Guia De Gestion Y Direccion De Enfermeria

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GUÍA DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA Ann Marriner Tomey, RN, PhD, FAAN Professor Indiana State University School of Nursing Leadership and Management Consultant Terre Haute, Indiana Sexta edición 84-8174-526-X

Madrid - Barcelona - Boston - Filadelfia Londres - Orlando - Sidney - Tokio - Toronto Es una publicación

Versión en español de la 6.a edición de la obra original en inglés Guide to Nursing Management and Leadership. Ann Marriner Tomey Copyright © 2000 Mosby, Inc. Revisión: Magda González Soriano Diplomada en Enfermería Máster en Salud Pública y Enfermería Comunitaria Profesora de la Escuela Universitaria de Enfermería del Mar. Barcelona © 2001 Edición en español Ediciones Harcourt, S.A. Velázquez, 24, 5.° Dcha. 28001 Madrid. España Fotocopiar es un delito (Art. 270 C.P.)

Para que existan libros es necesario el trabajo de un importante colectivo (autores, traductores, dibujantes, correctores, impresores, editores…). El principal beneficiario de ese esfuerzo es el lector que aprovecha su contenido. Quien fotocopia un libro, en las circunstancias previstas por la ley, delinque y contribuye a la «no» existencia de nuevas ediciones. Además, a corto plazo, encarece el precio de las ya existentes. Este libro está legalmente protegido por los derechos de propiedad intelectual. Cualquier uso, fuera de los límites establecidos por la legislación vigente, sin el consentimiento del editor, es ilegal. Esto se aplica en particular a la reproducción, fotocopia, traducción, grabación o cualquier otro sistema de recuperación de almacenaje de información. Ediciones Harcourt, S.A. Harcourt International División Iberoamericana Traducción y producción editorial: EDIDE, S.L. Casanova, 191, 3° 1a 08036 Barcelona. España ISBN edición original: 0-323-01066-0 ISBN edición española: 84-8174-526-X Depósito legal: M-2.229-2001 Impreso en España por Atanes-Laínez, S.A. Consulte el catálogo de publicaciones on-line Internet: www.harcourt.es

http://MedicoModerno.Blogspot.Com Preliminares DEDICADO REVISORES PREFACIO PARTE Primera CAPÍTULO 1

DIRECCIÓN COMUNICACIONES

CAPÍTULO 2

CONTROL DEL ESTRÉS

CAPÍTULO 3

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Y LOS INSTRUMENTOS

CAPÍTULO 4

MOTIVACIÓN Y MORAL

CAPÍTULO 5

PODER, POLÍTICA, NEGOCIACIONES Y

RELACIONES LABORALES

CAPÍTULO 6

CONTROL DEL CONFLICTO

CAPÍTULO 7

TEORÍAS DE LIDERAZGO

PARTE Segunda CAPÍTULO 8

GESTIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y

OPERACIONAL

CAPÍTULO 9

GESTIÓN ECONÓMICA, CONTENCIÓN

DEL GASTO Y MARKETING

CAPÍTULO 10 CONCEPTOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVOS

CAPÍTULO 11 CULTURA Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS CAPÍTULO 12 SELECCIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

CAPÍTULO 13 DISTRIBUCIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PERSONAL

CAPÍTULO 14 EVALUACIÓN Y DISCIPLINA DEL PERSONAL

CAPÍTULO 15 OPTIMIZACIÓN CONTINUADA DE LA CALIDAD, CONTROL DEL RIESGO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

Apéndices

APÉNDICE 1 APÉNDICE 2 (Marriner-Tomey, Ann. Guia de Gestion y Direccion de Enfermeria = Guide to Managing and Directing an Infirmary, 6th Edition. Elsevier Espana, 022001.).

PARTE Primera

DIRECCIÓN

CAPÍTULO 1

COMUNICACIONES

CAPÍTULO 2

CONTROL DEL ESTRÉS

CAPÍTULO 3

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Y LOS INSTRUMENTOS

CAPÍTULO 4

MOTIVACIÓN Y MORAL

CAPÍTULO 5

PODER, POLÍTICA, NEGOCIACIONES Y

RELACIONES LABORALES

CAPÍTULO 6

CONTROL DEL CONFLICTO

CAPÍTULO 7

TEORÍAS DE LIDERAZGO

PARTE Segunda CAPÍTULO 8

GESTIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y

OPERACIONAL

CAPÍTULO 9

GESTIÓN ECONÓMICA, CONTENCIÓN

DEL GASTO Y MARKETING

CAPÍTULO 10 CONCEPTOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVOS

CAPÍTULO 11 CULTURA Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS

CAPÍTULO 12 SELECCIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

CAPÍTULO 13 DISTRIBUCIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PERSONAL

CAPÍTULO 14 EVALUACIÓN Y DISCIPLINA DEL PERSONAL

CAPÍTULO 15 OPTIMIZACIÓN CONTINUADA DE LA CALIDAD, CONTROL DEL RIESGO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

Apéndices APÉNDICE 1 APÉNDICE 2 (Marriner-Tomey, Ann. Guia de Gestion y Direccion de Enfermeria = Guide to Managing and Directing an Infirmary, 6th Edition. Elsevier Espana, 022001.).

CAPÍTULO 1 COMUNICACIONES OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Enumerar los seis pasos del proceso de comunicación. • Enumerar al menos seis barreras en la comunicación. • Describir las formas para mejorar la comunicación. • Describir cómo tratar con personas hostiles o agresivas. • Planificar estrategias para tratar con personas beligerantes. • Describir cómo tratar a los demandantes. • Enumerar las barreras frente a la asertividad. • Describir transacciones complementarias. • Describir transacciones cruzadas. • Describir tres juegos a los que juegan las personas. • Identificar las cuatro posturas en la vida.

• Identificar al menos tres técnicas asertivas y explicar cómo utilizarlas.

Descripción del capítulo En el capítulo 1 se describen el proceso de comunicación, los sistemas de comunicación, las barreras en la comunicación, las mejoras de la comunicación, la comunicación con personas difíciles, la asertividad, el análisis transaccional y las posturas en la vida.

