Globale Informationswirtschaft: Management, Technologien, Strategien [Reprint 2017 ed.] 9783486800807, 9783486251401

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Bichler • Dörr, Personalwirtschaft - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einfuhrung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,10. Auflage Frodl, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vertriebsmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 4. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Beschaflungscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Weindl - Woyke, Europäische Union, 4. Auflage

Globale Informationswirtschaft Management, Technologien, Strategien

Von Professor

Dr. Ulrich Hofmann

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Prof. Dr. rer. pol. Ulrich Hofmann ist Professor für Informationsmanagement an der University of Applied Sciences (FH) Hamburg

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hofmann, Ulrich: Globale Informationswirtschaft : Management, Technologien, Strategien / von Ulrich Hofmann. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-25140-6

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: WB-Druck, Rieden ISBN 3-486-25140-6

F ü r Leni u n d J u l i a n

Vorwort Das schnelle Wachstum des INTERNET und des WORLD-WIDE-WEB vermehrt und verändert den Bezug, die Nutzung und damit auch den Wert von Informationen. Informationen wurden bisher zwar als kritischer Erfolgsfaktor für materielle und immaterielle Wertschöpfungen erkannt, entzogen sich aber einer ökonomischen Betrachtungsweise. In dem vorliegenden Buch wird versucht, Informationen vor allem als marktfähige Dienstleistungen bzw. Produkte im Umfeld der derzeitigen informationstechnologischen Entwicklung zu betrachten. Dazu bedarf es vieler anderer Sichtweisen bewährter ökonomischer Modelle. Qualitätsmanagement, Logistik, Technologiemanagement, Organisation, Marketing, Struktur der Märkte, die Interaktion zwischen geänderten Angebots- und Nachfragestrukturen etc. gestalten sich unter dem Einfluß der derzeitigen technologischen Rahmenbedingungen häufig nicht nur für Informationsproduzenten und -dienstleister, sondern auch für große Teile eines konvergierenden Sachgüter- und Dienstleistungssektors gänzlich anders. Diese Gestaltungspotentiale werden in der vorliegenden Abhandlung erörtert.

Ulrich Hofmann

Inhaltsverzeichnis

Erstes Kapitel: Gegenstand und Besonderheiten von Informationsprodukten und -diensten 1. Der Rahmen für das Management von Informationsprodukten und -diensten 2. Begriff, Systematisierung und Besonderheiten von Dienstleistungen, Informationsprodukten und -diensten 3. Unterscheidungsmerkmale von Dienstleistungen

1 2 6

Zweites Kapitel: Informationsmarkt 1. 2. 3. 4.

Der Begriff Informationen, Informationsprodukte und -dienste Informationsmarkt Struktur des Informationsmarktes Größe des Informationsmarktes 4.1 Online-Informationsprodukte und -dienste für professionelle Nutzer . . 4.2 Online-Informationsprodukte und -dienste (Consumer Services) für private Nutzer 5. I N T E R N E T als Informations-Distributionsmaschine 6. INTERNET: Marktdynamik - Industriepolitik

13 16 17 20 25 26 27 35

Drittes Kapitel: Strategisches Management von InformationsBetrieben 1. Herausforderungen - Entwicklungstendenzen 2. Konzepte eines Innovationsmanagements in Informations-Betrieben . . . . 2.1 Kritische Erfolgsfaktoren 2.2 Strategische Planung, Strategien und strategisches Management 2.3 Wertschöpfungskette 2.4 Informationssysteme, Informationstechnologie 2.5 Ansätze zur Bestimmung der strategischen Bedeutung von Komponenten neuer Technologien 2.6 Portfolio-Darstellungen 2.7 Vorgehensweisen, die versuchen, die Wirtschaftlichkeit von strategisch relevanten Vorhaben systematisch nachzuweisen 2.8 Qualitätsmanagement von Dienstleistungen als Paradigma von Managementabläufen 3. Wertschöpfungskette von Informations-Dienstleistungsbetrieben 4. Qualitätskriterien von Informations-Dienstleistungsbetrieben 4.1 Qualitätskriterien von Informationsprodukten und -diensten an der End-Nachfrager-Schnittstelle

41 43 45 46 48 50 50 52 54 55 75 80 80

X

Inhaltsverzeichnis

4.2 Qualitätskriterien der Potential- und Prozessdimension der informatorischen Wertschöpfungskette 4.3 Qualitätskriterien des Personals bzw. Humanvermögens 4.4 Qualitätskriterien von Technologien 4.5 Qualitätskriterien der Ressourcenstärke 5. Strategisches Management der Informations- und Kommunikationstechnologien in Informations-Dienstleistungsbetrieben 5.1 Technologietrends, Technologiebeobachtung Fallstudie: Strategisches Technologiemanagement von USDatenbankanbietern 5.2 Management der Basistechnologien als grundständige Infrastuktur zur Kommunikation und zum Daten-Handling 5.3 Management der Technologiebündel 5.4 Wildwuchs der Struktur der Informations- und Kommunikationstechnologien 5.4.1 Vorteile von Standards 5.4.2 Leitidee Datenintegration 5.5 Entwicklungspfad. Meilenstein: Datenintegration durch ElectronicData-Interchange 5.5.1 Ausgangssituation im Sektor Informationsindustrie 5.5.2 Strategische Ressourcenstärke 5.5.3 Strategische Qualitätsattraktivität 5.5.4 Strategische Technologie-Attraktivität 5.5.5 Technologiereife 6. Virtualisierung der Organisation 6.1 Wirkungen der Informations- und Kommunikationstechnologien und verteilter Informationen auf die Wertschöpfungsprozesse 6.2 Fallstudie: UnCover Company 7. Management der Mitarbeiter 8. Ausgangslogistik 8.1 Marktforschung 8.2 Kunden-Lieferanten-Beziehung 8.3 Marktsegmentierung 8.4 Werbung 8.5 Auftragserfassung, Bestellung 8.6 Elektronische Zahlungsmittel 8.7 Preisstrategien 9. Infrastruktur, sekundäre Aktivitäten der Wertschöpfungskette 9.1 Finanzen 9.2 INTRANET 10. Controlling von Informationsprodukten und -diensten 10.1 Entscheidungsstrukturen 10.2 Architektur von Controlling-Systemen 10.3 Entscheidungsraster

82 83 84 84 85 86 89 93 95 97 98 99 100 104 106 107 108 110 114 114 118 120 125 125 127 128 130 131 131 132 135 136 136 139 141 141 142

Inhaltsverzeichnis

10.4 Portfolios zur Entscheidungsunterstützung integrierter Qualitäts- und Technologiestrategien 10.4.1 Strategische Qualitätsportfolios 10.4.2 Grundständige Strategien zu den Portfolios 10.4.3 Planungsschritte für Erhebungen und Bewertungen

XI

145 146 149 152

Viertes Kapitel: Informationsmarkt 1. 2. 3. 4.

Merkmale, Definitionen, Barrieren eines elektronischen Marktes Schwachstelle: Geschwindigkeit der Datenübermittlung Schwachstelle: Qualität der Informationsdienstleistungen Schwachstelle: Urheberrecht. Neue Copyright-Gesetzgebung notwendig? 5. Intelligente Agenten: die Schubkraft

167 172 176 180 181

Fünftes Kapitel: Zukünftige Felder wirtschaftswissenschaftlicher Forschung 183

Literaturverzeichnis

186

Stichwortverzeichnis

192

XIII

Abbildungsverzeichnis 1. Kapitel Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

1-1 1 -2 1-3 1 -4 1-5 1 -6

Abb. 1 -7

Verbund Sachgüter versus Dienstleistungen Produktionsprozeß eines Informations-Dienstleistungsbetriebes Modell der Dienstleistungsqualität Typologie von Dienstleistungen Charakter des Dienstleistungsprozesses Verpflechtungsbeziehungen personal- bzw. ausrüstungsorientierter Dienstleistungen Komplexität von Dienstleistungen

2 5 7 8 9 10 11

2. Kapitel Abb. 2-1 Abb. 2-2 Abb. 2-3 Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 2-9 2-10 2-11 2-12

Transformation von Wissen in Informationen Vergleich Materielle Güter - Informationen Konvergenz von Telekommunikations-, Computer- und Informationsinhalteindustrie Wertschöpfungskette der Informationsinhalte Leistungsbilanz elektronischer Informationsdienste Information-Retrieval-Umsätze in den USA Wachstum INTERNET-Nutzer INTERNET-Nutzer nach Länder I N T E R N E T Hosts: Wachstum INTERNET-Domain Namen: Wachstum I N T E R N E T Hosts pro 1000 Einwohner INTERNET-Dienste: Anteile

14 15 18 21 22 23 28 29 30 31 32 34

3. Kapitel Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 3-10 3-11 3-12

Kritische Erfolgsfaktoren Modell einer Wertschöpfungskette Qualitäts-Informationssystem Wertschöpfungskette in Informations-Dienstleistungsbetrieben Kritische Erfolgsfaktoren von Technologiestrategien Strategische Lücken Technologie-Portfolio: Ist-Kapazität versus Strategische Priorität Technologieeinsatz: Kritische Erfolgsfaktoren Technologien: Investitionsbarrieren Technologiebündel: Multimedia und Client-Server-Architekturen ISO/OSI-Referenzmodell und TCP/IP-Protokollfamilie Zwischenbetriebliche Integration: Erfolgsfaktoren

45 48 72 79 87 90 91 92 93 96 103 112

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-13 Abb. 3-14 Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3-15 3-16 3-17 3-18 3-19 3-20 3-21 3-22 3-23 3-24 3-25 3-26 3-27 3-28 3-29

Zwischenbetriebliche Integration: Barrieren Electronic Commerce erzwingt Fokussierung auf Kernkompetenzen Technologien: Investitionsbarrieren Electronic Commerce: Hausinterne Hürden Arbeitsformen Dienstleistungen und Preispolitik Nutzenpotentiale des INTRANET Entscheidungsraster: Lückenanalyse Dienstleistungs-Technologieportfolio Technologie-Ressourcenportfolio Matrix Technologieattraktivität Matrix Dienstleistungsattraktivität Matrix Ressourcenstärke Portfolio Zwischenbetriebliche Integration Electronic Commerce Definitionen des Electronic Commerce Barrieren des Electronic Commerce

113 117 121 122 123 135 138 144

156 157 160 164 167 169 170

Erstes Kapitel: Gegenstand und Besonderheiten von Informationsprodukten und -diensten

1 Der Rahmen für das Management von Informationsprodukten und -diensten Informationen als Produkte und Dienstleistungen sind durch ein explosives Wachstum, einen dramatischen Strukturwandel und große Wirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen, Volkswirtschaften und auf den "Lifestyle" und die Kultur der Menschen gekennzeichnet. Die Betrachtung von Informationen als marktfähigem Gut ist absolutes Neuland. Die kritische Bedeutung von Informationen für ökonomische Transaktionen, für Entscheidungen, fiir das Wachstum von Unternehmungen und ganzen Volkswirtschaften wurde von den Wirtschaftswissenschaften zwar stets hervorgehoben aber immer als exogener Faktor betrachtet, der also quasi "vom Himmel fällt". Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht das strategische Management von Informationsprodukten und -diensten. Sie sind die Multiplikatoren ökonomischer Anwendungen der derzeitigen technologischen Entwicklung. Dabei wird der Rahmen durch die von den neuen Informationstechnologien angestoßenen Innovationsprozesse im Umfeld der Netzwerke, Multimedialisierung, Informationsmärkte, des Electronic Commerce und der immer wichtiger werdenden, damit einhergehenden Dienstleistungsmerkmalen gesetzt. Sachgüter und Dienstleistungen sind nicht zwei völlig verschiedene bzw. unvereinbare Dinge. Ganz im Gegenteil: beide Gutsformen bedingen sich überwiegend gegenseitig. Der Absatz eines Sachgutes ist nahezu undenkbar ohne die Erlangung bzw. Inanspruchnahme von Dienstleistungen (Hilke 1994, S. 210). Eine Absatzleistung dagegen kann jedoch zu 100% aus Dienstleistungsmerkmalen bestehen (vgl Abbildung 1-1). So erfolgt eine Informationsdienstleistung in der Regel nicht ohne Ausdruck eines Exposés oder ähnlichem wie z.B. dem Aushändigen einer CD-ROM etc. Diese Datenträger haben aber eine nebensächliche, vemachlässigbare Bedeutung angesichts des Problemlösungsbeitrages der Informationsdienstleistung. Die Fusion von materiellen und immateriellen Ausprägungen hat durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien eine neue Intensität bekommen, wobei der Dienstleistungsanteil zunehmend erfolgsentscheidender wird. Ein strategisches Management von digitalen Informationsprodukten und -diensten sollte sich - wie später detailliert aufgezeigt - mehrheitlich an den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen orientieren. Denn die Potentiale der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien [IuK-Technologien] setzen -

Informationsprodukte

2

abgesehen von einem immer schneller werdenden Austausch selbst hochkomplexer Informationen Uber große Entfernungen hinweg - den Nachfrager zunehmend in die Lage sein Informationsprodukt interaktiv und somit individuell zu erstellen.

