Canais de marketing [7 ed.] 9788564574250

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PARTE 1

Introdução

Canais de marketing Estrutura e funções

Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você saberá: • O que é um canal de marketing. • Por que os fabricantes optam por usar intermediários entre eles e os usuários finais. • Quais fluxos de marketing definem a operação do canal. • Quem são os membros dos canais de marketing e em quais fluxos eles podem se especializar. • Identificar quais os elementos de uma estrutura para concepção e implementação do canal de marketing. Canais de marketing são as rotas de mercado utilizadas para vender produtos e serviços que consumidores e compradores de empresas adquirem em todo o mundo. Por que você deveria se interessar em saber o que são canais de marketing, como são sua concepção e funcionamento e como administrá-los? Por várias razões: • Primeiro, o canal é um gatekeeper entre o fabricante e o usuário final. Isso significa que não compreender e gerenciar de modo proativo as ações dos parceiros de um canal pode diminuir o efetivo alcance e atratividade dos produtos ou serviços de um fornecedor. Por exemplo, o maior impulsionador do sucesso de um filme é o número de telas de cinema em que é exibido ao ser lançado. É, portanto, do interesse de um produtor de cinema entender como os cinemas escolhem os filmes que exibirão, por quanto tempo e em quantas salas. • Além disso, o canal é um ativo importante no marketing e na estratégia de posicionamento globais de uma empresa, muitas vezes servindo como o principal diferenciador de mercado da oferta de uma empresa em relação à de seus concorrentes. Cursos básicos de marketing ensinam que a diferenciação é fundamental para a conquista e manutenção de uma vantagem competitiva. Mas diferenciação em quê? Em geral, dá-se ênfase à difer~nciação ~e prod_uto ou atributo, o que leva os fabricantes a se concentrarem em pesquisa, desenvolYJmento e movaçao como chaves para o sucesso. Entretanto, e se a empresa vende uma mercadoria ou linha d~ produtos m~duros (na verdade, produtos que foram líderes em tecnologia inovadora no passado)? Existe um cammho eficaz de vendas para esses produtos, ou 0 marketing deve abandoná-los em favor de pesquisas permanentes de novos produtos? Poderíamos argumentar que o produto é apenas uma parte do pacote de compra do usuário final e que os serviços prestados pelos membros do canal não só fazem parte do pacote, mas também costumam constituir 0 fator decisivo de compra. Isso significa que a definição de uma diferenciação eficaz não precisa se restringir aos atributos do produto, podendo ocorrer também ~or meio de canais ino~adores. • Terceiro a experiênda no canal afeta fortemente a percepçao global que o usuáno final tem da imagem' de uma marca e, em consequência, a satisfação do usuário final. Por exemplo, no mercado

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automobilístico, uma pesquisa revelou que os consumidores que cuidam melhor de seus carro~ têm de fato a percepção de que a qualidade deles é maior e que os compradores de carros de qualidade superior tendem a fazer sua manutenção em uma concessionária. Essas conclusões implicam que as informações do serviço de pós-venda das concessionárias são cruciais à imagem de qualidade duradoura de um automóvel (e, portanto, a seu preço de revenda, bem como às percepções de qualidade dos futuros consumidores em relação à marca). 1 • Por incrível que pareça, a consdênda do canal como um ativo de marketing estratégico é baixa em muitas empresas e setores. O processo de distribuição é tido (erroneamente) como um mero mal necessário e oneroso para levar os produtos de uma empresa às mãos de usuários finais ávidos. Nesse cenário competitivo, o fabricante que se dê conta do valor de se posicionar por meio de uma estruturação eficaz de canal associada ao investimento em eficiências de custos nessa estruturação bate seus rivais com facilidade. i • Por fim, mesmo quando cientes do valor de uma cuidadosa concepção e gestão de canal, é ~omum as empresas terem dificuldade para criar e manter uma estrutura de canal que funcione bem. E, portanto, útil desenvolver uma estrutura para lidar com o problema a qual auxilie as empresas a operar em todos os níveis do canal de forma mais rentável e a se sair melhor no atendimento às demandas e preferências dos consumidores finais. Em suma, um robusto sistema de canal é um diferencial competitivo não facilmente replicável por outras empresas e, portanto, uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentável. Além disso, construir ou modificar um sistema de canal envolve investimentos elevados e difíceis de reverter. Isso significa que se esforçar para fazer certo da primeira vez tem um grande valor e, ao contrário, cometer um erro pode colocar a empresa em desvantagem prolongada. Este livro explica como construir, modificar e manter estruturas de canais eficientes e eficazes tanto em mercados de bens de consumo quanto em mercados business-to-business para produtos e serviços em âmbito nacional ou internacional. Este primeiro capítulo define o conceito de canal de marketing e, em seguida, discute o propósito do uso desses canais para chegar ao mercado, as funções e atividades que ocorrem nos canais de marketing, a participação em canais de marketing e a forma como uma estrutura de análise pode melhorar as decisões tomadas por um executivo responsável por gerenciar ou conceber um canal.

Oque é um canal de marketing? Éimpossível descrever de maneira sucinta a rica gama de possibilidades institucionais dos canais de marketing, mas os exemplos no Quadro 1.1 ilustram como são distribuídos produtos comumente comercializados. Esses exemplos, entre muitos outros, inspiram nossa definição básica de canal de marketing: "Canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo". Nossa definição de canal de marketing requer alguma explicação. Primeiro, indica que um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes. Em outras palavras, um canal de marketing não é apenas uma empresa fazendo seu melhor no mercado - seja ela um fabricante, atacadista ou varejista. Na realidade, há muitas entidades envolvidas no negócio do marketing de canais. Cada membro do canal depende dos outros para fazer seu trabalho. Qual é o trabalho dos membros do canal? Nossa definição deixa claro que administrar um canal de marketing_ é um processo. Não se trata de um acontecimento isolado. Em geral, a distribuição leva tempo para ser realizada e, mesmo quando enfim se fecha uma venda, o relacionamento com o usuário final pode não ter acabado (pense em um hospital que compra um equipamento médico e suas demandas por serviço pós-venda, para observar que isso é verdade) . • Afinal, qual a finalidade desse processo? Segundo nossa definição, é tornar um produto ou serviço dispo~tv~l para uso ou consumo. Em outras palavras, o objetivo do marketing de canais é satisfazer os usuários finais do mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas. Seu objetivo é o uso ou consumo

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ESTRUTURA E FU NÇÕE S

CAPITULO 1

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Opções de canal para três tipos de produto • Vestuário: . . . no passado , as loJ·as de departa ment o eram

nos Estados Unidos em 2003, abaixo dos 38 por cento em us pnncipa1.s pontos de revenda no varejo para roupas de 1995. Embora as lojas de departamento estejam reagindo ma~ca vendidas nos Estados Unidos. Elas ofereciam ampla com a abertu ra de pontas de estoque fora dos shoppings ~aned~de de roupas e acessórios masculinos, femininos e para atrair compradores qu e buscam conveniência por mfan~s. exposi~ão atrativa e suporte total de funcionários falta de tempo, aquelas que permanecem em shopp;ngs na l~Ja, que a1udavam consumidores a encontrar o que tradicionais passam por dificuldades." p~ec,savam, fechavam a venda e, se necessário, providen- • Livros: os canais de marketing tradicionais dos livros ciavam embrulho para presente, entrega em domicílio ou sempre incluíram autores, editoras, atacadistas e, por fim, outros serviços. Estilistas e fabricantes de roupas conta- lojas físicas para venda direta a consumidores finais. No vam fortemente com as lojas de departamento como seus mercado atual, porém, varejistas tradicionais como Bames principais parceiros de canal de alta qualidade, para dar & Noble e Borders identificaram a necessidade de vender sustentação à imagem de marca que procuravam transmitir pela Internet também. A livraria virtual da Sarnes & Noble, aos consumidores. Hoje, essas lojas de departamento con- www.bamesandnoble.com, foi inaugurada em 1997 e abriu tinuam a existir, mas perderam significativa participação seu capital como um negócio à parte em 1999. Enquanto de mercado a outros concorrentes de varejo, e seus níveis de isso, o canal on-line da Borders, www.borders.com, tem serviço foram reconhecidamente restringidos ao longo do sido administrado desde agosto de 2001 por meio de uma tempo. Um concorrente das lojas de departamento é a aliança de comércio eletrônico com a Amazon.com, pelo loja de especialidade. que pode ser operada em múltiplos qual a Amazon.com fornece ~t!rviços de tecnologia, conteúformatos para atrair diferentes clientelas (por exemplo, o do de site, seleção de produtos e atendimento ao cliente, público-alvo da Gap são adolescentes e adultos jovens, enquanto a Sorders recebe um percentual de vendas em mas a Gap Kids oferece uma linha completa de roupas in- retorno." Desde novembro de 2002, também é oferecido o fantis casuais para meninos e meninas; a An n Taylor opera serviço de retirada na loja de pedidos feitos pela Internet, as lojas Ann Taylor voltadas à Nmulher executiva bem- a critério do consumidor. Essas ações competitivas estão -sucedida e de poder aquisitivo relativamente alto# e tam- sendo perseguidas. apesar da persistente falta de rentabibém a Ann Taylor Loft segmentada para "mulheres que dão lidade da venda on-line de livros.U O Relatório Anual de importãncia ao valor das coisas e levam um estilo de vida 2003 da Sarnes & Noble acrescenta: #ASarnes & Noble. com mais descontraído tanto no trabalho quanto em casa"3). As também valida nossa crença de que todos os varejistas do lojas de departamento também enfrentam a concorrência século XXI. especialmente livreiros, devem ter um serviço de pontos de venda fuU-price ad~inistrados pelos mesm_os multicanais viável para os clientes... Esta mos convencidos fabricantes cujas roupas essas loJas de departamento d~s- de que a Sarnes & Noble.com acrescenta valor a nossa tribuem tais como a Tommy Hilfiger (que opera sete lo1as marca.#" Esses desdobramentos ameaçam alguns atacaprópria; Ju/1-service nos Estados Unidos, quinz~ n? Canadá distas tradicionais do setor, mas criam novas oportunidae treze na Europa, além de uma rede de franquias i~depe~- des para empresas de transporte e logística que lidam com dentes4) e a Polo Ralph Lauren (que opera 4? 10;3s pro- remessa; pequenas, como UPS e FedEx. • Produtos farmacêuticos: medicamentos de prescrição cheprias nos Estados Unidos e 121 em outros pai~es _), Es~es gam ao usuário final rl~ v~rias maneiras. As indústrias fubricantcs também costumam operar su~~ pr~pnas loJas farmacê•Jticas costumam usar uma força de vendas (mas de ponta de estoque (a Tommy Hilfiger p~ssui 122 delas também podem contratar vendedores terceirizados) para nos Estados Unidos;6 a Ralph Lauren, 130; e a Jones Ne~ fazer visitas comerciais a médicos, hospitais, distribuidoYork de propriedade d3 Jones Apparel Group, 127 na Ameres e seguradoras. A maioria dos planos de saúde nos Es. •d Norte') Na realidade, as lojas de ponta de estoque tados Unidos tem formulários, ou listas de medicamentos nca o · ' fi - • pe instaladas em centros comerciais especi c_os nao sao a - aprovados para prescrição em determinadas condições, e nas um fenômeno norte-americano, mas tem se espalhado recorre-se ao esforço de vendas para convencer as seguraJ . e Oriente Médio devido à alta demanda por Europa, apao . dinheiro (mas se im- doras a inserir novas drogas em suas listas (ou para mande consumidores que valonzam seu d . ld rviço) em todo o mun o.9 ter as que já constam delas). Os próprios medicamentos ortam muito com o nive e se .. • de prescrição podem passar pelas mãos de distribuido_res ~or fim lojas de desconto e grandes vareiistas com~ ~oh! s independentes a caminho de um ponto de venda, hospital e Watm'art nos EstadosdUniddoes::: :á~~~e~:n~:t:~oºJr:~at: ou farmácia virtual. Até o médico desempenha um papel departamento em ven as · . s o 2 ativo ao efetivamente prescrever o medicamento que opanto foram responsâveis por 7 , . que as lo3as de desco . do de S 182 bilhões no mercado ciente deve tomar. Nos casos em que a cobertura do plano bilhões de um total est11".1ª d t ãrio ou 38 6 por cento de saúde do paciente inclui medicamentos de prescrição, norte-americano de vareJO e ves u . ' nter~ or muito 0 pagamento pode não fluir direta mente do ~aciente para em 2003.'º Enquanto_ isso, os s~~:; :~t~~ está~ ~ofrendo: a farmácia, mas da seguradora para a farmácia. Para '?m· tempo a sede das loJas de dep to das vendas de varejo plicar ainda mais essa complexa estrutura de canal, muitos representaram somente 19 por cen

