Grundlagen des Vertriebs: 4., erneut überarbeitete und aktualisierte Auflage [4 ed.] 9783428587568, 9783428187560

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Werner Pepels

Grundlagen des Vertriebs 4., erneut überarbeitete und aktualisierte Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

WERNER PEPELS

Grundlagen des Vertriebs

Grundlagen des Vertriebs

Von

Werner Pepels 4., erneut überarbeitete und aktualisierte Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2015 Umschlagbild: © Kamaga – Fotolia.com Alle Rechte vorbehalten

© 2023 Duncker & Humblot GmbH, Berlin

Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: BoD Books on Demand GmbH, Norderstedt Printed in Germany ISBN 978-3-428-18756-0 (Print) ISBN 978-3-428-58756-8 (E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort Das Einsteigerbuch „Grundlagen des Vertriebs“ genießt erfreulicherweise nach wie vor eine große Marktakzeptanz. Daher liegt es, nach 1995, 2001 und 2015, nunmehr in der vierten Auflage vor. Die Konzeption bleibt unverändert, in zwölf Kapiteln werden die wesentlichen Aufgaben des Vertriebs in knapper, übersichtlicher Form dargestellt und erläutert. Der Leitgedanke ist dabei die anspruchsvolle Praxisorientierung, ohne unnötige Akademisierung, aber stets auf dem Fundament wissenschaftlicher Erkenntnisse. Alle Inhalte wurden für diese Auflage aktualisiert, vor allem Kapitel 9 mit dem sich rasch wandelnden Thema „E-Commerce“. Neu hinzu gekommen ist Kapitel 10 zum „Vertrieb von Dienstleistungen“. Dieses Werk ist relevant für Studierende an wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Hochschulen und etablierten Weiterbildungseinrichtungen wie Berufsakademien, IHK-Trägern, vorzugsweise im Bereich Marketing, Vertrieb, Wirtschaftsingenieurwesen/-informatik und ähnlichen Studiengängen. Ebenso hilft es Vertriebsmanagern beim Update ihres Fachwissens sowie Quereinsteigern in den Vertrieb als fundierter Überblick über die Materie. Insbesondere bietet es Lesern ohne betriebswirtschaftlichen Ausbildungshintergrund einen leicht fassbaren Zugriff auf vertriebliche Inhalte. Für die Realisierung dankt der Autor dem Verlag Duncker & Humblot, Berlin, dort vor allem Dr. Florian Simon, Geschäftsführer, und Dr. Andreas Beck, Programmleitung, sowie Heike Frank, Herstellungsleiterin, für die bereits vielfach bewährte Beratung und Unterstützung. Der Autor verfügt über zwölf Jahre Erfahrung im Dienstleistungsvertrieb und 27 Jahre wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema als Professor, Studienleiter, Dozent, Lehrbriefautor etc. Allen Lesern, die tiefer in die Materie einsteigen wollen, bietet der Verlag, ebenfalls aus der „Feder des Autors“, die Werke „Vertriebsmanagement“ (in dritter Auflage, ISBN 978-3-428-14204-0) und „Handbuch des Vertriebs“ (ISBN 978-3-428-15579-8). Diese erlauben aufgrund ihres deutlich höheren Seitenumfangs vertiefte Einblicke in die Thematik und entsprechen einer State of the Art-Darstellung. Zum Einstieg ist aber bereits dieses Werk bestmöglich geeignet. Daher sei allen Leserinnen und Lesern nunmehr viel Erfolg bei der Anwendung ihrer aus der Lektüre gewonnenen Einsichten für mehr Verkaufserfolg im Unternehmen und weiteren persönlichen Erfolg in ihrer beruflichen Entwicklung gewünscht. Die Nennung von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, insb. Marken/ Produkten/Firmen etc., in diesem Werk dient nur der umfangreichen praktischen

6

Vorwort

Veranschaulichung. Die Rechte der jeweiligen Zeicheninhaber werden dabei ausdrücklich respektiert. Verlag und Autor gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung richtig und vollständig sind, ohne dafür jedoch Gewähr zu übernehmen. Trotz sorgfältiger Korrektur- und Lektoratsarbeiten etwaig verbleibende Fehler gehen allein zulasten des Autors. Der besseren Lesbarkeit halber wird nachfolgend auf eine Genderisierung im Text verzichtet. Krefeld, im April 2023

Werner Pepels

Inhaltsverzeichnis 1. Absatzkanaldesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 Akteure im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.2.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.2.2

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3.2

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.4 Mehrkanaldistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.4.1

Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.4.2

Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.5 Optionen der Absatzmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.5.1

Wahl der Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.5.2

Wahl des Vertriebssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2. Absatzmittler als Intermediäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.1 Absatzmittler im Großhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.1.1

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.1.2

Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.1.3

Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.2.1

Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.2.2

Einteilungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.2.3

Gängige Betriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.3.1

Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.3.2

Hybrides Verbraucherverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2.3.3

Versorgungs- vs. Erlebnishandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

8

Inhaltsverzeichnis

3. Konzentration im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.1 Warendurchsatz als Ursache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.1.1

Regalplatzwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.1.2

Pipeline-Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.2 Machtzentrierung als Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.2.1

Konflikte in der Angebotspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.2.2

Konflikte in der Gegenleistungspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.2.3

Konflikte in der Informationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.2.4

Konflikte in der Vertriebspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.3 Konflikte in der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4. Kooperationsformen im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.3 Raumvermietungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5. Steuerung des Indirektabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.1 POS-Maßnahmen des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.1.1

Ladenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.1.2

Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.1.3

Maßnahmenoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.1.4

Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 5.2.1

Sortimentsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5.2.2

Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.2.3

Händlereigenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

5.2.4

Markenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5.2.5

Kundenservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

5.2.6

Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Inhaltsverzeichnis

9

6. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.1 Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.2 Kommissionär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6.3 Handelsmakler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 6.4 Handelsversteigerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 7. Steuerung des Direktabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7.1.1

Reisende (VADM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.1.2

Mitarbeitersteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.1.3

Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7.2 Personalplanung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 7.2.1

Personalbedarf und -beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

7.2.2

Personalauswahl und -einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7.2.3

Personalbeurteilung und -entgelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

7.3 Persönlicher Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 7.3.1

Verkaufsgesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7.3.2

Verkaufsgesprächsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

7.3.3

Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

7.3.4

Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

7.3.5

Konfliktüberwindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

7.3.6

Preisargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

7.3.7

Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

7.3.8

Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.4.1

Initialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.4.2

Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

7.4.3

Sondierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

7.4.4

Anfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

7.4.5

Angebotseinholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7.4.6

Angebotsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

7.4.7

Anbieterauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

7.4.8

Nachverhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

10

Inhaltsverzeichnis 7.4.9

Kaufabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

7.4.10 Nachkaufbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 8. Distributionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 8.1 Begriff und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 8.2 Serviceniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 8.3 Lagerungsentscheide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 8.4 Transportentscheide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 8.5 Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 8.6 Redistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 9. E-Commerce-Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 9.1 Ausprägungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 9.1.1

Breite des Marktzugriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

9.1.2

Zugangsmöglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

9.2 Tiefe des Marktzugriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 9.2.1

Nullstufiger Online-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 9.2.1.1 Online-Shop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 9.2.1.2 Affiliation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

9.2.2

Halbstufiger Online-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 9.2.2.1 Online-Marktplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 9.2.2.2 Online-Börse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

9.2.3

Indirekter Online-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 9.2.3.1 Einteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 9.2.3.2 Mixed Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

9.3 E-Commerce-Absatzprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 9.3.1

Angebotspräsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

9.3.2

Kaufvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

9.3.3

Kassen-Check out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

9.3.4

Bezahlvorgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

9.3.5

Kaufabsicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

9.3.6

Auftragskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

9.3.7

Auftragslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

9.3.8

Retourenhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

9.4 Erfolgskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Inhaltsverzeichnis

11

10. Vertrieb von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 10.1 Besonderheiten von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 10.2 Distributionsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 10.2.1 Methode des Marktzugangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 10.2.2 Stufigkeit des Marktzugangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 10.2.2.1 Direkter Dienstleistungsabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 10.2.2.2 Indirekter Dienstleistungsabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 10.2.3 Struktur des Marktzugangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 10.3 Logistische Verfügbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 10.3.1 Netzkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 10.3.2 Raumdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 10.3.2.1 Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 10.3.2.2 Rechtsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 10.3.3 Zwischenlagerung und Zwischentransport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 10.3.4 Ausgangslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 10.3.5 Zeitdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 10.3.5.1 Abwicklungszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 10.3.5.2 Fristverkürzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 11.1 Begriff und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 11.2 B-t-B-Marktkennzeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 11.3 Kaufmännische Abwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 11.3.1 Problemerkennung und Problemweckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 11.3.2 Bedarfsbestimmung und Einfluss auf die Anforderungskriterien . . . . 258 11.3.3 Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 11.3.4 Anfrageneinholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 11.3.5 Angebotserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 11.3.6 Bewertungskriterien und Angebotsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 11.3.7 Anbieterpräferenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 11.3.8 Nachverhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 11.3.9 Kauf- und Verkaufsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 11.3.10 Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

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Inhaltsverzeichnis

12. Vertrieb in Auslandsmärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 12.1 Verfahren zur Marktwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 12.2 Optionen des Markteintritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 12.2.1 Vertrieb durch Außenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 12.2.1.1 Direkter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 12.2.1.2 Indirekter Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 12.2.1.3 Kompensation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 12.2.1.4 Veredelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 12.2.1.5 Vertragsfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 12.2.1.6 Transithandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 12.2.2 Vertrieb auf Vertragsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 12.2.2.1 Vertriebslizenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 12.2.2.2 Internationales Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 12.2.2.3 Betreibermodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 12.2.2.4 Vertriebskooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 12.2.2.5 Vertriebsallianz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 12.2.2.6 Projektgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 12.2.3 Direktinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 12.2.3.1 Beteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 12.2.3.2 Übernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 12.2.3.3 Allein-Neugründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 12.2.3.4 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 12.2.4 Präferenz des Markteintritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 12.3 Optionen der Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 12.3.1 Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 12.3.2 Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Elemente des Absatzkanaldesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Abbildung 2:

Optionen Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abbildung 3:

Optionen der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Abbildung 4:

Absatzkanalbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Abbildung 5:

Optionen der Mehrkanaldistribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Abbildung 6:

Elemente der Absatzform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abbildung 7:

Elemente des Vertriebssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Abbildung 8:

Typik der Handelsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Abbildung 9:

Einteilungen des Großhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Abbildung 10: Kundenakquisitionsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abbildung 11: Mengenausgleichsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Abbildung 12: Einteilungen des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 13: Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Abbildung 14: Matrix zur Einteilung der Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 15: Dynamik der Handelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abbildung 16: Gründe für Regalplatzknappheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abbildung 17: Pipeline-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abbildung 18: Konflikte und Kooperationen im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abbildung 19: Optionen der Absatzkanalpräsenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Abbildung 20: Symbol für RFID-Chip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Abbildung 21: Basiswürfel des Shelf Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Abbildung 22: Beeinflussungs-Mix des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abbildung 23: Sortimentsbildung im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 24: Sortimentszusammenstellung im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abbildung 25: Akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abbildung 26: Kostenvergleich Reisender vs. Handelsvertreter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Abbildung 27: Mitarbeitersteuerung im Außendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Personalsteuerung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abbildung 29: Elemente des Personalentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Abbildung 30: Einflussfaktoren im persönlichen Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung 31: Verkaufsgesprächsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abbildung 32: Verkauf-Kauf-Synchronisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Abbildung 33: Kaufklasseneinteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Abbildung 34: Produkteigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Abbildung 35: Sourcing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abbildung 36: Bestelldoktrinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Abbildung 37: Logistische Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Abbildung 38: Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Abbildung 39: Optionen der Absatzkanalbreite im E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Abbildung 40: Optionen der Absatzkanaltiefe im E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Abbildung 41: Parameter von Online-Marktplätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Abbildung 42: Online-Bietverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Abbildung 43: Gebote bei dynamischer Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Abbildung 44: Online-Betriebsformen der Anbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Abbildung 45: E-Commerce-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Abbildung 46: Zahlungsverfahren im E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Abbildung 47: Distributionsdesign für Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Abbildung 48: Kaufabwicklung im B-t-B-Sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Abbildung 49: Incoterms (2020) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Abbildung 50: Optionen des Markteintritts im Auslandsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Abbildung 51: Ausprägungen des Kompensationsgeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Abbildung 52: Optionen der internationalen Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Abbildung 53: Optionen der internationalen Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

Abkürzungsverzeichnis BERI Business Environment Risk Information Business to Business B-t-B B-t-C Business to Consumer Cash & Carry C&C CPFR Collaborative Planning Forecasting Replenishment DIY Do it yourself DPP Direkte Produkt-Profitabilität Efficient Consumer Response ECR Electronic Data Interchange EDI eingetragene Genossenschaft eG EH Einzelhandel EP Efficient Promotion Efficient Product Introduction EPI Efficient Replenishment ERP Efficient Store Assortment ESA Geschlossene Benutzer-Gruppe GBG GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GH Großhandel Global Trade Item Number GTIN Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen GWB GWWS Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System HAIS Handels-Informations-System Incoterms International Commercial Terms IRC Internet Relay Chat Joint Venture J. V. Klein- und mittelständische Unternehmen KMU LBS Location Based Services LoI Letter of Intent MLM Multi Level Marketing politisch, ökonomisch, sozio-kulturell, technologisch, ökologisch, rechtlich PESTEL Point of Purchase POP POS Point of Sales Quick Response QR Radio Frequency Identification RFID Really Simple Syndication RSS SB Selbstbedienung SEA Suchmaschinenwerbung SEO Suchmaschinenoptimierung STEPP Sozio-kulturell, technologisch, ökonomisch, politisch, physisch-ökologisch Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken SWOT Risiken, Chancen, Schwächen, Stärken TOWS

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Abkürzungsverzeichnis

UEPV Unter-Einstands-Preis-Verkauf UWG Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb VADM Verkaufsaußendienstmitarbeiter WWW World Wide Web

1. Absatzkanaldesign 1.1 Akteure im Absatzkanal Distribution umfasst allgemein alle Aktivitäten, welche die körperliche und/ oder wirtschaftliche Verfügungsmacht über materielle oder immaterielle Güter von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes übergehen lassen. Dabei herrscht die Herstellersicht vor, d. h., diese Aktivitäten sind Bestandteil von dessen Marketing-Mix. Diese Definition impliziert, dass es mindestens zwei Beteiligter zur Distribution bedarf, des Lieferanten, z. B. Hersteller, und des Abnehmers, z. B. Zwischen- oder Endabnehmer. Diese stehen in Austauschbeziehungen zueinander. Der Systemrahmen dafür ist der Absatzkanal. Der Absatzkanal ist definiert als eine bestimmte Kombination aus Lieferant auf der einen, untereinander homo­genen Abnehmern, die durch Stufe, Betriebsform, Rechtsstellung und Physis zu fassen sind, auf der anderen Seite, sowie einem Übergang an Waren, Geldern und Informationen zwischen beiden. Der Absatzkanal gliedert sich in mehrere Stufen, auf denen Beteiligte aktiv sind: • Herstellereigene, interne Absatzorgane (die eigene Marketingabteilung), • herstellereigene, externe Absatzorgane (Vertriebsmitarbeiter/Reisende) und herstellerfremde Absatzorgane (Handelsvertreter), • händlereigene Beschaffungsorgane (gewerbliche Einkäufer) oder händlerfremde Beschaffungsorgane (Beschaffungshelfer), • händlereigene, interne Absatzorgane (Verkaufsinnendienst), • händlereigene, externe Absatzorgane (Vertriebsmitarbeiter/Reisende) und händlerfremde Absatzorgane (Handelsvertreter), • endabnehmerfremde Beschaffungsorgane (private Beschaffungshelfer) oder endabnehmereigene Beschaffungsorgane (Haushaltsführende). Der Absatzkanal kann vom Hersteller auf der Handelsstufe in drei Richtungen gestaltet werden, • in der Breitendimension hinsichtlich der Anzahl der Akteure, mit denen auf der jeweils nachfolgenden Absatzmittlerstufe interagiert werden soll, • in der Tiefendimension hinsichtlich der Anzahl der Stufen, auf denen mit Akteuren insgesamt interagiert werden soll,

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1. Absatzkanaldesign

• in der Struktur hinsichtlich der Einschaltung einer oder mehrerer, dann paralleler oder gesplitteter Absatzkanäle. Weiterhin kann nach der Absatzmethode differenziert werden (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Elemente des Absatzkanaldesigns

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 1.2.1 Darstellung und Bedeutung Der Begriff Distribution kann als Zustand oder Prozess interpretiert werden. Als Zustand bezeichnet Distribution den Grad der effektiven Erhältlichkeit eines Produkts bei belieferten Absatzmittlern in Relation zur potenziellen Erhältlichkeit bei allen verfügbaren Absatzmittlern (Distributionsgrad). Als Prozess bezeichnet Distribution die Veränderung des Grades der Erhältlichkeit eines Produkts (Distributionsaufbau/-abbau). Jedoch ist eine höhere Distribution nicht unbedingt die bessere. Vielmehr kann man nach der Breite der Aktivitäten generell unterscheiden in • Ubiquitäre Distribution. Dabei sollen alle objektiv überhaupt in Frage kommenden Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden (Überallerhältlichkeit). Dies ist außerordentlich schwierig zu realisieren und ansatzweise nur bei Softdrinks, Süßwaren, Zeitschriften und Zigaretten gelungen, indem Impulsmärkte und Automatenabgabe mit einbezogen werden. • Intensive Distribution. Dabei sollen möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure in den Absatzkanal einbezogen werden (zahlreiche Absatzstellen). Dies sorgt für einen hohen Distributionsgrad innerhalb des gewählten Absatzgebiets. Die Abnehmer sind dabei ihrer Struktur nach heterogen (z. B. Universalhandel). • Selektive Distribution. Dabei sollen bewusst nur ausgewählte Akteure in den Absatzkanal aufgenommen werden (also definierte Absatzstellen, die bestimmten Auswahlkriterien genügen). Dies entspricht einer eher geringen Erhältlichkeit im gewählten Absatzgebiet, führt aber zur homogenen Struktur der Abnehmer (z. B. nur Fachhandel).

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

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• Exklusive Distribution. Dabei soll ein Absatzgebiet so aufgeteilt werden, dass es zur relativen Monopolstellung der Akteure kommt, wie ansatzweise bei Automobilen, Mineralöl etc. gegeben. Dies ist nur in Ausnahmefällen wünschenswert (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Optionen Absatzkanalbreite

Zu unterscheiden ist dabei zwischen realisierter und gewünschter Distribution. Dabei sind die beiden Prozessrichtungen der Distributionsausweitung und -einschrän­kung bedeutsam. Eine empirisch festgestellte intensive Distribution kann damit durchaus nur ein Zwischenstadium bei der Ausweitung zur Ubiquität sein. Der Potenzialausschöpfungsgrad gibt dann die Relation von tatsächlicher zu gewünschter Distributionsdichte an. Umgekehrt kann eine empirisch festgestellte selektive Distribution durchaus nur ein Zwischenstadium bei der Einschränkung zur Exklusivität hin sein. Die Zielerreichung kann hier ebenfalls durch die Relation von tatsächlichem und gewünschtem Distributionsgrad ausgedrückt werden. Diese Bewertung ist freilich nur intern möglich. Zu unterscheiden ist weiterhin zwischen numerischem und gewichtetem Distributionsgrad. Ersterer ergibt sich als Quotient aus der Anzahl der Absatzstellen, die ein bestimmtes Produkt im Zeitpunkt t führen und allen Absatzstellen, die zum Zeitpunkt t irgendein Produkt der zugehörigen Warengruppe (Category) führen, letzterer als Quotient aus dem Umsatz der Absatzstellen, die ein bestimmtes Produkt zum Zeitpunkt t führen und dem Umsatz aller Absatzstellen, die zum Zeitpunkt t irgendein Produkt der zugehörigen Warengruppe (Category) führen. Schließlich gibt die Distributionsqualität an, wie das Verhältnis von gewichteter Distribution zu numerischer Distribution aussieht. Ein Quotient > 1 sagt dabei aus, dass ein Unternehmen in den umsatzwichtigeren von allen Absatzstellen vertreten ist. In diesem Zusammenhang ist auch der Out of Stock-Anteil von Bedeutung. Er ergibt sich als Quotient aus der Zahl der Absatzstellen, die ein distributiertes Produkt zum Zeitpunkt t nicht vorrätig haben und den Absatzstellen, die mit dem Produkt distribuiert sein sollten, weil sie es beschafft haben. Out of Stocks führen zu Umsatzausfällen und können in einem Anbieterwechsel enden. Stellt man sich die Breitendimension des Absatzkanals als ein Kontinuum vor, so markieren ubiquitäre und exklusive Distribution die beiden Endpole, intensive

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1. Absatzkanaldesign

und selektive Distribution bewegen sich dazwischen. Die Übergänge zwischen jeweils benachbarten Feldern sind freilich fließend. Für die Distributionswahl sind verschiedene Faktoren bestimmend. In erster Linie sind folgende zu nennen: • Zeit. Ein Produkt mag im Zeitablauf verschiedene Distributionsgrade von exklusiv bis ubiquitär durchlaufen. Insofern ändert sich mit dem Lebenszyklus womöglich auch die Distributionswahl. • Intention. Ein Hersteller mag eine breitere/engere Distribution als die tatsächlich gegebene anstreben, ist aber nicht in der Lage, diese am Markt durch­ zusetzen. • Image. Mit dem Up Grading eines Produkts geht meist eine zunehmend engere Distribution einher, da verstärkt Einfluss auf dessen Darbietung im Markt genommen wird. • Produkt. Hier sind Kriterien wie Wiederkaufrate, Verbrauchs- und Suchdauer, Service- und Preisniveau ausschlaggebend, die sich zu einer Typisierung eignen (z. B. rote, orange und gelbe Produkte).

1.2.2 Kritische Bewertung Die verschiedenen Distributionsbreiten sind naturgemäß unterschiedlich zu bewerten. Die wichtigsten Vor- und Nachteile liegen auf Seiten des Herstellers vor allem in folgenden Aspekten. Zunächst zu den Vorteilen der Ubiquität: • Vollständige Marktausschöpfung durch maximale Kontakthäufigkeit der Nachfrager mit dem gegebenen Angebot, dies ist besonders wichtig für impulsiv entschiedene Produkte, • umfassende Kapitalisierung der geleisteten Vorverkaufsaufwendungen durch kompletten Zugang zu Endabnehmern, insofern verbleibt nur eine geringe Gefahr der Fehlstreuung, • Initiierung von ungeplanten Käufen durch zufälligen Kontakt zwischen Produkt und potenziellen Nachfragern, die ohne diesen Kontakt nicht zustande gekommen wären, • weitgehende Vermeidung der Abhängigkeit des Herstellers von einzelnen Absatzmittlern, die nachfragemächtig sein und die eigenen Freiheitsgrade einschränken können. Als Nachteile der Ubiquität sind zu nennen:

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

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• Extremer Distributionsaufwand zur Bedienung aller möglichen Absatzstellen flächendeckend im Markt, dies gilt vor allem unter Aspekten der Logistikdurchführung, • Gefahr der Beeinträchtigung des Produktimages durch stark abweichende, diffuse Geschäftsstättenimages, die zu einer Irritation von Nachfragern über das Angebotsprofil führen können, • schwierige Kontrolle der Präsentations- und Absatzbedingungen auf Handelsebene wegen der Gefahr der Intransparenz. Vorteile der Intensität sind vor allem folgende: • Weitgehende Marktausschöpfung als vernünftiger Kompromiss zwischen Aufwand und Nutzen, insofern ist ein gewisses Optimum an Wirtschaftlichkeit erreichbar, • Nutzung des breiten Endnachfragezugriffs der großen Handelskonzerne im Markt, denen aufgrund des hohen Konzentrationsgrads eine Hebelwirkung zukommt, • eine breite Erhältlichkeit nutzt den Vorverkauf der Produkte gegenüber potenziellen Zielgruppen angemessen aus. Als Nachteile der Intensität sind zu nennen: • Keine vollständige Liquidierung von Kaufchancen durch Vorhandensein bewusster Distributionslücken, in denen der Akquisitionsaufwand nicht monetarisiert werden kann, • hoher Aufwand zum Aufbau und Erhalt eines intensiven Distributionsgrads, sodass eine erhebliche absatzbezogene Infrastruktur gegeben und vorgehalten werden muss, • mögliche Konkurrenz zwischen verschiedenen belieferten Absatzkanälen als kontinuierlicher Unruhefaktor innerhalb des Vermarktungskonzepts, • bei Top down-Vorgehen nachlassende Effizienz der Distributionsausweitung durch Zuwachs immer kleinerer Absatzstellen, denen kaum nennenswerte Absatzwirkung mehr zukommt. Vorteile der Selektivität sind vor allem folgende: • Rationalisierung des Vertriebs durch Beschränkung auf weniger, dafür aber größere Abnehmer, die umsatzwichtig für die Gattung sind, • Möglichkeit zu nachhaltiger Kontaktpflege dieser Abnehmer für eine bessere Vermarktung, da eine hohe Transparenz im Absatzkanal gewährleistet wird,

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1. Absatzkanaldesign

• überschaubare Absatzstruktur lässt jederzeitige Korrekturen auf der Absatzmittlerstufe zu, vor allem, um strukturellen Entwicklungen in der Handelslandschaft Rechnung zu tragen, • gesteigertes Interesse der distribuierten Absatzmittler an der Förderung des Angebots ist zu unterstellen, da sie von dessen selektiver Distribution profitieren. Als Nachteile der Selektivität sind zu nennen: • Hohes Distributionsrisiko bei Ausfällen und Verschiebungen innerhalb des Absatzkanals, die nicht ohne Weiteres ausgeglichen werden können, • niedriger Erhältlichkeitsgrad des Produkts birgt die Gefahr der geringeren Kapitalisierung dessen akquisitorischen Potenzials, • keine Nutzung dynamischer, neuer Betriebsformen des Handels im Rahmen der fortschreitenden Dynamik der Betriebsformen möglich. Vorteile der Exklusivität sind vor allem folgende: • Minderung der Wettbewerbsintensität (Intrabrand Competition) für das betreffende Produkt bzw. die belieferten Absatzmittler durch bewusste Fokussierung der Distribution, • hoher Anspruch an die Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Absatzpartner durch Auswahl innerhalb des Set möglicher Vertriebspartner, • große Effizienz und Effektivität der Vorverkaufsaktivitäten infolge guter Überschaubarkeit der Strukturen, • enge Bindung der Absatzmittler an den Hersteller mit mutmaßlich ausgeprägtem Engagement auf deren Seite. Als Nachteile der Exklusivität sind zu nennen: • Abhängigkeit von Motivation und Fähigkeit einiger weniger Absatzmittler, welche die Distributionsaufgabe im Markt übernehmen, • Nachteil gegenüber Angeboten mit höherem Distributionsgrad, wenn die Erhältlichkeit eine kaufentscheidende Rolle spielt, durch die bewusste Verknappung werden auch Absatzchancen vergeben, • Einflussnahmemöglichkeit auf Absatzmittler stößt auf relativ enge wettbewerbs­ rechtliche Grenzen (Diskriminierungsverbot). Nach § 20 GWB ist die Zulässigkeit selektiven bzw. exklusiven Vertriebs dahingehend zu prüfen, ob Behinderung oder unbillige Benachteiligung ohne einen sachlich gerechtfertigten Grund bei Geschäftsverkehr vorliegt, der gleichartigen Unternehmen üblicherweise zugänglich ist. Dies wird regelmäßig nur gegenüber marktmächtigen Händlern bei Herstellern ohne absolute/relative Marktmacht ver-

1.2 Gestaltung der Absatzkanalbreite 

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neint. In allen übrigen Fällen erfolgt ein Eingriff in die Dispositionsfreiheit des Herstellers hinsichtlich seiner Auswahl belieferter Händler. Die Vorteile der Selektivität bzw. Exklusivität als geschlossenem Distributionskonzept in der Breitendimension auf Seiten der beteiligten Händler ergeben sich aus Folgendem: • Relativer Konkurrenzschutz durch geringe bzw. limitierte Anzahl anderer Absatzstellen mit vergleichbarem Angebot, • sichere Handelsspanne durch wahrscheinlich geringere Wettbewerbsintensität, die zur willkommenen Preisberuhigung führt, • Partizipation an hoch stehendem Hersteller- bzw. Markenimage mit Abstrahlung auf das übrige Sortiment (falls vorhanden), • nachhaltige Herstellerunterstützung infolge partnerschaftlicher Kooperation über Know-how, Finanzmittel, Werbung etc. Nachteile aus Sicht der Händler resultieren hierbei aus Folgendem: • Hohes Maß an Abhängigkeit von Geschäftserfolg und Produktqualität des Herstellers, da dessen Artikel eine mutmaßlich hohe Geschäftsbedeutung haben, • eingeschränkte sortimentspolitische Freiheit durch Kopplung an Pflichten zur Sortimentierung, möglicherweise verbunden mit einem gegenseitigen Konkurrenzausschluss, • Vergleichbarkeit mit anderen Absatzstellen des Artikels infolge weitgehender Standardisierung der Vermarktung. Die Vorteile der Intensität bzw. Ubiquität als offenem Distributionskonzept in der Breitendimension auf Seiten der beteiligten Händler ergeben sich aus Folgendem: • Höhere bzw. volle Wahrscheinlichkeit, bekannte und vertraute Artikel im Sortiment zu führen, die eine hohe Nachfragerakzeptanz aufweisen, • Partizipation an ungeplanten Käufen durch physisches Sortimentsangebot, das als Kaufanregung wirkt und Lerninhalte aktiviert, • Imagesteigerung durch Eindruck einer kompletten Sortierung aus Kundensicht, dies entspricht dem Bedarf nach One Stop Shopping bei breiten Käuferkreisen, • willkommene Vergleichsbasis zur positiven Profilierung gegenüber anderen Händlern durch bewusst preisgünstigeres Angebot. Nachteile aus Sicht der Händler resultieren hierbei aus Folgendem: • Bestandslücken führen zu minderer Einschätzung der Sortierung durch Nachfrager, damit besteht ein Druckmittel für die Listung (Pflichtmarke),

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1. Absatzkanaldesign

• große Austauschbarkeit verschiedener Absatzstellen mit gleichem Angebot aus Sicht der Endabnehmer, • verschärfter Wettbewerb der Absatzmittler untereinander, vor allem bei anderweitig fehlender Profilierung.

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 1.3.1 Darstellung und Bedeutung Die Tiefendimension der Distributionsaktivität umfasst die ein- oder mehr­ stufige Auslegung für den Fluss von Waren, Geldern und Informationen zwischen Hersteller und Endabnehmer. Bislang wurde stillschweigend unterstellt, dass dabei immer Händler als Absatzmittler eingebunden sind. Dies ist jedoch keineswegs der Fall. Nach der Tiefe der Distributionsaktivitäten kann unterschieden werden in: • Direktabsatz vom Hersteller unmittelbar an gewerbliche oder private Endabnehmer, also unter Ausschaltung zwischengestufter Absatzmittler, und zwar – intern direkt, d. h. über unternehmenseigene Absatzorgane, – extern direkt, d. h. über unternehmensfremde Absatzorgane (Absatzhelfer), • Indirektabsatz vom Hersteller mittelbar an gewerbliche oder private Endabnehmer, also unter Einschaltung selbstständiger Absatzmittler (Händler), und zwar – einstufig indirekt vom Hersteller über Einzelhändler (Großbetriebsformen) an Endabnehmer als Regelfall. Ausnahmen bilden der einstufig indirekte Absatz über Großhändler an gewerbliche Zwischen- oder Endabnehmer (bei Konsumtivgütern und Großabnehmern, z. B. C&C) sowie über Verbindungshändler an Produzenten bei Produktivgütern, z. B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), – zweistufig indirekt vom Hersteller über Großhandel und Einzelhandel an Endabnehmer als Regelfall. Ausnahmen bilden der zweistufig indirekte Absatz über Verbindungshändler an Weiterverarbeiter (Produktivgüter, z. B. Handwerk) sowie über Exporteure im Außenhandel an ausländische Abnehmer. Ein mehrstufig indirekter Absatz mit zwei oder mehr Großhandelsstufen vom Hersteller über zwischengeschaltete weitere Absatzstufen an Endabnehmer bildet die Ausnahme (siehe Abbildung 3).

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 

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Abbildung 3: Optionen der Absatzkanaltiefe

1.3.2 Kritische Bewertung Hinsichtlich der Tiefendimension des Absatzkanals ergeben sich unterschiedliche Bewertungen. Wichtige Vorteile des internen Direktabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Einsparung der Distributionsspanne und deren Instrumentalisierung für Preisvorteil bei Endabnehmern oder Zusatzgewinn beim Lieferanten, • effiziente Steuerung und Kontrolle der Absatzaktivitäten durch Einbindung in die interne Organisation des Unternehmens, • direkter Kontakt zu Endabnehmern fördert die Kundenbindung und schafft besseren Informationsfluss zwischen Markt und Unternehmen. Nachteile des internen Direktabsatzes sind folgende: • Hoher Organisationsaufwand zur Steuerung und Kontrolle der Absatzaktivitäten erforderlich (Übernahme der Handelsfunktionen), • fehlende Nutzung von Akquisitionschancen, die außerhalb der Verfügbarkeit des eigenen Unternehmens liegen, • hoher Kapitaleinsatz zur Etablierung des Absatzsystems sowie hohe laufende Aufwendungen zu dessen Unterhalt. Vorteile des externen Direktabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Abtretung der Kontakt- und Akquisitionsfunktion an eigenverantwortliche Absatzhelfer, die unternehmerische Initiative einbringen und das Ergebnis verbessern, • Monetarisierung zusätzlicher Kontakte im Markt zugunsten des eigenen Unternehmens, die ansonsten nicht zugänglich wären,

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1. Absatzkanaldesign

• Substitution von Fixkosten bei internem Direktabsatz durch variable Kosten trägt zur willkommenen Risikoreduktion bei. Nachteile des externen Direktabsatzes sind folgende: • Notwendigkeit zur Abtretung von Entgelt für die übernommenen Akquisitionsaktivitäten der Absatzhelfer in Form von Provision, • Selbstständigkeit der eingeschalteten Absatzhelfer kann instabile Absatzbasis bewirken, die nur begrenzt beeinflusst werden kann, • Koordinations- und Abwicklungsaufwand für die Kommunikation mit Absatzhelfern ist extern als höher einzuschätzen als intern. Vorteile des einstufigen Indirektabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Einsparung von Distributionsspanne gegenüber zwei- und mehrstufigem Absatz und deren Nutzung für Preisvorteil oder Zusatzgewinn, • Nutzung der gegebenen Qualifikation und erworbenen Marktkenntnis der Absatzmittler, die mutmaßlich näher am Endabnehmermarkt agieren als das Unternehmen selbst, • Verminderung von Übertragungsverzerrungen und Zeitaufwand gegenüber zweiund mehrstufigem Absatz. Nachteile des einstufigen Indirektabsatzes sind folgende: • Ein Großteil der Distributionsfunktion verbleibt als 0rganisations- und Geldaufwand beim Hersteller (Trade Marketing), • keine Nutzung der Multiplikationsfunktion weiterer zwischengeschalteter Absatzmittler für die Ausweitung der Geschäftsbeziehungen, • Abhängigkeit von wenigen großen Nachfragern und deren Interessenlage ist bei gegebenem Konzentrationsgrad wahrscheinlich. Vorteile des zweistufigen Indirektabsatzes aus Herstellersicht sind folgende: • Weitestgehende Auslagerung der Distributionsfunktion bewirkt interne Organisationsvereinfachung und Kosteneinsparung, • Ausschöpfung einer hohen Marktbreite durch nacheinander geschaltete Baumverzweigungsstruktur der Distribution, • überschaubare Liefer-, Abrechnungs- und Informationsbeziehungen mit wenigen großen Abnehmern im Direktkontakt. Nachteile des zweistufigen Indirektabsatzes sind folgende: • Kürzung der eigenen Gewinnspanne um Entgelte für die Tätigkeit der Betriebsformen auf gleich zwei Absatzmittlerstufen,

1.3 Gestaltung der Absatzkanaltiefe 

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• fehlende Kontrolle der Darbietung der Produkte gegenüber Endabnehmern durch Selbstständigkeit auf zwei Stufen (dies gilt vor allem für die zweite/nachfolgende Absatzmittlerstufe), • Interaktionen der Absatzstufen untereinander führen zu Komplexität und Effizienzeinbuße in der Vermarktung. Letztlich ist die Einschaltung von Absatzmittlerstufen, d. h. die Entscheidung zwischen Direkt- und Indirektabsatz, vom Anreiz-Beitrags-System abhängig. Das heißt, solange sich für einen Hersteller der Zugewinn an Akquisitionserfolg durch Einbezug von Absatzmittlern höher darstellt als der dazu abzutretende Gewinnanteil an Absatzmittler (Opportunitätskosten), wird dieser den Indirekt- gegenüber dem Direktabsatz bevorzugen. Gleiches gilt für die Entscheidung zwischen internem oder externem Direktabsatz bzw. zwischen ein- und zwei-(mehr-)stufigem Indirektabsatz. Solange für einen Hersteller der Zugewinn an Akquisitionserfolg durch Einschaltung von Absatzhelfern höher ausfällt als der an diese abzutretende Gewinnanteil, wird dieser sich für den externen Direktabsatz entscheiden bzw. solange der Akquisitionserfolg durch Einschaltung (einer) zusätzlicher Absatzstufe(n) höher ausfällt als der an diese abzutretende Gewinnanteil, wird dieser sich für (eine) zusätzliche Absatzstufe(n) entscheiden. Der abzutretende Gewinnanteil ist der Beitrag, der Zugewinn an Akquisitionserfolg der Anreiz. Zwischen den Stufen des Absatzkanals bestehen vielfältige Beziehungen: • Push als Hineinverkaufsdruck vom Hersteller an den Handel bzw. von der voran die nachgelagerte Handelsstufe zu Endabnehmern. Dadurch soll ein Lagerdruck ausgeübt werden, der dazu führt, dass die derart bevorrateten Absatzmittler verstärkte Abverkaufsbemühungen unternehmen, wodurch sich der Absatz erhöht, das Lager leert und Chance zu erneutem Push bietet. 
 • Pull als Herausverkaufssog von Endabnehmern beim Handel bzw. von der nachan die vorgelagerte Handelsstufe. Dadurch soll ein Überbedarf erzeugt werden, der Absatzmittler dazu veranlasst, sich verstärkt mit dem nachgefragten Produkt zu bevorraten. Dies erhöht den Ab-Werk-Verkauf (Ex Factory Sales), da der Handel bestrebt ist, Fehlverkäufe zu vermeiden. 
 • Durchverkauf mit gleichzeitigem Hineinverkaufsdruck vom Hersteller und Herausverkaufssog von Endabnehmern innerhalb derselben Pipeline. Um zu vermeiden, dass sich gepushte Ware im Absatzkanal staut und zur Verstopfung führt bzw. gepullte Ware sich verknappt und zu Vorratslücken führt, sind beide Aktivitäten parallel anzulegen. Das heißt, jede Push-Aktivität muss auch dafür Sorge tragen, dass die reinverkaufte Ware wieder abfließt bzw. jede Pull-Aktivität dafür, dass die bevorratete Ware zur Befriedigung erhöhter Nachfrage auch tatsächlich ausreicht. Sonst entstehen eher Frustrationen, weil der Handel feststellt, dass die reinverkaufte Ware offensichtlich nicht ausreichend abfließt bzw. er sich Endabnehmern gegenüber, die gezielt nach bestimmten Produkten fragen, als nicht ausreichend bevorratet zu erkennen geben muss.

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1. Absatzkanaldesign

Als Beziehungen für Informationen sind vorhanden: • Sprungwerbung vom Hersteller direkt an Endabnehmer zur Erzeugung von Nachfragesog auf die zwischengeschalteten Handelsstufen. Dabei handelt es sich um Kampagnenwerbung, die Endabnehmer auf Hersteller/Produkte/Marken konditioniert und dadurch den Handel zu deren Bevorratung zwingt, soll er nicht als mangelhaft sortiert dastehen. Dies war in der Vergangenheit eine der wenigen Möglichkeiten für Hersteller, sich der Nachfragemacht des Handels zu entziehen, wodurch die erheblich gestiegenen Werbeaufwendungen der Hersteller erklärbar werden. Allerdings gerät die Wirksamkeit dieser Mechanik infolge allgemeiner Übersättigung mit werblicher Beeinflussung an ihre Grenzen. Zumal zwischenzeitlich Formen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel anstelle der Konfrontation bevorzugt werden. • Fachwerbung vom Hersteller an den Einzelhandel zur Erzeugung von Nachfragesog auf zwischengeschaltete Handelsstufen. Diese argumentiert meist grundlegend anders als Publikumswerbung, nämlich eher mit ökonomischen, denn psychologischen Dimensionen. Werbeträger sind ausschließlich Fachmedien, die sich an Nutzer mit beruflichem Interesse wenden. • Händlereigenwerbung an Endabnehmer zur Erzeugung von Nachfragesog direkt bei Absatzmittlern. Die Werbung des Händlers ist meist unmittelbar handlungsbezogen ausgelegt und soll eine Absatzstellenpräferenz aufbauen. Produkte werden dabei in diesem Sinne instrumentalisiert, was zu Konflikten mit der Herstellerwerbung führen kann (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Absatzkanalbeziehungen

Unterscheidet man die Dimension der Absatzkanalbreite nach • ubiquitär, intensiv, selektiv, exklusiv,

1.4 Mehrkanaldistribution

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und die Dimension der Absatzkanaltiefe nach • intern direkt, extern direkt, einstufig indirekt, zweistufig indirekt, so ergeben sich für das Absatzkanaldesign aus diesen beiden Dimensionen die für die Praxis relevanten Kombinationen.

1.4 Mehrkanaldistribution 1.4.1 Strukturen Die Distribution muss sich nicht unbedingt auf die Wahl nur eines Absatzkanals beschränken. Vielmehr können auch zwei oder mehr Kanäle nebeneinander distribuiert werden. Diese unterscheiden sich dann durch die • Stufigkeit, z. B. Einzelhandel und Großhandel, • Betriebsform, z. B. preisaggressives Universalgeschäft und preiskonservatives Spezialgeschäft, • Rechtsstellung, z. B. Absatzmittler und Absatzhelfer. Insofern ergeben sich neben der eingleisigen (Mono-)Distribution mit nur einem ausschließlich bedienten Absatzkanal homogener Abnehmer folgende Alternativen: • Zweigleisige (Dual-)Distribution mit zwei bedienten Absatzkanälen interner Homogenität bei externer Heterogenität, • Mehrgleisige (Poly-)Distribution mit mehr als zwei bedienten Absatzkanälen interner Homogenität bei externer Heterogenität. Die Vorteile der Mehrkanaldistribution aus Herstellersicht liegen in Folgendem: • Verringerung der Gefahr der Abhängigkeit von einem belieferten Absatzkanal und dessen Nachfragemacht, • Chance zur Rationalisierung der Absatzbemühungen durch Konzentration auf die jeweils stärksten Absatzstellen je Kanal, • breite Nachfrageerfassung über Marktsegmentgrenzen hinweg, die bei verschiedenartigen Absatzstellen einkaufen, • Nutzung dynamischer, neuer neben konservativen, alten Betriebsformen des Handels in den Absatzkanälen. Nachteile der Mehrkanaldistribution liegen in Folgendem: • Notwendigkeit zur Anpassung der Vermarktungskonzepte an die differenzierten Erfordernisse der verschiedenen Absatzkanäle,

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1. Absatzkanaldesign

• Schaffung komplizierter arbeitsorganisatorischer Voraussetzungen für die Betreuung und Kontrolle mehrfacher Aktivitäten, • Gefahr der Beeinträchtigung des Produktimages durch Irritation auf Endabnehmerseite über das Angebotsprofil, • Querelen zwischen Absatzkanälen („Futterneid“), die praktisch unvermeidlich sind (horizontale Konflikte). Die Vorteile der Mehrkanaldistribution aus Händlersicht liegen in Folgendem: • Zugang zu Artikeln, die bei eingleisiger Distribution nicht unbedingt zugänglich wären und damit Stärkung der sortimentspolitischen Kompetenz, • Vorsprung gegenüber den nicht-belieferten Absatzstellen des eigenen Absatz­ kanals, sodass eine willkommene Absetzung davon möglich wird, • Nutzung von systemimmanenten Absatzkanalvorteilen bei dynamischen, aggressiv auftretenden Betriebsformen des Handels. Nachteile der Mehrkanaldistribution liegen in Folgendem: • eine erhöhte Erhältlichkeit auf der Endabnehmerstufe führt zu verschärften Wettbewerbsbedingungen, vor allem auch im Vergleich zu systemüberlegenen Absatzkanälen, • eine geteilte Zuwendung des Herstellers durch mehrfache Absatzaktivitäten entsteht, die zu Schnittstellenproblemen führen kann, • Benachteiligung eines (objektiv oder subjektiv) komparativ leistungsunterlegenen Absatzkanals gegenüber Endabnehmern. Denkbare Absatzkanäle einer Mehrkanaldistribution sind dabei folgende: • Interner Direktabsatz vom Hersteller an Endabnehmer über unternehmens­ eigene Organe, als Vertriebsmitarbeiter im Außen- und Innendienst, • externer Direktabsatz vom Hersteller an Endabnehmer über unternehmensfremde Absatzhelfer, vor allem Handelsvertreter und Kommissionäre, • einstufig-indirekter Großhandelsabsatz vom Hersteller über den Produktionsverbindungshandel an gewerbliche Abnehmer (Beispiele sind Franz Haniel, Stinnes AG, Gehe AG/Pharma, Thyssen Handelsunion, Klöckner & Co, Ruhrgas Handel, Phoenix/Pharma, Raab Karcher, Alfred C. Toepfer, RV Rheinbraun Handel, BayWA AG, Krupp Hoesch Int’l, Adolf Würth, Ferrostaal, AndreaeNoris Zahn/Pharma, Brenntag AG, Ruhrkohle Handel), • einstufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller über große Einzel­ handelsorganisationen an private Endabnehmer, • zweistufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller an Großhändler und von diesen an Einzelhändler,

1.4 Mehrkanaldistribution

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• mehrstufig-indirekter Einzelhandelsabsatz vom Hersteller an zwei oder mehr Großhandelsstufen und von dort an die Einzelhandelsstufe, • interner Online-Direktabsatz über eine eigene Web-Präsenz, die transaktions­ fähig ausgelegt ist, • externer Online-Direktabsatz über Online-Absatzhelfer, welche die Transaktion übernehmen, • Online-Indirektabsatz über Online-Absatzmittler (Großhändler und/oder Einzelhändler), die Eigentümer der Ware werden, • Offline-Direktabsatz über Medien wie Telefon, Telefax, m-Commerce, e-Mail, Direktaussendung, Katalog, TV/HF, Print etc.

1.4.2 Gestaltung Jeder dieser Absatzwege kann mit anderen kombiniert werden. Die Mehr­ kanaldistribution ist vor allem durch das Internet als Absatzmedium aktuell geworden. Denkbar ist es dabei, alle ausgewählten Kanäle gleichermaßen zu distribuieren (parallele Distribution). Dabei fällt jedoch der größte Nachteil der Multi ­Channel Distribution ins Gewicht, die gegenseitige Kannibalisierung der Absatzwege. Dies kann zwar kaum verhindert, aber zumindest vermindert werden, indem die Absatzwege zueinander gespreizt werden. Dies führt zur gesplitteten Distribution (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Optionen der Mehrkanaldistribution

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1. Absatzkanaldesign

Ein Absatzkanal ist dabei durch die Kriterien (s. o.) • Stufigkeit (Einzelhandel oder Großhandel), Rechtsstellung (direkt, Absatzhelfer oder Absatzmittler), Betriebsform (gemäß homogener Betriebsformen des Handels) und Physis (nur real, dominant real, dominant virtuell, nur virtuell) charakterisiert. Die Vorteile der parallelen Distribution aus Herstellersicht sind vor allem folgende: • Bei vergleichsweise einfacher Distributionsanlage können dennoch große Teile des Marktes erreicht werden, • Querelen zwischen den distribuierten Absatzkanälen verbleiben wegen der Gleichbehandlung der Kanäle in engen Grenzen, • es besteht die Chance, durch Konsistenz im Vermarktungskonzept ein klares Profil in der Abnehmerschaft zu behalten, • die Kosten des Distributionskonzepts können vermindert und dessen Effizienz erhöht werden. Dem stehen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber: • Die spezifischen Vorteile einzelner Absatzkanäle können durch die Generalisierung der Absatzaktivitäten nur unzureichend genutzt werden, • die Konkurrenz zwischen den distribuierten Absatzkanälen wird infolge der Gleichbehandlung geschürt und führt zu steten Unruhen, • die Chance zur Abschöpfung der Nachfragerrente durch differenzierte Vermarktungsmaßnahmen wird vergeben, • dadurch können vorhandene Umsatzpotenziale nur unzureichend abgeschöpft werden. Bei der gesplitteten Distribution werden die Absatzkanäle zueinander gespreizt. Dies kann vollständig (ohne Überlappung) oder teilweise erfolgen (mit Schnittmengen). Als Kriterien zur Splittung kommen • Produkte/Produktgruppen, Kundenarten/Branchen und Absatzgebiete/Länder in Betracht. Diese Kriterien können einzeln oder additiv eingesetzt werden. Je differenzierter die gesplittete Distribution angelegt ist, desto ausgeprägter ist die Spreizung, desto höher aber auch der sich daraus ergebende Komplexitätsgrad. Die Vorteile der gesplitteten Distribution sind vor allem folgende: • Die Bedienung unterschiedlicher Gruppen von Endabnehmern im von ihnen jeweils präferierten Absatzkanal mit einem speziell zugeschnittenen Absatz­ konzept ist möglich,

1.4 Mehrkanaldistribution

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• Effektivitätssteigerung der Vertriebsaktivitäten durch gezieltere Distribution, welche die Vor- und Nachteile der jeweiligen Absatzkanäle berücksichtigt, • Erschließung von Absatzstellen, die vordem aus Gründen der Gleichbehandlung nicht distribuiert werden konnten, nun aber zugänglich sind, • Steigerung des Kundennutzens durch Wahl jeweils affiner Absatzstellen für die Distribution, welche die Absatzwirkung monetarisieren, • Chance zur Nutzung von dynamisch sich entwickelnden Markttrends in Bezug auf Absatzstellen, die ansonsten nicht zugänglich sind, • Verringerung der Gefahr der Abhängigkeit von einzelnen Absatzstellen, da deren Nachfragemacht sich relativiert. Dem stehen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber: • Gefahr der Kundenirritation durch abweichende Absatzstrukturen innerhalb eines Angebots, die Zweifel am Profil des Angebots aufkommen lassen, • erhöhter Aufwand und steigende Komplexität der arbeitsorganisatorischen Voraussetzungen in Marketing und Vertrieb, • unvermeidlich uneinheitlicher Marktauftritt mit daraus möglicherweise folgenden Imageproblemen für das Unternehmen, • Erreichen der quantitativen und qualitativen Kapazitätsgrenzen für Vertriebsaktivitäten bei mehreren differenzierten Absatzkanälen, • hohe Kosten zur Implementierung eines neuen Absatzkanals, der vordem nicht distribuiert wurde, • unvermeidliche Konkurrenz der distribuierten Absatzkanäle untereinander, die sich durch Differenzierung nur abschwächen, nicht aber vermeiden lässt. Darüber hinaus ist auch ein Cross Channel Marketing möglich, d. h. eine Verzahnung der Absatz- mit den Kommunikationsaktivitäten. So eignet sich ein Absatzkanal besser für die Interessentengewinnung und Kundenakquisition, ein anderer besser für die Transaktion, wieder ein anderer für die Wiederkaufinitiierung oder den gewerblichen Absatz. Daraus ergibt sich ein Kontaktweg von Nach­ fragern über verschiedene Absatz- und Kommunikationskanäle hinweg (als Customer Journey). Im Zeitablauf können dabei folgende Phasen unterschieden werden: • Vorverkaufsphase mit der Interessentenauswahl (Recruitment), • Verkaufsphase mit der Kundenakquisition und der Transaktion, • Nachverkaufsphase (Retention, Reinforcement, Recovery) mit dem Beziehungs­ aufbau, der Produktwerterhöhung, der Produktanzahlerhöhung, der Referenzierung bzw. Weiterempfehlung, dem Informations- und Integrationsnutzen, der

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1. Absatzkanaldesign

Kundenrevitalisierung bzw. -reaktivierung, der evtl. Kundenausgrenzung, der Kündigungsprävention und der Kundenrückgewinnung. Die Zuordnung der Phasen kann dabei in Bezug auf den Absatzkanal disjunkt oder überlappend erfolgen: • Disjunkt bedeutet, dass je Absatzkanal genau eine Distributionsaufgabe zugeordnet wird. • partiell überlappend bedeutet, dass ein Absatzkanal zwei oder mehr Distribu­ tionsaufgaben übernimmt bzw. eine Distributionsaufgabe durch zwei oder mehr Absatzkanäle übernommen wird. • komplett überlappend bedeutet, dass mehrere Absatzkanäle mehrere Distribu­ tionsaufgaben übernehmen. Insb. können die Absatzkanäle dabei in Bezug auf Offline (real direkt, real indirekt) oder Online (virtuell) unterschieden werden. Je nach Zuordnung von Distributionsaufgabe und Absatzkanal kann somit ein individuelles Cross ChannelDistributionsprofil erzeugt werden. In Bezug auf den Marktzugang sind neben Vertriebs- auch Informationsaktivitäten von Belang. So haben Interessenten über verschiedene, reale und virtuelle Kontaktpunkte (Customer Touchpoints) die Möglichkeit, mit einem Anbieter bzw. seinem Angebot in Beziehung zu geraten/stehen. Wichtig ist, dass diese Kontaktpunkte inhaltlich, formal, zeitlich und räumlich kohärent sind, also dieselben, einander ergänzenden oder teilweise wiederholenden Botschaften bieten. In der Vorkaufphase besteht bei jedem Kontaktpunkt möglichst die Chance zum Kaufabschluss, in der Nachkaufphase die Chance zu Zufriedenheit mit dem Kauf oder zum Wiederkauf, Nachverkauf, Exklusiv- und Mehrfachkauf, Intensiv- und Aufstiegskauf sowie zur Weiterempfehlung. Die Vorverkaufsphase (Pre Sales) dient der Kontaktierung von Interessenten, ihrer Interesseweckung und Verkettung zum Abschluss. Kontaktpunkte sind dabei u. a. folgende: • Print-Anzeigen mit Coupon, Direktaussendungen, Kataloge, • TV-Spots mit Responseelement, HF-Spots mit Responseelement, • Telefonkontakt (outbound), Telefaxkontakt, • Ausstellungen, Events, Präsentationen, • TV-Homeshopping, Infomercials, Videotext, • Medien-Placement, Sponsoring, • E-Mail-Kontakt (Stand alone),

1.5 Optionen der Absatzmethode

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• eigene Web-Präsenz (auch Weiterleitungen, Display-Werbung, Suchmaschinenwerbung etc.), • Präsenzen der Online-Absatzhelfer, Präsenzen der Online-Absatzmittler, • Kontakte durch Hersteller-Vertriebsmitarbeiter (Innen-/Außendienst), • Kontakte durch Absatzhelfer (Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler), • Kontakte durch Großhandels- oder Einzelhandels-Vertriebsmitarbeiter am POS, • Referenzen, Empfehlungen, Proben, Prospekte etc. Der Kaufabschluss (At Sales) kommt dann stationär, durch geprintete oder elektronische Medien zustande. In der Nachverkaufsphase (After Sales) stehen wieder vielfältige Kontaktpunkte zur Verfügung, u. a.: • Print-Anzeigen, TV-/HF-Spots, Hotline/Helpline, • Newsletters, Instant Messaging, SMS/MMS, • Foren, Social Shopping, FAQ-Sites, • eigene Web-Präsenz, Präsenzen der Online-Absatzhelfer/-Absatzmittler, • Reisende/Trafficer des Herstellers, der Großhändler, der Einzelhändler, • Social Media (Soziale Netzwerke, Media Sharing, Blogging, Tagging), • Bewertungs-Sites, Wikis, Mash-ups, Location Based Services/LBS, • Kundenclubs, Rewarding-Systeme, Couponing, • Packungen, Bedienungsanleitungen, Tutorials etc. Die individuelle Customer Journey kann sich aufgrund der Kombinatorik dieser Kontaktpunkte ausgesprochen vielfältig darstellen. Hier für Transparenz zu sorgen, stellt sich als schwierig heraus. Insofern ist es das Ziel, Nutzern durch bewusste Verkettung der Kontaktpunkte bestimmte Customer Journeys nahezu­ legen. Dies erfolgt durch gezielte Verweisung untereinander, definierte Einstiegskanäle und einen „Abschlusstrichter“.

1.5 Optionen der Absatzmethode 1.5.1 Wahl der Absatzform Die Absatzmethode gliedert sich nach Absatzform und Vertriebssystem. Die Absatzform kann eigengestaltet, fremdgestaltet oder gebundengestaltet sein (siehe Abbildung 6). Eigengestaltung (Secured Distribution) liegt vor beim • Residenzprinzip. Dabei findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Verkäufers statt. Der Käufer begibt sich dazu an den Ort des Verkaufs (POS). Dies gilt

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1. Absatzkanaldesign

Abbildung 6: Elemente der Absatzform

als Innenverkauf bei jedem Ladengeschäft, aber z. B. auch beim Verkauf großer Mengen/hoher Werte durch das Top-Management im Unternehmen. • Domizilprinzip. Dabei findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Käufers statt. Der Verkäufer begibt sich also an den Ort des Kaufs (POP). Dies gilt als Außenverkauf bei den meisten Formen des Business to Business-Kontakts, z. B. durch Handlungsgehilfen des Unternehmens für die Akquisition. • Treffprinzip. Dabei findet der Verkauf in „neutralen“ Räumlichkeiten statt. Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer begeben sich dazu an diesen dritten Ort. Dies gilt z. B. für Marktveranstaltungen, auf denen formalisierte oder ungeplante Transaktionen ablaufen. Daneben gibt es den unpersönlichen (medialen) Verkauf im • Distanzprinzip. Dabei finden die Willenserklärungen zu Verkauf und Kauf über Anzeigencoupon, Mailing, Katalog etc., also mit Hilfe geprinteter Medien, statt oder mit Hilfe elektronischer Medien wie Telefon, Telefax etc. Fremdgestaltung ist beim Absatz über wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Absatzmittler der Handelsstufe oder absatzbegleitend tätige, ebenfalls rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Absatzhelfer gegeben. Die Absatzfunktion wird dabei vom Hersteller der Leistung getrennt und an externe Absatzorgane delegiert. Absatzmittler sind: • Großhändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an Wiederverkäufer, Gewerbetreibende, Freiberufler und große Endabnehmer einkaufen, • (Produktions-)Verbindungshändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an Produzenten oder Weiterverarbeiter einkaufen,

1.5 Optionen der Absatzmethode

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• Einzelhändler, die Waren zum Zwecke der Weiterveräußerung an private Endabnehmer einkaufen, jeweils ohne dass diese Waren dabei wesentlich be- oder verarbeitet werden. Absatzhelfer sind • akquisitorisch tätig, d. h. fördern auf unterschiedliche Weise den Absatz von Waren, • logistisch tätig, d. h. führen den Absatz durch Transport- und Lagerleistungen durch, • leistungsergänzend tätig, d. h. begleiten auf unterschiedliche Weise den Absatz von Waren, jeweils ohne dass diese dabei selbst Eigentümer der Waren werden. Gebundene Gestaltung (Controlled Distribution) ergibt sich als Zwischenform durch weder völlige Ausgliederung noch Eigenwahrnehmung der Absatzfunktion. Diese wird vielmehr an wirtschaftlich und/oder rechtlich verbundene Unternehmen vergeben. Drei wichtige Formen sind dabei: • Verkaufsholding. Dabei vergeben mehrere konzernzugehörige Betriebsteile die Verkaufsfunktionen für ihre Leistungen an eine rechtlich selbstständige, wirtschaftlich aber gebundene Holding. • Verkaufssyndikat. Dabei schließen sich mehrere unabhängige Unternehmen für die Verkaufsfunktion ihrer Leistungen zu einem wirtschaftlich selbstständigen, rechtlich aber gebundenen Syndikat zusammen, was freilich wettbewerbsrechtlich fragwürdig ist. • Kontraktmarketing. Dabei schließen sich regelmäßig ein Hersteller und mehrere Absatzmittler zur Förderung der Verkaufsfunktion auf fester vertraglicher Basis zusammen. Gerade hierfür lassen sich vielfältige praktische Beispiele finden, die getrennt dargestellt werden.

1.5.2 Wahl des Vertriebssystems Das Vertriebssystem kann zentral, dezentral oder ausgegliedert wahrgenommen werden (siehe Abbildung 7). Ein zentrales Vertriebssystem ist z. B. bei Absatz über die eigene Marketingabteilung gegeben. Alle Absatztransaktionen werden zentral initiiert, durchgeführt und koordiniert. Dieses System impliziert eine relativ große Marktferne, so etwa bei Investitionsgütern. Dafür ist eine straffe Steuerung, Planung und Kontrolle der Aktivitäten möglich. Ein dezentrales Vertriebssystem ist bei herstellereigenen Formen des Absatzes gegeben. Diese akquirieren Aufträge eigenständig, organisieren deren Ab-

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1. Absatzkanaldesign

Abbildung 7: Elemente des Vertriebssystems

wicklung und sorgen auch für eine entsprechende Nachbereitung. Dieses System ist durch räumliche Aufgliederung meist marktnäher und hat, zumal wenn andere Spezialisierungen hinzukommen, hohe Marketingadäquanz. Zu den hersteller­ eigenen Formen gehören folgende: • Herstellerniederlassungen sind Standorte, die der Hersteller selbst betreibt, wobei er also Handelsfunktion wahrnimmt. Dabei sind zwei Ausprägungen denkbar, die des ausschließlichen Vertriebs über Werksfilialen oder die des parallelen Vertriebs über Werkfilialen und Absatzmittler. Ersteres wird z. B. von DaimlerBenz betrieben. Mercedes-Autohäuser befinden sich im Herstellereigentum, die Mitarbeiter dort sind Angestellte des Konzerns, Fahrzeuge werden vom Kunden direkt beim Werk bestellt. Dies hat erhebliche Vorteile in Bezug auf die Steuerung im Absatzkanal (Span of Control). Es besteht eine komplette Kontrolle über alle Aktivitäten, prinzipiell sind dabei keine Kompromisse erforderlich. Allerdings liegt der Nachteil im Finanzbereich, in hohen einmaligen und laufenden Investitionsvolumina, in langer Kapitalbindung und hohem Fixkostenanteil. Deshalb hat sich die Mehrzahl der Automobilhersteller für Vertragshändlersysteme entschieden. Bei BMW sind sowohl herstellereigene BMW-Autohäuser als auch selbstständige Händler mit Vertrieb und Kundendienst betraut. Dies führt notwendigerweise immer wieder zu Querelen, obgleich bei letzteren deren Vertragshändlerstatus eine erhebliche Einengung der eigenen Geschäfts­ politik erlaubt. • Unter Factory Outlets versteht man Verkaufsstellen am Ort der Herstellung, die während bestimmter Öffnungszeiten ausgewählte Sortimente anbieten. Dabei handelt es sich oft um Auslauf- oder II. Wahl-Waren, die im Absatzkanal nicht mehr verkaufbar scheinen oder nicht verkauft werden sollen (z. B. um das Preisniveau oder Image nicht zu beeinträchtigen). Diese Waren sind dann mit erheblichen

1.5 Optionen der Absatzmethode

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Preisabschlägen versehen. Gelegentlich werden auch reguläre Sortimente verkauft, was jedoch auf wenig Gegenliebe im Handel stößt, da damit eine Verstopfung der Pipeline verbunden ist (Beispiele: Metzingen, Wertheim, Zwei­brücken). • In Flagship Stores werden als repräsentative Läden in hoch frequentierten Lagen die Produkte des Herstellers vorgeführt und beraten. Der Verkauf ist nicht primäres Ziel (z. B. Apple). Ähnliches ist im Ausland in den Musterschauräumen der Automobilhersteller zu sehen (z. B. Renault an der Champs Elysees). Dort ist die Ausstellung zur Umgehung begrenzter Ladenöffnungszeiten oft mit einem Restaurationsbetrieb kombiniert. Auf diese Weise soll der Kontakt mit dem Produkt provoziert und intensiviert werden, der sich dann in Käufen im Handel niederschlägt. Von daher handelt es sich also um eine Verkaufshilfe für den Handel und eine Imageaufwertung für den Hersteller. • Bei Clubsystemen handelt es sich um den Absatz von Produkten nur an privilegierte Abnehmer. Diese erwerben ihr Privileg durch Mitgliedschaft in einem Club (Networking). Der spezifische Anreiz besteht im Zugriff auf Waren, die anderweitig nicht erhältlich sind, in der Nutzung von ansonsten nicht verfüg­ baren Dienstleistungen oder im Preisvorteil gegenüber dem Marktpreis. Als Beispiel für den ersten Fall können die Credit Card-Clubs gelten. Sie offerieren ihren Mitgliedern Produkte, die in limitierter Auflage oder spezieller Ausführung nur bei ihnen erhältlich sind. Als Beispiel für den zweiten Fall kann der IKEA Family-Club gelten, der etwa Kinderbetreuung während des Einkaufs der Eltern oder Transportversicherung für Möbel beinhaltet. Als Beispiel für den dritten Fall können Buchclubs gelten. Sie bieten ihren Mitgliedern preiswerte Ausgaben von Literatur in Standardaufmachung. Wichtig ist dabei, dass die Vorteilsgewährung auf den Kreis der Clubmitglieder begrenzt bleibt und Außenstehenden nicht zugänglich ist, da ansonsten der Zusatzaufwand der Mitgliedschaft nicht einleuchtet (Trittbrettfahrereffekt). Ein ausgegliedertes Vertriebssystem schließlich zeigt die größte Marktferne, da die Vermarktungsfunktion an Dritte abgegeben wird. Zu diesen herstellerfremden Formen des Direktverkaufs gehören folgende: • Bei Hausbesuchen durch nebenberufliche Vertreter klingeln Personen von Haus-zu-Haus (Door to Door Selling) und bieten Waren an. In diesem Zusammenhang kann es sich um vorselektierte Adressen handeln, die vom Hersteller zur Verfügung gestellt werden. So verfährt z. B. der Haushaltskleingerätehersteller Vorwerk. Den Vertretern werden Adressen von Vorwerk-Kunden zur Verfügung gestellt, die diese turnusmäßig abgreifen, um nachzufragen, ob Bedarf an Neugeräten oder Verbrauchsteilen besteht. Die Vertreter führen einen kleinen Warenvorrat sowie Werbematerial bei sich, nehmen für Vorwerk Aufträge entgegen und übernehmen das Inkasso für beigeführte Waren. Jedes abgeschlossene Geschäft erzeugt bei ihnen Provision. Gleichzeitig wird geschickt der Kontakt zu Kunden gehalten, sodass Nachverkäufe oder markentreue Neuanschaffungen wahrscheinlich sind. Es ist jedoch auch möglich, dass Vertreter wahllos Haus-

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1. Absatzkanaldesign

halte mit dem Angebot von Waren besuchen. Die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftsabschlusses ist dementsprechend geringer. Zumal das Image dieserart verkaufter Produkte gering ist. So müssen Zweifel an der Beständigkeit des Anbieters, der Qualität der offerierten Waren und dem Preis-Leistungs-Verhältnis gehegt werden. Außerdem sind in diesem Absatzweg viele unseriöse Geschäftemacher unterwegs. Dennoch werden vielfach Produkte erfolgreich so verkauft, so z. B. Versicherungsverträge, Zeitschriftenabonnements, Wohltätigkeitsartikel. • Bei Home Parties (Heimvorführung/Party-Verkauf)  veranstaltet ein nebenberuflicher Absatzhelfer für Personen seines sozialen Umfelds in seiner Wohnung ein gemütliches Treffen. Eher nebenbei werden Produkte präsentiert, die an Ort und Stelle auch gekauft werden können. Auf diesem Weg vertreibt etwa der amerikanische Frischebehältnishersteller Tupperware. Geschickt werden die soziale Kompetenz des Absatzhelfers und seine authentische Leistungsauslobung genutzt, um fernab von Hard Selling in der entspannten Heimatmosphäre Verkäufe zu generieren. Die Home Parties sind professionell vorbereitet. Auf Schulungen erfahren die Absatzhelfer, wie sie taktisch geschickt eine anregende Stimmung schaffen, das Gespräch unauffällig in Richtung des Produkts lenken, überzeugend argumentieren und nachhaken etc. • Bei Sammelbestellern handelt es sich ebenfalls um private Absatzhelfer, die für Personen ihres sozialen Umfelds Bestellungen im Versandhandel entgegennehmen, sammeln und weiterleiten. Dabei erreichte Rationalisierungseffekte auf Herstellerseite gibt dieser in Form günstigerer Konditionen weiter, an denen der Absatzhelfer und seine ihm verbundenen Bekannten partizipieren. Die Tätigkeit umfasst nur akquisitorische Leistungen, also die Kundengewinnung, die Nachfragegenerierung, die Bedarfssteigerung und die Bestellerfassung. Die logistischen Leistungen, vor allem Zustellung, Umtausch und Montage, werden direkt vom Versender aus geregelt. So handhabt es z. B. der Otto-Versand seit Jahrzehnten mehr oder minder erfolgreich. • Bei Multi Level Marketing-Systemen (MLM, auch Strukturvertrieb)  handelt es sich um Geschlossene Systeme aus Absatzmittlern oder Absatzhelfern, die mehrstufig angelegt sind. Sie erlauben eine Rationalisierung des Vertriebs, da sie hierarchisch angelegt sind und wenige Ansprechpartner mit hoher Markterfassung kombinieren. Die Repräsentanten sind teilweise auch nur nebenberuflich tätig. Das System ist so angelegt, dass die jeweils hierarchisch höhere Ebene an den Erträgen nach einem transparenten Plan aus Verkäufen durch die niedrigeren Ebenen partizipiert (Superprovision). Dafür übernimmt diese Unterstützungsleistungen (wie Schulung, Werbemitteleinsatz etc.). Dadurch entsteht ein Anreiz zur systemtreuen Karriere und daraus wiederum ein hoher Verkaufsdruck. Strukturvertriebe finden sich vor allem bei Finanzdienstleistungen, aber auch in zahlreichen anderen Branchen. Davon abzutrennen sind häufige, illegale Ausprägungen als Schneeball- oder Pyramidensysteme. Bei ersterem liegt die Priorität auf der Anwerbung weiterer Systemteilnehmer statt auf dem

1.5 Optionen der Absatzmethode

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Verkauf, bei letzterem sind obligatorische Bevorratungen mit Waren vorgesehen. Beide sind unlauter und im Übrigen auch strafbar. Infolge der Machtkonzentration auf der Absatzmittlerstufe, gestiegener Kosten der Distribution durch Ausweitung der Sortimente und größere Absatzgebiete sowie Nutzung technischen Fortschritts ist eine Tendenz zu zunehmend direkterem Absatzweg deutlich erkennbar. Dies entspricht der Disintermediation.

2. Absatzmittler als Intermediäre

Abbildung 8: Typik der Handelsunternehmen

2.1 Absatzmittler im Großhandel 2.1.1 Funktionen Absatzmittler sind im Absatzkanal zwischen Hersteller und Endabnehmer zwischengeschaltet. Sie werden dabei Eigentümer, nicht unbedingt jedoch Besitzer, der Ware. Sie sind wirtschaftlich und rechtlich selbstständig. Die Absatzmittler lassen sich nach ihrer Stellung im Distributionsfluss in zwei große Gruppen unterteilen: Einzelhandel und Großhandel (siehe Abbildung 8). Die Aufgabe des Großhandels liegt in der Weitergabe eingekaufter Ware ohne wesentliche Be-/Verarbeitung an Gewerbetreibende. Die Funktionen des Großhandels sind historisch gewachsen. Zum einen verstand sich das produzierende Gewerbe lange Zeit als technisch und nicht unbedingt kaufmännisch orientiert. Von daher war man bestrebt, den Vertriebsaufwand so gering wie möglich zu hal-

2.1 Absatzmittler im Großhandel 

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ten. Der Großhandel entlastete hier den Hersteller von der Notwendigkeit, umfangreiche Geschäftsbeziehungen zu Abnehmern zu unterhalten. Zum anderen gerieten die Organisationskapazitäten mit sich ausweitendem Absatz an ihre Grenzen, sodass es erforderlich wurde, die Geschäftsbeziehungen zu bündeln, um sie noch angemessen zu bewältigen. Der Großhandel ermöglichte dem Hersteller hier eine von der eigenen Organisation unabhängige Absatzausweitung. Für diese Leistungen behält die Großhandelsstufe einen Distributionsgewinn in Form von Kalkulationsaufschlag/Handelsspanne ein, der den Preis der Ware auf dem Endabnehmermarkt verteuert und damit deren Wettbewerbsfähigkeit mindert bzw. die Gewinnmarge des Herstellers verkürzt und damit dessen Rendite belastet. Zur Verdeutlichung dient folgender Zusammenhang: Hersteller-Verkaufspreis = Großhandels-Einkaufspreis + Kosten/Gewinn des Großhandels = Großhandels-Verkaufspreis = EinzelhandelsEinkaufspreis + Kosten/Gewinn des Einzelhandels = Einzelhandels-Verkaufspreis = VerbraucherEinkaufspreis. Deshalb besteht ein Trend zur Ausschaltung der Großhandelsstufe, sofern die dadurch zuwachsenden Distributionskosten niedriger sind als die zusätzliche Gewinnaussicht (= Anreiz-Beitrags-System). Dies wird auch möglich, weil zum einen die Unternehmen den Absatz als wesentlichsten Erfolgsfaktor für sich entdeckt haben und sich deshalb bevorzugt selbst um die Beziehungen zu ihren Einzelhändlern bzw. Endabnehmern kümmern und zum anderen moderne Organisationshilfen die problemlose Bearbeitung einer Vielzahl von Kundenvorgängen erlauben, ohne dass dies mit besonderem Aufwand verbunden ist. Können Stufen, so vor allem der Großhandel, umgangen werden, erhöht dies den Gewinn des Herstellers, sofern die dadurch zuwachsenden Distributionskosten niedriger sind als die zusätzliche Gewinnaussicht, können Funktionen rückverlagert werden, erhöht dies den Gewinn der betreffenden Handelsstufe um NichtLeistungskonditionen. Insofern hat sich die zunächst relativ einfache Multiplikationsfunktion des Großhandels, also aus einer Lieferantenbeziehung mehrere Abnehmerbeziehungen zu schaffen, im Laufe der Zeit erheblich gewandelt. Die wichtigsten Aufgaben bestehen heute in Hilfen zu • Betriebsorganisation der belieferten Einzelhändler, • Absatzförderung durch Maßnahmen zur Präsentation, Dekoration, • Produktservice für Sortimentsauswahl, Mengen, Bestellzeitpunkt, • Finanzierung durch vorteilhafte Kreditierung von Lieferungen, • Personalmanagement durch Beschaffung, Auswahl, Schulung,

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2. Absatzmittler als Intermediäre

• Kommunikation durch Maßnahmen für Werbung und Aktionen, • Logistik durch Hilfen bei Lagerung und Transport. Eine Verbundform ergibt sich durch vertikale Kooperation von Großhandelsund Einzelhandelsstufen in Freiwilligen Ketten und Einkaufsverbänden. Bei der Freiwilligen Kette handelt es sich um eine Absatzmittlerstrategie. Dazu schließen sich mehrere Groß- und Einzelhandelsbetriebe auf Initiative des Großhandels zusammen, um Kooperationsvorteile zu nutzen. Diese liegen beim Einzelhandel im Wesentlichen in der Kostendegression großer Lose durch Zentraleinkauf und im betriebswirtschaftlichen Erfahrungsaustausch. Auf der Großhandelsstufe wird die Einbindung von Händlern für dauerhafte Geschäftsbeziehungen angestrebt. Eine Abwandlung stellt die Freiwillige Gruppe dar, bei der sich ein Groß- mit mehreren Einzelhandelsbetrieben zusammenschließt. Als Beispiele gelten Markant, Noweda, Eurobaustoff, Getränke-Ring etc. Ausgangspunkt des vertikalen Marketing ist dabei die Situation des Großhandels, der sich zunehmend der Gefahr der Ausschaltung aus dem Absatzkanal gegenüber sieht. Um die eigene Absatzbasis zu sichern, hat er daher ein Interesse daran, seine Abnehmer im Einzelhandel enger an sich zu binden, damit diese gegenüber Anfechtungen einstufig indirekter Lieferungen von Herstellern immun werden, und der Großhandel seinerseits die Interessen der ihm verbundenen Einzelhändler geschlossen bei Herstellern geltend machen kann. Dadurch wird ein zweistufig indirekter Absatz perpetuiert, der beiden Absatzmittlerstufen Vorteile bringt. Dies gilt umso mehr, wenn sich mehrere Großhändler mit ihren angeschlossenen Einzelhändlern zusammentun. Dem Einkaufsverband liegt eine Übereinkunft von Einzelhändlern zugrunde, ihr Sortiment ganz oder teilweise über eine gemeinsame Großhandelszentrale zu beschaffen, um von den dabei entstehenden Verhandlungsvorteilen zu profitieren. Insofern ist bei dieser Kooperation von Einzelhändlern eine eigene Großhandelszentrale gegeben, z. B. UE-Handel bei Electronic Partner, Euronics, Expert etc. Weitere Verbundgruppen sind Ariston/Nord-West-Ring für Schuhe/Freizeit, Einkaufsbüro Deutscher Eisenhändler für Eisenwaren, Intersport für Sportartikel, Hagebau für Baustoffe, Sanacorp für Pharmazeutika, Für Sie für Getränke, Nordwest Handel für Eisenwaren, Atlas Einrichtungs-Einkauf für Möbel, EK Service­ group für Möbel, MHK Group für Möbel, VME für Möbel, Getränke-Ring für Getränke etc. Im Unterschied zur freiwilligen Kette geht die Initiative dabei von der Einzelhandelsstufe aus, die, freilich mit den gleichen Zielen, ihre Interessen gegenüber Herstellern sammelt und in einer Großhandelszentrale manifestiert. Dies ist eine Defensivstrategie eher traditioneller Betriebsformen des Handels, die ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber aggressiven Großbetriebsformen schwinden sehen und durch Konzentration retten wollen.

2.1 Absatzmittler im Großhandel 

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2.1.2 Betriebsformen

Abbildung 9: Einteilungen des Großhandels

In der Praxis lassen sich Betriebsformen des Großhandels als häufig vorkommende Kombinationen von Aktivitätenmerkmalen feststellen. Als wichtigste dieser Formen sind zu unterscheiden (siehe Abbildung 9): • Liefer-Großhandel. Dabei handelt es sich um Betriebsformen, welche die Ware an den Ort des Käufers anliefern. Das ist durchaus nicht selbstverständlich, da Gewerbetreibende oftmals die Ware selbst abholen, vor allem wenn es sich um kleinere Mengen handelt. • Abhol-Großhandel. Dabei handelt es sich um Cash&Carry-Handlungen, die durch die Merkmale Selbstbedienung, Barzahlung, Kommissionierung durch Käufer gekennzeichnet sind. Oftmals decken Gewerbetreibende hier ihren Kleinbedarf. • Lager-Großhandel. Damit ist derjenige Großhandel gemeint, der Waren auf ­Lager nimmt und ab Lager liefern kann. Damit werden Warenprozessleistungen im Überlagergeschäft erbracht. Dies war früher der Regelfall, wird jedoch

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2. Absatzmittler als Intermediäre

im Wege ausgefeilter Logistiksysteme zunehmend durch das Streckengeschäft abgelöst. • Strecken-Großhandel. Damit ist derjenige Großhandel gemeint, der keine eige­ nen Warenprozessleistungen erbringt. Vielmehr wird hier nur der Geld- und Informationsstrom kanalisiert, die Ware wird vom Lieferanten (Hersteller) direkt an Abnehmer geliefert. Das ist häufig bei sperrigen Gütern der Fall, bei denen Zwischentransport und Lagerung kostenaufwändig sind (z. B. Sanitärwaren). • Sortiments-Großhandel. Dieser ist durch ein breites und flaches Sortiment gekennzeichnet, also durch eine Vielzahl verschiedenartiger Artikel in wenigen Versionen. Er erlaubt den unkomplizierten Einkauf aus einer Quelle, versagt jedoch bei differenziertem Bedarf. • Spezial-Großhandel. Dieser ist durch ein schmales, tiefes Sortiment gekennzeichnet, also durch eine geringe Anzahl verschiedenartiger Artikel in vielen Versionen. Er erlaubt insofern den individuellen Einkauf, versagt aber bei Bestrebungen zu Single Sourcing. • Posten-Großhandel. Diese Betriebsform führt im Wesentlichen Einzelposten (z. B. Restbestände, Havariewaren) und ist daher nur für Spotgeschäfte geeignet. Er eignet sich jedoch gut zum Ausgleich unvorhergesehener Spitzen und für reine Mitnahmegeschäfte (Windfall Profits). • Einzelwirtschaftlich organisierter Großhandel. Dieser ist als Personen- oder Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit organisiert. Dies ist der Normalfall der Rechtsformen. • Genossenschaftlich organisierter Großhandel. Dieser ist als eingetragene Genos­ senschaft (eG) organisiert. Dies ist vor allem in der Agrarwirtschaft verbreitet. • Aufkauf-Großhandel. Dieser ist bei mehrstufig indirektem Absatz gegeben. Dabei kauft der Absatz- vom Aufkauf-Großhandel Waren, die dieser kollektiert hat. Der Aufkauf-Großhandel ist also sammelnd, rückwärtsintegrierend angelegt und bündelt dabei unterschiedliche Sortimente. • Absatz-Großhandel. Dieser ist ebenfalls beim mehrstufig indirekten Absatz gegeben. Dabei kauft der Absatz- vom Aufkauf-Großhandel Waren, um diese an seine Abnehmer, die nicht private Endverbraucher sind, weiterzugeben. Der Absatz-Großhandel ist also verteilend, vorwärtsintegrierend angelegt. • Naturnaher Großhandel. Dieser ist bei Ur- und Rohstoffen, vor allem auch in der Landwirtschaft, gegeben. Das Sortiment umfasst ausschließlich oder überwiegend solche naturnahen Produkte, die oft erst über weitere zwischengeschaltete Stufen an Endabnehmer gelangen. • Konsumnaher Großhandel. Dieser ist bei Fertigprodukten, etwa in der Konsumgüterbranche, gegeben. Das Sortiment umfasst ausschließlich oder überwiegend solche Produkte, die auf kurzem Weg an Endabnehmer gelangen, also ohne dass Produktion und Weiterverarbeitung erfolgen.

2.1 Absatzmittler im Großhandel 

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• Binnen-Großhandel. Dieser ist ausschließlich oder überwiegend mit dem Ankauf inländischer Waren für deren Verkauf im Inland befasst. • Außen-Großhandel. Dieser befasst sich mit drei Handelszweigen, dem Export, d. h. dem Verkauf inländischer Waren im Ausland, dem Import, d. h. dem Verkauf ausländischer Waren im Inland, und dem Transit, d. h. dem Ankauf/Verkauf ausländischer Waren in ein/em Drittland. • Service-Großhandel als Rack Jobbing, z. B. für Haarmoden-, Toiletteartikel, Kurz-, Spiel-, Schreib-, Papier-, Haushaltswaren, Kleintextilien, Strümpfe etc. (z. B. Wenco). Dabei vermietet der Einzelhandel Regalfläche an Rack Jobber, die auf eigene Rechnung Warenauffüllung und -verwaltung übernehmen. • Versand-Großhandel. Dieser nutzt Medien zur Kundenfindung und -bindung. Dabei kann es sich um geprintete Medien handeln (Katalog), telekommunikative (Telefon, Fax) oder um elektronische (WWW, e-Mail). Die Logistik erfolgt dann durch Zustellung. • (Produktions-)Verbindungshandel. Dies ist der Großhandel mit Investitionsund Produktionsgütern, die von Herstellern an Produzenten und Weiterverarbeiter verkauft werden. Die Abnehmer sind also Gewerbetreibende als Endabnehmer oder zur wesentlichen Be- oder Verarbeitung der Waren mit Weitergabe an Groß- und Einzelhandel sowie gewerbliche (ausnahmsweise auch große private) Endabnehmer. • Handwerkshandel. Dies ist die spezielle Form des Verbindungshandels für den Kleinbedarf des Handwerks (z. B. Bäcker, Metzger), das handelsnahe Funktionen erfüllt.

2.1.3 Kritische Bewertung Die Einschaltung des Großhandels in den Absatzkanal bietet eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Zunächst zu den Vorteilen: • Der Großhandel verfügt über einen eigenen Außendienst zur Akquisition von Aufträgen, die mit Waren des Lieferanten abgewickelt werden. Diese Akquisition generiert auch Erlöse, die anderweitig nicht angefallen wären, bei Kunden, zu denen der Hersteller normalerweise keinen Zugang hätte. • Der Großhandel betreibt zusätzliche Werbung durch Aufnahme in eigene Werbemittel, die auf seine Kosten, allerdings teils mit Beteiligung des Lieferanten, an gewerbliche Abnehmer gegeben werden. Dadurch entstehen Kontakte zwischen Warenangebot und Zielpersonen, die anderweitig nicht vorhanden sind. • Es entstehen keine Kosten für die Erledigung von Kleinaufträgen. Deshalb wird der Absatz oft auch gesplittet. Die Großaufträge werden vom Hersteller direkt akquiriert und betreut (z. B. Erstausstattungsgeschäft bei Reifen mit der Auto-

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2. Absatzmittler als Intermediäre

mobilindustrie), während Kleinaufträge durch den Großhandel abgedeckt sind (z. B. Ersatzausstattung mit Reifen bei Automobilwerkstätten). • Es wird eine schnellere Markterschließung wegen vorhandener Kundenbeziehungen möglich. Die Einbeziehung von Großhandelspartnern erschließt deren jeweilige Abnehmerkontakte und kann so bei neuen Produkten und/oder Märkten das Absatzpotenzial erhöhen. Deshalb distribuieren neue Anbieter bevorzugt über den Großhandel, um Marktzutrittsschranken zu überwinden. • Der Großhandel versorgt auch Gebiete mit geringer Gewerbedichte, bei deren Bedienung von einem zentralen Standort aus hohe Transportkosten entstehen würden. Auf diese Weise können Umsätze profitabel realisiert werden, die sich anderweitig verbieten. Als Nachteile sind zu nennen: • Das eigene Produkt wird wegen des breiten Sortiments im Großhandel zu wenig gefördert. Die Aufmerksamkeit und Aktivitäten teilen sich verschiedene Produkte, wobei diese untereinander im Konkurrenzverhältnis stehen, da sie von unterschiedlichen Herstellern stammen. • Die Akquisition beim Großhandel erfordert ihrerseits eine eigene Außendienstorganisation, um Absatzbeziehungen herzustellen und zu pflegen. Mit diesem Kostenaufwand wäre anderweitig aber auch die eigene Akquisition bei Abnehmern des Großhandels, wenngleich wohl nicht in diesem Umfang, möglich. • Eine Konterkarierung der eigenen Vertriebsstrategie ist möglich, weil die Großhändler als selbstständige Absatzmittler eigene Ziele verfolgen, die zu denen des Herstellers konfliktär sein können. Solche Konfliktpotenziale sind viel­fältig latent vorhanden und geraten immer wieder an die Oberfläche. • Es entsteht womöglich eine Abhängigkeit von großen Großhändlern. In dem Maße wie diese sich unentbehrlich machen, können sie ihre Macht zur Durchsetzung eigener Interessen ausspielen. Denn der Zugriff auf den Einzelhandel wird vom Hersteller bei zweistufiger Distribution an diese abgetreten.

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 2.2.1 Funktionen Die Produktivität des Handels ist lange Zeit äußerst umstritten gewesen (Physio­ kraten/Marxisten). Denn nur Funktionserfüllung rechtfertigt den Einbehalt eines Gewinnaufschlags auf die gehandelte Ware. Eine Wertschöpfung ist aber beim Handel nicht unmittelbar einsichtig, da Waren ohne wesentliche Be- und Ver­ arbeitung weitergeleitet werden. Diese Problematik der Intangibilität entsteht bei allen Dienstleistungen.

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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Heute ist unzweifelhaft, dass der Einzelhandel insgesamt, also durch Groß- und vor allem Einzelhandel, sehr wichtige Funktionen im Güter-, Werte- und Informationsstrom erfüllt. Dazu gibt es umfangreiche Funktionskataloge, die sich jedoch auf die nachfolgenden Aspekte verdichten lassen, wobei nicht immer alle von ihnen gemeinsam bei jeder Betriebsform erfüllt sein müssen: • Räumliche Überbrückung, d. h. Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Transport. Der Handel verbringt Waren vom Ort der Herstellung an den Ort des Ge- oder Verbrauchs oder zumindest in dessen unmittelbare Nähe. Ohne den Handel ist eine flächendeckende, differenzierte Versorgung der Nachfrage mit Angebot nicht machbar. • Zeitliche Überbrückung, d. h. Anpassung von Angebot und Nachfrage durch Lagerung und Vordisposition. Der Handel gleicht den abweichenden zeitlichen Anfall von Angebot und Nachfrage durch eigene Vorratshaltung effizient aus. Nur so ist eine kontinuierliche Warenverfügbarkeit gewährleistet. • Kundenakquisition (siehe Abbildung 10), d. h. Absatzsteigerung der Waren des Herstellers durch – Kreditgewährung gegenüber Endabnehmern, um deren diskretionäre Kaufkraft zu erhöhen, die in vermehrte Warenkäufe umgesetzt wird. Davon profitieren sowohl Hersteller- als auch Handelsstufe. Dabei sind verschiedene Formen der Besicherung denkbar. – Nachfragegenerierung durch Informationsabgabe in Medien (Werbung) oder persönlich durch Anfragebearbeitung, Bemusterung, Vorführung etc. zusätzlich oder anstelle des Herstellers zur wirksameren Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage.

