch unerwünschte Dritte, • Datenschützbarkeit, d. h. Daten werden nicht ohne oder gegen den Willen des Betroffenen verwendet. Diese Anforderungen werden durch Hacking unterlaufen. Dies erfolgt u. a. durch Aufschalten auf Datenfernübertragungsverbindungen und Abhören der Inhalte, durch Lahmlegung von Rechnern etwa aus Überlastsituationen, durch Vorspiegelung einer falschen Identität (Spoofing), durch Eingriff in die Übertragungs­wege und Umsteuerung der Dateien (Derouting), durch Installation von Abhörprogrammen auf Rechnern zum Knacken von Passwords und Benutzernamen (Keylogger) oder durch Verbreitung von Viren, die Datenbestände zerstören. Zur Erhöhung der Sicherheit werden verbreitet Kryptografieverfahren eingesetzt, die Daten nach mathematischen Prinzipien verschlüsseln. Bei symmetrischer

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Verschlüsselung erfolgen Codierung und Decodierung mit dem gleichen Schlüssel, der dazu offline, also außerhalb des Internet, übersandt werden muss. Asymmetrische Verschlüsselungsverfahren arbeiten mit zwei getrennten Schlüsseln, einem öffentlich zugänglichen und einem privaten Schlüssel. Am Verbreitetsten ist das PGP-Verfahren (Pretty Good Privacy) mit digitaler Signatur zur Sicherstellung der Authentizität. Als weitere Sicherheitseinrichtung sind Firewalls weit verbreitet. Diese bestehen aus einem Rechner, der zwischen unternehmensinternem Rechnernetz (Intranet) und externem Rechnernetz (Internet) zwischengeschaltet ist. Alle Datentransfers aus dem Unternehmen heraus (outbound) und in das Unternehmen hinein (inbound) laufen ausschließlich über diesen Rechner, der alle Vorgänge zahlreichen Sicherheitsfilterungen unterzieht. Außerdem werden zulässige Dienste definiert und alle Zugriffe protokolliert. So können die Sicherheit im Unternehmen zumindest weitgehend gewährleistet und Fehlerquellen leichter entdeckt werden. Schließlich ist auch ein Schutz gegen Viren, d. h. Programme, die sich in anderen Programmen verstecken und auf dem Zielrechner unerwünschte, schädliche Operationen auslösen, erforderlich. Viren kopieren sich selbst und werden teilweise erst mit Zeitverzögerung aktiv. Man unterscheidet Makroviren (versteckt in üblichen Software-Makros), Dateiviren (lagern in selbstausführenden Dateien), Boot-Viren (sind im Systembereich eines bootfähigen Datenspeichers aktiv), Trojaner (verbergen sich in Dienstprogrammen und spionieren Passwords aus) und Worms (legen Rechner durch Vervielfältigung von Dateien lahm).

10.1.1.4 Präsenzen und Einsatzfelder Verkäufer, die sich entschließen, im Internet präsent zu sein, gehen dabei zumeist in mehreren Stufen vor: • Prestige Sites sind Internet-Auftritte, die ohne exakte Kosten-Nutzen-Berechnung aus Gründen des Dabeiseins erfolgen. Vor allem zu Beginn des neuen Medienzeitalters galt es vielen Unternehmen schon als Errungenschaft, überhaupt im Netz der Netze präsent zu sein. Eine Prestige Site signalisiert Aufgeschlossenheit gegenüber moderner Informationstechnologie, sodass hier Imageaspekte dominant sind. Man kann dies mit der Imagewerbung in Klassischen Medien vergleichen, die keine quantitativen, sondern qualitative Ziele verfolgt. Bei aktuellen Formen der Prestige Sites ist eine Interaktion über e-Mail-Funktion möglich, sodass Besucher und Anbieter in einen Informationsaustausch eintreten können. Die Site-Inhalte beziehen sich auf die Unternehmensdarstellung und allgemeine werbliche Auslobungen, sodass dadurch die Funktion einer Firmenbroschüre oder eines Produktprospekts übernommen wird. Die Möglichkeiten des Internet sind jedoch durch diese Nutzung erheblich unterfordert.

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• Zunehmend sind Unternehmen deshalb auf wertschöpfende Internet-Präsenzen umgestiegen, d. h., auf den Sites werden Produkte/Dienstleistungen verkauft. Dabei kann es sich um standardisierte Angebote handeln, zunehmend aber auch um maßgeschneiderte Angebote (Customization), die Besucher nach individuellen Vorstellungen an einem Konfigurator für sich zusammen stellen. Die Vorteile liegen auf der Hand. Der ohnehin vorhandene Kontakt kann in Umsatz liquidiert werden. Der Zugriff auf das Angebot ist ohne zeitliche Begrenzung („24/7“) möglich. Die Angebote sind immer topaktuell. Und die Prozesskosten je Auftrag liegen weitaus niedriger als bei herkömmlicher Bestellung. Problematisch sind die Bezahlmechanismen, hier konkurrieren verschiedene Systeme, die alle noch Internet-typische Sicherheitslücken aufweisen. Die Ausführung des Auftrags und dessen physische Distribution können herkömmlich eingesteuert werden. Ausnahmen sind lediglich digitalisierte Produkte, wie Software, Musik, Bilder oder e-Services wie Telemetrie, Übersetzungen. Für diese Produkte eröffnet sich ein neuartiger Absatzkanal. Bei allen anderen Produkten tritt der InternetAbsatzkanal (e-Commerce) in der Regel neben bestehende Absatzkanäle oder löst diese ab. Wegen der eklatanten Vorteile des e-Commerce hat dieses vor allem im Geschäftskunden-Bereich eine enorme Bedeutung erreicht. • Außerdem gibt es weiterleitende Präsenzen, die sich meist aus Einnahmen aus Werbeflächen (Banners, Buttons) finanzieren. Dabei handelt es sich um häufig aufgerufene Präsenzen, die sich daher gut als Werbeträger eignen. Dies beruht auf einem symbiotischen Effekt. Der Eigner der weiterleitenden Präsenz bewirkt durch entsprechende Bekanntmachung Traffic auf seiner Site und schafft damit die Plattform für Werbebuchungen, deren Einnahmen ihm die Bekanntmachung seiner Site finanzieren. Die Werbungtreibenden auf dieser Site profitieren von dem generierten Traffic und schaffen über Links die Anbindung zu ihrer eigenen Internet-Präsenz. Die daraus resultierenden Besuche machen wiederum den Werbeaufwand auf der weiterleitenden Präsenz lohnend. Die Bekannteste weiterleitende Präsenz ist sicherlich der Suchdienst Google. Google bietet eine kostenlos zu benutzende Suchmaschine als Portal Site an und finanziert sich ausschließlich durch Werbeeinnahmen auf ihrer Site und Provisionen aus weiterleitenden Kontakten, die zu Transaktionen dort führen. Außerdem kommt es zum Ausweis der gefundenen Quellen, an die durch Hyperlinks weitergeleitet werden kann. Häufig ist in der dann erreichten Präsenz wiederum eine, diesmal Site-interne, Suchmaschine aufrufbar, die den Besucher in der eigenen Präsenz hält. • Eine große Bedeutung als Portal haben auch Online-Publikationen (z. B. Focus). Auf den Sites werden sinnvollerweise Zusatzinformationen angeboten, die nur im Internet verfügbar sind. Von dort kann wiederum durch Hyperlinks weiter geleitet oder Interaktion (e-Mail) angeboten werden. Der Weg zeigt hier in Richtung individuell zusammengestellter Online-Publikationen, bei der Nutzer

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nicht nur Art und Umfang der Beiträge, sondern auch Werbeanteil und Bild-/ Tonumfänge justieren können. • Im Bereich des B-t-B haben Branchen- und Spartendienste eine große Bedeutung. Hier werden virtuelle Marktplätze aufgemacht, auf denen Anbieter der betreffenden Branchen bzw. Sparten ihre Sites platzieren und potenzielle Nachfrager der dort angebotenen Produkte sich einklinken können. Auf diese Weise werden Geschäftspartner kommunikativ zusammen gebracht. Diese Marktplätze werden von Veranstaltern betrieben, die für den Unterhalt dieser Präsenz von Anbietern und/oder Nachfragern eine Zutrittsgebühr und/oder Abschlussprovision verlangen. Auf diese Weise ist ein effizienter Zugriff auf Liefer­quellen möglich. Immer häufiger werden dort auch Internet-Ausschreibungen initiiert, dies setzt freilich voraus, dass alle anderen Angebotsparameter normierbar sind, was bei Standardprodukten aber durchaus der Fall ist. Aus der e-Commerce-Nutzung leiten sich zumindest potenzielle Wettbewerbsvorteile ab. Auf Lieferantenseite sind die folgenden zu nennen: • Die Kosten für Kundenfindung und -bindung können gegenüber traditionellen Formen des Kontakts, wie Persönlicher Verkauf, Direktansprache oder telekommunikative Ansprache, deutlich gesenkt werden. • Die Absatzmärkte können mit minimalen Zusatzkosten global ausgedehnt werden. Durch Einstellung von Informationen in das Internet werden geografische Marktrestriktionen zumindest potenziell aufgehoben. • Die Informationskosten (z. B. über Produkte und Services) können gesenkt werden. Dies gilt vor allem für schnell veraltende Informationen, wie sie bei technischen Gütern häufig anzutreffen sind. • Die Informationen sind ohne Zeitverzug, wo immer gewünscht, verfügbar. Dies erlaubt ein „Turbo-Marketing“ (Kotler), also die unmittelbare Reaktion bzw. Aktion in Richtung der Kunden. Auf Abnehmerseite sind folgende Vorteile zu nennen: • Die Einstandskosten können signifikant gesenkt werden. Dies gilt vor allem für den Einkauf von Produkten mit geringem Stückwert oder in geringer Menge. Diese verursachen traditionell vergleichsweise hohe bestellfixe Kosten (wie in der Prozesskostenrechnung ausgewiesen). • Es wird ein globales Sourcing möglich, d. h. über Internet können alle verfügbaren Quellen ermittelt, ausgewertet und verglichen werden. Bei standardisierten Teilen können somit erhebliche Ersparnisse realisiert werden. • Es sind virtuelle Organisationsstrukturen darstellbar. Dabei ist an die vollständige oder teilweise, vertikal strukturierte oder vernetzte Kooperation mit Dritten zu denken, um gemeinsam eine Leistung zu erstellen.

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Die dem e-Commerce als virtuellem Absatzkanal zugrunde liegenden Geschäftsmodelle lassen sich nach Beteiligten, Handelsobjekten, Interaktion und Einkünften rubrizieren: • Nach den Handelsbeteiligten handelt es sich um Gewerbetreibende (Business/B), Private (Consumer/C) oder Verwaltungen (Administration/A), die miteinander in Kontakt treten, entsprechend ergeben sich B-t-B-, B-t-C-, B-t-A-, C-t-C-, C-t-A-, A-t-A-, C-t-B-, A-t-C-, A-t-B-Beziehungen als Kombination. • Nach den Handelsobjekten handelt es sich um digitale Inhalte wie z. B. Textnachrichten, Musikdateien, Videostreams, um Dienstleistungen wie z. B. Suchauftragsergebnisse, Zahlungsautorisierungen, Fulfillment, Kataloge, oder um Waren, die der anderweitigen, physischen Distribution bedürfen. • Nach der Interaktion der Partner handelt es sich um indirekte Kontakte über Intermediäre wie Agenten, Co-Shopper, Makler für Börsen, Malls, Auktionen etc. oder direkte Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager. Indirekte Kontakte erfolgen meist über virtuelle Marktplätze. • Und nach den Einkünften des Veranstalters handelt es sich um solche aus Werbeeinschaltungen (Banner o. Ä.), Weiterleitungen auf andere Websites und deren Transaktionen (Affiliations) auf Basis hoher Besucherfrequenz, Abonnements von Inhalten oder Diensten (Subcriptions), Verkäufen angebotener Leistungen oder Veranstalter-/Abschluss-Provisionen.

10.1.2 WWW als Absatzkanal Die Website gilt als Plattform zur direkten Ansprache der Zielgruppen durch Ausweis produkt- und/oder unternehmensspezifischer Informationen in Form von Texten, Grafiken, Videos etc. Die Gestaltung der Website hängt von der Zielgruppe und der intendierten Botschaft ab. Neben der Grafik kommt es besonders auf die Funktionalitäten an, so z. B. die Einbindung einer e-Mail-Möglichkeit. Die Einstiegsseite, die zugleich einen Überblick über das Website-Angebot gibt, nennt man Homepage. Sie ist häufig entscheidend für den Verbleib in der Website oder das Weiterwandern zu anderen Sites. Die Website gliedert sich zumeist in verschiedene Teilbereiche, die auf der Homepage angezeigt werden. Wichtig ist dabei eine Führung der Nutzer durch die Website (Navigation), damit diese sich nicht im Angebot verlieren. Dazu dient etwa eine Navigationsleiste mit Steuerbefehlen. Auch ist eine vorgegebene Verkettung der Seiten zweckmäßig, um didaktische Aspekte bei der Nutzung zu berücksichtigen. Die Bekanntmachung der eigenen URL erfolgt in klassischen Medien, in Werbemitteln des Unternehmens und in der Geschäftsausstattung (Stationary). Eine der wichtigsten Entscheidungen betrifft dabei die Wahl des richtigen Domain-Namens. Diese muss nicht notwendigerweise mit der Firma übereinstim-

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men, aber einprägsam, positiv assoziierend und eindeutig schreibbar sein. Bei der Registrierung sollte man evtl. variierende Schreibweisen mit reservieren lassen und dann eine Umleitung zur gewünschten URL einrichten. Dies gilt auch für verschiedene „Enddomains“ (.de, .com) Damit der Name gefunden werden kann, ist der Eintrag bei Suchmaschinen erforderlich. Dies erfolgt entweder manuell bei jedem einzelnen Suchmaschinenanbieter oder, rationeller, durch Eintrag in eine Registrierungs-Software. Diese meldet die Domain dann bei den verschiedenen Suchmaschinen an. Oder man beauftragt einen Registrierungsdienst mit der Eintragung in die einschlägigen Suchmaschinen. Das bietet den Vorteil, dass man den Eintrag im Ranking der Treffer beeinflussen kann. Ansonsten besteht die Gefahr, dass gleich lautende Mehrfacheinträge den Spam-Filter von Suchmaschinen aktivieren und die URL’s nicht mehr ausgewiesen werden. Wichtig ist dabei die Wahl der Suchwörter, hier müssen nicht unbedingt die im Text der Website benutzten Begriffe verwendet werden, wenn andere aussagefähiger scheinen. Basis für die Gestaltung eines WWW-Auftritts ist ein geeignetes Nutzermodell, also ein Profil der gewünschten Besucher der Präsenz. Die Besucher sind allgemein anonym, allerdings gibt es über Cookies („elektronische Post it-Zettel“) die Möglichkeit der sukzessiven Profilierung jedes einzelnen Nutzers. Dazu werden Informationen über den jeweiligen Besuch auf der Festplatte des Nutzer-PC’s abgelegt und bei einem erneuten Zugriff auf dieselbe Präsenz durch den Browser wieder aktiviert. Auf diese Weise werden Informationen kumuliert, die einen immer besseren Eindruck des Nutzerprofils erlauben. Ab einer gewissen Kritischen Masse sind auf dieser Basis individualisierte Informationsangebote generierbar, die den manifestierten Interessen aus dem Nutzerprofil entsprechen. Bei der Internet-Präsenz handelt es sich um einen typischen Pull-Kanal, d. h., es sind nur Teilnehmer erreichbar, die sich schon irgendwo im Netz befinden. Daher muss ein Anbieter konstitutiv zunächst die Aufmerksamkeit der Teilnehmer wecken und auf seine eigene Präsenz lenken. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten. Erstens kann über Offline-Kanäle auf die Präsenz hingewiesen werden (etwa Anzeigen, TV-Spots, Prospekte, Geschäftspapiere etc.). Zweitens kann in anderen Präsenzen auf die eigene Präsenz hingewiesen werden, meist geschieht dies im Tausch gegenseitig oder über Affiliate-Netzwerke. Damit erreicht man die Nutzer dieser Sites, und zwar umso mehr, je stärker diese Sites frequentiert werden. Daraus bezieht sich die Stärke der Portale, der häufigst genutzten Eingangsseiten in das Internet. Denn diese schaffen durch hohen Traffic vielfache Kontakte. Und drittens muss man für eine ordentliche Vertretung in den Suchmaschinen sorgen, dies durch entsprechend indexierte Stichwörter. Dennoch wird eine Internet-Präsenz nur aufgesucht werden, wenn Besucher sich einen konkreten Nutzen davon versprechen. Im Kern geht es um zwei Nutzenangebote: Wissen oder Unterhaltung. Entsprechend müssen im Kern die Informationen der Anbieter zugeschnitten sein.

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Nun ist der einmalige Besuch einer Internet-Präsenz zwar schon gut, aber wirklich nutzbringend ist erst der wiederholte Besuch durch ein und denselben Nutzer. Dafür kann man im Browser Adressen, zu denen man wiederkehren will, als Lesezeichen (Bookmarks) kennzeichnen. Allerdings bedarf es einer Motivation zur Wiederkehr. Diese wird vor allem durch Serviceangebote erreicht, auf die ein mehrfacher Zugriff lohnend erscheint. Denkbar ist auch die Verteilung von Mitteilungen an identifizierte Nutzer per e-Mail (Newsletter), das undifferenzierte Versenden von Nachrichten (Spamming) ist, zumindest gegenüber Privatpersonen, verboten und verstößt auch gegen die selbst gesetzten Verhaltensregeln im Internet (Netiquette). Dabei wird die pure Faszination an der modernen Technik (das ziellose, zufällige Surfen) von der zielgerichteten Suche nach bestimmten Sites abgelöst. Insofern steht die Hoffnung auf Zufallskontakte mit der eigenen Präsenz auf immer schwächeren Beinen. Vielmehr ist eine bewusste Kanalisierung des Zugriffs erforderlich.

10.1.3 Elektronische Non-WWW-Absatzkanäle Das Internet stellt verschiedene Dienste zur Verfügung, deren Nutzung relativ einfach ist, da für jeden dieser Dienste entsprechende Programme am Computer aufgerufen werden können. Das Internet ist seit August 1991 öffentlich verfügbar. Der bekannteste Dienst ist sicherlich das World Wide Web (WWW). Daneben gibt es aber noch eine ganze Reihe weitere Internet-Dienste. Der am weitesten verbreitete Dienst ist sicherlich die Electronic Mail (e-Mail). Sie wird genutzt, um Nachrichten und Informationen zeitversetzt zwischen zwei oder mehreren Kommunikationspartnern zu übermitteln. Wie beim Versenden herkömmlicher Briefe ist durch den Absender eine Nachricht zu verfassen, diese ist mit der Anschrift des Empfängers (e-Mail-Adresse)  zu versehen und abzuschicken. Sie gelangt zum „Postamt“ (Mail-Server) des Absenders, das die elektronische Post zum Mail-Server des Empfängers versendet. Dort wird sie zwischengelagert, bis der Empfänger seine e-Mail-Software startet und damit praktisch in seinen Briefkasten schaut. Neben dem Versenden von Nachrichten an Einzelpersonen oder Gruppen ist es auch möglich, Texte, digitale Daten für Grafiken, Bilder, Sound-Dateien etc. und elektronische Newsletters per e-Mail zu verschicken. Der Kopfteil der e-Mail enthält den Adressaten, Kopie-Empfänger und Betreff. Diese Angaben dienen dem Transport. Der Textteil der e-Mail enthält die eigentliche Nachricht. e-Mails sind extrem schnell. Die Nachrichten landen innerhalb weniger Minuten beim Empfänger, unabhängig von dessen physischem Standort. Mit gleicher Geschwindigkeit ist es möglich, eine Antwort zu erhalten. e-Mails sind kostengünstig, Gebühren fallen nicht an. Versand und Zustellung können rund um die Uhr (24/7) erfolgen. Zur Übertragung werden verschiedene Proto-

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kolle wie SMTP (Simple Mail Transfer Protocol), POP3 (Post Office Protocol), IMAP (Internet Message Access Protocol) und MIME (Multipurpose Internet Mail Extensions) verwendet. Allerdings muss man berücksichtigen, das e-Mails regelmäßig nicht daten­ geschützt sind. Theoretisch kann ein Systemverwalter (Postmaster) die e-Mail an jedem Knoten, den sie während des Versands passiert, lesen. Daher sollten vertrauliche Daten verschlüsselt werden. Die genaue Zahl der e-Mail-Adressen ist nicht bekannt, da die Betreiber den Namen für Server-Adressen über Wildcards für einzelne Buchstaben/Ziffern vergeben, die es erlauben, aus sämtlichen Zahlen- und Ziffernkombinationen Adressen zu generieren. So dürften an jeder Domain zwei bis drei e-Mail-Adressen hängen, wobei jedoch nicht bekannt ist, welche der den Nutzern zugewiesenen Adressen wirklich genutzt werden und welche tatsächlich stillliegen. Diskussionsforen (Newsgroups) sind automatische Verzeichnissysteme für Diskussionsbeiträge. In diesen Gruppen kann man mit Personen kommunizieren, die sich gerade mit bestimmten Themen welcher Art auch immer beschäftigen, um dadurch an Informationen zu gelangen bzw. Informationen mit Gleichgesinnten auszutauschen. Häufig unterhalten diese Listen auch ein Archiv, in dem man ältere Diskussionsbeiträge nachverfolgen kann. Die Kommunikation erfolgt über das Usenet via NNTP (Network News Protocol) und asynchron, also zeitversetzt. Bei offenen Listen ist es jedermann möglich, an der Diskussion teilzunehmen. Um als Teilnehmer aufgenommen zu werden, schickt man eine e-Mail an die Listserver-Adresse und bezieht sich auf eine bestimmte Diskussionsgruppe. Damit ist man dort angemeldet. Um einen Beitrag zur Diskussionsgruppe zu leisten, sendet man eine e-Mail mit seinem Beitrag an die Listenadresse. Alle in einer Diskussionsliste angemeldeten Teilnehmer erhalten nun diese e-Mail durch Weiterleitung über diese Listenadressen. Bei moderieren Listen werden die Diskussionsbeiträge zuerst an einen Moderator geschickt, der sie im Hinblick auf bestimmte Grundsätze der Diskussionsliste und auf ihre inhaltliche Eignung zum relevanten Thema hin prüft. Fachlich ungeeignete oder uninteressante e-Mails werden nicht weitergeleitet. Dadurch ist eine höhere Qualität der veröffentlichten Beiträge zu vermuten, zugleich besteht aber auch die Gefahr einer, wenn auch nur unbewussten, Zensur. Bei nicht-öffentlichen Listen werden Teilnehmer nicht ohne Weiteres in die Diskussionsgruppe aufgenommen. Vielmehr ist an den Listenverwalter ein Aufnahmeschreiben zu richten. Dieser bestimmt dann über die Aufnahme, wodurch die Anzahl der Diskussionsmitglieder kleiner und das mutmaßliche Niveau deren Beiträge höher gehalten werden kann. Das File Transfer Protocol (FTP) ist ein betriebssystemübergreifendes Protokoll zur Übertragung von Text- und Binärdaten zwischen verschiedenen Rech-

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nern, die an das Internet angeschlossen sind (Peer to Peer-System). Durch die Nutzung dieses Protokolls ist es möglich, Dateien und Programme über das Internet auf den eigenen Computer herunter zu laden oder auf fremden Computern abzuspielen. Jeder Rechner kann dabei zugleich als Client und Server fungieren. FTP steht damit in Konkurrenz zum WWW, das ebenso zur Verbreitung von Informationen geeignet, diesem aber hinsichtlich seiner multimedialen Fähigkeiten über­ legen ist. Dateien oder Software werden über FTP-Server, die ein immenses Archiv verwalten, herunter geladen. Teilweise ist vorher die Eingabe eines Password erforderlich. Dann muss der Nutzer nur noch die gewünschte Datei/Software anklicken und das Verzeichnis angeben, in das er diese zu kopieren wünscht. Um die gewünschten Dateien/Software zu finden, dient Archie als Suchdienst. Dieser Server verfügt über ein Archiv aller FTP-Server und deren jeweiliger Inhalte, sodass man über Archie Auskunft darüber erhalten kann, wo sich eine gewünschte Quelle befindet. Gopher unterstützt den Nutzer dabei, auf die verschiedenen Ressourcen des Internet zuzugreifen. Die Suche nach diesen Informationen beginnt dabei an einem Einstiegspunkt im Suchraum (Gopherspace), von dort aus geht es über Links zu weiteren Gopher-Servers, die potenzielle Informationen bereithalten. Dieser Dienst wird allerdings durch das WWW verdrängt. Terminalemulationen (Telnet) erlauben dem Anwender die Anmeldung und Nutzung von entfernten Rechnern (Hosts), deren Programme gestartet und genutzt werden können. Der eigene Rechner arbeitet dabei als Terminal am entfernten Rechner, ohne dass dieser dort als dessen Server installiert wäre. Der Bildschirminhalt des entfernten Rechners wird vielmehr auf den eigenen Rechner geschickt, dort verarbeitet und dargestellt. Zur Nutzung ist eine entsprechende Software sowohl am eigenen als auch am entfernten Rechner erforderlich. Teilweise wird für den Zugriff ein Passwort verlangt. Telnet eröffnet große Möglichkeiten für Teleworking, allerdings ist die Nutzung rein befehlsorientiert und damit wenig benutzerfreundlich. Insofern kommt es zu einer Verdrängung durch das WWW.

