Einkauf in der Hotellerie: Status und Perspektiven in der 3- bis 5-Sterne-Hotellerie 2006. Executive Report 2006 [1 ed.] 9783896443502, 9783896733504

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Christopher Jahns Stefan Walter Christine Schüffler

Einkauf in der Hotellerie Status und Perspektiven in der 3- bis 5-Sterne-Hotellerie 2006 Executive Report August 2006

Impressum

Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns SVI-Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management, Executive Director des Supply Management Institute SMI™, Rektor, ebs European Business School, Wiesbaden

Prof. Dr.-Ing. Stefan Walter Juniorprofessor für Logistik-Management, insbesondere Dokumentenlogistik, Supply Management Institute SMI™, ebs European Business School, Wiesbaden

Dipl.-Kffr. Christine Schüffler Research Assistant, Supply Chain Management Center, Supply Management Institute SMI™, ebs European Business School, Wiesbaden

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek: Die Deutschen Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.ddb.de abrufbar © Supply Management Institute SMI™

Jahns, Christopher; Walter, Stefan; Schüffler, Christine: Einkauf in der Hotellerie - Status und Perspektiven in der 3- bis 5-Sterne-Hotellerie 2006, Executive Report, August 2006

Herausgeber:

Supply Management Institute SMI™, Rheingau-Palais, Söhnleinstraße 8, 65201 Wiesbaden

Verlag:

SMG Publishing AG, Teufener Strasse 25, CH-9000 St. Gallen Tel. +41 (0)71 / 226 10 6 - 0, Fax +41 (0) 71 / 226 10 6 - 9 Verlag Wissenschaft & Praxis, Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. +49 (0)7045 / 93 00 93, Fax +49 (0)7045 / 93 00 84

Gestaltung:

plaindesigns, Haifastraße 73, 28279 Bremen, [email protected]

Druck:

W. Zertani, Druckerei und Verlag, Kirchweg 216-218, 28199 Bremen

Bildmaterial:

Best Western Premier Hotel Regent, Köln; Best Western Premier Hotel Park Consul, Esslingen; The Westin Leipzig; Upstalsboom Strandhotel, Wangerooge, Upstalsboom Hotel Ostseestrand, Darß

Alle Rechte, auch für die Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form, auch nicht zum Zwecke der Unterrichtsgestaltung, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Im Rahmen der Untersuchung wurde eine Vielzahl Quellen und Literatur sowie Informationen von verschiedenen Ansprechpartnern und Organisationen verwendet.

ISBN 3-907874-50-1 ISBN 3-89673-350-8

Vorwort Gewusst ist besser als nur gefühlt Geahnt, gefühlt und vielfach ja gesehen hat man es schon immer, doch nun ist es auch erstmals wissenschaftlich belegt, durch eine empirische Studie über den Einkauf in der Hotellerie. Die Rede ist von der Renditewirkung durch Einkaufskostenoptimierung und -Senkung. Die Gewinnwirkung durch strategischen Einkauf ist derart hoch, dass ein Hotel seinen Umsatz um 12% erhöhen muss, um nur allein den gleichen Gewinneffekt zu erzielen wie durch eine 2-prozentige Kostensenkung. Bei der derzeit um ein paar dünne Prozentpunkte wachsenden Hotellerie ist dieser Mehrumsatz meist unmöglich zu erzielen. Die Idee dieser Studie ist, aufzuzeigen, welche Potenziale im Einkauf versteckt liegen, um die Branche insgesamt nach vorne zu bringen, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und Zeitreserven zu aktivieren, damit sich ein Hotel wieder verstärkt auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. Wie sich durch die ganze Studie zeigt, liegen Defizite sowohl in der Lieferantenkonzentration, durch die erhebliche Verhandlungspositionen verspielt werden, aber auch in der gesamten Planungs- und Prozessstruktur, die als teilweise dürftig angesehen werden muss.

Zu lange hat Einkauf, oder besser gesagt Supply Management, ein Dasein im Schatten des Marketing geführt. Es wird erstmals auch mit Zahlen dokumentiert, dass dies komplett unbegründet ist und der wirtschaftliche Erfolg eines Hotels auch erheblich vom strategischen Einkauf abhängt und nicht nur vom Verkauf. Supply Management wird wegen steigender Kosten (Energie und anderes) sowie der anteiligen Zunahme der „externen Kosten" durch die Verringerung der Wertschöpfungstiefe (Outsourcing und Zukauf Leistungen) in den nächsten Jahren als zentrales Thema weiter ins Zentrum rücken und eine eigenständige Disziplin neben dem Marketing werden. Dabei ist Supply Management nicht als einmaliges Projekt, sondern als eine von Dauer geprägte Managementaufgabe zu verstehen.

Bedanken wollen wir uns an dieser Stelle bei den vielen beteiligten Hoteliers als auch Zentraleinkaufsleitern nahezu aller namhaften und führenden Hotelketten in Deutschland für die engagierte und offene Mitarbeit bei diesem Projekt. Und bedanken wollen wir uns beim Supply Management Institute für die gesamte Durchführung und Erstellung dieser empirischen Untersuchung.

Viel Spaß bei der Lektüre und vor allem viele gute und neue Anregungen, Ihren Einkauf zu optimieren, das wünschen Ihnen Ihre

Jochen Oehler, Geschäftsführer, progros Einkaufsgesellschaft mbH

Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

Dipl.-Kffr. Christine Schüffler

Eschborn und Wiesbaden im August 2006

Inhalt

Jahns, Christopher; Walter, Stefan; Schüffler, Christine: Einkauf in der Hotellerie - Status und Perspektiven in der 3- bis 5-Sterne-Hotellerie 2006

Executive Report August 2006

1. Management Summary....................................................................................................................................................... S.

7

2. Methodik und Vorgehensweise............................................................................................................................................ S.

9

3. Einkaufsverantwortung, -organisation und -prozesse..................................................................................................... S. 10

4. Strategisches Lieferantenmanagement.............................................................................................................................. S. 15 5. Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden......................................................................................................................... S. 18

6. Methoden zur Einkaufsoptimierung - Erfolgswirkungen des Supply Managements.................................................. S. 22

7. Qualifikation der Mitarbeiter............................................................................................................................................... S. 26 8. Auswertungen nach unterschiedlichen Kriterien............................................................................................................. S. 28 9. Ausblick und sieben goldene Regeln ................................................................................................................................... S. 40 10. Begriffserläuterungen von A bis Z ..................................................................................................................................... S. 41 Informationen und Ansprechpartner..................................................................................................................................... S. 43

Management Summary

Einkauf und Supply Management gewinnen in den letzten Jahren stetig an Bedeutung. Jedoch existieren noch immer Beschaffungsbereiche, in die der Einkauf und das Supply Manage­ ment nicht involviert werden bzw. Branchen, in denen dem Einkauf bis dato kaum Beachtung geschenkt wur­ de. Zu diesen Branchen zählt auch die dem Dienstleistungssektor zuzurech­ nende Hotelbranche in Deutschland. In der heutigen Dienstleistungsge­ sellschaft werden neue Management­ ansätze notwendig. In diesem Zusam­ menhang wird das Supply Manage­ ment zunehmend wichtiger. Durch Vorreiter wie die Automobil- und Industriebranche, die schon seit län­ gerem Supply Management- und Sup­ ply Chain Management-Kompetenzen aufbauen und in ihre Prozesse und Strukturen integrieren, steigt auch das Bewusstsein einer Einkaufsbe­ deutung in dienstleistungsintensiven Branchen wie beispielsweise Banken oder Versicherungen - und der Hotel­ lerie. Der Einkauf rückt in das Blick­ feld der Hoteliers. Nichtsdestotrotz existieren zentrale Unterschiede in der Hotelbranche je nach:

Für die vorliegende Studie wurden in 1.184 Hotels der 3- bis 5-Sterne-Kategorie Personen der ersten und zweiten Führungsebene kontaktiert. An der Befragung haben insgesamt 96 Hotels teilgenommen. Das entspricht einer Rücklaufquote von etwa 8,1%. Die Hauptforschungsschwerpunkte der Umfrage umfassen hierbei die fol­ genden Themenbereiche:

■ Klassifikation: 3, 4 oder 5 Sterne

Die Hebelwirkung des Einkaufs ist immens: Eine 1-%-Einkaufskostensenkung bei einer Wertschöpfungs­ tiefe von 70% entspricht bei einer Um­ satzrendite von 4-6% im Durchschnitt einer notwendigen Umsatzsteigerung von 5-10% (Gewinnwirkung). Daher kommt dem Einkauf eine hohe Bedeu­ tung zu und er besitzt ein enormes Potenzial zur Optimierung und zum Gewinnwachstum.

