Administración y organización: un enfoque contemporáneo [1a. ed.] 9789871954414, 9871954417, 9789871954421, 9871954425

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Lydia Arbaiza Fermini

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Administración y organización Un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D.

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo Lydia Arbaiza Fermini Ph. D. Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez

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Arbaiza Fermini, Lydia Administración y organización: un enfoque contemporáneo. —1a. ed.— Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014 320 pp; 21x27cm ISBN 978-987-1954-42-1 1. Recursos Humanos. 2. Gerencia de Personal I. Título CDD 658.3

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Contenido Reconocimientos

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Acerca de la autora

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Presentación

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Introducción

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Capítulo 1 La cultura organizacional 2 1. La cultura en la organización 3 2. Algunas definiciones 5 3. El estudio de la cultura organizacional 6 4. Diagnóstico organizacional y subculturas 10 5. Formación y conservación de la cultura organizacional 14 6. Características de la cultura organizacional 18 7. Componentes y elementos de la cultura organizacional 22 8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional 28 9. El cambio cultural 30 10. Clima organizacional 32 Conclusiones 34 Ejercicios 35 Casos latinoamericanos 38 Referencias bibliográficas

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Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial 42 44 46 48 49 51 52 56 58 60 60 61 63 64 65 66 67 72 73 74 80

1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social 2 Algunas definiciones 3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social empresarial 3.1 Ámbito interno y externo de la RSE 3.2 La ética empresarial 3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica 4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina 5. Marco de la responsabilidad social empresarial según las organizaciones internacionales 6. Beneficios de la responsabilidad social empresarial 7. Campo de acción de la responsabilidad social empresarial 7.1 Desarrollo de comunidades locales 7.2 Relaciones con los stakeholders 7.3 Derechos humanos 7.4 Impacto medioambiental 8. Evaluación de la RSE 8.1 Enfoques y criterios de evaluación 8.2 Indicadores de gestión Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 3 Administración estratégica 83 86 87 87 88 89 90 96 98 100 102 102 103 104 107 109 110 112 114

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1. La evolución del concepto de estrategia en la administración 2. Algunas definiciones 3. Fundamentos de la estrategia 3.1 Estrategia y táctica 3.2 Elementos de la estrategia y planificación de escenarios 3.2.1 Elementos de la estrategia 3.2.2 La planificación de escenarios 3.3 Niveles de estrategia 4. La estrategia en el Perú 5. ¿En qué consiste la administración estratégica? 5.1 Etapas en la administración estratégica 5.2 Beneficios de la administración estratégica 6. Modelos de administración estratégica 6.1 Estrategias genéricas 6.2 Posicionamiento estratégico 6.3 Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) 6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) 7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica 7.1 Definición del negocio, misión y visión

v 7.2 Análisis ambiental 7.2.1 Análisis interno 7.2.2 Análisis externo 7.3 Análisis FODA 7.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 7.3.2 La matriz FODA 7.3.3 Elección de una opción estratégica 7.4 Implantación 7.5 Mecanismos de control y retroalimentación Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Capítulo 4 Configuraciones organizacionales 169 171 172 173 176 177 180 181 184 185 187 188 192 193 194 196 197 198 199 199 200 201 201 202 202 203 204 207 208 212

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1. Evolución del diseño organizacional 2. Algunas definiciones de estructura y diseño organizacional 3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional 3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa 4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 4.2 Diseño y eficacia organizacional 5. Modelo tradicional: los organigramas 6. El proceso del diseño organizacional 6.1 Diseño vertical y horizontal 6.2 Opciones de agrupamiento de diseño organizacional 6.3 Tareas en el diseño organizacional: tipos de interdependencia 7. Configuraciones organizacionales: Henry Mintzberg 7.1 Las partes básicas de la organización 7.2 Mecanismos básicos de coordinación 7.3 Determinantes en la coordinación 8. Tipología de organizaciones según su configuración 8.1 La organización empresarial 8.2 La organización maquinal 8.3 La organización diversificada (matricial) 8.4 La organización profesional 8.5 La organización innovadora (la adhocracia) 8.6 La organización política 8.7 La organización misionera 8.8 Otros modelos de organización Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Contenido

119 119 126 141 141 143 149 152 156 160 161 162 166

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos 213 215 1. Algunas definiciones sobre la gestión y las principales funciones de los recursos humanos 217 2. Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos 218 2.1 Desafíos competitivos 220 2.2 Administración de recursos humanos 221 2.2.1 Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descripción de puestos 222 2.2.2 Proceso de contratación: reclutamiento y selección 226 2.2.3 Compensaciones 228 2.2.4 Relaciones laborales 230 2.2.5 Formación, capacitación y desarrollo 232 2.2.6 Evaluación del desempeño 233 2.3 Intereses de los trabajadores 234 3. La gestión de personas 235 3.1 Productividad 236 3.2 Calidad de vida 236 3.3 Cumplimiento de las normas 236 3.4 Modelo de gestión de personas 237 3.5 Definición de las políticas de recursos humanos 239 4. La creación de valor a través de las personas 245 Conclusiones 246 Ejercicios 247 Casos latinoamericanos 250 Referencias bibliográficas

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición 253 1. Definiciones y evolución del control organizacional 253 1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 254 1.2 La evolución del control en las organizaciones 257 2. Bases y fundamentos del control organizacional 260 2.1 Características y fines del control organizacional 261 2.2 Elementos y fuentes del control 263 2.3 Dimensiones del control 265 3. Tipos de control organizacional 265 3.1 Control interno 266 3.2 Control externo 267 3.3 Control burocrático 267 3.4 Control de mercado 267 3.5 Control de clan 267 3.6 Controles financieros 268 3.7 Controles basados en la automatización

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vii 4. El cuadro de mando integral o balanced scorecard 4.1 Fines del balanced scorecard 4.2 Estructura de un balanced scorecard 4.3 Metodología del balanced scorecard 4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 4.3.2 Construir el mapa estratégico 4.3.3 Indicadores 4.3.4 Metas 4.3.5 Iniciativas Conclusiones Ejercicios Casos latinoamericanos Referencias bibliográficas

Conclusiones y recomendaciones finales

Contenido

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Reconocimientos Por su invaluable apoyo, agradezco profundamente a las siguientes personas: ‡A Peter Yamakawa, Vicerrector de Investigación de ESAN por el apoyo brindado en el desarrollo del proyecto. ‡A Ada Ampuero, de ESAN Ediciones, y a los editores de Cengage, por sus acertadas sugerenFLDVTXHFRQWULEX\HURQDODPHMRUSUHVHQWDFLyQGHOSURGXFWRÀQDO ‡A Mirella Rico, por su valiosa participación en la preparación del manuscrito. La autora expresa su aprecio a sus colegas de ESAN, quienes crearon colectivamente un ambiente de trabajo que alimentó su aprendizaje continuo y su desarrollo profesional. En particular se reconoce con enorme agradecimiento al Área Académica de Administración. In memoriam a Enrique Valdez, quien fuera integrante de esta área (en el lenguaje coloquial de ESAN, el “Área 1”).

Lydia Arbaiza Fermini, Universidad ESAN.

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Acerca de la autora

Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D. Profesora de Administración; ocupa la cátedra de Comportamiento Organizacional de la Universidad ESAN. Recibió el Grado de Bachiller y el título de Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima (Perú), la Maestría en Administración de Negocios en la Universidad ESAN y su doctorado de la Universidad Wissenshaftliche Hochschule Fur Unternehmensfuhrung (WHU), en Alemania. Sus intereses de investigación incluyen las diversas variables de la teoría organizacional, el desarrollo sostenible, la responsabilidad social empresarial y la administración de recursos humanos. Sus investigaciones se han publicado en journals académicos ISI (Estados Unidos), capítulos de libros (Estados Unidos, España) y textos propios (Perú). La profesora Arbaiza cuenta con 14 años de carrera académica, periodo durante el cual se ha desempeñado, entre otros cargos, como Jefa del Área Académica de Administración, Coordinadora Académica del PADE de Administración de ESAN y Directora de Programas Institucionales, actividades que desarrolla hasta el momento. La doctora Arbaiza ha ocupado otros cargos en empresas privadas y públicas previos a su labor académica. En el sector privado se ha desempeñado como Gerente de Recursos Humanos y de Administración y Finanzas en empresas del rubro de la construcción, inmobiliario, así como industrial. En el sector público ha realizado funciones de asesoría, principalmente en planeamiento estratégico, clima laboral, responsabilidad social, entre otros, así como en Directorios en los que aún ejerce.

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Presentación Administrar y organizar una empresa supone una gran capacidad de adaptación, no solo porque QRVHHQFXHQWUDDLVODGD\VXIXQFLRQDPLHQWRUHFLEHHQJUDQPHGLGDODLQÁXHQFLDGHVXHQWRUQR sino porque los conceptos y las prácticas que funcionaron años atrás hoy resultan obsoletos. Esta obra tiene el propósito de guiar al empresario en la generación de recursos y herramientas para obtener resultados positivos y lograr la sostenibilidad de su empresa mediante la incorporación de nuevos conocimientos. En Administración y organización: un enfoque contemporáneo, Lydia Arbaiza Fermini, reconocida no solo por su labor como profesora del área de Administración de la Universidad ESAN, en el Perú, sino por su experiencia gerencial en empresas de distintos sectores tanto del ámbito público como privado, ofrece un completo análisis de las funciones y actividades más importantes de la DGPLQLVWUDFLyQFRQVLGHUDQGRODVYDULDEOHVLQWHUQDV\ORVIDFWRUHVH[WHUQRVTXHLQÁX\HQHQHOHVWDblecimiento y el crecimiento de la empresa. Cada capítulo inicia con una revisión teórica de la evolución de conceptos fundamentales como la cultura organizacional, la responsabilidad social empresarial, la administración estratégica, la JHQHUDFLyQGHYDORUDWUDYpVGHODVSHUVRQDVHQWUHRWURVFRQHOÀQGHH[SOLFDUORVFDPELRVHQODV prácticas y normas administrativas de hoy. Asimismo, la autora detalla con ejemplos y casos de ODUHDOLGDGSHUXDQD\ODWLQRDPHULFDQDWRGRVORVWHPDVFHQWUDOHVGHOOLEUR$GHPiVSDUDDÀDQ]DU HODSUHQGL]DMHSURSRQHSUHJXQWDVGHUHÁH[LyQ\SHQVDPLHQWRFUtWLFRDVtFRPRHMHUFLFLRVGHDSOLcación; es decir, la profesora Arbaiza ofrece al lector la oportunidad de desarrollar habilidades a través de la lectura de los contenidos como si participara de sus clases. La inclusión de un modelo estratégico diseñado por la autora es un gran aporte para que el lecWRUDSUHQGDDGHÀQLUHOQHJRFLRGHPDQHUDSUHFLVDFRPSUHQGDODVIXHU]DVTXHDIHFWDQDODHPSUHVD y elija las mejores opciones estratégicas así como los mecanismos de control más adecuados. Con un enfoque integrador proporciona una visión global del comportamiento de las empresas y de todas sus posibilidades para obtener rentabilidad. Por todo lo anterior, es una gran satisfacción para la Universidad ESAN celebrar sus 50 años con la presentación de esta obra que, con seguridad, será de mucha utilidad para sus lectores. En ella encontrarán un panorama completo y actualizado de las ciencias administrativas y un documento valioso para que las empresas alcancen su máximo potencial y competitividad.

Noviembre del 2013 Universidad ESAN

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Introducción Administración y organización: un enfoque contemporáneo retoma el camino iniciado por Enrique Valdez Flórez, el primer profesor emérito de la Universidad ESAN. Gracias a su experiencia como formador de gerentes, el profesor Valdez reconoció el valor del capital humano en las organizaciones; asimismo, generó entre sus alumnos un creciente interés por los recursos humanos de las empresas mediante el estudio de casos prácticos de administración fácilmente reconocibles en el quehacer cotidiano propio de sus respectivos entornos laborales. En el ámbito de los retos actuales de la administración y con el propósito de complementar los aportes legados por Valdez, en este libro se proporciona al lector un acercamiento a los conceptos y las teorías sobre los cuales se construyen las nuevas tendencias en el estudio y la aplicación de las ciencias administrativas. A lo largo de la obra se otorga especial importancia a la comprensión de la organización como un sistema que se halla en constante interacción con otros y que se ve afectado, en mayor o menor medida, por las fuerzas del macroentorno, entre las cuales es posible señalar a las transiciones GHPRJUiÀFDV\ORVDYDQFHVWHFQROyJLFRVPXQGLDOHVDGHPiVGHORVIHQyPHQRVJHQHUDGRVFRPR consecuencia de la globalización económica. La permanencia de la organización dependerá, entonces, de su capacidad para trabajar en armonía con la dinámica de un ambiente que siempre está en movimiento, así como del establecimiento de una fuerte cohesión entre sus miembros que aliente el desarrollo de su identidad corporativa. $ODERUGDUODDGPLQLVWUDFLyQGHVGHXQHQIRTXHTXHDWLHQGHODLQÁXHQFLDGHODVYDULDEOHVLQWHUQDV \H[WHUQDVFRQODVTXHVHLQWHUDFW~DVHUiSRVLEOHUHDOL]DUXQDSODQLÀFDFLyQTXHQRVRORFRQVLGHUHORV elementos básicos para el funcionamiento de la empresa, sino también las estrategias más adecuadas —e incluso creativas— para sobrevivir en tiempos de crisis. El lector podrá aplicar este enfoque dependiendo de las características particulares del sector al que pertenezca su organización. La administración, entendida como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las SHUVRQDVWUDEDMDQGRHQHTXLSRVDOFDQ]DQFRQHÀFLHQFLDODVPHWDVFRPSDUWLGDVKDVXSXHVWRXQ cambio en el estilo de organización de las empresas. La globalización ha hecho posible que estas VHLQWHUHVHQHQJHQHUDUXQDGLIHUHQFLDHQWUHHOODV\VXVFRPSHWLGRUHVFRQODÀQDOLGDGGHORJUDUOD productividad deseada. El potencial de las empresas frente al cambio es un indicador que evidencia su tipo de administración. Por otro lado, el texto hace evidente que la organización es una función indispensable en el SURFHVRGHODDGPLQLVWUDFLyQGHHPSUHVDV\TXHQRVRORFRQVLVWHHQXQDHVWUXFWXUDTXHGHÀQHORV roles que los colaboradores desempeñarán, orientándolos hacia la consecución efectiva de las metas previamente establecidas por sus directivos; la organización implica también administrar de

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo

xii IRUPDHÀFLHQWHORVUHFXUVRVGLVSRQLEOHVHQWpUPLQRVKXPDQRVÀQDQFLHURV\PDWHULDOHVFRQHOÀQ de que todas las actividades se lleven a cabo con éxito, respetando siempre la ética y los valores de la sociedad. Por tal motivo, el término organización no debe tomarse como una alusión al organiJUDPDWUDGLFLRQDOVLQRDODVFRQÀJXUDFLRQHV\HVWUXFWXUDVTXHVHDGDSWDQDODVFDUDFWHUtVWLFDV\OD naturaleza tanto del negocio como de sus recursos humanos. En realidad, el verdadero diseño de la organización compone una estrategia que ayuda en la SUHYHQFLyQGHGLÀFXOWDGHV\FRQÁLFWRVSHUPLWHDVLPLVPRGHÀQLUREMHWLYRV\WDUHDVDFRUGHVFRQODV habilidades y la experiencia tanto de los directivos como de los demás trabajadores y no con ideales sobre su desempeño. En razón de ello, el diseño de la organización de una empresa no debería imitar el de otra, aunque se haya comprobado su éxito en distintos entornos. La estructura organizacional debe derivarse de las características particulares del negocio y, a VXYH]VHUÁH[LEOHDQWHODVGHPDQGDVTXHVHSUHVHQWHQHQHOIXWXUR/DSDODEUDFODYHHVadaptación. Adaptarse implica un margen que permitirá a la empresa sobrevivir por sí misma y ajustarse a la variabilidad del entorno. En el caso del Perú, por tanto, cuando se habla de la informalidad de las empresas no se alude solo a las que forman parte de un sector que opera fuera de las normas legales y de las obligaciones WULEXWDULDVVLQRWDPELpQDDTXHOODVTXHVHPDQLÀHVWDQFRPRLQGLFDGRUGHODVIDOODVDGPLQLVWUDWLYDV en el proceso de organización. Una empresa que cuenta con una organización formal es capaz de coordinar y administrar tareas acordes con la estructura que ha implementado y, por consiguiente, de regular directa o indirectamente las relaciones que se establecen entre sus integrantes. En la organización informal, por el contrario, las redes de relaciones interpersonales operan del mismo modo, con lo que auPHQWDODSUREDELOLGDGGHTXHVHÀOWUHLQIRUPDFLyQVREUHHOPDQHMRGHODFRPSDxtD\VXUMDQHQWUH los trabajadores malentendidos que trasciendan los límites del ámbito laboral. (QGHÀQLWLYDODLQIRUPDOLGDGRUJDQL]DFLRQDOLQÁX\HVREUHHOFRPSRUWDPLHQWRGHORVLQWHJUDQtes de una empresa; esta idea hace referencia a la inevitable, pero a la vez positiva, tendencia hacia la diversidad entre ellos. Las interacciones que ocurren entre los trabajadores revelan una gran variedad de sistemas de valores, estilos de vida, ideales y culturas, que deben tomarse en cuenta para el diseño organizacional. Si internamente la empresa se maneja de manera informal, entonces se generará incertidumbre entre los trabajadores. En igual medida, la comunicación quizá presente obstáculos, y los vínculos podrían debilitarse. Como consecuencia, será más difícil implementar en el tiempo una organización formal, sobre todo si los directivos no presentan las competencias gerenciales requeridas para hacerlo. La pregunta que surge a partir de lo que se ha dicho antes es: ¿cómo se organiza una empresa desde sus inicios? Si se sigue un proceso lógico de pensamiento se descubre un conjunto de pasos básicos cuya complejidad se incrementará dependiendo de las necesidades de la empresa. Así, al formularse las metas de la organización deberían establecerse las políticas y los planes necesarios SDUD DOFDQ]DUODV GH PDQHUD TXH WRGRV ORV PLHPEURV FRQWULEX\DQ D HVH ÀQ $O LGHQWLÀFDUVH \ FODVLÀFDUVHODVDFWLYLGDGHVDODVTXHGHGLFDUiQVXHVIXHU]RODVGLVWLQWDViUHDVRORVGHSDUWDPHQWRV de la empresa, será posible designar, de acuerdo con su campo de experiencia, a las personas que se encargarán de las jefaturas. Estas tendrán autoridad para decidir cómo administrar al equipo de trabajo disponible (recursos humanos) y los recursos materiales, de modo que las tareas se realicen FRQp[LWR/DFRPXQLFDFLyQHIHFWLYDJDUDQWL]DODÁXLGH]HQODUHODFLyQHQWUHORVFRODERUDGRUHV\ODV autoridades, así como una retroalimentación constante. Si al delegar actividades falla la autoridad de los directivos, la ejecución no tendrá los resultados esperados y demandará una constante supervisión. Sobre el tema de la organización se propondrá un modelo integral de administración estratégica.

xiii Introducción

&RPRHOOHFWRUKDEUiFRQFOXLGRKDVWDHOPRPHQWRORVUHWRVDFWXDOHVGHODDGPLQLVWUDFLyQLQÁXyen sobre el proceso de organización de las empresas y la generación del cambio. Con la lectura de los capítulos en los que se divide este libro descubrirá también la importancia de gestionar la complejidad en la empresa, es decir, de comprender la realidad del mundo como una red de subsistemas que cambian e interactúan desde la incertidumbre y el desequilibrio y que, a su vez, no son unidimensionales ni predecibles. El término competitividad, según la teoría de la complejidad, solo se entiende si la organización logra altos rendimientos a pesar de las exigencias del entorno y si es capaz de sostener a sus empleados en un ambiente motivador en el que la innovación sea una consecuencia natural y los clientes importen más que los números. El gerente que ha aprendido a manejar las contingencias es un organizador capaz de ordenar y guiar a sus colaboradores para que lidien con las situaciones imprevistas. Otro aspecto fundamental en la administración y organización de empresas es la generación del valor como un modelo de gestión. En el texto el lector encontrará información que le permiWLUiUHÁH[LRQDUVREUHODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHODFODULGDGHQODGHÀQLFLyQGHOQHJRFLRDVtFRPR las características de sus stakeholders, es decir, clientes, accionistas, proveedores, profesionales y miembros de la sociedad. De igual manera, lo motivará a preguntarse cuáles son sus necesidades y, sobre todo, cómo se satisfacen. Este último punto enfatiza la idea de que el capital humano de la organización requiere desarrollar habilidades distintivas que satisfagan las demandas de sus stakeholders quienes, como integrantes del entorno, también cambian y evolucionan. Todo lo anterior puede entenderse como parte de una gestión organizacional centrada en la HVWUDWHJLDTXHFRPSUHQGHWDQWRODGHÀQLFLyQGHODUXWDDVHJXLUSRUODDGPLQLVWUDFLyQGHORVUHFXUVRVÀQDQFLHURV\KXPDQRVFRPRODLGHQWLÀFDFLyQGHWRGDVODVFRQGLFLRQHVTXHEULQGDQODVPHMRUHV ventajas para triunfar en el mercado. El management, que desde un inicio no se orienta hacia el largo plazo, parte con una visión limitada. La ambición bien entendida de los directivos, en contraste, permite el desarrollo de un compromiso por alcanzar las metas eligiendo mercados particulares hacia los cuales la empresa dirigirá todo su esfuerzo y su atención. Pero esta orientación a largo plazo no puede quedar en planes abstractos, pues implica un conocimiento cabal del mercado que D\XGHDLGHQWLÀFDUODPHMRUIRUPDGHFRPSHWLUDSURYHFKDQGRHOSRWHQFLDOGHORVPLHPEURVGHOD compañía, de modo que sobre los clientes se logre un efecto positivo que supere al de la competencia. La organización involucra una serie de elementos que constituyen su razón de ser y que parten de la misión de la empresa, sus metas y prioridades. Luego, la conducción gerencial se toma indispensable para la administración de los recursos y esta última no obtendría resultados si no se planea el valor agregado de la empresa para el mercado. Ninguno de estos elementos puede ser trabajado sin un conjunto de sistemas de apoyo que la gerencia necesita para alcanzar sus metas. (QJUDQPHGLGDVHUtDSRVLEOHDÀUPDUTXHHODSRUWHSULQFLSDOGHHVWHOLEURUDGLFDHQVXGLVHxR PHWRGROyJLFR &RQWLHQH XQ PDUFR WHyULFR VLJQLÀFDWLYR TXH VH FRPSOHPHQWD FRQ XQD VHFXHQFLD didáctica de aprendizaje, dando el lugar necesario a la aplicación práctica de conceptos mediante ejercicios y casos de la realidad nacional y latinoamericana. Esto remite a la famosa frase de Kurt Lewin: “No hay nada más práctico que una buena teoría”. Además, esta obra tiene un importante valor agregado: la presentación de un modelo original de administración estratégica que brinda XQDSHUVSHFWLYDFRPSOHWDGHODVGLVWLQWDVKHUUDPLHQWDVTXHIDFLOLWDQODSODQLÀFDFLyQHLPSODQWDción de la estrategia en la empresa. A continuación se expondrán de manera breve los contenidos de cada capítulo, que están enlazados por un hilo conductor que refuerza la visión sobre la administración y la organización que se presenta en esta introducción.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

xiv La obra inicia con el análisis del rol que desempeña la cultura organizacional en el desarrollo y el crecimiento de las empresas. Se busca que el lector tenga una visión global de los elementos que la conforman, así como de los tipos de cultura que pueden guiar el comportamiento dentro de las organizaciones. Para ello, se parte de las distintas aproximaciones al concepto de cultura organizacional y luego se explica el proceso de formación, mantenimiento y cambio de aquella en un entorno que, actualmente, propicia la diversidad cultural de sus integrantes. Asimismo, se espera que el lector se familiarice con la dinámica de la cultura organizacional y los mecanismos de socialización entre los integrantes, y adquiera ideas sobre cómo evaluar y medir los indicadores de la cultura de su empresa. El capítulo 1 se alinea con el enfoque adoptado para el estudio de los recursos humanos que da origen a esta publicación. Una cultura organizacional fuerte promueve una mejora en el desempeño y un aumento en la satisfacción laboral. Si la organización es capaz de generar en sus colaboradores un sentimiento de pertenencia conseguirá un compromiso real para lograr sus objetivos. Al mismo tiempo, la cultura organizacional cumple una función de control de la participación activa de los trabajadores y hace factible un proceso efectivo de reclutamiento y selección de personal pues se invita a laborar a aquellas personas que, además de poseer habilidades WpFQLFDVFRPSDUWHQORVYDORUHVGHODHPSUHVD(QWUHORVEHQHÀFLRVGHHVWDFRUUHVSRQGHQFLDVH encuentran la disminución del ausentismo y de la rotación de personal, ya que los individuos FXHQWDQFRQODPRWLYDFLyQVXÀFLHQWHSDUDFXPSOLUVXVUHVSRQVDELOLGDGHVODERUDOHV&DEHHQIDWLzar que es factible que la cultura de una empresa camine hacia una transformación para adaptarse a los retos actuales. Revisar y organizar los lineamientos de la cultura, de forma gradual para evitar la resistencia al cambio, constituye una buena oportunidad para mejorar los procesos y facilitar la toma de decisiones. El capítulo 2 aborda el tema de la responsabilidad social empresarial (RSE); se ofrece un análisis de la relevancia de la RSE en el desenvolvimiento de la organización, cualquiera que sea el sector al TXHSHUWHQH]FD6HSDUWHGHODSURSXHVWDGHDOJXQDVGHÀQLFLRQHVGHRSE que permiten comprender su sustento teórico; estas tienen en común la importancia que dan al conocimiento que debe tener la empresa de todos los grupos de interés que existen dentro y fuera de ella, y que interactúan dentro del marco de la RSE. Luego se profundizan estos primeros alcances al estudiar cómo se efectúa un manejo adecuado de la RSE con miras a lograr el desarrollo sostenible de las empresas. Aquí es importante discutir las prácticas de RSE utilizadas por los empresarios peruanos, puesto que en HO3HU~QRH[LVWHD~QXQDOHJLVODFLyQHVSHFtÀFDVREUHHOWHPD7DPELpQVHHVWXGLDQODVUHVSRQVDELOLGDGHVpWLFDV\PRUDOHVGHODVFRUSRUDFLRQHVFRQDPSOLRVPiUJHQHVGHEHQHÀFLRSRUHMHPSOR en mejorar la calidad del capital humano mediante capacitaciones y contrarrestar el deterioro del ambiente. Sobre la gestión responsable el lector obtendrá una visión integrada, pues examinará las distintas propuestas de las organizaciones internacionales con mayor reconocimiento, así como los indicadores sociales de América Latina, que le permitan evaluar el impacto de la gestión de RSE. La RSE, entonces, podrá dar cuenta de su alcance real, es decir, si la empresa, al desarrollar un comportamiento responsable, cumplió el compromiso establecido con sus grupos de interés en términos de desarrollo social y conservación del ambiente. Una gestión basada en la responsabilidad social tendría que generar documentos que recojan la información que tanto los stakeholders como la sociedad en general demandan. Asimismo, el estudio de la gestión socialmente responsable permitirá distinguir los efectos de la inversión en el ámbito interno de la empresa (recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo, adaptación al cambio y prácticas para la protección de los recursos naturales) y en la dimensión externa (comunidades locales, socios comerciales, proveedores y consumidores, así como la crisis ecológica mundial).

xv Introducción

En el capítulo 3, destinado a la administración estratégica, se explica un enfoque de procesos orientado hacia la rentabilidad sostenible y la competitividad de la empresa, y no únicamente al empleo de una serie de herramientas de gestión con las que se obtienen resultados a corto plazo. /RVUHVXOWDGRVJHQHUDGRVFRPRFRQVHFXHQFLDGHODHÀFDFLDRSHUDWLYDVRQLPSRUWDQWHVSHURLQVXÀFLHQWHVVLQRVHSURSRQHXQPRGHORGHDGPLQLVWUDFLyQHVWUDWpJLFDHQODRUJDQL]DFLyQ(OFDStWXOR se divide en dos partes: en la primera se explican las bases y los fundamentos de la administración estratégica, y en la segunda se exponen con detalle los elementos que integran el modelo Arbaiza. /DDGPLQLVWUDFLyQHVWUDWpJLFDREOLJDDGHÀQLUODLGHQWLGDGGHODHPSUHVDVHJ~QVXHQWRUQRHO lugar que ocupa en él y adónde quiere llegar. Con base en esa premisa y en la búsqueda de la diferencia, el verdadero emprendedor es capaz de descubrir nuevas vías para atraer clientes o generar un nuevo mercado para el negocio que quiere poner en marcha. En esa misma línea, la administración estratégica se concibe a partir de la diferencia, es decir, en la generación de un valor que se traduce en la ventaja competitiva de la empresa. Esta diferencia le permite obtener mejores resultados que sus competidores y mantenerse en el tiempo sin arriesgar VXVPiUJHQHVGHEHQHÀFLR(QHOWHUFHUFDStWXORVHRIUHFHQDOOHFWRUDOJXQDVUHVSXHVWDVDSDUWLUGHOD comprensión del proceso de posicionamiento estratégico enfocado en la toma de decisiones sobre un conjunto de actividades clave para el éxito. Para ello se presenta un modelo original que, en VtQWHVLVSDUWHGHVGHODGHÀQLFLyQGHODPLVLyQ\ODYLVLyQGHOQHJRFLR\FRQWLQ~DFRQORVDQiOLVLV interno y externo del entorno. Este análisis permite contrastar riesgos y oportunidades con el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la empresa. El modelo continúa FRQODHOHFFLyQGHXQDRSFLyQVLJXLHQGRFULWHULRVHVWDEOHFLGRV\ÀQDOL]DFRQODLPSODQWDFLyQGHOD decisión tomada, la retroalimentación y el mecanismo de control correspondiente. El modelo original surge a partir del interés por la aplicación práctica de teorías y conceptos que constituyen la base de la formación académica de la autora en teoría organizacional y su labor docente; sin embargo, y principalmente, el modelo responde al deseo de cubrir una necesidad de administración estratégica que ha encontrado en el transcurso de su experiencia laboral como gerente de grandes empresas, tanto del sector privado como del público en el Perú. Esta experiencia JHUHQFLDOHQODViUHDVGHUHFXUVRVKXPDQRVDGPLQLVWUDWLYDV\GHÀQDQ]DVHVODEDVHSDUDRIUHFHU a través de este modelo un enfoque integrador que haga posible un análisis global de todos los IDFWRUHVTXHLQÁX\HQHQHOFRPSRUWDPLHQWRGHODHPSUHVD\VXUHQWDELOLGDG El capítulo 4, que trata de las FRQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV, aborda el diseño organizacional efectivo con base en el modelo elaborado por Henry Mintzberg. A partir de su concepto de estrategia, las partes básicas de la organización y los mecanismos fundamentales de coordinación, se revisan los DSRUWHVGH0LQW]EHUJHOREMHWLYRSULQFLSDOHVTXHHOOHFWRUFRQR]FDVXVSURSXHVWDVGHFRQÀJXUDFLRnes organizacionales, las cuales conforman una tipología acertada de las estructuras de las empresas. 7RGDFRQÀJXUDFLyQUHVSRQGHDXQDLGHRORJtDDVXVSURSLDVPRWLYDFLRQHV\DORVUHWRVTXHHQIUHQWDQ en el quehacer diario. Aquí interesa que el lector observen con detenimiento a la empresa en que WUDEDMDRDODTXHGLULJH$OLGHQWLÀFDUVXFRQÀJXUDFLyQFRQEDVHHQHOPRGHORSRGUiH[DPLQDUHO funcionamiento de su estructura y el alcance del manejo de su proceso de planeamiento. La tarea de los gerentes en el diseño organizacional es permanente; no solo deben observar el funcionamiento interior de la empresa, sino también analizar el mundo exterior, de modo que SXHGDQFRQÀJXUDUXQDHVWUXFWXUDDSURSLDGDTXHDVXYH]SDVDUiSRUFLFORVGHDFLHUWRV\IUDFDVRV El diseño de una estructura organizacional en redes y no jerárquica ayuda en la visión de su dinámica interactiva al enfocarse en todas las actividades que corresponde realizar a la empresa y en la manera en que los colaboradores de todos los niveles pueden llevarlas a cabo con éxito. En las organizaciones de hoy, el management requiere atender las demandas sociales. Actualmente, sus proyectos involucran no solo a la empresa y sus grupos de interés; deben, en conse-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

xvi FXHQFLDÁH[LELOL]DUVHSDUDUHVSRQGHUDXQDGLYHUVLGDGGHDJHQWHVGHDOWDFRPSOHMLGDGHQWpUPLQRV de manejo y predicción. Sus políticas de desarrollo social son evaluadas por la población de la misma forma que se hace con las medidas que puede tomar un gobierno. Se ponen sobre la mesa la observación de los medios utilizados para ejecutar los proyectos, la credibilidad de la empresa al respetar los plazos y los acuerdos establecidos, así como la legitimidad de esta al ser reconocida como parte representativa del medio social. Es función de la gerencia establecer una comunicación ÁXLGDFRQODVRFLHGDG\HVWDUSUHSDUDGDSDUDODUHVROXFLyQGHFRQÁLFWRV Como se deduce de lo anterior, el diseño de una organización con las características que preVHQWDKR\QRHVWDUHDIiFLO/DHPSUHVDQRSXHGHHVWDEOHFHUVXSURSLDFRQÀJXUDFLyQVLQRHVFUtWLFD respecto a las limitaciones de su gestión y si no está dispuesta a cambiar las estructuras encargadas de llevar a cabo los planes estratégicos, en caso necesario. Llevar el timón de una empresa es una labor que implica racionalidad y creatividad; discernir qué es factible de lo que no lo es, cuál es ODVDOLGDPiVHÀFLHQWHIUHQWHDXQSUREOHPDTXpPRYLPLHQWRLPSOLFDUtDXQULHVJRFRQWURODGRR cómo resolver una situación imprevista son aspectos de una preparación gerencial que da valor al análisis de prioridades y a la toma de decisiones. La creación del valor a través de las personas es el tema del capítulo 5. El enfoque moderno de los recursos humanos marca la pauta, ya que analiza el impacto del capital humano en el desarrollo de las organizaciones. Para generar una ventaja competitiva, los integrantes de la organización han de ser únicos, valiosos y difíciles de imitar. La gestión de recursos humanos enfocada hacia dicho objetivo es clave, pues le atañe proteger los intereses de los trabajadores en concordancia con los de la empresa. Cuidar el capital humano implica distintos procesos participativos, desde un adecuado diseño de puestos y la capacitación del personal hasta la evaluación del desempeño. La generación de valor mediante el capital humano marcha en relación directa con su satisfacción en el trabajo; si los empleados no encuentran colmadas sus expectativas laborales no realizarán sus actividades de forma adecuada ni se comprometerán con las metas de la empresa. La supervivencia de la organización está en juego. La gestión en recursos humanos tendría que explorar las expectativas laborales de los miembros de la compañía, no solo en términos salariales, sino al ofrecer condiciones de trabajo justas y generar un clima laboral positivo. Asimismo, el valor de las personas se genera a partir del respeto de su vida personal, el reconocimiento de su iniciativa \ORVLQFHQWLYRVIUHQWHDVXGHVHPSHxRHQWUHRWUDVDFFLRQHV7RGRHOOREHQHÀFLDUiVXFUHFLPLHQWR personal dentro y fuera de la organización. En todo tipo de organización y sector de la actividad económica se ha comprobado que las personas son elementos indiscutibles para la generación de una ventaja competitiva. Grandes empresas apuntaron hacia la formación de líderes, el desarrollo de competencias personales y al crecimiento dentro de la organización a partir de méritos. Además, fomentaron el desarrollo de los equipos ejecutivos que de ser el caso pueden adaptarse a cambios de mando, sobre todo, desarrollar actitudes, compromiso y determinación para el logro de resultados. Si hoy el capital humano es el mayor activo de las organizaciones, entonces toda una nueva aproximación a las técnicas de reclutamiento, selección y búsqueda de talentos se ha abierto campo FRQODÀQDOLGDGGHDWUDHU\FRQVHUYDUDORVPHMRUHVFRODERUDGRUHVVLQHPEDUJRHVWHFDSLWDOKXmano es diferente del de años atrás, que buscaba la estabilidad en su centro de labores y cumplir con toda una línea de carrera dentro de la misma empresa. Actualmente, el personal joven, que ha invertido tiempo y dinero en su formación profesional, está en una constante búsqueda de retos. Los colaboradores de hoy se caracterizan por ser independientes y emprendedores; desean ser dueños de su tiempo y alcanzar sus metas económicas y profesionales en un periodo breve, en tanto perciben que la inversión hecha se ha recuperado y que son valorados dentro de la empresa que han elegido para desarrollarse.

xvii Introducción

El tema de las compensaciones y del ambiente laboral es muy valioso para el futuro colaborador. La empresa, a su vez, desea contar con individuos que no solo tengan conocimientos y habilidades técnicas, sino también valores personales compartidos con la cultura de la organización. Asimismo, es posible que algunas iniciativas propuestas por los empleados no se ajusten a las soluciones que la empresa está acostumbrada a proveer. En otras palabras, la incorporación de QXHYRVPLHPEURVDODRUJDQL]DFLyQWLHQHTXHLUPiVDOOiGHORVSHUÀOHVUHTXHULGRVSDUDHOSXHVWR ya que debe prever la variabilidad individual y las formas creativas que un colaborador puede ofrecer para alcanzar su mejor rendimiento y las alternativas que presenta para el éxito de los proFHVRV$ÀQGHORJUDUODOHDOWDGHOFRPSURPLVR\ODGHGLFDFLyQGHOWUDEDMDGRUODFRPSDxtDGHEH considerar principalmente cómo lograr su satisfacción, es decir, de qué manera conseguir que se sienta motivado en el cumplimiento de las funciones que corresponden a su puesto y en el intercambio social con otros colaboradores. También necesita oportunidades de desarrollo, gozar de UHFRQRFLPLHQWR\UHFLELUEHQHÀFLRVHFRQyPLFRVFRPRERQRVRLQFHQWLYRVSURJUDPDGRVDFRUGHV con su rendimiento en la empresa. En el Perú, el tema del desempleo y de la alta rotación de empleados da lugar a una revisión de criterios en el manejo empresarial para la generación de trabajo y el aseguramiento de los recursos humanos; sin embargo, las cifras de crecimiento económico y la proliferación de empresas consultoras en recursos humanos que funcionan sobre todo en Lima proyectan una imagen contradictoria de la situación del empleo en el país. En el primer trimestre del año 2012, la tasa de desempleo en Lima fue de 8.7%, concentrándose en las personas de 25 a 44 años de edad. Si bien la tasa ha disminuyó en relación con el mismo trimestre del año anterior, el desempleo y el subempleo se mencionan en las demandas de la población económicamente activa que no encuentra cómo ubicarse en el mercado laboral. Aquí, la variable que sale a la luz, según el análisis estadístico, es que los despidos o la reducción de personal han aumentado en las pequeñas empresas (de 1 a 10 trabajadores), en las cuales se concentra la mayor cantidad de personas empleadas en Lima; pues, en el caso de las compañías que tienen hasta 50 trabajadores y en las que superan esta cifra, el empleo muestra, por el contrario, una tendencia a aumentar. En el manejo de las microempresas y pequeñas empresas (mypes) se deduce que su prioridad no es la generación de valor mediante los equipos de trabajo pues carecen de un plan estratégico fuerte que les permita orientarse hacia el futuro y la sostenibilidad del negocio. En el capítulo 6, que se ocupa de los paradigmas compartidos y modelos de medición, se revisan los modelos de control que rigen la gerencia de las organizaciones en la actualidad y la necesidad de reemplazar los paradigmas empresariales por otros que los superen en efectividad. Estos nuevos modelos necesitan estar en concordancia con los grandes cambios por los que atraviesa la sociedad en los campos tecnológico, económico, político y medioambiental, entre otros. La generación de nuevos paradigmas permitirá enfrentar los problemas que se producen como consecuencia de estos cambios, por ejemplo, el desempleo, el rápido desfase de las herramientas tecnológicas y la inestabilidad económica, por mencionar algunos. Si el manejo de las empresas parte de nuevas formas de imaginar el futuro y la realidad por venir, los colaboradores se involucrarán con las metas de la organización al considerarse partícipes de estos retos que exigen una pronta renovación. (OVLJQLÀFDGRGHODVPHWDVFRPSDUWLGDVHQODRUJDQL]DFLyQWRPDYDORUFXDQGRWRGDVODVIXHU]DV LQWHUQDVTXHRSHUDQHQODHPSUHVDVHFRQMXJDQFRQODVIXHU]DVLQÁX\HQWHVGHOHQWRUQR El impacto de estos cambios en todas las actividades de la empresa es tal, que los modelos de medición organizacional deben ser precisos. El control de las actividades es fundamental para la gestión; permite una buena toma de decisiones y que el comportamiento del personal se encamine hacia el logro de resultados. El control implica manejar información y asegurarse de que los planes se ejecuten del modo en que se concibieron. En el capítulo 6 el lector conocerá los modelos de

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

xviii control que pueden implementarse en la empresa para prevenir fallas en los procesos o corregir problemas en ellos. Se coloca especial importancia en la incorporación del cuadro de mando integral como sistema de medición, pues evidencia el manejo gerencial a partir de la medición de los LQGLFDGRUHVÀQDQFLHURVSHURWDPELpQGHDTXHOORVTXHVHUHODFLRQDQFRQHOIXQFLRQDPLHQWRLQWHUQR de la empresa y la actuación de los empleados y de los clientes. Este cuadro de mando consigue una visión integral con base en indicadores vinculados con los objetivos de la empresa y las estrategias para alcanzarlos a largo plazo. Las metas de una organización, por lo general, están orientadas hacia la rentabilidad, las mejoras en la atención al cliente y la generación de bienes y servicios de calidad. Todo tipo de medición y control tendría que responder a esas y otras metas establecidas por la empresa e incorporadas por todos sus miembros. Desde ese punto de vista, un modelo de control organizacional altamente funcional no debería provocar una sensación negativa en los trabajadores de la empresa. /RVFRQWUROHVWLHQHQTXHVHUSRUQDWXUDOH]DVXÀFLHQWHPHQWHREMHWLYRVSDUDLPSHGLUODPDQLSXlación de resultados, con lo cual se evita, por ejemplo, la aplicación de medidas correctivas. Asimismo, tales controles deben ser multidimensionales, pues no es efectivo medir solo un resultado SURGXFWRGHXQDDFWLYLGDGHQSDUWLFXODUVLQRGHWRGDVODVDFWLYLGDGHVTXHWHQJDQLQÁXHQFLDVREUH esos resultados. En términos más claros, si ha decrecido el volumen de ventas de un producto sería desafortunado medir únicamente el desempeño de la fuerza de ventas y no la calidad del producto, la propuesta del departamento de marketing, el servicio de entrega, entre otras tareas. Por otra parte, los controles deben programarse de tal manera que la información que se reciba sea oportuna para medir lo que en realidad se quiere evaluar; de ser así, la organización percibirá los controles como una actividad necesaria en la que todos forman parte activa. 3DUDÀQDOL]DUHQODVHFFLyQFRUUHVSRQGLHQWHDODVFRQFOXVLRQHV\UHFRPHQGDFLRQHVÀQDOHV se ofrece al lector una visión global de los puntos principales alcanzados a partir de la investigación de este libro. Las conclusiones se sostienen mediante una detallada argumentación de la interpretación de los resultados de la revisión de la literatura y los planteamientos propuestos, lo que permitirá un FLHUUHVLJQLÀFDWLYRGHORVWHPDVTXHVHKDQWUDWDGRDORODUJRGHODREUD 1RPHQRVLPSRUWDQWHVVRQODVUHFRPHQGDFLRQHVTXHVHHQFXHQWUDQDOÀQDOGHOWH[WRFRQODVTXH se dejan algunas sugerencias para que los próximos investigadores del área de Administración OOHQHQORVYDFtRVTXHHQFXHQWUHQHQORVWHPDVGHHVWHOLEURHQHVSHFLDOODVGLÀFXOWDGHVJHQHUDGDV por la falta de aplicación de las teorías y los modelos a la realidad peruana y latinoamericana. AsiPLVPRVHSURSRQHODUHÁH[LyQFUtWLFDGHDOJXQRVSURFHGLPLHQWRVPHWRGROyJLFRVHQHOFDPSRGH la administración y organización. La metodología de aprendizaje que se presenta en el libro sigue una secuencia lógica; con ello se EXVFDTXHHODQiOLVLVGHFDGDWHPDVHDHIHFWLYR(ODSUHQGL]DMHWHQGUiXQHOHPHQWRUHÁH[LYRDSDUWLU de la lectura de las teorías y los conceptos; también se ofrecerá un elemento aplicativo para que el lector ponga en práctica la información recibida. Cada capítulo inicia con la revisión de la literatura, es decir, la presentación del marco teórico conceptual de cada tema expuesto. La información encontrada en todo tipo de fuentes académicas se proporciona de manera secuencial, pues para un mejor aprendizaje es importante conocer los antecedentes de los contenidos hasta llegar a las teorías y los enfoques más recientes. En el desarrollo de cada capítulo se muestran ejemplos basados en las noticias del ámbito DGPLQLVWUDWLYRFRQODÀQDOLGDGGHTXHHOOHFWRUREVHUYHGHTXpPDQHUDODWHRUtDSXHGHDSOLFDUVH\ HVIXQFLRQDOSDUDORVÀQHVGHOPDQHMRRUJDQL]DFLRQDO&RQODOHFWXUDGHEUHYHVQRWLFLDVRLQIRUPHV sobre las organizaciones, se busca que el lector evalúe el aprendizaje de los conceptos que ha estudiado y sea capaz de contextualizarlos a partir del ejemplo.

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La autora

Introducción

Para que el lector ponga en práctica lo aprendido, en cada capítulo se proponen algunos ejerFLFLRVTXHOHD\XGDUiQDUHSDVDU\UHÁH[LRQDUVREUHORVDVSHFWRVPiVLPSRUWDQWHVGHODOHFWXUD\ aplicarlos a su labor cotidiana. A su vez, se plantea una serie de preguntas para activar el pensamiento crítico del lector y estimular el proceso de asociación de conocimientos previos que den lugar a una argumentación consistente en su resolución. El lector también tiene la oportunidad de perfeccionar sus habilidades para trabajar en equipo a partir de ejercicios orientados hacia y el debate, que generan el desarrollo de la escucha activa y la apertura a la diversidad de ideas. 3DUDÀQDOL]DUFRQODHVWUXFWXUDPHWRGROyJLFDHQFDGDFDStWXORVHSUHVHQWDQODVUHIHUHQFLDVELEOLRJUiÀFDVTXHVHFRQVXOWDURQHQFDGDWHPD/DELEOLRJUDItDLQFOX\HXQDJUDQYDULHGDGGHPDWHULDOHV GH LQYHVWLJDFLyQ WH[WRV DFDGpPLFRV DUWtFXORV GH UHYLVWDV FLHQWtÀFDV journals), periódicos, medios electrónicos, informes y tesis de investigación. El lector podrá revisar dichas fuentes para profundizar sus conocimientos. /DPHWRGRORJtDSUHVHQWDGDHVDGHPiVXQUHÁHMRGHODH[SHULHQFLDGRFHQWHTXHGHDOJXQDPDnera, queda plasmada en este libro. Debido al requerimiento de los alumnos que eligen cada año el dictado del curso principal de posgrado de Administración y Organización, se ha considerado oportuno recopilar los fundamentos sobre los cuales se desarrolla este exitoso programa académico. El lector, entonces, tendrá a su alcance un material de estudio de alto nivel que cuenta con el respaldo de los alumnos que lo han recibido como parte de su formación. En esta introducción se sintetizan los contenidos generales de Administración y organización: un enfoque contemporáneo y su secuencia de aprendizaje. Gracias al lector por el interés en la obra que tiene en sus manos; su análisis será una herramienta útil en la aplicación de nuevos conocimientos HQVXFDPSRODERUDO\ODGLIXVLyQGHHVWUDWHJLDVDGPLQLVWUDWLYDVHÀFDFHV\HÀFLHQWHV

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Capítulo 1 La cultura organizacional

Capítulo

La cultura organizacional Si analizamos la palabra “cultura” a partir de su etimología, hallaremos que su origen se encuentra en la voz latina cultus, participio perfecto del verbo colere TXH VLJQLÀFD ´FXOWLYDUµ R ´FXLGDU del campo”. En nuestros días, esta acepción de la palabra se revela cuando al describir a una SHUVRQD VH OH FDOLÀFD GH ´FXOWLYDGDµ XWLOL]DQ do este adjetivo como sinónimo de “culta” y en oposición a la persona incivilizada o rústica; sin embargo, el término “cultura” ha evolucionado a través de la historia. En el siglo XIII, la palabra “cultura” permanecía dentro del mismo campo semántico de su

RULJHQ HSLVWHPROyJLFR UHÀULpQGRVH D XQD SDU FHODFXOWLYDGDSRVWHULRUPHQWHVHUHÀULyDODDF tividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado. Más tarde, todas las labores relacionadas con el cultivo de la tierra o el cuidado de los animales para la crianza y el consumo recibieron sus denominaciones correspondientes en la lengua castellana, con lo cual surgieron términos como agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultura, entre otros. En el siglo XVIII el concepto de cultura quedó delimitado como se conoce en la actualidad, HVGHFLUVHUHÀHUHDOFRQMXQWRGHFRQRFLPLHQWRV

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

2 dujeron otros factores relacionados con las condiciones laborales, como la duración y los horarios de los descansos. Cuando se comparó el nivel de productividad del grupo de prueba con el del grupo de control (aquel en el que no se había efectuado ningún cambio), los resultados mostraban que en ambos aumentó la productividad. Mayo y sus colaboradores concluyeron que este aumento no se relacionaba con el entorno físico sino con las emociones; es decir, los trabajadores que no fueron elegidos para integrar el grupo de prueba se sintieron motivados para formar parte de aquello que percibieron como una atención especial. Se concluyó que el desempeño se vinculaba con variables psicológicas difíciles de medir experimentalmente y que no tenían una relación decisiva con el lugar de trabajo o con las condiciones técnicas de este, sino más bien con la integración y motivación del grupo y la solidaridad entre sus miembros. Mayo empleó distintas teorías para sustentar 1. La cultura en la organización el valor del trato humano en las organizaciones. (Q HO FDPSR HVSHFtÀFR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV En los años siguientes dedicó sus esfuerzos a la escuela de las relaciones humanas de la ad- HQWUHQDUDORVHQWUHYLVWDGRUHVFRQHOÀQGHHYDministración fue la primera en introducir el luar el desempeño de los empleados y, de esta tema de la cultura en las empresas. Desde su manera, recopilar información sobre sus actituperspectiva, el concepto de cultura, aplicado des y otros aspectos no visibles de su conducta a la organización, hace evidentes los aspec- en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios tos subjetivos de la realidad organizacional y DSXQWDEDQKDFLDODGHÀQLFLyQGHORVIDFWRUHVTXH adopta un enfoque humanístico de la adminis- intervienen en el desempeño y el conocimiento tración. La escuela de las relaciones humanas GHOQLYHOGHLQÁXHQFLDTXHODVQRUPDV\ODVH[considera en sus bases teóricas los aportes de pectativas sociales ejercían en la percepción del las ciencias sociales —como la antropología, la individuo respecto a la organización. Gracias a las entrevistas se descubrió que los sociología y la psicología— y analiza la organización a partir de la interacción que se estable- JUXSRV GH WUDEDMR LQIRUPDOHV LQÁX\HQ GH IRUPD determinante sobre la productividad, pues los ce entre los grupos que operan en ella. Elton Mayo, fundador de dicha escuela, rea- empleados consideraban a sus compañeros de OL]y XQD VHULH GH H[SHULPHQWRV D ÀQDOHV GH OD trabajo parte de su entorno social y respondían a década de 1920 e inicios de la de 1930. El más ellos antes que a las exigencias de los directivos. emblemático, conocido como “experimento En este ambiente de relaciones informales, los de Hawthorne” (por el nombre del barrio de símbolos de poder y prestigio desempeñan un paChicago donde operaba la Western Electric pel importante. A partir de estas conclusiones, las Company), examinaba, en primera instancia, la empresas consideraron aumentar la participación relación entre la intensidad de la iluminación y de los empleados en la toma de decisiones y atenODHÀFLHQFLDGHODSURGXFWLYLGDGGHORVREUHURV der el plano emocional, de modo que se redujera la En las siguientes fases del experimento se intro- resistencia al cambio o a las normas establecidas. adquiridos por la humanidad a través de su historia, al cultivo de los aspectos intelectuales y espirituales del ser humano. Con el surgimiento de las ciencias sociales a mediados del siglo XIX, la cultura se entendía a partir del conocimiento que tenía el hombre sobre ciencia, arte y religión, así como de sus aptitudes en estos campos. La antropología, la sociología y la psicología, ciencias sociales aún incipientes en el siglo XIXWHUPLQDURQSRUFRQÀgurar el concepto de cultura, de modo que este se orientaba no solo hacia las capacidades individuales sino también hacia las manifestaciones sociales de las comunidades en diversos ámbitos de la actividad humana y a las costumbres actuales o pasadas que responden a estilos de vida determinados. En nuestros días, la antropología cultural trabaja a partir de la observación de la diversidad de culturas en las comunidades humanas.

3 tativa de los fenómenos sociales. Así, tanto los WHyULFRVGHGLVWLQWDVGLVFLSOLQDVFLHQWtÀFDVFRPR los propios directivos de las empresas buscaron crear su propio lenguaje para analizar las prácticas administrativas en términos de cultura y producir literatura sobre el tema. Avelsson (2002) comenta que, en la proliferación actual de estudios sobre cultura organizacional, muchos investigadores analizan los patrones sociales solo como un fenómeno superÀFLDO\QRH[SORUDQORVP~OWLSOHVVLJQLÀFDGRVGH las ideas que se esconden detrás de la organización de tales patrones.

$OJXQDVGHÀQLFLRQHV 'HÀQLUcultura organizacional de manera única y concluyente es complejo, pues son múltiples las perspectivas a partir de las cuales se abordó el tema desde 1980 hasta nuestros días. A pesar de que no se ha llegado a un acuerdo sobre cuáles son los elementos que componen la cultura de una organización, todas las GHÀQLFLRQHV DSXQWDQ D TXH GLFKRV HOHPHQWRV como los valores y las normas, tienen que ser compartidos y mantenidos por los integrantes. Estos elementos compartidos, implícitos en cada organización, consiguen que cada cultura sea única y distintiva, y que su manera de comunicarla y transmitirla también lo sea. A FRQWLQXDFLyQ FLWDPRV DOJXQDV GHÀQLFLRQHV GH cultura organizacional. Edgar Schein es uno de los estudiosos más reconocidos en los temas de cultura organizacional y liderazgo. Algunos investigadores FRQVLGHUDQ TXH VX GHÀQLFLyQ IRUPXODGD HQ HO decenio de 1980, es la que más se acepta hasta hoy y que a partir de ella han surgido nuevos aportes sobre la materia. Para Schein (1984, citado por Miranda, 2008) la cultura organizacional VHGHÀQHFRPR […] el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integraFLyQLQWHUQD\TXHIXQFLRQDURQVXÀFLHQWHPHQ-

Capítulo 1 La cultura organizacional

Si bien los primeros antecedentes se remonWDQ D ÀQDOHV GH OD GpFDGD GH  FRQ ORV H[perimentos de Elton Mayo, el estudio de la cultura organizacional tuvo su impulso más importante en el decenio de 1980. La preocupación de Estados Unidos por el descenso de la productividad y la necesidad de ser competitivo frente a la apertura de nuevas economías, en especial de las asiáticas, propició un cambio en la estrategia de las compañías. Las organizaciones de entonces se interesaron por precisar un comportamiento estratégico que pudiera convertirse en un modelo de administración orientado hacia el logro de resultados concretos. En esa época, los estudios y la producción de literatura sobre cultura organizaFLRQDOFUHFLHURQVLJQLÀFDWLYDPHQWHSDUDLUDOD par con las necesidades de los gerentes y con los cambios que ocurrían el mundo. La información sobre la cultura de las empresas era incorporada por los directivos como parte fundamental de sus políticas administrativas, casi en la misma medida que indicadores como productividad, calidad y efectividad. La cultura se consideraba una variable clave para la evaluación del comportamiento en la organización, y los resultados obtenidos sirvieron para diseñar medidas de control relacionadas con el ámbito social de la empresa, como la cohesión del grupo, el compromiso y la lealtad de los colaboradores. Por otro lado, la investigación sobre la cultura organizacional no solo se concentró en los retos HFRQyPLFRV VLQR WDPELpQ HQ OD LQÁXHQFLD TXH los cambios sociales (como la inmigración, la mayor presencia de la mujer en el entorno laboral, el establecimiento de relaciones comerciales con otros países, la diversidad de creencias y de sistemas de valores en la sociedad, entre otros) ejercían sobre las empresas. Para Dávila y Martínez (1999), la marcada orientación hacia el estudio de la cultura organizacional en la década de 1980 se debió también a un cambio de paradigma en las metodologías tradicionales del mundo académico de entonces a favor de las que eran nuevas y se relacionaban con la investigación cualitativa e interpre-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

4 Jaimes y Osorio (2009) concentran los planteapor ende, ser enseñadas a nuevos miembros PLHQWRVGHGLVWLQWRVDXWRUHV\GHÀQHQODFXOWXUD del grupo como la manera correcta de percibir, organizacional como “aquella que permite brinpensar y sentir en relación con estos problemas dar un direccionamiento a todos los individuos (p. 56). dentro de la organización, mediante un sistema de creencias, valores y comportamientos que, de )OHXU\  FLWDGR SRU 3pUH]   GHÀQH una u otra manera, logra adherir con los pensala cultura organizacional como un conjunto de mientos y políticas de la empresa” (p. 19). valores y supuestos básicos que se transmiten +HOOULHJHO -DFNVRQ \ 6ORFXP   GHÀQHQ mediante elementos simbólicos y que constru- la cultura organizacional como: yen una identidad. Estos elementos funcionan con base en la comunicación y el consenso en la […] el patrón único de supuestos, valores y nororganización, pero también ocultan las relaciomas compartidos que dan forma a actividades nes de dominio. de socialización, el lenguaje, los símbolos y las &KLDYHQDWR   SURSRUFLRQD D VX GHÀQLprácticas que unen a los miembros de un grupo ción de cultura organizacional un enfoque netay que mantienen sus diferencias en comparación mente social: para él, la cultura es un modo de con las personas que pertenecen a él (p. 622). vida y un sistema de creencias y valores aceptaGRVSRUORVPLHPEURVGHOJUXSRTXHFRQÀJXUDQ 7RFD \ &DUULOOR   GHÀQHQ OD FXOWXUD RUel estilo de interacción y de relaciones típicas ganizacional como el “conjunto de instituciones propias de una organización determinada. informales compartidas que gobiernan y legitiMintzberg, Brian y Voyer (1997) resumen los man la conducta de una colectividad organizaestudios de distintos especialistas en cultura cional” (p. 120). corporativa y concluyen que “la cultura consSchermerhorn, Osborn, Uhl-Bien y Hunt ta de una serie de elementos intangibles que   GHÀQHQ OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO R FRUcomparten los miembros de una organización: porativa como un sistema de acciones, valosus valores, las creencias que guían sus accio- res y creencias que se desarrollan dentro de la nes, los sobrentendidos e, incluso, las formas de organización y que guían el comportamiento de pensar” (p. 184). sus miembros. Sathe y Davidson (2000) consideran que en Espinoza y García (2011) proponen una detoda organización existen elementos compar- ÀQLFLyQPX\FRPSOHWDTXHLQFRUSRUDGLVWLQWRV tidos: patrones de comportamiento, raciona- niveles de análisis de la cultura: OL]DFLRQHV \ MXVWLÀFDFLRQHV DVt FRPR FUHHQFLDV y valores; estos últimos, aunque inconscientes, La cultura organizacional es el sistema que pueden ser alterados una vez que emergen a la comprende los aspectos ideológicos tanto de conciencia. los fundadores, directivos pasados y presenRobbins y Decenzo (2002) explican que en tes como de los colaboradores de una entidad toda organización existen sistemas o patrones organizacional, las estructuras y roles sociales de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que en la misma se crean, y los artefactos consque evolucionan con el tiempo y que determitruidos por los miembros de una organización nan en gran medida lo que los empleados ven y para el desarrollo de sus tareas, que en su disu forma de responder ante el mundo. QiPLFD LQWHUDFFLyQ SURGXFHQ VLJQLÀFDGRV TXH Según Meléndez (2008), la cultura es un sisorientan las diversas formas de comportamientema de valores y creencias que se ha formado to en el contexto organizacional (p. 331). PHGLDQWHODVROXFLyQGHSUREOHPDVHVSHFtÀFRV liderados y reforzados con distintas herramien(VWDVHULHGHGHÀQLFLRQHVGHPXHVWUDQTXHOD tas, como la compensación y la participación. cultura está determinada por múltiples factores, te bien al punto de ser consideradas válidas y,

5 Capítulo 1 La cultura organizacional

viduos, el sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral” (p. 604). En la actualidad, el estudio de la cultura organizacional se orienta hacia el manejo adecuaGR GH ORV FRQÁLFWRV JHQHUDGRV SRU ODV QXHYDV tendencias económicas globales y el avance tecnológico. (VSLQR]D \ *DUFtD   DÀUPDQ TXH OD empresa no puede estar descontextualizada de la sociedad en que se origina debido a que está conformada por personas que se rigen de acuerdo con sus normas. En consecuencia, la diQiPLFDVRFLDOVHUHÁHMDHQODGLQiPLFDRUJDQL]D cional. Consideran indispensable estudiar los fenómenos culturales y sociales para entender el comportamiento de las personas en las empresas. Además, hacen hincapié en que la mayoría de los estudios que las empresas inician se basan en el funcionamiento técnico y la estructura organizacional, así como en el valor de los empleados asociado únicamente con la productividad. Para los directivos puede ser muy útil realizar un estudio profundo de su cultura organizacional en el que no solo se incluyan los datos 3. El estudio de la cultura ÀQDQFLHURVDGPLQLVWUDWLYRV\SURGXFWLYRVVLQR organizacional WDPELpQ ODV YDULDEOHV FXOWXUDOHV TXH LQÁX\HQ Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados y en la sirve como marco de referencia para los miem- percepción de las metas preestablecidas por los bros de la organización, puesto que proporciona líderes de la empresa. Asimismo, este análisis las pautas sobre cómo las personas deben con- les permite ajustar los lineamientos de modo GXFLUVH\DODYH]ODPRGLÀFDFRPRUHVXOWDGR que se adapten a los cambios que, según la cultura predominante, se produzcan en el entorno del aprendizaje de nuevas experiencias. El análisis de la cultura permite a la empresa FRQODÀQDOLGDGGHTXHODHPSUHVDVLJDIXQFLRconocer tanto su funcionamiento como las ex- QDQGRGHPRGRHÀFLHQWH Por otro lado, Pérez (2009) considera que periencias que la fortalecieron a lo largo de su KLVWRULD/DFXOWXUDOHD\XGDDGHÀQLUVXVOtPL- los gerentes no pueden manejar la cultura tes respecto a otras organizaciones y a generar SDUD FRQVHJXLU UHVXOWDGRV HVSHFtÀFRV HQ OD en los trabajadores un compromiso duradero. Si empresa, pues se trata de un sistema estable la cultura es estable se logrará que la organiza- GHVLJQLÀFDGRV\VHQWLGRVFRPSDUWLGRVGLItFLOGH ción muestre una verdadera cohesión en cuanto manipular; y a pesar de su tenor subjetivo y a los valores y las normas que propiciarán su su permanente estado de construcción, es útil para que los gerentes se involucren en ella, desarrollo. Para Hellriegel et al. (2009), “la cultura organi- comprendan de primera fuente las relaciones zacional tiene potencial para mejorar el desem- que se establecen y generen así el cambio grapeño de la organización, la satisfacción de indi- dual desde adentro, evitando la oposición y la y forma un conjunto de creencias, valores y expectativas compartidas. Estos indicadores explican el rol determinado que cada individuo ocupa dentro de la empresa; se espera de él un comporWDPLHQWR HVSHFtÀFR LQFRUSRUDGR FRPR SDUWH GH sus funciones en la organización. También es oportuno recoger las ideas de Martin (2004), quien sostiene que, si bien es más simSOH GHÀQLU OD FXOWXUD HQ WpUPLQRV XQLÀFDGRUHV —es decir, mediante todo aquello que comparte la organización—, esta abarca, además, todo tipo de manifestaciones entre los miembros, que inFOX\HQ GHVDFXHUGRV FRQÁLFWRV DPELJHGDGHV paradojas y contradicciones. Avelsson (2002) apunta también hacia la complejidad del concepto, pues considera que es difíFLOGHÀQLU\FXDQWLÀFDUORVHOHPHQWRVVLPEyOLFRV que tienen un gran peso en el desarrollo de la cultura organizacional. Por ejemplo, los rituales, los mitos, las historias, las leyendas, etcétera, deben ser interpretados en el contexto de los acontecimientos y las experiencias que dieron forma a las relaciones entre los grupos que constituyen la organización.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

6 resistencia. De esta manera, sí es posible realizar predicciones, cambios estratégicos y mecaQLVPRVGHFRQWURORUJDQL]DFLRQDOHÀFLHQWHV La cultura organizacional no tendría que funcionar como una limitante para el cambio sino, por el contrario, estar abierta a la diversidad de los miembros de reciente ingreso y a las nuevas formas de hacer negocios. Si bien dentro de las organizaciones se establecen culturas rígidas y SRFR ÁH[LEOHV HVWi HQ PDQRV GH ORV GLUHFWLYRV proponer formas diferentes de hacer las cosas y diseñar cambios que todos los integrantes puedan aprender. En términos de estrategia, el estudio de la cultura de la organización se convierte en un HOHPHQWR FODYH SDUD SODQLÀFDU ODV DFWLYLGDGHV que se llevarán a cabo con el objetivo de loJUDUPHMRUDVÀQDQFLHUDV\FRPSHWLWLYDVDODUJR plazo. En la concepción de nuevas estrategias, sean económicas o productivas, deberían considerarse algunos aspectos de la cultura que hagan posible su implementación. En muchas ocasiones, los métodos propuestos para efectuar las tareas no son compatibles con los valores o las ideas preconcebidas de las personas encargadas de ejecutarlas. Cultura y estrategia serían, entonces, interdependientes; y las estrategias, únicas, además de que se adaptarían a la realidad de la organización, por lo que se espera obtener resultados igualmente únicos. Toca y Carrillo (2009) mencionan que la cultura organizacional puede ser un activo para la empresa si existe cooperación entre los miembros, además de metas compartidas sustentadas en valores y creencias; sin embargo, también es posible que se convierta en una obligación cuando se exige a los integrantes que se subordinen a ella en lugar de promover una alineación natural de las creencias y los valores individuales con los corporativos. Pirayej, Mahdavi y Nematpour (2011) consideran que la cultura organizacional ayuda a los gerentes a descubrir las fortalezas de la empresa, cuando se comprende cuál es la atmósfera dominante y se efectúan las acciones necesarias para evitar que se debiliten dichos recursos.

El análisis de los ambientes interno y externo permite a los directivos planear estrategias que tomen en cuenta las variables culturales importantes. Pueden considerarse elementos que funcionaron en el pasado pero con una visión de futuro, anticipándose a las necesidades de un ambiente competitivo como el de hoy. La ventaja estratégica, entonces, se obtendrá al ajustar las actividades y las decisiones a las características propias del entorno. Al conocer la cultura, será posible potenciar los recursos del grupo y superar sus debilidades. Desde ese punto de vista, Sepúlveda (2004) sostiene que estudiar la cultura es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas derivados del desarrollo de las organizaciones, el avance tecnológico y la globalización de los mercados. De Souza (1998) menciona: “Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etcétera. En este sentido, aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de la organización”. Cuando las grandes empresas encargan un estudio de cultura organizacional, por lo general consideran que algo falla en relación con HOUHFXUVRKXPDQRGHVGHODLGHQWLÀFDFLyQ\HO compromiso con la empresa hasta el compañerismo, el clima o el trato hacia el cliente. Un estudio bien conducido brinda un diagnóstico de la situación, además de sugerencias para mejorar aquellos aspectos de la cultura que presenWDQGLÀFXOWDGHV(VLPSRUWDQWHKDFHUXQDQiOLVLV causal de los problemas y proponer el desarrollo de recursos y competencias del personal. En general se proponen planes de capacitación para implementar el cambio necesario y hacer el seguimiento respectivo.

4. Diagnóstico organizacional y subculturas Un diagnóstico organizacional puede abordarse desde distintos niveles; puede iniciar en uno

7 hacerse un análisis sin sesgo y, de preferencia, multidisciplinario y holístico. Los procesos de diagnóstico responden a diversas técnicas sistemáticas que pasan por distintas fases de control y validez, y que toman en cuenta a todas las personas que trabajan en la organización. Como sintetizan Espinoza y García (2011), el estudio de la cultura requiere el análisis de los elementos que la componen —tanto interna como externamente— mediante el uso de técnicas cuantitativas y cualitativas. Schein (1990) menciona distintas técnicas para investigar la cultura de una empresa, entre las que encontramos las encuestas, el análiVLVGHVFULSWLYRODDSUR[LPDFLyQHWQRJUiÀFDOD perspectiva histórica y la descripción clínica. O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991) consideran que las investigaciones sobre cultura deberían determinar cuán bien encaja un individuo en el contexto de la organización. Para ello, se evalúan los factores psicológicos y sociales que intervienen en las respuestas de las personas frente a una situación dada. Entre los factores individuales se encuentran los valores y las expectativas que interactúan, por ejemplo, con las normas de la empresa o los sistemas de incentivos, y dan lugar a un comportamiento particular en el trabajo. Es importante resaltar que un grupo con una historia compartida puede generar varias subculturas. Si la organización como un todo tiene experiencias compartidas, desarrollará una cultura organizacional total y las unidades o departamentos —aunque con sus propias características— podrán coexistir y ser coherentes con la cultura global porque prevalecerá la tendencia hacia la integración (Schein, 1990). En las organizaciones de hoy, la presencia de más de una cultura es posible debido a su diverVLÀFDFLyQHO'HSDUWDPHQWRGH)LQDQ]DVSXHGH desarrollar una cultura distinta de la del Departamento de Recursos Humanos; esto dependerá de la variedad de productos o servicios que la empresa ofrezca y de los diferentes mercados hacia los que se dirijan. La convivencia adecuada de varias culturas puede generar competitiYLGDG\HÀFDFLD

Capítulo 1 La cultura organizacional

conductual, mediante la inclusión de observadores en el lugar de trabajo; dichos observadores se encargarían de describir cuál es el comportamiento de los colaboradores de la empresa en el día a día y cómo son sus relaciones interpersonales con los compañeros del mismo rango y con los de otros departamentos, así como con los directivos. En un nivel más profundo se hace un análisis de los valores de la empresa y si estos entran HQFRQÁLFWRFRQORVYDORUHVLQGLYLGXDOHVGHORV trabajadores. Se trata de averiguar si los valoUHV\ODVFUHHQFLDVVHPDQLÀHVWDQHQODVIRUPDV de pensar y de actuar, y cómo esta diversidad puede ser útil para formalizar la cultura de la organización (Espinoza y García, 2011). Por lo general, cuando se quiere hacer un diagnóstico de la cultura organizacional se recopilan datos de la cultura dominante pero tomando en cuenta que dentro de la misma organización pueden existir varias subculturas, limitadas a su vez por divisiones, departamentos, unidades, etc., según la estructura organizativa de la empresa. También es posible que las subculturas no se relacionen entre sí, que la propia cultura organizacional de la empresa no sea uniforme y que tampoco pueda diagnosticarse adecuadamente, aunque es posible suponer que no es aceptada por todos los integrantes y que estos tienen, incluso, inconvenientes con sus normas y valores. Otro punto muy importante que se toma en cuenta en el diagnóstico organizacional es el grado de satisfacción laboral que los trabajadores experimentan en su puesto, en términos de las DFWLYLGDGHVTXHUHDOL]DQ\ORVEHQHÀFLRVVDODULDles que obtienen. Una investigación cualitativa analiza y describe la relación existente entre los actores organizacionales dentro del sistema cultural y del contexto empresarial, del mercado global y de los fenómenos sociales y políticos. Los vínculos que se establecen tienen relación con la personalidad de los miembros y la historia pasada de la organización. En la investigación también es necesario recabar información a partir de documentos y entrevistas con los integrantes de la empresa, tanto de forma grupal como individual. Debe

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

8 RFXSDFLyQVLQRSRUFDUDFWHUtVWLFDVGHPRJUiÀFDV como la edad o la raza. El diagnóstico de la cultura organizacional permite descubrir la cultura dominante y, por tanto, sus puntos menos favorables. Para construir una cultura adecuada a partir de dicho diagnóstico los directivos tienen la posibilidad de eliminar tales puntos y promover aquellos que favorecen el desempeño de los trabajadores y el éxito de la empresa; sin embargo, cada caso es único y no existe un modelo que garantice la efectividad de una compañía, ni hay consenso sobre qué aspectos condicionan el fortalecimiento de la cultura o una disminución en el desempeño (Pirayej et al., 2011). La elección de las técnicas de medición dependerá de la clase de estudio que se desee efectuar. Si se busca caracterizar el tipo de cultura de una organización y tener una visión general de ella, es posible realizar estudios cualitativos, entre los que se encuentran, por ejemplo, los etnográÀFRVORVPiVUHFRPHQGDGRVSRU6FKHLQ /RVHVWXGLRVHWQRJUiÀFRVSUHWHQGHQGHVFXEULU GHTXpPDQHUDORVDFWRUHVRWRUJDQXQVLJQLÀFDGR a las situaciones y conductas del mundo organizacional y permiten ahondar en la percepción de los miembros y en su forma de adaptación interna dando peso a los aspectos intangibles de la cultura como la motivación, los intereses, las ‡La empresa fue creada como resultado de experiencias, entre otros (Toca y Carrillo, 2009). una fusión o adquisición. El focus group, las entrevistas profundas y el in‡Los departamentos tienen sus propias nortercambio de roles son las técnicas que más se mas y valores. usan para tales estudios. También se elaboran ‡Las operaciones se llevan a cabo en diverinstrumentos de medición, como escalas especíVDV]RQDVJHRJUiÀFDVRODVLQVWDODFLRQHVHVÀFDVSDUDFDGDFRQWH[WR tán ubicadas según este criterio. En lo que respecta a la medición cuantitativa, ‡La diversidad de la fuerza laboral. se han elaborado instrumentos como el OrganiLos autores mencionan que el fracaso de zational Culture Assessment Instrument (OCAI), de las fusiones puede deberse en gran medida Cameron y Quinn, y otros cuestionarios, inventaa la incompatibilidad entre las culturas de las rios o escalas que permiten establecer la relación respectivas empresas. En ocasiones, las sub- de la cultura con el desempeño y la calidad. En culturas se forman según la funcionalidad, la general, se establecen puntajes y rangos para meespecialidad de la ocupación o porque los di- dir diversas dimensiones culturales con validez y UHFWLYRVSUHÀHUHQOLPLWDUVXFDPSRGHDFFLyQD FRQÀDELOLGDG su departamento y con ello generan una cultura La mayor parte de la información para el particular. Es común también que los integran- diagnóstico que se recaba por medio de encuestes de una organización se agrupen no solo por tas, cuestionarios, observaciones y entrevistas

Para Schermerhorn et al. (2011), las subculturas son grupos que exhiben características únicas en cuanto a sus valores y formas de pensar, que no son consistentes con la cultura dominante o con la organizacional. Los valores de los integrantes no se acoplan con los de la empresa, lo cual no quiere decir, sin embargo, que estén en su contra. Muchas veces las subculturas se forman porque los miembros necesitan agruparse SDUDVDFDUDGHODQWHWDUHDVHVSHFtÀFDV /DVVXEFXOWXUDVSXHGHQFRQYLYLUVLQFRQÁLFtos y generar valor, si se trata de atender a una gran variedad de clientes, o cuando se responde a las demandas de un mercado más grande y diverso; sin embargo, pueden surgir problemas internos como producto de los choques culturales cuando los trabajadores de una subcultura minoritaria no pueden adaptarse o coordinar con el resto y se sienten dominados por las demás culturas. Schermerhorn et al. (2011) denominan contraculturas a los grupos que rechazan de forma evidente los patrones de pensamiento y los valores de la cultura dominante y del sistema organizacional. Respecto a las subculturas, Hellriegel et al.  LGHQWLÀFDQFXDWURUD]RQHVSRUODVTXHHVtas se forman en las organizaciones:

9 VHGHÀQLyODHVWUDWHJLDGHODHPSUHVDFRQFXiOHV criterios se estableció la toma de decisiones, de qué modo se obtienen los ascensos y se distribuyen las responsabilidades, cómo es el trato interperVRQDO\DVtSRUHOHVWLOR7DPELpQVHLGHQWLÀFDQ subculturas, formas de liderazgo, aspectos propios del negocio y hasta la infraestructura de la organización y los eventos que se celebran.

Ejemplo: cultura organizacional que se adapta al entorno Tribunal Constitucional crea el “expediente virtual” Con el “expediente virtual” se busca reducir la carga procesal y el tiempo de procesamiento de los expedientes. Este nuevo sistema está disponible en el sitio web del Tribunal Constitucional (TC) del Perú. El TC brindará el servicio “expediente virtual”, mediante el cual las personas podrán presentar sus demandas y estar permanentemente informadas sobre su estado y su proceso. Al exponer acerca de esta nueva herramienta en el Grupo de Trabajo de Modernización del Estado, el magistrado del TC, Carlos Mesía Ramírez, comentó que no se trata aún de un proyecto terminado, pues se encuentra en proceso de perfeccionamiento. “Uno de sus principales objetivos es generar una cultura organizacional mo-

derna y adaptable a las nuevas tecnologías”, explicó Mesía Ramírez. La persona que presente el expediente y siga el proceso tendrá acceso al expediente virtual mediante una contraseña que deberá ingresar cada vez que necesite consultarlo; lo mismo sucederá con los abogados de las partes. De esta manera, se podrá saber con precisión quién fue la última persona que accedió al expediente y evitar cualquier LQÀOWUDFLyQHQVXFRQWHQLGR\VLHOPDJLV trado cambió su voto y por qué. Esta experiencia fue recogida de la Sala Constitucional de la Corte de San -RVpGH&RVWD5LFD\WXYRHODSR\RÀQDQ ciero del Banco Mundial. El BM aportó 100 000 dólares, y luego, 40 000 más.

Tomado de: Costa Rica: negocio con calidad sostenible. EntornoInteligente.com. Disponible en . Recuperado el 22 de agosto de 2012.

Para el diagnóstico organizacional es muy importante que se realice un análisis de la emSUHVD HQ UHODFLyQ FRQ VX HQWRUQR \ GHÀQLU GH TXpPDQHUDVHFRPSRUWDDSDUWLUGHODVLQÁXHQ cias del ambiente. De ello se extrae información sobre las políticas de la organización y su visión del mundo, por ejemplo, de la economía

R OD WHFQRORJtD (O GLDJQyVWLFR ÀQDOL]D FRQ OD descripción del impacto que dicha cultura tiene sobre el desempeño de la compañía y cómo inÁX\HHQODHVWUDWHJLD El impacto de la cultura organizacional se hace evidente principalmente en la efectividad. Tal efectividad en la conducción de las

Capítulo 1 La cultura organizacional

está relacionada con los elementos de la cultura. Por ejemplo, se obtienen datos de la historia de la compañía, los miembros fundadores, los signos y símbolos que la caracterizan, los valores, el know how, y más. Algunos instrumentos se aplican a los directivos y otros a todo el personal. El analista pregunta, además, por el origen de los procesos de la organización, es decir, cómo

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

10 actividades de una empresa puede entenderse a partir del crecimiento, la productividad, la satisfacción laboral, la estabilidad, la rentabilidad y las acciones de responsabilidad social que emprenda la organización (Toca y Carrillo, 2009). La cultura organizacional puede tener un efecto sobre el progreso y la renovación de la HPSUHVD6LQRVHWRPDQHQFXHQWDORVFRQÁLFWRV relacionados con la falta de integración de los miembros o con la disminución en el desempeño, las consecuencias serán considerables. Pirayej et al. (2011) observan que las últimas investigaciones en cultura organizacional apuntan hacia su efecto sobre el comportamiento y la exploración de la manera en que los valores se desarrollan y mantienen para lograr que los trabajadores se comprometan con ellos y fortalezcan la cultura. Estas empresas se caracterizan por obtener buenos puntajes en satisfacción laboral, alto nivel de motivación y mínimo porcentaje de renuncias. Si las empresas de hoy otorgan un peso sigQLÀFDWLYRDOFDSLWDOKXPDQRHVSHUDQGHVXVHPpleados más que el mero cumplimiento de las tareas que corresponden a sus respectivos puestos. Con la cultura corporativa se busca que los empleados adopten una actitud positiva hacia los objetivos de la organización y tengan interés por desarrollar competencias profesionales y personales, así como por presentar nuevos proyectos de mejora en la empresa.

