Diversidad cultural en los negocios 9786071502568, 607150256X

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DIVERSIDAD CULTURAL EN LOS NEGOCIOS Técnicas efectivas para dirigir a través de las fronteras

DIVERSIDAD CULTURAL EN LOS NEGOCIOS

DIVERSIDAD CULTURAL EN LOS NEGOCIOS Técnicas efectivas para dirigir a través de las fronteras

Charlene M. Solomon Michael S. Schell Traducción Erika Jasso Hernan D’Borneville Traductora profesional

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisor de producción: Zeferino García García

DIVERSIDAD CULTURAL EN LOS NEGOCIOS Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13: 978-607-15-0256-8 Translated from the 1st English edition of Managing across cultures The Seven Keys to Doing Bussiness with Global Mindset By: Charlene M. Solomon & Michael S. Shell Copyright © MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-160585-4 1234567890

1098765432190

Impreso en México

Printed in Mexico

Dedicatoria De Michael: A mi esposa, Lynne Schell, sin cuyo amor y paciencia nada hubiera sido posible, y a mis nietos, Adalai y Asher, de quienes espero que algún día disfruten este libro. A la memoria del Doctor del Mundo, Allan Rosenfield. De Charlene: A Alan por su continuo amor, sorprendente apoyo emocional y estímulo inagotable para seguir a mi corazón, y a Elizabeth, Andrew y Chris, quienes me inspiran a seguir aprendiendo y me hacen reír.

Contenido Prefacio xv PA R T E I

Introducción Capítulo 1: ¿Cómo llegamos aquí? 3

Capítulo 2: ¿Fusión o debacle?: DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 23 PA R T E I I

Fundamentos de la cultura: cómo funcionan la cultura y la mentalidad global Capítulo 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal? 43

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SOL C NO TE MNOIND O- S C H E L L

PA R T E I I I

Las siete claves para dirigir a través de la diversidad cultural Capítulo 4: Jerarquía e igualitarismo 71

Capítulo 5: El enfoque grupal 93

Capítulo 6: Relaciones 111

Capítulo 7: Estilos de comunicación 137

Capítulo 8: Orientación hacia el tiempo 163

Capítulo 9: Tolerancia al cambio 183

Capítulo 10: Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida 201 PA R T E I V

Hacer negocios con una mentalidad global Capítulo 11: Crear una mentalidad global en los negocios 217

Capítulo 12: Crear equipos globales eficaces y trabajar con colegas diversos 239

Capítulo 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a través de las culturas: contratar, capacitar y retener 273

Capítulo 14: Las mujeres a través de las culturas 297

D I V E R S I D A D C U L T U R A L E N L O SC N O EN GT E ON CI D OO S

Capítulo 15: Crear competencia cultural: la experiencia de los delegados internacionales 313

Recursos y lecturas adicionales 331

Índice 339

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Agradecimientos Durante los últimos años ha habido una cantidad innumerable de amigos, colegas y clientes que han compartido su sabiduría, experiencias e ideas con nosotros. Estas generosas personas han platicado y debatido con nosotros, nos han enviado recursos, y por lo general han estimulado nuestro propio proceso de pensamiento, y les damos las gracias. Todas estas formas de pensar hicieron posible este libro. En primer lugar nos gustaría agradecer las contribuciones de los principales miembros de nuestro equipo: • Valerie Greenly, cuya perspectiva positiva y amable hacia todo lo que sucede, junto con su energía y atención al detalle, ha enriquecido nuestras vidas y perfeccionado nuestro trabajo. Durante los últimos 20 años Valerie ha ayudado a hacer de nuestro trabajo algo tan divertido como exitoso. • Paul Bailey, cuyos esfuerzos del otro lado del Atlántico han provocado que nuestra tarea en Europa sea fructífera y maravillosamente enriquecedora. • Joshua Sturtevant, quien asume nuevas responsabilidades con entusiasmo y nos impresiona día a día con su pericia y visión creativa. • Carrie Shearer, a quien agradecemos su enorme contribución a esta obra, es autora de gran parte del capítulo 14, “Las mujeres a través de las culturas”, en el cual comparte su vasta experiencia y comprensión profunda de las asignaciones de trabajo a nivel internacional. Además,

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la energía creativa incansable de Carrie y su extraordinario ingenio han contribuido de manera importante al éxito general de CultureWizard. También nos gustaría agradecer a Annette Messler, quien durante los pasados 20 años ha ordenado nuestras vidas financieras, y a Sean Dubberke, Barbara Thorp y Miranda Rowe, quienes aportan a diario su energía especial. Un agradecimiento especial para Paula Caligiuri, doctora, profesora asociada de administración de recursos humanos en la Rutgers University, School of Management and Labor Relations y directora del Center for Human Resource Strategy. Paula, quien es creadora de la autoevaluación para tareas globales (SAGE, por sus siglas en inglés), la SAGE para esposos y la SAGE para líderes de negocios globales, ha sido la más valiosa consejera y colega por más de 10 años. Hemos aprendido mucho de ella del desarrollo del liderazgo global. Su contribución fue un componente fundamental de nuestro trabajo en el capítulo 13. El continuo apoyo y dirección de Paula nos permitió continuar haciendo investigaciones vanguardistas y ofrecer un valor muy superior a nuestros clientes y a nuestra comunidad en línea mediante un contenido más rico. La doctora Yang Zhang también apoyó con gran entusiasmo nuestras iniciativas de investigación y nos ayudó a comprender mejor las diferencias generacionales y culturales en la China emergente. Su ayuda fue de gran utilidad en nuestro trabajo sobre equipos globales interculturales, así como en muchas otras áreas. También nos gustaría agradecer a las siguientes personas que nos han ayudado a continuar desarrollando nuestras ideas y perspectivas: Michael Bruck, quien ocupó el cargo de director de Intel China y quien generosamente ha compartido su importante experiencia en China, lo que nos ha permitido comprender mejor esa parte tan importante del mundo; Milton Ives de Mars, Inc. quien antes había prestado sus servicios en HSBC Bank, cuyos gentiles estímulos y cuestionamientos nos mantuvieron investigando para mejorar continuamente nuestro trabajo; Franck Andreutti, de Motorola, quien compartió su propias perspectivas sobre la cultura, lo que enriqueció nuestra comprensión; Gerry Rausnitz, CEO de Meopta-Optika, quien compartió frecuentemente su apreciación táctica de los negocios en Europa del Este; Geremie Sawadogo, del

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Banco Mundial, quien nos ofreció una nueva perspectiva y profundidad de conocimiento sobre África; y Jan Jung-Min Sunoo, de la Organización Internacional del Trabajo, quien generosamente compartió sus conocimientos y experiencia sobre el sureste asiático. Como se podrá dar cuenta al leer los capítulos de este libro, estamos en deuda con los profesionales culturalmente astutos que nos han permitido entrevistarlos y compartir sus experiencias: Franck Andreutti, Aaron Arun Baharani, Peter Bregman, Liam Brown, Mark Burchell, Philip Durocher, Paul Grogan, Ed Hannibal, Jeri Hawthorne, Warren Heaps, Roger Herod, John Kovach, Dimitra Manis, Saira Mathews, Nazma Muhammad-Rosado, Anke Puscher, Geremie Sawadogo, Nancy SettleMurphy, Jan Jung-Min Sunoo, Joyce Thorne, Dale Welcome, Ray Wilhelm y Yang Zhang. También hay otros amigos y colegas especiales sin quienes no hubiéramos podido lograr el objetivo: David Abromovitz, Brenda Bellon, Andrés Conde, Gary Dittrich, llene Dolins, Michael Elia, Sheri Gaster, Steve Gott, Johanna Johnson, Faye Lepp, Louis Lima, James Liu, Brian Lovell, Greg Nichols, Dave Nugent, Terry Paule, Jennifer Rowe, Seymour Siegel, Eric Stern, Ibraiz Tariq, Gina Teague, Rachelle Tobias, Igor Ulis, Rita Wagner, Patti Wilkie y Katie Zaher. Y un agradecimiento personal a Melinda Marmer, David Marmer, David Ben-Zur, Jon y Angela Schell, y a Adam y Tracy Schell. En el aspecto editorial, la sensibilidad, ideas y habilidades editoriales excepcionales de Brenda Sunoo fueron cruciales para lograr el tipo de manuscrito y tono que deseábamos imprimir. Brenda ha sido una buena amiga y editora incisiva de nuestros trabajos durante más de una década y continúa incitándonos a ampliar nuestros horizontes y explorar nuevos. También nos gustaría agradecer a nuestros compañeros escritores Shari Caudron, Susan Golant, Samuel Greengard y Allan Halcrow por su continua participación y estímulo editorial. De igual forma, agradecemos a Leah Spiro, nuestro editor en McGraw-Hill, por su aliento, entusiasmo y apoyo constantes.

Prefacio ¿Por qué este libro? ¿Por qué ahora? Si necesitáramos un recordatorio de qué tan interconectado está el mundo al terminar de escribir este libro, nos lo daría la continua caída de los mercados financieros globales. La gente de negocios en Estados Unidos observa los mercados europeos y asiáticos para darse una idea de lo que sucederá cuando abra el mercado estadounidense. Ocho horas más tarde, Europa y Asia observan para ver el impacto que tendrá el Dow Jones sobre los promedios de los índices FTSE, Hang Seng y Nikkei. Por supuesto, estos mercados han prosperado hombro con hombro y esa prosperidad está basada en el mismo comercio global interconectado que ahora nos atormenta. Los mercados financieros no son los únicos en mostrar signos claros de interdependencia global. Los estadounidenses observaron con gran interés, junto con los europeos, cuando en Francia eligieron un nuevo presidente y en Reino Unido hicieron la transición a un nuevo primer ministro. Sin embargo, la importancia de esos acontecimientos quedó minimizada cuando los ciudadanos del mundo se unieron a los millones de estadounidenses que esperaban ansiosos el resultado de las elecciones para saber quién sería el próximo presidente de Estados Unidos. Fue un acontecimiento monumental. No escapó a la atención de nadie que el nuevo presidente estadounidense, Barack Obama, representa un notable reconocimiento de la aceptación de la diversidad. Él pasó parte de sus años formativos fuera de los Estados Unidos y durante su campaña presidencial enfatizó las ventajas de tener habilidades interculturales. Sin

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lugar a dudas el mundo se está volviendo más interconectado y la capacidad de moverse con eficacia entre las diferentes culturas nunca había sido una habilidad tan importante como ahora. Por supuesto, la motivación para escribir este libro surgió antes de estos acontecimientos históricos. Ahora estamos muy conscientes de la importancia que tienen estas cuestiones en nuestro quehacer cotidiano, lo cual implica dotar de habilidades culturales a los gerentes de negocios por medio de programas de capacitación en línea y presenciales sobre diversidad cultural. Con frecuencia recibimos cartas de clientes que nos recuerdan el valor que tiene este tipo de capacitación cuando nos agradecen las habilidades que han adquirido y nos comentan que observan consternados los serios errores que otros cometen. Sin embargo, existe una barrera que se ha erigido en contra de que se reconozca universalmente la importancia de la cultura del aprendizaje: usted no sabe que la necesita hasta que tiene un problema o se enfrenta a algo que no puede comprender. Después de todo, ¿acaso no todos aprecian la comunicación directa y franca? ¿No todos desean cumplir con sus plazos? ¿No todos desean el reconocimiento público a sus contribuciones? Los valores culturales son inculcados como “verdades absolutas” y muchas veces no comprendemos que otros tienen una perspectiva diferente en cuanto a ellas. Con mucha frecuencia, para cuando las personas se dan cuenta de que necesitan capacitación cultural, cometen sus primeros errores con un alto costo para sus empresas y carreras. Para nosotros fue evidente que la búsqueda proactiva de recursos, contactando personas que hacían negocios en cualquier parte del mundo, era de crucial importancia. Por tanto, escribimos Diversidad cultural en los negocios: técnicas efectivas para dirigir a través de las fronteras, pues un libro que enseña cultura en un contexto de negocios práctico es un recurso ausente pero muy necesario. Cuando escribimos nuestro primer libro, Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, en 1996, el principal auditorio para la capacitación cultural estaba compuesto de delegados internacionales, pues en ese entonces las únicas personas que necesitaban habilidades interculturales eran las que iban a vivir a otro país. Desde entonces, la conciencia cultural se ha convertido en un prerrequisito fundamental en los negocios para todos los gerentes en organizaciones globales. Puesto que nada permanece igual por mucho tiempo en un entorno de negocios rápidamente cambiante, nuestros clientes siguen nece-

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sitando una forma más rápida y eficaz de dotar de conocimiento cultural a un grupo mucho mayor de empleados.

Todos pueden aprender sobre la cultura La idea de crear un modelo cultural fácil de comprender la tuvimos hace muchos años después de trabajar con un grupo selecto de directivos que estaba experimentando dificultades. Elegidos debido a su excelente desempeño en Estados Unidos, Europa y Asia, se les pidió que trabajaran juntos sin una preparación previa para ello. Para su sorpresa, para cada uno la experiencia fue muy frustrante. Mientras los italianos intentaban construir relaciones, los alemanes estaban enfrascados en la planeación; mientras los estadounidenses determinaban objetivos, los japoneses intentaban lograr consensos. Como toda esta agitación intergrupal se estaba llevando a cabo a escondidas, los objetivos del proyecto no se comprendían de manera uniforme ni se aplicaban de manera universal. Al mismo tiempo, la misión del negocio no se podía alcanzar. Nos interesó crear un nuevo modelo cultural, pues en esa época la cultura se estaba enseñando mediante los modelos académicos de Geert Hofstede y Edward T. Hall. Los hombres de negocios pedían un enfoque más táctico con terminología y situaciones que reflejaran sus relaciones laborales. Era necesario tender un puente entre la investigación y las aplicaciones tácticas de negocios. El mismo ímpetu que dio lugar a la creación de un modelo de negocios práctico nos permitió crear en 2001 RW3 LLC (www.rw-3.com), la cual ofrece una solución práctica de aprendizaje cultural en línea. Sabemos que estamos atestiguando otra transformación del lugar de trabajo gracias a la existencia de software sofisticado, acceso difundido a internet y un trabajo colaborativo cada vez más diverso y complejo. Las zonas horarias y las fronteras nacionales dejaron de ser una restricción para trabajar juntos. Workforce 20001 comenzó a convertirse en una rea-

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William B. Johnston y Arnold H. Packer, Woorkforce 2000: Work and Workers for the 21st Century, Hudson Institute, 1987.

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lidad en la cual colegas de diferentes procedencias eran la norma, sin excepción. Todo esto requiere comprender diferentes estilos y actitudes laborales y ser capaz de trabajar de manera intercultural.

¿Qué obtendrá de este libro? Le ofrecemos un patrón, una guía, que le permitirá traducir e interpretar comportamientos de manera que pueda responder ante ellos de forma eficaz. Creamos el CultureWizard Model©, el cual es tan fácil de entender que usted no necesitará un maestro. El CW Model© le ayudará a identificar siete características clave que son evidentes en toda sociedad y le da pistas que lo guiarán cuando haga negocios e interactúe socialmente con personas de distintos orígenes. Después de aprender las siete claves comenzará a comprender qué es una mentalidad global. Finalmente, usted será capaz de ver cómo las personas ponen en acción las siete claves y la mentalidad global por medio de estudios de caso reales presentados en este libro. Para ayudarle a practicar algunas de las habilidades que va a aprender, creamos un sitio y un foro en internet donde usted podrá interactuar con colegas que están leyendo el libro y tienen ideas, historias y preguntas que compartir (nuestro sitio se puede encontrar en http://book.culturewizard. com). En vista de la naturaleza del trabajo y de nuestras interrelaciones con personas de todo el mundo, la soltura intercultural es una habilidad fundamental de negocios y queremos ayudarle a desarrollarla. Por tanto, este libro está ideado para usted si está haciendo negocios en una de las organizaciones globales actuales, ya sea grande, pequeña, multinacional o simplemente nacional y diversa. Le será útil si usted es: • Un líder de negocios y es el encargado de tomar decisiones que debe trabajar de manera intercultural. • Un ejecutivo quien crea estrategias con base en las condiciones internacionales del mercado. • Un ejecutivo que encuentra oportunidades y desafíos de negocios internacionales relacionados con los viajes y con los negocios. • Un gerente de negocios que compra bienes en el extranjero y/o supervisa a personas de diferentes culturas y recluta y capacita empleados de diversos orígenes.

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• Una mujer con un puesto directivo que supervisa las iniciativas globales de negocio y enfrenta diferentes barreras al dirigir un negocio local. • El dueño del negocio que intenta utilizar marketing y publicidad para atraer a clientes de otras culturas para comprar productos y servicios. Usted se beneficiará cuando esté consciente de la función que la cultura desempeña sobre los pensamientos y las acciones de otras personas. Dividimos este libro en cuatro secciones de manera que sea más fácil de leer y consultarlo después. 1. Introducción: Cómo llegamos aquí y por qué es importante ser capaces de dirigir a través de la diversidad cultural con una mentalidad global. 2. Fundamentos culturales: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal? 3. Las siete claves (las siete dimensiones CultureWizard) para dirigir a través de la diversidad cultural. 4. Hacer negocios con una mentalidad global. Las personas siempre nos agradecen por haberlas ayudado a reconocer por qué tienen problemas con sus colegas de trabajo y a obtener las habilidades para ser más eficaces en sus equipos multiculturales. Este libro surgió de un estudio profundo de las personas que se enfrentan a enormes retos interculturales y aprenden de ellos cada día, como los siguientes: • El supervisor de control de calidad aeronáutica que se lamentaba, “¿Cómo podré reconocer cuándo mis colegas chinos me estén diciendo la verdad?” • El editor que suspiraba frustrado, “Nunca logramos entendernos con nuestro equipo técnico de India; es nuestro pequeño infierno”. • El tejano que permite a un cliente procedente de Arabia Saudita tomar su mano cuando se da cuenta de que se trata de una señal de confianza y amistad.

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PREFACIO

• El expatriado que nos escribió, encantado, que cada noche después del trabajo se sentaba con su afligida esposa en la computadora para examinar los detalles de su tarea y cursar el programa cultural; esto lo hizo sentirse mucho más confiado y apto para aceptar el reto. Sabemos que en el lugar de trabajo actual, comprender su propia cultura, aprender de las culturas con las que interactuará, y después reconocer los puntos de coincidencia y los que precisan una adaptación de su comportamiento, son habilidades clave que lo ayudarán a superar las barreras y le allanarán el camino de manera que pueda hacer su trabajo y disfrutar de relaciones con personas que son distintas a usted. Esto puede suceder en su viaje o trabajo en el extranjero, pero también podría suceder de una manera tan fácil como si nunca hubiera dejado su oficina, pues el mundo confluirá en su altavoz, el que tiene en medio de su mesa de conferencias del trabajo. Esperamos que este libro le sea valioso, no sólo en sus tareas interculturales, sino en sus interacciones personales con los demás. Esperamos que reconozca con soltura los diversos comportamientos y a partir de ellos haga inferencias que lo ayuden a zanjar las diferencias de orígenes y perspectivas y pueda hacer que sus transacciones de negocios sean gratificantes y enriquecedoras. Charlene Solomon Michael Schell

PARTE

I Introducción

CAPÍTULO

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¿Cómo llegamos aquí?

• • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: La cultura y el resultado final: hacerlo bien; hacerlo mal El siglo global Del siglo xx al siglo xxi Lo que significa dirigir a través de la diversidad cultural ¿Qué es la mentalidad global?

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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La cultura y el resultado final: hacerlo bien; hacerlo mal ¿Puede la cultura impactar el resultado final? Estamos a punto de demostrarle cuán grande puede ser ese impacto. En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computadoras ThinkPad a Lenovo Group Ltd., un fabricante chino de computadoras personales que antes sólo había vendido en China. Inmediatamente después de la adquisición de la ThinkPad, Lenovo, que había comprado el negocio por más de mil millones de dólares, se vio obligado a irrumpir en la escena global. En vista de su necesidad de entrar en nuevos mercados para mejorar sus ventas, Lenovo reclutó a varios directivos occidentales e intentó transformarse a nivel cultural de la noche a la mañana. Quintaesencia de las empresas chinas, con dos sesiones diarias de calistenia para sus empleados, Lenovo se sintió forzada a adoptar el inglés como su idioma oficial y a contratar a un nuevo director general procedente de Dell Computer Corporation. Sin importar sus esfuerzos, en lugar de una confluencia cultural hubo revueltas e insurrecciones inmediatas. Los estadounidenses se sentían frustrados por la necesidad de armonía de los chinos y la incapacidad de hacer declaraciones públicas que mostraran desacuerdo. Los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso e incapacidad para agregar valor. Con el fin de agilizar las operaciones la administración estadounidense recortó 10% de la fuerza global de la empresa y cambió las oficinas centrales de marketing a Bangalore, India. Esto fue especialmente amenazador para Lenovo, pues se sentía muy orgullosa de ser china. Entonces, debido a que las cosas no se movían con la suficiente rapidez, el CEO estadounidense reemplazó a un querido ejecutivo chino por otro estadounidense. Esto ocasionó una ola de discordia y otros ejecutivos chinos clave renunciaron en protesta, afirmando que no comprendían por qué no se les valoraba. Chen Shaopeng, presidente de las operaciones chinas de Lenovo, dijo: “Cuando en las juntas no estábamos de acuerdo, guardábamos silencio, pero los estadounidenses asumían que sí lo estábamos”.1 Los locuaces estadounidenses hablaban tanto que los chinos sentían que los estadouni-

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

denses no les daban espacio para expresarse. ¿Cuál fue el impacto sobre el resultado final? La compañía tuvo serios problemas que la dañaron en el mercado. La participación de mercado declinó de 7.8 a 7.3% en una época en la que el resto del mercado presentaba crecimiento.2 Sin embargo, la historia no termina aquí. Bill Amelio, el CEO estadounidense de Lenovo, señaló en una entrevista de 2008, “La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global... nuestro desafío fundamental es tomar esa diversidad y hacerla funcionar como un arma competitiva.”3 En reconocimiento de Lenovo hay que decir que su deseo de convertir su diversidad global en una ventaja competitiva se reflejó en el rechazo de la empresa a tener sólo una oficina central. Amelio tiene su sede en Singapur; el presidente de la empresa, un chino, tiene su sede en Raleigh, Carolina del Norte, y las oficinas generales mundiales están en Raleigh, Singapur, París y Beijíng con laboratorios de investigación y desarrollo dispersos por todo el mundo, además de Yamato, Japón. En otras palabras, una vez que aprendió de sus errores, Lenovo está en proceso de convertirse en una verdadera corporación global que hace lo que Amelio llama “worldsourcing: en donde conseguimos talento, manufactura y mercados del lugar del mundo que sea el más conveniente”.4 Como veremos en el transcurso de este libro, se necesita más que una contratación para hacer de la diversidad global una ventaja competitiva. Se necesita habilidad para permitir que el talento supere los desafíos culturales que encontrará a su paso y extraiga las cualidades especiales que puede aportar cada individuo. McDonald’s en Europa es un ejemplo excelente de cómo puede una organización usar su reconocimiento de la cultura como una ventaja competitiva de negocios. En octubre de 2008, en medio de una recesión, las ventas de las tiendas McDonald’s existentes ascendieron 8.2% a nivel global, encabezadas por las ventas de sus sucursales en Europa, Asia y Oriente Medio.5 Esta historia contrasta con las imágenes televisivas escuetas de un local de comida rápida siendo quemado o arrasado con una excavadora por activistas franceses que intentaban destruir un McDonald’s en construcción. Francia es una nación para la que la comida de buena calidad es un ícono cultural similar a la Torre Eiffel. Sin em-

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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bargo, de alguna manera McDonald’s se las ha ingeniado para prosperar en ese país, con ganancias sólo superadas por las de Estados Unidos. Lo que es más, los franceses gastan más del doble en sus McMeals que lo que gastan los estadounidenses, aun cuando el costo de una Big Mac es casi el mismo. La compañía tiene alrededor de 950 restaurantes en Francia y en 2006 sus ventas en ese país aumentaron 8%; un muy buen crecimiento para una nación que tiene en tan alta estima la buena comida.6 Esto hace que uno se pregunte cómo lo han logrado. El CEO, Denis Hennequin, domina el concepto de ser global. Dice, “Sí... nacimos en Estados Unidos, pero nos hicimos en Francia, en Italia, en España.”7 Hennequin respeta las culturas y ha logrado triunfar al convertir la cultura en una ventaja competitiva. Mientras mantiene una marca global se ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. Ha hecho que los arcos dorados sean más discretos para que combinen con sus vecindarios, se deshizo de Ronald McDonald y adaptó los restaurantes de manera que pudieran estar más a la altura de las expectativas de los comensales franceses. Algunos de los restaurantes tienen tapicería de piel y otros tienen chimeneas y velas. Ha adaptado el menú para incluir le petit moutarde (una pequeña hamburguesa con pan italiano y aderezada con una sofisticada salsa de mostaza). Además de satisfacer los gustos locales, McDonald’s ha desarrollado relaciones con sus proveedores locales.8 El resultado final es que McDonald’s está triunfando en Europa debido a que ha entendido bien su cultura. A través del resto del libro le mostramos otros ejemplos, vinculados con las lecciones de qué se debe hacer y qué no, que en conjunto enfatizan la importancia de la cultura y le ayudarán a desarrollar su mentalidad global y sus habilidades interculturales propias.

El siglo global Usted no triunfará en los negocios globales de hoy si no comprende, valora y sabe cómo dirigir a través de la diversidad cultural. Sin importar qué tan inteligente sea, cuánto talento innato tenga o qué tan competente

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

técnicamente sea, sin habilidades interculturales no podrá lograr todo su potencial. Se preguntará por qué. Porque en el siglo xxi todo el mundo es su mercado y las personas con las que trabaja provienen de todas partes del mundo. De hecho, la diversidad cultural global no es un eslogan, es una realidad cotidiana en el lugar de trabajo. Afecta la forma en que interactúa con las personas que lo rodean, conduce las conferencias telefónicas, fija plazos y hace presentaciones. Sus clientes, colegas y proveedores probablemente provengan de diferentes culturas y deberá comprender sus valores y comportamientos para dirigirlos, venderles y satisfacer sus necesidades. En otras palabras, en el siglo xx necesitó ser culturalmente diestro en hacer negocios “en ese lugar”, pero ahora, en el siglo xxi, necesita comprender la cultura para hacer negocios “aquí”. Hoy, cuando usted se aventura en el mundo laboral, está ingresando al mercado global con miles de vendedores, docenas de monedas y una multitud de comportamientos confusos. Aunque es mucho más sutil, cuando usted telefonea a un colega extranjero, asiste a una junta en el extranjero, participa en un equipo global o dirige trabajadores en una oficina internacional, quizá lo sorprendan comportamientos tan extraños como si estuviera tratando de vender productos en un mercado callejero en Bangkok o Bangalore. En realidad, comprender la cultura es tan importante como usar la moneda correcta si es que quiere triunfar en el mundo actual de los negocios. Sin embargo, todo esto puede resultar sorpresivo, pues las personas visten de manera similar, trabajan en oficinas como la suya e incluso pueden tener los mismos gustos en cuestiones gastronómicas. No se engañe, estas similitudes sólo son superficiales. Como verá más adelante, los productos, servicios y expectativas del cliente son diferentes en cada cultura y las organizaciones deben planear de manera diferente para triunfar en diversas partes del mundo. Observe los deslices culturales que cometen a diario ejecutivos corporativos bienintencionados que erróneamente han pensado que todos estamos volviéndonos iguales y quedan estupefactos cuando se dan cuanta de qué tan confusas, y potencialmente divisorias, pueden ser las barreras culturales. Historias como estas abundan:

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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Starbucks, General Motors, Kentucky Fried Chicken y Burger King han cometido grandes errores culturales muy onerosos y posiblemente desastrosos para el negocio. La cultura es importante para el éxito de una organización. También es importante para su éxito individual sin importar si trabaja o no en el extranjero. Comprender la cultura es importante para su éxito aun si todo su trabajo tiene lugar en la oficina de su hogar. Al observar cualquier corporación multinacional líder verá personas de diferentes etnias, orígenes culturales y estilos personales, todas ellas ocupando importantes posiciones en la organización. El mundo se ha acercado a usted y, en un entorno donde la contribución intelectual es el componente clave que las personas aportan al trabajo, la capacidad de interactuar de manera eficaz necesita formar parte de su conjunto central de habilidades.

Del siglo xx al siglo xxi ¿Cómo llegamos aquí? A principios y a mediados del siglo xx el éxito de los negocios estaba determinado por los recursos financieros, tecnología y mano de obra. Las grandes empresas exitosas de ese tiempo eran U.S. Steel, American Can Company, General Motors, General Electric y AT&T, todas altamente industrializadas y dependientes de la producción de sus obreros. En muchos casos se consideraba a los trabajadores individuales como partes de un ciclo de producción. La introducción de Henry Ford de la línea de ensamblado moderna, por ejemplo, significó que Ford Motor Company podía producir automóviles en masa sin importar el talento individual de las personas en la línea. En otras palabras, la individualidad no era un elemento importante en el éxito de la compañía y se consideraba a la mayoría de los empleados como partes intercambiables. Quizás en ese entorno la individualidad del trabajador y su singularidad fueron incluso impedimentos para la eficiencia. Durante ese periodo los directivos y ejecutivos necesitaban habilidades relacionadas con la eficiencia que asegurara que sus empleados entregarían productos de alta calidad a tiempo; necesitaban inspirar leal-

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

tad entre sus subordinados con la comprensión de que la lealtad sería recompensada mediante ascensos y larga permanencia en la empresa y las habilidades más deseadas en un director eran las relacionadas con la productividad. Aunque se valoraba el criterio y la creatividad individuales, su uso dentro de la empresa solía restringirse a un pequeño grupo de ejecutivos cuya competencia se limitaba a un área geográfica muy pequeña. Conforme el mundo ingresaba a la era de la información, el talento y la individualidad se volvieron cada vez más importantes para la creación del producto, así como para su producción. La tecnología, desde robots sofisticados hasta simples correctores ortográficos, reemplazó la necesidad de una gran cantidad de supervisión para controlar la calidad. En un mundo basado en la tecnología se necesitaron menos trabajadores y supervisores de línea y, en consecuencia, los trabajos de producción de nivel más básico empezaron a desaparecer. La competencia global también penetró el mercado y las organizaciones se volvieron más productivas y comenzaron a eliminar puestos de trabajo. Las compañías se volvieron más planas, se redujo el número trabajadores y, a medida que el ritmo del cambio se aceleraba, las compañías precisaron volverse aún más ágiles. A medida que los trabajadores comenzaron a darse cuenta de la transformación de su sistema paternalista (AT&T era conocido como “Ma Bell”), también comenzaron a transformarse en un tipo de recurso diferente, el talento individual, mediante el cual podían prosperar. Los individuos reconocieron que su viabilidad económica de largo plazo dependía de sus habilidades personales. En el nuevo entorno los ascensos estaban basados en el logro y las aportaciones individuales más que en la antigüedad en el trabajo. El departamento de personal cambió su nombre por el de departamento de recursos humanos y la función del director cambió de ser un supervisor de producción a ser un gerente de talentos. Al principio del siglo xxi, la proeza intelectual de la gente de una organización suele definir a una empresa y lo que produce. De hecho, los mercados de capital buscan invertir en empresas que estén dotadas con una base de talento intelectual. No sólo las corporaciones multinaciona-

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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les gigantescas de mediados del siglo xx reordenaron su fuerza laboral de producción, sino que surgió un nuevo tipo de portento empresarial. Empresas como Google, Microsoft, Apple y Cisco, entre otras, crearon productos y servicios en los que la riqueza de la empresa residía en la capacidad intelectual de sus empleados y no en las líneas de producción. Incluso organizaciones venerables, como General Electric y Siemens, comenzaron a depender tanto de las contribuciones intelectuales de sus trabajadores como de su capacidad productiva. Hoy, en la mayoría de las empresas el capital intelectual se ha convertido en el recurso más importante para la consecución del éxito y, por tanto, alimentar y administrar ese capital se ha convertido en una tarea crucial de los negocios. A medida que el capital intelectual se convirtió en un activo cada vez más importante, los negocios se dieron cuenta de que tenían que buscar individuos talentosos sin importar en qué parte del mundo residían y ser capaces de integrarlos a un conjunto global de talento. La tecnología respondió a esa necesidad al desarrollar varios productos de software colaborativo. A finales del siglo xx vimos que los gerentes evolucionaron de supervisores de producción a desarrolladores de recursos humanos. Al mismo tiempo, el valor de la uniformidad en los trabajadores evolucionó para valorar su individualidad y peculiaridades. En otras palabras, valorar la diversidad se volvió crucial, sin importar si ésta era nacional o intercultural.

¿Qué significa dirigir a través de la diversidad cultural? Hoy no es extraño administrar las funciones empresariales en otros países con relaciones de subordinación matriciales y directas con equipos funcionales en muchos países. Tampoco es inusual interactuar con colegas de diferentes orígenes y estilos personales, los cuales responden a varias técnicas gerenciales. Aprender estas técnicas y desarrollar una conciencia de cómo dirigir estas culturas es de lo que trata este libro. En los siguientes capítulos estudiará las siete características clave en el CultureWizard Model©, el cual es fácil de entender y le ayudará a identi-

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

ficar y traducir los comportamientos de manera que se vuelva más eficaz al hacer negocios (vea la página 53). Comenzará a aprender los atributos de una mentalidad global y a través de estudios de caso verá cómo las personas talentosas dirigen negocios a través de la diversidad cultural.

¿Qué es la mentalidad global? En la mayoría de los servicios locales, la globalización ha transformado la forma en que se realizan los negocios. Casi todos los negocios de hoy son globales o pronto lo serán. Incluso su restaurante local puede estar utilizando un servicio telefónico de reservaciones al otro lado del mundo, y cuando escribe una dirección de correo electrónico por lo general desconoce a qué parte del mundo irá a parar. Una mentalidad global es la capacidad de reconocer y adaptarse a las señales culturales de manera que usted identifique intuitivamente las oportunidades globales y sea eficaz al tratar con personas de diferentes orígenes. Los líderes empresariales ven al mundo como un lugar para encontrar recursos, humanos o de otro tipo, y un lugar para ubicar y maximizar sus mercados. Evidentemente, cuanto mayor sea su capacidad de identificar las diferencias culturales y de apreciarlas, más capaz será de dirigir comportamientos culturalmente diferentes. ¿Por qué necesita una mentalidad global? Una mentalidad global es la capacidad de identificar intuitivamente las oportunidades. Permite a quienes la tienen trabajar de manera eficaz sin importar en qué parte del mundo estén. Para apreciar la importancia de una mentalidad global pensamos que sería de utilidad considerar la confluencia de los siguientes fenómenos en la comunidad global de negocios: • Subcontratación global se refiere a la obtención de cualquier cosa, desde materias primas hasta capital humano, por todo el mundo. • Movilidad global se refiere al flujo de personas e ideas por todo el mundo. Basta con ocupar un lugar en el mundo para encontrarse con personas de otras culturas.

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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• Marketing global se refiere a la capacidad de desarrollar productos y servicios adecuados al mercado al que van dirigidos. Las organizaciones necesitan tener personas que comprendan las diferencias culturales de manera que puedan crear productos y servicios adaptados a las necesidades locales. • Finalmente, la frase sabiduría y colaboración global se refiere al capital intelectual, que es el motor del mercado contemporáneo. Las personas necesitan habilidades culturales para colaborar, innovar y maximizar los beneficios y oportunidades para ellos mismos y sus organizaciones. Conozcamos con más detalle cada uno de estos fenómenos. Subcontratación global Es la búsqueda mundial de recursos humanos para dotar a una organización de la mejor gente para el trabajo, sin importar su ubicación. Solíamos importar especias y sedas de India y China, pero ahora las mercancías van más allá de los bienes naturales o manufacturados; buscamos individuos talentosos. La subcontratación global significa que es posible buscar talento en cualquier parte del mundo, reconocerlo y aprovecharlo en bien de su negocio. Un prerrequisito para que esto sea eficaz es su capacidad de apreciar las diferencias culturales y saber lo suficiente para poder interactuar con personas de otros países. Tome como ejemplo a la empresa multinacional Dutch, que subcontrató el desarrollo de una nueva plataforma de servicio de tecnología de información global a una empresa india. Cuando el director de IT de Dutch se reunió con el equipo de programación, casualmente sugirió que los hindúes usaran una plataforma conocida y disponible en el mercado. Esta era sólo una de las plataformas que se podían usar pero era

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

con la que el gerente estaba familiarizado. Preguntó al líder del equipo hindú si era posible desarrollar la aplicación en esa plataforma. “Sí”, contestó el líder, “podemos hacerlo”. Después de seis meses de retrasos y de haber excedido los costos por 10 millones de dólares el trabajo había terminado. El director de IT de la empresa Dutch preguntó al equipo hindú por qué había costado tanto y por qué había tardado mucho más de lo estimado. “Usted nos pidió desarrollar esta aplicación en una plataforma no amigable”, fue la contestación. “Hubiera sido mejor hacerlo de una forma diferente”. El director de tecnología de Dutch quedó atónito. Nunca dijo al equipo que la desarrollara de cierta forma; ¡simplemente había preguntado si era posible hacerlo! Nunca se había cuestionado la forma en que se comunicaba con el jefe de su grupo de tecnología. De hecho, pensó que había estado haciendo preguntas simples, casi siempre en pláticas intrascendentes, y nunca consideró que debido a que él era el jefe, su empleado hindú haría lo que él pidió. Esperaba que el equipo de diseño le diera otra recomendación si su idea era inapropiada. Nunca se dio cuenta de que en la cultura india una petición de esta naturaleza rara vez es abierta. La compañía había subcontratado talento de talla internacional, pero fue incapaz de traducir tales capacidades en trabajo eficaz debido a las barreras culturales que se interpusieron. Para aprovechar completamente las oportunidades que el entorno ofrece, tanto el equipo de Dutch como el hindú necesitaban comprender mejor las expectativas determinadas por la cultura de cada grupo. En este caso el directivo de Dutch hubiera tenido más éxito si hubiera preguntado, “¿Qué tipo de plataforma sugiere?”. En lugar de arriesgarse a que su empleado hindú hubiera disentido de la sugerencia que propuso, este método hubiera dado cabida a un diálogo respetuoso. Debería haber sabido que los hindúes rara vez están en desacuerdo o se niegan debido a que su estilo de comunicación es

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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indirecto, y poner en riesgo la armonía se considera impropio y desagradable. Pudieron ahorrarse millones de dólares e impedido meses de frustración si el directivo hubiera sido culturalmente astuto para manejar el conjunto multinacional de talento disponible. De igual forma, si el gerente hindú hubiera entendido que un directivo en una cultura igualitaria como la de Dutch (diferente de la india, que es más jerárquica) espera un esfuerzo colaborativo de sus empleados, incluso si para ello fuera preciso un desacuerdo, también hubiera evitado el problema. Movilidad global El segundo fenómeno en el mercado que se ha analizado es la movilidad global. Aunque las fronteras nacionales aún existen se han vuelto cada vez más permeables con el paso de los años, lo que ha permitido que personas e ideas migren como nunca antes. Esto, desde luego, no es nada nuevo. A través de la historia las personas han migrado por varias razones: para escapar de la opresión y la pobreza y para encontrar mejores oportunidades, por ejemplo. Pero ahora un vistazo a la migración en todo el mundo le mostrará que es más radical que nunca antes. En Estados Unidos, uno de cada ocho trabajadores ha nacido en el extranjero (lo cual constituye más de la mitad del incremento en la fuerza laboral de 1996 a 2000)9; Reino Unido está experimentando la ola migratoria de trabajadores más grande de la historia10 y Japón duplicó el número de trabajadores extranjeros, que llegaron a sus costas entre 1996 y 2006.11 Esta migración ha creado una población trabajadora no sólo más móvil sino también más diversa. Los países europeos, grandes bastiones de la homogeneidad, ahora se enfrentan a poblaciones y etnias extranjeras. De hecho, sus colaboradores, clientes locales y proveedores provienen de diferentes culturas, y para interactuar con ellos de manera eficaz es necesario comprender sus valores y comportamientos.

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

Además, no sólo su colega del siguiente cubículo puede proceder de Mumbai o de la Ciudad de México, sino que la persona con la que usted trabaja en un equipo virtual puede estar físicamente ubicada en Shangai o São Paulo. La globalización ha hecho que cruzar las fronteras sea un acontecimiento más fácil y frecuente, tanto por razones de inmigración como por tareas relacionadas con el trabajo, pero ha ocasionado una mezcla mayor y más complicada de personas de diferentes orígenes que necesitan trabajar en conjunto. Marketing global Como directivo global, usted sabe que las organizaciones deben estar preparadas para hacer negocios en todas partes del mundo si es que desean tener negocios en esos lugares. En otras palabras, es cada vez más difícil competir sin contar con un alcance global y con los beneficios acumulados derivados de proveer a los clientes de todo el mundo de bienes y servicios. Éste no es un fenómeno nuevo. Durante décadas las fronteras no han limitado ni los productos ni el capital. Desde hamburguesas hasta electrónicos para el hogar, desde cosméticos hasta autos, es muy común ver productos orientados a consumidores específicos fuera de Estados Unidos. Pero eso no significa que siempre sean exitosos. De hecho, hay numerosos ejemplos en los cuales los errores culturales han comprometido el éxito de una iniciativa que podría haber tenido éxito si desde el principio hubiera habido una conciencia cultural mayor. Disneyland Paris, por ejemplo, luchó durante años antes de lograr ser rentable. Esto se debió en parte a que los promotores del parque no comprendieron varias claves culturales basadas en los hábitos de consumo y estilo de vida de los franceses y sus vecinos europeos. Disney asumió de manera equivocada que los visitantes europeos comprarían la parafernalia de Disney con el mismo placer que los estadounidenses y japoneses. No obstante, no son coleccionistas de este tipo de baratijas. En este mismo sentido, la administración de Disney estaba firmemente comprometida con sus propias opiniones culturales y no fue capaz de reconocer la necesidad de adaptar sus productos al mercado local. Los

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gerentes subestimaron la importancia del vino y cometieron el desatino de suponer que a los consumidores franceses les daría igual consumir refresco de cola o té helado. Por supuesto, eso no fue verdad. No tomaron en cuenta la importancia cultural que tiene la comida en Francia y en muchos otros países europeos, con todas sus connotaciones sociales y de relaciones. Esto no sólo ocasionó que el consumo de alimentos descendiera, sino que enfrió el entusiasmo general por visitar el parque. Sin lugar a dudas necesita comprender a sus clientes, las modificaciones que sus productos y servicios necesitan y las costumbres locales empresariales en los mercados a los que se orientará. Debe apreciar las exigencias culturales características de su mercado y ser lo bastante ágil para adaptarse a ellas. En el caso de Disney, la compañía aprendió de sus errores y ahora ofrece a sus visitantes vino, cerveza y las comidas en forma que requieren. El parque despuntó y en 2008 se convirtió en una empresa rentable.12 Sabiduría y colaboración global Comprender cómo trabajar con personas de diversos orígenes es una necesidad absoluta para una organización y una competencia global para empleados y directivos. En todo el mundo está sucediendo. Países como Israel, India e Irlanda reconocen que una población educada es un recurso equivalente a vastas reservas petrolíferas. Observe a Irlanda, por ejemplo. Conocida como el “Tigre Celta”, tiene una población activa educada que ha cambiado a Irlanda de un país pobre en recursos (recursos naturales) a un país rico en recursos (población activa educada). Como alguna vez afirmó The Economist, “Seguramente, ningún otro país rico en el mundo ha visto cambiar su imagen con tanta rapidez. Hace 15 años Irlanda era considerada como un fracaso económico, un país que después de años de malos gobiernos había sufrido de una horrible mezcla de desempleo, lento crecimiento, alta inflación, altos impuestos y deuda pública en constante ascenso. Sin embargo, en pocos años se ha convertido en el ‘Tigre Celta’, un raro ejemplo de país desarrollado con un historial de crecimiento parecido al de Asia Oriental, así como una envidiable tasa de inflación y desempleo, una carga fiscal baja y una deuda pública diminuta.”13

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

Israel es otro ejemplo. Con recursos naturales prácticamente nulos, el país ha creado el estándar de vida más alto en Oriente Medio y alberga el mayor número de empresas registradas en NASDAQ, en cualquier lugar fuera de Estados Unidos, al aprovechar la fuerza de su capital humano.14 ¿Qué significa esto para usted como directivo global? Tener a las personas más inteligentes, mejor educadas y más competentes es sólo una parte de la ecuación. La otra es crear un entorno y una cultura corporativa que permita a estas personas maximizar su contribución. Usted lo logrará ayudándoles a trabajar en conjunto de manera eficaz para que puedan aprovechar y magnificar la sabiduría de sus compañeros a través de la colaboración. La investigación muestra que los equipos diversos son más productivos y creativos que los equipos homogéneos. Se ve a diario cómo la diversidad de pensamiento crea productos y servicios altamente vanguardistas. Sin embargo, aunque la tecnología ha permitido a las personas de todo el mundo compartir sus conocimientos y trabajar en conjunto, la falta de comprensión cultural puede anular algunas de estas ventajas. Además, los equipos globales son ubicuos en todas las organizaciones multinacionales actuales y para que funcionen estos equipos multirregionales, multiculturales y multidisciplinarios deben existir varios recursos. La tecnología permite que se reúnan y trabajen con una gran cantidad de software de apoyo que les permite compartir su trabajo mientras sus miembros están separados por miles de millas. Estos equipos también deben comprender cómo afecta la cultura de sus miembros el comportamiento y las percepciones de los individuos. En pocas palabras, para ser exitoso en el siglo xxi, necesita aprender las siete claves y desarrollar una mentalidad global. Esto requiere que reexamine a profundidad sus valores, suspenda sus juicios y cuestione sus prejuicios de manera que pueda interpretar las pistas y se ajuste a las señales y mensajes sutiles que otros le están transmitiendo. Puede parecerle complicado, pero la cultura es algo que se puede aprender. Este li-

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bro está estructurado para que pueda aprender estas nuevas habilidades y ponerlas de inmediato en acción: Paso 1: Reconozca el impacto de la cultura y qué tan arraigados están los valores culturales e ideas. (Aprenderá esto en los capítulos 2 y 3.) Paso 2: Aprenda de sus propias raíces culturales y descubra su perfil cultural personal. ¿Qué hace que vea el mundo de la manera en que lo hace? (Ver el capítulo 3.) Paso 3: Reconozca las diferencias culturales en los demás y aprenda a interpretar los comportamientos y las acciones en las situaciones con las que inevitablemente se encuentre. (Ver capítulos 4 al 10.) Paso 4: Sepa cómo conducir situaciones multiculturales al reconocer y dirigir comportamientos. (Ver capítulos 11 al 15.) Los comportamientos culturales son signos exteriores de los valores y creencias profundamente arraigados que se han ido acumulando en una sociedad con el paso del tiempo. En los siguientes capítulos verá los éxitos y fracasos de las empresas, grandes y pequeñas, y escuchará de la voz del CEO, directores globales y profesionales de negocios cómo lograron desarrollar sus habilidades culturales. Al comprender qué es una cultura, qué influencia ha tenido sobre usted su propia cultura y en qué difieren sus valores culturales de los de las personas en otras partes del mundo, puede volverse más perceptivo y exitoso en este mercado global tan colorido. Su exploración está por comenzar, y si se esfuerza en terminarla aprenderá las siete claves para hacer negocios con una mentalidad global y aprenderá a apreciar las diferencias culturales con las que se encuentra día tras día. Tener soltura cultural quizá no sea fácil, pero la cultura se puede aprender y está en el camino de lograrlo.

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Cultura: Los comportamientos visibles y valores y creencias invisibles que son únicos en cada sociedad. Estos sistemas de valores están profundamente arraigados en la sociedad y se transmiten de generación en generación. Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a los signos culWXUDOHVGHPDQHUDTXHSXHGDORJUDUWUDQVDFFLRQHVHÀFDFHVFRQSHUVRQDVGH diferentes orígenes por todo el mundo. Colaboración global: La tecnología ha hecho posible trabajar con personas de WRGRHOPXQGRFRQWDQWDIDFLOLGDGFRPRHVWUDEDMDUFRQHOFROHJDGHODRÀFLQD contigua. Esto hace que sea muy importante comprender cómo dicta la cultura el comportamiento, valores y estilos de comunicación de las personas. Las siete claves: Hay siete características o dimensiones culturales (comporWDPLHQWRV IiFLOPHQWH LGHQWLÀFDEOHV HQ ODV SHUVRQDV GH WRGR HO PXQGR TXH UHÁHMDQVXVYDORUHV\FUHHQFLDVSURIXQGDPHQWHDUUDLJDGRV /DVFODYHVHVWiQ DODOFDQFHGHFXDOTXLHUSHUVRQDTXHVHSDFyPRXVDUODVYHUODSiJLQD 

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Transición del siglo xx al siglo xxi • Qué es la cultura • Qué significa dirigir a través de la diversidad cultural • Qué es una mentalidad global • Por qué comprender la cultura es más importante ahora que nunca antes ° La contratación global, movilidad global, marketing global y sabiduría y colaboración globales • Las siete claves para hacer negocios con una mentalidad global

CAPÍTULO 1: ¿Cómo llegamos aquí?

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Preguntas para reflexionar 1. Acaba de llegar a Brasil con una tarea desafiante y con un plazo de tiempo reducido. Tiene muchas citas programadas y un conjunto de objetivos ambiciosos. Desea ponerse a trabajar de inmediato en el negocio. Se siente frustrado pues todos están perdiendo el tiempo. Nadie parece estar cumpliendo con su cronograma, y se está comenzando a frustrar. ¿Qué considera que está pasando? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Está en España en un viaje de ventas para su organización. Acaba de tener una junta muy positiva. El cliente prospecto que visitó, consideró que su producto era grandioso y estaba pensando cómo podría encajar directamente con las necesidades de su compañía. Cada vez que le llama hay un acuerdo general pero usted no ve ningún progreso medible en cuanto a que su cliente tome una decisión. ¿Qué está pasando? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias, compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Jane Spencer y Loretta Chao, “Lenovo Goes Global, but Not Without Strife”, Wall Street Journal, 4 de noviembre de 2008.

2

Ibid.

3

CEO Forum Group, entrevista con Bill Amelio.

4

Ibid.

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

5

MarketWatch.com.

6

Jacob Gershman, “McDonald’s Takes Paris: Le Big Mac Booms in the Land of Haute Cuisine”, New York Sun, 2 de julio de 2007. http://www.nysun.com/article/57654.

7

Ibid.

8

”What’s This? The French Love McDonald’s?” Business Week, 23 de enero de 2003.

9

Abraham T. Moisisa, “The Role of Foreign-Born Workers in the US. Economy”, Monthly Labor Review, mayo de 2002.

10

”UK Migration Now at Its Highest”, BBC News, 21 de julio de 2006.

11

Bill Belew, “What Japan’s Foreign Workers Are Doing”, 26 de julio de 2006. www.risingsunofnihon.com/category/doing-business-in-japan/page/79/.

12

Charles W. L. Hill, “Disney in France”. En International Business: Competing in the Global Marketplace. Irwin/McGraw Hill, pp. 106-107. Financial stats from http://corporate.disneylandparis.com/investor-relations/financial-indicators/index.xhtml.

13

”The Luck of the Irish”, The Economist, 14 de octubre de 2004.

14

http://www.finfacts.com/irelandbusinessnews/publish/article_10004428.shtml.

CAPÍTULO

2

¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes Lo que aprenderá en este capítulo: • ¿Fusión perfecta o debacle? El caso de DaimlerChrysler • Cómo se traduce una mentalidad global en el balance final • ¿Qué es la cultura?

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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¿Fusión perfecta o debacle? El caso de DaimlerChrysler En julio de 1997 Bob Eaton, CEO de U.S. Chrysler Corporation, vislumbró lo que llamó “la tormenta perfecta”, en la que los factores globales, ambientales y económicos estaban a punto de ejercer una enorme presión en la industria automotriz. En esa época Chrysler Corporation era la empresa automotriz más rentable en Estados Unidos. Tenía una participación de mercado de 23%,1 121 000 empleados y estaba valuada en más de 36 000 millones de dólares.2 Sin embargo, su pensamiento del futuro de Chrysler impulsó a Eaton a creer que la mejor forma de enfrentar los tiempos difíciles venideros era arreglar un matrimonio con la pareja perfecta.3 Eaton, de 57 años cuando llegó a Chrysler para convertirse en vicepresidente y director de operaciones en 1992, había sido presidente de General Motors Europa. Ayudó a Lee Iacocca a reconstruir Chrysler hasta su sólida situación y se enorgullecía de su dinámica cultura vaquera. Lleno de entusiasmo, Eaton tenía la confianza de saber lo que necesitaba esta organización. Por esa misma época, en Alemania, Jürgen Schrempp, CEO de 53 años de edad de Daimler-Benz Corporation, evaluó la orientación de negocio de su empresa y vio la necesidad de contar con una presencia más fuerte y amplia en el rentable mercado estadounidense. En ese momento Mercedes era el jugador dominante en el nicho de mercado de los automóviles de lujo, pero sólo tenía 1% del mercado en Estados Unidos.4 Además, se le estaba dificultando fortalecer la posición de Daimler-Benz en el mercado de los automóviles económicos europeos y SUV, así que pensó en fusionarse con Chrysler para poder superar los obstáculos a los que se enfrentaba su empresa. La fusión transfronteriza en 1998 se popularizó como el pacto del siglo y prometía alcanzar metas estratégicas importantes que tenían los CEO de cada empresa. Muchos lo aclamaron como el matrimonio perfecto y los directivos de ambas empresas la estudiaron cuidadosamente e hicieron planes detallados para implementar la integración financiera y de instalaciones de la organización, negociaron a detalle los contratos de

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

administración y planearon la integración de las funciones de negocio. Por desgracia, como en muchos casos de negocio, ignoraron el factor humano, que con el tiempo demostró ser un elemento clave que contribuyó al fracaso. Subestimaron el impacto cultural. Se gestaba un problema Chrysler Corporation era la quintaesencia de la empresa estadounidense. Sus valores corporativos reflejaban sus raíces estadounidenses y gracias a ellos la empresa fue exitosa. Chrysler dominaba el concepto de la velocidad, desde el diseño hasta la producción, y tenía la habilidad de interpretar y ajustarse a los gustos del consumidor estadounidense y de diseñar con gran rapidez productos apropiados para él. Valoraba acciones como innovar, asumir riesgos y cambiar con rapidez. En consecuencia, la empresa floreció a mediados de la década de 1990. Produjo automóviles ideales para el mercado estadounidense: con excelente diseño, bajo precio y cambios frecuentes en el diseño para estar a la altura de los gustos de los consumidores. Era una empresa estadounidense que producía automóviles para el cliente estadounidense. Los dueños de un Chrysler conservaban sus autos un promedio de tres años, y el cambio frecuente era una parte intrínseca de los valores culturales de la empresa. Lee Iacocca reconstruyó la empresa y puso su sello personal en ella. Era un “tipo común y corriente”, que asumía riesgos masivos para lograr el sueño americano y su personalidad se reflejó en la corporación. Asumir riesgos fue uno de los rasgos distintivos de la cultura de Chrysler. También era una organización igualitaria en la que los gerentes tenían acceso a todos los niveles de la organización con poco protocolo jerárquico. En otras palabras, desde la fabricación hasta el mercado, Chrysler encarnaba la cultura estadounidense, produciendo automóviles para el estadounidense promedio, con precios de mercado masivo, desde el bajo hasta el medio. Daimler-Benz también era una empresa que reflejaba su cultura nacional. Daimler era disciplinada, estructurada y formal. Su proceso de manufactura enfatizaba la perfección, no la velocidad. Sus diseños cambiaban de manera paulatina por medio de pequeñas modificaciones.

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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Evitaba asumir riesgos. El cambio se producía con gran lentitud y la innovación debía estar bien documentada, diseñada de manera cuidadosa y producida con minuciosidad. El éxito de la empresa fue resultado de producir automóviles costosos con una ingeniería excepcional y que las personas conservaban un promedio de nueve años. En otras palabras, Daimler era la empresa alemana por excelencia, pues reflejaba sus raíces y valores culturales en todos sus aspectos operativos. Sus clientes no buscaban cambios de diseño rápidos o cosméticos, sino que se enorgullecían del estatus derivado de ser capaces de comprar un automóvil del linaje Mercedes. Las personas lo compraban por su atractivo sobrio y sustancial. La empresa era jerárquica, igual que su estrategia de marketing. Sus concesionarios reflejaban el estatus elitista que la empresa se esforzaba por conseguir y los empleados de Daimler se sentían muy orgullosos de sus productos y de la estructura jerárquica y disciplinada de la que formaban parte. Aunque Daimler vendía menos automóviles que Chrysler, sus ingresos eran mayores.5 Esta búsqueda de la perfección se reflejaba en el número de personas necesarias para armar un Mercedes. De hecho, ambas organizaciones eran fuertes manifestaciones de sus culturas nacionales. La capacidad de cambiar con rapidez, de innovar y de asumir riesgos que hizo de Chrysler una empresa exitosa fue la antítesis del detalle meticuloso, sinónimo de Daimler. Vemos el mundo a través de nuestros propios filtros Desde el principio se hicieron patentes las diferencias entre los valores corporativos y culturales de estas dos empresas. Eran evidentes y fácilmente perceptibles. Sin embargo, si usted sólo ve lo que quiere ver, optará por no reconocer la presencia de amenazantes minas culturales. Lo que se anunció en la prensa como una fusión de iguales en los círculos internos de Stuttgart se conocía como una toma de poder.6 Igual de reveladoras eran las historias de los concesionarios de Mercedes, que afirmaban que por nada manejarían un Chrysler, e ilustraban la incompatibilidad entre estas dos empresas.7 Sin embargo, eso no fue lo peor. Aunque el marketing estratégico, el posicionamiento del negocio y la

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

economía de la transacción se manejaron con sumo cuidado, las diferentes perspectivas culturales de la gente y los estilos de trabajo no se tomaron con seriedad . Sin una planeación y atención adecuadas, ¿cómo podrían esas culturas corporativas y nacionales tan diferentes integrarse lo bastante bien para aprovechar las oportunidades económicas? La figura 2-1 muestra en qué discrepaban radicalmente los equipos de Chrysler y Daimler con respecto a los valores centrales estadounidenses y alemanes. Aunque en esta escala las diferencias entre alemanes y estadounidenses parecen pequeñas, produjeron problemas profundos. Figura 2-1

Características culturales estadounidenses y alemanas

Jerárquica

Igualitaria

Comunicación indirecta

Tolerancia al cambio

Tiempo alto*

Comunicación directa

Aversión al cambio

Tiempo bajo†

Estados Unidos

Alemania

* Tiempo alto se refiere a las culturas en las que el tiempo es controlable y se considera como una mercancía que se puede ahorrar y gastar como el dinero. † Tiempo bajo es donde se considera que el tiempo es fluido y por tanto no es controlable y sólo puede administrarse con moderación.

La cultura es un fenómeno tan poderoso que surge incluso cuando uno piensa que se ha guardado bajo llave. Cualquier observador podía darse cuenta de que Daimler era el socio dominante en esta fusión de iguales.

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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La nueva empresa se llamó DaimlerChrysler, no ChryslerDaimler, lo cual hubiera sido lo correcto desde el punto de vista alfabético. La sede corporativa se fijó en Stuttgart, no en Auburn Hills, Michigan, u otra ubicación neutral (se consideró Ámsterdam). Se designó a Shrempp como el CEO de esta empresa fusionada y el cargo de Eaton como vicepresidente fue limitado por contrato a tres años.8 Incluso la asignación de los 13 asientos en el consejo fue de 8 y 5, a favor de Daimler.9 El potencial del conflicto cultural se evidenció incluso durante las etapas de negociación y diligencias previas a la fusión. Los empleados de Chrysler, con salarios más altos pero pertenecientes a una empresa común y corriente, tenían que viajar en clase turista a sus juntas en Alemania, mientas que sus contrapartes alemanas viajaban en primera clase, reflejo de la marca de prestigio de su empresa.10 Las dos compañías no sólo hacían automóviles diferentes. Hacían todo de otra manera, desde la forma de vestir, de tomar decisiones, de trabajar juntos, hasta la forma de comportarse en la oficina. Las organizaciones Daimler y Chrysler eran radicalmente distintas (ver la figura 2-1). Mientras que Daimler era jerárquica con muchos niveles y pasos de aprobación para la toma de decisiones, Chrysler era una organización relativamente plana. En Stuttgart todos portaban traje y corbata; en Auburn Hills los empleados vestían de manera informal. A pesar de todas esas señales no hubo esfuerzos aparentes para desarrollar un plan de integración cultural. En vista de la afición alemana por la planeación exhaustiva y la atención al detalle, esta omisión es particularmente sorprendente. Esto no quiere decir que no se hicieron consideraciones para la integración cultural. La empresa tenía programas para enseñar a los alemanes cuestiones como la acción afirmativa estadounidense, sus políticas contra la discriminación y acoso sexual; también se capacitó a los estadounidenses sobre la etiqueta alemana en la mesa.11 No obstante en 1997, justo después del anuncio de la fusión, los gerentes estadounidenses de recursos humanos de Chrysler reconocieron la necesidad de tomar en cuenta las diferencias interculturales y propusieron una capacitación sobre concientización cultural. Esta propuesta fue rechazada.12

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

El problema empeora La cultura es penetrante; es palpable. Todas las personas en la organización la perciben aunque no la puedan describir. Al igual que los modales y la etiqueta, algunas creencias son visibles, pero las creencias profundamente arraigadas son invisibles. Con frecuencia ni siquiera sabemos que existen. Una de las razones de que las actitudes culturales sean tan poderosas es que las características distintivas de las creencias profundamente arraigadas suelen ser invisibles. Fons Trompenaars se refiere a estos niveles culturales ocultos como algo tan natural como caminar o respirar.13 Nadie repara en ellos; las personas sólo actúan de cierta forma. El impacto de las características invisibles de la cultura de Daimler finalmente se convirtió en un obstáculo paralizante para la organización Chrysler. Desde el inicio Shrempp, director de la nueva entidad, se dio cuenta del valor de no imponer la dirección de Daimler sobre su contraparte e intentó por algunos medios dar independencia a Chrysler. Sin embargo, después de un año, la tercera parte de los altos directivos de Chrysler había abandonado la organización.14 Los ejecutivos vibrantes e innovadores que habían elevado la empresa automotriz hasta la cima en la década de 1990 comenzaron a sentirse un tanto debilitados, lo que ocasionó su partida hacia otras empresas. Aunque sus trabajos, relaciones de subordinación y ámbito de control no habían cambiado, los gerentes de Chrysler percibían la cultura dominante de Daimler y sintieron que era el momento de marcharse. Hasta el dinámico y apasionado CEO de Chrysler, Bob Eaton, observó un menoscabo en su eficiencia en el nuevo entorno y anunció su intención de retirarse en tres años.15 El éxito de Chrysler se basó en una cultura vaquera que permitía a los empleados lograr resultados de manera rápida y autónoma. Se confería poder a los gerentes para tomar decisiones, se sentían cómodos con el riesgo y eran capaces de operar en un entorno relativamente plano. Sin lugar a dudas, en el entorno de Daimler, la precisión era el valor extendido por toda la organización, y esos dos valores sufrieron un choque frontal. Entonces, ¿cómo era posible actuar con celeridad cuando éste ponía en riesgo la precisión? Esto era evidente en un incidente tras otro.

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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Poco después de la fusión Ray Wilhelm, un gerente de recursos humanos de rango medio en la organización Chrysler previa, sostuvo una junta con un grupo de colegas estadounidenses y alemanes en Auburn Hills, Michigan, donde se ubicaba la sede corporativa Chrysler. Tuvieron un día completo de juntas, habían ido a comer y planearon por la tarde una sesión de lluvia de ideas sobre las políticas de prestaciones médicas para los expatriados. Entusiasmados por sumergirse en el proceso creativo junto con sus contrapartes alemanas, los estadounidenses fueron parados en seco cuando se dieron cuenta de que el equipo alemán había estado preparando la junta desde la noche anterior. En lugar de una pizarra o rotafolio en blanco, el equipo Daimler había preparado una presentación en PowerPoint con 50 diapositivas con planes detallados de cómo se podrían implementar nuevas soluciones. Quizá lo que fue más sorpresivo fue el sentimiento de desaprobación que Ray y su equipo percibieron por parte de sus colegas alemanes, quienes pensaron que los estadounidenses no se habían preparado bien. Esto dejó al equipo estadounidense atónito y frustró la creatividad de la junta.16 Nuevamente, si alguien se hubiera dado cuenta de las diferencias culturales entre los dos grupos, esto podría haberse previsto. La sesión de lluvia de ideas representaba las diferentes formas en que las personas participan en un proceso. Para los alemanes este tipo de sesión es parte de un proceso de toma de decisiones y parte de una experiencia de construcción de consensos. El incidente puso de manifiesto de manera dramática las diferentes formas en que alemanes y estadounidenses toman sus decisiones. Los alemanes las toman en grupo, intentando obtener tanto apoyo como sea posible y ven la experiencia como parte de la cadena de toma de decisiones, mientras que los estadounidenses se sienten cómodos tomando una decisión que no todos apoyan y piensan que sus decisiones se pueden cambiar con facilidad. Aunque los colegas de ambas partes dirían que disfrutaban de sus interacciones sociales, cada vez que trabajaban juntos chocaban con barreras culturales. Este sentimiento de camaradería que existía ocasionó que los conflictos laborales fueran más confusos. La capacidad de interactuar socialmente no se tradujo automáticamente en eficacia laboral.

