Die neue Rolle der Führungskraft [2 ed.] 9783896446718, 9783896736710

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EDITION MANAGEMENT 2., überarb. u. erw. Auƀage

Kurt Nagel | Thomas Menthe

Die neue Rolle der Führungskraft

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel  Thomas Menthe

Die neue Rolle der Führungskraft 2., überarb. u. erw. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

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ISBN 978-3-89673-671-0 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2014 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de Umschlagphoto: © Bryce Newell – Fotolia.com

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Inhalt Einleitung .................................................................................................................. 9 1

Das Unternehmen der Zukunft .................................................................... 13 1.1 Differenzierung im Wettbewerb ............................................................. 13 1.2 Akzeptanz und Managen der Veränderungen ....................................... 13 1.3 Operieren als „Venture Capitalist“ ......................................................... 15 1.4 Erkennen der weltweiten Transparenz für Kunden ................................ 15 1.5 Agieren als globaler Partner .................................................................. 16 1.6 Schaffen von IT-gestützten, umfassenden Netzwerken......................... 19 1.7 Generieren von Wettbewerbsvorteilen durch Innovationen ................... 20

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Die neue Rolle der Führungskraft............................................................... 27 2.1 Trends und Anforderungen für die Führungskraft der Zukunft ............... 27 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

Wandel in der Arbeitswelt ........................................................... 27 Wandel in der Führung................................................................ 30 Erfahrungen aus der Praxis ........................................................ 40 Grundlage der Führung und ihre Interpretation ........................... 43 Die Entwicklung zum emotional intelligenten Manager ............... 50

2.2 Die neue Rolle der Führungskraft .......................................................... 58 2.2.1 Die Führungskraft als Stratege: Erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsstrategien und Plänen ................................................. 60 2.2.2 Die Führungskraft als Entscheider .............................................. 77 2.2.3 Die Führungskraft als Personalverantwortlicher: Mit dem optimalen Führungsverhalten gewinnen ........................ 83 3

Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Stratege ...... 93 3.1 Durch Strategien die Zukunft sichern..................................................... 93 3.1.1 Zielsetzung des Leitfaden-Strategie-Papiers .............................. 93 3.1.2 Die 8 Bausteine des Strategie-Papiers ....................................... 95 3.2 Die Realisierung von Zielsystemen ......................................................113 3.2.1 Ziele erarbeiten und formulieren ................................................113 3.2.2 Kooperative Zielvereinbarung ....................................................114 3.3 Leistungsmanagement durch Indikatoren und Kennzahlen ..................120 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Zielsetzung.................................................................................120 Vorsehen....................................................................................121 Stellenwert der Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen .................122 Benchmarking-Ansätze: Ein ganzheitlicher Ansatz für Führungskräfte ......................................................................123

6

EINLEITUNG

3.4 Management und ethische Verantwortung ...........................................136 4

Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Entscheider ...........................................................................................139 4.1 Handlungskompetenz – Die sieben K-Faktoren ...................................139 4.2 Führung und Organisationsstrukturen/Organisationsprozesse .............140 4.3 Die Führungskraft und das Managen von Projekten .............................143 4.3.1 Erkennen von Projekten .............................................................143 4.3.2 Bewerten der Projekte in einer Rangfolge – eine vitale Führungsaufgabe ......................................................144 4.3.3 Auswahl der Projekte .................................................................145 4.3.4 Kontrollieren der Projekte ...........................................................150 4.4 Die Führungskraft als Manager der Erfolgsfaktoren in der Unternehmensführung ................................................................153 4.4.1 Die Vorgehensweise: .................................................................153 4.4.2 Vernetzen der Erfolgsfaktoren ...................................................157 4.5 Die Führungskraft und das Treffen besserer Entscheidungen – dargestellt am Beispiel der Nutzwertanalyse ........................................159 4.5.1 Zielsetzung der Methode............................................................159 4.5.2 Das Vorgehen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse ...........160

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Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Personalverantwortlicher ...........................................................................165 5.1 Führung und Personalentwicklung .......................................................165 5.2 Persönlichkeitsentwicklung in der Personalführung ..............................169 5.3 Leadership und Transformation ............................................................174 5.3.1 Warum Führungskräfte benötigt werden und welche Kernverantwortlichkeiten erforderlich sind .................................174 5.3.2 Die Transformation eines Managers zu einer Führungskraft .....176 5.3.3 Kommunikation – Die Sprache der Leadership: .........................179 5.3.4 Organisationsziele und Individualziele in der Motivation ............183 5.3.5 Die Führungsstruktur..................................................................186 5.3.6 Die Ausgestaltung von Werten und Teamkulturen .....................188 5.4 Führungsstil ..........................................................................................190 5.5 Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens ..........................................196 5.6 Die richtigen Motivatoren ......................................................................199 5.7 Managen von Teams ............................................................................209 5.7.1 Die Teamfähigkeiten ..................................................................209 5.7.2 Die Führungskraft als Moderator von Teams .............................214

EINLEITUNG

7

5.8 Coaching in der Führung ......................................................................218 5.8.1 Das Coachen als Führungsaufgabe ...........................................218 5.8.2 Ein Vorschlag zum Coaching .....................................................228 6

Change Management als Aufgabe der Führungskraft ............................237 6.1 Grundsätzliches Verständnis von Change Management ......................239 6.2 Change Management als Erfolgsfaktor.................................................240 6.3 Formen von Widerstand .......................................................................240 6.4 Arten des Wandels oder der Veränderungen .......................................241 6.5 Prozess der Veränderung .....................................................................243 6.5.1 Ansätze für Change Management Methoden .............................245 6.5.2 Aufgaben von Führungskräften in Change Prozessen ...............253

Quellenverzeichnis ............................................................................................265 Angaben zu den Autoren ...................................................................................268

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Vorwort zur zweiten Auflage In der zweiten Auflage finden Sie als Leser zwei wichtige Themen anhand von anschaulichen Beispielen dargestellt und durch anwendbare Hinweise ergänzt. Das Thema Leadership und die dazugehörige Transformation der Führungskraft sind entscheidend für die effektive Führungsarbeit. Diese Kernaufgabe beinhaltet die wirkungsvolle Kommunikation des Leaders mit dem Team sowie die Verantwortungsübernahme und Selbstverpflichtung (Commitment) des Führers, um Resultate zu erbringen, statt Erklärungen abzugeben. Die Mitarbeiter-Motivation wird durch das Erwartungsmodell beschrieben und bietet Ideen und Einsichten im individuellen Umgang mit den Geführten Das Thema Change Management gilt heutzutage als Erfolgsfaktor einer Führungskraft, um Veränderungen schnell in verschiedenen Bereichen umzusetzen. Wie Führungsstil, Methoden, systemische Ansätze und Werkzeuge die Arbeit in der Veränderung beeinflussen und erleichtern, erfahren Sie anhand eines Falles aus der Arbeit einer Unternehmensberatung. Ein professionelles Projektmanagement von der Initiierungsphase bis zur Evaluierung wird mit den Aufgaben der Risikobetrachtung, Organisation, Mitarbeiterkommunikation und Motivation erläutert. Viel Erfolg bei der Umsetzung!

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Einleitung Über das Thema Führungskräfte gibt es inzwischen eine solche Vielzahl von Publikationen, dass es fraglos nicht einfach ist, ein neues Buch zu diesem Thema mit Erfolg im Markt zu platzieren. Die beiden Autoren haben diese Herausforderung – auch ermutigt von zahlreichen Führungskräften – dennoch angenommen und legen ein Werk vor, das nicht alltäglich ist. Der Mehrwert für die Leser und Anwender liegt darin: - Die Autoren verkörpern eine optimale Symbiose zwischen Praxis und Wissenschaft. Sie haben es verstanden, die Praxis innovativ und zielführend zu befruchten. -

Die Autoren haben mehr als 60 Bücher zur Praktischen Unternehmensführung verfasst. Basis der Publikationen war hier vorwiegend die Analyse der vorhandenen Publikationen und das Entwickeln von originären Systemen und Lösungsvorschlägen.

-

Die Autoren führen seit vielen Jahren erfolgreich Vorträge und Seminare zur Führungskräfteschulung durch. Beide Verfasser sind hervorragende Referenten, die ihre Zuhörer begeistern.

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Die Autoren sind seit Jahren unternehmerisch tätig. Herr Menthe hat als Unternehmer herausragende Preise erhalten. Herr Nagel begleitet seit vielen Jahren Unternehmer, die Auszeichnungen und Preise für außerordentliche Leistungen erhalten haben.

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Für beide Autoren steht der Praxistransfer im Mittelpunkt. Die Leser erhalten konkrete Vorschläge zur direkten Umsetzung.

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Die Autoren verfügen über eine hohe, ganzheitliche Kompetenz, die ihnen permanent von Führungskräften, die sie coachen, bestätigt wird.

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Die getroffenen Aussagen, die konkreten Vorschläge und die entwickelten Methoden haben ihre Bewährungsprobe in der Praxis bestanden.

Im ersten Kapitel werden Aussagen zum Unternehmen der Zukunft gemacht. Daraus werden in Kapitel 2 Ableitungen zur neuen Rolle der Führungskraft fixiert. Die Struktur der weiteren Kapitel ist durch die Gliederung der Tätigkeiten der Führungskraft als Stratege, Entscheider und Personalverantwortlicher gegeben. In den Kapiteln 3 bis 5 werden der Führungskraft konkrete Vorschläge zur Wahrnehmung der neuen Aufgaben gegeben. Die Gliederung des Buches geht aus der folgenden Abbildung hervor. Die Autoren wünschen allen Lesern weiterführende Erkenntnisse sowie ein persönliches und unternehmerisches Wachsen am Umsetzen.

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EINLEITUNG

Sie erhalten, wenn Sie dies wünschen, eine weitergehende, individuelle Beratung sowie Vorschläge zu Seminaren, Workshops, Vorträgen und computergestützten Methoden. Düsseldorf/Zürich, im Mai 2014 Prof. Dr. Dr. habil. Kurt Nagel und Thomas Menthe Adressen der Autoren: Prof. Dr. Dr. Kurt Nagel Hohenstaufenstraße 8/3 D-71067 Sindelfingen www.gettop.de [email protected]

Menthe Management GmbH Thomas Menthe Mülheimer Str. 18 D-40239 Düsseldorf www.thomasmenthe.de [email protected]

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EINLEITUNG

Die Struktur des Buches Das Unternehmen der Zukunft

Die neue Rolle der Führungskraft

1

2

Trends und Anforderungen für die Führungskraft der Zukunft

2.1

Die neue Rolle der Führungskraft

2.2

Personalverantwortlicher

Entscheider

Stratege

Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als

Stratege

3

Entscheider

4

Personalverantwortlicher

5

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1

Das Unternehmen der Zukunft

1.1

Differenzierung im Wettbewerb

Während dieses Buch entstand, erschien auch die von IBM durchgeführte Global CEO Study, in der mehr als 1100 CEOs befragt wurden, wie sich die Zukunft und die Anpassung der Unternehmen an die neuen Trends gestaltet. Es ist bereits seit einigen Jahren bekannt und wird von den meisten Vorständen im Land, die wir in Beratungsgesprächen gesprochen haben, als zukunftsweisend anerkannt, dass die Kunden ihres Unternehmens weitaus besser informiert und dadurch anspruchsvoller geworden sind. Dies ist eine gute Chance, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren wie es auch in den kundenzentrierten Ansätzen zu finden ist, um die Energie und Ideen der Kunden für die gemeinsame Zusammenarbeit zu nutzen. Die Geschäftsleitungen bewegen sich aggressiv auf ein globales Design zu, verändern ihre Kapazitäten und werden zukünftig verstärkt in Partnerschaften arbeiten, um insbesondere international erfolgreich zu sein und um die globalen Potenziale voll ausnutzen zu können. In den letzten 10 Jahren haben wir mehr Veränderungen durch externe Faktoren erlebt als in den 80 Jahren vorher und die aktuelle Finanzkrise seit Oktober 2008 zeigt uns, wie stabil oder instabil unser Wirtschaftssystem ist. Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und die Vorbereitung auf mehr Ungewissheit wird die Unternehmen stärker fordern als bisher. Gerade die Großunternehmen haben als „Tanker“ auf den Weltmeeren eine größere Herausforderung, den Kurs zu wechseln, als mittelständische Sportboote. Die meisten Vorstände erwarten laut Global CEO Study im Vergleich zu 2006 einen um 18 Prozent erhöhten signifikanten Wandel und mehr als sie in den letzten Jahren erfolgreich gemeistert haben.

1.2

Akzeptanz und Managen der Veränderungen

Konstanter Wandel ist sicherlich nicht neu und lässt sich immer noch zu erfolgreichen Wahlkampfreden einsetzen. Man wird sehen, ob die USA-Führung und die Einwohner in der Lage sind, den benötigten Wandel zu meistern. Unternehmen kämpfen mit der zunehmenden Geschwindigkeit. Man erhält den Eindruck, dass sich täglich mehr um einen herum verändert, als man selbst verändert. Wir sind evtl. erfolgreich in der Unternehmung, aber insgesamt zu langsam – denn die geistige Flexibilität fehlt. Rund 40 Prozent der Anfragen von unseren Kunden im Bereich Strategieimplementierung haben mit dem Wunsch zu tun, die Einstellung, den „Mindset“ zu verändern. Das erfordert einen tieferen Eingriff in die Kultur, in das System des Unternehmens und in das System des Mitarbeiters. Dreitägige Trainingsmaßnahmen können hier wenig nachhaltige Veränderung garantieren. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter/Mitunternehmer sind heute genauso stark im Fokus wie die Marktfaktoren. Umweltprobleme erfordern doppelt soviel Aufmerksamkeit wie in der Ver-

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gangenheit. Der Schlüssel für erfolgreiche Transformation ist die Veränderung unserer Einstellung. Für Großunternehmen ist es einfach, selbstzufrieden zu sein. Diese Selbstzufriedenheit und teilweise Selbstgefälligkeit gilt es abzustellen. Unternehmenskulturen müssen einen eingebauten Veränderungsmechanismus besitzen und aktivieren. Das Unternehmen der Zukunft akzeptiert Veränderung als einen IstZustand. Nur in einer Umwelt, in der Werte und Ziele eine Ausrichtung der Menschen und Zusammenhalt bieten, kann der Dynamik von Produkten, Märkten, Geschäftsbereichen und Geschäftsmodellen erfolgreich begegnet werden. Unternehmen werden einen Vorteil erreichen, wenn sie charismatische und charaktervolle Führungskräfte an den wichtigen Stellen strategisch positionieren, die eine klare Richtung vorgeben, Gegebenheiten hinterfragen, risikobereit sind, inspirieren und dadurch die Organisation schnell durch die Weltmeere führen. Sogenannte „High Performer“ werden andere Belohnungen und Anerkennungen erhalten als bisher. Sinnvoll sind Unternehmensanteile in dem Zukunftsgeschäft, welches sie vorbereiten und aufbauen. In unseren Augen sollten die variablen Vergütungssysteme für Spitzenmanager in den Vorstandsetagen, die auf Profit und Umsatz fokussieren, durch hohe Fixgehälter und einen Bonus aufgrund von zunehmender Kundenzufriedenheit ersetzt werden. Hilft es den Kunden der deutschen Bahn durch einen Börsengang, dass die Pünktlichkeit erhöht wird und der Kunde zufriedener ist, dann macht ein Börsengang Sinn und die Vergütung sollte durch die Aktionäre und Kunden festgelegt werden. Profit muss ein Unternehmen in jedem Fall machen, um zu bestehen und dafür ist wohl ein sechsstelliges Festgehalt ausreichend. Die meisten Unternehmen haben keinen strukturierten Ansatz für Veränderungsmanagement. Change Management wird durch ad-hoc-Initiativen, recht formlose oder improvisierte Programme begleitet. Die Kompetenz der Veränderungsfähigkeit muss kontinuierlich auf individueller und Teamebene gesteigert werden. Es fehlt die Konzentration auf diese zukünftige Kernkompetenz. Veränderungen werden gemanagt, um vordefinierte Geschäftsergebnisse zu steuern. Konkret zeigt sich Veränderungskompetenz in folgendem Verhalten: - Die Person unterstützt und treibt Veränderungsprozesse, trägt zur Realisierung mit Enthusiasmus bei. -

Die Person versteht und kann spezifische Verbesserungen und potenzielle Optimierungsbereiche erfassen und bewerten.

-

Die Person kann konkrete Möglichkeiten ergreifen, neue Ideen generieren und ist eine treibende Kraft für Innovationen. Die Kompetenz bedeutet auch die Bereitschaft für selbstmotiviertes und kontinuierliches Lernen und Selbstentwicklung.

Man sieht, starke Veränderungskompetenz ist eine notwendige Grundfähigkeit auf allen Ebenen und wird als professionelle Disziplin wahrgenommen anstatt eine von 23 generischen Kompetenzen, die man in zahlreichen Kompetenzprofilen der inter-

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nationalen Unternehmen finden kann. Erst kürzlich bemerkten wir 15 Kompetenzen im Erfolgsprofil für den „Managing Director“. Unter anderem fand man „Selbstbeherrschung“ (im Sinne von Gelassenheit) als Fähigkeit. Unsere Frage: Wie ist man ohne Selbstbeherrschung bis zum Geschäftsführer aufgestiegen?

1.3

Operieren als „Venture Capitalist“

Das Unternehmen der Zukunft wird neben dem Fokus auf Geschäftsergebnisse auch wie ein „Venture Capitalist“ operieren. Es wird Prozesse und Strukturen schaffen und zur Verfügung stellen, die Innovation und Transformation fördern. Unterdurchschnittliche Beteiligungen werden systematisch aussortiert und das Portfolio an guten Investitionen und erfolgsversprechenden Ideen aktiv gemanagt. Siemens hat in den Jahren 2007 und 2008 gezeigt wie gute von schlechten Beteiligungen und Investments getrennt werden, um sich auf erfolgsversprechende Bereiche zu konzentrieren. Traditionelle Bereiche wie die Telekommunikation und die Informationstechnologie, inklusive Dienstleistung waren ein Wachstumsmotor in der Vergangenheit – aber wer zu lange in den Rückspiegel schaut, ist gefährdet, wenn die Straße vorne eine scharfe Kurve macht. In den gesättigten und den Wachstumsmärkten schaffen Wohlstand und Reichtum neue Wachstumsmöglichkeiten. Das stimmt die Unternehmen natürlich optimistisch und auch euphorisch. Allerdings ist Vorsicht geboten, denn mit den gleichen Marktbearbeitungsstrategien, Produkten und Services funktioniert es selten. Indien und Russland sind gute Beispiele wie man bestehende Produkte auf die Zielgruppen zuschneiden muss und zum Beispiel Zahlungsmodalitäten und Zahlungssysteme anpassen sollte. Der Einstieg in neue geografische Regionen und demografische Segmente verlangt ein tiefes Verständnis über die Kunden, deren Emotionen, Bedürfnisse, Werte und einen maßgeschneiderten Zugang. Customer insight – wie der Amerikaner sagt. Beispielsweise hat Nintendo mit der „Wii“ eine neue Käuferschicht erreicht: Damen, die Karaoke singen und ältere Männer, die Golf üben, die jedoch von der Werbesprache anders adressiert werden möchten als die Teenie-Zielgruppe. Hierfür hatte Nintendo, nachdem es seinen Marktanteil von 61 auf 22 Prozent reduziert hatte, eine Online Community aufgebaut, die Kundeninformationen der Benutzer incentivierten.

1.4

Erkennen der weltweiten Transparenz für Kunden

Kunden haben bekannterweise in den letzten Jahren durch das immense Angebot im Internet mehr Zugriff auf Informationen und verschiedene Quellen und dadurch ist das Unternehmen nicht weiterhin die bestimmende Autorität. Im Internet mit einem Milliardenpublikum können Kunden Erfahrungen und Meinungen weltweit austauschen. Stellen Sie sich vor, eine Dame in Taipei erzeugt ein Youtube-Video über ihre starke Unzufriedenheit mit ihrem neuen Mobiltelefon und weil das Video unterhaltsam ist, sehen es 14 Mio. Menschen innerhalb von wenigen Wochen. Welchen Ein-

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fluss hat das wohl auf den weiteren Abverkauf. In den USA gibt es z. B. Radfahrer mit einem T-Shirt und der Aufschrift „Marketing lies!“. Also was sind die Botschaften der Hersteller noch wert? Kosmetikanbieter wie die Marke Dove® haben längst erkannt, dass es erfolgreich ist, sich mit echten Menschen ins Bild zu setzen und nicht die Welt der glamourösen Modelle als Werbeträger zu benutzen. Eine aktuelle Studie von 1000 Retail-Konsumenten ergab, dass 53 Prozent das Internet nutzen, um Produktmerkmale und Preise zu vergleichen – 25 % taten dies per Mobiltelefon während sie im Kaufhaus waren. Jeder fünfte hat ebenso Textnachrichten während der Einkaufstour an Freunde oder Familienangehörige gesendet, um Meinungen zu erhalten oder Informationen über Produkte zu teilen. In der Zukunft werden wir mehr und mehr über „Prosumer“ als über „Consumer“ sprechen. Eine Mischung aus Konsument und Produzent, der immer mehr in die Wertschöpfungskette integriert ist. Als Konsequenz werden Produktionsprozesse personalisiert und genauer maßgeschneidert. Der Prosumer wird den Unternehmen der Zukunft sagen, was er will und Unternehmen werden ihre Produkte viel personalisierter anbieten müssen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Neue Produkte wie die „Wii“ von Nintendo entstanden durch Rückmeldung und Ideen von Nintendo-Fans, die im Innovationsprozess eine bedeutende Rolle übernommen haben. Das Unternehmen der Zukunft verbindet jeden mit dem Kunden. Mitarbeiter oder besser Mitunternehmer auf allen Ebenen -vom Entwickler zum Lagerarbeiter- werden durch Echtzeit-Information, Online-Interaktion oder, wo möglich, persönlich vernetzt. Darüber hinaus sollten Unternehmen mit führenden Großkunden und Meinungsbildnern sowie Mitarbeitern tiefgründige Beziehungen eingehen. Diese frühen Starter oder „early adopters“ werden den Markterfolg bestimmen oder bei Vernachlässigung an den Wettbewerb abgeben. General Electric lädt regelmäßig wichtige Kunden zu sogenannten „Dreamsessions“ ein. Dort unterhält man sich mit max. zehn ausgewählten Kunden über deren kühnste Träume und Erwartungen, Motivationen wie auch unausgesprochene Bedürfnisse. Im B2B-Bereich (business-to-business) wird das Unternehmen der Zukunft in die Integration ihrer Systeme mit denen ihrer Kunden investieren, um ein partnerschaftlicher und pro-aktiver Anbieter zu sein, der Teil des Kundengeschäfts ist. Im Vertrieb weiß man bereits lange, dass wir den Kunden unseres Kunden kennen müssen, um ein attraktiver Geschäftspartner zu werden und einen Mehrwert bieten zu können.