5. Formación y conservación de la cultura organizacional La cultura de una organización se forma con el paso del tiempo. Según Miranda (2008), esto es posible gracias a la permanencia de los fundadores o de los primeros directivos, pues en una empresa de alta rotación es difícil que se consoliden los valores. La visión de los miembros fundadores, por lo general, permanece instalada en la conciencia de la organización, aunque se debilita conforme pasa el tiempo y los nuevos directivos y empleados encuentran sus propias vías para resolver los problemas y las demandas del pre-

sente; sin embargo, aun en este caso se trata de una adecuación o readaptación de los valores y ODÀORVRItDDQWHULRUHV La cultura inicial, entonces, parte de la visión de los miembros fundadores y se transmite a los primeros colaboradores, quienes la incorporan de manera directa y más duradera. La visión original es muy particular y se va adaptando en función de la experiencia que obtienen los primeros trabajadores de la empresa. Para Robbins (2004), la visión y la misión de los fundadores no están ligadas a costumbres ni ideologías. La cultura se forma al adoptar una serie de procedimientos estándar para efectuar las actividades correspondientes dentro de la organización. Esto se logra con la repetición y posterior retención de estas soluciones, con lo cual se asegura la permanencia de tales conductas en las siguientes generaciones de trabajadores. Por tanto, la evaluación que se enfoca en seleccionar nuevos empleados debería responder si el postulante encaja o no en la cultura de la empresa. Según Schein (1990), en todas las empresas la cultura organizacional se forma con el objetivo de enfrentar dos grandes desafíos: la adaptación externa y la integración interna. Para adaptarse, la organización requiere tener claras su misión y su estrategia, sus metas y los medios necesarios para lograrlas. Además, deben establecer criterios de medición que evalúen en qué grado se han alcanzado dichas metas. Para integrarse, HV SUHFLVR TXH OD RUJDQL]DFLyQ LGHQWLÀTXH ORV PHGLRV GH FRPXQLFDFLyQ HÀFDFHV ORV FULWHULRV para establecer equipos de trabajo, las reglas y normas para la adquisición o pérdida de poder, así como estatus y sistemas de premios y castigos para incentivar las conductas deseables. Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional surge cuando los miembros de la organización comparten conocimientos y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la socialización. La cohesión del grupo hace posible la formación de la cultura. Al compartir un lenguaje, esWDEOHFHUOtPLWHVHQWUHVXVPLHPEURVGHÀQLUVXV estándares de selección de nuevos integrantes, ÀMDUPHWDVFRPXQHV\FRQVWLWXLUQRUPDVGHWUD-

11 penderá de la fortaleza o la debilidad de la cultura que la organización ha construido. La cultura fuerte se caracteriza porque los YDORUHVVHKDOODQELHQGHÀQLGRV\VHKDQGLYXOgado correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes de la organización. La fortaleza o el vigor de la cultura guardan relación con el grado de aceptación que los valores de la organización tienen entre los empleados, su involucramiento y compromiso con la empresa. Según Hellriegel et al. (2009) se genera una cultura fuerte cuando los elementos culturales proyectan un mensaje único y consistente a la vez, y cuando todos los miembros comparten un mismo estilo de conducirse, resolver problemas, cumplir metas y tratar con los clientes y proveedores. En consecuencia, las empresas que tienen este tipo de cultura presentan patrones predecibles y estables de comportamiento. Fernández (2010) considera que una cultura IXHUWHJHQHUDFRKHVLyQÀGHOLGDG\FRPSURPLVR con la empresa, lo que disminuye el porcentaje de renuncias y la rotación de personal. $OWDI   DÀUPD TXH XQD FXOWXUD IXHUWH SUHYLHQH FRQÁLFWRV HQWUH ORV HPSOHDGRV \ ORV gerentes; asegura, además, que cada empleado se sienta valorado y comparta la orientación de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte y homogénea no garantiza que la resolución de problePDVVHOOHYHDFDERVLHPSUHGHIRUPDHÀFD](V posible que los factores externos o ambientales superen los recursos potenciales de una cultura fuerte, como el compromiso y la cohesión, si es que se vuelve rígida en sus procedimientos o en la toma de decisiones y no responde al aprendizaje o la innovación. Una cultura fuerte pero rígida puede retrasar el logro de las metas de la organización. 6L OD FXOWXUD HV HVWDEOH \ ÁH[LEOH D OD YH] entonces su fortaleza puede asociarse con el buen desempeño. Entre sus recursos potenciales se descubren la consistencia y la coherencia en la toma de decisiones y la orientación hacia el futuro. Según Schein (1990), el contenido y la fortaleza de una cultura no deben determinarse por los fe-

Capítulo 1 La cultura organizacional

EDMR\DXWRULGDGHQWUHRWURVDVSHFWRVVHDÀDQza el proceso de adquisición de la cultura y su mantenimiento. La formación de una cultura organizacional se relaciona también con la experiencia en el manejo de situaciones imprevistas y crisis, en las TXH VDOHQ D ÁRWH PXFKRV DVSHFWRV LGHROyJLFRV particulares, creencias religiosas, espirituales, supersticiones, cábalas, entre otros elementos. Una cultura se adquiere desde el éxito, pero también desde el fracaso. Las respuestas exitosas para la resolución de problemas se repetirán hasta que ya no funcionen y los líderes propongan nuevas alternativas que se transmitirán de manera gradual. El fracaso, por el contrario, provocará que se descarten las estrategias fallidas. Con esto se entiende que la creación de una cultura es compleja, pues se requiere una inversión de tiempo, dinero y conocimientos D ÀQ GH ORJUDU VRVWHQLELOLGDG HQ ODV UHODFLRQHV que dentro de la organización se establecen entre los miembros, pero también con los accionistas, clientes y proveedores que interactúan externamente. La formación de la cultura organizacional consta de dos etapas. En la primera, los elementos culturales que aún no se consolidan transitan por un proceso de experimentación real en las actividades cotidianas y en el intercambio social; se reestructuran algunos contenidos previos y se complementan o validan otros. En la segunda etapa, dichos contenidos se consolidan, se enriquecen y se interiorizan como parte de la cultura (Pérez, 2009). La cultura, pese a haber sido incorporada por los miembros de la empresa —y aunque sea idenWLÀFDEOHSDUDHOUHVWRGHODVSHUVRQDVIXHUDGHOD organización—, nunca se considera plenamente formada. El aprendizaje de la cultura es un proceso dinámico que no está libre de cambios; de modo constante se aprenden distintos aspectos de la cultura de la organización y se incorporan nuevos elementos como consecuencia de los cambios que ocurren en el ambiente externo. Si bien todas las organizaciones muestran una cultura propia, el impacto en el comportamiento GHVXVLQWHJUDQWHVHVYDULDEOH6XLQÁXHQFLDGH-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Ejemplo: cultura como fuente de identidad Arraigo empresarial: cuestión de valores Evocar recuerdos en fechas de aniversarios corporativos, celebrar cumpleaxRV HQ OD RÀFLQD HVFRJHU ORV FRORUHV para los uniformes, respetar las condiciones de trabajo, brindar atenciones a los hijos e hijas de los empleados, evitar el tuteo con los jefes, cumplir los horarios y otras actividades puntuales que dinamizan la realidad empresarial son acciones que tienen relación con el amplio mundo de los valores que muchas veces son compartidos por la identidad que tienen las personas de una misma nacionalidad.

Raíz corporativa Al dilucidar la importancia de la formación en cultura que se promueve desde las empresas, el vicepresidente de

Relaciones Corporativas de Farmatodo (9HQH]XHOD $QWRQLR/ySH]2UWHJDDÀUPD que esta actividad es de tal importancia que permite, desde el entorno individual al colectivo, un mejor reconocimiento de los gustos y limitaciones. “Entender nuestras claves históricas, culturales y psicológicas es esencial para blindar culturas corporativas sólidas. La inversión en cultura es una manera de invertir en conocimiento, y solo el coQRFLPLHQWR QRV SHUPLWH FUHFHUµ DÀUPD Ortega. También explica que dicha inversión debe darse desde adentro hacia afuera, es decir, hacia adentro para mejorar la condición de los empleados y colaboradores, y hacia afuera en referencia a las comunidades a las cuales sirven las empresas.

Adaptado de: Patricia Pérez, “Arraigo empresarial: cuestión de valores”. En: La Responsabilidad Social Empresarial en Venezuela, 10. Disponible en . Recuperado el 5 de junio de 2012.

nómenos culturales visibles, sino de manera empírica; por esta razón hace énfasis en su estudio. Para Meléndez (2008), la fortaleza de la cultura puede medirse tomando en cuenta el núPHUR GH SXHVWRV VLJQLÀFDWLYRV HQ OD RUJDQL]D ción y el grado en que los supuestos o creencias son compartidos entre los miembros, así como el orden de prioridades que manejan. Otros factores asociados con la fortaleza de la cultura de una organización son el tamaño, los años de funcionamiento, la baja rotación de los HPSOHDGRV \ OD SHUPDQHQFLD R LQÁXHQFLD GH los miembros fundadores. Además, entre los factores que hacen posible la solidez y fortaleza de la organización, Fer-

nández (2010) incluye los siguientes: la homogeneidad del equipo directivo, el tiempo que los fundadores han trabajado con la siguiente generación de directivos, la intensidad de las experiencias compartidas con el grupo y sus formas de aprendizaje. Según Espinoza y García (2011), una cultura organizacional fuerte puede ser una oportunidad para que todos los integrantes de la organización participen en la toma de decisiones, mejoren el desempeño y contribuyan al desarrollo de la empresa. En el lado opuesto se encuentra la cultura débil. En tal caso, el comportamiento de los coODERUDGRUHVQRUHFLEHODLQÁXHQFLDGHORVYDOR

13 FXDQGRHODSUHQGL]DMHVHJXtD\SODQLÀFDKDFLD la efectividad. En el proceso de conservación de la cultura, todos los integrantes del grupo desempeñan un papel muy importante, pues aportan sus expectativas y moldean la cultura con su propia personalidad y sus conocimientos. Asimismo, en ODWRPDGHGHFLVLRQHVWDPELpQLQÁX\HHOHVWLOR y su aceptación por parte de la mayoría de los miembros. Prácticas como el reforzamiento positivo y la crítica promueven el aprendizaje y el mantenimiento de la cultura, es decir, el trabajador necesita saber si su desempeño es correcto y necesita reconocimiento, pues si no lo recibiera la cultura no calaría en él. Para Robbins (2004), una vez establecida la cultura, existen prácticas que permiten que se mantenga viva, pues proveen de experiencias semejantes a los miembros de la organización. Entre dichas prácticas se encuentran algunas técnicas de recursos humanos que refuerzan la cultura, como el proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, la concesión GH EHQHÀFLRV \ UHFRPSHQVDV HO GHVDUUROOR GH una línea de carrera, la capacitación, las promociones, entre otras. Se selecciona al personal de tal forma que sea posible predecir su capacidad para adaptarse a la cultura de la organización y seguir sus valores principales. Luego de que los nuevos miembros empiezan a trabajar, se guían por la conducta de los directivos para saber cuál es el comportamiento correcto y qué está prohibido en el ámbito laboral. Arbaiza (2010) menciona otros factores que favorecen el mantenimiento de la cultura a lo largo del tiempo y a partir de los cuales los empleados aprenden, por citar un caso, de las reacciones de los directivos frente a ciertos incidentes o crisis. Otras fuentes de aprendizaje de la cultura serían el modelado, la enseñanza y la asesoría de funciones, la asignación de premios y estatus, los relatos organizacionales y los criterios de reclutamiento, selección, ascensos y despidos. 7RFD \ &DUULOOR   UHÀHUHQ TXH SDUD XQ buen funcionamiento organizacional se necesita una cultura que contemple, por lo menos, los

Capítulo 1 La cultura organizacional

res de la empresa, pues estos no se perciben con claridad. Tal situación puede presentarse en las grandes compañías que muestran una amplia GLYLVLyQ GH GHSDUWDPHQWRV OR TXH GLÀFXOWD OD XQLÀFDFLyQGHORVFULWHULRV\ODVSULRULGDGHVGH la organización como un todo. Una cultura débil también puede ser consecuencia de una organización jerárquica en la que los valores de los directivos no están alineados con los de los empleados de los demás niveles. Si los valores individuales pesan más que los grupales es difícil que puedan cambiarse, y así ocurre un desencuentro que debilita la cultura de la empresa. En los últimos años, una tarea importante de los gerentes y los profesionales de recursos humanos y comunicaciones ha sido encontrar diferentes medios para fortalecer la cultura organizacional. Con base en esta premisa, se enIDWL]D OD LGHQWLÀFDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV FRQ la empresa. Es común, entonces, que se creen frases o eslóganes que funcionan como una especie de mantra para que tanto empleados como clientes incorporen de forma atractiva y duradera la cultura de la empresa. La fortaleza de la cultura de una empresa SXHGHVHULGHQWLÀFDEOHJUDFLDVDFLHUWDVFDUDFWHrísticas que deberían ser evidentes para todos o la mayoría de sus miembros; por ejemplo, si son FDSDFHVGHLGHQWLÀFDUODVFUHHQFLDVSULQFLSDOHV si conocen los lemas que la rigen, si tienen claro GHTXpPDQHUDORVYDORUHV\ODVFUHHQFLDVLQÁXyen en las actividades programadas de la empresa en el quehacer diario y si consideran que funcionan para alcanzar el éxito. En cuanto a la conservación de la cultura, Miranda (2008) considera que es un proceso complejo de intercambio y relaciones. La cultura se mantiene por medio del aprendizaje de los elementos que la componen; sin embargo, estos cambian conforme se incorporan a la empresa nuevos valores, que quizá no sean congruentes con los de los trabajadores. Aquellos que no se adaptan pueden ser rechazados por el grupo o aislarse ellos mismos. Entonces, hay más probabilidades de mantener la cultura

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

14 siguientes requerimientos que garantizarían su permanencia, con la salvedad de que no existen modelos perfectos y aplicables a todas las realidades: 1. Desarrollar la rendición de cuentas entre el personal y los directivos. 2. Transmitir con coherencia los aspectos culturales. 3. Pensar y actuar de forma consistente. 4. Estar a la par con los requerimientos competitivos del mercado mundial. 5. Adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Los distintos aspectos de la cultura se mantienen y transmiten principalmente gracias a la socialización, que es un proceso con múltiples implicaciones y vías; permite que los nuevos miembros aprendan el manejo y la cultura de la empresa, información que para Hellriegel et al. (2009) los integrantes más antiguos transmiten a los más jóvenes. La socialización organizacional puede establecerse con claridad cuando se siguen algunos pasos en el ingreso de una empresa, por ejemplo, la inducción al puesto y la capacitación. En muchas grandes empresas se reproducen videos institucionales que muestran su historia, sus normas y reglamentos, así como otros elementos de su cultura corporativa. También es posible que estos lineamientos se detallen en documentos impresos, como el reglamento interno. No solo la socialización organizacional es clave en la etapa de ingreso de los nuevos inWHJUDQWHVVLQRTXHVHPDQLÀHVWDFXDQGRRFXUUH algún cambio en la estructura del grupo; tal es el caso de las promociones o los despidos, pues las relaciones entre los miembros se reacomodan. Este proceso de socialización puede generar emociones y reacciones diversas que deben tomarse en cuenta para que las personas transiten por dichos cambios de la mejor manera posible. Asimismo, es necesario que los directivos LGHQWLÀTXHQ VL OD VRFLDOL]DFLyQ VH OOHYD D FDER de forma tal que los integrantes se adapten y no se sientan confundidos o ignorados por el resto de los trabajadores.

Miranda (2008) indica que, en la actualidad, la socialización se percibe también como una forma de control indirecto, en reemplazo de los métodos de control directo. Maanen (1989, citado por De Souza, 1998) realizó estudios sobre la socialización cultural HLGHQWLÀFyGLVWLQWDVHVWUDWHJLDV\SURFHVRV(Q la socialización formal, el integrante aprende la cultura de forma anticipada a través de la persona encargada de enseñarla y transmitirla. La socialización informal, en cambio, se produce cuando el nuevo integrante aprende la cultura sobre la marcha y por su propia experiencia. Es posible brindar una socialización grupal o una individual, que puede ser más efectiva pero más costosa. La socialización puede, asimismo, VHUVHFXHQFLDORQRVHFXHQFLDOFRQHWDSDVÀMDVR variables. También se aplican estrategias de socialización por competición cuando se ofrecen ascensos o recompensas. La elección de estas estrategias depende de si los directivos esperan la alineación de los nuevos integrantes o si desean diversidad en la fuerza de trabajo.

6. Características de la cultura organizacional De acuerdo con Chiavenato (2007, citado por Espinoza y García, 2011), la cultura corporativa muestra las siguientes características: regularidad en los comportamientos observados, normas (patrones guía sobre la manera de hacer ODVFRVDV YDORUHVSUHGRPLQDQWHVÀORVRItDUHglas (patrones de comportamiento dentro de la organización) y clima organizacional (el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo, las relaciones internas y externas). 5REELQV LGHQWLÀFDVLHWHFDUDFWHUtVWLFDV que evidencian la cultura de una organización: 1. Autonomía individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen para ejercer su iniciativa en la organización. 2. Estructura: el conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

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Al evaluar a la organización a partir de todas estas características, es posible elaborar un perÀOHQHOTXHVHGHVFULEDFyPRVHKDFHQODVFRVDV en la empresa y se evidencia el comportamiento de los miembros (Robbins, 2004). Para Sepúlveda (2004), la cultura organizacional se caracteriza por transmitir identidad a los integrantes de la organización, facilitar su compromiso y ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Lo anterior permite reducir la ansiedad y la inquietud que surgen en los trabajadores cuando ingresan en un ambiente desconocido para ellos. Newstrom y Davis (1993, citados por Vargas,   LGHQWLÀFDQ FLHUWRV UDVJRV FXOWXUDOHV GHQtro de la organización. La cultura se caracteriza por ser única y distintiva, implícita, integrada y consistente, estable, simbólica, orientada hacia la perpetuidad, intangible, aceptada por la mayor parte de los miembros y abierta. Schein (1990) propuso un modelo de tres dimensiones o niveles en los que se desarrolla la cultura de una empresa: ‡ Primer nivel: incluye aspectos observables dentro de la organización, por ejemplo, el ambiente físico (mobiliario, arquitectura, equipos, documentos y más) y la imagen

que proyecta el personal, o los códigos de vestuario y de conducta en el trabajo. Si bien estos datos son una manifestación de la cultura organizacional, es posible que no se encuentre una relación entre ellos y la lógica interna de la cultura empresarial, por lo que pueden interpretarse erróneamente en caso de que no se comparen con los datos observados en los demás niveles. ‡ Segundo nivelVHUHÀHUHDODPDQHUDHQTXH los miembros explican lo que dicen y hacen, dentro del contexto del primer nivel, en términos de los valores que orientan su conducta dentro de la organización; se analiza VX JUDGR GH LGHQWLÀFDFLyQ FRQ ORV YDORUHV de la empresa, que pueden ser comprendidos en una dimensión ideal o racional. ‡ Tercer nivelVHUHÀHUHDODVSUHPLVDV\YHUGDGHVEiVLFDVTXHMXVWLÀFDQHOFomportamiento de los miembros en la organización. Son ideas que, al ser validadas en su momento, se incorporaron gradualmente en el inconsciente y se generalizaron a todos los integrantes. Este nivel explica los anteriores. De acuerdo con este modelo, el rol del líder es indispensable en la creación y el reforzamiento de los elementos de la cultura de la organización, pues la solución de problemas o contingencias descansa sobre sus experiencias, conocimientos y personalidad; ello garantiza que el grupo acepte y adopte las opciones de solución que proponga. Para Chiavenato (2007, citado por Espinoza y García, 2011), la cultura organizacional es como XQ LFHEHUJ ÀJXUD   SRU OR TXH FXHQWD FRQ dos dimensiones: todo aquello que asoma de la VXSHUÀFLH\WRGRORTXHVHHQFXHQWUDGHEDMRGH ella. La punta del iceberg comprende los aspectos observables de la organización y que son manifestaciones de su cultura; así tenemos: la infraestructura de la empresa, el tipo de instalaciones, los colores que utiliza, la tecnología, la descripción de puestos, las metas y prácticas administrativas y toda la imagen que pretende mostrar a sus clientes. La parte no visible —la

Capítulo 1 La cultura organizacional

3. Apoyo: el grado de ayuda y cordialidad que los gerentes muestran hacia sus subordinados; puede ser entendido como compañerismo. 4. Identidad: la medida en que los miembros VH LGHQWLÀFDQ FRQ OD RUJDQL]DFLyQ HQ VX conjunto más que con su grupo o puesto de trabajo. 5. Recompensa para el desempeño: la medida en la cual la distribución de premios al personal se basa en criterios relativos a su desempeño. 6. 7ROHUDQFLDGHOFRQÁLFWRHOQLYHOGHFRQÁLFWR presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo: el grado en que se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Aspectos formales y manifiestos

Aspectos informales y profundos

Figura 1.1 La cultura organizacional como un iceberg, según Chiavenato.

que está sumergida—, en cambio, está compuesta por aspectos intangibles y profundos que no es posible observar ni percibir con facilidad, pues se trata de los factores psicológicos y emocionales que dan forma a la cultura de la empresa. La parte oculta del iceberg está constituida por los DVSHFWRVLQIRUPDOHVODVLQÁXHQFLDVHQWUHORVJUXpos y las actitudes de las personas. /RTXHHVWiHQODVXSHUÀFLHSXHGHVHUPRGLÀcado sin problema; sin embargo, los factores ocultos son más difíciles de cambiar, lo que solo se consigue con un prolongado trabajo de reaprendizaje, en especial cuando se trata de los estratos más profundos de la cultura como los prejuicios y las creencias inconscientes. Con base en los estudios de Schein y Lundberg, Toca y Carrillo (2009) han establecido tres dimensiones que abarcan las manifestaciones de la cultura de una empresa: esencial, estratéJLFD\PDQLÀHVWD ‡ Dimensión esencial: corresponde a la capa más profunda de la cultura; se sostiene por

las premisas que impactan en los pensamientos y las acciones que guían el rumbo de la empresa. Los elementos presentes en esta dimensión son los valores, los supuestos, las ideologías y el conocimiento. Estos se explicarán con más detalle en la próxima VHFFLyQTXHVHUHÀHUHDORVFRPSRQHQWHVR elementos de la cultura organizacional. ‡ Dimensión estratégica: concierne a un nivel intermedio de la cultura puesto que comprende su esencia, pero también dispone sus aspectos externos y tangibles. Responde a las convicciones de los líderes y PXHVWUD HO XVR GH VX LQÁXHQFLD \ SRGHU para lograr los objetivos de la organización. La dimensión estratégica se basa en las creencias de los líderes sobre la visión de la empresa, las expectativas del mercado para satisfacer a clientes y accionistas, la competencia y la dirección interna; es decir, se fundamenta en sus creencias sobre cómo debe ser el manejo operativo.

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Para comprender la complejidad de las dimensiones de la cultura organizacional es necesario incluirlas en el marco de una tipología; sin embargo, es preciso considerar que muchas emSUHVDVSUHVHQWDQXQDWLSRORJtDLQGHÀQLGDRFRQ características variables, según su fortaleza o los cambios por los que atraviesan. Es posible que distintos tipos de cultura coexistan en una misma empresa y que, por lo general, uno de ellos prevalezca, según el sector de su actividad económica. Toca y Carrillo (2009) recogen esta tipología elaborada por Cameron y Quinn en 1999, y que también está constituida por estructuras organizacionales (que se desarrollan desde otro enfoque en el capítulo 4): ‡ Cultura grupal o de clan: se caracteriza por la cooperación de los integrantes para lograr resultados colectivos; aquí se valora el compañerismo, la preocupación por los demás y la ayuda constante, de tal manera que se forme una verdadera cohesión. La toma de decisiones es participativa y busca el consenso para lograr el compromiso y la lealtad hacia la empresa. Las personas se LGHQWLÀFDQFRQORVHPSOHDGRV\ODYLVLyQGH la compañía por medio de emociones positivas y valores morales. El líder se considera un padre o mentor que facilita esta sensación de pertenencia y equidad. Los directivos llegan a los empleados de manera emocional. Esta cultura podría describirse como familiar, pues es amistosa y se comparten experiencias. La organización se mantiene viva por la tradición y por un fuerte sentimiento de lealtad y compromiso. ‡ Cultura adhocrática (ad hoc) o de desarrollo: se caracteriza por su capacidad de innova-

ción y dinamismo. Valora a los integrantes que tienen potencial para generar ideas nuevas y creativas, iniciativa propia y que emprenden nuevos proyectos. Se asumen riesgos y se da importancia a las tareas y al emprendimiento de los trabajadores en cuanto a productos y servicios con miras al incremento de su rentabilidad. El trabajo es ÁH[LEOHRULHQWDGRKDFLDODDXWRJHVWLyQ\DO empoderamiento. Se puede describir como una cultura inspirada en las instituciones sociales. ‡ Cultura jerárquica o burocrática: se caracteriza por la estandarización de los procedimientos y las actividades, así como por el establecimiento de rutinas para llevarlos a cabo. Los mandatos surgen de forma vertical desde los directivos hacia los subordinados; los roles y tareas están muy deÀQLGRVHQHODVSHFWRIRUPDO\ODHVWUXFWXUD de la organización es jerárquica. Es propia de empresas que buscan una organización y FRRUGLQDFLyQ HÀFLHQWH SDUD TXH ODV SROtWLcas y reglas sean incorporadas por todos los miembros, y que tienen un comportamiento y una dirección estables que siguen XQDSODQLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD(QHPSUHVDV con este tipo de cultura se espera que los trabajadores permanezcan en sus puestos por largo tiempo. Los colaboradores tienen expectativas de seguridad, ascenso y remuneración. Asimismo, se valoran los rangos, la estabilidad y la seguridad laboral. Los líderes no asumen riesgos, sino que son conservadores. También se le conoce como “cultura consistente” y es propia de las fuerzas armadas. ‡ Cultura racional u orientada hacia el mercado: EXVFDODSURGXFWLYLGDG\ODHÀFLHQFLDSDUD lo cual motiva a sus miembros a desarrollar KDELOLGDGHVSDUDHOFUHFLPLHQWRFLHQWtÀFR\ tecnológico de la empresa y estar a la par de las demandas del mercado y de los clientes. Ofrece productos, servicios y procesos de calidad para superar a la competencia. Se le denomina “cultura del logro” porque sus directivos y empleados se rigen por me-

Capítulo 1 La cultura organizacional

‡ 'LPHQVLyQPDQLÀHVWD: es el nivel externo; está compuesta por elementos visibles que conGXFHQ D TXH ORV LQWHJUDQWHV LGHQWLÀTXHQ problemas y experimenten las actividades y situaciones de forma similar. Puede decirse que engloba el know how de la organización o todas las prácticas institucionales. Sus elementos son el lenguaje, los rituales, las historias, los artefactos, entre otros.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

18 tas. Es un tipo de cultura formal en la que prevalecen el control del desempeño y la calidad del trabajo realizado. La empresa permanece viva porque gana prestigio a partir de los resultados objetivos del trabajo y de su posicionamiento en el mercado. Los líderes no toman riesgos y son competitivos. El personal valora la estabilidad y formalidad del trabajo. Por su parte, Rahmati, Darouian y AhmanGLQLD   LGHQWLÀFDQ WUHV WLSRV GH FXOWXUDV organizacionales: ‡ Culturas alienadas: asumen que seguir las reglas y los procedimientos formales es más LPSRUWDQWHTXHUHVROYHUORVFRQÁLFWRVVXE\D centes en la organización. Es decir, que los problemas se resuelvan o no es algo que pasa a segundo plano, pues se espera que los trabajadores cumplan con las actividades programadas de manera formal y así conserven HOHPSOHR'HHOORVHLQÀHUHTXHVHWUDWDGH culturas autoritarias en las que quienes no estén de acuerdo con las políticas tienen dos caminos: salir del sistema o aceptar esta situación sin protestar. Los directivos no consultan sus decisiones con los demás. Las relaciones interpersonales que se establecen entre los grupos responden a un criterio racional y calculador. La lealtad hacia la empresa es forzada. ‡ Culturas democráticas: los miembros tienen voz y si no concuerdan con el manejo o las actividades de la empresa pueden expresarlo sin riesgo de ser despedidos o de TXHVHSURGX]FDQFRQÁLFWRV'HHVWHWLSR de culturas se espera un estilo de resolución de problemas que se caracterice por la cooperación y la colaboración. Hay un involucramiento moral en las relaciones que se establecen entre los grupos, las cuales son interactivas, abiertas y persuasivas; se genera un ambiente amistoso y FRQÀDEOH ‡ Culturas antagónicas: cada integrante trabaja según sus propias convicciones e intereses. Son ambientes altamente competitivos en

los que surgen temores y sentimientos de amenaza por lo que hagan los demás para obtener resultados. Sus integrantes sienten que son manipulados o que perderán poder si ayudan a otra persona; perciben que es mejor guardar distancia del resto y traEDMDUVHJ~QVXVSURSLDVOH\HVTXHGHÀHQden en cualquier circunstancia. Son comuQHVORVFRQÁLFWRV\ODSRFDUHODFLyQFRQHO desarrollo de la empresa.

7. Componentes y elementos de la cultura organizacional Los miembros de la organización no solo se relacionan con el entorno social y transitan por una gran variedad de contingencias, sino que se UHFLEHQODLQÁXHQFLDGHODKLVWRULDGHODHPSUHsa, es decir, la visión de los fundadores y de los líderes emblemáticos del pasado. Esta visión, que da luz sobre el pensamiento de los directivos, se convierte en un referente para el desarrollo de la cultura. Según Allaire y Firsirotu (1992, citados por Espinoza y García, 2011), siguiendo un enfoque sistémico, la cultura está compuesta por tres sistemas principales: ‡ Sistema socioestructural: está constituido por las interacciones estructurales formales, las estrategias, las políticas, los procesos gerenciales y los elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento organizacional. (QWUHHVWRV~OWLPRVVHLGHQWLÀFDQORVREMHWLvos y las metas formales, las estructuras de autoridad y poder, los mecanismos de control, motivación y recompensas, así como los procesos de reclutamiento y selección; en otras palabras, todo el plan administrativo formal. ‡ Sistema cultural: compuesto por los elementos simbólicos y emocionales de la empresa como mitos, valores, ideologías, ritos, rituales, costumbres, metáforas, eslóganes, léxicos, glosarios, sagas, historias, tradiciones, artefactos simbólicos, logos, arquitectura y diseño, entre otros.

19 Vargas (2007) hace una categorización muy práctica de los elementos que conforman la cultura de una empresa: simbólicos, estructurales, materiales y conductuales. Dentro de estas categorías se agrupan todos los elementos que se describen en el cuadro 1.1, según Hellriegel et al. (2009).

Cuadro 1.1 Elementos de la cultura organizacional Premisas compartidas

Ideas y sentimientos que los miembros de la organización dan por hecho y consideran verdaderos.

Valores

Creencias básicas que los integrantes incorporan porque tienen sentido para ellos y las consideran importantes; permanecen estables a lo largo del tiempo. Ejemplos: la integridad, el respeto hacia los demás, la vocación de servicio, el trabajo en equipo, la calidad, la excelencia, entre otros.

Socialización

Proceso que permite introducir a los nuevos integrantes en la cultura de la empresa; esto se logra cuando los más antiguos los guían, modelan los roles, enseñan las normas, etc. También inicia con lo que se conoce como proceso de inducción.

Símbolos

Son los objetos visibles que se utilizan para representar un valor compartido TXH WLHQH XQ VLJQLÀFDGR HVSHFLDO SDUD OD HPSUHVD ORJRWLSRV XQLIRUPHV LQfraestructura, premios, himnos, entre otros.

Lenguaje

Sistema de signos verbales (orales o escritos) y no verbales que comparten los PLHPEURVGHODRUJDQL]DFLyQ\GHOTXHVHYDOHQSDUDWUDQVPLWLUVLJQLÀFDGRV especiales; por ejemplo, la manera de dirigirse unos a otros en el trato diario, la terminología que se usa en el servicio al cliente o las formas de comunicación mediante documentos formales.

Relatos

Casos, hazañas, leyendas y mitos exclusivos de la cultura de cada organización. Por ejemplo, la historia de cómo los miembros fundadores formaron OD HPSUHVD R OH SXVLHURQ QRPEUH HO UHODWR GH ORV ORJURV PiV VLJQLÀFDWLYRV obtenidos por los líderes de la organización o el descubrimiento de un nuevo producto o proceso de innovación. A medida que pasa el tiempo, por lo geQHUDOHVWRVUHODWRVEDVDGRVHQXQKHFKRUHDOLQWURGXFHQHOHPHQWRVGHÀFFLyQ

Prácticas

Incluyen los tabúes y las ceremonias, es decir, aquellas conductas que se prohíben en la organización, así como las actividades que generan sentimientos intensos y que se llevan a cabo en eventos. Un tabú en una empresa, por citar un caso, consistirá en pasar información a la competencia sobre un nuevo lanzamiento, mientras que ejemplos de ceremonia pueden ser las celebraciones de aniversario de la empresa que se efectúan de una forma particular y única.

Adaptado de: Hellriegel et al., 2009.

Capítulo 1 La cultura organizacional

‡ Sistema de colaboradores: lo integran todos los trabajadores que prestan servicios en la empresa y que contribuyen al desarrollo con conocimientos, competencias, valores, necesidades, motivaciones y más. Cada quien desempeña papeles o roles que responden a supuestos y expectativas.

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20 Martin (2004) categoriza los elementos como parte de las manifestaciones culturales, que incluyen prácticas tanto formales como informales. Entre las formales se encuentran los niveles de remuneración establecidos, la estructura de la jerarquía de la organización, la descripción de los puestos y cualquier otra política que se halle reglamentada en sus documentos. Entre las prácticas informales, que se relacionan con las normas de conducta dentro de la empresa, están las historias que describen cómo se hacen las cosas y que los empleados relatan a los nuevos integrantes, los rituales o celebraciones, el humor, la jerga y los aspectos físicos (infraestructura, uniformes, decorados, entre otras cosas). Freitas (1991, citado por Miranda, 2008) sistematizó la información encontrada en distintas investigaciones sobre cultura organizacional H LGHQWLÀFy ORV VLJXLHQWHV FRPSRQHQWHV FX\D base conceptual se origina en la antropología cultural: ‡ Valores: construidos por los directivos de acuerdo con los objetivos de la organización; muestran la prioridad que se otorga a ciertos aspectos del trabajo y a la información que se considera relevante para la toma de decisiones. También hacen evidente la importancia que se otorga a ciertos rasgos personales cuando se tiene un modelo de líder respetado. Los lemas de la empresa, en general, sintetizan la concepción de los valores esenciales. Asimismo, si existe una adhesión a los valores por parte de todos los miembros se obtiene mayor compromiso y lealtad con la organización y en la difusión de los valores a todo el entorno. Esta adhesión se basa por lo regular en que directivos y empleados comparten puntos de vista similares sobre la ética y concuerdan en que la satisfacción laboral es necesaria para el desarrollo personal. Todo ello hace posible que accionistas, clientes y SURYHHGRUHVVLHQWDQFRQÀDQ]DIUHQWHDHVtos valores compartidos. ‡ Ritos y ceremonias: responden a los valores de la organización pues son actividades que

se establezca para alcanzar ciertos objetivos, como salidas de integración para mejorar HO WUDEDMR HQ HTXLSR ÀHVWDV SDUD DJDVDMDU al personal o reuniones de amonestación para sancionar alguna conducta negativa, entre otras. Son políticas de la cultura de algunas empresas dar la bienvenida a los recién contratados o brindar reconocimiento público por el buen desempeño (por ejemplo, el empleado del mes). Los rituales se convierten en parte de la rutina para UHDÀUPDUDTXHOORTXHVHFRQVLGHUDLPSRUtante; existen los de tipo social, laboral, de reconocimiento y más. Un comportamiento que se rige de acuerdo con estos rituales está modelado para seguir convenciones y costumbres que se perciben como apropiadas dentro de la organización. ‡ Historias y mitos: son relatos que se cuentan una y otra vez a partir de hechos que ocurrieron en la realidad y que se transmiten a las nuevas generaciones de empleados; la manera en que un jefe resolvió un incidente o cómo se le ocurrió a alguien la idea de crear un nuevo producto de la empresa, por citar algunos. Estas historias ejempliÀFDQORVFRPSRUWDPLHQWRVHVSHUDGRV\ODV reacciones más apropiadas para ciertas situaciones. Se caracterizan por ser narradas como cuentos y generan entusiasmo al detallar experiencias concretas de personajes con los que los trabajadores pueden identiÀFDUVH \ TXH OHV UHVXOWDQ YHURVtPLOHV /RV mitos, por su parte, son historias que no se basan en hechos concretos, tienen su cuota GHÀFFLyQ\VREUHWRGRGHLGHDOL]DFLyQGH ciertos valores y comportamientos; pese a HOORWUDQVPLWHQGHPDQHUDHÀFD]ODSHUVRnalidad de la empresa. ‡ Tabúes: zonas prohibidas de la cultura de la organización, es decir, aquellos comportamientos que no están permitidos y que se rechazan; varían de una cultura a otra. ‡ Héroes: son los modelos en la organización. El héroe es la persona ideal con las cualidades que la empresa valora, por ejemplo, que es capaz de lograr objetivos, em-

21 Capítulo 1 La cultura organizacional

y actúan en el ámbito laboral tiene una imprender nuevos proyectos y relacionarse pronta tal que dirige su comportamiento adecuadamente con la gente. Por lo geneen otros aspectos de su vida. ral, en las organizaciones existen héroes a ‡ Actitudes: orientaciones positivas o negaquienes se hace referencia porque superativas para evaluar un objeto, una persona URQREVWiFXORVSDUDEHQHÀFLRGHODHPSUHo una situación; tienen un componente sa y recibieron un reconocimiento por ello. cognitivo, emocional y conductual. En la (VWDVÀJXUDVPRWLYDQ\JXtDQHOGHVHPSHempresa, el cambio de actitudes se halla en ño de los empleados. Para De Souza (1998), evolución constante, según las normas de el héroe es la encarnación de la persona emprendedora, intuitiva y con visión que imtrabajo. prime sus propias características a las de la ‡ Artefactos: término empleado por Schein empresa. Puede ser nato (aquel que cambió para describir aspectos visibles, como el el rumbo de la organización) o creado (la código de vestimenta de una empresa, la SHUVRQD TXH VXSHUy GLÀFXOWDGHV \ UHFLELy arquitectura o la tecnología que usa. un premio o condecoración por ello, digaToca y Carrillo (2009) incluyen también los PRVHOYHQGHGRUGHODxR /DLQÁXHQFLDGH los héroes natos es más profunda porque siguientes elementos en la dimensión más profunda de la cultura organizacional: ofrece modelos y patrones de desempeño. ‡ Normas: un tipo de leyes que se difunden en ‡ Supuestos: representan las premisas, las la organización, de manera que los miempercepciones, los pensamientos y los senbros sepan cómo seguir los procedimientos timientos compartidos que dan forma a la de trabajo y cuál debe ser su conducta. visión que se tiene de las cosas, desde cómo ‡ ComunicaciónVHUHÀHUHDORVPHGLRV\DOD deben establecerse las relaciones interpermanera en que se transmite la información sonales hasta la naturaleza de la verdad. dentro de la empresa, tanto en el ámbito ‡ Conocimientos: constituidos por las repreformal como en el informal, a nivel verbal sentaciones, los juicios, las explicaciones o no verbal; es un elemento indispensable y el entendimiento racional. Son muestra en la creación y el mantenimiento de la culde las habilidades cognitivas de los intetura. En la actualidad, la política de puertas grantes para procesar e interpretar datos y abiertas favorece el intercambio de opiniohechos. nes y sugerencias entre todas las áreas y entre todos los niveles de organización. También mencionan otros elementos, como un sistema de recompensas, decisiones de conMeléndez (2008), basado en investigaciones tratación, la estructura gerencial, estrategias sobre el tema, recopila otra terminología en frente al riesgo, códigos, estereotipos, legados, OR TXH VH UHÀHUH D ORV HOHPHQWRV GH OD FXOWXleyendas, tradiciones, uniformes y modos de ra organizacional, además de los valores y las subversión. creencias: &RPR HVWRV DXWRUHV DÀUPDQ OR LPSRUWDQ‡ Ideologías: también corresponden a creen- WH QR HV FXiQWRV FRPSRQHQWHV VH LGHQWLÀTXHQ cias que unen a la personas dentro de la sino de qué manera contribuyen para construir empresa; se habla de una ideología corpo- la cultura de cada empresa, según su contexto rativa cuando aquello que piensan, sienten particular.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Ejemplo: valores como elementos de la cultura Valores compartidos: la esencia de la mística Dentro de una organización, los valores marcan las sendas por donde transitan las acciones y las decisiones respecto a la forma en que se hacen los negocios, cómo se lidera a los colaboradores, con qué criterios se contrata a los proveedores, cómo se comparte la información y se administra la relación entre la vida personal y la vida laboral, entre otras cuestiones. Un ejemplo ilustrativo es el de una organización muy conocida por todos: 'LVQH\ (Q OD GHÀQLFLyQ GH VXV YDORUHV centrales, encontramos estos tres principales: creatividad, sueños e ilusión. Si uno examina las características de sus

SURGXFWRV YHUi UHÁHMDGR HQ HOODV HVWRV tres valores. Otro ejemplo es el de una organización TXH GHÀQH DOJXQRV GH VXV YDORUHV FHQ trales en relación con su negocio como la innovación y la conducta de intrapreneur. Estos valores se han enunciado en un lema ampliamente conocido: “En esta organización, más vale pedir perdón que permiso”. Los valores son las bases para el diseño de la vida interior de una organización. Por lo tanto, son fuentes de inspiración y motivación que impulsan a sus integrantes a generar emprendimientos internos con seguridad y sentido de dirección común.

Adaptado de: Luis Karpf, Valores compartidos: la esencia de la mística. Disponible en . Recuperado el 4 de junio de 2012.

8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional Según Altaf (2011), los investigadores han propuesto diversos modelos culturales para determinar el comportamiento organizacional y otros factores como la efectividad de la estrategia empresarial, las condiciones laborales, las renuncias de los empleados, el ausentismo y el desempeño. Asimismo, buscan comprender por qué la cultura puede convertirse en un elemento muy difícil de cambiar. En tal sentido, De Geus (1997) compara la empresa con un ser vivo que, si no cambia y se adapta, muere. Las empresas longevas —de las que no existen muchas en el mundo, según su investigación— son sensibles a su entorno,

WROHUDQWHV\FRQVHUYDGRUDVFRQVXVÀQDQ]DV\ tienen un gran sentido de identidad y cohesión. Como se verá a continuación en los modelos que evalúan la conducta organizacional, podría interpretarse como una cultura saludable que combina distintos estilos y estrategias.

Competing Values Framework (CVF) Cameron y Quinn (1999, citados por Sepúlveda, 2004) proponen un modelo denominado Competing Values Framework (CVF), que permite diagnosticar la cultura organizacional y la posibilidad de cambio de cuatro tipos de cultura dominantes que se describieron en la sección correspondiente: de clan, adhocrática, jerarquizada y de mercado; estas se aprecian en el cuadro 1.2.

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Flexibilidad y discreción

1. CLAN

2. ADHOCRÁTICA

Orientación interna e integración

Orientación externa y diferenciación 3. JERARQUIZADA

4. DE MERCADO

Estabilidad y control Tomado de: Cameron y Quinn (1999), citado por Sepúlveda, 2004, p. 11.

Con este modelo es posible observar si los PLHPEURVGHODRUJDQL]DFLyQVRQÁH[LEOHVDQWH los cambios del entorno o si la empresa permaQHFHHVWDEOH\FDSD]GHFRQWURODUODVPRGLÀFDciones que deba realizar. Quizá los colaboradoUHVSUHÀHUDQXQDIRUPDGHWUDEDMRHQODTXHVX comportamiento pueda variar según el entorno o, por el contrario, un estilo de hacer las cosas en el que se delimiten todas las condiciones de control, de modo que no haya lugar para dudas o imprevistos. Si se trata de una cultura que se orienta hacia el interior de la organización, entonces no se verá afectada de manera VLJQLÀFDWLYDSRUORVFDPELRVGHOHQWRUQRSHUR si, por el contrario, está orientada hacia afuera, VXODERUFRWLGLDQDUHFLELUiODLQÁXHQFLDGHIDFtores externos a la organización. El modelo, en consecuencia, se explica a SDUWLU GH GRV HMHV HO pQIDVLV \ OD ÁH[LELOLGDG El énfasis interno de una empresa muestra una tendencia evidente hacia el corto plazo, así como actividades predecibles y funcionamiento integrado de sus divisiones. Por otro lado, si el énfasis es externo la tendencia se orienta hacia el largo plazo y las actividades responden al logro y a la superación de la competencia. En la parte superior del modelo se indica la ÁH[LELOLGDGGHXQDFXOWXUDHVGHFLUODHVSRQWDQHLGDGGHVXVLQWHJUDQWHVSDUDGHMDUTXHDÁRre su individualidad; mientras que en la parte

inferior se indica la estabilidad y el control, en otras palabras su nivel de predictibilidad. Al observar el cuadrante del lado izquierdo, es posible deducir que la cultura del clan y la jerarquizada se orientan hacia lo interno y la integración de los miembros, lo que implica que se preocupan más por el desempeño del trabajador en el día a día. En el lado derecho se encuentran la cultura adhocrática y la de mercado, que se orientan hacia las fuerzas externas, es decir, buscan la satisfacción del cliente y de las personas en general. Toca y Carrillo (2009), con base en investigaFLRQHV VREUH HVWH PRGHOR DÀUPDQ TXH OD FXOtura varía según el tamaño de la compañía, el nivel de desarrollo de su industria y el sector en que opera (público o privado). Es frecuente que las empresas pequeñas tengan una cultura de clan y que las que trabajan dentro de una industria con un desarrollo maduro pertenezcan a una de mercado. Asimismo, las culturas de las industrias jóvenes tienden a ser ad hoc, mientras que las organizaciones estatales se manejan desde una cultura jerárquica. El CVF o modelo de valores en competencia se desarrolló a partir de la teoría de arquetipos del psiquiatra y psicoanalista Carl Jung, y permite analizar algunas características psicológicas profundas relacionadas con la conformación del liderazgo en la organización, el manejo del personal, los valores y los criterios de éxito.

Capítulo 1 La cultura organizacional

Cuadro 1.2 Competing Values Framework

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

24 Con el uso del CVF es posible medir seis indicadores: las características dominantes, los líderes de la organización, el estilo gerencial, los valores organizacionales, el énfasis estratégico y los criterios de éxito. Estos son los que VHFDOLÀFDQDODQDOL]DUORVUHVXOWDGRVGHODDSOLcación del instrumento, que es el cuestionario Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI), creado por Cameron y Quinn con base en el modelo. Al evaluar la cultura de la empresa según el CVF se observarán tendencias que no

Cuadro 1.3

necesariamente quedan en un tipo de cultura, sino que pueden abarcar aspectos de los cuatro FXDGUDQWHV$FRQWLQXDFLyQHMHPSOLÀFDPRVVHLV ítems del OCAI para una mayor comprensión de los indicadores que permiten diagnosticar la cultura de una empresa. Cada uno cuenta, a su vez, con cuatro ítems que se puntúan según un rango. Este puntaje se ubica sobre un diagrama similar al del modelo y permite visualizar el tipo de cultura que predomina y, por tanto, sus características preponderantes.

Indicadores del CVF

Indicador

Ítem

Características dominantes

La organización es un lugar muy personal, parecido a una familia; las personas disfrutan la compañía de otras.

Líderes de la organización

El liderazgo de la organización en general se usa como un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu emprendedor y la toma de riesgos.

Estilo gerencial

El estilo del manejo del recurso humano se caracteriza por un alto grado de competencia y exigencia.

Valores organizacionales

La organización permanece unida gracias a las políticas y las reglas; mantenerla en marcha es importante.

Énfasis estratégico

La organización enfatiza el desarrollo humano; el nivel de conÀDQ]DHVDOWRLJXDOTXHHOGHDSHUWXUD\SDUWLFLSDFLyQ

Criterios de éxito

/DRUJDQL]DFLyQGHÀQHHOp[LWRVREUHODSDUWLFLSDFLyQGHOPHUFDGR y el desplazamiento de la competencia; el liderazgo de mercado es la clave.

Tomado de: Cameron y Quinn (1999), citado por Salazar, 2008, pp. 93-94.

Modelo de dimensiones culturales de Hofstede $OWDI   UHÀHUH TXH HO PRGHOR GH GLPHQsiones culturales de Hofstede se construyó a partir de estudios que este realizó entre las décadas de 1980 y 2000 en 50 países. Con base en los resultados, categorizó la cultura organizacional de acuerdo con cuatro dimensiones: distancia de poder, aversión a la incertidumbre,

masculinidad-feminidad y colectivismo versus individualismo. ‡ Distancia de poder: es el grado en que las diferencias de poder y estatus son aceptadas en una cultura (Hofstede, 1980). Algunos países toleran las grandes diferencias entre clases sociales y niveles ocupacionales, mientras que otros no. En estos últimos (donde hay una baja distancia de poder)

25 ras individualistas valoran las necesidades y los intereses individuales; su premisa es que cada persona es dueña de su porvenir y que los resultados dependen de su propia iniciativa. El colectivismo, por el contrario, se orienta hacia el trabajo en grupo, y este grupo social contiene a los individuos. Son culturas cuyas premisas se basan en el bienestar común y el cumplimiento, de manera cohesionada, de trabajos de índole grupal. El modelo de dimensiones culturales de Hofstede es aplicable a las empresas. Es posible LGHQWLÀFDU ODV GLPHQVLRQHV TXH SUHYDOHFHQ HQ el manejo y en la organización de una compañía, lo que está ligado íntimamente al entorno y a la cultura de un país. Es interesante ver de qué manera este modelo cultural puede relacionarse con la efectividad en las organizaciones. En la investigación realizada por Altaf (2011) se encontró que la distancia de poder tiene un impacto negativo en la efectividad de una organización, mientras que la evitación de la incertiGXPEUHQRFDXVDXQLPSDFWRVLJQLÀFDWLYR0iV bien, cuando se evita la incertidumbre, según la misma investigación, la efectividad es mayor. Por otro lado, la masculinidad tampoco se asocia con una menor efectividad; tanto la masculinidad como la feminidad tienen buenos estándares de desempeño y efectividad. Por último, el colectivismo sí parece estar relacionado positivamente con la efectividad organizacional.

Modelo Denison Denison (1998), luego de 25 años de investigación, creó un modelo de cultura organizacional con base en su encuesta sobre el tema, que se aplicó a más de 5 000 compañías en todo el mundo. Este modelo investiga la cultura organizacional y su impacto en la efectividad de la empresa. Se compone de cuatro rasgos fundamentales: misión, adaptabilidad, involucramiento y consistencia. Cada uno de estos rasgos presenta, a su vez, tres índices derivados de los ítems que evalúa la encuesta, es decir, 12 índices en total.

Capítulo 1 La cultura organizacional

existe una gran capacidad de asociación gremial y se reclaman condiciones de trabajo favorables. Los países que tienen un nivel alto de distancia de poder, en cambio, muestran menos inconformidad y aceptan la distribución desigual. ‡ Aversión a la incertidumbre: Hellriegel et al.  GHÀQHQHVWDGLPHQVLyQFRPRODPHdida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones riesgosas o desconocidas. Las sociedades con una DOWDHYLWDFLyQGHODLQFHUWLGXPEUHSUHÀHUHQ reglas y situaciones predecibles, y evitan, SRUWDQWRHOULHVJR\ODDPELJHGDGRWUDV culturas, en cambio, toman riesgos. Las que cuentan con una baja evitación de la incertidumbre no se preocupan por prevenir situaciones ambiguas ni se conforman con aceptar las normativas de las autoridades. Por su parte, las que tienen una alta evitación de la incertidumbre minimizan los riesgos, se atienen a los procedimientos y valoran la tradición. ‡ Masculinidad-feminidad: es el grado en que la cultura enfatiza valores asociados con estereotipos masculinos (como agresividad y dominancia) o femeninos (compasión, empatía, emocionalidad, entre otras) (Altaf, 2011). También tiene que ver con la orientación de los roles de género en las ocupaciones laborales; en ciertos países estos roles están muy diferenciados, como Japón, donde se podría hablar de una conformación machista pues las mujeres difícilmente alcanzan cargos gerenciales. Las culturas masculinas se caracterizan por concentrarse en el desempeño y el desarrollo de la motivación para el reconocimiento laboral y económico, es decir, no se preocupan por las necesidades individuales de los trabajadores o por el clima laboral. En una cultura femenina, en cambio, la satisfacción laboral y el buen clima son importantes. ‡ Colectivismo-individualismo: es la medida en TXH VH SUHÀHUHQ DFFLRQHV LQGLYLGXDOHV R colectivas para manejar las diversas situaciones que pueden presentarse. Las cultu-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

26 ‡ Misión: según Denison (1998), las organizaciones con un buen desempeño tienen un propósito claro que explica a los trabajadores por qué se realiza el trabajo y cómo GHEHKDFHUVHHVGHFLUGHÀQHORVREMHWLYRV estratégicos de la empresa y los procedimientos para quienes laboran orientándose hacia el futuro y logrando un compromiso por parte de los líderes y de los demás miembros. Los índices de este rasgo son la dirección estratégica y la intención, las metas y objetivos y la visión. ¹ Dirección estratégica e intenciónVHUHÀHUHQ a tener alineado el propósito de la organización con las intenciones estratégicas y dejar en claro cómo cada quién puede contribuir y hacer la diferencia en la empresa (Altaf, 2011). Comprende estrategias de varios años y las prioridades de la organización. ¹ Metas y objetivos: están orientados hacia DVXQWRVHVSHFtÀFRV\GHFRUWRSOD]RSHUmiten a los trabajadores saber de qué manera sus labores cotidianas se relacionan con la visión y la estrategia de la empresa. ¹ Visión: representa el motivo por el cual se está en el negocio y lo que se quiere conseguir; implica la imagen compartida que se tiene de la empresa en un futuro. Da cuenta de los valores centrales y del corazón de la empresa. ‡ Adaptabilidad: se trata de organizaciones capaces de cambiar de acuerdo con las demandas del entorno. Las empresas adaptables efectúan acciones para enfrentar los desafíos que les ofrece el entorno y, de ser necesario, cambian. Si se adaptan, ello quiere decir que aprenden, que toman riesgos, pero que si se equivocan aprenden una lección del error y toman otro rumbo para mejorar e innovar. Todo lo que consideran valioso del entorno se interpreta y se incorpora al sistema de trabajo de la empresa y, por tanto, se consigue la ventaja competitiva y la sostenibilidad. Denison   DÀUPD TXH ODV QRUPDV \ FUHHQFLDV

de la organización sustentan su capacidad para interpretar el ambiente y traducirlo a su comportamiento interno. Para ello, necesita desarrollar su habilidad para percibir y entender a sus clientes y competidores, así como ser capaz de reestructurar la organización e implementar nuevas medidas con HOÀQGHDGDSWDUVH$TXtWDPELpQVHSXHGHQ medir tres índices: generar cambio, foco en el cliente y aprendizaje organizacional. ¹ Generar cambio HVWR VH UHÀHUH D DFHSWDU nuevas ideas para adaptarse a las necesidades del entorno y del negocio. Son organizaciones que anticipan los cambios y reaccionan ante las nuevas tendencias de su campo de acción. ¹ Foco en el cliente: hace referencia a las empresas que atienden las necesidades de clientes internos y externos, y que no solo buscan satisfacerlas sino también superar sus expectativas de servicio. ¹ Aprendizaje organizacional: se produce en las empresas que ganan experiencia de sus éxitos y fracasos; no culpan, buscan aprender una lección del error y encuentran oportunidades para innovar, adquirir nuevos conocimientos y destrezas, además de tomar riesgos fundados. ‡ Involucramiento: consiste en que las organizaciones efectivas otorgan poder e involucran a sus empleados en el desarrollo de la empresa. Trabajan en equipos, otorgan peso al desarrollo de capacidades y logran que los miembros se comprometan con su labor de tal manera que sienten que son una pieza que, en alguna medida, contribuye a los logros de la organización. Son empresas que se apoyan en lo informal y lo voluntario; no existen sistemas de control formales ni burocráticos (Altaf, 2011). En este rasgo hay tres índices que pueden medirse: empoderamiento, orientación hacia el trabajo en equipo y desarrollo de capacidades. ¹ Empoderamiento: es un proceso por el cual las personas tienen el poder, la autoridad

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‡ ConsistenciaVHUHÀHUHDOKHFKRGHTXHXQD organización es efectiva si está bien integrada, desarrolla una buena coordinación de actividades, los valores perduran a lo largo del tiempo y los líderes son capaces de incorporar diversas alternativas para el manejo organizacional. Cualquier sistema de trabajo, evaluación y control se establece mediante acuerdos y consensos, lo que favorece la efectividad. El tipo de administración de la empresa y los estilos de dirección son aceptados por los empleados, quienes se comprometen con la empresa y adoptan un método distintivo de hacer negocios. A nivel interno se tiene muy claro lo que se debe hacer y lo que no, lo cual es señal de una cultura fuerte. La estabilidad ocurre como resultado de la consistencia, que presenta tres indicadores que pueden medirse: valores centrales, acuerdo, así como coordinación e integración; sin embargo, una

empresa consistente no siempre es adaptable, pues también puede ser resistente al cambio. ¹ Valores centrales VH UHÀHUHQ D ORV YDORres corporativos que todos los miembros comparten y que otorgan a la empresa tanto identidad como consistencia en la toma de decisiones y en el comportamiento de los integrantes. ¹ Acuerdo: supone que es posible lograr un arreglo, aunque se trate de situaciones FRQÁLFWLYDV R FUtWLFDV HQ ODV TXH H[LVWDQ fuertes diferencias de opinión. El diálogo es clave, así como escuchar distintas perspectivas y formas de solución para conseguirlo. ¹ Coordinación e integración: son posibles cuando todas las unidades, los departamentos y las funciones trabajan de manera coordinada y en conjunto para alcanzar las metas de la organización y no solo las de su área. Entre los departamentos no existen obstáculos para la realización de los trabajos porque los empleados son conscientes de que su labor causa un impacto sobre la de los demás (Denison, 1998). &RPRVHREVHUYDHQODÀJXUDHOPRGHOR Denison consta de dos ejes: en primer lugar, el eje vertical representa el tipo de centralización de la cultura organizacional, que puede ser interna o externa; en segundo término, el eje hoUL]RQWDOVLPEROL]DVXJUDGRGHÁH[LELOLGDGTXH SXHGHVHUHVWDEOHHVWiWLFD RÁH[LEOH(VGHFLU las organizaciones capaces de adaptarse y con una misión clara están orientadas hacia afuera, mientras que aquellas que están involucradas y son consistentes se enfocan en lo interno. Las emSUHVDV DGDSWDEOHV H LQYROXFUDGDV VRQ PiV ÁH[Lbles y tienen mayor capacidad de cambio que las consistentes y que tienen la misión incorporada, reducen los cambios y colocan el énfasis en el control directivo y la estabilidad.

Capítulo 1 La cultura organizacional

y la iniciativa para encarar su trabajo con responsabilidad y decidir por sí mismas HQEHQHÀFLRSURSLR\GHODRUJDQL]DFLyQ En este modelo, el índice de empoderamiento muestra en qué áreas los empleados pueden tomar decisiones y qué aspectos escapan a su responsabilidad. Denison (1998) habla de organizaciones que promueven el empoderamiento informado. ¹ Orientación hacia el trabajo en equipo: se basa en el trabajo grupal, en el que cada quien siente que aporta algo para alcanzar metas comunes; se alienta la creatividad en las ideas, además del compañerismo. ¹ Desarrollo de capacidades: se relaciona con la importancia que la empresa da al mejoramiento de las habilidades del recurso humano para que este sea competitivo en el mercado; incluye diversas técnicas, como el entrenamiento, la capacitación, el coaching, entre otras.

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Dirección e intención estratégica Metas y objetivos

Enfoque hacia el cliente

ón

Ad ap tab ilid ad

Aprendizaje organizacional

isi M

Visión

Creación del cambio

Creencias y supuestos

Estabilidad Coordinación e integración

Empoderamiento

Inv

cia

Acuerdo

Co

to

en

ns

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cra

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Orientación hacia el equipo

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Flexibilidad

ist

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

Enfoque externo

Desarrollo de capacidades

Valores centrales

Enfoque interno

Figura 1.2 Modelo Denison de cultura organizacional. Tomado de: Avella (2010). Disponible en . Recuperado el 5 de junio de 2012.

9. El cambio cultural En ocasiones, el diagnóstico de cultura organizacional propone una serie de cambios que pueden HIHFWXDUVHFRQODÀQDOLGDGGHIRUWDOHFHUOD7UDQVformar la cultura quizá sea complicado, porque las formas de hacer las cosas se incorporan a la rutina de los integrantes sin que estos sean conscientes de que no se están desempeñando de manera adecuada. El cambio es difícil ya que implica adoptar actitudes, valores y conductas nuevos.

Según Schermerhorn et al. (2011), los directivos pueden cambiar los aspectos visibles de la cultura organizacional, por ejemplo el lenguaje, los eslóganes, los relatos, los ritos, entre otros. Los directivos tienen la capacidad de reinterpretar la información y darle un giro, según la cultura que quieran establecer en el momento actual de la empresa. Esto, sin embargo, requiere un periodo de adaptación. El cambio puede responder a la necesidad de la empresa de adaptarse a las demandas de la globalización, satisfacer a los clientes y afrontar

29 Para Hellriegel et al. (2009), un plan de cambio se formula mediante la articulación y la comunicación clara de la visión de la empresa y la generación de entusiasmo para que los demás integrantes implementen los cambios en el transcurso del tiempo. 0HOpQGH]   FRQVLGHUD TXH OD PRGLÀFDción cultural es posible cuando se hace un análisis del origen de la empresa. Difícilmente se FRQVHJXLUiXQFDPELRVLJQLÀFDWLYRHQODFXOWXUD cuando los directivos lo imponen de manera coactiva con el objetivo de promover conductas distintas de las que los empleados muestran en el trabajo. Schermerhorn et al. (2011) consideran que el cambio cultural puede lograrse por medio de sistemas de recompensas que refuerzan la cultura a corto o largo plazos, de acuerdo con las necesidades del negocio. Los cambios temporales se producen cuando se logra el cumplimiento de las actividades mas no el compromiso; es decir, se motiva a los empleados a hacer las cosas pero ellos no están convencidos de lo que debe hacerse pues no hay valores ni creencias sobre los cuales se sustenten estas acciones, a diferencia de lo que ocurre cuando los miembros están comprometidos con la organización y apoyan sus decisiones y manejos (Meléndez, 2008). El cambio es un proceso en el que intervienen distintos procedimientos, por ejemplo, la forma en que ingresan nuevos compañeros o el diseño de puestos y la distribución de responsabilidades. Como todo proceso, la novedad genera resistencia y temor; los empleados pueden reWUDVDUSURFHVRVWHQHUGLÀFXOWDGHQDSUHQGHUORV llegar tarde, faltar y disminuir su desempeño. Para que el cambio sea posible, es necesario crear una necesidad para todos y lograr que los miembros de la organización encuentren sentido a las nuevas propuestas, y que los motivadores externos —como aumentos de sueldo, boQLÀFDFLRQHVSUHPLRVHQWUHRWURV³VLUYDQSDUD reforzar el cambio y no para generarlo de forma temporal. La resistencia al cambio, según Davis y Newstrom (2003), se debe a que los trabajadores

Capítulo 1 La cultura organizacional

distintos escenarios, como las crisis económicas, HO GHVHPSOHR ODV WUDQVLFLRQHV GHPRJUiÀFDV además de otros temas al interior de la organización, como la corrupción o la falta de ética de algunos miembros. Para Robbins y Judge (2009), las fuerzas que estimulan el cambio son seis: la naturaleza de la fuerza laboral, la tecnología, los cambios económicos, la competencia, las tendencias sociales y la política mundial. En el recurso humano que ingresa a una empresa se aprecia una diversidad de raíces, credos, razas, opciones políticas, condiciones socioeconómicas, y otras características. Esto obliga a la organización a tener una mente abierta en cuanto a sus procesos de selección e integración. En tal sentido, Hellriegel et al. (2009) consideran que un proceso de cambio es exitoso si las empresas aprenden a utilizar la diversidad para generar valor económico. Las empresas necesitan actualizarse con la tecnología que les permita agilizar los procedimientos y las comunicaciones, así como mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen y mantener al personal capacitado en el manejo de los nuevos instrumentos tecnológicos que faciliten su trabajo. Todos los cambios económicos, políticos y sociales en los ámbitos nacional e internacional pueden motivar a la empresa a transformarse, ya sea estableciendo alianzas con otras compañías o elevando los costos para superar una crisis. Para Aguilar (2011), la creciente participación FLXGDGDQD \ OD FRQFLHQFLD DPELHQWDOLVWD LQÁXyen en los cambios cultural y estratégico de las organizaciones. De producirse un cambio, será posible desarrollar la creatividad y la innovación para lograr la efectividad. Según The Economist Intelligent Unit (2000, citado por Aguilar, 2011), las tendencias de la cultura organizacional promueven el cambio en las empresas para atender los siguientes temas: FRPSHWLWLYLGDGÁH[LELOLGDGIRUPDFLyQSHUPDnente, mejora continua, conciencia medioambiental, comunicación, trabajo en equipos multidisciplinarios y rol de la ciudadanía y la sociedad civil.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

30 perciben lo nuevo como amenazante, que perjudicará su estabilidad, la forma en que interactúan entre sí, su prestigio y su autoestima. La resistencia puede vencerse poco a poco mediante la comunicación, la capacitación y la búsqueda de consenso por medio de la negociación. Tam-

bién es posible implementar el cambio con técnicas coercitivas, como la amenaza de despido o la reestructuración de área, por ejemplo; pero en este caso, no se tratará de un cambio exitoso; este tendrá que responder a la estrategia de la organización.

Ejemplo: necesidad de cambio cultural Cómo afrontar una cultura empresarial tóxica Forbes ofrece algunos antídotos para mantener sano al equipo. No es muy difícil ver cuándo una compañía ha fracasado en su cultura y se ha convertido en lo que llamamos una empresa tóxica. Las organizaciones pueden tener problemas en este sentido por múltiples razones pero, según Renee Sylvestre-Williams, hay unas acciones que se repiten.

¿Cuáles son los valores de la compañía? Está claro que en momentos como el actual lo que más importa a la compañía es su margen pero, para lograrlo, ¿cómo trata a sus empleados y clientes? Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa es habitual darle las herramientas para que empiece y explicarle en qué consistirá su trabajo. Es importante, cuando la persona ya lleva un tiempo en la empresa, mantener el contacto con el superior directo y poder acceder a él siempre que surjan dudas o un problema.

¿Puede cada quien expresar su opinión? Cuando se cierra un año, toca escuchar a la cúpula de la empresa explicar los resultados del periodo que se cierra y

los objetivos para los siguientes. Si la comunicación es unidireccional, rara vez tiene algún efecto en los oyentes. Es importante que el feedback opere en todas las direcciones: hacia abajo, claro, pero también hacia arriba y hacia los lados.

Falta de transparencia Una compañía necesita ser clara acerca de sus decisiones corporativas y sus planes de negocio, así como con su moral y cómo va a tratar a sus empleados. Aunque ser sincero no siempre crea una atmosfera positiva, porque a menudo hay que afrontar malas noticias, Vt FUHD XQ VHQWLPLHQWR GH FRQÀDQ]D hacia la compañía, que es mucho más importante.

Un liderazgo débil 'HWRGDVODVGLÀFXOWDGHVDQWHULRUHVHVWH es el camino más rápido hacia una cultura tóxica. Un buen mánager es difícil de encontrar y es una pieza imprescindible para la empresa. A la gente le gusta seguir a un buen jefe y, de hecho, esta es una de las razones más valoradas por las que los trabajadores se quedan en una empresa. Si un directivo no conecta con sus empleados, estos desconectan de la compañía entera.

Tomado de: . Recuperado el 16 de mayo de 2012.

31 sobre su trabajo, la organización o la relación con otras personas. Esta generalización compartida resulta de las motivaciones, los incentivos, las expectativas y las relaciones. El clima organizacional se evalúa cuando se quiere saber cómo se sienten los trabajadores en relación con su puesto y su desarrollo en la compañía. Se mide con escalas, entrevistas, FXHVWLRQDULRVVXÀQDOLGDGHVGHWHFWDUODVVLWXDciones y conductas que generan un mal clima y efectuar las acciones necesarias para mejorar la calidad del trabajo y las relaciones del personal. &RQ HO ÀQ GH SUHFLVDU OD GLIHUHQFLD HQWUH HO clima y la cultura, Martínez (2003) caracteriza al clima con una connotación de continuidad pero no de permanencia, como con el caso de la cultura. El clima se relaciona con la percepción de los procesos de la organización, por lo que constituye un elemento más del sistema cultural y de la estructura profunda de la empresa; es más evidente y controlable, y los integrantes lo experimentan de manera consciente, por ejemplo, la apreciación que tienen de las relaciones interpersonales entre compañeros o con los directivos, de la forma de comunicarse o de los estilos de toma de decisión. El clima muestra el ambiente laboral particular de cada empresa; cuando se mide se busca FDUDFWHUL]DUVLWXDFLRQHVHVSHFtÀFDVGHODVTXHVH desprende un conjunto de valores, creencias y formas de hacer las cosas que componen un todo que es la cultura. Para hacer una analogía, el clima es como la atmósfera: unas veces se respira uno sano, y en otras, uno tóxico. El clima recibe XQDLQÁXHQFLDVLJQLÀFDWLYDGHORVIDFWRUHVSVLFR10. Clima organizacional lógicos, como las emociones y las actitudes. El clima es uno de los aspectos de la cultura de Arbaiza (2010) menciona que el clima ejeruna organización que más se estudian y se mi- FHXQDLQÁXHQFLDGLUHFWDVREUHODFRQGXFWD\HO den, pero no hay que confundirlos: el clima es comportamiento de los miembros, y de los adun conjunto de percepciones que los empleados ministradores dependen la creación y el manWLHQHQVREUHODRUJDQL]DFLyQ\TXHGDVLJQLÀFD- tenimiento de un ambiente agradable para que do a las prácticas y las políticas de la empresa; los empleados se sientan a gusto y mejoren su determina la percepción de los empleados sobre GHVHPSHxR $VLPLVPR SDUD PRGLÀFDU OD FXOsu propio trabajo, su rendimiento y su satisfac- tura de una organización, recomienda comención laboral en general (Martínez, 2003). zar por cambiar el clima. Un buen clima y una +LJXLWD   OR GHÀQH FRPR OD PH]FOD GH cultura organizacional fuerte generan ventajas percepciones o interpretaciones de las personas competitivas.

Capítulo 1 La cultura organizacional

El líder es un facilitador del cambio; no puede imponerlo pero sí intervenir gradualmente para consolidarlo; es decir, necesita explicarlo a todos sus colaboradores, así como lo que pasaría con la empresa en caso de que las nuevas actividades no se realicen y no se enfrenten los retos que se presentan. Es importante que tenga en cuenta el timing para replantear la cultura de la empresa, según su tiempo de vida, sus crisis y fortalezas; en otras palabras, hay momentos en los que la empresa es más permeable o más sensible al entorno, y otros en los que las cosas funcionan bien como están y no hay razones suÀFLHQWHVSDUDFDPELDU Pero en este proceso no solo interviene el líder; todos los miembros de la organización son agentes potenciales de cambio. Arbaiza (2010) GHÀQH FRPR WDOHV D ODV SHUVRQDV UHVSRQVDEOHV de administrar los procesos de transformación; puede ser el gerente, pero también un empleado común. Sin embargo, es frecuente que un consultor externo —debido a su imparcialidad y objetividad— se encargue de diagnosticar la cultura y proponer e implementar el cambio. De acuerdo con Meléndez (2008), puede haber dos tipos de cambio cultural: el incremental, que añade otros valores a la compañía, y el revolucionario, en el que los valores originales de la empresa se reemplazan con otros nuevos. En ambos casos es preciso evaluar la estructura y los sistemas, y buscar alternativas para la solución de problemas, como si se tratara de generar una cultura nueva.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

32 En términos estratégicos, la cultura organizacional es un activo para la empresa cuando los colaboradores trabajan con metas comunes y se sienten valorados y recompensados por su participación. Para ello, las creencias y los valores individuales tienen que alinearse con los empresariales. En tal sentido, el diagnóstico organizacional es una herramienta que permite LGHQWLÀFDUODVQHFHVLGDGHVGHORVWUDEDMDGRUHV el estilo de la gerencia, las fortalezas y debiliGDGHVGHOJUXSRHOQLYHOGHLGHQWLÀFDFLyQFRQ los valores, la fortaleza de la misión y la visión, el clima en que se trabaja, entre otros aspectos. Las técnicas cualitativas y cuantitativas para evaluar la cultura pueden estar dirigidas hacia los directivos o el personal y deberían resultar en el conocimiento detallado de todos los procesos que ponen en funcionamiento a la empresa. Los resultados del estudio, a su vez, deben usarse para recomendar y proponer cambios que se implementarán gradualmente (dado que la cultura presenta niveles y elementos profunConclusiones GRV\GLItFLOHVGHPRGLÀFDU HQE~VTXHGDGHOD La cultura organizacional mejora el desempeño efectividad, el crecimiento, la productividad, y la satisfacción laboral; contribuye a que los la rentabilidad y la satisfacción laboral. Asimiembros desarrollen un sentimiento de perte- mismo, una cultura organizacional positiva nencia, proporciona estabilidad y pautas para SUHYLHQHFRQÁLFWRVLQWHUSHUVRQDOHVURWDFLyQGH que se conduzcan en la empresa. La cultura empleados y despidos. No se puede hablar de un tipo de cultura muestra la dinámica organizacional y, por tanideal, pues la cultura es funcional según los proto, a partir de ella se puede deducir cuán efectipósitos de cada organización; será positiva en vo es el funcionamiento de la organización. Formar y construir la cultura organizacional WDQWRORVPLHPEURVDFHSWHQODÀORVRItDODVPHes un proceso constante. Si los directivos tienen tas, los valores de la empresa y concuerden con la capacidad de adaptarse a las demandas del los mecanismos para el logro de resultados. El entorno externo e interno, se tratará, entonces, tipo de cultura y sus características dependerán de una cultura que analiza la complejidad. Para de la razón de ser del negocio, de las necesidaque una cultura sea sólida, debe ser aceptada GHVHVSHFtÀFDVGHFDGDDFWLYLGDGGHODRULHQWDpor todos los colaboradores de tal manera que, ción hacia el corto o el largo plazos, del manejo frente a la necesidad de cambios estratégicos, GHODVLQÁXHQFLDVGHOHQWRUQRHWFpWHUD6LQHPno se encuentre resistencia ni oposición, sino EDUJRDOLGHQWLÀFDUHOWLSRGHFXOWXUDGRPLQDQcompromiso. Su conservación y transmisión te, sus componentes y características, es factible será posible si existe una comunicación efectiva reconocer algunas falencias y malos funcionaen todos los niveles, una socialización adecua- mientos que pueden estar relacionados con la da de los nuevos integrantes y un buen manejo IDOWD GH ÁH[LELOLGDG R GH DWHQFLyQ DO HQWRUQR HQODLGHQWLÀFDFLyQGHORVFRODERUDGRUHVFRQORV externo o interno. Los modelos teóricos creados para ayudar a comprender la cultura organizavalores corporativos. Higuita (2012) reconoce dimensiones que es preciso evaluar cuando se requiere diagnosticar el clima organizacional: el macroclima, cuyas variables son la misión, la visión, los principios, los valores, las políticas, las normas y los programas de la empresa; el microclima, que incide de forma directa sobre el empleado y se relaciona con la VDWLVIDFFLyQODDFWLYLGDGODHÀFLHQFLDGHODVFRmunicaciones, las oportunidades de ascenso y crecimiento, las oportunidades de capacitación, HQWUH RWURV IDFWRUHV $VLPLVPR LQÁX\HQ VREUH el microclima la receptividad y accesibilidad de los jefes, la claridad sobre los objetivos del puesto, la retroalimentación que los jefes brindan, su trato, etc. Por último, está la dimensión de las personas, relacionada con sus valores, actitudes y comportamientos, qué tan satisfecho, motivado, comprometido y orgulloso está un empleado de pertenecer a la organización, cuáles son las relaciones con sus compañeros, cuál es su interés por aprender y cuánto confía en la empresa.

33 zaciones. Son capaces de generar un clima de trabajo apropiado, proponer formas reactivas de resolver problemas y sugerir procesos e innovaciones para generar la ventaja competitiva. Los líderes pueden implementar estrategias para que todos los miembros de la organización incorporen la cultura de manera adecuada y se garantice el éxito de la empresa.

Capítulo 1 La cultura organizacional

cional son importantes para evaluar la orientaFLyQ GH OD TXH HV GRPLQDQWH VX LQÁXHQFLD VRbre los empleados, el enfoque de los directivos sobre el futuro de la empresa y la capacidad de cambio. Es necesario destacar que tanto los líderes como los colaboradores tienen un rol como agentes de cambio de la cultura de sus organi-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Ejercicios Preguntas de repaso 1. 2. 3. 4. 5.

¿Cuál es la función del diagnóstico de la cultura organizacional? ¿Cómo se forma una cultura corporativa fuerte? Describa los cuatro tipos de cultura organizacional que proponen Cameron y Quinn. ¿Cuáles son los elementos más importantes de la cultura de una empresa? ¿En qué consiste el cambio cultural?

Preguntas de razonamiento crítico  ¢4XpEHQHÀFLRVDSRUWDHOHVWXGLRGHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO"¢4XLpQHVREWLHQHQPD\RUHV EHQHÀFLRV"¢3RUTXp" 2. ¿Su empresa presenta subculturas? ¿Por qué se formaron y cómo funcionan? De no haber VXEFXOWXUDV¢TXpIDFWRUHVSRWHQFLDOHVLGHQWLÀFDSDUDVXIRUPDFLyQ" 3. ¿Cómo se maneja el proceso de socialización de su empresa? ¿Considera que favorece la conservación de su cultura? 4. Describa los niveles de la cultura de su organización, según Schein.  ,GHQWLÀTXHODVFDUDFWHUtVWLFDVGHODFXOWXUDGHVXHPSUHVD\SURSRUFLRQHHMHPSORVVREUHFyPR VHPDQLÀHVWDQ

Ejercicios en equipo 1. Fortalecer la cultura Organícese con sus compañeros y formen equipos de tres personas. Imaginen que son consultores en temas de cultura organizacional; la empresa que los contrató tiene una cultura débil y quiere fortalecerla. ¿Qué recomendaciones plantearían y qué herramientas utilizarían para conseguirlo? 2. Comparar culturas Formen equipos de tres personas y comparen, de acuerdo con las dimensiones culturales de Hofstede, la cultura de su país con la de otro cuya cultura sea por completo diferente. 3. Transmisión de la cultura Formen equipos de tres personas e imaginen que son los encargados del proceso de inducción de los nuevos integrantes. ¿Qué estrategias de comunicación emplearían para transmitir normas, valores y otros elementos importantes de la cultura corporativa? Proporcionen ejemplos. 4. Necesidad de cambio Formen parejas y comenten el tipo de cultura de las empresas en las que trabajan. ¿Qué sePHMDQ]DV\GLIHUHQFLDVHQFXHQWUDQ"¢4XpFDPELRVLGHQWLÀFDQFRPRQHFHVDULRVSDUDPHMRUDU el clima de sus empresas? 5. Instrumento de medición de la cultura Formen equipos de cuatro personas. Elaboren un cuestionario para evaluar la cultura organizacional de su empresa; debe contener 20 indicadores que ustedes consideren más apropiaGRVSDUDPHGLUODIRUWDOH]DGHODFXOWXUDFRUSRUDWLYD(VWDEOH]FDQORVUDQJRVGHFDOLÀFDFLyQ para categorizar una cultura como fuerte, débil o intermedia.

Casos latinoamericanos

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Arcor fue fundada en 1951 en la ciudad de Arroyito, Córdoba (Argentina), con el objetivo de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo. Con un crecimiento sostenido, la empresa se consolidó como un grupo industrial que se especializa en la elaboración de golosinas, galletas, chocolates, helados y productos alimenticios. En cada uno de los negocios en los que participa, desarrolla marcas líderes que son preferidas por consumidores de los cinco continentes. Su amplia gama de productos es de alta calidad y diferencial. Desarrolla productos que contienen ingredientes funcionales y promueven un estilo de vida saludable. La temprana vocación internacional del Grupo Arcor lo llevó a convertirse en el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Perú. Y por intermediación de Bagley Latinoamérica S. A., es la mayor empresa de galletas de América del Sur. Su liderazgo se construye a partir de un conjunto de pilares que caracterizan su gestión: a) una consistente política de exportación y de reinversión permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecnológicos y comerciales, b) la construcción de un modelo de distribución exitoso que se replica en la región, c) la integración vertical de sus insumos estratégicos en Argentina, d) la expansión de su importante patrimonio marcario, y e) el desarrollo de una gestión socialmente responsable. Arcor busca crear valor económico, social y ambiental en toda su gestión. Desde sus inicios, el grupo de pioneros que la fundó tenía una ideología central. Una premisa que nutre su accionar conforme a los valores que guían su conducta, desarrollando una verdadera “Cultura Arcor”. Los modos de ser y hacer de Arcor se expresan en su visión y su misión. Visión Ser la empresa número 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado internacional. Misión 'DUDODVSHUVRQDVGHWRGRHOPXQGRODRSRUWXQLGDGGHJUDWLÀFDUVHFRQSURGXFWRVGHFDOLGDG a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles. Valores &RQÀDQ]D: construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos. Respeto: mantenemos una actitud prudente que nos orienta hacia el crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades. Compromiso: concebimos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda nuestra gente hacia el logro de resultados. Integridad: asumimos una conducta honesta, transparente, austera y responsable. Liderazgo: sostenemos una visión de largo plazo que nos impulsa a buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos de los que disponemos. Adaptado de la página corporativa de Arcor, disponible en . Recuperado el 16 de mayo de 2012. Continúa

Capítulo 1 La cultura organizacional

Arcor (Argentina)

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

36

Continuación

Análisis del caso 1. ¿Qué factores han permitido que Arcor consolide una cultura corporativa fuerte? 2. Los valores son elementos clave de la cultura Arcor. Comente las razones principales que considera que pudieron llevar a los directivos a elegir los cinco valores descritos en el caso. 3. Evalúe la cultura de Arcor mediante el modelo Denison. Describa los cuatro rasgos y los tQGLFHVTXHOHVHDQSRVLEOHVLGHQWLÀFDUDSDUWLUGHODLQIRUPDFLyQGLVSRQLEOH

Corporación Furukawa (Perú) Corporación Furukawa es un grupo empresarial que inició sus actividades en 1950, en el rubro del vidrio para la construcción, con la apertura de una pequeña tienda ubicada en la Av. 28 de Julio, La Victoria, fundada por el señor Mitsuyoshi Furukawa. 2 Esta tienda medía tan solo 120 m . Ahora, la Corporación Furukawa cuenta con tres locales integrados, con un área total de 63 000 m2, orientada hacia diversas áreas: Industrial, Comercial y Servicios. Con más de 60 años de trabajo constante, la Corporación Furukawa ha participado en los cambios del mercado nacional e internacional, convirtiéndose en una empresa sólida y en constante evolución, lo que le ha permitido adaptarse a los cambios y al crecimiento propio del mercado globalizado. $FWXDOPHQWHSRVHHFXDWUROtQHDVGHQHJRFLRVGLVWULEXFLyQHGLÀFDFLRQHVDOXPLQLRVLQdustriales y decoración, que engloban una amplia gama de productos y servicios de óptima calidad puesta a disposición de los clientes. Una historia para compartir En 1933, Mitsuyoshi Furukawa, a la edad de 18 años, desembarcó en la tierra de los “hijos del Sol” (Perú) proveniente del “país del Sol naciente” (Japón); pleno de sueños, ilusiones y esperanzas, se propuso como objetivo salir adelante y triunfar. Así se inicia la historia de la Corporación Furukawa. Este joven se entregó por completo a su trabajo y fue adquiriendo la experiencia necesaria para tener éxito. Lo más importante para él era cumplir y aprender, no defraudar y VHUYLUFRQOHDOWDGYDORUHVTXHVLJXHQVLHQGRHOVXVWHQWRGHODÀORVRItDFRUSRUDWLYDDFWXDO Después de algunos años de gran esfuerzo y dedicación, abrió una pequeña tienda en un barrio popular de La Victoria, a la que llamó “Vidriería 28 de Julio”. Era un pequeño negocio pero poco a poco, con mucho esfuerzo, se ha desarrollado un crecimiento sostenido en el tiempo, posicionándose como líder en el mercado de la construcción. Nuestra misión La misión de nuestra corporación es “Cristalizar la imaginación de nuestros clientes satisfaciendo sus necesidades y superando sus expectativas, brindando soluciones de FDOLGDGFRQYDORUDJUHJDGRHQYLGULRDOXPLQLR\FRPSOHPHQWRVSDUDORVVHFWRUHVGHHGLÀFDción, decoración e industrias, a través de gente triunfadora y comprometida con los valores corporativos”.