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

Como The Economist publicó justo antes del divorcio, las condiciones económicas también dificultaron la fusión. “Desde que Daimler-Benz absorbió a Chrysler en 1998 ha llevado tres veces al fabricante estadounidense de autos al borde de la recuperación sólo para ver su paciente y repetida recaída. Esta vez el alto precio del petróleo y las materias primas se volvieron en contra del mercado de los grandes vehículos utilitarios, minivans y sedan sobre los que Chrysler había basado sus últimos planes de recuperación... Ahora Daimler, irritado por las crecientes pérdidas de Chrysler y el desplome de su participación de mercado, está contemplando la posibilidad del divorcio. Los gerentes de Chrysler también han cometido errores. Mantienen niveles altos de producción a pesar de que las ventas han decaído. Nadie que hubiera visitado el año pasado Motown podría pasar por alto los campos llenos de Jeeps y camionetas Ram sin vender. Fueron los descuentos ofrecidos para rotar estas existencias la causa del derrumbe financiero.”17 En el análisis final todos, salvo los competidores automotores de la empresa, terminaron perdiendo. Daimler vendió Chrysler en 2007 por 6 000 millones de dólares, pero tuvo que absorber una pérdida de 44 000 millones de dólares.18 Chrysler pasó de ser el más grande ganador en el mercado automotor estadounidense a ser el perdedor más grande. Mercedes fue objeto de un informe humillante realizado por J.D. Power and Associates en julio de 2003, que revelaba “deficiencias de calidad vergonzosas”.19 Las carreras en ambas organizaciones resultaron profundamente dañadas. ¿Cómo pudieron salirse de control tantas buenas intenciones? Con tanto en juego, ¿cómo pudieron los directivos ignorar los indicios patentes del posible choque cultural? En la fusión DaimlerChrysler, como en muchas otras, pocas personas repararon en los problemas culturales latentes. Quisieron creer que, puesto que tenían metas similares para su entidad compartida, sus intenciones predominantes aminorarían las diferencias debilitantes. En una declaración sorprendente hecha a posteriori, Bob Lutz, anterior vicepresidente de Chrysler, aún no reconocía que había sido un torpedo cultural el responsable del hundimiento de su fusión. “Fue un extraordinario encuentro de mentes a nivel de la alta dirección”, dijo Lutz en una entrevista. “Se ven como nosotros. Hablan como nosotros. Están

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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enfocados en los mismos temas. Su dominio del inglés es impecable. Definitivamente no hubo choque cultural ahí.”20 En otras palabras, todos, desde los altos ejecutivos hasta los oficinistas, querían creer que todos eran iguales. En realidad no es así. Somos muy diferentes uno del otro. Pero, si se tiene la oportunidad, esas diferencias pueden ser enormemente benéficas para un esfuerzo de negocios, ya sea que se trate de una fusión transfronteriza, un equipo multicultural o de las perspectivas de un gerente de un país que está ofreciendo sus ideas a un gerente de otro. La conciencia de las diferencias culturales puede ser un arma poderosa. Sin embargo, a menos que se reconozcan, aborden y administren, las diferencias culturales se pueden convertir en un caldero hirviente. Usted puede colocarle una tapa encima por un tiempo y las diferencias aparentemente se desvanecerán pero, a menos que baje la flama o encuentre alguna forma de retirar el recipiente del fuego, la tapa saldrá volando. El desafío que enfrentan las empresas es éste: a diferencia del desempeño financiero o de servicios de integración, la competencia cultural no es un componente de negocio fácil de medir. Por tanto, con frecuencia son olvidados y relegados a segundo plano. Pero no se equivoque: crear inteligencia cultural en la organización es tan crucial como contar con un buen capital operativo. Al final la fusión de DaimlerChrysler ofreció una profunda lección. Aunque los factores económicos desempeñaron una parte importante y es difícil decir si habría triunfado aun si los protagonistas hubieran sopesado mejor el papel de la cultura, lo que se puede decir con certidumbre es que si los directivos hubieran apreciado mejor los valores y creencias profundamente arraigadas, si hubieran tenido una mentalidad global, podrían haberse anticipado a algunos de los acontecimientos que los tomaron por sorpresa. Al final eso es lo que ofrece una mentalidad global, no la habilidad para resolver de manera automática un problema, sino la sabiduría para anticipar los problemas culturales que pudieran surgir cuando alguien trabaja a través de la diversidad cultural. La forma en que usted percibe y administra a colegas y empleados, la forma en que aborda al mercado y trata con clientes y proveedores está basada en la cultura. Usted no puede tomar las habilidades que lo hicieron triunfar en una cultura y trasplantarlas en otra a menos de que esté preparado para sufrir una debacle corporativa.

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

Cómo se traduce una mentalidad global en el balance final ¿Qué es una mentalidad global? Es la capacidad de reconocer, interpretar y adaptarse a las señales culturales, tanto explícitas como sutiles, cómodas o extrañas, de manera que su efectividad no se vea comprometida cuando trate con personas de distintos orígenes. Con base en la conciencia de que las culturas son diferentes unas de otras, y que esas diferencias importan, una mentalidad global nos permite examinar el panorama con el objetivo de identificar las diferentes oportunidades que surgen en formas inesperadas. Esta perspectiva requiere adquirir información y reflexionar sobre ese nuevo conocimiento de manera que usted lo pueda poner en práctica. Puesto que todos estamos acostumbrados a nuestra propia manera de ver el mundo, no siempre es fácil descifrar las pistas culturales de otras sociedades, pero si pone atención podrá desarrollar ese sentido y crear una mentalidad global. Una mentalidad global le permite reconocer las oportunidades de mercado, administrar y motivar a diversos empleados y explotar una serie de ideas alternativas sobre cómo manejar su negocio de manera que los problemas culturales no desvíen demasiado su curso. Esto le da la habilidad de motivar a las personas que pueden declinar un ascenso por razones que usted en otras circunstancias no entendería, diseñar programas y métodos para cumplir con las fechas límite y desarrollar una gran variedad de métodos de comunicación y negociación. Esto significa que tiene que comprender cómo piensa la gente, cómo se motiva y cómo anticiparse a sus reacciones. Pensamos que la forma más eficaz de comenzar es con las siete claves o siete dimensiones que llamamos CultureWizard Model© (CW Model©), que aprenderá en el siguiente capítulo. Este modelo le presenta un marco que define los comportamientos fácilmente reconocibles que ofrecen pistas visibles para ayudarlo a comprender algunos supuestos invisibles y pensamientos básicos que todos tenemos. De esta forma usted sabrá cómo reaccionar. Si aprende a identificar los comportamientos que se manifiestan de forma diferente, dependiendo de la sociedad, y es capaz

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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de integrarlos al marco, tendrá una mejor idea de cómo responder. Al desarrollar una conciencia de estos comportamientos tendrá más posibilidades de ajustar sus expectativas, actitudes y acciones y mejorar de manera significativa sus probabilidades de éxito en el área de los negocios internacionales. Este proceso de capacitación sienta las bases para: • Reconocer los diferentes comportamientos culturales • Comprender cómo su procedencia cultural determina la forma de percibir el mundo • Desarrollar la conciencia de formas para adaptar su comportamiento cuando usted ingresa a una nueva cultura El CW Model© es una adaptación del Windham International Model (creado por los doctores Michael S. Schell y Marian Stoltz-Loike) y el Intercultural Awareness Model, ICAM© (desarrollado por la doctora Paula Caligiuri, del Center for Human Resource Strategy de la Rutgers University y Caligiuri & Associates). También está basado en el trabajo de sociólogos y antropólogos respetados, como Fons Trompenaars, Geert Hofstede y Edward T. Hall, quienes se consideran pioneros en el área.21 Esta preparación ayuda a que las personas adquieran una soltura multicultural y sean capaces de funcionar en una multiplicidad de entornos con una mentalidad global.

¿Qué es cultura? Entonces, ¿qué es “cultura”? • ¿Es la forma en que las personas actúan? • ¿Es lo que piensan? • ¿Es lo que creen? La respuesta a estas tres preguntas es sí. La cultura es todo lo que ve a su alrededor: las palabras que las personas usan, lo que comen, su

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

vestimenta, el ritmo de sus vidas. Pero esa es sólo la superficie: lo que llamamos cultura “visible” y que constituye el tema de las guías de viaje y la primera impresión. La figura 2-2 ilustra que la parte de la sociedad que se puede ver, la cultura visible, es mucho más pequeña en relación con lo que yace por debajo de la superficie. Figura 2-2

Modelo tradicional de iceberg de la cultura visible e invisible

Los expertos usan la analogía del iceberg para describir este fenómeno. La parte del iceberg que está debajo de la superficie, lo que llamamos cultura invisible, es mucho más poderosa que el área de la cultura visible debido a que usted ignora que está ahí. La única forma de tratar con éxito a las personas de otro país es estar consciente de lo que está pasando por debajo de la superficie y utilizar ese conocimiento para dar forma a su comportamiento y expectativas. Si usted no comprende que lo que hay debajo de la superficie es mucho más poderoso, y posiblemente más peligroso que lo que puede ver, corre el riesgo de chocar con la parte invisible del iceberg. ¿Cómo puede empezar a reconocer las diferencias culturales? El CW Model© le ofrece siete claves para ayudarlo en este viaje, las cuales estudiará en el capítulo 3.

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Cultura: Los valores y creencias visibles e invisibles en que se basan los comportamientos y son exclusivos de cada sociedad. Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a las señales culWXUDOHV GH PDQHUD TXH XVWHG LGHQWLÀTXH LQWXLWLYDPHQWH ODV RSRUWXQLGDGHV JOREDOHV\VHDHÀFD]HQVXVUHODFLRQHVFRQODVSHUVRQDVGHGLYHUVRVRUtJHQHV del mundo.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • La importancia de crear un plan de integración cultural como parte de las debidas diligencias. • La capacidad de reconocer la posibilidad del surgimiento de problemas culturales antes de que se materialicen. • Cómo define la cultura los estilos y las prioridades de trabajo • Cómo contribuyen las siete dimensiones clave a la mentalidad global • Cómo los signos culturales visibles y sutiles indican un sistema profundo de creencias

Preguntas para reflexionar 1. Acaba de terminar una junta con sus colegas alemanes y no puede comprender por qué han programado tres sesiones de planeación más cuando usted está listo para abordar la tarea en cuestión. ¿Qué piensa que está pasando?

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PARTE I: INTRODUCCIÓN

Instrucciones: vaya a http://book.culturewizard.com y únase al debate. 2. Dentro del contexto de la situación de DaimlerChrysler, ¿piensa que las culturas corporativas y nacionales desempeñaron un papel mayor? Instrucciones: vaya a http://book.culturewizard.com y únase al debate.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http://book. culturewizard.com y únase al debate.

Notas 1

“The DaimlerChrysler Merger” Tuck School of Business at Dartmounth, Núm. 1-0071, 2002.

2

Paul Ingrassia, “Chrysler, Daimler Agree to Merge in Deal That Will Reshape Industriy”, The Wall Street Journal, http://online.wsj.com, 6 de mayo de 1998.

3

“The DaimlerChrysler Merger”.

4

“Daimler-Benz AG”, Standard & Poors Stock Reports, Nueva York: Standard & Poors, Inc., 21 de julio de 1997, citado en estudio de caso de la Tuck School of Business.

5

Ingrassia, tabla de la página 2.

6

Jürgen Shrempp, citado en Financial Times, octubre de 2000.

7

“The DaimlerChrysler Merger.”

8

Donald L. Bates y Jeff Badrtalei, “Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions: The Case of DaimlerChrysler”, International Journal of Management, 2007.

9

Ibid.

10

Ibid.

11

“The Daimler Chrysler Merger.”

12

Michael Schell, junta con Libby Siliberty y Ray Wilhelm, 1998.

CAPÍTULO 2: ¿Fusión o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes

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13

Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional Publishing, 1993 y 1994.

14

Bates y Badrtalei, “Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions”.

15

Ibid.

16

Entrevista con Ray Wilhelm, enero de 2008.

17

“Dis-Assembly”, The Economist, 15 de febrero de 2007.

18

Steve Rosenbush, “When Big Deals Go Bad-and Why”, BusinessWeek, 4 de octubre de 2007.

19

“DaimlerChrysler: Stalled,” BusinessWeek International European Cover Story, 29 de septiembre de 2003.

20

Entrevista con Robert Lutz, Tuck School of Business, 23 de febrero de 2001.

21

Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday, 1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959; E. H. y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill, 2004.

PARTE

II Fundamentos de la cultura: cómo funcionan la cultura y la mentalidad global

CAPÍTULO

3

¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

• • • • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: La fábula del elefante blanco de Siam El centro de la cultura La cultura estratificada Los estratos de la cultura El CW Model© La necesidad de generalizar y el riesgo de estereotipar Uso del CW Model© Estilo cultural personal

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

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La fábula del elefante blanco de Siam En la Tailandia antigua los elefantes blancos eran considerados sagrados. Todos pertenecían al rey, quien los repartía entre sus nobles favoritos como señal de honor. Al considerarse sagrados no trabajaban. Como los nobles tenían suficiente dinero y no les preocupaba el costo de cuidar de los animales, para ellos era un gran honor. Tailandia es una sociedad muy jerárquica, donde las personas saben su lugar y respetan la autoridad y el poder. En tiempos antiguos existían muchas prácticas que reforzaban la estructura jerárquica de la sociedad. La fábula cuenta que cuando las personas pretendían elevarse por encima de su posición y fingían tener riqueza y poder el rey les otorgaba un elefante blanco, un regalo que no podían rechazar. Sin embargo, su condición económica no lo permitía. El elefante blanco los dejaría sin nada. Por tanto este animal, símbolo de estatus y poder, también era una forma de mantener los valores culturales jerárquicos del país. Se usaba para reconocer el estatus y mantener a las personas en su sitio para que no intentaran exceder la posición que les correspondía. (Por supuesto, en Estados Unidos el “elefante blanco” tiene un significado muy distinto: algo que derrocha energía y recursos pero que no produce nada.) El valor cultural de la jerarquía y conocer el lugar en la sociedad que afecta la calidad de vida en Siam aún existe en la Tailandia moderna. Aunque no hay príncipes distribuyendo elefantes blancos, existen muchas señales de comportamientos culturalmente apropiados. Esas señales se emiten a todos pero sólo unos cuantos, alertas de ellas, las pueden interpretar. En toda sociedad existen fábulas similares y usted se enfrenta a su simbolismo siempre que interactúa con personas de otras culturas, pues ellos comprenden el significado de los símbolos, pero no usted. Debe

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

aprender el significado de esas metáforas. El viaje continúa cuando reconoce cuán profunda es la penetración de los valores.

El centro de la cultura Aprendida y absorbida durante las primeras etapas de la infancia; reforzada por la literatura, historia y religión; encarnada por los héroes y expresada en valores y puntos de vista instintivos, la cultura es una fuerza poderosa que moldea los pensamientos y las percepciones. En su centro existe una geografía nacional, su clima y su mitología; elementos que han dado forma a su historia y opciones religiosas. Sobre estas bases existe una red compleja de valores y creencias, de múltiples capas e intersecciones, entretejidas posiblemente con cuestiones de etnia y clase y moldeadas por la personalidad. Por último, en la superficie, está el producto de esas influencias: la forma en que las personas se comportan realmente. Esto afecta la forma en que usted percibe y juzga los acontecimientos, la forma en que responde a ellos y los interpreta, y la forma en que usted se comunica en un lenguaje hablado y tácito. La cultura, con todas estas implicaciones, difiere en cada sociedad. Las diferencias pueden ser profundas o sutiles, evidentes o invisibles. Siempre presente, pero constantemente cambiante, la cultura penetra el mundo y moldea la forma en que las personas construyen la realidad. Los negocios no se pueden separar de las personas y de su entorno cultural. Comprender la cultura, es decir, ser sensible a los matices y diferencias de las personas de un país y de otro, es fundamental para el éxito en el mercado. Tan importante como cualquier otro aspecto de la experiencia de negocios, comprender la cultura desarrolla la credibilidad, alimenta la buena voluntad, inspira a los trabajadores y ayuda a las empresas a desarrollar productos comerciables. Afecta la forma en que usted desarrolla, conserva relaciones y desempeña una función importante en determinar las características que se deben buscar al seleccionar personal, en cómo desarrollar talento global, conducir juntas, administrar empleados y trabajar con equipos. Comprender la cultura afecta

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

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principalmente la forma en que usted maneja su negocio, y se traduce directamente en resultados netos.

La cultura está estratificada La cultura es al mismo tiempo visible, oculta e invisible (ver las figuras de las páginas 48-50). Lo que hace que la cultura se pueda aprender es que en muchos casos la cultura visible es una manifestación de valores invisibles y ocultos. Por ejemplo, las reverencias en Japón indican creencias jerárquicas y la importancia de los buenos modales y protocolo. En el otro extremo del espectro, ver a alguien a los ojos en Estados Unidos es una manifestación de mentalidad igualitaria que considera a todos como iguales, merecedores del mismo nivel de respeto. Otro signo visible de la cultura es la forma en que las personas se relacionan con el tiempo. El hecho de que alguien llegue tarde a una junta es un signo visible. En muchas sociedades esto connota un profundo sentido de la fluidez del tiempo que indica la creencia de que el tiempo no está bajo su control debido a otros factores, como las relaciones interpersonales, el clima o el tráfico, que puede impedirle llegar a tiempo. Es poco práctico intentar controlar todos esos elementos.

Las dimensiones de la cultura Imagine que la cultura es un corte transversal de la Tierra. Las figuras 3-1 y 3-2 ilustran las diferentes capas. La cultura visible (figura 3-1) incluye el vestido, alimento y costumbres, junto con lo que las personas dicen y hacen, cómo se visten, cómo hablan, su arquitectura, sus oficinas y sus conductas. La cultura oculta (figura 3-2) incluye los valores, creencias y filosofía que definen la cultura, como las actitudes hacia el tiempo, comunicación, religión y nociones acerca del bien y el mal.

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-1

La capa exterior, o cultura visible

EN LA

SUPERFICIE

La capa oculta es donde usted encuentra las actitudes y valores que se han desarrollado con el tiempo. Aquí, ocultos a la vista, es donde usted encuentra los indicios de los comportamientos que lo rodean: actitudes y emociones comunes que se basan en creencias antiguas y códigos sociales que recubren estándares profundos de pensamiento y conducta. Comprender las capas ocultas necesita tiempo, estudio y observación. La cultura central es la capa invisible: los principios que las personas dan por hecho (ver la figura 3-3). La cultura central o invisible se remonta a la esencia de las creencias más íntimas de las verdades universales y no negociables. La cultura central está tan profundamente arraigada que es difícil reconocerla. Aquí están las influencias que uno absorbe desde la niñez: ideas religiosas e ideales, la historia de la nación y mitología, sus

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

Figura 3-2

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La capa intermedia, o cultura oculta

ja n

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PERFICIE: BÚSQ UED AD e muchas capas

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héroes, su panorama y las historias transmitidas y contadas de generación en generación. La creación de la cultura depende de una multitud de factores, como la historia, la religión, la mitología, el clima y la geografía de un país; está compuesta por los valores compartidos y las creencias y forma las hipótesis fundamentales sobre las que se construye toda la sociedad. Puesto que no hay dos países que tengan un conjunto exactamente igual de influencias, las culturas nacionales también varían. Geert Hofstede, el antropólogo cultural que estudió por primera vez el impacto de las diferencias culturales sobre el comportamiento de negocios, dijo que si el cerebro es el hardware, la cultura es “el software de la mente”.1 Debido a su naturalidad nunca se piensa en ella, y sólo cuando las personas se

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-3 La capa invisible, o centro de la cultura: los principios que las personas dan por hechos y verdades universales

encuentran con otras culturas se percatan de las diferencias. Los antropólogos culturales han descrito la cultura como una forma compartida de ver el mundo o procesar ideas.2 Las capas visibles pueden cambiar, pero esos cambios son superficiales y no lo deben hacer pensar que han ocurrido alteraciones profundas en la cultura. Las reglas y protocolos cotidianos lo pueden confundir al principio, pero estos son detalles que llegará a dominar con rapidez.

El CW Model© Conforme avance en su lectura tenga en mente la imagen estratificada de la cultura. En el centro están la geografía, clima y mitología de una na-

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

51

ción; elementos que han dado forma a su historia y opciones religiosas. Sobre esta base se encuentra una red compleja de valores y creencias que producen comportamientos y actitudes que usted debe ser capaz de interpretar y comprender. Estos valores emergen para influir todo tipo de comportamiento, desde hacer contacto visual hasta hacer regalos, desde el tratamiento a las mujeres y minorías hasta el tamaño de la placa con su nombre en la puerta de su oficina. Pero, ¿cómo puede ayudarle todo esto? ¿Va a tener que aprender una larga lista de cuestiones aleatorias e inconexas de lo hay que hacer y evitar? ¿Necesita buscar toda posible situación en el índice de un libro de etiqueta cultural para cada nacionalidad? No, porque la cultura no es aleatoria. Consiste en patrones de conducta distintos y lógicos que puede identificar e incluso medir. Estos patrones forman el modelo para analizar la cultura, y una vez que comprenda ese modelo podrá usarlo para predecir la forma en que las personas responderán en diversas situaciones. Por ejemplo, si sabe que mantener la armonía es una virtud importante en India y algunos de los miembros de su equipo son de ese país, puede hacerles preguntas educadas de cómo plantear temas difíciles a las personas de su país. Si usted tiene un colega suizo, una sociedad donde la comunicación es muy directa y extremadamente concisa, tendrá menos probabilidades de ofenderse cuando un colega sea duro con usted. Los antropólogos han estudiado las culturas contemporáneas en escenarios reales. Nos han permitido usar conclusiones relativamente confiables basadas en investigaciones sobre los comportamientos que observamos y lo que significan en cada cultura. Algunas veces los modelos consisten en varios pares de características opuestas que describen una secuencia; otros modelos miden a la sociedad en alta, media y baja en ciertos aspectos. Para estudiar el comportamiento y actitudes, los investigadores han medido a todas las sociedades y las surgidas recientemente con directrices muy específicas; así, cada sociedad cae en algún lugar en el continuo. Por ejemplo, si la comunicación directa está en un extremo de la dimensión y la indirecta en otro, encontrará algunas culturas agrupadas en cualquier extremo (por ejemplo, Alemania, Suiza y

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Holanda en un extremo y Japón, Tailandia e India en el otro) y los demás países dispersos entre esos extremos.3 Como se mencionó en el capítulo 2, el CW Model© es una adaptación de los modelos Windham International e ICAM© y también está empapado del trabajo de pensadores renombrados en esta área, como Geert Hofstede, Fons Trompenaars y Edward T. Hall.4 El CW Model© define siete características clave y es un modelo cultural fácil de comprender que toma a un sujeto amorfo y lo concretiza, dándole distintas definiciones, o lo que comúnmente se conoce como dimensiones culturales. El CW Model© es una herramienta para las personas de negocios, que necesitan comprender sus propios comportamientos así como los de las personas con las que trabajan. Creado para ser fácil de entender, incorpora términos y experiencias familiares y está diseñado para usarse en un mundo de negocios siempre cambiante, donde los profesionistas globales viajan de una cultura a otra, trabajan en equipos multiculturales y necesitan un modelo de trabajo fácilmente comprensible. Se ha utilizado como un componente clave en la capacitación intercultural y programas consultivos para cientos de expatriados y se ajusta a las diferencias de conducta. Comprender el CW Model© es la clave maestra para desarrollar una mentalidad global.

Necesidad de generalizar y el riesgo de estereotipar Todos tenemos colegas y amigos que pueden tener orígenes similares, pero comportamientos diferentes. Por ejemplo, usted puede presentarse a una junta puntualmente, con pluma en mano y listo para trabajar, mientras que su compañero puede estar fuera de la oficina charlando con los demás e ignorando el reloj. Ambos provienen de la misma cultura y la misma organización, e incluso viven en el mismo vecindario, pero usted sabe, y puede verlo con frecuencia, que es diferente de los demás. (Hablaremos más sobre el tema en este capítulo.)

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

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Necesitamos crear generalizaciones culturales para enseñar y aprender la cultura, pero conforme lea este material tenga en mente esta individualidad. Sin embargo, aunque dos personas de la misma cultura puedan tener una idea diferente de construir relaciones (en comparación con llegar puntual a una junta, en este ejemplo), existe una norma nacional aceptada. Aunque usted pueda sentirse diferente a su compañero a las personas de otras culturas les parecerá que ambos abordan las cuestiones de forma similar. En otras palabras, si las demás personas van a aprender algo de su cultura tienen que hacer generalizaciones en cuanto a su comportamiento. Además, existen subculturas dentro de cada cultura nacional que tienen sus propias creencias y valores distintos. Por ejemplo, un tejano y un neoyorquino se consideran extremadamente diferentes uno de otro (en realidad, cuando trabajan juntos, necesitan estar conscientes de las diferencias culturales entre ellos), pero alguien de otra cultura los verá muy similares o representativos de los valores culturales estadounidenses.

Usar el CW Model©: Las siete características clave Este modelo define siete características clave 1. Jerarquía e igualitarismo 2. Enfoque grupal 3. Relaciones 4. Estilos de comunicación 5. Orientación al tiempo 6. Tolerancia al cambio 7. Motivación, equilibrio entre vida y trabajo

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Los siguientes capítulos (4 a 10) examinarán estas siete características culturales e identificarán los comportamientos superficiales observables, tomando en cuenta lo que significan para usted. Mediante estudios de caso de la vida real verá el poder de la cultura y la capacidad de usar la comprensión que logrará cuando pueda descifrar características culturales interrelacionadas y complejas. En conjunto, éstas representan casi todo el espectro de comportamientos con los que usted se encontrará (ver figura 3-4). )LJXUD 5HFRQRFHUGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVDWUDYpVGHXQÀOWURGH mentalidad global

Jerárquica

Grupo

Igualitaria

Individual

Comunicación indirecta Tiempo alto*

Tolerancia al cambio

Transaccional Comunicación Tiempo bajo† directa

Aversión al cambio

Interpersonal

Estados Unidos

China

Estatus

Equilibrio

Italia

* Tiempo alto se refiere a las culturas en las que el tiempo es controlable y se considera como una mercancía que se puede ahorrar y gastar como el dinero. † Tiempo bajo es donde se considera que el tiempo es fluido y por tanto no es controlable y sólo puede administrarse con moderación.

Lo que complica aún más este proceso es el hecho de que los comportamientos culturales están en estratos de múltiples dimensiones. En un nivel se pueden ver los estratos de la cultura según la nacionalidad, pero dentro de un país hay subculturas con valores y comportamientos fácilmente reconocibles. Por otra parte, existen diferencias de personalidad y estilos personales.

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

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La capacidad de interpretar estos comportamientos y apreciar su impacto es una habilidad que usted obtendrá conforme adquiera una mentalidad global. Conforme profundice sobre la cultura y sus manifestaciones, aprenderá a reconocer, distinguir y ajustar para ser productivo y eficaz. Le será útil observar su propia cultura como punto de comparación para que le sea más fácil comprender otras culturas. Una advertencia: conforme describamos estas dimensiones parecerán diferentes entre sí pero, como verá en los estudios de caso, muchas de las dimensiones son interdependientes. Por ejemplo, una cultura jerárquica como Japón tiende a ser más formal que informal y puede mostrar una propensión hacia los intereses de grupo que hacia los individuales. Por último, a medida que avance en su lectura de esta sección, recuerde que para describir estos rasgos hacemos muchas generalizaciones, pero como le advertimos antes, sea cauteloso. Todos somos individuos y los estereotipos pueden ser erróneos, injustos y contraproducentes.

Estilo cultural personal Ninguna persona de una cultura es exactamente igual a otra, así que reconocer las características nacionales no basta. A partir de su propia experiencia sabe que las personas pueden ser muy diferentes de su cultura nacional. Dentro de toda cultura, cada quien tiene su propio estilo personal y preferencias de conducta que representan la diversidad en esa cultura. Por tanto, aunque deba hacer generalizaciones de los comportamientos en un país específico para aprender sobre ellos, todas las personas son diferentes. Para apreciar completamente la cultura y la diversidad es importante comprender su propio estilo cultural. (Pronto descubrirá su perfil cultural personal.) Conforme piense en sus preferencias culturales verá qué

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

influencia ha ejercido sobre usted la cultura. También reconocerá que las personas que comparten sus propias preferencias personales son un poco diferentes de usted. Por ejemplo, usted y su socio de negocios pueden provenir de una cultura de tiempo alto, en la que llegar tarde se interpreta como una falta de consideración, pero usted no siente la misma ansiedad al respecto. Las preferencias culturales se insertan en nuestras vidas debido a los comportamientos, expectativas y orígenes familiares. En esencia, se nos transmiten de la misma forma en que las sociedades transmiten valores: a través de las experiencias de los primeros años de la infancia y de las reacciones que las personas tienen hacia esas experiencias. Por ejemplo, si usted proviene de una familia muy orientada a las relaciones y a desarrollar relaciones duraderas y permanentes y en la cual sus padres tenían amigos que usted conoció de toda la vida y las personas hablaban en casa de lo bien que se conocían y lo mucho que confiaban entre ellos, eso se convierte en parte de su sistema intrínseco de valores. Usted es una persona orientada hacia las relaciones sin importar la sociedad en la que haya crecido. Estos principios se vuelven parte de su sistema de valores culturales y permanecerán con usted toda la vida. Intuitivamente, usted integra su estilo cultural personal a sus interacciones cotidianas. Para aumentar la diversidad usted y sus hijos pueden tener diferentes percepciones de la importancia de las relaciones. En el lugar de trabajo actual, en el que la contribución intelectual es el atributo más importante que las personas aportan al trabajo, no sólo se trata de qué tan rápido pueda teclear, sino de cuánta sabiduría pueda comunicar. Ser capaz de desarrollar una forma en que las personas con diversos estilos personales y orígenes culturales contribuyan al máximo es crucial. Asimismo, si usted desea adaptarse a sus colegas y hacer la máxima contribución posible, es muy útil comprender sus preferencias culturales personales y la influencia de sus orígenes culturales.

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

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La diversidad implica comprender y apreciar estilos personales. Un valor adicional de la cultura de aprendizaje es que le permite transferir el conocimiento que ha adquirido de las diferencias multiculturales en su lugar de trabajo nacional. Existen tres requisitos principales en esta área: 1. Necesita no juzgar los estilos de conducta y preferencias. (En otras palabras, su forma no necesariamente es la única.) 2. Necesita estar consciente de que sus preferencias están determinadas culturalmente. 3. Necesita estar abierto a aprender de sus colegas y entorno y apreciar su posible contribución. La cultura del aprendizaje comienza con aprender sobre usted mismo, comprender que nadie es como usted y darse cuenta de cómo esas diferencias afectan las interacciones interpersonales. El primer paso es descubrir su propio estilo cultural. Lo llamamos su perfil cultural personal. Consiste en 35 preguntas en siete partes (figuras 3-5a a 3-5g) y le darán la oportunidad de comenzar a descubrir más de usted mismo. En los capítulos posteriores podrá ver una imagen de sus tendencias personales comparadas con los atributos culturales de su país de origen. Para usar las figuras responda cada grupo de preguntas, calificando cada una en un rango de 1 al 5, fuertemente en desacuerdo y fuertemente de acuerdo, respectivamente. Después calcule el puntaje total sumando todas las respuestas de las preguntas. Luego marque el recuadro que corresponde a su puntaje en la escala que se encuentra debajo de cada grupo de preguntas. Esto será un reflejo de su perfil personal en esa dimensión cultural. Usará estos números en los siguientes capítulos y compilará su perfil cultural personal en el capítulo 11.

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5a

Cuestionario igualitario/jerárquico

Igualitario/jerárquico  -KNHKCAJAN=HLNAłANKQJAJPKNJKH=>KN=HBKNI=HUI¹OAOPNQ?PQN=@K Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo 2. Me agrada que mi jefe determine mis prioridades. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3

4

5 Fuertemente de acuerdo

3. Pienso que las personas deben reconocer el rango en el lugar de trabajo. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  *ACQOP=PAJANQJ=?H=N=@AłJE?EÉJ@AIENKHAJH=KNC=JEV=?EÉJ Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 -NAłANKMQAIEFABA=LNQA>AIEPN=>=FK?KJOP=JPAIAJPA Fuertemente en desacuerdo 1 2 3

5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

4

5-9

10-13

14-17

18-21

Puntaje:

22-25

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

Figura 3-5b

Cuestionario enfoque grupal

Enfoque grupal  Q=J@KIAAJBNAJPK=QJ@AO=BÄKLNAłANKNAOKHRANHK?KJQJCNQLK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  NAKMQAHKOIEAI>NKO@AHAMQELK@A>AJ=?H=N=NOQPN=>=FK?KJH==UQ@=@AHKO@AI¹O Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  -NAłANKMQAIANA?KJKV?=J?KIKL=NPA@AQJAMQELKĠI¹OMQA?KIKQJEJ@ERE@QK  Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  *ACQOP=OAJP=NIAAJQJAJPKNJK@AKł?EJ==>EANP= Fuertemente en desacuerdo 1 2 3

4

5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

 *AOEAJPKI¹O?ÉIK@KLNAOAJP=J@KQJLH=J@AJACK?EKO?KIKL=NPA@AQJAMQELK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5-9

10-13

14-17

18-21

Puntaje:

22-25

59

60

PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5c

Cuestionario relaciones

Relaciones 1. Hago amigos con facilidad. Fuertemente en desacuerdo

1

2

3

4

5 Fuertemente de acuerdo

 +A?AOEPK@AO=NNKHH=N?KJł=JV=AJPNAH=OLANOKJ=O=JPAO@APN=>=F=N?KJAHH=O Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  Q=J@KD=CK=IECKO PEAJ@K=?KJOANR=NHKOLKNIQ?DKPEAILK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 *AAOBQANVKAJAREP=N@AO=?QAN@KO =QJ?Q=J@KL=NAV?=JJA?AO=NEKO Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

5. Cuando elijo a los miembros de mi equipo, elijo primero a mis mejores amigos. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5-9

10-13

14-17

18-21

Puntaje:

22-25

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

Figura 3-5d

Cuestionario estilos de comunicación

Estilos de comunicación 1. Me gusta comunicar toda la historia con todos sus detalles para asegurarme de que me doy a entender. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo 2.

Q=J@K@KUNAPNK=HEIAJP=?EÉJHKD=CK?KJCN=J?QE@=@KL=N=JK@=Ç=NHKOOAJPEIEAJPKO@A=HCQEAJ Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

 QO?KI¹OAJQJIAJO=FAMQAHKMQA@E?AJH=OL=H=>N=O Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 ,@EK?Q=J@KH=OLANOKJ=OAJPN=J@AHHAJKAJH=?QAOPEÉJ OEJIEN=IEAJPKOL=N=AHAO?Q?D= Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

 +K?KJOE@ANKMQAOAN>NARAU?KJ?EOKOA=P=JEILKNP=JPA?KIKOAN?KJOE@AN=@KUOAJOE>HA Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5-9

10-13

14-17

18-21

Puntaje:

22-25

61

62

PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5e

Cuestionario orientación al tiempo

Orientación al tiempo 1. Pienso que ser puntual es un signo de respeto y competencia. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

2. Pienso que los tiempos límites deben cumplirse cueste lo que cueste. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  -EAJOKMQAH=OFQJP=O@A>AJ?KIAJV=NUPANIEJ=N=PEAILK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAAOP¹>EAJEJPANNQILEN=H=OLANOKJ=OMQA?KJOQIAJAHPEAILKLANOKJ=H Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo 5. Veo el tiempo como un recurso completamente bajo mi control. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

 -EAJOKMQAH==@IEJEOPN=?EÉJ@AHPEAILKAOQJ=D=>EHE@=@EILKNP=JPA Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5-9

10-13

14-17

18-21

Puntaje:

22-25

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

Figura 3-5f

Cuestionario tolerancia al cambio

Tolerancia al cambio 1. Pienso que el cambio generalmente mejora los procesos. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

2. Creo que debe alentarse a las personas a asumir riesgos prudentes. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  *AOEAJPK?ÉIK@KEJPNK@Q?EAJ@K?=I>EKOAJIERE@=?KPE@E=J= Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 -EAJOKMQAAOP¹>EAJD=?ANIK@Eł?=?EKJAONALAJPEJ=OAJHKOLNK?AOKO Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

 Q=J@KLNKLKJCKJQAR=OE@A=OIACQOP=@=NHAOQJCENKLKOEPERK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

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Puntaje:

22-25

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Figura 3-5g

Cuestionario motivación/equilibrio entre trabajo-vida

Motivación/equilibrio entre trabajo-vida 1. No pienso que trabajar deba interponerse con el tiempo personal. Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  *AE@AJPEł?KI¹O?KJIERE@=LANOKJ=HMQA?KJIERE@=H=>KN=H Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4

5 Fuertemente de acuerdo

 KJOE@ANKMQAAHNABN¹Jļ1N=>=FKL=N=REREN JKRERKL=N=PN=>=F=N‡AO?KNNA?PK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo  NAKMQAH=AOP=PQN=LANOKJ=HH=@=JHKOEJPANAOAOUH=A@Q?=?EÉJ JKAHHQC=N@APN=>=FK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

to

Ba

Al

jo

 +KAOPKULNAL=N=@KL=N=O=?NEł?=NAHPEAILK@AIEB=IEHE=LKN=O?AJOKOAJAHPN=>=FK Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo

5-9

10-13

14-17

18-21

22-25

Puntaje:

DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Cultura visible: La capa externa de la cultura: lo que las personas dicen y haFHQFyPRVHYLVWHQ\KDEODQVXDUTXLWHFWXUDRÀFLQDV\FRQGXFWD Cultura oculta:/DFDSDLQWHUPHGLDGHODFXOWXUDORVYDORUHVFUHHQFLDV\ÀOR VRItDTXHGHÀQHQXQDFXOWXUDFRPRDFWLWXGHVKDFLDHOWLHPSRFRPXQLFDFLyQ \UHOLJLyQ\QRFLRQHVVREUHHOELHQ\HOPDO (continúa)

CAPÍTULO 3: ¿Qué es la cultura y qué es el estilo personal?

Cultura central: La capa invisible, los principios que las personas dan por heFKRV/DFXOWXUDFHQWUDORLQYLVLEOHVHUHPRQWDDODHVHQFLDGHODVFUHHQFLDV más íntimas de las personas acerca de verdades universales y no negociables TXHDSUHQGLHURQHQVXQLxH]\TXHVHHQVHxDQGHJHQHUDFLyQHQJHQHUDFLyQ Estereotipar: El American Heritage DictionaryGHÀQHHVWHUHRWLSRFRPR´XQD FRQFHSFLyQRSLQLyQRLPDJHQFRQYHQFLRQDOIRUPXOLVWD\VLPSOLVWDµ 1XHVWUDGHÀQLFLyQHV Cuando se enseña una cultura es necesario crear geQHUDOL]DFLRQHVSXHVRIUHFHQXQDIRUPD~WLOGHGHÀQLUXQSDWUyQGHFRQGXFWD EDVDGRHQODQDFLRQDOLGDG(VWDVGHVFULSFLRQHVVHGHEHQWUDWDUFRPRJHQHUDOL]DFLRQHVSHURUHFXHUGHTXHWRGDVODVSHUVRQDVVRQGLIHUHQWHV Las siete características clave: Jerarquía frente a igualitarismo, enfoque grupal, relaciones, estilos de comunicación, orientación al tiempo, tolerancia al FDPELR\PRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUHWUDEDMRYLGD Estilo cultural personal: Aunque las culturas nacionales crean estándares de conducta, los individuos son únicos y su comportamiento se aparta de la norPDFXOWXUDO&RPSUHQGHUFXiOHVVRQVXVSUHIHUHQFLDVFXOWXUDOHVOHD\XGDUiD GDUVHFXHQWDGHODVGLIHUHQFLDVHQWUHXVWHG\ORVGHPiV 3HUÀOFXOWXUDOSHUVRQDO3HUÀOGHVXVSUHIHUHQFLDVHVSHFtÀFDV Diversidad: 3RU OR JHQHUDO VH UHÀHUH D GLIHUHQWHV HVWLORV FRPSRUWDPLHQWRV YDORUHV\VXEFXOWXUDVSHUVRQDOHV

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Los estratos de la cultura • El riesgo de generalizar y estereotipar • Las siete dimensiones clave del CW Model© • El concepto de estilo cultural personal y el impacto de la diversidad

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PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA

Preguntas para reflexionar 1. Piense en los tres o cuatro estratos culturales que considere son los más importantes para su comprensión. ¿Por qué? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. ¿Por qué piensa que es importante posicionarse en la escala del CW Model©? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias, compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations, Sage Publications, 2001.

2

Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional Publishing, 1993 and 1994.

3

Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, eds. Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman y Vipin Gupta, Sage Publications, Inc. 2004; Hofstede, Culture’s Consequences; Trompenaars, Riding the Waves of Culture; y Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 1992.

4

Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday, 1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959, E. H. y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 2004.

PARTE

III Las siete claves para dirigir a través de la diversidad cultural

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

PARTE CAPÍTULO III: LAS SIETE 4: Jerarquía CLAVESePARA igualitarismo DIRIGIR

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Antecedentes de las siete características clave Durante años los investigadores han estado elaborando teorías sobre lo que hace que una cultura sea diferente en términos de creencias, actitudes y comportamientos y han llegado a un consenso (ver capítulos 2 y 3). Pensamos que cuando trabajamos a través de la diversidad cultural, la mejor forma de comprender los valores y actitudes es observar los comportamientos fácilmente identificables que revelan parte del profundo sistema de creencias que impulsa a una sociedad. Hemos creado el CW Model©, una plantilla cultural fácil de comprender que se enfoca en siete características diferentes comúnmente referidas como dimensiones culturales. Éstas son las siete características clave. El CW Model© es una herramienta para las personas de negocios que necesitan comprender sus propios comportamientos, así como los de las personas con las que trabajan. La parte III le da una perspectiva de las siete características del CW Model©: jerarquía e igualitarismo, enfoque grupal, relaciones, estilos de comunicación, orientación al tiempo, tolerancia al cambio y motivaciónequilibrio entre vida-trabajo. L A S S I E T E CA R AC T E R Í S T I CA S DEL CW MODEL © Jerarquía/igualitarismo La forma en que las personas ven el poder y la autoridad, cuánto respeto sienten las personas por la autoridad, si se sienten con el derecho de expresarse y qué tan empoderadas se sienten para tomar decisiones independientes y tomar la iniciativa.

Enfoque grupal Si las personas consideran que el logro y la responsabilidad se logran medianWHHOHVIXHU]RLQGLYLGXDORFROHFWLYR\VLVHLGHQWLÀFDQFRPRLQGLYLGXRVRFRPR miembros de un grupo. (continúa)

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Relaciones La importancia y el tiempo dedicado a construir relaciones y desarrollar la conÀDQ]D\VLODFRQÀDQ]D\ODVUHODFLRQHVVHFRQVLGHUDQFRPRXQSUHUUHTXLVLWRSDUD trabajar con alguien. Estilos de comunicación La forma en que las sociedades se comunican, incluido el uso de la expresión verbal y no verbal; la cantidad de información contextual que las personas necesitan para comprender y qué tan directa (sin rodeos) o indirectamente hablan las SHUVRQDV7DPELpQVHUHÀHUHDVLHQXQDFRPXQLFDFLyQVHYDORUDQODEUHYHGDG o el detalle. Orientación al tiempo El grado en que las personas piensan que pueden controlar el tiempo y adherirse a horarios o si los horarios se consideran como estimaciones o fechas límite. También incluye si lo más importante son los horarios o las personas. Tolerancia al cambio La percepción de cuánto control piensa que tienen las personas sobre sus vidas y destino y si se sienten cómodas con el cambio, aceptando riesgos e innovación. Motivación/equilibrio entre vida-trabajo Si las personas trabajan para vivir o viven para trabajar, si pueden alcanzar un estatus en la sociedad al intercambiar su tiempo personal por la posibilidad de avanzar.

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

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CAPÍTULO

4

Jerarquía e igualitarismo

Lo que aprenderá en este capítulo: • Cómo los tipos listos de Wal-Mart pasaron por alto las señales • ¿Cómo se puede ver la jerarquía? • Comportamientos jerárquicos/igualitarios en acción

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

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EL TÉRMINO J E R A R Q U Í A E I G UAL I TAR I S M O SE REFIERE A • Cómo ven las personas su relación con las personas en el poder • Qué tan casual o formalmente se relacionan las personas entre sí • Si una cultura considera que todas las personas son iguales • Cuánta movilidad social existe • Quién es responsable de la toma de decisiones • El grado de autonomía e iniciativa personal que las personas creen tener

Cómo los tipos listos de Wal-Mart pasaron por alto las señales En 1997 Wal-Mart Stores, Inc. decidió llevar su exitoso modelo de negocios a Alemania. En esa época Wal-Mart era una corporación de 100 000 millones de dólares con 750 000 empleados en ocho países, incluido Estados Unidos. Había desarrollado un modelo de negocios y de servicio al cliente que parecía desafiar la geografía y ser aceptado en todo el mundo. Alemania sería una buena opción, pensaron los ejecutivos de WalMart. Después de todo, todos saben que aman las buenas ofertas y son compradores meticulosos y cuidadosos. Además era una de las más grandes economías del mundo, tenía una población numerosa y relativamente acaudalada y ya había aceptado a dos importantes competidores a precios comparables, por lo que de Wal-Mart sintió que se había allanado el camino para que el negocio entrara al mercado. Por tanto, la expansión en Alemania estaba destinada al triunfo. Por supuesto, la administración de Wal-Mart, su marketing y su filosofía de servicio al cliente tendrían el estilo estadounidense. En otras palabras, serían extremadamente informales, amistosos e igualitarios. Esta fue la fórmula que había convertido a Wal-Mart en el minorista más grande del mundo y no había razón para ponerla en duda. Los altos directivos creían fuertemente que su muy entusiasta estilo de management tipo animador era muy eficaz.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Además los ejecutivos creían que, dado que la mayoría de los alemanes tenían un buen dominio del inglés, la empresa podría trasladar su cultura corporativa de manera eficiente. Enviarían a un hombre que había administrado con éxito 200 tiendas desde la sede corporativa en una pequeña ciudad estadounidense, Bentoville, Arkansas, para manejar las nuevas operaciones alemanas. No le importó no saber hablar alemán. Tampoco pensó en la necesidad de que sus gerentes en tienda hablaran inglés. La estrategia no podía fallar. Creyó que esto lo convertiría en el primero de cuatro CEO en cuatro años.1 La poderosa organización puso manos a la obra y compró operaciones minoristas de Wartkauf e Interspar, improvisando 85 tiendas por todo el país. La empresa se consideraba afortunada de adquirir todo el personal necesario con instalaciones completas y en operación. Para convertirlas en tiendas Wal-Mart sólo necesitaban hacer que los empleados se cambiaran sus uniformes por los delantales azules y hacer que alguien los capacitara en su cordial y servicial estilo de servicio al cliente. Según su mentalidad estadounidense, ya tenían a todos los trabajadores necesarios dispuestos a trabajar, y con un poco de capacitación adicional en la filosofía de servicio de Wal-Mart el nuevo equipo estaría listo. Con sus nuevos delantales relucientes y un poco de preparación los antiguos empleados de Wertkauf e Interspar, a los que ahora en su mayoría se les hablaba en inglés, llegaron a la ceremonia matutina de preapertura en la que sus gerentes encabezarían la porra. Cada mañana, como era la costumbre en todas las tiendas del mundo, los empleados se reunirían a corear “W-A-L-M-A-R-T”. Cuando las puertas abrieran los sonrientes recepcionistas darían la bienvenida a los clientes alemanes en el momento de ingresar a la tienda. El personal entusiasta ayudaría a los compradores a encontrar lo que quisieran entre una variedad desconcertante de productos, que iban desde verduras hasta televisiones. Para el 28 de julio de 2006 Wal-Mart anunció el cierre de sus operaciones en Alemania, con lo que absorbía una pérdida por 1 000 millones de dólares. (Fue el segundo fracaso por el estilo en dos meses, justo después de la salida de la empresa de Corea del Sur.) Los analistas afirmaron que, más allá de la gigantesca pérdida monetaria, era una enorme desilusión estratégica pues Wal-Mart habría sido capaz de usar el éxito

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

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en Alemania para allanar el camino de entrada a otros países de Europa y ganar mayor habilidad para negociar con los proveedores locales para sus tiendas en Reino Unido. Pero todo fue un gran desatino.2 ¿Qué sucedió en ese periodo de nueve años para poder derribar al coloso en Alemania? ¿El etnocentrismo y la ignorancia cultural tuvieron algo que ver junto con los elementos estructurales del negocio, severamente restrictivos, como la zonificación, la fijación de precios y los códigos operacionales?3 Sin lugar a dudas. La ingenuidad de Wal-Mart al hacer negocios en Alemania se agravó por no haber tomado en cuenta las diferencias culturales. No fue sólo un contratiempo cultural, sino una constante serie de choques culturales lo que convirtió la cara sonriente que había sido tan exitosa en Norteamérica en una mueca. ¿Recuerda a los recepcionistas sonrientes? Bien, véalos desde el punto de vista alemán. Todos sabemos que Alemania es una sociedad muy formal y jerárquica en la que reservan sus sonrisas para las personas que conocen. Las sonrisas, que eran tan eficaces en una cultura igualitaria e informal, eran consideradas por los clientes alemanes como impertinentes y fingidas. De hecho, muchas jóvenes que entraban en las tiendas pensaban que los recepcionistas les estaban coqueteando. Otros se quejaron del acoso de extraños en la tienda mientras hacían sus compras, aunque éstos eran personal de la tienda tratando de ayudar a los clientes a localizar lo que necesitaban.4 Las entusiastas porras al inicio del día laboral en Wal-Mart de Cincinnati y Charlotte eran tan extrañas e incómodas para los empleados alemanes que se convirtieron en una vergüenza matutina más que en una inspiración. Pero que sus líderes, a quienes los alemanes respetaban, orquestaran las porras vergonzantes, empeoraba la situación. Los trabajadores alemanes consideraban que sus líderes deberían desempeñar funciones más dignas. En esa sociedad jerárquica los directivos esperaban demostrar su liderazgo mediante una conexión ascendente, no descendente. Esperaban vestir de una forma un tanto más elegante y mostrar el atavío del poder y la autoridad. Por tanto, no sólo los porristas estaban fuera de contexto en el lugar de trabajo alemán, sino que ponían a los líderes en un rol que los alemanes no podían respetar.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

También hubo otros embarazosos errores culturales en el área de recursos humanos. Por ejemplo, la prohibición de las relaciones amorosas entre los empleados y supervisores fue particularmente ofensiva para los alemanes, quienes interpusieron una demanda en contra del minorista para que suprimiera tal prohibición.5 Quizás una de las confrontaciones culturales más desconcertantes ocurrió cuando la actitud de falta de unión hizo uso de toda su fuerza para combatir a los inamovibles comités de empresa alemanes. Formalmente, tales comités de empresa son independientes de los sindicatos pero trabajan en estrecha coordinación con ellos. Son un instrumento mediante el cual los trabajadores alemanes participan en la administración con un espíritu de confianza mutua para maximizar la eficiencia en el lugar de trabajo y, como todos saben, la eficiencia es un valor que la sociedad alemana tiene en alta estima. Wal-Mart subestimó la función de los comités de empresa, lo que finalmente llevó al sindicato local a organizar huelgas en las 30 tiendas, lo cual constituyó una mala publicidad.6 También tenía otros problemas culturales. Descubrió que los alemanes iban de tienda en tienda para aprovechar los precios más bajos en comparación con la preferencia de los estadounidenses de ir de compras a una sola tienda. Otras prácticas, como los trabajadores que metían en bolsas la mercancía comprada, fueron inesperadas y desagradables para los clientes alemanes. Franck Adreutti, gerente de recursos humanos en una corporación multinacional estadounidense, que trabajaba en Frankfurt, Alemania, describió el fenómeno del alemán sonriente: “Mientras los estadounidenses se enorgullecen de ser abiertamente amistosos con todos, esa cordialidad es malinterpretada en culturas que reservan los saludos afectuosos a los amigos”. Por ejemplo, al ir de compras en Estados Unidos, un empleado le dirá, “¿Cómo está hoy?” Franck explicó que esto se podría considerar como impertinente: “Si eres sincero y honesto y das una respuesta completa como, ‘Hoy me siento enfermo’, el dependiente estadounidense se sorprenderá y no podrá manejar la situación. No es lo que esperan”. Aunque los estadounidenses son extremadamente amistosos y amables, los europeos consideran este comportamiento como impertinente y superficial. “La pregunta, ‘¿Cómo está?’ es algo personal”, Franck dice, “y la estás haciendo en un lugar pú-

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

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blico, no en uno privado. Deberían tener más respeto por la situación en lugar de suponer que pueden hacer una pregunta tan impertinente”. También señaló que estos fueron los mismos empleados alemanes que habían representado a las empresas que Wal-Mart había adquirido. Cambiar las chaquetas de Wertkauf o Interspar por el mandil de WalMart no significaba que los empleados hubieran cambiando también sus valores culturales. Lo que es más, cuando Franck fue de compras a WalMart se dio cuenta de que la línea de productos había cambiado y no podría encontrar los mismos comestibles y productos locales que antes había encontrado en esa tienda. Este cambio en la línea de productos también enfatizaba lo “extranjero” y lo “desconocido”. Evidentemente, hubo muchos desafíos culturales que Wal-Mart enfrentó en Alemania, pero las diferencias en la actitud hacia la jerarquía e igualitarismo fueron quizá los más problemáticos. Veamos la dimensión cultural llamada jerarquía/igualitarismo y cómo afecta el comportamiento de los negocios. ¿QUÉ ES LA JERARQUÍA/ IG UA L ITA R IS M O? La jerarquía/igualitarismo es la forma en que los individuos ven la autoridad y el poder, cuánto respeto se tiene hacia las personas con autoridad, si las personas tienen derecho a expresarse y qué tan empoderadas se sienten para tomar decisiones independientes y tomar la iniciativa. Es también la relación que se tiene con el poder y la autoridad. ¿Las personas con autoridad son mejores o se han ganado su estatus por mérito, y esta condición está abierta para otras personas que desempeñen el mismo grado de esfuerzo?

La figura 4-1 muestra una distribución general de 50 países en la escala de jerarquía/igualitarismo. Tenga en mente que incluso las diferencias sutiles pueden manifestarse de una manera profunda. Mediante la figura 4-2 transfiera su puntaje en esta dimensión de la encuesta del capítulo 3 (figura 3-5). Compare sus preferencias personales con las calificaciones nacionales en la figura 4-1 para ver qué nivel ocupa en esta escala. Usará estas tres puntuaciones para compilar su perfil cultural personal completo en el capítulo 11.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Igu

ía qu

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)LJXUD &DOLÀFDFLRQHVSRUSDtVSDUDODMHUDUTXtDLJXDOLWDULVPR

Australia Canadá Dinamarca Holanda Israel Nueva Zelanda

Estados Unidos Finlandia Noruega Suecia

Argentina Bélgica Francia Irlanda Polonia Qatar Reino Unido Rusia Suiza Ucrania

Alemania Austria Brasil Chile China Egipto España Filipinas Grecia Hong Kong Italia México Portugal República Checa Rumania Singapur Tailandia Taiwán Turquía Vietnam

Arabia Saudita Brunei Corea del Sur Emiratos Árabes Unidos India Indonesia Irán Japón Malasia Pakistán

Figura 4-2

to Al

Ba jo

0QLANłH?QHPQN=HLANOKJ=H 5-9

10-13

14-17

!EIAJOEÉJ IGUALITARIO/JERÁRQUICO

18-21

22-25

PUNTAJE TOTAL

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

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¿Cómo se puede ver la jerarquía? En las sociedades jerárquicas las estructuras sociales y organizacionales están estratificadas, con formas bastante definidas para que las personas interactúen. Las personas con autoridad son tratadas con formalidad, respeto y deferencia. Los títulos suelen ser importantes y a ellos se adhieren relaciones de subordinación. En las culturas jerárquicas el papel del líder puede ser autoritario, incluso paternalista, y las personas buscan la orientación de sus líderes. En el otro extremo, las sociedades igualitarias tienen algunas barreras para las oportunidades y logros personales. La autoridad se gana. Las sociedades igualitarias tienden a ser más casuales, abiertas y fluidas y creen que los individuos deben tener un acceso igual a las oportunidades y que todas las personas deben recibir el mismo trato respetuoso. En las sociedades igualitarias el director de negocios es considerado como un entrenador que ofrece los recursos y motivación para lograr el potencial individual. Los gerentes empoderan a sus empleados para tomar decisiones y se espera que éstos tomen la iniciativa. En estas sociedades, como Canadá, Australia y Estados Unidos (ver la figura 4-1), todos pueden aspirar a ser directores de un negocio multimillonario o lograr destacar en la carrera de su elección. Los niños son criados con historias de personas pobres que por sus propios méritos se volvieron ricas y la cultura fomenta el logro a pesar de los orígenes económicos de alguien. Los estadounidenses, por ejemplo, narran una y otra vez historias de personas que superaron sus orígenes modestos para lograr un alto estatus o poder: Abraham Lincoln, Jack Welch y Barack Obama, para nombrar a unos cuantos. Estas figuras se convirtieron en héroes de la sociedad y demuestran que el éxito no está destinado para aquellos que nacen en una clase social específica. Sin embargo, en culturas jerárquicas como India, la estratificación social es fija desde el nacimiento y el estatus familiar determina cuánto se logrará en el futuro. Estas sociedades tienen un conjunto diferente de héroes e historias. Piensan que las personas no sólo deben hacer su mejor esfuerzo sino que deben dignificar su condición al aceptar su rango social. En las sociedades jerárquicas los individuos demuestran su esta-

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

tus mediante la forma en que visten, su vestimenta militar y los adornos que portan. Limitan la interacción social a las personas de estatus similar y muestran deferencia al poder y autoridad. Las sociedades igualitarias suelen borrar de manera intencional las distinciones de clase. Por ejemplo, en Holanda, los individuos son considerados como iguales sin importar el trabajo que desempeñen. No es extraño que un plomero que repara tuberías en un hogar holandés reciba la invitación para beber una taza de té con el dueño de la casa antes de emprender sus tareas. Compare eso con los ayudantes domésticos en Indonesia, confinados a la “cocina húmeda” sin nunca siquiera soñar en entrar en la casa. Esos comportamientos están basados en creencias muy antiguas, y aun con la globalización, internet y la comunicación masiva cambian lentamente. Pregunte a cualquier persona de negocios que suela trabajar con japoneses y le dirá que el rango puede ser un factor determinante aun para asignar lugares en una mesa de conferencias. Considere una junta de negocios en Japón en la cual estadounidenses y japoneses van a tener su primera reunión. La junta está a punto de comenzar cuando Jack, el tipo de operaciones de nivel medio en una pequeña empresa exportadora estadounidense, advierte que debido a que es zurdo estaría más cómodo sentado en un extremo de la mesa. Intercambia asiento con otro compañero de equipo. Para sorpresa de los estadounidenses, el equipo japonés vuelve a reacomodarse de manera que la persona que originalmente estaba sentada del lado contrario de Jack también se movió al extremo de la mesa. Los estadounidenses no tardaron en darse cuenta de que sus asientos estaban distribuidos frente a la persona del rango equivalente en el equipo japonés. Por supuesto, en el mundo de negocios de hoy, la globalización ha modificado muchos valores culturales y continúa haciéndolo. Parece que las actitudes hacia la jerarquía son las que más están cambiando. El igualitarismo se está convirtiendo en un estándar para la corporación global y los negocios exitosos se consideran a sí mismos meritocracias, que promueven y recompensan al mejor y más brillante en lugar de favorecer la antigüedad o los privilegios históricos.

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

81

Una experiencia en la empresa del autor de este libro, RW3 LLC, ilustra este punto. RW3 es una empresa de capacitación intercultural que ofrece recursos, asesoría y capacitación virtual para equipos globales. Una de las encuestas culturales pide a los miembros del equipo global responder preguntas que miden las preferencias jerárquicas e igualitarias de manera que los miembros del equipo puedan aprender a interactuar con personas que quizá sean diferentes de ellos. Un equipo tenía miembros de Arabia Saudita, Australia, Holanda y Estados Unidos. Como puede ver en la figura 4-3, el equipo estaba enfrentando retos importantes en esta área. Sin embargo, en esta compañía los sauditas sabían que la cultura corporativa favorecía los principios igualitarios y se calificaron como igualitarios como los demás del equipo. Figura 4-3 Comparación entre los puntajes jerárquicos de Estados Unidos, Arabia Saudita, Holanda y Australia

ario

alit

Igu

o

uic

árq

Jer

Estados Unidos

Estados Unidos

Arabia Saudita

Arabia Saudita

Holanda

Holanda

Australia

Australia

Aunque los valores culturales están profundamente arraigados y no cambian con facilidad, la globalización ha traído consigo ciertos estándares conductuales, uno de los cuales es el ascenso basado en el mérito, el cual es, obviamente, un valor de la cultura corporativa que todos los

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

integrantes del equipo se dieron cuenta de que sería importante atribuir. Sin embargo, los miembros del equipo de inmediato advirtieron que, aunque los sauditas y los holandeses se consideraban igualitarios, tenían enfoques muy distintos. Por ejemplo, era evidente que los sauditas eran más respetuosos hacia las figuras de autoridad, tendían a esperar aclaraciones antes de asumir responsabilidades y, en general, eran más formales en su vestimenta y sus interacciones con otros. Si usted está haciendo negocios en el mercado global esta es una dimensión que debe comprender porque es fundamental para el éxito de un esfuerzo empresarial.

Comportamientos jerárquicos/igualitarios en acción Las actitudes hacia los principios de jerarquía y autoridad ejercen una influencia profunda en los negocios de hoy aunque muchas personas se rehúsan a admitirlos. Esas actitudes afectan el sentido de empoderamiento y autonomía, liderazgo, toma de decisiones y trabajo en equipo. Empoderamiento y autonomía El pensamiento jerárquico o igualitario de una sociedad está entretejido en el entorno de negocios. Usted puede ver el estatus en el diseño de la oficina, en las puertas abiertas con respecto a las cerradas y en los títulos y vestimenta. Las organizaciones jerárquicas tienen distintos niveles y todos esperan ver la indumentaria visible del poder y la autoridad. La comunicación verbal y escrita también es más formal. Por ejemplo, en las sociedades extremadamente jerárquicas (ver la tabla 4-1), encontrará que los directores son llamados por su título, como Herr Doktor o Herr Direktor. No cometa el mismo error que Wal-Mart cometió. Estas no son sutilezas sin importancia. Son señales que indican a los demás cómo deben comportarse. Asimismo, las organizaciones tienen distintas líneas de mando e ignorarlas sería considerado irrespetuoso y signo de debilidad.

CAPÍTULO 4: Jerarquía e igualitarismo

TA BL A 4 - 1

JE R A R QU ÍA / IG UA LI TA R I S M O: C R E E N C I A S Y COMPORTAMIENTOS

Igualitario • Las personas creen en principios igualitarios. • Las personas son móviles. Son capaces de elevar su estatus. • Los individuos deberán recibir el mismo trato, con los mismos derechos, privilegios y concesiones. • Las personas creen en el empoderamiento y todos tienen el derecho a ser escuchados.

• Símbolos evidentes, como un  DXWRPyYLOGHOXMRXQDJUDQRÀFLQD y ropas elegantes, son opcionales y algunas veces considerados como muestras pretenciosas e insensibles del poder y la riqueza. • Las personas por lo general se llaman por sus nombres de pila.

• Las personas visten por comodidad, no para demostrar su posición o estatus. La vestimenta puede ser LQIRUPDOWDQWRHQODRÀFLQDFRPRHQ el hogar. Las organizaciones pueden tener “días de vestimenta casual” para la comodidad de sus empleados. • El lenguaje suele ser directo e informal.

Jerárquico • Las personas asumen la existencia de niveles. • Los individuos creen que la posición de uno no es fácil de cambiar. • Las personas en distintos niveles tienen, y deberían tener, derechos diferentes. • Hay distinción de clases y la creencia de que el comportamiento,  YHVWLPHQWD\IRUPDGHKDEODUUHÁHMDQ diferencias jerárquicas. Los líderes se visten con trajes costosos y sólo se les puede abordar usando títulos KRQRUtÀFRV • Los símbolos de estatus, como los automóviles, ropa elegante y joyería, son importantes claves para la  FODVLÀFDFLyQGHXQDSHUVRQDHQ sociedad. • Todos son abordados de acuerdo con su estatus, con frecuencia por su título. Incluso los vecinos se llaman entre sí usando el título y nunca por su nombre de pila, sin importar desde hace cuánto tiempo se conozcan. • La vestimenta suele ser más formal. Las personas también se visten para mostrar su respeto por los demás.