Abbildung 10: Kundenakquisitionsfunktionen

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2. Absatzmittler als Intermediäre

– Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. -lenkung, d. h. Erfassung der Bedarfe und Suche nach Waren, die diese befriedigen können bzw. Beeinflussung von Nachfrage und Angebot zur Markträumung oder Potenzialnutzung. – Markterschließung für Hersteller. Dies trifft bei Neuprodukten zu, die der Nachfrage zunächst noch unbekannt sind und daher vom Handel auf eigenes Risiko ins Sortiment aufgenommen und Abnehmern initiativ angedient werden müssen. – Preisgestaltung durch starre und flexible Preisstellung, Preisdifferenzierung, Konditionen und preispolitischen Ausgleich. So lassen sich Waren in die Sortimentshierarchie einordnen bzw. können besonders promotet werden. – Veredelung durch Präsentation und Service. Aus der puren Ware wird durch die Anstrengungen des Handels ein emotionales Gesamtprodukt aus Hardware und Software, das stimulierend auf den Einkauf wirkt. Das gilt nicht nur im Konsumgüterbereich. – Beratung beim Kaufentscheid, d. h. Kunden werden vom Handel innerhalb des von ihm vertretenen Sortiments hinsichtlich des besten Produkts zur individuellen Bedarfsdeckung beraten. Dabei stellt die Kompetenz des Handelsberaters einen immateriellen Mehrwert zugunsten des empfohlenen Produkts dar. – Kontakt und Absatzvollzug durch Übergabe/Inkasso. Schließlich erfolgt auch der konkrete Waren-, Geld- und Informationsübergang am Ort des Verkaufs im Handel. Im indirekten Absatz kommen Abnehmer nur durch den Handel in Kontakt mit Waren. – Kundenpflege durch Kundendienst, Nachverkauf, Angebot von Wartungsund Reparaturarbeiten etc. Dies erhöht zum einen die Zufriedenheit der Abnehmer mit dem Angebot und zum anderen deren Geschäftsstättenloyalität. – Einkaufsbequemlichkeit und -schnelligkeit durch Elemente wie Zustellung, Standortwahl, Darbietung etc. Dadurch macht der Handel eine vergleichsweise leichte Bedarfsdeckung für anspruchsvolle und zeitlimitierte Nachfrager möglich. • Mengenausgleich (siehe Abbildung 11), d. h. Mengenumgruppierung durch – Aufsplittung großer Lose in verbrauchsgerechte Teilmengen. Hersteller produzieren Waren in Mengen, wie sie für Abnehmer nur selten interessant sind. Diese Disparität gleicht der Handel aus, indem er große Auftragslose aufnimmt und in bedarfsgerechten Einheiten wieder abgibt. – Warenumgruppierung durch Aussortierung nach Güteklassen. Dabei werden Lieferungen verschiedener Hersteller zu Mengeneinheiten homogener Leistung aufgebrochen und neu angeordnet. Damit schafft der Handel eine bedarfsgerechte Qualitätsübersicht.

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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Abbildung 11: Mengenausgleichsfunktionen

– Preisanpassung nach Tragfähigkeit. Der Handel bietet in seinem Sortiment oft Produkte an, die alleine, also ohne Sortimentsverbund, nicht rentabel vermarktbar und damit am Markt nicht verfügbar wären. Dies kommt erst durch interne Subventionierung von Ausgleichsnehmern durch Ausgleichsgeber ­zustande. – Sammlung von verschiedenen Einzelangeboten zu größeren Auftragslosen, die gemeinsam geordert und abgerufen werden können. Damit ist eine unkomplizierte, wenngleich differenzierte Bedarfsdeckung möglich. – Sortimentszusammenstellung gemäß Bedarfsstruktur. Der Handel ist umso erfolgreicher, je kongruenter sein Sortiment zu den Bedarfen seiner Zielgruppe ist. Damit steigt die Erfolgschance für Käufe. Genau dadurch wird aber Nachfragern der Einkauf erleichtert, da sie nicht durch Angebote irritiert werden, die mutmaßlich nicht ihrem Bedarfsprofil entsprechen. Große Einzelhändler sind, unabhängig von der Betriebsform, etwa folgende: • Vedes/Spielwaren, Medimax/Elektronik, Expert/Elektronik, Intersport/Sport und Freizeit, Mayer Buchhandlung/Bücher, Sport 2000/Sport und Freizeit, Depot/ Möbel-Deko, Thalia/Bücher, Idee+Spiel/Spielwaren, ElectronicPartner/Elektronik, Galeria/Warenhaus, BabyOne/Kinderbedarf, Charles Vögele/Mode, Butlers/ Möbel-Deko, Hugendubel/Bücher, MediaMarkt/Elektronik, Wöhrl/Mode, KIK/ Mode, Euronics/Elektronik, Takko/Mode, BabyWalz/Kinderbedarf, NKD/Mode, Saturn/Elektronik, Peek&Cloppenburg/Mode, RunnersPoint/Sport und Freizeit, Reno/Schuhe, QuickSchuh/Schuhe, C&A/Mode, Jack Wolfskin/Sport und Freizeit, Jysk/Betten-Möbel-Deko, Adler/Mode, Ernsting’s Family/Mode, Poco/MöbelDeko, Deichmann/Schuhe, Globetrotter/Sport-Freizeit, Reformhaus/Naturkost, Siemes Schuhcenter/Schuhe, Leiser/Schuhe, Tchibo/Partien, SportScheck/Sport und Freizeit, Höffner/Möbel-Deko, Breuninger/Mode, Segmüller/Möbel-Deko, Alnatura/Naturkost, Conrad Electronic/Elektronik, SB-Möbel Boss/Möbel-Deko, Zara/Mode, Drogerie Müller/Drogerie.

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2. Absatzmittler als Intermediäre

2.2.2 Einteilungskriterien Es gibt umfangreiche Kriterien, nach denen Betriebsformen des Einzel­handels rubriziert werden können (siehe Abbildung 12). Die wichtigsten davon lauten: • Sortimentsdimension, horizontal als Anzahl verschiedenartiger, additiver Artikel (= Sortimentsbreite), vertikal als Anzahl gleichartiger, alternativer Artikel (= Sortimentstiefe). Es entspricht einer gebräuchlichen methodischen Unterteilung, das Angebotssortiment eines Handelsbetriebs nach dessen Breite (horizontal) und Tiefe (vertikal) zu umschreiben. Breite meint in diesem Zusammenhang die Anzahl verschiedenartiger Angebotsgruppen innerhalb eines Sortiments, Tiefe die Anzahl verschiedener Varianten innerhalb einer Angebotsgruppe. Breite Sortimente dienen demnach eher der universellen, tiefe eher der speziellen Bedarfsdeckung. • Sortimentsniveau, d. h. Qualitätslevel, von anspruchslos bis luxuriös ordinal einzuordnen. Um auch das Qualitäts- und Leistungsniveau der angebotenen bzw. verkauften Waren/Dienste zu erfassen, kann man mit diesem Kriterium die Merkmalsintensitäten etwa in anspruchslos, gediegen oder luxuriös unterscheiden. Anspruchslos meint ein begrenztes Sortiment von Kleinpreisartikeln, luxuriös ein exklu­ sives Programm handverlesener Artikel auf Hochpreislevel. Die Interpretation für gediegen befindet sich definitionsgemäß dazwischen angesiedelt, wobei die Abgrenzungen keinesfalls so trennscharf wie wünschenswert sind. • Sortimentsinhalt, d. h. Typologie der geführten Waren. Hier sind verschiedene Unterteilungen denkbar, etwa hinsichtlich Wichtigkeit des Kaufs für Abnehmer (High Interest/Low Interest), Selbstverkäuflichkeit der Ware (problemlos/erklärungsbedürftig), Entscheidungsbedeutung (als Gewohnheits-/Spontan-/Sozial-/Preiskauf), Güterart (Convenience/Shopping/Speciality/ Preference Goods), Angebotsbestimmung (Verbrauch/Gebrauch), Einfluss des Zeitgeschmacks (zeitlos/modisch) oder Kauffristigkeit (langlebig/kurzlebig). Die Auswahl erfolgt letztlich am besten nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten. • Treueorientierung, d. h. Entwicklung des Sortiments nach Material-, Wissensoder Problemtreue. Dies beinhaltet die Ausrichtung bzw. Anpassung des Sortiments etwa nach gemeinsamem Material (gleicher Werkstoff), Wissen (gleiche Verfahren), Bedarf (gleicher Nutzen) oder Problem (gleiche Anwendung) etc. Durch diese Ausrichtungen können Synergieeffekte im Verkauf wie Einkauf realisiert werden. • Preisgestaltung, d. h. Gegenleistungsforderung in Form aggressiver, konventioneller, gediegener sowie starrer oder flexibler Preise. Ganz entscheidende Bedeutung kommt der Preisgestaltung beim Kaufentscheid zu. Sie ist nicht nur augenfälligster, sondern auch nachhaltigster Ausdruck han-

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

Abbildung 12: Einteilungen des Einzelhandels

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2. Absatzmittler als Intermediäre

delspolitischer Einstellung. Die Preisgestaltung kann über die Merkmale aggressiv, konventionell, exklusiv oder flexibel gegliedert werden. Eine aggressive Preispolitik besteht im Fordern von Preisen, die ständig und erheblich unter dem marktüblichen Niveau liegen (Discount). Das Fordern marktüblicher Preise stellt eine konventionelle Preispolitik dar. Als Antipode zum Discountprinzip ist eine einheitliche Preisbildung oberhalb des marktüblichen Niveaus durch exklusive Preisgestaltung (Premium) möglich. Wesentliches Element ist in jedem Fall die Durchgängigkeit der Preisstellung. Wird demgegenüber die Preis­ bildung von nennenswerten wechselnde Sonderangeboten durchbrochen, liegt flexible Preispolitik vor. • Standortwahl, d. h. Kriterien der Lagebeschreibung. Diese ist wesentlicher Bestimmungsgrund unternehmerischer Strategie. Im Einzelhandelsbereich ist meist eine Unterteilung nach potenzieller Kaufkraft sinnvoll (z. B. anhand von Ortsgröße, spezifischen Kaufkraft-Kennziffern aus der Marktforschung oder durchschnittlicher Passantendichte ausgewiesen). Zu unterscheiden sind zentrale Citylage (Ia), Cityrandlage (Ib+IIa), Stadtrandlage, Vorortlage und „grüne Wiese“. Im Außen- und Verbindungshandel sind auch andere Entscheidungsgrößen ausschlaggebend wie Verkehrsanbindung, Betriebsmittel-Beschaffung, Steuerbestimmungen etc. • Betriebsgröße nach Umsatz, Fläche, Mitarbeiterzahl etc. Gewöhnlich wird im Handel die Betriebsgröße an Umsatz oder Verkaufsfläche gemessen. Demnach bilden sich verschiedene Abstufungen, wobei als Besonderheit hinzukommt, dass die Größe nicht Aktionsparameter des InstrumentalMix ist, sondern sich als Erwartungsparameter im Zeitablauf aus dem Erfolg der Geschäftspolitik ergibt bzw. bestätigt. • Beeinflussungs-Mix, d. h. Kommunikation, Konditionen und Service, die zur Kundengewinnung/-bindung eingesetzt werden. Dieser Begriff (Sundhoff) umfasst betriebliche Werbemaßnahmen in dominanter oder akzidenteller Form, Merchandising durch Warenpräsentation, Geschäftsstättendekoration etc., Rabatt für vorzeitige Zahlung (Skonto), große Abnahmemengen (Bonus), frühere Käufe (Treue), Leistungsübernahme (Funktion), Neuheiten (Einführung) sowie Formen der Kreditierung, Mietüberlassung und technische und kaufmännische Dienstleistungen wie Installation, Wartung, Reparatur bzw. Zustellung, Kulanz, Garantie etc. Diese Maßnahmen sind zweifellos geeignet, Einfluss auf die Kaufentscheidung der Abnehmer auszuüben. Da sie gleichzeitig aber auch Kostenfaktoren darstellen, muss jeder Handelsbetrieb unter ökonomischer Abwägung zwischen dem durch akquisitorische Maßnahmen zu erwartenden Mehrumsatz und dazu erforderlichem Zusatzaufwand wählen. Dieser Spielraum nimmt mit sinkender durchschnittlicher Handelsspanne ab. Entsprechend werden die Parameter mehr oder minder ausgeprägt eingesetzt.

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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• Akquisitionsform, d. h. Warenübergang und Bedienungsform als überwiegende Selbst-, Fremdbedienung oder Vorwahl. Hier ist zwischen Residenzhandel (Laden-, Lagergeschäft) und Distanzhandel (Versand-, Streckengeschäft) zu unterscheiden. Die Lieferung kann im Hol- oder Bringprinzip erfolgen, im Holprinzip wiederum primär entnahme- oder primär übergabeorientiert. Dementsprechend handelt es sich um Selbst- oder Fremdbedienung, die jeweils total oder dominant möglich sind. Bei dominanter Selbstbedienung sind Fremdbedienungselemente in Form von Inkasso, Beratung oder partieller Bedienung (z. B. bei erklärungsbedürftigen Produkten) möglich, bei dominanter Fremdbedienung Selbstbedienungselemente in Form partieller Warenentnahme durch den Kunden oder Vorwahl (z. B. bei problemlosen Produkten). Totale Fremdbedienung herrscht meist in Kleinbetriebsformen des Handels sowie besseren Fach- und Spezialgeschäften vor, totale Selbstbedienung ist derzeit außer bei Discountern höchst selten, zukünftig aber wohl, infolge steigender Personalkosten, häufiger anzutreffen. • Abgabeprinzip, d. h. intensive/ubiquitäre oder selektive/exklusive Warenvergabe, jeweils im Bring- oder Holprinzip. Hier kommen die Alternativen der totalen oder partiellen Abgabe in Betracht. Total bedeutet dabei, dass Waren/Dienste an jeden Kaufwilligen abgegeben werden, partiell bedeutet, dass zum Kaufwillen eine gewisse Privilegierung hinzutreten muss, z. B. als Belegschaftsangehöriger, durch Gewerbetätigkeit, als Verbandsmitglied. Möglich ist auch eine totale Verteilung mit selektiver Bevorzugung definierter Abnehmergruppen. • Integration, d. h. solitäre, dezentralisierte oder konzentrierte Betriebsstätte. Bei diesem Merkmal wird nach den Ausprägungen Einzelstandort, Standortspaltung und Standortkonzentration unterschieden. Als Einzelstandort wird der sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich selbstständige Handelsbetrieb geführt. Liegt rechtliche und/oder wirtschaftliche Abhängigkeit vor, besteht Standortspaltung, z. B. als Filiale. Sind diese Bindungen bei einheitlichem Standort gegeben, liegt Standortkonzentration vor (Agglomeration), z. B. als Gemeinschaftswarenhaus. Die zunehmende Konzentration auf der Handelsstufe verstärkt den Trend weg vom Einzelstandort sowohl hin zur Standortspaltung als Regiebetrieb einer Konzernzentrale als auch zur Standortkonzentration in Form von Einkaufszentren, die das Kauferlebnis fördern und dem One Stop Shopping-Anliegen entsprechen. • Verkaufspunkt, d. h. Standortfixierung zwischen mobil und stationär anzusiedeln. Diese Kategorie umfasst die Alternativen des mobilen und immobilen Standorts. Immobilität manifestiert sich als Merkmal durch ein festes Verkaufslokal, mobil kann als Subkriterien stationär, variabel oder ambulant aufweisen. Stationär impliziert einen periodisch wiederkehrenden gleichen Standort, z. B. beim Wochenmarkt, variabel unterscheidet sich davon insofern, als im Zeitablauf wech-

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2. Absatzmittler als Intermediäre

selnde Standorte gegeben sind, z. B. beim Verkaufswagen, beim Merkmal ambulant finden diese wechselnden Standorte darüber hinaus ohne Periodizität statt, z. B. fliegender Handel. • Anbindung, d. h. Selbstständigkeit oder rechtliche Eingliederung, letztere horizontal oder vertikal eingebunden. Hier ist zwischen unabhängigen Handelsbetrieben zu unterschieden, die Einzelbetrieb oder Dachorganisation (Holding) sein können, sowie horizontal und/oder vertikal integrierten Handelsbetriebsketten. Horizontal bedeutet in diesem Zusammenhang einen Zusammenschluss auf gleicher Handelsstufe mit mehr oder minder verbindlicher Regelung, z. B. als Kooperation, Genossenschaft. Vertikal betrifft eine Bindung zwischen verschiedenen Stufen, also Hersteller und Großhandel, Großhandel und Einzelhandel oder Hersteller und Einzelhandel.

2.2.3 Gängige Betriebsformen

Abbildung 13: Einzelhandelsbetriebsformen

Betriebsformen des Einzelhandels sind praktisch häufig vorkommende Kombinationen der genannten Kriterien. Am bekanntesten sind dabei hinsichtlich der wichtigsten Kriterien

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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• horizontale/vertikale Sortimentsdimensionen, Sortimentsniveau, Preisgestaltung, Standortwahl, Betriebsgröße, Beeinflussungs-Mix, Akquisitionsform, Integration/Verkaufspunkt, Anbindung, die im Folgenden dargestellten Formen (siehe Abbildung 13). Zunächst zu den primären stationären Betriebsformen: • Fachgeschäft: Kriterien: eher enges, dafür tiefes Sortiment, gediegenes Sortimentsniveau, konventionelle Preisbildung, zentrale Lage, klein- bis mittelständische Betriebsgröße, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Service, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit, evtl. horizontale Integration (Beispiel: Spielwarenhandel). • Spezialgeschäft: Kriterien: engeres, dafür tieferes Sortiment als beim Fachgeschäft, mindestens gediegenes, oft luxuriöses Sortimentsniveau, exklusive Preisbildung, zentrale Lage, kleinständische Betriebsgröße, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Service, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit (Beispiel: Boutique, Juwelier). • Warenhaus: Kriterien: sehr breites, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau mit Trading up, flexible Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, zentrale Lage, Großbetriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, insb. Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbst- und Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, starke horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Galeria). • Kaufhaus: Kriterien: schmaleres Sortiment als Warenhaus bei gleicher Tiefe, anspruchs­ loses Sortimentsniveau mit Trading up, konventionelle Preisbildung, durchsetzt von aggressiven Preisen, zentrale oder Cityrandlage, auch in Vorortzentren, Großbetriebsform, jedoch kleiner als Warenhaus, Einsatz des BeeinflussungsMix intensiv, weniger als Warenhaus, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration, jedoch geringer als bei Warenhaus (Beispiel: P & C, C & A). • Gemischtwarenladen (auch Nachbarschaftsladen): Kriterien: enges, sehr flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, meist täg­licher Bedarf, starre, konventionelle Preisbildung, Cityrand- oder Vorortlage, kleinständische Betriebsform, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, stationärer Einzelstandort, Unabhängigkeit, evtl. horizontale Kooperation (Beispiel: „Tante Emma-Laden“).

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2. Absatzmittler als Intermediäre

• Verbrauchermarkt: Kriterien: sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, Stadtrandlage oder „grüne Wiese“, Großbetriebsform (über 1.000 qm/Food und Nonfood), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglo­meration, horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Marktkauf, ­E-Center, Extra, Kaufland, Kauf-Markt, Globus). • Supermarkt: Kriterien: breites, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, Cityrand- oder Vorortlage, Großbetriebsform ­(400–1.000 qm/Food und Nonfood), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Filialen) (Beispiel: Kaiser’s, Minimal, E aktiv markt, Edeka Markt, E neukauf, HIT, Markant/A & O, Rewe). • SB-Geschäft: Kriterien: schmales, eher flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, konventionelle, flexible Preisbildung, Cityrand- und Vorortlage, mittelständische Betriebsform (unter 400 qm), geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft in überwiegender Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Edeka, Rewe). • (LEH-)Discounter: Kriterien: enges, flaches Sortiment, anspruchsloses Sortimentsniveau, oft Gattungsware, aggressive, starre Preisbildung, Stadtrandlage, mittelständische Betriebsform, geringer Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Ausnahme: Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Selbstbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, starke horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Aldi, Lidl). • Fachmarkt: Kriterien: enges, tiefes Sortiment, meist branchenbeschränkt, gediegenes Sortimentsniveau, flexible Preisbildung, tendenziell aggressiv, zentrale Citylage, mittelständische Betriebsform, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, vor allem Kommunikation, Akquisition durch Ladengeschäft mit Fremdbedienung, dezentrale Standortspaltung mit stationären Verkaufspunkten, horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Media-Markt, Saturn, OBI, Bauhaus, Hornbach, Toom, Hagebau, ATU).

2.2 Absatzmittler im Einzelhandel 

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Bei den sekundären Betriebsformen handelt es sich um folgende: • Einkaufszentrum: Kriterien: sehr breites, ausreichend tiefes Sortiment, mehrere Anbieter, anspruchsloses Sortimentsniveau, aggressive, flexible Preisbildung, auf der „grünen Wiese“, Großbetriebsform mehrerer selbstständiger Händler, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Ladengeschäfte in überwiegender Fremdbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, Unabhängigkeit (Beispiel: Breuningerland/Stuttgart, CentrO/Oberhausen, ElbePark/ Dresden, Olympia-Einkaufszentrum/München, Rhein-Galerie/Ludwigshafen, Rhein-Neckar-Zentrum/Viernheim, Weserpark/Bremen). • Ladenpassage (Mall): Kriterien: sehr breites und sehr tiefes Sortiment, mehrere Anbieter, gediegenes bis luxuriöses Sortimentsniveau, exklusive, starre Preisbildung, zentrale City­ lage, Großbetriebsform mehrerer selbstständiger Händler, hoher Einsatz des Beeinflussungs-Mix, vor allem Service, Akquisition durch Ladengeschäfte mit Fremdbedienung, stationärer Einheitsstandort durch Agglomeration, Unabhängigkeit (Beispiel: Kö-Passage/Düsseldorf). • Universalversandhandel: Kriterien: sehr breites, relativ flaches Sortiment, gestaffelt nach Jahreszeiten, Sonderanlässen, Thematiken etc., anspruchsloses Sortimentsniveau, Trading up über Spezialitäten, starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, Großbetriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, insb. Kommunikation, Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog) und Bestellung (Auftrag), evtl. auch über Telefon, Vertreter, Sammelbesteller etc., horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Otto). • Fachversandhandel: Kriterien: eher enges, ausreichend tiefes Sortiment, meist beschränkt auf eine Branche oder verwandte Produktgruppen (z. B. Mode), gediegenes Sortimentsniveau, starre, konventionelle Preisbildung, teilweise aggressiv, mittelständische Betriebsform, intensiver Einsatz des Beeinflussungs-Mix, Akquisition durch Distanzprinzip (Katalog) und Bestellung (Auftrag), evtl. auch über Telefon, Vertreter, Sammelbesteller etc., horizontale Integration in Konzern (Beispiel: Baur, Oppermann). Bei sonstigen markanten Betriebsformen des Einzelhandels handelt es sich um Formen wie • Mobiler Handel. Dieser ist durch einen nicht-stationären Verkaufspunkt gekennzeichnet. Zu unterscheiden sind: – Markthandel, z. B. auf dem Wochenmarkt für Produkte des täglichen oder täglich häufigen Bedarfs, vor allem Frischwaren,

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2. Absatzmittler als Intermediäre

– Straßenhandel, z. B. vom Verkaufswagen (Migros/Tiefkühlheimdienste), vor allem für die Abdeckung unterversorgter Gebiete, – Fliegender Handel, z. B. ab provisorischem Stand, wie z. B. für Blumen, Trödel, Andenken üblich, – Hausierhandel, z. B. an der Haustür, wobei diese Art im Unterschied zum Door to Door Selling nicht herstellergesteuert ist, – Wanderhandel, z. B. von Teppichhändlern, die nur temporäre Geschäftslokale unterhalten und diese nach Abwicklung auflösen. • Vorzugshandel (Beziehungs-/Werkshandel). Dieser ist durch ein selektives Abgabeprinzip gekennzeichnet. Das heißt, es gibt nur einen begrenzten berechtigten Käuferkreis. Dies sind z. B. Betriebsangehörige, Beamte, Studierende. • Nebenverkauf. Dabei handelt es sich um Absatzstellen in Betrieben, Behörden, Hochschulen etc. z. B. über Cafeteria, Kantine, Kleinverkauf, wo ausschließlich Kleinpreisartikel des Impulssortiments im Nebengeschäft abgegeben werden. • Automatenverkauf. Hier erfolgt die Warenabgabe nicht persönlich, sondern auf automatische Weise nach Geldeinwurf und Warenentnahme. Der Automatenverkauf stellt eine Sonderform dar, bei dem die Vorteile der Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten sowie spezieller Standortmöglichkeiten abzuwägen sind gegen die Nachteile der Anlageintensität bei der Investition, der Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft, immanenter technischer Störanfälligkeit und ein­ geschränkter Eignung nur für einige bestimmte Produktgruppen. Zu unterscheiden sind: – Innenautomaten, d. h. Automaten ohne freien Zugang, etwa in Kantinen, Pausenräumen, Schulen, Behörden etc., – Außenautomaten, d. h. Automaten mit freiem Zugang, etwa in Bahnhöfen, Flughäfen, an Freizeitanlagen, auf der Straße etc., – Automatenläden, d. h. Geschäftslokale mit totaler Selbstbedienung durch mechanisierte Wahl, Bezahlung und Entnahme. • Impulshandel. Hier erfolgt die Deckung des täglichen Kleinbedarfs durch Spontankäufe, z. B. an Kiosk, Drugstore, Tankstelle. Das Sortiment ist extrem eng und flach ausgelegt, hochpreisig kalkuliert und wird in Fremdbedienung auf sehr kleiner Fläche in unmittelbarer Nachbarschaft zu Wohngegenden und weitgehend ohne Beeinflussungs-Mix angeboten. Hierzu gehört auch die Partievermarktung, denkbar als – reine oder akzessorische (zusätzliche) Partievermarktung, – mit branchenhomogenen oder -heterogenen Artikeln, – regelmäßiges oder unregelmäßiges Angebot,

2.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

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– eine Einzel- oder Gruppenvermarktung, – Hersteller- bzw. Handelsmarken oder markenlose Artikel, – speziell für diesen Zweck produzierte oder reguläre Ware. • Katalog-Schauraum. Dies ist eine Musterpräsentation zur Bestellung im Versandweg, auch als Verkaufsagentur des Versandhandels vor Ort. Katalogläden erlauben die Einsicht in Angebotsunterlagen für alle Personen, die keinen Katalog zur Hand haben und ggfs. darüber hinaus die Prüfung von Probeexemplaren der Waren, oft unter Zuhilfenahme elektronischer Kommunikationsmittel. • Telefonverkauf. Die Akquisition kann auch über Absatzhelfer oder Betriebsangehörige im Wege des Telefonverkaufs erfolgen. Telefonverkauf ist hierzulande engen rechtlichen Restriktionen unterworfen und zumindest im Business to Consumer-Bereich nur nach vorheriger, in aller Regel schriftlicher Einwil­ligung der Anzurufenden möglich. • Internet-Verkauf. E-Commerce nimmt in vielen Produktbereichen einen hohen oder zumindest stark steigenden Anteil ein (s. u.).

2.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 2.3.1 Darstellung und Bedeutung Merkmalsausprägungen wie die genannten (siehe Abbildung 14) sind nur bei statischer Sichtweise konstant. Tatsächlich verändern sich Betriebsformen des Handels im Zeitablauf aber durch Umfeldeinflüsse (Nachfrage, Wettbewerb, Recht etc.) sowie durch Lernvorgänge (Trial&Error) unabänderlich. Handelsbetriebe unterliegen damit einem Lebenszyklus ähnlich Produkten, der von Entstehung und Aufstieg neuer Formen über deren Reife und Assimilation geht (Wheel of Retailing). Neue Betriebsformen entstehen und alte verschwinden vom Markt bzw. passen sich Wandlungen an (Dynamik der Betriebsformen).

Abbildung 14: Matrix zur Einteilung der Einzelhandelsbetriebsformen

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2. Absatzmittler als Intermediäre

In der Degenerationsphase befinden sich etwa das Fremdbedienungsgeschäft und das Kleinpreis-Kaufhaus, in der Assimilationsphase das traditionelle SB-Geschäft und der Supermarkt, in der Reifephase der Discountladen und der Drogeriemarkt, in der Aufstiegsphase der Fachmarkt und das Spezialgeschäft, sowie in der Entstehungsphase der Biomarkt. Durch diese Dynamik kommt es auch zu einem Wettbewerb zwischen den Betriebsformen des Handels. Die jeweils moderneren Formen verdrängen die älteren, weil der Gesamtmarkt nicht mehr wächst. Dieser Wandel kann nach übereinstimmender Meinung in mindestens zwei Richtungen erfolgen: als Trading up oder Trading down. Trading up bedeutet Imagedominanz durch Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei Sortiment, Personal, Ausstattung, Zusatzleistung etc. Dazu gehört auch die zunehmende Betonung der Sortimentstiefe bei traditionell sortimentsbreiten Händlern oder umgekehrt. Das Betriebsimage von Händlern mit typischerweise flachem Sortiment kann durch eine „Vertiefung“ mit Ausweitung der innerhalb einer Angebotsgruppe vorhandenen Varianten verbessert werden. Bei unveränderter Betriebsgröße wird dies allerdings nur bei gleichzeitiger Aufgabe langsamdrehender/unrentierlicher Randsortimente möglich. Begleitend ist damit die Chance zu gewissen Preis­erhöhungen gegeben. Damit einher geht wahrscheinlich die Aufnahme höherwertigerer Produkte, aber auch eine spürbare Einengung des Käuferpotenzials. Diese geringere Kopfzahl muss durch mehr/wertvollere Käufe den Nachfrageausfall in der Breite mindestens eskomptieren, soll sich Trading up lohnen. Dazu wiederum könnten vermehrte Nebenleistungen (Services) beitragen, welche die Wettbewerbsintensität steigern. Dies erhöht die Bereitschaft, sich zur Sicherung der Betriebsexistenz und zur Optimierung der betriebswirtschaftlichen Lage Freiwilligen Ketten o. Ä. anzuschließen, wodurch weitere Leistungen verfügbar werden (wie z. B. nationale Werbeunterstützung). Polypolstrukturen mit typischerweise geringerer Konkurrenzintensität und Managementqualität konvertieren somit in betriebswirtschaftlich vorteilhaftere Organisationsformen, allerdings oft zulasten der marktwirtschaftlichen Ordnungspolitik. Zu nennen sind des Weiteren Verbesserungen in der Angebotspräsentation, die Nutzung agglomeraler Standorte (wie Einkaufspassagen), Beratungsintensivierung wie auch Schaffung der Voraussetzungen für mehr Kauferlebnis. Dazu gehört auch die Anwendung dominanter Fremdbedienung sowie der Übergang zu flexibler, taktischer Preisgestaltung, was die Attraktivität dieser Betriebe bei Konsumenten insgesamt weiter erhöht und sie für selektive oder exklusive Vertriebsbindungen von Herstellern interessant werden lässt. Dies wiederum ist verbunden mit der Aktivierung weiteren Akquisitionspotenzials durch professionelle Betriebsführung und schützende Marktzutrittsschranken. Aber auch ein Trading down, d. h. Preisdominanz durch Senkung der Kosten und Spannen, führt zu interessanten Perspektiven. Typische Trading down-Maßnahmen beinhalten daher kostengünstigere Standortwahl, einfachere Geschäfts-

2.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

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ausstattung, weniger Verkaufsberatereinsatz, schlichtere Warenpräsentation, geringere Breite und Tiefe des Sortiments, reduzierte Warenqualität etc. Trading up- und Trading down-Maßnahmen sind also genau entgegengesetzt angelegt. Vorteile liegen z. B. in der Verbreiterung bei gleichzeitiger Abflachung des Sortiments. Damit werden preisliche Zugeständnisse möglich, die wiederum neue Konsumentenkreise ansprechen, die größere Einkaufsfrequenz/-volumina auszeichnet und damit eine höhere Umschlagsgeschwindigkeit der angebotenen Waren/Dienste schafft. Gleichzeitig bleibt Raum für Kürzungen in der Servicepolitik, da bei niedrigerem Preisniveau ein geringerer Servicegrad tolerierbar wird. Außerdem kann ein Einkaufserlebnis ganz anderer Art, nämlich aus der Nutzung von Preisvorteilen durch Cleverness, geboten werden. Dies lässt weitere Einsparungen diesmal bei der Beeinflussungspolitik, z. B. Dekoration, Eigenwerbung, zu, zumal der gewachsene Käuferkreis für ausreichende Mund-zu-Mund-Propaganda sorgt. Hohe Absatzmengen verschaffen im Umkehrschluss Einkaufsvorteile bei Lieferanten, sodass die geringere Spanne durch niedrigere Einstandspreise tragbar wird. Der Übergang zu dominanter Selbstbedienung folgt, da die verbleibenden Waren/Dienste weniger beratungsintensiv sind, woraus Einsparungen beim Verkaufspersonal resultieren. Der Anschluss an Freiwillige Ketten fördert nochmals die Realisierung großer Einkaufslose und damit von Vorzugskonditionen. Standardisierte Werbemittel sparen Entwicklungs-, Produktions- und Installationsaufwand.

2.3.2 Hybrides Verbraucherverhalten Angesichts restriktiver Umwelt- und Wirtschaftsbedingungen mit kaum mehr spürbar steigenden Realeinkommen sehen sich Verbraucher zu eher selektiver Reaktion hinsichtlich ihrer Kaufentscheidungen gezwungen, wollen sie ihren gewohnten und lieb gewonnenen Lebensstandard halten, der bekanntlich, wie jeder am eigenen Leib nachvollziehen kann, ausgesprochen rigide nach unten ist. Die Lösung dieses Dilemmas liegt darin, dass Verbraucher ihre Anschaffungen unterscheiden in solche der Kategorie des Grundbedarfs und solche des Zusatzbedarfs und für beide unterschiedliche Kaufverhaltensmuster entwickeln. Sie handeln damit also nicht mehr konsistent, sondern gespalten, eben hybrid. Dies verhält sich analog zur Dynamik der Handelsbetriebsformen. Im Bereich des Grundbedarfs wird dabei weit überwiegend nach den Kriterien absoluter Preisgünstigkeit gekauft. Dafür kommen generell problemlose, also wenig erklärungsbedürftige oder Low Interest-Produkte in Betracht wie Grundnahrungsmittel, Papierwaren, Haushaltsreiniger etc. Diese dominante Orientierung am Preis begünstigt das Vordringen der No Names (Generics) in bestimmten Bereichen. Da dort zudem keine gravierenden objektiven Leistungsunterschiede unterstellt bzw. diese, falls doch vorhanden, relativ leicht nachgeprüft und Nachteile daraus vermieden werden können, wird der Kauf von Markenartikeln dadurch verzichtbar.

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2. Absatzmittler als Intermediäre

Markenartikel gewinnen dafür umso mehr an Boden, wenn es um objektiv oder subjektiv höherwertige Produktgattungen geht. Oder etwa um besondere Nutzungsanlässe. In einer immer gleichförmigeren Gesellschaft muss jede Gelegenheit zur Abhebung von der Masse, zur Individualisierung hoch willkommen sein. Die öffentliche Identifikation eines Nachfragers mit den impliziten Werten und Anmutungen einer Marke erleichtert seine wirksame Profilierung. Deshalb werden hier Mehrausgaben als subjektiv erforderlich angesehen. Dadurch erklärt sich das hybride Verhalten grundlegend. Denn um jene Mittelfreizügigkeit im Erlebniskonsumbereich finanzieren zu können, muss bei annähernd konstanten Haushaltsbudgets an anderer Stelle gespart werden. Und zwar dort, wo es am ehesten verschmerzbar und das geringste Ego-Involvement gegeben ist, nämlich im Grundnutzenbereich. Das heißt, die dominante Preisorientierung bei Low InterestProdukten wird verursacht durch den Willen zu größerer finanzieller Flexibilität bei den subjektiv weitaus wichtigeren High Interest-Produkten. Und stellt damit den bewusst so gewollten Kompromiss breiter Teile des Verbraucherpublikums über seine Finanzmittelverwendung für Konsumzwecke dar. Ersparte Ausgaben werden somit keineswegs dem Konsum vorenthalten, sondern nur an anderer Stelle freigiebig ausgegeben. Es sind also nicht unbedingt völlig verschiedenartige Personengruppen, die den Versorgungs- bzw. den Erlebnishandel frequentieren.

2.3.3 Versorgungs- vs. Erlebnishandel Aus diesem hybriden Verhalten im sowohl emotionalen als rationalen Einkauf resultiert auch eine Zweiteilung des Handels in Erlebnis- und Versorgungshandel. Wesentliche Kennzeichen des Erlebnishandels sind: • Beratungsintensive Produkte mit hohem Produktnutzen, Qualität und Image als Hauptargumente für den Verkauf, Vermittlung von Freude am Einkauf, Ver­ käuferfunktion als Erlebnis- und Lebensstilberater, Präsentation der Produkte mit hoher Priorität, anregendes Umfeld, Passagen, Boutiquenstil, Erholungs­ zonen, Verführen zum Kauf, Freude haben, auswählen, anprobieren. Wesentliche Kennzeichen des Versorgungshandels sind demgegenüber: • Problemlose, selbsterklärende Produkte, Preis als Hauptargument für den Verkauf, schnelle und einfache Versorgung mit Waren, betriebswirtschaftliche Kostenrechnung mit höchster Priorität, Verkäuferfunktion als Mengen-/Preis-/ Rabatt-Verkäufer, einfaches Präsentationsumfeld, „Grüne Wiese“, clever sein, Wissen, worauf es ankommt, als primäre Motivation. Diese beiden Pole entsprechen durchaus theoretischen Erkenntnissen über Erfolgsfaktoren. Denn diese besagen, dass es zwei erstrebenswerte Positionen gibt (Porter U-Kurve, siehe Abbildung 15): • Eine Position mit ausgeprägter Präferenzpolitik (im linken aufsteigenden Ast der U-Kurve). Dort werden zwar nur kleinere Mengen abgesetzt, aufgrund des

2.3 Dynamik der Betriebsformen des Handels 

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Abbildung 15: Dynamik der Handelsbetriebsformen

akquisitorischen Potenzials der Anbieter lassen sich dafür jedoch höhere Preise am Markt realisieren, sodass per Saldo die Rendite stimmt. Diese Position nimmt der Erlebnishandel ein. • Die andere Position mit ausgeprägter Preis-Mengen-Politik (im rechten auf­ steigenden Ast der U-Kurve). Dort werden zwar nur niedrigere Preise realisiert, da jedoch gleichzeitig große Warenmengen effizient abgesetzt werden können, stimmt die Rendite per Saldo doch wieder. Diese Position nimmt der Versorgungshandel ein. Die Positionen dazwischen sind Misserfolgspositionen, da sie weder genügend Emotionalisierung bieten, um die höheren Preise, die erforderlich sind, um die damit verbundenen höheren Kosten zu decken, am Markt zu realisieren, noch Preise offerieren, die niedrig genug sind, um bei rationaler Betrachtung durch die Abnehmer zum Zug zu kommen. In dieser Position befinden sich z. B. die Warenhäuser. Sie können weder mit der Emotion des Erlebnishandels konkurrieren, noch mit der Ratio des Versorgungshandels. Daran können auch Fachabteilungskonzepte (z. B. Galeria Kaufhof) nichts ändern. Insofern bleibt nur die mehr oder minder erfolgreiche Diversifikation in verwandte Handelsbereiche (z. B. Versender, Fachmärkte etc.), die bereits der einen oder anderen Erfolgsposition angehören.

3. Konzentration im Absatzkanal 3.1 Warendurchsatz als Ursache 3.1.1 Regalplatzwettbewerb Die Distribution im Absatzkanal stellt sich für Hersteller zunehmend als Engpass für den Markterfolg heraus. Vor allem kennzeichnet der Kampf um den Regalplatz die Marktsituation. Wobei dieser Regalplatz hier nicht konkret, sondern abstrakt als Punkt der gedanklichen Konfrontation prospektiver Kunden mit der eigenen Ware zum Zwecke der Umsatzerzielung von Hersteller und Händler zu verstehen ist. Die Realität im Absatzkanal ist durch ausgeschöpfte Kapazitäten beschreibbar, sodass die Etablierung eines neuen Angebots beinahe zwangsläufig mit der Verdrängung eines anderen verbunden ist. Da es nur ausnahmsweise Sinn macht, ein eigenes Produkt zurückzunehmen (Elimination), zielt diese Bemühung in erster Linie auf die Ausgrenzung von Konkurrenzangeboten ab. Weil diese Konstellation für den Mitbewerb gleichermaßen gilt, wird der Kampf um den Regalplatz entschlossen geführt. Dies gilt besonders für Plätze, die ihrer Natur nach nicht ohne Weiteres auszudehnen sind (z. B. Kühltruhe im Laden). Gründe für die Regalplatzknappheit liegen im Einzelnen in Knappheitsfaktoren aus dem Herstellerbereich: • Zunehmende Warenvielfalt, bedingt durch steigende Anzahl von Anbietern auch aus dem Ausland, führt zur Ausweitung des Warenangebots durch Innovation, Diversifizierung, Produktdifferenzierung und Markentransfer. Das heißt, zusätzlich zu den inländischen Anbietern treten immer mehr ausländische unter den genannten Voraussetzungen mit Anspruch auf Regalplatz an. Diese Tendenz wird sich in Zukunft angesichts weiter zusammenwachsender Märkte noch verstärken. • Streben nach hoher Distributionsdichte. Markenartikel, die durch werbliche Penetration erheblich vorverkauft sind, leben davon, in der konkreten Kaufsituation ihrem Zielpublikum präsent zu sein. Bei gleichartigen Gütern auf hohem Niveau, der Realität weiter Teile der Angebotslandschaft, gibt oft die reale Verfügbarkeit den Ausschlag für den Kaufentscheid. Nicht distribuierte Outlets oder minderwertige Platzierungen bedeuten so ganz konkret Absatzverluste. Da dies immer mehr Hersteller erkennen, treten deren Produkte in Konkurrenz um den vorhandenen hochwertigen Regalplatz.

3.1 Warendurchsatz als Ursache

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• Wachsende Verkaufsflächenbeanspruchung für das einzelne Produkt resultiert in Bemühungen um eine Vergrößerung der Ausstellungsfläche je Platzierung (Facing) und Mehrfachplatzierungen. Daraus folgt eine verstärkte Nachfrage nach Regalplatz. Eine möglichst große Kontaktstrecke mit dem Produkt im Regal sowie möglichst weitere Kontaktanlässe (z. B. durch Displays, Schütten) erhöhen so die Kaufwahrscheinlichkeit. Knappheitsfaktoren aus dem Händlerbereich sind in folgenden Faktoren zu sehen: • Die Grenzen der Vermehrbarkeit von Regalplatz sind erreicht, durch hohe Kosten von Fläche und Personal sowie geringer werdende Zahl interessanter Standorte. Für Ia-Lagen sind die erforderlichen Mietzinsen kaum noch aufzubringen, da diese Standorte absolut begrenzt sind. Außerdem gebietet die BaunutzungsVO, dass neue Großbetriebsformen, vor allem am Stadtrand, zum Schutz der Infrastruktur der innerstädtischen Händler kaum mehr eröffnet werden dürfen. Darüber hinaus kommt es seit Jahren zu einem kontinuierlichen Laden­ sterben bei Outletgrößen, welche die betriebswirtschaftliche Rentabilität nicht mehr gewährleisten. Das heißt, der Regalplatz verknappt sich real. • Konzentration der Regalplatzvergabe, d. h. Vergabe von vergleichsweise viel Verkaufsfläche für wenige Marken/Lieferanten, durch einen parallelen Konzentrationsprozess auf Industrieseite. Nicht nur der Handel hat einen enormen Konzentrationsprozess durchlaufen, auch die Hersteller werden immer größer, und immer weniger. Konzerne wie Nestlé, Henkel, Procter&Gamble, Uni­ lever, Philip Morris, Mars/Effem etc. repräsentieren zwischenzeitlich den größten Teil des LEH-Angebots. Damit ist gerade neuen Anbietern der Zugang zum Regal oft versperrt (Marktzutrittsschranken). • Verdrängungskonkurrenz durch Handelsmarken in steigender Zahl und deren Bevorzugung bei der Regalplatzvergabe führen zu vergrößertem Eigenbedarf der Händler an Regalplatz. Anfang der 1980er Jahre begannen die großen Handelskonzerne, Eigenmarken zu lancieren (z. B. A & P). Da diese zu günstigen Konditionen bei hinlänglicher Qualität bereitstehen, sind sie durchaus profitabel. Sie beanspruchen somit Regalplatz, der vordem nur Markenartiklern zur Verfügung stand. Auch dadurch kommt es im Ergebnis zu einer Regalplatz­ verknappung. Knappheitsfaktoren aus dem Konsumentenbereich sind in folgenden Faktoren zu sehen: • Zunehmende Bedürfnisdifferenzierung führt zu Angebotsdifferenzierung und damit zu verstärkter Nachfrage nach Regalplatz. Die Nachfragesegmentierung bewirkt, dass Hersteller sich darauf durch Produktdifferenzierung einzustellen versuchen. Denn derjenige Anbieter dürfte die größten Absatzchancen haben, der sich mit seinem Angebot am besten auf die Bedürfnisse der Nachfrager einstellt. Das führt aber zur Programmausweitung (Proliferation) und zur Vermeh-

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3. Konzentration im Absatzkanal

rung von mehr oder minder eigenständigen Produkten, die am Handelsplatz Präsenz suchen. • Wandlungen im Einkaufsverhalten durch Bequemlichkeitsstreben führen zur Erwartung der Überallerhältlichkeit von Gütern des täglichen Bedarfs (One Stop Shopping) und zur Impulskaufneigung. Dadurch ergeben sich eine Ausweitung der Handelssortimente und ein verstärktes Bemühen der Lieferanten um die hohe und auffällige Präsenz ihrer Waren, die im Ergebnis zu einer Überfüllung der Verkaufsflächen führen. Diese Bequemlichkeit ist allerdings teilweise auch durch erhöhte Freizeitaktivitäten, oftmals Berufstätigkeit des Haushaltsführers, durch knappes Parkplatzangebot und hohe Nahverkehrspreise erzwungen. Weiterhin führt das Streben nach Annehmlichkeiten des Einkaufsvorgangs, z. B. durch Zusatzleistungen, zur Verknappung der für Waren zur Verfügung stehenden Regalplätze. • Konsumenten erwarten im Handel eine gewisse Sortimentsmächtigkeit. Die Fülle an Waren wirkt kaufimpulssteigernd. Dabei kommt es weniger auf die Sortimentsbreite oder -tiefe an als vielmehr darauf, dass ein Gefühl der großzügigen Bevorratung hauptsächlich gewünschter Artikel vermittelt wird. Während eine hohe Breite und Tiefe im Sortiment eher zu einer Konsumentenverwirrung führen (Consumer Confusion), wird hier der Eindruck eines Angebots im Überfluss vermittelt, dem eine Kaufaufforderungswirkung zukommt (siehe Abbildung 16).

Abbildung 16: Gründe für Regalplatzknappheit

3.1 Warendurchsatz als Ursache

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3.1.2 Pipeline-Effekte

Abbildung 17: Pipeline-Steuerung

Überlegt man, wie man diesen Restriktionen entgegenwirken kann, so ist es hilfreich, sich den Absatzkanal als Pipeline vorzustellen, die durch ihre Abmessung gleichzeitig den Markterfolg begrenzt. Diesem Begriff liegt die Allegorie zugrunde, dass man sich den Weg einer Ware vom Hersteller bis zum Endabnehmer wie ein Rohr vorstellen kann, in das am einen Ende Waren eingefüllt (reinverkauft) werden und am anderen Ende Waren abfließen (rausverkauft) werden. Innerhalb dieser Pipeline sind Absatzmittler und -helfer als Ventile installiert, die den Warendurchsatz steuern. Die Beseitigung daraus resultierender Pipeline-Effekte ist durch verschiedene Herstellermaßnahmen möglich (siehe Abbildung 17): • Substitution der Pipeline, d. h. Wechsel in einen neuen Absatzkanal. In der Praxis bleibt diese Chance allerdings eher marginal, weil für große, marktmächtige Absatzmittler kein Ersatz zu schaffen ist. Ein Ausweichen auf andere ist daher unweigerlich mit hohen Verlusten an Kontaktchancen (Regalplatz) verbunden. Außerdem verändert sich die Qualität der Absatzstellen. So mag es sein, dass ein Verlust an Quantität durch einen Zuwachs an Qualität überkompensiert bzw. ein Gewinn an Quantität durch einen Abwachs an Qualität nicht egalisiert wird. • Erweiterung der Pipeline, d. h. Paralleldistribution in mehreren Absatzkanälen. Dabei werden Produkte gleichzeitig über mehrere unabhängige Absatz­kanäle vertrieben. Meist ist dies jedoch mit Konfliktsituationen verbunden, denn die jeweils parallel distribuierten Absatzmittler fürchten zurecht Geschäftseinbußen infolge des jeweilig anderen Absatzkanals. Deshalb ist dies oft nur bei gleichzeitiger Programmaufteilung derart durchführbar, dass jeder Absatzkanal bestimmte Waren exklusiv erhält. Dennoch bleiben Querlieferungen und Futterneid stete Unruheherde. • Vergrößerung des Durchmessers der vorhandenen Pipeline, d. h. Versuch der Ausdehnung des Regalplatzes oder Aufnahme weiterer Absatzmittler in den Ab-

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3. Konzentration im Absatzkanal

satzkanal. Der hohe allgemeine Konzentrationsgrad führt jedoch dazu, dass bei etablierten Produkten eine Erhöhung der numerischen Distribution nur von unterproportionalem Zuwachs der gewichteten begleitet ist, Ausweitungen also kaum Mengeneffekte zukommen und diese unrealistisch sind. • Verringerung des Fließwiderstands, d. h. Erhöhung der Durchsatzgeschwindigkeit durch Anreize. Dies geschieht, indem materielle oder ideelle Vorteile in Abhängigkeit von absatzförderndem Verhalten in Aussicht gestellt werden. Materielle Anreize schlagen jedoch sofort auf die Rentabilität durch, ideelle Anreize unterliegen der Abnutzung durch Gewöhnung. Daher ist es sinnvoller, an das fundamentale Geschäftsinteresse der Beteiligten zu appellieren, da diesem eine hohe, dauernde Motivation entspricht. • Druckerzeugung in die Pipeline hinein, d. h. Push durch Veranlassung der Absatzmittler zu mehr Engagement. Push-Effekte ergeben sich etwa über Platzierungsaktionen oder Werbemittelunterstützung. Doch Platzierungen treffen auf Regalplatzknappheit und sind daher nur temporär möglich, als Zweitplatz oder aber zulasten des eigenen oder fremden Stammplatzes. Dazu sind Händler wegen des damit verbundenen Aufwands wiederum nur unter Auslobung zusätzlicher Anreize über die versprochene Umsatzwirkung hinaus bereit, wobei sich inflationäre Entwicklungen abzeichnen. Werbemittelunterstützungen, z. B. in Form von Werbekostenzuschuss, stellen demgegenüber oft nur verdeckte Nachlässe dar, die nicht in mehr Regalplatz resultieren und bald in den Besitzstand des Handels übergehen. • Sogerzeugung aus der Pipeline heraus, d. h. Pull durch Sprungwerbung an bestehende/neue Endabnehmer. Pull-Effekte materialisieren sich in erster Linie aus der Sprungwerbung der Hersteller direkt an die Endabnehmer. Damit diese nicht mehr unkonditioniert an der Absatzstelle auftauchen und spontan das Produkt einer Kategorie erstehen, sondern bewusst nach dem massenmedial beworbenen Angebot suchen und dieses zielsicher allen anderen vorziehen. Das kann soweit gehen, dass Verbraucher den Verkaufsort wieder verlassen, wenn die gewünschte Marke nicht vorrätig ist (Pflichtmarke des Handels). Dann gilt zwar das Marketingziel als voll erreicht, jedoch tritt zugleich hoheitliche Aufsicht in Kraft. Durch Push und Pull kann der Warenumschlag je Regalplatz-Flächeneinheit erhöht und diese damit effektiver genutzt werden, wichtig ist, dass beide Maßnahmen parallel eingesetzt werden, da es sonst zu einem Warenstau in der Pipeline durch Lageraufbau oder Fehlmengen durch Lagerabbau kommt. • Aufbau eigener Absatzstellen. Dies ist in Einzelfällen ein Ausweg, z. B. wenn die Investitionen durch Franchising begrenzt werden können. Eine weitere Möglichkeit sind Shop in the Shop-Einheiten. Was bleibt, ist ein erheblicher organisatorischer Aufwand und das finanzielle Initialrisiko. Dennoch wird dieser Weg des Direktvertriebs von vielen Herstellern erfolgreich, vor allem auch als Filialisierung, beschritten.

3.2 Machtzentrierung als Wirkung

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3.2 Machtzentrierung als Wirkung

Abbildung 18: Konflikte und Kooperationen im Absatzkanal

Unternehmenskonzentration bedeutet den Verlust der rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Selbstständigkeit für mindestens einen der beteiligten Partner. Eine starke Unternehmenskonzentration hat zur Bildung von Großbetriebsformen mit Nachfragemacht auf der Handelsstufe geführt. Der Markt wandelt sich somit zu einem, wettbewerbspolitisch unerwünschten, engen Oligopol, die Beziehungen sind durch Gruppenwettbewerb gekennzeichnet. Verbunden damit sind Geschäftsschließungen vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben des Einzelhandels, mit der Tendenz zur Unterversorgung gerade in Landstrichen außerhalb der Ballungsräume. Die BaunutzungsVO limitiert allgemein die Neueröffnung von Großbetriebsformen zugunsten alteingesessener City-Händler.

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3. Konzentration im Absatzkanal

3.2.1 Konflikte in der Angebotspolitik Gemeinhin ist die Vorstellung verbreitet, dass die Interessen von Hersteller und Handel weitgehend deckungsgleich und sie zusammen den Markt zu erobern bemüht sind. Dem ist jedoch nicht so. Vielmehr haben Hersteller einerseits und Handel andererseits vielfältige, voneinander abweichende Interessen, die im Absatzkanal zu Konflikten führen. Diese erstrecken sich auf alle vier Instrumente des Marketing-Mix. Typische Konfliktfelder im Angebots-Mix betreffen die folgenden Aspekte (siehe Abbildung 18). Hersteller sind immer daran interessiert, das Image ihrer Produkte/Marken zu individualisieren und auszuprägen, also zum Wettbewerb abzugrenzen und gegenüber der Verbraucherschaft zu profilieren. Dies ist primäres Ziel selbstverständlicher Markenartikelpolitik. Händler wollen demgegenüber das Image des von ihnen angebotenen Sortiments, also die Zusammenfassung der Artikel verschiedener Hersteller oder ganzer Angebotsgattungen, durchsetzen. Dabei geht es ihnen um die Abgrenzung gegenüber gänzlich anders gearteten Wettbewerbern und die Profilierung gegenüber wahrscheinlich zu großen Teilen different strukturierten Verbrauchern. Insofern sind Abweichungen zwischen Hersteller- und Handelssicht nicht nur unvermeidlich, sondern bewusst gewollt. Einzelne Herstellerangebote dürfen dabei die Ausstrahlung/Kompetenz des Händlersortiments nicht übertreffen, sondern müssen sich diesem unterordnen und ihm dienen. Hersteller zeichnet oft eine hohe Innovationsrate aus, erzwungen aus der Umsetzung technischen und/oder geschmacklichen Fortschritts sowie als Konkurrenzreaktion oder zur Vorwegnahme derartiger Aktionen. Die Sicherung des Markterfolgs erfordert insofern eine zyklische Neuordnung des Angebots, um die Bestands- und Wachstumsdynamik von Produkt/Marke zu erhalten. Händler stehen Innovationen regelmäßig abwartend gegenüber, sind doch mit jedem neuen Angebot nicht nur organisatorische Umstellungen verbunden (Listung, Auspreisung, Platzierung, die meist allerdings vom Lieferanten vorgenommen oder entgolten werden), sondern auch Risiken hinsichtlich der Abnehmerakzeptanz. Deshalb tendieren sie dazu, erst einmal abzuwarten, welcher Erfolg diesen Angeboten in anderen Märkten/Outlets beschieden ist, um sie dann bei Bewährung schnell zu übernehmen oder bei Versagen zu übergehen. Ersatzweise können Testergebnisse (möglichst repräsentativer, quantitativer Erhebungen) oder Zusicherungen umfassender Einführungswerbung ausreichen, das Unbehagen der Handelsstufe darüber, dem Herstellerfortüne ausgeliefert zu sein, zu beschwichtigen. Innovationen werden aber nur angenommen, falls gleichzeitig ein anderes Produkt des gleichen oder eines anderen Herstellers aus dem Sortiment eliminiert werden kann, sofern die absolute Verkaufsfläche unverändert bleibt und bereits voll ausgeschöpft wird, was regelmäßig der Fall ist.

3.2 Machtzentrierung als Wirkung

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Der Handel hat darüber hinaus ein Interesse an Etablierung und Forcierung eigener (Handels-)Marken, um die Abhängigkeit von einzelnen Herstellern ­(gerade in oligopolistischen Märkten) zu reduzieren. Dies können sowohl Eigenmarken sein als auch Gattungswaren (No Names), die mit gehörigem Preisabstand nach unten bestimmten Kundengruppen als spontane Alternative gerade im Low Interest-Bereich oder bei allgemein geringer Ausgabenneigung offeriert werden. Zwischenzeitlich haben Verbraucher gelernt, dass diese Artikel vom gleichen Absender wie die Marke zu verantworten sind, und eigene Erfahrung bestätigt die Vermutung völlig ausreichender Qualitätseigenschaften. Ein weiteres Interesse des Handels liegt in der gezielten Schließung von Sortimentslücken. Wird das Fehlen bestimmter Waren als beeinträchtigend empfunden oder von Kunden als solches reklamiert, werden für genau diese Nischen Angebote gesucht. Daraufhin kontaktierte Lieferanten interpretieren dies sogleich als vielversprechenden „Fuß in der Tür“, der zu schönsten Hoffnungen auf relevante Geschäftsausweitung berechtigt. Tatsächlich aber bleibt das beabsichtigte Transaktionsvolumen von Vornherein eng begrenzt und gibt allenfalls zur Ent­ täuschung Anlass. Die Packung dient der Herstellerseite in erster Linie zur Profilierung und positiven Differenzierung des eigenen Angebots von allen anderen vergleichbaren. Diese Absicht motiviert zu außergewöhnlichen, kreativen, eigenständigen Lösungen in Material, Form, Größe etc. Eben diese Eigenständigkeit behindert aber auf der Handelsstufe potenziell die Rationalität des Warenhandling. Daher besteht hier vor allem ein Interesse an standardisierten Verpackungen, normierten Formen (Quadern) und Größen (Abmessungen) und gewohnten Materialien. Jede Extravaganz birgt die Gefahr logistischer Nachteile. Alles, was eine Verpackung unabhängig von der Gestaltung von Text und Bild außergewöhnlich werden lässt, wird daher für gewöhnlich vom Handel nicht gern gesehen.

3.2.2 Konflikte in der Gegenleistungspolitik Hersteller sind meist an konventioneller Preisgestaltung interessiert (Preis­ lagenorientierung). Sie wollen ein stetiges, tendenziell steigendes Preisniveau erreichen, um Irritationen auf Nachfrageseite über schnell und stark im Zeitablauf bzw. Outletvergleich wechselnde Preise vorzubeugen. Da die Attraktivität eines Angebots von seinem Preis entscheidend mitgeprägt wird, wollen sie weiterhin ein angemessenes Preisniveau realisieren, nicht so hoch, als dass sich das Käuferpotenzial einschränkt, aber auch nicht so niedrig, als dass sich damit Qualitätszweifel verbinden. Händler verfolgen indes eine Strategie preislicher Differenzierung von ihren jeweiligen regionalen Mitbewerbern. Dazu dient vor allem anderen eine punktuell aggressive Preisgestaltung als besonderer Anreiz zum Aufsuchen des eigenen Ge-

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3. Konzentration im Absatzkanal

schäftslokals mit dem Ziel, dort den Kauf weiterer Waren zu veranlassen, die besser kalkuliert sind und im Wege des preispolitischen Ausgleichs somit die im Durchschnitt gewünschte Rendite erbringen. Diese Anreizwirkung kann freilich nur bei wechselnden Angeboten aufrecht erhalten werden, führt damit also im Querschnitt der Verkaufspunkte zu inkonsistenter Preisbildung. Gerade etablierte Markenartikler haben immer wieder damit zu kämpfen, dass ihre mühevoll und sorgsam gepflegten Produkte/Dienste zu Diskontpreisen feilgeboten werden. Weil ein Handelsbetrieb glaubt, sich gegenüber anderen nur durch das aktionale Angebot solcher bekannten Marken profilieren zu können. Denn nur dann ist die beabsichtigte Preisvergleichbarkeit dem Publikum überhaupt möglich, andernfalls fehlen verlässliche Orientierungsmaßstäbe. Solche Preisvorteile werden erfahrungsgemäß der besonderen Leistungsfähigkeit der Handelsbetriebe zugeschrieben, womit deren Ziel erreicht ist. Sie etablieren allerdings in Dauer und Breite eine unrealistische Preiseinschätzung im Markt, die den betreffenden Markenartikel zum regulären Preis kaum mehr absetzbar macht, zumal Vorratskäufe bei Aktionen erfolgen. Dies wiederum kann zu gravierenden Schädigungen des Markenimages führen. Hersteller sind an minimaler Handelsspanne interessiert, damit bei gegebenem Abverkaufspreis auf Konkurrenzniveau der Reinverkaufspreis (Fabrikabgabepreis) maximal hoch sein kann. Das erst begründet den eigenen Gewinn, ist aber nur zulasten des Handelspartners durchsetzbar. Denkbar ist auch die umgekehrte Fassung, wonach bei gegebenem Reinverkaufspreis laut Erfolgsrechnung nur eine minimale Handelsspanne aufgeschlagen werden soll, um einen möglichst konkurrenzfähigen Abverkaufspreis zu erreichen. Hier werden Interessengegensätze zwischen Hersteller- und Handelsstufe besonders deutlich. Denn natürlich stellt sich die Ausgangslage aus der Sicht eines Händlers genau umgekehrt dar. Bei gegebenem Abverkaufspreis auf Marktniveau soll der Reinverkaufspreis minimal sein, damit die Handelsspanne maximal hoch ausfällt, oder umgekehrt, bei gegebenem Kalkulationsaufschlag laut Kostenrechnung soll der Reinverkaufspreis minimal sein, damit ein konkurrenzfähiger Abgabepreis realisiert wird. Die Zielsetzungen sind also antinomisch, d. h. ein Partner kann nur zulasten des anderen erfolgreich sein (Win-lose). In der Wirtschaftswirklichkeit haben sich dabei im Laufe der Zeit Machtstrukturen herausgebildet, die den jeweiligen Interessen Nachdruck verleihen. Wobei das Instrumentarium der Absatzmittler wirkungsvoller und variantenreicher bestückt ist als das der Produzenten. Im Wege der Besitzstandssicherung wird zudem von Jahr zu Jahr nur über Nachbesserungen verhandelt. Die hohe Nachfragekonzentration auf wenige, marktmächtige Handelsorganisationen lässt Herstellern wenig Spielraum. Ihnen bleibt als äußerstes Mittel nur die Belieferungssperre, womit man sich des Durchgriffs auf Endabnehmer vollends begibt und juristische Restriktionen provozieren kann (Diskriminierungsverbot). Als probates Gegenmittel bleibt die Sprungwerbung zur Erzeugung eines PullEffekts von der Endnachfrageseite her. Das daraus resultierende Vakuum wird

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durch Push-Maßnahmen gefüllt. Steigende jährliche Werbeaufwendungen der meisten Branchen spiegeln die Eskalation dieses Prozesses wider und führen kleinere Anbieter über kurz oder lang an ihre Leistungsgrenzen, was weiterer Konzentration auf der Herstellerstufe Vorschub leistet. Ein anderer Ausweg liegt in der Organisation vertikal integrierter Absatzsysteme, die eine stärkere Interessenkongruenz zwischen Hersteller- und Handelsstufe herbeiführen und absichern. Die Attraktivität eines Angebots ist darüber hinaus vom Geschäftsimage abhängig, d. h., das gleiche Angebot findet in verschieden niveauvoll anmutenden Handelsbetrieben unterschiedliche Akzeptanz. Deshalb müssen Trading down-Outlets zum Ausgleich fehlenden Einkaufserlebnisses notwendigerweise niedrigere Preise bieten als Trading up-Outlets mit atmosphärischem oder servicebezogenem Zusatznutzen. Abweichende Preise werden unter diesen Umständen vom Publikum als selbstverständlich angenommen. Gleiches gilt für die lokale Konkurrenzsituation, die in Ballungsräumen z. B. intensiver ist und zu niedrigeren Preisen führt als in ländlichen Gebieten ohne ausreichende Alternativen zur Einkaufsstättenwahl. Sind solche verschiedenen Geschäftstypen in einer Handelsorganisation zusammengeschlossen, werden von deren Zentrale Meistbegünstigungs-Konditionen auf voller Breite gefordert. Was sich aus deren Sicht als normal darstellt, erschwert aus Herstellerwarte die Abschöpfung einer verdienten Produzentenrente. Hersteller wollen im Allgemeinen möglichst hohe Einführungspreise für ihr Angebot erreichen, und zwar aus mehreren Gründen. Einmal wird das Image eines Neuprodukts gleich angemessen hoch etabliert. Das schafft Spielraum für spätere, offensive Preiszugeständnisse, die leichter zu realisieren sind als defensive Preiserhöhungen im Laufe der Zeit aufgrund gestiegener Produktions- und Vermarktungskosten. Dann kann nur dadurch bei gegebenem, temporärem Wettbewerbsvorsprung eine verdiente Innovatorenrente abgeschöpft werden, die einen überschaubaren Return on Investment erlaubt. Zumal die Preisbereitschaft bei Innovatoren höher liegt als im Durchschnitt der Nachfragerschaft, die Akzeptanz im Vorfeld darunter also nicht notwendigerweise leidet. Im Handel herrscht demgegenüber der Wunsch nach niedrigen Einführungspreisen vor, welche die schnelle Verbreitung des Angebots und hohe Penetration in der Kundschaft begünstigen. Dies verringert die Risiken des Lagerdrucks von Vorratsware und geringer Drehgeschwindigkeit am POS, die wiederum hohe Kapitalbindung und unrentable Verkaufsflächennutzung verursachen. Da durch konzentrierte Verhandlungsmacht zudem die Wahrscheinlichkeit zufriedenstellender Margen auch bei niedrigen Einführungspreisen gegeben ist, besteht hier kein ersichtlicher Anlass zu unnötigem Wagnis.

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3. Konzentration im Absatzkanal

3.2.3 Konflikte in der Informationspolitik Hersteller sind an der Generierung von Markentreue interessiert. Sie wollen sich eine Stammkundschaft schaffen, die mit hoher Frequenz unbeirrt von anderweitigen Einlassungen immer wieder zur eigenen Marke greift und den Wett­ bewerb dabei diskriminiert. Auf dieses Ziel sind alle Kommunikationsaktivitäten abgestellt. Für Händler gilt logischerweise dasselbe, allerdings diesmal in Bezug auf die Einkaufsstättenwahl. Stammkunden sollen mit hoher Frequenz und unbeirrt von anderweitigen Einlassungen immer wieder das eigene Geschäftslokal aufsuchen und hier ihren spezifischen Bedarf möglichst vollständig decken. Welche Artikel des Sortiments das im Einzelnen betrifft, ist für den Händler sekundär. Entsprechend müssen alle Kommunikationsmaßnahmen auf die Eigenprofilierung des Handels ausgerichtet sein und nicht auf die Unterstützung von Marken­werbung, auch wenn aus Gründen finanzieller Ersparnis ein Anhängen daran oft gewählt wird. Hersteller müssen zur Aktivierung ihres Absatzpotenzials eine maximale Reichweite für Bekanntheit/Vertrautheit ihres Angebots zu erzielen suchen. Händlern kommt es nur auf die maximale Bekanntheit/Vertrautheit im lokalen Einzugsgebiet ihrer Betriebsstätte an. Sie fordern daher nicht flächendeckende, notwendigerweise intensitätsmäßig limitierte Kampagnen, sondern jeweils punktuell massive Werbung und Verkaufsförderung, die auf ihre individuellen „Likes“ und „Dislikes“ abgestimmt ist. Eine Forderung, der nachzukommen bedeutet, dass viele Hersteller in eine wirtschaftliche Schieflage getrieben werden, womit dem Handel auch wieder nicht gedient ist. Herstellern ist die begrenzte konative Wirkung von Werbemaßnahmen wohl bewusst. Sie zielen daher primär darauf ab, im Vorfeld der Kaufentscheidung positive Einstellung und Motivation aufzubauen. Und zwar über die Implementierung der eigenen Marke im Evoked Set der Zielpersonen, den anlassbezogenen Abruf der damit verbundenen Informationen aus dem Gedächtnis und deren Bewertung sowie die Anwendung von Entscheidungsregeln zum Kaufakt. Kommunikation kann parallel dazu vor allem für Agenda Setting sorgen, d. h. aufzeigen, was aktuell zur Bedarfsdeckung ansteht. Der endgültige Impuls, die Überzeugung zur Geldausgabe, kann regelmäßig nur am POS erfolgen, also im Einzugsgebiet des Händlers. Händler hingegen wollen die Auslösung der Kaufbereitschaft am POS, also Aktivitäten, die spontane Begierde (Bedürfnis) und bei nötiger Voraussetzung (Kaufkraft) auch sofortigen Absatzvollzug bewirken. Nicht umsonst argumentiert Händlerwerbung mit Sonderangeboten/-verkäufen, also sachlich und zeitlich begrenzten Okkassionen, die unmittelbar aktional wirken. Dementsprechend arbeiten Hersteller- und Händlerwerbung notwendigerweise auf zwei verschiedenen Ebenen. Vermeidbar aber wäre, dass sie sich nicht einmal ergänzen, sondern gegen­einander wirken.

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Für Hersteller ist der einheitliche Auftritt ihrer Kommunikation in höchstem Maße bedeutsam, um zur objektiven Beschaffenheit des Angebots kongruente Markenkompetenz mit angemessenem kommunikativen Umfeld auf- bzw. auszubauen. Stetig in der Penetration, aber beständig im Wandel der Anpassung an wechselnde Umfeldbedingungen. Diese Bemühungen werden auf der Handelsstufe oft durch fallweise und zufällig anmutende Bestrebungen zur Outletprofilierung konterkariert, wobei die geführten Artikel nicht als Markenpersönlichkeiten in sich gepflegt (Objekt­ charakter), sondern als Mittel zum Zweck individueller Profilierung benutzt werden (Instrumentalcharakter), das der Durchsetzung des Ladenkonzepts dient. Händlern ist darüber hinaus an variabler Herausstellung komplementärer An­ gebote gelegen (z. B. Setgedanke in der Textilbranche). Dadurch wird spontane Absatzausweitung wahrscheinlich. Ein Hersteller ist zunächst und vor allem an eigenständiger Präsentation interessiert. Er kann diesem Gedanken also allenfalls folgen, wenn alle dazu angebotenen Waren aus seinem Haus stammen. Regelmäßig ist dies aber nicht der Fall, und der Verbundgedanke wird abhängig von individuellen Sortimentsstrukturen, zeitlichen und geschmacklichen Zufälligkeiten. Bei konglomeralen Konzernen werden dadurch oft indirekte Konkurrenten verschiedener Märkte tangiert und gemeinsam gefördert. Hersteller erwarten häufige Dekorationswechsel, um die Präsentation ihres Angebots immer wieder aktuell erscheinen zu lassen sowie den Einsatz wirksamer Präsentationshilfen im Eigeninteresse des Handels zur Förderung des gemein­ samen Absatzes. Händler suchen demgegenüber ökonomische Dekorationszyklen mit Änderungen, z. B. nur zu Saisons oder Sonderanlässen. Denn Deko-Arbeiten sind zeit­ aufwändig und personalintensiv. Zudem behindern sie oft den Verkauf während des Umbaus und sind wegen ihres Umstands bei Mitarbeitenden unbeliebt, sofern nicht Deko-Fachleute/externer Deko-Dienst eigens dafür zur Verfügung stehen. Die Aktualität des Handelssortiments wird im Übrigen allein schon dadurch gewahrt, dass über alle Warengruppen hinweg ohnehin Veränderungen genug stattfinden, das Geschäftslokal sich somit immer abwechslungsreich und interessant präsentieren kann. In Bezug auf Präsentationshilfen werden vom Handel kostenminimale Lösungen angestrebt. Dies führt evtl. zum Einsatz technisch unzulänglicher und geschmacklich umstrittener Werbemittel vor Ort, sodass Hersteller zur Gewährleistung adäquaten Präsentationsumfelds eigene Werbemittel anliefern und im Zweifel auch aufbauen lassen. Nur damit kann eine wirksame Verlängerung der klassischen Kampagne an den Handelsplatz gewährleistet werden. Hersteller erwarten vom Handel Initiativen zur Forcierung des Absatzes. Dazu gehören angemessene Präsentationsflächen evtl. mit Berücksichtigung im Schaufenster oder durch Zweitplatzierung im Geschäftslokal sowie Publizierung des

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Angebots in zumutbarem Rahmen innerhalb der Eigenwerbung des Händlers. Zumal sachliche wie monetäre Hilfen dazu bereitgestellt werden. Händler wollen jedoch deckungsbeitragsoptimale Präsentationsflächen einrichten. Für die Ausstellung im Schaufenster erwarten sie entsprechende Incentives in Form von Sonderkonditionen oder Beihilfen. Von solchen Incentives wird im Allgemeinen auch die Zurverfügungstellung von Zweitplätzen abhängig gemacht. Schließlich werden eigens erstellte Werbemittel vom Handel als Kostenfaktor angesehen, zu dessen Rechtfertigung die Bereitstellung technischer Vorlagen nicht ausreicht. Vielmehr wird eine Beteiligung der Hersteller an Produktions- und Streukosten gefordert und von diesen auch (widerwillig) gewährt. Gelegentlich fordern aber auch Hersteller für zentrale Werbemaßnahmen im Namen der Absatzmittler von diesen eine Kostenbeteiligung für Entwicklung/Durchführung von Koop-Maßnahmen. Schließlich betrachten Händler bei Verkaufsförderung nur die an Endverbraucher gerichteten Maßnahmen als förderlich. Denn nur diese können ihnen helfen, für sich mehr Umsatz zu erreichen. Die hohen Investitionen der Hersteller in die Absatzmittler-Unterstützung, deren Vorleistungen an Information, Motivation und verdeckten Nebenleistungen bleiben außer Ansatz. Obgleich sie einen Kostenfaktor darstellen, der bei der Rentabilitätsrechnung erheblich ins Gewicht fällt.

3.2.4 Konflikte in der Vertriebspolitik Hersteller sind an möglichst hohen Bestellmengen interessiert. Das hat verschiedene Gründe. Dies schafft logistische Vereinfachung bei der Auftragsbearbeitung und -ausführung, es entsteht Druck in der Pipeline des Handels zum Abverkauf, und diese Pipeline wird gleichzeitig für Konkurrenten gesperrt, wodurch sich der eigene Umsatz maximiert. Händlern ist demgegenüber an gestaffelten Bestellmengen gelegen, weil somit reagibel zum Markterfolg disponiert und die Finanzmittelbindung reduziert werden kann. Hohe Nachfragekonzentration auf der Absatzmittlerstufe führt heute realiter zur Durchsetzung rabattspreizender Konditionen auch für gestaffelte Lieferung und Zahlung. Hersteller sind regelmäßig an hoher Distributionsdichte bis hin zur Ubiquität ihres Angebots interessiert. Denn damit erhöhen sie über mehr Kontaktstrecke/ -punkte zum Abnehmer ihre individuellen Absatzchancen. Händler wünschen dagegen eher selektive oder exklusive Distribution. Selektiv bedeutet, dass nur eine bestimmte Anzahl von Händlern lokal ein Angebot führen darf, meist in Abhängigkeit von der Erfüllung bestimmter Voraussetzungen wie Beratungsservice, Warengruppenumsatz etc. Exklusiv bedeutet, dass regional sogar nur ein Händler distribuiert ist. Dies schafft auf der Handelsstufe Wett­ bewerbsschutz durch Errichtung von Marktzutrittsschranken, Nachfragekonzentration durch Ausschöpfung des Kundenpotenzials und eine engere Beziehung

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zum Hersteller durch Abrede von Unterstützungsmaßnahmen. Gelegentlich werden solche Distributionsbeschränkungen auch von Herstellern initiiert, etwa wenn es darum geht, die Besonderheit eines Angebots durch die Art/Auswahl der belieferten Outlets zu unterstreichen. Hersteller wollen die bestmögliche Platzierung innerhalb des Handelsbetriebs für ihr Angebot erreichen, z. B. rechts, in Augenhöhe, in der Kassenzone. Davon ist in erheblichem Maße der Absatzerfolg abhängig. Deshalb gehen Hersteller dazu über, durch Merchandiser Platzierung und Präsentationsumfeld ihrer Ware zu optimieren. Händler streben andererseits eine optimale innerbetriebliche Platzierung der Waren im Rahmen des Gesamtdeckungsbeitrags und des beobachteten Kundenstroms an, also gleichmäßige Präsentation aller Artikel innerhalb einer Warengattung bzw. deren Anordnung entsprechend der Aufteilung der Verkaufsfläche und internen Akquisitionserfordernissen. Die Herausstellung einzelner Angebote scheint ihnen dabei im Rahmen von Aktionen (Sonderangebot, Zweitplatzierung) gerechtfertigt. Zudem müssen Händler bei der Präsentation notwendigerweise auf lokale Konkurrenzerfordernisse, Einkaufsgewohnheiten der Stammkundschaft etc. Rücksicht nehmen. Hersteller wünschen die vollständige und permanente Bevorratung ihres Programms am Handelsplatz (Full Line Orders), um ihren Absatz je Warengruppe zu maximieren. Dies entspricht dem Wirtschaftlichkeitsprinzip der Unternehmensführung. Händler sind demgegenüber auf Bevorratung mit sachlich und zeitlich ausgewählten Produkten eines Herstellerprogramms eingestimmt. Sie suchen sich als „Rosinenpicker“ jeweils die bestvorverkauftesten, bewährtesten, spannenstärksten Artikel eines Lieferanten aus und vernachlässigen die übrigen Varianten teils oder völlig. Erfolgt diese Strategie über alle Herstellerprogramme hinweg, so ergibt sich daraus ein omnipotentes Händlersortiment bester Angebote ohne Substitutionseffekte. Zugleich widerspricht dies jedoch dem Herstellerziel, Allein- oder zumindest Primärlieferant eines Händlers zu sein, was schon deshalb nicht in dessen Interesse liegen kann, weil damit eine einseitige Abhängigkeit aufgebaut wird. Herstellern insbesondere erklärungsbedürftiger Produkte ist an umfangreichem Beratungsservice am POS gelegen, da nur dadurch spezifische prima facie kaum auszumachende Leistungsvorteile ihrer Produkte marktwirksam werden. Dies sollte zwar ohnehin gegeben sein, muss doch jedem Händler an bestmöglicher Betreuung seiner Klientel gelegen sein. Die Realität schafft allerdings wie so oft andere Prioritäten. Händler wollen vor allem einen flexiblen Personaleinsatz gemäß ihrer innerbetrieblichen Erfordernisse erhalten. Dem steht jede übermäßige Spezialisierung als Hindernis im Wege. Insofern wird eher ein angemessen, aber nicht übertrieben hohes Beratungsniveau angestrebt. Oft ist aus Kapazitätsgründen eine entsprechende

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3. Konzentration im Absatzkanal

Spezialisierung auch gar nicht darstellbar. In jedem Fall aber müssen solche Kenntnisse und Fertigkeiten erst einmal vermittelt werden bzw. fordern stetiges Updating. Der Handel zögert oft bei derartigen Investitionen wegen Arbeitszeitausfall und Fluktuation. Zumal Hersteller bereitwillig Schulungs- und Trainingsprogramme anbieten, sei es, um unter dem Vorwand objektiv anmutender Information die eigenen Produkte besser zu argumentieren, aus Motivationsgründen (über die Wahl des Veranstaltungsortes und Rahmenprogramms) oder aus akquisitorischer Notwendigkeit (z. B. bei Franchising). Auch hierbei erfolgt eine Rückverlagerung von Handelsfunktionen in die Herstellersphäre.

3.3 Konflikte in der Strategie Allgemein zielen Hersteller darauf ab, durch Ausweitung der Einflussnahme zum Endabnehmer ihre Abhängigkeit von der Handelsstufe zu verringern. Dies geschieht vor allem durch intensive Sprungwerbung, die zur Etablierung von Pflichtmarken des Handels führt. Absicht ist dabei die Konditionierung der Handelskundschaft derart, dass diese festgefügten Markenvorstellungen anhängt und trotz interessengeleiteter Argumentation des Handels von ihren Vorstellungen nicht abzubringen ist. Der Handel wird dann als Absatzmittler instrumentalisiert. Er führt die Wünsche durch, die Hersteller seinen Kunden implantiert haben. Inwieweit diese Vorstellung wirklich realistisch ist, sei dahingestellt. Der Handel hingegen wünscht eine Verstärkung seines Einflusses auf Produzenten, damit diese Produkte bereitstellen, die sich bedarfsgerecht vermarkten lassen. Die Durchsetzung ökologischer Produkte auf Druck des Handels ist ein Beispiel für diese Strategie. Weiterhin sieht der Handel ein Ziel in der Abwälzung von Handelsfunktionen durch Rückwärtsverlagerung auf den Hersteller. Dies geschieht etwa im großen Stil im Rahmen des Merchandising. Außerdem fordert der Handel einen Profitabilitätsnachweis durch Hersteller, damit diese ihre Präsenz im Handelssortiment rechtfertigen. Geschlossene Warenwirtschaftssysteme erlauben hier präzise Aussagen. Dem Versuch der Etablierung von Pflichtmarken durch die Hersteller versucht der Handel durch Rückwärtsintegration und das Angebot von Handelsmarken zu begegnen. Dabei kann es sich um echte oder unechte Handelsmarken handeln, Erstere sind eigen-, letztere fremdhergestellt, was häufiger vorkommt. Auch darin liegt ein Konflikt um den größeren Anteil am Markterfolg begründet. Seit geraumer Zeit wird allerdings angestrebt, vermehrt Felder gemeinsamer Interessen/Synergien zu identifizieren und zu bearbeiten, z. B. durch Einbringung herstellerspezifischen Know-how, Ablösung der Konditionendebatten durch integrierte Vermarktungskonzepte, Aufbau einer gemeinsamen Datenbasis und Ergebnissteuerung im Rahmen von Artikelnummerierung mit Scanning.

3.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz

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Die Durchsetzung von Nichtleistungs-Konditionen hat einen erstaunlichen Erfindungsreichtum vielfältiger Waffen hervorgebracht. Alle dienen einem Zweck, nämlich den Einstandspreis der Ware zu ermäßigen, um diesen Kostenvorteil in Form niedrigerer Preise an Kunden weiterzugeben und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, oder als zusätzliche Gewinne einzubehalten. Dazwischen ist jede Kombination aus teilweiser Weitergabe und teilweisem Ein­ behalt sowie ausgleichender Sortiments-Mischkalkulation denkbar. Naturgemäß hat die Herstellerseite das genau entgegen gesetzte Interesse. Aufgrund der relativen Machtposition der Handelsstufe ist deren Widerstand jedoch von begrenzter Wirkung. Zumal gegen die Dialektik der Argumentation nichts einzuwenden ist.

3.4 Entscheidungen zur Absatzkanalpräsenz Sind antinomische Relationen um die Kanalführerschaft gegeben, stellt sich die Frage nach der Strategie wie man der Absatzmittlerstufe erfolgversprechend gegenübertritt. Denkbar sind die angestrebte Dominanz des Herstellers gegenüber dem Händler oder die angestrebte Dominanz des Händlers gegenüber dem Hersteller. Beantwortet man deren Durchsetzung jeweils kategorial mit „Ja“ oder „Nein“, so ergeben sich daraus vier Kombinationen möglicher Strategien aus Herstellersicht (siehe Abbildung 19): • Dominanz des Herstellers bei Dominanz des Händlers als Konfliktstrategie zur Durchsetzung der eigenen Interessen (Pragmatismus-Strategie). Wird auf die Gestaltung der Absatzwege aktiv Einfluss genommen und werden Handels­ reaktionen darauf außer acht gelassen, um die Herstellerinteressen durchzusetzen, resultiert daraus der Konflikt. Diese Strategie bietet sich nur bei geringer Austauschbarkeit des Angebots an. Ansonsten wird der Handel auf kooperativere Lieferanten ausweichen. Diese Situation war lange Jahre kennzeichnend für die Beziehungen im Absatzkanal. Nur Pflichtartikel des Handels, die wegen ihrer geringen Austauschbarkeit und hohen Verbraucherbekanntheit im Handelssortiment praktisch unverzichtbar sind, können sich eine solche Strategie erlauben. Ob sie sinnvoll ist, muss selbst dann bezweifelt werden. Vielmehr kann es herstellerseitig sinnvoller sein, Interessenidentitätsfelder mit dem Handel zu suchen, da dieser das unüberwindliche Nadelöhr zum Endabnehmer bildet. • Dominanz des Herstellers bei Subordination des Händlers als Umgehungsstrate­ gie unter Nutzung neuer Absatzwege mit besserer Kontrollmöglichkeit seitens des Herstellers (Emanzipationsstrategie). Hierbei ist vor allem an direkten Vertrieb unter Ausschaltung der Absatzmittler zu denken. Damit sind jedoch regelmäßig erhebliche investive Aufwendungen verbunden, die, vor allem in der Aufbauphase, die meisten Anbieter überfordern. Dennoch gibt es zahlreiche erfolgreiche Beispiele. So etwa Flötotto. Dieser Möbelhersteller preist seine Ware über Katalog, der mittlerweile auch im Pressehandel erhältlich ist, und Inter-

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3. Konzentration im Absatzkanal

net an und kommt so dem Bedürfnis entgegen, in Ruhe zuhause die Möbel der eigenen Wahl auszusuchen und über Rückantwort zu bestellen. • Dominanz des Händlers bei Subordination des Herstellers als Abgabe der Kanalführerschaft an den Handel (Anpassungsstrategie). In Anbetracht der hohen Machtkonzentration auf der Handelsstufe und fehlenden eigenen Zugriffs auf Endabnehmer ist dies eine sehr risikoreiche Strategie. Der Produzent begibt sich dabei in eine Abhängigkeit. Nötig wird dies nur, wenn ein Angebot kein ausreichendes Profil im Publikum hat, das Nachfrageattraktivität ausübt. Dann wiederum fehlt es an ausgeprägter Markenpolitik und vor allem Publizitäts­wirkung. Die Finanzmittel dazu sind bei konditionendrückender Abnahme­politik des Handels auch nur schwerlich zu erwirtschaften. Aus dieser Unterordnungsstrategie entwickelt sich somit ein gefährlicher Circulus vitiosus. • Subordination des Herstellers und Subordination des Händlers als Kooperation und Interessenintegration (Harmoniestrategie). Dieser Weg wird verstärkt eingeschlagen, da die Auseinandersetzungen im Absatzkanal dysfunktionale Züge tragen und keinen der Beteiligten befriedigen. Wesentliches Mittel dazu ist die Direkte Produkt-Profitabilität (DPP). Sie ist eine relative Deckungsbeitragsrechnung des Handels und ermöglicht ihm, Platzierungen gewinnorientiert zu steuern. Kriterium ist der Rohertrag je Flächennutzungseinheit. Dieser ist etwa hoch bei Damenbekleidung, Kosmetika, Schmuck etc. Nimmt man noch die Drehgeschwindigkeit hinzu, kann man den Warendurchsatz je Zeiteinheit maximieren. So bietet Mars z. B. dem Handel im Rahmen des Shelf Managements eine zentrale, objektiv nachvollziehbare Auswertung der gesamten, auch konkurrierenden Schokoriegel-Waren-Wirtschaftsdaten an, um daraus eine optimierte Regalflächenstruktur nach Marken, Größen, Sorten etc. zu ermitteln.

Abbildung 19: Optionen der Absatzkanalpräsenz

4. Kooperationsformen im Absatzkanal 4.1 Darstellung und Bedeutung Kooperation bedeutet allgemein die freiwillige und begrenzte Zusammen­arbeit selbstständig bleibender Partner und ist horizontal, vertikal oder diagonal auslegbar. Diagonale Kooperation betrifft eine branchen- und stufenverschiedene Zusammenarbeit, die einerseits zur Risikoreduktion und andererseits zur Diversifikation dient. Diese kommt hier allerdings nicht in Betracht. Die horizontale, also stufengleiche Kooperation kann konkurrenzsuchend erfolgen, d. h. agglomerativ im Sinne räumlicher Konzentration der Einkaufsstätte, dabei wiederum branchengleich, also mit wachsender Sortimentstiefe, d. h. zunehmender Zahl von Varianten des gleichen Angebots, z. B. als Ladenpassage für hochwertige Gebrauchsgüter, die räumlich konzentriert angeboten werden, oder branchenverschieden, also mit wachsender Sortimentsbreite, d. h. zunehmender Zahl verschiedener Angebote, z. B. als Gemeinschaftswarenhaus für unterschiedliche Waren. Außerdem konkurrenzmeidend (evitativ), z. B. als Verbrauchermarkt auf der „Grünen Wiese“. Die Konkurrenzsuche im Wege der Agglomeration mag zunächst überraschend scheinen. Ihr liegt jedoch die Erfahrungstatsache zugrunde, dass von einem räumlich konzentrierten Angebot eine Magnetwirkung ausgeht. Diese beruht nachfrageseitig auf mehreren Effekten, so der Bequemlichkeit der Bedarfsdeckung an einem Ort, der höheren Markttransparenz durch Vergleichsmöglichkeit und der Vermutung höherer Wettbewerbsintensität und besserer Konditionen infolge der räumlichen Interaktion. Diese Konkurrenzsuche kann geplant sein, wie im Beispiel der Ladenpassage, die vor allem in innerstädtischen Zentrallagen und Stadtteilzentren anzutreffen ist, oder des Wochenmarkts vornehmlich für landwirtschaftliche Produkte. Aber auch ungeplant entstehen, indem sich im Dunstkreis eines attraktiven Standorts nach und nach weitere Geschäftslokale durch Zentrifugalkraft ansiedeln. Ersteres ist überwiegend bei branchengleicher Agglomeration der Fall, letzteres überwiegend bei branchenverschiedener. Ausnahmen davon bestätigen die Regel. So vergeben Gemeinschaftswarenhäuser gezielt Konzessionen an leistungsergänzende Betriebe, vornehmlich aus dem Handwerk, um die Attraktivität ihres Standorts zu erhöhen, an der die Konzessionäre ihrerseits partizipieren. Oder Autohäuser siedeln sich, ohne dass dies abgestimmt wäre, parallel in einem Industriegebiet oder an einer Ausfallstraße an, weil dort die benötigten großen, erschlossenen Flächen vergleichsweise kostengünstig verfügbar sind. Funktional, d. h. ohne räumliche Konzentration, kann eine Kooperation als Verkaufsvereinigung oder Konsumgenossenschaft betrieben werden. Dabei schließen

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4. Kooperationsformen im Absatzkanal

sich, auf privater oder gemeinwirtschaftlicher Basis, Einzelhändler zusammen, um gemeinsam eine Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsfähigkeit durch Erfahrungskurvenvorteile zu realisieren. Die genossenschaftlichen Systeme sind, außer in der Agrarwirtschaft, wo jedoch durch die EU-Bewirtschaftung Wettbewerbsverzerrungen vorliegen, in praxi weniger erfolgreich. Die vertikale, also stufenverschiedene und branchengleiche, Kooperation kann vertragsfrei oder vertragsgebunden erfolgen. Letztere Form nennt man auch Kontraktmarketing und kann je nach Ausprägung ein- oder mehrstufig, lückenlos oder -haft, einoder gegenseitig, ver- oder gebietend, schwach oder stark etc. sein. Kontraktmarketing ist die vertikale Kooperation rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen im Absatzkanal unter Einschränkung deren wirtschaftlicher Selbstständigkeit zur Effizienzsteigerung bei Absatz, Organisation und Beschaffung. Dabei ergeben sich verschiedene Integrations­formen.