■ Betriebstyp: Vollhotel versus Hotel Garni ■ Lage: Stadthotel versus Landhotel ■ Charakter: Businesshotel versus Ferienhotel

■ Systematische Ermittlung der Einkaufsverantwortung ■ Identifikation der Potenziale im Bereich Beschaffung in den einzelnen Sortimenten ■ Strategische und organisatorische Einkaufsfragestellungen

■ Methodische Ermittlung und Darstellung des Lieferantenmanagements ■ Erfassung der Einkaufsstrategien und Einkaufsmethoden ■ Identifikation der Einkaufsorgani­ sation und Einkaufsprozesse

■ Größe des Hotels: bis 100 Zimmer, 100-250 Zimmer, größer 250 Zimmer ■ Zugehörigkeit: Einzelhotel versus Hotelkette

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Zentrale Ergebnisse Als zentrale Ergebnisse der Studie lassen sich folgende Kernresultate festhalten: 1) Überwiegend dezentrale Struk­ turierung der Einkaufsverant­ wortung sowie mehrheitlich Doppelverantwortlichkeiten. Die organisatorische Verankerung des Einkaufs liegt in vielen Hotels bei der Direktion und den jeweiligen Fach- und Einkaufsabteilungen. Dadurch liegen strategische Ent­ scheidungsbefugnisse oftmals nicht in der Einkaufsabteilung, so dass ein gleichwertiges Einbringen der jeweiligen Kernkompetenzen in den Supply-Prozess nicht voll­ ständig möglich ist. Ein ganzheit­ licher Beschaffungsprozess wird selten verfolgt. Vielmehr wird der Einkauf punktuell operativ einge­ bunden.

2) Ergebnisse der ZufriedenheitsPrioritäten-Analyse der einzelnen Sortimente korrelieren mit den Verantwortlichkeiten. Dies bedeutet, dass gerade in den Sortimenten, die die Ein­ kaufsabteilung verantwortet, die Zufriedenheit am höchsten ist. Durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Ein­ kaufsabteilung und den jeweiligen internen Bedarfsträgern Einkauf/ Supply Management können so­ wohl direkte als auch indirekte Erfolgsgrößen innerhalb des Hotels positiv beeinflusst werden.

1 3) Keine Durchführung eines strate­ gischen Lieferantenmanagements. Dies resultiert in einer sehr gro­ ßen, unübersichtlichen Anzahl an Lieferanten. Es existieren weder Steuerungsmöglichkeiten der Lie­ feranten noch klare Definitionen der Lieferantenauswahlkriterien bzw. -bewertungssysteme. Es werden zahlreiche zeitintensive Lieferantengespräche durchge­ führt, die oftmals nicht schriftlich fixiert werden. Der geringe Einsatz von Einkaufshilfsmitteln und die nicht umfassend definierte Ein­ kaufsstrategie schmälern Prozess­ effizienz und Prozesseffektivität. Dies „raubt" dem Personal Zeit für andere wichtigere Aufgaben, vor allem für den Service am Gast.

4) Keine Generierung von Bünde­ lungseffekten und Economies of Scale. Aufgrund des hohen Anteils an Spontankäufen und Selbstabho­ lungen können viele Bündelungs­ potenziale und Einkaufsvorteile nicht umfassend genutzt werden. Des Weiteren werden mangels klarer Einkaufsprozessstrukturen bzw. vorhandener Doppelverant­ wortlichkeiten redundante Arbei­ ten ausgeführt und keine weiteren Einkaufsnutzen - wie bessere Lie­ ferkonditionen - erzielt.

7) Wachsende Bedeutung der Zusam­ menarbeit mit Einkaufsgesell­ schaften. Die Kooperationen und die Zusammenarbeit werden künf­ tig bei allen Hotels ansteigen. Das Outsourcing von operativen Supply Management-Aufgaben bleibt eher die Ausnahme. 8) Die Weiterbildung wird vernach­ lässigt. Die Ausbildung der Einkäu­ fer und die Erhöhung der Einkaufs­ kompetenz sind kaum beachtete Bereiche - mit großen Folgen. Es besteht hier ein großes Defizit, da die Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor sind. Nur die 5-Sterne-Hotellerie investiert zurzeit in Schulungen und Trainings ihres Personals. Dem Einkauf fehlt somit ein ganzheitliches Human Res­ source Management. Ganze The­ menbereiche wie Finanzierung, Controlling des Einkaufs oder Per­ formance-Measurement werden nicht oder unzureichend trainiert, daher existieren mangelnde Mitar­ beiterfähigkeiten. Interne wie ex­ terne Weiterbildungsmaßnahmen sollten intensiviert durchgeführt werden.

Explizite Unterschiede bezüglich des Einkaufserfolgs werden je nach den verschiedenen Kategorien aufgezeigt.

Sieben Ratschläge für Einkaufs­ verantwortliche in der Hotellerie

Die wichtigsten Themen, die ein Ein­ kaufsverantwortlicher beherrschen sollte, sind:

1) Betrachtung des Einkaufs/Supply Management nicht nur aus der operativen Perspektive, sondern aus einem strategischen Blick­ winkel. 2) Gestaltung, Konzipierung und Einführung einer optimalen Ein­ kaufsorganisation für das Unter­ nehmen. 3) Ausstattung der Mitarbeiter mit den Kernkompetenzen der Zukunft durch Investition in die Fähigkeitenentwicklung.

4) Erstellung eines PerformanceMeasurement und Savings Framework, damit die Einkaufs­ erfolge transparent, klar berech­ net und wieder verteilt werden können. 5) Aufbau von Kompetenz, um der wachsenden Verantwortung mit höheren Anforderungsprofilen gerecht zu werden.

6) Entwicklung und Konzeption eines Lieferantenmanagements.

5) „Weg vom Papier - hin zu neuen Medien" ist der Trend der Bestell­ wege 2010: Internet und E-Mail werden neben dem Telefon die wichtigsten Bestellwege. Als Bestellverfahren werden der Ab­ ruf aus Rahmenverträgen sowie standardisierte definierte Abläufe zunehmen.

7) Entwicklung einer Einkaufs­ strategie und Umsetzung in den Prozessen: Kostensenken ist keine Strategie, sondern ein Ziel. „Wir als Einkauf liefern die nötigen Ideen, damit unser Unterneh­ men Innovationsführer werden kann. Und wir schaffen mit einer hoch flexiblen Supply Chain jene Wettbewerbsvorteile, die unser Unternehmen zur Eroberung neu­ er Märkte braucht." Das ist eine Strategie. Was ist Ihre?

6) Einkaufscontrolling: Im Rahmen der Einkaufsoptimierung werden zwar vorherrschend regelmäßig Rechnungskontrollen durchge­ führt sowie Kennzahlen wie Food Cost/Beverage Cost ausgewertet. Ein umfassendes PerformanceMeasurement-System existiert jedoch meist nicht.

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2

Methodik und Vorgehensweise

Die erste Studie „Einkauf in der Hotel­ lerie" mit dem Schwerpunkt auf 3- bis 5-Sterne-Hotels wurde Anfang 2006 in Zusammenarbeit mit verschiedenen Verbänden aus der Hotellerie - Ho­ telverband Deutschland (IHA), Food + Beverage Management Association (FBMA) und Hoteldirektorenvereini­ gung Deutschland (HDV) - und dem Einkaufsdienstleister progros durch­ geführt. Die Studie basiert auf einem standardisierten Fragebogen, der eine fundierte statistische Auswertung ermöglicht. Der Fragebogen umfasst 25 Fragen, von denen 20 Fragen mit geschlossenen Antwortmöglichkeiten und 5 Fragen offen konzipiert sind. Ziel der Studie ist es, den Status quo des Einkaufs in der Hotellerie darzu­ stellen, Optimierungspotenziale zu identifizieren und auf dieser Basis den Verantwortlichen für die Warengrup­ pen Handlungsempfehlungen für das Supply Management in ihrem Hotel bzw. ihrer Hotelkette mit auf den Weg zu geben. Damit ist der Executive Report für alle Supply Manager und andere interessierte Führungskräf­ te relevant, die nach weiteren und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und Effizienzsteigerungspotenzialen suchen.

