Diseño y Construcció de Organizaciones Inteligentes

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Fernando Espinosa Vizcaíno

Diseño y construcción de “Organizaciones Inteligentes”

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2011

Fernando Espinosa Vizcaíno

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Contenido Introducción .......................................................................................... 4 1. Seres humanos inteligentes forman “Organizaciones Inteligentes” ... 8 1.1 Cuatro reinterpretaciones básicas ................................................ 9 1.2 Toma de conciencia ...................................................................... 12 1.3 Ser responsable ............................................................................ 14 1.4 Volverse aprendiz ......................................................................... 15 1.5 Ser respetuoso .............................................................................. 16 1.6 Tener palabra ................................................................................ 19 1.7 Construyendo la realidad .............................................................. 22 1.8 Menos uno; uno; más uno ............................................................. 23 2. Modelo de Organizaciones Inteligentes........................................... 25 2. 1 Modelo tridimensional .................................................................. 25 2.2 ¿Qué son las organizaciones? ...................................................... 27 2.3 Factores para medir inteligencia ................................................... 27 2.4 Organizaciones Inteligentes .......................................................... 30 2.5 Las cinco disciplinas ..................................................................... 31 3. Visión Sistémica .............................................................................. 34 3.1 Teoría General de Sistemas ......................................................... 34 3.2 Definición de Sistemas .................................................................. 36 3.3 Clasificación de los Sistemas ........................................................ 38 3.4 Propiedades de los sistemas......................................................... 39 3.5 Modelo de sistemas ...................................................................... 41 3.6 Mecanismos de retroalimentación ................................................. 42 4. Visión a largo plazo ......................................................................... 45 4.1 Misión, visión y valores ................................................................. 45 4.2 Enfoque estratégico ...................................................................... 46 4.3 Diagnóstico del estado actual (FODA) .......................................... 47

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4.4 Análisis de vulnerabilidad .............................................................. 48 4.5 El futuro preferible ......................................................................... 49 4.6 El compromiso .............................................................................. 50 5. Herramientas tecnológicas de alta dirección ................................... 52 5.1 ERP .............................................................................................. 53 5.2 BSC .............................................................................................. 54 5.3 CRM .............................................................................................. 55 5.4 LMS .............................................................................................. 56 5.5 Otras herramientas tecnológicas ................................................... 57 6. Herramientas administrativas de alta dirección ............................... 59 6.1 Corrientes administrativas ............................................................. 59 6.2 Modelo de Negocios ..................................................................... 62 6.3 Arquitectura organizacional ........................................................... 62 6.4 Cadena de valor ............................................................................ 67 6.5 Áreas de Apoyo............................................................................. 73 6.6 Teoría de restricciones (TOC) ....................................................... 77 7. Herramientas Sociales de Alta Dirección ........................................ 79 7.1 Cultura organizacional................................................................... 79 7.2 Gestión del cambio ....................................................................... 81 7.3 Administración del conocimiento ................................................... 82 7.4 Constructivismo conversacional .................................................... 83 8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes .......................... 85 8.1 Planeación Estratégica.................................................................. 85 8.2 Administración de proyectos ......................................................... 86 8.3 Diseño de indicadores ................................................................... 87 8.4 Coaching y Mentoring ................................................................... 87 8.5 Liderazgo Inteligente ..................................................................... 88 ANEXOS ............................................................................................. 90 Bibliografía .......................................................................................... 95 Fernando Espinosa Vizcaíno

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Introducción

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros días. Fue necesario que Juan Calvino y luego Benjamín Franklin declararán que “El hecho de que te vaya bien es estar en gracia de Dios” para que surgieran las empresas y las teorías para administrarlas. El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las aportaciones de Peter M. Senge, quien las define “…un ámbito donde la gente se percata continuamente de cómo se crea la realidad” y entonces se crea la realidad en que se decide creer, y las aportaciones de muchos teóricos, como Humberto Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores en Chile, Chris Argyris de los E.U., Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y más recientemente el movimiento ontológico de Rafael Echeverría y muchos más, Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las organizaciones es claramente la invención de la computadora y la explosión que produjo la computadora personal. Los desarrollos tecnológicos con sus ERP (“Enterprise Resources Planning”), BSC (“Balanced Scorecard”) y CRM (“Customer Relationship Management”) que en su conjunto propician el concepto de BI (“Business Intelligence”) y, desde luego, la aparición de la red informática (Internet) y con ella el acceso instantáneo a cualquier información en cualquier parte del mundo, sientan las bases de este libro.

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Ahora bien, el proceso de convertirse en una organización inteligente pasa por reconocer que los elementos constitutivos de ellas son personas inteligentes, aquéllas que identifican con claridad el propósito que las mantiene unidas en una organización. Quienes tengan los recursos personales para materializar ese propósito al aplicar una estrategia específica. Que cuenten con la inteligencia racional y la inteligencia emocional para mantener conversaciones productivas, acuerdos que se cumplan con un mínimo de fricción personal y un mínimo de desgaste organizacional. Que dialoguen sobre el propósito compartido y estén dispuestas a flexibilizar sus posturas y modificar sus enfoques en un entorno que cambia constantemente. Personas abiertas al aprendizaje que dan valor a éste en forma de capital intelectual para las organizaciones. El siguiente paso es identificar todas las funciones que debe realizar la organización para realizar ese propósito compartido. Esto se realiza a partir de un modelo de referencia que aquí presentamos y que se llama Arquitectura Organizacional. Este modelo de referencia debe adecuarse a cada empresa, ya que a partir del modelo de negocio, cada empresa debe adoptar la configuración óptima. Este paso conceptual básico, cuando no es dado en forma correcta ha propiciado que cientos de empresas mexicanas vean la implantación de sistemas ERP como un “vía crucis” que después de una inversión cuantiosa y un profundo desgaste organizacional, no arroja los “frutos prometidos”. Al determinar la configuración deseada y tener el “Plano de Arquitectura Organizacional” en este momento la implantación del ERP es un proceso relativamente sencillo. El diseño de indicadores clave del desempeño (KPI) se subirá a un tablero de control (BSC) que permitirá monitorear desde un “cuarto de guerra” el

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proceso de transformación de la empresa y el mejoramiento paulatino de la eficiencia operacional y la competitividad como organización. La parte final es cuando estas personas inteligentes se convierten en líderes inteligente que genera una cultura abierta al aprendizaje en la cual la empresa pone un especial cuidado en manejar la emocionalidad de la gente, su compromiso a través de convertirlos en depositarios del capital intelectual que permite que la organización se mantenga competitiva. Esta cultura desarrolla valores y prácticas específicas. A nivel individual las personas poseen competencias personales más allá de las organizacionales: Metacompetencias. Desarrollarán conciencia sobre cómo su comportamiento se relaciona con sus resultados. Asumirán una responsabilidad incondicional por la elección de sus comportamientos y estarán abiertos al aprendizaje. Se declararán aprendices. Estas metacompetencias individuales traerán dos prácticas organizacionales fundamentales.  No ejercerán el control unilateral (Chris Argyris) la práctica de dominar a los demás usando el poder organizacional; el convencimiento se debe lograr por lo atractivo, lo “encantador” de sus propuestas. Y  Cumplirán su palabra. La palabra comprometida se convertirá en promesa y será honrada a toda costa. El criterio de validación de la palabra siempre será el cumplimiento. La persona que no cumple sus acuerdos no tiene cabida en esta clase de culturas. Cuando la palabra no se puede cumplir por causa de fuerza mayor o por no resultar conveniente dado un cambio en el contexto, se avisa en cuanto se descubre el riesgo de no cumplir, se ofrece una disculpa, se

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explica la razón por la que no se cumplirá y se aprovecha para aprender la manera de mejorar sus acuerdos. Estas prácticas internas en la cultura también le permitirán establecer relaciones con su entorno. Su mercado objetivo, sus competidores, sus accionistas, las autoridades y en general, todos los interesados (Stakeholder). Las Organizaciones Inteligentes aprenden que el mercado es una “jungla” llena de oportunidades pero también llena de depredadores. No sólo importa cómo se comporte la empresa, sino cómo se adecua a ese entorno cambiante.

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1. Seres humanos inteligentes forman “Organizaciones Inteligentes” Es mucho más cómodo creer en Dios y cederle nuestro destino, que

volverse

asumir destino

la

existencialista

responsabilidad

que

creamos

y del

como

especie

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstas aparecen formalmente en el Siglo XX. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros días. Fue hasta que “Weber cita el punto de vista de Franklin acerca de que la acumulación de la riqueza es signo de estar en gracia de Dios” (1) que surgieron las empresas y las teorías para administrarlas. La concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M. Senge, quien en “La Quinta Disciplina” (1990) las define. “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla”. (2) Él mismo sustenta que “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. (3)

1) Kast, Fremont E, Rosenzweig, James E. Administración en las Organizaciones. Ed. McGraw Hill 1979 Pag. 33 2) Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992 Pag. 22 3) Ibid. Pag 179

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Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones: familiares, sociales y empresariales, son conjuntos de personas que cuentan con las habilidades conversacionales necesarias para clarificar y comprometerse con un propósito compartido; que son lo suficientemente humildes para reconocer su estado actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para diseñar y hacer funcionar la estrategia que los conducirá desde ese estado actual al estado futuro preferible enunciado en su propósito. Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con múltiples obstáculos humanos: Creencias inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones evitadas o tergiversadas, propósitos individuales ocultos y prácticas organizacionales poco honorables, entre otras. El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa por un trabajo personal importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, así como un trabajo colectivo en torno a la organización misma. Aunque más adelante trabajaremos a fondo el concepto de “Inteligencia en el Individuo” el trabajo individual empieza a partir de reconceptualizar el propio fenómeno humano.

1.1 Cuatro reinterpretaciones básicas Los seres humanos hemos acumulado extraordinarios conocimientos acerca del universo y del mundo que nos rodea; sin embargo, para la mayoría de los seres humanos, el hombre sigue siendo un misterio. Las recientes investigaciones de Rafael Echeverría, publicadas en “Ontología del Lenguaje”. (4) ponen de manifiesto la necesidad de reconsiderar esto que llamaremos el fenómeno humano. a) Cambiar la interpretación de un ser que es, por un ser que deviene. 4 Echeverría, Rafael. Ontología del Lenguaje. Ed. Granica. 2006 Fernando Espinosa Vizcaíno

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Se usa la expresión “Genio y figura hasta la sepultura” para significar que las personas somos de una manera y no vamos a cambiar. La creencia de un ser que es nos viene de Sócrates, el primer filosofo del hombre, quien al definirnos contempló a Parménides de Elea quien sostenía “el principio de todo lo existente es el ser, el ser es inmutable, el ser no cambia y lo que importa es entender el ser de lo existente, el cambio es una ilusión” (5) y a Heráclito de Éfeso, quien a su vez sostenía “… lo que es una ilusión es el ser, el fundamento de todo lo existente es el devenir, todo está en cambio constante, todo está en permanente transformación.” (6) Aunque Sócrates eligió a Parménides, hoy sabemos que las personas (y todo, como decía Heráclito) está en constante cambio. Para las personas esto es una idea liberadora, pues si no nos gusta lo que somos, podemos diseñarnos a nosotros mismos de una manera diferente. ¿Cómo? Actuando diferente de manera consistente. “No somos un ser dado, ni inmutable, somos seres en permanente transformación, donde cada cosa que hacemos nos limita, nos cambia, nos lleva a ser distintos y de eso hay que hacerse responsable porque podemos participar de este proceso, en el acto sagrado de nuestra propia creación”.(7)

b) Los seres humanos devenimos a partir de lo que hacemos. La segunda reinterpretación que tenemos que hacer es que los seres humanos adoptamos nuestra identidad a partir de nuestras acciones. Si se acude a un curso de capacitación y se les pide que se presenten, seguramente las personas se describirán en términos de lo que han hecho: Estudié tal carrera, me casé, tuve hijos. Estas cosas que ha hecho le proporcionan su identidad. Si está contento con esa identidad, se deberá seguir haciendo lo mismo; Si no se está, deberá hacer cosas diferentes. 5) http://www.webdianoia.com/presocrat/parmenides.htm 6) http://www.webdianoia.com/presocrat/heraclito.htm 7) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm Fernando Espinosa Vizcaíno

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c) Los seres humanos no somos seres racionales, somos seres biológicos, emocionales y lingüísticos. Otra creencia que se le debe a la Grecia clásica, en este caso a Aristóteles. Esto no significa que los seres humanos no podamos razonar, sí podemos. Lo que significa es que nuestros comportamientos están influenciados por ese razonar, por las particularidades biológicas y, en alta proporción, por las emociones y el estado emocional particular. La otra limitante que impone esta condición es que sólo podemos razonar a partir del lenguaje que poseemos. Aquellas palabras que desconocemos o cuyo significado nos es impreciso, no son materia prima para nuestro proceso racional. Isaac Asimov, en sus novelas sobre robots, describe seres racionales. Los robots de Asimov sí toman decisiones a partir de análisis racionales y buscando siempre lo mejor…para los seres humanos. Si los humanos fuéramos como

los

robots de Asimov, seríamos menos seres humanos en la tierra y habría una justa distribución de la riqueza con lo cual no tendríamos ni guerras ni asaltos. Estamos lejos de ser racionales. Por otro lado, este componente lingüístico en los seres humanos nos abre posibilidades muy atractivas para, a través de mejorar la habilidad conversacional, empezar a diseñar un sistema más equitativo, un mundo más justo.

d) Individualmente los seres humanos no tenemos acceso a la verdadera naturaleza de las cosas, sólo a nuestras interpretaciones. Dadas las diferencias individuales, los dominios lingüísticos diferentes, las emociones y nuestras historias personales; los individuos no tenemos acceso a la verdadera naturaleza de las cosas. Siempre estamos interpretando los fenómenos

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que ocurren desde la clase de persona en que nos hemos constituido. Fredy Kofman va más lejos al decir “No queremos negar la existencia de la realidad, sólo decimos que es inaccesible para el individuo”. (8) Esta creencia de que sí tenemos acceso a la verdad, ha sido una de las causas de tantas guerras y malentendidos en la humanidad a lo largo de la historia. Y es uno de los principales problemas que debemos resolver en nuestra empresa si hemos de convertirnos en una organización inteligente. “Al poner en cuestión la noción de verdad, lo más importante no es que estamos postulando una tesis epistemológica sobre el conocimiento, estamos inaugurando una ética de la convivencia humana distinta. Porque el que se cree poseedor de la verdad tiende a despreciar al que piensa distinto, tiende a descalificarlo, tiende a invalidarlo; y solamente cuando sospechamos que ninguno en este mundo es poseedor de la verdad, podemos tratarnos, mirarnos a la cara y convivir juntos desde el respeto”, dice Nieztche. (9)