4.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe Die Rahmenvereinbarung stellt eine Absichtserklärung im Zuge des plan­ vereinbarten Marketing dar, in der zwischen Hersteller und Handel die Eckpunkte des Geschäftsinhalts in Bezug auf Zielumsatz, Bestellsortiment, Aktionsrunden, Stammplatzierung, Leistungsvergütung etc. für das nächste Jahr definiert werden. Dies erleichtert beiden Seiten die Maßnahmenplanung. De facto ist dies angesichts der allgemeinen Machtkonzentration primär auf Handels- aber auch auf Herstellerseite ein sensibles Unterfangen. Deshalb bereiten Experten auf beiden Seiten, Key Account- bzw. Trade-Manager sowie Zentraleinkäufer, diese wichtigen Verhandlungen minutiös vor. Meist sitzen sich dabei nicht Einzelpersonen, sondern Gremien gegenüber (Buying Center und Selling Center). Die Rollen der Beteiligten in diesen Gruppen sind arbeitsteilig geregelt. Rahmenvereinbarungen werden für gewöhnlich nur mit A-Kunden getroffen. Dies sind die relativ wenigen Kunden, die absolut große Teile des Umsatzes bestreiten. Infolge dieser Konzentration haben die dort mit Absatzmittlern ausgehandelten Konditionen hohen Einfluss auf die Gewinnsituation des Herstellers im Geschäftsjahr. Zumal diese Konditio­ nen damit quasi in den Besitzstand des Handels übergehen und im folgenden Geschäftsjahr nicht mehr Ergebnis, sondern Ausgangspunkt von Verhandlungen sind. Wettbewerbsregeln sind Vereinbarungen über die Grundsätze eines leistungsgerechten Wettbewerbs, die Wirtschafts- und Berufsvereinigungen (Dachorganisationen) aufstellen. Sie sollen das Verhalten von Unternehmen im Wettbewerb zu dem Zweck regeln, einem den Grundsätzen des lauteren oder der Wirksamkeit eines leistungsgerechten Wettbewerbs zuwiderlaufenden Verhalten im Wettbewerb entgegen zu wirken und ein diesen Grundsätzen entsprechendes Verhalten anzuregen. Dabei steht jedoch zu vermuten, dass vor allem solche Formen von Wettbewerb, die als besonders unangenehm empfunden werden, unter dieses Ver-

4.2 Kollusive Abstimmung mit der Handelsstufe

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dikt fallen und ausgeschaltet werden. Die Anerkennung von Wettbewerbsregeln ist bei der Kartellbehörde zu beantragen, die diese auch bekanntmacht. Der Herstellergestützte Mittelstandskreis ist ein Zusammenschluss klein- und mittelständischer Händler zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Großbetriebstypen der Branche. Zu diesem Zweck dürfen deren Teilnehmer als Ausnahmeregelung zum allgemeinen Kartellverbot gemeinsame Verabredungen treffen, die Marktwirksamkeit haben. Außerdem ist es erlaubt, dass sich Hersteller in diesen Mittelstandskreisen engagieren. Auf diese Weise ist es wiederum legal möglich, näherungsweise ein abgestimmtes Verhalten zu erreichen. In Mittelstandskreisen dürfen sich unter dem Schutz des GWB also kleine und mittlere Unternehmen zusammenschließen. Was als klein- und als mittelständisch gilt, ist im Gesetz allerdings nicht definiert. Aber im Handelsbereich fallen Fachhändler regelmäßig darunter, weil auf die Marktstellung im Vergleich zu den Groß­ betriebstypen abgehoben wird. Mittelstandskreise dürfen ihren Mitgliedern gegenüber Empfehlungen aussprechen, auch in Bezug auf Preise, die durch Mitgliederrundschreiben intern bekanntzugeben und ausdrücklich als unverbindlich zu bezeichnen sind. Um sie durchzusetzen, darf vom Hersteller keinerlei Druck ausgeübt werden, wie z. B. Liefersperre, Ausschluss. In Werbemitteln brauchen derart vereinbarte Preise jedoch nicht als unverbindlich gekennzeichnet zu werden. Alle ausgesprochenen Empfehlungen müssen die Leistungsfähigkeit der Beteiligten gegenüber den Branchenriesen fördern. Führen Empfehlungen zu höheren Auspreisungen, sollten damit gleichzeitig relevante nachvollziehbare Leistungssteigerungen verbunden sein, wie bedarfsgerechtere Sortimentsgestaltung, besserer Beratungsservice etc. Der Marktanteil preisempfohlener Produkte sollte 15 % nicht überschreiten, da sonst Einspruch von Seiten des Kartellamts droht. Als Grundlage dienen Vertriebsbindungsverträge, in denen der Hersteller z. B. anbietet, dass bestimmte Produktlinien nur an Mitglieder des Mittelstandskreises vertrieben werden. Diese erhalten dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber oft branchenfremden, aggressiven Betriebsformen, die über diese Produktlinien nicht verfügen, wodurch die Vergleichbarkeit gemindert wird. Die Mitgliedschaft im Mittelstandskreis kann mit Beiträgen verbunden sein, die für spezifische Werbung und Verkaufsförderung eingesetzt werden. Als Rechtsform kommt eine GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts) in Betracht, die interne Organisation erfolgt durch Selbstverwaltung. Hersteller dürfen zwar nicht Clubmitglieder sein, wohl aber Kooperationspartner. Die Initiative muss allerdings von den Händlern ausgehen. Hersteller dürfen jedoch Ideen liefern und Hilfestellung leisten, z. B. Beratung bei der Ladengestaltung, Vorschlag von Aktionspaketen. Als Ansprechpartner kann ein Händlerbeirat fungieren. Mittelstandsempfehlungen brauchen nicht angemeldet zu werden. Es empfiehlt sich jedoch vorzufühlen, ob Einwände bestehen. Dies gilt besonders, wenn es sich

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4. Kooperationsformen im Absatzkanal

um einen herstellergestützten Mittelstandskreis handelt. Diese werden vom Kartellamt beobachtet und bei Missbrauch beanstandet. Die angeführte Gestaltung ist jedoch nicht missbräuchlich, sofern der Hersteller lediglich anregt, die Einigung aber im Übrigen auf Händlerebene zustande kommt. Dies kann wiederum durch Maßnahmen des Herstellers unterstützt werden.

4.3 Raumvermietungsgeschäfte des Handels Das Shop in the Shop-System basiert auf der Bereitstellung von Geschäftsfläche des Handels an Hersteller, wobei diesen ein bestimmter Platz im Laden zugewiesen wird, der auch der eigenständigen Präsentation dient. Der bereitstellende Handel sieht darin die Chance zur Auflockerung seines Shop Outfit und zur Anreicherung des Sortiments um prominente Marken. Der Hersteller sichert sich knappen „Regalplatz“ und wahrt dabei sein Corporate Design. Dafür übernimmt er weitergehende Merchandising-Leistungen, eine Mietgebühr fällt nicht an. Zum Beispiel arbeitet Esprit nach diesem System. Als hoch attraktive Marke für Young Fashion stellt Esprit einen Magneten für jede Warenhausfachabteilung dar. Von daher bieten fast alle Waren- und Kaufhäuser solche Shop in the Shop-Lösungen an. Der Esprit-Shop ist z. B. durch Raumteiler erkennbar von der übrigen Verkaufsfläche abgetrennt. Die Warenträger sind speziell gestaltet, es bedient eigenes Personal, Beleuchtung und Musik sind anders als im übrigen Laden. Dadurch wahrt Es­prit seine eigene Identität und wird durch das Restsortiment nicht tangiert. Weitere Beispiele sind Gerry Weber, Street One, Tom Tailor, Escada, Brax-Lein­weber, Willy Bogner, Marc Cain, Betty Barclay, Bäsler Fashion etc. Das Store in the Store-System ist eine weitergehende Form der Untervermietung. Hier wird eine komplette Abteilung des Hauses bzw. ein Laden im Gemeinschaftswarenhaus einem Dritten (Hersteller oder Handel) zur Bewirtschaftung überlassen. Dieser führt die ihm überlassene Fläche wie ein eigenständiges Geschäft, trägt alle Kosten, behält Gewinne ein und leistet dafür eine Mietzahlung. Der Mieter erhält dafür Zugang zu Ia-Lagen. Oft handelt es sich um Lebensmittelabteilungen in Warenhäusern (Galeria/Edeka), die für diese als Frequenzbringer unerlässlich sind, jedoch in der Führung spezielles Know-how und Größendegression erfordern. Gerade diese sind jedoch infolge der hohen Mietumlagen und der adäquat aufwändigen Präsentation erfahrungsgemäß selten rentabel zu führen. Beim Rack Jobber handelt es sich um eine geringere Form der Untervermietung, nämlich nur von Regalen. Der Rack Jobber ist Großhändler oder Hersteller, der im Handel Regalfläche fest anmietet und diese auch selbst bewirtschaftet. Die Erlöse werden getrennt abgerechnet. Damit macht man sich die Agglomerationswirkung von Händleroutlets zunutze, und diese gewinnen interessante Angebote hinzu. Als Beispiel dient Wenco im LEH (Nonfood-Ergänzung) für Haushalts-, Schreib-, Spielwaren, Haarmode, Partyartikel etc.

4.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels 

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Die Konzession betrifft Händler, die im Rahmen eines Untervermietungs­ systems i. e. S. sortimentsergänzende Angebote machen und dafür am Handelsplatz Verkaufsfläche eingeräumt erhalten. Konzessionäre sind jedoch an mehr oder minder strenge Generalklauseln gebunden. Die Abrechnung erfolgt über Mietgebühr und evtl. erfolgsabhängige Provision. Als Beispiel dient Candy &  Company, die in den Eingangs- und Ausgangszonen von Warenhäusern Konfekt in aufwändiger Verpackung zu hohen Preisen in spezieller Dekoration anbieten. Oder der Krawattenshop, der in Ladenpassagen Seidenschlipse zum Einheitspreis verkauft. Oder Bäcker, Schuster, Schlüsseldienste, Reinigungen, Lotto/Toto-Annahmestellen etc., die in Einkaufszentren Convenience-Angebote machen und deren Agglomerationswirkung nutzen. Insofern kann von einer Symbiose ausgegangen werden.

4.4 Warenvermittlungsgeschäfte des Handels Beim Agenturvertrieb wirken die Händler als Handelsvertreter für Hersteller und vertreiben Waren für deren Rechnung und in deren Namen. Der Betrieb eines Handelsvertretungsgeschäfts heißt Agentur. Damit verbunden sind ein einheitliches Präsentationskonzept und Gebietsschutz. Diese Form stellt eine elegante Möglichkeit zur legalen Umgehung des Verbots der Preisbindung der zweiten Hand dar. Da die Handelsstufe nur als Absatzhelfer wirkt, ist diese weisungs­ gebunden hinsichtlich aller Auftragsparameter. Die Vorteile für den Hersteller liegen in Folgendem: • Es besteht die Chance zur Gewinnung kleinerer und mittlerer Einzelhändler und damit einer hohen Distributionsdichte, da Finanzierungs- und Umsatzrisiken ihnen abgenommen werden, • es ergeben sich Kommunikationsvorteile wie bei einer eigenen Verkaufsorganisation, d. h. einheitliches Erscheinungsbild, zeitgleiche Produkteinführungen und Werbestrategien, • die Einführung von festen Preisangaben ist möglich, um einem Preisverfall Einhalt zu gebieten, wie er durch starken Importdruck entstehen kann, • eine bevorzugte Beratung und Empfehlung der Agenturware seitens des Handels gegenüber Endabnehmern ist wahrscheinlich und erhöht damit die Verkaufschancen, • es besteht die Möglichkeit zur Feinsteuerung des Angebots über (gegenein­ ander) differenzierte bzw. (im Zeitablauf) variierte Provisionssätze. Nachteile des Herstellers ergeben sich aus Folgendem: • Die Finanzierungs- und Umsatzrisiken liegen beim Hersteller, denn dieser bleibt Eigentümer der Produkte, der Händler bezahlt diese erst nach dem Verkauf,

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4. Kooperationsformen im Absatzkanal

• es besteht ein Rückgaberecht der Absatzhelfer für nicht verkaufte Produkte. Dies macht eine Kontrolle der Preise und Absatzmengen erforderlich, da der Hersteller die Sortimentsausstattung des Händlers übernimmt, • es besteht die Gefahr der Preisunterbietung bei Händlern durch Weitergabe von Provisionen im Preis. Dieses Verhalten führt aber für gewöhnlich zum sofortigen System­ausschluss wegen Vertragsverstoßes, • die Festlegung des optimalen Wettbewerbspreises für alle Händler einheitlich bewirkt möglicherweise Umsatzverluste, wenn dieser einheitliche Preis durch Konkurrenzprodukte unterboten wird, • durch die starke Bindung der Absatzhelfer wird ein möglicher Verlust von preisaggressiven, aktiven Händlern in Kauf genommen. Beispiele im Markt finden sich bei den Mineralölkonzernen (Tankstellen). Diese verpachten Standorte, die sie in Eigenregie erstellt haben, an Tankwarte, die für Geschäftsvermittlung und -abschluss Provision erhalten. Angesichts kontinuierlich steigender Mineralölpreise stellt sich dabei als Nachteil für die Pächter heraus, dass diese Provision mengen- und nicht wertabhängig ist, sie von Preissteigerungen also nicht profitieren, sondern infolge sinkenden Absatzes sogar Einnahmeeinbußen erleiden. Im Übrigen dient Kraftstoff zunehmend nur noch als Frequenzbringer für Umsätze im Impulssortiment, das allein ordentliche Spannen erbringt. Beim Kommissionsvertrieb erfolgt der Absatz zwar in eigenem Namen, aber auf fremde Rechnung. Der Kommittent bleibt auf diese Weise Eigentümer der Ware und kann Einfluss auf deren Vermarktung nehmen. Die Vorteile des Herstellers liegen vor allem in Folgendem: • Es besteht die Möglichkeit zur Festsetzung einheitlicher Preise sowie entscheidender Einfluss auf die Sortimentspolitik und Warenpräsentation am POS, • eine rasche, flächendeckende und gleichmäßige Einführung neuer Produkte wird durch straffe Organisation und Aktionsbindung der Absatzhelfer möglich, • es ergeben sich direkte Informationen über Wirkungen von Marketingaktivitäten und damit gute Entscheidungsgrundlagen für das Produktprogramm. Nachteile des Herstellers ergeben sich aus Folgendem: • Es ist ein großes Finanzierungspotenzial zur Etablierung des Systems notwendig, zumal das Absatzrisiko allein beim Hersteller liegt, • aktive weil preisaggressive Händler können nicht gewonnen werden, da ihnen ihr Hauptaktionsparameter aus der Hand genommen wird, nämlich die Preissetzung, • es ist keine taktische Preisanpassung in Abhängigkeit von individuellen Wett­ bewerbsbedingungen möglich, da die Preisfestsetzung immer für alle Kommissionsbetriebe gleichermaßen gilt,

4.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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• es besteht eine wettbewerbsrechtliche Problematik, da die Kartellbehörde hinter diesem System wettbewerbshemmende Absprachen vermutet. Anzutreffen ist das Kommissionssystem z. B. im Nebengeschäft der Bäckereien (Tchibo). Dies ist zu unterscheiden von den ebenfalls vorhandenen, in Eigenregie betriebenen Outlets (Direktabsatz über Filialen und Rack Jobber). Als diese nicht mehr ausreichten, eine genügende Versorgung mit einem Produkt hoher Kauffrequenz wie Kaffee sicherzustellen, wurden Bäckereien als paralleler Absatzkanal erschlossen, die in Verdrängungswettbewerb durch Fachabteilungen preisaggressiver Betriebsformen des Handels gerieten und Kaffee zur Sortimentsabrundung, Kundenbindung und Gewinnsteigerung begrüßten. Zumal mit der Distribution umfangreiche betriebswirtschaftliche Unterstützung verbunden ist. Ein weiteres Beispiel ist der Buchhandel.

4.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels Beim Depotsystem im Eigenhandel beliefert ein Hersteller den Handel selektiv oder exklusiv unter der Voraussetzung der Sortimentsabnahmepflicht. Damit soll gewährleistet werden, dass bestimmte Händler über ein repräsentatives Angebot der Marke verfügen und diese kompetent beraten. Dafür leistet der Hersteller umfangreiche Marketing-Hilfestellung. Dies ist z. B. bei hochwertigen Kosmetika weit verbreitet. Im Unterschied zu Warenvermittlungsgeschäften wird der Depothändler Eigentümer der Ware und trägt alle damit verbundenen Kosten und Risiken. Dafür ist er frei in seiner Geschäftsführung. Da es sich bei der Depotware jedoch um erheblich vorverkaufte und damit hoch attraktive Produkte handelt, deren Produzent jedoch auf einem geschlossenen Vertrieb besteht, ist er bereit, als Gegenleistung für die Aufnahme in die Distribution bestimmte Verpflichtungen einzugehen. Dazu gehört die Führung eines repräsentativen Sortiments, da der Hersteller bei nur begrenzter Distribution darauf angewiesen ist, dass in den vergleichsweise wenigen Absatzstellen sein Programm möglichst vollständig vertreten ist. Dazu gehört auch die bevorzugte Beratung der im Depot geführten Waren, indem die Präferenz des Her­stellers für den Absatzmittler von diesem an seine Endabnehmer weitergegeben wird. Und schließlich die prominente Präsentation des die Depotwaren betreffenden Sortimentsteils, sowohl im Innenraum/Eingangsbereich als auch im Schaufenster, damit Kunden dieses Angebot zuförderst gewahr werden. Diese Forderungen lassen sich allerdings nur durchsetzen, wenn eine hohe Markenstärke gegeben ist, also eine Verkäufermarktsituation gegenüber der Handelsstufe. Diese wird meist durch intensive Kommunikationsmaßnahmen erreicht. Unter Lizenz versteht man allgemein die vollständige oder teilweise Über­ tragung von gewerblichen Schutzrechten durch den Urheber an andere Personen oder Organisationen. Je stärker der Lizenzgeber dabei Einfluss nehmen kann, desto

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4. Kooperationsformen im Absatzkanal

geringer ist sein Risiko. Von den verschiedenen Arten der Lizenzvergabe/-nahme interessieren hier die Vertriebslizenz und die Systemlizenz (Franchise). Bei der Vertriebslizenz ergeben sich folgende Vorteile für den Lizenzgeber: • Ein schnellerer und leichterer Marktzugang ergibt sich, wenn der Lizenznehmer über größeres Vertriebs-Know-how verfügt als der Lizenzgeber, • der finanzielle und personelle Einsatz bleibt begrenzt, da die Absatzleistungen fremderbracht werden, • es entsteht eine Einnahmequelle. ohne dass dafür weiter erhebliche Leistungen zu erbringen sind, • Kapitalengpässe im eigenen Unternehmen werden umgangen, da keine Vermarktung unter eigener Regie erfolgt, • Vereitelung von fremder Forschung und Entwicklung bzw. Umgehungserfindungen durch Lizenzvergabe. Nachteile für den Lizenzgeber liegen in Folgendem: • Die Wahl des Lizenznehmers ist risikobehaftet und bedarf großer Sorgfalt, • die Qualität der Ware muss auch durch Lizenznehmer gesichert bleiben bzw. darf nicht auf dem Vertriebsweg leiden, • es besteht ein Transferrisiko der Lizenzeinnahmen, abhängig von Bonität/Solvenz des Lizenznehmers, • kaufbegleitende Dienstleistungen müssen sichergestellt werden, damit es zu nachhaltigem Absatzerfolg kommen kann, • potenzielle Streitpunkte in vertraglichen Bestimmungen verbleiben, sofern diese nicht eindeutig bzw. missverständlich interpretierbar sind, • es ergibt sich eine Konkurrenzgefahr nach Vertragsauslauf, da gute Marktkenntnis und direkter Kontakt zu Abnehmern vorhanden sind. Franchising ist ein vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses (Systemlizenz). Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner, sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen Verhaltens. Partner sind dabei • Hersteller und Großhandel, z. B. Coca Cola, • Großhandel und Einzelhandel, z. B. OBI, • Hersteller und Einzelhandel, z. B. McDonald’s.

4.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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Das Leistungsprogramm des Franchisegebers ist das Franchise-Paket, bestehend aus Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, das ständig weiterentwickelt wird, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Aus-/Weiterbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung, diesen aktiv und laufend zu unterstützen. Weitere Leistungen umfassen die Bereitstellung von Produkt-, Firmenund Markenzeichen, die Überlassung des System-Know-how, die Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage, die Hilfe beim Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung, die laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten, betriebwirtschaftliche Dienstleistungen und Organisa­ tionsmittel, den Erfahrungsaustausch, die Belieferung bzw. den Nachweis von Einkaufsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen, die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems und die Gewährung von Gebietsschutzrechten. Der Franchise-Nehmer ist auf eigenen Namen und eigene Rechnung tätig. Er hat das Recht, aber auch die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information. Weitere Leistungen betreffen u. a. die Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien, die Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers, den vorbehaltlosen Einsatz für das System, die Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse, periodische Daten- und Ergebnismeldungen, den ausschließlichen Bezug beim Franchisegeber oder bei von ihm vorgegebenen Bezugsquellen, die Duldung von Kontrollen und Inspektionen, die Anerkennung des Weisungsrechts des Franchise­ gebers, die Sortimentsbildung und Einhaltung des Systemstandards und die Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers. Beispiele sind folgende: • Mrs. Sporty/Fitnessstudio, BackWerk/SB-Bäckerei, ZGS Schülerhilfe/Nachhilfe, McDonald’s/Fastfood, Vom Fass/Wein und Feinkost, Town&Country Haus/ Hausbau, Valora Retail/Kiosk, Bodystreet/Fitnessstudio, Studienkreis/Nachhilfe, Joey’s Pizza/Pizzaservice, Apollo Optik/Optiker, Best Western/Hotellerie, Plameco/Deckenbau, Hallo Pizza/Pizzaservice, Back-Factory/SB-Bäckerei, Clever Fit/Fitnessstudio, Calory Coach/Fitnessstudio, Mail Boxes/Versand-Grafik-Druck, Baby One/Baby-Ausstattung, Morgengold/Frühstücksdienst, Burger King/Fastfood, Portas/Renovierung, Zoo & Co/Zoohandlung, Kentucky Fried Chicken/Fastfood, ReMax/Immobilienmakler, Vapiano/Schnellrestaurant, Coffee Fellows/Coffee Shop, Subway/Fastfood, Angelspezi/Angelbedarf, Einer.Alles. Sauber/Renovierung, VFM/Versicherungsmakler, Das Futterhaus/Zoohandlung, Datac/Buchhaltung, Enchilada/Restaurant, City-Map/Internet-Marketing, Locatec/Abflussleck-Ortung, Küche & Co/Küchenstudio, Blume 2000/Floristik, Ultimo/Buchhaltung, Expense Reduction Analysts/Managementberatung, Nordsee/ Fastfood, Premio Reifen/Reifenfachhandel, Automeister/Autozubehör, Barrique/ Weinhandel, Call  a Pizza/Pizzaservice, Landhof Standl/Feinkost, Kochlöffel/ Fastfood, Bauspezi/Baumarkt, Plana Küchenland/Küchenstudio, Flying Pizza/ Pizzaservice.

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4. Kooperationsformen im Absatzkanal

Die Beurteilung des Franchising unterliegt vielfältigen Kriterien. So gibt es: • Vorteile des Franchisegebers durch eine gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption, die schnelle Expansionsmöglichkeit, hohen Distributionsgrad, geringes Absatzrisiko, hohe Motivation der Distributionsorgane, niedrige Distributionskosten, geringe Kapitalbindung. • Nachteile des Franchisegebers durch Aufbau und Unterhalt einer starken Marktstellung, hohe notwendige Managementqualifikation des Führungspersonals, oftmalige Mitbestimmung der Partner, aufwändige Kontrolle, geringe Flexibilität. • Vorteile des Franchisenehmers durch Risikoabsicherung, Wettbewerbsvorsprung durch wirkungsvolle Marketingkonzeption, günstige Einkaufsmöglichkeiten, laufende Managementberatung, die (oft einzige) Möglichkeit zur Selbstständigkeit, Finanzierungshilfen. • Nachteile des Franchisenehmers durch weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit, Übernahme des Absatzrisikos, fehlende situative Anpassungsmöglichkeit, Zwang zur Standardisierung, hohe Arbeitsbelastung. Das Vertragshändlersystem unterscheidet sich vom Franchising vor allem dadurch, dass dafür keine Gebühr zu entrichten ist, weder als Einstieg noch laufend. Dafür übernimmt der Vertragshändler das Herstellerkonzept im eigenen Namen und auf eigene Rechnung und verpflichtet sich zur Förderung des Vertragswarenabsatzes. Dies wird durch weitreichende Vereinbarungen sanktioniert. Dafür erhält der Handel Gebietsschutz und umfangreiche Dienstleistungsunterstützung. Die Pflichten des Vertragshändlers lauten: • Produkte anderer Hersteller in derselben Preisklasse dürfen nicht ohne Weiteres in das Sortiment aufgenommen werden, • es bestehen vorgegebene Mindestabnahmemengen pro Zeitraum, woraus Verkaufsdruck resultiert, • es sind Mindestlagerbestände zu beachten, um eine jederzeitige Lieferbereitschaft zu gewährleisten, • eine Imageübernahme vom Lieferanten im Wege der Adaptation zu dessen Identifikation am Handelsplatz wird möglich, • eine Kundendienstübernahme zur Gewährleistung ausreichender Nachverkaufsservices ist gegeben, • Werbemaßnahmen zur Forcierung der vertretenen Produkte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung erfolgen. Die Rechte des Vertragshändlers lauten: • Der Händler vertreibt in seinem Gebiet die Produkte ausschließlich, er kann Unterorganisationen aufbauen,

4.5 Vertriebsbindungssysteme des Handels

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• der Händler kann das Herstellerzeichen verwenden und nimmt so am Goodwill des Herstellers teil, • der Hersteller unterstützt bei der Ausbildung der Mitarbeitenden durch Schulung und Training, • Betriebsberatung durch den Hersteller gibt Aufschluss über Optimierungschancen und relativen Erfolg zu anderen Systempartnern, • Verkaufsförderungs-Unterstützung für den Vertragshändler am POS und in Medien (Prospekt, Direct Mail etc.), • Ersatzteil-/Zubehörversorgung mit qualitätsnormierten Teilen und entsprechenden Applikationshilfen (z. B. Werkzeuge, Warenträger). Der Vertragshändler hat einen Ausgleichsanspruch, sofern er sich verpflichtet, dem Lieferanten bei Ausscheiden seinen Kundenstamm zu überlassen (z. B. in Form der Kundenkartei). Er übernimmt im Wesentlichen drei Risiken, das Entgelt-, das Waren- und das Lagerrisiko. Das Entgeltrisiko besteht im Rohertrag aus einem Geschäft, also u. a. auch im Einkaufspreis vom Hersteller. Das Ware­nrisiko besteht in der Haftung gegenüber dem Käufer für mangelfreie und rechtzeitige Lieferung. Das Lagerrisiko besteht in der Notwendigkeit des Warenvorrats, der bei Lieferantenwechsel weitgehend wertlos wird. Besonders häufig ist das Vertragshändlersystem im Kfz-Handel anzutreffen. Dabei dominiert in Deutschland das Prinzip des Einmarkenhändlers, bei mehr als einer Marke ist darauf zu achten, dass diese nicht in Konkurrenz stehen. Dieses System ist rechtlich umstritten, es wird jedoch mit der Notwendigkeit zu umfangreichem, fachkundigem und raschem Service argumentiert. Weitere Beispiele finden sich in der Brauereiwirtschaft (Konzessionen).

5. Steuerung des Indirektabsatzes 5.1 POS-Maßnahmen des Handels 5.1.1 Ladenorganisation Die Geschäftsfläche des Handelsbetriebs teilt sich insgesamt auf in • Warenflächen, d. h. solche für Warenpräsentation und -lagerung, • Kundenflächen, d. h. solche, die dem Kundenstrom zugänglich sind, • Thekenflächen, d. h. solche, an denen Fremdbedienung herrscht, • Verkaufsflächen, d. h. solche, die zur Warenpräsentation dienen, • Lagerflächen, d. h. solche, die zur Vorratshaltung dienen, • Sozialflächen, d. h. Aufenthaltsräume, Toiletten etc. Sodann wird der Handelsbetrieb in Abteilungen aufgeteilt. Die Abteilungs­ bildung erfolgt orientiert an den Kriterien • Personal, z. B. Fachberater für gemeinsame Techniken, • Betriebsmittel, z. B. Kühltruhe zur Sammelaufbewahrung, • Warenart, z. B. gleiches Material/gleiche Verwendung, • Bedarf, z. B. zusammengehörige Bedarfsgruppen, • Abrechnung, z. B. Food/Nonfood separat. Danach ist die strukturierte Anordnung der Abteilungen erforderlich. Die Abteilungsanordnung erfolgt orientiert an • Kundenstrom, d. h. häufig von Kunden eingeschlagenen Wegen, • Beschaffung, z. B. Rational-, Sozial-, Gewohnheits-, Impulskauf, • Logistik, z. B. Transportaufwand, Lagerkosten, Manipulation, • Kosten, z. B. Regalflächenprofitabilität (DPP), • Erlebnis, z. B. Kaufatmosphäre, Dekoration, Beleuchtung.

5.1 POS-Maßnahmen des Handels

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5.1.2 Erfolgskontrolle Moderne Betriebsformen des Handels sind mit Geschlossenen Waren-Wirtschafts-Systemen (GWWS) ausgestattet. Dabei handelt es sich um den wichtigsten Bestandteil eines Handels-Informations-Systems (HAIS). Es besteht aus drei Erfassungsmodulen und beliebigen Ausgabemodulen. Die Erfassungsmodule wiederum betreffen den Wareneingang, die Warenlagerung und den Warenausgang. Beim Wareneingang werden folgende Daten festgehalten: Art der angelieferten Waren, Lieferant der Ware, Menge/Sortierung der angelieferten Waren, Wareneingangstermin, Übereinstimmung der Lieferung mit dem Auftrag. Bei der Warenlagerung wird festgehalten: Art der gelagerten Waren, Menge/Sortierung der gelagerten Waren, Dauer der Lagerung (Differenz zwischen Anlieferung und Verkauf), Regalplatzfläche der Ware, Platzierung der Ware. Beim Warenausgang werden folgende Daten festgehalten: Art der verkauften Ware, Menge/Sortierung der verkauften Ware, Kaufverbünde, Warenausgangstermin, Warenausgangspreis. Aus diesen Daten lässt sich eine nahezu perfekte Erfolgskontrolle ableiten. Dies war durchaus nicht immer so. Erst seit Einführung der Scanner-Kassen, die Strichcodes lesen, ergibt sich die Möglichkeit dazu. Der verbreitetste Strichcode auf Waren ist der GTIN-Code (vormals Europäische Artikel-Numerierung). Er hat 13 Stellen, die sich wie folgt zusammensetzen: • zwei Stellen zur Länderkennung, • fünf Stellen zur Artikelkennung (Produkt, Sorte, Größe etc.), • fünf Stellen zur Absenderkennung (Hersteller), • eine Stelle als Prüfziffer für die korrekte Einlesung. Jedem Hersteller und jedem Produkt werden solche GTIN-Codes zugeordnet. Diese befinden sich auf mehreren Belegen, auf der Transportverpackung, den Orderunterlagen, dem Produkt selbst und auf Talons von Abteilungskassen. An der Zentralkasse werden über einem Lesespalt die Strichodes auf den Produkten/​ ­Talons erfasst. Für die Quittung werden die Preise zugeordnet und addiert. Im Zentral-Computer wird der Warenausgang registriert. Da dort bereits abgespeichert ist, wie die Ware eingegangen und wie sie platziert ist, kann daraus der Handelserfolg ermittelt werden. Optische Strichcodes werden allerdings zunehmend durch RFID ersetzt (siehe Abbildung 20). RFID ist ein Akronym für Radio Frequency Identification und besteht aus einem Transponder am zu identifizierenden Objekt und einem Lesegerät zur Feststellung der Kennung von Objekten, z. B. Artikeln, Paletten. Die Auslesung erfolgt kontaktlos über Funk. Die Transponder sind Miniatursender an den Objekten, die von Lese- und/oder Schreibeinheiten an Gates adressiert werden. Es gibt verschiedene technische Auslegungen (aktiv, passiv, Read only, mit Zugriffsebenen, erasable etc.). Wegen des Potenzials von RFID spricht man auch vom „In-

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

Abbildung 20: Symbol für RFID-Chip (Quelle: datenschutz.rlp.de/fileadmin/lfdi/Dokumente/Publikationen/info_RFID.pdf)

ternet der Dinge“. Ein weiteres Medium sind Quick Response-Codes (QR), dies sind quadratische Felder aus weißen und schwarzen Elementen, die durch Kamera und Applikations-Software identifiziert werden und zu einer Landing Page im Internet führen. Bekannt ist der Wareneinstandspreis (nach Nachlässen des Herstellers plus Anlieferungskosten). Bekannt ist auch, wie viel eine Regalflächeneinheit im Verkaufsraum je Zeiteinheit an direkten und vor allem indirekten Kosten verursacht. Bekannt ist schließlich der Abgabepreis. Als Differenz aus Einstands- und Verkaufspreis, vermindert um die internen (relativen Einzel-)Kosten ergibt sich der Gewinn. Dieser wird durch zwei Größen relativiert: • Die Umschlagsgeschwindigkeit, denn je weniger Zeiteinheiten ein Produkt am Ort des Verkaufs verbringt, desto häufiger kann es seinen Stückerfolg erlösen, desto profitabler ist es also. Und den Regalplatz, denn je weniger Fläche/Raum ein Produkt je Gewinneinheit einnimmt, desto effizienter kann der vorhandene Platz als Restriktion genutzt werden. Dieser Handelsnutzen wird als Direkte Produkt-Profitabilität/DPP bezeichnet. Es bedurfte jedoch zuerst der Scannertechnologie, um DPP realisierbar zu machen. Davon profitiert auch der Endkunde. So trägt jede Kassenquittung Angaben über Händler/Anschrift, Produkt/Abteilung, Kaufdatum/-uhrzeit, Preis pro Mengeneinheit, Menge/Gewicht/Inhalt, absoluter Preis, Zwischensummen/Endsumme, Kassenplatz/Bedienung (Name/Nummer), Strichcode, Kundenzahl, Geldabgabe/ Rückgeld und die Grußformel sowie Hinweise auf Aktionen, Couponing und Gewinnspiele.

5.1 POS-Maßnahmen des Handels

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5.1.3 Maßnahmenoptionen Unter DPP versteht man den Rohertrag (Netto-Verkaufspreis minus Netto-NettoEinstandspreis) minus direkte Produktkosten auf den Handelsstufen, bezogen auf eine einzelne Wareneinheit. Es handelt sich also um relative Einzelkosten. Unter DPR versteht man das Produkt aus Direkter Umsatzrendite und Lagerumschlagshäufigkeit. Dies berücksichtigt damit die Kapitalbindung in der Ware. Problematisch ist dabei allerdings, dass diese Rentabilität erst im Nachhinein berechnet werden kann, die Gemeinkosten nicht verursachungsgerecht je Wareneinheit geschlüsselt werden können und eine direkte Zurechnung der Kosten nicht möglich ist. Mit DPP gibt der Handel durch artikelgenaue Platzierungsvorgaben an, wo Merchandiser der Hersteller wie viel Ware platzieren sollen. Die Einhaltung dieser Vorgaben, für den Handel Gewinnvoraussetzung, wird strikt geprüft. Oftmals geben Hersteller Hilfestellung bei der Optimierung des Regalplatzes (Shelf ­Management). Insgesamt führt DPP zu einer Versachlichung der Transaktionen zwischen Hersteller und Handel, denn es wird nicht mehr über Erfolgsgrößen spekuliert, sondern harte Fakten liegen zugrunde. Damit können Konflikte im Absatzkanal versachlicht werden. Im Übrigen bietet DPP interessante Marktforschungserkenntnisse, so z. B. über Verbundkäufe mehrerer Produkte (Sortimentsverbundanalyse), Auswirkungen von Platzierungen auf den Abverkauf, Auswirkungen von Preisveränderungen etc. Vor allem lassen sich strategische Schlussfolgerungen für Maßnahmen aus den DPP-Aussagen generieren. Nimmt man dazu die beiden Parameter Umschlaggeschwindigkeit und Direkte Produkt-Profitabilität und unterteilt diese jeweils in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich, so ergibt sich eine Matrix mit vier Feldern. Diese ergeben folgende Kombinationen: • Unterdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um Verliererartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: – Engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu er­ reichen, – Rack Jobbing, also Tausch des Flächenertrags gegen Miete aus Fremdbewirtschaftung, – Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern, – Auslistung als Ultima ratio, wenn andere Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg zeitigen. • Überdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich im Gegenteil um Gewinnerartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen:

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

– Mehr Werbung, um das Chancenpotenzial auch voll und ganz auszuschöpfen, – Zweitplatzierung, da die zusätzliche Fläche von der hohen Flächenproduk­ tivität getragen wird, – intensive Regalpflege, damit keine betrieblichen Unzulänglichkeiten das Ertragsvolumen schmälern, – Überprüfung des Kundenlaufs im Laden, um maximale Kontaktfrequenz zu erreichen. • Unterdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um unterforderte Artikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: – Kostensenkung, um bei gegebenem Preis zu einem höheren Rohertrag zu gelangen (z. B. weniger Werbung), – Einrechnung von Verbundeffekten (Partizipation) mit anderen Artikeln des Sortiments, – engere Platzierung, um mehr Rohertrag durch mehr platzierte Ware zu erreichen, – Preiserhöhung, soweit dadurch die Umschlagsgeschwindigkeit nicht negativ tangiert wird. • Überdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Warenumschlag. Hierbei handelt es sich um Nachholartikel, die folgender Maßnahmen bedürfen: – Aktion, um die Artikel in den Mittelpunkt zu rücken und die Nachfrage spürbar zu beleben, – Zweitplatzierung, um die Umschlagsgeschwindigkeit und damit den Roh­ ertrag zu erhöhen, – Verkaufshilfen (wie Propagandisteneinsatz), um die Aufmerksamkeit für das Angebot zu erhöhen, – Preissenkung, soweit dadurch die Rentabilität des Artikels nicht gefährdet wird. Nimmt man die beiden Parameter Raumbedarf und Direkte Produkt-Profi­ tabilität und unterteilt diese jeweils in überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich, so ergibt sich eine Matrix mit vier Feldern. Diese ergeben folgende Kombinationen: • Unterdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: – Preiserhöhung, um den Rohertrag durch mehr Einnahmen zu verbessern,

5.1 POS-Maßnahmen des Handels

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Abbildung 21: Basiswürfel des Shelf Managements (Quelle: eig. Darst.)

– Kostensenkung bei Wareneinstand und/oder Handling, um den Rohertrag zu verbessern, – Aktion, um die Artikel in den Mittelpunkt zu rücken und die Umschlags­ geschwindigkeit zu steigern. • Überdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: – Engere Platzierung, um zu günstigerer Relation je Raumeinheit zu gelangen, – Shop in the Shop-Einheit zur weiteren Attraktivitätssteigerung des Angebots, – Preissenkung, sofern diese durch eine Erhöhung der Umschlagsgeschwindigkeit überkompensiert wird. • Unterdurchschnittliche DPP bei überdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen:

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

– Ersatz des Artikels durch einen anderen, besser vorverkauften des gleichen oder eines anderen Anbieters, – Auslistung des Artikels, falls kein Ersatz möglich bzw. dieser nicht erfolgversprechend ist, – engere Platzierung, versuchte Preiserhöhung oder Kostensenkung, um zu einer günstigeren Relation je Raumeinheit zu gelangen. • Überdurchschnittliche DPP bei unterdurchschnittlichem Raumbedarf. Diese Artikel bedürfen folgender Maßnahmen: – Ausgedehnte Platzierung, da der Rohertrag auch eine größere Fläche trägt und eine Bevorzugung verdient, – bevorzugte Beratung, welche die Artikel forciert und deren Umschlags­ geschwindigkeit erhöht, – Produktpflege durch Aktualisierung, Sortimentsabrundung, Werbemitteleinsatz etc.

5.1.4 Wertschöpfungskette Der Fokus geht zunehmend weg von der singulären Optimierung nur auf einer Wertschöpfungsstufe hin zur stufenübergreifenden Inkludierung. Dies wird im Efficient Consumer Response-Konzept (ECR) verwirklicht. Es besteht aus der angebotsseitigen Komponente des Efficient Replenishment (ERP) und den nachfrageseitigen Komponenten Efficient Store Assortment (ESA), Efficient Promotion (EP) und Efficient Product Introduction (EPI). Ziel ist es, durch eine wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsstufen für alle Beteiligten einen zusätzlichen Wertbeitrag zu generieren (Win-Win-Situation): • ERP bezieht sich vor allem auf Transport und Lagerhaltung und verringert damit die Kapitalbindung durch erhöhten Warenumschlag im automatischen Bestellwesen. Wichtige Elemente der Umsetzung sind dabei Just in Time-Produktion, Vendor Managed Inventories, Cross Docking, Efficient Unit Loads, Roll Cage Sequencing u. a. elaborierte SCM-Maßnahmen. • ESA beschäftigt sich vor allem mit der Optimierung der Sortimente, der Bestände am POS und des Regalplatzes bzw. der Platzierung. EP beschäftigt sich vor allem mit der Aktionsterminierung, dem Know-how-Transfer aus Aktionserfahrung und der Reaktion auf volatiles Kundenverhalten. Und EPI beschäftigt sich vor allem mit besseren Testmöglichkeiten zur Senkung der Flopprate bei Neuprodukten und zur schnelleren Reaktion auf Kundenverhalten. Dadurch wird eine Minimierung der Handlingkosten erreicht.

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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Im ECR-Konzept bleibt jedoch nur ein reaktives Nachsteuern auf Vergangenheits- bestenfalls Gegenwartsentwicklungen. Erstrebenswert ist demgegenüber eine Vorsteuerung durch belastbare Nachfrageprognose, Produktionsplanung und Warenbereitstellung zwischen Hersteller und Handel. Dies wird im CPFR-Konzept verwirklicht (Collaborative Planning, Forecasting, Replenishment). Dadurch können Ineffizienzen verringert und Reaktionszeiten verkürzt werden. Dies setzt freilich eine vertrauensvolle, verlässliche und umfängliche Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsstufe voraus, also weg von Misstrauen und Antinomie im Absatzkanal, hin zu Kooperation und Vertrauen.

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels 5.2.1 Sortimentsbildung Unter Beeinflussungs-Mix des Handels fasst man diejenigen Instrumente, die ihm typischerweise in der Vermarktung zur Verfügung stehen (sein Profilmarke­ ting). Dazu gehören vor allem seine Sortimentsbildung, seine Preisgestaltung, seine Eigenwerbung, seine Markenbildung, sein Kundenservice und seine Standortwahl (siehe Abbildung 22). Die Sortimentsbildung erfolgt

Abbildung 22: Beeinflussungs-Mix des Handels

• nach der Bedeutung in: – Grundsortiment, d. h. Waren, die das hauptsächliche Angebot eines Handelsbetriebs umfassen, – Randsortiment, d. h. Waren, die mit geringerer Gewichtung zur Vervollständigung nebenher geführt werden (z. B. Tageszeitung in Bäckerei). • nach dem Ziel in: – Kernsortiment, d. h. Waren, welche die Rendite des Betriebs sicherstellen sollen, – Akquisitionssortiment, d. h. Waren, die der Anlockung von Kunden dienen, indem sie besondere Vorteilhaftigkeit signalisieren (z. B. Partiepositionen).

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

• nach der Zeitdauer in: – Standardsortiment, d. h. Waren, die kontinuierlich im Handelsbetrieb geführt werden, – Saisonsortiment, d. h. Waren, die nur temporär präsent sind, um sich Nach­ frageschwankungen anzupassen (z. B. Grillkohle im Supermarkt). • nach der Präsenz in: – Lagersortiment, d. h. Waren, die ab Lager grundsätzlich jederzeit lieferbar sind, – Bestellsortiment, d. h. Waren, die nur auf Bestellung ausgeliefert werden ­können. • nach dem Eigentum in: – Eigensortiment, d. h. Waren, die sich im Eigentum des Handelsbetriebs befinden, – Fremdsortiment, d. h. Waren, die sich nur im Besitz des Handelsbetriebs befinden, aber im Eigentum eines Dritten (z. B. Agentur- bzw. Kommissionsware). • nach der Stellung in der Hierarchie: – Ein Sortiment besteht aus zwei oder mehr Warenbereichen/Categories (z. B. Radsport, Fahrräder, Zubehör, Sportkleidung), – ein Warenbereich besteht aus zwei oder mehr Warengattungen (z. B. Radsportbekleidung wie Hosen, Trikots etc.), – eine Warengattung besteht aus zwei oder mehr Warengruppen (z. B. RadsportTrikots), – eine Warengruppe besteht aus zwei oder mehr Artikelgruppen (z. B. Trikots für Herren), – eine Artikelgruppe besteht aus zwei oder mehr Artikeln (z. B. Trikots mit kurzem Arm für Herren), – ein Artikel besteht aus zwei oder mehr Sorten (z. B. Marke X, Farbe blau, Größe 50) (siehe Abbildung 23). Angestrebt wird eine Idealsortierung (im Gegensatz zur Unter- oder Übersortierung mit zuwenig bzw. zuviel Ware) gemäß händlerindividueller Zielsetzung. Dabei ist der Verbund von Artikeln im Sortiment zu berücksichtigen. Dieser kann aus Faktoren wie Lieferung, Einkauf, Gebrauch, Einkaufsstätte etc. folgern, die Wirkung kann dabei substitutiv oder partizipativ sein. Substitutiv (ersetzend) bedeutet, dass mehrere Artikel im Sortiment zueinander in einem internen Konkurrenzverhältnis um die Bedarfserfüllung von Kunden stehen. Partizipativ (ergänzend) bedeutet, dass mehrere Artikel im Sortiment in einem Komplementärverhältnis bei der Bedarfserfüllung von Kunden zueinander stehen.

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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Abbildung 23: Sortimentsbildung im Handel

Die Sortimentszusammenstellung erfolgt nach verschiedenen Prinzipien (siehe Abbildung 24): • nach der Herkunft, d. h. orientiert an – Material als gemeinsamem Urprodukt, z. B. Keramikwaren als Vasen, Geschirr, Wandteller etc., – Verfahren als gemeinsamem Prozess, z. B. Wirkwaren als Strümpfe, Pullover, Westen etc., – Hersteller als gemeinsamem Absender, z. B. Automobilmarke mit mehreren Modellreihen, – Region als gemeinsamem Ursprungsgebiet, z. B. Provenienz für Wein oder Käse. • Betrieb, d. h. orientiert an – Artikelart als gemeinsamer Funktion, z. B. Kleinbedarf wie an Tankstellen oder Kiosken, – Tradition als gemeinsamen Geschäftswurzeln, z. B. Schmuck wie Ringe, Armreifen, Ketten etc., – Angebot als gemeinsamer Selbstverkäuflichkeit, z. B. SB-Waren wie bei ­Discountern, – Preis als gemeinsamer Qualitätseinstufung, z. B. Luxusartikel wie Mode, Uhren, Kosmetika etc.

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

• Hinkunft, d. h. orientiert an – Bedarfsart als gemeinsamer Produktgruppe, z. B. Arzneimittel wie Pillen, Cremes, Tropfen etc., – Bedarfsträger als gemeinsamer Nutzung, z. B. Atelierbedarf wie Pinsel, Farbe, Leinwand etc., – Bedarfsanlass als gemeinsamem Kaufauslöser, z. B. Babywaren wie Spielzeug, Kinderwagen, Puppen etc., – Interessenfeld als gemeinsamer Emotionalisierung, z. B. Hobby wie Do it yourself-Bedarf etc.

Abbildung 24: Sortimentszusammenstellung im Handel

Innerhalb des Sortiments wird ein preispolitischer Ausgleich durch Mischkalkulation angestrebt. Dabei werden Waren nicht nach dem Verursachungs-, sondern nach dem Tragfähigkeitsprinzip behandelt. Es ergeben sich Zugartikel (Zeiger­ waren) als Ausgleichsnehmer und Kompensationsartikel als Ausgleichsgeber. Erstere werden wegen ihres niedrigen Preises forciert, letztere erbringen erst die per Saldo gewünschte Rendite. Dabei unterscheidet man jeweils drei Grade von Artikeln: • Ausgleichsnehmer 1.  Grades mit Preisansatz zu Einstandskosten plus Handlungskosten (= Selbstkosten), jedoch ohne Gewinn, • Ausgleichsnehmer 2. Grades mit Preisansatz zu Einstandskosten, ohne Gewinn, • Ausgleichsnehmer 3.  Grades mit Preisansatz unterhalb der Einstandskosten (= Untereinstandspreisverkauf/UEPV), • Ausgleichsgeber 1. Grades mit Preisansatz zu Selbstkosten plus für die Warengruppe unterdurchschnittlichem Gewinnaufschlag,

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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• Ausgleichsgeber 2. Grades mit Preisansatz zum für die Warengruppe planmäßigen Gewinnaufschlag, • Ausgleichsgeber 3.  Grades mit Preisansatz zum für die Warengruppe überdurchschnittlichen Gewinnaufschlag. Der zeitliche Ausgleich kann simultan, also zeitgleich bei einem Einkauf, oder sukzessiv, also zeitversetzt über mehrere Einkäufe hinweg, angestrebt werden. Die Spekulation besteht darin, dass sowohl knapp als auch reichlich kalkulierte Artikel gemeinsam eingekauft werden und so per Saldo die angestrebte Marge erbringen. Die Zugartikel dienen jedoch beim Publikum als Aufreißer, die Kompensationsartikel werden aus Bequemlichkeit (One Stop Shopping) im gleichen Vorgang mitgekauft.

5.2.2 Preisgestaltung Die Handelsstufe ist grundsätzlich frei in der Gestaltung ihrer Preise, sofern sie rechtlich selbstständig ist und die gehandelten Waren sich in ihrem Eigentum befinden. Dennoch wirken vielfältige Einflussfaktoren ein, so etwa folgende: • Herstellerpreisvorgaben als unverbindliche Preisempfehlungen, allerdings mit Missbrauchsaufsicht seitens des Kartellamts bei Mondpreisverdacht, d. h. erheblicher Abweichung des realen Marktpreises vom empfohlenen Preis nach unten, hingegen mit Abweichungsfreiheit bei Angabe als Hauspreis, • Festpreise als Preisbindung der Zweiten Hand trotz Verbots durch einige Ausnahmen wie Verlagserzeugnisse, ethische Arzneimittel, Saatgut etc., • Handelsspanne als Differenz zwischen den realen Selbstkosten und dem potenziellen Preissetzungsspielraum, • Liquidität verschiedener Grade zur Deckung der direkt ausgabewirksamen Kostenpositionen, • Sortimentsbereinigung durch forcierten Abverkauf objektiv oder subjektiv obsoleter Waren (z. B. als Sonderangebot vor Verderb oder Auslauf), • Lagerräumung über informelle Sonderverkäufe zum Saisonende, • Anlässe wie Renovierung, Jubiläum, Geschäftsaufgabe etc., die jedoch im UWG restriktiv definiert sind, • Akquisitionseffekte über Loss Leader, die im Wege der Mischkalkulation aus­ geglichen werden oder Image Leader, die ein Trading up der Geschäftsstätte verkörpern, • die Preissetzung der lokalen Konkurrenz, • Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) als relativer Deckungsbeitrag je FlächenZeit-Einheit.

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

Als Hilfe für die Handelspreisgestaltung wird von Herstellerseite vor allem die Unverbindliche Preisempfehlung angesehen. Die Vorteile dieser Preisempfehlung für den Handel liegen in Folgendem: • Konkrete Hilfestellung bei der Kalkulation, • Vorauszeichnung der Produkte durch Packungsaufdruck seitens des Herstellers, was die Handlungskosten verringert, • Schutz des mittelständischen Handels gegenüber preisaggressiven Großbetriebs­ formen. Die preisliche Akquisition erfolgt durch Schlüsselartikel in Bezug auf • Imagedominanz auf Premiumpreislevel bzw. Kostendominanz auf Discountpreislevel, • Bedarfsverbund bei Komplementärprodukten (z. B. Setgedanke, Zubehör), • Konkurrenzorientierung bei konjekturaler Preisführerschaft bzw. -folgerschaft. Dabei geht es jeweils um den Brutto-/Listenpreis. Rabatt ist demgegenüber eine Preisvergünstigung in mehreren Dimensionen und wird vom Listenpreis abgezogen. Diese Dimensionen sind • Funktionsübernahme durch Abnehmer, • überdurchschnittliche Mengenabnahme, • günstige Zeitabnahme (z. B. Subskription, Treue, Saison, Auslauf). Der Form nach sind Naturalrabatte (Draufgaben) oder Geldrabatte (Drein­ gaben) möglich. Häufig sind Rabatte gestaffelt (durchgerechnet/angestoßen).

5.2.3 Händlereigenwerbung Die Kommunikation zum Endabnehmer hin ist im Normalfall eine duale, nämlich einerseits vom Hersteller im Wege der Sprungwerbung zur Markenkonditionierung, andererseits vom Handel im Wege der Händlereigenwerbung zur Geschäftsstättenkonditionierung. Zu unterscheiden ist davon die Handelswerbung, d. h. die Umwerbung des Handels durch Hersteller in Fachmedien/in der Fach­ öffentlichkeit. Idealerweise greifen beide integrativ ineinander. Faktisch jedoch wird die Werbung des Handels zur Verlängerung der Werbung des Herstellers benutzt oder konterkariert diese sogar. So kann von der Händlereigenwerbung die Gefahr der Reputationsbeeinträchtigung für die Herstellermarke ausgehen. Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen: • Aggressive Niedrigpreiswerbung, wodurch die Qualitätsanmutung einer Ware im Publikum und damit deren Preisbereitschaft mangels demonstrativen Konsums sinken,

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

107

• indirekt vergleichende Werbung zu eigenen Handelsmarken mit überlegenem Preis-Leistungs-Verhältnis, etwa durch gemeinsame Darbietung im gleichen Werbemittel, • irreführende Werbung, z. B. durch Übertreibung, die über Präferenzmanipulation der Nachfrager zu deren Enttäuschung auch hinsichtlich der Ware führt, • negative Ausstrahlung vom Image des Werbeträgers (z. B. Anzeigenblatt) auf das ausgelobte Produkt, dem vom Hersteller eine gewisse Hochwertigkeit und Selektivität zugedacht ist, • negative Ausstrahlung des Werbeumfelds und der Gestaltung auf das ausgelobte Produkt (z. B. beim Angebot von hochwertigen Gebrauchsgütern in Faltblättern von Verbrauchermärkten), • Gewinnspiele mit Markenartikeln als Preisen, die deren Wertigkeit ausbeuten und mindern, • nicht individualisierend wirkende Standardwerbung aus vorgefertigten Gestaltungsmodulen, bei denen der Absatzmittler-Auftritt den des Produkts dominiert.

5.2.4 Markenbildung Für die Markenbildung stehen der Handelsstufe zwei Möglichkeiten offen. Erstens kann diese für einzelne oder alle der geführten Artikel angestrebt werden (als Handelsmarke), zweitens für die Geschäftsstätte selbst (als Händlermarke). Bei der Handelsmarke (Private Label) kann eine echte oder unechte Handelsmarke vorliegen, bei letzterer produzieren überwiegend Markenartikelhersteller Handelsmarkenprodukte zur Nutzung von Kostendegressionseffekten und Vermeidung von Leerkapazitäten auf ihren Anlagen. Bei ersterer plant und implementiert die Handelsstufe ihre Produkte selbst. Die Handelsmarke kann sich dabei auf ein Produkt (z. B. Tandil von Aldi), eine Warengruppe (z. B. Mibell von Edeka), ein Teilsortiment (z. B. Balea von DM) oder das gesamte Sortiment (z. B. A&P von Tengelmann) beziehen. Im Laufe der Zeit haben die Handelsmarken dabei ein kontinuierliches Up Grading durchlaufen, von Basisprodukten über das Durchschnittsniveau bis zum Premiumlevel (z. B. Bio-Bio von Netto). Der Handel kann damit den preissensitiven Teil  seines Publikums erreichen und die Produkte dafür passgenau selbst konzipieren. Er macht sich von etwaiger Angebotsmacht der Hersteller unabhängig, kann Sortimentslücken schließen und Artikel handelsgruppenexklusiv führen. Durch die Einsparung des Herstellergewinnaufschlags ist zudem eine gute Ertragssituation erreichbar, welche die Einräumung großer Regalflächen am POS rechtfertigt. Allerdings stehen die Handelsmarken in direktem Verdrängungswettbewerb vor allem zu werblich unterstützten Zweit- und Drittmarken der Hersteller. Dem Handel entstehen außerdem Transaktionskosten für die Realisierung, die seine Marge belasten. Zudem können meist nur Sortimentsnischen am Markt be-

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

setzt werden. Handelsmarken haben vor allem bei wenig erklärungsbedürftigen Produktgruppen hohe Category-Anteile erobert und sind dank guter Qualität weiter auf dem Vormarsch, meist zulasten von Gattungsware (No Name/Weiße Ware), die nur generischen Mindestansprüchen genügt. Mit der Händlermarke (Store Brand) soll erreicht werden, dass nunmehr bei Interessenten für einen Einkauf zunächst eine Geschäftsstättenentscheidung getroffen wird und dann innerhalb des dort vorzufindenden Sortiments erst die Markenentscheidung (z. B. Douglas, Media-Markt/Saturn). Dazu werden meist die Argumente der Kaufvereinfachung, Auswahlberatung und Einkaufsemotion angeführt. Allerdings setzt dies markenbildende Maßnahmen für die Geschäftsstätte/ Handelsgruppe voraus, die seither infolge dominanter Preisorientierung unterblieben sind. Zu unterscheiden sind Händlermarken von Filialmarken (Verticals, z. B. Hennes & Mauritz, Zara, IKEA, The Body Shop), die Eigenmarken führen. Durch deren mehr oder minder hohen Anteil am Sortiment ist der Übergang jedoch fließend.

5.2.5 Kundenservice Handelsleistung ist Dienstleistung, und Dienstleistung ist durch eine Reihe von Besonderheiten gegenüber Sachleistungen charakterisiert (s. u.). Dienste sind als solche abstrakt und immateriell, d. h. sie sind nicht stofflich fassbar, wie bei anderen Produkten, sondern flüchtig. Daraus resultieren erhebliche Probleme in ihrer Vermarktung. Denn die physische Präsenz eines Produkts allein wirkt aufmerksamkeitsfördernd und interesseweckend, wohingegen im Dienstefall solche Wirkungen nicht gegeben sind, sondern nur anderweitig entstehen können. Zugleich bietet die physische Präsenz die willkommene Möglichkeit der Absicherung durch Begutachtung, um vorab festzustellen, ob ein Angebot zur subjektiven Bedarfsdeckung fähig ist. Diese Absicherungsfunktion fehlt notwendigerweise bei Diensten. Dienste sind zudem personen- und kundenpräsenzgebunden, d. h. sie werden für und unter Beteiligung des Kunden erbracht. Es bedarf zu ihrer Wirksam­ werdung der Mitarbeit des Kunden, an dem die Dienstleistung individuell erbracht wird. Insofern sind Dienste einmalig bzw. schwer standardisierbar. Von daher bedarf es rigider Kontrollmechanismen, um eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten. Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden ist von entscheidender Bedeutung, denn davon hängt die Qualität des geleisteten Dienstes ab. Insofern ist es wichtig, durch Trainings- und Schulungsmaßnahmen dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, die bestmögliche Leistung zu erbringen und dieses Niveau auch zu halten. Außerdem ist es erforderlich, durch Anreiz- und Belohnungssysteme den Willen der Mitarbeitenden zur Ausschöpfung ihrer Leistungsgrenzen aufrechtzuerhalten. Dienste sind nicht lager- und

5.2 Beeinflussungs-Mix des Einzelhandels

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nur ausnahmsweise transportfähig. Das heißt, im Gegensatz zu Produkten können Dienste regelmäßig nicht zur Zeitüberbrückung verbracht werden. Dies macht sie weitgehend standort- und zeitgebunden. Dienste müssen also dort und dann erbracht werden, wo die Nachfrage anfällt, nicht vorher oder nachher und auch nicht anderswo (Uno actu). Daraus ergibt sich wiederum eine Kapazitätsauslastungsproblematik, denn Kapazitäten müssen sich, sollen sie nicht selbstbeschränkend wirken, an der Maximalauslastung orientieren. Ansonsten werden Geschäftschancen vertan. Daraus folgende hohe Fixkosten führen zur Ergebnisbelastung. Produktion und Konsumtion von Diensten erfolgen immer synchron, also zeitlich parallel oder unmittelbar aufeinander abfolgend. Im Unterschied zur Zeitüberbrückbarkeit bei Produkten müssen Dienste sofort verbraucht bzw. können nur angeboten werden, wenn und soweit Nachfrage vorhanden ist. Dienstleistungen sind darüber hinaus nicht wiederverkäuflich und verlieren mit ihrer Bereitstellung an Marktfähigkeit. Von daher bewirken sie einen sofortigen Werteverlust. Im Ergebnis ist der Arbeitsanfall fremdbestimmt. Im Gegensatz zu Produkten, bei denen der Hersteller die Produktionsmodalitäten autark gestalten kann, werden diese bei Diensten durch die Abnehmer determiniert. Dies macht es erforderlich, eine stetige Leistungsbereitschaft vorzuhalten, um Dienste in vertretbarer Frist und auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus wiederum resultiert, dass eine konstante Produktqualität nur schwierig zu gewährleisten ist. Denn die Parameter der Leistung wechseln von Mal zu Mal mit den daran jeweils beteiligten Personen. Da Dienste sich aber nur in diesen verkörpern, wechseln auch diese von Mal zu Mal und zeichnen sich durch ein hohes Maß an Individualität aus. Hinter Diensten verbergen sich aber vor allem erklärungsbedürftige, objektiv kaum nachprüfbare Qualitätsmerkmale. Selbst wer sich der Mühe unterzieht, Angebotsmerkmale zu katalogisieren und zu vergleichen, bleibt stets in weiterer Verwirrung zurück, dann aber auf höherer Ebene. Insofern gelten Imagemerkmale als kaufbestimmend, weil die objektive Leistung oft nicht nachprüfbar ist. Damit herrscht ein auffälliger Informationsmangel über Dienste vor, der deren Vermarktung erschwert. Da Angebote nur bedingt messbar und bewertbar sind, leidet die Feststellung eines Preis-Leistungs-Verhältnisses als Kaufvoraussetzung.

5.2.6 Standortwahl Zu den konstitutiven Merkmalen des Handels gehört dessen Standort. Dies gilt vor allem für den Einzelhandel im Residenzprinzip, der auf Frequentierung durch potenzielle Kunden (Traffic) angewiesen ist. Zur Wahl eines geeigneten Standorts gibt es vielfältige, aufschlussreiche Einflussgrößen: • Demographische Daten wie Bevölkerungsstand und -verteilung, Bevölkerungsstruktur, Erwerbs- und Sozialstruktur etc.,

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5. Steuerung des Indirektabsatzes

• wirtschaftliche Kaufkraft wie Einkommensverhältnisse, Einkommensverwendung, Marktpotenzial etc., • psychologische Faktoren wie Lebensgewohnheiten, Konsumgewohnheiten, Mentalität etc., • Infrastruktur wie Städtebau, Verkehrsanbindung etc., • Konkurrenzsituation wie Konkurrenzbestand und -formen, Konkurrenzeinwirkung, räumliche Präferenz, sachliche Präferenz etc., • Objektbewertung wie Bewertung des Lokals, des Platzes etc., • standortabhängige Kosten wie Beschaffung, Vertrieb, Gebäude, Unterhalt, Logistik etc., • Störfaktoren wie Gesetze, Immissionen, Anwohner etc. Diese können einer vergleichenden Bewertung unterzogen werden (Nutzwertanalyse, Scoring). Neben diesen Checklistenpositionen sind auch analytische Verfahren üblich. Diese beziehen sich etwa auf die Analogie zwischen einem geplanten und einem dazu strukturidentischen Standort, für den Kennzahlen wie Pro-Kopf-Kaufkraft, Geschäftsanteil, Umsatz, Bedarfsträgerzahl, Wiederkaufrate etc. bekannt sind und analog übertragen werden können. Im Raumgebietsmodell wird versucht zu bestimmen, ob eine Person, die zwischen zwei Geschäftsstandorten lokalisiert ist, den einen oder den anderen Standort wählt (Gravitationsmodell) bzw. welchen Geschäftsstandort sie wahrscheinlicher wählt (Potenzialmodell). Im ersten Fall geht es um die Abgrenzung zwischen Einzugsgebieten, im zweiten um die Anziehungskraft eines Standorts auf einen benachbarten anderen. Schließlich kann auch eine Distanzenbetrachtung nach Wegstrecke, Entfernung nach Luftlinie bzw. Zeitdauer oder Kosten der An- und Abfahrt vorgenommen werden. Bei der Standortwahl sind allerdings umfangreiche Restriktionen (Bau­ nutzungsVO, LandesplanungsG, BundesraumordnungsG, Baugesetzbuch etc.) zu beachten (s. u.).

6. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer Absatzhelfer begleiten den Marktprozess zwischen den Absatzorganen der Produzenten und des Handels sowie den Beschaffungsorganen der Abnehmer/ Verbraucher und können in solche, die akquisitorisch, logistisch oder leistungsergänzend tätig sind, unterschieden werden. Absatzhelfer werden im Gegensatz zu Absatzmittlern nicht Eigentümer der Ware. Innerhalb der akquisitorischen Absatzhelfer sind Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler und Handelsversteigerer zu nennen (siehe Abbildung 25).

Abbildung 25: Akquisitorische Absatzhelfer

6.1 Handelsvertreter Handelsvertreter sind selbstständig in fremden Namen und auf fremde Rechnung tätig. Sie bahnen im vereinbarten Marktverantwortungsgebiet für das ver­ tretene Unternehmen Geschäfte an. Im Gegenzug erhalten sie dafür Provision, die meist oder überwiegend absatz- bzw. umsatzabhängig ist. Handelsvertreter können auf verschiedener Basis tätig werden: • Nach der Ermächtigung zum Vertragsabschluss unterscheidet man Vermittlungsvertreter, die Aufträge sammeln, die jedoch der Annahme durch das ver-

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6. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer

tretene Unternehmen bedürfen, und Abschlussvertreter, die im Außenverhältnis verbindlich für das vertretene Unternehmen Aufträge abschließen. • Nach der Zahl der Vertretungen unterscheidet man Einfirmenvertreter, die nur für einen Auftraggeber tätig werden, und Mehrfirmenvertreter, die für mehrere Auftraggeber parallel tätig werden (dies ist der Regelfall und unterliegt dem abdingbaren Konkurrenzausschluss). • Nach dem Umfang der Rechte unterscheidet man Alleinvertreter, die als einzige in einem Markt oder Teilen davon für das vertretene Unternehmen Aufträge akquirieren und provisionieren, und Bezirksvertreter, die darüber hinaus Anspruch auf Provision aus allen Abschlüssen haben, die von anderen Vertretern des Unternehmens mit Kunden, die in ihrem Marktverantwortungsgebiet ansässig sind, stammen. • Nach der Stellung in der Organisation unterscheidet man Obervertreter, die ihrerseits Handelsvertreter zur Geschäftsausübung beauftragen, und Untervertreter, die Bestandteil einer solchen Organisation sind (häufig ist dies als Strukturvertrieb/mehrstufige Absatzorganisation angelegt). • Nach der Anzahl der Vertreter unterscheidet man eine ausschließliche Bindung des Unternehmens mit einem Handelsvertreter je Marktverantwortungsgebiet als Generalvertreter oder eine einfache Bindung mit mehreren Vertretern je Marktgebiet, deren Bezirke dann zueinander abgegrenzt sein sollten. Handelsvertreter sind ständig damit betraut, für Unternehmen Aufträge zu akquirieren. Sie können ihre Tätigkeit frei gestalten und ihre Arbeitszeit selbst bestimmen. Sie erhalten Provision für Geschäftsabschlüsse, und zwar unabhängig davon, ob mängelfrei und rechtzeitig geliefert wird, aber abhängig davon, dass der Kunde vereinbarungsgemäß zahlt. Die Abrechnung ist spätestens am Ende des Folgemonats des Abschlusses fällig. Inkassoprovision wird für das Einziehen von Forderungen fällig, Delkredereprovision für die schriftliche Haftung für den Zahlungseingang des Kunden. Wichtige Rechte des Handelsvertreters sind folgende: • Freie Disposition über alle nötigen Verkaufsunterlagen wie Muster, Preisliste, Werbemittel etc., unverzügliche Benachrichtigung über die Annahme oder Ablehnung vermittelter Geschäfte, Anspruch auf Abschlussprovision für alle ausgeführten Aufträge, Prüfung der Provisionsabrechnung durch Einsicht in die Unterlagen des Unternehmens, finanzieller Ausgleich für Abschlüsse des Unternehmens mit dem geworbenen Kunden (Nachbestellungen). Wichtige Pflichten des Handelsvertreters sind folgende: • Intensive Bemühung um die Vermittlung bzw. den Abschluss von Aufträgen, Wahrung der Interessen des vertretenen Unternehmens, ggfs. unter Konkurrenzausschluss, unverzügliche Nachricht über abgeschlossene Aufträge an das vertretene Unternehmen, Wahrung der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns in

6.2 Kommissionär

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allen geschäftlichen Belangen, Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse während und auch nach Beendigung des Vertragsverhältnisses. Der Ausgleichsanspruch eines ausscheidenden Handelsvertreters berechnet sich aus dem Unternehmensvorteil durch Neukundenumsätze bzw. Umsatzsteigerungen bei Altkunden, aus dem Provisionsverlust des Handelsvertreters infolge seiner werbenden Tätigkeit während der letzten zwölf Monate und Billigkeitsgesichtspunkten wie einer angemessenen Altersversorgung. Häufig stellt sich dabei die Entscheidung, mit eigenen Verkaufsmitarbeitern oder freien (Einfirmen-)Handelsvertretern zusammen zu arbeiten. Diese kann quantitativ, dann rechnerisch oder grafisch, oder qualitativ bewertet werden.

6.2 Kommissionär Kommissionäre sind auf fremde Rechnung, aber in eigenem Namen tätig. Sie unterhalten ein Warenlager (Konsignationslager/Besitz), das sich im Eigentum des Auftraggebers (Kommittent) befindet und übernehmen für diesen auch den After Sales-Service wie Auslieferung, Reklamationsabwicklung, Reparatur etc. Die Entlohnung erfolgt über Provision und Auslagenersatz durch den Auftraggeber. Als Verkaufsunterlagen dienen Kataloge, Modelle, Muster etc. Nach Abschluss jedes Geschäfts wird eine Ausführungsanzeige erstellt und an den Kommittenten weitergeleitet, da der Kommissionär ansonsten für dessen Erfüllung selbst haftet. Der Abschluss hat zu den vom Kommittenten vorgegebenen Konditionen zu erfolgen, ansonsten ist er schadensersatzpflichtig, allerdings gelten Abweichungen ohne Widerspruch als genehmigt („Schweigen unter Kaufleuten“). Der Kommissionär ist verpflichtet, das Interesse des Kommittenten wahrzunehmen. Der Erlös der Geschäftsbesorgung steht in vollem Umfang dem Kommittenten zu. Der Kommissionär ist für den Verlust oder die Beschädigung der in seiner Verwahrung befindlichen Waren regelmäßig verantwortlich, ebenso wie für das Delkredere des Erlöses (Verbürgung für Zahlungseingang). Vorteile aus der Einschaltung eines Kommissionärs ergeben sich aus Folgendem: • Es ist kein Fertigwarenlager erforderlich, da der Kommissionär ein eigenes Konsignationslager unterhält. Es sind kurze Lieferzeiten darstellbar, da der Kommissionär im Regelfall sofort lieferfähig ist. Es bestehen kurze Transportwege, da dezentrale Standorte mehrerer Kommissionäre im Absatzgebiet Entfernungen zu Kunden minimieren. Der Kommissionär kann dauerhaft für vertretene Unternehmen tätig werden oder auch nur fallweise als Gelegenheitskommissionär.

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6. Absatz über akquisitorische Absatzhelfer

6.3 Handelsmakler Handelsmakler übernehmen fallweise die Anbahnung und Vermittlung von Geschäften. Sie vermitteln zwischen dem Verkäufer und dem Käufer und wahren dabei die Interessen beider Seiten. Sie erhalten von beiden Seiten hälftig oder nur von der beauftragenden Seite die volle Provision, Courtage genannt, in Abhängigkeit vom vermittelten Warenwert bei einem qualifizierten Akquisitionsnachweis, der durch eine Schlussnote dokumentiert wird. Handelsmakler sind selbst nicht in den Warenfluss eingeschaltet, sie sind ohne Dauervertragsverhältnis im Interesse beider Parteien, Verkäufer wie Käufer, tätig. Sie unterhalten Kontakt zu mehreren potenziellen Verkäufern und/oder Käufern. Der Handelsmakler führt ein Tagebuch zum Nachweis seiner Tätigkeit, um bei Streitigkeiten seinen Entgeltanspruch erhärten zu können. Er ist regelmäßig nicht ermächtigt, Zahlungen entgegen zu nehmen oder andere Vertragsleistungen der Parteien zu erbringen.

6.4 Handelsversteigerer Der Handelsversteigerer ist in fremdem Namen und auf fremde Rechnung tätig. Die Entlohnung erfolgt durch Aufgeld (meist vom Käufer) plus Spesen (meist vom Verkäufer) aus dem Auktionserlös. Der Versteigerer tritt auf öffentlich angekündigten Marktveranstaltungen auf, um nicht-fungible Waren im Wege des Bieteverfahrens an denjenigen zu versteigern, der das beste (höchste/niedrigste) Gebot dafür abzugeben bereit ist. Dabei handelt es sich für gewöhnlich um schnell verderbliche Waren (z. B. Obst und Gemüse), Waren mit stark schwankender Qualität (z. B. Rohstoffe), Notversteigerungen als Verwertung (z. B. von Pfändern) oder Sammlerstücke für Liebhaber (z. B. Kunst). Versteigerer bedürfen einer Erlaubnis nach GewO. Diese wird vom Ordnungsamt/Gewerbeamt erteilt (evtl. mit öffentlicher Bestellung und Vereidigung für öffentliche Versteigerungen durch die IHK), sofern keine Zweifel an der Zuverlässigkeit bestehen (z. B. wegen bestimmter Vorstrafen, ungeordneter Vermögensverhältnisse). Versteigerungen sind vorab anzuzeigen, und es ist Gelegenheit zur Besichtigung des Versteigerungsguts durch potenzielle Bieter zu geben. Der Handelsversteigerer darf selbst nicht mitbieten, auch nicht durch Verwandte oder Bekannte mitbieten lassen und keine Objekte versteigern, mit denen er selbst handelt oder an denen er Pfandrechte besitzt.

7. Steuerung des Direktabsatzes 7.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter 7.1.1 Reisende (VADM) Für ein Unternehmen stellt sich regelmäßig die Frage, ob der Vertrieb durch angestellte Reisende (Verkaufsaußendienstmitarbeiter) oder selbstständige Handelsvertreter durchgeführt werden soll. Dabei sind quantitative und qualitative Aspekte zu berücksichtigen. Quantitativ lässt sich ein Break even-Absatz ermitteln, bei dem die Kosten von Reisendem (hohes Fixum und geringe Prämie ab Mindestumsatz) und Handelsvertreter (niedriges Fixum und hohe, sofortige Provision) gleich sind. Vor diesem Punkt, also bei geringerer Menge, sind die Kosten des Handelsvertreters niedriger, danach, also bei höherer Menge, die des Reisenden. Deshalb bietet sich der Einsatz von Reisenden vor allem für größere Unternehmen an, deren Absatzmengen hoch genug sind, die Fixkostenbelastung durch Verteilung zu tragen, sowie bei markteingeführten Produkten, die auf eine breite Absatzbasis zurückgreifen können. Die quantitative Analyse kann wiederum rechnerisch oder grafisch durchgeführt werden (siehe Abbildung 26).

Abbildung 26: Kostenvergleich Reisender vs. Handelsvertreter (Quelle: eig. Darst.)

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Hingegen ergibt sich eine Präferenz für den Einsatz von Handelsvertretern bei kleineren Unternehmen und marktneuen Produkten, die sich ihre Absatzbasis erst noch erarbeiten müssen. Denkbar ist auch der parallele Einsatz von Reisenden und Handelsvertretern für verschiedene Programmsegmente, etwa marktbreite Produkte durch Reisende und Nischenprodukte durch Handelsvertreter. Qualitativ sind darüber hinaus folgende Aspekte zu berücksichtigen. Reisende bieten Vorteile in Bezug auf folgende Aspekte: • Detailsteuerung durch das Unternehmen wegen ihrer Weisungsgebundenheit, da Reisende als Angestellte, also unselbstständig, tätig sind, • Vorgabe von Besuchsnormen und Reiserouten, deren Kontrolle im Berichts­ wesen jederzeit nachvollziehbar ist, wodurch gewährleistet ist, dass alle Unternehmensstandards eingehalten werden, • Motivationsschub ist durch Zulagen oder ähnliche Anreize jederzeit möglich, also flexibel in Ausmaß und raum-zeitlicher Erstreckung, • Spezialisierung auf das Angebot nur eines Unternehmens, damit hohe Identi­ fikation mit den vertretenen Produkten und mutmaßlich bessere Überzeugung der Ansprechpartner, • Interessenidentität mit dem eigenen Unternehmen, sodass keine Divergenzen auftreten, die den Geschäftserfolg beeinträchtigen könnten, • kein Ausgleichsanspruch bei Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses, daher jederzeitiger Austausch der Vertriebsaufstellung möglich, • Gebietskorrekturen sind leicht und ohne Abfindung und Änderungskündigung machbar, woraus ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit resultiert, • direkter Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen ist vorhanden, deshalb ist die Gefahr des Kundenverlustes bei Ausscheiden eines Mitarbeitenden gering. Zieht man den Vergleich zum selbstständigen Handelsvertreter, so bietet dieser Vorteile in Bezug auf Folgendes: • Nur oder weit überwiegend erfolgsabhängige, variable Kosten, die bei Umsatzrückgang nicht die Rentabilität belasten, sondern sich parallel abbauen, • intensive Verkaufsbemühungen aus originärer Unternehmerinitiative und freie Arbeitszeitgestaltung und -organisation zur Erreichung höchstmöglicher Effizienz, • vielseitige Kundenkontakte (vor allem bei Mehrfirmenvertretern), daher in der Aufbauphase schnelle und kostengünstige Akquisition von Aufträgen, • Reklamationsabwicklung wegen Neutralität unproblematischer, da ein interessenausgleichendes Verhandlungsangebot unterbreitet werden kann, • eher geringer organisatorischer Aufwand, da eigenverantwortliche Arbeitsvorbereitung und -organisation wie etwa eigene Routenplanung,

7.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter

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• bei eigener Lagerhaltung hohe Lieferbereitschaft für Ad hoc-Abschlüsse und kleine Liefermengen als Mitnahmeeffekt, der anderweitig nicht gegeben ist. Die genaue Tätigkeit ist vor allem von der Funktion des Verkäufers abhängig. Zu unterscheiden ist dabei hinsichtlich • Verkäufern, bei denen die physische Weitergabe von Produkten an Kunden im Vordergrund steht. Dies ist z. B. beim Fahrverkauf von Heimdiensten der Fall. • Verkäufern, die im Innendienst Interessenten Produkte vorlegen, anbieten und aushändigen. Dies trifft z. B. auf den Ladenverkauf im Handel zu. • Verkäufern, die im Außendienst Bestellungen entgegennehmen, aber kaum als Problemlöser auftreten. Dies gilt z. B. für intensiv vorverkaufte Produkte von Markenartikelreisenden. • Verkäufern, die primär informieren wollen und nicht verkaufen. So lautet z. B. das vordergründige Selbstverständnis der Pharmaberater. • Verkäufern, die vorrangig Probleme mit dem Kunden lösen und darüber indirekt verkaufen. Dies gilt z. B. bei Systemanalysen durch IT-Beauftragte. • Verkäufern, die aktiv Konkurrenten verdrängen oder Nichtkäufer aktivieren wollen. Dies gilt z. B. für den klassischen Handlungsreisenden. • Verkäufern, die Dienstleistungen, also nicht-physische Produkte, verkaufen. Dies gilt z. B. für Versicherungsagenten. Von entscheidender Bedeutung für Verkäufer sind die Schlüsselqualifikationen, darunter wiederum die Soft Skills, also Sozial- und Individualkompetenzen. Typischerweise geht dies zulasten der Fach- und Methodenkompetenzen. Es hat sich jedoch als praktikabler herausgestellt, vorhandene Soft Skills durch Schulung der Hard Skills zu ergänzen als umgekehrt bei vorhandenen Hard Skills die Soft Skills zu trainieren. Daher wird bei der Auswahl von Verkäufern innerhalb der Schlüsselqualifikationen verstärkt auf Soft Skills geachtet.

7.1.2 Mitarbeitersteuerung Die Steuerung der Vertriebsmitarbeiter umfasst im Einzelnen Gebietsaufteilung, Zeitbudgetierung, Besuchsnormen und Berichtswesen (siehe Abbildung 27): • Die Gebietsaufteilung kann nach zwei Prinzipien vorgenommen werden, erstens derart, dass jeder Mitarbeitende Kunden ähnlichen Umsatzpotenzials zugewiesen erhält, unabhängig davon, wo diese räumlich gerade ansässig sind (outputorientiert), oder zweitens derart, dass jeder Mitarbeitende ein Gebiet ähnlicher Arbeitslast zugeteilt erhält, unabhängig davon, wie groß die Kunden dort sind (inputorientiert).

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7. Steuerung des Direktabsatzes

• Die Zeitbudgetierung legt zwei Parameter zugrunde, die Tourenplanung und die Routenplanung, erstere gibt an, welche Anzahl von Kontaktbesuchen jeder Mitarbeitende auf einer Tour vorzunehmen hat, letztere gibt an, in welcher Reihenfolge diese Kontaktbesuche stattfinden sollen. Dabei geht es meist um eine Strecken- und damit Zeitminimierung der Aktivitäten. • Die Besuchsnormen legen Standards zur Betreuung von Kunden/Interessenten fest. Dazu zählen die Besuchshäufigkeit, die Besuchsdauer, die Anzahl von Interessentenkontakten, Präsentationen, Servicekontakten, die Generierung von Anfragen etc. Nur dadurch kann eine zielgerichtete Tätigkeit im Außendienst erreicht werden. • Im Berichtswesen wird die Einhaltung der vorgegebenen Standards kontrolliert. Denn Planung ohne Kontrolle ist zwecklos. Die Erfassung erfolgt zumeist durch intranetbasierte Computerprogramme (Sales Automation). Die Einhaltung der Reportings wird durch Anweisung und/oder Incentives unterstützt. Ein Besuchsbericht enthält etwa folgende Angaben: – Verkäufer/Verkäufernummer/Kostenstelle/Verkaufsbezirk, Besuchsdatum/ Firma/Adresse/Betriebstyp/Kundennummer/Größe, Kundenkategorie/Besuchs­ häufigkeit/letzter Besuch/Auftragsstand, Besuchsanlass (Verkaufsförderung, Reklamation, Akquisition, Kontaktbesuch, Auftragseinholung, Werbematerial, sonstiges), Besuchsergebnis (Auftragseinholung, Auftragsablehnung, Konkurrenzkunde wegen Lieferfähigkeit, Qualität, Preis, Werbeunterstützung, Zahlungsbedingungen etc.), Berichtskopieverteiler/Bemerkungen/Terminvormerkung/Rücksprache, Jahresumsatz/laufender Umsatz, Warenplatzierung (Kontaktstrecke, Regal, Zweitplatz, Kasse), Werbemitteleinsatz (innen, außen).

Abbildung 27: Mitarbeitersteuerung im Außendienst

7.1 Absatz über eigene Vertriebsmitarbeiter

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7.1.3 Mitarbeitermotivation Die Motivation erfolgt durch Leistungsanreize. Diese können materieller oder ideeller Natur sein. Materiell ist die Entlohnung zu nennen (s. u.). Sie erfolgt über • Festgehalt(-ssockel), d. h. leistungsunabhängige Bezahlung als Fixum während eines Zeitraums, • durch (lineare, degressive, progressive) Zulagen, d. h. fest vereinbarte, jedoch in ihrer Höhe leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die meist in Kombination mit einem Fixum gewährt werden, • (Sach- bzw. Monetär-)Prämien, d. h. freiwillige, leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die meist in Kombination mit Fixum oder zusätzlich zu Zulagen gewährt werden. Solche Leistungsanreize bemessen sich dabei z. B. nach • Arbeitsumfang, z. B. Rein-/Rausverkaufsmenge, Auftragsqualität, Neukunden-/ -produktauftrag, Werbemitteleinsatz, Mehrfachplatzierung, Sortimentsbreite, • Ergebnis, z. B. Inkasso, Konditionen, Deckungsbeitrag, Ersparnis, Nutzen, • Zeitraum. Daneben treten verstärkt ideelle Anreize (Incentives). Sie sind immaterieller Natur und bestehen z. B. in Karrieregespräch, Lob, Auszeichnung, Ernennung, Vollmacht, Fortbildung etc. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Grenznutzen geldlicher Leistungen mit steigendem Niveau abnimmt, sich Abnutzungserscheinungen zeigen und die Rentabilität belastet wird. Probleme bereiten oft Bemessungsgrundlage und Berechnungszeitraum von Incentives besonders bei Poolprämien. Betrachtet man die verschiedenen Entlohnungsformen, so liegen die Vorteile eines Fixums in der finanziellen Sicherheit für den Mitarbeitenden, in der einfachen, übersichtlichen Handhabung und der Degression bei steigenden Umsätzen. Außerdem wird einem „Verkaufen um jeden Preis“ vorgebeugt. Jedoch besteht wenig Leistungsanreiz und damit Ungerechtigkeit gegenüber tüchtigen Mitarbei­ tenden. Bei fallenden Umsätzen schlägt die progressive Wirkung des Fixums voll durch. Die Steuerung muss durch zusätzliche Anweisungen oder Anreize erfolgen. Und es besteht die Gefahr der Abwanderung aktiver Kräfte und des Verbleibs der Passiven. Mit einer Zulage wird ein starker Leistungsanreiz verbunden, der zwar gezielt steuerbar ist und sich parallel zur Umsatzentwicklung bewegt. Jedoch entsteht womöglich eine gewisse Unübersichtlichkeit im Anreizsystem, werden als Folge evtl. wichtige indirekte Verkaufsaufgaben vernachlässigt oder gar unfaire Verkaufspraktiken eingesetzt. Außerdem besteht die Gefahr von Preis-Zugeständnissen an Kunden. Neue Mitarbeitende sind nicht nahtlos zu integrieren, in schlechten Zeiten wandern zudem zuerst die guten Verkäufer ab.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Prämien sind flexibel zu handhaben und schnell wirksam, erfordern jedoch ein aufwändiges Handling. Sie sind besonders für Verkaufsförderungsmaßnahmen geeignet, die sachlich, zeitlich und räumlich begrenzt stattfinden. Incentives vermitteln ein starkes Erfolgserlebnis und wirken daher leistungserhöhend, jedoch ist die Chancengleichheit der Teilnehmer fraglich und Wear outEffekte entstehen. Außerdem wird die Attraktivität von Incentives interpersonell unterschiedlich bewertet. Weitere Anreize wie Bonus, Gratifikation, freiwillige Sozialleistung etc. fördern das Image des Arbeitgebers und bieten Zusatzeinkommen, sind jedoch nicht immer leistungsgerecht und nur schwer wieder abbaubar, da sie bald als fester Entlohnungsbestandteil angesehen werden. Zunehmend wird der Persönliche Verkauf allerdings durch e-Commerce abgelöst.

7.2 Personalplanung im Vertrieb

Abbildung 28: Personalsteuerung im Vertrieb

7.2.1 Personalbedarf und -beschaffung Die Personalplanung im Vertrieb umfasst im Einzelnen Personalbedarf und -beschaffung, Personalauswahl und -einsatz sowie Personalbeurteilung und -entgelt (siehe Abbildung 28). Die Bestimmung des Personalbedarfs im Vertrieb umfasst die • aktuelle Personalbestandsanalyse hinsichtlich der Zusammensetzung des Personalbestands, • quantitative Personalplanung analog zum Einsatzbedarf, • qualitative Personalplanung hinsichtlich der Eignung der Mitarbeitenden für anstehende Tätigkeiten, • zeitliche Personalplanung in Bezug auf die Verfügbarkeit der Arbeitsleistung.