Übersicht der Studienteilnehmer nach organisatorischer Zugehörigkeit - Dominanz der ersten Führungsebene

Marketing / Sales 0

10

20

30

40

50

60

70

n=89

glieder der Verbände IHA, FBMA und HDV sind. Somit bilden alle Hotels in Deutschland - auch diejenigen mit Aktivitäten im Ausland oder Tochterund Franchiseunternehmen von aus­ ländischen Ketten, die mit 3, 4 oder 5 Sternen bei diesen Verbänden klassifi­ ziert und registriert sind - die Grund­ gesamtheit. In dieser Grundgesamt­ heit sind sowohl Einzelhotels als auch Hotelketten erfasst. Die Anzahl der angeschriebenen Hotels beträgt 1.184.

■ Identifikation der Potenziale im Bereich Beschaffung in den einzelnen Sortimenten ■ Strategische und organisatorische Einkaufsfragestellungen ■ Methodische Ermittlung und Darstellung des Lieferanten­ managements ■ Erfassung der Einkaufsstrategien und Einkaufsmethoden ■ Identifikation der Einkaufsorgani­ sation und Einkaufsprozesse

An der Befragung haben insgesamt 96 Hotels teilgenommen. Das ent­ spricht einer Rücklaufquote von etwa 8,1%. Im Vergleich zu anderen Unter­ suchungen ein mehr als zufrieden stellendes Ergebnis, da diese Erhebung erstmalig durchgeführt wurde.

Die erfassten Daten wurden mit Hilfe statistischer Programme wie SPSS (Version 12.01) nach unter­ schiedlichen Kriterien und Spezifika ausgewertet und mit wissenschaft­ licher Methodik intensiver erforscht. Zunächst erfolgte eine vollständige deskriptive Auswertung. Neben Häufigkeitsuntersuchungen wurden Diskriminanz- bzw. Clusteranalysen sowie Kontingenz- und Korrelations­ analysen durchgeführt und intensiv ausgewertet.

Für die vorliegende Untersuchung wurden Personen aus der ersten und zweiten Führungsebene der 3- bis 5Sterne-Hotellerie befragt.

Die Hauptforschungsschwerpunkte der Umfrage umfassen folgende Themenbereiche:

Die Grundgesamtheit der Erhebung sind die 3- bis 5-Sterne-Hotels, die Mit-

■ Systematische Ermittlung der Einkaufsverantwortung

Studienteilnehmer gegliedert nach Hotelklassifizierung und Hotelgröße

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Einkaufsverantwortung, -organisation und -prozesse

Fest definierte und klare Struktur­ pläne und Organigramme ermög­ lichen allen Beteiligten eine schnelle Übersicht über die jewei­ ligen Zuständigkeiten und überden - effektivsten und effizientes­ ten - Prozessablauf. Hierbei kann die Einkaufsorganisation zentral oder dezentral, und - bezogen auf die Zugehörigkeit - als Einzelhotel oder Hotelkette aufgestellt sein. Die Verantwortungsstrukturen für die Einkaufsprozesse und die Art der Einkaufsorganisation wie beispiels­ weise Beschaffung über interne Bedarfsträger versus über eine zentralisierte Einkaufsabteilung bestimmen die Effizienz des Pro­ zesses entscheidend. Die Nutzung der Potenziale der Supply-Organisa­ tion kann mittels prozessorientierter Supply-Netzwerke vor allem bei Hotelketten erfolgen. Internes Kundenmanagement wird in Zu­ kunft eine wichtige Rolle spielen.

ping verantwortet, die Abteilungen Einkauf und Küche übernehmen zu einem mittleren Anteil die Einkaufs­ verantwortung.

Strukturierung der Einkaufsverantwortung nach Sortimenten Die Einkaufsverantwortung der be­ fragten Hotels ist überwiegend bei der Direktion und damit im Top-Management aufgehängt. Die Einkaufsverant­ wortung für die einzelnen Sortimente ist weniger in einer zentralen Ein­ kaufsabteilung, sondern vielmehr de­ zentral strukturiert. Auffällig hierbei ist die unterschiedliche Gewichtung der Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen für die verschiedenen Sortimente.

Hieran wird ersichtlich, dass die Ho­ tels mehrheitlich dezentral je nach Sortimenten den Einkauf von den Abteilungen verantworten lassen. Diese Organisationsform der Verantwortungssplittung kann jedoch dazu führen, dass jede Abteilung für sich selbst bestellt und somit weder Bün­ delungseffekte noch Einsparungen erzielt werden können.

Für das Sortiment Lebensmittel ist mit starker Mehrheit der Befragten die Abteilung Küche zuständig, ver­ einzelt die Abteilungen Direktion und Einkauf. Die Sortimente Getränke inklusive Wein/Champagner sowie Gastronomie werden hauptsächlich von der Abteilung Food/Beverage und zu einem mittleren Anteil von der Direktion und Einkaufsabteilung ver­ antwortet. Das Sortiment Reinigungs­ mittel wird bezüglich des Einkaufs meistens von der Abteilung Housekee­

Des Weiteren geben viele Teilneh­ mer an, dass einige Sortimente von mehreren Abteilungen verantwortet werden, wie beispielsweise Lebens­ mittel sowohl von Küche als auch Food/Beverage oder Reinigungsmittel von Küche, Housekeeping und Emp­ fang. Wenn kein definierter, standar­ disierter Einkaufsprozess vorliegt, führt dies zu redundanten Einkaufs­ prozessschritten mit Doppelbestellun­ gen - unter Umständen sogar bei dem gleichen Lieferanten zu unterschied-

Matrixübersicht der Verantwortungsverteilung nach Abteilungen und Sortimenten (mit Mehrfachnennungen)

Abteilungen Sortimente Lebensmittel

Getränke (o. Wein)

14

Wein

16

2t.

2b

Gastronomiebedarf

Reinigungsmittel

12

1s

24

15

22

Drucksachen

12

••1

20

Büromaterial

2s

11

12

25

EDV

42

15

14

h

Technik

27

Dienstleistungen Versicherungen

Wäsche

16

Reinigungsservice

-.4

Energie

50

Einrichtung

4 i 10

o-io 11-30 31-50 > 50

Kraftfahrzeuge n=89

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3 lichen Preisen. Dies resultiert wieder­ um darin, dass kaum Bündelungsef­ fekte erzielt werden können sowie die eigentlich erzielbare Machtposition gegenüber dem Lieferanten in Ver­ handlungen häufig nicht voll erreicht wird. Zusätzlich sind im Hotelbetrieb mehr Mitarbeiter mit der Abwicklung des Einkaufsprozesses wie Einho­ len von Angeboten, Ausfüllen von Bestellformularen, Warenannahme etc. beschäftigt, als dies bei einer zentraleren Einkaufsverantwortungs­ struktur oder mit definierten standar­ disierten Abläufen der Fall wäre. Die beiden Sortimente Drucksachen und Büromaterial werden hauptsäch­ lich von den drei Abteilungen Direkti­ on, Einkauf und Empfang verantwor­ tet. Gerade diese Konstellation zeigt die Situation in besonderem Maße: Die Direktion, die u.a. Management­ aufgaben sowie intensive Kunden­ betreuung wahrnimmt, beschäftigt sich zeitintensiv mit Einkaufsentschei­ dungen bezüglich Büromaterial und Drucksachen. Des Weiteren haben die Befragten als zweite große Verant­ wortungsposition die Einkaufsabtei­ lung genannt. Dies bedeutet, dass der Einkauf sich hauptsächlich mit diesen beiden Sortimenten beschäftigt, die oftmals einen geringen Anteil am (monetären) Beschaffungsvolumen ausmachen. Gerade das EinkaufsKnow-how und die Kompetenz der Einkaufsabteilung sollte auch für an­ dere Bereiche genutzt werden. Oder: Wie hoch ist die Kompetenz beispiels­ weise der Abteilung Housekeeping bezüglich des Einkaufs-Know-hows für Wäsche oder Reinigungsmittel, die bis dato oftmals den Einkauf dieser Sortimente mit einem oft unbefriedi­ genden Ergebnis verantwortet? Das Sortiment Technik wird überwie­ gend von der Technikabteilung ver­ antwortet, das Sortiment EDV jedoch mehrheitlich eher von der Direktion als von der Technikabteilung. Auch hier könnte ein stärkerer Einbezug der Einkaufsabteilung zu optimierten Einkaufsergebnissen führen.