PRINCIPALES CONCEPTOS Y DEFINICIONES Comunicación Dar y recibir información a través del habla, los gestos, la escritura, etc. Ideación Decisión para compartir una idea Codificación Poner significado a los símbolos Transmisión Enviar el mensaje Recepción Ver y oír el mensaje transmitido Descodificación Definir palabras e interpretar gestos Retroalimentación Una respuesta evaluadora Rumores Sistema de comunicación informal Comunicación informal Informal, no según las formas prescritas Comunicación formal Según las reglas prescritas Verbal Hablada No verbal

No hablada; lenguaje corporal, tono de voz, expresiones faciales, postura, gestos, pausas Asertividad La cualidad de comprender, ponerse en el sitio del otro Análisis transaccional Una técnica para analizar discusiones Posturas en la vida Suposiciones individuales acerca de uno mismo con respecto a otros Pasivo Inactivo, actúa a raíz de Agresivo Activo, atrevido, agresivo Repetición retórica («disco rallado») Una técnica que consiste en repetir lo que uno quiere Confusión Estar de acuerdo con la verdad Afirmación negativa Aceptar los aspectos negativos de sí mismo Pregunta negativa Solicitar más información sobre sí mismo

PROCESO DE COMUNICACIÓN Todas las funciones del director incluyen la comunicación. El proceso de comunicación comprende seis pasos.

El primer paso, la ideación, empieza cuando el emisor decide compartir el contenido de un mensaje con alguien, siente la necesidad de comunicarse, desarrolla una idea, o selecciona información para compartir. El objetivo de la comunicación puede ser informar, persuadir, ordenar, preguntar o entretener. Cualquiera que sea la razón, el emisor

necesita tener un objetivo y pensar claramente, el mensaje puede ser incomprensible y sin sentido. La codificación, el segundo paso, incluye dar significado a las formas simbólicas: hablando, escribiendo o a través de la conducta no verbal. Los propios prejuicios personales, culturales y profesionales afectan los objetivos y el proceso de codificación. Es importante utilizar símbolos claramente comprensibles y comunicar toda la información que el receptor necesita saber. El tercer paso, la transmisión del mensaje, debe superar interferencias, como un discurso incomprensible, el uso ininteligible de palabras, frases largas, complejas, distorsión de los dispositivos de registro, ruidos y letra ilegible. La recepción es el siguiente paso. Los sentidos de vista y oído del receptor se activan cuando se recibe el mensaje transmitido. Las personas tienden a prestar una atención selectiva (escuchar los mensajes de su interés pero no otros) y una percepción selectiva (escuchar las partes del mensaje que se adaptan a lo que ellos quieren oír), lo cual causa una interpretación incompleta y distorsionada de la comunicación. En ocasiones, las personas escuchan el mensaje porque prevén el contenido y piensan que saben lo que se va a decir o están tan ocupadas formulando su respuesta que no oyen el mensaje. El receptor puede estar preocupado con otras actividades y, por tanto, no está preparado para escuchar. La falta de atención es uno de los obstáculos más importantes en el proceso de comunicación. La descodificación del mensaje por parte del receptor es el quinto paso. El receptor define las palabras e interpreta los gestos durante la transmisión del discurso. Los mensajes escritos permiten más tiempo para descifrarlos, mientras los receptores evalúan el significado explícito y las implicaciones del mensaje según lo que los símbolos significan para ellos. Los símbolos se someten a interpretación guiándose por los propios prejuicios personales, culturales y profesionales y pueden no tener el mismo significado para el receptor que para el emisor. El proceso de comunicación depende de la comprensión de la información por el receptor. La respuesta, o retroalimentación, es el último paso. Es importante para el director o el emisor para saber que el mensaje se ha recibido e interpretado con precisión.

http://MedicoModerno.Blogspot.Com TÉCNICAS BÁSICAS DE COMUNICACIÓN Se puede asegurar la comprensión asumiendo su valor, clarificando y confirmando y entonces puede aumentar el valor identificando las cualidades, desarrollando las ideas expresadas y equilibrando los méritos y las preocupaciones. Se debe ofrecer apoyo expresando comprensión y siendo específico (Advanced Executive Leadership Skills, 1981).

El asegurar la comprensión se facilita asumiendo el valor, clarificando y confirmando. Asumir el valor es una actitud en la que es importante que la persona escuche para abrir líneas de comunicación para que se pueda comprender lo que la otra persona piensa y siente. Es útil entender lo que la otra persona está diciendo y por qué, y a su vez aumenta las posibilidades de que la otra persona escuche. La clarificación se utiliza cuando no se está seguro de lo que la otra persona está diciendo, realizando una pregunta específica, como «¿qué quiere decir usted cuando dice…?» o haciendo una afirmación, como «no entiendo lo que usted quiere decir» o expresando un abierto interés por comentarios, como «¿y entonces?». La confirmación se utiliza cuando se piensa que se comprende lo que se ha dicho y por qué, verificando que la comprensión y la confirmación de la otra persona sobre la comprensión de uno es exacta. El repetir lo que se ha dicho indica que se ha oído lo que se ha difo, pero no necesariamente significa que uno lo entiende. El decir «entiendo lo que usted dijo» indica que se piensa entender lo que ha dicho la otra persona, pero la comprensión puede no ser la misma que la de la persona que habla. Afirmar que se entiende lo que ha dicho el conferenciante y por qué es una forma más exacta de confirmación. Aumentar el valor se diferencia de la crítica al identificar las cualidades, desarrollarlas y equilibrarlas en lugar de rechazar las ideas y acciones de otros. Nosotros criticamos a menudo diciendo a otros lo que no nos gusta de sus ideas, lo que está equivocado y lo que no funcionará. Esto conduce a la desmoralización, a actitudes defensivas y a un cambio agobiante. Podemos ser más eficaces si no criticamos. Para aumentar el valor, hay que identificar las cualidades mentalmente; pregúntese a sí mismo si puede mejorar la idea o la acción sin mencionar preocupaciones. Si es así, construya especificando las cualidades verbalmente y añádale el valor. Una cualidad es cualquier cosa que le gusta de lo que el otro dijo o hizo, o lo que usted quiere que la persona siga haciendo a pesar de la necesidad del cambio. Una cualidad puede ser una parte de una idea, una buena intención, un aspecto importante que se ha tratado, o parte de una acción. Si usted tiene dificultades para identificar un mérito, puede asegurar la comprensión preguntándole a la persona el valor de su idea o acto. La mayoría de las personas tiene buenas intenciones. Se puede aumentar el valor reconociendo las cualidades y sugiriendo una ligera mejora o cambios, proponiendo otra forma para alcanzar el objetivo sin mencionar sus preocupaciones. Si puede utilizarse un mérito que ha identificado como un ejemplo de lo que usted quiere, el cambio que sugiere es una alternativa para alcanzar la meta, o si la persona no está estrechamente comprometida con la idea o acto anteriores, usted puede desarrollarlo sugiriendo un cambio o mejora menores. Especifique las cualidades verbalmente, añada el valor sugiriendo una mejora y compruébelo para confirmar que la otra persona piensa que la acción es aceptable. Sin embargo, si la persona le solicita una evaluación o necesita saber en qué se ha equivocado para ser capaz de hacer los cambios necesarios, o si la situación requiere un cambio importante, usted debe hacer el balance. Especifique las cualidades y las preocupaciones, solicite sugerencias o