^ V e r b u n d Sachgüter Dienstleistungen

(Sachgüter

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DV-Anlage

UnternehInformations- mensjberatung vermittlung

Abbildung 1-1: Verbund Sachgüter versus Dienstleistungen Quelle: nach Hilke 1994, S. 210 Vor diesem Hintergrund kommt erschwerend hinzu, daß die Betriebswirtschaftslehre sich seit jeher auf materielle industrietypische Problemkreise konzentrierte. Eine Umorientierung bzw. Einbeziehung der Charakteristika von Dienstleistungen ist kaum zu erkennen. Besonders erstaunlich ist diese Inflexibilität angesichts der generellen makrostrukturellen Verlagerung der Wertschöpfung vom sekundären zum tertiären Sektor. Auch eine breit angelegte Untersuchung des US-National Research Council markiert die riesigen Defizite an analytischen Modellen und empirischen Grundlagen zum Management von technologiebasierten dienstleistungsorientierten Produkten (Information Technology 1994, S.I38). Im Rahmen dieser Untersuchung soll ein umfassendes Verständnis von Informationsprodukten und -diensten entwickelt werden. Im Mittelpunkt steht dann die Frage, wie diese Produkte in einen Management-Rahmen eingebettet werden können. Dies ist eine Frage nach den geeigneten Methoden, Techniken, Werkzeugen etc. für die • • • • •

Planung Organisation Steuerung Gestaltung des Controllings Gestaltung des Qualitätsmanagements

Informationsprodukte

•

Gestaltung der Felder der Wertschöpfungskette

•

Gestaltung der Prozesse

3

von Informationsprodukten und -diensten. Dabei zeigt sich, daß dienstleistungsorientierte Produkte hinsichtlich des Technologieeinsatzes unterbewertet werden. Schätzungen gehen davon aus, daß 85% aller Hardware-Investitionen im Dienstleistungssektor erfolgten (Information Technology 1994, S.l). Angesichts der generellen Entwicklung einer Informatisierung erfassen die derzeitigen Technologietrends • • • • • •

Portabi lität Integration Vernetzung einfachere Benutzeroberflächen sinkende Beschaffungskosten schnellere Durchsetzbarkeit von Standards

in besonderen Maße Informationsprodukte und -dienste. Daraus folgt, daß Fragen eines Technologie-Managements in dieser Untersuchung eine zentrale Rolle spielen. Strategische Entscheidungen über Informationsprodukte und -dienste werden stark beeinflußt durch politische Rahmenbedingungen, die häufig durch den Schutz von intellektuellen Eigentumsrechten, Informationsfreiheit, Selbstverständnis öffentlicher Güter, rechtliche Fundierung digitaler Transaktionen, Wettbewerbsbedingungen etc. abgesteckt werden. Daher dürfen die Einflüsse dieser Umweltfaktoren, die sich signifikant von anderen Gütern und Dienstleistungen unterscheiden, auf diesen neu entstehenden Sektor Informationswirtschaft nicht ausgeblendet werden.

2. Begriff, Systematisierung und Besonderheiten von Dienstleistungen - Informationsprodukten und -diensten Die klassische Dreiteilung der Sektoren bezeichnet neben dem primären Sektor (Land-, Forstwirtschaft, Fischerei) und dem sekundären Sektor (verarbeitende Wirtschaftszweige) den tertiären Sektor als Dienstleistungssektor. Dieser Sektor stellt sich äußerst facettenreich dar: die Spanne reicht von Banken, Versicherungen über alle freien Berufe (vom Arzt bis zum Friseur), kulturellen Leistungen, Öffentlichen Dienste, Ausbildungswesen bis zur Touristik. Zusätzlich gibt es noch viele schwierig zu trennende Schnittmengen mit den Gütern des verarbeitenden Gewerbes. Zunehmend können viele Sachleistungen nur noch abgesetzt werden, wenn sie Erklärungskomponenten, d.h. einen Dienstleistungsanteil, haben. Diese Entwicklung ist ein wichtiger Antrieb zum Wachstums- und Bedeutungsanstieg von Dienstleistungen. Die wachsende technische Komplexität vieler Güter, aber auch die Zunahme der Vielfalt an Produkten, verlangt die Bereitstellung unterstützender Dienstleistungen. Eine Reihe industrieller Hersteller "kultiviert" diese produktbegleitenden Dienst-

4

Informationsprodukte

leistungen als sog. "Value-added-Services", weil sie hierin eine große Chance sehen, sich von Konkurrenten abzugrenzen und Vorteile am Markt zu erzielen. Weitere Wachstumsmotoren von Leistungsbündeln, die aus materiellen Sachleistungen und zunehmend immateriellen Dienstleistungen bestehen sind sicherlich auch Sättigungseffekte bei den rein industriellen Gütern. Das Konsumentenverhalten verlagert sich zunehmend auf mehr Bequemlichkeit, Komfort etc., welche durch viele Dienstleistungen unterstützt werden. Vermehrt entsteht auch das Bedürfnis, die Freizeit mit Hilfe von Dienstleistungen zu gestalten. Wesentlich für das vorliegende Erkenntnisobjekt sind die Wirkungen der Globalisierung, einer weltweiten Ausdifferenzierung der Arbeitsteilung. Diese "Dislozierung", diese stark nachlassende Bedeutung von Standorten, ist nur durch elektronische "Informationsnetze" möglich. Hier entstehen neue Dienstleistungen, die die "Entlokalisierungen" effektiv und effizient ausgestalten werden. Um nun einen derartigen heterogenen Sektor aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht "beherrschbar" zu machen, strebt man Aussagen an, die einen gewissen Grad an Allgemeingültigkeit haben. Dieses Ziel soll in der vorliegenden Untersuchung handlungsleitend sein, weil es wichtiger ist, zeitunabhängige Werkzeuge zur Verfugung zu stellen als eine Enzyklopädie von Begriffen, Anekdoten, Beispielen etc. zu entwerfen, wie es z.Zt. im Umfeld des INTERNET der Fall ist. Bei dieser Vorgabe müssen Abstriche gemacht werden. Nach einem Eruieren von Merkmalen, die für alle Arten von Dienstleistungen gelten, wird versucht, diese Sichtweise auf Informationsprodukte und -dienste zu übertragen. Ohne eine Beachtung der Implikationen einer immateriellen nachfragersensitiven Wirtschaft würde man einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren der derzeitigen technologiebasierten Innovationsprozesse ausblenden. Während bei industriellen Fertigungsweisen ein kontinuierlicher Prozeß von der Beschaffung der Einsatzgüter bis zum absatzfähigen Endprodukt abläuft, ist diese Kette bei Dienstleistungen unterbrochen. Dienstleistungsbetriebe halten eine Betriebsbereitschaft vor, die man auch als generelles Leistungspotential bezeichnen kann. Diese "Vorkombination" der Produktionsfaktoren kann sehr ressourcenintensiv sein, ohne daß auch nur eine (marktfähige) Dienstleistung entsteht. So halten Datenbankproduzenten, Unternehmensberatungen etc. neben ihren Geschäftsräumen große Daten-, Methoden-, Modellbanken, Expertensysteme etc. vor. Die Datensätze dieser Basen unterliegen z.B. einer Sichtung und Bewertung vor ihrer Übernahme. Das sich darin widerspiegelnde Wissen ist durch ausgeklügelte Deskriptoren inhaltlich erschlossen worden. Bei einem Friseur dagegen sind die Rahmenbedingungen einer Leistungsbereitschaft weniger ressourcenintensiv. Bei einem Facharzt oder bei den Anbietern von Funknetzen in der Telekommunikation verhält es sich wieder entgegengesetzt. Die eigentliche Dienstleistung im Sinne einer Absatzleistung entsteht erst, wenn der Nachfrager in direkten Kontakt mit dem Anbieter der Leistungsbereitschaft tritt. Diese Schnittstelle zwischen Vor- und Endkombination ist der kritische Erfolgsfaktor für Dienstleistungen schlechthin (vgl. Abbildung 1-2).

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Feld III: Unstrukturierte, stark veränderliche Aufgaben (z.B.

HOCH

leistunaen. Planung) TEAMKONZEPT mit wenig Regelung d.h. hohe Autonomie

Feld IV: Hoch strukturierte, stark veränderliche Aufgaben (z.B. DV-Programmierung) autarker Sachbearbeiter mit viel Handlungsspielraum

Feld I: Schwach strukturierte, stabile Aufgaben (z.B. Bildungseinrichtungen, Fachhandel) TEAM KONZEPT mit hoher Regelung d. h. geringe Autonomie

Feld II: Hoch strukturierte, stabile Aufgabe (z.B. Buchhaltung, detaillierte Arbeitsteilung [Taylorismus] teilautarker Sachbearbeiter mit wenig Handlungsspielraum

Abbildung 3-17: Arbeitsformen (Quelle Picot 1991) strukturierte Aufgaben mit einer hohen Veränderlichkeit zu kennzeichnen. Sie sind situationsbezogen, zeitkritisch und die Daten sind auf den konkreten Problemlösungsbedarf des Nachfragers flexibel zu analysieren, zu interpretieren und zu bewerten. Dabei ist der Lösungsweg zu einem ganzheitlichen Ergebnis im einzelnen völlig offen, er ist im voraus nicht planbar. Es liegt sowohl eine horizontale als auch eine vertikale Aufgabenintegration vor. Die organisatorische Antwort, bezogen auf Informations-Dienstleistungsbetriebe, kann nur ein Teamkonzept mit wenig Regulierung und hoher Autonomie sein. Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, die durch eine gemeinsame Aufgabe, gemeinsame Leistungsziele und ein gemeinsames Fortkommen miteinander verbunden sind. Jedes Team wird mit den zur Erstellung kompletter Dienstleistungen

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Management der Mitarbeiter

notwendigen Ressourcen- und Entscheidungsvollmachten ausgestattet. Dabei wird man Teams zunehmend als Qualitätszirkel einrichten, d.h. nicht vorgegebene eindimensionale Leistungsziele sollen handlungsleitend sein, sondern die bestmögliche (vom Zirkel zu definierende und zu kontrollierende) Qualität für den internen und externen Nachfrager. Diese zunehmende Integration von ausführenden Arbeitsvorgängen mit managementbezogenen Aktivitäten erfordert neue, bisher nicht angesprochene Fähigkeiten bei den Mitarbeitern: •

• • • • • • •

Fähigkeit zur Übernahme von Management- und Leitungsverantwortung bezüglich Problemlösung, Planung etc. (Probleme und Chancen müssen identifiziert, Alternativen bewertet und notwendige Entscheidungen getroffen werden) Verantwortung für die Qualität der Aufgabenerfüllung Flexibilität bezüglich der Aufgabenerfüllung Fähigkeit, sich selbst Ziele zu setzen Fähigkeit zur Selbstkontrolle Selbstinitiative zur Problem- und Konfliktlösung soziale Kompetenz und Teamfähigkeit Fähigkeit zur Ausgestaltung der Autonomie (Der Mitarbeiter muß sich aus der Rolle des reinen Befehlsempfängers lösen und mit dem Betrieb identifizieren sowie seine Beiträge zum Markterfolg des Unternehmens erkennen, ohne dabei angeleitet zu werden)(Picot 1996, S. 452).

Diese neue Rolle der Mitarbeiter in den Informations-Dienstleistungsbetrieben, die sich also im wesentlichen durch eine Zunahme der Anforderungen im Bereich Entscheidungs- und Verantwortungsfähigkeit für vollständige kundenorientierte Prozesse sowie Innovationsfähigkeit beim Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien zusammenfassen läßt, braucht für die Rolle des Managers bzw. der Leitung und für den Betrieb erhebliche Umstrukturierungen. Da Informations-Dienstleistungsbetriebe zunehmend in einem Geflecht von Netzen agieren werden, bedeutet dies • •

•

eine weitgehende Enthierarchisierung des Betriebes den notwendigen Aufbau von für jeden Mitarbeiter zugänglichen ControllingInformations-Systemen bis hin zu Qualitäts-Informations-Systemen bzw. Entscheidungs-Unterstützungs-Systemen. Diese Systeme zeichnen das Wissen des Betriebes auf und helfen, tradierte Organisationsstrukturen zu überwinden. Sie stellen auch eine wichtige Plattform für das organisationelle Lernen dar. den notwendigen Aufbau von Managementsrukturen, die eine Vernetzung sich ergänzender Kompetenzen ermöglichen.

Generell muß man feststellen, daß technologisch basiertes Anwendungswissen in Deutschland höchst unsystematisch aufgebaut wird. Vorherrschend ist ein "training on the job", das eher als ein Durchwursteln bezeichnet werden kann und hochgradig

A usgangslogislik

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von persönlichen, nicht breit abgestimmten Initiativen abhängig ist. Auch hier gibt es die Sichtweise, daß die Bildung von Teams, flachen Organisationsstrukturen eine breitere Diffusion des technologischen Fortschrittswissens ermöglicht. Die Personalentwicklung durch Fortbildungsaktivitäten, transparentes Berichtswesen, Partizipation bei der Willensbildung über die Einfuhrung neuer Technologien etc. ist sicherlich die beste Strategie, dem Mitarbeiter das Hauptresentiment gegen neue Technologien, nämlich daß diese seinen Arbeitsplatz gefährden können, zu nehmen. Zur Ergreifung einer Weiterbildungsstrategie bedarf es der Ausfüllung klassischer Planungsfiinktionen. Im Rahmen einer Szenarioanalyse muß eine Prognose zukünftiger Fähigkeitsprofile abgeschätzt werden. Derartige Strategien gehen wie hier bei informationsintensiven Produkten und Wertschöpfungsprozessen Hand in Hand mit den Technologiestrategien. Beide sind nur komplementär zu realisieren. Durch das Gegenüberstellen der Soll-Anforderungen mit dem status-quo-prognostizierten IstZustand gibt es eine Antwort auf die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt, welche neu entwickelt werden sollten und welche sich als obsolet erweisen bzw. in ihrer Bedeutung auslaufen werden. Aus allem ergibt sich der Rahmen des Weiterbildungsbedarfs. Damit die Weiterbildungsanstrengungen nicht ziellos und unkoordiniert verlaufen, sollte analog zum Management-by-Objectives Qualifizierungsziele im Rahmen von Meilensteinen zwischen der Leitung und den Mitarbeitern festgelegt, periodisch gemessen und möglicherweise angepaßt werden.

