Direccion De Marketing

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INDICE PRESENTACION DE LA OBRA

..............................................

XUV

PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1 9

LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING

................................................... 3

Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5 Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores de Intercambios 10 t

LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11 Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de Marketing 12

* ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO .......................... 13 El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1-1: El Secreto de la Rentabilidad E s M a r k e t i n g 1-2: El de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20 Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores: Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque Marketing Social 28

LA R A ~ I D AADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29 En el Sector Privado 29 Internacional 3 1 RESUMEN

2

En Entidades No Lucrativas 30

En el Sector

........................................................................ 31

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

............

35

....................................... 37

La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio 40 Valoración de la Cartera de Negocios 42 Plan Corporativo de Nuevos Negocios 48

LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ........................................... 5 1 La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo Estrategias de Marketing: ¿Qué (Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52

Análisis del Entorno Interno Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53 (Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54 Formulación de Objetivos 56 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones 60 Gestión 60 Feedback y Control de Resultados 6 1 RESUMEN

. ... . ... . . .. .. . .,. ... . .. . . . .. . .. . . .. ... . . . . . .. . . ... . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . 63

LA PLANIFICACION DE MARKETING

. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .-67

EL PROCESO DE MARKETING ............................................................................... 68

3

Búsqueda y Seleccióii de Público Análisis de las Oportunidades de Mercado 69 Diseño de Estrategias de Marketing Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71 La Organización. Gestión y 72 La Planificación de Programas de Marketing 73 Control del Esfuerzo de Marketing 76

LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78 Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84 Programa de Acciones 85 Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86 Control 86 RESUMEN . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . , . . .. . .. . ... . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 86 APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA DE LOS RECURSOS DE MARKETING .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . ... . . .. . . . . . . ... . . . . .. . 89 La Ecuación de Beneficios 89 La Ecuación de Ventas 90 La Planificación Optima del Beneficio 90 Optimización del Beneficio 92 Optimización del Marketing mix 95 Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97 Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing 98

SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING . . . . . ... . .. . .. .. . .. .. .. . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 101

,

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CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION MARKETING ......................................................................... ..... ............ .............. 102 SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c.......................................................103 El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103 El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104

SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING ................................................... ... 105 SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106 Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107 El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario "Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120

VI11

Indice

4

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1

%

Estrategias de Información 1 I'

R1,11!

>iing'4-2:El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la

RESUMEN ........................................................................ 122 APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125 El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127

PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE

MARKETING --

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ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG \

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........................135

ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA ........................................136 La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138 Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142

FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=;....................................143 El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Entorno de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146 Entorno Económico 150% Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing 152 Entorno Tecnológico 154 Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias 5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing 162 RESUMEN .................................................................... 162 APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%,SU SISTEMA DE MARKETING Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166

ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES ' Y 6 DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171 z

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

........................... 17 1

Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano, Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T...T...~.,:..I..:...:..:..,...~...~...,,.,..,..

171

Factores Culturales 174 Factores Sociales 177 Entorno de Marketing y Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra de Coches 179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184

EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA

..........................................................189

Roles de Cbmpra 189 Tipos de Comportamiento de Compra 189 La Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de Decisión de Compra 192 RESUMEN

.......................................................................201 'r

Indice

IX

APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS

I

.............. 206

7

E L ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES Y LAS ORGANIZACIONES ..........................................209 EL MERCADO INDUSTRIAL .................................................................................2 10

7

¿Qué Decisiones de Compra Toma el ¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra Comprador Industrial? 212 Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cambia la Compra de las Organizaciones 21 8 ¿Cómo Toman los Compradores Industriales sus Decisiones de Compra'? 220

.

."

EL MERCADO DE REVENTA ................................................................................225 ¿Qué Decisiones de Compra Toman ¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de Reventa? 227 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de Reventa? 228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? 228 Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229

EL MERCADO GUBERNAMENTAL

..................................................................... 229

¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229 ¿Qué Decisiones de Compra Toman los Compradores Públicos? 230 ¿Quién Participa en el Proceso de Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232 RESUMEN

.......................................................................2 33

ANALISIS D E LA COMPETENCIA

................................... 237

LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA

................... 238

8

El Concepto Industrial de Competencia 238 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el Concepto Mercado 242

IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA ............... 242 DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA ................... 244 VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA ...........................................................................................246 4 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont 248

ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION DE LA COMPETENCIA ........................................................................................249 DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ...........................250 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4:

Indice

Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252 '

LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,.....253 EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE Y COMPETENCIA ..................................................................................................254 RESUMEN

9

. . . .. . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA .................................................................................................259 Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260 ¿Qué Mercado se va a Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262

ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265 Mercado Potencial 265 Potencial de Area de Mercado 266 Estimación de las Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269 Conceptos y Herramientas de Marketing 9- 1: Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar Mercados Objetivos 270

ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA .....................................................270 Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272 Análisis de las Intenciones de los Compradores 272B>C. Este método no revela las diferencias de preferencia entre cada artículo y, además, al consumidor podría no gustarle ninguno de ellos. Es un método difícil de usar cuando existen numerosos productos a valorar. El método de las comparaciones por parejas pide al consumidor que ordene sus preferencias respecto a los artículos presentados en forma de pares. Así, al consumidor se le pueden presentar las parejas, A-B, A-C, B-C y decir que prefiere a A>B, A>C y B>d, con lo que podríamos con-

cluir que prefiere A sobre B y B sobre C. Las comparaciones por parejas ofrecen dos ventajas: en primer lugar, es más fácil decidir preferencias sobre dos artículos y, en segundo lugar, la comparación por parejas permite al consumidor concentrarse intensamente sobre los dos artículos, valorando sus diferencias y similitudes. El método de clasijlcación por puntuaciones pide al consumidor que manifieste su preferencia respecto de los artículos con una puntuación en escala, por ejemplo, de l a 7. Pongamos que el consumidor nos da las siguientes puntuaciones: A=6, B=5, C=3. Este método proporciona más información que los anteriores, ya que podemos determinar fácilmente el orden de preferencias del consumidor (es decir A>B>C) e incluso conocer los niveles cualitativos de diferencia en las preferencias de cada artículo. Este método es más fácil de responder para las personas investigadas especialmente cuando son muchos los objetos a valorar.

lbtalmente Insatisfecho Ligeramente Indiferente Ligeramente Satisfecho lbtalmente insatisfecho insatisfecho sattsfecho insatisfecho

CAPITULO

I A

. DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

361

Una vez que la dirección de la empresa está satisfecha con el comportamiento funcional y psicológico del nuevo producto, éste está preparado para recibir nombre, envase y un primer programa de marketing que valore al mismo en un marco más real (las decisiones de nombre de marca y envasado se discuten en el capítulo 16). El objetivo del test de mercado consiste en valorar tanto las preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo, uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado. No todas las compañías utilizan el camino del test de mercado, así un ejecutivo de la compañía Revlon declaraba: En nuestro campo, fundamentalmente cosméticos de alto precio no dirigidos al consumo masivo, no necesitamos hacer test de mercado. Cuando desarrollamos un nuevo producto, por ejemplo un nuevo maquillaje, sabemos que se va a vender porque conocemos bien el mercado, además de tener 1.500 demostradores en distintos centros comerciales que se encargarán de promocionarlo.

Sin embargo, la mayoría de las compañías piensan que el test de mercado puede proporcionar información muy valiosa sobre la efectividad de los programas de marketing en compradores y comerciantes potenciales, medición del tamaño del mercado potencial y otras materias. Los principales puntos de discusión son entonces, cuánto invertir en tests de mercado y qué tipo es el más indicado. La cifra a invertir depende del coste de inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión del tiempo y del coste de la investigación. Con productos de alta inversión y riesgo compensa desarrollar tests de mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el coste del test de mercado resultará insignificante en relación con el del proyecto. Los productos de alto riesgo, como por ejemplo los que crean nuevas categorías de producto (desayunos instantáneos) o que incorporan nuevas características (la primera pasta con flúor) requieren más investigación de mercado que los que son simples modificaciones (una nueva marca de pasta de dientes). Pero la cantidad a invertir en test de mercado se reducirá sensiblemente si la compañía tiene presión de tiempo porque la estación del producto está justo comenzando o porque, por ejemplo, otra compañía va a lanzar una marca competidora. La empresa probablemente preferirá el riesgo de un producto fallido al de perder la distribución o la cuota de mercado de uno altamente exitoso. El coste en el test de mercado afectará también la discusión de cuánto invertir en el mismo. Los métodos de prueba de mercado difieren sensiblemente de productos de consumo a productos industriales.

Test de Mercado en Bienes de Consumo En los test de bienes de consumo las empresas buscan estimar cuatro variables, a saber, prueba, ~ : i m e i -;-epetición, u adopción y frecuencia de compra. La empresa espera que estas variables alcmcen altas cotas. En algunos casos encontrará que muchos consumidores prueban el producto pero son pocos los que repiten, lo que muestra una falta de satisfacción en el consumo del mismo. Podría darse un buen índice de primera recompra, pero luego un rápido descenso en el de compras repetidas o una a a p c i ó n alta y permanente pero con una frecuencia de compra baja (como en el caso de los alimentos congelados gourmet) porque los compradores utilizan el producto sólo para ocasiones especiales.

362

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

En los tests que se realizan al comercio, la empresa quiere conocer cuántos y qué tipo de comercios llevarán el producto, bajo qué condiciones y qué posición ocupará el mismo en las estanterías. En los párrafos siguientes se describen los métodos principales de bienes de consumo, ordenados de menos a más costosos.

INVESTIGACION DE "ONDAS DE VENTA" En la investigación de "ondas de venta", se ofrece el producto a los consumidores que lo probaron inicialmente sin coste alguno, junto con un producto de la competencia a precio reducido. Se podría presentar la oferta en otras tres o cinco ocasiones (ondas de venta), teniendo en cuenta el porcentaje de clientes que seleccionan de nuevo el producto de la empresa y el nivel de satisfacción manifestada. La investigación de "ondas de venta" permite también la exposición a los clientes de uno o más conceptos publicitarios, presentados en forma "bruta" para valorar el impacto que tiene la publicidad en la repetición de la compra. La investigación de "ondas de venta" permite a la compañía estimar la tasa de repetición de compras ya que los consumidores gastan su propio dhero y escogen entre marcas competidoras, además de apreciar el impacto de conceptos alternativos de publicidad. Este tipo de investigación se puede desarrollar con rapidez, llevarse a cabo en unas condiciones relativas de competitividad y sin que conlleve la necesidad del desarrdllo del empaquetado y publicidad definitivas. Por otra parte, no indica las tasas de repetición que podrían alcanzarse con diferentes promociones de ventas, ya que se preselecciona a los consumidores para que prueben el producto, ni tampoco el poder de las marcas para conseguir un lugar favorable en las estanterías de los comercios. TECNICA DE SIMULACION EN TIENDAS Las técnicas de simulación en tienda (también llamada test de laboratorio de mercados, compra en laboratorios o test acelerado de marketing) requieren encontrar de treinta a cuarenta tiendas (o un centro de compra, etc) e invitarles a una rápida representación de varios anuncios de televisión, en la que se incluyen algunos muy conocidos y otros nuevos. Uno de éstos se refiere al producto testado, pero no se destaca su atención. A los clientes se les da una pequeña cantidad de dinero y se les invita a la tienda, donde pueden comprar los productos que quieran o guardar el dinero. La empresa anota cuántos consumidores adquieren el producto y las marcas competitivas, lo que proporciona una medida de la efectividad relativa del anuncio y estimula la prueba contra las marcas rivales. Después se reúne a los consumidores y se les pregunta por sus razones de compra o abstención. Varias semanas más tarde se les vuelve a entrevistar, esta vez por teléfono, para valorar sus actitudes hacia el producto, nivel de uso, satisfacción e intención de recompra, al tiempo que se les ofrece una oportunidad de volver a adquirirlo. Este método tiene varias ventajas, entre las que se incluyen la medición de la eficacia de la publicidad y la tasa de prueba (y la de recompra si se extiende el test), que proporcionan resultados rápidos y seguridad competitiva. Normalmente, los resultados se incorporan a modelos matemáticos para proyectar los niveles de venta esperados en el futuro, con lo que las empresas de investigación de marketing hacen informes sorprendentemente precisos incluyendo las predicciones de los niveles de venta de los productos que posteriormente se lanzan al mercado. 26

TEST DE MARKETING CONTROLADO

Algunas empresas de investigación gestionan un panel de tiendas con las que han llegado al compromiso de exponer algunos nuevos productos a cambio de un precio. La empresa que quiere testar el nuevo producto especifica el número de tiendas y la situación geográfica que desea y la firma de investigación entrega el producto en aquéllas, controlando su situación en estanterías, escaparates, promociones en el punto

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

363

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 12-5 LAS DECISIONES QUE AFRONTA LA DIRECCION EN EL ESTABLECIMIENTO DE TESTS DE MERCADOS ¿Cuántas ciudades testar? La mayoría de los test seleccionan entre dos y seis ciudades con un promedio de cuatro, sin embargo, debería emplearse un mayor número de ciudades en las siguientes situaciones: (1) cuanto mayor fuera la pérdida posible o la probabilidad de tener pérdidas al entrar en el mercado nacional;(2) cuanto mayor fuera el número de estrategias de marketing consideradas y10 cuanto mayor fuera la incertidumbre sobre cuál de ellas es mejor; (3) cuanto mayores fueran las diferencias regionales; (4) cuanto mayor fuera la oportunidad de acción por parte de la competencia. ¿Qué ciudades testar?. Ninguna ciudad es un perfecto microcosmo de la nación en su conjunto. Sin embargo, algunas ciudades tipifican las características nacionales o regionales mejor que otras, por ejemplo, Siracusa, Daiton, Peoria y Des Moines. Cada empresa desarrolla sus propios criterios de selección de ciudades. Unas empresas buscan test en ciudades que tengan industria diversificada, buena presencia de medios, cadenas cooperativas, promedios competitivos de actividad y ninguna evidencia de haber sido sobretestadas. Se pueden introducir criterios adicionales de selección como consecuencia de algunas características especiales del producto. La empresa de alimentos Patio, a la hora de testar una nueva línea de productos de comidas congeladas mejicanas, seleccionó ciudades de acuerdo con su frecuencia de viajes a Méjico, el uso de la engua castellana, un alto volumen de venta de chiles y de alimentos chinos congelados. Duración del~test.Los test de mercados pueden durar desde algunos meses a algunos anos. Cuanto más largo sea el periodo de recompra del producto, mayor será el periodo

del test necesario para observar las tasas de recompra. Por otra parte, el periodo det test deberá recortarse si la competencia está invadiendo el mercado. 4.