reacciones y compruébelas. Solicite sugerencias después de que haya identificado las cualidades y sus preocupaciones para conseguir que la persona involucrada encuentre una solución, haga que se comprometa con las propias ideas y que adopte las ideas de otras personas, en lugar de una confirmación de sus ideas. No solicite sugerencias a menos que usted las haga o piense que la persona necesita conocer sus ideas para la discutirlas. Después de que usted ha solicitado y recibido sugerencias, aporte su reacción, confirmadora o clarificadora, dé otra respuesta detallada y solicite la respuesta de la otra persona. Ofrecer apoyo favorece la cooperación proporcionando una retroalimentación oportuna y específica sobre los aspectos positivos de las ideas o esfuerzos de otros, reconociendo el valor de las contribuciones de otros a las suyas y de los demás. La mayoría de las personas necesita reconocimiento por sus esfuerzos y logros. Existe una relación directa entre el soporte aportado y la cooperación. Se tarda menos tiempo si los otros saben lo que es importante para usted. Sin embargo, existen varias razones para que las personas sean reticentes a apoyar a otros. Algunos temen parecer débiles o inseguros, no ven una conexión entre dar y recibir, o tienen miedo de no conseguir un logro específico en otras situaciones. Es apropiado cuando alguien muestra los primeros signos de mejora o cumple los requisitos mínimos no observados habitualmente, reúne los requerimientos básicos, o supera los requisitos mínimos. Dé soporte expresando aprecio. Sea específico al proporcionar reconocimiento, impida que otros malinterpreten su intención, impida que otros piensen que a usted le gusta todo, haga su apoyo creíble y permita a otros saber que usted presta atención a lo que ellos están haciendo. Mencionando las cualidades personales, usted refuerza esas cualidades y consigue buena voluntad y apoyo. Mencionando cuán importantes son para usted los logros de otros, les ayuda a saber que sus esfuerzos representan una diferencia y se valoran, haciéndoles sentirse más importantes y aumentando su deseo de continuar contribuyendo.

PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN De Ann Gillies (1994, pág. 187) han sido identificados algunos principios de comunicación. La efectividad de diversos medios de comunicación es distinta según la base cultural, de forma que en las personas de menor cultura son más efectivos los medios de comunicación orales y pictóricos; y a mayor cultura, mejor los medios escritos. Las personas con una baja autoestima son más fácilmente influenciables a través de comunicaciones persuasivas que las personas con una autoestima elevada. Es más probable que las personas oigan mensajes que sean compatibles con sus expectativas y es más probable que escuchen mensajes sobre temas que ya han leído. Cuanto más fidedigno sea el conferenciante, menos manipulador se percibirá. La opinión de la mayoría es más eficaz en actitudes cambiantes que la opinión experta.

MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

David Whetten y Kim Cameron (1998) presentan una propuesta de cinco pasos para las presentaciones eficaces orales y escritas: estrategia, estructura, soporte, estilo y complemento. La estrategia desarrolla el objetivo para el público y ocasión específicos. La estructura traduce la estrategia en contenido específico. Se utilizan ejemplos e ilustraciones para apoyar o reforzar ideas. El estilo, o la forma de presentar las ideas, es tan importante como las ideas expresadas. El complemento significa aportar respuestas informadas a los desafíos y preguntas relacionadas con la presentación. La estrategia incluye identificar los objetivos generales y específicos, entendiendo las necesidades y las actitudes del público y diseñando el mensaje para el público. El discurso debe centrarse en la audiencia. Las situaciones más formales requieren presentaciones más formales, mientras que las situaciones informales permiten utilizar el argot. Se deben presentar ambos aspectos de los problemas si el público no está comprometido o es hostil. La estructura empieza con una previsión de las ideas principales para captar la atención de la audiencia y darles una razón para escuchar o leer. Proporciona a la audiencia un resumen del mensaje, haciéndolo más fácil para que puedan seguir la presentación. Algunas formas de estructurar una presentación son: de simple a compleja, familiar a poco familiar y de antiguo a reciente. Sólo deben marcarse algunos puntos principales, se deben hacer transiciones entre los puntos principales y la presentación debe acabar con una consideración importante, incitando a la acción o creando una buena sensación. El soporte basado en la evidencia y visual ayuda a establecer credibilidad. Es aconsejable utilizar diversas ayudas y usar medios visuales simples y efectivos para contribuir a la comprensión y la retención. El estilo de las comunicaciones orales incluye anotaciones preparadas, practicar la presentación con medios visuales y pensar en entretener al público mediante el uso del contacto visual, el espacio físico y el movimiento corporal. El estilo para las comunicaciones escritas incluye la precisión mecánica y basada en los hechos. El tono está relacionado con la palabra escogida y debe ajustarse a la formalidad de la situación. Se debe utilizar el formato apropiado para la carta comercial, memoria, propuesta o artículo. El complemento de la presentación engloba tener en cuenta los desafíos y las preguntas, preparándose para responder estas cuestiones en un formato específico. Primero reitere la objeción. Entonces declare su postura. Defienda su propuesta y hable del impacto de adoptarla.

USO DE ORDENADORES PARA LA COMUNICACIÓN El procesador Word es frecuentemente utilizado y permite escribir, revisar, almacenar e imprimir electrónicamente documentos. El software de hoja de cálculo permite la manipulación de la información en columnas

y filas como en la contabilidad y permite escribir, editar, hacer gráficos, guardar e imprimir los datos. El software de base de datos recopila y cataloga la información para que puedan localizarse muchos datos bien organizados y exponerse. El software gráfico permite utilizar, cortar y pegar iconos, siluetas y dibujos lineales para mejorar las comunicaciones escritas, mientras que el software de presentación crea medios visuales como transparencias y diapositivas para las presentaciones orales. El correo electrónico (e-mail) permite a los usuarios enviar mensajes instantáneamente, utilizando intercambios de uno por uno, o puede conectar al personal a través de una organización en uno o muchos sitios. Puede conseguir información, incluyendo gráficos y sonido, para servicios de listas y grupos de noticias. El buzón de voz contesta el teléfono automáticamente, graba un mensaje y acepta y guarda mensajes de voz. El software de calendario y horarios junto con el e-mail permite a los usuarios conectados a la red acceder a los horarios de otros. El software puede identificar el tiempo libre común y reservar inmediatamente una reunión. Pueden utilizarse salas de reunión o chats para el intercambio de mensajes escritos en tiempo real sin tener que buscar una situación física para una reunión. Gran parte del trabajo del comité puede hacerse asincrónicamente a través del correo electrónico. El World Wide Web une a los ordenadores alrededor del mundo y es una fuente principal de información (Kreider y Haselton, 1997).