1.2 Toma de conciencia A partir de las cuatro reinterpretaciones anteriores, las personas que queremos construir organizaciones inteligentes debemos adoptar un conjunto de prácticas personales y colectivas. Entre las individuales, la primera es ser consciente de la manera cómo creamos la realidad. Existen dos términos que permitirán entender este fenómeno: causalidad y casualidad. La causalidad establece que para todo efecto hay una causa. Los resultados de los individuos (Efecto) son generados por sus acciones (Causa). Está claro que para esos resultados cuentan los comportamientos de los individuos y la concurrencia de otros factores. Allí es donde aparece la casualidad. 8) Kofman Fredy. “Metamanagement”. Ed. Granica. 2001 9) http://www.webdianoia.com/contemporanea/nietzsche/nietzsche_bio.htm Fernando Espinosa Vizcaíno

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Los seres humanos somos afectos a inventarnos explicaciones metafísicas (literalmente: más allá de la física): “Estaba escrito en mi destino”. “Dios mismo me lo envió”. “Me lo merecía”. “Debí ponerme mis calcetines rojos”. Estas explicaciones tienden a nublar la conciencia y a hacernos perder de vista nuestra participación en la construcción de la realidad. Ser conscientes implica que debemos percatarnos de los valores que subyacen en nuestras conductas. Los seres humanos tenemos poca capacidad para procesar la información de manera simultánea. Los teóricos de Programación Neurolingüística afirman que sólo procesamos conscientemente el 5% de la información que nos llega. Para enfrentar esta situación, los humanos tendemos a automatizar la mayoría de los comportamientos que consideramos válidos. Así, cuando actuamos de manera automática, en realidad no somos conscientes de nuestros comportamientos, y si somos llamados a cuenta por esos comportamientos, tenemos dificultad para responder. Por ello debemos ser cuidadosos en qué comportamientos mantenemos el “automático”. Abrir o no la puerta del auto para que se suba la esposa, pararnos delante de un semáforo con luz roja, responder el saludo de un colaborador, son comportamientos que de manera natural mandamos a ese “automático”. Cuando ese colaborador nos reclama por no responder su saludo, nosotros apenas si nos damos por aludidos por ello. Sin embargo, esta clase de comportamientos automáticos provocan graves perjuicios en el clima organizacional o el bienestar de nuestro hogar. Por

ello,

es

importante

revisar

los

valores

que

sustentan

estos

comportamientos automáticos, a fin de tener la habilidad para responder por ellos (Kofman escribe: Respons(h)abilidad).

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1.3 Ser responsable Una vez que tomamos consciencia de nuestro comportamiento y la manera como éste incide en la creación de la realidad, el segundo paso es volverse Responsable Incondicional. Kofman afirma que la única libertad que tiene el ser humano es la de elegir el comportamiento, dadas las circunstancias que le tocan vivir. Este libre albedrío tiene su costo: la responsabilidad. La obligación social de responder por el comportamiento que elegimos. La responsabilidad incondicional viene de la consciencia de que al elegir un comportamiento u opción, no elegimos todas las demás opciones o comportamientos posibles. Así pues, respondemos por el comportamiento elegido y por todas las demás opciones que desechamos cuando elegimos esa opción particular. Las implicaciones de la aseveración anterior son muy importantes. Si algo en nuestra casa no nos gusta, si algo en nuestra ciudad o país no nos gusta o si algo en el mundo no nos gusta, debemos responder al cuestionamiento: ¿Qué hemos hecho para evitar que eso suceda? O responder ¿Por qué elegimos la inacción ante ello? Ser responsable es el punto medio de una tríada que por un lado nos lleva al comportamiento de víctima y por el otro al del cínico. La víctima es el que no es capaz de responder por su comportamiento. Normalmente encuentra fuera de sí mismo las explicaciones a sus constantes fracasos. El cínico aparenta asumir la responsabilidad de sus actos, pero sin los valores sociales que le permitan cumplir cabalmente con su palabra.

Constantemente

hace

consentir

en

otros

expectativas

sobre

su

comportamiento, pero no lo afirma categóricamente para poder asumir esa posición ante el incumplimiento.

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El ser responsable tiene una ventaja adicional. Al buscar en mí mismo las causas de los resultados que no obtengo, estoy facultado para cambiar mis comportamientos para lograr lo que persigo. Cambiar mis comportamientos para experimentar nuevos es la base del aprendizaje. Punto central en la construcción de Organizaciones Inteligentes.

1.4 Volverse aprendiz Si recuerda el libro de “Los Diálogos de Platón” sabrá que en la metodología de Sócrates, la mayéutica, había dos partes: la ironía y la indagación. El propósito de la ironía era demostrar lo fútil del conocimiento adquirido por sentido común. Esto es, lleva a encontrarnos ignorantes ante el tema en cuestión. El primer paso para poder aprender es declararnos ignorantes. En Programación Neurolingüística (PNL) han enseñado que aprender es un proceso

que

pasa

desde

el

“inconscientemente

incompetente

hasta

el

inconscientemente competente” (fig. 1).

Mientras no nos declaremos ignorantes no podremos aprender nuevamente sobre ese mismo tema. Ahora bien, Rafael Echeverría, al explicar el aprendizaje de segundo orden lleva mucho más lejos en cuestiones de aprendizaje.

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En PNL dicen: “Si sigues haciendo lo que venías haciendo, seguirás obteniendo lo que venías obteniendo; si quieres obtener resultados diferentes debes hacer cosas diferentes”. En esencia ese es el aprendizaje de primer orden. La situación aquí es que la persona quien diseña esos comportamientos diferentes sigue siendo la misma clase de persona; así que, aunque el comportamiento es diferente, el diseñador, y por tanto el tipo de comportamiento nuevo, es el mismo. Para que realmente haya un aprendizaje significativo (de segundo orden, dice Echeverría) lo que tenemos que modificar es el tipo de persona que somos; entonces sí estaremos facultados para tener comportamientos realmente diferentes con resultados diferentes.

1.5 Ser respetuoso Las competencias anteriores se trabajan a nivel individual, el ser respetuoso y el hecho de tener palabra son competencias grupales que debe incorporar todo el grupo de personas que pretender construir esa Organización Inteligente. El ser respetuoso es el producto de reconocer que los seres humanos no tenemos individualmente el acceso a la verdad, sino exclusivamente a nuestras interpretaciones. El problema es que los seres humanos creemos que sí tenemos acceso a la verdad y que las creencias a las que individualmente hemos llegado, representan la consolidación de nuestro proceso de maduración. Esto se denota particularmente en el uso del lenguaje. Nuevamente es Rafael Echeverría quien diferencia entre dos actos lingüísticos básicos: La afirmación y la declaración. La afirmación es el acto lingüístico mediante el cual se describe algo en la realidad que se puede comprobar de manera simple, (por ejemplo, Rodrigo es hombre y nació en la Ciudad de México). Las declaraciones son producto de nuestra interpretación y toman la forma de juicios. Fernando Espinosa Vizcaíno

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Cuando estos juicios son consensados toman validez para el grupo social que lo consensó (por ejemplo: Las personas que nazcan dentro del territorio mexicano, serán consideradas mexicanas). Cuando estos juicios son individuales sólo representan la opinión de quién los emite (por ejemplo: Rodrigo es muy comprometido con su trabajo). El problema estriba en que los seres humanos, particularmente en las organizaciones en donde hay relaciones de autoridad y poder, no diferenciamos entre esas afirmaciones y las declaraciones. Damos por sentado que nuestros juicios, que son válidos para nosotros mismos, son válidos para cualquier persona. Cuando nuestro interlocutor no coincide con nuestros juicios, nosotros automáticamente lo calificamos de equivocado, confundido, ignorante. Al hacer esto imponemos al otro nuestro criterio y ahí es donde se pierde el respeto. La solución es sencilla. Hay que enseñar a los miembros de esta organización que está buscando ser inteligente, la diferencia entre afirmaciones y declaraciones.. Cuando una persona va a emitir un juicio, sólo debe anteponer una frase del tipo: “En mi opinión”, “a mi entender” o “desde mi punto de vista”. Al hacerlo comunica al interlocutor que se trata de un juicio personal y que estamos dispuestos a conversarlo para tener más información y revisar el juicio, o para acordar con la otra persona que ese juicio es válido para ambos; y que a partir de él, se pueden generar compromisos. No es propósito de este libro profundizar en la importancia de estos actos lingüísticos en la creación de una sociedad más justa, más equitativa y con menos discriminación. Sugerimos la lectura de la extensa obra de Rafael Echeverría, en particular su libro “Ontología del Lenguaje”. Cuando las personas no reconocen estas particularidades del lenguaje, generan un conjunto de supuestos y a partir de ellos un conjunto de estrategias para

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dominar a los demás bajo un esquema que Chris Argyris llamó: El control unilateral (10). Los supuestos son: Soy racional y veo las cosas como en realidad son. Soy accesible y adaptable (pero sólo si me ofrecen argumentos que considere “lógicos”) Los demás son inaccesibles, irracionales e inadaptables. Las opiniones de los demás son inmodificables. Los errores son crímenes merecedores de castigo. Las estrategias son: Definir metas unilateralmente y perseguirlas sin aceptar influencias de los demás. Ganar a toda costa. Compartir sólo información que apoye el propio punto de vista. Dar incentivos externos para asegurar acatamiento. Minimizar los sentimientos. Las consecuencias de este modelo en las organizaciones son: Las personas se comportarán en forma defensiva e inconsistente, buscando controlar y manipular a los demás. Las relaciones interpersonales y grupales se volverán defensivas. Las personas experimentarán miedo, stress y enojo. Los errores crecerán y se multiplicarán. Habrá mínima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades. La fijación de metas y procedimientos será autoritaria y unilateral. Las consecuencias últimas del modelo de control unilateral son devastadoras: inefectividad, inflexibilidad, carencia de creatividad, baja calidad, altos costos, falta de competitividad, obsolescencia,

nula

rentabilidad,

crisis

recurrentes

y,

finalmente,

colapso

organizacional. El modelo alternativo y corazón de las organizaciones inteligentes es el Aprendizaje Mutuo. Este modelo también tiene sus supuestos y sus estrategias. Los supuestos son: Soy un ser humano limitado por mis modelos mentales. Los pensamientos de los demás tienen una lógica intrínseca. Todos los seres humanos pueden actuar en forma racional y al mismo tiempo abrirse a las opiniones 10. Kofman, Fredy. Metamanagement. Ed. Granica. 2001 Fernando Espinosa Vizcaíno

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de los demás. Las restricciones son incentivos para aguzar el ingenio y los errores son oportunidades de aprendizaje. Sus estrategias son: Definir las metas en forma consensuada y perseguir su cumplimiento en forma colectiva.

Aprender a toda costa. Compartir toda la

información relevante. Maximizar el compromiso interno mediante elecciones informadas y libres. Aceptar todos los sentimientos de las personas como expresiones válidas. Las consecuencias de este modelo sientan las bases para construir estas organizaciones inteligentes. Las personas no necesitarán comportarse en forma defensiva o manipuladora. Las relaciones interpersonales y grupales se volverán más proactivas y menos defensivas. Las personas experimentarán entusiasmo, calma y satisfacción. Los errores serán resueltos en forma rápida y los procesos continuamente mejorados. Habrá máxima libertad para explorar nuevas ideas y posibilidades. La fijación de metas y procedimientos será colectiva (consensuada). Las consecuencias últimas del modelo de aprendizaje mutuo son el sueño de todo líder: efectividad, flexibilidad, innovación, alta calidad, bajos costos, competitividad, mejoramiento continuo, alta rentabilidad, desarrollo personal y

crecimiento

organizacional.

1.6 Tener palabra Dada la naturaleza lingüística del ser humano, el hecho de tener palabra configura la competencia social más importante para la construcción de las Organizaciones Inteligentes. El acto lingüístico que más influye en la manera como los seres humanos construimos la realidad son los acuerdos. Los acuerdos se basan en un pedido y su

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aceptación (promesa) o directamente de un ofrecimiento (promesa) y su aceptación por parte del interlocutor. Cuando una persona hace una petición simple (por ejemplo, Fernando: ¿Podrías pasar por mi mañana a las 8:00 horas a mi casa?) y es aceptada. No es necesario que exprese literalmente: “Sí, yo prometo solemnemente pasar por ti a tu casa mañana a las 8:00 horas”. Un simple “sí” hará las veces de promesa. Las promesas generan redes de compromisos, pues a raíz de mi promesa, la persona a su vez puede comprometerse a algo que dependa de mi propio cumplimiento. Cuando las personas no cumplen sus promesas, ponen en riesgo su participación en proyectos colectivos. Las promesas se saldan con su cumplimiento. Sin embargo, no siempre será posible cumplir con una promesa. En algunos casos ni siquiera será deseable que la persona cumpla su promesa. Veamos ambos casos. Si soy corredor de bolsa y un cliente me da instrucciones para comprar acciones de cierta empresa “porque su valor está subiendo”. Si me entero que al momento de cumplir el encargo (pedido)

descubro que esas acciones “están

bajando” o “han perdido su valor”. Yo no sólo no debo cumplir mi promesa, sino que debo contactar a la persona que me hizo el pedido y, dado el cambio de circunstancias, verificar si su pedido sigue en pie. Si yo no puedo contactar a mi cliente, quedará a “mi juicio” el cumplir o no con su mandato. Por otro lado, en ocasiones el pedido y su espíritu sigue intacto, pero yo me encuentro imposibilitado para cumplir con mi promesa. Debo hacer una serie de cosas: Avisar. Pedir disculpas. Explicar la causa del incumplimiento. Buscar la manera de resarcir por el perjuicio causado y aprovechar la experiencia para generar aprendizaje y mejorar mis posibilidades de cumplir en futuros compromisos.