• Los idiomas tienen varias palabras para denotar “tú”, que indican diferentes niveles de familiaridad.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Una de las implicaciones más profundas de esta dimensión es la libertad que tienen los empleados para expresarse, asumir autoridad y tomar decisiones independientes. ¿Cuánto crédito creen las personas merecer por el éxito general de una tarea de negocios? En otras palabras, ¿se sienten responsables por completar una tarea o están listos para tomar la iniciativa para la ejecución exitosa de todo el proyecto? Cuando las personas provenientes de culturas igualitarias trabajan con las de culturas jerárquicas (que quizá no se sientan empoderadas), se encuentran con las barreras más colosales para trabajar juntos de manera exitosa. ¿Qué es el empoderamiento? El empoderamiento es el sentimiento (intuitivo) que tienen los empleados de culturas igualitarias de que sus funciones son necesarias para el logro exitoso de una actividad de negocios en lugar de seguir fielmente instrucciones de tareas. Cuando usted se siente empoderado, se siente con derecho de expresar una opinión a casi cualquier persona, sin importar el rango de esa persona en la organización. Usted participa en el resultado así como en el proceso de trabajo. El más alto funcionario en un equipo igualitario busca las opiniones francas y depende de empleados empoderados para tomar decisiones y emprender la acción. Un buen ejemplo lo presenta el área de mecánica de American Airlines. Durante años los mecánicos habían sido autorizados (empoderados) para inspeccionar los aviones, y si veían algo sospechoso que pudiera indicar daño en el avión tenían el poder de sacar de funcionamiento esa aeronave por su propia voluntad y ordenar una inspección detallada. Cada mecánico estaba autorizado para hacerlo con base en su criterio. No tenían que preguntarle a un supervisor si estaba bien; podían tomar esta decisión y actuar al respecto. Esta es una forma natural de actuar para los empleados de una sociedad igualitaria. Pero cuando American Airlines, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia, trató de instituir una estructura que limitara la iniciativa del mecánico, tuvo que hacerlo con una gran cantidad de linea-

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mientos e instrucciones que especificaran con claridad las circunstancias en las cuales un mecánico podía sacar de funcionamiento un avión. En una sociedad empoderada es más fácil permitir a la gente tomar la iniciativa que frenarla con lineamientos, mientras que lo contrario aplica en un entorno jerárquico.7 Un gerente hábil y capaz, basado en el empoderamiento, aborda a un equipo de negocios en una sociedad igualitaria con la pregunta, “¿Cuál es la mejor forma de manejar esta situación?”. Sin embargo, un gerente jerárquico aborda al equipo con una serie de órdenes específicas. La posibilidad de dificultades es clara. Comprender este aspecto particular de la jerarquía es especialmente importante, pues en gran parte de la actividad de los negocios actuales participan culturas emergentes con tradiciones profundamente jerárquicas. En el mundo de hoy, muchas de las ideas más igualitarias basadas en el mérito están muy difundidas. Las organizaciones de todo el mundo están tendiendo a la recompensa, ascenso y reconocimiento de sus empleados con base en el logro y el resultado porque están empezando a reconocer que una manera colegiada es extremadamente eficaz para asegurar la contribución intelectual de un empleado. Sin embargo, es más complicado que eso. Tome, como ejemplo, a Depak, el director a cargo del turno de la noche en un centro de atención telefónica en Hyderabad, India. Sus colegas y las cartas de clientes lo elogiaban por su extraordinario desempeño. La empresa decidió ascenderlo al turno diurno, donde era la segunda persona de mayor autoridad en una organización mucho más grande, con más empleados y más personas reportándole a él. Inesperadamente, el desempeño de Depak comenzó a menguar. En lugar de dar instrucciones claras a sus subordinados directos buscaba aprobaciones adicionales antes de terminar las tareas. ¿Por qué un trabajador tan ejemplar, que había tomado la iniciativa en un escenario, esperaba que le dijeran qué hacer en otro cuando los trabajos eran casi idénticos? Cuando Depak era el gerente nocturno sabía exactamente cuáles eran sus responsabilidades y tenía la autoridad para tomar cualquier decisión

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

necesaria para mantener la marcha del proceso. Estaba en la cima de la escalera corporativa del turno nocturno. Como el número dos, no tuvo el mismo sentimiento de autoridad debido a que tenía un supervisor directo. Se rehusó a tomar la iniciaba en muchos casos, aun cuando sabía qué hacer, en espera de las respuestas de su jefe como señal de respeto. En su caso, el problema no lo tuvo la empresa o el supervisor directo, fue el propio sistema de valores de Depak el que inhibió su rendimiento. Como puede imaginar, sus clientes comenzaron a quejarse, su evaluación de desempeño fue baja y el antes trabajador ejemplar estaba en peligro de ser degradado pues dejó de ser competente. El hecho es que su nivel de competencia no cambió. Lo que cambió fue la forma en que interpretó sus funciones y ámbito de responsabilidades. Nadie le prohibió actuar como siempre lo había hecho. ¿Qué debió hacer su jefe? Lo importante aquí es reconocer que las personas provenientes de culturas jerárquicas prefieren tener una situación en la que el ámbito de responsabilidad esté claramente definido y se sienten incómodas cuando sus supervisores les dan más autoridad que lo que culturalmente están preparadas a aceptar. El jefe de Depak pudo haberle dicho en el momento de su ascenso la serie de responsabilidades específicas que supondría su nuevo trabajo. Debió ser muy claro al respecto. El segundo paso habría sido tener un proceso de evaluación regular diseñado para reforzar el alcance de la responsabilidad y confirmar que se estaba poniendo en práctica. En otras palabras, las personas no se sienten automáticamente empoderadas sólo porque usted les diga que lo están. Cuando trabaje con personas de culturas jerárquicas las debe orientar de manera cuidadosa. Función de la jerarquía en el liderazgo ¿Qué lo convierte en un buen líder? Todo depende de la cultura con la que esté tratando. Tal como hemos aprendido a esperar diferentes comportamientos de los empleados de sociedades jerárquicas en comparación con los de las sociedades igualitarias, encontramos que el liderazgo también es significativamente diferente. En las culturas igualitarias, como Cana-

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dá y Escandinavia, un líder suele verse como un colega con responsabilidades adicionales. Los supervisores son aquellos que han demostrado liderazgo y lo manifiestan de forma fraternal. Los líderes suelen verse como entrenadores que dicen a los colegas cómo lo harían ellos en lugar de cómo hacerlo. El empoderamiento no sólo define el comportamiento de un empleado, sino que define el liderazgo eficaz. Un líder eficaz en un entorno igualitario fomenta una relación simbiótica: el líder solicita la participación para tomar decisiones acertadas y los empleados sienten que su opinión es valorada pues participan en el diálogo. La ausencia de cualquiera deja un desequilibrio en la ecuación de negocios. En las sociedades igualitarias el liderazgo es algo que se concede a aquellas personas que muestren las conductas especiales más benéficas para lograr el trabajo en lugar de otorgársele a la persona más veterana o de más edad en el grupo. Un líder igualitario que está al frente de trabajadores empoderados considera qué función es la de ayudar a los demás a dar lo mejor de sus habilidades y recursos. Los empleados esperan ser capaces de desafiar, cuestionar y debatir con sus líderes, y un buen líder estará abierto a ese tipo de discusión, a escuchar la participación de sus subordinados directos y a considerar lo que están diciendo los empleados. La función de un gerente en un equipo jerárquico es diferente. Un empleado jerárquico necesita mayor intervención del líder, una supervisión más frecuente y una descripción detallada y clara de las expectativas de su función. Un gerente igualitario que atraviesa esta barrera cultural también necesita verificar con frecuencia que haya entendimiento, puesto que será menos probable que los empleados pregunten. Los gerentes igualitarios pueden pensar que esto es microadministración e ineficiencia, pero es necesario y es lo que esperan los empleados. Toma de decisiones Los valores culturales afectan la forma en que las personas toman decisiones. En las sociedades jerárquicas las decisiones suelen tomarlas líderes fuertes que pueden o no consultar para ello a colegas o subordinados directos. Sin embargo, si se pide o no la participación de los subordina-

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dos directos, sólo el líder se siente con el poder de hacerlo y las personas con un rango menor acatarán a la persona de más alto nivel aun cuando se sientan con poder para participar en el debate. Por el contrario, en las culturas igualitarias todos se sienten con poder para participar en el debate y al menos votar en la decisión final. Los buenos líderes obtendrán las opiniones de todos y harán que todo el equipo sea responsable por la decisión y por su ejecución exitosa. Esperan que cuando alguien toma una decisión se responsabilizará por ella. Las personas sienten el derecho de posponer la aplicación de un plan hasta que estén de acuerdo con él y vean cómo se aplicará. Comportamiento en equipos y reuniones La participación en equipos y reuniones también sigue los niveles jerárquicos. Por lo general, en sociedades jerárquicas, las juntas se realizan con el fin de analizar decisiones que ya se han tomado o que los líderes tomarán. Se considera embarazoso e inapropiado pedir la opinión de subordinados en presencia de los altos directivos. Muchas veces hemos escuchado historias de trabajadores chinos, hindúes y japoneses que no hablan durante una junta debido a que alguien de rango más alto está presente. En cambio, en las culturas igualitarias, las juntas suelen llevarse a cabo para tomar decisiones y determinar las tácticas de implementación. Asimismo, cuando se trabaja con equipos, las personas de las sociedades jerárquicas buscan las instrucciones del líder del equipo y es menos probable que inicien una acción independiente que los de las sociedades igualitarias. (Para un análisis más completo de los equipos vea el capítulo 12.) La tabla 4-2 muestra los desafíos que enfrentará cuando existe diversidad cultural. Úsela para ayudar a ajustar sus expectativas y comportamiento de negocios.

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TA BLA 4-2 DIVERSIDAD CULTURAL: DE JERÁRQUICA A IGUA L ITA R IA , D E IG UA L ITA R I A A J E R Á R Q U I CA De jerárquica a igualitaria • No espere tomar decisiones solo. Los empleados esperan un trato equitativo y tener voz en las decisiones importantes. Se sienten cómodos opinando cuando nadie se los pide, ofreciendo ideas y hablando en las juntas. • Incluso en cuestiones importantes sus subordinados esperarán participar con usted. Por tanto, es importante delegarles responsabilidades. • No se sorprenda cuando todos, colegas y subordinados, así como supervisores, lo llamen por su nombre de pila. Esperan que usted haga lo mismo. • Las señales evidentes de poder y posición se consideran inapropiadas. Por tanto, los símbolos de estatus son menos importantes y quizá sean vistos como pretenciosos. • Los gerentes tratan de empoderar a sus empleados para que tomen sus propias decisiones. Los gerentes SXHGHQVRVWHQHUMXQWDVHQODRÀFLQD de un subordinado para enfatizar la igualdad en su relación. • Las juntas suelen combinar niveles y disciplinas para fomentar un libre ÁXMRGHFRPXQLFDFLyQHLGHDV6H espera que usted participe, sin importar quién esté presente.

De igualitaria a jerárquica • Aunque los subordinados pueden contribuir con el proceso de toma de decisiones la responsabilidad de la decisión recae sobre el jefe. Solicitar las opiniones o ideas de los subordinados puede hacer que el VXSHUYLVRUSDUH]FDLQHÀFLHQWH • Los subordinados no esperarán que pida su participación en el proceso de toma de decisiones. Solicitar las opiniones de empleados de más bajo nivel disminuirá su credibilidad. • No se sorprenda cuando colegas, subordinados o supervisores lo llamen por su título o su apellido. Esto se considera algo bueno y socialmente correcto. • El uso adecuado del espacio de RÀFLQDWDUMHWDVGHSUHVHQWDFLyQ autos y vestimenta es importante para comunicar con claridad su posición. • Los intentos de empoderar a los empleados pueden ser perturbadores. Estará haciendo las reglas informales en la organización, tales como cuándo, cómo, dónde y a quién debe comunicar. • Las juntas se llevarán a cabo con individuos de rango y posición similares. Cuando subordinados se unen a la junta no se espera su participación.

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DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Empoderamiento: La expectativa que tienen los gerentes en las sociedades igualitarias de que los empleados tomarán la iniciativa sin autorización previa. La cultura del equipo del mandil: El riesgo de malinterpretar signos familiares \ YLVLEOHV SHUR VXSHUÀFLDOHV FRPR XQLIRUPHV FKDTXHWDV \ PDQGLOHV FRPR una señal de actitudes y creencias más profundas.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • La poderosa función que ejercen la jerarquía y el igualitarismo en el liderazgo • Lo que se debe esperar de los empleados en culturas igualitarias y jerárquicas • La función de la jerarquía e igualitarismo en el empoderamiento, liderazgo, toma de decisiones y trabajo en equipo.

Preguntas para reflexionar 1. Usted trabaja con un equipo contratado en India, compuesto por personas muy inteligentes, algunas educadas fuera de India. Se sorprende cuando terminan un aspecto del proyecto y el equipo lo espera antes de seguir con el siguiente paso lógico, ¿Por qué piensa que esto suceda? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Usted asiste a una junta en Holanda con colegas holandeses, suizos y noruegos. Es difícil que el equipo tome una decisión

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porque todos están expresando su opinión, tanto a favor como en contra, y son extremadamente francos. ¿Hay alguna forma de reducir el diálogo y obligar a que se tome una rápida decisión? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Andreas Knorr y Andreas Arndt, “Why Did Wal-Mart Fail in Germany?” Universität Bremen, Institute for World Economics and International Management, junio de 2003, p. 20.

2

Ann Zimmerman y Emily Nelson, “With Profit Elusive, Wal-Mart to Exit Germany”, The Wall Street Journal, 29 de julio de 2006.

3

Knorr y Arndt, p. 17.

4

Ibid., pp. 22-23.

5

Zimmerman y Nelson.

6

Knorr y Arndt, p. 21.

CAPÍTULO

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El enfoque grupal

• • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: ¿Tengo que escuchar la opinión de todos? ¿Cómo reconocer un enfoque grupal? ¿De dónde proviene? El enfoque grupal en acción

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EL ENFOQUE GRUPAL SE REFIERE A • La importancia del grupo en relación con el individuo • Si las personas quieren ser distinguidas del grupo, vistas como individuos, o consideradas como parte de un grupo particular • La idea de que la armonía del grupo es necesaria para lograr las metas de negocio • La importancia de vivir y trabajar juntos en armonía

¿Tengo que escuchar la opinión de todos? En una tarde primaveral Jeri Hawthorne, profesionista estadounidense de recursos humanos, quien se especializa en conciencia intercultural y capacitación, reunió a un grupo de ocho personas en una pequeña sala de conferencias en Novo Nordisk, en Copenhague. El equipo de Jeri estaba en las etapas finales de la creación de un programa intensivo de capacitación intercultural de tres días de duración para profesionistas de RH. Gran parte de su credibilidad dependía del éxito de ese programa. Por lo general, en su empresa, en una junta que requería tanto contenido habrían participado sólo los expertos en teoría intercultural y diseño de programas. Pero esta vez Jeri incluyó al personal de soporte administrativo del equipo porque eran los responsables de los planes de viaje para el evento. Esta reunión tendía a convertirse en una discusión de logística, incluyendo hoteles y alojamiento, y pensó que sería más eficiente incluir estas cuestiones ahora y mejorar la cohesión del equipo. Familiarizada con el sentido danés de identidad grupal y los fuertes valores igualitarios, Jeri estaba consciente de que todos participarían en la reunión. Todos esperaban que sus opiniones fueran consideradas seriamente, desde su colega más experimentada y con más alto grado académico hasta el nuevo dependiente, quien se acababa de unir a la organización. Todos en el grupo se consideraban como iguales.

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Se había esforzado mucho en preparar la reunión porque el entrenamiento era para profesionales de alto nivel y esta sesión era la única oportunidad de que los miembros del equipo se reunieran para la preparación final. Tenía una agenda ocupada, así que cada minuto contaba. Jeri se colocó al frente de la sala y comenzó a mostrar diapositivas cargadas de información que constituiría la mayor parte del programa de capacitación. De pronto una joven intervino, “No pienso que lo debas decir de esa manera. Alguien podría ofenderse. Lo deberías decir de esta manera”, y ofreció otra opción de palabras. Jeri trató de ignorar este incidente y continuó, pero los demás colegas comenzaron a intervenir con opiniones adicionales que consideró sin importancia. De improviso sintió que se desmoronaba su programa cuidadosamente diseñado para la reunión. Ese día tenía una agenda apretada y este tema preliminar no era el que ella esperaba para debatir. Le habían quitado su precioso tiempo del día para hacer frente en una preocupación planteada por alguien que no estaba calificada en ningún sentido para poner un obstáculo así. Sin embargo, el grupo entero sintió que era importante su participación en esta discusión. Muy a su pesar, Jeri sabía que tenía que suprimir sus preferencias culturales personales para poner fin rápido a la discusión. Estaba consciente de que en los enfoques grupales, de la cultura igualitaria danesa, necesitaba explorarse cada opinión y en muchos casos era necesario el consenso. No podía hacer otra cosa sino imaginar cómo hubiera manejado esto en casa, en Washington, D.C. Ahí, en la cultura individualista estadounidense, como líder de discusión, podría haber puesto fin al diálogo e imponer su voluntad individual, en especial dado que tenía el apoyo de la mayoría. Estaba acostumbrada a solicitar la opinión de colegas expertos y después tomar una decisión. Se enorgullecía de cómo podía tomar buenas decisiones de manera rápida y eficaz y de cuán tolerante era a los riesgos aceptables de negocios. Otros reconocían su capacidad en esta área. Ahora Jeri podía escuchar sus propias lecciones culturales repitiéndose en su mente. “Tienes que escuchar y al menos reconocer este punto

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de vista”, se decía a sí misma. “Si no estás de acuerdo tendrás que exponer por qué y dar la explicación teórica. De lo contrario, podrías encontrarte a otras personas saltando para decir, ‘Nunca lo pensamos así, y aunque la definición académica es correcta, este novato tiene un buen punto y podríamos querer cambiar la redacción’”. Para cuando la discusión acabó Jeri tuvo que idear una forma de recuperar la hora perdida. Estaba frustrada pero sabía que hubiera sido improductivo intentar desviar la interacción de cualquier otra forma. “Cuando funciona, este tipo de dinámica grupal ayuda a sacar las mejores ideas de muchas personas”, dijo. “Cuando no, todo puede terminar con reformular los pensamientos para tener en cuenta la opinión de todos. Se corre el riesgo de acabar con algo tan diluido que no se asemeje a la idea original”. Uno tiene que estar preparado para ello. Por fortuna, Jeri comprendió la importancia de permitir y buscar la participación y la aprobación de todo el grupo. Con mucha frecuencia las personas de sociedades individualistas no permiten este tipo de procesos de consenso. De inmediato se impacientan y, aunque puedan defender con éxito su idea, es poco probable que obtengan el apoyo grupal necesario para llevar a buen término el proyecto. Sin embargo, el enfoque grupal no siempre está entretejido con el igualitarismo, como en los países escandinavos. Cualquiera que haya trabajado en las culturas asiáticas con enfoques grupales, como Japón y Tailandia, probablemente ha experimentado situaciones así de frustrantes, en las cuales existe un acuerdo aparente en torno a un concepto (o programa) de los altos directivos de una organización que asisten a una reunión, sólo para escucharlos decir que necesitan comunicar la idea a sus superiores para obtener su aprobación y apoyo. A pesar de que esta conducta proviene de una perspectiva jerárquica más que igualitaria, las personas de las sociedades con enfoque grupal sienten la necesidad de tomar una decisión colectiva.

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¿QUÉ ES EL ENFOQUE GRUPAL? (OHQIRTXHJUXSDOGHVFULEHVLODVSHUVRQDVVHLGHQWLÀFDQFRPRSDUWHGHXQJUXSR o por su responsabilidad individual y si el trabajo debe comprender la participación colectiva o una serie de contribuciones individuales.

La figura 5-1 muestra el grado de enfoque grupal en 50 países. Transfiera sus puntajes en esta dimensión de la encuesta realizada en el capítulo 3 (figura 3-5) a la figura 5-2. Compare sus preferencias personales con las calificaciones de países en la figura 5-1 para ver en qué nivel de esta escala se encuentra. Usará estos puntajes para compilar su perfil cultural personal completo en el capítulo 11.

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Canadá Estados Unidos Nueva Zelanda

Australia Bélgica Dinamarca Finlandia Holanda Noruega Polonia República Checa Suiza

Alemania Argentina Chile España Francia Hong Kong India Irán Irlanda Israel Portugal Reino Unido Rumania Rusia Suecia Ucrania

Arabia Saudita Austria Brasil China Egipto Emiratos Árabes Unidos Filipinas Grecia Italia México Pakistán Singapur Tailandia Taiwán Turquía

Brunei Corea del Sur Indonesia Japón Malasia Qatar Vietnam

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Figura 5-2

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18-21

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PUNTAJE TOTAL

ENFOQUE GRUPAL

¿Cómo reconoce el enfoque grupal? Encontrará que en las culturas grupales las personas se autodefinen por su afiliación a un grupo: su identidad, valores y logros. Las personas buscan el consenso en sus decisiones y rara vez imponen nuevos procedimientos y modificaciones al programa sin dialogar y sin el apoyo del grupo. Con frecuencia estas sociedades creen que mantener un entorno laboral armónico es importante y benéfico para todos los miembros del grupo. En el otro extremo, las sociedades individualistas reconocen y recompensan las contribuciones personales únicas. Estas sociedades alientan a las personas a expresar sus características distintivas y únicas. Las culturas bajas en la escala del enfoque grupal se centran en la individualidad, tienen leyes que protegen los derechos de las personas, se enfocan en el logro individual y estimulan a los individuos para que se distingan de las masas. Las personas de estas culturas prefieren trabajar y pasar el tiempo solas, aun cuando forman parte de un equipo, y se enfocan en sus funciones individuales. El interés en los derechos individuales es un fenómeno generalizado en las culturas con bajo enfoque grupal, como Estados Unidos (ver la figura 5-1). En algunos casos el individuo está más protegido que la sociedad misma.

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Las sociedades con enfoque grupal tienen fuertes castigos y amonestaciones para las personas acusadas de cometer delitos. La lealtad al grupo general es primordial para el individuo en una sociedad con un enfoque grupal y se considera apropiado pues el individuo goza del cuidado y protección de una familia y un grupo. Las personas creen que el grupo siempre es mayor que la suma de los individuos que lo constituyen. Jeri Hawthorne descubrió que la orientación grupal en Dinamarca se manifiesta en cada aspecto de la vida personal y de negocios y se presenta en las primeras etapas de la vida. Por ejemplo, los niños ingresan a guarderías de tiempo completo desde la edad de nueve meses. Los padres que no se ajustan son vistos como si hicieran un perjuicio a sus hijos pues no están socializando a sus niños para ser parte del grupo. Con frecuencia verá esta conducta en espacios colectivos, donde las personas limpian lo que dejaron otras en su picnic y exteriorizan su interés en el bien común. Incluso los adolescentes y niños pueden mostrar con conciencia su preocupación. Se puede ver cuán penetrantes son estas diferencias de actitud en un país como Estados Unidos, donde a los pequeños en un jardín de niños se les enseña a ponerse de pie frente a la clase para “mostrar y explicar”, lo cual proporciona una oportunidad a los pequeños de hablar de algo importante para ellos. No es extraño que un niño lleve un juguete o fotografía especial y hable de una experiencia única. Esto comienza a establecer la idea de que no sólo los niños deben sentirse cómodos llamando la atención de los demás, sino que sus experiencias únicas son interesantes para todos los demás. Compare esto con los japoneses en edad preescolar, quienes consultarán unos con otros y harán dibujos similares cuando se les pida dibujar a sus familias.

¿De dónde proviene esto? Si usted realmente quiere saber cómo piensa la gente, examine a sus héroes, cuentos populares e historias infantiles. El superhéroe arquetípico estadounidense es Superman. Actúa de manera independiente, ignora la

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forma aceptada de hacer las cosas y salva a las personas con su fortaleza sobrehumana. ¿Qué hace cuando su energía baja o está extremadamente estresado? Se va a su refugio de hielo, donde permanece aislado. Obtiene su fuerza aislándose de los demás. Los niños estadounidenses crecieron con la historia The Little Engine That Could.1 Esta historia trata de un pequeño motor de tren que sueña con empujar un largo tren de vagones de carga sobre una alta montaña. Lo que más desea Pequeño Motor es ser grande y fuerte, pero aunque no pueda llegar a serlo, cree que si trata con todas sus fuerzas, independientemente de las cosas insuperables, él puede lograr sus sueños. Un día llega su oportunidad. Ninguna de las otras locomotoras está disponible para hacer el trabajo. Pequeño Motor debe empujar todos los vagones cargados con juguetes de niños y entregarlos a través de la montaña. “Sé que puedo, sé que puedo, sé que puedo”, es el mantra de Pequeño Motor. Con la suficiente seguridad entrega los juguetes a tiempo y los niños se sienten felices. La historia ilustra el precepto estadounidense de que si uno cree lo suficiente en sí mismo y trabaja con gran ahínco triunfará sin la ayuda de nadie. Enseña la individualidad, el optimismo y la fe en uno mismo. Las personas muestran su individualidad en la forma de vestir, las cosas que hacen y la forma de hablar. Se fomenta “hacer las cosas por sí mismos” o hacerlas a la manera de cada uno. Las historias infantiles francesas presentan a la pequeña Madeleine mostrando que su individualidad y tenacidad algunas veces la meten en problemas, pero su inteligencia la salva. Las culturas colectivistas, como Japón, enseñan que alguien puede triunfar mejor mediante el esfuerzo comunal. Un ejemplo excelente es una historia tradicional japonesa que habla de Momotaro, el Niño Durazno. Había una vez, comienza la historia, un anciano y su esposa que estaban muy solos pues no tenían hijos. Un día la anciana encontró un durazno flotando río abajo. Lo llevó a casa, y el durazo se abrió a la mitad. De él salió un bebé, quien les dijo que lo habían enviado del cielo para hacerlos felices. El niño creció y se convirtió en adolescente y un día

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les dijo a sus padres que, como siempre habían sido buenos con él, iba a ayudar a toda la gente de su país yendo a la Isla de los Ogros, matando a los ogros y trayendo de vuelta el tesoro. En un país individualista, Momotaro habría sido entrenado y él solo lo habría logrado; de una forma muy parecida a Jack and the Beanstalk (Jack y la habichuela mágica). Pero en este relato Momotaro se encuentra con un perro, un mono y un faisán, quienes le ofrecen su amistad. Ellos llegan a ser una pequeña “comunidad”. Cuando llegan a la Isla de los Ogros descubren que necesitan los talentos de cada uno: el faisán puede volar y picar los ojos de los ogros mientras que el mono escala los muros del fuerte y abre el portal a Momotaro y el perro. Los animales ayudan a Momotaro a vencer a los ogros, quienes se inclinan ante él y prometen nunca volver a hacer cosas malas. La pequeña banda encuentra un tesoro maravilloso que devuelven a los ancianos, y todos viven juntos. En esta sociedad el niño pudo triunfar sólo con la ayuda del grupo. El éxito y el bienestar de la sociedad no sólo se debieron a su iniciativa o ingenio; es su capacidad para obtener de la comunidad un esfuerzo cooperativo que resultó en su éxito y el bienestar de la comunidad.2 Observe la diferencia entre los proverbios de una cultura y otra. En Occidente las personas dicen, “La llanta chirriante consigue la grasa”. Esto significa que si usted se distingue de la multitud es más probable que sus necesidades sean cubiertas. En contraste, en Asia el refrán es, “El clavo que sobresale recibe el martillazo…”. “El cerdo que chilla es al que matan”. Esta es una referencia obvia de los peligros que entraña ser diferente. Conlleva la fuerte exhortación a seguir siendo parte del grupo.

Enfoque grupal en acción Las cuestiones significativas relacionadas con el enfoque grupal tienen que ver con la forma en que las personas trabajan juntas y cómo pueden ser motivadas y recompensadas. Esto afecta la forma en que los gerentes asignan tareas y las personas resuelven problemas. El enfoque grupal determina si las tareas se confieren a equipos o a individuos y si los pro-

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blemas se resuelven de manera individual o como un proceso grupal. ¿La toma de decisiones y la producción son un proceso grupal? ¿Las personas gustan de trabajar en proximidad con otras y compartir los desarrollos en el transcurso del proceso, o prefieren salirse y trabajar solas? Contratación El enfoque grupal desempeña una función importante en la forma en que los empleados y candidatos se presentan en entrevistas y en sus interacciones con la dirección. Por supuesto, sería inapropiado para alguien en una sociedad con enfoque grupal hablar de sus logros individuales, sean éstos académicos o de situaciones previas relacionadas con el trabajo. En contraste, los candidatos calificados en una cultura individualista son claros e incluso francos al hablar de sus logros y quizá nunca reconozcan la contribución que otros han desempeñado en esos logros. Los gerentes con mentalidad global reconocen de inmediato estas preferencias basadas en la cultura y encuentran las formas de alcanzar el entendimiento necesario para determinar la disposición del candidato o empleado para asumir las tareas en cuestión. Para evaluar a un candidato con un alto enfoque grupal se tiene que pensar en un contexto de enfoque grupal alto. Como no le dirán qué es lo que han hecho, quizá deba ahondar un poco más sobre los logros y el éxito de su equipo previo. Esto no siempre es fácil para las personas de sociedades individualistas. Desde luego, si un gerente de reclutamiento no comprende esta dimensión cultural, quizá cometa algunos errores profundos que tengan un impacto adverso en el candidato y en la misión de negocios. (Ver el capítulo 13 para una guía específica sobre cómo manejar la contratación y selección.) Reconocer el talento En los países individualistas el premio y el reconocimiento se dirigen a empleados individuales. Las empresas en estas culturas tienen programas

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del empleado del mes, reconocen el logro individual otorgando lugares de estacionamiento preferenciales, proporcionando incentivos individuales de compensación y, en general, celebrando el desempeño individual. Los empleados que reciben este reconocimiento obtienen el aplauso de los demás y sirven como modelo para el resto de la organización. Se sienten orgullosos de ser objeto de reconocimiento. Los individuos gustan de trabajar y resolver problemas por su cuenta. Un individuo puede ser objeto de elogio y crítica. La creencia compartida es que los individuos son responsables de sus acciones. La motivación en las culturas individualistas está relacionada con el poder y el logro. Las personas son contratadas, despedidas o ascendidas por sus habilidades, logros pasados y su knowhow técnico. Se les elige para nombramientos internacionales pues se les considera como individuos que pueden hacer el trabajo. Lo opuesto aplica en culturas con un alto enfoque grupal. Ahí, individualizar a alguien en el mejor de los casos sería vergonzoso y en el peor sería confuso y hasta desmoralizante para el individuo y el grupo. Dado que el éxito depende de un esfuerzo cooperativo, sería completamente inadecuado destacar a un individuo para su elogio o reconocimiento. Un gerente extranjero llegó a Japón y estaba impresionado por la joven que lo presentó a los demás en la planta. Le agradeció públicamente, la elogió y la mantuvo de pie como ejemplo para el resto del personal. No podía entender por qué, después de eso, ella nunca regresó a trabajar. En las culturas con una alta dependencia grupal las personas se sienten motivadas por la confianza de una mayor seguridad y la oportunidad de afiliación, lo cual significa que esperan que sus organizaciones cuiden de ellas, desarrollen sus talentos y las compensen de manera justa. Las culturas con una alta dependencia grupal pueden seguir siendo meritocracias, pero los gerentes necesitan una habilidad deferente para reconocer y promover el talento que exigen en una cultura más individualista. Los empleados prosperan con base en su capacidad para adaptarse al grupo y realizar tareas al construir consensos y trabajar en la consecución de las metas organizacionales. Se enfocan en las políticas organizacionales, armonía y las necesidades del grupo. Debido a que la lealtad y antigüedad son importantes, los ascensos se generan desde dentro de la organización. El logro se origina

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de los talentos creativos del grupo, no de las capacidades de algún miembro destacado. Toma de decisiones En gran medida el negocio está basado en la capacidad de manejar los riesgos y de tomar decisiones eficaces. Las sociedades individualistas valoran a los encargados de tomar las decisiones individuales: personas que tienen la capacidad de evaluar el riesgo y los datos y toman decisiones con rapidez. Incluso cuando una decisión no puede tomarse de manera individual, estas culturas están felices de apoyar la decisión de la mayoría, incluso si la minoría no está de acuerdo. Los hombres de negocios en las sociedades con un enfoque grupal también necesitan tomar decisiones, pero el proceso es completamente distinto. Como lo ilustró la situación de Jeri en Copenhague, las personas implicadas en las decisiones esperan ser consultadas. Ningún hombre o mujer de negocios responsable tomaría una decisión importante sin involucrar a otros y obtener la aceptación de todas las partes implicadas. Es fácil ver por qué este proceso podría frustrar a las personas que trabajan en situaciones interculturales. Un problema común entre los líderes occidentales de negocios cuando tratan con algunas contrapartes asiáticas es la continua necesidad de reuniones para llegar a una decisión. Parte de la razón es que las culturas altamente dependientes del grupo nunca permiten que una sola persona tome las decisiones. En lugar de eso se lleva a las reuniones a toda una delegación. Los miembros dialogan antes de tomar alguna decisión y también necesitan discutir ciertas cuestiones de negocios con la oficina central. Se espera que todos los afectados por una decisión de negocios sean consultados y las decisiones se toman sólo después de llegar a un consenso. Colaboración, armonía y comportamiento del equipo La necesidad de armonía también es un comportamiento determinado culturalmente y suele ser parte del entorno del enfoque grupal. Las personas en estas culturas gustan de reunirse con frecuencia en reuniones y esto refuerza el sentido de afiliación que surge después de estar juntas. La

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

intensidad de la necesidad de afiliación y armonía hace que el propósito de las reuniones sea diferente del que tienen en las sociedades individualistas. El sentimiento de formar parte de un grupo armónico es una experiencia positiva. El propósito y objetivo de la reunión puede no estar tan claramente definido como en las culturas individualistas. Las personas de las culturas individualistas prefieren trabajar solas, y cuando son parte de un equipo quieren hacer su mejor esfuerzo individual para contribuir al éxito del equipo. Cuando se asignan tareas, el individuo trabaja en ellas hasta que está completamente satisfecho sin importarle si otro miembro de su equipo está en problemas. El mejor trabajador es el líder del equipo, y todos reconocen esa posición. La contribución individual al equipo es lo que importa, lo que impulsa al equipo hacia adelante. La tabla 5-1 ilustra los comportamientos explícitos que puede esperar. La tabla 5-2 muestra los desafíos que enfrentará a través de las culturas. Use esta tabla para modificar sus expectativas y comportamiento de negocios. TA BLA 5-1

CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS DEL ENFOQUE GRUPAL

(QIRTXHLQGLYLGXDO • El individualismo impera. Se alienta a ODVSHUVRQDVDVHUDXWRVXÀFLHQWHVR “hacerlo” por sí mismas y “pensar por sí mismas”. • El logro individual se reconoce y recompensa.

• La libertad individual es muy importante. Existe una conciencia del “yo” y una orientación hacia uno mismo.

(QIRTXHJUXSDO • Valora el equipo y la comunidad. La identidad del individuo es importante si se relaciona con todo el equipo. • La armonía es importante. Todas las personas en un grupo deben sentirse cómodas en él para trabajar en conjunto. • Tomar en consideración cómo se “siente” el grupo sobre una cuestión es más importante que cómo reacciona un individuo. (continúa)

CAPÍTULO 5: El enfoque grupal

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TA BLA 5-1 CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS D E L E N FOQU E G RU PA L ( c o n t i n u a c i ó n ) (QIRTXHLQGLYLGXDO • Una decisión suele tomarse con base en la decisión de la mayoría. Se alienta a las personas a hablar, pero si no asumen la responsabilidad de sus propias acciones nadie en el grupo sentirá que es necesario dar a conocer sus deseos. • Las reuniones se programan para maximizar el tiempo. Se espera que se tomen decisiones.

• Las reuniones se dedican a la colaboración e intercambio de información.

‡(OJXVWR\HVWLORLQGLYLGXDOVHUHÁHMDQ HQODGHFRUDFLyQGHOKRJDURÀFLQDV vestimenta e incluso en la elección de los automóviles. • La atención se centra en la familia nuclear con menos hijos.

(QIRTXHJUXSDO • En las actividades grupales todos deben ser escuchados; en consecuencia, la toma de decisiones tarda mucho más.

• Las reuniones pueden ser considerablemente más largas y las personas resienten ser forzadas a adherirse a un programa en lugar de permitírseles que expresen sus inquietudes y opiniones. • El punto de muchas reuniones es simplemente juntar al grupo de manera que todos puedan expresar su opinión. Las reuniones no son simplemente para la retroalimentación y aprobación de ideas. • Las personas quizá no valoren la necesidad de “expresarse”. • El énfasis está en el clan familiar y en la comunidad.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

7$%/ $      $75 $9 ( 6$ 5  / $  ' , 9 ( 5 6 , '$ '& 8 /7 8 5 $ /  ENFOQUE GRUPAL (QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD • No confíe en que el grupo le proporcione respuestas. La importancia de un individuo y su autoestima se determinan por la capacidad de esa persona para pensar y trabajar de manera independiente.

,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO • Confíe en las personas del grupo para proporcionar ideas y respuestas. Las SHUVRQDVVHYDORUDQ\VHLGHQWLÀFDQ primero como parte de un grupo, después como individuos. (continúa)

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/ $     $75 $9 ( 6$ 5  / $  ' ,9 ( 5 6 , '$ '& 8 /7 8 5 $ /  ENFOQUE GRUPAL ( c o n t i n u a c i ó n ) (QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD • No premie a un grupo si uno de sus miembros hizo un trabajo extraordinario. Los individuos reclaman el crédito por el trabajo que hicieron solos y esperan que sus jefes reconozcan sus logros. El crédito, las promociones y los ascensos se dan a los individuos, no a los grupos. • Las promociones se basan de manera rutinaria en el desempeño y el logro. Los trabajadores muy productivos tienen mayores probabilidades de ocupar puestos de autoridad y liderazgo. • La toma de decisiones suele ser rápida pues las decisiones las toma un individuo o se toman por mayoría de votos. La aplicación puede retrasarse por los desafíos posteriores y las preguntas planteadas por los colegas. • Los empleados buscan oportunidades para demostrar sus habilidades. En las reuniones y en presentaciones los individuos se esfuerzan por distinguirse. Las presentaciones son dinámicas e interactivas. • Ofrezca a los empleados la oportunidad de resolver problemas individualmente.

,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO • Recuerde que las personas no asumen el crédito por los logros, incluso cuando los créditos se deben principalmente a un individuo. En lugar de ello los empleados son recompensados en grupos. No pida a una sola persona que responda las preguntas, ofrezca ideas o complete un proyecto. • Los ascensos están basados en la antigüedad y experiencia, no únicamente en el desempeño y el logro.

• Una vez que se toma una decisión, la aplicación suele ser muy rápida. Muchas reuniones pueden ser necesarias para obtener el consenso del grupo y llegar a una decisión.

• Las presentaciones tienden a no integrar al grupo. Las preguntas espontáneas y los ejercicios de resolución de problemas pueden avergonzar al grupo o perturbar la forma en que el grupo funciona. • Ofrezca a los empleados la oportunidad de trabajar en grupo, dado que creen que los grupos maximizan las ideas, y ayúdeles a llegar a una solución óptima.

CAPÍTULO 5: El enfoque grupal

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DEFINICIÓN DE ESTE CA PÍ TULO Armonía: Necesidad de tener un entorno de trabajo cómodo y no contencioso.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • El impacto del enfoque grupal en las reuniones de negocio y trabajo en equipo • El papel de la armonía en una sociedad • Cómo perciben las personas de culturas con enfoque grupal el logro individual • Cómo reconocer las habilidades individuales en una sociedad con enfoque grupal

Preguntas para reflexionar 1. Usted tiene una cantidad limitada de tiempo en su visita para presentar un nuevo procedimiento de control de calidad de su empresa en la oficina en Nápoles, Italia. Todo parece indicar que no está logrando un consenso para el plan de aplicación. Parece que el grupo no acepta la decisión de la mayoría. Esto impide que se llegue a una decisión. ¿Qué cree que está pasando? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Se le ha pedido que cree un programa de reconocimiento al empleado del mes en su oficina de Jakarta, Indonesia. Usted está en una conferencia telefónica con un grupo de gerentes locales,

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

quienes parecen no decidirse por el nombre de algún empleado en especial para el premio del primer mes. ¿Qué cree que está pasando? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Watty Piper, con ilustraciones de Lois Lenski, The Little Engine That Could, A Platt & Munk Classic, publicado originalmente en 1930.

2

Momotaro, the Peach Boy, antiguo cuento popular japonés.

CAPÍTULO

6

Relaciones

• • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: El intercambio cultural holandés y chino ¿Cómo reconocer la dimensión de la relación? Relaciones y confianza Expectativas de las relaciones Cómo las relaciones logran negocios Comportamiento del equipo

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

CAPÍTULO 6: Relaciones

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EL TÉRMINO R EL AC I O N E S SE REFIERE A • La importancia de desarrollar una relación personal antes de realizar negocios. • Las expectativas y obligaciones implicadas en una relación. ‡ 6LODFRQÀDQ]DVHDVXPHRVHJDQD • Si las reglas se interpretan de igual manera o existen condiciones especiales para los amigos. • El valor de las conexiones.

El intercambio cultural holandés y chino Anke Pusher es de nacionalidad holandesa y trabajaba para una de las principales empresas multinacionales de correos y marketing directo con sede corporativa en Holanda. Anke había estado en la empresa durante ocho años desempeñando varias funciones de administración internacional. Durante su permanencia había impulsado iniciativas de desarrollo de negocios en países europeos, y cuando se le ofreció un puesto en Shangai, a principios de 2006, lo aceptó con gran entusiasmo. La empresa creyó que tenía la suficiente experiencia internacional para asumir el nuevo desafío a pesar de que sabía poco sobre China. Tres años antes del nombramiento de Anke la empresa reconoció el potencial del marketing postal directo en China. Hasta ese momento el marketing chino se había enfocado predominantemente en transmisiones y vallas publicitarias. La empresa vio su crecimiento en China como una expansión natural de sus ambiciones globales y se sentía complacida de haber desarrollado un producto único enfocado en el mercado chino.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Resultó que Anke fue la persona correcta para asumir el reto. Como directora de ventas y consultoría necesitaba identificar el mercado para servicios de reciente desarrollo entre las empresas globales y chinas y desarrollar una fuerza de ventas china para llegar a ese mercado. En el proceso necesitaría entender dónde estaban los encargados de tomar las decisiones y cómo llegar a ellos mediante un discurso de ventas convincente. Por casualidad la empresa no fue la única empresa global de marketing directo lanzando una iniciativa china. Entre los desafíos de Anke estaba la necesidad de ganar negocios lejos de la competencia. Era una gran tarea para una novata china que Anke estaba a punto de descubrir. En Holanda, el enfoque de desarrollo de negocios era investigar y estudiar a detalle el mercado, identificar las necesidades y desarrollar productos enfocados especialmente adaptados para las industrias y líneas de servicio. Una vez desarrollado el plan, la fuerza de ventas se construiría sobre la credibilidad de los éxitos previos dentro de esa industria. Por ejemplo, si una campaña de marketing directo para una cadena importante de tiendas de alimentos funcionaba, tomarían esa historia de éxito y la llevarían a otras tiendas. En China Anke se dio cuenta, para su desilusión, de que no se había realizado ningún estudio de segmentación de mercado y que no había una estrategia de ventas aplicadas de manera uniforme. En lugar de eso su equipo de ventas persiguió oportunidades sin plan, razón o dirección. En lugar de enfocarse en la industria y segmentación del mercado que funcionó tan bien en Europa, el equipo chino de ventas parecía abordar el mercado de manera aleatoria. En consecuencia, la penetración del mercado fue más lenta de lo que había anticipado la administración. Anke desarrolló cuidadosamente una estrategia de ventas basada en el método de segmentación de negocios, apoyada en el análisis, y la presentó al equipo chino de ventas. La estrategia dependía en gran medida de la definición de una necesidad única en la industria y en contactar (llamadas en frío) a compradores potenciales en empresas dentro de esa industria. Aunque sus colegas chinos recibieron esta estrategia y su lógica con asentimientos de cabeza y aceptación aparente, Anke se sorprendió al encontrar que nadie la había seguido: “Dijeron, ‘Muy buena idea. Vamos

CAPÍTULO 6: Relaciones

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a desarrollar nuestro plan de ventas de acuerdo con ella’. Y simplemente continuaron contactando a las mismas personas que conocían, como siempre lo habían hecho”. Pronto descubrió una lección clave de su trabajo en China. Aunque su equipo contaba con estudios superiores y muchos de ellos vivían en el extranjero, eran incapaces de aplicar una estrategia enfocada en otra cosa que no fuera usar sus relaciones existentes. Pedir a su equipo en China hacer llamadas en frío fue como pedirle a un levantador de pesas que corriera un maratón. “Fingían estar siguiendo mi dirección estratégica, pero pensaban que estaba equivocada. Podía decirles que estaban trabajando exactamente de la misma manera, pero ponían un pequeño caparazón en torno a eso”. Anke continuó: “Ellos pensaban, ‘Aquí viene una occidental que cree que sabe lo que está bien, pero no entiende’. En un principio eran amables y no me lo decían frente a frente pues consideraban que yo estaba cometiendo un error. No es amable decirle a tu jefa que está equivocada”. Se dio cuenta de que tenía que probar que su enfoque de marketing directo podía funcionar en China, que su equipo ganaría más dinero, obtendría bonos de desempeño y obtendría reconocimiento si seguían la estrategia. Estaba a la altura del reto y decidió conseguir un cliente directamente para mostrar que el plan podía tener éxito. ¿Pero dónde encontraría al contacto correcto con sólo un mes de estar en China? A través de un contacto europeo con una cadena minorista en China supo que una cadena minorista de indumentaria francesa de actividades de ocio estaba buscando apoyo profesional para publicitar sus nuevas aperturas de tienda. Su desafío era orientarse a hogares que activamente hicieran deportes y actividades al aire libre para minimizar el uso de folletos. Mediante la capacidad consultora de la empresa, los datos de los clientes y la red de distribución, ayudó al cliente a resolver el problema y pudo hacer posible uno de los más grandes éxitos del año en la empresa. Ahora, con una experiencia exitosa sobre la cual basarse, usó la relación con la cadena minorista para obtener otra importante pieza del negocio y para demostrar cómo podía funcionar la estrategia de seg-

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

mentación de la industria. Alentada por el resultado de esta nueva forma de abordar el mercado, su fuerza de ventas china se interesó en ella y la aplicaron. Era su oportunidad de hacer que la estrategia funcionara. Compró listas de llamadas en frío y se las dio a su equipo, pero cuando preguntó cómo iban las llamadas los miembros dijeron que no podían contactar a nadie y que las listas no eran buenas. Ella sabía que no habían intentado con los nombres que les había dado y estaba cada vez más preocupada sobre cómo aplicar la estrategia. Sin embargo, Anke les dio un poco más de tiempo para ver qué harían. Fue una buena idea, pues una vez que vieron que la segmentación del mercado era eficaz, los miembros del equipo adaptaron el enfoque de Anke a su forma de hacer negocios orientada a las relaciones. Todos contactaron a las personas de sus propias redes y les pidieron referencias de nuevos contactos en el mercado que estaban abordando. En otras palabras, pedían a sus redes que les ayudaran a construir relaciones en la nueva área de oportunidad. Después de varios meses el esfuerzo conjunto resultó en un importante crecimiento de ventas para la empresa en Shangai. En el análisis final Anke y sus colegas chinos aprendieron unos de otros. El plan de Anke de segmentar la industria y el producto funcionó, pero sus colegas chinos tuvieron que cambiarlo de un enfoque de mercado puro a un enfoque basado en las relaciones. Llamaban a las personas conocidas y les pedían referencias de individuos dentro del segmento del mercado en el cual se estaban centrando. Dependían de las recomendaciones y presentaciones, pero los enfocaban dentro de una industria. “Al final”, ella dijo, “estábamos concentrados en el mismo objetivo, pero todos lo hicieron a su manera”. Anke tuvo éxito en crear un entorno en el que se podían introducir nuevas técnicas y trabajar en un contexto cultural diferente al que ellos habían creado. Aunque sus orígenes holandeses la prepararon bien para un enfoque lógico, metódico y directo, sus colegas chinos le mostraron que se podía desarrollar una adaptación culturalmente apropiada, conservando el elevado contexto de las relaciones de su cultura. Anke también aprendió de ellos a hacer uso de sus contactos: “Adapté el enfoque

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¿QUÉ SON LAS RELACIONES? La dimensión de las relaciones describe la importancia que una sociedad atribu\HDODFRQVWUXFFLyQGHFRQH[LRQHVDPSOLDV\DOGHVDUUROORGHODFRQÀDQ]D\FyPR las relaciones centrales son un prerrequisito para trabajar con alguien.

contextual de mis colegas chinos. A fin de cuentas, sin mi contacto europeo no hubiera logrado el éxito inicial”. La figura 6-1 muestra la clasificación de las relaciones de 50 países. Transfiera su puntaje en esta dimensión de la encuesta en el capítulo 3 (figura 3-5) a la figura 6-2. Compare sus preferencias personales con las clasificaciones por país en la figura 6-1 para ver qué nivel de la escala ocupa. Usted usará estos puntajes para compilar su perfil cultural personal completo en el capítulo 11.

¿Cómo reconoce la dimensión de las relaciones? Las culturas de todo el mundo tienen diferentes perspectivas sobre la importancia de las relaciones en los negocios. Sin embargo, en la mayoría de las sociedades, la dimensión de las relaciones es un elemento importante de los negocios, si no es que la base de todas las interacciones interpersonales, tanto de negocios como sociales. Como Anke descubrió, los miembros de su equipo no podían concebir trabajar de una forma que evitara usar sus contactos y conexiones. (En la figura 6-1 observará que existen muchos más países orientados a las relaciones que países transaccionales.) Algunas culturas requieren cierto nivel de confianza antes de emprender cualquier trabajo, mientras que en el otro extremo, algunas son tan transaccionales que son capaces de comenzar a trabajar sin haberlo conocido de antemano. En culturas como China e India, por ejemplo,

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

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J OK AN NL PA &J

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)LJXUD &ODVLÀFDFLRQHVSRUSDtVUHODFLRQHV

Canadá Estados Unidos

Australia Dinamarca Finlandia Holanda Noruega Polonia República Checa Rumania Rusia Suecia Suiza

Alemania Austria Bélgica Hong Kong Irlanda Israel Nueva Zelanda Reino Unido Ucrania Vietnam

Argentina Brasil Brunei Chile Egipto España Filipinas Francia Grecia India Indonesia Italia Japón Malasia México Pakistán Portugal Qatar Singapur Tailandia Taiwán Turquía

Arabia Saudita Corea del Sur China Emiratos Árabes Unidos Irán

Figura 6-2

= F

PK H

K

0QLANłH?QHPQN=HLANOKJ=H 5-9

10-13

14-17

!EIAJOEÉJ RELACIONES

18-21

22-25

PUNTAJE TOTAL

CAPÍTULO 6: Relaciones

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si usted no comprende la profundidad de la obligación asociada con las relaciones, las acciones y expectativas de sus colegas lo confundirán. Las relaciones son primordiales y dirigen muchas de las actividades laborales y externas. Con frecuencia los individuos no inician una relación de negocios hasta que han establecido confianza. Dado que las relaciones son cruciales para toda interacción interpersonal, no es de sorprender que el entretenimiento y otras actividades sociales sean parte de las transacciones de negocios. Además, en China es casi imposible realizar un negocio sin tener una relación sólida u obtener una presentación de alguien que la tenga. La figura 6-3 muestra que las sociedades orientadas a las relaciones requieren tiempo antes de que los individuos le permitan convertirse en amigos y así penetrar barreras. En culturas en las cuales usted no hace amistad con todos rápidamente, los amigos que hace son cercanos y las relaciones son duraderas. Una vez que ha traspasado las barreras iniciales usted obtendrá la confianza y cosechará los frutos de esas poderosas asociaciones. Compare eso con las culturas transaccionales. Verá que los individuos transaccionales son fáciles de conocer, pero sólo a nivel superficial. Se hacen amigos con facilidad y las relaciones se toman más a la ligera. Las barreras surgen y es igual de difícil romperlas. El riesgo es que las personas de las culturas orientadas a las relaciones pueden malinterpretar la facilidad inicial de entablar una relación con los individuos transaccionales y la consideren una experiencia superficial. Incluso pueden desconfiar como consecuencia. Aquí, las relaciones se desarrollan lentamente, son estables y en ocasiones se transmiten de una generación a otra. Aunque su desarrollo es lento, construyen un marco superior que trasciende el tiempo y el lugar y probablemente perdure a pesar de que una persona se mueva a otra ciudad o país (ver figura 6-3). Dado que conocer a las personas “correctas” y estar interconectado con ellas es una parte importante de la vida, los individuos dedican mucho tiempo, consideración y esfuerzo a construir relaciones. De hecho, las amistades suelen ser multidimensionales pues las personas creen que

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD &RPSDUDFLyQJUiÀFDGHFyPRDOJXQDVFXOWXUDVWLHQHQXQGXUR FDSDUD]yQH[WHUQR\VRQOHQWDVSDUDIRUPDUUHODFLRQHVPLHQWUDVRWUDVIRUPDQ UHODFLRQHVVXSHUÀFLDOHVFRQIDFLOLGDG



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una amistad perdurable es un criterio fuerte para una relación de negocios dado que uno sabe que puede confiar en esa persona. De hecho, tener una relación no es un impedimento para tomar una decisión objetiva; suele ser un factor importante en la decisión. La confianza y las conexiones perdurables suelen considerarse como un factor tan importante como el contrato y el precio, y mantener una red profunda y amplia de contactos confiables es más importante que las fechas límite, costos y eficiencia. Las personas se rodean tanto profesional como socialmente de personas que conocen desde hace muchos años. En el otro extremo del espectro están las culturas más transaccionales, como Holanda, Canadá, Estados Unidos y Suecia. Las personas no necesitan conocerse entre sí antes de hacer negocios o tener una importante interacción social, y las asociaciones se desarrollan con rapidez, pero muchas pueden durar poco. Incluso los vecinos que se ven socialmente todos los días pueden no estar en contacto si alguno de ellos se muda a otra ciudad, por ejemplo. Las relaciones sociales pueden ser superficiales, compartiendo poco de los sentimientos privados. Los estadounidenses, por ejemplo, son fáciles de conocer a nivel superficial y a nivel más profundo son muy reservados.

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En las sociedades transaccionales las personas están ansiosas de ir al grano, incluso sin tener una conexión personal previa. Cuando usted ve este comportamiento podría asumir que, aunque existe apertura para conocer gente nueva, las relaciones pueden ser de corto plazo y hay pocas obligaciones implicadas en una relación. El punto importante por recordar es que uno desea evitar malos sentimientos involuntarios. Otros suelen considerar que las personas de las culturas transaccionales son superficiales y que su espíritu generoso es falso. Mark Burchell, director de desarrollo de negocios en Interdean International Relocations, narra una historia de cuando se mudó de Inglaterra a Estados Unidos. Escribió a su familia de cuánto le gustaba estar aquí y la rapidez con la que había hecho amigos. El primer día las personas lo habían invitado a sus casas. Más tarde se quedó pasmado cuando se dio cuenta de que esas invitaciones, aunque ofrecidas generosamente, no tenían el propósito de ser aceptadas. Estas ideas de la importancia de las relaciones afecta fundamentalmente la forma en que las personas hacen negocios. Las culturas transaccionales tienden a depender de sistemas legales para proteger los derechos del negocio y de los individuos, mientras que las sociedades relacionales creen que la confianza obliga a las personas a actuar de manera honesta y justa entre ellas.

Relaciones y confianza En las culturas relacionales la confianza es crucial para una transacción comercial exitosa, pero no se equivoque: la confianza es un componente necesario en todas las culturas. Sin embargo, en algunas se asume la confianza (con el sistema jurídico como respaldo), y en otras tiene que ganarse. Articulada o no, la confianza es uno de los mayores escollos potenciales para trabajar a través de la diversidad cultural y ha cobrado gran importancia por el hecho de que mucho del trabajo actual se hace virtualmente sin el beneficio de conocerse cara a cara. La investigación en el campo señala que la confianza es un componente importante del trabajo en equipo y es fundamental para las interacciones comerciales eficaces.1 Incluso si es tácita, en un entorno monocultural,

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

las personas hacen ciertas suposiciones sobre la confianza, y ciertos comportamientos refuerzan o refutan tales suposiciones. Esto representa el desafío intercultural de la confianza. No sólo las culturas diferentes tienen distintas necesidades de confianza y relaciones como componente básico de hacer negocios, sino que también tienen diferentes formas de manifestar la confianza y el compromiso. Uno de los primeros escollos en las interacciones culturales es no reconocer la importancia de establecer confianza y ser capaz de reconocer el comportamiento asociado con su construcción. En la sociedad estadounidense, cuando un individuo le dice a otro “Confía en mí, yo sé”, o “Confía en mí, lo haré”, se presume que no hay necesidad de dudar o cuestionar dichas afirmaciones. Sin embargo, esto puede ser una trampa, pues es uno de esos aspectos culturales ocultos que usted necesita examinar cuando trabaje más allá de sus propias fronteras. ¿Qué es la confianza? ¿Es un sentimiento? ¿Es un acto de fe? ¿O se puede medir la confianza por las acciones? La confianza se puede demostrar, de acuerdo con Roy J. Lewicki, un distinguido profesor de enseñanza y profesor de administración de recursos humanos en el Max M. Fisher College of Business en la Ohio State University. Lewicki y sus coautores, quienes trabajan en el campo de la resolución de conflictos, ofrecen un sistema para examinar el comportamiento digno de confianza. En este modelo los aspectos de la confianza son la capacidad, la integridad y la benevolencia. “Nuestra confianza en otro individuo puede basarse en nuestra evaluación de su habilidad, integridad y benevolencia”, afirman. “Es decir, cuanto más observemos estas características en otra persona, nuestro nivel de confianza en ella tiende a aumentar”.2 ¿Por qué es importante? Si usted va de una cultura más transaccional a otra en la cual necesita tiempo para construir una relación mediante la confianza, necesita saber cómo hacerlo. En otras palabras, Anke no podía simplemente decir a sus colegas chinos, “Confíen en mí, yo sé”. Ella tenía que construir la confianza que depositarían en ella y también mostrar respeto hacia ellos.

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Lewicki ofrece esta guía: La capacidad se refiere a una evaluación del conocimiento, habilidad o competencia del otro. Esta dimensión reconoce que la confianza requiere cierta sensación de que el otro es capaz de un desempeño a la altura de nuestras expectativas. La integridad es el grado al cual el beneficiario de la confianza se adhiere a los principios aceptables para el dador de la confianza. Esta dimensión conduce a una confianza basada en la consistencia de acciones pasadas, credibilidad de la comunicación, compromiso con los estándares de justicia y congruencia entre la palabra y las acciones del otro. La benevolencia es nuestra evaluación de que el individuo en quien se ha depositado la confianza está lo suficientemente preocupado en nuestro bienestar para hacer progresar nuestros intereses, o al menos no impedirlos. Las intenciones o motivos percibidos del beneficiario de nuestra confianza en su mayoría son centrales. La comunicación honesta y abierta, delegar decisiones y compartir el control son las pruebas de la benevolencia de alguien.3 Lewicki y sus colegas continúan diciendo: “Aunque... vinculados entre sí, cada uno contribuye con su parte para influir el nivel de confianza del otro en una relación. Sin embargo, la capacidad e integridad probablemente sean más influyentes en las primeras etapas de una relación...”.4 ¿Qué están sugiriendo? En las sociedades que requieren que la confianza se construya antes de emprender una relación de negocios, estos expertos sugieren que es necesario demostrar habilidad e integridad. En consecuencia, quizá necesite pasar más tiempo en actividades que por lo general no considere valiosas. En otras palabras, aunque quizá piense que hablar de cuestiones personales antes de una reunión o pasar tiempo fuera del trabajo socializando con colegas es una gentileza o simplemente una pérdida de tiempo, piénselo de nuevo. En realidad son las piedras angulares de la confianza, oportunidades para que demuestre sus talentos y elevar su credibilidad. La figura 6-4 muestra dónde comienza la interacción de negocios en cada tipo de cultura. Las sociedades con un alto nivel de relaciones

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

)LJXUD /DVFXOWXUDVFRQDOWRQLYHOGHUHODFLRQHVFRQVWUX\HQODFRQÀDQ]D\ VHJXULGDGDQWHVGHHPSUHQGHUXQDDFWLYLGDGGHQHJRFLRVPLHQWUDVTXHODVFXOWXUDVWUDQVDFFLRQDOHVHQWUDQGHOOHQRDODDFWLYLGDGGHQHJRFLRVTXHSXHGHHYROXFLRQDUDXQDUHODFLyQPiVSHUVRQDOGHVSXpVGHFHUUDUVHHOWUDWRGHQHJRFLRV Y posiblemente crezca hasta aquí

Las culturas transaccionales intentan comenzar aquí

Las culturas con alto nivel de relaciones comienzan aquí

Termina aquí La transacción de negocios

comienzan por construir confianza. A medida que se conocen, las personas se sienten más cómodas haciendo negocios con usted. Las sociedades transaccionales pueden comenzar con las operaciones de negocios y lentamente ir obteniendo más confianza y volviéndose más íntimas, según su inclinación. No existe una manera uniforme o una fórmula fácil para establecer la confianza. La confianza toma tiempo y necesita construirse en las personas sea cual sea el ritmo que requieran. Los líderes eficaces de negocios globales necesitan comprender la importancia de crear confianza con sus colegas y miembros de equipo y reconocer que su ausencia quebrantaría el funcionamiento eficaz de un grupo.

Expectativas de las relaciones Si usted proviene de una cultura transaccional, espera que aquellos con quienes interactúe sean honestos y se sientan obligados a hacer el mejor

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trabajo posible simplemente porque se sienten motivados por un impulso interno para hacerlo bien. No hay más obligaciones más allá de la transacción. En otras palabras, usted no tiene la obligación de socializar, ofrecerse a hacer favores en horarios fuera de oficina o de interesarse en las personas con las que trabaja. También pensaría dos veces antes de contratar al hijo de su amigo para trabajar en su empresa. Por el contrario, en las culturas basadas en las relaciones se espera que los amigos antepongan la amistad por encima de las transacciones comerciales y en algunos casos por encima de la ley. Fons Trompenaars5 describe un fenómeno que él llama “particularismo frente a universalismo”, el cual define a culturas que tienen normas de conducta que son diferentes para “personas particulares” (es decir, amigos y familia) o creencias de que las normas de conducta son las mismas para todos. Cita el siguiente escenario: un individuo es la causa de un accidente automovilístico. ¿Su amigo debe atestiguar a su favor sin importar su grado de responsabilidad o debe decir la verdad? En este ejemplo se espera que las personas en sociedades particularistas (altas en relaciones) antepongan su relación por encima de todo, mientras que en las sociedades universalistas (transaccionales) sería muy mal visto que un amigo dejara de ser honesto. Quizás usted nunca se vea en la necesidad de mentir por un amigo, pero si usted fuera a contratar a alguien para su empresa, ¿se ha preguntado si le daría a un amigo ventaja sobre otra persona que no conoce? ¿A quién le daría el empleo? ¿A su amigo (quien sabe que es confiable) o a alguien más calificado pero que no conoce? Un comentario acerca de guanxi China, junto con muchas sociedades con fuerte influencia china, tiene un tipo particular de relación llamada guanxi. Aunque las relaciones son fundamentales en la sociedad china, guanxi significa algo más que relaciones cercanas y confiables. Se refiere a una red compleja de conexiones que son el centro de la vida china. Guanxi (pronunciado “guan-SHI”) es una de las fuerzas más poderosas en la cultura de ese país, que abarca

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

la idea de una compleja serie de conexiones entre individuos y familias con la que una persona está en red. Guanxi se construye y fortalece con el tiempo y conlleva un profundo sentido de responsabilidad. El término también incluye un sentido de compromiso y obligación que se construye con el tiempo mediante los intercambios y favores sociales recíprocos. Las personas que tienen guanxi son rápidas para actuar en favor de otras personas, se hacen favores entre ellas y, según la profundidad de la relación, se apoyan entre familias cuando surge la necesidad. Piense en guanxi como un tipo de moneda que se puede ahorrar y gastar entre individuos y familias (y organizaciones). Al igual que el dinero, puede agotarse si no se repone con reciprocidad, y las personas deben tener la suficiente sensibilidad para no abusar del guanxi establecido. No devolver los favores es equivalente a no pagar una obligación financiera. La naturaleza recíproca del guanxi y sus obligaciones implícitas son una de las principales razones para que los chinos se rehúsen a involucrarse en relaciones profundas con personas que no conocen. Comenzar una relación así puede ponerlos en una postura comprometedora, de la cual es difícil salir. Además, temen establecer guanxi con personas que más tarde demuestren ser indignas y manchen su reputación. Por tanto, si desea comenzar una relación con un individuo o empresa china, lo mejor es que un amigo mutuo o socio que responda por usted lo presente. Sin embargo, el intermediario está gastando su guanxi por hacer esta presentación y necesitará devolverle el favor. Comprender la función del guanxi en los negocios es esencial para construir relaciones fructíferas en China. Sin embargo, las preguntas específicas de cómo, cuándo, dónde y con quién construir guanxi pueden variar mucho de un lugar a otro y de industria a industria. Los empleados gubernamentales requieren un tratamiento diferente que las personas de negocios, y existen variaciones con base en la edad, personalidad y educación. En resumen, no existen fórmulas ni garantías. Michael Bruck, actual director administrativo de Tripod Capital de China, fue el director general de Intel China. Durante su cargo se dio

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cuenta de cuán importante era expresar un fuerte interés en el bienestar de sus empleados chinos. Invirtió tiempo, energía y recursos en su capacitación. Les ayudó a desarrollar sus fortalezas para que pudieran crecer en sus carreras. Esto no sólo resultó en un éxito importante para Intel de China, sino que también construyó amistades profundas entre Michael y sus empleados. Esas amistades y relaciones aún existen, muchos años después, para el beneficio de todos. Hospitalidad y lazos del clan familiar La hospitalidad es una forma en que las personas importantes fortalecen sus relaciones. En India la hospitalidad es un valor central que no sólo incluye a individuos, sino que se extiende a la familia en general e incluso al clan profesional. Observe cómo pueden ocurrir los malos entendidos. Un director estadounidense decidió que tenía que ver por él mismo las operaciones de su empresa en Mumbai y anunció a sus colegas de la oficina de ese lugar que pronto iría. Su colega en India le dijo a su asistente que hiciera todos los arreglos del viaje, incluidos los planes de hoteles y otras necesidades que el director pudiera tener, y desocupó su agenda para toda una semana y fin de semana del viaje del director. Le dijo a su familia que entretendrían a su colega estadounidense durante el fin de semana, lo llevarían a sitios turísticos y se asegurarían de que en general la pasara bien. La familia estaba feliz de poder invitarlo a la boda de una prima lejana que se realizaría ese fin de semana. El estadounidense consideró que su visita había sido fructífera y disfrutó de la hospitalidad de su socio hindú, pero se sorprendió un poco por el nivel de generosidad mostrado por los miembros de la familia de ese hombre. Fue una visita interesante, pero le parecía un tanto extraño que lo hubieran invitado a tantas actividades familiares. Cuando el colega hindú visitó Estados Unidos, el estadounidense se aseguró de llevarlo a comer un delicioso almuerzo y hasta lo llevaron él y algunos de sus compañeros de oficina a tomar unos tragos al final del día. El hindú quedó muy sorprendido por esto y lo interpretó como falta de interés, pues sintió que su generosidad no había sido correspondida.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

“Ellos te reciben en su cultura y su familia de una forma que sobrepasa los límites del negocio”, explica Aaron Arun Baharani, presidente de Manage the Globe, con sede en la ciudad de Nueva York. “Así es como definen una relación. Los hindúes pasan mucho tiempo siendo hospitalarios como parte de su forma de construir la confianza. “En el contexto de los negocios, todo es parte del clan familiar. La familia entretiene constantemente a los colegas profesionales y, de hecho, el clan familiar personal y el clan familiar de negocios se traslapan”. Cuando un hindú visita Estados Unidos y su hospitalidad no es correspondida de la misma forma, el líder hindú supone que no es valorado como socio. Es duro ignorar las implicaciones empresariales de estos malos entendidos interculturales, pero muchas personas lo hacen. Algunas veces es muy difícil anticipar la profundidad y extensión de los lazos familiares y su impacto en el lugar de trabajo. Por ejemplo, el joven ingeniero hindú en Detroit que acudió a su jefe y le dijo que tenía que irse de inmediato de Estados Unidos y que no volvería en tres semanas. El director quedó desconcertado, pues el joven había sido extremadamente diligente en su trabajo y estaba consciente de la inminencia de una importante fecha límite. Después de muchas indagaciones el jefe descubrió que la madre del ingeniero le había insistido regresar a Bangalore para que conociera a un prospecto de esposa que la madre le había elegido. Él sintió que no tenía alternativa, así que siguió las indicaciones de su madre. Parecía incongruente que un ingeniero altamente capacitado, trabajando con la tecnología más sofisticada, aceptara las ideas de un matrimonio arreglado y mantuviera los valores tan estrechamente alineados a su cultura tradicional para cumplir los deseos de su madre a pesar de contraponerse a las demandas de su trabajo. Fascinado por esta aparente paradoja, el jefe comenzó a darse cuenta de que muchos individuos provenientes de culturas basadas en relaciones necesitan integrar el elemento de la relación a sus vidas, sin importar cuán tradicionales parezcan ser éstas y su nivel educativo o aparente grado de aculturación.