Qué información. La dirección debe decidir qué tipo de información quiere recoger teniendo en cuenta su valor y coste. Los ddos de envíos a mayoristas indican su nivel de compras, pero no su nivel semanal de ventas al por menor. Las auditorías de tiendas muestran el actual nivel de ventas del producto de la competencia, pero no revelan las características de los compradores de las distintas mwcas. Los paneles de consumidores indican qué tipo de personas compra cada marca, su lealtad y sus niveles de cambio. La investigación sobre los compradores proporciona información más profunda sobre las actitudes de los consumidores, uso y satisfacción. Entre las distintas cosas que pueden investigarse están las actitudes del comercio, de la distribución y la efectividad de la publicidad, promoción y publicidad en el punto de venta.

5.

Qué acciones llevar a cabo. Si el test de mercado muestra un alto nivel de prueba y de recompra, evidencia la decisión de seguir hacia adelante. Si el test de mercado muestra un alto índice de prueba pero uno bajo de recompra, los consumidores no estarán satisfechos y el producto debe rediseñarse u olvidarse. Si los test de mercado muestran un nivel bajo de prueba pero uno alto de recompra, el producto es satisfactorio, pero lo tiene que probar más gente; ésto significa que hay que aumentar la publicidad y la promoción de ventas. Finalmente, si el nivel de prueba y de repetición son ambos bajos, debería dejarse el producto.

de venta y precios, de acuerdo con los planes establecidos. Los resultados de venta se pueden auditar tanto por los movimientos de las estanterías como por los consumidores diarios. La empresa puede testar también la publicidad en pequeña escala, en periódicos locales, durante el tiempo que dura el test. El test controlado (también llamado test de minimercado) permite valorar a la empresa el impacto de algunas acciones a utilizar en comercios y el de la publicidad sobre el comporta-

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PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

miento de compra del cliente, sin involucrar directamente a todos los consumidores. Posteriormente, se puede eiitrevistar a una muestra de consumidores para reunir sus impresiones acerca del producto. La empresa no tiene que utilizar sus equipos de ventas, dados los acuerdos especiales con las tiendas. Por otra parte, el test controlado de marketing no le plantea a la empresa el reto de tener que vender al comercio el nuevo producto. Esta técnica expone también el producto a la competencia.

TEST DE MERCADOS Los test de mercados constituyen la última forma de testar un nuevo producto de consumo en una situación parecida a la que se enfrentará a escala general. La empresa colabora usualmente con una compañía externa de investigación de mercado para seleccionar ciudades con una buena exposición en las que la fuerza de ventas de la propia empresa intentará vender el producto. La compañía desarrollará campañas de publicidad y promoción similares a las que usaría a nivel nacional. Es la oportunidad de llevar a cabo una prueba del plan total. El test de marketing puede costarle varios miles de dólares, dependiendo del número de ciudades testadas, la duración del test y la cantidad de datos que la empresa quiera recoger. Conceptos y Herramientas de Marketing 12-5 muestra las principales decisiones que tiene que tomar la empresa a la hora de realizar un test de marketing. Este tipo de test puede proporcionar varios beneficios: el primero es poder contar con una predicción más fiable de las ventas futuras. Si las ventas reales del producto se encuentran por debajo de los niveles objetivos en el test de mercado, la empresa debe dejar de considerar o modificar el producto o su programa de marketing. , Un segundo beneficio es la posibilidad de pretestar planes alternativos de marketing. Hace algunos años la empresa Colgate-Palmolive utilizó un marketing mix diferente en cada una de las cuatro ciudades en las que testó un nuevo jabón. Las cuatro estrategias utilizadas fueron (1) una cifra promedio de publicidad unida a muestras gratuitas distribuidas puerta a puerta, (2) una fuerte cantidad de publicidad y muestras gratuitas, (3) un cifra promedio de publicidad unida a cupones enviados por correo y (4) una cifra promedio de publicidad sin ninguna otra oferta especial introductoria. La tercera alternativa fue la que generó el mayor nivel de beneficios si bien no el de ventas. A través del test de marketing las empresas pueden descubrir fallos en los productos que no llegaron a ser detectados en los niveles inferiores. Las empresas pueden obtener también valiosos datos sobre los problemas a nivel de distribución, así como claves interesantes sobre el comportamiento de diferentes segmentos. A pesar de los beneficios de los test de marketing, algunos expertos se cuestionan su valor. Achenbaum lista los siguientes problemas: El problema de seleccinar el conjunto de mercados que representen de forma razonable a la nación en su totalidad. El problema de trasladar datos nacionales a sus equivalentes locales. El problema de estimar lo que va a ocurrir el próximo año en base a lo que ha ocurrido en el entorno competitivo durante el año actual. El problema del conocimiento que adquiera la competencia y de estimar si algunas acciones de la misma son representativas de las que realizarán a nivel nacional. El problema de factores externos no controlables tales como las condiciones económicas y del tiempo. 27 Achenbaum mantiene que el principal valor del test de marketing radica, no ya en la previsión de ventas, sino en el conocimiento de algunos problemas y oportunidades no sospechados en relación con el'nuevo producto. Señala el amplio número de nuevos productos que fallan después de un test de mercado exitoso. Algunas grandes empresas están abandonando el nivel de test de marketing y confiando en otros métodos de test de mercado. 28 (Sin embargo, ver Estrategias de Marketing).

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

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ESTRATEGIAS DE MARKETING EL CASO DE LA NUEVA COCA: COMO HACER UN TEST DE PRODUCTO En mayo de 1.985, la empresa Coca-Cola hizo lo que pareció constituir un espectacular error de marketing. Después de noventa y cinco años de éxito se separó de su regla de partida -"no dejes la fórmula madrew-apartándose de su formula original Coke y reemplazándola por la New Coke, con un sabor más dulce y suave. La compañía anunció el excitante nuevo sabor con gran publicidad y comunicación en medios. Al principio, New Coke sonaba bien, pero las ventas pronto se estancaron. Coca-Cola comenzó a recibir más de 1.500 llamadas telefónicas y muchos sacos de cartas cada día procedentes de consumidores enfadados. Un grupo llamado Viejos Bebedores de Coca-Cola protestó, distribuyó camisetas y amenazó con iniciar acciones de protesta a menos que Coca-Cola volviera a su antigua fórmula o la hiciera pública. Los analistas del negocio y de medios debatieron la decisión y algunos expertos de marketing predijeron que la nueva cola sería el "Edsel de los 80". A mediados de julio de 1.985, justamente después de dos meses, la compañía Coca-Cola volvió a introducir I'a Coca original. Llamada Coke Classic se vendía al lado de la Nueva Coca en las estanterías de los supermercados. La compañía dijo que la New Coke seguiría siendo su marca bandera, pero los consumidores tenían una idea diferente. Al final de 1.985, la Coke Classic vendía dos botellas por cada una de New

Coke. A mediados de 1.986, la compañía tomó datos de otras fuentes y encontró que McDonald's y Kentucky había vuelto a servir la Coke Classic en sus restaurantes. Así pues, la Coke Classic se convirtió de nuevo en la marca principal, aunque la New Coke también se sirviese. Pero ¿por qué se introdujo la Nueva Coca en primer lugar? y ¿por qué salió mal? Muchos analistas echaron la culpa a una pobre investigación de marketing. Al comienzo de los años 80, aunque la Coca-Cola era todavía la marca Iíder de mercado, iba perdiendo lentamente cuota en favor de Pepsi. Durante años, Pepsi había montado el "Reto de Pepsi", una serie de spots televisivos que mostraban que los consumidores preferían el sabor más dulce de Pepsi. Al comienzo de 1.985, si bien Coca era líder en el mercado en su conjunto, Pepsi lideraba las ventas en los supermercados por un 2% que no suena a mucho, pero que en el mercado de bebidas no alcohólicas, se cifra en 600 millones de dólares en ventas al por menor. Coca-Cola tenía que hacer algo para frenar esta erosión en su cuota y la solución fue aparentemente cambiar el sabor de Coke. Coca-Cola comenzó el proyecto de investigación del nuevo producto más grande de su historia. Invirtió más de 2 años y 4 millones de dólares en la investigación antes de llegar a la nueva fórmula. Llevó a cabo unos 200.000 tests de sabor,

Test de Mercado en Bienes Industriales Los nuevos bienes industriales experimentan test de productos intensivos en los laboratorios para medir sus resultados, nivel de confianza, diseño y costes operativos. Una vez que se han obtenido resultados satisfactorios, muchas empresas comercializarán el producto listándolo en catálogos, anunciándolo en los periódicos comerciales y poniéndolo en manos del equipo de ventas. Sin embargo, un creciente número de empresas industriales están volviendo la vista a los test de mercado como un paso intermedio. Estos pueden indicar los resultados del producto en las actuales condiciones operativas; los elementos claves de la compra; cómo reaccionan éstos a distintas alternativas de precios y de acciones de venta; el mercado potencial y los mejores segmentos del mercado. Los test de marketing no son muy utilizados en el caso de los productos industriales. Resulta demasiado caro producir una muestra de Concordes o una nueva estructura de ordenadores, o dejarlos en un mercado seleccionado para su testado y comprobar qué tal se vende. Los compradores industriales no comprarán bienes duraderos sin la seguridad de un buen servicio y

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PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING 30.000 sobre la fórmula final. En los test ciegos, el 60% de los consumidores escogió la New Coke sobre la antigua y el 52% la escogía sobre Pepsi. La investigación mostraba que la New Coke sería ganadora y la empresa la introdujo con confianza. ;Qué ocurrió? Volviendo la vista hacia atrás, la investigación de marketing de Coca tuvo un enfoque muy estrecho. La investigación se centró sólo en el sabor; no estudió como sentían los consiimidures el hecho de de,jar la antigua Coca por una nueva versión. Tal y cómo un experto indico, la investigación consistía principalmente en "comparaciones cieqas, que no tenían en cuenta el producto total ... nonruie, historia, envase, herencia cultural, imagen -un rico mix de aspectos tangibles e intangibles". Para muchas personas la Coca va más allá del beisbol, salchichas y tarta de manzana para constituirse en toda una institución en América. La empresa fracasó al medir estos aspectos y motivos, y para muchos consumidores el aspecto simbólico de la Coca era mucho más importante que su sabor. Un test de concepto más amplio habría detectado estas fuertes emociones. Además, los ejecutivos de Coca enjuiciaron mal los datos y planificaron estrategias equivocadas en torno a los mismos. Por ejemplo, tomaron el dato de que el 60% de los consumidores preferían el sabor de la New Coke en el sentido de que el nuevo producto ganaría en el mercado, pero los resultados de este test mostraron tam-

bién que el 40% todavía prefería el sabor de la antigua Coke. De-jando de lado a ésta, la compañía ignoraba el gusto de los bebedores leales de Coke que no querían el cambio. La conipañía habría actuado más de forma inteligente si hubiera dejado la antigua Coke e introducido la New Coke como una extensión de marca, tal y como lo hizo más tarde con la Cherry Coke. Además, la New Coke no debió haberse introducido inmediabamente en todo el territorio nacional, ya que existían demasiadas cosas en juego. La New Coke debería haber sido introducida regionalmente para * estudiar las tasas de recompra. Muchos observadores pensaron que los ejecutivos de Coke habían desarrollado un movimiento inteligente en lugar de un patinazo de marketing ya que las cadenas de supermercados se hubieran resistido a añadir otro sabor de Coke en sus estantes. La consecuencia de retirar en primer término la Coke original para después volverla a colocar fue que la compañía tuvo dos marcas en los lineales, todo un golpe en la dura batalla por la conquista del espacio en el stand. Fuente: basado en numerosas fuentes, incluyendo Betsy D. Geld y Gabriel M. Gelb, "New Coke's Fizzle Lessons for the Rest of Us", S l w n Manugement Review, Otoño, 1.986; "Coke 'Family' Sales Fly as New Coke Stumbles", Advertisement Age, 17 de Enero, 1.986, pp. 1 y Scott Scredon y Marc Frons, "Coke's Man on the Spot: The Changes Goizueta 1s Making Outweigh the Spectacular Blunder", Business Week, 29 de Julio, 1.985, pp.56-61. Las citas literales son de Jack Honomichl, "Missing Ingredients in 'New' Coke's Research", Adveriising Age, 22 de Julio, 1.985, pp. 1 y SS.

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la buena calidad de sus componentes. Además, la investigación de marketing no ha desarrollado los sistemas de testado en el mercado existente de bienes industriales. Así pues, los fabricantes de bienes industriales tienen que usar estos métodos para investigar el interés de mercado en un nuevo producto industrial. El método más utilizado es el test de uso de producto, similar a la entrega de muestras puerta a puerta para los bienes de consumo. El fabricante selecciona algunos clientes potenciales que están de acuerdo en usar el producto durante un tiempo limitado. El personal técnico del fabricante observa como usan los clientes el producto, una táctica que con frecuencia muestra problemas no anticipados sobre la seguridad y servicios que se exigen al producto y avisa al fabricante sobre los requisitos de formación y servicio al cliente. Una vez realizado el test, se pregunta al cliente sobre su intención de compra y otras reacciones. Un segundo método muy común de test de mercado es presentar el nuevo producto industrial en ferias, ya que éstas reúnen un gran número de compradores potenciales, que ven los nuevos productos durante los días de exposición. El fabricante puede observar el interés que demuestran los compradores potenciales en el producto, cómo reaccionan a sus distintas caracte-

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rísticas y términos y cuántos muestran una intención de compra o incluso la efectúan. La desventaja es que las ferias revelan el producto a la competencia; por lo tanto, el fabricante debe estar preparado para lanzar el producto masivamente en breve tiempo. El nuevo producto industrial se puede testar también colocándolo en las tiendas de los distribuidores, donde puede estar junto a productos de la misma empresa y junto a otros de posibles competidores. Este método proporciona información sobre preferencias y sobre la actitud hacia el precio en el entorno normal de venta del producto. La desventaja es que los clientes podrían querer hacer adquisiciones que todavía no pueden llevarse a cabo y que ciertos de los que vayan a las tiendas podrían no representar al público objetivo. El test de murketing o control ha sido usado por algunos fabricantes, produciendo varias unidades que dan al equipo de ventas para que las vendan en una área geográfica limitada, aportándoles el apoyo de promoción, catálogos, pósters, etc. De esta forma, la dirección puede aprender lo que podría acontecer en un marketing a gran escala y tomar una decisión sobre su lanzamiento basada en una mayor información.

C OMERCIALIZACION Probablemente, el test de mercado proporciona a la dirección la suficiente información para decidir si debe lanzar o no el nuevo producto. Si la compañía continúa hacia su comercialización incurrirá en los mayores costes hasta la fecha, ya que tendrá que contratar personal para la fabricación y construir o alquilar equipamiento para la fabricación a gran escala. La decisión sobre la variable tamaño de la planta será crítica, dado que puede construir una menor de la requerida por la previsión de ventas, para no arriesgar demasiado. Esto es lo que le ocurrió a la empresa Quaker Oaks cuando lanzó sus cereales para desayuno 100% naturales. La demanda excedió de tal manera la previsión de ventas que durante más de un año no pudo suministrar suficiente producto a las tiendas y, a pesar de la favorable respuesta, la baja previsión le supuso una considerable cifra de pérdida de beneficios. Otro gran coste es el marketing, pues para introducir un nuevo e importante producto de consumo en el mercado nacional, la compañía tiene que invertir entre 10 y 50 millones de dólares en publicidad y promoción durante el primer año. En introducción de nuevos alimentos los gastos de marketing vienen a representar el 57% de las ventas durante ese periodo.

