Dirección comercial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor. 9789871954155, 9871954158

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Del análisis a la propuesta de valor

Coordinadores:

Fabián Pérez Raymond Schefer -?אË
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Dirección comercial avanzada Del análisis a la propuesta de valor ?M‰@™Ë+kÁjãËßË-?ߔ™aË.W†jwjÁ (Coordinadores)

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Dirección comercial avanzada Del análisis a la propuesta de valor Fabián Pérez y Raymond Schefer (Coordinadores)

Copyright D.R. 2013 Cengage Learning Argentina, una división de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. Todos los derechos reservados.

Raúl Amigo Pablo Balaz Sergio Braggio Hugo Brunetta José Fernando Díaz Melo Luis Elaskar Alberto Raúl Herrera Pablo López Lecce Mauricio Peña Fabián Pérez Raymond Schefer

Rojas 2128. (C1416CPX) Ciudad autónoma de Buenos Aires, Argentina. Tel.: 54(11)4582-0601

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya

Fabián, Pérez; Raymond, Schefer (coord.) Dirección Comercial / Díaz Melo, Jose Fernando; Peña, Mauricio; Balaz, Pablo; Schefer, Raymond; Pérez, Fabian; Braggio, Sergio; López Lecce, Pablo; Elaskar, Luis; Herrera, Alberto; - 1a ed. - Buenos Aires : Cengage Learning Argentina, 2013.

Director editorial, de producción y de plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente editorial de contenidos en español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de proyectos especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Editores: María Fernanda Crespo Ivonne Arciniega Torres Fernando Stratta Diseño de portada: Gloria Ivonne Álvarez López Imagen de portada: © Olivier Le Moal/Shutterstock.com Composición tipográfica: Gloria Ivonne Álvarez López

Para mayor información, contáctenos en www.cengage.com o vía e-mail a: [email protected] Impreso en Argentina

336 p. ; 16x23 cm. ISBN 978-987-1954-15-5 1. Administración de empresas. I. Título CDD 658.3 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera de las formas, electrónica o mecánica, incluyendo fotocopiado, almacenamiento en algún sistema de recuperación, digitalización, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.


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™@‰Ä‰ÄËjÄÍÁ?Ík~‰WËË1 3 3 4 5 7 8 12 16 16 18 20 21 23 27 27 29 30 31 32

Factores que afectan la realidad Cultura Tamaño Metodologías Tecnología Clientes La competencia La estrategia Profit impact market strategy (PIMS) Balance de producto y mercado Valor de la diferenciación La importancia de la intangibilización El proceso de formulación estratégica El futuro Desafío 1: Definir los límites Desafío 2: Validar el modelo de negocio Desafío 3: Evaluar la interacción Desafío 4: Adaptarse Conclusiones v

?¬ŠÍ֐Ë 2Ë Á?™a‰™~Ëj™Ëj™ÍÁ™ÄËW”¬jŽÄËË35 36 36 37 37 38 39 39 39 42 43 43 44 44 46 47 48 52 52 53

La importancia de las marcas El manejo de marcas La teoría de marcas ¿Qué es una marca? Del trabajo a la imagen Experiencia de marca La plataforma de marca Brand positioning statement (BPS) Diferencia de la marca: la fuente del negocio ¿Qué es brand equity? Las audiencias de la marca Construcción de marcas Pirámide de Kapferer El delivery de la promesa Identidad de marca Las facetas de la identidad de marca Imagen de marca Arquitectura de marca Estrategias de arquitectura de marca

?¬ŠÍ֐Ë 3Ë ‰Äj›Ëajː?ˬÁ¬ÖjÄÍ?ËajËÜ?ÁËË55 55 57 59 77

Introducción Concepto de propuesta de valor Pasos para la creación de una propuesta de valor Resumen del tema

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a”‰™‰ÄÍÁ?W‰ž™ËW”jÁW‰?ËjwjW͉Ü?ËË79 79 80 81 83 83 84 85 85

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Introducción El rol del líder de ventas y sus principales funciones Diseño del perfil del equipo a su cargo Reclutar y seleccionar Formar y desarrollar el equipo de ventas Movilizar y trabajar la motivación de cada integrante Establecer políticas de remuneración Diseño de concursos comerciales

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Diseñar planes de carrera Planificar el presupuesto de ventas Supervisar los objetivos comerciales Las relaciones con los entornos interno y externo de la organización Antiguas y nuevas teorías de estilos de dirección Teoría de McGregor Teoría de Tannenbaum y Schmidt Dirección individualizada Dirección por objetivos Dirección por valores La gestión positiva Organización del equipo comercial Segmentación con rutas de trabajo Equipos sin rutas de trabajo Establecimiento de objetivos y metas Distribución de metas Medición de las metas Sistemas retributivos Incentivos parciales

?¬ŠÍ֐Ë 5 jÄ?ÁÁËajËj¶Ö‰¬ÄËW”jÁW‰?jÄËË jމ͝ĝÄËË105 105 106 106 107 108 108 109 111 113 113 113 114 116 116 117

La importancia de los recursos humanos Creación y gestión de equipos de alta performance Reclutamiento Perfil de la persona Descripción del puesto Selección del personal Selección del equipo de ventas La entrevista Proceso de incorporación Formación y perfeccionamiento ¿Qué decisiones influyen sobre la capacitación? Formación Reuniones de ventas Programas de evaluación Baches y estancamientos

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117 117 118 119 119 120 120 121 123 124 124 125 127 127 128 128 129 130 131 132

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La inducción La dirección de equipos de alta performance Evaluación del desempeño (performance review) Herramientas para la medición, control, aprendizaje y motivación Factores motivacionales del equipo comercial Fórmula KASH Entrenamiento Fórmula ROCK y pasos básicos Feedback Condiciones para entregar juicios Condiciones para recibir juicios Modelo de feedback integrativo Habilidades comunicacionales Dominio de conversaciones “difíciles” Cómo nos comunicamos Empleado versus entrepreneur Administración del tiempo Planificación Sugerencias finales Conclusiones

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kÍÁ‰W?ÄËaj˔?Áj͉™~ËßËÜj™Í?ÄËË133

133 134 136 138 138 138 140 140 146 146 147 147 148 149 151 152

¿Qué es una métrica? ¿Qué es el ROMI? Importancia del cálculo de ROMI La cadena de valor de la conexión con clientes La estrategia de creación de la marca ¿Qué es el brand awareness? El valor de la marca Dimensiones para medir el valor de marca El uso de modelos multidimensionales El modelo de Irmscher Modelo de Martin y Brown Modelo Interbrand de valuación de marca Aplicabilidad de la valoración de marca según la perspectiva Métricas en el mundo digital Brand Activate: nueva métrica para las campañas on line ¿Qué medir en las redes sociales?

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?¬ŠÍ֐Ë 7 jÄ?ÁÁËßË~jÄ͉ž™ËajËW?™?jÄË comerciales 157 157 159 160 161 162 162 164 166 168 171 171 172 173 174 177 178 180 182 183 185

Gestión de canales de alto valor Conocimiento del cliente Construcción del vínculo emocional Movilizar, encontrarse en el punto de venta, capitalizar Selección estratégica del canal Productos versus mercados El comportamiento de compra El contacto y la complejidad de los productos El resultado económico La gestión de los canales de venta La mezcla de los canales La integración de los canales La inversión en una cartera de canales Medición y administración del desempeño Los desafíos y oportunidades de internet como canal Cómo y dónde funciona internet Modelos efectivos de outsourcing Características de los outsourcers Criterios de evaluación de un tercerizador Conclusiones

?¬ŠÍ֐Ë 8 ”Ö™‰W?W‰ž™Ëj™Ëj™ÍÁ™ÄË܉ÁÍÖ?jÄ 187 187 188 190 191 192 193 194 195 198 198 199 199

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¿Qué es el marketing digital? El marketing digital no es social media La evolución de la web El mix digital Google ZMOT o el “momento cero de la verdad” Analítica web Modelos de contratación en campañas de publicidad on line Pasos para llevar a cabo una campaña de publicidad on line E-mail marketing Marketing de buscadores Pago por clic: Google Adwords Cómo elegir las palabras clave Organización de una campaña

ix

200 201 202 203 204 206

Principales componentes que intervienen en el posicionamiento Etapas de una campaña de posicionamiento orgánico (SEO) Blogs, siempre vigentes Widgets Uso de dispositivos móviles en la estrategia de marketing digital Conclusiones

?¬ŠÍ֐Ë 9Ë Ë ˆW””jÁWjËßËÜj™Í?Ëon line 209 209 216 217 219 225 225 227 227 231

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La burbuja que volvió a crecer Marketing digital: estar o no estar, esa es la cuestión Pasando del 2.0 al 3.0 La cadena de valor digital Elementos que deben tenerse en cuenta al iniciar un plan digital Nuevos escenarios, nuevos medios, nuevos consumidores El proceso de comunicación ya no es el mismo ¡Comparto, luego existo! Redes sociales y realidades sociales Redes sociales y marca

?¬ŠÍ֐Ë 10Ë .W‰?Ë - ËË235 235 Del CRM al Social CRM 236 ¿Qué comprende el Social CRM? 238 ¿Para quiénes es el SCRM? 240 Evolución de los puntos de contacto 242 El Social CRM y la reputación off line: resultados medibles 246 Los pasos de la planificación en Social CRM 249 Soluciones tecnológicas para el Social CRM 251 Conclusiones

?¬ŠÍ֐Ë 11 jÄ?ÁÁËajˬÁ¬ÖjÄÍ?ÄË W”jÁW‰?jËÄËW™Ë+!ËË255 255 Introducción x

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™Íj™‰a

256 Algunas aclaraciones sobre la programación neurolingüística 256 El proceso de la venta 257 Los primeros pasos: preparación psicológica 258 Herramientas para una comunicación efectiva y una entrevista exitosa 258 Modelos de representación 261 La entrevista 262 Generar empatía con el cliente 262 Igualar para generar sintonía 267 Cómo detectar palabras de los distintos modelos de representación 270 Exposición de producto 271 Técnicas de persuasión 274 Objeciones 275 Algunas consideraciones para el cierre 275 La pregunta 276 Hacer algo 276 Las perspectivas del futuro 277 Ante el pedido de concesiones… cierre 278 Preguntas, preguntas y más preguntas 278 Los malentendidos 280 Los absolutos: nunca o todos

?¬ŠÍ֐Ë 12Ë jÁÁ?”‰j™Í?ÄËW”jÁW‰?jÄËË283 283 Introducción 284 Situación previa de la inteligencia móvil 284 Definición 284 Cómo utilizar las herramientas comerciales en la captación de nuevos clientes 286 Los clientes 287 El marketing del nuevo siglo 287 Los clientes requieren algo más personal 288 Utilización de la business intelligence (BI) 288 Algunas nuevas herramientas que debemos conocer 289 Sampling 289 Marketing comunitario 290 Marketing relacional o marketing uno a uno 291 El marketing social comunitario 292 Marketing experiencial xi