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Cómo las relaciones logran negocios A principios de la década de 1980 un proveedor de electricidad estadounidense y uno europeo estaban compitiendo por un contrato de 600 millones de dólares en Malasia para actualizar el sistema generador de energía del país. La economía de Malasia estaba creciendo y el país se estaba modernizando a una velocidad vertiginosa. Kuala Lumpur, Malasia, estaba en pugna con Singapur, Hong Kong, y con Jakarta, Indonesia, para atraer capitales extranjeros y desarrollar su economía. Necesitaba atraer la atención local para captar la imaginación de las comunidades de inversión del mundo. ¿Quién tendría a los trabajadores más preparados? ¿Quién tendría los edificios más altos? ¿Quién podría desarrollar las mejores y más estables infraestructuras municipales? De inmediato el gobierno de Malasia se percató de que toda la red eléctrica necesitaba renovarse: desde el sistema generador de energía hasta su red de distribución eléctrica. Quien fuera el ganador obtendría un contrato colosal. Todas las empresas licitadoras para el trabajo prepararon a sus mejores equipos de venta para la competencia. Cada uno planeó una estrategia ganadora. Después de la selección preliminar la competencia se redujo a dos empresas. Convencidas de que podían demostrar la mayor eficiencia de su manufactura y construcción, así como el costo beneficio sobre el producto del competidor, los ejecutivos de la empresa estadounidense se sentían muy confiados. Las ventajas competitivas de esta empresa eran bien conocidas por los ejecutivos del competidor europeo, y tenían buenas razones para sentirse preocupados pues ambas empresas tenían reputaciones estelares y una trayectoria excelente con los malayos. Sin embargo, los europeos habían realizado grandes inversiones en Malasia, en la ciudad de Kuala Lumpur, y en la dirección estratégica a largo plazo del gobierno. Habían patrocinado eventos locales y tenían un importante equipo base que se reunía con frecuencia con los funcionarios gubernamentales y otros encargados de la toma de decisiones para asegurarse de que comprendían el proceso de toma de decisiones.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Las siguientes negociaciones fueron intensas, como se podía esperar para un contrato de estas dimensiones. La ventaja tecnológica estadounidense parecía invencible. Sin embargo, los europeos sentían que sus relaciones de larga duración y larga historia de apoyo al gobierno y su gente, aunadas a un buen producto, les daba una razón para ser optimistas. ¡Y estaban en lo cierto! Aunque la decisión fue difícil los malayos, orientados a las relaciones, decidieron que su sentimiento de confianza y seguridad en un socio antiguo era más importante que una pequeña ventaja de producto. Los malayos conocían mejor la organización europea; habían construido una relación personal con los ejecutivos de esa empresa, y si algo salía mal esa relación sería extremadamente valiosa para garantizar que las cosas se solucionarían. Sentían que la administración europea estaba más interesada en el bienestar y futuro de Kuala Lumpur y esos valores eran más importantes que una pequeña ganancia en la eficiencia. Este ejemplo de altos vuelos muestra que las personas de las sociedades transaccionales pueden subestimar el poder de las relaciones duraderas y la confianza. ¿El precio y la calidad son determinantes clave, o la confianza y simpatía son más importantes? ¿Las ventas se hacen con base en relaciones y conexiones? Ciertas culturas creen erróneamente que la calidad, el precio y el valor son los únicos factores que se deben considerar al tomar decisiones de negocios. Esto va más allá de las ventas. Por ejemplo, en muchas culturas occidentales se asume que el nepotismo es negativo. Pero es posible que debido a que alguien sea su amigo, darle el trabajo a él sea una buena decisión. Esa persona será más confiable debido a su amistad y nunca haría nada perjudicial.

Comportamiento del equipo La dimensión de las relaciones se manifiesta de varias formas en los equipos. ¿A quién invita para formar parte de su equipo? ¿A las personas que hacen el mejor trabajo o a las personas con las que le gusta trabajar más? Si usted proviene de una cultura transaccional, supone que otros elegirán a su equipo con base en su experiencia relevante y competencia

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técnica. Si proviene de una cultura basada en las relaciones, es probable que su equipo esté compuesto por personas con las que le guste trabajar. No se sorprenda de que ciertas personas resulten elegidas en un equipo sobre las bases de a quién conocen y la influencia que tienen en la organización en general. Usted puede percibir el potencial de problemas en el tratamiento a través de la diversidad cultural. Si usted proviene de una cultura transaccional y está trabajando en un equipo basado en relaciones, quizá se pregunte por qué se eligió a ciertas personas en el equipo. La respuesta quizá no sea obvia. Más allá de eso, las personas de las culturas transaccionales esperan que las reuniones se lleven a cabo conforme a un programa con pocas desviaciones de la agenda y se enfoquen en la estrategia y la acción. Al tomar decisiones, usted intenta que sean objetivas e imparciales, centrándose en el negocio y no en las cuestiones personales. Las personas del equipo que están orientadas a las relaciones invierten mucho tiempo y esfuerzo desarrollando relaciones con los miembros del equipo, pensando que el tiempo invertido en conversaciones personales desarrollará relaciones de confianza que pueden facilitar una experiencia de equipo productiva y tranquila. (Esta cuestión se analiza a detalle en el capítulo 12.) La tabla 6-1 menciona algunos de los comportamientos que puede esperar. La tabla 6-2 ilustra los desafíos que enfrentará interculturalmente. Úsela para ayudar a adaptar sus expectativas y comportamiento empresarial. 7$%/ $  5 ( / $& ,2 1 ( 6  & 5 ( ( 1 & , $ 6 < & 20 325 7$ 0 , ( 1 7 26 &XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV UHODFLRQHV • La vigencia de las relaciones y los acuerdos de negocios pueden ser de un breve periodo.

&XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV UHODFLRQHV • Las relaciones y amistades son extremadamente estables durante periodos largos. (continúa)

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/ $  5 ( / $& ,2 1 ( 6  & 5 ( ( 1 & , $ 6 < & 20 325 7$ 0 , ( 1 7 26 &XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV UHODFLRQHV • Los individuos están dispuestos a involucrarse en muchas actividades de manera inmediata con el supuesto de que si las actividades no  IXQFLRQDQSXHGHQSRQHUOHVÀQ/D FRQÀDQ]DSHUVRQDOQRHVXQ prerrequisito para las transacciones de negocios. • Los acuerdos de negocios deben estar respaldados por contratos y abogados.

• El fax y el teléfono bastan para la mayoría de interacciones comerciales. Sólo las decisiones de alto nivel y el intercambio de información deben realizarse personalmente. • Las conversaciones en eventos sociales y de negocios tienden a enfocarse en cuestiones de negocios. Familiarizarse con el otro se considera irrelevante para los negocios. • Las personas comienzan a relacionarse fácilmente. Las amistades son más transitorias. • Las relaciones son vistas como transaccionales y como una necesidad del trabajo en conjunto. Incluso, a nivel social, los vecinos que se consideran muy cercanos pueden tener poco que ver entre sí en caso de que cualquiera de ellos se mude a otro lugar.

&XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV UHODFLRQHV ‡/DFRQÀDQ]DHVXQSUHUUHTXLVLWRSDUD las transacciones de negocios y debe establecerse y cultivarse con el paso del tiempo; es esencial para las transacciones iniciales y posteriores.

• Las personas no harán negocios con alguien hasta que hayan construido una relación y sepan que pueden FRQÀDUHQHVDSHUVRQD5HFXUULUDOD ley es secundario para respetar los compromisos de un “socio”. ‡6LHPSUHVHSUHÀHUHQODVUHXQLRQHV personales.

• Es importante mostrar interés en el individuo, así como en los asuntos de negocios. Es útil reunir información del individuo y el negocio antes de las reuniones para demostrar su interés en esa persona, no sólo en el éxito de las tareas comerciales conjuntas. • Desarrollar relaciones es un proceso largo, pero éstas son inmunes a la distancia y al paso del tiempo. • Las relaciones tienden a permanecer estables aun si grandes distancias separan a las personas.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

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7$%/ $      $75 $9 ( 6$ 5  & 8 /785 $ 6  / $ 6 5 ( / $& , 21 ( 6 5HODFLRQDODWUDQVDFFLRQDO • Las relaciones son altamente transaccionales, de manera que pueden construirse y disolverse con la misma rapidez y facilidad si ya no son convenientes.

• No es necesario establecer relaciones personales para completar un convenio de negocios. No espere que estos acuerdos sean perdurables. ‡/DVFXHVWLRQHVÀQDQFLHUDV\ORV factores de negocios concretos son de gran importancia para los potenciales socios comerciales al decidir si trabajan con usted. • Poder enfocarse en las particularidades del negocio y llegar a su consumación es altamente apreciado. Participar en discusiones sobre temas ajenos al negocio en cuestión se considera molesto. Una vez que los acuerdos de negocio se han consumado, las diferentes partes pueden hablar de cuestiones ajenas al negocio. • Cuando llega a un nuevo lugar es importante su capacidad de ajustarse con el entorno de negocios y su disponibilidad para trabajar con ahínco. Su compromiso con su trabajo será lo que aliente a sus colegas a construir relaciones con usted.

7UDQVDFFLRQDODUHODFLRQDO • Los socios de negocios serán receptivos e intentarán conocerlo sólo después de que haya pasado algún tiempo. Usted puede agilizar el proceso al tener conocidos comunes y personas con credibilidad que lo presenten. • Intentar hacer negocios con alguien que acaba de conocer puede ser muy difícil. Construir relaciones sólidas es la clave para los convenios de negocios exitosos. • Dé a sus socios potenciales la oportunidad de conocerlo. Comparta comidas, actividades después de la cena o juegos de golf. • Al hacer negocios con clientes externos, enfocarse sólo en cuestiones de negocios puede parecer a sus contrapartes un tanto miope. En lugar de ello, ábrase para hablar de cuestiones históricas, culturales, familiares u otros temas ajenos al negocio. Demuestre que es muy importante para usted completar la transacción. • Cuando llegue a un nuevo lugar es recomendable desarrollar relaciones con los colegas y subordinados. Las charlas en el trabajo, durante el almuerzo y en actividades después del trabajo asegurarán que el negocio marche sin contratiempos.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

DEFINICIONES DE ESTE &$ 3Ì78/2 Guanxi:/DQDWXUDOH]DFRPSOHMDGHODVUHGHVSHUVRQDOL]DGDVGHLQÁXHQFLD\ las relaciones sociales que es un concepto central en la sociedad china.6 Conexiones: Contactos interrelacionados. Hospitalidad: Las formas elaboradas con que los individuos se tratan entre sí fuera del lugar de trabajo; puede incluir al clan familiar.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • El impacto de las relaciones en un escenario de negocios • Expectativas de las relaciones • La importancia de desarrollar la confianza • Guanxi y otras conexiones del clan familiar • La función de las relaciones en cuestiones como ganar negocios, conservar el talento y trabajar en equipo.

Preguntas para reflexionar 1. Va a India y sabe que tan pronto como aterrice sus colegas hindúes se reunirán con usted, lo llevarán a almorzar y lo mantendrán entretenido mientras dure su visita. La última vez acabó exhausto, pues no pudo tomarse ningún momento en privado. Le gustaría tener más tiempo para descansar y recuperarse. ¿Cómo puede reservar algún momento para estar solo? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

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2. Hay un proverbio swahili, “Un hombre solo no puede empujar un barco en el mar”.7 ¿Qué significa? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Roy J. Lewicki y Edward C. Tomlinson, “Trust and Trust Building”. En Beyond Intractability, Guy Burgess y Heidi Burgess, eds. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. Publicado en diciembre de 2003, http://www.beyondintractability.org/essay/trust_ building; The Beyond Intractability Knowledge Base Project, Guy Burgess y Heidi Burgess, codirectores y editores, Conflict Information Consortium (antes Conflict Research Consortium), University of Colorado, Boulder, CO.

2

R. J. Lewicki, D. J. McAllister y R. J. Bies, “Trust and Distrust: New Relationships and Realities,” Academy of Management Review 23, 1998, pp. 438-458.

3

Ibid.

4

Ibid.

5

Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Irwin, 1993 y 1994, pp. 35-38.

6

Definición de Wikipedia.

7

Axel Schelffler, Let Sleeping Dogs Lie and Other Proverbs from Around the World, Barrons Educational Series, 1997, p. 89.

CAPÍTULO

7

Estilos de comunicación

• • • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: Cómo Genentech continúa su búsqueda de las mejores prácticas ¿Qué es el estilo de comunicación? Los elementos de la comunicación intercultural efectiva Reconocer diferentes estilos de comunicación Cómo “leer” las señales no verbales Usar el silencio y el “sí” para evitar conflictos El impacto del lenguaje

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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ESTILO S DE COMUNICACIÓN SE REFIERE A • Las formas en que las sociedades usan el lenguaje verbal y no verbal. • La cantidad de información que las personas necesitan recibir o compartir para comprender un mensaje. ¿Es breve y relevante para la tarea, o también incluye información previa? • La franqueza o sutileza del lenguaje que usan las personas. • La forma en que las personas utilizan las palabras o gestos para expresar sus sentimientos o estado de ánimo. • La importancia de la armonía y de guardar las apariencias.

Cómo Genentech continúa su búsqueda de las mejores prácticas Genentech es una de las empresas de más renombre en el mundo. Desde su fundación, en 1976, ha sido líder en la creación de productos biotecnológicos. Con ventas de productos en Estados Unidos de 8 540 millones de dólares para 2007 (un incremento de 19% en relación con las ventas en 2006), formó parte de la lista de Fortune 2008 de las empresas de más rápido crecimiento en Estados Unidos; ese mismo año también fue clasificada por la misma revista como número uno en productos farmacéuticos en la lista de las compañías más admiradas de Estados Unidos, calificada como la empresa 41 en la lista de las 500 mejores empresas estadounidenses de Barron en 2008, y figuró en la lista de BusinessWeek dentro de las 100 empresas más innovadoras en 2007.1 Durante 10 años consecutivos fue considerada por Fortune como una de las 100 mejores empresas para trabajar. Como en otras empresas farmacéuticas, el desarrollo de producto requiere una cantidad importante de pruebas y estudios clínicos que deben realizarse en pacientes que no han sido tratados bajo otros protocolos. (Los estudios clínicos son los campos de pruebas donde los investigadores descubren si las nuevas drogas son seguras, qué dosis son las más eficaces y si los fármacos ya aprobados tienen otras aplicaciones.)

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Sin embargo, no es fácil encontrar pacientes. En Estados Unidos, por ejemplo, la población de pacientes se está agotando pues existen muchos experimentos realizados por demasiadas compañías. Por tanto, Genentech, como otras, necesita buscar por todo el mundo para encontrar pacientes. Sin embargo, no es sencillo. Más allá de las cuestiones logísticas del etiquetado, las instrucciones escritas y el transporte de medicamentos en las nuevas formas que cumplan con las leyes extrajeras, existe la espinosa situación cultural de explicar a los pacientes qué es un estudio clínico y qué se espera en cuanto a su participación. La comunicación intercultural siempre es un desafío y cualquiera puede constatar esto especialmente en el cuidado de la salud. En el mejor de los casos la comunicación entre el doctor y el paciente es un área muy sensible, y cuando intervienen las diferencias culturales se vuelve más compleja. La noción de cuestionar al médico de uno y participar en la selección del tratamiento es ajena a muchas sociedades. Lo que es más, en muchos lugares los doctores no están acostumbrados a explicar por qué se deben tomar ciertas decisiones en cuanto al tratamiento y los pacientes no hacen preguntas. Sin embargo, en los estudios clínicos, es crucial comunicarse con los pacientes de manera que comprendan y así obtener su consentimiento informado. Investigadores y médicos necesitan documentar cuidadosamente que los pacientes comprenden los riesgos y beneficios del tratamiento experimental. ¿Qué hace una empresa con mejores prácticas como Genentech cuando se enfrenta a los desafíos de comunicar los objetivos de los análisis y protocolos farmacológicos de forma que aseguren la cooperación necesaria para lograr estudios clínicos eficaces? Tenga en mente que las pruebas se realizan en pacientes que han sido elegidos cuidadosamente para garantizar que no hayan participado en otros protocolos de pruebas clínicas. Casi por definición, esto significa que los pacientes probablemente provengan de países no occidentales y que necesiten una forma de comunicación peculiar. Para empezar, Genentech encargó a Nazma Muhammad-Rosado, directora de operaciones clínicas, que comunicara a los trabajadores de Genentech la importancia de la conciencia cultural en su expansión glo-

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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bal. Reconoció que la introducción de la competencia cultural era un requisito esencial para una persona que tiene un título de negocios y responsabilidades de un grupo empresarial. Nazma observó que adaptar el aspecto comunicativo de los ensayos clínicos en cada entorno extranjero era fundamental para el éxito. A diferencia del simple embalaje de medicamentos, los tratamientos necesitaban tener una redefinición cultural en el área de la comunicación. Nazma reconoció que como parte de la aplicación de la globalización era necesario desarrollar comunicaciones orientadas a dos audiencias: el paciente y el médico. Por supuesto, Nazma estaba consciente de que la comunicación médico-paciente es única y que los aspectos no verbales siempre son importantes. En otras palabras, no son sólo las palabras que utiliza el galeno, es el tono de voz, la expresión facial y los gestos. La comunicación médico-paciente también es única debido a la cultura y es reflejo de los valores culturales generales de una sociedad. Por ejemplo, en una sociedad igualitaria, no es extraño que los pacientes se sientan un tanto responsables de su propio tratamiento y hagan preguntas al doctor; sin embargo, ese nivel de participación sería totalmente diferente en una sociedad jerárquica. Obviamente, las instrucciones directivas y documentos relativos a la comunicación que el equipo de Nazma necesitaba preparar tenían que ser culturalmente apropiados, en especial en áreas donde eran fundamentales el consentimiento informado y el cumplimiento cuidadoso por parte del paciente. Los médicos tuvieron que comunicarse de manera distinta y debían dar un mensaje diferente a sus pacientes. Por ejemplo, los pacientes en algunos lugares de Latinoamérica tienden a acatar todo lo que el doctor les recomienda sin cuestionarlo. Por tanto, se enseña a los doctores a comunicarse durante la explicación del experimento para garantizar el consentimiento informado. El médico también debe ser claro al capacitar a sus pacientes para asegurase de que saben que fueron voluntarios para un experimento y que saben los riesgos y los beneficios potenciales. Nazma y su equipo ahora no sólo necesitaban traducir las instrucciones y etiquetas, sino también tenían que crear guiones de comunicación para los doctores y proveedores de servicios médicos que fueran cultu-

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ralmente adecuados, y en la medida de lo posible, ofrecer capacitación en comunicación. Nazma sabía por su capacitación cultural previa que las personas tienen diferentes expectativas respecto a la comunicación, y así su equipo tendría que adaptar las comunicaciones a cada región del mundo. Las personas reciben y envían mensajes de manera diferente, dependiendo de sus percepciones culturales. Sabía que la comunicación a través de culturas implica una atención cuidadosa a más de un idioma: algunas culturas necesitan más antecedentes y contexto que otras, algunas culturas exigen mensajes directos y otras reaccionan de manera diferente al tono de voz y al lenguaje no verbal. Todo esto se complica más cuando forma parte de una relación en la cual el paciente considera al médico como su salvavidas. Los colegas de Nazma abordaron este desafío en tres niveles: 1) Tradujeron los mensajes en el idioma local, 2) contrataron a una empresa intercultural de manera que toda la organización pudiera aprender en cuanto a las diferencias culturales y 3) desarrollaron relaciones con proveedores de servicio locales para la publicidad y reclutamiento de pacientes quienes pudieran garantizar que la comunicación era efectiva.

¿Qué es el estilo de comunicación? El estilo de comunicación es la confluencia de varios valores culturales. Refleja los siguientes elementos: • Creencias jerárquicas de una sociedad a través del leguaje corporal y nivel de cortesía • Importancia de las relaciones en la elección de las palabras y el lenguaje diplomático • Actitudes de guardar las apariencias y evitar el conflicto mediante la emoción (o falta de emoción) del mensaje En la historia de Genentech la condescendencia de los latinoamericanos podría crear una situación en la cual podrían aceptar lo que el médico diga sin cuestionarlo, lo cual sería contraproducente para las metas de la empresa. Los mensajes de vida y muerte que Genentech tiene que

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transmitir ilustran de la manera más gráfica la gama de posibilidades que participan en una comunicación efectiva. La comunicación implica lo que usted dice, cuánto dice y cómo lo dice. Revela la programación cultural del escucha y del hablante. La figura 7-1 muestra la clasificación de los estilos de comunicación para 50 países. Transfiera sus puntajes en esta dimensión del cuestionario del capítulo 3 (figura 3-5) a la figura 7-2. Compare sus preferencias personales con la clasificación de países de la figura 7-1 para ver su nivel en esta escala. Usará estos puntajes para compilar su perfil cultural personal completo en el capítulo 11.

Los elementos de una comunicación intercultural efectiva La forma en que una sociedad se comunica proporciona notables conocimientos de la forma en que piensa y en que realiza negocios. De hecho, el estilo de comunicación trasciende las palabras reales. Abarca la forma )LJXUD &ODVLÀFDFLyQGHSDtVHVHVWLORVGHFRPXQLFDFLyQ

Di

cto

ire

rec

to

Ind

Alemania Dinamarca Holanda Israel Noruega Suecia Suiza

Australia Austria Bélgica Canadá Estados Unidos Nueva Zelanda

Argentina Brasil Chile España Finlandia Francia Irlanda Polonia Portugal Reino Unido República Checa Rumania Rusia Ucrania Vietnam

Arabia Saudita Corea del Sur China Egipto Emiratos Árabes Unidos Grecia Hong Kong Irán Italia México Qatar Singapur Tailandia Taiwán Turquía

Brunei Filipinas India Indonesia Japón Malasia Pakistán

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Figura 7-2

=

PK H

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0QLANłH?QHPQN=HLANOKJ=H 5-9

10-13

14-17

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18-21

22-25

PUNTAJE TOTAL

ESTILOS DE COMUNICACIÓN

en que las personas transfieren los mensajes verbales y no verbales a través de la voz, lenguaje corporal y acciones. Por supuesto, gran parte de este comportamiento llega a ser incrustado de forma inconsciente en la psique colectiva. Sin embargo, las diferencias se hacen evidentemente notorias cuando las culturas interactúan, y por supuesto, cuanto más delicado es el mensaje, mayor es el potencial de errores en la comunicación. Una pregunta que se formula de manera inadecuada o un gesto inesperado puede enviar el mensaje equivocado. Si usted ofrece demasiada información el receptor quizá no pueda distinguir lo que es importante, mientras que muy poca información podría incapacitar al receptor para realizar la tarea.

Reconocer los diferentes estilos de comunicación Observe a personas platicando. Observe su lenguaje corporal. Observe los gestos de sus manos. ¿Hablan con franqueza, de manera directa, o considerarían groseros tales comportamientos? ¿Es bueno ser breve, ir directo al punto, o es más común dar explicaciones con un vocabulario impresionante? Dividimos los estilos de comunicación en cuatro categorías para ayudarlo a reconocer y comprender cada comportamiento: directo-indi-

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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recto, contexto alto-contexto bajo, comunicación no verbal (incluido el lenguaje corporal) y evasión de conflictos o guardar las apariencias. Directo-indirecto Las culturas que favorecen la comunicación directa valoran los mensajes sucintos que van directo al punto. En las culturas con estilo de comunicación directo las personas dicen lo que piensan de una manera tan clara y breve como es posible sin agregar mucha información, como antecedentes. Existen algunos matices no verbales o gestos explicativos, y aunque usan el lenguaje corporal, no se confunde con el mensaje real, el cual está contenido en las palabras. A los comunicadores directos les gusta que se tome en cuenta lo que dicen. Hacen contacto visual y pueden expresar desacuerdo de manera abierta sin ser irrespetuosos. Si usted va a una sociedad que utiliza la comunicación directa se puede sentir cómodo si comprende el mensaje verbal usted probablemente ha recibido toda o al menos las partes más importantes de la comunicación. En cambio los comunicadores indirectos valoran la forma en que se transmite el mensaje y la elegancia del lenguaje. Hay menos dependencia en el mensaje verbal explícito para transmitir el sentido. En su lugar, el tono de voz, las expresiones faciales, el lenguaje del cuerpo y los gestos no verbales son importantes contribuyentes del mensaje, además del contexto en el cual tiene lugar la conversación. Su elocuencia y capacidad para explicar son extremadamente significativas y serán parte de la forma en que sus amigos, colegas y subordinados juzguen su mensaje. La comunicación en estas culturas es mucho más sutil, y eso significa que debe trabajar para interpretar el significado de los gestos, tonos y contexto que provienen de abajo de la superficie. Muchos lenguajes, por ejemplo, tienen implícita una jerarquía. Ciertos pronombres y terminaciones de palabras expresan respeto o superioridad. Las culturas que favorecen la comunicación indirecta usan las reuniones de negocios para demostrar su conocimiento y dominio del tema. Impartir nueva información es secundario y mucho menos importan-

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te. Las discusiones profundas y significativas sobre el tema casi siempre ocurren antes de la reunión. Las culturas que tienen en alta estima la comunicación, como Francia, motivan los discursos elocuentes, que se convierten en las piedras angulares de una reunión exitosa. Compare eso con las culturas directas, como Australia, en las cuales se convoca a junta para comunicar información. Las discusiones se limitan a la información general que se necesita para realizar el trabajo. Se hacen preguntas si se requiere información adicional y todos esperan tomar decisiones al final. En estas culturas presentar y apegarse a una agenda es esencial porque es el eje en torno al cual discurre la reunión y garantiza que se cubrirá toda la información. Contexto alto-contexto bajo ¿Es usted alguien que necesita muchos antecedentes para comprender lo que otra persona está diciendo? ¿O prefiere que las personas vayan directamente al punto? En las culturas de bajo contexto los individuos esperan sólo la información necesaria para llevar a cabo cierta tarea. Cuando se les dan más datos pueden confundirse e irritarse ante esa pérdida de tiempo. En cambio las personas de culturas de contexto alto desean un panorama detallado del proyecto, su papel en él y las funciones de todos los demás. Imagine la frustración de un ejecutivo estadounidense estresado que intenta transmitir sucintamente una sencilla tarea a una colega española. Está al teléfono por 30 minutos, respondiendo preguntas que le parecen irrelevantes para la tarea, sin darse cuenta puede parecer descortés pues no comprende la necesidad del contexto. La española, por su parte, al terminar la llamada, voltea hacia sus colegas y se queja de lo difícil que es comprender a los estadounidenses que llaman para pedir ayuda sin describir el proyecto. Por supuesto, aun en las culturas de contexto bajo existen individuos de contexto alto. Son las personas que al relatar algo entran en muchos detalles y suelen necesitar mucha información en sus proyectos. Aunque otros consideran esto como una pérdida de tiempo, los individuos de contexto alto saben más del proceso global de un proyecto. No es de sor-

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prender que los individuos de contexto bajo suelan necesitar reuniones frecuentes para revisar el progreso de los proyectos durante las cuales los participantes comparten nueva información, mientras que las culturas de alto contexto tendrán menos juntas con relativamente poca información nueva para compartir. Comunicación no verbal La comunicación no verbal transmitida a través del lenguaje corporal, contacto visual, tono de voz y gestos de manos y cuerpo es tan importante como las palabras que las personas usan en muchas sociedades. De hecho, la investigación muestra que de 60 a 70% de la comunicación es no verbal. Sólo 7% proviene de las palabras reales que una persona usa.2 Las culturas que favorecen la comunicación indirecta tienden a utilizar una gran cantidad de lenguaje corporal, expresiones faciales y tono de voz como parte del mensaje. Aunque no hable el idioma, es una buena idea que llegara a ser conocedor de las expresiones no verbales de una cultura, como tocarse o hacer reverencias, los gestos personales y la manifestación de emociones. La siguiente sección detalla la comunicación no verbal. Evitar el conflicto o guardar las apariencias No se sorprenda, evitar el conflicto y guardar las apariencias son de gran importancia en muchas culturas. Evitar el conflicto es una forma importante de comunicar respeto y honor a otra persona. En la mayoría de las culturas asiáticas, en las cuales el concepto de las apariencias se ha elevado a la altura de las bellas artes, es posible actuar para guardar las apariencias o para desprestigiar a alguien. Además de un conflicto palpable, dar una reprimenda pública a un subordinado o señalar a una persona de un grupo puede ser humillante para esa persona. Jan Jung-Min Sunoo es el director de proyectos de ILO/Vietnam Industrial Relations Project adjunto a la Organización Internacional del Trabajo en Hanoi. Trabaja con muchas empresas privadas y extranjeras

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

para ayudar a mejorar sus relaciones laborales. En algunos años, tanto como 60% de las huelgas ocurrieron en fábricas de propiedad coreana y taiwanesa, un número desproporcionado en relación con su presencia en Vietnam.3 Aunque existen numerosas razones de las huelgas en Vietnam, una de las razones relacionadas a la cultura es que el estilo gerencial coreano es más estricto y directo que el vietnamita. Si en una fábrica coreana o taiwanesa alguien comete un error, esa persona puede recibir una reprimenda pública frente a sus colegas. Éste puede ser un comportamiento aceptado en Corea o en Taiwán pero causaría una gran humillación y sería considerado excesivo en Vietnam. Cualquier muestra temperamental o de impaciencia por parte de un superior es vista como signo de inmadurez y mala educación y humillaría tanto al superior vietnamita, así como a la persona reprendida. “Las amonestaciones públicas no se toleran en absoluto en la cultura vietnamita”, dice Jan, “debido a que en realidad les interesa guardar las apariencias y no practican la humillación pública”. Los vietnamitas nunca gritan; si tienen que disciplinar a alguien, lo hacen en privado. Debe evitarse que alguien pierda la dignidad. “El comportamiento abusivo es absolutamente inaceptable”, dice Jan. De hecho, hace poco, muchas huelgas fueron resultado de tales malentendidos culturales básicos. Los trabajadores simplemente salieron de la fábrica porque no tolerarían este comportamiento y no sabían cómo manejar este tipo de humillación entre sus compañeros.

Cómo “leer” las señales no verbales Una persona transmite comunicación no verbal a través de su lenguaje corporal, contacto visual, gestos de manos y cuerpo y la ubicación de las sillas de los asistentes a una reunión de negocios e incluso cuánto tiempo se pasa con los demás. En muchas sociedades la forma en que las personas ven cuando están diciendo algo así como la forma en que ven a la otra persona, puede ser más importante que las palabras que utilizan.

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“No debe subestimar la importancia de ser consciente de la comunicación no verbal, especialmente en un contexto multicultural”, explica Jane. Lenguaje corporal, gestos y sonrisas La forma en que las personas usan sus cuerpos para transmitir mensajes refleja los valores subyacentes en su sociedad. La reverencia, por ejemplo, ilustra el respeto en las culturas jerárquicas; sentarse derecho o permanecer de pie puede indicar respeto en sociedades igualitarias. Las expresiones faciales también son importantes. ¿Una sonrisa leve significa “Sí, estoy de acuerdo” o “Estoy escuchándolo y no quiero mostrar mi desacuerdo abiertamente”? Las personas sonríen por diferentes razones. Los directivos occidentales, que dicen lo que piensan e importa sólo lo que dicen, con frecuencia se confunden en cómo interpretar los sutiles mensajes críticos, en especial al tratar de entender a sus colegas asiáticos. “Una sonrisa puede ser sólo un suavizante general para armonizar las relaciones humanas y tiene la intención de mostrar afabilidad entre las personas”, explica Jan Jung-Min Sunoo. “La clave es no asumir que el significado en nuestra cultura de una sonrisa o un asentimiento con la cabeza o cualquier otro gesto familiar puede ser interpretado automáticamente en otra. Con frecuencia se hace, pero a a veces no”. En Japón, fruncir el ceño mientras alguien está hablando se interpreta como señal de desacuerdo. En consecuencia, como los japoneses valoran la armonía, tratan de mantener una expresión imperturbable cuando escuchan. Las expresiones con las que se debe tener cuidado incluyen inhalar a través de dientes apretados, ladear la cabeza y rascarse las cejas o la parte posterior de la cabeza. También es importante no malinterpretar una sonrisa, la cual puede significar cualquier cosa desde “Estoy de acuerdo” hasta “Comprendo y no estoy de acuerdo” o puede enmascarar la incomodidad de alguien que está transmitiendo malas noticias. Entonces hay gestos que suelen ser simplemente incomprensibles. Joyce Thorne, directora de desarrollo profesional y capacitación para Integreon, una empresa dedicada al outsourcing de procesos de conoci-

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

miento (ver el capítulo 11 para la historia completa), recuerda la primera vez que se encontró con un asentimiento de cabeza en India. No era la primera vez que Joyce estaba en India. Como estadounidense que había vivido ahí por cuatro años y trabajado directamente con hindúes por seis años, ahora era responsable de ayudar a orientar a los nuevos miembros del equipo en cuanto el estilo occidental de hacer negocios. La empresa emplea individuos con una amplia variedad de funciones, desde grados educativos avanzados hasta procesadores de datos. Joyce dijo, “En esa época éramos una empresa muy pequeña y yo estaba al frente de un grupo de personas que iban a procesar documentos. Eran individuos globalmente conscientes con buena educación, pero que no estaban acostumbrados a interactuar con personas de otros países. Fui a la clase y expliqué un concepto particular. Después dije, ‘¿Todos entienden esto?’. Todos asintieron con la cabeza, pero también la movían un poco hacia los lados. Pensé, eso me parece un sí. Está bien. Después pregunté, “Bien, ¿entendieron el concepto? y todos movieron sus cabezas lado a lado, como diciendo no. Así que les expliqué otra vez y dije, ‘¿Comprendieron esa parte?’. Y todos hicieron ese mismo movimiento hacia atrás y adelante con la cabeza”. Ella no sabía qué estaba pasando. ¿Habían comprendido o no? Por fortuna para Joyce había una persona ayudándole que tenía experiencia previa con las preguntas y respuestas de ese grupo. “¿Qué estoy haciendo mal?” preguntó. “¿Por qué no me entienden?”. Él le explicó que en esta situación, cuando uno mueve lateralmente la cabeza, significa “Ya entendí. Estoy escuchándote y te entiendo”. Cuando mueves tu cabeza de arriba a abajo, significa “Estoy tratando de entender lo que dices, pero no estoy realmente seguro”. Este uso del lenguaje corporal suele ser confuso para los que no están familiarizados con la comunicación india. Algunas veces da la impresión de que las personas están asintiendo y otras parece que están negando. En realidad, sólo están tratando de averiguar lo que la otra persona está diciendo. En muchas sociedades del Oriente Medio las formas comunes de denotar respuestas de negación incluyen elevar las cejas con la cabeza inclinada hacia atrás, chasquear la lengua para producir un sonido tsk

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y mover repetidamente el dedo índice de derecha a izquierda. Mover la cabeza de lado a lado suele indicar más una falta de comprensión que un desacuerdo. Contacto visual Como sucede con los gestos faciales y corporales, el contacto visual está determinado culturalmente. En muchas culturas latinoamericanas el contacto visual con las personas en cargos superiores generalmente es indirecto para demostrar el debido respeto. Una persona puede malinterpretar el contacto visual intenso y directo como una agresión. Los chinos también pueden considerar descortés mirar a alguien directamente a los ojos, en particular si esa persona tiene un rango alto debido a su edad o estatus. Una persona china puede considerar un contacto visual prolongado como un desafío, mientras que un contacto visual breve puede comunicar interés en la otra persona. En China y Japón, evitar el contacto visual también indica un sentido de privacidad. Muchos japoneses cerrarán sus ojos durante las reuniones o mientras están en un ascensor, pero no confunda esto con que se han quedado dormidos. En el otro extremo, en muchos países del Oriente Medio el contacto visual es crucial en las conversaciones. Si usted aparta la mirada, puede ser tomado como falta de interés en la discusión o incluso falta de respeto hacia el hablante. En muchas culturas occidentales con un estilo de comunicación directo el contacto visual es fundamental y representa sinceridad, firme intención y hasta inteligencia. Espacio personal y contacto físico El uso del contacto, la distancia entre una persona y otra al sostener una conversación, y el sitio designado a una persona en la mesa de conferencias son indicadores que se deben observar cuidadosamente. En algunas culturas el contacto físico es apropiado en casi cualquier tipo de comunicación; en otros puede ser ofensivo y estar reservado sólo a amigos cercanos y familiares. En algunas culturas subir los pies a un escritorio es una postura de meditación; en otras es el más ofensivo de los gestos. En algunas culturas el gesto que consiste en hacer un círculo con el dedo

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

pulgar y el índice es señal de que todo está bien; en otras es un gesto obsceno. En otras palabras, si va a ir a algún lugar a o a trabajar con personas de otras culturas, debe aprender a asegurarse de que su lenguaje corporal y gestos son congruentes con el mensaje que está tratando de comunicar. Cuando algunos de estos gestos lo sorprendan, sea paciente. Paul Grogan, un gerente australiano de recursos humanos, vivía y trabajaba en Londres; era parte de un equipo de diligencias previas que estaba en planeación con el equipo de administración de nuevas adquisiciones en Al Khobar, Arabia Saudita. Su equipo tenía dificultad para obtener información de los sauditas. Éstos eran inevitablemente corteses y anfitriones maravillosos, pero no revelarían la información que el grupo de Paul estaba buscando. El colega de Paul, nativo de Filadelfia, en Estados Unidos, de 63 años de edad, se sentía extremadamente frustrado de no llegar a ningún lado. En su desesperación, él y Paul se acercaron al joven hijo de uno de los principales directivos, quien de casualidad trabajaba ahí. El colega de Paul explicó su trayectoria en la industria y la experiencia y conocimientos que había ido acumulado en el transcurso de 40 años y le pidió ayuda a este joven. Él accedió, y mientras Paul y su colega abandonaban su oficina el joven saudita salió con ellos. Paul se adelantó. Cuando miró hacia atrás el joven saudita había tomado la mano de su colega y caminaron juntos. “Mi colega me vio con pánico en los ojos pero no lo soltó”, relata. “En la siguiente hora tuvo que sostener de la mano a otro hombre, pero al mismo tiempo también se nos proporcionó la información a la que él tenía acceso”. Después descubrieron que para los sauditas éste era un signo de respeto hacia sus 63 años de experiencia y a su estatus de “viejo/sabio”. “El recuerdo de la expresión del rostro de mi amigo, que solía describirse como el “tipo duro de Filadelfia”, aún me llena los ojos de lágrimas”, relata Paul. Tomado o no por sorpresa, él hizo lo correcto. Muchas personas del Oriente Medio se paran extremadamente cerca una de la otra mientras hablan con personas del mismo género; sin embargo, se alejan considerablemente cuando hablan con personas del sexo opuesto. Aunque suelen tener contacto físico mientras conversan para mejorar la comunicación,

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no hacen gestos radicales con las manos y se sienten más cómodos cuando los demás los restringen. Sin embargo, en Latinoamérica, no es extraño usar grandes gestos y tocar los hombros o sostener el brazo de la otra persona mientras se conversa con ella para enfatizar un punto o mostrar participación y camaradería. Una persona puede percibir la retirada de estos gestos como un insulto. En algunas culturas ver a alguien a los ojos es signo de carácter; en otras es signo de agresión. Comunicar malas noticias Un aspecto importante de la comunicación no verbal es la forma en que las culturas manejan la comunicación de las malas noticias. Algunas culturas, como en Estados Unidos, respetan la idea de dar información directa y cruda. La idea es “dímelo directo porque puedo soportarlo; soy una persona adulta”. Existen muchas formas de hacerlo. Incluso en culturas que respetan la comunicación directa las personas suelen decir, “Permíteme decírtelo de una forma directa para solucionarlo de una vez”. La prisa por dejar atrás la experiencia desagradable de transmitir una mala noticia puede ocasionar que el comunicador omita detalles importantes que una persona de contexto alto pudiera necesitar. Esto es cuestión del estilo personal. El hecho es que algunas culturas no pueden transmitir la información de la forma en que las culturas de bajo contexto y comunicación directa quisieran recibirla. Por ejemplo, con frecuencia escuchamos a directivos occidentales quejarse de que sus colegas y subordinados directos hindúes no les dan la “historia en orden”. De forma similar, ciertas culturas germánicas se confunden por la forma sutil en que sus colegas ingleses les dan retroalimentación negativa y por ello pueden pasar por alto el núcleo del mensaje. El colega inglés tiende a suavizar las malas noticias y rodearlas con mensajes positivos. Por ejemplo, después de completar una evaluación de desempeño con su gerente británico, el estadounidense salió diciendo “Ah, no estuvo tan mal”.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Nunca entendió lo que su gerente trataba de decirle. Unos meses después no podía comprender por qué no había recibido un aumento salarial.

Usar el silencio y el “sí” para evitar conflictos El uso del silencio puede ser difícil de interpretar por las personas provenientes de sociedades con comunicación directa, pero forma una parte tan importante del mensaje como las palabras. Al igual que otros aspectos del lenguaje no verbal, el predominio de este comportamiento depende en gran medida de los antecedentes de cada individuo. El silencio, quizás uno de los aspectos más mal entendidos de la comunicación, suele ser una forma de mostrar atención y respeto en el hablante. Muchas sociedades consideran descortés no mostrar que se está dando el debido interés a lo que le están diciendo. John, un vendedor estadounidense de un fabricante de ropa femenina, recientemente llamó a uno de los clientes de la empresa en Japón. Era su segundo viaje y reunión con Sato-san, y John sentía que tenían una buena relación. En consecuencia, consideró que era buen momento para cerrar la venta y hacer el pedido. Para su sorpresa, tan pronto como hizo una cotización, Sato-san guardó silencio. En su incomodidad con el silencio, John supuso que el monto debía haber sorprendido a Sato-san y debido a que tenía cierto margen de negociación, rápidamente hizo una rebaja en el precio. A su pesar, Sato-san permaneció callado. Incómodo, pero queriendo cerrar la venta, John ajustó nuevamente el precio, hasta que se dio cuenta de que no podía hacer más rebajas para negociar. Sato-san dijo a John que le comunicaría su respuesta al día siguiente porque tenía que hablar con su equipo. Finalmente, Satosan indicó que estaba dispuesto a seguir adelante y hacer el pedido. Por supuesto, para el momento en que la negociación se cerró, resultó ser mucho menos lucrativa para John y su empresa, y se preguntaba qué había hecho mal. Tiempo después John y el asistente británico de Sato-san fueron a un bar, y John comentó de lo buen negociador que era Sato-san. El asistente lo miró y le preguntó por qué siguió bajando el precio. Entonces comentó, “Todo lo que Sato-san estaba haciendo era meditar en la negociación”. Moraleja de la historia: la comunicación no verbal afecta el resultado de los negocios.

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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La indecisión es otra forma de silencio. La comunicación india, la cual valora la armonía y la comunicación sutil, históricamente se ha basado fuertemente en el lenguaje no verbal. Cuando alguien duda y después dice no después de que se le ha pedido realizar una tarea, esa persona puede estar expresando su voluntad pero puede estar preocupado de su capacidad para completar esta tarea. La sociedad india tiene una cultura grupal que intenta evitar dar una respuesta negativa manifiesta, lo cual podría ofender o decepcionar a la persona con la que se está hablando. Esta consideración también puede verse en el silencio y renuencia a ofrecer una posición discrepante. Es una buena idea estar atento a las pausas largas y a otras señales no verbales, como evitar el contacto visual o las respuestas evasivas, pues pueden indicar una respuesta negativa. Como se esperaría en culturas que valoran la armonía, como muchas sociedades asiáticas, las personas tienen dificultad para dar abiertamente una respuesta negativa. La comunicación tiene por objetivo permitir que ambas partes conserven su dignidad, lo cual significa que deben evitar mostrar ira u otras emociones negativas. En ocasiones las personas pueden responder con largas pausas silenciosas o con la palabra sí aunque quieran decir lo contrario. En general, se deben considerar las respuestas como “quizá”, “probablemente” y “estoy pensándolo” como “tal vez”, mientras que la respuesta “lo consideraré” con frecuencia es negativa. Muchas veces es aconsejable hacer la misma pregunta de diferentes maneras para asegurarse de que ha comprendido lo que significa realmente la respuesta recibida.

El impacto del lenguaje Fue George Bernard Shaw quien dijo que los británicos y los estadounidenses están divididos por un idioma común. La expresión sarcástica de Shaw da en el blanco: el hecho de que usemos las mismas palabras no significa que utilicemos el mismo idioma. Esto es especialmente cierto en los negocios globales; el lenguaje internacional puede ser el inglés, pero no significa que lo comprendamos universalmente. De hecho, las personas que suponen esto corren un gran riesgo. Si expresiones comu-

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

nes difieren entre Estados Unidos y Reino Unido y las formas adecuadas de hacer preguntas también lo hacen, qué tan diferentes deben ser para los individuos que no son hablantes nativos del inglés. Cuando opere en un entorno multicultural quizá quiera ser sensible a los diferentes niveles de soltura y comprensión del idioma. Aunque las personas puedan hablar bien, su comprensión del inglés puede ser muy baja con respecto a su discurso. Es más difícil comprender a los hablantes nativos de un idioma que construir y hablar el idioma de uno mismo. Sin importar qué idioma se use, en un negocio internacional con frecuencia trataremos con personas cuya lengua nativa es diferente de la que uno habla. ¿El resultado? Muchas veces al menos una persona en la comunicación está teniendo dificultades con la comprensión y la selección de palabras. Al mismo tiempo, este individuo está teniendo que esforzarse más para comprender la comunicación. Entonces hay un reto agregado en tratar de descifrar un acento y uso idiosincrático de la palabra. Por ejemplo, cuando un vietnamita acuerda con su compañero vietnamita por lo general dice “Roi, roi, roi” (que significa “está bien”). Pero cuando los vietnamitas utilizan la palabra okay en inglés, sin quererlo conservan el mismo tono que usan en vietnamita, así que en inglés suena como un grosero “¡Okay!¡Okay!¡Okay!” Ignorando esto, un estadounidense puede sentirse insultado por los vietnamitas y reaccionar en exceso ante lo que en realidad es una afirmación. Por otra parte, ¿qué es lo que la mayoría de los no estadounidenses piensan cuando se habla de una operación bootstrap (operación de arranque), apoyo grassroots (apoyo popular) o movers and shakers (personas influyentes)? ¿Qué piensan los estadounidenses cuando una persona británica usa la palabra puncture (pinchar) o flat (desinflar)? Agregue esto a la comunicación no verbal que está ocurriendo y el potencial de problemas aumenta exponencialmente. Cuando las personas hablan con su equipo en un idioma diferente al nativo, esto suele afectar su capacidad de interactuar con el grupo. Afecta potencialmente la espontaneidad, la claridad de expresión (vocabulario

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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y pronunciación) y el deseo de expresar ideas. Esto es más desafiante si su cultura es indirecta o su estilo personal es más introvertido. SUGERENCIAS ÚTILES PA RA INTERPRETA R LA COMUNICACIÓN NO VERBAL Las notas en el recuadro le dan algunos puntos que aumentarán su comodidad con la comunicación no verbal. Cualquiera que sea la sociedad en la que se encuentre, o cualquiera que sea la nacionalidad con la que usted interactúe, siempre es aconsejable observar de manera cuidadosa la forma en que los locales interactúan y en consecuencia ajustar su comunicación no verbal: • Limite los gestos con las manos y mantenga una posición corporal moderada. • Cuando realice una conferencia telefónica dé seguimiento a las reuniones con comunicación escrita y asegúrese de que todos los miembros entienden la discusión y el resultado. ‡ (OVLOHQFLRSXHGHVLJQLÀFDUDFXHUGRGHVDFXHUGRRPHGLWDFLyQ(YLWHKDFHUVX posiciones y exprese el mensaje de manera abierta, siempre que sea posible. • No interprete la ausencia de desacuerdo como un acuerdo. • La comunicación no verbal es poderosa. Aprenda las formas en las cuales los miembros expresan conceptos negativos. El silencio suele ser una forma GHKDFHUORSHURWDPELpQSXHGHLQGLFDUUHVSHWR\SHUPLWHODUHÁH[LyQGHORV comentarios de la otra persona. • Ofrezca oportunidades adicionales a todos los miembros del equipo para contribuir de manera más fácil. Dé a las personas la oportunidad de escribirse notas, ofrezca materiales de seguimiento para las llamadas telefónicas en las cuales se pida su opinión y ofrezca una agenda detallada antes de la llamada o reunión de manera que los individuos puedan estar preparados para ella.

La tabla 7-1 lista los comportamientos abiertos que puede esperar. La tabla 7-2 describe los desafíos que enfrentará cuando trabaje interculturalmente. Use la tabla para modificar sus expectativas y comportamiento de negocios.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$ % / $      ( 6 7 , /2 6  ' (  & 2 0 8 1 , &$& , Ð 1   & 5 ( ( 1 & , $ 6 Y COMPORTAMIENTOS 'LUHFWREUHYH • Las personas buscan el contenido, no lo que lo rodea. Esperan que toda la información que necesitan comunicar esté contenida en las palabras que usan. Lo que importa es lo que se dice, no cómo y dónde se dice. Ni siquiera las expresiones usadas son tan importantes. • La información se mantiene muy de cerca y sólo se comparte cuando es necesario. Las personas en las posiciones de poder tienen más información. • Las personas son directas y esperan que tomen en cuenta sus palabras.

• Por lo general el lenguaje corporal no se reconoce como de gran impacto en el contenido del mensaje. La información verbalizada es clave.

• La claridad de la comunicación en las palabras es primordial y se acepta el diálogo abierto con preguntas de exploración/  GHVDÀDQWHV/DVLPSOLFLGDGVH admira y el lenguaje puede enfatizarse con vulgaridad para mayor efecto. • Guardar las apariencias no es importante. A veces se admira el desafío franco ante alguien con quien se discrepa.

,QGLUHFWDDQWHFHGHQWHVQHFHVDULRV • El contexto de la comunicación es muy importante. Lo importante no sólo es de lo que las personas KDEODQHVHOWRQRGHYR]\GyQGH ocurre la conversación. Lo que se dice quizá no es tan importante como la manera en que se dice. • Las personas comparten la  LQIRUPDFLyQ\HVSHUDQWHQHUXQÁXMR constante de ella. • Las personas tienden a ser indirectas. Se espera que los HVFXFKDVLQWHUSUHWHQODVRUDFLRQHV y las preguntas para inferir lo que el KDEODQWHHVWiGLFLHQGR • Los matices no verbales, incluyendo los gestos y el timbre de la voz, son importantes. El mismo mensaje YHUEDOSXHGHVLJQLÀFDUDOJR totalmente diferente para cada persona debido a los mensajes no verbales que acompañan a las palabras en el momento en que se expresan. • Hablar con elocuencia pero indirectamente es un arte valorado.

• En algunas sociedades la idea de guardar las apariencias es una parte esencial del intercambio de información.

)XHQWH $GDSWDGR GH 0LFKDHO 6 6FKHOO \ &KDUOHQH 0DUPHU 6RORPRQ Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

7$ % / $      $7 5 $9 ( 6$ 5  & 8 /7 8 5 $ 6   ( 6 7 , /2 6 DE COMUNICACIÓN 'HLQGLUHFWRDGLUHFWR • Ser indirecto y elocuente no se valora tanto como ser simple y directo. La inteligencia se juzga por la capacidad de comunicar lo que se quiere decir de manera clara y concisa. • La comunicación indirecta puede percibirse como evasiva y poco FRQÀDEOH • Se espera que si alguien tiene algo que decir, lo diga, sin importar que se trate de crítica o elogio. • Las buenas preguntas son altamente apreciadas. No sea reacio a plantear preguntas que puedan confundir al orador. ‡ 1RHVSHUHREWHQHUPXFKD información relacionada con el negocio de manera informal. Los colegas, por lo general, comparten información relacionada con los negocios en las reuniones de negocios. • Las expresiones indirectas pueden ser malinterpretadas. Enfóquese en decir o pedir precisamente lo que usted necesita. • Los subordinados no esperarán compartir con usted toda la información. Lo involucrarán sólo cuando usted lo solicite o si tienen cuestiones que consideren UHOHYDQWHVSDUDXVWHG8QÁXMR FRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQLQWHUÀHUH con la capacidad de trabajar de PDQHUDHÀFLHQWH

'HGLUHFWRDLQGLUHFWR • Ser directo y conciso puede no FRPXQLFDUPiVHÀFLHQWHPHQWH la información. Recuerde que la forma es tan importante como el contenido. • Todos los aspectos de la  FRPXQLFDFLyQWLHQHQVLJQLÀFDGR ,PSOtFLWDPHQWHVHFRPXQLFDPXFKR a través de las expresiones no verbales. • La comunicación directa de una crítica se considera como  GHVFRUWpV\SRFRVRÀVWLFDGD • Las respuestas elocuentes son muy valoradas. Las preguntas quizá no se deban plantear públicamente si confunden al orador. • No espere obtener toda la información relacionada con el negocio en las reuniones. Participe en la red de intercambio informal de información en el almuerzo, en los descansos para tomar café o en un juego de golf. • Las expresiones directas pueden considerarse descorteses. Enfóquese en decir las cosas de manera más indirecta. • No se aparte de sus subordinados. Ellos esperan compartir con usted XQÁXMRFRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQ

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Comunicación directa frente a comunicación indirecta: Los mensajes breves y concisos frente a los que usan un lenguaje corporal y sutil. Comunicación contextual frente a comunicación breve: La cantidad de información de antecedentes que necesita un individuo para comprender, apreFLDU\VHQWLUVHVDWLVIHFKRFRQHOPHQVDMH Lenguaje no verbal: Los mensajes transmitidos a través de la postura corporal, contacto visual, tono de la voz y gestos de las manos y el cuerpo. El concepto de la apariencia: La apariencia es una cualidad intangible que reÁHMDODUHSXWDFLyQGLJQLGDG\SUHVWLJLRGHXQDSHUVRQD8VWHGSXHGHSHUGHUOD o ganarla o cederla a otra persona. Las empresas, así como los individuos, tienen apariencia y esto suele ser la razón que motive las interacciones comerciales y personales.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Cómo afectan los estilos de comunicación cada elemento de la administración a través de la diversidad cultural • Cómo comprender el lenguaje y los gestos no verbales • El impacto del lenguaje

Preguntas para reflexionar 1. Usted está introduciendo un nuevo proceso de evaluación del desempeño y ha diseñado una forma de facilitar y agilizar la retroalimentación. Funcionó bien en su país natal y todos aprecian la forma en que entregó las evaluaciones de desempeño y la

CAPÍTULO 7: Estilos de comunicación

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retroalimentación integral. Para su sorpresa, sus gerentes locales no quieren introducir este método. ¿Por qué? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Usted es un gerente innovador de un equipo global de desarrolladores de software. Dirige muchas conferencias telefónicas y piensa que muchas de ellas son una pérdida de tiempo. ¿Qué puede hacer para mejorar el uso del tiempo? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

http://www.gene.com/gene/about/corporate/awards/index.html.

2

A. Mehrabian, Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes, Wadsworth, 1981, Barbara y Allan Pease, Understanding the Basics: The Definitive Book of Body Language, Bantam, 2008.

3

2008 entrevista con Jan Jung-Min Sunoo, director de proyectos de ILO/Vietnam Industrial Relations Project en la Organización Internacional del Trabajo.

CAPÍTULO

8

Orientación hacia el tiempo

• • • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: Comprender cómo la orientación hacia el tiempo puede salvar su negocio Reconocer la orientación hacia el tiempo ¿Piensa que controla el tiempo? El tiempo y el impacto de las relaciones El impacto del tiempo monocrónico y policrónico en los negocios Relaciones y tiempo Tomar el tiempo con seriedad

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

CAPÍTULO 8: Orientación hacia el tiempo

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L A O R I E N TAC I Ó N H AC I A E L T I E M P O SE REFIERE A • El grado de control que las personas creen tener sobre el tiempo. ¿Usted controla al tiempo o está fuera de su control? • La importancia que la sociedad atribuye a las relaciones frente a la importancia que le atribuye a los itinerarios. • Las actitudes hacia la administración del tiempo y la puntualidad. • El nivel de comodidad con la planeación a corto plazo en comparación con la planeación a largo plazo. • La pertinencia de asignar tiempos de inicio o término de cada evento social o reuniones de negocio.

Entender que una apropiada orientación hacia el tiempo puede salvar su negocio Paul Burger, el recién nombrado director estadounidense para una empresa de ingeniería aeronáutica, fue asignado para hacer crecer una subsidiaria española. Paul amaba España y podía hablar muy bien el español y su familia había construido en Palma de Mallorca una casa para pasar vacaciones. En consecuencia, estaba muy familiarizado con la forma en que se debían hacer las cosas y cuánto tiempo tardan en España en hacerse las cosas. En su país natal había retrasos hasta de dos años, así que estaba preparado para el tipo de retrasos que podría encontrar. Una de las primeras encomiendas que le dieron a Paul fue identificar a un gerente de ingeniería que sería responsable del diseño e implementación de los nuevos procesos de producción para los cuales se construirían instalaciones específicas. Era un puesto altamente demandado. Se había comprometido con su equipo de administración a ampliar las instalaciones y a ponerlas en funcionamiento dentro de un tiempo razonable, pero ambicioso. Se reunió con su equipo español y lo impresionó un joven ingeniero, quien se había unido hacía poco a la empresa. Raúl tenía todas las características que Paul buscaba: era inteligente y respetado por sus colegas,

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

tenía una buena educación y excelente historial en la empresa. Le propuso el puesto de nuevo gerente de ingeniería para la ampliación de las instalaciones. Raúl fue enviado a la sede corporativa, en Kansas City, para una entrevista. Para desilusión de Paul, el gerente de Kansas City rechazó a Raúl para el puesto. Lo llamaron para decirle que siguiera buscando. ¿La razón? Raúl no tenía el mismo sentido de urgencia que buscaban. Aunque tenía todos los demás atributos, dijeron que nunca enfatizó la importancia de adherirse a los itinerarios de producción. Aunque reconoció que los itinerarios eran importantes, insistió en que los otros elementos del proyecto eran igualmente cruciales. Además, se presentó un poco tarde a dos de las reuniones. Paul sintió que tenía parte de la culpa de que esto ocurriera porque debía haberle dicho a Raúl que los estadounidenses esperan puntualidad y que el compromiso con las fechas límites e itinerarios era considerado como una habilidad fundamental de la gerencia. Comprendió que carecía de la comprensión cultural de la empresa estadounidense. Raúl no se dio cuenta de que enfatizar la importancia de los itinerarios y de que mantener el desempeño a tiempo de los subordinados era una habilidad gerencial que la dirección en Estados Unidos le demandaría. La evaluación que Paul hizo de Raúl como buen candidato fue correcta pues Raúl era un gerente excelente para la fuerza de trabajo española, pero no lo ayudó a darse cuenta de que en un entorno global un gerente necesita dirigir hacia “arriba” tanto como hacia “abajo”. Dirigir hacia arriba requiere comprender la trascendencia del desempeño a tiempo, mientras que dirigir hacia abajo requiere la conciencia de las relaciones y la fuerte perspectiva jerárquica que sus empleados deben tener hacia él debido a su posición. Por desgracia, ambos salieron perdiendo. El choque cultural en torno a la orientación hacia el tiempo es común y frustrante y afecta a muchos gerentes occidentales quizá más que ninguna otra de las siete dimensiones. A pesar de la simplicidad de la definición, esta dimensión suele ser complicada y agravarse por otros valores culturales, como las relaciones y la jerarquía.

CAPÍTULO 8: Orientación hacia el tiempo

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ORIENTACIÓN HACIA EL TIEMPO La orientación hacia el tiempo es el grado en que las personas piensan que pueden controlar el tiempo y si los itinerarios o las personas son más importantes. $IHFWDODDGPLQLVWUDFLyQGHOWLHPSRODSODQLÀFDFLyQGHODUJR\FRUWRSOD]RV\OD adherencia a las agendas y fechas límite.

La figura 8-1 muestra las clasificaciones de la orientación al tiempo de 50 países. Transfiera sus puntajes en esta dimensión del cuestionario en el capítulo 3 (figura 3-5) a la figura 8-2. Compare sus preferencias personales con las clasificaciones por país en la figura 8-1 para ver qué nivel ocupa en esta escala. Usará estos puntajes para compilar su perfil personal cultural en el capítulo 11. Orientación hacia el tiempo

a

Ba

Alt

ja

Figura 8-1

Arabia Saudita Emiratos Árabes Unidos España Tailandia

Brasil Brunei Chile Egipto Filipinas Grecia India Indonesia Irán Malasia México Pakistán Portugal Qatar Vietnam

Argentina China Francia Irlanda Italia Noruega Nueva Zelanda Polonia República Checa Rumania Rusia Singapur Taiwán Turquía Ucrania

Australia Austria Bélgica Canadá Corea del Sur Finlandia Hong Kong Israel Japón Holanda Suecia Reino Unido

Alemania Dinamarca Estados Unidos Suiza

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Figura 8-2

=

PK H

FK

0QLANłH?QHPQN=HLANOKJ=H 5-9

10-13

14-17

!EIAJOEÉJ

18-21

22-25

PUNTAJE TOTAL

ORIENTACIÓN AL TIEMPO

Reconocer la orientación hacia el tiempo Su orientación hacia el tiempo es tan exhaustiva que es uno de los principales factores que influyen en las reuniones y las agendas, la adherencia a las fechas límite e itinerarios de producción y a los acuerdos sociales y comerciales. Cualquiera que funcione en el área internacional, ya sea en cuestiones de negocios o sociales, reconocerá la importancia relativa que cada cultura asigna al tiempo. Como la definición lo indica, la percepción cultural del tiempo es compleja y multifacética. Dado que es un comportamiento fácilmente reconocible, puede ofrecer las primeras señales para comprender y adaptarse a otras sociedades. La orientación al tiempo es simple y compleja. Es fácil de reconocer. Se le puede observar en la prontitud con que se inician las reuniones, la rapidez con la que se mueven las personas y qué tan importante es tener algo de manera oportuna. Al mismo tiempo es compleja. Suele ir acompañada de otras dimensiones culturales, como la necesidad de armonía en el lugar de trabajo y la importancia de invertir en las relaciones. Además, suele estar encubierta. En el mundo de los negocios de hoy nadie discutirá la necesidad de contar con un itinerario, y existe el acuer-

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do y se invierte en una secuencia de acontecimientos cuidadosamente planificada. Sin embargo, debido a la variedad de necesidades en conflicto, esos plazos a veces no se cumplen. Por ejemplo, quizás usted llegue a una reunión y reciba una agenda exhaustiva para dos días que contiene participaciones resumidas de 15 minutos de cada unidad de negocio, sólo para darse cuenta de que todos los oradores tardan el doble de ese tiempo. Por tanto, aunque planificar una agenda es fácil, que las diferentes culturas se apeguen a ella es muy complejo. O quizás encuentre al final de la reunión (momento durante el cual se suscitan la mayor parte de las discusiones) que los miembros del grupo planean un itinerario y una lista de tareas detallada y exhaustiva, sólo para darse cuenta tres meses después de que algunos de los individuos parecían haber estado siguiendo un plan completamente diferente. Por tanto, aunque el comportamiento es fácil de identificar y hay un acuerdo aparente en cuanto al itinerario y tareas, el significado de ese acuerdo puede variar de manera radical entre los colegas de diferentes culturas. Mientras que para alguien el tiempo puede ser absoluto, para otros es una medida más fluida. Para examinar la dimensión de orientación hacia el tiempo comenzaremos con las siguientes cuestiones fundamentales: 1) si cree que el tiempo es una mercancía que puede ahorrarse y gastarse como el dinero, 2) si piensa que apegarse a un programa y cumplir las tareas es importante aun si esto se impone en sus relaciones personales y 3) si sus atributos como gerente dependen de su capacidad de entregar un trabajo de calidad a tiempo.

¿Piensa que controla el tiempo? Para las personas de las culturas que creen tener un control sobre el tiempo es extraordinariamente difícil comprender que otras culturas crean que el tiempo no es controlable, que es parecido a predecir el clima. Las personas provenientes de culturas que no creen controlar el tiempo suelen quedarse atónitas ante la ansiedad de las personas que “administran su tiempo”. Lo que es más, se preguntan qué valor duradero puede aportar esta actividad.