Cuándo (En qué Momento) En la comercialización de un nuevo producto, la decisión del tiempo de entrada es crítica. Supongamos que una empresa ha completado rápidamente el periodo de desarrollo del nuevo producto y sabe que la competencia se encuentra al final del trabajo de desarrollo. La empresa se enfrenta con tres elecciones: Ser la Primera en Entrar. La empresa que primero se introduce en un mercado disfruta de "las ventajas de ser el primero", que consisten en la obtención de algunos distribuidores y clientes claves y en obtener la reputación de liderazgo. Por contra, si el producto se lanza al mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la compañía podría adquirir una imagen de productos imperfectos. 2. Entrega Paralela. La empresa podría planificar su tiempo de entrada con el competidor y si éste se precipita al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo, usando este tiempo adicional para refinar su producto. 'La empresa podría acceder a que los costes de promoción y lanzamiento fueran compartidos por ambos. 1.

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PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

3. Entrega Posterior. La empresa podría retrasar su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que supondría tres ventajas potenciales. La competencia habrá soporta-

do el coste de educar al mercado. El producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el tamaño del mercado. La decisión de cuándo entrar lleva consigo consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno antiguo de la compañía, ésta podría retrasar su introducción hasta que se acabe el stock del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional, podría mantenerse hasta que llegase el momento oportuno. En resumen, el tiempo de entrada al mercado merece una atención cuidadosa. 29

Dónde (Estrategia Geográfica) La empresa debe decidir si lanzar el nuevo producto en una única localidad, una región, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para lanzar los nuevos productos a escala nacional, por lo que desarrollaran una planificación de despliegue en el merca. a lo largo del tiempo. En concreto, las pequeñas empresas seleccionarán una ciudad atractiva y una campaña relámpago para entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras ciudades. Las grandes empresas hroducirán sus productos en una región y posteriormente se moverán a otras. Las empresas con redes nacionales de distribución, tales como compañías de automóviles, lanzaran sus nuevos modelos a escala nacional. En el marketing de despliegue, la compañía tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados alternativos. Estos deben ser listados en filas y los criterios de elaboración de su atractivo en columnas. Los criterios más importantes de valoración son potencial de mercado, reputación local de la empresa, coste de suministro de la zona, calidad de los datos de investigación del área, influencia de ésta sobre otras y penetración de la competencia. De esta forma, la compañía ordena los mercados y desarrolla un plan de despliegue geográfico. El factor de la presencia competitiva es muy importante. Imaginemos que McDonald's quiere lanzar una nueva cadena de pizzas. Supongamos también que Shakey's, un gran competidor, está fuertemente establecido en la costa este. Otra nueva cadena de pizzas se ha instalado en la misma costa pero no es tan poderosa. La zona media del oeste es una batalla entre las dos cadenas, mientras que la zona del sur se encuentra libre, pero Shakey's está considerando el trasladarse esta última zona. Vemos como McDonald's se enfrenta con una compleja decisión a la hora de escoger su estrategia geográfica.

A quién (Publico Objetivo) Dentro de un área geográfica, la compañía debe decidir su distribución y promoción a los mejores grupbs. Presumiblemente, la compañía habrá hecho ya su primera ordenación cuando realizó el test de mercado. Los públicos objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las siguientes características: ser "adoptadores tempranos", muy consumidores, líderes de opinión hablar favorablemente del producto y poder llegarse a ellos con costes bajos.30 Pocos grupos reúnen todas estas características, por lo que la compañía tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en base a dichas características y centrar el blanco en el mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan pronto como sea posible para motivar así al equipo de ventas y atraer a nuevos distribuidores.

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FIGURA 12-7 Resumen del Proceso de Decisión del Desarrollo de Nuevos Productos

Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue, distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos componentes de su marketing mix y señalar un momento concreto para las distintas actividades. Por ejemplo: En mayo de 1.966 Polaroid lanzó su nueva cámara instantánea Spectra con un presupuesto inicial de publicidad de 40 millones de dólares. Los anuncios se expusieron en veinticinco mercados como parte de una campaña de humor, a la que siguió una saturación en medios escritos y televisión dirigida a conseguir veinticinco exposiciones entre el 90% del público objetivo de Spectra.

Para secuenciar y combinar las distintas actividades involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección puede utilizar técnicas de planificación en red, tales como el camino critico (ver capítulo 4). En la Figura 12-7 se incluye un resumen de las distintas etapas y decisiones inmersas en el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

&L PROCESO DE ADOPCION DEL CONSUMIDOR El proceso de adopción por parte del consumidor comienza donde termina el proceso de innovación por parte de la empresa y describe cómo llegan a conocer los clientes potenciales los nuevos productos, cómo los prueban y cómo los adoptan o rechazan. La dirección debe comprender .este proceso para poder desarrollar así una estrategia efectiva que consiga una rápida penetración en el mercado. El proceso de adopción por parte del consumidor es seguido más tarde por el proceso de creación dt? lealtad en el consumidor, que concierne al fabricante ya establecido. Hace años, los especialistas en el marketing de nuevos productos utilizaban un enfoque al mercado total en el lanzamiento de sus productos. Distribuían el producto en todos los luga-

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PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

res y lo comunicaban a lodos, partiendo del supuesto de que todas las personas son clientes potenciales. Sin embargo, el enfoque al mercado total tiene dos problemas: requiere grandes gastos de marketing y supone un gran desperdicio de comunicac-ión a personas que no son clientes potenciales. Esto ha conducido a una segunda alternativa, el marketing enjocado a los usuarios de rnÚsfr.ecuencin. en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios. Este enfoque tiene sentido, supuesto que los muy usuarios son identificables y personas que adoptan el producto con prontitud. Pero incluso dentro de este grupo, los consurnidores difieren en su interés hacia nuevos producto!j y marcas, ya que muchos son leales a las marcas existentes. Algunos adoptan los nuevos productos mas rápidamente que otros, por lo que muchos especialistas en el marketing de nuevos productos los dirigen en la actualidad a aquellos consumidores que son adoptadores teinpranos. De acuerdo con la teoríu de los urlnptadores tcnzpranos distinguimos lo siguiente: Dentro de un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que transcurre entre su exposición a un nuevo proclucto y su prueba. Los adoptadores iniciales comparten algunos rasgos que les diferencian de los "adoptadores finales". Existen medios específicos para alcanzar al grupo de los "adoptadores iniciales" Ef grupo de los "adoptadores iniciales" tiende a ser líder de opinión y resulta útil en la "comunicación" del nuevo producto a otros compradores potenciales. Volviendo a la teoría de la difusión de las innovaciones y de la adopción por los consumidores, que proporciona claves para identificar a los "adoptadores iniciales", consideraremos una serie de conceptos.

Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe conw novedad. La idea puede tener una larga historia pero es una innovación para la persona que la percibe como nueva. Requiere tiempo el que las innovaciones se extiendan en el sistema social. Rogers define el proceso de difilsión de las innovaciones como "la expansión de una nueva idea desde su fuente de invención o creación hasta el usuario final o el adoptante". 31 El proceso de adopción, por otra parte, se centra en " un proceso mental a través del cual un individuo pasa de oir hablar por primera vez de una innovación a su adopción final". La adopción es la decisión individual de convertirse en un usuario regular del producto. Examinaremos ahora las principales generalizaciones que se desprenden de cientos de estudios sobre cómo acepta la gente las nuevas ideas.

Fases en el Proceso de Adopción Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se mueven a través de las siguientes etapas: Conciencia: el consumidor es consciente de la innovación pero le falta información sobre la misma. Interés: el consumidor siente interés para buscar información sobre la innovación Evaluación: el consumidor considera si merece la pena o no probar el nuevo producto. Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor Adopción: el consumidor decide hacer uso de la innovación de forma regular

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Esta progresión sugiere que el especialista en el marketing de nuevos productos debe facilitar el paso del consumidor a lo largo de estas etapas. Un fabricante de lavaplatos eléctricos portátiles podría descubrir que muchos consumidores se han quedado en el nivel del interés; no compran como consecuencia de la incertidumbre y del elevado coste de la inversión, pero podrían estar deseando usar el producto en concepto de prueba por una pequeña cantidad mensual. El fabricante debería considerar la posibilidad de ofrecer un plan de prueba con una opción de compra.

Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación Las personas dijieren notablemente en su disposición a probar nuevos productos. Rogers define el grado de aceptación de las innovaciones de las personas como "el grado en el cual una persona acepta las nuevas ideas relativamente antes que los otros miembros del sistema social". En cada área productiva hay pioneros del consumo y adoptadores iniciales. Siempre hay algunas mujeres que se prueban los primeros vestidos de moda o los nuevos complementos, determinados doctores son los primeros en prescribir nuevas medicinas y algunos granjeros son los primeros en adoptar nuevos métodos. Otros individuos hacen uso de los nuevos productos mucho más tarde. La Figura 12-8 muestra las distintas categorías en las que se puede clasificar a las personas según el momento de adopción de los productos. El proceso de adopción se puede representar mmo una distribución normal cuando se dibuja en base al tiempo. Después de un comienzo lento, un creciente número de personas adoptan la innovación, el número crece hasta alcanzar la cima y después disminuye a medida que quedan menos que no han adoptado el producto. Los "innovadores" son el 2,5% de compradores que adoptan en primer término la idea; los adoptadores iniciales, son el siguiente f3,5% en adopción de la idea y así sucesivamente. Rogers ve que cada uno de los cinco grupos tienen diferentes escalas de valores. Los innovadores aman la aventura; están deseando captar nuevas ideas con riesgo. Los adoptadores iniciales se guían por el respeto inicial; son líderes de opinión de su comunidad y adoptan las nuevas ideas pronto, pero con cautela. La mayoría inicial es divulgadora; acogen las nuevas ideas antes que la persona media, aunque rara vez son líderes. La mayoría tardía es escéptica; adopta una innovación sólo después de que gran parte de las personas la hayan probado. Finalmente, quedan los que se aferran a la tradición; es gente que sospecha de los cambios y sólo adopta la innovación cuando se ha convertido en una tradición en sí misma. La clasificación del nivel de adopción sugiere que las empresas innovadoras deben investigar las características demográficas, psicográficas de los innovadores y adoptadores iniciales y dirigirles comunicaciones específicas. Identificar a los adoptadores iniciales no es tarea

Categorización de los Adaptadores sobre la Base del Tiempo Relativo de Adopción Fuente: Modificado de Everett M. Rogers. Diffusion on lnnovations (New York: Free Press, 1.962). p. 162

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PARTE 1V :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

fácil ya que nadie ha demostrado la existencia de unos rasgos generales de personalidad en lo que podríamos llamar "amor a la novedad". Los individuos tienden a ser innovadores en algunas áreas y rezagados en otras. Podemos pensar en un hombre de negocios que se viste de forma conservadora, pero que disfruta probando comidas exóticas. El reto del especialista de marketing es identificar las características de los adoptadores iniciales erl SU áTea productiva. Por ejemplo, es prohahlc que los granjeros innovadoreb sean personas más educadas y más eficientes que los no innovadorec. Los innovadores eri 131 fabncacióil de casas son más gregarios y usualmente de una clase social iiiás alta que los n::, innovadores. Algunas comunidades tienen una cuota mas alta de adoptadores iniciales. Rcigcrs of!:.ce la siguiente liiptjtesis sobre los adoptadores iniciales: Tienden a ser pe:wn;is jbvencs, de un status social elevado, con una filvorable posición financiera, se dedican a actividades mis especializadas, tienen una capacidad mental diferente y utilizan t'iienres de infoimación m i s iíi~personalesy cosniopolitas que los adoptadores finales. Los adoptsdores iniciales está11en contacto cercano con el origen de las nuevas ideas: utilizari mayor cantidad de fuentes de infcrnnacih. sus relaciones sociales son más cosmopolitas y son más considerados como iickres de opirtibri

El Papel de la Influencia Personal La influencia personal desempeña un gran papel en la adopción de nuevos productos. La influencia personal describe el efecto que una declaración de una persona puede hacer sobre la actitud o probabilidad de compra de otra. Según Katz y Lazarsfeld: Aproximadamente la mitad de las mujeres de la muestra informaron que recientemente habían cambiado el producto o marca que acostumbraban comprar por otro nuevo. El hecho de que la tercera parte de estos cambios estuvieran motivados por influencias personales, indica que hay un intercambio considerable de los consejos de marketing, ya que las mujeres se consultan unas a otras en busca de opiniones sobre los nuevos productos, la calidad de las diferentes marcas, las economías en la compra, etc. 33

Si bien la influencia personal es un factor importante, su fuerza es mayor en unas situaciones que en otras y para unas personas más que para otras. La influencia personal es más importante en el estado de evaluación que en el proceso de adopción y tiene mayor relevancia sobre los adoptadores finales que sobre los iniciales, siendo este fenómeno más importante en situaciones de riesgo que en situaciones seguras.

Influencia de las Características del Producto en el Nivel de Adopción Las características de la innovación afectan a su nivel de adopción. Algunos productos tienen éxito de la noche a la mañana (por ejemplo, frisbees), mientras que otros requieren largo tiempo para su aceptación (por ejemplo, coches diesel). Existen cinco características especialmente importantes en la influencia del nivel de adopción de una innovación. Consideraremos estas características en relación con el nivel de adopción de ordenadores personales para uso doméstico. La primera es la ventaja relativa de la innovación -el grado en el que aparece como superior a los productos existentes. Cuanto mayor sea la ventaja relativa percibida de usar ordenadores personales, por ejemplo para hacer las declaraciones de impuestos y llevar los estados financieros, con más rapidez serán adoptados. La segunda característica es la compatibilidad de la innovación -el grado en el cual la novedad se adecúa a los valores y experiencias de los individuos en la comunidad. Los ordenadores personales, por ejemplo, son altamente compatibles con los estilos de vida de la clase social alta.