Der Einkauf von Dienstleistungen und Einrichtungen wird bei mehr als 70% der Befragten von der Direktion verantwortet. Der Einkauf von Versi­ cherungen und Kraftfahrzeugen ist bei der Direktion und teilweise der Finanzabteilung angesiedelt. Der Ein­ kauf von Energie wird hälftig jeweils von der Direktion und der Technikab­ teilung verantwortet. Dies ist gerade im Hinblick auf die derzeitige Markt­ situation als auch auf die Ergebnisse der Zufriedenheits-Prioritäten-Analyse von hohem Interesse. Die beiden Sortimente Wäsche und Reinigungs­ service werden von der Mehrheit der Befragten von den Abteilungen Housekeeping und Direktion verant­ wortet; ein kleiner Teil der Befragten gibt dies auch als Verantwortungsbe­ reich der Einkaufsabteilung an.

Zufriedenheit und Bedeutung der Einkaufsergebnisse in den Sortimenten Die Zufriedenheits-PrioritätenAnalyse zeigt jeweils die Werte für die einzelnen Sortimente auf, wie bedeutend bzw. unbedeutend sowie zufrieden bzw. unzufrieden die Teil­ nehmer die aktuelle Situation für die Sortimente eingeschätzt haben. Durch den Vergleich der beiden Werte kann ein Handlungsbedarf identifiziert werden. Werden nun die Ergebnisse der Einkaufsverantwortungen kombi­ niert mit den Ergebnissen der Zufriedenheits-Prioritäten-Analyse, treten folgende interessante Konstellationen zu Tage: Die Abstände zwischen den einzelnen Werten jeweils für die „Zu­ friedenheit“ und die „Wichtigkeit“ eines Sortiments sind teilweise groß; d.h. die Werte liegen teilweise sehr weit auseinander. Obwohl Lebensmit­ tel den höchsten Wert (1,36) bezüglich der Bedeutung erhalten hat, sind die Hoteliers nur teilweise zufrieden (2,01). Getränke, Wein, Wäsche und Reinigungsservice empfinden die Hoteliers ebenso als sehr wichtig, sind aber im Schnitt weniger mit der aktuellen Situation in den jeweiligen Sortimenten zufrieden. Verantwortet wird der Einkauf gleichfalls von den

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Fachabteilungen. Eine Qualitätsver­ besserung im Einkauf könnte durch die Expertise und Kompetenz einer Einkaufsabteilung mittels Einbindung im Einkaufsprozess mit entspre­ chender Verantwortlichkeit erfolgen. Zusätzlich können andere Vorteile generiert werden wie

■ ■ ■ ■ ■

Skaleneffekte bessere Einkaufspreise Lieferkonditionen oder mehr freie Zeit für Gäste durch Vermeidung von doppelten Arbeiten etc.

Obwohl Energie mit einem Wert von 1,66 als zweitwichtigstes Sortiment angesehen wird, besteht hier die ge­ ringste Zufriedenheit mit einem Wert von 2,7. Dies ist besonders relevant aufgrund der aktuellen Marktsitua­ tion, denn ein angespanntes Wettbe­ werbsumfeld ist in den kommenden Jahren zu erwarten. In diesem Feld können viele Einkaufsoptimierungen erfolgen, zahlreiche Einsparungen durch Kostensenkungen erzielt und somit zu einem entscheidenden Wett­ bewerbsfaktor werden. Die Zufrie­ denheit der von den Teilnehmern als bedingt wichtig eingeschätzten Sorti­ mente Gastronomie, EDV, Technik und Reinigungsmittel ist insgesamt nied­ riger als bei den bedeutendsten Sorti­ menten und liegt im Schnitt bei 2,2.

Für die Sortimente Drucksachen und Büromaterial, die als unwichtigste Sortimente eingestuft werden, ist die Zufriedenheit am höchsten. Hierbei ist insbesondere auffällig, dass ge­ nau diese beiden Sortimente haupt­ sächlich von der Einkaufsabteilung verantwortet werden. Dies lässt den Rückschluss zu, dass die Ergebnisse aufgrund der Einkaufskompetenz, des spezifischen Know-hows und des professionellen Prozesses der Ein­ kaufsabteilung zustande kommen. Dies bedingt direkt die nächste Frage: Aus welchen Gründen werden der Einkaufsabteilung - die Abteilung mit der größten Fachkompetenz - nur die tendenziell unbedeutenderen Sorti­ mente am Beschaffungsvolumen zur

Einkaufsverantwortung, -organisation und -prozesse

Verantwortung übergeben? Versicherungen und Kraftfahrzeuge werden mit einem ausgewogenen Verhältnis von Bedeutung und Zufrie­ denheit bewertet. Die Einkaufsverant­ wortung liegt bei der Direktion und bei der Finanzabteilung, die bezüglich Rechtsfragen, Finanzierungsmög­ lichkeiten wie Leasingangeboten etc. kompetenter Ansprechpartner sein können.

Einkaufsorganisation und Einkaufseffizienz Der Einkauf soll im Top-Management verankert sein - dem stimmen 53,9% der Befragten heute und 73,8% für 2010 zu. Dies untermauert die wach­ sende Bedeutung und die strategische Ausrichtung des Einkaufs auch aus dem Blickwinkel der Hoteliers. Unterschiedliche Organisations­ formen bezüglich der Zentralität bzw. Dezentralität existieren je nach Hotel oder Hotelkette. Bei 46,1% der Befragten - mit steigender Tendenz auf 53,2% für 2010 - wird der Einkauf zentral über die übergeordnete Hotel­

kette organisiert. Es existiert bis dato ein hoher Zentralitätsgrad für den Einkauf in Hotelketten, so dass ket­ tenübergreifend Einkaufsstrukturen und -prozesse vorhanden sind. Dem­ gegenüber steht die aktuelle Einkaufs­ organisationsstruktur für einzelne Hotels, die nur zu einem guten Drittel den Einkauf zentral für das Hotel durchführen. Im Umkehrschluss be­ deutet dies, dass bei fast zwei Drittel der Hotels der Einkauf eher dezentral organisiert ist. Die Konzentration und Zentralität der Einkaufsorganisation wird jedoch nach Einschätzung der Teilnehmer hierbei bis 2010 auf über 40% ansteigen. Bei etwa der Hälfte der Befragten wird der Einkauf direkt von internen Bedarfsträgern (z.B. Küche, Housekeeping) durchgeführt. Dies stimmt auch mit den Werten der Einkaufsverantwortung überein. Der Einkauf ist bei 64% der Teilnehmer nach Warengruppen (z.B. Drucksa­ chen, Food, Reinigungsmittel) geclustert.

kaufsgesellschaft, Zentraleinkauf, Berater, ERFA o.Ä. liegt heute bei etwa 59%, mit steigendem Anteil bis 2010. Kooperationen werden zunehmend wichtiger, so dass spezielles Knowhow genutzt, Erfahrungen ausge­ tauscht und Einkaufsergebnisse opti­ miert werden können.

Die Einkaufseffizienz wird heute im Durchschnitt als ausreichend bis be­ friedigend bewertet, sie soll bis 2010 jedoch deutlich auf (sehr) effizient gesteigert und verbessert werden. Zur Realisierung dieses Ziels müssen geeignete Maßnahmen ergriffen wer­ den.

Die Nutzung von zusätzlicher Ein­ kaufsunterstützung durch eine Ein­

Ergebnisse der Zufriedenheits-Prioritäten-Analyse nach Sortimenten

£iheit, Bedeutung

Sortimente Lebensmittel Getränke (o. Wein) Wein

Gastronomiebedarf Reinigungsmittel

• Zufriedenheit

Drucksachen

9 Bedeutung

Büromaterial EDV

Technik

Dienstleistungen Versicherungen

Wäsche Reinigungsservice

Energie Einrichtung Kraftfahrzeuge

12

3 Einkaufsorganisation heute und 2010 Der Einkauf ist im Top-Management verankert. ♦ 53,9% stimmen heute voll zu ■ 73,8% stimmen 2010 voll zu 80%

Der Einkauf ist zentral über die übergeordnete Hotelkette organisiert.