7.2 Personalplanung im Vertrieb

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Die Personalbestandsplanung betrifft den quantitativen und qualitativen Bestand an Mitarbeitenden. Dazu muss zunächst der Personalbedarf bestimmt werden. Dazu dienen Planungsmethoden anhand von Kennzahlen, Stellenplänen und Erhebungen. Dieser Bedarf muss zukunftsorientiert ausgelegt sein. Der Personalbestand wird dann mit dem Personalbedarf in Bezug auf Anforderungsprofil und Leistungsprofil abgeglichen. Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung von Arbeitskräften infolge Neu-, Ersatz-, Überbrückungs- oder Mehrbedarfen. Die Beschaffung erfolgt auf internen oder externen Wegen. Interne Wege betreffen die Folgenden: • Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann teils durch den Betriebsrat erzwungen werden, ist aber ohnehin immer sinnvoll. • Eine Versetzung erfolgt auf Weisung des Arbeitgebers (bei Äquivalenz der Arbeitsstelle) oder durch Änderungskündigung (nur bei Einvernehmen). • Die Personalentwicklung betrifft die Ausbildung, (Anpassungs- oder Aufstiegs-) Fortbildung und Umschulung von Mitarbeitenden im Rahmen der Personal­ förderung. • Mehrarbeit bedeutet eine Verlängerung der Arbeitszeit (durch Überstunden, Zusatzschicht etc.). Externe Wege der Personalbeschaffung entstehen durch folgende Maßnahmen: • Die Arbeitsvermittlung erfolgt öffentlich durch die Agentur für Arbeit, die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung oder privat (gegen 12–15 % Vergütung bezogen auf das Jahresbruttogehalt). • Eine Stellenanzeige trägt mindestens Inhalte wie Unternehmensvorstellung, Stellenbeschreibung, Anforderungsmerkmale, Gegenleistungen, Bewerbungsunterlagen etc., zunehmend auch im Internet durch Jobbörsen, Homepage/Karrierereiter etc. publiziert. • Ein Personalberater leistet begleitende Tätigkeiten zur Personalbeschaffung. • Die Arbeitnehmerüberlassung bedeutet eine befristete Entleihung von Arbeitskräften. Entsprechende Vermittler bedürfen der Erlaubnis, diese ist zu versagen bei Unzuverlässigkeit, mangelnder Betriebsorganisation, Missachtung des Tarifvertrags etc., unwirksam sind Verträge bei Missbrauch. Es gilt der Grundsatz der gleichen Bezahlung wie bei festen Arbeitnehmern. Auch jede Arbeitsagentur unterhält eine Personal-Service-Agentur zur Arbeitnehmerüberlassung. Häufig bilden Unternehmen im Rahmen des Talentmanagements einen Pool aus Bewerbern, die zwar interessant, aber im Einzelfall nicht zum Zuge gekommen sind, auf die sie bei Bedarf aber aktiv zugehen können. Umgekehrt können Interessenten über Initiativbewerbungen ihre Daten in solche Pools einpflegen. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist es bereits derzeit für Unter­nehmen sinnvoll,

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7. Steuerung des Direktabsatzes

sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren (Employer Branding). Dies kann erreicht werden durch Teilnahme an Bewerbermessen, durch die Gestaltung von Karriereseiten auf der Website, durch das Angebot von Praktikum und Abschlussarbeitsbetreuung, durch das Sponsoring von Veranstaltungen und Hochschulen, die Ausschreibung von Wettbewerben und die Platzierung von Werbemitteln. Eine Abwerbung ist nur unzulässig bei sittenwidrigem Verhalten (z. B. Ver­ leitung zum Vertragsbruch, irreführende Angaben über die neue Arbeitsstelle, systematische Abwerbung). Als neue Form werden Werkverträge praktiziert, dabei wird keine Arbeit geschuldet, sondern die erfolgreiche Erstellung einer vereinbarten Leistung, z. B. Platzierung. Partiell ist damit eine Umgehung von Tarif­ vertragsbestimmungen möglich. Für die Beschaffung ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle von zentraler Bedeutung. Dieses basiert auf der Stellenbeschreibung, welche die Hauptaufgaben des Stelleninhabers darlegt. Daraus lassen sich die notwendigen Kompetenzen ableiten, die eine Ausfüllung der Stelle erfordern. Solche Schlüsselqualifikationen lassen sich in vier Dimensionen beschreiben: • Fachkompetenz umfasst die sachlichen Voraussetzungen wie Formalqualifikation, Berufserfahrung, Spezialwissen, Berufserfahrung etc., • Methodenkompetenz umfasst die Fähigkeit, eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten, dies erfordert Analysefähigkeit, Komplexitätsreduktion, Verfahrenskenntnisse etc., • Sozialkompetenz umfasst die Interaktion mit anderen Personen, dazu gehören Toleranz, Empathie, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kontaktfähigkeit etc., • Individualkompetenz umfasst Persönlichkeitsausprägungen wie Lernbereitschaft, Verantwortungsgefühl, Selbstreflexion, Engagement etc. Sozial- und Individualkompetenzen stellen Soft Skills dar, die gerade im Vertrieb immer wichtiger werden. Problematisch kann dabei die Operationalisierung dieser Fähigkeiten sein. Stellenanzeigen können geprintet und online geschaltet werden. Oft sind Stellenbörsen oder Personalvermittler zwischengeschaltet. Die Anzeigen können reine Wort- oder besser kombinierte Wort-Bild-Anzeigen sein. Das suchende Unternehmen kann offen auftreten oder verdeckt bleiben, dann treten Service Provider wie Arbeitsvermittler oder Personalberater als Absender oder unter Chiffre auf. Der Auftritt sagt etwas über die Bedeutung des Unternehmens bzw. der zu besetzenden Stelle aus. Deshalb dienen Personalanzeigen auch Imagezwecken („Second Audience“). Zu den Ausschreibungsunterlagen gehören • die zu besetzende Position mit einer kurzen Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und internen Einordnung sowie die Darstellung von Aufstiegschancen, Besetzungstermin, evtl. Ausschreibungsgründe. Dazu gehören die geforderte

7.2 Personalplanung im Vertrieb

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Qualifikation in Bezug auf Fähigkeiten, Berufserfahrungen, Kenntnisse, Ausbildung etc. Bei externer Suche wird eine Beschreibung des suchenden Unternehmens erforderlich, hinsichtlich Branche, Standort, Größe, Firmenstil etc. Dann wird eine Ansprechperson genannt, evtl. kommen Angaben zu Gehalt, Weiterbildungsoptionen, Sozialleistungen, Einarbeitungshilfen etc. hinzu. Bei der Ausschreibung ist auf diskriminierungsfreie Formulierungen zu achten, z. B. in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Gesundheit, Alter, Hautpigmentierung, sexuelle Orientierung, Behinderung (Diversity Management/Inklusion). Daher werden gelegentlich anonyme Bewerbungen zur Vorauswahl propagiert. Zu Beginn werden häufig Telefoninterviews eingesetzt, um sich ein erstes persönliches Bild zu machen. Dabei können offene Fragen aus den Unterlagen geklärt werden, ebenso wie interessierende Sachverhalte, die in schriftlichen Unterlagen möglicherweise nur ungern dargelegt werden, wie Kündigungsgrund, Gehalts­ vorstellung, Verfügbarkeitstermin etc.

7.2.2 Personalauswahl und -einsatz Nach Prüfung des Eingangs einer aufgeforderten oder auch unaufgeforderten (Initiativ-)Bewerbung wird eine Sichtung vorgenommen. Kriterien zur Be­ urteilung sind das Bewerbungsschreiben (nach Inhalt, Stil und Aussehen), das Bewerberfoto (Art, Alter, Äußerlichkeiten etc.), der Lebenslauf (nach Zeitabfolge und Position), ein Personalfragebogen (unzulässig sind dabei Fragen nach Schwangerschaft, Vermögen, Gewerkschafts-/Partei-/Religionszugehörigkeit etc., andererseits besteht Offenbarungspflicht hinsichtlich Behinderung, Krankheit, Wettbewerbsverbot etc.), die Zeugnisse (Schul-/Arbeits-, auch als Zwischenzeugnis, vorläufiges/abschließendes Zeugnis, einfaches/qualifiziertes Zeugnis nach Arbeitsleistung, Sozialverhalten etc., zwingend wahr und zugleich wohlwollend formuliert), Referenzen, Arbeitsproben etc. Abgelehnte Bewerber erhalten ihre Unter­lagen mit einem Motivationsschreiben zurück. Angenommene Bewerber werden zur Auswahl bei einem Vorstellungsgespräch, Eignungstest o. Ä. eingeladen. Das persönliche Interview vertieft vor allem die Soft Skills-Eindrücke. Dabei sind zumeist Vertreter sowohl der Personal- als auch der Fachabteilung zugegen. Häufig ist eine Rollenteilung der Gesprächspartner anzutreffen (Good Guy/Bad Guy). Das Gespräch kann offen (explorativ), leitfaden­ gestützt oder stark strukturiert durchgeführt werden. Je höher der Standardisierungsgrad, desto vergleichbarer sind verschiedene Interviews untereinander und desto besser ist sichergestellt, dass keine relevanten Informationen vergessen werden. Desto weniger kann allerdings auch auf die Individualität der Person des Bewerbers eingegangen werden. Unpersönliche Testverfahren richten sich auf Eignung, Persönlichkeit, Fähigkeit, Verhalten etc. auf Basis von Graphologiegutachten, Eignungsuntersuchung etc.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Assessment Center sollen ein konkretes Erleben des Bewerbers ermöglichen. Dazu werden typische Situationen aus dem Arbeitsalltag zugrunde gelegt, um zu beobachten, wie Bewerber damit umgehen. Aufgabenstellungen sind dabei etwa eine Präsentation zu einem selbstgewählten oder vorgegebenen Thema, ein Rollenspiel aus dem Vertriebsalltag, eine Gruppendiskussion, die „Postkorbübung“ sowie weitere Tests. Problematisch ist dabei die „Laborsituation“, die zu vielfachen Verzerrungen führen kann. Dies resultiert in Alpha- oder Beta-Fehlern, d. h., Auswahl der falschen Bewerber bzw. Ablehnung der richtigen Bewerber. Danach fällt die Entscheidung, abgelehnte Bewerber erhalten ihre Unterlagen zurück. Außer bei Leitenden Angestellten ist dabei das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats zu beachten. Für den Inhalt des Arbeitsvertrags sind gesetzliche Regelungen, tarifliche Regelungen, Betriebsvereinbarungen und höchstrichterliche Rechtsprechung (BArbG/ BSozG) maßgeblich. Der Arbeitsvertrag kann unbefristet oder befristet geschlossen werden. Inhalte sind die Vertragsparteien, der Vertragsbeginn, die Tätigkeitsbezeichnung, die Tätigkeitsbeschreibung, die Vergütung, die Sozialleistungen, die Arbeitszeit, die Urlaubsregelung, die Entgeltfortzahlung, das Wettbewerbsverbot, die Probezeit und die Kündigungsfrist. Der Arbeitsvertrag wird regelmäßig schriftlich abgeschlossen. Mängel führen zur Nichtigkeit des Vertrags oder zum Ersatz der unwirksamen Regelungen durch die entsprechenden gesetzlichen Regelungen. Der Arbeitsplatz muss ergonomischen Anforderungen genügen (Umgebungseinflüsse, Sicherheit etc.). Außerhalb des Unternehmens sind Heim- und Tele­ arbeitsplätze möglich. Hinzu kommt, dass immer mehr Mitarbeitende angesichts der Globalisierung der Märkte und der Internationalisierung der Unternehmen tem­porär oder vollständig, etwa bei Eintritt in einen neuen Markt, ins Ausland entsendet werden (Expatriates) und umgekehrt immer mehr ausländische Mitarbeitende im Inland arbeiten (Impatriates). Die Auswahl und Vorbereitung bzw. (Re-) Integration solcher Mitarbeitenden stellt eine Herausforderung dar. Dies betrifft vor allem weiche Faktoren wie Kulturspezifika, Traditionen, Werte, aber auch kommunikative und soziale Verhaltensweisen. Hinzu kommen Sprachtrainings. Hürden stellen auch vertragliche und administrative Regelungen dar wie Einreisebestimmungen, Aufenthaltsgenehmigungen, Reise-/Unterkunftskosten, gesundheitliche Absicherung, Kaufkraftausgleich etc. Der Arbeitsvertrag endet mit einem bestimmten Zeitpunkt, wenn er auf Zeit geschlossen worden ist oder zumeist mit Ablauf der Kündigungsfrist, etwa zum Quartalsende. Arbeitsverträge können aus wichtigem Grund außerordentlich, im Regelfall fristlos, ggfs. nur nach Anhörung des Betriebsrats, gekündigt werden. Außerdem sind ein Aufhebungsvertrag oder eine Änderungskündigung in beiderseitigem Einvernehmen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber möglich. Fluktuation allerdings bedeutet immer auch Effektivitätsverlust im Vertrieb, denn Know-how geht verloren und neue Mitarbeitende sind erst noch einzuarbeiten.

7.2 Personalplanung im Vertrieb

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Davon zu unterscheiden ist der geplante Abbau von Mitarbeitenden, z. B. durch Freisetzung (bzw. Massenentlassung mit Sozialplan). Dabei hat der Betriebsrat erhebliche Mitspracherechte. Außerdem sind enge gesetzliche Limitationen zu beachten. Ein vorübergehender Personalabbau ist durch Kurzarbeit, Versetzung, Sonderurlaubsregelung, Einstellungsstopp, Kündigung von Zeitarbeitsverträgen, Ansetzung von Wartungsarbeiten etc. vermeidbar. Wichtig ist wegen der sozialen Auswirkungen auch eine vorausschauende, vorsichtige Personalbeschaffung. Als natürliche Fluktuation gelten alle Austritte, die durch Kündigungsentscheidungen der Mitarbeitenden selbst entstehen oder durch Ruhestand oder Tod. Erfolgt keine Nachbesetzung, reduziert sich der Personalbestand entsprechend.

7.2.3 Personalbeurteilung und -entgelt Die Personalführung findet seitens des Vorgesetzten bei seinen Mitarbeitenden statt. Sie basiert auf persönlicher Autorität, Wissens-/Erfahrungsvorsprung, hierarchischer Position oder vorbildhafter Identifikation. Dazu werden aufgabenorientierte oder personenzentrierte Führungsstile eingesetzt, vor allem zur Kommunikation. Zentrales Element ist die Personalbeurteilung. Sie kann durch den Vorgesetzten, durch Kollegen, durch den Mitarbeitenden, als Selbstbeurteilung oder kombiniert (360°) erfolgen. Gegenstand der Beurteilung können die aktuelle Leistung oder das Potenzial sein. Die Durchführung kann systematisch (z. B. anhand von Checklists) oder intuitiv erfolgen. Die Zeitabstände sind regelmäßig oder anlassbezogen ausgelegt. Die Beurteilungskriterien beziehen sich auf die Schlüsselqualifikationen Fach-, Methoden-, Sozial- und Individualkompetenz. Mitarbeitergespräche dienen der persönlichen Abstimmung der dadurch gewonnenen Eindrücke. Solche Gespräche können auch aus besonderen Anlässen fällig werden, z. B. bei Kündigung, Rückkehr nach langer Krankheit, Problemauffälligkeiten. Die Personalentwicklung umfasst die Bildung und Förderung der Mitarbeitenden zur Erhöhung ihrer Handlungskompetenz durch Schulung (Wissensaneignung) und Training (Verhaltensoptimierung). Entwicklungsmaßnahmen können dabei vielfältiger Natur sein wie Ausbildung, Anlernung, Mentoring durch erfahrenen Kollegen, Coaching durch Experten, Rehabilitation, Umschulung, Weiterbildung (Blended Learning, Traineeship o. Ä.) etc. Dies kann am jeweiligen Arbeitsplatz (= On the Job), aber auch extern (= Off the Job), z. B. durch Seminare, erfolgen sowie Near the Job durch Weiterbildung im Unternehmen oder Along the Job durch Assistenztätigkeit. Wichtig ist jeweils eine Erfolgskontrolle bei den Beteiligten. Hinzu tritt eine Arbeitsstrukturierung durch Job Enlargement über voroder nachgelagerte Prozessstufen, z. B. auch für Vertriebsplanung, Job Rotation durch andere Arbeitsinhalte, z. B. wechselnde Gebietsaufteilung, Job Enrichment für mehr dispositive Verantwortung sowie Arbeitsplatzgestaltung und Zeitwirtschaft, z. B. in Bezug auf die Urlaubsterminkoordination.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Dazu ist das Leistungsprofil des Mitarbeitenden mit dem Anforderungsprofil der Stelle zu vergleichen. Entstehen Unterdeckungen, ergibt sich entsprechend ein Qualifizierungsbedarf. Dieser kann durch Wissensschulung oder Verhaltens­ training gedeckt werden. Beide können persönlich (Seminar, Rollenspiel etc.) oder unpersönlich (Lehrbrief, Intranet etc.) erfolgen. Meist werden drei Karrierewege unterschieden: die Führungslaufbahn, die Fachlaufbahn und die Projektlaufbahn außerhalb der Linie. Die Führungslaufbahn schafft Generalisten in Managementpositionen, die Fachlaufbahn Kompetenzspezialisten und die Projektlaufbahn Schnittstellenspezialisten. Das Arbeitsentgelt kann aus geldlichen Leistungen und geldwerten Leistungen bestehen. Die Entgeltfindung richtet sich an anforderungsbezogenen, qualifikationsbezogenen, leistungsbezogenen und marktgebietsbezogenen Kriterien aus: • Anforderungen ergeben sich aus der Arbeitsbewertung auf Basis einer Arbeitsuntersuchung und -beschreibung. Das Rangfolgeverfahren ordnet dabei die Arbeiten relativ nach Schwierigkeitsgrad. Das Lohngruppenverfahren ordnet die Arbeiten absolut festgelegten Schwierigkeitsgraden zu. Das Rangreihenverfahren gewichtet die Anforderungen der Arbeit, das Stufenwertzahl-Verfahren ordnet jeder Arbeit eine Wertzahl zu. • Ein Entgelt nach Qualifikation bezahlt das Leistungspotenzial von Arbeitnehmern (also Ausbildung, Berufserfahrung, Betriebswissen etc.). • Ein Entgelt nach Leistung bezahlt die Outputleistung der Arbeitnehmer (etwa im Vertrieb).

Abbildung 29: Elemente des Personalentgelts

Das Gehalt kann auf Basis von Zeit oder Leistung berechnet werden (siehe Abbildung 29). Der Zeitlohn (Fixgehalt) bezahlt den Input der Arbeit. Hinzu können Leistungszulagen treten. Der Leistungslohn (Prämie) bezahlt den Output der Arbeit aufgrund der Arbeitsmenge oder der Arbeitsqualität. Dabei stellt sich die Frage der Wahl der Leistungsbezugsgröße für die Bemessung.

7.2 Personalplanung im Vertrieb

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Aus Mitarbeitersicht ist das Festgehalt differenziert zu beurteilen. Es ist einfach und übersichtlich zu handhaben und gibt den Mitarbeitern ein finanzielles Sicherheitsgefühl, nachteilig ist die geringe motivatorische Wirkung. Aus Unternehmenssicht hat das Festgehalt Fixkostencharakter und geht daher mit sinkendem Beschäftigungsgrad nicht zurück. Dafür ist es sehr gut kalkulierbar und schafft keine Unruhe in der Belegschaft. Bei Prämien (s. o.) kann die Auszahlung leistungsbegleitend oder nachschüssig als Gratifikation, Erfolgsbeteiligung, Bonus, Vermögensbeteiligung (Stock Option) etc. erfolgen. Sie können einzeln oder für Verkaufsteams (Außen- und Innendienst) gemeinsam gewährt werden. Mischsysteme aus Festlohn und Leistungslohn versuchen, die Vorteile beider Systeme zu kombinieren. Dabei ist die Relation aus fixen und variablen Anteilen festzulegen, ebenso eine Deckelung nach oben und eine Grundtariffierung nach unten. Die Prämien schwanken je nach Leistungsergebnis. Der Prämienverlauf kann, jeweils in Stufen, degressiv, progressiv, linear oder s-förmig sein. Er kann als Einzel- oder Gruppenprämie ausgelegt sein. Ergänzend können Zulagen (z. B. für Arbeitserschwernisse oder aus sozialen Gründen) und Gratifikationen (nachschüssig gezahlt, z. B. Weihnachtsgeld, Jubiläumsgeld) hinzukommen. Gratifikationen wer­ den unter Vorbehalt ausgezahlt, da ansonsten daraus eine betriebliche Übung werden kann und der Arbeitgeber dann dazu verpflichtet ist. Sonstige Entgeltbestandteile können besondere Mitarbeiterleistungen sein (z. B. Erfindervergütung, Verbesserungsvorschlagsprämie) oder Erfolgsbeteiligungen (z. B. Gewinnausschüttung). Bei einer dauerhaften Output-Variabilität spricht man von einer Provision, bei einer punktuellen Variabilität von einer Prämie. Beide können allein oder zusätzlich zum Festgehalt gezahlt werden. Bei der Provision ist festzulegen, wie die Berech­nungsbasis erfolgt, z. B. durch Umsatz, Absatz, Gewinn, Deckungsbeitrag. Außerdem ist der Provisionsverlauf als linear, stufenförmig degressiv, progressiv oder S-förmig zu bestimmen. Der Leistungslohn ist dagegen vollständig leistungsabhängig und wirkt daher aus Mitarbeitersicht stark motivatorisch. Nachteilig ist die Gefahr von Fehlanreizen und Ungerechtigkeiten. Aus Unternehmenssicht geht der Leistungslohn mit sinkendem Beschäftigungsgrad zurück. Dafür ist er schwer kalkulierbar. Entsprechend den Beurteilungsergebnissen ist das Entgelt stetig zu überprüfen. Dabei kann es sich um ein materielles oder ein immaterielles Entgelt handeln. Materiell kann es sich wiederum um monetäre oder nicht-monetäre Formen handeln, beide können fix oder variabel sein. Nicht-monetäre materielle Entgeltformen sind Sachleistungen wie Firmenwagen, Deputate (Naturalien), Langzeiturlaub (Sabbatical), Teilzeitarbeit, Heimarbeit (Teleworking), Bildungsurlaub, Auslandsaufenthalt, Vorsorgeuntersuchung, Rechts-/Steuerberatung, reservierter Parkplatz, längere Kündigungsfrist, Upgrade bei Geschäftsreisen, Job Sharing, Kindergartenplatz etc.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Da die Anreizwirkung dieser Leistungen interindividuell sehr unterschiedlich ist, werden häufig Cafeteria-Systeme eingesetzt, bei denen jeder Mitarbeitende im Umfang seiner Leistung aus einem Set vorgegebener Sachleistungen auswählen kann. Für jegliche Entgeltform ist der Grundsatz der Gleichbehandlung selbstverständlich. Verkürzende Schlagworte wie „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ werden diesem Anspruch jedoch nicht gerecht (Ergebnis, Prozess oder Potenzial als Basis). Immaterielles Entgelt besteht aus geldwerten, ideellen Anreizen. Dabei handelt es sich um Auszeichnungen (z. B. „Verkäufer des Monats“), Ernennungen (z. B. Titularbeförderung Senior-Verkaufsberater), Anerkennungen (z. B. 100 %-Verkäuferclub) etc. Als ideelle Anreize dienen weiterhin Betriebsfeste, Relocation-Services (Wiedereingliederungshilfe aus dem Ausland zurückkommender Mitarbeitender), aber auch interessante Aufgaben, inspirierendes Arbeitsumfeld etc. Problematisch ist der Tatbestand der Scheinselbstständigkeit im Vertrieb, um arbeitgeberseitig Sozialleistungen zu vermeiden. Diese wird vom Gesetzgeber an fünf widerlegbaren Indizien festgemacht: im Wesentlichen und auf Dauer nur ein Auftraggeber, keine sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer, kein üblicher Geschäftsbetrieb, im Erscheinungsbild gleiche Tätigkeit wie zuvor als Beschäftigter, keine unternehmertypischen Merkmale (die Vermutung gilt, wenn drei dieser Indizien zutreffen).

7.3 Persönlicher Verkauf 7.3.1 Verkaufsgesprächsführung Es gibt keine Patentrezepte für die optimale Führung eines Verkaufsgesprächs. Es wird vielmehr so sein, dass jeder Verkäufer mit seinem persönlichen Stil, mit dem er intuitiv sicher agiert, am besten fährt. Das Verkaufsgespräch ist allgemein eine Verkaufsform durch unmittelbaren Gesprächskontakt mit Kunden meist zum Zwecke des Abschlusses eines Kaufvertrags. Als personengebundene Einflussfaktoren der mündlichen Kommunikation kommen alle kommunikativen Zeichen in Betracht, ebenso aber auch Körperbau, Sprache, Ausdruck und Distanzen (siehe Abbildung 30). Kommunikative Zeichen sind • hörbar in Form von vokalen und nicht-vokalen Zeichen. Vokale, auch aurale, Zeichen sind z. B. Stimmlage, Sprachbegleitung wie Lachen, Schreien, Hüsteln, Seufzen etc., Melodie wie Betonung, Kadenz, Pause etc., Phonetik, Syntax, • sichtbar, in Form von Gestik wie Mimik, Haltung etc., Eindruck wie Kleidung, Haartracht, Kosmetik etc., Zuneigung wie Blickkontakt, Körperwendung etc. Außerdem kommen indirekte Zeichen in Betracht. Diese betreffen vor allem Physiognomie, Aussehen, Statur etc. und Verhalten, Bewegung, Reflex etc. Je mehr

7.3 Persönlicher Verkauf

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Abbildung 30: Einflussfaktoren im persönlichen Verkauf

Kongruenz dabei bezüglich dieser Zeichen zwischen Sender (Verkäufer) und Empfänger (Käufer) herrscht, desto eher und besser kommt Kommunikation zustande. Das Verkaufsgespräch ist ein Sach- oder Zweckgespräch, für das sich hilfreiche Techniken feststellen lassen. Für die Anlage des Gesprächs sind mehrere Einflussfaktoren bedeutsam, so z. B. der Körperbau. Hier unterscheidet man: • Leptosome, sie gelten stereotyp als vornehm, feinsinnig, eher weltfremd, idealistisch, distanziert, trocken, träge. • Pykniker, sie gelten stereotyp als tatkräftige Praktiker, gutmütig, ruhig, schnell zufriedenzustellen, sentimental. • Athletiker, sie gelten stereotyp als bedächtig, pedantisch, nüchtern, hartnäckig, jähzornig. Dabei geht es um den angeborenen, nicht den antrainierten Körperbau. Diese Stereotype sind jedoch höchst umstritten und halten einer empirischen Validierung kaum stand. Bei der Sprache als Einflussfaktor lassen sich mehrere Sprachcodes unterscheiden: • Restringiert beinhaltet kurze Sätze, einfache Satzverknüpfungen, überwiegend Hauptsätze, konkrete Sprache, oft Dialekt, kleiner Wortschatz, kaum Fremdwörter, fehlerhafte Grammatik, Gesten als Ersatz für fehlende Wörter, direkter Zugang. • Elaboriert beinhaltet komplexe, komplizierte Sätze, personenorientierte Formulierung, logische Argumentation, abstrakt, hochdeutsch, großer Wortschatz, Gebrauch von Fremdwörtern, richtige Grammatik, wenige, gezielte Gesten, durch Analogie, Vergleich, Beispiel arbeitend. Aus der Sprache lassen sich gute Anhaltspunkte für das soziale Beziehungsfeld des potenziellen Kunden ableiten. Für den Vortrag können verschiedene Sprachvariablen eingesetzt werden. Es handelt sich dabei um (jeweils beste Ausprägung) Stimmklang (eher sonor), Lautstärke (nicht aufdringlich, nicht schüchtern), Pau-

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7. Steuerung des Direktabsatzes

sensetzung (dramaturgisch), Sprechtempo (eher engagiert, dynamisch, initiativ), Modulation/Rhythmus (akzentuiert), Atemtechnik (nicht kurzatmig), Aussprache (deutlich, hochdeutsch), Wortwahl (eher verbisch als substantivisch), Satzbau (keine Schachtelsätze) und Ablauf (logische Sinnverkettung). Die Mimik betrifft alle Ausdrucksformen des Gesichts, so z. B. Stirnrunzeln, Augenbrauen hochziehen, Mundwinkel senken, Lippen zusammenpressen, Lippen kauen. Da es sich dabei um unwillkürliche Reaktionen handelt, lassen sich daraus gute Rückschlüsse auf die psychische Situation des Gesprächspartners ziehen. Die Gestik umfasst alle Ausdrucksformen des Körpers, so z. B. Hände ballen, Handflächen nach unten halten, Armbewegungen, Nasereiben, Kinnstreicheln, Kleidung glattstreichen, Hände in den Hosentaschen, Hände in die Hüfte gestemmt, Fingerspitzen aneinandergelegt, überkreuzte Beine, mit den Füßen wippend, breitbeiniges Stehen, Hände hinter dem Kopf verschränkt. Die Kopfhaltung drückt sich z. B. aus als Kopf zur Seite geneigt, Kopf betont erhoben, zwischen den Schultern eingezogen, gesenkt, seitlich hin- und her­wiegend. Dabei kann auch die Blickrichtung aufschlussreich sein, so z. B. seitlich aus den Augenwinkeln, am anderen vorbeiblickend, in die Augen schauend, durch den anderen hindurch sehend. Die Körpersprache ergibt sich aus der Kombination der Einflussfaktoren Mimik, Gestik, Kopf- und Blickrichtung. Außerdem sind Distanzen (Proxemik) im Gespräch aufschlussreich. Sie betreffen das instinktive Revierverhalten des Menschen und sind keulenförmig um den Körper nach vorn gerichtet. Zu unterscheiden sind die Intimdistanz (ca. 70 cm), die (persönliche) Gesprächsdistanz (ca. 120 cm), die (gesellschaftliche) Wahrnehmungsdistanz (ca. 220 cm) und die öffentliche Distanz (ca. 400 cm) Abstand zum Partner. Distanzen werden auch durch die Platzierung persönlicher Gegenstände verletzt (z. B. Aktentasche auf dem Schreibtisch).

7.3.2 Verkaufsgesprächsphasen Hierzu gibt es verschiedenste „Patentformeln“, die allesamt mit großer Vorsicht zu genießen sind, gleichwohl in der Praktikerliteratur häufig angeführt werden: • AIDA (Aufmerksamkeitserregung, Interesseweckung, Drang zum Kauf, Abschlussdurchführung), • BEDAZA (Begrüßung, Eröffnung, Demonstration, Abschluss, Zusatzverkauf, Abschiedstechnik), • DIBABA (Definition des Kundenwunsches, Identifizierung der Offerte, Beweisführung zum Kunden, Annahme durch Kunden, Begehren des Kunden, Abschluss durchführen),

7.3 Persönlicher Verkauf

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• VERKAUFSPLAN (Verkaufsplanung, Erfassung der Daten, Referenzanführung, Kontaktaufnahme, Appell an Motivation, Untersuchung der Wünsche, Fassung des Bedarfs, Spezifizierung des Angebots, Prüfung der Argumente, Liquidierung von Einwänden, Abschlussvorgang, Nachbereitung). In der Vorbereitungsphase macht sich der Verkäufer klar, worauf es im Gespräch ankommt: • Einfachheit. Am besten, man spricht natürlich, frisch, nicht zu leise, nicht zu langsam. Maßgaben sind klare, überschaubare, wirkungsvolle Formulierungen, kurze Sätze, einfache Darstellung, geläufige Wörter, erklärte Fachtermini, anschaulicher Ausdruck. • Prägnanz. Das bedeutet kurz, auf das Wesentliche beschränkt, komprimiert, auf das Lehrziel konzentriert, so wenig Worte wie möglich, dazu unterstreichende Gesten und Glaubwürdigkeit durch Identifizierung mit der gemeinsamen Sache. • Ordnung. Das heißt, gegliederter Vortrag, folgerichtige Argumentation, übersichtlich, Wesentliches von Unwesentlichem getrennt, mit rotem Faden im Vortrag, in sachlogischer Reihenfolge, deutliche Aussprache mit verstärkender Betonung. • Stimulanz. Hier sind ein anregender Vortrag, interessante Darstellung, abwechslungsreiche Anschauung und persönliches Involvement gemeint, außerdem ein Sicherheit vermittelnder Blickkontakt und eine Zuwendung signalisierende Mimik. Der Gesprächseinstieg erfolgt durch die Kontaktphase. Hier fördern die Anerkennung des Gesprächspartners und die Rücksichtnahme auf sein Geltungsbedürfnis den erfolgreichen Anlauf des Gesprächs. Dies erreicht man durch kurze Anerkennungsbemerkungen, die sich leicht in die Gesprächseröffnung einstreuen lassen. Gesichtsausdruck und Haltung strahlen dabei Einfühlung und Verständnis aus. Jeder Mensch fühlt sich beachtet, wenn er mit seinem Namen (richtige Aussprache vorausgesetzt) angeredet wird. Vielen Menschen schmeichelt es, wenn man ihre Titel kennt und diese Kenntnis im Gespräch geschickt durchblicken lässt, sie zumindest aber mit ausgesuchter Höflichkeit anspricht. Vorsicht ist allerdings bei unangenehmen Gesprächen in Gegenwart Dritter geboten. Dann führt die Personifizierung leicht zu einer Verhärtung der Atmosphäre. Das gleiche gilt für Tabuthemen (Politik, Moral, Religion etc.), die man tunlichst meidet. Ein gepflegtes Äußeres fördert das Gesprächsklima. Frauen achten mehr auf zeitgemäße modische Kleidung ihres Gesprächspartners als Männer. Als gutes Aussehen wirken konturierter Haarschnitt und gepflegtes Gesicht. Die Kleidung soll seriös und ordentlich sein, gleichzeitig aber nicht zu auffällig und fein. Weiterhin sollte man sich mit Namen vorstellen, seine Funktion erläutern, eine positive Ausstrahlung vermitteln und eine aufrechte Körperhaltung einnehmen, keine Standardphrasen verwenden oder mit Kollegen schwatzen. Kleine Höflich-

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7. Steuerung des Direktabsatzes

keitsbezeugungen wie Platz anbieten, Türe schließen helfen, Regenschirm abnehmen etc. wirken gut. Bei Außenbesuchen ist vorher immer ein Termin zu vereinbaren (mit alternativen Terminvorschlägen) und anzumelden. Es ist sehr wichtig, den Kunden die Ware nach Möglichkeit anfassen, in die Hand nehmen zu lassen. Eine Demonstration soll wirkungsvoll, rasch und ohne Ablenkung erfolgen. Parallel muss der Verkäufer verständlich erläutern, was er tut. Dabei am besten die Reihenfolge vom Einfachen zum Komplizierten, vom Bekannten zum Unbekannten, von Details zur Ganzheit beachten. Den Kunden mitarbeiten lassen, Aha-Erlebnisse fördern, das begünstigt die innere Beziehung zum Produkt. Immer nur zwei Alternativen vorführen, bei größerer Auswahl sukzessiv vorgehen und Produkte in jedem Fall liebevoll behandeln. Vor allem ist eine positive Einstellung zum Kunden als Partner wichtig. Denn die Einstellung spiegelt sich untrüglich im Verhalten, und wer den Kunden nicht als Partner akzeptiert, wird dies früher oder später im Gespräch verraten und damit seine Chancen verspielen. Vor allem darf der Kunde nicht das Gefühl erhalten, dass ihm etwas verkauft werden soll. Er erhält vielmehr die Chance, einen subjektiven Vorteil (= Nutzen) zu erwerben. Produktvorteile sind festzuhalten, weil man nicht davon ausgehen kann, dass Selbstverständlichkeiten ausreichend erkannt und gewürdigt werden. Außerdem sollte immer eine partnerbezogene Argumentation erfolgen (Sie). Die Nutzen aus den Angebotseigenschaften sind zentral in den Mittelpunkt zu stellen, denn letztlich rechtfertigt nur der subjektive Nutzen jegliche Geldausgabe. Bei der Gesprächseröffnung ist es wichtig, die Motivation des potenziellen Käufers anzusprechen. Eine Ansprache wird als umso motivierender empfunden, je höher sie innerhalb der Motivhierarchie angesiedelt ist. Widersprüchliche Meinungen gibt es dahingehend, ob das stärkste Argument an den Schluss (Recency-Effekt) oder an den Anfang zu stellen ist (Primacy-Effekt). Letzteres gilt vor allem bei Einwänden als empfehlenswert. Übergreifend sind folgende Phasen zu unterscheiden: Qualifizierung, Einwandbehandlung, Konfliktüberwindung, Preisargumentation, Abschluss und Nachbereitung (siehe Abbildung 31).

Abbildung 31: Verkaufsgesprächsphasen

7.3 Persönlicher Verkauf

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7.3.3 Qualifizierung Durch Fragen kann das Verkaufsgespräch gesteuert werden, wenngleich diese nicht übertrieben eingesetzt werden sollten. Zum einen müssen keine Behauptungen aufgestellt werden, die zu beweisen bleiben. Zum anderen wird der Gesprächspartner durch Antworten aktiviert. Dabei werden dessen Einstellungen und Meinungen sowie allgemeine Informationen bekannt. Dies führt zu Übereinstimmungen und Problemlösungen, die eine positive Atmosphäre erzeugen und den Verkauf stützen. Es können verschiedene Frageformen unterschieden werden: • Die Informationsfrage hat zum Ziel, primär objektive Daten über die Bedarfslage des Gesprächspartners zu erfahren. • Die Ergänzungsfrage versucht, präzisere Informationen über den Sachverhalt zu eruieren, um besser argumentieren zu können. • Bei Suggestivfragen versucht man, den Gesprächspartner im eigenen Sinne zu beeinflussen. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass dieser sich gegängelt fühlt und aggressiv reagiert. • Bei der Alternativfrage hat der Gesprächspartner die Möglichkeit, zwischen zwei Antwortalternativen zu wählen, die beide positiv für den Verkäufer sind und damit in jedem Fall zum Erfolg führen. • Gegenfragen bieten die Möglichkeit, auf eine Frage hin wieder die Initiative zurück zu gewinnen. Außerdem schaffen sie einen besseren Wissenstand. • Kontrollfragen im Verlauf des Gesprächs dienen dazu, festzustellen, inwieweit bereits Übereinstimmung zwischen den Gesprächspartnern erreicht ist. Es handelt sich meist um geschlossene Fragen. • Fangfragen sollen dem Geschäftserfolg dienliche Informationen vom Gesprächspartner erbringen, deren dieser sich selbst nicht unbedingt bewusst ist. • Motivationsfragen dienen dazu, den Gesprächspartner zur Offenlegung seiner Beweggründe für den Kauf zu veranlassen. • Rhetorische Fragen wiederum dienen primär dazu, die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners zu gewinnen und zu erhalten. • Ja-Fragen sind spezielle Suggestivfragen, die als einzige sinnvolle Antwort ein „Ja“ im Sinne des Kaufprozesses ermöglichen. • Provozierende Fragen sind solche, die den Gesprächspartner emotional anheizen sollen. Dies ist wichtig, um den subjektiv empfundenen Kaufdruck zu erhöhen. Fragen sind, geschickt gestellt, eine der wichtigsten Voraussetzungen für die anschließende Kundennutzen-Argumentation. Ehrlich interessiertes Fragen gibt dem Gesprächspartner das Gefühl, auf ihn einzugehen und schafft damit die n­ ötige Vertrauensbasis. Fragen sind auch nötig, um den Gesprächspartner und seine Be-

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7. Steuerung des Direktabsatzes

dürfnisse bzw. Kaufmotive besser einzuschätzen. Durch Fragen kann die Gesprächsrichtung vorgegeben werden, denn „Wer fragt, der führt“. Fragen sind hilfreich, um Kaufwiderstände schneller zu erkennen und die Kaufentscheidung zu forcieren. Sie bringen zusätzliche Informationen und Zeitgewinn in der Defensive. Fragen ermöglichen zudem ein konfliktfreies Korrigieren des Gesprächspartners. Sie schaffen es, vom Monolog zu einem partnerschaftlichen Dialog zu gelangen. Durch Fragen kann man den Gesprächspartner besser einbeziehen und sicherstellen, dass er wirklich zuhört. Außerdem wird die Übereinstimmung laufend geprüft. Freundliche Fragen dienen der Präzisierung von Aussagen. Ohne die Fähigkeit, aktiv zuzuhören, nützt allerdings auch die beste Fragetechnik nichts. Intensives Zuhören stärkt das Selbstwertgefühl des Partners und zeigt ihm, dass man ihn ernst nimmt und schätzt. So fühlt er sich verpflichtet, auch die eigenen Worte ernst zu nehmen. Dadurch wird Verkaufen leichter.

7.3.4 Einwandbehandlung Jeder Einwand signalisiert einen Kaufwiderstand. Deshalb gilt es, den potenziellen Kunden ausreden lassen, ihm aufmerksam zuhören, keinen echten Einwand zu übergehen. Der Verkäufer sollte auf keinen Fall verärgert reagieren, Einwände bagatellisieren, tabuisierte Themen ansprechen oder den Kunden versuchen, überreden zu wollen. Auf jeden Fall sollte er diplomatisch reagieren. Dafür sind zahlreiche Techniken zur Einwandbehandlung vorhanden: • Papagei, d. h., der Einwand des Kunden wird zunächst als Frage wiederholt, damit gewinnt man Zeit zur Beantwortung. • Trägheit, d. h., die wichtigste Aussage zum Produktvorteil wird beständig, in leicht abgewandelter Form wiederholt. • Vorwegnahme, d. h., ein möglicher Einwand wird antizipiert und entkräftet, indem man gleich Gegenargumente nennt (Bismarckmethode). • Zurückstellung, d. h., Vorschieben eines Einwands auf einen späteren, vorgeblich günstigeren Zeitpunkt. • Umformulierung, d. h. Abschwächung des Einwands durch rhetorische Fassung in milderen Worten. • Plus-Minus, d. h., ein Nachteil wird bewusst eingestanden, um größere Vorteile dagegenstellen zu können. • Entlastung, d. h., ein Einwand wird bagatellisiert und der Kunde gleichzeitig von den mit dieser Aussage verbundenen Problemen entlastet. • Gegenfrage, d. h. der Versuch, den Kunden zur Begründung seines Einwands zu bewegen, um dadurch mehr über dessen Ursache zu erfahren und gleichzeitig Zeit zur Beantwortung zu gewinnen.

7.3 Persönlicher Verkauf

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• Salami, d. h., durch gezielte Statements wird ein Einwand zergliedert und jedes Teilargument einzeln abgearbeitet. • Ja, aber, d. h., anfänglich wird Zustimmung für die Aussage des Kunden signalisiert, aber dann erfolgt eine erhebliche Einschränkung, die das Ergebnis ins Gegenteil verkehrt, ohne dem Kunden widersprechen zu müssen. • Korkenzieher, d. h., durch Fragen wird versucht, etwaig vorhandene, noch nicht geäußerte Einwände hervorzulocken (Warum-Fragen). • Vergleich, d. h., es werden Gleichnisse für Nutzen des Produkts gegeben, um ein verlockendes oder abschreckendes Beispiel herauszuarbeiten. • Umkehrung, d. h., ein angeblicher Nachteil wird in einen Vorteil umgewidmet (auch Bumerangmethode genannt) oder der Einwand in Zweifel gezogen. • Seitliche Arabeske, d. h., ein Nachteil wird stillschweigend zugegeben, aber übersprungen, um ihn dann sofort durch einen anderen Gesichtspunkt zu ergänzen. • Eisbrecher, d. h., der zögerliche Kunde wird direkt auf seinen Einwand hin angesprochen. • Isolierung, d. h. Feststellung, ob nach Klärung des letzten Einwands dem Abschluss nichts mehr im Wege steht. • Praktischer Vergleich, d. h., der Kunde soll den Erlebnis- und Gebrauchswert des Produkts selbst nachvollziehen. • Unbeantwortete Frage, d. h., der Verkäufer stellt bedeutungsschwer eine Frage in den Raum, die er unbeantwortet lässt, deren Antwort aber vom Kunden im Kopf ergänzt werden kann.

7.3.5 Konfliktüberwindung Auf das Erreichen der Abschlussphase deuten mehrere Signale hin, sowohl Verhaltenssignale wie Kopfnicken, Anfassen des Produkts etc. als auch Sprachsignale wie Kaufwunschäußerung, Fragen nach Details wie Kundendienst, Garantie, Referenzen etc. Zur Überwindung dabei entstehender Konflikte stehen wiederum mehrere Techniken zur Verfügung: • Alternative, d. h., es erfolgt keine grundsätzliche Entscheidung, sondern nur eine Auswahl zwischen „So oder so“. • Zusammenfassung, d. h., die wichtigsten oder alle Argumente werden noch einmal resümierend genannt. • Feststellung, d. h., es erfolgt eine Ja-Verkettung als Antwort auf die Fragen des Verkäufers, an deren Ende eigentlich nur der positive Kaufentscheid stehen kann.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

• Empfehlung, d. h., der Verkäufer wählt im Urteil des Käufers, um zu einer Objektivierung seiner Aussage zu kommen. • Referenz, d. h., eine Absicherung der Aussage durch Zeugen (Autoritäten, Bekannte, Likes, Kundenrezensionen etc.) wird angestrebt. • Pro-Contra, d. h. Zusammenfassung aller positiven und negativen Argumente, wobei die positiven natürlich überwiegen. • Teilentscheidung, d. h., die Entscheidungsfestlegung erfolgt zunächst nur in Randoder Teilgebieten des Kaufs. • Vorschlag, d. h., es wird ein Vorschlag für einen Kaufentscheid gegeben, wenn das Verkaufsgespräch nicht recht vorankommt. • Annahme, d. h., die Zustimmung des Kunden ist zunächst nur hypothetisch, auf Basis einer Annahme eben, zu verstehen. • Falsche Wahl, d. h., der Verkäufer versucht bei Alternativen, den Kunden zu einer Entscheidung zu bewegen, die dieser sicher nicht will. Die Reaktion des Kunden wird strikte Ablehnung sein, worauf sofort die jeweils andere Alternative in den Mittelpunkt rückt. • Übertreibung, d. h., durch Vorlage eines überzogenen Vorschlags soll eine Re­ aktion provoziert werden. • Vorteilhaftigkeit, d. h., die besondere Gelegenheit, die man sich verscherzen kann, wird herausgestellt. • Reserveargument, d. h. das Nachschieben von Argumenten in letzter Minute, diesen kommt nach dem Recency-Effekt hohe Bedeutung zu. • Entscheidungseinschränkung, d. h., dem Kunden wird die Möglichkeit gegeben, seine Entscheidung später zu revidieren, ohne dadurch Nachteile in Kauf zu nehmen.

7.3.6 Preisargumentation Das größte Abschlusshindernis bildet erfahrungsgemäß der Preis. Da dieser erst in einem fortgeschrittenen Stadium des Verkaufsgesprächs eingebracht wird, ist er besonders gefährlich. Daher gibt es spezielle Methoden zur Entschärfung dieser etwas heiklen Situation: • Verzögerung, d. h., zunächst werden die Produktvorteile genannt und dann erst der Preis, dadurch relativiert dieser sich automatisch. • Sandwich, d. h., der Preis wird vorher und nachher von Produktvorteilen eingerahmt, dadurch verliert er an wahrgenommener Bedeutung.

7.3 Persönlicher Verkauf

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• Relativierung, d. h., der Preis wird mit anderen, eher gewohnten Ausgaben verglichen und dadurch vertraut gemacht. • Differenz, d. h., es wird nur die Zuzahlung als Mehrpreis zwischen einem Normal- und einem Klasseangebot genannt. • Division-Multiplikation, d. h., der Preis wird aufgeteilt oder die Menge multipliziert. Dadurch können absolute Preishöhen effektvoll relativiert werden. • Appell, d. h., das Sicherheitsgefühl des Kunden wird angesprochen. Ihm wird suggeriert, dass er bei seiner Investition kein Risiko eingeht. • Nachteil, d. h., die Produktnachteile der billigeren Kaufalternative werden aufgezeigt und diese dadurch diskriminiert. • Bagatellisierung,, d. h. die Preisdifferenz zwischen konkurrierenden Angeboten wird auf den Grundpreis bezogen und dadurch verharmlost. • Zerlegung, d. h., die Gesamtleistung wird in Einzelleistungen zerlegt, deren Preise jeweils optisch niedriger scheinen. • Zugabe, d. h., zum puren Produkt werden weitere, geldwerte Vorteile gewährt, die den wahrgenommenen Wert erhöhen. • Du ot des (Zugeständnis für Zugeständnis), d. h., Preiszugeständnisse werden nur bei gleichzeitiger Gegenleistung des Kunden gewährt. • Qualität, d. h., der höhere Preis wird gegen die höhere gewünschte Qualität, die diesen rechtfertigt, gestellt. • Nutzen, d. h., dem Kunden wird vor Augen geführt, welche Anforderungen er selbst an die Qualität stellt und dass diese mit billigeren Produkten nicht zu befriedigen sind. • Nutzenentgang, d. h., der Kunde wird mit der Konsequenz konfrontiert, mit dem Kaufverzicht auch auf die damit verbundenen Nutzen zu verzichten. • Resümee, d. h., es werden noch einmal summarisch alle Angebotsvorteile aufgeführt, die den Preis rechtfertigen. • Kosmetik, d. h., der Preis wird um Attribute wie „nur“, „jetzt nur“, „inklusive“ etc. sprachlich verkleinert, um eine besondere Preisgünstigkeit zu suggerieren.

7.3.7 Abschluss Der Abschluss (Closing) stellt die Finalisierung jeder Verkaufsanstrengung dar. Kunden empfinden hier für gewöhnlich Widerstände vor der einzugehenden Verpflichtung und bringen daher Vorwände ein. Diese gilt es zu entkräften, ansonsten kann ein Abschluss nicht erreicht werden. Typische Vorwände sind etwa folgende:

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7. Steuerung des Direktabsatzes

• Der Kunde vertröstet auf einen späteren Zeitpunkt für den Abschluss. Darauf darf man sich nicht einlassen. • Der Kunde schiebt Gründe vor, die vorgeblich einem sofortigen Abschluss entgegenstehen. Dagegen ist anzuargumentieren. • Der Kunde will erst noch weitere Angebote einholen, bevor er entscheidet. Dies ist kaum zu vermeiden, zumindest sollte man dann aber Einfluss auf die Angebotskriterien nehmen. • Der Kunde verspürt keinen Entscheidungsdruck und spielt auf Zeit. Hier kann mit befristeten Angeboten gearbeitet werden. • Der Kunde schiebt Probleme mit dem Budget vor. Dabei hilft ein vorteilhaftes Finanzierungsangebot. • Der Kunde gibt Kompetenzmangel als Grund für einen Aufschub an. Dann sollten Entscheider umgehend hinzugezogen werden. • Der Kunde verweist auf Dritte, von denen der Entscheid abhängig ist. Diese Dritten sollten einbezogen werden, damit sie für die eigenen Argumente offen sind. • Der Kunde stellt die Notwendigkeit einer Anschaffung überhaupt in Frage. Hier hilft eine erneute Problemweckung. In all diesen Fällen darf eine Entscheidungsflucht nicht zugelassen werden. Vorwände sind am besten dadurch zu entkräften, dass man nach ihren Ursachen fragt und gegen diese dann wirkungsvoll anargumentiert. Daher gilt es, hier nicht aus falschem Verständnis heraus entgegen zu kommen, denn wer weiß schon, ob sich eine solche Gelegenheit zum Abschluss noch einmal bietet. Und das „Nein“ des Kunden steht ohnehin im Raum, man hat also rein gar nichts zu verlieren.

7.3.8 Nachbereitung Hier soll vor allem kognitiven Dissonanzen vorgebeugt und Kundenbindung generiert werden. Dissonanz bedeutet ein wahrgenommenes Ungleichgewicht, das den Menschen besonders beschleicht, sobald er eine Entscheidung gefällt hat und das er, da ihm die Tendenz zur Konsonanz innewohnt, zu reduzieren sucht. Kog­ nitiv bedeutet, dass die Dissonanz sich aus der Verarbeitung widersprüchlicher Informationen ergibt. Als reales Phänomen treten so im Nachhinein Zweifel an der Richtigkeit einer getroffenen Entscheidung auf, die ausgeräumt werden sollen. Dies geschieht käuferseitig über einige Techniken des Selbstbetrugs, so die • nachträgliche Aufwertung der gewählten Alternative durch Sammlung zusätzlicher oder stärkere Gewichtung vorhandener positiver Informationen bzw. nach-

7.3 Persönlicher Verkauf

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trägliche Abwertung der verworfenen Alternative durch Bagatellisierung vorhandener negativer Informationen und deren Anzweiflung. • Unterstellung der Gleichartigkeit der gewählten und verworfenen Alternativen, auch durch Umwidmung der Bedeutung einzelner Leistungscharakteristika, die überlegene Angebote nivellieren und unterlegene nachbessern. • selektive Suche nach weiteren bestätigenden Informationen aus Medien (z. B. Anzeigen, Spots, Plakate)  und von Personen/Institutionen, Beratern etc. bzw. bewusste Ausblendung verunsichernder Informationen. Kognitiven Dissonanzen kann außerdem proaktiv vorgebeugt werden, da diese nicht nur nach dem Kauf, sondern durchaus auch schon vorher oder beim Kauf auftreten. Dies erfolgt durch: • Gewohnheitsverhalten in Form von Marken- oder Geschäftsstättentreue sowie Meidung von Neuprodukten, • Normverhalten zur Vermeidung von Bestrafung und Gewährung von Belohnung durch das soziale Umfeld über Ausrichtung an informellen Standards (Social Support), • Absicherung durch Kaufentscheid gemäß Testergebnis, aber auch langer Marktpräsenz, hoher Reputation, breiter Bekanntheit, gutem Image, • Eingrenzung durch Vereinbarung einer Anzahlung, durch Zusage einer Hersteller- oder Händlergarantie bzw. durch Vereinbarung eines Rückgaberechts. Kognitive Dissonanzen sind umso größer, je • größer die Anzahl der Kaufalternativen ist (deshalb lohnt es sich, die Auswahl eher klein zu halten), • höher die Attraktivität der zurückgewiesenen Alternativen ist, • länger/höher die Mittelbindung in Dauer und Wert ausfällt, • geringer die Abweichungen zwischen den Alternativen sind (deshalb klare Profile schaffen), • höher die soziale Bedeutung des Kaufs ist. Der Verkäufer kann kognitive Dissonanzen bereits im Ansatz reduzieren, indem er bestätigend auf den Käufer einwirkt. In Gebrauchsanleitungen wird dieser Effekt wiederholt, indem dem Leser zunächst zum Kauf des hochwertigen, modernen, leistungsfähigen etc. Produkts gratuliert wird. Diese Kaufnachbereitung kann auch in festen Betreuungs- und Nachfassprogrammen (Kunden-KontaktProgramm/KKPs) institutionalisiert werden. Denn aus Kundenzufriedenheit ergeben sich Chancen für Zusatzverkäufe (z. B. Zubehör) und für die markentreue Wahl beim Wiederkauf. Zur Kaufnachbereitung

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gehört allerdings auch die Reklamationsabwicklung. Diese bildet sicherlich eine der unangenehmeren Verkäuferpflichten. Hier wird die Kundenbindung auf eine harte Probe gestellt. Umso wichtiger ist es, auch diese Klippe so elegant wie möglich zu umschiffen. Bewährt hat sich das folgende Phasenschema: • Kunden austoben lassen. Ein verärgerter Kunde will sich zuerst Luft verschaffen, bevor er für Erklärungen aufnahmefähig ist. Das bedeutet für den Verkäufer, sich zu beherrschen, ruhig und höflich zu bleiben, aufmerksam zuzuhören, nicht zu unterbrechen, Anteilnahme und Mitgefühl zu zeigen, bis er sich abreagiert und sein Pulver verschossen hat. Streitgespräche sollten immer unter vier Augen stattfinden. Im Sitzen streitet es sich übrigens schwerer. Reklamiert ein Kunde und braucht dabei böse Worte, so meint er das in aller Regel nicht persönlich. So kann man das Befreiungsgefühl des Kunden abwarten. • Reuegefühl als Verkäufer zeigen. Sind Fehler gemacht worden, muss der Verkäufer bereit sein, dafür einzustehen. Nachgeben und eine Entschuldigung ohne Schuldeingeständnis und Dank für das Verständnis führen häufig zu Reue beim Kunden wegen überzogener Äußerungen. Wenn man Details erfragt, stellt sich die Sache meist als nicht mehr so schlimm heraus. Dennoch sollten Probleme keinesfalls als Petitessen hingestellt werden. Mitschreiben führt zu gemäßigtem Ausdruck. • Wiedergutmachung anbieten. Der Verkäufer sollte zusagen, alles Nötige schnellstens zu veranlassen, dabei nicht kleinlich sein und versprechen, sich dafür persönlich einzusetzen. Dazu gehört ein Vorschlag, wie die Angelegenheit zu regeln ist, auch bei juristisch nicht fundierten Beschwerden. Das Ergebnis sollte man auch selbst „verkaufen“. Auf jeden Fall muss die Kontaktbrücke zum Kunden erhalten bleiben, denn zufriedenstellend erledigte Reklamationen sind eine ausgezeichnete Basis für weitere Abschlüsse. Insgesamt ist eine positive Dialektik einzusetzen, die Rücksicht auf das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners nimmt, Verständnis signalisiert und bescheiden bleibt, also die Philosophie des Dienens ohne zu dienern.

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation Für den Vertrieb als ökonomischer Transaktion bedarf es zweier Marktseiten, die im Zeitablauf miteinander in Kontakt treten. Die dabei durchlaufenen Phasen können zeitlich stark verkürzt sein, etwa im Konsumgüterbereich beim Kauf von Produkten des täglichen Bedarfs (FMCGs), oder aber zeitlich gestreckt verlaufen, etwa im Rahmen der gewerblichen Beschaffung. Die Phasen werden beim Erstkauf für gewöhnlich komplett durchlaufen, bei Wiederholungskäufen gibt es Kaufakte, bei denen Käufer zur Vereinfachung auf den neuerlichen Phasendurchlauf ganz oder teilweise verzichten.

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Abbildung 32: Verkauf-Kauf-Synchronisation

Bei den Kaufphasen werden folgende zehn Phasen unterschieden (siehe Ab­bil­ dung 32): • In der Initialphase geht es nachfragerseitig um die Problemerkennung, anbieterseitig um die Problemweckung. Dies geht am besten bei großer Kundennähe, d. h. sowohl physischer als auch mentaler Proximität zur anderen Marktseite. • In der Konzeptionsphase geht es nachfragerseitig um die Bedarfsbestimmung, anbieterseitig um die Klärung des Anforderungsprofils. • In der Sondierungsphase geht es nachfragerseitig um die Erkundung des Lieferantenmarkts, anbieterseitig um die Sicherstellung der Kontaktberücksich­ tigung. • In der Anfragephase geht es nachfragerseitig um die Erstellung einer Anfrage, anbieterseitig um die Akquisition von Anfragemöglichkeiten. • In der Angebotseinholungsphase geht es nachfragerseitig um die Einholung von Angeboten, anbieterseitig um die Erstellung entsprechender Angebote. • In der Angebotsbewertungsphase geht es nachfragerseitig um den Vergleich eingeholter Angebote, anbieterseitig um die Beeinflussung der Bewertungskriterien. • In der Anbieterauswahlphase geht es nachfragerseitig um die Auswahl des präferierten Anbieters, anbieterseitig um die Erreichung einer solchen Präferenz beim potenziellen Abnehmer. • In der Nachverhandlungsphase geht es nachfragerseitig um die Nachbesserung des präferierten Angebots, anbieterseitig um die Einräumung von Zugeständnissen.

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• In der Kaufabwicklungsphase geht es nachfragerseitig um die Kaufadministration (Paperwork), anbieterseitig um die Erfüllung des Verpflichtungs­geschäfts (Lieferung). • In der Neubewertungsphase geht es nachfragerseitig um die Integration des Lieferguts in die interne Prozesslandschaft, anbieterseitig um die Nachbereitung des Auftragsvollzugs. Nicht bei jedem Kaufentscheid werden alle genannten Phasen durchlaufen, in den meisten Fällen werden vielmehr mehr oder minder viele Phasen übersprungen, in einigen Fällen aber auch rekursiv einzelne Phasen wiederholt.

7.4.1 Initialisierung In der Initialphase erfolgt die Problemwahrnehmung. Diese kann initiativ vom Nachfrager ausgehen oder, wie häufig, durch den Anbieter induziert werden, d. h., der Anbieter macht auf ein Problem aufmerksam, das dem Nachfrager bis dato so gar nicht bewusst war (denkbar ist auch eine Initialisierung durch einen Externen). Hinsichtlich der Art des Problems werden gemeinhin drei resp. vier Kaufklassen unterschieden (siehe Abbildung 33).

Abbildung 33: Kaufklasseneinteilung (Quelle: eig. Darst.)

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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Beim Erstkauf stehen die Beteiligten vor einer völlig neuen Problemstellung, bei der bisherige Erfahrungen wenig helfen. Wesentliche Merkmale des Erstkaufs sind daher folgende: • Der Leistungsinhalt und -umfang des Kaufs muss jeweils neu und individuell festgelegt werden. Es sind ausführliche Entscheidungsprozesse gegeben. Es liegt regelmäßig ein vergleichsweise hoher Auftragswert vor. Und es erfolgt eine einzelfallabhängige Lieferantenbewertung. Der Bedarf ist oft nur unzureichend strukturiert. Der Anstoß zum Kauf kann von außerhalb des Unternehmens ausgehen oder auf interne Anregung hin. Es gibt ein hohes Maß an Informationsbedarf und die Notwendigkeit, alternative Problemlösungen und alternative Anbieter zu suchen. Erstkäufe treten unregelmäßig auf, sind aber von großer Bedeutung für nachgelagerte Entscheide, d. h. machen Wiederholungskäufe wahrscheinlich. Beim modifizierten Wiederholungskauf liegt eine Problemstellung vor, die ihrer Art nach zwar nicht völlig neu ist, jedoch von bisherigen Erkenntnissen abweicht. Daher müssen ergänzende Informationen eingeholt werden: • Der Kaufentscheid ist nicht innovativ, wie beim Erstkauf, aber auch nicht routinisiert, wie beim reinen Wiederholungskauf. Man kann daher von einem adaptiven Verhalten sprechen. Es liegen bekannte Kaufalternativen vor, die sich aufgrund äußerer Ereignisse oder interner Einflüsse geändert haben, sodass ein zusätzlicher Informationsbedarf erforderlich wird. Der Kaufprozess wird dazu nur teilweise wieder aufgerollt. Insofern ist der Informationsbedarf auf die Unterschiede zu den bereits bekannten Produkten reduziert. Der reine Wiederholungskauf tritt bei wiederkehrenden Problemstellungen mit völlig ausreichender Informationslage auf. Solche Routinetransaktionen sind durch folgende Merkmale charakterisiert: • gewohnheitsmäßige Kaufprozesse, Nachfrage nach denselben, normierten Leistungen, vergleichsweise geringe Komplexität des Kaufobjekts, tendenziell geringer Auftragswert, weitgehender Verzicht auf die Neubewertung von Lieferanten, stattdessen Nachbestellungen sowie geringe Informationssuche durch Erfahrung. Der Lieferant stammt für gewöhnlich aus dem Kreis von An­bietern, zu denen bereits Geschäftsbeziehungen unterhalten werden, neue Anbieter haben kaum eine Chance, zum Zuge zu kommen. Das Kaufobjekt und seine Parameter können durchaus variieren, und zwar graduell solange, bis sich die Aufgabe so verändert, dass eine neue Lieferquelle in die Überlegungen aufgenommen wird. Der automatisierte Nachkauf (auch als Erst- oder Wiederholungskauf) liegt bei virtueller Transaktionseinleitung vor, dabei wird kein individueller Kaufentscheid mehr getroffen, sondern innerhalb vordefinierter Kriterien löst der Computer Käufe aus. Dies erfolgt etwa bei computerisierten Abrufaufträgen innerhalb eines vereinbarten Rahmenvertrags. Dies bedeutet, dass eine aktive Auseinandersetzung mit dem Kaufakt kaum mehr stattfindet. Dies gilt etwa für virtuelle

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Marktplätze bei normierten Produkten geringer Komplexität, bei denen individuelle Präferenzen keine Rolle spielen. Dazu durchsuchen Agentenprogramme auf Anbieter- oder Nachfragerseite automatisch Marktplätze nach Abschlusschancen und nehmen diese passiv durch bloße Freigabe vom Entscheider oder auch völlig selbstständig in Abhängigkeit vorgegebener Limits wahr. Die Aktivitäten sind im Einzelnen davon abhängig, ob es sich bei der zu beschaffenden Sach- oder Dienstleistung um eine solche mit hohem oder niedrigem Kaufrisiko und Gewinneinfluss handelt. Dies wird meist in Form eines Portfolios veranschaulicht, wobei folgende Objekte unterschieden werden: • Strategische Produkte weisen ein hohes Beschaffungsrisiko und einen hohen Gewinneinfluss auf. Daher bedarf es nachfragerseitig einer präzisen Bedarfsprognose und sicherer, langfristiger Lieferantenbeziehungen. Evtl. ist eine Entscheidung über Eigenfertigung oder Zukauf (Make or Buy) erforderlich. • Engpassprodukte weisen ein hohes Beschaffungsrisiko, aber einen niedrigen Gewinneinfluss auf. Hier geht es dem Abnehmer in erster Linie um die Mengensicherung des beschafften Produkts, flankiert von Ausweichplänen für den Notfall von Lieferausfällen. • Schlüsselprodukte weisen einen hohen Gewinneinfluss, aber ein niedriges Beschaffungsrisiko auf. Hier gilt es, die Einkaufsmacht des Abnehmers für günstige Konditionen auszugleichen und zu den gezielt selektierten Lieferanten zu gehören. • Normalprodukte weisen ein niedriges Beschaffungsrisiko und einen niedrigen Gewinneinfluss auf. Insofern werden nachfragerseitig eine Standardisierung der Produkte und eine Optimierung der Auftragsmengen angestrebt. Im Vertrieb sollte man sich daher zunächst vergegenwärtigen, in welche Kaufklasse das jeweils angebotene Produkt fällt. Entsprechend sind Aussagen über die Nachfrageraktivitäten möglich. Neben der Klassierung spielt jedoch auch der Lieferantenstatus eines Anbieters beim Kunden eine wichtige Rolle. Dabei werden zumeist vier Klassen (ABCD-Analyse) unterschieden: • A-Lieferanten sind solche, für die aus Kundensicht anderweitig keine wirklich akzeptablen Alternativen am Markt zu finden sind. Insofern nimmt der Lieferant hier eine starke Position ein. Unbedingtes Ziel jedes Lieferanten sollte es daher sein, bei seinen Kunden A-Lieferant zu werden und zu bleiben. • B-Lieferanten sind solche, für die aus Kundensicht immerhin Alternativen am Markt bereits vorhanden sind oder herangezogen werden können, auf die jedoch zumindest nicht unmittelbar ausgewichen werden kann. Hier besteht also eine Positionsbalance. • C-Lieferanten sind solche, die aus Kundensicht in ihrer Leistung austauschbar zu vielfältigen anderen am Markt sind. Daher befinden sich Lieferanten hier

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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in einer ausgesprochen schwachen Position. Insofern werden Preise und Kon­ ditionen zu vordergründigen Absatzargumenten. • D-Lieferanten sind solche, die aus Abnehmersicht als nicht leistungsfähig genug angesehen werden, die Lieferantenbewertung ist negativ, prozessuale Schnittstellen werden aufgegeben, der Lieferant früher oder später ausgetauscht. Daraus folgt unmittelbar, dass es das Ziel jedes Anbieters sein muss, ein wenig oder nicht austauschbares (uniques) Produkt zu offerieren. Dazu bedarf es der Aktivitäten der Absatzvorbereitung im Marketing.

7.4.2 Konzeption Für die Konzeptionsphase ist es wichtig, die kundengewünschte Problemlösung möglichst exakt beschrieben zu erhalten. Dazu dienen zwei Hilfsmittel: • Das Lastenheft gibt eine objektive (meist technische) Problemdefinition (Was?), für die eine Lösung durch Zukauf gesucht wird. Es geht um die Summe der Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen an das zu entwickelnde Erzeugnis hinsichtlich Liefer- und Leistungsumfang. Dazu gehören die Projektvorstellung, die Beschreibung der Istsituation, die Aufgabenstellung, die Bestimmung der Integration, die technischen Anforderungen, die Anforderungen an Inbetriebnahme/Einsatz, die Qualitätsmaßstäbe, die Projektabwicklung, die Aufwandskalkulation sowie spezifische infrastrukturelle und personelle Forderungen. • Der Pflichtenkatalog enthält die denkbare oder präferierte Lösungskonzeption für das technische Problem (Wie?). Er beschreibt daher die Produkteigenschaften bzw. Produktionsverfahren. Es geht um die Umsetzung der Kundenforderungen in Entwicklungs- und Produktionsparameter unter Beachtung aller Randbedingungen und äußeren Einflüsse für die Entwicklung des Produkts (Marktsituation, Entwicklungsziel, technische Lösung, Qualität, Einhaltung der Vorschriften/Verordnungen/Gesetze/Normen/Patente, Stückzahlen, Liefertermine, Kosten/Preise, personelle Forderungen etc.). Dasjenige Angebot hat die größte Chance, zum Zuge zu kommen, das in seinen Merkmalen der Beschreibung von Lastenheft und/oder Pflichtenkatalog am ehesten entspricht. Ziel im Vertrieb muss es daher sein, bereits auf diese Beschreibung möglichst proaktiv derart Einfluss zu nehmen, dass die dort beschriebenen Angebotsmerkmale möglichst gut mit den tatsächlichen Merkmalen des eigenen Angebots übereinstimmen. Dies geschieht in der Regel, indem ein gewiefter Vertriebsbeauftragter den potenziellen Käufer in der Konzeption seines Kaufobjekts berät oder sogar schon einen entsprechend ausgearbeiteten Vorschlag unterbreitet. Im Grunde geht es um die Entlastung des Abnehmers von Arbeitseinsatz, Risiko und Zeitaufwand bzw. die Verbesserung seines internen Standing.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

Abbildung 34: Produkteigenschaften (Quelle: eig. Darst.)

Je abstrakter ein Produkt dabei ist, desto schwieriger ist diese Einflussnahme. Dazu bietet es sich an, die Produkte nach Eigenschaftskategorien zu unterteilen. Gemeinhin werden Such-, Erlebnis-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von Produkten unterschieden (siehe Abbildung 34): • Produkte mit dominanten Sucheigenschaften (Inspection Goods) sind solche, die über dem Abnehmer bereits vor dem Kauf zugängliche und beim Kauf und danach ihm bekannte Eigenschaften verfügen. Ihre Beschaffung ist für den Käufer weitgehend unproblematisch, da er sich vor Übervorteilung schützen kann. Hier reicht es im Verkauf oft bereits aus, dem Kaufinteressenten aussagefähige Kenndaten zugänglich zu machen, die er prüfen kann (z. B. technische Produkte). • Produkte mit dominanten Erlebniseigenschaften (Impression Goods) sind solche, deren Eigenschaften zwar vor dem Kauf nicht zugänglich sind, aber beim Kauf und danach erkennbar werden. Ihre Beschaffung ist für den Käufer risikoreich, da er erst nach dem Kaufabschluss weiß, worauf er sich eingelassen hat. Daher ist es im Verkauf wichtig, dem Kaufinteressenten vor dem Kauf Sicherheit zu geben, vor allem durch Hands on Experience des Produkts, also Ausprobieren, evtl. Probeüberlassung (z. B. Ge- und Verbrauchsgüter wie Nahrungsmittel, Medikamente, Computersoftware). • Produkte mit Erfahrungseigenschaften (Experience Goods) sind solche, deren Eigenschaften vor dem Kauf und auch beim Kauf zwar nicht zugänglich sind,

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wohl aber danach. Dies gilt vor allem für Dienstleistungen, die erst in der konkreten Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager marktwirksam entstehen. Das Risiko der Beschaffung steigt dabei für den Nachfrager. Insofern sind risikovermindernde Aktivitäten erforderlich. Zu denken ist etwa an Referenzen. • Produkte mit dominanten Vertrauenseigenschaften (Credence Goods) sind solche, deren Eigenschaften weder vor dem Kauf, noch beim Kauf erkennbar sind, sondern erst danach. Hier ist das Risiko des Kaufinteressenten am höchsten, soll er sich doch auf etwas festlegen, das ihm vor und beim Kaufabschluss in seinen Leistungsmerkmalen nicht zugänglich ist. Daher ist es im Verkauf entscheidend, dem potenziellen Kunden ein Höchstmaß an Sicherheit zu geben, etwa durch Garantien, Rücktrittsmöglichkeiten etc. Jedes Produkt hat immer alle vier Eigenschaften, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Generell muss es das Ziel im Vertrieb sein, das wahr­genommene Risiko des Käufers zu senken, da dieses als Barriere zwischen Verkäufer und Abschluss steht. Dieses Risiko lässt sich im Einzelnen in mindestens fünf Teilrisiken aufspalten: • Das Qualitätsrisiko beinhaltet die Ungewissheit, ob das angebotene Produkt den Erwartungen und Anforderungen im Hinblick auf seine objektive (meist technische) Problemlösungsfähigkeit entspricht. Hier muss der Vertrieb risiko­ reduzierend wirken, indem er aussagefähige Funktionsnachweise liefert, welche die Zweckeignung der Problemlösung belegen. • Das Herstellerrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers hinsichtlich der fachlichen Qualifikation und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem vertrauenswürdige Informationen über den Hersteller geboten werden, z. B. seine Branchenstellung, seine Betriebserfahrung, seine Anerkennung im Markt. • Das Preisrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, einen unangemessen hohen Preis für das ihm angebotene Produkt zu zahlen. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er den Preis statt absolut relativ als Preis-Leistungs-Verhältnis argumentiert und die tatsächliche Vergleichbarkeit der vom Nachfrager zum Vergleich herangezogenen Alternativen erschüttert. • Das Informationsrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers, nicht über das erforderliche Maß an Informationen zur Bewertung angebotener Lösungen zu verfügen. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er Kaufinteressenten gerade soviel Information zur Verfügung stellt, wie funktional sinnvoll ist. Ein Übermaß an Information ist dabei ebenso schädlich wie ein Zurückhalten als relevant angesehener Informationen. • Das Sozialrisiko beinhaltet die Unsicherheit des Abnehmers darüber, wie der Kaufentscheid in seinem sozialen (privaten oder beruflichen) Umfeld auf­ genommen wird. Hier muss der Vertrieb risikoreduzierend wirken, indem er Referenzkunden anführt, die als Vergleichsmaßstab für die Tauglichkeit der eigenen Entscheidung dienen.

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Eine solche Risikoreduktion kann sich auf folgende Absichten beziehen: • Reduktion externer Ungewissheiten wie z. B. Besichtigung einer Referenz­ anlage des Anbieters, • Reduktion interner Ungewissheiten wie z. B. durch Kontaktaufnahme zu anderen Kunden des Anbieters, • Begrenzung externer Konsequenzen wie z. B. durch Order Splitting auf zwei oder mehr Lieferanten, • Begrenzung interner Konsequenzen wie z. B. durch organisatorische Verantwortungsdelegation auf Vorgesetzte oder Gremien. Parallel dazu ergeben sich Risiken auch auf Verkäuferseite: • Das Akquisitionsrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob eine Chance zum Auftragserhalt besteht oder die Bemühungen erfolglos verlaufen. • Das Preisrisiko beinhaltet die Unsicherheit, für das Produkt die gewünschten/erforderlichen Konditionen beim Abnehmer durchsetzen zu können. • Das Kostenrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob unausweichliche Erlösschmälerungen eintreten, die den Deckungsbeitrag am Erlös vermindern. • Das Referenzrisiko beinhaltet die Unsicherheit, ob die Transaktion auch so abgewickelt werden kann, dass sie referenztauglich für andere Abschlüsse ist.

7.4.3 Sondierung In der Sondierungsphase geht es dem Kaufinteressenten um die konkrete Lieferantensuche. Insofern beginnt dann die „heiße“ Phase des Vertriebs. Dazu werden nachfragerseitig verschiedene Beschaffungsstrategien eingesetzt (siehe Abbildung 35): • Mit Single Sourcing ist gemeint, dass der Abnehmer sich in jeder Produktgruppe auf genau einen Lieferanten festlegt. Als Verkäufer eines solchen In Supplier hat man im Wesentlichen die Aufgabe, den Kunden in der Richtigkeit seiner Partnerwahl zu bestätigen und irritierende Informationen, die ihn zu einem neuerlichen Angebotsvergleich motivieren könnten, zu neutralisieren. • Mit Dual Sourcing ist gemeint, dass der Abnehmer sich in einer Produktgruppe alternierend zweier Lieferanten bedient, meist im Mengenverhältnis ca. 2 : 1. Motiviert ist diese Sourcing-Strategie durch ein Sicherheitsdenken (Fallback Position). Hier muss es das Ziel des Verkäufers des dominierenden Lieferanten sein, seinen Anteil zu verteidigen und nach Möglichkeit in Richtung Single Sourcing auszubauen. Das Ziel des Verkäufers des subordinaten Lieferanten muss es hingegen sein, seinen Anteil auszubauen und nach Möglichkeit mit dem des dominanten Lieferanten zu tauschen.

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• Mit Multiple Sourcing ist gemeint, dass der Kaufinteressent sich in jeder Produktgruppe mehrerer Lieferanten bedient, die er einem Angebotsvergleich unterzieht, um beim jeweils günstigsten von ihnen zu bestellen. In einer solchen Situation muss es Ziel des Verkäufers sein, den Kreis der Mitbewerber zu verkleinern und den eigenen Lieferanteil zu vergrößern, da ansonsten ein kontinuierliches Wettrennen um die besten Konditionen einsetzt, das kaum erfolgreich durchzuhalten ist. • Mit Sole Sourcing ist gemeint, dass der Kaufinteressent sich in jeder Produktgruppe nur einem Lieferanten gegenübersieht. Dadurch entsteht in den seltenen Fällen absoluter Monopole eine Angebotsmacht. Wird diese überzogen, können vom Kunden Alternativen bewusst entwickelt werden. Ziel des monopolistischen Verkäufers muss es sein, keinesfalls die Schmerzgrenze der Akzeptanz des Kunden zu überziehen, da damit solche Alternativen (auch beim Kunden durch Rückwärtsintegration) geradezu provoziert werden.

Abbildung 35: Sourcing-Strategien

Eine weitere Unterscheidung geht nicht von der Zahl der Anbieter, sondern vom räumlichen Gebiet, innerhalb dessen ein Kaufinteressent nach Lieferanten Ausschau hält, aus. Dabei kommt es zu vier Formen: • Beim Global Sourcing erfolgt eine räumlich unbegrenzte, internationale Lieferantensuche. Dies ist eine äußerst unangenehme Situation, wenn der eigene Standort unveränderliche Nachteile aufweist, welche die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Angebots in Mitleidenschaft ziehen.

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• Beim Local Sourcing erfolgt eine auf den Abnehmerstandort bezogene Lieferantensuche. Das heißt, jeder, auch internationale, Standort des Abnehmers bestimmt seine Lieferanten unter der Auswahl der im jeweiligen lokalen Umfeld ansässigen Lieferanten. Dies zwingt Anbieter, die globalisierte Unternehmen beliefern, zur Internationalisierung ihrer Aktivitäten, da sie ansonsten für einzelne Standorte nicht mehr als Lieferanten in Betracht gezogen werden. • Beim Domestic Sourcing werden nur inländische Lieferanten berücksichtigt. Dies ist häufig bei Local Content-Vereinbarungen der Fall, die etwa im jeweiligen Ausland aus Protektionismusgründen vorgegeben werden. Dann ist es unvermeidlich, das Liefervolumen in eigene und fremde Anteile aufzusplitten. Zugleich ergeben sich Möglichkeiten zu Gegengeschäften (Bartering). • Beim Regional Sourcing werden Lieferanten aus der jeweiligen Länderregion des Unternehmensstandorts gewählt. Dies schafft einen guten Kompromiss zwischen einer Auswahl an Lieferanten und vergleichsweise kurzen Wegen bzw. schnellen Zeiten. Die Komplexität des Vertriebs zeichnet aus, dass weit über die eigene Prozessstufe hinausgehende Überlegungen einzubeziehen sind. Dabei hat es in neuerer Vergangenheit eine zunehmende Integration der Wertschöpfungskette zwischen Lieferant und Abnehmer gegeben, von der verlängerten Werkbank bis zum Outsourcing unkritischer Prozesse. Im Rahmen der Wertkettendenkweise hat sich etabliert, dass jeder Wertschöpfende sich auf denjenigen Ausschnitt der gesamtwirtschaftlichen Wertkette konzentrieren soll, die seiner Kernkompetenz entspricht. Alles andere unterfällt dem Outsourcing an Dritte, deren jeweilige Kernkompetenz dies ist. Von diesem Prozess des Outsourcing profitieren Anbieter im Rahmen des gesamtwirtschaftlichen Beschaffungsvolumens. Denkbar ist aber auch das Insourcing im eigenen Unternehmen, indem Kernkompetenz-Lieferanten ihren Wertschöpfungsanteil am Ort des Abnehmers erbringen. Dies geht von Industriepark-Modellen über verselbstständigte Arbeitsstationen bis zu Betreibermodellen, die faktisch, jedoch nicht rechtlich, einem Leasing gleichkommen. Im Zuge der Erfahrungen werden heute outgesourcte, aber als Schlüsselprozesse identifizierte Aktivitäten häufig wieder reintegriert (Re-Outsourcing). Dies eröffnet für Verkäufer bei angemessener Flexibilität und ausreichendem Know-how enorme Absatzmöglichkeiten. Vor allem ist es dadurch Unternehmen, die noch nicht Lieferanten eines Abnehmers sind, möglich, den Status eines Out Supplier gegen den eines In Supplier einzutauschen bzw. von einem peripheren zu einem präferierten Lieferanten (Preferred Supplier) zu werden. Out Supplier sind generell an der Anbahnung bzw. Wiederaufnahme der Interaktion mit einem Kunden interessiert, wohingegen In Supplier vornehmlich am Ausbau ihres Lieferanteils (Share of Wallet) interessiert sind. Die Beschaffung kann individuell (Individual Sourcing) oder kooperativ erfolgen. Für eine kooperative Auslegung (Cooperative Sourcing) spricht vor allem

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die Möglichkeit zur Nutzung von Kostendegressionen. Wenn mehrere Abnehmer ihr jeweiliges Abnahmevolumen poolen, können sie potenziellen Lieferanten gegenüber ihre Einkaufsmacht erhöhen. Dies ist für alle Einkaufsobjekte möglich, die keinen strategischen Charakter haben, also komparative Konkurrenzvorteile (KKVs) begründen. Dies gilt in aller Regel für Objekte, die nicht kunden-wahrnehmbar sind (beim Pkw etwa das meiste, was unter dem Blech und außerhalb des Innenraums stattfindet) oder nicht kunden-wichtig (beim Pkw etwa viele Funktions-Basisausstattungen). Dies gilt weiterhin für Einkaufsobjekte, die nicht in das Endprodukt eingehen. Immer stärker spielen dabei Internet-Marktplätze für standardisierbare Produkte eine Rolle (Marketplace Sourcing). Ebenso sind in fortgeschrittenen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen bereits vom Lieferanten administrierte Bestellungen üblich (Vendor Managed Inventory). Stock Sourcing bedeutet die Beschaffung auf Lager. Soll eine Lagerbildung vermieden werden, ist eine Just in Time-Lieferung nötig. Dabei stellt der Lieferant die schichtgenaue Anlieferung der bestellten Ware sicher, sodass der Abnehmer immer nur soviel Vorrat hat, wie für die Fortführung der unmittelbar anstehenden Arbeiten erforderlich. Die dabei entstehende Komplexität geht zulasten des Lieferanten. Einen Schritt weiter geht die Just in Sequence-Lieferung. Dabei stellt der Lieferant sicher, dass die angelieferte Ware bereits in umgekehrter Reihenfolge der Verbauung beim Abnehmer sortiert ist, sodass eine abnehmerseitige Sortierung entfällt. Die Komplexität daraus geht wiederum zulasten des Lieferanten. Konsignations-Sourcing bedeutet, dass gelieferte Ware solange im Eigentum des Lieferanten verbleibt, bis der Abnehmer sie durch Lagerabruf braucht. Dann geht das Eigentum automatisch zu vorab festgelegten Konditionen über und eine Rechnung wird fällig. Der Vorteil für den Abnehmer liegt in den vermiedenen Kapitalbindungskosten im Lager sowie in der sofortigen Nachschubmög­lichkeit.

7.4.4 Anfrage In der Anfragephase konkretisiert sich das Auftragsszenario weiter. Dabei sind auf Abnehmerseite mehrere Entscheidungen erforderlich: • Die Budgetentscheidung bestimmt, welche Anschaffungen überhaupt finanzierbar sind. Dazu kann im Vertrieb der Finanzierungsrahmen gezielt ausgeweitet werden. Daher gehören differenzierte Absatzfinanzierungsmaßnahmen (Financial Engineering) zum Standardrepertoire des Vertriebs. • Die Produktgruppenentscheidung bestimmt, welche Anschaffungen am dringlichsten durchzuführen sind. Hier kann im Vertrieb die Problemlösungsfähigkeit des eigenen Produkts dramatisiert werden, sodass die betreffende Gruppe zu dessen Anschaffung priorisiert wird.

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• Die Lieferantenentscheidung bestimmt, welche Lieferanten für die jeweiligen Anschaffungen ins Auge gefasst werden. Hier muss im Vertrieb darauf hingewirkt werden, dass das eigene Unternehmen zumindest zum Kreis der präfe­ rierten Lieferanten gehört (Relevant Set). • Die Mengenentscheidung bestimmt, welche Beschaffungsvolumina jeweils notwendig sind. Dabei wird aus Konditionengründen zumeist eine Regelung über Rahmenverträge gesucht, die eine lieferantenseitige Kommissionierung von Waren (Vorfinanzierung) oder eine Sukzessivlieferung vorsehen. • Die Zeitentscheidung bestimmt, wann die Lieferungen jeweils zu erfolgen haben. Dabei wird im Regelfall eine bedarfssynchrone Lieferung vereinbart, bei der Produkte exakt zu dem Zeitpunkt bereitgestellt werden, zu dem sie erforderlich sind (J-i-T). Oftmals ist es im Vertrieb ratsam, sich für eine Anfrage gemeinsam mit anderen, gleichartigen (horizontal) oder ergänzenden (vertikal) Lieferanten aufzustellen. Dies erfolgt im Rahmen von Anbietergemeinschaften, zumeist durch Bildung eines Konsortiums. Diese Konsortialbildung kann für den Abnehmer erkennbar sein (offenes Konsortium) oder ihm verborgen gehalten werden (stilles Konsortium). Das offene Konsortium erhöht womöglich nicht nur die Problem­ lösungskompetenz der Anbieter durch Poolung kompetenter Partner, sondern entbindet auch von Haftungsrisiken, da jeder einzelne Konsorte nur für seinen Leistungsanteil haftet. Im stillen Konsortium haftet im Außenverhältnis nur der dem Kunden gegenüber auftretende Anbieter. Häufig wird auch eine General­ unternehmerschaft angestrebt, bei der einem Kunden zwar bekannt ist, dass mehrere Lieferanten vorhanden sind, er aber nur mit einem von ihnen, dem Pilot Contractor, abschließt. Häufig werden dazu vom Abnehmer auch bestimmte Subkontraktoren als Leistungsbeteiligte vorgeschrieben. Wegen der komplizierten Pflichten und Rechte in Anbietergemeinschaften ist deren gründliche juristische Absicherung unerlässlich. Meist kann jedoch die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Anbieters durch Einbindung in eine solche Gemeinschaft entscheidend erhöht werden. Sofern es gelingt, Produkte entsprechend Normen zu definieren, stehen auch Internet-Marktplätze zur Auswahl bereit. Eine ernsthafte Bedrohung der persönlichen Verkaufstätigkeit ergibt sich, vor allem im B-t-B-Bereich, durch Internet-Plattformen, über die vorwiegend Wartungs- und Reparaturleistungen (Kundendienste) sowie Betriebsstoffe und indirekte Produkte gehandelt werden (MRO-Produkte), weiterhin C-Produkte (geringer Wertanteil im Beschaffungsbudget). Im Vertrieb muss es darum gehen, diese Internet-Plattformen proaktiv zu vermeiden, denn ist man erst einmal in eine solche Ausschreibung einbezogen, kann man fast nur noch über den Preis agieren.

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7.4.5 Angebotseinholung Die Angebotseinholung ist der nächste Schritt zur Anbahnung des Geschäftsabschlusses. Zwischenzeitlich geht es selbst bei Routinebeschaffungen nicht mehr ohne mindestens dreifache Ausschreibung (Triple Pitch). Dies gilt erst recht bei öffentlichen Auftraggebern, zumal dabei formalisierte Vergabeverfahren hinzukommen (nach LSP, VPöA). Bei der Angebotsabgabe kommt es auf vielfältige Angebotsbestandteile an, die im Vertrieb geschickt berücksichtigt werden müssen: • Der gesetzliche Erfüllungsort ist dort, wo der Schuldner seinen Wohnsitz oder gewerblichen Sitz hat. Vertraglich kann jedoch davon beliebig abgewichen werden. Meist einigt man sich auf einen gemeinsamen Erfüllungsort, normalerweise den Ort des Verkäufers für Lieferung und Zahlung. Der Gefahrenübergang ist durch Hol-, Schick-, Empfangs- oder Bringschuld bestimmt. Gesetzlich sind Warenschulden Holschulden, es gilt der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Kosten und Risiken, es sei denn, die Übergabe der Waren kann ihrer Natur nach erst am Ort des Käufers erfolgen (z. B. Heizöleinfüllung in Tank) oder den Verkäufer trifft ein Verschulden an Warenuntergang oder -beschädigung. Geldschulden hingegen sind Schickschulden, es gilt somit der Ort des Verkäufers als Übergabepunkt für Kosten und Risiken. • Der Gerichtsstand ist der Ort, an dem sich bei Leistungsstörungen ergebende Streitigkeiten ausgetragen werden. Gesetzlicher Gerichtsstand ist der Wohnbzw. Geschäftssitz des Schuldners, d. h. für die Warenschuld der des Verkäufers, für die Geldschuld der des Käufers. Vertraglich kann Abweichendes vereinbart werden, sofern es sich nicht um ein Geschäft mit Privaten handelt, ist dies meist der Ort des Verkäufers für Ware und Geld (analog zum Erfüllungsort). • Art, Güte und Beschaffenheit der Waren dienen zur eindeutigen Spezifikation, meist anhand von Abbildungen und Beschreibungen (Konstruktionszeichnung), Muster (Entwurf) und Proben dieser Waren. Vielfach ist auch eine Standardisierung durch Güteklassen (Handelsklassen, Typen), Waren- und Gütezeichen möglich. Ersatzweise können auch Angaben zu Warenherkunft (Provenienz) oder Warenalter als Orientierung gelten. Häufig ist hingegen eine detaillierte Warenzusammensetzung angegeben (etwa bei Spezialitäten). • Der Preis pro Wareneinheit basiert auf gesetzlichen Maßeinheiten, Stückzahlen oder auch handelsüblichen Mengenbezeichnungen. Außerdem muss außerhalb der EU die Abrechnungswährung bestimmt werden (also die lieferanteneigene, die kundeneigene oder eine dritte, neutrale Währung). • Die Lieferungsbedingungen haben erheblichen Einfluss auf die Profitabilität eines Auftrags. Zu denken ist hier an Beförderungskosten, Verpackungskosten und Lieferzeitgestaltung. Die gesetzliche Regelung sieht vor, dass der Käufer die Ware beim Verkäufer abzuholen hat. Beim Platzkauf trägt der Käufer alle Be-

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förderungskosten, beim Versendungskauf trägt der Verkäufer die Kosten bis zur Versandstation, alle weiteren Kosten trägt der Käufer. Abweichend davon können andere Regelungen vereinbart werden (z. B. international auf Grundlage der Incoterms). Die Verpackungskosten werden nach Gesetz vom Käufer getragen. Sie können aber auch bereits im Preis eingerechnet sein. Bei der Lieferzeit gilt nach Gesetz, dass Waren sofort zu liefern sind. Abweichende Vereinbarungen betreffen verbreitet den Terminkauf, der die Lieferung zu einem exakt festgelegten Zeitpunkt vorsieht, den Fristkauf, der die Lieferung innerhalb einer vereinbarten Frist vorsieht, und den Kauf auf Abruf, wobei der Käufer Waren innerhalb einer bestimmten Frist anfordern kann (häufige Form als Rahmenvertrag). • Auch die Zahlungsbedingungen haben erheblichen Einfluss auf die Profitabilität eines Auftrags. Zu denken ist vor allem an Zahlungszeitpunkt und Preisnachlässe. Die Zahlung kann vor der Lieferung (Anzahlung/Vorauszahlung), bei der Lieferung (Zug um Zug) oder nach der Lieferung (Zielkauf/Ratenkauf) vereinbart werden. Gesetzlich ist eine sofortige Bezahlung der Waren vorgesehen. Bei Lieferung mit Zahlungsziel kann vom Abnehmer bei vorzeitiger Zahlung ein Skontoabzug einbehalten werden. Dann erfolgt die Lieferung meist unter Eigentumsvorbehalt, d. h., die Ware bleibt bis zur vollständigen Kaufpreisbegleichung im Eigentum des Lieferanten und geht danach automatisch in das Eigentum des Abnehmers über. • Schiedsgerichtsabrede. Dabei unterwerfen sich beide Seiten durch freie Vereinbarung dem Spruch eines oder mehrerer institutionalisierter Schiedsrichter. Ein Beteiligter kann dann erst ein ordentliches Gericht anrufen, nachdem er den Schiedsspruch abgewartet hat (solange hat der andere Beteiligte das Recht der Einrede). Führt der Schiedsgerichtsspruch zu keiner Einigung, kann evtl. ein ordentliches Gericht angerufen werden. Ordentliche Gerichte können Beschlüsse von Schiedsgerichten ggfs. aufheben und durch eigene Urteile ersetzen. Je besser der Informationsstand ist, über den der Vertrieb verfügt, desto genauer kann eine Übereinstimmung zwischen Anforderung des potenziellen Auftrag­ gebers und Leistung des andienenden Anbieters erzielt werden. Dazu stehen diverse Informationsquellen zur Verfügung: • Betriebsinterne, primäre Quellen sind z. B. Kundendienst, Vertriebsleitung, Forschung & Entwicklung, Finanz- und Rechnungswesen, Produktion etc., • betriebsinterne, sekundäre Quellen sind z. B. Außendienstberichte, Verbandsstudien, Konkurrenzbeobachtung, Marktanalysen, Transaktionshistorie etc., • betriebsexterne, primäre Quellen sind z. B. Kreditinstitute, Handelspartner, Mafo-Institute, IHKen, Unternehmensberater, Informationsdienste etc., • betriebsexterne, sekundäre Quellen sind z. B. Print-/Elektronikmedien, Messekataloge, Patentanmeldungen, Standardberichte von Banken, Kammern, Börsen etc.