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN El estudio del proceso de pequeños grupos ha revelado varias redes de comunicación (fig. 1.1). El sistema de la cadena es rápido y exacto para los problemas simples. La persona del medio de la cadena aparece como el líder y la posición de dirección es estable. No obstante, la moral es baja por lo que es necesaria la flexibilidad para la resolución del problema. El líder aparece de la situación de centralidad más elevada que es la horquilla de la Y y el centro de la rueda. Ambos proporcionan una resolución rápida y precisa del problema. El coordinador, que se halla en el centro, generalmente es aceptado, pero los miembros periféricos son menos aceptados que los miembros en sistemas menos eficaces. La rueda es una estructura de comunicación eficiente y eficaz para los problemas simples. La estructura circular es lenta e imprecisa. La estructura no influye en la aparición de un líder. Debido a que nadie puede comunicarse con nadie, no existe ningún coordinador. Sin embargo, la moral es alta y existe una flexibilidad considerable para resolver problemas. Cuando los grupos son libres, tienden a evolucionar hacia la red de todos los canales a medida que los problemas se vuelven complejos y regresan a una estructura en rueda cuando los problemas se vuelven simples. A medida que la tarea es incierta y aumenta la complejidad deben procesarse cantidades mayores de información. Por consiguiente, es mejor una estructura adaptativa como el sistema de todos los canales para completar las tareas complicadas e imprevisibles. Esencialmente la

red correcta es la estructura que facilita la comunicación necesaria para lograr la tarea.

Comunicación descendente La línea tradicional de comunicación es desde el director hacia los escalones inferiores de la dirección (fig. 1.2). Esta comunicación descendente es principalmente directiva y ayuda a coordinar las diferentes estructuras de actividades de la jerarquía, diciéndole al personal asociado qué hacer y proporcionando la información necesaria al personal asociado para relacionar sus esfuerzos con los objetivos de la organización. Incluye adoctrinamiento oral y escrito, educación e información para influir en las actitudes y los comportamientos del personal asociado. Las formas comunes de comunicaciones descendentes son manuales del empleado, manuales operativos, hojas de descripción del trabajo, entrevista de valoración del rendimiento, consejos a los empleados, sistema de altavoz, cartas, memorias, mensajes distribuidos con los cheques de pago, carteles, tablones de anuncios, paneles de información, periódicos de la compañía, informes anuales, cadena de mando, rumores y sindicatos. La comunicación descendente produce un mayor descontento del personal asociado que la comunicación ascendente, independientemente de la calidad del mensaje.

Figura 1.1 Sistemas de comunicación: cadena, Y, rueda, círculo, todos los canales.

Figura 1.2

Comunicación descendente.

Comunicación ascendente Las técnicas de dirección más recientes estimulan la delegación de la autoridad y una mayor participación del personal en la toma de decisiones, creando así la necesidad de una comunicación ascendente precisa (fig. 1.3). La comunicación ascendente proporciona un medio para la motivación y satisfación del personal al permitir la aportación del empleado. El director resume la información y la comunica en sentido ascendente al siguiente escalón para utilizarla en la toma de decisiones. A continuación, ese escalón resume su acción y transmite la información al próximo escalón. Debido a que cada escalón tiende a sesgar el informe adornándolo con información que coloca a ese peldaño en la mejor situación, existe un proceso de filtrado natural a medida que la información se mueve hacia arriba. Cuando alcanza la cúpula de la dirección, es muy refinada. A pesar de este sesgo, el personal asociado suele encontrarse en una posición para evaluar la situación más exactamente que sus directores. Un empleado puede tener una solución mejor a un problema que el director de primera línea, el cual puede saber más sobre una situación que un director medio y así sucesivamente. Por tanto, la comunicación ascendente exacta es importante para la resolución eficaz de los problemas. El personal asociado debe sentirse libre para comunicar ascendentemente tanto la información solicitada como la no solicitada y debe tener la oportunidad de hacerlo así, o a la dirección le faltará la información necesaria y tanto los directores como el personal asociado se frustrarán. Los medios comunes para la comunicación ascendente incluyen discusiones cara a cara; políticas de puertas abiertas; reuniones del personal; servicios especiales; informes escritos; valoraciones del rendimiento; procedimientos de descontento; encuestas de actitud; buzones de sugerencias; consejo; cadena de mando; defensor del personal; informadores; rumores; sindicatos, y dirección participativa, consultiva y democrática, en general.

Figura 1.3

Comunicación ascendente.

Comunicación horizontal La comunicación lateral, u horizontal, es entre departamentos o personal en la misma jerarquía, que frecuentemente se utiliza para coordinar actividades (fig. 1.4). La necesidad de comunicación lateral aumenta la interdependencia. Por ejemplo, se vuelve más importante cuando un trabajador empieza un trabajo y otro lo termina. También es utilizada por el personal para transmitir información técnica a las autoridades lineales y puede contener aspectos subjetivos y emocionales. Los comités, las conferencias y las reuniones suelen utilizarse para facilitar la comunicación horizontal.

Comunicación diagonal La comunicación diagonal se produce entre individuos o departamentos que no están dentro de la misma jerarquía (fig. 1.5). Informal en su naturaleza y frecuentemente utilizada entre los grupos del personal y las funciones lineales y entre tipos de proyectos de organizaciones, es otra faceta de la comunicación multidireccional, que es común cuando las comunicaciones suelen fluir en todas las direcciones al mismo tiempo.

Figura 1.4

Comunicación horizontal.

Figura 1.5

Comunicación diagonal.