Nutzung von zusätzlicher Einkaufs­ unterstützung durch eine Einkaufs­ gesellschaft, Zentraleinkauf, Berater, ERFA o.Ä.

♦ 46,1% stimmen heute voll zu ■ 53,2% stimmen 2010 voll zu

♦ 59,1% stimmen heute voll zu ■ 70,4% stimmen 2010 voll zu

Der Einkauf ist zentral für das Hotel organisiert. Der Einkauf ist nach Warengruppen (z.B. Drucksachen, Food, Reinigungsmittel) organisiert.

♦ 35,2% stimmen heute voll zu ■ 40,5% stimmen 2010 voll zu

♦ 64% stimmen heute voll zu ■ 68,4% stimmen 2010 voll zu

Der Einkauf wird direkt von internen Bedarfsträgern (z.B. Küche, Housekeeping) durchgeführt. n=80

♦ 51,1% stimmen heute voll zu ■ 54,4% stimmen 2010 voll zu

Einschätzung der eigenen Einkaufseffizienz der Studienteilnehmer

■ heute ■

sehr effizient

effizient

ausreichend

ausreichend

ineffizient

(Verbesserungsbedarf vorhanden)

13

2010

n=82

3 Mit welchen Methoden kommen Sie zu diesem optimalen Ergebnis? ■ Verantwortlichkeiten des Einkaufs sollten klar definiert werden.

■ Ein Prozessmanagement mit System sollte installiert werden. ■ Zusätzlich sollten ein strategisches Lieferantenmanagement aufge­ baut, eine Einkaufsstrategie und Einkaufsmethodik gestaltet und umgesetzt sowie Einkaufsprozesse und Einkaufserfolg mittels Performance-Measurement-Systemen kontrolliert werden. ■ Weiterbildungsmaßnahmen zur Erhöhung der Kompetenzen der Mitarbeiter sind evident. Diese Ziele und Methoden müssen mit Maßnahmen hinterlegt werden, die im Folgenden dargestellt werden.

Verantwortlichkeiten des Einkaufs ■ Definieren Sie klare Verantwort­ lichkeiten. ■ Regeln Sie die cross-funktionale Kooperation: Die Zusammenar­ beit zwischen Einkauf und den Business Units bzw. den Fachab­ teilungen sollte explizit geregelt werden, wie beispielsweise: Bei welchen Gütern ist der Category Manager eher Berater im Beschaf­ fungsprozess und bei welchen hat er die Entscheidungsbefugnis? Ist das in Ihrem Einkauf geregelt? Für alle Kategorien? Kennt jeder diese Regelungen? Werden sie auch ein­ gehalten? Wer kontrolliert das? Mit welcher Erfolgsquote? ■ Managen Sie Ihre Strukturen aber vergessen Sie Ihre Prozesse nicht.

■ Klare Aufteilung zwischen strate­ gischen und operativen Aufgaben. ■ Definieren Sie die Ansprechpartner für die Einkäufer innerhalb Ihres Hotels respektive Ihrer Hotelkette.

Installieren Sie ein Prozessmanagement mit System In der Praxis hat sich eine systemati­ sche Vorgehensweise in vier Schritten bewährt:

■ Prozessanalyse: Herstellung von Transparenz mit quantitativer Klarheit über die beteiligten Orga­ nisationseinheiten in- und außer­ halb des eigenen Unternehmens, die Kosten je Prozessschritt, die Zeiten je beteiligter Organisations­ einheit: Liege-, Bearbeitungs- und Transportzeiten sowie Transpa­ renz bezüglich der Qualität. ■ Prozess-Redesign: Optimierung („Continous Improvement") oder Radikalkur („Business Process Reengineering"). ■ Einführung der neuen Prozesse. ■ Sicherstellung der Nachhaltigkeit und Klärung der Verantwortlich­ keiten. Zur Umsetzung dieser Schritte addie ren Sie noch folgende Komponenten hinzu:

■ Strategisches Lieferanten­ management ■ Installation von Einkaufsstrategie und Einkaufsmethodik ■ Kontrolle des Einkaufsprozesses und Einkaufserfolg ■ Investition in das wichtigste Kapital - die Mitarbeiter

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Strategisches Lieferantenmanagement

Ein gutes Lieferantenmanagement, das entscheidende strategische so­ wie operative Aufgaben beinhaltet, kann zu einer Steigerung des Ein­ kaufserfolgs und des Gewinns sowie zu einer Freisetzung von Ressourcen­ kapazitäten des Personals führen. Die Zahl der Lieferanten kann in der Hotelbranche erheblich reduziert werden. Anzahl, Dauer und Umgang mit den Gesprächsergebnissen der Lieferantengespräche im Durch­ schnitt werden ermittelt und auf­ gezeigt. Der immense Zeitaufwand, der dem Personal mit logistischen Tätigkeiten aufgrund des unstruk­ turierten Lieferantenmanagements und mangelnden Regelungen wie beispielsweise festen Warenannah­ mezeiten entsteht, kann minimiert werden. Mittels bestimmter Merk­ male mit unterschiedlicher Gewich­ tung können Lieferanten ausgewählt und geclustert werden, so dass das Lieferantenportfolio für das Hotel optimiert werden kann.

Anzahl der Lieferanten Wie in der folgenden Abbildung dar­ gestellt, ist die Spanne der Anzahl der Lieferanten, die Hotels beliefern, extrem groß: Sie variiert zwischen 12 und 700 Lieferanten pro Hotel. Die durchschnittliche Anzahl der Liefe­ ranten pro Hotel (sowohl Einzelhotels als auch Hotelketten) beträgt 112 Lieferanten! Dies bedeutet, dass die Hotels durchschnittlich mit 112 Lie­ feranten verhandeln, Bestellprozesse abwickeln, Kontrollaufgaben wahr­ nehmen etc. - und die meisten bestel­ len bei einem Lieferanten mehrmals. Hochgerechnet auf ein Jahr kommt eine sehr große Menge an Bestellvor­ gängen, Buchungsabwicklungen oder Warenanlieferungen zusammen. Das Personal ist mit Einkaufsaufgaben beschäftigt, anstatt sich den Gästen widmen zu können. Aufgrund der hohen Lieferanten­ anzahl besteht oftmals kein genauer Überblick über die einzelnen Liefe­ ranten. Daher können Einkäufer nicht die gewünschte starke Verhandlungs­

Anzahl der Lieferanten pro Hotel

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4

position gegenüber ihrem Lieferanten in Gesprächen einnehmen, da oftmals eine genaue Lieferantenanalyse sowie Basisinformationen, beispielsweise über die Marktposition des Liefe­ ranten oder Wichtigkeit des Liefe­ ranten für das Hotel, fehlen. Mittels eines kleineren, ausgewählten Lieferantenportfolios können opti­ mierte Bündelungseffekte erzielt wer­ den. Zusätzlich wird das Hotel nicht mehrmals täglich von diversen Liefe­ ranten beliefert, sondern zu einer fest­ gelegten Zeit von den ausgewählten Lieferanten angefahren. Insgesamt werden somit die Lieferabwicklung, Lagertätigkeiten und logistischen Pro­ zesse effizienter und effektiver ausge­ führt. Dies führt dazu, dass dem Per­ sonal mehr Zeit für Gäste oder andere Aufgaben zur Verfügung steht. Des Weiteren existieren oftmals keine festen Warenannahme- und Warenausgabezeiten. Bei einer Zu­ sammenarbeit mit einer Vielzahl von Lieferanten ist die benötigte Zeit für die Warenannahme und -ausgabe, Bestands- und Lagerkontrolle, Ein-

Strategisches Lieferantenmanagement

und Auslagerung sowie Buchungen und Rechnungsvorgänge wesentlich höher, als wenn dies gebündelt in Zusammenarbeit mit wenigen Liefe­ ranten durchgeführt wird. Standar­ disierungsvorteile könnten derartig ermöglicht und der Personalaufwand verringert werden.