8 Ausgangslogistik 8.1 Marktforschung Unter Marktforschung versteht man die systematisch betriebene Erforschung der Märkte, des Käuferverhaltens etc. Ihre Aufgabe ist generell, Risiken im Entscheidungsprozeß einzugrenzen bzw. Chancen sichtbar zu machen. Die üblichen Fragestellungen, die an sie gerichtet werden, sind • • •

Wie entwickelt sich die Höhe des Markt- und Absatzpotentials? Wer sind die potentiellen Käufer, wie, wann, wo, was und warum kaufen sie? Wie lassen sich psychographische Marktsegmente abgrenzen? (Meffert 1993, S, 178)

Nach der Art der Durchführung der Marktforschung unterscheidet man häufig in primäre und sekundäre Informationsgewinnung.

Sekundäre

Marktforschung

Sekundäre Marktforschung (desk research) stützt sich auf bereits vorhandene Quellen. Dies ist ein wichtiges Marktsegment sowohl für das Angebot von Informationsprodukten und -diensten als auch für deren Nutzung zur Erstellung dieser

Ausgangslogistik

126

Dienstleistungsart. Hier zeigen sich besonders deutlich die verschiedenen Betrachtungsebenen: Informationsdienstleistungsbetriebe produzieren Informationen, aber benötigen auch Informationen für die eigene Entscheidungsunterstützung. Quellen hierfür sind heute weniger Printmedien, sondern wegen des häufig zeitkritischen Charakters von Marktentscheidungen Online-Dienste, Online-Datenbanken, Branchen-CDs etc. Informationsanbieter wie z.B. Online-Hosts (DIALOG, DATASTAR etc.) bieten in ihren Datenbanken Firmen- und Branchenneuigkeiten, Marktforschungsberichte, Länderberichte, Finanzdaten, Informationen über das Management, technische Spezifikationen, Gesetzesvorlagen, Befragungsergebnisse etc. an. Im Rahmen von Profil-Diensten bzw. Push-Diensten kann man aus einer Optionsleiste das gewünschte Informationsprofil zusammenstellen und erhält so unaufgefordert die für den eigenen Betrieb relevanten Informationen. So bietet der PushNewsdienst "Point-Cast Network" (http://www.pointcast.com/) über das INTERNET nationale und internationale Nachrichten sowie Börsen-, Branchen- und Firmeninformationen an. Sicherlich sind auch die archivierten Beiträge themenzentrierter Diskussionsgruppen aus der Sicht der Anbieter je nach Produktprofil ein Fundus für die Feldforschung.

Primäre

Marktforschung

Im Vordergrund der primären Marktforschung stehen Methoden wie Befragung, Experimente, Beobachtungen, Feed-back-Aufzeichnungen aus Erfahrungen im Rahmen der Interaktion mit den Kunden etc. Befragungen können über die Zufallsauswahl von E-Mail-Adressen mit den diesbezüglichen Anreizen durchgeführt werden. Das Ausfüllen von Fragebogen kann durch die elektronischen Navigationshilfen sowohl in der Effektivität als auch in der Minimierung des Zeitaufwandes besonders wirkungsvoll unterstützt werden. Fehlende Detailkenntnisse der Kunden können vom System ergänzt, Vorgaben auf Plausibilität und Realisierbarkeit überprüft werden. Fehlerhafte Eingaben werden erkannt und mit einer verständlichen Erklärung zurückgewiesen und ggf. durch Alternatiworschläge ersetzt. Es ist eine Frage der Netiquette, inwieweit sich Anbieter mit spezifischen Interessen in die Diskussionsforen einschalten, um bestimmte Präferenzen über eine Produktgestaltung zu erfahren. Gerade durch das INTERNET, WWW und die Online-Dienste läßt sich auf Grund ihrer Interaktivität (die durch die Hypertextverknüpfungen eine bisher nicht bekannte Sensitivität bzw. Tiefenwirkungen erhalten) durch Hintergrundaufzeichnungen das Verhalten, die Interessen der Kunden, der Nachfrager festhalten und zu Kundenprofilanalysen komprimieren. Damit ist ein großes Tor zu einer feinen Zielgruppensegmentierung und -identifizierung geöffnet. Durch ein Online-Monitoring kann auch die Integration des externen Faktors (Nachfragers) analysiert und aus Anbietersicht bewertet werden. Dies kann zunehmend durch intelligente Software unterstützt werden. Ein gutes Beispiel ist Firefly Network (http://www.ffly.com). Deren "intelligenter Agent" geht mit den Kunden gemeinsam die angebotenen CD- und Video-

A usgangslogistik

127

Artikel durch und veranlaßt ihn (häufig implizit), Bewertungen abzugeben. Durch diese iterative Vorgehensweise entsteht eine besonders feine Bedürfnisstruktur, die abgespeichert wird. Beim nächsten "einloggen" des Kunden macht der Agent ein präzises, an den Präferenzen des Nachfragers orientiertes Angebot. Generell haben Zielgruppenspezifika bei Dienstleistungen eine sehr viel erfolgskritischere Bedeutung als bei Sachgütern (Hartmann und Lindgren 1993, S.4), obwohl auch bei Sachgütern der Trend zur Customization nicht zu übersehen ist.

8.2 Kunden-Lieferanten-Beziehung Auch die Kunden-Lieferanten-Beziehungen können durch INTERNET, Multimedia, breitbandige Kommunikationswege und Digitalisierung der Haushalte etc. mit bisher nicht bekannten Mehrwerten ausgestattet werden. Informationsprodukte und -dienste sind die prädestinierten Pioniere dieser neuen Gestaltung von elektronischen Marktbeziehungen. Diese Dienstleistungen sind - wie oben aufgezeigt - häufig immateriell, sehr oft zeitkritisch, in der Logistik durch das INTERNET global bis in den letzten Winkel der Welt real-time lieferbar, und die Integration der Nachfrager in die Angebotsstruktur potentieller Lieferanten ist durch die "Intelligenz" der Systeme (intelligente Agenten, Bildschirmmasken, Retrievalmöglichkeiten, Hilfe-Funktionen etc.) in bisher nicht bekannter Form möglich. Multimedia macht Informationsprodukte und -dienste verständlicher. Die Digitalisierung und Standardisierung von Datenformaten läßt Daten, Texte, Bilder, Sprache und Video zu einem integrierten Medium verschmelzen und reduziert durch ihre intuitive Bedienbarkeit die Akzeptanzbarrieren der Nachfrager. Alle Vorteile, die auf digitalisierten Informations-Infrastrukturen beruhen, können hier intensiv genutzt werden wie z.B. • • • • •

One-to-One-Marketing Benutzermodellierung Intelligente Agenten Push-und Pull-Systeme Collaborative Filtering

Zudem trifft die derzeitige überragende Barriere eines Electronic Commerce, das fehlende "Look, Fell und Smell" beim Kauf eines Gutes über das INTERNET, für immaterielle Dienstleistungen und erst recht für Informationsprodukte und -dienste nicht zu. Die bisher markierten Schwachstellen (Fink 1997, S. 49) einer unzureichenden Umsetzung der elektronischen Potentiale in die Neugestaltung der KundenLieferanten-Beziehungen • • • •

Nichterkennung von IT-Anwendungsmöglichkeiten in der Kundenbeziehung Dynamik und Intransparenz der technologischen Entwicklung einfache 1:1 - Substitution konventioneller Abläufe durch Informations- und Kommunikationstechnologien partielle Unterstützung einzelner Wertschöpfungskettenfelder

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A usgangsbgislik

haben am wenigsten Gewicht für Informationsdienstleistungsbetriebe. Sie haben im Umfeld der Anwendungsprofile von Informations- und Kommunikationstechnologien ein herausgehobenes Know-How akkumuliert, da sie schon seit der "Geburtsstunde" der Datenbanktechnologien in diese technologische Entwicklung involviert sind. Aber auch ihre Klientel sind Nachfrager, die - wie oben aufgezeigt - selbst informationsintensive Tätigkeiten ausführen und seit jeher diese Technologien akzeptieren, da deren Mehrwerte im Umfeld von Informationsprodukten und -diensten am transparentesten sind. Die Automatisierung der Eingangslogistik, (business-to-business-Schnittstelle) durch die Konzepte und Standards des Electronic-Data-Interchange und der Kerntechnologien der Produktion von Informationsprodukten und -diensten wurden unter Kap.5 exemplarisch vertieft erörtert. In den folgenden Abschnitten wird die Digitalisierung der Kunden-LieferantenBeziehung in den Vordergrund gestellt. Auf dem Weg zu einem ELECTRONIC COMMERCE ist zu prüfen, inwieweit diese Beziehung durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien mit neuen Mehrwerten ausgestattet werden kann.

8.3 Marktsegmentierung Qualitätsmanagement ist eine Perfektionierung und differenzierte Weiterführung des Marketings. Daraus folgt, daß die Basiskonzepte des Marketings nicht ausgeblendet werden dürfen. Eine dieser Grundlagen ist die Marktsegmentierung. Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene, untereinander heterogene Zielgruppen. Ziel ist es, die Dienstleistungen besser auf die Bedürfhisse der Gruppen hin zu konzipieren. Marktsegmentierungskriterien müssen operationalisierbar sein. Nur so können sie effektiv in die Wertschöpfung eingebracht werden. Daraus folgt, daß sie bestimmten Anforderungen genügen müssen: •

Meßbarkeit Die Segmente müssen mit den Methoden der empirischen Sozialforschung erfaßbar sein. Die Erhebung der Kriterien muß aber auch wirtschaftlich sein, d.h. der sich aus der Segmentierung ergebende Nutzen muß größer sein als die Kosten.

•

Nachfragerelevanz Die Kriterien, die zu einer Segmentierung fuhren, müssen eine hohe Korrelation mit dem Nachfrageverhalten aufweisen, sonst ist das Marktsegment durch die Anbieternicht effektiv erreichbar bzw. zugänglich.

•

Zeitliche Stabilität Die Informationen, die mit Hilfe der Segmentierung gewonnen werden, müssen über den Planungszeitraum weitgehend stabil sein.

A usgangslogistik

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Es gibt eine Vielzahl von Segmentierungskriterien (vgl. die Marketing-Literatur, z.B. Meffert 1993), die auf den Ergebnissen der Marktforschung aufbauen (vgl. Kap. 8.1).

1. Die O O O O O O

Klassiker sind demographische Indikatoren wie Geschlecht Alter Einkommen soziale Schicht Familienlebenszyklus geographische Kriterien.

Diese Kriterien sind mit wenig Aufwand erfaßbar, erlauben eine einfache Abschätzung des generellen Marktpotentials und ergeben medial erreichbare Marktsegmente. Allerdings ist die Korrelation zwischen den Segmenten und dem Nachfrageverhalten häufig sehr niedrig, so daß der Aussagewert beschränkt ist. Im Kontext des vorliegenden Untersuchungszieles gibt es im Rahmen dieser Kriterien keine Berücksichtigung der Besonderheiten von Dienstleistungen. Mit Hilfe dieser Indikatoren werden Untersuchung im Umfeld des INTERNET und im engeren Sinne des ELECTRONIC COMMERCE durch kommerzielle (z.B. Nielsen) und Non-Profit-Organisationen (z.B. OECD, Georgia Institute of Technology) durchgeführt. 2. Psychographische Segmentierungskriterien sind sehr schwierig zu erheben und abzugrenzen. Unterschieden werden häufig •

Motive Unter Motivation versteht man den Beweggrund fiir ein bestimmtes Verhalten. Die Motivforschung, die, wie weiter unten ausgeführt, für die Personalführung eine kritische Rolle hat, ist jedoch über das Stadium hypothetischer Konstrukte noch nicht hinausgekommen. Es ist überflüssig zu erwähnen, daß sich hier sehr schwierige Erhebungsprobleme stellen, so daß Motive für die Marktsegmentierung nur eine geringe Rolle spielen.

•

Einstellungen Einstellungen sind innere Bereitschaften eines Nachfragers, auf bestimmte Stimuli konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Die Erhebung dienstleistungsspezifischer Einstellungen ist zwar aufwendig, aber hat wegen der Stabilität einen hohen Aussagewert für die Entwicklung von Dienstleistungen bzw. Marketingstrategien.

•

Lifestyle-Kriterien In Ergänzung zu den Einstellungen berücksichtigen Lifestyle-Kriterien die Persönlichkeit des Nachfragers, seinen Lebensstil etc. (vgl. Meffert 1995, S. 107).

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A usgangslogistik

Kaufverhaltens 3. Kriterien des beobachtbaren Neben den demographischen und psychographischen Kriterien, die sich direkt an Persönlichkeitsmerkmalen orientieren, wird auch häufig das Kaufverhalten bzw. der Kaufentscheidungsprozeß analysiert. Dieser vorwiegend empirische Ansatz versucht unter anderem, stabile Schätzungen über Wirkungsgrade • • •

verschiedener Preisklassen (sog. Preiselastizität) der oben vorgestellten Qualitätsmerkmale der medialen Erreichbarkeit

auf das Nachfrage verhalten vorzunehmen. Die oben aufgezeigten Segmentierungsschritte sind nicht isoliert anzuwenden, sondern so zu verknüpfen, daß man eine multidimensionale Nachfrager-Typologie erhält. Für Informationsprodukte und -dienste müßten Clusteranalysen zur Typologisierung durchgeführt werden. Sicherlich werden die oben dargestellten Kriterien der Informationsintensität der Wertschöpfungsprozesse, seien sie individuell oder kommerziell ausgerichtet, handlungsleitend sein. Insgesamt läßt sich feststellen, daß Marktsegmentierungen nahtlos in die oben vorgestellten Konzepte der kritischen Erfolgsfaktoren, des Qualitätsmanagements und eines strategischen Planungsprozesses einzureihen bzw. zu integrieren sind.