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El primer costo de disculpa y renegociación surge desde el momento mismo de hacer la promesa, pues quién pide ya expuso una imposibilidad de hacer la cuestión por sí mismo. Si cuando descubro el riesgo de incumplimiento me comunico con el acreedor de mi promesa y aviso, explico y me disculpo, el costo no ha crecido pues aún hay tiempo para reaccionar. Si llega el plazo para cumplir y no puedo hacerlo y no he avisado, el costo del incumplimiento ya creció pues he agotado el tiempo para reaccionar que tiene el acreedor de mi promesa. Sin embargo, hay todavía un peor escenario. No cumplo mi promesa y cuando posteriormente soy confrontado por el acreedor de la misma, no satisfago su reclamo. Ahí el costo del incumplimiento se va al infinito, pues la persona en cuestión no volverá a hacerme ningún pedido ni creerá en mi palabra. En la figura 2 se puede apreciar mejor este fenómeno

El cumplimiento o no de nuestra palabra afecta a tres niveles, asevera Kofman, A nivel de tarea, a nivel de relación y a nivel de identidad. Si cumplo mi palabra la tarea se logra, la relación se mantiene y mi identidad está intacta (y bien calificada) Si no cumplo mi palabra, la tarea no se cumple, la relación con el acreedor de mi promesa se daña y mi imagen pública queda afectada. El cumplir la palabra es

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condición indispensable para poder participar en futuros proyectos. Una persona que no cumple su palabra, es tachada de la lista de candidatos a participar en proyectos colectivos.

1.7 Construyendo la realidad Los seres humanos tenemos la inexacta sensación de haber arribado a un mundo que ya está hecho. Si no pertenecemos a la realeza o a alguna familia muy pudiente, también tenemos la sensación de ser como “extras” en la película que ya está corriendo. Ambas sensaciones se constituyen en creencias perniciosas que dificultan nuestro accionar. Revisemos pues estas dos creencias. El mundo no está terminado; se modifica con cada cosa que hacemos. Y no sólo los seres humanos; los animales, las fuerzas de la naturaleza, los eventos cósmicos inciden sobre este proceso de construcción. Sin embargo, sólo los seres humanos tenemos consciencia de nuestra participación en la modificación del mundo y podemos intencionalmente llevarlo hacia una posición o hacia otra. Nuestros actos dependen de nuestras interpretaciones. Éstas dependen de nuestras percepciones y de nuestros modelos mentales. Nuestras percepciones dependen de nuestros sentidos (Biología) y los estímulos del entorno. Nuestros modelos mentales nos constituyen en la clase de personas que somos. La segunda cuestión es más compleja. No somos “extras” en la película de nadie. Somos protagonistas de nuestra propia película. No está escrito el guión, nosotros lo escribimos. Tampoco está asignado el reparto, nosotros elegimos las personas con las que queremos crear futuro. Tenemos abiertas todas las

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posibilidades, nos merecemos todo lo mejor del mundo. El mundo está esperando a que lo conquistemos. Sólo debemos tomar acción. Nuestros actos o su ausencia construyen la realidad.

1.8 Menos uno; uno; más uno Los seres humanos nacemos y crecemos como elementos en diferentes sistemas (Cultura, familia, escuela, trabajo, ámbito social) estos sistemas influyen enormemente en la manera como pensamos, sentimos y creemos. Pero cuando el ser humano alcanza su plenitud, entonces es él quien influye y transforma dichos sistemas. No todos los seres humanos alcanzan a impactar significativamente los sistemas en los que se desenvuelve. Cuando muere un gran estadista, o un escritor o científico, el mundo se conmueve. Cuando mueren otros seres humanos que no han tenido renombre, solo se duelen sus familiares cercanos y, en tristes ocasiones, ni ellos. Queremos establecer tres niveles de seres humanos. Sabemos que esta clasificación es totalmente arbitraria y no aporta un gran cuerpo teórico para identificar estos niveles, pero su sencillez nos ayudará a definirlos rápidamente y, sobre todo, saber qué esperar de cada uno de ellos. Cuando nacemos y durante las primeras fases de desarrollo, los humanos somos completamente dependientes. Requerimos de nuestros padres o quienes hagan las veces de ellos para alimentarnos, vestirnos, asearnos, etcétera. Mientras el ser humano no logra ser autosuficiente social, económica y emocionalmente, podemos hablar de un ser MENOS UNO.

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Cuando el ser humano logra autonomía económica, social y emocional; pero sólo es capaz de pensar en él y satisfacerse él (aun cuando satisfacerse conlleve mantener económicamente a otras personas), entonces hablaremos de un ser UNO. Hay personas que llegan a juntar grandes sumas de dinero, pero siguen ambicionando tener más, para ellos mismos, para acumular individualmente riqueza (Incluso para mantener expectantes a familiares y colaboradores en cuanto a su capacidad para recompensarlos, en la medida que satisfagan los deseos de ese ser UNO). Finalmente encontramos personas que son autosuficientes social, económica y emocionalmente. Pero no importando su nivel de riqueza (incluso si no la tiene en absoluto) se brindan a los demás y generan bienestar constantemente para ellos mismos y para todos los que se encuentran en su área de influencia; y, en ocasiones, extienden con mucho esa área de influencia; entonces hablaremos de personas MÁS UNO. Las Organizaciones Inteligentes gravitan alrededor, y deben contar con estas personas MÁS UNO.

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2. Modelo de Organizaciones Inteligentes Las personas que forman parte de organizaciones inteligentes, participan en familias inteligentes y en grupos sociales inteligentes.

Como

se

menciona

en

el

capítulo

anterior,

la

concepción

de

las

Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M. Senge. Él escribió “La Quinta Disciplina” en 1990. En esa obra define: “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla” (1).

2. 1 Modelo tridimensional El mismo Senge describe en su libro antes citado, las cinco disciplinas en que deberían trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones Inteligentes. Más adelante describiremos someramente dichas disciplinas; sin embargo, el mensaje es ambiguo y difícil de llevar a la práctica.

Fredy Kofman, en

“Metamanagement” (2) describe el programa gerencial y humano de los directivos de dichas

organizaciones.

Sin

embargo,

ambas

obras

adolecen

del

modelo

administrativo y tecnológico necesario para conseguir diseñar y construir esta clase de organizaciones. Patrick Williams, citado por Heidi Gómez Cervantes (3), propone un modelo organizacional tridimensional que implica que la empresa está compuesta por tres subsistemas: Administrativo, Humano Social y Tecnológico. (Fig. 3) - (4) 1 Senge, Peter M. La V Disciplina Ed. Granica 1992 2.Kofman Fredy. Metamanagement.. Ed. Granica. 2001 3. Gómez Cervantes, Heidi. Estudio de Desarrollo Organizacional en una Empresa. Tesis para obtener el grado de Maestra en Ciencias. IPN. Pág 61 4. http://www.edgardorobledo.com/PatrickWilliams.jpg Fernando Espinosa Vizcaíno

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Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera equilibrada. El Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la Descentralización y su parte baja en las decisiones Centralizadas. El Subsistema Humano Social tiene su parte alta en un alto nivel de involucramiento y compromiso por parte del personal y la parte baja se caracteriza por un bajo nivel de involucramiento y falta de compromiso. Finalmente el Subsistema Tecnológico tiene su parte alta en la utilización de la tecnología, particularmente la Tecnología de Información y Comunicaciones (TIC) y su parte baja en la falta de tecnología en la empresa. Los cambios organizacionales deben mantener el equilibrio entre estos subsistemas o la falta de crecimiento en uno de ellos boicoteará el crecimiento en el otro u otros subsistemas de la empresa. Las propuestas de Senge y Kofman aportan mucho en el sentido Humano Social. Menos en el Subsistema Administrativo y casi nada en el Subsistema Tecnológico.

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2.2 ¿Qué son las organizaciones? Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes abarcan todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las empresas. Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un propósito común. Por eso es tan importante volver explícito ese propósito. En la revisión de la Teoría General de Sistemas vamos a ver que es posible expresar ese propósito en términos de visión y que contenga los elementos que permitan medir la efectividad del mismo. Todas esas organizaciones para realizar su propósito, establecen relaciones con un conjunto de interesados (Stakeholders). Esas relaciones implican la coordinación de acciones para establecer acuerdos de proveeduría o de recepción. Esas acciones en conjunto generan valor para todos en la cadena y, en donde cada parte de la cadena, aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas y las organizaciones sociales. Para realizar esa coordinación de acciones se requiere una infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos, tecnología). Finalmente, esa organización requiere una cabeza visible que represente la persecución del propósito; que establezca planes, verifique su cumplimiento, establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones con el entorno.

2.3 Factores para medir inteligencia Definir qué es la inteligencia es siempre objeto de polémica; las definiciones de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las psicológicas, mostrando la inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relación; las biológicas,

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que consideran la capacidad de adaptación a nuevas situaciones; las operativas, capacidad para resolver problemas y tomar adecuadas decisiones. Inteligencia (del latín intelligentĭa) es la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar información y está íntimamente ligada a otras funciones mentales como la percepción o capacidad de recibir dicha información; y la memoria o capacidad de almacenarla. Tal diversidad indica el carácter complejo de la inteligencia, la cual sólo puede ser descrita parcialmente mediante enumeración de procesos o atributos que, al ser tan variados, hacen inviable una definición única y delimitada, dando lugar a singulares definiciones, tales como: «la inteligencia es la capacidad de adquirir capacidad», de Woodrow, o «la inteligencia es lo que miden los test de inteligencia», de Bridgman. (5) Para los fines de este libro vamos a definir Inteligencia como un fenómeno complejo que implica el dominio de una serie de factores con ejecución en tiempo real.  Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento continuo. Conocimientos acumulados en el terreno de su profesión, social, artístico, cultural, político, financiero, deportivo, entendimiento familiar, amistad. Además estar en un proceso estructurado de adquisición de conocimiento y que éste sea útil para el propósito.  Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuación. Reconozco que existe la casualidad, pero sé que mis resultados dependen de lo que hago y lo que dejo de hacer, incluido lo que digo o dejo de decir; de la calidad de mis conversaciones. 5. Wikipedia, la enciclopedia libre

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 Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de hacer. Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no hago, no me victimizo y culpo a los demás o al entorno (o suerte o destino, etc.) ni me conduzco con cinismo. Soy responsable.  Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuación y de mis resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se intentan nuevas cosas, se aprende de lo que sí funciona y se aprende más de lo que no funciona.  Capacidad racional y emocional. Inteligencia racional o capacidad de proceso de información y capacidad emocional para aceptarse a sí mismo, a los demás y mantener saludables intercambios sociales de reconocimiento y de confrontación.  Habilidad para analizar y resolver problemas. Contar con una metodología para analizar y resolver problemas, además de ser intuitivo en el entorno de la causalidad.  Habilidad para tomar decisiones acertadas. Contar con una metodología para analizar y tomar decisiones acertadas y oportunas.  Habilidad para diagnosticar el entorno en varios planos: físico, social, político, económico, laboral, emotivo. Capacidad de diagnóstico. Desarrollo de las habilidades causales, base de la sabiduría Budista. Buenos diagnósticos dan acertados pronósticos.  Claridad en su visión de futuro, personal y del entorno. Con base en la capacidad de diagnóstico, es la habilidad para proponerse retos específicos y contar con un plan de vida y carrera.

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 Habilidad para generar opciones acordes con el entorno. Capacidad para visualizar y, eventualmente, utilizar diferentes opciones y alternativas en diferentes campos de su vida.  Habilidad para manejar el tiempo y la oportunidad. Competencia para mantenerse con buenos tiempos de respuesta en cuanto a oportunidades, resultados, respuestas verbales y en general el aprovechamiento del tiempo.  Fijación y monitoreo de servomecanismos sociales. Competencia para establecer parámetros de convivencia y reaccionar adecuadamente a la lectura de dichos parámetros.  Flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes. Habilidad para observar cambios en el entorno y capacidad para adaptarse rápidamente a ellos.  Habilidad para conseguir y generar recursos. Competencia para ganar y administrar óptimamente los recursos financieros y en general bienes, acciones, propiedades. Asegurar la senectud (vejez)

2.4 Organizaciones Inteligentes Definidas las organizaciones y el concepto de inteligencia, revisemos entonces el concepto de Organizaciones Inteligentes. Este tiene que ver con el concepto de inteligencia artificial. ¿Qué es la Inteligencia Artificial? La

inteligencia

artificial

tiene

que

ver

con

equipos

electrónicos

o

electromecánicos que son capaces de monitorear algo en el entorno y alterar el desempeño del sistema mediante uno o varios refrigeradores,

fotocopiadoras,

computadoras,

servomecanismos. Por ejemplo: autos,

robots,

edificios...,

organizaciones.

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Imagine un refrigerador. Tiene que mantener el interior entre dos temperaturas, la máxima y la mínima. Cuenta con un termostato que consiste en dos barras de metal de diferente densidad. Cuando la temperatura se eleva y llega al máximo el termostato, dada la diferente densidad, llega a un punto que cierra el circuito y hace que el motor del refrigerador circule el gas que enfría. La temperatura empieza a bajar hasta que el termostato desconecta el motor. Estos servomecanismos pueden ser electromecánicos, electrónicos o sociales. Las Organizaciones Inteligentes establecen esos servomecanismos en sus sistemas de gestión. Volviendo a la definición de Senge: “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla”. El sistema de gestión, basado en los indicadores clave del desempeño (KPI´s) permite monitorear el cumplimiento del propósito y establecer las acciones correctivas para modificarla.

2.5 Las cinco disciplinas En el modelo propuesto por Senge, él sugiere trabajar en cinco disciplinas para convertir la empresa en una Organización Inteligente. Estas cinco disciplinas son: Dominio Personal Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. Modelos Mentales Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo modela e influye nuestros actos y decisiones.

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Visión Compartida Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Aprendizaje en Equipo La transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que el grupo pueda desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Enfoque Sistémico Un modo de analizar –y un lenguaje para describir y comprender- las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas (las empresas y las personas dentro de las empresas). Esta disciplina nos sirve para cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Hay personas que tienen un don innato para una disciplina, pero el don innato no es la clave del misterio: muchas personas tienen un gran talento artístico, pero nunca crean obras de importancia, porque no consagran su vida al afinamiento y desarrollo de ese talento. En una Organización Inteligente las personas que más aporten serán aquellas que se consagren a estas disciplinas por iniciativa propia, ampliando su capacidad de buscar y desarrollar una visión, de reflexionar e indagar, de elaborar aptitudes colectivas y de entender a la organización como un sistema. Al escribir este libro deseamos conservar de la obra de Senge, ante todo, la búsqueda de propósito que se encuentra en lo individual (Dominio Personal) y en lo colectivo (Visión Compartida).