Continúa

Continuación

Adaptado de la página corporativa de Corporación Furukawa, disponible en . Recuperado el 16 de mayo de 2012.

Análisis del caso 1. Describa el tipo de cultura de la corporación Furukawa mediante el Competing Values Framework.  $QDOLFHODVGLPHQVLRQHVHVHQFLDOHVWUDWpJLFD\PDQLÀHVWDGHOD&RUSRUDFLyQ)XUXNDZD con base en la información disponible. 3. La historia es un componente fundamental en la cultura de Corporación Furukawa. ¿Por qué considera que este relato causa un impacto sobre los miembros de la organización?

Capítulo 1 La cultura organizacional

Nuestra visión Iniciando la segunda década de este nuevo siglo, Corporación Furukawa sustentará su gestión sobre la base de: Nuestra gente: propiciando un desarrollo integral de nuestra gente, ofreciendo un ambiente SRVLWLYRJXLDGRSRUORVYDORUHVFRUSRUDWLYRVJHQHUDQGREHQHÀFLRVTXHDVHJXUHQODUHDOL]Dción armónica de nuestros objetivos corporativos, individuales y familiares. Gestión de calidad: desarrollando procesos efectivos con permanente actualización tecnológica basados en una gestión integral de la calidad, fomentando alianzas con socios estratégicos y contribuyendo con las comunidades en las que operemos. Orientación hacia el cliente: garantizando la plena satisfacción de nuestros clientes, incorporando la innovación y la creatividad, logrando el desarrollo exitoso de productos y servicios con valor agregado, creando nuevos mercados y negocios, propiciando un crecimiento sostenido con proyección internacional. Crecimiento del negocio: maximizando la rentabilidad de los negocios, generando nuevas inversiones y una retribución justa para nuestros accionistas y colaboradores.

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Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Capítulo 1 La cultura organizacional

Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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2

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Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

Capítulo

Responsabilidad social empresarial (OHQIRTXHGHUHVSRQVDELOLGDGVRFLDOKDPRGLÀFD do el rol de la empresa en la sociedad. Los clientes, los usuarios y la comunidad en general perciben que una empresa verdaderamente responsable FXPSOHFRQODIRUPXODFLyQGHSROtWLFDV\ODDSOL cación de programas que favorecen la equidad social y abordan temas fundamentales como la ecología, la sostenibilidad, el desarrollo humano, entre otros. La sociedad espera de las empresas resultados concretos y cifras que demuestren su aporte al desarrollo y a la calidad de vida. Sin embargo, frente a este enfoque se pierde GHYLVWDTXHODUHVSRQVDELOLGDGVRFLDOHPSUHVD

rial (RSE) puede servir como complemento para proyectos gubernamentales o de asociaciones civiles, pero de ninguna manera desempeñar sus funciones. Por otro lado, el compromiso de la empresa socialmente responsable tiene que VHUFRQWLQXR\VXVDFWLYLGDGHVQRGHEHUtDQYHU se afectadas por los cambios de gobierno ni por las presiones de terceros. La RSE no se aparta de una gestión de negocios ni del potencial que la empresa tiene para generar valor. La vigencia del tema de la RSE REOLJD D SUH cisar conceptos, alcances y dimensiones en el campo para comprender su relevancia y darle

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

42 el lugar estratégico y de largo plazo que permita un balance social, ambiental y económico real.

1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social De acuerdo con Fernández (2009), la responsabi lidad social empresarial (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) es una expresión que VXUJLy HQ (VWDGRV 8QLGRV D ÀQDOHV GH OD GpFD da de 1950 e inicios de la de 1960 como conse cuencia de la guerra de Vietnam. Este y otros FRQÁLFWRV JHQHUDURQ XQD FRQFLHQFLD VRFLDO TXH cuestionaba el comportamiento ético de las grandes empresas, por ejemplo, el hecho de que algunas colaboraran para mantener a determi nados regímenes políticos en el poder. Fernán dez (2009) resume esta etapa en el desarrollo de la RSE de la siguiente manera: Desde mediados del siglo

XX,

el público tuvo

conciencia de la capacidad del sector privado SDUD LQÁXLU \ VROXFLRQDU ORV SUREOHPDV VRFLD les, reconociéndose asimismo los daños y ries gos que los mismos ocasionaban en su entorno. Esto originó una presión para que el gobierno LQWHUYLQLHVHLPSRQLHQGRQRUPDVFRQHOÀQGH la protección del interés público y los recursos QDWXUDOHVSS 

6HJ~Q%ORZÀHOG\0XUUD\ HOHMHGHOD responsabilidad de las empresas en el decenio de 1950 se centró en su comportamiento y se generó un serio debate académico en Estados Unidos en relación con los aspectos en los que las empresas debían ser responsables. En la década de 1960, Peter Drucker (citado SRU&DUQHLUR KDFHXQDSULPHUDUHÁH[LyQ sobre la responsabilidad de los directivos de las empresas que, según el autor, consiste en “pro mover el bien público, así como contribuir a la estabilidad, fortaleza y armonía de la sociedad” (p. 35). En el decenio de 1970, el Premio Nobel de (FRQRPtD0LOWRQ)ULHGPDQSODQWHyODSUHPLVD de que la única responsabilidad social de la em SUHVDHUDODTXHWHQtDFRQVXVDFFLRQLVWDV$ÀU

PDED TXH FXDQGR OD HPSUHVD HUD HÀFLHQWH HQ VXVUHFXUVRVHQFRQVHFXHQFLDVHFUHDEDQEHQHÀ cios para los clientes y consumidores puesto que era capaz de ofrecer productos de calidad a un precio competitivo, además de generar empleo en la comunidad y atraer mayores inversiones 0DUWtQH] /DRSLQLyQGH)ULHGPDQLQLFLy un intenso debate sobre el tema de las responsa bilidades de las empresas. Por otro lado, y en contraste con la visión de Friedman, también en la década de 1970 sur gieron grandes iniciativas sociales; se prestó atención al análisis de la ética empresarial y se desarrollaron los balances sociales como instru mentos de gestión. Según Carneiro (2004), los balances sociales se pusieron de moda en dicha década, tanto en Estados Unidos como en Eu ropa pues, en teoría, permiten manejar indica dores sociales para medir la actuación de las empresas. Otro autor clave en esa década, contrario a las ideas de Friedman, fue George Steiner. Él consideraba que las responsabilidades sociales asumidas por la empresa se relacionaban con XQD DFWLWXG \ FRQ XQD ÀORVRItD TXH VH UHÁHMD ban en la toma de decisiones por parte de sus directivos; estas se orientaban hacia el futuro de la empresa antes que hacia la rentabilidad. Asimismo, consideraba que cuanto más grande fuera la empresa, mayores eran sus responsabi lidades sociales (Carrol, 2012). En la transición del decenio de 1970 al de 1980, la vigilancia sobre las grandes empresas cobró fuerza. En la década de 1980 quedó es tablecido que tanto las instituciones públicas como la empresa privada, las asociaciones sin ÀQHVGHOXFUR\ODVRFLHGDGHQVXFRQMXQWRGH bían contribuir para mejorar la calidad de vida GH ODV SHUVRQDV 0DUWtQH]   UHVXPH HO planteamiento de la RSE de entonces a partir de las “expectativas económicas, legales, éticas y ÀODQWUySLFDVTXHODVRFLHGDGWLHQHGHODVRUJD nizaciones en un momento dado en el tiempo” (p. 31). Asimismo, el énfasis en las implicaciones ÀORVyÀFDVGHODRSE se dejó de lado para prestar mayor atención al desempeño y a la actuación responsable de las empresas, así como a su re

43

$ÀQHVGHORVQRYHQWD\WRGDYtDKR\HQPX chos casos), la RSE era entendida como acciones puntuales, en general esporádicas, de la em presa “puertas afuera”: hacia la comunidad, hacia un grupo de población en particular o hacia el medio ambiente. La asociación entre sostenibilidad y prácticas empresariales res ponsables en América Latina comenzó a tomar

fuerza durante la primera década de este siglo. Los conceptos de desarrollo social y de desarrollo económico comenzaron a virar hacia el de desarrollo sostenible, y se empezó a buscar que la gestión integral de las empresas tomara como parámetro para las decisiones y para la evalua ción de riesgo la “triple línea de resultados” (económica, ambiental y social) (p. 28).

En 1988, la Social Accountability International (SAI) implementó la norma SA 8000 (Social Accountability 8000), con lo cual se consolidaba la RSE en el mundo. Esta norma se desarrolló a partir de la Declaración Universal de Derechos Humanos, la convención de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Convención de las Naciones Unidas sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la 0XMHU)RQW*XGLxR0HGLQD\6iQFKH]  Asimismo, en estos últimos años, el enfoque de la RSE VH KD QXWULGR FRQ OD SXHVWD HQ SUiF tica de principios morales de conducta por parte de los directivos y del estudio de la ética empre sarial en consideración con los distintos grupos UHODFLRQDGRVFRQODHPSUHVD0DUWtQH]  3DUD 9LVVHU 0DWWHQ 3RKO \ 7ROKXUVW   la RSE ha crecido considerablemente en cuanto al uso de términos propios, al involucramiento de un número cada vez mayor de actores y al uso de estrategias y prácticas sociales estanda rizadas promovidas por la globalización. Asi mismo, cada vez queda más claro que la RSE es un tema que interesa no solo a las grandes em presas, sino también a los gobiernos y al tercer sector. Igualmente, el campo académico de la RSC ha ganado profundidad debido a la atención que el mundo presta a los negocios en relación con OD VRFLHGDG FLYLO \ ORV JRELHUQRV (Q OD DFWXD lidad, la RSE ha obtenido un estatus distintivo entre las organizaciones y las grandes corpora ciones publican una cantidad considerable de información sobre sus prácticas de responsa bilidad social y su impacto sobre el ambiente. El surgimiento de fondos de inversión en res ponsabilidad social, la difusión de los medios de comunicación y las iniciativas para elevar

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

ODFLyQFRQODHVWUDWHJLDFRUSRUDWLYD%ORZÀHOG\ 0XUUD\%DQHUMHH  Para Kotler y Lee (2005), antes de la década de 1990 las empresas decidían apoyar causas sociales en respuesta a la presión del ambiente \ SDUD ´TXHGDU ELHQµ DGHPiV ÀMDEDQ XQ SUH supuesto para estas actividades, que las hacían más visibles frente a la opinión pública; sin em bargo, estos compromisos eran a corto plazo y las iniciativas variaban casi cada año según las preferencias de los directivos, sin la menor con sideración por el negocio ni por su estrategia. En el caso de América Latina, el conoci miento sobre la RSE provino de los estándares propuestos por organismos internacionales de Estados Unidos y Europa, y solo a partir de la Cumbre de Río en 1992 las empresas empeza ron a realizar acciones concretas en el terreno de la responsabilidad social. A mediados de la década de 1990, dentro del contexto de la globalización, la RSE mostró un alcance y una importancia mayores debido a la inclusión de los stakeholders en su concepción. En esta década surge el concepto de sostenibilidad corporativa para referirse a la responsabi lidad de la empresa en cuestiones ambientales. Según Kotler y Lee (2005), el modelo cambió en esa década y la RSE se hizo más estratégica, pues entonces se tomaba en consideración el impacto de sus iniciativas sociales dando ma yor énfasis a todo el proceso de diseño, implan tación y evaluación. Los temas de RSE elegidos comenzaron a alinearse con el negocio, sus ob jetivos y sus valores. La orientación se dirigía hacia el largo plazo. (Q $PpULFD /DWLQD VHJ~Q 0HUFHGHV .RULQ de la Fundación Avina (2011), el planteamiento de la RSE era el siguiente:

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

44 los estándares de RSE por parte de los activistas del tercer sector han determinado que este tema haya generado un notable movimiento académi FR\FUtWLFR&UDQH0F:LOOLDPV0DWWHQ0RRQ\ Siegel, 2008). Finalmente, según la Fundación Avina (2011), VH SXHGH DÀUPDU TXH D ÀQDOHV GH OD GpFDGD GH 2000, el foco de la RSE se fundamenta en su rela ción con el desarrollo sostenible aunque no haya acuerdo sobre su obligatoriedad ni sobre las en tidades que deben encargarse de regularla o con trolarla. Algunas organizaciones consideran que esa función corresponde a los Estados, mientras que otras apuntan hacia la transparencia y la au torregulación de la empresa. El mismo debate RFXUUHUHVSHFWRDORVUHVSRQVDEOHVGHÀQDQFLDUOD inversión en sostenibilidad y las reglas del juego. Este punto es crucial en las empresas latinoame ricanas, pues la RSE todavía se encuentra en una fase de precisión de conceptos y estándares.

to de la calidad de vida de los empleados, sus familias y la comunidad en general. Es la capa cidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos para lograr los objetivos y metas de nuestras organizaciones (p. 31).

Para Kotler y Lee (2005), la RSC “es un com promiso para mejorar el bienestar de la comu nidad a través de prácticas discrecionales de negocio y contribuciones de recursos corpora tivos” (p. 10). )UDQFR GHÀQHODRSE como: […] el conjunto integral de políticas, prácticas \ SURJUDPDV TXH VH UHÁHMDQ D OR ODUJR GH ODV operaciones empresariales y de los procesos de toma de decisión, [que] es apoyado e in centivado por los altos mandos de la empre sa y cuyo propósito es cumplir integralmente con los objetivos de la organización en materia

$OJXQDVGHÀQLFLRQHV 'DYLV FLWDGR SRU %ORZÀHOG \ 0XUUD\   DÀUPDTXHODUHVSRQVDELOLGDGFRUSRUDWLYDHP SLH]DFXDQGRODOH\WHUPLQDVHUHÀHUHDORTXH las empresas hacen para contribuir de manera positiva a la sociedad, más allá (o no) de lo que constituyen sus obligaciones legales. 5RLWVWHLQ GHÀQHOD RSE de la siguiente manera: […] es el vínculo que cada empresa, como actor social, establece y cultiva con sus stakeholders, empleados, clientes, proveedores, vecindad en ODFXDORSHUDFRQHOÀQGHFRQVWLWXLUXQDUHGGH vínculos sociales que favorezcan la competiti vidad y el negocio de la empresa a largo plazo, al mismo tiempo que contribuyan a mejorar en forma sostenible las condiciones de vida de la VRFLHGDGSS 

0DUWtQH]   UHÀHUH TXH OD UHVSRQVDELOL dad social de la empresa es: […] el compromiso que esta tiene de contribuir con el desarrollo, el bienestar y el mejoramien

económica, social y ambiental, así como en sus contextos interno y externo (p. 11).

)UHGHULFN   UHÀHUH TXH OD RSC “ocurre cuando una compañía, a través de las decisio nes y políticas de sus líderes ejecutivos, actúa consciente y deliberadamente para mejorar el bienestar social de aquellos cuyas vidas se ven afectadas por las operaciones económicas de la ÀUPDµSS  Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) conside ran que la responsabilidad social es aquella que “sostiene que los administradores y otros em pleados tienen obligaciones con grupos iden WLÀFDEOHV TXH DIHFWDQ OD SRVLELOLGDG GH TXH OD organización alcance sus metas o que se vean afectados por las mismas” (p. 99). $UEDL]D UHÀHUHTXHOD RSE es “el com promiso voluntario de las empresas con el de sarrollo de la sociedad y la conservación del ambiente desde su compromiso social y su comportamiento responsable hacia los grupos de interés con quienes interactúa” (p. 7). Según Fernández (2009), la responsabilidad social empresarial se entiende como:

45 La

la empresa hacia los negocios y que se refle

StD/DÀODQWURStDHQWHQGLGDFRPRODFRODERUD

ja en la incorporación voluntaria en su ges

ción voluntaria de las empresas con actividades

tión de las preocupaciones y expectativas de

GHLQWHUpVJHQHUDOIXHUDGHOD]RQDGHLQÁXHQFLD

sus distintos grupos de interés (stakeholders),

de su actividad productiva o comercializa

con una visión a largo plazo. Una empresa

da, también se distingue, y mucho, de la

socialmente responsable busca el punto óp

(p. 127).

timo en cada momento entre la rentabilidad

RSE

Una empresa socialmente responsable no es la que hace campañas solidarias en épocas pun la comunidad y la preservación del medio tuales del año. Tampoco aquella que patrocina o ambiente (p. 19). KDFHGRQDFLRQHVFRQHOÀQGHPHMRUDUVXSHUÀFLDO Font, et al. (2010) proponen la siguiente de mente su imagen pública ni la que saca adelante ÀQLFLyQ GH RSE: “Filosofía para orientar las una estrategia de marketing para sensibilizar a prácticas gerenciales hacia un comportamiento las personas sobre un tema en particular. La ver organizacional responsable que contribuya, fo dadera RSE constituye un compromiso que asu mente, procure y promueva el bienestar social y me la alta dirección de la empresa y que forma parte de un desempeño y una operación respon salud ambiental” (p. 57). 3DUD:DGGRFN OD RSC consiste en “las sables en la comunidad donde se desarrolla. Este responsabilidades económicas, legales, éticas y comportamiento se orienta hacia la estabilidad y el largo plazo, y se rige por los valores que la GLVFUHFLRQDOHV TXH WLHQH OD ÀUPD >«@ (V HO VHW HPSUHVDKDGHÀQLGRFRPRSURSLRVGHVXFXOWXUD FRPSOHWRGHUHVSRQVDELOLGDGHVTXHWLHQHODÀU Según el Libro Verde de la Unión Europea ma con sus stakeholders, las sociedades en las (2001), la RSE no solo consiste en cumplir con que opera y el ambiente natural, manifestado a obligaciones jurídicas, sino también en invertir través de sus prácticas operativas” (p. 13). en capital humano, en el cuidado del entorno Finalmente, para Urip (2010) la RSC “es una y en el establecimiento de buenas relaciones con doctrina de ‘autointerés bien informado’ don los grupos de interés. El cumplimiento de la le de la organización, en la búsqueda de su propio gislación de tipo social, laboral, ambiental y de éxito, ayuda a la comunidad más amplia a crear relaciones dentro de la empresa es fundamen oportunidades adicionales que no solo estimu tal, pero no implica que esta no pueda generar len el éxito a largo plazo de la compañía sino nuevas normas acordes con su realidad, en es TXH ORV EHQHÀFLRV FRQWLQ~HQ HQ HVH DPELHQWH pecial cuando se trata de países que carecen de más amplio” (p. 21). un marco legislativo a partir del cual puedan (VWDDPSOLDJDPDGHGHÀQLFLRQHVWDPELpQKD construir prácticas de responsabilidad social. dado lugar a imprecisiones en la concepción de Savall y Zardet (2004) comparan dos nocio la RSE. Por tanto, es necesario tener claro qué no nes muy diferentes de RSE: es la RSE. Campuzano (2010) comenta que existe la per La responsabilidad social efímera ha conduci cepción de que la RSE es una herramienta más do al deceso de la empresa y a la destrucción elaborada de marketing, conocida como “mar de empleos productivos; la responsabilidad so keting social” o “marketing con causa”, que se cial sostenible se interesa por el resultado en el encarga de mejorar la imagen de la empresa FRQWLQXR HQWUH HO FRUWRPHGLDQRODUJR SOD]RV ante la sociedad para obtener, como consecuen >«@ FRPSDWLEOH FRQ OD FDSDFLGDG GH DXWRÀ FLD GHO SRVLFLRQDPLHQWR GH DTXHOOD EHQHÀFLRV nanciamiento de una organización, fuente de de corto plazo. Esta visión no encaja con la ver su viabilidad, de su autonomía y, por tanto, de su dadera razón de ser de la RSE: razón de ser (p. 75). económica, la mejora del bienestar social de

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

RSE QR HV DFFLyQ VRFLDO SXQWXDO R ÀODQWUR

[…] una filosofía o una actitud que adopta

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

46 &RPR UHÀHUHQ .RWOHU \ /HH   GHQWUR del amplio margen de la RSC existen las lla madas iniciativas, que son actividades que la empresa toma a su cargo para apoyar causas sociales o cumplir compromisos de RSE. Este apoyo puede proporcionarse mediante auspi cios, donaciones, publicidad, asesorías técni FDVHQWUHRWURVPHGLRV0XFKDVJUDQGHVHP presas tienen sus propias fundaciones, y otras canalizan su apoyo de forma indirecta. Las iniciativas más comunes se relacionan con campañas de salud pública para enfer medades como el VIH, el cáncer de mama, la prevención del cáncer, la vacunación, entre otras. Asimismo, se llevan a cabo proyectos en el ámbito de la educación (en temas como al fabetización, becas de estudio, equipamiento de escuelas, y más), iniciativas laborales (ca pacitación o prácticas profesionales para jóve nes de la comunidad), propuestas ambientales (reciclaje, menor uso de plásticos, eliminación de desechos tóxicos, etcétera) y otras relacio nadas con el desarrollo económico, la cober WXUD GH QHFHVLGDGHV EiVLFDV \ GLYHUVRV ÀQHV ÀODQWUySLFRV Para Urip (2010), es preciso comprender estas iniciativas o proyectos a la perfección y que especialistas y personas capacitadas se encuentren a cargo de ellas puesto que, sin entrenamiento, delegación, recursos, ni prepa ración, cualquiera de las propuestas mencio nadas puede terminar en una situación en la que ambas partes pierdan y la sostenibilidad sea improbable. Campuzano (2010) sostiene que la auténtica responsabilidad social es voluntaria; por tan to, cuando la empresa está obligada a cumplir con determinadas prácticas entonces no se le puede considerar responsable. Sin embargo, existe otra postura según la cual ciertas prácti cas deberían ser obligatorias. Una opinión in termedia propone que es necesario exigir más transparencia y garantía en el cumplimiento de los códigos de conducta de las empresas; así se asegura que las actividades de respon sabilidad social no constituyan “pantallas” o elementos de marketing.

3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social empresarial &RPRVHKDYLVWRH[LVWHQGLYHUVDVGHÀQLFLRQHV sobre RSE y cada una adopta un punto de vista GLIHUHQWHGHDKtODGLÀFXOWDGGHLQFOXLUHQXQD sola propuesta todas las implicaciones y los pro cesos que comprende. Si la RSE se estudia más DOOiGHXQDGHÀQLFLyQRXQFRQVWUXFWRWHyULFR\ más bien se entiende como un campo académi co en desarrollo, será posible incorporar muchas SHUVSHFWLYDV HQ XQD GHÀQLFLyQ HQ OD TXH WRGRV los estudiosos estén de acuerdo: el debate sobre las responsabilidades y el impacto de las orga nizaciones en la sociedad (Crane et al., 2008). Es así que en los últimos años la RSE ha ampliado VXFDPSRGHHVWXGLR\VXVLJQLÀFDGRKDHYROX cionado, contemplando desde un enfoque mul tidisciplinario temas clave como la ciudadanía corporativa y el desarrollo sostenible. El marco conceptual de la RSE está compuesto por ideas que colocan el énfasis en la obligación o el compromiso de la empresa, por aquellas que enfatizan la respuesta o las actividades de la compañía frente a la responsabilidad y por las que se enfocan en los resultados o en el im pacto obtenido a partir del desempeño de la empresa (Carrol y Buchholtz, 2009). La empresa tiene varias responsabilidades: económica (debe ser rentable y producir los bie nes o servicios que la sociedad desee adquirir), legal (estar formalmente regulada y cumplir obligaciones para desarrollar sus actividades económicas en el marco de la ley) y ética sobre el entorno (efectuar las acciones necesarias al respecto, si desea conservar su licencia de ope UDFLyQ  )HUQiQGH]  %ORZÀHOG \ 0XUUD\ 2011). Cada empresa es libre de adoptar las prácticas que considere convenientes confor me a su actividad económica; sin embargo, el gobierno puede hacer recomendaciones en tér minos normativos: “[…] se pueden regular las obligaciones de carácter social que debe cum plir una empresa, pero no el sistema de gestión que para ello desee implantar” (Fernández, 2009, p. 79).

47

Las ONG, que funcionaban como una “concien cia” o “policía” independientes y que tenían el rol de traducir las preocupaciones de la socie dad civil a las corporaciones, ya se han incor porado a la agenda de la RSC. Esto ha ocurrido, en parte, debido a que las crecientes prácticas de RSC han favorecido diversas formas de cola boración, asociación e iniciativas conjuntas en tre las corporaciones y las ONG. […] De hecho, las compañías se ven cada vez más como una fuente de esperanza para combatir la pobreza, promover el desarrollo económico y mostrar una alternativa en economías y sociedades que

son, de otra manera, pobremente gobernadas (p. 10).

Como se ha visto, la RSE en sí misma cum ple con algunos principios, como regirse por la legislación vigente (normas internacionales planteadas por la Organización Internacional del Trabajo o por las Naciones Unidas sobre te mas laborales, sociales y ambientales). Asimis mo, atañe de forma global a todas las áreas y los grupos de interés de la empresa, así como a todas las zonas en las que esta desarrolla sus actividades. El carácter ético de la responsa bilidad social empresarial es un principio que obliga a la empresa a cumplir con cada com promiso que contrae y causar un impacto en el plano ambiental, social, económico, entre otros. Dicho impacto implica la satisfacción de nece sidades de los grupos de interés de la empresa (Fernández, 2009). 3DUD0DUWtQH] HOSULQFLSLRpWLFRGHOD RSE debe regir el desarrollo de las organizacio nes. Para ello, deben considerarse valores como el respeto a la dignidad humana, la justicia del mercado, la solidaridad para el bienestar, el compromiso con el trabajo para el desarrollo sostenible, la transparencia y una cultura empre sarial íntegra. Lo anterior permite que la RSE sea medible y se oriente hacia tres ejes esenciales en la estrategia de negocios: crecimiento económi co, bienestar social y protección ambiental. Lo que caracteriza a una empresa socialmen WHUHVSRQVDEOHHVVXLGHQWLÀFDFLyQIUHQWHDO(V tado y la sociedad mediante los principios vo luntarios que establecen. Según Dejo (2005), las empresas se obligan a sí mismas a ser transpa rentes, acatar la ley como parte de su actuación y respetar tanto los derechos laborales de sus trabajadores como los de las comunidades en las que operan. Asimismo, las empresas social mente responsables participan como agentes de desarrollo, respetan el ambiente y los recursos nacionales, usan la tecnología para evitar im pactos negativos en el entorno, no afectan los bienes de terceros y contribuyen al desarrollo sostenible.

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

En la misma línea, Carrol y Buchholtz (2009) consideran que la RSC tiene cuatro dimensiones: económica, legal, ética y, fi nalmente, filantrópica. La ley no exige esta última, pero la comunidad espera que las em presas contribuyan de manera voluntaria y mejoren en algún aspecto la calidad de vida de la población por medio de programas de salud, educativos, artísticos, culturales y cívi cos, entre otros. Sobre el aspecto legal, Banerjee (2007) consi dera que, según el marco conceptual de la RSC, las actividades de la empresa deberían ir más allá del cumplimiento de las obligaciones míni mas; es decir, que ser una empresa socialmente responsable no implica solo cumplir, por ejem plo, con los requerimientos ecológicos exigidos por las leyes regulatorias correspondientes, sino también contribuir en la promoción de prácticas ecológicas y de bienestar en la comunidad en la que se opera. Asimismo, al ser la RSC, por de ÀQLFLyQ YROXQWDULD SDUD ODV HPSUHVDV VXV DF tividades no pueden ser ordenadas por un tri bunal. En otras palabras, una empresa tiene la libertad para elegir su campo de acción en RSE. Si bien, al hablar de RSE la primera asociación tiene que ver con las grandes empresas o las multinacionales, en realidad atañe a gobiernos y organizaciones del tercer sector, como las ONG o las asociaciones civiles de países tanto desa rrollados como pobres. Al respecto, Visser et al. (2010) comentan:

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

48 papel, el control del agua, entre otros, son prác ticas que pueden formar parte de la cultura or ganizacional y promover un mayor compromi La implementación de la RSE y la actuación de la so y conocimiento sobre el impacto que tienen empresa se relacionan con su competitividad, las acciones humanas sobre el medioambiente. es decir, con el desarrollo de una ventaja com La responsabilidad social dentro de la em petitiva en el tiempo dentro del sector en que presa se produce cuando existe un análisis del opera, logrando rentabilidad mediante la cali impacto social, económico y ambiental de sus dad e innovación (Benito, Beti, Castro y Fernán actividades o de sus omisiones y genera solu dez, 2009). ciones. Una compañía que administra políticas La RSE interna corresponde a “todo aquello de gestión de RSE para con sus grupos de inte que afecta el bienestar y la calidad de vida de rés relevantes es capaz de organizar un sistema los trabajadores y todo aquello que tiene que ambiental y de seguridad y salud en el trabajo ver con las condiciones medioambientales en de calidad —el cual puede ser auditado exter las que tienen lugar los procesos de producción namente— y de respetar la normativa local con empresariales” (Benito et al., 2009, p. 57). Sus di prácticas que no son desleales con la competen mensiones de trabajo se pueden agrupar como cia (Benito et al., 2009). sigue: gestión de recursos humanos, adaptación 6HJ~Q :HUWKHU \ &KDQGOHU   OD RSC es al cambio organizacional, salud y seguridad la relevante también en el ámbito externo a la em boral y derechos humanos del trabajador. presa debido a que muchas grandes compañías ,EixH]   UHÀHUH TXH OD HPSUHVD WLHQH cuentan cada vez con más riqueza, mientras FRPSURPLVRVFRQTXLHQHVSHUPLWHQODSODQLÀ que en su entorno cercano la crisis y la pobreza cación y ejecución de sus actividades, como los se incrementan. Asimismo, otra tendencia ac socios, accionistas y empleados. En este pun tual que hace relevante a la RSC es la necesidad to, la RSE se concentra en ofrecer condiciones de trabajar para la sostenibilidad ecológica del laborales y ambientales apropiadas y justas ambiente, aprovechar el potencial de la globa para el desarrollo de las personas dentro de la lización y manejar la imagen pública de la em empresa. SUHVD GDGR TXH HO ÁXMR GH LQIRUPDFLyQ HQ ORV La seguridad, la salud y la higiene en el medios de comunicación y las redes sociales es trabajo son una responsabilidad que la em fácilmente accesible. presa tiene con sus colaboradores. Los riesgos &RPR UHÀHUH 3DUDGD   OD RSC recibe no solo comprenden aquellos relacionados OD LQÁXHQFLD QR VROR GH VXV JUXSRV GH LQWHUpV con la integridad física, sino también los que VLQR GH RWUDV YDULDEOHV PDFUR TXH GHÀQHQ VX perjudican la salud mental. Por ejemplo, el interacción; por ejemplo, entre la empresa y el HVWUpV ODERUDO JHQHUD DXVHQWLVPR FRQÁLFWRV gobierno, entre la empresa y la riqueza ética de entre los trabajadores, baja productividad y las naciones, entre la empresa y el desarrollo malestar físico. Asimismo, el mobbing o acoso sostenible, y entre la empresa y la ventaja com laboral (hostigamiento o violencia psicológica petitiva de las naciones como resultado de la de pares, subordinados o jefes) es un grave globalización. problema que afecta al empleado y que gene 6REUHODJOREDOL]DFLyQ5RLWVWHLQ FRQVL ra renuncias, ausentismo, además de proble GHUD TXH VX LPSDFWR VH PDQLÀHVWD HQ GRV DV mas psicológicos, como ansiedad y depresión pectos: 1) en el grado de centralidad social y la (Benito et al., 2009). GLVSHUVLyQ JHRJUiÀFD GH ODV HPSUHVDV PXOWL El compromiso con el ambiente también se nacionales, y 2) en la globalización de la infor da al interior de la empresa. Las iniciativas de mación y la instantaneidad con la que los éxitos los directivos en relación con temas como el y fracasos corporativos son conocidos por el pú ahorro de energía, el reciclaje de desechos y de blico de todo el mundo.

3.1 Ámbito interno y externo de la RSE

49 La ética empresarial es un principio de la RSE. Al ser un tema amplio del cual se hacen estudios multidisciplinarios, merece un mayor análisis. La RSE no puede ser comprendida sin el marco de la ética en los negocios; incluso en la literatu ra se encuentra que, más bien, la RSE se integra al marco de estudio de la ética empresarial (Car neiro, 2004). 6HJ~Q %ORZÀHOG \ 0XUUD\   OD pWLFD empresarial “[…] es una herramienta analítica crucial para comprender, conceptualizar y legi timar si es que las acciones y el comportamiento de las compañías son moralmente correctos o in correctos” (p. 15). El marco de estudio de la ética HPSUHVDULDOVHEDVDSULQFLSDOPHQWHHQODÀORVR fía, así como en la antropología y la psicología organizacional, en cuanto a la toma de decisio QHVPRUDOHV\DODVGLVWLQWDVLQÁXHQFLDVDODVTXH está expuesta en el proceso. Para Carneiro (2004), la ética en los negocios ´VH KD LGR FRQVROLGDQGR FRPR XQD UHÁH[LyQ ética sobre el sistema económico, sobre la empresa y las organizaciones, así como sobre las actuaciones de los individuos en sus roles profesionales y sus funciones institucionales” (p. 39). La ética empresarial es un tema imprescindi ble en los planes de RSE, no solo por los graves casos de corrupción que cada tanto se descu bren ante la opinión pública, sino también por los desafíos que la globalización y el avance tec nológico han generado para las empresas. Por ejemplo, temas como la biotecnología, la farma FRORJtDHODFFHVRDODLQIRUPDFLyQFRQÀGHQFLDO y privada, entre otros, son fuente de grandes debates para las empresas que se dedican a es tos campos.

Por su parte, para Hellriegel et al. (2009) los códigos de ética al interior de la empresa son importantes para que los empleados sepan cómo manejarse según sus principios y valores: ´XQFyGLJRGHpWLFDGHÀQHORVSULQFLSLRVTXHVH espera que respeten los empleados cuando ac túan en nombre de la organización” (p. 85). Las organizaciones pueden considerar la éti ca desde un punto de vista más utilitario con el ÀQGHORJUDUVXUHQWDELOLGDG\ODGHVXVDFFLRQLV tas, y no como inherente a su comportamiento y cultura con base en principios de tipo moral. La ética en la empresa va más allá de la responsabi lidad social y económica, razón por la cual tiene un valor distintivo para la sociedad. De acuerdo con Arbaiza (2009), cuando las empresas operan, tienen derechos y deberes que cumplir en el marco de las leyes y los reglamentos. Esto, tomando en cuenta la posibilidad de que sus actividades afecten a la sociedad; de ahí el corte ético que deben tener las prácticas empresariales. 6LQHPEDUJRFRPRUHÀHUH'HMR H[LV te el riesgo de que los principios éticos de las empresas solo constituyan una herramienta de publicidad y no un compromiso real. La con secuencia de usar la ética en tal terreno es que la empresa pierda credibilidad e incluso, por la JHQHUDOL]DFLyQGHODRSLQLyQS~EOLFDODFRQÀDQ za en las demás empresas. Es posible que una legislación apropiada sea el paso que se necesita para conseguir que todas ellas pongan en prác tica ciertos principios de transparencia. Carrol y Buchholtz (2009) consideran que las cuestiones éticas, aunque delicadas, tienen que formar parte integral de la empresa debido a TXHLQÁX\HQHQODVUHODFLRQHVTXHVHHVWDEOHFHQ con clientes, empleados, dueños, gobiernos, co munidades, entre otros, así como en la forma en TXHORVFRQÁLFWRVVHUHVXHOYHQ

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

3.2 La ética empresarial

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

50

Ejemplo: la ética en la empresa A una empresa ética y con buena reputación le cuesta menos endeudarse -RUJH0HGLQDCEO de Ernst & Young en HO3HU~\SUHVLGHQWHGHO&RPLWpGH*HV tión Ética de IPAE, explicó que, si bien a algunos empresarios les resulta difícil FXPSOLUFRQODOH\DOLQLFLRHVWiSURED do que quienes lo hacen se convierten en los preferidos del mercado. Si hay dos cosas comprobadas sobre la ética empresarial, una de ellas es que cuesta cumplir con la ley, pero quien logre hacerlo obtendrá tal reputación y credibilidad empresarial que terminará VLHQGR HO IDYRULWR GH ORV FOLHQWHV \ OOH JDUiLQFOXVRDREWHQHUEHQHÀFLRVDQLYHO ÀQDQFLHUR $VtORFRQVLGHUy-RUJH0HGLQDTXLHQ cree que la ética empresarial, aunque poco arraigada en el Perú, terminará VLHQGR WDQ SRSXODU FRPR OD UHVSRQVD ELOLGDGVRFLDOHPSUHVDULDORHOEXHQJR bierno corporativo. ´$XQDHPSUHVDpWLFDFRQEXHQDUHSX tación, le cuesta menos endeudarse. Los bancos le prestarán a menores costos, va a poder emitir bonos o salir a la Bolsa. ¿A quién no le gusta estar en una empresa con buen branding o ética?”, señaló el ejecutivo. En el Perú, 54% de la ciudadanía cree TXH ODV HPSUHVDV SULYDGDV VRQ FRUUXS tas. La opinión sobre los empresarios tampoco es muy halagadora, ya que a nivel nacional se percibe que 66% de HOORV VRQ FRUUXSWRV 3DUD 0HGLQD HVWD VLWXDFLyQWHUPLQDTXLWDQGRRSRUWXQLGD des de crecimiento al sector.

&XHVWLyQGHFRQÀDQ]D 0HGLQDWDPELpQUHFRQRFHODHQFUXFLMDGD GHORVHPSUHVDULRV´(QWUHGDUXQDFRL PD\GHMDUGHSDJDUODSODQLOODGHVXHO dos, que es peor, optar por la primera opción tiene mucha lógica”, detalló. Sin embargo, el ejecutivo advirtió que esa OyJLFDQRVHMXVWLÀFDVHUHVXHOYHXQSUR blema temporal, pero se echa a andar un círculo vicioso donde se cree que “esa es la manera de operar”. A esto hay que sumarle la percepción QHJDWLYDTXHWDPELpQVHWLHQHGHODVLQV tituciones: el Poder Judicial, la policía y los empresarios son corruptos. “Nadie FRQItDHQQDGLHµODPHQWy0HGLQD¢+D\ acaso alguna solución? Para el ejecutivo, OD FODYH HVWi HQ DSOLFDU OD pWLFD HQ FRQ junto. “Hay que tender puentes y no hacer HVWRVROR6HUHTXLHUHOLGHUD]JR\FUHGL bilidad, así como una decisión de que WHQHPRV TXH HPSH]DU D FRQÀDU HQWUH nosotros —detalló— y para esto hay dos DFWRUHVSULQFLSDOHVORVPHGLRVGHFRPX nicación y la academia”. ¿Hay asidero para la ética empresarial en un país donde 51% de su población cree que la corrupción es su principal problema? “Hace 10 años no se entendía cómo la buena gobernanza ayudaba a la HPSUHVD D VHU PiV HÀFLHQWH 'HQWUR GH XQRVFXDWURDxRVTXLHQQRWHQJDSURJUD PDVDQWLFRUUXSFLyQDXGLWDEOHVSUREDEOH mente quedará en desventaja”, aseguró 0HGLQD

7RPDGRGHKWWSJHVWLRQSHHPSOHRPDQDJHPHQWHPSUHVDHWLFD\EXHQDUHSXWDFLRQOHFXHVWD PHQRVHQGHXGDUVH!5HFXSHUDGRHOGHGLFLHPEUHGH

51

[…] los fondos o recursos aplicados por un inversor o gestor de inversiones contribuyen, DWUDYpVGHODVHPSUHVDVÀQDQFLDGDVDLQFUH mentar el desarrollo sostenible de las comu nidades locales, nacionales o internacionales de las naciones y pueblos que la integran, de las empresas y de la calidad de vida y del me dio ambiente global (p. 39).

Los inversores tienen la potestad de pre miar en el mercado de valores a las empresas socialmente responsables, según sus prácticas ambientales, sociales, laborales y asistencia les, entre otras, así como de sancionar a las que afectan al bienestar del entorno. En la ac tualidad existe una gran variedad de fondos de inversión sustentados en índices globales de sostenibilidad. De acuerdo con Perú 2021, la inversión so cialmente responsable consiste en que un por FHQWDMHGHOEHQHÀFLRREWHQLGRSRUODHPSUHVD se destine a construir, mediante capacitacio nes, el capital social y humano para mejorar la calidad de vida de las personas a partir de su autosostenimiento y desarrollo de recur sos técnicos recibidos, lo que se diferencia del DSRUWHÀODQWUySLFR Según Savall y Zardet (2004), los gerentes WLHQHQ TXH SUHJXQWDUVH FyPR ÀQDQFLDUiQ OD RSE , contemplando los riesgos que esta gene ra, sin comprometer la sostenibilidad de la empresa. En tal sentido, la inversión en res ponsabilidad social requiere un análisis cui dadoso para cumplir las metas y obtener be QHÀFLRV /DGLYXOJDFLyQGHGDWRVÀQDQFLHURV\QRÀ nancieros es necesaria para que los actores so ciales y los inversionistas de la empresa com prendan el impacto que tienen las iniciativas de RSE sobre su entorno (Arbaiza, 2009).

3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica La RSE estratégica es el enfoque que más peso ha cobrado en estos últimos años. Según :DGGRFN   FRQVLVWH HQ ´HO LQWHQWR TXH hacen las compañías para vincular sus gran des actividades discrecionales, que tienen la intención explícita de mejorar algún aspecto de la sociedad o el ambiente natural, con las estrategias y actividades del negocio principal” S   (VWDV DFWLYLGDGHV SXHGHQ VHU ÀODQWUySL cas, voluntarias y de colaboración multisectorial, y permiten que la empresa tenga buenas relaciones con la comunidad. :HUWKHU\&KDQGOHU ODGHÀQHQRSHUD tivamente como: La incorporación de una perspectiva holística de

RSC

dentro del planeamiento estratégico y

las operaciones centrales de la compañía, con HO ÀQ GH TXH HVWD VHD DGPLQLVWUDGD FRQVLGH rando un amplio set de intereses de los stake

holders para lograr un máximo valor social y económico en el mediano y largo plazos (p. 13).

En la actualidad, la tendencia es considerar la RSE desde el punto de vista estratégico, que vaya más allá de iniciativas sociales puntuales y que, según el modelo de Husted y Allen (2011), inclu ya los siguientes elementos: el ambiente del mer cado, el entorno fuera del mercado, los recursos GHODÀUPD\ODLGHQWLGDG\ORVYDORUHVFRUSRUDWL vos. Para los autores, por medio de este modelo estratégico, es posible la adaptación: […] si los programas de acción social no con tribuyen con las metas organizacionales y la ÀUPD GHFLGH DOWHUDU VX HVWUDWHJLD VRFLDO GHEH demostrar a los stakeholders afectados que lo que está cambiando son las estrategias sociales, pero que no está abandonando sus compromi sos sociales (p. 19).

En la misma línea, Roitstein (2004) comenta ODVYDULDEOHVTXHLQÁX\HQHQODVSUiFWLFDVGHRSE en las empresas y que deben contemplarse en la estrategia:

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

Otro punto dentro del marco de la RSE, rela cionado con la ética, tiene que ver con la inver sión socialmente responsable; Ibáñez (2004) explica lo siguiente:

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

52 […] las estrategias de RSE pueden tener como correlato una pluralidad de prácticas corpora tivas que varían de una empresa a otra en fun ción de un conjunto de variables tales como: la FHQWUDOLGDGVRFLDOGHODHPSUHVDODHVSHFLÀFL dad propia del sector a la que pertenece, sus valores corporativos, su cultura organizacio nal, su historia particular, la cercanía con los consumidores y los atributos de marca que cada empresa se propone desarrollar (p. 7).

Aunque para Husted y Allen (2011) la RSE es tratégica es aquella que crea valor para la orga nización, puede convertirse en un acertijo: Si la motivación por la acción social es económi ca, entonces no se trata de una acción social, sino simplemente un buen negocio. Si la motivación por la acción social es hacer el bien, entonces la empresa no está haciendo un negocio sino sim plemente un trabajo de caridad (p. 38).

Sin embargo, una verdadera estrategia so cial permite cumplir con las dos motivaciones y conseguir que los stakeholders apoyen ambas ini ciativas orientadas hacia el largo plazo. Como apunta Campuzano (2010): […] la auténtica

RSE

no es cortoplacista y va

PXFKRPiVDOOiGHOEHQHÀFLRLQPHGLDWRLPSOL ca un cambio cultural pleno que impregna de forma transversal a la empresa, a sus procedi mientos y procesos, a sus trabajadores y direc tivos, a sus sistemas de información… (p. 127).

(QWDOVHQWLGR:DGGRFN FRQVLGHUDTXH […] el uso del término estratégico implica que las actividades discrecionales socialmente orienta das de la compañía se dirijan a la obtención de EHQHÀFLRVGLUHFWRVRLQGLUHFWRVSDUDODFRPSD ñía, que de alguna manera la ayuden a alcanzar sus objetivos estratégicos y económicos (p. 13).

De acuerdo con el Libro Verde (Unión Euro pea, 2001), la empresa primero necesita un có digo o una declaración de principios en los que se señalen sus responsabilidades con los acto

res sociales desde la perspectiva de sus valores como organización. Luego, deben establecerse medidas para cumplir con todas las responsabi lidades previstas, tomar decisiones estratégicas y transmitirlas a todas las áreas y los colabora dores. Las prácticas sociales o ecológicas que se adoptarán en el plan estratégico tienen que sus tentarse en planes y presupuestos, y es necesa rio designar equipos de trabajo para diseñarlos, implementarlos y evaluarlos continuamente. 6HJ~Q3HUHUD$OGDPD$ZDG\:LQLFNL  “una estrategia de RSE debe incluir planeamien to, objetivos estratégicos, metas y plazos. Las estrategias necesitan discutirse en el nivel apro piado, y para ser completamente operacionales necesitan de una autoridad apropiada y trans versal” (p. 508). Una visión estratégica de la RSE, para Server y Capó (2012), puede convertirse en una alternativa FRQODFXDOVHREWHQJDQPHMRUHVEHQHÀFLRVSDUDOD empresa y sus grupos de interés como parte de una gestión integradora. Esta gestión ayuda en la generación de valor a través de los años si los grupos involucrados se comprometen con las ini ciativas y participan, en la medida que les corres ponda, en el proceso de toma de decisiones.

4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina En 1965, la Asociación de Reguladores Cristia nos de las Compañías de Brasil se encargó de difundir las primeras ideas sobre responsabili dad social en toda América Latina, y ya en la década de 1980 el tema era reconocido en las empresas. En el decenio de 1990 y principios del, 2000 surgieron instituciones clave en RSE como Perú 2021 en 1996, el Instituto Ethos de Brasil en 1998, Acción RSE de Chile en el año 2000, Fundemas en El Salvador en 2000, entre otras (Font et al., 2010). Perú 2021, una asociación civil formada por empresarios, constituye un marco formal para la promoción de la RSE y el desarrollo sostenible HQHOSDtV$OVHUUHSUHVHQWDQWHVGHO:RUOG Busi

53 to a sus prácticas laborales y al impacto de sus operaciones sobre el ambiente. Las mineras de ben demostrar de forma puntual y convincente que sus actividades permiten el desarrollo sos tenible de la comunidad. En la misma línea se encuentra la explotación del gas en el Perú, en especial los yacimientos de Camisea, donde el reto de las empresas con siste en respetar la naturaleza y los derechos de las poblaciones nativas, entre las que se en cuentran grupos de no contactados que viven en los terrenos que se desean explotar. Entre los problemas de esta relación se observan, según Dejo (2005), la fragilidad del ecosistema frente a las actividades y la salud de los pobladores, pues estos pueden morir al contagiarse incluso de una gripe común. Para Arbaiza (2009), una alternativa del gobier no peruano es proponer normas para promover la inversión: “un marco tributario favorable sue le ser un instrumento muy útil para promover la RSEHQHVSHFLDOORVEHQHÀFLRVWULEXWDULRVRWRUJD GRVDODVGRQDFLRQHVµS (VWRVEHQHÀFLRVGH ser asignados correctamente, permitirían que las empresas estipulen recursos para la promo ción social dirigidos directamente hacia las co munidades o las organizaciones y asociaciones VLQ ÀQHV GH OXFUR TXH VH GHGLFDQ D GHVDUUROODU DFWLYLGDGHV FXOWXUDOHV HGXFDWLYDV GH EHQHÀ cencia y ambientales, entre otras. Asimismo, en el caso peruano, una normativi dad clara y procedimientos más simples en tér minos de inversión conducen a la eliminación de REVWiFXORVEXURFUiWLFRVTXHLQWHUÀHUDQHQODVLQL ciativas de responsabilidad social. Arbaiza (2009) considera que el tema de RSE debería incluirse en la agenda del Acuerdo Nacional pues, con la coor dinación de todos los sectores, sería posible desa rrollar un plan de acción que favorezca a todos. Garavito (2008) analiza los programas de RSE en el Perú y concluye que estos se orientan prin cipalmente hacia los temas relacionados con la comunidad y el medio ambiente, pero que pres tan menos atención a los que se vinculan con los derechos laborales (trabajo digno, remune ración justa, condiciones adecuadas y seguras, libre asociación, no discriminación, etc.) debido

Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial

ness Council for Sustainable Development en el Perú, se garantiza el seguimiento de un marco internacional adaptado a la realidad peruana. Además, Perú 2021 es miembro fundador de Fórum Empresa, una alianza de empresas que promueve la responsabilidad social en Améri FD/DWLQD\HVXQDLQVWLWXFLyQFHUWLÀFDGDSRUHO Global Reporting Iniciative. Toda la informa ción disponible sobre la visión de la RSE que tie ne esta asociación se puede encontrar en su sitio web: www.peru2021.org. Para Dejo (2005), sin embargo, el verdadero VLJQLÀFDGRGHXQDHPSUHVDVRFLDOPHQWHUHVSRQ sable aún no está tan arraigado en el Perú para generar impacto en la sociedad y, en su mayor parte, la RSE VH HQFDUJD GH DFFLRQHV ÀODQWUySL FDVDQWHVTXHGHOGHVDUUROORGHXQDÀORVRItDUHDO de trabajo responsable. Arbaiza (2009) apunta hacia el hecho de que no existe una legislación HVSHFtÀFD VREUH RSE en el Perú. Cada empresa maneja sus propias políticas y el Estado no con trola la manera en que estas se llevan a cabo. 8QD SRVLELOLGDG GH EHQHÀFLDU D OD FRPXQLGDG es que el Estado dicte normas para las empresas TXHJHQHUDQDOWRVPiUJHQHVGHEHQHÀFLR Las mineras, ante la opinión pública, son or ganizaciones que tienen una obligación econó mica, social y moral con las comunidades y, por lo general, se considera que el Estado debería tener injerencia en ellas. En el Perú, la activi dad minera es la que más aporta al PBI nacional. 0XFKDVPLQHUDVWLHQHQLQLFLDWLYDVFRQFUHWDVGH responsabilidad social, en especial en cuanto a la protección del ambiente, el mejoramiento de infraestructura (colegios, locales comunitarios, losas deportivas, etcétera), el acceso a servicios básicos en la comunidad y la capacitación del recurso humano perteneciente a esta última. Para Dejo (2005), el hecho de que la minería implique grandes pasivos ambientales debido a la explotación ha determinado que las comu QLGDGHVGHÀHQGDQVXVGHUHFKRVDQWHORVGDxRV DO VXHOR HO DJXD OD ÁRUD \ OD IDXQD \ TXH ODV empresas se vean obligadas a desarrollar pro gramas de RSE. Sin embargo, la relación entre las PLQHUDV\ODVFRPXQLGDGHVHVFRQÁLFWLYDGHEL do a la poca credibilidad de aquellas en cuan

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

54 a la falta de demanda social sobre tales políti cas. Según la investigación, los derechos labo rales son relegados a causa de la pobreza y la fragilidad del sistema jurídico. Esta conclusión también se extiende hacia América Latina, pues la atención de los derechos laborales en las prácticas de RSE solo se limita a las actividades de capacitación y recreación de los empleados. En Latinoamérica, en un periodo comprendi do entre los últimos 5 y 10 años, la función de la RSE se ha ampliado, así como las demandas a las empresas. En el caso de Chile, los esfuerzos se orientan hacia la formalización de dicha fun ción, lo que implica incorporarla a los departa mentos más adecuados de las empresas y deter minar presupuestos (Perera et al., 2009). La investigación realizada por Roitstein (2004) en 12 empresas argentinas concluye que estas desarrollan una estrategia que combina las ac FLRQHVÀODQWUySLFDV\ODVGHGHVDUUROORVRFLDOD ÀQGHPHMRUDUVLJQLÀFDWLYDPHQWHODFDOLGDGGH vida de la sociedad. Existe un mayor interés por implementar programas de desarrollo sosteni ble, aunque una tendencia importante es reali ]DUDFWLYLGDGHVGLYHUVLÀFDGDVFRPRSUpVWDPRV a los empleados, concursos de proyectos, subsi dios para el apoyo de microemprendimientos, transferencia de know how, asistencia técnica a organizaciones comunitarias, tutoría y proyec tos de voluntariado corporativo. En general, en América Latina ha cambiado la concepción de la RSETXHSDUWLyGHVGHODÀ lantropía y la inversión social hasta una RSE más integral, orientada hacia el desarrollo sosteni ble. Sin embargo, esta evolución es desigual, y mientras algunas empresas tienen iniciativas y llevan a cabo prácticas aisladas que responden a la presión de los grupos de interés o a las de mandas comerciales otras, en cambio, cuentan con todo un plan incorporado en sus respectivas estrategias. Según los estudios de la Fundación Avina (2011), en Latinoamérica la RSE se percibe FRPRXQPHGLR\ODVRVWHQLELOLGDGFRPRXQÀQ lo cual favorece que los países se interesen por temas como el comercio justo, el consumo res ponsable y las ciudades sostenibles.

En el marco latinoamericano, los puntos de desarrollo de la RSE en busca de la sostenibili dad tienen que ver con problemáticas sociales como pobreza, desempleo, acceso al agua po table, salud, educación y vivienda. También se concentran en el medio ambiente, ya que el cambio climático y la contaminación afectan más a los países sin recursos, pues las activida GHV GH SUHYHQFLyQ \ UHFRQVWUXFFLyQ VH GLÀFXO tan frente a los desastres naturales (Fundación Avina, 2011). No obstante, buena parte de las empresas latinoamericanas todavía perciben a la RSE como un gasto y no como una inversión para el futuro, y trabajan sobre resultados a cor to plazo. Al respecto, Solís (2008) comenta las razones por las que las organizaciones latinoamericanas tienen un interés menor en las prácticas de RSE que el de los países desarrollados: Por un lado, se piensa que la

RSE

aumenta los

costos de operación de las empresas, haciéndo las perder competitividad frente a sus compe tidores internos y externos. Por el otro, no se alcanza a percibir la contribución que la

RSE

puede hacer a la rentabilidad de las empresas y, mucho menos, el posible efecto de protección frente a la competencia desleal en los mercados globales. Ello explica la baja participación de los países latinoamericanos en la adopción de códigos de conducta socialmente responsables, como el Social Accountability 8000 Standard (p. 233).

Por otro lado, sin embargo, el interés en la RSE se fortalece y formaliza en el ámbito aca démico, pues existe demanda por capacitación y diplomados sobre el tema. Asimismo, las or ganizaciones del tercer sector han adquirido mayor protagonismo en su labor de monitoreo y también como consultoras técnicas para las empresas. En cambio, se espera todavía mayor liderazgo de los gobiernos en cuanto a políti cas públicas en materia de sostenibilidad eco QyPLFD FRPR ORV LQFHQWLYRV ÀVFDOHV SDUD ODV empresas.

Ejemplo: la responsabilidad social empresarial en América Latina

55

El director global de Asuntos Públicos de 7HOHIyQLFDH[SOLFyTXHODUHJLyQHVWiDOIUHQ WHGHORVPRYLPLHQWRVGHOFDPELRFOLPiWL FR OD LQFOXVLyQ VRFLDO \ HO GHVDUUROOR VRV tenible. En tanto, Europa está inmersa en ODJHVWLyQÀQDQFLHUD\(VWDGRVXQLGRVD~Q WLHQHXQIRFRÀODQWUySLFRGHODUHVSRQVDEL lidad social empresarial (RSE). ´(Q$PpULFD/DWLQDVHVLHQWHXQDWUDQVIX sión de optimismo”, dice Alberto Andreu, GLUHFWRUJOREDOGH$VXQWRV3~EOLFRVGH7HOH fónica y profesor del IE Business School. El experto nos habló de ese optimismo sobre HOUROGHODVHPSUHVDVHQHOFRQWH[WRGHFUH cimiento económico regional.

ORVSUR\HFWRVVRFLDOHVGHÀODQWURStDHP piezan a conectar con el negocio. Te das cuenta de que el foco de la inclusión, de no olvidar esas capas de la población, está ahí. Te das cuenta de cómo el circuito DPELHQWDOGHIDYRUHFHUHOGHVDUUROORVRV tenible, está ahí. Sinceramente, sí lo creo.

¢$TXpUHVSRQGHHVWHOLGHUD]JR" América Latina crece más que lo que crece Europa, y posiblemente se haya dado cuenta de que es mejor crecer de forma responsable y sostenible. A mí me da la sensación de que América Latina, en estos momentos, está gestionando el crecimiento.

¿En qué momento está América Latina respecto a la responsabilidad social empresarial (RSE)?

En la región hay mucha desigualdad. ¿La iniciativa privada debe $PpULFD/DWLQDHVWiOLGHUDQGRPXFKtVL alinearse con la estatal para reduPRVPRYLPLHQWRV/LGHUDORVPRYLPLHQ cir las brechas? tos del cambio climático, de la inclusión social, del desarrollo sostenible. El caso GH (XURSD HV GLVWLQWR TXL]i OOHYD PX cho tiempo en este circuito y ahora está poniéndole más foco a la gestión de lo TXH HV HO FLUFXLWR ÀQDQFLHUR«@GHIHQderse de las fuerzas competitivas y moldearlas a favor de la compañía es crucial para la estrateJLDµS $VLPLVPRDÀUPDTXHODFRQÀJXUDción de fuerzas varía según la industria.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Poder de negociación de los clientes

Figura 3.9 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia. Adaptado de: Michael Porter (2008), On competition.

Rivalidad entre los competidores de la industria

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Capítulo 3 Administración estratégica

sobre los costos de alquiler o compra y las reglamentaciones especiales, en caso de ampliación, tienen que evaluarse. En el Perú, el suministro de servicios básicos también está limitado en muchas localidades, por lo que la infraestructura proyectada quizá no sea factible. Además de la localización, las organizaciones deben considerar las variables asociadas con los cambios climáticos y los fenómenos naturales, en especial cuando se trata de países tan diversos HQHODVSHFWRJHRJUiÀFRFRPRHO3HU~3RUHMHPplo, el fenómeno de El Niño ha generado muchas pérdidas en los sectores agrícola, de construcción y de comunicaciones, entre otros. Por otra parte, las lluvias retrasan el abastecimiento de materiales y suministros y generan sobrecostos en mano de obra debido a la necesidad de alquilar equipos o tercerizar servicios para cumplir con el cliente; es decir, las empresas que operan en el Perú necesitan planes de contingencia para llevar a cabo sus actividades con el menor margen de pérdida posible. Realizar obras en ]RQDVJHRJUiÀFDVGHGLItFLODFFHVRSHURGHJUDQ potencial, es un reto para las empresas. Un buen planeamiento logístico, de transporte, el manejo de equipos y materiales es indispensable, por lo que deben analizarse en detalle.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

138 Sobre la rivalidad entre los competidores de la industria, Porter (2008) comenta que los descuentos en precios, la introducción de nuevos productos, las campañas publicitarias y las mejoras en los servicios son acciones comunes entre las empresas existentes. Según Wheelen y Huger (2007), en la mayor parte de las industrias, las empresas dependen unas de otras; por ello, Porter considera que una alta rivalidad limita la rentabilidad de la industria. Porter (2008) considera, además, que el efecto de esta fuerza depende de la intensidad con la cual las compañías compiten y de la base sobre la que lo hacen. La intensidad será mayor cuanto mayores sean los competidores con características similares de tamaño y poder, lo que ocasiona que las prácticas de la industria en su conjunto no tengan fuerza; por ello es preferible que existan algunas empresas líderes que guíen el sector. Asimismo, cuando el crecimiento del sector es lento, la rivalidad aumenta puesto que luchan por el mismo mercado. También hay una intensidad mayor cuando las barreras de salida son altas y las empresas SHUPDQHFHQ ³SRU UD]RQHV HPRFLRQDOHV³ HQ el mercado, y con esto afectan a los demás competidores. También, cuando los rivales VRQ PX\ GLYHUVRV ³HV GHFLU GLÀHUHQ PDUFDdamente en su forma de competir y no están IDPLOLDUL]DGRVHQWUHHOORV³GHVDÀDUiQDWRGDV las empresas del mercado. En cuanto a la base sobre la cual compiten las empresas, esto tiene que ver con el hecho de que converjan o no en la misma dimensión. Según Porter (2008), si la rivalidad gravita únicamente en el precio, puede ser peligrosa para la rentabilidad. Por ejemplo, cuando los precios de los productos y servicios entre las empresas son muy similares, es posible recortar costos para ganar clientes. Otro factor ocurre cuando la única manera de competir es el aumento HQODFDSDFLGDGGHODHPSUHVDSDUDVHUHÀFLHQWH y mantener los costos unitarios tan bajos como sea posible y que los precios bajen en todo el sector; también cuando el producto es perecible y se recortan costos para venderlo mientras se tenga oportunidad.

Sobre el riesgo de ingreso de competidores potenciales, llamados también “nuevos entrantes”, Porter (2008) considera que, en su necesidad de ganar mercados, generan presión sobre los precios, costos y rangos de inversión necesarios para competir. El riesgo que suponen los nueYRV HQWUDQWHV DIHFWD HO SRWHQFLDO GH EHQHÀFLRV calculados para la empresa ya establecida. El nivel de amenaza del ingreso depende de las barreras de entrada y de la reacción de los competidores H[LVWHQWHV:KHHOHQ\+XQJHU GHÀQHQOD barrera de entrada como “un obstáculo que diÀFXOWDDXQDHPSUHVDHQWUDUHQXQDLQGXVWULDµ (p. 83). /DVIXHQWHVSULQFLSDOHVTXHLGHQWLÀFD3RUWHU (2008) para construir barreras de entrada son siete: economías de escala, diferenciación de productos, requerimientos de capital, costos de cambio (sustituir un programa informático genera altos costos y, por tanto, se decide continuar con el mismo que se ha utilizado), acceso desigual a los canales de distribución (por ejemplo, el ingreso de un producto a un supermercado importante que ya está copado por empresas establecidas), desventajas de costos independientes de la escala (cuando el producto ya tieQH VXÀFLHQWH SDUWLFLSDFLyQ HQ HO PHUFDGR \ VH considera la norma para su tipo) y política gubernamental. Hellriegel et al. (2009) sintetizan estas fuentes en cuatro; las consideran factores que deben diagnosticarse en la evaluación de las barreras de entradas: 1. Economías de escala: cuando el incremento en el volumen disminuye el costo unitario del bien o servicio que la empresa produce. 2. Diferenciación de productos VH UHÀHUH D OD singularidad del producto que la empresa ofrece en cuanto a calidad, precio, diseño, imagen de marca o servicio al cliente, los cuales generan una ventaja sobre las empresas rivales. 3. Requerimientos de capital: el dinero que se QHFHVLWDSDUDÀQDQFLDUHOQHJRFLRLQIUDHVtructura, personal, suministros, etc.).

139 Capítulo 3 Administración estratégica

presas similares a las que proveen porque se dan cuenta de que así generan más ingresos que cuando eran sus proveedoras. Se entiende por poder de negociación de los Por otro lado, también existen barreras de clientes su capacidad para reducir los precios, entrada bajas en ciertas industrias, en las que exigir mejor calidad de productos o más servila competencia resulta extremadamente difícil. cios. Esto provoca que las empresas se esfuer$OJXQRVVHFWRUHVÁXFW~DQHQWUHEDUUHUDVDOWDV\ cen por competir entre ellas para atraer a los bajas, un factor que la empresa tiene que evaclientes. luar en su estrategia. Los términos cliente o comprador VH UHÀHUHQ El poder de negociación de los proveedores se vaWDQWR DO FOLHQWH ÀQDO FRPR D ODV HPSUHVDV TXH lora en cuanto a su capacidad para aumentar VRQFOLHQWHVGHRWUDV(VWRV~OWLPRVFOLHQWHV³R los precios o reducir la calidad de los bienes y LQWHUPHGLDULRV³WLHQHQSRGHUVREUHODVHPSUHservicios adquiridos (Porter, 2008). sas a las que compran cuando obtienen rebajas Wheelen y Hungeer (2007) resumen el poder VLJQLÀFDWLYDV GHELGR D TXH SXHGHQ LQÁXLU VRde un proveedor o grupo de proveedores con bre la compra de los consumidores o clientes base en la relevancia que tienen los siguientes ÀQDOHV factores: El poder de los clientes o compradores es evidente cuando: a) un comprador adquiere una ‡Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero esta vende a muchas em- gran cantidad del producto o servicio del vendedor; b) tiene la posibilidad de fabricar el producto presas. ‡Su producto o servicio es único o ha creado por sí mismo; c) cuenta con muchos proveedores alternos debido a que el producto es poco costos de cambio. ‡Los sustitutos no están fácilmente disponibles. diferenciado; d) cambiar de proveedor resulta ‡Los proveedores tienen capacidad para com- poco costoso; e) compara precios en busca de petir directamente con sus clientes actuales, uno más bajo, puesto que el producto es caro; f) es decir, para fabricar los productos de sus valora las diferencias en productos y servicios EXVFDQGREHQHÀFLRVJ ODFDOLGDGGHOSURGXFWR clientes. ‡Cuando una industria de compras es poco o servicio se considera poco importante y pueimportante para el proveedor, porque solo de ser reemplazado con facilidad. Finalmente, la amenaza de productos o serviadquiere una pequeña parte de lo que este cios sustitutos se presenta cuando los bienes que ofrece. la empresa produce pueden ser reemplazados Las empresas, además, pueden depender de sin problemas, aunque parezcan diferentes. Tal muchos proveedores, por lo que la negociación es el caso de los negocios que se dedicaban al con ellos es más compleja. Cuando los provee- alquiler de películas en DVD en el Perú, que dores no dependen en gran medida de algunos progresivamente fueron reemplazados por la compradores, pueden proteger la industria con compra de piratería y por internet; son servicios precios razonables (Porter, 2008). diferentes, es cierto, pero satisfacen la misma El cambio de proveedores genera costos, QHFHVLGDG3RUWHU DÀUPDTXHORVSURGXFsobre todo cuando las empresas compradoras tos sustitutos limitan los rendimientos potenhan invertido en equipos o en capacitación para ciales de la industria. operar programas o sistemas. Asimismo, el poEl precio de un producto le coloca un techo der de esta fuerza es evidente cuando no se en- al otro, por ejemplo, el precio del té al del café cuentran productos o servicios alternativos que (Wheelen y Hunger, 2007): si el precio del té se reemplacen los ofrecidos por los proveedores. elevara en gran medida, sus consumidores viTambién ocurre que estos se convierten en em- rarían de manera progresiva hacia el café. Sobre 4. Regulación del gobierno: cuando impide o restringe que los nuevos entrantes participen en la industria.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

140 TXH VLJQLÀTXHQ XQ SHUMXLFLR SDUD VX LPDJHQ Si bien no hay acuerdos explícitos ni contratos ÀUPDGRVFRQHVWRVJUXSRVVtVHGDQQHJRFLDFLRnes y acuerdos implícitos que deben cumplirse. Siguiendo esta perspectiva, es posible aumentar el valor de la empresa y generar una cooperación que contribuya a su mantenimiento en el tiempo. Stakeholders externos Es común que solo se preste atención a los Denominados también “grupos de interés se- stakeholders FXDQGR VXUJHQ FRQÁLFWRV FXDQGR cundarios”, son aquellos que tienen una par- no los hay, el desenvolvimiento de la empresa no ticipación indirecta en la empresa, pero que se ve afectado. Vigilar a estos grupos es necesaLJXDOPHQWH VH YHQ LQÁXLGRV SRU VXV DFWLYLGD- rio, sin embargo, si no se quiere tener ideas predes. Algunos de los stakeholders externos que concebidas sobre sus necesidades y más bien se ODHPSUHVDSXHGHLGHQWLÀFDUHQVXDQiOLVLVVRQ desea tener un conocimiento exacto de lo que ONG, asociaciones civiles, comunidades, asocia- esperan de la empresa. Su poder quizá afecte el ciones comerciales, competidores y gobiernos rendimiento de la compañía a largo plazo. (Wheelen y Hunger, 2007). En este análisis, el factor económico debe Este grupo de stakeholders no participa en las considerarse en cuanto la empresa sea capaz de actividades de la empresa y, a diferencia de los asumir responsabilidades sociales y éticas; es grupos de interés primarios, no afecta su su- decir, si cumple con la sociedad, su rendimiento pervivencia; no obstante, sí tienen la capacidad no tendría que verse afectado por estos actores. GHLQÁXLUHQODLPDJHQS~EOLFDGHODFRPSDxtD Asimismo, es preciso analizar las posibles conPor ejemplo, frente a las actividades de algunas tribuciones de estos grupos a la empresa según empresas mineras, petroleras o de energía, las sus intereses. Es posible que las buenas relacioONG o las comunidades en Perú han manifes- nes con los stakeholders externos generen benetado su inconformidad con las operaciones que ÀFLRVHFRQyPLFRVSXHVGLVPLQX\HQORVULHVJRV se llevan a cabo en su comunidad debido a las GH LQYHUVLyQ SRU FRQÁLFWRV R SRU PDOD UHSXWDcondiciones de trabajo inseguras o a los daños ción de la empresa. El análisis de los stakeholders externos puede al ambiente. Esto genera reacciones a favor o en contra que pueden afectar a la empresa de una estructurarse de acuerdo con sus intereses en temas de responsabilidad social y también al manera importante. Otra categorización son los stakeholders pú- LGHQWLÀFDUORVLQWHUHVHVTXHODHPSUHVDWXYLHUD blicos, que comprende a los gobiernos y las co- en ellos. Por ejemplo, las comunidades exigen munidades que le dan cabida a las empresas, y que las empresas no contaminen su ambiente cuyas leyes y regulaciones se tienen que aceptar. y que se generen empleos para los pobladores; El análisis de los stakeholders externos contri- DVLPLVPROHVLQWHUHVDTXHODHPSUHVDEHQHÀFLH buye en especial a la generación de planes de a su comunidad al prestar distintos servicios soresponsabilidad social empresarial que manten- ciales para los habitantes de la zona. La empresa gan satisfechos a estos actores. En tal sentido, necesita delimitar sus temas de responsabilidad Lorca (2003) considera que “la sociedad aspira social y ofrecer empleo a algunos miembros de a numerosas contribuciones a la caridad, gastos la comunidad, proveer tecnología en centros sociales, inversiones locales, empleo estable y clave, mejorar la infraestructura de los colegios o de las asociaciones vecinales, realizar camparespeto al medio ambiente” (p. 52). En el caso de los stakeholders externos, el aná- ñas de protección del ambiente, cuidar el patriOLVLV HV LPSRUWDQWH SDUD SUHYHQLU FRQÁLFWRV o monio cultural o religioso, emprender distintos demandas que exijan a la empresa un gasto o SUR\HFWRVVRFLDOHV\ÀODQWUySLFRVHWFpWHUD ello, mencionan: “En ocasiones, resulta difícil LGHQWLÀFDUORVSRVLEOHVSURGXFWRVRVHUYLFLRVVXVWLWXWRV\DTXHVLJQLÀFDEXVFDUSURGXFWRVRVHUYLcios que realicen la misma función, aunque tengan una apariencia diferente y den la impresión de que no son fácilmente sustituibles” (p. 85)

141

7.3 Análisis FODA También se conoce como análisis SWOT (siglas del inglés: strength, weakness, opportunities, threats). Para Thompson y Strickland (2001), el análisis FODA “se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación interna” (p. 112). Mediante el análisis FODA se puede concluir cómo hacer uso de los recursos, según la situación interna de la empresa y las condiciones externas, y cómo desarrollar mejoras en estos recursos. Asimismo, SHUPLWH LGHQWLÀFDU ODV RSRUWXQLGDGHV GHO PHUcado en las que sería adecuado invertir.

Para Wheelen y Hunger (2007), la esencia del FODA es “[…] la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por sí misma no tiene valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla” (p. 139).

)RUWDOH]DVGHELOLGDGHVRSRUWXQLGDdes y amenazas El conocimiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización permite que la estrategia se apoye en cálculos programados y no en riesgos innecesarios. Asimismo, en el diseño de la estrategia, conocer ORVUHFXUVRV\ORVGpÀFLWVGHODHPSUHVDHVYLWDO para ejecutar un plan estratégico exitoso. Las fortalezas son las características que dan valor a la empresa, las actividades en las que es competente. Por lo general, se forman porque los miembros interesados en la estrategia han estudiado el mercado y a sus clientes, capacitado a sus empleados o tienen interés en innovar de continuo en algún aspecto de su empreVDGHWDOPDQHUDTXHVHDSRVLEOHFRQÀJXUDUXQ buen desempeño acorde con la dinámica del mercado. Estos recursos pueden referirse a destrezas R KDELOLGDGHV HVSHFtÀFDV FRPR FRQRFLPLHQtos técnicos avanzados, producción con alto estándar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercialización, técnicas publicitarias únicas, etcétera. También pueden estar relacionados con el valor de los activos físicos ³SRU HMHPSOR HTXLSRV LQVWDODFLRQHV XELFDción estratégica que produzcan efectividad en HOWUDEDMR³\GHORVactivosLQWDQJLEOHV³FRPR la imagen de la marca, el compromiso de los empleados con la empresa, el clima laboral, la opiQLyQGHORVFOLHQWHVHWFpWHUD³(Ocapital humano es otro recurso que puede ser una fortaleza si el personal está capacitado y tiene experiencia en áreas de gran demanda, si las personas usan su talento para generar valor, mantienen su motivación, usan sus conocimientos de manera creativa y transforman su organización. Los activos organizacionales, por su parte, tienen que ver con

Capítulo 3 Administración estratégica

La elección que se produzca como resultado del análisis de todos los stakeholders externos tendría que garantizar la prevención del FRQÁLFWR R DO PHQRV GHMDU DELHUWD OD SRVLELOLdad de diálogo y negociación con los actores involucrados. El análisis también debe considerar la relación que la empresa establece con los grupos de interés externos, si hubo contacto con ellos y en qué términos se llevó a cabo, y examinar HOQLYHOGHLQÁXHQFLDUHFtSURFDSDUDSUHJXQWDUse qué circunstancias o acontecimientos ocurrieron o podrían ocurrir si no se les reconoce dentro de los planes estratégicos de la compañía, como movilizaciones, paros, reclamos, quejas ante las autoridades, auditorías, campañas de desprestigio, noticias en la prensa o comentarios negativos en las redes sociales, entre otros. Estas reacciones negativas obligan a la empresa a llevar a cabo acciones estratégicas y evaluar la magnitud de los riesgos que corre por esta relación. Las acciones estratégicas que la empresa puede efectuar para resolver las tensiones o apaFLJXDU HO FRQÁLFWR VRQ GLiORJR SRU PHGLR GHO intercambio de información y la consulta), negociación (de ser necesario, con un mediador para conciliar opiniones) o bien mediación y arbitraje legal.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

142 procesos internos o sistemas que han demostrado un funcionamiento exitoso, llegando incluso a patentar tecnología o productos; por ejemplo, SRUTXH VH KD ORJUDGR ÀGHOLGDG HQ ORV FOLHQWHV por un sistema de comunicación e información, o si han creado un sistema para negociar con proveedores, etc. Otra fortaleza puede asociarse con un atributoHVSHFtÀFRTXHGpYDORUDODFRPpañía, como garantizar precios bajos, la variedad de productos, el reconocimiento por el servicio al cliente, entre otros (Thompson y Strickland, 2001). Según Thompson y Strickland (2001), cuando se evalúan las fortalezas de la organización se deben buscar los recursos y las capacidades competitivas. Se tendría que evaluar, por ejemplo, si la estrategia es sólida y está respaldada por habiOLGDGHVHVSHFtÀFDVHQiUHDVFODYH$VLPLVPRVH WLHQHTXHHYDOXDUODVROLGH]GHODVÀQDQ]DVSDUD hacer negocios, la potencia de la imagen y su reputación en el mercado, si es reconocida por sus clientes, si su tecnología es superior al resto de empresas de su sector, si la calidad del producto o servicio es mejor que la de la competencia y si la distribución de productos es efectiva, entre otros factores. 3DUD LGHQWLÀFDU OD FRPSHWLWLYLGDG GH OD HPSUHVDORPiVLPSRUWDQWHHVGHÀQLUVXFRPSHWHQcia central, es decir, la actividad principal que desempeña bien en el ámbito interno y que se relaciona con las habilidades del capital humano con que cuenta. Luego, establecer cuál es su competencia distintiva, la actividad que desempeña bien en relación con las empresas competidoras. Para hablar de competencia distintiva es preciso partir del diseño estratégico; si esta FRPSHWHQFLDHVVXÀFLHQWHPHQWHYDOLRVDVHUiXQ activo que conseguirá que la empresa desarrolle una ventaja competitiva. Esta competencia distintiva será la base de la estrategia y se tendrá éxito en el mercado. Si una competencia es realmente distintiva será difícil de imitar, no solo por el costo que implicaría replicar los procesos sino porque puede tratarse de algo singular. Lo distintivo también es posible por la duración del recurso; por ejemplo, si se trata de un valor tecnológico, entonces

esta competencia se desvirtúa con rapidez debido a los cambios y avances constantes. Por otro lado, las debilidades son carencias o GpÀFLWVGHODHPSUHVDUHVSHFWRDVXGHVHPSHxR cuando se compara con otras, por lo que se genera una desventaja frente a ellas. Pueden origiQDUVHSRUGHÀFLHQFLDVHQODVKDELOLGDGHVHQOD experiencia o a una falta de activos en el capital humano o físico. Se puede hablar de “pasivos competitivos”. /DVGHELOLGDGHVTXHVHLGHQWLÀFDQHQHOSURceso de análisis FODA deberían ser útiles para efectuar acciones y solucionarlas en la medida de las posibilidades de la empresa. Si las debilidades son profundas y no se resuelven pueden provocar un balance negativo y hasta el derrumbe de la estrategia. La empresa tiene que preguntarse cuál es el impacto de las debilidaGHV TXH LGHQWLÀFD VL SXHGHQ VHU VXSOLGDV FRQ los recursos con los que cuenta y, sobre todo, qué puede hacer para superarlas. Al evaluar las debilidades, sería preciso averiguar, entre otras variables, si la dirección estratégica no es clara, si las instalaciones de la empresa no facilitan el buen desempeño por ser REVROHWDVVLHOEDODQFHÀQDQFLHURHVQHJDWLYRVL los costos del producto o servicio están por encima de los de las empresas competidoras, si existen vacíos en las habilidades del personal, si la rentabilidad es inferior al promedio del mercado, si existen problemas operativos, si la marca o imagen empresarial no es reconocida, si falWDQUHFXUVRVSDUDÀQDQFLDUHPSUHQGLPLHQWRVVL hay fallas en la calidad del producto o servicio, si la variedad es muy limitada, si los canales GHGLVWULEXFLyQVRQLQVXÀFLHQWHVRLQHÀFLHQWHV etcétera (Thompson y Strickland, 2001). El análisis de las oportunidades es esencial en ODHVWUDWHJLD,PSOLFDVHUFDSD]GHLGHQWLÀFDUODV oportunidades del mercado y evaluar la posibilidad de crecimiento potencial y generación de utilidades, siempre y cuando la empresa tenga los recursos para aprovecharlas; es decir, existen algunas oportunidades que deben dejarse pasar porque no se tienen las capacidades ni los recursos que permitan acceder a ellas. Si la empresa puede crecer y cuenta con los recursos

143

7.3.2 La matriz FODA Para construir la matriz FODA o FORD (fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades), primero se necesita elaborar las matrices de resumen de factores internos y externos EFI y EFE, que hacen más consistente la generación del FODA. El proceso es el siguiente: con la información obtenida a partir del análisis ambiental de la situación interna de la empresa se completa la matriz EFI (evaluación de factores internos). Según David (1997), la matriz EFI puede ser un paso corto para realizar la auditoría interna de la empresa porque sintetiza las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales y permite establecer de qué manera se relacionan. David (1997) sugiere también que, cuando VHWUDWDGHXQDHPSUHVDGLYHUVLÀFDGDFDGDGLvisión o unidad tiene que elaborar su propia matriz EFI y luego integrar la información para hacer una EFI general. David (1997) menciona que es factible que en todas las áreas existan fortalezas y debilidades, pero a la organización le correspondería ser FDSD]GHFRQWURODUODVXQDYH]TXHODVLGHQWLÀFD FRQ HO ÀQ GH IRUWDOHFHU R PHMRUDU VX GHVHPSH-

ño. Es más fácil detectarlas cuando la empresa se compara con la competencia y examina sus objetivos. Tanto fortalezas como debilidades pueden extraerse de las evaluaciones de desemSHxRRGHOH[DPHQGHORVHVWDGRVÀQDQFLHURVGH ciclos anteriores. Los pasos que David (1997) menciona para elaborar la matriz EFI son cinco: 1. Hacer una lista de los factores internos LGHQWLÀFDGRV HQ OD DXGLWRUtD LQWHUQD HO autor propone entre 10 y 20 factores que incluyen fortalezas y debilidades, y que se ubican en la columna 1; primero se empieza con las fortalezas y luego, con las debilidades). Estos factores tienen que ser muy HVSHFtÀFRV\H[SUHVDUVHFRQFLIUDVGHSUHferencia. 2. Asignar un peso de entre 0.0 (cuando no es un factor importante para alcanzar el éxito) hasta 1.0 (cuando es muy importante para el éxito). El total de los pesos debe dar 1.0. 3. Para la ponderación se asigna un puntaje de entre 1 y 4 a cada factor, cuando representa una debilidad mayor (1 punto), una debilidad menor (2 puntos), una fuerza menor (3 puntos) o una fuerza mayor (4 SXQWRV /RVSHVRVGHODFROXPQDVHUHÀHUHQDODLQGXVWULD\ODVFDOLÀFDFLRQHVGHOD columna 3, a la empresa.  0XOWLSOLFDU HO SHVR SRU OD FDOLÀFDFLyQ GH cada factor para obtener el puntaje ponderado de cada uno. 5. Sumar los puntajes ponderados para sacar el total ponderado de toda la empresa. El puntaje puede ir de 1.0 a 4.0. El promedio es 2.5. Cuando están muy por debajo del promedio, son empresas débiles a nivel interno, y cuando están muy por encima, tienen fuerza a nivel interno. A continuación se presentan los formatos para elaborar las matrices de resumen de factores internos y externos, conocidos simplemente como EFI y EFE, con un ejemplo para mejor comprensión.