10.1.4 Absatz über Web 2.0-Medien Das WWW in Form der Web 2.0-Anwendungen beinhaltet den Trend von der Massenkommunikation zur individualisierten Kommunikation (Personalisierung), von der Pull- zur Push-Kommunikation (eigener Content/UGC) und von der Einweg- zur Dialogkommunikation (interaktiv). Der User stellt zugleich Content für andere zur Verfügung und nutzt Content dieser anderen. Dies erfolgt durch • Networking zur Selbstpräsentation der Nutzer, deren Vernetzung untereinander in Gruppen und von Inhalten und Nutzern über Internet-Plattformen (z.B Facebook, Xing, LinkedIn),

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• Blogging über die Bereitstellung von Authoring Tools zur Erstellung von Weblogs, zum Hosting von Blogs und zu deren Kategorisierung, auch als RSS-Feeds und Microblogs (z. B. Twitter), • Filesharing durch die Bereitstellung von Online-Speicherplatz zur Systematisierung von Inhalten sowie zur Suche und Darstellung von Informationen (z. B. Youtube, Flickr), auch als Wikis, • Tagging zur zentralen Archivierung und ubiquitären Verfügbarmachung von Bookmarks und deren Verschlagwortung (z. B. MisterWong), auch zur Aggregation User-generierter Bewertungen (z. B. Preisvergleich). Alle Anwendungen basieren auf folgenden Prinzipien. Das Internet dienst als Plattform, es geht um die Nutzbarmachung kollektiver Intelligenz, es herrschen nutzergenerierte Inhalte vor, leichtgewichtige Programmmiermodule (z. B. Apps) sind gegeben, die Anwendungen sind endgeräteneutral und es besteht eine ausgebaute Benutzerführung. Bei Sozialen Netzwerken handelt es sich um Nutzergemeinschaften von Webdiensten, die entweder nur auf bestimmte Personenkreise begrenzt bleiben oder jedermann einbeziehen (Beispiele sind Facebook, Google+, Path, Stayfriends, Foursquare etc.). Jedes Mitglied kann sich dazu eine persönliche Seite einrichten (Profil), um sich anderen Mitgliedern mit diversen Sichtbarkeitseinstellungen zu präsentieren. Ein leichter Empfang und Versand von Nachrichten ist über Kontaktlisten/Adressbücher nach bestimmten persönlichen Merkmalen möglich. Dabei werden der Versand interner Nachrichten und die Bildung von Interessengemeinschaften angestrebt. Gleichgesinnte können gemeinsame Aktivitäten in Blogs planen. Soziale Netzwerke finanzieren sich neben Mitgliedsbeiträgen primär durch Werbung/Sponsoring. Unternehmen können dort Fanseiten unterhalten, um Markenbotschaften zu verbreiten und durch Verlinkung den Traffic auf ihrer Site zu erhöhen. Dies ist für Verkäufer vor allem lohnend, weil sehr aus­sagefähige Nutzerprofile vorliegen und die Nutzer eng vermascht und intensiv kommunizieren. Gerade diese kommerzielle Nutzung von Mitgliederdaten gerät jedoch, vor allem unter datenschutzrechtlichen Gesichtspunkten, immer stärker in die Kritik. Eine Erfolgsmessung ist schwierig, aber durch „Zuhören“ anhand der Erfassung von Schlüsselwörtern wie Fachtermini, Marke/Firma oder Trendthemen möglich. Wichtig ist dabei eine Sentiment-Analyse (Tonalität), diese ist wiederum schwierig bei Ironie, Redewendungen, Abkürzungen, Slang, verbreiteten Rechtschreibfehlern, Negationen, Mehrdeutigkeiten etc. Besonders wichtig ist dabei eine Meinungsführeridentifizierung. Messwerte sind bei Facebook durch Minilytics möglich, z. B. nach „Gefällt mir“ (Fans bzw. Freunde von Fans in absoluten und relativen Werten), Reichweite (Anzahl der Personen, die mit der Seite verknüpft sind bzw. diese abonnieren), Personen, die darüber posten etc. Innerhalb der professionellen Sphäre haben sich Karrierenetzwerke (wie XING, LinkedIn) etabliert. Hier geht es um berufliche Kontakte und das Kennenlernen

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„interessanter“ Personen, um die Kontaktpflege zu Kollegen, Geschäftspartnern, potenziellen Kunden etc., also durchaus geschäftsrelevante Inhalte. Online-Communities sind organisierte Gruppen, die im Internet miteinander kommunizieren und interagieren. Als Basis dient eine Soziale Plattform, der Austausch erfolgt im Einzelnen über e-Mails, Foren, Chatsysteme, Instant Messaging, Blackboards oder Tauschbörsen. Voraussetzung dazu sind die Registrierung und Einrichtung eines Nutzerkontos. Meist werden dazu Pseudonyme verwendet, teils sind auch Gastzugänge möglich. Kommerzielle (proprietäre) Communities übernehmen den Aufbau und die Administration der Struktur, teilweise auch die Moderation. Offene Systeme erlauben die Kommunikation aus und in verschiedene Netzwerke. Die Inhalte sind themenorientiert (z. B. Spiele, Reisen, Sport), oft werden auch Knowledgemanagement (Wiki), Voting/Rating einbezogen. Verbreitet sind auch Entwickler-Communities (e-/Open Source). Weblogs (Blogs) sind häufig aktualisierte Webseiten, auf denen Inhalte jeglicher Art in chronologisch absteigender Reihenfolge angezeigt werden. Alle Inhalte sind meist durch Links mit anderen Webseiten verbunden und können unmittelbar durch den Nutzer kommentiert werden. Weblogs können thematisch organisiert sein und dabei Kategorien zugeordnet werden. Autor ist entweder eine einzelne Person oder eine Gruppe. Der Begriff Weblog ist zusammengesetzt aus World Wide Web und Logbook. Eine eigene Software zum Erstellen von Posts (Blogware)  sorgt dafür, dass jeder ohne Webspace oder Programmierkenntnisse eine Internetpräsenz in Form eines elektronischen Tagebuchs als Autor (Blogger) erstellen kann. Die Publikation ist kostenlos, inhaltlich nicht begrenzt, jedoch nach Rubriken strukturiert, frei zugänglich, dialogisch angelegt und im globalen Maßstab möglich. Innerhalb der Blogosphäre ist eine starke Vernetzung untereinander gegeben, die Kommunikation ist direkt und persönlich. Elemente eines Weblogs sind der Beitrag selbst (Blogpost), Kommentare dazu, dauerhafte, unveränderliche Links (Permalinks), ein Trackback, d. h. Rückverweis an die Ursprungsadresse darüber, wie der Content weitergenutzt wurde, eine Blogroll, d. h. eine Linksammlung mit angebotenen Verweisen zu Kategorien, Tags, d. h. häufig verwendete Schlagwörter sowie der Verwaltungsbereich und die RSS-Newsfeed-Funktion. Tag Clouds stellen die vorkommenden Begriffe automatisch grafisch so dar, dass die häufigeren Begriffe in größerer Schrift erscheinen. So kann rasch und einfach die Relevanz von Blogs erkannt werden. Man unterscheidet Textblogs, Photoblogs, Audioblogs, Videoblogs, aber auch Linkblogs, Wahlblogs, Sportblogs, Watchblogs etc. Es gibt Privat- und Unternehmens-Blogs. Hier sind Corporate Blogs relevant. Sie steigern die Präsenz im Internet bei Suchmaschinen, erlauben einen besseren Kundendialog, differenzieren vom Mitbewerb, solange nicht alle Unternehmen einer Branche Blogs einsetzen, ermöglichen ein Beziehungsmarketing, steigern die Reputation eines Anbieters, verbessern die interne Kommunikation und positionieren den Absender als Experten. Passive Corporate Blogs beobachten die­

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Blogosphäre für Marktforschungszwecke. Man gewinnt auf diese Weise Einblicke in die Kundendenkweise, erkennt Trends und Entwicklungen und gewinnt Konkurrenzdaten. Aktive Corporate Blogs erlauben das offene Kommentieren von Produkten und die Schaltung von Werbung. Selbstständige Blogs werden von Initiatoren außerhalb des Unternehmens betrieben. Dies bedeutet für das Unternehmen geringe Kosten, hohe Reichweite und besondere Aufmerksamkeit, verbunden aber auch mit dem Risiko freier, weithin unkontrollierbarer Einträge. Alternativ können moderierte Blogs eingesetzt werden, die allerdings unbedingt den Eindruck einer Zensur vermeiden müssen, etwa durch Löschen kritischer Kommentare, sondern nur Verstöße gegen die Blogoquette unterbinden, wie üble Nachrede, Verleumdung, Beleidigung etc. Unternehmenseigene Blogs können für die Mitarbeiterkommunikation, z. B. im Projektmanagement, oder den Dialog mit Kunden genutzt werden. Dabei können verschiedene Arten von Weblogs unterschieden werden wie Knowledge-Blogs, Abeilungs-Blogs, Themen-Blogs, CEO-Blogs, Kampagnen-Blogs, Krisen-Blogs etc. Alle Weblogs erfordern einen Impressums-Hinweis, außerdem sind die Ur­ heber- und Nutzungsrechte zu beachten. Ein wesentliches Problem ist das „AmLeben-erhalten“ der Weblogs. Denn diese leben von aktuellen Einträgen und Kommentaren. Wenn zu wenig Aktivität auf dem Weblog erfolgt, werden sie rasch uninteressant. Außerdem erfordert die Auswertung der Weblogs viel Zeitaufwand, daher ist eine Auslagerung an Dritte dafür ratsam. Sofern eine Moderation des Weblog vorgenommen wird, ist auch dieser als arbeitsaufwändig zu betrachten. Ansonsten sind Weblogs kostengünstig, ortsunabhängig nutzbar, einfach bedienbar und interaktiv, sie sind schnell, unzensiert und vielfältig in ihren Inhalten sowie plattformunabhängig einsetzbar. Allerdings ist auch viel Datenmüll vorhanden, es gibt reichlich Urheberrechtsverletzungen und verzerrte bzw. verfälschte Inhalte. Beim Microblogging handelt es sich um eine Form eines öffentlich einsehbaren Tagebuchs. Der Abruf ist stationär oder mobil im Internet möglich. Das Besondere ist, dass die Textnachrichten max. 140 Zeichen lang sein dürfen, darüber hinaus sind auch Bildnachrichten einbindbar (z. B. Twitter, Jaiku). Es handelt sich um ein Echtzeitmedium, das Schreiben von Texten wird dabei twittern genannt. Tweeds sind dann die Nachrichten. Benutzer können Nachrichten auch abonnieren, das referenzierte Wiederholen solcher Nachrichten wird Retweet genannt. Die Abonnenten sind Followers. Die Autoren sind Twitterer. Sie können entscheiden, welchem Follower-Kreis sie ihre Nachrichten zur Verfügung stellen. Die Suchfunktion kann durch Hashtags (#) im Text unterstützt werden. Dadurch kann die Popularität von Beiträgen verfolgt werden. Hashtags dienen auch zur Kommentierung von Texten durch Querverweis. Die Darstellung erfolgt chronologisch abwärts geordnet in einem Log als Tagebuch ähnlich Weblogs. Twitter sammelt personenbezogene Daten durch die Registrierung jedes Teilnehmers. Durch Verkauf dieser Daten werden Einnahmen ge-

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neriert. Dadurch können Unternehmen gezielt Kontakt zu Nutzer-Communities aufbauen und pflegen. Messwerte sind bei Twitter Twazzup die Anzahl der Followers bzw. der Followers von Followers (Diskussionsteilnehmer), @-Mentions (Erwähnungen), Favorisierungen (Befürworter), Häufigkeit von Hashtags (#) etc. Auf Mediasharing-Plattformen kann jeder Nutzer Videos/Fotos/Audios/Charts hochladen und andere Videos/Fotos/Audios/Charts kommentieren (z. B. Flickr, Youtube, Myvideo, Picasa, Pinterest). Die Mediadateien können auch herunter­ geladen und in andere Websites integriert oder per e-Mail versendet werden. Damit ist der Einbau in Unternehmenspräsentationen, Produktinformationen etc. machbar. Es ist auch möglich, Mediadateien bestimmter anderer Nutzer zu abonnieren. Für Verkaufszwecke sind vor allem Videos hilfreich. Diese wiederum werden vor allem als Tutorials etwa in Form von Gebrauchsanleitungen oder Schnellkursen offeriert. Über ein Partner-Programm werden Urheber für die Downloads ihrer Dateien provisioniert. Werbespots werden häufig der Anzeige von Videos vorgeschaltet, sie sind nur mit Werbeblockern abschaltbar. Digitale Fotos eignen sich u. a. für Fotoblogs oder als Vorlagen für Printing on Demand. Sie können mit Bildverwaltungs-Software erfasst, geordnet und aufgerufen werden. Häufig ist auch Bildbearbeitungs-Software eingebettet. Verbreitet sind weiterhin virtuelle Pinnwände für favorisierte Fotos, die öffentlich einsehbar sind. Chart-Präsentationen dienen vor allem der Nutzung für berufliche Zwecke. Audios hingegen dienen überwiegend unterhaltenden Zwecken. Ein Wiki ist allgemein ein Hypertext-System von Webseiten, dessen Inhalte von Benutzern nicht nur gelesen, sondern auch online neu eingegeben oder verändert werden können. Dem liegt die „Weisheit der Vielen“ als Wissensmanagement zugrunde. Meist erfolgt eine themenorientierte Ausformung auf allgemeine oder spezielle Interessen ausgerichtet. Die Software für Wikis, ein vereinfachtes Content Management System, die Wiki-Engine, ist frei verfügbar, sodass jeder WebsiteBetreiber sein eigenes Wiki einrichten kann. Wikis werden auch unternehmensintern betrieben, etwa im Innovationsmanagement. Sie erlauben das gemeinschaftliche Arbeiten an Texten und nutzen die kollaborative Intelligenz in Unternehmen, Abteilungen oder bei Projekten. Sie lassen sich auf Arbeitsplatzrechnern, in lokalen Netzwerken oder Extranets installieren. Von zentraler Bedeutung ist dabei das Versionsmanagement. Erforderlich ist eine Kritische Masse an Nutzern und Beiträgen. Offene Wikis sind im Regelfall werbefrei und finanzieren sich durch Spenden. Geschlossene Wikis sind ein zunehmend wichtiges Mittel der internen Kommunikation. In Unterscheidung zu Blogs sind die Einträge thematisch organisiert, nicht zeitlich. Auf als persönliche Favoriten gespeicherte Webseiten kann man normalerweise nur vom eigenen PC aus zugreifen. Jedoch können diese Favoriten mit Tags (Internet-Lesezeichen) versehen und von anderen Nutzern übernommen bzw. mit anderen Nutzern über Server im Extranet oder Intranet ausgetauscht werden, sodass sich Nutzer gegenseitig auf interessante Webseiten hinweisen können. Dazu

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werden solche Links im Social Bookmarking als „öffentlich“ markiert. Beispiele sind MisterWong, Technokrati etc. Diese gemeinschaftlichen Indexierungen werden von Suchmaschinen registriert und verbessern damit das Ranking der verwiesenen Seiten (Backlinks). Darin liegt zugleich eine Missbrauchsmöglichkeit, sodass Bewertungen von Lesezeichen eingeführt worden sind. Die Gliederung kann nach Schlagwörtern, Kategorien oder Nutzern vorgenommen werden. Außerdem gibt es Favoriten-Rankings. Die Listen können mittels RSS-Feed verfolgt werden. Bookmarks sind damit ein probates Mittel zur Steigerung der Popularität der eigenen Website. In Bewertungsportalen werden von Nutzern online Produkte (z. B. Ciao), Dienste, Unternehmen und Organisationen bewertet. Weitere Objekte der Bewertung sind Lehrer, Hochschullehrer, Arbeitgeber (z. B. Kununu), Ärzte, Rechtsanwälte etc. Weiterhin gibt es branchenspezifische Portale, wie Holidaycheck, HRS, Trivago etc. Üblich ist die Zusammenführung von Kartendiensten und Bewertungsinhalten (z. B. Qype). Online-Bewertungen gewinnen ständig an Bedeutung, von einer Vielzahl von Nutzern werden sie vor Kaufentscheidungen zurate gezogen. Aber auch Anbieter nutzen sie als Basis für Angebotsverbesserungen. Empfehlungsportale veröffentlichen nur positive Bewertungen, Feedbackportale leiten Bewertungen ohne Veröffentlichung an Betroffene zur Auswertung weiter. Bei Schmähkritiken und unwahrer Kritik von Mitbewerbern besteht ein Anspruch auf Löschung des Eintrags. Häufig finden sich Gateways zu Preisvergleichsportalen. Diese greifen auf Informationen von Metasuchmaschinen zurück, um einem Produkt die Preise verschiedener Anbieter zuzuordnen. Darüber hinaus gibt es Informationen zu Lieferfähigkeit, Testberichten, Ökologie, Sicherheit etc. Häufig sind die Angaben allerdings veraltet oder nicht vergleichbar. Auch besteht eine Abhängigkeit von den gelisteten Anbietern. Unter Social Commerce wird die aktive Integration der Nachfrager in den Absatzprozess des Anbieters zur Schaffung von Kundenmehrwerten verstanden. Es handelt sich um den Handel mit Waren und Diensten in elektronischen Sozialen Medien (Web 2.0) oder über die eigene Web-Präsenz. Ausprägungen sind im Bewertungsbereich folgende: • Crowdsourcing als Ideengenerierung (z. B. InnoCentive, Tchibo Ideas, Spread­ shirt), • Customer Communities, z. B. Diskussionsforen, Fanpages in Sozialen Netz­ werken, Kunden helfen Kunden, • Bewertungen und Rezensionen, z. B. Produkt- und Verkäuferbewertungen (Ciao, Produkt-Wiki etc.), • geteilte persönliche Empfehlungen von Nutzer zu Nutzer, • Kundenempfehlungsprogramme gegen Belohnung bei Kaufabschluss, • Social Bookmarking für Produktlisten, Empfehlungslisten, Merkzettel etc.

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Im Social Shopping-Bereich sind folgende Ausprägungen zu finden: • Shops in Sozialen Netzwerken, teils mit eingeschränkter Funktionalität (Shop Widgets), • Darstellung der Akteure und Beziehungen in Netzwerken (Soziographie), • Co-Shopping, d. h. gemeinsames Einkaufen im Internet, dies erfordert allerdings Plug-ins, wodurch mehrere Nutzer das gleiche Angebot sehen und sich darüber per Chat austauschen können, • Bündelung von Einzelnachfragen zur Erzielung günstigerer Einkaufskonditio­ nen (Group Buying), • Zusammenlegung von Spenden zum Kauf eines gemeinsamen Geschenks (Group Gifting), • eigenerstellte Produkte, die nur für Mitglieder von Portalen sichtbar sind, • Blogs zum Einzelhandel (Retail), Social Media Newsfeed, Social Advertising etc.

10.1.5 Suchmaschinen 10.1.5.1 Arten Damit eine Website gefunden werden kann, ist ihr Eintrag in Suchmaschinen unerlässlich. Diese werden intensiv genutzt, um sich im unübersichtlichen Geflecht des Internet diejenigen Informationen heraus zu fischen, die man gerade benötigt. Nutzer geben dazu den oder die Suchbegriff(e) in eine Datenbank ein, die daraufhin alle Eintragungen durchsucht und die Adressen ausweist, in denen der/ die Suchbegriff(e) vorkommt oder die damit in Verbindung stehen. Es können drei Typen von Suchmaschinen unterschieden werden: • Volltextsuchmaschinen durchwühlen automatisch 24 Stunden am Tag 7 Tage die Woche alle erreichbaren Websites und speichern deren Überschriften und Teile der dort jeweils abgelegten Texte Wort für Wort und legen diese auf einem Server ab. Bei einem Suchauftrag durchforstet die Suchmaschine diesen ServerVorrat und weist die entsprechenden Treffer aus. Dies erfordert eine möglichst exakte Definition des Suchfeldes, weil ansonsten unübersichtlich viele Treffer zustande kommen. Daher ist es zweckmäßig, bei der Suche eingrenzende Formulierungen (z. B. durch AND-Operatoren) vorzunehmen. Besonders geeignet sind Volltextsuchmaschinen für die Detailsuche nach speziellen Informationen, sofern die Eingrenzungen und Spezifizierungen zweckmäßig gewählt werden. Beispiele sind Google, Altavista, MSN, Ask etc. • Web-Kataloge werden von Redakteuren zusammengestellt, die Webseiten indizieren, also den Inhalten Stichwörter zuordnen, die sie in einen Katalog einstel-

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len. Dieser Katalog ist hierarchisch aufgebaut. Bei einem Suchauftrag wird dieser Web-Katalog von Stichwörtern durchsucht. Entsprechend kann die Suche sehr effizient gestaltet werden. Es gibt kaum irrelevante Treffer, dafür sind aber auch längst nicht alle Schlagwörter erfasst, sodass nicht alle relevanten Websites wirklich ausgewertet werden können. Dennoch ist dies die beste Wahl, um sich an ein Sachgebiet heranzutasten. Gängige Web-Kataloge sind WEB, DINO, Yahoo etc. • Meta-Suchmaschinen führen keinen eigenen Datenbestand, sondern durchsuchen parallel mehrere Volltextsuchmaschinen, Web-Kataloge und andere Spezial­ datenbanken. Dadurch kann auf einen riesigen Informationsbestand zugegriffen werden, allerdings hängt die Nutzbarkeit der Angaben von der zweckmäßigen Eingrenzung des Suchbegriffs ab. Um einen ersten Überblick über ein Sach­ gebiet zu erhalten, sind diese Dienste aber sehr gut geeignet. Gebräuchliche Meta-Suchmaschinen sind Metaspinner, Apollo, Metager etc. • Spezialsuchmaschinen betreffen vor allem den Einkauf. Beispiele sind hier Preisauskunft (Idealo u. a.) oder Shopping (Kelko u. a.). Beim Indizieren des Webseitentextes durch Suchmaschinen wird zunächst der Titel einer Seite durch die Suchmaschine erfasst und ausgewertet. Dieser bildet das wichtigste Kriterium bei der Bestimmung der Relevanz eines Suchergebnisses für die Anfrage des Nutzers und entscheidet darüber, ob man mit seiner Adresse oben oder unten in einer Suchliste ausgewiesen wird. Auch die folgenden Abschnitte des Textes werden durch die Suchmaschine erfasst. Dabei wird die Inhaltsangabe, die bei der Ausgabe der Adressenliste mitgeliefert wird, automatisch erstellt. Somit ist die Formulierung des ersten Absatzes einer Seite wichtig, dabei muss diese Formulierung nicht unbedingt auf dem Bildschirm sichtbar sein. Durch MetaTags, die eine Seite inhaltlich beschreiben, aber durch den Browser nicht sichtbar gemacht werden, können Schlüsselwörter als relevanter als vielleicht tatsächlich im Text gegeben, ausgewiesen werden. Verzeichnisse erlauben den Eintrag von Website-Inhabern in entsprechenden Kategorien. Dazu gibt es meist ein Anmeldeformular, das neben den Inhalten auch eine Charakterisierung der Seite ermöglicht. Dazu sollten Anmelder eine kurze Beschreibung des Seiteninhalts hinterlegen, die zusammen mit der Adresse nach Anfrage in einer Ergebnisliste des Verzeichnisnutzers ausgegeben wird. Um möglichst weit oben auf der Ergebnisliste platziert zu sein, ist es hilfreich, wenn der Titel einer Website das vom User vorgegebene Suchwort enthält. Eine Platzierung weit oben auf der Ergebnisliste macht die tatsächliche Nutzung wahrscheinlicher, da Nutzer die Liste für gewöhnlich von oben beginnend anwählen und ihre Suche einstellen, wenn sie die ihnen geeignet erscheinende Information gefunden haben. Je weiter unten ein Eintrag daher auf der Liste platziert ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass er nicht mehr aufgerufen wird, weil das zugrunde liegende Informa­ tionsproblem bereits gelöst ist. Die Anmeldung wird durch die Mitarbeiter des Verzeichnisanbieters geprüft und dann in das Verzeichnis aufgenommen.

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Hybride Suchmaschinen bieten zusätzliche Verzeichnisse mit den Seiten aus dem Hauptindex an. So wird vermieden, dass Inhalte deshalb nicht gefunden werden, weil sie dem falschen Index zugewiesen worden sind. In hybriden Suchmaschinen kann man daher zwischen Verzeichnissen wechseln und dort jeweils erneut suchen. Der Eintrag in die diversen Verzeichnisse ist zeitaufwändig. So bieten Dienstleister die Übernahme des Eintrags in die gängigen Suchmaschinen an. Möglich ist auch die automatische Anmeldung durch entsprechende Registrierungs-Software, dabei ist allerdings kein Feintuning des Eintrags möglich, sodass erhebliche Chancen vergeben werden. Dafür können Zeit und Geld eingespart werden. Website-Optimierer verbessern die Platzierung durch Website-Analyse über Sichtbarkeit der Inhalte, Logfile, technische Analyse, durch Optimierung der Website, durch Anmeldung zur Indexierung und Beobachtung der Ranking-Regeln bei Veränderung.

10.1.5.2 Einsatz Suchmaschinen erfassen mittels Suchrobotern (Crawlers) alle bei der Suchmaschine verfügbaren URL’s und folgen dort den Links bis zu einer bestimmten Tiefe, meist bis zur dritten Click-Ebene, um zu weiteren Seiten zu gelangen. Alle gesammelten Seiten werden analysiert und indexiert. Horizontale Suchmaschinen suchen alle Websites, z. B. eines Landes oder einer Sprache, ab. Vertikale Such­ maschinen suchen nur in einem Themenbereich. Bei Google werden Quellen nach ca. 200 verschiedenen Kriterien, die im Einzelnen geheim sind, durchsucht. Die vom Crawler gefundenen Seiten werden regelmäßig an einen zentralen Indexer übertragen und dort zu einem durchsuchbaren Index verarbeitet. Aus diesem Index werden Nutzeranfragen entsprechend den Ranking-Kriterien der Suchmaschine mit einer geordneten Liste von URL’s und deren Beschreibungen beantwortet. Die Indexierungstiefe gibt an, wie weit die Linkverfolgung ausgehend von den Websites der oberen Hierarchieebene geht. Die Indexierungshäufigkeit gibt die Aktualität der Inhalte der Website an. Dynamische Inhalte werden allerdings meist nicht gefunden. Angestrebt wird für eine Webpräsenz eine möglichst gute Platzierung in den Suchergebnislisten. Die Kriterien zur Bewertung der Relevanz von Ergebnissen sind jedoch von Suchmaschine zu Suchmaschine verschieden. Diese Kriterien bleiben geheim, um Index-Spamming zu erschweren, das versucht, durch manipulierte Angaben Topplatzierungen zu erreichen. Für die Qualität der Ergebnisse sind die Menge der ausgelieferten Suchergebnisseiten bzw. die Nutzungsreichweite der Suche ausschlaggebend. Die Zahl der Suchergebnisseiten gibt die Kapazität der Suchmaschine an, die Nutzungsreichweite die Anzahl der Nutzer innerhalb eines bestimmten Zeitraums.