292 Engagement marketing 293 Marketing viral 293 Marketing virtual 294 Marketing de guerrilla 295 Marketing móvil 295 Proximity marketing 296 Marketing game 297 IpTv Marketing 297 Web marketing o marketing on line 298 Neuromarketing 300 Almacén de datos o data warehouse (DW) 300 Requisitos básicos del DW 300 Datos 301 La personalización de la oferta 301 Criterios de segmentación 303 Objetivos de la empresa con la personalización 304 Personalización masiva 304 Integración en la empresa 304 Fidelización del cliente vía la personalización 305 Retorno obtenido mediante la personalización 305 Administración de las relaciones con los clientes (CRM) 306 Beneficios de los sistemas CRM para la organización 311 Costos y beneficios de los sistemas CRM 311 Costos de los sistemas CRM para los clientes 312 Sistemas SFA 312 Clasificación de clientes 312 Compensaciones a los vendedores 312 Otros tipos de apoyo que proporciona el SFA a la fuerza de ventas 313 La automatización en la práctica 313 Administración de oportunidades 314 Resumen

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WjÁW?ËajːÄË?Ö͝ÁjÄ Raúl Amigo MBA (Universidad de Lleida, España). Posgrado en Administración de empresas (IDEA, Argentina). Ingeniero Civil, Universidad Nacional de Rosario (UNR, Argentina). Gerente general Cono Sur de consultora de marketing multinacional. Especialista en Start-ups de compañías de telecomunicaciones. Profesor de ADEN Business School. Pablo Balaz Licenciado en Marketing, Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argentina). Miembro de la SB Advertising Academy. Ex director de proyectos de empresa argentina de telecomunicaciones. Category coordinator de empresa internacional de productos farmacéuticos. Profesor de ADEN Business School. Sergio Braggio Licenciado en Marketing, Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Coach ontológico profesional. Practitioner en PNL. Ex gerente comercial de negocios indirectos en institución bancaria. Ha acompañado procesos de entrenamiento comercial y de liderazgo en diversas compañías. Director de BCA Consultores, consultora organizacional y escuela de Coaching y programación neurolingüística (PNL). Profesor de ADEN Business School. Hugo Brunetta Máster en Administración y Marketing Estratégico, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES, Argentina). Licenciado en Administración. Director general de consultora internacional especializada en Marketing Relacional y CRM. Presidente de la Asociación Argentina de CRM. Autor del libro Del marketing relacional al CRM, publicado por Distal. Profesor de ADEN Business School.

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José Fernando Díaz Melo Ingeniero industrial con especialización de Comercio Electrónico (Universidad de Los Andes, Colombia). Estudios en Finanzas. Fundador & CEO de Digiway. Ex Business Solutions Director y Country Manager para Colombia de Terra. Socio de Place To Pay (pagos electrónicos). Profesor de ADEN Business School. Luis Elaskar Máster en Management y Marketing Estratégico, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES, Argentina). Especialización en Negociación (Harvard University, USA). Licenciado en Administración de Empresas, Universidad del Aconcagua (UDA, Argentina). Ph.D. Candidate (Universidad de Jaen, España). Coordinador de consorcios de exportación. Coautor de los libros Consorcios de exportación, Editorial Buyatti y El management ante el desafío de la turbulencia, Editorial Pearson. Profesor de ADEN Business School. Alberto Raúl Herrera Máster en Marketing y Gestión Comercial, Escuela Superior de Estudios de Marketing (ESEM, España). Licenciado en Sistemas Navales Aéreos del Instituto Universitario Naval (IUN, Argentina). Ex gerente de Compañía Internacional de seguros. (Córdoba, Argentina). Responsable del Start up de empresa de seguros (Córdoba, Argentina). Profesor de ADEN Business School. Pablo López Lecce MBA (Universidad de Lleida, España). MBA (IDE, Ecuador). Especialización en Planeamiento Estratégico (UCLA). Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Católica de Córdoba (UC Córdoba, Argentina). Licenciado en Economía (UNC, Argentina). Ex director de Capacitación Corporativa en reconocida institución internacional. Coautor del libro Dirección estratégica de venta profesional, Editorial Pearson. Autor del libro Marketing irracional, de Editorial Pearson. Profesor de ADEN Business School. Mauricio Peña Riveros Comunicador social-periodista Universidad Externado de Colombia. Ph.D. Candidate Universidad de Holguín, Cuba. Director creativo y estratégico por 25 años en agencias de comunicación, locales y multinacionales. Fundador-gerente Branders Comunicación Estratégica de Marca: farma, seguros, fashion, agro, industrial. Conferenciante internacional. Profesor de ADEN Business School.

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Fabián Pérez (Coordinador y autor) MBA en Dirección y Organización de Empresas, Universidad de Lleida, España. Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Católica Argentina. Doctorando en la Universidad Alta Dirección de Panamá. Ex gerente general, comercial, de producto y regional de empresas nacionales y regionales. Consultor de empresas en áreas comerciales y de habilidades directivas. Autor de los libros Workshop de dirección comercial. Tácticas comerciales exitosas, de Editorial Pearson. Coautor y coordinador del libro Dirección estratégica de venta profesional. Coautor de los libros Líderes de alto impacto y Herramientas de management para enfrentar la incertidumbre. Director de la Especialización en Dirección Comercial de ADEN. Profesor de ADEN Business School. Raymond Schefer (Coordinador y autor) Ph.D. Candidate en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén, España. Magister en Dirección de Empresas City University, Seattle. Ingeniero, Universidad Nacional de Cuyo, Argentina. Ha ocupado cargos de CEO y gerente comercial en Europa y Argentina. Profesor y consultor en toda América Latina, Estados Unidos, China, Dubai e Italia, entre otros. Director de la Especialización en Marketing y del Advanced Management Program de ADEN. Profesor de ADEN Business School.

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™ÍÁaÖWW‰ž™ La realidad se torna cada vez más compleja; por ello es necesario desarrollar un enfoque que nos permita comprender cuáles son los cambios que se presentan a nuestro alrededor y resolver los problemas que nos afectan. En Dirección comercial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor se exploran las alternativas estratégicas con las que contamos, a fin de lograr la satisfacción de los clientes a la vez que adquirimos ventajas frente a la competencia y nos diferenciamos de ella creando valor a largo plazo. Desde la cabal comprensión del valor del intangible que es la marca hasta su construcción y, sobre todo, su sostenimiento, el marketing desempeña una función clave en cuanto a rentabilizar la operación a futuro. Hoy por hoy, las empresas necesitan diferenciarse para poder sostener sus márgenes; deben revisar o cambiar sus modelos de pensamiento, y dejar de ofrecer atributos y beneficios funcionales para en su lugar crear una propuesta de valor sostenible en el tiempo y por la cual los clientes y consumidores estén dispuestos a pagar un plus. Es preciso entender que es momento de realizar nuevas propuestas tanto desde el marketing como desde la venta profesional. Pensar hoy en el aspecto comercial implica la puesta en marcha de nuevas formas de acercamiento al cliente. Si tomamos la comunicación como una pieza clave, ya no podemos basarnos únicamente en la publicidad tradicional; se requiere un enfoque amplio que vaya desde el entendimiento de las nuevas formas de comunicación hasta la utilización de las herramientas que propone y de las cuales dispone. El comercio digital, la interacción de los clientes y la utilización de las redes sociales forman parte importante de la vida del consumidor y por ende deben integrarse también al funcionamiento diario de las empresas. Si no somos capaces de entender al cliente en ese laberinto que es la red, en un momento posterior será difícil crear relaciones de valor en el mundo real, porque el cliente es uno solo, por más que ingrese por distintos canales. xvi

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Dirección comercial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor propone un camino que va de lo general a lo particular, de lo analógico a lo digital, de la venta remota a la personalizada; porque la venta es el cierre y la coronación del esfuerzo, este último se refleja en innovadoras herramientas de gestión del equipo comercial, con técnicas que nos ayuden a llevar adelante con todo éxito la administración efectiva de quienes componen la fuerza de ventas de una organización, dispuesta a ganar y retener lo más sustancial del mercado. Comprenderemos también la importancia de integrar un equipo comercial de alta performance, lo que constituye una etapa clave de la dirección de venta profesional; aprenderemos nuevas formas de reclutar, seleccionar, capacitar y brindar feedback; al desarrollar con excelencia estas prácticas aumentamos considerablemente la motivación, retención y capacitación de nuestros colaboradores y, como consecuencia, la performance del equipo clave de toda organización comercial. Estudiaremos, además, la gestión de canales comerciales eficientes e innovadores con un enfoque estratégico del multicanal y finalmente cómo debemos trabajar con el canal internet, así como su impacto en las redes sociales. Otro tema vital está constituido por los mercados; en la actualidad son altamente demandantes y recabar inteligencia comercial ya no es una opción sino una necesidad. Identificar toda la información que la empresa necesita para tomar decisiones en su proceso de ventas (no sólo sobre su producto y mercado, sino también sobre su fuerza comercial) es crucial. También analizaremos las formas más asertivas de medir las acciones de marketing y ventas a través de sus métricas respectivas, de manera de podamos sistematizarlas y alinearlas con los objetivos estratégicos. Cada día más, el marketing ha dejado de ser un arte para convertirse en una ciencia, y a partir de ello las estrategias que pueden medirse se vuelven más previsibles, proyectables y asociables con las asignaciones de presupuesto. Finalmente el lector conocerá las herramientas de persuasión, empatía y comunicación que puede usar para detectar el estilo de compra sus clientes, lo que es importante para ellos y lo que no, cómo generar una conexión y liderar la entrevista de venta, así como las preguntas que debe hacer para determinar sus modelos de representación y las palabras que influyen sobre ellos; también sabrá qué hacer ante el pedido de concesiones y fundamentalmente logrará persuadir y realizar un cierre exitoso. Como característica adicional, al inicio de cada capítulo se han incluido íconos con material en realidad aumentada. El lector puede escanear los íconos (que puede identificará por las letras RA, de realidad aumentada) con su dispositivo móvil y accederá a los contenidos especiales. Para escanearlos, consulte la aplicación de realidad aumentada para su dispositivo; en los equipos Android o IOS, Aurasma es una aplicación gratuita. xvii

Nuestro único objetivo es brindarle una herramienta confiable, que le sea útil en su quehacer profesional y le permita anticipar y ejecutar con todo éxito estrategias y tácticas comerciales, adecuadas para el mercado de hoy, cada vez más complejo. Esperamos que así sea. Los autores, junio de 2013

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Dirección comercial avanzada

C apítulo

RA

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Análisis estratégico Raymond Schefer

© Africa Studio/Shutterstock

La realidad nunca se ha parecido más a un tablero donde se combinan juegos y reglas que provienen de ámbitos de actuación, entornos y procesos distintos. Compañías que ingresan en nuevos mercados, empresas que cambian su modelo de negocios y clientes que dejan de lado sus marcas de toda la vida son parte del escenario actual. En este ámbito es factible esperar que un modelo de negocios cambie al menos una vez durante el ciclo de vida de un gerente. De acuerdo con un estudio de Innosights, la tasa de supervivencia de una empresa se redujo a la cuarta parte durante los últimos 50 años.