Capítulo 3 Administración estratégica

ÀQDQFLHURV \ RSHUDWLYRV SDUD JDQDU FRPSHWLWLvidad a partir de la oportunidad del mercado que se presenta, debe aprovecharla. Por su parte, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que afectan su rentabilidad y su posición en el mercado, como nuevos competidores, precios más baratos para HOFOLHQWHRFDPELRVGHPRJUiÀFRVVRFLDOHVSRlíticos y económicos en el entorno. El análisis de las amenazas permite conocer su nivel de gravedad y proponer las acciones estratégicas necesarias para moderar su impacto. Otras amenazas planteadas por Thompson y Strickland (2001) son el ingreso de competidores potenciales, la pérdida de ventas debido a nuevos productos en el mercado, demoras en el crecimiento de este, políticas comerciales adversas entre gobiernos, recesión económica, cambios en los gustos del consumidor, entre otras.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

144 Matriz EFI Instrucciones Enumere las fortalezas y debilidades

Columna 1

Asigne un peso relativo a cada fortaleza y debilidad que varíe entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)

Columna 2

$VLJQHXQDFDOLÀFDFLyQGHDGHDFXHUGRFRQODVLJXLHQWHHVFDOD

Columna 3

Debilidad

Fortaleza

Mayor

Menor

Menor

Mayor

1

2

3

4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de la columna 4

Columna 4

Sume los valores de la columna 4. Si el puntaje es mayor de 2.5, entonces es un entorno interno atractivo. Si el puntaje es menor que 2.5, equivale a un entorno interno que no es atractivo

Columna 5

El formato de la matriz que se debe completar es el siguiente:

Fortalezas y debilidades

Peso

Ponderación

Puntaje ponderado

Col. 1

Col. 2

Col. 3

Col. 4

Ponderación Total

Col. 5

1.00

145

Factores internos clave ponderados (F y D)

Peso

Ponderación

Puntaje

&HUWLÀFDFLyQGHHVWiQGDUHVGHFDOLGDGLQWHUQDFLRQDO

0.10

3

0.30

Reducción de costos operativos por outsourcing

0.20

3

0.60

Tecnología de punta en servicio técnico

0.30

4

1.20

'HÀFLHQWHFRPXQLFDFLyQSRVYHQWDFRQHOFOLHQWH

0.20

2

0.40

Alta rotación de personal

0.20

1

0.20

TOTAL

1.00

El mismo procedimiento se aplica para elaborar la matriz EFE (matriz de factores externos) para la evaluación de oportunidades y amenazas externas. Para la ponderación, cuando representa un riesgo mayor (1 punto), un riesgo menor (2 puntos), una oportunidad menor (3 puntos) o una oportunidad mayor (4 puntos). En caso de obtener un promedio mayor de 2.5,

2.70

se concluye que la empresa aprovecha las oportunidades y evita las amenazas de su sector y, por tanto, se encuentra dentro de un entorno DWUDFWLYR6LHOSURPHGLRHVPHQRUVLJQLÀFDTXH la empresa no aprovecha las oportunidades y no responde de manera efectiva a las amenazas. Para enumerar los factores, se comienza por las oportunidades y se termina con las amenazas.

Matriz EFE Factores externos clave ponderados (O y A)

Peso

Ponderación

Puntaje

Crecimiento del mercado del sector de la empresa

0.20

4

0.80

Población joven creciente, que es el grupo objetivo de la empresa

0.10

4

0.40

Poca regulación por parte del Estado

0.10

2

0.20

Estrategia de expansión de un competidor regional

0.30

1

0.30

Suscripción del TLC

0.30

1

0.30

TOTAL

1.00

2.00

Capítulo 3 Administración estratégica

Un ejemplo concreto del uso de la matriz EFI:

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

146 Completadas las matrices EFE y EFI, se traslada la información a la matriz FODA. Se toman las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y riesgos, y luego se cruzan, es decir, se comparan estos factores: fortalezas con oportunidades (FO), debilidades con oportunidades (DO), fortalezas con amenazas (FA) y debilidades con amenazas (DA). La matriz FODA permite, entonces, cruzar las oportunidades/amenazas con las fortalezas/ debilidades para generar una opción y estrateJLDV HVSHFtÀFDV SDUD OD HPSUHVD SRU HMHPSOR para el caso de los programas institucionales de una escuela de negocios como ESAN, una oportunidad puede ser la demanda en provincias de

los programas educativos que imparte y una fortaleza es contar con la plana docente idónea para los programas. Cuando se cruza la fortaleza con la oportunidad, la opción resultante puede ser “el desarrollo de programas académicos en provincias”. Al combinar los factores estratégicos se conVLJXH OD FUHDFLyQ GH HVWUDWHJLDV HVSHFtÀFDV Mediante las estrategias FO, la empresa usa fortalezas para aprovechar las oportunidades; con las FA se utilizan las fortalezas para evitar las amenazas; con las DO se aprovechan las oportunidades superando las debilidades, y mediante las DA se minimizan las debilidades y se evitan las amenazas (Wheelen y Hunger, 2007).

147

Fortalezas

Debilidades

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Oportunidades

FO

DO

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

Amenazas

FA

DA

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

Capítulo 3 Administración estratégica

Matriz FODA

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

148

Ejemplo: el uso del FODA para analizar la situación del país &RQÁLFWRVVRQDPHQD]DVHULDSDUDODHFRQRPtD El FODA. Según informe de la Cámara de Comercio de Lima, el crecimiento económico será perturbado más por factores LQWHUQRV TXH H[WHUQRV &RQÁLFWRV DKX yentan la inversión. 8Q HPSUHVDULR HVSDxRO FRQ XQD ÁRWD de 500 vehículos de carga pesada estaba decidido a invertir en Perú. Era una manera de huir de la crisis que estalló en Europa. Lo animaban las excelentes cifras de la economía peruana. Ya en el país, comenzó a cuestionar su decisión. Los conÁLFWRVVRFLDOHV y el bloqueo de carreteras OH JHQHUDURQ XQD HQRUPH GHVFRQÀDQ]D Ese temor lo expresó en la Cámara de Comercio de Lima y esperará hasta que ODV´DJXDVµVHFDOPHQ/RVFRQÁLFWRVVR ciales pueden convertirse en un “talón de Aquiles” de la economía nacional. Por temor a este clima de convulsión se postergan proyectos e inversiones que ayudan a generar empleo. Según el último informe de la Defensoría del Pueblo, hasta mayo deVRQFRQÁLFWRVVRFLDOHVGHORV cuales 61% tiene un origen socioambiental generado por la inversión minera. El economista César Peñaranda Castañeda, director ejecutivo del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, señaló TXHORVFRQÁLFWRVQRVRQHO~QLFRIDFWRU de amenaza que “bajaría la llanta” a la HFRQRPtD QDFLRQDO 7DPELpQ ÀJXUD OD crisis internacional. El Perú es un país con un modelo primario exportador. Depende de la venta de materias primas (minerales) a los países desarrollados. Los compradores reducirán la demanda de commodities debido a la baja producción.

Las cinco amenazas A pesar de la crisis mundial, la especia-

lista precisó que en el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), elaborado por la Cámara de Comercio de Lima, se concluye que los problemas internos afectarán más a la economía peruana. Son cinco amenazas. /RV FRQÁLFWRV VRFLDOHV HQFHQGLGRV HQ Puno y en Cusco y la crisis internacional ÀJXUDQ FRPR FR\XQWXUDOHV OD LQIRUPD lidad, el incremento de la inseguridad social y la corrupción son problemas que apuntan a convertirse en crónicos. Este análisis también dio a conocer las cinco debilidades económicas que hay en el Perú. Están los denominados retrasos en el capital humano. Para Peñaranda, la educación y la salud se encuentran en un nivel muy bajo. Otras de las debilidades son la rígida política laboral, la política tributaria DJUHVLYDODLQHÀFLHQFLDGHODLQYHUVLyQS~EOL ca y la mala estructura de las exportaciones.

Crecer para surgir A pesar de que este año lo han considerado como complicado en materia económica, las proyecciones de crecimiento para 2012 son de 4.7%. “A comparación del año pasado lo mantenemos, no hemos variado mucho”, precisó Peñaranda. Según las proyecciones para el 2013, el crecimiento económico sería del 5.1%. El especialista dijo que para resolver en algo los problemas de pobreza y empleo, se necesitaría crecer 5% de manera permanente. “Pero también tenemos un escenario pésimo si se complica la crisis HQ (XURSD \ VH DFHQW~DQ ORV FRQÁLFWRV sociales en el país, el crecimiento para el próximo año sería solo de 3.7%”, puntualizó el economista.

7RPDGRGHKWWSZZZODUHSXEOLFDSHFRQÁLFWRVVRQDPHQD]DVHULDSDUDOD economia>. Recuperado el 6 de julio de 2012.

149

7.3.3 Elección de una opción estratégica Una vez que se ha elaborado la matriz FODA, queda la elección de las opciones estratégicas. Lo más práctico es trasladar toda la información a una matriz de evaluación de opciones para que la decisión sea lo más objetiva posible. Las instrucciones son las siguientes: Transcribir de la matriz EFI las fortalezas y las debilidades consignando los puntajes correspon-

dientes; y de la matriz EFE, las oportunidades y los riesgos, con los puntajes respectivos. En los cuadros de las opciones A, B y C, se consignan las opciones elegidas después de usar la matriz FODA/DYDOXDFLyQGHDVHUHÀHUHDOJUDGRGH adecuación que presenta cada opción (A, B o C) en UHODFLyQFRQFDGDIDFWRU/DFDOLÀFDFLyQUHVSRQde a la pregunta: “¿Afecta este factor la elección GH OD HVWUDWHJLD"µ 6L OD UHVSXHVWD HV DÀUPDWLYD se asignan los valores de 1 a 4; si es negativa, se asignan 0 puntos. El grado de adecuación caliÀFDGRFRQSXQWRLQGLFDTXHQRHVDWUDFWLYD puntos, que es algo atractiva; 3 puntos, atractiva y 4 puntos, muy atractiva. Esta valuación se multiplica con el puntaje ponderado de cada factor y el resultado se coloca en el recuadro de total. Finalmente, se suman los totales por cada opción.

Capítulo 3 Administración estratégica

Es necesario mencionar que no siempre es posible cruzar todos los factores, ya que no necesariamente existe una relación entre ellos. Asimismo, una fortaleza o una debilidad pueden cruzarse con múltiples oportunidades o amenazas y viceversa, para generar una opción estratégica.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

150

Matriz de evaluación de opciones Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas

Opción A

Pond.

Valuación

Total

Opción B

Valuación

Total

Opción C

Valuación

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

Total

151 puede crearse una estrategia de difusión de información o para defenderse de una promoción o campaña de la competencia; quizá se necesite para adquirir una empresa o fusionarse con otra, entre muchas otras posibilidades, además de las que se diseñan para enfrentar las crisis. La creación de una buena estrategia está impulsada por el mercado y por el cliente, así como por los espíritus emprendedores de los líderes de las organizaciones. Ser emprendedor implica creatividad en el negocio, capacidad para detectar oportunidades, observar las necesidades del cliente y correr riesgos (Thompson y Strikland, 2001). Aunque de la matriz de opciones se obtengan varias alternativas viables, la mejor opción estratégica será la que maneje mejor los factores estratégicos, es decir, la que aproveche las oportunidades del entorno, saque a la luz sus fortalezas y evite amenazas y debilidades organizacionales. Wheelen y Hunger (2007) mencionan que para seleccionar una estrategia es importante considerar “la capacidad de cada alternativa para cumplir los objetivos acordados con la menor cantidad de recursos y de efectos colaterales negativos” (p. 202). Asimismo, recomiendan desarrollar un plan de implantación tentativo SDUD REVHUYDU ODV GLÀFXOWDGHV TXH OD HPSUHVD enfrentaría si la elige. Es preciso que la opción estratégica cumpla con los siguientes criterios: el futuro, los recursos de la empresa, el entorno y la alta dirección. Es decir, para lograr la rentabilidad y sostenibilidad deseadas, la opción que se elija tiene que proyectarse hacia el futuro. Para ser una opción estratégica debe comprometer los recursos de la empresa de una manera fundamental, ya que seleccionar una opción es apostar por el futuro con EDVH HQ HO DQiOLVLV UHDOL]DGR HQ OD SODQLÀFDFLyQ estratégica. Asimismo, para que la opción sea estratégica, necesita estar orientada hacia el entorQRFRQHVWDÀQDOLGDGGHEHKDEHUFRQVLGHUDGRD los grupos de interés, las características del mercado y la competitividad, entre otros factores. Finalmente, la elección de la opción estratégica está a cargo de la alta dirección de la empresa.

Capítulo 3 Administración estratégica

La opción que obtenga el mayor puntaje es la que tendría que implantarse de manera prioritaria, debido a su nivel potencial de éxito. Las estrategias restantes pueden ser complementarias a la principal mediante la ejecución de proyectos en concordancia con los objetivos de la empresa. Asimismo, la opción elegida tiene que responder a los recursos y capacidades con los que cuenta la organización. Por esta razón es vital que la matriz FODA se elabore correctamente, para que los indicadores se ajusten de manera precisa a la realidad de la empresa y sea posible implantar la estrategia. La elección de la estrategia trae consigo responsabilidades. Optar por un enfoque y descartar otros implica un compromiso de los directivos para administrar la empresa con éxito y con la colaboración de todos sus integrantes. La estrategia debe seguirse en todos los departamentos para que el negocio tenga una unidad y un estilo de hacer las cosas. La elección de la opción debe sustentarse en la estrategia (de diferenciación, de costos, enfocada) y necesita una dirección acorde con ella. Si se basa en una estrategia de diferenciación, la dirección puede orientarse hacia no hacer nada, retiUDUVHRGLYHUVLÀFDUVHVLVHEDVDHQXQDHVWUDWHJLD de costos, la dirección puede atender un mismo mercado o ingresar a uno nuevo; si es una estrategia basada en nichos, entonces la dirección está marcada por el producto o servicio ofrecido. Asimismo, la opción elegida tiene que responder cómo y de dónde provienen los recursos. En una estrategia de diferenciación se requieren recursos propios, mientras que para una de costos los recursos pueden provenir de una adquisición. En las estrategias enfocadas o de nichos, los recursos quizá provengan de alianzas. La elección de la estrategia puede estar circunscrita al desarrollo de un área particular del negocio o planearse a partir del tipo de empresa (micro, pequeña, mediana o grande), del sector (extractivo, industrial, de servicios) y de su ámbito de operaciones (local, regional, nacional, transnacional). Tal vez se requiera una HVWUDWHJLD HVSHFtÀFD SDUD HO ODQ]DPLHQWR GH XQ producto o servicio o para atraer nuevos clientes;

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

152 La administración estratégica es posible a partir de la toma de decisiones estratégicas; estas últimas permiten que la empresa se distinga de las demás pues, debido a la complejidad del entorno y los ambientes turbulentos, las decisiones se hacen más difíciles y deben ser las más acertadas. Todos los integrantes de la empresa pueden, en cierta medida, tomar decisiones estratégicas, es decir, realizar acciones desde una perspectiva de largo plazo. Estas decisiones, además, tienen que ser singulares o poco comunes, en otras palabras, que no se copien de otro lado. Para que sean estratégicas también deben comprometer ORV UHFXUVRV ÀQDQFLHURV \ KXPDQRV GH OD HPpresa porque implican la participación de todos los miembros de la organización. Asimismo, las decisiones establecen una pauta de acción para las decisiones menores y las actividades que se realizarán en el futuro. Mitzberg (citado por Wheelen y Hunger, 2007) propone cuatro enfoques para la toma de decisiones estratégicas: empresarial, adaptativo, de SODQLÀFDFLyQ y de incrementalismo lógico. El modo de decisión empresarial se concentra en las oportunidades, no en los problemas; las decisiones residen en la alta gerencia, que sigue la visión de los fundadores; además, están orientadas hacia el crecimiento rápido de la empresa; quienes toman las decisiones son líderes GHPXFKDLQÁXHQFLD En el modo adaptativo, los encargados se las ingenian para ofrecer soluciones a los problemas que se presentan en el quehacer de la empresa y no se enfocan en buscar nuevas oportunidades; es un estilo de decisión gradual, orientado hacia el análisis de los objetivos prioritarios que permitan el crecimiento de la organización paso a paso; si las formas de decidir funcionan, no se cambian. En el modo de SODQLÀFDFLyQ, las decisiones se toman después de haber recogido información sistemática para descubrir la situación de la empresa y escoger la estrategia más viable y apropiada a su realidad; aquí se incluye no solo la búsqueda de oportunidades, sino también la solución de los problemas que existen en la organización.

El incrementalismo lógico tiene un poco de los tres enfoques anteriores de toma de decisiones; los directivos del nivel más alto desarrollan estrategias que implican procesos graduales en vez de estrategias totales. Se analiza, se expeULPHQWD\VHHVWDEOHFHQFRQVHQVRVFRQODÀQDOLdad de desarrollar los recursos necesarios para llevar adelante la estrategia. (O PRGR GH SODQLÀFDFLyQ UHVXOWD SRU OR JHneral, el más apropiado e implica pasos clave, como evaluar el rendimiento actual de la empresa, las funciones directivas, el ambiente tanto externo como interno, seleccionar una estrategia diferente de la que se lleva a cabo para probarla, implementarla y evaluar su ejecución mediante el control y la retroalimentación. Yacuzzi (2007) investiga la importancia de los distintos modelos de toma de decisión en la literatura empresarial y concluye que todos tienen utilidad según el tipo de organización y su cultura. Considera que las nuevas tecnologías y las comunicaciones impactan sobre la calidad de las decisiones y sobre el enfoque que se les quiere dar. Asimismo, se hace eco de las palabras de Peter Drucker en relación con su opinión sobre el tema de las decisiones: consideraba que los HMHFXWLYRVHÀFDFHVQRWRPDQPXFKDVGHFLVLRQHV sino que se concentran en lo importante; no toman decisiones rápidas sino que buscan crear un impacto, para lo cual necesitan de un proceVRVLVWHPiWLFR\GHÀQLGR

7.4 Implantación La implantación es la puesta en práctica del plan estratégico; permite evaluar los resultados que se consideraron en el diseño de la estrategia. A esta etapa del proceso también se le FRQRFHFRPRSODQLÀFDFLyQRSHUDWLYD\DTXHVH relaciona con las decisiones del quehacer diario en cuanto a la administración de los recursos de la empresa. :KHHOHQ \ +XQJHU   GHÀQHQ OD LPplantación de la estrategia como “un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos” (p. 16).

153 los trabajadores como de los gerentes; de esta manera se da consistencia a la estrategia. Los procedimientosVHUHÀHUHQDORVSDVRVWpFnicos y operativos que se siguen para realizar los trabajos que componen los programas; son una relación de actividades estandarizadas para hacer las labores respectivas. Por ejemplo, en una tienda por departamentos, efectuar el cambio de vitrinas siguiendo un procedimiento estándar. La implantación también requiere la atención al personal, razón por la cual es importante crear programas de incentivos o reconocimientos según el cumplimiento de objetivos estratéJLFRVGHWDOPDQHUDTXHODVSHUVRQDVVHLGHQWLÀquen con el trabajo y el logro de resultados. Esto se relaciona con el fortalecimiento de la cultura organizacional alineada con la estrategia, además de que los directivos tengan la capacidad de ejercer un liderazgo estratégico que mueva a la empresa a adaptarse a los cambios y efectuar las operaciones con creatividad, así como con valores y normas éticas. Si bien el rol de los líderes es importante ³VREUHWRGRHQODVROXFLyQGHSUREOHPDV\VX HVWLORSDUDGLULJLUODVDFWLYLGDGHV³ODHWDSDGH implantación se sostiene en el personal clave y los equipos de trabajo de todas las áreas de la empresa, pues estos hacen posible el éxito del proceso de implantación; son ellos quienes deben contribuir con su trabajo y cumplir con las actividades que les corresponde dentro del plan estratégico. Su participación es activa y visible en el logro de objetivos y permite que la estrategia camine en la dirección correcta. Para Thompson y Strikland (2001), “la meta de quien pone en práctica la estrategia debe ser OD FUHDFLyQ GH DMXVWHV ÀUPHV HQWUH OD IRUPD HQ que se hacen las cosas internamente para tratar de ejecutar la estrategia y lo que se necesitará para que tenga éxito” (p. 16). 6RQ PXFKRV ORV IDFWRUHV TXH LQÁX\HQ HQ OD implantación. En ocasiones tal vez se requiera más tiempo del previsto para efectuar las activiGDGHVSRUHOORVHQHFHVLWDGHÀQLUHOKRUL]RQWH temporal y jerarquizar las tareas. La coordinación de tareas puede fallar y hacer que la estra-

Capítulo 3 Administración estratégica

La implantación es un proceso que incluye distintas actividades operativas, de evaluación y control. La actividad administrativa interna pone en marcha la implantación; por ello, la labor de los directivos se concentra en motivar y organizar el trabajo en equipo de los empleados para efectuar todas las tareas planeadas, hacer que la estrategia funcione y se obtengan los resultados esperados. Estos últimos tienen que YHU FRQ HO UHQGLPLHQWR ÀQDQFLHUR \ SDUD HOOR tienen que hacerse factibles las múltiples iniciativas y actividades, que todos los empleados se comprometan con sus proyectos y que se ajusten a los recursos de la empresa. Las tareas de implantación varían dependiendo de las características de la opción estratégica; sin embargo, las tareas principales están UHODFLRQDGDVFRQODFRQÀJXUDFLyQGHXQDHVWUXFtura sobre la cual se sostenga la estrategia, y con que las personas apropiadas estén en el lugar FRUUHFWR SDUD HMHFXWDUOD 2WUD DFWLYLGDGHVÀMDU un presupuesto para la implantación de la estrategia y que cada área o departamento cuente con el suyo para cumplir con las actividades que les corresponde dentro del plan estratégico. Asimismo, el presupuesto tiene que usarse con UHVSRQVDELOLGDG\HÀFLHQFLD Otras tareas de implantación son el establecimiento de políticas y procedimientos, así como de sistemas operativos para llevar a cabo las actividades operativas de forma adecuada y compartir información entre todas las áreas administrativas de la empresa. Las políticas son directrices que permiten la toma de decisiones; al instaurarse, todos los integrantes trabajan y toman decisiones que responden a la visión, la misión, los objetivos y las estrategias que la empresa ha diseñado. De acuerdo con David (1997), las políticas incluyen lineamientos, reglas y procedimientos para reforzar las actividades y sirven de guía para la toma de decisiones; son aplicables en los tres niveles de la organización (corporativo, negocio y funcional) y en actividades o departamentos concretos. Las políticas favorecen la coordinación entre todas las unidades de la empresa y delimitan lo que se espera tanto de

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

154 tegia se derrumbe, sobre todo si los objetivos HVWUDWpJLFRV QR HVWiQ ELHQ GHÀQLGRV 7DPELpQ SXHGHRFXUULUTXHHOSHUVRQDOQRHVWpVXÀFLHQWHmente capacitado para determinadas actividaGHVTXHQRVHFRQVLGHUDURQHQODSODQLÀFDFLyQ o que los encargados no realicen un buen seguimiento de las actividades. Cuando se decide implantar una estrategia TXL]iVHUHTXLHUDQFDPELRVVLJQLÀFDWLYRVHQXQD etapa previa, por ejemplo, en la cultura organizacional, en su estructura o en los procedimientos operativos. De no ser necesarios, los mandos medios e iniciales pueden hacerse cargo de una ejecución gradual de la estrategia decidida y diseñada por los directivos que, a su vez, supervisarán las tareas de implantación. En resumen, la ejecución implica desarrollar ORVUHFXUVRVKXPDQRV\ÀQDQFLHURVFRQORVTXH SXHGDQOOHYDUVHDFDERODVDFWLYLGDGHVSODQLÀFDdas; se requieren presupuestos, políticas y procedimientos de operación. La estrategia tiene que contemplar también un sistema claro para WRGRVHQORTXHVHUHÀHUHDOFRPSRUWDPLHQWRHQ el trabajo, a los reconocimientos por logros de resultados y a la importancia del trabajo en equipo. Asimismo, la estrategia debe difundirse con los medios de comunicación apropiados. Kaplan y Norton (2005, citados por Cornejo, 2008) proponen que la ejecución adecuada de la estrategia siga cinco principios: 1. Traducir la estrategia a términos operativos para comunicarla con claridad. 2. Alinear la organización con la estrategia. 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo. 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

tienen que observar todos los datos importantes sobre los ingresos operativos que se han proyectado y los egresos necesarios para ejecutar la estrategia, como los gastos operativos o las inversiones. (QWRQFHV HO ÁXMR GH FDMD HV XQ LQVWUXPHQWR importante para observar el comportamiento de las entradas y salidas de efectivo durante un periodo determinado. Por ejemplo, por medio de él es posible conocer la diferencia entre los beneÀFLRV\ORVFRVWRVJHQHUDGRVFDGDDxRDORODUJR del desarrollo de la opción estratégica. Para medir la rentabilidad se utilizan los siguientes indicadores: el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). El VANHVODVXPDGHWRGRVORVÁXMRVGHFDMD anuales actualizados a la tasa de descuento apropiada; la rentabilidad de cualquier inversión se evalúa con este indicador. Si el VAN es mayor que cero la estrategia es rentable, pues el EHQHÀFLR HV VXSHULRU DO UHQGLPLHQWR PHGLR GH ODHPSUHVDVLHVLJXDODFHURQRKD\EHQHÀFLRV pero tampoco se han generado costos extra a partir de la ejecución de la estrategia. Pero si es menor que cero la estrategia no es rentable porque genera costos extraordinarios en relación con el rendimiento promedio de la empresa. La TIR es el valor concreto de la tasa de descuento para el cual el valor del VAN se hace igual a cero; si es inferior a la tasa de descuento vigente o prevista es imposible que la estrategia sea rentable; si coincide con la tasa en términos económicos es posible considerar que la estrategia es neutra o indiferente; en cambio, si es superior a la tasa entonces la opción estratégica es rentable.

Presupuestos

Los presupuestos son importantes porque se YLQFXODQFRQHOPDQHMRGHORVUHFXUVRVÀQDQFLHEn la implantación de la estrategia es funda- ros requeridos para realizar los programas. Los mental que se evalúe la viabilidad de la inver- presupuestos están presentes tanto en la fase de VLyQ\HOUHQGLPLHQWRÀQDQFLHURGHODHPSUHVD SODQLÀFDFLyQFRPRHQODVGHHMHFXFLyQ\FRQWURO Según Proinversión (Perú), el objetivo del Los presupuestos deben exponer los costos ÁXMRGHFDMDHVGHPRVWUDUTXHHOQHJRFLRHVYLD- detallados de cada programa, con base en la lóEOHRTXHJHQHUDVXÀFLHQWHVXWLOLGDGHV(QpOVH JLFDÀQDQFLHUDGHODHPSUHVDWDPELpQSXHGHQ Flujos de caja

155

(OSUHVXSXHVWRRSHUDFLRQDOHVSHFLÀFDORVJDVtos continuados para mantener productos y VHUYLFLRVH[LVWHQWHVHVGHFLUUHÁHMDQORVJDVWRV en los que se espera incurrir para respaldar

aumento de capital generado por nuevos productos o servicios, nuevos clientes y mercados, y los gastos de desarrollo (investigación y consultoría). Cronograma 8QDYH]TXHVHKDQGHÀQLGRODVDFWLYLGDGHV\ establecido el presupuesto para implantar la estrategia, es necesario organizar las tareas en el tiempo. El cronograma es un plan de trabajo en el que se calcula el tiempo que tomará cada una de las actividades necesarias para ejecutar la estrategia seleccionada. Los cronogramas estratégicos contemplan planes de largo plazo, de uno a más años. Anualmente, al terminar un ciclo de trabajo, se evalúa y se inicia uno nuevo. La información que se incluye en el cronograma está relacionada con los aspectos prioritarios de la empresa y las características del sector en que opera; por ejemplo, tiene que considerar no solo los tiempos de la empresa sino también los del sector que podrían afectar la ejecución de las actividades. Un cronograma incluye las actividades, el tiempo de ejecución, los responsables de cada actividad y los hitos basados en la ejecución, así como los que se basan en la revisión. Los hitos VHUHÀHUHQDHYHQWRVPX\LPSRUWDQWHV\YHULÀcables que hacen posible la continuidad de la ejecución de las tareas estratégicas; por ejemplo, conseguir los permisos municipales de construcción o las licencias de equipos tecnológicos son hitos para iniciar el ciclo de trabajo de mejoramiento de infraestructura y adquisición de nuevas tecnologías en una empresa.

las operaciones […] el presupuesto estratégico LGHQWLÀFDTXpQXHYDVRSHUDFLRQHVVHUHTXLHUHQ qué nuevas capacidades deben crearse; qué nuevos productos y servicios deben lanzarse, y a qué nuevos usuarios, segmentos o áreas debe servirse (p. 112).

(Q ORV SUHVXSXHVWRV HVWUDWpJLFRV VH LGHQWLÀcan tres componentes: los activos tangibles, el

Recursos La implantación de la estrategia requiere hacer uso y potenciar los recursos con los que cuenta la empresa para obtener resultados. La empresa posee recursos tangibles o activos físicos, como la infraestructura o las instalaciones, además de UHFXUVRVÀQDQFLHURVWDPELpQFXHQWDFRQUHFXU-

Capítulo 3 Administración estratégica

incluir el porcentaje que se espera que retorne en relación con la inversión, es decir, el alcance del rendimiento que se espera del programa que se va a ejecutar. 3DUD:KHHOHQ\+XQJHU ´ODSODQLÀFDFLyQGHXQSUHVXSXHVWRHVOD~OWLPDYHULÀFDFLyQ real que una corporación realiza sobre la viabilidad de la estrategia seleccionada”. Los presupuestos sirven para formalizar los UHFXUVRVÀQDQFLHURVUHTXHULGRVSDUDODHMHFXFLyQ de la estrategia; por tanto, deben estar relacionados. Como el modelo de estrategia propuesto es dinámico y continuo, el proceso presupuestario también se adapta a este ciclo, en el que ocurrirán cambios y ajustes. Alinear los presupuestos con la estrategia no HV WDUHD IiFLO &RUQHMR   UHÀHUH TXH SDUD que el presupuesto permita implementar la estrategia, el procedimiento de pasos descendentes de Kaplan y Norton es el más apropiado. Este consiste en traducir la estrategia en un balanced scorecard o cuadro de mando integral ³TXH VH GHVFULELUi PiV DGHODQWH HQ HVWH OLEUR³ÀMDUREMHWLYRVHQIHFKDVIXWXUDVFRQFUHWDVLGHQWLÀFDUODVLQLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDV\ORV requisitos de recursos que permitan alcanzar ORVREMHWLYRVHVWDEOHFLGRV\ÀQDOPHQWHDXWRUL]DUORVUHFXUVRVKXPDQRV\ÀQDQFLHURVSDUDODV iniciativas estratégicas e incorporarlos al presupuesto anual. Según Cornejo (2008), estos pasos generan dos categorías de presupuestos: uno operacional y otro estratégico.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

156 sos intangibles, como su imagen o reputación, la cultura organizacional, el conocimiento que poseen los empleados, la tecnología (marcas, patentes y propiedad intelectual), entre otros. Los recursos humanos son el capital indispensable para implantar la estrategia. Otros recursos que deben tomarse en cuenta en la ejecución y que es preciso incluir en el presupuesto se encuentran fuera de la empresa. 4XL]iVHQHFHVLWHQDVHVRUHVÀQDQFLHURVH[WHUQRV para evaluar recursos y costos, o pagar a investigadores, contratar nuevo personal o los servicios de una agencia de publicidad, entre otros. Espino y Robaina (2004) consideran que la empresa debe analizar sus recursos para decidir cuáles actividades estratégicas externalizar \ FXiOHV GHEH UHDOL]DU SRU Vt PLVPD /D ÀQDOLdad de externalizar actividades en las que otras empresas están más capacitadas es mejorar la ventaja competitiva. Al respecto, Espino y RoEDLQD DÀUPDQ […] las empresas externalizan para obtener recursos que no poseen y que les permiten complementar sus recursos estratégicos. […] las empresas optarán por aquellas actividades que están formadas por recursos que tienen un bajo o medio valor estratégico y, por tanto, en las que el resultado de la actividad es mayor cuando se externaliza que cuando se realiza internamente, lo que a su vez redunda indirectamente en la mejora de aquellas actividades que están sustentadas en recursos estratégicos al liberar los recursos hacia las mismas (p. 226).

7.5 Mecanismos de control y retroalimentación La empresa puede hacer uso de diversos mecanismos de control para evaluar la puesta en práctica de la estrategia y hacer los ajustes respectivos. El control permite comparar el rendimiento REWHQLGRFRQHOSODQLÀFDGR\YDORUDUODHIHFWLYLdad de la estrategia; es un aspecto muy importante en la estrategia y un proceso complejo que necesita efectuarse de manera detallada.

Es posible aplicar controles preventivos y correctivos; y se puede controlar a los stakeholders, a la empresa, a los equipos y a los individuos. Es importante que respondan a las metas estratégicas y sean lo más objetivos y completos posible; asimismo, deben ser oportunos y convenientes. Existen diversos métodos de control interno. Muchas empresas se concentran en medir el UHQGLPLHQWR ÀQDQFLHUR RWUDV HO YDORU TXH REtienen los grupos de interés, y otras siguen el enfoque del cuadro de mando integral o balanced scorecard. Los distintos métodos se explicarán punto por punto en el capítulo 6. El control es fundamental porque funciona como punto de referencia para evaluar el avance y el logro efectivo de las metas estratégicas o las crisis que se presentan en el proceso de implantación; no puede separarse de la plaQLÀFDFLyQ HVWUDWpJLFD \D TXH ORV PHFDQLVPRV elegidos evaluarán los resultados del plan. Los resultados de esta evaluación permiten hacer los ajustes no solo en su aspecto operativo o de corto plazo, sino también en el estratégico y de largo plazo. Para realizar el control de la implantación, el paso previo es tener bien claros los objetivos y las metas estratégicas. Para Thompson y Strickland (2001) los objetivos son “criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización” (p. 5). Al establecerse, se convierten en indicadores de resultados con los cuales evaluar cómo se llevan a cabo las tareas. Los objetivos deben ser posibles de alcanzar pero a la vez retadores, de modo que motiven al personal a desempeñarse con creatividad y efectividad. También QHFHVLWDQVHUPHGLEOHVFODURV\HVSHFtÀFRVSDUD cada área de la empresa, en sintonía con la visión estratégica. Además, tienen que plantearse según un margen de tiempo. Se pueden establecer objetivos a corto plazo cuando se trate de resultados inmediatos, y a largo plazo cuando VHUHÀHUHQDOEXHQGHVHPSHxRGHODHPSUHVDHQ el transcurso del tiempo. Según Saavedra (2005), los objetivos en la administración estratégica deberían plantearse

157 tas de una empresa quizá sean exportar cierta cantidad de productos a un mercado determinado, obtener un porcentaje de margen especíÀFRHQXQFLDUODH[SDQVLyQGHOQHJRFLRRPHMRUDU algún proceso. Los objetivos organizacionales por lo general responden a las siguientes áreas: rentabilidad, HÀFLHQFLDFUHFLPLHQWRGLYLGHQGRVSDUDORVDFFLRnistas, manejo de recursos, imagen pública, compensaciones para los empleados, responsabilidad social, liderazgo del mercado, liderazgo tecnológico, supervivencia y más (Wheelen y Hunger, 2007). En el modelo de administración estratégica, la retroalimentación es un paso importante para revisar las experiencias resultantes de la implementación de la estrategia y cambiar, de ser necesario, las formas de trabajo o potenciar el trabajo en equipo. Si no se le da importancia, lo más probable es que se vuelvan a cometer los mismos errores. La retroalimentación tiene que usarse en forma correcta para que su utilidad sea mayor en el ajuste y el mejoramiento de la estrategia elegida. Se trata de que, en conjunto, directivos y empleados compartan opiniones, sugerencias y tomen acción para evitar fallas en la puesta en marcha de la estrategia, tanto a nivel humano como organizacional. La retroalimentación es una herramienta que da cuenta de una organización que aprende pues, al usarla, la empresa se encuentra en un constante proceso de aprendizaje en el que puede observar qué hace falta para reducir costos, desarrollar un equipo de trabajo más HÀFLHQWH R PHMRUDU OD HIHFWLYLGDG GH ORV SURcesos. Se trata de borrar la imagen de que la retroalimentación es un evento en el que los empleados recibirán llamadas de atención y críticas hacia su desempeño, frente a las cuales tenderán a defenderse. La idea es que todos WUDEDMHQRULHQWDGRVKDFLDORVÀQHVHVWUDWpJLFRV y que su trabajo se evalúe de forma objetiva. Al ser evaluado, el colaborador también tiene la posibilidad de saber cómo progresa en el traEDMR\UHFLELUD\XGDSDUDUHVROYHUODVGLÀFXOWDdes asociadas con sus labores.

Capítulo 3 Administración estratégica

dentro de todo un sistema de objetivos, en el FXDOVHÀMHQDTXHOORVTXHVHDQHVWUDWpJLFRVSULQcipales y luego dividirlos por áreas, negocios, funciones, etcétera. Los objetivos se relacionan con el logro de rentabilidad, es decir, con la obtención de reVXOWDGRV ÀQDQFLHURV SDUD JDUDQWL]DU OD VRVWHnibilidad de la empresa y mantener más que satisfechos a los accionistas e inversores. Dentro de los objetivos, entonces, es indispensable GHWHUPLQDUORVÀQDQFLHURVTXHVHRULHQWHQKDFLD el aumento de las ganancias, la generación de utilidades sobre la inversión y la apreciación de las acciones y créditos. Los objetivos estratégicos plantean resultados desde el punto de vista del mercado y la FRPSHWHQFLD FRQ OD ÀQDOLGDG GH JHQHUDU XQD ventaja competitiva, en otras palabras, superar a los competidores, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer promociones, precios o servicios que atraigan a los usuarios y adoptar nueva tecnología. Para Wheelen y Hunger (2007), “los objetivos VRQORVUHVXOWDGRVÀQDOHVGHODDFWLYLGDGSODQLÀFDGDµS 6HUHGDFWDQFRPRYHUERVGHDFFLyQ\GHEHQGHFLUGHIRUPDHVSHFtÀFDORTXHVH logrará en cierto tiempo para cumplir con la misión de la organización; por ejemplo, duplicar las ventas de un producto determinado entre los años 2013 y 2014. Para Hellriegel et al. (2009), las metas de la RUJDQL]DFLyQ ´VH UHÀHUHQ D ORV UHVXOWDGRV TXH los administradores y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de esta y para su crecimiento a largo plazo” (p. 218). Si bien los términos objetivo y meta se usan como sinónimos, algunos autores hacen una distinción entre ellos. Los objetivos se formulan en términos cuantitativos, mientras que las metas componen una declaración cualitativa sin plazos de tiempo. En el ejemplo anterior, la meta sería simplemente incrementar las ventas. En este texto, sin embargo, se usarán de manera indistinta. En resumen, para expresar las metas u objetivos se pueden emplear datos cuantitativos o información cualitativa. Algunas me-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

158 El líder tiene que ser capaz de hacer que la persona que recibirá la retroalimentación se sienta segura, que sepa que puede dar su punto de vista sobre lo que escucha. El colaborador debe recibir tanto retroalimentación positiva como críticas sobre aspectos en los que pueda construir oportunidades de mejora, además de información HVSHFtÀFDUHVSHFWRDORTXHQHFHVLWDPHMRUDUDVt no se irá sin saber exactamente qué se necesita de él. A su vez, la retroalimentación implica que lo que se establezca sea considerado de forma inmediata en el trabajo, de modo que en la siguiente evaluación se tenga la certeza de que se PRGLÀFyORTXHQRHVWDEDIXQFLRQDQGR(OOtGHU DGHPiV WLHQH TXH VHU ÀUPH SDUD WUDQVPLWLU OD información y ayudar al colaborador para que trabaje siguiendo los objetivos estratégicos y facilitándole los recursos indispensables para cumplir con su trabajo. La privacidad en el momento de la retroalimentación puede ser un factor importante para crear este clima de intercambio. .DSODQ   UHÀHUH TXH HO SURFHVR GH UHtroalimentación es muy importante para recibir información constructiva sobre el desempeño de la estrategia y su dirección. Esta información que recaban los directivos puede provenir de empleados de mandos medios e inferiores, aun cuando sea crítica o negativa en cuanto a su estilo de gerencia o toma de decisiones estratégicas. Para iniciar el proceso de retroalimentación, Kaplan (2011) sugiere que el líder pregunte a un subordinado qué consejo le daría para mejorar su efectividad y le solicite dos sugerencias espeFtÀFDVSDUDKDFHUOR$XQTXHVHWUDWHGHXQDVLtuación incómoda tanto para el directivo (quien no quiere oír lo que le tienen que decir) y para el subordinado (que no quiere perder el trabajo), Kaplan (2011) considera que es una técnica valiosa para mejorar la dirección estratégica de la empresa e involucrar a todos los miembros. Quizá sea difícil para los directivos aceptar algunas percepciones, por ejemplo, que se les considere poco abiertos al diálogo y a escuchar a sus empleados, o por otro lado, que sean muy

reservados en cuanto a sus planes, con lo cual dejan a los trabajadores en la incertidumbre de lo que se espera que hagan para lograr los objetivos de la empresa, entre otras características. Evidentemente, los líderes también deben ofrecer retroalimentación a sus empleados sobre cómo realizan su trabajo con miras a obtener resultados respecto a la estrategia elegida. Las reuniones de equipo facilitan esta labor y las individuales sirven para discutir de maQHUDHVSHFtÀFDVREUHHOGHVHPSHxRGHOWUDEDMDGRU VXV ORJURV \ GLÀFXOWDGHV (O WUDEDMDGRU VH sentirá respaldado por el líder y su desempeño mejorará. La retroalimentación bien ejecutada permite que los empleados se alineen con la visión empresarial y que su satisfacción laboral crezca. Es importante que las sesiones de feedback no solo se programen sino que también sean espontáneas para que el líder conozca en cualquier momento las inquietudes de los colaboradores y pueda orientarlos. Aunque el proceso de retroalimentación debería partir del líder, quien tiene que propiciar la comunicación con los ejecutores de las actividades, los empleados deben percibir que es posible acercarse a él. Para Kaplan (2011), un elemento importante de la retroalimentación es que el líder construya XQDUHGFRQVXVVXERUGLQDGRVFRQHOÀQGHREtener buenas relaciones y una cultura en la que sea visto como coach, y, a su vez, que los futuros gerentes se conviertan en coaches. Un ejercicio que Kaplan (2011) propone es que el líder ofrezca una hoja en blanco a los jefes o gerentes de nivel medio, en la cual contesten las siguientes preguntas: “Si tuvieran que empezar la empresa desde cero, ¿elegirían los mismos mercados que esta atiende en la actualidad?”, “¿contratarían a la misma gente?”, “¿organizarían la empresa de la misma manera?”, “¿qué cambios se necesitan hacer para cumplir con las aspiraciones estratégicas de la empresa?”. Se les debe dar unas semanas para contestar y, al revisar los resultados, el líder será capaz de ajustar la estrategia planteada y tendrá una nueva perspectiva sobre el proceso estratégico que lleva a cabo.

Prácticas de movilidad estimulan el crecimiento empresarial /DV SUiFWLFDV GH PRYLOLGDG SHUPLWHQ GXSOLFDU ORVPiUJHQHVRSHUDWLYRV\WULSOLFDUHOFUHFLPLHQ to de ingresos para las empresas, de acuerdo con un informe de SAP. Mejores prácticas de movilidad permiten duplicar los márgenes operativos y triplicar el crecimiento de ingresos para las empresas, de acuerdo con un informe difundido por SAP AG en el cual se evaluó a 300 empresas de sectores como banca, productos de consumo, alta tecnología, servicios profesionales, público, telecomunicaciones y servicios públicos. El análisis contemplado en el estudio evaluó el desempeño de los clientes en cuatro áreas de ventajas competitivas: estrategia de movilidad, creación de aplicaciones móviles, control de dispositivos móviles y consumo de aplicaciones móviles. Cada una de las compañías participantes se evaluó en términos de madurez y mayor impacto de negocios, mejores prácticas. Las más maduras presentaron una serie de características, entre las que destacan: ‡8QD HVWUDWHJLD GH PRYLOLGDG GHÀQLGD para todos los departamentos y procesos relevantes, basada en los aportes realizados por todos los participantes internos y externos. ‡(VWiQGDUHVGHÀQLGRVSDUDHOVLVWHPD operativo e implantación de una plaWDIRUPD FRQÀDEOH FRQ ORV DVSHFWRV de seguridad y escalabilidad plenamente contemplados. ‡6yOLGD \ IXQGDPHQWDGD GHÀQLFLyQ de políticas de seguridad, monito-

reo centralizado de dispositivos y establecimiento de excelentes mecanismos de autenticación de dispositivos. ‡Participación activa de los usuarios ÀQDOHV HQ ODV HWDSDV LQLFLDOHV GHO FL clo de desarrollo y la fase de retroalimentación, capacitación sobre las nuevas aplicaciones y todos los aspectos asociados con las tecnologías inalámbricas y acceso móvil a todas las aplicaciones empresariales. En promedio, los participantes en la HQFXHVWD UHÁHMDURQ PD\RU PDGXUH] HQ la administración y el control de sus aplicaciones móviles, pero fueron notoriamente más inmaduros en el desarrollo de estrategias de movilidad. Mientras que las compañías promedio indicaron que menos de 32% de sus fuerzas laborales eran móviles, 97% de estas contaba con departamentos centralizados de informática que administraban sus soluciones móviles. Adicionalmente, las compañías líderes experimentaron un descenso de casi 28.6% en sus gastos en tecnología de la información, en comparación con las de nivel inferior de madurez. De las más de 25 industrias representadas en el estudio, las aseguradoras obtuvieron los grados de madurez más altos en términos de movilidad empresarial, mientras que los servicios postales se ubicaron en el otro extremo del espectro.

7RPDGRGHKWWSQRWLFLDVPH[LFRODLQIRUPDFLRQFRPHFRQRPLDQHJRFLRV\ÀQDQ]DVQHJRFLRV general/practicas-de-movilidad-estimulan-el-crecimiento-empresarial_BOsFSagE8zFI9aXiC4ttR5/. Recuperado el 15 de julio de 2012.

159 Capítulo 3 Administración estratégica

Ejemplo: importancia de la retroalimentación del cliente en la estrategia orientada hacia la tecnología

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

160 mejores formas de competir y generar ventajas; es decir, en este tipo de administración, la toma de decisiones es clave. Los modelos básicos de administración estratégica consisten en formular una estrategia, implantarla y luego evaluar si las decisiones tomadas fueron las correctas para alcanzar resultados que estén en sintonía con los objetivos organizacionales. La administración estratégica es un proceso que demanda tiempo y esfuerzo, y que está en DMXVWHFRQVWDQWHLPSOLFDGHÀQLUHOQHJRFLRKDcer un análisis ambiental de la situación interna de la empresa y de los factores externos que LQÁX\HQ HQ HOOD SDUD IRUPXODU XQD HVWUDWHJLD sólida, orientada hacia el largo plazo, que comprometa todos los recursos de la organización. Una empresa que la aplique es capaz de detectar oportunidades en el mercado y prevenir efectos adversos del entorno o tomar decisiones equivoFDGDVVHEHQHÀFLDWDQWRHQHOiPELWRÀQDQFLHUR como en el humano, pues adquiere un marco de formalidad y capacidad de coordinación. Los modelos de administración estratégica pueden basarse en el cliente, en los recursos de la empresa o en la competencia y el posicionamiento en el mercado. Todo modelo, sin HPEDUJRGHEHVXVWHQWDUVHHQXQSODQÀQDQFLHro que considere los posibles escenarios futuros y que contemple no solo los aspectos operativos, sino que también sea capaz de controlar y Conclusiones reevaluar sus procesos. El modelo propio (modelo L. Arbaiza de ad/DHVWUDWHJLDFRQVLVWHHQGHÀQLUHQXQHQWRUQR ministración estratégica), que se explicó en el empresarial determinado, quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir. Para ello se ne- apartado 7 de este capítulo, comprende todas cesita elegir e integrar una serie de actividades las etapas del proceso de formulación, implanque respondan a los objetivos y las metas de la tación, control y evaluación de la estrategia, y organización, y que se ajusten a sus recursos y a detalla los instrumentos, en especial los comprendidos en el análisis ambiental interno y la dinámica del entorno en que se desenvuelve. La administración estratégica marca la direc- externo, como la cadena de valor, el análisis ción que la empresa tomará en el largo plazo. Las de los stakeholders, el benchmarking y el análimedidas para formular y poner en marcha la es- sis FODA. Sus bases teóricas y su correcta aplicatrategia de una forma sistemática se relacionan ción hacen posible generar valor en términos de con la manera en que la empresa desea operar productividad, competitividad y sostenibilidad en el mercado y su capacidad para encontrar las de la empresa. La evaluación 360° o integral es un instrumento de evaluación de desempeño de los trabajadores que servirá de guía para la retroaliPHQWDFLyQVLQHPEDUJRVLVHXWLOL]DDOÀQDOGH un proceso de trabajo anual se pierden algunos elementos que pueden ser clave en el ciclo de trabajo y, por tanto, debe tomarse en cuenta como complemento de la retroalimentación. La comunicación y retroalimentación durante la estrategia deben brindarse como parte de un ciclo abierto. Sobre el feedback, un punto importante es que la información recibida se traduzca en acciones y UHVXOWDGRVTXHSXHGDQGHVFULELUVHFXDQWLÀFDUVH y evaluarse en la siguiente reunión de retroalimentación. Se requiere encontrar soluciones y proponer iniciativas para ajustar la estrategia. La retroalimentación estratégica también puede aplicarse con los clientes creando un canal de FRPXQLFDFLyQ ÁXLGD UHFLELHQGR VXJHUHQFLDV \ atendiendo quejas o reclamos que permitan observar dónde falla la relación o qué los desanima de comprar sus productos o usar sus servicios. Una retroalimentación adecuada con el cliente SHUPLWLUi FRQVWUXLU XQ SURFHVR GH ÀGHOL]DFLyQ TXH EHQHÀFLDUi D DPEDV SDUWHV DVLPLVPR HV fundamental en la prueba de nuevos productos antes de que salgan a competir al mercado.

161

Preguntas de repaso  ¢4XpEHQHÀFLRVWLHQHXQDHPSUHVDTXHDSOLFDODDGPLQLVWUDFLyQHVWUDWpJLFD" 2. ¿Cómo se complementan la estrategia y las cuestiones tácticas y operativas? 3. ¿Qué elementos deben estar presentes en una buena estrategia? 4. ¿En qué consiste el modelo de administración estratégica propuesto?  ¢&XiOHVODÀQDOLGDGGHOWUDEDMRFRQHVFHQDULRVHQHOPRGHORHVWUDWpJLFR"

Preguntas de razonamiento crítico 1. ¿Qué importancia tiene la administración estratégica en la actualidad? 2. ¿Cómo considera que se ha incorporado el tema estratégico en su organización?  ,GHQWLÀTXHHQTXpPRGHORGHDGPLQLVWUDFLyQHVWUDWpJLFDVHXELFDVXHPSUHVD¢8WLOL]DDOJXQD HVWUDWHJLDJHQpULFD"¢6HEDVDHQUHFXUVRV"¢6HEDVDHQHOFOLHQWH"-XVWLÀTXHVXVUHVSXHVWDV 4. Comente el impacto que tienen el ambiente externo y la situación interna de la empresa en la construcción de la estrategia. ¿Qué circunstancias externas e internas ha enfrentado su empresa en los últimos años? 5. ¿Qué distingue la toma de decisiones estratégicas de otro tipo de decisiones directivas empresariales? 6. ¿Qué puede fallar en la implantación de la estrategia y cómo se puede corregir una estrategia que ya está en marcha?

Ejercicios por equipos 1. La mejor misión de Latinoamérica Organícese con sus compañeros y formen parejas; busquen en internet una empresa latinoamericana que cumpla con los nueve elementos que Fred David propone para la declaración de misión de una empresa y expliquen por qué la consideran la mejor. Con base en ella, consWUX\DQRDÀQHQODPLVLyQGHODHPSUHVDGHHVWXGLR  3ODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRV  )RUPHQHTXLSRVGHWUHVSHUVRQDVUHYLVHQODGHÀQLFLyQGHVXQHJRFLR\HOPHUFDGRHQHOTXH FRPSLWHODHPSUHVDGHHVWXGLR7UDEDMHQHQODSODQLÀFDFLyQGHHVFHQDULRVRSWLPLVWDPRGHrado y pesimista) siguiendo la perspectiva de Schwartz o Porter. 3. Los stakeholders y las fuerzas ambientales  $JU~SHQVHHQHTXLSRVGHFXDWURSHUVRQDV,GHQWLÀTXHQORVstakeholders internos y externos de su empresa; establezcan la prioridad que cada uno tiene para su gestión, analicen cuál es la perspectiva de cada stakeholder y qué espera o exige de su empresa. Preparen un cuadro de trabajo con esta información en el que se determine la relación con cada stakeholder y concluyan si esta relación ofrece riesgos u oportunidades. Asimismo, analicen el efecto de cada factor SEPTEG sobre los grupos de interés más relevantes de su empresa.

Capítulo 3 Administración estratégica

Ejercicios

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

162 4. Necesidad de compararse con el mejor Júntense en grupos de tres. Comparen a su empresa con la mejor en su rubro; para ello, establezcan los criterios y parámetros que pondrán en la balanza. Elaboren un esquema de trabajo siguiendo los pasos necesarios para hacer un buen benchmarking. 5. Análisis FODA y elección de una opción Agrúpense en equipos de cuatro personas. Realicen todo el proceso para el análisis FODA de su organización completando los formatos presentados en el capítulo: matriz de evaluación de factores externos (EFE), matriz de evaluación de factores internos (EFI), matriz FODA y maWUL]GHRSFLRQHV(OLMDQODRSFLyQHVWUDWpJLFDPiVVLJQLÀFDWLYD\MXVWLÀTXHQVXHOHFFLyQ

Casos latinoamericanos Mercado Libre: Argentina )XQGDGDHQ0HUFDGR/LEUHÀQDQFLyVXH[SDQVLyQLQLFLDOFRQ capital de riesgo. Sobrevivió a la explosión de la burbuja puntoFRP\GHVGHFRWL]DHQHONASDAQ8QFDVRH[LWRVRGHÀQDQciación del crecimiento. Los casos empresariales argentinos no suelen ser particularmente interesantes para las escuelas de negocios top del mundo. No obstante, como excepción a la regla, la prestigiosa Stanford Graduate School of Business dedicó un artículo a una puntocom argentina de proyección internacional: MercadoLibre. El interés de esta universidad por difundir el caso no es casual. MercadoLibre fue fundada en 1999 por Marcos Galperin y Hernán Kazah, dos argentinos que cursaban sus últimos meses de MBA en Stanford. (QXQFRQWH[WRGHLQÀQLWRRSWLPLVPRDFHUFDGHODVRSRUWXQLGDGHVGHODVHPSUHVDVYLUtuales, los jóvenes argentinos propusieron un plan de negocio con la idea de replicar el modelo eBay en América Latina. Así, obtuvieron más de siete millones de dólares de un pool de inversores que incluyó al banco JP Morgan y Hicks, Muse, Tate & Furst (de hecho, se dice que Galperin convenció a John Muse, uno de los fundadores del fondo, durante un viaje en auto al aeropuerto). En mayo de 2000, con la empresa ya en funcionamiento, consiguieron otros 46 millones de Goldman Sachs, GE Capital Equity y el Banco Santander. Pero el horizonte pronto se ensombreció. La explosión de la burbuja puntocom cerró el grifo de dinero fresco y llevó a la quiebra a muchas compañías de internet (muchas de las FXDOHVKDEtDQUHFLELGRGHFHQDVGHPLOORQHVGHGyODUHVVLQKDEHUWHQLGREHQHÀFLRV 0HUFDdoLibre logró superar el temporal y, en 2001, vendió 19.5% de su paquete accionario a eBay. El proyecto atravesó años de veloz crecimiento, a medida que más latinoamericanos se conectaban a la web. Así, en 2007, MercadoLibre fue el website de comercio electrónico más visitado de la región, con 25 millones de usuarios registrados, operaciones en 12 países y un volumen total de transacciones de 1.500 millones de dólares en la plataforma. Sus ingresos, derivados de las comisiones a los vendedores, alcanzaron los 85 millones de dólares con EHQHÀFLRVGHFDVLGLH]PLOORQHV En 2007, MercadoLibre concretó una proeza para una empresa latinoamericana de menos de una década de vida: cotizar en el NASDAQ. Con su oferta pública inicial, la compañía UHXQLyPiVGHPLOORQHVGHGyODUHVSDUDÀQDQFLDUVXVSODQHVGHH[SDQVLyQHQXQKRULzonte que, según el artículo de Stanford, exhibe grandes perspectivas para esta puntocom. Continúa

Continuación

163

Adaptado y traducido de: y < http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/mercadolibre08.html>. Recuperado el 22 de julio de 2012.

Análisis del caso 1. Analice la estrategia de MercadoLibre; regrese a 1999 y piense como sus fundadores para responder las cinco preguntas correspondientes a los cinco elementos que, según HamEULFN\)UHGLFNVRQLGHQWLÀFDQODHVWUDWHJLD 2. La cotización en NASDAQ y la expansión de MercadoLibre a 12 países de América Latina VRQUHVXOWDGRGHXQDHVWUDWHJLDELHQSODQLÀFDGDHLPSODQWDGDFRQVROLGH]¢4XpWLSRGH estrategia eligió la compañía para generar ventaja competitiva?  /DLGHQWLÀFDFLyQGHRSRUWXQLGDGHVHQHOVHFWRUGHODVYHQWDVHQOtQHD\HODQiOLVLVGHOFRQtexto latinoamericano han sido fundamentales en la estrategia de MercadoLibre. ¿Cuáles SXGLHURQVHUODVRSRUWXQLGDGHVTXHLQÁX\HURQGHPDQHUDGHWHUPLQDQWHHQODSUR\HFFLyQ internacional de la compañía y en el ingreso de inversores tan importantes como JP Morgan y Hicks o Golmand Sachs?

Corporación Drokasa (Perú) Drokasa Perú es una empresa líder en la comercialización y distribución de productos nacionales e importados, tanto de marca propia como de representación. Su portafolio de proCORPORACION ductos incluye productos farmacéuticos, accesorios de farmacia, insumos químicos industriales, productos para la protección de cultivos, cosméticos, entre otros, y actúa FRPRGLVWULEXLGRUH[FOXVLYRGHVXVDÀOLDGDV)DUPLQGXVWULD y Perfumería Española (hoy Puig Perú). Como estrategia de mercado, Drokasa Perú impulsa principalmente la adquisición de nuevas representaciones exclusivas y el lanzamiento de marcas propias. Además, es una empresa enfocada en satisfacer las necesidades de distribución de grupos industriales del 3HU~\HOH[WUDQMHURFRQHOÀQGHORJUDUXQDFDUWHUDFDGDYH]PiVLPSRUWDQWH En el año 2005 la empresa de origen alemán FHP Export GmbH nombró a Drokasa Perú representante y distribuidor exclusivo de la línea de aseo y limpieza Vileda, cuya gama de

DROKASA

Continúa

Capítulo 3 Administración estratégica

Mientras la cantidad de usuarios de internet comienza a estancarse en los maduros mercados europeos, asiáticos y norteamericanos, América Latina sigue creciendo a tasas aceleradas. Así, miles de nuevos usuarios se suman todos los días para alimentar un negocio de subastas online donde hoy MercadoLibre es líder regional indiscutido. MercadoLibre tiene casi 25 millones de usuarios registrados y operaciones en doce países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, México, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela. Esto es el doble de usuarios que la compañía tenía en el 2005. En los primeros días de MercadoLibre, solo el 2 o 3% de la población de Latinoamérica XVDEDLQWHUQHWXQDÀJXUDTXHLQÁX\yHQODHVWUDWHJLDLQLFLDOGHODFRPSDxtDDOFRQFHQWUDUse en la calidad del sitio antes que gastar millones en cubrir la región con publicidad. Conocido por su formato de subastas, hoy 90% de los usuarios de MercadoLibre elige SUHFLRVÀMRV\PiVGHOGHDUWtFXORVVRQFRPSUDGRVQXHYRV0HUFDGR/LEUHDGPLQLVWUD sus propios servicios de pago en línea, parecido a PayPal en Estados Unidos.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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Continuación

SURGXFWRVFXHQWDFRQÀEUDVHVSRQMDVSDxRVDEVRUEHQWHVSDxRVPXOWLXVRVSDxRVSDUDYLGULR mopas, baldes y guantes. Por otro lado, la marca colombiana Eterna amplió en el 2005 la línea de guantes domésticos que representa y distribuye Drokasa Perú, y lanzó una nueva línea industrial de guantes. Asimismo, la empresa peruana Alimentos Procesados, vinculada al Grupo Corporación Cervesur, nombró a Drokasa Perú como distribuidor a nivel nacional de su portafolio de alimentos balanceados y complementos alimenticios para consumo humano, entre los que destacan las marcas Nutrikids, Energen, Rendilac y La Lechita. &'.GHVGHVLHPSUHDVXPLyODGLYHUVLÀFDFLyQFRPRHVWUDWHJLDGHQHJRFLRSXHVHOORSHUPLte balancear y prevenir los riesgos propios de inversiones unipolares y lograr crecimiento en cada coyuntura, sin dejar de lado la perspectiva global y una visión de largo plazo. Los negoFLRVGHOD&RUSRUDFLyQVHLGHQWLÀFDQSRU8QLGDGHVGH1HJRFLRVUNE), que integran transversalmente las operaciones de las empresas del Grupo, y que son evaluadas y gestionadas en IRUPDLQGHSHQGLHQWHSDUDDVHJXUDUODHÀFLHQFLDFRUSRUDWLYD Las empresas de CDK se basan en los siguientes pilares estratégicos: priorizar los negocios que muestren mayor grado de integración; desarrollar y lanzar marcas propias; extender los negocios con potencial de mercado y desarrollo a largo plazo; establecer alianzas que permitan capitalizar las oportunidades provenientes de la globalización de los mercados; lograr un balance de los negocios que minimice el riesgo cambiario y la dependencia en un solo mercado o categoría de negocio. CDK ha desarrollado una infraestructura única de servicios corporativos que opera GDQGRVRSRUWHDGPLQLVWUDWLYRÀQDQFLHUROHJDOFRQWDEOH\ORJtVWLFRDODVGLVWLQWDVUNE del grupo. Estas Unidades de Servicio (USE) están virtualmente agrupadas en la división corporativa CDK Corp., cuyo principal objetivo es convertirse en el mejor aliado estratégico de FDGDXQDGHODV81(FRQHOÀQGHTXHFDGDHPSUHVDGHO*UXSR'URNDVDSXHGDFHQWUDUVH en las actividades propias de su giro de negocio particular. José Chlimper, el presidente de CDK comenta: “Mientras construíamos ese nuevo proyecto de exportación, las empresas tradicionales siguieron creciendo. Así, durante los diez DxRVWUDQVFXUULGRVHQWUH³FXDQGRSODQWDPRVQXHVWURSULPHU\SHTXHxRIXQGR6DQWD 5LWD³\HO³FXDQGRLQJUHVDPRVFRUSRUDWLYDPHQWHDOPHUFDGRGHFDSLWDOHVFRQXQD HPLVLyQ GH ERQRV FRQ FODVLÀFDFLyQ GH ULHVJR$$$³ ORV QHJRFLRV RULHQWDGRV DO PHUFDGR interno se desarrollaron fuertemente hasta ocupar los primeros puestos en términos de participación de mercado dentro de sus respectivos sectores”. Al cierre del 2005, Farmindustria ocupaba ya el primer lugar entre los laboratorios farmacéuticos del país, con un ritmo y una proyección de crecimiento que muy rápidamente lo distanciaría de sus competidores; y Drokasa Perú más que duplicaba en crecimiento a la economía nacional, brindando servicios de distribución a terceros y desarrollando sus líneas propias de insumos químicos industriales, productos para la protección de cultivos y accesorios de farmacia. De la misma manera, nuestros negocios tradicionales de perfumería y licores, el primero de ellos en joint venture con una de las más grandes empresas del ramo en Europa, alcanzaba una posición de liderazgo en el segmento de perfumería. (OORQRIXHLPSHGLPHQWRSDUDTXHFXPSODPRVHOUHWRGHGLYHUVLÀFDUQRVHQHOPHUFDGR externo, según nuestro objetivo estratégico. Desde el año 2003, Agrokasa es la primera exportadora de productos frescos del país, primera en espárragos y primera en uvas de mesa. Exportamos 365 días al año, a 28 países diferentes, en 4 monedas distintas. Así, el objetivo GH GLYHUVLÀFDU ULHVJRV FRQ RSHUDFLRQHV LJXDOPHQWH UHQWDEOHV IXH FXPSOLGR SOHQDPHQWH Para enfrentar el reto de los próximos diez años, adquirimos en el 2005 un fundo al norte de Lima, en Barranca, con 1 550 hectáreas netas. Con esta inversión, esperamos más que Continúa

165 duplicar nuestras operaciones agrícolas en los siguientes cinco años. Asimismo, compramos un terreno en Lurín en el que inauguraremos una nueva planta farmacéutica de tecnología de punta. Sin embargo, nuestro mejor activo no son las 3 000 hectáreas de campos agrícolas en zonas privilegiadas del planeta, ni las cuatro empacadoras agroindustriales o la nueva PDTXLQDULDIDUPDFpXWLFDGH~OWLPDJHQHUDFLyQQLWDPSRFRODVVRÀVWLFDGDVWHFQRORJtDVGH comunicaciones o nuestras fórmulas registradas o la larga experiencia farmacéutica, ni nuestros almacenes centrales de distribución en Lima y en varias otras ciudades del país; nuestro principal activo es nuestro equipo humano: trabajadores, funcionarios, gerentes, directores y accionistas. Nuestro intangible más valioso es haber sido capaces de forjar y promover una visión compartida sobre dónde queremos llegar corporativamente y abrazar todos juntos una cultura de valores en la que privilegiamos el trabajo en equipo, la laboriosidad, la perseverancia, la franqueza en las comunicaciones y la lealtad con nuestros clientes y proYHHGRUHV«@HOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOHVHOSURFHVRGH FUHDUXQDHVWUXFWXUDTXHVHDMXVWHPHMRUDXQSUR SyVLWRHVWUDWHJLD\DPELHQWHµS  5LYNLQ\6LJJHONRZ FRQVLGHUDQTXHHO UHWRGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOHVGLYLGLUODVWD UHDVGHXQDFRPSDxtDHQWUDEDMRVJHVWLRQDEOHV\ HVSHFLDOL]DGRVFX\DVODERUHVSXHGDQVHUFRRUGL QDGDVDÀQGHORJUDUEHQHÀFLRVSDUDODHPSUHVD 5LFR )HUQiQGH]5tRV 5DVFDGR \ 6iQFKH] 0DQ]DQDUHV FRQGHQVDQORVDSRUWHVGHORV LQYHVWLJDGRUHV SULQFLSDOHV GH OD WHRUtD RUJDQL ]DFLRQDO \ GHÀQHQ HO GLVHxR FRPR HO ´SURFHVR PHGLDQWH HO TXH FRQVWUXLPRV R FDPELDPRV OD HVWUXFWXUDGHXQDRUJDQL]DFLyQFRQODÀQDOLGDG GH ORJUDU DTXHOORV REMHWLYRV TXH WLHQH SUHYLV WRVµS  0LQW]EHUJ   HVWDEOHFH TXH OD HVWUXFWX UDHVHOFRQMXQWRGHWRGDVODVIRUPDVHQTXHVH GLYLGHHOWUDEDMRHQGLIHUHQWHVWDUHDV\VXFRRU GLQDFLyQSRVWHULRU 3DUD (WNLQ   OD HVWUXFWXUD VH UHÀHUH ´D ODV IRUPDV PDQLÀHVWDV GH RUGHQDU GHVFULELU R IRUPDOL]DU ODVDFWLYLGDGHVHQWpUPLQRVGHODDX WRULGDGODHVSHFLDOL]DFLyQ\ODVUHJODVGHRSHUD FLyQµS  'DIW VRVWLHQHTXHODHVWUXFWXUDGHXQD RUJDQL]DFLyQVHGHÀQHSRUSUHVHQWDUXQGLVHxR GH UHODFLRQHV IRUPDOHV GH VXERUGLQDFLyQ SRU HYLGHQFLDUHODJUXSDPLHQWRGHORVPLHPEURVHQ GHSDUWDPHQWRV H LQFOXLU HO GLVHxR GH VLVWHPDV SDUDODFRRUGLQDFLyQHQWUHORVGHSDUWDPHQWRV +HOOULHJHO-DFNVRQ\6ORFXP FRQFLEHQ HO GLVHxR RUJDQL]DFLRQDO FRPR HO SURFHVR TXH XWLOL]D OD JHUHQFLD SDUD FUHDU ORV SXHVWRV \ ODV UHODFLRQHVHQODHPSUHVDORTXHSXHGHVLPSOLÀ FDUVHHQ´>«@GHFLVLRQHV\DFFLRQHVTXHGDQSRU UHVXOWDGRXQDHVWUXFWXUDµS  3DUD 5REELQV \ -XGJH   OD HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDOGHÀQHHOPRGRHQTXHVHGLYLGHQ DJUXSDQ\FRRUGLQDQORVWUDEDMRV\ODVDFWLYLGDGHV $UEDL]D   DÀUPD TXH HO GLVHxR RUJD QL]DFLRQDO HV HO SURFHVR GH GLDJQRVWLFDU \

VHOHFFLRQDUODHVWUXFWXUDQHFHVDULDSDUDDOFDQ]DU ODVPHWDVGHODRUJDQL]DFLyQ(VGHFLUFRQVLVWH HQGHFLVLRQHVDGPLQLVWUDWLYDVTXHLQÁX\HQHQOD HVWUXFWXUD\SURYRFDQFDPELRVFRQODÀQDOLGDG GHORJUDUGHWHUPLQDGRVREMHWLYRV

3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 6HJ~Q0DFtDV HQODVRUJDQL]DFLRQHVWUDGL FLRQDOHVHOGLVHxRHUDSLUDPLGDOORTXHSHUPLWtD REVHUYDUODHVWUXFWXUDGHSRGHUODGLUHFFLyQORV PHFDQLVPRV GH FRPXQLFDFLyQ ODV DFWLYLGDGHV TXHGHVDUUROODEDQORVWUDEDMDGRUHVWRGRGHQWUR GHXQHQWRUQRHVWDEOH/DVRUJDQL]DFLRQHVFRQ WHPSRUiQHDVHQFDPELRWLHQHQXQGLVHxRPiV ÁH[LEOHSDUDSULRUL]DUIXQFLRQHV\WDUHDVURWDU SHUVRQDOQROLPLWDUODVMHUDUTXtDV\UHDOL]DUODV DFWLYLGDGHVHQVHFXHQFLDVQROLQHDOHV 'HELGR DO DPELHQWH FRPSOHMR \ GLQiPLFR HQ TXH VH GHVHQYXHOYHQ ODV HPSUHVDV GH KR\ ³D UDt]GHORVDYDQFHVWHFQROyJLFRVHOLQWHUFDPELR GH LQIRUPDFLyQ OD LQÁXHQFLD FUHFLHQWH GH ORV stakeholdersHQORVSURFHVRVHWFpWHUD³HOUROGHO GLVHxR RUJDQL]DFLRQDO KD FREUDGR PD\RUHV GL PHQVLRQHV$KRUDVHH[LJHDODHPSUHVDTXHWHQ JDXQDHVWUXFWXUDÁH[LEOHDGDSWDEOHFRQFDSDFL GDG GH LGHQWLÀFDU RSRUWXQLGDGHV \ DIURQWDU ODV FULVLVDGHPiVGHJHQHUDUYHQWDMDFRPSHWLWLYD 0XFKDVHPSUHVDVFRQVLGHUDQTXHHOSURFHVR GHGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOHVLQGLVSHQVDEOHFXDQ GRHOGHVHPSHxRQRHVHOPHMRU(OUHGLVHxRRHO DMXVWHVLQHPEDUJRWLHQHQTXHKDFHUVHGHIRU PDFRKHUHQWHSDUDTXHQRVHFUHHQH[SHFWDWLYDV VXSHULRUHVDODVSRVLELOLGDGHVGHODHPSUHVDHQ RWUDV SDODEUDV HV SUHFLVR DQDOL]DU OD VLWXDFLyQ DFWXDO GH OD RUJDQL]DFLyQ SDUD HQFRQWUDU TXp HVWi IDOODQGR R TXp HV QHFHVDULR SRWHQFLDU GH PDQHUD TXH VH SXHGDQ SURSRQHU ORV FDPELRV DGHFXDGRV (Q FDPELR FXDQGR XQD HPSUHVD LQLFLD VXV RSHUDFLRQHVHOGLVHxRREHGHFHDODH[SHULHQFLD TXH ORV GLUHFWLYRV KDQ WHQLGR HQ RWUDV RUJDQL ]DFLRQHVRVHEDVDHQORVGLVHxRVGHHPSUHVDV VLPLODUHVWDQWRHQHOUXEURGHDFWLYLGDGHVFRPR HQHOWDPDxR(VWHGLVHxRVHDMXVWDFRQHOSDVR GHOWLHPSR

173 SURFHGLPLHQWRV FDPELDQ HO PRGHOR YDUtD \ SRUWDQWRHVQHFHVDULRLQIRUPDUDODVSHUVRQDV DOUHVSHFWR3DUD(WNLQ ORLPSRUWDQWHGH FRQWDUFRQXQPRGHORHVTXHVHDUWLFXOHQORVHV IXHU]RVSDUDOOHYDUDFDERDFWLYLGDGHVFRQFUHWDV \FRRUGLQDUORVUHFXUVRV\ODVWDUHDV (VSUHFLVRGHVFULELUHQHOGLVHxRODVDFWLYLGD GHVEiVLFDVODVUHODFLRQHVTXHVHHVWDEOHFHQWDQ WRDOLQWHULRUGHODHPSUHVDFRPRIXHUDGHHOOD ODVXQLGDGHVIXQFLRQDOHV\ORVUHVSRQVDEOHVGH ODDVLJQDFLyQGHUHFXUVRV\WDUHDV$VLPLVPRVH GHEH PHQFLRQDU DO GLUHFWLYR TXLHQ GHEH HVWDU DOWDQWRGHODVDFWLYLGDGHVFODYH\GHVXVLQWHU FRQH[LRQHV6XODERUVHUiPiVFRQFHSWXDOHQHO VHQWLGRGHTXHVDEUiTXpKDFHUSDUDDGDSWDUVH DORVFDPELRVGHOHQWRUQR\DODFRPSOHMLGDGGH PRGRTXHSXHGDFUHFHU\FXPSOLUFRQORVREMH WLYRVHVWUDWpJLFRV (WNLQ UHVXPHDVtODLPSRUWDQFLDGHXQ PRGHORRUJDQL]DFLRQDO 6DEHU FyPR IXQFLRQD XQD RUJDQL]DFLyQ LPSOL FD UHFRQRFHU TXH ORV HVIXHU]RV LQGLYLGXDOHV DUWLFXODGRVHQHOiPELWRGHORVJUXSRVVRFLDOHV \HTXLSRVGHWUDEDMROOHYDQDFRQVWUXLUXQDGL QiPLFDTXHVXSHUDROLPLWD DORUGHQLQLFLDOD ODV UHODFLRQHV SUR\HFWDGDV (V SRVLEOH XQ PR GHORIRUPDOHOGLVHxR \RWURTXHRSHUDHQORV KHFKRVSUD[LV SS 

(Q WDO VHQWLGR XQ PRGHOR RUJDQL]DFLRQDO HV VXVFHSWLEOHDODMXVWHQRVRORIUHQWHDODVGHPDQ GDVGHOHQWRUQRRODVFULVLVVLQRWDPELpQDQWHODV QHFHVLGDGHVLQWHUQDV3RUHMHPSORXQDHVWUXFWX UD RUJDQL]DFLRQDO GHWHUPLQDGD SXGR WHQHU XQD OyJLFDDOLQLFLRGHODVDFWLYLGDGHVSHURFRQIRUPH ODHPSUHVDIXHFUHFLHQGRVHUHTXLULyFDPELDUOD DXQDPiVFRKHUHQWHFRQVXVQXHYDVGHPDQGDV

3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional $QWHVHQHVWHWH[WRVHFLWDURQDOJXQDVGHÀQLFLR QHVGHHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO/DHVWUXFWXUD DJUXSD ODV IRUPDV HQ TXH VH GLYLGH HO WUDEDMR HQWUH ODV GLVWLQWDV WDUHDV \ ODV IRUPDV GH FRRU GLQDFLyQTXHRFXUUHQHQWUHHOODV%DUULRV 

Capítulo 4&RQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV

(O GLVHxR HV PiV TXH RUJDQL]DU R HVWUXFWX UDU ODV IXQFLRQHV FDUJRV \ DFWLYLGDGHV TXH VH GHVHPSHxDUiQ GH DFXHUGR FRQ XQD MHUDUTXtD GHWHUPLQDGD \D TXH GHEH IRPHQWDU HO DSUR YHFKDPLHQWR GH OD WHFQRORJtD OD DGDSWDFLyQ DO DPELHQWH OD GLIXVLyQ GH OD HVWUDWHJLD HQWUH RWURV IDFWRUHV DVLPLVPR GHÀQLU GH TXp IRUPD VH HVWDEOHFHQ ODV UHODFLRQHV HQWUH ODV GLYHUVDV iUHDV SDUD DOFDQ]DU ORV ÀQHV FRPXQHV GH OD RUJDQL]DFLyQ 3DUD%DUULRV HOGLVHxRHVXQDGHFLVLyQ \DTXHVHQHFHVLWDHOHJLUHLPSOHPHQWDUHVWUXF WXUDV TXH SHUPLWDQ RUJDQL]DU ORV UHFXUVRV GH IRUPD TXH VH ORJUHQ REMHWLYRV LPSOLFD GLYLGLU HOWUDEDMRGHWHUPLQDUUHVSRQVDELOLGDGHV\MHUDU TXL]DUODVIXQFLRQHVSDUDTXHVHDSRVLEOHJDUDQ WL]DUODFRRUGLQDFLyQ\DXWRULGDG (QODHOHFFLyQGHODHVWUXFWXUDLQÁX\HQGLVWLQ WRVIDFWRUHV(VLPSRUWDQWHDQDOL]DUHQHVSHFLDO ODV FDUDFWHUtVWLFDV SDUWLFXODUHV GH OD HPSUHVD \ FRPSUHQGHU TXH WRGDV ODV HVWUXFWXUDV RIUHFHQ YHQWDMDV\GHVYHQWDMDVVHJ~QHOHQWRUQRHQTXH VHRSHUD/RTXHVHEXVFDHVTXHWRGDVODViUHDV GHODRUJDQL]DFLyQFXPSODQFRQVXVIXQFLRQHV\ VLJDQ ORV SURFHVRV HVWDEOHFLGRV SDUD FRQVHJXLU ORVREMHWLYRVTXHVHÀMDURQHQODHVWUDWHJLD 3DUD(WNLQ HOPRGHORGHRUJDQL]DFLyQ PXHVWUDGHTXpPDQHUDVHUHODFLRQDQODVSHUVR QDVHQODHPSUHVD\FyPRGHVDUUROODQVXVDFWLYL GDGHVSHURWDPELpQHVXQPDUFRGHUHIHUHQFLD TXHPXHVWUDODPDQHUDHQTXHGHEHUtDIXQFLR QDUODHPSUHVDGHIRUPDLGHDO$VtVHWUDWHGHXQ PRGHORGHRUJDQL]DFLyQÁH[LEOHHODXWRUFRQVL GHUDTXHHVWH´PDQWLHQHFLHUWDVUHJODVGHMXHJR FLHUWDVUHODFLRQHVÀMDVµS  /R LPSRUWDQWH GH ODV UHJODV GH MXHJR HQ HO PRGHOR RUJDQL]DFLRQDO HV TXH FLHUWDV FRVDV QR YDQDFDPELDUSRUTXHVRQHVHQFLDOHVHQODHP SUHVD FRPR OD UHODFLyQ TXH FRQVWUX\H FRQ ORV FOLHQWHVRFRQVXVWUDEDMDGRUHVHVGHFLUH[LVWHQ UHODFLRQHVHVWDEOHVTXHLQHYLWDEOHPHQWHHVWDUiQ SUHVHQWHV\TXHGDUiQDODHPSUHVDWDQWRLGHQWL GDGFRPRFRQWLQXLGDG(WNLQ  (VWHPRGHORLGHDOGHIXQFLRQDPLHQWRQRVROR KD GH HQFRQWUDUVH HQ OD PHQWH GH ORV GLUHFWL YRVVLQRTXHWDPELpQGHEHLQWHULRUL]DUORFDGD WUDEDMDGRU GH OD HPSUHVD 6L ODV SROtWLFDV \ ORV