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Suchmaschinen-Optimierung (SEO) befasst sich mit der technischen Optimierung der Auffindbarkeit und Zuordnenbarkeit von Webseiten. Diese Optimierung kann onsite erfolgen, d. h. durch Maßnahmen auf der Site selbst zur Verbesserung der Position von Suchergebnissen bei Anfragen (z. B. höhere Stichwortdichte), oder offsite, d. h. durch Verlinkung/Referenzierung von Webseiten auf/von dritten Sites, um dadurch zu mehr Relevanz zu gelangen (z. B. Google Pagerank 0–10). Ein suchmaschinen-freundliches Webdesign erhöht die Wahrscheinlichkeit guter Platzierungen. Dazu gehören folgende Elemente: • die Fokussierung auf die Top-Web-Crawler Google, Inktomi, Fast Search & Transfer, Alta Vista, Verlinkungen innerhalb der Site, da nur die zur Homepage verlinkten Seiten gefunden werden können, der Title Tag als in der Browser-Leiste angezeigter Titel der Website, dieser sollte bereits die wichtigsten Begriffe der Site enthalten, für alle Hauptseiten sollten spezifische Title Tags verwendet werden, der Einbau der Suchbegriffe in den Text, eine hohe Link­popularität durch viele Querverweise und eine lange Laufzeit der Domain (Alter), eine flache Hierarchie der Site-Struktur, da die Links nur bis zu einer bestimmten Tiefe verfolgt werden. Abträglich sind hingegen • eine hohe Downtime des Servers als Zeit, während der ein Server technisch nicht erreichbar ist, kopierter Content auf mehreren Seiten, Links von Low Quality-Seiten ausgehend, identische Metatags auf vielen Unterseiten und die Teilnahme an Linknetzwerken. Das Deep Web entsteht infolge des Aussperrens von Crawlers durch WebsiteBetreiber, durch nicht-aussagefähige Metatags, Passwort-Schutz für die Seiten, dynamische Programmierungen (Datenbanken), Echtzeit-Seiteninhalte, fehlende Verlinkung von und zu anderen Seiten, zahlungspflichtigen Zugang, Campus­ lizenzen etc. Diese wichtigen Inhalte bleiben damit „verborgen“. Beim Keyword Advertising (Suchmaschinen-Werbung/SEA) erfolgt der Kauf von Werbeplatzierungen, die bei Eingabe definierter Suchbegriffe außerhalb der Suchergebnisse (organische Ergebnisse) im bezahlten Bereich der Suchmaschine (gekaufte Ergebnisse) erscheinen. Die Bezahlung erfolgt durch Pay per Click, d. h. jeder Werbungtreibende bietet einen bestimmten Geldbetrag für eine Platzierung in den bezahlten Rankings und definiert eine Budgetgrenze für einen Zeitraum. Die relative Höhe des Gebots entscheidet über den Rangplatz, die Adresse wird solange ausgewiesen, bis durch Clicks auf den Link das Budget aufgebraucht ist. Der Werbungtreibende kann dann entscheiden, sein Budget zu erhöhen oder auf eine weitere Platzierung verzichten. Meist werden zwei bis fünf zugehörige Suchwörter definiert. Die Bedeutung ist sehr hoch, da die meisten Deutschen Suchmaschinen zur Übersicht im Internet nutzen, insb. vor Kaufentscheiden. Die meisten Nutzer beachten zudem nur die Links auf der ersten Seite. Allerdings gibt es hier auch Click-Betrug durch Konkurrenten. Hinweise darauf sind eine hohe Zahl von Seitenaufrufen aus dem Ausland, Seiten, die über wech-

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selnde IP-Adressen aufgerufen und dabei nicht identifiziert werden können, vermehrte Seitenzugriffe, bei denen die Besucher der Site diese nach Aufruf unmittelbar wieder verlassen sowie Clicks, die zu unüblichen Uhrzeiten ausgeführt werden. Weitere Indikatoren sind ausgesprochen niedrige Konversionsraten. d. h. Umwandlung des Clicks in eine gewünschte Aktivität, Besuche von Seiten, die nicht mit eigenen Werbemitteln versehen sind, häufige Stornos von getätigten Käufen sowie insgesamt technische Rahmenbedingungen, die auffällig vom Üblichen abweichen.

10.2 Internet-Geschäftsmodelle 10.2.1 Technikbasis Unter Electronic Commerce (e-Commerce) versteht man den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration von Lieferant und Abnehmern. Dies erlaubt die umfassende digitale Abwicklung von Geschäftsprozessen mit Kunden über öffentliche und private Netze und be­fördert vor allem den Austausch von Gütern und Diensten. Unter Geschäften ist jede Art wertschöpfender Aktivitäten zu verstehen. Dies betrifft somit alle Kernleistungen (wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Logistik, Kundendienst). e-Commerce ist vor allem aus dem B-t-C-Bereich bekannt, so von Buchversendern oder Online-Banken. Eine weitaus größere Bedeutung kommt ihm allerdings im B-t-BBereich zu. Dabei werden grundsätzlich zwei Varianten des e-Commerce unterschieden: • Electronic Data Interchange (EDI) als elektronischer Austausch von Geschäftsdokumenten auf Basis standardisierter Datenstrukturen (Protokoll). Dadurch können Daten automatisiert im Maschine-zu-Maschine-Dialog ausgetauscht werden. Eine EDI-Botschaft enthält z. B. als Bestellung Informationen über Besteller, bestellte Güter, Bestelldatum und Logistikdaten in kompatibler Form. • Internet Commerce (i-Commerce)  als nicht weiter standardisierter Austausch von Daten, der nur dem Internet-Protokoll (TCP) folgt. Beide bedienen sich als Netzwerk vornehmlich des Internet. EDI bewegt sich allerdings überwiegend in Geschlossenen Benutzergruppen (GBG’s), d. h., der Austausch erfolgt nur mit ausgewählten im Netz explizit angeschlossenen Unternehmen, während i-Commerce sowohl unternehmensintern (Intranet) als auch mit ausgewählten Unternehmen (Extranet) oder offen (also global) erfolgen kann. EDI erfordert unter den Beteiligten im Einzelnen Vereinbarungen über Art und Umfang ausgetauschter Daten, betroffene Geschäftsprozesse und Art und Umfang der Verarbeitung. Vor allem sind eine sichere Netzwerkumgebung und eine zielgerichtete Lenkung der EDI-Botschaften erforderlich. Die Übersetzung der­ Daten wird durch einheitliche Übertragungsprotokolle gewährleistet. Allerdings

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gibt es derzeit noch vielfältige „Dialekte“ von EDI, sodass eine sichere Nutzung nur im Rahmen eines organisierten, privat betriebenen Netzwerks (Value Added Network/VAN) möglich ist. Ein Wechsel zwischen Netzwerken (etwa wenn Trans­ aktionspartner in verschiedenen VAN’s integriert sind) ist in Maßen durch Transferstellen (Interconnecting Gateways) möglich. EDI über Internet ist jedoch ungleich kostengünstiger als über Extranets. Der technische Prozess von EDI im Falle einer Bestellung sieht folgende Phasen vor. Im Einkaufssystem des Abnehmers wird eine Bestellung generiert (sei es auf Basis einer spezifischen Materialanforderung, also manuell, oder eines automa­ tischen Aufrufs, etwa bei Erreichen der Mindestbestandsmenge). Diese Be­stellung wird in eine strukturierte EDI-Nachricht übersetzt. Das EDI-System des Abnehmers sendet diese Nachricht an das EDI-System des Lieferanten. Dort wird die EDI-Nachricht in ein Format übersetzt, das verständlich für das Auftragsabwicklungssystem des Lieferanten ist. Dabei ist das EDI-System jedes Geschäftspartners dafür verantwortlich, die Nachricht im korrekten Format an den richtigen Abnehmer zu steuern und ggfs. auftretende Übertragungsfehler zu korrigieren bzw. zu melden. Für Klein- und Mittelunternehmen oder bei nicht-intensiver Nutzung der Transaktionsmöglichkeiten bietet sich jedoch das Internet als Übertragungsmedium an. Allerdings liegt dann eine Schnittstelle zwischen externer (öffentlicher) und unternehmensinterner (privater) Kommunikation vor, die Eingriffe erfordert. Auch ist die Datensicherheit im öffentlichen Netz weitaus geringer. Der Austausch erfolgt dann über Web-Formulare (Datenmasken) und Nachrichtendepots (Mail­boxes). Zusätzlich können Programmsprachen eingesetzt werden, die einen von der Plattform unabhängigen Datenaustausch sicherstellen. Es ist erforderlich, die Transaktionspartner zusammen zu bringen, also den Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager herzustellen (z. B. durch die Installation einer Website)  und diese Partner in die Lage zu versetzen, beabsichtigte Transaktionen auch durchzuführen (z. B. durch eine gute Benutzerführung). Ferner ist sicher zu stellen, dass die Partner ihren Verpflichtungen auch angemessen nachkommen können (z. B. durch Liefer- und Zahlungsfähigkeitsnachweise). Dabei sind Schnittstellen in den Prozessen zu berücksichtigen, und zwar nicht nur unternehmensinterne Lieferanten-Kunden-Beziehungen, sondern auch unternehmensübergreifende sowohl als Nahtstellen wie auch als Outsourcing (Auslagerung vormals eigener Aktivitäten an Externe) oder Insourcing (Übernahme vormals fremder Aktivitäten in das Unternehmen). e-Commerce führt in gewisser Weise zu einer „Demokratisierung“ des Marktes, d. h., kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben prinzipiell keine nennenswerten Nachteile mehr gegenüber großen. Es kommt allein auf die Geschäftsidee an. Zugleich sind bereits alle Bausteine für eine effiziente und effektive Realisierung des e-Commerce vorhanden. Der Pionier hat zudem die Aussicht auf komparative Wettbewerbsvorteile.

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10.2.2 B-t-C-Geschäftsmodelle Ein Geschäftsmodell ist allgemein der institutionelle Rahmen der Geschäftsprozesse, also des Flusses der externen Ressourcen in das Unternehmen hinein und ihrer Transformation gemeinsam mit dem Einsatz interner Ressourcen im betrieblichen Leistungssystem bis zum Fluss der Leistung aus dem Unternehmen heraus an den externen Markt. Es beschreibt damit die Organisation der betrieblichen Wertschöpfung. Ein Geschäftsmodell besteht allgemein aus einer • konzeptionellen Komponente mit je einem Strategie-, Ressourcen- und Netzwerkmodell, • wertschöpfenden Komponente mit je einem Beschaffungs-, Produktions- und Finanzmodell, • marktlichen Komponente mit je einem Leistungsvorteils-, Kundensegment- und Erlösmodell. Das Geschäftsmodell ist damit die systematisch-analytische Abbildung derjenigen Unternehmensaktivitäten, die erklären, wie Informationen, Produkte und/ oder Dienste durch Integration von Konzeptbasis, Wertschöpfungsarchitektur und Markt-/Kundenzugang entstehen, um durch deren innovative Konfiguration komparative Wettbewerbsvorteile zu erreichen, die Kernkompetenz auszuschöpfen und die Wissensvorräte zu nutzen. Im Rahmen des e-Commerce haben sich im Internet vier Geschäftsmodelle durchgesetzt (in Anlehnung an Wirtz). Das erste Geschäftsmodell hat die Sammlung, Selektion, Systematisierung und Kompilierung von Inhalten auf einer publikumszentrierten, personalisierten Plattform zum Inhalt (Content). Die Finanzierung erfolgt über indirekte Erlöse (Werbung/Links). Die Angebote betreffen folglich: • Informationen, d. h. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Inhalte, vorwiegend über indirekte Erlösformen (Werbeeinnahmen) finanziert (z. B. Spiegel Online), • Unterhaltung, d. h. kurzweilige Inhalte wie e-Music (mp3), e-Games (Moorhuhn), e-Movies, e-Books, • Infotainment, d. h. Hybridformen aus Information und Unterhaltung, • Bildung, d. h. Wissensplattformen. Das zweite Geschäftsmodell hat die Anbahnung und Aushandlung von Geschäftsbedingungen sowie die Abwicklung von Geschäftstransaktionen in Ergänzung bzw. Substitution traditioneller Transaktionen zum Inhalt (Commerce). Die Finanzierung erfolgt über direkte (Provisionszahlung) und/oder indirekte Erlöse. Die Angebote betreffen folglich: • Bannerschaltung, Shopping Malls (z. B. Immoscout 24),

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• Auktionen (z. B. Ebay), Preisagenturen (z. B. Priceline), • Finanzmakler, Zahlungsabwicklung (Onvista), Auslieferung (z. B. Amazon), • Rewardingsysteme (z. B. Webmiles). Das dritte Geschäftsmodell hat die Klassifizierung und Systematisierung von im Internet verfügbaren Informationen zur Komplexitätsreduktion und Erleichterung der Navigation zum Inhalt (Context). Die Finanzierung erfolgt über indirekte Erlöse. Die Angebote betreffen folglich: • Suchmaschinen (z. B. Google), • Metasuchmaschinen (z. B. Metager), • Web-Kataloge (z. B. Yahoo). Und das vierte Geschäftsmodell hat die Herstellung des Informationsaustauschs auf technologischer, kommerzieller oder kommunikativer Basis in Netzen zum Inhalt (Connection). Die Finanzierung erfolgt über direkte Erlöse. Die Angebote betreffen folglich: • Communities (Portale wie Ciao, Nutzeraustausch, Informationsaustausch) • Internet-Zugang (z. B. AOL, T-Online). Als besonders e-Commerce-geeignet sind alle standardisierten Produkte in „Selbstbedienung“ des Kunden anzusehen. Individualisierte Produkte sind hingegen weniger geeignet. Allerdings kann eine Annäherung durch Modularisierung von Standardprodukten erreicht werden, die durch Nachfrager je nach deren Bedarfen zu quasi-individuellen Produkten konfigurierbar sind. In Extranets können Schlüsselkunden mit ihren Bedarfen enger in die Unternehmensprozesse eingebunden werden. Dabei wird der Datensicherheit dadurch Rechnung getragen, dass neben einer Autorisierung des Zugangs (Password) auch eine Verschlüsselung der eigentlichen Kommunikation stattfindet. Diese Sicherheit kann durch den Einsatz virtueller privater Netzwerke (VPN’s) noch gesteigert werden, die womöglich durch Standleitungen gestützt und damit sehr kostenintensiv sind (dafür ist die Übertragungsgeschwindigkeit ggfs. höher). Auch ist dann eine hohe Kritische Masse an Datenbewegungen der Teilnehmer zur Effizienz erforderlich. In jedem Fall verbessert sich die Datenbasis über aktuelle und potenzielle (anfragende)  Abnehmer erheblich. Nutzerprofile etwa ergeben sich zwangsläufig durch eine Reihe unvermeidbar hinterlassener Datenspuren (Logfiles), so per: • Cookie, entsprechend den Nutzerangaben, • Log-in-Protokoll, mit Informationen zu Browserart, Browserversion, Betriebssystem/-version, Computerart,

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• IP-Datenbank, mit Informationen zu Land, Gebiet (Bundesland, Vorwahl), Branche, • Internet-Zugang, entsprechend dem Provider, • Content aus Session-ID’s, mit Informationen zu Sucheingaben, Besuchsfrequen­ zen, e-Mails, Bestell-/Kaufvorgängen, Formulareinträgen, Directory, Sektion, Seite.

10.2.3 B-t-B-Geschäftsmodelle Im B-t-B-Sektor, also im Firmenkundengeschäft, stellen sich e-Commerce-Geschäftsmodelle aufgrund der abweichenden Ausgangsbedingungen anders dar. Häufig wird dafür das 4 S-Modell (nach Wirtz) zugrunde gelegt. Die vier Ansätze bezeichnen folgendes: • Sourcing, hierbei geht es um die beschaffungsseitige Nutzung von e-Commerce. Darin liegen enorme Rationalisierungspotenziale, die durch Marktplatz- und Börsenbetreiber verfügbar gemacht werden. Beispiele sind Covisint (Auto), Congate (Bau), e-chemicals (Chemie), Ehitex (Elektronik), Transora (Konsumgüter), IBX oder Alibaba (meist vertikal, nachfragergetrieben, geschlossen, Inverse Auctions etc.). • Sales, hierbei geht es um die absatzseitige Nutzung von e-Commerce. Dabei handelt es sich spiegelbildlich um die Schaffung von Absatzplattformen im indirekten Absatz, also durch Großhandels-Absatzmittler (auch PVH). Dort werden vor allem Hilfsstoffe, C-Produkte, Rohstoffe, Betriebsstoffe, Ersatzteile, Werkzeuge, Büromaterialien etc. gehandelt. • Supportive Collaboration, hierbei geht es um die Nutzung des Internet, um verteilte Systeme zur Wertschöpfung mittels informationeller Vernetzung zu betreiben (Virtual Companies). Dadurch sind arbeitsteilige Netzwerkorganisationen zur Nutzung von Kernkompetenzen realisierbar. Zumeist ist dabei ein fokales Unternehmen koordinierend tätig, das dieses Geschäftsmodell aufsetzt. • Service Broker, hierbei geht es um leistungsergänzende Absatzhelfer, die B-t-BTransaktionen im Internet erst ermöglichen (Enabler), z. B. für Zahlungsabwicklung, Versicherung, Finanzierung, Information oder Beratung. Teilweise stellen diese die Dienstleistung selber bereit (Provider), teilweise vermitteln sie diese Dienstleistung auch gegen Provision für Dritte (Makler). Diese Einteilung ist zwar nicht überschneidungsfrei und vollständig, erfasst jedoch wesentliche Bereiche des B-t-B-Geschäfts.

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10.3 Konzeption ausgewählter Kanäle 10.3.1 Website-Konzeption 10.3.1.1 Nutzeroberfläche Die Dimensionen des Webauftritts betreffen im Einzelnen den Domainnamen, den Inhalt, die Gestaltung und die Nutzerführung. Die Wahl eines passenden Domainnamens ist sehr entscheidend. Eine komplette URL besteht aus Dienst (z. B. www), Protokoll (z. B. http), der eigentlichen Domainadresse und Top Level Domain (z. B. de). Der Dienst zeigt an, welchen Online-Service man gerade nutzt, das Protokoll zeigt die technischen Verbindungsbasis an, die Top Level Domain gibt Auskunft über die Herkunft bzw. den Inhalt der Website (z. B. com, biz, net, org). Jedermann kann beliebig viele Domains registrieren lassen, die Registrierung erfolgt über einen Internet-Provider. Dabei gilt grundsätzlich das Prinzip der zeitlichen Priorität. Um die Anzahl möglicher URL’s zu erhöhen, sind zahlreiche neue Top Level-Domains eingeführt worden, auch die Domainadressen sind flexibilisiert (z. B. nur zwei Buchstaben). Besteht keine zeitliche Priorität, kann evtl. dennoch eine Domain gerichtlich erstritten werden. ein Unternehmen kann etwa die Herausgabe seines Namens als Domain verlangen, wenn die überwiegende Mehrzahl der Nutzer das Unternehmen unter dieser Adresse erwartet und nicht den tatsächlichen Halter mit zeitlicher Priorität. Auch die Verwechslung mit Markennamen ist zu vermeiden, dazu ist ein zeichenrechtlicher Kurzcheck beim DPMA möglich. Die Prüfung freier Domainnamen erfolgt unter denic.de für .de-Domains oder bei einem Webhoster. Bereits vergebene Domains können evtl. gekauft werden (z. B. sedo.de). Bei besonders gesuchten, generischen Domains stimmen Such­ begriff und Domainname überein (z. B. Marketing), möglich sind auch Zwei-WortDomains, meist mit Bindestrich verbunden (z. B. Marketing-Domain). Bei mehr als zwei Worten besteht die Gefahr der Verwechslung mit Suchmaschinen-Spammers. Second Level-Domains tragen den Hostnamen, Third Level-Domains sind zusammengesetzt, z. B. de.tt für Audi tt) Eine Website wird durch inhaltliche (Text, Bilder), emotionale (persönliche Ansprache, Farben) und interaktive Elemente (Hyperlinks, Kontaktmöglichkeiten, Konfigurator) gekennzeichnet. Die Texte sind jeweils mit kurzer Zusammenfassung am Anfang zu versehen. Aufzählungen und Zwischenüberschriften helfen bei der notwendigen Strukturierung. Wichtig sind eine leichte Lesbarkeit und die Vermeidung unnötiger Anglizismen/Fremdwörter. Wichtige Textelemente sind die Headline mit max. sechs Wörtern und im Übrigen selbsterklärend, die Subline/Skyline zur Erläuterung der Headline, ein Teaser als Vorspann, der eigentliche Fließtext, zunächst mit den wichtigen Fakten, dann

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mit Einzelheiten, dann in Vertiefung und die Formulierung, aktiv, d. h. Verben anstelle von Substantiven, in der Sprache der Zielgruppe, ohne Füllwörter, ohne Schachtelsätze, mit kurzen Wörtern und Absätzen bei jedem neuen Gedanken. Bilder sollen authentisch und mit einer Unterzeile versehen sein, Bild und Text sollen sich dabei nicht doppeln, sondern ergänzen. Die Lesegeschwindigkeit am Bildschirm ist weitaus geringer als bei Print, die Auflösung ist deutlich geringer, sodass Schlüsselwörter verwendet werden sollten. Inhalte werden meist zuerst grob überflogen und auf relevante Informationen durchsucht, die Verarbeitungstiefe ist dabei gering (Scanning). Danach werden Kernlemente des Textes erfasst, die Lesegeschwindigkeit sinkt (Skimming). Die wichtigsten Inhalte werden dann in vergleichsweise niedriger Geschwindigkeit gelesen und vollständig erfasst. Die Typographie sollte bekannte Schriften einsetzen, häufig wird „Verdana“ verwendet, die Schriftgröße sollte 9–11 Pkt. betragen, Versalien sind zu vermeiden. Der Zeilenabstand sollte 120 % der Textgröße betragen. Die Zeilenlänge ist auf 45–55 Zeichen oder elf Wörter einzustellen (ganze Seite). Zeilenumbrüche sollten fest programmiert werden (harte Trennung). Als Schriftfarbe haben sich schwarz auf weiß oder blau auf weiß bewährt. Für den grafischen Webauftritt sind Screenlayout mit Gestaltungsraster, Typographie und technische Elemente wie Ladezeit, technische Darstellung kennzeichnend. Webdesign ist dabei die Gestaltung von Webseiten nach den Kriterien Information und Funktionalität sowie Ästhetik und Unterhaltung. Texte werden im HTML- bzw. xHTML-Format eingegeben. Cascading Style Sheets (CSS) gelten für die Gestaltung von Farbe, Form, Anordnung und Gruppierung. Die Farbauswahl hat anhand eines kalibrierten Monitors (RGB) zu erfolgen, um Farbverfälschungen zu vermeiden. Höchstens drei Farben plus schwarz und weiß sind auf einer Seite zumutbar. Dabei sollen Komplementärfarben, also solche, die sich zu Grundfarben ergänzen und im Farbkreis gegenüber liegen, gemieden werden. Das Seitendesign wird sinnvollerweise in einer Minimalauflösung gestaltet (800 x 600 Pixels), was für Endgeräte mit kleinem Bildschirm (PDA’s, Netbooks etc.) bedeutsam ist. Technisch möglich ist auch ein flexibles Seitendesign, das sich dem Bildschirmformat anpasst. Für die Wiedergabe von Animationen (Flash) muss der Browser um Plugins ergänzt werden, diese sind, wenn ansonsten unvermeidlich, als Download-Angebot auf der Site zu implementieren. Die Gestaltung der Website hängt von der Zielgruppe und der intendierten Botschaft ab. Neben der Grafik kommt es besonders auf Funktionalitäten an. Nur noch wenige Websites sind statisch aufgebaut, d. h. mit HTML-Programmierung. Änderungen erfordern dann eine Änderung im Quelltext, dies setzt wiederum Programmierkenntnisse voraus. Auch muss die komplette Navigation jeweils angepasst werden. Eine Erleichterung bieten hier Wysiwig-Editoren (z. B. Macromedia), bei denen statt im Quelltext im angezeigten Seitentext gearbeitet wird, allerdings kann es dabei zu Fehldarstellungen kommen. Häufiger sind Content Management Systeme (CMS). Diese arbeiten auf Basis von Templates (Webseiten-

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Rahmen), in denen die Inhalte eingestellt werden. Die Verlinkung und die Übersetzung in Quelltext erfolgen automatisch. Erweiterungen erlauben darüber hinaus z. B. die Suchmaschinenoptimierung oder multimediale Inhalte. Wichtig ist der Aufbau der Website und der einzelnen Webseiten. Die Webseite ist meist nach Header als Kopfbereich, z. B. Logo, eigentlichem Inhalt und Footer mit z. B. Kontaktangaben, AGB’s, Partner gegliedert. Die Startseite (Homepage) ist dabei die wichtigste. Da sie meist wenige Inhalte trägt, wird sie durch Suchmaschinen nur unzureichend gefunden. Außerdem sind häufig dort anzutreffende Flash-Animationen nicht von allen Nutzern einsehbar und verlängern die Ladezeit. Sinnvolle Inhalte einer Startseite sind ein Überblick über den Site-Inhalt, die Verlinkung zu Unterseiten und die Erfassung der e-Mail-Adresse. Der Aufbau der Unterseiten sollte einer gängigen Struktur folgen, die beim Nutzer durch den Besuch tausender anderer Seiten bereits geprägt ist. Bei der Gestaltung von grafischen Benutzeroberflächen sollen sich Entwickler an vorgegebenen Standards (Styleguide) orientieren. Dies gilt etwa in Bezug auf die Anordnung und Reihenfolge von Menü-Punkten. Die technischen Rahmenbedingungen des Nutzers, wie Browser, Bildschirmauflösung, Übertragungskapazität etc., sollen auf allgemeine Standards, im Zweifel eher am unteren Level, einjustiert werden. Bei der Verwendung von Farben, der Einteilung des Bildschirms sowie der Verknüpfung und beim Einsatz multimedialer Elemente wie Audio oder Video herrscht weitgehende Gestaltungsfreiheit. Generell gilt, dass auf Frameseiten möglichst verzichtet werden soll. Ebenso sollte horizontales Scrollen vermieden werden. Der Kontrast zwischen Vorder- und Hintergrund ist wichtig (FigurGrund-Differenzierung). Die Terminologie soll zielgruppengerecht und Überschriften, Schlagwörter etc. sollen hervorgehoben sein. Längere Texte können alternativ zum Ausdruck angeboten werden. Hinweise auf Autoren und Verantwortliche der Website sind obligatorisch (Impressumspflicht). Außerdem sind Linksammlungen, Über UnsSeiten und FAQ’s wünschenswert. Für Dateien sind kurze Ladezeiten notwendig. Die Bildschirmauflösung soll angegeben werden. Hinweise für unvermeidliche Plug-ins und Systemeinstellungen müssen gegeben werden. Gehen Inhalte über mehrere Webseiten, sollen diese mit einer Übersicht versehen werden. Besucher sollen auch über die weitergehende Verwendung von Eingabedaten und die Wirkung von Cookies informiert werden. Bei sicherheitskritischen Eingaben soll ein Hinweis auf gesicherte Übertragung (https) erfolgen. Führungstexte sollen links von kurzen Eingabefeldern bzw. oberhalb von längeren Eingabe­feldern platziert werden. Zusammengehörige Eingabefelder sollen gruppiert werden und jedes Eingabefeld eine angemessene Größe haben. Bei Standardeingabefeldern sollen häufig vorkommende Werte vorbesetzt werden (z. B. Herr/Frau). Muss- und Kann-Eingaben sollen optisch abgesetzt, Kontrollkästchen und Optionsfelder in Spalten angeordnet werden. Bei mehreren Optionsfeldern sollen stattdessen Listfelder verwendet werden (Pulldown-Menü). Schaltflächen

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und Eingabefelder sollen aussagefähig bezeichnet, zusammengehörige Schaltflächen identisch in ihren Abmessungen und bündig platziert werden. Hilfreich sind Plausibilitätsprüfungen zur Vermeidung von Eingabefehlern. Ebenso soll auf Falscheingaben hingewiesen werden. Bereits getätigte Eingaben sollen problemlos wieder geändert werden können. Alle Eingabedaten und Übersichten sollen ausdruckbar sein, evtl. auch in zusammenfassender Darstellung. Formulare müssen dabei nutzerorientiert gestaltet werden.