Figura 1.1

Si analizamos la percepción actual de muchos managers, gerentes y dueños de empresas, la realidad competitiva pareciera combinar toda una serie de juegos en un solo tablero. Así, encontramos empresas que combinan telefonía con televisión, diversión con tecnología, comunicaciones con entretenimiento, estado 1

físico con ejercicios militares o panadería con tecnología, por mencionar algunas. En un clásico artículo escrito hace más de una década se planteaba que el tema no era el futuro en sí mismo, sino el grado de dispersión respecto al mundo actual (Courtney et al., 1997). Existen infinidades de futuros posibles que pueden ser agrupados en cuatro modalidades:

Futuro alternativo

Abanico de futuros

Futuro previsible

Auténtica ambigüedad

Figura 1.2

ä El futuro previsible, el más cercano; aquí la investigación de mercado permite evaluar posibles segmentaciones y posicionamientos a fin de determinar productos y precios. Reina la cadena de valor de Porter, la matriz BCG es muy útil, los costos pueden ser analizados y previstos, y el ingreso/rentabilidad es altamente previsible. ä El futuro alternativo, donde se consideran varios escenarios posibles; implica un examen minucioso del entorno y sus cambios. Aquí es importante analizar el marco legal regulatorio, las políticas macro y el cambio tecnológico. Se necesita un análisis competitivo comparado y se plantea el uso de un árbol de decisiones, la simulación y la utilización de la teoría de juegos a fin de plantear alternativas (por ello desempeña un rol muy importante la llamada incertidumbre residual, es decir, aquellas decisiones de la competencia sobre las que no se tiene injerencia pero que pueden causar un impacto importante). ä Ingresar a un abanico de futuros significa estar dentro de un mundo complejo. Se define a priori un número limitado de variables esenciales, lo que dará por resultado un escenario muy cambiante; es el caso de los entornos de empresas emergentes, nuevos mercados o áreas de innovación tecnológica. Aquí es importante investigar la demanda latente y planificar escenarios contingentes. Los límites son identificables, pero no necesariamente las decisiones. La incertidumbre comienza a ser relevante. Es vital no desarrollar más de 4 o 5 escenarios, y evitar aquellos que resulten redundantes para no entrar en un círculo vicioso. 2

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Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Finalmente, la auténtica ambigüedad tiene como característica la imprevisibilidad y la indefinición de las variables críticas. La tecnología y los nuevos mercados constituyen una combinación posible para este escenario; se trata de una navegación para la que no se prepara la mayoría de las escuelas de negocios. En esta situación es importante generar indicadores (favorables y desfavorables) para medir la evolución de las variables. La intuición desempeña un rol, pero debe complementarse con inteligencia competitiva e información no estandarizada. Este proceso evolutivo puede tener distintos emergentes, de acuerdo con los cambios en las variables que muchas veces no se tuvieron en cuenta. La clave de la supervivencia es el enfoque flexible. Hoy es difícil que una empresa tenga un futuro absolutamente previsible, como también son casos aislados los que se encuentran en auténtica ambigüedad. Pero para no incurrir en simplificaciones peligrosas pensemos que el escenario futuro será cada vez más complejo. Revisemos nuestros modelos, repensemos las relaciones con los clientes, veamos cuál es nuestra propuesta de valor. Seamos críticos en un sentido de agregar valor. No dejemos nada al azar, pero tampoco asumamos que ya tenemos todo lo que necesitamos saber. Como afirma la profesora Rita McGrath, de la Universidad de Columbia: “Muchas empresas no revisan sus modelos de negocio hasta que son evidentemente obsoletos y es tarde para cambiar”.

Factores que afectan la realidad Podemos identificar cinco factores que de manera directa influyen sobre la forma en que la organización percibe su entorno; éstos limitan su rango de acción y actúan como atractores, es decir, barreras invisibles que afectan significativamente el análisis del entorno y su modelo de interpretación, el planteamiento de los objetivos, las herramientas y el enfoque o definición de la estrategia. Estos factores son los siguientes.

Cultura De acuerdo con Grönroos (1990), la cultura de una empresa es un “conjunto de normas y valores, más o menos comunes, que el personal de una organización comparte”. Desde otra perspectiva, “la cultura empresarial es el conjunto de creencias básicas, estilo de tomar decisiones, procedimientos y reglas de actuación, formas de comprender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran correctos para su gestión” (Grande Esteban, 2000). Por lo tanto, es innegable el impacto que causa la cultura, tanto en la comprensión de la realidad como en la forma en que la empresa actúa o reacciona ante distintas situaciones: 3

ä Ciclo de vida (managers versus mercados). Los ciclos de vida de las personas son más largos que los de los productos o mercados. ä Nivel de estructuración. Consecuencia directa de la cultura organizacional, causa un impacto en la forma de resolver una problemática. ä Ilusión de control. Ante el cambio, determinadas culturas empresariales prefieren la negación en lugar de la aceptación del cambio y sus implicaciones. ä Aproximación. La forma en que la empresa percibe al mercado puede cambiar de acuerdo con el número de variables que esté dispuesta a asumir. Un mundo complejo deja de ser lineal, es decir, de tener una respuesta única para un número determinado de variables. ä Adaptación generacional. Las barreras generacionales pesan ante la construcción del relacionamiento. ä Presión competitiva. En las culturas orientadas hacia el corto plazo, la presión competitiva quita perspectiva.

Tamaño ä Capacidad compensatoria. Como se observa en la figura 1.3, cuanto más grande es la empresa mayor será su capacidad para compensar los factores externos, enmascarando la falta de una estrategia competitiva. Diferentes mecanismos evolutivos en pequeñas y grandes empresas según el modelo de intensidad competitiva Sucesos competitivos Intensidad competitiva

Sucesos no competitivos Entorno técnico e institucional (adaptabilidad compensatoria)

Viabilidad 1 Sujeto pasivo de presión de selección Selección actúa según modelo de línea inicial Hipótesis de los sobrevivientes fuertes Viejas, pequeñas y fuertes: mayor supervivencia

Sucesos competitivos Intensidad competitiva (retardada respecto a pequeñas)

Viabilidad 2 Capaz de controlar presión de selección Hipótesis de los sobrevivientes débiles Grandes y débiles competidores: alta supervivencia por adaptabilidad compensatoria

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS ORGANIZACIONES GRANDES Viabilidad 1 < Viabilidad 2 Figura 1.3 Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).

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Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Orientación estratégica. Los factores que inicialmente generaron el crecimiento no son los mismos que aseguran su éxito futuro. Al crecer la organización, el costo cobra relevancia en detrimento de la diferenciación (figura 1.4). Importancia del tamaño relativo en el modelo de selección basada en la escala Tmin

Compiten en escala de producción

Intensidad competencia – ¼ tamaño

Compiten en especialización +P fracaso

Diferenciación o enfoque

Liderazgo en costes

+P supervivencia +P fracaso +P supervivencia

Relativamente pequeñas

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS

Relativamente grandes

ORGANIZACIONES GRANDES

Figura 1.4 Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).

ä Estructuración comunicacional. Grandes empresas se vuelven pobres en comunicación. Comunicación global puede significar una falta de cercanía y pérdida de la percepción de valor por parte de los clientes, que no se identifican con la marca o la empresa.

Metodologías ä Marketing vertical. El tradicional; no permite nuevas perspectivas. ä Aproximación industrial. Apunta hacia la mecanización de los procesos sin reconocer que cada vez es menos factible estandarizar a los clientes. ä Procesos repetitivos. Como una forma de reducir costos, pero no permiten el desarrollo de respuestas creativas, disruptivas. ä Captación/interpretación del entorno/contexto (IC). Lo que no se mide no existe; si no contamos con un sistema de inteligencia competitiva que nos permita reconocer aquello que “no podemos ver” por nuestra propia formación, corremos el riesgo de perder mercados y clientes. 5

ä Administración de la incertidumbre. La incertidumbre es un hecho, el problema es cómo lidiamos con ella, con qué herramientas y perspectiva. Gap de vigilancia

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7

Disonancia estratégica Figura 1.5 Fuente: Infocenter (2010).

En la figura 1.5 vemos que al perder tiempo en recepcionar las necesidades del cliente, perdemos capacidad de anticipación. En la figura 1.6 se muestra un ejemplo de los movimientos en una categoría de bebidas espirituosas, a fin de establecer el impacto potencial de las maniobras posibles de cada categoría.

25% Tasa de crecimiento media anual (TCMA) exportaciones 2004-2008

Categorías emergentes 20%

Aguardiente Whiskies

Vodka

Pisco

5%

Categorías líderes

Ron

15%

10%

Participación media mercado exportador 12%

Mapa de posición competitiva: Exportaciones mundiales de bebidas espirituosas (HS2208)

TCMA 12%

Tequila

Licores Los demás gin y ginebra

Gin y ginebra Categorías en declive

0% 0%

5%

Categorías maduras 10%

15%

20%

25%

30%

Cuota de participación en el mercado exportador de bebidas espirituosas (HS2208) año 2008 El tamaño del círculo es proporcional al valor de las exportaciones de bebidas espirituosas. Año 2008: 1.000 millones US$.

Figura 1.6 Fuente: COMTRADE (Naciones Unidas), Aduanas de Chile y Aduanas de México. Elaboración: Infocenter SL (2010).

6

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Tecnología ä Nivel de cambio tecnológico. En ocasiones se minimiza el impacto del cambio tecnológico y esto hace que no comprendamos el comportamiento del consumidor en las redes sociales. ä Grado de complejidad. La tecnología añade complejidad en los ámbitos de productos, comunicación y relacionamiento. ä Costo del cambio. Al implementar cambios de tecnología se generan costos tanto monetarios como culturales. El impacto de la tecnología en el modelo de negocios es importante, aunque debe tenerse en cuenta que sólo 26% de las grandes empresas de consumo en América latina desarrolla estrategias en las redes sociales.1 A partir de un estudio realizado en 2010 con alumnos de la Especialización en Mercadeo y Ventas, de la ADEN Business School, fue posible obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento del consumidor latinoamericano. Veamos algunas de las preguntas: 1. ¿Cómo evalúa el impacto de internet y las redes sociales en su empresa? Muy importante

26%

Importante

34%

Medio

24%

Poco relevante

60%

8%

No impacta

8% 100%

Figura 1.7 Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010.

2. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación digital que utiliza? E-mail

95%

Página Web

92%

Newsletter

59%

Blog

18%

Otros (Facebook, Twitter; YouTube, etc.)

8%

Figura 1.8 Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010. 1 Cfr. www.ipmark.com/pdf/Estudio_Marcas_Web.pdf

7

Aunque internet y las redes se consideran importantes, sólo 8% de la muestra en efecto usa las redes sociales; las otras empresas replican de alguna manera el mundo real en el mundo digital. Por ello, como conclusión preliminar podemos decir que la aproximación digital de la empresa cuenta con: ä ä ä ä

Canales y contenidos limitados. Segmentación simplificada. Falta de inteligencia competitiva. Estrategias de marketing no actualizadas.

Clientes ä Apropiación de la realidad. Los clientes cambian más rápido que las empresas. ä Integración del conocimiento. El conocimiento se encuentra hoy mucho más disperso y no existen fuentes únicas de información. ä Rol y participación. El cliente se vuelve parte del proceso completo de creación de valor. El “nativo digital” tiene un comportamiento diferente al del baby boomer.

© Kuco/Shutterstock

Generación silenciosa 1925-1945

Baby boomers 1946-1964

© Taufoto/Dreamstime

Generación X 1965-1981

Inmigrante digital Generación Y (Milenio) 1982-1992

Generación Z 1993-

Nativo digital

© thuatha/Shutterstock

Figura 1.9

Planteado de otra forma, podemos realizar una caracterización generacional amplia. 8

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Generación Y

Generación X

Baby boomers

¿Cómo se comunican?

Mensajes de texto, celular, redes

E-mail, mensaje de texto, celular

E-mail, celular, cara a cara

¿Cómo resuelven sus problemas?

Teams, brainstorming, web y redes sociales para investigar

Piensan soluciones, luego las discuten en forma grupal

Buscan soluciones exitosas conocidas, tratan de replicarlas y buscan consenso

¿Qué les preocupa?

Avanzar/proyectarse

Trabajo/balance en la vida, reconocimiento

Estabilidad

Respeto implica:

Que sus ideas sean valoradas por sus pares

Reconocimiento de su conocimiento/ profesionalismo

Reconocimiento de trayectoria y potencial aporte

Figura 1.10

Si realizamos una caracterización generacional de los baby boomers y los nativos digitales observamos que mientras los primeros veían televisión durante un periodo promedio de 22 horas semanales los segundos dividen su tiempo en partes iguales entre la televisión e internet, sobre una base de 34 horas semanales. Así, se proponen distintos conjuntos de valores que en la práctica se perciben de la siguiente manera:

Generación analógica

Generación digital

Disciplina

Espontaneidad

Respeto a la autoridad

Respeto a la autenticidad

Escucha

Dialoga

Obedece

Participa

Esfuerzo

Motivación

Comedida

Atrevida

Ve televisión

Chatea

Lee

Tuitea

Figura 1.11 Fuente: Tapscott (2009).

9

La implicación es importante, ya que hoy un nativo digital en Estados Unidos prefiere no tener televisión que quedar desconectado de internet. Su red de vinculación es la misma red. Nos encontramos en un mundo donde los medios audiovisuales, fundamentalmente los interactivos, reemplazan a la lectura, que ha llegado a niveles muy bajos que van de poco más de un libro al año en México a siete libros en Francia.2 Estos datos, que resultan en extremo preocupantes si pensamos en una humanidad cada vez menos culta e informada, contrastan con el coeficiente intelectual medio de las personas, que ha aumentado tres puntos durante los últimos 10 años (Tapscott, 2009). Por ello, si queremos aproximarnos a los nuevos consumidores debemos saber que: ä9DORUDQODOLEHUWDG ä/DYHORFLGDGHVFRQGLFLµQGHHQWRUQR ä7UDEDMDQHQHTXLSRVRQDVRFLDWLYRV ä6RQFU¯WLFRVH[DPLQDQORH[LVWHQWH ä'XGDQGHORLQVWLWXFLRQDOL]DGR ä/HVJXVWDGLYHUWLUVHHQHOWUDEDMRHOHVWXGLRRODFODVH ä&RQVLGHUDQDODLQQRYDFLµQXQDFRQGLFLµQQDWXUDO ä%XVFDQODSHUVRQDOL]DFLµQGHORVSURGXFWRV ä1ROHVLQWHUHVDHOSDVDGRVDOYRHOSURSLR  ä$SUHQGHQKDFLHQGR Debemos cambiar la perspectiva desde la que construimos la relación, ya que existe una pérdida o un cambio del punto de referencia; un cambio en el formato de integración de la información (¿menos “culto”?) que nos obliga a utilizar otros canales y formatos para la interacción; una modificación en la estructuración del conocimiento (multitasking) acompañada de tiempos menores de lectura y cantidades mayores de información (búsqueda versus lectura). Si lo analizamos desde el punto de vista de Alessandro Baricco (2008), los principales cambios ocurren como se muestra: Desde:

Consecuencias

Profundidad

Superficie

Reflexión

Velocidad

Análisis

Zapping

Búsqueda

Surfing

Expresión

Comunicación

Esfuerzo

Placer

Figura 1.12 Fuente: Baricco (2008). 2 Cfr. www.consumosculturales.gov.ar

10

Hacia:

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Observamos que una de las manifestaciones principales se presenta en la construcción del conocimiento, con mayor cantidad de información disponible en un marco de menor profundidad de análisis.

Productores

Consumidores

Experiencia

Datos

Información

Conocimiento

Investigación Creación Recolección Descubrimiento

Segmentación Organización

Conversación Narración Integración

Global

Local

Sabidurías

Contemplación Evaluación Interpretación Retrospección

Personal

Contexto

Figura 1.13 Fuente: Elaborada por Álvaro González Alorda.

Un mundo creado a partir de la respuesta más popular, no la más confiable, apuntala el concepto de “noble amateur” por encima del de los expertos. La propaganda reemplaza a la información.

Consecuencias: ä ä ä ä

Clusterización de la información. Vinculación difusa. Creación dispersa del conocimiento. Inmediatez digital. 11

La competencia Se lleva a cabo fundamentalmente en dos campos: la conversión (producto físico) y el posicionamiento (producto percibido por el consumidor). El primero es condición necesaria pero no suficiente.

Recursos

Conversión

Estrategias

Posicionamiento

Consumidores

Figura 1.14 Fuente: Wilensky (1993).

Existen, entonces, dos decisiones que son vitales para el marketing: las de conversión (que se refieren al portafolio de productos) y las de posicionamiento (el lugar que ocupemos en la mente del consumidor potencial). La conversión puede asociarse con un proceso similar a la cadena de valor de Porter. Management/infraestructura Tecnología RR. HH. Suministro Logística ingreso

Operaciones y producción

Ventas y marketing

Logística salida

Servicios

Figura 1.15 Fuente: Porter (1985).

Y también el posicionamiento tiene su propia cadena de valor. Ambos apuntan hacia la generación de un beneficio final para la empresa. Valores Necesidades Circunstancias Acceso Ingreso de información

Proceso de selección

Acción de compra

Figura 1.16 Fuente: Bilancio (2011).

12

Dirección comercial avanzada

Evaluación de los datos

Seguimiento posterior

Capítulo 1

Análisis estratégico

En la figura 1.17 se representa lo que buscamos alcanzar: 1 y 2 expresan el espacio común entre los deseos del consumidor (URO; unidad representacional óptima) y la unidad perceptual 1 (UP 1), que es la oferta de la empresa 1; en el caso de la empresa 2 (UP 2), esa área común es 2 y 3. El espacio 1 representa la dominancia de la empresa 1 sobre el cliente, mientras que el espacio 3 es la dominancia de la empresa 2.

UP 1 Unidad perceptual

1

5

4

2 6

3

URO Unidad representacional óptima

7 UP 2 Unidad perceptual (competidor) Figura 1.17 Fuente: Basada en Wilensky (1993).

Este mismo esquema puede plantearse de la siguiente manera: Puntos de diferenciación (POD) ¿En qué soy realmente mejor?

Oferta de la empresa

Necesidades Nuestros de los clientes PODs

POPs Puntos de paridad (Category benefits) ¿Cuáles son los beneficios críticos?

Oferta del competidor

PODs competidor

Deseos y necesidades ¿Qué es lo más relevante para el prospecto/cliente?

Puntos de diferenciación negativa ¿Cuáles son los desafíos?

Tiempo Figura 1.18

Aquí los puntos de paridad son 2 y 6, pero 6 no es relevante para el cliente. Cuando se llega al punto de proponer una estrategia para nuestro producto o servicio, y luego de entender que el posicionamiento es un valor diferencial 13

respecto a nuestros competidores, no todas las industrias se encuentran en una situación similar. De acuerdo con el grado de competitividad y la dinámica del mercado, pueden plantearse las siguientes situaciones. Competencia alta

Resultados

Innovación

Estable

Inestable Costos

Procesos

Competencia baja Figura 1.19 Fuente: Alorda (2009).

La diferenciación existe en todos los cuadrantes, pero su orientación cambia con la orientación de la empresa. En una fábrica de botas de goma la marca puede ser relevante pero el costo quizá tenga un significado mayor, mientras que un posicionamiento innovador puede ser la clave del éxito de una empresa como Sony, Samsung o LG. Aun el producto menos diferenciado, como el cemento, puede tener una imagen diferencial. Si analizamos la curva de valor en la figura 1.20, la percepción de valor de CEMEX es mayor que la de Lafarge. ¿Cuál es la clave? Mientras Lafarge despacha cemento, CEMEX provee un servicio on time al contar con mezcladoras apostadas en lugares y horarios estratégicos.

CEMEX versus Lafarge +200% +150% +100% +50%

A partir del 6 de agosto de 2006 CX LR

0%

-50% enero 2

enero 3

Figura 1.20 Fuente: NYSE, CEMEX.

14

Dirección comercial avanzada

enero 4

enero 5

enero 6

Capítulo 1

Análisis estratégico

Hoy nos enfrentamos a una situación donde los modelos tradicionales no se sostienen; es necesario repensar los cambios a partir de las personas, con sus valores y actitudes, como partícipes necesarios, en un contexto en el que quizá ocurran desde mínimas variaciones hasta transformaciones totales. Por ello es posible proponer un modelo de innovación en dos planos fundamentales:

Abrir el juego

Jugada doble

Jugada forzada

Jugada simple

Bajo

Innovación en valor

Alto Bajo

Dinamismo clientes

Innovación competitiva

Alto

Dinamismo competidores/ complementadores Matriz innovación competitiva/valor Figura 1.21 Fuente: Basada en Serra (2003).