CAPITULO 12 : DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

La tercera es la complejidad de la innovación -el grado eii el cual es relativamente difícil comprenderla o usarla. Los ordenadores personales son complejos y, por lo tanto, llevará más tiempo el conseguir que entren en los hogares. La cuarta característica es la divisibilidad de la innovación -el grado en el cual se pueden probar en bases limitadas. La p~sibilidadde alquilar ordenadores personales con una opción de compra incrementa su porcentaje de adopción. La quinta característica es la comunicabilidad de la innovación -el grado en el cual los resultados de su uso son observables o descriptibles para otros-; el grado en el que los ordenadores se presten a la aemostracion y descripción les ayuda a difundirse más rápidamente en el sistema social. Otras características que influencian la tasa de la adopción son los costes iniciales, los costes de uso, el riesgo, la credibilidad científica y la aprobación social. El especialista de marketing de nuevos productos tiene que investigar todos estos factores y dedicar la máxima atención a los más importantes para diseñar adecuadamente el nuevo producto y su programa de marketing. 34

Características del Nivel de Adopción en las Organizaciones Las organizaciones también se pueden clasificar en base a su disposición para probar y adoptar un nuevo producto. Así, al creador de un nuevo método de enseñanza le gustaría identificar a los colegios con alta probabilidad de adoptarlo. Al fabricante de un nuevo equipo médico le gustan'a identificar los hospitales que tengan una alta probabilidad de adopción. La adopción se relaciona con variables del entorno de la organización (nivel de progreso de la comunidad, nivel de renta), con la organización en sí misma (tamaño, beneficios, presión al cambio) y con sus administradores (nivel de educación, edad, cosmopolitas). Una vez que se han encontrado un conjunto de indicadores útiles se pueden utilizar para identificar el mejor blanco organizacional para la venta del nuevo producto.

[.as organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar regulariiiente nuevos productos y servicios. Sus productos más maduros y en declive deben reemplazarse por otros más nuevos. Sin embargo, los nuevos productos fallan con frecuencia. Los riesgos de la innovación son tan grandes como las recompensas por la misma. La clave para una innovación exitosa radica en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle una investigación adecuada, creando procedimientos de decisión para cada nivel y para cada etapa del proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de-desarrollo de nuevos productos tiene ocho etapas: generación de ideas, tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de marketing, análisis del negocio, desarrollo dei'producto, test de mercado y comercialización. El propósito de cada etapa es decidir si la idea debe ir más adelante o se debe dejar. La compañía quiere minimizar la oportunidad de que las ideas pobres vayan adelante y de que se rechacen las buenas. En relación con los nuevos productos, los consumidores responden de forma diferente en el tiempo según sus propias características y las de los productos. Los fabricantes intentan llevar sus nuevos productos a la atención de los potenciales adoptadores iniciales, particularmente a aquellos que tienen características de líderes de opinión.

1. La disminución de la población en edad uni-

versitaria ha dado lugar a un descenso en las matriculaciones de una universidad. Dicha institucicín ofrece una licenciatura en artes liberales y, por otra parte, cuenta con escuelas empresariales y de educación en las que se imparten enseñanzas tanto de licenciatura como de postgrado. ¿Qué nuevos productos o servicios podrían ser desarrollados? ¿Cómo podría testar la universidad dichos nuevos servicios?

2. Busque posibles ejemplos de desarrollo de nuevos servicios en cada una de las siguientes áreas y comente el posible éxito o fracaso de los mismos a la luz de los conceptos presentazn este capítulo: (a) servicios financieros (5) distribución de servicios médicos (c) correo urgente o electrónico. 3. Teniendo en cuenta las diversas fuentes de ideas de nuevos productos, ¿existe, en su opinión, alguna relación entre dichas fuentes y los cuatro tipos de enfoque de las empresas comentados en el capítulo primero (producción, producto, ventas, marketing)?

4. Haga una lista de las preguntas que se debenan responder con anterioridad al desarrollo de un nuevo producto o servicio. Estructure las preguntas teniendo en cuenta los siguientes conceptos: oportunidad de mercado, competencia, producción, patente, distribución y financiación. ¿Existen diferencias entre las fases de desarrollo y de prueba de un nuevo servicio y las de un nuevo producto?

5. Una nueva empresa de alimentación ha desarrollado un nuevo condimento deshidratado para ensaladas, que se debe mezclar con agua. Con este producto, la empresa trata de competir con otras que comercializan el mismo tipo de producto, pero este último se disuelve en vinagre o aceite. Comente los diferentes métodos existentes para testar este nuevo producto. 6. Polaroid, reconocido líder en tecnología fotográfica, introdujo en el mercado un nuevo "sistema instantáneo", mediante la inversión de elevadas sumas en actividades de promoción dirigidas a minoristas y a consumidores finales. En los dos años posteriores a la introducción de dicho sistema, se invirtieron 60 millones de dólares, a pesar de lo cual el producto no tuvo una gran aceptación. Dados los éxitos previamente obtenidos por Polaroid en

el lanzamiento de nuevos productos, ¿cómo explicaría el fracaso de este sistema? 7. Una cadena de tiendas de dulces está buscando ideas para una nueva campaña de promoción de ventas. ¿En qué sentido puede ser útil el análisis morfológico a la hora de buscar ideas para la campaña? A continuación se presentan cuatro problemas que pueden surgir en el test de un nuevo producto: (a) la rentabilidad y el riesgo esperados son dos variables a considerar a la hora de determinar la introducción de un nuevo producto a nivel nacional. ¿Podría desarrollar un diagramh, utilizando dichas variables, que ilustre la forma en la que deberían establecerse los 1ímites para poder tomar la decisión una vez realizado el test de la nueva idea? (b) Suponga que los resultados de la prueba son dudosos, y que de ellos se obtiene cómo conclusión que la rentabilidad del nuevo producto probablemente sea inferior a la media. Teniendo en cuenta la fuerte inversión realizada en el desarrollo del producto, ¿debería esta empresa, en su opinión, introducir el producto a nivel nacional, o sería preferible retirarlo? (c) Formule los dos riesgos a los que se puede enfrentar la empresa al basar sus lanzamientos de nuevos productos en resultados de las llamadas pmebas de mercado. ¿Cómo se podrían reducir estos riesgos? (d) En la prueba de mercado de la nueva pasta dentífrica de Colgate (comentada en este capítulo), era el tercer tipo de mix de marketing planteado el que proporcionaba una mayor rentabilidad. ¿Significa ésto que en el lanzamiento a nivel nacional de dicho producto se debería adoptar este mix de marketing?

Un fabricante de mobiliario escolar desea desarrollar una nueva línea de sillas más ligeras para los estudiantes más jóvenes. Recomiende los pasos a seguir en la investigacidn, desarrollo y prueba de estas sillas. 10. El director de una empresa preguntó al jefe de un nuevo producto sobre los beneficios derivados del lanzamiento del mismo. "Unos beneficios de tres millones de dólares, en cinco años". A continuación, el director preguntó si existía posibilidad de fracaso. "Si". "¿Qué perderíamos si se fracasa?". "Un millón de dólares". "En ese caso, olvídalo"- concluyó el presidente. ¿Está de acuerdo con la decisión del director?

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

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New P r o d u c t . ~Manczgement for the 1980s (New York: BDOZ,Allen & Hamilton. 1.982).

Ibidem. David S. Hopkins y Earl L. Bailey, "New Product Pressurcs", Conference Board Record, Junio 1.97 1, pp. 16--24. Ver "High-Speed Manayernent for the HighTech Age", Fortune, 5 de Marzo, 1.984. pp. 62-68.

Enero 1.975, pp. 67-70.

14. Eric von Hippel, "Learning froin Lead Clsers", en Marketing in un Electronic A p , E d Robert D . Buzzell (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1.985), pp. 308-317. 15. Osboni, Applied Irnugii~uticin,p. 156.

16. John W. Lincoln, "Defining a Creativenes in People", en Soui-ce Book for C r e a t i v e Thiiíkiilg, pp. 274-75.

N w Products Management for the 1.98Os. En una muestra de 228 productos de consumo que se testaron en 1.977, el 64.5% no se lanzaron nacionalmente. Ver Nielsen Marketing Service, "New Product Success Ratios", Nielsen Rest.archer; 1.979, pp. 2-9. Vcr David S. Hopkins, Options in NewProduct Organization (New York: Conference Board, 1.974). Una buena visión de otros estudios de factores a5ociados con el éxito de los nuevos productos se puede encontrar en Modesto A. Maidique y Billie Jo Zirger, "A Study of Success and Failure in Product Innovation: The Case of rhe U.S. Electronics Indusrry", IEEE Trunsat tions on Engineerirlg Management, Noviembre 1.984, pp. 192-203. Eric A. von Hippel, "Users as Innovators", Technologp Review, Enero 1.978, pp. 3-1 1.

18. Mark Hanan. "Corporate Growth through Venture Managernent", Harvard Business Review, Enero-Febrero 1.969, p.44. 19. Ver John T. O'Meara, Jr., "Selecting Profitable Products", Harvard Business Review, EneroFebrero 1.961, pp. 110-18. 20. Theodore Levitt, "Marketing Intangible Products and Product Intangibles", Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1.98 1, p. 95. Ver Robert Blattberg y John Golanty, "Tracker: An Early Test Market Forecasting and Diagnostic Model f o r New Product Planning", Journal of Marketing Research, Mayo 1.978, pp. 192-202. Ver Roger A. Kerin, Michael G. Harvey y James T. Rothe, "Cannibalism and New Product Development", Business Horizons, Octubre 1.978, pp. 25-3 1.

1 0 . Ver John E. Arnold, "Useful Creative 'Techniques", en Source Book for Creative Thinking, ed. Sidney J. Parnes y Harold F. Harding (New York: Scribner's, 1.962), p. 255.

El valor actual (V) de una cantidad futura (1) que va a ser recibida al cabo de t años y descontada a un interés (r) viene dado por V = It / (1 + r)t. Así $4,7 16/(1.15)5 = $2,346.

1l . Ver Alex F. Osborn, ~ p p l i e dImagination, 3a ed. (New York: Scribner's, 1.963), pp. 286-87.

24. Ver David B. Hertz, "Risk Analysis in Capital Investment", Harvard Business R e v i e w , Enero-Febrero 1.964, pp. 96'1 06.

12. Ver Edward M. Tauber, "HIT: Heuristic Ideation Technique-A Systematic Procedure f o r New Product Search". Journal of Marketing, Enero 1.972, pp. 58-70; y Charles L. Alford y Joseph Barry Mason, "Generating New Product Ideas", Journal of Advertising Research, Diciembre 1.975, pp. 27-32. 13. Ver Edward M. Tauber, "Discovering New Product Opportunities with Problem Inventory Analysis", Journal of Marketing,

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25. Ralph Westfall y Harper W. Boyd, Jr., Cases in Marketing Management (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1.961), p. 365. 26. Los sistemas más conocidos sori: "Laboratory Test Market" de Yankelovich, "Comp" de Elrick y Lavidge y "Assessor" d e Management Decision Systems. Para una descripción de "Assessor", ver Alvin J. Silk y GIen L. Urban, "Pre-Test .Marketing

PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Evaluation of New Packaged Ooods: A Model and Measunment Methodology", Journal of MarActing Research, Mayo 1.978, pp. 171-91. Para una valoraci6n reciente, ver Allan D. Shocker y William O. Hall, "Pntest Market Models: A Critical Evaluation", Journal of Product lnnovation Management 3 (1.986), pp. 86-107.

29. Ver Robert J. Thomas, "Timing-The Key to Market Entry", Journal of Consumer Marketing, Verano 1.985, pp. 77-87.

27. Alvin A. Achenbaum, "The Purpose of Test Marketing", en The Marketing Concept in Action, ed. Robert M. Kaplan (Chicago: American Marketing Asaociation, 1.964), p. 582.

31. La siguiente exposici6n se apoya fuertemente en Everett M. Rogers, Diffusion of lnnovations (New York: Free Press, 1.962). Ver tambitn su tercera edici6n, publicada en 1.983.

28. Ver "Spotting Competitive Edges Begeta New Product Success", Marketing News, 21 de Diciembre, 1.984, p. 4. Ver tambitn "Teeting Time for Test Marketing", Fortune, 29 de Octubre, 1.984, pp. 75-76; y Jay E. Klompmaker, O. David Hughes y Russell 1. Haley, "Test Marketing in New Product Development", Harvard Business Review, MayoJunio 1.976, pp. 128-38.

32. Rogem, D m i o n of lnnovations, p. 192.

30 Philip Kotler y Gerald Zaltman, "Targeting h s p e c t s for a New Product", Journal of Advertising Research, Febrero 1.976, pp. 720.

33. Elihu Katz y Paul E Lazarsfeld, Personal l@uence (New York: Free Pnss, 1.955), p. 234. 34. Para un resumen miente de lo escrito sobre el tema, ver Hubert Oatignon y Thomaa S. Robertson, "A Propositional Inventory for New Diffusion Research", Journal of Consumer Research, Mano 1.985, pp. 84967.

CAPITULO 12 :DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO DE NüEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

377

LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA This is one of the saddest days of my life, a sud one for me, for our employees, ofJicers, and directors; indeed, it is saúfor the American public. Apparently, there is just not the need for ourproduct in t&y 'S scheme of living. MARTIN ACKERMAN, PRESIDENT OF THE SATURDAY EVENING POST

A lo largo de la vida del producto, una empresa, seguramente, reformulará su estrategia de marketing varias veces. No sólo cambian las condiciones económicas y los competidores lanzan nuevos ataques, sino que además, el producto pasa a lo largo de nuevas etapas dentro de las exigencias e intereses de los compradores. En consecuencia, una empresa debe planificar las estrategias adecuadas para tener éxito en cada una de las fases del ciclo de vida del producto. La empresa espera alargar la vida del producto y su rentabilidad aún sabiendo que el producto no durará eternamente. En este capítulo responderemos a tres preguntas: ¿qué es el ciclo de vida del producto?, ¿qué estrategias de marketing son las apropiadas dentro de cada estado de su ciclo de vida?, ¿cómo evolucionan los mercados y qué estrategias de marketing son las adecuadas?.