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

174 /DSDODEUDFODYHHQODHVWUXFWXUDHVODRUJDQL ]DFLyQ&XDQGRODHPSUHVDFXHQWDFRQXQDHV WUXFWXUDVLJQLÀFDTXHKDVLGRFDSD]GHRUGHQDU ODViUHDVGHODHPSUHVD\GLVHxDUODVUHODFLRQHV LQWHUQDV SDUD IRUPDU XQ WRGR FRQVLVWHQWH HQ HO TXH VHD SRVLEOH GHVHPSHxDU ODV IXQFLRQHV\ FXPSOLU FRQ WRGDV ODV UHVSRQVDELOLGDGHV FRPR VHSODQHyHQODHVWUDWHJLD 6HJ~Q +HOOULHJHO et al   SDUD TXH OD HPSUHVD SXHGD DGDSWDUVH D GLVWLQWRV HQWRUQRV GHEHFRQVLGHUDUGRVSULQFLSLRVODdiferenciación \ODintegración$SDUWLUGHHVWRVVHFRQVWUX\HQ ODVEDVHVVREUHODVTXHODHPSUHVDVHRUJDQL]D /DGLIHUHQFLDFLyQRFXUUHFXDQGRODHPSUHVD VHFRPSRQHGHGHSDUWDPHQWRVRXQLGDGHVTXH WLHQHQDVXFDUJRWDUHDVHVSHFLDOL]DGDV/RVFR ODERUDGRUHVXVDQGLVWLQWRVPpWRGRVGHWUDEDMR VHJ~QVXIRUPDFLyQRVXVFRPSHWHQFLDVSURIH VLRQDOHV(VWDGLIHUHQFLDFLyQHVQHFHVDULDSDUD GLULJLUFRQHÀFLHQFLDXQDRUJDQL]DFLyQFXDQGR ODVWDUHDVRDFWLYLGDGHVSUHVHQWDQFLHUWDFRP SOHMLGDG3DUDTXHVHFUHHXQDGLIHUHQFLDFLyQ HVSUHFLVRTXHKD\Ddivisión del trabajoFXDQGR HVWHVHGLYLGHHQWDUHDVPiVSHTXHxDV \especializaciónWDUHDVSDUWLFXODUHVTXHVHDVLJQDQD HTXLSRV R iUHDV HVSHFLDOL]DGDV  +HOOULHJHO et al  /DLQWHJUDFLyQVHSUHVHQWDFXDQGRORVGHSDU WDPHQWRVGHODHPSUHVDVHKDOODQHQFRQVWDQWH FRRUGLQDFLyQFRQODÀQDOLGDGGHDOFDQ]DUREMHWL YRVJOREDOHV6RQiUHDVTXHIXQFLRQDQGHIRUPD VLPLODU H LQWHJUDGD SXHV WUDEDMDQ HQ FRQMXQWR SDUDFRQVWLWXLUXQDRUJDQL]DFLyQHIHFWLYD+HOO ULHJHOet al  3DUD'DIW HQXQDHVWUXFWXUDGHEHKD EHUXQDMHUDUTXtD\XQSDWUyQGHLQWHUDFFLRQHV HQWUH ORV HPSOHDGRV$VLPLVPR HV SUHFLVR GH VLJQDUDOSHUVRQDOTXHHQWUHJDUiLQIRUPHVDORV UHVSRQVDEOHV GH VXSHUYLVDU ODV DFWLYLGDGHV \ D ORV JHUHQWHV TXH VH HQFDUJDUiQ GHO FRQWURO GH ODVDFWLYLGDGHVHQRWUDVSDODEUDVHVWDEOHFHUOD FDQWLGDG GH QLYHOHV MHUiUTXLFRV GH OD HPSUHVD 'HHVWDPDQHUDVHREVHUYDFyPRVHDJUXSDQODV SHUVRQDVHQODViUHDVGHÀQLGDV\ODViUHDVGHQ WURGHODRUJDQL]DFLyQHQVXFRQMXQWR6HGHEH LQFOXLU DGHPiV VLVWHPDV GH FRPXQLFDFLyQ \ FRRUGLQDFLyQHQWRGDVODViUHDV

3RUVXSDUWHODIXQFLyQGHOGLVHxRHVHQFRQ WUDUODHVWUXFWXUDPiVDSURSLDGDSDUDODHPSUH VDHQSDUWLFXODUHOHQWRUQRHQTXHVHGHVHQYXHO YH OD RSFLyQ HVWUDWpJLFD HOHJLGD ORV UHFXUVRV WHFQROyJLFRV \ KXPDQRV FRQ ORV TXH FXHQWD HQWUHRWURVDVSHFWRV&RQHOGLVHxRSRUiUHDVR GHSDUWDPHQWRVVHHVSHFLDOL]DHOWUDEDMR\VHSR QHQ HQ PDUFKD ODV IXQFLRQHV GHWDOODGDV HQ ORV PDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRVRHQHOUHJODPHQWR LQWHUQRGHWUDEDMR /DVSDODEUDVGH5LFR\)HUQiQGH]5tRV  RIUHFHQXQDLGHDGHODFRPSOHMLGDGGHOGLVHxR RUJDQL]DFLRQDO >«@HOGLVHxRQRDFDEDHQHOPRPHQWRHQTXHJH QHUDPRVXQSDWUyQGHLQWHUUHODFLRQHVDOTXHGH QRPLQDPRVHVWUXFWXUD>«@1XHVWUDDSRUWDFLyQ VHFRQFUHWDHQHQWHQGHUHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO FRPRXQSURFHVRGREOHHOSULPHURGHQDWXUDOH ]DHVHQFLDOPHQWHFUHDWLYDLQFOX\HODGLVSRVLFLyQ GHXQSUR\HFWRELHQGHPRGRLPSOtFLWRRH[SOt FLWRTXHDUWLFXODVHFXHQFLDVLQWHJUDGDVGHDFFLR QHV LQWHQFLRQDOPHQWH RULHQWDGDV D OD FRQVHFX FLyQGHXQREMHWLYR(OVHJXQGRGHQDWXUDOH]D VREUHWRGRRSHUDWLYDLQFOX\HODWUDQVIRUPDFLyQ RUHLÀFDFLyQGHORSUR\HFWDGRS 

+R\ GtD SRU HMHPSOR 0DFtDV   KDFH UHIHUHQFLD D OD RUJDQL]DFLyQ 03 GHVFULWD SRU 5LFKDUG 6HQQHW TXH IXQFLRQD HQ WRGR HO PXQ GR/DFRPSDUDFRQHVWHGLVSRVLWLYRSRUTXHXQD HPSUHVDÁH[LEOHSXHGHSURJUDPDUVHSDUDUHDOL ]DU DOJXQDV GH VXV P~OWLSOHV IXQFLRQHV VHJ~Q ORTXHGHPDQGDHODPELHQWH\WDPELpQSXHGH WUDEDMDUGHPDQHUDQRVHFXHQFLDOHVGHFLUVDO WDQGR GH XQ SURFHVR D RWUR GHSHQGLHQGR GH ODV QHFHVLGDGHV FRPR OR KDFH XQ 03 6HJ~Q 0DFtDV   WDO RUJDQL]DFLyQ HV ´HO UHLQR GH ODDPELJHGDGGRQGHORVMHIHVHVSHUDQTXHVXV VXEDOWHUQRVVHSDQTXpHVORTXHKD\TXHKDFHU \ FyPR TXLHUHQ TXH VH KDJD VLQ QHFHVLGDG GH FRPXQLFiUVHORRUHSHWtUVHORµS  3RU RWUR ODGR OD ÁH[LELOLGDG HQ ODV RUJDQL ]DFLRQHVDFWXDOHVKDLQÁXLGRVREUHHOPHUFDGR ODERUDOHQORTXHVHUHÀHUHDODVIRUPDVGHFRQ WUDWDUHQODSHUFHSFLyQGHLQHVWDELOLGDGGHOWUD EDMDGRUSRUODYLVLyQGHFRUWRSOD]RGHODVHP

175 VXV SXHVWRV GH WUDEDMR DXQTXH QR KD\D FRP SHQVDFLRQHVDFRUGHVFRQHOHVIXHU]R\VHVDFULÀ TXHHOWLHPSROLEUH0DFtDV  /RDQWHULRUHVXQHMHPSORGHTXHFDGDRUJD QL]DFLyQ WLHQH VXV IRUWDOH]DV \ GHELOLGDGHV HV WDVGHEHQDQWLFLSDUVHHQHOGLVHxR\SRQGHUDUVH VHJ~Q ORV UHFXUVRV ODV QHFHVLGDGHV LQWHUQDV \ ODVGHPDQGDVH[WHUQDVDODRUJDQL]DFLyQ

(MHPSORGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOÁH[LEOHTXHVHDGDSWDDOHQWRUQR (Op[LWRYRODGRUGH/DWDP$LUOLQHV (O IXWXUR VH SUHVHQWD SURPLVRULR SDUD /$7$0$LUOLQHVODIXVLyQGH/$1$LU OLQHV \ 7$0 7RGDYtD DMXVWDQ RUJDQL JUDPDHMHFXWLYRV\QHJRFLRV3HURKD\ XQ SODQ HQ HMHFXFLyQ \ Q~PHURV TXH DFRPSDxDQ /tEDQR%DUURVRGHMyHOFDUJRGH&)2 &KLHI )LQDQFLDO 2IÀFHU  GH /$7$0 $LUOLQHV *URXS %DUURVR SHUPDQHFHUi FRPRYLFHSUHVLGHQWHGH7$06$DVH VRUDQGRDODFWXDO&(2GHHVDHPSUHVD 0DUFR%RORJQD$OHMDQGURGHOD)XHQWH RFXSySRUDKRUDHOSXHVWRGH&)2GH /$7$0 $LUOLQHV *URXS 'H OD )XHQWH IXH YLFHSUHVLGHQWH GH )LQDQ]DV &RUSR UDWLYDVGH/$1$LUOLQHVGHVGH /$7$0$LUOLQHV*URXSUHVXOWDQWHGH ODIXVLyQHQWUHODEUDVLOHxD7$0\ODFKL OHQD/$1DJUHJDUiHQORVSUy[LPRVGRV DxRVFXDWURGHVWLQRVHXURSHRVDORVFLQFR DORVTXHYXHODHQODDFWXDOLGDGDQXQFLy HOQXHYRJHUHQWHJHQHUDOGHOJUXSRSDUD (XURSD)UDQFLVFR9LGDO(XURSDHVDKRUD XQRGHORV´PHUFDGRVHVWUDWpJLFRVµSDUD /$7$0 HO WHUFHU WUDQVSRUWDGRU GHVGH HVHFRQWLQHQWHD/DWLQRDPpULFDFRQDOJR PiV GH  GHO PHUFDGR GLMR 9LGDO eO DJUHJyTXH/$7$0HVWiFHQWUDGDHQKD OODU VLQHUJLDV WUDV OD IXVLyQ SHUR TXH OD DHUROtQHDOXVD7$3HV´XQWUDQVSRUWDGRU LPSRUWDQWHµGH(XURSDD/DWLQRDPpULFD ODWLHQHQHQODPLUD

(O WUiÀFR GH SDVDMHURV HQ MXQLR DX PHQWyODFDSDFLGDGVHLQFUHPHQ WyHQ\HOIDFWRUGHRFXSDFLyQSDUD HO PHV DXPHQWy  SXQWRV SRUFHQWXD OHV D  (O WUiÀFR LQWHUQDFLRQDO GH SDVDMHURVUHSUHVHQWyGHOWRWDOGHO WUiÀFR GH SDVDMHURV GHO PHV (O WUiÀFR GRPpVWLFRGHSDVDMHURVHQODVRSHUDFLR QHV GH KDEOD KLVSDQD GH OD FRPSDxtD $UJHQWLQD&KLOH3HU~(FXDGRU\&R ORPELD  DXPHQWy  PLHQWUDV TXH OD FDSDFLGDG VH LQFUHPHQWy HQ  &RPR UHVXOWDGR HO IDFWRU GH RFXSD FLyQ DXPHQWy  SXQWRV SRUFHQWXDOHV D(OWUiÀFRGRPpVWLFRGHSDVDMH URV HQ %UDVLO DXPHQWy  PLHQWUDV TXH OD FDSDFLGDG VH LQFUHPHQWy  &RPRUHVXOWDGRHOIDFWRUGHRFXSDFLyQ DXPHQWySXQWRVSRUFHQWXDOHVD SRUFLHQWR (Q VX SULPHU UHSRUWH GH UHVXOWDGRV WUDVODIXVLyQ/$7$0VRORFRQVROLGDUtD RFKR GtDV GH OD RSHUDFLyQ GH 7$0 \D TXHODXQLyQVHFRQFUHWyFRQIHFKD  \ HO EDODQFH VH FHUUy HO  3HUR ODV RSHUDFLRQHV FRQMXQWDV GH /$1 \ 7$0ORJUDURQXWLOLGDGHVGHPLOORQHV GH GyODUHV HVWDGRXQLGHQVHV HQWUH DEULO \MXQLRGHODxRSDVDGR /$7$0 VHJ~Q HO SURPHGLR GH XQ VRQGHR GH 5HXWHUV HQWUH VHLV LQYHUVLR QLVWDV6DQWDQGHU*%0,QYHUVLRQHV6H

Continúa

Capítulo 4&RQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV

SUHVDV³HQHVSHFLDOODVODWLQRDPHULFDQDV³\HQ HO SDJR SRU WHPSRUDGDV FRUWDV GH WUDEDMR /RV SUREOHPDVTXHHQIUHQWDQORVWUDEDMDGRUHVHQWDO DPELHQWHVRQODDXVHQFLDGHLGHQWLÀFDFLyQFRQ ODHPSUHVD\ODIDOWDGHPRWLYDFLyQSDUDHOORJUR GHPHWDV$GHPiVGHODHVFDVDYLQFXODFLyQFRQ OD FRPSDxtD \ GH OD SRFD FRQÀDQ]D HQ HOOD VH JHQHUDXQDJUDQFRPSHWLWLYLGDGSRUFRQVHUYDU

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

176

Continuación

FXULW\'HXWVFKH%DQN%LFH,QYHUVLRQHV ,07UXVW \ %DQFKLOH&LWL  REWXYR XWLOL GDGHVGHPLOORQHVGHGyODUHVHQWUH DEULO\MXQLRDXQTXHGRVGHORVFRQVXO WDGRVDQWLFLSDURQXQDFDtGDHQODXWLOL GDGGHOSHULRGRDVRFLDGDFRQORVHIHFWRV FDPELDULRV(QWRQFHVHQODQXHYDHVWL PDFLyQ /$7$0 ³HO SULQFLSDO JUXSR DpUHRGH$PpULFD/DWLQD³KDEUtDDQR WDGRXQDXWLOLGDGGHPLOORQHVGHGy ODUHVHQWUHDEULO\MXQLRSULPHUUHSRUWH GHUHVXOWDGRVWUDVODIXVLyQ³FRQFUHWD GDHOFXDQGRHOWULPHVWUHFHUUyHO  (QHVHFRQWH[WR\SDUDFRPSDUDUORV UHVXOWDGRV GHO WULPHVWUH ODV RSHUDFLR QHV FRQMXQWDV GH /$1 \ 7$0 VH HVWL PDURQFRQXWLOLGDGHVGHPLOORQHVGH GyODUHVHQWUHDEULO\MXQLRGH

/$1 \ 7$0 VHOODURQ HQ MXQLR XQD IXVLyQTXHDSXQWDUtDDFRQVHJXLUVLQHU JLDVSRUHQWUHPLOORQHV\PLOOR QHVGHGyODUHVHQORVSULPHURVPHVHV GHXQLyQ /RVFRVWRVGHFRQFUHWDUODIXVLyQVX PDUtDQ WDPELpQ HQWUH  PLOORQHV \ PLOORQHVFRQSOD]RPi[LPRDMXQLR GH$HVWRVHVXPDUtDODSUHVLyQGH PD\RUHVFRPLVLRQHV\RWURVFRVWRVRSH UDFLRQDOHVHQHOSHULRGR /DVYHQWDVGHOJUXSRLQWHJUDQGRVROR RFKR GtDV GH 7$0 KDEUtDQ VXPDGR PLOORQHVGHGyODUHVHQHOVHJXQGR WULPHVWUH OR TXH UHSUHVHQWDUtD XQ DO]D LQWHUDQXDOGHODSR\DGDHQXQPD \RUWUiÀFRGHSDVDMHURVWDQWRHQORVPHU FDGRV GRPpVWLFRV GH /$1 \ GH 7$0 FRPRHQHOWUiÀFRLQWHUQDFLRQDO

7RPDGRGHKWWSZZZXUJHQWHFRPHOH[LWRYRODGRUGHODWDPDLUOLQHV!5HFXSHUDGRHO GHDJRVWRGH

HVGHFLUHYDOXDQGRHOFRPSRUWDPLHQWRRUJDQL ]DFLRQDO *DOiQ   DÀUPD TXH H[LVWH XQ GREOH FD 6HGLFHTXHVHGLVHxDXQDRUJDQL]DFLyQFXDQGRVH UiFWHUHQODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO GHÀQHQQRUPDV\UHJODVHQODHPSUHVDVHDVLJ QDQUHVSRQVDELOLGDGHV\QLYHOHVGHPDQGRHQORV /D HVWUXFWXUD RUJDQL]DWLYD IRUPDO UHFRJH XQ SXHVWRVGHWUDEDMR\VHGLVSRQHODIRUPDGHFRRU FRQMXQWR GH UHODFLRQHV H[SOLFLWDGDV SRU OD GL GLQDFLyQ UHFFLyQ HQ FRQVHFXHQFLD VRQ UHODFLRQHV FRQV 3DUD HOOR HV LPSRUWDQWH FRPSUHQGHU HQ TXp FLHQWHPHQWH GHOLEHUDGDV >«@ OD HVWUXFWXUD FRQVLVWHQODHVWUXFWXUDIRUPDO\ODHVWUXFWXUDLQ RUJDQL]DWLYD LQIRUPDO HVWi LQWHJUDGD SRU RWUR IRUPDO GH OD HPSUHVD /D estructura formal HVWi FRQMXQWR GH UHODFLRQHV TXH QR KDQ VLGR GHÀ FRPSXHVWD SRU WRGR OR TXH VH KD SUHYLVWR HQ OD QLGDVSUHYLDPHQWHGHIRUPDFRQVFLHQWH\TXH RUJDQL]DFLyQGHODFRPSDxtDPLHQWUDVTXHODesUHVSRQGHQ EiVLFDPHQWH D ODV QHFHVLGDGHV GH tructura informalVHJHQHUDSRUODLQWHUDFFLyQTXH UHODFLyQ HQWUH ORV LQGLYLGXRV TXH HQWUDQ HQ VHHVWDEOHFHHQWUHORVPLHPEURV\HODPELHQWHHQ FRQWDFWRHQHOWUDEDMRSS  TXHRSHUDODFRPSDxtD/D HVWUXFWXUDLQIRUPDO 3RUVXSDUWH+LQW]H GHÀQHODHVWUXFWX HV PHQRV HYLGHQWH SHUR SXHGH HVWXGLDUVH GH SHQGLHQGRGHFyPRVHHMHFXWDQODVDFWLYLGDGHV UDIRUPDOGHODVLJXLHQWHPDQHUD

3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa

177 QHV DGTXLHUHQ FXDQGR VRQ FRQVWLWXLGDV FRPR LQVWLWXFLRQHV SULYDGDV R S~EOLFDV >«@ (VWDV QRUPDV GH FUHDFLyQ TXH HVWDEOHFHQ ORV REMH WLYRV R ÀQDOLGDGHV LQVWLWXFLRQDOHV ODV IXHQWHV GHORVUHFXUVRV\ODIRUPDGHJRELHUQRLQWHUQR VXHOHQLQFOXLUDGHPiVGHFLVLRQHVVREUHDVSHF WRVRUJDQL]DWLYRVWDOHVFRPRODFRQIRUPDFLyQ GHFXHUSRVGLUHFWLYRV\DYHFHVKDVWDODFRQÀ JXUDFLyQGHORVRUJDQLJUDPDV«S 

(QXQDHVWUXFWXUDIRUPDOVHREVHUYDQODVSDU WHV TXH FRPSRQHQ OD HPSUHVD \ ODV UHODFLRQHV TXH VH HVWDEOHFHQ HQWUH HOODV SRU HMHPSOR ODV IXQFLRQHVODUHVSRQVDELOLGDGGHORVSXHVWRVOD DVLJQDFLyQGHSUHVXSXHVWRVORVUHSRUWHVHQWUH RWUDV DFWLYLGDGHV SUHHVWDEOHFLGDV 3RU OR JHQH UDOHVWDVDFWLYLGDGHV\SXHVWRVVHHVSHFLÀFDQHQ GRFXPHQWRVGHWUDEDMRPDQXDOHVRSHUDWLYRVR LQVWUXFWLYRVGDQGRIRUPDOLGDGDODODERU\DODV LQWHUDFFLRQHVHQWUHORVHPSOHDGRV/DHVWUXFWX UDIRUPDOSXHGHUHSUHVHQWDUVHHQXQRUJDQLJUD PD DXQTXH H[LVWHQ RWURV PRGHORV IXQFLRQDOHV SDUDREVHUYDUODiUHDVSXHVWRVQRUPDVSURFH GLPLHQWRVPDQGR\PiV  (QWDOVHQWLGR*LOFLWDGRSRU%DUULRV  PHQFLRQDTXH /DRUJDQL]DFLyQIRUPDOGHVDUUROODWRGDVODVDF WLYLGDGHVTXHOHVRQSURSLDVSDUDOOHYDUDFDER VX DFWLYLGDG SULQFLSDO \ SDUD HOOR XVD PHFD QLVPRV IRUPDOHV FRPR OD GLYLVLyQ GHO WUDEDMR ODFRRUGLQDFLyQGHGLFKRWUDEDMRDWUDYpVGHOD DXWRULGDG\VLVWHPDVGHUHWULEXFLyQHQIXQFLyQ GHOWUDEDMRDUHDOL]DU\HOQLYHOTXHVHRFXSDHQ ODRUJDQL]DFLyQS 

/DIRUPDOLGDGHQODHVWUXFWXUDSHUPLWHHYD OXDUHOIXQFLRQDPLHQWRGHODHPSUHVD\HOFRP SRUWDPLHQWRGHORVHPSOHDGRVSXHVKD\SURFH GLPLHQWRV\UHVWULFFLRQHVTXHWRGRVFRPSDUWHQ GHIRUPDFRQFUHWDHQHOiPELWRGHORVWUDEDMD GRUHV VH HVWDEOHFHQ UROHV \ PRGHORV SDUD UHOD FLRQDUVH\GHVDUUROODUODVDFWLYLGDGHV 8QDHVWUXFWXUDIRUPDOWDPELpQLPSOLFDFRQ WDU FRQ REMHWLYRV \ PHWDV FODURV HQ WRGD OD RU JDQL]DFLyQTXHVRQFRPSDUWLGRVSRUWRGDVODV

iUHDV /D IRUPDOLGDG DSXQWD KDFLD OD VXSHUYL YHQFLD GH OD HPSUHVD SXHV OD HVWUXFWXUD DGH FXDGD SHUPLWH SRQHU HQ PDUFKD ORV SURFHVRV \ DGDSWDUVH DO HQWRUQR FXDQGR KD\D RSRUWXQL GDGHV TXH DSURYHFKDU DGHPiV GH HVWDEOHFHU UHVSRQVDELOLGDGHVHQODRUJDQL]DFLyQVHJ~QODV HVSHFLDOLGDGHVGHWUDEDMR (VWi FODUR TXH QR WRGDV ODV HPSUHVDV HVWiQ VRVWHQLGDV SRU XQD HVWUXFWXUD IRUPDO H[LVWHQ FRPSDxtDVTXHQRHVWiQDPSDUDGDVSRUODQRU PD\VLQHPEDUJRGHVDUUROODQVXVDFWLYLGDGHV HQODSUiFWLFD(VWDVHVWUXFWXUDVUHDOHVVRQFRQR FLGDV WDPELpQ FRPR LQIRUPDOHV 3XHGH GHFLUVH TXHODHVWUXFWXUDLQIRUPDOVHHQFXHQWUDHQWRGDV ODV HPSUHVDV SRUTXH VH FRQIRUPD FXDQGR ORV PLHPEURVFRPSDUWHQHOWUDEDMRHLQWHUFDPELDQ YDORUHVSUHIHUHQFLDVDFWLWXGHVDIHFWRV\GHVD UUROODQFRPSHWHQFLDVSHUVRQDOHV\GHHTXLSR %DUULRV   WDPELpQ KDFH UHIHUHQFLD D ORV PHFDQLVPRV LQIRUPDOHV HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV TXH LQFOX\HQ HO FRPSRUWDPLHQWR GHO OtGHU ODV UHODFLRQHV GHQWUR GH ORV JUXSRV \ ORV SDWURQHV GHFRPXQLFDFLyQHLQÁXHQFLD 3DUD+LQW]H ODJHVWLyQGHEHORJUDUXQD LQWHUDFFLyQHQWUHODVHVWUXFWXUDVIRUPDOHV\UHD OHVHVGHFLUFXDQGRVHWUDWDVRORGHXQDHVWUXF WXUDIRUPDOSRGUtDVHUHOHMHPSORGHXQDRUJD QL]DFLyQ IDQWDVPD SXHV H[LVWH ~QLFDPHQWH HQ SDSHOHVPLHQWUDVTXHODVHVWUXFWXUDVPHUDPHQ WHLQIRUPDOHVRSHUDQVLQUHVSDOGRQRUPDWLYR 9DUJDV   FRQVLGHUD TXH ´HO GLVHxR RU JDQL]DFLRQDO GH ODV HVWUXFWXUDV IRUPDOHV H LQ IRUPDOHV GH GHFLVLRQHV PHGLDQWH SURFHVRV GH GLIHUHQFLDFLyQWDQWRDOLQWHULRU\HQWUHODVRUJD QL]DFLRQHVPLVPDVVHRULHQWDKDFLDHOORJURGH XQGHVHPSHxRHQIXQFLyQGHXQDUDFLRQDOLGDG HQ OD FRRUGLQDFLyQ \ HMHFXFLyQ GH ODV DFWLYLGD GHV\DEVRUFLyQGHLQFHUWLGXPEUHµS 

4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 6HJ~Q5LYNLQ\6LJJHONRZ HQWUHORVHOH PHQWRVIRUPDOHVGHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOORV TXH PiV VH KDQ HVWXGLDGR HQ OD OLWHUDWXUD DG PLQLVWUDWLYDHVWiQYLQFXODGRVFRQODVMHUDUTXtDV YHUWLFDOHVORVVLVWHPDVGHLQFHQWLYRV\ODWRPD

Capítulo 4&RQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV

6XUJHGHOFDUiFWHUMXUtGLFRTXHODVRUJDQL]DFLR

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

178 GHGHFLVLRQHV$XQTXHHQPXFKDVRUJDQL]DFLR QHVVHREVHUYDQUHODFLRQHVODWHUDOHVODMHUDUTXtD YHUWLFDOHVXQPHFDQLVPRTXHVHXVDGHPDQHUD DPSOLDSDUDFRRUGLQDUODVGHFLVLRQHVGHGLVWLQWDV iUHDVDVtHOJHUHQWHJHQHUDOGHEHVHUFDSD]SRU HMHPSORGHLQWHJUDUODVGHFLVLRQHVWRPDGDVHQHO QLYHO LQPHGLDWR LQIHULRU DO UHYLVDU ODV SURSXHV WDVGHORVMHIHVGHiUHD\ORJUDUODFRRUGLQDFLyQ JOREDO3DUD+HOOULHJHOet al ODHVWUXFWXUD YHUWLFDOIXQFLRQDFRPRXQVRVWpQSDUDJXLDUDORV FRODERUDGRUHVHQODWRPDGHGHFLVLRQHV 1DGOHU \ 7XVKPDQ FLWDGRV SRU 5LYNLQ \ 6LJJHONRZ   LGHQWLÀFDQ WUHV HOHPHQWRV SULQFLSDOHVGHGLVHxRODVrelaciones estructurales ODVTXHVHHQWDEODQHQWUHORVGLUHFWLYRVGHQWUR GHORVOtPLWHVHVWUXFWXUDOHV los sistemas y procesos JXtDVIRUPDOHVSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV  \ORVagrupamientosODVXPDGHWDUHDVGHQWURGH XQLGDGHVGHWUDEDMR  (Q FXDQWR DO GLVHxR GH VLVWHPDV \ SURFHVRV HVWRVD\XGDQDORVJHUHQWHVDPDQWHQHUVHLQIRU PDGRVGHORTXHRFXUUHHQODVGLVWLQWDVLQVWDQFLDV GHOGHVDUUROORRUJDQL]DFLRQDOSRUHMHPSORORTXH VHKDFHHQHOPDUFRGHODSODQHDFLyQHVWUDWpJLFDR HQHOGHVDUUROORGHVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ\VR EUHWRGRHQHOGLVHxRGHVLVWHPDVGHLQFHQWLYRV SDUDSUHPLDUHOGHVHPSHxR $VLPLVPRSDUD0LQW]EHUJFLWDGRSRU5LYNLQJ \ 6LJJHONRZ   HO DJUXSDPLHQWR GH WDUHDV HVIXQGDPHQWDOSDUDHOGLVHxRDPHGLGDTXHVH HVWDEOHFHODPDQHUDHQODTXHVHRUJDQL]DQODV DFWLYLGDGHV \ ODV GHFLVLRQHV SDUD FRRUGLQDU HO WUDEDMRDOLQWHULRUGHODHPSUHVD

Cuadro 4.1

3RURWURODGRHQODOLWHUDWXUDRUJDQL]DFLRQDO ODWRPDGHGHFLVLRQHVHVPDWHULDGHGLVFXVLyQ $OJXQRV DXWRUHV FRQVLGHUDQ TXH HQ HO GLVH xR GHEHQ HVWDEOHFHUVH ODV LQWHUDFFLRQHV HQWUH ORV HQFDUJDGRV GH WRPDU GHFLVLRQHV PLHQWUDV TXH RWURV FUHHQ TXH GLFKDV LQWHUDFFLRQHV GH EHQVHUPtQLPDV\GHEHUtDQRSHUDUGHPDQHUD LQGHSHQGLHQWH (VWD GHVDUWLFXODFLyQ WLHQH UHOD FLyQFRQHORWRUJDPLHQWRGHOLEHUWDGGHGHFLVLyQ \FRQHOKHFKRGHTXHODUHVSRQVDELOLGDGQRUH FDLJDHQXQVRORDGPLQLVWUDGRU 0LOOHU\:KLWQH\FLWDGRVSRU6HUUD\/LVVRQL  FRQVLGHUDQGRVHOHPHQWRVTXHFDUDFWHUL]DQ D OD HVWUXFWXUD GH XQD RUJDQL]DFLyQ OD HVHQFLD core \ORVVLVWHPDVGHDSR\Rsupport (OFRUHGH ODRUJDQL]DFLyQLPSOLFDXQDPLVLyQFODUD\PH WDVHQFDGDQLYHOJHUHQFLDODVtFRPRODGLUHFFLyQ GHORVUHFXUVRVFRQHOÀQGHDOFDQ]DUODVPHWDV \ JHQHUDU YDORU DJUHJDGR SDUD HO PHUFDGR /RV VLVWHPDVGHDSR\RSRUVXSDUWHVHHQFDUJDQGH GLULJLUa)ODVDFWLWXGHV\IRPHQWDUODFXOWXUDFRU SRUDWLYDb)GHVDUUROODUVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ c)ODLQÁXHQFLDHVWUXFWXUD d) ORVUHFXUVRVSOD QLÀFDFLyQHVWUDWpJLFD \e)ORVHVIXHU]RVUXWLQDV \SURFHVRV  'DIW   SURSRQH GRV WLSRV GH GLPHQVLR QHVHQHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOODVHVWUXFWXUD OHV \ ODV FRQWH[WXDOHV FXDGUR   /DV GLPHQ VLRQHVHVWUXFWXUDOHVVHUHÀHUHQDHWLTXHWDVTXH VLUYHQ SDUD GLIHUHQFLDU ODV SDUWLFXODULGDGHV LQWHUQDV GH OD RUJDQL]DFLyQ PLHQWUDV TXH ODV GLPHQVLRQHVFRQWH[WXDOHVFDUDFWHUL]DQDWRGDOD RUJDQL]DFLyQ

Dimensiones del diseño organizacional según Daft

Estructurales

&RQWH[WXDOHV

)RUPDOL]DFLyQ

7DPDxR

(VSHFLDOL]DFLyQ

7HFQRORJtD

-HUDUTXtDGHDXWRULGDG

(QWRUQR

&HQWUDOL]DFLyQ

0HWDV\HVWUDWHJLD

3URIHVLRQDOL]DFLyQ

&XOWXUD

3URSRUFLRQHVGHSHUVRQDO

179

‡/D formalización HV OD FDQWLGDG GH GRFX PHQWDFLyQHVFULWDFRQTXHFXHQWDODHPSUH VDGHVGHORVPDQXDOHVGHSURFHGLPLHQWRV KDVWD OD GHVFULSFLyQ GH ORV SXHVWRV 6H UH TXLHUH HVSHFLDOPHQWH HQ RUJDQL]DFLRQHV JUDQGHVGRQGHWRGRVORVSURFHVRV\UHJOD PHQWRVVREUHHOWUDEDMRQHFHVLWDQUHJLVWUDU VHSDUDHOPHMRUIXQFLRQDPLHQWRGHODRUJD QL]DFLyQ6HJ~Q%DOLJKet al FXDQGR OD IRUPDOL]DFLyQ HV DOWD VH GHEH D TXH ORV SXHVWRVHVWiQELHQGHÀQLGRVDVtFRPRODV UHJXODFLRQHV\ODHVWDQGDUL]DFLyQGHOWUDED MR DGHPiV OD OLEHUWDG GH WUDEDMR SDUD ORV VXERUGLQDGRVHVPHQRU ‡/D especializaciónVHUHÀHUHDODGLYLVLyQGHO WUDEDMRHQSXHVWRVHVSHFtÀFRVHVDOWDFXDQ GR FDGD HPSOHDGR GHVHPSHxD IXQFLRQHV OLPLWDGDV \ GHWHUPLQDGDV \ HV EDMD FXDQ GRORVWUDEDMDGRUHVWLHQHQTXHFXPSOLUFRQ XQDDPSOLDYDULHGDGGHWDUHDV  /D GLPHQVLyQ GH HVSHFLDOL]DFLyQ TXH 'DIW SURSRQHVHHQFXHQWUDHQODOLWHUDWXUDWDP ELpQ EDMR HO WpUPLQR ´GHSDUWDPHQWDOL]D FLyQµ3DUD%DUULRV HVWDFRQVLVWHHQ FRPELQDU WDUHDV DJUXSDQGR D ORV HPSOHD GRV \ ODV DFWLYLGDGHV GH IRUPD HÀFLHQWH VHHVWDEOHFHXQVLVWHPDGHVXSHUYLVLyQ\VH DVLJQDQ MHIHV SRU FDGD XQLGDG TXH D VX YH] FRPSDUWHQ SUHVXSXHVWRV H LQVWDODFLR QHV/DYHQWDMDGHHVWDGLYLVLyQGHOWUDEDMR HV HO DXPHQWR GH OD SURGXFWLYLGDG GHEL GR D TXH ORV WUDEDMDGRUHV SXHGHQ RFXSDU SXHVWRV SDUD ORV TXH HVWiQ SUHSDUDGRV \ PRWLYDGRV 6HJ~Q0LUDQGD ODHOHFFLyQGHORVGH SDUWDPHQWRV GHSHQGH SRU OR JHQHUDO GH FUL WHULRV FRPR OD IXQFLyQ R OD HVSHFLDOLGDG ODV XQLGDGHV GH QHJRFLR R OtQHDV GH SURGXFWR HO VHJPHQWRGHPHUFDGRFXDQGRODHPSUHVDHVWi RULHQWDGDKDFLDHOFOLHQWH HOiUHDJHRJUiÀFDVL VRQ HPSUHVDV PXOWLQDFLRQDOHV R ORFDOHV  \ HO ÁXMRGHWUDEDMR(ODXWRUVRVWLHQHDGHPiVTXH OD HVSHFLDOL]DFLyQ FRPR HOHPHQWR GHO GLVHxR RUJDQL]DFLRQDO LPSOLFD WRPDU GHFLVLRQHV DFHU

FDGHOJUDGRGHHVSHFLDOL]DFLyQUHTXHULGRSDUD FDGDWUDEDMRFXiQWDVDFWLYLGDGHVORFRPSRQHQ TXp FDSDFLGDGHV VH UHTXLHUHQ SDUD FRQFHSWXD OL]DU HMHFXWDU \ DGPLQLVWUDU HO WUDEDMR \ FyPR VHHQOD]DFRQRWUDVODERUHVFRPSOHPHQWDULDV6L ELHQ D PD\RU HVSHFLDOL]DFLyQ ODV WDUHDV GHQWUR GHOSURFHVRVHGHVDUUROODQPHMRUWDPELpQ´KDFH TXHDXPHQWHODGLÀFXOWDGGHLQWHJUDUFDGDWDUHD GHOSURFHVRSDUDORJUDUXQUHVXOWDGRHÀFLHQWHµ 0LUDQGDS  ‡/D jerarquía de autoridad GHWHUPLQD TXLpQ UHSRUWD D TXLpQ LQYROXFUD OD FDQWLGDG GH VXERUGLQDGRV TXH UHSRUWDQ D XQ VXSHUYL VRU PDUJHQ GH FRQWURO  VL HO PDUJHQ GH FRQWUROHVHVWUHFKRODMHUDUTXtDHVDOWD(VWR WDPELpQVHFRQRFHFRPR cadena de mando ‡/DcentralizaciónHVHOJUDGRHQTXHODDOWD GLUHFFLyQ WLHQH DXWRULGDG SDUD OD WRPD GH GHFLVLRQHV 8QD RUJDQL]DFLyQ FHQWUDOL]DGD HVDTXHOODHQODTXHVRORHOQLYHOPiVDOWR SXHGHWRPDUGHFLVLRQHV6LHVWDVHQFDPELR VHGHOHJDQDPDQGRVPHGLRVRLQIHULRUHVVH WUDWDHQWRQFHVGHXQDRUJDQL]DFLyQGHVFHQ WUDOL]DGD 6HJ~Q +HOOULHJHO et al   OD FHQWUDOL]D FLyQ HV ´OD FRQFHQWUDFLyQ GH DXWRULGDG HQ OD FLPD GH XQD RUJDQL]DFLyQ R XQ GHSDUWDPHQ WRµS PLHQWUDVTXHODGHVFHQWUDOL]DFLyQ ´HVODGHOHJDFLyQGHDXWRULGDGHQHPSOHDGRVR GHSDUWDPHQWRVGHQLYHOHVPiVEDMRVµS  SDUD OR FXDO ORV DGPLQLVWUDGRUHV GHEHQ WHQHU VHQWLGRGHRSRUWXQLGDGDÀQGHGHOHJDUWDUHDV GHIRUPDHIHFWLYD 7RGDV ODV HPSUHVDV WLHQHQ FLHUWR JUDGR GH FHQWUDOL]DFLyQ\GHVFHQWUDOL]DFLyQGHELGRDOD LPSRVLELOLGDG GH TXH VROR XQD SHUVRQD WRPH ODV GHFLVLRQHV HQ XQD RUJDQL]DFLyQ 'HSHQ GLHQGR GH OD FRPSDxtD \ GH VXV QHFHVLGDGHV H[LVWLUiQ DFWLYLGDGHV PiV FHQWUDOL]DGDV TXH RWUDV(OTXHKR\VHRWRUJXHPD\RULPSRUWDQ FLD D OD GHVFHQWUDOL]DFLyQ VH GHEH D TXH VL VH DSOLFD GH PDQHUD DGHFXDGD SXHGH IDYRUHFHU TXHORVGLUHFWLYRVVHFRQFHQWUHQHQODHVWUDWH JLDPLHQWUDVTXHORVHPSOHDGRVWRPDQODVGH FLVLRQHVGHOGtDDGtDGHIRUPDPiVUiSLGDFRQ ORTXHGHVDUUROODQDVXYH]VXVFRPSHWHQFLDV JHUHQFLDOHV

Capítulo 4&RQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV

6HJ~Q'DIW ODVdimensiones estructuralesVRQVHLV

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

180 6HJ~Q0LQW]EHUJ ODGHVFHQWUDOL]DFLyQ SHUPLWH TXH HO GLVHxR VH DGDSWH D OD WRPD GH GHFLVLRQHV \ TXH HO SRGHU VH GLVWULEX\D HQWUH YDULRVLQGLYLGXRV([LVWHXQDGHVFHQWUDOL]DFLyQ YHUWLFDOHQODTXHHOSRGHUIRUPDOVHGHOHJDKDFLD DEDMRXQDKRUL]RQWDOFXDQGRHOSRGHUIRUPDOR LQIRUPDOVHRULHQWDKDFLDDIXHUDGHODOtQHDMH UiUTXLFD XQD VHOHFWLYD FXDQGR HVWi EDVDGD HQ GHFLVLRQHV\XQDSDUDOHODDOPLVPRWLSRGHGH FLVLRQHVHQHOPLVPROXJDU 6LQ HPEDUJR RWUDV HPSUHVDV RSWDUiQ SRU VHUFHQWUDOL]DGDVVHJ~QDOJXQRVIDFWRUHVFRPR HO FRVWR GH ODV GHFLVLRQHV TXp FRVWRV VH JHQH UDUtDQ DO GHOHJDU WDUHDV \ TXH HVWDV VHDQ PDO HMHFXWDGDV  HO HVWLOR JHUHQFLDO SRU HMHPSOR VL SUHÀHUHQODFRQVLVWHQFLDHQWRQFHVDFHSWDUiQOD FHQWUDOL]DFLyQ\PDQHMDUiQSROtWLFDVXQLIRUPHV HQ WRGRV ORV GHSDUWDPHQWRV GH OD HPSUHVD HO WLSRGHPHFDQLVPRVGHFRQWUROODSHUFHSFLyQGH FRPSHWHQFLDV PtQLPDV HQ ORV HPSOHDGRV \ OD LQÁXHQFLDGHORVIDFWRUHVH[WHUQRV+HOOULHJHOet al  ‡/D profesionalización VH UHÀHUH DO QLYHO GH HGXFDFLyQ IRUPDO \ FDSDFLWDFLyQ GH ORV HPSOHDGRV 6HJ~Q %DOLJK et al   OD SURIHVLRQDOL]DFLyQ PLGH ODV GHPDQGDV GH SURFHVDPLHQWR GH LQIRUPDFLyQ GH OD HPSUHVD D PD\RU SURIHVLRQDOL]DFLyQ PD\RU JUDGRGHGHVFHQWUDOL]DFLyQ\GHPHFDQLV PRV GH FRRUGLQDFLyQ IRUPDOL]DGRV $VL PLVPR LQÁX\H HQ HO QLYHO GH FRQWURO R VXSHUYLVLyQ &XDQWR PiV FRPSOHMDV VHDQ ODVWDUHDVGHOSHUVRQDOHOFLFORGHFRQWURO VHUiPHQRU ‡/DVproporciones de personalVHUHÀHUHQDODV SHUVRQDVTXHVHGHGLFDQDYDULDVIXQFLRQHV \GHSDUWDPHQWRV (Q FXDQWR D ODV GLPHQVLRQHV FRQWH[WXDOHV, 'DIW PHQFLRQDFLQFR ‡El tamaño PHGLGR SRU HO Q~PHUR GH HP SOHDGRVTXHWUDEDMDQHQODHPSUHVDPLFUR SHTXHxDPHGLDQD\JUDQGH 6HJ~Q%DOLJK et al ODWHRUtDGHOGLVHxRLQGLFDTXH FXDQGRXQDRUJDQL]DFLyQHVJUDQGHODHV WUXFWXUDPiVYLDEOHHVDTXHOODFRQDOWRVQL YHOHVGHGHVFHQWUDOL]DFLyQIRUPDOL]DFLyQ\

FRPSOHMLGDGTXHGHEHQDXPHQWDUFRQIRU PHODHPSUHVDFUH]FD ‡/D tecnología VH UHÀHUH D OD FDSDFLGDG GH ODRUJDQL]DFLyQSDUDWUDQVIRUPDUODVPD WHULDV SULPDV HQ SURGXFWRV HV GHFLU WR GDV ODV KHUUDPLHQWDV \ DFWLYLGDGHV SDUD OD SURGXFFLyQ 6HJ~Q %DOLJK et al   DOJXQDVHVWUXFWXUDVIXQFLRQDQPHMRUGH SHQGLHQGR GH OD WHFQRORJtD TXH XWLOLFH OD HPSUHVD ‡El entorno HVWi FRQVWLWXLGR SRU WRGRV ORV HOHPHQWRVH[WHUQRVDODRUJDQL]DFLyQSHUR TXH LQÁX\HQ HQ VX GHVHPSHxR FRPR ORV FOLHQWHV ORV SURYHHGRUHV ORV ULYDOHV ODV SROtWLFDVGHOVHFWRU\HQVtHODPELHQWHHQ TXH VH GHVHQYXHOYH OD HPSUHVD TXH SXH GHVHUUHODWLYDPHQWHHVWDEOHRGLQiPLFROR TXHJHQHUDPD\RULQFHUWLGXPEUH ‡/DV metas y estrategias TXH GLVWLQJXHQ D OD RUJDQL]DFLyQ VL HVWD ~OWLPD FDPELD WDP ELpQ OR KDFH VX HVWUXFWXUD 3DUD $UEDL]D  ODHVWUXFWXUDHVXQLQVWUXPHQWREi VLFRHQODFRQVHFXFLyQGHODHVWUDWHJLD ‡)LQDOPHQWHWHQHPRVODculturaFRPRHOFRQ MXQWRGHYDORUHV\FUHHQFLDVFRPSDUWLGRV 3DUD5LFR\)HUQiQGH]5tRV DSHVDUGH ODYDULHGDGGHWHRUtDV\GHODVGLIHUHQFLDVHQWUH HOODVWRGDVFRQFXHUGDQHQTXHODFRPSOHMLGDG ODIRUPDOL]DFLyQODFHQWUDOL]DFLyQ\ODLQWHJUD FLyQVRQODVGLPHQVLRQHVEiVLFDVVREUHODVFXD OHVVHGLVHxDODRUJDQL]DFLyQ

4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 6HJ~Q %DOLJK et al   OD WHRUtD GH OD FRQ WLQJHQFLDHVEiVLFDHQHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO SRUTXH VXJLHUH TXH HO GLVHxR PiV DSURSLDGR HV FRQWLQJHQWH D IDFWRUHV FRPR HO WDPDxR OD HVWUDWHJLDODWHFQRORJtDODSURSLHGDG\ORVHV WLORVJHUHQFLDOHV(VSUHFLVRTXHHVWRVIDFWRUHV VHDFRSOHQDORVSDUiPHWURVGHOGLVHxRRUJDQL ]DFLRQDOFRPRHOWLSRGHHVWUXFWXUD\VXVSUR SLHGDGHV &RPRVHKDYLVWRHQODVHFFLyQDQWHULRUHQOD TXHQRVRFXSDPRVGHORVHOHPHQWRVHVSRVLEOH

181 $UEDL]D FODVLÀFDORVIDFWRUHVTXHLQÁX \HQHQHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDOHQ ‡/DV fuerzas del entorno FX\RV LQGLFDGRUHV VRQHOJUDGRGHGLQDPLVPR\ODFRPSOHML GDGGHODPELHQWHHQTXHODHPSUHVDVHGHV HQYXHOYH ‡/DV opciones estratégicas HV GHFLU VL VH KD HOHJLGRXQDHVWUDWHJLDGHEDMRFRVWRGHGL IHUHQFLDFLyQRHQIRFDGD ‡/D capacidad tecnológica FX\RV LQGLFDGRUHV WLHQHQ TXH YHU FRQ OD LQFHUWLGXPEUH HQ HO ÁXMR GH WUDEDMR HQ ODV WDUHDV R OD LQWHUGH SHQGHQFLDGHODVWDUHDV -HQVHQ \ 0HFNOLQJ FLWDGRV SRU 3HUGRPR 2UWL] FRQVLGHUDQTXHSDUDHOHJLUXQDHV WUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDOHVLQGLVSHQVDEOHDQDOL ]DUIDFWRUHVFRPRODVUHODFLRQHVGHDXWRULGDG\ FRQWUROODGLVWULEXFLyQGHSRGHUODDVLJQDFLyQ GH UHVSRQVDELOLGDGHV \ SRGHU GH GHFLVLyQ ODV QRUPDV GH OD RUJDQL]DFLyQ ORV PpWRGRV SDUD DWUDHU\UHWHQHUPLHPEURV\UHFXUVRVORVPHGLRV SDUDJHQHUDULGHDVODHVWUDWHJLDHQWUHRWURV

4'LVHxR\HÀFDFLDRUJDQL]DFLRQDO &XDQGR HO GLVHxR HV HÀFLHQWH OD HPSUHVD HV FRPSHWLWLYD \ HO SHUVRQDO HVWi HQ VLQWRQtD FRQ ORVREMHWLYRVGHODRUJDQL]DFLyQORTXHKDFHTXH VHFRPSURPHWDFRQHOORV(OWUDEDMRQRVHVXSHU SRQH VH ODERUD HQ OD PLVPD GLUHFFLyQ VLQ SUR EOHPDV GH FRPXQLFDFLyQ \ HO SUHVXSXHVWR VH GLVWULEX\H DGHFXDGDPHQWH $GHPiV XQ EXHQ GLVHxRIDYRUHFHODLQQRYDFLyQ\ODVXSHUYLYHQFLD GHODHPSUHVDGHELGRDXQPHMRUUHQGLPLHQWR\D ODVDWLVIDFFLyQGHORVJUXSRVGHLQWHUpV 6HJ~Q5LFR\)HUQiQGH]5tRV HQODDF WXDOLGDGSDUDVHUHÀFLHQWHHOGLVHxRGHEHSURFX UDUODDFWXDFLyQLQWHJUDGD\FRRUGLQDGDGHWRGRV ORVGHSDUWDPHQWRVORFXDOVHORJUDSRUPHGLRGHO WUDEDMRHQHTXLSRFRQHOÀQGHDOFDQ]DUORVREMH WLYRVFRPXQHV'HOPLVPRPRGRVHQHFHVLWDOD ÁH[LELOLGDGHQODWRPDGHGHFLVLRQHVGHODVXQL GDGHV\ORVQLYHOHVGLVWLQWRVDVtFRPRODPD\RU SUHVHQFLD GH SHUVRQDV FRQ SHUÀOHV JHQHUDOLVWDV 7DPELpQVHKDFHUHIHUHQFLDDHVWUXFWXUDVKHWHUiU TXLFDVHQRSRVLFLyQDODVMHUiUTXLFDVSURSLDVGH

Capítulo 4&RQÀJXUDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV

GHFLUTXHFDGDXQRGHVHPSHxDXQDIXQFLyQHQ OD WRPD GH GHFLVLRQHV VREUH HO GLVHxR RUJDQL ]DFLRQDO 3RU HMHPSOR OD HVWUXFWXUD HV XQD YD ULDEOHLPSRUWDQWHSXHVRIUHFHXQSDUiPHWURDO FXDO FHxLUVH QR HV OR PLVPR HO GLVHxR GH XQD HVWUXFWXUD VLPSOH TXH HO GH XQD IXQFLRQDO R HO GHXQDPDTXLQDO (OWDPDxRHVXQDYDULDEOHTXHJXtDODGHFLVLyQ VREUH OD DGDSWDFLyQ GH OD HVWUXFWXUD 6L HV XQD HPSUHVD JUDQGH OD HVWUXFWXUD GLYLVLRQDO HV OD RSFLyQPiVUHFRPHQGDEOH\VHUHTXHULUiXQDIRU PDOL]DFLyQPiVDOWD 6HFUHHTXHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDODIHF WDHOp[LWRGHODHVWUDWHJLDHOHJLGDVLVHRSWDSRU XQDUHDFWLYDRGHIHQVLYDRSRUXQDH[SORUDGRUD HQWRQFHVHOJUDGRGHFHQWUDOL]DFLyQYDULDUi(Q HOFDVRGHXQDHVWUDWHJLDH[SORUDGRUDVHUHTXH ULUiXQDHVWUXFWXUDGHVFHQWUDOL]DGDSDUDFXEULU XQ PD\RU Q~PHUR GH DFWLYLGDGHV GLYHUVLÀFD GDV$VLPLVPRHODPELHQWHGHEHLQYROXFUDUVH LQGHIHFWLEOHPHQWHHQODHVWUDWHJLDVLHOHQWRUQR HVHVWDEOHODFHQWUDOL]DFLyQVHLQFUHPHQWDUi\OD HVWUXFWXUDWHQGUiTXHVHUGHHVHHVWLOR 6REUH OD WHFQRORJtD %DOLJK et al   FRQ VLGHUDQ TXH HO GLVHxR SXHGH GHFLGLUVH GHSHQ GLHQGRGHTXHODWHFQRORJtDGHODHPSUHVDVHD RQRUXWLQDULDVLORHVODHVWUXFWXUDWHQGUiXQ QLYHOEDMRGHFRPSOHMLGDGHVGHFLUXQQLYHOPH QRUGHLQWHJUDFLyQKRUL]RQWDORYHUWLFDO $VLPLVPR ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH OD HPSUHVD HQFXDQWRDVXFLFORGHFRQWURO\VXVUHJODVSUR FHGLPLHQWRV DFWLYLGDGHV LQIRUPHV FRPXQLFD FLRQHV HQWUH RWURV VRQ YDULDEOHV LPSRUWDQWHV SDUDHOGLVHxRRUJDQL]DFLRQDO 3DUD%DOLJKet al HOGLVHxRRUJDQL]D FLRQDO GHEH JDUDQWL]DU HIHFWLYLGDG HÀFLHQFLD \ YLDELOLGDGDODHPSUHVD\SDUDHOORVHUHTXLHUH TXHODVGHPDQGDVH[WHUQDV\ORVDVSHFWRVLQWHU QRVGHODRUJDQL]DFLyQVHDGDSWHQHQWUHVt /DV SUHIHUHQFLDV GH JHVWLyQ WDPELpQ HMHUFHQ XQDLQÁXHQFLDHQRUPHHQODVGHFLVLRQHVGHGL VHxR\HQORVFDPELRVRDMXVWHVTXHVHKDJDQHQ ODHVWUXFWXUDGHODHPSUHVD0XFKDVGHFLVLRQHV VHWRPDQGHDFXHUGRFRQODLQWXLFLyQRHOHVWL OR SHUVRQDO \ ORV JHUHQWHV GHEHQ WHQHU HVSDFLR SDUDDGDSWDUHOGLVHxRVHJ~QORTXHFRQVLGHUHQ FRQYHQLHQWH

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

182 ODVRUJDQL]DFLRQHVGHWLSRRUJiQLFRHQODVTXHVH IDFLOLWDODFRRUGLQDFLyQ\ODLQWHJUDFLyQ 3HUGRPR2UWL] VRVWLHQHTXHSDUDFRQ VHJXLU XQ GLVHxR ySWLPR OD HVWUXFWXUD WHQGUtD TXH JHQHUDU FRVWRV PtQLPRV GH FRRUGLQDFLyQ GHELGR D TXH OD DVLJQDFLyQ GHO SRGHU GH GHFL VLyQHVWiGHÀQLGDSRUODHVSHFLDOL]DFLyQGHORV UHVSRQVDEOHV $VLPLVPR GHEHUtDQ JHQHUDUVH FRVWRV PtQLPRV GH PRWLYDFLyQ PHGLDQWH HV TXHPDV HÀFLHQWHV GH HYDOXDFLyQ H LQFHQWLYRV /R DQWHULRU GHSHQGHUi GH OD FHQWUDOL]DFLyQ R GHVFHQWUDOL]DFLyQ TXH OD HPSUHVD GHVDUUROOH FXDQWRPiVFHQWUDOL]DGDHVWpPiVDXPHQWDUiQ ORV FRVWRV GH LQIRUPDFLyQ SHUR FRQ FRVWRV GH FRQWURO FDVL LQH[LVWHQWHV PLHQWUDV TXH HQ ODV GHVFHQWUDOL]DGDVRFXUUHORFRQWUDULR/DLGHDHV ORJUDUHOHTXLOLEULRHQWUHDPERVFRVWRV 3DUD 9DUJDV   ´HO GLVHxR ySWLPR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV WRPD HQ FRQVLGHUDFLyQ ORV FRVWRVEHQHÀFLRV GH ODV GLIHUHQWHV HVWUXFWXUDV RUJDQL]DFLRQDOHV EDVDGDV HQ XQD FRRUGLQDFLyQ ySWLPDGHLQWHUDFFLRQHVHQWUHODVGLIHUHQWHVDF WLYLGDGHVµS  5LFR \ )HUQiQGH]5tRV   DÀUPDQ TXH OD HÀFDFLD HQ HO SURFHVR GH GLVHxR FRUUHVSRQGH D IDFWRUHVGHWLSRVRFLDOVDWLVIDFFLyQFRQVHQVRGH REMHWLYRV PRWLYDFLyQ KDELOLGDGHV GLUHFWLYDV FRKHVLyQHQWUHRWUDV IDFWRUHVHVWUXFWXUDOHVFD SDFLGDGGHUHVSXHVWDSURGXFFLyQpQIDVLVHQHO ORJURIRUPDFLyQ\GHVDUUROORGHORVUHFXUVRVKX PDQRVHVWDELOLGDG\DSURYHFKDPLHQWRGHOHQWRU QRHWFpWHUD SURFHVRVRUJDQL]DFLRQDOHVJHVWLyQ GH OD FRPXQLFDFLyQ FDOLGDG SODQLÀFDFLyQ GH REMHWLYRVSDUWLFLSDFLyQ\ÁH[LELOLGDG \IDFWRUHV HFRQyPLFRVEHQHÀFLRVFUHFLPLHQWR\HÀFLHQFLD 

5LFRet al DOÀQDOL]DUVXHVWXGLRVREUH HÀFDFLD HQ HO GLVHxR RUJDQL]DFLRQDO FRLQFLGHQ FRQ+XEHU\*OLFNUHVSHFWRDTXHHOGLVHxRHVWi LQÁXLGRSRUODVFUHHQFLDV\SHUFHSFLRQHVGHODV SHUVRQDV\FLWDQORVLJXLHQWH >«@HOGLVHxRGHXQDRUJDQL]DFLyQHVDTXHOTXH ODJHQWHFUHHTXHHVORTXHODJHQWHFUHHTXHHV UHÁHMD OR TXH FUHHQ TXH IXH TXH ODV SHUFHSFLR QHVDFHUFDGHORTXHIXHDUWLFXODQSRUWDQWROD EDVHGHVXDFWXDFLyQ\TXHORTXHODJHQWHKDFH HQODVRUJDQL]DFLRQHVVXSRQHHQHIHFWRVXGLVH xR +XEHU \ *OLFN FLWDGR SRU 5LFR et al  S 

3DUD 0LQW]EHUJ   FLQFR SRVLFLRQHV EXV FDQ OD HÀFDFLD GH OD RUJDQL]DFLyQ convergencia, FRQJUXHQFLDFRQÀJXUDFLyQFRQWUDGLFFLyQ\FUHDFLyQ /D FRQYHUJHQFLD HV XQD IRUPD PHFiQLFD HQ OD FXDO OD DXWRULGDG HV UtJLGD SHUR ySWLPD SDUD GHWHUPLQDGDV HPSUHVDV \ REMHWLYRV /D FRQJUXHQFLD DSXQWD KDFLD RUJDQL]DFLRQHV TXH LQWHQWDQ GLVWLQWRV WLSRV GH DGPLQLVWUDFLyQ HQ UHODFLyQ FRQ OD VLWXDFLyQ SDUWLFXODU HQ TXH VH GHVHQYXHOYHQ\GHDFXHUGRFRQODVFRQWLQJHQ FLDV&RQÀJXUDFLyQVLJQLÀFDDGPLQLVWUDUFRPR VLVHWUDWDUDGHXQURPSHFDEH]DVHQHOTXHKD\ TXHFRORFDUFDGDSLH]DHQVXOXJDUSDUDUHXQLUOR WRGR/RFRQWUDULRRFXUUHFRQODFRQWUDGLFFLyQ HQ OD FXDO OD DGPLQLVWUDFLyQ EXVFD PDQHMDU OD WHQVLyQ GLQiPLFD HQWUH IXHU]DV FRQWUDGLFWRULDV \TXHLQÁX\HQHQHOGHVHQYROYLPLHQWRGHODHP SUHVD )LQDOPHQWH OD FUHDFLyQ HVWi UHODFLRQDGD FRQODFUHDWLYLGDG\ODFRPSUHQVLyQGHOLQWHULRU GH OD HPSUHVD SDUD IRUPXODU QXHYDV RSFLRQHV IUHQWHDSUREOHPDVVXPDPHQWHDUUDLJDGRV

(MHPSORODPHMRUHVWUXFWXUDSDUDODH[SDQVLyQ /*(OHFWURQLFVPRGHUQL]DHVWUXFWXUDSDUDFRQWLQXDUVXH[SDQVLyQ /DVFLIUDVGHODxRSDVDGRGH/*(OHFWUR QLFV VRQ GHWHUPLQDQWHV 5HJLVWUy JDQDQ FLDV SRU  PLOODUGRV GH GyODUHV \ HQ HOFDVRGHODVYHQWDVPXQGLDOHVHVWDVVH

VLWXDURQHQPLOODUGRVGHGyODUHVOR TXH UHSUHVHQWD XQ SHTXHxR LQFUHPHQWR HQ UHODFLyQ FRQ  FXDQGR HVWXYLHURQ SRUHORUGHQGHPLOODUGRVGHGyODUHV

Continúa

Continuación

JUDQGHTXHHVODFRUSRUDFLyQHQYLVWDGHO SHUVRQDO TXH VH UHTXLHUH VHxDOD 3RU ORV PHUFDGRV ´1RV KHPRV GLYHUVLÀFDGR HQ HO H[WHULRU (VWDPRV UHGXFLHQGR QXHVWUDV FRPSDxtDVHQ&KLQDSRUTXHHVHSDtVQR HVWDQHIHFWLYRHQFXDQWRDFRVWREHQHÀFLR FRPRKDFHDxRV1RVYDPRVD9LHWQDP H,QGRQHVLD$GHPiVODJOREDOL]DFLyQGH QXHVWUD SURGXFFLyQ FRQWLQ~D 4XHUHPRV IDEULFDU QXHVWURV HTXLSRV \ HOHFWURGR PpVWLFRV FHUFD GH GRQGH ORV YHQGHPRV 6LQHPEDUJRFXDQGRVHWUDWDGHHTXLSRV SHTXHxRV FRPR QXHVWURV VPDUWSKRQHV QR HV XQ JUDQ SUREOHPD IDEULFDUORV HQ &RUHDµ VHxDOD +RQJ (VWDGRV 8QLGRV \ (XURSDVRQSOD]DVLPSRUWDQWHVSDUDODFR PHUFLDOL]DFLyQGHSURGXFWRVSUHPLXPGH /*(OHFWURQLFVPLHQWUDVTXH$PpULFD/D WLQD\ÉIULFDWLHQHQJUDQSRWHQFLDO´1D GLHHVWiKDEODQGRGH$VLDFRPRPHUFDGR (QFDPELRHQ$PpULFD/DWLQDKD\JUDQ GHVRSRUWXQLGDGHVGHQHJRFLRVµDÀUPD (Q ORV PHUFDGRV HPHUJHQWHV HV GRQGH ODÀUPDFHQWUDUiVXDWHQFLyQHQORVSUy[L PRVDxRV´(VWiQPRVWUDQGRXQFRQWLQXR FUHFLPLHQWRHQFXDQWRDLQYHUVLyQ\YHQ WDVµ DSXQWD 6RQJ«@ OD H[SUHVLyQ 5HFXUVRV +XPDQRV HV XQD FUHDFLyQDPHULFDQDGHÀQDOHVGHORV\SULQ cipios de los 80, aunque se puede encontrar SUHYLDPHQWH HQ GLYHUVDV REUDV SHUWHQHFLHQWHV DODHVFXHODGHODV5HODFLRQHV+XPDQDV(QHO ÀQDO GH OD GpFDGD GH ORV  DOJXQRV DXWRUHV norteamericanos han sostenido que la Direc FLyQ GH 5HFXUVRV +XPDQRV IXH OD UHVSXHVWD

estadounidense a las efectivas políticas de Per VRQDOGHOVREUHVDOLHQWHPRGHORGHGLUHFFLyQMD SRQpVµS 

$VLPLVPR3XFKRO UHÀHUHTXHHQODGp FDGDGHORVGHSDUWDPHQWRVGH'LUHFFLyQGH 3HUVRQDORMHIDWXUDVGH3HUVRQDOVXUJLHURQGHEL do al crecimiento de las empresas en tamaño, a ODFUHFLHQWHQRUPDWLYL]DFLyQODERUDODODDFFLyQ VLQGLFDO D OD KXPDQL]DFLyQ GHO WUDEDMR D SDU WLUGHODVLQYHVWLJDFLRQHVFLHQWtÀFDVGHODIXQFLyQ GHODPRWLYDFLyQHQHOWUDEDMR\ORVHVWXGLRVGH SVLFRORJtDHQODVRUJDQL]DFLRQHV DODFUHFLHQWH WHFQLÀFDFLyQGHORVSURFHVRVGHSURGXFFLyQ\DO manejo de la compensación. (QODGpFDGDGHHODXJHGHODWHFQRORJtD WXYR XQD LQÁXHQFLD VREUH OD IRUPD GH WUDEDMR ODIXHU]DODERUDOQHFHVLWDEDLQWHJUDUQXHYRVHOH PHQWRV\DGTXLULUFRQRFLPLHQWRVHVSHFLDOL]DGRV SDUDDGDSWDUVHDODFRPSOHMLGDGGHODPELHQWH &RPRUHÀHUH%DJXHU ODOOHJDGDGHXQ HQWRUQR WXUEXOHQWR SURSLFLy XQ FDPELR HQ ORV PRGHORVGHRUJDQL]DFLyQGHOWUDEDMR\GHDGPL nistración de personas, con lo cual se produjo XQDPD\RUÁH[LELOLGDG\FRPSUHQVLyQSRUSDU WH GH ORV GLUHFWLYRV UHVSHFWR D TXH HO ELHQHVWDU LQWHJUDOGHOWUDEDMDGRUHUDXQIDFWRUFODYHSDUD el crecimiento de la empresa. (OUHDOLQWHUpVHQODGLUHFFLyQGHSHUVRQDVFRQ PLUDVDDXPHQWDUODSURGXFWLYLGDGVHKL]RPiV FODUR D LQLFLRV GHO VLJOR XXI, al considerarse la JHVWLyQ SRU FRPSHWHQFLDV \ ORV SURJUDPDV GH IRUPDFLyQ \ GHVDUUROOR LQFOXLGRV HQ ORV SODQHV HVWUDWpJLFRV $O UHVSHFWR %DJXHU   FRPHQWD ´FRQ HO UiSLGRDYDQFHGHODLQGXVWULDOL]DFLyQ\ODWHFQR ORJtDHOPHUFDGRGHWUDEDMRVHKL]RVRÀVWLFDGR +R\ HV SUHFLVR GHVDUUROODU ORV UHFXUVRV KXPD QRV GLVSRQLEOHV DGHFXDUORV D OD WHFQRORJtD HQ GHVDUUROOR \ HQFRQWUDU FRQGLFLRQHV SDUD UHWH QHUORVHQODRUJDQL]DFLyQµS  Las aptitudes físicas valoradas en el personal durante la era industrial dejaron de ser predo PLQDQWHV(QODDFWXDOLGDGVHWUDQVLWDSRUODHUD del conocimiento; por tanto, el recurso humano HVYDORUDGRSRUVXLQWHOLJHQFLDVXFDSDFLGDGGH DSUHQGHU\VXVIRUWDOH]DVSVLFROyJLFDV(VWDSHUV

215 OLVPR \ FRQÀGHQFLDOLGDG 3ULQFLSLRV FRPR ORV GHODEXHQDIHHYLWDUFRQÁLFWRVGHLQWHUpV\HO UHVSHWRDODSHUVRQDGHEHQVHUSDUWHLQVHSDUDEOH GHODÀORVRItDGHODHPSUHVD3RUUHW  &RPRORUHÀHUH3XFKRO XQDGLUHFFLyQ GH5HFXUVRV+XPDQRVHQODDFWXDOLGDGVHKD OODHQFRQVWDQWHWUDQVIRUPDFLyQ\VXHQIRTXHHV más amplio, tanto en sus funciones como en sus DOFDQFHVDIDYRUGHODHVWUDWHJLD 6HHQFXHQWUDPiVYLQFXODGDDOGHVDUUROOR\OD ÁH[LELOL]DFLyQGHORVVLVWHPDVGHWUDEDMRYLQFX ODGRVFRQHOFDPELRVXVFLFORVGHDFWLYLGDGVRQ D ODUJR SOD]R \ VX RULHQWDFLyQ HV GH FDUiFWHU HVWUDWpJLFR /RV UHVXOWDGRV GH OD 'LUHFFLyQ GH 5HFXUVRV +XPDQRV WLHQGHQ D VHU LQWDQJLEOHV GLItFLOPHQWHPHGLEOHV\WLHQHQFLFORVODUJRVGH UHWURDOLPHQWDFLyQSS 

$OJXQDVGHÀQLFLRQHVVREUH ODJHVWLyQ\ODVSULQFLSDOHV IXQFLRQHVGHORVUHFXUVRV KXPDQRV (QHOPXQGRGHORVUHFXUVRVKXPDQRVVHXWLOL]D XQDJUDQYDULHGDGGHWpUPLQRVDXQTXHODSUH FLVLyQ HV QHFHVDULD DOJXQRV VH XVDQ GH PDQH ra indistinta. Citando a autores reconocidos en DGPLQLVWUDFLyQ\JHVWLyQKXPDQDVHGHÀQLUiQ los términos más comunes encontrados en la li WHUDWXUDVREUHHOWHPDORVTXHVHUHSHWLUiQDOR ODUJRGHOFDStWXOR Para Chiavenato (2000), los recursos huma nos son: 3HUVRQDV TXH LQJUHVDQ SHUPDQHFHQ \ SDUWL FLSDQ HQ OD RUJDQL]DFLyQ HQ FXDOTXLHU QLYHO MHUiUTXLFR R WDUHD >«@ (O UHFXUVR KXPDQR HV HO~QLFRUHFXUVRYLYR\GLQiPLFRGHODRUJDQL ]DFLyQ \ GHFLGH HO PDQHMR GH ORV GHPiV TXH VRQ ItVLFRV R PDWHULDOHV$GHPiV FRQVWLWX\HQ un tipo de recurso que posee una vocación en FDPLQDGDDOFUHFLPLHQWR\GHVDUUROORS 

/DGRWDFLyQGHSHUVRQDOVHJ~Q'RODQ9DOOH &DEUHUD -DFNVRQ \ 6FKXOHU   FRQVLVWH HQ

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

pectiva dio un impulso fundamental al sector de VHUYLFLRV\DODVHPSUHVDVGRQGHHOWUDEDMRLQWH OHFWXDOPiVFUHDWLYRFRQPD\RUSRGHUGHGHFL VLyQ\SDUWLFLSDFLyQGHQWURGHXQHTXLSRGHWUD EDMRFRQVWLWXtDQVXUD]yQGHVHU8UFROD  (QHOiPELWRGHODJHVWLyQKXPDQDKDQVXUJL GR\FRQWLQXDUiQVXUJLHQGRGLYHUVRVPRGHORV\ SUHPLVDV/DSUHPLVDPiVGLIXQGLGDKR\HVTXH ´HO SULQFLSDO DFWLYR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV VRQ ODVSHUVRQDVTXHODFRQIRUPDQµ6LELHQHVWRHV FLHUWRODSUHJXQWDHV¢FXiQWDVHPSUHVDVWLHQHQ una política efectiva de recursos humanos que SURPXHYDHOFUHFLPLHQWRHOGHVDUUROOR\ODVD WLVIDFFLyQGHOSHUVRQDO\QRVRORWRPHPHGLGDV aisladas para administrarlo? 6HJ~Q$UEDL]D E  HO PRGHOR DFWXDO GH ODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVVHHQIRFDHQLQ dicadores relacionados con el comportamiento GH ODV SHUVRQDV GHQWUR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV es decir, en sus competencias. Desde esta pers SHFWLYDORVUHFXUVRVLQWDQJLEOHVRHOFDSLWDOKX PDQRWLHQHQYDORUDSDUWLUGHODSRVLELOLGDGGH JHQHUDUYHQWDMDFRPSHWLWLYDIUHQWHDODFRPSH WHQFLD\KDFHUODGLIHUHQFLDHQFXDQWRDODVPH WDVRUJDQL]DFLRQDOHV /DV RUJDQL]DFLRQHV FRPSLWHQ SRU PHGLR GH las personas; cuando las empresas estudian a VXVFRPSHWLGRUHVQHFHVLWDQDQDOL]DUODVFDUDFWH rísticas de su capital humano, desde sus estilos GHOLGHUD]JR\WRPDGHGHFLVLRQHVKDVWDVXVDF WLWXGHV\PRWLYDFLyQHQHOWUDEDMR 'HDFXHUGRFRQ$UEDL]D ODJHVWLyQGH SHUVRQDVHQDOJXQDVHPSUHVDVHVFHQWUDOL]DGD QRUPDWLYD YHUWLFDO FRQ REMHWLYRV RULHQWDGRV KDFLDHORUGHQ\HOFRQWUROGHOSHUVRQDO$VLPLV PRHVUtJLGDIUDJPHQWDGD\ODDGPLQLVWUDFLyQ GHO SHUVRQDO VH HIHFW~D GHQWUR GH XQ UpJLPHQ ODERUDO FHUUDGR /D JHVWLyQ QHFHVDULD HQ FDP ELRHVGHVFHQWUDOL]DGDHVWUDWpJLFDSDUWLFLSDWL YD FRQ REMHWLYRV RULHQWDGRV KDFLD OD FDOLGDG \ ODSURGXFWLYLGDG$GHPiVGHEHVHUXQDJHVWLyQ ÁH[LEOHGLQiPLFDLQWHJUDGDTXHWLHQGDDOUpJL PHQODERUDODELHUWR\DODGLUHFFLyQGHSHUVRQDV (O WUDEDMR HQ UHFXUVRV KXPDQRV DSXQWD D cumplir una serie de principios éticos que no GHEHQ GHMDUVH GH ODGR 6XV DFWLYLGDGHV WLHQHQ TXH VHJXLU XQ PDUFR GH OHJDOLGDG SURIHVLRQD

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

216 ´UHFOXWDUDORVDVSLUDQWHVDXQSXHVWRGHWUDEDMR (candidatos), seleccionar a los candidatos más DGHFXDGRV\RULHQWDUORV\DVLJQDUORVDORVGLV WLQWRVSXHVWRVµS  (O FDSLWDO KXPDQR FRQVLVWH HQ ODV DFWLWXGHV ORV FRQRFLPLHQWRV ORV KiELWRV HO SRWHQFLDO GH DSUHQGL]DMH OD FUHDWLYLGDG HO OLGHUD]JR \ WR das aquellas características que la persona lleva FRQVLJRDGRQGHYD\TXHGHWHUPLQDQODQDWXUD OH]D\YLWDOLGDGGHXQDHPSUHVD%DJXHU  Las competencias son, desde el punto de vista GH6HJXUD\6HJXUD ´>«@ODVFDUDFWHUtVWL FDVDUUDLJDGDVGHXQDSHUVRQDTXHFRQVWLWX\HQ SDUWHSURIXQGD\SHUVLVWHQWHGHVXLGLRVLQFUDVLD \TXHSRUORWDQWRGHÀQHQVXVLQJXODULGDG>«@ SRVLELOLWDQ SURQRVWLFDU FyPR DFWXDUi \ TXp UH VXOWDGRVORJUDUiHQGHWHUPLQDGDVVLWXDFLRQHVR WUDEDMRVHVSHFtÀFRVµS  (Oheadhunting es un proceso de reclutamien WR\VHOHFFLyQGHSHUVRQDOHMHFXWLYR\GLUHFWLYR QRRSHUDWLYRQLGHPDQGRVPHGLRV TXHWUDED MDFRQp[LWRHQHPSUHVDVUHQWDEOHVFRQHOÀQGH ´FD]DUORVµ\OOHYDUORVDRWUDHPSUHVDLQWHUHVDGD HQHOORV3XFKRO  %DJXHU GHÀQHDOHTXLSRGHWUDEDMRFRPR ´XQ FRQMXQWR GH SHUVRQDV TXH WUDEDMDQ SDUDDO FDQ]DU XQ REMHWLYR FRP~Q DXQDQGR HVIXHU]RV EDMRODGLUHFFLyQGHXQOtGHUTXHWLHQHKDELOLGD des o actitudes que se complementan o solidari ]DQUHVSRQVDEOHPHQWHFRPRFRQMXQWRµS  3DUD8UFROD GLULJLUSHUVRQDVHV´FRQ GXFLURULHQWDUPRYLOL]DUDRWURVKDFLDHOORJUR GHXQDVPHWDVSUHYLDPHQWHGHÀQLGDV(VFRQVH JXLUTXHRWURVKDJDQORTXHWLHQHQTXHKDFHUR sea, cumplir con las funciones encomendadas, ORVREMHWLYRVÀMDGRV\ODVQRUPDVHVWDEOHFLGDVµ (p. 52). /RVLQFHQWLYRVVHJ~Q&KLDYHQDWR VRQ ´SDJRVKHFKRVSRUODRUJDQL]DFLyQDVXVWUDED MDGRUHV VDODULRV SUHPLRV EHQHÀFLRV VRFLDOHV RSRUWXQLGDGHV GH SURJUHVR HVWDELOLGDG HQ HO FDUJRVXSHUYLVLyQDELHUWDHORJLRVHWF µS  PLHQWUDVTXHODVFRQWULEXFLRQHVVRQ´SDJRVTXH FDGDWUDEDMDGRUKDFHDODRUJDQL]DFLyQDODFXDO SHUWHQHFH WUDEDMR HVIXHU]R GHGLFDFLyQ SXQ WXDOLGDGDVLGXLGDGHVPHURHORJLRVDODRUJD QL]DFLyQHWF µS 

/DURWDFLyQGHSHUVRQDO´VHH[SUHVDPHGLDQ WHODUHODFLyQSRUFHQWXDOHQWUHODVDGPLVLRQHV\ ORV UHWLURV \ HO SURPHGLR GH WUDEDMDGRUHV TXH SHUWHQHFHQDODRUJDQL]DFLyQHQFLHUWRSHULRGR &DVL VLHPSUH OD URWDFLyQ VH H[SUHVD HQ tQGLFHV PHQVXDOHVRDQXDOHVFRQHOÀQGHUHDOL]DUFRP SDUDFLRQHVHODERUDUGLDJQyVWLFRVGLFWDUGLVSR VLFLRQHVRHVWDEOHFHUSUHGLFFLRQHVµ&KLDYHQDWR S  3DUD +HOOULHJHO -DFNVRQ \ 6ORFXP   OD JHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVVHUHÀHUH´DODVÀ ORVRItDVSROtWLFDV\SUiFWLFDVTXHXQDRUJDQL]D FLyQXWLOL]DSDUDLQÁXLUHQORVFRPSRUWDPLHQWRV GHODVSHUVRQDVTXHWUDEDMDQHQHOODµS  Dolan et al UHÀHUHQTXHODJHVWLyQHQ recursos humanos se centra en desarrollar los VLJXLHQWHV SURFHVRV OD SODQLÀFDFLyQ GH ORV UH FXUVRVKXPDQRVHODQiOLVLVGHSXHVWRVGHWUDED MRODFREHUWXUDGHODVQHFHVLGDGHVGHSHUVRQDO GHODRUJDQL]DFLyQHODXPHQWRGHOSRWHQFLDO\ del desarrollo del individuo, la evaluación de la DFWXDFLyQGHORVHPSOHDGRVODUHWULEXFLyQGH HVWRVODJHVWLyQGHODVDOXG\GHODKLJLHQHHQ HOWUDEDMR\ODJHVWLyQHVWUDWpJLFDHLQWHUQDFLR QDOGHORVUHFXUVRVKXPDQRV$OJXQRVGHHVWRV SURFHVRVVHH[SOLFDUiQDORODUJRGHOFDStWXOR 6HJ~Q %DJXHU   HO 'HSDUWDPHQWR GH Personal, como se conocía antes al Área de Re FXUVRV +XPDQRV R 'LUHFFLyQ GH 3HUVRQDO VH HQFDUJDED GH DGPLQLVWUDU YDFDFLRQHV FRQ WUDWRV SODQLOODV VHJXURV H LQFRUSRUDFLRQHV SHUR QR JHVWLRQDED DO SHUVRQDO PiV DOOi GH eso. Para él, un departamento de Dirección GH 3HUVRQDV DGHPiV GH UHDOL]DU WDOHV WDUHDV GHEH´>«@HVWDEOHFHUSROtWLFDVGHPRWLYDFLyQ SODQHV GH IRUPDFLyQ SODQHV GH FRPXQLFD FLyQSURJUDPDV\DFWLYLGDGHVVRFLDOHVHOSODQ GH DFRJLGD \ PDQXDO GHO HPSOHDGR SURJUD PDVGHFRQFLOLDFLyQGHOWUDEDMRFRQODYLGDID PLOLDU\RWURVµS  8QD GH ODV IXQFLRQHV PiV LPSRUWDQWHV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HFXUVRV +XPDQRV HV PDQ WHQHU D OD HPSUHVD HQ HTXLOLEULR HV GHFLU FRQ la cantidad justa de empleados que se requie ran para cumplir todas las actividades de forma HÀFLHQWH (VWR LPSOLFD LQFUHPHQWDU SHUVRQDO R reducirlo cuando sea necesario.