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Nos referimos a culturas que creen que controlan el tiempo, como culturas de tiempo alto, y las que no creen en tal control, como culturas de tiempo bajo. Las culturas de tiempo alto, como las de Europa septentrional, Estados Unidos y Canadá, consideran el tiempo como algo finito, una entidad que pueden, y deben, controlar a menos de que se desperdicie y se agote. Las actividades se programan cuidadosamente para que se realicen dentro de un número limitado de horas y los individuos continuamente seleccionan y dan prioridad a esas actividades. Estas culturas valoran tanto el tiempo que toman cursos de administración del tiempo y planean sus días con precisión. Como con otros fenómenos culturales, las personas desarrollan sus actitudes hacia el tiempo desde la niñez. Piense en los proverbios que los niños estadounidenses aprenden con respecto al tiempo: “Una sutura a tiempo ahorra nueve”, “Más vale tarde que nunca” y “El que pega primero, pega dos veces”. Por el contrario, en muchas culturas de tiempo bajo del mundo, incluyendo a Europa del Sur, Latinoamérica, Oriente Medio y África, las personas creen que el tiempo es una variable. El tiempo no es su capataz y ponen gran atención a las relaciones más que a las fechas límite e itinerarios. Además, programar el tiempo se considera como una actividad muy limitante. En términos de acción, esto significa que los planes pueden cambiar con frecuencia. En consecuencia, cuando alguien llega tarde, esto no refleja algo negativo del carácter de la persona o de su capacidad para organizar su vida. (En Asia es variable, dependiendo del país en cuestión.) Por supuesto, no importa qué tipo de orientación hacia el tiempo tenga, el actual mundo multicultural de negocios demanda que la mayoría de las actividades comerciales se realicen con relativa prontitud. Sin embargo, no interprete el hecho de que la mayoría de las reuniones que empiezan a tiempo es signo de que todos piensan que el tiempo es controlable. Los estándares globales de puntualidad significan que la mayoría de las personas de negocios de hoy respetan la idea de llegar a una reunión cuando se tiene programado su inicio. Esto tiende a encubrir algunas de las demás características de las culturas de tiempo bajo que siguen presentes. Si trabaja con personas de culturas de tiempo bajo no espere que su compromiso con el tiempo y las fechas límite signifiquen lo mismo que

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en una cultura de tiempo alto. Por ejemplo, estos individuos se preguntan cómo puede una reunión ser eficaz si usted ha impuesto arbitrariamente el lapso en que debe acabar. Quizá no todos los participantes habrán hecho uso de la palabra; quizá algún acontecimiento haya retrasado el inicio de la junta. En estas culturas las personas creen que el tiempo es fluido y piensan que es un tanto controlable; la rigidez ocurre a expensas de las relaciones y de la comprensión detallada de la perspectiva de otra persona. Prepárese para administrar los itinerarios de manera más activa que cómo lo haría en su país de origen. Las personas en culturas de tiempo bajo también encuentran formas constructivas para usar su tiempo de espera. Paul Bailey, de RW3, asistió hace poco a una reunión en Qatar. Llegó a tiempo y se sentó en la mesa de juntas. Casi la mitad de los participantes ya había llegado y participaban en un diálogo activo sobre varias cuestiones; continuaron hablando mientras Paul, un tanto perturbado por este atraso en el inicio de la junta, se sentó con su BlackBerry y comenzó afanosamente a enviar correos electrónicos. No fue sino hasta después de que la junta llegara a su fin (20 minutos después) que él estuvo consciente de que algunas de las “pláticas” fueron sobre los temas que se iban a discutir en la reunión. No tardó mucho en entender que era el único que no había estado usando el tiempo de la mejor manera y cuán importante era. En las culturas de tiempo bajo las personas pueden acordar un itinerario, pero la forma de realizar el trabajo puede ser diferente. Suelen conceder mucha importancia a las relaciones y son más flexibles en la forma de hacer el trabajo. Los niveles de puntualidad son altamente variables y llegar tarde a un acontecimiento social no se considera descortés; en realidad puede significar que llegaron en el momento “correcto”. En culturas de tiempo bajo las personas creen que muchas cosas son más importantes que apegarse a itinerarios y por tanto no hay necesidad de convertir el tiempo en un valor absoluto; es mejor ser flexible. El potencial de conflicto entre las personas que operan en sociedades de tiempo alto frente a las sociedades de tiempo bajo es evidente. En las culturas de tiempo alto su efectividad se juzga por su desempeño puntual. La estructura financiera de la corporación está diseñada para cumplir y reportar logros en intervalos trimestrales. La incapacidad de

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

adherirse a esos itinerarios tiene profundas consecuencias para los ingresos a escala corporativa, y por tanto los directivos se evalúan en su capacidad para apegarse a los itinerarios y se les castiga cuando no cumplen sus objetivos. Los gerentes de una cultura de tiempo alto creen que todos comprenden y deben aceptar esas reglas. Sin embargo, cuando dirige y trabaja con personas de culturas de tiempo bajo, no debe engañarse al creer que la aceptación de una fecha límite significa que un individuo está tan comprometido como usted para unirse a ella. Las formas en que las sociedades usan la planificación táctica o estratégica para lograr soluciones de negocios constituyen otra enorme diferencia entre las sociedades. Aunque ambas puedan estar de acuerdo en un objetivo estratégico de largo plazo, las culturas altamente sensibles al tiempo de inmediato presentarán un calendario elaborado, integral y táctico y se apegarán a él. Las de tiempo bajo asumen un enfoque más fluido, siempre se enfocan en el fin estratégico pero no se sienten obligadas a modificarlo a medida que progresa. Se puede ver qué tan estresante podría ser esto para un equipo intercultural cuyos miembros trabajan juntos en una sola misión estratégica. ¿Gobierna el itinerario, los pasos tácticos o la forma más cómoda de lograr el resultado deseado? Si usted reconoce que está administrando en una cultura de tiempo bajo, usted es el responsable de gestionar con gran cuidado los itinerarios y programas. Necesitará microadministrar los itinerarios porque los participantes pueden tener la misma dedicación a la calidad del desempeño pero quizá no tengan la misma urgencia de lograr un desempeño puntual. Las personas en las culturas de tiempo bajo tienden a apreciar más que resentir este tipo de administración estricta de los itinerarios.

El tiempo y el impacto de las relaciones En culturas de tiempo alto, ponerse a disposición de los demás o “dar de su tiempo” es considerado como un gran gesto para un amigo o colega. Dado que “el tiempo es dinero” y el tiempo libre son “fondos discrecionales” e involucra una prima adicional, es el regalo más valioso que al-

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guien de tiempo alto puede dar a otra persona. Sin embargo, un receptor de tiempo bajo, para quien las relaciones son predominantes, quizá vea esto como una expectativa y no muestre el aprecio anticipado. He aquí otro ejemplo: las culturas de tiempo alto programan el tiempo de inicio y de conclusión para las reuniones sociales y de negocios. En cambio, planificar la duración de una junta o fiesta en una cultura de tiempo bajo se considera imposible o descortés. ¿Cómo pueden las personas planear el tiempo necesario para analizar temas específicos o determinar por anticipado cuándo se debe dar por concluida “la diversión” en una fiesta y las personas deban retirarse? Imagine lo difícil que fue para cierto ejecutivo latinoamericano que conozco. Viajó a una conferencia en Nueva York para hacer una presentación y, para su confusión y sorpresa, las personas se disculparon y le dijeron que tenían que acudir a otra junta después de haber excedido su tiempo asignado de 25 minutos. Para él esta actitud fue una descortesía; y para ellos él les pareció un tipo al que no le importaban sus agendas. Ninguno de los dos estaba equivocado, pero todos resultaron ofendidos. Los itinerarios se deben cumplir de manera estricta y las personas “consideradas” y “responsables” suelen confirmar por anticipado el momento de inicio y de término para las juntas. Piense en la llamada telefónica para confirmar una cita de negocios. Para alguien de una cultura de tiempo alto esto simplemente asegura el uso eficiente del tiempo: nadie tiene dudas de la hora de inicio de una reunión. Esto impide que un individuo espere a otros (y por tanto, pierda su tiempo); en una cultura de tiempo bajo esta confirmación no estaría relacionada con el tiempo, sino que sería una muestra de respeto hacia los demás participantes de la junta.

El impacto del tiempo monocrónico y policrónico en los negocios Edward T. Hall identificó una característica cultural que llamó policrónica y monocrónica.1 La dimensión de Hall ofrece una profundidad incluso mayor a la orientación al tiempo. La monocronía se refiere a las

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culturas de tiempo alto y la policronía a las culturas de tiempo bajo, pero el paradigma de Hall abarca algo más que el tiempo. Se relaciona con la perspectiva de cada quien sobre la naturaleza del tiempo como lineal o circular. Mientras que en las sociedades monocrónicas y policrónicas las personas tienen diferentes actitudes y niveles de confort en cuanto a la configuración de sus agendas, el cumplimiento de programas y de fechas límite, esto también refleja la actitud de las personas hacia las relaciones. Las personas policrónicas tienden a sentirse más cómodas con múltiples tareas y prefieren enfocarse en hacer varias cosas a la vez. Se mueven entre varias actividades y temas con facilidad. Geremie Sawadogo, gerente de programación del departamento de movilidad global de recursos humanos en el Banco Mundial, habló acerca de su experiencia de trabajo con las culturas policrónicas de África. Geremie ha trabajado por años en África, en lugares como Sudáfrica, Senegal, Níger y Burkina Faso, y fue director nacional de los Cuerpos de Paz para Benin de 1997 a 2002. Explicó algunos comportamientos policrónicos que pueden dejar atónitos a los observadores monocrónicos. “Entre en la oficina de un empleado civil africano y encontrará lo diferente que es su organización. Para un observador monocrónico, las cosas parecen estar fuera de control: los papeles están apilados en los escritorios, la oficina también puede servir como lugar de reunión con amigos y varias conversaciones se escuchan al mismo tiempo”, dijo. “Las juntas también son diferentes. Hay mucha espontaneidad, los temas se van introduciendo y discutiendo de manera simultánea y las agendas, cuando se usan, no se siguen al pie. Hay varias conversaciones a la vez, pero los que están familiarizados con esa cultura pueden enterarse de las cuestiones esenciales. Realizar tareas múltiples es todo un arte”. “Las juntas del personal también pueden ser acontecimientos sociales”, explicó, “donde las conversaciones ajenas al tema en cuestión se presentan porque la socialización es muy importante”. Los gerentes monocrónicos que entran en culturas policrónicas, en las cuales las relaciones son importantes, necesitan tolerar las preferencias de comportamiento a las que se están enfrentando.

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Relaciones y tiempo El doctor Yang Zhang estaba trabajando en Shangai para una empresa francesa de alta tecnología. La organización recientemente había contratado a un belga, Christophe, para ocupar uno de los seis cargos de vicepresidente en China. Los demás vicepresidentes eran asiáticos: chinos, coreanos, taiwaneses e hindúes. Antes de aceptar el nombramiento, el vicepresidente belga fue informado a detalle de los problemas que la oficina estaba teniendo con los empleados de Shangai. La dirección francesa alentó a Christophe a enfocarse más en los programas y cumplir con las fechas límite cuando estuviera en Shangai. Poco después de su llegada se dio cuenta de la severidad del problema. Aunque sus colegas asiáticos podían ver el inconveniente de no cumplir con las fechas límite, no eran capaces de resolverlo. Aceptaron trabajar con un consultor de negocios suizo con quien Christophe había trabajado con éxito en su última asignación. Estaba complacido del entusiasmo de sus colegas sobre la sugerencia y configuró un programa de tres días. El consultor llegó y presentó un proceso de mejora de la gestión en seis pasos y el equipo comenzó a analizarlo. Era claro desde un principio que los miembros asiáticos se sentían incómodos de ir directamente al meollo de la agenda. No conocían a Christophe y no tenían relación con el consultor. Además, todos dudaban de que en la sede corporativa apreciaran la complejidad que suponía cumplir con los objetivos de tiempo. Durante los tres días el consultor enfatizó continuamente a los miembros del equipo las tareas y las fechas límite y se decepcionó ante su renuencia de aceptar el programa “perfectamente razonable” que les había presentado. Aunque estaban listos para emprender las tareas, no estaban dispuestos a aceptar el itinerario impuesto. Al final del programa Christophe, de manera unilateral, había aceptado la responsabilidad de completar gran parte de las tareas debido a que ninguno de sus colegas estaba dispuesto a aceptar las fechas límite.

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Cuando Yang interrogó a los miembros del equipo, le dijeron que no estaban seguros de que las otras unidades de negocio relacionadas tuvieran la información adecuada y que participaran en el proceso. No se sentirían cómodos con el programa que les había presentado el consultor hasta que hubieran visitado y consultado a todas las personas implicadas en las demás unidades de negocio. Después de reflexionarlo, Yang se dio cuenta de que había una ausencia de confianza en Christophe y en el consultor y una falta de relación entre las unidades de negocio participantes y Christophe, lo que no garantizaba que se cumpliera con las fechas. Aunque la solución de seis pasos cubría todas las tácticas, no reconoció la necesidad preliminar de establecer relaciones con toda la gente y las unidades de negocio implicadas en el proceso. Aunque los asiáticos estaban preparados para emprender las tareas, sentían que no se podían comprometer con el desempeño a tiempo porque primero necesitaban estar seguros de que los demás también estaban comprometidos. Algunas culturas necesitan comenzar algo creando primero una relación; una vez que ésta se ha establecido pueden cumplir con eficiencia la tarea. Otras culturas comienzan con la tarea y la relación puede evolucionar después de eso. (Ver la figura 6-3.) Joyce Thorne es directora de capacitación y desarrollo profesional de Integreon. Pasó varios años viviendo en India y sabe de las frustraciones que le esperan si no tiene las expectativas adecuadas en cuanto al tiempo. Como aprendió en el capítulo 7, los hindúes prefieren decir sí y desean ayudar, pero pueden comprometerse a más de lo que pueden cumplir por su renuencia a decir no. Joyce dijo, “En India, algunas veces dirán, ‘Estoy con usted en dos minutos’. Pero esto se puede malinterpretar. Lo que significa en India dos minutos es ‘tan pronto termine lo que estoy haciendo ahora’, lo cual puede ser una hora o dos”. En otras palabras, como los hindúes no quieren decir no, dicen “Estoy en un momento con usted”, lo cual significa algo totalmente diferente.

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Por supuesto, usted puede ver lo que pasa. Este término común en India volverá locos a los occidentales. Si usted dice “dos minutos” y se tarda una hora o más, tendrá problemas. Dado que la empresa de Joyce trabaja con abogados estadounidenses y británicos y los servicios profesionales de otras personas, ella ofrece programas sobre la ciencia de cómo administran las personas el tiempo desde una perspectiva policrónica. Ellos insertan en la cultura un conjunto de acuerdos en torno a la puntualidad y de hacer lo que uno dice que hará dentro de las fechas límite. Son elementos medibles, por la calidad y por la puntualidad, y por tanto se les recuerda constantemente a las personas si están cumpliendo sus objetivos en cuanto al tiempo y la puntualidad. Lo que los occidentales pueden llamar despectivamente microadministración es una forma de asegurarse de que persista un enfoque en los sucesos relacionados con la prontitud y con cumplir con las fechas prometidas. Usar puntos de control por lo general ayuda a todos a mantenerse a tiempo y por buen camino. La tabla 8-1 lista algunos de los comportamientos abiertos que puede esperar en cuanto a la orientación al tiempo.

Tomar el tiempo con seriedad Paul Grogan, gerente australiano de recursos humanos que vive y trabaja en Londres, recordó la frustración de un nuevo gerente financiero cuando comenzó una función rotacional en Argelia. Trabajaba un mes sí y otro no. Su función era mover las operaciones de la empresa de Houston a Argelia, en esa función se le consideraba como alguien trabajador, consciente y destinado a ascender en la empresa. Tuvo un buen comienzo y quiso terminar todo en sus primeras cuatro semanas dado que sabía que estaría fuera ese tiempo y no quería que su reemplazo, quien cubriría las siguientes cuatro semanas, tuviera que hacer nada del trabajo que quedara sin hacer en su turno. En Houston era apreciado y recompensado

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

TA BLA 8-1

TIEMPO: CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS

Bajo • El tiempo es incontrolable. Si usted llega tarde, fue porque no pudo evitarlo. • Las personas que ponen menos énfasis en los dictados del tiempo se enfocan en varias cosas a la vez y están más interesadas en los sentimientos de las personas que en adherirse a un itinerario (policrónicas). • Mantener un entorno laboral armónico es más importante que apegarse a itinerarios arbitrarios.

• Las personas cambian con frecuencia y facilidad sus planes.

• Los individuos no esperan limitar en tiempo sus juntas de negocios pues consideran imposible planear de antemano cuánto tardarán en analizar cuestiones relevantes del negocio. • Programar reuniones de negocio por adelantado no es lo que se espera, en especial porque las personas organizan sus agendas hasta el último minuto.

Alto • El tiempo se puede medir, ahorrar y controlar. Si usted llega tarde, se le considerará descortés o desorganizado. • Las personas que atribuyen una gran importancia a controlar el tiempo también suelen preferir hacer una cosa a la vez (monocrónicas).

• Si usted impulsa a las personas a cumplir con sus tiempos límite, se le considerará buen administrador. Si no sabe cómo XVDUGHPDQHUDHÀFD]HOWLHPSR en especial en los negocios, se considerará un defecto. Uno de los elogios más grandes es decir que alguien es extremadamente HÀFLHQWHFRQVXWLHPSR • Las personas tienden a programar \SODQLÀFDUORVDFRQWHFLPLHQWRV FRPRVLIXHUDQÀMRV/RVLWLQHUDULRV son sacrosantos. • Las personas establecen tiempos SDUDHOLQLFLR\ÀQDOGHVXV compromisos sociales y de negocios, pues consideran que el tiempo es precioso y no se compromete fácilmente. • Ofrecer un tiempo de espera  VLJQLÀFDWLYRDQWHVGHXQ acontecimiento o junta es un signo GHUHVSHWRUHÁHMDHOHVWDWXVGHO individuo, así como las metas del negocio.

Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.

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por estar enfocado en las fechas, resolver cuestiones con rapidez, tener los números bajo control y entregar reportes a tiempo. Para su gran sorpresa, al final de las primeras cuatro semanas no había logrado nada. El equipo local simplemente no quiso trabajar con él. De hecho, hicieron lo que siempre hacían, lo cual no incluía hacer lo que se les ordenaba. Estaba furioso y no comprendía cómo estas personas podían rehusarse a seguir instrucciones razonables. Al inicio de sus siguientes cuatro semanas el gerente del proyecto, quien había estado ahí por tres años, le dijo, “No intente hacer nada durante las primeras dos semanas además de beber café con su equipo, salga con ellos a fumarse un cigarrillo y cene con ellos”. Lo instó a interesarse en las vidas de los empleados fuera del lugar de trabajo: “Averigüe si están casados, si tienen hijos, cuáles son sus pasatiempos”. ¡Esto no era a lo que él estaba acostumbrado! Al final de las dos semanas el trabajo financiero que necesitaba estaba terminado. Se dio cuenta de que en Argelia si uno quiere completar cualquier tarea de manera oportuna la relación que forje con su equipo de trabajo es crucial. Como jefe, usted es personalmente responsable del bienestar de sus empleados no sólo en el trabajo, sino en sus vidas cotidianas. A menos de que acepte esa responsabilidad, enfrentará una batalla cuesta arriba. Si usted trabaja con una cultura de tiempo bajo necesitará ser más cuidadoso con la forma en que administra su tiempo o qué expectativas tiene en cuanto al tiempo de sus colegas. Necesita estar consciente de que sus colegas no conciben el tiempo como usted lo hace y necesita administrar de manera más proactiva los programas si desea terminar su proyecto a tiempo. La tabla 8-2 menciona algunos de los desafíos que supone la relación intercultural. Use la tabla para modificar sus expectativas y comportamiento de negocios.

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TA BLA 8-2

ATRAVESA R CULTURAS: ORIENTACIÓN AL TIEMPO

De tiempo alto a tiempo bajo • No espere que las personas se adhieran estrictamente a los programas. Tenga márgenes de tiempo para sus citas y para programar los horarios entre una junta y otra. • No juzgue la competencia, atención o cuidado de una persona por su apego a los itinerarios.  ,GHQWLÀTXHRWURVYDORUHV  FXOWXUDOHVTXHGHÀQHQOD competencia y evalúe a su equipo de acuerdo con esos criterios. • No termine de manera abrupta las juntas sólo porque se ha “agotado el tiempo”. Los participantes se sentirán cómodos al extender la duración de la reunión si la discusión aún es productiva. • No espere ser capaz de planear todas las actividades. El tiempo y los programas son vulnerables para las fuerzas que están más allá del control de un individuo. Incorpore el “tiempo” local a las proyecciones de productividad y rendimiento para la organización. • No se sorprenda si las personas llegan tarde a las juntas o no asisten. Planee menos reuniones y explique por qué es necesaria la puntualidad si siente que es importante que las juntas comiencen a tiempo.

De tiempo bajo a tiempo alto • Las personas y acontecimientos se programan. Se espera que inicien y terminen a tiempo. Llegar tarde a una junta se considera una descortesía. Llegar tarde al trabajo se considera un signo de falta de interés o desorganización. • No juzgue la competencia de un individuo por su interés en la gente comparado por su interés en el tiempo. Las actitudes hacia el tiempo son consideradas como los rasgos distintivos de las actitudes individuales hacia el trabajo. • Suelen acordarse los tiempos de inicio y término para las juntas. No permita que las juntas duren más tiempo que el programado aún si la discusión del grupo está siendo productiva. • Se asume que todas las  DFWLYLGDGHVVHSXHGHQSODQLÀFDU\ programar. Se espera que se adhiera a los itinerarios.

• Se espera que todos los miembros del equipo asistan a las juntas y lleguen a tiempo. Las discusiones con colegas no son excusas para la impuntualidad.

CAPÍTULO 8: Orientación hacia el tiempo

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DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Tiempo alto-bajo:6HUHÀHUHDODLGHDFXOWXUDOGHODFDSDFLGDGGHXQDSHUVR na para controlar el tiempo y actuar a tiempo, y la importancia relativa de la prontitud y de apegarse a un programa. Monocrónico y policrónico: Términos popularizados por Edward Hall. Una cultura monocrónica es aquella que cree que el tiempo es lineal. Estas culturas enfatizan los programas, la prontitud y hacer una cosa a la vez. Las culturas policrónicas creen que la interacción con los demás y las relaciones son lo más importante, y ciertamente más importantes que cumplir con los horarios. Estas culturas hacen varias cosas a la vez y esperan interrupciones que los distraigan de su concentración.2

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Cómo reconocer la orientación al tiempo • Cómo su actitud hacia las relaciones afecta su actitud hacia el tiempo • La importancia de las actitudes monocrónicas y policrónicas

Preguntas para reflexionar 1. Sus colegas franceses insisten en extender el almuerzo en un restaurante a pesar de que su fecha límite se acerca y no ha terminado el trabajo planeado. Los canadienses de su equipo se consternan. ¿Por qué? ¿Qué está pasando?

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Está al frente de una junta internacional y tiene una larga agenda que requiere que limite el debate y las discusiones. Se siente bien por mantenerse dentro de lo programado al limitar el tiempo de las personas para participar a dos minutos. A la hora del descanso para el almuerzo del primer día le anuncian que sus delegados mexicanos no quieren regresar a la junta. ¿Qué sucedió? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimensions of Time, Anchor Books, 1989.

2

Ibid.

CAPÍTULO

9

Tolerancia al cambio

• • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: Six Sigma, estilo italiano ¿Qué tan abierta está la gente al cambio y la innovación? Riesgo contra cautela Cómo se identifica la tolerancia al cambio en los negocios “Intente, intente de nuevo”

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

CAPÍTULO 9: Tolerancia al cambio

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LA TOLER AN C IA A L CAM B I O SE REFIERE A • Apertura al cambio y la innovación • Disposición para tomar riesgos • Si las personas piensan que controlan su destino o si el entorno las controla a ellas • Preferencia por las reglas y estructura • Cómo la organización alienta y recompensa la iniciativa y maneja el fracaso

Six Sigma, estilo italiano En 1993 John Kovach, que había sido gerente de recursos humanos en General Electric Power Generation Systems, al norte de Nueva York, fue enviado a Italia para ayudar en la transición de una nueva adquisición, Nuovo Pignone. La empresa italiana diseñaba y fabricaba compresores italianos, así como sistemas pequeños y medianos de turbinas de gas y vapor. Al realizar la adquisición GE sabía que Nuovo Pignone era la “apoteosis” en el sector de los compresores industriales. Todos sabían que Nuovo Pignone tenía altos estándares de calidad y se enorgullecía de ellos. Para prepararse para el nombramiento John dedicó tiempo a estudiar la cultura italiana y se enfocó en aprender tanto como pudo de la cultura laboral en Nuovo Pignone. Por supuesto, ningún tipo de preparación pudo prepararlo totalmente para el reto que estaba a punto de enfrentar. Bajo la dirección de Jack Welch, GE había desarrollado una cultura corporativa muy fuerte. Aunque cada unidad GE se consideraba única, con su propia cultura corporativa, había un fuerte “modo GE”, y una parte de la función de John era convertir a Nuovo Pignone en una empresa GE. En esa época ésta era una organización altamente disciplinada que atraía nuevos retos con un compromiso generalizado. Esto era típico en la tradición de Jack Welch, en la cual la dirección presentaría

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

un plan y la organización entera lo apoyaría y con entusiasmo iría en pos del objetivo. La comisión de John no sólo consistía en hacer que Novo Pignone se adaptara a GE sino hacerlo de manera rápida y detallada. Uno de los primeros desafíos de John fue instituir un proceso de administración de calidad Six Sigma.1 Jack Welch había decidido previamente que Six Sigma sería el proceso de gestión de control de calidad corporativo de GE, y se estaba capacitando a todas sus divisiones y empleados en términos de la estructura Six Sigma. En Estados Unidos, Six Sigma era la metodología aceptada sin excepción (a veces a regañadientes) debido a que Jack así lo quería. No había mucha discusión si se ajustaba al estilo de negocio de la empresa; la discusión siempre se centraba en cómo aplicar el plan tan rápido como fuera posible. Sin embargo, John encontró un entorno de toma de decisiones muy diferente en Nuovo Pignone. Las decisiones no se aceptaban sólo porque así se ordenaba, al menos no si uno quería que funcionaran. En este entorno las nuevas ideas tenían que discutirse, venderse y aceptarse. Las personas afectadas por una decisión necesitaban expresar lo que pensaban, desafiar y cuestionar la nueva propuesta y encontrar una forma localmente aceptable antes de instituir un nuevo proceso. Pero esto nunca ocurría con rapidez. Esto era muy diferente al resto de GE, donde las decisiones se aceptaban porque “Jack lo había dicho” y las personas se comprometían de inmediato ya que la velocidad en la implementación era crucial. John sabía que debía encontrar una forma culturalmente aceptable de introducir Six Sigma a Nuovo Pignone si quería tomar el control de la situación. Estaba consciente de que tardaría más en Italia que en Estados Unidos. También sabía que tenía que mantener a sus gerentes estadounidenses informados del progreso, aunque éste sería más lento de lo que ellos hubieran querido. Tendría que ganar tiempo para hacer funcionar el plan en Italia. Trabajó diligentemente con sus colegas italianos para ayudarles a comprender por qué necesitaban adoptar Six Sigma, además de que les dio tiempo suficiente para encontrar una forma aceptable de hacerla

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funcionar en la cultura de Nuovo Pignone. Los diferentes niveles recibirían un plan y tiempo para reunirse a analizarlo e involucrar a todas las personas necesarias en los nuevos procedimientos. “Poco a poco logramos que los altos líderes la aceptaran. Algunas cosas las tradujimos al italiano y después seguimos con el personal técnico y de manufactura clave”, explicó John. También se tenía que asegurar de que los gerentes estadounidenses supieran que estaba progresando y siempre les explicaba por qué el progreso era tan lento. Para ser creíble tuvo que demostrar cierto progreso para obtener tiempo adicional. A la vez, tuvo que participar en muchas reuniones para explicar lo mejor que podía por qué la cultura local tomaba decisiones de manera diferente. Como un buen gerente global, John reconoció que las decisiones en Italia y la introducción de un nuevo sistema en Nuovo Pignone no podrían hacerse a la velocidad a la que estaban acostumbrados los gerentes en Estados Unidos. El truco consistía en mantener el progreso continuo en Nuovo Pignone y a la mayor velocidad posible mientras obtenía tiempo de la administración de GE. John explicó que los italianos por lo general aceptan el cambio más lentamente que los estadounidenses. Después de tener discusiones preliminares y obtener el apoyo de toda la organización una vez que se tomaron las decisiones, pensó que podrían aplicarlas con mayor rapidez y con menos errores o ajustes. “Existe un elemento, en particular en la cultura italiana, donde pasan el tiempo con su proceso de toma de decisiones. Hacen lo que creen que es una buena decisión y lo que el grupo acuerda hacer. Acortan el ciclo de la aplicación y repetición del trabajo, pues no tienen que regresar y arreglar las cosas después”, explicó. Tomó mucho tiempo. John se dio cuenta de que la cultura de Nuovo Pignone y la cultura italiana tenían un nivel de tolerancia al cambio distinto al de Estados Unidos. En la cultura italiana los cambios en los nuevos sistemas deben analizarse, probarse y examinarse. A diferencia de Estados Unidos, don-

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

de el cambio se considera equivalente a la mejora, los italianos tienen otra forma de pensar. Los nuevos sistemas no se aceptan sino hasta que se han comprendido totalmente. En el entorno italiano, menos tolerante a los cambios, éstos pueden hacerse, pero para que funcionen deben respetar la cultura local, y la dirección local necesita espacio y tiempo para absorberlos e integrarlos. De forma interesante, dos años después de completar su tarea, John estaba feliz de ver que Nuovo Pignone recibía el premio Six Sigma en Global GE. ¿QUÉ ES LA TOLERANCIA AL CAMBIO? /D WROHUDQFLD DO FDPELR VH UHÀHUH D OD SHUFHSFLyQ GH FXiQWR FRQWURO FUHHPRV tener en nuestras vidas y destinos (¿es nuestra vida determinada por nosotros o por fuerzas externas?) y nuestro nivel de comodidad con el cambio, la innovación y la toma de riesgos. ¿Consideramos que los cambios traen consigo oportunidades o amenazas que se deben evitar?

La figura 9-1 en la página 189 muestra las clasificaciones de tolerancia al cambio de 50 países. Transfiera sus puntajes en esta dimensión del cuestionario en el capítulo 3 (figura 3-5) a la figura 9-2 (página 190). Compare sus preferencias personales con las clasificaciones por país en la figura 9-1 para ver qué nivel ocupa en esta escala. Usará estos puntajes para compilar su perfil personal cultural en el capítulo 11.

¿Qué tan abiertas son las personas al cambio y la innovación? La dimensión de la tolerancia al cambio es extremadamente importante en un mundo en rápida evolución, donde la tecnología impulsa el cambio social a un ritmo cada vez mayor. La mayoría de las organizaciones

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han adoptado la idea de que el cambio es vital para el éxito, pero eso no significa que las sociedades y los individuos estén cómodos con él. ¿Por qué? No todas las culturas consideran el cambio como una fuerza positiva, y esto crea una importante distinción que deben considerar las organizaciones. Piense en el proverbio estadounidense, “Si no arriesgas, no ganas”, en contraposición al proverbio inglés, “Deja las cosas como están”2, o el proverbio árabe, “El camaleón no deja un árbol hasta que está seguro del otro”.3 )LJXUD &ODVLÀFDFLRQHVSRUSDtVWROHUDQFLDDOFDPELR

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

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10-13

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Dimensión

18-21

22-25

PUNTAJE TOTAL

TOLERANCIA AL CAMBIO

Las sociedades que se sienten cómodas con el cambio piensan que están a cargo de su futuro y esperan que las transiciones se presenten constantemente y las consideran como parte del orden natural. Conciben el cambio como una necesidad y lo aceptan como tal, es la forma en que muchas personas conciben la evolución. Las organizaciones tienen mayor flexibilidad en su estructura y los empleados suelen sentirse cómodos expresando sus opiniones sobre las políticas de la empresa a colegas y supervisores. En esas sociedades se espera que los líderes sean agentes del cambio; se les considera como personas visionarias que dirigen el curso. Piense en el ámbito político estadounidense, en el cual los conservadores en campaña hablan de la necesidad del cambio. En cambio las sociedades que tienen un bajo nivel de tolerancia al cambio lo ven como una amenaza a sus valores fundamentales. Las culturas que creen ser controladas por acontecimientos externos se esfuerzan en mantener el statu quo y conciben las nuevas oportunidades como el inicio de nuevos problemas. Se espera que los líderes sean guardianes de las tradiciones. Esta dimensión define la necesidad de reglas, la capacidad de asumir riesgos y las ideas que todos tenemos acerca de cuánto controlamos nuestros destinos. En los niveles más básicos de la sociedad afecta la libertad que concedemos a nuestros hijos para expresarse, las culturas contrarias al

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cambio son restrictivas, mientras que las culturas tolerantes al cambio fomentan en los niños la libertad de explorar. En las culturas contrarias al cambio las organizaciones demuestran su preocupación sobre la toma de riesgos al construir estructuras con sistemas de aprobación claramente definidos. Los empleados jóvenes no presentan nuevos conceptos arriesgados y tienden a dejar la toma de decisiones en manos de personas de más edad o de más alto nivel. Las personas en las culturas contrarias al cambio tardan mucho más tiempo para tomar decisiones y emprender nuevos retos. Para ellos, el fracaso es algo vergonzoso aun cuando traiga consigo lecciones valiosas. En cambio, en la cultura tolerante al cambio, de toma de riesgos de la industria de alta tecnología de Estados Unidos, si usted ha aprendido de sus errores, puede dar buen uso a esa información. Usted habría preferido triunfar, pero si no, no hay nada de qué avergonzarse.

Riesgo contra cautela En el mundo actual, hambriento de petróleo, es difícil imaginar por qué una importante organización para la exploración del petróleo podría dejar pasar excelentes oportunidades. Sin embargo, eso es lo que sucedió con la división británica de las principales empresas de petróleo y gas. ¿Qué sucedió? La división británica de la empresa identificaba regularmente excelentes ubicaciones para la exploración en el Golfo Pérsico y realizaba las pruebas preliminares necesarias. Descubrió que valía la pena hacer exploraciones en muchas áreas, sin embargo invariablemente sus contrapartes en Houston (quienes estaban a cargo de las decisiones) rechazaban sus propuestas, mientras favorecían a otras empresas menos prometedoras. Las decisiones de qué territorios explorar se tomaban en la capital petrolífera de Estados Unidos por petroleros tejanos. Los mejores ingenieros europeos eran quienes escribían las propuestas y el gerente del equipo estaba desconcertado de por qué las propuestas de su equipo eran rechazadas constantemente. Él y otros altos ejecutivos estaban convencidos de que había algún tipo de falla de comunicación de tipo cultural.

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

La razón de esta situación fue el choque cultural entre la cautela de los británicos y la cultura estadounidense de “al ataque” de los tejanos. Tal parece que cuando los equipos se reunían, los estadounidenses percibían que sus colegas británicos eran innecesariamente pesimistas, que se concentraban en por qué las cosas no se harían y sofocaban la creatividad y productividad del equipo en Estados Unidos. La situación empeoró a tal grado que los estadounidenses suspendieron una junta de tres días de manera prematura, diciendo que su ambiente se había vuelto tan negativo que eran incapaces de continuar. Regresaron a Houston y reportaron esto a su equipo directivo, y como resultado el equipo de altos funcionarios consideró cerrar las oficinas europeas. Como último recurso los directivos de Houston y de Reino Unido decidieron examinar qué tipo de fallo en la comunicación era la raíz del problema. ¿Qué pudo haber llevado a los gerentes e ingenieros maduros y sensibles a este nivel de negatividad y frustración? Todos los signos visibles no indicaban la presencia de barreras culturales. Se reunían para tomar cerveza después del trabajo y hablaban de las grandes aventuras de exploración que habían tenido y se reían de sus chistes. ¿Ninguna diferencia cultural? Por supuesto que las había. El culpable cultural fue el grado de aversión al riesgo que tenían las respectivas culturas. Si bien los estadounidenses eran extremadamente tolerantes al riesgo, los británicos no lo eran tanto. En la cultura estadounidense el fracaso se considera como una experiencia de aprendizaje, pero en la cultura europea no. Finalmente, todo se reducía a la forma en que cada cultura observaba y comunicaba el riesgo. Los británicos comenzaban sus propuestas con una lista de los riesgos del proyecto, seguida de una historia de la región. No era sino hasta que todos los riesgos se analizaban que abordaban las oportunidades. Sus propuestas cerraban con las posibles ganancias, expresadas en un lenguaje más modesto que el que habrían usado en Estados Unidos. Aunque los estadounidenses reconocían el riesgo se concentraban en su potencial de éxito. También proyectaban de manera

CAPÍTULO 9: Tolerancia al cambio

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optimista el valor de un proyecto de exploración como el componente principal de sus propuestas. Los británicos pensaban que los estadounidenses se rehusaban a examinar con seriedad los riesgos, que su optimismo e informalidad eran inapropiados y que su preparación del financiamiento de proyectos de alto riesgo era negligente. Los estadounidenses sentían que los británicos eran negativos y que buscaban excusas de fracaso en todos los proyectos. Estaban convencidos de que los británicos no se esforzarían para lograr el éxito dado que estaban dispuestos a aceptar el fracaso, y por tanto no se dedicarían lo suficiente a lograr un resultado exitoso. El resultado neto fue que nunca hubo una aprobación uniforme para alguno de sus proyectos y que la dirección estadounidense rehusó financiar las propuestas del equipo británico. Como solución, la dirección decidió crear un formato uniforme de propuesta en el cual se identificaran los riesgos y las recompensas y las mismas mediciones empíricas usadas por los equipos británicos y estadounidenses. También se les alentó a analizar sus percepciones culturales del riesgo para comprenderse mejor entre sí. La tabla 9-1 lista algunos de los comportamientos que puede observar respecto a la tolerancia al cambio.

Cómo se identifica la tolerancia al cambio en los negocios Examine las organizaciones en las culturas tolerantes al cambio y es evidente que uno de los aspectos más importantes de una cultura corporativa es el cambio rápido. Esas culturas ven algo nuevo como sinónimo de algo bueno. Valoran a los individuos cuyo genio creativo genera estrategias y planes organizacionales frescos. Compare los países con alta tolerancia con los que tienen baja tolerancia al cambio y será evidente que tienen ideas profundamente diferentes del empleo de por vida, la receptividad hacia nuevas ideas y actitudes hacia cambiar o comenzar nuevas empresas. Hoy pocos estadounidenses considerarían permanecer de por vida en un mismo trabajo. De hecho, cambiar de trabajos es altamente deseable debido a que pueden ampliar el conocimiento y las

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

7$%/$ 72/(5$1&,$$/&$0%,2&5((1&,$6N EK

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Australia Canadá Corea del Sur Hong Kong Singapur Taiwán

China Estados Unidos Japón

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10-13

14-17

!EIAJOEÉJ MOTIVACIÓN/EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA

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PUNTAJE TOTAL

CAPÍTULO 10: Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida

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Cómo se refleja la motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida en la sociedad La motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida se refiere a cuánto se valora en una sociedad este balance . ¿Qué es más motivante: el tiempo personal o un ascenso laboral? ¿Qué considera como sacrificios personales y qué son las demandas laborales justas? ¿Es razonable que le pidan que trabaje un fin de semana o que reprograme unas vacaciones? ¿Qué separación hay entre su trabajo y su vida personal? ¿Vive para trabajar o trabaja para vivir? Aunque a todos nos gustaría pensar que nos esforzamos por lograr un equilibrio en nuestras vidas personales y profesionales las culturas difieren en los valores que tienen en cuanto a la importancia del trabajo en comparación con el tiempo personal. Las políticas organizacionales y gubernamentales relativas a vacaciones, horarios laborales flexibles, políticas para el cuidado de los hijos y otras prestaciones familiares refuerzan estos valores contradictorios. La dimensión de la motivación/ equilibrio entre el trabajo y la vida simboliza este conflicto de intereses. En términos generales, las sociedades más individualistas tienden a estar conformadas por personas motivadas por los ideales del logro personal, autorrealización, y posiblemente por las ganancias económicas y recompensas materiales. Para alcanzar estas metas las personas están dispuestas a sacrificar su tiempo personal, a trabajar por las noches y los fines de semana, a llevar con ellas sus laptops durante las vacaciones y a subirse a un avión de improviso. Aunque los signos externos son evidentes, debajo de la superficie lo que motiva a las personas puede no ser tanto la seguridad financiera como el estatus y la satisfacción personal. No es sólo cuestión de elección individual. Los países con una cultura orientada al trabajo tienden a no ofrecer a las personas desempleadas prestaciones para periodos vacacionales o de seguridad social estipuladas por el Estado. En el extremo opuesto, en las culturas de países con un fuerte equilibrio trabajo-vida, existe un sentimiento de que la vida personal siempre es primero que el trabajo. Las personas trabajan para vivir, no viven para trabajar. Tienden a no socializar con colegas fuera del trabajo y rara vez, si acaso, hablan de negocios en una reunión social. El logro personal y

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

las ganancias económicas no se anteponen a la calidad de vida. Cuando se cuestiona, “¿Qué haces?”, es probable que esta pregunta se refiera a sus pasatiempos y a su profesión. En Francia, por ejemplo, va contra la ley que los empleados trabajen más de 35 horas a la semana. Dimitra Manis, de AXA Corporation, es una australiana a quien transfirieron a Francia en 2005. Dimitra narra varias anécdotas de su adaptación en términos de su ética laboral y compromiso con el trabajo cuando se desempeñó como gerente en un trabajo francés en el cual una semana laboral de 35 horas era obligatoria y las vacaciones de un mes de duración comunes. “Durante mi primer año venía a trabajar en días festivos y casi cada fin de semana”, dijo. “Por supuesto, la oficina era como un pueblo fantasma. Cuando los miembros de mi equipo se enteraron pensaron que no tenía una vida personal feliz”. “En mi primer año, mientras dominaba el trabajo y enfrentaba grandes desafíos, acepté no tomar vacaciones, pero el verano del año siguiente decidí tomarme un mes”. “Mis colegas me decían, ‘Te has tardado mucho, pero ahora, ¡eres una francesa!’” Dimitra también habló de cómo su ética laboral australiana le había hecho soportar una carga de trabajo extremadamente pesada, con un horario de 8 a.m. a 10 p.m. casi a diario, y de cómo el departamento local de relaciones humanas tuvo que advertirla de estar presionando demasiado a su equipo y de sus posibles problemas con la “policía secreta” francesa encargada de asuntos laborales. En muchos países que tienen en alta estima el balance entre la vida y el trabajo las políticas gubernamentales o corporativas imponen el cumplimiento de largas vacaciones y horarios laborales limitados. Existen programas, como los permisos de ausencias largas por maternidad, para ayudar a los padres. No aprovechar la cuota total de ausencias pagadas se considera un acto absurdo. Las personas que siempre salen tarde de la oficina no se consideran dedicadas, sino ineficientes, no pueden completar su trabajo en el tiempo asignado.

CAPÍTULO 10: Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida

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Por lo general los países que tienen altos niveles de motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida también son culturas un tanto jerárquicas; el estatus se confiere al momento de nacer y es producto de la asistencia a escuelas y universidades selectas. En esas culturas las conexiones familiares y escolares son importantes y valiosas. Muchos acuerdos se toman con base en a quién se conoce, más que en los logros. Por ejemplo, ¿cuando habla de alguien lo hace en términos de quién es o de qué ha logrado, o de quién es su familia y qué tan importante es en la sociedad? Algunas sociedades consideran el trabajo como algo que debe hacerse para sobrevivir y disfrutar la vida. Puesto que el poder y el estatus de las personas en esas sociedades no provienen de su esfuerzo, los individuos suelen limitar el tiempo laboral y concentrar sus energías en la familia, amigos y vacaciones. En el otro extremo hay culturas en las cuales la gente trabaja con tesón y sacrifica su tiempo personal y a su familia debido a que los logros relacionados con el trabajo son la clave para ganar poder y estatus. Las organizaciones en las culturas en las que prevalecen los logros profesionales sobre el balance entre la vida y el trabajo no se inmutan por pedir a sus empleados que sacrifiquen el tiempo con su familia o sus vacaciones para cumplir con sus responsabilidades laborales. La autorrealización es producto de la ganancia económica y el reconocimiento en el trabajo. Otro diferenciador en las sociedades es qué tanto se identifican las personas con su vida personal o sus títulos y logros laborales. Por ejemplo, ¿es adecuado hablar de negocios en las interacciones sociales?

El impacto de la motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida en los negocios Las actitudes hacia la motivación afectan sus horarios laborales, su grado de aceptación a la interferencia de las organizaciones en su tiempo personal y la relación entre lo que usted piensa de sí mismo y su forma de ganarse la vida. En los países que valoran el estatus, las personas sienten que uno debe lograr muchas cosas y que lo que se logra está determinado por el esfuerzo personal. El trabajo y el logro deben recompensarse

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

y reconocerse. Lo que usted logre definirá su importancia y estatus en el mundo y redundará en una sensación de bienestar personal. Se valora a las personas por sus contribuciones medibles, y estas culturas de alta motivación se orientan a las metas y miden los valores de las personas en función de su habilidad para lograr esas metas. En esas culturas los objetivos se definen de manera clara y el desempeño laboral se mide frente a los objetivos para los bonos, ascensos, retención y reclutamiento para participar en proyectos especiales. Las personas siempre están disponibles en sus BlackBerries y constantemente revisan sus correos electrónicos. No les molesta recibir llamadas telefónicas durante horas no laborales. Las personas en otros tipos de cultura piensan que es descortés interrumpir su tarde y que uno tendría que estar loco para sacrificar tiempo con la familia o posponer unas vacaciones. En las culturas en las cuales la motivación primordial es el balance entre la vida y el trabajo se atribuye un gran valor a las relaciones y a las características personales. Por ejemplo, la satisfacción laboral suele ser más importante que establecer y alcanzar metas arbitrarias. Puesto que los logros individuales no determinan el estatus, las personas suelen buscar armonía en su entorno de trabajo. En las culturas de alto equilibrio las personas trabajan para vivir, no viven para trabajar. La organización no puede interferir con facilidad en las vidas privadas de las personas. Ya que las expectativas afectan de manera directa la motivación, el estatus está fuertemente ligado a las estructuras de recompensa. La motivación de las personas no tiende a ser la compensación pues el dinero no es fuente de estatus. En consecuencia, conciliar recompensas y motivaciones para los trabajadores es un desafío importante en las relaciones laborales. Aunque las personas en estas sociedades se rehúsan a hablar de sus logros personales, esto no significa que no los tengan. Éste es un gran error que cometen los individuos altos en logro de estatus cuando entrevistan a candidatos para puestos de trabajo provenientes de sociedades bajas en logro de estatus. En las culturas con individuos altos en logro de estatus las personas se sienten bien hablando de lo que han logrado. Cuando van a entrevistas de trabajo se les aconseja que enfaticen el monto económico que han hecho ganar a su empresa y el número de

CAPÍTULO 10: Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida

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empleados a su cargo. El objetivo es mostrar que son un componente integral del éxito de su empresa. En las culturas bajas en logro de estatus los individuos considerarían inadecuado ostentar los logros personales. En lugar de ello se espera que la currícula sea más integral y detalle los trabajos y habilidades que domina la persona. Las recomendaciones de personas prominentes tienen un gran valor. Además, la información relacionada con la edad, escuelas y otras afiliaciones puede ser más significativa para el entrevistador en una cultura baja en logro de estatus. En las culturas altas en logro de estatus, en las cuales el logro es deseable, las personas estarán dispuestas a trabajar durante los fines de semana cuando sea necesario acabar un trabajo. En la mayoría de los países europeos bajos en logro de estatus las personas nunca renunciarán a sus vacaciones de seis semanas y es poco probable que trabajen fines de semana para ganar más dinero. Compare eso con Estados Unidos, donde los ejecutivos rara vez toman el tiempo de vacaciones asignado y suelen llevarse trabajo a casa los fines de semana después de haber trabajado una semana de 60 horas. La dimensión motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida es muy sutil y en ocasiones es difícil de reconocer. Por ejemplo, el hecho de que a un inglés pueda parecerle impertinente que se le pida trabajar durante un día festivo no significa que carezca de motivación. Significa que el logro, y trabajar con tesón, no es parte de su forma de lograr estatus. Para los ingleses, vivir para trabajar no es parte de la cultura y pasar muchas horas en la oficina no constituye una vía para hacerse de cierto estatus. Compare la hora del té de los ingleses con el coffee break estadounidense, que consiste en beber rápidamente un café en una taza de poliestireno. La sociedad británica se asegura de consagrar tiempo para dedicarse a otros intereses el sábado y el domingo. En las culturas altas en logro de estatus es más fácil que las familias permitan que las demandas laborales interfieran con la vida privada de la persona, pues trabajar con ahínco y mostrar que alguien está muy ocupado es una forma de alcanzar un estatus. Esto puede implicar portar un localizador o un teléfono celular o simplemente dar el teléfono de casa a clientes importantes. Si ocurre una crisis durante el fin de semana, esto

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

significa dejarlo todo para dirigirse a la oficina. En las culturas bajas en logro de estatus, alguien tiene estatus o no lo tiene por el simple hecho de ser quien es. Por otra parte, las horas laborales son más cortas y los fines de semana se pasan tranquilamente con los amigos y la familia. Una llamada de un gerente puede suscitar sentimientos de enojo e intrusión, pues el tiempo libre se considera sagrado. Además, en las culturas altas en logro de estatus, las personas se sienten cómodas con las presentaciones informales en encuentros sociales. A las fiestas asisten grupos eclécticos de personas provenientes de varios estratos sociales. Los asistentes suelen hablar de negocios, incluso en estos eventos sociales. En las culturas bajas en logro de estatus las presentaciones formales tienen lugar en los eventos sociales y las fiestas tienden a ser más homogéneas. Es probable que en estas reuniones todos se conozcan o que tengan el mismo tipo de origen o conexiones. Dado que el logro es un asunto secundario en comparación con la familia y los orígenes, hablar de negocios sería de mal gusto en una reunión social. La tabla 10-1 ilustra los desafíos que enfrentará cuando actúe interculturalmente. Use la tabla para adaptar sus expectativas y comportamiento de negocios. 7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,Ð1(48,/,%5,2 ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA 'HHVWDWXVDHTXLOLEULR ‡ 1RHVSHUHTXHHOWUDEDMRLQWHUÀHUD FRQODVYLGDVSHUVRQDOHV/DJHQWH WLHQHPHQRVSRVLELOLGDGHVGH  PXGDUVHGHELGRDXQDVFHQVR ‡ 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV  WUDEDMHQÀQHVGHVHPDQDRKDVWD DOWDVKRUDVGHODQRFKH1RHVIiFLO TXHODRUJDQL]DFLyQLQWHUÀHUDHQOD YLGDSULYDGDGHORVLQGLYLGXRV

'HHTXLOLEULRDHVWDWXV ‡ (VSHUHTXHHOWUDEDMRVHDORPiV LPSRUWDQWHSDUDVXVHPSOHDGRV\ FROHJDV6HUiIiFLOUHXELFDUDODV SHUVRQDVVLHVWRVLJQLÀFDXQ  DVFHQVRSDUDHOORV ‡ /DVSHUVRQDVHVWiQGLVSXHVWDVD WUDEDMDUORVÀQHVGHVHPDQDRD DOWDVKRUDVGHODQRFKH6HHVSHUD TXHODVH[LJHQFLDVODERUDOHVHQ RFDVLRQHVVHWUDVODSHQFRQODV YLGDVSHUVRQDOHV

(continúa)

CAPÍTULO 10: Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida

7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,Ð1(48,/,%5,2 ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA (continuación) 'HHVWDWXVDHTXLOLEULR ‡ 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDVTXH HQWUHYLVWHKDEOHQGHWRGRORTXH KDQORJUDGR(VSUHVXQWXRVRKDFHU DODUGHGHORVORJURVSHUVRQDOHV ‡ 1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV GHÀQDQHOp[LWRVyORHQWpUPLQRV GHOUHQGLPLHQWRRORJURVODERUDOHV (VWDVSHUVRQDVHVWiQPiVLQWHUH VDGDVHQODFDOLGDGGHYLGD\HQOD VDWLVIDFFLyQODERUDO ‡ 3LHQVHPiVDOOiGHOORJURLQGLYLGXDO FXDQGRHVWUXFWXUHSXHVWRVGH WUDEDMR/DLQWHJUDFLyQGHODYLGD SHUVRQDO\IDPLOLDU\XQHQWRUQR ODERUDOSRVLWLYRHVWiQUHODFLRQDGRV FRQHVWUXFWXUDVODERUDOHV  VDWLVIDFWRULDV ‡ &RQFpQWUHVHHQQHJRFLDFLRQHV JDQDUJDQDU ‡ /DVPHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVTXL]i QRHVWpQDUWLFXODGDVGHPDQHUD PX\FODUD6XHIHFWLYLGDGVH  HYDOXDUiHQIXQFLyQGHVX  FRPSDWLELOLGDGRUJDQL]DFLRQDO\ DÀOLDFLRQHV ‡ 6HUUiSLGRSDUDDFWXDUQRHVWDQ LPSRUWDQWHFRPRWHQHUFRQH[LRQHV LQÁX\HQWHV

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DEFINICIÓN DE ESTE CA PÍ TULO Equilibrio entre el trabajo y la vida:(OJUDGRDOFXDOXQDSHUVRQDQHJRFLDODV H[LJHQFLDVFRQWUDSXHVWDVTXHVXSRQHQHOWUDEDMR\ODYLGDSHUVRQDO

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PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Cómo se refleja la motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida en la sociedad • El impacto de la motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida en los negocios • Por qué a algunas personas las motivan los logros laborales y a otras el tiempo personal

Preguntas para reflexionar 1. Es un expatriado estadounidense que se acaba de mudar a España. Trabaja hasta altas horas de la noche, mucho después de que todos se han ido. No puede comprender por qué las personas no hacen comentarios de su sólida ética laboral. ¿Qué cree que esté ocurriendo? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Su jefe estadounidense no es dado a permitir que sus empleados tomen vacaciones largas. Usted desea tomarse un periodo vacacional de tres semanas en varios meses. ¿Cómo solucionará esta situación? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

PARTE

IV Hacer negocios con una mentalidad global

CAPÍTULO

11

Crear una mentalidad global en los negocios

Lo que aprenderá en este capítulo: • Integreon: La mentalidad global en el outsourcing del conocimiento • ¿Qué es la mentalidad global? • ¿Qué necesita saber para tener una mentalidad global?

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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Integreon: la mentalidad global en el outsourcing del conocimiento Liam Brown se apresuró a entrar en la sala de conferencias en Los Ángeles preparado para iniciar su conferencia telefónica conocida como “táctica semanal” con su equipo ejecutivo. En la pantalla de la computadora están los rostros de los miembros de su equipo ejecutivo, procedentes de Mumbai, Nueva York, Manila, Delhi, Fargo, Dakota del Norte; Washington, D.C. y Londres, listos para comenzar. A pesar de ser muy temprano lanza un entusiasta “Empecemos”, cargado de acento británico. Se trata de un tipo dinámico, capaz de hacerse cargo de cualquier situación, quien se siente cómodo en cualquier parte del mundo. De hecho, Liam nació y se educó en Reino Unido, se formó como médico, vivió y trabajó en las principales ciudades del mundo, estudió cultura y es la encarnación de una persona con mentalidad global. Estas reuniones son parte de la estructura gerencial regular que Liam estableció en Integreon. Las juntas semanales duran 90 minutos, tiempo en el que cada ejecutivo participa desde su escritorio a través de la cámara de sus computadoras. Son reuniones ágiles y ricas en información, en las cuales todos actualizan a los demás miembros, responden con sugerencias directas y hacen preguntas francas y constructivas. Es evidente que el equipo ha construido un fuerte lazo y una relación de confianza gracias a que comparten fácilmente la información. Liam siente que las videocámaras y los escritorios compartidos mejoran la calidad de la comunicación en estas juntas globales virtuales. Esta reunión es un ejemplo de la mentalidad global con la que Liam maneja Integreon. Esta es una empresa dedicada al outsourcing de procesos de conocimiento y legales (SPC y SPL) que ofrece servicios a abogados, banqueros, consultores administrativos y profesionistas contables. Entre sus clientes están bufetes jurídicos estadounidenses y británicos, bancos de inversión, fondos de cobertura y muchas corporaciones Fortune 100 y FTSE 100. La empresa tiene cerca de 2 000 empleados, entre los que se

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

encuentran posgraduados en administración de empresas y abogados educados en las principales universidades. Liam es el presidente y CEO de la empresa y la ha llevado desde sus inicios, en 2001, hasta su posición actual como una de las líderes en su ramo en 2008. ¿Qué le da a Liam una mentalidad global? Tiene una capacidad inusual de comprender integralmente a la organización global, su estrategia y tácticas de negocios, así como el ciclo de vida completo del empleado (contratación, capacitación y reentrenamiento) y lo traduce en una cultura corporativa única que aprovecha cada diferencia cultural nacional como una ventaja de mercado. Como si estuviera jugando con ajedreces tridimensionales, Liam se dio cuenta de que desde el principio necesitaría crear una empresa que integrara las metodologías globales más acertadas en sus operaciones. Con clientes muy asertivos que esperaban alta calidad e importantes eficiencias en costos, sabía que Integreon necesitaría: contratar al mejor talento del mundo; capacitar a las personas hábiles en las comunicaciones interculturales y con una comprensión intercultural de manera que pudieran interactuar de manera eficaz entre ellas y con sus clientes; ofrecerles oportunidades de desarrollo de manera que permanecieran en Integreon por tanto tiempo como fuera posible, dado que su conocimiento y dominio de la materia eran extremadamente valiosos, y crear un entorno virtual robusto que apoyara el peso de una organización en rápido crecimiento en una industria floreciente. Con su sede corporativa en Los Ángeles y oficinas en Nueva York, Mumbai, Delhi, Londres, Manila y Fargo, Dakota del Norte, la misión de Integreon es ofrecer investigación de alta calidad, ediciones legales y servicios de apoyo contable a los principales bufetes jurídicos del mundo a costos radicalmente más bajos que en ninguna otra parte. El talento de Integreon proviene de Estados Unidos, Reino Unido, India y Filipinas. Esto fue algo que desde el principio supuso enormes desafíos que requirieron toda la capacidad de Liam como líder de negocios con una mentalidad global. Se dio cuenta de que la empresa habría de superar las distancias entre las personas, tanto físicas como culturales, si quería triunfar. Si la empresa iba a aprovechar el talento intelectual de personas de todo el mundo, era obvio que las diferencias culturales debían ser una

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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parte positiva de la ecuación, pues el “producto” de Integreon es la capacidad mental de sus empleados culturalmente diversos. Liam leía todo lo que llegaba a sus manos sobre cómo las corporaciones multinacionales exitosas creaban la cultura y administraban y sustentaban su éxito corporativo. Le interesaba la cuestión de dónde contratar y dónde localizar a su equipo ejecutivo. Pensaba en qué tipo de modelo construir de manera que su equipo ejecutivo pudiera administrar localmente y al mismo tiempo funcionar globalmente. Los miembros del equipo serían virtuales pero necesitarían desarrollar relaciones laborales estrechas. ¿Estarían ubicados en un lugar de manera que pudieran interactuar personalmente a diario, o deberían estar dispersos de manera que Integreon pudiera tener acceso a los mejores recursos humanos del mundo? Optó por el mejor talento a nivel mundial operando desde varios lugares. Liam sabía que para lograr que esa estrategia funcionara los miembros del equipo necesitarían desarrollar confianza y comprensión mutua. Si la visión era triunfar, en especial dentro de las restricciones virtuales de una compañía global, las personas necesitarían desarrollar relaciones fuertes y continuas entre sí. De hecho, Liam estaba infundiendo la cultura corporativa con su mentalidad global. Es lógico que la empresa desde el principio hiciera una gran inversión en sus reuniones personalizadas entre los miembros del equipo con el fin de desarrollar confianza y con el apoyo de juntas virtuales más frecuentes y breves, de manera que todos pudieran estar al tanto de lo que otros hacían y pensaban. Por tanto, la enorme inversión de tiempo y dinero en reuniones personalizadas produciría un considerable rendimiento con el paso del tiempo. El equipo tenía estas citas personales dos veces cada año. Estas juntas no consistían en ejercicios imprácticos e hipotéticos; en lugar de ello implicaban ponerse a trabajar, apasionarse y tratar de resolver problemas de negocios. “Realmente se tiene que estudiar, debatir y argumentar. Hicimos eso juntos, en persona”, dijo Liam. “La única forma en que podíamos confiar entre nosotros era discutir y decir, ‘No estoy de acuerdo contigo’, y pasar a un terreno en el que podíamos confiar en la otra persona. Nos enfocamos en tratar de hacerlo bien y no en tener la razón”.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Las juntas son una disciplina clave en la organización. Además de las reuniones tácticas semanales, el equipo ejecutivo sostiene conferencias telefónicas de cinco minutos para enterarse de los últimos acontecimientos. Los miembros se adhieren estrictamente a esos itinerarios y agendas. Usan la tecnología, como video, telefonía, mensajería instantánea, correo electrónico e intranet, de manera tan sencilla como si fueran a abrir la puerta de la oficina contigua. Liam se refiere mucho al “ritmo”, y las reuniones tienen este tipo de regularidad rítmica. Admite que al equipo le tomó cierto tiempo adoptar un ritmo estricto, y los nuevos ejecutivos inicialmente lo encontraron como algo intrusivo hasta que se dieron cuenta de sus beneficios en la eficiencia. Al formar su equipo Liam usó su mentalidad global de manera intuitiva. Sabía que con la diversidad cultural en el equipo la confianza iba a ser fundamental. También sabía que tendría que crear una cultura de comunicación abierta y directa en la cual las personas no temieran a los conflictos pues el éxito de la organización dependía de esa confianza. Para ello tendría que superar barreras culturales específicas. También recurrió a la tecnología para hacer posible esta cultura de las relaciones. Instituyó programas variados de capacitación para el desarrollo profesional con el fin de crear una cultura corporativa sólida y preparar a los empleados de toda la organización para convertirse en miembros eficaces dentro de equipos globales. Liam entendió que la capacitación cultural redundaría en las ganancias netas, en especial en este ramo. Si los empleados de Integreon no comprendían la cultura, no podrían tratar con sus clientes, ni con sus compañeros. Joyce Thorne, directora de capacitación y desarrollo profesional en Integreon, dijo, “La capacitación es crucial para una organización dedicada a los procesos de conocimientos y jurídicos globales, pues permite que nuestros asociados trabajen de manera eficaz entre ellos y con sus clientes”. Continuó diciendo, “Abordamos la capacitación con una visión global, pero con un toque local, reconociendo que el desarrollo profesional de los asociados en Fargo, Dakota del Norte, es diferente al que se necesita en Mumbai, India”. La empresa no sólo enseña cultura, sino también habilidades interpersonales importantes, como asertividad y resolución de conflictos (ver el capítulo 13 para mayores detalles). Por ejemplo, la empresa tiene talle-

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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res remotos donde los empleados aprenden habilidades interpersonales, comportamiento humano, comunicación general, resolución de conflictos y asertividad, y desarrollan habilidades de liderazgo profesional. Liam intentó desarrollar relaciones con y entre el equipo administrativo que crearan la confianza básica necesaria para una organización global. Estaba desarrollando una cultura corporativa que reflejara su mentalidad global y en ese proceso crear las relaciones necesarias para el éxito de Integreon. La capacitación y desarrollo profesional en Integreon fomentan la cultura corporativa y enseña a los empleados a trabajar entre ellos y con clientes corporativos exigentes. La capacitación enseña expectativas culturalmente basadas con respecto a los clientes e intenta reconocer, pero suavizar las preferencias culturales individuales de manera que los empleados puedan responder a las exigencias de los clientes y a las necesidades de sus colegas con menos barreras, que podrían impedir el logro de la misión. En su trabajo en una empresa con mentalidad global, los empleados de Integreon de todo el mundo se han dado cuenta de que los requerimientos de sus clientes estadounidenses e ingleses no son una agresión a sus valores personales y de que no siempre se va a mantener la armonía, y esa franqueza es primordial para el éxito del negocio. Todo esto es parte de la mentalidad global de Integreon. No es sólo reflejo de su CEO, sino que está entretejida en la cultura corporativa y es un componente inseparable de su éxito.

¿Qué es la mentalidad global? Una mentalidad global es la capacidad de integrar todo lo que se aprende de una cultura en la actitud y comportamientos propios de manera refleja. Se trata de tener la capacidad de interpretar los signos visibles de comportamiento de manera que se pueda comprender lo que puede estar sucediendo debajo de la superficie y hacer uso de esos signos en sus acciones y pensamientos. Usted es capaz de interpretar el comporta-

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

miento y sabe lo que significa. Por tanto, cuando su colega francés encoja los hombros en respuesta a algo que usted dijo o su anfitrión jordano lo tome de la mano, sabrá lo que esto significa sin tener que pensar o al menos sabrá lo suficiente como para ponerlo en un contexto cultural y avanzará sin importar lo extraño que esto le pueda parecer. En otras palabras, es como aprender un nuevo idioma. Por un tiempo usted necesitará traducir oración por oración, y después comenzará a pensar en el idioma de la persona con quien está hablando en lugar de traducir sus pensamientos de manera consciente. Tener una mentalidad global no es necesariamente nuevo, pero se ha vuelto cada vez más importante. La mayoría de nosotros conocemos a personas que parecen tener un talento natural para trabajar a través de las culturas y ejercer funciones directivas de manera eficiente en escenarios multiculturales. Parecen poder abordar a sus colegas y diferentes situaciones de la manera adecuada, conservando la sensibilidad cultural sin sacrificar sus valores y estilos personales. A pesar de ser multiculturales, son congruentes con sus propios sistemas de creencias y están a la altura de las expectativas de otros en cuanto a la forma en que se comportarán. En un mundo conectado globalmente este tipo de habilidad es la que aspiran tener todos los directivos globales. A través de este libro se ha hablado de las dimensiones culturales: los valores que representan y lo importantes que son. Hemos descrito las siete dimensiones culturales como las claves para comprender los comportamientos que encontrará. Para adquirir una mentalidad global necesitará combinar su comprensión de las siete dimensiones con un proceso continuo de aprendizaje sobre historia, mitología y héroes de los países específicos con los que esté trabajando pues, al igual que los dialectos en un idioma, cada país es único y tiene su propia forma de expresar las siete dimensiones. Aunque las siete dimensiones le darán una guía para tener una mentalidad global, es necesario que comprenda a cada país individual porque esto afectará profundamente esos valores y comportamientos. Por ejemplo, las dimensiones culturales no le dirán por qué puede hacer bromas de la reina en Inglaterra y por qué es una falta muy grave de educación

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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hacer una broma acerca del monarca en Tailandia. No le explicarán por qué puede hacer una broma autocrítica con un colega en Japón pero no con un colega en China. No le explicarán por qué hay vacas en las calles en India o por qué es difícil hallar una hamburguesa con queso en Israel. Por tanto, es muy importante aprender información específica sobre un país para desarrollar una mentalidad verdaderamente global. Tener una mentalidad global significa que usted: • Tiene la habilidad de ser eficaz en sus relaciones interpersonales • Comprende los mercados locales y aprovecha las oportunidades de negocio • Reconoce el talento sin importar su “envoltura” • Adapta sus estrategias y planes personales a una cultura extranjera Los directivos eficaces desarrollan una estrategia y un plan, saben cuáles son los objetivos y avanzan hacia ellos y continuamente afinan las tácticas para adaptarse a las realidades con las que se encuentran. Es difícil en un escenario nacional, pero un gerente con mentalidad global es capaz de hacerlo con la enorme complejidad agregada de las culturas diferentes. Otro ejemplo de desarrollo de la mentalidad global es la historia de Microsoft en China.1 El primer viaje de Bill Gates a China ocurrió cuando era CEO de Microsoft, en 1980; entonces ya era una empresa con valor de 60 000 millones de dólares. La anécdota cuenta que Gates salió del avión en pantalones de mezclilla y suéter, portando sólo una mochila e hizo una visita superficial sin rendir homenaje a la jerarquía política y gubernamental. En su calidad de visitante líder de una corporación esto fue considerado como una grave afrenta para los chinos. Gates y Microsoft Corporation necesitaron muchas visitas más para crear la relación tan exitosa que ahora tienen en China. Mientras tanto, Microsoft tuvo fuertes problemas en ese país. Sin duda alguna muchas personas usaban el software, pero Microsoft nunca recibió gran parte

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

de ese dinero. El software era pirata, así que al tratar de proteger su propiedad intelectual y de obtener el apoyo del gobierno chino para que ejerciera una acción represiva contra este tipo de plagios, su relación con China se tornó cada vez más contenciosa. A pesar de los enormes esfuerzos y costos legales la satisfacción de la empresa era mínima hasta que reconoció que sólo podría aprovechar el verdadero potencial en China si se asociaba con ese país. Comenzó a desarrollar grandes laboratorios de investigación y desarrollo locales, con numerosos ingenieros chinos para sus operaciones globales (y chinas) y promovió al país como su socio de investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés). En ese momento la ecuación cambió y el gobierno chino, en nombre de esta asociación, comenzó a apoyar una represión contra la piratería. Para China la relación tenía que ser una situación ganar-ganar, cargada de respeto y confianza mutuos. No fue sino hasta que Gates y Microsoft Corporation desarrollaron una mentalidad global que se dieron cuenta de las oportunidades que China representaba y comenzaron a desarrollar una relación inmensamente rentable, benéfica para ambas partes. Como administrador con mentalidad global, usted observa las diferencias culturales por lo que son y es capaz de desarrollar estrategias que toman en cuenta realidades palpables sin perder la efectividad ni el ímpetu. De hecho, tener una mentalidad global significa que las herramientas en su haber tienen adaptaciones universales y pueden funcionar en cualquier parte del mundo. Por último, usted sabe que no importa cómo se hace “en casa”. Las personas con una mentalidad global ven el posible impacto de la cultura en las tareas, reconocen las influencias globales y las integran a un plan.