El ciclo de vida del producto (CVP)es un concepto importante en marketing ya que facilita la comprensión de aspectos fundamentales dentro de la dinámica competitiva del producto. Sin embargo, el concepto puede inducir a la desorientación si no se utiliza adecuadamente. Para comprender el significado del ciclo de vida del producto, comenzaremos analizando ciertos conceptos previos: el ciclo de vida de la demandaltecnología. 1

El Ciclo de Vida de la DemandaíTecnología Pensando con mentalidad de marketing, no debería comenzarse con un producto o con una clase de producto, sino más bien con una necesidad. El producto existe como una solución entre muchas para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, el ser humano tiene la necesidad de "poseer capacidad o poder de cálculo" y esta necesidad ha crecido a lo largo de los siglos con la expansión del comercio. El nivel cambiante de necesidad se describe mediante una curva de ciclo de vida

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

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de l& demanda, la curva más alta que se muestra en la Figura 13-1 (a). Existe un estado de aparicibn (E) seguido de varios estados de cncimiento acelerado (GI), crecimiento decelerudo (G2),madunz (M) y declive (D). En el caso "del poder de cáiculo", la madwz y el declive no

deberían haber comenzado todavía. En el caso de otra necesidad, por ejemplo la de "transporte personal", la necesidad puede encontrarse en el estado de madurez o de declive en ciertos países desarrollados. Actualmente la necesidad se satisface mediante la tecnología. La necesidad de "poder de cáiculo" se satisfizo inicialmente contando con los dedos, luego con los abacos, más adelante mediante reglas de cáiculo, máquinas sumadoras, calculadoras de mano y actualmente ordenadores. Cada nueva tecnología satisface la necesidad de fonna superior. Cada uno de los ciclos de vida de la demandaltecnologfa se representa mediante las curvas (TI y TI) bajo la curva de ciclo de la demanda en la Figura 13-1 (a), mostrando una etapa de introducci6n, otra de crecimiento dpido, de crecimiento más lento, de madurez y de declive. Dentro de cada ciclo de vida de demanda-tecnologfa detenninado, aparecercln una serie de fonnas de productos para satisfacer una necesidad en cada momento del tiempo. Así, la calculadora de mano proporcion6 una nueva ofem tecnolbgica, "poder de calculo". Inicialmente, tom6 la fonna de un producto de plástico alargado en fonna de caja con una pequefla pantaila y teclas numéricas y podía realizar s610 cuatro operaciones básicas: suma, resta, multiplicaci6n y divisi6n. Posterionnente se crearon calculadoras de mano más pqueflas, que podían realizar operaciones maternaticas mas complejas. En la actualidad, esta fonna de producto incluye calculadoras que no son mayores que una tarjeta de visita. La Figura 13-1 (b) muestra una sucesión de ciclos de vida o de fonnas de ciclo de vida de producto, PI, P2, P,, P,. Mas adelante mostrarefnos que cada fonna de producto se relaciona con un conjunto de marcas con sus pmpios ciclos de vida.

Estas distinciones ponen de manifiesto que si una empresa se concentra s610 sobre el ciclo de vida de su marca, esta perdiendo perspectiva y podría encontrarse un día'con la totaiidad de su negocio en manos de la competencia. Así un fabricante de reglas de cálculo debi6 considerar en el pasado que sus competidores eran tambitn fabricantes de reglas de cáicuio (competidores de marca) pero actualmente debería estar preocupado por las nuevas tecnologías (calculadoras de mano) que estarán destruyendo el mercado de dichas reglas de cáicuio. Lo mismo puede aplicarse a los tubos de vacío. Los tubos de vacío sirven para satisfacer la necesidad de "amplificar señales eláctricas dtbiles", pero a lo largo del tiempo han aparecido muchos avances en esta tecnología. Es más, los tubos de vacío han incorporado una tecnología innovadora a travts de un sistema compacto. Las compaAIas líderes de esta produccih, por ejemplo, General Electric y RCA fracasaron a la hora de adoptar la nueva tecnología y por esa causa aparecieron Texas Instnunents, Fairchild y Transitron en el mercado. Las empresas deben decidir en qut tipo de tecnología invertir y cuándo deben renovarla. Ansoff denomina a la demanda tecnológica &ea estratkgica de negocio (AEN), es decir FIGURA 13-1 Clclm de Vida de ia Demanda-Tecnoiogía-Producto Fuente: H. Igor Ansoff, I i ~ i p l a ~ nShvrtegic g Manmgcmriu @kd C m , NJ.:Rtntice Hall, 1.984), p. 41

380

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

1

"seeni#ito del entorno dentro del cual la empresa realiza su actividad o desea realizarlavv. a Las empresas en la actualidad se «nfrentan a muchas tecnologías cambiantes, p w no pueden invertir en todas ellas. No les queda más remedio que apostar por la que COIlSideran mejor o apostar por d a s de ellas, repartiendo riesgos. Pero si la empresa adopta esta última estrategia, probablemente nunca llegará a k lider. Par el contrario, la empresa piomra que apuesta por una tecnología que acaba teniendo éxito, conseguirá la posición de lidcrazgo. En consecuencia, las empresas deben elegir cuidadosamente las áreas estratégicas de negocio dentro de las cuales se dest~lvolver(ln.

Fases en el Ciclo de Vida del Producto Viunos a centramos ahora en el ciclo de la vida del producto. El ciclo de vida del producto se caracteriza por tener distintas@es dentro de su secuencia histdrica de wntas. Con relación a estas fases existen distintas oportunidades y problemas respecto de las estrategias de marketing y del potencial de bemficios. Mediante la identificación de la fase en la cual se encuentra o hacia la cual se está dirigiendo un producto, las empresas pueden fwmular mejores planes de *-

Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida presupone cuatro hipótesis: Los productos tienen una vida limitadr. Inswnmdeunpmductoatnvi~distin~fasesycadaunadeell~~re~~diFtrtntos retos para al v*. Los bensficics aumentan y disminuyen en diferentes fases del ciclo de vida del produc-

to. Losproductoswrigsn~tosestraa~os~ca&unadelishsesdesuddodeV;dr: de muketiq, financieras, de paoduoción, de aprovisionamientos y de pusmal.

La secuencia histórica de ventas de un producto a lo largo de su ciclo (CVP) de vida se rcpmmta gemralmentc a travCs de una cuma en forma de S (ver Figura 13-2). Esta curva se divide en cuatro Cases conocidas como: introdwccih, crccinu'ento, madurez y declive. 3 I~1~.saentiwideportalunperiododeti~conun&entodelasv~ntas lento, que coincide con la introduoción de un producto en el mercado. Los beneficios no existen dentro de esta fase, debido a los altos costos de @donamiento del pmducto en el lnercado. ~Ma~:~tntadeunpuiodoenelc~elmsrcrdo~dumnte~elproducto y existe un Imrsmento sustancial de los bbaeflcios. FIGURA 13-2 C I c k d a V u i b s y ~

CAIFIUW) W :LA QEST1ON DEL PRODUCTO A

M> LARGO Di! SU CICLO DE VIDA

381

Madurez: en un periodo en el cual las ventas crecen a un ritmo cada vez menor debido a que el producto ha conseguido la aceptación de la mayor parte de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a las numerosas actividades de marketing que deben realizarse para defender los productos de los ataques de los competidores. Declive: durante este periodd las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios disminuyen vertiginosamente.

La designación de dónde empieza y termina cada una de las fases es, en cierto modo, arbitraria. Generalmente las fases se identifican mediante el porcentaje de crecimiento de las ventas o de su declive. Polli y Cook han propuesto una.medida cuantitativa que se basa en la distribución normal de porcentajes de cambios en las ventas reales de un año a otro. 4 Los estudios de Buzell sobre productos de alimentación y los de Polli y Cook sobre bienes de consumo no duraderos han puesto de relieve que la curva en forma de S del ciclo de vida de producto, puede ser aceptada para muchas categorías de productos. 5 Los que estén pensando en utilizar este concepto deben investigar en qué medida el ciclo de vida de producto describe la secuencia histórica de ventas del mismo en su sector. Deberían comprobar la secuencia de fases y la duración media de cada una de ellas. Cox encontró que un medicamento tenía una fase de introducción de un mes, la de crecimiento duraba 6 meses, la de madurez 15 y la de declive era muy larga -debido a la resistencia por parte de los fabricantes a eliminar medicamentos de sus catálogos. La duración de las fases del ciclo de vida debe ser revisada periódicamente. La intensificación de la competencia reduce el ciclo de vida del producto a lo largo del tiempo, lo que significa que los productos deben proporcionar sus beneficios en una dimensión temporal más reducida.

Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y Marcas - .- ----- - - -El concepto de ciclo de vida del producto puede utilizarse para analizar categonas de productos (cigarrillos), formas de productos (cigarrillos con filtro) o marcas (cigarrillos Philip Moms sin filtro) (ver Figura 13-3). FIGURA 13-3 Ciclos de Vida de Categorías de Producto, Formas de Producto y Marcas Fuente: Rolando Polli y Victor Cook, "Validity of the Product Live Cycle", Jownal of Business, Octubre 1.969. p. 389. Universidad de Chicago, Copyright O 1.969.

c.trgodi de producto: dgamllos

Lb-: Philip Monis regular, sin filtro

'Nhero de cigarros por 100 dólares (moneda constante)gastados en bienes no duraderos

382

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de productos permanecen en una fase de madurez de duración indefinida, debido a que se encuentran muy relacionados con la población. Algunas categorías de productos importantes -cigarros, periódicos, café, películas- parecen haber entrado en la fase de declive del ciclo de vida del producto. 6 Mientras tanto, otras -microordenadores, videocassetes, teléfonos sin cable- se encuentran, indudablemente, en la fase de introducción o en la de crecimiento. Las formas de productos muestran que las secuencias de ventas a lo largo de la vida del producto se adaptan a la evolución teórica del ciclo de vida mejor que las categorías de productos. Por ejemplo, las máquinas de escribir manuales han pasado a través de los estados de introducción, crecimiento, madurez y declive; en la actualidad, las máquinas de escribir eléctricas muestran un comportamiento similar a medida que las máquinas de escribir electrónicas han comenzado a sustituirlas. Los productos con marca tienden a tener un ciclo de vida de producto corto. Un estudio realizado por Nielsen encontró que las expectativas de vida de un nuevo producto bajo una denominación de marca era de aproximadamente 3 años. 7 Al mismo tiempo, los nombres de marca -tales como Ivory, Jello-O, Hershey's tienen un ciclo de vida mucho más largo y se utilizan para designar nuevos productos. P&G, por ejemplo, considera que puede conservar una denominación de marca para siempre.

Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto No todos los productos muestran un ciclo de vida e n forma de S. Algunos investigadores han identificado entre seis y diecisiete formas de ciclo de vida diferentes. 8 En la Figura 13-4 se muestran tres formas frecuentes de ciclos de vida. La Figura 13-4(a) muestra un crecimiento beguido de un decrecimiento y de una madurez estable, a menudo característica de pequeños utensilios o accesorios de cocina. Por ejemplo, el crecimiento de las ventas de ciertas baterías de cocina fue rápido entre l .970 y l .976. Después, las ventas cayeron de forma que en 1.979 su volumen era la mitad que en el 1.976 y posteriormente se estabilizaron a ese nivel. El nivel de petrificación se produce porque los consumidores rezagados compran el producto por primera vez cuando los consumidores iniciales lo sustituyen. La forma "ciclo-reciclo" que aparece en la Figura 13-4 (b) frecuentemente describe las ventas de nuevos medicamentos. La empresa farmacéutica realiza una promoción agresiva de su nuevo medicamento, lo que produce el primer ciclo. Más adelante las ventas comienzan a disminuir y la empresa realiza otra campaña de promoción para estimularlas, ocasionando un segundo ciclo, generalmente de menor magnitud y duración. Otra forma de ciclo de vida de producto es la denominada escalonada, tal como se recoge en la Figura 13-4 (c). En este caso las ventas han pasado a lo largo de sucesivos ciclos de vida debidos al descubrimiento de nuevas características de producto, usos o usuarios. Las ventas de nylon, por ejemplo, muestran esta forma escalonada debido a muchos nuevas utilizaciones, -paracaídas, medias, camisas, tapicerías- que se han ido descubriendo a lo largo del tiempo.9

Algunas Formas del Ciclo de Vida del Producto

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(a) Producto con mercado residual

(b) Ciclo reciclo

(c) Relanzamientos sucesivos

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

CONCEPlVS Y. HERRAMIENTAT DE MARKETING . I

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LA PREDICCION DE LA FORMA Y DE LA DURACION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

imporcantesq& dan la fmma hcid0 de vida de aigún producto&paclfico.

-

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING Estas condiciones son aplicaüles a numerosos productos familiares. En cambio, son menos válidas para los productos de alta tecnología, que exigen periodos de introducción y de crecimiento más largos. La fase de madurez será tanto más larga cuanto más estables sean los gustos de los consumidores y la tecnología del producto y si la empresa mantiene su liderazgo en el mercado. L.as empresas consiguen mayores ingresos alargando en la medida de lo posible la fase de madurez del producto. Si el periodo de madurez es corto, la empresa podría no recuperar la totalidad de la inversión efectuada. La fase de declive sólamente es larga si los gustos de los consumidores y la tecnología del producto cambian lentamente. Cuanto más fieles sean los consumidores a la marca, más lenta será el porcentaje de descenso de las ventas. Cuanto menores sean las barreras de salida, más rápidamente abandonarán algunas empresas el sector, teniendo como consecu~nciauna ralentización de la tasa de declive para las empresas restantes.

.

Dados estos factores, podemos comprender ahora porqué muchas empresas de alta tecnología fracasan que se enfrentan a ciclos de vida de producto muy poco atractivos. El peor tipo de ciclo de vida del producto tiene la forma siguiente:

El tiempo de desarrollo es largo, los costes de la gestación altos; la fase de introducción y de crecimiento duraderas; el periodo de madurez breve y el declive rápido. Muchas empresas de alta tecnología deben invertir gran cantidad de tiempo y costes pare d~sa;.rollarsus productos, lleva un tiempo largo introducirlos en el mercado; éste no dura mucho en el mercado. El declive es rápido, debido al constante cambio tecnológico. Fuente: Arieh Goldman y Eitan Muller, "Measuring Shape Patterns of Product Life Cycles: Implications for Marketing Strategy", Agosto 1.982, Hebrew University of Jerusalem, Jerusalen School of Business Administratiun.

Adicionalmente, los fabricantes empiezan a producir grandes cantidades del producto. En lafase de moda masiva, la moda se ha convertido en algo extremadamente popular y los fabricantes se han lanzado a una producción en masa. Finalmente, en la fase de declive, los consumidores se dirigen hacia otras modas que comienzan a llamar su atención. En consecuencia, las modas tienden a crecer lentamente, se mantienen populares durante algún tiempo y su declive es lentc,. La duración del ciclo de vida de la moda es difícil de predecir. Wasson cree que la moda se termina debido a que los consumidores comienzan a buscar atributos perdidos. Por ejemplo, a medida que los coches se fabricaron de menor tamaño se convirtieron en menos confortables y un número creciente de compradores comenzó a desear coches mayores. Reynolds sugiere que la duración del ciclo de vida de una moda en particular depende de la medida en la cual la moda sirva para satisfacer una necesidad, sea consistente con otras tendencias sociales, satisfaga normas sociales y valores y no encuentre limitaciones tecnológicas a medida que se desarrolla. 11 Robinson, sin embargo, considera las modas como ciclos que inexorablemente se producen al margen de la sitliación económica o de cambios funcionales y tecnoldgicos de la sociedad. 12 Sproles ha revisado y comparado varias teorías sobre los ciclos de las modas. 13

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

385

Moda Fugaz

Tiempo

nempo

Los movimientos pasajeros o fugaces son modas que vienen rápidamente, se adoptan con gran interés, alcanzan aceleradamente un máximo de ventas cuyo declive se produce rápidamente$~ ciclo de aceptación también es corto y atraen a una minoría. A menudo presentan un aspecto nuevo o caprichoso como, por ejemplo, la gente que comenzó a comprar "pet rocks" o com'a desnuda. Las modas pasajeras atraen a personas que buscan algo excitante o que quieren distinguirse de otras; tienen que decir algo a los demás. No sobreviven debido a que generalmente no sati3facen una necesidad importante o no la satisfacen bien. Es difícil predecir si algo se convertirá en una moda pasajera o cuanto durará -unos pocos días, semanas o meses-. Las sumas destinadas a los medios de comunicación, junto con otros factores, condicionarán la L duración de la moda pasajera.