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paàentes norte-americanos compram seus medicamentos em lojas fora dos Estados Unidos, porque é comum as indústrias farmacêuticas praticarem preços premium nesse mer-

custos de pesquisa e desenvolvimento de drogas cobrando preços premium nos canais farmacêuticos norte-americanos, em contraposição a preços mais baixos em outros mercados cado. Isso suscita questões de rentabilidade para o setor nacionais, cujos serviços de saúde nacionalizados impõem farmacêutico, que até então buscava recuperar os elevados estrito controle aos preços de medicamentos.1s

do produto ou serviço à venda. Um fabricante que vende por meio de distribuidores a varejistas que, por sua vez, atendem aos consumidores finais pode ser tentado a pensar que gerou vendas e desenvolveu clientes felizes quando sua força de vendas consegue colocar seu produto nos armazéns dos distribuidores. Nossa definição indica o contrário. É de fundamental importância que todos os membros do canal concentrem sua atenção no usuário final. O canal de marketing costuma ser considerado um ativo estratégico crucial de um fabricante. A Gateway, que fabrica computadores pessoais nos Estados Unidos, anunciou a aquisição da eMachines no final de janeiro de 2004, e o acesso ao canal de varejo representou um fator importante do negócio (a aquisição se completou em março de 2004). Antes da aquisição, a Gateway atingia os consumidores por meio de vendas on-line e por telefone, além de sua própria rede de lojas de varejo. Estas forneciam um alto nível de seí\~Ço a consumidores que buscavam ajuda para escolher o conjunto correto de componentes para um sistema de computador. No final de 2003, a Gateway lançou uma ampla linha de produtos eletrônicos de consumo, incluindo televisores de plasma, câmeras digitais, tocadores/gravadores de DVD, tocadores de MP3 e sistemas de home theater, para impulsionar as vendas em queda em suas lojas, mas a ação não melhorou a rentabilidade da empresa. Enquanto isso, a eMachines vendia somente por meio de varejistas terceirizados e tinha relações fortes com varejistas como Best Buy, Circuit City, Costco e Walrnart, bem como uma participação de mercado de 20 por cento nas vendas de computadores na Europa e no Japão (mercados que a Gateway abandonara em um esforço de corte de custos). Além disso, a eMachines havia reduzido drasticamente os custos de gerir seu negócio, ao passo que as despesas da Gateway eram altas. Desse modo, a aquisição combinava a extensa linha de eletrônicos de consumo da Gateway com o amplo acesso à distribuição e o estilo de gestão de baixo custo da eMachines. No início de abril de 2004, logo após a aquisição, a Gateway anunciou o fechamento do restante de sua rede de lojas de varejo, buscando se concentrar em vendas terceirizadas de suas linhas de produtos Gateway e eMachines. O conflito de canais surgia como uma ameaça (qual varejista aceitaria vender produtos Gateway ou, talvez, até produtos eMachines, ao mesmo tempo que competia com a Gateway no varejo?), mas o fechamento da rede de lojas eliminou esse problema, bem como a estrutura de custos de varejo um tanto alta da Gateway. Em consequência, as perdas da empres~ se reduziram no primeiro trimestre de 2004. Os produtos de marca da Gateway são agora vendidos on-line pela empresa e pela Costco, enquanto os produtos de marca da eMachines são vendidos por grandes varejistas, tais como Circuit City, Best Buy e Walmart nos Estados Unidos e também no exterior. O papel crucial da melhoria no acesso ao canal (combinado com a necessidade de minimizar custos decorrentes de operar uma onerosa rede de lojas próprias) que motivou essa aquisição mostra que as decisões de canal de marketing são estrategicamente importantes na presença global e no sucesso que uma empresa conquista no mercado. 16

Por que canais de marketing existem e mudam? Todos os exemplos anteriores incluem intermediários que desempenham algum papel na distribuição de produtos ou serviços, e alguns deles ilustram mercados cujas atividades ou estruturas de canal de mar· keting mudaram ao longo do tempo. Isso levanta as questões fundamentais de por que os canais de marketing existem e por que eles mudam. Por exemplo, por que todos os fabricantes não vendem todos seus produtos e serviços diretamente aos usuários finais? Além disso, urna vez em vigor, por que um canal de marketing muda ou novos canais de marketing surgem?

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ESTRUTURA E FUNÇÕES

CAPÍT ULO 1

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Enfocamos duas forças para o desenvolvimento e a mudança de canais, fatores por parte da demanda e por parte da oferta. Embora não usasse esses termos, os primeiros trabalhos de Wroe Alderson nessa área influenciaram de modo significativo a reflexão sobre o tema, e a discussão aqui apresentada se baseia na estrutura original de Alderson. 17

Fatores por parte da demanda Facilitação de busca

Canais de marketing contendo intermediários surgem em parte porque facilitam a busca. Esse processo se caracteriza pela incerteza de ambos, usuários finais e fornecedores. Os primeiros estão incertos quanto a onde encontrar os produtos ou serviços que desejam, enquanto os fornecedores estão incertos quanto a como atingir os usuários finais. Se não existissem intermediários, fornecedores sem marca conhecida não poderiam gerar muitas vendas. Os usuários finais não saberiam se deveriam acreditar nas declarações dos fabricantes sobre a natureza e qualidade de seus produtos. Por outro Lado, os fabricantes não saberiam se seus esforços promocionais estavam atingindo o tipo certo de usuário final. Em vez disso, os próprios intermediários facilitam a busca em ambas as pontas do canal. Por exemplo, a Cobweb Designs é uma empresa de bordados de alta qualidade sediada na Escócia, que detém licenciamento exclusivo para desenvolver kits de bordado inspirados na família real, no National Trust for Scotland, no arquiteto Charles Rennie Mackintosh e no grande escritor socialista e designer William Morris. Embora os kits de bordado da Cobweb estejam disponíveis em todas as Lojas do National Trust for Scotland, bem como no site da empresa (www.cobweb-needlework.com), sua proprietária, Sally Scott Aiton, reconhece o potencial inexplorado de mercado para seus produtos fora do Reino Unido. O desafio, claro, consiste em como chegar ao grande, mas disperso, mercado de potenciais compradores em localidades como os Estados Unidos. Por isso, Sally procura deliberadamente colocar-se no varejo em Lojas de presentes em importantes museus de arte e jardins botânicos por toda a Europa e nos Estados Unidos. Conquistar espaço de prateleira na loja de presentes de um museu como o Smithsonian Institution, em Washington, D.C., ou o Art Institute of Chicago, aumentaria em muito o alcance de vendas da empresa, uma vez que os consumidores norte-americanos que não costumam viajar ao Reino Unido também poderiam encontrar seus kits (na verdade, poderiam tomar conhecimento dos produtos da empresa, pela primeira vez). Essas imagens dos varejistas facilitam o processo de busca por parte da demanda: os consumidores que procuram kits de bordado de reproduções de museu sabem que podem encontrá-los em lojas de museus. De modo análogo, do ponto de vista da Cobweb, lojas de museu têm imagens consistentes com a alta qualidade dos kits da empresa e, portanto, atraem visitantes que têm probabilidade de fazer parte do mercado-alvo dos produtos da Cobweb. Isso praticamente garante acesso a uma ampla base de potenciais compradores viáveis. Mais uma vez, a busca é facilitada, dessa vez pela ponta de fabricação do canal. Em suma, o varejista (nesse caso, a loja do museu) torna-se o agente que une compradores e vendedores. Ajuste da discrepância de sortimen to

Intermediários independentes em um canal de marketing desempenham a função de classificar mercadorias. Isso é útil por causa da discrepância natural entre a variedade de bens e serviços de um fabricante e a exigida pelo usuário final. Essa discrepância ocorre porque em geral. os fornecedores fabricam grande quantidade de uma limitada variedade de bens, ao passo que os consumidores costumam demandar apenas uma Limitada quantidade de ampla variedade de ~ercadori~:·. . . . .. A função de classificação executada pelos mtermed1anos mclu1 as segumtes atíVJdades: 1 Classificação. Envolve decompor um suprimento heterogêneo em estoques distintos que sejam um · tanto homogêneos (por exemplo, uma empresa de acondicionamento de produtos citricos separa Laranjas por tamanho e nível de qualidade).

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2. Acumulação. O intermediário reúne estoques semelhantes de diversas fontes em um suprimento

homogêneo maior. {Atacadistas acumulam mercadorias variadas para varejistas, e estes acumulam mercadorias para seus consumidores.) 3. Alocação. Refere-se a decompor um suprimento homogêneo em lotes cada vez menores. (A alocação no atacado é chamada de fradonamento.) Por exemplo, mercadorias recebidas em carretas são vendidas em lotes de caixas. Um comprador de lotes de caixas, por sua vez, vende quantidades individuais. 4. Sortimento. É o acúmulo de vários produtos para revenda em associação entre si. (Atacadistas acumulam sortimentos de mercadorias para varejistas, e estes acumulam sortimentos para seus consumidores.) Em suma, os intermediários ajudam os usuários finais a consumir uma combinação de produtos e serviços de canal que lhes sejam atraentes. Pode-se considerar, portanto, que os intermediários criam utilidade para o usuário final. Em especial, ao disponibilizar um produto de seus sortimentos em determinado lugar e momento, os intermediários podem criar utilidades de posse, lugar e tempo que sejam todas relevantes ao usuário final visado.

Fatores por parte da oferta Rotinização de transações Cada transação de compra envolve fazer o pedido, determinar o valor e efetuar o pagamento de bens e serviços. Comprador e vendedor devem concordar com o montante, a forma e o prazo de pagamento. Esses custos de distribuição podem ser minimizados, se as transações se tornam rotina; caso contrário, cada transação fica sujeita a uma negociação, com consequente perda de eficiência. Além disso, a criação de rotinas leva à padronização de bens e serviços, o que permite que suas características de desempenho sejam comparadas e avaliadas facilmente, afora estimular a produção de itens que sejam mais valorizados. Em suma, a rotinização leva à eficiência na execução das atividades de canal. Por exemplo, programas de reposição contínua (CRP, do inglês continuous replenishment program) são um elemento importante da gestão eficiente de inventário de canais. Um sistema criado por Duane Weeks, gerente de produto da Procter & Gamble, em 1980, para expedição automática de fraldas Pampers aos armazéns da Schnuck's, um supermercado de St. Louis, sem a necessidade de os gerentes da Schnuck's fazerem pedidos, foi introduzido no Walmart em 1988 por Ralph Drayer (na época, vice-presidente de atendimento ao cliente da P&G) e se disseminou desde então. Com o CRP, parceiros de fabricação e comercialização compartilham informações de inventário e sortimento para assegurar que a gama certa de produtos esteja disponível nas prateleiras, nem em falta nem em excesso. Em geral, as remessas aumentam em frequência, mas diminuem em tamanho. Isso leva a menor estoque no sistema e maior giro, ambos fontes de incremento da rentabilidade do canal. Uma relação rotinizada e madura entre parceiros de canal é um pré-requisito para a eficácia do CRP; segundo Ralph Drayer: "Primeiro, você tem que ter uma relação comercial de confiança com seu parceiro para poder aprofundar a colaboração e, especificamente, estabelecer processos de cogestão... Confiança significa manter uma relação de trabalho com seu parceiro comercial, na qual você confia que eles usarão as informações que lhes são fornecidas e não as compartilharão com os concorrentes." 18 Redução do número de contatos

Sem intermediários de canal, cada fornecedor teria de interagir com cada potencial comprador, para criar todas as trocas comerciais possíveis. À medida que cresce a importância de transações comerciais em uma sociedade, também aumenta a dificuldade de manter todas elas. Como um exemplo elementar, uma cidadezinha de apenas dez negócios familiares especializados exigiria 45 transações para realizar trocas descentralizadas (isto é, as trocas em cada ponto de produção: 10 vezes 9, dividido por 2). Os intermediários reduzem a complexidade desse sistema de trocas comerciais e, assim, facilitam as transações. Com um mercado central composto de um intermediário, somente vinte transações seriam necessárias para levar a cabo a troca centralizada na cidadezinha de nosso exemplo (10 mais 10).

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ESTRUTURA E FUNÇÕES

CAPÍTULO 1

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- de que um sistema · · - comerciais · descentralizado de transaçoes , Implícita. no . exemplo anterior es t'a a noçao e meno~ eficiente do.que uma rede centralizada usando intermediários. A mesma lógica pode ser aplicada à ve nd ~ direta dos fabncantes para os varejistas em comparação com a venda por meio de atacadistas. Considere a .Figura 1.1. _Por exemplo, no caso de quatro fabricantes e dez varejistas que compram mercadorias de cada fabncante, 0 ~umero ~e linhas de contato é 40. Se os fabricantes vendessem aos varejistas por intermédio de um atacadista, o numero de contatos necessários se reduziria a 14. Entretanto, 0 número de contatos necessários aumenta bastante à medida que se adicionam atacadistas. Por exemplo, se cada um dos quatro fabricantes mencionados contratasse dois atacadistas em vez de um o número de contatos subiria de 14 para 28; se cada fabricante utilizasse quatro atacadistas, o número de c;ntatos somaria 56. Logo, empregar cada vez mais intermediários diminui os retornos simplesmente do ponto de vista de número e custo de contatos no mercado. Note que nesse exemplo assumimos que o custo e a eficácia de um contato - fabricante para atacadista, atacadista para varejista ou fabricante para varejista - são iguais aos de qualquer outro contato. Éclaro que isso não ocorre no mundo real, onde vender por meio de um tipo de intermediário pode incorrer em custos muito diferentes daqueles de vender por outro. Além disso, nem todos os intermediários estão capacitados ou motivados da mesma maneira para vender o produto de um fabricante, e isso com certeza afeta a escolha de quais e quantos intermediários contratar. O exemplo também pressupõe que cada varejista contata cada um dos atacadistas utilizados pelos fabricantes. Se um varejista prefere negociar com alguns atacadistas em detrimento de outros, restringir o número de atacadistas pode impedir que o fabricante atinja o mercado atendido por esse varejista, o que sugere a validade de recorrer a múltiplos intermediários. Não obstante, o uso criterioso de intermediários reduz de fato o número de contatos necessários para cobrir um mercado, e esse princípio é seguido por muitos fabricantes que buscam entrar em novos mercados sem se engajar no alto custo da distribuição direta com sua própria força de vendas. A tendência geral de racionalizar as cadeias de abastecimento pela redução do número de fornecedores também é consistente com o conceito de redução do número de contatos no canal de distribuição. Nesse contexto, portanto, é interessante ponderar como os fabricantes podem vender seus produtos com eficiência diretamente on-line porque a venda por Internet implica a desintermedi~ção (eli":1inação, em vez da contr.atação de inter'.11ediários). Na verdade, empresas como a Levi Strauss, f?bncant~. de Jeans, :~egou a vender duetamente on-hne, mas pa~ou e agora direciona os consumidores virtuais a vareJista~ tercem_zados com? Target e Walma~, tanto por ~azoes de eficiência quanto para reduzir o conflit~ de ca_nais_ (ao nao com?:tir co~ seus parceiros vareJo por , · final) Os benefícios da mteraçao dueta com usuanos finais que a venda dueta acarreta ven das ao usuan 0 . . . . f b as demandas e as causas de insatisfação do consumidor, por exemplo) devem ser contra(rn ormaçoes so re . . , · do processo de d.is t n·buiçao ·- e ·ncrementais de fazê-lo (fracionar a carga no inicio i Stos C ança os com os u . . a d b l . sas pequenas a vários locais, em vez de realizar grandes remessas a poucos locais). · d"' · em um canal sao despachar muitas remes demanda e da oferta que sustentam o uso de mterme ianos da rt Esses. .fatores por pad e 2 sobre o comércio de chá de Taiwan · · , · da d'eca da de 1900. Nesse exemno inicio 1 0 exemph~cados n~, ri~: ;cilÍtavam a prospecção, realizavam várias funções de classificação e reduziam de plo, os rntermedia , de contatos necessários no canal. Seu sucesso impediu até que uma casa de d0 · ·fi fvo o numero . . 1 • m~ _ sigm ca a oiada pelo governo sobrevivesse como uma via alternativa para o mercado. leiloes para venda. direta participam da operação do canal de marketing porque tanto agregam valor Em resumo, os rnter~e ianos Isso levanta a discussão sobre os tipos de função realmente executados no quanto ajudam a reduzir custos. canal. Trataremos, a segui·r, da questao.