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Los modelos mentales, que en 1990 eran analizados por la Programación Neurolingüística, han ampliado sus horizontes con las investigaciones sobre el fenómeno humano de Rafael Echeverría, publicadas en “Ontología del Lenguaje”. Respecto al enfoque sistémico, aunque es indudable que cualquier concepción organizacional debe partir de esa visión holística que proponen los sistemas, Senge desarrolló el concepto de Arquetipos Sistémicos. Se podría pensar que las explicaciones organizacionales se basarían en los gráficos de estos arquetipos y, sin embargo, en los veinte años posteriores a “La Quinta Disciplina”, al menos en México, estos han desaparecido del horizonte. El aprendizaje en equipo sigue siendo la base de las organizaciones abiertas al aprendizaje; pero en nuestros días ya existe “software” que nos permite administrar el conocimiento (“Learning Management Systems” o LMS). De hecho, sostenemos que la utilización de “software” es indispensable para el diseño y construcción de Organizaciones Inteligentes.

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3. Visión Sistémica Los seres humanos somos sistemas, pertenecemos a sistemas y estamos constituidos por sistemas. Todo es un sistema y no hay “No Sistemas”. Cuando no vemos el sistema, es falta de visión.

Cuando una persona no

tiene visión sistémica, suele sentirse como un

elemento aislado en el universo, como un grano de arena en una extensa playa. Cuando se desarrolla esta visión sistémica, nos reconocemos como elementos de varios sistemas simultáneamente (raza humana, familia, empresa, grupos sociales y hasta fanático de algún equipo de fútbol), como suprasistema de muchos elementos y sistemas (sistema circulatorio, sistema respiratorio, sistema óseo, etc.). y como un sistema en sí mismo.

3.1 Teoría General de Sistemas Para comprender la Teoría General de Sistemas es necesario realizar una revisión histórica que permita conocer las bases que la sustentan y la evolución que ha tenido hasta la época actual. La fuente de ella puede remontarse, probablemente, a los orígenes de la ciencia y la filosofía. “Algunas de las ideas de la Teoría General de Sistemas se le atribuyen al filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831) siendo éstas: 1. El todo es más importante que la suma de las partes. 2. El todo determina la naturaleza de las partes. 3. Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo.

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4. Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.” (1)

Para ilustrar lo anterior piense en un elemento sencillo como un grano de sal (NaCl). Su fórmula nos dice que está constituido por elementos que por separado son peligrosos para la vida (Cloro y Sodio), pero en conjunto forman un elemento común e, incluso, comestible. Cualquier molécula o incluso átomo, es un sistema. A finales del Siglo XIX, unos biólogos, llamados vitalistas, reconocieron que era imposible estudiar los procesos vivientes con el enfoque reduccionista (analítico) que promovían los positivistas; ellos buscaban explicar muchas de las características de los procesos vivientes que el científico físico no podía explicar. Otro biólogo, Ludwig Von Bertalanffy, en 1930, publicó que los sistemas se convertirían en el punto de apoyo del pensamiento científico moderno; percibió este concepto como una cuña que podría abrir la perfección reduccionista y mecanicista del mundo, de manera que pudieran manejarse los problemas de naturaleza viviente (fenómenos biológicos, del comportamiento y sociales) para los cuales, creía no bastaba la aplicación de la ciencia física, y que incluso, en algunos casos, ni siquiera era posible. La Teoría General de Sistemas, como fue bautizada en 1954, al fundarse la Sociedad para el Avance de la Teoría General de Sistemas y el Desarrollo de Sistemas Teóricos, es también resultado de otras contribuciones fundamentales, entre las que cabe destacar:

 John Von Newman desarrolló una teoría general de autómata y puso los fundamentos de la inteligencia artificial. 1 Gigch, John P.Van. Teoría General de Sistemas Aplicada. Ed. Trillas, México 1987 Fernando Espinosa Vizcaíno

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 Claude Shannon, “matemático que trabajaba en los laboratorios Bell, volvió su atención a un proceso más comprensivo del cual forma parte el lenguaje: la comunicación” (2).  Norbert Wiener colocó las comunicaciones en un contexto conceptual mayor: el control. Al hacerlo fundó la cibernética, en la cual se relacionaban entre sí los conceptos de entropía (desorden), nivel de incertidumbre y se hizo énfasis en la importancia del contexto de los sistemas.  Ross W. Ashby desarrolló posteriormente los conceptos de cibernética; autorregulación y autodirección alrededor de las ideas de Wiener y Shannon.

3.2 Definición de Sistemas Antes de proponer una definición propia de sistemas, vamos a revisar algunas de las ya existentes. “Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible; empero, visto funcionalmente, es un todo indivisible en el sentido que algunas de sus propiedades esenciales se pierden cuando se desmembra. Las partes propias de un sistema pueden ser sistemas y cada sistema puede, por sí mismo, ser parte de otro mayor” (3).

2 Ackoff, Rusell L. Rediseñando el futuro. Ed. Limusa 1974 3 Ibidem Fernando Espinosa Vizcaíno

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“Un sistema es un conjunto de dos o más elementos interrelacionados de cualquier especie. Por ejemplo; de conceptos (sistema aritmético), de objetos (sistema telefónico, el cuerpo humano, el sistema hidráulico de un edificio) o de personas (empresa, grupo social, etc.)” (4). “Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo en común. Esto es, todo sistema está integrado por objetos o actividades agrupados de tal manera que constituyen una unidad lógica o funcional. Se puede pensar en sistemas muy simples, como unas tijeras, o muy complejo como el sistema de comunicaciones de un país” (5). “Un sistema puede definirse como un conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran interrelacionados. El punto clave de un sistema está constituido por las relaciones entre los diversos elementos. Puede existir un conjunto de objetos, pero si éstos no están relacionados de alguna manera, entonces NO constituyen un sistema. Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos no son evidentes o apreciables a simple vista, y es por ello que frecuentemente no se consideren sistema algunos elementos que aparentemente se encuentran dispersos o que no aparecen directamente conectados. Con cierta frecuencia es este el caso de los elementos materiales, técnicos y humanos. Gran parte de los esfuerzos de la ciencia están precisamente dedicados a descubrir las relaciones entre diferentes fenómenos, a fin de establecer sistemas que permitan, no sólo explicar el universo, sino lo que resulta más importante, predecir y, por tanto impedir o facilitar la aparición de ciertos fenómenos.” (6). “Shoderbeck va más lejos pues habla de relaciones no sólo entre los objetos, sino también, entre sus atributos, además de introducir el concepto de entorno 4. Ackoff, Rusell L. Rediseñando el futuro. Ed. Limusa 1974 5. Flores Zavala, Victor. Ingeniería de Sistemas. México. UNAM 1982 6. Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas México 1986 Fernando Espinosa Vizcaíno

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“Sistema es un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre sí y con su ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad.” (7). Para el Dr. Keneth Massey “Sistema es una combinación funcional y regulada de partes que forman un todo unitario complejo que transforma suministros en productos, según una finalidad específica.” (8). Aquí definiremos sistema como: Un conjunto de elementos interrelacionados para lograr un fin común y que deben verse como una totalidad. Una definición así de simple nos enfrenta a la cuestión de que todo lo que existe en el universo (y el universo mismo) caben en dicha definición. Una empresa inteligente debe ser vista con este enfoque sistémico.

3.3 Clasificación de los Sistemas No todos los sistemas tienen el mismo nivel de complejidad, Kenneth Boulding diseño la siguiente clasificación de sistemas (9)  9 Trascendental  8 Organización Social  7 Humano  6 Animal  5 Genético Social  4 Sistemas Abiertos  3 Cibernética  2 Mecanismo de Relojería  1 Estructuras El primer nivel, estructuras, se refiere a los sistemas más simples: Un grano de sal, una escalera, una silla, una mesa. El segundo nivel incorpora el movimiento: un reloj mecánico, una mecedora, 7 Shoderbek, Charles. Sistemas Administrativos, México. Ed. El Ateneo 1975 8. Massey, Kenneth, Teoría de Sistemas Aplicada (Antología) Universidad de Monterrey 9 Boulding Kenneth, General System As a point of view. New York Ed. John Wiley & Sons 1964 Fernando Espinosa Vizcaíno

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una máquina de escribir. El tercer nivel incorpora los servomecanismos o mecanismos de control para lograr equilibrio dinámico, como en un calentador semiautomático o un refrigerador. El cuarto nivel es el que incorpora-desincorpora elementos en intercambio con el entorno, teóricamente todos los sistemas son abiertos; como ejemplo de este nivel está la amiba o la célula. El quinto nivel ya tiene especialización de funciones, como en una planta. El sexto nivel es el de un animal, hay auto motricidad, aprendizaje y memoria. El séptimo nivel es el humano, se diferencia del nivel anterior por la autoconciencia y su capacidad de predicción y anticipación del futuro. El octavo nivel es el de las organizaciones y es uno de nuestros focos de atención importante en esta obra. El noveno nivel está reservado para los sistemas trascendentales como la religión, las ciencias y el universo.

3.4 Propiedades de los sistemas Los sistemas tienen propiedades comunes que nos ayudarán a entender la realidad en términos sistémicos y, por ende, mejorar nuestra capacidad de diagnóstico y pronóstico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.

 Teleología (Misión) Todos los sistemas cumplen con una finalidad, su misión o razón de ser; sean o no conscientes de esa finalidad. La amiba cumple con sobrevivir, sin tomar consciencia de que con ello pueda matar a un humano; el reloj no está consciente de que existe para dar la hora. Fernando Espinosa Vizcaíno

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 Entropía Todos los sistemas tienen una tendencia natural a la desorganización o entropía (2a Ley de la Termodinámica). Todos los sistemas tienen en su corazón, la semilla de su destrucción.  Mecanismos de Retroalimentación Los sistemas (a partir del nivel 3) cuentan con mecanismos de retroalimentación para contrarrestar la tendencia a la entropía. Cuantos más y mejores mecanismos de retroalimentación tiene un sistema, más inteligente es y mayores probabilidades de éxito tiene.  Homeostasis Vía los mecanismos de retroalimentación los sistemas disminuyen la tendencia a la entropía y generan una tendencia al equilibrio dinámico u homeostasis.  Consumo de Energía Todos los sistemas consumen alguna forma de energía, su capacidad de utilización nos dice que tan eficientes son. Parte de esa energía se va al entorno en forma de desperdicio y “contamina” su ambiente (algunos sistemas arrojan como desperdicio materia prima para otro sistema. P. ej. Los árboles contaminan con oxígeno su entorno).

 Ecología Los sistemas se ubican en un entorno o ambiente que debe proporcionarle los insumos que necesita, además de recibir del sistema sus productos y su desperdicio; si este equilibrio se altera se produce un desorden ecológico.

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 Evolutivos Los sistemas, al ser exitosos, evolucionan e integran mayor complejidad. Si no evolucionan entonces desaparecen o caen en la entropía total o muerte.  Concéntricos y paralelos Los sistemas están formados por elementos que a su vez son sistemas. Así, lo que es el entorno para un sistema, es un sistema del cual el original es un elemento constitutivo.

3.5 Modelo de sistemas El modelo de sistemas es muy conocido, sobre todo en las especialidades que tienen que ver con las ingenierías. Es un procesador que transforma insumos en productos o servicios que entrega a un cliente. Para operar cuenta con un servomecanismo que monitorea la operación (Mecanismo de retroalimentación interna) y monitorea la satisfacción del receptor o cliente (Mecanismo de retroalimentación externa) Tanto el sistema, como sus clientes, autoridades y competidores se encuentran en un entorno que facilita o dificulta su operación. (Ver figura 4).

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Debe notarse en este diagrama la particularidad cíclica que se produce con entrada, proceso, salida, retroalimentación. Estos ciclos dan pie a los arquetipos sistémicos de que habla Peter M. Senge en “La Quinta Disciplina”. Otro punto interesante que se debe destacar es que toda empresa, departamento o área, e incluso puesto de trabajo, pueden ser vistos como un procesador que transforma entradas en salidas para un cliente. En donde el Valor Agregado surge de restar las Entradas a las Salidas (VA = S – E) Es importante no perder de vista el sistema que estamos analizando, pues todos los componentes de este sistema focal son a su vez sistemas y al establecer diferentes relaciones con el entorno pueden configurarse nuevos sistemas.

3.6 Mecanismos de retroalimentación A partir del nivel tres de sistemas de la clasificación de Kenneth Boulding, los sistemas cuentan con servomecanismos para medir su propio desempeño y alterar su proceso para que responda a esas mediciones. Por ejemplo, un calentador de agua es un sistema que procesa agua a temperatura ambiente y gas para entregar a los usuarios agua caliente. El servomecanismo en este caso es un termostato que consiste en dos barras de metal de diferente densidad. Cuando la temperatura del agua dentro del calentador sube, las barras de metal se tuercen hacia un lado y apagan el calentador; con lo cual la temperatura empieza a bajar. Cuando la temperatura del agua baja, las barras del termostato se tuercen hacia el otro lado, permitiendo el paso del gas y encendiendo el calentador. Esto constituye el mecanismo interno de retroalimentación. El usuario también forma parte de ese mecanismo, pues al regular el termostato le indica al calentador si prefiere el agua más fría o más caliente, constituyéndose en el mecanismo externo de retroalimentación. Fernando Espinosa Vizcaíno

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3.6.1 Los siete indicadores básicos Todas las salidas de un sistema empresa se presentan en las siguientes siete dimensiones: Cantidad, calidad, oportunidad, costo, satisfacción del usuario, seguridad y ecología. Si sólo se controla la cantidad de producto, se tenderá a mejorar en esa dimensión, pero impactará negativamente la calidad, el costo, la oportunidad y probablemente la satisfacción del usuario, la seguridad y la ecología. Si sólo se controla la calidad del producto, otra vez, mejorará en este rubro pero impactará negativamente en otros. La mayoría de las empresas controlan en especial los costos; normalmente hay impactos negativos en todos los demás rubros. 3.6.2 La fórmula de los indicadores de gestión Para saber si un sistema es exitoso, se debe haber planeado una misión que incluya los siete indicadores. Pensemos en el calentador automático que usamos de ejemplo unos párrafos atrás. La misión de este calentador es: Entregar 20 litros por minuto de agua (Cantidad); entre 40º y 50º Centígrados (Calidad); a los 10 segundos de que sea solicitada (Oportunidad); a $.023 por litro (Costo); a satisfacción del usuario (Servicio); sin accidentes (Seguridad) y sin contaminar (Ecología). Los siete indicadores. Si usted divide el resultado obtenido entre el resultado planeado, tiene un porcentaje de cumplimiento, de ahí que la fórmula de efectividad sea:

Indic dor de fectivid d

e u t do O tenido e u t do

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ne do

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Cuando se tienen valores mínimos y máximos, como en este ejemplo la temperatura, estos son los parámetros para controlar un servomecanismo, (en el ejemplo, el termostato) y son la base de la inteligencia artificial, aplicada a las Organizaciones Inteligentes. Algunos indicadores son más fáciles de medir y, por lo tanto, de controlar. Otros son más complicados de medir y deberán monitorearse con cierta temporalidad; también son menos susceptibles de controlar. Si en una empresa se empieza a monitorear los indicadores de cada función, se deberá aprender a consolidar ciertos datos para contar con información que permita tomar decisiones. Por ejemplo, el Producto Interno Bruto (PIB) de un país es un dato súper concentrado de toda la actividad económica del mismo. El uso de herramientas tecnológicas para controlar estos indicadores en una organización inteligente se vuelve indispensable. El tipo de herramienta tecnológica depende básicamente del número de transacciones que procese, no del monto de las mismas.