8.4 Werbung Da die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sich insbesondere durch Interaktivität auszeichnen, lassen sich - wie schon oben im Rahmen der primären Marktforschung aufgezeigt - Werbemaßnahmen besonders effektiv auf die spezifischen Interessen von weltweit verstreuten Zielgruppen ausrichten. So verfolgt ein "intelligenter Agent" der Buchhandlung AMAZON thematische Recherchen in Yahoo. Interessiert sich ein Nachfrager z.B. für Golfplätze in den USA, so wirbt AMAZON mit der dazugehörigen Literatur. Durch Anklicken des icons werden Bücher über Golfplätze, Golfreisen etc. angeboten, die man sofort direkt bestellen kann. Firefly Network verkauft CDs und Videofilme über das INTERNET. In Diskussionsbzw. Chatforen auf dem Firefly Server versammeln sich Kunden mit den gleichen Interessen. Für an dieser Klientel interessierten Anbieter offeriert Firefly die Möglichkeit, für ihre Produkte Werbung zu machen (Einblendung von Werbebannern, Produktplacements etc.). Die deutschen Presse-Grossisten planen 1999 fünfhundert Multimedia-Terminals mit Informationen zu 2500 Magazinen bundesweit in Zeitschriftenläden, Supermärkten, Hotels und Bahnhöfen zu installieren. Werbeflächen sollen einen Teil der Kosten kompensieren. Hier können Unternehmen Laufschriften oder Werbetafeln zielgruppengenau plazieren. (So wird z.B. die Maggi-GmbH neben Inhaltsverzeichnissen von Frauen- und Gourmetzeitschriften für ihre Würzmittel, Bouillons und Salatsoßen werben).

A usgangslogistik

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Die aufgezeigte Vorgehensweise zeigt, daß das INTERNET eine noch nie gekannte zielgruppenspezifische Werbung ermöglicht. Dies gilt gerade fiir Informationsprodukte, die • • •

sich an Informationsinteressierte richten sich durch Text und Graphik gut erläutern lassen einen hohen Erklärungsbedarf haben.

INTERNET stellt also einen effektiven Werbeträger dar, der zudem noch in der Effizienz kontrolliert werden kann. Da in der Regel ein auf der eigenen oder auf einer anderen Homepage plazierter Werbe-Icon (Banner) angeklickt wird, läßt sich durch ein Online-Monitoring sowohl die Frequenz ermitteln, so daß man die Werbekosten pro Benutzungsfall problemlos ermitteln kann, als auch das weitere Verhalten des Nutzers nach dem Kontakt mit der Werbung verfolgen. An dieser Schnittstelle sind auch bereits Marktforschungsinstitute wie z.B. Nielsen Media Research mit intelligenten Programmen aktiv. Ohne die Datenschutzproblematik bzw. Netiquette näher zu betrachten, könnte man via E-Mail an die Teilnehmer von Diskussionsgruppen etc. herantreten oder private Homepages auswerten.

8.5 Auftragserfassung, Bestellung Für (digitalisierte) Informationsprodukte und -dienste sind die Netze der Distributionsweg sowohl fllr die Lieferung als auch für die Bestellung. Der Nachfrager kann direkt durch E-Mail im Rahmen von unstrukturierten Auftragsdaten seine Bestellung aufgeben. In der Regel wird der Anbieter Bestellmasken im WWW vorgeben, so daß ein formatierter Electronic-Data-Interchange antizipiert werden kann, der die Barrieren des Medienbruchs ebnet. Bei einer Verknüpfung dieser Masken mit dem Informationssystem des Lieferanten kann man bereits bekannte Kundendaten vom System ausfüllen lassen, die Bonität des Kunden prüfen und nach interner Prüfung der Lieferbereitschaft den Lieferzeitpunkt mitteilen. Diese direkte Auftragsvergabe, die weltweit von jedem beliebigen Standort aufgegeben werden kann, impliziert einen ebenso weltweiten Wettbewerb. Zwischenhandelsstufen, deren Mehrwert sich allein auf die physische Distribution in der Fläche stützt, werden einem starken Schrumpfungsprozeß ausgesetzt sein.

8.6 Elektronische Zahlungsmittel Die Zahlungsmodalitäten sind das schwächste Glied eines "Electronic Commerce". Unterhalb der Ebene der elektronischen Zahlungsmittel bleiben die konventionellen Formen wie Lieferung per Nachnahme, Vorauszahlung, auf Rechnung, Abbuchungsermächtigungen etc. Bei diesen Zahlungswegen spielt das Vertrauen in die Lieferanten bzw. den Kunden eine starke Rolle und ist zudem wegen der Einklagbarkeit der Ansprüche wesentlich von den nationalen Grenzen abhängig.

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8.7 Preisstrategien Digitale Informationsprodukte und -dienste wie z.B. eine Datenbank haben nicht die übliche Kostenstruktur, die sich aus fixen Kosten und erheblichen variablen Kosten, die im Rahmen der Produktion anfallen, zusammensetzt. Digitale Produkte sind durch überwiegend fixe Kosten gekennzeichnet. Variable Kosten, die z.B. im Fall der Nutzung einer Datenbank durch die Datenübertragung und die in Anspruch genommenen CPU-Zeiten des eingeloggten Rechners entstehen, stellen nur Bruchteile der Kosten des Aufbaus und der Aktualisierung, der maintenance einer Datenbank dar. Daraus folgt, daß eine klassische kostenorientierte Preisgestaltung (costpush) ausfällt. Es müssen vielmehr nachfrageorientierte (demand-pull) Preisstrategien zur hohen und gleichmäßigen Kapazitätsauslastung gewählt werden. Der Preis muß daher als Instrument zur Nachfragemengen-Steuerung eingesetzt werden (sog. Yield-Management). Dafür bieten sich Preisdifferenzierungen und Preisbündelungen an. Die Kalküle der MikroÖkonomie bzw. des Marketings zeigen, daß durch Preisdifferenzierungen die "willingness to pay" bei unterschiedlicher Bewertung durch den Konsumenten am Markt am besten ausgeschöpft werden kann. Differenzierung der Preise heißt allgemein, daß bei einem gleichen (Basis)Produkt (häufig durch marginale Zusatzmerkmale verschleiert) - positiver ausgedrückt durch customization - von verschiedenen Nachfragern aufgrund bestimmter Kriterien verschieden hohe Preise gefordert werden. Zur Differenzierung können verschiedene Kriterien isoliert oder kombiniert herangezogen werden. Beispiele für exogene Segmentierungsmerkmale sind (Meffert 1995, S. 309): •

• • •

räumliche Kriterien (z.B. regionale Differenzierung zur Ausschöpfung unterschiedlicher Kaufkraftniveaus) zeitliche Kriterien (z.B. Zeitpunkt der Inanspruchnahme) abnehmerorientierte Kriterien (z.B. Alter, Geschlecht, soziale Stellung) quantitative Kriterien (z.B. Einzelleistung versus Dauerleistung).

Hand in Hand mit Preisdifferenzierungsstrategien gehen Produktdifferenzierungen. Für beide Vorgehensweisen ist eine möglichst genaue Kenntnis der Präferenzen und der "willingness to pay " der Nachfrager nötig. Ein Teilziel ist eine hohe Korrelation zwischen Produkt-Segmentierungsmerkmal und der Preisbereitschaft. Die Möglichkeit einer empirischen Eruierung von sog. Indifferenzkurven - eines der theoretischen und weidlich überstrapazierten Fundamente der MikroÖkonomie - ist bei fast keinem anderen Gut so gegeben wie bei digitalen Informationsprodukten und -diensten.

A usgangslogistik

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Bedingt durch die häufig sich stellende Interaktionsschnittstelle mit der Produktion, gibt der Nachfrager seine Präferenzen preis. Diese sensitiven Daten können in einem Yield-Management-System erfaßt werden. Im Rahmen eines derartigen Systems können die Daten prognostiziert, Strategien simuliert etc. werden. Das beste Vorbild für einer erfolgreichen Preisdifferenzierung für das selbe Produkt in gleicher Ausführung ist die Tarifgestaltung der Fluglinien. Sie differenzieren den Preis und schöpfen die Konsumentenrente (=Geldbetrag, den die Nachfrager zu zahlen bereit sind, aber de facto nicht zahlen müssen) nur durch Restriktionen ab. Sie unterscheiden im einzelnen bei der Tarifierung Buchung im voraus, Samstag/Sonntag, Touristen etc. Ein Beispiel für Preisdifferenzierungen durch das Angebot verschiedener Qualitätsstufen ist der IBM Laser Printer E. Dieser Drucker war identisch mit dem Standardprodukt IBM Laserprinter. Er druckte 5 Seiten pro Minute anstatt der 10 Seiten des Standarddruckers. Das wurde durch einen Chip herbeigeführt, der eine künstliche Warteschlange aufbaute. Beispiele aus dem Umfeld von Informationsprodukten und -diensten sind: • PAWWS Financial Network verlangt 8.95$ pro Monat für eine Finanzdienstleistung, ein Portfoliosystem, das die Börsenkurse mit einer Verzögerung von 20 Minuten positioniert. Ein sofort erstelltes (real-time) Portfolio kostet 50$ pro Monat (http://pawws.com). • PhotoDisc bietet Bilder im INTERNET an. Professionelle Nachfrager müssen für hochaufgelöste Bildqualität 10 Mb (300 dots per inch resolution) 49.95$ bezahlen. Diese Qualität eignet sich für den Druck kommerzieller Zeitschriften. Nicht professionelle Nachfrager müssen für eine mittlere oder niedrige Auflösung 600K-Bilder (72 dots per inch resolution) 19.95$ bezahlen (http://www.photodisc.com). • Wolfram Research, Inc. bietet mit dem Produkt "Mathematica" ein Computerprogramm an, das alle mathematischen Operationen mit graphischer Unterstützung bearbeiten kann. Wenn das System nicht mit einem "floating-point co-processor" ausgeliefert wird und damit sehr langsam ist, kostet es 100$. Die professionelle Version dagegen kostet weit mehr als 500$ (http://www.wri.com). • Windows NT Workstation 4.0 wurde für 260$ angeboten. Es kann für einen WebServer mit der Kapazität konfiguriert werden, 10 Verbindungen simultan zu unterstützen. Der Windows NT Workstation Server konnte 100 Verbindungen gleichzeitig unterstützen und kostete zwischen 730 und 1080$. Wie O'Reilly Software nachwies, handelte es sich bei beiden um das gleiche Produkt(http://software. ora.com/news/ms internet andrews.html). Preisdifferenzierungen sind auch unter welfare bzw. volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu bewerten. Wenn Preisdifferenzierungen dazu führen, daß die Qualität

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Ausgangslogistik

oder die Menge der Informationsprodukte und -dienste abnimmt, dann sinken die Vorteile für Anbieter und Nachfrager und somit auch die welfare. Wenn jedoch verschiedene Versionen neue Märkte schaffen, die sonst nicht bedient werden könnten, dann steigt der volkswirtschaftliche Nutzen. Aus den obigen Ausführungen ergeben sich folgende Empfehlungen für Informationsdienstleistungsbetriebe: • Informationsprodukte und -dienste sollten so konzipiert werden, daß sie in verschiedenen Versionen ausgeliefert werden können. • Informationsprodukten und -diensten sollten hochqualifiziert auf das Segment mit der höchsten "willingness to pay" hin entwickelt werden. Zusätzliche Qualitätsmerkmale sollten hinzugefugt werden, so lange die "willingness to pay" die jeweilig entstehenden Mehrkosten deckt. Anschließend sollten die Informationsprodukte und -dienste in die unteren Marktsegmente herabgeschleust werden. • Wenn Informationsprodukte und -dienste mit einer speziellen Hard- oder Software verknüpft werden können, erweitern sich in der Regel durch die technischen Möglichkeiten die Qualitäts- und damit Preisdifferenzierungspotentiale. Eine OnlineZeitung kann nur mit einem Browser gelesen werden. Hat der Anbieter einen Einfluß auf den Browser, dann kann er die Qualität seines spezifischen Produktes steigern. Wird z.B. die Seite 7 gelesen, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, daß anschliessend die Seite 8 gelesen wird. Der Browser kann also schon zum Zeitpunkt, an dem die Seite 7 gelesen wird, die Seite 8 im Hintergrund in den Zwischenspeicher laden, so daß ein zügiges Weiterlesen möglich ist. Durch die Einflußnahme auf den Browser - allgemein auf die Bedingungen, unter denen eine Informationsdienstleistung bezogen wird - kann der Anbieter die Qualitäten verändern bzw. unterschiedliche Versionen konfigurieren und damit eine erfolgreiche Preisdifferenzierung betreiben. Ein Paradoxon ergibt sich aus den "Externen Effekten". Analog zu Software-Produkten könnte eine Niedrigpreispolitik bei Informationen empfehlenswert sein, weil durch die breite Distribution der Nutzen der Information zunimmt, Anwendungsprodukte auf dieser Basis aufsetzen etc. Hier gilt also nicht der Grundsatz, j e exklusiver, je knapper das Gut desto, höher der Wert. Um die Kapazitäten gleichmäßiger auszulasten, werden häufig Preisbündelungen vorgenommen. Der Nachfrager hat die Möglichkeit, Informationsprodukte und dienste nicht einzeln, sondern im Verbund zu kaufen. Die "Pakete" führen zu einem höheren Erlös als der getrennte Verkauf der Produkte. Ein gutes Beispiel ist Microsoft mit seinem Office-Paket, das die Produkte Word, EXCEL etc. gebündelt anbietet. Man kann diese Produkte auch einzeln erwerben.