Nuevo Actual

Tecnología/procesos

Se puede usar la innovación en valor en un mercado muy dinámico con clientes exigentes, la innovación competitiva para superar a la competencia o ambos para crear una jugada doble, como en el caso del iPad de Apple. De acuerdo con sus características, la innovación puede clasificarse de la siguiente manera: incremental (mejoras paulatinas y sucesivas), radical (nuevos procesos o tecnologías) o disruptiva (ya sea en el mercado actual o en uno nuevo).

Innovación radical

Innovación disruptiva radical

Innovación incremental

Innovación disruptiva de mercado

Actual

Mercado

Nuevo

Matriz innovación/mercado Figura 1.22

15

Ante una competencia que se estandariza o cambia en forma incremental, es necesario definir el tipo de innovación de acuerdo con el mercado y el nivel de tecnología asociado.

La estrategia Si queremos realizar cualquier análisis o proyección hacia el futuro lo primero que debemos preguntarnos es ¿dónde estamos?, ¿cómo hemos llegado a ser lo que somos? Podemos sintetizar el proceso evolutivo de las estrategias de marketing siguiendo cuatro pasos que nos trajeron hasta el punto actual (pero que no garantizan que lleguemos al futuro): ä ä ä ä

Profit impact market strategy (PIMS). Balance de producto y mercado. Valor de la diferenciación. Importancia de la intangibilización.

Profit impact market strategy (PIMS) PARTICIPACIÓN Ratios financieros y operativos

Menor 10%

10%-20%

20%-30%

30%-40%

Más de 40%

Estructura capital: Inversión/ventas

68.66

67.74

81.08

64.66

63.98

Por cobrar/ventas

15.52

14.08

13.96

15.18

14.48

Inventario/ventas

9.30

8.97

8.88

8.68

8.16

Rentaba.imp/ventas

 0.16

3.42

4.84

7.60

13.16

Compras/ventas

45.40

39.90

39.40

32.80

33.00

Manufactura/ventas

29.64

32.61

32.11

32.95

31.76

Marketing/ventas

10.60

9.88

9.06

10.45

8.57

Resultado operativo:

I&D/ventas

2.60

2.40

2.83

3.18

3.55

Capacidad/utilización

74.70

77.10

78.10

75.40

78.00

Promedio de porcentaje superior menos el inferior

14.50

20.40

20.40

20.10

43.00

Precio relativo

2.72

2.73

2.85

2.66

2.39

Calidad de producto:

Figura 1.23 Fuente: Basada en Buzzell et al. (1987) y Mintzberg et al. (1986).

16

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

El PIMS es un estudio que se llevó a cabo en las décadas de 1970 y 1980 y vincula la rentabilidad con la participación de mercado por medio del análisis de más de 2.600 unidades estratégicas de negocios y más de 200 empresas en los Estados Unidos. Entre las conclusiones principales respecto a por qué la rentabilidad se asocia con el tamaño del mercado atendido existen al menos cinco explicaciones posibles: 1. 2. 3. 4. 5.

Economías de escala. Economías de alcance. Curvas de experiencia. Poder de mercado. Calidad del management.

Es el driver de mayor impacto en el ROI del producto. En la figura 1.24 se incluyen algunos datos que lo justifican. Al analizar este mismo caso para distintos tipos de compra hay pequeñas variaciones. A

Productos que se compran con frecuencia versus los que se compran con poca frecuencia

ROI 30% 20 10 0 Menos de 10%

10-20%

20-30%

30-40%

Más de 40%

Participación de mercado Poco frecuente

Frecuente

Figura 1.24 Fuente: Basada en Buzzell et al. (1987) y Mintzberg et al. (1986).

Conclusiones del PIMS: ä Por debajo de 10% de la participación de mercado la tendencia es ser pequeño o, si se intenta crecer, el largo desierto está por delante. ä Es necesario sostener participaciones importantes de mercado (más significa mayor rentabilidad), ä Por encima de un límite, el crecimiento se amplifica a través de los drivers antes mencionados. 17

“Bigger is better.”

Críticas Las principales críticas hacia esta estrategia se asocian con las industrias que se toman como base (pesada, metalmecánica), la antigüedad de las bases de datos y, sobre todo, con que una correlación estadística no implica una causa. No existe una forma unívoca de determinar que la participación implica rentabilidad. Por otro lado, define los mercados en forma muy estrecha.

Balance de producto y mercado Portafolio de productos en la matriz BCG Una de las herramientas principales para determinar la competitividad de una empresa en el mercado es la matriz que se estructuró en 1968 y que el Boston Consulting Group hizo popular en la década de 1970. Esta herramienta está constituida por cuatro posiciones competitivas potenciales de los productos de una empresa, en función de su participación de mercado y la tasa de crecimiento de este último. Investigación & Desarrollo Efectivo 0 Uso de efectivo generado Neto

Estrella

Signo de interrogación Efectivo + Uso de efectivo generado Neto

Efectivo ++ Uso de efectivo generado Neto 0.

Alto

10%

Vaca lechera

Tasa de crecimiento de mercado (tasa anual en dólares consistentes)

0%

10X

Figura 1.25 Fuente: Basada en Henderson (1970).

18

Perro

Efectivo +++ Uso de efectivo Bajo generado Neto ++

Dirección comercial avanzada

Alta

Efectivo + Uso de efectivo generado Neto 1.0X

Baja

Dominancia de mercado, (Razón de la participación de la compañía del siguiente competidor más grande)

.0 .1X

Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Perros (Dogs). Productos con baja participación en mercados de bajo crecimiento; no generan ingresos a la empresa y absorben recursos. ä Vacas lecheras (Cash cows). Productos con alta participación en mercados de bajo crecimiento; generan más de lo que requieren o que se invierte en ellas. Es importante mantenerlas en el portafolio. ä Signos de interrogación (Problem child). Productos con baja participación en mercados de alto crecimiento; requieren recursos pero en el futuro pueden transformarse en productos estrella. ä Estrellas (Stars). Productos con alta participación en mercados de alto crecimiento; generan altos ingresos.

Crecimiento Declinación Introducción Tiempo

© Aurelko/Dreamstime

Madurez

Ventas

© Tale/Dreamstime

© Argus456/Dreamstime

Uno de los aspectos importantes es la posibilidad de vincular la curva del ciclo de vida del producto con la matriz BCG, estableciendo relaciones entre ambos a fin de determinar su valor futuro.

© Azurviews/Dreamstime

Figura 1.26

En este caso se establece la relación entre cada etapa del ciclo de vida del producto en el mercado y la posición competitiva. Como ejemplo, el lanzamiento de un producto en un mercado maduro significaría partir de una clara situación de desventaja, pues las marcas líderes ya están consolidadas y esto exige una inversión difícil de recuperar. Entonces, las conclusiones de la matriz BCG son: ä Es necesario contar con un mix balanceado de productos. ä La performance es definida por la industria a la que pertenece la empresa. ä El crecimiento se sostiene ampliando mercados y productos o combinando ambos. Por ello es necesario contar con un mix equilibrado entre productos en distintas etapas de su vida y mercados de bajo y alto crecimiento. 19

Portafolio balanceado en productos y mercados

Críticas Como limitaciones del modelo BCG encontramos la falta de perspectiva de generación de negocios rentables en negocios en declinación. Otro aspecto es que la tasa de crecimiento de mercado se supone como una variable externa a la empresa, cuando en la actualidad una empresa puede modificar el mercado (por ejemplo, los iPods).

Valor de la diferenciación A partir de los trabajos de Michael Porter surgen y se popularizan dos conceptos que tienen un gran impacto en la industria. El primero, la cadena de valor, categoriza en dos tipos las actividades que producen valor agregado en una organización: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Infraestructura de la empresa

Ma rge

Administración de recursos humanos Actividades de apoyo

n

Desarrollo de tecnología

Servicio

rge

Marketing y ventas

Ma

Logística Logística hacia Operaciones hacia el el interior exterior

n

Compras

Actividades primarias Figura 1.27 Fuente: Porter (1985).

La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis estratégico que apunta a maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Se trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. 20

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Estrecha

Estrategia de segmentación

Visión de mercado Amplia Figura 1.28 Fuente: Porter (1985).

Estrategia de diferenciación

Liderazgo en costes

Exclusividad

Costes

Competencia

Las competencias distintivas se pueden lograr en tres grandes áreas: nicho, actuando sobre pequeños mercados; diferenciación, al establecer propuestas diferenciales en mercados más amplios; y costes, en el marco de ser el productor más eficiente. Las conclusiones sobre la cadena de valor de Porter son: ä Es una herramienta que permite identificar las actividades primarias y las de apoyo, a fin de crear rentabilidad. ä Porter propone que se aplique esta cadena en distintos marcos estratégicos de acuerdo con el tamaño de mercado y que el producto pueda o no ser diferenciable. ä La competencia en costos tiene el riesgo de que aparezca una tecnología o competidor que los disminuya. ä En un segmento amplio, donde el costo no es relevante, las estrategias que se llevarán a cabo son genéricas.

Diferenciación.

Críticas El enfoque es demasiado estrecho ya que no considera como estrategias a las mejoras incrementales operativas; parte de condiciones estables de entorno o límites definidos; el foco se encuentra en la estrategia deliberada, minimizando el rol de las estrategias emergentes.

La importancia de la intangibilización El mundo sin productos Como vimos en el análisis de la competencia, existen decisiones de conversión y de posicionamiento. En un proceso de satisfacción de deseos y necesidades, una empresa debe entender a sus clientes potenciales, desarrollar a partir de sus recursos productos y servicios (decisión de conversión) y luego posicionarlos en la mente de sus clientes (decisión de posicionamiento). 21

En marketing, si bien el proceso de creación del producto o servicio es importante (condición necesaria), el énfasis está en crear el posicionamiento. Tener una marca significa tener un espacio ganado en la mente del consumidor donde no hace falta hacer descuentos ni regalar los productos ya que existe una valoración cierta, un conjunto de imágenes asociadas con un grupo de personas. Dicho de otra forma, al posicionarnos hemos ganado un espacio pequeño pero muy valioso en la mente de un grupo de personas que (si tienen rasgos comunes, factibles de ser reconocidos, agrupados y alcanzados) forman un segmento de mercado (Schefer, 2008). Por otra parte, si nos encontramos en un mercado competitivo debemos no sólo satisfacer necesidades, sino también construir diferencias perceptibles que el consumidor pueda valorar. Como Alberto Wilensky propone, lo que el consumidor finalmente percibe es el producto o servicio. Se trata de un balance donde el activo está dado por el valor del producto físico más todo lo que el producto imaginario puede hacer por el consumidor, mientras que el pasivo está dado por el costo que se debe pagar y el beneficio potencial que se obtendrá en la transacción. En el caso de marcas como Montblanc, el valor del producto es tan alto que la diferencia entre la percepción del producto sin la marca versus el producto donde se ve la estrella puede llegar a ser 10 veces superior. Producto imaginario

Figura 1.29 Fuente: Basada en Wilensky (1993).