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4. Visión a largo plazo Las empresas que planean crecer, sobreviven; las empresas que planean sobrevivir, desaparecen.

Diseñar y construir una organización inteligente implica necesariamente un proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeación. Dado que se trata de un cambio profundo en la organización, se habla entonces de planeación estratégica y de una visión a largo plazo. Dependiendo del tipo de organización el concepto de largo plazo puede variar. Un país puede planear una estrategia para 20 años. Una empresa globalizada puede planear para 10 años. Una empresa de alta tecnología pudiera hablar de un plazo largo de 3 años. Lao Tse en el “Tao te King” (1) dice que un viaje de mil millas empieza con el primer paso. El primer paso para crear una organización inteligente es la clarificación del propósito de la misma.

4.1 Misión, visión y valores El propósito de una organización inteligente debe ser establecido con absoluta claridad; además de mantenerse abierto para ser revisado. Básicamente el propósito debe clarificar a todos los interesados (Stakeholders) en qué negocio se está (Misión); cómo se quiere llegar a ser en este negocio (Visión) y cómo nos gusta hacer negocios (Valores). La propuesta técnica de misión que proponemos considera los siete elementos revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un nicho particular de cliente una 1 Lao Tse. Tao te King Fernando Espinosa Vizcaíno

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cantidad de producto o servicio, con ciertas especificaciones técnicas (Calidad) con una rápida respuesta (Oportunidad) con buena relación beneficio costo, inmejorable servicio, sin accidentes (Seguridad) y con sustentabilidad (Ecología).

4.2 Enfoque estratégico El enfoque estratégico se le confiere a la organización inteligente cuando reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con un enfoque en el largo plazo, pero con la implementación centrada en el “aquí y ahora”. El desafío de las organizaciones actualmente

está en su capacidad para

implantar las estrategias que se han diseñado... Su pensamiento estratégico muchas veces va más allá de las capacidades de la organización para realizarla o pierde conexión con las necesidades del entorno. Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades. Entre éstas últimas frecuentemente se encuentran funciones que no hacemos, pero que no reconocemos que deberíamos estar haciendo. El dominio de la creación de la demanda (mercadotecnia y publicidad) frecuentemente es un punto ciego en el empresario. La única fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI será la capacidad de las organizaciones para desaprender viejas tecnologías y aprender nuevas. No se trata de conocimiento, pues se puede traer de otra empresa. Es el aprendizaje de las personas a quiénes se haga depositarios del capital intelectual de la organización la fuente de esa ventaja.

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4.3 Diagnóstico del estado actual (FODA) El punto de partida para el ejercicio de Planeación Estratégica es el análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es importante hacer énfasis en que las Fuerzas y Debilidades corresponden a la organización y las Oportunidades y Amenazas son parte del entorno de la empresa; y pueden abarcar al mercado objetivo, cambios en las preferencias o hábitos de consumo, aparición o desaparición de competidores, cambios de tecnología, cambios en la normatividad y una amplia variedad de factores. Tradicionalmente es la parte más complicada de la planeación, pues frecuentemente choca con las creencias o deseos de los propietarios o altos ejecutivos. También es problemático porque el ejecutivo tiende a asociar su propio desempeño con las fuerzas y debilidades de la empresa. Aceptar una debilidad equivale a una falla en su desempeño, por lo que tienden a ser ocultadas o minimizada su importancia. En esta misma obra se va a presentar una herramienta para hacer el diagnóstico de las fuerzas y debilidades de la organización; está en el capítulo de Arquitectura Organizacional y los formatos correspondientes están en el anexo I. Esta herramienta ayuda a revisar la presencia o no de las estrategias que debe generar el dominio de la planeación y el conjunto de competencias necesarias para ejecutar las funciones el resto de la empresa, basados en un modelo de referencia. La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco más complicada pues lo que representa una amenaza para una empresa, puede representar una oportunidad para otra. Se debe desarrollar una cierta sensibilidad (“feeling”) al giro y

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al sector, en especial al proceso de la cadena de valor, para encontrar si cierto fenómeno representa oportunidad o amenaza. Esta parte debe hacerse de una manera sistemática y ordenada, consultando la mayor cantidad de fuentes de información confiable (Internet, cámaras, publicaciones, etc.) y utilizando un esquema disciplinado que abarque al menos: Cuestiones demográficas, sociales, tecnológicas, políticas, normativas, laborales, culturales, religiosas, competidores, productos o servicios sustitutos, genéricos o gratuitos, participación estatal o social, tratados o convenios y del estado del arte (vanguardia tecnológica) en el giro o sector.

4.4 Análisis de vulnerabilidad Dentro de la determinación de amenazas, es importante hacer un análisis de vulnerabilidad. Esto consiste en enlistar todas las posibles amenazas y calificarlas de acuerdo con la probabilidad que tienen de ocurrir y el impacto que tendrían en la organización en caso de que sucedieran. (Figura 5).

Así se tendrían amenazas de baja probabilidad y bajo impacto. Las menos importantes. Quizás no ocurran y si ocurrieran no pasaría gran cosa. Con estas Fernando Espinosa Vizcaíno

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amenazas se reacciona conforme ocurre la situación. Se tendrán otras de alta probabilidad y poco impacto. Es seguro que ocurran, pero tampoco pasaría gran cosa. Se debe estar preparado para reducir el impacto. Tendremos otras más, que quizás no ocurran, pero en caso de ocurrir pueden ser desastrosas. Estas son las amenazas de baja probabilidad pero de alto impacto. Éstas ya exigen planes de contingencia; esto es, estar preparados para disminuir el impacto. Estas amenazas son peligrosas porque justamente no se esperan, por ser de baja probabilidad. Se deben estudiar y monitorear constantemente. Sin embargo, aquellas amenazas por las que debemos resolver nuestras debilidades y aprovechar nuestras fortalezas son las de alta probabilidad y alto impacto. Es seguro que ocurrirán y su impacto será grande. Para estas amenazas hay que tener planes preventivos y contingentes. Los planes preventivos están destinados a disminuir la probabilidad. En muchos casos habrá que enfrentar la amenaza antes de que se presente. Estas amenazas forman parte de nuestro radar defensivo, se monitorean constantemente y son parte inherente del riesgo como negocio.

4.5 El futuro preferible La definición del futuro preferible es la parte fundamental. Representa el propósito y forma parte del propósito de vida de los comprometidos en la organización inteligente. Este concepto aplica también a la familia y al grupo social. El futuro necesariamente es incierto. Representa el propósito, y como tal, sólo es probable. El futuro genera tensión con el presente al establecer una diferencia entre lo que hoy somos y lo que queremos ser. La fuerza de esa tensión será el principal impulsor para que las cosas sucedan. Sin embargo, es importante entender que esa tensión sólo existe como una creencia en la mente de las personas. Creencia que es compartida por esas personas y que se refuerza y modifica con las Fernando Espinosa Vizcaíno

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conversaciones que sostienen. Conversaciones que contienen las promesas de esas personas para convertir en realidad ese futuro preferible. Promesas que tienen credibilidad por experiencias previas en donde esas personas las cumplieron y con ello nos trajeron del pasado a este presente. Como ya se mencionó en el capítulo primero: Dada la naturaleza lingüística del ser humano, el hecho de tener palabra configura la competencia social más importante para la construcción de las Organizaciones Inteligentes. Lo importante de conversar del futuro preferible, no gira en torno a lo que ese futuro es, sino en torno a lo que logra en las personas que quieren compartir ese futuro.

4.6 El compromiso La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organización inteligente es: El compromiso. El compromiso es lo más caro de lograr en una organización y lo más difícil de conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar a punta de cumplir impecablemente con las promesas y de conducir las conversaciones más en el modelo del aprendizaje mutuo que en el modelo del control unilateral, ya expuesto en el primer capítulo. Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que el futuro simplemente es una extensión del presente, nos vemos obligados a conducir nuestras conversaciones de una manera abierta, humilde y respetuosa; a la vez que seductora. Este es el secreto de la inteligencia conversacional que consigue el compromiso de las personas. Un cliente mencionaba en un seminario: la humildad se escribe con “h” porque es muda, pero difícil de tragar.

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El trabajo para convertir una empresa en una organización inteligente, pasa más por ser un trabajo de crecimiento personal que de aprendizaje de modelos administrativos o de implantación de herramientas tecnológicas. Aunque sí lleva su ración de ambas cosas. El trabajo de crecimiento personal se centra en la impecabilidad, que es el compromiso consigo mismo; y eso nos lleva a generar en otros el compromiso con la visión compartida.

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5. Herramientas tecnológicas de alta dirección El

cinturón

del

directivo

de

una

Organización Inteligente deberá llevar herramientas tecnológicas, administrativas y sociales.

El diseño y construcción de una organización inteligente implica el dominio y utilización de herramientas de tres tipos: Tecnológicas, administrativas y sociales. El directivo de una organización inteligente deberá tener un entendimiento claro de estas tres áreas. Como vimos en el capítulo tres, cada puesto, departamento o empresa es un sistema que transforma insumos en productos o servicios para un nicho de mercado, a través de un canal de distribución, con diferentes medios de pago y cada uno de ellos arroja al menos siete clases de indicadores: Cantidad, calidad, oportunidad, costo, satisfacción del cliente, seguridad y ecología. Manejar esa cantidad de información de manera manual y confiar en la memoria ya no es posible en estos tiempos. Cualquier negocio, al menos en México, deberá pagar sus impuestos vía Internet y a través del portal de su banco. Eso ya obliga a que en el estado más primitivo de tecnología, la empresa deberá contar con una computadora personal y acceso a Internet. El tipo de herramientas tecnológicas para su negocio estará determinado básicamente por el número de transacciones que se hagan. Quizás se vendan diez millones de pesos al año, pero si lo hace en cuatro transacciones, se podría controlar eso con la agenda de cualquier teléfono celular. Pero si su empresa es una telefónica y tiene diez millones de transacciones al día, en donde cuenta cuánto tiempo utilizó el

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cliente, si fue llamada telefónica o acceso a la red de datos, si fue a un desconocido o a un número gratuito, entonces necesariamente se deberá contar con un sistema especializado para controlar su operación. Lo mejor de todo es que estos sistemas tecnológicos, utilizan rutinas que les permiten actuar como servomecanismos dentro de los sistemas, para realizar acciones específicas: Pedir autorización a la dirección, mandar un comunicado automático a un cliente, suspender el servicio, autorizar líneas de crédito parametrizadas, y muchos, muchos etcéteras. Hay que recordar que cuantos más y mejores servomecanismos tenga un sistema, más inteligente es. En el diseño y construcción de organizaciones inteligentes se considera como importante la utilización de herramientas tecnológicas que posean y utilicen Inteligencia de Negocios (BI). Ahora bien, ¿Qué hacen o deben hacer esas herramientas tecnológicas? Sin que esta obra pretenda ser un tratado de tecnología, se va a describir en palabras comunes las principales herramientas tecnológicas:

5.1 ERP “Enterprise Resources Planning”, por sus siglas en inglés, planeador de los recursos de la empresa. Deriva de los MRP (“Manufacturing Resources Planning”) de las empresas manufactureras o de transformación. Es un sistema que controla todos los aspectos financieros de la cadena de valor, estos es: Inventarios, compras, ventas, devoluciones, cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos y junto con ellos la propia operación de la empresa.

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De esta parte central del negocio, se pueden adicionar otros módulos para conectarlos al ERP, tales como: Módulo de mantenimiento de activos, módulo de recursos humanos, de manufactura, etc. El

más

conocido

es

el

SAP

(Sistemas,

Aplicaciones

y

Productos)

[“Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung”] con sede en Walldorf, Alemania. Hay otros como el “Microsoft Dynamics”, “J. D. Edwards”, entre muchos y algunos de código abierto (gratuitos). La consideración más importante para implantar un ERP en la empresa es el número de transacciones que se realiza en la misma. También se debe considerar que la implantación misma va a implicar un cambio en el modo de operar y en la cultura organizacional. Si no se necesita un ERP, puede controlar su empresa con herramientas más sencillas, incluso con hojas de cálculo.

5.2 BSC El “Balanced ScoreCard” es una herramienta de alta dirección, que configurada bajo los principios de Norton y Kaplan (1), muestra un tablero de control de la empresa dividida en cuatro grandes rubros: Resultados Financieros, Comportamiento del Cliente, Procesos Internos y Crecimiento con Aprendizaje. El BSC es una herramienta que controla los indicadores estratégicos de la empresa y permite hacer una exploración (“Drill Down”) a los componentes del indicador cuando los resultados no sean los esperados. La información de este BSC proviene del ERP o del sistema con el que se controle esta información. Los resultados son presentados normalmente en colores de semáforo: Verde, para los indicadores dentro de control, ámbar para los procesos con resultados límite, en donde hay que tomar decisiones y rojo para los indicadores que están fuera de 1 Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. Barcelona. 2000 Fernando Espinosa Vizcaíno

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control y que implica tomar acciones correctivas. Algunos utilizan el azul para resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos casos es la meta la que requiere revisión, o como se verá más adelante, todo el sistema de pronósticos de la empresa. El administrar con base en un sistema de indicadores, en estos tiempos, se vuelve indispensable. Imagine que usted quiere competir en una carrera de motocicletas contra un equipo de grandes premios. El equipo de motos profesional tienen en sus motos muchos sensores (Servomecanismos) que le indican por comunicación inalámbrica a los mecánicos, todo lo que sucede en la moto cuando el piloto corre. Cuando el piloto va a los “boxes” los mecánicos le dicen cómo mejorar los tiempos, frenar después en alguna curva, acelerar antes en otra, además de que le cambiarán los neumáticos o apretarán los amortiguadores para ponerle o quitarle agarre. Todo controlado con equipos computarizados para controlar la inyección de combustible, la temperatura, la amortiguación, presión de aire, etc. ¿Cree usted ganarle a un equipo así, cuando usted “afina su motocicleta de oído”? Cuando se crea su empresa y se administra sin indicadores y sin tecnología, en realidad se está compitiendo con empresas de Gran Premio. La pone en el mismo mercado donde opera Sony, Wallmart y BMW, por citar sólo tres.