Die Konzentration auf wenige Haupt­ lieferanten sowie einige Zusatzliefe­ ranten für spezielle, spontane Sonder­ wünsche der Kunden wird der Trend in den kommenden Jahren sein. Durch eine gezielte Lieferantenaus­ wahl können neben der Prozessstan­ dardisierung ebenso Differenzierungs- und Qualitätsvorteile erlangt werden.

Anzahl und Dauer der Lieferantengespräche Pro Monat werden derzeit von 79,5% der Hotels bis zu zehn Gespräche mit Lieferanten geführt. Die durch­ schnittliche Dauer des Gesprächs mit Lieferanten beträgt bei 75% der Hotels 30 Minuten und mehr. Dies bedeutet einen sehr hohen Zeitaufwand für die Lieferantenführung und -Steuerung sowie Absprachen und Vergleiche. In dieser Zeit stehen Direktion und Per­ sonal nicht den eigentlichen Aufga­ ben wie dem Service am Kunden zur Verfügung.

Des Weiteren werden fast zwei Drittel der Lieferantengespräche selten bis nie schriftlich fixiert, so dass keine ge­

nauen Gesprächsinhalte nachgeprüft und bei Schlechtleistung beispielswei­ se als Basis zur Streitschlichtung her­ angezogen werden können (n=85). Die 30% der schriftlich fixierten Liefe­ rantengespräche werden zumeist von beiden Parteien zusammengefasst, so dass hier eine redundante Arbeit vor­ liegt (n=82). Auch hier ist durch eine Prozessstruk­ tur mit definierter Ablaufplanung eine Optimierungsmöglichkeit gege­ ben.

Merkmale zur Lieferantenauswahl Zur Auswahl von (strategischen) Liefe­ ranten spielen verschiedene Kriterien eine unterschiedlich wichtige Rolle. Die Befragten gaben als die drei wich­ tigsten Eigenschaften für die Auswahl eines Lieferanten die Merkmale

1. Zuverlässigkeit, 2. Warenverfügbarkeit, 3. Preis an. Das wichtigste Auswahlkriteri­ um - die Zuverlässigkeit - umfasst hierbei Eigenschaften wie u.a. Liefer­ termintreue oder gleich bleibend hohe Qualität. Die Priorität, die Hoteliers diesem Merkmal zur Lieferanten­ auswahl zuerkennen, wird künftig noch steigen, da dies ein Differen-

Anzahl der durchschnittlichen Gesprächsdauer

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4 zierungsmerkmal auch für Hotels gegenüber dem Kunden ist. Damit ist die Zuverlässigkeit ein dominie­ rendes Auswahlkriterium für Liefe­ ranten. Folglich spielt nicht immer die schnellstmögliche Lieferung die we­ sentliche Rolle, sondern die Lieferung auf Termingenauigkeit, so dass einer­ seits Lagerungsprozesse seitens der Hotels vermieden und andererseits Kundenwünsche exakt erfüllt werden können. Ebenso werden die beiden anderen Eigenschaften Preis und Wa­ renverfügbarkeit bis 2010 an Bedeu­ tung gewinnen und stellen für Hotels zentrale Differenzierungsmerkmale für Lieferanten dar. Logistische Leistungsfähigkeit, Dienstleistung und Sortimentbreite des Lieferanten entscheiden heute und morgen stark darüber, ob Liefe­ ranten in die engere Auswahl kom­ men und zu einem strategischen Lieferanten für das Hotel werden kön­ nen. Die Marke als Auswahlkriterium gewinnt an Bedeutung, ebenso wie das Angebot an Schulungen durch den Lieferanten.

Andere Merkmale, wie Rückvergü­ tung, Promotion oder Warensponso­ ring zeigen jedoch keine ausgeprägte Entscheidungsgewichtung.

Mit strategischen Lieferanten können Hotels Wettbewerbsvorteile erzielen und Supply Manager den Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenser­ folg erhöhen. Die Kostenvorteile einer strategischen Partnerschaft können weitaus höher sein als die üblichen Preisvorteile durch „LieferantenSqueezing“. Zum Aufbau und zur Auf­ rechterhaltung der strategischen Lie­ feranten sollte eine Vertrauensbasis zwischen Lieferant und Hotel mit ge­ genseitigem Verzicht auf Machtspiele geschaffen werden. Des Weiteren soll­ te eine klare Abgrenzung zwischen strategischen Partnern und strate­ gischen Lieferanten getroffen werden: Eine strategische Partnerschaft mit einem Lieferanten wird erst dann aufgebaut, wenn zur gemeinsamen Zielerreichung gemeinsam investiert wird. Selbstverständlich sollten diese Entscheidungen regelmäßig überprüft werden - jedoch nicht alle zwei Wochen!

Merkmale zur Lieferantenauswahl mit ihrer Bedeutung heute und 2010

Sortimente Marke Preis

Rückvergütungen

Sponsoring von Waren

Zufriedenheit

Promotion

Bedeutung

Schulungen

Dienstleistungen Logistische Leistungsfähigkeit Warenverfügbarkeit

Zuverlässigkeit Sortimentsbreite Andere n=86

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Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden

Die strategische Betrachtung des Einkaufs und die strukturierte Ab­ leitung geeigneter Maßnahmen sind in der Hotellerie bisher wenig verbreitet. Hier bietet es sich an, auf bewährte Konzeptionen und (Forschungs-)Ansätze aus anderen Bran­ chen zurückzugreifen. Der modular aufgebaute Supply Management Na­ vigator kann als Orientierungshilfe für die einzelnen Aufgabenfelder des Supply Managements herangezogen werden. Das Managementmodul, be­ stehend aus den drei Hauptbereichen Strategie-, Prozess- und Potenzial­ module, gestaltet und koordiniert das Kernmodul, das von den ver­ schiedenen Supportmodulen unter­ stützt wird. Die Supply Vision wird als Orientie­ rungshilfe alltäglichen Handelns im Supply Management formuliert. Die Einkaufsstrategien konkretisieren die in der Supply Vision festgehal­ tenen Werthaltungen und Verhal­ tensgrundsätze gegenüber allen am Einkaufsprozess beteiligten Organi­ sationseinheiten und Personen. Sie bieten der Einkaufsorganisations ­ einheit konkrete Handlungsorien­ tierung beim Management der un­ terschiedlichen Einkaufsprozesse, im Verhalten gegenüber Lieferanten und in der Zusammenarbeit mit internen Kunden. Bestellwege, -ver­ fahren und -häufigkeiten werden mit ihr konkretisiert, um einen effektiven und effizienten Einkaufs­ prozess zu erhalten. In der Hotelle­ rie werden nach Einschätzung der Teilnehmer heute und 2010 unter­ schiedliche Bestellwege angewandt und andere Hilfsmittel im Einkauf eingesetzt. Des Weiteren bestim­ men die Einkaufsmethoden, welche Sortimente über preislich fixierte Rahmenverträge eingekauft werden, wie hoch die Anteile der Bestellver­ fahren an den Gesamtbestellungen sind sowie in welchen Abständen Rahmenverträge neu verhandelt werden. Gerade dem Spontaneinkauf und der Selbstabholung kommt in der Hotellerie noch heute eine hohe Bedeutung zu.

Der Supply Management Navigator lie-Module

Prozess-i-Module

Potenzial-Module

Kem-i-Modul

Support-Module

Bestellwege: Wie bestellen Sie heute oder künftig? Die Form der Bestellwege, die von Hotels zur Kommunikation ihrer Be­ stellung mit den Lieferanten genutzt werden, zeigt die Tendenz in Richtung „Weg von Papier zu neuen Medien“. Das wird in verschiedenen Branchen zunehmend unter dem Begriff Do­ kumentenlogistik diskutiert. Die Be­ stellung per Brief verliert künftig we­ sentlich an Bedeutung. Gleiches gilt für die heute noch oftmals gängigen Faxbestellungen. Das Telefon ist heut­ zutage das wichtigste Bestellmedium. Der „berühmte Griff zum Telefon“ wird auch weiterhin eine bevorzugte Bestellvariante sein.