1.5

Agieren als globaler Partner

Eine weitere Herausforderung wird die Anpassung von Geschäftsausgestaltungen sein, um einen wirtschaftlichen Nutzen aus der globalen Integration zu ziehen. Wie konzeptionieren wir nun den Einstieg in den chinesischen oder indischen Markt. Laut der IBM Global CEO Study planen 50 % der Befragten ihre Organisationkapazitäten, Wissen und Vermögen zu verändern. Neue Kundenerwartungen treiben diese Entwicklung massiv. Man muss vom operationalen Fokus (intern) zu einem Kundenfokus (extern) gelangen. Das erfordert neue Fähigkeiten und einen neuen Mix an Fä-

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higkeiten für die Unternehmen, die sich verstärkt global aufstellen wollen. Ein Fehler, den es zu vermeiden gilt, ist, dass man versucht, mit bestehenden inländischen Teams internationales Business zu betreiben. Man benötigt ein Team mit dem richtigen Mix an Geschäftssparten und finanziellen Kapitalentwicklungsfähigkeiten. Die globale Integration ist eine wichtige Verlagerung und wahrscheinlich eine schwer umzusetzende, die viel Veränderung bedarf. Die meisten mittelständischen Unternehmen waren vor Jahren noch national aufgestellt und sind heute global tätig. Die integrierte Supply-Chain muss auf teilweise mehr als 50 Länder adaptiert werden. Das bedeutet auch, man benötigt mehr Mitarbeiter, die von draußen und aus diesen Ländern kommen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, durch Partnerschaften die globalen Opportunitäten zu nutzen. Hochperformte Unternehmen agieren in diesem Partnerschaftsmodell bereits heute und zwar sehr weitgehend. Beispielsweise hat sich das pharmazeutische Unternehmen Ipsen Ltd., welches in den USA sehr erfolgreich mit seiner Marke Reloxin® bzw. Dysport® ist (außerhalb der USA, ein injizierbarer Neuromodulator zur Korrektur von Falten), durch eine Partnerschaft mit Galderma (Galderma Pharma S. A., ein weltweit tätiges spezialisiertes Pharmaunternehmen mit Schwerpunkt Dermatologie) für Südamerika den Zugang zu einem wesentlichen Teil des globalen Marktes verschaffen können und dies über Lizenzverträge geregelt. Galderma darf somit das Produkt weiterentwickeln und vermarkten. Der Aufbau von Partnerschaften hat sich also von einem taktischen Eintritt in einen neuen Markt zu einem strategischen Zugang um internationale Kapazitäten gewandelt. Verhandlungsfähigkeit, Einflussnahme und Klarheit über die gemeinsamen Rollen und Verantwortlichkeiten sind entscheidende Erfolgskriterien für dieses zukünftige Modell der Allianzen. Zusammenschlüsse und Akquisitionen (M & A) werden ebenso von mehr als 66 % der befragten CEOs als Teil ihrer globalen Integrationsstrategie eingesetzt. M & A sind ein Schlüssel, um schnellstmöglich global zu expandieren. Cisco Systems hat gezeigt wie es möglich ist, in einem Jahr mehr als 20 Unternehmen auszuwählen, zu übernehmen und erfolgreich ohne großen Verlust von Mitarbeitern zu integrieren. Die Kunst liegt dabei, neben der strategischen Analyse, in der Chemie zwischen den beiden Unternehmenskulturen und ob dem akquirierten Unternehmen die Freiheit für eine ca. 1 - 2 jährige Übergangszeit bleibt, in der technologische Entwicklungen und Mitnutzung von vorhandenen Infrastrukturen und Ressourcen weiterbetrieben werden können. Interessant erscheint hierbei auch die angekündigte Übernahme von Genentech durch Roche, in der Roche eine stark geprägte Entwicklungskultur mit hohem Innovationsgeist übernehmen will. Es fragt sich, ob durch den Eingriff und die vielen administrativen Prozesse, der Entwicklergeist nicht heruntergefahren wird – von den Übernahmekosten einmal abgesehen. Wie und wann sie auch immer planen global aktiv zu werden, nutzen sie die Chancen international, um ihren lokalen Produkterfolg auszudehnen oder mit geeigneten Produkten neue Zielgruppen in neuen Zielmärkten zu erobern. Dabei werden Produkte wohl lokal bleiben, aber unter einer globalen Marke vertrieben werden. Henkel beispielsweise reduziert die Anzahl seiner Marken auf die bereits global etablierten. „Wenn ich eine klitzekleine Marke im Land Y habe, wer will sich dann darum küm-

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mern?“ Erfolgreiche Marken ziehen hingegen auch gute Leute an. Caspar Rorsted (CEO Henkel) könne auf Anhieb 50 Marken nennen, die so unbedeutend seien, dass Henkel sich von ihnen nach und nach verabschieden könne, sagte er der Financial Times. Die meisten Unternehmen sind erst dann richtig erfolgreich, wenn sie sich für starke Marken entscheiden, die zudem noch klar von anderen zu unterscheiden sind. Unter dem Dach des Düsseldorfer Klebstoff-, Waschmittel- und Kosmetikkonzerns finden sich zurzeit noch rund 750 Labels. Konkurrenten wie Unilever oder Procter & Gamble erzielen auch deshalb höhere Renditen als Henkel, weil sie sich seit Jahren auf wenige, umsatzstarke Marken konzentrieren. Der fünfmal größere US-Konkurrent Procter & Gamble etwa stellt nur rund 40 Marken in den Mittelpunkt seiner Marketingstrategie. Hierfür werden globale Produktplattformen benötigt, um die Skaleneffekte bei Massenproduktion zu bewahren. Zukünftig werden die Geschäftsmodelle einer Überprüfung standhalten müssen, denn es wird zunehmend schwieriger, sich auf Basis von Produkten und Dienstleistungen zu differenzieren und die Unternehmen haben heute schon neue Optionen, die es zu nutzen gilt und die mit bestehenden Geschäftsmodellen nicht mehr abzudecken sind. Das Internet bietet hier Möglichkeiten, die man vorher nicht umsetzen konnte. Neue Modelle wie Second Live, Skype, Video-ondemand bis ins Haus hinein und igoogle sind nur einige Beispiele, wie sich die Welt verändert hat. Mit dem Internet können heute Marktnischen gefunden werden für rare oder hoch spezialisierte Güter. Zentrale Funktionen wie Finanzen und Human Resources werden weniger auf globale Optimierung hinzielen als vielmehr lokale Anpassungen durch HR Business Partner vorzunehmen, welche die Schnittstelle zur Zentrale und dem lokalen Geschäftsführer sind. Es stellt sich die Frage, ob diese Business-Partner-Funktion mehr dafür zu sorgen hat, dass die Unternehmensrichtlinien des Bereichs (z. B. Personalrichtlinien) in den Ländern vor-Ort befolgt werden und globale Weiterentwicklungsprogramme auch in Indien genutzt werden oder ob sie direkt an den lokalen Geschäftsführer der Geschäftseinheit berichten und zu mehr als 70 % die lokalen Anforderungen befriedigen und versuchen, diese an die zentralen Richtlinien weitestgehend anzupassen. Diese Herausforderung sehen wir gerade in Großunternehmen, die mit ihren Gehaltsbändern, die im deutschen Gebiet marktgerecht sind, Schwierigkeiten haben, attraktive Talente in Ländern wie der Schweiz oder Russland anzuziehen. Globale Entwicklungsprogramme für Führungskräfte identifizieren mehr und mehr Talente in allen Teilen des Unternehmens und nicht nur am Stammsitz. Talent Management wird daher in Kombination mit der Nachfolgeplanung bei der künftigen demografischen Entwicklung schlechthin die Herausforderung im Personalmanagement sein. Entwicklungsprogramme bereichern Manager vor allem durch vielfältige globale Erfahrungen in anderen Kulturen und Märkten. MBA Programme sind mehrheitlich so ausgelegt, dass sie mindestens in Europa und einem weiteren Kontinent Erfahrung vor-Ort und Theorie anbieten. Man kann natürlich Bücher und Trainings

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über den Umgang mit anderen Kulturen lesen und besuchen. Die persönliche emotionale Erfahrung kann offensichtlich nicht abgedeckt werden und ist doch der zentrale Erfolgsfaktor. Das Unternehmen der Zukunft wird die Kapazitäten international integrieren, um sich zu differenzieren. Die billigsten Ressourcen zu finden ist weniger wichtig als die richtigen Kapazitäten. Die sogenannten „Center of Excellence/ Expertise“ werden global integriert, so dass die besten Ressourcen, das Wissen und das Vermögen überall genutzt werden kann, wo es benötigt wird. Das ist eine enorme Herausforderung an das Wissensmanagement und das Management von komplexen und sehr unterschiedlichen bzw. länder- oder geschäftsbereichsspezifischen Kapazitäten. Modulare Informationssysteme wie serviceorientierte Architekturen (z. B. SAP, Oracle, salesforce.com) ermöglichen schnelles Antwortverhalten bei neuen Produkt- oder Dienstleistungschancen und eine schnellere Integration von Allianzpartnern.

1.6

Schaffen von IT-gestützten, umfassenden Netzwerken

In Zukunft müssen die Unternehmen verstärkt fähig, willig und bereit sein, effektiv mit Menschen anderer Kulturen und Ländern zusammen zu arbeiten. Dies geht nur, indem man einen guten Mix von verschiedenen Kulturen auf allen Ebenen verankert. Man kann es verbessern, indem man die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen gezielt fördert. Beispielsweise haben Unternehmen wie Toshiba in Europa (Sitz Neuss) oder das Nestle Produktionscenter in der Schweiz mehr als 30 verschiedene Nationalitäten unter ihren Mitarbeiten (weniger als 3000 Mitarbeiter-Belegschaft in der Region). Das schafft Flexibilität und kulturelles Verständnis. Soziale Netzwerke innerhalb von international aufgestellten Unternehmen und Echtzeit-KollaborationsWerkzeuge (Intranet etc.) werden die Kommunikation über große Distanzen verbessern. Ein wichtiger Trend ist bereits heute, dass sich lokale Teams in einer Region zunehmend virtuell austauschen und möglicherweise nur einmal pro Monat zusammentreffen. Wie das die Rolle des Managers beeinflusst beschreiben wir in den nächsten Kapiteln. Die Informationstechnologie ist heute in der Lage mit Videokonferenzen über das IPNetzwerk gute Ideen zusammen zu entwickeln und sich schneller auszutauschen. Das Führungsproblem über Distanzen (Remote Management) könnte so ebenfalls schneller gelöst werden. Cisco Systems hat bereits in 2007 mit ihrer „Telepresence“ Lösung Videokonferenzen mit bis zu 100 Teilnehmern vorgestellt. Dabei haben die Konferenzräume drei große LCD Bildschirme nebeneinander, so dass man die anderen Personen in ganzer Größe sieht und meint, sie würden einem direkt am Tisch gegenüber sitzen. Damit wird auch die non-verbale Kommunikation sichtbarer und der Teilnehmer erlebbarer. Nebenbei spart dies immense Reisezeit, Reisekosten und reduziert den CO2 Ausstoß massiv. Sind Sie also bereit und vorbereitet auf diese Herausforderungen, dann beantworten Sie einmal für sich folgende Fragen:

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-

Integrieren Sie in Ihrem Unternehmen bereits heute effektiv die differenzierenden Kapazitäten, das Wissen aus all Ihren Ländern, in denen Sie vertreten sind und führen diese in einem Center of Excellence zusammen?

-

Entwickeln Sie Ihre zukünftigen Bereichsleiter und Nachfolger so, dass diese global denken und handeln?

-

Fördern und unterstützen Sie intensive und internationale soziale Verbindungen zwischen Ihren Mitarbeitern, um vor allem Integration und Innovation zu verbessern?

Die Veränderung und Anpassung von Geschäftsmodellen an die komplexe, globale und Internet-basierende Welt stellt weiteres Differenzierungspotenzial neben dem Produktsortiment, den Neuheiten und weiteren Services dar. Mit dem Internet können Nischenmärkte für hoch spezialisierte Produkte und kleine Zielgruppen gefunden und bearbeitet werden. Neue Abverkaufskanäle und elektronische Distributionsmethoden dominieren die gebräuchlichen traditionellen Industriemodelle. Diese Vorteile sind nicht nur schneller und flexibler sowie personalisierbarer und verändern die Art wie individuelle Unternehmen heute arbeiten, sie kreieren ganz neue Industrien wie zum Beispiel iTunes, Amazon, eBay, reifendirekt.com usw.

1.7

Generieren von Wettbewerbsvorteilen durch Innovationen

Unternehmen werden auch im Bereich der Innovation verschiedene Geschäftsmodelle implementieren. Als Ergebnis der IBM Global CEO Study fokussieren die meisten CEOs auf die Umgestaltung ihrer Geschäftseinheiten, um sich verstärkt zu spezialisieren und zusammen zu arbeiten. 39 % der Befragten investieren in Geschäftsmodell-Innovation, um größeren Mehrwert anzubieten indem durchdacht wird, was inhouse und was durch Partnerschaften erledigt werden kann. Beispielsweise fokussiert Cisco Systems, weltweit Nr. 1 unter den Netzwerkanbietern, auf die Marke (Branding) und das Design, während Partner die Produktion, Distribution und weiteres abdecken. Bauteile und der Zusammenbau der Teile zum Endprodukt werden teilweise von getrennten Anbietern geliefert und von einem Dritten zusammengebaut. Die Anbieter werden im Bieterverfahren über Reverse-Auctions ausgewählt und können ihr bestes Angebot und den Preis online einreichen. 23 % der CEOs fokussieren auf innovative Umsatzmodelle. Zum Beispiel hat Gilette® die Art wie der Umsatz generiert wird verändert. Neue Nutzenversprechen und Preismodelle haben den primären Umsatzfluss von Rasierern auf Klingen umgestellt. Die Produktinnovation finden nun weniger am Griff statt, sondern viel mehr an der Klingenqualität. Weitere 18 % setzen auf Neuerungen im Bereich der Industriebranchen, indem bestehende Branchen neu definiert werden (Amazon), in neue Industrien bewegt werden (Musikindustrie wie iTunes) oder neue kreiert werden (Unterhaltungsindustrie wie z. B. Video-on-demand). Im Wesentlichen geht es darum, zukünftig das richtige Geschäftsmodell zu haben, um andere Märkte zu erschließen und neue Kapazitäten sicher zu stellen. Insbesondere die Notwendigkeit der Kollaboration treibt

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diese Innovationen. Es gibt immer weniger Dinge, die kosteneffizient sind, um sie alleine zu tun. Es gibt einen klaren Trend, weniger innerhalb der Organisation herzustellen und mehr durch Allianzen – auch mit Wettbewerbern – abzudecken. Gleiche Produktplattformen in der Autoindustrie oder die wachsende Abgabe von Aktivitäten (Outplacement) an externe Anbieter sind einige Beispiele wie sich das Umfeld verändert. Effizienz durch mehr Kollaboration zu steigern ist eine lukrative Maßnahme und kann ebenso Bedrohungen durch den Wettbewerb abwehren. Verhindert wird durch verstärkte Kollaboration auch der Prozess, bei dem Produkte nach und nach ihre Differenzierungsmerkmale verlieren und dadurch zu einer Commodity werden. Commoditization gilt als unausweichliches Schicksal jedes Produktes, da früher oder später Konkurrenzprodukte sämtliche positive Differenzierungsmerkmale kopieren werden. Als oberstes Ziel gilt es, durch Kollaboration dem Kunden mehr differenzierten Nutzen zu bieten und dabei geht es darum, zu entscheiden, wann man zusammenarbeitet, wer involviert wird und wie man die zerstörende Kraft des Wettbewerbs verringert. In der Innovation im Bereich der Umsatzmodelle werden am häufigsten Produkte, Dienstleistungen und der Wertemix um- oder neu konfiguriert. Die wenigsten werden an Preisstrukturen arbeiten. Als Beispiel für Innovation im Preisbereich hat ein großer Logistiker sein Preismodell nun auf Basis der Kundensegmentierung und die Wertegenerierung für die entsprechenden Segmente aufgesetzt. Einige Vorstände haben bereits begonnen, mehr Services in das Produktportfolio zu integrieren und „One-Time“ Bezahlungsmodelle in solche zu wandeln, die auf wiederkehrenden Abgaben oder Kosten basieren. Nebenbei erwähnt sind die Kunden (B2B und B2C) heute viel besser über globale Preise informiert und treiben die Transparenz, was es für Zulieferer zunehmend schwieriger macht. Entweder ist ihre Differenzierung der Preis oder sie können sich klar durch Mehrwert, Zusatzservice oder anderen Produktnutzen abgrenzen. Für die Globalisierungsstrategien bedeutet dies auch die richtige Preisstruktur zu haben, um in neue Märkte wie Osteuropa, China oder Indien einzutreten. Ein weltweiter Anbieter von Trainingsdienstleistungen kann kaum mit seinem zentraleuropäischen Preismodell (z. B. Schweiz, Deutschland, England) den Bedarf und die verfügbaren Budgets in Polen oder Thailand erfüllen und trotzdem erwartet der Kunde natürlich gleiche Qualität der Trainer. Die Preisfindung von Produkten wird ebenso „pro-aktiver“ und weniger „reaktiv“ geschehen als in der Vergangenheit. Toyota wirbt bereits in einer Werbeanzeige „Sagen Sie uns Ihren Preis.“ und begegnet diesem Trend. Wenn also das Geschäftsmodell innovativ ist, dann folgt die Anpassung in der Produktion und im Betriebsablauf automatisch. Das Unternehmen der Zukunft wird also konstant nach neuen Wegen suchen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das war schon immer so, werden Sie sagen, aber die Geschwindigkeit wird exponentiell zunehmen. Als Technik bietet sich hier

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ein „grüne Wiese“, „blauer Himmel“ oder der „blaue Ozean“ Ansatz an. Was würden Sie mit dem Wissen aus den letzten Jahren anders machen, wenn Sie noch einmal neu beginnen würden? Innovation bedeutet hier auch Wege zu finden, mit Personen und Organisationen zusammen zu arbeiten, die nicht Teil der Industrie sind, um neue Modelle zu entwickeln. Insbesondere der Kunde stellt hier immenses Potenzial bereit, das genutzt werden kann. Das Unternehmen der Zukunft befähigt und ermutigt und belohnt hier den Entrepreneur-Ansatz und Mitarbeiter, die diese „Start-up“ Mentalität-, einbringen. Ausreichend Ressourcen und Budgets sollten hier in den sogenannten „Think Tanks“ zur Verfügung gestellt werden, um die Modelle des Wettbewerbs zu bedrohen und die eigenen klar in Frage zu stellen. Aus welchen Gründen haben die Telekomanbieter in Europa nicht den Einstieg in die kostenfreie InternetTelefonie gewagt und Unternehmen wie „Skype“ akquiriert? Wahrscheinlich, weil es interner Wettbewerb gewesen wäre? Dafür stellt es nun eine größere externe Bedrohung der Existenz dar. Es geht auch darum, verstärkt Piloten in den Marktplätzen durchzuführen, um Rückmeldung in Echtzeit zu erhalten und iterative Anpassungen zu machen. Sogar virtuelle Welten wie „Second life“ können hier als Testmodelle gewählt werden, um zu lernen, was in der Praxis voraussichtlich erfolgsversprechend ist. Anstatt lange sorgfältig ausgereifter Pläne, die über Monate in den Schubladen der Forscher und Entwickler auf ihren Auftritt warten, (sogenannte „untote“ Projekte) werden wir verstärkt auf die „Versuch & Irrtum & Verbesserung“-Methode zurückgreifen. Ein großer Pharmakonzern hat in 2001 einen offenen Marktplatz für Innovationen geschaffen auf dem ca. 140000 Ideen und Lösungsvorschläge aus über 175 Ländern eingingen. Die beste Lösung wurde mit 1 Mio. US Dollar belohnt – ein Betrag, der bei üblichen 500 - 1000 Mio. US $ für die Fertigstellung eines Medikaments fast nicht zu erwähnen wäre. Der Pharmakonzern hat das Molekül dann vor der zweiten Phase (Substanz wird erstmals bei Menschen angewendet) in eine Venture Capital gesponserte Firma zur Weiterbearbeitung übergeben. Heute ist daraus ein ganzes Netzwerk entstanden, das auf Basis von Pionieren und Risiko-teilenden Kooperationen arbeitet. Als Ergebnis hat dieser Pharmakonzern mit diesem neuartigen Geschäfts- oder Entwicklungs-/Innovationsmodell sein jährliches Umsatzwachstum von 2002 bis 2007 auf 11 % gesteigert. Sind Sie also vorbereitet auf neue bedrohende Geschäftsmodelle von außen und kommen diese von Ihnen oder vom Wettbewerb? Haben Sie die Entwicklungen an neuen Konzepten in anderen Industrien im Blick, die morgen Ihren Markt transformieren können? Sind Sie in der Lage, Freiräume für unternehmensinterne Entrepreneure und innovative Geschäftsmodelle zu schaffen während Sie das bestehende Geschäft kontinuierlich steigern – oder halten Sie am bestehenden fest, so lange es noch geht? Wenn Ihr Pferd tot ist, dann steigen Sie ab und nehmen den Sattel mit. Viele diskutieren noch darüber, ob das Pferd wiederbelebbar ist. Wir sollten der Realität ins Auge schauen, tatsächlich aber finden wir eine ganze Reihe von scheinbar rationellen Gründen, warum wir dies nicht tun. Wir wechseln den Reiter, besorgen eine stärkere

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Peitsche, man organisiert eine Projektgruppe, um zu analysieren, was mit dem Pferd los ist, man ändert die Kriterien, die festlegen, wann ein Pferd tot ist, man macht eine Studie, um zu sehen, ob das Pferd wirklich tot ist oder man stellt fest, dass die anderen auch tote Pferde reiten und erklärt dies zum Normalzustand. Ein aktuelles Thema „Corporate Social Responsibility“ (CSR) beschäftigt die Unternehmen. CSR ist hierbei ein Konzept gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen, das die Aspekte der Nachhaltigkeit aufnimmt und sich auf die drei Säulen Wirtschaft, Soziales und Umwelt stützt. CSR-Initiativen sind im Allgemeinen Beiträge, die Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit für eine zukunftsfähige Gesellschaft leisten. Sie entspringen dem Engagement des jeweiligen Unternehmens und beruhen auf Eigeninitiative und Eigenverantwortung. Die Kundenerwartungen bzgl. CSR nehmen zu. Eine wachsende Generation von sozial eingestellten Kunden, Mitarbeitern, Partnern, Aktivisten und insbesondere Investoren schauen auf die Umsetzung und Aktivitäten der Unternehmen. Geschäftsleitungen haben Probleme mit der Umsetzung in die Praxis, denn es wird zu viel geredet und wenig getan – trotz der hohen Erwartungen ihrer Kunden. Drei externe Einflussfaktoren aus neun wesentlichen Einflussfaktoren für Veränderung in der Wirtschaftswelt verstärken sich seit den 90er Jahren: sozio-ökonomische Faktoren, Umweltprobleme und soziale Kompetenzen. Alle drei sind direkt mit CSR verbunden. Insbesondere die Knappheit an Talenten fordert die Unternehmen, sich durch CSR Aktivitäten attraktiver zu machen, um Talente anzuziehen und zu halten. Unternehmen begreifen und erkennen, dass sie verantwortlich sind und gegenseitig mit dem öffentlichen Bereich für die sozial-ökonomische Zufriedenheit der Regionen, in denen sie tätig sind aktiv werden müssen. Corporate identity als das Firmenimage und die Unternehmensidentität werden mit CSR eine wichtige Rolle für die Differenzierung (in der Öffentlichkeit) in der Zukunft spielen. Insbesondere in Märkten wie Russland und anderen osteuropäischen Märkten wird dies einen großen Unterschied machen. Konsumenten werden zunehmend Entscheidungen basierend auf den Quellen oder dem Ursprung der Produkte, die sie kaufen, treffen. Dies wird bis hin zu den Inhaltsstoffen und Herstellungsprozessen gehen und welche CO2 Emissionen im Prozess anfallen. Energiekonzerne wollen in den nächsten 20 Jahren ihren eigenen Ausschuss um 50 % reduzieren und die aktuelle Diskussion in der Automobilbranche macht es selbst Luxusanbietern wie Porsche schwer, die geforderte maximale CO2-Emissionsgrenze zu erreichen. CSR ist nun ein starker Faktor, um das Unternehmensbild nach außen hin zu formen und die Erwartung der Konsumenten zu erfüllen. Zukünftige und existierende Mitarbeiter möchten für ethische und sozial verantwortungsvolle Unternehmen arbeiten und das setzt voraus, dass das Unternehmen der Zukunft diese Mitarbeiterschaft aktiv in das CSR Thema involviert. Die daraus resultierenden Initiativen binden die Mannschaft stärker zusammen und können schlussendlich helfen, aus der Welt einen besseren Ort zu machen. Auch diesbezüglich gilt es innovativ zu sein und neue Konzepte zu entwickeln.