?e

l· .

. ? f a-o do canal de market1ng . , Qua 1e a unç , realização de vários fluxos de marketmg. Usamos o termo fluxos, em vez

Entre as ocupações do canal estfªt~ r que esses processos costumam fluir através do canal, sendo realiza. .dades , para en a iza diferentes membros do canal. Em ambientes . . . . . é com~ m de funções ou at1V1 mst1tuc10na1s, dos em diferentes pontos no tempo potr um estoque gerar demanda por meio de atividades de venda, dis' d l ouvirmos sobre a necess1'dªde de man idar er do serviço pós-venda ~ estender crédito aos outros membros O cana tribuir fisicamente um produto, cu

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Venda direta

Varejistas

40 linhas de contato

Venda por meio de um atacadista Fabricantes

Atacadista

Varejistas

14 linhas de contato Venda por meio de dois atacadistas

Fabricantes

Varejistas

28 linhas de contato

Figura 1.1 Custos de contato para atingir o mercado com e sem intermediários

ou a usuários finais. Formalizamos essa lista na Figura 1.2, mostrando como oito fluxos universais de canal poderiam funcionar em um canal hipotético formado por fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores. Como ilustra a figura, alguns fluxos avançam através do canal (posse física, direito de propriedade e promoção), enquanto outros o sobem partindo do usuário final (pedido e pagamento). Outros fluxos podem, ainda, mover-se em qualquer direção ou envolvem pares de membros do canal (negociação, financiamento, risco). Deixamos de fora da Figura 1.2 um fluxo importante que permeia todas as atividades de valor agregado do canal: o fluxo de informações. Elas podem fluir e de fato o fazem entre cada par possível de membros do canal tanto de modo rotineiro quanto específico. Varejistas as compartilham com seus fornecedores de bens

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ESTRUTURA E FUNÇÕES

CAPÍTULO 1

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manufaturados sobre tendências e padrões de vendas por meio de relações de intercâmbio de dados eletrônicos; quando usadas corretamente, podem ajudar a gerenciar melhor os custos de realizaçâo de muitos dos oito fluxos clássicos (por exemplo, melhorando-se as previsões de vendas, o canal pode reduzir os custos totais de posse física ao reduzir a manutenção de estoques). Tão importante é o conteúdo das informações que os gerentes de logística chamam esse fluxo de capacidade de "transformar inventário em informações". Os fabricantes compartilham informações de produtos e técnicas de vendas com seus distribuidores, representantes de vendas independentes e varejistas para melhorar o desempenho desses intermediários no fluxo de promoção. Os consumidores fornecem informações sobre preferências (quando solicitadas!) ao canal, aprimorando sua capacidade de suprir serviços valorizados. De maneira clara, a eficácia na geração e gestão de informações está no cerne do desenvolvimento de excelência no canal de distribuição. Apesar de discutirmos os fluxos de canal com muito mais detalhes no Capítulo 3, algumas observações se fazem necessárias aqui. Primeiro, os fluxos apresentados na Figura 1.2 podem ser administrados de maneiras diferentes para diferentes partes dos negócios de uma empresa. Adistribuição de peças de reposição é quase sempre tratada por um distribuidor terceirizado que não está envolvido na distribuição de produtos originais. Por exemplo, três fabricantes - Ingersoll-Rand International Bobcat, Clark Material Handling e a Spicer Division da Dana Corporation - usam uma empresa terceirizada de logística (3PL, do inglês third-party /ogistics) alemã, a Feige, para administrar toda a distribuiçâo de peças de reposição fora dos Estados Unidos. Aempresa simplifica o trabalho de outra forma complexo de gerenciar estoques de peças de reposição para rápida remessa a vários países de línguas diferentes. A Feige não só recebe, armazena e des.pacha peças de reposição, mas também fornece serviços contábeis de débito e crédito e gestão de caixa para seus clientes industriais. Os revendedores, por sua vez, podem fazer pedidos pelo site e monitorá-los após verificar primeiro se as peças desejadas estão em estoque. Os sistemas de tecnologia da informação da Feige fornecem um resultado em estoque de 95 por cento para seus clientes de revenda. Considerando-se as demandas de clientes por entrega rápida de peças de reposição, usar um intermediário independente para lidar com eles com eficiência é uma estratégia superior do ponto de vista tanto de controle de custos quanto de atendimento da demanda. 19 Nessas situações, o gerente de canal pode muito bem querer fazer executar essas duas atividades de posse física (equipamento original versus peças de reposição) em separado porque elas representam importantes, porém diferentes, fluxos de movimentação de produtos para o mercado. Além disso, nem todos os membros do canal precisam participar de cada fluxo. Na verdade, a especialização no desempenho dos fluxos de canal é característica de um canal de operação eficiente. A Figura 1.2 retrata um canal no qual, por exemplo, a posse física da movimentação de produtos move-se do fabricante para atacadistas para varejistas e, por fim, para usuários finais. Um canal alternativo pode envolver não atacadistas para arm:zenagem, mas representantes de fabricantes, que n,ã~ costumam participar de posse física _ou físico. Nesse · dade. Em suma, eles não lidam com o produto fl uxos de propne · t caso, d" ·o fluxo de posse física , . do pelo fabn·cante e pelo varejista, mas nao po de ser rea l1za . por outros 10 erme ianos em seu curso ate o do geral 05 fluxos devem ser compartilhados somente entre membros do canal capazes , · fi l D usuano na . e mo , · - t · d d. · , _ aumen a a inter epen enC1a de agregar vaLor ou re duZJ·r custos ao mantê-los. No entanto, _a espec1a11zaçao rt t exige estreita cooperação e coordenaçao nas operaçoes de canal. · nos canais e, po an o, fl , l · d d t p , . o com o . e ou ros. or exemTambem é importante no tar que O desempenho de certos uxos está corre aoona . _ . , . - mantidos e possuídos por um membro do sistema de canais, uma operaçao de ~lo, s~mpre que mv~ntan~; sao ndamento. Desse modo, quando um atacadista ou varejista reivindica direito finanC1a~ento tambem es em ªfí51·ca de parte da produção de um fabricante, o intermediário está financiando de propnedade e assume a poss~ t de que O maior componente do custo de armazenagem é o custo do capital 0 o fabricante. Isso condiz c~m O ª 1·nativos (isto é, que não se movem para uma venda final). (Outros custos empatado quando se mantem estoques . - furto quebra depósito seguro e impostos ) Se o intermediá- 0b5 l · ncia deprec1açao, , ' ' · ~ _esce ~e ar~az~nagem sa~ s em custos de manutenção de inventário, ele poderia investir em outras no nao tivesse que 1_mobihzar fun ·t I são portanto, custos de oportunidade de manter estoques. oportunidades lucrativas. Custos de cap~ ª ~onjunto de fluxos a serem realizados em um canal, um fabriA discussão anteri~r sugere que,_~a ;eu:r todos os fluxos de canais ou transferir alguns ou a totalidade cante deve ou assumir a responsabihda rt~ . m de seu canal. Isso implica uma importante verdade sobre o · que pa 1c1pa deles para os vários intermed.. ianos

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CANAIS DE MARKETING

Comercialização de chá em Taiwan: a atuação fu ndamental dos intermediários do chá A indústria do chá de Taiwan começou quando árvores de chá foram importadas da China e plantadas nas montanhas do pais em meados da década de 1800. No final da década de 1920, havia cerca de 20 mil agricultores de chá em Taiwan, que vendiam seu produto (chamado de chá bruto) a um dos cerca de 280 intermediários do chá, que por sua ve.z vendiam o produto para as 60 refinarias localizadas em Ta-tao-cheng à beira-mar e preparadas para comercialização e exportação. Os intermediários do chá viajavam pelas montanhas de Taiwan para procurar e comprar o produto e depois trazê-lo às áreas de cais para venda às refinarias. Os intermediários do chá tinham má reputação tanto entre os agricultores quanto entre as refi narias. Eram acusados de explorar o mercado, comprando baixo e vendendo alto; críticos sugeriram que um sistema simples de negociação direta poderia ser instituído em vez disso, para eliminar por completo os intermediários. Desse modo, o governador-geral de Taiwa n estabeleceu uma casa de leilões em 1923 em Ta-tao-cheng. Os agricultores deveriam enviar o chá diretamente para lá, onde um leilão first-price sealed· bid (primeiro preço selado) determinaria o preço de venda de seus produtos às refinarias. Os custos operacionais da casa de leilões eram cobertos por taxas de adesão dos agricultores, comissões de corretagem e subsidios do governador-geral, de modo que os intermediários remanescentes tinham que competir com a casa de leilões. Apesar disso, eles sobreviveram e, por fim, a casa de leilões foi fechada. Como isso pôde acontecer se, na realidade, os intermediários eram meros exploradores da situação de com pra e venda? A resposta esU nos papéis essenciais desempenhados pelos intermediários do chá taiwaneses. Primeiro, eles facilitavam a busco no mercado. Visitavam muitas fazendas, procurando chá para vender - desse modo, buscando o montante pelo abastecimento do produto. Então, o intermediário levava amostras de chá a uma série de refi narias e coletava pedidos de com pra. Visitar várias refinarias era necessário porque a mesma variedade e qualidade de chá poderiam obter preços muito diferentes de cada refinaria dependendo do destino que lhe seria dado. Ademais, eles tinham que repetir a prospecção a cada temporada porque a oferta de qualquer dada refinaria mudava de uma estação a outra. Os intermediários encontravam tanto

compradores para a colheita dos agricultores quanto suprimentos de chá para as refinarias. Segundo, eles realizavam várias funções de classificação. Ochá bruto era um produto de alta heterogeneidade porque a mesma espécie de árvore do chá era cultivada em muitas fazendas diferentes com consequentes variações de qualidade. Além disso, 25 espécies cresciam nas montanhas de Taiwan. O processo de avaliação, tanto no nivel dos intermediários quanto das refinarias, portanto, exigia considerável habilidade. As refinarias contratavam especialistas para avaliar o chá trazido pelos intermediários. Estes ajudavam no processo, acumulando as colheitas de chá de vários agricultores em lotes homogéneos para a venda às refinarias. Tercei ro, os intermediários do chá serviam para minimizar o número de contatos no sistema de canais. Com 20 mil agricultores e 60 refinarias, até 1,2 milhão de contatos teriam que ser feitos pa ra cada agricultor comercializar seu produto e obter o melhor preço de uma refinaria (mesmo que cada agricultor cultivasse somente uma variedade de árvore de chá). Em vez disso, cada agricultor tendia a vender para apenas um intermediário, respondendo por cerca de 20 mil contatos no nível agricultor-intermediário do ca nal. Desse modo, se um intermediário médio coletasse n variedades de cht permitir que cada um dos 280 intermediários negociasse em nome dos agricultores com as 60 refinarias resultaria em [60 • 280 • n] negociações entre intermediários e refinarias. Então, o número total de negociações em todo o canal na presença de intermediários era (20.000 + 16.800 • n]. Isso excederia 1,2 milhão de negociações, somente se a quantidade de variedades de chá ultrapassasse 70 (equacionando-se (20.000 + 16.800 • nJ para 1,2 milhão e resolvendo n). Entreta nto, Taiwan tinha apenas 25 variedades de chá nessa época, portanto os intermediários reduziam o número de contatos de mais de um milhão para cerca de 440 mil. Essas atividades de valor agregado eram ignoradas nas acusações contra os intermediários do chá como exploradores. O fracasso resultante da casa de leilões sancionada e subsidiada pelo governo sugere que, longe de meramente explorarem o mercado, os intermediários do chá eram agentes que intensificavam a eficiência. Claramente, nessa situação, a intermediação do canal através do uso de intermediários do chá agregava valor e reduzia custos."'

pla nejamento e a gestão de canais: é possível cortar ou substituir membros no canal, mas os fluxos realizados por eles não podem ser descartados. Quando me mbros de um ca nal são excluídos, seus fluxos se deslocam para a frente ou para trás e, portanto, são assumidos por outros. A razão óbvia para descartar um membro de um ca nal é que os fluxos realizados por ele podem ser t ratados de fo rma tão eficaz e, ao menos, mais econômica por outros membros. Assim, o gerente não deve esperar economias de custos da eliminação de um mem bro do canal apenas porque a margem de lucro desse membro será revertida para o restante do canal, mas si m porque os fluxos realizados por ele serão administrados com mais eficiência em outro modelo.