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7.4.6 Angebotsbewertung Bei der Angebotsbewertung ist entscheidend, welche Beurteilungsregeln der potenzielle Kunde anlegt. Es lassen sich vier wesentliche Beurteilungsregeln (Kaufheuristiken) unterscheiden: • Bei der konjunktiven Regel wird durch den Nachfrager für jedes Angebotsattri­ but ein Mindestanspruchsniveau festgelegt. Es wird dasjenige Angebot ausgewählt, das hinsichtlich aller Attribute diesem Mindestanspruch genügt. Die Nichterfüllung eines Attributs kann selbst durch die Übererfüllung anderer Attribute nicht ausgeglichen werden. • Bei der disjunktiven Regel werden durch den Nachfrager als unverzichtbar angesehene Angebotsattribute festgelegt. Es wird nur dasjenige Angebot ausgewählt, das alle diese Attribute erfüllt. Ein Angebot, das einzelne dieser Attribute nicht erfüllt, kommt allein schon deshalb nicht zum Zuge. • Bei der lexikografischen Regel werden durch den Nachfrager die verschiedenen Angebote hinsichtlich ihrer wichtigsten Attribute verglichen. Es wird dasjenige Angebot gewählt, das in diesen kundenwichtigen Attributen die besten Ausprägungen hat. Untererfüllungen bei diesen können auch durch besondere Leistungen bei anderen Attributen nicht ausgeglichen werden. • Bei der kompensatorischen Regel werden, im Unterschied zu den vorangegangenen nicht-kompensatorischen Regeln, durch den Nachfrager die verschiedenen Angebote hinsichtlich ihrer wichtigsten Attribute verglichen. Negative Ausprägungen hinsichtlich einzelner Attribute können dabei, im Unterschied zu den vorgenannten Regeln, durch positive Ausprägungen hinsichtlich anderer Attribute ausgeglichen werden. Im Fall kooperativer Entwicklung ist auch die Fähigkeit eines Lieferanten zur Vorentwicklung von Bedeutung. Darunter versteht man den Funktionsnachweis einer geforderten technischen Problemlösung und die Umsetzung in Form eines Musters (Prototyping). Darüber hinaus ist auch die Prüfung der Produktions­ verfahren wichtig. Nur so ist gewährleistet, dass die alles entscheidende unzweifelhaft hohe Qualität bereits im Serienanlauf eines Neuprodukts bzw. unmittelbar nach Lieferantenwechsel gewährleistet ist. Dies bedeutet zwar erhebliche Vorinvestitionen seitens des Lieferanten, dafür winkt jedoch bei erfolgreichem Abschluss zumindest im B-t-B-Vertrieb ein Dauerliefervertrag (Lifetime Contract) mit pauschaliert zugesicherten Abnahmemengen. Zur Verfeinerung werden die einzelnen Angebotsattribute meist von potenziellen Kunden einem Punktbewertungsverfahren unterzogen. Werden dabei nur quantitative Kriterien zugrunde gelegt, handelt es sich um ein Scoring. Aufgabe des Vertriebs ist es hier, auf die zur Bewertung herangezogenen Kriterien proaktiv Einfluss zu nehmen, und zwar hinsichtlich ihrer tatsächlichen Berücksichtigung/Nichtberücksichtigung oder auch hinsichtlich ihrer graduellen Gewichtung.

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Häufig sind es aber gerade die qualitativen Kriterien, die für eine Auftragsertei­ lung ausschlaggebend sind. Dann ist es für potenzielle Kunden erforderlich, diese im Rahmen der Angebotsbewertung zu quantifizieren. Dies erfolgt über eine Nutzwertanalyse. Dabei werden bestimmten Ausprägungsspannen qualitativer Kriterien Punktzahlen zugeordnet, die dann für jedes Angebot addiert werden. Nicht selten wird dabei allerdings eine Scheingenauigkeit vorgespiegelt. Auch hier ist es Aufgabe des Vertriebs, auf die Kriterien und die zugeordneten Punktwerte Einfluss zu nehmen, um das Ergebnis zu modellieren. Zunehmend werden von Auftraggebern aber auch komplexe, leistungsfähigere Verfahren zur Angebotsbewertung eingesetzt: • So versuchen Abnehmer, die Einsatzkosten für die Erfüllung bestimmter Funktionen im Endprodukt am dafür von Nachfragern wahrgenommenen Nutzen auszurichten (Wertgestaltung). Alle Funktionen, die in ihrem Kostenanteil über deren Wertanteil liegen, sind daher entweder in ihrer Konzeption soweit zu vereinfachen, dass sie zu günstigeren Kosten herstellbar sind oder in ihrer Wertschätzung durch Nachfrager soweit anzuheben, dass sie die gegebenen Kosten in der Kundenwahrnehmung rechtfertigen. Mittel dazu ist die Wertanalyse, die versucht, die gleiche Funktionserfüllung zu niedrigeren Kosten bzw. eine bessere Funktionserfüllung zu gleichen Kosten zu erreichen. • Aus der Wertgestaltung ergibt sich im Rahmen der Zielkostenrechnung eine exakte Vorstellung für Kostenobergrenzen bei Lieferanten. Deren Soll-Selbstkosten (Allowable Cost) dürfen dann, nach Zuschlag des von ihnen gewünschten Gewinns (Target Profit), maximal so hoch sein, wie es der Preisbereitschaft des Abnehmers für die damit realisierten Funktionen entspricht. Ansonsten ist für Lieferanten eine Reduktion der Ist-Selbstkosten unverzichtbar (Drifting Cost), sollen die Marktakzeptanz oder der Zielgewinn nicht gefährdet werden. • Eine weitere wichtige Größe für Gebrauchsgüter (Anlagevermögen) sind die Life­ cycle Costs. Dabei sind für die Auftragserteilung nicht mehr nur die (einmaligen) Anschaffungskosten zentral, sondern auch die (laufenden) Betriebskosten. Im Einzelnen entstehen Kosten außer in der Nutzungsphase auch in der Vorlaufphase, z. B. für FuE, Marktforschung, Prozessumstellung, und in der Nachlaufphase, z. B. Deinstallation, Entsorgung. Dem stehen aber mög­licherweise Erlöse gegenüber wie Subventionen, Steuervergünstigungen, Restverkauf etc.

7.4.7 Anbieterauswahl Im Interesse des Verkäufers liegt es häufig, einen Letter of Intent (LoI) abzuschließen. Er ist informeller Natur und in seinem Inhalt noch unverbindlich. Zumeist dauert jedoch die Ausarbeitung vertraglicher Details noch so lange, dass den Beteiligten zur Beschleunigung der Geschäftsprozesse daran gelegen ist, diese Absichtserklärung zu geben. Außerdem stellt der LoI dem Lieferanten sicher, dass

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ihm Aufwendungen, die er zur Vorbereitung der Geschäftsabwicklung ab Unterzeichnung eines LoI tätigt, von Kunden auch ersetzt werden, falls es nicht zum Geschäftsabschluss kommt. Am Ende der Verhandlungen steht eine Lieferantenvereinbarung, die, im Unterschied zur Absichtserklärung, formal verbindlich und ausführlich ausgelegt ist. Darin werden über die rein juristischen Vertragsinhalte hinaus vor allem Anhaltspunkte zur prozessualen Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer fixiert. Dies ist für Abnehmer umso bedeutsamer, je mehr ihr eigener Markterfolg vom Funktionieren der Lieferanten abhängig ist, also bei geringer Fertigungstiefe. Die Ausgestaltung der Inhalte hängt im Einzelnen von der relativen Verhandlungsmacht und dem Geschick der Beteiligten ab. Von Bedeutung ist dabei vor allem eine unvermeidliche Informationsasymmetrie zwischen Abnehmer und Lieferant, denn der Lieferant weiß zunächst sehr wohl, wie er zu leisten gedenkt, der Abnehmer aber kann nur hoffen, dass der Lieferant sich an seine Bekundungen hält (etwa durch Garantiezahlung besichert). Umgekehrt weiß der Abnehmer sehr wohl, wie später sein Zahlungsverhalten ausfällt, der Lieferant hingegen kann nur hoffen, dass seine Forderung nach Leistung auch beglichen wird (etwa durch Zahlungsbedingungen besichert). Beide Seiten haben somit ein Interesse daran, Sicherheit zu gewinnen. Dies geschieht vor allem durch Anreize, die jedem Partner in Aussicht gestellt werden, wenn er sich an seine Zusagen hält (z. B. Skonto bei vorzeitiger Zahlung) und Beiträge, die jeder Partner leisten muss, wenn er sich nicht an seine Zusagen hält (z. B. Fälligkeit von Vertragsstrafen). Nur wenn Anreize bzw. Beiträge größer sind als die Ausnutzung eines spezifischen Informationsvorsprungs (opportunistisches Verhalten), wird die Transaktion funktional ablaufen. Letztlich geht es dem Nachfrager um die gleichzeitige Erfüllung von vier Anspruchsgrößen: Preis, Qualität, Zeit und Individualität. In Bezug auf den Preis ist es naturgemäß das Ziel des Abnehmers, den niedrigstmöglichen Preis für ein Einkaufsobjekt zu realisieren. Zugleich ist es sein Ziel, dafür die höchstmögliche Qualität zu realisieren. Die gleichzeitige Umsetzung beider Ziele führt zum günstigsten Preis-Qualitäts-Verhältnis. Dabei ist die Zeit als immer wichtigerer Leistungsparameter anzusehen, sodass Zeitvorteile ein bedeutsames Argument sind. Weiterhin ist es unerlässlich, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der in der Lage ist, individuell passende Problemlösungen maßzuschneidern (Customization). Ein Abnehmer kann sich aufgrund opportunistischen Verhaltens allerdings nicht sicher sein, dass er in seinen Lieferanten die jeweils günstigste Kombination dieses magischen Vierecks realisiert. Dazu bedarf es vielmehr der Leistungsmessung. Ein probates Mittel dazu ist das Benchmarking. Darunter versteht man den Vergleich eines Anbieters unter Konkretisierung in Ergebnissen, Verfahren und Potenzialen mit anderen, in Bezug auf diese Größen vergleichbaren Anbietern, die beispielgebende Leistungen erbringen (Best in Class) sowie die Übertragung der dabei gewonnenen Erkenntnisse auf das eigene Unternehmen. Dies funktioniert

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freilich nur auf reziproker Basis, sodass sich zum gegenseitigen Nutzen Bench­ marking-Networks herausgebildet haben.

7.4.8 Nachverhandlung Nach der Anbieterauswahl geht es in der Nachverhandlungsphase darum, die Details eines Abschlusses festzuschreiben. Dabei ist von antinomischen Ziel­ setzungen auf Verkäufer- und Käuferseite auszugehen. Wer sich dabei durchsetzt, ist zumeist eine Frage von Macht und Taktik. Hinsichtlich ersterem liegt häufig eine Nachfragemacht vor, die den Spielraum im Verkauf erheblich einengt. Hinsichtlich letzterem kann eine klügere Verhandlungstaktik eingesetzt werden. Außerdem sind die Nachverhandlungen davon abhängig, ob schon Geschäftsbeziehungen zwischen den prospektiven Vertragspartnern bestehen oder bestanden haben, oder ob die Geschäftsbeziehung erstmals eingegangen wird. Bei Erstauftragserteilung sind naturgemäß umfangreichere Klärungen erforderlich als wenn es sich um „Running Business“ handelt. Weiterhin sind die Nachverhandlungen vom Risikograd der Anschaffung für beide Seiten abhängig. Dieses Risiko wird gebildet aus Faktoren wie absolute Kostenhöhe, voraussichtliche Bindungsdauer, komparative Bedeutung der Anschaffung, relativer Neuheitsgrad des Produkts etc.

7.4.9 Kaufabwicklung Vor allem für Verbrauchsgüter ist die Durchführung des Bestellverfahrens in der Kaufabwicklungsphase von zentraler Bedeutung. Darauf wirken insb. die Beschaffungszeit, also die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und tatsächlicher Verfügbarkeit bestellter Waren, und die Einhaltung optimaler Bestellmengen, also die Minimierung der Kapitalbindungskosten bei gegebenem Servicegrad, ein. Zur Lösung gibt es verschiedene Bestelldoktrinen (siehe Abbildung 36): • Beim Bestellpunktverfahren wird zu einem jeweils veränderlichen Liefertermin disponiert. Der Bestellpunkt ist diejenige Menge, bei der eine Beschaffung ausgelöst wird. Wird dabei jeweils bis zum Grundbestand aufgefüllt, ergeben sich folgende Techniken: – Bei der s,q-Technik wird eine konstante Bestellmenge disponiert, die jeweils bei individueller Mindestbestandsunterschreitung ausgelöst wird (Bestellpunkt-Bestellmengen-Verfahren). – Bei der s,S-Technik wird eine veränderliche Bestellmenge disponiert, die jeweils bei individueller Mindestbestandsunterschreitung ausgelöst wird (Bestellpunkt-Grundbestands-Verfahren).

7.4 Verkauf-Kauf-Synchronisation

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• Beim Kontrollpunktverfahren wird ein Auffülltermin bestimmt, der abhängig vom Meldebestand ist. Dann wird eine feste oder variable Menge aufgefüllt: – Bei der t,s,q-Technik wird eine konstante Bestellmenge disponiert, die bei intervallbezogener Prüfung des Mindestbestands ausgelöst wird (Bestellpunkt-Bestellmengen-Zeitintervall-Verfahren). – Und bei der t,s,S-Technik wird eine veränderliche Bestellmenge disponiert, die bei intervallbezogener Prüfung des Mindestbestands ausgelöst wird (Bestellpunkt-Grundbestands-Zeitintervall-Verfahren). • Beim Bestellrhythmusverfahren wird zu einem festen Liefertermin disponiert. Der Bestellrhythmus ist derjenige Intervall, der zwischen den Bestellprüfungen bzw. -auslösungen liegt. Wird wiederum jeweils bis zum Grundbestand aufgefüllt, ergeben sich folgende Techniken: – Bei der t,q-Technik wird zu einem festen Zeitpunkt eine konstante Bestellmenge bei Unterschreitung des Mindestbestands disponiert (BestellrhythmusBestellmengen-Verfahren). – Bei der t,S-Technik wird zu einem festen Zeitpunkt eine veränderliche Bestellmenge bei Unterschreitung des Mindestbestands disponiert (Bestellrhythmus-Grundbestands-Verfahren).

Abbildung 36: Bestelldoktrinen

Ziel dieser Verfahren ist es jeweils, die Fehlmengenkosten, d. h. die Opportu­ nitätskosten aufgrund nicht realisierter, abrechenbarer Leistungen, zu minimieren. Dabei entsteht allerdings ein Zielkonflikt derart, dass diese Minimierung zum Aufbau hoher Kapitalbindung im Umlaufvermögen führt. Gerade dieser ist aber zu Zeiten von Lean Production nicht tolerierbar. Daher ist eine Optimierung beider Kostenverläufe im Gesamtkostenminimum erforderlich. Besonders offensichtlich sind die Konsequenzen von Fehlmengen bzw. Kapitalbindung im Einzelhandel. Dort führt die Nichtlieferfähigkeit von Waren womöglich zum Wechsel der Geschäftsstätte mit Umsatzverlust für den Händler nicht nur für die nicht-vorrätige Ware, sondern für die gesamte Einkaufsmenge, evtl. sogar auf Dauer. Zugleich ist die Verkaufsfläche der limitierende Faktor für den Geschäftserfolg, muss also angesichts verbreitet schmaler Margen bestmöglich genutzt werden. Zwei Ansätze zur Optimierung betreffen hierbei ECR und DPP.

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7. Steuerung des Direktabsatzes

7.4.10 Nachkaufbewertung In der Nachkaufphase tauchen wohl unvermeidlich Kundenbeschwerden auf, sei es, um nachträglich Preisbestandteile zurückzugewinnen, oder sei es aus tatsächlicher Berechtigung. Diese Beschwerden haben neben ihrer juristischen Komponente (als Reklamationen) vor allem eine beziehungsorientierte, ist doch die Nachkaufbewertung entscheidend für den empfundenen Zufriedenheitsgrad der Kunden. Dann erfolgt nämlich der kundenseitige Vergleich seiner Erwartungen vor der Transaktion mit seinem Erlebnis nach der Transaktion. Übertrifft die Erwartungskomponente die Erlebniskomponente, entsteht Unzufriedenheit mit der Gefahr des Anbieterwechsels. Dann aber besteht für den Verkäufer keine Chance mehr, den Kundenlebenszeitwert zu realisieren. Ebenso ist die Beschwerdebehandlung zur Erhaltung der Referenzfähigkeit einer Transaktion gegenüber potenziellen Kunden zentral bedeutsam. In dieser Beschwerdebehandlung geht es vor allem um die Beschwerdeannahme bzw. -erfassung sowie die Beschwerdebearbeitung bzw. -reaktion. Dabei gilt die Maßgabe, dass alle Beschwerden, unabhängig von ihrer Berechtigung, von Kunden offengelegt werden sollen, denn Beschwerden sind kostenlose Verbesserungshinweise der Kunden auf Angebots-/Anbieterschwächen, deren Ursachen man unbedingt abstellen muss. Daher ist die Anbringung einer Beschwerde so unkompliziert wie möglich zu gestalten (Beschwerdestimulierung). Bei dieser Lösung kann es sich um eine Einzelfallwiedergutmachung (monetär und/oder materiell) handeln oder um eine Kulanzlösung mit pauschaler finanzieller Wiedergutmachung ohne Einzelfallrecherche. Angesichts der Notwendigkeit zur Erreichung von Kundenzufriedenheit ist es allerdings fraglich, ob der zusätzliche Aufwand von Einzelfalllösungen sich rechnet, oder ob nicht eine pauschale Anerkennung der Beschwerde zweckmäßiger ist. Denn kommt die Einzelfallrecherche zu dem Ergebnis, dass berechtigterweise Wiedergutmachung zu leisten ist, entsteht gleich ein doppelter Aufwand, kommt sie hingegen zu dem Ergebnis, dass keine Wiedergutmachung berechtigt ist, steht dem Aufwand immer noch die Verärgerung des Kunden gegenüber. Ganz entscheidend ist es häufig, die Referenzfähigkeit eines Projekts zu erhalten, denn neue Kunden können häufig nur mit dem Hinweis auf eine Referenz bestehender Kunden gewonnen werden. Sind diese Kunden aber, aus welchen Gründen auch immer und objektiv berechtigt oder nicht, unzufrieden, stehen sie als Referenzgeber nicht zur Verfügung. Fatal ist dies beim Einstieg in neue Märkte, denn gibt es keine Referenz, können kaum neue Kunden gewonnen werden, gibt es aber keine neuen Kunden, entsteht auch keine Referenz. Dies führt zur Marktschließung zugunsten bestehender Anbieter.

8. Distributionslogistik 8.1 Begriff und Abgrenzung Der logistische Auftrag besteht darin, die richtige Menge der Objekte (Güter, Lebewesen, Informationen, Energien) zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem gewünschten Ort zu haben, um damit in einem abgegrenzten logistischen System minimale Kosten für notwendige Transformationen der Objekte zu erzielen. Dabei besteht ein magisches Dreieck zwischen einem möglichst hohen Grad der Lieferfähigkeit bei möglichst niedriger Kapitalbindung in den Lägern und möglichst niedrigen Kosten der Beschaffung. Dabei unterscheidet man hinsichtlich der Versorgungslogistik (Physical Supply), der innerbetrieblichen Logistik als betriebliches Lager- und Transportwesen und der Distributionslogistik (Physical Purchase). Nur letztere interessiert im Rahmen des Vertriebs. Unter einem logistischen Distributionssystem wird die Gestaltung und Regelung von Realgüterströmen zur Überwindung von Raum- und/oder Zeitdisparitäten zwischen Angebot und Nachfrage verstanden. Damit ist sie definitorisch Begriffsbestandteil der Distribution, die aber weiterhin die Wahl der Distribu­ tionskanäle und -organe umfasst. Logistik umfasst ausschließlich den körperlichen Umschlag von Waren, Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten, nicht aber den Finanzmittel- und Informationsstrom zwischen Unternehmen. Von daher ist es korrekt, Logistik mit physischer Distribution gleichzusetzen, einem Begriff, der aus dem Militärwesen, dort wiederum aus der Nachschubtechnik, stammt. Zur methodischen Erfassung und Lösung von Verteilungsfragen werden in der unternehmerischen Praxis Logistiksysteme entwickelt und implementiert, die eine im Hinblick auf das Kosten-Leistungs-Verhältnis möglichst effiziente und zuverlässige Überbrückung von Raum und/oder Zeit gewährleisten, also eine Optimierung der betrieblichen Warenverteilungspolitik zum Ziel haben. Schließlich garantiert erst die physische Produktdistribution die materielle Verfügbarkeit der Waren am Ort und zur Zeit der gewünschten Bedarfsdeckung und hat damit eine wesentlich limitierende Funktion in der Absatzpolitik. Daraus leitet sich die Kernaufgabe der Logistik ah, nämlich die richtige Menge der richtigen Warenart am richtigen Ort zu richtiger Zeit zur Verfügung zu stellen (dies ist für Dienstleistungen nur bedingt anwendbar). Aus einer eher routinemäßigen Hilfsaufgabe von untergeordneter Bedeutung bzw. nur unterstützendem Charakter ist somit in jüngerer Zeit angesichts weiter zunehmenden Konkurrenzdrucks bei gleichzeitiger Gewinnnivellierung eine Hauptfunktion des Marketing-Mix geworden. Zumal kompetitive Aktivitäten teil-

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8. Distributionslogistik

weise über Zusatzleistungen laufen, die durch Logistik erst optimal bereitgestellt werden müssen. Parallel wird die Entwicklung durch den Trend zu wachsender geografischer Ausdehnung der Märkte (Internationalisierung) sowie breiteren und zugleich tieferen Programmen (Proliferation) verstärkt. Schließlich führen immer differenziertere Kundenwünsche mit der Konsequenz kleinerer, dafür aber häufigerer Bestellungen sowie die Rückverlagerung von Teilen der Distributionsfunktion von der Handels- auf die Herstellerstufe zur Forderung nach schneller, bequemer und problemloser Bedarfsdeckung.

8.2 Serviceniveau Ziel aller Bemühungen ist in jedem Fall die Erreichung eines unternehmerisch sinnvollen Serviceniveaus im Absatzkanal, dessen wichtigste Komponenten Lieferbereitschaft, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit sind. Bereits hier wird deutlich, dass es grundsätzlich einen Zielkonflikt zwischen Serviceniveau als Output des Marketing-Logistik-Systems einerseits und Distributionskosten als dessen Input andererseits gibt. Zu den einzelnen Komponenten des Serviceniveaus ist zu sagen, dass sich die Lieferbereitschaft definiert als die Sicherheit der unmittelbaren Verfügbarkeit gewünschter Produkte. Wobei der subjektiv vom Markt verlangte Sicherheitsgrad u. a. abhängig ist von der Substituierbarkeit der Ware, von der Länge des Produktlebenszyklus und den Nachfrageschwankungen der Ware, vom monopolistischen Aktionsspielraum des Anbieters, von der Kundenstruktur etc. Die Lieferzeit ist definiert als die Zeitdauer der gesamten Auftragsabwicklung vom Zeitpunkt der Auftragserteilung an gerechnet bis zum Eintreffen der Ware am Bestimmungsort. Die Lieferzuverlässigkeit beschreibt sich als Grad der richtigen Lieferbeschaffenheit und Liefergenauigkeit, vor allem in Bezug auf den Zustand der Ware und die Einhaltung der bei Geschäftsabschluss vereinbarten Konditionen. Die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems ist wesentlich abhängig von den Einwirkungsmöglichkeiten des betreffenden Unternehmens auf die Beschaffungs- und Absatzmärkte, wobei eine möglichst breite und tiefe Kontrollspanne anzustreben ist. Darin wirken angebotsmächtige Lieferanten oder nachfragemächtige Abnehmer sowie rechtliche, politische und allgemein wirtschaftliche Richtlinien limitierend. Eine Logistik-Erfolgskontrolle ist daher immer zweiseitig anzulegen, umfasst also die Kostenkontrolle einerseits und die Leistungskontrolle andererseits. Wobei hinsichtlich der Kosten eine Minimierung oder hinsichtlich der Leistung eine Maximierung, in jedem Fall aber die bestmögliche Relation beider Größen als Zielsetzung gilt. Marketing-Logistik kommt somit primär eine intermediäre Funktion zu, die als Voraussetzung ebenso eher produktnahe wie eher marktnahe Funktionen hat, beide Bereiche aber erst produktiv miteinander verbindet.

8.3 Lagerungsentscheide

163

8.3 Lagerungsentscheide In Bezug auf die Lagerung sind vor allem zwei Entscheidungen zu treffen (siehe Abbildung 37). Erstens ist die Entscheidung zwischen einem zentralen oder zwei oder mehr dezentralen Lagerstandorten zu treffen. Mit steigender Zahl der Läger sinken zwar die Transportkosten von den einzelnen Lagerstandorten zu den diversen Kunden, umgekehrt steigen jedoch die Lagerhaltungskosten (Fixkostenintensität) und die Transportkosten von der Produktion zu den Lagerstandorten. Zwischen diesen beiden gegenläufigen Entwicklungen ergibt sich ein Optimum beim Gesamtkostenminimum. Der Trend geht eindeutig in Richtung dezentraler Lagerstandorte. Ursächlich dafür ist das von häufig nachfragemächtigen Abnehmern geforderte Serviceniveau in der Logistik, vor allem die Bedeutung der Zeit als Wettbewerbsfaktor. Die zweite Entscheidung bezieht sich auf den Eigen- oder Fremdbetrieb des/der Lager(s). Ein eigenbetriebenes Lager bietet sich u. a. an, wenn • die Nachfrage stabil ist, Märkte räumlich stark konzentriert sind, hoher Lagerdurchsatz gewährleistet scheint, direkte Kontrolle erforderlich bleibt, spezielle Ausrüstungen zur Manipulation nötig sind und eine spezielle Behandlung vor Auslieferung erfordern. Fremdbetrieb hingegen bietet sich eher an, wenn u. a. • die Nachfrage stark (saisonal) schwankt, Märkte stark räumlich verstreut sind oder häufiger wechseln, verschiedene Transportmittel eingesetzt werden, ein Produkt erst neu eingeführt wird etc. Die Tendenz geht deutlich in Richtung angemieteter Lagerflächen aus Gründen des Fixkostenabbaus oder fremdbetriebener Lagerung aus Gründen der Kernkompetenznutzung.

Abbildung 37: Logistische Distribution

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8. Distributionslogistik

8.4 Transportentscheide In Bezug auf den Transport sind ebenfalls zwei Entscheidungen zu treffen, erstens zur Transportmittelwahl und zweitens zum Transportmittelbetrieb. In der Transportlogistik lassen sich verschiedene Transportmittel unterscheiden. Im folgenden wird auf Schiff, Flugzeug, Bahn, Automobil (LKW) eingegangen. Der Reihenfolge nach zunächst zur Schifffahrt. Zu unterscheiden ist nach See- und Binnenschifffahrt. Entscheidungen umfassen hier vor allem die Hafenwahl, z. B. in Abhängigkeit von den dort befindlichen Verladeanlagen, die Reederwahl, z. B. in Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der Verfrachter, und die Wahl der Transportart, z. B. in Abhängigkeit von der Präferenz für Linien- oder Trampschifffahrt. Linienschiffe bieten Vorteile aus • klarer Terminkalkulation, da sie nach festen Routenplänen verkehren, • Anlauf bestimmter Standardhäfen in verlässlichen, regelmäßigen Zeitabständen, • guter Klassifizierung der eingesetzten Schiffe für den speziellen Transportzweck, • vorhersehbarem, festem Ankunftstermin für die Organisation des Vor- und Nachlaufs bei multimodalem Transport. Nachteile betreffen die Kostenhöhe durch eine kartellähnliche Marktstruktur unter den Anbietern und die Bindung an zugeteilte Schifffahrtslinien, die auf den jeweiligen Routen verkehren. Vorteile der Trampschifffahrt (auch Charter genannt) sind frei aushandelbare Frachtraten, die sich allein nach Angebot und Nachfrage richten und die Flexibilität in der Routenwahl, die auf individuelle Bedürfnisse abgestimmt werden kann. Nachteile liegen in • oftmals leicht mangelnder Seriosität und Bonität von Reederei und Schiff, • mangelnder Eignung des Schiffes für den optimalen Transport der jeweiligen Güterart, • der Gefährdung der Termintreue durch teilweise unzuverlässige Verbringung, • problematischer Kostenüberschaubarkeit, da die Preise im Vorhinein durch schwankende Auslastung schwer kalkulierbar sind. Als Frachtinhalt kommt für den Schiffstransport vor allem Massengut oder Stückgut in Betracht. Die Binnenschifffahrt hat oft eine Vor- oder Nachtransport­ aufgabe (gebrochener Güterverkehr). Man unterscheidet Motor-, Schlepp- und Schubschifffahrt.

8.4 Transportentscheide

165

Die wesentlichen Beurteilungsparameter für die Eignung der Luftfracht zum Transport liegen darin, dass • Luftfrachtraten in jeder Beziehung deutlich teurer als Seefrachtraten sind, • die Transportdauer dafür auch unvergleichlich viel kürzer ist, • der Zielflughafen meist näher am Bestimmungsort liegt als der Zielseehafen, sodass auch binnenländische Destinationen gut erreicht werden können, • eine erhöhte Lieferfähigkeit durch Einsatz der Luftfracht die Wettbewerbsfähigkeit des Lieferanten steigert, • bei hohem spezifischen Warenwert (d. h. Wert der Ware pro Gewichtseinheit) der Transportkostenanteil an den Gesamtkosten schrumpft, • der Verpackungsaufwand bei Luftfracht gemindert wird, da eine äußerst schonende Manipulation gegeben ist, • die Versicherungsprämien niedriger sind, da bezogen auf die transportierten Mengen die Luftfahrt als sehr sicheres Verkehrsmittel gilt, • eine geringere Kapitalbindung durch höhere Schnelligkeit der Lieferung erreicht wird. Im Eisenbahngüterverkehr sind Waggonladungen oder Stückgut als normales Frachtgut oder als Eilgut zu befördern. Be- und Entladungen übernehmen dabei Absender bzw. Empfänger. Berechnungsbasis ist der Eisenbahntarif. Vorteile dieser Transportart liegen in der • Eignung für fast jede Güterart durch die hohe Variabilität der Transportmittel der Bahnen, • weitgehenden Unabhängigkeit von Verkehrsaufkommen und Witterung, • Eignung für sicheren Landtransport, der wenige Risiken des Verlustes birgt, • guten Erreichbarkeit des Abnehmers durch die große Zahl von Bahnhöfen, • schonenden Behandlung des Frachtguts bei der Be- und Entladung sowie während der Fahrt. Im Einzelnen unterscheidet man Wagenladungs-, Stückgut-, Expressgut- und Dienstgutverkehr (werksintern). Der Straßengüterverkehr steht in hartem Verdrängungswettbewerb zum Eisenbahngüterverkehr, bisweilen auch zur Binnenschifffahrt. Vorteile liegen in • der faktischen Haus-zu-Haus-Beförderung, auch als vor- bzw. nachgeschaltete Transportart (logistischer Vor-/Nachlauf), • hoher Flexibilität des Transports durch freie Vereinbarung von Routen, Zeiten und Kapazitäten.

166

8. Distributionslogistik

Von Nachteil sind hingegen • das relativ geringe gemeinsame Transportvolumen je Verkehrseinheit, • Sekundäreffekte wie Umweltbelastung durch Schadstoffemission, Lärmbelästigung und Verkehrsgefährdung. Beim Straßengüterverkehr unterscheidet man Nah- und Fernverkehr auf gewerblicher Basis. Daneben gibt es den werksinternen Verkehr. Anhand der unterschiedlichen Prozesszeiten und spezifischen Kosten der Transportmittel kann eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit der Transportmittelwahl getroffen werden. Die Reihenfolge lautet Luftfracht (sehr schnell und sehr kostenauf­ wändig), Straße, Bahn und Schiff (sehr langsam, aber sehr kostengünstig) gegeben. Eine wichtige Hilfe sind Transportbehältnisse. Durch die Verwendung von Containern als Normverpackung wird der Stückguttransport rationalisiert. Umverpackungen entfallen, Beladung und Löschung werden vereinfacht. Kleinere Ladungen können zu Sammelladungen kombiniert werden, um die Containerkapazität optimal auszunutzen. Ein weiteres wichtiges Transportsystem sind Rohrleitungen, z. B. als Rohöl- oder Produktepipelines, wobei hier der immobile, unflexible Charakter eine Besonderheit darstellt. Eine weitere Entscheidung betrifft die Wahl zwischen Eigen- und Fremd­ betrieb, die sich grundsätzlich bei jedem Transportmittel stellt. Für Eigen­betrieb sprechen • die größere Kontrolle über Service (Zeit) und Produkte (Qualität), der Einsatz von Spezialausrüstungen, die (akzidentelle)  Werbeträgernutzung, die höhere, kurzfristige Flexibilität, die stärkere Abnehmer-Lieferanten-Beziehung etc. Für Fremdbetrieb hingegen sprechen • die Gewährleistung professionellen Services, die größere räumliche Abdeckung, die Delegation von Pflichten und Verantwortung gegen Rechnung, Fixkostenersparnisse durch fehlende Investition und Instandhaltung, die freie Transportmittelwahl etc. Zwischen diesen Größen ist in jedem unternehmensindividuellen Einzelfall eine Abwägung zu treffen.

8.5 Logistische Absatzhelfer Hierzu gehören Transport- und Lagerunternehmen wie Spedition, Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP), Verkehrs-, Lagerbetriebe etc., die eigenverantwortlich tätig werden. Dabei handelt es sich vor allem um • Spediteure, die es gewerbsmäßig übernehmen, in eigenem Namen, aber für fremde Rechnung die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der

8.6 Redistribution

167

Beförderung von Gütern vom Absender zum Empfänger vorzunehmen. Versandspediteure verteilen Waren, Empfangsspediteure sammeln diese ein. Häufig kooperieren Speditionsbetriebe in bestimmten Gebieten zur Wege- und Zeitminimierung (Gebietsspedition). 3rd Party-Logistiker übernehmen im Wege des Outsourcing alle Logistikaufgaben für Unternehmen (Verzollung, Ver­sicherung, Zwischenlagerung etc.) und 4th Party-Logistiker koordinieren das gesamte Transport- und Lagerwesen für Unternehmen (Beratung). • Frachtführer, die sich als selbstständige Kaufleute durch Abschluss eines Beförderungsvertrags verpflichten, die Beförderung von Gütern per Schiene, Straße, See, Luft, Binnengewässer oder in Kombination (Vor- bzw. Nachlauf) dieser Transportarten je nach Zweckmäßigkeit durchzuführen. Ein Spediteur kann zugleich auch Frachtführer sein. Frachtführer haften für die Vertragserfüllung. • Lagerhalter, die sich als selbstständige Kaufleute durch Abschluss eines Einlagerungsvertrags verpflichten, die Lagerung und Aufbewahrung von ihnen überlassenen Gütern zu übernehmen. Einzellagerung erfolgt für jeden Auftraggeber getrennt, Sammellagerung erfolgt durch Vermischung/Vermengung der Lagergüter mehrerer Eigentümer. Ein Spediteur kann zugleich auch als Lagerhalter fungieren (siehe Abbildung 38).

Abbildung 38: Logistische Absatzhelfer

Der Transport von Stückgütern mit vergleichsweise geringem Gewicht / Volumen wird durch Kurier-, Express-, Paketdienste (KEP) persönlich von Haus zu Haus durchgeführt. Anbieter sind u. a. DHL, DPD, GLS, Hermes, UPS (s. u.).

8.6 Redistribution Bislang wurde nur diskutiert, wie Waren vom Anbieter zum Nachfrager gelangen. Immer wichtiger aber wird angesichts des Denkens in Wertstoffkreisläufen auch der systematische Rücktransfer dieser Waren zu einer Wieder-/Weiterverwertung bzw. Wieder-/Weiterverwendung. Dies betrifft z. B. Verpackungsmate-

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8. Distributionslogistik

rialien als Umverpackungen oder Transportverpackungen. Aber auch Geräte in Form von Altgeräten, Elektronikschrott, Alt-Kraftfahrzeugen, Pfandflaschen etc. Häufig können nicht-regenerative Einsatzstoffe nur noch in ausreichendem Ausmaß aus dem Kreislauf zurückgewonnen werden bzw. ist eine Streckung deren Abbaus erforderlich, um den Neubedarf zu decken. Die dabei entstehenden Kosten sind gesetzlich vom Abnehmer zu tragen. Vertraglich kommt es auf die Regelung im Einzelfall an. Redistribution betrifft die Rückführung (Verwertung und Entsorgung) als Inversion der Distribution. Abhängig von den besonderen Gegebenheiten in Unternehmen sind unter immer strengeren Umwelt- und Abfallbeseitigungsrichtlinien auch diese Aufgaben zu berücksichtigen. Die wichtigsten Einzeltätigkeiten sind die Abfall- und Überschussmaterialbeseitigung bzw. -rückführung, die Reduktion der Schadstoffemission sowie die Sammlung, Aufbereitung und Umformung von Verwertungsprodukten. Diese Fragen sind tunlichst bei der Lieferung bereits zu klären. Die zunehmende Sensibilisierung der Öffentlichkeit führt berechtigterweise dazu, dass diesem Problemkreis besonderes Augenmerk gewidmet wird. Die Entsorgungslogistik umfasst im Einzelnen • das Erfassen, Sammeln, Selektieren, Separieren und Einstufen der Rückstände nach der Möglichkeit ihrer Verwertung, Gefährlichkeit und Umweltbelastung, • das Aufbereiten, Umformen, Regenerieren, Bearbeiten und Sichern der Materialien, • das Suchen nach Abnehmern sowie das Verkaufen/Abgeben der zu entsorgenden Materialien an Dritte. Die gesetzlichen Regelungen dazu finden sich im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrW) und im Bundesimmissionsschutzgesetz (BImSchG). Hinzu kommen Abfallverordnungen zu Anforderungen an die Entsorgung, zum Nachweis des Verbleibs von Abfällen und zu Verfahrensbeschreibungen. Ferner gibt es die Verpackungsverordnung für Transport- und Getränkeverpackungen. Generell gilt dabei das Prinzip der Abfallvermeidung vor der Abfallbehandlung. Die Abfallbehandlung besteht aus Wiederverwertung und -verwendung sowie Weiterverwertung und -verwendung. Nachrangig gelten die Abfallvernichtung (meist thermisch) und die Abfallbeseitigung (als Verdünnung, Konzentration oder Deponierung). Dabei müssen spezielle Beförderungsvorschriften eingehalten werden.

9. E-Commerce-Absatz 9.1 Ausprägungen 9.1.1 Breite des Marktzugriffs Für die Zukunft ist unstreitig zu erwarten, dass immer größere Teile des Absatzes sich nicht mehr im stationären oder nicht-stationären Offline-Handel drehen, sondern im Online-Handel, auch E-Commerce. E-Commerce ist die digitale Form des Absatzes im Distanzprinzip, vergleichsweise in analoger Form traditionell über Printkatalog, Versandhandel o. Ä. ­E-Commerce ist im Solo-Prinzip als pure online oder im Mixed-Prinzip, als hybrid online – offline möglich. Pure Player-Prinzip bedeutet also, dass der Absatz ausschließlich online erfolgt, Mixed Player-Prinzip bedeutet, dass der Absatz sowohl online als auch offline erfolgt. Dabei kann der Schwerpunkt auf den OnlineAktivitäten liegen, die durch Offline-Aktivitäten ergänzt werden oder umgekehrt, auf Offline-Aktivitäten, die durch Online-Aktivitäten ergänzt werden. Traditionell und in seiner mittelfristigen Zukunftsperspektive massiv gefährdet hingegen ist der Absatz ausschließlich offline, etwa über den stationären Einzelhandel. Wesentliche Vorteile dieses elektronischen Distanzabsatzes sind folgende: • Das Leistungsangebot ist rund um die Uhr und an jedem Wochentag vermittelbar (24 h). • Die Vertriebskosten sind deutlich geringer als bei persönlichem Absatz. • Es können alle Absatzgebiete ausgeschöpft werden. • Es ist ein optimaler Absatz für alle Dienstleistungen möglich, die ohnehin in digitalisierter Form vorliegen. • Sehr gute Präsentationsmöglichkeiten sind verfügbar. Wesentliche Nachteile sind hingegen: • Einem Abschluss stehen immer noch Vertrauensbarrieren im Weg. • Der Roll-out der Online-Technik hat immer noch nicht alle Teile der Bevölkerung gleichermaßen erreicht. • Die Bezahlung bleibt mehr oder minder unsicher und kompliziert. • Eine hohe Wettbewerbsintensität besteht zwischen den Anbietern.

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9. E-Commerce-Absatz

Die Einteilung des E-Commerce ist nach mehreren Gesichtspunkten denkbar. Bei generalisiertem Online-Absatz werden verschiedenartige E-Commerce-Produkte und -Dienste angeboten. Die Absicht der Anbieter liegt darin, „alles aus einer Hand“ „einmal hin und alles drin“ zu bieten. Dies appelliert vor allem an die Bequemlichkeit von Nachfragern, die sich auf die Kompetenz des Online-Anbieters verlassen. Entscheidender Hebel zum Erfolg ist hier das Vertrauen der Kunden in den Anbieter bzw. die Reputation des Anbieters bei seinen Kunden. Wichtig ist vor allem eine hohe Übersichtlichkeit des Angebots, erreicht u. a. durch eine flache Site-Struktur, komfortable Suchhilfen und leicht wahrnehmbare Präsentation. Ein Beispiel sind Preisvergleichsplattformen mit integrierter Transaktionsfunktion (z. B. Check24). Ein spezialisierter Online-Absatz hat nur eng abgegrenzte Produktgruppen zum Inhalt, die dort angeboten werden. Diese zielen dabei auf unterschiedliche Zielgruppen ab. Der Online-Absatz baut auf dem nachfragerzugeschriebenen Spezialisten-Know-how dieser Sites auf. Der Absatz kann sich dabei auf Neuwaren beziehen, z. B. bei Internet-Apotheken, oder verstärkt auch auf Gebrauchtwaren, z. B. bei Pkw. Dabei erfolgt zunehmend eine Umstellung der Präsenz vom Absatzmittlerstatus (eigener Name/eigene Rechnung) auf Absatzhelfer. Das Absatz­ potenzial ist hier zwar begrenzt, dies gilt aber auch für die Zahl der Mitbewerber. Ein zielgruppenspezifischer Online-Absatz wendet sich nur an bestimmte Nachfragergruppen, denen alle Produkte und Dienste angeboten werden, die für sie mutmaßlich von Bedarf sind. Das Geschäftsprinzip richtet sich hier, marketingtypisch, nicht an angebotenen Produkten bzw. Diensten aus, sondern an anvisierten Zielpersonen. Diesen werden nur solche Produkte/Dienste offeriert, die für sie mutmaßlich bedeutsam sind (z. B. Kleinkindbedarf). Der Segmentierung können dabei unterschiedliche Kriterien zugrunde liegen, am häufigsten sind quantitative Kriterien vorzufinden wie Geschlecht, Alter, aber durchaus auch qualitative, vor allem Hobbies. Dadurch kann eine enge Bindung zwischen Nutzer und Online-Anbieter erzeugt werden. Dies alles betrifft den Privatkundenbereich (B-t-C). Ein B-t-B-Online-Absatz hingegen erfolgt nur an Gewerbekunden. Diese können sowohl Endabnehmer für den eigenen Bedarf sein als auch Zwischenabnehmer zur Weiterleitung an Endabnehmer. Zu ersteren gehört das Angebot von Hilfsstoffen, also solchen, die nur als unwesentlicher Bestandteil in ein Endprodukt eingehen, C-Produkten, diese machen nur einen geringen Ergebnis-/Volumenanteil im Unternehmen aus, Commodities, d. h. Produkten, die durch Normen weitgehend standardisiert und damit generisch sind, indirekten Produkten, die nicht der Produktion selbst, sondern der Administration der Produktion dienen und Betriebsstoffen, also solchen, die gerade der Produktion dienen, ohne dabei aber in das Endprodukt einzugehen. Zumeist erfolgt ein spezialisiertes Angebot, generalisierte Angebote sind nur vereinzelt anzutreffen. Die Zielgruppe ist qua Firmenkundenstatus spezialisiert.

9.1 Ausprägungen

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9.1.2 Zugangsmöglichkeit

Abbildung 39: Optionen der Absatzkanalbreite im E-Commerce

Nach der Erreichbarkeit des Anbieters ergeben sich folgende Einteilungen (siehe Abbildung 39: Optionen der Absatzkanalbreite). Der offene Online-Absatz ist der Normalfall des Angebots, dieses ist für jedermann, an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar und zwar sofort. Dies entspricht einem ubiquitären Zugang und damit den Grundvorteil jedes Online-Vertriebs. Ziel ist hierbei die Akquisition und Bedienung jedes Interessenten. Dies geschieht um den Preis einer großen Heterogenität der Kundschaft, vor allem auch mit zahlreichen Detailumsätzen. Diese sind zwar prozesstypisch aufgrund des Longtail-Phänomens unproblematisch, allerdings erfordern sie hohe Investitionen in leistungsfähige Computerinfrastruktur, die erst einmal gestemmt und vor allem auch kontinuierlich gepflegt sein will. Dies bezieht sich vor allem auf Logistikanforderungen, sofern ein Händler-Streckengeschäft vorliegt, auch auf das Supply Management. Denn Unzulänglichkeiten in der Auftragsausführung nach Termin, Ort, Zusammenstellung, Zustand o. Ä. werden von Abnehmern dem Online-Anbieter zugerechnet, unabhängig davon, ob er diese verursacht hat oder nicht. Insofern ist ein hohes Potenzial für Unzufriedenheit und damit auch für Kundenfluktuation gegeben. Dem kann nur durch unbedingte Kundenorientierung (Customer Centricity) begegnet werden. Bei geschlossenem Online-Absatz ist die Erreichbarkeit des Angebots limitiert. Damit einher geht ein begrenzter Marktzugriff, der in einigen Fällen vorteilhaft sein kann. Als Abstufungen sind folgende Erreichbarkeiten denkbar. Erst nach Anmeldung eines Nutzers stellt den Regelfall dar, die Erreichbarkeit setzt eine Log-in-Prozedur voraus, durch die sich der Teilnehmer identifiziert. Je nach Anlage können dabei mehr oder minder umfangreiche Daten angefordert werden. Teils dienen diese nur der Adressierung von Website-Besuchern im Falle einer späteren Transaktion, großenteils dienen sie aber dazu, eine Idee über das Profil der Website-Besucher zu erhalten bzw. dieses mit der intendierten Zielgruppe abzugleichen. Auf dieser Basis können auch Nachverfolgungen starten, automatisiert über Tracking-Tools oder (scheinbar) individuell über Kontaktangebote. Dies gilt auch bei Gastzugängen. Verbreitet sind drei Optionen: • Beim Log-in werden zahlreiche Informationen technisch erforderlich im WWWLogfile protokolliert, insb. Datum (JJJJ-MM-TT), Uhrzeit eines Zugriffs, Name

172

9. E-Commerce-Absatz

des Service, Name des Server, IP-Adresse des Server, Methode (z. B. Abruf einer Datei), Name/Pfad des angeforderten Dokuments, Port des Server, IP-Adresse des Besuchers, verwendetes Protokoll (z. B. http), verwendete Browser-Version, verwendete Betriebssystem-Version, zuvor besuchte Website (Referrer), Return-Code des Server, win32-Statuscode (z. B. erfolgreicher Transfer), abgerufene Datenmenge vom Server (in Bytes), zum Server übertragene Datenmenge (in Bytes), benötigte Transportzeit, genutzter Internetzugang/Provider. Dies erlaubt ein detailliertes Tracking. • Beim Setzen eines Zählpixel wird bei Anforderung eines Webdokuments mit dessen Auslieferung ein transparentes Pixel (Webbug) integriert, das an einen Analyse-Servicer weitergeleitet wird. Im Unterschied zu Cookies enthält es keine spezifischen Inhalte, sondern protokolliert nur den Clientzugriff. Dabei können jedoch IP-Datenbank-Informationen ergänzt werden wie Land (TLD), Gebiet (Bundesland/Telefonvorwahl), Branche (bei B-t-B) etc. Zählpixels können, anders als Cookies, nicht im Browser geblockt werden. • In der einfachsten Form wird ein Captcha (Completely automated public Turing test to tell Computers and Humans apart) aufgegeben (Challenge), um Bot-Anmeldungen zu verhindern und damit die Betreiberressourcen etwa bei Cost per Click-Abrechnungen zu schonen. Captchas werden per Zufallsgenerator gebildet und bestehen meist aus Buchstaben-/Ziffern- oder Fotoelementen. Dies ist jedoch weder barrierefrei noch algorithmierbar. Bei Anmeldung plus Zulassung registrieren sich Besucher bei einem OnlineAnbieter, was aber nicht notwendigerweise als Transaktionsbasis gilt, so dass erst noch die explizite Akzeptierung des Besuchers bestätigt wird. Dies ist der Regelfall bei nicht-öffentlichen Angeboten, etwa aufgrund von Mitgliedschaften. Nach der Zulassung ist dann der Zugang zur Website möglich, ohne Zulassung bleibt dieser hingegen versperrt. Häufig liegt gerade in dieser Limitierung die Attraktivität von Angeboten, zugelassene Besucher fühlen sich gegenüber anderen privilegiert, was sie besonders auf die dann zugänglichen Angebote reflektieren lässt und dadurch akquisitorisch wirkt. Dies entspricht einem selektiven Zugang. Um Unstimmigkeiten zu vermeiden, ist es notwendig, für die Zulassung objektive Kriterien zu definieren wie Geschlecht, Alter, Studium, Zugangscode o. Ä., die durch Unterlagen zu belegen und anbieterseitig zu verifizieren sind. Dies erfordert im Zweifel, etwa zur Betrugsvorbeugung, einen hohen manuellen Aufwand, vermeidet aber, dass nicht Adressierte Zugang zum Anbietersystem erhalten, z. B. Männer bei Dating-Plattformen nur für Frauen. Erst nach einer Einladung ist der Fall, wenn die Initiative zur Transaktion nicht vom Online-Anbieter ausgeht, sondern von Interessenten daran. Häufig sind Referenzen bestehender Kunden die Basis (Kunden werben Kunden) oder Listen mit anbietergewünschten Kunden. Dadurch findet eine erhebliche Verknappung des Zugangs statt, woraus eine nennenswerte Strahlkraft folgt. Dies entspricht einem exklusiven Zugang. Die bewusste Verknappung der Verfügbarkeit bedeutet eine

9.2 Tiefe des Marktzugriffs

173

erhebliche Einschränkung des Absatzpotenzials. Daher ist dieses gegen die Vorteile des Prinzips abzuwägen. Eine Alternative dazu besteht in der erforderlichen Einladung durch eine oder mehrere Personen, die bereits Zugang zum geschlossenen Anbietersystem hat/haben (z. B. Clubhouse). Dadurch kann vor allem eine gewisse Homogenität der Teilnehmer erreicht werden, die jedoch mit wachsender Teilnehmerzahl auch wieder verlorengeht.

9.2 Tiefe des Marktzugriffs 9.2.1 Nullstufiger Online-Vertrieb 9.2.1.1 Online-Shop E-Commerce betrifft den elektronischen Handel zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Abnehmern (B-t-B/zweiseitiger Handelskauf) sowie zwischen gewerblichen Anbietern und privaten Abnehmern (B-t-C/einseitiger Handelskauf). Die Transaktionen finden über Web-Präsenzen, intern-direkte oder extern-direkte Marktplätze sowie Absatzmittler statt. Nach dem Absatzweg im E-Commerce ergibt sich folgende Einteilung. Bei nullstufigem Absatz erfolgt dieser vom Online-Anbieter direkt an gewerbliche oder private Endabnehmer. Dabei sind keine Intermediäre zwischengeschaltet. Dies entspricht dem Grundprinzip des Online-Absatzes. Durch die Verbreitung des Internet kann jeder Interessent von überall immer sofort in Interaktion, und falls gewünscht auch Transaktion, mit dem Anbieter treten. Die informationelle und logistische Multiplikationswirkung zwischengeschalteter Absatzstufen entfällt, und damit auch deren Kosten bzw. Gewinn. Diese Beträge können entweder anbieterseitig eingestrichen werden oder in Preisvorteil an Abnehmer weitergegeben werden. Dies wirkt disruptiv, weil dadurch breite Teile der Handelsstufe dauerhaft ausgeschaltet werden. Dies führt zu erratischen Verschiebungen in der Absatzlandschaft, aber auch zur irreversiblen Änderung im Nachfragerverhalten. Ein Pure Player-Prinzip bedeutet E-Commerce-Absatz ausschließlich über Online-Shop, Affiliation, Online-Marktplatz und Online-Börse. Im Mixed Player-Prinzip geht es um den einstufig und zweistufig indirekten E-Commerce-Absatz über Einzelhandel und Großhandel (siehe Abbildung 40: Optionen der Absatz­kanaltiefe). Im Online-Shop erfolgt der Absatz in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Diese kann IuK-technisch im Einzelnen wie folgt realisiert werden (im Weiteren in Anlehnung an Kreutzer). Die Software wird: • in Eigenregie programmiert. Damit kann zwar eine maßgeschneiderte Version erreicht werden, allerdings ist der Initialisierungsaufwand zeit- und kostenbezogen erheblich, und es bestehen unzählige Fehlerquellen (Bugs), die kontra-

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9. E-Commerce-Absatz

Abbildung 40: Optionen der Absatzkanaltiefe im E-Commerce

produktiv auf Interessenten/Kunden wirken. Zudem ist eine kontinuierliche Administration erforderlich, dies erfordert zumeist hohe einmalige und laufende Ausgaben im Outsourcing; • als Fertigprodukt fremd zugekauft. Damit können Fehlerquellen minimiert werden, allerdings werden hohe Kaufpreise aufgerufen und vor allem muss die eigene Organisation dem Organisations-Master der Software möglichst angenähert werden. Dies involviert erhebliche aufbau- und ablauforganisatorische Veränderungen im Betrieb, werden diese nicht realisiert, muss die Standard-Software aufwändig umprogrammiert werden, wodurch ihre Vorteile wieder weitgehend verlorengehen; • als Fertigprodukt angemietet, mit der Möglichkeit kontinuierlicher Updates. Hier gilt das gleiche wie für Fertigprodukte, allerdings wird der Kaufpreis in Mietzahlungen „gestückelt“, viele Shop-Software-Anbieter bieten nur noch ein solches Mietmodell (SaaS/Software as a Service) an, meist cloud-gestützt. Daraus folgt zudem eine erhebliche Abhängigkeit vom Anbieter i. S. e. Kundengebundenheit; • als Open Source-Software kostenlos bereitgestellt und nach eigenen Vorstellungen modifiziert. Dies ist die kostengünstigste Anschaffungsmöglichkeit, setzt jedoch erhebliches eigenes IT-Know-how voraus, das häufig nicht gegeben und damit erst teuer und risikoreich einzukaufen ist, wodurch der Vorteil wieder kompensiert wird. Zudem ist die Lösung stark schematisiert und damit wenig eigenständig;

9.2 Tiefe des Marktzugriffs

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• in Untermiete von Hosts betrieben wie Amazon, Ebay, Scout24. Dies ist sicherlich die reibungsloseste, effizienteste Version, da man das Know-how und die Marktbreite professioneller Champions für die eigene Geschäftspräsenz nutzen kann, dafür begibt man sich wirtschaftlich mehr oder minder in deren Hand und kann nur noch begrenzt autonom agieren, zudem fallen hohe Gebühren für das Hosting an. Die höchsten B-t-C-Online-Umsätze werden in folgenden Branchen erzielt: • Bekleidung/Textilien/Schuhe, Computer, Unterhaltungselektronik, Handys, Zubehör, Accessoires (ohne Schmuck), Software, Musik, Videos, Games, Möbel, Dekorationsartikel, Bücher, CDs/DVDs, Hobby-, Sammel- und Freizeitartikel, Medikamente, Spielwaren/Babyartikel, Sportartikel, Auto/Motorrad/Zubehör, Do it yourself-/Bastelbedarf, Bürobedarf, Foto, Druck, Books on Demand, Outdoor-Artikel, Lebensmittel, Tierbedarf, Drogeriewaren, Kosmetik. Große B-t-C-Online-Händler sind folgende: • mytoys.de, windeln.de, babymarkt.de, notebooksbilliger.de, cyberport.de, amazon.com, zalando.de, buch.de, home24.de, westwing.com, brands4friends.de, asos.com, javari.de, allyouneed.com, flaconi.com, glossybox.com. Die wichtigsten Vorkehrungen jedes Online-Shop betreffen dabei folgende Elemente: • Eine Produktdatenbank gibt möglichst detailliert und aussagefähig Auskunft über die im Sortiment angebotenen Artikel, deren Profil, Auswahl und Verfügbarkeit. • Die Stammdatenverwaltung ist wichtig, um Artikel und Besteller sicher zuordnen und administrieren zu können. Dies erleichtert auch die Usability des Shop für seine Besucher. • Das Präsentationssystem sorgt für eine attraktive und aussagefähige Darstellung der Leistungen im Internet. Dies wirkt akquisitorisch und beugt womöglich auch Retouren, Reklamationen und Unzufriedenheiten vor. • Ein Empfehlungsdienst gibt Erfahrungen anderer Nutzer weiter und wirkt dadurch risikoreduzierend. Dies erleichtert Interessenten die Entscheidung und erhöht die Profitabilität des Shop. • Konfiguratoren sollen Interessenten die Anpassung der Waren an ihre individuellen Bedarfe ermöglichen, so nach Ausführung, Menge, Lieferservice etc. • Das Bezahlverfahren muss sicher, eindeutig und bequem sein, Anforderungen, die gerade in einem bewusst offenen System wie dem Internet nur schwer zu erfüllen sind. Typische Elemente eines Shop-Systems sind folgende: • Intelligente Suchfunktionen mit fehlertoleranter Eingabe, • Produktfinder für Produktvorschläge, Produktkonfigurator, Angebot von Produkt-Bundles, unterschiedliche Farbvarianten,

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• Zoom-Bilder mit Detailansichten und 3-D-Animationen, Lupenfunktion, • Abruf von Produktvideos, Abruf von Schulungs-Videos (Tutorials) z. B. für Bedienungsanleitungen, • automatische Präsentation der Topseller auf der Webseite, Featuring von Sonderangeboten, • Speicherfunktion für Produkte und Produktkonfigurationen, Merkzettel, Wunschliste, • ggfs. Online-Vermessung des Betrachters (z. B. bei Bekleidung), • Kaufempfehlungen durch Analyse der Transaktionshistorie oder Interaktionen, • Hinweise auf Zusatzprodukte (Add-ons, Upgrades etc.), • gewünschte Kommunikationskanäle (Telefon, e-Mail, Fax, Callback-Button, Call Button, Co-Browsing, Online-Chat), • FAQs, Nutzer helfen Nutzer-Bereich, Angebot von Informationsmaterial (online), • vertrauensstiftende Elemente wie Referenzen, • Lokalisierung der Ansprache, evtl. Verknüpfung mit Ladengeschäft, • Integration eines Like Button/Send a Friend Button, eines Pinterest Pin, des Follow-us on Twitter, • Vergabemöglichkeit von Social Bookmarks, Vernetzung zu Produktvideos auf Youtube, • Hinweise auf Online-Foren/Communities, eigene App/Partner-App, • Angebot eines RSS-Feed (Push-e-Mail), • Warenkorb-Funktion/Drag & Drop, • Angabe von Verfügbarkeit, Lieferzeit, Versandkostenausweis, Rückgabemöglich­ keiten, • verschiedene Bezahlmethoden, multiple Währungen, Zahlungsbedingungen, Ga­ rantieleistungen etc., • Statusabfrage der Bestellung durch Kunden, • Couponing-Aktivität/Geschenk-Gutschein, Freundschaftswerbung (Prämie), • Shop-Bewertungsmöglichkeit, • Mehrsprachenfähigkeit, Barrierefreiheit, Serviceleistungen, • Hinweise auf Impressum, AGBs, Datenschutzhinweis, Hinweise auf Kontaktzeiten, Adresse, Telefonnummer etc., Hinweis auf Cookies (verpflichtend), • Monitoring/Kampagnenanalyse (Visits, CPO, abgebrochene Bestellungen, Shop Stickiness, Weiterempfehlungen, Gefällt mir, Kommentare etc.),

9.2 Tiefe des Marktzugriffs

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• Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem (Einkauf, Bestand, Versand etc.), zum CRM-System, zum Content Management System/CMS, • Sicherheitsvorkehrungen (SSL etc.), • Bonitätsprüfung im Hintergrund. Die Darstellung erfolgt durch aggregierte Produktübersichten (Kataloge), die online gestellt werden und in die sich Interessenten einloggen können. Die Preisfindung erfolgt auf Basis von Einheitspreisen oder mit abnehmerorientierter Rabattierung. Die technische Anbindung erfolgt meist über XML (Extensible Markup Language). Man unterscheidet im Einzelnen attributbasierte Kataloge, die nach anzuwählenden Produktarten sortiert sind, konstruierende Kataloge, die vorab den Bedarf über Konfiguratoren spezifizieren, beratende Kataloge, die über Software-Agenten Informationen gemäß Kundenprofilen individuell zusammenstellen sowie natursprachliche Kataloge, die mit Avataren/Bots agieren, die z. B. FAQs beantworten. Avatare sind künstliche Wesen im Internet, meist in menschlicher Gestalt oder als Comicfigur, die mit dem Benutzer in Alltagssprache kommunizieren. Sie werden häufig durch Chatbots unterstützt. Diese basieren auf Wissensdatenbanken und Erkennungsmustern Künstlicher Intelligenz und interagieren durch Text und/ oder Spracherkennung automatisiert mit Interessenten/Kunden auf deren Anforderungen hin (Information, Problemhilfe o. Ä.).

9.2.1.2 Affiliation Affiliation ist allgemein ein performance-basiertes Online-Instrument, das auf der Vergütung von Mittlern (Affiliates) durch Provision für unternehmensexterne Vertriebspartner beruht, die einem werbenden Unternehmen (Merchants) Interessenten/Käufer über ihre Onlinepräsenz zuführen. Die Vergütung kann dabei auf verschiedenen Bezugsgrößen basieren (im Weiteren in Anlehnung an Deges). Außerdem sind zwei Designs zu unter­scheiden: • Bei direkter Affiliation gibt es zwei Beteiligte im System, einen Anbieter als werbungtreibendes Unternehmen (Merchant) und zwei oder mehr Werbedurchführende als Vertriebspartner (Affiliates/Publishers). • Bei indirekter Affiliation kann ein Werbemittler als Affiliate Network zwischengeschaltet werden, der ein virtuelles Mittlernetz auf zielgruppen- bzw. themenorientierten Websites bildet (s. u.). Die Affiliates platzieren dazu i. d. R. Displaywerbung auf ihrer Website, die beim Anklicken per Hyperlink zur Landing Page des Merchant durchverbindet. Je nach vereinbarter Aktion erwirtschaften die Affiliates daraus einen Vergütungs­ anspruch. Dabei sollte es je Zielgruppe und je Ausgangs-Webseite eine dedi-

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9. E-Commerce-Absatz

zierte Landing Page geben. Wichtige Elemente sind dort das Logo, die Headline aus der Bannerwerbung und ein Call to Action-Text zur Handlungsauslösung. Basis ist eine motivierende Angebotsbeschreibung mit unterstützenden Elementen (Support­ing Evidence) wie positive Kundenstimmen, absicherndes Zertifikat, authentische Bewertungen, Garantien etc. Keinesfalls sollte es ein Navigationsmenü geben, das aus der Landing Page wegführt, für die Zielgruppe irrelevante Informationen enthält, also solche, die sie eher verunsichern, oder Social MediaButtons, denn diese lenken nur ab und bringen im Übrigen auch Datenschutz­ probleme. Bullet Points bzw. nächste Schritte und Icons sollten die Prozedur vorgeben. Im Feedback ist unerlässlich, den Traffic zu analysieren und Gestaltung, Inhalte und Verlinkung zu optimieren. Der Affiliate-Link trägt dazu eine Partnerkennung, so dass ersichtlich ist, wer als Zubringer fungiert, außerdem gibt es einen Zeitstempel (Timestamp mit Datum/Uhrzeit) für das Tracking. Die Banner haben also keine „reine“ Werbefunktion, sondern sind konkreter Vermarktungsansatz. Denkbar sind dabei vielfältige Ausgestaltungen, so zeitliche Begrenzung der Provisionszahlung, z. B. auf Produktneueinführung, Saisonware, Sonderverkauf wie Singles’ Day, Black Friday, Cyber Monday, Kopplung an Mindest- oder Höchstprovisionshöhen (Floor/Ceiling), Treuebonus für Loyalität oder Eintrittsbonus zum Willkommen, Gegenrechnung der Provision mit Retouren (wegen Scheinbestellungen) o. Ä. Bei den Vertriebspartnern kann es sich um reine Affiliate-Anbieter (Thin Affili­ates) handeln, im Wesentlichen Gutschein-Portale, Deal-Seiten (Schnäppchenjagd), Cashback-Portale, Bonussysteme, Preisvergleichsportale. Sie haben kein oder nur ein marginales eigenes Angebot. Oder es handelt sich um gemischte Anbieter als Content-Publisher wie Verlage oder Community-Publisher wie Influencer, Blogger mit eigenem Angebot. Für die Auswahl ist vor allem deren Kongruenz mit der Zielgruppe wichtig, und zwar • quantitativ, also nach Reichweite, nationaler/internationaler Präsenz etc., • qualitativ, also nach Platzierungsmöglichkeiten, Reputation/Image, Usability der Webpräsenz etc. Ein offenes Partnering zielt in quantitativer Priorität auf möglichst viele Affiliates ab, ein geschlossenes Partnering setzt hingegen in qualitativer Priorität auf ausgewählte Affiliates. Bei ersterem kann ein Partner autonom beitreten, bei letzterem hat er eine Prüfung auf Kompatibilität zu gegenwärtigen. Bei offener Anlage besteht vor allem die Gefahr, an unseriöse Vertriebspartner zu geraten, welche die eigene Reputation beschädigen. Im Wesentlichen kommen als Publisher-Modelle in Betracht: • General Interest Sites mit jeweils breit streuendem Inhalt und Zielpublikum, Special Interest Sites mit jeweils eng fokussiertem Inhalt und Zielpublikum, kontextsensitive Sites mit denotativ bzw. konnotativ verwandtem Angebot zum eigenen Angebot oder Thin Affiliates (s. o.).

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Von großer akquisitorischer Bedeutung ist auch die werbliche Gestaltung des Banner. In Betracht kommen dafür, neben vielfältigen Sonderformen, gängige Formen wie • einfache integrierte Ads als statische Banner, Skyscrapers, Super Banner, Hockey Sticks, Rectangle Ads etc., sie befinden sich auf der gleichen Bildschirmebene wie der eigentliche Webseiteninhalt, • elaborierte integrierte Ads als animierte Banner, HTML-Banner, Nanosite, Transactive oder Rich Media Banner etc., sie sind aufwändiger konzipiert, ansonsten gilt für sie das gleiche wie für einfache Ads, • New window Ads als Pop-ups, Blow-up Banners, Interstitials, Superstitials etc., sie öffnen sich in einem getrennten Fenster (Frame)  auf der Bildschirmseite, überlagern oder verschieben also dessen Inhalt auf gleicher Ebene, • Layer Ads als Floating, Expanding, Mouse Move Banner, Pop-under Banner, Sticky Banner etc., sie öffnen sich auf einer anderen Ebene als der eigentliche Webseiteninhalt, sind also darüber oder darunter gelagert. Die Erfassung (Tracking) erfolgt aktiv, meist durch Log-in/Anmeldung, oder passiv über Cookies, URL-Trackings, Webbugs etc. Bei Cookies werden die Werbemittel des Merchant auf dem Link mit einem Partnercode versehen. Bei den anderen Formen können Besucheraktivitäten dem jeweiligen Partner durch eine CSV-Datenbank zugeordnet werden. Dem Affiliate steht dann eine Provision bei Transaktion z. B. innerhalb 24 Stunden nach Aufruf zu. Die Auszahlung erfolgt aber zeitverzögert, um Gutschriftanlässe abzuwarten. Wegen eingeschränkter Tracking-Möglichkeiten sind Manipulationsversuche zur Erschleichung von Provisionen verbreitet, zu denken ist an Cookie Dropping als künstlich erzeugte Klicks, Cookie Stuffing zur Simulation von Partner-Klicks oder Ad-Hijacking mit gefälschten Anzeigenkopien. Als merchantseitige Vorteile von Affiliations ergeben sich vor allem folgende: • Die Kosten sind rein performance-orientiert, haben also keinen Fixcharakter, sondern entstehen erfolgsabhängig, • durch Backlinks auf die Merchant-Landing Page erhöht sich deren Suchmaschinen-Attraktivität im Ranking, • eine intensive Lead-Generierung zur Neukundengewinnung ist darstellbar, • eine effektvolle Integration von Influencern auf deren Social Media-Seiten ist möglich, • es entsteht eine hohe virtuelle Präsenz bzw. Reichweite (Visibilität), z. B. zur Erhöhung des Bekanntheitsgrads oder der Website-Besucherzahlen, • der eigene Vertrieb wird entlastet, die Kosten vermindern sich entsprechend,

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• die Einblendung wird von Besuchern häufig als Empfehlung des WebsiteBetrei­bers interpretiert, wirkt also akquisitorisch, • es ist eine effiziente Werbeerfolgskontrolle möglich, zusätzlich werden Informationen über das Surf-Verhalten in der Zielgruppe gewonnen. Vorteile aus Sicht der Affiliates sind folgende (nach Deges): • Es besteht keine Verpflichtung zur Übernahme von Logistik, Zahlungsverkehr und anderen Abwicklungsaufgaben, • die Vergütungen liegen im Zweifel deutlich höher als bei Werbeeinnahmen aus der Bannerschaltung, • die Einnahmen entstehen „leistungslos“, erfordern also keine zusätzlichen Aktivitäten, außer der Zulassung der Banner-Integration, • es besteht kein Risiko, da keine Initialinvestition zur Einnahmenerzielung erforderlich ist, • bei geeigneten Merchants entsteht eine Erhöhung der Site-Attraktivität durch Abstrahlwirkung (Image-Irradiation). Zur Erleichterung der Durchführung werden in der Praxis häufig Affiliate Networks zwischengeschaltet, die den Kontakt zwischen der Partnern herstellen sowie die technische und kaufmännische Abwicklung organisieren. Alternativ dazu kann der Merchant diese Aufgaben aber auch selbst übernehmen und erspart sich dann die Kosten, nicht aber die Mühen (Make or Buy-Entscheid). Affiliate-Netzwerkbetreiber wie Affilinet, Zanox, Tradedoubler etc. übernehmen vor allem administrative Aufgaben. Vorteile aus der Einschaltung eines Netzwerks für den Merchant sind vor allem folgende: • Betreuung der Affiliates für deren Betrieb, Pflege, Aktualisierung des Systems, • automatisierte Platzierung der Banner nach Maßgabe des Merchant, • geringer Handling-Aufwand durch Outsourcing von Akquisition, Steuerung, Kontrolle der Affiliates, • niedrige Anlaufkosten, meist in Form einer Set up-Gebühr, • juristisch geprüfte Standardverträge, die Rechtssicherheit geben, • Werbemultiplikation/mehr Reichweite durch das Netzwerk mit Verbreitung über zahlreiche Affiliates parallel, • gebündelte Abrechnung der Provisionen mit Prozesskostenersparnis, • Bereitstellung sicherer technischer Infrastruktur mit Updates zur Anpassung an technische Entwicklungen, • Reporting der Aktivitäten, insb. hinsichtlich der Conversion Rate, aber auch gängiger anderer Online-Metrics, • Selektionierung durch Erfüllung der Beitrittsbedingungen für Affiliates.

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Nachteile sind hingegen vor allem folgende: • Ein Vorschuss auf bzw. Absicherung von Provisionszahlungen ist erforderlich, • die Provisionsteilung mit dem Network (Split Commission, meist 30 % des Innenumsatzes) schmälert den Gewinn, • es erfolgt eine einzelfallgeprüfte Zulassung zur Aufnahme von Merchants in das Affiliate-Netzwerk, • zumeist fehlende Eignung für Nischenprodukte wegen mangelnder Marktbreite, • keine Backlinks zur eigenen Seite (negativ für Suchmaschinen-Ranking), allerdings erfolgen Referrer-Einträge, • Akzeptierung vorhandener Vertragsmodelle, i. d. R. ohne individuelle Anpassungsmöglichkeit, • keine autonome Auswahl der Vertriebspartner möglich, da diese dem Affiliate zufällt, • dauerhaftes Know-how-Defizit durch Auslagerung der Aktivitäten. Die Vor- und Nachteile einer Make-Alternative verhalten sich entsprechend spiegelbildlich. Für die Auswahl eines Network sind vor allem Kriterien wie Erfahrungsbasis, Leistungsspektrum, Systemreichweite, Branchen-/Landesfokus, Ak­ kreditierungsprozess, Leistungskontrolle, Servicequalität, Reportingtransparenz, Gebührenhöhe etc. von Bedeutung. In der Vertragsgestaltung geht es dann vor allem um folgende Inhalte: • Vergütung, Zahlungsmodalitäten, Einsatz/Umfeld der Werbemittel, Laufzeit/ Kündigungsgründe, Haftung für Schutzrechtsverletzungen, Exklusivität nach Produktgruppe/Affiliate-Site, Datenschutz. Im Zuge einer Customer Journey ist tatsächlich durchaus der Besuch mehrerer Websites üblich, ehe es zur gewünschten Aktion kommt, z. B. zuerst Testberichtsseite, dann Preisvergleichsseite und danach erst Händlerseite. Dann stellt sich die Frage, wie die Kontaktverfolgung und wie die Erfolgszurechnung dabei geregelt werden. Weitere Customer Touchpoints sind folgende: • Webseiten innerhalb der Website-Navigation, Warenkorbablage des gewünschten Artikels, Kassenfunktion für Rechnungsbetrag, Eingabe persönlicher Daten (Log-in), Wahl der präferierten Zahlungsmodalität, Empfang der Auftragsbestätigung mit Vorausdank, Warenübergabe durch Versanddienstleister, Widerruf/ Retoure, laufender Kundenkontakt. Für ein solches Tracking kommen mehrere Verfahren in Betracht (nach Deges): • Beim Cookie-Tracking erhält jedes Affiliate-Cookie eine Werbemittel-ID, so dass eine Zuordnung möglich ist. Allerdings überschreibt ein neuerer Besuch dabei die Cookies älterer Besuche. Die Erfolgsprovision geht dann nur an den

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letzten Werbekontakt, alle anderen gehen hingegen leer aus. Dies ist unbefriedigend. Auf mobilen Endgeräten sind Cookies zudem nur eingeschränkt verwendbar, etwa bei Apps. Abhilfe kann durch digitale Signaturen geschaffen werden. Weiterhin sind die Cookies an die Endgeräte, auf denen die Website-Nutzung stattgefunden hat, gebunden, sind also bei Cross Device-Einsatz mit zwei oder mehr Endgeräten je Nutzer wenig aussagefähig. Third Party Cookies laufen zudem auf ein Verbot hinaus. • Das URL-Tracking kann nicht abgeschaltet werden. Unter URL (Unique Resource Locator) ist eine eineindeutige Internetadresse zu verstehen, die eine Webpräsenz identifiziert. Die URL passt aber nur bei Direktzugriff des Nutzers von seinem Browser auf eine Seite, nicht hingegen bei Weiterleitung von einer anderen Site auf die Affiliate-Seite. Insofern ist hier ein Zusatzaufwand zur Auswertung involviert. Die Weiterleitung von Tracking-Daten wird teils als systemkritisch angesehen. • Beim Datenbank-Tracking ist eine einmalige Registrierung der Besucher auf der Affiliate-Webseite erforderlich. Damit ist jeder Besucher dann in der Datenbank abgespeichert und alle Bewegungsdaten können verfolgt werden. Aller­dings besteht verbreitet Misstrauen gegen eine solche, extern kaum nachvollziehbare Speicherung von Besucherdaten, so dass die Akzeptanz massiv beeinträchtigt ist. Insofern liegt hier eine Sperre für weitere Interaktionen vor. • Das Session-Tracking bedient sich in erster Linie der o. g. Cookies. Ausgangspunkt ist hierbei der kontinuierliche Besuch einer Seite. Persistente Cookies werden dauerhaft gespeichert, temporäre Cookies sind nur für die laufende Session oder ein Zeitlimit, meist 30 Tage, aktiviert und gehen danach verloren, wenn sie nicht schon vorher überschrieben wurden. Probleme entstehen durch Cookie-Blockung/-Löschung und bei Third Party Cookies, das sind solche, die von anderen Werbungtreibenden auf der besuchten Seite stammen, deren Banner aber nicht angeklickt wurde. Ihnen muss ausdrücklich zugestimmt werden, ersatzweise ist daher eine unmittelbare Weiterleitung an die Merchantseite umsetzbar. Nicht betroffen davon sind essenzielle Cookies, also solche, die technisch notwendig sind, diese bedürfen auch keiner Einwilligung. • Das Pixel-Tracking basiert auf einem transparenten 1 × 1 Pixel, das beim Aufruf einer Affiliate-Seite mit übertragen wird (s. o.). Es ist auf dem Monitor praktisch unsichtbar, erlaubt aber nur eine binäre Aussage (besucht/nicht besucht), jedoch keine weitergehenden Informationen, die für Reporting und/oder Vergütung wichtig wären. Insofern ist die Aussagefähigkeit sehr beschränkt. Für die Vergütungszurechnung kommen im Einzelnen mehrere (statische) Attributionsmodelle in Betracht (nach Deges): • Last Cookie wins bedeutet Provisionsanspruch nur für das Affiliate, das den letzten Kontakt zum Interessenten/Kunden nachweisen kann, denn dieser ist der zwingende Auslöser für die gewünschte Aktion. Dies hat zu Beginn dazu

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geführt, dass sich alle Affiliates auf die Stufe unmittelbar vor der gewünschten Aktion, z. B. dem Kauf, konzentrierten und die kaufeinleitenden Stufen vernachlässigt wurden (Thin Affiliates). Daraufhin erst entstanden weitere Attributionsmodelle als Optionen. • First Cookie wins bedeutet Provisionsanspruch nur für das Affiliate, das als erstes Kontakt zum Interessenten/Kunden nachweisen kann, denn ohne dieses Einfallstor wären alle weiteren Aktionen gar nicht erst zustande gekommen. Dann empfiehlt sich der Einbau einer Affiliate-Weiche, um einer Mehrfachprovisionierung vorzubeugen. Das erste Affiliate setzt die Weiche in Funktion und sperrt die nachfolgenden vom Anspruch aus. • Denkbar ist die Beteiligung aller Affiliates gleichmäßig an der Provisionsausschüttung, egal ob sie im Einzelfall am Erreichen einer gewünschten Aktion beteiligt sind oder nicht. Dies stellt eine erhebliche Abrechnungsvereinfachung dar, wird aber verbreitet als ungerecht empfunden, obgleich durchaus strittig und auch kaum nachweisbar ist, welcher Kontakt welchen Beitrag zur gewünschten Aktion geleistet hat oder auch nicht. • Denkbar ist auch eine Provisionsteilung (Split Commission) zwischen dem ersten und dem letzten Affiliate, weil diesen beiden Kontakten besondere Bedeutung zugewiesen wird, einmal als Einstieg, ein andermal als Auslöser der Transaktion. Ob dies objektiv gerechtfertigt ist, bleibt allerdings fraglich. • U-Form bedeutet die anteilige Provisionsteilung zwischen den Affiliates im Zeitablauf, weil der erste und der letzte Kontakt zwar als wesentliche Initiatoren für eine gewünschte Aktion zu gelten haben, die Affiliates dazwischen aber als Brückenkontakte auch, wenngleich geringer gewichtet werden. • Ein steigender Anteil an der Provision (Backloading) für alle beteiligten Affiliates erfolgt mit zunehmender Zeitnähe zur gewünschten Aktion. Die zeitlich ersten Kontakte werden demgegenüber als weniger relevant erachtet als die zeitlich letzten. • Ein fallender Anteil (Frontloading) mit steigender Zeitnähe zur Aktion hingegen bedeutet umgekehrt, dass die ersten Kontakte als prioritär angesehen werden, weil sie den Einstieg in den Affiliate-Funnel darstellen. Die darauffolgenden Kontakte werden entsprechend geringer gewichtet. • Schließlich kommt auch eine Lifetime-Provision für die Gültigkeitsdauer des Cookie in Betracht, dadurch können auch verzögerte Transaktionen wie Folgekäufe verprovisioniert werden. Diese Provision kann je nach Auslegung für verschiedene berechtigte Affiliates gelten. Für die Bezahlung sind ebenfalls verschiedene Modelle üblich, im Folgenden die gebräuchlichsten (nach Deges): • Pay per Click bedeutet, dass die Provision pro erfolgtem Anklicken eines Werbemittels auf der Affiliate-Webseite fällig wird. Als Problem ergeben sich hier

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Klickgeneratoren (Robots), die nur durch aufwändige Mustererkennung eingedämmt werden können. • Pay per Click-out bedeutet, dass die Provision nicht schon beim Anklicken auf der Affiliate-Seite fällig wird, sondern erst bei Anklicken einer Aktion auch auf der Merchant-Webseite. • Pay per Link bedeutet, dass bereits das bloße Einblenden des Werbemittels auf der Webseite bezahlt wird, ohne dass es angeklickt werden müsste, dies entspricht dem Page View. • Pay per Lead bedeutet, dass die Provision bei Kaufinteressentenidentifikation gezahlt wird, unabhängig von einem Abschluss, es gilt also bereits ein qualifizierter Kontakt, ausgenommen davon sind Bestandskunden, • Pay per Action schafft eine Vergütung erst bei Vollzug einer gewünschten Aktion wie Info-Material anfordern, Log-in-Registrierung, Bestellung o. Ä. • Pay per View bedeutet, dass die Provision bereits bei jedem Aufruf einer Webseite mit Werbemittel fällig wird, hier besteht die manifeste Gefahr von Click Fraud (Klickbetrug), etwa indem Affiliates selbst massiv ihre eigene Webseite aufrufen. Daher kann eine IP-Sperre eingesetzt werden, die wiederholte Seitenaufrufe von derselben Adresse verhindert. • Pay per Post-view bedeutet, dass beim Besuch einer Webseite mit Banner ein Cookie gesetzt wird, eine Provision fällt aber nicht schon dann an, sondern erst, wenn ein erneuter Besuch dieser Webseite erfolgt, weil die spätere Nutzung des Werbemittels erfasst wird. • Pay per Print-out erfordert für die Provision den Ausdruck einer werblichen Information wie Ticket, Flyer, Coupon etc., identifiziert durch ausgelösten Druckauftrag. • Pay per Install kann für digitalen Output dienen wie z. B. Software-Installation von Demo-Versionen, identifiziert durch ausgelösten Download-Auftrag. • Pay per Sign-up bedeutet, dass die Provision fällig wird, wenn sich ein Interessent auf der Seite des Merchant durch Hinterlegung eines ausgefüllten Kontaktformulars, z. B. für einen Newsletter-Bezug, registriert. • Pay per Sale orientiert sich am monetären Wert der Aktionen innerhalb des definierten Zeitraums, unabhängig, ob durch einfachen oder mehrmaligen Kontakt ausgelöst. • Pay per Order orientiert sich an der Menge der Aktionen innerhalb des definierten Zeitraums, unabhängig von deren monetärem Wert. • Pay per Call/Callback bedeutet, dass die Hinterlassung von Telefon-Kontaktdaten für den Merchant provisioniert wird, die ihm gezielte Response-Aktivitäten ermöglicht.

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• Pay per Airtime legt für die Provisionierung die Verbindungszeit mit der ­Merchant-Site im Mobilfunknetz zu portablen, internetfähigen Endgeräten zugrunde. Praktisch werden jedoch hybride Abrechnungsmodelle eingesetzt, also Kombinationen aus zwei oder mehr der angeführten Modelle. Allerdings entsteht dabei rasch ein hohes Maß an Komplexität, was vor allem der Nachprüfbarkeit der Provisionsabrechnung abträglich ist. Ebenso sind dynamische Vergütungsformen vermehrt vorzufinden. Dabei wird ausgehend von einer Startformation geprüft, ob diese marktadäquat ist und falls nicht, werden solange Veränderungen vorgenommen, bis dieser Status erreicht ist. Problematisch ist dabei die rechtliche Wirkung der Vertragsänderung (stillschweigende Einwilligung vs. aktive Zustimmung).

9.2.2 Halbstufiger Online-Vertrieb 9.2.2.1 Online-Marktplatz Für den halbstufigen Online-Vertrieb über Marktplätze bzw. Plattformen/Portal Sites, dort im eigenen Namen und auf fremde Rechnung als Kommissionär bzw. im fremden Namen und auf fremde Rechnung als Handelsvertreter, ausnahmsweise auch im fremden Namen und auf eigene Rechnung als Treuhänder, ergibt sich Folgendes (siehe Abbildung 41: Parameter von Online-Marktplätzen).

Abbildung 41: Parameter von Online-Marktplätzen

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Nach dem Angebotsinhalt werden auf Online-Marktplätzen vorwiegend Wartungs- und Reparaturleistungen als Kundendienste sowie Betriebsstoffe und indirekte Produkte, aber auch Restposten, Gebrauchtwaren etc. gehandelt (MROProdukte). Betriebsstoffe sind Produkte, die nicht in ein zu vermarktendes End­produkt eingehen, aber zu dessen Erstellung erforderlich sind (z. B. Öle, Energie). Indirekte Produkte sind solche, die im administrativen Bereich der Organisation eingesetzt werden (z. B.  Büroausstattungen). Restanten sind Produkte, die nicht mehr marktgängig oder aus dem Programm genommen sind und meist verramscht werden. Gebrauchtwaren sind noch funktionsfähige Produktivgüter, deren Eigentümer diese ausgesteuert hat und damit einen Resterlös erzielen will. Weiterhin werden dort C-Produkte mit geringem Wertanteil im Beschaffungsbudget als direkte Produkte ge- und verkauft. C-Produkte verursachen ansonsten im Vergleich zu ihrem Warenwert überproportionale Prozesskosten. Bei beiden handelt es sich um physische Produkte/Dienste, daneben sind digitale Produkte/Dienste konstitutiv auf das Internet als Vertriebsweg angewiesen. Man unterscheidet im Einzelnen nach der Anlage horizontale Marktplätze, auf denen für branchenübergreifende Anwendungen Angebote einer Produktgruppe offeriert werden und vertikale Marktplätze, auf denen für branchenspezifische Anwendungen Angebote verschiedener Produktgruppen offeriert werden. Nach der Abdeckung sind darüber hinaus laterale virtuelle Marktplätze mit verschiedensten Produkten für unterschiedlichste Anwendungen sowie fokussierte virtuelle Marktplätze, auf denen nur ein Produkt für eine Branchenanwendung gehandelt wird, zu unterscheiden. Weiterhin unterscheidet man nach der Veranlassung anbietergetriebene Marktplätze, die von Lieferanten zum Zwecke der Offerte ihrer Produkte installiert werden. Dort können sich potenzielle Nachfrager einen raschen Marktüberblick verschaffen. Und nachfragergetriebene Marktplätze, die von Abnehmern zum Zwecke der Bedarfsdeckung installiert werden. Dort können sich potenzielle Lieferanten melden und ihren Lieferwunsch abgeben. Sowohl anbieter- wie auch nachfragerinitiierte Marktplätze dienen der direkten Transaktionsaufnahme. Bei maklergetriebenen Marktplätzen handelt es sich um Absatzhelfer, die auf Marktplätzen Angebot und Nachfrage aggregieren und von der Provision zur Herstellung des Kontakts zwischen beiden profitieren. Dazu eröffnet der Intermediär eine Plattform, auf der Anbieter und Nachfrager unabhängig voneinander Leistungen bzw. Gebote platzieren. Oft kann auch die Zahlungsabwicklung und -besicherung über diese Marktplätze vorgenommen werden. Kommt dann eine Transaktion auf diesem Marktplatz zustande, wird die Provision (Courtage) fällig. Außerdem gibt es mittlergetriebene Marktplätze. Derartige proprietäre Marktplätze werden häufig durch Verbände, Konsortien, Institutionen o. Ä. betrieben. Auf freien, nicht-proprietären virtuellen Marktplätzen treffen sich die Beteiligten auf Basis informeller Verabredungen. Mittler sind dabei rechtlich nicht als Makler tätig und bestreiten ihre Einnahmen daher aus anderen Quellen, meist aus Werbe-

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einschaltungen auf der Website oder aus Eintragungsgebühren für die Notierung. Zum Betrieb bedarf es einer Zulassungsregelung. Die virtuellen Marktplätze können unter dem Zeitaspekt nur fallweise/anlassbezogen „geöffnet“ sein, wie häufig im B-t-B-Bereich, oder kontinuierlich zu Transaktionen genutzt werden oder sich zyklisch mit konstanter Frequenz und gleichbleibenden Abständen wiederholen. Weiterhin ist der Zugriff auf den Online-Marktplatz zu steuern (s. o.) sowie die Preisbildung (s. u.). Letztere kann statisch oder dynamisch erfolgen. Eine statische Preisbildung bedeutet, dass Optionsfixierung („Katalogpreisbildung“) gilt, d. h., eine Marktseite macht der anderen Marktseite ein Preisangebot, das diese annehmen oder ablehnen kann. Dynamisch bedeutet, dass sich der Preis erst im Zusammenspiel zwischen Angebot und Nachfrage ergibt (Unterschied zur Preisvariation, die einseitig erfolgt). Zumeist erfolgt ein Ausgleich über einseitige oder beidseitige Gebote. Dabei können Mindestgrenzen (Bottoming)/Höchstgrenzen (Ceiling) eingezogen werden, ebenso Zeitfenster, Gebotsstufen etc. Vor allem ist eine rechtssichere Definition der zu handelnden Leistung erforderlich, was wiederum einen eindeutigen Organisationsrahmen erfordert. Daher erfolgen dynamische Preisbildungen auf elektronischen Marktplätzen zumeist in Marktveranstaltungsformen. Elektronische Marktplätze betreffen Relationen von N : 1 bzw, 1 : N (Anbieter: Nachfrager). Sie stellen einen halbstufigen Absatzweg dar, in den leistungsergänzende Absatzhelfer eingeschaltet sind. Transaktionen finden dort auf Basis von Bietverfahren statt (siehe Abbildung 42: Online-Bietverfahren).