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Zusammenfassung A. Bereich Marketing, Innovation und Vertrieb Gestern

Heute

Persönliche Verkaufsbetreuung über einen Kanal

Multikanal Betreuungsansatz (CRM)

Jahres- und Quartalsplanung

Monats- und Wochenplanung

Kunde als Consumer

Kunde als Prosumer

Produkte mit Optionen

Zielgruppenspezifische Produkte (z. B. personalisierte Zahlungsmodalitäten und Produktionsprozesse)

Produktnutzen und Funktionalität im Vordergrund

Einsicht in die Bedürfnisse, Werte und Emotionen des Kunden relevant (customer insights)

Interner Fokus und Kundeninformationen Spezifische Kundeninformationen und vernetzte Interaktion mit dem Kunden Produktdifferenzierung

Besetzung neuer Marktnischen mit hochspezialisierten Produkten unter Einsatz von E-Commerce

Effizienz durch Prozessoptimierung (inVerstärkte Effizienz durch „Collaboration“ tern) und Risiko durch „Commoditization“ und differenziertem Kundennutzen (extern) Preisdifferenzierung durch Mehrwert und Innovative Preismodelle durch „wieder„One Time“ Bezahlungsmodell kehrende“ Abgaben Innovation um das Produkt herum und durch interne Ressourcen

Innovation über das ganze Spektrum (Finanzmodell, Prozesse, Produkt, Kunde) durch Innovationen mit dem Kunden

Innovation über langfristig durchdachte Projekte

Innovation mit Pilot-Ansatz (Try & Error & Improve)

Abbildung: Vergleich der Entwicklungen im Bereich Marketing, Innovation und Vertrieb

DAS UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT

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B. Unternehmen, IT, Personal und Organisation Gestern

Heute

Interner Fokus operativ und zentrierte Unternehmensbetrachtung Unternehmen informiert Kunde (Wissensmacht beim Unternehmen als bestimmende Autorität) Zentrales nationales Design am Stammsitz (z. B. Produktionsprozesse) Übernahmen

Externer Fokus konsequent am Kunden orientiert

Silo Denken

Kunde ist teilweise besser informiert und anspruchsvoller (Kundenmacht) Globales Design

Partnerschaften und Unternehmen als Venture Capitalist Netzwerk Denken

Feste (Hierarchie-)Strukturen und funktionale Matrix Erfolgsfaktor Produktivität und Finanzkapital Change als phasenweise Transformation (Sequenz) Gute Prognostizierbarkeit des Geschäfts und hohe Planungssicherheit Fachkompetenz im Vordergrund

Variable Systeme und Projektorganisation Erfolgsfaktor Intellektuelles Kapital und Anpassungsgeschwindigkeit Change als lebender IST-Zustand (Evolution) Umgang mit Unsicherheit, Planungsflexibilität wird benötigt Veränderungskompetenz im Vordergrund Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement durch gemeinsame CorpoEmployee-branding rate Social Responsibility (CSR) Initiativen Bindung durch CSR-Brand des Unternehmens Management durch persönliche Führung Mix aus virtueller Führung und emotionalem Beziehungsmanagement Organisches Wachstum M & A zur globalen Expansions- und Integrationsstrategie Informationstechnologie (IT) konzentriert Modulare Informationssysteme mit sersich auf Datenbanken und viceorientierten Architekturen für ein Warenwirtschaft schnelles Antwortverhalten und zur Integration von Allianzpartnern Getrennte Telefon und Netzwerk/Internet Integrierte Plattform mit Voice-over-IP Architektur (VoIP) und Echtzeit-Kollaborationswerkzeugen Kommunizierte Kulturvielfalt Gelebte Kulturvielfalt mit gezieltem Nationalitätenmix in den Hauptregionen Abbildung: Vergleich der Entwicklungen im Bereich IT, Personal und Organisation

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Die neue Rolle der Führungskraft

2.1

Trends und Anforderungen für die Führungskraft der Zukunft „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein“ Philip Rosenthal, Unternehmer

2.1.1 Wandel in der Arbeitswelt Die Arbeitswelt bewegt sich. Nicht letztlich aufgrund der Krise, die Millionen von Arbeitsplätzen fordern kann. Somit befinden wir uns in einer signifikanten Transformation der Arbeitswelt. Von einer sicherheitsorientierten und stark reglementierten Kultur in eine flexible und kreative Welt mit neuen Spielregeln, Chancen und neuen Anforderungen. Die Sicherheit hat sich endgültig verabschiedet. Möglicherweise haben Sie es selbst erfahren oder im Bekanntenkreis hat ein Mitarbeiter seinen Job überraschend aufgrund von Konkursen (BenQ), massivem Abbau (Warenhäuser), Schließung von Werken (Nokia), Outsourcing (Telekom) oder Übernahmen durch „Heuschrecken“ verloren, obwohl er sich auf einen Verbleib bis zur Rente eingestellt hatte. Wir stellen fest, dass wir nicht nur an wachsenden „Burn-Out“ Symptomen erkranken können, sondern auch an „Bore-Out“ – der permanenten Unterforderung. In der Schweiz gibt es zunehmend Festanstellungen mit einem Anteil von 35 bis 80 % Tätigkeit, in Amerika haben die Menschen mittlerweile den Drittjob und auch im übrigen Europa wird das Arbeitszeitmodell flexibler. Diese Entwicklung basiert nicht nur aufgrund der Unternehmensziele, sondern auch, weil der Mitarbeiter seine Freiheit fordert. Während der Schulzeit empfahlen Eltern häufig „Studiere, gehe zum Großkonzern und Du bist sicher …“. Rückblickend kann man froh sein, diesem Ratschlag nicht immer gefolgt zu sein. Standardjobs mit vorhersehbaren Standardkarrieren gehören endgültig der Vergangenheit an. Wie wird sich das auf unser Arbeits- und Privatleben auswirken? Wenn Sie nicht aktiv Ihre Zukunft mitgestalten, werden Sie gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den Sie nicht eingeleitet haben. Die Veränderungen kommen langsam und schleichend, somit fällt es schwer, den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, um die Weichen für sich neu zu stellen. Die drei wichtigsten Veränderungsfelder wurden vom Institut für Zukunftsforschung wie folgt zusammengefasst:

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Unternehmen stehen unter Innovationszwang Nur wer sich in der Überflussgesellschaft erfolgreich differenziert und schneller authentische Produkte, Services und Geschäftsmodelle entwickelt und auf den Markt bringt, kann sich im globalen Wettbewerb behaupten. Woher kommen die Innovationen? Von Ihren Mitarbeitern, Ihrem Team und externen Allianzen. Kreativität, Empathie, Customer-insights sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg. Wissen alleine reicht nicht mehr aus. Wir benötigen Menschen, die ihre Kreativität ausleben (dürfen) und vernetzen können. Solide Expertise, Ankopplungs- und Netzwerkfähigkeit, Neugierde, Intuition und Mut sind Kompetenzen, die heute selten in Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen zu finden sind. Mit einem kooperativ-partnerschaftlichen Stil lässt sich einfacher eine Arbeitsatmosphäre schaffen, welche die Kreativität der Mitarbeiter fördert und sich am Team orientiert. Auf der organisatorischen Ebene ist zu vermerken, dass besonders wandlungsfähige Organisationen einen starken Wettbewerbsvorteil in der Weltwirtschaft erzielen können, weil sie entsprechend flexibel auf die Komplexität, Dynamik und die globalen Anforderungen agieren. Es handelt sich dabei um offene Systeme, die es den eigenen Mitarbeitern ermöglichen, ihre Kreativität zu entfalten, um Innovation zu fördern und durch Trend-Scouts identifizierte Potenziale zu verfolgen. Schnelle Rückmeldeschleifen innerhalb und außerhalb der Organisation bieten hierbei entscheidende Vorteile. Globaler Wettbewerb um Talente Die Zahl der Online Job-Portale hat sich in den letzten Jahren mehr als verdoppelt. Portale mit sehr spezialisierten Angeboten schaffen neuen Bedarf in der Rekrutierung durch die eigene Abteilung oder externe Personalvermittler. Weltweite Vernetzung, demografische Entwicklung, Deregulierung, Tausende von arbeitslosen Hochschulabgängern in China, scheinbar günstige Experten in Indien verändern die Welt und die Quellen der Zukunft wie auch die Anforderung an deren Integration und den interkulturellen Umgang. Der weltweite Engpass sind kreative Menschen, die nicht durch die Prozesse im Unternehmen verlernt haben, die Dinge in Frage zu stellen. Querdenker, die schwerer zu managen sind, werden nun benötigt und es gilt die Frage zu beantworten, wie geht man mit dieser besonderen Spezies um? Betrachtet man z. B. die Herausforderungen eines Projektleiters in der Applikationsentwicklung und Programmierung eines marktführenden Rückversicherers, der seine Führungskompetenz on-the-job und ohne große Vorbereitung erlernen muss. Wie schafft er es, seine Autorität, ohne disziplinarischer Vorgesetzter zu sein, zu entwickeln? Sein Team aus Experten, die ihm evtl. fachlich weitaus überlegen sind, gilt es zum Projekterfolg zu führen. Situatives und individuelles Führen sind hier notwendig. Positive, nicht- negativ-manipulative Beeinflussung wird zunehmend wichtig. Menschen, die über eine fundierte Ausbildung hinaus talentiert sind, offen, wandlungsfähig, mutig, fordernd – unabhängig vom Bildungsgrad oder Hierarchiestufe –

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sind das benötigte kreative Kapital in unserer Wissensgesellschaft im Informationszeitalter, welches sich in das neue Emotionszeitalter hinein entwickelt. Längst steht auch der früher so konkurrenzlose attraktive Westen (die USA auf Platz 1) im globalen Wettbewerb um die besten Mitarbeiter. Insgesamt studieren heute über 150.000 Chinesen im Ausland (Europa und USA). Davon kehren mehr und mehr seit Ende der 90er Jahre nach dem Universitätsabschluss zurück in ihre Heimat. 80 % Rückkehrer werden langfristig ein weiteres Defizit in der amerikanischen Wirtschaft verursachen. Seit 2006 ist das Auswanderungsland der Deutschen nicht mehr die USA, sondern die Schweiz, die mit einer Arbeitslosenquote von weniger als 5 %, internationalen Karrieremöglichkeiten und günstigen Einkommenssteuern attraktiv wirkt. In 2006 verließen alleine 160.000 Akademiker das deutsche Land. Zunehmend entwickeln auch Asien und Indien einen hohen Bedarf an kreativen Talenten und somit befindet sich der „War for Talent“ nun in der Anfangsphase, der schon seit Anfang der 90er Jahre von McKinsey ausgerufen worden war. Höheres Veränderungstempo Viele Organisationen werden ständig umstrukturiert. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, Unternehmen beschäftigen sich häufiger mit sich selbst, als mit dem Kunden. Man versucht zwar, am Ende mehr Effektivität, Kosteneinsparung und Kundenorientierung zu erreichen, doch sollte der Kunde in der Umbauphase nicht in die zweite Reihe gestellt werden. Statt Vollzeitstellen, Sicherheiten, Betriebsrenten, vorgegebene Karrierewege sind Manager heute mehr als Projektleiter in netzwerkartigen Strukturen unterwegs und mit schnellen, wechselnden Anforderungen konfrontiert – angestellt oder selbstständig. Sie sehen das Ende des Projekts schon greifbar nahe, als der Vertrieb die neue Liste mit Änderungswünschen einreicht, weil sich das Angebot und die Zielgruppen bereits verschieben und das Pflichtenheft von vor zwei Jahren nicht mehr das aktuelle Marktumfeld ausreichend berücksichtigt. Die Projektwirtschaft wird 15 % zur Wertschöpfung in Deutschland betragen. In 2007 waren es noch 2 % (laut „Deutschland Szenario 2020“ der Deutschen Bank AG). Bildung und lebenslange Weiterqualifizierung erhalten somit einen hohen Stellenwert. Das „Richtige“ zu wissen, nahe am Markt zu sein, sich neue Kompetenzen anzueignen (z. B. strategisches Denken, soziale Fähigkeiten) wird den Weg zum Erfolg kennzeichnen.

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Einflüsse auf die Personalführung

2.1.2 Wandel in der Führung Es gibt ein Vakuum in der Führung in Amerika. In allen Bereichen der Unternehmen und Regierungen, Institutionen, Bildung und Religion. Diese Entwicklung ist auch in Europa bereits erkennbar. Die sich entwickelnde Führungskrise erscheint in Teilen, weil viele dieser Institutionen neu erfunden werden. Das Leben ist daher unsicherer und Führung ist riskanter als bisher. Wissenschaftlicher Fortschritt, Methoden und technologischer Fortschritt im Besonderen sagen uns, dass sie unsere Probleme lösen und dass die Informationstechnologie die Antworten für diese Probleme effizienter und globaler verteilen können als je zuvor. Eine globale Gesellschaft, die durch das Internet verbunden ist und die Tatsache, dass sich Menschen noch nie so isoliert von einander und so abgetrennt von ihren Wurzeln gefühlt haben, besorgt Menschen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte über eine unsichere Zukunft. In einer Welt, die virtueller wird, in der jeder eine SMART-Karte, eine Webseite und einen Email-Anschluss besitzt, kann die menschliche Beziehung schnell verloren gehen. Niemals zuvor ist die Fähigkeit zum Aufbau menschlicher Beziehungen und persönliche Führung so wertvoll und wichtig gewesen wie jetzt. Die einzige Möglichkeit zur Differenzierung als Führungskraft ist daher, besser zu werden in ihrem Business und in der Fähigkeit, andere positiv zu führen, zu überzeugen und zu beeinflussen. Was ist diesbezüglich festzustellen?

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1. Selbstmanagement und Selbstkenntnis wird der Garant für Ihren Werteerhalt. Ihre innere Orientierung sollte Sie leiten, Ihre Stärken optimal einzusetzen und sich flexibel anzupassen, so dass es Ihnen Freude macht, sich zu verändern und sich in neue Arbeitsumgebungen einzufinden, um dort schnellstmöglich Ihr Leistungspotenzial zu zeigen. Der Fokus auf „Vergütung“ und klassische Karriereentwicklung verliert an Bedeutung und Motivation wird in der neuen Arbeitswelt mehr denn je von innen als von außen kommen müssen, denn Karriere beginnt mit der inneren Leidenschaft und nicht mit dem Anzeigenteil der Zeitung. Jeder Einzelne ist gefragt, herauszufinden, was er kann und will – und wie er dies im wandelnden Umfeld in Übereinstimmung bringen kann. Erfolg braucht Einzigartigkeit in der Zukunft. Lernen Sie sich selbst kennen und formen Ihr eigenes Profil, das Sie von anderen differenziert wie es Unternehmen heute tun und wie es das neue Zeitalter benötigt. 2. Das kreative Kapital hat bereits begonnen, sich in neue Richtungen in Bewegung zu setzen und gute Arbeitsbedingungen werden ein wichtiges Erfolgskriterium für Unternehmens- und individuelles Wachstum sein. Menschen im Unternehmen bringen ihr verschiedenartiges Wissen ein, um gemeinsam Probleme und Herausforderungen zu meistern und über Hierarchiestufen hinweg in die gleiche Richtung der strategischen Ziele zu ziehen. Wissensaustausch statt Wissensmacht des Einzelnen ist gefragt. In der neuen Arbeitszeit verfallen alte Sicherheiten, Vorhersagbarkeiten und Routinen, das erfordert ein völliges Umdenken der arbeitenden Gesellschaft und ist Teil einer neuen Rolle in der Führung, sich ein stabiles Team auf schwankendem Boden zusammen zu stellen. Kulturell gemischte Teams zeichnen sich insbesondere durch ein hohes Maß an Kreativität, Flexibilität und Sensibilität aus. 3. Die Änderung der Führungsrolle bedeutet: Der Vorgesetzte ist nicht länger der Experte oder „Arzt“, der meint zu wissen, was dem Patient fehlt und die Rezepte kennt, die ihn heilen könnten. Er wird aufhören Arbeit zu verteilen und dann zu verwalten. Er wird weniger anweisen, weil er das benötigte Wissen und die Zeit nicht alleine beherrschen kann, sondern es gilt die Ressource Mitarbeiter einzubeziehen und zu aktivieren. Die Rolle ist nicht mehr die des Feuerwehrmanns, der Machthaber, der dafür sorgt, dass jeder Mitarbeiter ausreichend ausgelastet ist und versucht, sich per Status oder Fachwissen unentbehrlich zu machen oder einsame Entscheidungen zu treffen ohne die Mitarbeiter, die von den Konsequenzen betroffen sind, zufriedenstellend zu informieren, denn in Zukunft ist die Vielfältigkeit der Fähigkeiten aller Teammitglieder, die für eine Aufgabe benötigt werden für das Erreichen überlebensnotwendig. Die Führungskraft in der neuen Rolle macht Beteiligte zu Betroffenen, involviert diese und erkennt Talente, um sie auszubauen und die Potenziale wirklich zu nutzen, auch wenn der Nutzen nicht kurzfristig spürbar ist.

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4. Der Führungsstil ist aufgrund unterschiedlicher Reifegrade der Mitarbeiter situativ anzupassen und das eigene Verhalten abzustimmen. Nur mit „großen“ Menschen lassen sich „große“ Aufgaben bewältigen und Ziele verwirklichen. Wenn die Mitarbeiter weiterhin im Machtspiel der Führungskraft klein gehalten werden, wird auch das Wachstum der Unternehmen klein bleiben. Mitarbeiter müssen ehrlich motiviert werden, ihre eigene Meinung zu haben, diese zu äußern, ohne Angst vor Konsequenzen zu haben, denn das begrenzt die Innovationskraft in der Innovationskultur eines jeden Unternehmens und verdrängt das Kreativitätspotenzial. Die Angst, neue Ideen könnten die „Deadline“, den rechtzeitigen Abschluss der Projekte, gefährden, begrenzt das Verbesserungspotenzial zunehmend. Wenn die Pünktlichkeit der Projektbeendung so entscheidend ist, lässt man gewissen Mitarbeitern und Querdenkern besser in einem gesonderten Think-Tank bewusst die Zeit und den Freiraum, um zu forschen und um neue Methoden auszuprobieren. Mitarbeiter sollten dann Kritik anbringen können und an Entscheidungen mitbestimmen, denn nur dann übernehmen sie auch die Verantwortung für die Erledigung und entwickeln das nötige Engagement. Die Rolle der Führungskraft bedeutet, starke Partner um sich herum zu dulden und sogar zu fördern. Das Begleiten mit dem Coachingansatz und Fördern des individuellen Wachstums geschieht durch das Schaffen einer vertrauensvollen Atmosphäre und durch sinnvolle Delegation von attraktiven Aufgaben und Verantwortungen. Die Aufgabe „Umsatzzielerreichung“ wird möglicherweise bewältigt, weil die Mitarbeiter dafür entlohnt und eingestellt worden sind, das Potenzial wird durch diese Aufgabe alleine nicht freigelegt. Es benötigt herausfordernde Aufgaben für den individuellen Teammitarbeiter. Partnerschaftliche Zielvereinbarungen, offene und auf Gegenseitigkeit beruhende Feedbackgespräche über die Leistungsergebnisse, persönliche Zusammenarbeit und insbesondere das gemeinsame Schaffen von Perspektiven für die sinnerfüllende berufliche Laufbahn. Nichts begeistert Mitarbeiter mehr als ihr eigener Fortschritt und der Durst nach Wachstum entsprechend der eigenen Wachstumsgröße und Geschwindigkeit. Die Natur, der homosapiens und der homo oeconomicus ist für Wachstum geschaffen worden. Wenn die Führungskräfte in Zukunft mehr dafür tun, hat der Mitarbeiter allen Grund dafür, sein Bestes zu geben. Das Motto lautet: erst sähen, dann ernten und wenn man am Gras zieht, wächst es auch nicht schneller. Vielleicht kann man die Rolle der Führungskraft mit einem Dirigenten vergleichen, der sich auf die Rolle konzentriert, anderen den Takt vorzugeben, eine perfekte Symphonie zu schaffen und der als Resultat ein wundervolles außergewöhnliches Klangergebnis präsentiert. Natürlich unterstützt ihn dabei die erste Geige und sein Blick für das gesamte Bild, sein Publikum (Vorgesetzte, andere Abteilungen etc.) und ein Selbstbild, dass die Stars die einzelnen Spieler sind, die er leitet und in den Vordergrund stellt, wenn es an der Reihe ist. Die Führungsrolle kann sich ähnlich wie im Coachingansatz gestalten und das wäre eine Art „Dienstleister“-Rolle für seine Mitarbeiter. Er unterstützt und dient dort, wo Hilfe und Rat benötigt wird. Das alles, so beobachten wir, liest man seit Jahren in Hunderten von Büchern, und erfährt es in den Trainings, die man besucht. Nur die Umsetzung im Arbeitsumfeld ist

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defizitär. So defizitär, dass der wirtschaftliche Schaden jährlich laut einer Siemensstudie aus den Jahren 1999 - 2003 auf ca. 250 Milliarden Euro geschätzt wird. Die neuen Rahmenbedingungen werden diese Änderungen radikal beschleunigen, so wie der Taylorismus als Vorreiter einer mechanisierten Arbeitswelt unter alleiniger Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und unter Vernachlässigung der Menschlichkeit gesehen, seinen Abschied nehmen musste. Zukünftig gilt: Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen. 5. Führung im 21. Jahrhundert bedeutet, Veränderung zu initiieren und vorzuleben und die eigene geistige und physische Mobilität zu wahren. Flexibilität der Führung wird eine wichtige Kompetenz, um mit den anspruchsvollen und zunehmend autarken Individuen (Subsystemen) über große Distanzen und im virtuellen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Und Sie haben jeden Morgen die Wahl in einer gerechten Welt, wenn der Wind des Wandels weht: Die einen bauen Schutzmauern, die anderen Windmühlen. 6. Führung heute bedeutet insbesondere die Motivation aller Beteiligten zu steigern. In der Coachingpraxis von Führungskräften scheint es noch eine Überzahl von „My Way or Highway“-Managern zu geben. Geführt wird auch heute noch von oben, nur kommen wir immer weiter weg von der strengen Hierarchie, denn in der neuen vernetzten Welt brauchen wir Mitarbeitervertrauen, Freiraum zu Selbstgestaltung und die Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung. Der Glaube an das Ziel liegt in dem Vertrauen unserer Erwartungen. Oft genügt es, sich darauf zu konzentrieren, die leistungshemmenden Faktoren (Demotivatoren) zu beseitigen, damit sich die Mitarbeiter voll einbringen können. Beispiele von möglichen Demotivatoren wären: - Unterforderung -

Überforderung

-

Zu viel Kontrolle

-

Zu wenig Handlungsspielraum

-

Unfaire Behandlung

-

Keine Mitsprache bei Entscheidungen

-

Ständiges Nörgeln des Vorgesetzten

-

Kritik hinten herum

-

Schlechtes Arbeitsklima

-

Keine Anerkennung

-

Keine Perspektiven

Der erste Schritt besteht darin, die Demotivatoren pro Mitarbeiter und bei sich als Führungskraft ausfindig zu machen und aufzulisten um anschließend etwas dagegen zu unternehmen. Das ist nur in gewissen Grenzen möglich, so wie es die Arbeit oder das Umfeld zulässt. Bei diesem Schritt gilt es jedoch, die Änderungen an der Sach-

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lage von dem Beseitigen von Symptomen zu unterscheiden. Letzteres fällt zwar häufig leichter, ändert an der eigentlichen Situation und den Ursachen jedoch nichts. Wer die eigenen Demotivatoren kennt, kann dafür Sorge tragen, dass im Arbeitsumfeld keine Hemmnisse zum Tragen kommen. Im zweiten Schritt fokussiert man sich auf das Suchen und Nutzen der leistungsfördernden Faktoren (Motivatoren) zum Beispiel durch die Fragen: „Was gefällt Ihnen in der Arbeit und am Umfeld?“, „Was finden Sie gut am Arbeitsteam?“, „Was reizt Sie in Ihrer Tätigkeit?“, „Was macht Ihnen besonders viel Spaß bei Ihrer Tätigkeit im Berufsumfeld?“. Abhängig von den Interessen und Zielen der Mitarbeiter/Innen kann jeder Mensch eine Liste von unterschiedlichen Motivatoren aufführen, die ihn zu einer positiveren Einstellung zur Arbeit unterstützen könnten. Unterschiede gibt es auch in der Bewertung der Motivatoren: Was für den einen Mitarbeiter ein großer Motivator ist, ist für einen anderen nur ein kleiner, oder vielleicht sogar ein Demotivator. Hier nun ein Ablauf der Führungstätigkeiten im Gespräch, um die Arbeitszufriedenheit und damit die Leistungssteigerung zu fördern:

Abbildung: Ablauf zur Erhöhung der Leistungssteigerung

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1. Gemeinsam mit dem Mitarbeiter nach Möglichkeiten suchen, wie die Demotivatoren abgebaut werden können. 2. Voraussetzungen schaffen, dass die im Gespräch ergründeten Motivatoren zum Tragen kommen und sich der Mitarbeiter somit selbst motivieren kann. 3. In einer späteren Phase versuchen, die Selbstmotivation beim Mitarbeiter weiter zu fördern, indem Sie herausfinden, welche Aufgaben den Mitarbeiter – im Rahmen seines Arbeitsumfeldes – auch noch reizen würden, um eine noch höhere Arbeitszufriedenheit zu erlangen. 7. Führungskräfte benötigen zunehmend den Perspektivenwechsel, sich in die Gefühle, Gehirnwindungen und Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter hineinzuversetzen, um effektiv die Weichen für dessen Tätigkeit zu stellen – bis das nächste Projekt kommt. Besser Sie investieren zu Beginn mehr Zeit in das Verstehen und aktive Zuhören, um weniger im Prozess eingreifen und kontrollieren zu müssen. Es gibt einen Unterschied zwischen Hören und Zuhören, denn Hinhören ohne Zuhören heißt: Aufnehmen, was die andere Person sagt, ohne sich zu bemühen herauszufinden, was der andere meint oder sagen will. Man ist gefühlsmäßig noch unbeteiligt, distanziert und abwartend. Die oder der Sprechende meint fälschlicherweise, ihr oder ihm würde ernsthaft zugehört. Zuhören heißt, sich in den Partner hineinzuversetzen, ihm volle Aufmerksamkeit zu schenken und dabei nicht nur auf den Inhalt, sondern auch auf Zwischentöne zu achten. Durch Haltung und Reaktion wird dem Gesprächspartner mitgeteilt, dass es im Moment nichts Wichtigeres gibt, als sie oder ihn. In der Psychotherapie wird die Methode des aktiven Zuhörens schon lange angewendet (nach Carl R. Rogers). Das aktive Zuhören hat einen festen Platz in der Gesprächstherapie und auch Kommunikationsfachleute schulen in ihren Kursen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer im aktiven Zuhören. Kursabgänger bestätigen, dass für eine konstruktive Gesprächsführung das aufmerksame Zuhören ebenso wichtig ist wie das klare und verständliche Reden. Am Ende benötigen Sie weniger Zeit, wenn Sie sich am Anfang mehr Zeit nehmen. Empathie heißt auch zu verstehen, woher das Verhalten des Menschen kommt, welche Zielsetzung es haben könnte, denn jedes Verhalten hat aus der Sicht des Handelnden einen Zweck. Möglicherweise ist sein Zweck nicht hilfreich für Ihren Zweck. Es geht um das „Nachvollziehen können“ von Verhaltensweisen und der Einschränkung unserer täglichen Bewertung des Verhaltens. Verhalten erzeugt Gefühle. Wenn sich die Person schlecht fühlt, aber trotzdem begeistert oder fröhlich benimmt, wird dieses positive Verhalten positive Gefühle erzeugen, genauso wie Ihre positiven Emotionen positives Verhalten erzeugen. Gefühle sind gern im beruflichen Umfeld erwünscht, solange sie Motivation, Freude und Lust heißen und durch volles Engagement zur Steigerung der Unternehmensrendite beitragen. Jedoch ist es häufig ein soziales Muster, negative Gefühle im Büro auszuklammern. Lieber den perfekten Jongleur zwischen Strategie und daily-business spielen. Ein Wutanfall im Büro? Dies wird vielleicht noch als Machtbeweis bewundert – oder belächelt? In Zeiten schneller Umbrüche und Entscheidungen steigt der Druck auf jeden Einzelnen. Niemand kann

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sich mehr leisten, langfristig Probleme zu verdrängen, weil es kein „langfristig“ mehr gibt. Und die kurzfristige Anpassung der Gefühle scheint schlechter zu klappen. Umso wichtiger wird die „emotionale Hygiene“. Wo fühlt man sich verstanden, respektiert, wertgeschätzt, wenn es um Themen wie Angst oder Enttäuschung geht? Es ist vergleichbar mit der Formung einer neuen Kultur. Generalstabsmäßig lässt es sich nicht planen, dazu sind die Systeme „Unternehmen“ viel zu lebendig. Doch genau diese Lebendigkeit ist auch der Schlüssel. Denn sie ist auch die Quelle neuer Energie. Ängste und geheime Wut werden meist als „unprofessionell“ ausgeblendet – doch warum eigentlich? Weil wir kein Muster haben, darauf angemessen zu reagieren. Das bedeutet, dass der Gegenüber meist ebenso hilflos ist. Und wie viel Energie könnte daraus entspringen, negative Gefühle offen anzusprechen? In der heutigen Führungsfalle benutzen Manager Macht und Status, um die Angst vor innerer Leere, Existenzangst und die Angst vorm Absturz zu verstecken. Dies ist das Hauptproblem der Manager. Es erfordert Mut zum Ausstieg aus dieser Falle. Ein Leben ohne die „Droge“ ist kaum noch möglich und wird bestätigt durch die Anzahl der Alkoholabhängigen, Rauschgiftbenutzer etc. Angst dürfen Führungskräfte nicht haben, also werden Techniken angewandt und Sicherheitsseile geknüpft, die den Absturz verhindern sollen. Ein tödlicher Kreislauf, denn nur allzu oft bleibt den Managern das Herz stehen – im wahrsten Sinne des Wortes. 30000 Herzinfarkte pro Jahr in den Führungsebenen sprechen Bände für die unerschrockenen Helden der Chefetagen. Die Suche endet in der Sucht statt nach Hilfe zu suchen. Man hilft sich besser selbst, denn man hat gelernt, nicht um Hilfe zu bitten und mit wem kann man darüber sprechen? Schon gar nicht in der Chefetage. Wunschfantasien und Größenwahnsinn verklären die bittere Wirklichkeit. Macht und Geld versöhnt sie mit ihrem Schicksal. Führungstechniken und Lippenbekenntnisse täuschen die kritische Öffentlichkeit. „Ich muss stark sein, weil ich schwach bin“ heißt die Devise. Was diese Art von Führungskräften braucht, ist Mut, sich dieser Angst zu stellen, um sie zu lösen. Wer Angst hat, wer befürchten muss, dass etwas gegen ihn verwendet wird, wird versuchen alle Dinge zu prüfen, ob sie für ihn gefährlich werden können. Angst wie auch Freude verändert die Einstellung. Wer ängstlich durch den Wald geht, verändert seine auditive Wahrnehmung und hört Vögel als potenzielle Gefahr. Man gerät in Panik und Stress. Eine Situation in der man Dinge tut, die man eigentlich gar nicht tun will. In solchen inneren Zwängen lebt auch eine Führungskraft. Der Mitarbeiter kann somit auch zur „Gefahr“ werden – und somit kein Kooperationspartner. Die Angst verändert den Blick auf die Realität. Diese inneren Zwänge muss eine Führungskraft verlassen können, wenn sie nicht scheitern will. Coaching bietet hier eine Möglichkeit, in vertrautem Rahmen über diese Themen zu sprechen. Gehasst oder geliebt zu werden, das macht den Führungskräften Angst. Selbst die positive Seite wird als Schatten gesehen. „Habe ich zu viel Nähe zugelassen und

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sollte ich nicht einen gesunden Abstand zu meinen Mitarbeitern halten?“ denkt der ein oder andere mit Personalverantwortung. Menschlichkeit ist ihnen nicht geheuer, es sind Gefühle vor denen man weglaufen kann. Somit wird Angst zum Hauptmotor ihres Erfolgs. Das hat natürlich auch positive Nebeneffekte. Die Frage, die sich Führungskräfte stellen sollten, ist nicht die nach dem Kontostand, sondern „Wie werde ich mit 80 Jahren auf mein Arbeitsleben zurückblicken? Wie ist meine persönliche Zufriedenheit?“. Am Sterbebett wird der Manager kaum sagen: „Gut, dass ich immer 60 Stunden im Büro war. Hätte ich dort doch nur mehr Zeit verbracht.“ Auf dem Weg zum Happy End werden Schuldgefühle in den Jahren der Verdrängung – auch Unheil angerichtet zu haben – und die Erschöpfung wie man sie im zunehmenden Burn-Out kennt große Stolpersteine sein, bis man die Rolle der echten kooperativen Führungskraft, die auch dem Anspruch einer sozialen und ethisch anspruchsvollen Gesellschaft standhalten kann, eingenommen hat und Mensch aus Fleisch und Blut geworden ist. Die eigene Angst als Teil der Wirklichkeit zu akzeptieren, ist für die meisten Führungskräfte noch undenkbar, aber auf die Dauer unverzichtbar, um eine glaubwürdige, offene Mitarbeiterführung verwirklichen zu können. Die Führungskraft braucht freien Zugang zu all ihren Gefühlen. Es braucht Zeit, Liebe und Selbstliebe. Worte, die in die „Managerwelt“ von heute nicht hineinpassen und dringend für die Welt von morgen benötigt werden. Gefühle zu begreifen ist der am stärksten kognitiv geprägte, der rationalste von den folgenden vier Kompetenzbereichen der emotionalen Intelligenz: 1. Erkennen durch Emotionsbewusstsein 2. Nutzen der Emotion: Klarer „denken“ durch Ratio und Gefühlszustand 3. Emotionen verstehen: Wodurch sie ausgelöst wurden und wie sie sich verändern 4. Emotionen managen: Einbauen ins Verhalten, Ansätze zur Problemlösung, Offenheit für Emotionen und Integration ins Denken Es erfordert fundiertes Wissen über Emotionen, aber auch die Fähigkeit zu erkennen, was Emotionen auslöst, welche Beziehungen zwischen verschiedenen Emotionen bestehen, wie Emotionen sich steigern und die Fähigkeit, dies alles in Worte zu fassen. Manager, die eine ausgeprägte Kompetenz haben, Emotionen zu verstehen, schätzen andere oft richtig ein, sagt das Richtige statt zu nerven, stellt gute Prognosen über die Gefühle anderer statt von Gefühlen anderer überrascht zu werden, lächelt, wenn er glücklich ist, nimmt eigene Gefühle wahr, verfügt über ein reichhaltiges emotionales Vokabular, hat keine Schwierigkeit, Gefühle zu beschreiben und auszudrücken, weiß, dass man widersprüchliche Empfindungen haben kann und verfügt über ein hoch entwickeltes emotionales Wissen durch Selbsterfahrung und Beschäftigung mit dem Thema.

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Wie uns Emotionen auch motivieren können Angst aktiviert unser Handeln, um negative Folgen zu vermeiden. Sie ist ein Antrieb. Wut löst Kämpfe gegen Fehlverhalten und Ungerechtigkeit aus. Traurigkeit bewegt uns, andere um Hilfe und Unterstützung zu bitten. Abscheu löst das Verhalten aus, dass man etwas nicht akzeptieren kann. Es beschützt uns. Interesse regt uns zum Erforschen und lernen an. Überraschung lenkt die Aufmerksamkeit auf etwas Unerwartetes und Wichtiges. Akzeptanz motiviert uns andere zu mögen und fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl, Freude treibt uns zur Wiederholung lustvoller Erfahrungen an. Es ist wichtig zu realisieren, dass es nicht möglich ist, Emotionen zu unterdrücken. Statt eisernen Willens benötigt man die Akzeptanz und die anschließende Integration des Gefühls, welches uns evtl. blockiert, ein Ziel zu erreichen. Zum Beispiel: wir wollen den Job wechseln, aber dann verlieren wir die sichere Betriebsrente (Angst vor Verlust oder Angst vor dem Unbekannten). Zweitens funktioniert es nicht lange, Emotionen zu verbergen wie wir denken. Man tut, als ob alles in Ordnung ist und dennoch bemerken die Mitarbeiter, dass etwas nicht stimmt. Manche Unternehmen im Dienstleistungsbereich diktieren emotionale Normen, dass es unprofessionell sei, Freude zu zeigen – schließlich geht es um Arbeit, nicht um Spaß. In einer Arbeitsplatzstudie ist Wut als die Emotion ermittelt worden, die demjenigen, der sie provoziert, mit größter Wahrscheinlichkeit entgegengebracht wird. 53 Prozent der Testpersonen brachten ihre Wut zum Ausdruck. Nur 19 % sagten aus, sie würden Freude am Arbeitsplatz zum Ausdruck bringen. Fragen Sie sich einmal selbst, wie es um Ihr aktiv genutztes Emotionsvokabular bestellt ist. Wie häufig setzen Sie Emotionswörter wie Freude, Glück, Akzeptanz, Vergnügen, Angst, Überraschung, Spannung, bewegt, Kummer, Traurigkeit, Besorgnis, Liebe, Vertrauen, Abscheu, Wut, Interesse, Scham und Verachtung ein oder reduziert es sich auf die Antwort „geht so, gut“ auf die Frage „Wie geht es Ihnen?“ Führungsgrundsätze in den Unternehmen dienen teilweise wohl eher als AlibiFunktion. Schreibt man sie nieder, oder werden die Führungsgrundsätze gelebt? Wenn man persönliche Führungsgrundsätze für sich definiert hat und lebt, dann ist die Niederschrift wohl kaum notwendig und wahrscheinlich eher ein Rauschmittel der intellektuellen Art oder es dient der Ablenkung des eigenen Gewissens. Ist es beispielsweise sinnvoll „auf allen Ebenen kooperativ zusammen zu arbeiten“ wie man es heute lesen kann? Wann ist ein angestrebtes Ziel denn sinnvoll erreicht? Kann jeder kooperativ zusammenarbeiten oder gibt es Menschen, die in Einzelarbeit viel leistungsfähiger sind? Gibt es nicht auch Situationen, die keine lange Diskussion vertragen, sondern eine schnelle autoritäre Entscheidung verlangen? Gerade wenn der Schritt vom Kollegen zum „Vorgesetzten“ gemacht wird ist man zunächst begeistert, dass man eine Chance erhalten hat, dass man (endlich) entdeckt wurde und dass es ab nun steil bergauf geht. Eine häufige Anfrage von Unternehmen und staatlichen Institutionen im Trainingsbereich ist genau die Bewältigung dieses Rollenwechsels. Neben dem Karrieresprung

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kommen viele Selbstzweifel auf. „Nun sitze ich auch auf einem Schleudersitz. Sprechen meine Kollegen jetzt über mich wie wir damals über die Manager gesprochen haben? Ob ich die Erwartungen erfüllen kann und soll ich nun noch mit den alten Kollegen in der Mittagszeit zur Wurstbude gehen oder besser einen Grund finden, um im Restaurant zu speisen? Jetzt bloß keinen Fehler machen und erstmal gewaltig aufräumen, so dass meine Initiativen und der Optimierungswille schnell sichtbar sind.“ So – und evtl. etwas übertrieben – fühlen sich die meisten Nachwuchsführungskräfte und wissen nicht, wie sie mit der Angst vor dem Versagen umzugehen haben. Da hilft noch die Flucht nach vorn mit Aktivismus, 70 Stunden Woche, Familienleben ade, viel-hilft-viel usw. Natürlich muss nun auch nach außen sichtbar sein, dass man „LeiterIn“ ist, also silbernes Visitenkarten-Etui, Mont Blanc, exklusive Uhr, neues Kostüm, Sonnenstudio, Maßanzug usw. Alles Konstrukte, um die Angst vor Unsicherheit zu verschleiern. Dabei ist es wichtig, sich zu überlegen, wie man bleiben kann, wer man ist und durch Persönlichkeitsentwicklung herauszufinden wer man ist, sich seiner selbst bewusst zu werden, denn nur wenn ich mich selbst führen kann und meine Stärken, Schwächen und Ängste kenne, dann werde ich auch ein gutes Auftreten und Beziehungsmanagement mit Mitarbeitern erreichen. Die eigene Unsicherheit wird auch nur allzu oft durch erlernte Führungstechniken überspielt. Emotionale Kompetenz ist in der Mitarbeiterführung gefragt. Techniken dienen als Ausreden und wenn eine schwierige Mitarbeitersituation nicht gelöst wurde, war es halt die verkehrte Technik. Im Kern war es die Unwissenheit um die eigenen Wertevorstellungen, die mit den Werten des Mitarbeiters nicht übereinstimmen. Das wird auch nicht durch eine situative Delegationstechnik, Pacing oder technisch optimales Feedback gelöst. Es verlangt nach einer intensiven Auseinandersetzung miteinander über Werte und Gefühle, die entstehen, wenn diese Werte verletzt werden oder die Unternehmenswerte (Kultur) verletzt wurden. 3 Schritte helfen, das Ziel zu erreichen, um Mitmenschen als Partner wahrzunehmen: 1. Innerlich befreien Die Angst (auf)lösen, Verzeihen im Sinne von Loslassen, Lösung der Ereignisse aus der Vergangenheit. Wenn ein Chef sich seine Angst selbst nicht verzeiht (z. B. Angst unpünktlich zu sein) wird er evtl. böse, wenn ein Mitarbeiter sich so verhält und zu spät kommt. 2. Die Wirklichkeit wahrnehmen und die Dinge so zu sehen wie sie sind. Wache, aufmerksame und vorurteilsfreie Wahrnehmung richtet sich positiv nach außen in der Umgebung und vor allem auf sich selbst 3. Nach vorne Denken In der Menschenführung muss man nach vorne und konstruktiv in die Zukunft denken und sich nicht an einmalig gemachte (negativen) Erfahrungen oder Traditionen festklammern.

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2.1.3 Erfahrungen aus der Praxis Bei den Recherchen zu diesem Buch haben wir im Folgenden am Puls der Realität gefühlt und uns mit Führungsexperten aus Unternehmen wie auch aus Beratungen ausgetauscht, um Ihnen hier die aktuellen Entwicklungen komprimiert wiedergeben zu können. Der Begriff Genration „WHY“ umschreibt den Trend der Sinnstiftung. Immer mehr Personen brauchen und wollen einen Sinn zum Arbeiten. Übrigens gibt es wissenschaftliche Belege, dass Sinn in der Arbeit zu höherer Leistung führt folgt man den Ausführungen von Mihaly Csikszentmihalyi. Aufgrund der demografischen Entwicklung können sich die Führungskräfte von morgen den Arbeitsplatz aussuchen. Der Manager hat zunehmend die Verantwortung für das Work-Life Balance Thema mit zu berücksichtigen und sollte sich Gedanken um den Gesundheitszustand und die Sinnerfüllung in dem immer schnelleren und hektischen Arbeitsumfeld machen und entsprechend vorbeugen. Die Führungskraft wird auch gerade in der Verantwortung der Mitarbeiterentwicklung immer mehr zum Coachingansatz greifen, um erstens auch das private und soziale Umfeld einzubeziehen und zweitens auch nah am Menschen zu sein. Dies setzt echtes Interesse am Teammitarbeiter voraus und die Fähigkeit, die potenzielle Konfliktsituation der eigenen Zielerreichung mit den persönlichen Vorstellungen und Zielen des Mitarbeiters übereinzubringen, um das höhere gemeinsame Ziel zu unterstützen. Es wird mehr und mehr Projektmanagement geben und die Aufgabe des Projektleiters oder eines Bereichsleiters wird sein, sich wirklich auf die Führungsaufgabe zu konzentrieren, wie sie in zahlreichen Fachbüchern beschrieben ist. Als gutes Beispiel haben es die IT Bereichsleiter eines großen Pharmakonzerns in der Schweiz geschafft, dass sie sich auf das Führen von Experten konzentrieren und nicht selbst noch zu sehr mit Bits und Bytes liebäugeln, um dem internen Kunden beweisen zu wollen, dass sie jedes Problem noch selbst lösen können. Häufig werden Budgetrahmen und die vorher vereinbarte Zeitressource durch die technische Verspieltheit gesprengt und das Projekt ist für den IT-Bereich nicht mehr profitabel. Hier ist mehr wirtschaftliches Denken als die Lösung von technologischen Herausforderungen gefragt. Eher sollten neue Projekte definiert, abgeklärt und unterzeichnet werden. Man erkennt einen nicht zu stillenden Bedarf an Projektmanagement. Insbesondere die weichen Faktoren gewinnen an Nachfrage, nachdem die harten Fakten in den letzten Jahren klar im Vordergrund standen. Es ist auch ein Trend erkennbar, dass in den klassischen „Corporate-Funktionen“ wie Human Ressource verstärkt auf Projektarbeit statt auf dauernde operative Tätigkeit gesetzt wird. Vor allem das Top Management denkt immer noch, dass die harten Fakten stärker ausgebildet werden müssten, obwohl die Bedürfnisse der Manager klar nach weichen Themen priorisieren. „Peer Coaching“ als effiziente Intervention, professionelle Rückmeldung zu geben, Ziele gemeinsam zu setzen sowie Leistungsbeurteilungsgespräche zu führen sind nach wie vor hoch im Kurs und befinden sich auf den Listen der Abteilungen für Führungskräfteentwicklung.