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CANAIS DE MARKETING -

r -- -

ESTR UTU RA E FUNÇÕES

CAP! TULO 1

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--- - --- - ----- - --- -- --- - - - ---- -, Posse Hsica

·-

Direito de propriedade Promoção

Produtore s

1 1 Posse

Posse física

Negociação

Atacadistu

fí,lco

Dlreilode propriedade

Direilo de propriedade

Promoção

' Promoção

Negociação V•rejistas

' Negociação

Consumido,.1 lndustrb1is •

• Financiamento domlcUlartt

f lnanclamenlo

f lnanclamenlo

Risco

Risco

Risco

Pedido

Pedido

Pedido

Pagamenlo

Pafamento

Pafa~ento 1 1

Subs,slema do canal comercial

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----- ---- ------------- -------- -----· Figura 1.2 Fluxos de marketing em canais

Ouem pertence a um canal de marketing? Os principais membros de um canal de marketing são os fabricantes, os intermediários (atacado, varejo e especializado) e os usuários finais (que podem ser clientes corporativos ou consumidores). A presença ou ausência de determinados tipos de membro do canal é ditada por sua capacidade de executar os fluxos necessários para agregar valor aos usuários finais. Muitas vezes, há um membro que pode ser considerado o 'capitão do canal'. Trata-se de uma organização que tem o maior interesse no funcionamento para determi· nado produto ou serviço e que atua como uma força motriz no estabelecimento e manutenç.ão de vínculos de canal. Ocapitão costuma ser o fornecedor do produto ou serviço, em especial produtos de marca. No entanto, isso não é universalmente aplicável, como mostram os seguintes exemplos.

Fabricantes Por fabricante queremos dizer o produtor ou criador do ~roduto ou serviço à venda. Com frequência se distingue manufatura de marca e private label (marcas própnas): • Alguns fabricantes atribuem uma marca a seus produtos e assim são conhecidos P:lo nome por • . fi · smo que usem intermediários para chegar a eles. Alguns exemplos sao Coca-Cola, usuanos na1s, me . d ei·ser (Anheuser-Busch), Mercedes-Benz ou Sony. cerveJa 8u .w - ·mves tem em um nome de marca para eles. Em faturam produtos, mas nao • Outro~ fabncan.tes:a~~utos private label, e O comprador a jusante (um 'fabricante' ou varejista) vez disso, fab~c~ P os produtos. Por exemplo, a Multibar Foods, Inc., concentra-se em fa coloca sua propna. marc~ ; para O mercado de nutracêuticos (barras saudáveis, dietéticas e para 1 zer produtos de pnvate. a :es de marca estão Dr. Atkins' Nutritionals e Quaker Oats Co. A Multibar lanche), e entre seus clie.n t em pesquisa e desenvolvimento que a tornam valiosa às empresas . orgulha-se de se us investimen os f b ·car seus produtos. 21 Mesmo os fabncantes de produtos de marca, de marca que a contratam para; ~ sua capacidade de produção na manufatura de mercadorias pri· por vezes, optam por alocar pa e e Reino Unido, onde os private labels respondem por metade O l s mercados, como . - para vote /abel; em a gun . . dos rincipais supermercados, esse sistema e• uma f orte opçao dos itens vendidos na maiona P alguns fabricantesY

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CANAIS DE MARKETING

No mercado atual de varejo, a propriedade da marca pode pertencer ao fabricante (por exemplo, a Mercedes-Benz) ou ao varejista (por exemplo, roupas Arizona na J. C. Penney). Na verdade, o varejista pode ser a marca (por exemplo, The Gap). Um fornecedor pode ser o criador de um serviço, além do fabricante de um produto; por exemplo, serviços de elaboração de declaração fiscal como a H & R Block (um franqueador) ou de seguros como a State Farm ou a Allstate. Nenhum produto físico é vendido ao usuário final. O fornecedor, nesses casos, cria um conjunto de serviços para vender (serviços de elaboração de declaração fiscal e de gestão financeira, no caso da H & R Block, e de vida, saúde, invalidez, médicos e outros produtos de seguro, no caso das seguradoras), que é sua função de 'manufatura'. Em geral, suas funções de canal de marketing se concentram em atividades de promoção e risco: a H & R Block promove seus serviços nos Estados Unidos, Canadá, Austrália e Reino Unido, em seu próprio nome e no de seus franqueados e garante a restituição de imposto máxima permitida por lei, ou a devolução do imposto será isenta de taxa. No caso de uma companhia de seguros, novamente porque a manipulação do produto físico não é uma questão relevante, alguns dos principais fluxos de canais são promoção (em nome de seus agentes independentes) e risco (pela natureza específica do produto, a gestão de risco está no cerne do negócio de seguros). Aausência de um produto físico que passe pelo canal, portanto, não significa que uma empresa de serviços não tenha um planejamento de canal ou problemas de gestão! Esses exemplos também sugerem que o fabricante não precisa ser o capit ão do canal. Para bens de marca e produzidos como automóveis Mercedes-Be·nz, o fabricante é o capitão do canal; sua capacidade e desejo de gerenciar de modo proativo os esforços de canal para seus produtos estão intimamente ligados a seu investimento no capital da marca (brand equity) desses produtos. Contudo um fabricante de roupas private label e de nutracêuticos como os já descritos não possui o nome da marca aos olhos do usuário final, mas sim outro membro do canal (nesses casos, o varejista). A capacidade de um fabricante de gerenciar uma operação de produção nem sempre se estende a uma capacidade superior para gerir outros fluxos de canal. Certamente, um fabricante de roupas não precisa ser um especialista em varejo ou logística; a Ingersoll-Rand International Bobcat é sem dúvida menos competente em gerenciar a distribuição de peças de reposição fora dos Estados Unidos do que a Feige, seu parceiro de canal. Isso reforça a noção de que os intermediários agregam valor ao canal por seu desempenho superior de certos fluxos e que os fabricantes procuram espontaneamente tais intermediários para aumentar seu alcance no mercado do usuário final. Todos os fabricantes de produtos físicos estão envolvidos nos fluxos de posse física e direito de propriedade até que o produto deixe o local de fabricação e se desloque para o local do próximo membro do canal. Os fabricantes também se envolvem em negociação com os compradores de seus produtos para definir os termos de venda e merchandising do produto. Ofabricante de um item de marca também participa de forma significativa do fluxo de promoção de seu produto.

Intermediários O termo intermediório refere-se a qualquer membro do canal que não seja o fabricante ou o usuário final (consumidor individual ou comprador de empresa). Diferenciamos três tipos de intermediário: atacado, varejo e especializado. Intermediários no atacado incluem atacadistas ou distribuidores, representantes de fabricantes, agentes e corretores. Um atacadista vende para outros intermediários do canal - como varejistas - ou para usuários finais corporativos, mas não para consumidores finais individuais. Atacadistas comerciais detêm tanto o direito de propriedade quanto a posse física do inventário, fazem estoque (com frequência de muitos fabricantes), promovem os produtos de sua linha e providenciam financiamento, pedidos e pagamentos junto a seus clientes. Eles geram seus lucros comprando a um preço de atacado e vendendo a um preço com margem para seus clientes a jusante, embolsando a diferença entre os dois valores (claro, descontados os custos de distribuição incorridos). Representantes de fabricantes, agentes e corretores, de modo geral, não detêm direito de propriedade nem posse física dos bens que vendem. Os principais fluxos dos quais participam são promoção e negociação na medida em que lidam com a venda de produtos dos fabricantes que representam

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CANAIS DE MARKETING -

ESTRUTURA E FUNÇÕ ES

CAPÍTU LO 1

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e negoci~m condiç_õe_s comerciais. Alguns desses intermediários (como tradings ou agentes de importação e exportaçao) espec1ahzam-se em vendas internacionais, sem depender de adotarem fluxos de direito de propriedade ou posse física. Os capítulos 12 e 14 enfocam em profundidade os papéis desses intermediários em atividades de logística e atacado. Os intermediários no varejo hoje assumem muitas formas, incluindo lojas de departamento, grandes varejistas, hipermercados, lojas especializadas, focados em categorias, lojas de conveniência, franquias, clubes de compra, clubes de compra de atacadistas, vendas por catálogo e comércio eletrônico. De modo diferente dos intermediários apenas atacadistas, os do varejo vendem diretamente para consumidores finais individuais. Embora seu papel histórico tenha se concentrado em acumular um sortimento de produtos que seja atrativo a seus consumidores finais, hoje em dia a função dos varejistas muitas vezes vai muito mais longe. Como discutido antes, eles podem contratar mercadorias com marcas próprias, fazendo de fato integração vertical a montante na cadeia de abastecimento. Podem vender para outros compradores que não consumidores finais: alguns 'varejistas', como a Office Depot, apresentam vendas expressivas para o segmento empresarial (no caso da Office Depot, cerca de um terço de suas vendas destina-se a empresas, não ao consumidor final), embora suas fachadas os identifiquem nominalmente como varejistas. O Business Services Group (divisão de serviços corporativos) da Office Depot tem mais de 60 escritórios de vendas locais nos Estados Unidos, 22 centros de distribuição nacional, 13 centrais de atendimento regional, mais de 1.200 caminhões, 1.500 motoristas e 1.400 gerentes de contas, e vende para empresas por meio de contrato, mala direta e Internet. A empresa oferece esses serviços de vendas business-to-business no Reino Unido, Holanda, Japão, França, Irlanda, Alemanha, Itália e Bélgica também. 23 O Capítulo 11 discute o varejo em profundidade, e o Capítulo 13 aborda o sistema de franquias. Os intermediários especializados são trazidos a um canal para executar um fluxo específico e em geral não têm forte envolvimento no negócio principal representado pelo produto à venda. Incluem companhias de seguros, financeiras, administradoras de cartão de crédito (todos envolvidos no fluxo de financiamento), agências de publicidade (que participam do fluxo de promoção), operadores logísticos e transportadoras (que participam do fluxo de posse física), empresas de tecnologia da informação (que podem participar dos fluxos de pedido ou pagamento) e institutos de pesquisa de marketing (geradoras de inteligência de mercado, que pode ser útil ao desempenho de qualquer dos fluxos).

Usuários finais Por último, os usuários finais (sejam eles clientes corporativos ou consumidores i~dividuais) são também membros do canal. Classificamos os consumidores como membros do canal de ~arketing, porque eles podem desempenhar _ e com frequência desempenham - fluxos de canal, como qu~1squer outros membros do ca·d que fazem compras em um hipermercado como Costco, Sam s Club ou Carrefour e estocam na l. Consum1 ores d" . d · d d fi · t papel toalha estão realizando fluxos de posse físi~a, ire1to e propne a e e nanc1amen o porque compram .to maior do que usarao no curto prazo. Eles pagam pelo papel toalha antes de um vo lume de pro dut o mui . . ·t· , d d · · tando dinheiro no canal e executando um fluxo de fi nanc1amento. Armazenam o ut1 1za-1o esse mo o mJe .. ' d i' ndo a necessidade de espaço de armazenagem no vare11sta e, portanto, assumem pape1toalha em casa, re uz d · d d · 1· d f d fí ·ca Eles arcam também com todos os custos e propne a e, me um o urto, parte_ do ~uxo e, P:::iral si ue. os consumidores esperem um desconto quando compram nesse tipo de loja, detenoraçao et c. E dq fl de canal em que incorrem ao comprar por esse canal em comparação com O t Ih no supermercado local. para compensar os cu~tos e ux a aquisição de um úmco pacote de pape I 0

ªª

Formatos de cana I re Sultan

tes de combinações de membros do canal

. . . m canal podem se combinar de muitas maneiras para criar canais de marketing Os diversos p~rt1C1pantes,deu d mbros são afetados pela natureza da demanda por parte dos usuários eficazes. A amplitude e O numerod e m~ r de acordo com a situação. O Apêndice "Formatos alternativos de finais, e a capitan~a do canal P~ edva;;mato que podem ser baseadas em fabricante, em varejista, em prescanal" resume as diferentes opçoes e tador de serviços, entre outros.