Los Fundamentos Ciclo de Vida -- -del ----- . ---del Producto Anteriormente se describió el concepto de ciclo de vida del producto y la curva que lo caracteriza en forma de S sin proporcionar sus fundamentos en términw de marketing. La teoría de la difusión y adopción de innovaciones proporciona esos fundamentos. Cuando se lanza un nuevo producto, la empresa tiene que estimubr la toma de conciencia, el interés, la prueba y la compra. Esto lleva Ciempo y en la fase de introducción solamente unas pocas personas ("innovadores") comprarán el producto. Si el producto es satisfactorio, un mayor número de compradores actuará en esos mismos términos ("adoptadores iniciales"). La entrada de competidores en el mercado acelera el proceso de adopción pues incrementa la conciencia del mercado y hace que los precios se reduzcan, apareciendo más compradores en el mercado ("la mayoría temprana") a medida que el producto se legitimiza. Generalmente, la tasa de crecimiento disminuye a medida que el número de potenciales nuevos compradores se aproxima a cero. Las ventas crecen solamente a ritmo de reposición y disminuyen a medida que aparecen nuevas formas de producto, nuevas clases y diferentes marcas, puesto que diluyen el interés de los compradores sobre el producto existente. Por eso, el ciclo de vida del producto se explica sobre la base de difusión y adopción de nuevos productos. El concepto de ciclo de vida proporciona un marco de referencia útil para formular estrategias de marketing en las diferentes fases de la vida del producto. Volvamos ahora a dichas fases y consideremos las estrategias de marketing apropiadas.

La fase de introducción comienza cuando se lanza un nuevo producto. Debido a que lleva tiempo introducir el producto en varios mercados y suministrar convenientemente a los distribuidores, el crecimiento de las ventas es lento. Algunos productos bien conocidos como el café ins-

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PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

tantáneo, el zumo de naranja congelado o la crema enriquecida para el café tuvieron que esperar muchos años antes de conseguir entrar en la fase de crecimiento rápido. Buzzell identificó varias causas que explican el crecimiento lento de muchos alimentos preparados: retrasos en la expansión de la capacidad productiva; problemas técnicos; tardanza en la obtención de una distribución adecuada en establecimientos; resistencia del consumidor a la hora de cambiar una conducta ya establecida. 14 En caso de productos caros el crecimiento de las ventas se retrasa por una serie de factores adicionales, como puede ser el reducido número de compradores que pueden afrontar la adquisición del nuevo producto. ; En esta fase, los beneficios son negativos o bajos debido a que las ventas también lo son y a que los gastos de distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores para que llenen sus estanterías. Los gastos de promoción en relación a las ventas alcanzan el ratio más elevado en esta fase "debido a la necesidad de un alto nivel de esfuerzos promocionales para (1) informar a los consumidores potenciales del nuevo y todavía desconocido producto, (2) inducir a la prueba del producto y (3)asegurarse la distribución en los puntos de venta". 15 En general, en esta fase existen solamente unos pocos competidores que producen versiones básicas de un mismo producto, debido a que el mercado no está aún preparado para perfeccionamientos del producto. Las empresas orientan sus ventas a aquellos compradores más predispuestos a comprar, generalmente grupos sociales con rentas altas. Los precios tienden a ser elevados debido a que "(1) los costes son importantes porque las series de producción son aún relativamente bajas, (2) los problemas tecnológicos de la producción no se han resuelto totalmente, (3) se necesitan altos márgenes para poder. afrontar los gastos de promoción exigidos para conseguir e! crecimiento". 16

Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción

-- - -- En el lanzamiento de un nuevo producto la dirección de marketing puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto. Al tener en consideración solamente ,el precio y la promoción, la dirección de la empresa puede actuar de acuerdo con una de las cuatro estrategias que se muestran en la Figura 13-6. La estrutegia de desnatado rápLdo consiste en lanzar el nuevo producto a un precio alto y con un alto nivel de promoción, para poder recuperar el máximo posible del margen bruto por unidad y para convencer al mercado de las excelencias del producto, a pesar de su elevado precio, puesto que, gastos de promoción importantes aceleran la tasa de penetración en el mercado. La utilización de esta estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos: (1) una gran parte del potencial de mercado todavía no ha percibido el producto; (2) aquellos que son conscientes de la existencia del producto pueden estar dispuestos a adquirirlo y pagar el precio que por él se pide; (3) las empresas se enfrentan a competidores potenciales y desean conseguir la preferencia del consumidor por su marca.

---.-

.

FIGURA 13-6 Cuatro Estrategias de Marketing de Entroducción

Pmmoclbn

Estrategiade desnatado -0

Estrategia de desnatado , lento

Eshategia de penetradn

EEtrategia de penetración lenta

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CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

ESTRATEGIAS DE MARKETING 13-1 LA "VENTAJA" DEL PIONERO EN EL MERCADO Las empresas que actúan como pioneras en nuevos mercados generalmente desarrollan ventajas competitivas que persisten a lo largo del tiempo. Basta pensar solamente en Campbell, Coca-Cola, E a s t m a n Kodak, H a l l m a r k o Xerox. Naturalmente, existen excepciones como Bowmark (calculadoras de mano), Reynolds (bolígrafos) y Osborne (ordenadores portátiles), que fueron alcamadas y superadas por empresas que entraron con posteridad en el sector. William Robinson y Claes Fornell estudiaron una amplia gama de consumidores maduros y de negocios de bienes industriales y encontraron que los pioneros en el mercado generalmente disfrutan de una cuota de mercado sustancialmente más alta que la que obtienen los que entran más tarde. Cuota de Mercado Media Bienes de Bienes wnsumo industriales Pionero Adoptador inicial Adoptador tardio

29%

17% 13%

29% 21% 15%

Una empresa puede ser c!asificada por:(l) ser pionera en el desarrollo de productos o servicios, (2) por haber penetrado pronto y ser seguidora de las pioneras en un mercado dinámico todavía en crecimiento y (3)por haber entrado tardhmente y

haber adquirido una posición dentro de el mercado más establecida. ¿Por qué los pioneros del mercado consiguen una ventaja competitiva que se mantiene a lo largo del tiempo?. En primer lugar, porque suelen ofrecer mayor calidad de producto y líneas más amplias que los que entran en último lugar. Segundo, porque consiguen ventajas en la denominación de marca debido a que ser el primero es una forma efectiva de asegurarse una posición en la mente del consumidor, especialmente en mercados en los que los consumidores compran basándose en hábitos adquiridos. No se ha encontrado que los pioneros hayan conseguibo importantes ahorros en los costes. Dadp un ahorro en los mismos de aproximadamente el 1 % o el 2%, la cuota de mercado asociada a este ahorro resulta inferior al 1%. En estos mercados maduros, las patentes y los secretos comerciales no benefician a los pioneros. Las ventajas competitivas que se mantienen a lo largo del tiempo se desarrollan generalmente en el mercado, no en la oficina de patentes. Fuente: William T. Robinson y Claes Fornell, "Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries", Journal of Murketing Research, Agosto, 1.985, pp. 305-17; y Robinson y Forne11, "Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages", PIMSletter N"9, Strategic Planning Institute, 1.986.

La estrategia de desnatado a bajo nivel consiste en lanzar el nuevo producto a un alto precio y con gastos de pron~ociónbajos. El precio alto ayuda a recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos en actividades de marketing sean bajos. Se espera que esta combinación consiga muchos beneficios del mercado cuando: (1) el mercado tiene un tamaiio limitado; (2) la mayor parte del mercado tiene conciencia de la existencia del producto; (3) los compradores no son reacios a pagar un precio alto; (4) no existe una competencia potencial inminente. La penetración rápida consiste en lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción. Esta estrategia, que promete la penetración más rápida en el mercado y la mayor cuota del mismo, tiene sentido cuando: (1) el mercado es grande; (2) el mercado no ha tomado conciencia del producto; (3) la mayoría de los compradores son sensibles al precio; (4) existe una competencia potencial fuerte y (5) los costes unitarios de producción se reducen al conseguir economías de escala y experiencia acumulada. Estrategia de penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará o incrementará la aceptación del producto; los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio

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PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

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FIGURA 13-7 Estrategia de Expansión del Producto/Mercadoa Largo Plazo (Pi = producto i; Mj = mercado j)

1

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neto. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad en cuanto al precio, aunque la de la promoción sea rígida. Esta estrategia tiene sentido cuando: (1) el mercado es amplio; (2) el mercado tiene conciencia del producto; (3) es sensible al precio; y (4) existe un riesgo de competidores potenciales. Una empresa, especialmente la pionera en el mercado, no debe elegir entre estas alternativas de una forma arbitraria; es más, la estrategia de lanzamiento debe ser el primer paso dentro de las estrategias de marketing a adoptar a lo largo del ciclo de vida del producto. Si la empresa pionera elige su estrategia para batir records estará sacrificando sus beneficios a largo plazo en beneficio de unas ganancias a corto plazo. Los pioneros en el mercado tienen la mejor oportunidad de mantenerse como líderes si saben jugar sus cartas correctamente (véase Estrategias de Marketing 13-1). El pionero debe considerar los diversos mercados en los cuales podría inicialmente colocar sus productos, teniendo en cuenta que no puede entrar en todos. Supongamos que un análisis de segmentación de mercado pone en relieve los segmentos que se recogen en la Figura 13-7. La empresa pionera debe analizar el potencial de beneficio de cada producto en cada mercado de forma tanto aislada como combinada y decidir la estrategia de expansión del mercado. De esta forma, la pionera de la Figura 13-7 planifica lanzar su producto en el mercado P, M,, a continuación coloca ese mismo producto en un segundo mercado ( P, M, ), luego sorprende a los competidores con el desarrollo de un segundo producto en ese segundo mercado ( P, M, ), después sitúa el segundo producto en el primer mercado ( P2M, ), por último lanza un tercer producto en el primer mercado ( P, M, ). Si estas actuaciones tienen éxito, la empresa pionera del mercado habrá conseguido una buena parte de los primeros dos segmentos de mercado que atenderá con dos o tres productos. Naturalmente, este conjunto de actuaciones puede verse alterado a medida que el tiempo transcurre y surgen nuevos factores, pero al menos la empresa ha establecido un plan de evolución en este nuevo mercado. Pensando en el futuro, el pionero sabe que la competencia entrará en el mercado y será la causa de que los precios y su cuota de mercado caigan. Las preguntas son, ¿cuándo sucederá ésto? ¿qué debería hacer el pionero en cada fase del ciclo de vida? Frey ha descrito cinco fases del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar (véase la Figura 13-8). 17 Inicialmente, el pionero es el único proveedor del producto, con el 100% de la capacidad de producción y, naturalmente, con todas las ventas del producto. En una segunda fase surge la competencia porque un nuevo competidor ha conseguido crear una capacidad productiva y comienza a realizar ventas. Posterionnente entran otros nuevos competidores y la cuota de producción del líder y la de mercado caen. Los siguientes competidores a menudo entran en el mercado fijando un precio más bajo que el líder, qn función del desconocimiento de los compradores. A medida que el tiempo transcurre, el valor percibido de la oferta del líder disminuye, lo que fuerza a la baja del precio fijado. 4

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

389

Durante la fase de crecimiento rápido se tiende a la sobrecapacidad productiva, de tal forma que cuando se produce alguna ralentización cíclica, ésta conduce a una reducción de los márgenes hacia más "niveles normales", no entran nuevos competidores y los que existen tratan de afianzar su situación. Esto conduce a la tercera fase o de estabilidad de cu0t.i de mercado, en la cual las cuotas de capacidad productiva y las cuotas de mercado se estabilizan. Este periodo de estabilidad en las cuotas es seguido por una fase en la cual el producto se ha convertido en una mercancía; los compradores ya no pagan sobreprecios y los suministradores o proveedores ganan solamente un tipo de rentabilidad medio. En esta situación, varias empresas desaparecen. La pionera, que probablemente todavía conserve su posición dominante, podrá decidir incrementar su cuota a medida que otras empresas abandonan, o tratar de desaparecer gradualmente del mercado. A medida que la empresa pionera se mueve a lo largo de distintas fases de su ciclo de vida, debe formular constantemente nuevas estrategias de precios de marketing.

La fase de crecimiento se caracteriza por un rápido incremento en las ventas. Una vez que el producto gusta a los adoptadores iniciales, la mayoría de los consumidores de tipo medio comienzan a comprarlo. Aparecen nuevos competidores en el mercado atraídos por la oportunidad que representa la producción a gran escala y la obtención de beneficios, que introducen nuevos aspectos, obteniéndose como consecuencia una expansión del mercado. El aumento del número de competidores conduce también a un incremento en el número de los puntos de venta y las ventas de las empresas para el suministro a los detallistas y a los distribuidores en general. Los precios se mantienen al mismo nivel o se reducen ligeramente a medida que la demanda se incrementa. Las empresas mantienen sus gastos en actividades de promoción al mismo nivel o los incrementan ligeramente hasta situarlos al nivel de la competencia y continúan educando al mercado. Las ventas crecen más rápidamente, provocando una disminución del ratio de las actividades de promoción en relación con las ventas. Los beneficios s\e incrementan durante esta fase como consecuencia de una distribución de los costes de promoción entre un mayor volumen de producción. Los costes de producción unitarios descienden más rápidamente que la reducción del qrecio debido al efecto de la curva de experiencia.

390

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Llega un momento en el que la tasa de crecimiento cambia de una aceleración a una deceleración. Las empresas deben vigilar el momento de aparición y la cuantía de la tasa de deceleración con objeto de adoptar nuevas estrategias.

Estrategias de Marketing en la Fase de Crecimiento Durante esta fase, la empresa utiliza varias estrategias para sostener un crecimiento rápido del mercado que dure el mayor tiempo posible: La empresa incrementa la calidad del producto, le añade nuevas posibilidades y mejora su estilo. La empresa fabrica nuevos productos bajo la forma de nuevos modelos u otros que le permitan defenderse de los ataques de los conipetidores. Se penetra en nuevos segmentos del mercado. Se penetra en nuevos canales de distribución. Se producen cambios en la actividad publicitaria pasando de la publicidad destinada a la toma de conciencia, a la publicidad con fines convincentes y d e estímulo de compra. Se reducen los precios en el momento oportuno con objeto de atraer a compradores sensibles a los precios.