5.3 CRM El administrador de la relación con los clientes (“Customer Relationship Manager”) es una herramienta que, a partir de entender con profundidad los hábitos de consumo y particularidades del cliente, permite diseñar estrategias para mejorar la experiencia del mismo y administrar programas de lealtad con ellos. Nuevamente, la fuente de información del CRM es el ERP o el sistema con el que se controla la operación de la empresa. El CRM debe ser producto de un Fernando Espinosa Vizcaíno

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detallado diseño, un profundo conocimiento del negocio y de la comprensión de las necesidades profundas del cliente. Qué es lo que el cliente quiere y necesita. El CRM es una herramienta para mantener la relación con los clientes y corresponde al área comercial, pero la herramienta no es la que provoca que el mercado consuma nuestro producto, esta función, creación de la demanda, pertenece al área de administración de la demanda; como se verá en el capítulo de Arquitectura Organizacional.

5.4 LMS Una de las herramientas tecnológicas más importantes en el diseño y construcción de organizaciones inteligentes es el LMS o Sistema Administrador del Conocimiento (“Learning Management System”). El mismo Senge dijo en “La Quinta Disciplina” que la ventaja competitiva de una organización en el siglo XXI dependía de la habilidad para desaprender la vieja tecnología y aprender las nuevas competencias. El LMS es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimiento para un desempeño óptimo en términos de competencias para la ejecución de los puestos de la empresa. Con el mismo sistema diseña herramientas de evaluación para diagnosticar cuánto y qué sabe cada persona que colabora en ella, para luego diseñar cada plan personal de capacitación. Se administra hasta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos y asegurase que en la empresa se produzcan los resultados planeados. El LMS puede ser un módulo de un ERP o puede manejarse de manera independiente. La ventaja de manejar la mayoría de las herramientas tecnológicas dentro de un mismo sistema es que se puede explotar mejor la

información y

desarrollar aplicaciones que vinculen el desempeño individual con los resultados

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organizacionales. También establece planes de carrera individuales, tablas de reemplazo, formación de mandos, etcétera. La principal virtud de un LMS es que es capaz de convertirse en un repositorio del conocimiento necesario para administrar la empresa, lo que la convierte automáticamente en una organización abierta al aprendizaje; y por tanto, una organización inteligente. Otra utilidad de un LMS es que puede administrar capacitación en varias partes del mundo de manera simultánea, con la posibilidad de alumnos ubicados de manera remota en salones virtuales en donde se tiene participación plena en el evento, viendo presentaciones comentadas por un moderador, haciendo preguntas, haciendo equipos de trabajo, creando foros, intercambiando artículos, etc.

5.5 Otras herramientas tecnológicas Dependiendo del giro de la empresa y de la utilización de ciertas metodologías (como “Seis sigma” o Control Estadístico de Procesos u otras) se pueden utilizar sistemas especializados que brinden orden a los datos para que se configure en información para la toma de decisiones. Como ya se mencionó, existe software que permite llevar estadísticas, ayudar al mantenimiento preventivo y predictivo de activos (maquinaria, flotillas de transporte, equipos electromecánicos, etc.), Diseño asistido por computadora (AUTOCAD), Control numérico de procesos productivos, simulaciones atmosféricas, diseños de rutas de distribución optimizadas, manejo de almacenes con radiofrecuencia, detección de robos, vigilancia y un largo etcétera. Las herramientas tecnológicas simulan la Inteligencia de Negocios (BI) sólo si hay gente inteligente que diseñe y entienda esa inteligencia. Las herramientas por sí mismas no garantizan la creación de una organización inteligente. De hecho, en el Fernando Espinosa Vizcaíno

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proceso de diseño y construcción de una organización inteligente la implementación o adecuación de las herramientas tecnológicas ocupa un primer plano. El uso de herramientas tecnológicas implica, por sí mismo, una transformación en la cultura de la empresa.

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6. Herramientas administrativas de alta dirección El diseño de una Organización Inteligente parte

de

una

buena

Arquitectura

Organizacional.

El campo de las herramientas administrativas también tiene aplicación en el diseño y construcción de organizaciones inteligentes. Se pudiera pensar que hay un cuerpo claro y bien conocido de herramientas administrativas, pero lo que hay es un campo lleno de teorías que abarcan partes de la administración de las empresas y lo hacen desde una gran diversidad de enfoques y objetos de estudio. Algunos teóricos han abarcado el fenómeno administrativo, otros el proceso administrativo. Algunos se orientan a la administración de personal (Mal llamados Recursos Humanos), otros al liderazgo (Dirección), unos más a la estructura interna (Organización), los más recientes a la gestión de procesos, con sus respectivas restricciones (TOC) y ciertamente también están las muchas escuelas de la calidad (Mejora continua, Cero defectos, Control estadístico de procesos, círculos de calidad) y las certificaciones en Normas del tipo ISO 9000 o QS 9000 También se pudiera pensar que hay acuerdo entre los autores administrativos, sin embargo se puede percibir un cierto desarrollo dialéctico en las corrientes administrativas. Desde la estructura funcionalista de Fayol, pasando por Max Weber, padre de la burocracia (Orden mediante reglas) y abuelo del ISO 9000 hasta posturas más libres (Senge, Kofman) o humanistas (Desarrollo Organizacional), además de las técnicas de calidad y control de procesos.

6.1 Corrientes administrativas La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teorías administrativas:

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 Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)  Burocracia (Max Weber)  Producción en Serie (Henry Ford)  Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)  Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)  Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor)  Teoría Z (William Ouchi)  Continuumm (Robert Tanenbaun)  Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)  Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)  APO (Administración por Objetivos)  AOR (Administración Orientada a Resultados)  Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)  Descentralización  Planeación Estratégica  Estructuras Matriciales (Administración por proyecto o producto con estructura funcional)  La Excelencia (Peters y Waterman)  Empresas que Sobresalen (Jim Collins)  Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)  Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)  Gerencia Participativa  ABC (Administración Basada en Costos)  Calidad. Control Estadístico de Procesos (Deming)  Calidad. Cero Defectos (Crosby)

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 Calidad. Mejora Continua (Deming, Juran, Ishikawa, otros)  Calidad. Administración por Procesos  Calidad. Seis Sigma  Reingeniería de Procesos (Hammer y otros)  Arquitectura Organizacional  Administración por Restricciones (TOC, Goldrat)  Cinco S’s  Kaisen, Kanban  Task Forces  Empresas de clase mundial  ISO 9000, 14000, 18000  QS 9000  Grupos de Alto Desempeño o Autodirigidos  Coaching y Mentoring  Empowerment y Momentos de la Verdad (Piramide Invertida)  Administración por Valores (Blanchard)  Modelo Tridimensional (Sistemas, Pat Williams)  Organizaciones Abiertas al Aprendizaje (Peter M. Senge)  Metamanagement (Fredy Kofman)  Océanos Azules (Orientación al Marketing)

Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte de sus autores. Las corrientes se seguirán acumulando en los próximos años, con una clara tendencia hacia modelos integrados entre administración y herramientas tecnológicas.

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6.2 Modelo de Negocios En el corazón de la Inteligencia de Negocios (BI) está el modelo de negocios. Éste determina la manera en que se va a relacionar el cliente con la empresa. Un buen modelo de negocios diseña una gran experiencia para el cliente. En un reciente viaje a los EEUU una de mis hijas me hizo prometerle que le compraría un oso de peluche en cierta tienda de un centro comercial. ¿Cuánto me va a costar ese oso? Le pregunté. ¿El oso? –Dijo ella- unos veinte dólares. Efectivamente el oso me costó veinte dólares. Pero el corazón del oso, la ropa, las botas, los lentes, la piyama y hasta el pasaporte, (Porque iba a dejar los EEUU- dijo la dependiente) me costaron ¡¡130 dólares!! Pero la experiencia del cliente no es la del que va y pide un oso y lo paga. Acá el niño ve nacer a su oso, lo infla de relleno, le pone corazón (optativo), le dan un acta de nacimiento que exige un nombre, y lo viste, para el día y para la noche. La experiencia hace que el oso cueste seis veces más; el ¡¡650%!! Y los pagué con gusto. El modelo de negocio determina el tipo y diseño del canal, el cliente objetivo, la publicidad, los medios, la distribución, el valor agregado. El modelo de negocio diferencia a las empresas dentro del mismo giro y tiene que ver con el diseño de la experiencia del cliente, en todo el proceso donde interactúa con la empresa.

6.3 Arquitectura organizacional La arquitectura empresarial, definida por el Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones editado por la Secretaría de la Función Pública en el 2009 (2) “es el modelo que ayuda al área de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de una empresa a razonar sobre su organización de manera global. La arquitectura captura una amplia variedad de 2 Secretaría de la Función Pública. México. Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. 2009 Fernando Espinosa Vizcaíno

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información y la relaciona de manera que los responsables de la organización puedan consultarla para identificar problemas o tomar decisiones sobre posibles cambios.” Durante un proceso sobre la migración de un ERP por otro en una empresa, fui llamado como consultor para apoyar desde el punto de vista de desarrollo organizacional y administración del cambio. Ahí aprendí un modelo de arquitectura empresarial, al cual yo le quité la parte informática y lo utilizo como un modelo de referencia para ayudar a mis clientes de planeación estratégica a realizar el diagnóstico de fortalezas

y debilidades organizacionales (La mitad del FODA de

Planeación Estratégica, visto en el capítulo 4) y está basado en el conjunto de funciones de servicio que debe realizar una empresa, independientemente del giro del que se trate. Y desde luego, adaptando el dominio de operación, para describir sus funciones particulares. A este modelo yo le llamé Arquitectura Organizacional (AO) El modelo se compone de cinco dominios, que

son: Planeación,

Administración de la Demanda (Mercadotecnia), Operación, Comercial y Áreas de Apoyo: Capital Humano, Calidad o (Métodos y Procedimientos), Administración y Finanzas, y Tecnologías de la Información. (Ver Figura 6) La dirección general se constituye en el dominio de la planeación y, como veremos más adelante, sus funciones son cuatro: Planeación, Control, Liderazgo y Cultura, y Relaciones con el Entorno. (Figura 6.1)

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El modelo general de Arquitectura Organizacional y las funciones de la Dirección General: Gobernabilidad

He Trabajado en algunas empresas, he sido consultor en decenas de ellas y lo que con alguna frecuencia me encuentro es que se le pide a la gente que actúe de manera estratégica, pero sin proporcionarles las estrategias a ejecutar. La estrategia general siempre es la misma. Tiene dos QUÉ y ningún CÓMO. ¡Suban las Ventas! ¡Bajen los Costos! Me encuentro directores que operan, no dirigen sus empresas, manejan sus organizaciones (Managers) como súper gerentes. Por alguna razón, esperan que la gente “intuya” las estrategias a partir de sus dos premisas generales. Siempre responde a las iniciativas de sus colaboradores con las típicas preguntas ¿Eso ayuda a las ventas? ¿Disminuye los costos? ¿Cómo que quieren más personal? ¡Eso es Gasto! ¿¡Invertir en Aprendizaje!? ¿Quién habló de organizaciones inteligentes? Dirigir implica proporcionar las estrategias a cada área. Y lo hace con un Comité de Dirección que incluye a los responsables de esas funciones. La lista de

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estrategias que la Dirección General debe darle a las áreas aparece en el gráfico 6.1.1

Cuando se han dado las estrategias, con base en un análisis FODA, se pueden negociar los objetivos y metas para cada área, incluida la transformación empresarial. Entonces se diseñan los indicadores del Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el mecanismo de control de la empresa. También responsabilidad de la Dirección General. Éste aparece en la figura 6.1.2 El Control es una función asignada al Comité de Dirección que con ello cierra el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la planeación y establece el control. Esta información es soportada por herramientas tecnológicas que contribuyen a la creación de esa organización inteligente que estamos buscando diseñar en esta obra.

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Aquí aparece también una importante estrategia de supervivencia y la aparición de los planes de contingencia como una reacción de la inteligencia de negocios. Esta estrategia deriva del Análisis de Vulnerabilidad hecho en la planeación estratégica. Las otras áreas de responsabilidad de la Dirección General (Ver Fig. 6.1) son el Liderazgo y Cultura, y

las relaciones con todos los interesados, incluyendo

accionistas, autoridades, población, mercado. Respecto a liderazgo y cultura quiero citar a Edgar Schein “Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los líderes y una de las funciones más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y, en su caso, destrucción de la cultura”, continua “Lo único realmente importante que hacen los líderes es la creación y conducción de la cultura y su único talento está dado por su habilidad para trabajar con ella” (3) 3 Schein, Edgar. Psicología de la Organización. Ed. Prentice/Hall Internacional 1972 Madrid

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La función de Relaciones con el Entorno (Relaciones Públicas) también es fundamental en la vida de una organización. En México una cierta aerolínea sufrió un accidente al caer un avión con todos sus pasajeros. Muchas aerolíneas han pasado por esa eventualidad. Un mal manejo con los medios, una entrevista en televisión, provocó un 90% de cancelación de pasajeros en 24 horas y la quiebra técnica en tres meses. Una empresa de juguetes tuvo un problema de productos con pintura con plomo, veneno para los niños. Un buen manejo de los medios y una agresiva campaña de cambio de productos resultaron en un buen posicionamiento de la empresa en un mercado competido.