Producto físico

Producto económico

Beneficio

Ecuación estratégica

Como conclusiones tenemos que: ä Los productos tienen un ciclo de vida cada vez más breve. ä Es posible comprar o tercerizar en China o en mercados emergentes con altos niveles de calidad. ä Lograr diferenciación de largo plazo es un objetivo con dificultades crecientes. ä ¿Cómo construir diferenciación de largo plazo en servicio?

Creciente intangibilización (fuerte valor simbólico).

22

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Críticas Si bien el posicionamiento es fundamental, es posible que se produzca un sesgo hacia la construcción del intangible y se olvide la importancia de mantener un balance con el producto físico en el largo plazo. Una marca puede quedar bien posicionada, fuertemente asociada con un concepto, pero éste tal vez quede obsoleto. Como resumen de este proceso, planteamos un recorrido de la participación en el mercado hacia el mix, la diferenciación y el valor simbólico del producto. Participación de mercado

Mix de producto / Mercado © Tischenko Irina/ Shutterstock

Valor simbólico

Diferenciación Figura 1.30

El proceso de formulación estratégica Modelos mentales Marco estratégico

Reflexión y aprendizaje Comportamiento organizacional

Dinámica operativa

Marco estratégico = Modelo de negocios

Figura 1.31 Fuente: Basada en Serra (2003).

23

Es importante ver el impacto de esta nueva realidad en el planteamiento y el desarrollo de la estrategia organizacional. El marco estratégico define el modelo de negocios, que a su vez determina el funcionamiento de la organización. Si el marco está equivocado o no se ha actualizado, la estrategia carece de valor. Para Kenichi Ohmae, “estrategia es el prototipo mental de la solución pensada” por los managers. El problema reside en la búsqueda de los marcos teóricos, cuando éstos no existen. Por ello planteamos que el pensamiento, la mirada, es la clave de la formulación correcta de la estrategia.

Formulación estratégica Pensamiento: ä 5HDFWLYRDOFRQRFLPLHQWRH[SHULHQFLDSDWURQHV ä Adaptativo ä 5HđH[LYR ä Imaginativo (ingenio/ estratagema)

El pensamiento estratégico del management vincula los distintos elementos de la realidad. Entorno competitivo

Estrategia Pensamiento estratégico

Resultado

Competencia Figura 1.32 Fuente: Basada en Serra (2003).

La información tiene un valor fundamental desde tres puntos de vista para determinar el futuro de la organización. La información

Figura 1.33

24

Valor resolutivo Valor tendencial Valor conectivo

Dirección comercial avanzada

Flujo presente para determinar un estado futuro

Capítulo 1

Análisis estratégico

Las acciones se codifican en ideas y las ideas se decodifican en acciones en un proceso recursivo que no tiene fin. Es un esquema de permanente interpretación– acción–interpretación. De todas formas, la estrategia se tiene que ajustar al cambio respecto a una determinada circunstancia, industria o ámbito, evitando caer en la generalización (o en el framework ya mencionado). Niveles de realidad Episodio

Coyuntura

Estructura

Figura 1.34 Fuente: Garrido (2007).

Dentro de los niveles de realidad, en un continuo de tiempo hay que considerar el impacto de estos cambios sobre nuestra base de clientes. Estamos ante un cambio de modelo (por ejemplo, en el mundo de la música) o ante un episodio puntual (digamos, un nuevo canal de venta). Posibilidad de cambio de modelo Transformación del sujeto

Variación del texto Reorganización del contexto Transformación del contexto

Tiempo

Continuo de cambio estratégico

Figura 1.35 Fuente: Basada en Garrido (2007).

25

Alto Bajo

Fuerza de las jugadas

Por ello debemos evaluar si estamos ante un cambio en las reglas del juego o ante un cambio del juego en sí mismo. ¿Seguimos o no en la misma industria? ¿Cuál es el salto que estamos dando?

Cambio de reglas

Salto de juego

Mantenimiento

Jugador dominado

Alto

Bajo

Cambio de patrones Figura 1.36 Fuente: Basada en Serra (2003).

Es necesario reflexionar sobre la implementación de la estrategia y revisar las posturas que se adoptarán, así como las actuaciones que la acompañan. Posturas estratégicas ä Configurar, liderar, transformar el mercado o el negocio. ä Adaptarse, de acuerdo con lo que planteen el mercado o la competencia. ä Participar, y el derecho a no participar si la situación es demasiado compleja. Cartera de actuaciones ä Apuestas (grandes) donde el riesgo es grande, pero también la ganancia asociada con él. ä Opciones donde se presentan alternativas con riesgo y valor distintos. ä Maniobras siempre favorables para aprovechar aspectos puntuales. En entornos previsibles prima la adaptación con maniobras que no se lamentan (favorables) y búsqueda del posicionamiento. En entornos complejos, múltiples comportamientos ordenados dan como resultado una conducta caótica que impide la modelización (framework) de la estrategia. Si hablamos del entorno estratégico actual podemos definirlo como: ä Complejo, dada la cantidad de variables a tener en cuenta. ä Dinámico, depende del momento en que lo percibimos o medimos. ä No lineal, ya que no existe una relación única de causa-efecto. 26

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

ä Determinista/estocástico, en tanto depende (o no) de las condiciones de inicio (que pueden o no) ser aleatorias en sí mismas. La estrategia se puede modelizar como sucesivos estados de configuración (aquello que se es en el equilibrio) y transformaciones (los caminos que se siguen). Es necesario considerar que si la organización hoy se encuentra en equilibrio éste tiende a ser inestable, pues cada vez es mayor la fuerza necesaria para mantener el statu quo. Por lo tanto, para llegar a la esencia de los modelos complejos y las características sobre las que debe trabajar la organización a fin de administrar esta nueva situación, tenemos una serie de estados posibles de configuración y transformación de la organización en su camino hacia el futuro.

Estado actual supuesto Organización Configuración Fuerza propia

Fuerzas del entorno Transformación Flecha de tiempo (irreversible) Estado futuro resultante

Equilibrio = Suma CERO

Configuración Organización

Fuerza propia

Fuerzas del entorno

Figura 1.37 Fuente: Basada en Mintzberg (1998) y Vázquez (2000).

El futuro Desafío 1: Definir los límites Contexto/escenario (entorno/alcance) Evaluación del entorno/determinación del alcance ä ä ä ä

Determinación de los escenarios posibles. Definición de herramental adecuado. Evaluación de las alternativas de crecimiento. Contextualización de los productos, líneas o servicios. 27

A partir del análisis del entorno, la organización desarrolla marcos de procesamiento y formulación de la estrategia, que a su vez son transformados en un alcance determinado.

Globalización

Apalancamiento

Oportunidad

Flexibilidad

Figura 1.38 Fuerzas estratégicas dinámicas. Fuente: Basada en Serra (2003).

Ejemplo de apalancamiento/flexibilidad/oportunidad

Figura 1.39 Fuente: Elaborada por Daniel Juárez Ruíz.

28

Dirección comercial avanzada

Capítulo 1

Análisis estratégico

Desafío 2: Validar el modelo de negocio Mi realidad/tu realidad (formulación/implementación) Modelos de actuación ä ä ä ä ä

¿Planes, patrones, perspectivas, posiciones? ¿Grado de congruencia entre el business core y los deseos del consumidor? ¿Configurar, adaptarse o participar? ¿Apuestas, opciones o maniobras? ¿Innovación incremental o disruptiva? Tipo de cliente

Figura 1.40 Fuente: Basada en Álvaro González Alorda, 2009.

¿Qué les pasa?

Tipo de innovación

Poco servidos

Necesitan más prestaciones

Incremental

Satisfechos

Están contentos

Incremental

Sobreservidos

Necesitan menos, y propuestas más simples, fáciles, accesibles

Disruptiva

No clientes

Carecen de recursos o de acceso al producto

Disruptiva

Rendimiento

Rendimiento iPad

sorber ueden ab ico que p consumidores g ló o n c te de Desarrollo tes segmentos n to los difere ien Segmento más atractivo namida o i cc blec del mercado rfe

e ta e p es ia d presa r o t to yec em ien Tra de la am dora n PCs o a Disrupción cci iliz rfe ab Low-end pe sest e e d Notebooks ria esa d o t r yec mp Tra la e de ado erc ia e m etenc d n ció omp rup e c Dis exist No

Tiempo

Tiempo

um

id

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Disrupción New Market

ns co No

Figura 1.41 Fuente: Adaptada por Alejandro V. Andrés, infocenter, de Christensen et al. (2004) con aportaciones de Danneti, E. 2004. Infocenter (2010).

Modelo impulsado por la tecnología (Technology-push)

Modelo de innovación disruptiva

Modelo impulsado por el mercado (Market-Pull)

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Desafío 3: Evaluar la interacción Diferenciarse en la experiencia (definición) Evaluar la interacción implica definir un modelo, una aproximación al negocio y al cliente. Es factible utilizar herramientas como la cadena de valor de Porter, el modelo Delta, los océanos azules, el modelo de co-creación de valor de Prahalad y el marketing experiencial de Schmitt.

Cada uno de ellos utiliza un marco teórico distinto, pero todo apunta a crear mayor valor percibido en un marco competitivo.

Sentimientos

Proceso de planificación

Pensamientos

Del marketing de las experiencias

Relaciones

Actuaciones

Figura 1.42 Fuente: Basada en Schmitt (2006).

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Dirección comercial avanzada

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Sensaciones

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s

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Matriz experiencial

Capítulo 1

Análisis estratégico

Desafío 4: Adaptarse Dinamizar la organización (objetivos/implementación)

Adaptarse Estado inicial

Organización

Energía iniciadora Liderazgo

Cam

pos

Competencia Auto-organización

com

unic

acio

nale

s Coalición interna o externa Entorno Estado futuro resultante

Figura 1.43 Fuente: Basada en Vázquez (2000).

Dinamizar ä ä ä ä ä ä ä ä ä

Liderazgo fuerte y participativo. Organizaciones planas y con alto nivel de involucramiento. Estructura organizativa estable de base. Capacidad de cambio/error como parte del aprendizaje. Comunicación extensa y comprensiva. Valores y creencias trascendentes. Libertad de acción y toma de decisión a todo nivel. Modelos colaborativos de gestión y retribución. Aprendizaje a todo nivel.