Rumores Los métodos informales de comunicación coexisten con los canales formales y se denominan rumores. La comunicación informal a menudo es rápida y está sujeta a distorsiones considerables. Los rumores transmiten información mucho más rápido que los canales formales porque utilizan vías de cadena ramificada que incluyen a tres o cuatro individuos a la vez en lugar de ir de una persona a otra como en las relaciones del director con el personal asociado. La comunicación se transmite a una mayor velocidad a medida que los individuos de la cadena informan a otros grupos pequeños de personas que trabajan cerca de ellos o tienen contacto entre sí. La información se extiende rápidamente a través de los rumores cuando es reciente, afecta el trabajo del personal (p. ej., aumentos de sueldo o cambios de normas) y afecta a personas que ellos conocen. Las personas que trabajan cerca o que entran en contacto con otros es probable que escuchen el mismo rumor. La información se distorsiona por numerosas razones. La información de los rumores suele estar fragmentada e incompleta. Por tanto, existe una tendencia a proporcionar las piezas perdidas. Algunas personas utilizan esta oportunidad para darse importancia, compensando así los sentimientos de inseguridad, pero también distorsionan el mensaje. Dado que los rumores son informales, sin líneas formales de responsabilidad, no tienen que responder ante su director por malinformar a otros. Los directores pueden aprender mucho escuchando los rumores y pueden remediar las distorsiones utilizando los canales informales para comunicar información correcta.

http://MedicoModerno.Blogspot.Com BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Thomas Gilovich (1991) declara que los errores de percepción e interpretación de datos aleatorios, la malinterpretación de datos incompletos y no representativos, la evaluación sesgada de datos

ambiguos e inconsistentes, observando lo que nosotros queremos ver, creyendo lo que nos dicen y en acuerdo supuesto con otros constituyen como conocemos lo que no es. El razonamiento defectuoso y los mensajes mal expresados son obstáculos importantes de la comunicación. La falta de claridad y precisión que son el resultado de un vocabulario inadecuado, palabras escasamente escogidas, tópicos, argot, estructuras de frases difíciles, mala organización de ideas y falta de coherencia, son comunes. El hablar demasiado rápido o demasiado lento, las palabras incomprensibles y el no destacar los puntos importantes conduce a la transmisión defectuosa de las ideas. Los informes poco organizados, largos y sin resúmenes también complican el proceso de comunicación. Las palabras significan cosas diferentes para las distintas personas. La comunicación es complicada cuando el emisor utiliza palabras que al receptor no le son familiares, no se comunica con la mentalidad del receptor, o hace el mensaje largo y complicado. Si a los emisores les falta la información u omiten hechos que ellos saben, comunicarán un mensaje distorsionado o filtrado. El filtrado, si es intencionado o no, incluye una opción sesgada de lo que se comunica. Por ejemplo, la distorsión es más probable cuando el subordinado desea promocionarse, ya que puede pasar información sobre sus cualidades y suprimir aspectos menos exitosos de su trabajo. El miedo a las consecuencias de una revelación total contribuye a tales omisiones. En otras situaciones, los individuos pueden no comunicar alguna información porque no creen que sea lo bastante importante para hacerlo. El receptor se confunde cuando signos no verbales como la expresión facial y la postura no coinciden con la comunicación verbal o cuando el emisor no admite la intención del mensaje o las emociones subyacentes. Las personas utilizan la percepción selectiva para escuchar lo que ellas quieren oír en función de sus prejuicios. Los valores, las actitudes y las carencias afectan la percepción del mensaje. El hacer un juicio de valor sobre la importancia de un mensaje basado en la opinión del emisor o en el significado esperado del mensaje permite al receptor escuchar lo que quiere oír. Una actitud es un sentimiento hacia alguien o algo que se basa en la experiencia o en la falta de ella y es una barrera común a la comunicación debido a su efecto de selección. Las creencias no comunicadas son comunes y pueden representar una diferencia considerable entre el mensaje enviado y el recibido. Por ejemplo, cuando se requiere la evaluación de un programa, el personal puede temer que los resultados se utilizarán para despedir a los trabajadores, mientras que la intención real de la dirección es utilizar los resultados para conseguir los objetivos. La confianza o desconfianza en el emisor también influyen en cómo se recibe el mensaje. El emisor es juzgado junto con el mensaje, ya que el receptor tiene dificultad para separar lo que escucha de lo que siente sobre el emisor. De hecho, pueden atribuirse motivos inexistentes al emisor. Los mensajes de los puestos más altos a menudo son considerados como autoritarios, incluso cuando no es esa su intención. Cuanto más alto en la jerarquía

proceda un mensaje, mayores oportunidades tiene de ser aceptado debido al prestigio del emisor. Si el emisor tiene un prestigio para el oyente, el mensaje normalmente es considerado creíble. Si el emisor no lo tiene, el mensaje puede no ser tenido en cuenta. El personal asociado suele prestar atención a las comunicaciones de los directores, facilitando así la comunicación descendente. No obstante, los directores pueden dar signos verbales y no verbales sobre lo ocupados e inaccesibles que están. Probablemente valoran las comunicaciones procedentes de los directivos superiores más que las del personal asociado y pueden no recompensar al personal asociado por las comunicaciones. De hecho, a veces el personal asociado es castigado por comunicarse. El personal será reticente a informar de los problemas existentes o posibles cuando ellos crean que éstos se verán como una debilidad de su valoración del rendimiento. De forma similar, los cargos intermedios pueden no informar de los problemas que reflejarían desfavorablemente sus habilidades directivas. Los símbolos de prestigio magnifican el rol y los obstáculos debidos a la categoría, aumentando la distancia psicológica y la distancia organizativa percibida. Las presiones de tiempo también se convierten en obstáculos que impiden la comunicación. Los directores no tienen tiempo para ver a todo su personal asociado tanto como desearían y el personal asociado puede no tomarse el tiempo para informar al director. Las presiones de tiempo también se utilizan como una excusa para no escuchar. La evaluación prematura de lo que se va a decir, la preocupación por sí mismo, la falta de predisposición para escuchar, la falta de receptividad a nuevas ideas y la resistencia a cambiar interfieren en la escucha. La distancia física, la complejidad organizativa, la temperatura, el ruido, los medios físicos (como oficinas, salas de reuniones y una sala de café informal) y los medios técnicos (como teléfonos, altavoces y fotocopiadora) también afectan las comunicaciones.

Diferencias de sexo Deborah Tannen (1990) declara que las mujeres hablan sobre sus problemas largo y tendido, mientras que los hombres quieren encontrar una solución u olvidarse de ellos. Las mujeres mantienen conversaciones sobre relaciones, mientras que las de los hombres son conversaciones informativas. Las mujeres tienden a ser más comunicadoras que los hombres, toman la iniciativa, interrumpen más frecuentemente los comentarios de otros, realizan la mayoría de las preguntas, mantienen las conversaciones activas y utilizan un vocabulario más amplio (Douglas, 1996). En Men Are From Mars, Women Are From Venus, John Gray (1992) indica que los hombres quieren razonar, mientras que las mujeres quieren ser escuchadas y ratificadas. En situaciones de estrés, los hombres se cierran, mientras que las mujeres se implican emocionalmente y se agobian. Las mujeres tienen dificultades para entender a un hombre que no habla, mientras que a los hombres les cuesta escuchar a las mujeres sin aconsejarlas.