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In der Zukunft wird bei einem der führenden Zementhersteller weltweit der Fokus auf die Entwicklung dieser weichen Faktoren und die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte gesetzt werden. Bei einem führenden Notebook-Hersteller aus Japan sind bereits heute die 7 Wege zur Effektivität nach Stephen Covey fester Bestandteil in der Entwicklung der Manager. Weitere wichtige Kompetenzen sind aktuell Networking, Strategie- und Visionsarbeit. 360-Grad Feedbackgespräche sollen den Managern helfen, die eigene Wahrnehmung wie sie führen zu schärfen. Anschließend ergeben sich daraus zunehmend individuelle Entwicklungsmaßnahmen statt Standardtrainings. Aufgrund der globalen Anforderungen in den Wachstumsmärkten China und Indien sind interkulturelle Fähigkeiten ein starkes Bedürfnis, um europäisch geprägte Manager auf die lokalen Kulturen vorzubereiten. Untersuchungen zeigen, dass es nicht die Diversität selbst ist, die über Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheidet, sondern die Art und Weise, wie das Team und insbesondere die Führungskraft damit umgeht. Multikulturelle Teams brauchen Klarheit in Bezug auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Struktur einerseits und ein hohes Maß an Vertrauen in die Menschen andererseits. Somit wird die ethno-relative Einstellung zu einer weiteren sozialen Kompetenz, um international erfolgreich agieren zu können. Multikulturelle Teams bevorzugen in der Regel eine partizipative Form der Führung. Wichtig ist auch eine adäquate Aufgabenstellung: die Teams sind besonders geeignet für die Bewältigung von komplexen, unstrukturierten Aufgaben, wie zum Beispiel für Forschung und Entwicklung in der der Pharmaindustrie, oder zur Erarbeitung globaler Marketingstrategien. Ein weiteres Gespräch mit einer renommierten Unternehmensberatung bestätigt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich zunehmend selbst motivieren und selbst managen müssen, weil durch virtuelle Führung und verteilte Teams über große Distanzen hinweg weniger Hilfe von oben erwartet werden kann. Sicherlich wird durch das Remote-Management Delegation sowie die Abgabe von Verantwortung erschwert. Eine wichtige Frage, so der Leiter der hausinternen Akademie, ist: „Wie gehe ich als Führungskraft mit Veränderung um, wenn die Strukturen zum sechsten Mal wechseln und diese Strukturen generell keine große Stabilität mehr bieten?“ Neue Vergütungsmodelle müssen diese Veränderungskompetenz abbilden und an die Entwicklung koppeln. Kompetenzmodelle mit relevanten Kompetenzen (ca. 4 bis 6) definieren die Rolle der Arbeitskraft. Trainierte Flexibilität und schnelle Anpassung an die neue Situation helfen, in den dynamischen Projekt- und Netzwerkstrukturen zu überleben. Dies erfordert auch eine erhöhte Frustrationstoleranz, denn oft werden aktuelle Projekte „von oben“ umgestürzt. In der Teamarbeit zeichnen sich zwei Extreme ab, die es gilt im Rahmen von emotionalen Fähigkeiten auszugleichen: Der Gefahrensucher einerseits mit viel Mut zum Risiko und der Bewahrer andererseits. Teamzusammenstellungen sollten Impulse von allen Persönlichkeitstypen enthalten. Virtuelles Management wird sich möglicherweise einerseits verstärkt auf „Management by numbers“ andererseits durch emotionale Bindung während seltener werdenden Zusammentreffen auswirken. Mitarbeiter werden zu Mitunter-

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nehmern und stärker in die Verantwortung genommen. Sie müssen sich in ihrer Rolle als interne Dienstleister verstehen, denn Bereiche werden zunehmend outgesourct und wenn die Qualität und das Preis-Leistungsverhältnis intern nicht stimmt, orientieren sich die Linien und Bereichsverantwortlichen außerhalb oder geben ganze Bereiche nach außen. Im Bereich der Bewertung von Führungskräfteentwicklung wird zukünftig der Fokus mehr auf das Feedback in Rollenspielen und auf Selbstreflexion bei Selbsttests oder Fallstudienbearbeitung gelegt. Wissensabfragen nach dem Training (Online) werden dem Linienverantwortlichen direkt Rückmeldung über die Entwicklung und Aufnahmefähigkeit seiner Teamteilnehmer geben. Punkte und Testergebnisse sowie Urkunden werden die Leistungsfähigkeit transparenter machen. Bildungsbewertung nach Kirkpatrick Level 1 und 2 gehören dann zum Standard (siehe Kapitel 5.1). Eine aktuelle Studie der Akademie der Führungskräfte (Überlingen, 2008) hat interessante Einsichten bei 400 befragten Führungskräften zum Kommunikationsverhalten von Führungskräften und dem offensichtlichen Bedarf an verschiedenen Soft Skill Themen zu Tage gebracht und unsere Vermutungen bestätigt, die wir hier zusammenfassen: 1. E-Mail-Kommunikation bevorzugt. Führungskräfte bevorzugen Emails und damit eher schriftliche als mündliche Kommunikation. Ein deutsches Phänomen? 75,6 Prozent der Chefs lieben E-Mails. E-Mails sind als schnelle, einfache und unkomplizierte Kommunikationsform bekannt und das ist einerseits ein Vorteil in einer effektiven Welt, andererseits produziert sie immense Informationsflut, Verwirrung durch zu viele Themen und verhindert emotionale mündliche Kommunikation sowie die gemeinsame Gesprächssituation, in der auch die non-verbale Kommunikation wahrgenommen werden kann. Auch hier ist zu bedenken: Sprechen ist nicht gleich Reden. 2. Aktives Zuhören als wichtigste Kommunikationskompetenz für Führungskräfte. 98,8 Prozent aller Befragten halten das aktive Zuhören für „sehr wichtig“. Leider stellen die Befragten ihren Vorgesetzten gerade auf diesem Gebiet nicht das beste Zeugnis aus. Nur 16,5 Prozent sind der Meinung, ihr Chef könne sehr gut zuhören. Zum Vergleich: 36,5 Prozent bestätigen ihrer Führungskraft, schnell Informationen aufnehmen und verarbeiten zu können. 61,5 Prozent der befragten Manager fühlen sich von ihren Vorgesetzten „sehr gut“ oder „gut“ informiert. Zuhören und Gefühl für Zwischentöne in Gesprächen führen den „Katalog der geforderten Kommunikationskompetenzen für Führungskräfte“ deutlich an. Das heißt: In den Augen der Befragten ist eine Führungskraft zuerst und zumeist als Empfänger und Deuter gefragt, erst im zweiten Schritt als Sender und Rhetoriker. 3. Feedback-Kompetenz. 12,1 Prozent sagen, ihr Chef könne „sehr gut“ Feedback geben; 43,5 Prozent sind der Meinung „gut“. Am schlechtesten werden die Vorgesetzten von ihren Mitarbeitern in der Disziplin „Negative Botschaften übermitteln“ bewertet: 9,1 Prozent kreuzten hier „sehr gut“ für den Vorgesetzten an, 42,2 Prozent

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bewerten seine Fähigkeit als „gut“. Wie wird sich das im Jahr 2009 auf die Kommunikation und Überbringung von schlechten Nachrichten in der Statistik auswirken? Welcher Imageschaden entsteht für Unternehmen aufgrund dieser „Qualität“? Es reicht nicht aus, Informationen gut zu finden und zu verarbeiten, so wie wir es in den Universitäten lernen, gute Führungskräfte sollten verstärkt die meist unterentwickelten Kompetenzen der Führung üben: Aktiv zuhören, Vermitteln, Begeistern. Die Zusammenarbeit und der Erfolg werden nicht durch Informationsverarbeitungsmaschinen, sondern durch Menschen erzeugt. Sonst wären Führungskräfte längst durch Computer voll ersetzbar. 4. Frage- und Gesprächstechniken haben wachsendes Interesse. 70,1 Prozent möchten mehr zum Thema „Gesprächstechniken“ lernen. 83,5 Prozent sind der Überzeugung, dass sich die Investition in Kommunikationskompetenz besonders auszahlt, und stimmen zu: „Wer sich sprachlich gut präsentieren kann, wird schneller befördert.“ Und wenn man sich das Angebot und die Qualität in der Personalentwicklung anschaut (siehe Die Akademie Studie 2007, Überlingen), dann gibt es noch Raum für Verbesserung, denn 67 Prozent meinten, dass den Themen Lernen und Weiterentwicklung in deutschen Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt werde. Aufgabe der Personalabteilungen oder der Führungskraft? 2.1.4 Grundlage der Führung und ihre Interpretation Führungsverhalten kann man erwerben und auch gezielt verbessern. Dies wird man also nicht automatisch, sondern mit regelmäßiger Selbstreflexion über Bereiche, die man in der eigenen Führungspersönlichkeit verbessern möchte. Nach dem Motto: Stärken stärken, Schwächen meistern. Hierbei hilft der folgende Ablauf zur Entwicklung der eigenen Führungskompetenz: Lernquellen sind die eigene (interkulturelle) Lebenserfahrung und übernommene Erkenntnisse aus Literatur und Weiterbildungsmaßnahmen. In jungen Jahren wurde man noch geführt und mit zunehmendem Alter führt man im Verein, Familie und Beruf. Von Vorbildern kann man schneller lernen wie man erfolgreich Menschen führt, wenn es zur eigenen Person passt (Authentizität). Dies prägt und formt unsere Führungspersönlichkeit kontinuierlich. Für die Art wie wir führen, mit Mitarbeitern kommunizieren, Konflikte meistern und Rückmeldung geben formt sich unsere Führungsrolle und unser Verhalten, welches wiederum durch gezieltes Lernen und anwenden weiterentwickelt wird. Im Laufe der Zeit ergeben sich hieraus Führungsprinzipien und ein recht typisches Führungsverhalten oder ein Stil. Wichtig ist, dass man selbst in seinem Führungsstil echt und berechenbar agieren sollte, um glaubwürdig zu sein.

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Führungsstile Der Führungsstil beschreibt die Art und Weise wie sich die Führungskraft in der Situation verhält, um die Leistung anderer zu beeinflussen. Führungsstile bestehen aus einer Kombination von dirigierenden und unterstützenden bzw. begleitenden Verhaltensweisen. Dirigierendes Verhalten heißt, klar auszudrücken, was, wie, wo und bis wann zu tun ist. Anschließend wird die Arbeitserledigung überwacht. Unterstützendes Führungsverhalten bedeutet, dem Gegenüber zuzuhören, zu ermutigen, zu unterstützen und an Entscheidungsprozessen zu beteiligen und durch Weiterbildung und neue Aufgaben zu fördern. Kooperative und situative Führungsstile als Trend? Die kooperative Führung gilt als die zukunftsfähigste Führungskompetenz. Gerade in beratungsintensiven Angeboten der Unternehmen, Know-how-intensivem Lösungsgeschäft wird das Potenzial der Mitarbeiter am besten freigesetzt, wenn diese sich freiwillig engagieren. Dies erfordert Respekt, Vertrauen, Offenheit und Involvieren (partizipativ) der Teammitglieder. Führungskräfte können bei erfolgreicher Praktizierung eine erhöhte Risikotransparenz, Handlungsprämissen und Freiheit von Ängsten schaffen und damit eine vertrauensvolle Kultur schaffen, in der Befürchtungen und Risiken schnell angesprochen und offen ausgesprochen werden ohne einen „Schuldigen“ finden zu wollen, wenn Fehler passieren. Delegation ist ein wesentlicher Bestandteil bei Mitarbeitern, die hohe Kompetenz und hohes Commitment für die Aufgabe mitbringen. Aus zahlreichen Büchern wird klar, dass tendenziell autoritäre Führungsstile Entscheidungen des Vorgesetzten fokussieren während kooperative Führungsstile (auch demokratisch oder affiliativ) den Entscheidungsspielraum der Gruppe in den Vordergrund stellen. Demokratische Führungskräfte waren als weich und nachgiebig verschrien, während man den autokratischen Managern nachsagte, sie seien arrogant und stur. Ein Manager, der sich nur auf eines dieser beiden Extreme beschränkt, ist nur ein halber Manager, denn ein ganzer Manager nutzt die Bandbreite der Führungsstile wie Lenken, Anleiten, Unterstützen und Delegieren. Im situationsgerechten Führen sind ein psychologisch fundiertes Führungswissen und ein hohes Maß an Empathie von Vorteil. Die Kriterien auf der personalen, sozialen, organisatorischen und fallspezifischen Ebene bieten komplexe Situationen mit vielen Einflüssen, die nicht statisch, sondern dynamisch sind und sich gegenseitig beeinflussen. Gute Führung hängt davon ab, dass die Führungskräfte ihr Handwerk gelernt haben, anwenden und verbessern. Konzentrieren Sie sich dabei auf die drei wesentlichen Aufgaben: Einstellen (Auswahl), Entwicklung (Fördern und Fordern) und Entscheidungen treffen (um die Strategieumsetzung zu beschleunigen). Führungskräfte müssen dafür bestimmte Fertigkeiten lernen, die Ken Blanchard wie folgt beschreibt: - Lernen, verschiedene Führungsstile flexibel entsprechend der Situation zu handhaben. -

Lernen, die Bedürfnisse von (virtuellen) Teammitgliedern und direkten Mitarbeitern zu diagnostizieren.

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Lernen, sich mit ihnen zu einigen und zu einer verbindlichen Vereinbarung darüber zu kommen, welcher Führungsstil der angemessenste ist. Flexibilität, Diagnose und Absprache sind gefragt.

Insbesondere die Fähigkeit, eine Situation zu diagnostizieren, bevor man handelt ist der Schlüssel zur effektiven und situationsabhängigen Führung. Man beurteilt, ob der Mitarbeiter alle erforderlichen Fertigkeiten und Erfahrungen mitbringt, um die bestimmte Aufgabe auszuführen und ein Gefühl dafür zu bekommen, ob er sie bewältigen kann. Dies ist jahrelange Erfahrung in der Führung und kann durch regelmäßige Reflexion mit einem Coach verkürzt werden. Tendenziell sind Kombinationen in einen Führungsstilmix sinnvoll, die von der Situation eher auf die Mitarbeiter durch Vertrauen, Einbeziehung, Respekt, Engagement eingehen, um eine emotionale Bindung zu schaffen und weniger auf das „Durchziehen“ von Aufgaben gerichtet sind. Auch der autoritäre Führungsstil bringt Vorteile, denn diese Führer sind Visionäre, die stark motivieren und einen Rahmen für ein Ziel vorgeben. So ist es also personen- und situationsabhängig, welcher Stil eingesetzt wird. Risiken wie schlechte Performancemessung und Steigerung bei demokratischen Stilen sind ebenso vorhanden wie fehlendes Einfühlungsvermögen wie er beim autoritären Stil bekannt ist und ständiger Druck, welcher Stress und Gegendruck erzeugt. Schlussfolgernd bedeutet dies, dass es nicht „das Rezept“ und damit die „ideale“ Führungskraft gibt. Dies gilt es insbesondere bei der Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Viele Programme fokussieren noch zu sehr auf Techniken und weniger auf das Führungsverständnis, denn Führung fängt bei der eigenen Person an. Der kurze Diskurs über den Unterschied zwischen Management und Leadership am Vormittag der Führungsschulungen reicht hier nicht, um Führungskräfte zu entwickeln. Führung ist in erster Linie Selbstmanagement und in zweiter Linie Beziehungsmanagement zu Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. Wir müssen zunächst die Kunst der Selbstkontrolle beherrschen – auch zur Behandlung zwischenmenschlicher Konflikte. Sie gibt uns die Objektivität und Gelassenheit, um die zur Lösung führende Diskussion zu führen. Leichter gesagt als getan! Laterale Führung – wenn Anordnen nicht mehr funktioniert Anfang der 90er Jahre kehrte Professor Rolf Wunderer (Universität St. Gallen) die übliche Betrachtungsweise, dass der Manager seine Mitarbeiter führt, um und lenkte die Aufmerksamkeit darauf, dass Mitarbeiter ihre Chefs führen: Führung von unten. Die klassische Rolle des Vorgesetzten ist heute ein Auslaufmodell (allein dieses Wort ist ein Anachronismus: Der Vor-Gesetzte). Die Führungsaufgabe aber bleibt: „Managen ohne Weisungsbefugnis“ oder „Führen von der Seite“. Im Zuge der neuen Entwicklungen werden auch die Führungskräfte in der sogenannten Linienorganisation immer mehr zu Projektleitern, die sich schon länger in der lateralen Situation befinden. Hier sind ganz andere und vielfältigere kommunikative Fertigkeiten gefragt: Überzeugen, Brücken bauen, begeistern. Wer diese Soft Skills situationsgerecht einsetzen kann, dem gehört die Zukunft. Die laterale Führung, d. h. die führende Verhaltensbeeinflussung durch Gleichgestellte bedeutet, dass auch

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„Untergebene“ ihre Vorgesetzten durch positive Einwirkung oder durch negative Einwirkung (z. B. Auflaufen lassen) führen können. Unterschiedliche Kommunikationsstrukturen können zu ganz unterschiedlicher Zentralisation bei hierarchischer Führung führen. Mit den veränderten Notwendigkeiten ändern sich auch die Strukturen. Beidem muss das eigene (Funktions-)Verständnis und die Sicht auf die Notwendigkeiten bzw. Möglichkeiten der Situation folgen. Für Unternehmen ist es enorm wichtig, sich dieser Frage zuzuwenden, denn in dem Maße wie die Vernetzung von Bezügen innerhalb des Unternehmens wächst und auch wachsen soll (zunehmende Projektarbeit, bereichsübergreifende Tätigkeiten, hierarchiegemischte Projekte, Internationalisierung usw.), nimmt auch die Nachfrage derer zu, die in diesen Zusammenhängen eine maßgebliche Verantwortung und Steuerungsfunktion haben, wie sie es denn eigentlich machen sollten. Wie kann man effektiv steuern ohne die vereinfachenden hierarchischen Durchgriffsmöglichkeiten? Das bedeutet unter anderem: Projekte und Programme werden immer häufiger über Abteilungsgrenzen hinweg aufgelegt. Wer diese leitet, sieht sich – sozusagen als Führungskraft auf Zeit – häufig mit unklaren Machtverhältnissen konfrontiert. Wichtige Inhalte sind Reflexion auf die eigenen Kapazitäten: Was kann ich selbst erledigen, wo brauche ich Hilfe? Reflexion auf die eigenen Ziele: Warum und mit welchem strategischen Ziel übernimmt man einen laterale Führungsstil? Wie kann ich andere gewinnen und einbinden? Wie lässt sich meine Glaubwürdigkeit steigern? Wie kann ich Mitglieder einer Gruppe frühzeitig in die Konzeptentwicklung einbinden? Führungskräfte müssen andere einbinden, auch Menschen mit völlig anderem professionellen Hintergrund, auch Kunden und Lieferanten, um Win-Win-Ergebnisse herbeizuführen. Das erfordert Empathie und kommunikatorisches Geschick. Und bei alldem müssen Führungskräfte glaubwürdig und integer sein, das ist keineswegs eine Selbstverständlichkeit. Wenn Sie mehr über laterale Führung erfahren wollen, schauen Sie sich die Möglichkeiten der zwischenmenschlichen Einflussnahme genauer an (Verhandeln, Akzeptanz schaffen, Konfliktlösung, Einbeziehen, Überzeugen, Vermitteln etc.). Das ist nichts Neues, nur heute viel bedeutsamer als in der Vergangenheit. Systemische Führung Das Augenmerk des systemischen Ansatzes liegt auf der Betrachtung der wechselseitigen Beziehungen von Systemen. Systeme werden nicht isoliert von ihrer Umwelt betrachtet, sondern in ihren Interaktionen. Auch im Bereich der „Führung“ ist der systemische Ansatz in den letzten Jahren in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Er gibt die Antwort auf die Herausforderungen und Entwicklungen des 21. Jahrhunderts und befindet sich hier im permanenten Spannungsverhältnis zwischen den Erfordernissen der Globalisierung, die auf Vernetzung, Geschwindigkeit und Wissensmanagement setzen und der Individualität der einzelnen Führungskraft. Systemisches Führen bedeutet Rahmenbedingungen zu gestalten und Impulse zu setzen. In der Praxis heißt das „eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen“. Ziel ist es, eine entwicklungs- und lösungsorientierte Atmosphäre zu schaffen. Freiräume für Handlungsalternativen, die neue Möglichkeiten

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für Entscheidungen und Strategien eröffnen, werden aufgezeigt und dadurch wichtige Impulse zur Weiterentwicklung gegeben. Systemische Führungskräfte setzen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz Entwicklungsprozesse in Gang, verbessern Strukturen und Beziehungen. Das wirkt sich positiv auf die Kommunikation aus, Blockaden werden abgebaut und somit effizienteres Arbeiten ermöglicht. In der systemischen Führung werden Führungskräfte auch zum Seismographen für die Prozesse im System: sie stehen im Austausch und Kontakt, holen Rückmeldungen ein und begleiten die Kommunikation ihrer Mitarbeiter entsprechend. Systemisches Führen fokussiert hierbei mehr auf die personenorientierte Entwicklung und Veränderung und ermöglicht damit vernetzte Entscheidungen in komplexen Unternehmen. Daniel Pinnow gilt als bekannter Vertreter der systemischen Führung und definiert: „Systemisch zu führen bedeutet, individuell zu führen, einen eigenen flexiblen Stil zu haben und diesen den Gegebenheiten, der Organisation und den Menschen, die man führt, jederzeit anpassen zu können, statt nur schematisch mit standardisierten Tools zu arbeiten.“ Der Ansatz scheint bekannt, denn schon Darwin belegte, dass der Anpassungsfähigste (im Sinne von wandlungsfähig und Flexibilität) in einem System „überlebt“ und nicht der Schnellste, Stärkste oder Intelligenteste. Dies bedeutet für die Mitarbeiterführung, zunehmend in Zusammenhängen zu denken und nicht das überalterte Ursache-Wirkungs-Prinzip zu benutzen. Führungserfolg hängt viel weniger von Fakten, Stellenbeschreibungen, Führungstools und Strukturen ab, sondern vielmehr von den verdeckten Aspekten (vergleiche Eisbergmodell), die gewaltige Kräfte freisetzen, welche die Richtung des Systems bestimmen. Gruppendynamik, Wechselbeziehungen, Gefühle, Überzeugungen und Werte des Einzelnen und im Team sind unbewusst, irrational, informell und somit schwer zu „managen“. Es erfordert vielmehr eine Achtsamkeit, eine verschärfte Wahrnehmung für das Ganze und Empathie, um wirkungsvoll im Team einzugreifen ohne zu viel Resistenz aufzubauen. Eine systemische Sichtweise ist vor allem durch Perspektivenwechsel geprägt und schaut auf die Zusammenhänge, was zwischen den Personen geschieht. Weil jedes Individuum seine eigene Wirklichkeit (Abbild der Realität) erschafft und jede Entscheidung in seinem/ihrem Wertesystem etwas Positives bewirkt, ist Zuhören eine wichtige Fähigkeit, um zu verstehen wieso die Person so und nicht anders handelt. Gezielte Fragetechniken wie sie auch im Coaching eingesetzt werden, ermöglichen hier eine effektive Möglichkeit zu verstehen. Die Führungskraft als Teil des Systems schafft somit die Regeln und gibt Impulse, um das System zu stören. Denn wenn Veränderung gefordert ist, dann muss der Impuls stark genug sein, um das System in Bewegung zu bringen – und aus der Stabilität bzw. der Komfortzone herauszuführen. Man regt an statt Regeln und Grenzen zu verordnen. Der Manager optimiert Prozesse und sorgt dafür, dass die Funktionsfähigkeit des Systems Profit erzeugt. Die Führungskraft als Unternehmer investiert Energie in Prozesse, deren Erfolg er noch nicht kennt. Das ist unternehmerisches Risiko und hier steckt der Mehrwert drin. Dazu gehört eine sorgfältige Marktbeobachtung, denn wenn er die Marktwahrnehmung perfektioniert, kann er mit der Wahrnehmung des Marktes einen Suchhorizont definieren und das Unternehmen dann aus der Stabilität

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in die zielversprechende Instabilität bringen, um das System dann wieder in Stabilität zu führen. Wir erzählen also nicht nur den Erfolg des Erreichten, sondern auch den Schmerz des Übergangs und das sind die ganzen Geschichten von unternehmerischen Erfolgsgeschichten. Die Schule von der uns so bekannten Führung, bei der es um das Optimieren geht, verlangt die gute Fähigkeit an Management: das Organisieren und Steuern von Systemen (Management von Stabilität). Das müssen Führungskräfte können: Zielvereinbarung und Kontrollieren. In der Optimierungsphase verdienen Unternehmen richtig Geld. Das ist Kybernetik erster Ordnung. Wir können aber nicht dauerhaft in einem stabilen System verbleiben (wollen), wenn sich das Marktumfeld entscheidend verändert. In der Instabilität investieren wir Geld in ein zukünftiges Muster und passen ihr Muster an das, was die Zukunft fordert. Möglicherweise zahlen Sie kurzfristig drauf! Das erfordert mehr Fähigkeiten neben dem Coachen (Optimierungsansatz) und zwar die Sinnstiftung im System. Der Manager der Veränderung oder die Führungskraft der Zukunft benötigt drei Kernkompetenzen: 1. Systeme organisieren (Optimierung) 2. Coachen von Mitarbeitern im Sinne der Teamführung (Optimierung) 3. Sinnstiftung bei Menschen und Begeisterung Vergessen wir dabei nie, dass die immer knapper werdende Ressource „Mensch“ für die größte Wertsteigerung im Unternehmen sorgt (intellektuelles Kapital) und nicht das Geldkapital, das nur der Hebel war. Aktuelle Abstürze an den Börsen im Jahr 2008 zeigen, welche Kehrseite der Kapitalismus und die Gier mit sich bringen. Emotionales Kapital scheint eine Ressource zu sein, die nur selten genannt wird. Dabei ist sie die Kraft, Ideen in die Tat umzusetzen. Tatkraft und Handlungsfähigkeit sind die neuen wichtigen Erfolgsfaktoren, die Führungskräfte verstehen und einsetzen müssen. Gefühle haben schon immer eine wichtige Rolle gespielt, denn dort, wo Menschen miteinander arbeiten, sind Ärger, Trauer, Freude und Angst gegenwärtig. Häufig versucht man, diese Emotionen „weg zu rationalisieren“, aber wer Menschen führt, muss Gefühle kennen, wahrnehmen, zulassen und damit umgehen können. In unserer selbst-geschaffenen deutschen „Schuldkultur“ findet man auch ein Kommunikationsmodell, welches die soziale Ebene (Beziehungsebene) von der Sachebene (Inhalt) trennt und die Wichtigkeit der Kommunikation wieder zurück in die Führung bringt. Die Frage nach „Wer war denn Schuld?“ ist evtl. historisch begründbar, hilft jedoch bei der Lösungsfindung in der Regel nicht. Sachebene: Das ist passiert. Diese Schäden sind entstanden. Diese Ziele sind gefährdet. Wie war es bisher? Was brauchen wir zur Lösung? Welche Auswirkungen sind zu erwarten? Wer ist betroffen? Was wäre ideal?