10.3.1.2 Nutzerführung Damit die Nutzer sich nicht in der Angebotsvielfalt verlieren, ist eine Führung durch die Website durch Navigationselemente wie Orientierung, Scrolling, Paging und Orientierungselementen wie Sitemap, Icons erforderlich. Dazu dient etwa eine Navigationsleiste mit Steuerbefehlen. Auch ist eine vorgegebene Verkettung der Seiten zweckmäßig, um didaktische Aspekte bei der Nutzung zu berücksichtigen. Pro Webseite werden von Nutzern erfahrungsgemäß nicht mehr als sieben Ankerpunkte erfasst. Die Positionierung einzelner Elemente muss sich daher an Standards orientieren. Die höchste Aufmerksamkeit ist links oben auf der Seite, die geringste rechts unten. Wichtige Elemente sind der Seitennamen, das Home-Logo, um zurück zur Startseite zu gelangen und die Kennzeichnung der bereits besuchten, der noch nicht besuchten und der insgesamt besuchbaren Links (meist farbig unterlegt). Hinzu kommt eine fehlertolerante Volltextsuche, die Groß-Kleinschreibung, Buchstabendreher o.Ä. ignoriert, üblich sind bis zu 27 Zeichen Suchwortumfang. Die Suche sollte sich nur auf den internen Bereich beziehen, nicht auf das WWW insgesamt, da der Nutzer dann „verlorengeht“. Sie macht nur bei größeren Präsenzen Sinn. Häufig liegt nur ein Teil der gesamten Seite im sichtbaren Bereich. Da Scrollen möglichst vermieden wird, kann somit ein Teil der Seite durch Nutzer nicht wahrgenommen werden (Eisberg-Effekt). Dem kann Paging entgegengewirken, d. h. eine Seitengestaltung derart, dass Scrollen nicht erforderlich ist. Hilfreich ist auch die Verwendung von Metaphern, d. h. die Nutzung vertrauter Umgebungen auf der Website, wie Pinnwand, Icons etc. Das Website-Logo soll links oder rechts oben platziert werden, es soll einen Link zur Startseite haben. Die Positionierung der Navigationselemente soll auf allen Seiten identisch bleiben. Dabei kann in primäre und sekundäre Navigation unterschieden werden. Eine Sitemap soll einen Überblick über die gesamte Webpräsenz bieten. Die Navigationsleiste erscheint am linken oder rechten Rand oder oben, mit nicht mehr als zehn Punkten. Der Aufruf von Unterpunkten zur Verfeinerung erfolgt durch Pulldown-Menüs. Die Suche erfolgt immer über Worte. Nach Möglichkeit ist ein Test mit Probanden in Bezug auf die Usability durchzuführen. Möglichst führen nicht mehr als drei Clicks bis zur Zielseite, also kurze Naviga-

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tionswege und flache Site-Strukturen. Hilfreich ist außerdem eine Navigationsübersicht, um zu zeigen, wo man sich gerade befindet oder Breadcrumbs, d. h. die Anzeige des Pfads bis zur aufgerufenen Seite, sodass man direkt zurückspringen kann. Die Kontaktseite sollte unterschiedliche Kontaktwege zur Auswahl anbieten. Teilweise wird auch eine Rückruf-Möglichkeit (Callback) oder eine Toll FreeNummer geboten. Wichtig ist die korrekte Darstellung bei verschiedenen Browsers und in verschiedenen Auflösungen, am häufigsten sind 1.024 × 768 Pixels. Nur wenige Nutzer haben verschiedene Browser installiert, sodass sie unterschiedliche Auflösungen und Funktionalität nutzen können. Daher sind die Browserdarstellungen vorab zu testen, wichtig ist ebenso die Ladezeit, die immer unter fünf Sekunden betragen sollte. Dazu können Datenkomprimierungsverfahren genutzt werden. Die Bandbreite des Internetzugangs ist heutzutage kein Problem mehr. Hilfreich sind Angebote zum Download auf der Seite, z. B. Gebrauchsanleitungen, Handbücher, Software, Spiele, Bildschirmschoner, Videos, Rezepte, Fallstudien, White Papers, virtuelle Fabrikführungen, Bildergalerien, Experteninterviews (Podcast), Glossar, Testergebnisse etc. Auch Bilder der Kontaktpersonen wirken gut. Bei der Verwendung von Farben, der Einteilung des Bildschirms sowie bei der Verknüpfung und beim Einsatz multimedialer Elemente wie Audio oder Video herrscht zwar weitgehende Gestaltungsfreiheit. Dennoch gibt es eine Reihe von Empfehlungen zur Gestaltung von Webseiten. So sollte auf Frameseiten, also getrennte Bildschirmrahmen, möglichst verzichtet werden. Die Textterminologie sollte zielgruppengerecht ausgelegt sein. Überschriften, Schlagwörter etc. sollten hervorgehoben sein. Usability-Tests sichern die Einhaltung der Funktionalität. Dazu eingesetzte Methoden sind Logfile-Analysen, die protokollieren, welche Navigationselemente und Seiten in welcher Reihenfolge aufgerufen wurden und wie lang die Verweilzeiten auf den einzelnen Seiten sind. Logfiles enthalten alle Informationen, die während eines Nutzungsvorgangs vom Browser des Nutzers im http-Header an den Server übermittelt werden, wie URL, Datei, Zeit, IP-Nummer, Betriebs­ system, Browsertyp etc. Die Daten werden um Hits irrelevanter Einträge (Frames) von Suchagenten, interne Zugriffe etc. bereinigt. Dann erfolgen eine Datenverdichtung mit Zuordnung der Nutzer zu IP-Adressen (Besucheridentifikation) und die Pfadvervollständigung (Cache). Darüber hinaus können weitere Informationen über den Nutzer/die Nutzung gewonnen werden. Session-ID’s stellen dazu eine vorübergehende Markierung des Browser beim WWW-Server dar. Cookies sind kleine Textdateien im ASCII-Format, die vom Server auf die Festplatte des Nutzer-PC geschrieben werden und den Browser dauerhaft markieren. Unter Login versteht man Eingabedaten zur per­ sonalisierten Anmeldung, wodurch die Nutzungsvorgänge dem Nutzer zur Erstellung eines Nutzerprofils zugeordnet werden können. Bei Formulareinträgen werden die Transaktionsdaten erfasst.

10.3 Konzeption ausgewählter Kanäle

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Hinzu kommen Primärstudien durch Videoanalysen, die bei ausgewählten Nutzern eingesetzt werden können, z. B. als Blickverlaufsmessung. Dadurch können auch Mimik und Gestik des Nutzers beobachtet werden. Allerdings ist dafür ein relativ hoher technischer Aufwand notwendig. Laboruntersuchungen sind hingegen problematisch, sie führen etwa mittels Eye Eracking zu sog. Heatmaps. Eine zentrale Anforderung an jede Website-Usability ist die Barrierefreiheit. Dafür gibt es eine Reihe von Anforderungen. So müssen für Bilder, Töne und Videos äquivalente Alternativen anderer Modalität zur Verfügung stehen. Texte, Bilder und Grafiken müssen für Fehlsichtige deutlich, auch ohne Farben, erkennbar sein. Die HTML-Seitenbeschreibung und die CSS-Seitengestaltung sind gemäß ihren Spezifikationen zu verwenden. Sprachliche Besonderheiten wie Abkür­zungen oder Sprachwechsel müssen kenntlich gemacht werden. Tabellen dürfen tatsächlich nur zur Darstellung tabellarischer Daten verwendet werden. Internetangebote müssen weitgehend browserunabhängig nutzbar und zeitgesteuerte Inhalte durch den Nutzer kontrollierbar sein. Automatische Aktualisierungen oder Weiterleitungen dürfen nicht erfolgen. Der Zugriff auf Benutzerschnittstellen z. B. durch Datenbankanbindung, muss behinderungsfrei möglich sein. Der gesamte Funktionsumfang eines Internetauftritts muss unabhängig vom Ein- oder Ausgabegerät genutzt werden können, z. B. durch Navigation ohne angeschlossene Maus. Das Internetangebot muss auch mit älterer Software nutzbar sein, evtl. unter Verzicht auf Funktionalitäten. Alle zur Erstellung der Webseiten verwendeten Technologien müssen vollständig dokumentiert sein. Dem Nutzer müssen Orientierungshilfen zur Verfügung gestellt werden. Die Navigation muss übersichtlich und nachvollziehbar sein, z. B. durch Angabe von Hyperlink-Zielen, Sitemaps, Suchfunktionen. War dieser Anspruch ursprünglich auf den Zugang Behinderter zu Internetinhalten abgestellt, hat sich zwischenzeitlich erwiesen, dass alle Maßnahmen, die Behinderten helfen, auch für die Nutzung von Internetinhalten durch alle anderen hilfreich sind.

10.3.2 Newsletter-Konzeption Abgesehen davon, dass die massenweise Verteilung von e-Mails gegen die Netiquette verstößt, ist dies auch rechtlich zumindest im B-t-C-Bereich und bei anderweitig nicht bestehenden Geschäftsbeziehungen nicht zulässig. Dennoch ist eine e-Mail-Ansprache als hochinteressant anzusehen, da damit in der Streuung sehr genau gezielt werden kann. Praktisch setzt man Permission Marketing ein, d. h., man fragt bei Interessenten die Bereitschaft ab, in einen e-Mail-Verteiler aufgenommen zu werden. Dadurch umgeht man nicht nur die rechtliche Unzulässigkeit, sondern verhindert auch ansonsten womöglich unerkannt bleibende Fehlstreuungen. Newsletters werden regelmäßig oder anlassbezogen verschickt und enthalten im Wesentlichen redaktionelle Informationen, auf die Werbebotschaften aufge-

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10. e-Commerce

setzt sind. Das Abonne­ment erfolgt durch Ausfüllen eines Anmeldeformulars auf der Website des Newsletter-Editors (Permission). Insofern werden die engen rechtlichen Rahmenbedingungen eingehalten. e-Mail-Kampagnenmanagement bezieht sich auf solche Newsletters, e-Kataloge, e-Mailings und Stand alone-Mails (Trigger). Newsletters sind regelmäßige Zusendungen an einen im Voraus bestimmten Personenkreis. e-Kataloge bestehen aus Produktangeboten analog zu Printkatalogen. e-Mails dürfen nur bei vorhandener Erlaubnis des Empfängers verschickt werden, die Einwilligung muss jederzeit widerrufen werden können. Als Spam bezeichnet man unverlangt zugesandte unpersönliche und kommerzielle e-Mails. Zur Abwehr gelten die Anforderungen der Datensparsamkeit, der jederzeitigen Widerrufbarkeit (Opt out) und der Anbieterkennzeichnung, wie sie im Permission Marketing verwirklicht sind. Ziel ist die Realisierung einer Permission-Leiter im Zeitablauf von anonymer e-Mail-Adresse zu Interessenprofil, persönlicher e-Mail-Adresse, Name und Postadresse. Mit wachsendem Vertrauen ist ein solches schrittweises Vorgehen möglich. Unter Link Tracking versteht man eine Prüfung dahingehend, welche Inhalte auf das größte Interesse stoßen. Als Basis dienen Klicks auf Hyperlinks, die in den Newsletter integriert sind und auf eine Website mit weiter führenden Informationen verweisen. Dies kann anonymisiert oder personenbezogen erhoben, gespeichert und weiter verarbeitet werden. Profildaten dienen zur Individualisierung des Newsletter durch dynamischen Content, zusammengesetzt aus unterschiedlichen Textbausteinen, oder für Sonder-Mailings. Dabei ist eine automatische Anpassung des dynamischen Content an das Klickverhalten der Nutzer möglich. Für das Kampagnenmanagement ist zunächst die Bestimmung der e-Mail-Frequenz erforderlich, meist wird diese wöchentlich oder vierzehntäglich gewählt. Dann braucht man Adressen, an welche die e-Mails verschickt werden sollen. Die Generierung solcher e-Mail-Adressen kann durch Kauf, Miete oder Tausch erfolgen. Kauf setzt voraus, dass die Adressaten ihre Einwilligung dazu gegeben haben. Miete setzt voraus, dass ein jederzeitiger Ausstieg aus dem Verteiler möglich ist. Und Tausch setzt voraus, dass die eigenen Abonnenten dem zugestimmt haben. Als Adressquellen dienen aber auch Freemailers (wie GMX) oder Gewinn­ spielportale (dann allerdings unselektiert) sowie beweisbare Permission-Adressen (von Adressverlagen). Der Aufbau eines eigenen e-Mail-Verteilers erfolgt über die eigene Homepage zu Anmeldeseiten (z. B. Pop up-Fenster), verstärkend können Incentives oder Muster-Mailings eingesetzt werden. Die Adresseingabe setzt die Überprüfung der Korrektheit der Eingabe voraus, also nur gültige Zeichen, mind. acht Zeichen lang. Die Anmeldebestätigung kann durch Single Opt-in, also einfache Anmeldung des Interessenten, durch Confirmed Opt-in, also Anmeldung des Interessenten mit Bestätigung an diese Adresse oder, zumeist, durch Double Opt-in, also Anmel-

10.3 Konzeption ausgewählter Kanäle

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dung des Interessenten mit Bestätigung an diese Adresse und anschließender Bestätigung zur Freischaltung, erfolgen. In allen Fällen erhält der Interessent im Anschluss regelmäßige Informationen. Die Bekanntmachung des Newsletter erfolgt online sowohl als auch offline aus e-Mail-Adressen von Kunden, Hinweis auf den Newsletter in der Geschäftskorrespondenz, über klassische Medien, Packung, Events etc. Dazu ist eine genaue Zielgruppenbestimmung über Profildaten aus der Registrierung und Response-Daten aus dem Interaktionsverhalten erforderlich. Dies ermöglicht auch eine Individualisierung der Nachricht. Die Forcierung des Abonnements kann durch Anreize erfolgen wie Informationsvorteil, Preisvorteil, Privilegierung etc. Der Versand erfolgt über einen Application Service Provider (ASP). Nutzer können zur Weiterempfehlung aufgefordert werden. Bei Rückläufern (Bounces) ist die Adresse zu überprüfen bzw. zu löschen. Ein Autoresponder kann unter einer gegebenen e-Mail-Adresse automatisiert Antwort-e-Mails mit standardisiertem Inhalt generieren. Die anbieterseitige Software kann individuell programmiert oder als Komplettlösung eingesetzt werden. Dabei ist auch die Anbindung an bestehende, meist CRM- oder ERP-Systeme, wichtig. Für die Erstellung des Newsletter ist zunächst die Bestimmung des Formats erforderlich, und zwar als reines Textformat, als HTML-Format, als PDF-Format oder als Flash für Animation, Sound etc. Die Nennung des Absenders ist obligatorisch, die Betreffzeile sollte wegen der Öffnungswahrscheinlichkeit möglichst aussagefähig gehalten sein. Die Absenderkennzeichnung erfolgt im Impressum mit Name, Anschrift, Vertretungsberechtigten, Telefonnummer, e-Mail-Adresse, Handelsregister- und Umsatzsteueridentifikationsnummer. Sinnvoll ist ein Datenschutzhinweis, zwingend ein Abmeldehinweis. Der Newsletter besteht aus Kopf-, Text- und Fußteil. Er sollte übersichtlich gegliedert sein. Als Schriftgröße ist mind. 11 Pkt. vorzusehen. Kurze Texte sind zu bevorzugen, die Farben rot und blau hingegen zu vermeiden. Links dürfen nicht abgekürzt sein, auch sollten keine Ausrufe- und Prozentzeichen verwendet werden, da ansonsten Spam-Verdacht zur Unterdrückung führen kann. Hilfreich ist eine Plausibilitätskontrolle der Eingaben, z. B. nur gültige Zeichen, mit entsprechendem Korrekturhinweis. Bei e-Mail-Werbung sollten Attachments vermieden werden, sie erhöhen das Datenvolumen und sind bei Öffnung virenverdächtig. Auch sollte kein CC-Versand erfolgen, da dadurch der Eindruck von Massen-Mailings entsteht. Hilfreich sind Verlinkungen unmittelbar auf spezifische Seiten (Landing Pages). Diese Websites bieten sich für eine Personalisierung der Nachricht an. Ein Callback Button ermöglicht die Kontaktaufnahme mit dem Absender. Zur Überprüfung der Funktionalitäten kommt der Testversand an eigene Adressen in Betracht. Testelemente sind Absenderadresse, Betreffzeile, Format, Über-

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10. e-Commerce

schrift, Versandzeitpunkt etc. Als Versandtermin bietet sich die Wochenmitte, als Uhrzeit der späte Nachmittag an. Die Versanddauer beträgt je nach e-Mail-Aufkommen bis zu drei Stunden. Hilfreich sind Vorschau-, Inhaltsangabe- und ArchivFunktionen. Zum Responsemanagement gehören Hilfen für vergessene Passwords, die Möglichkeit zur Abmeldung sowie die Identifizierung von Stichwörtern für AutoB. für Auftragsbestätigung, allgemeine responder. Autoresponder werden z.  Geschäftsbedingungen, Preislisten, FAQ’s, Bestellformulare und Bedienungsanleitungen eingesetzt. Die Erfolgskontrolle erfolgt über Responsequoten verschiedener Art, so Bounce Rates, d. h. nicht zustellbare e-Mails, Opening Rates, Click through Rates und Conversion Rates, d. h. Umwandlung in Informationsanforderung/Bestellung. Weitere Größen sind Costs per Thousand (alle Empfänger) und Costs per Click (alle Empfänger, die einen Link angeklickt haben) sowie Costs per Order. Qualitative Daten werden durch Befragungen zur Empfängerzufriedenheit, durch Abfrage zu Gründen der Abmeldung, durch Analyse des Klickverhaltens sowie durch Kundenprofile und -bewertungen gewonnen.

10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung e-Commerce betrifft den elektronischen Handel zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Abnehmern (B-t-B/zweiseitiger Handelskauf) sowie zwischen gewerblichen Anbietern und privaten Abnehmern (B-t-C/einseitiger Handelskauf). Die Transaktionen finden über Web-Präsenzen, intern-direkte oder extern-direkte Marktplätze sowie Absatzmittler statt. Als Ausprägungen sind nach den Kenngrößen Teilnehmerzahl, Abschlussprocedere und Betreiber folgende zu unterscheiden (siehe Abbildung 43): • ein Anbieter : ein Nachfrager (One to One-Lösung, proprietär) in nullstufiger Absatzform als e-Shop, • viele Anbieter : ein Nachfrager (Buy Side-Lösung) in verbundener Absatzform als Marktplatz, • ein Anbieter : viele Nachfrager (Sell Side-Lösung) in verbundener Absatzform als Marktplatz, • viele Anbieter : viele Nachfrager (Many to Many-Lösung) als zweiseitiger Marktplatz (Börse).

10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung

1 Nachfrager

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N Nachfrager

1 Anbieter

Nullstufige Absatzform Verbundene Absatzform (Nachfragerkonkurrenz) (e-Shop)

N Anbieter

Verbundene Absatzform Zweiseitige Absatzform (Anbieterkonkurrenz) (Börse)

Abbildung 43: Online-Absatzformen

10.4.1 Nullstufige Online-Absatzform Die Relation zwischen je einem Anbieter und Nachfrager wird im e-Shop (1:1) verwirklicht. Dieser kann auf verschiedene Weise realisiert werden, etwa in Eigenregie programmiert, als Fertigprodukt fremd zugekauft, als Fertigprodukt gemietet mit der Möglichkeit kontinuierlicher Updates, aus Open Source-Software kostenlos bereitgestellt und nach eigenen Vorstellungen modifiziert oder in Untermiete von Category Killers (Amazon, Ebay). Die wichtigsten Elemente jedes e-Shops betreffen folgende. Eine Produktdatenbank gibt möglichst detailliert und aussagefähig Auskunft über die im Sortiment angebotenen Artikel. Die Stammdatenverwaltung ist wichtig, um Artikel und Besteller sicher zuordnen und verwalten zu können. Das Präsentationssystem sorgt für eine attraktive Darstellung der Produkte und Dienste im Internet. Ein Empfehlungsdienst gibt Erfahrungen anderer Nutzer weiter und wirkt dadurch risikoreduzierend. Das Bezahlverfahren muss sicher, eindeutig und bequem sein, Anforderungen, die gerade in einem offenen System wie dem Internet nur schwer zu erfüllen sind. Konfiguratoren sollen einen akquisitorischen Eindruck vom individuell genutzten Angebot vermitteln. Die höchsten B-t-C-Online-Umsätze werden in folgenden Branchen erzielt: • Bekleidung/Textilien/Schuhe, Computer, Unterhaltungselektronik, Handys, Zubehör, Accessoires (ohne Schmuck), Software, Musik, Videos, Games, Möbel, Dekorationsartikel, Bücher, CD’s/DVD’s, Hobby-, Sammel- und Freizeitartikel, Medikamente, Spielwaren/Babyartikel, Sportartikel, Auto/Motorrad/Zubehör, Do it yourself-/Bastelbedarf, Bürobedarf, Foto, Druck, Books on Demand, Outdoor-Artikel, Lebensmittel, Tierbedarf, Drogeriewaren, Kosmetik. Sofern es sich beim e-Shop um ausgelobte Festpreise handelt, spricht man vom Katalogverfahren, sofern sich der Preis erst aus der Interaktion von Angebot und Nachfrage ergibt, von Bietverfahren. In Web-Katalogen erhalten autorisierte Interessenten ortsunabhängig und permanent Informationen durch virtuelle Präsentation von Produkten und kundenspezifische Problemlösungen. Diese Kataloge können Funktionalitäten zur direkten Bestellung oder nur zur Einsicht bieten, sie

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10. e-Commerce

können nur die Angebote eines Anbieters oder die mehrerer Anbieter vereinen und Produktinhalte oder auch nur Adressinhalte (analog zu Gelben Seiten) enthalten. Es erfolgt keine Individualisierung, außer durch übliche Rahmenverträge, Rabattstaffeln o. Ä. Ein e-Shop muss über eine Reihe von Funktionalitäten verfügen, damit er arbeitsfähig ist. Dazu gehören vor allem folgende: • intelligente Suchfunktionen mit fehlertoleranter Eingabe, Produktfinder für Produktvorschläge, Zoom-Bilder mit Detailansichten und 3-D-Animationen, unterschiedliche Farbvarianten, Lupenfunktion, Abruf von Produktvideos, Abruf von Schulungs-Videos (Tutorials) z. B. für Bedienungsanleitungen, Drag & DropFunktion, Warenkorb-Funktion, automatische Präsentation der Topseller auf der Webseite, Speicherfunktion für Produkte und Produktkonfigurationen, Produktkonfigurator, Online-Vermessung des Betrachters (z. B. bei Bekleidung), Angebot von Produkt-Bundles, Kaufempfehlungen durch Analyse der Transaktionshistorie oder Interaktionen, Hinweise auf Zusatzprodukte (Add ons, Upgrades etc.), gewünschte Kommunikationskanäle (Telefon, e-Mail, Fax, Callback-Button, Call Button, Co-Browsing, Online-Chat), FAQ’s, Nutzer helfen Nutzer-Plattform, Versandkostenausweis, Lokalisierung der Ansprache, evtl. Verknüpfung mit Ladengeschäft (z. B. Ebay Mönchengladbach), Featuring von Sonderangeboten, Rückgabemöglichkeiten, Integration eines Like Button, Integration eines Pinterest Pin, Integration des Follow-us on Twitter, Vergabemöglichkeit von Social Bookmarks, Vernetzung zu Produktvideos auf Youtube, Hinweise auf Online-Foren/Communities, Angebot eines RSS-Feed (Push-eMail), verschiedene Bezahlmethoden (Vorkasse, Rechnung, Direktüberweisung, Nachnahme, Lastschrift, Kreditkarte, Online-Bezahlsystem), multiple Währungen, Couponing-Aktivität/Geschenk-Gutschein, Freundschaftswerbung (Prämie), Send a Friend Button, Merkliste/Suchliste, Shopbewertungsmöglichkeit, Mehrsprachenfähigkeit, Monitoring/Kampagnenanalyse (Visits, CPO, abgebrochene Bestellungen, Shop Stickiness, Weiterempfehlungen, Gefällt mir, Kommentare etc), Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem (Einkauf, Bestand, Versand etc.), Schnittstelle zum CRM-System, Schnittstelle zum Content Management System, m-Commerce-Fähigkeit, Sicherheitsvorkehrungen (SSL etc.), Hinweise auf Impressum, AGB’s, Datenschutzhinweis, Cookies Hinweis, Preisausweis, Angebot von Prospektmaterial (online), Hinweise auf Kontaktzeiten, Adresse, Telefonnummer etc., Barrierefreiheit, Serviceleistungen, Bonitätsprüfung im Hintergrund,, Statusabfrage der Bestellung durch Kunden, komfortable Suchmöglichkeiten, Angabe von Verfügbarkeit, Lieferzeit, Zahlungsbedingungen, Garantieleistungen etc., Merkzettel, Wunschliste, vertrauensstiftende Elemente wie Referenzen, eigene App/Partner-App etc.

10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung

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10.4.2 Verbundene Online-Absatzformen Verbundene Absatzformen betreffen Relationen von N : 1 bzw, 1 : N (Anbieter: Nachfrager) im Internet. Sie stellen einen halbstufigen Absatzweg dar, in den leistungsergänzende Absatzhelfer eingeschaltet sind. Transaktionen finden dort auf Basis von Bietverfahren statt (siehe Abbildung 44).