217 ORVUHFXUVRVKXPDQRVVHDQHIHFWLYDV(QSULQFL pio, les corresponde incluirlas como parte de la HVWUDWHJLDGHODHPSUHVD$VLPLVPRFRPRHOORV WRPDQODVGHFLVLRQHVÀQDOHVVREUHSOD]DVFRQ YRFDWRULDVLQWHUQDV\DVFHQVRVGHEHQWHQHUFOD ridad en sus requerimientos; para ello, necesitan LQIRUPDUVHVREUHODVSROtWLFDVGHFRQWUDWDFLyQ\ compensación, aparte de manejar aspectos cla ve para entrevistar a los candidatos más aptos. Además, tienen que estar atentos a las necesida des de su personal en términos de capacitación \ GHVDUUROOR \ UHYLVDU OD LQIRUPDFLyQ REWHQLGD de las evaluaciones de desempeño para la re troalimentación correspondiente. No solo los profesionales de recursos huma QRV \ ORV GLUHFWLYRV WLHQHQ UHVSRQVDELOLGDGHV HQODJHVWLyQWDPELpQDWDxHDORVHPSOHDGRV FRPR DÀUPDQ +HOOULHJHO et al   HQ HVWH FDVR VREUH VX FRPSRUWDPLHQWR HQ OD RUJDQL ]DFLyQ \ HQ HO SHUIHFFLRQDPLHQWR GH VX OtQHD GHFDUUHUDHVGHFLUGHEHQGHVDUUROODUFRPSH WHQFLDVSDUDVXSXHVWR\VHUDXWRFUtWLFRVFRQVX desempeño.

0DUFRGHUHIHUHQFLDJOREDO GHODJHVWLyQGHUHFXUVRV KXPDQRV /DJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVUHTXLHUHHOGH VDUUROORGHP~OWLSOHVDFWLYLGDGHVTXHSDUDRE WHQHUUHVXOWDGRVH[LWRVRVGHEHLUPiVDOOiGHOD PLFURJHVWLyQ \ UHVSRQGHU D XQD JHVWLyQ HVWUD WpJLFD 3RU HOOR OD DGPLQLVWUDFLyQ GH UHFXUVRV humanos se encuentra dentro de un marco de UHIHUHQFLDTXHHQJOREDWDQWRHOHQWRUQRH[WHUQR como el interno de la empresa. (QWDOVHQWLGRODDGPLQLVWUDFLyQGHUHFXUVRV humanos tiene que estar preparada para ma nejar los desafíos competitivos de su entorno, además de considerar los intereses de los tra EDMDGRUHV6XPHWDHVORJUDUHOHTXLOLEULRHQWUH lo que la empresa quiere, en términos de cre FLPLHQWR\GHVDUUROOR\ODVQHFHVLGDGHVGHVXV FRODERUDGRUHV

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

La administración de personal es otra de las funciones del Departamento de Recursos +XPDQRV 6H UHÀHUH DO DVSHFWR EXURFUiWLFR R ORV WUiPLWHV DGPLQLVWUDWLYRV TXH VH RULJLQDQ D SDUWLUGHOLQJUHVRGHXQHPSOHDGRDODHPSUH VD FRPR OD ÀUPD GHO FRQWUDWR OD HODERUDFLyQ GHSODQLOODVUHFLERVSDJRGHLPSXHVWRVKRUDV H[WUDV DGHPiV GHO PDQHMR GH SHUPLVRV YDFD ciones, licencias por maternidad, enfermedad, HWFpWHUD3XFKRO  6REUHODIXQFLyQGHOGHVDUUROORGHORVUHFXU VRVKXPDQRV3XFKRO UHÀHUHTXHHVXQD GHODVPiVFRPSOHMDV\GHOLFDGDVSRUTXHVXSR QHEXVFDUDOWHUQDWLYDVSDUDHOFUHFLPLHQWRGHORV HPSOHDGRV FRQVHJXLU TXH HVWpQ PRWLYDGRV \ TXHODERUHQFRQPD\RUFRPSURPLVRFRQODÀ nalidad de que se encuentren en condiciones de DVXPLUXQQ~PHURFDGDYH]PD\RUGHUHVSRQ VDELOLGDGHVHQHOIXWXUR /DJHVWLyQGHODVUHODFLRQHVODERUDOHVHVRWUD función del área, a la que corresponde manejar ORV FRQÁLFWRV LQGLYLGXDOHV GH ORV WUDEDMDGRUHV con la empresa; por ejemplo, cuando el emplea do no está conforme con el sueldo, considera LQMXVWLÀFDGR VX GHVSLGR R H[SHULPHQWD FXDO quier otra clase de malestar e insatisfacción. Asimismo, cumple la misma tarea respecto a ORV SRVLEOHV FRQÁLFWRV GH ORV HPSOHDGRV FRPR JUXSRDWHQGHUVXVTXHMDVVXVQHFHVLGDGHVVXV GLÀFXOWDGHVHWFpWHUD (QUHVXPHQHVSRVLEOHKDEODUGHXQHQIRTXH SVLFRVRFLROyJLFR GH XQR MXUtGLFRODERUDO \ GH otro económico para comprender las funcio QHV GHO 'HSDUWDPHQWR GH 5HFXUVRV +XPDQRV 3XFKRO  6REUHHOWUDEDMRGHORVSURIHVLRQDOHVHQUHFXU VRVKXPDQRVHVSUHFLVRTXHHOJHUHQWHGHHVWD iUHDVHSUHRFXSHSRUTXHORVFRODERUDGRUHVGHOD HPSUHVDVHDQFDGDYH]PiVFRPSHWLWLYRVSDUD HOORGHEHÀMDUFULWHULRVGHGHVHPSHxRVHJ~QODV QHFHVLGDGHVGHODRUJDQL]DFLyQHQFRQIRUPLGDG FRQVXHVWUDWHJLD8QDHPSUHVDRULHQWDGDKDFLD ODV SHUVRQDV EXVFD GHVDUUROODU \ FDSLWDOL]DU VX WDOHQWRKXPDQR$UEDL]DE  Los directivos tienen un rol fundamental SDUDORJUDUTXHODVDFWLYLGDGHVHQHOiPELWRGH

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

218

Desafíos competitivos

Administración de RR. HH. Intereses de los trabajadores Diversidad de entorno

Globalización

Planeación

Demografía

Tecnología

Diseño de puestos

Género

Administración del cambio

Reclutamiento y selección

Educación

Desarrollo del capital humano

Compensaciones

Legislación

Respuesta al mercado

Relaciones laborales

Privacidad

Contención de costos

Capacitación y desarrollo

Actitud hacia el trabajo

Evaluación del desempeño

Familia

Figura 5.1 Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos. Fuente: Elaboración de la autora.

'HVDItRVFRPSHWLWLYRV (O iUHD GH 5HFXUVRV +XPDQRV HQIUHQWD P~OWL SOHVGHVDItRV\QRSXHGHHQFRQWUDUVHDMHQDDQWH ORV GLVWLQWRV IHQyPHQRV FXOWXUDOHV VRFLDOHV \ HFRQyPLFRVTXHLQÁX\HQVREUHODVSHUVRQDV\VX DFHUFDPLHQWRDOWUDEDMR La globalizaciónVHJ~Q'RODQet al ´KD incrementado la necesidad de mejora en compe WLWLYLGDG \ KD SXHVWR GH PDQLÀHVWR HQ PXFKRV FDVRVTXHORVPHUFDGRVORFDOHVVRQLQVXÀFLHQ WHVSDUDHOGHVDUUROORGHODVHPSUHVDVµS  /DJOREDOL]DFLyQLQÁX\HHQHOGHVDUUROORGHORV GLVWLQWRV VHFWRUHV GH OD DFWLYLGDG HFRQyPLFD \ SXHGH WUDHU EHQHÀFLRV FRPSHWLWLYRV SDUD ODV HPSUHVDVVLVRQFDSDFHVGHLGHQWLÀFDUODVRSRU tunidades.

8QEHQHÀFLRGHODJOREDOL]DFLyQHVODUHGXF ción de costos. Cuando una empresa importa PDWHULDVSULPDVGHRWURVSDtVHVODÀUPDGHWUD WDGRV GH OLEUH FRPHUFLR IDYRUHFH OD UHGXFFLyQ GH FRVWRV PHGLDQWH OD HOLPLQDFLyQ GH EDUUHUDV DUDQFHODULDV\QRDUDQFHODULDVHVWRD\XGDDTXH la empresa mejore su competitividad. Asimis PRODJOREDOL]DFLyQIDYRUHFHODXQLyQGHODSUR GXFFLyQ R HO WUDEDMR FRQMXQWR FRQ SDtVHV GH OD UHJLyQSDUDTXHODVHPSUHVDVGHOVHFWRUFRPSL tan a escala. 8QD WHQGHQFLD GH OD JOREDOL]DFLyQ HV OD KR PRJHQHL]DFLyQDSDUWLUGHORVDYDQFHVWHFQROy JLFRVGHFRPXQLFDFLyQ\WUDQVSRUWH(VWDWLHQH HIHFWRVGLUHFWRVHLQGLUHFWRVVREUHORVGLVWLQWRV VHFWRUHVHPSUHVDULDOHVSRUHMHPSORODGHVUHJX ODUL]DFLyQGHOWUDQVSRUWHDpUHR\ODDPSOLDFLyQ

219 (O iUHD GH 5HFXUVRV +XPDQRV GHEH DSUHQ GHUDDGPLQLVWUDUHOFDPELRGHWDOPDQHUDTXH HVWH VH DGDSWH D ORV YDORUHV LQGLYLGXDOHV \ RU JDQL]DFLRQDOHV(QWUHODVDFWLYLGDGHVGHJHVWLyQ GHOFDPELRVHHQFXHQWUDQODVVLJXLHQWHVLPSOH PHQWDUXQSODQGHFRPXQLFDFLyQUHDOL]DUXQD GHÀQLFLyQ FODUD GH UROHV \ UHVSRQVDELOLGDGHV SDUD TXH FDGD FRODERUDGRU VH VLHQWD SDUWtFLSH diseñar técnicas para transferir conocimientos H LQWHUFDPELDU KDELOLGDGHV SDUD TXH ORV LQWH JUDQWHV VHDQ DXWRVXÀFLHQWHV GLVHxDU XQ VLVWH PDSDUDPHGLU\JDUDQWL]DUHOFDPELRDVtFRPR LGHQWLÀFDUODVSRVLEOHVUHVLVWHQFLDVIUHQWHDGH WHUPLQDGRVSUR\HFWRVRDFWLYLGDGHV (V LQGLVSHQVDEOH WRPDU HQ FXHQWD TXH HO FDPELR LQYROXFUD D OD RUJDQL]DFLyQ FRPSOHWD SRUFRQVLJXLHQWHWRGRVGHEHQHVWDUDOWDQWRGH ODVUD]RQHVGHOFDPELRGHOYDORUGHOWUDEDMRHQ HTXLSRGHOUROGHORVOtGHUHV\GHODIXQFLyQSUL PRUGLDOGHODSUHQGL]DMH\GHODVDFWLWXGHVHQHO WUDEDMR (QFXDQWRDODrespuesta al mercado, la empre VDWRPDGHFLVLRQHVVHJ~QODHVWUDWHJLDHOHJLGD \SRUHOORFRUUHVSRQGHDOiUHDGH5HFXUVRV+X manos preocuparse porque los empleados sean FDSDFHVGHKDFHUIUHQWHDODVGHPDQGDV\SRQHU HQ PDUFKD OD HVWUDWHJLD D SHVDU GH OD LQÁXHQ FLDGHODVIXHU]DVH[WHUQDVODYDULDELOLGDGGHO HQWRUQR \ ODV FULVLV 5HVSRQGHU DO PHUFDGR implica estar preparado en cuanto a conocimien WRVDSWLWXGHV\GHVWUH]DVHVSHFtÀFDVSDUDFXP plir, por ejemplo, con los mejores estándares de calidad en productos o servicios, desarrollar las mejores prácticas empresariales o tener el PHMRUHTXLSRGHSHUVRQDVDFDUJRGHSUR\HFWRV innovadores. (O desarrollo del capital humano es un desafío FODYHHQODVRUJDQL]DFLRQHV/DHPSUHVDUHTXLH re que las personas sean capaces de aportar con VXWUDEDMRQXHYDVIRUPDVGHOOHJDUDORVFOLHQWHV \ RIUHFHU FDOLGDG HQ ORV SURGXFWRV \ VHUYLFLRV /DIXQFLyQGHOSHUVRQDOHVJDUDQWL]DUTXHWRGR IXQFLRQHGHODPHMRUPDQHUD\SRUHOORODVUHOD FLRQHVODERUDOHVWLHQHQTXHVHUODVPiVMXVWDV\ VDWLVIDFWRULDV(OGHVDUUROORGHOFDSLWDOKXPDQR LPSOLFD RIUHFHU D ORV FRODERUDGRUHV ODV KHUUD PLHQWDVQHFHVDULDVSDUDUHDOL]DUVXWUDEDMRDVt

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

de rutas, del mismo modo en que los nuevos ÁXMRVWXUtVWLFRVFDXVDQXQHIHFWRSRVLWLYRVREUH HOVHFWRUWXUtVWLFR\KRWHOHUR La empresa necesita prepararse para los re WRVGHODJOREDOL]DFLyQ$SDUWLUGHODQiOLVLVGH las tendencias económicas, las necesidades hu PDQDV\ODVFDUDFWHUtVWLFDVGHOGHVDUUROORGHORV sectores de actividad empresarial en el mundo VHREWLHQHQGDWRVYDOLRVRVSDUDHQIUHQWDUFULVLV \UHFRQRFHURSRUWXQLGDGHV La tecnología es otro desafío competitivo para HOiUHD/DFRQVWDQWHPRGHUQL]DFLyQREOLJDDOD empresa a estar al día en los avances que pueden IDFLOLWDUHOWUDEDMR\DXPHQWDUVXFRPSHWLWLYLGDG en el mercado frente a las empresas rivales. De ELGRDTXHODVSHUVRQDVPDQHMDQODWHFQRORJtD HOiUHDGH5HFXUVRV+XPDQRVGHEHHVWDUDWHQWD DVXVQHFHVLGDGHVGHDFWXDOL]DFLyQ\DODVGLÀ FXOWDGHV HQ OD DGDSWDFLyQ WHFQROyJLFD $VLPLV mo, la empresa necesita encontrar la forma más DSURSLDGD SDUD TXH ODV SHUVRQDV VH RUJDQLFHQ GHVDUUROOHQFRPSHWHQFLDV\REWHQJDQHOPi[LPR SURYHFKRGHORVUHFXUVRVWHFQROyJLFRV 6HJ~Q'RODQet al ODWHFQRORJtDLQÁX \H VREUH OD VDOXG \ OD VHJXULGDG HQ HO WUDEDMR SXHVJUDFLDVDODLQWURGXFFLyQGHQXHYDVWHFQR ORJtDV\HTXLSRVHVSRVLEOHGLVPLQXLUDOJXQRV ULHVJRVRHYLWDUTXHORVHPSOHDGRVVHH[SRQJDQ DFRQGLFLRQHVODERUDOHVLQVHJXUDVVLQHPEDUJR DOJXQDV LQQRYDFLRQHV WHFQROyJLFDV QHFHVDULDV para las actividades de una empresa pueden ser QHJDWLYDVSDUDODVDOXGFRPRDTXHOODVPDTXL QDULDVTXHHPLWHQJDVHVRKXPRVWy[LFRV La administración del cambio LPSOLFD WUDEDMDU SDUDTXHODHPSUHVDVHDXQDRUJDQL]DFLyQTXH DSUHQGH\SDUDTXHORVFRODERUDGRUHVJHQHUHQ FDPELRVSRVLWLYRVHQHOOD$GPLQLVWUDUHOFDP ELRVLJQLÀFDSURPRYHUODWUDQVIRUPDFLyQGHOD HPSUHVDGHPRGRTXHFRQVLJDp[LWRHQVXVDF WLYLGDGHV/DVHPSUHVDVGHKR\QHFHVLWDQHVWDU DELHUWDV DO FDPELR VHU ÁH[LEOHV \ DXWRFUtWLFDV DSUHQGHUGHVXVHUURUHV\SUHJXQWDUVHTXpPH GLGDV SXHGHQ DSOLFDUVH SDUD ORJUDU OD VRVWHQL ELOLGDG GH OD RUJDQL]DFLyQ GHVDUUROODU D VX personal, crecer como empresa, adquirir cono FLPLHQWRVIXQGDPHQWDOHV\UHFRQRFHUTXpHVOR TXHQRIXQFLRQD\UHTXLHUHPRGLÀFDFLyQ

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

220 FRPRODVSUHVWDFLRQHVLQGLVSHQVDEOHVSDUDFUH FHUSURIHVLRQDOPHQWH\WHQHUXQDEXHQDFDOLGDG de vida. 'H DFXHUGR FRQ +HOOULHJHO et al   ´/D DGPLQLVWUDFLyQGHOFRQRFLPLHQWRVHUHÀHUHDOD FUHDFLyQ SURWHFFLyQ GHVDUUROOR \ GLVWULEXFLyQ GHLQIRUPDFLyQ\DFWLYRVLQWHOHFWXDOHVµS  /RVWUDEDMDGRUHVTXHLQYLHUWHQVXFRQRFLPLHQWR \UHDOL]DQDFWLYLGDGHVHVSHFLDOL]DGDVWLHQGHQD ODERUDUGHIRUPDLQGHSHQGLHQWHFRPRHPSUHQ GHGRUHV \ VH OHV GLÀFXOWD FDGD YH] PiV FXP SOLU FRQ ODV QRUPDV SRFR ÁH[LEOHV GH DOJXQDV RUJDQL]DFLRQHV (O control de costos o la contención de costos HV XQ GHVDItR \D TXH SRU VX PDQHMR HÀFLHQWH VH FRQVLJXHQ P~OWLSOHV EHQHÀFLRV SDUD OD HP presa. Aquí todas las áreas requieren control, SULQFLSDOPHQWHODFRPHUFLDO\ODGHSURGXFFLyQ GHELGR D TXH HV QHFHVDULR UHDOL]DU DFWLYLGDGHV IXQGDPHQWDOHVFRPRHOFRQWUROGHODFDOLGDG\ del tiempo de producción, de inventarios, de operaciones, de mantenimiento, entre otros ru EURV3RUORJHQHUDOORVDQiOLVLVGHORVFRQWUROHV GHFRVWRVVHUHDOL]DQSRUSUR\HFWRV 7RGRVHVWRVSURFHVRVGHSHQGHQGHODPDQH UD HQ TXH HO SHUVRQDO OOHYH D FDER VXV ODERUHV SRU HOOR WUDEDMDU HQ VXV FRPSHWHQFLDV VREUH HO PDQHMR GHO WLHPSR \ GH ORV UHFXUVRV FRPSHWH DODJHVWLyQGHSHUVRQDV(OiUHDSXHGHRUJDQL ]DU WDOOHUHV GH SODQHDPLHQWR R SURJUDPDFLyQ HQVHxDUDHODERUDUJUiÀFRVGHSURGXFWLYLGDGR LQYLWDUDHVSHFLDOLVWDVSDUDLQVWUXLUDORVWUDEDMD dores en el uso de las herramientas informáticas más apropiadas para el control de costos.

$GPLQLVWUDFLyQGHUHFXUVRV KXPDQRV /DDGPLQLVWUDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVVHJ~Q Chiavenato (2000), es un campo de estudios am SOLRSXHVDEDUFDWHPDVFRPRSVLFRORJtDRUJDQL ]DFLRQDO GHUHFKR ODERUDO LQJHQLHUtD GH VDOXG RFXSDFLRQDOLQJHQLHUtDGHVLVWHPDVHQWUHRWURV 3RU HOOR HO HTXLSR TXH WHQJD D VX FDUJR GLFKD ODERU GHEH VHU PXOWLGLVFLSOLQDULR \ WUDEDMDU HQ conjunto para cumplir con todas las tareas tanto de manera interna como fuera de la empresa.

(QHOiPELWRH[WHUQRGHODHPSUHVDODDGPL QLVWUDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVVHHQFDUJDGH UHDOL]DULQYHVWLJDFLRQHVVREUHHOPHUFDGRODER UDOHOSURFHVRGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ\ GHVDODULRV\EHQHÀFLRVDGHPiVGHHVWDEOHFHU UHODFLRQHVFRQVLQGLFDWRV\FROHJLRVSURIHVLRQD OHV\FRQRFHUODOHJLVODFLyQODERUDOYLJHQWHHQ WUHRWUDVWDUHDVEXURFUiWLFDVRDGPLQLVWUDWLYDV HQHOiPELWRLQWHUQROHFRUUHVSRQGHQHODQiOLVLV \ OD GHVFULSFLyQ GH ORV SXHVWRV OD HYDOXDFLyQ GHORVFDUJRVODFDSDFLWDFLyQODHYDOXDFLyQGH GHVHPSHxRHOSODQGHFDUUHUDHOSODQGHEHQH ÀFLRVVRFLDOHVODÀMDFLyQGHSROtWLFDVVDODULDOHV OD KLJLHQH \ OD VHJXULGDG RFXSDFLRQDO HQWUH otras funciones (Chiavenato, 2000). (O XVR GH HVWDV WpFQLFDV WLHQH VHQWLGR VR lamente si producen un efecto positivo en la LQWHUDFFLyQ GH ODV SHUVRQDV FRQ ODV RUJDQL]D FLRQHV FXDQGR HO WUDWR FRQ HOODV VH EDVD HQ HOUHVSHWRGHVGHODE~VTXHGDGHSHUVRQDOHQHO mercado, su incorporación a la empresa, has WD VX GHVDUUROOR \ FUHFLPLHQWR GHQWUR GH HOOD UHFRPSHQVDQGR VX WUDEDMR \ H[LJLHQGR EXH QRV UHVXOWDGRV SDUD ORJUDU OD FRPSHWLWLYLGDG deseada. (O PDUFR GH OD DGPLQLVWUDFLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV VLQ HPEDUJR HV PX\ GLIHUHQWH HQ Latinoamérica, en comparación con los países GHVDUUROODGRV(QHOFDVRSHUXDQRHOPHUFDGR ODERUDO SUHVHQWD XQ DOWR tQGLFH GH GHVHPSOHR \XQDJUDQGHPDQGDGHWUDEDMRORTXHLQÁX\H HQODJHVWLyQKXPDQD(VWRKDJHQHUDGRLQVD WLVIDFFLyQHQHOSHUVRQDO\XQDJUDQLQIRUPDOL GDGHQODFRQWUDWDFLyQSXHVVHHPSOHDQWUDED MDGRUHVDOPHQRUFRVWRSRVLEOH\FRQPtQLPRV EHQHÀFLRVODERUDOHV0XFKRVQRVHHQFXHQWUDQ HQSODQLOODHLQFOXVRQRVHÀUPDQFRQWUDWRV(V XQDVLWXDFLyQLQHVWDEOHWDQWRSDUDORVWUDEDMD dores como para los empleadores, el índice de URWDFLyQFUHFH\QRVHLQYLHUWHHQIRUPDFLyQQL desarrollo. A continuación se detallan las actividades más importantes de la administración de re FXUVRV KXPDQRV SODQLÀFDFLyQ FRQWUDWDFLyQ FRPSHQVDFLRQHV UHODFLRQHV ODERUDOHV IRUPD FLyQ FDSDFLWDFLyQ \ GHVDUUROOR HYDOXDFLyQ GH desempeño.

221

+HOOULHJHOet al H[SOLFDQTXHOD´SODQHD ción de recursos humanos implica pronosticar ORVUHFXUVRVKXPDQRVTXHQHFHVLWDUiODRUJDQL ]DFLyQ\SUHSDUDUODVPHGLGDVTXHVHWRPDUiQ SDUDVDWLVIDFHUHVDVQHFHVLGDGHVµS  Para Dolan et al.   OD SODQLÀFDFLyQ LP plica determinar las necesidades del personal, tanto cuantitativas como cualitativas, a partir GHODHVWUDWHJLDRUJDQL]DFLRQDOORFXDOSHUPLWH KDFHUSUR\HFFLRQHVPiVDFHUWDGDVSDUDDOFDQ]DU las metas. /DSODQLÀFDFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRVEH QHÀFLDDODHPSUHVDSXHVVXVFRVWRVGHSHUVR QDOVHUHGXFHQFXDQGRVHORJUDHOHTXLOLEULRGH OD RUJDQL]DFLyQ \ HV ~WLO DGHPiV SDUD HYDOXDU las políticas de recursos humanos. Asimismo, ORV WUDEDMDGRUHV TXH VDEHQ FyPR IXQFLRQD OD JHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVGHODHPSUHVDGH VDUUROODQPHMRUHVDFWLWXGHVKDFLDVXODERU 3RUUHW UHÀHUHTXHODLQFRUSRUDFLyQGH SHUVRQDOGHEHVHU´XQDGHFLVLyQPHGLWDGDTXH MXVWLÀTXH OD UHQWDELOLGDG GLUHFWD R LQGLUHFWD evitando que el incremento de costes de perso QDO VLQ FRQWUDSDUWLGD OOHYH LPSOtFLWD OD SRVLEOH LQYLDELOLGDGGHODHPSUHVDµS  La toma de decisiones tiene que ver con el Q~PHUR GH SHUVRQDV TXH HV QHFHVDULR LQFRU SRUDU \ HO SHUÀO UHTXHULGR SDUD FDGD SXHVWR $VLPLVPRODSODQLÀFDFLyQREOLJDDGHVDUUROODU SROtWLFDV VREUH OD FDQWLGDG GH SHUVRQDV TXH HV SRVLEOHFRQWUDWDUFXiQWDVWLHQHQTXHVHUGHVSH GLGDVDFXiQWDVQRVHOHVUHQRYDUiHOFRQWUDWR\ FXiQWDVVHMXELODUiQ7RGRGHEHVHUSODQLÀFDGR de acuerdo con las necesidades de la empresa, considerando en todo este proceso el respeto SRUODSHUVRQD\ODUHFWLWXGHQODTXHVHEDVDQ estas decisiones. Dolan et al UHVXPHQHOSURFHVRGHSOD neación en cuatro fases: en la primera se deter PLQD FRQ TXp UHFXUVRV FXHQWD OD HPSUHVD \ VH DQWLFLSDQODVQHFHVLGDGHVIXWXUDVHQODVHJXQGD se formulan las políticas del Departamento de 5HFXUVRV +XPDQRV HQ VLQWRQtD FRQ ORV REMHWL vos empresariales; en la tercera se crean los pro JUDPDVGHDFWXDFLyQ\HQODFXDUWDVHHYDO~DQ

ORV SURJUDPDV \ VH FRUULJHQ ORV GHIHFWRV /D SODQLÀFDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVSXHGHYHUVH OLPLWDGDVLVHFDUHFHGHODSR\RGHORVGLUHFWLYRV SRUORTXHHO'HSDUWDPHQWRGHEHGHPRVWUDUOD LPSRUWDQFLDGHVXWUDEDMRVREUHHOSHUVRQDOHQ EHQHÀFLRGHODHPSUHVD 1R VH SXHGH HPSH]DU XQ SURFHVR GH UHFOX WDPLHQWR\VHOHFFLyQVLQSODQLÀFDUORVUHFXUVRV KXPDQRVGHODHPSUHVD(OSULPHUSDVRFRQVLV WHHQHVWDEOHFHUFDGDSXHVWRFRQVXVIXQFLRQHV \UHVSRQVDELOLGDGHVHVGHFLUUHDOL]DUHODQiOLVLV\ ODGHVFULSFLyQGHORVSXHVWRV(VWDSODQLÀFDFLyQ QRVRORVHHIHFW~DFXDQGRLQLFLDQODVDFWLYLGDGHV GH XQD HPSUHVD VLQR TXH WDPELpQ VH UHÀHUHQ al proceso de reestructuración de una planilla 3XFKRO  6HJ~Q &KLDYHQDWR   HO GLVHxR GH XQ SXHVWR ´HV OD HVSHFLÀFDFLyQ GHO FRQWHQLGR GH ORVPpWRGRVGHWUDEDMR\GHODVUHODFLRQHVFRQORV GHPiV FDUJRV SDUD FXPSOLU UHTXLVLWRV WHFQROy JLFRV HPSUHVDULDOHV VRFLDOHV \ SHUVRQDOHV GHO RFXSDQWH GHO FDUJRµ S   «@DTXHOODDFWLYLGDGRUJDQL]DGDTXHXQDYH] HVSHFLÀFDGRV ORV UHTXLVLWRV \ FXDOLGDGHV TXH han de reunir los candidatos para determina GDV ODERUHV LGHQWLÀFD \ PLGH ODV FXDOLGDGHV DFWXDOHV\SRWHQFLDOHVODVFDUDFWHUtVWLFDVGHOD SHUVRQDOLGDG ORV LQWHUHVHV \ ODV DVSLUDFLRQHV de los diversos participantes en el proceso, SDUDHOHJLUDOTXHVHDFHUFDPiVDOSURIHVLRJUD PDSS 

3DUD&KLDYHQDWR ODVHOHFFLyQGHEHYHU se como un proceso de comparación entre los FDQGLGDWRVPiVDSWRVFRQODÀQDOLGDGGHGHWHU PLQDUFXiOGHHOORVRFXSDUiHQGHÀQLWLYDHOFDUJR GLVSRQLEOH 3DUD UHDOL]DU OD VHOHFFLyQ HV SUHFLVR FRQRFHUORPHMRUSRVLEOHDORVFDQGLGDWRVORTXH VHORJUDFRQGLVWLQWDVWpFQLFDVFRPRODVSUXHEDV de conocimientos o capacidades, psicotécni cas, de personalidad, situacionales, técnicas de VLPXODFLyQ\ODVHQWUHYLVWDVGHVHOHFFLyQ(OSUR FHVRSXHGHVHUVLPSOH\HFRQyPLFRVLFRQVWDGH XQDVRODHWDSDRPiVSURIXQGR\FRVWRVRHQFDVR de que se realice en más etapas, lo cual permite la aplicación de más de una técnica. 8Q EXHQ SURFHVR GH VHOHFFLyQ GHEHUtD FRQ tar con una serie de predictores que permitan SUHYHU HO GHVHPSHxR GHO FDQGLGDWR VHJ~Q ODV FDUDFWHUtVWLFDV GHO SXHVWR /DV SUXHEDV GH VH OHFFLyQVRQXQDKHUUDPLHQWDSDUDUHFRJHULQIRU PDFLyQVREUHODVDSWLWXGHVSHUVRQDOHVRSVLFROy JLFDV\SURIHVLRQDOHVGHORVSRVWXODQWHV([LVWHQ SUXHEDV QHWDPHQWH SVLFROyJLFDV FRPR ODV GH SHUVRQDOLGDGDFWLWXGHV\YDORUHVDVtFRPRODV GHLQWHOLJHQFLDRKDELOLGDGHVFRJQLWLYDV\RWUDV TXH PLGHQ FRQRFLPLHQWRV \ GHVWUH]DV FRUUHV SRQGLHQWHVDOSXHVWRRWpFQLFDVHVSHFtÀFDV0X FKDV HPSUHVDV DSOLFDQ SUXHEDV GH GHVHPSHxR en las que la persona tiene que ejecutar de ma QHUDVLPXODGDODVWDUHDVGHOWUDEDMRUHDOSRUXQ periodo determinado.

3DUD5REELQV DOFRQWUDWDUDXQDSHUVR QDHOJHUHQWHQRGHEHUtDJXLDUVHSRUORVUDVJRV GHSHUVRQDOLGDGVLQRSRUODFRQGXFWD6HJ~QHO DXWRUORVUDVJRVQRVRQSUHGLFWRUHVSUHFLVRVGH la conducta; es decir, el hecho de que la perso na responda que es leal, proactiva, persistente, FRODERUDGRUD FUHDWLYD HWF QR QHFHVDULDPHQWH LPSOLFDTXHORVHDHQHOWUDEDMRORVUDVJRVYD UtDQGHDFXHUGRFRQORVHVFHQDULRVRUJDQL]DFLR QDOHVTXHVHSUHVHQWHQ3RUHVHPRWLYR5REELQV   DÀUPD TXH ´HO PHMRU SUHGLFWRU GHO comportamiento futuro de una persona es su conducta en el pasado” (p. 20). Las entrevistas, HQWRQFHVGHEHQFRQGXFLUVHHQHVHVHQWLGRSRU HMHPSOR SUHJXQWDU DO FDQGLGDWR TXp VROXFLyQ FUHDWLYDGLRDXQSUREOHPDHQVXWUDEDMRSUHYLR \HVWDEOHFHUGHTXpIRUPDHVWDH[SHULHQFLDSXH GHVHUDSOLFDEOHDODHPSUHVDDODTXHSRVWXOD (OWHPDGHODVHQWUHYLVWDVQRVHUHVWULQJHDORV SURIHVLRQDOHV GH UHFXUVRV KXPDQRV ORV JHUHQ WHVQHFHVLWDQVDEHUFyPRKDFHUHQWUHYLVWDVHIHF WLYDV\IXQFLRQDOHVSXHVHQGHÀQLWLYDGHHOORV GHSHQGHUiODGHFLVLyQÀQDOGHFRQWUDWDFLyQ(O GLUHFWLYRWLHQHTXHSUHSDUDUVHSDUDUHFLELUDORV PHMRUHVFDQGLGDWRVSRUORJHQHUDODSDUWLUGH una terna seleccionada de antemano por el de partamento. ([LVWHQ GLVWLQWRV WLSRV GH HQWUHYLVWD \ DXQ TXH SXHGH VHU XQD WpFQLFD VXEMHWLYD GH VHOHF FLyQ HV ~WLO SDUD REVHUYDU HO FRPSRUWDPLHQWR GH ODV SHUVRQDV 3XHGHQ XWLOL]DUVH HQWUHYLVWDV WDQWR OLEUHV FRPR HVWDQGDUL]DGDV HVWUXFWXUD GDVRGLULJLGDVGHDFXHUGRFRQORTXHVHTXLHUD REWHQHU GHO FDQGLGDWR R GH OD H[SHULHQFLD GHO entrevistador. 6H SXHGH HPSH]DU FRQ XQD UHYLVLyQ GH ORV FXUUtFXORV\ODGHVFULSFLyQGHORVSXHVWRVSDUD YHUFyPRORVFDQGLGDWRVVHDGDSWDQDHOORV(V SRVLEOHSUHSDUDUXQDVHULHGHSUHJXQWDVHVWiQ dar que alienten una respuesta que no se con WHVWH FRQ ´Vtµ R ´QRµ R GH IRUPD VXSHUÀFLDO /XHJRODFRQYHUVDFLyQ\ODVFDUDFWHUtVWLFDVGHO SXHVWROOHYDUiQDSUHJXQWDVPiVHVSHFtÀFDV(V LPSRUWDQWHJHQHUDUXQEXHQFOLPDHQODHQWUH vista dado que, de por sí, se trata de una situa ción que provoca ansiedad en los candidatos. Al terminar la entrevista, se recomienda hacer un

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

(QFRQWUDVWHFRQHOUHFOXWDPLHQWRHQHOTXH VH UH~QH OD PD\RU FDQWLGDG GH SRVWXODQWHV HO proceso de selección pasa por reducir de manera FRQVLGHUDEOH VX Q~PHUR KDVWD HQFRQWUDU D ORV TXHPHMRUFXPSODQFRQHOSHUÀO3RUUHW  GHÀQHHOSURFHVRGHVHOHFFLyQFRPR

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

226 FLHUUH\GDUHVSDFLRSDUDTXHHOSRVWXODQWHKDJD SUHJXQWDV R PDQLÀHVWH DOJXQDV GXGDV 3DUD HO FDQGLGDWRGHEHTXHGDUFODURFyPRHVHOSURFHVR de selección, en cuánto tiempo se comunicarán FRQpOSDUDGDUOHXQDUHVSXHVWD\SRUFXiOYtD lo harán. La entrevista por competencias es la que actual PHQWH VH XWLOL]D PiV HQ ODV HPSUHVDV &RPR $UEDL]D E  UHÀHUH VH WUDWD GH XQD HQWUH YLVWDVHPLHVWUXFWXUDGDTXHEXVFDREWHQHULQIRU PDFLyQVREUHODVFRPSHWHQFLDVGHODSHUVRQD\ predecir su comportamiento futuro en el plano ODERUDO 5HVSHFWR D ODV HQWUHYLVWDV SRU FRPSH WHQFLDVH[SOLFD >«@HOREMHWLYRSULQFLSDOHVTXHHOHQWUHYLVWDGR GHVFULEDFyPRVHFRPSRUWyHQVLWXDFLRQHVSD VDGDV'HWDOPRGRTXHHOHQWUHYLVWDGRGHEHUi GHVFULELU SHQVDPLHQWRV VHQWLPLHQWRV R DFFLR QHVTXHKD\DYLYLGRHQXQFRQWH[WRGHWHUPLQD GR/DVVLWXDFLRQHVGHVFULWDVGHEHQKDEHUWUDQV FXUULGR HQ HO SDVDGR \ HO HQWUHYLVWDGR GHEHUi KDEHUVLGRSURWDJRQLVWDRKDEHUWHQLGRXQDSDU WLFLSDFLyQ/DVVLWXDFLRQHVRH[SHULHQFLDVGHEH rán ser descritas claramente por el entrevistado FRQXQFRPLHQ]RXQQXGRRXQFRQÁLFWR\XQ ÀQDORGHVHQODFH$UEDL]DES 

'HQWUR GHO PDUFR GH OD JHVWLyQ SRU FRPSH WHQFLDVHOHQFDUJDGRGHODVHOHFFLyQSRGUiEXV car en los mejores candidatos las competencias HVHQFLDOHV \ GLIHUHQFLDOHV TXH FRQYHQJDQ D OD empresa, que estén en función del puesto que se GHEHUiFXEULU\GHODHVWUDWHJLDRUJDQL]DFLRQDO Para cerrar el proceso de selección es necesa rio contrastar las referencias laborales de los selec FLRQDGRV\SHGLULQIRUPHVVREUHVXGHVHPSHxR HQODVHPSUHVDVHQTXHKDWUDEDMDGR6LELHQHQ muchos casos se dan las referencias por escrito, HVSUHIHULEOHOODPDUDODVSHUVRQDVFRQODVTXHHO FDQGLGDWRKDWUDEDMDGRGLUHFWDPHQWH6LHVSRVL EOHHOHQFDUJDGRGHVHOHFFLyQSXHGHFRPSUREDU ODYDOLGH]GHORVJUDGRV\WtWXORVGHOSRVWXODQWH SDUDDVHJXUDUVHGHTXHQRKD\DPHQWLGRVREUH su formación académica. 5HVSHFWR D OD FRQWUDWDFLyQ 5REELQV   UHÀHUHTXHDQWHVGHKDFHUXQDRIHUWDHOGLUHF

tivo tendría que ofrecer al candidato una visión UHDOLVWD GHO WUDEDMR \ GH OD HPSUHVD \ QR VROR YHQGHUOH ORV DVSHFWRV IDYRUDEOHV 6L VH REYLDQ ORVDVSHFWRVGLItFLOHVRQHJDWLYRVFXDQGRHOHP SOHDGRVHHQIUHQWHDODUHDOLGDGHVSRVLEOHTXH WHQJD SUREOHPDV SDUD DGDSWDUVH \ UHQXQFLH DO WUDEDMRTXHOHJHQHUyIDOVDVH[SHFWDWLYDV

&RPSHQVDFLRQHV &KLDYHQDWR GHÀQHODFRPSHQVDFLyQFRPR ´>«@ OD UHPXQHUDFLyQ TXH HO LQGLYLGXR UHFLEH FRPRUHWRUQRSRUODHMHFXFLyQGHWDUHDVRUJDQL]D cionales. […] Cada empleado hace transacciones FRQVXWUDEDMRSDUDREWHQHUUHFRPSHQVDVÀQDQ FLHUDV\QRÀQDQFLHUDVµS 3DUDODHPSUH VD OD FRPSHQVDFLyQ FRQVWLWX\H XQ FRVWR \ XQD LQYHUVLyQDODYH]ODVEXHQDVSUiFWLFDVSHUPLWHQ DWUDHU\UHWHQHUDHPSOHDGRVYDOLRVRV /D FRPSHQVDFLyQ ÀQDQFLHUD SXHGH SURSRU cionarse de forma directa cuando se trata del VXHOGRGHSUHPLRV\FRPLVLRQHVÀMDVSDUDHP pleados en planilla, o de forma indirecta, cuan GR VH WUDWD GH DTXHOORV TXH WUDEDMDQ SRU KRUDV fuera de la empresa (freelance 7DPELpQKD\XQD compensación indirecta o prestaciones consti WXLGDVSRUYDFDFLRQHVJUDWLÀFDFLRQHVSURSLQDV SULPDVGHSODQHVGHVHJXURVKRUDVH[WUDVLQWH reses, etcétera (Chiavenato, 2000). 3RURWURODGRODFRPSHQVDFLyQQRÀQDQFLHUD RH[WUDPRQHWDULDVHJ~Q+HOOULHJHOet al  ´LQFOX\HPXFKDVIRUPDVGHSUHPLRVVRFLDOHV\ SVLFROyJLFRV DVt FRPR HO UHFRQRFLPLHQWR \ HO UHVSHWR GH RWURV \ ODV RSRUWXQLGDGHV GH GHVD UUROORSHUVRQDOµS (VWDFRPSHQVDFLyQHV PX\ LPSRUWDQWH SDUD FRQVHJXLU OD VDWLVIDFFLyQ ODERUDO\IRUWDOHFHUODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO (QODJHVWLyQGHUHPXQHUDFLRQHVHOJUDGRGH VDWLVIDFFLyQGHSHQGHUiGHDFXHUGRFRQ6HJXUD \6HJXUD GHODFRQVLVWHQFLDVDODULDOWDQWR LQWHUQDFRPRH[WHUQD/DLQWHUQDVHUHÀHUHDODV diferencias entre las remuneraciones de los tra EDMDGRUHVVHJ~QODUHVSRQVDELOLGDG\ODHVSHFLD OL]DFLyQGHORVSXHVWRVODFRQVLVWHQFLDH[WHUQD está relacionada con el nivel de remuneraciones en comparación con lo que otras empresas ofre cen para el mismo puesto.

227

>«@ODUHFRPSHQVDVDODULDOFRQVWLWX\HXQIDFWRU GHWHUPLQDQWH HQ HO FRPSRUWDPLHQWR ODERUDO >«@ QLQJ~Q PLHPEUR GH OD HPSUHVD KD GH TXHGDU H[FOXLGR GH VLVWHPDV UHWULEXWLYRV PR WLYDGRUHV TXH HMHU]DQ LQÁXHQFLD HQ WRGRV ORV QLYHOHV GH OD RUJDQL]DFLyQ GH IRUPD TXH HVWD DVHJXUH VX GHVDUUROOR \ DFRPRGDFLyQ SHUPD QHQWHDORVFDPELRVGHOHQWRUQRS 

6L ELHQ DOJXQDV HPSUHVDV XVDQ D~Q WDEODV VDODULDOHV ÀMDV R GHÀQHQ HO VXHOGR GHVSXpV GH QHJRFLDUFRQHOIXWXURHPSOHDGRODVUHPXQHUD FLRQHVWLHQHQTXHHVWDEOHFHUVHGHDFXHUGRFRQHO mercado, es decir, corresponde a las empresas VDEHUFXiQWRSDJDODFRPSHWHQFLDGHOVHFWRU\DO 'HSDUWDPHQWRGH5HFXUVRV+XPDQRVHVWDEOHFHU HOVDODULRUHVSHWDQGRHOPDUFROHJDOORVUHFXUVRV ÀQDQFLHURVGHODHPSUHVD\ORVDVSHFWRVKXPD QRVRSVLFROyJLFRVGHWUiVGHODUHWULEXFLyQ (O'HSDUWDPHQWRGH5HFXUVRV+XPDQRVHVHO HQFDUJDGR GH UHDOL]DU HVWXGLRV VDODULDOHV HVWD

EOHFHUVLVWHPDVUHWULEXWLYRVGHLQFHQWLYRVRER QLÀFDFLRQHVDVtFRPRGHGHÀQLUFULWHULRVJUXSD OHVRLQGLYLGXDOHVGHUHVXOWDGRVSDUDUHWULEXLUD ORVHPSOHDGRV3XFKRO  6HJXUD \ 6HJXUD   SURSRQHQ HYDOXDU SXHVWRV \ RUJDQL]DUORV HQ JUXSRV RFXSDFLRQD OHV\FDWHJRUtDVFRQODÀQDOLGDGGHIDFLOLWDUODV GHFLVLRQHV VDODULDOHV /RV JUDQGHV JUXSRV RFX SDFLRQDOHVVRQORVRSHUDWLYRVORVWpFQLFRV\DG PLQLVWUDWLYRV \ ORV HMHFXWLYRV \ SURIHVLRQDOHV (O SHUVRQDO GH OD HPSUHVD HVWi FRPSXHVWR SRU GLFKRVJUXSRV/RVJUDGRVGHODVFDWHJRUtDVVH FXDQWLÀFDQ R SRQGHUDQ VHJ~Q OD IRUPDFLyQ OD DXWRQRPtDGHOWUDEDMRODUHVSRQVDELOLGDG\VX complejidad. &RPR VH KD YLVWR HVWDEOHFHU VDODULRV HV XQ asunto complejo que se ve afectado por las ca UDFWHUtVWLFDV GHO PHUFDGR ODERUDO /D H[FHVLYD GHPDQGDGHHPSOHR\ODHVFDVH]GHFLHUWDVHV SHFLDOLGDGHVRFDVLRQDQXQDJUDQYDULDELOLGDGH LQHVWDELOLGDG HQWUH ORV UDQJRV VDODULDOHV HQ ODV empresas. La evaluación adecuada de los car JRV\ODJUDGXDFLyQRMHUDUTXL]DFLyQD\XGDQD ORJUDU XQ HTXLOLEULR HQWUH ODV UHPXQHUDFLRQHV DO LQWHULRU GH OD HPSUHVD $Vt HV SRVLEOH HVWD EOHFHUXQDFDWHJRUL]DFLyQGHORVSXHVWRVTXHQR UHTXLHUHQFDOLÀFDFLyQORVTXHVtODUHTXLHUHQ\ ORVTXHVRQDOWDPHQWHHVSHFLDOL]DGRV ([LVWHQGLVWLQWRVPpWRGRVSDUDHVWDEOHFHUVD larios, como el de comparación de factores, el de FDWHJRUtDVSUHGHWHUPLQDGDV\ODHYDOXDFLyQSRU SXQWRV$VXYH]ODWHQGHQFLDDFWXDOVHLQFOLQD por un nuevo enfoque de remuneración que se FDUDFWHUL]DSRUVHUPiVÁH[LEOH\RULHQWDGDKD FLDHOGHVHPSHxR\ORVUHVXOWDGRVFRQVLGHUDQ do las competencias de las personas. (QWDOVHQWLGRORVVLVWHPDVGHUHWULEXFLyQYD ULDEOHFRQVWDQGHXQDSDUWHÀMD\GHRWUDDFRUGH FRQHOORJURGHUHVXOWDGRVHVGHFLUVHWUDWDGH XQDUHWULEXFLyQEDVDGDHQHOUHQGLPLHQWR3DUD HVWDEOHFHUHVWDUHPXQHUDFLyQHOGHVHPSHxRWLH QH TXH VHU PHGLEOH \ WRPDU HQ FRQVLGHUDFLyQ TXHGHSHQGHUiGHOHVIXHU]RTXHSRQJDHOWUDED MDGRU\SRUWDQWRORVUHVXOWDGRVSXHGHQVHUYD ULDEOHV6HJXUD\6HJXUD (QHOVLVWHPDGH UHPXQHUDFLyQYDULDEOHVHHQFXHQWUDQORVSODQHV GHLQFHQWLYRVGHJUXSRORVSODQHVGHLQFHQWLYRV

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

3XFKRO FRQVLGHUDTXHHOVLVWHPDUHWULEXWL vo tiene que cumplir tres requisitos: “[…] ser inter QDPHQWH HTXLWDWLYR H[WHUQDPHQWH FRPSHWLWLYR \ VHUPRWLYDGRU/DUHWULEXFLyQ\DQRVRORHVODPHUD FRQWUDSUHVWDFLyQSRUHOWUDEDMRUHDOL]DGRVLQRTXH SUHWHQGH FRQYHUWLUVH HQ XQ VLVWHPD GH JHVWLyQ \ GHVDUUROORGHORV5HFXUVRV+XPDQRVµS  Los empleados consideran justa una remu neración teniendo en cuenta lo que todo siste PD GH FRPSHQVDFLyQ GHEH SRVHHU XQD UHPX QHUDFLyQ EDVH LQFHQWLYRV \ SUHVWDFLRQHV /RV incentivos están vinculados con el desempeño VXSHULRUFRPLVLRQHVERQRVUHSDUWRGHXWLOLGD GHV PLHQWUDVTXHODVSUHVWDFLRQHVVRQSDJRVHQ HVSHFLHRVHUYLFLRVTXHVHEULQGDQDORVHPSOHD GRV SRU IRUPDU SDUWH GH OD HPSUHVD \ TXH HQ DOJXQRVFDVRVVRQREOLJDWRULRVSRUOH\(QWUHODV prestaciones se encuentran los aportes a la se JXULGDGVRFLDODO6LVWHPD1DFLRQDOGH3HQVLR nes o a las AFPSDJRVSRUGLVFDSDFLGDGSODQHV GHUHWLURSHUPLVRVROLFHQFLDVFRQJRFHGHKDEHU \VHJXURGHGHVHPSOHRHVWD~OWLPDSUHVWDFLyQ QRH[LVWHHQHO3HU~  6REUHODLPSRUWDQFLDGHODVSROtWLFDVGHUHWUL EXFLyQ3pUH] UHÀHUH

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

228 SDUDWRGDODRUJDQL]DFLyQORVSODQHVGHUHWULEX FLyQ SRU PpULWRV HQWUH RWURV (Q HVWH VLVWHPD HV SRVLEOH FRQVXOWDU D ORV HPSOHDGRV SDUD TXH participen en los planes que consideren más DSURSLDGRV\MXVWRV Por otro lado, cuando el salario se considera XQ PHGLR TXH WLHQH OD HPSUHVD SDUD WHQHU SR GHU \ IXQFLRQD FRPR XQ PHFDQLVPR SULQFLSDO de control de los empleados, la dinámica que se HVWDEOHFH HQWUH ORV FRODERUDGRUHV \ ORV GLUHFWL vos es diferente de la que se determina cuando ODUHPXQHUDFLyQVHEDVDHQFRPSHWHQFLDV 6HJ~Q3pUH] ODUHWULEXFLyQGHEHYLQFX larse con la creación de valor de los empleados en relación con los stakeholders. Invertir en el SHUVRQDOHQVXVDWLVIDFFLyQ\HPSOHDELOLGDGVX SRQHUHQWDELOLGDGIXWXUDSDUDORVDFFLRQLVWDV\ EHQHÀFLRVSDUDORVFOLHQWHV

5HODFLRQHVODERUDOHV 6HUHÀHUHDODUHODFLyQTXHHVWDEOHFHODRUJDQL]D FLyQFRQORVVLQGLFDWRVGHWUDEDMDGRUHVORVFXD OHVVHHQFDUJDQGHUHSUHVHQWDUDORVHPSOHDGRV \QHJRFLDUFRQODHPSUHVDFRQGLFLRQHVODERUDOHV TXHFXEUDQVXVH[SHFWDWLYDV De acuerdo con Chiavenato (2000), se presentan FXDWURSROtWLFDVTXHODVHPSUHVDVSXHGHQDGRS tar para tratar con los sindicatos: paternalista, DXWRFUiWLFDGHUHFLSURFLGDG\SDUWLFLSDWLYD(V WRV HVWLORV YDUtDQ VHJ~Q OD FXOWXUD GHO SDtV GH OD HPSUHVD \ GHO HQWRUQR HFRQyPLFR SROtWLFR OHJDO\VRFLDO$OUHVSHFWR7UHELOFRFN FR PHQWDTXH´ORVVLVWHPDVGHUHODFLRQHVODERUDOHV SRFRGHVDUUROODGRVVXHOHQVHUDXWRULWDULRV\VXV

normas son dictadas por las empresas sin que HOWUDEDMDGRUSDUWLFLSHGLUHFWDRLQGLUHFWDPHQWH VDOYRHQORTXHVHUHÀHUHDODDFHSWDFLyQGHOHP SOHRHQODVFRQGLFLRQHVRIUHFLGDVµS  3DUD 7UHELOFRFN   FXDQGR VH HVWDEOHFH XQ VLVWHPD GH UHODFLRQHV ODERUDOHV VXUJHQ LQ WHUHVHV S~EOLFRV \ SULYDGRV SRUTXH HO (VWDGR SXHGH WHQHU VHJ~Q HO SDtV FLHUWR JUDGR GH LQ MHUHQFLDHQHVSHFLDOFXDQGRODVDOXG\ODVHJX ULGDGGHORVWUDEDMDGRUHVGHXQVHFWRUHVWiQHQ MXHJR$VtGHDFXHUGRFRQHODXWRUXQVLVWHPD GH UHODFLRQHV ODERUDOHV WLHQH TXH FRPSUHQGHU ORV VLJXLHQWHV DVSHFWRV YDORUHV VRFLDOHV FRPR OD OLEHUWDG GH DVRFLDFLyQ VHQWLGR GH OD VROLGD ULGDG GH JUXSR E~VTXHGD GH RSWLPL]DFLyQ GH EHQHÀFLRV DVt FRPR WpFQLFDV GH QHJRFLDFLyQ RUJDQL]DFLyQGHOWUDEDMRFRQVXOWD\UHVROXFLyQ GHFRQÁLFWRV (Q WDO VHQWLGR FRUUHVSRQGH D OD DGPLQLV WUDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVWUDEDMDUHQODVROX FLyQGHFRQÁLFWRVODERUDOHVGHIRUPDWRWDOSXHV VLVHUHVXHOYHQVRORSDUFLDOPHQWHVLHPSUHKDEUi WHQVLyQ\HOGHVHPSHxRVHUiPHQRU$VLPLVPR GHEHWHQHUHQFXHQWDTXHODVKXHOJDVRUHFODPRV de los sindicatos son válidos desde el punto de YLVWDOHJDOVLQHPEDUJRODHPSUHVDQRGHEHFH GHUDQWHVLWXDFLRQHVLOtFLWDVRDPHQD]DGRUDVGH GLULJHQWHVTXHWLHQHQRWURVLQWHUHVHV\QRYHODQ SRUHOELHQHVWDUGHVXVUHSUHVHQWDGRV 7DOFRPRUHÀHUH&KLDYHQDWR ´HOFRQ ÁLFWR SXHGH WHQHU UHVXOWDGRV FRQVWUXFWLYRV \ GHVWUXFWLYRV >«@ ORV FRQÁLFWRV VH UHVXHOYHQ mediante convenciones colectivas o acuerdos FROHFWLYRV GH WUDEDMR HVWDEOHFLGRV HQ ODV QHJR FLDFLRQHVFROHFWLYDVµS 

(MHPSORHPSUHVDVTXHPDQWLHQHQEXHQDVUHODFLRQHVODERUDOHV Las empresas emocionalmente comprometidas mejoran sus relaciones ODERUDOHV\VXSURGXFWLYLGDG /DV UHODFLRQHV ODERUDOHV \ GH HPSUHVD HVSHFLDOL]DGD HQ VHUYLFLRV GH UHFRORFD HVWiQ YROYLHQGR D SDUHFHUVH D ODV H[LV ción, coaching\GHVDUUROOR 7UDEDMDU PiV SRU PHQRV FRQ PiV WHQWHVKDFHDxRVSRUFXOSDGHODFUL VLV VHJ~Q DGYLHUWH $ÁRUD FRQVXOWRUD SUHVLyQSUHVLyQGHORVMHIHVGHORVSUR Continúa

Continuación

‡(PSUHVDV FX\R PDUFR JHQHUDO TXH GDUD HVWDEOHFLGR D XQ FyGLJR pWLFR donde los valores sean compartidos SRUWRGRVVXVPLHPEURV ‡(PSUHVDVFX\RSULPHUREMHWLYRVHD ÀGHOL]DU D ODV SODQWLOODV \ TXH HQ WLHQGDQTXHODÀGHOL]DFLyQGHFOLHQ tes es consecuencia de lo anterior. ‡(PSUHVDV GRQGH H[LVWD FRPXQLFD ción individual, donde se escuche para comprender las necesidades GHODVSHUVRQDV\HQODVTXHKD\DXQ interés real por las aportaciones que KDJDQ ‡(PSUHVDVTXHHQWLHQGDQTXHDYH FHVQRHVSRVLEOHFRQVHJXLUWRGROR TXH EXVFDPRV HV PiV HQ ODV TXH se acepte que pueda no estarse de acuerdo con los planteamientos de la dirección. ´3DUHFHTXHHQODHUDGHODVFRPXQLFD ciones, de internet, de las redes sociales no queda espacio para las emociones. 6LQ HPEDUJR DXQTXH D YHFHV SDUH]FD mos autómatas en nuestros puestos de WUDEDMRODVHPRFLRQHVFRQIRUPDQQXHV WUDHVHQFLD/DSHUVRQDHVXQWRGR\HQ DTXHOORV FDVRV HQ ORV TXH WHQHPRV SHU VRQDVFRODERUDQGRHQQXHVWURVHTXLSRV KHPRVGHHQWHQGHUTXHH[LVWLUiXQÁXMR FRQWLQXRGHVXVHPRFLRQHVGHVXPXQ (PSUHVDVHPRFLRQDOPHQWH GRSHUVRQDODOSURIHVLRQDO\YLFHYHUVDµ FRPSURPHWLGDV DÀUPDÉQJHOHV'HOD)ORUcoach\VRFLD /RVSXQWRVTXHGHÀQLUtDQODV´HPSUHVDV GLUHFWRUDGH$ÁRUD emocionalmente comprometidas” serían: “Cuando aprovechamos esta realidad, ‡(PSUHVDVFRQXQDPDGXUDFLyQQDWX SRGHPRV WUDQVIRUPDU QXHVWUDV HPSUH UDOHQODVTXH´GHYHUGDGµVXVHPSOHD VDVFRQYHUWLUODVHQFHQWURVUHDOPHQWHHÀ GRV WUDEDMDVHQ HQ XQ DPELHQWH DJUD FLHQWHV DO REWHQHU HO Pi[LPR GHVDUUROOR GDEOH \ TXH HOOR IXHUD OD EDVH SDUD SHUVRQDO\SURIHVLRQDOGHORVWUDEDMDGR DXPHQWDUODHÀFLHQFLDHPSUHVDULDO UHVµFRQFOX\H'HOD)ORU

7RPDGRGH/DVHPSUHVDVHPRFLRQDOPHQWHFRPSURPHWLGDVPHMRUDQVXVUHODFLRQHVODERUDOHV\VX SURGXFWLYLGDG55++SUHVVFRP'LVSRQLEOHHQKWWSZZZUUKKSUHVVFRPLQGH[SKS"RSWLRQ FRPB FRQWHQW YLHZ DUWLFOH LG ODVHPSUHVDVHPRFLRQDOPHQWHFRPSURPHWLGDVPHMRUDQVXVUHODFLRQHV ODERUDOHV\VXSURGXFWLYLGDG FDWLG PLVFHODQHD ,WHPLG !5HFXSHUDGRHOGHQRYLHPEUHGH

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

YHHGRUHVSUHFLRVDMXVWDGRVDOPi[LPR HVIXHU]RV VLQ UHFRPSHQVD« HVWiQ SUR vocando una situación en la relación HPSOHDGRHPSOHDGRU>TXH@VHKDWHQVD GR \ VH VLW~D HQ QLYHOHV TXH HQ WHRUtD HVWDEDQVXSHUDGRV (Q HVWH FRQWH[WR \ HQ FRQWUDSRVL ción a él, las preferencias profesionales LGHDOHV VLJXHQ VLHQGR ODV PLVPDV /RV FDQGLGDWRVTXLHUHQWUDEDMDUHQXQHQWRU no que les permita desarrollarse, en el que se puedan equivocar para mejorar, DSRUWDU VX WDOHQWR RIUHFHU VX H[SHULHQ FLD« (PSUHVDV HQ ODV TXH HO DPELHQWH VHDGLVWHQGLGR\HQODVTXHQRKD\DPLH GRV(OPRWLYRHVPX\FODURHQHOODVVX capacidad aumenta, su creatividad se YHLQFUHPHQWDGD\HQGHÀQLWLYDHOHP pleado es más productivo. 6HJ~Q$ÁRUDVRQPXFKRVORVHVWXGLRV TXHDYDODQHOKHFKRGHTXHQLEDMRSUH sión ni chantaje se rinde tanto como en XQ FRQWH[WR IDYRUDEOH 3RU HVH PRWLYR GHVGH HVWD ÀUPD FRQVXOWRUD VH GHVWDFD FyPRODVHPSUHVDVTXHVRQ´HPRFLRQDO mente comprometidas”, las que desde la consultora han llamado ((&, mejoran laFDOLGDGGHVXVUHODFLRQHVODERUDOHV\ por tanto, aumentan su productividad.

229

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

230 )RUPDFLyQFDSDFLWDFLyQ\GHVDUUROOR /DFDSDFLWDFLyQ\HOGHVDUUROORVRQWHPDVHQORV FXDOHVODHPSUHVDWLHQHTXHLQYHUWLUSDUDORJUDU ODVRVWHQLELOLGDG&XDQGRHOPHUFDGRODERUDOQR ofrece personal con las competencias que la em SUHVDEXVFDODIRUPDFLyQVXUJHFRPRXQDRSRU tunidad para potenciar el recurso humano con HOTXH\DFXHQWD (O SURFHVR GH IRUPDFLyQ \ GHVDUUROOR GH ODV SHUVRQDV HQ OD RUJDQL]DFLyQ FRQVLVWH HQ XQ ´FRQMXQWRGHDFWLYLGDGHVFX\RSURSyVLWRHVPH jorar su rendimiento presente o futuro, aumen WDQGRVXFDSDFLGDGDWUDYpVGHODPRGLÀFDFLyQ \SRWHQFLDFLyQGHVXVFRQRFLPLHQWRVKDELOLGD GHV \ DFWLWXGHVµ 'RODQ et al  S   (O rendimiento de la persona está en función de las WUHVYDULDEOHVPHQFLRQDGDVDGHPiVGHOFRQWH[ to en que se desenvuelve. /D FDSDFLWDFLyQ FRPR UHÀHUHQ +HOOULHJHO et al VRQ´ODVDFWLYLGDGHVTXHD\XGDQDORV HPSOHDGRVDVXSHUDUODVOLPLWDFLRQHV\DPHMR rar su desempeño en los puestos que poseen” S 3RUVXSDUWHHOGHVDUUROOR´VHUHÀHUHD ODVSUiFWLFDVTXHD\XGDQDORVHPSOHDGRVDDG quirir competencias que necesitarán en el futuro SDUDSRGHUDYDQ]DUHQVXVFDUUHUDVµS  $ODFDSDFLWDFLyQWDPELpQVHOHGHQRPLQDentrenamiento. De acuerdo con Chiavenato (2000), ´HVXQSURFHVRHGXFDWLYRDFRUWRSOD]RDSOLFDGR GHPDQHUDVLVWHPiWLFD\RUJDQL]DGDPHGLDQWH el cual las personas aprenden conocimientos, DFWLWXGHV\KDELOLGDGHVHQIXQFLyQGHREMHWLYRV GHÀQLGRVµS  'DGRTXHHODSUHQGL]DMHHVWiGHÀQLGRFRPR XQ FDPELR HQ OD FRQGXFWD OD FDSDFLWDFLyQ DO SHUVRQDO VH RULHQWD KDFLD HO ORJUR GHO FDPELR RUJDQL]DFLRQDOFRQHOÀQGHFRQVHJXLUORVREMH WLYRVHPSUHVDULDOHV$VtFXDQGRVHUHDOL]DXQD capacitación —sea para ampliar conocimientos RPRGLÀFDUDFWLWXGHVQHJDWLYDV³VLHVHIHFWLYD UHVXOWDUiHQXQFDPELRIDYRUDEOHHQORVHPSOHD GRV\ODHPSUHVDSRUWDQWRODFDSDFLWDFLyQHV XQD UHVSRQVDELOLGDG TXH OD RUJDQL]DFLyQ GHEH DVXPLU/DIRUPDFLyQ\HOGHVDUUROORJHQHUDQHQ los empleados la creencia de que la empresa, en la TXH SDVDQ OD PD\RU SDUWH GHO GtD HV XQ EXHQ OXJDUSDUDWUDEDMDU

3DUDEULQGDUXQSODQGHFDSDFLWDFLyQORSUL mero es hacer el análisis de las necesidades de formación del personal; mediante este se deter PLQDQODVDFWLYLGDGHVTXHVHUHDOL]DUiQ\ODVWpF nicas e instrumentos más apropiados. De forma resumida, el proceso de capacitación tiene que FXPSOLUFRQFXDWURIDVHVSULQFLSDOHVGLDJQyVWL FRSURJUDPDFLyQSDUDDWHQGHUODVQHFHVLGDGHV encontradas, implementación del plan (para lo FXDOKD\TXHFRQVLGHUDUORVUHFXUVRVORVKRUD ULRVHOOXJDUHQTXHVHUHDOL]DUiODFDSDFLWDFLyQ OD GXUDFLyQ ORV PpWRGRV TXH VH XWLOL]DUiQ OD WHFQRORJtD\HOHQFDUJDGRRUHVSRQVDEOHLGyQHR SDUDGLFWDUOD \HYDOXDFLyQGHORVUHVXOWDGRV6L HVWRV~OWLPRVQRVRQVDWLVIDFWRULRVHOFLFORYXHO YHDLQLFLDU\ORVGDWRVGHODUHWURDOLPHQWDFLyQ permiten diseñar un nuevo plan. 6REUH HO GHVDUUROOR GH OD FDUUHUD ODV HPSUH VDV WLHQHQ TXH KDFHU VXV SODQHV FRQ HO ÀQ GH SUHSDUDUDVXVHPSOHDGRVSDUDWUDEDMRVIXWXURV \ HYLWDU HO HVWDQFDPLHQWR \ OD IDOWD GH PRWLYD FLyQ3DUDHOORORVUHVSRQVDEOHVGHHVWDIXQFLyQ QHFHVLWDQ LGHQWLÀFDU HO SRWHQFLDO GH ORV WUDED MDGRUHV\ODVFRPSHWHQFLDVTXHHVWRVQHFHVLWDQ GHVDUUROODU &RQ WDO HVWXGLR VH EXVFD KDFHU XQ SURQyVWLFRGHOSHUVRQDO\DGHODQWDUVHDORTXH la empresa requerirá posteriormente. 6HJ~Q 'RODQ et al   OD FDUUHUD SURIH VLRQDOHV´>«@ODVXFHVLyQGHDFWLYLGDGHVODER UDOHV \ SXHVWRV GH WUDEDMR GHVHPSHxDGRV SRU XQDSHUVRQDDORODUJRGHVXYLGDDVtFRPRODV DFWLWXGHV \ UHDFFLRQHV DVRFLDGDV TXH H[SHUL PHQWDµS /DRUJDQL]DFLyQSXHGHRULHQ WDU DO WUDEDMDGRU HQ FXDQWR D OD WRPD GH GHFL VLRQHVVREUHVXFDUUHUDSURIHVLRQDOJHVWLyQGH carrera), de tal manera que forme lealtad hacia HOOD HV GHFLU VL OR D\XGD D DVFHQGHU \ VHJXLU XQDWUD\HFWRULDH[LWRVDFRQVHJXLUiXQSURIXQ GR FRPSURPLVR SHUVRQDO (V SUHFLVR HYLWDU en la medida en que el individuo lo desee, la PHVHWD HQ OD FDUUHUD \ TXH VXV KDELOLGDGHV VH YXHOYDQREVROHWDV ([LVWHQ GLVWLQWRV WLSRV GH FDSDFLWDFLRQHV \ PRWLYRV SDUD UHDOL]DUODV 6RQ FRPXQHV ODV GH inducción, que se proporciona a los recién con tratados para que aprendan cómo funciona la HPSUHVD \ GH TXp PDQHUD VH KDFHQ ODV FRVDV

231 PHQWH D IRUPDU \ SRWHQFLDU GLUHFWLYRV >«@ /D tarea del coach HVWi PiV HQIRFDGD D FRPSRUWD mientos (desarrollo de nuevas conductas) que D FXHVWLRQHV WpFQLFDVµ S   &RPR UHÀHUHQ +HOOULHJHOet al PHGLDQWHHOcoaching, “un H[SHUWR REVHUYD DO HPSOHDGR HQ VX SXHVWR GX UDQWHXQSHULRGRGHYDULDVVHPDQDVRPHVHV\OH SURSRUFLRQDUHWURDOLPHQWDFLyQ\JXtDGHIRUPD SHUPDQHQWHSDUDTXHYD\DPHMRUDQGRµS  0HGLDQWHHOcoachingVHD\XGDDOLQGLYLGXRD GHVDUUROODUKDELOLGDGHVQHFHVDULDVSDUDVXSXHV WRRDUHVROYHUXQSUREOHPDSXQWXDOGHGHVHP SHxR DO GDUOH XQD UHWURDOLPHQWDFLyQ HVSHFtÀFD GHORTXHREVHUYDGHOWUDEDMRHOcoachRIUHFHFUt WLFDVFRQVWUXFWLYDVDSDUWLUGHODFRQÀDQ]DTXH VH HVWDEOHFH FRQ OD SHUVRQD SXHV HVWD QR YD D VHQWLUVHMX]JDGDSRUpO $UEDL]D E  UHÀHUH TXH HO coaching “es RWUDPDQHUDGHFRODERUDUHQHOGHVDUUROORSUR fesional, pues es un proceso en el que se emplea XQDLQYHVWLJDFLyQJXLDGDFRQHVFXFKDDFWLYD\ RWUDV WpFQLFDV SDUD GHVFXEULU DOWHUQDWLYDV QXH YDVDGLIHUHQWHVGLÀFXOWDGHVµS 

(MHPSORPHMRUHVSUiFWLFDVGHJHVWLyQKXPDQD (ODSR\RHQHOSURFHVRGHLQWHJUDFLyQWLHQHXQIXHUWHLPSDFWRHQHOp[LWR de los empleados

CRF,QVWLWXWHKDUHDOL]DGRXQHVWXGLRLQ

WHUQDFLRQDO VREUH ODV PHMRUHV SUiFWLFDV HQ OD JHVWLyQ GHO WDOHQWR International HR Best Practice Report on Talent Managmenent 2012 GHODVHPSUHVDVFHU WLÀFDGDV FRPR 7RS (PSOR\HUV HQ  países. 6HJ~QHVWHHVWXGLRFXDQWDVPiVSUiF WLFDVGHVHOHFFLyQXWLOL]DXQDFRPSDxtD PHQRUHVODURWDFLyQ(QWUHODVDFFLRQHV GHVHOHFFLyQTXHXWLOL]DQODVFRPSDxtDV GHVWDFDQODVUHXQLRQHVFRQIXWXURVFRP pañeros, el assessment RODFRPSUREDFLyQ de las referencias del candidato.

$GHPiV HO DSR\R HQ HO SURFHVR GH LQWHJUDFLyQHQODHPSUHVDWLHQHXQSUR IXQGR HIHFWR HQ HO p[LWR GH ORV QXHYRV HPSOHDGRV (QWUH ODV SUiFWLFDV TXH VH aplican, destacan los eventos de networking,ODVVHVLRQHVIRUPDOHVODDVLJQDFLyQ GHPHQWRUHV\ODVUHXQLRQHVFRQHO&(2 o el equipo de dirección. (VWH HVWXGLR FRQFOX\H TXH OD JHVWLyQ del talento es la prioridad de recursos KXPDQRVQ~PHURGHODVHPSUHVDV7RS (PSOR\HUV/HVLJXHQSRUHVWHRUGHQOD IRUPDFLyQ\GHVDUUROOR\HOemployee engagement. Los indicadores relacionados

Continúa

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

(VWDFDSDFLWDFLyQSXHGHGXUDUYDULRVGtDVDQWHV GHTXHHOQXHYRHPSOHDGRHPSLHFHDWUDEDMDU 7DPELpQ HV SRVLEOH HIHFWXDU FDSDFLWDFLRQHV HQKDELOLGDGHVEiVLFDVHQODVFXDOHVVHSUHVHQWD XQGpÀFLWHQHOSHUVRQDOSRUHMHPSORUHGDFFLyQ WpFQLFDPDQHMRGHSURJUDPDVLQIRUPiWLFRVEi VLFRV LGLRPDV DGHPiV GH FRPSHWHQFLDV FRQ GXFWXDOHV FRPR HO WUDWR DO FOLHQWH R OD VHJXUL GDG HQ HO WUDEDMR 3RU RWUR ODGR DGHPiV GH OD capacitación, la empresa puede usar técnicas PiVLQGLYLGXDOL]DGDVSDUDODIRUPDFLyQFRPR el mentoring\HOcoaching. 'HDFXHUGRFRQ+HOOULHJHOet al HOmentoring se produce cuando “[…] un empleado HVWDEOHFLGR JXtD HO GHVDUUROOR GH XQ WUDEDMDGRU PHQRV H[SHULPHQWDGR TXH HV VX SURWHJLGR D HIHFWR GH DXPHQWDU VXV FRPSHWHQFLDV ORJURV \ FRQRFLPLHQWRGHODRUJDQL]DFLyQµS (VXQD UHODFLyQGHGREOHYtD\DTXHHOSURWHJLGRWDP ELpQHQVHxDFRVDVQXHYDVDOPHQWRUFRPRHQHO FDVRGHODVQXHYDVWHFQRORJtDV 3RUUHW   GHÀQH HO coaching como “[…] XQPpWRGRLQGLYLGXDOL]DGRHQFDPLQDGREiVLFD

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

232

Continuación

FRQODJHVWLyQGHOWDOHQWRKDQPHMRUDGR HQWRGRVORV7RS(PSOR\HUVHQUHV SHFWRD ´/D JHVWLyQ GHO WDOHQWR HQWHQGLGD FRPRHOSURFHVRGHVHOHFFLyQLQWURGXF FLyQGHVDUUROORSURPRFLyQ\UHWHQFLyQ KDFHTXHORVHPSOHDGRVHVWpQPiVPR WLYDGRV \ engaged, incrementa la tasa de sucesión interna, hace más fuerte la propuesta de valor al empleado ((93por VXV VLJODV HQ LQJOpV  \ KDFH VRVWHQLEOHV ODV YHQWDMDV FRPSHWLWLYDV GH OD HPSUH VDµ H[SOLFD 6DOYDGRU ,EixH] &RXQWU\ PDQDJHUGHCRF,QVWLWXWHHQ(VSDxD La (93 GH KHFKR VH HVWi FRQYLUWLHQ GR HQ XQ LQVWUXPHQWR XWLOL]DGR HQ ODV HPSUHVDVFRQHOIRFRSXHVWRHQHOODUJR SOD]R 0iV GH OD PLWDG GH ODV HPSUH VDV 7RS (PSOR\HUV HVSDxRODV UHDOL]DQ XQD SURVSHFFLyQ HVWUDWpJLFD D WUHV DxRV YLVWD VREUH ODV QHFHVLGDGHV GH ORV HP SOHDGRV\ORVEHQHÀFLRVRIUHFLGRVSRUOD RUJDQL]DFLyQ Además, la aplicación de prácticas GHVXFHVLyQWLHQHXQJUDQLPSDFWRHQOD mejora de la tasa de promoción interna. (QWUHHVWDVSUiFWLFDVGHVWDFDQODIRUPD ción de candidatos a ocupar un puesto GH WUDEDMR R OD UHYLVLyQ GH SXHVWRV GH WUDEDMRSDUDLGHQWLÀFDUVXFHVRUHV(Q(V

paña, en relación [con] otros países, las HPSUHVDV 7RS (PSOR\HUV XWLOL]DQ PiV HVWRVLQVWUXPHQWRV\WLHQHQPD\RUWDVD de promoción interna. (OSDSHOGHODGLUHFFLyQGHODFRPSD xtDHVHVHQFLDO\DTXHVXLPSOLFDFLyQHQ ODVHOHFFLyQELHQYHQLGD\GHVDUUROORGHO talento de los empleados mejora la tasa GHVXFHVLyQLQWHUQD\IDFLOLWDTXHORVFR ODERUDGRUHVVHDOLQHHQFRQHOQHJRFLR

3UiFWLFDVGHIRUPDFLyQQR HVWiQGDUHV 3RUORTXHUHVSHFWDDODIRUPDFLyQ\GHVD UUROORORV7RS(PSOR\HUVKDQLQFUHPHQWD GRVXVHVIXHU]RVPiVDOOiGHODVSUiFWLFDV HVWiQGDUHV (Q  VH KD SURGXFLGR XQ VLJQLÀFDWLYRDYDQFHGHOcoaching\HOmentoringGHOLQWHUFDPELRLQWHUQDFLRQDOGHOD URWDFLyQGHSXHVWRVGHWUDEDMR\GHORVSUR JUDPDVGHDSR\RGHORVFRPSDxHURV (O GHVDUUROOR IRUPDOL]DGR GH FDUUHUD \ OD GHÀQLFLyQ GH FRPSHWHQFLDV VH KDQ convertido en prácticas estándares. Las PHMRUHV HPSUHVDV WLHQGHQ D UHDOL]DU UH YLVLRQHVGHOGHVDUUROORGHFDUUHUDGRVYH ces al año. “Las aspiraciones de carrera VRQWRGDYtDODUD]yQQ~PHURXQRGHORV SURIHVLRQDOHVSDUDDEDQGRQDUODRUJDQL ]DFLyQµVHxDOD6DOYDGRU,EixH]

7RPDGRGH9LFWRULD$OFREHU´(ODSR\RHQHOSURFHVRGHLQWHJUDFLyQWLHQHXQIXHUWHLPSDFWRHQ HOp[LWRGHORVHPSOHDGRµTop Employers'LVSRQLEOHHQKWWSZZZHTXLSRV\WDOHQWRFRP QRWLFLDBSULQFLSDOHODSR\RHQHOSURFHVRLQWHJUDFLRQWLHQHXQIXHUWHLPSDFWRHQHO H[LWRGHORVHPSOHDGRV!5HFXSHUDGRHOGHQRYLHPEUHGH

ODFLRQDGRVFRQHOWUDEDMRFRQHOÀQGHGHVFXEULU 6HJ~Q'RODQet al ODHYDOXDFLyQGHOUHQ HQTXpPHGLGDHVSURGXFWLYRHOHPSOHDGR\VL dimiento es “[…] un procedimiento estructural SRGUiPHMRUDUVXUHQGLPLHQWRIXWXURµS  /D HYDOXDFLyQ GHO GHVHPSHxR GH ORV WUDED \VLVWHPiWLFRSDUDPHGLUHYDOXDUHLQÁXLUVREUH ORV DWULEXWRV FRPSRUWDPLHQWRV \ UHVXOWDGRV UH MDGRUHV HQ XQD HPSUHVD VH UHDOL]D GH PDQHUD

(YDOXDFLyQGHOGHVHPSHxR

233 de resultados. Dentro del modelo de competen cias, la forma que más se usa en la actualidad es OD HYDOXDFLyQ GH  JUDGRV TXH PLGH HO GHV HPSHxR FRQ EDVH HQ HYDOXDFLRQHV GH GLVWLQWDV IXHQWHV FRPR ORV VXSHUYLVRUHV ORV VXERUGLQD GRVORVSDUHVORVFOLHQWHVH[WHUQRVDGHPiVGH la autoevaluación.