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Soziale Ebene: Wer hat Angst als „Schuldiger“ erkannt zu werden? Wer hat (kein) Interesse an einer Problemlösung? Wer mag wen (nicht)? Wer verfolgt eigene Ziele? Wer spielt welche Rolle? Wer soll wozu „benutzt“ werden? Wer hat welche Macht? Welche menschlichen Auswirkungen hat das Problem oder die Lösung? Wie wurde bisher mit Konflikten umgegangen? (Quelle: Pinnow, Daniel, Management Guide 2000, Bad Harzburg 1999) „Die einzige Art Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation“, sagte Lee Iacocca und in diesem Zusammenhang sei zur Vertiefung auf die Kapitel in der erweiterten Literatur „Aktives Zuhören“, „Klare Kommunikation“, „Körpersprache“, „Wissensvermittlung (Informieren)“ und „Netzwerken“ hingewiesen. NLP (Neuro Linguistische Programmierung) hat hier auch exzellente Methoden entwickelt, die nachweislich Erfolge in der Praxis bringen können. Werte in der Führung Menschen haben bestimmte Werte, die ihr Denken und Reden, Verhalten und somit Handeln in ihrer Umwelt bestimmen. Ein Wert fragt auch danach, was mir etwas wert ist. Jeder bewertet sich und die Menschen, denen er begegnet. Als „Bewertungsmaschinen“ kategorisieren wir schnell und fällen oft vorschnelle Vorurteile ohne den anderen Menschen, den Mitarbeiter, den Nachbarn zu kennen. Geschweige denn, ihn zu verstehen, warum sich der andere anders verhält und argumentiert. Möglicherweise haben andere Menschen bzw. Mitarbeiter andere Werte als andere Menschen bzw. Führungskräfte? Man hat seine eigenen Maßstäbe, aus denen man heraus handelt oder im Unternehmensumfeld führt und agiert. Wenn wir in ein Bewerbungsinterview einsteigen, bewerten wir den anwesenden Bewerber und bilden uns vorab durch den berühmten ersten Eindruck unser Bild. In der psychologischen Management Diagnostik (z. B. in Assessment Centern) gilt dies als Beobachtungsfehler (Ersteindruck, Haloeffekt) und der Eindruck sollte zu einem späteren Zeitpunkt in der Bewerbungssituation überprüft und ggfs. korrigiert werden. Es bietet sich also an, sich auf objektiv beobachtbares Verhalten zu beschränken und die Bewertungsmaschine auszuschalten wie es Sokrates in seiner Kommunikation und Beobachtung bereits pflegte. Das Wort „Wert“ hängt auch mit Würde zusammen, denn die Werte, nach denen man lebt, zeigen, welche Würde der andere Mensch für einen selbst hat und welches Menschenbild hinter allem steht, was man selbst tut. Wert ist somit etwas, das eine Kraft in sich hat und das der Gesundheit des Menschen dient – so Pater Anselm Grün. Die meisten Führungskräfte gehen immer von einem bestimmten Menschenbild aus und es prägt sein Bild von den anderen, die er oder sie führt. Es prägt insbesondere auch sein Selbstbild. Heute wird in den Unternehmen oft vom „Human capital“ gesprochen und der Mensch wird gerne als messbare Größe zur Erzeugung von Wert (Shareholder value zum Beispiel) gesehen. Wichtiger wäre aber die Einstellung, wie wertvoll ein Mensch in einem Unternehmen ist. Wenn wir Menschen bewerten, dann können wir diese entwerten, um uns aufzuwerten oder aufwerten und höher einschätzen, um uns somit abwertend zu beurteilen. Unbewusst haben viele Führungskräfte ein Bild vom Menschen, das seiner Würde nicht entspricht.

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Der Mensch wird anderen Zwecken untergeordnet. Nicht er, sondern das Ergebnis, der Profit, steht im Vordergrund. Sicher sind beide wichtig für eine nachhaltige Unternehmung, denn wenn die Firma nichts verdient, kann der Mitarbeiter in ihr auch nicht mehr dienen. Heutzutage entsteht viel Misstrauen, denn man traut dem Mitarbeiter oder der Führungskraft nicht. Er oder sie könnte ja etwas hinter dem Rücken im Schilde führen, um mir als Mensch zu schaden und mich im nächsten Karriereschritt zu behindern. Man kann nun in vielen Weiterbildungsseminaren und Führungskräftetrainings lernen wie man mit Mitarbeiter/Innen umgehen sollte, sie werden uns jedoch nur helfen, wenn wir ein klares Selbstbild entwickeln und von uns haben. Dies entsteht, wenn wir uns mit unserer Vergangenheit und positiven wie auch negativen Erfahrungen versöhnt haben, uns selbst akzeptieren und achten wie auch andere Menschen zu respektieren. Nur wenn wir uns klar sind, wer wir wirklich sind, kann von unserer Führung auch Wirksamkeit und Vertrauen ausgehen. Denn nur wer sich selbst führt, kann bzw. sollte auch andere führen. 2.1.5 Die Entwicklung zum emotional intelligenten Manager Emotionale Kompetenzen zu erwerben, sind ein Erfolgsgarant, der Ihnen im privaten und beruflichen Alltag weiterhilft. In Ihrer Rolle als Familienoberhaupt, Physiker, Abteilungsleiter oder Geschäftsführer kann durch die Anwendung emotionaler Intelligenz Ihre Kompetenz gesteigert werden. Sachverstand, Fachkompetenz analytisches und strategisches Denkvermögen sind mit emotionaler Intelligenz nicht zu ersetzen und nicht für jeden geeignet und es gibt nicht „den Weg“ zum emotional intelligenten Manager. Sollte Ihre derzeitige Management- und Führungskompetenz bereits gut ausgeprägt sein und zu erfolgreicher Anwendung kommen, können Sie durch emotionale Intelligenz Ihr Leben und das Leben der Menschen in Ihrem Umfeld zum Positiven verändern. Emotionale Intelligenz kann Ihnen helfen, die Kernaufgaben in der Führung besser zu bewältigen. Als Kernaufgaben sehen wir -

effektive Teams aufbauen

-

effektiv planen, entscheiden und delegieren

-

Mitarbeiter zu entwickeln und ergebnisorientiert zu führen

-

Ziele gemeinsam festzulegen und eine Vision mit Begeisterung zu vermitteln

-

Veränderungen führen und wirkungsvoll kommunizieren

-

effektive zwischenmenschliche Beziehungen schaffen und Teamarbeit fördern

-

aus der eigenen Mitte zu führen (Führung mit Persönlichkeit)

Bevor das Modell der 3 Ebenen zur Mitarbeiterinteraktion vorgestellt wird, legen wir einige Grundlagen und Begriffsdefinitionen. Eine leicht verständliche Definition von Intelligenz ist die Fähigkeit, den Anforderungen, die die Welt an uns stellt, bestmöglich zu entsprechen. Damit ist Flexibilität oder wie Charles Darwin es nannte, die Anpassungsfähigkeit auch eine Erscheinungsform der Intelligenz. Das nach Gardner klassifizierte Modell der multiplen Intelligenz um-

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fasst folgende Arten: sprachliche I., mathematisch-logische I., räumliches Wahrnehmungsvermögen, musikalische I., körperlich-motorische I. und zwei weitere Arten, die das Grundgerüst der emotionalen Intelligenz bilden: 1. Intrapsychische Intelligenz als die Fähigkeit, eigene Gefühle richtig einordnen zu können 2. Interpersonale Intelligenz als die Sensibilität, auf das Gefühlsleben anderer eingehen zu können. Kompetenz definieren wir als Summe von Intelligenz + Ausbildung + Erfahrung + Ethik + Interesse. Eine Emotion ist ein komplexer Prozess, der sich auf verschiedenen psychischen Ebenen abspielt. Allgemein kann man sie als subjektiv empfundene Wahrnehmungen unseres Seelenlebens bezeichnen. Ein Gefühl hingegen beschreibt nur das subjektive Erleben der Emotion. Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman (Emotionale Intelligence, München DTV 1997) differenziert zwischen folgenden acht Grundgefühlen: Überraschung, Furcht/Angst, Ekel/Abscheu, Schuld/Scham, Wut/Aggression, Trauer, Liebe, Glück, wobei die häufigsten empfundenen emotionalen Zustände Mischformen dieser Grundgefühle sind. Die Gefühle wiederum werden von Wahrnehmungen, Empfindungen, Wollen und Denken unterschieden und können sich mit anderen Erfahrungsweisen verbinden. So stellen wir Kontakt zur Innenwelt und Außenwelt her. Stimmungen und deren Auslöser bleiben häufig unbemerkt, während bei Emotionen die psychologischen und physiologischen Emotionskomponenten im Fokus der Aufmerksamkeit sind. Emotionen sind im Gegensatz zu Stimmungen kurz und intensiv. Emotionen beinhalten immer eine Art von Verständnis, während beim Gefühl der kognitive Aspekt durchaus fehlen kann – um beispielsweise Schmerz zu fühlen, muss man nicht verstehen, was passiert. Stimmungen unterscheiden sich von Gefühlen und Emotionen in dem Sinne, dass sie als zeitlich länger erlebt werden. Zum Beispiel werden Depressionen oder positive Lebensfreude und „Verliebt sein“ eher als ein andauernder Zustand wahrgenommen. Ähnlich wie meist nur kurzzeitige Gefühlseindrücke vermögen Stimmungen die Wahrnehmung „einzufärben“, als erlebe man die Wirklichkeit durch eine Gefühlsbrille. Ohne Unangenehm sein des Fühlens ist beispielsweise keine schlechte Stimmung erlebbar. Als Gedanken definieren wir Ideen, Meinungen, Ansichten, Begriffe – eben alles, was gedacht werden kann. Gedanken werden von der innerlichen Stimme mit Hilfe des Sprachzentrums in Worte gefasst, damit uns der Kommunikationspartner verstehen kann. So drücken wir Gefühle in Worten aus. Gedanken in Wechselwirkung mit den gesammelten Kenntnissen, Erfahrungen und in Verbindung mit praktischer Tätigkeit können zur Umgestaltung der Wirklichkeit führen. Ein Gedanke ist dabei im Gegensatz zu einer Tat nicht strafbar.

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Der Körper, unser Organismus, unser Bewegungsapparat mit den Extremitäten der Arme und Beine verhilft uns in Aktion zu treten und Handlungen zu initiieren und abzuschließen. Somit nehmen wir Einfluss auf unsere Umwelt und auf unseren inneren Gemütszustand. Boris Becker brachte sich mit der berühmten „Becker Faust“ immer in Hochstimmung. Es war ein abgeankertes Gefühl des Erfolgs, welches er aus seiner Erinnerung immer wieder abrufen konnte, um Spitzenleistung zu bringen und sein Zustandsmanagement zu beeinflussen. Der Weg zur erfolgreichen Mitarbeiterinteraktion und Führung besteht darin, sich um nichts zu sorgen, was sich unserem Einfluss entzieht. Wenn uns bewusst wird, wie die drei Ebenen zusammenwirken, sich gegenseitig beeinflussen und voneinander abhängig sind, erhält der Satz „Nur in einem gesunden Körper wohnt auch eine gesunder Geist“ eine besondere Bedeutung. Wenn die Führungskräfte wüssten, wie sehr die Gedanken ihre Gesundheit beeinflussen, würden sie entweder weniger oder anders denken. Unsere Gedanken über unsere Wirklichkeit nehmen Einfluss über unsere Emotionen und somit auf das Körpergefühl. Umso wichtiger ist es, in der Mitarbeiterinteraktion auf seine Gedankenhygiene zu achten. Negative Gedanken über den Mitarbeiter („das schafft er wahrscheinlich nicht“) lösen ein entsprechendes Gefühl aus, das im Gespräch entsprechend auf der nonverbalen Ebene kommuniziert wird und Menschen haben sensible Antennen dafür. Im Mittelalter sagte man „Schöne Gestalt. Hat große Gewalt“ und dies verdeutlicht wie wichtig das äußere stimmige Verhalten ist (Integrität und Authentisches Auftreten). Unsicherheit spürt man und kann durch Kleidung nicht versteckt werden.

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Abbildung: Ebenen zur Mitarbeiterinteraktion

Wie gut verstehen Sie Ihre Emotionen? Bewerten Sie auf einer Skala von 1 (nie), 2 (selten), 3 (manchmal), 4 (meistens) bis 5 (immer) wie genau Sie dieses Gefühl an sich wahrnehmen. 1. Angst:

___

2. Wut:

___

3. Traurigkeit:

___

4. Abscheu:

___

5. Interesse:

___

6. Überraschung

___

7. Akzeptanz:

___

8. Glück:

___

Liegt Ihr Durchschnitt oberhalb von 3, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie Ihre Gefühle bewusst wahrnehmen. Die oberen 4 sind negative, die unteren 4 positive Gefühle. Überlegen Sie nun im zweiten Schritt, wie Sie diese Gefühle zum Ausdruck bringen. Entscheiden Sie wieder von 1-8 auf einer Skala von 1 (verdrängen), 2 (impulsiv ausleben), 3 (indirekt durch den Tonfall ausdrücken), 4 (direkt in Worte fassen) bis 5 (mit Worten und Tonfall zum Ausdruck bringen). Reflektieren Sie einmal, ob Sie negative und positive Emotionen unterschiedlich ausdrücken. Erreichen Sie einen Durchschnittswert von 4 und mehr, so handeln Sie nach Ihren Gefühlen und teilen anderen diese Gefühle mittels Emotions- und Gefühlswörtern mit. Ihre Aussagen werden durch Wortwahl, Tonfall und anderen nonverbalen Signalen (z. B. sichtbare Erregung bei Freude oder Wut) unterstrichen.

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So entwickeln Sie Handlungskompetenz Im Berufsleben bedeutet kompetent sein also, den Anforderungen am Arbeitsplatz gewachsen zu sein. Dazu benötigte Fähigkeiten und Fertigkeiten unterteilen wir in fachliche, methodische, kommunikativ-soziale und persönliche bzw. personale Kompetenzen. Emotionalität gilt dabei als Merkmal persönlicher Kompetenz. Handlungskompetenz wird verstanden als die Fähigkeit des Einzelnen, sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht, durchdacht, sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten. Im handlungsorientierten Führungsalltag können kompetente Führungskräfte sich in Situationen richtig verhalten, um gute Ergebnisse zu produzieren. Insbesondere Konfliktkompetenz hat in den letzten Jahren in Organisationen stark an Bedeutung gewonnen. Auf allen Hierarchieebenen einer Organisation wird heute Konfliktkompetenz gefordert. Die Verantwortlichen wissen, wie positiv es sich auf den Organisationserfolg auswirkt, wenn Konfliktbewältigungsprozesse optimiert werden. Als Teil der sozialen Kompetenz hat die Konfliktbewältigung wichtigen Einfluss auf eine schnelle Zielerreichung und damit auf die Fähigkeit, schnell zu handeln. Wissensmanagement steigert die Handlungskompetenz der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Deshalb muss das Wissensmanagement dazu beitragen, dass alle Bausteine zur Handlungskompetenz erfüllt werden. Um kompetent zu handeln, brauchen Mitarbeiter einerseits die erforderliche Fähigkeit, andererseits die Bereitschaft zur Handlung. Die Fähigkeit wird dabei durch die Bereiche Kennen (Fachkompetenz) und Können (Methodenkompetenz) hergestellt. Beim Können handelt es sich hauptsächlich um implizites Wissen, das er/sie sich während seines Werdegangs angeeignet hat. Die Bereitschaft zur Handlung wird durch die Bereiche Wollen, Sollen/Dürfen und Zeit haben garantiert. Während die Fähigkeit eines Mitarbeiters ganz wesentlich durch Wissensmanagement beeinflusst werden kann, ist das Herstellen der Bereitschaft zu einem großen Teil eine Führungsaufgabe. Neben Motivation muss der Mitarbeiter mit den nötigen Befugnissen ausgestattet sein, um eigenverantwortlich handeln zu können. Und schließlich ist es unabdingbar, dass ihm ausreichend Zeit zur Verfügung steht. Die Steigerung der Interaktionsfähigkeit und Handlungskompetenz kann durch Entwicklung von Selbstkenntnis, Selbstvertrauen, Reduzierung von Egozentrismus, Abbau von Vorurteilen und Aufbau von Empathie, Fähigkeit zur Kooperation und interkulturelle Konfliktbewältigung sowie dem Erlernen von neuen Handlungsstrategien und Erweiterung von methodischem Können (neue Vorgehensweisen) wie z. B. im Projektmanagement erreicht werden. Ein komplexes Gebiet und gleichzeitig der zentrale Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Ihren Strategien und der Zielerreichung. Eigenverantwortung: Wir mögen das Durchschnittliche. Was „die meisten“ machen, muss ja richtig und gut sein. Wenn es dann daneben geht und nicht funktioniert, sind gerne die „Anderen“ schuld: die Gesellschaft, die Krise, der Staat, die Bank, der Vorgesetzte, die Prozesse, der Kunde, die Jahreszeit oder das Horoskop. In Wahrheit haben wir Angst, etwas falsch zu machen, Risiko einzugehen, Angst vor den Konsequenzen und den „richtigen“ Zeitpunkt für die Entscheidung zu finden – und machen daher, was alle anderen z. B. in der Branche oder in anderen Unternehmensbereichen und

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Teams auch tun. Das ist zwar keine Erfolgsgarantie, liefert aber die Ausrede gleich mit. Dabei bringt die Angst nichts. Zu Tode gefürchtet ist schließlich auch gestorben! 08/15 und Mittelmaß gewinnen nie. Es hat nie gewonnen, und es wird auch nie gewinnen. Zur Eigenverantwortung gehört auch die Konsequenz. Die Ausreden, Ursache, Glaubenssätze, die wir von anderen und den Mitarbeitern hören – wir selbst haben sie natürlich nicht: keine Zeit, kein Geld, zu jung/zu alt, keine Ausbildung. Verantwortung für unser Scheitern übernehmen, weil Fehler in Ordnung sind und zum Lernprozess beitragen, gehört in das Verhalten einer guten Führungskraft. Das lebt man nur durch Vorbild statt Schuldzuweisungen zu finden und zu machen. Konsequentes Handeln bedeutet: Was Sie wollen, das brauchen Sie nicht durch Vorsätze zu verkünden. Selbstbetrug fängt mit „Was ich mir vornehme...“ an. Überdurchschnittliches Engagement und eigenverantwortliches Handeln in Kundenprojekten ist wohl die meist gelesene Anforderung in den Stellenanzeigen. Insbesondre die Führungskraft setzt hier den Maßstab. Eine Vertrauenskultur im Team fördert Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Wir lernen uns zu verändern durch Selbstwirksamkeit und Eigenverantwortung. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und verzichten auf Schuldzuweisungen und Ausreden. Für die Zielerreichung zählt, was funktioniert hat und aus dem, was nicht funktioniert hat, kann man lernen.

Abbildung: Handlungskompetenz

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Zusammenfassung A. Entwicklung im Führungsverhalten Gestern

Heute

Feste Führungsstruktur und dirigierendes Laterale, unterstützende und Verhalten kooperative Führung „Der Vor-gesetzte“ (sic!) Führung durch Einflussnahme Fachkompetenz und soziale Kompetenz im Vordergrund

Methodenkompetenz, Emotionale Intelligenz, Selbstmanagement und Persönlichkeitsentwicklung

Manager optimiert Delegation, Arbeitsverteilung und Effizienz

Systemische Führungskraft setzt Entwicklungsprozesse in Gang und verbessert die Struktur und Beziehungen

Ursache-Wirkungs-Denken

In Zusammenhängen und Wechselbeziehungen denken

Operatives und Strategisches Denken

Umsetzungskompetenz auf allen Ebenen

Problemorientierung, Schuldkultur

Fehlerkultur und Lösungsorientierung

Manager als Feuerwehrmann

Führungskraft als Coach und Sinnstifter

Führung durch Kontrolle

Führung durch Vertrauen

Hinhören

Aktives Zuhören

Sprechen und Informieren

Miteinander reden und gemeinsame Ziele vereinbaren (Commitment Kultur)

Anwendung von erlernten Führungstechniken

Erarbeiten seines eigenen glaubwürdigen und berechenbaren Führungscharakters

Hierarchischer Führungsstil mit situativer Persönlicher, emotionaler Führungsstil Führung mit zunehmender Werteorientierung Abbildung: Vergleich der Entwicklungen im Führungsverhalten

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B. Entwicklung in der Arbeitswelt und Führungskräfteentwicklung Gestern

Heute

Sicherheitsorientierte Arbeitswelt

Flexible, kreative, unsichere Arbeitswelt

Vorgegebene Standardkarrieren

Projektleiter in netzwerkartigen Strukturen

Führungskraft brennt aus (Burn-Out) Führungskraft unterfordert (Bore-Out)

Führungskraft legt Wert auf gesundheitserhaltende Work-Life Balance

Trend der Zielerreichung

Trend der Sinnstiftung führt zur Leistungsverbesserung

Schlüsselfaktor Wissen

Schlüsselfaktor Kreativität, Innovation (Intellektuelles Kapital) und innere Veränderungsfähigkeit

Status der Führungskraft und Wissensmacht „Führungskraft als Experte im Team“

Wissensaustausch und Mitarbeiteraktivierung „Führungskraft leitet das Expertenteam“

Mitarbeiterverwaltung und standardisierte Talentidentifizierung und individuelle Führungskräfteentwicklung Entwicklung Stellenbeschreibung im Vordergrund (optimale Besetzung)

Nutzung versteckter Potenziale (optimaler Einsatz nach Einstellung und Fähigkeiten sowie Potenzial)

90 Grad Feedback von oben

360 Grad Feedback und individuelle Entwicklungsprogramme mit Coaching

E-Learning

Blended Learning mit Lernkontrollen und individuellem Lerntempo

Variable Vergütung fokussiert auf Kennzahlen

Vergütung basiert auf Kundenzufriedenheit, Veränderungskompetenz und langfristig profitables Wachstum

Mitarbeiter als Ausführer

Mitarbeiter als Mitunternehmer und Führungskraft als Leiter seines Profit Centers

Abbildung: Vergleich der Entwicklungen in der Arbeitswelt und Führungskultur

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

2.2 Die neue Rolle der Führungskraft

Das Management-System und die Folgerungen für die Führungskräfte

Das Richtige tun

Es richtig tun

Richtig führen

Abbildung: Management-System und Folgerungen für Führungskräfte

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Das Führungs-System und die Aufgaben der Führungskraft

Die Führungskraft als Entscheider

Die Führungskraft als Stratege

Die Führungskraft als Personalverantwortlicher

Abbildung: Führungssystem und Aufgaben der Führungskraft

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2.2.1 Die Führungskraft als Stratege: Erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsstrategien und Plänen „…es ist nicht das Fehlen einer Strategie, das Führungskräfte nicht schlafen lässt, sondern vielmehr die Unfähigkeit ihrer Organisation die Strategie auszuführen.“ Booz-Allen & Hamilton

Strategien, Pläne und Ziele erfolgreicher umsetzen, um dauerhafte Spitzenleistung zu erreichen – ein universell gefragtes Thema und eine Herausforderung an Organisationen und Führungskräfte. Täglich können wir in unzähligen Firmen erleben wie weit Anforderung und Realität hier von einander abweichen. Ram Charon, Autor und ehemaliger Harvard-Professor hat die Gründe untersucht und nennt die drei wichtigsten Ursachen für suboptimale Umsetzung: 1. Aufschieben von wichtigen Tätigkeiten 2. Unentschlossenheit 3. Nichteinhalten von Versprechen Sollen Strategien und Pläne besser umgesetzt werden als bisher, müssen die Führungskräfte persönlich ganz auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Bedenken und prüfen Sie folgende Punkte kritisch: - Verstehen alle Beteiligten und Betroffenen welche Strategie das Unternehmen festgelegt hat und warum diese Marschrichtung gewählt wurde? -

Was bedeutet die gewählte Strategie für Ihre tägliche Arbeit und welche Verhaltensänderungen macht die Strategie Ihrerseits erforderlich?