¿Qué necesita saber para tener una mentalidad global? Los requisitos para lograr una mentalidad global se ilustran en la figura 11-1. ¿Cómo adquirir y mantener este recurso crucial? Usted ya sabe que la cultura es algo que se puede aprender y conoce las siete claves para

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

Figura 11-1

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Lograr una mentalidad global Reconocer sus propios valores y prejuicios culturales

Estar abierto a un aprendizaje continuo y aprovechar la cultura y la diversidad

Desarrollar estrategias para ajustarse a las señales culturales

Apreciar que los demás tienen valores diferentes

Reconocer las “siete claves” y aprender las peculiaridades de cada país

hacerlo y la importancia de integrarlas al conocimiento cultural de un país. Para obtener una mentalidad global necesitará hacer lo siguiente: • Reconocer sus valores y prejuicios culturales • Comprender que los demás son producto de su cultura • Ver las manifestaciones de las siete claves y aprender de las culturas específicas de los países en los que usted trabaja • Desarrollar estrategias personales para ajustarse a las señales de otras culturas • Ser un aprendiz continuo Reconocer sus valores y prejuicios culturales Hasta que sepa qué tan profundo es el impacto de su cultura sobre sus valores culturales personales es posible que crea que todas las personas

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

piensan como usted. Sin embargo, sus valores personales no son universales. Hasta que desde el fondo de su ser se dé cuenta de que sus valores son producto de su educación no podrá apreciar la profundidad de las experiencias de los demás. Para adquirir una mentalidad global, se inicia reconociendo que todos somos productos de nuestras propias culturas. Nuestros valores y comportamientos son resultado de nuestros orígenes y del escenario al que hemos estado expuestos desde los primeros años de vida. Esto se refuerza a través de la vida, como con los cuentos de la infancia o héroes de la juventud. Los niños estadounidenses escuchan narraciones heroicas de George Washington, padre de Estados Unidos, líder de la Guerra Revolucionaria y el primer presidente. También se les narra la historia de George Washington y el cerezo que taló y de cómo cuando su furioso padre lo confrontó, diciendo “No puedo mentir”. “No puedo mentir” ha dejado huella en la cultura estadounidense. Se observa en el sistema legal cuando las personas son condenadas por perjurio más que por el delito mismo y en el valor nacional profundamente arraigado que representa la noción de no mentir. Las personas se indignan cuando alguien les miente. También refleja el sentido de responsabilidad individual y de rendición de cuentas. Sin embargo, se equivocaría al pensar que todas las sociedades tienen el mismo sentimiento personal con respecto a rendir cuentas. En algunas culturas, por ejemplo, se trata de un tema sin mayor relevancia porque el grupo determina su comportamiento esperado y le impone restricciones que harían del mentir algo innecesario o intrascendente. En otras palabras, la profunda aversión a la mentira no es necesariamente un valor universal. El optimismo estadounidense es otro ejemplo. Estados Unidos es un enorme territorio con recursos naturales generosos; la naturaleza igualitaria de su estructura política permite el ascenso social y la noción de que uno puede lograr un estatus mediante el logro y el trabajo duro. En consecuencia, entonces, como una generalización, los estadounidenses son sumamente optimistas y consideran que “mañana será un día mejor”. Tampoco esto es una verdad universal.

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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Los niños británicos recitan “Humpty Dumpty”2; se les imparte el conocimiento del imperio decadente, que empezó con “el Imperio donde el Sol nunca se pone” a la realidad actual. Por tanto, aunque las culturas estadounidense y británica son muy cercanas, no comparten el mismo grado de optimismo. Una vez más el optimismo no es un valor universal. Se equivocará si piensa que debido a que nuestra concepción del mundo es en apariencia universal, también la comparten otras naciones. Además, como se ha mencionado a lo largo de este libro, su contexto personal (ubicación, etnia, edad, nivel educativo y experiencias personales) afecta la forma en que percibe los valores de su país. Es lógico que deba comprender el origen de sus preferencias. Deje de lado sus prejuicios y suposiciones pero siga siendo genuino Para administrar personas y proyectos y alcanzar los objetivos de negocio se requiere un claro sentido de misión y propósito y pasión por los logros sin imponer los valores culturales propios a los demás. Esto es posible si aprende de su entorno y aprovecha sus elementos en lugar de luchar contra ellos. Sin embargo, no supone que comprometa sus valores personales. Fred Hassan, presidente y CEO de Schering-Plough, nacido en Pakistán, dice, “Tener una actitud global no es lo mismo que ser capaz de imitar cada estilo local. Es importante que los directivos sean ellos mismos... Ser uno mismo pero al mismo tiempo mostrar interés y apertura es el corazón de una actitud global.”3 Es buen momento de regresar al capítulo 3 (figura 3-5) y revisar su estilo cultural personal. También para completar sus puntajes en su perfil cultural personal (figura 11-2). Sus actitudes son una mezcla de las influencias sociales y sus experiencias personales. La figura 11-2 tiene espacios para que escriba sus puntajes en el perfil cultural personal.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Figura 11-2

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10-13

14-17

Siete dimensiones clave

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22-25

PUNTAJE TOTAL

1. IGUALITARIO/JERÁRQUICO 2. ENFOQUE GRUPAL 3. RELACIONES 4. ESTILOS DE COMUNICACIÓN 5. ORIENTACIÓN AL TIEMPO 6. TOLERANCIA AL CAMBIO 7. MOTIVACIÓN/EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA

Examine su Perfil cultural personal e intente memorizarlo. Esto no debe ser difícil pues es un reflejo de su estilo personal con el cual ya está muy familiarizado. Ahora que puede ver sus preferencias culturales en blanco y negro podrá usarlas como su brújula personal. Cuando encuentre valores diferentes, ya sean sutiles o muy evidentes, saber quién es le ayudará a evitar hacer juicios de valor y le permitirá manejar de un modo más eficaz las situaciones desconcertantes para lograr los resultados deseados.

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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Una vez que comprenda a cabalidad la función que ha ejercido su propia cultura para programar su sistema de valores será más fácil dar el siguiente paso para lograr una mentalidad global. Ese paso consiste en reconocer que las personas en otras partes del mundo han estado expuestas a otro conjunto de valores y atesoran tanto sus creencias como usted las suyas. Comprenda que los demás son producto de sus culturas Para tener una mentalidad global, ahora necesita aplicar el mismo reconocimiento que aplicó a sí mismo cuando reconoció que su cultura determina sus valores. Estos valores, aunque diferentes, no son ni buenos ni malos. Son consecuencia de la “programación colectiva de la mente”.4 Lo importante aquí es que otros consideran que sus creencias son incontrovertibles, tal como usted considera las suyas, y también tienden a asumir que sus valores son universales. En algunos casos los valores a los que los demás han estado expuestos son similares; en otros, son radicalmente diferentes. Había un directivo australiano a cargo de la unidad de negocios francesa en París. Cuando convocó a su primera junta general de personal a las 9 am. se asombró de ver a las personas que entraban y salían de la sala durante los primeros quince minutos de la junta. Advirtió al equipo que no iba a tolerar este comportamiento; de ahí en adelante la puerta del salón de conferencias se cerraría un minuto después de las nueve y los que no estuvieran ahí para esa hora quedarían excluidos. Estaba satisfecho porque a la reunión siguiente todos fueron puntuales. De hecho, nadie nunca más llegó tarde a ninguna de sus juntas. Sin embargo, su duración como director de la unidad de negocios fue corta pues sus logros fueron magros y nunca pudo conseguir la lealtad y el entusiasmo de sus trabajadores. Este episodio ilustra el hecho de que la principal tarea de un directivo global eficaz es aprender a lograr resultados en una cultura y encontrar una forma de alcanzar los objetivos de negocios que sea congruente con esa cultura específica. En este caso el directivo estaba tan

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

enfrascado en su propio sistema de valores que puso en juego la misión del negocio. Reconozca las manifestaciones de las siete claves y aprenda de las culturas específicas de los países con los que tenga contacto Ha pasado mucho tiempo aprendiendo las siete dimensiones culturales y cómo se reflejan en las creencias profundamente arraigadas. Sin embargo, es buen momento para pensar en esas siete claves y enfocarse en la importancia de aprender y apreciar las historias únicas, los ideales religiosos, la mitología y otras influencias que han creado las culturas nacionales con las que tiene contacto. Aprender de los días festivos, tradiciones y comportamientos cotidianos será diferente en cada sociedad y aunque las siete dimensiones culturales reflejan esos valores, necesita conocer las historias nacionales únicas si quiere tener relaciones efectivas con las personas de un país específico. Desarrolle estrategias personales para adaptarse a las señales de otras culturas Básicamente, necesita ser real, ser usted mismo, de manera que pueda adaptarse a los diferentes desafíos culturales siendo auténtico. Desarrollar destreza cultural no significa comprometer sus valores personales. Significa que reconoce las señales y que adapta su comportamiento a ellas. Por supuesto, para poder hacerlo debe detener sus prejuicios y adaptar sus tácticas teniendo en mente claramente el objetivo. No comprometa su objetivo; intente métodos alternativos congruentes con la cultura para lograrlo. ¿Cómo hacerlo? No es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. Por ejemplo, si encuentra que una decisión está demorando demasiado en tomarse e instintivamente desea imponer fin a la discusión, tenga en mente que la cultura en la que está tiene su propio proceso de toma de decisiones. Puede sentirse incómodo debido a que el proceso no es como los

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

233

que usted acostumbra, sin embargo sabe que sería imprudente boicotear el esfuerzo. Su reto es observar la realidad de la situación y evaluar cómo probablemente afectará sus objetivos el proceso local. Después debe idear una forma para lograr su misión. En toda circunstancia, recuerde que bajo presión todos tendemos a regresar a nuestro estilo tradicional. Tenga en mente que obligar a las personas a hacer las cosas a su manera generará el resultado menos productivo. Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide, estaba trabajando para diseñar y aplicar políticas de recursos humanos en una organización que recientemente se había fusionado. Se trataba de una empresa estadounidense y otra del norte de Europa. Los equipos de ambas organizaciones se reunieron durante tres días, escribieron políticas y decidieron un esquema de implementación. A Ed le inquietaba que el plan hubiera sido completamente aceptado, pero el director del equipo estadounidense regresó a Estados Unidos y estaba convencido de que habían diseñado un programa completamente procesable. Los estadounidenses comenzaron a implementar el nuevo plan, pero los suecos no. Meses después el grupo se reunió para examinar algunos percances ocurridos debido a que los suecos nunca pusieron en práctica el plan. Ed preguntó por qué no habían logrado avances. “Explicaron que en realidad nunca habían terminado de discutir el plan y de comprender cómo funcionaría con sus empleados”, dijo Ed. “Así que en lugar de aplicar una política con la que no estarían de acuerdo se quedaron con la antigua”. Es evidente que ni los estadounidenses ni los suecos se habían adaptado al proceso de toma de decisiones determinado por la cultura de ambas partes. Manténgase en un estado de aprendizaje continuo A través de este libro le hemos alentado a ser consciente de su propio estilo y preferencias de conducta determinados por su cultura. Esperamos que cuando haya leído lo respectivo a las siete dimensiones culturales

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

haya pensado en cómo habría respondido a esas situaciones. Esto es una introducción al estado de aprendizaje continuo, el cual es fundamental para desarrollar una mentalidad global. Los aprendices continuos usan el flujo de información y experiencias que los rodean al aumentar y refinar su comprensión del mundo. Peter Senge, cuyo trabajo es célebre en este campo y quien en su libro en 1990, The Fifth Discipline, acuñó la frase “la organización de aprendizaje”, explica que el aprendizaje continuo está entretejido con el dominio personal. Los aprendices continuos: 1. Reconocen las prioridades o valores generales de sí mismos y de cómo quieren vivir y trabajar; tienen una visión personal. 2. Asumen una función activa en el mundo y el trabajo. 3. Continúan reflexionando sobre sus experiencias en el mundo y en el trabajo. 4. Buscan la retroalimentación continua del mundo (incluido su trabajo) y sus actividades en él. 5. Permanecen tan abiertos como es posible a la retroalimentación. 6. Hacen ajustes continuos, basados en la retroalimentación permanente, con respecto a la forma en que viven su vida y realizan su trabajo para cumplir sus prioridades y valores.5 No hay mayor aplicación del aprendizaje continuo que desarrollar una mentalidad global. La obtendrá si se entrena en reconocer los comportamientos basados en la cultura de manera que se pueda adaptar a las señales que recibe. Aprenderá lo suficiente de historia, religión, costumbres y valores del país con el que está tratando con el fin de tener el contexto y antecedentes para comprender lo que motiva a la gente. La mentalidad global requiere la capacidad de usar su afición por el éxito y encontrar una forma de lograrlo.

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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Liam Brown, de Integreon, es un buen ejemplo de cómo el aprendizaje continuo conduce a una mentalidad global y por qué esto es tan valioso para desarrollar una empresa exitosa en el siglo xxi. Los gerentes de Integreon participan en una capacitación continua que implica lo siguiente: • Desarrollar la confianza que requieren sus directivos altos en relaciones para que sean eficaces al trabajar de manera virtual. • Usar brevedad en la comunicación que requieren sus colegas estadounidenses con el fin de obtener reportes concisos de retroalimentación de operaciones distantes. • Crear una atmósfera en la cual el diálogo directo y franco sea aceptable. • Desarrollar la habilidad para tratar a clientes exigentes globales, a quienes poco importa guardar las apariencias o evitar el conflicto al ofrecer asertividad y otro tipo de capacitación. Nadie le dio a Liam un instructivo para desarrollar esta estructura. Fue resultado de sus orígenes, estilo personal e integración continua de las lecciones que le han dado sus experiencias globales personales. Tener una mentalidad global no significa cambiar sus valores centrales. Por el contrario, cuanto más claros y firmes los tenga, le será más fácil integrarlos en el caudal continuo de nueva información, alguna de la cual no será congruente con sus supuestos y creencias. Sin duda, lograr esto requiere una gran dosis de confianza en sí mismo, la cual necesita estar afianzada en la sabiduría y la comprensión. Incluso, con las mejores intenciones y una disposición flexible, la sabiduría de una mentalidad global sólo puede provenir del esfuerzo continuo para aprender de las experiencias e integrarlas de manera continua a la base personal de conocimientos.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a las señales culturales para que vea de manera intuitiva las oportunidades globales y sea HÀFD] HQ VX WUDWR FRQ SHUVRQDV GH GLIHUHQWHV RUtJHQHV HQ WRGR HO PXQGR Una mentalidad global es la capacidad para integrar las siete dimensiones culturales al comportamiento y estilos de administración personales sin comSURPHWHUVXDXWHQWLFLGDG Estado de aprendizaje continuo: En términos simples, la capacidad de aprenGHUGHODLQIRUPDFLyQ\GHODVVHxDOHVTXHUHFLEH(VDOJRPiVFRPSOHMRGH lo que parece dado que requiere una apertura continua para adquirir nueva LQIRUPDFLyQ\XVDUWpFQLFDVUHFLHQWHPHQWHDSUHQGLGDV Outsourcing: “En sus elementos esenciales, es simplemente el desarrollo de ORVVHUYLFLRVSRUXQWHUFHUR&RQUHVSHFWRDODWHFQRORJtDGHLQIRUPDFLyQHO RXWVRXUFLQJSXHGHLQFOXLUFXDOTXLHUFRVDGHVGHODJHVWLyQGHODVWHFQRORJtDV GHODLQIRUPDFLyQKDVWDODVXEFRQWUDWDFLyQGHXQVHUYLFLRPX\SHTXHxR\ IiFLOPHQWHGHÀQLGRFRPRODUHFXSHUDFLyQGHXQGHVDVWUHRDOPDFHQDPLHQWR GHGDWRV\WRGRORTXHHVWRVXSRQHµ6 SPC (subcontratación de procesos de conocimiento): Implica procesos que UHTXLHUHQKDELOLGDGHVDYDQ]DGDVGHLQYHVWLJDFLyQ\WpFQLFDVDQDOtWLFDV\GH WRPDGHGHFLVLRQHV&RQXQJUDGRGHPDGXUH]PHQRUTXHHOGHODLQGXVWULDGH RXWVRXUFLQJGHSURFHVRVGHQHJRFLRHOWUDEDMRGH63&LQFOX\HODLQYHVWLJDFLyQ \GHVDUUROORIDUPDFpXWLFRHOWUDEDMROHJDOH[SORWDFLyQGHGDWRVHLQYHVWLJD FLyQGHSDWHQWHV/DLQGXVWULDGHOD63&HVWiFRPHQ]DQGRDJDQDUDFHSWDFLyQ HQHOPXQGRGHORVQHJRFLRVHVWDGRXQLGHQVHV7

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Los elementos de una mentalidad global y cómo adquirirla. ° La importancia del aprendizaje continuo de la cultura y los comportamientos y valores de países en los que trabaje.

CAPÍTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios

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Preguntas para reflexionar 1. Está en un viaje de negocios de cinco días en el cual visitará un país diferente cada día para hacer una presentación. ¿Cómo se asegurará de que su presentación será la adecuada para cada país? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Pasó tres días en reuniones y es momento de regresar a casa, sin embargo no le parece que los participantes de las juntas hayan aceptado el plan que discutieron. Decide regresar a casa y reunir al grupo virtualmente. ¿Fue la decisión acertada? ¿Qué otras opciones tenía? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Robert Buderi y Gregory T. Huang, Guanxi (The Art of Relationships): Microsoft, China, and Bill Gates’s Plan to Win the Road Ahead, Simon & Schuster, 2006.

2

Humpty Dumpty sat on a wall/Humpty Dumpty had a great fall/All the king’s horses and all the king’s men/couldn’t put Humpty together again. [Humtpy Dumpty se sentó en un muro. Humpty Dumpty tuvo una gran caída/Todos los caballos y hombres del rey no pudieron unir a Humpty Dumpty otra vez].

3

Fred Hassan (presidente y CEO de Schering-Plough), “In Search of Global Leaders” Harvard Business Review, Perspectives: A Changed World issue, agosto 2003, p. 41.

4

Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill, 2005.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

5

Carter McNamara, Authenticity Consulting, Copyright 1997-2008. http://www.managementhelp.org/trng_dev/design/cont_lrn.htm#anchor440098; Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, oubleday/Currency, 2006.

6

Stephanie Overby, “ABC: An Introduction to Outsourcing”, CIO, 9 marzo de 2007, disponible en http://www.cio.com/article/ 40380/ ABC_An_Introduction_to _ Outsourcing#l.

7

Ibid.

CAPÍTULO

12

Crear equipos globales eficaces y trabajar con colegas diversos

• • • •

•

Lo que aprenderá en este capítulo: Organizar equipos globales ¿Qué son los equipos globales (virtuales) y qué desafíos suponen? Comprender cómo afecta la diversidad cultural a los equipos globales La función directiva, reconocer y corregir las dificultades: establecer la estructura para el éxito, usar la tecnología para trabajar a través de distintas zonas horarias y abordar el problema de las múltiples tareas Crear estrategias eficaces para el trabajo en equipo

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

CAPÍTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHÀFDFHV

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Organizar equipos globales ¿Recuerda a Jeri Hawthorne del capítulo 5 y la reunión en la cual ella y sus colegas daneses con orientación grupal esperaban que a todos se les incluyera en la discusión? ¿Recuerda a Anke Puscher (en el capítulo 6), la gerente holandesa transaccional y directa cuyo equipo chino dependía de su red de relaciones y no de sus sugerencias de que las llamadas en frío podrían ser eficaces? ¿Recuerda al australiano Paul Grogan (en el capítulo 7), cuyo colega tejano tuvo que permanecer tomado de la mano de un joven saudita porque fue el gesto no verbal más apropiado para mostrarle respeto? ¿Y qué hay de Joyce Thorne (capítulo 8), cuyos colegas indios tienen diferentes concepciones del tiempo y se rehúsan a tomar en cuenta fechas límite? ¿Recuerda estos casos? Ahora imagine a todas estas personas en un solo equipo global. Usted tiene estadounidenses, australianos, daneses, holandeses, chinos e indios; esto no es improbable. Algunos miembros de su equipo tienen orientación grupal y otros son individualistas (ver la figura 12-1), algunos son transaccionales y otros orientados a las relaciones (ver la figura 12-2), algunos son comunicadores directos y otros indirectos (ver la figura 12-3), y miembros que tienen una gran variedad de actitudes hacia el tiempo (ver la figura 12-4). Es claro ver qué tan desafiante sería hacer que estas personas trabajaran como una unidad eficiente.¡Eso sería una hazaña! ¿Podría imaginar las dificultades cuando este equipo enfrente un desafío de negocios, incluso algo tan simple como estructurar una reunión? ¿Quién se siente cómodo hablando? ¿Todos están de acuerdo con la agenda? ¿Qué hacer para cerciorarse de que todos entienden el idioma? Es muy complejo. Para complicar las cosas aún más, ponga a todos los miembros de su equipo en una conferencia telefónica desde sus respectivas oficinas en todo el mundo. Elimine las ventajas de una junta cara a cara en la que todos pueden verse entre sí. ¡Ahora ya tiene su propio equipo virtual global!

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Figura 12-1 Los miembros de su equipo global: con orientación global e individualista

Nivel alto

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Nivel bajo

Figura 12-2 Los miembros de su equipo global: transaccionales y orientados a las relaciones Nivel alto

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Nivel bajo

CAPÍTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHÀFDFHV

Figura 12-3 Los miembros de su equipo global: comunicadores directos e indirectos

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Nivel bajo (Directos)

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Nivel alto (Indirectos)

Figura 12-4 Los miembros de su equipo global: diversas actitudes hacia el tiempo Nivel alto

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Nivel bajo

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

¿Cómo enfrentar tales desafíos? Y lo más importante, ¿cómo usar la diversidad de orígenes y habilidades presentes en el grupo para lograr ser un equipo eficaz? Esto es lo que aprenderá a través de este capítulo.

¿Qué son los equipos globales (virtuales)* y qué los hace tan desafiantes? De una forma u otra, si usted está en una organización multinacional, ya forma parte de un equipo global aunque quizás aún no se haya dado cuenta de ello. Tal vez piense en los miembros de su equipo, como Tony en Atenas y Christine en Oslo, pero si trabaja en un proyecto de corto plazo o en un grupo de trabajo permanente con personas de otros países ya está en un equipo global, y dependiendo del número de miembros y de sus distintas nacionalidades, usted tendrá más o menos dificultades. La figura 12-5 muestra las ventajas y desventajas de los equipos multiculturales. Figura 12-5

Ventajas y desventajas de los equipos multiculturales

VENTAJAS

DESAFÍOS

• Creatividad • Flexibilidad • Alto nivel de tolerancia • Múltiples perspectivas • Inspiración • Construcción de puentes

• Diferentes expectativas • Problemas de comunicación • Coordinación

* El término equipos globales abarca también a los equipos virtuales globales puesto que nunca se ha encontrado un equipo global que carezca de aspectos virtuales. (Ver la definición dada líneas arriba.)

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CÓMO AFECTA N LAS SIETE DIMENSIONES CULTURALES EL COMPORTAMIENTO DE EQUIPO Piense en cómo las actitudes y los valores culturales que ha aprendido dan forma a los comportamientos, expectativas y decisiones: • La dimensión jerarquía/igualitarismo determina cómo se manejarán las reuniones. • El enfoque grupal determina la necesidad de un acuerdo y consenso. ‡ /DV UHODFLRQHV GHWHUPLQDQ OD LPSRUWDQFLD GH OD FRQÀDQ]D \ GH ODV SOiWLFDV intrascendentes. • El estilo de comunicación determina cómo se envían y reciben mensajes. • La orientación al tiempo determina cómo se establecerán las fechas límite. • La tolerancia al cambio determina cómo se abordará el riesgo y cuánto detalle se requerirá en la planeación. • La motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida se verá afectada si las reuniones se llevan a cabo fuera de las horas normales de trabajo.

Los equipos globales están constituidos por una mezcla compleja de personalidades y habilidades individuales, valores culturales y diversos estilos de trabajo. En el mundo corporativo contemporáneo la responsabilidad de los equipos abarca desde las operaciones cotidianas hasta las iniciativas de nuevos negocios. Hacer que estos equipos sean eficaces es un objetivo corporativo importante y altamente visible en la mayoría de las organizaciones. Por supuesto, los equipos globales se han hecho posibles gracias a la tecnología, como el software de cooperación, las conferencias telefónicas y los dispositivos de cómputo móviles. Con el crecimiento de estos equipos y los desafíos cada vez más complejos que enfrentan la oportunidad de fracaso está siempre latente. Para lograr la efectividad los individuos talentosos tendrán que encontrar formas agradables para trabajar en conjunto y lograr metas comunes. Si bien la tecnología posibilita la creación de equipos globales, la diversidad cultural los hace el componente vital en una organización ídem y también implican un difícil desafío, como lo ha demostrado ser. Si

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usted ha trabajado en un equipo global sabe lo complicado que puede llegar a ser. Aunque quizá comparta plataformas tecnológicas, trabaje de manera simultánea y desarrolle estrategias y tácticas en línea como si estuviera en la misma habitación con su equipo, usted y los miembros de su equipo pueden tener diferentes actitudes en cuanto a cumplir con las fechas límite, programar reuniones y hasta en la definición del trabajo de equipo. Quizás usted tenga diferentes niveles de dominio del idioma, y una vez que supla estas deficiencias, sustituyendo la interacción cara a cara con la interacción tecnológica, no tendrá pistas visuales. ¡Sería un milagro que los equipos virtuales globales siempre fueran eficaces! En vista de la necesidad de los equipos globales, y de la frecuencia con la que se reúnen, no es de sorprender que siempre estén presentes en las organizaciones contemporáneas. De acuerdo con Yang Zhang y Johanna Johnson, doctores investigadores de las universidades de Rutgers y Penn State, quienes están realizando un estudio de la eficacia de los equipos virtuales globales, más de la mitad de todas las organizaciones con más de 5 000 empleados cuentan con equipos virtuales.1 Si alguna vez ha trabajado con uno sabrá cuán difícil es que un equipo como éste sea productivo. Con la complejidad de trabajar con personas que viven en diferentes países, que provienen de varias culturas, que tienen diversas nociones de la colaboración y que usan la tecnología para comunicarse, no es extraño que la incidencia de fracasos sea tan alta. Los investigadores sugieren incidencias de más de 50% en cuanto al fracaso de estos equipos para dar todo su potencial.2 Pero, anímese. Es esa misma diversidad que hace de los equipos globales todo un desafío, lo que los hace tener un mayor potencial de creatividad y eficacia. Cuando los equipos globales funcionan, los investigadores afirman que no son sólo productivos, sino que pueden ser más innovadores. Esto tiene sentido cuando lee lo que dice la prestigiada investigadora y escritora Nancy Adler: “La diversidad cultural permite un incremento en la creatividad debido a la existencia de una gama más amplia de perspectivas y de más y mejores ideas, y una disminución en la mediocridad, y por esas razones la diversidad tiene el poder de aumentar el desempeño”. Además, los equipos globales exitosos comprenden y aprecian la función de la cultura y la diversidad como un “imperativo para la supervivencia”, dice Adler.3

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Comprender cómo afecta la diversidad cultural a los equipos globales No se pueden subestimar los desafíos de la diversidad: las culturas tienen diferentes maneras de hacer las cosas, diferentes modales, diferentes estilos de trabajo y diferentes definiciones de lo que es un buen miembro del equipo. La doctora Adler continúa diciendo que si bien el potencial es grande, el riesgo también lo es. “Los malos entendidos crean desconfianza y falta de comunicación entre los miembros del equipo y aumenta los estereotipos”, dice Adler. “Esto dificulta aún más el consenso y las decisiones”.4 Veamos algunos consejos de los expertos. De acuerdo con Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, reconocidos gurúes del comportamiento de equipos, la esencia de un equipo son sus metas compartidas, su compromiso común, sus habilidades complementarias y la recíproca rendición de cuentas. Este sentido de rendición de cuentas, basado en estándares de desempeño, es lo que hace que los equipos tengan un potencial mucho más efectivo que los esfuerzos individuales de todos los miembros de un equipo.5 Los equipos exitosos tienen los siguientes elementos: • Metas y objetivos claros aceptados por todos los miembros • Reglas, definición de funciones y procedimientos claros • Participación activa de cada miembro • Disciplina y consecuencias claras • Canales de comunicación claros Es lógico que se desee maximizar las características de los equipos exitosos al tiempo que se consideran los desafíos que presenta la diversidad cultural. Los principales desafíos son: 1. Superar diferencias lingüísticas y culturales 2. Desarrollar confianza y relaciones a pesar de la distancia

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3. Superar desafíos logísticos 4. Desarrollar un contexto común para la toma de decisiones6 Ahondemos más en estas cuestiones. El idioma es uno de los mayores obstáculos a los que se enfrenta un equipo global. Implica qué tanto dominio del idioma (que suele ser el inglés) tienen todos los miembros del equipo. Va en ambos sentidos. Digamos que el inglés es el idioma común. Aquellos que lo hablan como segundo idioma tienen que contender con la necesidad de expresar sus ideas con claridad y hacerlo con la sutileza requerida. A menos de que lo dominen a la perfección, expresar pensamientos en inglés puede inhibir su confianza y limitar sus aportaciones. La rapidez con la que hablan las personas con el inglés como su idioma materno y la variedad de acentos suponen otros posibles problemas para la comprensión. Los hablantes nativos del inglés tienen que interpretar acentos y pronunciaciones que en ocasiones son difíciles de entender y restringir su tendencia a hablar con “abreviaturas”, modismos y referencias culturales (como “hitting a home run” y “all the rage”). No es necesario consultar numerosas investigaciones para comprender que los que se sienten más cómodos con un idioma pueden ser más articulados y persuasivos y, por tanto, tienden a tener más poder en el grupo que los que carecen de ese dominio lingüístico. Imagine una conferencia telefónica con estadounidenses y australianos ansiosos, a quienes se les dificulta guardar silencio y no exploran los pensamientos de los miembros del equipo japonés, quienes son más lentos para responder pues están considerando sus respuestas o se rehúsan a expresar sus puntos de vista porque temen que se les considere críticos. Para los estadounidenses el silencio se interpreta como consentimiento, mientras que para los asiáticos el silencio puede expresar que hay una reacción negativa y que los participantes están renuentes a expresarla. Otra cuestión cultural clave es la capacidad de desarrollar relaciones entre los miembros del grupo. Zhang y Johnson señalan la investigación psicológica que dice que las personas establecen relaciones con mayor

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rapidez y facilidad cuando se ven mutuamente.7 Esto es lógico y se complica no sólo con la distancia que hay entre los miembros de equipos virtuales globales, sino también por las actitudes culturales de los miembros en cuanto a trabajar con extraños. En las culturas transaccionales esto es posible. En las culturas con altos niveles de relación es extremadamente difícil y puede exacerbar los malos entendidos que pudieran surgir, no por las personalidades sino por la frialdad de los medios, como el correo electrónico, pláticas en línea y mensajes de texto. Los mensajes pueden malinterpretarse como descorteses. El humor en los correos electrónicos puede entenderse como un insulto, sarcasmo, insensibilidad cultural o crueldad. Si no tiene la suficiente confianza, usted es apto para atribuir actitudes a otros miembros del equipo y hará suposiciones nocivas. ¿Qué hay de los problemas logísticos? Las zonas horarias son su primera causa. No se confunda, éste no es un problema menor. De hecho, Nazma Muhammad-Rosado explica que Genentech trata de rotar la hora de sus conferencias telefónicas. El fin de esta medida no es sólo la cortesía, sino que todos experimenten y aprecien la desventaja que supone convocar a una reunión a las 8 p.m. cuando su familia lo espera, o a las 6 a.m. cuando ansía tomar su primera taza de café. No sólo se trata de respeto; es una forma de sensibilizar a todos los miembros del equipo de las dificultades que entraña una operación global. La habilidad tecnológica y el papel que desempeñan la edad y los orígenes también suponen varios desafíos, así como las restricciones que imponen las responsabilidades familiares, las cuales determinan la disposición cultural y por edad. Por último, la toma de decisiones es una función clave que puede distorsionarse en un equipo global pues los miembros del equipo tienen diferentes hipótesis de cómo llegar a un consenso, el grado de autoridad que cada persona cree que tiene en la toma de decisiones y sus actitudes en cuanto a la mejor forma de tomarlas.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Toma de decisiones Se ha investigado poco en cuanto al proceso de toma de decisiones en equipos globales, quizá porque es un tema que se incluye en otros aspectos de las actividades interculturales. Sin embargo, tomar decisiones duraderas y viables es uno de los aspectos más difíciles de los equipos que trabajan a través de las culturas. Durante el proceso entran en juego varias dimensiones culturales. Por ejemplo, los miembros igualitarios asumen que podrán hablar y expresar sus opiniones libremente, mientras que los miembros de sociedades jerárquicas esperan que el líder sea quien tome las decisiones a pesar de participar activamente en la discusión. Algunas culturas grupales requieren consenso, pero otras se conforman con seguir a la mayoría. Algunas culturas con aversión al riesgo dudan en tomar decisiones antes de planificar toda la aplicación, mientras que las culturas que asumen riesgos se sienten cómodas con un plan al que le faltan detalles porque creen que podrán hacer modificaciones intermedias. ¿Cómo puede un gerente ayudar a un equipo global a tomar decisiones eficaces? Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide, habla de una gerente particularmente astuta que aplicó un nuevo proceso con un programa dinámico. “Se dio la oportunidad de hacer sentir al grupo que realmente era un equipo unificado y lo hizo de varias formas:” • Concedió mucho tiempo a los miembros de su equipo para desarrollar confianza mutua y crear una atmósfera de familiaridad. • Incluyó eventos sociales durante el proceso de negocios. Habitualmente se llevaban a cabo cenas grupales y recepciones sociales después de las reuniones. • Obtuvo el apoyo de los miembros del equipo y los comprometió a aceptar y estar de acuerdo con la importancia estratégica y táctica de su plan. • Solicitó la opinión de los miembros menos comunicativos del grupo, tanto en público como en privado.

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• Después de anunciar el agresivo cronograma para el proyecto de equipo, aún alentó a los miembros del equipo a expresar sus opiniones, a cuestionar, rebatir y perfeccionar el plan. • Con el fin de amoldarse a los miembros del equipo con mayor necesidad de contexto, cada grupo de interés tenía a alguien encargado de tomar notas, quienes reportaban de nuevo al equipo entero con rotafolios detallados y conclusiones. Como lo ilustra la experiencia de Ed, administrar el proceso de toma de decisiones es una oportunidad de aplicar las habilidades culturales que se obtienen y usar las dimensiones culturales para comprender y manejar los desafíos que sus equipos enfrentan. Nos hemos referido a las dimensiones como un modelo para comprender y superar los obstáculos que plantean los negocios globales, y en ninguna parte son más importantes estas siete claves que en la toma de decisiones de un equipo. GUÍA PRÁCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES El siguiente material es una adaptación del trabajo de los académicos Yang Zhang y Johanna Johnson: Los miembros del equipo virtual global enfrentan muchos desafíos complejos, como los descritos antes en este capítulo. Los equipos efectivos cuentan con una sinergia de talentos únicos y, lo más importante, con diversas bases para abordar los problemas y las decisiones. En contraste, los equipos que no son efectivos no sólo crean tensiones interpersonales, sino que menoscaban los EHQHÀFLRVGHHVWHWLSRGHDFXHUGRV Para los miembros individuales, el equipo virtual global ofrece un entorno único para desarrollar la posibilidad de colaborar con otras personas a través de YDULDV]RQDVKRUDULDV\GLVWDQFLDVJHRJUiÀFDV3DUDTXHORVPLHPEURVGHOHTXLSR WHQJDQXQDH[SHULHQFLDGHDSUHQGL]DMHySWLPD\ORJUHQXQDJDQDQFLDPi[LPD de esta oportunidad de desarrollo, deben prepararse para ingresar al entorno con autoconciencia, así como con el reconocimiento de la perspectiva de otra persona en cuanto a los aspectos cruciales de las diferencias individuales. La investigación sobre la forma de administrar equipos globales sugiere los siguientes cuatro métodos para mejorar el funcionamiento de los equipos globales. (continúa)

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

GUÍA PRÁCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i ó n ) Cultura e idioma 1. Aumentar el conocimiento de los valores culturales de cada miembro de su equipo. Esto puede lograrse mediante lecturas sugeridas y recursos en línea. 2. Aumentar el conocimiento colectivo del equipo sobre la variedad de diferencias culturales en el grupo. Es importante que las personas analicen los detalles de las culturas presentes en su equipo y piensen en si podrán hacer frente a los desafíos. 3. Alentar a las personas a evaluar sus estilos culturales personales y cómo afectarán dichos estilos al grupo. 4. Establecer reglas conversacionales desde el principio. Reconocer las diferencias en los acentos y fomentar que los miembros del equipo las tengan presentes. Recordar a los miembros del equipo que deberán abstenerse de XVDUSDODEUDVFRQVLJQLÀFDGRVP~OWLSOHVH[SUHVLRQHVLGLRPiWLFDVROHQJXDMH técnico. 5. Crear múltiples canales de comunicación, en especial aquellos que permitan que las opiniones e ideas se comuniquen menos públicamente. Dar a los miembros del equipo tiempo para considerar las opciones que se presentan y permitirles expresar sus opiniones por escrito y hasta anónimamente. 'HVDUUROORGHODFRQÀDQ]D\ODVUHODFLRQHV  $OHQWDUVLHPSUHTXHVHDSRVLEOHODVLQWHUDFFLRQHVSHUVRQDOL]DGDVHQHVSH cial al principio de un proyecto. 2. Dar a los miembros del equipo oportunidades para participar en conversaciones informales si se sienten cómodos con ello. Es importante recordar que no todos se sentirán a gusto hablando de su vida ajena al trabajo. Por tanto, utilice esta estrategia sólo cuando así convenga a los miembros del equipo. (continúa)

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GUÍA PRÁCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i ó n )  /DFRQÀDQ]DVXHOHGHVDUUROODUVHFXDQGRORVPLHPEURVHVWDEOHFHQFUHGLELOL dad al demostrar sus habilidades y competencias.8 Desde un principio dar a los miembros del equipo la oportunidad de participar en tareas que demuesWUHQVXVKDELOLGDGHVRSUHVHQWDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSRHQIDWL]DQGRVXV experiencias pasadas y su dominio actual de los tópicos en cuestión. Desafíos logísticos 1. Hacer que el equipo trabaje por medio de procesos y desafíos logísticos antes GHFRPHQ]DUDWUDEDMDUFRPRXQHTXLSR  6LHVSRVLEOH\VLODQDWXUDOH]DGHODWDUHDQRUHTXLHUHPXFKDLQWHUDFFLyQSUR JUDPDU\FRRUGLQDUODVDFWLYLGDGHVFRQHOÀQGHPD[LPL]DUOD´GLVSRQLELOLGDGµ de los miembros del equipo.9 Por ejemplo, aprovechar las diferencias horarias GHWDOPDQHUDTXHSHUPLWDDORVPLHPEURVGHGLIHUHQWHV]RQDVKRUDULDVWHUPL nar una parte del trabajo secuencialmente.  6LODQDWXUDOH]DGHODWDUHDUHTXLHUHLQWHUDFFLyQ\GLVFXVLyQSODQHDU\UHDOL]DU reuniones o tareas colaborativas en línea con técnicas adecuadas a la situación del grupo.10 Por ejemplo, emplear a un facilitador podría ayudar a que ODV VHVLRQHV DELHUWDV GH UHVROXFLyQ GH SUREOHPDV VHDQ PiV RUJDQL]DGDV \ HÀFLHQWHV  6LQFURQL]DU HO ULWPR GH WUDEDMR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH XQ HTXLSR 6L HV SRVLEOHHVSHFLÀFDUODFDQWLGDGGHWLHPSRTXHVHYDDLQYHUWLUHQFDGDWDUHD Desarrollar un contexto para la toma de decisiones 1. Tomar decisiones conscientes de las personas que participarán en cada decisión. Aunque el proyecto puede ser colectivo, no es necesario que todos reciEDQFRSLDGHXQFRUUHRHOHFWUyQLFR\VHOHVSLGDVXRSLQLyQ'HÀQLUGHPDQHUD explícita estas directrices podría ser útil.11 (continúa)

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GUÍA PRÁCTICA PA RA MEJORAR LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS VIRTUA LES GLOBALES ( c o n t i n u a c i ó n )  /DQDWXUDOH]DGLVWULEXLGDGHOWUDEDMRGHXQHTXLSRYLUWXDOHQRFDVLRQHVGH PDQGDXQ´OLGHUD]JRGLVWULEXLGRµ(OOtGHUIRUPDOGHOJUXSRGHEHVXSHUYLVDU \PRQLWRUHDUODVDFWLYLGDGHVFHQWUDOHVGHOJUXSRSHURGHEHSHUPLWLUÁH[LELOL dad a los subgrupos en la toma de decisiones sobre sus propias situaciones HVSHFtÀFDV12

En otras palabras, como se ha mencionado con frecuencia a lo largo de este libro, aunque la cultura se puede aprender no es necesariamente intuitiva. Puede afectar a su equipo de diferentes maneras, y por tanto quizá quiera analizar la forma en que se expresa a sí misma y desarrollar un plan para administrar la diversidad dentro de su equipo. De manera interesante, aunque la investigación puede ofrecerle un marco para crear un equipo diverso eficaz, cada equipo tiene que trabajar en su propio entorno. Obviamente, usted está trabajando no sólo con diferentes culturas sino también con la complejidad de los diferentes estilos de trabajo y en ocasiones con distintos valores culturales corporativos que crean situaciones únicas. La tabla 12-1 muestra cómo afectan estas siete dimensiones la diversidad en los equipos.

La función directiva El líder del equipo global desempeña una función muy delicada y de suma importancia para el éxito. Desde luego, las culturas diferentes tienen distintas expectativas del liderazgo y un líder efectivo de equipo global necesita hallar una manera de unir esas expectativas. Como la tabla 12-1 lo ilustra, algunas culturas esperan que el líder de un equipo se encargue de tomar decisiones de forma autoritaria, mientras otras esperan que sea un facilitador. Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo, mientras otras buscan a su directivo sólo para que facilite las interacciones por toda la compañía y sea el enlace entre el

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TA BLA 1 2-1

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LAS SIETE DIMENSIONES Y CÓMO AFECTA N LA DIVERSIDAD DE LOS EQUIPOS

Jerárquico frente a igualitario Características

Manifestaciones en el equipo

• ¿Cómo percibe y se relaciona con las personas en puestos de poder? • ¿Todas las personas son iguales?

• Criterios y expectativas del liderazgo • Función de los miembros del equipo con respecto a los demás • Asignación de funciones y responsabilidades

• ¿Quién toma las decisiones y quién tiene el derecho de expresar opiniones? • ¿Las personas tienen el poder de actuar y se sienten capaces de hacerlo? • ¿Cómo actúan, visten y hablan las personas con poder? • ¿Las personas asumen el liderazgo o esperan ser investidas?

• Naturaleza de la interacción y discusión en las reuniones • Capacidad para desafiar y cuestionar a cualquier persona

(continúa)

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Enfoque grupal Características

Manifestaciones en el equipo

• Comodidad actuando solo o en grupo • Fuente de una identidad y lealtad • Valor de las contribuciones individuales frente al trabajo en equipo • Funciones y responsabilidades de los individuos • Comodidad con los elogios y la autopromoción • Quiénes son más productivos, ¿los individuos o los grupos?

• ¿Cómo se toman las decisiones? • ¿Cuánta discusión y acuerdos son necesarios? • ¿Son necesarios el consenso o la unanimidad? • ¿Cuánta iniciativa individual es aceptable? • Recompensas y reconocimiento • ¿Cómo se aborda el conflicto?

Relaciones Características

Manifestaciones en el equipo

• ¿Qué tan importante es tener una relación con las personas con las que trabaja? • ¿Son las personas más importantes que sus itinerarios? • ¿La confianza se asume o se gana? • ¿Es más importante la competencia que la confianza o que agradar a sus colegas? • ¿Es importante la armonía? • ¿Es importante guardar las apariencias? • ¿Las personas se sienten cómodas con los elogios y la autopromoción? • ¿Son más productivos los individuos o los grupos?

• El impacto de trabajar con personas a quienes no ve o conoce • La necesidad de una interacción social informal • ¿Debe crearse un proceso para permitir que se desarrolle la confianza? • Equilibrar la necesidad de interacciones personales con personalidades motivadas por tareas.

(continúa)

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Estilo de comunicación Características

Manifestaciones en el equipo

• Lo directo y sutil del idioma • La importancia de los mensajes verbales frente a los no verbales • Cantidad de información que las personas necesitan recibir o compartir • ¿Se valora la brevedad o la elocuencia? • La necesidad de guardar las apariencias y conservar la armonía a través del idioma • Simpatía hacia sus colegas • ¿Es importante la armonía? • ¿Es importante guardar apariencias y enfrentar la situación? • ¿Las personas se sienten cómodas con los elogios y la autopromoción? • ¿Quiénes son más productivos, los individuos o los grupos?

• ¿Cuál será el protocolo y la etiqueta? • Asegúrese de que todos los miembros del equipo puedan expresarse de sí mismos • ¿Cuánta información contextual se necesitará compartir? • Formato para compartir información • ¿Cuáles son los criterios para las interacciones respetuosas? • ¿Cómo acomodarse o beneficiarse de los comunicadores no verbales y de los hablantes no nativos del idioma inglés?

(continúa)

PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

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Orientación al tiempo Características

Manifestaciones en el equipo

• Grado de control que las personas sienten tener sobre el tiempo • Importancia de las relaciones frente a los itinerarios • Actitudes hacia la puntualidad • Comodidad con la planeación de corto plazo contra el largo plazo • Capacidad para establecer y cumplir fechas límite

• Establecer criterios para cumplir con horarios y adherirse a plazos • Establecer comodidad con el control del tiempo • Mantener el equilibrio entre los itinerarios y las necesidades de las personas • Cierta flexibilidad para permitir la negociación de tareas y fechas límite • Puntos de control en diferentes etapas del proyecto

Tolerancia al cambio Características

Manifestaciones en el equipo

• • • •

• ¿Cómo se acepta el cambio? • Actitud hacia el riesgo y la innovación • ¿Qué significa la planeación? • ¿Qué es lo mutuamente aceptable del riesgo y la exposición? • ¿Cuánta dirección y supervisión se necesitan sin suprimir la creatividad?

Apertura al cambio e innovación Disposición para asumir riesgos ¿Quién controla el destino? Preferencia por las reglas y estructuras • Cómo alienta y recompensa la organización las iniciativas y tolera las fallas

(continúa)

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Motivación/equilibrio en el trabajo y la vida Características

Manifestaciones en el equipo

• ¿Cómo identifican las personas la forma de ganar estatus: a través del logro o de la vida personal? • ¿Cómo influye el trabajo propio en la autoimagen y la autopercepción? • Motivación para el éxito, por qué trabajan las personas y qué significa esto • Cuánto se valora el equilibrio trabajo-vida • Qué es más motivante: ¿el tiempo libre o un ascenso?

• ¿Cómo conciben los miembros de un equipo las aspiraciones de los demás? • ¿Cómo se siente cada miembro del equipo con respecto a sí mismo y cómo se refleja esto en el grupo? • ¿Cómo trabajan las personas para lograr las metas de su equipo? • ¿Cuál es la responsabilidad del miembro del equipo cuando el trabajo del equipo entra en conflicto con las tareas ajenas a él? • ¿Cómo engranan las actitudes de cada miembro del equipo en sus actitudes hacia el trabajo?

equipo y la empresa. Cualquiera que sea el estilo gerencial intuitivo del líder es importante estar consciente del impacto de su comportamiento sobre los miembros del equipo y ajustar el estilo gerencial para lograr la eficiencia a través de las culturas. Una vez que el líder presenta con claridad sus expectativas ante el equipo, cada miembro del equipo es responsable del éxito grupal. Algunas de las herramientas disponibles incluyen: estructurar para el éxito, usar la tecnología para trabajar en distintas zonas horarias y abordar el problema que suponen las tareas múltiples.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Estructurar para el éxito Recuerde que la esencia del equipo es que se considera como una unidad basada en sus resultados colectivos. En otras palabras, no se puede ser ganador si se tiene un equipo perdedor. Como todo el equipo comparte la responsabilidad del éxito, depende de cada miembro aprender cómo ser eficaz en un equipo intercultural. Son cinco los pasos que los equipos deben seguir con el fin de lograr ser eficaces: 1. Confirmar metas y objetivos. 2. Conocer a los demás miembros del equipo: determinar qué sabe usted de las vidas de los miembros de su equipo en situaciones ajenas a la oficina (construir relaciones). 3. Conocer y apreciar la función que desempeña la cultura en el equipo. 4. Conocer las preferencias de estilo de los miembros de su equipo: a. Esperar afectar el comportamiento, no los valores. b. Respetar la cultura. c. Respetar los estilos. d. Valorar las contribuciones de los demás. e. Expresar necesidades. f. Comprender que el éxito depende de las contribuciones de los demás. 5. Definir las normas y estilos de comportamiento que usted desea de su equipo: reglas, funciones y métricas, y establecer los estándares de un diálogo constructivo. Usar la tecnología para trabajar en diferentes zonas horarias En 2000 los profesores Martha L. Maznevski, de la University of Virginia, y Katherine M. Chudoba, de la Florida State University, decidieron determinar lo que hace que funcionen los equipos virtuales. Al igual que muchos otros investigadores, se sintieron fascinadas por la complejidad

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de los equipos virtuales globales y quisieron explorar qué hacía a un equipo más eficaz que otro.13 Pasaron 21 meses investigando y, al igual que sus antecesores, descubrieron que algunos equipos tenían un alto rendimiento y eran muy innovadores, mientras otros nunca alcanzaban todo su potencial. Les interesaba particularmente la forma en que las técnicas de comunicación y la tecnología afectaban la fortaleza de los equipos. Examinaron tres equipos dentro de una empresa multinacional de manera que pudieron aislar algunas de sus particularidades. Lo que descubrieron fue que el más exitoso de los tres equipos había creado un ritmo fuerte y distinto de reuniones regulares personalizadas, en las cuales los miembros experimentaban “interacciones intensas” entremezcladas con conferencias telefónicas mensuales de una hora de duración y sólo un breve contacto interactivo para completar el trabajo cotidiano, el cual solía ser por teléfono. Aunque los miembros del equipo provenían de diferentes países, incluido el tan individualista Estados Unidos, compartían un fuerte sentimiento de que lo principal debe ser la lealtad al grupo y creían en la planeación cuidadosa antes de emprender cualquier cambio. Piense en el sentido del ritmo de Liam (capítulo 11) y su formación de diferentes experiencias de equipo, que van de reuniones intensas personalizadas a reuniones diarias de cinco minutos en el enfriador de agua y discusiones quincenales. Eso es exactamente lo que hizo la investigación para ser eficaz. Las reuniones personalizadas iban aunadas a las actividades complejas e importantes, intercaladas con contacto regular enfocado en procesos más tácticos. “Este ritmo parece ser tan crítico para la efectividad como los incidentes mismos. Aunque las juntas individuales… ayudan en la toma de decisiones y en el desarrollo de relaciones, con el tiempo su ritmo ofrece continuidad y estabilidad a largo plazo”, dijeron Maznevski y Chudoba. “Redujeron la ambigüedad de las tareas al estructurar las expectativas y hacer que los tiempos de respuesta fueran predecibles. Fue este sentido del ritmo lo que permitió a los miembros trabajar de manera eficiente y

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confiada solos o en subgrupos constantemente cambiantes entre juntas de coordinación”.14 Las investigadoras sugirieron que los equipos virtuales globales deben programar ritmos en lugar de dejarlos desarrollarse de manera espontánea. Un ritmo predecible permite a los miembros desarrollar lazos sociales y relaciones y les da la oportunidad de usar las reuniones personalizadas para sus desafíos de comunicación más complejos y difíciles y las tareas de toma de decisiones. Abordar el problema de las tareas múltiples Una de las actividades que más suelen ocurrir en la colaboración virtual de equipos globales son las tareas múltiples. “Las tareas múltiples se refieren a la participación simultánea en la reunión y comprometerse en al menos otra actividad ajena a la junta”.15 Ha habido mucha discusión entre los investigadores acerca de las ventajas y desventajas de hacer más de una cosa a la vez, así como datos anecdóticos que muestran que esto puede tener efectos tanto positivos como negativos. Sin embargo, la realidad es que cuando las personas participan en equipos virtuales con frecuencia realizan tareas múltiples; pueden estar ordenando papeles o respondiendo correos electrónicos, pero no suelen dar 100% de su atención a lo que sucede durante una junta de equipo virtual. Una forma de evitar esto es mantener contacto visual mediante las webcams, lo que con frecuencia no es posible. La investigadora Christina Wasson estudió a personas en grupos virtuales y comprendió que realizar tareas múltiples no estaba del todo mal. De hecho, piensa que mejora la productividad del empleo porque, como dice ella, los empleados “suelen imponer un nivel adicional de esfuerzo, no desperdician el tiempo”. Ofrece algunos lineamientos de los temas y tipos de reuniones en los que realizar tareas múltiples no causa problemas y las juntas en las que sí. También ofrece varias soluciones a los problemas cuando surgen. Por ejemplo, algunas veces las personas olvidan colocar sus teléfonos en estado silencioso y otros miembros del equipo escuchan las actividades de fondo, lo cual puede causar muchas distracciones. Otro problema

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es que las personas pueden sobreestimar su capacidad de estar atentas a la reunión mientras hacen otras actividades y por tanto no la siguen. Ella sugiere que si el líder del equipo sospecha que esto está sucediendo, sería buena idea hablar con la persona fuera de línea e indicarle que el equipo está perdiéndose de su participación. Además, si las tareas múltiples ocasionan que los miembros del equipo no participen en el proceso, Wasson alienta a los líderes del equipo a crear un entorno más interactivo.16 El antropólogo Edward T. Hall señala que algunas culturas se sienten más cómodas que otras con las tareas múltiples. De acuerdo con Hall, las culturas policrónicas hacen varias cosas a la vez. Por supuesto, los individuos de culturas policrónicas (que suelen ser de tiempo bajo) serán más capaces de realizar tareas múltiples que los individuos de culturas monocrónicas (tiempo alto).17

Crear estrategias eficaces para el trabajo en equipo La comunicación debe llevarse a cabo de una forma que siempre transmita una interacción respetuosa. En consecuencia, sería benéfico establecer las directrices para comunicarse cuando las personas no se vean cara a cara. Recuerde, otras culturas varían en formalidad, respeto por el rango y niveles de cortesía, y es recomendable pecar de formalismo. Como con otras áreas de comunicación intercultural, cuando haya duda pregúntele a un colega, que quizá tenga más información sobre la cultura. Cuestiones relativas a los correos electrónicos Aunque las personas suspiren con frustración y fatiga cuando piensan en los correos electrónicos, en realidad este medio reduce muchos de los riesgos de los malos entendidos de los equipos virtuales.18 Los lineamientos del correo electrónico son muy importantes. Establezca los lineamientos relativos a la urgencia esperada y al tiempo de respuesta para un correo electrónico. ¿Cuándo se requiere que se conteste de recibido? ¿Qué tipo de tono debe crear el grupo? ¿A quién deben ir copiados los correos electrónicos? ¿Cuándo se prefiere una llamada telefónica? ¿Cuándo es aconsejable una llamada de seguimiento?

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Llamadas y conferencias telefónicas Cuando su equipo tiene personas con diferentes niveles de pericia del idioma dominante intente conceder a todos el tiempo suficiente para hablar. En algunas culturas, como la de Estados Unidos, es difícil guardar silencio. Esto tiende a desalentar a las personas cuando necesitan tiempo para formular sus pensamientos. Permita un poco de tiempo para la reflexión. Es recomendable hacer circular una agenda antes de una llamada o conferencia telefónica. Esto tiene varios propósitos. Primero, define una estructura para la conversación telefónica y evitará una experiencia caótica y fuera de control. Segundo, también permite a la gente preparar sus pensamientos. Por otra parte, tenga cuidado al usar expresiones idiomáticas o lenguaje técnico o informal. Evite las bromas hasta que conozca bien a todos los miembros. Por último, dé seguimiento a través de comunicaciones escritas para asegurarse de que todos han comprendido. No tema sostener ciertas conversaciones fuera de línea y dar al resto del equipo sólo la información pertinente. Siempre que sea posible piense en usar webcams e instrumentos visuales, ya sea videos, para que las personas se puedan ver mutuamente y participen más activamente, o con material visual en las pantallas de sus computadoras de manera que tengan una idea más completa de lo que está hablando el orador. Considere las juntas web y otro tipo de software de colaboración.

Recursos y actividades adicionales Considere las siguientes preguntas: • ¿Cómo afecta su actitud en las estructuras jerárquicas e igualitarias lo siguiente? º Toma de decisiones º Aplicación de las decisiones º Relaciones (jefe/subordinado) º Comunicaciones

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EVITE LOS OCHO PELIGROS COMUNES Esta sección es una adaptación del trabajo de la académica Nancy SettleMurphy. Error 1: Suponer que todos tienen más o menos el mismo dominio del inglés, en cuanto a escribirlo, leerlo y hablarlo. Incluso, si su empresa requieUHTXHWRGRVKDEOHQFRQÁXLGH]HOLQJOpVDOJXQDVSHUVRQDVVHVHQWLUiQPiV cómodas comunicándose, ya sea oralmente o por escrito, que las demás. Estrategia de éxito: asegúrese de que ha ofrecido múltiples canales de comunicación para admitir estas diferencias. Por ejemplo, si usted tiene una conferencia telefónica, integre una herramienta de conferencias por web para SHUPLWLUTXHODVSHUVRQDVSDUWLFLSHQGHGLIHUHQWHVPDQHUDVFRQFRQÀDQ]D\ comodidad. En general, asigne al menos 30% más de tiempo a las conferencias telefónicas para permitir las traducciones mentales. Error 2: Programar los horarios de las juntas y las tareas que requieren traEDMRDGLFLRQDOORVÀQHVGHVHPDQDYDFDFLRQHV\QRFKHV Aunque algunos estadounidenses pueden estar dispuestos a ceder su tiempo personal para la consecución de un mayor bien en sus empresas, en muchas otras culturas el tiempo personal es sacrosanto. Estrategia de éxito: cuando programe el trabajo, planéelo sobre las vacaciones y los días festivos locales en lugar GHSHGLUDODVSHUVRQDVTXHVDFULÀTXHQVXWLHPSRSULYDGR+DJDORPLVPR cuando programe las reuniones de equipo: si algunas personas tienen que levantarse muy temprano o acostarse muy noche para participar en las conIHUHQFLDVSURJUDPHORVKRUDULRVGHMXQWDVGHWDOPDQHUDTXHQRLQWHUÀHUDQ FRQODUXWLQDGHQDGLH7DPELpQFRQVLGHUHXWLOL]DUXQPHGLRDVtQFURQRSDUD allegarse de ideas y opiniones de las personas que no sean imprescindibles en la conferencia de las 3 a.m. Error 3: Pensar que todos tienen el mismo grado de disponibilidad y desean KDEODU FRQ OD PLVPD IUDQTXH]D En algunas culturas criticar las ideas de otros se considera inaceptable y descortés, mientras que en otras culturas es una actividad disfrutable y un animado debate. Estrategia de éxito: encuentre formas que permitan a los miembros del equipo expresar sus opiniones de PDQHUDVHJXUDDXQVLHVWRVLJQLÀFDKDEODUGHORVGHPiVXRIUHFHUOHVXQPH GLRDQyQLPRSDUDH[SUHVDUVXVVXJHUHQFLDV6REUHWRGRHYLWHXWLOL]DUODUHJOD ´HOVLOHQFLRHVFRQVHQVRµ'HORFRQWUDULRTXL]iVLPDJLQHTXHKDOOHJDGRDXQ acuerdo cuando en realidad no tenga idea de cómo se sienten o qué piensan determinadas personas. (continúa)

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

EVITE LOS OCHO PELIGROS C O M U N E S ( c o n ti n u a c i ó n ) (UURU  3HQVDU TXH WRGDV ODV FXOWXUDV YDORUDQ OD FRQÀDQ]D GH OD PLVPD manera. Algunas culturas atribuyen un mayor valor a la propia credibilidad (como un grado universitario, experiencia relacionada, habilidad o edad avan]DGD PLHQWUDVRWUDVSXHGHQGDUPiVLPSRUWDQFLDDODFRQÀDELOLGDGGHODV personas (por ejemplo, la disposición y capacidad para dar seguimiento a los FRPSURPLVRV FRPRSLHGUDDQJXODUGHODFRQÀDQ]DEstrategia de éxito: tome WLHPSRSDUDGHVFXEULUTXpYDORUGDQORVGLIHUHQWHVPLHPEURVDODFRQÀDQ]D y como equipo cree de manera consciente los principios operativos diseñados para fomentar actitudes y comportamientos que promuevan y cultiven la FRQÀDQ]D Error 5: Crear un plan de comunicaciones uniforme para su equipo. Tal como los individuos pueden favorecer ciertos estilos de comunicación, las diversas culturas tienden a tener muchas formas de incorporar, procesar y compartir la información. Por ejemplo, algunas culturas requieren detalles explícitos de ODVWDUHDVDQWHVGHFRPHQ]DUDWUDEDMDUPLHQWUDVRWUDVGHVHDQVyORXQPDU co general de manera que puedan determinar cuáles deben ser sus tareas. Estrategia de éxito:DSUHQGDVXÀFLHQWHGHWRGDVODVFXOWXUDVSUHVHQWHVHQVX equipo de manera que pueda comprender mejor las preferencias de comunicación. Como equipo, cree algunas normas consensuadas de comunicación que funcionen bien para la mayoría, sino es que para todos. Error 6: Diseñe un plan de proyecto que requiera que algunos miembros realicen tareas múltiples. Antes de asumir que los miembros del equipo se ofrecerán ansiosamente como voluntarios cuando otro miembro no pueda FXPSOLUFRQORVFRPSURPLVRVHVWDEOHFLGRVFRQÀUPHTXHWRGRVVRQFDSDFHV y están dispuestos a sustituir a otros cuando sea necesario. Algunas culturas necesitan que las funciones y las tareas estén perfectamente estipuladas y se sienten incómodas y en ocasiones resentidas si se les pide que desempeñen otras funciones, aunque sea de manera temporal. Otras culturas valoran más la armonía grupal que los logros individuales y estarán más dispuestas a ofrecerse y participar cuando se requiera. Estrategia de éxito: cree un entorno de equipo en el que esté bien decir no para asegurarse de que las personas QRVHFRPSURPHWHUiQDUHDOL]DUXQH[FHVRGHWDUHDVVyORSDUDDJUDGDUOHD usted o a los miembros de su equipo.