A usgangslogistik

Implikationen för die Preispolitik

Merkmale von Dienstleistungen •

Immaterialität

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•

Schwierige Ermittlung der Preisbereitschaft • Dokumentation des Preis-Leistungsverhältnisses schwierig

• Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

9 Schwierige Kostenzurechnung bei der Preisgestaltung • Preispolitik als Instrument zur Steuerung der Kapazitätsauslastung • Preisbündelung

• Integration des externen Faktors

•

Preisgestaltung mit Berücksichtigung von Selbstbeteiligung des Dienst leistungsnachfragers • Qualität des externen Faktors als Determinante der Preiskalkulation

Abbildung 3-18: Dienstleistungen und Preispolitik Viele Informationsprodukte und -dienste wie Zeitungen, Datenbanken etc. werden in der Regel als Preisbündel verkauft. Dies wird jedoch keine Zukunft haben. Durch die neuen IT-Technologien kann der Nachfrager gemäß seiner Bedürfiiisse gezielt und interaktiv auf die Inhalte zugreifen. Er wird nicht mehr bereit sein, sich in unpräzisen "Informationswelten" zu bewegen.

9 Infrastruktur, sekundäre Aktivitäten der Wertchöpfungskette Die Durchdringung bzw. Erfassung durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien der sekundären Aktitvitäten der Wertschöpfiingskette wie z..B General Management, Personal, Finanzen ist eine generelle Entwicklung, die alle Branchen erfaßt, die jedoch in technologieintensiven Betrieben wie z.B. in Informationsdienstleistungsbetrieben einen schnelleren Diffusionsverlauf nehmen wird.

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Controlling

9.1 Finanzen Banken und Versicherungen sind ganz ähnlich wie Informationsdienstleistungsbetriebe von den Informations- und Kommunikationstechnologien in besonderem Maße erfaßt. Wie oben schon aufgezeigt, ist der Bankensektor "first mover" in der Anwendung von Electronic Data Interchange. Daraus folgt, daß Informationsdienstleistungsbetriebe die prädestinierten Partner für eine vollautomatische, d.h. medienbruchfreie Datenübermittlung im operativen Zahlungsmittelverkehr sind. Aber auch die langfristigen finanzbezogenen Informationen kann man durch das INTERNET beziehen. So lassen sich z.B. im INTERNET alle Untemehmensnachrichten einsehen, die der US-Börsenaufsichtsbehörde (SEC) vorschriftsmäßig gemeldet werden (http://www.sec.gov/edgar/edgarhp.html). In dieser Datenbank kann man z.B. Geschäftsberichte, Übernahmeofferten, Verschiebungen der Eigentumsanteile etc. finden. In den USA gibt es bereits erste Genehmigungen, Aktien im INTERNET verkaufen zu können. US-Aktiengesellschaften planen die Übertragung ihrer Aktionärshauptversammlungen im INTERNET. Auch die Finanzbuchhaltung muß häufig nicht mehr vor Ort durchgeführt werden. Die Daten können über das INTERNET oder gemietete Leitungen an andere Standorte übertragen werden. So wird auch die verbreitete Standardsoftware R/3 von SAP internetfahig gemacht.

9.2 INTRANET In jedem Betrieb müssen ständig Daten, Informationen und Dokumente zwischen den Mitarbeitern, Instanzen, Abteilungen "top down" und "feed forward" ausgetauscht werden. Da viele Daten im Rahmen digitalisierter Routinen entstehen, wurde bisher der innerbetriebliche Informationsaustausch innerhalb lokaler Netzwerke auf der Basis bekannter Konzepte wie Ethernet und Token Ring abgewickelt. Mußte das Betriebsgelände überbrückt werden, so wurden hierfür gemietete Standleitungen oder öffentliche Netze (z.B. Datex-P) genutzt. Dazu wurden häufig proprietäre Protokolle verwendet. Da mit der Schubkraft des INTERNET das TCP/IP-Protokoll eine große Verbreitung gefunden hat, verwenden immer mehr Betriebe für den innerbetrieblichen Informationsaustausch das TCP/IP-Protokoll. Sie wollen zum einen die problemlose plattformübergreifende Verknüpfung heterogener Hardware und Betriebssysteme, so z.B. Windows, UNIX, Apple etc., zum anderen die INTERNET-Basisdienste wie www, FTP, E-mail, Newsgroups, Chat für das innerbetriebliche Handeln nutzen. Dem Integrationsziel folgend, wird bzw. kann das INTRANET dem INTERNET geöffnet werden. Dazu wurden im Rahmen von Firewalls Sicherheitsvorkehrungen gegen unbefugten Zugriff auf das innerbetriebliche Netz getroffen. Soll das INTERNET für standortübergreifende Kommunikation genutzt werden, so sind die Daten wegen ihres ungeschützten Zustandes zu verschlüsseln und es ist - wie oben dargestellt - zu beachten, daß es keine garantierten Übertragungsgeschwindigkeiten gibt. Zu den klassischen Funktionalitäten von INTERNET-Basisdiensten gibt es im

Controlling

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Umfeld der Anwendungssoftware einen großen Trend, die eigenen Produkte intemetfähig (internet-aware) zu machen. So ist z.B. das Common Gateway Interface (CGI) für Informationsdienstleistungsbetriebe von besonderer Bedeutung. Hier werden z.B. Anfragen im HTML-Format in die jeweilige Datenbanksprache übersetzt. Daraus folgt, daß die WWW-Oberfläche für Recherchen etc. genutzt werden kann. Im Rahmen der "Office Software" kann man in das INTERNET springen, Texte von dort kopieren und vice versa. Generell entwickelt sich das INTRANET zur Groupware-Funktionalität bzw. zur Integration der Mitarbeiter. Es sind Kooperationen über Arbeitsbereiche denkbar, auf die die Mitarbeiter entsprechend ihrer Berechtigungen jederzeit und von jedem Ort zugreifen können, um dann anschließend Daten und Dokumente verändern zu können. Häufig spricht man in diesem Zusammenhang von einem Company Wide Web (CWW). Schon heute ist abzusehen, daß das INTRANET eine stabile Plattform für folgende Effizienz- und Effektivitätssteigerungen der betrieblichen Wertschöpfung sein wird: • Verbesserung der Informationsversorgung Die Verbreitung bereits veröffentlichter Informationen im Betrieb ist schneller, räum- und zeitunabhängiger, aktueller und benutzerfreundlicher als bisher möglich. Dies ist von Nutzen, wenn man davon ausgeht, daß der Informationsstand der Mitarbeiter einen maßgeblichen Einfluß auf die Qualität ihres Handelns hat. So können neben den üblichen Firmennachrichten z.B. von den Mitarbeitern des Marketings, des Vertriebs direkte Erfahrungen, Produktbeschreibungen der Konkurrenz, Feedbacks von den Nachfragern unmittelbar in das Netz gestellt werden. Damit generieren die Mitarbeiter Informationen und nehmen somit integrativer am Betriebsgeschehen teil. Die erfolgskritische Bedeutung einer Mobilisierung des Wissens bzw. im engeren Sinne von Informationen der Mitarbeiter hat sich zuerst bei den Unternehmensberatungsfirmen gezeigt. So verwenden z.B. "Arthur Andersen" (Neumann 1998, S.66) und "McKinsey" sog. "Best-Practice-Datenbanken". Hier werden aus den Projekten die jeweiligen Vorgehensweisen, Lösungsstrategien eingelagert. "Arthur Andersen" arbeitet z.Zt. gezielt auf ein INTRANET-gestütztes Knowledge-Based-System hin, in dem das implizite Wissen der Mitarbeiter explizit und mit externen Informationen verknüpft werden soll. Daraus folgt die Einrichtung einer Informations-Infrastruktur mit den diesbezüglichen Mitarbeitern und Technologien. Mit der bloßen Sammlung von Wissen bzw. Information entsteht jedoch kein Mehrwert, sondern eher der Bedarf, Informationsdienstleistungen zu erstellen. Dies bedeutet im vorliegenden Fall, die Datenbestände formal und inhaltlich zu erschliessen bzw. zu indexieren, die Einrichtung von Rating- oder Voting-Systemen zur Beurteilung von Diskussionsbeiträgen etc., die Generierung graphischer Übersichten zu den Hypertext-Netzwerken ("Getting lost in Hyperspace" etc.), das Legen vordefinierter Pfade zu Standorten etc. Es müssen also betriebsinterne Informationsdienstleistungen angeboten und distributiert werden.

INTRANET

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INTRANET-Dienste

Wirkungen

Technologie

Informationsversorgung: • Verbreitung bereits veröffentlichter fachbezogener Informationen • Verbreitung nicht veröffentlichter fachbezogener betriebsinterner Informationen generiert durch die Mitarbeiter

• Verbreitung bisher nicht veröffentlichter persönlicher Informationen

• Schnelle, räum- und zeitunabhängige, benutzerfreundliche Verbreitung aktueller Informationen • Vermeidung von Doppellösungen • Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen 0 Anreize höherer Motive:ldentifizierung, Selbstverwirklichung (Lernfortschritte) # Schaffung sozialer M itarbeiter-Kontakte

C W W ; Datenbanken News-Groups

E-Mail, Chat

Rationalisierung: • Selbstbedienungsfunktionen

• Erledigung von Arbeitsvorgängen durch Selbstbedienung: Reisekostenanträge, Adreß- und Steuerklassenänderungen, Urlaubsanträge, interne Bestellsysteme (BüroMaterial) etc

C W W ; Datenbanken

Zusammenarbeit (Teambildung): • Generierung beliebiger Arbeitsgruppen • Unterstützung von Teamarbeit

• Bestmögliche Kompetenz der Arbeitsgruppe • V e r k ü r z u n g der Durchlaufzeiten, Entwicklungszeiten etc.

Abbildung: 3-19 Nutzenpotentiale des INTRANET ( Q u e l l e : n a c h J a r o s - S t u r h a h n 1998, S . 8 9 )

CWW (+Groupware-Funktionalität)

INTRANET

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• Verbreitung persönlicher Informationen Im Rahmen von E-mail, News-Groups und Chat können Biographien, Informationen, Ideen etc. aus dem persönlichen Bereich verbreitet werden. Dieses Potential ist vor dem Hintergrund der sozialen Motive der Mitarbeiter nicht unbedeutend. Es böte sich hiermit ein weiter Rahmen fiir Arbeitskontakte, für den Aufbau zwischenbetrieblicher Beziehungen etc. an. • Funktionsintegration (Verbesserung der Zusammenarbeit) Eine überragende Wirkung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ist die Möglichkeit, die strenge tayloristische Arbeitsteilung zu reduzieren. INTRANET ist in diesem Zusammenhang nur eine technologische Ausprägung, ein weiterer Schritt, Mitarbeiter raumunabhängig zu verbinden. Teambildung ist somit nicht mehr an die räumliche Zusammenführung von Mitarbeitern gebunden. INTRANET ist also ein betriebsinterner komplementärer Mosaikstein, der durch das INTERNET angeschoben wurde. Dies fordert die • Kommunikation im Betrieb (Kommunikationskultur) • Art der zwischenmenschlichen Beziehungen (Teamkultur) • Aufgabenverteilung und Integration von Abteilungen bzw. Stellen (Organisationskultur) • Art und Weise, wie Mitarbeiter ihr Wissen der Organisation zur Verfügung stellen (Informationskultur).

10 Controlling von Informationsprodukten und -diensten: Funktionen, Methoden, Vorteile, Grenzen Aufgabe des Contollings ist es, die zielorientierte Steuerung nicht nur von Informations-Dienstleistungsbetrieben mit Hilfe von Planung, Willensdurchsetzung, Kontrolle und Informationsversorgung zu unterstützen. Dabei sind Zeithorizonte zu unterscheiden. Im operativen Feld müssen die ökonomischen Daten der aktuellen Wertschöpfungskette von Informationsprodukten und -diensten optimiert werden. Bei strategischer Sichtweise geht es um die langfristige Koordinations,- Reaktionsund Anpassungsfähigkeit an Nachfrageveränderungen, Technologieentwicklungen, Umwelteinflüsse etc. Dies muß von einem Controlling begleitet werden, bei Zielabweichungen müssen Entscheidungsprozesse angestoßen werden. Dabei besteht der Entscheidungsrahmen für Informationsdienstleistungsbetriebe in diesem Jahrzehnt wie oben dargestellt - aus einem besonders komplexen Geflecht von technologischem Fortschritt der Informationssysteme und damit einer Informatisierung und Globalisierung informatorischer Dienstleistungen, sich schnell ändernder Nachfrage, erhöhtem Wettbewerbs- bzw. Substitutionsdruck. Das Entdecken und Lösen von Problemen bzw. von Soll-Ist-Abweichungen ist immer zuerst ein Informationsproblem des Managements. Ohne Informationen über die Qualität der Dienstleistun-