La empresa que actúe y que aplique estas estrategias de expansión del mercado fortalecerá su posición competitiva, aunque su expansión tenga costes adicionales. La empresa en la fase de crecimiento se enfrenta a un compromiso entre una alta cuota de mercado y un alto beneficio. A través del gasto en la mejora del producto, la promoción y la distribución, puede conseguirse una posición dominante. Esto perjudicará a los beneficios actuales, pero habrá esperanza de incrementarlos en la fase siguiente del ciclo de vida del producto.

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En algún momento del ciclo de vida del producto la tasa de crecimiento de las ventas se reduce y el producto entra entonces en la fase de madurez. Esta fase generalmente dura más que las anteriores y presenta a la dirección retos de marketing muy importantes. La mayoría de los productos se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida, por eso las decisiones en la dirección de marketing tienen que ver generalmente con productos maduros. La fase de madurez puede dividirse a su vez en tres subfases. En la primera, madurez y crecimiento, la tasa de crecimiento de las ventas comienza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar aunque algunos compradores rezagado: siguen entrando en el mercado. En la segunda fase, madurez estable, las ventas per cápita se mantienen y aparece la saturación del mercado. La mayoría de los consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda de sustitución. En la tercera fase, madurez decayente, el nivel absoluto de las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir productos sustitutivos. La ralentización en la tasa de crecimiento en las ventas crea un exceso de capacidad en la industria, que conduce a una competencia intensificada. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevos nichos. Adoptan políticas de fuertes descuentos y precios fuera de catalogo. Incrementan sus gastos publicitarios y disiribu~iíma la vez que sus presupuestos en investigación y desarrollo, con objeto de introducir nuevas mejoras en los productos y de desarrollar otros que les protejan de los competidores. También actúan como suministradores de

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO L A R G W U CICLO DE VIDA

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marcas privadas. Estas actuaciones conllevan una erosión de los beneficios. Comienza un período convulsivo y los competidores más débiles se retiran del mercado. En esta fase la industria se compone de un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es conseguir ventajas competitivas. Estos competidores pueden ser de dos clases (ver la Figura 13-9). Existen unas pocas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la producción, atienden todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a través de altos volúmenes de ventas y bajos costes. Se encuentran en cierto modo diferenciadas en términos de prestigio por los costes, la alta calidad, el buen servicio, etc. Alrededor de estas empresas dominantes existen multitud de empresas que actúan en determinados nichos de mercado, que sirven a sus pequeños y concretos mercados de forma satisfactoria exigiendo un precio diferencial. Estas pueden incluir especialistas de mercado, especialistas de producto y empresas que atienden de forma especial a los clientes. El problema ante el cual se enfrenta la empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las "tres grandes" y conseguir beneficios a través de un alto volumen y un bajo coste o seguir una estrategia de nicho y conseguir beneficios a través de un elevado margen.

Estrategias de Marketing en la Fase de Madurez En la fase de madurez, algunas empresas abandonan sus productos más débiles, creyendo que 2s poco lo que pueden hacer o aportar, pensando que lo mejor es invertir en nuevos productos para desarrollar una nueva línea. Esta estrategia olvida la baja tasa de éxitos de los nuevos productos y el alto potencial que muchos viejos productos todavía poseen. Numerosas industrias que se consideran maduras -automóviles, motocicletas, televisiones, relojes, máquinas fotográficas-, han sido testadas por otros, como los japoneses, que han sabido encontrar alternativas para ofrecer nuevos valores a los consumidores. Marcas aparentemente moribundas como JellO, Ovaltine o Arm & Hamrner han experimentado varias veces recuperaciones en sus ventas a través de un ejercicio de imaginación en marketing. Los directores de marketing no deberían ig-

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

norar, ni defender pasivamente productos antiguos. Una buena ofensiva es la mejor defensa. Los responsables más directos de las ventas deberían considerar sistemáticamente estrategias de mercado, de producto o modificaciones del mix de marketing.

MODIFICACIONES DEL MERCADO La empresa debe tratar de expansionar el mercado de sus marcas actuando sobre los dos factores que elevan el volumen de ventas. Volumen = número de usuarios de la marca X tasa de utilización por persona.

La empresa puede tratar de expansionar el niímero de usuarios de una marca de tres maneras: Convertir a los No Usuarios: la empresa puede tratar de atraer a no usuarios del producto. Por ejemplo, la clave del crecimiento de los servicios del transporte aéreo es la búsqueda constante de nuevos usuarios a los cuales se tienen que demostrar los beneficios que se derivan del transporte aéreo sobre el terrestre. Entrar en Nuevos Segmentos de Mercado: la empresa puede tratar de entrar en nuevos segmentos -geográfico, demográfico, etc- que utilicen el producto pero no la marca. Por ejemplo, Johnson & Johnsonha promocionado con éxito su champú de niños en el mercado de consumidores adultos. Arrebatar Clientes a los Competidores: la empresa puede atraer clientes de los competidores y tratar de que adopten su marca. Por ejemplo, Pepsi-Cola se encuentra constantemente tratando de conseguir que los usuarios de Coca-Cola se cambien a Pepsi-Cola.

El volumen también se puede incrementar consiguiendo que los usuarios de la marca incrementen la tasa de uso o el uso anual que hacen de la misma. He aquí tres estraegias: Uso más Frecuente: la empresa puede tratar de conseguir que los clientes usen el producto con mayor frecuencia. Por ejemplo para estimular las ventas de zumo de naranja se puede tratar de conseguir que los usuarios lo tomen en ocasiones distintas del desayuno. Más Uso en Cada Ocasión: la empresa puede tratar de conseguir que los usuarios utilicen más cantidad del producto en cada ocasión. Así por ejemplo un fabricante de charnpú podría indicar que le champú es más efectivo con dos lavados y aclarados en lugar de con uno. Nuevos y Más Variados Usos: la empresa puede tratar de descubrir nuevos usos del producto y convencer a la gente de usarlo de formas varias. Los fabricantes de alimentos, por ejemplo, describen en sus envases o envoltonos distintas recetas con objeto de descubrir a los consumidores nuevos usos del producto.

MODIFICACION DEL PRODUCTO

Los directivos también pueden tratar de estimular las ventas modificando las caractensticas de los productos, de varias formas: La estrategia de mejora de la calidad trata de incrementar las prestaciones funcionales del producto -su duración, fiabilidad, velocidad, gusto-. Un fabricante puede a menudo adelantar a sus competidores mediante el lanzamiento de "nuevos y mejoradas" máquinas-herramienta, automóviles, aparatos de televisión o detergentes. Los fabricantes de alimentos llaman a esta estrategia lanzamiento "adicional" y promocionan nuevos calificativos 5 anuncian elproducto como "más fuerte", "más grande" o "mejor". Esta estrategia es efectiva en la medida en que la calidad sea mejorada, los compradores acepten dichas proposiciones de calidad y un número suficientemente elevado de compradores desee una calidad superior. La estrategia de mejora de las características del producto trata de conseguir mejoras (por ejemplo, en el tamaño, peso, materiales, aditivos, accesorios) que aumenten la versatilidag del producto, la seguridad o la conveniencia. Por ejemplo, añadir un motor elé$rico a las segadoras manuales incrementó la velocidad y la facilidad a la hora de cortar la hierba.

CAPITULO 13 :LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

ESTRATEGIAS DE MARKETING 13-2 INDAGANDO EN EL SINDROME DEL "PRODUCTO MADURO" Los directores de los productos maduros necesitan un marco de referencia sistemático para identificar ideas que rompan la concepción negativa que se tiene sobre los mismos en esta fase. El profesor John A. Weber de Notre Dame ha desarrollado el siguiente esquema que ha bautizado con el nombre de análisis "gap", para orientar la investigación de oportunidades de crecimiento. La idea clave es identificar posibles deficiencias en las líneas de producto, distribución, uso, competencia, etc. El análisis de la estructura de mercado podría suscitar rápidamente las siguientes preguntas acerca de una bebida madura como Kool-Aid: Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial del sector: ;tendrán las

tasas de nacimiento actuales y la evolución demográfica un efecto favorable sobre el consumo de Kool-Aid?. ;Cómo afectará la situación económica al consumo de Kool-Aid?. Nuevos usos o nuevos segmentos de usuarios: ;puede Kool-Aid tener atractivo

para los quinceaneros, jóvenes adultos solteros, padres jóvenes, etc?. Diferenciaciones innovadoras del producto: ¿puede Kool-Aid hacerse en diferen-

tes versiones tales como bajo en calorías, superdulce?. Añadir nuevos productos a la línea:

;puede Kool-Aid ser utilizado como nombre para lanzar una nueva línea de bebidas o de refrescos?. Estimular a los no usuarios: ;puede persuadirse a los niños para que prueben Kool-Aid?. Estimular a los usuarios esporádicos: ;se puede recordar a los niños a diario que beban Kool-Aid?. Incrementar la calidad consumida en cada ocasión que se utiliza: ;puede po-

nerse más Kool-Aid en cada envase a un precio superior?. 8. Nuevos envases a nuevos precios: ;podrían introducirse nuevos tarnanos de KoolAid?. 9. Crear nuevos elementos dentro de la línea de producto: ;debería introducirse KoolAid con nuevos sabores?. 10. Proceder a una distribución extensiva: ;puede cubrir la distribución de KoolAid una expansión a Alaska, Hawaii y Europa?. 11. Desarrollar una distribución extensiva:

;puede el porcentaje de tiendas de conveniencia en el medio oeste que tengan Kool-Aid incrementarse de un 70 a un 90%?. 12. Conseguir una mayor exposición en los puntos de venta: ;puede ofrecerse un mayor espacio en los expositores a esta bebida?. 13. Penetrar como producto sustitutivo: ;pueden los consumidores ser convencidos de que Kool-Aid es una mejor que otros tipos de refrescos (por ejemplo, soda, leche, etc.)?. 14. Penetrar directamente en la posición del competidor: ;pueden los consumidores de otras marcas ser convencidos para cambiarse a Kool-Aid?. 15. Defender la posición actual de la empresa: ;puede Kool-Aid satisfacer a los consumidores actuales de forma que se mantengan fieles a la marca?. Así el sistema de Weber conduce a un gran número de ideas de marketing. El siguiente paso es identificar las mejores y profundizar y desarrollarlas en detaile. Fuente: Ver John A. Weber, Growlh Opportunity Analysis (Reston, Va.: Reston Publising Co., 1.976); y John A. Weber, Identifying and Solving Marketing Problems wilh Gap Analysis (Notre Dame, Ind., PO Box 77: Strategic Business System, 1.986).

Posteriormente, los fabricantes de cortacesped trabajaron en el diseño de características que mejoraran la seguridad. La estrategia de incorporar mejoras tiene varias ventajas. Las nuevas mejoras contribu-

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PARTE IV : EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

yen al desarrollo de imagen de una empresa que constantemente se actualiza y se encuentra en una situación de liderazgo tecnológico. Consiguen la fidelidad de ciertos segmentos de mercado que buscan ese tipo de mejoras. Pueden ser adoptadas o rechazadas rápidamente y resultar optativas para los compradores. Proporcionan una oportunidad para publicidad gratuita y generan entusiasmo tanto efl la fuerza de ventas como en los distribuidores. La firincipal desventaja es que las mejoras son altamente imitables; a menos que exista una permanente ventaja por ser pionero, la mejora en las características del producto no merece la pena. La estrategia de mejora del estilo persigue una mejora en la estética del producto. La introducción periódica de nuev6s modelos de automóviles persigue competir basándose más en el estilo que en la calidad. En el caso de alimentos envasados y productos para el hogar, las empresas introducen variaciones en el color y en la textura y frecuentemente rediseñan el envase, considerándolo como una extensión del producto. La ventaja de las estrategias fundamentadas en el estilo es que confieren una identidad única al producto en el mercado y aseguran la fidelidad consiguiente. Sin embargo, la competencia basada en el estilo taínbién presenta algunos problemas. En primer lugar, es difícil predecir si a la gente -y a qué gente- le gustará el nuevo estilo. En segundo lugar, un cambio de estilo generalmente exige abandonar el estilo antiguo, lo que implica el riesgo de perder clientes a los que les gustaba el viejo estilo.

MODIFICACION DEL MARKETING MIX

Los directores de producto deben también tratar de estimular las ventas a través de la modificación de uno o más elementos del marketing mix, preguntándose sobre los siguientes aspectos, con objeto de buscar formas de incrementar las ventas de los productos maduros: Precio: ¿podría una reducción del precio atraer a nuevas personas que probaran el pro-

ducto y convertirlas en usuarios? En este caso, ¿deberían reducirse los precios en general o sólo en situaciones especiales como, por ejemplo, compras por grandes cantidades, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores condiciones de crédito? ¿Sería mejor elévar los precios con objeto de proporcionar una imagen de calidad? Distribución: ¿puede la empresa obtener'mayor respaldo y exposición en los puntos de venta existentes?.¿Podría penetrarse en más puntos de venta? ¿Puede la empresa introducir el producto por nuevos canales de distribución? Publicidad: ¿deberían incrementarse los gastos en publicidad? ¿Debería cambiarse el mensaje o la maqueta del anuncio? ¿Deberían modificarse los medios y los soportes? ¿Debería sustiuirse el calendario, la frecuencia o el tamaño de los anuncios? Promoción de Ventas: ¿debería la empresa acudir a actividades de promoción -descuentos, retornos, regalos, garantías, etc.? Venta Personal: ¿debería incrementarse el número y la calidad de la fuerza de ventas?.¿Debería cambiarse la especialización de la última? ¿Deberían replantarse los temtorios de ventas? ¿Deberían revisarse los incentivos de la fuerza de ventas? ¿Debería cambiarse o mejorarse el plan de visitas de los vendedores? Servicios: ¿podría la empresa hacer la entrega más rápidamente? ¿Puede la empresa incrementar más la asistencia técnica a los clientes? ¿Puede la empresa conceder más crédito?

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Los responsables de las ventas a menudo discuten sobre las herramientas más efectivas en la fase de madurez. Por ejemplo, ¿podría la empresa ganar más incrementando su publicidad o su presupuesto de promoción de ventas? Algunos dicen que la promoción de ventas tiene más0impacto en esta fase debido a que los consumidores han alcanzado un equilibrio en sus hábitos de compra y preferencias y a que la persuasión psicológica (publicidad) no es tan efectiva como la persuasión financiera (promoción de ventas). De hecho, muchas empresa que fabrican alimentos envasados gastan más del 60% de su presupuesto total de promoción en la de productos maduros. Es más, otros responsables de ventas dicen que las marcas deberían ser gestionadas como

CAPITULO 13 : LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

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activos financieros respaldados por la publicidad y los gastos en publicidad como inversiones en capital, no como gastos comentes. Los directores de marca, sin embargo, utilizan la promoción de ventas porque sus efectos son más rápidos y más palpables ante sus superiores, pero una actividad excesiva en promoción de ventas, perjudica las posibilidades de beneficios de la marca a largo plazo. Un problema importante relacionado con las modificaciones del marketing mix es que son altamente imitables por los competidores, especialmente las reducciones de precios y la inclusión de servicios adicionales. La empresa puede no ganar tanto como esperaba y todas las empresas experimentarán una disminución en sus beneficios a medida que unas ataquen a otras o se ataquen entre ellas mutuamente. Estrategias de Marketing 13-2 ofrece un marco para encontrar ideas con objeto de restablecer las ventas de productos maduros.