(continúa)

CAPÍTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHÀFDFHV

EVITE LOS OCHO PELIGROS C O M U N E S ( c o n tin u a c i ó n ) (UURU,PDJLQDUTXHWRGRVWLHQHQODPLVPDGHÀQLFLyQGH´ORDQWHVSRVL ble”. Las culturas tienen diferentes nociones del tiempo. Los estadounidenses WLHQGHQDYDORUDUODJUDWLÀFDFLyQLQPHGLDWD\HVSHUDQTXHWRGRVHQHOHTXLSR se muevan al mismo ritmo. Algunas otras culturas son más circunspectas y prudentes antes de emprender algo y se inquietan cuando se les apresura. Mientras que algunas culturas valoran la puntualidad, otras pueden subestimar su importancia. Estrategia de éxito: asegúrese de que todos consideran TXHODVIHFKDVOtPLWHVRQUHDOLVWDV\DOFDQ]DEOHV\VHDH[SOtFLWRDOSURJUDPDU ODVHQWUHJDV\IHFKDVDVRFLDGDV3RUHMHPSORHQOXJDUGHGHFLUTXHHOSOD]R para entregar cierto informe vence la siguiente semana, indique que todos ORVLQIRUPHVGHEHQHQYLDUVHDODVSPHVSHFLÀTXHOD]RQDKRUDULDVLHV QHFHVDULR \HQTXpGtD Error 8: Requerir que las decisiones de equipo se tomen al instante. Muchas culturas necesitan evaluar la información de los accionistas antes de OOHJDUDXQDFRQFOXVLyQ2WUDVSUHÀHUHQWRPDUGHFLVLRQHVVREUHODPDUFKD lo cual suele suceder con información incompleta. Las culturas que valoran la formalidad pueden sentirse carentes del poder necesario para tomar decisiones sin la aprobación de su supervisor o jefe inmediato, mientras otras pueden exigir un voto igual sin importar su puesto. Estrategia de éxito: sea explícito sobre cómo y cuándo se tomarán las decisiones, con base en la participación de quién y sujeta a la aprobación de quién. Prepare tiempo adicional para permitir que algunos miembros realicen las diligencias previas necesarias para tomar decisiones si espera que actúen a cabalidad.19

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

PA S O S C RU C IA L E S PA R A ME J OR A R E L É X I T O DEL EQUIPO VIRTUA L GLOBAL 1. Analice el impacto de la cultura con todos los miembros del equipo. 2. Solicite la retroalimentación de todos los miembros del equipo: escrita y oral. 3. Conceda a los hablantes no nativos del inglés el tiempo adecuado para expresar sus ideas. 4. Evite los tecnicismos o expresiones idiomáticas. 5. Compruebe con frecuencia que todos comprendieron. &RQÀUPH\FRUURERUHORVDFXHUGRVUHODWLYRVDLWLQHUDULRV\WLHPSRV 'HÀQDXQSURFHVRSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV 'HÀQDXQSURFHVRSDUDHOGHVDFXHUGR\HOGHEDWH 5HYLVHODVGHFLVLRQHVLPSRUWDQWHVSRUHVFULWR\VROLFLWHVXFRQÀUPDFLyQ 10. Ayude a los miembros a comprenderse mutuamente y a evitar los posibles malos entendidos culturales.

CAPÍTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHÀFDFHV

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DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Equipos globales: ´*UXSRV GH SHUVRQDV GH GLIHUHQWHV QDFLRQDOLGDGHV TXH trabajan juntas en un proyecto común provenientes de diferentes culturas y ]RQDVKRUDULDVSRUODUJRVSHULRGRVGHWLHPSRµ20 Equipos virtuales globales: Equipos con individuos de varios lugares del munGRTXHWUDEDMDQHQFRQMXQWR\TXLHQHVTXL]iVRWDOYH]QXQFDVHHQFXHQWUHQ en persona. Usan tecnología para permitir la colaboración y el trabajo en equipo. En este libro se usa el término equipos globales para incluir a los equipos YLUWXDOHVJOREDOHVSXHVSHQVDPRVTXHXVDUODWHFQRORJtD\ODYLUWXDOLGDG HV una parte inseparable de hacer negocios con equipos cuyos miembros proceden de varias partes del mundo. Monocrónica y policrónica:9HUODVGHÀQLFLRQHVGHHVWRVWpUPLQRVHQHOFDSt tulo 8 en la página 183. Tareas múltiples:3DUWLFLSDUGHPDQHUDVLPXOWiQHDHQODUHXQLyQYLUWXDO 21 y DOPLVPRWLHPSRUHDOL]DUDOPHQRVXQDDFWLYLGDGDMHQDDOWHPDGHODMXQWD

• ¿Cómo afecta su actitud en los estilos de relaciones (transaccionales o interpersonales) lo siguiente? º Comunicación º Implementación de decisiones º Relaciones (jefe/subordinado) • ¿Cómo afecta su actitud en la tolerancia al cambio (riesgo) lo siguiente? º Estilos de comunicación º Puntualidad en el trabajo º Implementación de decisiones º Estilos de presentación

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

• ¿Cómo afecta su preferencia de los estilos de comunicación (directo contra indirecto) lo siguiente? º Correspondencia º Conversaciones y conferencias telefónicas º Puntualidad en el trabajo º Estilos de presentación Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. A manera de práctica escriba un correo electrónico a un colega y utilice los siguientes escenarios: 1. Explicar a un colega interno que hay un problema para otorgarle a un expatriado un borrador de su contrato. 2. Dar seguimiento para encontrar la razón del retraso de un documento importante. 3. Explicar un nuevo proceso de recursos humanos que tenga que compartirse con todos los colegas de la organización. 4. Dar una queja a la administración con respecto a la puntualidad de alguien como respuesta a sus peticiones. Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. Lecturas adicionales Duarte, Deborah L., y Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams, Jossey-Bass, 1999. Gratton, Lynda, “Working Together... When Apart”, Wall Street Journal, 16 de junio de 2007 (disponible en línea en www.wsj.com). Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams“, The Best of HBR, 1993. Marquard, Michael J. y Lisa Horvath, Global Teams, Davies-Black, 2001.

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Maznevski, Martha L. y Katherine M. Chudoba, “Bridging Space over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness”, Organization Science 11(5), septiembre-octubre de 2000, pp. 473-492. O’Hara-Devereaux, M. y R. Johansen, Globalwork: Bridging Distance, Culture, and Time, Jossey-Bass, 1994.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • ¿Qué son los equipos? • ¿Qué hace que los equipos globales (virtuales) sean tan desafiantes? • Aprendió cómo afecta la diversidad cultural a los equipos globales. • El desafío del directivo, reconocer y corregir las dificultades: estructurar para el éxito, usar la tecnología para trabajar en diferentes zonas horarias y abordar el problema de las tareas múltiples. • Crear estrategias efectivas para el trabajo en equipo.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Yang Zhang y Johanna Johnson, Building Effective Global Virtual Teams: Challenges and Guidelines, RW3 LLC. [email protected].

2

Jenny Goodbody, “Critical Success Factors for Global Virtual Teams”, Strategic Communication Management, 1 de febrero de 2005. http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management/1045913-1.html.

3

Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, South Western, 1997.

4

Ibid.

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5

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams;’ The Best of HBR, 1993.

6

Zhang y Johnson, Building Effective Global Virtual Teams.

7

Ibid.

8

S. L. Jarvenpaa y D. E. Leidner, “Communication and Trust in Global Virtual Teams”, Journal of Computer Mediated Communication 3(4),1998. http://jcmc.indiana.edu/vol3/issue4/jarvenpaa.html.

9

C. D. Cramton, “The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Collaboration, Organization Science 12(3), 2001, pp. 346-371.

10

Jarvenpaa y Leidner, “Communication and Trust.”

11

J. E. McGrath, “Time, Interaction, and Performance (TIP): A Theory of Groups”, Small Group Research 22(2), 1991, pp. 147-174.

12

J. R. Katzenbach y D. K. Smith, The Discipline of Teams: A Mindbook-Workbook for Delivering Small Group Performance, Wiley, 2001.

13

Martha L. Maznevski y Katherine M. Chudoba, “Bridging Space over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness”, Organization Science 11(5), septiembre-octubre de 2000, pp. 473-492. Están en McIntire School of Commerce, University of Virginia, Charlottesville, VA 22903, Martha®virginia.edu y el College of Business, Florida State University, Tallahassee, FL 32306, kchudoba@cob,fsu.edu.

14

Ibid, p. 487.

15

Christina Wasson, “Multitasking during Virtual Meetings”, Human Resource Planning 27(4), 2004, p.4.

16

Ibid.

17

Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimension of Time, Anchor Books, 1989.

18

Jarvenpaa y Leidner, “Communication and Trust.”

19

Nancy Settle-Murphy es un facilitador de reuniones personalizadas y remotas, capacitador, presentador y autor de muchos artículos y estudios que tienen el fin de sacar lo mejor de los equipos que trabajan a distancia, en especial aquellos que abarcan diferentes zonas horarias y culturales. Ver “Mobilize Global Virtual Teams by Avoiding 8 Common Landmines”, http:// www.ittoday.info/ITPerformanceImprovement/ Articles/Landmines.htm.

20

Michael J. Marquard y Lisa Horvath, Global Teams, Davies- Black, 2001.

21

Wasson, “Multitasking,” p. 47.

CAPÍTULO

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Liderazgo efectivo: manejar el talento a través de las culturas: contratar, capacitar y retener

• • • • • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: La cultura corporativa de Intel ayuda a los directivos a encontrarse con las culturas Contratar y seleccionar en un entorno global Lineamientos para la selección Pasos para contratar a un directivo Las personas hacen la diferencia Capacitar para la excelencia Integreon diseña programas de capacitación para una mentalidad global La evaluación del desempeño en un entorno global Liderazgo global

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CAPÍTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a través de las culturas

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La cultura corporativa de Intel ayuda a los directivos a encontrarse con las culturas A través de este libro ha aprendido las siete dimensiones y sabe cómo reconocerlas y comenzar a adquirir una mentalidad global. Como consecuencia, está consciente de que la cultura afecta casi cualquier actividad administrativa con la que se encuentre: su forma de contratar y seleccionar, su forma de capacitar y su forma de promover, reconocer y liderar a sus empleados. El siguiente paso es analizar cómo aplicar una mentalidad global a estas actividades diarias. ¿Cómo lidia activamente con la vida laboral cotidiana usando una mentalidad global? Dale A. Welcome, gerente de movilidad laboral global de recursos humanos de Intel Corporation, es un directivo del que usted puede aprender. En Intel ha tenido la fortuna de contar con una cultura corporativa fuerte y consistente que le ha ayudado a trascender las diferencias culturales nacionales al establecer un amplio y uniforme sistema de valores corporativos que comparten todos los empleados, incluso cuando esos valores pueden ser distintos de la norma nacional. Debido a ello la definición de trabajo, de compromiso y de valores corporativos es la misma que se comparte en todo el mundo. Una oficina de Intel en cualquier parte del mundo es muy similar a todas las demás de la empresa. Sin importar si se encuentra en Vietnam o Israel, China o Estados Unidos, puede ir a cualquier oficina de Intel y le será familiar. Sabrá dónde están los baños, cómo se encuentran las personas en sus cubículos y el protocolo usual en las salas de conferencias. Tan pronto como entra la uniformidad de las instalaciones refuerza el mensaje de que los estándares de comportamiento son los mismos, sin importar dónde se encuentre. De hecho, Intel toma con seriedad su cultura corporativa global para construirla literalmente desde cero. Esta sólida cultura corporativa se ve reforzada por la consistencia en sus políticas y prácticas de recursos humanos, lo cual brinda a los gerentes la ventaja de tener un marco corporativo cuando lidian con las diferencias culturales en su trabajo cotidiano. Dale afirma, “Esto se refuerza a cada momento. Tenemos clases educativas que enseñan y apo-

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

yan nuestros valores corporativos mientras enseñan el respeto hacia la cultura local”. Los empleados aprenden la cultura de Intel desde el momento en que se unen a la empresa. Todos los recién contratados comienzan los lunes y, antes de ocupar sus escritorios, asisten a una sesión de orientación para nuevos empleados en donde les enseñan los valores corporativos y completan el papeleo necesario. Incluso después de que un empleado se une a la empresa su capacitación continua incluye el refuerzo de los valores culturales. “Todo se enfoca en estos valores consistentes: cursos de capacitación administrativa, la forma de hablar a la gente en sus evaluaciones de desempeño, la forma de mostrar el acuerdo o desacuerdo con sus colegas”, explica Dale. La cultura corporativa apoya a los directivos cuando hay ciertos temas contrarios a la cultura nacional. Por ejemplo, desde sus primeros días el CEO, Andy Grove, enfatizó la importancia de la confrontación constructiva. Esta ideología decía (y lo sigue haciendo) que para que una cultura de excelencia prospere la empresa necesita un entorno abierto y franco en todos los niveles de la organización. Él y la dirección de la empresa reconocieron que esta idea de la confrontación constructiva tendría que superar algunas reticencias culturales nacionales, pero la consideraban lo suficientemente importante para capacitar a la gente en ella y reforzarla. Cuando uno piensa en culturas que valoran la armonía y son muy jerárquicas se puede ver el desafío de implantar una idea de esta naturaleza. ¿Cómo se cancela la enseñanza de deferencia y respeto hacia los altos directivos y colegas de mayor edad? ¿Cómo se superan las distintas molestias con la confrontación que tienen las culturas que valoran la armonía? Se hace a través de la capacitación y se refuerza con mensajes consistentes. Si usted lo hace de manera eficaz podrá crear una cultura corporativa que puede ser distinta de los valores nacionales. En Vietnam, Intel se enfrentó al desafío de instituir este ideal en una cultura en la cual la armonía y guardar las apariencias son los valores clave de la sociedad. Dale explicó que en las fábricas, desde la perspectiva de las construcciones y de las operaciones cotidianas, la seguridad es

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el tema número uno. Es patente en cualquier lugar. En algunos edificios hay una franja amarilla en medio de las escaleras con flechas que indican la vía de ascenso de un lado y la de descenso del otro; hay indicaciones que se detenga del barandal. Usted debe usar el lado correcto de la escalera. “Alguna vez vi a alguien decir ‘Oye, estás en el lado equivocado y debes sostenerte del barandal”’; dijo Dale. Esto atañe a la noción de la confrontación constructiva. Como Dale explica, “No importa en qué nivel de la empresa me encuentre yo o ellos, sino que ellos tienen el derecho a vigilar que la regla de seguridad se cumpla y decirme si me estoy equivocando”. Ser una empresa con una cultura corporativa fuerte y tener una mentalidad global permite a Dale reconocer que algunas veces para las personas de culturas jerárquicas y con orientación grupal es difícil ser asertivas y aceptar las críticas. Por ejemplo, puede ser complicado tener una plática de un tema delicado por teléfono o cara a cara dado que muchos asiáticos no hablan en una reunión pues no quieren oponerse abiertamente a su jefe. “En ese caso”, dice Dale, “la solución, si así lo quiere, es decirse a sí mismo ‘Está bien’ y sostener esa discusión. Después de salir de la junta, tener una conversación improvisada con ciertas personas que piensen igual que usted y decir, ‘Díganme lo que realmente piensan; realmente me gustaría escuchar sus opiniones y hablar de ello’. Todos comenzarán a abrirse y a compartir sus ideas”, afirma. “Entonces podrá regresar a la reunión y decir, ‘Bien, aquí hay diferentes alternativas’. De esa manera no provendrá de una persona que confronte públicamente al jefe. Por el contrario, lo planteará de nuevo en la junta de una forma no amenazante”. Sin embargo, los gerentes globales eficaces necesitan más que una cultura corporativa sólida y consistente. Es necesario apreciar cómo difieren las tareas de negocio cotidianas entre las culturas. La forma de contratar, capacitar y promover personas de otras culturas requiere que aplique la destreza que ha ido acumulando. No es fácil, pero usar las directrices con las que ya cuenta y aplicarlas a las actividades cotidianas de negocio lo ponen en el camino de la efectividad.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Veamos las tareas generales de un directivo de negocios. Éstas incluyen contratar, seleccionar, capacitar, recompensar y promover empleados.

Contratación y selección en un entorno global Suponga que está en medio del proceso de contratar al nuevo director general para sus oficinas en Tokio. La selección de la empresa local de reclutamiento ha reducido las opciones a dos excelentes candidatos con buena experiencia y habilidades. Una de ellas tiene confianza y seguridad en sí misma y responde a sus preguntas sobre sus antecedentes pormenorizando sus logros y éxitos. Está seguro de que al equipo directivo de Chicago le encantará. El otro candidato es un caballero con un suave tono de voz, extremadamente cortés y nunca interrumpe. Habla mucho del conocimiento que tiene sobre esa función, mas no de sus logros individuales, y se enfoca en la importancia de formar un buen equipo más que en su liderazgo. ¿A quién debe contratar? Si elige al hombre probablemente acierte en su decisión, y deberá hacerlo pues Japón es una cultura jerárquica en la que el respeto y la deferencia son habilidades muy valiosas. También es una cultura con orientación grupal, y enaltecerse a sí mismo está fuera de lugar en esa cultura. Si tuviera que llenar el puesto en Chicago quizá habría estado bien que contratara a la mujer, pero como se trata de una posición para la oficina de Tokio, lo mejor sería una persona a la que no le guste el engrandecimiento. Ahora imagine que está entrevistando a varios candidatos en Shangai para el puesto de gerente de la planta. Se siente desalentado por la falta de contacto visual y el débil apretón de manos de la mayoría de los candidatos. Se siente preocupado por la contratación de cualquiera de ellos y por la mala impresión que causarían a los visitantes occidentales las instalaciones. Trate de indagar más con un par de colegas locales. ¿Qué piensa que le dirán? Se siente más aliviado cuando sus contrapartes chinas le explican que los candidatos son aceptables y que puede elegir al más calificado. Le explican que para los candidatos sería una actitud arrogante, e incluso descortés, mantener un contacto visual prolongado consideran-

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do la deferencia jerárquica que necesitan mostrarle. Su lenguaje corporal es totalmente apropiado. ¿Cómo sabrá en qué basarse para contratar a alguien de otra cultura?

Lineamientos para la selección La doctora Yang Zhang es investigadora nacional china quien ha estudiado las técnicas de contratación y selección intercultural. Ella ofrece las siguientes directrices. La cultura influye en varios elementos del proceso de selección. Primero, esté consciente de que ésta es una situación en la cual las personas pueden estar cohibidas e incluso ansiosas durante el proceso. Cuando están estresadas, las personas recurren a sus raíces culturales, así que permita cierto margen de comportamiento de los candidatos mientras transcurre el proceso de entrevista. Segundo, establezca el más propicio de los escenarios. En otras palabras, trate de crear un entorno que permita a los candidatos dar lo mejor de sí de manera que pueda evaluar sus cualidades reales. En algunas situaciones esto puede significar tener en cuenta los niveles jerárquicos; en otras puede obtener mejores resultados en una entrevista grupal. La cultura afecta la forma de realizar entrevistas, así como los comportamientos de los entrevistados. Considere lo siguiente: ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y MÉTODOS D E L E N T R E V I S TA D O R • ¿Qué tan apropiadas (desde el punto de vista cultural o legal) son las preguntas personales sobre la edad o el estado civil? • ¿Qué tan formal o informal es usted y qué impresión causa esto en el entrevistado? • ¿Cómo preguntar sobre la experiencia corporativa pasada? (Si usted está contratando a un gerente de planta, en Estados Unidos podría preguntar (continúa)

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y MÉTODOS D E L E N T R E V I S TA D O R ( c o n t i n u a c i ó n ) sobre los procesos de administración continua de calidad del empleador pero no podrá hacer esa pregunta en China porque en una cultura jerárquica de grupo eso se percibiría como una violación a las normas sociales.) • ¿Está usando lenguaje comprensible y es cuidadoso de no utilizar palabras coloquiales y expresiones idiomáticas?

C Ó M O IN TE R P R E TA E L E N T R E V I S TA DOR AL CA NDIDATO • En vista de las costumbres del país, ¿cómo consideran los candidatos que deben comportarse en una entrevista? ¿Deben hablar de sí mismos? ¿Deben hacer preguntas del puesto y sus oportunidades? • ¿Cómo deben hablar de su experiencia pasada? • ¿Deben mantener o evitar el contacto visual? • ¿Deben ser formales y corteses o informales y relajados?

Pasos para contratar a un director Paso 1: Identifique los factores de éxito del puesto ofertado en esa cultura ¿Qué características exitosas ofrece ese puesto? ¿La sociabilidad es importante para un ejecutivo de ventas exitoso? En Estados Unidos, por ejemplo, los vendedores piensan que deben “venderse ellos mismos” para vender su producto. En Alemania, por el contrario, la personalidad del vendedor no es tan importante como las ventajas del producto. Los vendedores de bajo perfil podrían ser más eficaces debido a que no suelen mezclar su personalidad con la decisión de compra.

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Haga un poco de investigación contextual. Reúna información del puesto y sus responsabilidades en ese país. Por ejemplo, ¿en qué piensa un ingeniero de cómputo de la República Checa que consiste su trabajo? Sea claro acerca de la descripción del puesto para el país en el cual va a contratar. Esto le ayudará a desarrollar una descripción competitiva del puesto, para diseñarlo y articularlo de tal forma que atraiga a los candidatos más calificados e idóneos. ¿Los ingenieros de software esperan una supervisión estricta o libertad para escribir el código según lo crean conveniente? Paso 2: Prepárese para las entrevistas Desarrolle preguntas basadas en la información reunida en el paso 1. Por ejemplo, si identifica que la consistencia es un factor importante para el éxito, quizá piense en desarrollar preguntas que exploren la forma en que un candidato valora ese comportamiento. Planee una entrevista culturalmente apropiada. Si hay ciertas preguntas que no deban hacerse, encuentre otra forma de reunir información. Paso 3: Valide sus suposiciones con colegas locales Obtener una opinión diferente y recurrir a la experiencia local le ayudará a evitar errores en la contratación. Por ejemplo, si está contratando a un gerente de programación en Australia, ¿la forma del candidato de referirse hacia usted como “amigo” sería un comportamiento culturalmente aceptable o un rasgo de su personalidad? ¿En qué medida afectaría esto el desempeño laboral de una persona?

Las personas hacen la diferencia Como se ha señalado varias veces, el éxito de un negocio global depende de la capacidad de la empresa para atraer y reclutar al mejor talento en cualquier parte del mundo en que se hagan negocios. También es importante que los gerentes que se contratan en todo el mundo enaltezcan la cul-

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tura corporativa de la organización: se les debe explicar por qué trabajar en su compañía es algo muy positivo para la vida y la carrera del candidato. Como lo plantea Jeffrey Immelt, presidente y CEO de General Electric, “La máxima evidencia de que un negocio se ha convertido en una empresa de gente global es el talento que atrae; es importante para nosotros conseguir el mejor talento. Nos hemos esforzado mucho para ofrecer una empresa, un conjunto de valores y una cultura de la que nuestros empleados puedan sentirse orgullosos, sin importar que se encuentren en Pittsfield, París, Shangai o Londres”.1

Capacitar para la excelencia En un mundo en el cual la contribución intelectual es crucial, capacitar es una parte integral del quehacer cotidiano. Los gerentes con una mentalidad global, como Dale Welcome, de Intel, comprenden que los adultos de todo el mundo tienen formas diferentes de aprender y necesitan métodos de capacitación adaptados a su cultura. Por ejemplo, en la mayoría de las culturas occidentales los adultos obtienen buenos resultados a través del aprendizaje interactivo. Las personas aprenden articulando y compartiendo ideas y participan en discusiones para dar forma a pensamientos inacabados y comprender mejor. Hacen preguntas y necesitan involucrarse constantemente como parte de la experiencia de aprendizaje. En cambio, en las sociedades asiáticas y africanas, el aprendizaje sucede sin ese tipo de interacción activa. De hecho, esperar que todos los individuos se comporten de la misma forma cuando están aprendiendo es una hipótesis vinculada a la cultura. Geremie Sawadogo, gerente del programa para la movilidad global en el Banco Mundial, señala en un documento ampliamente citado que en la cultura africana aprender es un proceso pasivo, contrario a “un contexto occidental donde la pasividad connota falta de energía, falta de dirección y liderazgo”. Por esta razón un gerente occidental evita ser percibido como una “persona pasiva”, mientras que en la cultura africana ser pasivo es “indicativo de sabiduría y autocontrol”. Cita un proverbio africano: “Sólo el loco va de prisa”.2

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En la actualidad la pasividad es un rasgo “valorado y cultivado”. En el contexto africano, el conocimiento es tan respetado e incluso reverenciado que hacer preguntas suele considerarse una falta de respeto. Los estudiantes creen que es respetuoso permitir que el profesor presente todo el material antes de cuestionarlo. Se espera que los estudiantes escuchen, observen, reflexionen y después actúen. Por tanto, hay muy poca interacción entre el presentador o maestro y los participantes. En muchas culturas, si usted desea una interacción entre los participantes, obtendrá mejores resultados si tiene grupos pequeños y homogéneos. Esto tiende a suceder en las culturas latinoamericanas (las cuales son jerárquicas) pues las personas se sienten cómodas expresándose entre compañeros. Se “rehúsan a dar opiniones que creen que serán comunicadas a sus superiores”. 3 De acuerdo con Peter Bregman, de Bregman Partners, los estadounidenses, canadienses y australianos no se sienten intimidados por los grupos grandes. De hecho, a diferencia de las personas de muchas culturas asiáticas, las cuales prefieren interacciones en grupos pequeños y homogéneos, en muchos casos occidentales preferirían participar en un grupo grande y heterogéneo para “no perderse de nada”. En cambio las culturas asiáticas, que valoran las apariencias, rara vez hacen preguntas por temor a avergonzar al maestro y prefieren trabajar en grupos pequeños en los cuales las personas tengan el mismo estatus y no exista el riesgo de contradecir a un colega de más alto nivel. Los asiáticos prefieren aprender escuchando. Por definición, esta es una dinámica grupal completamente diferente. Por supuesto, en una empresa global, la capacitación y la educación suelen implicar a participantes de diferentes culturas. La capacitación con frecuencia es parte del trabajo de un gerente, ya sea que se trate de presentar un nuevo proceso a un grupo de trabajo pequeño o de una presentación para un grupo más grande, para lo cual ha reunido a colegas globales para desarrollar una solución a un problema corporativo. Es necesario estar consciente de los diferentes estilos de aprendizaje de sus participantes y descubrir la mejor forma de obtener su participación.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

Integreon diseña programas de capacitación para una mentalidad global Joyce Thorne, director de capacitación y desarrollo profesional de Integreon (ver el capítulo 11 de la historia de ésta), explica que preparar a trabajadores de alto nivel de conocimiento para ser eficaces requiere una capacitación continua. Los más de 2 000 empleados participan en los programas de capacitación de la empresa, y aunque la rotación en la base de empleados hindúes es la más baja de la industria, se lleva a cabo una importante capacitación permanente. Se organiza para desarrollar habilidades, así como para abordar cuestiones de comportamiento que podrían volverse problemáticas. El programa de capacitación, en general, se puede dividir entre la capacitación relacionada con el trabajo, la cual se enfoca en procesos y contenidos de trabajo (lo que se espera, cómo realizar investigaciones y cómo abordar lo que no se sabe) y en la capacitación comunicación/ interacción, la cual se enfoca en la capacitación para la asertividad, resolución de conflictos y otras habilidades interpersonales. De cualquier forma que se divida el programa, éste necesita ser culturalmente adecuado para los hindúes, filipinos, estadounidenses e ingleses. La mayor parte de los clientes de Integreon son empresas estadounidenses y británicas. Las personas en esas empresas tienden a ser exigentes, extrovertidas y directas, características desafiantes para los empleados hindúes y asiáticos. “Nuestra meta es crear un ambiente de trabajo seguro y cómodo donde las personas quieran venir a trabajar”, dice Joyce. “Su capacidad para comunicarse de manera eficaz con otras personas y de reducir y resolver conflictos, más que evitarlos o abordarlos de una manera pasivo-agresiva, realmente ayuda a las personas. También llena un vacío en términos de poder interactuar en un equipo intercultural”. A través de la capacitación, Integreon aborda problemas surgidos a raíz de percepciones y diferencias culturales. Mantienen a las personas conscientes de que trabajar con diferentes tipos de personas no debe ser atemorizante sino un desafío interesante, en el cual los empleados puedan aplicar sus habilidades de comunicación y trabajar de manera eficaz con personas con marcos de referencia totalmente distintos.

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Joyce explica, “Trabajamos con nuestros equipos de India para comprender que sólo porque alguien hable con un tono particular de voz no significa que esté siendo crítico. Esto simplemente puede deberse a su estilo de interacción. Así que uno de los problemas más grandes que enfrentan nuestros empleados hindúes es no temer o resentir la conducta de sus clientes o compañeros de trabajo neoyorquinos o londinenses que pueden parecer excesivamente agresivos cuando en realidad quieren ser simplemente francos y expresar sus necesidades”. Dado que Integreon es la encarnación de una organización con una mentalidad global, la creación de un programa de capacitación reconoce que la comunicación es un arma de dos filos. Por ejemplo, los empleados de Fargo, Dakota del Norte, necesitan saber que si no comprenden lo que está diciendo un colega hindú no significa que él no esté diciendo algo importante. “Todas las personas que participan en una empresa global necesitan capacitación. Todos son responsables de comprender el desafío que supone una organización global”, dice Joyce. La capacitación necesita ser constante y amplia. Kishore Velankar, quien supervisa la función de recursos humanos en India, está de acuerdo con esto. Aunque para los hindúes es difícil decir que no y siempre dirán que sí en cuanto a su capacidad para cumplir con un plazo aun si están conscientes de que quizá no lo logren, los directivos deben comprender lo que está sucediendo debajo de la superficie. “Se puede capacitar a los hindúes para que aprendan a decir no a solicitudes imposibles, pero eso no basta”, explica Joyce. Las empresas estadounidenses y occidentales esperan que ellos digan, “No, no puedo hacerlo el viernes, lo tendré a mediados de la semana siguiente”. Así, mientras esté desarrollando el programa de capacitación, es importante que reconozca y respete la base cultural que origina la respuesta del individuo. Por tanto, la renuencia hindú a decir no, y en consecuencia decepcionar a alguien, es la misma barrera cultural que les impide sentirse con el poder suficiente para sugerir una alternativa. Por eso, cuando capacite a las personas para tener una interacción efectiva en los negocios, es necesario que aborde toda esta gama de cuestiones para llegar a la base cultural.

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Capacitación intercultural A pesar de que la cultura se puede aprender, no es intuitiva. Cuando se intenta crear una mentalidad global la cultura del aprendizaje es un aspecto crítico, y ser capaz de evaluar o desarrollar un curso de capacitación cultural eficaz es fundamental. Éstos comienzan enseñando el reconocimiento de qué es la cultura, de dónde proviene y cómo reconocer los comportamientos culturales. Continúan definiendo los valores y creencias en que se basan las acciones visibles. Fomentar la apreciación de la cultura permite a los participantes de los programas de capacitación intercultural apreciar de manera más completa la cultura de un país o países específicos, y además les permite identificar un contexto y alternativas para lo que podría suponerse que son desafíos culturales insuperables. Desde el punto de vista del autor, todas las personas en un lugar de trabajo necesitan capacitación cultural y los directivos inteligentes se aseguran de que este tipo de capacitación esté disponible para todo el personal. Los cursos culturales en línea son la forma más eficaz de llegar a toda la organización debido a que pueden acceder a ellos en cualquier momento. Los programas de capacitación mixtos, que usan herramientas en línea y sesiones de aprendizaje cara a cara, enriquecen el proceso y se adaptan a los estilos de aprendizaje de individuos y culturas que sacan el mejor provecho del aprendizaje interactivo y más personalizado. Algunas organizaciones también ofrecen un entrenador cultural; esto es especialmente útil para los directivos que intentan descifrar los problemas culturales que suelen enfrentar. Componentes de los programas de capacitación interculturales El principal desafío para el programa de capacitación es el deseo de los participantes de aprender tácticas internacionales (como cuestiones de etiqueta) antes de comprender completamente los fundamentos de la cultura: qué es, de dónde proviene y cómo se manifiesta; en otras palabras, antes de comprender el modelo cultural. Esto es muy importante. Piense en lo difícil que sería aprender algo de la cultura de cada país. No tendría un contexto con el cual relacionar la nueva información y se confundiría rápidamente acerca de qué comportamientos son apropiados para cada nación. Un programa intercultural eficaz debe comenzar

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proporcionando una base para comprender la cultura y la capacidad de practicar el reconocimiento y adaptación a comportamientos basados en la cultura. Los fundamentos de una cultura necesitan ser la piedra angular de un programa de capacitación intercultural. Los demás elementos están implícitos en los objetivos tácticos específicos, ya sea para el país extranjero o con los equipos globales. Estos módulos específicos están basados en el primer elemento.

La evaluación del desempeño en un entorno global Las empresas globales establecen ciertas prácticas culturales uniformes, así como prácticas de administración y reconocimiento del empleado. Si bien establecer estándares uniformes a nivel global suele ser aconsejable, aplicar estándares globales para evaluaciones del desempeño suele ser perjudicial. John Kovach, el gerente provisional de recursos humanos que enfrentó la fusión entre Nuovo Pignone y la familia General Electric (ver el capítulo 9 para la historia completa), experimentó ese desafío cuando intentó introducir a la compañía italiana el método de retroalimentación de 360 grados que se usaba en GE. Esta técnica de retroalimentación se emplea para evaluar el desempeño. Se usaba para obtener los reportes de evaluación de todo el círculo de contactos con los que el empleado interactuaba, incluidos sus jefes, colegas, subordinados y en ocasiones hasta proveedores externos. Durante sus funciones en Nuovo Pignone en Italia, se le pidió a Kovach que introdujera el programa de retroalimentación de 360 grados que la compañía quería desplegar a nivel global. Para cuando se le pidió a John que implementara el programa ya estaba lo suficientemente enterado de los procesos italianos de administración para darse cuenta de lo difícil que sería instituir tal programa en un entorno relativamente jerárquico. No estaba seguro de que pudiera hacerse. John comenzó el proceso (como lo hizo en muchos otros casos) informando a la dirección estadounidense lo difícil que sería debido a la cultura local jerarquizada.

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Se acercó a uno de los miembros de mayor antigüedad en el equipo directivo y le explicó la importancia del proceso. El italiano reconoció que comprendía su utilidad en Estados Unidos pero enfatizó lo difícil que sería implementarlo en Italia. Se mostró incrédulo cuando se le pidió que se llevara a cabo un programa de prueba y que completara una evaluación de su propio jefe. “Esto no sólo le pareció inapropiado, sino que pensó que era impensable evaluar a su propio jefe”, explicó John. Dijo que éste era el estándar de la empresa y le pidió al alto ejecutivo que hiciera lo que pudiera. El ejecutivo dijo que lo intentaría y le pidió quedarse con las formas de la prueba unos días para pensar en cómo completar la evaluación. John mencionó la idea con otros colegas italianos y se dio cuenta de que ninguno de ellos estaba dispuesto a evaluar a sus propios jefes. Sólo estaban dispuestos, pero con gran pena, a evaluar a sus compañeros. “No podían permitirse mostrarse irrespetuosos o críticos hacia el desempeño de su supervisor y no podían comprender por qué la empresa estaba pidiendo una cosa así”, explicó John. El resultado fue que, a pesar de sus mejores esfuerzos, no hubo forma de convencer a los directivos de Nuovo Pignone de evaluar el desempeño de sus propios jefes. Este incidente demostró lo difícil que es instituir prácticas uniformes y globales de recursos humanos, en especial cuando contrarían valores culturales profundamente arraigados. Aunque la organización global es importante para crear prácticas administrativas estandarizadas, lo que funciona en una cultura no siempre lo hará en otra. Las evaluaciones de desempeño, como otros tipos de retroalimentación, son comunicaciones muy delicadas y deben manejarse con una gran cantidad de sensibilidad cultural. Imagine el gran potencial dañino que supondría que un gerente danés, quien valora los mensajes francos y directos, dé retroalimentación negativa a un comunicador tailandés indirecto y sutil. Un comentario tan simple como, “Me decepcionó la forma en que hiciste esto”, tendría un significado para el gerente danés pero el receptor tailandés lo tomaría como una condena

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devastadora. Por desgracia, a un empleado bueno y dedicado lo podría desmotivar la retroalimentación orientada a provocar un cambio y mejorar el desempeño. En el otro extremo, un empleado holandés de una empresa angloholandesa, subordinado a un supervisor británico, se siente confundido por la retroalimentación que recibe. La crítica británica de tipo “sándwich”. Antes de decir algo negativo el supervisor dice algo positivo, a lo que rápidamente sigue un comentario negativo, finalizando con otro comentario positivo. El empleado no estaba seguro de si su gerente estaba complacido con su trabajo. Para él, el mensaje se perdió en esta comunicación tan llena de tacto. Las evaluaciones de desempeño son una de las actividades que exigen que haga uso de todas las habilidades culturales a su disposición. Necesitan manejarse con la comprensión, sabiduría y reconocimiento del mensaje cultural. La cultura complica la ya difícil interacción relacionada con cuestiones de desempeño.4 La investigación indica que los directivos, así como los empleados, se sienten incómodos durante este proceso. En los momentos llenos de estrés todos recurrimos a nuestra forma habitual de hacer las cosas. Por tanto, las diferencias en los estilos comunicativos culturales entre el gerente y el empleado podrían agregar mucha ansiedad y mayores posibilidades de malos entendidos. Parte del proceso típico de evaluación en la cultura occidental consiste en hacer que los empleados ayuden a fijar sus propios objetivos de desempeño para que hagan suyas sus responsabilidades y desarrollo. Esto ha tenido buenos resultados entre los empleados empoderados en las sociedades igualitarias, pero las posibles dificultades son evidentes con los empleados provenientes de culturas jerárquicas. Esto puede ser confuso para esos empleados y el proceso de evaluación, que es tan exitoso en una cultura igualitaria, podría menoscabar el respeto de un trabajador por su jefe en una cultura jerárquica.

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Liderazgo global Los valores del liderazgo se forman desde las primeras etapas de la niñez mediante los héroes, maestros y padres. Imagine si toda su vida hubiera visto modelos de liderazgo consistentes en hombres cuya vestimenta, conducta y manera de hablar hicieran gala de su condición social. Esto es lo que usted esperaría de un líder. ¿Qué sucedería si sus maestros portaran corbatas y fueran amantes estrictos de la disciplina y su jefe le diera instrucciones específicas sobre cómo hacer cualquier cosa? Imagine que ocupa un nuevo puesto en el que su jefa es una mujer amistosa y atractiva. Ella le pide su opinión, solicita sus ideas y espera que estructure su día de manera que pueda cumplir con todas sus tareas. ¿Cómo cree que reaccionaría? Sin lugar a dudas requeriría un cambio de expectativas de su parte. Esto sucede todo el tiempo cuando las personas trabajan con personas de muchas culturas. Los estilos de liderazgo, al igual que todos los demás comportamientos, son un reflejo de la cultura. En algunas sociedades la forma más eficaz de crear el liderazgo es mediante el establecimiento de las relaciones colegiadas. En otras, el liderazgo es autoritario y el líder despliega de manera abierta su poder. Desde luego, lo que funciona en una cultura puede ser totalmente contraproducente en otras. Por ejemplo, un líder estadounidense eficaz que solicita las opiniones de sus subordinados, las valora francamente, les da crédito y recurre a ellos para escuchar sus consejos e informes sobre la actividad cotidiana, se considera un directivo inclusivo que empodera a sus subordinados. Los empleados en las sociedades igualitarias aprecian tal liderazgo y funcionan mejor con él. Ahora suponga que el líder está al frente de un equipo en México, una sociedad jerárquica en la cual los empleados están acostumbrados al liderazgo autoritario de un jefe que les pide qué hacer con instrucciones detalladas de cada paso y en la que la formalidad es la regla. ¿Qué tan eficaz será el jefe a menos que se reconozca que los empleados necesitan una dirección basada en técnicas diferentes? ¿Cómo reaccionarán los empleados y colegas ante tal influencia extranjera?

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¿Cuáles son las características de un líder global? ¿Cuáles son las preferencias de comportamiento que muestra un líder global? ¿Podría evaluar si está listo para asumir esa función? La doctora Paula Caligiuri5 ha estudiado y realizado importantes investigaciones sobre los atributos que debe tener un líder global y ha creado una herramienta en línea para evaluar y desarrollar habilidades globales de liderazgo.6 Identifica cinco características: tenacidad orientada a metas, administración de la complejidad, sensibilidad cultural, resistencia emocional y la habilidad para formar relaciones. Estas son las características básicas de un líder fuerte. ATRIBUTOS DE UN LÍDER DE NEGOCIOS GLOBAL 7 ¿Por qué las siguientes características son importantes? • Tenacidad orientada a las metas. Los líderes de negocios globales exitosos tienden a estar fuertemente comprometidos con el logro de sus meWDVLQFOXVRFXDQGRVHOHVSUHVHQWDQGLÀFXOWDGHV\GHVDItRVFRQPDWLFHV culturales. En comparación con sus contrapartes nacionales, los líderes globales necesitan estar más enfocados e incluso a veces parecen ser incansables. (Imagine tener un desfase horario y debe participar en una junta para analizar complejos desafíos de negocios en un idioma que no es el suyo.) En vista del alto nivel de complejidad que requieren las tareas de un líder global (por ejemplo, administrar las transacciones con proveedores o distribuidores extranjeros), ellos requieren un esfuerzo adicional para desempeñar tareas semejantes en un contexto nacional (por ejemplo, administrar las transacciones con proveedores y distribuidores nacionales). • Administrar la complejidad. Las responsabilidades internacionales son más complejas que las responsabilidades similares en el contexto nacional. Trabajar en culturas extranjeras con información nueva y ambigua KDFHTXHODWRPDGHGHFLVLRQHVVHDPiVGLItFLO/RVOtGHUHVJOREDOHVHÀFD ces necesitan adquirir información y habilidades que les ayuden a manejar los matices culturales que supone trabajar en situaciones interculturales. Los líderes empresariales con curiosidad intelectual se toman el tiempo para aprender de los posibles desafíos que planteará el trabajo con diferentes culturas y adquieren el conocimiento, las habilidades y capacidades necesarias para ejecutar sus responsabilidades de negocios globaOHVGHPDQHUDHÀFD](VWRVOtGHUHVSURVSHUDQHQFRPSOHMDVVLWXDFLRQHVGH negocio interculturales y están más inclinados a ver oportunidades. (continúa)

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ATRIBUTOS DE UN LÍDER DE NEGOCIOS GLOBAL ( c o n ti n u a c i ó n ) Estas responsabilidades pueden ser muy frustrantes para las personas que carecen de las habilidades cognitivas para manejar los desafíos que suponen las situaciones interculturales. Las personas que carecen de estas habilidades y desean aprender suelen frustrarse con situaciones que son incapaces de predecir y con personas que no pueden comprender a cabalidad. • Sensibilidad cultural. Las actividades del liderazgo global requieren un enfoque sin juicios de valor y de mente abierta hacia las actitudes y comportamienWRVGHODVSHUVRQDVGHRWUDVFXOWXUDV/RVLQYHVWLJDGRUHVKDQLGHQWLÀFDGRHVWD característica de personalidad como una de las más importantes relacionadas con los líderes globales exitosos, puesto que les permite respetar las diferencias culturales. Creen que los valores, normas y comportamientos están MXVWLÀFDGRVDSHVDUGHVXPDUFDGDGLIHUHQFLDFRQORVSURSLRV/DVSHUVRQDV abiertas a las diferencias en los demás tienen puntos de vista menos rígidos acerca del bien y del mal, o de lo apropiado e inapropiado, y tienden menos a tratar a las personas de culturas diferentes como inferiores a ellas. La sensibilidad cultural da a los líderes la oportunidad de crecer puesto que permite que sus propios juicios sean puestos a prueba. Asimismo, desarrollan habilidades de negocios globales al ver al mundo desde perspectivas diferentes. La sensibilidad cultural también permite a los líderes globales trabajar de PDQHUDHÀFD]HQHQWRUQRVGLYHUVRVVLQWHQHUTXHDIHUUDUVHDVXVQRFLRQHV preconcebidas (es decir, estereotipos) acerca de las diferentes culturas. Los estereotipos suelen ocasionar problemas de negocios porque las situaciones no son evaluadas correctamente. La sensibilidad cultural da una ventaja a los líderes globales, pues con ella tienden más a darse tiempo para evaluar una situación real en un contexto con matices culturales. La investigación ha encontrado que aquellas personas que tienen una mayor sensibilidad cultural son capaces de formar mejores alianzas sociales con colegas de diferentes culturas. Los líderes con mayor sensibilidad cultural pueden manejar mejor y GHPDQHUDPiVFRODERUDWLYDORVFRQÁLFWRVLQWHUFXOWXUDOHVSXHGHQOOHJDUFRQ más facilidad a un entendimiento mutuo y tienden a tener un mayor éxito en las tareas de liderazgo global que implican la colaboración (por ejemplo, trabajar con colegas de otros países). • Resistencia emocional. Muchas actividades de liderazgo global pueden producir ansiedad debido a la ambigüedad que plantean las situaciones interculturales. y la complejidad implicada en la mayoría de las actividades multi(continúa)

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ATRIBUTOS DE UN LÍDER DE NEGOCIOS GLOBAL ( c o n ti n u a c i ó n ) culturales. Estas ambigüedades pueden ir desde ignorar las prácticas de neJRFLRV GHO RWUR SDtV KDVWD QR FRPSUHQGHU FyPR QHJRFLDU FRQ HÀFDFLD 3RU ejemplo, cuando hay una diferencia en el idioma, y los líderes no pueden expresar claramente sus pensamientos, pueden sentirse frustrados y avergonzados. En los demás casos los líderes pueden no obtener los resultados deseados cuando participan en comportamientos de liderazgo conocidos (por ejemplo, no recibir un producto de trabajo completo para la fecha límite o no recibir la retroalimentación de sus subordinados a pesar de sus peticiones). La estabilidad emocional es un mecanismo de adaptación universal que permite a las personas manejar el estrés en su propio entorno. Incluso las personas que tienen una estabilidad normal se sienten muy presionadas cuando participan en algunas actividades de liderazgo global. Los líderes de negocios globales más exitosos son muy ecuánimes, calmados y resistentes emocionalmente. Las personas con altos grados de resistencia emocional pueden ajustar sus comportamientos sin sentirse muy estresadas, avergonzadas o frustradas. • Habilidad para desarrollar relaciones. Las personas más sociables tienden a ser más exitosas como líderes globales, en especial si conocen los comportamientos culturalmente adecuados para desarrollar relaciones profesionales interpersonales. Las personas sociables, las más capaces de formar relaciones interpersonales positivas, tienden más a aprender de su entorno a través de las personas con las que interactúan. Esta exposición hace que se sientan más cómodas con la cultura, mejor adaptadas a los matices de la vida laboUDO\HVWiQPiVVDWLVIHFKDV\HVWRÀQDOPHQWHUHSHUFXWHHQVXp[LWRODERUDO (Como aprendió en el capítulo 6, la capacidad de formar relaciones suele ser un requisito para hacer negocios). La extroversión es una característica relacionada con la sociabilidad. Las personas con una personalidad más extrovertida tienden a tener la habilidad o el deseo de establecer relaciones interpersonales. En vista de las diferentes incertidumbres que privan en el contexto cultural, los líderes globales deben tener una orientación social y el deseo de comunicarse con personas de muFKDV FXOWXUDV SDUD VDEHU FyPR VHU PiV HÀFDFHV HQ HOODV 6RQ FDSDFHV GH FRQVWUXLUVXUHGJOREDOGHFROHJDVGHFRQÀDQ]D\DVRFLDGRVGHQHJRFLRVHV forzarse por mantener estas relaciones y construir un sistema de apoyo que rebase fronteras.

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DEFINICIONES DE ESTE CA PÍ TULO Retroalimentación de 360 grados: Retroalimentación sobre la evaluación del desempeño que proviene de los niveles inferiores, superiores y los que rodean al empleado. En otras palabras, proviene del supervisor, los subordinados y FROHJDV3RUORJHQHUDOHOLQGLYLGXRWDPELpQFDOLÀFDVXSURSLRGHVHPSHxR

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • Cómo contratar con una mentalidad global para lograr la excelencia. • Capacitar para diferentes estilos de aprendizaje cultural. • Cómo mejorar el desempeño. • Desarrollar habilidades de liderazgo global.

Preguntas para reflexionar l. Está presentando un programa concerniente a la implementación de un nuevo proceso de producción. Su audiencia es multicultural, compuesta por latinoamericanos, africanos y asiáticos. ¿Cómo podría abordar esta sesión? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. En su empresa piensan que la retroalimentación de 360 grados es muy valiosa. ¿Podría aplicarla en su división japonesa? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

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¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Jeffrey Immelt, “Perspectives: In Search of Global Leaders,” Harvard Business Review, http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=R0308B&ml_ action=get-article&print=true&ml_issueod=null.

2

Geremie Sawadogo, “Training for the African Mind”, International Journal of Intercultural Relations 19(2), 1995, pp. 281-293.

3

Ibid.

4 John F. Kikoski, “Effective Communication in the Performance Appraisal Interview: Face toFace Communication for Public Managers in the Culturally Diverse Workplace”, Public Personnel Management 28, 1999, p. 491. 5

Doctora Paula Caligiuri, directora del Center for Human Resource Strategy, Rutgers University School of Management and Labor Relations. Creadora de la SAGE (autoevaluación para la efectividad global) y la SAGE para líderes de negocios globales.

6

SAGE para líderes de negocios globales en el sitio web CultureWizard, creado por Paula Caligiuri, 2008.

7

Ibid, editado para su uso en este texto.

CAPÍTULO

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Las mujeres a través de las culturas

• • • • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: Los desafíos únicos que enfrentan las mujeres El camino no siempre es fácil Las mujeres en las culturas jerárquicas deben esforzarse más para lograr credibilidad Las mujeres pueden ser exitosas en los países musulmanes Las mujeres pueden llamar la atención no deseada debido a su género Las mujeres enfrentan graves problemas de seguridad Las mujeres enfrentan un desafío con las bebidas alcohólicas Las mujeres expatriadas son más visibles

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Los desafíos únicos que enfrentan las mujeres Carolyn Gould recorrió el mundo cuando fue directora de PricewaterhouseCoopers LLC. Ella había sido consultora internacional en asuntos de recursos humanos durante más de 20 años. Lo ha visto todo y considera sus experiencias como mujer simplemente como parte de la gran variedad de pericias que tiene. En otras palabras, su género es sólo parte de la diversidad cultural con la cual ella y sus colegas interactúan. Carolyn es sólo una de las muchas mujeres ejecutivas y gerentes globales exitosas que son individuos fuertes, dinámicos, trabajando fuerte y buscando alternativas creativas para las barreras culturales que pueden encontrar. En algunos casos han tenido resultados extraordinarios y consideran su género como una ventaja. De alguna manera las mujeres son más capaces de desarrollar relaciones fuertes. Pueden ser también más desconocidas para sus colegas globales (quienes quizás estén más acostumbrados a tratar con hombres) y pueden beneficiarse como consecuencia. Es a lo que Nancy J. Adler, de la McGill University1, se refirió hace muchos años como “el síndrome de Gaijin”. Según ella, las mujeres extranjeras dedicadas a los negocios pueden ser vistas al principio como “extrañas”, regidas por códigos de conducta diferentes a los de las mujeres locales. Como viajeras de negocios o directivas expatriadas las mujeres como Carolyn también saben que es crucial obtener credibilidad y autoridad (con base en habilidad y experiencia), y para hacer esto deben ser culturalmente conscientes y capaces. “Creo que podría ser más importante que una mujer comprendiera la cultura de un país antes de ir allí”, dice Carolyn. “En algunos lugares del mundo las mujeres pueden no tener un peso igual que el de sus colegas varones, y necesitan comprender cómo trabajar dentro de esa cultura y contexto”. Se podría decir que si bien las habilidades culturales son importantes para todos, pueden ser imprescindibles para las mujeres pues ellas suelen confrontar tabúes, prejuicios y estereotipos particularmente restrictivos en muchas sociedades que aún siguen siendo dominadas por hombres.

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Un proverbio chino afirma que las mujeres sostienen la mitad del cielo. Las estadísticas muestran que el número de mujeres viajeras de negocios y expatriadas está en aumento. The International Herald Tribune2 reporta que 40% de todos los viajeros de negocios son mujeres. Una encuesta de Mercer, aplicada a más de 100 empresas multinacionales, con 17 000 expatriados, encontró que había 16 veces más mujeres en servicio que las que había en 2001.3 La encuesta GMAC 2008 Global Relocation Trends Survey encontró que 19% de los expatriados eran mujeres. A medida que aumenta el número de mujeres trabajando a nivel internacional, los desafíos peculiares que enfrentan debido a su género también lo hacen. Esto significa que para ellas es más importante comprender la cultura y prepararse para trabajar en un entorno donde las reglas del comportamiento aceptado puedan ser diferentes.

El camino no siempre es fácil Carrie Shearer, actual directora de contenidos para la empresa de la autora, RW3, es una veterana viajera de negocios internacionales y expatriada. Según ella, el camino no siempre ha sido fácil: “Cada viaje y cada tarea me enseñaron lo importante que era comprender la cultura local, en especial la forma en que se ve a la mujer”. Ella enfrentó muchos desafíos culturales y de género en un viaje de negocios a Egipto con Caltex Petroleum. “Los países musulmanes pueden ser emocionalmente agotadores pues uno debe actuar de manera consciente para no ofender a las demás personas. Es una cultura donde las reglas que rigen el comportamiento adecuado para las mujeres son radicalmente diferentes de lo que experimentamos en nuestro país. En consecuencia, siempre se debe operar en un área que está fuera de nuestra zona de confort”, dice. Las mujeres egipcias tienen protección en función de sus relaciones con hombres. No van a ningún lado si no van a acompañadas y ningún hombre ajeno a la familia les habla a menos que hayan sido presentados formalmente y estén en presencia de un pariente de mayor edad, de preferencia varón. Dado que Carrie ha trabajado en Oriente Medio

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por años, no le sorprendió cuando la oficina egipcia asignó a alguien para que la llevara a cenar todas las noches, pues era inconcebible que una mujer respetable acudiera sola a un restaurante. La oficina la estaba protegiendo. Según la costumbre egipcia, las cenas se programan por la noche, por lo general entre las 9:30 y 10:00 p.m. Esto habría estado bien si Carrie hubiera podido regresar a su casa de la oficina y tomado una siesta antes de la cena, como lo hacían sus acompañantes. Los egipcios están orgullosos de su herencia cultural y desean compartirla con los visitantes. La oficina local organizaba excursiones turísticas cada tarde, y cada fin de semana la enviaba a visitar otros sitios con la esposa del gerente nacional. Aunque ella hubiera querido declinar la invitación a museos y paseos de fin de semana a Luxor y Asuán, comprendió que un acto así sería un insulto hacia un valor cultural tan preciado para los egipcios, quienes habían sido anfitriones amistosos. Si hubiera sido hombre la empresa habría organizado excursiones grupales de fin de semana pero, como era mujer, la esposa de un alto ejecutivo tenía que acompañarla a ella y al guía privado. El hecho de viajar con un guía privado confería estatus a ambas mujeres porque demostraba que estaban bajo el cuidado y la protección de alguien. Después de tres semanas Carrie estaba exhausta. El personal de la oficina la había dejado en la puerta de la terminal pues sólo se permitía la entrada a pasajeros con boleto. Buscó el mostrador para registrarse en la primera clase y esperó. Cuando miró a su alrededor, de inmediato se dio cuenta de que era la única mujer que no iba acompañada por un hombre. Cuando colocó su maleta sobre la báscula el empleado le informó que había excedido el peso permitido. Se inclinó para revisar el peso y él rápidamente quitó su maleta de la báscula. Sabía que estaba dentro de los límites. Si hubiera estado en su país habría preguntado por el supervisor y pedir que usaran otra báscula. “Era una mujer solitaria: no tenía voz y nadie me protegía”, explicó. En esencia, no tenía ningún estatus. Cuando vio la máquina para la tarjeta de crédito, sacó la tarjeta corporativa de su cartera. El hombre sacudió su

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cabeza y explicó que no había papel para la máquina. “La situación era clara. Si quería abordar mi vuelo tendría que sobornarlo. Cien dólares parecía un precio muy alto, pero no tenía idea de lo que habría sucedido si hubiera hecho una escena. Pero lo más importante, no quería averiguarlo”. Abrió su cartera y dio al empleado el dinero. Esta historia muestra la importancia de comprender tanto la cultura como la forma en que las mujeres son percibidas dentro de esa cultura. Aunque es importante que cualquier extranjero comprenda la cultura, es especialmente importante que las mujeres lo hagan, pues suelen ser las que enfrentarán prejuicios o restricciones por su género. Si bien un hombre expatriado podría haber tenido que pagar también este tipo de soborno, él habría tenido el estatus suficiente para desafiar la situación, mientras que una mujer sola no tenía ningún estatus.

Las mujeres en las culturas jerárquicas deben esforzarse más para lograr credibilidad En algunas culturas jerárquicas, en las cuales la edad es igual a estatus, las mujeres jóvenes deben demostrar su credibilidad. Cuando Carrie hizo su primera visita a Indonesia, viajó con un colega varón que estaba a punto de jubilarse y le estaba transmitiendo el control de la operación indonesia. Aunque su empresa no le ofreció capacitación intercultural, había leído mucho de la cultura indonesia. Sabía que respetaban la edad y la posición, pero ella carecía de ambas. La única mujer que trabajaba en la operación ejercía funciones secretariales o de apoyo. Cuando los miembros del equipo indonesio tenían preguntas se las hacían al colega varón. Si él no estaba presente, no discutirían el problema con Carrie. Después de una semana arrinconó a su colega durante la cena y le pidió su ayuda. Le sugirió que pensara en ella como su patrimonio. Él había pasado 30 años trabajando con los indonesios y lo respetaban. Si él la trataba como una experta, a pesar de su edad y sexo,

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el equipo local seguiría su ejemplo. Acordaron que durante las juntas él le haría ciertas preguntas y enfatizaría sus referencias académicas y su trayectoria profesional. El hecho de que ella fuera graduada de Cornell la haría ver ante el personal como alguien con estatus aunque no fuera un hombre con cabello canoso. Al año siguiente, cuando fue asignada a Indonesia, Carrie pasó los primeros tres meses observando cómo se hacían las cosas. Cuando veía algo que no entendía, lo anotaba y lo ponía en un folder etiquetado como el archivo Mañana. Al anochecer se llevaba el archivo a casa, y descartaba todas las notas excepto 10%. Estudiaba las que quedaban y después pensaba en la mejor forma de abordar al equipo indonesio. “Para entonces mis colaboradores y yo habíamos desarrollado una relación y me había ganado el derecho a hacer sugerencias. Incluso entonces la diplomacia era la orden del día. Las cosas funcionaban mejor si abordaba una cuestión diciendo, ‘¿Alguna vez han considerado?’ en lugar de decirles que existía una manera mejor. Los tres meses me enseñaron lo sensibles que son los indonesios a la crítica, incluso cuando ésta sólo se sugiere de manera indirecta. De haber impuesto mi opinión al llegar habría sido ignorada y tratada como si no existiera”, explicó. Helena Deal, una expatriada británica a la mitad de sus treintas, ha trabajado internacionalmente en la industria petrolera en los últimos 10 años en Tailandia, Japón y Malasia. “Lo mejor que he encontrado es que se debe demostrar que es posible tener buenos resultados de manera consistente y sostenida en el tiempo. He encontrado que las personas aceptan con mucha mayor facilidad a una mujer extranjera si ven que es trabajadora, competente en su trabajo, cumple con su palabra y añade valor. Una vez logrado esto, también es conveniente demostrar que usted les ayudará a lograr más y les permitirá crecer y desarrollarse. Sin importar la cultura, he encontrado que estos son los principios mediante los cuales he operado”, dice. Las mujeres jóvenes deben aprender a enfatizar cualquier parte de su trayectoria que permita al personal local otorgarles cierto estatus. Asis-

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tir a una universidad prestigiosa suele ser de ayuda (Helena asistió a la London School of Economics) y la experiencia internacional previa o el éxito demostrado en la solución de un problema similar. Al ofrecer algo tangible que pueda compensar su edad, la mujer puede obtener credibilidad y estatus. Esto puede llevar tiempo y es necesario ser paciente, pero con el tiempo serán aceptadas. Sin embargo, en algunas culturas, como en Japón, ser extranjero es la principal diferencia y todo lo demás es secundario. Ruth Stevens, una especialista en marketing veterana cuyo trabajo la ha llevado por todo el mundo, concuerda: “Cuando estuve en Japón era una extranjera. El hecho de que también fuera una mujer alta fue un error de cálculo, pero no supuso ningún problema”.

Las mujeres pueden ser exitosas en los países musulmanes Cuando trabajan en países musulmanes las mujeres deben ser cuidadosas en su forma de vestir; deben comprender la función que el género desempeña en la cultura. El estatus de la mujer es diferente en cada país del Oriente Medio, junto con lo que constituye el comportamiento culturalmente aceptable. Las mujeres pueden ser eficaces si hacen valer su autoridad de una forma sutil y no intimidante. El personal local suele aceptar la idea de que la mujer debe ser una experta para que la compañía la haya enviado a ella y no a un hombre. Al mismo tiempo, tienen claros prejuicios culturales que deben manejarse de manera diplomática. Las relaciones son cruciales cuando alguien realiza negocios en Oriente Medio. Dado que las actividades de esparcimiento sólo implican a hombres, las mujeres deben desarrollar sus relaciones en la oficina. No tendrán la oportunidad de hacer eso en situaciones sociales. Por tanto, es vital que hagan todo lo que esté en sus manos para desarrollar relaciones. Cuando tuvo un breve nombramiento en Bahréin, en la oficina local le dijeron a Carrie que no contaban con automóviles adicionales para ella. Dado que cada expatriado en el recinto trabajaba en la refinería, era fácil conseguir que alguien la llevara de la oficina a su casa, y viceversa. Después del primer fin de semana, cuando sintió como si las paredes de

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su habitación se derrumbaran sobre ella, supo que tenía que hacer algo. Se acercó al director administrativo y le sugirió que el problema era que los funcionarios musulmanes se sentían incómodos dándole un automóvil de la empresa y que quizá sería más fácil rentar uno en una agencia de Manama. El resultado fue que obtuvo el automóvil que necesitaba para su independencia, y sin afectar a nadie más. Al igual que la mayoría de los países musulmanes, Bahréin depende de las relaciones. Si hubiera convertido el asunto del automóvil en un problema, hubiera obtenido uno pero habría destruido sus probabilidades de desarrollar una relación. En un viaje de negocios a Bahréin le pidieron a Jan Sullivan-Chalmers, quien trabajaba en la industria de servicios de viaje, que esperara sentada en una esquina al pasar por la aduana. Cargaba una botella de ginebra para un amigo y pensó que quizá esa era la razón. Para cuando todas las personas de su vuelo habían pasado la inspección ya había varios hombres esperándola. Dado que los vuelos a Bahréin llegaban por la noche, los viajeros estaban cansados, con desfases de horario y ansiosos por llegar a las habitaciones de sus hoteles. Cuando el oficial aduanal se acercó hacia donde los extranjeros esperaban sentados, primero atendió a los hombres a pesar de que Jan llevaba más tiempo esperando. Al comprender que las mujeres, en especial las que viajan solas, son consideradas menos importantes que los hombres, no levantó su voz en la fila para quejarse. Cuando el hombre vio nuevamente su pasaporte, señaló que su visa había expirado el día anterior. No hubo ningún problema y de inmediato le expidieron una nueva. Como Jan era una viajera veterana, así como expatriada, comprendió que, como invitada en un país extranjero, tenía que acatar las reglas locales concernientes al comportamiento adecuado. Al esperar pacientemente demostró que comprendía la cultura local. Dado que la familia es importante para los musulmanes, es buena idea demostrar que se tienen fuertes lazos familiares. Las mujeres deben portar fotografías de sus familias. Si no tienen hijos, las fotos de sus sobrinos demostrarán sus fuertes lazos con sus familias. Éste es un plus en una cultura donde la familia y los negocios están vinculados.

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Las mujeres pueden llamar la atención no deseada debido a su género Es importante que las mujeres sepan antes de llegar a un país si prevalece el machismo. Si es el caso, los hombres de negocios pueden pensar que hacer comentarios sobre cómo viste una mujer o de su peinado es un halago sincero. Esto puede ser desconcertante para algunas mujeres a pesar de que lo sepan de antemano. Jacqueline Barr pasó un verano en Italia y España. “Se perciben las miradas de los hombres mientras una va caminando por la calle. Esto estaba bien. No estoy segura si un silbido me hubiera agradado tanto”, dice. Las mujeres que trabajan en los países latinoamericanos o mediterráneos deberían saber que pueden enfrentarse a comentarios en la oficina que considerarían inconcebibles en su país. Si una mujer sabe de antemano que esto es posible, puede preparar respuestas para neutralizar la situación. En ocasiones es aceptable, según el tipo de su relación, usar el humor como una forma de aliviar la tensión. Sin embargo, puede haber situaciones en las que este recurso no funcione. A través de los años Carolyn ha presenciado situaciones que se vuelven tensas. “Pienso que si alguien sigue hablándome o tratándome de una forma que me hace sentir incómoda, sin importar su cultura de procedencia, idearía una forma de hablar del comportamiento. “De la misma manera en que yo considero que es necesario ser sensible hacia la cultura de los demás y no molestarlos imponiendo nuestros valores, los demás también deben respetar los valores de uno”. Ella sugiere hablar primero con un colega de otra cultura en el que confíe para averiguar la mejor manera de que el individuo entienda el punto pero permitirle a la otra persona conservar su dignidad. Susie Inwood, de BG International, maneja las cuestiones de expatriados y es una viajera frecuente de negocios que ha pasado algún tiempo en esos países. Ella no asegura que usted siempre se sienta cómoda con los comentarios que reciba, pero aprenderá a aceptarlos. Saber que esto será un problema puede servir de preparación. Quizá nunca pueda coquetear en la oficina al modo de las mujeres locales, pero las mujeres expatriadas pueden aprender a sonreír ante un comentario sobre su vestimenta y

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peinado y aceptarlo como una peculiaridad cultural. Y no le sorprenda si sus colegas varones ponen su mano sobre usted o hacen alguna otra maniobra indeseada. Muchas mujeres experimentan esa situación. En tales casos, un firme “no” suele ser suficiente para poner fin al problema.

Las mujeres enfrentan graves problemas de seguridad Cuando Jan trabajó en Inglaterra hizo viajes de negocio dos veces al mes a Roma. Durante esos viajes frecuentaba el mismo restaurante. Una tarde el mesero se le acercó y le dijo que un caballero había pedido invitarle una bebida, pero el mesero le había dicho que ella no estaba interesada. Es verdad, la cultura italiana venera a la mujer, como era una clienta regular el mesero italiano le ofreció la misma protección que habría ofrecido a una mujer de su familia. Valerie Greenly, directora de servicios de clientes globales de RW3 LLC, reportó una experiencia en el Hotel Sheraton de Chennai. Cuando se registró, recibió una carta del gerente general del hotel. Decía que se había dado cuenta de que era una mujer que viajaba sola y que el hotel le ofrecería seguridad para filtrar sus llamadas telefónicas con el fin de que no recibiera llamadas inapropiadas. Valerie no sabía que éste era un problema en India, hasta que algo le sucedió más tarde en Nueva Delhi. Nuevamente la práctica de proteger a las mujeres se extendía a las expatriadas. Muchos hoteles están intentando atraer al creciente número de viajeras de negocios al ofrecerles pisos seguros sólo para mujeres, cenas ligeras en sus restaurantes, menúes para consumo en la habitación y servicios y comodidades especiales.4 Cuando Bev Belisle, una expatriada canadiense, estaba en viaje de negocios en Perú, se le dio un automóvil y un conductor con una guardia de seguridad para protegerla. Siempre se sentía vigilada y la situación la hacía sentir incómoda. Era evidente que viajaba con un guardia, y eso la hacía destacarse entre los demás. Susie Inwood recuerda un viaje a Río de Janeiro. Después de un día de juntas quiso caminar antes de cenar. La información cultural que había recibido antes de dejar Inglaterra hablaba de los robos frecuentes a

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turistas y la forma de evitar ser víctima de ellos. Ella se quitó su joyería, no llevaba bolso y tampoco un mapa. “Era importante no llamar la atención”, explicó. En algunos países las mujeres expatriadas son muy notorias. Las mujeres inteligentes de inmediato aprenden a confundirse con la cultura local al vestir de una forma más conservadora y no portar muchas joyas. Otras aprenden a llevar lentes de sol en público, de manera que nadie pueda hacer contacto visual con ellas. Algunas incluso portan audífonos para oír música y no escuchar los comentarios.