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Controlling

gen, Qualifikation des Personals, Wirkungen neuer Technologien auf die mehrstufige Wertschöpfungskette und das Finanzvermögen ist allenfalls ein "muddling through" möglich. Dies würde bedeuten, daß die Informationsbeschaffung wenig konzeptgeleitet erfolgt und Entscheidungen eher auf singulären Feststellungen als auf komplexen Erklärungen basieren. Nur im Rahmen eines betrieblichen Informationssystems können die relevanten Informationen eingelagert, fortgeschrieben, verdichtet und mit Hilfe qualifizierter Methoden sachgerecht für eine Management-Entscheidungsunterstützung verknüpft werden. Führungssysteme der Zukunft im Rahmen objektorganisierter Strukturen, die mehr und mehr über Ziele und Delegation von Verantwortung und Leistungskontrolle funktionieren werden (Enthierarchisierung der Aufbauorganisation), brauchen in steigendem Maße Informationen zur Steuerung. Gerade bei Informations-Dienstleistungsbetrieben, bei denen die Wertschöpfungskette auf intellektuell basierten Prozessen beruht, ist eine Informations-Infrastruktur ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Man kann auch von der Notwendigkeit informationsbasierter Organisationen sprechen. Durch das INTRANET ist nunmehr auch die technologische Plattform vorhanden. Diese wird sich mit den zunehmend IuK-technologiegetriebenen dezentralen, virtuellen Strukturen verstärken (vgl. Kap. 6). Dabei stehen den Vorteilen eines derartigen Controlling-Systems wie z.B. der Komplexitätsreduktion, Koordination (und damit einhergehend dem deutlicheren Erkennen von Trends und der Überfuhrung in beherrschbare Kategorien) die Kosten einer systematischen Informationsgewinnung und -aufbereitung gegenüber. Zur ökonomischen Absicherung eines derartigen Controlling-Systems bedarf es daher einer mehrstufigen Vorgehensweise, die ihren Ausgangspunkt bei Rahmenentscheidungen über kritische Erfolgsfaktoren hat. Erst wenn kritische primäre Wertschöpfungsprozesse, kritische Annahmen über die Nachfrageentwicklung, kritische organisatorische Rahmenbedingungen, kritische technologische Entwicklungen abgegrenzt sind, ist der Schritt einer detaillierten Informationsgewinnung ökonomisch vertretbar. Dabei soll nicht übersehen werden, daß das Entscheidungsfeld in der Regel wenig strukturiert ist. Das bedeutet, daß Führungsentscheidungen nicht voll programmierbar sind, sondern ein wesentlicher Teil menschlicher Entscheidungen der Intuition überlassen ist. Wirklich effiziente Entscheidungsunterstützung kann daher nur die Kombination von Mensch und Maschine bringen und nicht eine vollautomatische Lösung. So kann die Datenverarbeitung z.B. in einer entsprechend aufbereiteten Form zur Informationsbereitstellung, zur Alternativenbewertung und Optimierung genutzt werden. Die entscheidungsproblemgerechte Auswahl von Information und Methoden muß bei der Führungskraft verbleiben. Es geht also darum, ein den Manager unterstützendes und nicht ein ihn ersetzendes System zu entwickeln. Die geleistete Unterstützung kann und soll den Manager bzw. den Mitarbeiter nicht davon entbinden, Probleme eigenständig zu erfassen, den für die Beurteilung des Sachverhaltes erforderlichen Informationsbedarf zu formulieren und eine Strategie zur Lösung des Problems zu entwickeln.

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10.1 Entscheidungsstrukturen Man kann Entscheidungen in strukturierte, semi-strukturierte und unstrukturierte klassifizieren. Eine strukturierte Entscheidung liegt vor, wenn alle Phasen hinsichtlich der Vorgehensweise, der Ziele und der Input- und Output-Größen spezifiziert und operationalisiert sind. Eine Entscheidung ist unstrukturiert, wenn keine der Phasen strukturiert ist. Semi-strukturierte Entscheidungen liegen vor, wenn einige, aber nicht alle Phasen strukturiert sind. Strukturierte Entscheidungen werden in der Regel im Umfang administrativer Felder getroffen, d.h. sie konzentrieren sich auf routinisierbare und/oder automatisierbare Aufgabentypen. Das Hauptaugenmerk dieser Entscheidungsebene liegt auf der Abwicklung von Routinetransaktionen. Die dazugehörigen Informationssysteme werden auch unter dem Begriff "Data Warehouse" diskutiert. Sie sind besonders schwierig aufzubauen, da sehr heterogene Daten (Bezeichnungen, Datentypen, Formate, Sinngehalt etc.) abgestimmt werden müssen. Im Mittelpunkt von Managemententscheidungen stehen in der Regel halbstrukturierte Entscheidungssituationen. Deren Unterstützung steht hier im Vordergrund und ist das Ziel von Controlling-Systemen. Derartige Systeme kann man nach Personen oder Stellen, Inhalten und nach den Funktionalbereichen gliedern. Eine Unterscheidung nach Personen z.B. in Richtung Top-Management etc. ist im Rahmen moderner Organisationsstrukturen nicht mehr geboten. Nach Inhalten läßt sich in Daten- bzw. Abfragesysteme und Berichtssysteme unterscheiden. Sie erlauben ad hoc-Abfragen durch den Endnutzer. Berichtssystemen liegt in der Regel eine vorher strukturierte Informationsbereitstellung nach einer integrierten konsistenten Kennzahlenstruktur zugrunde. Eine Unterteilung nach den Funktionalbereichen würde das ControllingSystem auf bestimmte ausgewählte Funktionen konzentrieren wie z.B. Marketing, Qualitäts-Informationssysteme (wie oben dargestellt) etc.

10.2 Architektur von Controlling-Systemen Die Architektur von Controlling-Systemen besteht aus drei Elementen: der Datenbasis, der Methodenbank und der Endbenutzer-Schnittstelle bzw. der Anwendungsunterstützung. Im Rahmen moderner PC-gestützter Tabellenkalkulationsprogramme wie z.B. EXCEL sind sowohl die Möglichkeiten der Strukturierung der Datenbasis äußerst umfangreich entwickelt als auch durch die Integration der Methodenbanken. Durch eine eigene Programmiersprache der 4. Generation ist die Basis geschaffen worden, eine weitgehend komfortable Benutzerschnittstelle anbieten zu können. Bei EXCEL findet im Bereich der Methodenbank eine Unterstützung der "klassischen" Entscheidungsunterstützungstechniken durch Portfolioanalysen, Szenarios, Lückenanalysen, iterative Optimierung, What-if-Analysen etc. statt. Auch weitgehende statistische Methoden wie z.B. Regressions-, Trendanalysen, Chi-Quadrat-Tests etc. sind implementiert. Durch das Einbetten von Formeln in Zellen kann z. B. ein Ausnahmeberichtswesen eingerichtet werden. So ist auch prinzipiell eine weitere

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Controlling

Einbettung von Methoden möglich wie z. B. Hypertextverknüpfungen. Durch die Benutzerschnittstelle wird bei EXCEL die Möglichkeit, aufwendige Schaubilder generieren zu können, unterstützt. Üblicherweise speichert und verwaltet ein "Data Directory oder Dictionary" die Beschreibung der Daten ebenso wie die zugehöriger Aus wertungsprozeduren. Wie oben ausgeführt, sind Entscheidungen in operativen und strategischen Horizont zu unterteilen. Der Klassiker an Informationsbereitstellung im operativen Umfeld ist die Kostenrechnung. Ob jedoch eine ausgefeilte flexible Plankostenrechnung in einem Informations-Dienstleistungsbetrieb unter Aufwand-Nutzen-Gesichtspunkten ein vertretbares Instrument ist, muß bezweifelt werden. Informations-Dienstleistungsbetriebe stehen angesichts des entfesselten technologischen Wandels nicht im Kostenwettbewerb, weder mit der eigenen Branche noch mit substitutiven Produkten anderer Branchen. Der überragende kritische Erfolgsfaktor ist das Behaupten im Wettbewerb der Produktinnovationen, das offensichtlich auf einer geschickten Integration von anwendungsreifen Technologien basiert. Daher wären eine Prozeßkostenrechnung (Activity Based Costing) und eine Zielkostenrechnung (Target Costing) geeignete Instrumente zur Steuerung der Effizienz in Informations-Dienstleistungsbetrieben. Im Vordergrund der Informationsbedarfe steht deshalb die Gewinnung und Aufbereitung strategischer Informationen. Die strategische Planung favorisiert Methoden wie die Portfolio-Technik, Gap-Analyse, Stärken/SchwächenAnalyse, Szenarios etc. Hier sollen im folgenden im Rahmen eines Entscheidungsrasters • •

Lückenanalyse und Kennzahlen Portfolios

als Methoden zur Unterscheidungsunterstützung in einem Informations-Dienstleistungsbetrieb erörtert werden.

10.3 Das Entscheidungsraster: Gap-Analyse - Kennzahlen Die Gap-Analyse gehört zu den klassischen Analyseinstrumenten der strategischen Planung und dient zur Früherkennung zukünftiger Lücken (Gaps) zwischen Zielvorstellungen und tatsächlichen Entwicklungen. Durch eine Früherkennung kann der Zeitraum für Gegensteuerungsmaßnahmen erweitert werden. Sie stellt eine Methodik dar, die auf zwei Zukunftsprojektionen beruht: zum einen auf einer Zielprojektion, welche die angestrebten bzw. gewünschten zukünftigen Ergebnisse beinhaltet und zum andern auf einer Projektion der tatsächlich zu erwartenden Ergebnisse, welche sich ergäben, wenn seitens des Unternehmens keine zusätzlichen Aktivitäten initiiert würden. Die Zukunftsprojektionen beruhen gewöhnlich auf einer Extrapolation von Vergangenheitswerten. Dabei wird von der Zeitstabilitätshypothese ausgegangen, d.h. bei der Prognose wird nach dem Grundsatz verfahren, daß die Vergangenheitsgrößen auch in Zukunft Gültigkeit haben.

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Derartige Prognosen können nur mit quantitativen Werten durchgeführt werden. Damit zeigt sich zugleich die Begrenzung dieses Verfahrens auf relativ strukturierte, einer Quantifizierung zugängliche Entscheidungssituationen. Für diese Fälle verwendet man üblicherweise Kennzahlen. Kennzahlen wollen durch eine bewußte Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfaßbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte prägnant informieren (sog. Faustzahlen). Sie betreiben vorrangig eine Informationsverkürzung und blenden Interdependenzen und deren Einzelinformationen aus. Sie helfen, Sachverhalte transparent zu machen und in beherrschbare Kategorien zu überführen. Sie liefern somit einen wesentlichen Beitrag zur Komplexitätsreduktion eines Managements. Dabei zeigt das Entscheidungsraster, daß Kennzahlen, wenn sie in größere Zusammenhänge eingebettet werden, eine wirkungsvolle Entscheidungsunterstützung darstellen können. Im folgenden soll das Entscheidungsraster vorgestellt werden (vgl. Abb. 3-20). Nach der Nennung des Entscheidungsunterstützungskriteriums (1) stellt sich die Frage des Zielbildes (2), das auf dieses Kriterium aufsetzen soll. Hier sollen makrostrukturelle Sichtweisen der Wertschöpfungskette handlungsleitend sein. Im folgenden werden Datenquellen (3), die den Führungsebenen zur Verfügung stehen, genannt. Im Rahmen von Kennzahlen (4) soll eine sinnvolle und aussagefMhige Verdichtung und Gegenüberstellung von Daten erfolgen. Üblicherweise werden dabei Verhältniszahlen verwendet: • •

Gliederungszahlen (Verhältnis eines Teils zum Ganzen, [z.B. Marktdurchdringung, Marktanteil: Erreichte Zielgruppe zur Gesamtgröße der Zielgruppe]) Beziehungszahlen (zwei begrifflich verschiedene Merkmale werden einander zugeordnet).

Die Informationsaufgabe von Kennzahlen kann insbesondere durch Kennzahlenvergleich realisiert werden: • • • •

innerbetrieblicher Vergleich (z.B. Vergleich verschiedener Abteilungen) zwischenbetrieblicher Vergleich (Benchmarking) Zeitvergleich (Gegenüberstellung von gleichen Kennzahlen aus verschiedenen Zeiträumen) Soll-Ist-Vergleich (Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Zahlen aus einem Zeitraum).

Der Ist-Zustand (5) sowohl von Kennzahlen als auch von absoluten Daten ist in der Regel für Entscheidungen des Managements weniger relevant als die Status-quoPrognose bzw. der Trend (6). Planungen und somit auch Entscheidungen haben ohnehin eine Ausreifezeit und sind besonders effektiv, wenn sie auf einer Frühwarnung basieren. So können frühzeitig Entscheidungen getroffen werden, die eine

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Fehlentwicklung schon im Vorfeld korrigieren können (Vorsteuerung). Dieser Entscheidungsbedarf wird transparent im Feld Strategische Lücke (8) ausgewiesen. Managemententscheidungen sind heute keine Einzelentscheidungen mehr, sondern werden auf der Grundlage eines breiten Konsens und damit einer breiten Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Betriebes getroffen. Derartige kollektive Informationsprozesse, die erst einen kollektiven Konsens ermöglichen, mussten bisher durch sehr zeitaufwendige und mühsame "meetings" herbeigeführt bzw.