-

Engagement ergibt sich durch die Verbindlichkeit des Mitarbeiters (Commitment) und die erforderliche Kompetenz. Sollten Kompetenzen auf der Führungs-, Management- und funktionalen oder fachlichen Ebene zur Erreichung der Ziele fehlen, so sollte dies so früh wie möglich klar identifiziert werden.

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Führung und strategisches Handeln

Die beiden Pyramiden machen deutlich, welche Aufgaben Führungskräfte als Strategen haben. Wichtig ist insbesondere der Transfer in die Praxis. Versuchen Sie die folgenden Aussagen zu berücksichtigen und anschließend den Test zur Strategie-Umsetzung durchzuführen.

Führung und Strategie  In den vergangenen Jahren verloren nach Untersuchungen 2500 Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzende ihren Job (nahezu 34 % der Top Manager innerhalb von 3 Jahren), weil ihre Strategie nicht schnell genug zum Firmenerfolg führte.  Manager sollten daher möglichst frühzeitig die Weichen für eine schnelle Strategie-Umsetzung stellen.  70 – 90 % aller Organisationen gelingt es nicht, ihre Strategie erfolgreich umzusetzen (Kaplan/Norton)  Die entscheidende Frage ist: Wie gelingt es, die Strategie

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

a) in die Köpfe und b) in die Herzen der Führungskräfte der Mitarbeiter der Partner zu bringen?

Die Beteiligten an der Strategie-Umsetzung

Aufgabe: 1) Übertragen Sie aus den 4 Einzelblättern die Punktzahlen in das Diagramm 2) Verbinden Sie die einzelnen Punkte zum IST-Fadenkreuz 3) Ziehen Sie daraus die erforderlichen Konsequenzen

DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

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Anforderungen an die Strategie-Verantwortlichen 1 bzgl. der STRATEGIE-UMSETZUNG Unsere Situation a) kurz beschreiben b) Punktzahl angeben vorhanden (3) teilweise (1) fehlt (0)

1.) Die Strategie wird auf der Basis eines ganzheitlichen Strategie-Ansatzes erarbeitet

2.) Die Markt-Situation basiert auf guten Recherchen

3.) Die innovativen Ansätze kommen nicht zu kurz

4.) Das verabschiedete Strategie-Papier wird von allen getragen

5.) Die Strategie ist klar beschrieben und dokumentiert

6.) Die Verantwortlichen haben ihre Aufgaben bezüglich des Transfers der Strategie konkret fixiert

Notwendige Schritte:

Punktzahl:

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Anforderungen an die Führungskräfte 2 bzgl. der STRATEGIE-UMSETZUNG Unsere Situation a) kurz beschreiben b) Punktzahl angeben vorhanden (3) teilweise (1) fehlt (0)

1.) Die Führungskräfte kennen die Strategie

2.) Die Auswirkungen der Strategie bzgl. 1. der Strategie-Orientierung: Kostenführer, Nischenstrategie, Differenzierung 2. der Kundenorientierung 3. der Mitarbeiterorientierung 4. der Prozessorientierung sind für jede Führungskraft ableitbar 3.) Jede Führungskraft hat auf einem Formblatt die wichtigsten Botschaften/Konsequenzen für das Führungsverhalten fixiert

4.) Die Führungskraft identifiziert sich mit der Strategie

5.) Die Führungskraft kommuniziert die Auswirkungen den Mitarbeitern

6.) Gemeinsam stellen Führungskraft und Mitarbeiter konkrete Gebote auf

Notwendige Schritte:

Punktzahl:

DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

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Anforderungen an die Mitarbeiter 3 bzgl. der STRATEGIE-UMSETZUNG Unsere Situation a) kurz beschreiben b) Punktzahl angeben vorhanden (3) teilweise (1) fehlt (0)

1.) Die Mitarbeiter kennen durch ihre Führungskraft die Strategie

2.) Die Auswirkungen der Strategie bzgl. 1. der Strategie-Orientierung: Kostenführer, Nischenstrategie, Differenzierung 2. der Kundenorientierung 3. der Mitarbeiterorientierung 4. der Prozessorientierung sind für jeden Mitarbeiter ableitbar 3.) Jeder Mitarbeiter hat auf einem Formblatt die wichtigsten Botschaften/Konsequenzen für seine Aufgaben fixiert

4.) Der Mitarbeiter identifiziert sich mit der Strategie

5.) Der Mitarbeiter „lebt“ die Auswirkungen der Strategie

6.) Gemeinsam „leben“ die Mitarbeiter die Strategie intern und extern

Notwendige Schritte:

Punktzahl:

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Anforderungen an die Partner

4

bzgl. der STRATEGIE-UMSETZUNG Unsere Situation a) kurz beschreiben b) Punktzahl angeben vorhanden (3) teilweise (1) fehlt (0)

1.) Die Partner kennen die Strategie

2.) Die Auswirkungen der Strategie bzgl. 1. der Strategie-Orientierung: Kostenführer, Nischenstrategie, Differenzierung 2. der Kundenorientierung 3. der Mitarbeiterorientierung 4. der Prozessorientierung sind für jeden Partner ableitbar 3.) Jeder Partner kennt die wichtigsten Botschaften/Konsequenzen für das gemeinsame Miteinander

4.) Die Partner identifizieren sich mit der Strategie

5.) Die Partner leben die Auswirkungen der Strategie

6.) Gemeinsam wird unter den Partnern ein „Gewinner-Gewinner-Spiel“ praktiziert

Notwendige Schritte:

Punktzahl:

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Neben der kompetenten Führungsfähigkeit ist im Strategieprozess die Nachhaltigkeit eine weitere beachtenswerte Säule für die Umsetzung von Strategien. Nachhaltigkeit ist hierbei die Summe der Flexibilität von Führungskräften, der Organisation und der anzupassenden Geschwindigkeit. Bereits aus der Evolutionslehre ist bekannt: Der Anpassungsfähigste steuert das System und überlebt am besten. Hierfür sind folgende Fragestellungen wichtig. - Wie stellt man sicher, dass die Organisation in der Lage ist, einen „Marathon“ laufen zu können? -

Führungskräfte müssen fähig sein, zu erkennen, dass ihre eigene Strategie überholt ist. Wie schafft man regelmäßige Selbstreflexion im beruflichen Alltag?

-

Wir neigen dazu, die Geschwindigkeit bei Veränderungsprozessen zu überschätzen. Manchmal muss die Geschwindigkeit entschleunigt werden.

Faktoren, die die Implementierung von Strategien beeinflussen, wurden in einer Studie der American Management Association in den Jahren 2005 - 2006 mit 1526 teilnehmenden Vorständen und Personaldirektoren weltweit durchgeführt. Die Ergebnisse sind äußerst interessant für die Vorbereitung auf die zukünftigen Herausforderungen. 10 Faktoren, die die Strategieumsetzung heute und in 10 Jahren beeinflussen: (Skala: 1=sehr gering bis 5 = sehr stark) Faktor

Heute

In 10 Jahren

Kundenbedürfnisse

4.08

4.42

Leistungsfähigkeit des Personals

3.64

4.06

Technologische Veränderungen

3.60

4.08

Interne Innovationskraft

3.51

4.06

Organisatorische Belastbarkeit

3.50

3.97

Einstellung der Mitarbeiter und Verhalten

3.48

4.04

Klare Corporate Identity

3.46

3.85

Gemeinsames Empfinden für Commitment (Verpflichtung)

3.43

4.06

Reaktionsfreudigkeit des Managements

3.43

4.05

Vertrauen der Belegschaft in das Führungsteam

3.43

4.05

Quelle: AMA/HRI Strategy Execution Survey 2006

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Top 10 strategische Maßnahmen in Bezug auf Wichtigkeit/Nutzen

Mein Unternehmen implementiert Strategie durch

Rang

Kreieren einer klaren Strategie

1

Definition klarer Ziele, um die Strategie zu unterstützen

2

Ausrichtung der organisatorischen Ziele hinsichtlich der Strategie

3

Sicherstellen der eindeutigen Verantwortungsübernahme

4

Ausrichtung der Strategie mit der Unternehmensvision und Mission

5

Klarer Fokus auf die Strategieumsetzung

6

Klares Firmenimage (Corporate Identity)

7

Einstellen von Kandidaten, die durch ihre Fähigkeiten die Strategie unterstützen

8

Festlegung der Strategieumsetzung als höchste Unternehmenspriorität

9

Ausrichtung der Bereichsziele mit den Organisationszielen

10

Quelle: AMA/HRI Strategy Execution Survey 2006

DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

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Was ist zu tun? Die fünf Schritte zur Strategieumsetzung

Abbildung: Managementkreislauf (abgeändert und ergänzt aus Harvard Business Mgr. Spezial „Strategie“, 2008)

Schritt 1: Formulieren und entwickeln Sie Ihre Strategie. Oft ist der Grund, warum Mitarbeiter mit der Strategie (Bereichs-, Regional-, Unternehmensstrategie) nicht vertraut sind, schlichtweg der, dass die Organisation keine Strategie hat. Strategiebildung ist keine Aufgabe, die sich einfach an Experten delegieren lässt. Wenn die Strategie dem Unternehmen dauerhaft verlässliche Orientierung geben soll, muss das Management sie formulieren und über ihre Umsetzung wachen. Der Unternehmenszweck ist hierbei der Ausgangspunkt. Die zentralen Fragen lauten: - Wie soll mein Unternehmen sein? -

Wem würde es etwas ausmachen, wenn Ihr Unternehmen geschlossen würde und warum?

-

Welche Kunden würden Ihr Unternehmen wirklich vermissen, und warum?

-

Wie lange würde ein anderes Unternehmen brauchen, um die Lücke zu schließen?

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Der CEO von IBM fragte einmal seine Mitarbeiter in einer viertägigen Onlineumfrage „Wenn unser Unternehmen über Nacht verschwände, inwiefern wäre die Welt morgen anders? Hat unser Unternehmen etwas Einzigartiges, das die Welt bereichert?“ Zu viele Unternehmen planen ihre Zukunft nur über die Finanzen. Doch der grundlegende Irrtum besteht darin, den Finanzplan mit der Überlegung zu verwechseln, was aus dem Unternehmen einmal werden soll. Strategieexperten betonen immer wieder, dass ein Unternehmen zunächst Wert schöpfen muss, um ihn später einfordern zu können. Voraussetzung hierfür ist, dass sie der Welt etwas Neues bieten können – etwas, das Kunden haben wollen, das anders oder besser ist als die Angebote der Konkurrenz. Die Beschäftigung mit der Strategie ist vielerorts zu einer Analyse der besten Wettbewerbstaktik verkommen. Der Unternehmenszweck sollte im Zentrum der Strategie stehen. Wenn der Zweck nicht glasklar ist, werden die Mitarbeiter nicht begreifen, auf welches Wissen es ankommt und was sie lernen müssen, um ihre Leistung zu steigern. Ein Unternehmen formulierte seinen Zweck wie folgt: „durch die Kombination eigener Technologie mit erstklassigen Talenten computeranimierte Filme zu entwickeln, die alle Altersklassen ansprechen“ (Pixar Animations Studios). Eine klare Zweckbeschreibung. Eine Strategie ist kein Ziel. Es geht um die schwierige Entscheidung zwischen den Wahlmöglichkeiten, die eine Division oder Unternehmung in den drei Bereichen zu treffen hat: 1. Kunden, die die Zielgruppe sind und solche, die es nicht sind. 2. Produkte, die angeboten werden sollen und solche, die nicht angeboten werden sollten. 3. Aktivitäten, um die Leistung zu erbringen und Maßnahmen, die man besser unterlassen sollte (Konzentration auf die richtigen Dinge). Treffen Sie die Entscheidungen in diesen Bereichen. Wie Studien belegen, liegt die Ursache für strategische Fehlentscheidungen meist dort, wo Unternehmen die erforderlichen klaren Entscheidungen in den oben genannten Bereichen verschleppen oder gar nicht treffen. Stellen Sie sich vor, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht, wenn der Vorstand bekannt gibt: „Unsere Strategie ist, die Nr. 1 in unserer Industrie zu werden“ oder „Unsere Strategie ist, der bevorzugte Lieferant unserer Kunden zu sein“. Dies sind alles bedeutungslose Aussagen, weil sie weder direkte Entscheidungen erfordern noch dem notwendigen Handeln eine Richtung weisen. Beispiel: Wenn es Ihr Ziel ist, den „Shareholder Value“ zu maximieren, dann beantwortet dies nicht, wie ein Mitarbeiter davon begeistert sein soll, der den Wert für die Aktionäre steigern soll. Andererseits ist es einfacher zu verstehen wie sich jemand engagiert fühlt, wenn Ihr Ziel zum Beispiel in der eigenen Ortsgemeinde ist, einen Unterschied zu machen.

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Die Arbeit eines Strategen ist nie beendet, denn während der Umsetzung der sorgfältig ausformulierten Strategie müssen Elemente überarbeitet, ergänzt oder abgelegt werden. Sie wird getestet und angepasst. Die Strategie entwickeln bedeutet: - Das Unternehmensleitbild, die Vision und die Werte festlegen -

Situation des Unternehmens analysieren (Werkzeuge: Fünf-Kräfte Modell nach Michael Porter, SWOT Analyse, BCG Matrix von Boston Consulting, 7 S Modell nach McKinsey, Modell der Wertschöpfungskette nach Michael Porter)

-

Die Strategie formulieren (mit riskanten hochgesteckten Zielen, alle Jahre wieder, Strategien haben ein Verfallsdatum von 3 - 5 Jahren)

Schritt 2 Die Strategie greifbar machen, indem die strategischen Ziele und Themen mit Hilfe von Strategieplänen, Strategy-Maps, Balanced Scorecards definiert werden. Anschließend werden konkrete Maßnahmen abgeleitet und Vorgaben gemacht. Das organisatorische Umfeld, welches man intern kreieren muss enthält fünf Zutaten: 1. Die Messbarkeit (KPIs) und das Belohnungssystem (Performance Management) 2. Die Kultur mit ihren Werten und Normen 3. Die Struktur mit ihren Prozessen 4. Die Führungskräfte und Mitarbeiter mit ihrem Verhalten, Fähigkeiten und Einstellungen 5. Klarheit über das Kundenmehrwertversprechen. Bedenken und prüfen Sie, ob alle im Unternehmen bzw. Team wissen, wie Ihre Kunden im Service behandelt werden sollen; wer Kunde ist und wer nicht usw. In Workshops sollten die folgenden Fragestellungen bearbeitet werden: - Wie erklären und begründen wir die Strategie und Mission gegenüber den Mitarbeitern und welche strategischen Ziele sichern das zukünftige Geschäft, für die wir die Verbindlichkeit aller Betroffenen einholen müssen? -

Welche konkreten Veränderungen müssen wir vornehmen, um die Strategieimplementierung erfolgreich zu machen?

-

Welche neuen konkreten Ziele müssen wir bis wann erreichen?

-

Welche Veränderungen müssen initiiert werden, um z. B. den neuen kundenzentrierten Lösungsansatz in der Marktbearbeitungsstrategie zu erreichen?

-

Was sind die benötigten Fähigkeiten (→ Kompetenzmodelle), die wir beherrschen müssen, um erfolgreich zu sein?

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Schritt 3: Die Umsetzung planen, indem wichtige Prozesse an die Strategie angepasst werden. Prozesse werden dann verbessert und Absatzpläne entwickelt. Der Ressourcenbedarf wird ermittelt und der Finanzplan erstellt. Somit entsteht der operative Plan, der die Informationssysteme, Finanzpläne, Pro-Forma-Gewinn und Gewinn-und-Verlust (GuV) Rechnung festlegt. Die Prozesse und Initiativen werden umgesetzt und die Mitarbeiter informiert. Überzeugen Sie Ihre Belegschaft. Unternehmen entsenden Top Manager in Kurse, die helfen sollen, ihre teilweise über Jahrzehnte erworbenen Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen zu verändern oder die darauf abzielen, diese Manager innovativer zu machen. Klar ist: Training alleine verändert die Einstellungen und Persönlichkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte oder deren Verhalten nicht. Menschen werden nicht verändern was sie tun, weil Manager es ihnen sagen. Sie verändern sich nur, wenn die Führungskräfte durchdacht die richtigen Belohnungssysteme, Anerkennungsinitiativen und die richtige Kultur und Wertestruktur – also das organisatorische Umfeld – aufsetzen. Sie kennen den stärksten Radio-Sender der Welt? WIIIFM-FM. Er sendet 24 Stunden am Tag bei jedem Mitarbeiter und steht für: „What Is In It For Me?“ Bringen Sie die persönlichen Ziele Ihrer Manager und Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den Strategiezielen. Nichts anderes weckt die intrinsische Motivation stärker und sichert somit das Engagement für die Umsetzung der gewählten Strategie. Verkaufen Sie die Strategie, um emotionale Verpflichtung (Commitment) zu erreichen. Auch wenn Menschen die Logik der Strategie auf einem intellektuellen Level verstehen, heißt das nicht notwendigerweise, dass sie etwas dafür tun oder zu unternehmen bereit sind. Und weiterhin auch nicht, dass sie ihr Verhalten verändern, um die Strategie zu unterstützen. Um eine Veränderung zu erreichen, müssen wir in der Geschäftsleitung die Strategie an die Führungskräfte und Mitarbeiter mit Begeisterung verkaufen und die Verbindlichkeit ersuchen, um das Herz und den Verstand zu gewinnen. Zu allererst kommunizieren Sie, was die Strategie ist, so dass die Menschen zumindest sagen können „Ja, ich weiß was unsere Strategie ist“. Die zweite Stufe ist, warum haben Sie sich für diese spezielle Strategie entschieden und darauf geeinigt? Am Ende sollten die Mitarbeiter sagen: „Ich weiß, was die Strategie ist. Ich verstehe, warum wir diese Strategie haben und ich verstehe auch, warum sie für mich wichtig ist.“ In der nächsten Stufe sollten Sie sich darauf konzentrieren, die Strategie glaubhaft und glaubwürdig zu machen. Mitarbeiter sollten das Gefühl bekommen, dass sie umsetzbar ist, so dass sie sagen können „Ich kenne die Strategie, ich verstehe sie, ich

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erkenne die Bedeutung für mich und meinen Bereich und ich denke, ich kann es erreichen und tun. Es ist nicht unmöglich.“ Dann geht es darum, die ersten Erfolge zu zeigen, denn Ergebnisse sind gewichtiger als Worte. Die letzte Stufe bedeutet, die Herzen der Mitarbeiter zu erreichen. Jetzt sollte die Begeisterung überschlagen und die Reaktion sein: „Ich verstehe die Strategie und ihre Bedeutung. Es ist machbar und ich will persönlich zur erfolgreichen Umsetzung beitragen.“ Das ist emotionales Commitment. Nur ein Team als Ganzes schafft die Veränderung. Wir gewinnen alle zusammen oder wir verlieren alle zusammen. Überlegen Sie, welche Führungskräfte sich besonders eignen, die Begeisterung und die Führung im Sinne der Motivation zu übernehmen. Es ist zentrale Aufgabe der Personalabteilung, alle Mitarbeiter durch diesen vierstufigen Prozess durchzuführen und mitzunehmen. Die Art und Weise wie die Personalabteilung die Geschäftsleitung dabei unterstützt, die gewählte Strategie zu verkaufen, um die Belegschaft zu energetisieren und zu vereinen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Ein Kapitän, der eine neue Reise plant sorgt dafür, dass jeder seinen Platz im Boot hat und dass alle im selben Boot sitzen und das gleiche Ziel vor Augen haben. Haben Sie dafür die richtige Besatzung? Veränderungsmanagement, Teamidentifikation, Commitment In der Phase der Strategieumsetzung sind Teamentwicklung und Team(neu-)bildung wichtige Maßnahmen, um schnell und erfolgreich die erforderlichen Veränderungen zu meistern. Als praxisrelevantes Modell für Veränderungen (Changemanagement) hat sich das Konzept der Logischen Ebenen erwiesen, welches das Lernen auf fünf aufeinander aufbauenden Ebenen beschreibt. Es lässt sich bei der Analyse, Beschreibung und Durchführung von Veränderungsprozessen einsetzen.

Abbildung: Die Ebenen für die erfolgreiche Teamentwicklung

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Kooperation und Synergie werden häufig genannt, spricht man über Projektteams, Task Forces, Arbeitsgruppen, Quality- oder Change Teams. Bevor Teammitglieder oder mehrere Teams miteinander kooperieren und in wünschenswerter Weise Synergien erzeugen können, ist es zunächst einmal wichtig, den Standort zu bestimmen und neben dem Ist-Zustand den Soll-Zustand (Ziel) zu definieren. Dies wird wohl in der Praxis zunehmend vernachlässigt und als selbstverständlich abgetan. Aber damit wird ein wichtiger Hebel in der Umsetzung nicht umgelegt. Beantworten Sie für sich folgende Fragen. Sie helfen Ihnen bei der Teamentwicklung: 1. Identität: Wer sind wir als Team? Wozu gehören wir? 2. Vision: Wo wollen wir gemeinsam hin? 3. Werte und Einstellungen: Was ist uns wichtig? Woran glauben wir? 4. Fähigkeiten: Was können wir? Welche Ressourcen haben wir? Was wird benötigt? 5. Verhalten: Was tun wir? Woran erkennen wir und andere ganz konkret, dass wir unsere Ziele erreicht haben? 6. Commitments (Selbstverpflichtung): Fühlt sich jeder verpflichtet, seinen Anteil und Einsatz zur Zielerreichung beizutragen? Gemeinsame Spielregeln tragen dazu bei, dass reibungslose Abläufe ermöglicht werden. Hierdurch entstehen die Energien im Team und bei dem Einzelnen, die zielfördernd eingesetzt werden können. Die Praxis hat gezeigt, dass es sich bei Unklarheit über den Motivationsgrad der Mitarbeiter, deren Identifikation und Kreativität sowie Commitment lohnt, diesen Prozess mit einem externen Berater oder Coach durchzuführen, der auf die Einhaltung des Prozesses achtet und das Ziel im Auge behält. Emotionale Intensität, Identifikation, Kongruenz Die Einstellungen der Mitarbeiter sollen zum Verhalten passen; es sollen die Dinge unternommen werden, die den definierten Werten entsprechen und die vorhandenen Fähigkeiten stimmen im Idealfall mit der gewünschten Identität überein. Die gemeinsame Vision oder das Zielleitbild werden gelebt. Ist die Situation in Ihrem Unternehmen anders, dann lautet die Diagnose: Diskrepanz zwischen den genannten fünf Ebenen innerhalb der Teams und Inkongruenz, die zum Energieverlust führt. Wie beim Individuum zeigt sich auch im Team oder in Organisationen eine Inkongruenz. Oft fehlt es an Energie, an Zusammengehörigkeitsgefühl und an der Überzeugung, alle Ressourcen optimal zu nutzen. Somit bleiben innerlich unverbundene Teams weit hinter ihrem Leistungspotenzial. Auch gegenüber den internen und externen Kunden führt die Unverbundenheit und Gegensätzlichkeit zu fehlender Glaubwürdig-

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keit und Integrität. Häufig genannte Unternehmenswerte, schaut man auf die „Wertetafeln“ der Fortune 500 Unternehmen und anderen. Diese Inkongruenz ist der Anfang und Grund für den energielosen Zustand, der inneren Kündigung, in der sich viele Mitarbeiter befinden. Der Weg, maximale emotionale Intensität zur Umsetzung zu erzeugen, führt über einen Identifikationsprozess, der Zeit benötigt. Und zwar Zeit, die sich ein Vorgesetzter bzw. ein Leader mit seinen Mitarbeitern und seinem Team nimmt, um seine Einheit bestmöglich hinter die Strategie zu bringen. Gerade in hektischen Zeiten ist es wichtig, dass Mitarbeiter um die Wichtigkeit von Firmengrundsätzen, Firmenrichtungen und abgeleiteten Zielen wissen. Denn wenn es hektisch wird und viele Dinge gleichzeitig zu erledigen sind, ist der Blick für das Wesentliche, auf die wirklich wichtigen Ziele, eine Notwendigkeit, um großen Einfluss auf die Resultate in den Geschäftsergebnissen zu nehmen. Schritt 4: In der Überwachungs- und Lernphase werden die operativen Abläufe anhand der vom operativen Plan definierten Kennzahlen überprüft und strategische Abläufe überwacht. Hier eignen sich Sitzungen, in denen Manager die Leistung der verschiedenen Geschäftsbereiche und Konzernfunktionen bewerten. Probleme werden identifiziert und gelöst. Es wird anhand der Balanced Scorecard geprüft, welche Fortschritte gemacht wurden. Laufende Stimmungsumfragen mit einigen Fragen werden zwei-monatlich an alle Mitarbeiter gesendet, um das Stimmungsbarometer und deren Entwicklung zu berücksichtigen. Das Management sollte in den operativen und strategischen Lagebesprechungen immer ein Kompromiss zwischen Breite und Tiefe der Themenpalette finden. Maximal sollten zwei strategische Themen pro Sitzung besprochen werden. Mit Farbcodes versehene Strategy-Maps oder eine „Ampelanalyse“ lassen sich die aktuelle Geschäftslage und der Fortschritt in der Umsetzung verfolgen und sichtbar machen. Schritt 5: Strategie testen und anpassen bedeutet, die gewünschte Rentabilität aus den Leistungskennzahlen des Strategieplans zu analysieren, die Wechselwirkungen zwischen den strategischen Größen zu diagnostizieren und Verbesserungsvorschläge einfließen zu lassen (Feedback aus der systemischen Organisation). Activity-based Costing liefert dabei Managern einen Überblick über Aufwand und Ertrag pro Produktlinie, Kunde, Marktsegment, Vertriebskanal und Region. Coaching und Mitarbeiterführung sowie die klassischen Instrumente des Change Managements helfen dabei, Schwierigkeiten auf der individuellen oder organisatorischen Ebene zu überwinden und den Prozess im Gang zu halten. Ist der erste kräftige Impuls wie im Schritt 3 beschrieben in der Mitarbeiterschaft aufgenommen worden, setzt sich die Veränderung in Gang.