Nachfragerkonkurrenz

Anbieterkonkurrenz

offenes Gebot

Versteigerung

Lizitation

verdecktes Gebot

Einschreibung

Submission

Abbildung 44: Online-Marktplätze

10.4.2.1 Marktplätze Die Relation zwischen vielen Anbietern und einem Nachfrager (N : 1) wird in den Marktveranstaltungsformen der Lizitation und der Submission (Ausschreibung) genutzt. Die Lizitation (Reverse Auction) ist eine offene Bieterkonkurrenz, bei der sich Anbieter Nachfragern gegenüber im Preis ihrer angebotenen Leistung gegenseitig solange unterbieten, bis der Anbieter mit der niedrigsten Preisforderung den Zuschlag erhält. Voraussetzung ist hier eine extreme Käufermarktsituation, d. h. hoher Angebotsüberschuss. Da dies in diesem Ausmaß für entwickelte Volkswirtschaften eher untypisch ist, kommt die Lizitation recht selten vor (z. B. in der Schiffsraumvercharterung). Die Submission ist eine von einem Nachfrager (Submissionar) zum Zwecke des Vertragsabschlusses an potenzielle Anbieter (Submittenten) gerichtete Aufforderung, für bestimmte, durch eine Beschreibung präzisierte Leistungen schriftlich Angebote abzugeben. Diese werden unter Einhaltung genauer Verfahrensregeln geöffnet, wobei das unter Einbeziehung aller Umstände günstigste Angebot den Zuschlag erhält. Eine Nachbesserungsmöglichkeit besteht nicht. Ein vom vorgelegten Lastenheft abweichendes Angebot kann nur zusätzlich abgegeben werden. Dieses rivalisierende, verdeckte Bewerben von einer Mehrzahl von Anbietern um den Auftrag eines Nachfragers ist typisch für die Beschaffung der Öffentlichen Hand, um die Auftragsvergabe möglichst kostengünstig und präferenzfrei zu gestalten. Problematisch sind die Gefahr informeller oder auch organisierter (verbotener) Absprachen der Anbieter (Ringbildung) und die Einschränkung deren Dis-

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10. e-Commerce

positionsfreiheit nach Ende der Zuschlagsfrist, weil sie an ihr Angebot gebunden sind. Vorher kann ein Gebot zurückgezogen oder durch ein neues ersetzt werden. Die Relation zwischen vielen Nachfragern und einem Anbieter (N : 1) wird in den Marktveranstaltungsformen der Auktion und der Einschreibung genutzt. Die Versteigerung ist ein öffentliches Bieteverfahren mit Zuschlag für das Höchstgebot und Barzahlungspflicht für physisch vorhandene Güter, die nicht standardisierbar sind (also über keinen Marktpreis verfügen, ansonsten wäre ein Absatz über Börsen möglich). Die Preisgebote der Nachfrager gehen von unten nach oben (auf Aufstrich). Stellt der Anbieter hingegen eine Preisforderung, auf die Nach­ frager reagieren, geht diese von oben nach unten (Veiling/auf Abstrich). Die In­ augenscheinnahme der Versteigerungsobjekte durch Kaufinteressenten kann an Ort und Stelle erfolgen. Die Abgabe von Preisgeboten durch verschiedene Nachfrager löst eine Tendenz zum gegenseitigen Überbieten aus. Den Zuschlag erhält jeweils das Höchstgebot. Versteigerungen sind zu bevorzugen, wenn es auf sicheren und schnellen Absatz ankommt, für den sich ein adäquater Preis erst noch bilden muss, wie dies bei nicht-fungiblen Waren (für die keine Marktpreise vorliegen) gegeben ist. Der Verkäufer ordnet dem sein Preisinteresse unter, worin wiederum die Attraktivität für potenzielle Käufer liegt. Versteigerungen können nach vielfältigen Kriterien gegliedert werden. So nach: • der Teilnehmerzahl in freie oder begrenzte Teilnahmemöglichkeiten, • einer zu entrichtenden Teilnahmegebühr, oft auch nur symbolisch, • der Versteigerungsdauer in fixierte oder variable Dauer, • einem vorhandenen Mindestgebot, und dem Verfahren, wenn dieses Gebot nicht überboten wird, • den Regelungen, die starr oder flexibel (heikel) ausgelegt sein können, • der Verbindlichkeit oder Unverbindlichkeit der Gebote, • den Gebotsschritten in festen oder beliebigen Wertabständen (Inkremente). Vorteile des Verkäufers sind die Konzentration der Nachfrage, ein großer Umsatz in kurzer Zeit, ein besserer Preis durch gegenseitiges Überbieten und die Einschaltmöglichkeit von Absatzhelfern. Nachteile des Verkäufers sind der Preisdruck bei geringer Nachfrage und ein schwieriger Absatz bei geringer Qualität der Lose. Vorteile der Käufer sind der gute Überblick über die Marktlage, bei Über­angebot ein günstiger Einkauf auch kleiner Mengen und die vorherige Besichtigungsmöglichkeit. Nachteile der Käufer sind der oft zu hohe Preis durch Überbieten sowie die meist erforderliche Übernahme von Mittlergebühren und Lagerspesen. Bei der Einschreibung (Geheime Auktion) geben potenzielle Käufer nach veröffentlichter Ankündigung ihr Gebot für ein Einzelobjekt/-los bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verdeckt beim Anbieter ab. Dadurch sollen Preisabsprachen

10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung

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(Ringbildung) verhindert werden. Den Zuschlag erhält der am höchsten bietende Nachfrager. Die Höhe aller Gebote ist nur dem Anbieter bekannt, der die Angebote erst nach Ablauf der Bietfrist sichtet und bewertet. Ein nachträgliches Überbieten ist nicht möglich, es sei denn, dies ist ausdrücklich vorgesehen. Es besteht kein Zwang zur Angebotsannahme gegenüber Kaufwilligen (daher wird meist eine Bietungsgarantie vereinbart, die bei Ablehnung verfällt und bei Annahme verrechnet wird). Vorteile des Verkäufers sind die Meidung eines zu starken Preisdrucks bei geringer Nachfrage, durch die fehlende Teilung in Lose auch der Mitverkauf von Nebenware und die Möglichkeit, ein Angebot abzulehnen. Nachteile des Verkäufers sind die Gefahr der Absprache unter den Käufern und die Unmöglichkeit einer nachträglichen Erlösverbesserung. Vorteile der Käufer liegen in der Präsenz nur weniger Großabnehmer bei überschaubarer Konkurrenz. Nachteile der Käufer sind die Unsicherheit, wie hoch die Konkurrenz bietet, somit die Notwendigkeit eines hohen Gebots, wenn die Ware gebraucht wird und der begrenzte Abnehmerkreis mangels Losteilung.

10.4.2.2 Börsen Zweiseitige Marktplätze verbinden viele Anbieter und viele Nachfrager als Börsen. Eine Börse ist eine regelmäßig stattfindende, korporativ organisierte Marktveranstaltung, an der bestimmte Kaufleute nach festliegenden normierten Bedingungen und Verfahren Geschäfte in physisch nicht präsenten Objekten abschließen. Voraussetzung ist dabei die Fungibilität der Waren, d. h., jedes Einzelexemplar einer Gattung kann das Warengesamt hinreichend vertreten, die Waren sind also untereinander austauschbar. Damit sind auch die Verträge fungibel, weil deren wesentliche Bestandteile, wie Vertragsmenge, Lieferungstermin, Andienungsplatz, Zahlungsweise, Streitregelung etc., standardisiert sind. Durch beschränkten Zugang, straffe Organisation und raum-zeitliche Konzentration werden Transaktionen übersichtlich gestaltet und vereinfacht. Alle anderen Entscheidungsparameter als der Preis entfallen. Virtuelle Börsen (N : N) können nach vielfachen Kriterien eingeteilt werden (siehe Abbildung 45). Zu nennen sind vor allem folgende. Online-Börsen im B-tB-Bereich unterstützen vorwiegend Wartungs- und Reparaturleistungen (Kundendienste) sowie Betriebsstoffe und indirekte Produkte, aber auch Restposten, Gebrauchtwaren etc. (MRO-Produkte). Weiterhin werden dort C-Produkte (geringer Wertanteil im Beschaffungsbudget, direkte Produkte) ge- und verkauft. Bei beiden handelt es sich um physische Produkte/Dienste, daneben sind digitale Produkte/ Dienste konstitutiv auf das Internet als Vertriebsweg angewiesen. Man unterscheidet im Einzelnen nach dem Inhalt horizontale Marktplätze, auf denen für branchenübergreifende Anwendungen Angebote einer Produktgruppe

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10. e-Commerce

Parameter von Online-Börsen

Angebotsinhalt

Anlage

Initiative

Absatzhelfer

Zugang

Öffnung

Preisbildung

direkte Produkte indirekte/digitale Produkte horizontal vertikal anbieterseitig nachfragerseitig Makler Mittler offen geschlossen kontinuierlich fallweise/anlassbezogen statisch (Katalog) dynamisch

Abbildung 45: Parameter von Online-Börsen

offeriert werden, und vertikale Marktplätze, auf denen für branchenspezifische Anwendungen Angebote verschiedener Produktgruppen offeriert werden. Untypischer sind hingegen laterale Marktplätze mit verschiedensten Produkten für unterschiedlichste Anwendungen (Ebay) sowie fokussierte virtuelle Marktplätze, auf denen nur ein Produkt für eine Branchen­anwendung gehandelt wird. Weiterhin unterscheidet man nach der Veranlassung anbietergetriebene Marktplätze, die von Lieferanten zum Zwecke der Offerte ihrer Produkte installiert werden. Dort können sich potenzielle Nachfrager einen raschen Marktüberblick verschaffen. Und nachfragergetriebene Marktplätze, die von Abnehmern zum Zwecke der Bedarfsdeckung installiert werden. Dort können sich potenzielle Lieferanten melden und ihren Lieferwunsch abgeben. Sowohl anbieter- wie auch nachfragerinitiierte Marktplätze dienen der direkten Transaktionsaufnahme. Daneben gibt es von Maklern organisierte Marktplätze, auf denen diese Angebot und Nachfrage sammeln und von der Provision (Courtage) zur Herstellung des Kontakts zwischen beiden profitieren. Dazu eröffnet der Makler (Broker) eine

217

10.4 Direkte Online-Absatzkanalgestaltung

Plattform, auf der Anbieter und Nachfrager unabhängig voneinander Leistungen bzw. Gebote platzieren. Oft kann auch die Zahlungsabwicklung und -besicherung über diese Marktplätze vorgenommen werden. Kommt dann eine Transaktion zustande, wird die Provision fällig. Außerdem gibt es von Mittlern organisierte Marktplätze, die ebenfalls der Aggregation von Angebot und Nachfrage dienen. Mittler sind dabei rechtlich nicht als Makler tätig und bestreiten ihre Einnahmen daher durch andere Quellen, meist aus Werbeeinschaltungen auf der Website oder von Eintragungsgebühren für die Notierung. Auf freien, nicht-proprietären virtuellen Marktplätzen treffen sich die Beteiligten auf Basis informeller Verabredungen. Reglementierte, proprietäre Marktplätze werden häufig durch Verbände, Konsortien o. Ä. betrieben. Hinsichtlich der Zugänglichkeit können virtuelle Marktplätze offen oder geschlossen sein. Offen bedeutet, dass sie für Jedermann zugänglich sind, der daran Interesse hat, geschlossen bedeutet, dass sie über Zugangsregularien verfügen, die nur einen limitierten Zugriff (Geschlossene Benutzer-Gruppe/Password)  erlauben. Der Zugang kann dabei durch bloße Anmeldeerfordernis limitiert sein, durch die Notwendigkeit eines Antrags zur Aufnahme in den Kreis der Teilnehmer oder durch einseitige Einladung/Aufforderung des Veranstalters zur Teilnahme. Die virtuellen Marktplätze können unter dem Zeitaspekt nur fallweise/anlass­ bezogen „geöffnet“ sein oder dauerhaft zu Transaktionen genutzt werden oder sich zyklisch wiederholen.

Gebote bei dynamischer Preisbildung

offenes Gebot

verdecktes Gebot

geheimes Gebot

auf Aufstrich (englisch)

Zweithöchstpreis (Vickrey)

Einschreibung

auf Abstrich (holländisch)

automatisches Gebot (Ebay)

festes Inkrement (japanisch)

Sichtgebühr (Scratch)

kumulatives Gebot amerikanisch

inverses Gebot Submission Lizitation

Niedrigstpreis

Abbildung 46: Gebote bei dynamischer Preisbildung

Dynamische Verfahren zur Preisbildung erfolgen als offenes, verdecktes, geheimes oder inverses Gebot sowie in zahlreichen Varianten wie folgt (siehe Abbildung 46):

218

10. e-Commerce

• amerikanische Auktion, hier erfolgt nur die Inkrementeinzahlung zwischen dem alten und dem eigenen neuen Angebot, der Verkäufer erhält also den Preis nicht von einem, sondern kumuliert über alle Bieter, der Höchstbietende erhält den Zuschlag für die Einzahlung nur seines letzten Inkrements, • die japanische Auktion, hier gibt es feststehende Inkremente, um die sich ein Gebot erhöht, • Niedrigstpreis-Auktion, hier erhält derjenige Bieter den Zuschlag, der das niedrigste, nur einmal abgegebene Gebot hat, zu jedem Gebot muss ein Credit gekauft werden, der nicht erstattet wird, die Auktion endet mit Zahlung des Kaufpreises, • Scratch-Auktion, hier startet die Auktion mit einem Höchstpreis, durch Kauf eines Credit wird der Preis um ein Inkrement gesenkt, der aktuelle Preis ist unsichtbar, nur, wer einen Credit kauft, kann den Preis sehen und dann entscheiden, ob er „zuschlägt“ oder den Credit verfallen lässt, bei Kauf ist die Auktion beendet. Dem Anbieter sollte es darum gehen, diese Internet-Plattformen proaktiv zu vermeiden, denn ist man erst einmal in eine solche Börse einbezogen, kann man fast nur noch über den Preis agieren. Wo dieses Ausweichen nicht möglich ist, muss mindestens versucht werden, die Auktionsbedingungen so zu beeinflussen, dass es dem eigenen Unternehmen leichter fällt, diese zu erfüllen, als es mutmaßlich Mitbewerbern fällt. Vorteile virtueller Marktplätze sind ihre grundsätzlich ständige Verfügbarkeit, d. h. Zeit (24/7) und Raum (ortsungebunden) spielen für die Nutzung keine Rolle. Die Informationsbeschaffung wird für alle Marktteilnehmer erheblich erleichtert (Angebote können rasch miteinander verglichen werden). Durch leichtere und schnellere Informations- und Kommunikationsprozesse bleiben die Transaktionskosten gering. Ebenso können grundsätzlich alle Anbieter am Markt teilnehmen.

10.5 Indirekte Online-Absatzkanalgestaltung Hierbei erfolgt der Absatz von einem Hersteller über Online-Absatzmittler an Endabnehmer. Diese rufen dazu das Angebot bei diesen ab. Der Zugang erfolgt als öffentlich zugängliches, weltweites Computersystem (Internet), als geschlossenes Computersystem anstelle von EDI (Extranet) oder als unternehmensinternes Computersystem mit LAN/WAN (Intranet). Dies steht im Gegensatz zur verbreiteten e-Commerce-Distribution als klassischer Direktvertrieb (Disintermediation), d. h., Endabnehmer werden nicht unmittel­bar vom Unternehmen angesprochen bzw. haben keine Möglichkeit, auf dessen Angebot zuzugreifen. Dies ist problematisch, weil bestehende Absatzmittler sich ausgebootet fühlen und durch diese gehaltene Kundenbeziehungen erodieren können.

10.5 Indirekte Online-Absatzkanalgestaltung

219

Die Distribution im e-Commerce kann daher auch als Integrationsvertrieb (Transintermediation) erfolgen, d. h., der Kontakt erfolgt zwar direkt zwischen Abnehmer und Unternehmen, die Auftragsabwicklung vollzieht sich jedoch über zwischengeschaltete Absatzmittler, die dafür Provision erhalten. Auf diese Weise können Kundenbeziehungen erhalten werden, allerdings vermindert sich die Rendite des Geschäfts. Bei diesem „inversen Streckengeschäft“ wird also nur die Auftragsabwicklung durch Absatzmittler bewerkstelligt, die -durchführung erfolgt vom Hersteller selbst. Die Distribution kann schließlich auch in einer modernen Form des Indirektvertriebs (Reintermediation) erfolgen, wobei die Absatzmittler mit ihren Geschäftsprozessen in das e-Commerce-treibende Unternehmen einbezogen werden. Bei diesem Lagergeschäft werden sowohl die Auftragsabwicklung als auch -durchführung durch Absatzmittler bewerkstelligt. Dabei kann abgestuft unterschieden werden nach Herstellern, die nur OnlineIndirektabsatz treiben, solchen, die zwar primär Online-Indirektabsatz treiben, aber auch Offline-Indirektabsatz, solchen, die zwar primär Offline-Indirektabsatz treiben, aber auch Online-Indirektabsatz sowie solchen, die nur Offline-Indirektabsatz treiben (siehe Abbildung 47). Große Online-Händler sind: • mytoys.de, windeln.de, babymarkt.de, notebooksbilliger.de, cyberport.de, amazon.com, zalando.de, buch.de, home24.de, westwing.com, brands4friends.de, asos.com, javari.de, allyouneed.com, flaconi.com, glossybox.com.

Online-Betriebsformen der Hersteller purer Online-Indirektabsatz z.B. Zooplus auch Offline-Indirektabsatz z.B. Apple auch Online-Indirektabsatz z.B. Douglas purer Offline-Indirektabsatz z.B. traditioneller Einzelhandel

Abbildung 47: Online-Betriebsformen der Hersteller

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10. e-Commerce

10.6 Mobile Basis (m-Commerce) Mobile Sales (auch m-Commerce) befasst sich allgemein mit der Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen über elektronische Netzwerke unter Nutzung räumlich flexibler Endgerät. m-Commerce ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: • Mobilität/Ubiquität, d. h. m-Commerce kann überall genutzt werden, • Erreichbarkeit, d. h. m-Commerce kann jederzeit genutzt werden, • Lokalisierbarkeit, d. h. mobile Endgeräte können in ihrem Standort bestimmt werden (Cell/GPS-Galileo), • Personalisierung/Identifizierung, d. h. der angemeldete Nutzer kann individuell angesprochen werden, • Kontextspezifität, d. h. das Angebot kann auf situative Faktoren abgestimmt werden, • Abschlussmöglichkeit, d. h. m-Commerce ist transaktionsfähig, • Komfort, d. h. die Transaktionskosten für Anbieter wie Nachfrager sinken. Endgeräte im M-Commerce sind überwiegend Smartphones, aber auch Pager, Palm-Tops, Personal Digital Assistants (PDA) und portable Computer (Notebook/Subnotebook/Laptop/Tablet). Zur Funktionsfähigkeit bedarf es elaborierter technologischer Grundlagen. Für die Datenübertragung sind dazu derzeit im Gebrauch: • Universal Mobile Telecommunications System (UMTS/3 G), mit sehr hohen Übertragungsraten für datenintensive Anwendungen (Variante: HSDPA), • Long Term Evolution (LTE/4G), aktuell ausgebauter Mobilfunkstandard mit sehr großer Bandbreite, • Bluetooth für die Übertragung über Kurzstreckenfunk bis 10 m ohne Sichtkontakt zwischen Sende- und Empfangsgerät, • Nearfield Communication (NFC) als internationaler Übertragungsstandard zum kontaktlosen Austausch begrenzter Datenmengen per Funk über sehr kurze Strecken (bis 10 cm), • Wireless LAN (Local Area Network) als kabellose lokale Netzwerke, die im Umkreis von Hotspots funktionieren (bis 50 m). Über diese Netze können verschiedene, in aller Regel entgeltliche Dienste in Anspruch genommen werden. Vor allem handelt es sich um: • Short Message Service (SMS), geeignet für alphanummerische Mitteilungen begrenzter Länge (160 Zeichen),

10.6 Mobile Basis (m-Commerce)

221

• Multimedia Messaging Service (MMS), wodurch auch die Übertragung von Stand- und Bewegtbildern, Musik und Text möglich ist, • Wireless Application Protocol (WAP), webähnlich, sofern die Seiten in Wireless Markup Language (WML) programmiert sind, erlaubt Interaktivität und Echtzeittransaktionen, • (Compact-)C-HTML, das voll WWW-kompatibel ist. Diese Dienste bieten sich für verschiedene vertriebsrelevante Nutzungen an, so im • Privatkundenbereich für Finanzdienstleistungen (Mobile Banking), Bezahlsysteme (Mobile Payment), Identifikation (als Zugangsberechtigung), Einkauf (Mobile Shopping), Unterhaltung (Mobile Entertainment, z. B. Spiele), Navigation (Tracking, z. B. Verkehrsinformation) etc. • Geschäftskundenbereich für Supply Chain Management (z. B. Datenbankabfrage, Lagerbestandsübermittlung, Auftragsstatus), Sendungsverfolgung (Tracing), Telemetrie (Fernwarten) etc. Wichtige Leistungsangebote betreffen u. a. Treuhanddienst für die Bezahlung/Zahlungsabsicherung, elektronische Rechnungsstellung und Zahlung, Streitschlichtung, Benachrichtigung bei Transportübergabe etc. m-Commerce gehört die Zukunft, da derzeitige Probleme wie geringe Displaygröße, unbefriedigende Übertragungsgeschwindigkeit oder mangelnder Datenschutz im Zuge des technischen Fortschritts rasch behoben werden können. Die Netzdichte steigt, die Endgeräte werden komfortabler und bieten mehr Funktionalitäten. Es dürfte im Laufe der Zeit t-Commerce, also den medialen Verkauf über Festnetztelefone, verdrängen. Mobile Kommunikation wird vor allem durch fortschreitende technische Standards, schnelle Telekommunikationsverbindungen (4 G), komfortablere Displays bei Endgeräten (Phablets), erhöhte Akkuleistung für längere Laufzeiten und immer schnellere Prozessoren getrieben. Sie bietet die Möglichkeit der ortsunabhängigen, kostengünstigen und benutzerfreundlichen Kommunikation. Allerdings bestehen massive Datenschutzprobleme. Diese sollen durch Anonymisieren, d. h. Trennung von Stamm- und Transaktionsdaten, und Pseudonymisieren, d. h. Zuordnung von einzelnen Teilnehmern, die aber nicht mit Klarnamen erscheinen, vermindert werden (BDSG, TDDSG). Dennoch ist derzeit die Erstellung von Nutzerprofilen erlaubt, sofern der Nutzer nicht ausdrücklich widerspricht (Negative Option). Dies ist rechtlich fragwürdig. Häufige Anwendungen der Mobilen Kommunikation sind folgende: • RSS-Feeds sind ein Push-Dienst im Internet (im Unterschied zu e-Mails als Pull-Dienst), d. h. Nachrichten müssen nicht extra abgerufen werden. RSS steht

222

10. e-Commerce

für Really Simple Syndication und dient der einfachen, XML-strukturierten Veröffentlichung von Änderungen auf Websites. Anbieter sind RSS-Channels, die Schlagzeilen und Links zu indexierten Seiten an Abonnenten verschicken, dies wird Feed genannt. Die Nachrichten sind dann im Feedreader einsehbar, teilweise auch als Volltext. Dadurch können verdeckt große Mengen an Quellen, z. B. auch Weblogs, gesichtet werden. Die Nachrichten lassen sich durch RSS-Parsers in eigene Websites integrieren (dies wird Syndication genannt). Es werden nur Inhalte, vor allem Texte, aber auch Audio- und Videodateien, übertragen, jedoch keine Navigationselemente oder Funktionalitäten. Werbetragende Seiten mit RSS-Feeds erhalten somit im Abonnentenkreis eine große Verbreitung. • Apps steht für Applets, das sind kleine Programme, teils mit Werbung als Kaufpreisersatz, die vor allem auf Smartphones/Tablet-PC’s mit mobilrelevanten Inhalten angeboten werden, z. B. Timer, Analogzeituhr, Flugtermine, Rezepte. Speziell bei Apple handelt es sich dabei um eine End to End-Lösung, d. h. Hardware, Betriebssystem-Software und Anwendungs-Software sind perfekt aufeinander abgestimmt, so gibt es keine Schnittstellenprobleme wie Zeitverzögerung oder Absturz. Dafür muss eine gewisse „Zensur“ durch den Systemintegrator hingenommen werden, indem Apps von diesem auf ihre Lauffähigkeit hin geprüft, ggfs. verändert und dann erst freigegeben werden. • Virtual Reality/Mixed Realities entstehen aus 3-D-Welten, in denen Nutzer sich Repräsentanten zulegen (Avatare), mit denen sie dort agieren können. Häufig handelt es sich um Massive Multiplayer Online Games (MMOG). Eine verbreitete Anwendung ist Second Life, eine Parallelwelt mit eigener „Realität“. • Mash ups verbinden bestehende Medieninhalte nahtlos. Dies setzt offene Programmierschnittstellen voraus wie JavaScript, Flash etc. Denkbar ist etwa die Einbindung von Landkarten oder Satellitenfotos mit individuellen Markierungen in eigene Websites, aber auch eingebettete Fotos oder Videos. Dadurch entstehen Mehrwert-Informationen. Diese können server- oder clientseitig aggregiert und aufbereitet sein, dauerhaft oder anlassbezogen, global oder individuell gesteuert. Sie werden vor allem im Long Tail Business genutzt, d. h. für digitale Nischenprodukte, bei denen Kapitalbindung keine Rolle spielt und daher Programmvielfalt möglich wird. • Im Rahmen von Location Based Services (LBS) werden Funktionen und Informationen auf Basis des geografischen Standorts eines Nutzers oder Objekts dem Nutzer selbst (Position aware Services) oder einer anderen Person/Organisation bereitgestellt (Location Tracking Services). Bei Pull-Diensten fordert der Nutzer aktiv Daten zu seinem aktuellen oder zukünftigen Standort ab, bei Push-Diensten erhält er diese automatisch zugesandt. Dabei werden mobile End­ gerätetechnologie (Nutzerschnittstelle), mikrogeografische Informationssysteme (Datenquelle) und Internet als Transportweg kombiniert. Die Ortsangabe erfolgt deskriptiv (als Name), anhand von Geokoordinaten oder nach

10.6 Mobile Basis (m-Commerce)

223

Funkzellen. Die Positionsermittlung erfolgt satellitenbasiert (GPS-Netz), netzwerkbasiert (UMTS) oder Indoor (NFC). Anwendungen beziehen sich etwa auf die Navigation, lokale Soziale Netzwerke, Flottenmanagement (Tracing) oder ortsbezogene Abrechnung (Ticketing). • Beim Instant Messaging handelt es sich um Dienste, die eine direkte, synchrone und schriftliche Kommunikation zwischen Personen erlauben. Über verschiedene proprietäre Protokolle können Kurznachrichten sofort zwischen Usern übermittelt werden. Je nach System ist auch eine Übertragung von Dateien sowie Audio- und Videostreams möglich. Voraussetzung ist, dass die Kommunikationspartner zeitgleich aktiv sind und eine direkte Kommunikation miteinander anstreben. Der Empfänger der Nachricht kann darauf direkt reagieren. PushDienste bringen Inhalte nach vorher vereinbarten Regeln vor, ohne dass der Nutzer diese vom Anbieter des Informationsdienstes abholen müsste, dazu gehören z. B. Börsen-Ticker, Datenbank-Inhalte oder Browser-Updates. Die Vorteile der Mobilkommunikation liegen allgemein in der Lokalisierbarkeit durch nutzerinitiierte, terminalbasierte oder netzbasierte Ortung, der auch internationalen Ortsunabhängigkeit, der jederzeitigen Erreichbarkeit, der Inter­aktivität und Flexibilität, der Identifizierbarkeit der Teilnehmer, der Bequemlichkeit und der Kostengünstigkeit. Als Akteure sind neben den Ausrüstungsherstellern und System­betreibern noch Mehrwertdiensteanbieter und Dienstehändler aktiv.

Abbildung 48: QR-Code (Quelle: Internet)

Ein QR-(Quick Response-)Code besteht aus einer quadratischen Matrix mit schwarzen und weißen Punkten und Linien. Diese enthalten digital codiert Informationen mit Texten, Kontaktdaten, Telefonnummern, Bestelldaten etc.. In drei von vier Ecken ist ein Quadrat vorhanden, an dem sich der Scanner orientiert. So ist gesichert, dass der QR-Code unabhängig von seiner Ausrichtung immer korrekt eingelesen werden kann. Der Code enthält eine Fehlerkompensation, die sicherstellt, dass die Informationen noch lesbar sind, selbst wenn 30 % der Grafik zerstört sind. Dies ermöglicht auch Designer-QR-Codes. QR-Codes können mit Freeware-Programmen leicht selbst erzeugt und mit kostenlosen Apps (wie Qrafter) auf mobilen Endgeräten erfasst werden (siehe Abbildung 48).