Diferencias culturales La cultura es un patrón que se aprende de creencias, costumbres, lenguaje, normas y valores compartidos por un grupo de personas. La forma de expresar ese patrón aprendido de conducta diferencia a las distintas culturas. La comunicación intercultural incluye el respeto, la tolerancia y actitudes no enjuiciadoras hacia las personas con diferentes actitudes, conductas y valores; la obtención de conocimientos procedentes de otras culturas, y la consideración de diferencias culturales. Se debe asumir las diferencias; enfatizar la descripción en lugar de la evaluación y las interpretaciones, y considerar las interpretaciones como hipótesis de trabajo que hay que estudiar. La comunicación intercultural se produce cuando un individuo de una cultura comprende correctamente un mensaje enviado por alguien de otra cultura. La mala comunicación intercultural se produce cuando alguien de la segunda cultura malinterpreta el mensaje del emisor. Ninguna de las dos personas tiene exactamente el mismo fondo cultural, por lo que cada comunicación es un poco intercultural. Cuanto mayores sean las diferencias culturales, mayor será el desafío de la comunicación y la probabilidad de que el mensaje enviado no se reciba. A medida que se comparten actitudes, conductas y valores, las personas cambian y el proceso cultural continúa (Douglas, 1996; Hein, 1998).

MEJORA DE LA COMUNICACIÓN Las ideas deben estar claras antes de hablar. ¿Cuál es el objetivo del mensaje? ¿Es buscar información, informar, persuadir o iniciar la acción? Para formular un mensaje debe recopilarse la información necesaria y consultar a las personas adecuadas. El considerar los objetivos y las actitudes de los receptores ayuda al emisor a transmitir algo de ayuda o valor a los receptores. También debe determinarse el modo de comunicación (escrito u oral o a través de gestos). El contacto cara a cara incluye el comportamiento no verbal que clarifica la intención y permite la retroalimentación para validar la comprensión del mensaje. La retroalimentación a través del intercambio disminuye la oportunidad de mala interpretación. Un ambiente que permita a las personas decir lo que piensan facilita el intercambio. También debe considerarse el contexto de la comunicación y el momento en que emitimos el mensaje con respecto a su máximo impacto. ¿Debe hacerse la comunicación en público o en privado? ¿Cuál es el clima social y qué efecto tendrá sobre el tono de la comunicación? ¿Cuáles son las costumbres y las prácticas de la audiencia y cómo se adapta el mensaje a sus expectativas? Es útil para el mensaje referirlo a alguna persona predispuesta y para ser utilizado inmediatamente por el receptor. Por ejemplo, un plan de evacuación del edificio se recibirá mejor durante la semana de prevención de incendios, cuando el personal está esperando realizar ejercicios sobre fuego, que en cualquier otro momento. Las comunicaciones deben estar bien organizadas y expresarse en palabras simples, con un estilo claro y frases lo más cortas posible. La

redundancia (repetición literal del mensaje o su presentación de varias maneras diferentes) asegura la comprensión del mensaje. La cantidad de redundancia depende del contenido del mensaje y de la experiencia y antecedentes del receptor. La repetición es especialmente importante cuando la información es importante y las órdenes son complicadas. Sin embargo, la redundancia puede convertirse en una barrera para la comunicación si el mensaje es simple y el personal está familiarizado con él. Es probable que los empleados dejen de escuchar debido a que ya saben lo que se va a decir. Dado que las acciones son más importantes que las palabras, el mensaje es más convincente si el emisor actúa congruentemente. Tras las comunicaciones hay que asegurarse de que éstas se han entendido, además hay que intentar comprender y ser comprendidos. El acto de escuchar, proceso activo que requiere atención consciente, es básico para una buena comunicación. La confianza es un requisito previo, porque las enfermeras no compartirán sentimientos con personas en las que ellas no confían. El comunicador debe estar convencido de que se mantendrá la confidencialidad, que se respetarán los sentimientos y no se juzgarán, y que la información se utilizará de forma apropiada y no se empleará contra el comunicador. Una vez se ha establecido la confianza se necesita una escucha empática. Nosotros pensamos más rápidamente que hablamos, por lo que cuando escuchamos a otra persona hablar, tenemos tiempo para pensar, el cual frecuentemente se desaprovecha. Existe menos tiempo para los pensamientos irrelevantes cuando nos concentramos en lo que se está diciendo. Se puede prever lo que dirá el ponente, intentar adivinar los puntos que se tratarán a continuación, considerar cuál será la conclusión, entrever entre líneas, intentar comprender el punto de referencia del ponente, revisarlo y resumir los puntos tratados. El proceso de escucha activa consiste en abstenerse de hablar mientras se intenta comprender la actitud y los sentimientos del ponente. Hay que escuchar toda la historia, hablando lo menos posible y evitar las preguntas, argumentos o consejos. Las pausas silenciosas estimulan al ponente a continuar. La atención se indica mediante comentarios como «sí,» «ajá,» «¿y?,» reafirmaciones (repetir lo que se ha dicho), paráfrasis (decir lo que se ha dicho con diferentes palabras), aclaraciones (preguntar al ponente lo que significa), reflexiones (responder a los sentimientos comunicados) y resúmenes (revisar los principales puntos tratados). En pocas palabras, los receptores pueden concentrarse en escuchar en lugar de hacerlo en lo que ellos van a decir. Las comunicaciones escritas normalmente tienen la ventaja de estar mejor formuladas que las comunicaciones orales. También pueden ahorrar tiempo y dinero y pueden registrarse como archivos legales y fuentes de referencia. Las comunicaciones escritas se envían en sentido descendente, ascendente u horizontalmente. En general, las normas, los procedimientos, los manuales, los informes anuales, los tablones de anuncios y los periódicos propios se dirigen en sentido descendente. Las encuestas de actitud y moral, los sistemas de sugerencias y las denuncias