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Conclusiones Nivel estratégico

Caos

Orden

Innovación

Anticipación

Flexibilidad

Administración

Figura 1.44

La ideología empresarial dominante concibe a la empresa como un mecanismo. Es fundamental que las acciones sean simples y los resultados lineales. Esta ideología excluye la diversidad (no linealidad), característica de los modelos complejos. Se ignora así la estructura y la dinámica de los sistemas donde se interactúa, creando barreras en la vinculación con el consumidor. Los seres humanos están limitados a la hora de captar e interpretar señales, por lo que el resultado es una función directa de las capacidades, conocimientos, gustos y tendencias de la alta dirección. De esta manera, la diversidad es en extremo reducida. Por eso debemos: 1. Revisar los sistemas de información para que se adapten a la realidad competitiva. 2. Establecer el tipo de futuro esperado y el grado de incertidumbre residual. 3. Validar el modelo de negocios ante el cliente, la competencia y los cambios en el contexto. 4. Analizar los procesos de adaptación e integración. 5. Establecer el impacto de la innovación. 6. Definir el proceso de re-creación de la experiencia. En resumen, el análisis estratégico debe ayudarnos a crear un entendimiento que se ajuste a la realidad de los mercados, los clientes y la competencia, y no sólo a las herramientas que ya poseemos. La simplificación de los escenarios y la falta de un enfoque amplio que nos permita entender la complejidad pueden conducir a las empresas hacia una pérdida sostenida de competitividad. 32

Dirección comercial avanzada

Bibliografía

Capítulo 1

Análisis estratégico

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34

Dirección comercial avanzada

C apítulo

RA

2

Branding en entornos complejos Pablo Balaz

Mucha gente habla de ellas aunque muy pocos las entienden. De hecho, menos todavía saben cómo manejarlas y aun así todos las quieren tener. ¿Qué son? Las marcas. Este capítulo propone una manera de trabajar en la construcción de marcas, desde la definición de su razón de ser hasta el trabajo de todos los días. Se desarrollan principios y herramientas que fortalecen el pensamiento estratégico y ayudan a los equipos de marketing en el manejo eficaz del más importante de sus activos: sus marcas. La meta principal es contribuir a incrementar el equity de las marcas, asegurando negocios más rentables en el largo plazo. Participamos de mercados en los que permanentemente aparecen marcas nuevas, lo que genera un contexto difícil y cada vez más complejo. La creación de diferencias es la llave del éxito en esos mercados donde reina la igualdad. Los consumidores saben reconocer esa diferencia y la eligen, una y otra vez, hasta ser leales a la propuesta. Las marcas han tomado enorme preponderancia en el día a día y ya no sólo son conocidas por los consumidores sino muchas veces deseadas y, en algunos casos, hasta amadas. Además facilitan el suceso de nuestros negocios toda vez que logran establecerse en la mente de sus audiencias; es ahí, en ese trabajo, donde cada decisión del equipo de marca desempeña un papel fundamental. Por eso, tener seguridad y criterio sobre cómo se las construye es el foco principal de este conjunto de herramientas que conforman el brand equity.

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La importancia de las marcas Las marcas son la diferencia entre simplemente vender y hacer marketing. No son el producto ni el logo, ni siquiera el nombre; son todo un conjunto de atributos que podemos manejar para crear diferencias que constituyen la razón de que nuestros consumidores nos elijan. Esa diferencia es el corazón de nuestro negocio y resulta de la comparación de nuestra marca con las de la competencia, de saber qué nos hace distintos. El manejo de las marcas, o brand management, es el armado y la gestión de diferencias, no a partir de lo que escribimos en nuestras presentaciones con gráficos y dibujos sino de aquello que construimos en la mente de las audiencias. Nuestro negocio es pensarlas y definirlas para que nos hagan ver distintos y deseables frente al resto del mercado, lo que nos asegura resultados en el largo plazo. Por eso necesitamos invertir en ellas de manera coherente y consistente a partir de un sólido proceso de planeamiento.

Las marcas son una visión de largo plazo que se construye día a día.

El manejo de marcas Dependiendo de cada compañía, región o país, la responsabilidad por el manejo de marcas recae sobre distintas personas o funciones. En algunos casos, los más avanzados, existe una persona asignada ad-hoc para cada marca, quien recibe el nombre de gerente de marca (brand manager). En estos mercados también suele aparecer la figura de los responsables de grupo o categoría de marcas (group brand manager) que reportan a un gerente o director de marketing. En los mercados más pequeños, en cambio, la responsabilidad del manejo de más de una marca se concentra en una sola persona. El trabajo de marcas se complementa con la participación de proveedores estratégicos que apoyan la implementación de los planes de marketing, entre los que se encuentran: agencias de publicidad, agencias de medios, agencias de diseño y packaging, agencias interactivas o digitales, consultoras de investigación de mercados, consultoras de planeamiento estratégico, agencias de BTL, agencias de WOM, consultoras de PR, entre otras. Todos estos roles y responsabilidades, sean internos o externos, deben estar guiados por el planeamiento de las marcas y perseguir su construcción con todas y cada una de las actividades que desarrollan diariamente. 36

Dirección comercial avanzada

Capítulo 2

Branding en entornos complejos

“No creo en el poder milagroso de las marcas, sólo creo en el trabajo de todos los días.” Antoine Girbaud

La teoría de marcas Las marcas son las únicas responsables del ingreso en las compañías debido a que permiten facturar a partir de la venta de productos y servicios que están bajo su denominación. Son, además, un activo de esas empresas y reflejan en su valor económico (que puede contabilizarse en el balance corporativo) todo el trabajo realizado por quienes las manejan y deciden día a día. Las marcas son lo que eligen y compran los consumidores; ellos no compran productos ni servicios, sino lo que creen que es diferente y superior a la hora de satisfacer sus necesidades.

¿Qué es una marca? No es un símbolo, un logo o un sistema de identidad corporativa; tampoco es un producto.

Una marca es un inventario mental de una audiencia, desarrollado a partir de las acciones de una empresa, que influye a la hora de decidir la compra de un producto o servicio.

Sus principales funciones son: ä *HQHUDUH[SHFWDWLYDDFHUFDGHODFDOLGDGHOSUHFLR\ODSHUIRUPDQFHGHOSURGXFWRRVHUYLFLR ä 3HUPLWLUDODVFRPSD³¯DVFUHDUYDORUDJUHJDGRDVXVSURGXFWRV\GLIHUHQFLDUORV GHORVGHODFRPSHWHQFLD Un producto no se convierte en marca con sólo asignársele un nombre o pegársele una etiqueta. Para ser marca debe cumplir tres requisitos: 37

Marca

Producto con nombre

2. Propuesta única

1. Gran conocimiento

3. Comprensión e interés

Figura 2.1

1. Gran conocimiento. Debido a que nadie compra algo que no conoce, la primera condición para ser una marca es alcanzar un alto grado de conocimiento en el mercado por parte de los consumidores; hablamos de ser una marca conocida por la mayoría de ellos (grupo objetivo) y no de cuántos nos consumen. 2. Propuesta única. En segundo lugar, debemos asegurarnos de tener una única propuesta para ese grupo objetivo; no dos ni tres, solo una. Ésta, dependiendo del mercado, el consumidor y la propia marca, puede ser: racional, emocional o un mix de ambas, pero siempre deberá ser única; desde el primer día hasta el largo plazo. 3. Comprensión e interés. Este último requisito está alineado con los dos anteriores: quienes nos conocen (grupo objetivo) deben comprender la propuesta única que les hacemos y, además, percibirla como algo interesante. Solo así podremos estar seguros de que nuestro producto con nombre ha llegado al escalafón de marca.

Del trabajo a la imagen Empresa

Decisiones estratégicas de la marca (identidad de marca)

Audiencias

Acciones de marca (día a día del trabajo de MKTG)

Acciones de la competencia/ruido externo

Figura 2.2

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Dirección comercial avanzada

Inventario mental de la marca (imagen de marca)

Capítulo 2

Branding en entornos complejos

Experiencia de marca La marca no es el producto o el servicio, sino quien les da significado en tiempo y espacio; se forma a partir de las experiencias que sus audiencias tienen con ella. El approach, por lo tanto, debe ser integral y continuo. Una marca es un sistema, producto de la suma de todos sus puntos de contacto con las audiencias. Por eso, la experiencia de marca que éstas tengan será tan alta como el más débil de aquéllos. Esto hace fundamental la planeación de cada punto de contacto, relacionándolo con cada sentido y oportunidad de encuentro. Si son respaldadas con la inversión necesaria que asegure el contacto con sus audiencias y un camino claro de innovación, las marcas establecidas durarán para siempre, aportando una rentabilidad sólida y duradera en el largo plazo.

No existen malas marcas, solo existen malas decisiones de marketing.

La plataforma de marca Si bien se modifican según las distintas escuelas de negocios y su aplicación posterior en cada compañía que las adopta, las plataformas de marca son aquello que en general se conoce como estrategia de marketing de la marca. En ella se resumen los puntos más importantes que darán vida a una promesa de marca exitosa. La plataforma de marca es central a la hora de apoyar todo el pensamiento estratégico; por eso se dice que es la declaración del posicionamiento de marca que la compañía tomará para satisfacer las necesidades del consumidor y lograr, de esa manera, ser la elegida. A continuación revisaremos los aspectos que no deben pasarse por alto en el armado de esta estrategia y su evolución hacia nuevos modelos y herramientas de decisión.

Brand positioning statement (BPS) Quizá sea el más conocido de todos los modelos. Siempre vigente desde el inicio de los primeros procesos de planeamiento, el BPS establece las decisiones básicas e indispensables a la hora de construir un negocio de marca. Entre sus elementos podemos encontrar: a) Descripción del mercado (market description). Refiere a cómo describen los consumidores al grupo de productos en el cual nuestra marca compite.

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b) Segmento objetivo (target market). Se trata de la descripción amplia y precisa de hacia quién se enfocará todo nuestro trabajo de marketing. Debe definir además qué diferencia a este segmento del resto de los consumidores del mercado. c) Propuesta única de la marca (unique selling proposition, USP). Cuál es la más simple y distintiva proposición que deseamos que el grupo objetivo de consumidores crea que entregamos mejor que nuestros competidores. d) Prueba a la propuesta única/razón para creer (reason to believe, RTB). Cuál es el apoyo a la propuesta única de marca. e) Puntos de diferencia (points of difference). Qué beneficios racionales y/o emocionales para el consumidor son únicos de la marca. f) Personalidad de marca (brand personality o character). Resulta de la definición de qué tipo de persona sería la marca si fuera una; se trata de una herramienta proyectiva; establece los tonos y modos en que la marca se relaciona con sus audiencias.

Un BPS se resume con la frase: A __________ (segmento objetivo), _____________ (nombre de marca) es la marca de _________ (descripción del mercado) que ___________ (propuesta única de marca).