Die Bestellformen per E-Mail, Inter­ net und Web-Shop werden stark an Bedeutung gewinnen und 2010 die Hauptbestellwege darstellen. Wäh­ rend E-Mail schon heute stark zur Bestellung genutzt wird, werden die beiden anderen Varianten Internet und Web-Shop heute weniger einge­ setzt und erst bis 2010 sehr stark an Bedeutung gewinnen. Schnelligkeit, Flexibilität, direkte Kommunikation und Interaktion sowie die Informati­ onsbereitstellung und -Übermittlung zeichnen die neuen Bestellwege aus, die von Hoteliers bevorzugt genutzt werden. Die Bestellformen „Lieferant holt selbst ab“ bzw. „Hotel holt selbst ab“ spielen dagegen sowohl heute als auch künftig nur eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Einkaufsstrate­ gie.

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Einkaufshilfestellungen: Welche Hilfsmittel im Einkauf werden genutzt? Die Anwendung von Einkaufsricht­ linien bzw. Einkaufspolicies, die eine strukturierte Vorgehensweise ermög­ lichen, wird von einigen Hotels schon heute genutzt. Dies gewährleistet ei­ nerseits eine erhöhte Transparenz und andererseits eine gesteigerte Effizienz der Einkaufsprozesse.

Definierte Orderlisten bzw. Ordersätze in Form von Onlinevorlagen werden Orderlisten im Faxformat überholen. Preislich fixierte Lieferanten- und Rahmenverträge werden häufig so­ wohl heute als auch künftig einge­ setzt werden.

Einkaufspolicies, Orderlisten sowie die beiden letztgenannten Einkaufs­ hilfsmittel ermöglichen die Stan­ dardisierung der Einkaufprozesse in der Hotellerie und tragen somit zu Bündelungspotenzialen und Effizi­ enzmöglichkeiten bei. Daher werden diese von den Hotels mit steigender Tendenz eingesetzt. Marktlisten, festgelegte Warenan­ nahmezeiten und Aktionsangebote werden 2006 regelmäßig und mit wachsendem Anteil 2010 als Ein­ kaufshilfsmittel genutzt. Fixierte Warenausgabezeiten, Daueraufträge und andere Einkaufshilfsmittel wer­ den in ihrer Bedeutung zwar ebenso zunehmen, jedoch von Hotels nicht als die häufigsten verwendeten

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Die verwendeten Hilfsmittel heute und 2010 Einkaufsrichtlinien Andere Einkaufshilfsmittel

Definierte Orderlisten Definierte Orderlisten mit Faxvorlage

Daueraufträge

Definierte Orderlisten mit Onlinevorlage

Warenwirtschaft

Preislich fixe Rahmenverträge

heute

Marktlisten

Feste Warenannahmezeiten Feste Warenausgabezeiten

Einkaufsmethoden angesehen. Gerade in fixierten Warenannahmeund Warenausgabezeiten kann ein Kostendrehhebel liegen. Beispielswei se müsste bei einer festen Anliefe­ rungszeit von 5-8 Uhr morgens und/ oder 17-18 Uhr abends das benötigte Personal lediglich 3-4 Stunden im Lager und Warenempfang/-ausgabe zur Verfügung stehen. Des Weiteren

1= ganz wichtig 5= ganz unwichtig

Aktionsangebote

n=80

könnten Lieferkontrolle, Verwaltung der Lieferdokumente etc. gebündelt durchgeführt werden. Somit werden die Qualität der Kontrolle und die Transparenz erhöht. Dies geht einher mit klaren Strukturen und Prozessab­ läufen, die nicht nur Einkaufserfolge steigern und sichtbar werden lassen, sondern auch dem Personal die Arbeit erleichtern. Des Weiteren kann das

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Personal in der „eingesparten Zeit" durch die strukturierten Prozesse für die „Zeit am Kunden" des Hotels voll eingesetzt werden. Auch Lieferanten können sich auf eine genau festge­ legte Waren-annahme und -ausgabe einstellen, so dass die individuelle Liefertermintreue ohne starken Mehr­ aufwand geprüft und eingehalten werden kann.

Einkaufsstrategie und Einkaufsmethoden

Bestellverfahren und Bestellhäufigkeit Mehr als die Hälfte des Beschaffungs­ volumens (51%) wird über standardi­ sierte definierte Abläufe eingekauft. Abrufe aus Rahmenverträgen, die von 61,8% der Hotels bevorzugt im jähr­ lichen Rhythmus abgeschlossen wer­ den, machen 30% der Bestellverfahren aus. Rahmenverträge werden hierbei von 14,6% der Hotels im 2-jährigen Rhythmus und von 23,6% der Hotels nach einem anderen Turnus wie dem Bedarfsrhythmus als Bestellverfah­ ren gewählt. 19% der Bestellungen werden heutzutage über Ad-hoc-Bestellungen und Spontankäufe abge­ wickelt. Diese werden im Folgenden weiter spezifiziert und detailliert dargestellt.

diese Sortimente sowie Getränke (ohne Wein, Champagner, Sekt) und Reinigungsmittel am stärksten über fixierte Lieferantenverträge bezogen werden. Für die Sortimente Technik und Möbel gilt dies am wenigsten. Nach Einschätzung der Teilnehmer wird für diese sowie die Sortimente Lebensmittel, EDV und Dienstleistun­ gen der größte Zuwachs bezüglich der Bezugsquelle über diese Einkaufsart prognostiziert: Während heutzutage nur teilweise diese Einkaufsart an­ gewandt wird, soll sie 2010 verstärkt eingesetzt werden. Gerade auch im Sortiment Energie wird eine standar­ disierte Form genutzt, was aufgrund der sich ändernden Marktsituation zu Optimierungen der Einkaufskosten führen kann.

Standardisierung von Einkaufsarten nach Sortimenten Preislich fixierte Lieferantenverträge werden über alle Sortimente hinweg insgesamt häufig eingesetzt, wobei jedoch 2010 eine verstärkte Nutzung zu erwarten ist. Die Standardisierung von Einkaufsarten variiert stark je nach Sortiment: Aus heutiger Perspek­ tive werden lediglich die Sortimente Versicherung, Wäsche und Reini­ gungsservice oftmals über preislich fixierte Lieferantenverträge standar­ disiert beschafft. 2010 jedoch werden

Bedeutung von Spontankäufen und Selbstabholung In der Hotellerie ist der Anteil der Spontankäufe und Selbstabho­ lung nicht zu vernachlässigen. Im Dienstleistungssektor steht die Be­ dürfnisbefriedigung des Kunden im Mittelpunkt. Im Gegensatz zum Industriesektor, in dem oftmals weit reichend im Voraus geplant werden kann, ist dies teilweise durch spon­ tane Kundenwünsche nicht immer mit einer langfristigen Vorberei­ tungsphase möglich. Somit muss im

Genutzte Bestellverfahren sowie Bestellrhythmus heute

61,8% der Hotels bevorzugen Rahmenverträge im jährlichen Rhythmus.

n=89

14,6% der Hotels bevorzugen Rahmenverträge im 2-jährigen Rhythmus. 23,6% der Hotels bestellen nach anderem Turnus, wie z.B. im Bedarfsrhythmus.

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Hotelbetrieb - im Hinblick auf die zeitnahe und flexible Service- und Kundenorientierung - teilweise durch Spontankäufe reagiert werden. Dies erklärt einen höheren Anteil an Spon­ tankäufen bzw. Selbstabholung im Dienstleistungssektor als in anderen Bereichen. Der derzeitige Anteil an Spontankäufen liegt jedoch im Durch­ schnitt der Befragten bei etwa 19%, was trotz der Spezifika der Hotelbran­ che ein insgesamt sehr hoher Anteil ist, der durch verschiedene Maßnah­ men verringert und somit der Ein­ kaufserfolg gesteigert werden kann.