escritas se dirigen hacia arriba. Las cartas, las memorias y los informes pueden ser una comunicación ascendente, descendente u horizontal. Entre los jefes de departamento son horizontales. Antes de escribir, debe considerarse primero el objetivo de la comunicación. Para un mensaje planeado y organizado, el redactor desarrolla pensamientos de forma lógica, aporta evidencias para basar sus declaraciones y selecciona cuidadosamente las palabras. Los redactores deben preguntarse si la comunicación contesta a las preguntas quién, qué, cuándo, dónde y por qué, y deben evaluar el tono del documento. Dado que escribir no es fácil, es de esperar que se corrijan los borradores originales. El dictado es una valiosa técnica de comunicación. Probablemente, el dictado requiere más esfuerzo al principio, pero pronto se vuelve más fácil que la escritura a mano. En el dictado debe considerarse de nuevo el objetivo de la comunicación, y planificar y organizar los comentarios propios. Se empieza indicando quién dicta algo (una carta o informe), el tema, el tipo de papel necesario (hojas con membrete, u otras) y el número de copias necesaria. Hay que indicar el formato (encabezados, doble espacio, márgenes, nuevo párrafo), la puntuación (mayúsculas, guiones, puntos, comas, signos de interrogación, cursivas) y deletrear las palabras raras o poco familiares. Las instrucciones coloquiales se expresan a medida que se dicta. Por ejemplo: «María, enumere las siguientes declaraciones y preceda cada una con un guión». No se debe fumar, comer o masticar chicle mientras se dicta. Deben reducirse los ruidos de fondo tanto como sea posible. La puerta de la oficina debe estar cerrada durante el dictado, esto ayuda a eliminar las interferencias. El dictado debe realizarse a una velocidad de conversación normal, pronunciando clara y correctamente las palabras. El emisor puede concluir el dictado diciendo «fin del informe». Si no puede completarse el dictado, deben formularse instrucciones para una correspondencia incompleta. La persona que dicta puede desear conservar una relación de lo que se ha dictado y marcar los puntos a medida que se procesan. El protocolo del teléfono tiene en cuenta las necesidades del emisor y del receptor. Debe contestarse el teléfono rápidamente y hablar de forma clara para identificar la agencia, la unidad y a sí mismo. Debe establecerse el objetivo de la llamada telefónica, decidir el contestador apropiado y preguntar cuestiones para verificar el mensaje. Hay que contestar las preguntas con discreción, describir las opciones adecuadas e identificar las acciones para el seguimiento. A continuación se documenta el mensaje si es necesario. Para enviar un mensaje telefónico, debe recogerse la información necesaria y anticiparse a las preguntas, marcar el número, identificar al emisor y receptor del mensaje, manifestar el objetivo de la llamada, intercambiar información, identificar el seguimiento y documentar la llamada si está indicado (Wywialowski, 1997). Las comunicaciones son básicas para el funcionamiento de una organización. Las enfermeras necesitan familiarizarse con el proceso de comunicación, los sistemas de comunicación y las vías que pueden seguir

las comunicaciones. Existen numerosas barreras a la comunicación. Los directores necesitan conocerlas y superarlas.

Ventana de Jahari El proceso de dar y recibir retroalimentación se ilustra con la Ventana de Jahari (fig. 1.6). Hay dos columnas que representan el yo y dos hileras que representan el grupo. La columna de la izquierda representa las cosas que uno sabe sobre sí mismo. La columna de la derecha representa las cosas que uno no sabe sobre sí mismo. A medida que se solicita más retroalimentación del grupo, el panel se mueve hacia la derecha, aumentando el área del ruedo, mientras que lo que se sabe de uno mismo y lo que saben los otros también se representa. El panel varía a medida que cambia el estado de confianza mutua y de retroalimentación en el grupo. El ruedo se caracteriza por un intercambio de información libre y abierto entre el yo y los otros. El segundo panel, el punto ciego, contiene información que uno no sabe de sí mismo, pero que los miembros del grupo pueden saber. Una persona se comunica con los miembros del grupo de forma verbal y no verbal, y puede no ser consciente de ello. La persona con el mayor punto ciego interacciona principalmente dando retroalimentación, pero solicita muy poco. La persona puede ser un mal oyente o puede ser insensible a la retroalimentación, o puede responder a la retroalimentación con respuestas inadecuadas como enojo, llanto o marchándose, lo cual hace que los otros sean reacios a dar retroalimentación. Solicitar retroalimentación puede disminuir este panel.

Figura 1.6 Ventana de Jahari. De: Jones JE, Pfeiffer JW, editors: The 1973 annual handbook for group facilitators, La Jolla, Calif: University Associates 1973.

El tercer panel, la fachada, es cuando uno sabe algo que el grupo no sabe. La persona con la fachada más grande hace preguntas del grupo, pero no da información o retroalimentación. El grupo puede ocultar la información por miedo al rechazo, ataque u otra conducta perjudicial. Cuando se perciben elementos de apoyo en el grupo y se hace una autorrevelación, el panel puede disminuir. Es necesario descubrir alguna información para comprobar las creencias propias sobre el soporte del

grupo. Puede utilizarse la información guardada para uno mismo para controlar y manipular a los otros. El cuarto panel, desconocido, es cuando ni la persona ni el grupo sabe. La persona no solicita ni da retroalimentación. Cuando el ruedo se vuelve más grande mediante la retroalimentación y la autorrevelación, los otros paneles se vuelven más pequeños. Sin embargo, probablemente habrá siempre alguna información desconocida como la dinámica intrapersonal, recuerdos de la niñez temprana y las posibilidades latentes que son inconscientes. Una actitud receptiva a la retroalimentación y a la autorrevelación aumenta el ruedo y reduce el punto ciego, la fachada y lo desconocido. El objetivo es solicitar autorrevelación y retroalimentación para mover la información desde la fachada y el punto ciego hasta el ruedo, haciendo que la información esté disponible para todos.

COMUNICACIÓN CON PERSONAS DIFÍCILES Se necesitan técnicas de comunicación especiales para tratar con algunas personalidades, incluyendo las hostiles- agresivas, reivindicativas, negativas, poco participativas y demasiado simpáticas. Algunos tipos hostiles- agresivos atacan de forma brusca, abusiva e intimidatoria que incita a los otros a acatar sus demandas en contra de lo que creen. Estas personas tienden a saber lo que deben hacer los otros, necesitan demostrarse a sí mismas que es correcto y carecen de confianza y atención. Se debe hacer frente a una persona hostil-agresiva o, de lo contrario, se sentirá invadido y frustrado. Es importante hacerlo sin luchar o se iniciará el conflicto. Puede ser ventajoso dejar que la persona hostilagresiva se desahogue durante algún tiempo y entonces interrumpirla para hacerle frente. Puede no haber ninguna oportunidad de hablar entre las frases, haciendo necesaria la interrupción antes de que la otra persona haya terminado de hablar. También es probable que la otra persona pueda interrumpir. Entonces debe declararse firmemente: «Usted me ha interrumpido», y comenzar de nuevo, preferentemente con una sonrisa. Hay que captar la atención de la otra persona para solucionar el problema. Llamar a la persona por su nombre puede ayudar a atraer la atención de la persona. Dejar caer un libro deliberadamente es una manera más espectacular de llamar la atención. También se puede conseguir la atención poniéndose de pie. Además, la otra persona puede ser menos agresiva cuando está sentada. A continuación es necesario manifestar las ideas enérgicamente de una forma amistosa, sin despreciar a la otra persona. Es importante evitar la confrontación con la persona hostilagresiva porque probablemente dicha batalla se perderá. Incluso si la batalla se gana, la ira justificada de la persona hostil-agresiva probablemente aumente y la guerra puede perderse. Cuando alguien se pone de pie para amedrentar, puede convertirse en un amigo. Al tratar con personas hostiles-agresivas, es importante hacerles frente por uno mismo pero sin luchar. Los sujetos explosivos son otro tipo de personalidad hostil-agresiva. Las rabietas del adulto son la versión evolucionada de los berrinches de la infancia que son un mecanismo de defensa para afrontar el miedo, la