) Management^Support-Mtem^ 1

Öperatiönäii^erteszieibiid~~|

2

Datenquelle

Kennzahl

3

Status-QuoPrognose (Trend}

IST-Zustand

5

4

Strategische SOLL-Zustand Lücke

6

7

8

¡Maßnahmen zur Schliessung der Strategielücke

Benchmarking

10

Abbildung 3-20 Entscheidungsraster: Lückenanalyse unterstützt werden. Durch das I N T R A N E T gibt es jetzt eine Technologie, die die Informationsgrundlage der Mitarbeiter effizient und effektiv auf ein bisher nicht bekanntes Niveau anheben kann. Um eine Überfrachtung der Entscheidungsebene mit Informationen zu verhindern, müssen die Informationen gefiltert werden. Eine wichtige Technik ist es, nur Ausnahmesituationen, also Abweichungen von bisher üblich erwarteten, prognostizierten oder geplanten Ergebnissen zu melden (information by exception). Die Definition,

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welche Abweichungen eine Ausnahme darstellen, kann durch Toleranzgrenzen erfolgen. Erscheinen Abweichungen auf stärker verdichteten Ebenen, so muß es möglich sein, die Verdichtungshierarchie nach unten durchwandern zu können (Drill-DownFunktionalität), um herauszufinden, wo die Abweichung begründet ist. Derartige Lücken sollen einen direkten Verweis auf kritische Erfolgsfaktoren liefern. Lücken- bzw. Entscheidungsbedarfe basieren auf einem Soll-Ist-Vergleich. Der SollZustand (8) kann quasi objektiv und restriktiv sein wie z.B. ein Budget (Finanzvermögen), ist aber in den überwiegenden Fällen Teil der Unternehmung bzw. Organisationseinheiten, d.h. er wird im Rahmen von Zielbewertungen durch die Führungsebenen im Konsens mit den Mitarbeitern definiert bzw. vorgegeben. Benchmarking (9) bezieht sich auf den zwischenbetrieblichen Vergleich. Hier muß in der Regel im Rahmen von Strukturvergleichen ein vergleichbarer InformationsDienstleistungsbetrieb gefunden werden. Derartige Vergleiche sollen den Betrieben eine Antwort geben auf die Frage "wo stehen wir?". Maßnahmen (10) haben einen Vorschlagscharakter. Sie sollen unstrukturiert im Rahmen eines Freitextes wiedergegeben werden. Sie können nur das Ergebnis eines iterativen Suchprozesses sein und müssen in Zeitabständen, die die Stabilität nicht gefährden, evaluiert werden. Wesentlicher ist die Verknüpfung derartiger Elemente mit Hilfe von Hyperlinks. So können Interdependenzen aufgezeigt werden, und es stellt sich eine ganzheitliche Entscheidungsgrundlage. Fragmentarischen Entscheidungen, die auf Einzelphänomenen basieren, kann so wirksam begegnet werden.

10.4 Portfolios zur Entscheidungsunterstützung integrierter Qualitäts- und Technologiestrategien Das überragende strategische Planungsinstrument für Branchen, die mit einem turbulenten technologischen Fortschritt und einem ebenso dynamischen Innovationswettbewerb auf der Produktseite konfrontiert sind, ist die Denkfigur der Portfolioanalyse. Sie unterstützt (vgl. Kap. 3.2.6) - wenn auch grobmaschig - eine ganzheitliche und somit integrative Betrachtungsweise bei gleichzeitiger Ausbalancierung der Objekte. Komplexe Strukturen werden auf die Ebene von Rahmenentscheidungen reduziert und die notwendigen tiefergehenden Informationshandlungen aufgezeigt. Die Erstellung derartiger technologiegestützter Qualitäts-Portfolios (Dögl 1986) soll daher im folgenden handlungsleitend sein. In diesem Rahmen können dann entscheidungsunterstützende Informationen für Produktentwicklungen, potentielle Projekte bzw. Investitionsmaßnahmen eruiert und aufbereitet werden. Für mögliche Projekte global geprüft werden müssen die • • • • •

strategische Relevanz notwendigen quantitativen und qualitativen Ressourcenblöcke Wirtschaftlichkeit Wirkungen auf die Qualität der Dienstleistungen und die Wertschöpfungskette synergetischen Wirkungen zu laufenden bzw. anderen strategischen Projekten.

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10.4.1 Strategische Qualitätsportfolios Strategische Qualitätsportfolios würden sich für Informations-Dienstleistungsbetriebe über folgende entscheidungsrelevante Ebenen aufspannen: 1. Strategische Ressourcenstärke (d.h. der für Maßnahmen zur Verfügung stehende Ressourcenrahmen) 2. Strategische Qualitätsattraktivität der Informationsprodukte und -dienste der Wertschöpfungskette im Status-Quo- und Status-Quo-Prognoserahmen 3. Strategische Attraktivität von Technologien für Informationsprodukte und dienste. Diese globalen Bewertungsebenen sind so nicht handhabbar. Sie müssen in einzelne operable Kriterien disaggregiert werden. Dabei ist die Frage der Operationalisierung von qualitativen Kriterien ein - wie oben dargestellt - bisher methodisch nur unzureichend unterstütztes Problem. Dies fuhrt in der Regel zu einem resignierenden, irrationalen Ausblenden qualitativer Qualitätsdimensionen. Da jedoch die Qualität von Informationsprodukten und -diensten, d.h. die Fähigkeit, den individuellen Nutzenbedürfnissen der Nachfrager gerecht zu werden, als Erfolgsfaktor markiert wurde, kann dem nicht gefolgt werden. Bei einer Segmentierung dieser schwierig erfassbaren Dimensionen wird man geleitet, von dem Ziel der Eindeutigkeit, Validität und Vollständigkeit der Anforderungen und Eigenschaften, auf Systeme von Kriterien stoßen. Deren analytische Entwicklung ist letztendlich nicht objektivierbar, sondern hat schon eine prinzipiell entscheidungsdeterminierende Bedeutung. Solche Kriterien sind auch nicht völlig unabhängig voneinander zu entwickeln; eine Vielzahl von Interdependenzen läßt sich häufig nicht trennen. Aber sie sind ein wichtiger Schritt zur Komplexitätsreduktion, erleichtern mit vertretbarem Aufwand die notwendige Organisation von Bewertungen und Wirkungsanalysen ftir die Positionierung in den Portfolios. Diese mehrdimensionalen Kriteriencluster ermöglichen eine Informationsangleichung bei konsensualen Prozessen, eine Aktualisierung bei technologischem Fortschritt. Wesentlich ist die Unterstützung der Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen, d.h. der Vorgehensweisen bei der Informationserfassung und -Verdichtung bei späterer Evaluation bzw. korrigierenden Eingriffen. Die Positionierung von mittelfristigen Programmen bzw Projekten in den Portfolios wird also sinnvollerweise über die oben aufgestellten Kriteriensysteme gesteuert werden. Zu 1. Strategische

Ressourcenstärke

Die Ressourcen(Qualitäts)stärke soll den Handlungsspielraum, das Ressourcenpotential der Informations-Dienstleistungsbetriebe für qualitätssteigernde Reorganisationen bzw. Investitionen aufzeigen. Sie soll die Stärken und Schwächen der

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Informations-Dienstleistungsbetriebe bezüglich der Maßnahmen markieren. Ein derartiges spezifisches Kriteriensystem, das den Definitions- und Informationsgewinnungsrahmen abgrenzt, wurde in diesem Kapitel unter Punkt 4.5 entwickelt. Kriterien der Ressourcen(Qualitäts)stärke •

Finanzvermögen

•

Humanvermögen

•

Organisation

[Eckpfeiler:]

Zu 2. Strategische Qualitätsattraktivität von Dienstleistungen Die Qualitätsattraktivität ist die oberste, hochaggregierte Ebene eines Qualitätszielsystems der Informations-Dienstleistungsbetriebe . Die relevanten Qualitätskriterien der Informations-Dienstleistungsbetriebe wie Zugang, Kommunikation etc. wurden oben genannt. Unter dieser Plattform gibt es zwei hierarchisch strukturierte Subzielsysteme: ein Qualitätszielsystem der Informationsprodukte und -dienste aus Nutzersicht bzw. eine globale Bewertung der Endprodukte im strategischen Zeithorizont quasi als Vorßlter für die darunter liegende Ebene, ein in die Wertschöpfungskette umgesetztes operationalisiertes strategisches Qualitätszielsystem dieser Kette (vgl. Kap. 3.4.) Reine Nachfragebewertungen basieren auf früheren Erfahrungen, Mund-zu-MundKommunikation und individuellen Bedürfnissen. Diese Erwartungen der Nachfrager sind eine Momentaufnahme, die mehrheitlich auf Vergangenheitswerten basieren. Sie sind eine Herausforderung für das operative Management. Da diese aktuellen Nachfrageerwartungen sich ausschließlich auf das Endprodukt beziehen, können sie nur über mehrere, den Blick verstellende Brücken bzw. Transferierungen ein Bewertungsraster für Qualitätsbewertungen der Wertschöpfungskette darstellen (vgl. Abb. 1-3). Die Glieder der Wertschöpfungskette haben keinen Eigenwert. Aber um Potentialwirkungen einer Maßnahme auf die Qualitätsdimensionen abbilden zu können, bedarf es - gemäß des "Total Quality Management" Ansatzes - einer besonderen Aufgliederung und Betrachtung der Elemente der Wertschöpfungskette. Daher soll die Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen in den Portfolios hier sowohl aus Dimensionen der Endprodukte als auch der Wertschöpfungskette definiert werden. Diese Mischung der Bewertungen von Wirkungen investiver, organisatorischer Maßnahmen durch reine Nachfragekomponenten und durch Potentialeffekte in der Wertschöpfungskette geht zwangsläufig mit einer strategischen Planung einher. Dabei wird man je nach Transparenz bzw. Sicherheit über den strategischen Zeitraum die globale Gewichtung zwischen den mehr nachfrage- bzw. produktbezogenen Komponenten (Produktinnovation) und den Potentialen der Wertschöpfungskette (Prozessinnovation) vornehmen. Je unsicherer man über das auf den strategischen Planungszeitraum bezogene ideale Niveau der Ausprägungen

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der Qualitätskriterien ist, j e größer man die Gestaltungs- und/oder Integrations- und Synergieeffekte neuer Technologien einschätzt, desto höher wird man Potentialwirkungen von Technologien auf die Wertschöpfungskette gewichten. Dahinter steht für Informationsdienstleistungsbetriebe das überragende erfolgskritische Problem, ob eine Technologieinnovation, die von der Nachfrage stimuliert wird ("demand pull"), grundständiger ist als eine vom Angebot angestoßene ("technology push"). Natürlich kann es - so die hier gewählte Vorgehensweise - keine monokausale Sichtweise geben. Erfolgreiche Innovationen basieren immer auf einem Zusammenspiel von "demand pull" und "technology push" (Hauschildt 1993, S. 7). Jedoch wird es immer Asymmetrien zwischen diesen beiden Stimuli geben. Bei dem vorliegenden Untersuchungsobjekt muß man - wie die kurzen Erfahrungen zeigen von einem enormen Technologiedruck ausgehen. Kein Nachfrager korinte sich bis vor kurzem die Möglichkeiten eines hypertextgesteuerten (nicht linearen) Navigierens in Datenbanken vorstellen. Die Stoßrichtungen der neuen Technologien zielen auf neuartige Faktorkombinationen - so werden bestimmte Dienstleistungen kostengünstiger und hochwertiger produziert (Steigerung der Effizienz). Ebenso heben sie darauf ab, daß der Benutzer neue Zwecke bzw. vorhandene Zwecke in einer völlig neuen Art und Weise erfüllen kann (Steigerung der Effektivität). Qualitätskriterien von Informationsprodukten und -diensten an der EndnutzerSchnittstelle (vgl. Kap 3.4.1) [Eckpfeiler]: •

Zugang und Antwortzeitverhalten (access, responsiveness, empathy)

•

Kommunikation: Erklärungsbedürftigkeit der Dienstleistungen (communication, understanding / knowing the customer)

•

Problemlösungsqualität (competence, reliability, security)

Qualitätskriterien der Wertschöpfungskette von Informationsbetrieben Qualitätskriterien des Personals bzw. des Humanvermögens (Sekundäre Aktivitäten der Wertschöpfiingskette)(vgl. Kap. 3.4.2) [Eckpfeiler]: ü

Kompetenz des Humanvermögens

ü

Arbeitsbedingungen des Human Vermögens

•

Organisation

Zu 3. Strategische

Technologieattraktivität

Im Rahmen der Technologieattraktivität müssen Gewichtungen identifizierter Technologien (Altlasten und neue Technologien) nach ihrer technologischen Potentialrelevanz ("was von der technologischen Seite her möglich ist") vorgenommen werden. Die Attraktivität resultiert aus einer Saldierung des Chancenprofils mit dem Risiko-

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profil. Dabei ergibt sich generell eine Chance, wenn Technologien eine Stärkung der Felder der Wertschöpfiingskette insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Erfordernisse des oben dargestellten strategischen Qualitätsmanagements bedeuten. Eine Verknüpfung diesbezüglicher Schwächen einer Technologie mit den genannten Anforderungen und der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens ergibt ein Risiko. Qualitätskriterien von Technologien [Eckpfeiler]: Chancenprofil: • Anwendungsbreite ü Komplementaritätsgrad zum Stand der derzeitig eingesetzen Technologien Q Weiterentwicklungsmöglichkeiten: Dynamik der Technologie etc. Risikoprofil: Q Zahl der alternativen Systeme am Markt und Substitutionstechnologien üi Lebenszyklusphase der Technologie

10.4.2 Grundständige Strategien zu den Portfolios Betrachtet man nun die oben entwickelten Entscheidungsdimensionen ganzheitlich so wird sich ein multidimensionaler Portfolio-Körper ergeben, der rechentechnisch operabel, jedoch nicht transparent wäre. Da aber visualisierbare Entscheidungsunterstützung im Vordergrund stehen soll, werden hier zweidimensionale Entscheidungsfelder vorgestellt (vgl. Abb 3-21). 1) Strategische Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen versus strategische Technologieattraktivität In diesem Entscheidungsfeld soll zwischen den Polen der technologischen Möglichkeiten (Technologiedruck) und den Bedürfnissen der Nachfrager (Marktsog) eine ganzheitliche Bewertung unterstützt werden. Einige Technologien werden eine hohe strategische Technologieattraktivität bei einer geringen Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen haben, andere wiederum beides oder schlimmstenfalls keines von beiden. Generell kann man sagen, daß die Felder T 13 und die Abschnitte oberhalb einer gedachten Diagonalen von T 12 und T 23 den Investitionsbereich darstellen. Alle Projekte, die sich hier plazieren können, sind überdurchschnittlich technologisch attraktiv und/oder lassen eine überdurchschnittliche Verbesserung der Dienstleistungsqualität erwarten. Dabei leisten z.B. Projekte der Felder T 12 und T 23 bei gleichzeitiger Durchfuhrung einen Beitrag zum Risikoausgleich zwischen der Rolle des bedingten technologischen "Followers" im ersten Fall und der Technologieführerschaft im letzten Fall.