Aufgeteilt nach den diversen Sor­ timenten kommen Spontankäufen und Selbstabholung unterschiedliche Bedeutungen zu: Es ist auffällig, dass sowohl im Bereich der Lebensmittel und Gastronomie als auch im Bereich der EDV und Technik ein hoher Anteil von Selbstabholung durch Hotel­ bedienstete durchgeführt wird. Im Segment der Lebensmittel liegt der Anteil der Selbstabholung bei 21,2% und im Segment der Gastronomie bei 30,1%. Dies kann vor allem vor dem Hintergrund der Lebensmittelquali­ tät, den Anforderungen seitens des Gesetzgebers - Stichwort: gesetzlich vorgeschriebene, lückenlose Rückver­ folgbarkeit der Produkte (HACCP) - als auch seitens des Konsumenten eine weit reichende Problematik mit sich bringen. Ebenso im Bereich der EDV, die von 24,1% der Befragten selbst durch das Hotel abholt wird, als auch in der Technik (anteilig 30%) wird ein sehr hoher Anteil sowohl selbst abgeholt als auch spontan gekauft. Dies lässt jedoch Rückschlüsse auf Angebotskäufe in Großmärkten oder Ähnlichem zu, so dass nicht von einer strategischen Beschaffung gespro­ chen werden kann. Auch Vorteile wie Wartungsdienste durch den Lieferanten können nicht generiert werden. Reinigungsmittel, Drucksa­ chen sowie Büromaterial haben einen durchschnittlichen Anteil bezüglich der Selbstabholung von 12-17%. Für die restlichen Sortimente spielt Selbst­ abholung eine eher untergeordnete Rolle. In allen genannten Kategorien

5 Die Einkaufsarten: Selbstabholung und Spontaneinkauf

Prozentangaben der genutzten Einkaufsart, die regelmäßig und häufiger für die Sortimente angewendet werden.

ist dennoch ein erhebliches Standardi­ sierungspotenzial vorhanden. Durch einen strukturierten und transpa­ renten Beschaffungsprozess werden Bündelungs- und Einsparungseffekte ermöglicht.

Der Anteil der Spontankäufe, die re­ gelmäßig und häufiger durchgeführt werden, ist insgesamt trotz Berück­ sichtigung der speziellen Besonder­ heiten des Dienstleistungssektors im Branchenvergleich sehr hoch. Der hohe Anteil der Selbstabholung in den Sortimenten Lebensmittel und Gastro­ nomie geht sehr stark mit den hohen Anteilswerten bei der Bedeutung des Spontankaufs für diese beiden Sor­ timente einher. Mehr als ein Drittel der Lebensmittel (34,8%) und knapp die Hälfte des Gastronomiebedarfs

(46,1%) werden spontan gekauft. Dies bedeutet wiederum, dass ein großer Teil des Volumens dieser beiden Sor­ timente nicht gebündelt eingekauft wird. Zwar erlauben die Spontankäufe ein hohes Maß an Flexibilität, brin­ gen aber viele Nachteile mit sich: Die Nichterreichung von Bündelungen vermindert die Erzielung von Econo­ mies of Scale-Effekten und weiteren Einsparungs- und Optimierungs­ potenzialen. Ungeplante Spontankäu­ fe ermöglichen keine durchgehende Transparenz über den Einkaufspro­ zess bzw. die Einkaufsstruktur. Des Weiteren wird die Durchführung der Bestands- und Kostenkontrolle erschwert. Der Mehraufwand für das Rechnungswesen für viele Ver­ buchungen der Zahlungsein- und -abgänge, Kreditkartennutzungen

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n=93

etc. ist sehr hoch. Zusätzlich können keine sog. Lieferantenboni oder ähn­ liche Vergünstigungen erzielt wer­ den. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften bezüglich der Qualitäts­ ansprüche, Rückverfolgbarkeit etc. bei Lebensmitteln, die auch bei den Spontaneinkäufen gewährleistet sein müssen, ist schwerer nachweisbar. Mehr als ein Viertel der Getränke (25,8%) und speziell der Weine, Cham­ pagner, Sekt (28,4%) werden mittels Spontankäufen beschafft. Hier lassen sich große Optimierungspotenziale durch Abschlüsse von Rahmenver­ trägen, Einkaufsbündelungen und Konzentration auf ausgewählte Lie­ feranten erzielen. Insgesamt könnte die Einkaufsprozesseffizienz demnach stark erhöht werden.

Methoden zur Einkaufsoptimierung -

Warum sollte die Performance gezielt betrachtet und gemanagt werden? Die Erhöhung der Effizienz und Effektivität des Einkaufs hat eine große Hebelwirkung auf die Unternehmensperformance, d.h. auf die Hotelleistung bzw. den Gewinn. Ein ganzheitliches Supply Control­ ling besteht aus mehreren Systemen zur Steuerung des Kerngeschäfts des Supply Managements sowie zur finanziellen Budgetsteuerung und Budgetverantwortung. Das Ein­ kaufs- bzw. Supply Controlling muss den gesamten Prozess der Planung, Steuerung und Überwachung sämt­ licher Beschaffungsvorgänge im Unternehmen effektiv und effizient unterstützen. Daten zur qualitativen und quantitativen Überprüfung der definierten Einkaufsstrategien soll­ ten zur Verfügung gestellt werden und regelmäßige Auswertungen zur einheitlichen Steuerung des Ein­ kaufs ermöglichen.

Im Rahmen der Einkaufsoptimierung kommen verschiedene Maßnahmen zur Anwendung, wobei in der Hotel­ lerie zwei Controlling-Instrumente bevorzugt eingesetzt werden: Zum einen werden regelmäßig Rechnungs­ kontrollen von 86% der Befragten durchgeführt und zum anderen Kennzahlen ausgewertet, was 84% der Befragten angaben. Bezüglich der Auswertung von Kennzahlen wird ein klarer Fokus auf die Kennzahlen „Food Cost“ und „Beverage Cost“ ge­ legt, die von 81,9% der Befragten als vorherrschende Kontrollinstrumente angesetzt werden. Etwas mehr als zwei Drittel (61,7%) der Teilnehmer nutzen Jahreszielangaben bzw. Bud­ getwerte für Kostensenkungen und ca. die Hälfte (48,9%) Statistiken von Lieferanten für ihre Kontrollinstru­ mente.

Einkaufsabläufe werden von 58,5% der Teilnehmer kontrolliert. Aus­ wertung von Aktionsblättern und Sonderangeboten wird von knapp der Hälfte der Befragten als Verbesserung des Einkaufs angegeben. Die hohe Anzahl an Aktionsblättern und Son­ derangeboten kann mit dem Anteil an Spontankäufen und Selbstabholungen in Verbindung gebracht werden. Al­ lerdings findet eine Kontrolle dieser beiden Einkaufsmethoden statt, so dass diese optimiert und somit struk­ turierte und transparente Einkaufs­ prozesse entwickelt werden können. Preisvergleiche werden von gut zwei Drittel der Hotels (62,8%) über das In­ ternet und von gut der Hälfte (51,1%) via Katalog durchgeführt. Bench­ marking und Austausch mit anderen Hotels sowie regelmäßige Meetings mit Einkaufsverantwortlichen sehen

Controllinginstrumente im Rahmen der Einkaufsoptimierung

Meetings mit Einkaufs­ verantwortlichen Regelmäßige Ausschreibungen

31,9% 25,5%

Andere Maßnahmen|3 3% n=93

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Erfolgswirkungen des Supply Managements

Hebel und Effekte einer Einkaufskostensenkung

Wertschöpfungstiefe 70% Einkaufskostenanteil 30%

Notwendige Umsatzsteigerung in %

EinkaufskostenReduzierung in %

Umsatzrendite 1%

Umsatzrendite 3%

Umsatzrendite 5%

Beispiel für eine Balanced Scorecard

Finanzperspektive Was ist der Wertbeitrag vom Supply Management für das Hotel? Welche Effektivität i.S. von Einsparungen wird erwartet?

Lieferantenperspektive Wie gut ist die Qualität der Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen?

Strategisches Ziel Messgröße Operatives Ziel Aktivität




Wie entwickeln sich Wissen und Können der Supply-Mitarbeiter /

Prozessperspektive Sind die internen / externen Supply-Prozesse effizient?

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Methoden zur Einkaufsoptimierung -

46,8 bzw. 31,9% der Teilnehmer als Möglichkeit zur Optimierung des Ein­ kaufs. Regelmäßige Ausschreibungen werden nur von einem Viertel der Befragten (25,5%) als Einkaufsopti­ mierungspotenzial wahrgenommen and durchgeführt. Im Rahmen des Einkaufscontrollings werden je nach Große und Kategorie des Hotels ver­ schiedene Maßnahmen ergriffen.

Es ist festzuhalten, dass in der Hotelerie zwar einige Controllinginstru­ mente eingesetzt werden, jedoch noch