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CANAIS OE MARKETING

Uma estrutura para análise de canal Agora que estabelecemos o que é um canal de marketing, como organizá-lo, por que inclui intermediários e quem podem ser seus membros, precisamos averiguar como usar esse conhecimento para aprimorar a concepção e gestão de canais de marketing. Os gerentes de canal necessitam de uma estrutura de análise abrangente para orientá-los tanto na concepção inicial do canal quanto em sua gestão contínua ao longo do tempo. Sem essa estrutura, eles podem ignorar elementos importantes da concepção ou gestão de processos, resultando em canais arquitetados ou gerenciados de modo inadequado. O conceito de interdependência é fundamental nesse sentido. Por causa da interdependência extrema de todos os membros do canal e do valor da especialização nos canais, deve-se dedicar atenção a todos os elementos de planejamento e gerenciamento para assegurar um canal de marketing bem engrenado. Por exemplo, mesmo o canal mais bem concebido será completamente improdutivo, se o varejista falhar em abastecer o produto nas prateleiras do varejo. Os consumidores não compram o que não veem na loja! O desafio do canal de marketing envolve dois processos principais: (1) conceber o canal certo e (2) programar esse planejamento. O processo de concepção envolve segmentar o mercado, escolher a qual(is) segmento(s) visar e gerar serviços de canal para os usuários finais visados, do modo mais eficiente possível. O imperativo da eficiência implica a necessidade de entender qual é a função do canal para que se possam escolher os tipos de intermediário a incluir, suas identidades e quantidades, e alocar as atividades do canal idealmente entre eles. Em suma, o processo de concepção implica a necessidade de adequar os lados de demanda e oferta do canal para atender às exigências dos usuários finais visados ao menor custo possível. Visto que um canal preexistente pode estar em vigor, o processo de concepção também permite um exame das lacunas que possam existir nas operações do canal atual e sugestões para seu controle ou eliminação. O processo de implementação requer um entendimento das fontes de poder e dependência de cada membro do canal, uma compreensão do potencial de conflito de canal e um plano resultante para a criação de um ambiente em que o projeto do canal ideal possa ser efetivamente executado em bases contínuas. Esse resultado é chamado de coordenação do canal. A Figura 1.3 ilustra uma estrutura de concepção e realização de canal. Essa estrutura é útil tanto para criar um novo canal em um mercado inexplorado quanto para analisar criticamente e refinar um já estabelecido. O restante deste livro é organizado em torno dessa estrutura.

Concepção de canal: segmentação Um dos princípios fundamentais do marketing é a segmentação de mercado. Trata-se de dividir um mercado em grupos de usuários finais que sejam: (a) o mais semelhantes possível em cada grupo e (b) o mais diferentes possível entre os grupos. Entretanto, mais semelhantes ou mais diferentes com base em qual critério? Para o gerente de canal, os segmentos são mais bem definidos com base nos demandas do que resulta do canal de marketing. Um canal de marketing é mais do que um mero condutor; é também um meio de agre· gar valor ao produto comercializado por meio dele. Nesse sentido, o canal de marketing pode ser visto como outra linha de produção envolvida na elaboração não do produto real a ser colocado à venda, mas dos serviços complementares que definem a forma como será vendido. Esses serviços de valor agregado criados por membros do canal e consumidos por usuários finais, associados ao produto adquirido, são chamados de geração de serviços. 2' Incluem-se aí (mas podem não se limitar a) Jradonamento, conveniênda espacial, tempo de espera e entrega, sortimento e variedade, atendimento ao cliente e prestação de informações de produto/mercado/forma de uso. Os usuários finais (sejam eles consumidores finais ou compradores de empresas) têm diferentes demandas para essa geração de serviços. Considere, por exemplo, dois perfis diferentes de comprador de livro: consumidores folheando best-se/lers para ler nas férias e estudantes que compram livros para a faculdade. ATabela 1.1 esboça diferenças em demandas de serviços entre esses dois segmentos de comprador. Os que vão sair em férias valorizam variedade de livros para escolher, amenidades dentro da loja, como um café, e sugestões do vendedor. Mas não se importam tanto com o fracionamento de carga (pois pretendem ad-

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CANAI S O( MARKETING -

ESTR UTURA [ FUN(Õ ES

CAPÍTULO J

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--r-=--=--=--=--=--=.-=.-=.-=.-=.-=.-=.-=.-=.-::-= - ----~::.::.::.::.::.::.::.::.::.::.::.::.::.::.-:::..::.::.::.-:::..-:::..-:::..::.-:::..::.-=--.l'rocftso de concep~lo de canal: S.fmenla~io: Reconhea, as demandas de tffaçio li. serviço de cllente,-1, vo e responder• elas

1 1

Deds6es sobre resposta de canal anclanta: Estrutura da canal: Que tipos de intermediário tst.\o em meu canal? Quem sio eles? Quantos sio? DIYlslo da carfa da trabalho: Com quais responsabilidades? 1 Graw da co•pnN11all-nto: Aliança de distrlbulçio? lnlefraçio ver•lcaVdlrelto de proprledado? 1 Aaállsa da lacunas: · 1 O que d.-.e ser mudado? 1 \.

Processo da lmpla,. .n~lo da canal:

r.dar do canal: Identificar fonles de todos os

Conflito da caul: Identificar fontts reais

membros do nnal

a polfflCr.ts

~

/

Administrar/ -trallzarconfllto: Usar fonte de poder estraleficamente, sujeito às restrtçMs lefals

l

Mata:

Coordenaçio de canal

1

y

/nslflils para lnslltul~k1 aspacfficas de canal: Varejo. alocado e lofística, franquia

Figura 1.3

Estrutura para concepção e implementação de canal

quirir vários livros), têm facilidade para comprar em diversas livrarias e, como têm algum tempo antes do inicio das férias, podem se dar ao luxo de esperar por bons livros. Os compradores de livros escolares tém exigências de serviço quase opostas do canal de varejo de livros: querem somente um livro por matéria, não podem se deslocar muito para obtê-lo e precisam dele quase de imediato. Por outro lado, estudantes não valorizam a possibilidade de folhear (porque o professor determinou o livro a ser comprado) e, portanto, não precisam de informações sobre o livro nem de atendimento ao cliente ou amenidades na loja enquanto compram. Claro, canais de marketing diferentes atendem às necessidades dos dois segmentos de comprador. Os que vão sair em férias ficarão bem satisfeitos em comprar em uma livraria grande e bem abastecida na cidade, como uma Border's ou Sarnes & Noble. Os estudantes preferirão a livraria universitária próxima ao campus que atende às necessidades de livros escolares. Curiosamente, um subsegmento de universitários com exigências menos prementes de entrega rápida (talvez porque planejem com antecedência ou recebam antes as listas de leitura) cada vez mais opta por adquirir livros pela Internet. As livrarias virtuais entregam na casa do estudante ou em sua moradia na facu ldade (desse modo, fornecem um altíssimo nível de conveniência espacial), podem fazê -lo em menos de uma semana (assim proporcionam um nível razoável, se não alto, de rapidez na entrega) e entregam a quantidade e os títulos de livros exatamente de acordo com as necessidades dos alunos (portanto, atendem às demandas de fracionamento e sortimento). Elas podem não se destacar em atendimento ao cliente ou em fornecimento de informações, mas, já que um universitário não demanda tanto esses serviços, sua falta não é sentida. Note-se que alguém prestes a sair de férias, que valoriza muito o atendimento ao cliente e a prestação de informações na loja, pode não achar a livraria virtual tão satisfatória quanto a física (embora a Amazon.com procure contornar o problema de fornecimento das informações proporcionando acesso a trechos de muitos de seus livros on-line, de modo que o consumidor esclareça dúvidas sobre o conteúdo do livro antes de comprá-lo). Esse exemplo demonstra como diferentes segme~tos de usuário final podem exigir o mesm~ tipo ~e pro~uto com grande variação no leque de serviços ofereados, resultando em pacotes de produto mais seMço muito

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CANAIS DE MAR KETING

diversos. Uma análise das demandas de serviços por segmento é, portanto, uma contribuição importante para o plano de marketing de um fabricante e pode ajudar a estender o alcance e a negociabilidade de um bom produto para múltiplos segmentos de mercado. A análise do consumidor para concepção de canal de marketing é o tema do Capítulo 2.

Concepção de canal: decisões sobre estrutura de canal Uma vez ciente da intensidade das demandas de serviços por diferentes segmentos de mercado, o analista de canal pode identificar a estrutura mais eficiente e eficaz para satisfazê-las. Um canal diferente pode ser ( na verdade, é bem provável que seja) exigido pelo conjunto de demandas de serviço de cada segmento, e a concepção desse canal envolve três elementos principais. Primeiro, o responsável pelo planejamento do canal deve decidir quem serão seus membros. Por exemplo, um fabricante de comida típica vai comercializar seus produtos por meio de pequenos varejistas independentes e localizados no centro da cidade, ou por meio de grandes redes de supermercado que operam lojas de desconto atacadistas? Ou deverá usar um ponto de venda como EthnicGrocer.com, um site de comércio eletrônico de comidas típicas e produtos de vários países que não opera nenhuma loja física? Subindo o canal a partir do nível de varejo, o gerente de canal deve decidir se utiliza distribuidores independentes, força de vendas terceirizada (representantes), transportadoras independentes, financeiras, agências de gestão de exportação e outros entre uma série de possíveis membros independentes do canal de distribuição que poderiam ser incorporados ao projeto. Tabela 1.1 Diferenças em demanda de serviços

Um exemplo de segmentação de mercado na compra de livros Comprador folheando best-se/lers para ler nas f6rias

Estudante comprando livros para o semestre na faculdade

Descrição

Nível de demanda de serviço

"Estou procurando alguns livros de leitura agradável·

Médio

"Só preciso de um exemplar deste livro de marketing!"

Alto

Conveniência espacial

"Tenho muitas coisas para fazer antes de sair de viagem, por isso vou passar em várias livrarias."

Médio

"Não tenho carro, por isso não posso ir longe para comprar."

Alto

Tempo de espera e entrega

"Não preciso levar todos os livros agora ... Posso até pegar alguns quando estiver fora da cidade, se for preciso."

Baixo

"Acabei de chegar ao campus, mas as aulas começam amanhã e precisarei dos livros até lá."

Alto

Sortimento

"Quero o que há de melhor disponlvel e levarei tudo que for bom."

Alto

Atendimento ao cliente

"Gosto de tomar um café enquanto folheio livros."

Alto

"Posso achar os livros sozinho; não preciso de ajuda."

Baixo

Fornecimento de Informações

"Valorizo opiniões de vendedores de livraria que gostem de ler; nem sempre consigo distinguir se um livro é bom ou ruim antes de comprar."

Alto

"Meus professores já decidiram o que lerei neste semestre."

Baixo

Fracionamento

'

1

Descrição

"Só vou comprar o que está na

lista de leitura de meu curso."

Nível de demanda de serviço

Baixo

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CANAIS DE MARKETING -

ESTRUTURA E FUNÇÕES

CAPITULO l

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Um segundo elemento da concepção do canal é decidir a identidade exata do parceiro a ser usado em cada nível. Por exemplo, se é recomendável vender uma linha de relógios finos em lojas de varejo, o fabricante deve escolher pontos de venda mais sofisticados, como a Tiffany's, ou joalherias familiares nacionais? A escolha pode ter implicações tanto para a eficiência com que o canal é executado quanto para a imagem transmitida pela distribuição por um determinado tipo de varejista. Em um contexto diferente, se uma empresa busca distribuição em um mercado estrangeiro, a principal decisão pode ser qual distribuidor é o mais indicado para levar a linha de produtos para o mercado externo. O distribuidor certo deve ter relações muito melhores com os parceiros do canal local no mercado-alvo e impactar de modo significativo o sucesso da entrada em um mercado internacional. Terceiro, ó gerente de canal deve decidir quantos de cada tipo de membro incluir. Trata-se de uma decisão sobre a intensidade do canal. Em particular, o canal para um bem de consumo deve incluir muitos pontos de venda (distribuição intensiva), alguns (distribuição seletiva) ou apenas um (distribuição exclusiva) em um determinado mercado? A resposta depende de fatores de eficiência e de implementação. Uma distribuição mais intensiva pode tornar o produto mais acessível a todos os usuários finais visados, mas criar conflito entre os varejistas concorrentes na venda. As questões de quais tipos de intermediário usar, suas identidades exatas e a intensidade de distribuição no canal são tratadas no Capítulo 4.

Concepção de canal: divisão da carga de trabalho O canal ideal é determinado pelos fluxos a serem realizados para satisfazer as demandas específicas de serviço do segmento-alvo. Fluxos de canal incluem todas as atividades que agregam valor ao usuário final. Para enumerar os fluxos de canal, vamos além do conceito da simples manipulação de produto para incluir questões de promoção, negociação, financiamento, pedido, pagamento, e assim por diante (Figura 1.2). Por exemplo, o estudante universitário à procura de livros didáticos (Tabela 1.1) tem alta demanda por conveniência espacial e mínima tolerância para produto em falta no estoque. Isso significa que o fluxo de canal de posse física (a manutenção físíca do estoque, em especial na livraria da faculdade) assume grande importância para esses usuários finais. Cada situação de venda de produto ou serviço pode ter seu próprio conjunto exclusivo de demandas de serviço por segmento, o que implica que a importância diferencial de vários conjuntos de fluxos de canal depende do segmento. Otipo, a identidade e a intensidade de membros do canal devem ser decididos tendo-se em mente o objetivo de minimizar os custos de fluxo do canal. Isto é, atribui-se a cada membro do canal um conjunto de fluxos, e, idealmente, a alocação das atividades resulta no desempenho confiável de todos os fluxos a um custo total mínimo. Trata-se de uma tarefa não trivial, principalmente porque envolve a comparação de atividades entre empresas membros diferentes no canal. Intuitivamente, uma análise de custeio baseado em atividades (ou ABC, do inglês aetivity-based costing) é útil para estabelecer a melhor alocação de fluxos de canal. 25 A questão de como distribuir a carga de trabalho do canal, com base em uma discussão sobre os fluxos de canal, é o tema do Capítulo 3.