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Strategische Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen (Marktsog)

hoch

T 11

T 12

T 13

T 21

T 22

T 23

mittel

T 31

T 32

T33

gering

mittel

hoch

gering

Strategische Technologieattraktivität (Technologiedruck) Abbildung 3-21: Dienstleistungs- Technologieportfolio Investitionen im Feld T 23 sind hochinnovativ einzuschätzen und werden nach dem strategischen Planungshorizont mit großer Wahrscheinlichkeit zu überdurchschnittlichen Qualitätssteigerungen der Dienstleistungen führen. Dagegen stützen sich Projekte von T 12 auf eingeführte stabile Technologien bei hohen Qualitätseffekten. Im Gegensatz dazu repräsentieren das Feld T 31 und die Abschnitte unterhalb der gedachten Diagonalen von T 21 und T 32 Technologien, die den möglichen technologischen Entwicklungsstand nicht bzw. nur gering ausschöpfen und bei denen die Qualität der durch sie gestützten Dienstleistungen überdurchschnittlich gering eingeschätzt wird. Projekte, die sich in diesen Feldern plazieren, sollten nicht weiter verfolgt werden. Generell stellen also diese Felder den Desinvestitionsbereich dar. Über die Projekte, die sich in dem Zwischenbereich ansiedeln, muß selektiv entschieden werden. Die Selektion wird gesteuert vom Ressourcenverzehr und von den Lücken zwischen Ist- und Soll-Zustand. In diesem Portfolio läßt sich neben der Entscheidungsebene "Technologische Potentiale und ihre Umsetzung in qualitätsattraktive Dienstleistungen" eine weitere Entscheidungsebene abbilden. Trägt man die lst-Zustände des Technologieeinsatzes und die aktuellen Qualitätsbewertungen der dazugehörigen Dienstleistungen in das Portfolio ein und stellt dem den möglichen Zustand bei Durchfuhrung einer Investition gegenüber, so zeigt sich die technologische Lücke im strategischen Zeitraum bei Unterlassen diesbezüglicher Investitionen. Der größtmögliche Innovationsbeitrag wäre z.B. ein Vorhaben, das die Betriebe vom Feld T 31 (=Ist-Zustand) in das Feld T 13 (= technologisch möglicher Soll-Zustand) transferieren würde. Geringer wäre natürlich der Beitrag einer Bewegung von T 22 nach T 13. Ein Transfer von T 12 nach T 13 wäre möglicherweise kritisch hinsichtlich des Inno-

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vations-/Produktivitätsbeitrages der eingesetzten Ressourcen zu beurteilen. Er würde weniger der Qualitätssteigerung als der Erfahrungsakkumulation des Personals dienen.

2.) Strategische Technologieattraktivität

versus

Qualitäts(Ressourcen)Stärke

Die Bewertungen aus Technologiedruck und Marktsog und die daraus abgeleiteten Investitionsempfehlungen sollen in einem weiteren Portfolio auf ihre Machbarkeit hin überprüft bzw. positioniert werden.

Strategische Technologieattraktivität

hoch

RU

R 12

R 13

R 21

R 22

R 23

mittel

R 31

R 32

R 33

gering

gering

mittet

hoch

Qualitäts(Ressourcen)stärke Abbildung 3-22: Technologie- Ressourcenportfolio Eindeutig sofort zu beginnende Maßnahmen wären im Feld R 13 positioniert (hohe Technologieattraktivität : hohe Qualitäts (Ressourcen) stärke). Projekte der Felder R 12 und R 23 sind für die Durchfuhrung zu empfehlen (ohne Berücksichtigung des Ist-Zustandes und mögliche Schließung von Innovationslücken). Projekte der Felder R 11, R 21, R 31 sind im strategischen Zeitraum nicht machbar. Projekte des Feldes R 11 kann man möglicherweise aufgrund der hohen Technologieattraktivität auf etwaige Kostensenkungstendenzen und/oder Fortbildungsanstrengungen des Personals hin beobachten. Maßnahmen der Felder R 32 und R 33 wären machbar, sind aber unter technologischen und Diensteistungsgesichtspunkten unattraktiv.

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10.4.3 Planungsschritte fur Erhebungen und Bewertungen Die oben entwickelten Kriterien- oder Indikatorenbäume sollen eine bestmögliche Abbildung der Dimensionen der hier ausgewählten strategischen Felder (Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen, der Wertschöpfungskette, der Technologien und der Ressourcenstärke) darstellen. Die Bedeutung der Ausdifferenzierung derartiger Felder kann nicht hoch genug eingeschätzt werden, denn sie allein markieren die Kanäle der folgenden Bewertungs- und Wirkungsanalysen. Negativ gewendet: alle Merkmale, die durch diese Kriterien nicht erfaßt worden sind, können nicht mehr explizit in die Entscheidungsprozeduren einfliessen. Die Kriterien zeigen die Bahnen des Informationsbedarfs auf. Das Informationsmanagement dieser Primärinformationen ist die kritischste Frage einer Entscheidungsunterstützung. Im Rahmen der Willensbildung der strategischen Planung bzw. des Managements geht es um die Früherkennung von Gefährdungen der angestrebten Zielerfüllungen und um die Konzipierung von Maßnahmen einschließlich ihrer Ressourcenplanungen zur Gegensteuerung von Fehlentwicklungen. Um die Komplexität dieser Willensbildung zu reduzieren, werden hier die folgenden Spalten im Sinne von Planungsstufen über die Kriteriensysteme gelegt. Der Status-quo-Prognose des Ist-Zustandes wird ein Soll-Zustand gegenübergestellt, möglicherweise eine Lücke identifiziert und bewertet. Dann werden Maßnahmen, Projekte hinsichtlich ihrer Wirkungen analysiert und diesbezügliche Zielerfüllungsgrade nachgewiesen und denen des Status-quo gegenüber gestellt. Diese Rasterergebnisse werden beispielhaft später in zweidimensionale entscheidungsunterstützende Portfolios überführt. Während der Aufwand zur Füllung und Pflege der entstehenden "Matrizengebirge" mit Hilfe der DV gering gehalten werden kann, ist dagegen der Aufwand zur erstmaligen Eruierung dieser Primärinformationen groß. Im folgenden werden die Spalten zur Strukturierung der Willensbildung aufgelistet.

Kriterium Xi

10.4.3.1

|

Planungsstufen

Strategische Qualitätsattraktivität der Dienstleistungen/ Wertschöpfungskette

Planungsstufen: • Realisiertes Qualitätsniveau (Status-quo-Prognose über 4 Jahre) • Ideales Qualitätsniveau (Planungszeitraum) • Qualitätslücke = ideales minus realisiertes Qualitätsniveau

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• • • •

Priorität, die Lücke zu schließen Qualitätswirkungsgrad der Maßnahme Xi Qualitätserfüllungsgrad nach Durchfuhrung der Maßnahme Xi Steigerung der Qualitätsattraktivität(wertigkeit) nach Durchführung der Maßnahme Xi • Qualitätserfiillungsgrad ohne Durchfuhrung der Maßnahme Xi • Qualitätsattraktivität(wertigkeit) ohne Durchführung der Maßnahme Xi

10.4.3.2

Strategische Technologieattraktivität

Planungsstufen: • • • • • • • • • • • • • • •

Realisiertes Technologieniveau (Status-quo-Prognose über 4 Jahre) Ideales Technologieniveau (Planungszeitraum) Technologielücke = ideales minus realisiertes Technologieniveau Priorität, die Lücke zu schließen Technologiewirkungsgrad der Maßnahme Xi Technologieerfüllungsgrad (-niveau) nach Durchführung der Maßnahme Xi Technologieattraktivität nach Durchführung der Maßnahme Xi Technologieerfiillungsgrad (-niveau) ohne Durchführung der Maßnahme Xi Technologieattraktivität ohne Durchführung der Maßnahme Xi Gewicht des Risikos Risikowirkungen der Maßnahme Xi Risikograd (-niveau) nach Durchführung der Maßnahme Xi Risikowertigkeit nach Durchführung der Maßnahme Xi Zunahme der Risiken wegen Unterlassung der Maßnahme Xi Risikowertigkeit ohne Durchführung der Maßnahme Xi

10.4.3.3 Strategische Ressourcenstärke Planungsstufen: • Realisierte Ressourcenstärke (Status-quo-Prognose über 4 Jahre) • Bedarf an Ressourcenstärke durch Maßnahme Xi • Relevanz der Ressourcenstärke für Maßnahme Xi • Soll-Wertigkeit der Ressourcenstärke • Ist-Wertigkeit der Ressourcenstärke durch Maßnahme Xi • Lücke an Ressourcenstärke für Maßnahme Xi Die Planungsstufe "Realisiertes Technologie-/Qualitäts-/ Ressourcenniveau" schätzt im Rahmen einer status-quo-Prognose - wie oben dargestellt - das Eigenschaftsprofil für den Planungszeitraum (Fortschreibung des Ist-Zustandes, wenn keine neuen Strategien und Programme eingeleitet werden).

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Dieser ist ein "Ideales Technologie-/Qualitäts-/ Ressourcenniveau", bezogen auf den strategischen Zeitraum, gegenüberzustellen. So verlangt die Einschätzung der "Qualitätsattraktivität von Dienstleistungen" aus Nutzersicht eine gewisse visionäre, aber weitgehend fundierte Abschätzung der Nachfrageanforderungen bei Berücksichtigung der hier spezifischen Technologiepotentiale am Ende der Planungsperiode. Auf die in diesem Fall besondere Problematik des Untersuchungsobjektes zwischen Technologiedruck und Marktsog wurde oben hingewiesen. Bei der Einschätzung der "Qualitätsattraktivität der Wertschöpfungskette" und der "Technologieattraktivität" bedarf es einer Vorstellung der Innovationsgeschwindigkeit (Adaptierung, Durchsetzbarkeit). Anhand der Prognosen der Anforderungen und der Eigenschaften lassen sich unterschiedliche Lückenprofile aufzeigen: • Qualitäts[Lücken]profil informatorischer Dienstleistungen • Technologie[Lücken]profil • Ressourcen[Lücken]profil Alle Qualitätslücken können sicherlich nicht geschlossen werden, so daß eine priorisierende Bewertung der Lücken im Hinblick auf kritische Leistungs (Erfolgs)merkmale vorgenommen werden muß. Diese Prioriätensetzungen (durch welchen Personenkreis auch immer) können durch sog. iterative "Delphi"-Befragungsrunden stabilisiert, konsolidiert und in ihrer Signifikanz angehoben werden. Generell sollten die Erhebungen des Ist-Zustandes auf Stichprobenbasis erfolgen. Bei den quantitativen Kriterien wie z.B. dem "Zugang zu einer Datenbank", gemessen in Zeiteinheiten, läßt sich der jeweilige arithmetische Mittelwert durch Intervallschätzungen ermitteln. "Warteschlangen" vor Terminals, Geräten etc. können mit Hilfe der Poisson-Verteilung geschätzt werden. Bei den qualitativen Kriterien ist bei der Struktur der hier vorliegenden Grundgesamtheiten ebenfalls eine problemlose Anteilsschätzung mit Hilfe des Zentralen Grenzwertsatzes möglich. Die Status-quo-Prognose kann bei einem zeitlich rollierenden Planungssystem bei den quantitativen Kriterien mit Hilfe einer mehrdimensionalen Trendanalyse erfolgen. Diese Möglichkeit stellt sich nicht, wenn das System erst aufgebaut wird. Trotz einer Vielfalt quantitativer und qualitativer Dimensionen bedarf es einer einheitlichen Bewertungsebene. Allen Einschätzungen muß im Rahmen einer Aggregation eine einheitliche Skalierung zugeordnet werden. Dabei versucht man, ein möglichst hohes Meßniveau zu erreichen. Alle quantitativen Schätzergebnisse müssen in eine Intervallskala transferiert werden. Dies ist ein hoher Preis, der für die Aufbereitung einer ganzheitlichen Entscheidungsebene zu zahlen ist. Mit Hilfe der

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nutzwertanalytischen Vorgehensweise einer Multiplikation der Einschätzungen der Qualitäts-Erfüllungsgrade ohne Durchführung/ mit Durchführung einer Maßnahme mit den Prioritäten ergibt sich die jeweilige strategische Qualitätswertigkeit fiir das diesbezügliche Kriterium. Die Aggregierung aller Qualitätswertigkeiten führt daher zu einer Positionierung der Maßnahmen bzw. des Zustandes ohne Durchführung einer Maßnahme in den jeweiligen Portfolios. Durch Sensibilitätsanalysen können diese Positionen in ihrer Robustheit abgeklärt werden. Die Vorgehensweise der Nutzwertanalyse ist zweifellos etwas "hemdsärmelig", aber sie ist ein Weg, die Aggregierung der vielen Einschätzungen nachvollziehbar zu machen. Aber nicht die Methodik der Aggregierung ist das kritischste Problem einer Entscheidungsunterstützung, sondern die Wirkungsprognosen von Maßnahmen auf die Ziel(hier:Qualitäts)kriterien und ihre Machbarkeit. Bildet man die oben entwickelten Qualitätskriterien von Informationsprodukten und -diensten, die Kriterien für Informations- und Kommunikationstechnologien und die für Ressourcenstärke und die Planungsstufen in Portfolios ab, so ergeben sich folgende Matrizen:

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