Llega algún momento en el que las ventas de la mayoría de los productos y de las marcas disminuyen. Esta disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales o rápida como en el caso de los automóviles Edsel, pueden desplomarse hasta el nivel cero otnanienerse petrificadas a un bajo nivel. Las ventas disminuyen por una serie de razones, como i9s avances tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y el aumento de la competencia tanto dentro del país como en el extranjero. Todo ello conduce a un exceso de capacidad, a una progresiva reducción de precios y a una disminución de los beneficios. A medida que las ventas y los beneficios disminuyen, algunas empresas desaparecen del mercado y las que permanecen, reducen el número de productos que ofrecen. También pueden abandonar los segmentos de mercado más pequeños y los canales comerciales más débiles o recortar el presupuesto de promoción y reducir precios. Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas todavía no ha desarrollado una política bien planificada para tratar los productos más antiguos. En esta fase del ciclo de vida juegan mucho los sentimientos. Decidir la eliminación de los productos -o permitir que mueran- es una difícil tarea, y a menudo genera una tristeza similar a la de una despedida de viejos y probados amigos. La galleta cmjiente y salada fue el primer producto que la empresa fabricó. Nuestra línea de productos nunca será la misma sin ella. 18

La lógica también desempeña un papel. La dirección cree que las ventas de un producto se incrementarán cuando se. desarrolle la economía en su conjunto, cuando la estrategia de marketing se revise o cuando un producto se mejore. Un producto débil puede seguir ofreciéndose debido a que contribuye positivamente a las ventas de otros productos de la empresa. También puede suceder que sus ventas ayuden a cubrir costes fijos y que las empresa no disponga de mejores posibilidades para su dinero. A menos que existan razones poderosas que lo aconsejen, mantener productos en fase de declive es muy costoso para la empresa, que no es solamente la suma de ingresos o de beneficios no recuperados, sino todos los costes ocultos: el producto en fase de declive consume un tiempo desproporcionado a la dirección de la empresa; a menudo exige ajustes de precios y de volumen de existencias; series cortas de producción que ocasionan caras puestas a punto de procesos; necesita simultáneamente de publicidad y atención de la fuerza de ventas que sería más rentable utilizar en productos "saludables"; la falta de adaptación a las necesidades de los

3%

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

consumidores pueden ensombrecer el prestigio de la empresa. Pero los mayores costes son los que se producirán en el futuro. Retrasar la eliminación de productos en fase de declive retarda la búsqueda de productos qiie lo reemplacen; los productos débiles crean un mix de producto desequilibrado; reducen la inestabilidad actual y debilitan la situación de la empresa en su tránsito hacia el futuro.

Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive -- . . --- . - - -- - -- .

La empresa puede optar entre una serie de tareas y decisiones con objeto de gestionar correctamente los productos envejecidos.

IDENTIFICACION DE PRODUCTOS DEBILES La primera tarea es establecer un sistema para la identificación de productos débiles. La empresa puede comenzar a través de un encuentro entre representantes de las áreas de marketing, investigación y desarrollo, producción y finanzas para desarrollar un sistema de identificación de productos débiles. El departamento de tesorería, a su vez, proporcionará datos para cada producto referentes a la tendencia en el tamaño de mercado, la cuota, los precios, los costes y los beneficios. Esta información se analiza en un programa informático identificador de productos dudosos. El citeno incluye el número de años de ventas en declive, la tendencia de la cuota de mercado, el margen bruto y la rentabilidad de la inversión. Los directivos responsables de los productos dudosos hacen una serie de estimaciones y de previsiones sobre las tendencias de las ventas y los beneficios con y sin cambios en la estrategia de marketing. El comité que revisa el producto examina es6información y hace su recomendación para cada uno de los productos dudosos -dejarlo, modificar su estrategia de marketing o eliminarlo-. 19

LA DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

Algunas empresas abandonarán los mercados en declive antes que otras, según el nivel de las barreras de salida. 20 Cuanto menores sean las barreras de salida, más fácilmente podrán las empresas abandonar el sector y más tentaciones tendrán que continúan de permanecer en el sector y di+ girse a los consumidores de las que han desaparecido, pudiendo experimentar un incremento de ventas y de beneficios. Por ejemplo, Practer & Gamble continuó con la actividad de producir jabón líquido y aumentó sus beneficios a medida que otras empresas abandonaban la producción. En el estudio de las estrategias de la empresa en sectores en declive, Hamgan distingue cinco estrategias de declive disponibles para la empresa:

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Incrementar la inversión (dominar o fortalecer su situación competitiva). Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector. Disminuir el nivel de la inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de consumidores no rentables, mientras se fortalece la inversión en nichos lucrativos. - Efecffia~irwefsionescon objeto de ~ c u ~ mTápidamente: h s Proceder al desmantelamiento del negocio rápidamente y disponer de sus activos de la forma más ventajosa posible. 21 -

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La estrategia de declive más apropiada depende del atractivo relativo que tenga su sector y de la fuerza competitiva de la empresa dentro del mismo. La empresa dentro de un sector poco atractivo que posea fuerza competitiva, debe considerar la reducción de su actividad de forma selectiva. Sin embargo, si se encuentra en un sector atractivo y tiene fuerza competitiva debe reforzar sus inversiones. Procter & Gamble en una serie de situaciones ha reformulado marcas que no gustaban mucho pero que se encontraban en mercados fuertes.

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CAPITULO 13 :LA CESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

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P&G lanzó una crema de manos no grasa llamada Wondra que se encontraba envasada en una botella invertida de forma que salía por la parte de abajo. Aunque las ventas iniciales fueron altas, las compras sucesivas fueron decepcionantes. Los consumidores se quejaron de que el fondo del envase llegaba a ponerse pegajoso y que no era no graso, tal como sugería la comunicación. P&G llev6 a cabo dos reaseños; primero reintrodujeron Wondra en una botella vertical y más tarde reformularon los ingredientes para que el producto diera mejores resultados. Las ventas volvieron a elevarse.

P&G prefiere rediseñar antes que abandonar sus denominaciones de marca y se jactan de los ciclos de vida del producto, citando casos de Ivory, Camay y otras muchas marcas antiguas que todavía sobreviven. Si la empresa se encuentra ante la alternativa de elegir entre liquidar las inversiones o reforzarlas, sus estrategias pueden ser bastante diferentes. Incrementar la rentabilidad de las inversiones necesita una reducción de los costes del producto o del negocio, mientras trata de mantener las ventas. Las primera reducción de costes corresponde a los de investigación o desarrollo, planta e inversiones en bienes de equipo. Puede también reducirse la calidad del producto, el tamaño de la fuerza de ventas, los servicios adicionales y los gastos en publicidad, sin poner claramente de manifiesto ante los clientes, competidores, trabajadores que el producto está siendo progresivamente eliminado de la empresa porque si los clientes lo saben, se cambiarán a otros proveedores, los competidores se lo dirían a los consumidores y los empleados se buscarían un nuevo trabajo en otra parte. En consecuencia, la rentabilización de las inversiones por el procedimiento escrito es una estrategia con efectos secundarios y difícil de ejecutar. No obstante, muchos productos maduros garantizan esta estrategia. A través de ella pueden incrementarse sustancialmente los flujos y tesorería de la empresa, permitiendo que las ventas no se colapsen. 22 Esta estrategia hace en ocasiones que el negocio no merezca la pena. Pero, por otra parte, si opta por desmantelar el negocio, debe buscar en primer lugar un comprador. En consecuencia, la empresa debe pensar cuidadosamente si rentabilizar al máximo sus inversiones o abandonar sus unidades de negocio en una situación débil.

LA DECISION DE ELIMINACION Cuando una empresa opta por eliminar un producto, se enfrenta a diversas decisiones. Si el producto tiene una buena distribución y aún conserva un potencial de beneficios, podrá venderlo probablemhte a otra empresa más pequeña. Jeffrey Martin Inc. compró varias marcas erosionadas de Purex Corporation, incluyendo Cuticura, Bantron y Doan's Pills para seguir trabajando con ellas. Dos hombres de negocios de Minnesota compraron el nombre de pasta de dientes Ipana y su fórmula de Bristol-Myers; y sin promoción alguna, vendieron 250.000 dolares en los primeros siete meses de la operación.

Si la empresa no encuentra ningún comprador debe decidir eliminar la marca rápida o lentamente. También debe decidir qué cantidad de repuestos y servicios debe mantener para atender a los compradores incondicionales.

RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La Tabla 13-1 rcsume las características, objetivos y estrategias de marketing a lo largo de las cuatro fases del ciclo de vida del producto. Algunas personas han descrito estrategias más específicas durante cada uno de los estados o fases del ciclo de vida del producto. La Figura 13-10 muestra estrategias del mismo para el marketing de productos de alimentación.

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

El concepto de ciclo de vida de producto es utilizado por los directivos de marketing para interpretar la dinámica del producto y del mercado. Con el aumento de planificación, el concepto de vida del producto pone de relieve los principales retos del marketing en cada fase y las estrategias más importantes. Como instrumentos de control, este concepto permite a la empresa medir la actuación de un producto respecto de otros que se lanzaron en el pasado. Como instrumento de previsión, el concepto de ciclo de vida del producto es menos útil debido a que la secuencia histórica de ventas presenta diversas formas y las fases varían en su duración. La teoría sobre el ciclo de vida del producto ha sido objeto de diversas críticas como que las formas del ciclo de vida son demasiado variables en su forma y duración, ya que carecen de una secuencia fija de fases y de una duración fija de cada una ellas. Los críticos insisten en que los responsables de la gestión de marketing raras veces pueden decir en qué fase del ciclo de vida se encuentra el producto. El ciclo puede parecer maduro cuando lo único que ha sucedido es que ha alcanzado una cierta estabilidad en sus ventas antes de volver a producirse un incremento de las mismas. Los críticos añaden además que la forma de ciclo de vida es el resultado de estrategias de marketing más que el efecto inexorable de la evolución de las ventas: Supongamos que una marca es aceptable para los consumidores pero ha experimentado una mala racha debido a factores externos -por ejemplo, escasa publicidad, no estar incluída en un canal de distribución adecuado o por la entrada de un competidor o imitador que se ha apoderado de una parte importante del mercado-. En lugar de pensar en medidas correctoras, la dirección de la empresa comienza a pensar que su marca ha entrado en la fase de declive. En consecuencia, detrae fondos de su presupuesto de promoción para financiar la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Al año siguiente la marca venderá probablemente aún menos incrementándose el pánico... Claramente, el ciclo de vida del producto es una variable dependiente que viene determinada por acciones de marketing; no es una variable independiente a la c u d la empresa deba adaptar sus programas de marketing. 23

En otros términos, si las ventas de una marca descienden, la dirección de la empresa no debería concluir que esa marca se encuentra indefectiblemente en la fase de declive. Si la dirección de la empresa retira fondos de esa marca, se estará convirtiendo en profeta sobre su desaparición que acentuará en su fase de declive. Por el contrario, la dirección debe examinar todas las posibilidades para estimular las ventas: la modificación del mix de los clientes, un posicionamiento de la marca o el marketing mix. S610 cuando la dirección no pueda identificar alguna estrategia para resolver la situación, podrá concluir que la marca se encuentra en la fase de declive de su ciclo de vida y deberá decidir qué hacer. FIGURA 13-10 Ciclo de Vida de Productos de Alimentación

Retener la Wrnizar la llneps de Oplirnlzar los lngredientas del producto

Retener a

Atrasr a compadores cambiantes

iaci6n de nuevas h a s

F&üaw la d i i s r n u en ~

+

Reducir la llnea de proáudos

CAPITULO 13 :LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA

399

TABLA 13-1 Resumen de Características del Ciclo de Vida del Producto, Objetivos y Estrategias

El ciclo de vida del producto se centra más en lo que sucede con un producto en concreto o con una marca que en lo que sucede en la totalidad del mercado. Supone ésto un enfoque orientado hacia el producto en lugar de estar orientado hacia el mercado. El ciclo de vida de la demandaltecnología mencionado anteriormente nos recuerda que debemos adoptar una visión más amplia enfocada hacia la totalidad del mercado porque las empresas necesitan anticipar el camino de evolución del mercado y si se va a ver afectado por nuevas necesidades, competidores, tecnología, canales de distribución y otros acontecimientos.

.-. 400

PARTE IV :EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Fases-. de. la Evolución del Mercado Un mercado evoluciona a través de cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. Describiremos e ilustraremos cada una de estas fases.

FASE DE INTRODUCCION Antes de que un mercado llegue a materializarse, existe como mercado latente, compuesto por personas que comparten necesidades o deseos similares sobre algo que todavía no existe. Por ejemplo, la gente desea ayudas para calcular rápidamente. Hasta hace poco tiempo esta necesidad se encontraba satisfecha de una forma imperfecta a través de ábacos, reglas de cálculo y máquinas.sumadoras. Supongamos que un emprendedor identifica esta necesidad e imagina una solución tecnológica en la forma de una pequeña calculadora electrónica de mano. Debe entonces definir los atributos del producto, especialmente su tamañofísico y el número defunciones aritméticas. Siguiendo una orientación hacia el mercado, interroga a los potenciales compradores y les pide información sobre el nivel preferido de cada atributo. Supongamos que las preferencias de los consumidores aparecen representadas mediante puntos en la Figura 13-11 (a). Evidentemente, los grupos de consumidores a los cuales dirigirse, .varían mucho en sus preferencias. Algunos desean una calculadora de cuatro funciones (suma, resta, multiplicación y división), otros de más (cálculo de %, raíces cuadradas, logaritmos, etc.). Algunos desean una pequeña calculadora y otros la prefieren grande. Cuando las preferencias de los compradores en el mercado son muy dispersas, al mercado se le llama de preferencias difusas. El problema del promotor consiste en diseñar un producto óptimo para este mercado. 24 Tiene tres opciones: El nuevo producto puede ser diseñado para atender las preferencias de una de las esqui-

nas del mercado (estrategia de un solo nicho). Se pueden lanzar dos o más productos para captar dos o más partes del mercado (estrategia de nichos múltiples). Puede diseñarse el nuevo producto para el consumidor medio de ese mercado (estrategia de mercado masivo).

Para las pequeñas empresas, la estrategia de un solo nicho tiene mayor sentido puesto que tiene recursos insuficientes para capturar y mantener un mercado de grandes dimensiones y las empresas de mayor tamaño podrían entrar y aniquilar a las pequeñas. Su mejor apuesta es la de desarrollar un producto especializado y capturar un segmento de mercado que no atraerá competidores a largo plazo.