Concepção de canal: grau de comprometimento Mesmo depois de definidas as identidades dos membros e seus papéis e responsabilidades em uma estrutura de canal, uma questão persiste: qual nível de comprometimento com esse canal de distribuição seus membros devem ter? Em uma ponta do espedro, eles podem se engajar em transações relativas à distribuição sem qualquer compromisso entre si. Tais relações são inerentemente transacionais em vez de construídas sobre um forte compromisso subjacente entre as partes. Não há garantia de que o fornecedor (ou comprador) de uma empresa em um canal de transação vá continuar a fazer negócios com essa empresa no futuro, e é igualmente fácil para a empresa em questão encontrar outra fonte de oferta ou mercado ajusante para seus produtos ou serviços. um passo intermediário que envolve maior comprometime~to entre os membros do canal é a criação de uma aliança de distribuição. Em tal situação, em geral, os envolvidos mantêm um conjunto duradouro de vínculos

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que podem abranger várias funções nas empresas. Como resultado, uma aliança bem engrenada se caracteriza por parceiros que atuam de acordo com um interesse único e abrangente, em vez de apenas seguirem seus próprios objetivos individuais. Esses parceiros comprometidos podem fazer sacrifícios de curto prazo irracionais na aparência que, na realidade, melhoram a viabilidade no longo prazo e o sucesso da aliança de distribuição. No outro extremo do espectro de comprometimento está a opção de integração vertical, ou funções, recursos e entidades esttTatégicas próprias de distribuição. A integração vertical consiste em optar por 'fabricar' na decisão entre 'fabricar ou comprar' que com frequência se discute em círculos de estratégias de negócios. Os fabricantes podem decidir se integrar verticalmente para a frente no atacado e/ou varejo, quando não há outras opções (por exemplo, o melhor distribuidor local mantém um relacionamento mercadológico exclusivo com um concorrente); quando o fabricante é capaz de realizar as funções de atacado e/ou varejo com mais eficiência do que um parceiro de canal independente; ou quando esse parceiro não está comprometido o suficiente com a relação de canal para assegurar um desempenho adequado, dos fluxos e funções de canal que lhe foram designados. Importante para a concepção da estrutura de canal é a percepção de que um gerente pode optar pela integração vertical de algumas, porém não todas, funções e fluxos em sua organização. A integração vertical é, portanto, uma questão de grau na estrutura do canal. Alianças de distribuição são discutidas com mais profundidade no Capítulo 8, e a integração vertical de funções de canal ou de todo o canal é tema do Capítulo 9.

Concepção de canal: análise de lacunas Nessa fase da análise, o gerente de canal está em condições de decidir a quais segmentos atender. Isso equivale a dizer que ele está em condições de decidir a quais segmentos não atender! Saber quais segmentos ignorar em um esforço de concepção e gestão é muito importante porque mantém o canal focado nos prin· cipais segmentos dos quais pretende colher vendas rentáveis. Por que não visar todos os segmentos identificados na análise de segmentação? A resposta exige que o gerente de canal analise os cenários interno e externo do canal. Internamente, limites gerendais podem restringir o gerente de canais na implantação do canal ideal (por exemplo, a alta gerência de uma indústria talvez não se disponha a alocar recursos para construir uma série de armazéns regionais que seriam necessários para proporcionar conveniência espacial em uma dada situação de mercado). Externamente, tanto limites ambientais quanto benchmarks competitivos podem sugerir alguns segmentos como mais prioritários do que outros. Por exemplo, práticas jurídicas talvez restrinjam o planejamento de um canal e, portanto, as decisões de segmentação. Para proteger pequenos comerciantes cujas vendas seriam ameaçadas por grandes varejistas, muitos países restringem a abertura de grandes lojas de distribuição de massa em áreas urbanas. 26 Tais restrições legais podem levar a um projeto que não atenda adequadamente às demandas de serviço do segmento-alvo e fazer um gerente de canal evitar qualquer atendimento a esse segmento. Conhecendo o canal ideal para alcançar cada segmento-alvo e os limites que podem impedir a execução do projeto, o gerente tem liberdade para estabelecer a melhor concepção de canal possível, caso não exista nenhum para esse segmento no momento. Se um canal já existe no mercado, contudo, o gerente deve rea· lizar uma análise de lacunas. As diferenças entre os canais ideal e real constituem falhas no planejamento. Lacunas podem existir do lado da demanda ou da oferta. Do Lado da demanda, lacunas significam que ao menos uma das demandas de serviço não está sendo atendida como deveria pelo canal. O serviço em questão pode estar sub ou superabastecido. O problema é evidente no caso de escassez: provavelmente os membros do segmento-alvo estão insatisfeitos porque dese· jam mais serviço do ,que aquele que recebem. O problema é mais sutil no caso de excesso de oferta. Aqui, os usuários finais visados estão recebendo todo o serviço que desejam - e, de repente, somente uma parte. O problema é que custa caro suprir serviço e, portanto, fornecê-lo em excesso acarreta preços mais elevados .do que os usuãrios finais visados talvez estejam dispostos a pagar. Claramente, mais de uma geração de seMÇO pode ser problemático, caso em que vãrias lacunas podem requerer atenção. Do lado da oferta lacunas significam que ao menos um fluxo no canal de distribuição é realizado a um custo alto demais. :rs'so não só reduz as margens de lucro do canal, mas pode resultar em preços mais elevados

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CANAIS DE MARKETI NG -

ESTRUTURA E FUNÇÕES

CAPÍTULO l

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do que aqueles que o mercado-alvo está disposto a pagar, levando à queda nas vendas e na participação de mercado. Lacunas de oferta podem resultar de uma falta de experiência atualizada na gestão do fluxo de canal ou apenas de desperdício no canal. O desafio em eliminar uma lacuna de oferta é reduzir custos sem reduzir perigosamente o nível de serviço prestado aos usuários finais visados. O~~ndo se identificam lacunas de demanda ou de oferta, diversas estratégias estão disponíveis para corng1-las. Uma vez que um canal está em vigor, no entanto, repará-las pode ser muito difícil e custoso. Isso sugere a importància estratégica da concepção inicial de canal. Se um canal é de início projetado de maneira aleatória, seus membros podem ter que conviver com um canal deficiente mais adiante, mesmo depois de identificar lacunas e empreender seus melhores esforços para eliminá-las. Discutiremos mais detalhadamente a análise de lacunas e os mecanismos para corrigi-las no Capítulo 5.

Implementação de canal: identificação de fontes de poder Ainda que um bom projeto de canal esteja pronto para o mercado, o trabalho do gerente de canal ainda não está concluído. Seus membros agora devem pôr em prática a concepção ideal de canal e, na verdade, devem continuar ao longo do tempo. O valor de fazê-lo pode parecer evidente, mas lembre-se que um canal se compõe de várias entidades (empresas, agentes, indivíduos) que são interdependentes, porém podem ou não ter os mesmos incentivos para implantar o canal ideal. Incentivos incompatíveis entre os membros do canal não representariam um problema se não fossem dependentes entre si. Entretanto, pela própria natureza da estrutura e concepção do canal de distribuição, determinados membros do canal tendem a se especializar em certas ativídades e fluxos. Se todos os membros não apresentarem o devido desempenho, o esforço de todo o canal é afetado. Por exemplo, mesmo que tudo o mais esteja no lugar, um sistema de transporte de baixo desempenho que resulta em atrasos nas entregas (ou não entrega) de produtos às lojas impede o canal de ter sucesso na venda do produto. O mesmo tipo de declaração pode ser feito sobre o desempenho de qualquer membro que gerencie qualquer dos fluxos no canal. Portanto, fica evidente que é crucial induzir todos os membros a executar adequadamente o projeto de canal. Como pode, então, um capitão de canal executar o canal ideal em face da interdependência entre os parceiros de canal, se nem todos eles tém incentivo para cooperar no desempenho dos fluxos de canal que lhes cabem? A resposta está na posse e utilização do poder do canal. Opoder de um membro do canal "é sua capacidade de controlar as variáveis de decisão na estratégia de marketing de outro membro em um determinado canal, em um nível diferente de distribuição."2' Essas fontes de poder do canal podem, claro, ser usadas para promover objetivos individuais de um de seus membros. Se, no entanto, elas servirem ao propósito de influenciar membros do canal a fazer seu trabalho de acordo com a especificação do projeto ideal, o resultado será um canal que forneça os serviços demandados com mais acurácia e a um menor custo. O Capítulo 6 desenvolve o conceito de poder em profundidade.

Implementação de canal: identificação de conflitos de canal o conflito de canal ocorre quando as ações de um dos membros impedem que seus objetivos sejam alcançados. Esse conflito é ao mesmo tempo comum e arriscado para a eficácia dos esforços de distribuição. Por causa da interdependência de todos os m~mbros, as aç?es_ de qualquer um deles influenciam o êxito global 8 das atividades do canal e, em consequência, podem preJud~ca~ o desempenho do canal corno u'.11 todo/ T l fl"to pode resultar de diferenças entre metas e obJetivos dos membros do canal (confhto de metas), de ;v~~;ênicias sobre O domínio de ação e responsabilidade n? canal (conflito de domíni~s) e de diferenças de - d ercado (conflito de percepções). Esses conflitos podem ser a causa direta de um membro e rnt as tarefas~· de fluxo que o proJeto . do cana l 1ºdea l especiºfi ca para eIe e, desse mo do, im . ºbºir Percepçao · d deixar e execu ar canal como um todo. O problema de gestao - e, dup Io. pnmeiro, · · o gerente deve ser capaz h d o d·d esernpen . 1ar, dºistrnguir · · en t re má concepçao - de canal (a qua 1tarn b'em tiji· o fo t s de conflito e, em particu de , en , cor. asºbº on desempenho) e e baixo desernpen ho deVJ"do a um con flºito. Em segui"da, deve dec1"dº1r qua l pode, caro, im ir o . flºt l - ( f açao se or o caso ) tomar para administrar e redum esses con 1 os.

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De modo geral, conflitos de canal são reduzidos aplicando-se uma ou mais fontes de poder. Por exemplo, um fabricante pode identificar um conflito em seu canal de distribuidor independente; a distribuição está exercendo muito pouco esforço de vendas em favor da linha de produto do fabricante e, portanto, as vendas do produto estiio caindo. Uma análise pode revelar que o nível de esforço é baixo porque a distribuidora lucra mais vendendo o produto de um concorrente do que o do fabricante. Há, portanto, um conflito de metas. A do fabricante é a maximização do lucro sobre sua própria linha de produto, mas a meta da distribuição é a maximização do lucro sobre todos os produtos - somente alguns dos quais vêm desse fabricante em particular. Para resolver o conflito de metas, o fabricante pode usar parte de seu poder para recompensar o distribuidor aumentando o desconto que concede a ele e, portanto, aumentando a margem de lucro do distribuidor na linha de produto do fabricante. Ou o fabricante pode investir no desenvolvimento do capital da marca (brand equity) e, por conseguinte, puxar o produto através do canal. Nesse caso, seu poder de marca induzirá o distribuidor a vender o produto de forma mais agressiva porque o potencial de vendas aumentou. Em ambos os casos, algum tipo de fomento de poder por parte do fabricante é necessário para mudar o comportamento do distribuidor e, desse modo, reduzir o conflito de canal. O conflito de canal é discutido em detalhes no Capítulo 7.

Implementação de canal: objetivo da coordenação de canal Ao seguir a estrutura de concepção e implementação na Figura 1.3, o canal terá sido concebido com as demandas de serviço dos segmentos-alvo de usuários finais em mente, e seu poder será aplicado adequadamente para garantir a boa execução do projeto do canal ideal. Quando os membros divergentes são reunidos para promover os objetivos do canal, em vez de seus próprios objetivos independentes (e provavelmente conflitantes), diz-se que o canal está coordenado. Esse termo serve para designar tanto a coordenação de interesses e ações entre os membros que produzem os resultados do canal de marketing quanto a coordenação do desempenho dos fluxos com a geração dos serviços demandados pelos usuários finais visados. Trata-se do objetivo final do processo de gestão de todo o canal. À medida que as condições de mercado se alteram, a concepção e a implementação do canal podem precisar corresponder a elas; logo, a coordenação não é um evento pontual, mas um processo contínuo de análise e resposta ao mercado, à concorrência e às habilidades dos membros.

Concepção e implementação de canal: insights para instituições específicas de canal Nossa estrutura para concepção e execução de canal reúne as atividades e as eficiências de diversas empresas e entidades em uma abordagem holística P_ara satisfazer às demandas dos usuários finais por serviços do canal, associados aos produtos que compram. Etambém elucidativo analisar cada membro e suas instituições, porque eles desempenham um papel importante por si mesmos na economia, bem como nos canais dos quais participam. O varejo é o ponto de ligação entre o canal e o usuário final, e a multiplicidade de modalidades varejistas no mercado mundial atual evidencia os diversos segmentos de usuários finais que buscam diferentes concatenações de geração de serviço. O atacado é o 'quarto dos fundos' da distribuição, movimentando e armazenando produtos com eficiência (ou seja, para minimizar custos) e eficácia (isto é, para criar conveniência espacial e entrega rápida para os segmentos-alvo de usuários finais). Operadores logísticos são especialistas que coordenam as atividades do canal de marketing (e muitas vezes participam eles próprios de algumas das atividades principais, como a FedEx faz na remessa de encomendas). As questões da cadeia de suprimentos envolvem olhar a montante para fornecedores e não somente a jusante para usuários finais, em um esforço para melhorar o serviço e a eficiência em toda a cadeia, desde a matéria-prima até o consumo do produto pelo usuário final. Por fim, a franquia é um método de venda importante em todo o mundo, que permite a pequenos empresários operar pontos de venda de produtos e serviços com os benefícios de conhecimento, estratégia e orientação tática de uma empresa-mãe em larga escala (o franqueador). Discutiremos essas instituições de canal nos capitulas 11, 12, 13 e 14.