,QWHUHVHVGHORVWUDEDMDGRUHV /DJHVWLyQKXPDQDWLHQHTXHFRQVLGHUDUTXHORV WUDEDMDGRUHVGHKR\QRVRQORVPLVPRVTXHORVGH DQWHV+DVWDKDFHDOJXQRVDxRVQRHUDELHQYLVWR TXHORVWUDEDMDGRUHVFDPELDUDQGHWUDEDMRFDGD DxRSXHVHOORGHPRVWUDEDLQHVWDELOLGDGODERUDO \IDOWDGHFRPSURPLVRFRQHOSXHVWR+R\SRU XQWHPDJHQHUDFLRQDOVHHQWLHQGHTXHORVSUR IHVLRQDOHV QHFHVLWHQ FDPELDU GH DPELHQWH FRQ PiVIUHFXHQFLDSDUDEXVFDUQXHYDVRSRUWXQLGD GHV\UHWRV/DQXHYDIXHU]DODERUDODFHSWDFDP ELDU GH SXHVWR ODERUDO QR VROR SRU XQD PHMRU perspectiva económica sino por un crecimiento SURIHVLRQDO\SRUODE~VTXHGDGHXQDPELHQWH ODERUDOVDWLVIDFWRULR /DIXHU]DODERUDOGHKR\WLHQHFDGDYH]PD \RUHV FXDOLÀFDFLRQHV HQ WpUPLQRV DFDGpPLFRV FRPR PDHVWUtDV VHJXQGDV HVSHFLDOLGDGHV \ GRFWRUDGRV WDPELpQ VH YDORUD HO GRPLQLR GH PiVGHXQLGLRPD\ODFRPSHWHQFLDHQWUHSUR IHVLRQDOHVHVFDGDYH]PD\RU 6LELHQORVHPSOHDGRVGHJHQHUDFLRQHVDQWH ULRUHV YDORUDEDQ OD HVWDELOLGDG GH VXV WUDEDMRV \VHKDFtDWRGDXQDFDUUHUDGHRDxRVHQ ODPLVPDHPSUHVD\FRQDVFHQVRVSUHYLVLEOHVHO WUDEDMR HVWDEOH KR\ HV PHQRV IUHFXHQWH OR TXH GD OXJDU D TXH HO WUDEDMR SRU SUR\HFWRV \ ODV VXEFRQWUDWDFLRQHVVHKD\DQYXHOWRFRPXQHVHQ las empresas. 8UFROD   FRPHQWD OD WUDQVIRUPDFLyQ GH OD UHODFLyQ HQWUH OD HPSUHVD \ ORV WUDEDMDGRUHV en estos días: +R\QLQJXQDHPSUHVDRIUHFHWUDEDMRSDUDWRGD la vida, no puede ofrecerlo por la propia inse JXULGDGHLQHVWDELOLGDGGHOPHUFDGRORPi[L PR TXH SXHGH RIUHFHU HV OD HPSOHDELOLGDG R VHDODSUHSDUDFLyQSDUDTXHHOWUDEDMDGRUSXH

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

constante, tanto en el plano formal como en el LQIRUPDO\DTXHSHUPLWHLGHQWLÀFDUSUREOHPDV KXPDQRVTXHLQWHUÀHUHQFRQHOp[LWRGHODVDF WLYLGDGHV (Q WDO VHQWLGR &KLDYHQDWR   H[SOLFD TXH OD HYDOXDFLyQ GH GHVHPSHxR ´HV XQ PHGLR TXH SHUPLWH ORFDOL]DU SUREOHPDV GH VXSHUYLVLyQ GH SHUVRQDO LQWHJUDFLyQ GHO HP SOHDGRDODRUJDQL]DFLyQGHVDFXHUGRVGHVDSUR vechamiento de empleados con potencial más HOHYDGRTXHHOUHTXHULGRSRUHOFDUJRPRWLYD FLyQHWFpWHUDµS  /DHYDOXDFLyQGHOGHVHPSHxRWUDHEHQHÀFLRV SDUD ORV GLUHFWLYRV \ HO WUDEDMDGRU$ SDUWLU GH ella los directivos tienen un sustento para tomar GHFLVLRQHVVREUHHOIXWXURGHOHPSOHDGRFRPR GDUOHPD\RUHVUHVSRQVDELOLGDGHV(OHPSOHDGR SRUVXSDUWHWLHQHWDPELpQXQDPHGLGDFXDQWL WDWLYD\FXDOLWDWLYDDFHUFDGHOYDORUTXHODHP SUHVDGDDVXWUDEDMR\GHORTXHVHHVSHUDGHpO 8QVLVWHPDGHHYDOXDFLyQGHGHVHPSHxRGHEH UHVSRQGHU D ODV VLJXLHQWHV SUHJXQWDV ¢TXp VH YDDPHGLU"¢TXLpQUHDOL]DUiODVHYDOXDFLRQHV" ¢FyPR FXiQGR \ HQ TXp FRQWH[WR 'RODQ et al.,   /D HYDOXDFLyQ WLHQH TXH VHU FRQÀDEOH \ XVDUFULWHULRVDSURSLDGRVVHJ~QORTXHVHTXLHUH PHGLU VH UHTXLHUH DVLPLVPR HYLWDU HO FRQÁLF WR GH LQWHUHVHV (V GHFLU OD HYDOXDFLyQ GHEH HV WDU FRPSXHVWD SRU QRUPDV \ PHGLGDV HIHFWLYDV SDUD ORJUDU ÀQHV TXH VLUYDQ WDQWR SDUD PHGLU HO UHQGLPLHQWR GH XQ SXHVWR FRPR SDUD EULQ dar datos que aporten al perfeccionamiento del individuo. 'HDFXHUGRFRQ+HOOULHJHOet al ODHYD luación de desempeño puede servir para “[…] tomar decisiones de promoción, democión, transferencia o despido, así como el monto de ORVDXPHQWRVGHVXHOGRTXHVHRWRUJDUiQDORV HPSOHDGRVµS 3RUHMHPSORPHGLDQWHXQD HVFDODGHFDOLÀFDFLyQORVVXSHUYLVRUHVSXHGHQ UHJLVWUDU \ DVLJQDU XQD YDORUDFLyQ SUHFLVD GHO GHVHPSHxR GH VXV WUDEDMDGRUHV H LGHQWLÀFDU D ORV VREUHVDOLHQWHV \ D ORV TXH WLHQHQ DVSHFWRV que mejorar. ([LVWHQ GLYHUVRV PpWRGRV \ HQIRTXHV SDUD evaluar el desempeño: los enfoques comparati vos o referidos a normas, las escalas de apre FLDFLyQ\HQIRTXHVFRQGXFWXDOHV\ORVHQIRTXHV

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

234 GDHQFRQWUDUWUDEDMRHQRWUROXJDUVLODHPSUHVD VHYHDERFDGDDFHUUDUSS 

([LVWHQ P~OWLSOHV IDFWRUHV TXH ODV RUJDQL]D FLRQHV GHEHQ WRPDU HQ FXHQWD HQ VX UHODFLyQ FRQORVWUDEDMDGRUHVSRUHMHPSORODLQÁXHQFLD GHO HQWRUQR HV GHFLU GH WRGRV ORV IDFWRUHV H[ WHUQRVTXHDIHFWDQDODHPSUHVD\SRUWDQWRDO personal. /D HYDOXDFLyQ GH WHPDV FRPR OD GHPRJUD ItD \ OD GLYHUVLGDG GH OD IXHU]D ODERUDO SHUPL WH WHQHU GDWRV VREUH ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH ORV JUXSRV TXH RFXSDQ ORV SXHVWRV GH WUDEDMR GH la empresa. Por ejemplo, las particularidades GHXQJUXSRHWDULRGHWHUPLQDGRRIUHFHQLQIRU PDFLyQVREUHVXVLQWHUHVHVVXVSUR\HFWRV\VX FRPSRUWDPLHQWR (VWXGLDU OD GLYHUVLGDG SHU PLWH D OD HPSUHVD LGHQWLÀFDU HO YDORU GH OD LQ clusión en el desarrollo de sus actividades; así, HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV GH KR\ GHEHQ FXPSOLUVH ODV OH\HV \ QRUPDV TXH JDUDQWL]DQ HO GHUHFKR de las personas con discapacidad, pertenecientes D PLQRUtDV UDFLDOHV \ GH FXDOTXLHU RULHQWDFLyQ VH[XDODRFXSDUXQSXHVWRGHWUDEDMR\GHPRV WUDUVXFDSDFLGDGODERUDO (OJpQHURWDPELpQHVXQIDFWRUTXHHQWUDHQ FRQVLGHUDFLyQ6LELHQODPXMHUWLHQHPD\RUSUH VHQFLDHQODVRUJDQL]DFLRQHVD~QSHUVLVWHQHVWH UHRWLSRVVREUHHOWUDEDMRTXHHVFDSD]GHUHDOL ]DUHQDOJXQRVSDtVHVSRUHMHPSORGHELGRDOD FXOWXUDRULHQWDGDKDFLDODPDVFXOLQLGDGD~QQR FRQVLJXHRFXSDUFDUJRVJHUHQFLDOHV /DHGXFDFLyQDOFDQ]DGDSRUHOSHUVRQDOGLFH PXFKRVREUHVXVLQWHUHVHVVXFDPSRGHDFFLyQ \VXVSRVLELOLGDGHVGHFUHFLPLHQWR(ODFFHVRD EHFDVGHHVWXGLRWDQWRHQHOSDtVFRPRHQHOH[ WUDQMHUR\ODFRQVHFXFLyQGHPD\RUHVJUDGRV\ títulos dan cuenta de la alta competitividad en WUHORVSURIHVLRQDOHVGHDOJXQRVVHFWRUHV $VLPLVPR ORV WUDEDMDGRUHV GHPDQGDQ HO FXPSOLPLHQWRGHODOHJLVODFLyQODERUDO\GHODV políticas de recursos humanos en las empresas, así como el respeto a la privacidad en cuanto a VXVH[SHGLHQWHVGDWRV\HYDOXDFLRQHV (OGHVDUUROORGHXQDDFWLWXGIDYRUDEOHKDFLD HOWUDEDMRHVWiPX\UHODFLRQDGRFRQODSRVLELOL dad de las personas de conciliar la vida personal

FRQHOGHVDUUROORSURIHVLRQDO6LORVWUDEDMDGRUHV VLHQWHQTXHVXODERUDEVRUEHRWURVDVSHFWRVGH su vida, como pasar tiempo con la familia, con ODSDUHMDRFRQORVDPLJRVHVSRVLEOHTXHH[SH ULPHQWHHVWUpVSRUODVREUHGHPDQGDGHWUDWDUGH cumplir con todas las áreas de su vida. 'HDFXHUGRFRQODLQYHVWLJDFLyQGH'HEHOMXK \-iXUHJXL HQHPSUHVDVSULYDGDVSHUXD QDV FXDQGR OD FRPSDxtD QR HV FDSD] GH RIUH FHU VROXFLRQHV DO WUDEDMDGRU HQ OR TXH VH UHÀH UHDFRQFLOLDUODYLGDIDPLOLDUFRQODODERUDOVH FUHDQ ODV FRQGLFLRQHV SDUD HO DXVHQWLVPR \ OD EDMD SURGXFWLYLGDG /D VROXFLyQ HVWi HQ FUHDU una cultura que se adapte a las características GHORVWUDEDMDGRUHVGHKR\\DVXVQHFHVLGDGHV por ejemplo, mediante la implementación de SROtWLFDVIDPLOLDUHVDPLJDEOHVTXHLQFUHPHQWHQ ODVDWLVIDFFLyQODERUDO 2WURV SXQWRV FUXFLDOHV SDUD ORV HPSOHDGRV \ODHPSUHVDVRQODVHJXULGDG\ODVDOXGHQHO WUDEDMR1RVRORH[LVWHQORVULHVJRVGHOHVLRQHV \ DFFLGHQWHV HQ DOJXQDV DFWLYLGDGHV VLQR WDP ELpQORVSVLFRVRFLDOHVTXHSXHGHQDIHFWDUODVD OXGPHQWDOGHORVWUDEDMDGRUHV/RVFRQÁLFWRV\ la violencia entre compañeros, la frustración, la DGLFFLyQDOWUDEDMRHOHVWUpVHQWUHRWURVVRQWH PDVKXPDQRV\GHVDOXGTXHQRSXHGHQGHVFXL darse en la empresa.

/DJHVWLyQGHSHUVRQDV 'H DFXHUGR FRQ 5REELQV   OD FODYH GH OD JHVWLyQ GH SHUVRQDV FRQVLVWH HQ LQYHVWLJDU \ conocer la conducta humana. Por ello, para el DXWRUORVWHPDVTXHGHEHQSUHRFXSDUDORVGL UHFWLYRVHVWiQYLQFXODGRVFRQHODSUHQGL]DMHGHO PDQHMRGHSUREOHPDVFRPRFRQWUDWDFLyQPR WLYDFLyQ OLGHUD]JR FRPXQLFDFLyQ IRUPDFLyQ GHHTXLSRVPDQHMRGHFRQÁLFWRVRUJDQL]DFLyQ GHOWUDEDMRHYDOXDFLyQGHOGHVHPSHxR\DGDS WDFLyQDOFDPELR Por otro lado, es interesante considerar que OD JHVWLyQ GH SHUVRQDV HQ XQD RUJDQL]DFLyQ QR VROR LQYROXFUD D ORV HPSOHDGRV$O WUDEDMDU con proveedores, clientes, accionistas, aseso UHVHWFpWHUDVHUHTXLHUHQVHJ~Q-LPpQH]  JUDQGHVGRVLVGHJHVWLyQGHSHUVRQDVSDUDTXH

235

3URGXFWLYLGDG Como mencionan Dolan et al ODSURGXF tividad de las personas puede incrementarse SRUPHGLRGHODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRV 6LELHQODSURGXFWLYLGDGSDUWHGHXQDGHFLVLyQ LQGLYLGXDO GLFKD JHVWLyQ SXHGH GLVHxDU DFFLR QHVSDUDFRQVHJXLUTXHORVHPSOHDGRVSRQJDQ PD\RU HPSHxR HQ VXV ODERUHV FRPR FUHDU LQ FHQWLYRVODHÀFLHQWHVHOHFFLyQGHSHUVRQDO\ORV planes atractivos de formación. La motivación para producir depende de ORVREMHWLYRVLQGLYLGXDOHVGHODSHUFHSFLyQGHO empleado acerca de si su productividad en el WUDEDMR LQÁX\H HQ HO ORJUR GH VXV REMHWLYRV \ de su capacidad para intervenir en su nivel de SURGXFWLYLGDG&KLDYHQDWR (VGHFLUVLHO VXMHWRYHXQDUHODFLyQHQWUHVXSURGXFWLYLGDG\ HOORJURGHREMHWLYRVHQHOWUDEDMRVXPRWLYDFLyQ VHUiPD\RU /D PRWLYDFLyQ HQ HO WUDEDMR PHMRUD WDQWR OD FDOLGDGGHHVWHFRPRODSURGXFWLYLGDG(QFRQ VHFXHQFLDORVUHVXOWDGRVÀQDQFLHURVVRQPHMR UHV%DJXHU  La productividad es “[…] el conjunto de me didas o indicadores de la producción de un in GLYLGXRJUXSRXRUJDQL]DFLyQHQUHODFLyQGL vidido entre) con los factores o recursos que se KD\DQ XWLOL]DGR 'RODQ et al.,  S   (V necesario que los factores puedan medirse, que WHQJDQUHODFLyQFRQORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQD OHV\FRQHOWUDEDMRUHDOL]DGRSRUODSHUVRQD/D productividad tiene que ir acompañada de la FDOLGDGGHOWUDEDMR\GHOELHQHVWDUGHOSHUVRQDO

Desempeño = f (M, E, C) Motivación Enriquecimiento del trabajo Ascensos Entrenamiento Retroalimentación Premios Figura 5.2 Productividad. Fuente: Elaboración de la autora.

Capacidad Entorno Facultación Equipos Apoyo a los líderes Cultura

Reclutamiento Selección Capacitación Desarrollo

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

la inWHUDFFLyQDSR\HHOORJURGHREMHWLYRVSDUD todas las partes interesadas. *HVWLRQDUSHUVRQDVLPSOLFDDGPLQLVWUDUSUR FHVRVDOLQWHULRUGHODHPSUHVD\DVHJXUDUVHGH VXFXPSOLPLHQWRGHDFXHUGRFRQODPLVLyQ\OD HVWUDWHJLD GH OD RUJDQL]DFLyQ 3DUD HOOR ORV GL UHFWLYRVQHFHVLWDQLGHQWLÀFDUODVFRPSHWHQFLDV\ ORVYDORUHVTXHHOSHUVRQDOUHTXLHUHSDUDORJUDU HOp[LWRGHVHDGR 3DUDFRQVHJXLUXQHTXLSRGHWUDEDMRYDOLRVR D ORV GLUHFWLYRV \ HO GHSDUWDPHQWR GH UHFXUVRV humanos corresponde ofrecer remuneraciones DWUDFWLYDV H LQYHUWLU HQ SURJUDPDV GH FDSDFL WDFLyQ\GHVDUUROORDSURSLDGRVSDUDHYLWDUTXH ODFRPSHWHQFLDDWUDLJDDOSHUVRQDOFRQWDOHQWR $VLPLVPR JHVWLRQDU SHUVRQDV LPSOLFD HYDOXDU su desempeño para medir los resultados especí ÀFRVGHVXWUDEDMR\PHMRUDUORVPHGLDQWHWpFQL cas de retroalimentación. Además, involucra el manejo de los procesos de desvinculación de la empresa para evitar que esto afecte de manera QHJDWLYD D ORV HPSOHDGRV TXH SHUPDQHFHQRD ORVTXHYHQGUiQGHVSXpV-LPpQH]  6H SXHGHQ LGHQWLÀFDU objetivos explícitos en OD JHVWLyQ GH SHUVRQDV HV GHFLU DTXHOORV ÀQHV para los cuales está diseñada, como atraer, mo WLYDUUHWHQHU\IRPHQWDUHOGHVDUUROORGHORVLQ dividuos. 7DPELpQ HVWiQ ORV objetivos implícitos que se GHULYDQGHODJHVWLyQGHSHUVRQDV6HHVSHUDSRU ejemplo, un aumento en la productividad de los WUDEDMDGRUHV\SRUWDQWRHQODUHQWDELOLGDGGHOD HPSUHVDGHELGRDOFXPSOLPLHQWRGHQRUPDVDVt como en la calidad de vida de los empleados.

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

236

&DOLGDGGHYLGD

&XPSOLPLHQWRGHODVQRUPDV

Para Chiavenato (2000), la calidad de vida en HOWUDEDMR´UHSUHVHQWDHOJUDGRGHVDWLVIDFFLyQ GHODVQHFHVLGDGHVGHORVPLHPEURVGHODHP SUHVDPHGLDQWHVXDFWLYLGDGHQHOODµS  ,PSOLFD FRQVHJXLU TXH ORV HPSOHDGRV VH FRPSURPHWDQFRQVXWUDEDMRGHWDOPDQHUDTXH VLHQWDQ TXH SXHGHQ FRQWULEXLU D OD RUJDQL]D FLyQ \ H[SHULPHQWHQ VDWLVIDFFLyQ SRU HOOR 'H acuerdo con Dolan et al   VH ORJUD PH MRUDU OD FDOLGDG GH YLGD HQ HO WUDEDMR FXDQGR VHLPSOHPHQWDQVLVWHPDVGHFDUUHUDV\IRUPD ción, mediante HVTXHPDVUHWULEXWLYRVMXVWRV\ ODSUHRFXSDFLyQSRUODVLQVWDODFLRQHV\HODP ELHQWH ODERUDO SRU HMHPSOR SURPRYLHQGR HO XVRGHODHUJRQRPtD /D VDWLVIDFFLyQ HV SRVLEOH FXDQGR ODV SHU VRQDVHQFXHQWUDQXQIXWXURSRVLEOHHQODHP SUHVD GRQGH WUDEDMDQ UHFLEHQ UHFRQRFLPLHQ WR SRU XQD ODERU ELHQ UHDOL]DGD HVWDEOHFHQ YtQFXORV GH FRPSDxHULVPR FRQ VX JUXSR GH WUDEDMRVLHQWHQOLEHUWDGSDUDSDUWLFLSDUHQODV GHFLVLRQHVGHODRUJDQL]DFLyQ$VLPLVPRORV LQGLYLGXRVQHFHVLWDQDGDSWDUVHDORVFDPELRV HQHODPELHQWH\DSRUWDUDODFUHDWLYLGDGHLQ novación. 7RPDU HQ FRQVLGHUDFLyQ OD FDOLGDG GH YLGD HQHOWUDEDMRSODQWHDODQHFHVLGDGGHLQFRUSR rar su UD]yQ GH VHU HQ OD ÀORVRItD \ HQ OD FXO WXUDFRUSRUDWLYD/RVSURJUDPDVGHFDOLGDGGH YLGDHQHOWUDEDMREXVFDUiQODVDWLVIDFFLyQ\HO UHQGLPLHQWRPHGLDQWHHOUHVSHWRDODGLJQLGDG GHODSHUVRQD/DFRPSHWLWLYLGDG\ODVXSHUYL vencia de la empresa dependerán de que estos SURJUDPDVVHDMXVWHQDODVQHFHVLGDGHVGHORV VXMHWRVSDUDORFXDOHVQHFHVDULRUHDOL]DUVRQ GHRV\HQFXHVWDVHQODRUJDQL]DFLyQGHIRUPD VHULD \ FRQÀDEOH (VWDV KHUUDPLHQWDV WLHQHQ que adaptarse a las particularidades de la em presa, pues cuando se importan modelos que funcionaron en otros lados, no resultarán efec tivos necesariamente.

Dolan et al UHÀHUHQTXH´>«@ODVRUJDQL ]DFLRQHVGHEHQDFDWDUOH\HVQRUPDVDUELWUDMHV \ GHFLVLRQHV GH ORV WULEXQDOHV (VWD OHJLVODFLyQ DIHFWDSUiFWLFDPHQWHDWRGDVODVIXQFLRQHV\DF WLYLGDGHVHQODVTXHHVWiLPSOLFDGDODJHVWLyQGH ORVUHFXUVRVKXPDQRVµS  (Q HO HTXLSR GH SURIHVLRQDOHV GH UHFXUVRV KXPDQRVGHEHKDEHUXQDVHVRUSDUDTXHODHP SUHVD FXPSOD OD QRUPDWLYLGDG \ OD OHJLVODFLyQ VREUHWHPDVLPSRUWDQWHVFRPRORVVXHOGRV\OD VHJXULGDG HQ HO WUDEDMR (VWR VXSRQH UHVSHWDU ORV OtPLWHV GH VX DFWXDFLyQ \ HYLWDU FRQÁLFWRV HQWUHORVHPSOHDGRV\RWURVJUXSRVGHLQWHUpV )LQDOPHQWH XQD JHVWLyQ GH SHUVRQDV UHDO PHQWHHVWUDWpJLFDVHRULHQWDKDFLDREMHWLYRVGH ODUJRSOD]RFRPRODFRPSHWLWLYLGDGORVUHVXO WDGRV GH OD RUJDQL]DFLyQ \ OD DGDSWDELOLGDG 8QD HPSUHVD TXH FXPSOH ORV REMHWLYRV H[SOt FLWRVHLPSOtFLWRVGHELGRDVXJHVWLyQKXPDQD REWHQGUi UHQWDELOLGDG \ XQD LPDJHQ S~EOLFD reconocida.

0RGHORGHJHVWLyQGHSHUVRQDV $SDUWLUGHODQRUPDWLYLGDGYLJHQWHHQHOiUHD GHUHFXUVRVKXPDQRVVHUHTXLHUHGHÀQLUWDQWR la dirección del servicio como cada una de las SROtWLFDV GH SHUVRQDO UHVSHFWR D ORV VLJXLHQWHV SXQWRVSULQFLSDOHVDORVTXH\DVHKL]RUHIHUHQ FLDHQHOPDUFRJOREDORUJDQL]DFLyQGHOWUDEDMR DGPLQLVWUDFLyQGHOSHUVRQDOUHODFLRQHVODERUD OHV\FDSDFLWDFLyQ Lo anterior permite cumplir con las metas TXH HO 'HSDUWDPHQWR GH 5HFXUVRV +XPDQRV QHFHVLWD DOFDQ]DU FRPR HVWDEOHFHU SROtWLFDV GH UHFXUVRVKXPDQRVIRUWDOHFHUODJHVWLyQGHOiUHD IRUPDU HTXLSRV GH JHVWLyQ PXOWLGLVFLSOLQDULRV FDSDFLWDUDORVGLUHFWLYRVHQHOVLVWHPD\UHGLVH ñar el marco normativo —es decir, las relaciones FRQWUDFWXDOHV³HOVLVWHPDGHUHPXQHUDFLRQHV\ OD HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO RULHQWDGD DO p[LWR GHODRUJDQL]DFLyQ

237

Políticas de personal

Organización del trabajo Administración del personal Relaciones laborales

Normatividad

Capacitación

Figura 5.3 Modelo de gestión de personas. Fuente: Elaboración de la autora.

'HÀQLFLyQGHODVSROtWLFDV GHUHFXUVRVKXPDQRV 3XFKRO   GHÀQH ODV SROtWLFDV FRPR LGHDV que representan una posición formal de la em SUHVDIUHQWHDGLVWLQWRVWHPDV(VWRVOLQHDPLHQ WRVD\XGDQDORVGLUHFWLYRVDWRPDUGHFLVLRQHV\ KDFHU FXPSOLU ORV SURFHGLPLHQWRV HVWDEOHFLGRV GH DFXHUGR FRQ OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO (Q DOJXQDVRUJDQL]DFLRQHVODVSROtWLFDVWLHQHQTXH FXPSOLUVH D FDEDOLGDG PLHQWUDV TXH HQ RWUDV VRQPiVLQIRUPDOHVRVHPRGLÀFDQVHJ~QORVUH VXOWDGRVREWHQLGRV Las políticas de recursos humanos están in ÁXLGDVSRUODFXOWXUDHQTXHVHGHVDUUROODQDVt ODVODWLQRDPHULFDQDVVRQPX\GLIHUHQWHVGHODV japonesas, por ejemplo, en cuanto a selección de SHUVRQDO UHWULEXFLyQ GHVDUUROOR \ OtQHD GH FD UUHUD$VXYH]ODVSROtWLFDVYDUtDQPXFKRHQWUH XQDHPSUHVD\RWUDSRUFLWDUXQFDVRHQDOJXQDV ODVHOHFFLyQHVPX\UHVWULQJLGD\QRVHSHUPLWH QLQJ~QSDUHQWHVFRHQWUHORVWUDEDMDGRUHVPLHQ WUDV TXH HQ RWUDV QR H[LVWH WDO UHVWULFFLyQ /R mismo ocurre con una variedad de temas como ascensos, sueldos, despidos, etcétera.

&KLDYHQDWR GHVFULEHODÀQDOLGDGGHODV SROtWLFDV HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV GH OD VLJXLHQWH manera: /DVSROtWLFDVVRQUHJODVTXHVHHVWDEOHFHQSDUD GLULJLU IXQFLRQHV \ DVHJXUDU TXH HVWDV VH GHV HPSHxHQ GH DFXHUGR FRQ ORV REMHWLYRV GHVHD GRV &RQVWLWX\HQ RULHQWDFLyQ DGPLQLVWUDWLYD para impedir que los empleados desempeñen IXQFLRQHVTXHQRGHVHDQRSRQJDQHQSHOLJUR HO p[LWR GH IXQFLRQHV HVSHFtÀFDV /DV SROtWLFDV VRQJXtDVSDUDODDFFLyQ\VLUYHQSDUDGDUUHV SXHVWDV D ORV LQWHUURJDQWHV R SUREOHPDV TXH SXHGHQSUHVHQWDUVHFRQIUHFXHQFLD\TXHREOL JDQ D TXH ORV VXERUGLQDGRV DFXGDQ VLQ QHFH sidad ante los supervisores para que estos les VROXFLRQHQFDGDFDVRS 

Las políticas de recursos humanos comunes en las empresas se relacionan con temas clave FRPRUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQGHVSLGRVRGL misiones, promociones, prácticas preprofesio QDOHVUHWULEXFLRQHVHQWUHRWURV 6HJ~Q$UEDL]D HQXQPRGHORGHJHVWLyQ GHSHUVRQDVODVSROtWLFDVSXHGHQDJUXSDUVHHQORV

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

Dirección del servicio

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

238 VLJXLHQWHVUXEURVFDSWDFLyQGHSHUVRQDOXWLOL]D ción de recursos, desarrollo de personas, relacio QHVODERUDOHV\FRQWUROGHJHVWLyQGHSHUVRQDV 3DUDGHÀQLUSROtWLFDVGHFDSWDFLyQGHSHUVR QDOHVSUHFLVRFRQVLGHUDUHOWDPDxRGHODRUJD QL]DFLyQ ORV UHVXOWDGRV GHO GLDJQyVWLFR GH ODV QHFHVLGDGHVGHUHFXUVRVKXPDQRV\UHDOL]DUXQ PRQLWRUHRGHOPHUFDGRGHWUDEDMR/XHJRHVWD EOHFHU ORV OLQHDPLHQWRV \ SURFHGLPLHQWRV SDUD OOHYDUDFDERHOUHFOXWDPLHQWR\ODVHOHFFLyQGH SHUVRQDO DVt FRPR OD LQGXFFLyQ \ RULHQWDFLyQ SDUD ORV QXHYRV FRODERUDGRUHV /DV SROtWLFDV de provisión de personal tienen que respon GHU DFHUFD GH GyQGH UHFOXWDU FyPR \ HQ TXp condiciones, cuáles son los criterios de selec FLyQ\FyPRLQFRUSRUDUDORVQXHYRVPLHPEURV (Chiavenato, 2000). /DV SROtWLFDV WDPELpQ VH GHÀQHQ HQ IXQFLyQ GHODXWLOL]DFLyQGHUHFXUVRVGHODHPSUHVD8QD JHVWLyQ RULHQWDGD KDFLD UHVXOWDGRV UHTXLHUH SROtWLFDV SUHFLVDV HQ FXDQWR D OD PHGLFLyQ \ OD HYDOXDFLyQ GHO ORJUR (V SUHFLVR WHQHU FOD ros los planes de carrera que pueden ofrecerse a los empleados dependiendo de la capaci dad de la empresa; las políticas de evaluación GH GHVHPSHxR WDPELpQ GHEHQ IRUPXODUVH GH manera adecuada para que los empleados cum SODQFRQVXVREMHWLYRV\UHFLEDQODUHWURDOLPHQ WDFLyQTXHUHTXLHUHQ$UEDL]D  (QORTXHVHUHÀHUHDOGHVDUUROORGHODVSHU sonas, las políticas se orientan hacia actividades FRPR OD FDSDFLWDFLyQ HO UHHQWUHQDPLHQWR \ OD DGDSWDFLyQWHFQROyJLFDHOGHVDUUROORRUJDQL]D FLRQDO \ OD DGDSWDFLyQ DO FDPELR 6HJ~Q &KLD venato (2000), a estas políticas de desarrollo FRQFLHUQH HVWDEOHFHU FULWHULRV SDUD SUHSDUDU DO SHUVRQDO\PDQHMDUODURWDFLyQPiVDSURSLDGD ODFXDOGHEHVHUFRQVWDQWH$VLPLVPRHVWRLP plica tener criterios para evaluar el potencial de ODVSHUVRQDV\SUHSDUDUHOFDPLQRSDUDTXHWHQ JDQRSRUWXQLGDGHVGHFUHFHUHQODHPSUHVDHQ XQPHGLDQR\ODUJRSOD]RV 3DUDGHÀQLUSROtWLFDVVREUHODVUHODFLRQHVOD ERUDOHVVHQHFHVLWDHVWXGLDUODVHVSHFLÀFLGDGHV GHOVHFWRUVLQHPEDUJRHQFXDOTXLHUiPELWROR SULPHURHVODSRVLELOLGDGGHUHVROYHUFRQÁLFWRV PHGLDQWHHOGLiORJR\HOUHVSHWRHQWUHODVSDUWHV

Finalmente, están las políticas de control del SHUVRQDOPHGLDQWHODVFXDOHVVHHVWDEOHFHQSUR FHGLPLHQWRVSDUDPHGLU\HYDOXDUHOUHQGLPLHQ WR GH ORV FRODERUDGRUHV ODV IRUPDV R YtDV GH UHWURDOLPHQWDFLyQ\ORVVLVWHPDVGHFRPSHQVD ciones. La correcta administración de salarios, ORV EHQHÀFLRV VRFLDOHV ODV EXHQDV FRQGLFLRQHV GHVHJXULGDG\VDOXGHQHOWUDEDMRIDYRUHFHQHO mantenimiento de los recursos humanos (Chia venato, 2000). La función del Departamento de Recursos +XPDQRV UHVSHFWR D OD organización del trabajo, HVWiGLULJLGDKDFLDODJHVWLyQGHOWUDEDMRGHORV FRODERUDGRUHV FRQ HO ÀQ GH FRQVHJXLU HO PHMRU DSURYHFKDPLHQWR GH ORV UHFXUVRV \ HO ORJUR GH REMHWLYRV Corresponde a los profesionales de recursos humanos promover el desarrollo de sistemas de LQIRUPDFLyQ LQFRUSRUDU HO DQiOLVLV GH GHVHP SHxR HVWDEOHFHU VXV SDXWDV GHÀQLU \ DVLJQDU HO personal necesario, promover la evaluación per PDQHQWHHVWDEOHFHUEXHQDVUHODFLRQHVFRQFOLHQ WHV\SURYHHGRUHVHVWLPXODUTXHHOSHUVRQDOVHD FDSD]GHDGTXLULUP~OWLSOHVIXQFLRQHVSURPRYHU HOWUDEDMRHQHTXLSR\ODSDUWLFLSDFLyQ\GHVDUUR OODUHOLQWHUpVSRUODLQYHVWLJDFLyQ$UEDL]D  (QUHODFLyQFRQOD administración de personal, ODVSROtWLFDVGHEHQJDUDQWL]DUODDSOLFDFLyQGHWR GRVORVVLVWHPDVSURJUDPDGRVFRPRORVGHFRP pensación e incentivos. Administrar el personal supone orientar los procesos de reclutamiento \VHOHFFLyQGHSHUVRQDOORVFULWHULRVGHSURPR FLyQGLULJLUORVSURFHVRVGHHYDOXDFLyQDGHPiV de promover el desarrollo de normas de pre YHQFLyQ\JHVWLyQGHULHVJRVODERUDOHVHWFpWHUD $UEDL]D  (QFXDQWRDODVrelaciones laboralesVHHVWDEOH FHQSROtWLFDVVREUHODVPHMRUHVIRUPDVGHQHJR FLDFLyQGHFRQÁLFWRV6HDGPLQLVWUDQORVGLVWLQ WRV UHJtPHQHV ODERUDOHV VH LQWHQWD DUPRQL]DU las relaciones entre los distintos niveles de la FRQÀJXUDFLyQ RUJDQL]DFLRQDO VH HVWDEOHFHQ ODV FRQGLFLRQHV GH HPSOHR SDUD EHQHÀFLR GH DP EDVSDUWHVVHGHVDUUROODQGRFXPHQWRVSDUDHV WDEOHFHUODVPHMRUHVUHODFLRQHVFRQVLQGLFDWRV\ JUHPLRVSURIHVLRQDOHVYLQFXODGRVDODHPSUHVD $UEDL]D 

239

/DFUHDFLyQGHYDORUDWUDYpV GHODVSHUVRQDV Actualmente, las personas se consideran los SULQFLSDOHVDFWLYRVGHODVHPSUHVDV(VWRVHHQ WLHQGH SRUTXH ODV RUJDQL]DFLRQHV QR SXHGHQ FXPSOLUFRQVXVREMHWLYRVQLHMHFXWDUVXVSODQHV VLFDUHFHQGHXQJUXSRGHFRODERUDGRUHVHÀFLHQ WHV/DVSHUVRQDVGHEHQXVDUVXFUHDWLYLGDGHQ HOGLVHxR\ODSODQLÀFDFLyQGHVXWUDEDMR\HV WDUPRWLYDGDVSDUDDOFDQ]DUODVPHWDVHQFDVR FRQWUDULRODHPSUHVDHVLQFDSD]GHVREUHYLYLUDO DPELHQWH%DJXHU  6HJ~Q &KLDYHQDWR   ´ODV SHUVRQDV QR VRQ UHFXUVRV TXH OD RUJDQL]DFLyQ FRQVXPH \ XWLOL]D\TXHSURGXFHQFRVWRVSRUHOFRQWUDULR ODVSHUVRQDVFRQVWLWX\HQXQIDFWRUGHFRPSHWL WLYLGDGGHODPLVPDIRUPDTXHHOPHUFDGR\OD WHFQRORJtDµS  (O YDORU GH ORV HPSOHDGRV HQ WDQWR VRQ DF WLYRVLQWDQJLEOHVQRSXHGHPHGLUVHFRPRVLVH WUDWDUDGHDFWLYRVWDQJLEOHV6XFRQRFLPLHQWR\ HO FRPSRUWDPLHQWR REVHUYDGR D\XGDQ D KDFHU SUHGLFFLRQHVVREUHVXGHVHPSHxRGHOTXHVHHV pera una correlación positiva con los resultados ÀQDQFLHURV /DDQDORJtDDGHFXDGDHQWUHDFWLYRV\SHUVR nas es aquella que considera que, así como los DFWLYRVWDQJLEOHVVHGHWHULRUDQ\SLHUGHQYDORU las personas requieren que las empresas les EULQGHQEXHQDVFRQGLFLRQHV\PRWLYDFLyQSDUD HYLWDUHOGHVJDVWH\ODSpUGLGDGHVXYDORURSR WHQFLDO 8UFROD   (VWDV FRQGLFLRQHV SDVDQ principalmente por incrementar el valor de las personas en el tiempo en cuanto a su prepara FLyQ\IRUPDFLyQSURIHVLRQDO

&RPRUHÀHUH8UFROD ´>«@ORVWUDEDMD GRUHVVRQHOFHQWURGHODRUJDQL]DFLyQHOFXHUSR OD LQWHOLJHQFLD \ HO HVStULWX TXH PXHYHQ WRGDV ODV DFWLYLGDGHV TXH GHEHQ VHU GHVDUUROODGDV (OFOLHQWHHVHOHMHSULQFLSDOSHURSDUDTXHKD\D FOLHQWHVVDWLVIHFKRVWLHQHTXHKDEHUWUDEDMDGRUHV FDSDFLWDGRV\VDWLVIHFKRVµS  (QWDOVHQWLGRODYLVLyQFRUWRSODFLVWDSHUMX GLFDODUHODFLyQGHORVWUDEDMDGRUHVFRQODHP SUHVDSXHVQRVHSUR\HFWDQHQHOODVLHQWHQTXH VRQ LQVWUXPHQWRV \ QR VH FUHD HO FRPSURPLVR HPRFLRQDOFRQHOWUDEDMR(QFDPELRXQDEXHQD administración de recursos humanos contem pla el estudio del comportamiento humano en ODV RUJDQL]DFLRQHV FRQ HVSHFLDO pQIDVLV HQ OD PRWLYDFLyQORVYDORUHV\ODVFDUDFWHUtVWLFDVGH la personalidad. 6HJ~Q 'RODQ et al   OD JHVWLyQ HVWUDWp JLFDGHORVUHFXUVRVKXPDQRVLPSOLFDFRQVLGH rar al factor humano como determinante en la FRPSHWLWLYLGDGGHODHPSUHVD\SRUHOORGHEH LQFOXtUVHOHHQHOSODQHDPLHQWRHVWUDWpJLFR´/DV HVWUDWHJLDVIRUPXODGDVSRUODVHPSUHVDVGHEHQ VHUFRQJUXHQWHV\HVWDUVRSRUWDGDVSRUORVFRP SRQHQWHVKXPDQRVTXHSRVHHµS  /DV SHUVRQDV JHQHUDQ YDORU HQ ODV RUJDQL ]DFLRQHV GHELGR D VX GLYHUVLGDG DO VHU WRGRV GLIHUHQWHV HQWUH Vt SXHGHQ DSRUWDU XQD JUDQ YDULHGDG GH FRQRFLPLHQWRV \ KDELOLGDGHV SDU ticulares. Los individuos impulsan las activida GHVGHODRUJDQL]DFLyQSXHVDSOLFDQHQHOWUDEDMR VX LQWHOLJHQFLD \ VX WDOHQWR SDUD LQQRYDU \ VHU competitivos, todo lo cual dependerá de su mo tivación dentro de la empresa. Si las personas VH VLHQWHQ VRFLDV GH OD RUJDQL]DFLyQ LQYHUWLUiQ WRGRGHVtSDUDFXPSOLUFRQVXVUHVSRQVDELOLGD GHVGHELGRDOFRPSURPLVRHPRFLRQDOLPSOtFLWR (Chiavenato, 2000). La creación de valor por medio del capital KXPDQR VH FRQVLJXH FXDQGR OD JHVWLyQ GH UH cursos humanos comprende que los empleados VRQ ORV DFWLYRV TXH SXHGHQ JHQHUDU XQD GLIH UHQFLDFLyQ\VRVWHQLELOLGDGSDUDODHPSUHVD$O WUDEDMDUHQHVDGLUHFFLyQORJUDQFRPSURPHWHU ORVHQODFRQVHFXFLyQGHODVPHWDVGHODRUJDQL ]DFLyQ\HVWLPXODQVXFDSDFLGDGSDUDHQIUHQWDU retos.

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

3RU~OWLPRSODQHDUODcapacitación del personal UHTXLHUH SULPHUR FODULGDG \ WUDQVSDUHQFLD HQ ODLQIRUPDFLyQTXHVHGDDOHPSOHDGRVREUHODV FRQGLFLRQHV\UHVSRQVDELOLGDGHVGHVXWUDEDMR$ SDUWLUGHHOORVHÀMDQSULRULGDGHVGHFDSDFLWDFLyQ VHJ~QODVQHFHVLGDGHVHQFRQWUDGDV&RQFLHUQHDO GHSDUWDPHQWRDVHJXUDUXQSURFHVRGHHGXFDFLyQ SHUPDQHQWHGLULJLGRKDFLDHOIRUWDOHFLPLHQWRGHOD FDOLGDGGHOSURFHVRODERUDO\HOGHVDUUROORGHHTXL SRVGHWUDEDMR$UEDL]D 

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

240 8QDFDSDFLWDFLyQHVSHFLDOL]DGDSRUHMHPSOR motiva a los empleados a complementar su IRUPDFLyQDODYH]TXHHVWDEOHFHQXQYtQFXORGH OHDOWDGFRQVXHPSUHVD8QDFRPSDxtDTXHFRQR FHHOYDORUGHVXVHPSOHDGRVEXVFDGHVDUUROODUOD VDWLVIDFFLyQODERUDO\VXVHQWLPLHQWRGHRUJXOOR SRUKDFHUELHQVXWUDEDMR+HOOULHJHOet al  8UFROD PHQFLRQDGDWRVLQWHUHVDQWHVVR EUHHOYDORUDxDGLGRTXHODVSHUVRQDVDSRUWDQD las empresas, por ejemplo, que en la actualidad GHORVFRVWRVGHXQDHPSUHVDFRUUHVSRQGHQ DORVPDWHULDOHVPLHQWUDVTXHDODVSHUVR QDV(QODHUDLQGXVWULDOHQFDPELRORVFRVWRV GHORVSULPHURVHUDQGH\GHSDUDODV VHJXQGDV'HDFXHUGRFRQHODXWRUGHOYD lor añadido de un producto o servicio proviene de los individuos. 3RU VX SDUWH 3pUH]   PHQFLRQD ORV VL JXLHQWHVIDFWRUHVTXHFRQWULEX\HQDORUJXOORGH los empleados por pertenecer a la empresa: el espíritu de cuerpo, el sentido de misión, con FLHQFLDGHOp[LWRGHODHPSUHVDHOSUHVWLJLRGH la compañía repercute en la reputación indivi GXDO XQDYLVLyQHQWXVLDVWD\ODOHDOWDG La lealtad es un asunto recíproco en la relación ODERUDOTXHVXUJHFXDQGRODHPSUHVDUHVSHWDDVX FRODERUDGRU\GHPXHVWUDLQWHUpVHQTXHVHGHVD UUROOH6LHOWUDEDMDGRUHVWiHQFRQVWDQWHWHPRUGH SHUGHUHOHPSOHRSRUODLQHVWDELOLGDGHLQIRUPD OLGDG GH OD FRPSDxtD HV LPSRVLEOH TXH JHQHUH lealtad hacia ella. Los directivos tienen un rol importante en ODJHQHUDFLyQGHYDORUHQVXVHPSOHDGRV6LQR FRQItDQ HQ VX HTXLSR \ QR YHQ SRWHQFLDO HQ HOORV GLItFLOPHQWH REWHQGUiQ ORV UHVXOWDGRV HVSHUDGRV 7LHQHQ OD SRVLELOLGDG GH IRPHQWDU XQEXHQFOLPDODERUDOUHFRQRFHUS~EOLFDPHQWH ORV ORJURV GHO SHUVRQDO LGHQWLÀFDU HO SRWHQFLDO GHORVVXMHWRVHQVXHTXLSR\GHVDUUROODUORHWF $O GDU SRU GHVFRQWDGR TXH HO SHUVRQDO UHFLEH XQDUHPXQHUDFLyQMXVWD\TXHVHKDQWRPDGRODV SUHYLVLRQHVQHFHVDULDVSDUDJDUDQWL]DUODVFRQ GLFLRQHV GH VHJXULGDG HQ HO WUDEDMR HV PXFKR lo que el directivo puede hacer en el plano del desarrollo humano. 6REUHHOYDORUGLIHUHQFLDOGHOUHFXUVRKXPD QR-LPpQH] FRPHQWDORVLJXLHQWH

Casi siempre el factor humano fue el elemento diferencial, pero ahora es un imperativo para el QHJRFLRSDUDODFRPSHWLWLYLGDG>«@$KRUDOD SULQFLSDOUHVSRQVDELOLGDGGHXQDJHVWLyQSUR IHVLRQDO\UHVSRQVDEOHHVJHVWLRQDUDVXVSHUVR nas, atraer a los mejores, entusiasmarles con un SUR\HFWRGHp[LWR\FRQVHJXLUTXHDÁRUHQVXV PHMRUHVFDSDFLGDGHVS 

'HDFXHUGRFRQ%DJXHU ´>«@OD~QLFD YLDELOLGDGSDUDODVHPSUHVDVHVGLVSRQHUGHSHU VRQDVPXOWLIXQFLRQDOHVELHQIRUPDGDV\PRWLYD GDV TXH WHQJDQ FDSDFLGDG SDUD DSUHQGHU UiSL GDPHQWHFRQHOÀQGHDPROGDUVHDORVFRQWLQXRV FDPELRVTXHSUHFLVDQUHDOL]DUODVRUJDQL]DFLRQHV SDUDDFRSODUVH\WDPELpQDORVPRYLPLHQWRVFRQ WLQXRVGHOHQWRUQRµS  3DUDJHQHUDUYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVHOSHUVR QDOGHEHVHUYDOLRVR~QLFRHVWDURUJDQL]DGR\ VHUGLItFLOGHLPLWDU$UEDL]D  5HVSHFWR D TXH ORV HPSOHDGRV VHDQ ~QLFRV +HOOULHJHO et al   VH UHÀHUHQ D TXH GHEHQ ser escasos en el sentido de que, por sus carac WHUtVWLFDVSDUWLFXODUHV\VXWDOHQWRSDUDHOWUDED MRVHDQGLItFLOHVGHFRQVHJXLU6LODFRPSHWHQFLD FRQVLJXHFRQIDFLOLGDGSHUVRQDOFRQFRPSHWHQ cias similares, entonces la ventaja competitiva QRH[LVWH /D UHSXWDFLyQ GH OD HPSUHVD FRPR XQ EXHQ OXJDUSDUDWUDEDMDUHVXQDOLFLHQWHSDUDTXHSUR IHVLRQDOHV ~QLFRV SRVWXOHQ R DFHSWHQ WUDEDMDU HQ HOOD /D LQLFLDWLYD *UHDW 3ODFH WR :RUNŠ HV XQD JXtD SDUD PXFKRV WUDEDMDGRUHV TXH TXLH UHQLQLFLDUVXYLGDODERUDOFRQp[LWRRFDPELDU GHWUDEDMR6HJ~QODSUHPLVDGHO,QVWLWXWR*UHDW 3ODFHWR:RUN´ODFODYHSDUDFUHDUXQH[FHOHQWH OXJDUGHWUDEDMRQRHVXQFRQMXQWRGHEHQHÀFLRV SURJUDPDV R SUiFWLFDV TXH VH GHEHQ GDU D ORV FRODERUDGRUHV VLQR OD FRQVWUXFFLyQ GH UHODFLR QHVGHFDOLGDGFDUDFWHUL]DGDVSRUODFRQÀDQ]D HORUJXOOR\HOFRPSDxHULVPRµ(VWDVUHODFLRQHV SURGXFHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV HQ ORV QHJRFLRV VHJ~Q OD LQYHVWLJDFLyQ HQ OD TXH VH EDVD HVWD DÀUPDFLyQ /DRUJDQL]DFLyQGHORVWUDEDMDGRUHVVHUHÀHUH DVXSRWHVWDGSDUDKDFHUUHVSHWDUHOPDUFROHJDO TXHHVWDEOHFH\JDUDQWL]DVXVGHUHFKRVODERUDOHV

241 SOHDGRUHVDSOLTXHQSUiFWLFDVMXVWDVGHFRPSHQ VDFLyQ\SUHVWDFLRQHVDVtFRPRFRQORVSDJRVGH impuestos correspondientes. 4XHHOSHUVRQDOVHDLQLPLWDEOHVHUHÀHUHVR EUHWRGRDOHQIRTXHRULJLQDOGHVXVSUiFWLFDVGH QHJRFLRVDTXHOODVTXHKDFHQDODHPSUHVDOtGHU en un aspecto particular, como sus prácticas de recursos humanos o de calidad. La ventaja está en que las compañías competidoras no pueden replicarlas con facilidad.

(MHPSORIRUPDVGHUHWHQHUDOFDSLWDOKXPDQRHQODV RUJDQL]DFLRQHV (PSUHVDVSRWHQFLDQGHVDUUROORGHFDUUHUDSDUDUHWHQHUDOFDSLWDOKXPDQR 0iVSRVLELOLGDGHVGHDVFHQVR\FDSDFLWDFLyQVRQDOJXQDVPHGLGDV adoptadas 8QR GH FDGD WUHV HPSOHDGRUHV HQ WRGR HO PXQGR WLHQH SUREOHPDV SDUD FXEULU SXHVWRV ODERUDOHV GH DFXHUGR FRQ XQD HQFXHVWDUHDOL]DGDSRU0DQSRZHU*URXS durante el primer trimestre de este año a PLOHPSOHDGRUHVGHSDtVHV\WHUUL WRULRV&KLOHQRHVODH[FHSFLyQHLQGXV WULDVFRPRODPLQHUDDJUtFRODFRQVWUXF FLyQ \ GH ODV 7,& HVWiQ \D DGYLUWLHQGR SUREOHPDVHQHVWHVHQWLGR\SUHYpQSDUD ORVSUy[LPRVDxRVXQDGUDPiWLFDHVFD VH]GHFDSLWDOKXPDQR(QHVHHVFHQDULR ¢FyPRUHWHQHU\DOPLVPRWLHPSRDWUDHU WDOHQWRV" (Q &KLOH ODV SROtWLFDV TXH ODV empresas han implementado para evitar TXH VXV PHMRUHV SURIHVLRQDOHV HPLJUHQ VH KDQ EDVDGR WUDGLFLRQDOPHQWH HQ HO aumento de las remuneraciones, pero HVWiQVXUJLHQGRRWUDVWHQGHQFLDV 6HJ~QHO~OWLPRHVWXGLRGHWHQGHQFLDV HQiUHDVGH5HFXUVRV+XPDQRVHODERUD GRSRU5REHUW+DOI&KLOHDXQTXHHOIDF WRUVDODULDOVHXELFDWRGDYtDHQSULPHUOX JDU GHQWURGHORVLQFHQWLYRVTXH las compañías dan a sus empleados, el LQIRUPHFRQVWDWyTXHHOGHODVÀU

PDVFKLOHQDVKDDGRSWDGRSROtWLFDVRULHQ WDGDVDDEULUHVSDFLRVSDUDTXHHMHFXWLYRV talentosos puedan ascender en ellas. .DULQD 3pUH] GLUHFWRUD GH 2SHUDFLR QHVGH5REHUW+DOI&KLOHH[SOLFDTXHHQ HO FRQWH[WR GHO PHUFDGR ODERUDO DFWXDO OD UHWHQFLyQ GH WDOHQWRV VH KD FRQYHUWL do en un tema “relevante” tanto para el área de recursos humanos como para ORV OtGHUHV GH OD RUJDQL]DFLyQ (Q HVH sentido, alude a políticas empresariales orientadas al desarrollo de carrera, al WLSRGHOLGHUD]JRFRPXQLFDFLyQLQWHUQD DPELHQWH GH WUDEDMR \ IDFLOLGDGHV SDUD desarrollar conocimiento. 3DUD$OHMDQGUD$UDQGDGLUHFWRUDHMH FXWLYD GH +XPDQLWDV ([HFXWLYH 6HDUFK ´FDGDYH]VHHVWiQFRQVLGHUDQGRDVSHF WRV FRPR ODV SUR\HFFLRQHV GHQWUR GH OD HPSUHVD OR TXH LPSOLFD FDSDFLWDFLyQ \ OD SRVLELOLGDG GH GHVDUUROOR SURIHVLRQDO D WUDYpV GH SRVWJUDGRVµ$xDGH TXH HV clave hacer sentir que la persona es parte GHOGHVDUUROORGHODHPSUHVD\PRWLYDUOD FRQ GHVDItRV ´TXH LPSLGDQ XQD VHQVD ción de estancamiento”.

Continúa

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

QRUPDV\UHJXODFLRQHVTXHORVHPSOHDGRUHVWLH QHQREOLJDFLyQGHFXPSOLU7DOHVGHUHFKRVHVWiQ SUHVHQWHV GHVGH HO SULPHU FRQWDFWR TXH HVWD EOHFHHOWUDEDMDGRUSRWHQFLDOFRQODHPSUHVDFRQ YRFDQWHHVGHFLUHQORVSURFHVRVGHVHOHFFLyQ\ contratación de personal, en los que no puede SUHVHQWDUVH QLQJ~Q WLSR GH GLVFULPLQDFLyQ SRU JpQHUR UD]D UHOLJLyQ RULHQWDFLyQ VH[XDO QD cionalidad, etcétera. Asimismo, los empleados WLHQHQODSRWHVWDGGHDVHJXUDUVHGHTXHVXVHP

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

242

Continuación

¢&yPR DWUDHU D ORV WDOHQWRV" 6HJ~Q 0XULOR$UUXGDGLUHFWRUGH0LFKDHO3DJH Chile, uno de los principales errores está HQRIUHFHUXQVXHOGRPD\RU$VXMXLFLR KD\TXHSUHVHQWDUXQSUR\HFWRFODURGH desarrollo.

(QHVDOtQHD$QGUHD)XHQ]DOLGDGLUHF WRUDGH,GHQWLÀFDFLyQGH$OWRV3RWHQFLDOHV GH6RPPHUJURXSGLFHTXHODVHPSUHVDV GHEHQGHVDUUROODUDFFLRQHVGHPDUNHWLQJ no solo enfocadas en los clientes, sino WDPELpQHQORVSRVLEOHVWUDEDMDGRUHV

7RPDGRGH(PSUHVDVSRWHQFLDQHOGHVDUUROORGHFDUUHUDSDUDUHWHQHUDOFDSLWDOKXPDQR,EHURDPHULFD QHW'LVSRQLEOHHQKWWSZZZGIFOHPSUHVDVSRWHQFLDQGHVDUUROORGHFDUUHUDSDUDUHWHQHUDO FDSLWDOKXPDQRSURQWXVBGIKWPO!5HFXSHUDGRHOGHQRYLHPEUHGH

(O FDSLWDO KXPDQR VHJ~Q 'DYHQSRUW   HTXLYDOH D OD VXPD GH KDELOLGDGHV FRQR FLPLHQWRVGHVWUH]DVWDOHQWR\FRPSRUWDPLHQWR PXOWLSOLFDGD SRU HO HVIXHU]R \ HO WLHPSR $VL PLVPR FRQVLGHUD TXH ORV WUDEDMDGRUHV VRQ GXHxRVHLQYHUVRUHVGHHVHFDSLWDO\SRUWDQWR FRUUHVSRQGHDODHPSUHVDWUDEDMDUFRQHOREMHWL YRGHVLJQLÀFDUDOJRSDUDHOORVVHUXQDLPDJHQ UHIHUHQWH \ DVt FRQVHJXLU TXH LQYLHUWDQ FRQ VX WUDEDMRHQHOGHVDUUROORGHODHPSUHVD (VWD HV OD OODPDGD ´HUD GHO FRQRFLPLHQWRµ /DV WHQGHQFLDV HFRQyPLFDV DFWXDOHV VH EDVDQ HQHOGHVDUUROORGHDFWLYRVLQWDQJLEOHVFRPRHO FDSLWDOLQWHOHFWXDO\ORVLQWHUHVHVODERUDOHVKDQ dejado de ser locales para orientarse hacia la JOREDOL]DFLyQ (VWR KD GDGR OXJDU D OR TXH VH FRQRFHFRPR´IXJDGHWDOHQWRVµHVGHFLUSURIH VLRQDOHVTXHDFHSWDQRSRUWXQLGDGHVHQHPSUH sas multinacionales alrededor del mundo. La HVFDVH]GHWDOHQWRVHVXQKHFKRGHELGRDODPR YLOLGDG ODERUDO WUDEDMDGRUHV VLQ IURQWHUDV  DVt FRPRDODVYDULDEOHVGHPRJUiÀFDVHFRQyPLFDV \ HGXFDWLYDV SDtVHV HQ YtDV GH GHVDUUROOR TXH no producen talentos por el atraso en su sistema HGXFDWLYR $GHPiVGHODLPSRVLELOLGDGGHODV empresas de retener a su personal valioso. La JHVWLyQGHOWDOHQWRHVLQGLVSHQVDEOHSDUDLGHQWL ÀFDUORVGHVDUUROODUORV\HYLWDUSHUGHUORV 6REUH OD UHWHQFLyQ GHO WDOHQWR$OOHQ %U\DQW \ 9DUGDPDQ   UHÀHUHQ TXH H[LVWHQ FRQ FHSFLRQHV HUUDGDV VREUH HO FDPELR GH HPSOHR (Q SULPHU OXJDU VH FRQVLGHUD QHJDWLYR SDUD

las empresas aunque, en ocasiones, puede ser IXQFLRQDO 7DPELpQ VH WLHQH OD FUHHQFLD GH TXH ODVSHUVRQDVVHYDQSRUUD]RQHVGHGLQHURRSRU insatisfacción en su puesto, lo cual no siempre HV DVt SXHV ODV LQYHVWLJDFLRQHV PXHVWUDQ TXH HO SDJR QR HV XQ SUHGLFWRU IXHUWH GH HVWDELOL GDG ODERUDO \ TXH XQD JUDQ SDUWH GH ORV LQGL YLGXRVSHUPDQHFHHQVXVWUDEDMRVDSHVDUGHOD insatisfacción. /D JHVWLyQ GHO WDOHQWR FRUUHVSRQGH D ´WRGDV ODVDFWLYLGDGHVTXHODRUJDQL]DFLyQUHDOL]DFRQ HOÀQGHDWUDHUVHOHFFLRQDUGHVDUUROODU\UHWHQHU DORVPHMRUHVHPSOHDGRVHQORVUROHVPiVHVWUD WpJLFRV>«@µ6FXOOLRQ&ROOLQJV\&DOLJLXULFLWD GRSRU%M|UNPDQ\6PDOH  6HJ~Q%M|UNPDQ\6PDOH ´ODJHVWLyQ del talento se centra en el conjunto o pool de HPSOHDGRV TXH HVWiQ VLWXDGRV D OD FDEH]D HQ WpUPLQRVGHUHQGLPLHQWR\GHFRPSHWHQFLDV\ que se considera que son líderes o profesionales FODYH\DVHDHQHOPRPHQWRSUHVHQWHRHQDOJ~Q PRPHQWRIXWXURµS  ,GHQWLÀFDUHOWDOHQWRRHODOWRSRWHQFLDOSDUD ORJUDU YHQWDMDV FRPSHWLWLYDV VLJQLÀFD TXH OD HPSUHVDKDJDHYDOXDFLRQHVGHUHQGLPLHQWRFRQ criterios apropiados; el supervisor, como fuente GHLQIRUPDFLyQGHHVWDHYDOXDFLyQVDEUiFyPR KD FUHFLGR \ GHVWDFDGR VX VXERUGLQDGR HQ XQ GHWHUPLQDGRSOD]R(VWRD\XGDUiDSUHFLVDUTXp SHUVRQDOSRVHHGHWHUPLQDGRSRWHQFLDO\DSDU WLUGHHOORLQYHUWLUHQIRUPDFLyQ\GHVDUUROORGHO talento para el futuro.

243 GLPLHQWR (VWR QR HV FRP~Q QL DOJR D OR TXH las empresas dediquen tiempo e inversión; sin HPEDUJR HV XQD ODERU TXH SHUPLWH PHGLDQWH OD PRWLYDFLyQ ORV HVWtPXORV \ ODV WDUHDV FRQWL nuas, que los empleados se desempeñen mejor \PDQLÀHVWHQHOWDOHQWRTXHDOJXQRVWLHQHQHV condido. Puede ocurrir que la persona ocupe un puesto que no favorece su desarrollo, pues VXVKDELOLGDGHVQRHQFDMDQFRQORTXHHOFDUJR QHFHVLWD 6ULQLYDVDQ   (O mentoring, por HMHPSORHVXQDDOWHUQDWLYDSDUDLGHQWLÀFDUHVWH WHPDFRPRSDUWHGHODJHVWLyQGHOWDOHQWR &DPSEHOO &RII \ .U\VF\QVNL   UHÀHUHQ TXHHVSRVLEOHJHQHUDUYHQWDMDFRPSHWLWLYDFXDQ do la empresa desarrolla para sí un capital hu PDQR HVSHFtÀFR GH WDO PDQHUD TXH HO QLYHO GH FRQRFLPLHQWRVKDELOLGDGHV\FDSDFLGDGHVWHQJD XQDDSOLFDELOLGDGOLPLWDGDHQFRPSDxtDVULYDOHV 6LELHQHVWRSXHGHVHUEXHQRSDUDODHPSUHVDHV GLItFLOSDUDHOWUDEDMDGRU\DTXHVHYXHOYHPHQRV DSWRSDUDVHUHPSOHDGRIXHUDGHODRUJDQL]DFLyQ FRQVWLWX\HVLQHPEDUJRXQDHVWUDWHJLDTXHSHU mite retener al personal valioso dentro de la em presa mediante incentivos. Por otro lado, como el capital humano es lo que la persona lleva con VLJRDGRQGHYDHVLPSRVLEOHTXHODHPSUHVDOR controle en su totalidad, porque no le pertenece. 5HWHQHU FRQVLVWH HQ HYLWDU TXH ORV WUDEDMD dores valiosos deseen salir de la empresa. Para HOORDWDxHDOiUHDHQFDUJDUVHSULPHURGHDYHUL JXDUSRUTXpVXUJHODURWDFLyQGHHPSOHDGRV\ FXiOHVVRQVXVHIHFWRVVREUHODFRPSDxtDSXHV ODURWDFLyQSXHGHWHQHUFRQVHFXHQFLDVQHJDWLYDV \QRVLHPSUHVLJQLÀFDUXQDUHQRYDFLyQ Por otro lado, Dolan et al DÀUPDQTXH es necesario calcular qué costará más: hacer fren WHDODURWDFLyQRFRQVHJXLUODUHWHQFLyQGHOSHU VRQDOFXDOLÀFDGR$YHFHVUHWHQHUDXQHPSOHD GRSXHGHUHVXOWDUPX\FDURSDUDODHPSUHVDD pesar de su valor. Asimismo, perder empleados FXHVWDGLQHUR\WLHPSRHVGHFLUODFRPSUHQVLyQ de los costos es fundamental. De acuerdo con Allen et al   OD VDOLGD GH SHUVRQDO SXHGH DKRUUDUDOJXQRVFRVWRVDOFXEULUVHHOSXHVWRGH PDQHUDLQWHUQD\GDURSRUWXQLGDGHVDRWURVOR FXDOWDOYH]IDYRUH]FDODUHRUJDQL]DFLyQGHOWUD EDMRGHOiUHDHLPSXOVHODFUHDWLYLGDG

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

/D HPSUHVD SXHGH LGHQWLÀFDU HO WDOHQWR VH J~Q HO UDQJR FRQ OR FXDO VH WHQGUi XQ JUXSR GH DOWR SRWHQFLDO HQWUH ORV JHUHQWHV VHQLRU ORV PDQGRVPHGLRV\ORVTXHLQLFLDQVXYLGDSURIH VLRQDO7DPELpQSXHGHGDUVHSRUHVSHFLDOLGDGHV \FRPSHWHQFLDVYDOLRVDVSDUDODVDFWLYLGDGHVGH OD HPSUHVD 3DUD 6ULQLYDVDQ   H[LVWHQ GRV tipos de talento: el primero tiene que ver con el SHQVDPLHQWRFUHDWLYR\HOFRQRFLPLHQWRFX\DV FDUDFWHUtVWLFDV VRQ HO SUDJPDWLVPR OD FDSDFL GDGSDUDUHVROYHUSUREOHPDVRJHQHUDUQXHYDV LGHDV HWF  \ HO WDOHQWR HMHFXWLYR \ JHQHUDOLVWD KDELOLGDGHVSDUDRUJDQL]DULPSOHPHQWDULGHDV \ORJUDUODHIHFWLYLGDGHQFRVWRV  6HJ~QODOLWHUDWXUDVREUHHOWDOHQWRHVWHVHPD QLÀHVWDSRUORJHQHUDOHQSHUVRQDVMyYHQHV\DP ELFLRVDVTXHHYLWDQHOHVWDQFDPLHQWRSURIHVLRQDO EXVFDQ HO FUHFLPLHQWR \ WUDWDQ GH KDFHU GLQHUR HQSRFRWLHPSRFRQEDVHHQVXVKDELOLGDGHV1R VLHQWHQ DSHJR SRU XQD HPSUHVD GHWHUPLQDGD SRU OR TXH FDPELDQ GH HPSOHR FRQIRUPH VH OHV SUHVHQWDQ ODV PHMRUHV RSRUWXQLGDGHV 7DPELpQ HVWiHORWURJUXSRGHWDOHQWRVFRQÀQHVPiVHV SLULWXDOHV\GHGHVDUUROORSHUVRQDOTXHFXHQWDQ FRQDPSOLRVLQWHUHVHVFXOWXUDOHV\VRFLDOHV\YDOR UDQHOWLHPSRGLVSRQLEOHSDUDHOORV\VXVIDPLOLDV /DHPSUHVDGHEHVHUVHOHFWLYDHQFXDQWRDORV WDOHQWRVFRQVLGHUDUVXSRWHQFLDOSDUDHOFDPELR \TXHVXVFRPSHWHQFLDVVHDGDSWHQDQXHYRVUH WRVGHOLGHUD]JR\UHVSRQVDELOLGDG8QHPSOHD GRFRQEXHQUHQGLPLHQWRHQVXiUHDQRVLHPSUH ORJUDORVPLVPRVUHVXOWDGRVHQRWUDVIXQFLRQHV 3RUHOORHVSUHFLVRGHÀQLUODVFRPSHWHQFLDVFOD ve que se necesitan en cada tarea de la empresa \HYDOXDUVLODSHUVRQDFXPSOHFRQHOODV1RVH WUDWD GH VHU H[WUHPDGDPHQWH HORJLRVRV FRQ ORV LQGLYLGXRVWDOHQWRVRV\DTXHHVSRVLEOHTXHVH JHQHUH XQD H[SORVLyQ GH HJRV \ VH REWHQJD OR contrario de lo que se quiere, por ejemplo, que HVWDVSHUVRQDVFUHDQTXHVRQLQGLVSHQVDEOHVHQ ODRUJDQL]DFLyQ\TXHSXHGHQKDFHUORTXHGH sean, incluso disminuir su rendimiento, porque DVXPHQTXHVXSXHVWRHVWiJDUDQWL]DGR 'HLJXDOPRGRODJHVWLyQGHOWDOHQWRQRVROR GHEHUtD HQFDUJDUVH GH UHWHQHU D ODV SHUVRQDV YDOLRVDV VLQR WDPELpQ GH GHVFXEULU HO WDOHQWR RFXOWR GHO WUDEDMDGRU SURPHGLR R GH EDMR UHQ

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

244 Si la empresa no quiere perder talentos valio VRV0RUJDQ\-D\ UHFRPLHQGDQUHDÀUPDU el compromiso con ellos, de modo que se sien WDQVHJXURVGHSHUPDQHFHUHQODFRPSDxtD(VWR LPSOLFDYDORUDUORV\IRPHQWDUVXGHVDUUROORSDUD TXHFRQWULEX\DQDOSURJUHVRGHODHPSUHVD$VL PLVPRVRVWLHQHQTXHVHGHEHVHUHVSHFLDOPHQWH cuidadoso con los mejores empleados, pues al marcharse estos, por su calidad de líderes in ÁX\HQWHVSXHGHQOOHYDUVHFRQHOORVDVXHTXLSR GHWUDEDMRKDFLDQXHYDVRSRUWXQLGDGHVSXHV\D están en la mira de los headhunters. Si la persona talentosa no se siente valorada aceptará otra oportunidad cuando se le presen WH SXHV DXQTXH OD HPSUHVD LJXDOH R VXSHUH OD RIHUWD GHO ULYDO HO WUDEDMDGRU \D KDEUi HVWDGR SUHGLVSXHVWR D LUVH HV SRVLEOH DGHPiV TXH KD\DEXVFDGRHPSOHRSRUFRQWDFWRVHQRWUDVRU JDQL]DFLRQHV3DUD$OOHQet al VLQHPEDU JRHOWHPDGHODSUHGLVSRVLFLyQHVXQDFUHHQFLD errónea, pues mediante la capacitación, los in FHQWLYRV\ODVEXHQDVSUiFWLFDVGLUHFWLYDVFRPR HOHVWDEOHFLPLHQWRGHSODQHVGHVXFHVLyQ ORVJH UHQWHVSXHGHQLQÁXLUHQVXVVXERUGLQDGRVSDUD TXHSHUPDQH]FDQHQODHPSUHVD(QWDOVHQWLGR es importante que sepan directamente que sus DSRUWHV VRQ UHFRQRFLGRV \ YDORUDGRV \ DVHJX UDUVHGHTXHODUHODFLyQODERUDOVHDEXHQDHQWUH ODVGRVSDUWHV(VWRVHHYLGHQFLDFXDQGRVHOHV confía cierta participación en la toma de deci siones de la empresa. Reconocer su individualidad, darles un pro SyVLWR HQ OD HPSUHVD \ IDYRUHFHU HO HTXLOLEULR HQWUHODYLGDIDPLOLDU\HOWUDEDMRVRQHOHPHQWRV TXHHVWLPXODQODSHUPDQHQFLD(QHOFDVRGHODV PXMHUHV TXH VRQ PDGUHV HVWDV DJUDGHFHQ TXH su empleador se preocupe porque pasen tiempo FRQVXVKLMRV/RVWUDEDMRVGHVGHFDVDRODVJXDU GHUtDVHQODVRÀFLQDVVRQLQWHQWRVSRUORJUDUHO HTXLOLEULRHQWUHORVUROHVGHPDGUH\WUDEDMDGR UD/DJHVWLyQGHOWDOHQWRHYDO~DORVLQWHUHVHVLQ GLYLGXDOHVSDUDGHVFXEULUDTXHOORTXHVDWLVIDFH \GDSOHQLWXGDODSHUVRQDHQHOWUDEDMRDGHPiV de la compensación económica por lo que hace. 3DUD1GLJXUL3ULHWR\0DFKWPHV VLOD ventaja competitiva de la empresa es el resul tado del uso efectivo de los recursos, el capital

KXPDQR HV XQ UHFXUVR FODYH 6L ELHQ WHQHU XQ equipo difícil de imitar implica una inversión, HVWDUHJUHVDUiVLGHQWURGHODHPSUHVDVHORJUD OD WUDQVIHUHQFLD GH FRQRFLPLHQWRV LPSOtFLWRV \ H[SOtFLWRV HO WUDEDMR FRQMXQWR \ OD DGTXLVLFLyQ GH FRQRFLPLHQWRV HVSHFLDOL]DGRV SDUD PHMRUDU la productividad. (Q HO FDVR ODWLQRDPHULFDQR HO WUDEDMR HQ OD JHVWLyQ GHO WDOHQWR SUHVHQWD JUDQGHV GHVDItRV GHELGR D ORV DOWRV tQGLFHV GH GHVHPSOHR D OD IDOWDGHRSRUWXQLGDGHV\DODVFRQGLFLRQHVSDU WLFXODUHVHQODVTXHVHPDQHMDQODVHPSUHVDV(Q HO3HU~GRQGHODPD\RUSDUWHGHHPSUHVDVVRQ pequeñas, la informalidad es un factor princi pal que afecta las características del capital hu PDQR /D LQYHVWLJDFLyQ UHDOL]DGD SRU $UEDL]D D TXHSXHGHJHQHUDOL]DUVHDOiPELWRODWL QRDPHULFDQRFRQFOX\H (QHOFDVRGHOFDSLWDOKXPDQRGHOVHFWRUGHODV S\PHVHQHO3HU~VHSXHGHFRQFOXLUTXHRSHUD HQ XQ DPELHQWH GH WUDEDMR SUHFDULR FRQ SRFD SURGXFWLYLGDG \ HVFDVD FDSDFLWDFLyQ VLQ SUR WHFFLyQ VRFLDO DOJXQD HQ FRQGLFLRQHV GH WUDED jo nada adecuadas e incentivos prácticamente LQH[LVWHQWHVSDUDODLQQRYDFLyQ\ODDGRSFLyQGH una cultura de calidad en la empresa […] la pro WHFFLyQ OD PRWLYDFLyQ \ OD SRWHQFLDFLyQ GH ORV recursos humanos no son la prioridad de quie QHVPDQHMDQHVWDVHPSUHVDV>«@ODIXHU]DODER UDO\VXFRQWH[WRGHGHVDUUROORQRVRQSHUFLELGRV FRPRXQDSRVLEOHIXHQWHSDUDHOHVWDEOHFLPLHQWR GHYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVS 

2WUR GHVDItR HQ HO FDVR SHUXDQR HV WHQHU OD PiVDOWDURWDFLyQGHHMHFXWLYRVVHJ~QODLQYHV WLJDFLyQ TXH 3ULFHZDWHUKRXVH&RRSHUV KL]R HQ HO  D  HPSUHVDV ODWLQRDPHULFDQDV &RQ EDVH HQ HO HVWXGLR HO FUHFLPLHQWR HFRQyPLFR SHUXDQRKDLPSXOVDGRODURWDFLyQ\VHKDJHQH rado una tendencia en los profesionales de alto GHVHPSHxR TXH SUHÀHUHQ WUDEDMDU HQ GLYHUVDV RUJDQL]DFLRQHV\UHDOL]DUYDULDVIXQFLRQHVSDUD PHMRUDUVXH[SHULHQFLD6LQHPEDUJRHVWDSUiF WLFD \D HVWi LPSDFWDQGR QHJDWLYDPHQWH HQ ODV empresas en cuanto a costos de reclutamiento \ VHOHFFLyQ SXHV VHJ~Q HO LQIRUPH OD URWDFLyQ

245

&RQFOXVLRQHV /DV SHUVRQDV FUHDQ YDORU HQ OD RUJDQL]DFLyQ \ conforman su principal activo. Las empresas con políticas efectivas de recursos humanos consi JXHQHOFUHFLPLHQWR\ODVDWLVIDFFLyQGHOSHUVRQDO (QWDOVHQWLGRODFRPSUHQVLyQGHODFRQGXFWDGH ORV LQGLYLGXRV HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV HV IXQGD PHQWDO SXHV SHUPLWH DO iUHD JHQHUDU SODQHV \ actividades apropiados para inducir mejoras en ODSURGXFWLYLGDG\FRPSHWLWLYLGDG &RUUHVSRQGHDODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPD QRVRULHQWDUVHKDFLDODHVWUDWHJLD\DGDSWDUVHD ORVGHVDItRVGHOHQWRUQRFRPRODJOREDOL]DFLyQ OD WHFQRORJtD OD YDULDELOLGDG GHO PHUFDGR HO control de costos, entre otros. Las tendencias ac WXDOHVHQJHVWLyQKXPDQDSURPXHYHQODSDUWLFL SDFLyQODGHVFHQWUDOL]DFLyQODÁH[LELOLGDG\HO UpJLPHQODERUDODELHUWRGHQWURGHOPDUFRGHOD OHJDOLGDGGHODpWLFD\VREUHWRGRGHOUHVSHWRD ODGLJQLGDGKXPDQD (QWUH ODV SULQFLSDOHV DFWLYLGDGHV GHO 'HSDU WDPHQWR GH 5HFXUVRV +XPDQRV VH HQFXHQWUDQ ODVDGPLQLVWUDWLYDV\ODVGHGHVDUUROORGHOSHU VRQDOTXHSXHGHQVHUDERUGDGDVGHVGHXQDP SOLRHQIRTXHSVLFRVRFLDOOHJDOODERUDO\HFRQy PLFR(QWUHORVSURFHVRVFODYHHVWiQHODQiOLVLV GH SXHVWRV HO UHFOXWDPLHQWR \ OD VHOHFFLyQ HO PDQHMRGHFRPSHQVDFLRQHVODJHVWLyQGHUHOD FLRQHV ODERUDOHV OD IRUPDFLyQ OD FDSDFLWDFLyQ \HOGHVDUUROORGHOSHUVRQDO\ODHYDOXDFLyQGHO GHVHPSHxR (Q WRGDV HVWDV DFWLYLGDGHV GHEHQ FRQVLGHUDUVH ORV LQWHUHVHV GH ORV WUDEDMDGRUHV \RWURVHOHPHQWRVFRPRORVIHQyPHQRVGHPR JUiÀFRVHGXFDWLYRV\VRFLDOHVTXHLQÁX\HQHQ ODIXHU]DODERUDO$GHPiVHOiUHDGHEHFXPSOLU FRQQRUPDWLYDVUHODFLRQDGDVFRQOH\HVODERUDOHV \ RWURV DVSHFWRV GH WLSR pWLFR FRPR OD SURWHF FLyQ GH OD SULYDFLGDG \ HO ORJUR GHO HTXLOLEULR HQWUHHOWUDEDMR\ODIDPLOLD

/RVREMHWLYRVFHQWUDOHVGHODJHVWLyQGHSHU VRQDVVRQDWUDHUPRWLYDUUHWHQHU\GHVDUUROODU D ORV VXMHWRV FRQ HO ÀQ GH PHMRUDU OD SURGXFWL YLGDG\ODUHQWDELOLGDGGHODHPSUHVDDODYH] TXHHOHYDODFDOLGDGGHYLGDGHORVWUDEDMDGRUHV 3RUHOORXQPRGHORGHJHVWLyQGHSHUVRQDVVH HQIRFD HQ GHÀQLU SROtWLFDV GH UHFXUVRV KXPD QRV FRRUGLQDU OD RUJDQL]DFLyQ GHO WUDEDMR OD administración del personal, la prevención de ULHVJRVODERUDOHVHWFpWHUD La creación de valor a través de las personas VH FRQVLJXH HQ OD DFWXDO HUD GHO FRQRFLPLHQWR a partir de la inversión en capital humano, es GHFLU HQ OD SUHRFXSDFLyQ SRU VX IRUPDFLyQ \ GHVDUUROOR SURIHVLRQDO /D HPSUHVD GHEH RULHQ WDUVHKDFLDODSRWHQFLDFLyQGHODLQWHOLJHQFLD\la LGHQWLÀFDFLyQ GHO WDOHQWR GH VXV FRODERUDGR res para ofrecer un valor añadido respecto a la competencia. Asimismo, la satisfacción del empleado JHQHUD OHDOWDG KDFLD OD HPSUHVD \ D VX YH] OD EXHQD UHSXWDFLyQ DWUDH HO WDOHQWR HV GHFLU D WUDEDMDGRUHV YDOLRVRV ~QLFRV \ GLItFLOHV GH LPLWDU *HVWLRQDU HO WDOHQWR LPSOLFD SULPHUR LGHQWLÀFDUOR \ VHJXQGR GHVDUUROODUOR GHVGH HOSXQWRGHYLVWDHVWUDWpJLFRWDPELpQVXSRQH GHVFXEULUHOWDOHQWRRFXOWR\PRWLYDUDORVHP pleados de menor rendimiento para que mejo UHQVXVKDELOLGDGHV (QWDOVHQWLGRUHWHQHUHOWDOHQWRYDPiVDOOi GH XQD UHPXQHUDFLyQ DWUDFWLYD LQFHQWLYRV \ SUHVWDFLRQHVSXHVKR\HOFUHFLPLHQWR\HODVX mir nuevos retos profesionales mueven a una IXHU]DODERUDOTXHQRWHPHFDPELDUGHWUDEDMR HQFRUWRSOD]RFRQPLUDVDEXVFDUQXHYDVRSRU WXQLGDGHV\HYLWDUHOHVWDQFDPLHQWR Lo anterior se sustenta en el análisis de la URWDFLyQGHOSHUVRQDOHQODHPSUHVD(OFiOFX ORGHLQYHUVLyQHQHOQXHYRSHUVRQDO\HOFRVWR GH FDSDFLWDFLyQ HVSHFLDOL]DGD SDUD ORV FROD ERUDGRUHV TXH VRQ YDOLRVRV \ SHUPDQHFHQ HQ OD FRPSDxtD REOLJDQ D HVWD D WRPDU XQD GHFL VLyQVREUHORTXHFRQYLHQHHQWpUPLQRVGHURWD FLyQ\SHUPDQHQFLD(OUHFRQRFLPLHQWRGHOWUDEDMR \DÀUPDUHOSURSyVLWRGHORVWUDEDMDGRUHVHQOD HPSUHVDVRQLPSRUWDQWHVSDUDHYLWDUOD´IXJD de talentos”.

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

YROXQWDULDHQHO3HU~DOFDQ]D\ODVEXHQDV SUiFWLFDVLQGLFDQTXHHVWHtQGLFHGHEHUtDVHUGH (VWRVXSRQHTXHODJHVWLyQKXPDQDHQHO 3HU~GHEHHQIDWL]DUODJHVWLyQGHOWDOHQWR\WUD EDMDUHQODSUHSDUDFLyQGHSRWHQFLDOHVVXFHVRUHV en los puestos clave de las empresas.