Abbildung 42: Online-Bietverfahren

Die Relation zwischen vielen Anbietern und einem Nachfrager (N : 1) wird in den Marktveranstaltungsformen der Lizitation und der Submission (Ausschreibung) genutzt. Die Lizitation (Reverse Auction) ist eine offene Bieterkonkurrenz, bei der sich Anbieter Nachfragern gegenüber im Preis ihrer angebotenen Leistung gegenseitig solange unterbieten, bis der Anbieter mit der niedrigsten Preisforderung den Zuschlag erhält. Voraussetzung ist hier eine extreme Käufermarktsituation, d. h. hoher Angebotsüberschuss. Da dies in diesem Ausmaß für entwickelte Volkswirt-

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schaften eher untypisch ist, kommt die Lizitation recht selten vor (z. B. in der Schiffsraumvercharterung). Die Submission ist eine von einem Nachfrager (Submissionar) zum Zwecke des Vertragsabschlusses an potenzielle Anbieter (Submittenten) gerichtete Aufforderung, für bestimmte, durch eine Beschreibung präzisierte Leistungen schriftlich Angebote abzugeben. Diese werden unter Einhaltung genauer Verfahrensregeln geöffnet, wobei das unter Einbeziehung aller Umstände günstigste Angebot den Zuschlag erhält. Eine Nachbesserungsmöglichkeit besteht nicht. Ein vom vorgelegten Lastenheft abweichendes Angebot kann nur zusätzlich abgegeben werden. Dieses rivalisierende, verdeckte Bewerben von einer Mehrzahl von Anbietern um den Auftrag eines Nachfragers ist typisch für die Beschaffung der Öffentlichen Hand, um die Auftragsvergabe möglichst kostengünstig und präferenzfrei zu gestalten. Problematisch sind die Gefahr informeller oder auch organisierter (verbotener) Absprachen der Anbieter (Ringbildung) und die Einschränkung deren Dispositionsfreiheit nach Ende der Zuschlagsfrist, weil sie an ihr Angebot gebunden sind. Vorher kann ein Gebot zurückgezogen oder durch ein neues ersetzt werden. Die Relation zwischen einem Anbieter und vielen Nachfragern (1 : N) wird in den Marktveranstaltungsformen der Versteigerung und der Einschreibung genutzt. Die Versteigerung ist ein öffentliches Bieteverfahren mit Zuschlag für das Höchstgebot und Barzahlungspflicht für physisch vorhandene Güter, die nicht standardisierbar sind (also über keinen Marktpreis verfügen, ansonsten wäre ein Absatz über Börsen möglich). Die Preisgebote der Nachfrager gehen von unten nach oben (auf Aufstrich). Stellt der Anbieter hingegen eine Preisforderung, auf die Nachfrager reagieren, geht diese von oben nach unten (Veiling/auf Abstrich). Die Inaugenscheinnahme der Versteigerungsobjekte durch Kaufinteressenten kann an Ort und Stelle erfolgen. Die Abgabe von Preisgeboten durch verschiedene Nachfrager löst eine Tendenz zum gegenseitigen Überbieten aus. Den Zuschlag erhält jeweils das Höchstgebot. Versteigerungen sind zu bevorzugen, wenn es auf sicheren und schnellen Absatz ankommt, für den sich ein adäquater Preis erst noch bilden muss, wie dies bei nicht-fungiblen Waren (für die keine Marktpreise vorliegen) gegeben ist. Der Verkäufer ordnet dem sein Preisinteresse unter, worin wiederum die Attraktivität für potenzielle Käufer liegt. Versteigerungen können nach vielfältigen Kriterien gegliedert werden. So nach • der Teilnehmerzahl in freie oder begrenzte Teilnahmemöglichkeiten, • einer zu entrichtenden Teilnahmegebühr, oft auch nur symbolisch, • der Versteigerungsdauer in fixierte oder variable Dauer, • einem vorhandenen Mindestgebot, und dem Verfahren, wenn dieses Gebot nicht überboten wird, • den Regelungen, die starr oder flexibel (heikel) ausgelegt sein können,

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• der Verbindlichkeit oder Unverbindlichkeit der Gebote, • den Gebotsschritten in festen oder beliebigen Wertabständen (Inkremente). Vorteile des Verkäufers sind die Konzentration der Nachfrage, ein großer Umsatz in kurzer Zeit, ein besserer Preis durch gegenseitiges Überbieten und die Einschaltmöglichkeit von Absatzhelfern. Nachteile des Verkäufers sind der Preisdruck bei geringer Nachfrage und ein schwieriger Absatz bei geringer Qualität der Lose. Vorteile der Käufer sind der gute Überblick über die Marktlage, bei Überangebot ein günstiger Einkauf auch kleiner Mengen und die vorherige Besichtigungsmöglichkeit. Nachteile der Käufer sind der oft zu hohe Preis durch Überbieten sowie die meist erforderliche Übernahme von Mittlergebühren und Lagerspesen. Bei der Einschreibung (Geheime Auktion) geben potenzielle Käufer nach veröffentlichter Ankündigung ihr Gebot für ein Einzelobjekt/-los bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verdeckt beim Anbieter ab. Dadurch sollen Preisabsprachen (Ringbildung) verhindert werden. Den Zuschlag erhält der am höchsten bietende Nachfrager. Die Höhe aller Gebote ist nur dem Anbieter bekannt, der die Angebote erst nach Ablauf der Bietfrist sichtet und bewertet. Ein nachträgliches Überbieten ist nicht möglich, es sei denn, dies ist ausdrücklich vorgesehen. Es besteht kein Zwang zur Angebotsannahme gegenüber Kaufwilligen (daher wird meist eine Bietungsgarantie vereinbart, die bei Ablehnung verfällt und bei Annahme verrechnet wird). Vorteile des Verkäufers sind die Meidung eines zu starken Preisdrucks bei geringer Nachfrage, durch die fehlende Teilung in Lose auch der Mitverkauf von Nebenware und die Möglichkeit, ein Angebot abzulehnen. Nachteile des Verkäu­fers sind die Gefahr der Absprache unter den Käufern und die Unmöglichkeit einer nachträglichen Erlösverbesserung. Vorteile der Käufer liegen in der Präsenz nur weniger Großabnehmer bei überschaubarer Konkurrenz. Nachteile der Käufer sind die Unsicherheit, wie hoch die Konkurrenz bietet, somit die Notwendigkeit eines hohen Gebots, wenn die Ware gebraucht wird und der begrenzte Abnehmerkreis mangels Losteilung. 9.2.2.2 Online-Börse Zweiseitige Marktplätze verbinden viele Anbieter und viele Nachfrager als Börsen. Eine Börse ist nach traditioneller Definition eine regelmäßig stattfindende, korporativ organisierte Marktveranstaltung, an der bestimmte Kaufleute nach festliegenden normierten Bedingungen und Verfahren Geschäfte in physisch nicht präsenten Objekten abschließen. Voraussetzung ist dabei die Fungibilität der Waren, d. h., jedes Einzelexemplar einer Gattung kann das Warengesamt hinreichend vertreten, die Waren sind also untereinander austauschbar. Damit sind auch die Verträge fungibel, weil deren wesentliche Bestandteile, wie Vertragsmenge, Lieferungstermin, Andienungsplatz, Zahlungsweise, Streitregelung etc., standardisiert

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9. E-Commerce-Absatz

sind. Durch beschränkten Zugang, straffe Organisation und raum-zeitliche Konzentration werden Transaktio­nen übersichtlich gestaltet und vereinfacht. Alle anderen Entscheidungsparameter als der Preis entfallen.

Abbildung 43: Gebote bei dynamischer Preisbildung

Virtuelle Börsen beziehen sich systemtypisch auf digitale Produkte wie Suchaufträge, Textnachrichten, Musikdateien, Videostreams, Zahlungsauthorisierungen etc., aber zunehmend auch auf physische Produkte. Dabei treten mehrere Anbieter und mehrere Nachfrage zeit- und raumgleich in Kontakt zueinander. Damit liegt eine polypolähnliche Marktstruktur vor, die zugleich von sehr hoher Markttransparenz gekennzeichnet ist, also einem vollkommenen Markt nahekommt. Individuelle Vorteile können, wenn überhaupt, nur durch immaterielle Leistungen als akquisitorisches Potenzial wie Vertrauen, Branding generiert werden, sie sollen die Markttransparenz verringern und den Preissetzungsspielraum erhöhen. Virtuelle Börsen (N : N) arbeiten vorwiegend mit dynamischer Preisbildung, im Unterschied zur statischen Katalogpreissetzung (Optionsfixierung), durch offenes, verdecktes, geheimes oder inverses Gebot sowie in zahlreichen Varianten wie folgt (siehe Abbildung 43: Gebote bei dynamischer Preisbildung). Bei offener Auktion ergeben sich die Möglichkeiten der englischen Auktion (Englisch Auction, auf Aufstrich), bei der das Höchstgebot den Zuschlag erhält und die den Regelfall darstellt, oder der holländischen Auktion (Dutch Auction, auf Abstrich), bei der das Niedrigstgebot gilt. Die Bietinkremente können dabei frei gewählt werden. Alternativ ist auch ein festes Inkrement als japanische Auktion möglich. Bei verdeckter Auktion gilt die Zweithöchstpreis-Auktion (Vickrey), d. h. der Zuschlag für den Höchstbietenden zum Gebot des Zweithöchstbietenden. Dadurch kann die individuelle Preisbereitschaft abgeschöpft werden. Auf Marktplätzen übernehmen Biet-Agenten die regelbasierte Reaktion auf andere Gebote, etwa indem diese bis zu einem vorgegebenen Limit mit einer Mindesterhöhung reagieren. Bei Scratch-Auktion startet die Auktion mit einem Höchstpreis, durch Kauf eines Credit wird der Preis um ein Inkrement gesenkt, der aktuelle Preis ist un-

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sichtbar, nur wer einen Credit kauft, kann den Preis sehen und dann entscheiden, ob er abschließt oder den Credit verfallen lässt, bei Kauf ist die Auktion beendet. Bei geheimer Auktion wird das Gebot nicht offengelegt, sondern ist nur für den Veranstalter sichtbar (Einschreibung). Auf diese Weise sollen Abreden zwischen den Bietern (Ringbildung) erschwert/verhindert werden. Bei Niedrigstpreis-Auktion erhält derjenige Bieter den Zuschlag, der das niedrigste, nur einmal benannte Gebot abgegeben hat, zu jedem Gebot muss ein Token gekauft werden, der nicht erstattet wird, die Auktion endet mit Zahlung des Kaufpreises. Bei kumulativer Auktion (American Auction) erfolgt jeweils nur eine Inkrementeinzahlung zwischen dem alten und dem eigenen neuen Angebot, der Verkäufer erhält also den Preis nicht von einem, sondern kumuliert über alle Bieter, der Höchstbietende erhält den Zuschlag für die Einzahlung nur seines letzten Inkrements. Davon geht eine besondere Attraktivität aus. Bei inverser Auction (Reverse Auction) überbieten sich nicht mehrere Nachfrager der Angebotsseite gegenüber, sondern mehrere Anbieter unterbieten sich der Nachfrageseite gegenüber. Dies kann sowohl offen, also für alle Beteiligten sichtbar, als Lizitation, wie auch verdeckt, also nur für die potenziellen Transaktionspartner sichtbar, als Submission (Ausschreibung) erfolgen. Allerdings setzt dies eine extreme Käufermarktsituation voraus, wie diese jedoch immer häufig zu beobachten ist. Vorteile virtueller Marktplätze sind ihre grundsätzlich ständige Verfügbarkeit, d. h. Zeit (24/7) und Raum (ortsungebunden) spielen für die Nutzung keine Rolle. Die Informationsbeschaffung wird für alle Marktteilnehmer erheblich erleichtert (Angebote können rasch miteinander verglichen werden). Durch leichtere und schnellere Informations- und Kommunikationsprozesse bleiben die Transaktionskosten gering. Ebenso können grundsätzlich alle Anbieter am Markt teilnehmen.

9.2.3 Indirekter Online-Vertrieb 9.2.3.1 Einteilung Es gibt aber durchaus auch im Online-Absatz indirekte Absatzwege und zwar folgende. Einstufig indirekt vollzieht sich der Vertrieb über eine zwischengeschaltete Online-Großhandelsstufe, wie etwa in der Tourismusbranche. Dort werden Herstellerangebote (Reiseveranstalter) von Großhändlern gebündelt und an Einzelhändler (Reisebüros) im Online-Absatz weitergereicht (z. B.  Städte-, Kultur-, Wanderreisen). Dies bietet sich an, wenn Einzelhändler nicht über die Marktmöglichkeiten zur eigenständigen Konfiguration eines solchen Angebots verfügen oder Großhändler Kostendegressionsvorteile bieten. Denkbar sind dabei zwei Richtungen, erstens stellen Großhändler im Internet Einzelhändlern ihre Dienste zur Verfügung (Freiwillige Kette), zweitens können aber auch Einzelhändler zur Vorteilsnutzung eine Großhandelsstufe etablieren (Verbundgruppe).

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Alternativ dazu ist auch der einstufig indirekte Vertrieb über eine zwischengeschaltete Online-Einzelhandelsstufe möglich. Dabei verkaufen Hersteller Produkte über die Webpräsenz von Einzelhändlern, ausschließlich oder zusätzlich zum eigenen Angebot. Bekanntestes Beispiel ist Amazon. Der Zwischenhandel streicht dabei einen Differenzialgewinn ein, der aufgrund des starken Preiswettbewerbs im Internet zulasten der Herstellermarge geht. Dafür bieten Einzelhändler vor allem den Vorteil eines breiten Marktzugriffs und eine entscheidende Entlastung bei Logistikdurchführung und Zahlungsabwicklung. Zudem erlauben sie meist eine professionellere Angebotspräsentation und hohen Traffic durch mehr oder minder intensive Werbemaßnahmen zugunsten der eigenen Plattform. Daher sind auch hier diese Vorteile gegen den Nachteil der Senkung des Herstellerabgabe­preises abzuwägen. Bei parallelem Online-Absatz nullstufig und einstufig-indirekt über die Verkaufsplattform sieht sich der Einzelhandel einer Konkurrenzsituation gegenüber, der er entgegen zu wirken sucht, indem er eigene Angebote kreiert (Handels­marke), oft unter Nutzung der vorliegenden Verkaufsdaten. Weit verbreitet ist dabei auch das Dropshipping, also das Streckengeschäft im Internet. Dabei übernimmt die Handelsstufe die akquisitorischen Distributionsaufgaben und die Herstellerstufe die logistischen incl. der Zustellung. Zweistufig indirekt vollzieht sich der Vertrieb kumulativ über zwischengeschaltete Online-Großhandels- und Online-Einzelhandelsstufen. Dies widerspricht zunächst dem Prinzip der Disintermediation im Online-Absatz, kann jedoch sinnvoll sein bei Produkten, die nur äußerst geringe Transaktionskosten aufweisen. Ein Beispiel ist hier Strom. Da sich Energieerzeuger einer weitgehend starren Produktion gegenübersehen, müssen sie bei schwankender Nachfrage entweder Strom extern zukaufen oder bereits erzeugten Strom weiterverkaufen. Da die Nachfrage nach Strom ausgesprochen dispers ist, gelingt zwar die Kontaktaufnahme zu gewerblichen Abnehmern, nicht aber zu privaten. Strom wird daher an Online-Börsen gehandelt. Dort geben Erzeuger überschüssige Mengen an Großhändler ab oder kaufen fehlende Mengen etwa aus dem Ausland von diesen zu. Großhändler haben damit eine Kollektionsfunktion. Da der Energiebedarf lokal und kleinteilig angelegt ist, überlassen sie diese Mengen Einzelhändlern, teilweise auch Absatzhelfern, zur Weiterleitung an Abnahmestellen. Diese Einspeisung ins Netz erfolgt in jedem Fall lokal. Die Verteilung passiert also nur virtuell, und es entstehen daraus nur winzige Kosten je Abrechnungseinheit. Infolge der weitgehenden Intransparenz des Marktes und der geringen Reaktionsgeschwindigkeit privater Endabnehmer bleiben diese nur von untergeordneter Bedeutung.

9.2.3.2 Mixed Player Für das Mixed Player-Prinzip aus kombiniertem Online- und Offline-Ansatz in jeweils mehr oder minder hohem Anteil ergeben sich mehrere Optionen. Einige Anwendungsbeispiele sind

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• Hersteller mit signifikantem Anteil von Online-Shops wie Adidas, Boss, Esprit, Lacoste, Nivea etc., • Online-Anbieter mit stationären Geschäften, meist als Flagship Stores (auch Concept Stores) vorgesehen, • Dienstleister mit Online-Shops wie ADAC, ATU, Sparkassen, Vergölst etc., • Versandhändler mit Online-Shops wie Conrad Electronic, Heine, Klingel, Otto etc.

Abbildung 44: Online-Betriebsformen der Anbieter

Insofern ergibt sich eine Bandbreite in den Ausprägungen (siehe Abbildung 44: Online-Betriebsformen der Anbieter) als • purer Online-Indirektabsatz, z. B. Zooplus, • auch Online-Indirektabsatz, z. B. Douglas, • auch Offline-Indirektabsatz, z. B. Apple, • purer Offline-Indirektabsatz, z. B. traditioneller LEH. Dominanter Offline-Absatz bedeutet, dass die Geschäftsbasis offline ausgelegt ist, jedoch um Online-Komponenten ergänzt wird. Ein bekanntes Beispiel ist das Click & Collect-Prinzip, ein anderes das Click & Meet-Prinzip. Dabei bieten Offline-Händler ihr Sortiment über eine Website an, die jedoch keine Transaktionsfunktion enthält. Vielmehr können dort Artikel ausgewählt und reserviert werden, um sie dann vor Ort abzuholen und zu bezahlen bzw. es werden, etwa bei Kontaktbeschränkungen, online Termine reserviert, um vor Ort (Residenzprinzip) eine Kundenberatung oder andere Dienstleistungen vornehmen zu können. Ein Feldversuch wurde zunächst durch Ebay in Mönchengladbach gestartet. Das Prinzip hat in der Pandemie 2021 breiten Einsatz gefunden und manch stationäre Handelsexistenz über die Zeit gerettet. Vielfach wird vorhergesagt, dass ein reiner Offline-Handel nicht mehr zukunftsträchtig ist, teilweise wird aber auch eine Renaissance vorhergesagt. Man wird sehen. Vorzufinden ist aber auch eine Online-Geschäftsbasis, die durch Offline-Präsenz ergänzt wird. Dabei eröffnen erfolgreiche Online-Anbieter punktuell in der Fläche Offline-Geschäftsstätten, die vornehmlich nicht zum Absatz-, sondern zum Imagezweck getrieben werden. Solche Concept Stores sollen das Online-An-

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gebot konkret erlebbar werden lassen, indem sie es „anfassbar“ machen. Dadurch soll ein Viral-Effekt auf das Web-Angebot entstehen. Dazu wird ein aufwändiger POS-Auftritt inszeniert und I a-Lage genutzt. Beispiele finden sich bei Apple, Amazon, Cyberport, Mymuesli, Notebooksbilliger, Zalando (in mehreren Großstädten), Mytoys (Essen), Home 24 (Frankfurt), Mister Spex (Dortmund) o. Ä. Die Online-Präsenz eines stationären Einzelhandelsgeschäfts sollte regelmäßig folgende Inhalte berücksichtigen: • Ladenadresse, Parkmöglichkeiten, Anfahrthinweise/ÖPNV, Öffnungszeiten, akzeptierte Zahlverfahren, Lieferkonditionen, Telefonnummer, E-Mail-Adresse, Sortimentsinhalte/Marken, spezifische Angebote/Services, Events, Blog, OnlineKatalog, Kundenbewertungen, Fotos/Videos von Geschäft und Waren, Newsletter/-Anmeldung, Zugänge zu Sozialen Medien, Download-Möglichkeiten, Suchfunktion/FAQs, Chat-Funktion/Callback-Button, Produktfinder, Lieferverfügbarkeit/-status, Coupons. Dabei sollten folgende Gestaltungen berücksichtigen werden: • Barrierefreiheit, angemessene Schriftgröße, Pop-up-Blocker-Deaktivierung, nutzerfreundliche Navigation/Usability, mehrere Browser-Typen, niedrigschwellige Hardware-Anforderungen, Impressumsinhalte.

9.3 E-Commerce-Absatzprozess 9.3.1 Angebotspräsentation E-Commerce verläuft über einen vielstufigen Absatzprozess als Gestaltungsvoraussetzung, der perfekt durchorganisiert sein will, weil Inkonsistenzen wegen der standardisierenden Automatisierung kaum ausgeglichen werden können oder aufwändige manuelle Regelungen erfordern, welche die generischen Effizienzvorteile aufheben. Zu diesem Ablauf gehören die Arbeitsvoraussetzungen, die Angebotspräsentation, die Kaufvorbereitung, der Check-out zur Kasse, der Zahlvorgang, die Kaufabsicherung, die Auftragskommunikation, die Auftragslogistik und das Retourenhandling (siehe Abbildung 45: E-Commerce-Prozess). Einfallstor für Geschäftsabschlüsse im E-Commerce ist, neben der generischen Notwendigkeit zur guten Auffindbarkeit des Angebots, eine gekonnte Warenpräsentation. Wichtig ist dabei für Kaufinteressenten eine stringente Eingrenzung der Angebotsvielfalt gemäß den eigenen Anforderungen. Dazu dienen entsprechende Filter, die auch kumuliert gesetzt werden können. Viele Anbieter versuchen, dabei weitere Artikel, die nicht der Filtersetzung entsprechen, hinein zu schmuggeln, dies führt aber meist zu keinem sinnvollen Besuchserlebnis. Vielmehr ist es ärgerlich, trotz gewünschter Präzisierung der Auswahl auf Angebote zu treffen, die dieser nicht entsprechen und stattdessen die Übersicht im Weiteren behindern.

9.3 E-Commerce-Absatzprozess

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Abbildung 45: E-Commerce-Prozess

Eine starre Angebotspräsentation erfolgt über E-Kataloge. Dabei lassen sich attributbasierte, die nach Produktarten sortiert sind, konstruierende, die zuerst den Bedarf über Konfiguratoren spezifizieren, beratende, die über Software-Agenten Informationen gemäß Kundenprofilen individuell zusammenstellen sowie natursprachliche Kataloge, die mit Avataren oder Chatbots agieren, unterscheiden. Dadurch kann zumindest Interesse geweckt und bestärkt werden. Hilfreich ist hier zudem der Hinweis auf Aktionen, meistgekaufte Promotions-Artikel („Top­ seller“), neue Angebote etc. Diese Angaben wirken risikoreduzierend und erhöhen damit die Verkaufschance. Darüber hinaus können Empfehlungen aus dem Verhalten anderer Kunden, z. B. „Andere Kunden kauften auch …“ oder „Andere Besucher interessierten sich für folgende Artikel: …“ offeriert werden. Einen Schritt weiter geht die anbieterseitige Einkaufskuratierung (Curated Shopping). Dabei werden Interessenten nach ihren Wünschen für ein aus ihrer Sicht passendes Angebot befragt. Daraufhin wird ein individuelles Angebot präsentiert, teils als Produktbündel aus mehreren komplementären oder alternativen Produkten, etwa bei Kleidung für Männer. Hinzu tritt meist die Möglichkeit, einen Video-Chat aufzuschalten, um direkt weitergehende Informationen einzuholen. Unverzichtbar ist eine fehlertolerante Suchbegriffseingabe in der website-internen Funktionalität, damit auch Tippfehler bei ungeübten Besuchern oder mangelnden Sprachkenntnissen dennoch zum Ziel führen. Gleiches gilt für intelligente Suchfunktionen mit Vorgabe per Pulldown, etwa bei unbekannten oder unklaren Modellbezeichnungen, um so dennoch zur gewünschten Auswahl zu führen. Erleichternd wirkt auch eine Autocomplete-Funktion bei der Eingabe, d. h. für unvollständige Eingabebegriffe werden gängige Vervollständigungen angeboten. Der Produktbegriff ist zentral für die Suchmaschinen-Eingabe. Hier sind alternative Bezeichnungen vorzugeben, da man nicht davon ausgehen kann, dass der Interessent immer die genaue Modellbezeichnung kennt. Dies ist auch wichtig bei

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verschiedenen Modellversionen/Varianten. Hier machen es viele Anbie­ter ihren Interessenten nicht leicht, indem sie technisch basierte, kryptische Typenbezeichnungen vorsehen, etwa bei Großbild-Fernsehern von Samsung GU85TU8079U oder Sony KD-49XH8096. Die Ziffern und Buchstaben stehen zwar für bestimmte Produktfeatures, diese bleiben der Masse der Interessenten jedoch verborgen. Die Produktbeschreibung sollte verständlich, also nicht warenkundlich verklausuliert, erfolgen und möglichst keine Fremdwörter, keine unerklärten Fachbegriffe und auch kein „Denglisch“ enthalten. Der Text soll die Produktvorteile ausdrücklich nennen und ausloben. Je nach Produktart sind weiterhin unbedingt Pflichtangaben zu berücksichtigen, etwa bei Arzneimitteln, Elektroartikeln, Spirituosen. Auch hier sind TV-Geräte ein warnendes Beispiel, etwa nach der Darstellungstechnik wie LED, LCD, UHD, OLED, QLED etc. oder dem Bildschirmformat gemessen in Zoll/Inch der Bildschirmdiagonale bis zu den Anschlüssen wie HDMI, LAN/WLAN, F-Stecker, Scart-Stecker etc. Da Interessenten danach trachten, rasch und treffend ihren Informationsbedarf zu stillen, muss ein passendes Angebot in wenigen, idealerweise schon nach zwei, höchstens drei, Klicks verfügbar sein. Dies entspricht einer geringen WebsiteTiefe, die nur erreicht werden kann, wenn auf der Einstiegsseite multiple Auswahloptionen vorgesehen sind wie technischer Standard, Preisgrenze, Produktzustand o. Ä. Zur Vermeidung von Unzufriedenheiten und daraus abfolgenden Retouren ist unbedingt eine aussagefähige Produktbeschreibung erforderlich. Diese muss sowohl „technische“ Daten (auch Character Selling genannt) als auch Einsatz- und Komfortangaben (auch Benefit Selling genannt) enthalten. Bei großem Informationsumfang kann dieser portioniert und getrennt aufgerufen werden. Dennoch ist es immer wieder erstaunlich, dass essenzielle Produktangaben fehlen wie Abmessungen, Material, Schnitt etc. Auch werden bei Büchern teilweise Abmessungen und Gewicht angegeben, nicht aber weitaus relevantere Daten wie Erscheinungsjahr, Auflage oder Seitenumfang. Bedeutsam sind daher vor allem die genauen Produktdetails wie Größe, Farbe, Produktgeneration. Diese sollen über Konfiguratoren weitgehend individuell zusammenstellbar und auch speicherfähig sein. Hierzu gehören auch eine Zoomfunktion („Lupe“) für Detailansichten, eine 360 °-Ansicht oder Animationen in 3-D. Dabei ist für eine bewusste Inszenierung der Abbildungen zu sorgen. Deren Attraktivität bemisst sich dabei aus der Sicht der Zielgruppe. Für Abbildungen ist der Aufbau einer Bilddatenbank sinnvoll, um unnötige Produktionskosten zu vermeiden. Bei allen Auslobungen sind penibel die (engen) rechtlichen Bedingungen einzuhalten. Insb. für juristisch relevante Inhalte dürfen nur freigegebene, unveränderbare Textbausteine verwendet werden. Auch bei Übersetzungen ist auf Rechtssicherheit zu achten, vielmehr aber noch auf sprachliche Verständlichkeit. Ein Verstärker ist das Herstellerlogo, sofern es sich um Ori-

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ginalprodukte handelt. Das gleiche gilt für Test- und Gütesiegel, sowohl für den Shop als auch für den Artikel. Wichtig ist eine hohe Foto-/Videoqualität der Präsentation, dies bedingt professionelle Ausleuchtung, hohe Bildauflösung, evtl. mit zusätzlicher Bildbearbeitung, ohne die Realität unzulässig zu verfälschen. Bei fremden Bildern ist unbedingt die Genehmigung zur Abbildung einzuholen (Copyright), ansonsten droht eine schmerzliche Abmahnung. Wegen dieser Ansprüche lohnt sich das Out­sourcing an Profis in dieser Sache, auch für Farbkorrekturen, Filtereinsatz, Ausschnittbestimmung etc. Leider sind in der Praxis immer wieder lieblose, missverständ­liche und unvollständige Präsentationen zu finden, die es Nutzern nahelegen, besser zum nächsten Angebot zu klicken. Interessant sind auch Anwendungsvideos/Tutorials oder Einsatzempfehlungen für das Produkt oder Pflegehinweise im Gebrauch. Dies gibt Sicherheit und erleichtert den Kaufentscheid. Zudem kann man davon ausgehen, dass Nutzer, die sich solche Tipps einholen, ein gesteigertes Interesse am Produkt haben, so dass sie mit verstärkenden Informationen versorgt werden können, vor allem einem deutlichen Call to Action. Hilfreich ist bei der Präsentation weiterhin das Angebot von Zubehörartikeln, Ausstattungen, Aufwertungen etc., um den Kaufbon zu erhöhen (= Add-on Selling). Dazu soll die Transaktionshistorie des Kunden im System hinterlegt sein, um daraus entsprechende Vorschläge ableiten zu können. Vielfach werden diese naheliegenden Umsatzchancen jedoch leichtfertig und fantasielos vergeben. Diese Anbieter haben Vertrieb einfach nicht verstanden. Wo immer möglich, sollen Online-Vermessungen, z. B. bei Bekleidung, Wohnungseinrichtung, eingesetzt werden. Über 3-D-Simulationen können reale und virtuelle Gegebenheiten kombiniert werden, z. B. beim Brillenkauf (Augmented Reality). Unverzichtbar ist dabei die Kamera im Desktop-PC oder Laptop. Daraus ergibt sich auch der Vorteil von Apps bei der Adressierung der mobilen Endgeräte Tablet oder Smartphone, denn diese können u. a. auf Gerätefunktionen zugreifen. Hilfreich ist auch die Möglichkeit zur Vormerkung (Watchlist) eines gewünschten Artikels, falls dieser aktuell nicht in der gewünschten Art (Größe/Farbe/Ausstattung etc.) lieferbar ist. Hier kann für registrierte Kunden eine Push-Nachricht generiert werden, sobald der Lieferstatus wechselt. Denkbar sind auch Push-Nachrichten bei Neuprodukteingang (z. B. neue Kollektion), Preissenkung (Sale), Vorratsaufbrauch (allerdings häufig manipuliert) oder Wiederverfügbarkeit nach Out of Stock. In jedem Fall ist die Möglichkeit zur unkomplizierten Kontaktaufnahme zum Anbieter zu offerieren. Von dort ist dann anbieterseitig eine rasche Bearbeitung und kompetente Auskunft erforderlich, dafür werden Kapazitäten in anbietereigenen oder angemieteten Interaction-Centers vorgehalten. Ersatzweise können FAQs hilfreich sein, die auf häufig gestellte Fragen standardisierte Antworten bereitstellen.

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Außerdem ist der Lieferumfang zu spezifizieren, also Originalverpackung, Farbabweichungen, Größentoleranzen o. Ä. Ebenso sind die Maße der verpackten Ware anzugeben und auch das Gewicht o. Ä. Bei technischen Produkten sind relevante Daten wichtig. Für die Auftragsabwicklung ist die Artikelnummer bzw. EAN/ GTIN unerlässlich. Immer wichtiger werden auch Ökologie-Angaben zu verarbeiteten Materialien, Herkunft der Rohstoffe, Einhaltung von Umweltstandards etc.

9.3.2 Kaufvorbereitung Der erste Schritt zum Kaufabschluss ist die Vorbereitung des konfigurierten Artikels für den Warenkorb. Dazu wird meist eine Buybox am rechten, oberen Bildschirmrand angezeigt. Hier finden sich die genauen Angaben zu Produktdetails wie Ausführung/Version, Normen/Standards, Modelljahr/Generation. Dies dient der Kontrolle, ob der angeklickte Artikel tatsächlich dem gewünschten entspricht. Insofern liegt eine hohe Transparenz hier zur Vermeidung von Retouren im Anbieterinteresse. Außerdem wird die aktuelle Warenverfügbarkeit angezeigt sowie die voraussichtliche Zurverfügungstellung („Lieferung zwischen … und … bei heutiger Bezahlung“) beim Kunden angegeben. Die bestellte Menge wird angezeigt, der Preis je Mengeneinheit und der sich daraus ergebende Gesamtpreis nach Gutschrift bzw. Rabatt. Die Preise gelten im Privatkundengeschäft immer incl. MwSt. sowie obligatorischen Zuschlägen etwa für Versicherung, Zoll etc. Zusätzlich sind die Versandkosten auszuweisen, diese variieren meist je nach Schnelligkeit der Lieferausführung. Die Lieferbarkeit kann durch eine Ampel angezeigt werden. Dabei greift das Warenwirtschaftssystem auf die Lagerdaten zu. Ausgangspunkt ist die Bestandsmenge bzw. die Zeitspanne bis zur Lagerauffüllung auf den Sollbestand. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei Verkauf über mehrere Online-Kanäle parallel die tatsächliche Bestandsreichweite schwierig einzuschätzen ist. Daher kann auch eine Mengenlimitierung für die Bestellung vorgesehen werden, um die jeweilige Lieferfähigkeit sicherzustellen. Ein Hinweis auf limitierte Verfügbarkeit, etwa bei Aktionsartikeln, ist zur Vermeidung von Kundenverärgerung unerlässlich. Zugleich kann dadurch die Attraktivität des Angebots steigen. Förderlich auf die Entscheidungssicherheit wirken der Ausweis von Produktbewertungen anderer Käufer bzw. die Wiedergabe von Kundenmeinungen ein. Diese Bewertungen können allerdings wenig aussagefähig sein, sich also z. B. nicht auf den Artikel oder Shop beziehen, sondern auf den KEP-Servicer oder auf das Vorgängerprodukt oder spezielle Konfigurationen. Hilfreich ist eine Visualisierung der Klassifikation durch Sterne/Balken. Zur Anreicherung des Bewertungsfundus sollten Kunden gezielt aufgefordert werden, ihre Meinung rückzumelden. So können auch Unzufriedenheiten identifiziert und frühzeitig behoben werden. Zwi-

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schenzeitlich ist hinlänglich bekannt, dass positive Bewertungen auch in Bausch und Bogen von Fake-Servicers zugekauft werden können. Diese gehen durchaus geschickt dabei vor, indem sie etwa zu erstellende Kommentare auf verschiedene Rezensenten verteilen, um Gemeinsamkeiten im Duktus vorzubeugen, oder die Kommentare zeitlich strecken, damit sie realistischer erscheinen. Teilweise werden auch Produkte probeweise gekauft, um eine verifizierte Kaufbewertung zu erreichen, und danach wieder gegen Kaufpreiserstattung zurückgegeben. Falls Unklarheiten verbleiben, können Fragen zum Produkt per Fon/Fax, e-Mail/ Telefonhotline/Button-Klick o. Ä. an den Anbieter gesendet werden. Häufig öffnet sich dann ein Chat-Fenster zur schriftlichen Sofortkommunikation auf der Buybox-Seite. Daraus ergeben sich für den Anbieter wertvolle Hinweise auf fehlende, unklare, missverständliche Auslobungen, die wiederum Kundenunzufriedenheit vorbeugen. Nach längeren Website-Besuchen geht häufig die Übersicht über die bereits aufgerufenen bzw. erwogenen Produkte verloren. Dagegen hilft ein tabellarischer Vergleich der zuletzt angesehenen Produkte. Dadurch kann verhindert werden, dass Interessenten den Kauf abbrechen oder zu anderen Websites wechseln, weil sie die Orientierung verloren haben, es ihnen zu mühsam ist, selbst diese Ordnung herzustellen oder kognitive Dissonanzen entstanden sind. Optional kann eine Best Price-Garantie vorgesehen werden. Damit sagt ein Anbieter zu, auf den niedrigeren Preis eines nachweisbaren anderen Anbieters im WWW vorbehaltlos einzusteigen. Um einem Margenschwund entgegen zu wirken, kann dabei mit anbieterspezifischen Modellversionen gearbeitet werden, welche die Vergleichbarkeit einschränken (z. B.  Media-Markt/Saturn) bzw. die Wirkung der Preisgarantie aussetzen. Empfehlenswert ist die Beibehaltung des ausgelobten Preises im Shop bei Zugabe eines Gutscheins an den garantiebeanspruchenden Interessenten über die Differenz zwischen dem eigenen und dem Best Price. So greift die Garantie nur für den einzelnen Kunden und führt nicht zu einer linearen Preissenkung gegenüber allen Nachfragern. Die Versandkosten machen je nach Warenwert einen mehr oder minder großen Anteil am Gesamtpreis aus. Daher ist zu prüfen, ob versandkostenfrei geliefert werden soll. Dieses Angebot suggeriert Interessenten eine freiwillige Zusatzleistung im Vergleich zu anderen Anbietern und erhöht damit die Kaufappetenz. Der Kunde hat den Eindruck, etwas geschenkt zu bekommen, was die Attraktivität des Angebots erhöht. Außerdem werden Versandkosten als unproduktiv angesehen, weil sie nicht den Produktwert erhöhen. Dadurch, dass der All-in-Preis die Versandkosten nicht explizit nennt, wird deren Bedeutung zurückgedrängt. Wichtig ist die Reduktion der Versandkosten bei zwei oder mehr gleichzeitig bestellten Produkten. Dies führt in der Tendenz zum More Selling bzw. Single Source Buying. Alternativ können verschiedene Versandoptionen mit ihren jeweiligen Kosten dargestellt werden. Dabei werden zumeist Standardversand, Expressversand,

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Sonderversand je nach Größe/Gewicht/Produktart etc., Nachnahmeversand oder Selbstabholung vorgegeben. Die Versandkosten können im Einzelnen in Kosten der Kommissionierung, der Verpackung, der Packlossicherung, der Packhilfsmittel und der Zustellung aufgesplittet werden (= Partitioned Pricing), womit dann eine höhere Kostenakzeptanz entsteht, weil die Teilbeträge optisch niedriger sind bzw. in der Summe das Zustandekommen des Gesamtbetrags erklären. Dabei können auch nur Teilkosten verschiedener Stufen weiter berechnet werden. Teilweise wird aber im Gegenteil durch diese Preisposten zusätzlicher Gewinn realisiert. Weiterhin können in der Buybox Verbundprodukte angezeigt werden („Nicht vergessen …“) wie Batterien bei Elektrokleingeräten, Möbelpolitur bei Kleinmöbeln, Lederpflege bei Schuhen o. Ä. Hilfreich ist eine Drag & Drop-Funktion für die Warenablage oder ein One Click-Prinzip, um das Einkaufen so leicht wie möglich zu gestalten. Wichtig ist daher, vom Kunden aus zu denken (= Customer Centricity) und nicht von der Technik aus.

9.3.3 Kassen-Check out Bei Vollzug wird die Bestellauswahl dann in den Warenkorb transferiert. Dort bleibt sie gespeichert, während man weiter einkauft, auch bei Verlassen der Website bis zu weiteren Besuchen, sofern man als Kunde im Online-Shop registriert ist. Von dort sollte ein jederzeitiger Rücksprung auf die Kaufseite bzw. die Produktauswahl möglich sein, um den Einkauf fortzusetzen. Durch die Warenkorbablage entsteht rechtlich keinerlei Kaufpflicht, auch nicht als vorvertragliche Pflicht. Allerdings kann der Artikel auch ausverkauft sein, wenn man zu lange mit der Bestellausführung wartet. Waren, die fest gekauft werden sollen, werden vom Warenkorb zur Kasse geleitet. Bei mehreren Waren und Verkäufern sollten alle Artikel im Warenkorb in einem Zahlvorgang beglichen werden können oder auch nur einzelne von ihnen, wobei die übrigen dann zurückgestellt bleiben. Artikel können nach Belieben auch wieder aus dem Warenkorb gelöscht werden. Ebenso kann die Anzahl je Artikel variiert werden, der sich daraus ergebende neue Gesamtpreis wird automatisch errechnet. Umstritten ist die Registrierung von Erstkunden mit Nutzername und Kennwort gegenüber der Bestellung als Gast. Die Registrierung mit Kundenkonto hat das Problem, dass das vergebene Kennwort leicht vergessen wird, dann muss erst ein neues Kennwort, meist per e-Mail, umständlich angefordert werden. Folgt die nächste Bestellung dann erst mit einigem zeitlichen Abstand, kann sich die Prozedur wiederholen. Erschwerend wirken auch Anforderungen an die Stärke des Kennworts wie Mindestlänge, Einbau von Sonderzeichen, Groß-Kleinschreibung o. Ä. Eine „Als Gast“-Bestellung erleichtert hier den Zugang, allerdings gehen die Transaktionsdaten hinsichtlich Zahlungs-/Lieferstatus kundenseitig mit Verlassen

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der Webseite verloren. Für den Anbieter entsteht daraus kein Nachteil, außer dass er sich der Chance zur Nachbereitung begibt. Aber dazu muss ein Privatkunde sich erst einmal bereit erklären. Erleichtert wird die Registrierung durch ein voraus­ gefülltes Anmelde-Template, evtl. auch maskiert. Der Check out-Prozess sollte so kurz wie möglich gehalten werden. Bei mehrstufigem Prozedere ist eine Fortschrittsanzeige (Balken/Meilensteine)  über den bereits erreichten Status hilfreich, ebenso wie eine Motivation zum Weitermachen („so, jetzt ist es bald geschafft“/„nur noch ein Schritt“). Hilfreich sind dabei Hinweise auf Übertragungssicherheit (z. B. SSL-Verschlüsselung der Daten) sowie, ohne werbliche Formulierung, auf Gewährleistungen bzw. darüber hinaus gehende Garantien, auch wenn erstere gesetzlich vorgeschrieben sind. Letzteres sollte nicht nur in den AGBs versteckt werden, da damit ein akquisitorischer Effekt verschenkt wird. Die Warenkorbansicht enthält die genaue Spezifikation der Bestellung, also Artikelname, Hersteller/Marke/Versionsbezeichnung, Artikelnummer etc. Hilfreich ist dabei eine zusätzliche Abbildung als Thumbnail. Ebenso wird vom Kunden eine Lieferbarkeitsbestätigung erwartet. Außerdem werden die Eckdaten wie Einzelpreis je Artikel, Anzahl der bestellten Artikel, Gesamtpreis, aber auch voraussichtlicher Liefertermin mit Zeitspanne etc. wiederholt. Sofern über Gutscheine gearbeitet wird, kann hier ein Coupon durch Angabe der Nummer (Gutscheincode) eingelöst werden. Solche Gutscheine resultieren meist aus Beilegern zu Warensendungen desselben oder anderer Anbieter und dienen vor allem der Neukundengenerierung. Daher sollten sie sorgfältig gestaltet sein, also auffällig, nicht zu klein, attraktiv etc. Der Gutschein kann • einen prozentualen oder absoluten Betrag gratifizieren, • anbieterindividuell gestaltet oder standardisiert ausgelegt sein (z. B. bei Gutscheinportalen), • zeitraumbeschränkt oder zeitraumoffen gültig sein, • nur für bestimmte Kundengruppen gelten oder für alle Kunden, • nur für bestimmte Produkte/Warengruppen gelten oder für das gesamte Sortiment, • nur für bestimmte Gebiete/Länder gelten oder raumübergreifend, • einen Mindestbestellwert erfordern oder ohne angeboten werden, • mit anderen Gutscheinen kombinierbar oder nur allein gültig sein, • für denselben Kauf wirken (falls Post Payment) oder sinnvollerweise erst für den Folgekauf (als Wiederkäufer), • einzeln berechtigen oder eine Sammlung mit Mindestbestand erfordern. Für den Check-out ist die vollständige Adressangabe der Kunden für Zahlung und Versand erforderlich, also Anrede, Nachname, Vorname, Straße, Hausnummer,

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PLZ, Ort, Bestellerland, e-Mail-Adresse, je nach Produktart auch Geburtsdatum und Packstation. Im Gewerbekundengeschäft kommen Angaben zu Firmierung, Faxnummer, Telefondurchwahl, USt.Ident.-Nr. und Bundesland hinzu. Die Pflichtfelder zum Ausfüllen werden zumeist mit Sternchen oder farblich markiert. Für bestimmte Angaben sind Pulldown-Menüs hilfreich, etwa Land, Bundesland, PLZ, Geburtsdatum. Besonderheiten bestehen bei Versand an eine Packstationsadresse oder Auslandsversand, ggf. sind dann Sprachversionen zu hinterlegen. Fehlerhafte/unplausible Einträge erzeugen dabei einen Fehlerhinweis, so dass die Datenstabilität steigt. Weiterhin ist die gewünschte Zahlungsart zu wählen. Anbieterseitig ergibt sich diese aus Kriterien wie Zahlungsausfallrisiko, Kosten der Zahlungsabwicklung, manueller Aufwand der Administration etc. Meist wird hier kundenseitig eine gewisse Varietät als vorteilhaft angesehen, erhöht aber infolge Kundenüberforderung nicht immer die Abschlusschancen. Bei mehreren Zahlungsoptionen kann anbieterseitig eine Beeinflussung durch Reihenfolge deren Ausweises, durch Vorauswahl einer bestimmten Zahlungsart oder durch optische Hervorhebung der anbieterpräferierten Art erreicht werden. Verbreitete Widerstände bestehen aus Sicherheitsgründen anbieterseitig gegen Kreditkarten-Zahlung und nachfragerseitig Vorauszahlung. Zudem ist die Funktion von Zahlungsdienstleistern, wie Klarna, Ratepay etc., verbreitet unklar und führt daher zur Verunsicherung. Gleiches gilt für die Versandart. Dabei ist der jeweils eingeschaltete Versanddienstleister anzugeben. Dies enthält auch die Möglichkeiten zum Tracking des Versandstücks, also des Ausweises des aktuellen Status, und dessen Tracing, also zur Nachverfolgung der Logistik, verbunden mit der Vorankündigung der Zustellung, was einerseits der kundenseitigen Klarheit der Abwicklung dient, andererseits der anbieterseitigen Sicherheit der Zustellung und auch der Vermeidung von Fehlzustellungen durch den Versanddienstleister. Auf der abschließenden Übersichtsseite des Warenkorbs werden alle relevanten Positionen, also Einzel-/Gesamtpreise, Liefer-/Zahlungsadresse, Zahlungsart etc., noch einmal angegeben. Es folgt dann i. d. R. der „Jetzt kaufen“-Button für den Abschluss (auch „kostenpflichtig bestellen“, „zahlungspflichtigen Vertrag abschließen“). Ein Klick hier ist rechtsverbindlich, führt also zur Zahlungspflicht und kann nur durch einen expliziten Widerruf (B-t-C) rückgängig gemacht werden Nach dem Kaufabschluss folgt die Rückmeldung über den Bestelleingang per e-Mail. Die Inhalte der Bestellübersicht werden wiederholt, weiterhin werden die Widerrufsbelehrung, die AGB und die Anbieterkennzeichnung ausgewiesen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Stammdatenverwaltung, damit Artikel und Besteller sicher zuzuordnen sind und der Prozess verwaltet werden kann. Die Nachricht über den Bestelleingang bedeutet nicht zugleich die Annahme des Vertragsantrags, sondern zunächst nur dessen technisch erfolgreiche Übermittlung. Dadurch kann bei pulsierender Nachfrage noch einmal die Verfügbarkeit ge-

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prüft werden, erst danach erfolgt dann eine Bestellbestätigung, die rechtlich verbindlich ist. Alternativ dazu ist auch eine telefonische Bestellannahme möglich. Im Vergleich zur Online-Abwicklung ist diese jedoch sehr aufwändig und auch fehleranfällig, so dass die Offerte dieser Option gut überlegt sein will. Die Transaktionsdaten müssen umständlich erfasst werden, abhängig von Tonqualität, Aussprache etc., die Rechtssicherheit kann in vielen Fällen (z. B. Finanzdienstleistungen) nur durch Audiomitschnitt gewährleistet werden.

9.3.4 Bezahlvorgang Als nächstes steht dann der Bezahlvorgang an. Für die Entscheidung zum Zahlverfahren gibt es mehrere Entscheidungskriterien. Zunächst ist zu bestimmen, ob dazu ein Zahlungsdienstleister zwischengeschaltet werden soll oder nicht. Dieser übernimmt wichtige Dienstleistungen, wie die automatische Bonitätsprüfung vor Kaufabschluss, berechnet dafür aber Gebühren. Zudem ist diese Prüfung datenschutzrechtlich umstritten, weil es womöglich am berechtigten Interesse des Anbieters an einer solchen Prüfung fehlt. Außerdem entsteht eine unvermeidliche Transparenz über die Geschäftsbeziehungen des Auftraggebers mit seinen ­Kunden. Das Risiko eines Zahlungsausfalls ist am höchsten beim Sukzessivgeschäft, etwa Lastschriftverfahren oder Kauf auf Rechnung, am geringsten beim Pränumerandogeschäft, etwa Kreditkartenakzeptierung oder Online-Sofortüberweisung. Die angebotenen Zahlungsoptionen können auf Basis des Warenkorbwerts und des Kundenstatus eingeengt werden, z. B. kann bei hohem Warenkorbwert und/oder Neukundenstatus auf die Optionen „Kauf auf Rechnung“ und „Lastschriftverfahren“ verzichtet werden. Problematische Kunden, etwa mit hoher Retourenquote oder auffälliger ausländischer Versandadresse, können auf hinterlegten Black­ lists und für bestimmte Zahlungsarten gesperrt oder evtl. vom Kauf auch ganz ausgeschlossen werden. Dies muss jedoch bereits vor Einleitung des Check outProzesses erfolgen. Denkbar für die Zuweisung sind auch das erkannte Betriebssystem des Nutzer-Endgeräts (so gelten Apple-Nutzer als „solventer “), die Uhrzeit der Bestellung oder die Zusammenstellung des Warenkorbs. Ein wichtiges Kriterium ist auch die Affinität des Zahlverfahrens in der jeweils bedienten Zielgruppe, z. B. bei Privat- oder Geschäftskunden oder nach Bonwert der Käufe als Nano-, Micro-, Macro-Payments. Bei Kreditkartenzahlungen sind oft Mindestwerte pro Bestellung vorgegeben, bei Paypal aber Höchstwerte, was mit der jeweils angebundenen Versicherungsleistung zu tun hat. Weiterhin gibt es je Anbieter Limits für die gesammelten Bestellwerte in einem Zeitraum, um einem Klumpenrisiko vorzubeugen. Ebenso sind die systembedingten Kosten auf Anbieterseite relevant, und zwar einmalig zur Integration des Systems in den Online-Bestellprozess und laufend zu

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dessen Unterhalt und Aktualisierung. Dabei ist zu bedenken, dass diese Kosten unmittelbar gewinnschmälernd wirken, also nicht als Erlösschmälerungen o. Ä. anzusehen sind, sondern als Opportunitätskosten. Die Frist zwischen Lieferung und Auskehrung des Zahlungseingangs kann zwischen unmittelbar bei Kauf auf Rechnung, Vorkasse oder Paypal bis zu mehreren Tagen bei Lastschrifteinzug oder Nachnahme oder auch mehreren Wochen bei Kreditkartenangabe reichen. Für gewöhnlich sind Zahlungszeitpunkt und Zahlungsmittel kombiniert. Letztlich ergibt sich daraus eine Reihe von Zahlungsverfahren in solche mit Geld vor Ware, Zug um Zug und Ware vor Geld. Zunächst zum Pränumerandogeschäft (siehe Abbildung 46: Zahlungsverfahren im E-­Commerce).

Abbildung 46: Zahlungsverfahren im E-Commerce

Häufig wird eine Vorkassenüberweisung gefordert/angeboten. Dadurch wird das Zahlungsausfallrisiko minimiert. Zugleich entstehen aber hohe Gebühren je Zahlungseingang, welche die Marge schmälern. Auch ist ein hoher manueller Aufwand in der Abwicklung gegeben. Vor allem aber ist die Kundenfreundlichkeit belastet, da eine einseitige Risikoverlagerung auf den Abnehmer stattfindet. Das Angebot dieser Zahlungsform kann daher zum Abbruch der Transaktion oder sogar zur weiteren Meidung des Anbieters führen. Daher sind die Sicherheitserwägungen sorgfältig gegen diese Einstiegsbarriere abzuwägen. Eine weitere Option ist die Prepaid-Konto-Zahlung (Geldkarte/Smartcard, z. B. Paysafecard). Dies erfordert den Kauf einer aufgeladenen Prepaid Card, erfolgt

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dies vor Ort, wird dadurch anonymes Bezahlen möglich. Zum Bezahlen wird auf einem Rubbelfeld die PIN freigelegt, die bei der Zahlung anzugeben ist. Der Wallet-Bestand kann an Zahlungsautomaten oder per Telefonabfrage beim Editor abgerufen werden. Die Sicherheit ist als hoch einzuschätzen, die Kosten für den Händler sind gering, für den Kunden fallen i. d. R. keine Kosten an. Es bestehen keine Phishing-Möglichkeiten, und es erfolgt keine Speicherung persönlicher Daten, bei Kartenverlust ist keine Kontosperrung nötig, und es sind weder Girokonto noch Kreditkarte erforderlich, allerdings geht bei Verlust oder Zeitablauf auch ein aufgeladenes Guthaben verloren. Ebenso können vollzogene Transaktionen nicht rückgängig gemacht werden, für den Einsatz besteht eine geringe Verbreitung, und eine eigenständige Nachladung erfordert ggf. ein Terminal vor Ort. Andernfalls ist bei Guthabenverbrauch der Erwerb einer neuen Karte erforderlich. Die Betragsdeckung kann auch aus vorab gesammelten Bonuspunkten bestehen, die gegen Sachoder Dienstleistungen eingetauscht werden können (z. B. Payback). E-Mail-basierte Verfahren, z. B. Paypal, Amazon Payments, stellen i. d. R. eine Vorauszahlung dar, dazu sind sowohl von Verkäufer wie Käufer die Bankdaten zu hinterlegen. Dieses Verfahren ist weit verbreitet. Dazu wird vom Zahlungsdienstleister auch eine Konfliktmediation zwischen Käufer und Verkäufer angeboten, allerdings erfordert dies tatsächlich umständliche Dokumenteneinreichungen. Daher kommt es häufig zu Kulanzregelungen, verbunden mit entsprechendem, anbieterseitigem Ertragsausfall. Weiterhin ist eine Zahlungsversicherung eingeschlossen. Vorteilhaft sind vor allem die globale Verbreitung und Akzeptanz, der Verzicht auf Übermittlung von Bank- oder Kreditkartendaten des Kunden an den Verkäufer sowie ein sicherer Datentransfer. Dieser Dienst ist auch für OnlineÜberweisungen nutzbar und für Privatkäufer kostenlos. Nachteile entstehen aus häufigen Phishing-Attacken, bei Passwortverlust sind sogar Einkäufe ohne Bankdaten zulasten des Kundenkontos möglich. Auch besteht keine zusätzliche Absicherung durch ein TAN-System und Daten liegen auf U. S.-Servern, von denen unklar bleibt, wie es um ihren Datenschutz bestellt ist. Außerdem entstehen hohe Gebühren für den Anbieter. Zur Erhöhung der Sicherheit wird eine Zwei-FaktorAuthentifizierung vorgesehen, etwa über zusätzliche Bestätigung eines angezeigten Code im Mobiltelefon. Angesichts dominanter Nutzung von Mobilfunk-Endgeräten (Smartphone/Tablet) wird das mobile Bezahlen per App immer wichtiger. Dabei ist auch die Bezahlung am POS verbreitet. Dazu bieten vor allem Mobiltelefon- und Social MediaAnbieter wie Apple (Apple Pay), Google (Google Wallet), Huawei (Pay), Samsung (Pay), Garmin (Pay), Tencent (We Chat Pay) oder Alibaba (Alipay) Lösungen an, die von Geldinstituten international unterstützt werden. Bei Apple beispielsweise funktioniert die Zahlungsautorisierung per Fingerabdruck am iPhone/iPad, zusätzlich ist eine Zweifaktor-Authentifizierung durch PIN-Eingabe erforderlich, alternativ auch über Gesichtserkennung. Üblich ist das Einscannen eines angeforderten Barcodes unter einem Lesegerät oder das Abfotografieren der Rechnung/ eines Schecks mit Benachrichtigung des Verkäufers. Eine E-Commerce-spezi-

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fische Form der Anwendung sind In-App-Zahlungssysteme (z. B. Ayden). Dabei kann aus App-Anwendungen heraus direkt der Zahlvorgang gestartet, gesichert und ausgeführt werden. Die Anwendung muss also nicht verlassen werden. Dabei handelt es sich sowohl um nicht-aufbrauchbare Gegenleistungen wie Bonusspiele/ Upgrades als auch aufbrauchbare wie Abonnements/Dienstleistungen. Nachfolgend die Optionen der Zug-um-Zug-Geschäftsabwicklung. Die Sofortüberweisung erfolgt als Inkassoverfahren (z. B. Klarna). Dazu wird die passende Bankverbindung ausgewählt und der Zahlbetrag angewiesen, zur Sicherheit ist üblicherweise eine doppelte Authentifizierung erforderlich, also über SMS und/oder Sprachanruf und/oder Authentifizierer und Password/TAN, dann wird eine Datenverbindung zur Online-Bank aufgerufen. Von der Anbieter-Website aus erfolgt eine Weiterleitung auf die Website des Zahlungsdienstleisters. Die Überweisung ist entsprechend der bei der Bestellung eingegebenen Daten bereits vorausgefüllt und auch nicht mehr veränderbar. Die Zahlungsautorisierung erfolgt durch PIN/ TAN bzw. QR-Code. Die Verbreitung ist mittelhoch. Voraussetzungen sind Girokonten auf Seiten von Anbieter und Kunde sowie die Teilnahme am PIN-/TANVerfahren auf Kundenseite. Die Sicherheit ist als hoch einzuschätzen, allerdings sind Phishing-Attacken möglich. Die Kosten für Anbieter sind gering, für Kunden fallen meist Kosten zur Zahlungsabsicherung an. Im klassischen Lastschriftverfahren beauftragt der Käufer per Einzugsermächtigung seine Bank, einen vom Verkäufer vorgelegten Lastschriftbeleg per Abbuchungsverfahren von seinem Konto einzuziehen. Diese Ermächtigung kann jedoch zwischen Bestellung und Einreichung bereits widerrufen sein, das Geldinstitut wird die Zahlung dann ablehnen. Eine erfolgte Zahlung kann ohne Angabe von Gründen auch binnen acht Wochen nach Lastschrift rückgebucht werden. Gründe sind zumeist folgende: • Konto zwischenzeitlich erloschen, Kontonummer unzutreffend, kein Abbuchungsauftrag/keine Einzugsermächtigung vorliegend, Widerspruch für Lastschrift durch Kontoinhaber, Kontoinhaber streitet ab, eine Zahlung veranlasst zu haben, zwischenzeitliche Kündigung von Mitgliedschaft/Abonnement, Frist zur Abbuchung wurde anbieterseitig überschritten, Ware wurde kundenseitig retourniert, unklare Zuordnung der Abbuchung durch Kontoinhaber. Daher sollte dieses Verfahren besser nur vertrauten Kunden zugänglich sein, oder es sollte elektronisch abgewickelt werden (z. B. Click & Buy, Paydirect). Voraussetzung ist, dass sowohl Verkäufer als auch Käufer dazu ihre Bankverbindungen hinterlegen. Nach dem Kauf erfolgt eine Weiterleitung von der Verkäufer-Website auf die Zahlungsdienstleister-Website, dort loggt sich der Käufer mit seinen Zugangsdaten ein, bestätigt den Kauf und gibt damit den Kontoeinzug für den Verkäufer frei. Der Dienstleister sammelt dann alle Zahlungseingänge und überweist diese als Einmalbetrag an den Anbieter. So ist elektronisch keine getrennte Übermittlung von Bankdaten an den Verkäufer erforderlich, zudem besteht eine hohe Datensicherheit über inländische Server. Die Kosten für den Anbieter

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bleiben gering, für Kunden fallen i. d. R. keine Kosten an. Die Zahlungssicherung für Anbieter ist hoch, ebenso die Kundenfreundlichkeit, und es entsteht ein geringer manueller Aufwand für Einrichtung und Abwicklung des Verfahrens. Allerdings kann es durch das Fehlen von TANs zu Zuordnungsproblemen bei Zahlungseingängen kommen, Phishing-Angriffe bei Kunden sind möglich und tatsächlich wahrscheinlich und bei der Rücküberweisung bei häufigem Kaufwiderruf fallen Gebühren an. Weiterhin besteht die Gefahr der Rücklastschrift oder des fehlenden Nachweises einer Einzugsermächtigung des Kunden bei der Bank. Bei der Debitkartenzahlung (EC) werden Karteneditor, Name des Kartenhalters, Kontonummer/IBAN eingegeben, dann erfolgt eine vollständige Prüfung auf Kontoguthaben/unausgeschöpftes Überziehungslimit bzw. eine stichprobenartige Prüfung, evtl. abhängig vom jeweiligen Kundenstatus. Die Verbreitung ist sehr hoch. Für den Office-Einsatz ist ein Kartenhalter bzw. Lesegerät zu installieren. Die Sicherheit ist als hoch einzuschätzen, da keine Datenübertragung im Internet erforderlich ist. Stattdessen erfolgt eine kabelgestützte GZS-Abfrage. Dafür entstehen dem Händler geringe Kosten, für Kunden ist eine EC-Karte meist kostenlos erhältlich. Verbreitet sind zwischenzeitlich auch Kundenkarten, die zur Begleichung des Kaufpreises eingesetzt werden. Dabei handelt es sich um Zwei-Parteien-Formate, wenn der Anbieter die Kundenkarte selbst editiert und administriert, oder um Drei-Parteien-Formate, wenn Finanzdienstleister dies für den Anbieter übernehmen. Entsprechend werden die Kartendaten zur Transaktion eingegeben, häufig werden bei Einsatz der Kundenkarte zur Kundenbindung auch Vergünstigungen gewährt. Die Abgabe der Kundenkarte kann an Bonitätskriterien gebunden sein oder wahlfrei erfolgen. Im Regelfall sind an die Karte Club-Aktivitäten angebunden wie Promotions, Newsletters, Events etc. Vielfach erfolgt die Zahlung auch nicht mehr mit Buchgeld, sondern mit Digitalwährung (auch Electronic Money oder Netzgeld). Dabei handelt es sich um software-basiertes Geld, z. B.  Cybercoins, MilliCents, E-Cash. Die Verbreitung wächst rasch an. Voraussetzung zum Einsatz ist kundenseitig eine Wallet-App. Die Sicherheit ist als sehr hoch einzuschätzen (SET-Verfahren der Datenübertragung), die Kosten für Händler und Kunden sind mittelhoch und zumeist pauschaliert. Es handelt sich um ein einfaches und schnelles Verfahren, vor allem sind weder ein eigenes Bankkonto noch erst recht eine Kreditkarte notwendig. Jedoch erhält der Zahlungsdienstleister auf diesem Wege sensible Daten wie Geldbörsenstand, Betragsdeckung etc., auch ist eine hohe Datenschutzproblematik gegeben bzw. zu vermuten. Eine viel versprechende Sonderform der Digitalwährung ist die Bezahlung durch Kryptowährung. Bedeutendstes System ist Bitcoin. Dabei wird ein digitaler Vermögenswert generiert, der auch als Tauschmittel dient (aber auch zur Spekulation). Die Vermögenszu- und –abschreibungen sind dabei in einer öffentlichen Finanztransaktionsdatenbank (Blockchain) fälschungssicher dokumentiert. Barzahlung kommt bei hybriden E-Commerce-Formen in Betracht, also etwa Click & Collect (Abholung vor Ort) oder Click & Meet (Beratung vor Ort) oder

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auch beim Webrooming (Research online – Purchase offline). Es gibt jedoch starke Bestrebungen, die Barzahlung durch unbare Zahlungsformen, auch am POS, zu ersetzen. Genannt werden dafür Sicherheitsaspekte (Diebstahl, Geldfälschung etc.), Handlingaufwand (Noten-/Münzensortierung und Einlieferung), Zeiteinsparung beim Kassiervorgang (obgleich dies in vielen Fällen fraglich ist) und hohe Verbreitung M-Commerce-tauglicher Endgeräte. In einigen Ländern ist Bargeld bereits verdrängt (z. B.  Schweden, Norwegen), in anderen betragsbegrenzt (z. B. Deutschland). Vor allem hierzulande gibt es jedoch erhebliche Widerstände gegen die Bargeldabschaffung. Seit einiger Zeit sind zudem in den Kassenbons umfangreiche steuerliche Angaben erforderlich, so • TSE-Transaktionsnummer (TSE = Technische Sicherheits-Einrichtung), TSESignaturnummer, TSE-Start Datum/Uhrzeit, TSE-Ende (Datum/Uhrzeit), TSESignatur, TSE-Seriennummer, TSE-Public Key, TSE-Hashalgorithmus, TSEZeitformat, Kassen-ID, Steuer ID. Bei den Sukzessivgeschäftsarten handelt es sich um folgende. Nachnahme (bei Zustellung) stellt ebenfalls eine Post Sales-Zahlung dar, dazu werden die Lieferdetails vom Transportdienstleister bei Zustellung vor Ort geprüft und die Ware dann gegen Unterschrift an den Adressaten übergeben. Nachnahme wird von allen großen KEP-Servicers angeboten, der Zusteller bestätigt die Entgegennahme der Geldgegenleistung. Die Verbreitung ist sehr hoch, Voraussetzungen sind keine gegeben, außer festem Wohnsitz und Bargeld auf Kundenseite. Die Sicherheit ist sehr hoch, da keine Internet-Übertragung erfolgt. Kosten für den Händler entstehen meist nicht, da die Nachnahmegebühr bereits im Lieferpreis eingerechnet ist. Allerdings verbleibt ein hoher manueller Aufwand in der Buchhaltung. Die Kosten für Kunden sind sehr hoch, vor allem bei geringem Warenwert. Die Zahlung bei Abholung ist außerhalb des Internet üblich, dies ist typisch bei Click & Collect-Angeboten, teilweise auch bei Auktionsgeschäften. Ein hilfreiches Feature ist dabei NFC (Nearfield Communication). Es stellt eine kabellose Verbindung zwischen digitalen Geräten über sehr kurze Distanz her, im Unterschied zu Bluetooth wird mit dem Kontakt automatisch eine Interaktion ausgelöst, hier der Bezahlvorgang. Für eine Kreditkartenzahlung sind kundenseitig Karteneditor, Name des Kartenhalters, Kreditkartennummer, Aktivierungsstatus, Kartenablaufdatum und die drei letzten Ziffern des Sicherheitscodes einzugeben, dann erfolgt online eine Prüfung des eingeräumten Kreditrahmens bei der Gesellschaft für Zahlungssysteme (GZS), und sofern dieser eingehalten wird, die Zahlungsfreigabe. Als Voraussetzung ist ein Vertrag des akzeptierenden Anbieters mit dem Kreditkarten-Editor erforderlich. Die Übertragungssicherheit ist als hoch einzuschätzen, da Internet-frei. Allerdings entstehen für den Anbieter hohe Gebühren/Provisionen und für den Kunden im Regelfall eine jährliche Haltepauschale der Karte. Das Zahlungsausfallrisiko bleibt gering, da der Kreditkartenemittent (Visa, Mastercard o. Ä.) eine eigene Prüfung vornimmt. Der manuelle Aufwand für Implementierung und Un-

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terhalt bleibt niedrig, die Verbreitung dieser Zahlungsform ist in vielen Zielgruppen wie Jugendliche, Ältere, sozial Schwache aber gering, was den Käuferkreis einengt. Die Kreditkartenzahlung kann widerrufen werden. Die Sicherheit ist durch 3-D-Secure-Verfahren hoch, wenngleich verbreitet Sicherheitsbedenken bestehen. 3 D-Secure bedeutet, dass sich Käufer zweifach authentifizieren müssen, durch Nutzer-Password/Einmal-PIN und/oder Fingerabdruck/Gesichtserkennung. Eine Freischaltung durch das Geldinstitut ist erforderlich. Die Übertragung erfolgt mit SSL- oder SET-Verschlüsselung. Kreditkartenzahlung ist vor allem bei internationalen Geschäften üblich. Rechnungszahlung ist ein Offline-Post Sales-Zahlverfahren. Der Käufer überweist dabei den Zahlbetrag von seinem Konto auf das Konto des Verkäufers nach Erhalt der Ware und der Rechnung, der Nachfrager benötigt dazu kein Konto beim Anbieter, für den Anbieter entsteht jedoch der Aufwand des Rechnungsabgleichs mit eingegangenen Zahlungen, zumal diese fehleranfällig sind durch Schreibfehler, Zahlendreher, fehlende Schlüsselnummern etc. Die Zahlungsfrist beträgt i. d. R. zwei Wochen, alternativ ist auch die Sammlung aller Rechnungen eines Anbieters mit Begleichung zum Monatsende möglich. Die Sicherheit ist sehr hoch, da keine Internet-Übertragung erfolgt. Weitere Kosten für Anbieter oder Kunde fallen nicht an, außer evtl. Postengebühren für das Konto. Für den Anbieter bestehen allerdings ein hohes Zahlungsausfallrisiko, hohe Gebühren je Zahlungseingang und hoher manueller Aufwand. Die Verbreitung ist hoch ebenso wie die Kundenfreundlichkeit. Allerdings sollte diese Zahlungsart wegen des Ausfallrisikos nur Stammkunden angeboten werden bzw. vorbehalten bleiben. Häufig wird die Rechnungszahlung mit Factoring verbunden. Dabei werden die Forderungen aus Rechnungen vom Anbieter an einen Factor verkauft und ihm von diesem bevorschusst. Zuvor werden Gebühren für Handling, Risiko, Zinsvorteil abgezogen, zugleich übernimmt der Factor das Uneinbringlichkeitsrisiko. Außerdem ist die Übernahme von Dienstleistungen üblich wie Buchhaltung, Statistik o. Ä. Das Risiko für den Anbieter ist damit sehr gering, die Akzeptanz bei Kunden, die im Regelfall um den Forderungsverkauf nicht wissen, hoch. Allerdings entsteht ein hoher IT-Integrationsaufwand, der ein Mindestvolumen standardisierter Forderungen nach Anzahl und Wert voraussetzt. Weiterhin ist das Angebot einer Ratenzahlung mit entsprechender Hintergrundfinanzierung durch ein Kreditinstitut üblich. Dies schafft eine hohe Kundenfreund­ lichkeit, setzt aber wegen der Kredit- und Abwicklungskosten sinnvollerweise hohe Kaufbeträge voraus. Das Risiko kann durch Kreditausfallversicherung mit Eigenbeteiligung bei einem Kreditversicherer begrenzt werden. Vor allem für Dienstleistungen ist auch eine nachschüssige Abrechnung per Tele­fonrechnung für Festnetz oder Mobilfunk verbreitet (Carrier Billing). Früher handelte es sich dabei um Klingeltöne, heute sind etwa Streaming-Abrufe üblich. Der Ausweis/die Abbuchung der Beträge erfolgt jeweils zum Monatsanfang für den zurückliegenden Monat, umfasst also eine Kreditdauer bis zu einem Monat.

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Die Weiterleitung vom Telefonie-Provider ist für Anbieter gebührenbewehrt und eignet sich als rationelle Abwicklung für Kleinbeträge. Der Telefonanschluss dient zugleich der Authentifizierung des Online-Käufers.

9.3.5 Kaufabsicherung Online-Zahlungsverfahren gleich welcher Art sollen per Saldo folgende Anforderungen erfüllen (nach Kreutzer): • Zahlungstransaktionen müssen zuverlässig und fehlerfrei abgewickelt werden können, ohne Dopplungen/Streichungen, ungewollte Veränderungen etc. • Das Zahlungssystem muss im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr einsetzbar sein, also auch mehrere Währungen mit Umrechnung akzeptieren. • Das Zahlungsverfahren darf nicht der Gefahr von Fälschungen beim Geldeingang oder -ausgang unterliegen. • Die Zahlungsinformationen müssen während der Übertragung und auch danach gegen Veränderungen geschützt werden (Integrität). • Die Identität der Transaktionspartner muss eindeutig bestimmbar sein (Authentizität). • Die Identität der Teilnehmer am Zahlungsverfahren muss geschützt bleiben, so dass ohne Einverständnis des Kunden seine Kaufgewohnheiten nicht überwacht werden können (Anonymität). • Der Zugang zum Zahlungssystem darf nur berechtigten Nutzern möglich sein. • Abgegebene Willenserklärungen dürfen nicht mehr bestreitbar sein, um Rechtssicherheit zu schaffen (Non-Repudiation). • Einzelheiten einer Zahlungstransaktion dürfen nur autorisierten Personen zugänglich sein (Vertraulichkeit). • Die Nutzungs- und Transaktionskosten für Kunden und Händler müssen möglichst gering bleiben. • Das System muss für Benutzer leicht und intuitiv bedienbar sein. • Die Abrechnung auch von Klein- und Kleinstbeträgen muss möglich sein. • Das Zahlungsverfahren muss auf allen gängigen Hardware-Systemen einsetzbar sein (Kompatibilität). • Es darf nur eine kurze Zeitspanne zwischen Zahlungsanweisung und -ausführung liegen. • Bei Transaktionsstörungen oder Systemausfall ist ein definierter Zustand beizubehalten, der in einen Neustart übernommen werden kann.

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• Das System muss jederzeitig und ortsunabhängig verfügbar sein. • Die Nutzungskosten für die Beteiligten müssen möglichst gering bleiben. • Eine faire Verteilung der Betriebs- und Transaktionskosten sowie Risiken zwischen Verkäufer und Käufer muss eingehalten werden. • Es sollen ein geringer Implementierungsaufwand und eine minimale HardwareAusstattung erforderlich sein. • Es sollen eine Skalierbarkeit der Anwendung und hohe Verbreitung im Markt (De facto-Standard) gegeben sein. • Eine hohe Zielgruppenkonformität, d. h. Akzeptanz durch Beteiligte, ist zentral. Bei Vorauszahlung erfolgt häufig eine zusätzliche Absicherung des Zahlvorgangs für Kunden, indem die Zahlung nicht unmittelbar vom Käufer an den Verkäufer transferiert, sondern zunächst an ein Treuhandkonto weitergeleitet wird. Der Treuhänder (auch Trustee)  meldet den Zahlungseingang an den Verkäufer, dieser veranlasst daraufhin die Bestellausführung. Nach Bestätigung der Zustellung durch den Versanddienstleister wird der Kaufpreis nach zwei Wochen, das ist die Widerrufsfrist, vom Konto freigegeben. Die Transaktion ist damit beendet. Dies bietet dem Käufer eine zusätzliche Sicherheit, die der einseitigen Risikoverlagerung einer Vorauszahlung auf ihn entgegenwirkt. Falls eine Verifizierung von Kundendaten als erforderlich angesehen wird, ergeben sich dafür verschiedene Ansätze. Eine Prüfung der Anschrift erfolgt durch • Auftragsbestätigung der Post mit Rückschein, dies ist allerdings sehr kostenintensiv und langwierig, • Verifizierungscode per Brief an die angegebene Adresse mit dem die Lieferung auf der Anbieter-Website freigeschaltet werden kann, • Anforderung einer Ausweiskopie, dies ist allerdings im Zweifel sehr schwierig zu überprüfen, • Abgleich mit den Daten des Zustelldienstes über die Empfängeradresse, woraus sich aber nicht die Identität von Empfänger und Besteller ergibt, • Abgleich mit Daten von Auskunfteien, Wirtschaftsinformationsdiensten, sofern deren Daten zugänglich sind, was jedoch kostenbelastet ist und sich daher nur im B-t-B-Bereich lohnt, • Address Verification Service (AVS) bei Kreditkartenzahlung durch Abgleich der vorliegenden Daten mit Daten beim Kreditkarteninstitut oder probeweiser Micro-Belastung bzw. -Gutschrift (1 ct) des Kontos, • Postident-Verfahren durch Vorlage des Personalausweises bei einer Poststelle, dies ist allerdings sehr handlingaufwändig, die Kosten sind vom Anbieter zu ­tragen,

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• Online-Identifizierung des Personalausweises, dies erfordert allerdings einen Videozugang zum Nutzer, • Anruf bei angegebener Festnetznummer, jedoch sehr zeitaufwändig, oder Abgleich mit Telefonbuchdaten, diese sind allerdings weithin unvollständig (Geheimnummern/Aktualität/Namensgleichheit etc.), • Versand einer Auftragsbestätigung per SMS bei angegebener Mobilfunknummer oder Versand eines Verifizierungscodes per SMS oder auch via Anruf, • Versand einer Auftragsbestätigung bei angegebener e-Mail-Adresse oder Versand eines Verifizierungscodes per e-Mail, mit dem die Lieferung erst freizuschalten ist. Es gibt allerdings Indikatoren, die gerade wenn sie zusammenkommen, auf einen Betrugsversuch hindeuten. Dazu gehören • überdurchschnittlich hoher Wert des Warenkorbs, gerade bei Neukunden, • nicht-plausible Auswahl von Produkten, • IP-Adresse und/oder Kreditkartennummer und/oder Postadresse aus einem Risikoland, • anonymer Proxy-Server oder Satellitenübertragung, • Kreditkartenzahlungen werden nicht autorisiert, • Herkunftsland der Kreditkarte und Lieferland der Ware stimmen nicht überein, • Angabe mehrerer Kreditkartennummern, • Anforderung der Tracking-ID beim Anbieter, • Bestehen auf Express-Lieferung der Ware, • Kunde ist nur per Mobiltelefon erreichbar, • e-Mail-Provider ist unklar/zweifelhaft, • untypisch hohe Frequenz von Bestellungen in kurzer Zeit. Die Zahlungsausfallrate liegt erfahrungsgemäß bei 1 – 5 % des Umsatzes. Dann ist eine Mahnung üblich, sie ist nur erforderlich, wenn in der Rechnung kein Datum für die Zahlung angegeben ist oder 30 Tage nach Rechnungsdatum, bei Privatkunden nur, wenn auf den Mahnverzicht nicht in der Rechnung hingewiesen worden ist. In allen anderen Fällen, also bei Zahlungsdatum/-frist und Mahnverzichthinweis, tritt Verzug automatisch mit Fälligkeit ein. Üblich ist dann zunächst eine außergerichtliche Mahnung durch Zahlungserinnerung, in der Praxis zur Sicherung der Kundenbeziehung meist dreifach, mit eskalierender Dringlichkeit. Rechtlich erforderlich ist dies nicht, vielmehr kann auch sofort ein gerichtliches Mahnverfahren angestrengt werden. Dazu wird beim örtlichen Amtsgericht

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zunächst ein Mahnbescheid ohne Prüfung der Details erwirkt, der per Post zugestellt wird. Der Schuldner hat dann eine Zweiwochenfrist für einen Widerspruch, dieser führt zum streitigen Klageverfahren. Erfolgt keine Zahlung wird wiederum beim zuständigen Amtsgericht ein Vollstreckungsbescheid erwirkt. Auch hier bestehen wieder zwei Wochen Frist zum Widerspruch, auch dieser führt zum Klageverfahren. Andernfalls setzt das Klageverfahren ein, d. h., das Gericht prüft die Berechtigung der Zahlungsaufforderung. Im positiven Fall folgt bei weiterer Zahlungsverweigerung daraus die Zwangsvollstreckung durch Pfändungsbeschluss. Im Zuge einer Insolvenz wird die Verität dieser Forderung meist stark beschränkt.

9.3.6 Auftragskommunikation Im Zuge der Auftragserteilung vollzieht sich eine mehrstufige Kommunikation zwischen Verkäufer und Käufer. Dafür stehen mehrere Kanäle zur Verfügung, wobei ggf. Mehrsprachigkeit in der Shop-Software notwendig ist (nach Kreutzer): • IP-Telefonie, d. h., der Anwender kann parallel zum Surfen im Netz mit dem Online-Shop sprechen, vorausgesetzt ist dabei, dass der PC mit den üblichen Multimedia-Features ausgestattet ist wie Soundkarte, Mikro, • Telefax, wird nur noch selten eingesetzt, ist aber in bestimmten Ländern und Branchen durchaus verbreitet, • E-Mail, gehört zur verschriftlichten Standardkommunikation, • Callback Button, d. h., bei Anklicken öffnet sich eine Webseite mit einem Formular, in das der Nutzer seine Telefonnummer zum Zwecke des Rückrufs einträgt, dieser kann sofort oder zu einem kundengewünschten Zeitpunkt erfolgen, dazu ist dann ein Medienwechsel erforderlich, • Co-Browsing, d. h. während eines IP-Telefonats können zusätzliche Informationen in Bild und Text übertragen werden, etwa Details zum Produkt oder zur Kaufabwicklung, • Video Callback, d. h. in einem Monitorfenster des Kunden wird der Call Center Agent angezeigt, so kann er Handhabungen in Bewegtbild live demonstrieren, vorbereitete Videosequenzen einspielen o. Ä., • Online-Chat, d. h., am Bildschirm öffnet sich ein Chat-Fenster, dort gibt ein Mitarbeitender des Anbieters schriftlich Auskunft auf Fragen. Denkbar ist auch die Einrichtung einer Nutzer-Plattform für Informationsaustausch und Kundenpflege, möglich ist hier die Integration von Likes/Send a Friend Buttons, Sozialen Medien (Follow us o. Ä.), die Vergabe von Social Booksmarks, der Hinweis auf themenaffine Online-Foren/Communities, das Angebot von RSSFeeds (Push-e-Mail), Couponing bzw. Geschenkgutscheinen, Freundschaftswerbung/Prämien.

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Unmittelbar nach der Bestellung folgen, meist per e-Mail, eine Eingangsbestätigung der Bestellung, die noch keine Auftragsannahme ist, sondern nur angibt, dass die Bestellung technisch eingegangen ist, daraus ergeben sich aber noch keine rechtlichen Folgen, sowie eine Auftragsbestätigung, die eine verbindliche Antragsannahme darstellt und den Anbieter zur einwandfreien Andienung seiner angebotenen Leistung verpflichtet. Darin werden jeweils alle Eckdaten der Bestellung aufgeführt wie Artikelart, Ausführung, Anzahl, Einzelpreis, Gesamtpreis, Versandart, AGB etc. Für den Fall, dass die Bestellung fehlerhaft war, kann nunmehr käuferseitig eine Korrektur oder, bei Privatkunden, auch ein Widerruf erfolgen. Dies erspart etwaig nachträglich auftretenden Aufwand. Üblich ist es, dem Käufer dabei für die Auftragserteilung und sein damit ausgedrücktes Vertrauen zu danken. Mit der Bearbeitung des Auftrags können weitere Informationen bereitgestellt werden, so über den aktuellen Lieferstatus, den voraussichtlichen Liefertermin, den beauftragten Versanddienstleister (KEP). Durch diese Daten wird dem Käufer das Gefühl vermittelt, dass seine Bestellung sich in zügiger Bearbeitung befindet. Ebenso können Gründe für etwaige Verzögerungen in der Bearbeitung angeführt werden, die verkäuferseitig (z. B. Bevorratung) oder käuferseitig (z. B. nicht plausible Daten) verursacht sind. Nach Abschluss der Bearbeitung wird der Käufer über die Übergabe an den Versanddienstleister informiert. Zugleich wird dieser intern angewiesen, die Sendungsnummer und den Versandstatus zu übermitteln. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Kundenzufriedenheit umso weniger gefährdet ist, je schneller die Logistikprozesse ablaufen. Daher ist Abwicklungsmanagement immer auch Zeitmanagement. Bei hohem Warenwert im B-t-B-Sektor kann ein RFID-Chip in der Umverpackung (erlaubt die Wiedergewinnung) oder am Inhalt selbst befestigt sein, der von definierten Gates angetriggert wird und den Versandstatus meldet. Die Systeme unterscheiden sich vielfach nach • Kopplungsmethode (kapazitativ/induktiv/terrestrisch), Reichweite (close/remote/ long), Betriebsfrequenz (LW/KW/UHF/Mikro), Energieversorgung (aktiv/semiaktiv/passiv), Wiederbeschreibbarkeit, Speicherkapazität, Datenstrombetrieb (duplex/sequenziell) sowie diversen Zusatzfunktionen (wie Antikollision, Verschlüsselung, Modulation etc.). Die Lieferfrist setzt sich im Einzelnen aus der Bearbeitungszeit des Auftrags, der Auslieferungszeit der Kurier-/Express-/Postdienste und dem evtl. Abwarten des Zahlungseingangs zusammen. Je besser der Informationstransfer zwischen den Beteiligten organisiert ist, desto reibungsloser und kundenfreundlicher kann diese Abwicklung erfolgen. Um zu einer Lernkurve zu gelangen, ist ein Auftrags-Feedback hilfreich. Dazu gehören Bewertungen mit entsprechenden Ergänzungskommentaren. Beliebt sind hier leider auch Bewertungserpressungen, d. h., die Abgabe einer positiven Bewer-

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tung wird käuferseitig von nachträglichen Zugeständnissen des Verkäufers abhängig gemacht. Ebenso sind Bewertungsmanipulationen weit verbreitet, d. h., die Bewertungen stammen nicht aus getätigten bzw. verifizierten Käufen. Viele Anbieter kaufen positive Bewertungen en masse ein, meist zu erkennen an weitgehend standardisierten Formulierungen, zeitfernen Erstellungsdaten, räumlicher Ballung (IPs) o. Ä. Viele Plattformbetreiber filtern solche zweifelhaften Bewertungen durch KI-Programme und blenden diese präventiv aus. Dies führt einerseits zu einem Overkill, d. h., echte Bewertungen werden ausgeblendet, weil sie zufällig Merkmale von Fake-Meldungen enthalten, andererseits zu einem Underkill, d. h., unechte Bewertungen bleiben unerkannt, weil sie geschickt angelegt sind. Häufig sind auch Kommentare vorzufinden, die einer sachlichen Rechtfertigung entbehren. Hier besteht die Möglichkeit, den betreffenden Nutzern direkt oder öffentlich einsehbar zu antworten. Dabei dürfen keine negativen Unterstellungen, wie sie etwa aus Frustration herrühren, vorkommen. Daher ist es angezeigt, mit der Antwort bis zum nächsten Tag zu warten. Sofern Fehler gemacht wurden, sollten diese eingestanden und mit einer Entschuldigung/Wiedergutmachung verbunden werden. Sofern keine Fehler ursächlich erkennbar sind, ist sachlich darauf hinzuweisen. Bei nicht-gerechtfertigten negativen Kommentaren besteht zudem ein Recht auf Löschung. Weiterhin bietet die Online-Präsenz bei eingeloggten Nutzern zusätzliche Informationen wie den Hinweis auf eine wiederholte Bestellung zur Vorbeugung gegen versehentliche Doppelbestellungen, den Ausweis noch offener Posten, also beauftragt, aber noch nicht geliefert, stornierter Bestellungen oder ausstehender Zahlungen. Ebenso ist eine Bestellhistorie abrufbar, die Artikelart, Anbieter, Datum, Menge, Betrag etc. ausweist. Weiterhin wird das Procedere von Stornierungen oder Änderungen von Bestelldetails erläutert. Allgemeine Informationen beziehen sich auf die Standards zur Sicherheit der Datenübermittlung, die Regularien zum Datenschutz bei Datenbearbeitung und -speicherung, die Warnung vor Phishing-/Spoofing-Attacken, die Verwendung von 1st Party Cookies, die zugrunde gelegten AGBs (häufig als Nutzungsbedingungen deklariert) etc. Im Falle der Warenrückgabe (Wandelung) wird das Procedere zur Kaufpreiserstattung in Abstimmung mit dem jeweiligen Zahlungsdienstleister ausgeführt. Ebenso ist die Regelung der Rücksendekosten angeführt, die Kosten werden aus Kulanz praktisch meist vom Verkäufer übernommen. Auch die Regularien zum Warenumtausch sind ausgewiesen. Die Widerrufsrechte werden ausgeführt, ebenso die Folgen eines Widerrufs, außerdem erfolgt der Hinweis auf das standardisierte Widerrufsformular und die Kontaktadresse. Zu den Kerninhalten gehören auch Informationen über Garantie- und Reparaturleistungen sowie Recycling-Hinweise. Hier besteht ein hohes gesellschaftliches Interesse an einer ökologisch möglichst verträglichen Regulierung. Dazu haben

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Medienberichte beigetragen, welche die massenhafte Vernichtung marktreifer Artikel durch E-Commerce-Anbieter oder deren Servicers zeigen. Auch das eigene Erleben unnötig voluminöser Standardverpackungen anstelle „downgesizeter“ Spezialverpackungen sorgt hier für Sensibilisierung. Hilfreich sind auch Gütesiegel, wobei es dabei weniger um die Qualität der Produkte, sondern vielmehr die des Online-Shop geht. Bekanntestes Beispiel ist Trusted Shop, eine Bewertungsplattform, bei der jeder kostenpflichtig angemeldete Online-Shop umfangreich geprüft und ggf. zertifiziert wird. Dies soll häufigen Problemen mit unprofessionellen Online-Anbietern vorbeugen wie etwa bestellte Ware ist doch nicht lieferbar, Lieferung erst mit großem Zeitverzug, keine Kommunikation des Anbieters, verzögerte Kaufpreisrückerstattung bei Retouren etc.