impotencia y la frustración. Las rabietas del adulto son respuestas súbitas, casi automáticas, al sentimiento amenazador. El individuo explosivo generalmente se siente primero enfadado y después culpable o desconfiado. Las personas actúan siguiendo sus percepciones, pero es probable que perciban la misma situación de diferentes maneras. Por tanto, la otra persona puede no ser consciente de que el individuo explosivo se haya sentido amenazado y sorprendido por el arrebato. Se debe dejar que los individuos explosivos finalicen la rabieta y recobren el autocontrol. Si el sujeto explosivo no termina, una afirmación neutra como «deténgase» puede interrumpir la rabieta. Entonces se puede demostrar a la persona que se la considera seriamente mediante un comentario como «comprendo que esto es importante para usted. Me gustaría discutir esto con usted pero no así». Posiblemente debe cambiarse el ritmo tomando una taza de café y buscando un lugar privado para una charla para solucionar problemas. El ataque es una respuesta agresiva a un problema no resuelto. Causa angustia en lugar de acciones positivas. No obstante, los problemas no resueltos empeoran y el estrés resultante causa un comportamiento más difícil como insinuaciones, comentarios no demasiado sutiles y bromas sin gracia. En primer lugar, es importante exponer el ataque mediante comentarios, como: «eso parecía una crítica; quería usted que fuera así?» Normalmente, los críticos negarán cualquier ataque. El ataque no es posible sin camuflar que funciona. Enfrentándose al ataque sin iniciarlo ayudará a resolver el problema. Esto proporciona al crítico una alternativa a una lucha directa. Es adecuado conseguir otros puntos de vista que confirmen o nieguen la crítica, y a continuación intentar resolver cualquier problema que haya surgido. Los ataques pueden prevenirse estableciendo reuniones regulares para resolver problemas. Los demandantes pueden dirigirse a usted directamente o pueden quejarse de otras personas «malvadas». El hecho de quejarse contribuye a que las personas parezcan intachables e inocentes, por lo menos ante sí mismos. Hay que escuchar atentamente sus denuncias, parafrasear en sentido de reconocimiento de lo que se ha escuchado y confirmar la percepción de cómo se siente el demandante. No hay que asentir ni disculparse por las alegaciones y se debe evitar el patrón de acusacióndefensa-reacusación. Es preferible simplemente declarar y reconocer los hechos sin comentarios, y proceder a continuación a la resolución del problema. Las personas de pensamiento negativo creen que cualquier tarea que no esté bajo su control fracasará y que los otros no son cuidadosos y que son interesados. Se debe procurar no dejarse llevar por la desesperación. Pueden hacerse comentarios optimistas, pero realistas sobre los éxitos pasados en situaciones similares, pero no se debe intentar discutir lo negativo de su pesimismo. Es mejor no ofrecer soluciones alternativas hasta que el problema se haya discutido exhaustivamente o pedir a las personas que actúen cuando se sientan preparadas. Durante la sesión de resolución de problemas, deben explorarse los acontecimientos negativos que puedan ocurrir si se lleva a cabo la opción. Hay que estar preparado

para actuar de forma independiente si el grupo se niega a hacerlo así y anunciar estos planes sin equivocarse. Las personas poco participativas no pueden o no hablarán cuando se necesite su aportación. Es difícil saber qué significa su silencio. La estrategia más importante es conseguir que la persona callada hable planteándole cuestiones abiertas, esperando tranquilamente una respuesta y no hablando para llenar el silencio. Si una pregunta abierta no consigue ninguna respuesta, debe hacerse un comentario sobre lo que está pasando, por ejemplo: «no estoy recibiendo ninguna retroalimentación de usted», y finalizar la observación con otra pregunta abierta como: «¿qué está pensando?» Se debe prestar atención cuando la persona habla. Si la persona no habla nunca, debe concluirse la reunión manifestando lo que se hará debido a que no se produjo ninguna controversia. Las personas extremadamente simpáticas son personas igualmente difíciles porque inducen a creer que están de acuerdo, pero fallan a la hora de actuar. Poseen una enorme necesidad de agradar y ser aceptados, y de ayudar a los otros a sentirse aceptados para aceptarse a sí mismos. Tienen problemas cuando su necesidad de aceptación choca con los aspectos negativos de la realidad. Se comprometen con actuaciones que no realizan. Una vez más, es importante resolver el problema. Hay que intentar conocer qué es lo que impide a estas personas actuar y hacerles saber que son valoradas diciéndoselo y preguntándoles por sus intereses, pasatiempos y por su familia para intentar conocerlas mejor. Se les puede preguntar qué no es tan bueno como les gustaría y qué podría interferir con las buenas relaciones. También es importante escuchar su sentido del humor y los mensajes ocultos de los comentarios en broma y estar preparado para resolver los problemas (Bramson, 1997).

ASERTIVIDAD Barreras a la asertividad Los estilos de comunicación son pasivos, agresivos o asertivos. La asertividad es el mejor estilo para los directores de enfermería y uno de los que deben fomentar con su personal. Sin embargo, existen obstáculos que las enfermeras deben superar para convertirse en asertivas. El obstáculo más generalizado es la socialización del rol sexual femenino. Mientras que a los hombres se les clasifica como agresivos, competitivos, independientes, objetivos, analíticos, familiarizados con el trabajo, fiables, autodisciplinados y emocionalmente controlados, de las mujeres se espera que sean pasivas, dependientes, subjetivas, intuitivas, empáticas, sensibles, débiles, incoherentes y emocionalmente inestables. El proceso de socialización de enfermería y la naturaleza de la enfermería so