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

246

(MHUFLFLRV 3UHJXQWDVGHUHSDVR  ¢4XpFDUDFWHUL]DDODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVKR\"  ¢&XiOHVVRQODVSULQFLSDOHVIXQFLRQHVGHO'HSDUWDPHQWRGH5HFXUVRV+XPDQRV"  ¢4Xp DFWLYLGDGHV FRPSUHQGH OD DGPLQLVWUDFLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVGHQWURGHOPDUFRGH UHIHUHQFLDJOREDO"  ¢&XiOHVVRQORVREMHWLYRVH[SOtFLWRVHLPSOtFLWRVTXHVHGHULYDQGHODJHVWLyQGHSHUVRQDV"  ¢(QTXpFRQVLVWHODFUHDFLyQGHYDORUDWUDYpVGHODVSHUVRQDV"

3UHJXQWDVGHUD]RQDPLHQWRFUtWLFR  ¢&yPR HQIUHQWDUtD ORV GHVDItRV FRPSHWLWLYRV \ PDQHMDUtD ORV LQWHUHVHV GH ORV WUDEDMDGRUHV SDUDORJUDUXQDDGPLQLVWUDFLyQH[LWRVDGHSHUVRQDV"  ¢4XpFDUDFWHUtVWLFDVGHEHUtDWHQHUHOSURFHVRGHSODQHDFLyQ\FRQWUDWDFLyQUHFOXWDPLHQWR\ VHOHFFLyQ SDUDGRWDUDODHPSUHVDGHOPHMRUSHUVRQDOGHVGHHOSXQWRGHYLVWDpWLFR\GHUHV peto a las personas?  ¢4XpUROFXPSOHQODVSROtWLFDVGHUHFXUVRVKXPDQRVGHVGHXQHQIRTXHHVWUDWpJLFR"  ¢4XpHOHPHQWRVFRQVLGHUDUtDSDUDLGHQWLÀFDU\UHWHQHUHOWDOHQWR\FDSLWDOKXPDQRGHVXHP presa?  ¢4XpIDFWRUHVSVLFROyJLFRVDGHPiVGHHFRQyPLFRVFRQVLGHUDUtDSDUDORJUDUXQVLVWHPDUHWUL EXWLYRMXVWRHQVXHPSUHVD"

(MHUFLFLRVHQHTXLSRV  $QiOLVLVGHODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVGHODHPSUHVD  $QDOLFHQHQSDUHMDVODJHVWLyQGHUHFXUVRVKXPDQRVGHXQDHPSUHVD¢4XpSURFHVRV\DFWLYL GDGHVFDUDFWHUL]DQVXDGPLQLVWUDFLyQ" 2. ,GHQWLÀFDUQHFHVLGDGHVGHIRUPDFLyQFDSDFLWDFLyQ\GHVDUUROOR  5H~QDQVH HQ SDUHMDV SDUD FRPHQWDU ORV SODQHV GH FDSDFLWDFLyQ HQ ORV TXH VXV UHVSHFWLYDV HPSUHVDVKDQKHFKRPD\RUHVLQYHUVLRQHVSODQWHHQHOSURFHVRSRUHOFXDOVHLGHQWLÀFDURQODV necesidades de formación en el personal.  'HÀQLUSROtWLFDVGHUHFXUVRVKXPDQRV  )RUPHQJUXSRVGHFXDWURSHUVRQDVSURSRQJDQSROtWLFDVGHUHFXUVRVKXPDQRVGHDFXHUGR FRQODFXOWXUD\ODHVWUXFWXUDGHVXHPSUHVDSDUDORVVLJXLHQWHVSURFHVRVUHFOXWDPLHQWR\ VHOHFFLyQURWDFLyQGHSHUVRQDOUHODFLRQHVODERUDOHVHYDOXDFLyQGHGHVHPSHxRGHVDUUROORGH SHUVRQDV\FRPSHQVDFLRQHV  /tQHDGHFDUUHUD  $JU~SHQVHHQHTXLSRVGHFXDWURUHDOLFHQXQDSUR\HFFLyQGHODVQHFHVLGDGHVIXWXUDVGHOUH FXUVR KXPDQR \ SODQLÀTXHQ OD OtQHD GH FDUUHUD GH WUHV SXHVWRV HVWUDWpJLFRV HQ OD HPSUHVD SDUDFRQVHJXLUHOFUHFLPLHQWRGHDPEDVSDUWHV 5. 9DORUGLIHUHQFLDOGHODVSHUVRQDV  )RUPHQJUXSRVGHFXDWURLGHQWLÀTXHQHOWDOHQWRRSRWHQFLDOFRQTXHFXHQWDVXHPSUHVD\ UHDOLFHQXQDSURSXHVWDSDUDHYLWDUODIXJDGHWDOHQWRV

247

&DVR%HOFRUS3HU~ 1XHVWURVFRODERUDGRUHVVRQODJUDQIRUWDOH]DGH%HOFRUS\ORVTXH KDFHQGHQRVRWURVXQDJUDQFRPSDxtD+R\VRPRVPiVGH SHUVRQDVHQSDtVHVXQHTXLSRFRQIRUPDGRSRUQXHVWUDIXHU]D GHYHQWDVFRODERUDGRUHVDGPLQLVWUDWLYRV\SHUVRQDODFDUJRGHOD producción. (Q %HOFRUS SURPRYHPRV HO OLGHUD]JR SHUVRQDO \ SURIHVLRQDO GHVDUUROODQGRHOFUHFLPLHQWRLQWHJUDOGHQXHVWURVFRODERUDGRUHV 6DEHPRVTXHVRORDOFDQ]DPRVQXHVWURPi[LPRSRWHQFLDOFXDQ GRFRPSDUWLPRVXQSURSyVLWRFRP~QDOLQHDGRFRQQXHVWUDVPHWDV SHUVRQDOHV(VWDHVXQDFDUDFWHUtVWLFD\UD]yQGHp[LWRHQ%HOFRUS QRV XQH HO FRPSURPLVR FRQ XQD PLVPD YLVLyQ \ QRV PRYLOL]DQ valores compartidos. &UHHPRVHQHOWUDEDMRHQHTXLSR\HQODFRQVWUXFFLyQGHUHODFLRQHVEDVDGDVHQODFRQ ÀDQ]DORTXHSHUPLWHGHVDUUROODUQRVHQXQDPELHQWHFUHDWLYR\HQWXVLDVWDTXHLQFHQWLYDOD innovación. La diversidad cultural con la que contamos nos enriquece como corporación multinacional. (Q%HOFRUSDEUD]DPRVQXHYRVGHVDItRVFRPRRSRUWXQLGDGHVSDUDFUHFHUHYROXFLRQDU\ DOFDQ]DUQXHVWURPi[LPRSRWHQFLDO&RPSDUWLPRVODSDVLyQSRUVHUORVPHMRUHV\IRUPDPRV OtGHUHVSHUVRQDVFRPSURPHWLGDVFRQVXYLVLyQSHUVRQDO\FRQQXHVWUDYLVLyQFRUSRUDWLYD 1XHVWURVYDORUHV\H[FHOHQWHFOLPDODERUDOKDFHQGH%HOFRUSXQDGHODVPHMRUHVHPSUHVDV SDUDWUDEDMDU 3DUD5RVDULR$ULDVYLFHSUHVLGHQWDGH*HVWLyQ+XPDQDGHHVWDFRUSRUDFLyQODVFODYHV SDUDKRPRJHQHL]DUODVSUiFWLFDVTXHOOHYDQDPiVGHFRODERUDGRUHV\FDVLXQPLOOyQGH FRQVXOWRUDVGHEHOOH]DDLGHQWLÀFDUVHFRQVXFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOVRQWUHVSDUWLUGHXQD HVWUDWHJLDFRFUHDUSUiFWLFDV\JHQHUDUFRQÀDQ]DTXHSURPXHYDUHVXOWDGRV 3DUDORJUDUXQHVWiQGDUGH*HVWLyQ+XPDQDXQDPXOWLQDFLRQDOQHFHVLWDXQDHVWUXFWXUD PDWULFLDO\FRQVWUXLUHQFRQMXQWRODIyUPXODSDUDDOFDQ]DUORVREMHWLYRVGHODRUJDQL]DFLyQ ´1RVRWURVHVFXFKDPRVODVQHFHVLGDGHVTXHORVSDtVHVWLHQHQ1RHVTXHQD]FDQGHDFiODV SUiFWLFDVVLQRTXHODVFRQVWUXLPRVMXQWRV1RVYHPRVGRVYHFHVDODxRHQHO3HU~SDUDFRQV WUXLUODVHQHTXLSRµH[SOLFy$ULDV /DVFODYHV (OSULPHUSDVRHVÀMDUXQDKRMDGHUXWD´(OSXQWRGHSDUWLGDHVODHVWUDWHJLDGHQHJRFLR $SDUWLUGHHVRVHDOLQHDDWRGDODRUJDQL]DFLyQ\ORJUDPRVTXHOXHJRODVSUiFWLFDVVHSXH GDQKRPRORJDUµGHWDOOyODHMHFXWLYD(OVHJXQGRSXQWRHVFRFUHDU´+R\ODVLGHDVHVWiQHQ WRGRVGHEHPRVHVFXFKDUODV\FRQVWUXLUHQWRUQRDHOODVSDUDTXHHVDVSUiFWLFDVVHDQHIHFWL YDVµDJUHJy (QWHUFHUOXJDUDXQTXHQRPHQRVLPSRUWDQWHHVWiODFRQÀDQ]D´TXHWLHQHTXHYHUFRQ ODSHUVRQDSHURWDPELpQFRQGDUUHVXOWDGRVµ$ULDVVXEUD\yTXHHQXQDPXOWLQDFLRQDOD PHGLGDTXHORVRWURVSDtVHVYHDQTXHFLHUWDVSURSXHVWDVWLHQHQHIHFWRVSRVLWLYRVVHJHQHUD XQDUHODFLyQGHFRQÀDQ]DTXHIDFLOLWDHOFDPLQRDORJUDUXQDEXHQD*HVWLyQ+XPDQD

Continúa

Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos

&DVRVODWLQRDPHULFDQRV

$GPLQLVWUDFLyQ\RUJDQL]DFLyQXQHQIRTXHFRQWHPSRUiQHR

248

Continuación

5HWRVHLQQRYDFLyQ 3RURWURODGR$ULDVWDPELpQVHxDOyTXHXQRGHORVSULQFLSDOHVUHWRVSDUDXQDFRUSRUDFLyQ FRPR%HOFRUSHVHQFRQWUDUWDOHQWR´5HTXHULPRVJHQWHSUHSDUDGD\FRQODVFRPSHWHQFLDV SDUDDFRPSDxDUQRVHQHVWHFUHFLPLHQWRTXHEXVTXHXQVHQWLGRHQVXWUDEDMR\TXHTXLHUD dejar huella”, indicó. $GHPiVHVWDRUJDQL]DFLyQKDSXHVWRHQSUiFWLFDHOFRQFHSWRGHLQQRYDFLyQDELHUWDSDUD OD FUHDFLyQ GH QXHYRV SURGXFWRV TXH YLHQH SUHPLDQGR LQWHUQDPHQWH GHVGH HO  ´«@ XQD SODQLÀFDFLyQ H[FHVLYDPHQWH SUHFLVD QR HV EHQHÀFLRVD SDUD la organización, ya que hay demasiadas varia-

257 Debido a que las organizaciones de hoy tienGHQDVHUPiVÁH[LEOHV\DGDSWDEOHVDORVFDPbios del entorno, el control se orienta hacia el funcionamiento global de la empresa antes que KDFLDODYHULÀFDFLyQGHSHUVRQDV\WDUHDVHVSHFtÀFDV(VGHFLUVHFRQVLGHUDHOGHVHPSHxRWRWDO de la empresa, los procesos de control por áreas \ODLQÁXHQFLDGHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOHQHO desarrollo de las actividades. Hitt et al. (2006) consideran que el control es tanto ciencia como arte. Es correcto usar medidas cuantitativas para evaluar el desempeño organizacional, pero no todo aquello que es SRVLEOHFXDQWLÀFDUGHEHPHGLUVH3RURWURODGR puede ser indispensable medir aquello que resulta difícil de evaluar. Al respecto comentan: La clave para el éxito administrativo respecto del control es hacer juicios adecuados y después mediciones óptimas. Sin un juicio adecuado de qué, cómo y cuándo medir algo, las mediciones tendrían valor escaso. El control agrega valor real a una organización, pero el éxito no está garantizado a menos que administradores con criterio hagan que ello ocurra (p. 597).

Por su parte, Ouchi (citado por Ramírez, 2004) precisa que la administración del control debe enfocarse tanto en los resultados como en los comportamientos. Ambas formas de control podrían llevarse a cabo de manera complementaria, aunque cada empresa tiende a elegir uno sobre el otro. Ramírez (2004) considera que ningún tipo de control es mejor en sí mismo, y que la elección depende de las características del personal y de las actividades que realizan. %DVHV\IXQGDPHQWRV Castilla et al. (2010) explican que existe una GHOFRQWURORUJDQL]DFLRQDO percepción vaga de lo que el control implica y De acuerdo con Pereira (1999), el control orga- que se confunde el control estratégico con la nizacional puede analizarse desde dos pers- evaluación operativa y los controles contables. pectivas: una política tradicional y una actual El control suele asociarse únicamente con la GH E~VTXHGD GH HÀFLHQFLD (Q OD SULPHUD ODV medición de resultados y la implementación de organizaciones funcionan como instituciones recompensas y sanciones para proteger los acformales y el poder es el principal determinante tivos de la empresa; sin embargo, necesita ir en para ejercer el control de unos sobre otros; en la consonancia con el plan estratégico. segunda, el control constituye un instrumento Sobre todo en la fase de implantación de la que permite alcanzar las metas organizacionales. estrategia, el control es indispensable y tiene

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

bles que pueden cambiar y alterarían el plan” (p. 90). Desde este punto de vista, los directivos deben saber delegar para que los empleados desarrollen su autocontrol y capacidad para solucionar problemas. A partir del paradigma de la complejidad, las empresas son altamente dinámicas, razón por la cual el control se adapta y se vuelve más estratégico; continúan existiendo la supervisión directa, o mecanismos de control externo de las actividades, pero también se da lugar al aprendizaje organizacional que permite corregir de IRUPD ÁH[LEOH \ FRQMXQWD HUURUHV GH JHVWLyQ para lograr la sostenibilidad de la empresa. A diferencia del paradigma clásico o tradicional, el de la complejidad es campo para la innovación, el cambio y el riesgo como apuesta al futuro de la organización. Pereira (1999) sostiene que es posible ejercer el control en las organizaciones actuales a lo largo de un continuum. Se pueden encontrar los enfoques regulativos, normativos y cognitivos funcionando en distintos niveles. El enfoTXHUHJXODWLYRVHUHÀHUHDORVFRQWUROHVGLUHFWRV regidos por leyes y sanciones, y se caracteriza por la vigilancia y el cumplimiento de normas técnicas de los productos. El enfoque normativo apoya el control directo de manera más discreta, pues los miembros de la organización recoQRFHQODQHFHVLGDGGHQRUPDV\FHUWLÀFDFLRQHV y aceptan las decisiones de los directivos. El enfoque cognitivo se relaciona con el autocontrol y el control social entre pares que surge de la cultura organizacional.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

258 constituido por el diagnóstico institucional, la LGHQWLÀFDFLyQ GH SURFHVRV FODYH HO GLVHxR GHO sistema de indicadores, la elección de los instrumentos de control, la validación del sistema y su implantación. El diagnóstico organizacional se explica en el capítulo referido a la estrategia. Este análisis es fundamental para comprender qué sistema de control se adapta mejor a las necesidades de la empresa y si se cuenta con los recursos y las condiciones para su implementación. La identi1. Problemas en el control de la acción de los ÀFDFLyQGHSURFHVRVFODYHHVLPSRUWDQWHSRUTXH individuos, que se relacionan con la falta no todos se pueden controlar. Es necesario priode motivación o las limitaciones del persorizarlos según su importancia en la estrategia; nal en términos de capacidades o fallas en SRUHMHPSORORVSURFHVRVÀQDQFLHURFRPHUFLDO la comunicación. productivo, humano, de servicio al cliente, de 2. Problemas en el control operativo, que calidad, entre otros (Amaya, 2005). ocurren cuando las reglas y los procediLos indicadores permiten medir los procesos mientos se establecen de forma inadecuay tomar decisiones cuando las correcciones son da, con lo cual afectan la medición y los necesarias. Las características de los indicadoresultados. res se desarrollarán con más detalle cuando se  3UREOHPDVHQHOPDQHMRGHPHGLGDVÀQDQdescriba el balanced scorecard. cieras, cuando las herramientas contables Los instrumentos de control son variados. se usan de forma irregular. Los hay netamente operativos, los que se enfo4. Problemas de control originados en la recan en el control presupuestario y contable, en colección y el uso de información para la la calidad, etc. La validación del sistema supone toma de decisiones. HYDOXDUHOLQVWUXPHQWRLGHQWLÀFDUYDFtRV\FREl control estratégico puede encargarse a UUHJLUGHÀFLHQFLDVSRUPHGLRGHODQiOLVLVGHORV terceros. En cierta medida, el control indivi- resultados. Para ello, existen distintas técnicas dual se modera mediante un buen proceso de tanto en el ámbito interno de la empresa como selección de personal y capacitación. El control en el externo. Hellriegel et al UHÀHUHQTXHORVFRQWURgrupal se maneja mediante una cultura organiles basados en normas de desempeño o resultazacional fuerte. Para el control de actividades se pueden establecer distintas restricciones, como dos se miden por áreas funcionales, por ejemplo, revisiones programadas y la atribución de res- análisis de inventario, de cuentas por cobrar, de ponsabilidades, mientras que para el control la productividad de ventas, el índice de rotade resultados se usan la gerencia por objetivos ción de empleados, el margen de desperdicio \ ORV FRQWUROHV GH UHVSRQVDELOLGDG ÀQDQFLHUD de la producción, etcétera. Al evaluar el sistema se deben tomar medidas en las que, luego de (Castilla et al., 2010). Para prevenir los problemas, la empresa tie- LGHQWLÀFDUODVFDXVDVGHODVGHVYLDFLRQHVSXHne que incorporar un sistema de control que, dan corregirse por completo. Finalmente, se insegún Castilla et al. (2010), es “el conjunto de WURGXFH HO VLVWHPD GH JHVWLyQ GH IRUPD RÀFLDO actividades interrelacionadas cuyo propósito es (Amaya, 2005). Otro punto fundamental del control lo resuYHULÀFDUTXHXQDDFWLYLGDGSUR\HFWDGDVHHMHFXmen Ruiz y Hernández (2007), en cuanto a su te según lo planeado” (p. 68). El proceso para desarrollar un sistema de importancia para el desarrollo del gobierno corcontrol, de acuerdo con Amaya (2005), está porativo: que ser preciso. Según Carrión (2007), el control estratégico se divide en el control de la implantación, que implica hacer seguimiento de este SURFHVRSDUDGHWHFWDUHUURUHVRGHÀFLHQFLDV\HO control de la estrategia, cuando puede resultar necesario reformularla por fallos en el análisis externo o interno, o por cambios imprevistos en el entorno. Castilla et al LGHQWLÀFDQFXDWURWLSRVGH problemas asociados con el control estratégico:

259 la función de control queda recogida como un

trumentos adecuados para conseguir que todos

instrumento esencial para lograr un buen go-

los agentes implicados en la actividad empre-

bierno, siempre y cuando se aplique correcta-

sarial (tanto a nivel interno como externo) se

mente y se empleen los mecanismos adecua-

aseguren una retribución adecuada. Por tanto,

dos (p. 3366).

(MHPSORHOFRQWUROFRPRPHGLRSDUDORJUDUEXHQDVSUiFWLFDV HQODVLQGXVWULDV Presentan soluciones para la industria de manufactura Omnia Solution, partner de SAP, presentó en un desayuno ejecutivo las soluciones de negocio que ofrece SAP para la industria de manufactura enfocada en la mediana empresa para la optimización, integración y automatización de procesos e incorporación de las mejores prácticas de la industria de manufactura. El evento congregó a controllers, geUHQWHV ÀQDQFLHURV JHUHQWHV GH YHQWDV gerentes de sistemas de empresas de manufactura del mercado medio. A cargo de experimentados consultores de la compañía, se presentaron las soluciones de ERP (Enterprise Resources Planning), Business Intelligence (Inteligencia de negocios) y Mobility, propuesta integral que ofrece Omnia Solution para la LQGXVWULDPDQXIDFWXUHUDFRQODÀQDOLGDG de contribuir a optimizar los procesos de producción, logística, venta, distribuFLyQ FRVWRV \ ÀQDQ]DV DVt FRPR SRGHU explotar la información para la toma de decisiones. Danilo Rodríguez, gerente comercial de Negocios SAP de Omnia Solution, resaltó el crecimiento que viene experimentando el sector manufacturero en el país constituyéndose en una oportunidad de negocio mejorar la competitividad de las empresas con herramientas innovadoras. “Nuestra experiencia de más de 12 años atendiendo el sector nos permite ofrecerles el portafolio de soluciones de nego-

cios ad hoc que la industria manufactuUHUDUHTXLHUHSDUDVHUPiVHÀFLHQWHHQOD SODQLÀFDFLyQ \ JHVWLyQ GH VXV SURFHVRV operacionales sumada a herramientas de inteligencia de negocios y de movilidad para una mayor visibilidad de negocio”, comentó el ejecutivo. Frente a un mercado en competencia global, canales de distribución complejos, las preferencias del consumidor cambian cada vez más rápido, por lo que Rodríguez señaló que es fundamental teQHU ÁH[LELOLGDG \ GLQiPLFD GH OD FDGHQD de manufactura (ciclo de vida del producto) para una rápida toma de decisiones, basada en grandes volúmenes de datos que se generan minuto a minuto. “Con una solución de clase mundial como la que ofrece SAP, basada en las mejores prácticas de la industria manufacturera en el mundo, nuestros clientes tienen la certeza que cuentan con los mejores aplicativos y herramientas de negocios para lograr sus objetivos con el mejor retorno de la inverVLyQµVHxDOyÀQDOPHQWH Entre las funcionalidades que ofrece la solución de manufactura de SAP, Rodríguez resaltó la capacidad de planiÀFDFLyQHVGHFLUGLVSRQHUGHORVUHFXUVRV en el momento necesario para poder realizar una mejor gestión operativa. “Un indicador clave es la capacidad de respuesta que ofrece un inventario en línea y el control del producto terminado, monito-

Continúa

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

Un buen gobierno es aquel que emplea los ins-

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

260

Continuación

UHDQGRODHÀFLHQFLDGHODSODQWDODFXDOVH potencia con herramientas de Business Intelligence”, agregó el ejecutivo. Durante la exposición, se realizaron demostraciones en vivo, utilizando las aplicaciones de Mobility para acceder a las soluciones de inteligencia de negocios de SAP, que proveen indicadores de gestión, tableros de control, balanced scorecard que facilitan una efectiva me-

dición de las operaciones, ventas, y producción; permitiendo inclusive simular escenarios de negocios y obtener información en tiempo real para una mejora continua del negocio. “Asimismo, con las soluciones de movilidad se accede a reportes en tiempo real a través de cualquier dispositivo móvil desde la planta o FXDOTXLHUOXJDUPHMRUDQGRDVtODHÀFLHQ FLDGHOQHJRFLRµÀQDOL]yHOHMHFXWLYR

Tomado de: Presentan soluciones para la industria de manufactura. CIO Perú (2012, 17 de septiembre). Disponible en . Recuperado el 14 de noviembre de 2012.

Los controles son oportunos cuando se aplican en situaciones que merecen ser evaluadas porque brindan información importante y neHellriegel et al. (2009) consideran que un sistecesaria. Por ejemplo, la información de las cama de control efectivo se caracteriza por ser objas registradoras de un supermercado es un jetivo, completo, oportuno y aceptable. elemento de control oportuno para medir las Es decir, los controles deben ser imparciales, ventas del día. La evaluación de los empleados de tal manera que ningún empleado encuentre que tienen trato directo con clientes debe ser XQYDFtRTXHOHSHUPLWDREWHQHUEHQHÀFLRVSHU oportuna para asegurar que la atención sea la sonales o persuadir a un supervisor para obtemás adecuada y evitar reclamos o devolución ner una buena evaluación, por mencionar un de productos. par de ejemplos. Las buenas prácticas empresaPor último, los controles son aceptables riales apuntan a la objetividad de los documencuando se consideran necesarios y convenienWRVTXHUHÁHMDQODVDFWLYLGDGHVRUJDQL]DFLRQDOHV tes para el funcionamiento efectivo de la emprepara evitar actos delictivos o faltos de ética. Para atender todos los procesos de la organi- sa. Cuando los directivos o los empleados no le zación los controles tienen que ser completos. dan importancia al desarrollo de indicadores de Aquí radica la relación entre medición y metas medición, no prestan atención a los resultados compartidas. Los controles completos favore- de evaluaciones u otros instrumentos de medicen la coordinación entre áreas para trabajar ción, consideran que el control no es indispenen conjunto hacia la consecución de las metas sable para alcanzar las metas organizacionales. Como toda empresa necesita sistemas de HVWUDWpJLFDVGHODHPSUHVD$VtODVSUiFWLFDVÀ control, hace falta encontrar métodos que sí QDQFLHUDV WLHQHQ LQÁXHQFLD VREUH ODV SUiFWLFDV GH FDOLGDG GHO SURGXFWR \ OD FDOLGDG LQÁX\H sean aceptados por sus miembros, instalar nuea su vez, sobre las ventas, etcétera. Un con- vos mecanismos de recompensas o sanciones trol completo tiene mediciones cualitativas y y asegurarse de que se vinculen con las metas globales de la compañía. En muchas empresas cuantitativas.

&DUDFWHUtVWLFDV\ÀQHV GHOFRQWURORUJDQL]DFLRQDO

261 Según Hellriegel et al. (2009), el control organizacional permite la congruencia entre los planes estratégicos y la forma en que se toman decisiones, se realizan las actividades y se obtienen los resultados. Su objetivo es mantener y redirigir el comportamiento de los empleados mediante el intercambio de información, de tal manera que al implementarse favorezcan las metas planteadas en la estrategia. Las metas estratégicas en las empresas se comprueban mediante cifras. Por ejemplo, si una meta es el aumento de las utilidades, entonces el control tiene que concordar con ese REMHWLYR SRU WDQWR HO FRQWURO ÀQDQFLHUR GHEH ser riguroso y contar con un modelo de meGLFLyQ HÀFLHQWH (O FRQWURO GH DFWLYLGDGHV QR ÀQDQFLHUDV WDPELpQ GHEH VHU OR PiV REMHWLYR posible.

(OHPHQWRV\IXHQWHVGHOFRQWURO Según Ruiz y Hernández (2007), un sistema de control presenta tres componentes: el núcleo, la estructura y la cultura organizacional. ‡El núcleo del sistema es el comportamiento humano, en el que operan cinco subsistePDVHOGHSODQLÀFDFLyQHORSHUDWLYRHOGH medición del desempeño, el de retroalimentación y el de evaluación y recompensa. ‡La estructura organizacional moldea las características del control que se establece en la empresa; por ejemplo, la diferenciación del control según jerarquías: cuantas más altas sean, menos control existe; en cambio, en puestos de orden menor, el control es más estricto. Según la estructura de la empresa, se puede promover un control estratégico, uno administrativo o uno más operativo. ‡La cultura organizacional funciona como un control a través de la socialización, es decir, los nuevos miembros aprenden de los demás de qué forma comportarse en la empresa, qué se espera de ellos, cuáles son las normas, qué es lo correcto e incorrecto en relación con los objetivos organizacionales.

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

se sanciona económicamente la tardanza de los WUDEDMDGRUHVFRQODÀQDOLGDGGHTXHQRFRPHWDQ dicha falta. En el caso de quienes llegan tarde a pesar de esta amonestación, es posible que ninguna medida correctiva tenga efecto y que neFHVLWHQRWURWLSRGHFRQWUROPiVÁH[LEOHRVXWLO En la misma línea, Durán, Llopart y Redondo (1999) consideran que el control debe presentar ORVVLJXLHQWHVUHTXLVLWRVUHÁHMDUODQDWXUDOH]D\ las necesidades de la actividad, reportar oportunamente las desviaciones, orientarse hacia el IXWXUR LGHQWLÀFDU SXQWRV FUtWLFRV VHU REMHWLYR \ ÁH[LEOH UHÁHMDU OD HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO ser económico, ser comprensible y conducir a la acción correctiva. Los controles efectivos son de naturaleza integral para que no limiten la innovación y la motivación de los empleados y para que, a la vez, reduzcan costos y eviten pérdidas. Un buen sisWHPD GH FRQWURO HV FRQÀDEOH \ VDFDUi D OD OX] problemas de gestión en la toma de decisiones y errores en las actividades cotidianas. Desde el punto de vista estratégico, Carrión (2007) considera que un buen sistema de control requiere “la posibilidad de medir los resulWDGRV GH OD HPSUHVD OD GHÀQLFLyQ GH VLVWHPDV de control interno y el diseño de un sistema de información que permita medir los resultados y establecer alertas tempranas respecto a desviaciones o cambios, que puedan afectar a la correcta implantación de la estrategia” (p. 432). Según Ruiz y Hernández (2007), cualquier empresa necesita poner en marcha medios de control para asegurar que los empleados incorporen los objetivos organizacionales en su WUDEDMR/DÀQDOLGDGGHOFRQWUROHVTXHORVWUDbajadores actúen y tomen decisiones en concordancia con los objetivos organizacionales, lo que da lugar a un buen desempeño. El control, además de alcanzar objetivos organizacionales, se orienta hacia el desarrollo de la coordinación y de la integración entre los miembros para el buen funcionamiento de la empresa, para posibilitar la autonomía en la toma de decisiones en personal clave cuando los UHVXOWDGRVVRQVDWLVIDFWRULRV\SDUDYHULÀFDUHO cumplimiento de la opción estratégica elegida.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

262 De acuerdo con Amaya (2005), el proceso formal de control presenta tres elementos: los centros de responsabilidad, las actividades del control y el sistema de información. En los cenWURV GH UHVSRQVDELOLGDG VH GHÀQHQ IXQFLRQHV tareas y responsabilidades de las unidades o de las personas en cuanto al grado en que pueden tomar decisiones y supervisar actividades. Las DFWLYLGDGHVGHFRQWUROSRUVXSDUWHVHUHÀHUHQ al proceso en el que se establecen objetivos, in-

dicadores, se observan resultados, se corrige y se evalúa el trabajo. Mientras que el sistema de información es la base de datos en que se ingresa la información del control. Para Hellriegel et al. (2009), las fuentes principales de control son los stakeholders, la empresa, los grupos y los individuos (cuadro 6.1). Las características de estas fuentes y las diferentes clases de control que ejercen varían de una empresa a otra.

&XDGUR)XHQWHVGHFRQWURO Stakeholders

2UJDQL]DFLyQ

- Presiones externas a la organización - Sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, accionistas, otros

- Reglas - Procedimientos formales

*UXSR

,QGLYLGXR

- Normas y valores que comparten y mantienen los miembros del grupo

- Mecanismos orientadores conscientes e inconscientes en cada persona

Fuente: Elaboración de la autora.

Los grupos de interés o stakeholders son fuentes de control sobre la empresa cuando ejercen presión en sus decisiones o formas de operar SDUDREWHQHUORVEHQHÀFLRVHVSHUDGRV3RUHMHPSORODVGHPDQGDVHVSHFtÀFDVGHORVVLQGLFDWRV sobre la seguridad en el trabajo generan una respuesta de la empresa, como puede ser un DFXHUGR ÀUPDGR SDUD OD SUHVWDFLyQ GH XQ VHguro contra accidentes. Los requisitos de este seguro serán revisados con atención por el sindicato. Otro ejemplo es la presión que ejerce una comunidad sobre las empresas extractivas

para la protección del ambiente y la ejecución de obras a favor de los pobladores. Si las solicitudes no son atendidas, la empresa puede ser sancionada por incumplimiento de regulaciones ambientales o verse desprestigiada ante la opinión pública. La organización en sí misma es una fuente de control. Los controles que aplican las empresas VHPDQLÀHVWDQSRUHMHPSORHQODÀUPDGHFRPpromisos por parte de los empleados de no renunciar por un periodo determinado después de haber recibido una capacitación o especialización

263 El ámbito de controlVHUHÀHUHWDQWRDORVWHPDV sobre los que se ejerce control como a la cantidad de subordinados que un jefe puede supervisar de manera óptima. No todos los temas son susceptibles de ser controlados. Existen puntos clave que necesitan control y demandan mayores esfuerzos y recursos porque de ellos depende el desarrollo de la empresa. Según Ruiz y Hernández (2007), la mayor parte del control VHGLULJHKDFLDORVUHFXUVRVKXPDQRVODVÀQDQzas, las operaciones o el desempeño general de la empresa. El grado de control VH UHÀHUH D OD LQWHQVLGDG GH OD LQÁXHQFLD TXH XQD SHUVRQD HMHUFH VREUH RWUD\TXHVHPDQLÀHVWDHQHOFRPSURPLVR\OD participación en la toma de decisiones. Es decir, un jefe conoce el grado de control que posee al tener la seguridad de que sus subordinados cumplirán sus metas y su comportamiento y desempeño serán acordes con los estándares de la organización. Factores como la selección de personal, la formación y la socialización inciden también en el grado de control que se ejerce; a mayor profesionalización y adaptabilidad a la cultura de la empresa, menor será la necesidad de control y supervisión (Ruiz y Hernández, 2007). El grado de control está relacionado además con la importancia que se dé a las actividades, las prioridades que tengan las personas sobre sus funciones, los estilos directivos, la disponibilidad de recursos y las demandas del entorno. Sobre esto último, es posible que la incertidumbre provoque cambios en el grado de intensidad de control de determinadas actividades de la empresa, desde quejas de los clientes sobre 'LPHQVLRQHVGHOFRQWURO la calidad de un producto, hasta medidas de Ruiz y Hernández (2007) mencionan cuatro di- austeridad que limitan las actividades debido a mensiones del control organizacional: el gra- la recesión económica. Para Hellriegel et al. (2009), es posible obtener GR GH FRQWURO SDUD HMHUFHU LQÁXHQFLD VREUH HO desempeño de los trabajadores; el ámbito de la cantidad de control a partir de un análisis de control, es decir, las actividades que son foco FRVWREHQHÀFLR 3DUD HOOR HV SUHFLVR UHVSRQGHU de mayor control a causa de su relación directa cuáles son los comportamientos y los resultacon los objetivos organizacionales; los tipos y dos deseados a los que debe darse seguimiento. mecanismos de control o las acciones que se Este análisis de los controles se efectúa tomando toman para corregir errores en el desempeño en cuenta las distintas fuentes de control. Acerca GHODFDQWLGDGUHÀHUHQ de los empleados.

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

ÀQDQFLDGDSRUODHPSUHVD/DVJUDQGHVHPSUHVDV pueden tener grupos o consejos encargados de observar el cumplimiento de leyes, procedimientos y ética del comportamiento de directivos y empleados en general. Se realizan reportes de incidencias en el trabajo, se pueden establecer restricciones en el acceso a la información o a internet, en las llamadas telefónicas, o se puede tener registro de la actividad de los servidores o monitorear distintas actividades, sobre todo las referiGDVDORVLQIRUPHVÀQDQFLHURV(VSRVLEOHTXHVH FRQWUDWHQDXGLWRUHVH[WHUQRVSDUDWDOHVÀQHV Los controles en grupo son los que se ejercen entre los colaboradores o miembros de la organización, quienes comparten normas y valores; se UHJXODQHQWUHHOORVFRQODÀQDOLGDGGHDGDSWDUVHD la empresa y ser aceptados por el grupo. En esta regulación se producen sanciones en el ámbito GHODVRFLDOL]DFLyQDFDXVDGHFRQÁLFWRV\GLIHrencias entre los equipos; también se otorgan recompensas y reconocimientos. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un nuevo empleado ingresa a la empresa y sus compañeros de trabajo le dan la bienvenida. /RV DXWRFRQWUROHV LQGLYLGXDOHV FRPR UHÀHren Hellriegel et al. (2009), son “los mecanismos rectores que operan de forma consciente e inconsciente en las personas” (p. 325). Tienen relación con aquellos aspectos que hacen que la persona tenga un comportamiento profesional, que desarrolle las habilidades y los conocimientos que le permiten alcanzar un buen desempeño en el puesto de trabajo, según las normas propias de su profesión.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

264 Cuando el control es demasiado poco, los cosWRVH[FHGHQDORVEHQHÀFLRV\ORVFRQWUROHVQR son efectivos. A medida que la cantidad de control aumenta, la efectividad también lo hace hasta cierto punto, después del cual la efectividad disminuye con incrementos posteriores de la cantidad de control ejercitado (p. 327).

Medidas como la reducción de personal, las limitaciones de presupuestos, las sanciones, entre otras, pueden funcionar en cuanto a los costos SHURQRQHFHVDULDPHQWHEHQHÀFLDUDODHPSUHVD como se espera, pues cabe la posibilidad de que SURYRTXHQFRQÁLFWRVHQWUHiUHDVLQVDWLVIDFFLyQ e inseguridad entre los empleados, rotación o ausentismo. En cuanto a los tipos de control organizacional, sus tipologías son variadas. La más general lo FODVLÀFDVHJ~QVHGHVDUUROOHHQHOiPELWRH[WHUQR e interno. El control interno se encarga de observar las actividades laborales, es decir, los resultados que son producto del comportamiento de los trabajadores, mientras que el control externo abarca los mecanismos que favorecen la supervivencia de la empresa en su entorno. Otra tipología clásica es la que contempla la existencia de un control racional y de otro social, además del control formal e informal (según el tipo de estructura organizacional). Otros tipos de control encontrados en la literatura son el burocrático, el de mercado y el de clan (descritos por W. Ouchi), el unitario, el divisional, entre otros (Ruiz y Hernández, 2007). Según Hellriegel et al. (2009), los controles son de dos tipos: preventivos, en los que se utilizan mecanismos para evitar o minimizar la posibilidad de que surjan problemas en la empresa y de que se tengan que tomar medidas para subsanarlos; y correctivos, con los que se busca eliminar comportamientos y resultados no deseados, en función de los reglamentos de la empresa. Respecto a los mecanismos de control, responGHQDGLVWLQWDVFODVLÀFDFLRQHVORVKD\H[WHUQRV internos o normativos y de autocontrol. Los externos son observables, están relacionados con el establecimiento de metas y procedimientos, así

como con la evaluación de su cumplimiento por parte de los empleados, además de la retribución correspondiente (Ruiz y Hernández, 2007). También regulan el comportamiento de los empleados al presentarles un manual de funciones y obligaciones propias de su cargo o de su jerarquía dentro de la empresa. Los mecanismos internos o normativos no son observables, sino que están implícitos como producto de la transmisión de la cultura organizacional y de la socialización; los valores y el compromiso de los empleados con la empresa son medios de control internos. En el caso del autocontrol, se trata de mecanismos individuales: cada persona busca adaptarse a la cultura de la empresa y encontrar los puntos comunes entre sus intereses y los de aquella. También pueden considerarse mecanismos internos el control informal que se establece entre los miembros de un equipo o entre directivos, así como la delegación de funciones o la realización de reuniones de consejo administrativo para evaluar el desempeño de la empresa. Por otro lado, entre los mecanismos de control externo pueden incluirse el comportamiento del mercado de valores, el capital humano, los clientes, las regulaciones estatales, la competencia y demás stakeholders y variables del entorno. 2WUDFODVLÀFDFLyQGHORVPHFDQLVPRVGHFRQtrol se basa en los objetos en los que incide. Cuando las personas son los objetos de control, las empresas pueden recurrir a la supervisión directa, a la formalización de procedimientos y de normas de trabajo, a la centralización en la toma de decisiones, al establecimiento de objetiYRVÀMRV\DODVUHFRPSHQVDV(VWRVPHFDQLVPRV son más estrictos y constantes. Otros medios para controlar a los trabajadores son la evaluación de desempeño mediante indicadores, la DGHFXDGDVHOHFFLyQGHSHUVRQDOORVSHUÀOHVGH puestos, la capacitación y la fortaleza de la cultura organizacional (Ruiz y Hernández, 2007). &XDQGR OR TXH VH FRQWUROD VRQ ODV ÀQDQ]DV GH la empresa, se utilizan diversos instrumentos \DQiOLVLVGHLQGLFDGRUHVÀQDQFLHURVGHVGHEDlances e inventarios hasta sistemas estadísticos complejos.

265 Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

que se desenvuelven los empleados; incluye los valores éticos de la organización, los estilos de dirección y coordinación, el manejo del poder, la delegación de autoridad en la toma de decisiones, el trato entre los miembros, etc. La evaluación del riesgo implica analizar el comportamiento de las fuentes de control que supongan un riesgo para el funcionamiento de la organización, así como tomar medidas administrativas para disminuir dicho riesgo. Su LGHQWLÀFDFLyQWLHQHTXHFRQVLGHUDUODYDULDELOLdad y los cambios del ambiente. Las actividades de control están constituidas por todos los procedimientos y las políticas que 7LSRVGHFRQWURO permiten cumplir los lineamientos gerenciales RUJDQL]DFLRQDO y las metas organizacionales. Se realizan en toComo se ha visto en la sección anterior, existen das las áreas de la empresa para asegurar que P~OWLSOHV FODVLÀFDFLRQHV GHO FRQWURO RUJDQL]D- las diversas funciones se lleven a cabo con efeccional. A continuación, se describirán algunos tividad. Son actividades muy variadas, como de los principales tipos y métodos que se han ODVYHULÀFDFLRQHVORVUHSRUWHVGHGHVHPSHxROD mencionado, los cuales pueden ser complemenaprobación de compras, la organización de restarios y combinarse según los recursos, las neceponsabilidades, etcétera. sidades y la estrategia de la empresa. La información y la comunicación son componentes fundamentales, pues compartir datos UHOHYDQWHV VREUH OD HPSUHVD FRPR UHSRUWHV À&RQWUROLQWHUQR nancieros, informes operativos, evaluaciones El control interno, según Hellriegel et al. (2009), de desempeño, análisis del entorno externo e “es un proceso que siguen el consejo de admi- LQWHUQRSHUPLWHHVWDEOHFHUXQÁXMRHIHFWLYRGH nistración, la gerencia y otro personal de la or- información en todos los niveles organizacioganización y que ha sido diseñado para brindar nales. Cuando se trata del control, la comuniuna seguridad razonable respecto a la construccación debe ser clara para que el mensaje sea ción de metas dentro de diversas categorías” comprendido por todos y para que cada quien (p. 327). Por ejemplo, que las operaciones sean VHSDGHTXpPDQHUDVXWUDEDMRLQÁX\HVLJQLÀFDHÀFLHQWHV TXH VH FXPSODQ ORV SURFHGLPLHQWRV tivamente en el de los demás y, por tanto, en la como están establecidos y que los datos de los consecución de las metas organizacionales. La UHSRUWHVÀQDQFLHURVVHDQFRQÀDEOHV comunicación también debe ser precisa con los Hellriegel et al. LGHQWLÀFDQFLQFRFRPponentes y estratos interrelacionados en el con- grupos de interés. El monitoreo es indispensable para saber si trol interno: el entorno del control, la evalualos métodos de control interno funcionan conción del riesgo, las actividades de control, la información y comunicación, y el monitoreo, forme pasa el tiempo; tiene que llevarse a cabo, los cuales están integrados en la administración por tanto, en todo momento, para evaluar cada de las empresas en distintas formas, grados y instrumento que controla las actividades y obVHUYDUVLGHVHPSHxDQXQSDSHOHÀFLHQWHHQFDVR características. El entorno de control ofrece la estructura y contrario, se tiene que informar acerca de las la disciplina por la que se rige la empresa y en la GHÀFLHQFLDVSDUDTXHVHSURFHGDDVXUHYLVLyQ Los mecanismos de control pueden ser materiales, tal es el caso de los incentivos económicos, las comisiones, los bonos, los descuentos en productos o servicios, o simbólicos, cuando se trata del reconocimiento público o del prestigio que se logra por el trabajo realizado. Es común que en las empresas se usen distintos mecanismos de control, tanto formales como informales, materiales o simbólicos, internos o externos. Esto dependerá de los estilos directivos, la estructura organizacional y el comportamiento de los empleados.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

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(MHPSORFRQWUROLQWHUQR\pWLFD Valores éticos en las organizaciones C. P. Vladimir Martínez La falta de comportamiento ético es como el cáncer: si no se detecta ni se trata, en última instancia se convertirá en metástasis y será terminal, por lo que es muy importante que se imparta al personal, periódicamente y al iniciar sus labores en un puesto, un entrenamiento que trate sobre la ética y los valores en el ambiente de trabajo, la “cultura” y los estilos que se desea que caractericen al personal. Se requiere un proceso educativo en todos los niveles. Un buen programa de formación personal y profesional contribuye a desarrollar el comportamiento deseado y crear el ambiente necesario. Un buen programa sobre ética puede incluir el establecimiento de un currículo que incluya cursos sobre la misión, la visión y los valores de la organización, la integridad y los valores éticos, así como los procedimientos que deben seguirse en el desempeño de las funciones correspondientes a cada puesto. Como parte del programa deberían ofrecerse

talleres en los que se trabajen situaciones reales que incluyan irregularidades, fraude y comportamiento no ético. Es vital establecer y divulgar las medidas disciplinarias y las sanciones que se impondrán a los empleados que violen los códigos de comportamiento; no solo se deben comunicar los valores éticos sino que deben establecerse directrices HVSHFtÀFDVUHVSHFWRDORTXHHVFRUUHFWR e incorrecto y reforzarlas con el ejemplo. Por último, el ejemplo constituye la IRUPDPiVHÀFD]GHWUDQVPLWLUXQPHQ saje a todo el personal respecto al comportamiento ético. Las personas tienden a imitar a sus líderes. El empleado desarrolla las mismas actitudes que la alta gerencia en cuanto a lo que está bien y lo que está mal, así como acerca del control interno. Saber que nuestros líderes han actuado correctamente desde un punto de vista ético a la hora de tomar una decisión difícil transmite un mensaje formal a todos los niveles.

Tomado de: Buenas prácticas de auditoría y control interno en las organizaciones. Portafolio.com. Disponible en . Recuperado el 15 de noviembre de 2012.

/RV RUJDQLVPRV HQFDUJDGRV GH OD ÀVFDOL]DFLyQ también pueden observar si el patrimonio y los (O FRQWURO H[WHUQR VH UHODFLRQD FRQ OD ÀVFDOL recursos de las organizaciones corresponden a zación que ejercen entidades externas, que no lo que han declarado. forman parte de la empresa. La dirección debe Por otro lado, la empresa misma puede conestar al tanto, por ejemplo, de las leyes regulato- tratar los servicios de otra para que se encargue rias existentes en la localidad en la que opera la del control, para que evalúe, sin ser parte intereRUJDQL]DFLyQ\TXHLQÁX\HQVREUHODFRQWLQXD sada, la calidad de las operaciones, la forma en ción de sus actividades. que se utilizan los recursos, el sistema de conLa empresa tiene que cumplir disposiciones trol interno, entre otros procesos, y presentar FRQVWLWXFLRQDOHVRQRUPDVHVSHFtÀFDVGHFDOLGDG XQLQIRUPHWpFQLFRÀQDOFRQGDWRVFRQFUHWRVGH o del ámbito correspondiente a sus operaciones. gestión y las recomendaciones pertinentes.

&RQWUROH[WHUQR

267

informal y tácita para la regulación de comportamientos. Los directivos confían en sus em&RQWUROGHPHUFDGR pleados y los hacen participar en el control, pues /RV FRQWUROHV GH PHUFDGR FRPR UHÀHUHQ fueron seleccionados porque sus metas indiviHellriegel et al. (2009), “implican recabar y eva- duales sintonizaban con las organizacionales. luar datos relativos a las ventas, los precios, los costos y las utilidades con el objeto de que guíen las decisiones y sirvan para evaluar los &RQWUROHVÀQDQFLHURV resultados” (p. 336). /RVFRQWUROHVÀQDQFLHURVVHJ~Q+HOOULHJHOet al. Según Ouchi (1979), el control de mercado (2009), “incluyen mecanismos para prevenir o HV HÀFLHQWH SXHV ORV SUHFLRV SURYHHQ OD LQIRU- corregir el uso o la asignación indebida de los mación necesaria para la toma de decisiones recursos, sobre todo de los monetarios” (p. 337).

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

correcta, sobre todo cuando se trata de un mercado estable y los precios representan con exacSegún Hellriegel et al. (2009), los controles me- titud el valor del producto o servicio. Debido canicistas “implican un amplio uso de reglas y a ello, los directivos pueden recompensar a los procedimientos, una autoridad de la cima hacia empleados en proporción a lo que producen, abajo, descripciones de puestos redactadas con y se percibe un control justo. Por lo general se suma precisión y otros métodos formales para combina con el control burocrático. evitar las desviaciones que se alejan de los comLa medición de los recursos necesarios para portamientos y los resultados deseados para producir o brindar un servicio se hace en tércorregirlos” (p. 355). Es un tipo de control que minos monetarios, se establecen los precios y el enfatiza las recompensas externas y no fomenta valor de los productos y servicios, y se determiel trabajo en equipo. nan los precios competitivos. Se usan medidas El control burocrático, como explica Ouchi económicas para controlar el mercado, como (1979), se caracteriza por una vigilancia perso- índices de productividad y cuotas de mercado. nalizada y una clara dirección de los superiores Hellriegel et al. (2009) mencionan como prinhacia los subordinados. Los empleados conocen cipales mecanismos de este tipo de control la sus tareas y todas las reglas, procedimientos compensación con incentivos, por ejemplo, el \ HVWiQGDUHV HVWiQ HVSHFLÀFDGRV /DV UHJODV VH reparto de utilidades y el seguimiento del clienhan establecido como una forma de medida te para obtener retroalimentación sobre la calicuantitativa o cualitativa (se les asigna un valor) dad del producto o servicio y aplicar medidas para evaluar el desempeño de los trabajadores. preventivas y correctivas. Los superiores se encargan de monitorear muy de cerca el desempeño individual de los empleados. Si estos aceptan la vigilancia, el control &RQWUROGHFODQ funciona; en caso contrario, la productividad Cuando el control individual formal de tipo budisminuye, igual que la satisfacción de los tra- rocrático no puede efectuarse debido a la necebajadores. El sistema también permite comparar sidad de realizar tareas en equipo se establece la labor de los individuos dentro de sus equipos HO FRQWURO GH FODQ TXH VH UHÀHUH DO SURFHVR GH de trabajo, pero no evaluar al equipo como tal. socialización y desarrollo de la cultura organiUna empresa grande con muchos departa- zacional y que es la base del control. Mediante mentos puede funcionar de forma burocrática HVWH VH DÀUPDQ ORV YDORUHV \ ODV QRUPDV GH OD en algunos de ellos y orgánica en otros, pues empresa, y los empleados comparten y se comcada uno se desempeña de manera autónoma y prometen a cumplir los objetivos de esta última. HQFLHUWDPHGLGDUHFLEHODLQÁXHQFLDGHODVIXHULos empleados se sienten parte fundamental zas del entorno y la incertidumbre. de la empresa y el control se realiza de manera

&RQWUROEXURFUiWLFR

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

268 /RV PHFDQLVPRV SDUD HO FRQWURO ÀQDQFLHUR VRQ GLYHUVRV ORV SULQFLSDOHV VRQ HO FRQWURO À nanciero comparado y los presupuestos. (O FRQWURO ÀQDQFLHUR FRPSDUDGR VLUYH SDUD confrontar datos (estados de resultados, balanFHVJHQHUDOHVHVWDGRVÀQDQFLHURV GHHPSUHVDV GHOPLVPRUXEURFRQODÀQDOLGDGGHWRPDUPH didas preventivas y correctivas, y obtener una YLVLyQGHODVDOXGÀQDQFLHUDGHOVHFWRU3RUHVWD razón, muchas grandes empresas hacen públiFRV VXV UHVXOWDGRV ÀQDQFLHURV /DV WpFQLFDV GH FRQWUROÀQDQFLHURTXHPiVVHXWLOL]DQVRQODVUD zones de rendimiento sobre la inversión (ROI), la circulante, la de deuda a capital, la de ventas a activo y la de rotación de inventarios. Los indicaGRUHVÀQDQFLHURVEULQGDQLQIRUPDFLyQUHOHYDQ te para el control si los directivos saben cómo interpretarlos. (OFRQWUROSUHVXSXHVWDOVHUHÀHUHDO´SURFHVR empleado para monitorear, comparar y evaluar los niveles de gasto reales de diversas categorías frente a los montos correspondientes presupuestados y para aplicar los cambios que fueran necesarios dentro del periodo del presupuesto” (Hellriegel et al. 2009, p. 338). Los presupuestos son básicos en la planiÀFDFLyQ GHO WUDEDMR HQ OD DVLJQDFLyQ GH UHFXU sos y su seguimiento en el plazo establecido. También se utilizan para un control preventivo y correctivo cuando se buscan los orígenes de las desviaciones presupuestales. Los trabajadores deben ajustarse a lo que tienen, por ello la SODQLÀFDFLyQHVLQGLVSHQVDEOH\KDFHGHOSUHVX

puesto un mecanismo de control del desempeño en las operaciones. Existen presupuestos de ventas, materiales, mano de obra, capital, investigación y desarrollo, caja, entre otros, que por lo general se reestructuran una vez al año.

&RQWUROHVEDVDGRV HQODDXWRPDWL]DFLyQ Se basan en el uso de instrumentos, máquinas y tecnología que permiten el control automático por medio de normas establecidas. Las computadoras y otras herramientas tecnológicas facilitan el control, por ejemplo, de los sistemas de seguridad automáticos, la interrupción del suministro de agua a los grifos después de un tiempo determinado de uso, el monitoreo de servidores y recopilación de datos, etcétera. Escobar (2002) considera que el uso de tecnologías de información permite mejorar los sistemas de control; la expansión de redes internas (intranet) y externas (internet) hace posible acceder rápidamente a la información del interior y el exterior; el desarrollo de data mining, que “[…] permite un mejor aprovechamiento de los datos almacenados, ya que facilitan la extracción de conocimiento (información mediante el descubrimiento de relaciones, modelos y/o reglas que proporcionan al decisor información relevante” (p. 911), y el uso de software de búsTXHGD\ÀOWURGHLQIRUPDFLyQDXWRPiWLFDSDUD facilitar la toma de decisiones.

(MHPSORHOFRQWUROWHFQROyJLFR Las fugas de información en la empresa y su control tecnológico El 67% de las mayores empresas españolas carece de mecanismos técnicos para prevenir fugas de información corporativa, a pesar de que un incidente de este tipo podría suponer un grave perjuicio para la reputación e incluso para el valor bursátil de la compañía, especialmente

en algunos sectores como el bancario o el de seguros. El estudio revela que, en estos casos, acudir a la justicia podría resultar incluso perjudicial para la propia compañía por ODV ÀOWUDFLRQHV TXH SRGUtDQ SURGXFLU se. Por este motivo, muchas compañías Continúa

Continuación

que están expuestas es a una bajada de productividad, el llamado “absentismo virtual laboral”. Pero la realidad es que solo un 47% de los daños consisten en la reducción del rendimiento laboral, mientras que HO  UHVWDQWH VH UHÀHUH D GDxRV PD teriales o a la propiedad intelectual, industrial o know-how, entre otros. “Debe tenerse en cuenta que, en muchas empresas, además de proteger la información generada internamente, existe un deber de custodia respecto a la información o documentación entregada por un tercero, y, por ello, establecer unos mecanismos de prevención y control de posibles fugas de información e infracciones relacionadas es esencial para proteger su negocio y su reputación”, DÀUPD;DYLHU5LEDVH[SHUWRHQGHUHFKR digital. El 90% de los incumplimientos detecWDGRV VH UHÀHUHQ DO XVR GH PHGLRV SUR IHVLRQDOHVSDUDÀQHVSDUWLFXODUHVFRQOD consiguiente reducción de la productividad que esto conlleva. Otros incumplimientos frecuentes son las descargas ilegales (40,5%), los daños informáticos (38%) y el mal uso o revelación de inforPDFLyQFRQÀGHQFLDO  Entre otros datos, la encuesta revela TXHODGLPHQVLyQGHODFRPSDxtDLQÁX ye; tiene consecuencias directas en las oportunidades delictivas que se generan y en los mecanismos de control. La ausencia de controles y la atmósfera de anonimato, a priori más acentuada en la pequeña y mediana empresa, son elementos criminógenos relevantes que están relacionados directamente con el entorno inmediato del trabajador.

Adaptado de: Las fugas de información en la empresa y su control tecnológico. Diariojurídico.com (2012, 3 de octubre). Disponible en . Recuperado el 18 de noviembre de 2012.

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

afectadas por una fuga de información SRUSDUWHGHXQHPSOHDGRSUHÀHUHQUH VROYHUHOFRQÁLFWRHQHOiPELWRSULYDGR Según un estudio cuyo objetivo era valorar la utilización de sistemas de prevención y control de daños causados por el uso indebido de las nuevas tecnologías en el ámbito laboral, a pesar de que el 86,5 % de las empresas dispone de unas normas de uso de los recursos TIC corporativos, solo un 15,6% realiza un control continuado de su cumplimiento. En este sentido, un 26% de las empresas encuestadas declara no disponer de mecanismos técnicos para evitar almacenar información corporativa en soportes extraíbles, como pen drives o CD, y un 35% no tiene ninguna política limitativa al respecto. El incremento de delitos en el seno de las empresas, derivado de la crisis económica, no impide que las empresas muestren una creciente tolerancia en el uso personal de los sistemas informáticos corporativos. Actualmente, el 41% de las empresas permite un uso personal moderado, frente al 29% de 2002. Los datos indican que, al día de hoy, 98% de los empleados tienen acceso a internet y al correo electrónico. No obstante, la mayoría de empresas todavía desconoce los riesgos del uso de las TIC y no está preparada para aclarar y resolver un incidente que puede tener repercusiones directas en el rendimiento en la DFWLYLGDGODERUDO\HQORVEHQHÀFLRVHP presariales. El 44% de las empresas encuestadas DÀUPDGHWHFWDUSUiFWLFDPHQWHWRGDVROD mayoría de infracciones, ya que suponen erróneamente que el único daño al

269

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

270 un precio atractivo. Igualmente, los activos intangibles motivan a los empleados a desarrollar sus capacidades para la mejora de procesos y a usar El balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando ODWHFQRORJtD\ODLQIRUPDFLyQHQEHQHÀFLRGHOD integral (CMI) es un modelo de gestión desarro- empresa. La inversión en capacidades es lo que llado en la Harvard Business School por Robert generará valor a la empresa en el futuro. Kaplan y David Norton en 1992. Según Carrión Al respecto, Kaplan y Norton (1997) sostie(2007), los creadores del BSC consideraban que nen: “El CMI permite que las empresas puedan los modelos de control basados en indicadores VHJXLUODSLVWDGHORVUHVXOWDGRVÀQDQFLHURVDO ÀQDQFLHURV\FRQWDEOHVHUDQREVROHWRVSDUDLP- mismo tiempo que observan los progresos en la plantar la estrategia y, por ello, el modelo que formación de aptitudes y la adquisición de los proponen integra objetivos estratégicos con in- bienes intangibles que necesitan para un creciGLFDGRUHVÀQDQFLHURV\QRÀQDQFLHURVWDQWRGHO miento futuro” (p. 14). pasado, en el primer caso, como del presente y En síntesis, el BSC VH GHÀQH FRPR ´>«@ XQ del futuro, en el segundo. modelo de gestión que ayuda a las organizacioPara Falco (2008), “lo novedoso del BSC ra- nes a transformar la estrategia en objetivos opedica en la estructura del mismo, organizada en rativos, que a su vez constituyen la guía para la diferentes perspectivas, en las relaciones que obtención de resultados de negocio y de comestablece entre las mismas y el hecho de que los portamientos estratégicamente alineados de las LQGLFDGRUHV GHEHQ UHÁHMDU OD HVWUDWHJLD IRUPX- personas de la compañía” (Kaplan y Norton, lada” (p. 23). citados por Carrión, 2007). Este modelo considera la estrategia desde $UEDL]D   UHÀHUH TXH HO CMI ofrece un FXDWUR SHUVSHFWLYDV ÀQDQFLHUD GHO FOLHQWH GH marco sistémico a la gestión de una organizalos procesos internos y del aprendizaje y creci- ción, con lo cual potencia la ejecución de su miento. Su valor radica en que toma en cuenta HVWUDWHJLD (QWUH ORV EHQHÀFLRV GH HVWH PRGHOR RWURV HOHPHQWRV DGHPiV GH ORV ÀQDQFLHURV (O LGHQWLÀFD ORV VLJXLHQWHV HO DOLQHDPLHQWR TXH BSC va más allá de ser una herramienta efecti- funciona como una vía para describir y comuniva de control, pues mide el capital intelectual car la estrategia a toda la organización; la cultura y otros activos intangibles que han demostrado de medición, que fomenta la práctica de medir su valor en las empresas que operan en entornos la gestión de la empresa; la gestión por unidacambiantes e inestables. Incluso sus creadores des de negocio, que permite el planeamiento y consideran que, más que un sistema de control, el monitoreo de resultados; la visión holística, es de comunicación, información y aprendizaje que facilita el monitoreo de los proyectos más organizacional. UHOHYDQWHV\VXLQÁXHQFLDHQHOUHVXOWDGRGHOD Según la consultora Horváth & Partners gestión y de la integración, que guía la gestión (2003), el CMI se ha convertido en un sistema de HÀFLHQWH LQWHJUDGD GH UHFXUVRV KXPDQRV ORV gestión mundial debido a que permite concre- sistemas de información, así como la cultura y tar, representar y hacer seguimiento de la im- el clima organizacionales. plantación de la estrategia. En tal sentido, como Carrión (2007) considera que el BSC es benéUHÀHUH1LYHQ HOCMI es “un conjunto cui- ÀFRSXHVVLUYHSDUDTXHWRGRVORVPLHPEURVGH dadosamente seleccionado de medidas deriva- la empresa comprendan los objetivos de su tradas de la estrategia de una empresa” (p. 35). bajo y de qué manera se relacionan con el que Kaplan y Norton (1997) consideran que los ac- se hace en los demás departamentos; es decir, tivos intangibles permiten el desarrollo de la leal- alinear comportamientos de modo que sean tad de los viejos clientes, así como ofrecer servicios congruentes con las metas organizacionales. El a los nuevos, introducir productos innovadores al BSC permite tener una visualización concreta y público objetivo con altos estándares de calidad y global del trabajo de la organización y de cómo

(OFXDGURGHPDQGRLQWHJUDO Rbalanced scorecard

271 BSCWLHQHQTXHVHUHVSHFtÀFRVSDUDHOPHUFDGR

en que se compite; sin embargo, llegar al consenso sobre estos objetivos es difícil, pues cada integrante está condicionado por su formación, experiencia y prioridades. El CMI, según sus creadores, ayuda a solucionar problemas de FRQVHQVR SRUTXH VH PDQLÀHVWD OD UHVSRQVDELOLdad de todos en el desarrollo del negocio, sin importar la experiencia previa. Para comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos, existen distintos medios, desde boletines, murales, correos electrónicos, etc., hasta videos corporativos en los que se detallan las metas que se busca alcanzar, WDQWR JOREDOHV FRPR HVSHFtÀFDV \ FRQFUHWDV Además, el CMI consigue comunicar y motivar DWRGRVORVPLHPEURVDÀQGHTXHFXPSODQORV SODQHVHVWUDWpJLFRVSDUDORJUDUEHQHÀFLRVDFRUto y largo plazos. Niven (2003) considera que “vincular el cuadro de mando con procesos de gestión tan importantes como presupuestos, compensación y coordinación, ayuda a superar las barreras de implementar la estrategia” (p. 49). 3DUD SODQLÀFDU HVWDEOHFHU REMHWLYRV \ DOL)LQHVGHObalanced scorecard near iniciativas estratégicas por cada una de las Como resumen Kaplan y Norton (1997), este perspectivas del BSC es necesario comprender modelo de medición es útil para: las implicaciones del cambio organizacional puesto que, de alcanzar las metas, la empresa 1. Aclarar, y traducir o transformar la visión no será la misma y tendrá otros desafíos. Los y la estrategia. objetivos y los indicadores pueden ser ambicio2. Comunicar y vincular los objetivos e indisos y orientarse hacia la generación de mejores cadores estratégicos. prácticas empresariales, como la reducción de  3ODQLÀFDUHVWDEOHFHUREMHWLYRV\DOLQHDUODV tiempo en los pedidos, en la llegada al mercainiciativas estratégicas do, en el desarrollo de productos, en la capaci4. Aumentar el feedback y la formación estratación de los empleados, etcétera. Los objetivos tégica (p. 23). tienen que integrarse en el BSC con el presuPara aclarar y traducir la estrategia, la clave puesto anual correspondiente y con planes de es el consenso. Corresponde al equipo directi- extensión de tres a cinco años. De acuerdo con vo hacer evidente la estrategia, lo cual se logra Kaplan y Norton (1997), “[…] el CMI proporcioSXQWXDOL]DQGRREMHWLYRVHVSHFtÀFRVÀQDQFLHURV QD OD MXVWLÀFDFLyQ LQLFLDO DVt FRPR HO HQIRTXH \QRÀQDQFLHURVGHVXVXQLGDGHVGHQHJRFLRV y la integración para los programas de mejora Dichos objetivos se establecen a partir de lo continua, de reingeniería y transformación […], que el equipo considera prioritario para cada que son de una importancia crítica para el éxito SHUVSHFWLYD ÀQDQFLHUD FOLHQWH SURFHVRV LQWHU- estratégico de la organización” (p. 27). Asimisnos y formación y crecimiento). En la perspec- PR OD SODQLÀFDFLyQ SHUPLWH FXDQWLÀFDU ORV UHtiva del cliente, por ejemplo, los objetivos en el sultados a largo plazo, proporcionar recursos

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

ejecutar la estrategia de la forma que se requiere; sin embargo, implantar el BSC en la empresa es un proceso que debe hacerse correcta y completamente, pues solo así se conseguirán todos VXVSRWHQFLDOHVEHQHÀFLRV Según Muñiz y Monfort (2005), las razones para utilizar el BSC son diversas, entre ellas contar con una manera de medir lo que pasa dentro \IXHUDGHODHPSUHVD³QRVRORHQWpUPLQRVÀnancieros—, calcular los efectos de las actividades que generan valor —como la innovación o el conocimiento—, la integración de las áreas de la organización, orientarse hacia el largo plazo, alinear a directivos y empleados por el mismo rumbo, etcétera. Para Blanco (2012), el BSC no puede implantarse si la dirección no está convencida de que se trata de un sistema de gestión apropiado y efectivo, pues no solo debe aplicarlo sino hacer el seguimiento y el control del proceso. Su rol es fundamental para transmitir que el BSC es la herramienta que la empresa necesita para que su desempeño global sea mejor.

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

272 para conseguir estos resultados y establecer PHWDVGHFRUWRSOD]RSDUDORVLQGLFDGRUHVÀQDQFLHURV\QRÀQDQFLHURVHQHOCMI. Para aumentar el feedback y la formación estratégica, que es lo más importante del BSC como sistema de gestión para lograr la innovación y comprobar y ajustar la estrategia si es necesario, se requiere examinar la consecución de los objetivos en cada perspectiva y aprender de los errores pasados para proponer nuevas alternativas. El feedback es indispensable para manejar nueva información que permita a la empresa conducirse en entornos turbulentos, aprovechar los cambios y prevenir GLÀFXOWDGHV (V GHFLU ORV GLUHFWLYRV QHFHVLWDQ saber si su estrategia es viable y si las hipótesis o expresiones condicionales que plantearon son válidas en su relación causa-efecto. De no serlo, tienen que revisarlas para averiguar por qué, qué ocurre con el mercado, cuál es el desempeño de los empleados, a dónde se van ORVFOLHQWHVHWFpWHUDFRQODÀQDOLGDGGHWRPDU medidas y actualizar la estrategia en el BSC, o incluso cambiarla. El CMI facilita el feedback, pues al comparar los resultados con las metas establecidas es posible saber si las actividades se llevan a cabo como se habían previsto. Cualquiera que sea el resultado (positivo o negativo), la retroalimentación permitirá buscar las causas de los problemas y encontrar soluciones (Blanco, 2012). En síntesis, estas cuatro etapas del proceso de medición en el CMI, según Horváth y Partners (2003), permiten el aprendizaje estratégico: La primera etapa pretende ayudar a la direcFLyQDLGHQWLÀFDUODHVWUDWHJLDFRUUHFWD\WUDVODdarla a un

CMI.

En la segunda etapa se comu-

nica la estrategia a los niveles jerárquicamente inferiores y allí se sigue desarrollando. Para ello se pueden cotejar los objetivos individuaOHV \ HVSHFtÀFRV SRU iUHDV FRQ OD HVWUDWHJLD para asegurar, de ese modo, la comprensión

\ OD LGHQWLÀFDFLyQ GH WRGRV ORV SDUWLFLSDQWHV con respecto a los objetivos a largo plazo. En el marco de la tercera etapa el

CMI

posibilita una

distribución de los recursos hacia la estrategia de la empresa. La cuarta y última etapa es útil para el análisis y la profundización de los resultados obtenidos (p. 40).

Por otro lado, el BSC es adaptable a cualquier tipo de organización, y tanto las no gubernaPHQWDOHV VLQ ÀQHV GH OXFUR FRPR ODV S~EOLFDV SXHGHQ EHQHÀFLDUVH FRQ VX XVR /DV SHUVSHFtivas se adaptan según el caso; por ejemplo, el BSC puede basarse en la perspectiva de la comunidad y no en la del cliente, y puede incluirse la perspectiva de gobernabilidad y la del marco legal (Barros da Silva y Rodríguez, 2004). En las organizaciones públicas, el énfasis HVWi HQ OD PLVLyQ \ HO DVSHFWR ÀQDQFLHUR VH YH como “un medio para generar mayor valor a los ciudadanos en el futuro, mediante el mantenimiento de recursos para prestaciones futuras de servicios públicos” (Barros da Silva y Rodríguez, 2004, p. 146), pero con las restricciones presupuestales propias del sector.

(VWUXFWXUDGHXQ balanced scorecard Es casi un mantra en la gestión la siguiente frase: “No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir”. (OVLVWHPDGHPHGLFLyQLQÁX\HGLUHFWDPHQWH sobre el desempeño y el comportamiento; por ello, cuando se elige debe tener relación con los recursos y las capacidades de la empresa, no VRORHQFXDQWRDORVLQGLFDGRUHVÀQDQFLHURVTXH son clave, pero no los únicos que deben medirVH&RPRUHÀHUHQ.DSODQ\1RUWRQ ´(O CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control” (p. 39).

273

Mapa estratégico Medir

Scorecard Gestionar Iniciativas estratégicas

Figura 6.1 Objetivos de un balanced scorecard. Adaptado de: Kaplan y Norton, 2005.

Para ejecutar la estrategia, el BSC permite GHÀQLU objetivos, indicadores, metas e iniciativas desde cuatro perspectivas equilibradas que surgen de la visión y de la estrategia de la empresa: ÀQDQFLHUD GH FOLHQWHV GH SURFHVRV LQWHUQRV \ de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton,  (VWHHTXLOLEULRVHPDQLÀHVWDHQODFRPXnicación y el intercambio de información en todos los niveles de la empresa sobre los indicaGRUHVÀQDQFLHURV\QRÀQDQFLHURV Para Niven (2003), la palabra balanced en el BSC representa el equilibrio entre “indicadores ÀQDQFLHURV\QRÀQDQFLHURVFRQVWLWX\HQWHVLQternos y externos de la empresa e indicadores posteriores y futuros” (p. 49). /DSHUVSHFWLYDÀQDQFLHUDHVHOHMHGHORVPRdelos de control tradicionales; se representa en el BSC PHGLDQWH ORV LQGLFDGRUHV ÀQDQFLHURV GH la actuación pasada. A su vez, estos últimos se complementan con el desempeño futuro de las XQLGDGHVGHQHJRFLR/RVUHVXOWDGRVÀQDQFLHURV no solo pueden orientarse hacia el corto plazo: también deben considerar la inversión a largo

plazo de los activos intangibles para la geneUDFLyQGHYDORU/RVREMHWLYRVÀQDQFLHURVHVWiQ relacionados con la rentabilidad, el aumento en ODV YHQWDV HO UHQGLPLHQWR GH FDSLWDO \ HO ÁXMR GHFDMDWRGRHVWRVLQHPEDUJRQRHVVXÀFLHQte para saber qué puede ocurrir y qué hacer en un entorno competitivo. Además, los indicadoUHV ÀQDQFLHURV WLHQHQ TXH VHU FRQJUXHQWHV FRQ la estrategia. Para Horváth y Partners (2003), la cuestión de fondo de esta perspectiva es: “¿Qué REMHWLYRV VH GHULYDQ GH ODV H[SHFWDWLYDV ÀQDQcieras de nuestros inversores?” (p. 55). EjemSORV GH REMHWLYRV ÀQDQFLHURV SXHGHQ VHU LQcrementar el rendimiento, triplicar el volumen GHYHQWDVDXPHQWDUHOÁXMRGHFDMDFRQVHJXLU mayor rentabilidad del capital, entre otros objetivos de rendimiento, costos y crecimiento. De acuerdo con la perspectiva del cliente, los GLUHFWLYRV WLHQHQ TXH LGHQWLÀFDU VHJPHQWRV HQ el mercado y luego diferenciarse de los competidores. Entre los indicadores se encuentran la satisfacción del cliente, el posicionamiento, la retención del cliente, la cuota del mercado, atraer

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

Describir

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

274 nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la imagen de marca, la reducción de reclamos, entre otros. En el BSC también deben incluirse los indicadores del valor agregado al cliente del segmento escogido, es decir, aquellos factoUHV SRU ORV TXH HO FOLHQWH HV ÀHO DO SURGXFWR R al servicio, como la innovación, la entrega puntual, la atención posventa, etcétera, teniendo en cuenta las peculiaridades del mercado y con OD ÀQDOLGDG GH REWHQHU UHQGLPLHQWRV IXWXURV Para Horváth y Partners (2003), la cuestión de fondo de esta perspectiva es: “¿Qué objetivos GHEHQ ÀMDUVH WHQLHQGR HQ FXHQWD OD HVWUXFWXUD y las demandas de nuestros clientes, para alFDQ]DU QXHVWURV REMHWLYRV ÀQDQFLHURV"µS  Ejemplos de objetivos desde la perspectiva del cliente pueden ser: mejorar su satisfacción, conVHJXLUVXÀGHOLGDGFRQVWUXLUXQDLPDJHQOtGHU en atención al cliente, aumentar la cartera de clientes corporativos, etcétera. Desde la perspectiva del proceso interno, se LGHQWLÀFDQ ORV SURFHVRV FUtWLFRV HQ ORV TXH OD RUJDQL]DFLyQ GHEH VHU HÀFLHQWH SDUD UHWHQHU D sus clientes y satisfacer a sus accionistas. Los procesos internos existentes para el CMI no solo deben mejorar, sino que también deben LGHQWLÀFDUVHRWURVQXHYRVFRPRORVGHLQQRYDción, con los que se buscan nuevas oportunidades de negocios y se investigan y desarrollan proyectos clave en los cuales es posible invertir para diseñar y desarrollar nuevos productos o servicios y sacarlos al mercado. En esta cadena del proceso interno se crea valor para alcanzar nuevos clientes por medio de la innovación y ODJHVWLyQHÀFLHQWHGHORVSURFHVRVRSHUDWLYRV como la fabricación y el marketing. Entre los procesos operativos pueden generarse objetiYRV FRQ HO ÀQ GH FRQVWUXLU EXHQDV UHODFLRQHV con proveedores, producir bienes y servicios con ciclos breves, calidad y costos convenientes, así como lograr una distribución óptima. Para Horváth y Partners (2003), la cuestión de fondo de esta perspectiva es: “¿Qué objetivos deEHQ ÀMDUVH UHVSHFWR D QXHVWURV SURFHVRV SDUD poder cumplir los objetivos de las perspectivas

ÀQDQFLHUDV\GHFOLHQWHV"µS (MHPSORVGH objetivos en la perspectiva de procesos interQRV SXHGHQ VHU LQFUHPHQWDU OD HÀFLHQFLD GH la comercialización, acortar los ciclos de producción, establecer una mejor comunicación con los proveedores, aprovechar sinergias con otras empresas del sector, la tercerización, entre otros. La perspectiva de formación (aprendizaje) y crecimiento también se conoce como perspectiva de potenciales, del conocimiento, de la inQRYDFLyQRGHOIXWXUR6HLGHQWLÀFDODLQIUDHVtructura que la empresa necesita para lograr el crecimiento futuro y desarrollar su potencial de forma continua. Según Kaplan y Norton (1997) la formación y el crecimiento de la empresa proceden de las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Con el BSC es posible encontrar en cuáles de estas fuentes es necesario invertir, por ejemplo, en capacitación o en la actualización de la tecnología de información. Los indicadores, por tanto, se relacionan con la satisfacción y retención de ORVHPSOHDGRVODGLVSRQLELOLGDG\ODFRQÀDELlidad de la información. La función es alinear los activos intangibles con la opción estratégica y los procesos internos de la empresa. Los componentes de esta perspectiva son el capital humano (sus competencias estratégicas), el capital de información (disponibilidad de la información estratégica) y el capital organizativo (la capacidad de la empresa para cambiar y ejecutar la estrategia gracias a su cultura, liderazgo y trabajo en equipo). Para Horváth y Partners (2003), la cuestión de fondo de esta perspecWLYDHV´¢4XpREMHWLYRVGHEHQÀMDUVHUHVSHFWR a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los retos presentes y futuros?” (p. 57), es decir, si la empresa cuenta con el talento, el conocimiento y las capacidades para el trabajo. Son ejemplos de objetivos de formación: reducir la rotación de personal, convocar a nuevos profesionales especialistas, desarrollar una línea de carrera y capacitar al personal en atención al público.

275

36% de las empresas ya aplica un balanced scorecard para las áreas de TI Consultadas respecto de las herramientas utilizadas para medir el valor que el sector de Tecnología Informática (TI) aporta al negocio, 62% de las empresas argentinas se apoya en documentos de reportes de tareas emitidos por el área, de acuerdo con los resultados más recientes del International Business Report (IBR) 2012 de Grant Thornton. Por su parte, 46% utiliza un software o una planilla de cálculo con métricas GHÀQLGDVSRUHOiUHDGHTI, mientras que 36% aplica un balanced scorecardGHÀQLGR entre TI y el negocio, integrado al cuadro de mando general de la empresa. Tan solo 2% de los empresarios consultados considera que TI es “un área de servicios que genera gastos sin agregar valor al negocio”, mientras que 22% dijo no estar midiendo el valor que agrega el área. Comenta Franco Rigante, socio de IT Advisory de Grant Thornton Argentina: “Si bien se observa una tendencia saludable en medir y gestionar el aporte de TI a los objetivos estratégicos de las organizaciones, aún se puede percibir que una de cada cuatro empresas no cuenta con indicadores que les permitan apreciar, en forma oportuna, la contribución de valor que realiza TI al negocio, desde

ODSHUVSHFWLYDÀQDQFLHUD\ODRULHQWDFLyQ al cliente, hasta la mejora continua de procesos y la gestión del aprendizaje. Para poder concretar este tipo de proyectos, es fundamental aplicar los últimos estándares internacionales en materia de gobierno de TI, como COBIT 5 de ISACA, combinado con aspectos de Business Intelligence, con la idea de brindar soluciones que doten de mayor transparencia y efectividad a la comunicación entre las áreas de TI y la dirección. En un entorno de complejidad dinámica, tanto por la evolución tecnológica como por la cantidad de regulaciones a cumplir, resultará fundamental para maximizar la creación de valor sustentable desde TI, poder sincronizarla con los objetivos estratégicos del negocio, mejorando sus procesos con las mejores prácticas, incrementando su adaptabilidad ante los frecuentes cambios del negocio, la escasez de talentos y la necesidad de innovación constante. “Aquellas empresas cuya dirección logre fortalecer el vínculo entre el CIO y el resto del negocio, a través de herramientas como el balanced scorecard para mejorar el gobierno de TI, contarán con una capacidad de diferenciación que puede resultar fundamental”, concluye Rigante.

Tomado de: 36% de las empresas ya aplica un Balanced Scorecard para las áreas de TI. Mercado. Disponible en . Recuperado el 25 de noviembre de 2012.

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

(MHPSORXVRHVSHFtÀFRGHObalanced scorecard

Indicadores

Metas

Figura 6.2 Estructura de un balanced scorecard. Adaptado de: Kaplan y Norton, 1997.

Objetivos

Perspectiva clientes

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Metas

Visión y estrategia

Indicadores

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

Metas

Iniciativas

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

Objetivos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Iniciativas

Objetivos

Perspectiva financiera

¿ Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

Indicadores

Metas

Procesos internos Iniciativas

¿ En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

276

277

Antes de empezar a construir el BSC es fundamental lograr el compromiso de los directivos para sacar adelante el sistema. Si se carece de metas compartidas al respecto, el éxito no llegará. No solo todos los integrantes de la empresa tienen que comprender qué es el BSC y para qué sirve, sino que para implantarlo deben estar seguros de VXVEHQHÀFLRV\HVWDUDOWDQWRGHODVFRQVHFXHQcias y los riesgos de no hacerlo correctamente. Según Muñiz y Monfort (2005) es recomendable hacer un antes y un después de la implantación del CMI, para lo cual el análisis de la empresa debe ser profundo. También es necesario calcular los tiempos y gastos de la ejecución de la herramienta y tener en cuenta que demanda tiempo, esfuerzo y trabajo conjunto. La comunicación de los avances es una actividad importante para trabajar con el BSC. Muñiz y Monfort (2005) agrupan los elementos del BSC en estratégicos (perspectivas, objetivos, indicadores y mapas estratégicos) y operatiYRVÀMDFLyQGHPHWDV\VHOHFFLyQGHLQLFLDWLYDV 

Perspectiva financiera

Productividad (costos)

'HÀQLUORVREMHWLYRVHVWUDWpJLFRV Los objetivos son la declaración de lo que la estrategia debe cumplir y son críticos para el éxito de la estrategia (Arbaiza, 2012). Una vez que se han establecido algunas ideas sobre los objetivos, es necesario asegurarse de que sean claros y concretos, que surjan de la HVWUDWHJLD \ TXH VH ÀMHQ SDUD FDGD XQD GH ODV cuatro perspectivas. Los objetivos tienen que ser relevantes para la ejecución de la estrategia, describirse de manera que se comprenda su importancia y los equipos se comprometan a alcanzarlos, y combinar la acción con la orientación hacia el futuro. El número de objetivos en el BSC es relativo; sin embargo, plantear muchos es una tarea poco viable, y tener muy pocos no favorece la construcción del sistema de gestión. Horváth y Partners (2003) consideran que cinco objetivos en promedio por cada perspectiva ayudan a tener un buen control sobre ellos.

Valor para el accionista

Crecimiento (ingresos)

Objetivos ligados a la propuesta de valor para el cliente.

Perspectiva clientes

Perspectiva procesos internos

Perspectiva formación y crecimiento

Atributos, productos, servicio, relación, imagen, precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, posventa, asociación, marca.

Operaciones: abastecimiento, producción, distribución, riesgo

Capital humano: habilidades, conocimientos, valores

Clientes: selección, adquisición, retención, crecimiento

Innovación: oportunidades, investigación y desarrollo, diseño, lanzamiento

Capital sistemas: sistemas, BD, redes

Reguladores sociales: medio ambiente, seguridad, salud, empleo, comunidad

Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo

Figura 6.3 Modelo de mapa estratégico en el que se establecen las relaciones entre los objetivos estratégicos. Adaptado de: Kaplan y Norton, 2005.

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición

Veremos en detalle la metodología para construir el BSC.

0HWRGRORJtDGHObalanced scorecard

Administración y organización: un enfoque contemporáneo

278 &RQVWUXLUHOPDSDHVWUDWpJLFR El mapa estratégico es un diagrama de relaciones de causa y efecto entre objetivos estratégicos (Arbaiza, 2012); se realiza por cada perspectiva. Las relaciones causa-efecto en los BSC se observan en los mapas estratégicos que, según Cokins (citado por Carrión, 2007), funcionan de acuerdo con la siguiente metáfora de la aviación, y que, por ello, se encuentran también en la literatura con el nombre de “tablero de mando”:

La cadena de relaciones, según Falco (2008), se entiende de la siguiente manera: […] un

BSC

puede leerse del siguiente modo:

si tenemos los activos intangibles necesarios, entonces, podremos ejecutar productivamente los procesos críticos para la entrega de valor al cliente; si podemos ejecutar dichos procesos, entonces podremos entregar la propuesta GH YDORU DO FOLHQWH