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PNCHIO d• conc•~o d• cane~

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CAPIT ULO 1

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Admlnlllror/MUtnllur conflito: Capítulos 6. 7, 8, 9110

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l1t1/fl,ft por, lntUIU~ Hpo, ago. 2005; "Mattel, Inc. e Bandai Co Ltd., Establish Global Marketing Alliance," disponível , ago. 2005. 68. KRAUSS, M. "Apple Takes Branding Cue from Bob Dylan; Ma,keting News, set. 15, p. 11, 14; Economist (2005), "Crunch Time for Apple," 7 jan. 2003, p. 53-54.

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PARTE 3

Implementação de canal

Opoder do canal: como obter, usar e manter Objetivos de aprendizagem Após a leitura deste capítulo, você saberá: • Conside~ar o poder ~e uma ferramenta sem conotação de valor e explicar por que é fundamental para os canais de marketing. • Explicar as consequências de usar o poder para se apropriar dos benefícios auferidos por outros membros do canal. • Compreender a relação entre poder e dependência e explicar quando a dependência existe. • Distinguir cinco fontes de poder e explicar quando cada uma é eficaz e por quê. • Descrever como desenvolver poder. • Explicar como usar o poder como ferramenta para gerenciar conflitos e fomentar a cooperação. • Compreender a importância do equilíbrio de dependência e se a parte mais fraca deve abandonar o relacionamento ou tomar contramedidas. • Distinguir seis estratégias para converter poder em influência e projetar a reação de um membro do canal a cada estratégia de influência. • Descrever como a estruturação de uma tentativa de influência incita a reação do alvo.

A natureza do poder Uma boa maneira de começar uma discussão é pedir a uma sala cheia de pessoas que defina poder. Várias oferecerão definições com convicção, apenas para descobrir que suas ideias geram controvérsia. Outras ad· mitirão que não sabem ao certo como definir poder, mas insistirão que isso não é de fato necessário, porque elas podem reconhecer o poder em qualquer circunstância ("Eu sei quando o vejo"). A experiência m0stra, porém, que muitos de nós possuem uma falsa confiança: na verdade não sabemos como reconhece_r o pod:r, embora esteiamos seguros de que podemos. Vemos poder onde ele não existe. Por outro lado, deixamos. 0e ~ · defini·1 enxergá-lo onde ele existe. Sabemos que o poder tem consequências abrangentes, podendo ou nao com nitidez. Não é de estranhar que seja um tema de tamanha fascinação, e com razão. . ãncia, Nos canais de marketing, obter poder, usá-lo corretamente e mantê-lo são assuntos de suma import or· Considerações sobre O poder permeiam quase todos os elementos dos canais de marketing. Isso ~co~re leve uns dos outros. Ainterdependenci:eting que estes são sistemas formados por participantes que dependem . rt· . d m canal de mar ser gerenciada e O poder é O meio de fazê- lo. As orgamzaçoes que pa 1c1pam e u . d modo a devem adquiri; poder e aplicá-lo com sabedoria, primeiro pa.r~ o canal. t~ab~lhar em con1un~:st; de valor gerar valor ('aumentar O bolo') e, segundo, para que cada participante re1vmd1que sua parcela J ('dividir o bolo').

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O PODER DO CANAL: COMO OBTER , USAR E MANTER

CAPÍTULO 6

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A forma co_mo cada _integrante do canal obtém e usa seu poder no presente define se ele poderá mantê-lo no futuro~ Exis:em muitas fontes e usos de poder: eles não são equivalentes. Alguns meios de obter e aplicar o poder sao eficazes no curto, mas desastrosos no longo prazo. Outros têm eficácia limitada no curto prazo, mas aos poucos conquistam eficácia ao longo do tempo. Portanto, cabe a cada membro de um canal entender onde O poder reside e ser capaz de ponderar a melhor maneira de usá-lo - e reagir ao poder de outros membros do canal. Este capítulo começa por considerar estas questões fundamentais: qual é a natureza do poder; é bom ou ruim; e por que é tão importante em canais de marketing? Em seguida, analisamos como indexá-lo a um relacionamento de canal. Abordamos duas maneiras de estimar quanto poder existe em um relacionamento. Uma delas consiste em inventariar cinco tipos. A outra, em estimar o grau de dependência entre as organizações. Discutir como lidar com os desequilíbrios de poder e explicar as consequências de utilizar um tipo em detrimento de outro. Por fim, consideramos como converter poder (que é uma capacidade latente) em influência operacional cotidiana. Nas últimas três décadas, recursos substanciais foram destinados ao estudo sobre as dinâmicas do poder nos canais de distribuição. Este capítulo se concentra em apresentar as principais conclusões desse enorme corpo de pesquisas e examinar suas implicações para o gerente em atuação. As generalizações aqui apresentadas foram testadas em campo.

Definindo o poder Poder é a habilidade de um membro do canal (A) de induzir outro membro do canal (8) o fazer algo que de outro formo não faria. Simplificando, é um potencial de influência. O poder é algo bastante difícil de diagnosticar porque os falsos positivos são comuns. Isto é, ele parece

existir quando uma empresa (o alvo de influência) segue o .caminho que out~ (o influenciador) alm~ja. Isso é cooperação _ mas não é poder, se o alvo tivesse seguido o mesmo caminho de qualquer maneira, sem depender da outra empresa. . . . _ Por exemplo, 0 diretor de um grande distribuidor de TI (tecnologia da mformaçao) descreve como um fabricante se comporta: • El t ta como a um escravo ... joga meu plano de negócios na lata do lixo. Ele simplesmente fatia • e me ra . a1oca ~m _numero · · pEara mim. · se seu mercado-alvo na Europa, divide-o em países e dHeppois ar b'itr~~~ tí. · minha meta, ele me liga e pergunta: or que voce nao compra mais. . ssa empresa eu nJO . e- ignora · do ou nos d'izem para co loca· lo no nãonao estáa interessada em minhas ideias. Tudo que sugiro plano de negócios do próximo ano.' . . fab . te pode acreditar ter mais poder do que de fato tem. Por exemplo, suponha que Por ironia ncan - segum · t e, o d'1st n·bu1·dor faz ·isso. F01· o . ' esse . .b 'd corte preços em suas marcas. No mes t 0 ele queira qu~ dtS n ui ~r, Talvez não. o poder talvez estivesse em outro lugar: os clientes poderiam ter poder do fabncant: que agiu. ou os concorrentes do distribuidor ou, ainda, os do fabricante. Essas são forças provocado a reduça_o .de pr~ço iniciativa tenha surgido dentro da organização do distribuidor. Este pode externas; ao contrano, ta vez :ratégia de maior volume a margens mais baixas, por exemplo, ou se livrando estar se moven.do para uma es ser um exercício de poder do fabricante sobre o distribuidor às vezes, na rea~e esto~ue antigo. o.que P~-~c: ou uma resposta ao poder do ambiente ou de outros envolvidos. Influência h~a~e. e um ato de lwre-~r 1 0 curso dos acontecimentos. Exercer poder implica exercer influência. significa alterar o que tena ~~ ~ ue um membro de fato teria realizado de qualquer maneira são comuns em Atos de aparente conformt d~ e ~stico sobre O poder (falso positivo) é arriscado. Falsos positivos levam o canais. Esse tipo de erro de t:g:deroso, A, a superestimar sua capacidade de influenciar e, portanto, fazer ~ membro do canal supostam:n. p l va Aa empreender iniciativas de canal que estão condenadas ao fracasso. E '."udança acontecer. Esse otimismo e rnbro do canal detém poder para saber se ele tem potencial de influência. importante compreender como me ue teria acontecido. Portanto, é hipotético, especulativo, impos.sível Poder é a capacidade de rnu arh\\dade que não seja utilizada é fácil de ignorar, e ninguém pode ter verificar com precisão. Qualquer ª 1 i

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c:rtez~ do que teria ocorrido no curso normal dos acontecimentos. Isso s'.gnifi_ca ~ue falsos negativos tarn. bem sao comuns em canais. O membro de canal B talvez esteja agindo sob influencia de Asem ter ciência verdade, até negando isso. Por exemplo, B pode acreditar que está buscando livremente seu próprio inter~sna econômico - sem perceber O quanto A ajustou as compensações entre custo e benefício (exercendo pot de recompensa), de modo que o autointeresse de B coincida com as pretensões de A. er

Poder é bom ou ruim? Poder é um termo de intensa carga emocional. Está carregado de conotações negativas: abuso, opressão, exploração, desigualdade, brutalidade. E não poderia ser de outra forma. Ele pode ser usado para causar grande dano. Nos canais, o poder pode ser usado para forçar um membro a ajudar a gerar valor, mas não para receber uma compensação por isso. Usado dessa forma, é (e deveria ser) condenável. Mas essa visão crítica é unilateral. Visto que o poder é um potencial de influência, seu uso criterioso para levar um canal a operar de forma coordenada pode auferir grandes benefícios. Por exemplo, a Hewlett-Packard é pioneira no uso do princípio do adiamento para atingir customização em massa a baixos preços. 1 A HP projeta impressoras em módulos independentes padronizados que podem ser combinados e montados com facilidade para criar muitas variações do produto principal. No passado, a HP fabricava impressoras completas e, em seguida, as enviava para o canal. Uma vez que os clientes demandavam muitas versões de cada impressora, essa política resultava em estoques elevados do que eram produtos errados. Em resposta, a HP usou seu considerável poder para empurrar a manufatura leve e a montagem para fora da fábrica e pa;a baixo no canal, em urna ação que gerou conflito. Mas o resultado são inventários mais baixos e menos faltas de estoque, uma combinação ideal que é difícil de alcançar (Capítulo 14). O cliente final ganha por ter maior possibilidade de escolha, além de pagar um preço inferior. O membro do canal a jusante ganha por ser capaz de oferecer a seus clientes mais opções enquanto mantém estoques reduzidos. A HP ganha a ex· pansão do mercado e uma maior participação, ao mesmo tempo em que desenvolve o valor da marca para o futuro. E, desejosa de preservar sua reputação de fair play, não tenta se apropriar da parte dos membros a jusante da riqueza gerada pelo canal. É tentador acreditar que a HP pode ter conseguido esse resultado ganha-ganha, sem exercer poder, sem pressionar membros relutantes de seu canal. Na realidade, ela é também um exemplo de formação de alianças estratégicas com distribuidores (Capítulo 8): por que, então, precisou exercer poder? Se os membros do canal tivessem percebido como funcionaria bem eles assumirem algumas das funções da fábrica, decerto teriam adotado O adiamento na produção de livre e espontânea vontade. Mas essa clareza, essa certeza, só existe com O benefício da retrospectiva. Customização em massa por meio do adiamento das etapas de montagem era uma ideia radical e mesmo hoj,e não é mu~to utilizada na maioria das indústrias. Abraçar a ideia na época teria exigido um ato de fé. Sem fe, a HP se v}u for_ç~da a recorrer ao poder. Ser capaz de exercer o poder nem sempre e benefico. Um exemplo é o setor de jornais no norte da Europa década de 1990. Todo jornal tinha que escolher se adicionaria um canal de Internet às rotas de mercado na h . • . . "á seguia, o que, claro, se opun a a concorrencia. Diversos jornais eram poderosos o suficiente para que J . . l & ar os canais existentes a aceitar competir com a 1nternet. Para algumas empresas acrescentar um cana ,orç . d d"f . 'd , . . s on-line funcionana bem, sobretu o se i erenc1asse o conteu o Web e esperasse para ser um dos pnme1ro ·dores (deixando O pioneiro cometer erros onerosos). Mas cerca de 30 por cento dos J·ornais perderam segui d • d - ) de lor de mercado (sofreram re uçao no preço as a_çoes porque já tinham muitas rotas para o merca o va nas canibalizavam as próprias vendas. Sua capacidade de obrigar os canais existentes a aceitar a Web de ape d · · 3 balhou contra os interesses os Jornais. t fato ra . ?e rt l l . f J'O· Afinal, o poder é bom ou ruim. orno um ma e o, e e e uma erramenta. E uma ferramenta é neutra,. 'ulgar como alguém usa uma ferramenta, mas, nesse caso, estamos decidindo se o uso é bom ou ruim, demos J · t o. Se~ vator é ne utro. Ao longo deste livro, o poder é tratado corno um O poder não passa de um i~s~rumen tações positivas ou negativas. termo sem cºno '

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O PODER 00 CANAL: COMO OBTER, USAR E MANTER

CAPITULO 6

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Por que canais de marketing requerem poder Os membros do canal de marketing d t . essa interdependência não significa evem r~balhar em conJunto para servir aos consumidores finais. Mas ca seu próprio lucro. Maximizar os l~~:~ que _e bom p~ra ~m é bom para todos. Cada membro do canal bustudo o mais permanece consta t d do sistema. nao e o me~mo que maximizar os de cada membro. Se custos (ou empurrá los n e, ca a membro do sistema se sai melhor na medida em que consegue evitar t d - para outro) enquanto acumula receitas (talvez tomando-as de outro). Além disso o , cus o e uma parte pode gerar benefício desproporcional a outra. Por pense no cenário de um fabncante · · de determinar um preço alto no atacado para h exemplo, . . que gostana gan ar mais ~eceita com seu único (exclusivo) varejista. Este, para preservar sua margem, em seguida, fixará um preço mais.eleva?~ no ~arejo (a exclusividade lhe permitirá sustentar esse preço). Corno resultado, a demanda no vare30 sera rnfenor ao nível que maximizaria os lucros totais do canal. (Isso é conhecido como um problema de dupla marginalização, pois envolve uma ineficiência resultante da tornada de duas margens, em vez de uma, no canal.) Se o fabricante fosse verticalmente integrado para a frente (ou o varejista o fosse para trás), essa organização única gerando uma declaração de renda fixaria um preço menor no varejo, seguindo uma estratégia de baixas margens globais, porém maiores volumes.' Tanto o canal (maiores lucros) quanto o cliente final (menores preços) se sairiam melhor. Mas, como o varejista tem uma declaração de renda, e o fabricante, outra, os preços no varejo permanecerão mais altos, e as vendas unitárias, mais baixas. De modo geral, há um modo melhor de operar um canal de marketing, um modo que aumenta os lucros globais do sistema, mas as organizações que compõem o canal não estão dispostas a adot~r e:sa abor~agern. O que é melhor para o sistema nem sempre é melhor para cada membro dele, e as orgamzaçoes receiam com toda razão - que seus sacrifícios se reverterão em ganho de outro. . . Por escolha própria, a maioria dos membros do canal não vai cooperar plenarnen_te para atingir alguma , l d · tema Entra em cena o poder corno um meio de um dos envolVJdos convencer o outro me t a no nwe o sis · d . d -nico a mudar O ue está inclinado a fazer. Essa mudança pode ser para o bem o sist~ma ou para o ~ um u t d oder tanto servem para criar valor como para destrui-lo, para apropnar valor ou qf membro. As erramen as . o P_ sar o oder cabe ao tomador da decisão. Mas seja para o mal, seja para redistribuí-lo. Para qual finalidade u p h exercício de desenvolver utilizar e manter o poder em b s do canal devem se ernpen ar no , f d o bem, os mem ro l t t ra se defender quanto para promover melhores ormas e todos os momentos. Devem empregá- o an o pa gerar valor no canal. . com urna conceituação elegante e simples: poder é na verVamos examinar como se faz isso. con:ieçalrefrnl~srnente ocorre que essa abordagem pode ser difícil de se pôr 12 dade a imagem espelhada da dependência . n e b do 'canal possui). Para solucionar o pro blema, t ornamos a em prática (diagnosticar quanto poder cada rnern ;s podem investir na criação de cada urna delas. de poder e as em pres ideia de que há cinco f ont es

. elhada da dependência Poder como imagem esp ernbro de um canal tem?