9.3.7 Auftragslogistik Bei der Auftragslogistik ist u. a. die Paketgestaltung von Bedeutung. Darunter versteht man die zweckmäßige Gestaltung der Versandeinheit in Bezug auf • Verpackungsmaterial, hier sollten umweltfreundliche Materialien selbstverständlich sein, • Paketform, dabei ist Quaderform wegen des unproblematischeren Handlings (z. B. Stapelbarkeit) zu bevorzugen, • Paketdesign zur spezifischen Wiedererkennbarkeit wie bei Amazon oder Douglas, auch durch Innendruck, • Paketstabilität zur Verhinderung von Beschädigungen wie Bruch, Dellen, Risse etc., • Größe, hier sind leider überdimensionierte Standardgrößen üblich, wo angepasste Größen sinnvoller wären, • Gewicht, am besten Verteilung auf mehrere Pakete bei hohem Gewicht, aber mit zeitgleicher Zustellung, • Beschriftung mit Absenderangabe und Versandadresse, Zusätze wie „Vorsicht Glas“, „oben“ etc., • Packstoff, dieser bezweckt die Ausfüllung von Hohlräumen im Paket zur Transportschonung, • Transportsicherung wie Spannband, Textilklebestreifen, Klammerung etc., • Öffnungshandling, nutzerfreundlich („fingernagelschonend“) und qualitäts­ sichernd, • Auspackqualität hinsichtlich hochwertiger und ansprechender Anmutung bei der Entpaketierung,

9.3 E-Commerce-Absatzprozess

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• Paketbeileger, eigen für Cross Selling oder fremd gegen Entgelt oder Tausch, sowie Coupons, • Rechnung und/oder Anschreiben als Beleg, evtl. mit Bezahlvermerk, beides wird leider häufig versäumt, • Retourenformular/-aufkleber, je nach Konzept mehr oder minder kundenfreundlich (s. u.), • Beilage mit Goodie als Dankeschön (z. B. Gummibärchen, Schokoriegel). Im Zuge des E-Commerce erlebt die Transport- und Lagerlogistik eine enorme Bedeutungszunahme, bis hin zu akuten Versorgungsengpässen. Ein Trend im ­E-Commerce liegt dabei im Dropshipping, das als Streckengeschäft aus der traditionellen Logistik bereits bekannt ist. Dabei bestellt der Kunde im Online-Shop des Anbieters die gewünschte Ware, dieser übernimmt deren Logistik aber nicht selbst, sondern leitet den erhaltenen Auftrag an den jeweiligen Hersteller bzw. Großhändler/Importeur zur Bearbeitung und Ausführung weiter. Dieser übernimmt nunmehr die Auftragsausführung direkt an dessen Endkunden, den Auftraggeber. Auf diese Weise können Transport-, Umlade- und Lagerarbeiten (TUL) in der Supply Chain vermindert werden. Von Vorteil für den Online-Shop ist dabei vor allem, dass ein Start-up weitgehend ohne Working Capital möglich ist, da eine Lieferung im Dropshipping beim Hersteller/Großhändler erst bezahlt werden muss, wenn der Endabnehmer bezahlt hat. Insofern bleibt das finanzielle Risiko überschaubar, und es entsteht keine vermeidbare Kapitalbindung (Vorfinanzierung). Es ist keine eigenbetriebene Lager- und Transportlogistik erforderlich. Auch bleibt das Flopprisiko begrenzt. Nachteilig ist die Abhängigkeit vom Hersteller hinsichtlich Qualitätsstandards und Termineinhaltung. Außerdem können nur begrenzt Mengennachlässe erreicht werden, da kein Gesamtlos bestellt, sondern Einzelaufträge erteilt werden, allenfalls ist eine Annäherung durch Rahmenverträge möglich. Weiterhin besteht Transparenz über die Umsatz- und Kunden-des-Kunden-Daten. Zu entscheiden ist außerdem ein Retourenhandling durch den Anbieter selbst oder das Herstellerunternehmen. Ebenso steigt die Bedeutung der Versanddienstleister (KEP für Kurier, Express, Paket). Dabei ist ein erhebliches Maß an Mehrfacharbeit gegeben, d. h., die selbe oder räumlich benachbarte Kundenadressen werden von konkurrierenden Servicers mit jeweils fraktionierten Liefermengen angefahren. Dies ist angesichts der Verkehrssituation auf Fernstraßen und in Stadtgebieten ökonomisch und ökologisch nicht länger vertretbar. Lösungen sind etwa Depots, die von mehreren Transportdienstleistern angefahren werden und von denen die Warensendungen von Käufern abgeholt werden (Paketsammelstellen) oder, umfassender, eine exklusive Aufteilung der Zustellgebiete auf die jeweiligen KEP-Anbieter, wie das in anderen Ländern bereits praktiziert wird, so dass jeweils nur einer von ihnen ein Zustellgebiet abdeckt, dies bedürfte allerdings einer Ausnahmegenehmigung des Kartellamts,

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die aus übergeordneten Gründen jederzeit möglich wäre. Der Versand erfolgt dann von Anbietern zunächst an das Warenverteilzentrum des für das Gebiet jeweils zuständigen Versanddienstleisters. Dabei geht allerdings die exklusive Bindung zwischen Anbieter und KEP verloren und sensible Daten können proliferieren. Die Auswahl des Versanddienstleisters geschieht abhängig von Faktoren wie Versandart, Lieferland, Zustelltempo etc. Verschärft wird die Logistiksituation durch zugesagte Same Day-Zustellungen oder die Einhaltung von ­Wunschterminen für die Ablieferung. Vor allem das Liefertempo stellt jedoch einen wesentlichen Zufriedenheitsfaktor dar, verschafft positive Bewertungen und vermeidet Retourenhäufungen. Entsprechend sind die Versanddaten realtime an den Logistiker zu übermitteln. Denkbar ist auch, einen Logistik-Broker (3rd Party) einzuschalten, der die Koordination der physischen und virtuellen Teilleistungen übernimmt. Wichtig sind Schnittstellen zum internen Warenwirtschaftssystem (Einkauf, Bestand, Versand etc.), zum CRM-System für die Kundenpflege und zum Content Management-System für Angebotsinhalte wie Aktionsangebote. Der größte Versanddienstleister ist DHL für Päckchen unversichert ohne Sendungsverfolgung bzw. Pakete versichert mit Sendungsverfolgung. DHL verfügt über Filialen, Paketabholstationen und Paketshops. Ebenfalls mit Paketshops arbeiten die privaten Servicers DPD, GLS, Hermes und UPS. Speziell bei Expresssendungen, Sperrgut, internationalem Versand o. Ä. ist auch FedEx gefragt. Unterschiedlich ist von Servicer zu Servicer die Anzahl der Zustellversuche sowie die Ankündigung von Zustellungen per SMS geregelt. Problematisch sind die schwankenden Uhrzeiten der Zustellung und die oft wenig kundenfreundliche Auslieferung. Die Versandkosten sind für den Anbieter verhandelbar, vor allem in Bezug auf versteckte Zuschläge für Inselzustellung, entfernungsabhängige Treibstoffkosten etc., und abhängig von Service Levels nach Volumen, Leistungsumfang, Wochenendzustellung, Abholung durch Kunden an Packstation etc. Das Porto kann auch einzeln digital bezahlt werden. Dazu werden entsprechende Postwertzeichen ausgedruckt und auf das Poststück aufgeklebt. In Bezug auf die Berechnung der Versandkosten kann die Lieferung grundsätzlich versandkostenfrei, versandkostenfrei ab einem Mindestbestellwert oder generell kostenpflichtig sein. Dazu kann eine Versandkostentabelle einen Vergleich nach Gewicht, Zielland etc. geben. Bei Abo-Modellen wird häufig versandkostenfrei geliefert. Besonderheiten finden sich bei Aktionskonditionen. Denkbar ist, die Versandkosten quer zu subventionieren, damit sie optisch, vor allem bei geringem Warenwert, weniger ins Gewicht fallen. Einen guten Kompromiss stellt die Mindestbestellwert-Grenze dar, wobei dieser Wert sorgfältig zu bestimmen ist, am besten leicht oberhalb des Durchschnittbestellwerts, da sich damit der Bonwert erhöht. Der Versand von sperrigen oder schweren Waren kann auch per Spedition statt KEP ausgeführt werden. Damit sind allerdings zumeist erheblich höhere Versand-

9.3 E-Commerce-Absatzprozess

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kosten verbunden. Da dem jedoch üblicherweise ein entsprechend höherer Warenwert oder eine besondere Wichtigkeit gegenüber steht, ist dies meist akzeptabel. Zudem sind kaufmännisch exakt die ersparten eigenen Aufwendungen für die Abholung gegenüber zu stellen, zu denen neben Treibstoff auch Abschreibungen, Opportunitätskosten aus der eingesetzten Zeit, Parkkosten, bewerteter Nerven- und Kraftaufwand, Versicherungsprämie etc. gehören. Daneben bestehen vielfältige Zusatzleistungen von Versanddienstleistern für ihre Auftraggeber wie • Zugriff auf ein Online-Portal zur Versandabwicklung, z. B. Bereitstellung von Versandetiketten, • flexible Zustell- und Abholrhythmen (Zeitfenster), auch mehrmals täglich, wegen der besseren Planbarkeit, • internationaler Versand mit Erledigung der Grenz-/Zollformalitäten außerhalb des Schengen-Raums, • Nachnahmeservice mit Einzug des Sendungspreises und Weiterleitung an den Auftraggeber, • Altersverifikation/Identifikation des Abnehmers bei Software, DVD, Arzneimittel etc., • Paketversicherung mit pauschalierten Schadenersatzbeträgen bei Bruch, Verlust o. Ä., • Abfolge mehrerer Zustellversuche, evtl. vorherige Ankündigung der Ablieferung mit Zeit-Slot, • Fulfillment, z. B. Kommissionierung von Retouren, Neuverpackung, Debitorenmanagement etc. Bei Zusatzleistungen der Versanddienstleister für Endkunden handelt es sich um folgende: • Alternative Zustelladresse (z. B. Abgabe beim Nachbarn), • Sendungsverfolgung/Tracking und Sendungsdokumentation/Tracing, • Express-Zustellung, • Sonderversand bei sperrigen/schweren Waren wie Möbel, Großgeräte etc., • Urlaubslagerung bei temporärer Abwesenheit.

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9.3.8 Retourenhandling Privaten Endkunden steht bei Abschluss von Fernabsatzverträgen ein grundsätzliches Widerrufsrecht zu (§ 312g Abs. 1  BGB). Der Gesetzgeber setzt nach § 355 Abs. 2 BGB mindestens eine Widerrufsfrist von 14 Tagen an, sofern der Verkäufer darauf ausdrücklich hingewiesen hat. Dabei muss der Widerruf nach Gesetz vor der Warenrücksendung eindeutig erklärt werden. Online-Händler können aber weiterhin aus Kulanz auf eine ausdrückliche Erklärung des Widerrufs verzichten und den Widerruf alleine durch die Rücksendung der Retoure als wirksam anerkennen. Sie können auch eine längere als die 14-Tage-Frist akzeptieren. Die Rückerstattung des ggf. bereits gezahlten Kaufpreises an den Kunden hat dabei grundsätzlich innerhalb von 14 Tagen nach Eingang der Retoure beim OnlineHändler zu erfolgen. Ein späterer Rücktritt ist nurmehr bei mangelhafter Lieferung möglich. Erfolgt die Rücksendung wegen Nichtgefallens später als 30 Tage nach Zustellung, können die Rücknahme verweigert oder dem Kunden zumindest die Kosten der Rücksendung berechnet werden. Für die Rückzahlung muss der Anbieter dasselbe (oder ein schnelleres) Zahlungsverfahren verwenden als der Nachfrager bei der Zahlung verwendet hat (§ 357 Abs. 3 BGB). Ausnahmen für den Vertragsrücktritt bestehen für kundenindividualisierte Produkte, schnell verderbliche Waren, ursprünglich aus Hygienegründen versiegelte Waren und ursprünglich versiegelte Ton-, Daten- und Bildträger sowie angebrochene Verbrauchsprodukte. Außerdem, wenn Waren untrennbar vermischt worden sind, bei Presseerzeugnissen und bei Überschreiten des Verfallsdatums (MHD). Der Rücktrittsanspruch erlischt nicht bei Ausprobieren/probeweiser Inbetriebnahme oder Verpackungsöffnung, etwa um die Vollständigkeit von Zubehör zu prüfen, wie das auch im stationären Einzelhandel üblich wäre, bei unverhältnismäßiger Abnutzung kann der Anbieter allerdings einen Wertersatz fordern oder den Wertverlust vom Warenpreis abziehen. Tatsächlich wird das Widerrufsrecht praktisch häufig missbraucht. Beispiele sind das teure Kleid, das für einen festlichen Anlass getragen und danach zurückgesandt wird, der Großformat-Fernseher, der nach dem TV-Sportereignis retourniert wird oder auch hochwertige Schmuckstücke und Uhren, die für eine Familienfeier geordert und anschließend wieder zurückgegeben werden. Die Kosten des Rückversands trägt nach Gesetz der private Endkunde. Als Service kann sie jedoch auch der Anbieter übernehmen. Die Retourenquote liegt etwa bei Bekleidung/Schuhen um die 50 %, stellt also einen erheblichen Kostenfaktor dar und verteuert auch die Ware für alle nichtretournierenden Kunden, ganz abgesehen von ökologischen Belastungen durch Hin- und Hertransport, Verpackung, CO2-Ausstoß etc. Als Gründe werden dabei verbreitet produkt-, preis- und logistikbezogene genannt (im Folgenden in Anlehnung an Deges): • der Artikel passt nicht/gefällt nicht, der Artikel entspricht subjektiv nicht der Produktbeschreibung, der Artikel ist bereits defekt/beschädigt angekommen,

9.3 E-Commerce-Absatzprozess

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mehrere Versionen des Artikels wurden von vornherein zur Auswahl bestellt, aber nur eine wird benötigt, versehentliche, unvollständige oder falsche Bestellung (Aliud), zu lange Lieferzeit und zwischenzeitlich anders überlegt, bei mehreren Online-Shops parallel bestellt, um bei engem Bedarfstermin auf „Nummer Sicher“ zu gehen. Die Abfrage der Retourengründe gibt wichtige Hinweise auf bislang unentdeckte Unzufriedenheiten bzw. Leistungsverbesserungspotenziale. Retouren betreffen aber nicht nur private Endkunden, sondern, nach Vertrag, auch nachfragemächtige gewerbliche Kunden, die sich auf diese Weise selbstverursachter Risiken entledigen wollen. Betriebsinterne Ziele des Retourenhandling betreffen dabei die Verringerung der Rücksendewahrscheinlichkeit und der mit der Vermeidung und Verhinderung von Retouren verbundenen Kosten, die Senkung der Prozesskosten bzw. Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit und die Steigerung der Prozessqualität. Kunden­ externe Ziele betreffen die Absatzstimulierung durch kulante Rücknahmeregelungen, die Absicherung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bzw. Erhöhung der Wiederkaufwahrscheinlichkeit, die Weiterempfehlung durch Kunden und den kundenwahrgenommenen Differenzierungsvorteil gegenüber vergleichsweise restriktiver handelnden Online-Anbietern. Im Retourenhandling sind grundsätzlich zwei Ansätze zu unterscheiden: • Präventives Retourenhandling beschäftigt sich mit Maßnahmen zur Vermeidung von Retouren bereits vor einer Bestellung, während der Bestellung durch Beeinflussung der Warenkorbzusammenstellung sowie zur Verhinderung von Retouren nach der Bestellung. • Reaktives Retourenhandling beschäftigt sich mit Maßnahmen zur effizienten Bearbeitung des Retoureneingangs, der bestmöglichen Wiederaufbereitung von Retouren und ihrer Rückführung in den Warenbestand sowie zeitnaher Wiederverwertung/Neuvermarktung von Retourenwaren. Als Stellgrößen zur Verringerung der Retourenquote sind im präventiven Retourenhandling folgende denkbar (nach Deges). In der ersten Stufe geht es um die Verbesserung des Informationsstands vor Auftragserteilung durch • aussagefähige Produktbeschreibung/-darstellung nach Größe, Farbe, Material, Angabe der Passform (wie körpernah geschnitten), notwendiges Zubehör, Kompatibilität/Systemvoraussetzungen, Varianten, • funktionale Fotos mit Zoomfunktion/Detailausschnitt, 360°-Ansicht o. Ä., • Beratung durch Maßtabellen, Spezifikation der Konfektionsgröße nach Land, • denkbar ist eine Körpervermessung realtime via Avatar, oder auch in VR (z. B. bei Brillen nach Kopfform),

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• positive Kundenbewertungen, die immer noch als sehr glaubwürdig angesehen werden, • Beratung durch Aufruf eines Live-Chat in einem Pop up-Fenster oder über Hotline, auch mit passenden Bestellvorschlägen/Kommissionierung, • FAQs und/oder Erklärvideos (Tutorials), vor allem in Bezug auf Handhabung, Sicherheitshinweise, Leistungsprofil etc. In einer zweiten Stufe folgen Maßnahmen beim Warenversand durch • Kontrolle der Übereinstimmung des Packinhalts mit der Bestellung vor dem Versand, z. B. keine fehlerhaft zusammengestellten Bundles, um dies als Retourengrund auszuschließen, • kurze Lieferzeit, da erfahrungsgemäß eine positive Korrelation („Kaufeuphorie“) zwischen Lieferdauer und Retourenquote besteht, • Ankündigung (und Einhaltung) eines Lieferzeitfensters, Tracking-Möglichkeit/ Paketverfolgungsnummer, allerdings abhängig vom KEP-Servicer, • stabile Umverpackung aus Kartonage mit Klebeband, Spannband, Tacker etc., • ansprechende Auspackqualität, die Sorgfalt und Wertigkeit erkennen lassen, • Beileger, die Individualität und Bemühen um Kundenzufriedenheit ausdrücken wie Anschreiben, Gutschein, kleines Dankeschön o. Ä., • Appell an Umweltschutz und Fairness (Moral Suasion) durch Retourenmeidung, dies bleibt allerdings weitgehend wirkungslos, wenngleich die Rücksendung oft als mühsam und zeitaufwändig erlebt wird, • Incentives für Verzicht auf Retoure, etwa Rabatt, Coupon, Bonuspunkte etc. bis zu Gutschrift in Höhe der tatsächlichen Retourenselbstkosten. In einer dritten Stufe ist der Verzicht auf Rücksendung bei Widerruf für geringwertige Artikel denkbar, wenn die Marge des infrage stehenden Produkts unter den Prozesskosten des Retourenhandlings liegt. Denkbar ist aber auch die kritische Überprüfung der Bestellung (etwa bei Zalando, Breuninger etc.) durch • proaktive Kontaktaufnahme bei ungewöhnlichem Warenkorbinhalt (z. B. mehrere Ausführungen eines Produkts), auffälligen Adressen („exotisches“ Ausland), negativer Bestellhistorie des potenziellen Käufers, • Sanktionen bei schlechter Kundenbonität bzw. hoher Retourenrate durch Zahlung nur per Vorkasse mit daraus resultierender Barrierewirkung, • letztlich auch Bestellausschluss bzw. Versagung der Auftragsannahme wegen Erreichen eines Retourenlimits, allerdings mit negativer WoM-Wirkung, • bewusste Erhöhung des Retourenaufwands, z. B. Versagen der Retourenanerkennung bei Überziehen der Widerrufsfrist, Retourenschein muss per E-Mail

9.3 E-Commerce-Absatzprozess

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erst angefordert werden, ausdrückliche Erklärung des Widerrufs auf einem Formular, dies wirkt allerdings kontraproduktiv auf die Kundenzufriedenheit. Bei Ansätzen zum reaktiven Retourenhandling handelt es sich vor allem um folgende Maßnahmen (nach Deges): • Standardisierung des Retourenprozesses, z. B. vorausgefülltes Widerrufformular mit Rückadresse, Rechnungsnummer, Artikelnummer etc., ansonsten entstehen Querelen aus schlechter Lesbarkeit, falschen Angaben o. Ä. Der retournierende Kunde macht das Paket versandfertig. Dazu verwendet er entweder den Originalkarton oder eine andere stabile Außenverpackung. Der Sendung liegt ein vorgefertigter, zweifacher Retourenaufkleber mit Adresse, Logistikangaben, QR-Code etc. bei, eine Ausfertigung dient als Auflieferungsbeleg, die andere als Versandetikett. Zur Retoure gehört die vollständige Rückgabe allen mitgelieferten Zubehörs, bei getrennten Paketen, etwa wegen Umfang, Abmessung o. Ä., sind die Pakete durchzunumerieren. Die ursprünglichen Versandaufkleber sind vorher zu entfernen, um Verwechslungen auszuschließen. Retourenpakete können beim Paketdienstleister kostenlos aufgegeben werden. Statusinformationen sind über dessen Website zugänglich. Besondere Bestimmungen gelten bei Gefahrgut, wie z. B. Akkus, dann ist auch ein Gefahrgutaufkleber gut sichtbar anzubringen. • Optimierung der Durchlaufzeiten im Retourenprozess von der Anlieferung der Retoure bis zu deren Wiederverwertung, gemessen qualitativ als Menge pro Zeiteinheit und quantitativ als fehlerfreie Warenaufbereitung. Die Durchführung umfasst die Warenannahme, die Mengenprüfung auf Vollständigkeit, die Qualitätsprüfung auf Funktion o. Ä. und ist abhängig von Menge bzw. Vielfalt der Artikel, Automatisierungsfähigkeit der Bearbeitung etc. Dazu gehören das Einscannen des Rücksendeetiketts, die Entpaketierung der Retourensendung, der Abgleich mit versendeter Ware, die Prüfung auf Einhaltung der Widerrufsfrist, die Separierung der einzelnen Artikel etc. Nach der Registrierung wird eine Bewertung der Artikel vorgenommen, evtl. mit Verweigerung der Kaufpreiserstattung bei übermäßiger Abnutzung, verbunden mit der Rücksendung des Artikels (Problem: möglicher Preisverfall zwischen Warenbestellung bei Hersteller und Retoureneingang beim Online-Anbieter). Danach erfolgt eine Klassifizierung der Ware nach vier Gruppen (A, B, C, D) durch geschulte Mitarbeitende zur bestmöglichen Nutzung retournierter Waren wie folgt (nach Deges): • Bei Unversehrtheit (A-Retoure) erfolgt eine möglichst rasche Wiedereinstellung im Warenwirtschaftssystem, verbunden mit der Verkaufsfreigabe (wegen Kapitalbindung). • Bei leichten Gebrauchsspuren (B-Retoure)  kommt es zur Wiederaufbereitung der Ware bei Rückführung in den Neuwarenbestand mit Smart Repair durch Reinigung, Bügelung, Faltung, Neuverpackung o. Ä.

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9. E-Commerce-Absatz

• Bei starken Gebrauchsspuren (C-Retoure) kommt es zur Weiterleitung an Resteverkäufer wie Outlet-Centers, Pop up-Stores, Postenhändler etc. • Bei großen Mängeln (D-Retoure) schließlich bleiben Vernichtung oder Entsorgung der Retourenware, beides ist nach KrWG bei neuwertigen Waren untersagt, dennoch wird dagegen wohl verbreitet verstoßen. Parallel dazu wird eine Prüfung auf weitergeleitete Reklamation beim Hersteller (bei Warenmängeln) oder Versanddienstleister (bei Transportschäden o. Ä.) vorgenommen. Bei den anfallenden Kosten handelt es sich um direkt-retourenbedingte Einzelkosten, indirekte Prozesskosten (Overheads) oder retourenbedingten Wertverlust, abzgl. Wiederverwertungserlös. Eine wichtige unternehmerische Entscheidung betrifft die des Make or Buy, also die Eigenorganisation der Retourenbearbeitung oder deren Outsourcing an spezialisierte Servicers, denkbar ist auch eine Kombination im Prozessablauf. Zur Auswertung ist weiterhin ein Retouren-Controlling unerlässlich.

9.4 Erfolgskennzahlen Da E-Commerce für sich in Anspruch nimmt, im Erfolg gut messbar zu sein, spielen Kennzahlen (auch KPIs/Schlüssselerfolgstreiber) hier eine erhebliche Rolle. Da alles und jedes zu berechnen ist, besteht zwar die Gefahr einer Inflation, dennoch reichen isolierte Kennzahlen für Schlussfolgerungen nicht aus. Vielmehr bedarf es des Vergleichs im Zeitablauf als Längsschnittanalyse (Indexzahlen) und/ oder zu anderen Einheiten als Querschnittvergleich des eigenen Unternehmens, zu konkurrierenden Anbietern (z. B. anonymisiert verfügbar aus Verbandsforschung) oder auch anderen Unternehmen, sofern diese als maßstabsetzend zu gelten haben. Neben der Auswertung von Bestand und Entwicklung ist vor allem wichtig, das Zustandekommen dieser Kennzahlen zu hinterfragen und auf eigene Bedürfnisse zu übertragen (Benchmarking). Dabei handelt es sich um Gliederungszahlen als Anteil einer Teilmasse an der zugehörigen Gesamtmasse sowie Beziehungszahlen durch Relation unterschiedlicher Teil- oder Gesamtmassen. Die Vielzahl möglicher Kennzahlen wird in Dashboards zusammengefasst und grafisch dargestellt. Im Folgenden einige ausgewählte dieser Kennzahlen. Bei Landing Page-bezogenen Kennzahlen handelt es sich etwa um folgende: • Auswertung der Ausgangsseiten zur Landing Page (Referrals), hier ist über eine Optimierung im „Zufluss“ von Interessenten zur Website nachzudenken, • Time to Purchase (bis zur Bestellung vergangene Zeit) (absoluter Wert in Min./ Sek.), der Ist-Wert kann somit mit dem gewünschten Wert verglichen werden, • Total Sales (Summe der Käufe in Menge und/oder Wert innerhalb eines Zeitraums), wichtigster Indikator für die Verkaufsstärke einer Web-Präsenz,

9.4 Erfolgskennzahlen

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• Kontaktkosten (Cost per Lead) = Gesamtkosten der Kontakte zu Anzahl der Kontakte, der eigene Wert kann hierbei mit Vergleichswerten/Durchschnittswerten abgeglichen werden, • Auftragskosten (Cost per Order) = Gesamtkosten der Verkäufe zu Anzahl der Verkäufe, der Ist-Wert kann mit dem gewünschten Wert verglichen werden, bei negativer Abweichung sind entweder die Gesamtkosten zu senken oder die Anzahl der Verkäufe zu steigern, ist beides nicht möglich, muss die Aktivität hinterfragt werden, • Gewinnrate (in %) = Gesamtumsatz zu Gesamtkosten × 100, auch hier kann der Ist-Wert mit dem gewünschten Wert verglichen werden, bei negativer Abweichung sind entweder der Gesamtumsatz zu steigern oder die Gesamtkosten zu senken, ist beides nicht möglich, muss die Aktivität hinterfragt werden, • Abbruchrate (in %) (Abandonnement Rate) = Anzahl abgebrochener Transaktionen zu Anzahl aller Transaktionen × 100, dies ist eine wichtige Kennzahl, weil sie vergebenes Umsatzpotenzial ausweist, evtl. kann durch Retargeting eine Fortsetzung der Transaktion induziert werden. Bei Display-Werbung-bezogenen Kennzahlen handelt es sich etwa um folgende: • Tausend-Kontakt-Preis (Cost per Mille) = Kosten der Display-Werbung zu Anzahl der Werbeeinblendungen × 1.000, wichtigste Kennzahl für die Wirtschaftlichkeit der Display-Werbung, • Effective Cost per Mille = Umsatz zu Anzahl der Werbeeinblendungen × 1.000, ist eine zentrale Kennzahl für den Werbeerfolg, wenngleich die Verursachung nicht immer zweifelsfrei ist, • Cost per Click = Gesamtkosten der Klicks zu Anzahl der Klicks, dies ist nicht ganz eindeutig, da die Werthaltigkeit der ausgeführten Aktivität dabei unberücksichtigt bleibt, • Adviews = Anzahl der Sichtkontakte mit einer Displaywerbung, analog zu sehen zur Kontaktintensität als Kennzahl, • Adclicks = Anzahl der Auslösungen von Displaywerbung mit Hyperlink zur Website oder zu anderen Informationsquellen des Werbungtreibenden, wichtiger Indikator für die gewünschte Werbeverkettung, • Adimpressions = Anzahl der Sichtkontakte mit Displaywerbung des Unternehmens auf anderen Websites, zentrale Erkenntnis für die Werbeträgerauswahl, • Banner Reach = Anzahl der Nutzer mit mindestens einem Sichtkontakt auf Displaywerbung, analog zur Nettoreichweite als Kennzahl, • Banner Frequency = Anzahl der Sichtkontakte mit Displaywerbung zu Gesamtzahl der Websitebesucher, analog zur Kennzahl Durchschnittskontakte bei Offline-Medien,

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9. E-Commerce-Absatz

• Bruttokontaktsumme = Banner Reach × Banner Frequency (Nettoreichweite × ​ Durchschnittskontakte), erlaubt den Vergleich von unterschiedlich reichweitenstarken und kontaktintensiven Werbeträgerseiten, • Viewtime = Zeitspanne, während derer ein potenziell werbeführender Teil der Website sichtbar ist, hängt ab von der Platzierung der Display-Werbung, vom internen (Motiv) und externen Wechsel (Rotation) der Display-Werbung, der Sichtbarkeit der Werbeträgerseite etc. Bei Affiliate Network-bezogenen Kennzahlen handelt es sich etwa um folgende: • Umwandlungen (Conversions) = Anzahl der Nutzer mit Click to Action innerhalb eines definierten Zeitraums, • Umwandlungsrate (in %) (Conversion Rate, in Bezug auf gewünschte Aktivität, meist Bestellung) = Anzahl der Conversions zu Anzahl der Werbeeinblendungen × 100, zentraler Erfolgsfaktor für die Verkaufsstärke einer Werbung, • Cost per Conversion = Kosten der Displaywerbung zu Anzahl der Nutzer mit Click to Action, zentraler Wert für die Wirtschaftlichkeit der Werbung, Vergleich von Istwert mit Sollwert, bei Abweichung entweder Kostenrationalisierung oder Werbeinhalts-/-auftrittsänderung, • durchschnittlicher Umsatz je Besucher als zentraler Faktor für die Hebelwirkung der Werbung, • durchschnittlicher Gewinn je Besucher als zentraler Faktor für die Profitabilität des Anbieters, hängt ab vom Umsatz je Besucher, vom Produktmix, von der Preisstruktur des Angebots, von der Transaktionshäufigkeit, von der Nutzer­ basis etc.

10. Vertrieb von Dienstleistungen 10.1 Besonderheiten von Dienstleistungen Innerhalb der drei gesamtwirtschaftlichen Sektoren ist der tertiäre Sektor der Dienstleistungen in hoch entwickelten Volkswirtschaften der mit Abstand größte. Je nach Messung liegt er hierzulande bei knapp unter 70 % in Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt (BIP) bzw. knapp über 70 % in Bezug auf die Beschäftigtenzahl. Dienstleistungen sind Konsumgüter oder Industriegüter. Sie zeichnen erhebliche Besonderheiten aus, die im Folgenden kurz dargestellt werden. Vor allem werden Dienstleistungen zuerst verkauft und dann erst produziert, sind also in hohem Maße vertriebsrelevant. Aus aktueller Sicht sind Dienstleistungen vor allem durch drei Merkmale gekennzeichnet. Erstens durch ihr Ergebnis, d. h. die geldwerte Leistung, zweitens durch ihren Prozess, d. h. die zeit-synchrone Interaktion mit Kunden (auch Externer Faktor) und drittens durch ihr Potenzial, d. h. die abrufbare Leistungs­ bereitschaft. Alle drei Merkmale treffen aber isoliert auch auf Sachleistungen zu, in Kombination sind sie jedoch in der Lage, Dienstleistungen trennscharf abzugrenzen. Dienstleistungen sind also marktfähige Verrichtungen und Leistungsbereitschaften am Externen Faktor. Sie resultieren kumulativ aus der Bereitstellung interner Leistungspotenziale, der Durchführung kundenintegrierender Leistungsprozesse und dem Angebot immaterieller Leistungsergebnisse. Der weit überwiegende Vertrauensgutcharakter von Dienstleistungen folgt aus der Intangibilität (Nicht-Anfassbarkeit) des Ergebnisses. Vor dem Kauf können sie nicht beurteilt werden, auch beim Kauf nicht und häufig nicht einmal danach. Aus der Intangibilität folgen die grundsätzliche Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen und ihre grundsätzliche Nichttransportfähigkeit. Nichtlagerfähigkeit bedeutet, dass Dienstleistungen nicht im Voraus produziert und dann bis zum Verkauf zwischengelagert werden können. Im Unterschied zu Sachleistungen, die immer zuerst produziert und dann erst verkauft werden (Ausnahme: Kundenindividuelle Sachleistungsproduktion) handelt es sich um ein Kontraktgut, das zum Zeitpunkt des Kaufs noch nicht existiert, sondern erst nachher erstellt wird (im Gegensatz zum Austauschgut, das zum Zeitpunkt des Kaufs bereits existiert). Daher sind die Kapazitäten der zu erwartenden Nachfrage anzupassen oder es ist zu versuchen, die Nachfrage den bereitgestellten Kapazitäten anzupassen. Bei zu knapp bemessenen Kapazitäten entstehen dann allerdings Wartezeiten für Kunden, die bei diesen als Unzufriedenheitsstifter wirken. Und bei zu großzügig bemessenen Kapazitäten entstehen Pausenzeiten der personalen und maschinellen internen Produkti-

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

onsfaktoren mit der Folge von Ineffizienz. Eine flexible Anpassung der Kapazitäten wird jedoch durch soziale Restriktionen in Bezug auf den personalen Faktor und technische Restriktionen in Bezug auf den maschinellen Faktor eng begrenzt. Aus der Intangibilität folgt auch die grundsätzliche Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Anbieter und Nachfrager müssen also zeitgleich und raumgleich (Uno actu) zusammenkommen, damit eine Wertschöpfung möglich ist. Dafür bestehen im Grundsatz drei Möglichkeiten. Erstens kann der Externe Faktor sich an den Ort der internen Produktionsfaktoren begeben. Die Leistungserstellung erfolgt dann im Residenzprinzip, z. B. als Besuch in der Arztpraxis. Zweitens können sich die internen Produktionsfaktoren an den Ort des Externen Faktors begeben. Die Leistungserstellung erfolgt dann im Domizilprinzip, z. B. als Arztbesuch zuhause. Und drittens können sich interne Produktionsfaktoren und Externer Faktor an einem gemeinsamen Ort einfinden, um dort die Leistungserstellung zu vollziehen, z. B. in der Unfallversorgung. Die Leistungserstellung erfolgt dann im Treffprinzip. Wenn die internen Faktoren nicht transportabel sind, muss die Dienstleistung an deren Ort stattfinden, z. B. bei der Kfz-Werkstatt. Wenn der Externe Faktor nicht transportabel ist, muss die Dienstleistung an dessen Ort stattfinden, z. B. die Rasenpflege durch einen Gärtner. Wenn beide Faktoren transportabel sind, kann die Leistung an einem dritten Ort zustande kommen, z. B. bei einem Tournee-Konzert. Wenn aber beide Faktoren nicht transportabel sind, kann eine Dienstleistung nicht stattfinden, es sei denn, es gelingt, diese zu veredeln. Eine Veredelung von Dienstleistungen bedeutet den Versuch zur Überwindung der Nichtlagerfähigkeit und/oder der Nichttransportfähigkeit. Dies gelingt durch Speicherung der Leistung auf Medien zur Zeitüberbrückung sowie durch Übertragung der Leistung in Netzen zur Raumüberbrückung. Dies erfolgt etwa durch Datenträger, die mediale Dienstleistungen zeitunabhängig verfügbar machen, z. B. als Rockkonzert-CD oder Theaterstück-DVD, oder durch Live-Übertragung, Streaming, Mediasharing, Non-linear TV o. Ä. Ob es sich im Falle von Daten­ trägern wie USB-Stick, SD-Karte etc. dann noch um eine Dienstleistung handelt, ist strittig. Einerseits ist keine Intangibilität mehr gegeben, sondern eine Sachleistung, andererseits ist nicht der Datenträger die Leistung, sondern dessen Content, der nach wie vor intangibel ist. Dienstleistungen werden produziert wie auch Sachleistungen, nämlich durch die Kombination der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und exekutive Arbeit bzw. dispositives Wissen. Dienstleistungen werden jedoch als Besonderheit in einem zweistufigen Prozess produziert, zunächst als Vorkombination der internen Produktionsfaktoren durch Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten (Potenzial). Danach erst erfolgt die Endkombination mit dem Externen Faktor als Gleichzeitigkeit von Produktion (Prozess) und Konsumtion (Ergebnis) der Dienstleistung. Als Konsequenz folgt daraus, dass der Arbeitsanfall damit fremdbestimmt ist, d. h. wann produziert wird, bestimmt der Kunde, nicht der Anbieter. Um die Liefer­

10.1 Besonderheiten von Dienstleistungen

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fähigkeit zu erhalten, ist eine stete Leistungsbereitschaft vorzuhalten. Daraus wiederum folgt eine hohe Fixkostenbelastung, insb. auch ungedeckte Fixkosten (Leerkosten), die sofern sie pagatorischer Natur sind, die Existenz des Unternehmens gefährden. Zumal für gewöhnlich hohe Nachfrageschwankungen am Markt zu verzeichnen sind. Hinzu kommt eine oftmals geringe Angebotsflexibilität, verursacht durch zahllose Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge etc. Lösungsmöglichkeiten ergeben sich wie folgt. Bei der Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft geht es um zweierlei. Erstens geht es um die Anpassung von Angebot und Nachfrage. Dies erfolgt durch Zeitfenster, während derer der Anbieter Kapazität für einen Nachfrager bereithält, z. B. bei der Anmeldung zum TÜV, oder durch Zeitfenster der Nachfrager, während derer ein Anbieter tätig werden kann, z. B. während des Home Office. Dadurch kann eine bessere Abstimmung von Angebot und Nachfrage erreicht werden. Zweitens kann anbieterseitig versucht werden, die vorhandenen Kapazitäten effizienter zu nutzen. Dies wird durch kürzere Prozesszeiten erreicht sowie durch eine Homogenisierung des Inputs, der dann rationeller und qualitätstreuer in den gewünschten Output transformiert werden kann. Um Wartezeiten und Unzufriedenheiten entgegen zu wirken, bieten einige Anbieter zudem Servicegarantien als Selbstbindungen (z. B. Commerzbank, UPS). Anrechtsbelege bei absehbaren Kapazitätsrestriktionen haben zwei Aspekte. Einerseits erhält der Anbieter durch die Reservierung von Kapazität einen Eindruck vom Ausmaß der Nachfrage nach seiner Dienstleistung und kann seine Poten­ziale und Prozesse gemäß dieser Erwartung einsteuern. So können, wo möglich, Kapazitäten abgebaut werden, wenn weniger Nachfrage absehbar ist, um Fixkosten einzusparen. Oder Kapazitäten ausgebaut werden, wenn mehr Nachfrage absehbar ist, um diese erlösbringend zu bedienen. Andererseits hat der einzelne Nachfrager durch Anrechtsbelege die Gewissheit, die gewünschte Dienstleistung in Anspruch nehmen zu können, unabhängig davon, wie viele andere Nachfrager diese auch in Anspruch nehmen wollen und wie hoch die Restkapazität auch immer ist. Insofern gewinnen beide Seiten Sicherheit. Hinsichtlich der Art der Anrechtsbelege können Namens- und Orderpapiere sowie Inhaberpapiere unterschieden werden, bei ersteren ist berechtigt, wessen Name angegeben ist, bei letzteren ist berechtigt, wer Besitzer ist. Bei häufig vorzufindenden, starren Kapazitäten ist eine solche Anpassung anbieterseitig allerdings nicht möglich. Daher hat der Anbieter ein Interesse daran, weder Unter- noch Überauslastungen zu riskieren. Dabei ergibt sich das Problem der No Shows, sie haben reserviert, erscheinen aber nicht, und der Go Shows, sie erscheinen, haben aber nicht reserviert. Daher ist eine Kapazitätsanpassung zu prüfen. Restriktionen finden sich hier vielfältig in internen und Externem Faktor(en). Dennoch ist sowohl eine quantitative (kapazitative/zeitliche/intensitätsmäßige) wie auch eine qualitative Anpassung (mutativ durch Prozessänderung) möglich.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

Das Uno actu-Prinzip besagt, dass Endproduktion und Konsumtion zeit- und raumsynchron durch Interaktion von Externem und internen Faktoren (Potenzial­ integration) stattfinden. Der Kunde als externer Faktor ist damit inhärenter Bestandteil der Produktion. Man spricht auch von Prosumership (Kofferwort aus Producer und Consumer). Reine Dienstleistungen sind ohne Kunden nicht möglich, veredelte hingegen schon. Da jeder Kunde anders ist als der vorherige oder nächste, ist auch jede Dienstleistung im Grundsatz anders als jede vergangene oder nachfolgende. Dienstleistungen sind immer so individuell wie der Kunde, dem sie gelten. Das bedeutet betriebswirtschaftlich jedoch, dass die Losgröße = 1 ist. Für jede Produktion entstehen Rüstkosten, die nur für diesen einen Leistungsfall genutzt werden können und für andere Leistungsfälle wieder erneut getragen werden müssen. Dies bedeutet, dass keine Stückkostendegression erreicht werden kann. Und dies wiederum bedeutet, dass die Effizienz der Dienstleistungsproduktion akut gefährdet ist. Die Rüstkosten entstehen für Zeiten der Konzeptplanung, z. B. als Typberatung bei der Kosmetikerin, der Mittelbereitstellung, z. B. als Werkzeugdisposition je Kfz-Typ in der Werkstatt, der Mitteljustierung, z. B. als Einstellung des Röntgengeräts beim Arzt, der Wiederherstellung der Betriebsbereitschaft, z. B. als Saubermachen beim Frisör etc. Erst wenn es gelingt, diese Rüstkosten für mehrere gleichartige Leistungsfälle zu nutzen, könnte eine Rationalisierung erreicht werden. Dies setzt jedoch eine Standardisierung der Wertschöpfungsbedingungen wie folgt voraus: • Eine Potenzialstandardisierung zielt darauf ab, vermeidbare Leistungsschwankungen zu reduzieren (Leistung der Betriebsmittel). • Eine Prozessstandardisierung zielt darauf ab, die Leistungsausführung zu normieren. Dabei spielt das Qualitätsmanagement eine zentrale Rolle, genauer die Qualitätszertifizierung (z. B. nach DIN EN ISO). • Eine Ergebnisstandardisierung zielt darauf ab, zumindest stabile Leistungsergebnisse zu erreichen (z. B. durch Service Level Agreement). • Eine Standardisierung des Externen Faktors kann z. B. durch Marktsegmentierung gelingen (Erwartungsmanagement). Zur Rationalisierung werden daher häufig zwei Konzepte genutzt. Die Automatisierung von Dienstleistungen erfolgt durch Substitution von Arbeit durch Kapital, d. h., Leistungen, die vordem von Menschen erbracht wurden, werden nunmehr von Maschinen erbracht, z. B. beim Geldautomaten der Bank. Die Externalisierung von Dienstleistungen erfolgt durch Verlagerung von Aktivitäten vom Anbieter auf den Nachfrager, d. h., Leistungen, die vordem von Anbieter erbracht wurden, werden nunmehr vom Nachfrager erbracht, z. B. bei der SB-Tankstelle. Verbreitet ist auch eine Kombination aus Externalisierung und Automatisierung, d. h., Leistungen werden vom Anbieter auf den Nachfrager verlagert und dort unter seiner Bedienung von Maschinen erbracht, z. B. Fahrscheinautomat im ÖPNV, Online-Banking. Die Erbringung der Dienstleistung durch Menschen auf Anbieterseite ist jedoch in Bezug auf Qualität und Kosten schwierig.

10.2 Distributionsdesign 

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10.2 Distributionsdesign

Abbildung 47: Distributionsdesign für Dienstleistungen

10.2.1 Methode des Marktzugangs Da der Vertrieb von Dienstleistungen eine Teilmenge der allgemeinen Distribution darstellt, ergeben sich zahlreiche Übereinstimmungen mit den Ausführungen in den Kapiteln 1 und 2. Dennoch bestehen vielfach andere Schwerpunktsetzungen aufgrund der ausgeführten Besonderheiten von Dienstleistungen. Insofern ergibt sich eine differenzierte Darstellung. Das Distributionsdesign gliedert sich in die Methode, die Stufigkeit und die Struktur des Marktzugangs (siehe Abbildung 47: Distributionsdesign für Dienstleistungen). Die Marktzugangsmethode gibt an, wie ein Dienstleistungsanbieter die Distanz zwischen seiner Leistungserstellung und der Leistungsinanspruchnahme durch Nachfrager zu überbrücken gedenkt. Entsprechende Entscheidungen sind von konstitutiver Bedeutung, sollten also schon vor Aufnahme eines Ge-

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

schäftsbetriebs gründlich überlegt und danach möglichst lange unverändert so beibehalten werden. Hinsichtlich der Methode des Marktzugangs sind Entscheidungen in Bezug auf Absatzsystem und Absatzform erforderlich. Beim Absatzsystem ergeben sich zwei Entscheidungsalternativen: • Zentraler Zugang erfolgt über die Vertriebsabteilung des Dienstleistungsanbieters, etwa die Beratung bei einer Privatbank. Dem wesentlichen Vorteil der besseren Planung und Kontrolle steht dabei die relativ große Marktferne als wesentlicher Nachteil entgegen. • Dezentraler Zugang erfolgt über Absatzstellen des Dienstleistungsanbieters, etwa die Beratung in Filialen einer Geschäftsbank. Dem wesentlichen Vorteil größerer Marktnähe steht damit die aufwändigere Organisation als wesentlicher Nachteil gegenüber. Weitere Möglichkeiten sind Niederlassungen mit eigenem Geschäftssitz und eigenem Gerichtsstand sowie Flagship Stores im Einzelhandel. Als Sonderform erfolgt ein ausgegliederter Zugang über Repräsentanten. Zu denken ist etwa an folgende Formen der Ausgestaltung: • Hausbesuche/Door to Door Selling stellen Kontakte im Haushalt zum Angebot von Dienstleistungen dar. Dabei können vorselektierte/heiße Adressen zugrunde liegen, die der Dienstleistungsanbieter zur Verfügung stellt und die dementsprechend relativ größere Erfolgschancen bieten wie bei Versicherungsrepräsentanten. Oder mehr oder minder wahllos ausgesuchte/kalte Adressen, deren Erfolgspotenzial eng begrenzt bleibt, etwa bei Abonnement-Verkäufern der Verlage. Zudem sind rechtliche Beschränkungen im Vertragsabschluss zu beachten wie das Rücktrittsrecht bei Haustürgeschäften. • Handelsmakler sind mit der fallweisen Vermittlung von Abschlüssen befasst, ohne selbst in den Absatzkanal eingeschaltet zu sein. Sie weisen Geschäftsabschlusschancen durch Kontakt zu mehreren potenziellen Abnehmern und/oder Anbietern nach und erhalten dafür Provision/Courtage, die vom Besteller zu tragen ist. Über den vermittelten Abschluss wird eine Schlussnote erstellt. Ein Tagebuch dient dem Nachweis der Tätigkeit als Entlohnungsvoraussetzung, etwa bei Frachtenmaklern. Bei der Wahl der Absatzform ergeben sich ebenfalls zwei Entscheidungsalternativen. Die Eigengestaltung erfolgt durch Persönlichen Verkauf nach verschiedenen Prinzipien: • Beim Residenzprinzip erfolgt die Leistungsabgabe am Ort des Verkäufers wie beim Theater oder Museum. Der Käufer begibt sich dazu dorthin, wie dies vor allem bei Ladenhandwerksleistungen üblich ist. Dies ist auch zwingend der Fall, wenn das Dienstleistungsangebot immobil ist. • Beim Domizilprinzip erfolgt die Leistungsabgabe am Ort des Käufers wie Schornsteinfeger, Pannenhilfe oder Paketdienst. Der Verkäufer begibt sich dazu dorthin. Dies ist auch zwingend der Fall, wenn die Dienstleistungsnachfrage immobil ist.

10.2 Distributionsdesign 

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• Beim Treffprinzip erfolgt die Leistungsabgabe an einem dritten Ort, sowohl Käufer als auch Verkäufer begeben sich dazu dorthin, etwa bei Marktveranstaltungen oder ÖPNV. Dies setzt bei Leistungserbringung voraus, dass sowohl Dienstleistungsangebot als auch -nachfrage mobil sind. Dieser dritte Ort kann fest oder wechselnd sein. Im Distanzprinzip überbrücken Medien und Kabel-/Funkleitungen die Zeitbzw. Raumdistanz zwischen Angebot und Nachfrage und ermöglichen so dennoch einen Abschluss (s. u.). Die Fremdgestaltung erfolgt über wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Akteure. Und zwar Absatzmittler, die in eigenem Namen und auf eigene Rechnung tätig werden, sowie Absatzhelfer, die in eigenem oder fremdem Namen und auf fremde Rechnung tätig werden. Bei letzteren kann es sich um akquisitorische Absatzhelfer handeln, die den Dienstleistungsabsatz fördern, um logistische Absatzhelfer, die zwischen Vor- und Endkombination der Produktionsfaktoren bzw. beim Transfer veredelter Dienstleistungen tätig sind wie Service Provider in der Telekommunikation. Oft werden beim Dienstleistungsabsatz auch leistungsergänzende Absatzhelfer tätig. Diese befassen sich vornehmlich mit der Finanzierung als Kreditinstitute und Venture Capital-Fonds, der Risikotragung als Versicherungen und Treuhänder, der Information als Auskunfteien und Datenanalysten und der Beratung als Werbeagenturen und Rechts-/Wirtschaftsberater. Sie sind weder in den Leistungs- noch in den Gegenleistungsstrom eingeschaltet, sondern nur in den Informationsstrom. Weitere Absatzhelfer sind die Veranstalter von Messen und Musterungen als Messegesellschaften sowie Märkten als Marktbetreiber. Sie bewirken das raumzeitgleiche Zusammentreffen von Anbietern und Nachfragern etwa anlässlich der ITB/Internationale Tourismus-Börse. Dabei kann es sich um physische oder virtuelle Messen handeln, die der Transaktion im Unterschied zur Ausstellung dienen und mit statischer Preisbildung („Katalog“) erfolgen. Die Meinungen darüber, wie die Zukunft physischer Marktveranstaltungen aussehen wird, gehen auseinander. Einerseits gibt es angesichts des allseits verbesserten Informationsstands wenig objektive Gründe für Messebeschicker wie auch -besucher, den Aufwand einer physischen Marktveranstaltung auf sich zu nehmen. Andererseits liegt der Mehrwert nach wie vor auf der kommunikativen Ebene, die letztlich auch durch Videokonferenzen / -calls kaum ersetzbar ist. Wahrscheinlich läuft es auf hybride Veranstaltungen hinaus. Sofern ein Absatzhelfer nur für einen Auftraggeber tätig wird, ergibt sich allerdings sozialversicherungstechnisch das Problem der Scheinselbstständigkeit. Wenn der Status als Selbstständiger von den Sozialversicherungsträgern nicht anerkannt wird, folgt daraus die gesetzliche Beteiligung des Auftraggebers an den Sozialversicherungskosten, also Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflege­ versicherung.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

10.2.2 Stufigkeit des Marktzugangs 10.2.2.1 Direkter Dienstleistungsabsatz Die Stufigkeit des Marktzugangs kann direkt oder indirekt ausgelegt sein. Direkter Dienstleistungsabsatz liegt vor, wenn die Distribution ohne Einschaltung selbstständiger Absatzpartner unmittelbar durch den Dienstleistungsanbieter an Endabnehmer erfolgt. Der Dienstleistungsbetrieb lenkt dabei also die Distribution vollständig selbst. Im Direktabsatz kann der Dienstleistungsbetrieb nur durch Multiplikation des Leistungspotenzials im Wege der Filialisierung eine höhere Distributionsdichte erreichen. Damit reduziert sich für Nachfrager der Aufwand zur Raumüberbrückung. Dabei muss der Dienstleistungsbetrieb aber sicherstellen, dass sein vervielfältigtes Angebot an den verschiedenen Leistungserstellungsorten eine einheitliche Qualität aufweist, will er Unzufriedenheitsgefahren bannen. Sofern die Multiplikation der Leistungspotenziale bzw. -versprechen über fremde, zwischengeschaltete Absatzpartner stattfindet, liegt hingegen Indirektabsatz vor. Der Direktabsatz kann sich auch nur auf das Leistungsversprechen des Dienstleistungsbetriebs beziehen, das dann an anderem Ort und zu anderer Zeit eingelöst wird. Möglich sind hierbei • ein dezentraler Verkauf von Anrechtsbelegen bei zentraler Leistungserbringung wie beim Verkauf von Versicherungspolicen durch anbietereigene Außendienstmitarbeiter bei Einlösung des Versicherungsversprechens durch das Unternehmen bzw. • ein zentraler Verkauf von Anrechtsbelegen bei dezentraler Leistungserbringung wie bei der Annahme eines Kontingents von Kurierdienstaufträgen für eigene Fahrer, welche Transportaufträge durchführen, jeweils durch eigene Absatz­ organe. Die Durchführung erfolgt über eigene Kundenkontaktmitarbeiter als interner, unmittelbarer Direktabsatz, nicht- oder nebengewerbliche Absatzhelfer als externer, mittelbarer Direktabsatz sowie geprintete und elektronische Medien wie bei Heimwerker-Websites. In diesem Distanzprinzip werden verstärkt veredelte Dienstleistungen abgesetzt wie etwa beim Direct Banking. Dies setzt voraus, dass die Leistungserbringung kein räumliches Zusammentreffen von Dienstleistungsangebot und -bedarf erfordert, sondern ein medialer Kontakt dafür ausreicht. Hier können sowohl Leistungsversprechen wie die Eintrittskarte ins Kino oder die Portofrankierung bei der Post als auch Leistungserstellungen selbst distribuiert werden wie die telefonische Anwaltsberatung oder die Datenbankrecherche. Ein direkter Dienstleistungsabsatz erfolgt häufig durch angestellte Reisende (auch Verkaufsaußendienstmitarbeiter/VADM). Dabei stellt sich regelmäßig die Frage, ob der Einsatz solcher Reisender oder aber alternativ der von (Einfirmen-)

10.2 Distributionsdesign 

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Handelsvertretern vorteilhafter ist. Dabei sind quantitative und qualitative Aspekte zu berücksichtigen (s. o.). Zusätzlich wird vielfach der Innenverkauf/Traffic forciert. Wichtiges Hilfsmittel dabei sind Telefon und Internet. Aktiver Telefonverkauf (auch Outbound) eignet sich vor allem für die Kontaktanbahnung mit Interessenten/Neukunden, zur Aktivierung von Altkunden, zur Kundenbindung nach dem Kauf und zum Zusatzverkauf. Die Kontaktaufnahme darf im Endabnehmerbereich nur bei bestehender Geschäftsbeziehung, auch ohne Cross Selling oder bei ausdrücklicher Zustimmung von Prospects erfolgen, im gewerblichen Bereich nur, soweit das vertretene Serviceangebot dem Gewerbezweck des Angerufenen entspricht. Passiver Telefonverkauf (auch Inbound) besteht in der Entgegennahme von Anrufen für Aufträge, Terminwünsche oder Kurzinformationen. Dies ist natürlich jederzeit möglich. Oft wird eine personenbezogene Trennung zwischen Kontaktgenerierung als Sales Leads und Verkaufsgespräch durch den Vertriebsbeauftragten selbst vorgenommen. Denn der Verkauf über Telefon ist ausgesprochen schwierig, da das Spektrum der Kommunikationsmöglichkeiten auf Inhalt und Akustik reduziert ist und kein Einblick in die spezifische Umfeldsituation des Angerufenen besteht. Call Centers werden hier zunehmend zu Interaction Centers umfunktioniert mit Ansprache über mehrere Kommunikationskanäle, vor allem E-Mail, und Erledigung von Standardaufgaben wie Terminanfragen, häufig durch Autoresponder, zunehmend auch durch Bots zur Erledigung einfacher Informationsaufgaben. Die Arbeit als Dienstleistungsanbieter kann in verschiedene Leistungsarten unterteilt werden: • Nutzleistung ist die der eigentlichen Akquisition dienende Zeit, also die Situation „vor Kunde“, gleich ob diese erfolgreich verläuft oder nicht. Dies ist der „Auftritt“ des VADMs, jede Minute hier ist daher bestens angelegt. • Stützleistung ist die für vor- und nachbereitende Arbeiten anfallende Zeit, die zwar nicht unmittelbar dem Verkauf dient, aber erforderlich ist, um erfolgreich Verkaufen zu können, also Hin- und Rückfahrtzeiten, Vorgabe- und Ergebniswesen. Mit wachsender Komplexität im Verkauf werden diese Aktivitäten immer bedeutsamer. • Blindleistung ist die Zeit, die weder der Vor- oder Nachbereitung noch der eigentlichen Durchführung des Verkaufs dient, aber unvermeidlich ist wie Krankheitstage, Urlaubsanspruch oder Fortbildungszeiten. Diese Zeiten sind meist tarif- oder einzelvertraglich festgelegt und machen einen erheblichen Teil des Zeitbudgets aus. • Fehlleistung ist die Zeit, die vermeidbar ineffizient ist und daher minimiert werden muss wie Stauzeiten, Pannen, Wartezeiten beim Kunden oder ausfallende Termine. Mit zunehmender Hektik im Umfeld nehmen auch diese Zeitanteile immer mehr zu.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

10.2.2.2 Indirekter Dienstleistungsabsatz Der indirekte Marktzugang erfolgt mit Hilfe von Absatzmittlern, und zwar einstufig, also vom Dienstleistungsanbieter über Absatzpartner einer Stufe im Absatzkanal an Bedarfsträger, oder seltener zwei- oder mehrstufig vom Dienstleistungsanbieter über Absatzpartner auf zwei oder mehr Stufen etwa bei zwischengeschalteten Großhändlern wie im Tourismusgeschäft im Absatzkanal an Bedarfsträger. Voraussetzung für diese Form der Absatzkanalgestaltung ist es, dass es gelingt, die Dienstleistung zu veredeln, indem ein Datenträger als Anrechtsbeleg für deren Inanspruchnahme nach Kaufvertragabschluss dient wie bei Eintrittskarten für Musical-Aufführung oder Sportveranstaltung. In diesem Moment verliert die Dienstleistung allerdings formal ihre Immaterialität. Ebenso kann eine Veredelung durch Verbindung in Datenleitungen zwischen Anbieter und Nachfrager erfolgen, sofern das Angebot digitalisierbar ist, was aber für eine steigende Vielzahl von Anwendungsfällen zutrifft. Erstens kann es sich um eine vollständige Abtretung von Verkauf und Erstellung einer Dienstleistung an die Absatzpartner handeln. Ein solcher vollständig indirekter Vertrieb erfolgt durch Lizenzformen wie Franchising oder Vertragshändler-System. Leistungsvertrieb und Leistungserbringung fallen dabei institutional zusammen, sind jedoch gemeinsam vom Träger des Dienstleistungsangebots getrennt. Franchising ist ein speziell bei Dienstleistungen ausgeprägtes, vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf Basis eines dauervertraglichen Schuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner geprägt sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen Verhaltens. Zweitens kann es sich nur um die Abtretung der Erstellung einer Dienstleistung an die Absatzpartner handeln, der Verkauf erfolgt dann durch den Träger des Dienstleistungsangebots. Leistungsvertrieb durch den Hersteller und Leistungserbringung durch Absatzmittler fallen damit institutional auseinander. Der Leistungsanspruch wird durch einen Anrechtsbeleg verbrieft, wie beim Kfz-Kundendienst durch Vertragswerkstätten des Autoherstellers entsprechend der Garantieurkunde des Kfz-Herstellers. Drittens kann es sich nur um die Abtretung des Verkaufs an die Absatzpartner handeln, die Erstellung erfolgt dann weiterhin durch den Träger des Dienstleistungsangebots. Leistungserbringung durch den Träger und Leistungsvertrieb durch Absatzmittler fallen wiederum institutional auseinander, erstere ist jedoch mit dem Träger des Dienstleistungsangebots vereint. Aufgrund der hohen Abhängigkeit beider Parteien ist dabei im Allgemeinen eine dauervertragliche Distributionsgestaltung anzustreben wie beim Angebot von Kfz-Leasing oder Kfz-Finanzierung durch den Kfz-Vertragshändler aufgrund eines Serviceangebots des Autoherstellers.

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Beispiele für den indirekten Vertriebsweg etwa im Handwerk sind u. a. folgende: • Architekten vertreiben ihre Leistungen an Immobilienbüros und Objektentwickler, die dann Haus-/ETW-Käufer akquirieren. • Konditoren vertreiben ihre Leistungen an Cafés und Gaststätten, die Konditoreiwaren an ihre Gäste verkaufen. • Dachdecker vertreiben ihre Leistungen an Bauträger und Hausverwaltungen, die sich den Preis von Eigentümern/Mietern zurückholen. • Fleischer vertreiben ihre Leistungen an Supermärkte und Hotels, die diese an Kunden/Gäste weiterverkaufen. • Sattler vertreiben ihre Leistungen an Kfz-Werkstätten und Restaurierer, die damit ihre Autokunden bedienen. • Fotografen vertreiben ihre Leistungen an Bildagenturen und Presseverlage, welche die Fotos vermieten oder selbst nutzen. • Kanalreiniger vertreiben ihre Leistungen an Stadtwerke und öffentliche Entsorger, welche die Kosten von den Bürgern eintreiben. • Teppichreiniger vertreiben ihre Leistungen an Kaufhäuser und Kultureinrichtungen, die den Preis in die Verkaufspreise bzw. Eintrittsgelder umrechnen. Der indirekte Vertrieb über Absatzmittler beinhaltet insofern gleich eine doppelte Dienstleistung, denn einerseits handelt es sich um die Dienstleistung an sich und andererseits um den Distributionsservice der sie verkaufenden Absatzmittler. Zum Beispiel kauft ein Konzertvermittler Eintrittskarten für Musical-Aufführungen an anderen Orten und zu anderen Zeitpunkten als dem Verkauf vom Veranstalter an und gibt diese in Form von Eintrittskarten als Anrechtsbelegen an Interessenten in seinem Einzugsgebiet ab. Womöglich wird der Eintrittspreis kreditiert, um mehr Interessenten anzulocken und auch eigene Werbung in lokalen Medien getrieben. Aus Erfahrung früherer Veranstaltungen hat jede Vorverkaufsstelle einen Überblick über die ungefähre Marktsituation und kann dieses Wissen an den Veranstalter weitergeben. Am POS kann durch Plakate und Aufkleber das Angebot forciert werden, im Kontaktgespräch werden Erläuterungen hinsichtlich Plätzen und Terminen gegeben. Durch das Inkasso wird die Nachfrage für den Veranstalter erst kaufkräftig. In der Vorverkaufsstelle sind Mitarbeitende bemüht, Kundenbindung zu erzeugen, indem sie ein hohes Maß an Servicequalität bereitstellen. Die abgenommenen großen Lose der Eintrittskarten werden in Detailmengen an Endabnehmer weitergeleitet und vorab nach Preisklassen gebündelt, im Vorverkauf werden Preisvergünstigungen gewährt. Parallel sind unterschiedliche Veranstaltungen verfügbar, deren Karten-Mix aus Erfahrungen resultiert und die Präferenzen der Nachfrager widerspiegelt.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

Neben der Einzelhandelsstufe kann auch die Großhandelsstufe einzelvertraglich eingebunden sein. Dies findet sich etwa bei Elektrizität, Telekommunikation oder Reisen. Im Falle des Service-Großhandels übernimmt diese Stufe ergänzende Leistungen, bei Lekkerland etwa das Sortiments-, Promotions-, Space-, Innovations­management für Tankstellenshops. In Bezug auf den Marktzugang ist nicht zwangsläufig eine Entweder-Oder erforderlich, sondern durchaus kann sowohl ein direkter als auch ein indirekter Parallelzugang gewählt werden. So nutzen etwa Pauschalreiseveranstalter branchenfremde Distributionsorgane wie Versandhändler und Warenhäuser zusätzlich zu ihren eigenen Absatzorganen. Häufig wird E-Commerce als zweiter direkter Absatzweg neben dem traditionellen indirekten Absatzweg eingesetzt, etwa bei der Reisebuchung online statt im Reisebüro. Inwieweit die Dienstleistung durch den Transport damit eine ihrer charakteristischen Eigenschaften verliert, ist strittig.

10.2.3 Struktur des Marktzugangs Innerhalb des Marktzugangs wird weiterhin zwischen parallelem und gesplittetem Absatz unterschieden. Beim parallelen Absatz wird zeit- und angebotsgleich mehr als ein Absatzkanal von einem Dienstleistungsanbieter bearbeitet. Dies kann zweigleisig oder mehrgleisig erfolgen. Dabei kann es sich nur um direkte Absatzwege, nur um indirekte Absatzwege oder gemischte Absatzwege als hybrider Absatz handeln, die einander ergänzen. Ein Beispiel findet sich im E-Commerce bei RoPo (für Research online/Purchase offline) als Webrooming beim selben Anbieter oder RoPo (für Research offline/Purchase online) als Showrooming beim selben Anbieter. Ein interessantes Mehrkanalbeispiele ist das Angebot von Mr. Spex, dem Online-Optiker. Obgleich ein hoch erklärungsbedürftiges, medizinisches Angebot nur schwer onlinegängig zu machen scheint, ist hier eine sehr gute Integration der Absatzwege gelungen: • Eigene Offline-Stores (ca. 40 in DACH) erlauben die Kombination von Vorwahl im Online-Shop und fachlicher Beratung vor Ort. Insofern unterscheidet sich Mr. Spex dann kaum von traditionellen Optikern. • Zur Raumabdeckung werden Sehstests und individuelle Brillenanpassungen mit Kooperationspartnern im Augenoptiker-Handel angeboten. Kooperierende Optiker erhalten einen Provisionsanreiz. • Nur über Internet erfolgt die Online-Typberatung nach Kopfform, Brillenbreite, Brillenform etc. mit virtueller Anprobe nach Kopf- und Augenvermessung. Der Versand mehrerer Brillen zur Probe mit Rückgabe ist onlinetypisch möglich. Zur Vermeidung dabei unvermeidlich entstehender Nachteile wie Kannibalisierung, Komplexität, horizontale Konkurrenz im Absatzkanal u. Ä. ist ein gesplit-

10.2 Distributionsdesign 

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teter Absatz möglich. Dabei werden nicht alle distribuierten Absatzkanäle gleichartig behandelt, sondern diese gegeneinander differenziert. Die Nachteile können bei Dual- oder Polydistribution zwar nicht behoben, wohl aber durch „Spreizung“ der Kanäle vermindert werden. Als Ordnungskriterien bieten sich die Parameter Leistung/-sgruppe, Absatzgebiet/Land und Kunden/-gruppe an: • Eine gesplittete Distribution nach Dienstleistungsprodukten bedeutet, dass nicht jeder Absatzkanal alle Dienstleistungen anbieten kann, sondern bestimmte Dienstleistungen bestimmten Absatzkanälen zugeordnet sind wie bei PremiumServices nur durch Telcom-Stützpunkthändler und restlichen Services durch Tele­fonläden. • Eine gesplittete Distribution nach Absatzgebieten bedeutet, dass nicht jeder Absatzkanal in allen Marktgebieten tätig sein kann, sondern bestimmte Gebiete bestimmten Absatzkanälen zugeordnet sind wie Direktabsatz der Dienstleistung im Inland und Indirektabsatz über Mittler im Ausland. • Eine gesplittete Distribution nach Kundengruppen bedeutet, dass nicht jeder Absatzkanal alle Kunden bedienen kann, sondern bestimmte Kunden bestimmten Absatzkanälen zugeordnet sind wie Neuwagenverkauf für Geschäftskunden nur bei Stützpunkthändlern und Neuwagenverkauf für Privatpersonen bei allen Händlern der Marke. Dienstleistungen erfolgen in verstärkter Form einfach, etwa als Hotlines der Computerhersteller oder Recherche in Internet-Suchmaschinen, und veredelt, etwa als Download von Computer-Software, E-Book- oder Musik-Übermittlung als Content, im Rahmen des E-Commerce. Dieser fungiert als zusätzlicher Direktabsatzkanal im Distanzprinzip, der zunehmend den Absatz im klassischen Distanzprinzip übernimmt. Bei Nutzung mehrerer indirekter Absatzkanäle können die Handelsfunktionen auf zwei oder mehr Kanäle aufgeteilt werden. Es entsteht eine Überkanaldistribution (Cross Channel Distribution) mit gegenseitigem Verweis untereinander. Dabei kann sich die Aufteilung auf zwei Dimensionen beziehen: • Erstens auf die Aufteilung nach dem Verkaufsfluss in Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase. • Zweitens auf die Aufteilung nach den Kontaktpunkten in realer und virtueller Form als Customer Touch Points. Ziel ist die Erreichung eines Channel-Flow, d. h. einer gewünschten Abfolge von Verkaufsphasen und Kontaktpunkten, um dadurch einen optimalen Transaktionsablauf zu erreichen. Dazu wird eine Customer Journey als Blaupause eines oder mehrerer wünschenswerter Abläufe zugrunde gelegt. Durch planmäßigen gegenseitigen Verweis innerhalb dieser Customer Journey und gesicherte Übernahme des bereits erreichten Informations- und Transaktionsstands kann der Ablauf optimiert werden.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

10.3 Logistische Verfügbarkeit 10.3.1 Netzkonzept Aufgrund der Besonderheiten von Dienst- gegenüber Sachleistungen wird die Notwendigkeit logistischer Überlegungen häufig vernachlässigt. Diese stellen sich aber bei Dienstleistungen im Gegenteil in hohem Maße. Logistik betrifft die räumliche und die zeitliche Verfügbarmachung von Dienstleistungen. Zu ersterem gehört auch die Standortwahl. Bei Dienstleistungsabsatz im Residenzprinzip gehen von der Wahl des Standorts zahlreiche akquisitorische Wirkungen aus. Der Standort ist der geografische Ort, an dem der Dienstleistungsanbieter zum Zweck der Erreichung seiner Ziele Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung kombiniert. Häufig kommt dabei der bequemen Erreichbarkeit zentrale Bedeutung zu. Einen Ausweg stellen allenfalls Angebote zur schnellen und kostengünstigen Überbrückung von Entfernungen für den Externen Faktor dar. Dies gilt auch für standortungebundene Dienstleistungsangebote im Domizil- oder Treffprinzip in Bezug auf interne Produktionsfaktoren, da Convenience ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist. Der Direktabsatz kann, ausgehend von einem gegebenen Status, durch Multiplizierung ohne oder mit Strukturveränderung erfolgen. Ersteres bedeutet, dass die Zahl der Standorte gleichbleibt, jedoch das Einzugsgebiet je Standort verändert wird, meist als Marktvergrößerung bei gleicher Durchdringung bzw. erleichterte Zugänglichkeit der Dienstleistung. Eine Vergrößerung kann auf mehrerlei Weise erfolgen, etwa durch Hilfen der Nachfrager zur Raum- bzw. Zeitüberbrückung, durch Erweiterung des Aktionsradius beim Anbieter oder durch Nutzung von Medien. Eine Verringerung erfolgt genau gegenläufig. Letzteres bedeutet, dass die Zahl der Standorte verändert wird, die Zugänglichkeit jedoch gleichbleibt. Eine Erhöhung der Zahl der Standorte führt zu einer breiteren Distributionsbasis, also zur Durchdringung bei gleichem Markt, eine Verringerung zu einer schmaleren Distributionsbasis. Beide Maßnahmen können auch kombiniert werden, es kann also sowohl die Zahl der Standorte als auch deren Einzugsgebiet/Zugänglichkeit verändert werden. Eine Erhöhung bedeutet dann mehr Standorte und geringeres Einzugsgebiet bzw. bessere Zugänglichkeit, wie sie für eine Geschäftsexpansion typisch ist etwa bei Tiefkühl-Heimdiensten, Getränke-Zustellern, Frische-Bringdiensten etc., eine Verringerung bedeutet weniger Standorte und ein größeres Einzugsgebiet bzw. schlechtere Zugänglichkeit, wie das bei Rationalisierung typisch ist etwa bei Filialbanken. In jedem Fall ist eine Steuerung der Distributionsdichte gemäß der Nachfrageverteilung wichtig, also breit distribuiert für engmaschig verteilt nachgefragte und

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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schmal distribuiert für großflächig verteilt nachgefragte Dienstleistungen. Ausschlaggebend dafür ist wiederum der relative Standort des Anbieters. Allgemein werden damit die Ziele der Präsenz und Erreichbarkeit von Dienstleistungen, deren kurzzeitige Verfügbarkeit, des problemlosen Zugangs des Externen Faktors zur Leistungserbringung, des hochstehenden Images und der Kooperationsbereitschaft im Absatzkanal, der Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit sowie einer qualitätsorientierten Beratung angestrebt. Viele Dienstleistungen sind parallel nicht zu multiplizieren und an verschiedenen Standorten zugänglich zu machen, etwa weil sie von einer Person abhängig sind wie bei stationären Professional Services/Freie Berufe. Dann hängt der Erfolg des Dienstleistungsangebots vor allem von dessen professioneller Attraktivität und von der Kapazitätsrestriktion des Dienstleisters selbst ab. Denkbar ist hier aber eine „Wanderpraxis“ mit Präsenzphasen sukzessiv an mehreren Orten. Die Spannweite der Standorte eines Dienstleistungsbetriebs geht (am Beispiel Kultur) von einem zentralen Standort, an dem allein die Leistungserbringung stattfinden kann, etwa die Führung durch den Louvre, über einige wenige räumlich verteilte Standorte wie bei internationalen Opernhauspremieren bis zu vielen räumlich verteilten Standorten wie bei nationalen Kunstausstellungen oder beinahe beliebig vielen Standorten wie bei Kinovorführungen.

10.3.2 Raumdimension 10.3.2.1 Standortwahl Die Standortwahl befasst sich mit allen Entscheidungen und den daraus resultierenden Maßnahmen, die dazu dienen, diesen Ort der Leistungserstellung zu bestimmen und zu erschließen. Mögliche Anlässe für die Standortwahl sind die • Neugründung von Betrieben, Umsiedlung ohne Veränderung der Betriebsgröße, Verlagerung mit Erweiterung der Betriebsgröße, räumliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit, räumliche Differenzierung der Geschäftstätigkeit, Zusammenlegung von Betrieben, Schließung von Betrieben. Die Standortwahl gehört zu den konstitutiven Entscheidungen jedes Dienstleistungsbetriebs. Daher gilt es, diese gut zu überlegen und dann auch nicht ohne Not zu ändern. Für die Standortentscheidung bieten sich einige Hilfe an, die im Folgenden skizziert werden. Dabei handelt es sich um Checklisten-Technik, AnalogieMethode, Raumgebiets-Modell und Distanzen-Betrachtung, die bei B-t-C-Dienstleistungen, etwa des Einzelhandels, zum Zuge kommen. Dabei spielen auch praktische Restriktionen eine Rolle. Checklisten-Techniken versuchen, zu einer Rationalisierung der Entscheidungsfindung durch vollständige Berücksichtigung aller relevanten Einflussgrößen für

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

den Standort zu gelangen. Problematisch ist dabei, dass Faktorenkategorien einander inhaltlich überschneiden, daher ist ein Abgleich der Faktoren erforderlich, und nicht unbedingt gleichgewichtig sind, daher ist die Gewichtung der Faktoren erforderlich. Zudem handelt es sich um eine Momentaufnahme, die um perspektivische Aspekte ergänzt werden sollte. Auch sind viele Faktoren qualitativer Natur und daher von subjektiver Schätzung abhängig. Pragmatisch kann das (gewogene) Mittel aus mehreren, unabhängigen Schätzungen gezogen werden. In der Zusammenfassung ist dann ein Standortprofilvergleich über alle Kriterien möglich. Im Folgenden sind Kriterien einer Checkliste zu Standortfaktoren benannt: • Demographische Faktoren wie Bevölkerungsstand und -verteilung mit Gesamteinwohnerzahl, Einwohnerzahl und Haushaltungen nach Entfernungszonen, Bevölkerungsdichte, -entwicklung, Bevölkerungsstruktur mit Altersklassen, Familienstand, Nationalität, Haushaltsstruktur, Erwerbs- und Sozialstruktur mit Erwerbsquote, selbstständige und unselbstständige Erwerbstätige, berufstätige Frauen, soziale Einstufung, • Wirtschaftsfaktoren wie Einkommensverhältnisse mit Pro Kopf-Einkommen, Aufteilung nach Einkommensklassen, Pro Kopf-Sparquote, Einkommenskennziffern, Einkommensverwendung mit konsumtiver Pro Kopf-Kaufkraft, durchschnittlichem Wohnungsmietwert, Haushaltsausgaben, Kaufneigung, regionalen Verbrauchskennziffern, Marktpotenzial mit Berufspendlerströmen, Reise- und Ausflugsanlässen, Einkaufspendlern, Fremdenverkehr, Passantenfrequenz, • Psychologische und sozialpsychologische Faktoren wie Lebensgewohnheiten mit Lebensstandard, Freizeit, Arbeitszeit, Motorisierung, Konsumgewohnheiten mit Einkaufsintervall, durchschnittlichem Einkaufsbetrag, erforderlicher Wegstrecke, benutztem Verkehrsmittel, Einkaufszeiten, Mentalität mit Geschäftsstättenattraktivität, Erlebnisumfeld, • Infrastruktur wie Städtebau mit Regionalplanung, Stadtfunktionen, City-Entwicklung und Agglomeration, öffentliche und private Bauprojekte, „Zentrifugal­ kraft“ der Stadt, Verkehr mit Verkehrslage, öffentlichen Verkehrseinrichtungen, privatem Verkehrsanteil, zeitlicher Verteilung, Parkplatzangebot nach Entfernungszonen, topografischen oder künstlichen Hindernissen, • Konkurrenzverhältnisse wie Konkurrenzbestand und Formen mit Anzahl und Größe der Betriebe, Distributionsform, Rechtsform, Umsatz, Filialbetriebe, Konkurrenzwirkung in Bezug auf Sortiment mit Substitutions- und Komplemen­ tärangeboten, Kaufkraftkonkurrenz, räumliche Präferenzen mit Kundennähe, „Kundenmagneten“, sachliche Präferenzen mit Preis, Qualität, Auswahl, Image, Kundendienst, • Objektbewertung wie Geschäftslokal mit Objektgröße, Ladenfront, Ausbaumög­ lichkeiten, Zufahrtsmöglichkeiten, Lagerraum, Umfeld mit Wert/Struktur der Nachbargeschäfte, Verkehrsnetzanbindung,

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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• Standortabhängige Kosten wie Beschaffung und Logistik mit Zulieferung, Hauszustellung, Fuhr- und Wagenpark, gebrochener Lieferung, Gebäude und Unterhalt mit Grundstücks- und Gebäudekosten, Miete und Pacht, Einrichtungs­ kosten, Reparaturen, Wartung, Energie, Verkauf mit Personal, Steuern und Abgaben, Umlage aus Gemeinschaftsaktionen, • Restriktionen wie gesetzliche Bestimmungen mit Ladenöffnungszeiten, baupolizeilichen Vorschriften und Immissionen mit Lärm, Geräusch, Geruch. Bei der Analogie-Methode wird ein strukturidentischer Vergleichsstandort herangezogen, von dessen Erfolg auf den mutmaßlichen Erfolg am Bewertungsstandort geschlossen wird. Dafür gibt es verschiedene Umrechnungsansätze: • Bei der Pro Kopf-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Zahl der Haushalte bzw. Betriebe dort mit der Zahl der Haushalte bzw. Betriebe am Bewertungsstandort multipliziert. • Bei der Marktanteils-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts und der Absatzmenge der zugehörigen Leistungsgruppe dort mit der Absatzmenge dieser Leistungsgruppe am Bewertungsstandort multipliziert. • Bei der Umsatzverhältnis-Umrechnung wird der Quotient aus der Absatzmenge des Vergleichsstandorts im Gesamtmarkt und der Absatzmenge des Bewertungs­ standorts mit der Absatzmenge des Vergleichsstandorts multipliziert. • Bei der Kaufkraftindex-Umrechnung wird der Quotient aus dem verfügbaren Einkommen am Vergleichsstandort und dem verfügbaren Einkommen am Bewertungsstandort mit der Absatzmenge am Vergleichsstandort multipliziert. • Bei der Wiederkäufer-Umrechnung/B-t-C wird der Quotient aus der Haushaltszahl, die am Vergleichsstandort einkaufen und der Haushaltszahl am Bewertungsstandort mit der durchschnittlichen Absatzmenge pro Wiederkäuferhaushalt und der Zahl der Haushalte im Gesamtmarkt multipliziert. Voraussetzung ist dabei immer, dass der Vergleichsstandort auch wirklich hinsichtlich aller relevanten Parameter vergleichbar ist, was jedoch meist in Zweifel zu ziehen ist. Bei Raumgebiets-Modellen geht es um die Bestimmung der räumlichen Grenzen von Marktgebieten. Dazu gibt es deterministische Ansätze als Gravitationsmodelle und stochastische Ansätze als Potenzialmodelle: • Grundlage der Berechnungen der Gravitationsmodelle ist das soziale Gesetz. Danach ziehen zwei Zentren die Kaufkraft eines zwischen den beiden Zentren angesiedelten Nachfrageorts an sich, und zwar im Verhältnis zur Größe der Bevölkerung und reziprok zu den Entfernungen der beiden Zentren zum dazwischen liegenden Ort. Dort, wo die Anziehungskräfte zweier Verkaufsorte auf Kunden gleich stark sind, liegt die relative Grenze ihres jeweiligen Einzugs­

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

gebiets. Die relativen Grenzen mehrerer Nachbargebiete verbunden ergeben die absolute Grenze der Region als Isokurve, dies ist die größte Entfernung zum Verkaufsort, bis zu dem noch Kunden an diesem Verkaufsort kaufen und nicht zu einem Nachbargebiet abwandern. Dem liegen allerdings rigide, modelltheoretische Prämissen zugrunde, vor allem in der Operationalisierung. • Grundlage der Berechnungen der Potenzialmodelle ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde seinen Bedarf nicht am Wohnort, sondern in einer benachbarten Geschäftsagglomeration deckt. Diese steht in direkter Beziehung zum Agglomerationsgrad der für ihn erreichbaren Einkaufsorte und deren Entfernung zu seinem Standort. Ausschlaggebend ist also nicht der absolute Nutzen eines Einkaufs, sondern der um die dafür aufzuwendenden Kosten reduzierte relative Nutzen. Dabei kann von objektiven Größen wie Fahrstrecke, Verkaufsfläche, Preisniveau, Servicegrad, Sortimentsbreite oder Öffnungszeit ausgegangen werden, oder, sinnvoller, von subjektiv wahrgenommenen Größen. Allerdings fallen diese Werte für jede Bedarfsgruppe anders aus, so dass enorm viele Berechnungen erforderlich sind, was die praktische Nutzbarkeit eng begrenzt. Man kann die Betrachtung jedoch auch umkehren und nicht den Standort des Kunden, sondern den potenziellen Standort des Geschäfts als Basis nehmen und das entsprechende Einzugsgebiet betrachten. Für die zugrunde gelegten Größen sind mehrere Ansätze der Distanzen-Betrachtung denkbar: • Bei der Entfernungsmethode wird die kürzeste räumliche Distanz zwischen Standort und Einzugsgebiet zugrunde gelegt. Praktisch kann man konzentrische Kreise mit definiertem Radius um den Standort legen, dies entspricht der Luft­ linie. Mit steigender Entfernung, sinkt dabei das Kundenpotenzial. • Bei der Wegemethode wird der effektive räumliche Abstand zwischen Standort und Einzugsgebiet zugrunde gelegt, dies entspricht der tatsächlichen Wegstrecke. Zonen gleicher Wegstrecke werden zusammengefasst und von einer Indifferenzkurve umgeben. • Bei der Zeitdauermethode wird der effektive Zeitbedarf für die Zurücklegung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ist vor allem abhängig von Streckenausbau und Verkehrsanbindung innerhalb der Region. • Bei der Kostenmethode wird der effektive Kostenaufwand für die Zurücklegung dieser Distanz zugrunde gelegt. Dieser ergibt sich aus den Transferkosten je Wegeeinheit. Welche Wege/Zeiten/Kosten für die Erreichung einer Verkaufsstelle in Kauf genommen werden, hängt allerdings wesentlich vom intendierten Kaufobjekt und der Anziehungskraft des Geschäfts ab. Wie groß das realisierte Einzugsgebiet ist, lässt sich aber auch pragmatisch durch einfache Absatzforschung, etwa anhand der Kfz-Kennzeichenregistrierung auf dem Kundenparkplatz, zumindest näherungsweise feststellen. Im engeren Um-

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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kreis können aus gegebenem Anlass, etwa im Zuge eines Gewinnspiels, die Adressen gesammelt und in Kundenkarteien aufgenommen werden. Weiterhin kann an der Kasse die Postleitzahl der Kunden erfragt und in ein Datenfeld am Arbeitsmonitor eingegeben werden.

10.3.2.2 Rechtsrahmen Allerdings sind vielfache rechtliche Restriktionen für die freie Standortwahl zu beachten. Grundlagen sind hier vor allem das • Bundesraumordnungsgesetz, dieses dient der Gleichwertigkeit der Lebensbedingungen und der Verbesserung der Daseinsvorsorge in allen Teilräumen Deutschlands, dem liegt die Doktrin zugrunde, dass die räumliche Verteilung der Versorgungseinrichtungen auf Basis der Arbeitsteilung mit den Kategorien Klein-, Mittel- und Oberzentrum, denen abgestufte Versorgungsfunktionen zufallen, mit anschließenden Landesplanungsgesetzen, erfolgen soll. • Bundesbaugesetz, dabei wird die grundsätzliche Nutzung in Bauleitplänen ausgewiesen, also Wohnungsbau, gemischte Bebauung, Sonderbaufläche, im Flächennutzungsplan und Bebauungsplan wird zudem die detaillierte Nutzung von Standorten reglementiert. • Baunutzungsverordnung, dort werden Siedlungsgebiete, reine Wohngebiete, hier sind keine Geschäfte zulässig, allgemeine und besondere Wohngebiete, Dorfgebiete, Mischgebiete, Sonder- und Kerngebiete für Großbetriebsformen, Gewerbe-/Industriegebiete untergliedert, wodurch das mittelständische, vornehmlich innerstädtische Gewerbe vor der Konkurrenz preisaggressiver Großbetriebsformen außerhalb der Stadtzentren geschützt werden soll.

10.3.3 Zwischenlagerung und Zwischentransport Zunächst scheint es fraglich, inwieweit Lagerungs- und Transportmaßnahmen angesichts der postulierten Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen überhaupt relevant sind. Dies ist aber tatsächlich in vielfältiger Weise der Fall, wenn die internen Produktionsfaktoren oder der Externe Faktor zum Abschluss transportiert oder (zwischen-)gelagert werden. So sind etwa der Externe Faktor zum betrieblichen Standort zu verbringen wie beim Abschleppen eines liegen gebliebenen Pkw in die Autowerkstatt oder die internen Faktoren zum Standort des Externen Faktors wie beim Gärtner und seinen Gerätschaften in den heimischen Garten. Dies sind eindeutig logistische Vorleistungen, ohne welche die eigentliche Dienstleistungserstellung nicht stattfinden kann. Oder logistische Nachleistungen, ohne die diese nicht komplett ist, wie die

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

Rücksendung des reparierten Mobiltelefons vom Kundendienst oder die Kurierzustellung des ausgearbeiteten Rechtsgutachtens einer Kanzlei an ihren Mandanten. Außer diesen Zusatzleistungen müssen logistische Kernleistungen durch Anbie­ ter immer dann erbracht werden, wenn der Externe Faktor immobil ist, um die richtigen internen und Externen Faktoren zum geplanten Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und in der vereinbarten Qualität zur Verfügung zu stellen. Logistische Zusatzleistungen sind hingegen für die eigentliche Leistungserbringung nicht unbedingt notwendig, runden aber das Angebot ab wie der Parkservice für Gästefahrzeuge im Hotel oder der Hol- und Bringservice bei KfzWerkstätten. Es handelt sich also um eine zweistufige Dienstleistung, einmal im Kern- und dann im Zusatzservice. Eine weitere Entscheidung betrifft die nach der Erfüllung dieser logistischen Leistungen. Sie können selbsterstellt werden, also durch den Dienstleistungsbetrieb oder fremderstellt, also im Wege des Outsourcing (genauer: Outside Resource Using) an Dienstleistungszulieferer vergeben werden wie an Servicer für die Einholung und Verbringung reparierter Geräte. Wichtige Entscheidungen betreffen dabei die Wahl von Transportmittel, Transportzeit, Transportsicherheit und die Konsequenzen der Transportkosten daraus. Weitere Maßnahmen betreffen die • Lagerung der internen Faktoren, also der Materialien, die zur Leistungserbringung benötigt werden wie Schrauben, Flansche oder Dübel im Handwerksbetrieb, • „Lagerung“ von Personalreserven etwa im Pausenraum der Arztpraxis, • „Lagerung“ des Externen Faktors, dies bezieht sich sowohl auf vom Kunden beigestellte Produkte als auch die Person des Kunden selbst wie bei eingereichten Akten in der öffentlichen Verwaltung oder im Patientenwartezimmer beim Arzt. Insgesamt kommt es auf eine bestmögliche Abstimmung der Angebotszeit nach der Endkombination und der Bedarfszeit des Externen Faktors an. Dabei sind folgende Ausgestaltungen denkbar: • Der Verkauf und die externe Endkombination finden zu einem gemeinsamen Zeitpunkt statt, • der Verkauf und die externe Endkombination finden nacheinander zu verschiedenen Zeitpunkten statt, dabei erfolgt ein Ausgleich über Anrechtsbelege, • die Dienstleistung findet nach vorheriger Anmeldung statt, der Zeitpunkt wird vom Anbieter bestimmt, • die Dienstleistung findet auf Abruf selbsttätig statt, den Zeitpunkt dazu bestimmt der Kunde, • die Dienstleistung findet nach Bereitstellung Zug um Zug statt, der Zeitpunkt wird von beiden Seiten gemeinsam bestimmt,

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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• die Dienstleistung findet während eines Zeitfensters des Anbieters statt wie bei den Ladenöffnungszeiten bei Absatz im Residenzprinzip, • die Dienstleistung findet während eines Zeitfensters des Kunden statt wie bei Bürozeiten bei B-t-B-Absatz im Domizilprinzip.