6.4 Cadena de valor La cadena de valor está constituida por los dominios dos (Administración de la demanda), tres (Operación) y cuatro (Comercial). El modelo de negocios determina como se configura esta cadena de valor. La cadena de valor es el corazón de su negocio. Usted diseña y supervisa cuidadosamente la operación de esta cadena de valor. Esta es su principal responsabilidad. A diferencia de las áreas de apoyo, no la puede poner a operar por terceros (outsourcing) sin el riesgo de perder el control del negocio o el negocio mismo. En muchas empresas el dolor de cabeza es el área de administración de la demanda (Marketing). Los empresarios generalmente venden y entonces operan. No hay estudio de mercado, ni pronóstico de ventas con los peligros que implica la carencia de estas dos importantes funciones. (Figura 7)

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El principio de la cadena de valor es la administración de la demanda. Este dominio es el responsable de que el cliente del mercado objetivo presente el comportamiento de consumir los productos o servicios que usted vende. Si su empresa opera es porque usted ha hecho lo necesario para provocar ese comportamiento. Si lo hace de manera planeada y controlada, lo felicito. Muchas empresas logran esto sin saber exactamente cómo están haciendo para conseguirlo. La función más importante de este dominio es la 2.1 creación de la demanda. Para ello la empresa requiere conocer a su mercado objetivo y a su mercado competidor. Esto lo hace la función análisis de mercado (2.2). Con base en ese análisis usted diseña y desarrolla sus canales (2.3) y sus productos, servicios o soluciones integradas (2.4) Finalmente se lo comunica a su mercado objetivo a través de la publicidad (2.6)

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La función de administración de líneas de producto (2.5), recibe del área comercial el comportamiento de cada artículo del portafolio, pues es esta función la que controla el ciclo de vida del producto; cuando éste ya va en declive dispara la creación de una nueva solución al 2.4, la nueva publicidad al 2.6 y comunica a la organización su pronóstico de la demanda. Si ese pronóstico queda corto, usted tendrá problemas para entregarle al cliente, si por el contrario, queda largo, usted se quedará con mucho producto en su almacén. El dominio 2 es el corazón de la Inteligencia de Negocio, aquí se encuentra inmersa la función de Investigación y Desarrollo que satisface las necesidades detectadas en ciertos mercados objetivos. El siguiente paso en la cadena de valor es el Dominio de la Operación. Este dominio es el que diferencia a una organización de otra. Depende de si su empresa está en el sector extractivo (3.1) (Petróleo, minería, agricultura o pesca) si está en el sector transformación o producción (3.2), si es detallista comercial (3.3 y 3.4) o si sólo vende servicios (3.5). (Ver Figura 8) También puede usted producir y ser detallista; ser detallista y vender servicios; a eso se llama verticalidad. Una de las funciones comunes a casi todas las empresas es la administración de almacenes e inventarios. Hay sistemas que permiten darle inteligencia artificial a dichas funciones, aunque no son el objeto central de este libro.

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Otra función común para muchas empresas es el área de transportes y distribución. Esta área tiene una complejidad especial e incluso puede transformarse fácilmente en una empresa por sí misma. La adquisición, administración y mantenimiento de la flotilla, aunado al proceso de diseñar las rutas para la distribución, además de la carga y descarga de los camiones, en almacén y en el punto de entrega, requieren de una gestión extraordinaria.

Esta es un área crítica pues tiene contacto con el consumidor final y tiene que ver con la experiencia del cliente y de cómo el cliente se genera una imagen de la empresa (Ver Figura 8.1)

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La cadena de valor se cierra con el área comercial. Muchos empresarios que conozco confunden administración de la demanda con comercial (El dominio dos con el cuatro). El área comercial es desempeñada por vendedores; su función es vender. El área de administración de la demanda está ocupada por profesionistas especializados en muy diversas funciones: Actuarios, comunicólogos, publicistas, diseñadores, administradores, etcétera. Gestionar las competencias laborales del dominio dos es más complicado. En el área comercial se miden dos competencias: El índice de “bateo”, es decir, de cada 10 clientes que atiendo, a cuántos le vendo; y el “ticket promedio” que significa de cada 10 ventas que hago, cuánto monto facturado promedia cada una de ellas. La primera competencia se relaciona con la técnica de presentación de ventas y la segunda con el conocimiento del producto. (Ver Figura 9)

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De este dominio hay que destacar la evolución tan vertiginosa que han tenido los centro de contacto telefónico (“Call Center”) y los canales a través de Internet, que merecen una mayor atención. En este dominio está ubicada la Administración de la Relación con el Cliente y por tanto son los usuarios naturales del CRM mencionado en el capítulo cinco. Esta área es la responsable de ejecutar el modelo de negocio, de ejecutar la experiencia del cliente diseñada y sigue siendo el área más importante para el éxito de su organización inteligente. En la cadena de valor reside la posibilidad de construir una organización inteligente. Las áreas de apoyo lo harán posible, pero en ellas no radica la inteligencia de la organización. Desde luego requiere personas, y personas inteligentes a los que se les deposite capital intelectual, pero el capital intelectual necesario para operar adecuadamente la cadena de valor. Lo mismo pasa con las

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herramientas tecnológicas, están en las áreas de apoyo, pero para dar servicio a la cadena de valor.

6.5 Áreas de Apoyo Las áreas de apoyo, a diferencia de la cadena de valor, son susceptibles de dar a operar a terceros (Outsourcing) sin el menor riesgo. Una forma útil de sacar valor a estas áreas de apoyo es crear empresas rentables alrededor de las cadenas de valor de cada una y compartir una sola área de apoyo para todas. (Corporativos). Usted puede dar fácilmente su reclutamiento a una empresa externa (O constituirla) o hacer que su ERP corra en un servidor ubicado en Canadá o en la India. Su manejo legal e incluso su ingeniería financiera las puede depositar con confianza en un buró especializado. Las áreas de apoyo solo brindan servicios a la cadena de valor. Las áreas de apoyo son cuatro: Capital humano, calidad (O métodos y procedimientos), administración y finanzas, que incluye el área legal y desarrollo de proveedores, y tecnologías de la información y comunicaciones. (Figura 10)

El Capital Humano (5.1) se refiere a las personas y concretamente, a las competencias que tienen esas personas. El subdominio de capital humano es responsable de proporcionar a las áreas que conforman la empresa las personas sanas con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el óptimo

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desempeño de los puestos de la organización. Para ello, el área es responsable del diseño de esos puestos y su adecuada estructuración, la función de atracción, selección y contratación de talento, de su retención y desarrollo interno, su adecuada remuneración dentro de un clima y una relación laboral mutuamente benéfica. Esos puestos deben ejecutar procesos documentados en algún sistema que debe arrojar los indicadores de gestión que permitan asegurar la operación exitosa de la organización. El subdominio responsable de esto es el departamento del Sistema de Gestión de la Calidad (5.2) en empresas con certificación ISO 9000 o un área de Métodos y Procedimientos que puede estar asignada a Capital Humanos o a Administración y Finanzas. El subdominio 5.3 se refiere a la Administración y Finanzas, que incluye el área legal y el desarrollo de proveedores para compras mayores y menores. En muchas organizaciones el área de finanzas se sienta a la derecha de la Dirección General, claro indicador de que se administran por costos y, frecuentemente, señal de que hay problemas. El Área de Administración tiene importantes funciones. (Ver Figura 11) Toda la administración de los inmuebles, adquisición, renta, mantenimiento de los mismos, seguridad, rastreo y asignación de activos, recepción y conserjería. Un área compleja que tiene íntima relación con las funciones de finanzas (Ver Figura 12) Sin duda un área interesante finanzas, un área claramente de contadores: Planeación financiera, presupuestos, crédito y cobranza, tesorería, impuestos, pago de nómina, auditoría, cuentas por pagar, diarios e informes. El subdominio se completa con el área legal que debe mantenerse permanentemente actualizada en normatividad, proveer de contratos laborales, de arrendamiento, comerciales y llevar la parte de litigios; y con el área de compras menores y mayores y con ella, el desarrollo de proveedores.

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La cuarta área de apoyo la representan las tecnologías de información y comunicaciones. Este subdominio debe proporcionarle a todos los usuarios de la empresa conectividad de voz y datos; esto es, sistemas desarrollados internamente o soluciones de terceros, conectividad para Internet y telefonía. (Ver Figura 13)

En el subdominio de Tecnologías de Información se gesta el concepto de gobernabilidad, lo cual significa que la mayoría de los procesos contendrán indicadores y servomecanismos para reaccionar a los cambios en esos resultados. Eventualmente los ejecutivos vuelcan en estos sistemas su inteligencia de negocios para el diseño de organizaciones inteligentes. La Arquitectura Organizacional sirve para hacer un diagnóstico de las organizaciones y poder ver si tienen o no las funciones que dice el modelo de referencia; y si no la tiene la empresa, si la necesita o no. Un riesgo común es que el empresario no cree necesitar lo que no tiene. Él dice – Siempre hemos operado asíFernando Espinosa Vizcaíno

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Es común que a la empresa latina le falte el dominio dos, administración de la demanda y que el dueño jure que no necesita un área de ese tipo. Además el modelo está diseñado en torno a las competencias laborales que se deben certificar en cada dominio. Estos formatos aparecen en el anexo.

6.6 Teoría de restricciones (TOC) La teoría de restricciones de Eliyahu Goldratt (4) documentada en el libro “La Meta”, fue pensada para administrar procesos. Los procesos fueron una evolución en las corrientes de calidad. Si usted mejora una tarea que no sea cuello de botella dentro de un proceso, no solo no mejora el proceso sino que puede traerle más inventario en curso. El enfoque de restricciones nos marca las prioridades en que deben mejorarse las tareas dentro de los procesos. Sin embargo, después de revisar la arquitectura organizacional, nos percatamos que las personas participan en varios procesos simultáneamente. La concepción

tradicional

de

administrar

por

procesos

tiene

dos

dificultades

conceptuales. Primero, cuando se comete un error dentro de un proceso la persona que lo cometió queda encubierta por tareas previas y posteriores; con la arquitectura organizacional se sabe qué función básica de servicio (FBS) es la que no está produciendo el resultado esperado. En

segundo

lugar,

las

personas

participan

en

varios

procesos

simultáneamente. Algunos de esos procesos les gustan, participan bien y son catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que en otros, no les gustan tanto las tareas, no participan con el mismo entusiasmo y se convierten en auténticos cuellos de botella. La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las métricas alrededor de las funciones básicas de servicio (FBS) Permite diseñar y monitorear en 4 Goldratt, Eliyahu. Cox, Jeff. La Meta, Un proceso de mejora continua. Ed. Castillo Fernando Espinosa Vizcaíno

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el Balanced ScoreCard con toda precisión qué función está produciendo un resultado fuera de pronóstico y cómo impactará eso en todo el sistema. Me parece que la teoría de restricciones (TOC) debe ser una de las herramientas administrativas que deben conocer y reflexionar los ejecutivos que quieran diseñar y construir organizaciones Inteligentes.

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7. Herramientas Sociales de Alta Dirección El

Directivo

de

una

Organización

Inteligente, reconoce su participación en la creación

y

gestión

de

la

Cultura

Organizacional.

.

El concepto de cultura tiene una connotación social y otra organizacional. Las

organizaciones están constituidas por personas, por grupos de personas. Esas personas percibe de acuerdo al modelo que les fue enseñado por su cultura. Todos fuimos inconscientemente condicionados por todas las personas con las que interactuamos en nuestro crecimiento y fuimos aprendiendo nuestras pautas culturales sin percatarnos de ello.

7.1 Cultura organizacional Volveré a citar a Edgar Schein, “Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los líderes y una de las funciones más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y, en su caso, destrucción de la cultura… lo único realmente importante que hacen los líderes es la creación y conducción de la cultura y su único talento está dado por su habilidad para trabajar con ella” (1) En nuestro caso, que queremos diseñar y construir una organización inteligente, nuestro foco debe ser el generar una cultura que propicie y recompense la adquisición de conocimiento útil y la presentación de comportamientos acordes con él. Pero ¿Qué es la cultura? “Patrón de supuestos básicos que el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna, mismos que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por consiguiente, ser 1 Schein, Edgar H. Psicología de la Organización. Ed. Prentice/Hall Internacional 1972 Madrid Fernando Espinosa Vizcaíno

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enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas” (2) Cultura “Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad, a través del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son trasmitidos a los nuevos miembros (enculturización), siendo eficaces en la resolución de los problemas" (3) Las anteriores definiciones nos explican que las culturas están formadas por creencias, cuestión que hemos venido sustentando; y que los líderes tienen un papel fundamental en la generación de esas creencias y, por lo tanto, de la creación y modificación de la cultura. Crear una organización inteligente tiene mucho que ver con la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecánica conversacional con la que arribamos a esa creencia. Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura (Valores y creencias), estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas y las funciones) e infraestructura (Edificios, equipos, instrumentos y otros objetos, como la ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baños, comedores, etc.) Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarán a construir esa organización inteligente. Siempre abiertos a la aparición de nuevas ideas que nos brinden otras posibilidades. Una cuestión importante a considerar en la generación de la cultura es el sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos que se recompensen, serán los que tengan más probabilidad de ser presentados. Algo para pensar al 2.Schein, Edgar H., Handbook of Organizational Culture & Climate, Ed. Ashkanasy, Wilderom y Peterson, Editores Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000,. 3. Aguirre Baztán Ángel. Cultura Organizacional ED. UDL-INESPO, México 1999 Fernando Espinosa Vizcaíno

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interior de la organización, o de la familia misma, si queremos hacerla inteligente. Otra vez, la congruencia es la base de la inteligencia. Si pedimos una clase de comportamientos y recompensamos otros diferentes, se produce crisis. También se deberá trabajar en la manera como las personas de la organización

se

relacionan.

Flexibilizar

las

estructuras

para

propiciar

más

posibilidades de intercambios, de conversaciones al interior y exterior de la empresa, que faciliten la aparición e incorporación de nuevas y mejores prácticas. Restarle importancia a la jerarquía y dársela a los resultados, al crecimiento, al trabajo colaborativo. Y finalmente, deberemos tener el cuidado de diseñar los edificios, las oficinas, los objetos, los identificadores. Todos los elementos de la cultura deberán estar alineados a propiciar los nuevos comportamientos buscados en la empresa.

7.2 Gestión del cambio Aunque el cambio cultural no es fácil, se va a dar aunque nosotros no lo dirijamos. Tenemos que tomar conciencia de que para dirigir el cambio, debemos ser parte de él. No generaremos ningún cambio si seguimos actuando como lo veníamos haciendo. La efectividad del cambio, reza una vieja fórmula del Desarrollo Organizacional, está en función al menos a cuatro factores: La insatisfacción sentida con el estado actual, el diagnóstico realista del estado actual, el diseño del futuro preferible y la energía que se destine al cambio. (Ver figura 14) El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es más rápido y que se va a dar con nuestra participación o sin ella. Una organización inteligente no va a surgir de manera espontánea, el cambio debe ser cuidadosamente planeado e impecablemente ejecutado. Fernando Espinosa Vizcaíno

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7.3 Administración del conocimiento Nuestro papel como directivos que queremos transformar nuestra organización en inteligente, después de haber diseñado con la Arquitectura Organizacional el conjunto de Funciones Básicas de Servicio que requiere nuestra empresa, y haber identificado las competencias que se requieren para desempeñar dichas funciones, es indicarle a todos los miembros de la organización que para lograr el propósito conjunto que nos mantiene en la empresa, cada persona debe poseer y acrecentar (Actualizar, desarrollar, enriquecer) los conocimientos, las competencias que les permitan realizar sus funciones óptimamente y que le faciliten el trabajar en equipo en una comunidad abierta al aprendizaje. La cultura abierta al aprendizaje faculta a su personal a experimentar nuevas soluciones, lo recompensa por ello. Pero se asegura que las soluciones exitosas que se generen en la organización se documenten para que incrementen el acervo cultural de la empresa, formando así lo que ahora se llama Capital Intelectual.