224

10. e-Commerce

10.7 Erlösmodelle Nach den Einkünften aus dem e-Commerce sind verschiedene Quellen denkbar. Direkte Erlöse folgen aus dem Verkauf von Produkten und Diensten. Da im Internet jedoch eine „Kostenlos-Mentalität“ verbreitet ist, sind viele Anbieter auf indirekte Erlösquellen angewiesen. Dabei kann es sich um Einnahmen aus Werbeschaltungen handeln (Displaywerbung), um Provisionen aus der Weiterleitung von der eigenen Site auf eine andere (Affiliations), um Provisionen aus der Transaktion infolge dieser Weiterleitung, um Abonnementerlöse aus vertraglicher Bezugsbindung oder um Erlöse aus dem Verkauf von Daten der Nutzer an interessierte Dritte. Für die effektive Übertragung von Eigentumsrechten im Internet sind Zahlungen entscheidend. Dabei können verschiedene Zahlungsverfahren unterschieden werden: • kreditkartenbasierte Verfahren (aus Guthaben und Kreditlimit), • debitkartenbasierte Verfahren (nur aus Guthaben), • wertkartenbasierte Verfahren (z. B. MicroMoney, Paysafecard, Ukashcard), • e-Mail-basierte Verfahren (z. B. Paypal, Moneybookers), • mobiltelefonbasierte Verfahren, • inkassobasierte Verfahren (z. B. Nachnahme), • billingbasierte Verfahren (z. B. Clickandbuy). Oft wird nach der jeweiligen Betragshöhe zudem in Macropayment (ab 5 €), Micropayment (5 €C–5 €) und Millipayment (unter 5 €C) unterschieden. Zentrale Anforderung ist dabei die Zahlungssicherheit, diese umfasst die Elemente der • Transaktionskontrolle, d. h. Durchführung gewünschter und zugleich Verhinderung unerwünschter Transaktionen, • Authentifizierung, d. h. geringe Zugriffswahrscheinlichkeit von Dritten zu Lasten des Zahlungspflichtigen, • Sperrmöglichkeit, d. h. Ausschluss von Schädigungen bei Missbrauch, • Haftungshöhe, d. h. Selbstbehalt. Wichtig sind weiterhin ein geringer Installations- und Registrierungsaufwand (z. B. Anmeldung, Hardware/Software)  sowie niedrige Einrichte- und Abwicklungskosten (z. B. Anschaffung, Mitgliedschaft). Außerdem sind eine hohe Verbreitung und Akzeptanz des Verfahrens, Schutz vor Zahlungsausfällen und Automatisierung der Verwaltung bedeutsam.

10.7 Erlösmodelle

225

Im elektronischen Zahlungsverkehr ist die Verschlüsselung von Zahlungsvorgängen erforderlich. Diese erfolgt nach dem SSL-Verfahren (Secure Socket Layer), erkennbar an der „https:/“-URL. Alternativ dazu ist auf vereinfachter Basis das SET-Verfahren (Secure Electronic Transactions) üblich. Affiliations sind ein internetgestütztes Geschäftsmodell, das aus drei Parteien besteht, einem Anbieter/Werbungtreibenden (Merchant), mehreren Mittlern (Affi­ liates) und ggfs. einem Organisator (Affiliate Network), die ein virtuelles Mittlernetz auf zielgruppen- bzw. themenorientierten Websites bilden. Die Affiliates platzieren dazu Displaywerbung auf ihrer Website, die beim Anklicken zum Merchant durchverbindet. Je nach vereinbarter Aktion erhalten die Affiliates darauf eine Provision. Zur Erleichterung der Durchführung werden Affiliate Networks zwischengeschaltet, die den Kontakt zwischen den Partnern herstellen sowie die technische und kaufmännische Abwicklung organisieren. Alternativ dazu kann der Merchant diese Aufgaben auch selber übernehmen und erspart sich dann die Kosten (Make or Buy). Die Erfassung (Tracking) erfolgt reaktiv oder nicht-reaktiv durch Cookies, URL’s, Sessions, Webbugs etc., die üblicherweise 30 Tage nachverfolgt werden. Dazu werden die Werbemittel des Merchant auf dem Link mit einem Partnercode versehen. Durch eine CSV-Datenbank können damit Besucheraktivitäten dem jeweiligen Partner zugeordnet werden. Die Angebote werden so automatisch nach Maßgabe des Merchant platziert und aktualisiert. Die Kennung weist z. B. eine Provision bei Transaktion innerhalb 24 Stunden nach Aufruf zu. Merchant-seitige Ziele der Aktivität sind etwa die Erhöhung seiner Bekanntheit, der Anstieg der Website-Besucherzahlen, die Gewinnung von NewsletterAbonnenten, der Verkauf von Leistungen etc. Für den Merchant ist Affiliate-Marketing damit eine kostengünstige Alternative zu anderen Akquisitionsformen. Die Präsenz der Leistung kann vervielfältigt werden, eine Vergütung ist i. d. R. nur im Erfolgsfall fällig. Dies erlaubt eine effiziente Werbeerfolgskontrolle, zusätzlich werden Informationen über das Surf-Verhalten der Besucher der Website erlangt. Affiliate-seitige Ziele sind die Erzielung von zusätzlichen Einnahmen und die Erhöhung der Site-Attraktivität. Affiliate-Netzwerkbetreiber (wie Affilinet, Zanox, Tradedoubler etc.) übernehmen administrative Aufgaben wie die Bereitstellung der Technologie, Einrichtung des Programms und Einblendung der Partner bis hin zur Abrechnung. Vorteile für den Merchant sind vor allem folgende: • geringer Handling-Aufwand, niedrige Anlaufkosten, juristisch geprüfte Standardverträge, Werbemultiplikation für das Netzwerk, Verbreitung über zahlreiche Affiliates parallel, gesammelte Abrechnung, Update der Programme. Nachteile sind hingegen folgende: • Entrichtung einer Einrichtungsgebühr (Setup Fee), Kaution für Provisionen, Provisionsteilung mit dem Network (Split Commission), einzelfallgeprüfte Zulassung zum Netzwerk, ungeeignet für Nischenprodukte.

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10. e-Commerce

Für die Bezahlung sind verschiedene Modelle üblich, hier die gebräuchlichsten: • Cost per Click, dabei wird die Provision pro erfolgtem Klick auf ein geschaltetes Werbemittel fällig, • Cost per Lead, dabei wird die Provision bei Kundenidentifikation gezahlt, • Cost per Order, dabei wird die Provision bei Geschäftsabschluss fällig, • Pay per Click out, dabei wird die Provision nur fällig, wenn sie zu einem vorgemerkten Anbieter weiterleitet, • Cost per Link, dabei wird das bloße Einblenden des Werbemittels auf der Webseite bezahlt, • Cost per View, dabei wird die Provision bei jedem Aufruf einer Webseite mit Werbemittel fällig, • Pay per Sign up, dabei wird die Provision fällig, wenn sich ein Interessent auf der Seite des Merchant registriert, • Lifetime-Provision, hier werden auch die Folgekäufe eines Kunden mit Erstkontakt über den Affiliate provisioniert.

11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft 11.1 Begriff und Abgrenzung Der Technische (auch industrielle) Vertrieb ist in der Vergangenheit oftmals vernachlässigt worden. Zu Unrecht, wie sich immer deutlicher herausstellt. Wesentliche Entwicklungen der modernen Vermarktung haben immerhin ihren Ursprung im Technischen Vertrieb. Technischer Vertrieb betrifft alle Vermarktungsobjekte (Leistungen), die von Organisationen wie Produzenten/Händlern, also Nicht-Konsumenten beschafft werden, um mit ihrem Einsatz als Ge- und Verbrauch weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiter zu veräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass die Definition über Nachfrager und Verwendungszweck und nicht über stoffliche oder technische Gütereigenschaften erfolgt. Kennzeichen ist also die derivative Nachfrage. Dieser Ansatz stößt allerdings oft auf Ablehnung, weil Vermarktungsaktivitäten eher dem Konsumgüterbereich zugeschrieben und als exotisch betrachtet werden. Außerdem ist das Umfeld dominant technisch, also ingenieursmäßig, geprägt. Es herrscht ein Produkt- anstelle von Kundendenken vor, d. h. die Bereitschaft, Produktvorteile in komparative Konkurrenzvorteile zu übersetzen, muss oft erst noch geweckt werden. Außerdem erschwert die Vielfalt der betroffenen Güter mit unterschiedlichen Problemstellungen die marketingmäßige Bearbeitung. Schließlich stößt Vertrieb auch auf Ablehnung, weil ihm im althergebrachten Sinne eine „Drücker“-Funktion (Hard Selling) beigemessen wird. Akteure des Technischen Vertriebs sind Hersteller und Nachfrager, Absatzhelfer, teils auch Beschaffungshelfer, Ingenieurbüros, Consultants, Marktveranstalter etc. Dazu gehören auch auf Investitionsgüter spezialisierte Absatzmittler, die schwerpunktmäßig Güter beschaffen, um sie unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an Organisationen weiter zu veräußern, die damit ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen oder die sie selbst wiederum unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an solche Organisationen verkaufen. Der Bereich des Technischen Vertriebs wurde lange Zeit, vor allem wohl wegen der Komplexität der Austauschprozesse, der mehrstufigen Marktstrukturen, des Problems der Verzweigung nachgeordneter Vermarktungsstufen und der Internationalität des Geschäfts vernachlässigt. Zudem handelt es sich aus Sicht der Nachfrager um eine sehr heterogene Transaktionssituation mit nach dem Leistungs­ ergebnis sehr verschiedenartigen Objekten.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

11.2 B-t-B-Marktkennzeichen Der Produzentenmarkt ist der Markt für den gewerblichen Ge- und Verbrauch von Produktions- und Investitionsgütern. Für den Produzentenmarkt lässt sich eine Reihe von Besonderheiten ausmachen: • Der Kaufentscheid erfolgt oft durch ein Kollektiv im Wege gruppendynamischer Prozesse mit organisiertem, meist kollektivem Kaufentscheid im Buying­ Center. Dabei sind mehrere Beteiligte involviert (Buyer, User, Influencer, Decider, Gatekeeper). • Es handelt sich um eine überschaubare Anzahl von Anbietern und eine beschränkte Anzahl von Nachfragern mit der Folge eines nicht-anonymen Markts. In den meisten Industriegütermärkten ist bekannt, wer in der Lage ist, eine bestimmte anspruchsvolle Leistung zu erbringen und diesen wiederum ist bekannt, wer Bedarf an einer solchen Leistung hat. Insofern herrscht eine hohe Markttransparenz vor. • Oftmals bestehen bereits langjährige Geschäftsbeziehungen. Die daraus resul­ tierende gegenseitige Einstimmung führt zur Disziplinierung im Verhalten. Anders als in anonymen Märkten, in denen das quantitative Verhältnis beider Marktseiten sehr ungleichgewichtig ist, besteht hier eine engere Bindung der Marktteilnehmer mit der Folge zur Selbstbeschränkung. • Überwiegend sind stark formalisierte Willensbildungsprozesse vorhanden. Deshalb sind die Ergebnisse wohl abgewogen und werden unter mehreren Gesichtspunkten von verschiedenen Personen beleuchtet. • Es sind lange, harte Entscheidungsprozesse mit ökonomischer Bewertung gegeben. Das heißt, das Angebot eines Industriegüterherstellers wird selten unverhandelt akzeptiert oder abgelehnt. Vielmehr liegt wegen der Komplexität der Materie meist das Erfordernis der Nachverhandlung und Erläuterung vor. • Industriegüter sind häufig erst nach relativ großen Zeitabständen erneuerungsbedürftig, sodass die Chance, demselben Kunden die gleiche Ware erneut zu verkaufen, von Modernisierungs- und Erweiterungsinvestitionen abgesehen, eher gering ist. Dementsprechend wichtig ist es, einen Geschäftsabschluss jetzt zu erreichen. • Gleichzeitig ist damit eine hohe Bindungsdauer gegeben, d. h., eine Entscheidung gilt für eine nennenswerte Zeitspanne und kann meist so schnell nicht revidiert werden. Daher ist eine Unterstützung bei der finanziellen Gegenleistung erforderlich. Diese erfolgt im Rahmen des Financial Engineering. • Es ist zumeist ein kurzer Absatzweg vorhanden, meist erfolgt der Absatz sogar im Direktvertrieb. Dies hat den Vorteil, dass der Hersteller seine Absatzakti­ vitäten ohne die Gefahr negativer Beeinflussung durch autonome Handels­stufen steuern kann.

11.3 Kaufmännische Abwicklung

229

• Das Angebot besteht nicht selten aus komplexen Hardware-Software-Kombinationen (Systems Selling). Preisnachteile in der Hardware lassen sich kompensieren, vorausgesetzt man bietet kundennutzen-intensive Lösungen. • Ebenso typisch ist der Drittparteieneinfluss durch Architekten, Betriebsingenieure, Engineering-Berater etc. Diese nehmen qua Fachkompetenz Einfluss auf die Entscheidung. • Von großer Bedeutung als Vorqualifikation sind Referenzen. Diese beziehen sich auf bereits erfolgreich abgewickelte vergleichbare Projekte des Anbieters und bieten damit willkommene Risikoreduktion. Dadurch wird aber zugleich der Markteintritt neuer Anbieter erschwert, die an referenzfähige Projekte nicht herankommen, weil ihnen eben die Referenzen dazu fehlen. • Der Zuschlag bei öffentlichen Aufträgen erfolgt meist durch Ausschreibung mit Ausschlussfristen, nur ausnahmsweise auch durch freihändige Vergabe. Dies unterstreicht die formalisierte Anbahnung von Kaufabschlüssen und führt zu einer besseren Vergleichbarkeit der Offerten. • Aufgrund dieser Umfeldbedingungen herrscht weitgehender Preiskonservatismus vor. Dies bezieht sich nicht auf die Preishöhe, denn diese gerät angesichts zunehmend internationaler Konkurrenz erheblich unter Druck, sondern vielmehr auf die Preis- und Konditionentaktik. • Dabei lassen sich verschiedene Geschäftsarten im industriellen Vertrieb unterscheiden, so das Rohstoff-, das System-, das Anlagen-, das Produkt- und das Zuliefergeschäft.

11.3 Kaufmännische Abwicklung Die kaufmännische Abwicklung im Firmenkundengeschäft kann in folgende Phasen eingeteilt werden: Problemerkennung und -weckung, Bedarfsbestimmung und Einfluss auf Anforderungskriterien, Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung, Anfrageneinholung, Angebotserstellung, Bewertungskriterien/Angebotsvergleich, Anbieterpräferenz, Nachverhandlung, Kauf- und Verkaufsabwicklung sowie Nachbereitung (siehe Abbildung 49).

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Kaufabwicklung im B-t-B-Sektor Problemerkennung und -weckung

Bewertungskriterien und Angebotsvergleich

Bedarfsbestimmung und Anforderungskriterien

Anbieterpräferenz

Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung

Nachverhandlung

Anfrageneinholung

Kauf- und Verkaufsabwicklung

Angebotserstellung

Nachbereitung

Abbildung 49: Kaufabwicklung im B-t-B-Sektor

11.3.1 Problemerkennung und Problemweckung Der erste Schritt zum Vertriebserfolg kann normalerweise nicht darin liegen, dass ein Interessent sich beim Verkäufer meldet und Informationen einholt oder besser noch einen Auftrag platziert. Dies entspricht einer passiven Sichtweise und gehört der guten alten Verkäufermarktsituation an, die nicht wiederkommen dürfte, sondern Verkäufer müssen proaktiv auf Interessenten zugehen und auf diese einwirken. Dies setzt freilich einen Ansatzpunkt zum Kontakt voraus. Dieser liegt entweder in der Erkennung eines Problems, das ein potenzieller Kunde hat oder in der Weckung eines Problems, das er noch nicht hat, aber bekommen könnte. Bei der Problemerkennung ist es meist schon zu spät, denn hat ein Unternehmen erst einmal ein Problem erkannt, wird es sich schon darum bemüht haben, es für sich zu beheben, sei es intern oder extern. Dann aber steht man im Wettbewerb und hat nur die statistisch sich ergebenden Chancen. Besser sieht es bei der Problemweckung aus. Gelingt es einem Verkäufer, dafür ein Problembewusstsein zu generieren und dessen Relevanz für den Geschäftserfolg aufzuzeigen, wird er angehört werden. Dann kommt es darauf an, das Problem nicht nur zu inszenieren, sondern auch gleich die Problemlösung durch das eigene Angebot aufzuzeigen. So besteht die Möglichkeit, allein (freihändig) zum Zuge zu kommen oder zumindest die Auftragseinholungsmodalitäten im eigenen

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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Sinne zu beeinflussen. Dadurch steigen die Chancen über das rein statistische Maß hinaus erheblich. Damit ein solches, proaktives Handeln zum Zuge kommen kann, bedarf es der Überlegung, welche potenziellen Abnehmer denn für eine solche Problemlösung in Betracht kommen. Vielfach wird in der Akquisition immer noch auf das „Gesetz der großen Zahl“ gesetzt, d. h. es wird breit streuend in den Markt hinein akquiriert, in der Annahme, dort zumindest auch auf potenzielle Abnehmer zu treffen. Allerdings werden die Erfolgsaussichten dabei immer geringer. Als Reaktion darauf den Aufwand zu steigern, ist fatal, denn dadurch verbessert sich der Trefferanteil (Hitrate) nicht und der notwendige Ressourceneinsatz an Personal und Kapital vervielfacht sich. Vielmehr kommt es darauf an, im „Scharfschützenprinzip“ statt im „Schrotflintenprinzip“ vorzugehen. Dies setzt voraus, dass der Verkäufer sich genau darüber im Klaren ist, welche Branche und welche Unternehmen nach Größe und Struktur seine Absatzquelle sein sollen. Dies reicht aber mitnichten aus. Darüber hinaus ist es erforderlich, den Entscheidungsprozess zur Beauf­tragung, erst recht eines neuen Lieferanten oder für ein neues Produkt, so transparent wie möglich zu machen. Dies setzt eine Identifizierung der Beschaffungsorganisation voraus, weiterhin die Bestimmung der Entscheidungsträger in dieser Organisation und die Eruierung von Interessenschwerpunkten der Stelleninhaber. Ziel muss es immer sein, den persönlichen Kontakt herzustellen, denn Vertrieb ist immer noch mehrheitlich „People Business“. Gute Verkäufer gewinnen im persönlichen Gespräch. Ein solcher persönlicher Kontakt erfolgt in mehreren Stufen, die jeweils nicht ohne Problematik sind. Am Anfang steht die Terminvereinbarung, also genauer Ort und genaue Zeit des Gesprächs, Teilnehmer und Agenda. Dafür sind bereits vielfältige Kontaktwiderstände zu überwinden, da typischerweise eine Kontakt­ abschottung vorliegt. Danach geht es um die Verifizierung des vermuteten oder geäußerten Problembewältigungsbedarfs. In der Kundenqualifizierung erfolgt dann die Zuordnung dieser Probleme zu Angeboten des eigenen Unternehmens. Daran schließt sich unbedingt die Demonstration des eigenen Angebots an, sei es physisch oder medial. Verbunden damit ist die Vorteilsargumentation, auch gegenüber anderen Angeboten, denn dieser Vergleich wird ohnehin angestellt. Für gewöhnlich folgen dann Einwände, die zuerst behandelt werden müssen, weil sie ansonsten einem Kaufabschluss im Wege stehen. Unvermeidlich ist eine Preisverteidigung erforderlich, die Vorteilsgewährungen von Gegenleistungen abhängig macht. Schließlich muss mit der Abschlusstechnik der Auftrag eingefahren werden (Closing). Dies stellt sich in der Praxis leider nicht so einfach dar. Denn immer wieder und bedauerlicherweise verstärkt werden von Einkäufern unfaire Gesprächs­taktiken eingesetzt, um Nachfragedruck auf den Verkäufer auszuüben. Dazu zählen Praktiken wie • Wartenlassen trotz vereinbarter Termine, Ausübung von Zeitdruck für Entscheidungen, Hervorholen älterer Abwicklungsprobleme, Präsentation überraschen-

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der Einkaufsgremien, Andeutung von Vorteilsnahmebereitschaft, wiederholte Abwesenheit in Meetings, aggressive Einforderung von Rabatten, Fingierung vorgeblich besserer Konkurrenzangebote, Erteilung eines Probeauftrags zu Einstiegskonditionen als Köder, von vormaligen Gesprächsinhalten abweichende Protokollinhalte, offene Drohung mit Lieferantenwechsel, notorische Verweigerung jeglichen Entgegenkommen, parallele Verhandlungen mit Konkurrenten (Mehrraumverhandlungen), notorisch abweisende Körpersprache, Anzweiflung der Kompetenz des Verkäufers etc. Hier zeigt sich, dass die Soft Skill-Schlüsselqualifikationen im Verkauf von entscheidender Bedeutung sind, konkret als Sozial- und Individualkompetenzen. Diese beziehen sich sowohl auf die verbale als auch die non-verbale Kommunikation. Letztere wird dabei als weitaus bedeutsamer eingeschätzt. Dabei können mehrere Dimensionen unterschieden werden: • paralingual in Bezug auf Stimmlage, Lautstärke, Sprachmodulation, Sprechtempo bzw. Pausensetzung, • kinesisch in Bezug auf Gestik (Extremitäten), Mimik (Gesichtsausdruck), Blickkontakt, Kopfhaltung etc., • proxemisch in Bezug auf Distanzeneinhaltung, relative Platzposition, Berührung, Begrüßung/Rituale etc., • stilistisch in Bezug auf Kleidungsstil, Accessoires, Aussehen, Körperbau, Ausstattungen, Haartracht etc., • situativ in Bezug auf Zeitablauf (Pacing), Raummodalitäten (Aufteilung), Pünktlichkeit, Mentalitäten etc. Interessante Erkenntnisse zur Interaktion liefern vielfache soziologische Modelle, so etwa die Transaktionsanalyse (in Anlehnung an Freud)  zur Erklärung von Komplementär-, Überkreuz- und verdeckten Transaktionen zwischen Interaktionspartnern. Von großer Bedeutung ist die Relation von Käufer und Verkäufer nach den Dimensionen Sympathie (Zutrauen) und Kompetenz (Leistung). Ideal ist eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen, am bedeutsamsten sind im Zweifel Vertrauen (käuferseitig) und Reputation (verkäuferseitig). Entsprechend sollte die organisatorische Zuständigkeit im Verkauf angelegt sein, also nicht nur nach Kundenwert, Branchenzugehörigkeit, Produktart oder Gebiet, sondern nach vermuteter Passgenauigkeit zwischen Verkäufer und Käufer.

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11.3.2 Bedarfsbestimmung und Einfluss auf die Anforderungskriterien Die Bedeutung des Kaufobjekts ergibt sich nach dessen wahrgenommenem Kaufrisiko und dem manifestierten Gewinneinfluss. Unterteilt man beide jeweils in hoch und niedrig, ergeben sich vier Zuordnungen (s. o.): • ein hohes Kaufrisiko und ein hoher Gewinneinfluss gilt für Strategische Einkaufsobjekte, • ein hohes Kaufrisiko und ein niedriger Gewinneinfluss gilt für Engpasseinkaufsobjekte, • ein niedriges Kaufrisiko und ein hoher Gewinneinfluss gilt für Schlüssel­ einkaufsobjekte, • ein niedriges Kaufrisiko und ein niedriger Gewinneinfluss gilt für Normal­ einkaufsobjekte. Entsprechend dieser Zuordnung ist die mutmaßliche Intensität der Bearbeitung einzuschätzen. Zugleich kann auch eine Klassifizierung der Lieferanten vorgenommen werden. Dabei kann man in drei Gruppen unterteilen: • A-Lieferanten (Preferred Suppliers), das sind solche, zu denen keine „wirkliche“ Alternative vorhanden ist, • B-Lieferanten (Accepted Suppliers), zu diesen sind nur wenige, akzeptable Alternativen vorhanden, • C-Lieferanten (Restricted Suppliers), diese sind als weitgehend austauschbar zu anderen anzusehen.

11.3.3 Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung Potenzielle Abnehmer sehen eine Reihe von Risiken in der Beauftragung von Lieferanten. Vor allem können fünf Risikogruppen unterschieden werden (s. o.). Das Qualitätsrisiko bezieht sich auf die wahrgenommene Gefahr, dass die Leistung des Anbieters nicht den geforderten Ansprüchen genügt. Dies gilt vor allem für maßgeschneiderte und servicebasierte Leistungen. Hier hat der Kaufentscheid statt­zufinden, bevor das Ergebnis der beauftragten Arbeiten ersichtlich ist. Dieses Risiko kann nur durch Selbstbindung auf Basis vereinbarter Funktionsnachweise reduziert werden. Verkäufer können diese initiativ anbieten und durch dieses Signaling die Aufnahme in den Lieferantenkreis sichern. Weiterhin ergibt sich ein allgemeines Herstellerrisiko bzgl. der Eignung eines Lieferanten, die prospektiv so vereinbarte Leistung auch pflichtgemäß zu erbringen. Dies gilt nicht nur für maßgeschneiderte und servicebasierte Leistungen, son-

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dern durchaus auch für Massen-, Serien- und Sortenfertigungen, etwa in Bezug auf die Einhaltung der Lieferstandards, also Zeit, Ort, Zustand, Menge und Art der Leistung. Zur Unsicherheitsreduktion ist es hier verkäuferseitig erforderlich, Referenzen zur Abhilfe einzubringen. Daher ist jeder Abschluss mit Referenzfähigkeit zu unterlegen, da im Regelfall nur auf diese Weise weitere Geschäftsabschlüsse erreicht werden können. Eine zentrale Unsicherheit stellt das Preisrisiko dar. Der potenzielle Abnehmer kann häufig nicht beurteilen, ob der zur Leistung gehörige Preis von Vorteil ist. Daraus resultiert die Gefahr, letztlich zu viel zu zahlen, was wiederum den steten Drang zur Preisermäßigung verursacht. Lediglich standardisierte Leistungen sind von dieser Unsicherheit ausgenommen. Nachfragerseitige Mittel sind hier Marktforschung und Preisbietungsverfahren. Bevor dies zu Nachteilen für Verkäufer führt, sollte eine entsprechende Handreichung angeboten werden. Dabei ist vor allem auf die tatsächliche Vergleichbarkeit der zur Auswahl stehenden Leistungen zu achten. Dies darf man nicht allein dem Einkäufer überlassen. Das Informationsrisiko bezieht sich auf die notwendige Asymmetrie zwischen Verkäufer- und Käuferstatus. Beim Abschluss fehlen dem Käufer aus seiner Sicht relevante Informationen, die dem Verkäufer zur Verfügung stehen (in Bezug auf die spätere Gegenleistung ist dies freilich umgekehrt). Potenzielle Abnehmer können diese Asymmetrie durchaus aufheben, dazu stehen mehrere Instrumente zur Verfügung (bürokratische Kontrolle, Erfassungssysteme, Anreizsetzung etc.). Schließlich ergibt sich auch ein Sozialrisiko, das sich aus der Einschätzung des Entscheids für einen Lieferanten und damit implizit gegen alle anderen im betrieblichen Umfeld ergibt. Dies erschwert vor allem sowohl neuen Anbietern als auch neuen Produkten die Erlangung von Marktanteilen und kommt einer Marktschließung gleich.