La evolución en el trabajo estratégico y las mejores maneras de ordenar y profundizar el proceso de decisión han generado la elaboración de modelos nuevos y más completos. Entre ellos podemos mencionar el Brand Forward®, de la consultora Brand Healer. Éste, como otros de su generación, ha ampliado el rango de decisiones y permite un mayor alcance para el manejo y desarrollo de la experiencia de marca. Su función, como la de toda estrategia, es guiar el trabajo diario de los equipos de marca; cobra sentido si se implementa en todas y cada una de las acciones que contactan a las audiencias. El modelo tiene dos dimensiones de trabajo: ä Plataforma estratégica: GHĐQHHOFRQWH[WRGRQGHVHHQIRFDU£ODPDUFD\WDPEL«QODVGHFLVLRQHVWUDGLFLRQDOHVGHPDUNHWLQJ ä Relación con el consumidor: DPSO¯D HO PDUFR GH GHFLVLµQ \ SHUPLWH SURIXQGL]DUHQORTXHKDFHDODWHRU¯DGHPDUFDVFRQVLGHUDUODPDUFDFRPRXQD UHODFLµQTXHODVHPSUHVDVWLHQHQFRQVXVDXGLHQFLDVTXHVHFRQVWUX\HDSDUWLU GHODSHUFHSFLµQTXH«VWDVWLHQHQGHODVDFWLYLGDGHVGHVDUUROODGDV 40

Dirección comercial avanzada

Capítulo 2

Branding en entornos complejos

Los distintos elementos que las forman son los siguientes. Brand Forward®

Market target Enfoque competitivo Beneficio racional

Plataforma estratégica

Beneficio emocional Razón para creer

Key Consumer Insight

Valores

Esencia

Personalidad

Relación con el consumidor

Figura 2.3 Modelo Brand Foward. Nota: el modelo Brand Forward® es una marca registrada de Brand Healer y se muestra con el solo efecto de ejemplificar el desarrollo teórico.

Plataforma estratégica La plataforma estratégica está integrada por: ä Entorno competitivo0DUFRFRPSHWLWLYRGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHODDXGLHQ FLD GRQGH VH GHVDUUROODU£ HO WUDEDMR GH OD PDUFD HVW£ UHSUHVHQWDGR SRU ODV GLVWLQWDVDOWHUQDWLYDVFRQODVTXHVHFRPSDUDQXHVWUDPDUFD ä Target market6HWUDWDGHGHĐQLUHOVHJPHQWRREMHWLYRDOTXHVHGLULJLU£ODLQYHUVLµQSULQFLSDOGHODPDUFDVHORGHVFULEHDSDUWLUGHGLYHUVDVGLPHQVLRQHV HQWUHHOODV – Demográfica – Psicográfica – Actitudes clave/conductas – Necesidades/insatisfacciones ä Beneficio racional(VORTXHRIUHFHHOSURGXFWRSDUDVDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHV E£VLFDVTXHVHOHGHPDQGDQHVHOSXQWRGHHQWUDGDTXHRIUHFHODPDUFDSDUD VHULQWHUHVDQWHDORVFRQVXPLGRUHV ä Razón para creer(VHOUDFLRQDODOEHQHĐFLRUDFLRQDOGHEHSUREDUVHSRUTX« SRGHPRVKDFHUODDSHODFLµQGHHVHEHQHĐFLR6H³DODFODUDPHQWHXQDFDUDFWHU¯VWLFDI¯VLFDRIXQFLRQDOGHOSURGXFWRTXHMXVWLĐFDORSURSXHVWR 41

Relación con el consumidor La relación con el consumidor incluye: ä Insight clave del consumidor(VXQHQWHQGLPLHQWRGHOHQWHQGLPLHQWRDFHUFD GH SRU TX« ORV FRQVXPLGRUHV KDFHQ OR TXH KDFHQ FXDQGR FRPSUDQ R FRQVXPHQODPDUFDRODFDWHJRU¯DGHSURGXFWR ä Beneficio emocional8QDYH]TXHQRVDVHJXUDPRVGHVHUDOWHUQDWLYDSRUPHGLRGHQXHVWUREHQHĐFLRUDFLRQDOGHEHPRVHVWDEOHFHUXQDFRQH[LµQHVSHFLDO FRQHOVHJPHQWRGHFRQVXPLGRUHVPHGLDQWHODSURSRVLFLµQGHXQEHQHĐFLR HPRFLRQDOHVWH¼OWLPRGHEHEDVDUVHHQODVHPRFLRQHVTXHVHJHQHUDQFRQOD VDWLVIDFFLµQGDGDSRUHOEHQHĐFLRUDFLRQDO ä Personalidad de marca (VWDEOHFH OD GLUHFFLµQ HQ FXDQWR DO WRQR \ HVS¯ULWX TXHGHEHQVHJXLUWRGDVODVDFFLRQHVHVXQDIXHQWHPX\LPSRUWDQWHGHJHQH UDFLµQGHGLIHUHQFLDV'HEHHVWDUELHQGHĐQLGDDVHJXUDQGRTXHVHWUDWDGH DOJR¼QLFRFRPRORHVFXDOTXLHUSHUVRQDSDUDHYLWDUFDHUHQOXJDUHVFRPXQHV IUHFXHQWHVHQHVWHWLSRGHGHFLVLµQ ä Valores. 6RQODVFUHHQFLDV\ORVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVTXHJX¯DQWRGDVODV FRQGXFWDVDFWLYLGDGHV\DFFLRQHVGHODPDUFDGHĐQHQHO know howSULQFLSDO TXHGHEHSURSLFLDUVHHQHOHTXLSRGHPDUFDSDUDDVHJXUDUHOIRFRHQORTXH HOODKDFH ä Esencia. (VHOFRUD]µQGHODSURSXHVWDODGHFLVLµQSULQFLSDOHVORTXHGHĐQH HOUXPERGHODPDUFDGHFDUDDVXIXWXURVXFRQVWUXFFLµQ'HEHUHPLWLUFOD UDPHQWHDORTXHQRVGHGLFDPRVHQWRGRORTXHKDFHPRV(VODSURPHVDTXHOD PDUFDOHKDFHDVXJUXSRREMHWLYRSDUDTXH«VWHODHQFXHQWUH En el caso de la pirámide de Kapferer, que se analizará más adelante, la esencia definida por este modelo equivale a la visión de marca.

Diferencia de la marca: la fuente del negocio Revisadas las bases de la marca y qué debemos hacer para planearlas, podemos pasar al backstage, al armado de la diferencia. En forma permanente escuchamos o leemos que el Olimpo de las marcas es la lealtad a la hora de elegirlas y hasta de amarlas. Lo que pocas veces leemos en esos casos de éxito son todas las decisiones previas, muy acertadas, que hicieron posible llegar a este suceso. La tentación de pensar que el trabajo de marcas es sencillo ha llevado a confundir la forma en que las manejamos y a la alteración del camino lógico de su construcción. El armado de marcas es un camino de largo plazo (quizá muchos años más de los que las compañías están dispuestas a esperar) que necesita de la continua toma de decisiones efectivas. 42

Dirección comercial avanzada

Capítulo 2

Branding en entornos complejos

Todas las marcas, hasta Coca Cola o Apple, han tenido un “día cero”. No se hicieron de la nada, llevan muchos años tomando buenas decisiones. Lo que sí podemos asegurar de ellas y de otras que lo lograron es que siempre han tenido un camino ejemplar de planeamiento estratégico y de eso se trata lo que veremos a continuación: pensar las marcas como un factor de diferencia, como un factor de negocio.

“Donde sea que veas un gran negocio, es porque alguien tomó una gran decisión antes, alguna vez.” Philip Kotler

¿Qué es brand equity? Una marca es un inventario en las mentes de la audiencia; como tal, se logra contactando al cerebro humano y es una resultante de todas esas experiencias de contacto. La marca es la sumatoria de todas esas experiencias, buenas o malas. Ese almacenaje mental es lo que usualmente se llama brand equity, o activo de marca, y se mide a partir de la imagen que logramos construir en la percepción de las audiencias. El gran desafío es construir un equity destacado en la mente y, ¿por qué no?, también en los corazones de nuestros consumidores.

Las audiencias de la marca Las marcas tienen un amplio rango de audiencias, si bien el principal es, sin dudas, aquel segmento de consumidores que toman la decisión de compra en nuestro segmento de mercado, muchas otras audiencias deben ser consideradas para un adecuado manejo del capital de marca. Entre otras, podemos encontrar: Comunidad financiera Accionistas

Grupos de presión

Empleados

Medios

Audiencias Proveedores

Gobierno

Competidores

Consumidores Distribuidores

Figura 2.4

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Construcción de marcas Inicialmente se creía que las marcas eran creadas a partir de decidir su nombre, sus productos o sus logos, pero la gestión en la creación de una marca en realidad empieza mucho antes.

Las marcas se crean desde una visión de marca, a partir de fundar una estrategia de marca.

La visión es el primer paso en la construcción de una marca, donde todo comienza. Tener una visión de marca es tener una razón de ser, un motivo por el cual nos volveremos importantes en las vidas de los consumidores. Será ese nuestro foco principal a la hora de construir el negocio, a la hora de construir la marca. La visión es una decisión de largo plazo, por lo que necesitamos mucha discusión previa sobre el tema por la simple razón de que en ella basaremos nuestro trabajo de diferenciación. Una visión de marca interpreta el punto de vista de la compañía acerca de la categoría de productos o servicios. Esta concepción justifica la existencia de la marca y proporciona una guía para todas y cada una de las decisiones posteriores en el ciclo de vida de la marca. La visión de la marca es su ADN; no importa qué acción de la marca estemos contactando, en todas y cada una de ellas debemos percibir que han sido concebidas por la misma marca, que todas ellas tienen el mismo código genético. Otra manera adecuada de definirlas es preguntarnos: ¿qué se perdería el mercado si la marca no existiera? Cabe aclarar que la estrategia que se inicia en la definición de la visión de marca, es la estrategia de la marca y no la estrategia de la compañía. Por último, no podemos olvidar que la visión es el primer paso de un largo camino por recorrer, como lo es la construcción de una marca.

Pirámide de Kapferer El modelo de pirámide de marca es uno de los muchos que son útiles en la definición de una estrategia de marca. Se basa en el último punto que hemos revisado, la visión de marca, y continúa con un conjunto primario de decisiones que aseguren su implementación.

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Dirección comercial avanzada

El camino de las decisiones de la marca

Capítulo 2

Branding en entornos complejos

Visión

Valores

Personalidad

Acciones Cómo ve el consumidor

Figura 2.5 Pirámide de Kapferer. Fuente: Elaborado por Pablo Balaz con base en el modelo de Jean Noel Kapferer.

En este modelo podemos ver con claridad dos niveles: el estratégico, que incluye visión, valores y personalidad; y el táctico, que comprende todas las acciones que la marca desarrolla y que constituyen el único nivel de la pirámide que contactan las audiencias, los consumidores.

Nivel estratégico ä Visión.