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El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que se va con él a su casa cada tarde que se retira; y que se irá de la empresa si el colaborador se va, por cualquier motivo. El capital organizacional es el que posee la organización, pues está documentado en sus manuales de procedimientos y que no depende de ninguna persona. La idea es permitir el desarrollo del capital personal, al permitirles experimentar nuevas soluciones, pero documentarlo para que forme parte del capital organizacional. (Ver figura 15)

En una sociedad de la información, el capital intelectual o conocimiento devengará jugosas ganancias a sus poseedores y será la fuente de ventajas competitivas en los próximos años.

7.4 Constructivismo conversacional

Sin querer darle a la expresión el peso de una postura filosófica, sí queremos declarar que es nuestra creencia que la construcción de una organización inteligente se logra a través de conversaciones entre seres humanos.

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Uno tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla, diferente o al menos separado de lo que se hace. Sin embargo, muchas veces lo que se hace, se hace al hablar. Cuando un colaborador suyo le presenta emocionado una iniciativa en la que ha estado trabajando y, desde luego, en la que cree; y le propone llevarla a la organización o convertirla en proyecto y usted responde con un sí o un no; al hablar está haciendo. Está aceptando o desechando la iniciativa, está haciendo que el colaborador albergue esperanza o se sienta forzado a abandonar un sueño, está afianzando una relación personal y laboral o está dañándola, destruyéndola. Cuando yo era niño, después de hacer las tareas del colegio o en vacaciones, salía a la calle a jugar con mis amigos. Ya fuera futbol, canicas o andar en bicicleta; siempre eran actividades sociales. Las generaciones nativas del Internet están acostumbradas a tener sus intercambios sociales a través de equipos (Gadgets), de chats, o celulares. Estas diferencias culturales están presentes en las organizaciones. La tecnología no debe reemplazar la conversación. Cuando usted manda un mail para confirmar una conversación, construye; cuando lo manda para sustituir la conversación, arriesga. No puede ver la reacción emocional del interlocutor.

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8. Perfil del Directivo en Organizaciones Inteligentes

Construir una Organización Inteligente, ya no requiere de mucha inspiración. Es 1% de decisión y 99% de transpiración. Es creer, darse cuenta y transformar.

Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueño de algún individuo. Si usted decidió leer este libro y ha llegado hasta aquí, puedo suponer la existencia de un sueño que puede materializarse como una organización inteligente. Seguramente de la lectura de los capítulos previos ya tiene usted una clara idea de lo que necesita hacer para crear o convertir su organización en inteligente. Me gustaría compartirle al final las cosas prácticas para aterrizar este concepto.

8.1 Planeación Estratégica El diseño y construcción de una organización inteligente es el producto de un esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo empresarial, gubernamental, social o familiar. Después de tomar la decisión respecto a convertirse en una organización inteligente, se debe realizar un ejercicio muy similar al de la Planeación Estratégica tradicional, la diferencia estriba en que todas nuestras estrategias, todas nuestras acciones deben ir encaminadas a cumplir el propósito de convertirse en una organización inteligente, recordemos la definición de Peter M. Senge, es el espacio en donde aquéllos que lo compartimos nos percatamos de qué realidad queremos crear y somos competentes para lograrlo.

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Realizaremos el proceso descrito en el capítulo cuatro, visión a largo plazo. Realizaremos nuestro FODA basados en el modelo de Arquitectura Organizacional que se encuentra en el anexo. Esto nos permitirá diagnosticar nuestras fuerzas y debilidades. Para las amenazas y oportunidades se debe conseguir información en las cámaras, congresos, asociaciones e, inclusive, de manera cuidadosa, en Internet. De este ejercicio saldremos con nuestra bitácora de proyectos que en su conjunto constituyen la Estrategia de Transformación.

8.2 Administración de proyectos El siguiente paso es poner en acción dicha estrategia de transformación. Esto se puede realizar usando alguna herramienta tecnológica del tipo Proyect Manager (®) (administrador de proyectos) o de alguna de ese tipo. Lo importante aquí es establecer las jerarquías de los proyectos; es decir, cuales son básicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos primeros. De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecución o Diagrama de Gantt, los grandes logros, los entregables y desde luego quién es responsable de cada proyecto y tarea. Los proyectos y su relación con las funciones básicas de servicio vistas en la Arquitectura deberán ser cuidadosamente monitoreados por lo que para cada uno de ellos se debe tener indicadores y métricas. La ejecución de este proceso de transición es el que brinda el aprendizaje más significativo para la construcción de las organizaciones inteligentes. Esto no se puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a que se realice. Este es el verdadero papel del líder de la organización.

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8.3 Diseño de indicadores Los indicadores y métricas de cada proyecto y función básica de servicio, las vimos en el capítulo tres de Teoría General de Sistemas. Es lo que se va a monitorear a través de una de las herramientas tecnológicas citadas en el capítulo cinco. El Balanced ScoreCard (BSC). Los indicadores reflejan los que queremos medir: El índice de bateo en ventas, el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento de un ejecutivo, la sana rotación de personal, la pureza del producto, la calificación del servicio, etcétera. Las métricas son las medidas aceptables para cada uno de esos indicadores. Estos indicadores y métricas deberán disparar acciones contingentes, ya sea que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los pronósticos; o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o cambios. La manera como se haga esto, determinará la ya muy citada inteligencia de negocios. Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es representar el rol del líder que se espera en una organización inteligente. A partir de esta mecánica es que se reparten los castigos y las recompensas. Lo básico.

8.4 Coaching y Mentoring En el capítulo siete vimos las herramientas sociales y le dimos importancia a la administración del conocimiento. Dos herramientas contemporáneas que ayudan a potenciar la adquisición de conocimiento en los ejecutivos y los equipos son el Coaching y el Mentoring. El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos con “techos de aprendizaje” y equipos de trabajo con problemas relacionales y, por tanto, conversacionales.

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“Es una metodología de aprendizaje, una conversación entre un coach y un coacheé, en un contexto productivo y orientado a resultados. Promueve el incremento de la conciencia sobre el impacto que nuestro accionar y nuestra congruencia tienen en la propia vida y en los diferentes sistemas en que interactuamos. El trabajo del coach es acompañar a las personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su potencial y desarrollar sus competencias, para que se conviertan en las personas que PUEDEN LLEGAR A SER En el ámbito organizacional se utiliza como herramienta de precisión para lograr altos índices de desempeño personal y laboral.” El Mentoring, también una metodología de aprendizaje, una conversación entre un mentor y un aprendiz, en un contexto productivo y orientado a un resultado concreto. Promueve el incremento del conocimiento sobre un área en particular en la cual el mentor es un experto (Por ejemplo: ventas, finanzas, sistemas, recursos humanos, etc.) El marco conceptual del Mentoring se basa en relaciones de enseñanza aprendizaje y no en la indagación.

8.5 Liderazgo Inteligente La organización inteligente es la realización del sueño de un líder inteligente. Igual que el concepto de cultura, el liderazgo tiene la acepción social y la organizacional. El liderazgo en las organizaciones se empezó a estudiar desde Frederick Taylor que propuso el modelo del Capataz, que como consecuencia dio nacimiento a los sindicatos (Union) en los Estados Unidos. Pasando por una serie de autores como, Elton Mayo, Robert Blake y Jane Mouton, Paul Hersey y Ken Blanchard, 1 Castro Maricarmen, Ocampo Sandra. Coaching Multidimensional. Ed. Trillas. México 2010 Fernando Espinosa Vizcaíno

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Warren Bennis, John P Kotter, El mismo Peter Senge, Jim Collins, y un muy largo etcétera. Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del líder como: Un diseñador, un mayordomo y un maestro. El diseñador reconoce dónde está, dónde quiere estar y construye la empresa que lo llevará hasta allá. El mayordomo ennoblece con sus esfuerzos, pero muestra una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos sepan hacer su tarea de la manera correcta… …hace una organización inteligente

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ANEXOS

Dominio de la Planeación

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0

1

2

3

Competencia y Habilidad para Planear Plan Estratégico Alineado Estrategia de Inversión / Retiro Estrategia de Fusión / Adquisición Estrategia del Modelo de Negocio Estrategia de Mercadotecnia Estrategia de Marcas Estrategia de Canales Estrategia de Portafolios Estrategia de Publicidad Estrategia de Logística Estrategia de Almacén Estrategia de Explotación Estrategia de Producción Estrategia de Comercialización Estrategia de Servicios Estrategia de Capital Humano Estrategia de Calidad Estrategia Ecología Estrategia de Administración Estrategia Financiera Estrategia de Tecnologías de Información Estrategia de Transformación Organizacional Estrategia de Supervivencia Mecanismos de Control (BSC) Planes Contingentes Inteligencia de Negocios (BI/I&D) Liderazgo y Motivación Relaciones con el Entorno

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Dominio de la Creación de la Demanda

-3 -2 -1

0

1

2

3

-3 -2 -1

0

1

2

3

Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Pronosticar Demanda Competencia para Crear Demanda Competencia para hacer Análisis de Mercado Competencia para Producir Medios (Publicidad) Competencia para Administrar Publicidad Competencia para Desarrollo de Canales Competencia para Desarrollo de Productos y Soluciones Competencia para Administrar Líneas de Producto Competencia para Administrar Portafolio

Dominio de la Operación Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Operación de Logística Competencia para Administrar Almacén Competencia para Administrar Flotilla Competencia para la Explotación Competencia para la Producción Competencia para la Distribución Competencia para el Otorgamiento de Servicios Competencia para Mantener Satisfacción del Cliente SUS PROPIOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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Dominio Comercial

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0

1

2

3

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0

1

2

3

Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Comercializar Competencia para Prospección Competencia para Contacto Telefónico Competencia para Administrar Punto de Venta Competencia para Administrar Canales Alternos Competencia para Retener al Cliente (CRM) Competencia para Cerrar Ventas (% de Bateo) Competencia para Incrementar Venta (Ticket %) Competencia para Evaluar Experiencia del Cliente Competencia para Mantener Satisfacción del Cliente

Dominio del Capital Humano Competencia para Administrar Capital Humano Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Diseñar Perfiles de Puestos Competencia para Integrar Personal Competencia para Separar Personal Competencia para Administrar Fuentes de Reclutamiento Competencia para Administrar Psicométricos Competencia para Entrevistar Competencia para Hacer Oferta Laboral Competencia para Administrar Tabuladores y Sueldos Competencia para Administrar Plantillas e Incidencias Competencia para Administrar Nómina Competencia para Administrar IMSS e INFONAVIT Competencia para Administrar Relaciones Laborales Competencia para Administrar Relaciones con Sindicatos Competencia para Administrar Expedientes de Personal Competencia para Negociar y Administrar Prestaciones Competencia para Administrar Servicio Médico Competencia para Administrar Seguridad e Higiene Competencia para Administrar Estructura Organizacional Competencia para Hacer Planes de Carrera Competencia para Administrar Sucesiones y Reemplazos Competencia para Administrar Clima Organizacional Competencia para Administrar Capacitación Competencia para Evaluar Competencias Competencia para Evaluar Desempeño Competencia para Atender Agravios

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Dominio de la Calidad y Ecología

-3 -2 -1

0

1

2

3

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0

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3

Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Gestionar Sistema de Calidad Competencia para Documentar Sistema de Calidad Competencia para Diseño y Estandarización de Procesos Competencia para Documentar Métodos y Procedimientos Competencia para Administrar Equipos de Mejora Continua Competencia para Realizar Auditorías Internas de Calidad Competencia para Selección y Desarrollo de Auditores Competencia para Sistemas de Gestión Ambiental Competencia para Auditorías de Gestión Ambiental

Dominio de Tecnología de Información Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Satisfacer Requerimientos de Tecnología Competencia para Administrar Requerimientos de Tecnología Competencia para Desarrollar Soluciones Tecnológicas Competencia para Adquirir Soluciones Tecnológicas Competencia para Inteligencia de Sistemas (BSC) Competencia para Administración de Hardware Competencia para Administración de Software Competencia para Mantenimiento de Sistemas (H & S) Competencia de Operación de Sistemas Competencia de Registro Transaccional y Operaciones Competencia de Seguridad de la Información Competencia de Respaldo de Información Competencia para Administrar Conectividad Competencia para Administrar Comunicaciones Competencia de Operación y Mantenimiento de Conectividad Competencia de Soporte a Usuarios (Front Desk)

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Dominio de Administración y Finanzas

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0

1

2

3

Competencia para Administrar Plantilla Local Competencia para Administrar Riesgos y Supervivencia Competencia para Administrar Inmuebles Competencia para Operación y Mantenimiento de Propiedades Competencia para Adquisición, Venta y Renta de Propiedades Competencia para Seguridad y Vigilancia Competencia de Recepción y Conserjería Competencia para Avalúos de Activos Competencia de Rastreo y Asignación de Activos Competencia para Análisis y Planeación Financiera Competencia para Proyección Financiera y Presupuesto Competencia para Diarios e Informes Financieros Competencia para Administrar Cuentas por Pagar Competencia para Administrar Crédito y Cartera Competencia para Administrar Cobranza Competencia para Administrar Tesorería y Caja Competencia de Traslado de Efectivo Competencia para Pago de Nómina y Beneficios Competencia Contable de Costos y Activos Competencia para Cálculo y Pago de Impuestos Competencia para Realizar Auditoría Financiera Competencia de Revisión de Leyes, Normas y Reglamentos Competencia de Protección de Propiedad Intelectual Competencia de Formulación y Revisión de Contratos Competencia de Permisos y Licencias Competencia de Evaluación Legal y Litigio Competencia de Asesoría Legal Competencia de Administración de Proveedores Competencia de Selección y Desarrollo de Proveedores Competencia de Compras Menores Competencia para Servicios de Viaje Competencia de Banquetes y Eventos Sociales

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