Las mujeres enfrentan un desafío con las bebidas alcohólicas Hay algunas culturas en las cuales beber es una parte integral de hacer negocios. Las abstemias enfrentan pocos problemas puesto que la mayoría de las culturas comprenden que algunas personas simplemente no beben. ¿Cómo manejan otras mujeres esta situación? Algunas, como Belinda, una expatriada estadounidense en Hong Kong para una compañía de seguros de vida, hace lo que haría en su país: “No soy bebedora, así que cuando la cena acaba, digo ‘Me divertí mucho’, y no voy al bar, aunque todos lo hagan”. En algunas culturas, como Japón y Corea, beber es una conducta esperada que excluye a las mujeres. ¿Cómo manejan las mujeres esto? Ruth dice, “Estaba feliz de que no me invitaran a beber por la mañana. Me sentía descansada”. Carla tenía la misma filosofía. “Con el tiempo me di cuenta de que era preferible que los colegas jugaran golf después de una junta. Pues cuando no estaban hablando de negocios, lo cual solían hacerlo mientras practicaban deportes, su principal interés era la bebida”.

Las mujeres expatriadas son más visibles Dado que en muchas culturas hay rarezas evidentes, las mujeres expatriadas pueden tener un acceso más fácil y rápido a los ejecutivos de más alto nivel. “En las funciones de la empresa nuestro director local

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en Indonesia, un expatriado estadounidense, ya me había identificado”, afirma Carrie. “Mi jefe, quien era indonesio, probablemente habría murmurado incoherencias si el doctor le hubiera hecho una pregunta, pues era impensable que en su cultura jerárquica el más alto directivo hablara con un gerente”. Expresar opiniones o quejas a los altos directivos acerca de alguien puede ser tentador, pero esta es una carta que las mujeres exitosas saben que no deben jugar a menos que sea absolutamente necesario. “Sin importar lo que me preguntaron, dije que las cosas marchaban a la perfección. Después busqué a mi jefe indonesio y le conté lo que me habían preguntado y lo que había respondido”, dice Carrie. Carrie comprendió que en una cultura que depende de las relaciones era imperativo que su jefe no pensara que ella estaba pasando por encima de su autoridad o ignorándolo. “Al principio mi jefe local estaba escéptico. Pero cuando se dio cuenta de que nada inconveniente sucedió en su oficina el lunes, me creyó. Después intentó usar mi ‘relación’ con el doctor para obtener información. Dije que no y tuvimos un par de días tensos”. Esta visibilidad aumentada puede ser un arma de dos filos. Como son más fáciles de recordar, las viajeras de negocios suelen descubrir que las personas que conocieron una vez se les acercan y comienzan a hablar con ellas la siguiente ocasión en la que visitan la misma compañía. Noreen, una directora regional australiana de la cuenca del Pacífico, maneja esta cuestión llevando notas detalladas de todas las personas a las que conoce durante el viaje. Si es permitido en la cultura, saca fotografías digitales de las personas con las que trata. Antes de regresar a ese país revisa las fotografías y hace notas de manera que pueda saludar a todos con un comentario o una pregunta personal. En resumen, las mujeres enfrentan desafíos únicos cuando viajan o trabajan globalmente. Es importante comprender tanto la cultura a la que va a ir como la visión que tienen ahí de las mujeres. Armadas con este conocimiento, las directivas femeninas pueden evitar comportamientos que podrían malinterpretarse o percibirse como señales de bajo estatus. Aprender tanto como se pueda sobre la cultura antes de llegar la preparará para responder de manera adecuada al comportamiento sexista. La tabla 14.1 ofrece algunos consejos a las mujeres.

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TA B L A 1 4- 1

C O N SE JO S PA R A M U J E R E S

Consejos generales • Aprenda todo lo que pueda de la cultura antes de su llegada. • Contáctese con otras mujeres que hayan estado ahí. • Siga el ejemplo de las mujeres locales y vístase como corresponde. • En los países menos desarrollados, no porte joyas exclusivas o muestre riqueza. • Planee formas de manejar situaciones antes de que ocurran.

Consejos de negocio • Preséntese como una persona VLQFHUDFRQÀDGD\SURIHVLRQDO • Actúe de una forma reservada con sus colegas de negocio. Ser excesivamente amistosa puede malinterpretarse. • Si es posible, sea presentada por una persona de más alto rango quien conozca a las personas con las que usted tratará. La persona que la presente puede explicar sus capacidades de una forma que usted no podría hacer.

Si hay sexismo basado en la cultura • Espere preguntas sobre su estado civil y si tiene niños. • Prepare de antemano un cúmulo de respuestas para que pueda manejar las preguntas con gracia y aplomo. • En las culturas machistas, acepte que puede ser culturalmente molesto ofrecerse a pagar las bebidas o el almuerzo. • Si es importante que su empresa VHDDQÀWULRQDDUUHJOHGH antemano el pago. • Invite a cenar a la esposa de un colega varón.

Si la cultura es más jerárquica • Asegúrese de que el título de su tarjeta de presentación diga gerente o un puesto superior aunque éste no sea el mismo que en su país. • Encuentre una forma de presentar su educación y capacidades en la conversación o enviar por adelantado su trayectoria profesional. • Demuestre respeto por la jerarquía.

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Estas características que alguna vez se pensó que impedían a las mujeres tener un nombramiento internacional, de hecho pueden ser sus fortalezas más grandes. Las mujeres suelen ser más inclusivas y adeptas a desarrollar y mantener relaciones personales. También ponen mayor atención a las señales no verbales y son sensibles a los puntos de vista de otros.

Preguntas para reflexionar 1. Las mujeres que son expertas técnicas enfrentan menos desafíos relacionados con ser creíbles en las culturas jerárquicas en comparación con las mujeres de negocios no técnicas. ¿Cómo puede una mujer desarrollar credibilidad en las culturas basadas en las relaciones? ¿Por qué piensa que esto sucede? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Las mujeres son más capaces de imitar el comportamiento de una cultura que los hombres. ¿Qué comportamientos ha aprendido a imitar con el fin de obtener los resultados que desea? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

http://www.iht.com/articles/2007/04/19/travel/trfreq20.php; Nancy J. Adler, “Pacific Basin Managers: A Gaijin, Not a Woman”, Human Resource Management 26, 1987, pp. 169-192. (Para una lectura adicional sobre este tema ver Nancy Adler y Dafna Izraeli, Competitve Frontiers: Women Managers in a Global Economy, Blackwell Business Press, 1994).

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2

http://www.management-issues.com/2006/ 10/ 12/research/big-rise-in-number-of-femaleexpats.asp.

3

http://www.gmacglobalrelocation.com/insight_support/ grts/2008_ GRTS. pdf.

4

http://www.4hoteliers.com/4hots_nshw.php?mwi=3228.

CAPÍTULO

15

Crear competencia cultural: la experiencia de los delegados internacionales

• • • • • •

Lo que aprenderá en este capítulo: Colgate-Palmolive: la corporación con ADN global Hacer que la mentalidad global sea operativa La mentalidad global en marketing Las asignaciones internacionales conducen a la sabiduría cultural El ciclo de adaptación del expatriado o choque cultural El choque cultural ayuda a desarrollar sus habilidades

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CAPÍTULO 15: Crear competencia cultural

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Colgate-Palmolive: la corporación con ADN global Algunas empresas del siglo xxi fueron creadas como empresas internacionales, con trabajadores multiculturales e ideas globales. Hace casi dos siglos Colgate Palmolive Company, una de las potencias empresariales globales más astutas en cuestiones culturales, comenzó como la quintaesencia de las empresas estadounidenses. Gracias a la venta de jabones, detergentes, pastas y cepillos de dientes, desodorantes y alimento para mascotas, Colgate tuvo ingresos por 13 800 millones de dólares en 2007, de los cuales sólo 20% provenía de Norteamérica.1 El éxito de Colgate-Palmolive Company depende de su gran capacidad para intuir y predecir las necesidades, deseos y aspiraciones de su diversa base de clientes en más de 200 países. Comprender el comportamiento cultural es el corazón mismo de esta empresa. Para crear y comercializar productos el personal encargado de la toma de decisiones en Colgate necesita saber que los latinoamericanos prefieren sabores y fragancias más fuertes que los norteamericanos, los europeos que usan agua fría para lavar su ropa y los consumidores del Asia rural que prefieren comprar productos, como el champú, en presentaciones pequeñas, pues no pueden pagar más. Necesitan observar esas preferencias y aplicarlas de manera creativa para moldear los hábitos de compra de otros consumidores globales y desarrollar eficiencias en la fabricación y la distribución. Además, si la empresa desea atraer y retener al mejor talento, tanto internacional como local, la gerencia debe saber qué es lo que alienta a los trabajadores a solicitar trabajo en esta empresa y qué los hará quedarse. Las respuestas pueden ser tan trilladas como los esquemas de compensación o tan inusuales como los camiones privados que ayudan a transportar a los trabajadores que viven en áreas con pobre infraestructura. En consecuencia, la comprensión cultural está inserta en el ADN de la organización y la mentalidad global permea la forma en que los empleados piensan e interactúan. Warren Heaps, actualmente asociado con Birches Group, una empresa consultora en recursos humanos con sede en Nueva York, antes fue el gerente de asignaciones internacionales de Colgate. Heaps afirma, “La empresa contrata y traslada a personas a

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todas partes del mundo y nos hemos vuelto ‘homogéneamente’ globales. Aprovechamos la cultura de todos”. Warren lo sabía. Fue el gerente de nombramientos internacionales durante 10 años y pasó seis en otros puestos de recursos humanos dentro de Colgate. No hace falta decir que esta mentalidad global no llegó sola. Muchas personas la atribuyen al pensamiento visionario y estratégico de Reuben Mark, CEO de Colgate-Palmolive de 1984 a julio de 2007. Su meta se basó en lograr una organización en la cual prevaleciera el pensamiento global y estuviera disponible el mejor talento de todo el mundo. Había mucho trabajo por hacer si es que Mark quería que Colgate creara un equipo de líderes quienes desarrollaran e implementaran estándares y criterios globales para la excelencia que la catapultaran a ocupar un lugar entre las empresas con las mejores prácticas globales. “El personal de Colgate en el mundo forma una cultura muy similar, aun si proviene de cualquier parte del planeta. Esto influye en la forma en que interactuamos unos con otros y alimenta la cultura de Colgate como una empresa global”, dice Philip Durocher, director de innovación a largo plazo para el cuidado dental. “En realidad existe la creencia generalizada de que al aprovechar las perspectivas internacionales de los individuos de orígenes tan diversos llegaremos a las mejores soluciones”. Eso sucede con frecuencia en los procesos de asignaciones internacionales y planificación de la sucesión.2 “Si se identifica a alguien con un alto potencial deberá completar su ciclo de desarrollo trabajando en un país en desarrollo y en uno ya desarrollado. Tienen que llegar a múltiples categorías en los negocios internacionales”, explica Warren, responsable de cientos de nombramientos de expatriación durante su cargo. Philip, por ejemplo, nació en Canadá y trabajó en Colgate en Suiza, Estados Unidos, México y Francia. Los orígenes de Colgate-Palmolive se remontan a casi 200 años, cuando William Colgate comenzó su negocio de jabones y velas en la ciudad de Nueva York en 1806. En 1864 la empresa que se convertiría en Palmolive tuvo sus inicios en Milwaukee, Wisconsin, y ambas se fusionaron en 1928. En 1914 Colgate inauguró su primera subsidiaria en

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Canadá y se expandió hacia Europa, Asia, Latinoamérica y África en la década de 1920. Hoy vende sus productos en más de 200 países. El eje de estos procesos son las asignaciones internacionales. La empresa en realidad guía a sus empleados a través de diferentes experiencias: operaciones, estrategia y después experiencias nacionales y en el extranjero. “Hay algunas asignaciones boomerang”, explica Warren. “Te mantienen en movimiento y aprendiendo y expandiéndote”.

Lograr una mentalidad global funcional Quizás el mejor ejemplo de cómo la visión permea la empresa sea su sistema de asignaciones internacionales. En muchas empresas un nombramiento como expatriado es una experiencia “boomerang”. Las personas van y vienen con una función específica en mente para su asignación. Se les envía para introducir una tecnología nueva, encontrar un reemplazo local o cubrir un puesto para el que no había una persona disponible; un nombramiento de expatriado puede ser una inversión en la cual un individuo con alto potencial obtiene la experiencia internacional requerida. Los empleados de Colgate recorren un camino global, se mueven de un lugar a otro para obtener tanto la experiencia multicultural como la experiencia multifuncional de negocios. Recorrerán desde una planta de fabricación en Brasil hasta otra en Rusia. El empleado internacional crece cultural y funcionalmente como resultado de esta ruta global. Desde luego, Colgate no es la única compañía con estas prácticas. Empresas como HSBC Bank y Shell Oil emplean estos canales profesionales globales. Sin embargo, lo que hace que la experiencia Colgate sea única es que, a diferencia de las organizaciones globales que no han podido descubrir cómo habilitar el regreso de sus empleados para enriquecer a la organización con sus experiencias globales, en Colgate esto constituye la esencia del negocio. “Las asignaciones de expatriados en Colgate fueron muy exitosas debido a su trascendencia para la estrategia central de la organización. Fueron vitales para apreciar cómo se usaban y valoraban los productos Colgate en los mercados locales”, dice Heaps. “En otras palabras, los ex-

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patriados no sólo cubrían las funciones propias de su trabajo sino que mantenían el flujo de información a través de la empresa”. Un ejemplo de recursos humanos sería la forma en que la empresa desarrolla sus planes de bonos y compensaciones. Una vez que tiene un cabal entendimiento de las culturas de las que provienen sus empleados, puede hacer preguntas inteligentes; por ejemplo, ¿acaso la empresa debe desarrollar planes de bonos que sean aplicables en todo el mundo o los escalafones salariales y planes de bonos deben adaptarse al mercado local? Se desarrolla una comprensión de los planes de compensación y gratificación que han sido eficaces en las culturas locales. Por ejemplo, si está desarrollando un plan de compensación en una cultura con orientación grupal, tiene que saber si debe gratificar al jefe del grupo con un bono o sólo a las personas que participaron en la parte del servicio al cliente o a todo el equipo. ¿Qué método ayudará a lograr mejor los objetivos del plan?

La mentalidad global en marketing Philip Durocher ha estado en Colgate por más de 17 años, durante los cuales ha trabajado en varios lugares, como Canadá y Europa, así como en Nueva York, donde es el encargado de innovación a largo plazo para el cuidado dental. “Vemos más similitudes que diferencias”, dice. Para hacerlo se refiere a la fuerte cultura corporativa de Colgate, que incluye la forma en que las personas hacen presentaciones de PowerPoint durante todo el proceso de toma de decisiones respaldadas por hechos. Una de las tareas de Philip tuvo lugar en el grupo global de cepillos de dientes. Estaba encargado de introducir cepillos de dientes de 3 dólares en el mercado brasileño. En esa época el cepillo de dientes común se estaba vendiendo a 50 centavos de dólar, y aunque el cepillo de 3 dólares era mucho mejor, todos temían que a este precio el producto fracasara en el mercado. Philip y su equipo de ventas estaban conscientes de que había una clase acaudalada en Brasil que podría pagar el cepillo de dientes más costoso. También sabían que si comercializaban el producto

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entre esa clase se convertiría en un artículo aspiracional para el mercado brasileño en general. Por tanto, sabían de la existencia de ese mercado. Colgate desarrolló una campaña regional de lujo, como un producto mejorado para la “clase alta” al utilizar medios de marketing que los brasileños adinerados leían y veían. Pasó mucho tiempo y se requirió mucho convencimiento, incluso entre su misma fuerza de ventas, antes de que creyeran que podría funcionar. Para sorpresa de los incrédulos, el nuevo cepillo de dientes captó 10% de la participación de mercados en menos de 18 meses. Otra asignación de Philip consistió en ayudar a aumentar el mercado ruso de los cepillos de dientes, lo cual también demuestra su destreza cultural, así como la dedicación de Colgate para aprender de las necesidades de sus consumidores diversos. El grupo de cepillos de dientes quería introducir un nuevo cepillo en Rusia. La pregunta era: ¿Los rusos comprarían cepillos dentales perfeccionados pero más costosos? Una vez más los miembros del equipo estudiaron el entorno cultural ruso y rápidamente se dieron cuenta de que la estrategia aspiracional que habían usado con tanto éxito en Brasil no funcionaría en Rusia. Los resultados de su investigación de mercado basada en la cultura les dijo que vender a los rusos requeriría un método basado en hechos. La empresa procedió a lanzar una campaña de investigación de consumo diseñada para demostrar que el nuevo cepillo tenía una significativa mejora en comparación de los demás. Después de analizar los datos de los consumidores los rusos aceptaron el hecho de que se trataba de una mejora y se convirtieron en embajadores del producto. Desde la perspectiva de la planificación de la sucesión las personas identificadas como poseedoras de un alto potencial necesitan pasar por múltiples asignaciones internacionales en países desarrollados y en desarrollo. Necesitan tener múltiples experiencias en puestos en los cuales manejen a personas y puestos en los que no dirijan directamente a las personas pero donde tengan que ejercer una influencia a distancia sobre ellas. Hay una serie de pasos secuenciales en cada área de la empresa para preparar a los líderes capaces de lograr buenos resultados en un entorno global. No sólo se trata de enviar a los estadounidenses a Londres

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para que adquieran cierta exposición internacional. Dice el consultor de recursos humanos Heaps, “También es necesario ir a lugares polvorientos y comprender lo que está observando y aprender”.3 Comprender la cultura permitió a la empresa no sólo cubrir con eficacia las necesidades de sus empleados y clientes, sino también desarrollar productos y comercializarlos con éxito en diferentes países. Para que el alcance global de Colgate fuera generalizado la empresa necesitaba integrar una mentalidad y habilidades globales a cada parte de sus operaciones de negocio. Sin importar si usted trabaja desarrollando productos o en ventas y marketing, o en uno de los laboratorios o en una fábrica, la noción de mercado global de Colgate nunca lo abandonará. Los delegados internacionales que vienen y van por todo el mundo, en misiones a corto o largo plazos, nutren el ADN de la empresa.

Las asignaciones internacionales conducen a la sabiduría cultural RW3 LLC y ORC Worldwide realizaron una encuesta en 2008 llamada “La importancia de las habilidades culturales en los altos ejecutivos”. Más de 100 empresas respondieron. De acuerdo con esta encuesta, la mayoría de los directivos globales obtuvieron su experiencia internacional a través de una misión de expatriado. Esto significa que las asignaciones internacionales son una forma fundamental de conseguir la exposición global necesaria que es tan importante para el líder. ¿Qué hace de éstas una experiencia tan valiosa? Desde luego, vivir y trabajar en otras culturas, pero quizás el fenómeno que llamamos choque cultural ayuda a nivel subconsciente a desarrollar un aprecio por la cultura que se convertirá en una segunda naturaleza. He aquí lo que sucede durante un choque cultural. Después de pasar por la etapa de luna de miel (ver la página 322) y de la emoción de estar en otro país y vivir ahí un tiempo, la constante exposición a costumbres, comportamientos y valores ligeramente diferentes tiende a desgastar a las personas. Se sienten un tanto deprimidos durante el proceso de saber

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que tienen que hacer las cosas de una manera un poco diferente en todas partes. Se necesita hablar, actuar y charlar de manera diferente. Es necesario mantener una conciencia de que la forma en que las personas se comportan en un lugar es un tanto distinta de la forma de comportarse en su país. Los expatriados tienden a deprimirse, a diferencia de cuando en las primeras etapas las cosas les parecían graciosas y emocionantes. Analicemos más de cerca el ciclo de adaptación de un expatriado.

El ciclo de adaptación del expatriado o choque cultural4 Una transferencia internacional es uno de los acontecimientos más importantes en la vida que presenta la misma mezcla de emoción y estrés, alegría y cansancio, que quizá también haya experimentado en otros periodos de cambios radicales. Puede causar estragos físicos, emocionales y psicológicos, y con frecuencia lo hace. La investigación y la experiencia han mostrado un patrón común de altas y bajas que afecta a la mayoría de los expatriados. Lo llamamos el ciclo de adaptación del expatriado. Comienza cuando usted y su familia dejan su hogar y termina con una eventual repatriación. Las etapas en la primera mitad de este ciclo son la preparación, la luna de miel, el choque cultural y la adaptación. Dado que la asignación no se completa hasta que el expatriado regresa a su país, el ciclo se cierra con la repatriación, que es cuando se puede revertir la experiencia del choque cultural. Usted no necesariamente experimentará todas estas etapas en el mismo orden o en la forma en que las presentamos aquí, las personas son diferentes, sin embargo son sucesos muy comunes y es probable que usted los experimente todos en cierto grado. Si está consciente de ellos, puede ser proactivo y encontrar formas de suavizar la transición. Es importante recordar que estas mudanzas no sólo lo afectarán a usted. Todos los miembros de la familia que lo acompañaron se enfrentarán a desafíos únicos en diferentes momentos. Los niños vivirán esta experiencia de una forma diferente que los adultos. El cónyuge con trabajo quizá no se enfrente a los mismos problemas que la(el) esposa(o) enfocada(o) en establecer ahí un hogar.

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Preparación Ésta es una época de emociones encontradas. Se siente emocionado por su nueva vida, pero al mismo tiempo tiene que lidiar con dejar todo atrás, familia y amigos, y quizá sienta temor de vivir y trabajar en una cultura diferente. Si usted es un empleado expatriado se encontrará entre la espada y la pared, obligado a tomar decisiones sobre el nuevo trabajo mientras sigue atando los cabos sueltos en su trabajo actual. Si se tiene que mudar con rapidez, su familia puede dividirse entre los que han superado la transición y los que no lo han logrado. No se deje agobiar por la logística. Durante esta época de emoción y estrés intente enfocarse en las cosas positivas, no sólo en todo el trabajo que queda por hacerse para mudarse. Permita que todos participen en la planificación de la mudanza. Fije horarios regulares para la discusión familiar acerca de sus sentimientos e informe sobre la investigación y planeación. Es vital que hable con su familia. Esto debe realizarse a través de todo el periodo que dure el nombramiento. Cada miembro de la familia tiene sentimientos en cuanto a la mudanza, y es importante identificar y abordar las inquietudes de cada uno. Luna de miel Está emocionado por todas las posibilidades que le aguardan. Todo lo que lo rodea es estimulante. Hay todo un mundo nuevo que explorar tan sólo con abrir su puerta. Todos son acogedores y agradables. Las personas lo hacen sentir especial. Aunque tarde un poco en familiarizarse con las costumbres y el protocolo, todo es muy interesante y le ofrece la oportunidad de aplicar lo que ha aprendido de esa cultura. Estos sentimientos positivos de emoción y descubrimiento pueden durar varias semanas. Está tan ocupado en familiarizarse con su nueva vida que no piensa en lo que extraña de su vida anterior. Las diferentes formas de hacer las cosas son encantadoras y exóticas. No ha tenido tiempo para considerarlas frustrantes. De hecho, comienza a pensar que todas esas anécdotas que había escuchado acerca del choque cultural y las depresiones eran exageraciones. ¡Seguramente no le pasará a usted!

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La siguiente etapa en el ciclo de ajuste del expatriado es el choque cultural, y aprenderá todo sobre él. Lo importante ahora es saber que es tiempo de prepararse para ello. Concéntrese en relajarse, organizar y desarrollar un sistema de apoyo con actividades y amistades locales. Una de las cosas más importantes que puede hacer es fijarse algunas metas relativas a su nombramiento. Cree una lista de deseos: ¿Adónde desea ir? ¿Qué desea ver? ¿Qué quiere aprender antes de que sea el momento de regresar a su país? Si utiliza su energía positiva de la etapa de la luna de miel para estar preparado minimizará el impacto de la siguiente etapa y entrará en una rutina. Choque cultural De pronto se siente cansado de haberse esforzado tanto. ¿Por qué todo tiene que ser tan distinto y requerir tanto esfuerzo? Ha entrado en la etapa del choque cultural. Todos pueden tolerar las diferencias culturales por algunas semanas, la duración de unas vacaciones largas, y desde el punto de vista psicológico eso es lo que ha venido haciendo hasta ahora. Pero ahora las semanas de estímulos desconocidos lo empiezan a incomodar. El choque cultural se hace patente cuando se da cuenta de que va a vivir ahí por un tiempo y de que todas esas diferencias que había tolerado, debido a que eran fascinantes y exóticas, ahora forman parte de su vida diaria. Por lo pronto, no regresará a su país; ahora éste lo es. Esta es la parte más difícil del ciclo de adaptación. Puede generar depresión y nostalgia. Puede manifestarse de varias formas físicas, con síntomas de estrés como dolores de cabeza, falta de energía y problemas digestivos. Lo que hace que un choque cultural sea particularmente difícil es que no lo afecta a usted solo. No se sorprenda si su cónyuge o hijos también están irritables y tristes. Podrían estar lidiando con sus propias desilusiones de su nuevo entorno. Será necesario que haga acopio de todas sus habilidades para navegar por estas aguas tan turbias. ¿Qué debe hacer? Primero, espere el choque cultural y reconózcalo por lo que es sin importar si éste se presenta después de uno o seis meses. Recuérdese a usted mismo que no está solo. Es una experiencia común en la vida de un

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expatriado, como después lo descubrirá al platicar con otros. Segundo, sepa que el choque cultural terminará en algún momento. La experiencia demuestra que esta fase es temporal. Por lo general, sólo dura unas cuantas semanas, aunque la experiencia de cada individuo es diferente. Por tanto, se puede esperar que pase. Esto no quiere decir que ciertos aspectos de su nuevo hogar no continúen presentando desafíos, pero con el tiempo estará mejor equipado para lidiar con ellos. Lo tercero, y lo más importante, es que puede prepararse para este choque cultural. En gran parte se trata de una reacción, en ocasiones de una reacción excesiva al “romance” de la etapa de la luna de miel. Por eso le sugiramos que utilice la etapa de la luna de miel para estar preparado para el resto del tiempo que pasará en el extranjero. Por ejemplo, si usted calma su estrés acudiendo al gimnasio, es buen momento para unirse a uno antes de que entre en la etapa del choque cultural. Quizás entonces no tenga la motivación para encontrarlo. Debido a los cimientos que construyó durante la luna de miel, quizás ahora tenga una rutina, un conjunto de metas y una lista completa de actividades planificadas esperando para ayudarlo a sortear esta época difícil. Cuide bien este sistema de apoyo. ¿Quiénes son las personas a las que recurre cuando se siente triste? Si se muda con los miembros de su familia, ya cuenta con una red integrada. Sin embargo, quizá tenga un grupo de personas que enfrentan el choque cultural al mismo tiempo y sientan más la necesidad de ser apoyados que de apoyar. Al comprender las causas de las diferencias culturales estará preparado para enfrentar la extrañeza de su nuevo entorno. Continúe investigando, aprendiendo el idioma y disfrute a sus nuevos amigos. Estas actividades lo ayudarán a desarrollar su soltura cultural. Vea si puede identificar a un “mentor cultural”, ya sea nacional o un expatriado, que pueda interpretar para usted algunos de los matices culturales. El conocimiento adicional hará que las cosas le parezcan menos extrañas y acelerarán su paso por la fase de choque cultural. Hay dos cosas que debe evitar. Primero, no se repliegue en una burbuja expatriada. Por todos los medios compare sus impresiones con sus compañeros expatriados, en especial con los que provienen de su mis-

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mo país. Permítales saber cómo se siente y escuche sus sugerencias para lidiar con estas emociones. Pero no evite completamente la cultura que lo rodea. No pase todo su tiempo con expatriados, ni use su compañía como amortiguador entre usted y el mundo exterior. Tampoco caiga en el hábito de menospreciar todo lo que lo rodea. Esto sólo retrasará su recuperación del choque cultural. Segundo, no vaya a visitar su antiguo hogar, ni siquiera en una visita corta. Un viaje a su país de origen mientras se encuentra en su fase de choque cultural lo perturbará y lo llevará a un estado de mayor depresión. Esto puede parecer desalentador, pero si se prepara bien y sabe que el choque cultural es normal y transitorio, pronto llegará a la siguiente fase del ciclo de adaptación. Adaptación La fase de adaptación dura toda su estancia en el país anfitrión. Continuará aprendiendo y creciendo, y para cuando sea el momento de regresar a casa dominará, quizá será un experto, en cuanto a la vida en el país que lo albergó. En términos culturales, se volverá bilingüe. Un día el choque cultural menguará. No olvidará que gran parte del mundo que lo rodea es diferente de su país de origen, pero las diferencias dejarán de irritarlo y se sentirá menos frustrado y aislado. Incluso si aún extraña su comida o periódicos favoritos podrá hallarles sustitutos. Enfrentará sus actividades cotidianas con una mayor habilidad. Se dará cuenta de que puede aceptar diferentes perspectivas y ver sus méritos aunque nunca adopte los valores locales. La adaptación es un proceso continuo. Comienza cuando sienta un cierto grado de confianza en sus capacidades para vivir y trabajar en la nueva cultura. Aún existirán muchos enigmas y trampas, pero usted tendrá ahora la seguridad de que puede continuar. Quizá hasta admita que prefiere algunas de las nuevas formas de hacer las cosas a sus hábitos viejos y arraigados. Sin embargo, esté pendiente de las recaídas ocasionales en el choque cultural, en especial después de un viaje a casa o un aconte-

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

cimiento particularmente desafiante. Estas recaídas serán menores, pero significan que no deberá abandonar sus estrategias de supervivencia en el momento de lograr la etapa de adaptación. Repatriación La segunda mitad del ciclo, la repatriación, en muchos aspectos es un reflejo de la primera. Esto significa que deberá recordar las lecciones y definir las estrategias que aprendió y que podrá aplicarlas nuevamente. También es útil recordar que una repatriación exitosa depende mucho de qué tan bien usted y su familia se hayan mantenido en contacto con las personas y acontecimientos de su país durante la primera mitad del ciclo de adaptación. Quizá le sorprenda descubrir que regresar a casa puede ser tan desafiante como el principio de la asignación, tal vez más. Acaso la razón más significativa de esta dificultad es la siguiente: no sólo es su país de origen el que ha cambiado mientras estuvo fuera; usted mismo ha cambiado también. Ahora tiene una nueva perspectiva, y como consecuencia ve a su país de origen y a su localidad a través de un prisma cultural totalmente nuevo. Su visión del mundo lo distinguirá de aquellas personas con menos experiencia global y por algún tiempo esto lo hará sentirse aislado e incómodo. Hasta cierto punto, a medida que su fecha de repatriación se vaya acercando, sus preparativos para regresar a casa serán los mismos que cuando viajó al extranjero, sólo que ahora estará recabando correos electrónicos y despidiéndose de sus amigos en el país anfitrión. También deberá aceptar el hecho de que deberá despedirse de una forma de vida que quizá no pueda recrear cuando vuelva a casa. Por ejemplo, mientras vive en el extranjero puede acostumbrarse a tener servidumbre o un fácil acceso a los clubes sociales. Estas cosas pueden estar lejos de su alcance sin el paquete de compensación para expatriados o en un lugar con un costo de vida más alto. Lo primero que necesita hacer es reconectarse con sus antiguas amistades y familiares que no ha visto durante un tiempo. ¿Qué tal hacer una fiesta? Asegúrese de incluir a los amigos de sus hijos en los planes de reu-

CAPÍTULO 15: Crear competencia cultural

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nión. Si usted fue el cónyuge que trabajaba, probablemente regrese a su antigua compañía, y quizá a su antiguo trabajo. Reactive su red. Si aún no lo ha hecho, identifique a un mentor en la organización que lo actualice acerca de los cambios que han ocurrido. Si acompañó a su pareja en este nombramiento, quizás esté buscando trabajar ahora. Tenga en mente que usted ya no es la persona que era cuando se fue. Sus experiencias con una cultura diferente pueden haber cambiado su forma de ver la vida, y sin duda han ampliado su base de habilidades. Busque una nueva profesión, desarrollo profesional u oportunidades para participar como voluntario para mantener los intereses que desarrolló en el extranjero y usar sus nuevas aptitudes. Cuando la emoción de la llegada a casa mengüe se sentirá golpeado por el choque cultural inverso: Ya no es especial. De nuevo en su país usted es un lugareño más, igual que todos. Sus amigos y familiares están felices de tenerlo de vuelta, pero sólo podrán escuchar sus anécdotas de viaje algunas cuantas veces. Su habilidad para hacer malabarismos entre dos culturas, que lo enorgullece tanto, ya no es necesaria. Le sorprende cuánto ha olvidado gran parte de la vida cotidiana en su país natal. Piensa de dónde sacará tiempo para podar el césped, lavar la ropa y preparar sus impuestos ahora que no tiene a alguien que haga esas cosas por usted. Es común que los expatriados a su regreso pasen por un periodo de retraimiento, en el que se sentirán como extraños en una tierra no tan extraña. Durante el choque cultural inverso, cuando las dificultades de la repatriación parecen superar los placeres del nombramiento, es común preguntarse si todo valió la pena. La respuesta, desde luego, es un rotundo sí. El tiempo que pasó en otro país enriqueció su vida y fue pleno. Siente que la vida en casa es diferente de la forma en que antes fue pues usted es una persona diferente a la de antes, y esta es una poderosa ventaja. La manera de sobrevivir al choque cultural inverso consiste en siempre recordar esto.

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PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL

El choque cultural ayuda a desarrollar sus habilidades Integrar la idea de que debe comportarse de manera diferente, de que tiene que adaptarse a diferentes culturas porque las personas que lo rodean tienen diferentes valores y sistemas de creencias, que generan distintos modales, es crucial para desarrollar una mentalidad global. Una vez que integre eso y salga del choque cultural comprenderá que realmente lo ha logrado. De una forma intuitiva y reflexiva. Está casi inserto en su ADN. Esta es la razón de que el nombramiento de expatriación sea tan importante para el desarrollo profesional y el éxito del crecimiento de la gerencia. Aprende de un modo intuitivo cómo adaptarse a las señales que recibe de la cultura que lo rodea y ajusta su comportamiento a ellas.

Lecciones aprendidas para desarrollar sus habilidades culturales • La importancia de las asignaciones internacionales • Cómo los valores corporativos ayudan a los expatriados a realizar su trabajo • El ciclo de adaptación del expatriado

Preguntas para reflexionar 1. ¿Cuáles son algunas de sus ideas acerca del liderazgo fuerte en el mercado global? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión. 2. Está muy feliz en un nuevo país, pero tiene un tiempo extra y sabe que debe prepararse para la llegada inevitable del choque cultural. ¿Qué debe hacer? Instrucciones: Vaya a http://book.culturewizard.com y únase a la discusión.

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¿Qué piensa? Usted ha tenido sus propias experiencias. Compártalas. Vaya a http:// book.culturewizard.com y únase a la discusión.

Notas 1

Reporte anual de Colgate-Palmolive Company 2007, disponible en http://investor.colgate. com/downloads/2007AR.pdf.

2

Charlene Solomon, “Staff Selection Impacts Global Success,” Personnel Journal 73(1), enero de 1994, pp. 88-101.

3

Para mayores detalles vea, “Colgate Palmolive: Managing International Careers”, Harvard Business School Case 9-394-184, mayo 24 de 1994.

4

Esta sección es una adaptación de CultureWizard Expatriate Adjustment Cycle.

Recursos y lecturas adicionales Adler, Nancy J., International Dimensions of Organizational Behavior, Cincinnati: South-Western, 1997. Adler, Nancy J. y Dafna N. Izraeli. Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy, Cambridge, MA: Blackwell, 1994. Ancona, Deborah, and Henrik Bresman. X-Team: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2007. Austin, Clyde N., Ph.D. Cross-Cultural Reentry: A Book of Readings, Abilene, TX: Abilene Christian University Press, 1986. Axtell, Roger E., Gestures: The Do’s and Taboos of Body Language around the World, Nueva York: John Wiley & Sons Inc., 1998. Bartlet, Christopher A. y Sumantra Ghoshal, Managing across Borders: The Transnational Solution, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991. Caligiuri, P. M., 2006, “Developing Global Leaders”, Human Resource Management Review 16:219-228. Caligiuri, P. M. y V. DiSanto, 2001, “Global Competence: What Is It-and Can It Be Developed through Global Assignments?” Human Resource Planning Journal 24(3):27-38. Caligiuri, P. M. y M. Lazarova, “Work-Life Balance and the Effective Management of Global Assignees”, capítulo referido en libro en S. Poelmans, ed., Work and Family: An International Research Perspective, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2005. Coppola, N. W., S. R. Hiltz, y N.G. Rotter, 2004, “Building Trust in Virtual Teams”, IEEE Transactions on Professional Communication, 47:95-104.

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Índice

Adaptación cultural, 325-326 Ademanes, 149-150, 153 Adler, Nancy, 246, 299 Administración de la calidad Six Sigma, 186, 199 Alemania características culturales de, 28 expansión de las tiendas Wal-Mart en, 73-77 toma de decisiones de los estadounidenses en comparación con, 31 Altos estándares de calidad, 185-186 Amelio, Bill, 6 American Airlines, 84-85 Amistades, 119-120, 125 Andreutti, Franck, 76, 77 Apariencias, concepto de las, 147-148, 160 Armonía, 105-106 Autonomía, 82-86 Aversión al riesgo, 191-193 Bahréin, viajes de negocios a, 304-305 Bailey, Paul, 171 Banco Mundial, 174, 282 Barr, Jacqueline, 306 Belisle, Bev, 307 Benevolencia, 123 BG International, 306-307 Bregman, Peter, 196, 283

Brown, Liam, 219-223, 235 Bruck, Michael, 126-127 Burchell, Mark, 121 Burger, Paul, 165-167 Cadena de mando 79 Campaña de marketing directo 114 Canales profesionales, 317-318 Capacitación a través de culturas, 52, 286-287 asertividad, 222-223 conciencia cultural, 29 de Integreon, 235 en los negocios globales, 282-283 intercultural, 95 mentalidad global de Integreon, 285 Capacitación intercultural, 52, 286-287 Capital intelectual, 10-11 Características culturales de culturas monocrónicas/policrónicas, 173-174, 181, 263 de estadounidenses/alemanes, 28 Ciclo de adaptación del expatriado, 321-327 adaptación en, 325-326 preparación/luna de miel del, 322-323 repatriación, 326-327 Clasificación social, 79-80

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ÍNDICE

Clasificaciones por país de estilo de comunicación, 143 de igualitario/jerárquico, 78 de motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida, 206 de orientación al tiempo, 167 de sociedades jerárquicas, 81 en enfoque grupal, 98 en las relaciones, 118 en tolerancia al cambio, 188 Colaboración global, 13, 20 Colgate, William, 316-317 Colgate-Palmolive Company, 315-317 Comportamiento de equipo, 245-247 Comportamientos culturales, 19, 54-55 Comportamientos sexistas, 309 Comunicación de malas noticias, 153 Baharani, Aaron Arun, 128 Comunicación intercultural, 140 Comunicaciones breves, comparadas con las contextuales, 160 Comunicaciones contextuales, 160 Comunicaciones directas, 145-146, 158-160, 243 Comunicaciones entre el médico y el paciente, 141 Comunicaciones indirectas, 145-146, 158-160, 243 Comunicaciones no verbales, 147-153 interpretación de, 157 negocios influidos por, 154-155 silencio usado en, 154-155 Conferencias telefónicas, 264 Confianza, en las relaciones, 121-124 Confrontación constructiva, 276-277 Contacto físico, 151-153 Contacto visual, 151 Contratación, 278-281 Cuestiones de seguridad, para mujeres, 307-308 Cuidado de la salud desafío de la comunicación intercultural en, 140 desafíos de comunicación en el, 141-142 globalización y, 141 Cultura(s). Ver también cultura corporativa; culturas igualitarias/jerárquicas; culturas con orientación grupal, culturas individualistas; sociedades, culturas transaccionales apreciación de McDonald’s de, 6-7 asiática, 147-148 aversión al cambio, 196-199 aversión al riesgo, 197-199 capacitación a través de las, 286-287 capas en, 47-50

central, 48-50, 58 colectivista, 101-102 comprensión de las mujeres, 299-300 comprensión de los negocios globales, 7-8 conciencia en Genentech de, 140-141 conocimiento de los directivos globales de, 320-321 consejos para las mujeres en, 310 contexto alto/contexto bajo, 146-147 contexto bajo/contexto alto, 146-147 choque por la orientación al tiempo en cada, 65-167 definición, 20, 35-37 dimensiones de, 52 dirigir la diversidad, 11-12 equilibrio alto, 210 estrategias personales para manejar cuestiones relativas a, 232-233 evasión de conflictos en, 147-148 exigencias del mercado para, 17 éxito de la organización y, 9 factores de contratación de, 280-281 factores implicados en, 49-50 falta de conciencia acerca de, 16-17 igualdad de los daneses, 96 mentalidad global y, 12-19, 33, 286 motivación alta, 210 negocios, comprensión de la, 46-47 occidental, 289 oculta, 58 patrones de conducta distintos y lógicos en, 51 perspectiva del país de origen y, 326-327 policrónica/monocrónica, 173-174 subculturas dentro de la, 53 tiempo alto, 170-173 tiempo alto/tiempo bajo, 170-173, 179, 180-181 tolerancia al cambio en, 191-193 tolerancia de la, 323-325 toma de decisiones en, 233 transaccional, 120-121 uso de comunicaciones directas/indirectas, 145-146 valores programados por, 231-232 valores/creencias en, 46-47 visible/invisible, 36, 47-49, 58 Cultura central, 48-50, 58 Cultura corporativa. Ver también Chrysler Corporation; Daimler-Benz Corporation; Microsoft Corporation de Intel, 275-278

ÍNDICE

mentalidad global en, 223-226 tolerancia al cambio en, 193-196 Cultura danesa, igualitaria, 96 Cultura del equipo del mandil, 90 Cultura invisible, 36, 48-49, 58 Cultura oculta, 58 Cultura visible, 36, 47-48, 58 Culturas colectivistas, 101-102 Culturas con aversión al riesgo, 197-199 Culturas con orientación grupal, 277 plan de compensaciones en, 318 Japón como, 278-279 Culturas contrarias al cambio, 196-199 Culturas de alta motivación, 210 Culturas de alto contexto, 146-147 Culturas de alto equilibrio, 210 Culturas de contexto bajo, 146-147 Culturas de tiempo alto, 28, 54, 170-173 Culturas de tiempo bajo, 28, 54, 170-173, 179, 180-181 Culturas igualitarias/jerárquicas, 69,73 clasificaciones por país/perfil cultural de, 78 creencias/comportamientos en, 83 cuestionario, 59 definición, 77 empoderamiento/autonomía en, 82-86 Culturas individualistas empleados reconocidos en, 103-104 enfoque grupal comparado con, 103, 106-108 equipos globales en, 242 motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida y, 207 toma de decisiones en, 105 trabajar solo en, 106 Culturas monocrónicas, 173-174, 181, 263 Culturas policrónicas, 173-174, 181, 261 Culturas transaccionales, 120-121, 124-125 enfoque basado en relaciones comparado con, 133 equipos globales en, 242 interacciones sociales en, 124-125 trabajo en equipo basado en las relaciones en, 131 CW Model. Ver modelo CultureWizard Chen Shaopeng, 5 Chinos Ver también Intel China contacto visual en, 151 enfoque basado en relaciones en, 116 intercambio cultural holandés con, 113-117 malos entendidos con los estadounidenses, 5-6

341

no segmentación de mercado de, 114-116 relación de Microsoft con, 225-226 relaciones importantes en, 125-127 respeto hacia la jerarquía en, 278-279 Choque cultural, 323-325, 328 Chrysler Corporation, 25 condiciones económicas en contra, 32 deserciones en, 30 fusión Daimler-Benz con, 25-28 programas de capacitación de concientización cultural, 29 Chudoba, Katherine M., 260-261 Daimler-Benz Corporation, 25 como socio dominante de la fusión, 28-29 condiciones económicas contrarias a, 32 desajuste entre Chrysler Corporation y, 27-28 fusión de Chrysler-Corporation con, 25-26 valores culturales reflejados por, 26-27 DaimlerChrysler, 25-29 Deal, Helena, 303 Decisiones colectivas, 97 Derechos individuales, 99-100 Diferencias culturales Integreon y, 220-221 la no planificación de las tiendas Wal-Mart por, 75-76 reconocimiento con mentalidad global, 54 Dinamarca, 82, 100 Directivos globales, 320-321 Disneyland Paris, 16-17 Diversidad, 58 cultural, 245-249 equipo, 247 estilos personales apreciados en, 57 fuerza laboral, 15-16 Diversidad cultural, en equipos globales, 245-249 Durocher, Philip, 316-319 Eaton, Bob, 25, 30 Egipcios, 301-302 El síndrome Gaijin, 299 Elefantes blancos, 45 Empleados cultura individualista que felicita a los, 103-104 eficiencia requerida por los, 9-10 en sociedades igualitarias, 289-290 tolerancia al cambio/rotación de los, 195-196 Empoderamiento comportamientos igualitarios/jerárquicos y, 82-86

342

ÍNDICE

definición, 90 sociedades igualitarias y, 85-86 Empoderar, mecánica de, 84-85 Enfoque basado en relaciones-amistades importantes en, 125 de los chinos, 116 en culturas transaccionales, 131, 133 equipos globales y, 242, 254 Enfoque grupal, 69 afiliación organizacional esperada en, 104-105 armonía en, 105-106 castigos de, 100 clasificaciones por país para el, 98 cuestionario, 60 culturas individualistas comparadas con, 103, 106-108 decisiones colectivas y, 97 definición, 98 derechos individuales y, 99-100 equipos globales y, 254 perfil cultural personal y, 99 sociedad jerárquica japonesa, 278-279 Ensayos clínicos, 139-140 Entrevistador, 279-281 Equilibrio entre el trabajo y la vida. Ver motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida. Equipo jerárquico, 87 Equipos globales, 241. Ver también trabajo en equipo; Reuniones globales virtuales, 265-267 comunicaciones directas/indirectas en, 243 correo electrónico, 263 definición, 267 dificultades del idioma en, 248 diversidad cultural en, 245-249 enfoque grupal y, 256 equipos virtuales, 268 estilo de comunicación y, 257-264 evitar problemas en, 265-267 juntas cara a cara en, 261-262 liderazgo de, 259-260 mejorar la eficacia de, 251-254, 268 motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida y, 259 multicultural, 244 múltiples tareas en, 262-263 orientación al tiempo en, 243 orientación al tiempo/tolerancia al cambio y, 258 orientación grupal/individualista, 242

orientación a las transacciones/relaciones, 242, 256 pasos para el éxito en, 260 siete dimensiones culturales que influyen, 255-259 toma de decisiones en, 249 Equipos globales multiculturales, 244 Espacio personal, 151-153 España, 165-167 Estado de aprendizaje continuo, 233-235, 236 Estadounidenses características culturales de los, 28 comportamiento amistoso y cortés de los, 76 enfoque en el éxito de los, 193 los chinos malinterpretados por los, 5-6 responsabilidad individual de los, 228 toma de decisiones de los alemanes comparada con los, 31 Estatus, 80, 213 Estereotipo, 58 Estilo coreano de administración, 148 Estilo cultural personal, 55-58 Estilo de comunicación, 69, 139 clasificaciones por país de, 143 comprensión/selección de palabras en, 156 cuatro categorías para, 144-148 de equipos globales, 257 desafíos de los cuidados de la salud con, 141-142 directo/indirecto, 158-159 intercultural, 140 médico-paciente, 141 no verbal, 147-153 perfil cultural personal y, 144 valores culturales reflejados en, 142-143 Estilos personales, 57 Estrategia de ventas, 114-116 Estrategias personales, culturales, 232-233 Ética laboral, 208 Evaluación del desempeño, 287-289 Evitar el conflicto, 147-148 Expectativas de los clientes, 8-9 Experiencia internacional, 320-327 Experiencias de la niñez, 55-56 Expresiones faciales, 149 Fuerzas de trabajo, menor, 10 Fuerza laboral, 15-16 Gates, Bill, 225 Genentech, 139-143

ÍNDICE

343

Globalización, 12 cuidado de la salud y, 141 estándares conductuales en, 81-82 inmigración y, 16 valores culturales modificados por, 80-81 Gould, Carolyn, 299 Greenly, Valerie, 307 Grogan, Paul, 152, 177, 241 Grove, Andy, 276 Guanxi, 125-127, 134

Japón, 101-102 contacto visual en, 151 cultura jerárquica/con orientación grupal de, 278-279 expresiones faciales en, 149 Johnson, Johanna, 246, 250 Juntas globales virtuales, 219-223

Hall, Edward T., 35, 52, 173, 181, 263 Hannibal, Ed, 233 Hassan, Fred, 229 Hawthorne, Jeri, 95-99, 100, 241 Heaps, Warren, 315-320 Hennequin, Denis, 7 Hofstede, Geert, 35, 49, 52 Holandeses, intercambio cultural con, 113-117 Hospitalidad, 127-128, 131

Latinoamérica, 141,283 ademanes en, 153 contacto visual en, 151 mujeres que trabajan en, 306-307 Lenguaje corporal, 149-151 Lenovo Group, 5-6 Lewicki, Roy J., 122-123 Liderazgo. Ver también directivos globales de equipos globales, 257-258 de negocios globales, 290-293 jerarquía y, 86-87 Lincoln, Abraham, 79 Lutz, Bob, 32 Manis, Dimitra, 209 Mark, Reuben, 316 Marketing campaña directa en, 114 global, 13, 16-17 mentalidad global en, 318-320 Marketing global, 13, 16-17 Maznevski, Martha L., 260-261 McDonald’s, 6-7 Mentalidad global adaptación a las señales culturales en, 12-19 aprendizaje cultural requerido para, 286 canales profesionales con, 317-318 capacitación de Integreon en, 285 Colgate-Palmolive con, 315-317 comportamientos culturales reconocidos a través de, 54-55 de Liam Brown, 219-223 definición, 20, 34-35, 37, 236 diferencias culturales reconocidas a través de, 54 diferentes valores/creencias en, 328 en la cultura corporativa, 223-226 en las actividades diarias, 275-278 en marketing, 318-320 las siete dimensiones culturales y 224-225

Iacocca, Lee, 25-26 IBM, 5 ICAM. Ver modelo de conciencia intercultural Iceberg, analogía, 36 Idioma, 155-157, 248 Immelt, Jeffrey, 282 India, 85-86 como sociedad jerárquica, 79-80 hospitalidad en 127-128 mal interpretación de la orientación al tiempo, 176-177 rareza de los desacuerdos en, 14-15 silencio y, 154-155 Individualidad, era de la información y, 10 Individuos transaccionales, 119 Industrialización, 9-10 Inmigración, globalización y, 16 Integreon, 149-150, 219-220 capacitación continua en, 235 capacitación para la mentalidad global en, 285 diferencias culturales y, 220-221 Intel China, 126-127 Intel Corporation, 275-278 Interacciones sociales, 124-125 Inwood, Susie, 306-308 Irlanda, 17 Israel, 18 Italianos, 185-188, 205

Katzenbach, Jon R., 247 Kovach, John, 185-188, 287-288

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ÍNDICE

necesidad de un estado de aprendizaje continuo para la, 233-235 problemas culturales y, 33 requerimientos de, 226-227 valores en, 231-232 valores/juicios/prejuicios cuestionados para, 18-19 Mercado, 17, 34 Método de segmentación del mercado, 114-116 Microsoft Corporation, 225-226 Modelo CultureWizard (CW Model), 11-12, 50-52 Modelo CW como, 34-35 comportamiento de equipo influido por, 245-246 definición del Modelo CW, 53-55, 69-70 diversidad en el equipo influida por, 249 historias únicas de países y, 232 mentalidad global y, 224-225 Modelo de conciencia intercultural (ICAM), 35,52 Momotaro, 101-102 Motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida, 69 clasificaciones por país/perfil cultural de, 206 cuestionario, 64 culturas individualistas y, 207 definición, 203, 205, 212 enfoque por países relativo a, 208-209 equipos globales y, 259 estatus/equilibrio en, 213 impacto en los negocios por, 209-212 Movilidad global, 12, 15-16 Muhammad-Rosado, Nazma, 140-142,249 Mujeres consejos culturales para, 310 cuestiones de seguridad que enfrentan las, 307-308 en culturas jerárquicas, 302-304 en Latinoamérica, 306-307 expatriadas, 308-309 necesidad de comprensión cultural para las, 299-300 países musulmanes y, 300-302, 304-305 Mujeres expatriadas, 308-309 Múltiples tareas, 263-264, 269, 271 Negocios globales capacitación en, 282-283 competencia en, 10 comprensión cultural en, 7-8 contratación en, 278-280

evaluaciones del desempeño en, 287-289 liderazgo en, 290-293 pasos de la contratación de un director en, 280-281 reclutamiento del mejor talento en, 281-282 Negocios. Ver también negocios globales comprensión cultural de, 46-47 consistencia cultural en, 231-232 impacto de la motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida, 209-212 influencia de las comunicaciones no verbales, 154-155 relaciones en, 124, 129-130 tolerancia al cambio/rotación de empleados en, 195-196 Nuovo Pignone, 185-188, 287-288 altos estándares de calidad de, 185-186 proceso de toma de decisiones de, 186-187 Obama, Barack, 79 Organizaciones influencia de la cultura en las, 9 enfoque grupal/afiliación esperada de, 104-105 expectativas de los clientes y las, 8-9 destreza intelectual de las, 10-11 Orientación hacia el tiempo, 69 alta/baja 178, 180, 181 choque cultural relativo a, 165-167 clasificaciones por país de, 167 control/administración de, 169-172 cuestionario, 63 cuestiones fundamentales de, 168-169 en India, 176-177 equipos globales y 243, 258 perfil cultural personal y, 168 relaciones influidas por, 172-173, 175-177 Orígenes familiares, 55-56 Outsourcing, 236 Países musulmanes, mujeres y, 300-302, 304-305 Patrones de conducta. Ver también comportamiento de equipo culturales, 19, 54-55 de la globalización 81-82 en culturas igualitarias/jerárquicas 82-86 lógica distinta de la cultura, 51 perspectiva estadounidense/europea sobre, 76 sexista, 309 Perfil cultural personal, 57, 58, 230 enfoque grupal y, 99

ÍNDICE

estilos de comunicación y, 144 motivación/equilibrio entre el trabajo y la vida en, 206 orientación al tiempo y, 168 relaciones en, 118 sociedad igualitaria/jerárquica en, 78 tolerancia al cambio y, 190 Perspectiva del país de origen, 326-327 Prejuicios, 18-19 Proceso de mejora administrativa de seis pasos, 175 Programa de capacitación intercultural, 95 Programas de capacitación de concientización cultural, 29 Puscher, Anke, 113-117, 241 Recursos humanos, 13-15,18 Relaciones, 69, 117 bajas/altas, 132,249 clasificaciones por país/perfil cultural en, 118 confianza en, 121-124 creación de, 120 cuestionario, 61 definición, 113 en negocios, 124,129-130 en Oriente Medio, 304-305 equipos globales y, 254 expectativas en, 124-128 fortalecimiento de la hospitalidad, 127-128 importancia de, 117-119 importancia en China de las, 125-127 orientación al tiempo influida por, 172-173, 175-177 sociedades orientadas hacia, 119-120 trabajo de equipo influido por, 130-131 Repatriación, 326-327 Resolución de conflictos, 222-223 Reuniones personalizadas, 261-262 globales virtuales, 219-223 sociedades jerárquicas/igualitarias y 88 Rusia, enfoque basado en hechos en, 319 RW3 LLC, 81, 171, 307 Sawadogo, Geremie, 174, 282 Schrempp, Jürgen, 25, 29 Senge, Peter, 234 Settle-Murphy, Nancy, 265 Shaw, George Bernard, 155 Shearer, Carrie, 300, 302-303 Siete dimensiones culturales, 20, 58

Silencio, 154-155 Smith, Douglas K., 247 Soborno, 302 Sociedades con enfoque grupal culturas individualistas comparadas con, 103, 106-108 equipos globales, 242 personas trabajando en conjunto con, 102-103 toma de decisiones en, 105 Sociedades altas en logro de estatus, 210-212 Sociedades bajas en logro de estatus, 210-212 Sociedades del Oriente Medio, 150-151 cercanía física en, 152-153 contacto visual en, 151 relaciones en, 304-305 Sociedades igualitarias acceso a las oportunidades en, 79 comportamiento en reuniones en, 88 distinciones de clase borradas en, 80 empleados en, 290 empoderamiento basado en, 85-86 sociedades jerárquicas a través de, 89 toma de decisiones, 87-88 valores en, 95-96 Sociedades jerárquicas cadena de mando en, 79 clasificación social en, 79, 80 clasificaciones por país de, 81 comportamiento en reuniones en, 88 liderazgo y, 86-87 responsabilidades claramente definidas en, 86 sociedades igualitarias a través de, 89 toma de decisiones en, 87-88 Sociedades. Ver también sociedades igualitarias; sociedades con enfoque grupal; sociedades jerárquicas; sociedades de Oriente Medio alto/bajo logro de estatus, 210-212 relaciones en, 119-120 variación de la tolerancia al cambio en, 188-191 SPO. Ver Subcontratación de procesos de conocimiento Stevens, Ruth, 304 Sturtevant, Joshua, 203 Subcontratación de procesos de conocimiento (SPO), 236 Subcontrataciones globales, 12, 13-15 Subculturas, 53 Sullivan-Chalmers, Jan, 305 Sunoo, Jan-Jung-Min, 147-148

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346

ÍNDICE

Tailandia 45-46 Talento, 281-282 Tareas en estudios de maestría, 203-205 Técnica de retroalimentación de 360 grados, 287, 293 Tecnología, 18 The Fifth Discipline (Senge), 234 The Little Engine That Could, 10 Thorne Joyce, 149-150, 176-177, 222, 241, 284 Tiendas Wal-Mart diferencias culturas no planeadas por, 75-76 expansión en Alemania de, 73-77 fracaso estratégico de, 74-75 Tolerancia al cambio, 69 aversión al riesgo/culturas y 191-193 aversión/tolerancia en, 194 clasificaciones por país en 188 cuestionario, 64 cultura italiana lenta, 185-188 definición, 185,189 equipos globales y, 258 manejo de la cultura corporativa con, 193-196 negocio/rotación de empleados con, 195-196 perfil personal cultural y, 190 variación entre las sociedades, 190-191 Toma de decisiones alemanes/estadounidenses, 31 basada culturalmente, 233 en culturas individuales, 105 en equipos globales, 249 en sociedades con enfoque grupal, 105 en sociedades jerárquicas/igualitarias, 87-88 Nuovo Pignone, proceso de, 186-187 Tomarse de las manos, en Arabia Saudita, 152 Trabajar para vivir/vivir para trabajar, 207-208 Trabajo en equipo confianza importante en, 121-122

estrategias eficaces para, 263-264 evitar problemas en, 265-267 influido por las relaciones, 130-131 influido por reuniones cara a cara, 261-262 Trompenaars, Fons, 30, 35, 52 Valores creencias culturales y, 46-47 en mentalidad global, 231-232 en sociedades igualitarias, 95-96 preguntas sobre la mentalidad global y, 18-19 Valores culturales jerárquicos de Japón/China, 278-279 en Tailandia, 45-46 mujeres con, 302-304 Valores culturales. Ver también valores culturales jerárquicos reflejados en el estilo de comunicación, 142-143 como siete dimensiones culturales, 34-35 jerárquico, 45-46 modificación de la globalización, 80-81 reflejo Daimler-Benz, 26-27 siete dimensiones culturales definidas en, 53-55, 69-70 Velankar, Kishore, 285 Vida personal, 207-208 Vietnam, 148, 276-277 Vivir para trabajar/trabajar para vivir, 207-208 Wasson, Christina, 262 Welch, Jack, 79, 185-186 Welcome, Dale A., 275, 277, 282 Wilhelm, Ray, 31 Windham International Model, 35, 52 Yang Zhang, 175, 246, 251, 279

Acerca de los autores

Charlene Marmer Solomon es autora galardonada que ha escrito siete libros, incluyendo Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide to Expatriate Management (McGraw-Hill, 1997, el cual fue escrito en coautoría con Michael Schell). Fue editora de revistas de negocios y de interés general, como Workforce y Global Workforce, y ha escrito cientos de artículos periodísticos y de revistas, especializados en recursos humanos, negocios, profesiones duales y relaciones interpersonales. También fue consultora y maestra durante varios años. Actualmente es vicepresidenta ejecutiva de RW3 LLC, una organización de consultoría y capacitación intercultural que diseña y crea herramientas didácticas culturales en línea para las organizaciones globales. CultureWizard.com es su servicio emblemático, usado por docenas de organizaciones multinacionales por todo el mundo. Visite el CultureWizard Digest y el blog en http://culturewizard.rw-3llc.com. Solomon fue cofundadora de ExpatSpouse.com, una comunidad en línea que ayuda a familias con las transiciones de un país a otro, y ha sido consultora de comunicaciones sobre administración global, recursos humanos y temas relacionados con cuestiones conyugales, familiares y relación entre la vida y el trabajo. Ha sido condecorada con varios premios periodísticos, como el Lowell Thomas y The American Society of Business Press Editors y The Community Action Network. Es catedrática en la UCLA. Ha trabajado con The Conference Board y Catalyst, un grupo de expertas en cuestiones relativas a los negocios globales. Participa frecuentemente como oradora y ha aparecido en conferencias para la Society of Human Resource Management, ORC, National Foreign Trade Council, Deloitte & Touche, KPMG, PricewaterhouseCoopers y la American Society of Journa-

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ACERCA DE LOS AUTORES

lists and Authors. Preside mesas redondas y ha sido comentarista en Marketplace de la radio pública nacional (NPR, por sus siglas en inglés). Ha sido presentada en programas noticiosos de la radio y la televisión y fue presidenta del Southern California Committee para la organización internacional humanitaria CARE. Vivió y trabajó en Japón durante dos años, tiempo en el que estudió el idioma y la cultura japoneses. Contáctela en [email protected]. Michael S. Schell es CEO y presidente de RW3 LLC, una organización para la consultoría y capacitación intercultural, especializada en entregas personalizadas en línea. CultureWizard es una de las principales plataformas, usada por organizaciones multinacionales de todo el mundo. Antes de RW3, fue CEO de Windham International, una empresa dedicada a la consultoría y administración para la reubicación intercultural global fundada en 1991 y adquirida en 1999 por GMAC. Schell ha escrito mucho del tema de la comprensión intercultural y ha diseñado y conducido programas de capacitación interculturales para expatriados de todo el mundo, directivos globales y equipos interculturales. Fue creador del Windham International Cultural Model, el cual se ha convertido en un estándar para la enseñanza y comprensión de las culturas. Schell ha sido líder en la industrial intercultural y de reubicaciones durante más de 30 años. Antes de crear Windham International fue presidente y socio fundador de Moran, Stahl, & Boyer (MS & B), una empresa consultora en ubicación de negocios y reubicación global. Es coautor de Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Management (McGraw-Hill, 1997). Ha escrito muchos artículos relacionados con la movilidad internacional. Además, suele participar como orador en eventos relacionados con la industria de recursos humanos y la reubicación, incluidos la Society of Human Resource Management, el Employee Relocation Council, el National Foreign Trade Council, Deloitte & Touche, KPMG, PricewaterhouseCoopers y ORC. En 1999 recibió el Meritorious Service Award of the Employee Relocation Council (ERC). Es colaborador en la publicación mensual CultureWizard Digest y el blog (http://culturewizard.rw3llc.com). Es miembro del Institute of International Human Resources (IIHR), de la Society of Human Resource Management (SHRM), el National Foreign Trade Council (NFTC), ERC, Society of International Education (SIETAR) y muchas otras organizaciones. Puede contactarlo en [email protected].

Técnicas de administración eficaz que cruzan todas las fronteras culturales Diversidad cultural en los negocios examina siete comportamientos comunes a todas las culturas y explica cómo identificar e interpretar acciones que quizá en un principio podrían parecerle excéntricas y discordantes con su forma de pensar y operar. Las guías de negocio con enfoques situacionales han dejado de ser eficaces. Usted necesita algo más que aprender los gestos específicos de otras culturas. Necesita una mentalidad global. Necesita convertirse en un estratega. Necesita dirigir a través de la diversidad cultural. “Este libro le ofrece un marco práctico que le ayudará a comprender y superar los desafíos culturales. ¡Lo he utilizado por igual con directores y con estudiantes del posgrado en administración de empresas!”. –Hans Brechbühl, director ejecutivo, Center for Digital Strategies y profesor de negocios adjunto, Tuck School of Business, Dartmouth College “La habilidad cultural es una competencia clave para el líder de negocios contemporáneo y como se señala en Diversidad cultural en los negocios es una competencia que se puede aprender. Como profesional del negocio del aprendizaje, recomiendo ampliamente leer este práctico y valioso libro". –Nancy L. Brennock, directora de la Textron University, Textron Inc. “Diversidad cultural en los negocios es una lectura imprescindible para cualquier persona que esté pensando en trabajar en otro país". –Andrew Walker, director de movilidad global, Thomson Reuters “Diversidad cultural en los negocios es un recurso detallado y atractivo para cualquier persona que trabaje, o que desee trabajar, interculturalmente. Es una guía excelente para ayudarlo a navegar por las complejidades que supone el trabajo dentro del mercado global”. –Paula Caligiuri, doctora, profesora y directora de recursos humanos, Center for Human Resource Strategy, Rutgers University

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