11.3.4 Anfrageneinholung Sind einem Anbieter die Präqualifikation und die Überwindung der diversen Einstiegshürden gelungen, sieht ein professionelles Verfahren die formelle Anfrageneinholung vor. Bei Neukunden ist es dabei das Ziel des Verkäufers, in den Kreis der Angefragten anstelle oder zusätzlich zu einem anderen Lieferanten aufgenommen zu werden. Für ein neues Produktangebot gilt es analog, anstelle be­ stehender Produkte oder zusätzlich dazu, in die Anfrage einbezogen zu werden. Bei neugegründeten Unternehmen stellt sich diese Aufgabe generisch. In Bezug auf bestehende Kundenbeziehungen kann versucht werden, proaktiv derart einzuwirken, dass auf eine Anfragerunde verzichtet wird. Diese erfordert neben dem proaktiven Tätigwerden (s. o.) auch eine fundierte und spezifische Bearbeitung des der Anfrage zugrunde liegenden Problems. Wenn eine gute Informationsbasis über den potenziellen Abnehmer vorliegt oder diese erstellt werden

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kann, sollte über ein passendes Initiativangebot versucht werden, zum Zuge zu kommen. Hinsichtlich der Art der Anfrage sind vier Ebenen zu unterscheiden: • die Kontaktanfrage (Request for Information) eruiert die generelle Bereitschaft eines Lieferanten, einen Auftrag auszuführen und erwartet daraufhin dessen freibleibendes Angebot, • die Richtanfrage (Request for Quotation) erwartet ein Spannenangebot, das in unverbindlicher Höhe einen Preisrahmen für eine Transaktion markiert, • die Pflichtanfrage erwartet ein Festangebot, an das ein potenzieller Lieferant bis zum Ablauf einer Bindungsfrist gebunden ist und das währenddessen nicht zurückgezogen werden kann, • die Ausschreibungsanfrage (Request for Proposal) erwartet ein Festangebot, das durch Annahme während der Bindungsfrist einseitig gültig wird. Häufig sind mit der Anfrage bereits Durchführbarkeitsplanungen (Feasibility Study) verbunden. Diese beziehen sich darauf, wie ein potenzieller Lieferant die angefragte Leistung zu erstellen gedenkt. Dabei werden die erforderlichen Ressourcen berücksichtigt, das notwendige Know-how, die Vorkehrungen in der Organisation, die Vorhaltung entsprechender Kapazitäten etc. Dazu sind ggfs. Anbietergemeinschaften sinnvoll. Der Aufwand dieser Planungen ist hoch, zumal man es sich gefallen lassen muss, an deren Ergebnissen gemessen zu werden.

11.3.5 Angebotserstellung Kommt es zu einer Angebotserstellung, ist der Verkaufsprozess bereits weit fortgeschritten. Erstens sind schon wichtige Filter zur Selektion erfolgreich durchlaufen und zweitens liegt die Aktivität jetzt in eigenen Händen. Eine Anfrage ist sozusagen ein „Steilpass“, daher sind Überlegungen, dass es sich dabei um Zählanfragen handeln könnte, die Zuschlagswahrscheinlichkeit vermutlich gering ist, der Aufwand zu hoch ist etc. unpassend. Mehr als die Aufforderung eines Nachfragers zur Abgabe eines Angebots kann ein Verkäufer kaum erwarten. Folglich gehört es zum professionellen Selbstverständnis, Angebote sorgfältig zu bearbeiten und dabei nach Möglichkeiten zu suchen, wie ein eigener Angebotsvorteil erlangt werden kann. Dafür ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte. Zentral ist naturgemäß die Preisfindung. Zumeist wird diese noch kostenorientiert vorgenommen. Dafür stehen verschiedene Kalkulationsverfahren bereit. Progressive Kalkulationen rechnen von den einzelnen Kostenpositionen auf die Selbstkosten und von dort auf den Angebotspreis. Retrograde Kalkulationen rechnen vom am Markt für erzielbar gehaltenen Preis zurück auf die Kosten, die man sich leisten kann, um gewinnbringend anzubieten. Verkäuferseitig ist dabei wichtig,

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neben den Anschaffungs-(Einstands-)kosten (Total Cost of Ownership) auch die laufenden Betriebskosten zu berücksichtigen (Lifecycle Cost). Aus diesem Blickwinkel sind hochwertige Produkte trotz höherer Anschaffungskosten häufig rentabler als optisch billigere. Weitergehend können neben den Anschaffungs- und Betriebskosten auch die Desinvestitionskosten und die Erlöse in diesen Phasen berücksichtigt werden (Lifecycle Costing). Pragmatisch werden häufig Erfahrungswerte aus vergleichbaren Projekten der Vergangenheit zugrunde gelegt („Kilokosten“). Es ist zu betonen, dass diese kostenorientierten Verfahren fragwürdig sind, denn Käufer honorieren eindeutig Nutzen und nicht Kosten. Daher ist eine nachfrage- und nutzenorientierte Preisfindung anzustreben. Denkbar ist auch eine Orientierung an Markt- und Wettbewerbspreisen, sofern vorhanden. Bei Bedarf sind davon Zu- oder Abschläge zu machen, je nachdem, ob die eigene Leistung über oder unter der Vergleichbasis liegt. Logisch ist zu vermuten, dass solche Preise auch durchsetzbar sind. Fraglich ist allerdings, ob damit nicht Preisspielräume vergeben werden, denn es gilt, den höchstmöglichen Preis zu erzielen. Die Angebotserstellung impliziert einen erheblichen Aufwand. Daher wird immer wieder versucht, eine Kalkulationsgebühr dafür durchzusetzen, die bei Zuschlag verrechnet wird. Dies ist jedoch kaum darstellbar, solange konkurrierende Anbieter auf eine solche Gebühr verzichten. Zur Reduktion des Risikos ist die Gewährung von Selbstbindungen (Garantien) bereits in diesem Stadium zu über­ legen. Sie sind in der Lage, Risiken, die aus Informationsasymmetrien resultieren, zu kompensieren. Bei komplexen Angeboten sind datenbankgestützte Konfigurationssysteme einzusetzen. Dazu ist es erforderlich, möglichst viele Leistungsbestandteile zu modularisieren. Die Angebotsstruktur ergibt sich dann aus der Kombination dieser Module plus zusätzlichem Aufwand für nicht-modularisierbare Bestandteile und Anpassung der Module an die konkrete Anfrage. Die Bestandteile eines Angebots sind im Einzelnen umfangreich und teilen sich in Anschreiben, Kernteil und Anlagen auf. Das Anschreiben enthält den Adressaten der Anfrage (Name, Funktion, Rang), die Anfragenummer, den Bezug der Anfrage und die Art des Angebots. Zugleich kann im Anschreiben die eigene Kompetenz zur Ausführung des Auftrags herausgestellt und die Motivation dazu betont werden. Schließlich kann eine spätere Kontaktaufnahme („Wiedervorlage“) avisiert werden. Der Kernteil des Angebots umfasst eine ganze Reihe von Inhalten: • die einzelnen Angebotspositionen nach Menge, Material, Art, Güte, Handelsklasse etc., • evtl. eine Alternativlösung zur angefragten Leistung, wenn dies argumentiert werden kann, jedoch nicht bei Preisbietungsverfahren, • die technische Lösung, die sich laut Pflichtenkatalog ergibt, vor allem auch die Integration in die bestehende technische, informationelle und organisatorische Infrastruktur,

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• begleitende Dienstleistungen (Kundendienste), die angeboten werden, dabei ist zu klären, ob diese entgeltlich und/oder im eigenen Namen erbracht werden, • genaue Spezifikationen der Leistungsdetails, vor allem Einhaltung der vorgegebenen Normen und Standards, • Voraussetzungen für die Inbetriebnahme und Abnahme, • Erfüllungsort und Gerichtsstand, beides relevant für den Eigentums- und Gefahrenübergang, • genauer Preis pro Leistungseinheit nach Abzug aller Nachlässe und Berücksichtigung aller Zuschläge, • Lieferzeitpunkt/-frist incl. Zwischenterminen, evtl. auch mit Lieferung auf Abruf, • inkludierte Nebenleistungen wie Verpackung, Verzollung, Versicherung, Kauffolgekosten etc., • anzuwendendes Recht, vor allem im internationalen Geschäft, ggfs. Schiedsgerichtsvereinbarung bzw. Mediationsverfahren und salvatorische Klausel zur Wirksamkeit des Vertrags, • Zahlungs- und Lieferungsbedingungen, evtl. standardisiert (nach Incoterms im internationalen Geschäft), • gegenseitige Informations- und Dokumentationspflichten bzw. -rechte, • vertragliche Haftungsbedingungen und Gewährleistungsrechte, • Kreditbedingungen bei Absatzfinanzierung und korrespondierende Sicherungsklauseln, • Geheimhaltungsverpflichtungen für beide Parteien, • Rücktritts- und Kündigungsmöglichkeiten vom Vertrag, • Regelungen im Falle von Leistungsstörungen, insb. Vertragsstrafen/Pönale. Die Anlagen betreffen obligatorische ergänzende Inhalte wie technische Zeichnungen (CAD), Muster oder Abbildungen zur Spezifikation der Leistung. Weiterhin sind Prospekte und Referenzlisten sowie bei komplexen Projekten eine Wirtschaftlichkeitsberechnung sinnvoll.

11.3.6 Bewertungskriterien und Angebotsvergleich Nach Abgabe der Angebote werden diese beim potenziellen Nachfrager kollektiert, auf Vollständigkeit und Aussagefähigkeit hin geprüft und abgeglichen. Es muss davon ausgegangen werden, dass dabei unterschiedliche Bewertungskriterien angelegt werden. Diese Bewertungskriterien sind unternehmensindividuell

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und ergeben sich aus den Anfrageinhalten. Daher muss jedes Angebot möglichst genau auf diese Inhalte ausgerichtet sein. Die Bewertungskriterien können quantitativer oder qualitativer Natur sein. Quantitative Kriterien können unmittelbar bepunktet und verrechnet werden­ (Scoring), qualitativer Kriterien müssen dazu zunächst hinsichtlich ihrer Teilnutzen umgerechnet und dann quantifiziert werden. An diese Kriterien sind vielfache Anforderungen zu stellen, so in Bezug auf ihre Vollständigkeit, Redundanz­ freiheit, Objektivität, Signifikanz etc. Die Anforderungen sind dabei verschiedenartig anzusetzen. Denkbar sind im Grundsatz folgende (s. o.): • Konjunktionsverfahren bedeutet, dass ein zu erfüllendes Mindestniveau für jedes Bewertungskriterium vorausgesetzt wird, wird dieses Mindestniveau nicht erreicht, scheidet ein Angebot aus. • Disjunktionsverfahren bedeutet, dass ein zu erfüllendes Mindestniveau nur für die unverzichtbaren Kriterien zugrunde gelegt wird, eine Nichterfüllung bei weniger bedeutsamen Kriterien führt daher nicht zum Ausschluss, geht aber in die Bewertung ein. • Lexikographieverfahren bedeutet, dass für die Bewertung überhaupt nur die unverzichtbaren Kriterien berücksichtigt werden, andere Kriterien gehen hingegen nicht in die Bewertung ein. • Kompensationsverfahren bedeutet, dass Übererfüllungen bei einzelnen Kriterien mit Untererfüllungen bei anderen gegengerechnet werden, eine Untererfüllung führt daher nicht zum Ausschluss.

11.3.7 Anbieterpräferenz Am Ende des Angebotsvergleichs steht ein zu präferierender Anbieter. Für den Arbeitsfortschritt ist es käuferseitig notwendig, sich detaillierter mit den Angebotsbedingungen zu beschäftigen. Bei den als nachrangig eingeschätzten Angeboten macht eine solche Auseinandersetzung zunächst noch keinen Sinn. Für die Präferenzierung sind vor allem kaufmännische Aspekte des Angebots bedeutsam. Dazu gehört insb. das Finanzierungskonzept (Financial Engineering). Tatsächlich erwarten Abnehmer nicht nur eine technische Lösung, sondern zunehmend auch eine kaufmännische. Dabei kommt es darauf an, dass diese günstiger ist als sie mit eigenen Mitteln dargestellt werden kann, denn ansonsten wäre daraus kein Vorteil gegeben. Nachfragerseitig werden dazu im Allgemeinen folgende Überlegungen angestellt: • Im Rahmen einer Alleinfinanzierung erfolgt die Bereitstellung der finanziellen Mittel aus eigenem Geldmittelbestand. Denkbar ist hierbei ein A-, B- oder C-Geschäft. Das A-Geschäft erfolgt als Kontokorrent (offener Buchkredit) aus

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dem laufenden Geschäftsguthaben. Das B-Geschäft erfolgt auf Basis von Teilzahlung bzw. Anzahlung, d. h. ein Teil des Angebotspreises wird aus eigenem Guthaben, ein anderer auf Kredit finanziert. Das C-Geschäft bedeutet das Eingehen einer Wechselschuld, woraus eine besondere Wechselstrenge folgt. Standardisiert wird die gelieferte Ware mit einem Eigentumsvorbehalt belegt, d. h. sie bleibt bis zur vollständigen Bezahlung im Eigentum des Lieferanten. Ein einfacher Eigentumsvorbehalt ist problematisch, daher sollte dieser weitergeleitet (geht auch auf darin verarbeitete Produkte über), verlängert (geht auf Kunden des Kunden durch Vorausabtretung über) oder erweitert (bezieht sich auf alle offenstehenden Forderungen eines Verkäufers) gelten. • Anbieterseitig kann ein Lieferantenkredit durch Einräumung eines Zahlungsziels erfolgen. Dann wird der Rechnungsbetrag erst nach einer vereinbarten Frist fällig. Evtl. kann das Rechnungsdatum auch zeitlich nach hinten valutiert werden. Bei vorzeitiger Zahlung kann dafür Skontoabzug in Anspruch genommen werden. Dies lohnt sich im Regelfall, außer wenn die interne Verzinsung des Eigenkapitals extrem hoch liegt. Ebenso kann ein Bestellerkredit eingeräumt werden. Dieser wird vom Lieferanten bei seiner Bank beantragt und dem Abnehmer zweckgebunden für den Kauf der Ware zur Verfügung gestellt. Dies ist immer dann interessant, wenn die Bonität des Lieferanten besser ist als die des Abnehmers und der Lieferant seine daraus resultierenden günstigeren Konditionen an seinen Abnehmer weitergibt. Das Zahlungsausfallrisiko (Delkredere) verbleibt beim Lieferanten. • Natürlich liegt es im Interesse des Verkäufers, den finanzierten Geldbetrag auch tatsächlich zurückzuerhalten. Dies kann durch Besicherung erhärtet werden. Sicherheiten können dabei in der Person des Käufers oder in Sachen in seinem Eigentum liegen. Ersteres erfolgt durch Stellung eines Bürgen oder einer Bankbürgschaft (Avalkredit). Die Bürgschaft kann selbstschuldnerisch oder unter Einrede der Vorausklage angelegt sein. Möglich sind auch eine Zahlungsgarantie der Käuferbank oder der Schuldbeitritt eines Dritten. Sicherheiten in der Sache entstehen durch Verpfändung (Lombard/Besitztransfer), Sicherungsübereignung (Eigentumstransfer) oder Forderungsabtretung durch den Käufer (das Delkredere verbleibt dabei bei ihm). • Schließlich ist auch eine Drittfinanzierung möglich. Dabei verkauft der Lieferant seine spätere Forderung gegen den Abnehmer an einen Factor, der diese, unter Abzug von Vorschusszinsen, Risikoprämie und Gebühr, bevorschusst, sodass ein Liquiditätsgewinn erreicht wird. Eine andere Möglichkeit ist der Verkauf der Waren statt an den Abnehmer an einen Leasinggeber, der die Ware vollständig bezahlt und seinerseits an den Abnehmer weitervermietet. Dies stellt einen Liquiditätsgewinn beim Abnehmer dar. Weiterhin ist eine Projektfinanzierung durch ein Kreditinstitut möglich, wobei diese nicht in Abhängigkeit vom Schuldner, sondern in Abhängigkeit vom zu finanzierenden Projekt bemessen wird. Dies ermöglicht auch einem Verkäufer mit schwacher Bonität die Bereitstellung einer Absatzfinanzierung, wenn das Projekt diese hergibt.

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11.3.8 Nachverhandlung Wohl kein nennenswertes Angebot wird ohne Nachverhandlung angenommen. Vielmehr wird regelmäßig und nach dem Ausmaß der Nachfragemacht abgestuft versucht, die Konditionen eines Abschlusses zu „kneten“. Dabei sind vor allem zwei Elemente von Bedeutung, die Verhandlungstaktik und die Preisverteidigung. Die Verhandlungstaktik bestimmt, wie erfolgreich sich ein Anbieter dem Preisdruck eines Nachfragers entziehen kann. Für die Gestaltung der Interaktion der Partner kommen mindestens drei Ansätze in Betracht: • Der Hart-Weich-Verhandlungsstil stellt darauf ab, ob es in einer gegebenen Situation angemessener ist, einen harten Verhandlungsstil, der auf die kompromisslose Durchsetzung der eigenen Interessen gerichtet ist, oder aber einen weichen Verhandlungsstil, der auf einen vertretbaren Kompromiss gerichtet ist, einzuschlagen. Dabei kann die Interaktion zwischen Partnern in diesen Verhandlungsstilen analysiert werden. Trifft „hart“ auf „hart“ entsteht eine antinomischer Willenskampf, bei dem sich der rücksichtslosere durchsetzt. Ob eine solche Win-Lose-Konstellation zu belastbaren Ergebnissen führt, ist fraglich. Häufig wehrt sich die unterlegene Seite mit versteckten Gegenmaßnahmen, die zu Lasten des Erfolgs der siegreichen Seite gehen (z. B. mangelnde Langzeitqualität). Trifft „hart“ auf „weich“ kann die rücksichtslosere Seite einen kurzfristigen Erfolg einfahren, dem jedoch keine Nachhaltigkeit beschieden sein dürfte. Es mag sein, dass in zukünftigen Transaktionen, bei denen die Kooperation des jetzt unterlegenen Partners wichtig wäre, dieser die Zusammenarbeit verweigert. Trifft „weich“ auf „weich“ entstehen oberflächliche Lösungen ohne wirtschaftliche Fundierung. Beide Seiten sind sich gefällig und erleiden Nachteile, wenn nicht eine Lösung zu Lasten Dritter möglich ist. Insofern bringt dies keine Lösung. • Die Harvard-Methode wird häufig als erfolgreichster Verhandlungsstil angesehen. Sie kennt vier Prinzipien, die jeder Verhandlung zugrunde gelegt werden sollen. Erstens die Trennung von Menschen und Problemen. Verhandlungen verhärten häufig, weil die Sachprobleme in die Person, die sie vermeintlich verursacht, hineinprojiziert werden. Dadurch wird eine sachliche Auseinandersetzung erheblich erschwert. Zweitens die Fokussierung auf gemeinsame Interessen. Statt nach Diskrepanzen zu suchen und diese auszufechten, macht es mehr Sinn, Felder gemeinsamer Interessen zu identifizieren und auf diesen zunächst Lösungen zu erreichen. Je stabiler der Fundus an Gemeinsamkeiten wird, desto eher sind Meinungsverschiedenheiten bei den anderen Themen überbrückbar. Drittens die Entwicklung mehrerer Lösungsoptionen. Selten lassen Probleme nur eine Lösungsmöglichkeit zu. Wenn man sich auf diese nicht einigen kann, ist der weitere Weg verbaut. Gibt es hingegen mehrere Lösungsoptionen, bedeutet das eine gewisse Flexibilität, die konstruktiv wirkt. Viertens vorab vereinbarte Bewertungskriterien. Dies verhindert, dass Lösungen einer späteren Umwertung aus taktischen Gründen unterliegen. Stattdessen ist eine konstruktive,

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objektivierte Sicht gegeben. Dies kommt der Qualität des Verhandlungsergebnisses zugute. • Tit for Tat beschreibt eine Abfolge von Teilinteraktionen in der Verhandlung. Zunächst wird mit einem kooperativen Verhandlungsstil begonnen. Sobald die andere Seite aber ein antinomisches Verhalten zeigt, wird ebenfalls zu einem antinomischen Stil übergegangen. Sie soll erkennen, dass dies zu keinem Verhandlungsfortschritt führt. Sobald die andere Seite sich wieder auf einen kooperativen Verhandlungsstil einlässt, wird unmittelbar und ohne Nachkarten ebenfalls auf einen kooperativen Stil zurückgeschwenkt. Dadurch kann konstruktiv vorgegangen werden. Wenn die andere Seite einen solchen Stil nicht akzeptiert, ist sie vermutlich ohnehin nicht an einer konstruktiven Einigung interessiert. Insofern werden keine nennenswerten Chancen vergeben, wenn die Verhandlung letztlich scheitert. Problematisch ist dabei, dass diese Taktik durchschaut und konterkariert werden kann. In Bezug auf die Interaktion der Partner wird unterstellt, dass wahrgenommene Gemeinsamkeiten beider Seiten in Bezug auf Funktion, Hierarchie, Entscheiderstufe etc. hilfreich für ein konstruktives Verhandlungsergebnis sind. Dies entspricht der Korrespondenzhypothese. Insofern ist bewusst zu bestimmen, wer mit wem in Interaktion tritt. Diese Zuordnung darf nicht allein nach technokratischen Gesichtspunkten (PLZ-Zonen, Nielsen-Gebiete etc.) vorgenommen werden. Hemmend wirken immer wieder Informationsasymmetrien zwischen den Verhandlungspartnern. Diese bestehen sowohl vor als auch nach dem Vertragsabschluss. Vorab wirken sie als • Hidden Characteristics, d. h. entscheidungsrelevante Informationen sind vorab nicht ausreichend zugänglich, sondern erst ex post, • Adverse Selection, d. h. die Fehleinschätzung des Vertragspartners führt zu einer Wahl, die nicht zieladäquat ist. Im Nachhinein wirken sie als • Hidden Action, d. h. die andere Seite unternimmt nicht vertragskonforme Aktivitäten, die vom Partner nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu kontrollieren sind, • Hidden Information, d. h. die andere Seite hat Informationen zurückgehalten, die sie nunmehr zu eigenen Lasten ausnutzt (Moral Hazard), • Hidden Intentions, d. h. die andere Seite nutzt aus, dass man sich in eine Abhängigkeitsposition begeben hat (Hold up), z. B. durch hohe Spezifität der angelieferten Leistung (Lock in). Bei der Preisverteidigung geht es um die unweigerlich auftauchende Forderung der Käuferseite nach einem niedrigeren Preis für eine gegebene Leistung. Dies ist sehr problematisch, stellt sie doch das Ergebnis der Vertriebsaktivitäten in Frage.