10.3.4 Ausgangslogistik Die Ausgangslogistik verbindet den Dienstleistungsbetrieb mit seinen Absatzmärkten. Die Leistungsströme fließen dabei entweder direkt vom Anbieter zum Empfänger oder häufiger in mehreren Stufen indirekt, wobei sich Bündelungsund Auflösungspunkte ergeben. Der direkte Fluss wird eingliedrig genannt, weil er ohne Umschlagvorgänge auskommt. Ein gebrochener Fluss erfolgt mit mehreren Verkehrsträgern. Dabei wird in Vorlauf zur Bereitstellung der Leistungseinheit, Hauptlauf zur Überbrückung der großen Distanz zwischen Sammelpunkt und Verteilpunkt und Nachlauf zum Transfer der Leistungseinheit sowie Umkehrlauf zur evtl. Rücknahme unterschieden. Das Problem bei direktem Fluss besteht darin, dass häufig Leer- oder Teil­ leerfahrten erfolgen, die bei Serviceeinsätzen unnötige Kosten verursachen und die Umwelt belasten. Daher werden Verteilzentren eingerichtet, an denen zu- und abgehende dienstleistungsbegleitende Sachleistungen wie Ersatzteile konsolidiert werden. Lieferanten- und abnehmerorientierte Spediteure tauschen dort gegenseitig ihre Ladungen aus. Zur Durchführung der Distributionsvorgänge werden Transportsysteme eingesetzt. Wichtige Entscheidungskriterien sind die Dichte des Verkehrsnetzes, also die tatsächliche Erreichbarkeit der Destinationen, die Erschließung der Region, also die Effizienz der Entfernungsüberbrückung und die Transportelastizität, also die Anpassbarkeit des Transportvolumens. Immer wichtiger wird auch die Ökobilanz des Transports als Carbon Footprint. Für die Findung der optimalen Route zwischen mehreren Start- und Endpunkten des Transports ist eine Transportplanung erforderlich. Diese erfolgt computergestützt durch Transportmodelle auf OR-Basis. Ein verbreitetes Verfahren ist die Simplexmethode. Heuristisch können mit der Nordwest-Ecken-Regel ausgehend von einer Anfangskonstellation sukzessive Verbesserungen nach der Stepping Stone-Regel zu erreichen gesucht werden. Die Tourenplanung betrifft die Zusammenfassung von Einzelaufträgen zu Distributionstouren je Fahrzeug für einen gemeinsamen Auslieferungsort. Dabei sind zahlreiche Restriktionen zu beachten wie Gewicht, Volumen oder Arbeitszeit. Dies gilt immer dann, wenn die Auslieferungsmenge größer ist als mit einem Transportmittel allein zu bewältigen. Heuristisch wird ausgehend von einer Einzelbelieferung eine kostenminimale Zusammenstellung von Aufträgen im Savings-

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

Verfahren angestrebt. Es wird unterstellt, dass damit auch eine Zeiteinsparung erreichbar ist. Bedeutsam sind dabei einfache Netzwerke als Hubs and Spokes wie auch mehr oder minder komplexe, vernetzte Systeme. Die Routenplanung betrifft die Reihenfolge der anzusteuernden Kontaktpunkte während einer Tour. Auch hierbei geht es um eine entfernungs- bzw. zeitminimale Ausgestaltung, diesmal der Reihenfolge der Auflade- bzw. Abladeorte. Dabei sind Parameter wie Luftlinie, Entfernung oder Wegerestriktionen zu berücksichtigen, ebenso Parameter wie Zeitdauer oder Geschwindigkeitsbegrenzungen. Theoretisch wird dies im Wege des Travelling Salesman Problem als Rundreise gelöst oder nach dem zweistufigen Sweep-Verfahren bzw. dem Branch and BoundVerfahren. Praktisch kommen GPS-Routenplaner zum Einsatz, die nach gewählten Kriterien wie kein Linksabbiegen, keine Wegschleifen, keine verkehrberuhigten Zonen etc. optimierte Wege angeben. Logistische Dienstleistungen können vom Betrieb selbst erbracht werden/Make oder fremd zugekauft werden/Buy. Im Verlauf der Zeit haben sich für letzteres vier Generationen von Logistikdienstleistungen ergeben: • Bei First Party Logistics erfolgt die Vergabe von Transportaufträgen durch das Lieferunternehmen selbst. • Bei Second Party Logistics erfolgt die Vergabe an Spediteure, die ihrerseits eigene oder fremde Frachtführer einsetzen. • Bei Third Party Logistics kümmern sich Spediteure nicht nur um die Durchführung der Logistik, sondern liefern auch ergänzende Dienstleistungen wie Tracking, Tracing oder Transportdokumente. • Bei Fourth Party Logistics wird die Steuerung der gesamten Logistikkette durch Provider übernommen. Dabei geht es um die Optimierung der Logistik.

10.3.5 Zeitdimension 10.3.5.1 Abwicklungszeit Die zeitliche Verfügbarkeit betrifft vor allem Wartezeiten auf die Leistungerbringung. Die Abwicklungszeit zur Leistungserbringung setzt sich aus Transferzeiten als Stützleistung, Vorbereitungszeiten als Stützleistung, eigentlichen Ausführungszeiten als Nutzleistung, Nachbereitungszeiten als Stützleistung und Wartezeiten als Blindleistung zusammen. Die Nutzleistung dient der tatsächlich wertschöpfenden Ausführung, die Stützleistung entsteht durch Transaktion wie Ziehung der Patientenakte, Weiterleitung vom Behandlungszimmer in den Röntgenraum und Zurückbringen in das Wartezimmer, sowie durch Abwicklung etwa bei Computerein- und -ausgaben.

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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Wartezeiten sind Verlustzeiten zum Transfer und zur Abwicklung zwischen internen Faktoren und externem Faktor. Transferzeiten für den Externen Faktor sind u. a. erforderlich für Fahrten zum Dienstleister und zurück, für die Suche nach einem Parkplatz, für Wege innerhalb des Gebäudes. Sie können abgebaut werden durch geeignete Standortwahl, also verkehrsgünstig gelegen, mit ausreichendem Parkplatzangebot und ÖPNV-Anbindung, innerbetriebliche Leitsysteme, die durch klare Piktogramme markiert sind oder Nutzung von Tele- anstelle von Face to Face-Kommunikation, durch Abhol- bzw. Bringservices sowie Veredelung von Dienstleistungen. Vorbereitungs- und Nachbereitungszeiten sind u. a. erforderlich für Terminabsprachen, Ausfüllen von Formularen, Übergabe bzw. Übernahme eingebrachter Objekte als beigestellte Produkte, Buchungen oder Check-outs. Sie dienen der Vor- bzw. Nachbereitung der eigentlichen Leistungserbringung und können durch Verfahrensvereinfachung etwa aus der Standardisierung von Prozessen oder Externalisierung der Leistungserbringung (Prosumership) bzw. Automatisierung der Leistungserstellung abgebaut werden. Wartezeiten entstehen durch mangelnde Abstimmung von Angebots- und Bedarfszeiten und werden generell als ärgerlich empfunden. Sie überbrücken Pausen zwischen den Stufen der Leistungserbringung bzw. vorher und nachher. Auch sie können durch die Schaffung von Unterhaltungs- bzw. Aktivitätsmöglichkeiten wie einem Bildschirm mit Videoprogramm im Sichtfeld des Zahnarztpatienten oder Unterlassung der sichtbaren, aber unverständlichen Vorzugsbehandlung einzelner Kunden vor anderen abgebaut werden wie durch getrennte Sprechstundenzeiten/ Wartezimmer für Selbstzahler und Kassenpatienten in der Arztpraxis. Hilfreich sind allgemein • die frühzeitige Einbeziehung des Externen Faktors in alle Prozessphasen oder die Information der Kunden über plausible Wartegründe und die voraussichtliche Wartedauer, etwa durch eine Restwartezeitanzeige wie das an den Haltestellen von Bussen und Bahnen üblich ist, eine vorherige Terminvereinbarung, die dann aber auch realistisch sein sollte, die Trennung von Angebotselementen mit unterschiedlichem subjektiven Wert, etwa als Schnellservice für limitierte Leistungsumfänge wie beim Express-Schalter bei Kleineinkäufen im Möbelhandel, eine zeitliche Preisdifferenzierung durch Yield Management, bei der höhere Preise Kunden in Stoßzeiten verdrängen, ein flexibler Personaleinsatz nach Kundenanfall etwa durch Einsatz von Teilzeitkräften oder Springern und entsprechende arbeitsorganisatorische Vorkehrungen. Am besten ist der Versuch einer Reduzierung der Wartezeiten.

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

10.3.5.2 Fristverkürzung Es gibt im Grundsatz drei Möglichkeiten zur Fristverkürzung, eine lineare, eine prozedurale und eine über Warteschlangen. Die lineare Strategie strebt eine Verkürzung aller drei Arten von Wartezeiten, also Transfer-, Abwicklungs- und Transaktionszwischenzeiten an. Dazu ist eine bessere Abstimmung der Teilprozesse aufeinander erforderlich. Eine solche zeitliche Harmonisierung kann durch Prioritätsregeln erreicht werden. Denkbar sind dabei folgende: • First come, first served bedeutet, dass der Kunde, der die relativ längste Wartezeit aufweist, Priorität in der Bearbeitung erhält (FiFo). • Kürzeste Operationszeit bedeutet, dass der Kunde mit der kürzesten Episodenzeit im Engpass Priorität erhält, damit alle anderen rascher nachrücken können. • Kürzeste Gesamtoperationszeit bedeutet, dass der Kunde mit der kürzesten Transaktionszeit als Summe aller Episodenzeiten, also incl. Transfer, Vor- und Nachbereitung, Priorität erhält. • Längste Operationszeit bedeutet, dass der Kunde mit der längsten Episodenzeit Priorität erhält, weil dabei eine höhere Profitabilität je Engpassbelegungseinheit zu vermuten ist. • Frühester Fertigstellungstermin bedeutet, dass der Kunde mit dem frühesten Endtermin seiner Leistung Priorität erhält, um Terminüberschreitungen zu vermeiden. • Erstellungsrestzeit bedeutet, dass der Kunde, dessen Auftrag bei mehrstufiger Bearbeitung die kürzeste verbleibende Erstellungszeit aufweist, Priorität erhält. • Schlupfzeit bedeutet, dass der Kunde mit der geringsten Differenz zwischen der verbleibenden Erstellungszeit und dem geplanten Endtermin der Dienstleistung Priorität erhält. • Kundenwert bedeutet, dass der Kunde mit dem höchsten zu erwartenden Überschuss seiner Auszahlungen über seine Einzahlungen bei den anstehenden Aufträgen Priorität erhält. Die prozedurale Strategie strebt die Füllung der Transfer-, Abwicklungs- und Wartezeiten durch andere Aktivitäten an, meist durch Beschäftigung wie Ausfüllen eines Patientenbogens in der Arztpraxis vor der Behandlung. Es ist auch eine Kombination aus linearer und prozeduraler Strategie denkbar. Dies eröffnet interessante Perspektiven. So ist kaum jemandem wirklich bewusst, welche vielfältigen Leistungen ein Frisör anbietet. Daher wird bei der zugegebenermaßen fantasielosen Frage nach dem „Was darf es sein?“ immer nur ein kleiner Ausschnitt des tatsächlichen Angebotsspektrums abgefordert. Zu-

10.3 Logistische Verfügbarkeit

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gleich sind aber kleinere Wartezeiten beim Frisör durchaus akzeptiert. Denkbar wäre es daher, die Wartezeit zu überbrücken, indem man die Kunden in einem attraktiv aufgemachten Leistungskatalog ihre spezifisch gewünschten Leistungen auswählen lässt oder ein entsprechendes Video an der Monitorwand gezeigt wird. Damit wird zunächst einmal die komplette Leistungspalette sichtbar. Versieht man jede Teilleistung noch mit einigen erläuternden Worten über ihren Nutzen wie etwa beugt Haarausfall vor, gibt dem Haar mehr Glanz, ist es sehr wahrscheinlich, dass gegenüber der ursprünglichen Absicht zusätzliche Leistungen abgefordert werden. Damit erhöht sich der Kundenwert erheblich. Zugleich wird die unvermeidliche Wartezeit informativ und unterhaltsam überbrückt. Als allgemeine Anhaltspunkte zum Umgang mit Wartezeiten im Dienstleistungsvertrieb sind die Folgenden hilfreich: • Aktiv verbrachte Zeit wird im Vergleich zu passiv verbrachter Zeit von Kunden als kürzer empfunden. • Wartezeiten während des Prozesses, etwa zwischen dem Setzen einer Betäubungsspritze und dem Aufbohren einer Kavität beim Zahnarzt, erscheinen kürzer als das Warten auf den Prozess selbst, also die Zahnbehandlung. • Wartezeiten, die mit Ungewissheit verbunden sind, werden als länger wahrgenommen. Weiß man, wie lange die Wartezeit dauern wird, erscheint sie kürzer. Deshalb wird am Bahnsteig vielfach die verbleibende Zeit herunter gezählt. • Gleiches gilt, wenn man weiß, warum es so lange dauert, etwa durch Hinweis auf einen zwischengeschobenen Schmerzpatienten in der Arztpraxis, für den die meisten Patienten großes Verständnis aufbringen. • Wartezeiten, die interpersonell als „fair“ empfunden werden, werden als kürzer wahrgenommen als „unfaire“, etwa infolge unklarer Bevorzugung. • Wartezeiten auf subjektiv „wertvolle“ Dienstleistungen werden als kürzer erlebt, etwa vor einem Notariatstermin oder einer radiologischen Untersuchung. • Wartet man innerhalb einer Gruppe, vergeht die Wartezeit häufig schneller als allein. Wobei es allerdings auch auf die Interaktion in der Gruppe ankommt, ggf. erscheint die Wartezeit in der Gruppe dann sogar länger. Bei Warteschlangen ist eine Entscheidung über deren Anzahl erforderlich. Hier gibt es das Multiple Queuing oder das Single Queuing. Ersteres bedeutet, dass es mehrere Leistungspunkte gibt, die getrennte Warteschlangen haben, letzteres bedeutet, dass es mehrere Leistungspunkte mit einer gemeinsamen Warteschlange gibt. Denkbar ist auch ein Leistungspunkt mit mehreren Warteschlangen, nach Priorität. Der Regelfall ist ein Leistungspunkt mit einer dazugehörigen Warteschlange. Insofern ergeben sich folgende Kombinationen: • Single Queuing/Single Desk, also eine Warteschlange an einem Schalter, das ist der einfachste Fall, jedoch entsteht ein wenig kundenfreundlicher Eindruck, da

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10. Vertrieb von Dienstleistungen

einerseits die Angebotskapazität als zu knapp bemessen erscheint und andererseits die Kundenzufriedenheit angesichts langer Schlangen leidet. • Bei Multiple Queuings/Single Desk, also mehrere Warteschlangen an einem Schalter, wird eine Prioritätsregelung erforderlich, ohne dass Unzufriedenheiten aufkommen, dies ist als häufige Situation in Arztpraxen bei Privatpatienten und Kassenpatienten anzutreffen. • Single Queuing/Multiple Desks, also eine Warteschlange für mehrere Schalter, ist wohl der günstige Fall, da die Angebotskapazität ausreichend bemessen erscheint und Fairness herrscht, niemand wird augenscheinlich bevorzugt oder benachteiligt, der jeweils nächste ist an der Reihe. • Bei Multiple Queuings/Multiple Desks, also jeder Schalter mit eigener Warteschlange, ist eine Spekulation darüber erforderlich, welcher Schalter am raschesten vorankommt, wo also die kürzeste Wartezeit entsteht. Leider geht diese Spekulation nur selten auf, wie weithin an Supermarktkassen zu besichtigen.

11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft 11.1 Begriff und Abgrenzung Der Technische (auch industrielle) Vertrieb gehorcht eigenen Gesetzmäßigkeiten. Diese werden im Folgenden ausgeführt. Aus Gründen der Konsistenz können partielle Wiederholungen auftauchen, die der Verständlichkeit geschuldet sind. Technischer Vertrieb betrifft alle Vermarktungsobjekte (Leistungen), die von Organisationen wie Produzenten/Händlern, also Nicht-Konsumenten beschafft werden, um mit ihrem Einsatz als Ge- und Verbrauch weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiter zu veräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass die Definition über Nachfrager und Verwendungszweck und nicht über stoffliche oder technische Gütereigenschaften erfolgt. Kennzeichen ist also die derivative Nachfrage. Dieser Ansatz stößt allerdings oft auf Ablehnung, weil Vermarktungsaktivitäten eher dem Konsumgüterbereich zugeschrieben und als exotisch betrachtet werden. Außerdem ist das Umfeld dominant technisch, also ingenieursmäßig, geprägt. Es herrscht ein Produkt- anstelle von Kundendenken vor, d. h. die Bereitschaft, Produktvorteile in komparative Konkurrenzvorteile zu übersetzen, muss oft erst noch geweckt werden. Außerdem erschwert die Vielfalt der betroffenen Güter mit unterschiedlichen Problemstellungen die marketingmäßige Bearbeitung. Schließlich stößt Vertrieb auch auf Ablehnung, weil ihm im althergebrachten Sinne eine „Drücker“-Funktion (Hard Selling) beigemessen wird. Akteure des Technischen Vertriebs sind Hersteller und Nachfrager, Absatzhelfer, teils auch Beschaffungshelfer, Ingenieurbüros, Consultants, Marktveranstalter etc. Dazu gehören auch auf Investitionsgüter spezialisierte Absatzmittler, die schwerpunktmäßig Güter beschaffen, um sie unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an Organisationen weiter zu veräußern, die damit ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen oder die sie selbst wiederum unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an solche Organisationen verkaufen. Der Bereich des Technischen Vertriebs wurde lange Zeit, vor allem wohl wegen der Komplexität der Austauschprozesse, der mehrstufigen Marktstrukturen, des Problems der Verzweigung nachgeordneter Vermarktungsstufen und der Internationalität des Geschäfts vernachlässigt. Zudem handelt es sich aus Sicht der Nachfrager um eine sehr heterogene Transaktionssituation mit nach dem Leistungs­ ergebnis sehr verschiedenartigen Objekten.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

11.2 B-t-B-Marktkennzeichen Der Produzentenmarkt ist der Markt für den gewerblichen Ge- und Verbrauch von Produktions- und Investitionsgütern. Für den Produzentenmarkt lässt sich eine Reihe von Besonderheiten ausmachen: • Der Kaufentscheid erfolgt oft durch ein Kollektiv im Wege gruppendynamischer Prozesse mit organisiertem, meist kollektivem Kaufentscheid im Buying ­Center. Dabei sind mehrere Beteiligte involviert (Buyer, User, Influencer, Decider, Gatekeeper). • Es handelt sich um eine überschaubare Anzahl von Anbietern und eine beschränkte Anzahl von Nachfragern mit der Folge eines nicht-anonymen Markts. In den meisten Industriegütermärkten ist bekannt, wer in der Lage ist, eine bestimmte anspruchsvolle Leistung zu erbringen und diesen wiederum ist bekannt, wer Bedarf an einer solchen Leistung hat. Insofern herrscht eine hohe Markttransparenz vor. • Oftmals bestehen bereits langjährige Geschäftsbeziehungen. Die daraus resul­ tierende gegenseitige Einstimmung führt zur Disziplinierung im Verhalten. Anders als in anonymen Märkten, in denen das quantitative Verhältnis beider Marktseiten sehr ungleichgewichtig ist, besteht hier eine engere Bindung der Marktteilnehmer mit der Folge zur Selbstbeschränkung. • Überwiegend sind stark formalisierte Willensbildungsprozesse vorhanden. Deshalb sind die Ergebnisse wohl abgewogen und werden unter mehreren Gesichtspunkten von verschiedenen Personen beleuchtet. • Es sind lange, harte Entscheidungsprozesse mit ökonomischer Bewertung gegeben. Das heißt, das Angebot eines Industriegüterherstellers wird selten unverhandelt akzeptiert oder abgelehnt. Vielmehr liegt wegen der Komplexität der Materie meist das Erfordernis der Nachverhandlung und Erläuterung vor. • Industriegüter sind häufig erst nach relativ großen Zeitabständen erneuerungsbedürftig, sodass die Chance, demselben Kunden die gleiche Ware erneut zu verkaufen, von Modernisierungs- und Erweiterungsinvestitionen abgesehen, eher gering ist. Dementsprechend wichtig ist es, einen Geschäftsabschluss jetzt zu erreichen. • Gleichzeitig ist damit eine hohe Bindungsdauer gegeben, d. h., eine Entscheidung gilt für eine nennenswerte Zeitspanne und kann meist so schnell nicht revidiert werden. Daher ist eine Unterstützung bei der finanziellen Gegenleistung erforderlich. Diese erfolgt im Rahmen des Financial Engineering. • Es ist zumeist ein kurzer Absatzweg vorhanden, meist erfolgt der Absatz sogar im Direktvertrieb. Dies hat den Vorteil, dass der Hersteller seine Absatzakti­ vitäten ohne die Gefahr negativer Beeinflussung durch autonome Handels­stufen steuern kann.

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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• Das Angebot besteht nicht selten aus komplexen Hardware-Software-Kombinationen (Systems Selling). Preisnachteile in der Hardware lassen sich somit kompensieren, vorausgesetzt man bietet kundennutzen-intensive Lösungen. • Ebenso typisch ist der Drittparteieneinfluss durch Architekten, Betriebsingenieure, Engineering-Berater etc. Diese nehmen qua Fachkompetenz Einfluss auf die Entscheidung. • Von großer Bedeutung als Vorqualifikation sind Referenzen. Diese beziehen sich auf bereits erfolgreich abgewickelte vergleichbare Projekte des Anbieters und bieten damit willkommene Risikoreduktion. Dadurch wird aber zugleich der Markteintritt neuer Anbieter erschwert, die an referenzfähige Projekte nicht herankommen, weil ihnen eben die Referenzen dazu fehlen. • Der Zuschlag bei öffentlichen Aufträgen erfolgt meist durch Ausschreibung mit Ausschlussfristen, nur ausnahmsweise auch durch freihändige Vergabe. Dies unterstreicht die formalisierte Anbahnung von Kaufabschlüssen und führt zu einer besseren Vergleichbarkeit der Offerten. • Aufgrund dieser Umfeldbedingungen herrscht weitgehender Preiskonservatismus vor. Dies bezieht sich nicht auf die Preishöhe, denn diese gerät angesichts zunehmend internationaler Konkurrenz erheblich unter Druck, sondern vielmehr auf die Preis- und Konditionentaktik. • Dabei lassen sich verschiedene Geschäftsarten im industriellen Vertrieb unterscheiden, so das Rohstoff-, das System-, das Anlagen-, das Produkt- und das Zuliefergeschäft.

11.3 Kaufmännische Abwicklung

Abbildung 48: Kaufabwicklung im B-t-B-Sektor

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Die kaufmännische Abwicklung im Firmenkundengeschäft kann in folgende Phasen eingeteilt werden: Problemerkennung und -weckung, Bedarfsbestimmung und Einfluss auf Anforderungskriterien, Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung, Anfrageneinholung, Angebotserstellung, Bewertungskriterien/Angebotsvergleich, Anbieterpräferenz, Nachverhandlung, Kauf- und Verkaufsabwicklung sowie Nachbereitung (siehe Abbildung 48).

11.3.1 Problemerkennung und Problemweckung Der erste Schritt zum Vertriebserfolg kann normalerweise nicht darin liegen, dass ein Interessent sich beim Verkäufer meldet und Informationen einholt oder besser noch einen Auftrag platziert. Dies entspricht einer passiven Sichtweise und gehört der guten alten Verkäufermarktsituation an, die nicht wiederkommen dürfte, sondern Verkäufer müssen proaktiv auf Interessenten zugehen und auf diese einwirken. Dies setzt freilich einen Ansatzpunkt zum Kontakt voraus. Dieser liegt entweder in der Erkennung eines Problems, das ein potenzieller Kunde hat oder in der Weckung eines Problems, das er noch nicht hat, aber bekommen könnte. Bei der Problemerkennung ist es meist schon zu spät, denn hat ein Unternehmen erst einmal ein Problem erkannt, wird es sich schon darum bemüht haben, es für sich zu beheben, sei es intern oder extern. Dann aber steht man im Wettbewerb und hat nur die statistisch sich ergebenden Chancen. Besser sieht es bei der Problemweckung aus. Gelingt es einem Verkäufer, dafür ein Problembewusstsein zu generieren und dessen Relevanz für den Geschäftserfolg aufzuzeigen, wird er angehört werden. Dann kommt es darauf an, das Problem nicht nur zu inszenieren, sondern auch gleich die Problemlösung durch das eigene Angebot aufzuzeigen. So besteht die Möglichkeit, allein (freihändig) zum Zuge zu kommen oder zumindest die Auftragseinholungsmodalitäten im eigenen Sinne zu beeinflussen. Dadurch steigen die Chancen über das rein statistische Maß hinaus erheblich. Damit ein solches, proaktives Handeln zum Zuge kommen kann, bedarf es der Überlegung, welche potenziellen Abnehmer denn für eine solche Problemlösung in Betracht kommen. Vielfach wird in der Akquisition immer noch auf das „Gesetz der großen Zahl“ gesetzt, d. h., es wird breit streuend in den Markt hinein akquiriert, in der Annahme, dort zumindest auch auf potenzielle Abnehmer zu treffen. Allerdings werden die Erfolgsaussichten dabei immer geringer. Als Reaktion darauf den Aufwand zu steigern, ist fatal, denn dadurch verbessert sich der Trefferanteil (Hitrate) nicht und der notwendige Ressourceneinsatz an Personal und Kapital vervielfacht sich. Vielmehr kommt es darauf an, im „Scharfschützenprinzip“ statt im „Schrotflintenprinzip“ vorzugehen. Dies setzt voraus, dass der Verkäufer sich genau darüber im Klaren ist, welche Branche und welche Unternehmen nach Größe und Struktur seine Absatzquelle sein sollen. Dies reicht aber mitnichten aus. Darüber hinaus ist es erforderlich, den Entscheidungsprozess zur

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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Beauf­tragung, erst recht eines neuen Lieferanten oder für ein neues Produkt, so transparent wie möglich zu machen. Dies setzt eine Identifizierung der Beschaffungsorganisation voraus, weiterhin die Bestimmung der Entscheidungsträger in dieser Organisation und die Eruierung von Interessenschwerpunkten der Stelleninhaber. Ziel muss es immer sein, den persönlichen Kontakt herzustellen, denn Vertrieb ist immer noch mehrheitlich „People Business“. Gute Verkäufer gewinnen im persönlichen Gespräch. Ein solcher persönlicher Kontakt erfolgt in mehreren Stufen, die jeweils nicht ohne Problematik sind. Am Anfang steht die Terminvereinbarung, also genauer Ort und Zeit des Gesprächs, Teilnehmer und Agenda. Dafür sind bereits vielfältige Kontaktwiderstände zu überwinden, da typischerweise eine Kontakt­abschottung vorliegt. Danach geht es um die Verifizierung des vermuteten oder geäußerten Problembewältigungsbedarfs. In der Kundenqualifizierung erfolgt dann die Zuordnung dieser Probleme zu Angeboten des eigenen Unternehmens. Daran schließt sich unbedingt die Demonstration des eigenen Angebots an, sei es physisch oder medial. Verbunden damit ist die Vorteilsargumentation, auch gegenüber anderen Angeboten, denn dieser Vergleich wird ohnehin angestellt. Für gewöhnlich folgen dann Einwände, die zuerst behandelt werden müssen, weil sie ansonsten einem Kaufabschluss im Wege stehen. Unvermeidlich ist eine Preisverteidigung erforderlich, die Vorteilsgewährungen von Gegenleistungen abhängig macht. Schließlich muss mit der Abschlusstechnik der Auftrag eingefahren werden (Closing). Dies stellt sich in der Praxis leider nicht so einfach dar. Denn immer wieder und bedauerlicherweise verstärkt werden von Einkäufern unfaire Gesprächs­taktiken eingesetzt, um Nachfragedruck auf den Verkäufer auszuüben. Dazu zählen Praktiken wie • Wartenlassen trotz vereinbarter Termine, Ausübung von Zeitdruck für Entscheidungen, Hervorholen älterer Abwicklungsprobleme, Präsentation überraschender Einkaufsgremien, Andeutung von Vorteilsnahmebereitschaft, wiederholte Abwesenheit in Meetings, aggressive Einforderung von Rabatten, Fingierung vorgeblich besserer Konkurrenzangebote, Erteilung eines Probeauftrags zu Einstiegskonditionen als Köder, von vormaligen Gesprächsinhalten abweichende Protokollinhalte, offene Drohung mit Lieferantenwechsel, notorische Verweigerung jeglichen Entgegenkommens, parallele Verhandlungen mit Konkurrenten (Mehrraumverhandlungen), notorisch abweisende Körpersprache, Anzweiflung der Kompetenz des Verkäufers etc. Hier zeigt sich, dass die Soft Skill-Schlüsselqualifikationen im Verkauf von entscheidender Bedeutung sind, konkret als Sozial- und Individualkompetenzen. Diese beziehen sich sowohl auf die verbale als auch die non-verbale Kommunikation. Letztere wird dabei als weitaus bedeutsamer eingeschätzt. Dabei können mehrere Dimensionen unterschieden werden: • paralingual in Bezug auf Stimmlage, Lautstärke, Sprachmodulation, Sprechtempo bzw. Pausensetzung,

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

• kinesisch in Bezug auf Gestik (Extremitäten), Mimik (Gesichtsausdruck), Blickkontakt, Kopfhaltung etc., • proxemisch in Bezug auf Distanzeneinhaltung, relative Platzposition, Berührung, Begrüßung/Rituale etc., • stilistisch in Bezug auf Kleidungsstil, Accessoires, Aussehen, Körperbau, Ausstattungen, Haartracht etc., • situativ in Bezug auf Zeitablauf (Pacing), Raummodalitäten (Aufteilung), Pünktlichkeit, Mentalitäten etc. Interessante Erkenntnisse zur Interaktion liefern vielfache soziologische Modelle, so etwa die Transaktionsanalyse (in Anlehnung an Freud)  zur Erklärung von Komplementär-, Überkreuz- und verdeckten Transaktionen zwischen Interaktionspartnern. Von großer Bedeutung ist die Relation von Käufer und Verkäufer nach den Dimensionen Sympathie (Zutrauen) und Kompetenz (Leistung). Ideal ist eine hohe Ausprägung in beiden Dimensionen, am bedeutsamsten sind im Zweifel Vertrauen (käuferseitig) und Reputation (verkäuferseitig). Entsprechend sollte die organisatorische Zuständigkeit im Verkauf angelegt sein, also nicht nur nach Kundenwert, Branchenzugehörigkeit, Produktart oder Gebiet, sondern nach vermuteter Passgenauigkeit zwischen Verkäufer und Käufer.

11.3.2 Bedarfsbestimmung und Einfluss auf die Anforderungskriterien Die Bedeutung des Kaufobjekts ergibt sich nach dessen wahrgenommenem Kaufrisiko und dem manifestierten Gewinneinfluss. Unterteilt man beide jeweils in hoch und niedrig, ergeben sich vier Zuordnungen (s. o.): • Ein hohes Kaufrisiko und ein hoher Gewinneinfluss gilt für Strategische Einkaufsobjekte, • ein hohes Kaufrisiko und ein niedriger Gewinneinfluss gilt für Engpasseinkaufsobjekte, • ein niedriges Kaufrisiko und ein hoher Gewinneinfluss gilt für Schlüssel­ einkaufsobjekte, • ein niedriges Kaufrisiko und ein niedriger Gewinneinfluss gilt für Normal­ einkaufsobjekte. Entsprechend dieser Zuordnung ist die mutmaßliche Intensität der Bearbeitung einzuschätzen. Zugleich kann auch eine Klassifizierung der Lieferanten vorgenommen werden. Dabei kann man in drei Gruppen unterteilen: • A-Lieferanten (Preferred Suppliers), das sind solche, zu denen keine „wirkliche“ Alternative vorhanden ist,

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• B-Lieferanten (Accepted Suppliers), zu diesen sind nur wenige, akzeptable Alternativen vorhanden, • C-Lieferanten (Restricted Suppliers), diese sind als weitgehend austauschbar zu anderen anzusehen.

11.3.3 Marktsondierung und Kontaktberücksichtigung Potenzielle Abnehmer sehen eine Reihe von Risiken in der Beauftragung von Lieferanten. Vor allem können fünf Risikogruppen unterschieden werden (s. o.). Das Qualitätsrisiko bezieht sich auf die wahrgenommene Gefahr, dass die Leistung des Anbieters nicht den geforderten Ansprüchen genügt. Dies gilt vor allem für maßgeschneiderte und servicebasierte Leistungen. Hier hat der Kaufentscheid statt­zufinden, bevor das Ergebnis der beauftragten Arbeiten ersichtlich ist. Dieses Risiko kann nur durch Selbstbindung auf Basis vereinbarter Funktionsnachweise reduziert werden. Verkäufer können diese initiativ anbieten und durch dieses Signaling die Aufnahme in den Lieferantenkreis sichern. Weiterhin ergibt sich ein allgemeines Herstellerrisiko bzgl. der Eignung eines Lieferanten, die prospektiv so vereinbarte Leistung auch pflichtgemäß zu erbringen. Dies gilt nicht nur für maßgeschneiderte und servicebasierte Leistungen, sondern durchaus auch für Massen-, Serien- und Sortenfertigungen, etwa in Bezug auf die Einhaltung der Lieferstandards, also Zeit, Ort, Zustand, Menge und Art der Leistung. Zur Unsicherheitsreduktion ist es hier verkäuferseitig erforderlich, Referenzen zur Abhilfe einzubringen. Daher ist jeder Abschluss mit Referenzfähigkeit zu unterlegen, da im Regelfall nur auf diese Weise weitere Geschäftsabschlüsse erreicht werden können. Eine zentrale Unsicherheit stellt das Preisrisiko dar. Der potenzielle Abnehmer kann häufig nicht beurteilen, ob der zur Leistung gehörige Preis von Vorteil ist. Daraus resultiert die Gefahr, letztlich zu viel zu zahlen, was wiederum den steten Drang zur Preisermäßigung verursacht. Lediglich standardisierte Leistungen sind von dieser Unsicherheit ausgenommen. Nachfragerseitige Mittel sind hier Marktforschung und Preisbietungsverfahren. Bevor dies zu Nachteilen für Verkäufer führt, sollte eine entsprechende Handreichung angeboten werden. Dabei ist vor allem auf die tatsächliche Vergleichbarkeit der zur Auswahl stehenden Leistungen zu achten. Dies darf man nicht allein dem Einkäufer überlassen. Das Informationsrisiko bezieht sich auf die notwendige Asymmetrie zwischen Verkäufer- und Käuferstatus. Beim Abschluss fehlen dem Käufer aus seiner Sicht relevante Informationen, die dem Verkäufer zur Verfügung stehen (in Bezug auf die spätere Gegenleistung ist dies freilich umgekehrt). Potenzielle Abnehmer können diese Asymmetrie durchaus aufheben, dazu stehen mehrere Instrumente zur Verfügung (bürokratische Kontrolle, Erfassungssysteme, Anreizsetzung etc.).

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Schließlich ergibt sich auch ein Sozialrisiko, das sich aus der Einschätzung des Entscheids für einen Lieferanten und damit implizit gegen alle anderen im betrieblichen Umfeld ergibt. Dies erschwert vor allem sowohl neuen Anbietern als auch neuen Produkten die Erlangung von Marktanteilen und kommt einer Marktschließung gleich.

11.3.4 Anfrageneinholung Sind einem Anbieter die Präqualifikation und die Überwindung der diversen Einstiegshürden gelungen, sieht ein professionelles Verfahren die formelle Anfrageneinholung vor. Bei Neukunden ist es dabei das Ziel des Verkäufers, in den Kreis der Angefragten anstelle oder zusätzlich zu einem anderen Lieferanten aufgenommen zu werden. Für ein neues Produktangebot gilt es analog, anstelle be­ stehender Produkte oder zusätzlich dazu, in die Anfrage einbezogen zu werden. Bei neugegründeten Unternehmen stellt sich diese Aufgabe generisch. In Bezug auf bestehende Kundenbeziehungen kann versucht werden, proaktiv derart einzuwirken, dass auf eine Anfragerunde verzichtet wird. Dies erfordert neben dem proaktiven Tätigwerden (s. o.) auch eine fundierte und spezifische Bearbeitung des der Anfrage zugrunde liegenden Problems. Wenn eine gute Informationsbasis über den potenziellen Abnehmer vorliegt oder diese erstellt werden kann, sollte über ein passendes Initiativangebot versucht werden, zum Zuge zu kommen. Hinsichtlich der Art der Anfrage sind vier Ebenen zu unterscheiden: • Die Kontaktanfrage (Request for Information) eruiert die generelle Bereitschaft eines Lieferanten, einen Auftrag auszuführen und erwartet daraufhin dessen freibleibendes Angebot, • die Richtanfrage (Request for Quotation) erwartet ein Spannenangebot, das in unverbindlicher Höhe einen Preisrahmen für eine Transaktion markiert, • die Pflichtanfrage erwartet ein Festangebot, an das ein potenzieller Lieferant bis zum Ablauf einer Bindungsfrist gebunden ist und das währenddessen nicht zurückgezogen werden kann, • die Ausschreibungsanfrage (Request for Proposal) erwartet ein Festangebot, das durch Annahme während der Bindungsfrist einseitig gültig wird. Häufig sind mit der Anfrage bereits Durchführbarkeitsplanungen (Feasibility Study) verbunden. Diese beziehen sich darauf, wie ein potenzieller Lieferant die angefragte Leistung zu erstellen gedenkt. Dabei werden die erforderlichen Ressourcen berücksichtigt, das notwendige Know-how, die Vorkehrungen in der Organisation, die Vorhaltung entsprechender Kapazitäten etc. Dazu sind ggfs. Anbietergemeinschaften sinnvoll. Der Aufwand dieser Planungen ist hoch, zumal man es sich gefallen lassen muss, an deren Ergebnissen gemessen zu werden.

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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11.3.5 Angebotserstellung Kommt es zu einer Angebotserstellung, ist der Verkaufsprozess bereits weit fortgeschritten. Erstens sind schon wichtige Filter zur Selektion erfolgreich durchlaufen und zweitens liegt die Aktivität jetzt in eigenen Händen. Eine Anfrage ist sozusagen ein „Steilpass“, daher sind Überlegungen, dass es sich dabei um Zählanfragen handeln könnte, die Zuschlagswahrscheinlichkeit vermutlich gering ist, der Aufwand zu hoch ist etc. unpassend. Mehr als die Aufforderung eines Nachfragers zur Abgabe eines Angebots kann ein Verkäufer kaum erwarten. Folglich gehört es zum professionellen Selbstverständnis, Angebote sorgfältig zu bearbeiten und dabei nach Möglichkeiten zu suchen, wie ein eigener Angebotsvorteil erlangt werden kann. Dafür ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte. Zentral ist naturgemäß die Preisfindung. Zumeist wird diese noch kostenorientiert vorgenommen. Dafür stehen verschiedene Kalkulationsverfahren bereit. Progressive Kalkulationen rechnen von den einzelnen Kostenpositionen auf die Selbstkosten und von dort auf den Angebotspreis. Retrograde Kalkulationen rechnen vom am Markt für erzielbar gehaltenen Preis zurück auf die Kosten, die man sich leisten kann, um gewinnbringend anzubieten. Verkäuferseitig ist dabei wichtig, neben den Anschaffungs-(Einstands-)kosten (Total Cost of Ownership) auch die laufenden Betriebskosten zu berücksichtigen (Lifecycle Cost). Aus diesem Blickwinkel sind hochwertige Produkte trotz höherer Anschaffungskosten häufig rentabler als optisch billigere. Weitergehend können neben den Anschaffungs- und Betriebskosten auch die Desinvestitionskosten und die Erlöse in diesen Phasen berücksichtigt werden (Lifecycle Costing). Pragmatisch werden häufig Erfahrungswerte aus vergleichbaren Projekten der Vergangenheit zugrunde gelegt („Kilokosten“). Es ist zu betonen, dass diese kostenorientierten Verfahren fragwürdig sind, denn Käufer honorieren eindeutig Nutzen und nicht Kosten. Daher ist eine nachfrage- und nutzenorientierte Preisfindung anzustreben. Denkbar ist auch eine Orientierung an Markt- und Wettbewerbspreisen, sofern vorhanden. Bei Bedarf sind davon Zu- oder Abschläge zu machen, je nachdem, ob die eigene Leistung über oder unter der Vergleichbasis liegt. Logisch ist zu vermuten, dass solche Preise auch durchsetzbar sind. Fraglich ist allerdings, ob damit nicht Preisspielräume vergeben werden, denn es gilt, den höchstmöglichen Preis zu erzielen. Die Angebotserstellung impliziert einen erheblichen Aufwand. Daher wird immer wieder versucht, eine Kalkulationsgebühr dafür durchzusetzen, die bei Zuschlag verrechnet wird. Dies ist jedoch kaum darstellbar, solange konkurrierende Anbieter auf eine solche Gebühr verzichten. Zur Reduktion des Risikos ist die Gewährung von Selbstbindungen (Garantien) bereits in diesem Stadium zu über­ legen. Sie sind in der Lage, Risiken, die aus Informationsasymmetrien resultieren, zu kompensieren. Bei komplexen Angeboten sind datenbankgestützte Konfigurationssysteme einzusetzen. Dazu ist es erforderlich, möglichst viele Leistungsbestandteile zu mo-

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dularisieren. Die Angebotsstruktur ergibt sich dann aus der Kombination dieser Module plus zusätzlichem Aufwand für nicht-modularisierbare Bestandteile und Anpassung der Module an die konkrete Anfrage. Die Bestandteile eines Angebots sind im Einzelnen umfangreich und teilen sich in Anschreiben, Kernteil und Anlagen auf. Das Anschreiben enthält den Adressaten der Anfrage (Name, Funktion, Rang), die Anfragenummer, den Bezug der Anfrage und die Art des Angebots. Zugleich kann im Anschreiben die eigene Kompetenz zur Ausführung des Auftrags herausgestellt und die Motivation dazu betont werden. Schließlich kann eine spätere Kontaktaufnahme („Wiedervorlage“) avisiert werden. Der Kernteil des Angebots umfasst eine ganze Reihe von Inhalten: • Die einzelnen Angebotspositionen nach Menge, Material, Art, Güte, Handelsklasse etc., • evtl. eine Alternativlösung zur angefragten Leistung, wenn dies argumentiert werden kann, jedoch nicht bei Preisbietungsverfahren, • die technische Lösung, die sich laut Pflichtenkatalog ergibt, vor allem auch die Integration in die bestehende technische, informationelle und organisatorische Infrastruktur, • begleitende Dienstleistungen (Kundendienste), die angeboten werden, dabei ist zu klären, ob diese entgeltlich und/oder im eigenen Namen erbracht werden, • genaue Spezifikationen der Leistungsdetails, vor allem Einhaltung der vorgegebenen Normen und Standards, • Voraussetzungen für die Inbetriebnahme und Abnahme, • Erfüllungsort und Gerichtsstand, beides relevant für den Eigentums- und Gefahrenübergang, • genauer Preis pro Leistungseinheit nach Abzug aller Nachlässe und Berücksichtigung aller Zuschläge, • Lieferzeitpunkt/-frist incl. Zwischenterminen, evtl. auch mit Lieferung auf Abruf, • inkludierte Nebenleistungen wie Verpackung, Verzollung, Versicherung, Kauffolgekosten etc., • anzuwendendes Recht, vor allem im internationalen Geschäft, ggfs. Schiedsgerichtsvereinbarung bzw. Mediationsverfahren und salvatorische Klausel zur Wirksamkeit des Vertrags, • Zahlungs- und Lieferungsbedingungen, evtl. standardisiert (nach Incoterms im internationalen Geschäft), • gegenseitige Informations- und Dokumentationspflichten bzw. -rechte, • vertragliche Haftungsbedingungen und Gewährleistungsrechte,

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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• Kreditbedingungen bei Absatzfinanzierung und korrespondierende Sicherungsklauseln, • Geheimhaltungsverpflichtungen für beide Parteien, • Rücktritts- und Kündigungsmöglichkeiten vom Vertrag, • Regelungen im Falle von Leistungsstörungen, insb. Vertragsstrafen/Pönale. Die Anlagen betreffen obligatorische ergänzende Inhalte wie technische Zeichnungen (CAD), Muster oder Abbildungen zur Spezifikation der Leistung. Weiterhin sind Prospekte und Referenzlisten sowie bei komplexen Projekten eine Wirtschaftlichkeitsberechnung sinnvoll.

11.3.6 Bewertungskriterien und Angebotsvergleich Nach Abgabe der Angebote werden diese beim potenziellen Nachfrager kollektiert, auf Vollständigkeit und Aussagefähigkeit hin geprüft und abgeglichen. Es muss davon ausgegangen werden, dass dabei unterschiedliche Bewertungskriterien angelegt werden. Diese Bewertungskriterien sind unternehmensindividuell und ergeben sich aus den Anfrageinhalten. Daher muss jedes Angebot möglichst genau auf diese Inhalte ausgerichtet sein. Die Bewertungskriterien können quantitativer oder qualitativer Natur sein. Quantitative Kriterien können unmittelbar bepunktet und verrechnet werden ­(Scoring), qualitative Kriterien müssen dazu zunächst hinsichtlich ihrer Teilnutzen umgerechnet und dann quantifiziert werden. An diese Kriterien sind vielfache Anforderungen zu stellen, so in Bezug auf ihre Vollständigkeit, Redundanz­freiheit, Objektivität, Signifikanz etc. Die Anforderungen sind dabei verschiedenartig anzusetzen. Denkbar sind im Grundsatz folgende (s. o.): • Konjunktionsverfahren bedeutet, dass ein zu erfüllendes Mindestniveau für jedes Bewertungskriterium vorausgesetzt wird, wird dieses Mindestniveau nicht erreicht, scheidet ein Angebot aus. • Disjunktionsverfahren bedeutet, dass ein zu erfüllendes Mindestniveau nur für die unverzichtbaren Kriterien zugrunde gelegt wird, eine Nichterfüllung bei weniger bedeutsamen Kriterien führt daher nicht zum Ausschluss, geht aber in die Bewertung ein. • Lexikographieverfahren bedeutet, dass für die Bewertung überhaupt nur die unverzichtbaren Kriterien berücksichtigt werden, andere Kriterien gehen hingegen nicht in die Bewertung ein. • Kompensationsverfahren bedeutet, dass Übererfüllungen bei einzelnen Kriterien mit Untererfüllungen bei anderen gegengerechnet werden, eine Untererfüllung führt daher nicht zum Ausschluss.

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11.3.7 Anbieterpräferenz Am Ende des Angebotsvergleichs steht ein zu präferierender Anbieter. Für den Arbeitsfortschritt ist es käuferseitig notwendig, sich detaillierter mit den Angebotsbedingungen zu beschäftigen. Bei den als nachrangig eingeschätzten Angeboten macht eine solche Auseinandersetzung zunächst noch keinen Sinn. Für die Präferenzierung sind vor allem kaufmännische Aspekte des Angebots bedeutsam. Dazu gehört insb. das Finanzierungskonzept (Financial Engineering). Tatsächlich erwarten Abnehmer nicht nur eine technische Lösung, sondern zunehmend auch eine kaufmännische. Dabei kommt es darauf an, dass diese günstiger ist als sie mit eigenen Mitteln dargestellt werden kann, denn ansonsten wäre daraus kein Vorteil gegeben. Nachfragerseitig werden dazu im Allgemeinen folgende Überlegungen angestellt: • Im Rahmen einer Alleinfinanzierung erfolgt die Bereitstellung der finanziellen Mittel aus eigenem Geldmittelbestand. Denkbar ist hierbei ein A-, B- oder C-Geschäft. Das A-Geschäft erfolgt als Kontokorrent (offener Buchkredit) aus dem laufenden Geschäftsguthaben. Das B-Geschäft erfolgt auf Basis von Teilzahlung bzw. Anzahlung, d. h. ein Teil des Angebotspreises wird aus eigenem Guthaben, ein anderer auf Kredit finanziert. Das C-Geschäft bedeutet das Eingehen einer Wechselschuld, woraus eine besondere Wechselstrenge folgt. Standardisiert wird die gelieferte Ware mit einem Eigentumsvorbehalt belegt, d. h. sie bleibt bis zur vollständigen Bezahlung im Eigentum des Lieferanten. Ein einfacher Eigentumsvorbehalt ist problematisch, daher sollte dieser weitergeleitet (geht auch auf darin verarbeitete Produkte über), verlängert (geht auf Kunden des Kunden durch Vorausabtretung über) oder erweitert (bezieht sich auf alle offenstehenden Forderungen eines Verkäufers) gelten. • Anbieterseitig kann ein Lieferantenkredit durch Einräumung eines Zahlungsziels erfolgen. Dann wird der Rechnungsbetrag erst nach einer vereinbarten Frist fällig. Evtl. kann das Rechnungsdatum auch zeitlich nach hinten valutiert werden. Bei vorzeitiger Zahlung kann dafür Skontoabzug in Anspruch genommen werden. Dies lohnt sich im Regelfall, außer wenn die interne Verzinsung des Eigenkapitals extrem hoch liegt. Ebenso kann ein Bestellerkredit eingeräumt werden. Dieser wird vom Lieferanten bei seiner Bank beantragt und dem Abnehmer zweckgebunden für den Kauf der Ware zur Verfügung gestellt. Dies ist immer dann interessant, wenn die Bonität des Lieferanten besser ist als die des Abnehmers und der Lieferant seine daraus resultierenden günstigeren Konditionen an seinen Abnehmer weitergibt. Das Zahlungsausfallrisiko (Delkredere) verbleibt beim Lieferanten. • Natürlich liegt es im Interesse des Verkäufers, den finanzierten Geldbetrag auch tatsächlich zurückzuerhalten. Dies kann durch Besicherung erhärtet werden. Sicherheiten können dabei in der Person des Käufers oder in Sachen in seinem Eigentum liegen. Ersteres erfolgt durch Stellung eines Bürgen oder einer

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Bankbürgschaft (Avalkredit). Die Bürgschaft kann selbstschuldnerisch oder unter Einrede der Vorausklage angelegt sein. Möglich sind auch eine Zahlungsgarantie der Käuferbank oder der Schuldbeitritt eines Dritten. Sicherheiten in der Sache entstehen durch Verpfändung (Lombard/Besitztransfer), Sicherungsübereignung (Eigentumstransfer) oder Forderungsabtretung durch den Käufer (das Delkredere verbleibt dabei bei ihm). • Schließlich ist auch eine Drittfinanzierung möglich. Dabei verkauft der Lieferant seine spätere Forderung gegen den Abnehmer an einen Factor, der diese, unter Abzug von Vorschusszinsen, Risikoprämie und Gebühr, bevorschusst, sodass ein Liquiditätsgewinn erreicht wird. Eine andere Möglichkeit ist der Verkauf der Waren statt an den Abnehmer an einen Leasinggeber, der die Ware vollständig bezahlt und seinerseits an den Abnehmer weitervermietet. Dies stellt einen Liquiditätsgewinn beim Abnehmer dar. Weiterhin ist eine Projektfinanzierung durch ein Kreditinstitut möglich, wobei diese nicht in Abhängigkeit vom Schuldner, sondern in Abhängigkeit vom zu finanzierenden Projekt bemessen wird. Dies ermöglicht auch einem Verkäufer mit schwacher Bonität die Bereitstellung einer Absatzfinanzierung, wenn das Projekt diese hergibt.

11.3.8 Nachverhandlung Wohl kein nennenswertes Angebot wird ohne Nachverhandlung angenommen. Vielmehr wird regelmäßig und nach dem Ausmaß der Nachfragemacht abgestuft versucht, die Konditionen eines Abschlusses zu „kneten“. Dabei sind vor allem zwei Elemente von Bedeutung, die Verhandlungstaktik und die Preisverteidigung. Die Verhandlungstaktik bestimmt, wie erfolgreich sich ein Anbieter dem Preisdruck eines Nachfragers entziehen kann. Für die Gestaltung der Interaktion der Partner kommen mindestens drei Ansätze in Betracht: • Der Hart-Weich-Verhandlungsstil stellt darauf ab, ob es in einer gegebenen Situation angemessener ist, einen harten Verhandlungsstil, der auf die kompromisslose Durchsetzung der eigenen Interessen gerichtet ist, oder aber einen weichen Verhandlungsstil, der auf einen vertretbaren Kompromiss gerichtet ist, einzuschlagen. Dabei kann die Interaktion zwischen Partnern in diesen Verhandlungsstilen analysiert werden. Trifft „hart“ auf „hart“ entsteht eine antinomischer Willenskampf, bei dem sich der rücksichtslosere durchsetzt. Ob eine solche Win-Lose-Konstellation zu belastbaren Ergebnissen führt, ist fraglich. Häufig wehrt sich die unterlegene Seite mit versteckten Gegenmaßnahmen, die zulasten des Erfolgs der siegreichen Seite gehen (z. B. mangelnde Langzeitqualität). Trifft „hart“ auf „weich“ kann die rücksichtslosere Seite einen kurzfristigen Erfolg einfahren, dem jedoch keine Nachhaltigkeit beschieden sein dürfte. Es mag sein, dass in zukünftigen Transaktionen, bei denen die Kooperation des jetzt unterlegenen Partners wichtig wäre, dieser die Zusammenarbeit verweigert. Trifft

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„weich“ auf „weich“, entstehen oberflächliche Lösungen ohne wirtschaftliche Fundierung. Beide Seiten sind sich gefällig und erleiden Nachteile, wenn nicht eine Lösung zulasten Dritter möglich ist. Insofern bringt dies keine Lösung. • Die Harvard-Methode wird häufig als erfolgreichster Verhandlungsstil angesehen. Sie kennt vier Prinzipien, die jeder Verhandlung zugrunde gelegt werden sollen. Erstens die Trennung von Menschen und Problemen. Verhandlungen verhärten häufig, weil die Sachprobleme in die Person, die sie vermeintlich verursacht, hineinprojiziert werden. Dadurch wird eine sachliche Auseinandersetzung erheblich erschwert. Zweitens die Fokussierung auf gemeinsame Interessen. Statt nach Diskrepanzen zu suchen und diese auszufechten, macht es mehr Sinn, Felder gemeinsamer Interessen zu identifizieren und auf diesen zunächst Lösungen zu erreichen. Je stabiler der Fundus an Gemeinsamkeiten wird, desto eher sind Meinungsverschiedenheiten bei den anderen Themen überbrückbar. Drittens die Entwicklung mehrerer Lösungsoptionen. Selten lassen Probleme nur eine Lösungsmöglichkeit zu. Wenn man sich auf diese nicht einigen kann, ist der weitere Weg verbaut. Gibt es hingegen mehrere Lösungsoptionen, bedeutet das eine gewisse Flexibilität, die konstruktiv wirkt. Viertens vorab vereinbarte Bewertungskriterien. Dies verhindert, dass Lösungen einer späteren Umwertung aus taktischen Gründen unterliegen. Stattdessen ist eine konstruktive, objektivierte Sicht gegeben. Dies kommt der Qualität des Verhandlungsergebnisses zugute. • Tit for Tat beschreibt eine Abfolge von Teilinteraktionen in der Verhandlung. Zunächst wird mit einem kooperativen Verhandlungsstil begonnen. Sobald die andere Seite aber ein antinomisches Verhalten zeigt, wird ebenfalls zu einem antinomischen Stil übergegangen. Sie soll erkennen, dass dies zu keinem Verhandlungsfortschritt führt. Sobald die andere Seite sich wieder auf einen kooperativen Verhandlungsstil einlässt, wird unmittelbar und ohne Nachkarten ebenfalls auf einen kooperativen Stil zurückgeschwenkt. Dadurch kann konstruktiv vorgegangen werden. Wenn die andere Seite einen solchen Stil nicht akzeptiert, ist sie vermutlich ohnehin nicht an einer konstruktiven Einigung interessiert. Insofern werden keine nennenswerten Chancen vergeben, wenn die Verhandlung letztlich scheitert. Problematisch ist dabei, dass diese Taktik durchschaut und konterkariert werden kann. In Bezug auf die Interaktion der Partner wird unterstellt, dass wahrgenommene Gemeinsamkeiten beider Seiten in Bezug auf Funktion, Hierarchie, Entscheiderstufe etc. hilfreich für ein konstruktives Verhandlungsergebnis sind. Dies entspricht der Korrespondenzhypothese. Insofern ist bewusst zu bestimmen, wer mit wem in Interaktion tritt. Diese Zuordnung darf nicht allein nach technokratischen Gesichtspunkten (PLZ-Zonen, Nielsen-Gebiete etc.) vorgenommen werden. Hemmend wirken immer wieder Informationsasymmetrien zwischen den Verhandlungspartnern. Diese bestehen sowohl vor als auch nach dem Vertragsabschluss. Vorab wirken sie als

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• Hidden Characteristics, d. h., entscheidungsrelevante Informationen sind vorab nicht ausreichend zugänglich, sondern erst ex post, • Adverse Selection, d. h., die Fehleinschätzung des Vertragspartners führt zu einer Wahl, die nicht zieladäquat ist. Im Nachhinein wirken sie als • Hidden Action, d. h., die andere Seite unternimmt nicht vertragskonforme Aktivitäten, die vom Partner nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu kontrollieren sind, • Hidden Information, d. h., die andere Seite hat Informationen zurückgehalten, die sie nunmehr zu eigenen Lasten ausnutzt (Moral Hazard), • Hidden Intentions, d. h., die andere Seite nutzt aus, dass man sich in eine Abhängigkeitsposition begeben hat (Hold up), z. B. durch hohe Spezifität der angelieferten Leistung (Lock in). Bei der Preisverteidigung geht es um die unweigerlich auftauchende Forderung der Käuferseite nach einem niedrigeren Preis für eine gegebene Leistung. Dies ist sehr problematisch, stellt sie doch das Ergebnis der Vertriebsaktivitäten in Frage. Wichtig ist daher, den angegebenen Preis unbedingt zu verteidigen und sich nicht auf ein Feilschen oder Preisdrücken einzulassen. Ein probates Mittel dazu ist die Preis-Leistungs-Argumentation, d. h., der Preis ist keinesfalls absolut zu sehen, sondern immer relativ, nämlich bezogen auf die dafür bereitgestellte Leistung. Es kommt also nicht auf die absolute Preisgünstigkeit, sondern auf die relative Preiswürdigkeit an. Auch ein hoher Preis ist ausgesprochen preiswürdig, wenn dem eine hohe Leistung gegenübersteht bzw. selbst ein niedriger Preis ist preisunwürdig, wenn die dafür angebotene Leistung nicht adäquat ist. Daher ist es bei Preisvergleichen immer wichtig, darauf zu achten, dass „Äpfel mit Äpfeln“ verglichen werden, also gleichartige Leistungen in ihren jeweiligen Preisen. Eine wichtiges „Korsett“ für Preisverhandlungen stellt ein durchdachtes Konditionensystem dar. Preisnachlässe dürfen keinesfalls diskretionär (nach Belieben) gewährt werden, sondern nur mit konkret definierter Gegenleistung. Ein solches Konditionensystem sollte allgemein folgenden Anforderungen genügen: • Keine Nichtleistungskonditionen, also solche, die nur aufgrund von Nachfragemacht durchsetzbar sind (solche Konditionen wären auch wettbewerbswidrig), • systemgestützte Gleichbehandlung aller Kunden einer homogenen Gruppe, • Transparenz über das Konditionensystem von außen, damit klar wird, welches Verhalten wie honoriert wird, • keine Konditionenspreizung in Form von „Geheimrabatten“ und Rabattkumulierungen,

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• keine Spreizung der Listenpreise für gleichartige Kundengruppen, hier muss immer wieder von Preislistenvergleichen ausgegangen werden, die dann Ärger bringen, • Auslegung derart, dass ein Wachstumsanreiz besteht (in Richtung Single Sourc­ ing, z. B. durch inkrementale Rabatte), • Budgetierung aller Konditionen für die anstehende Periode und strikte Einhaltung dieser Budgetgrenzen, • eindeutige Verantwortlichkeit für die Konditionengewährung, diese sollte nicht bei den Verkaufsmitarbeitern liegen, sondern bei der Vertriebsleitung, • übersichtliche Handhabung und hohe Praktikabilität des Konditionensystems, • Flexibilität des Systems zur Anpassung an interne und externe Veränderungen, • rechtliche Unbedenklichkeit der Systemauslegung (keine wettbewerbsrechts­ relevante Diskriminierung). Als zentrale Stellgrößen sind dabei vier Systemelemente bedeutsam: • Zahlungskonditionen, also Skontoabzug bei vorzeitiger Rechnungsbegleichung, • Auftragskonditionen, bezogen auf die Größe eines Einzelauftrags (Mengenrabatt), • Kaufvolumenkonditionen, bezogen auf die kumulierten Umsätze einer Abrechnungsperiode im Nachhinein (Bonus, dies hat einen willkommenen Zinseffekt), • Marktbearbeitungskonditionen, nur bei Wiederverkäufern (Funktionsrabatte). Zu bedenken ist immer, dass solche Konditionen unmittelbar negativ auf den Gewinn durchschlagen. Da dies aber der Zweck der ganzen Veranstaltung ist, ist hier Warnstufe gegeben. Zudem sind einmal gewährte Konditionen kaum wieder zurücknehmbar, sodass eine gefährliche Abwärtsspirale in Gang gesetzt werden kann. Ebenso unmittelbar und direkt schlagen Erlösschmälerungen auf den Gewinn durch. Daher sind diese unbedingt zu vermeiden. Verursachungen können in vielfältigen Bereichen liegen: • Zugaben, die warengleich oder warenverschieden, als Dreingaben oder Draufgaben ohne Berechnung geleistet werden, • Rabatte, vor allem in Bezug auf die Zeit (Saison, Frühbezug, Auslauf, Treue etc.), hier sind der Verlauf der Rabattstaffel (meist nicht-linear) und die Bezugsgröße zu klären, • Provisionen für Absatzhelfer wie Handelsvertreter, Kommissionäre, Handelsmakler etc., • Delkredere- oder Inkassovergütungen für Wiederverkäufer (Großhandel, Einzelhandel), • Preisgleitklauseln für einzelne Preisbestandteile, Preisfallklauseln für den gesamten Preis,

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• Preissicherungsprämien im Rahmen von Warentermingeschäften, • Kurssicherungsprämien im Rahmen von Devisentermingeschäften, • Gewährleistungskosten bei Sachmängelhaftung (Nachbesserung, Preisminderung, Wandlung, Umtausch), • Garantieleistungen nach Vertrag bei Selbstbindung des Lieferanten, • Konventionalstrafen (verschuldungsunabhängig als Pönale) bei Nichteinhaltung von Covenants, • Debitorenausfall infolge nicht und unvollständig/verspätet bezahlter Rechnungen oder Insolvenz, • Kosten der Redistribution für Altgeräte, Altwaren, Verpackungen, Elektronikschrott etc.

11.3.9 Kauf- und Verkaufsabwicklung Für die Kauf- und Verkaufsabwicklung sind Dokumente zentral, um Rechts­ sicherheit zu geben. Bei diesen Dokumenten handelt es sich um vielfältige Arten: • Transportdokumente wie Konnossement, Frachtbrief etc. regeln die Übergabe zum Transport, die Verantwortung für die Transportdurchführung und die Herausgabe der Ware nach dem Transport. • Lagerungsdokumente wie Lagerschein etc. regeln die Übergabe an das Lager, die Verantwortung während der Lagerung (Vermischung, Beschädigung etc.) und die Herausgabe aus dem Lager. • Versicherungsdokumente (Policen) regeln die Absicherung gegen Gefahren/Risiken während des Transports und der Lagerung. Die Notwendigkeit und Zahlungspflichtigkeit ergibt sich aus den Lieferungsbedingungen. • Zahlungsdokumente wie Scheck, Wechsel etc. regeln die Modalitäten des Übergangs des Kaufpreises und der Erfüllung von Kreditierungen. Dabei ist es das Interesse des Käufers, nur für vertragskonforme Leistungen zu zahlen und das Interesse des Verkäufers, für erbrachte Leistungen auch die vereinbarte Zahlung zu erhalten. Ein Interessenausgleich erfolgt oft durch Einschaltung von Kreditinstituten. • Zolldokumente dienen der Legitimierung von Waren an den EU-Außen­grenzen (Schengen-Abkommen) sowie bei Grenzüberschreitung außerhalb der EU. Ausnahmen sind Zollgebiete und Transits (die Ware kommt nicht im Inland auf den Markt). • Spezifikationsdokumente wie Ursprungszeugnis, Zertifikat etc. identifizieren Waren eindeutig und weisen sie entsprechend aus. Dies dient zum Ausweis der vereinbarungsgemäßen Güte, Art und Herkunft von Waren.

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Einen wesentlichen Aspekt der Abwicklung stellen die Übergabeklauseln dar. Sie bestimmen die Risiko- und Kostenübertragung und den Austausch von Waren und Geldern. Hier sind drei Gruppen zu unterscheiden: • Geld vor Ware-Klauseln bestimmen, dass die Zahlung zeitlich vor der Lieferung erfolgt. Denkbar sind hier Vorauszahlung bzw. Anzahlung, Zahlung gegen Lieferschein (bar), Zahlung gegen Verladepapiere (bar) oder Zahlung per Nachnahme (bar). Jeweils wird zunächst der Geldbetrag eingezogen und dann erst die Warenübergabe vorgenommen. Dies ist für den Lieferanten die sicherste Form. Fraglich ist nur, ob diese in einem Käufermarkt durchsetzbar ist, denn sie stellt eine einseitige Bevorteilung des Lieferanten dar. • Zug um Zug-Klauseln bestimmen, dass Zahlung und Lieferung im Tausch vorgenommen werden. Denkbar sind hier Zahlung gegen offene Rechnung, Zahlung gegen Frachtbrief-Duplikat, Kassa gegen Dokumente (wobei die Art der übergabekonformen Dokumente zu bestimmen ist), Dokumente gegen Akkreditiv (dies ist eine besondere Form der Sicherung durch Zahlungshinterlegung und Dokumentenübergabe) oder Dokumente gegen Wechselakzept. Dabei wird zeitgleich in einem Durchgang Ware und Geld getauscht. Dies gibt beiden Seiten gleichermaßen Sicherheit, ist jedoch von der Abwicklung her aufwändig. • Ware vor Geld-Klauseln bestimmen, dass die Lieferung zeitlich vor der Zahlung erfolgt. Denkbar sind hier Zahlung nach Erhalt der Ware, Zahlung für Ziel, d. h. als offener Buchkredit mit periodischem Saldenausgleich, Zahlung auf Ziel, d. h. mit eingeräumter Zahlungsfrist, Zahlung nach Ziel, d. h. mit Zahlungsdatum, evtl. auch später valutiert. Jeweils wird die Ware übergeben und dann erst der Geldbetrag eingezogen. Dies ist für den Lieferanten die ungünstigste Form, da fraglich ist, ob die erfolgte Leistung auch mit der vereinbarten Gegen­leistung honoriert wird. In Zusammenhang mit der Lieferung sind vor allem die Lieferungsbedingungen zu klären. Hier gilt nach Gesetz, dass Warenschulden Holschulden sind, d. h., der Abnehmer hat dafür zu sorgen, dass die Ware in seinen Verfügungsbereich gelangt und die Kosten und Risiken dafür zu tragen. Dies entspricht der Lieferungsbedingung „ab Werk“. Die Ware wird „am Werkstor“ vom Verkäufer zur Abholung bereitgestellt, alle weiteren Aufwendungen liegen beim Abnehmer. Das Gegenteil ist die „frei Haus“-Lieferung. Hier wird dem Abnehmer die Ware an seinem „Werkstor“ zur Abnahme bereitgestellt, alle Kosten und Risiken bis dahin trägt der Verkäufer. Dies ist die teuerste Lieferungsbedingung, weil diese Kosten voll zulasten des Gewinns gehen. Dazwischen sind vielfache Abstufungen möglich, die als Kompromissbasis genutzt werden können: • Lieferung unfrei bedeutet, dass die Ware zulasten des Lieferanten an der ersten Umladestation (bei gebrochenem Verkehr) bereitgestellt wird, von dort an übernimmt der Abnehmer alle Kosten und Gefahren.

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• Lieferung frachtfrei bedeutet, dass die Ware zulasten des Lieferanten an der letzten Umladestation vor dem Übergabeort auf seine Kosten bereitgestellt wird, alle Kosten und Gefahren danach trägt der Abnehmer. • Lieferung nach Zonenpreis bedeutet, dass die Lieferkosten nach Entfernungstaxe abgestuft ermittelt und dem Abnehmer in Rechnung gestellt werden, dafür ist er von den Gefahren befreit. • Lieferung frei Frankogrenze bedeutet, dass die Lieferkosten pauschaliert ermittelt und dem Abnehmer in Rechnung gestellt werden, dadurch ergibt sich eine Vereinfachung der Abrechnung. • Lieferung frei Frachtbasis bedeutet, dass ein fiktiver Übergabeort zwischen Lieferanten- und Abnehmerstandort vereinbart wird (häufig auf halber Strecke) und die Kosten und Gefahren bis dahin vom Lieferanten und ab dort vom Abnehmer getragen werden. Eine Lieferung mit Preis je Entfernungseinheit bedeutet, dass die Lieferkosten exakt nach tatsächlicher Entfernung (Luftlinie, Zeitdistanz, Wegstrecke)  abgerechnet werden. Dies ist die genaueste Form der Ermittlung. Im internationalen Bereich haben sich zur Vereinfachung der Lieferungsbedingungen Handelsbräuche durchgesetzt, die wahlweise vereinbart werden können. Dies ist sehr empfehlenswert, wird dadurch doch eine Rationalisierung der Vertragsverhandlungen erreicht. Am häufigsten werden die Incoterms (International Commercial Terms) zugrunde gelegt, die Transportkosten, Transportrisiken und Sorgfaltspflichten definieren und darin Rechtssicherheit schaffen. Sie werden von der ICC (International Chamber of Commerce)  formuliert und aktualisiert. Sie betreffen nicht den Eigentumsübergang, die Zahlungsbedingungen, den Gerichtsstand o. ä. Regelungen. Im Wesentlichen können elf Klauseln in vier Gruppen wie folgt unterschieden werden (siehe Abbildung 49: Incoterms 2020).

Abbildung 49: Incoterms (2020)

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

EXW  – Ab Werk/Ex Works (E-Klausel): Der Verkäufer liefert gültig bereits, wenn er die Ware dem Käufer an einem anderen benannten Lieferort (z. B. F ­ abrik oder Lager) zur Verfügung stellt. Dieser benannte Ort kann auch auf dem Gelände des Verkäufers liegen. Der Verkäufer muss die Ware weder auf ein abholendes Transportmittel verladen, noch muss er sie zur Ausfuhr freimachen, falls dies erforderlich sein sollte. Der Käufer soll damit die Risiken und die Kosten der gesamten Transportstrecke ab dem Werk des Verkäufers (sofern dies als benannter Lieferort bestimmt wurde) tragen. Sämtliche Kosten ab dem benanntem Abholort gehen zu seinen Lasten. Der Gefahrenübergang auf den Käufer beginnt bereits ab Bereitstellung am benannten Lieferort durch den Verkäufer. Die F-Klauseln bieten sich an, wenn der Käufer nicht die Kosten und das Risiko für den gesamten Transportweg, sondern nur für den Haupttransport, nicht jedoch den Vor- und Nachlauf, tragen soll. „Frei“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Käufer die Kosten ab dem benannten Lieferort zu tragen hat. Bis dorthin trägt der Verkäufer das Risiko des Verlustes oder der Beschädigung der Ware. Dabei gibt es konkret drei Ausprägungen (zwei davon nur für Schiffstransport): • FCA – Frei Frachtführer/Free Carrier: Der Verkäufer liefert die Ware dem Frachtführer oder einer anderen vom Käufer benannten Person beim Verkäufer an oder an einem anderen benannten Ort. Dabei ist die Stelle innerhalb des benannten Lieferortes so genau wie möglich zu bezeichnen, da genau dort die Gefahr vom Verkäufer auf den Käufer übergeht. • FAS – Frei Längsseite Schiff/Free alongside Ship: Der Verkäufer liefert, wenn die Ware längsseits des Schiffs (z. B. an einer Kaianlage oder auf einem Binnenschiff) im benannten Verschiffungshafen verbracht ist. Die Gefahr des Verlusts oder der Beschädigung der Ware geht auf den Käufer über, wenn sich die Ware längsseits des Schiffs befindet. Der Käufer trägt ab diesem Zeitpunkt alle Kosten. • FOB – Frei an Bord/Free on Board: Der Verkäufer liefert die Ware an Bord des vom Käufer benannten Schiffs im benannten Verschiffungshafen oder beschafft die bereits so für die Verschiffung gelieferte Ware. Die Gefahr des Verlusts oder der Beschädigung der Ware geht über, wenn die Ware an Bord des Schiffs ist. Der Käufer trägt ab diesem Zeitpunkt alle Kosten. Die C-Klauseln werden gewählt, wenn die Kosten des Haupttransports vom Verkäufer übernommen werden. Die Transportkosten bis zum benannten Bestimmungsort/-hafen gehen zulasten des Verkäufers; mit Übergabe der Ware an den Frachtführer geht die Gefahr auf den Käufer über. Dabei gibt es folgende Ausprägungen: • CPT – Frachtfrei/Carriage paid to: Der Verkäufer liefert die Ware dem Frachtführer an einen vereinbarten Ort an. Der Verkäufer schließt den Beförderungsvertrag ab und trägt die für die Beförderung der Ware bis zum benannten Bestimmungsort entstehenden Frachtkosten.

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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• CIP – Frachtfrei versichert/Carriage and Insurance paid to: Der Verkäufer liefert die Ware dem Frachtführer an einen vereinbarten Ort an. Der Verkäufer schließt den Beförderungsvertrag ab und trägt die für die Beförderung der Ware bis zum benannten Bestimmungsort entstehenden Frachtkosten. Zudem verpflichtet er sich, einen Transportversicherungsvertrag mit umfassendem Deckungsschutz für die auf den Käufer übergehende Gefahr des Verlusts oder der Beschädigung der Ware während des Transports von der Lieferstelle mindestens bis zum Bestimmungsort abzuschließen. • CFR – Kosten und Fracht/Cost and Freight: Der Verkäufer liefert die Ware an Bord des Schiffs oder beschafft die bereits so für die Verschiffung gelieferte Ware. Die Gefahr des Verlusts oder der Beschädigung der Ware geht über, wenn die Ware an Bord des Schiffs ist. Dabei schließt der Verkäufer den Beförderungsvertrag ab und trägt die Frachtkosten bis zum benannten Bestimmungshafen. • CIF – Kosten, Versicherung und Fracht/Cost, Insurance and Freight: Der Verkäufer liefert die Ware an Bord des Schiffs oder beschafft die bereits so für die Verschiffung gelieferte Ware. Die Gefahr des Verlusts oder der Beschädigung der Ware geht auf den Käufer über, wenn die Ware an Bord des Schiffs ist. Der Verkäufer schließt den Beförderungsvertrag ab und trägt die Frachtkosten zum benannten Bestimmungshafen. Zudem schließt der Verkäufer auf eigene Kosten eine Transportversicherung ab, die zumindest einer Mindestdeckung entspricht. Bei den D–Klauseln gehen die Transportkosten bis zum benanntem Bestimmungsort/-hafen zulasten des Verkäufers; die Gefahr geht mit der Bereitstellung der Ware am Bestimmungsort auf den Käufer über. Folgende drei Formen sind vorkodifiziert: • DAP – Geliefert benannter Ort/Delivered at Place: Der Verkäufer liefert, wenn die Ware dem Käufer auf dem ankommenden Beförderungsmittel des Verkäufers entladebereit am benannten Bestimmungsort zur Verfügung gestellt wird. Der Verkäufer trägt alle Gefahren, die im Zusammenhang mit der Beförderung zum benannten Ort entstehen. • DPU – Geliefert benannter Ort entladen/Delivered at Place unloaded: Der Verkäufer liefert, sobald die Ware vom ankommenden Beförderungsmittel entladen wurde und an einem benannten Bestimmungsort zur Verfügung gestellt wird. Er trägt alle Gefahren, die im Zusammenhang mit der Beförderung zum und der Entladung der Ware am benannten Bestimmungsort entstehen. • DDP – Geliefert verzollt/Delivered Duty paid: Der Verkäufer liefert, wenn er die zur Einfuhr freigemachte Ware dem Käufer auf dem ankommenden Beförderungsmittel entladebereit am benannten Bestimmungsort zur Verfügung stellt. Der Verkäufer trägt alle Kosten und Gefahren, die im Zusammenhang mit der Beförderung der Ware bis zum Bestimmungsort stehen und hat die Verpflichtung, die Ware für die Aus- und Einfuhr freizumachen, alle Abgaben sowohl für die Aus- als auch Einfuhr zu zahlen sowie alle Zollformalitäten zu erledigen. Dies stellt die Maximalverantwortung für den Verkäufer dar.

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

11.3.10 Nachbereitung Nach Klärung dieser Inhalte steht einem Vertragsabschluss nichts mehr im Wege. Es folgt die konkrete Abwicklung der Aktivitäten und der Zyklus ist in sich abgeschlossen. Jedoch ist nach dem Kauf vor dem Kauf. Insofern kommt es auf eine einwandfreie Nachbereitung des Auftrags an. Diese umfasst eine Reihe wichtiger Aktivitäten. Die moderne Sicht des Marketing ist geradezu dadurch gekennzeichnet, dass der Fokus der Aktivitäten auf der Nachkauf- anstelle der Vorkaufsphase liegt. Nur so kann es gelingen, die Beziehungsbrücke zum Kunden aufrecht zu erhalten und für weitere Transaktionen zu nutzen. Es braucht aber durchaus nicht jeder Kunde unterstützt zu werden, sondern nur ein profitabler. Dabei ist es notwendig, dass eine fundierte Vorstellung über die Profitabilität eines Kunden besteht. Voraussetzung hierfür ist eine zuverlässige Kundenerfolgsrechnung. Aus dieser ergibt sich dann der Kundenwert. Allerdings sind die meisten Unternehmen überfordert darin, solche Kundenwerte auszuweisen, denn dies erfordert eine kundenorientierte Kostenrechnung, d. h., alle Kosten und Erlöse müssen danach aufgeschlüsselt werden, dass sie einzelnen Kunden zurechenbar sind. Der Kostenträger ist dann also ein Kunde. Dies erspart aber nicht die Kostenrechnung mit den Kostenträgern Produkt (zur Vor- und Nachkalkulation) oder Gebiet (Absatzsegmentrechnung). Insofern muss eine parallele Kostenrechnung unterhalten werden. Dabei gibt es eine Reihe gravierender Probleme: • Die Basis, auf welcher der Kundenwert berechnet wird, kann Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatz etc. sein, hier ist zu entscheiden. • Die Messung kann anhand eines, zweier oder mehrerer Faktoren erfolgen (z. B. in Portfolios). • Die Wertermittlung kann zeitpunktbezogen (statisch als Customer Equity) oder zeitraumbezogen (dynamisch als Customer Lifetime Value) erfolgen. • Bei dynamischer Ermittlung ist die Kapitalwertmethode zugrunde zu legen, diese verlangt aber Festlegungen in Bezug auf Zinssatz, Inflationsrate, Zeithorizont, Migrationseffekt etc. • Beeinflussungsgrößen können Absatzmenge, Effektivpreis, Kundenlieferanteil, Cross Selling, Referenzierung, Weiterempfehlung, Informationsvorsprung und Integrationsnutzen sein. • Die Bestimmung des „Kunden“ kann die Entscheiderperson, ein Entscheidergremium, eine Division, ein Unternehmen, einen Konzern etc. betreffen. Insofern gibt es noch zahlreiche Unbekannte. Gleichwohl kann behauptet werden, dass der Kundenwert der eigentliche Erfolgstreiber der Unternehmensexistenz ist. Denn jedes Unternehmen besteht letztlich nur durch die Erlöse von Kunden. Bei Kunden, deren Wert nicht zufriedenstellend ist, kann vertrieblich versucht werden, die Einzahlungen in sie zu verringern, z. B. über Betreuungsausdünnung,

11.3 Kaufmännische Abwicklung

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Absatzwegeumstellung, Kundenweitergabe, oder die Auszahlungen aus ihnen zu steigern, z. B. durch Preiserhöhung, Angebotsbündelung, Koevolution. Kunden, die auch danach nicht profitabel zu führen sind, müssen ausgegrenzt werden, da sie knappe Ressourcen ineffizient binden. Dazu kann eine Reihe von Maßnahmen dienen: • Vorenthaltung von Leistungen, Elimination seither bestellter Produkte, längere Auftragsbearbeitungszeiten, Konditionenverschlechterung, Beendigung der Bewerbung, reduzierte Kontaktzeit/Besuchshäufigkeit, Aufforderung zur Verhaltensänderung, Vertragsumstellung auf schlechtere Konditionen, Berechnung von Serviceleistungen, Reduzierung des Distributionszugangs. Zu vermeiden ist jedenfalls, diesen Kunden „den Stuhl vor die Tür“ zu setzen. Denn man sieht sich bekanntlich immer mindestens zweimal im Leben. Denkbar ist auch, offen mit den Kunden über die Gründe für ihr unbefriedigendes Standing zu kommunizieren. Vielleicht finden sich gemeinsam Lösungswege. Umgekehrt müssen Kunden, die profitabel sind, auf jeden Fall gehalten werden. Häufig tritt der Verlust vermeintlich überraschend ein, tatsächlich gibt es jedoch im Vorfeld jeder Kündigung „Hilferufe“ des Kunden, die oft ungehört verhallen oder gar von Mitarbeitenden vertuscht werden. Daher ist es sinnvoll, solche Frühwarnsignale systematisch zu erfassen. Dazu gehören etwa • sichtbarer Interesseschwund, erschwerter Kontaktzugang, Suche nach Beschwer­ degründen, Einsatz von Spezifikationen der Konkurrenz zur Ausschreibung, kein Zugang zu Rahmenverträgen, keine Referenzgenehmigung. Dann ist unbedingt sofort kompetenter Kontakt aufzunehmen, um die Situation zu bereinigen. Häufig sind es nur Kleinigkeiten, die stören und im Zweifel leicht auszuräumen sind. Selbst bei elementaren Problemen ist nach konstruktiven Auswegen aus dem Dilemma zu suchen, wenn ein Kunde es wert ist. Eine Gefährdung des Kundenwerts tritt durch Kundenunzufriedenheiten ein, die zu Reklamationen und Beschwerden führen. Erstere sind rechtlich unterlegt und bieten daher nur begrenzten Spielraum zur Gestaltung, letztere sind faktischer Natur und daher zu behandeln. Auf jeden Beschwerder kommen vielfache Nichtbeschwerder (Unvoiced Complainers), die es zu aktivieren gilt (Beschwerdestimulierung). Nichtbeschwerder multiplizieren ihre negative Meinung über einen Anbieter in ihrem sozialen Umfeld und führen somit für diesen zu immensen Opportunitätskosten. Die Basis des Beschwerdemanagements ist die korrekte Beschwerdeerfassung. Dazu sollten Checklists/Formulare genutzt werden. Eine dezentrale Beschwerdeannahme ist wegen der besseren Kundenerreichbarkeit zu bevorzugen. Der Beschwerdeannehmende wird dabei zum Complaint Owner und dient als Schnittstelle zum Kunden (One Face to the Customer). Nach Möglichkeit ist auf eine Einzelfallprüfung der Beschwerde zu verzichten, sondern stattdessen Kulanz anzuwenden. Denn der

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11. Vertrieb im Firmenkundengeschäft

Kunde hat zumeist schon deshalb Recht, weil er Kunde ist. Jede Beschwerde ist ein Verbesserungsvorschlag für das Unternehmen. Entdeckte Fehler sind daher endgültig abzustellen und Kunden mit zufriedenstellend behandelter Beschwerde erreichen häufig ein höheres Zufriedenheitsniveau als vorher. Dies ist für Nachverkäufe zu nutzen. Beschwerdemanagement ist auch wichtig, um die Referenzfähigkeit von Abschlüssen zu erhalten, denn diese ist häufig Voraussetzung für weitere Beauftragungen. Die Referenz kann sich auf eine Anlage, das Know-how, Komponenten oder eine Koalition beziehen. Fehlende Referenzfähigkeit hat einen Marktschließungseffekt. Gute Kunden müssen darüber hinaus über eine Kundenleiter gesichert werden. Diese sieht vier Stufen vor (4 R’s): Recruitment, Retention, Reinforcement, Recovery. Am Anfang der Treppe steht ein Problemlösungsinteressent, der im positiven Fall zu einem Kaufinteressenten wird. Dieser wird positivenfalls Erstkäufer der Gattung und zugleich oder später Probierkäufer des Unternehmens/der Marke. Daraus entstehen Wiederkäufer, die idealerweise auch Exklusivkäufer sind (Monoloyalität/Single Sourcing). Durch More Selling entstehen daraus Intensivkäufer (Share of Customer) und durch Up Selling Aufstiegskäufer („Produktkarriere“). Dies bietet die Chance für Mehrfachkäufer (Cross Buying) und schließlich aktive oder passive Weiterempfehler. Auch wenn es nicht zur Beauftragung kommt, ist unbedingt nachzuvollziehen, welche Gründe dafür ausschlaggebend waren. Daher ist, ähnlich einem Abgangsinterview im Personalwesen, eine Hinterfragung nötig. Nur so kann aus unbemerkten Fehlern gelernt und die Hitrate verbessert werden. Die meisten Kunden haben für dieses Ansinnen Verständnis, auch weil sie es selbst ebenso handhaben, und sind ehrlich in ihrer weitergegebenen Einschätzung.

12. Vertrieb in Auslandsmärkten 12.1 Verfahren zur Marktwahl Für den Vertrieb im internationalen Bereich zeigen sich eine ganze Reihe von Besonderheiten, vor allem in Bezug auf die Marktwahl, den Markteintritt und die Marktbearbeitung. Die Marktwahl beantwortet dabei die Frage, in welchen internationalen Märkten man vertrieblich aktiv werden sollte und welche dazu nicht geeignet sind. Der Markteintritt beantwortet die Frage, in welcher Weise diese Aktivität vollzogen werden soll. Und die Marktbearbeitung beantwortet die Frage, welcher Konzeption die Vertriebsaktivität dabei folgen soll. Die Marktwahlfrage ist, im Vergleich zum nationalen Markt, durch ein allgemeines Informationsdefizit gekennzeichnet, denn die Verhältnisse auf Auslandsmärkten sind bei Weitem nicht so transparent und treffend einschätzbar wie im Inland. Daher ist es zunächst erforderlich, den Informationsstand über die relevanten Auslandsmärkte zu verbessern. Auf Basis dieser Informationen ist dann eine bessere Auswahl der zu bearbeitenden Märkte möglich. Relevante Informationsbereiche betreffen dazu vor allem folgende: • Politische Rahmenfaktoren, welche die Voraussetzungen für jegliche Aktivität bilden, dazu gehören etwa Freiraum für Geschäftsleben, Gefahr der Verstaatlichung, Staatsform, Stabilität, Demokratisierung/Radikalisierung etc., • ökonomische Rahmenfaktoren, welche die unternehmerische Tätigkeit fördern oder begrenzen, dazu gehören etwa Geldentwertungsrate, Wirtschaftsordnung, Währungskonvertibilität, Beschäftigungslage, Subventionierung, Steuerpolitik, Transferierbarkeit von Erträgen, Handelsbeschränkungen, Konkurrenzintensität, Marktsättigung, Produktivität, Kapitalverfügbarkeit, Arbeitskosten/-nebenkosten, BIP/-Wachstumsrate, Auslandsverschuldung, Handelsbilanz, Energieverbrauch, Beschäftigte je Sektor etc., • sozio-kulturelle Bedingungen, die in vielfacher Weise die betriebliche Tätigkeit prägen und fördern, dazu gehören etwa Einkommensverteilung, Bedarfsstruktur, Kaufkraft, Alters-/Geschlechtsverteilung, Kaufverhalten, Zeitverständnis, Raumeinteilung, Mentalität, Gesundheit, Hygiene, Bildungsniveau, Ärztedichte, Einwohnerzahl, Urbanität etc., • technologische Bedingungen, die als infrastrukturelle Voraussetzungen wirken, dazu gehören etwa Energieversorgung, Verkehrsnetz, Telekommunikation, Transportmöglichkeiten etc.,

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12. Vertrieb in Auslandsmärkten

• ökologisch-natürliche Anforderungen, welche jegliche wirtschaftliche Aktivitäten limitieren, dazu gehören etwa geographische Lage, Anbau-/Abbaumöglichkeiten, Topographie, Klima etc., • rechtliche Anforderungen, welche die unerlässliche Voraussetzung jeder Markttätigkeit bilden, dazu gehören Gesetze, Verordnungen, Judikative, Regelungsdichte, Rechtssicherheit, Rechtsdurchsetzbarkeit etc. Diese Faktoren werden meist im Zuge einer PESTEL-Analyse (Akronym) gesichtet und bewertet. Dabei spielen vor allem die implizierten Risiken eine entscheidende Rolle. Denn ein unvermeidliches Informationsdefizit macht sich in einem höheren wahrgenommenen einzelwirtschaftlichen Risiko bemerkbar. Dabei sind vor allem drei Risiken beachtenswert: • Ein Dispositionsrisiko entsteht durch Beeinträchtigungen der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit durch die vorzufindenden Auslandsmarktregularien. • Ein Transferrisiko entsteht durch Beeinträchtigung der finanziellen Transaktionen in das Ausland hinein bzw. aus dem Ausland heraus. • Ein Enteignungsrisiko entsteht durch entschädigungslosen Zugriff ausländischer Staaten auf das Eigentum eines Unternehmens dort. Hinzu kommen zahlreiche allgemeine Risiken, etwa die von Elementarschäden oder Kursschwankungen. Nachdem diese Risiken für jeden relevanten Auslandsmarkt recherchiert worden sind, gilt es, sie zu bewerten (objektiv-quanti­tativ). Dazu gibt es verschiedene Konzepte. Problematisch ist dabei vor allem, dass zahlreiche qualitative Risiken gegeben sind, die für eine Bewertung ggfs. erst noch zu quantifizieren sind. Eine solche subjektive Quantifizierung bedeutet immer auch eine Verzerrung und kann damit zu falschen Entscheidungen führen. Denkbar sind dazu eindimensionale oder mehrdimensionale Verfahren. Das bekannteste Verfahren ist sicherlich der BERI-Index (Business Environ­ ment Risk Information). Er umfasst als quantitatives, subjektiv mehrdimensionales Konzept auf Basis eines Experten-Delphi drei Subindices, den Political Risk Index (PRI, max. 100 Punkte), den Operational Risk Index (ORI, max. 100 Punkte) und den Remittance and Repatriation Factor Index (RFI, max. 100 Punkte), die zusammen den Gesamtrisikowert, den Profit Opportunity Risk Index (PORI), ergeben. Die Basis der Bewertung bilden dabei Expertenschätzungen über die jeweiligen Länder anhand differenzierter Kriterienkataloge. Im Ergebnis kommt es zu einer Empfehlung über die Aufnahme und Art der Geschäftstätigkeit in einem Land oder den Verzicht darauf in Abhängigkeit von der sich ergebenden Punktzahl (0–300). Daraus folgen dann Ländereinteilungen in Risiko-Cluster. Der Aufbau ist wie folgt: • Der ORI besteht aus 15 Kriterien: politische Stabilität, Einstellung gegenüber ausländischen Investoren, Enteignungs-/Verstaatlichungsgefahr, Inflationsrate, Zahlungsbilanzsituation, Bürokratieausmaß, Wirtschaftswachstumsrate, Währungskonvertibilität, Durchsetzbarkeit von Verträgen, Lohnkosten-/Produktivi-

12.1 Verfahren zur Marktwahl

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tätsniveau, Verfügbarkeit von Experten/Services, Nachrichten-/Transportwesen, lokale Managementqualität, Verfügbarkeit kurz-/langfristiger Kredite. Jedes Kriterium wird mit 0–4 Punkten bewertet, die Kriterien sind unterein­ander gewichtet. • Der PRI besteht aus zehn Kriterien: Fraktionierung des politischen Spektrums, Fraktionierung durch Sprache/Religion etc., Unterdrückung zur Aufrechterhaltung der Macht, Mentalität (Fremdenfeindlichkeit/Nationalismus), soziale Lage/ Bevölkerungsdichte/Wohlstandsverteilung, Organisation und Stärke der radikalen Linken, Abhängigkeit von und/oder Bedeutung für eine Großmacht, negative Einflüsse von regionalen politischen Kräften, soziale Konflikte/Streiks/ Aufruhr etc., Merkmale für Instabilität wie Putschversuche etc. Jedes Kriterium wird mit 0–7 Punkten bewertet, die Kriterien sind untereinander gewichtet. • Der RFI besteht aus Kriterien wie behördliche Vorschriften bzgl. Transfer von Erträgen/Dividenden/Lizenzeinnahmen, Rückführung von Kapital, Deviseneinnahmen/Leistungs-/Kapitalbilanz, Währungsreserven (Devisen/Gold), Staatsschulden, Auslandsverschuldung (% BIP), Schuldendienst, Deviseneinnahmen. • Der PORI weist folgende Empfehlungen aus: 300–210 Punkte: für Direktinvestitionen geeignet, 209–165 Punkte: nur für Transferaktivitäten geeignet, 164– 80 Punkte: nur für Außenhandel geeignet,