Precisamos de um modo de poder que o rn t . dexar o rnontan e Como podemos m cial de influência. . . xtrerna simplicidade: o poder de Asobre concreto de observar o poten der proveniente da sociologia,de de~ nte da parte A a parte Bestará mais Um modo de conceituar_o ~o d 'B em relação a A.s Se for e:en _e de A Adepe~dência da parte Bdá à B aumenta com a dependenc1a e t normal para atender aos eseJOS . mportamen o propensa a mudar seu c_o • ·a parte A o potencial de influenci .

d A eia Especificando depen en

d mais fortemente de A: dência? B depen e - ) e Brecebe de A; e fícios, satisfaçao qu O que determina a depen . ti/idade (valor, bene tilidade B puder encontrar. 1. quanto maior a u altemativas dessa u 2. quanto menos fontes

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CANAIS OE MARKETING

A dependência é a utilidade fornecida, multiplicada pela escassez de alternativas. Ambos os_ elementos sã 0 essenciais para que a dependência ocorra. Se B não deriva muito valor do que A fornece (baixos benefici . ,. l t d Os ou baixa utilidade), então o fato de existirem fornecedores alternativos e irre evan e: ª ependência de 8 é baixa. Por outro lado, se A fornece grande valor, mas B pode com facilidade encon_tra~ ou_tras fontes Para fornecer um valor igualmente grande, então é irrelevante que A beneficie B: a depe nd encia ainda é baixa. Ou uma utilidade baixa ou uma escassez baixa de alternativas (isto é, muitas alternativas) é como multiplicar po~ zero: o produto (dependência) é sempre igual a zero. . E útil pensar em meu poder como sua dependência porque isso concentra o analista na escassez, que se refere à questão de quão prontamente B pode substituir A. Esse ponto é fácil de negligenciar. Os membros do canal costumam se considerar poderosos porque entregam valor a seus pares. Mas seus pares não precisam deles, se são fáceis de substituir, e isso reduz seu poder. É fácil superestimar a própria escassez. O Quadro 6.1 descreve como uma bem estabelecida empresa de bens de capital caiu nessa armadilha. Um cenário comum de canal é o de um fabricante que tenta mudar o comportamento de um membro a jusante, apenas para se surpreender ao ver a organização a jusante reorientar-se em relação às marcas concorrentes. Também é comum o cenário no qual um revendedor acha que um fabricante é dependente, pois os clientes finais são leais ao revendedor. Às vezes, os fabricantes de fato trocam de revendedor sem perda de participação, demonstrando que suas marcas têm valor que lhes permite reter os clientes finais. Ambos os cenários ocorrem quando uma parte gera benefícios, mas subestima a facilidade com que pode ser substituída e, portanto, superestima seu poder.

Grupo CNH: mais fácil de substituir do que pensa o fabri_cante

o Grupo CNH detém duas renomadas marcas de equipamentos agrícolas e de construção, Case e New Holland. A gerência da empresa viu sua participação de mercado declinar 30 por cento em um importante mercado, o de tratores compactos, vendido por 1.200 concessionãrias a donos de casas e grandes propriedades. A perda de participação era intrigante. Em face dos gastos pesados em engenharia, os produtos ofereciam alto desempenho e confiabilidade. Os preços eram compe~tivos. O m~rke~ng era _de primeira linha: um site magmfico, comumcaçoes maciças de marketing um sistema de gestão do relacionamento com o cliente (CRM, do inglês customer relationship management) para rastrear contatos comerciais e usuários finais. Uma pesquisa com o cliente final não indicou nada de errado. Qual era o problema? A CNH finalmente percebeu que o único el~"'.ento não isado era seu canal. -Nossa abordagem tradicional para ana L . ~; à . •. ercado não dedicava muita aten,....o s concessionanas. ~;nas despachãvamos o produto e dizlamos: 'Sr. Revendedor, venda isso"', relata o che_fe de pesquisa de demanda e uma elaborada pesquisa de mercado sobre as per• ' gLoba'I s dos membros de canal da CNH e da concorrencia cep ÇÕe problema. Os usuános . fi nais . se 1mpo . rta m com reveloU O • -• • ... nas - e os concorlaa·onamento com as concess10, o retes . faziam um trabalho muito meIhor no atend"imento ren essidades delas. Apesar do considerável valor de às nec d " ·1 d bsti · sua marca, O trator da New Hollan era ,ao e su tuir.

Em geral as revendas comercializavam várias marcas e apenas relegaram a New Holland a um canto distante de seu showroom. O Capítulo 8, -Alianças estratégicas em distri· buição", descreve como a John Deere trata as concessionárias como parceiros. Um concorrente mais novo, Kubota Tractor, também se destacava na negociação com reve~dedores e firmava parceria com eles em preço e outras di· mensões. Em particular, a Kubota estava muito â frente da New Holland em convencer as revendas de que o fabricante os ~~va como parceiros valorizados e prezavam por ~us negocios. Em contrapartida, a CNH recebeu notas muito baixas, resumida$ pelo chefe da pesquisa como: Se havia algo que pudesse desmotivar o revendedor, ~arece que era exatamente o que estávamos fazen~o, e isso apareceu nessa avaliação. Não tínhamos ideia d! que estávamos causando tantos danos a nós mesmos ate realizarmos essa pesquisa. . Alarmados por essa descoberta, a CNH está investmdO em tomar-se mais diflcil de substituir oferecendo âs co?· cessionárias ~m beneficio difícil de ig~alar. Esse bene~ é uma pesquisa de mercado sofisticada realizada pela OI para seus revendedores, para mostrar-Lhes como se com·e paravam com outras concessionárias em seus mercados ~omo ~Les poderiam combater melhor a concorrência, Es~ investimento em poder especializado foi o meio que~ ~e encontrou para se reformular e se tornar um parceitO negócios mais ãgil e útil•

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O PODER DO CANAL: COMO OBTER, USAR E MANTER

CAPÍTULO 6

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Medindo diretamente a dependência Como você pode formar uma estimativ · todo direto é avaliar os dois el t ª r~~oavel do quanto um membro do canal depende de você? Um méPara avaliar a utilidade 4:_men os (utilidade e esc~s~ez) separadamente e, em seguida, combiná-los. b. ti dO . d' voce pode tabular os benefícios que oferece. Para isso é importante entender os do ~e tivos i-~~~ediro e canal, compreender como essa organização valoriza o' que você fornece. Você po e e_s mar u i i e que for_nece inventariando as cinco bases de poder a serem discutidas mais adiante. tí O~ eS mar os _lucros que _gera, dneta e indiretamente, como um indicador sucinto dos benefícios que oferece. Visto que voce quer avaliar o valor que atribuem ao que fornece, concentre-se no que é importante para eles (pode ser volume, em vez de lucros, por exemplo).

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Par~ avaliar a facilidade com que você poderia ser substituído, considere dois fatores. Primeiro, quem podena se~ (ou tornar-se) seu concorrente? Que outras organizações existem (ou podem entrar no mercado) que podenam fornecer o que você fornece, ou um equivalente aceitável? Se não houver algum, pode parar por aqui. Mas se houver alternativas, uma segunda questão se levanta: com que facilidade o membro do canal poderia trocar sua organização por um desses concorrentes? Se a troca é fácil, seu poder é nulo (nesse caso, não importa se estimou incorretamente a utilidade que tem a oferecer). Mas a troca de sua organização pode ser impraticável ou ter custos proibitivos. Nesse caso, você é escasso (embora alternativas existam no papel). Se você fornece benefícios, o outro lado precisa de você. e isso o torna poderoso. Considere um fabricante, P, de aços especiais, que fornece aos distribuidores X e Y. Quanto poder P tem sobre cada um de seus distribuidores? Para ambos, Xe Y, a marca do fabricante abre a porta do cliente para os vendedores do distribuidor, que também vende outros produtos em sua carteira. Os benefícios, portanto, são substanciais. Mas O fabricante P tem três concorrentes que fabricam produtos equivalentes, de modo que p parece ser facilmente substituível. Portanto, Ynão depende de P, e P tem pouco poder sobre Y. A situação é diferente para x, um pequeno distribuidor, que ~u!a para se estabelecer em :eu mercado. Os outros três fabricantes não fornecerão a X nas mesmas cond1çoes que P. Nesse c~~o, X na? tem alter. rea l para p (os ou t ros três fabricantes não lhe concedem os mesmos benefícios): X e, portanto, na t 1va & • • • tos em p que &,ossem d.fí · de dependente . de P. b, t · poder se x ou y tivessem ,e,to mvest1men , ce1s oderia incluir a adoção do software proprietário de pedidos de P, fazer O fab_ncante P tam .em en; tra~sfenr a outro fabnca~t~. s:o _Pas dos produtos de P, publicidade conjunta com P e desenvolvimento de tremamento nas caractensticas umc b ·stam três outros fornecedores um distribuidor relutaria em l , . ' 0 essoal de P Em ora ex1 re a~oes prox1m~s co~ P de fornecedor (isso é abordado em profundidade no Capítulo 8). Os sacnficar esses mvest1mentos tr~c: ; 0 olista de fato, já que o distribuidor não tem pronta alternativa a P. 0 altos custos de troca t~rn~m p u . .b i~or (em face da aparente concorrência em oferta) confere poder ao Desse modo, a dependencia do di st n u fabricante P. b efícios que fornece e a dificuldade que um membro do canal teria Você acabou de avaliar u_m ª um o_s enara ter uma noção da dependência do membro do canal em relação em substituí-lo. Pode combinar tu~o '.sdso p cionante. com esse exercício, muitas partes chegam à conclusão • . onclusao e ecep a você. Com frequenc1a, a c d lor de suas ofertas. de que são substituíveis, apesar O va

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. de indicadores aproximados

Med.tndO dependencia por meto . A

1 costumam ser utilizadas para calcular a dependência por . · t maneiras mais diretas e s!mpd es'.ndi·reto aproximado em lugar de uma avaliação completa e Vª nas ou ras ' m indtea or 1 . . · d h ap rox,maçao. · - A ,'deia é desenvolver) uobre uti.1,.dade e escassez. Embora cada 1nd1cador aproxima · o- ten a·seus l detalh ada e·1st o e, , demorada e cara s ais . face1s . . de executar e costumam oferecer uma aprox1maçao razoave . · ti l e in . s métodos sao m • . roximada da outra parte consiste em es mar qua p rcinven_,entes, _es_~e de calcular a dependenc1~ ~ppressuposto é o de que, quanto maior esse percentual, m metodo rap, o ou Lucros você fornece. o outro é A premissa dessa abordagem é que, para ce~tu~l de suas vend_a~ portanto, mais ~ependéente ável que.existam custos de troca sempre que esses ma,s importante voce e e, benefícios, e prov . ser importante, voce• deve ser gerar

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, . nto a importância é tida como uma aproxi benefícios compõem uma grande parte dos ,n~gocios .. Po~a No entanto, 0 método de vendas e lucro ~ação I para a dependência. Esse argumento tem menta considera~e · • nem avalia diretamente sua esca e Uma aproximação. Ele não captura todos os benefícios que voce pr?v~, dos franqueados obtém lOO po ssez. fill algumas situações, o método funciona mal. Por exemplo,ª maioria se·am mais dependentes do ~entode suas vendas e lucros da franqueadora, embora alguns franquead~s 1 t como O desempenhQ d utros.• O Outro método de aproximação da dependência da outra parte e pergun ar . 'd d ( d e sua fun. t maior sua supenon a e o esempenho d çao no canal se compara com o de seus concorrentes. 0 uan d d' . e sua . . , d d nho e portanto, maior a epen encia do funçao), menos alternativas e>