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Wichtig ist daher, den angegebenen Preis unbedingt zu verteidigen und sich nicht auf ein Feilschen oder Preisdrücken einzulassen. Ein probates Mittel dazu ist die Preis-Leistungs-Argumentation, d. h. der Preis ist keinesfalls absolut zu sehen, sondern immer relativ, nämlich bezogen auf die dafür bereitgestellte Leistung. Es kommt also nicht auf die absolute Preisgünstigkeit, sondern auf die relative Preiswürdigkeit an. Auch ein hoher Preis ist ausgesprochen preiswürdig, wenn dem eine hohe Leistung gegenübersteht bzw. selbst ein niedriger Preis ist preisunwürdig, wenn die dafür angebotene Leistung nicht adäquat ist. Daher ist es bei Preisvergleichen immer wichtig, darauf zu achten, dass „Äpfel mit Äpfeln“ verglichen werden, also gleichartige Leistungen in ihren jeweiligen Preisen. Eine wichtiges „Korsett“ für Preisverhandlungen stellt ein durchdachtes Konditionensystem dar. Preisnachlässe dürfen keinesfalls diskretionär (nach Belieben) gewährt werden, sondern nur mit konkret definierter Gegenleistung. Ein solches Konditionensystem sollte allgemein folgenden Anforderungen genügen: • keine Nichtleistungskonditionen, also solche, die nur aufgrund von Nachfragemacht durchsetzbar sind (solche Konditionen wären auch wettbewerbswidrig), • systemgestützte Gleichbehandlung aller Kunden einer homogenen Gruppe, • Transparenz über das Konditionensystem von außen, damit klar wird, welches Verhalten wie honoriert wird, • keine Konditionenspreizung in Form von „Geheimrabatten“ und Rabattkumulierungen, • keine Spreizung der Listenpreise für gleichartige Kundengruppen, hier muss immer wieder von Preislistenvergleichen ausgegangen werden, die dann Ärger bringen, • Auslegung derart, dass ein Wachstumsanreiz besteht (in Richtung Single Sourcing, z. B. durch inkrementale Rabatte), • Budgetierung aller Konditionen für die anstehende Periode und strikte Einhaltung dieser Budgetgrenzen, • eindeutige Verantwortlichkeit für die Konditionengewährung, diese sollte nicht bei den Verkaufsmitarbeitern liegen, sondern bei der Vertriebsleitung, • übersichtliche Handhabung und hohe Praktikabilität des Konditionensystems, • Flexibilität des Systems zur Anpassung an interne und externe Veränderungen, • rechtliche Unbedenklichkeit der Systemauslegung (keine wettbewerbsrecbtsrelevante Diskriminierung). Als zentrale Stellgrößen sind dabei vier Systemelemente bedeutsam: • Zahlungskonditionen, also Skontoabzug bei vorzeitiger Rechnungsbegleichung, • Auftragskonditionen, bezogen auf die Größe eines Einzelauftrags (Mengenrabatt),

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• Kaufvolumenkonditionen, bezogen auf die kumulierten Umsätze einer Abrechnungsperiode im Nachhinein (Bonus, dies hat einen willkommenen Zinseffekt), • Marktbearbeitungskonditionen, nur bei Wiederverkäufern (Funktionsrabatte). Zu bedenken ist immer, dass solche Konditionen unmittelbar negativ auf den Gewinn durchschlagen. Da dies aber der Zweck der ganzen Veranstaltung ist, ist hier Warnstufe gegeben. Zudem sind einmal gewährte Konditionen kaum wieder zurücknehmbar, sodass eine gefährliche Abwärtsspirale in Gang gesetzt werden kann. Ebenso unmittelbar und direkt schlagen Erlösschmälerungen auf den Gewinn durch. Daher sind diese unbedingt zu vermeiden. Verursachungen können in vielfältigen Bereichen liegen: • Zugaben, die warengleich oder warenverschieden, als Dreingaben oder Draufgaben ohne Berechnung geleistet werden, • Rabatte, vor allem in Bezug auf die Zeit (Saison, Frühbezug, Auslauf, Treue etc.), hier sind der Verlauf der Rabattstaffel (meist nicht-linear) und die Bezugsgröße zu klären, • Provisionen für Absatzhelfer wie Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler etc., • Delkredere- oder Inkassovergütungen für Wiederverkäufer (Großhandel, Einzelhandel), • Preisgleitklauseln für einzelne Preisbestandteile, Preisfallklauseln für den gesamten Preis, • Preissicherungsprämien im Rahmen von Warentermingeschäften, • Kurssicherungsprämien im Rahmen von Devisentermingeschäften, • Gewährleistungskosten bei Sachmängelhaftung (Nachbesserung, Preisminderung, Wandlung, Umtausch), • Garantieleistungen nach Vertrag bei Selbstbindung des Lieferanten, • Konventionalstrafen (verschuldungsunabhängig als Pönale) bei Nichteinhaltung von Covenants, • Debitorenausfall infolge nicht und unvollständig/verspätet bezahlter Rechnungen oder Insolvenz, • Kosten der Redistribution für Altgeräte, Altwaren, Verpackungen, Elektronikschrott etc.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

11.3.9 Kauf- und Verkaufsabwicklung Für die Kauf- und Verkaufsabwicklung sind Dokumente zentral, um Rechts­ sicherheit zu geben. Bei diesen Dokumenten handelt es sich um vielfältige Arten: • Transportdokumente wie Konnossement, Frachtbrief etc. regeln die Übergabe zum Transport, die Verantwortung für die Transportdurchführung und die Herausgabe der Ware nach dem Transport. • Lagerungsdokumente wie Lagerschein etc. regeln die Übergabe an das Lager, die Verantwortung während der Lagerung (Vermischung, Beschädigung etc.) und die Herausgabe aus dem Lager. • Versicherungsdokumente (Policen) regeln die Absicherung gegen Gefahren/Risiken während des Transports und der Lagerung. Die Notwendigkeit und Zahlungspflichtigkeit ergibt sich aus den Lieferungsbedingungen. • Zahlungsdokumente wie Scheck, Wechsel etc. regeln die Modalitäten des Übergangs des Kaufpreises und der Erfüllung von Kreditierungen. Dabei ist es das Interesse des Käufers, nur für vertragskonforme Leistungen zu zahlen und das Interesse des Verkäufers, für erbrachte Leistungen auch die vereinbarte Zahlung zu erhalten. Ein Interessenausgleich erfolgt oft durch Einschaltung von Kreditinstituten. • Zolldokumente dienen der Legitimierung von Waren an den EU-Außen­grenzen (Schengen-Abkommen) sowie bei Grenzüberschreitung außerhalb der EU. Ausnahmen sind Zollgebiete und Transits (die Ware kommt nicht im Inland auf den Markt). • Spezifikationsdokumente wie Ursprungszeugnis, Zertifikat etc. identifizieren Waren eindeutig und weisen sie entsprechend aus. Dies dient zum Ausweis der vereinbarungsgemäßen Güte, Art und Herkunft von Waren. Einen wesentlichen Aspekt der Abwicklung stellen die Übergabeklauseln dar. Sie bestimmen die Risiko- und Kostenübertragung und den Austausch von Waren und Geldern. Hier sind drei Gruppen zu unterscheiden: • Geld vor Ware-Klauseln bestimmen, dass die Zahlung zeitlich vor der Lieferung erfolgt. Denkbar sind hier Vorauszahlung bzw. Anzahlung, Zahlung gegen Lieferschein (bar), Zahlung gegen Verladepapiere (bar) oder Zahlung per Nachnahme (bar). Jeweils wird zunächst der Geldbetrag eingezogen und dann erst die Warenübergabe vorgenommen. Dies ist für den Lieferanten die sicherste Form. Fraglich ist nur, ob diese in einem Käufermarkt durchsetzbar ist, denn sie stellt eine einseitige Bevorteilung des Lieferanten dar. • Zug um Zug-Klauseln bestimmen, dass Zahlung und Lieferung im Tausch vorgenommen werden. Denkbar sind hier Zahlung gegen offene Rechnung, Zahlung gegen Frachtbrief-Duplikat, Kassa gegen Dokumente (wobei die Art der übergabekonformen Dokumente zu bestimmen ist), Dokumente gegen Akkre-

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ditiv (dies ist eine besondere Form der Sicherung durch Zahlungshinterlegung und Dokumentenübergabe) oder Dokumente gegen Wechselakzept. Dabei wird zeitgleich in einem Durchgang Ware und Geld getauscht. Dies gibt beiden Seiten gleichermaßen Sicherheit, ist jedoch von der Abwicklung her aufwändig. • Ware vor Geld-Klauseln bestimmen, dass die Lieferung zeitlich vor der Zahlung erfolgt. Denkbar sind hier Zahlung nach Erhalt der Ware, Zahlung für Ziel, d. h. als offener Buchkredit mit periodischem Saldenausgleich, Zahlung auf Ziel, d. h. mit eingeräumter Zahlungsfrist, Zahlung nach Ziel, d. h. mit Zahlungsdatum, evtl. auch später valutiert. Jeweils wird die Ware übergeben und dann erst der Geldbetrag eingezogen. Dies ist für den Lieferanten die ungünstigste Form, da fraglich ist, ob die erfolgte Leistung auch mit der vereinbarten Gegen­leistung honoriert wird. In Zusammenhang mit der Lieferung sind vor allem die Lieferungsbedingungen zu klären. Hier gilt nach Gesetz, dass Warenschulden Holschulden sind, d. h. der Abnehmer hat dafür zu sorgen, dass die Ware in seinen Verfügungsbereich gelangt und die Kosten und Risiken dafür zu tragen. Dies entspricht der Lieferungsbedingung „ab Werk“. Die Ware wird „am Werkstor“ vom Verkäufer zur Abholung bereitgestellt, alle weiteren Aufwendungen liegen beim Abnehmer. Das Gegenteil ist die „frei Haus“-Lieferung. Hier wird dem Abnehmer die Ware an seinem „Werkstor“ zur Abnahme bereitgestellt, alle Kosten und Risiken bis dahin trägt der Verkäufer. Dies ist die teuerste Lieferungsbedingung, weil diese Kosten voll zulasten des Gewinns gehen. Dazwischen sind vielfache Abstufungen möglich, die als Kompromissbasis genutzt werden können: • Lieferung unfrei bedeutet, dass die Ware zulasten des Lieferanten an der ersten Umladestation (bei gebrochenem Verkehr) bereitgestellt wird, von dort an übernimmt der Abnehmer alle Kosten und Gefahren. • Lieferung frachtfrei bedeutet, dass die Ware zulasten des Lieferanten an der letzten Umladestation vor dem Übergabeort auf seine Kosten bereitgestellt wird, alle Kosten und Gefahren danach trägt der Abnehmer. • Lieferung nach Zonenpreis bedeutet, dass die Lieferkosten nach Entfernungstaxe abgestuft ermittelt und dem Abnehmer in Rechnung gestellt werden, dafür ist er von den Gefahren befreit. • Lieferung frei Frankogrenze bedeutet, dass die Lieferkosten pauschaliert ermittelt und dem Abnehmer in Rechnung gestellt werden, dadurch ergibt sich eine Vereinfachung der Abrechnung. • Lieferung frei Frachtbasis bedeutet, dass ein fiktiver Übergabeort zwischen Lieferanten- und Abnehmerstandort vereinbart wird (häufig auf halber Strecke) und die Kosten und Gefahren bis dahin vom Lieferanten und ab dort vom Abnehmer getragen werden.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Eine Lieferung mit Preis je Entfernungseinheit bedeutet, dass die Lieferkosten exakt nach tatsächlicher Entfernung (Luftlinie, Zeitdistanz, Wegstrecke)  abgerechnet werden. Dies ist die genaueste Form der Ermittlung. Im internationalen Bereich haben sich zur Vereinfachung der Lieferungsbedingungen Handelsbräuche durchgesetzt, die wahlweise vereinbart werden können. Dies ist sehr empfehlenswert, wird dadurch doch eine Rationalisierung der Vertragsverhandlungen erreicht. Am häufigsten werden die Incoterms (International Commercial Terms) zugrunde gelegt, die Transportkosten, Transportrisiken und Sorgfaltspflichten definieren und darin Rechtssicherheit schaffen. Sie werden von der ICC (International Chamber of Commerce)  formuliert und aktualisiert. Sie betreffen nicht den Eigentumsübergang, die Zahlungsbedingungen, den Gerichtsstand o. ä. Regelungen. Im Wesentlichen können elf Klauseln in zwei Gruppen unterschieden werden. Bei Einpunktklauseln fallen Kosten- und Gefahrenübergang in einem Punkt zusammen. Dazu gehören folgende Klauseln: • Ex Works (EXW), wobei die Kosten und Gefahren komplett vom Käufer ge­ tragen werden (logistischer Vor-, Haupt- und Nachlauf), • Free Carrier (FCA), diese Klausel gilt für Eisenbahn- und Flugzeugtransporte (der Vorlauf wird vom Lieferanten gestellt), • Free alongside Ship (FAS), diese Klausel gilt für den Schiffstransport (der Vorlauf wird vom Lieferanten gestellt), • Free von Board (FOB), diese Klausel gilt ebenfalls für den Schiffstransport (wie FAS), • Delivered at Terminal (DAT), diese Klausel gilt für Eisenbahn- und Flugzeugtransporte (wie FAS), • Delivered at Place (DAP), diese Klausel gilt für alle Transportmittel (der Vorund der Hauptlauf werden vom Lieferanten gestellt), • Delivered Duty Paid (DDP), hier werden die Kosten und Gefahren komplett vom Verkäufer getragen (Vor-, Haupt- und Nachlauf werden vom Lieferanten gestellt). Bei Zweipunktklauseln fallen Kosten- und Gefahrenübergang raum-zeitlich auseinander. Dazu gehören folgende Klauseln: • Cost and Freight (CFR), diese Klausel gilt für den Schiffstransport, • Cost, Insurance, Freight (CIF), diese Klausel gilt ebenfalls für den Schiffstransport und enthält die Kosten für die Versicherung der Risiken, • Carriage paid to (CPT), diese Klausel bestimmt die Kosten- und Gefahren­ tragung im Nachlauf an den Hauptlauf, • Carriage and Insurance paid to (CIP), diese Klausel beinhaltet Fracht- und Versicherungskosten (frachtfrei versichert).

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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11.3.10 Nachbereitung Nach Klärung dieser Inhalte steht einem Vertragsabschluss nichts mehr im Wege. Es folgt die konkrete Abwicklung der Aktivitäten und der Zyklus ist in sich abgeschlossen. Jedoch ist nach dem Kauf vor dem Kauf. Insofern kommt es auf eine einwandfreie Nachbereitung des Auftrags an. Diese umfasst eine Reihe wichtiger Aktivitäten. Die moderne Sicht des Marketing ist geradezu dadurch gekennzeichnet, dass der Fokus der Aktivitäten auf der Nachkauf- anstelle der Vorkaufphase liegt. Nur so kann es gelingen, die Beziehungsbrücke zum Kunden aufrecht zu erhalten und für weitere Transaktionen zu nutzen. Es braucht aber durchaus nicht jeder Kunde unterstützt zu werden, sondern nur ein profitabler. Dabei ist es notwendig, dass eine fundierte Vorstellung über die Profitabilität eines Kunden besteht. Voraussetzung hierfür ist eine zuverlässige Kundenerfolgsrechnung. Aus dieser ergibt sich dann der Kundenwert. Allerdings sind die meisten Unternehmen überfordert darin, solche Kundenwerte auszuweisen, denn dies erfordert eine kundenorientierte Kostenrechnung, d. h. alle Kosten und Erlöse müssen danach aufgeschlüsselt werden, dass sie einzelnen Kunden zurechenbar sind. Der Kostenträger ist dann also ein Kunde. Dies erspart aber nicht die Kostenrechnung mit den Kostenträgern Produkt (zur Vor- und Nachkalkulation) oder Gebiet (Absatzsegmentrechnung). Insofern muss eine parallele Kostenrechnung unterhalten werden. Dabei gibt es eine Reihe gravierender Probleme: • Die Basis, auf welcher der Kundenwert berechnet wird, kann Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatz etc. sein, hier ist zu entscheiden. • Die Messung kann anhand eines, zweier oder mehrerer Faktoren erfolgen (z. B. in Portfolios). • Die Wertermittlung kann zeitpunktbezogen (statisch als Customer Equity) oder zeitraumbezogen (dynamisch als Customer Lifetime Value) erfolgen. • Bei dynamischer Ermittlung ist die Kapitalwertmethode zugrunde zu legen, diese verlangt aber Festlegungen in Bezug auf Zinssatz, Inflationsrate, Zeithorizont, Migrationseffekt etc. • Beeinflussungsgrößen können Absatzmenge, Effektivpreis, Kundenlieferanteil, Cross Selling, Referenzierung, Weiterempfehlung, Informationsvorsprung und Integrationsnutzen sein. • Die Bestimmung des „Kunden“ kann die Entscheiderperson, ein Entscheidergremium, eine Division, ein Unternehmen, einen Konzern etc. betreffen. Insofern gibt es noch zahlreiche Unbekannte. Gleichwohl kann behauptet werden, dass der Kundenwert der eigentliche Erfolgstreiber der Unternehmensexistenz ist. Denn jedes Unternehmen besteht letztlich nur durch die Erlöse von Kunden.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Bei Kunden, deren Wert nicht zufriedenstellend ist, kann versucht werden, die Einzahlungen in sie zu verringern, z. B. über Betreuungsausdünnung, Absatzwegeumstellung, Kundenweitergabe, oder die Auszahlungen aus ihnen zu steigern, z. B. durch Preiserhöhung, Angebotsbündelung, Koevolution. Kunden, die auch danach nicht profitabel zu führen sind, müssen ausgegrenzt werden, da sie knappe Ressourcen ineffizient binden. Dazu kann eine Reihe von Maßnahmen dienen: • Vorenthaltung von Leistungen, Elimination seither bestellter Produkte, längere Auftragsbearbeitungszeiten, Konditionenverschlechterung, Beendigung der Bewerbung, reduzierte Kontaktzeit/Besuchshäufigkeit, Aufforderung zur Verhaltensänderung, Vertragsumstellung auf schlechtere Konditionen, Berechnung von Serviceleistungen, Reduzierung des Distributionszugangs. Zu vermeiden ist jedenfalls, diesen Kunden „den Stuhl vor die Tür“ zu setzen. Denn man sieht sich bekanntlich immer mindestens zweimal im Leben. Denkbar ist auch, offen mit den Kunden über die Gründe für ihr unbefriedigendes Standing zu kommunizieren. Vielleicht finden sich gemeinsam Lösungswege. Umgekehrt müssen Kunden, die profitabel sind, auf jeden Fall gehalten werden. Häufig tritt der Verlust vermeintlich überraschend ein, tatsächlich gibt es jedoch im Vorfeld jeder Kündigung „Hilferufe“ des Kunden, die oft unerhört verhallen oder gar von Mitarbeitern vertuscht werden. Daher ist es sinnvoll, solche Frühwarnsignale systematisch zu erfassen. Dazu gehören etwa: • sichtbarer Interesseschwund, erschwerter Kontaktzugang, Suche nach Beschwer­ degründen, Einsatz von Spezifikationen der Konkurrenz zur Ausschreibung, kein Zugang zu Rahmenverträgen, keine Referenzgenehmigung. Dann ist unbedingt sofort kompetenter Kontakt aufzunehmen, um die Situation zu bereinigen. Häufig sind es nur Kleinigkeiten, die stören und im Zweifel leicht auszuräumen sind. Selbst bei elementaren Problemen ist nach konstruktiven Auswegen aus dem Dilemma zu suchen, wenn ein Kunde es wert ist. Eine Gefährdung des Kundenwerts tritt durch Kundenunzufriedenheiten ein, die zu Reklamationen und Beschwerden führen. Erstere sind rechtlich unterlegt und bieten daher nur begrenzten Spielraum zur Gestaltung, letztere sind faktischer Natur und daher zu behandeln. Auf jeden Beschwerder kommen vielfache Nichtbeschwerder (Unvoiced Complainers), die es zu aktivieren gilt (Beschwerdestimulierung). Nichtbeschwerder multiplizieren ihre negative Meinung über einen Anbieter in ihrem sozialen Umfeld und führen somit für diesen zu immensen Opportunitätskosten. Die Basis des Beschwerdemanagements ist die korrekte Beschwerdeerfassung. Dazu sollten Checklists/Formulare genutzt werden. Eine dezentrale Beschwerdeannahme ist wegen der besseren Kundenerreichbarkeit zu bevorzugen. Der Beschwerdeannehmende wird dabei zum Complaint Owner und dient als Schnittstelle zum Kun-

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den (One Face to the Customer). Nach Möglichkeit ist auf eine Einzelfallprüfung der Beschwerde zu verzichten, sondern stattdessen Kulanz anzuwenden. Denn der Kunde hat zumeist schon deshalb Recht, weil er Kunde ist. Jede Beschwerde ist ein Verbesserungsvorschlag für das Unternehmen. Entdeckte Fehler sind daher endgültig abzustellen und Kunden mit zufriedenstellend behandelter Beschwerde erreichen häufig ein höheres Zufriedenheitsniveau als vorher. Dies ist für Nachverkäufe zu nutzen. Beschwerdemanagement ist auch wichtig, um die Referenzfähigkeit von Abschlüssen zu erhalten, denn diese ist häufig Voraussetzung für weitere Beauftragungen. Die Referenz kann sich auf eine Anlage, das Know-how, Komponenten oder eine Koalition beziehen. Fehlende Referenzfähigkeit hat einen Marktschließungseffekt. Gute Kunden müssen darüber hinaus über eine Kundenleiter gesichert werden. Diese sieht vier Stufen vor (4 R’s): Recruitment, Retention, Reinforcement, Recovery. Am Anfang der Treppe steht ein Problemlösungsinteressent, der im positiven Fall zu einem Kaufinteressenten wird. Dieser wird positivenfalls Erstkäufer der Gattung und zugleich oder später Probierkäufer des Unternehmens/der Marke. Daraus entstehen Wiederkäufer, die idealerweise auch Exklusivkäufer sind (Monoloyalität/Single Sourcing). Durch More Selling entstehen daraus Intensivkäufer (Share of Customer) und durch Up Selling Aufstiegskäufer („Produktkarriere“). Dies bietet die Chance für Mehrfachkäufer (Cross Buying) und schließlich aktive oder passive Weiterempfehler. Auch wenn es nicht zur Beauftragung kommt, ist unbedingt nachzuvollziehen, welche Gründe dafür ausschlaggebend waren. Daher ist, ähnlich einem Abgangsinterview im Personalwesen, eine Hinterfragung nötig. Nur so kann aus unbemerkten Fehlern gelernt und die Hitrate verbessert werden. Die meisten Kunden haben für dieses Ansinnen Verständnis, auch weil sie es selbst ebenso handhaben, und sind ehrlich in ihrer weitergegebenen Einschätzung.

12. Vertrieb in Auslandsmärkten 12.1 Verfahren zur Marktwahl Für den Vertrieb im internationalen Bereich zeigen sich eine ganze Reihe von Besonderheiten, vor allem in Bezug auf die Marktwahl, den Markteintritt und die Marktbearbeitung. Die Marktwahl beantwortet dabei die Frage, in welchen internationalen Märkten man vertrieblich aktiv werden sollte und welche dazu nicht geeignet sind. Der Markteintritt beantwortet die Frage, in welcher Weise diese Aktivität vollzogen werden soll. Und die Marktbearbeitung beantwortet die Frage, welcher Konzeption die Vertriebsaktivität dabei folgen soll. Die Marktwahlfrage ist, im Vergleich zum nationalen Markt, durch ein allgemeines Informationsdefizit gekennzeichnet, denn die Verhältnisse auf Auslandsmärkten sind bei Weitem nicht so transparent und treffend einschätzbar wie im Inland. Daher ist es zunächst erforderlich, den Informationsstand über die relevanten Auslandsmärkte zu verbessern. Auf Basis dieser Informationen ist dann eine bessere Auswahl der zu bearbeitenden Märkte möglich. Relevante Informationsbereiche betreffen dazu vor allem folgende: • politische Rahmenfaktoren, welche die Voraussetzungen für jegliche Aktivität bilden, dazu gehören etwa Freiraum für Geschäftsleben, Gefahr der Verstaatlichung, Staatsform, Stabilität, Demokratisierung/Radikalisierung etc., • ökonomische Rahmenfaktoren, welche die unternehmerische Tätigkeit fördern oder begrenzen, dazu gehören etwa Geldentwertungsrate, Wirtschaftsordnung, Währungskonvertibilität, Beschäftigungslage, Subventionierung, Steuerpolitik, Transferierbarkeit von Erträgen, Handelsbeschränkungen, Konkurrenzintensität, Marktsättigung, Produktivität, Kapitalverfügbarkeit, Arbeitskosten/-nebenkosten, BIP/-Wachstumsrate, Auslandsverschuldung, Handelsbilanz, Energieverbrauch, Beschäftigte je Sektor etc., • sozio-kulturelle Bedingungen, die in vielfacher Weise die betriebliche Tätigkeit prägen und fördern, dazu gehören etwa Einkommensverteilung, Bedarfsstruktur, Kaufkraft, Alters-/Geschlechtsverteilung, Kaufverhalten, Zeitverständnis, Raumeinteilung, Mentalität, Gesundheit, Hygiene, Bildungsniveau, Ärztedichte, Einwohnerzahl, Urbanität etc., • technologische Bedingungen, die als infrastrukturelle Voraussetzungen wirken, dazu gehören etwa Energieversorgung, Verkehrsnetz, Telekommunikation, Transportmöglichkeiten etc.,

12.1 Verfahren zur Marktwahl

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• ökologisch-natürliche Anforderungen, welche jegliche wirtschaftliche Aktivitäten limitieren, dazu gehören etwa geographische Lage, Anbau-/Abbaumöglichkeiten, Topographie, Klima etc., • rechtliche Anforderungen, welche die unerlässliche Voraussetzung jeder Markttätigkeit bilden, dazu gehören Gesetze, Verordnungen, Judikative, Regelungsdichte, Rechtssicherheit, Rechtsdurchsetzbarkeit etc. Diese Faktoren werden meist im Zuge einer PESTEL-Analyse (Akronym) gesichtet und bewertet. Dabei spielen vor allem die implizierten Risiken eine entscheidende Rolle. Denn ein unvermeidliches Informationsdefizit macht sich in einem höheren wahrgenommenen einzelwirtschaftlichen Risiko bemerkbar. Dabei sind vor allem drei Risiken beachtenswert: • Ein Dispositionsrisiko entsteht durch Beeinträchtigungen der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit durch die vorzufindenden Auslandsmarktregularien. • Ein Transferrisiko entsteht durch Beeinträchtigung der finanziellen Transaktionen in das Ausland hinein bzw. aus dem Ausland heraus. • Ein Enteignungsrisiko entsteht durch entschädigungslosen Zugriff ausländischer Staaten auf das Eigentum eines Unternehmens dort. Hinzu kommen zahlreiche allgemeine Risiken, etwa die von Elementarschäden oder Kursschwankungen. Nachdem diese Risiken für jeden relevanten Auslandsmarkt recherchiert worden sind, gilt es, sie zu bewerten (objektiv-quanti­tativ). Dazu gibt es verschiedene Konzepte. Problematisch ist dabei vor allem, dass zahlreiche qualitative Risiken gegeben sind, die für eine Bewertung ggfs. erst noch zu quantifizieren sind. Eine solche subjektive Quantifizierung bedeutet immer auch eine Verzerrung und kann damit zu falschen Entscheidungen führen. Denkbar sind dazu eindimensionale oder mehrdimensionale Verfahren. Das bekannteste Verfahren ist sicherlich der BERI-Index (Business Environ­ ment Risk Information). Er umfasst als quantitatives, subjektiv mehrdimensionales Konzept auf Basis eines Experten-Delphi drei Subindices, den Political Risk Index (PRI, max. 100 Punkte), den Operational Risk Index (ORI, max. 100 Punkte) und den Remittance and Repatriation Factor Index (RFI, max. 100 Punkte), die zusammen den Gesamtrisikowert, den Profit Opportunity Risk Index (PORI), ergeben. Die Basis der Bewertung bilden dabei Expertenschätzungen über die jeweiligen Länder anhand differenzierter Kriterienkataloge. Im Ergebnis kommt es zu einer Empfehlung über die Aufnahme und Art der Geschäftstätigkeit in einem Land oder den Verzicht darauf in Abhängigkeit von der sich ergebenen Punktzahl (0–300). Daraus folgen dann Ländereinteilungen in RisikoCluster. Der Aufbau ist wie folgt: • Der ORI besteht aus 15 Kriterien: politische Stabilität, Einstellung gegenüber ausländischen Investoren, Enteignungs-/Verstaatlichungsgefahr, Inflationsrate, Zahlungsbilanzsituation, Bürokratieausmaß, Wirtschaftswachstumsrate, Wäh-

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12. Vertrieb in Auslandsmärkten

rungskonvertibilität, Durchsetzbarkeit von Verträgen, Lohnkosten-/Produktivitätsniveau, Verfügbarkeit von Experten/Services, Nachrichten-/Transportwesen, lokale Managementqualität, Verfügbarkeit kurz-/langfristiger Kredite. Jedes Kriterium wird mit 0–4 Punkten bewertet, die Kriterien sind unterein­ander gewichtet. • Der PRI besteht aus zehn Kriterien: Fraktionierung des politischen Spektrums, Fraktionierung durch Sprache/Religion etc., Unterdrückung zur Aufrechterhaltung der Macht, Mentalität (Fremdenfeindlichkeit/Nationalismus), soziale Lage/ Bevölkerungsdichte/Wohlstandsverteilung, Organisation und Stärke der radikalen Linken, Abhängigkeit von und/oder Bedeutung für eine Großmacht, negative Einflüsse von regionalen politischen Kräften, soziale Konflikte/Streiks/ Aufruhr etc., Merkmale für Instabilität wie Putschversuche etc. Jedes Kriterium wird mit 0–7 Punkten bewertet, die Kriterien sind untereinander gewichtet. • Der RFI besteht aus Kriterien wie behördliche Vorschriften bzgl. Transfer von Erträgen/Dividenden/Lizenzeinnahmen, Rückführung von Kapital, Deviseneinnahmen/Leistungs-/Kapitalbilanz, Währungsreserven (Devisen/Gold), Staatsschulden, Auslandsverschuldung (% BIP), Schuldendienst, Deviseneinnahmen. • Der PORI weist folgende Empfehlungen aus: 300–210 Punkte: für Direktinvestitionen geeignet, 209–165 Punkte: nur für Transferaktivitäten geeignet, 164– 80 Punkte: nur für Außenhandel geeignet,