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Auch externes Feedback von Kunden oder Zielgruppen sollte das Unternehmen veranlassen, eine Strategie abzuändern oder eine revolutionäre Strategie aufzugeben, wenn der Markt nicht bereit ist oder die internen Prozesse und Mitarbeiter nicht ausreichend auf die Strategie auszurichten sind. Hier bietet sich dann eher eine Weiterentwicklung der bestehenden Marschrichtung an. Weil die innovativsten Konzepte auf den inneren (Sandwich-)Managementebenen entstehen (man ist nicht zu nah am Tagesgeschehen dran und nicht zu weit vom Kunden entfernt), ist es sinnvoll, jährlich stattfindende Strategietreffen für Führungskräfte zu organisieren, um ihnen die Gelegenheit zur Diskussion und Rückmeldung mit dem Top Management zu geben, damit auch die Meinung und Wahrnehmung von Mitarbeitern eingebracht und reflektiert werden kann. Studiert man erfolgreiche Unternehmen, um zu verstehen wie sie mittels Neugestaltung ihrer Strukturen und Innovation im Produkt-, Prozess-, Geschäftsmodell- und Kundenbereich Vorteile im globalen Markt erreicht haben, kehren die folgenden Merkmale immer wieder: 1. Kommunikation Es genügt nicht, seine Arbeit halbherzig zu machen und am Ende des Monats den Betrag auf dem Konto zu erhalten, sondern Führungskräfte sowie Mitarbeiter/Mitunternehmer müssen erkennen, dass ihr Beitrag darin besteht, das Unternehmen im Wettbewerb abzugrenzen und kontinuierlich Möglichkeiten zu suchen, diese Differenzierung durch Wettbewerbsvorteile auszubauen. Professionelle Unternehmenskommunikation sorgt zum einen dafür, dass das Unternehmen und seine Leistungen bei den wichtigen Bezugsgruppen bekannt werden. Zum anderen baut professionelle Unternehmenskommunikation ein starkes, klares Vorstellungsbild in den Köpfen und Herzen von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern und anderen wichtigen internen und externen Bezugsgruppen auf. Durch das klare Bild vom Unternehmen wissen wir, was es leisten kann, welchen einzigartigen Nutzen es erbringt und wohin es sich entwickelt. Vertrauen in das Unternehmen ist für uns deshalb so wichtig, weil es unser wahrgenommenes Risiko verringert, dass uns das Unternehmen enttäuscht. Folge: Wir können entscheiden ohne lang zu vergleichen. Ein Unternehmen sollte daher heute Vertrauen durch professionelle Unternehmenskommunikation aufbauen, bevor es morgen seinen Markt verliert. 2. Konzentration auf Innovation Die erfolgreichsten Unternehmen mit großem Wachstum – auch in schwierigen Zeiten – erkennen, dass innovative Ansätze auf einem anderen Niveau zu finden sind als auf die durch klassisches Marketing, Einkauf, Preisgestaltung und Vertrieb reduzierten Verbesserungen, die ohnehin notwendig sind und von dem meisten durchschnittlichen Unternehmen ausreichend ausgeschöpft werden. 3. Klare und herausragende Prozesse Sämtliche Bestandteile der Organisation sind durch betriebliche Abläufe intensiv miteinander verknüpft (siehe Netzwerk oder Matrixstruktur). Kommunikation und Kooperation zwischen Mitarbeitern, Abteilungen, Managern verschiedener Funktionen und

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Tätigkeitsbereiche sowie Partnerschaften mit externen Marktteilnehmern wie Lieferanten, Allianzpartnern und Kunden. Sie schaffen ein Umfeld, um den Austausch zu fördern, verankern diese Arbeitsweise in der Kultur und fördern den Austausch von oben nach unten, um dem Kunden einen maximalen Vorteil und Nutzen zu bieten wie es im Kundennutzenversprechen formuliert ist. 2.2.2 Die Führungskraft als Entscheider In Organisationen sind ständig Entscheidungen zu treffen. Bewährte Methoden tragen zu einer Verbesserung des Entscheidungsprozesses bei: Die Übersicht „Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung“ zeigt wesentliche Instrumente und ihre Bewertung. Zwei Methoden sollen hier zum Verständnis kurz behandelt werden. Für Führungskräfte gilt mehr denn je, dass Methode Erfolg erzwingt – Führungskräfte haben zu lernen, Bauchentscheidungen zu kultivieren. Zwei Methoden werden etwas ausführlicher dargestellt. Das Ziel der Methode „Problem-Trichter“ ist, ein Problem systematisch zu -

beschreiben,

-

bewerten und

-

priorisieren.

Der Entscheidungsträger wird durch diese Methode gezwungen, konsequent den Problemlösungs-Prozess anzugehen. Hier wird deutlich, warum bestimmte Probleme vorrangig zu lösen sind. Das Arbeitsblatt ist strukturiert nach 5 Bewertungskriterien: 1. Bedeutung/Wichtigkeit des Problems 2. Beeinflussbarkeit/Lösbarkeit des Problems 3. Dringlichkeit der Problemlösung 4. Nutzen der Problemlösung für den Ratnehmer 5. Nutzen der Problemlösung für das Umfeld des Ratnehmers

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Diese Methode hat zum Ziel, dass 1. das Problem klar beschrieben wird; 2. die 3 wichtigsten Konsequenzen genannt werden, wenn das Problem gelöst wäre; 3. konkret über die Ursachen nachgedacht wird; 4. die möglichen Veränderungen eruiert werden; 5. stringente Lösungsvorschläge abgeleitet werden. Bei der Methode „Ursache-Wirkungs-Analyse“ geht es um - die konkrete Beschreibung eines Problems, -

die Ermittlung der Ursachen des Problems,

-

das Aufzeigen von Änderungs-Ansätzen und

-

das Finden neuer Lösungen.

Versuchen Sie, diese methodischen Ansätze konsequent anzuwenden, und Sie werden erfolgreicher bei Ihren Problemlösungen.

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Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung Methode

NutzwertAnalyse



Ziel

Beispiele

Welche Alternative aus mehreren ist die Beste?

Welcher Lieferant ist für unseren Betrieb auszuwählen?

Zeit

1 bis 2 Stunden

InvestitionsPriorisierung

Welche Investition ist für meinen Betrieb am sinnvollsten?

Investieren wir in eine neue Lagerhalle oder besser in neue Maschinen?

Wie finden wir neue Ideen zur Lösung unseres wichtigsten Problems?

Welche Ideen gibt es zur Gewinnung neuer Kunden?

Welche Probleme sind bedeutsam und gut lösbar?

Wie wird der Mitarbeiter zum Mitunternehmer?

1. Wirtschaftlich 2. Strategisch 3. Dringlich

Berater-Werkstatt im Unternehmen Ideen

Ideen

Bedeutung

2 Stunden

1 Stunde

1/2 bis 1 Stunde Beeinflussbarkeit

Was ist für unseren Welche Probleme Betrieb wichtig und haben wir zuerst zu dringlich? lösen?

Wichtigkeit

1/2 bis 1 Stunde Dringlichkeit

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Methoden zur Entscheidungsfindung und Problemlösung Methode

Portfolio



Ziel

Beispiele

Wo stehen die Produkte, Mitarbeiter, Projekte in der Bewertung?

Sind wir mit unserem Angebot gut im Markt?

Wie liegen wir mit unseren Zahlen?

Haben wir Vorteile im BranchenVergleich?

4 bis 8 Stunden

Technik

Kenn-

Zeit

zahlen

Hängt vom DVGrad ab

Vernetzungsmatrix Welche Faktoren aktiv sind besonders aktiv?

Wie beeinflussen Ziele das Ergebnis? 1 Stunde

passiv

ProblemTrichter

Ursache WirkungsAnalyse

Wie gehe ich bei der Lösung eines Problembündels vor?

Wie lassen sich Probleme priorisieren?

Wie löse ich mein wichtigstes Problem?

Können wir die kooperative Zielvereinbarung einführen?

1 bis 2 Stunden

1 bis 2 Stunden

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Methode: Problem-Trichter 1.

2.

3.

Welche sind meine wichtigsten Probleme?

Wie beeinflussbar/lösbar sind die Probleme?

Wie dringlich ist die Lösung des Problems?

Wie wäre der Nutzen für mich, wenn das Problem gelöst wäre?

Wie wäre der Nutzen für mein Umfeld, wenn das Problem gelöst wäre?

Legende: - Bei dem 1. Kriterium „Wichtigkeit“ sind nach der Rangfolge 1, 2, 3 die Kurzbezeichnungen der Probleme einzutragen. -

Bei den Kriterien 2 - 5 ist zu klassifizieren nach: n = niedrig; m = mittel; h = hoch

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Methode: Ursache-Wirkungs-Analyse

Mein konkretes Problem:

Was wäre, wenn das Problem gelöst würde? 1. 2. 3.

Worin liegen die Ursachen für das Problem? URSACHE 1

URSACHE 2

URSACHE 3

Was sollte sich ändern, damit es zu einer Lösung des Problems kommt?

Welche Lösungsansätze sehe ich?

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2.2.3 Die Führungskraft als Personalverantwortlicher: Mit dem optimalen Führungsverhalten gewinnen Wer führt hat im Idealfall die Fähigkeit zum Mobilisieren, Dynamisieren und Motivieren von Talenten. Fähigkeiten und Fertigkeiten können erlernt werden. Management Assessments bieten hier eine gute Unterstützung, die vorhandenen und benötigten Fähigkeiten im Pool der Führungskräfte festzustellen und anschließend die geeigneten Führungskräfte für die Umsetzung auszuwählen bzw. gezielt zu entwickeln. Herausragende Manager und Leader setzen ihre Fähigkeiten so ein, dass alle Kräfte in der eigenen Organisation gebündelt werden und die gewählte Strategie umgesetzt wird. Bedenken und prüfen Sie folgende Punkte kritisch: Wie unterstützt die Führungsmannschaft die Mitarbeiter bei der Umsetzung in den jeweils untergeordneten Ebenen? Wurden Kompetenzmodelle für jede Position formuliert? Diese Modelle beschreiben das gewünschte Verhalten, notwendige Fähigkeiten und erforderliches Wissen; kurz: alle Eckdaten, die für die Umsetzung der Strategie wichtig und relevant sind. Die Kompetenzmodelle können Sie auch im Rekrutierungsprozess für die Auswahl und Bewertung verwenden. Sie bilden die Basis für moderne und effiziente OnlineAssessment Verfahren. Auch im Bereich der Talententwicklung profitieren Sie von den Modellen. Die Fortbildung und Entwicklung der Mitarbeiter ist stark von den benötigten Fähigkeiten beeinflusst und sollte immer auf diese ausgerichtet sein. Nutzen Sie ausgereifte Assessment-Werkzeuge, um die Lücken hinsichtlich der Mitarbeitererfahrung und Anforderungen für jeden Geschäftsbereich zu bestimmen. Mehr und mehr werden just-in-time Lernmethoden eingesetzt, um Arbeitsgruppen und einzelne Mitarbeiter zu unterstützen. In Übernahmesituationen oder Mergers & Acquisitions ist es sinnvoll, nachdem die neue Richtung und die Anforderungsprofile der Führungskräfte klar sind, Manager mit einem 360-Grad-Rundum-Feedback zu bewerten und entsprechend den Anforderungen die richtigen Personen, insbesondere die „Driver“-Persönlichkeiten, an den richtigen Stellen in der Organisation einzusetzen. Die vier Kompetenzen für zeitgemäßes Führungsverhalten sind: - Begeisterung erzeugen, -

Leidenschaft einbringen,

-

Optimismus entwickeln und

-

Vertrauen sowie Kooperationen kultivieren.

Man kann diese vier Erfolgseigenschaften auch in zwei Gruppen unterteilen. Einerseits die Selbstmanagementfähigkeit und die Beziehungsmanagementfähigkeit. Die wichtigste Herausforderung der Führungskraft ist Selbstmanagement, die mit Selbstwahrnehmung beginnt. Die eigenen Emotionen zu verstehen und sich seiner Absichten bewusst zu sein ist eine wichtige Voraussetzung für Selbstmanagement, einen fokussierten Antrieb, der die Zielerreichung unterstützt. Wenn wir unsere Gefühle nicht erkennen und einschätzen können, können wir sie auch nicht managen

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oder in extrem emotionalen Situationen kontrollieren. Ein wichtiger Trend in der Ausbildung von Führungskräften ist daher, sich der negativen Emotionen, die überwältigend sein könnten, bewusst zu werden. Das verhindert Disstress (negativer Stress) und hilft der Führungskraft, die Emotionen zu kontrollieren und eine optimistische Stimmung aufrechtzuerhalten. Selbstmanagement ist wie ein fortlaufender innerer Dialog und der Bestandteil emotionaler Intelligenz, der uns davor bewahrt, unseren Emotionen ausgeliefert zu sein. Es ermöglicht uns die notwendige geistige Klarheit und konzentrierte Energie. Führungskräfte, die über eine solche Selbstbeherrschung verfügen, strahlen Optimismus und Begeisterung aus, die positive Resonanz erzeugen. Selbstwahrnehmung bedeutet also ein tiefes Verständnis der eigenen Emotionen wie auch für die eigenen Stärken, Schwächen, Werte, Ziele, Träume und insbesondere Motive. Das macht Führungskräfte zu realistischen Persönlichkeiten, die auch ihre Fehler eingestehen können und ihre Schwächen mit Humor nehmen. Hilfreich sind sicherlich Persönlichkeitstests wie das Bochumer Inventar zur Persönlichkeitsbeschreibung (BIP), die 16PF Persönlichkeitsmerkmale, das Freiburger Persönlichkeitsinventar (FPI), Discovery of Natural Latent Abilities (DNLA) oder das DISG Verhaltensprofil, die mit einem zusammenhängenden Coaching, um über die Auswirkungen mit der Testperson zu reflektieren, mehr Transparenz und konkrete Hinweise für die eigene Führungsarbeit liefern können. Mit Hilfe dieser Instrumente können gewonnene Erfahrungen und Erkenntnisse die Effektivität im Umgang mit Menschen und Aufgaben steigern. Wichtig ist, dass Sie die Ergebnisse mit jemandem besprechen und Maßnahmen festlegen, wie Sie zukünftig im Umgang mit anderen agieren. Soziales Bewusstsein – vor allem Empathie – ist entscheidend für die Aufgabe der Führungspersönlichkeit, Resonanz und gute Beziehungen aufzubauen. Emotionen sind dabei die Antriebsenergie für Begeisterung und Motivation, ohne die Spitzenleistungen nicht möglich sind. Unkontrollierte Wutausbrüche oder zynische Bemerkungen sind emotional nicht intelligent. Stattdessen äußern gute Führungskräfte ihre Kritik in einer Form, die den Mitarbeiter nicht bloßstellt, sondern Vertrauen aufbaut und die weitere Zusammenarbeit unterstützt. Vertrauensvolle Beziehungen fördern das Wohlbefinden des Mitarbeiters in seinem Arbeitsumfeld und fördern die Identifikation mit dem Unternehmen, was zu höherer Leistungsbereitschaft und besseren Resultaten führt. Emotionale Intelligenz ist auch lernbar, benötigt jedoch regelmäßiges Training, denn rationale und emotionale Fähigkeiten bewegen sich in unterschiedlichen Gehirnarealen und das emotionale Gehirn lernt langsamer. Das Erlernen emotionaler Fähigkeiten mit angestrebter Verhaltensänderung benötigt regelmäßiges und andauerndes Training wie es durch Coaching gefördert wird. Alte Verhaltensweisen müssen dabei verlernt und gleichzeitig neu gelernt werden. Ein Coach oder Mentor kann hier zum Beispiel Unterstützung bieten, die evtl. vorhandene Schüchternheit und Zurückhaltung bei der Mitarbeiterbeurteilung abzubauen. Das benötigt Zeit, Wille und Wiederholen im beruflichen Umfeld.

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1. Begeisterung erzeugen Begeisterung erzeugen kann, wer in der Lage ist, sich selbst für ein Ziel oder eine Mission zu begeistern. Natürlich werden Sie sich dabei die Frage stellen: „Wie wichtig ist mir das, was ich erreichen will?“. Und auch wenn die zu erreichenden Ziele oft von oben vorgegeben sind, so haben Sie immer die Wahl, sich für ein anderes Unternehmen zu entscheiden, oder einen Sinn in dieser Aufgabe zu finden, weil Sie damit einen Beitrag für die Mitarbeiter, das Unternehmen und für die Gesellschaft leisten. Etwas zu tun und dem Ideal-Ich damit näher zu kommen motiviert auch intrinsisch und erzeugt Begeisterung. Je öfter Sie für sich selbst Erfolge gefeiert und damit positiv verankert haben, desto süchtiger wird auch Ihr Körper nach den eigenen Endorphinausschüttungen, um das Erfolgsgefühl zu wiederholen und daraus kann man Kraft zur Begeisterung schöpfen. Man begeistert sich am meisten für Leistungen und Aufgaben, die mit den eigenen Stärken und Talenten zu tun haben, denn dass erzeugt das Flow-Gefühl – einen Zustand zwischen positiver Herausforderung und Zuversichtlichkeit, die Aufgabe bewältigen zu können. Für die Umsetzung entsprechender Herausforderungen und persönlicher Wünsche benötigen Sie und Ihre Mitarbeiter ausreichend Energie, die wir täglich durch Rückmeldung unserer Tätigkeit erhalten, dass wir uns dem nähern, was wir tatsächlich wollen. Viele Manager bedauern oder klagen darüber, nicht zu wissen, wie sie sich in diesem Sinne (des Unternehmens) verwirklichen können. Dabei zieht es sie wie selbstverständlich früher oder später in die Richtung unserer Talente, denn unser Gehirn bedankt sich für gute Leistungen und das Lob durch andere, indem es Glückshormone ausschüttet, die uns Energie für sichtbare Begeisterung verleihen. Das gelingt bei den Aufgaben am besten, die unsere größten Fähigkeiten einsetzen lassen. Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass unsere stärkste verhaltenssteuernde Kraft der Wunsch ist, langfristig in Übereinstimmung mit dem Bild von uns selbst zu sein. Deshalb ist es für die Handlungsmuster, Lebens- und Arbeitsweise entscheidend, wie sich eine Führungspersönlichkeit sieht oder sehen will. Orientiert sich unser ideales Selbstbild eher am Durchschnitt, so erzeugen wir auch nur durchschnittliche Resultate oder richten wir unser ideales Selbstbild wie wir gerne wären an Herausforderungen und Leistungen jenseits der Norm aus – also überdurchschnittlich? Die Logik erscheint also einleuchtend: Niemand kommt ohne Geld aus, aber je mehr Spaß wir im Beruf haben, desto mehr Begeisterung erzeugen wir in uns, desto erfolgreicher und freudvoller wird dieses Geld verdient sein. Erfolgreiche Führungskräfte und andere Personen zeichnen sich dadurch aus, dass sie irgendwann ihr Talent erkannt und mobilisiert haben. Dafür sollten wir die Dinge ernst nehmen, für die unser Herz wirklich schlägt und Leidenschaft (etwas, was Leiden schafft, um etwas zu erreichen) entwickelt. Der Verstand allein entwickelt keine Talente, keine Stärken, kreiert keine neuen Ideen, keine Innovation. Dazu braucht es die Intuition, die Inspiration, und diese entspringt der Gefühlsebene, der unbegrenzten Quelle und Intelligenz, welche unser Verstand einfach nicht zulassen will. Es geht um die Angst des Egos, die Kontrolle zu verlieren, und genau dadurch, dass wir alles kontrollieren wol-

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len, verlieren wir die Kontrolle. Bringen Sie zum Beispiel Schwung ins Team mit der Fish! Philosophie („Für immer fish!” von Stephen C. Lundin, Harry Paul, John Christensen, Verlag Mosaik bei Goldmann, 2006). Fish! ist ein ungewöhnliches Motivations-Vorgehen, das veranschaulicht, wie jeder Gefallen an seiner Arbeit finden und dadurch wesentlich mehr leisten kann. Menschen, die jeden Tag aufs Neue dynamisch, energiegeladen und mit Freude ihre Arbeit anpacken. Ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeiter völlig mit ihren Aufgaben identifizieren und wo Kundenwünsche jederzeit gutgelaunt erfüllt werden. Fish! ist also auch eine Art Metapher für zufriedenes Arbeiten. Die Fischverkäufer vom Pike Place Fish Market dienen als Modell, das auf andere Arbeitskontexte übertragen werden kann. Ziel ist es, im beruflichen Alltag glücklicher zu werden. Die 4 Prinzipien im Überblick: 1. Wähle deine Einstellung. Die Einstellung muss nicht immer positiv sein, doch zumindest frei gewählt. Wer sich seinen Stimmungen bedingungslos unterwirft und sie unentwegt direkt auslebt, kann nicht nur mit seinem Umfeld in Disharmonie geraten, auch wichtige Faktoren wie Zufriedenheit und Arbeitsqualität werden so in Mitleidenschaft gezogen. 2. Spiele – sei kreativ. Jeder Arbeitsplatz, auch der noch so nüchterne und öde, lässt eine Vielzahl von Spielarten zu. Dadurch entsteht eine lockere, menschliche Atmosphäre, in der konstruktive Ergebnisse leichter erzielt werden. 3. Bereite anderen eine Freude. Anderen Gutes tun – diese Möglichkeit bietet sich an allen Arbeitsplätzen. An Orten, wo sich Menschen mit Wertschätzung begegnen, herrscht eine gute, leistungssteigernde Arbeitsatmosphäre. 4. Sei präsent, sei ganz bei der Sache. Mit den Gedanken nicht woanders sein, wenn man etwas tut, sondern ganz bei der Sache, ist eine besonders wichtige Voraussetzung im Kundenkontakt, aber auch bei jeder anderen Tätigkeit, wenn sie zum Erfolg führen soll. Stellen Sie sich dabei von Zeit zu Zeit einmal die Fragen: Zu welchem Thema brauchen Sie nur wenig zu hören oder zu lesen, um es sofort zu verstehen oder um anderen unbedingt davon zu erzählen zu wollen? Womit können Sie sich ohne Ende beschäftigen, weil Sie von etwas begeistert sind und innerlich „brennen“? Im beruflichen Umfeld benötigen Sie Antworten auf die Frage: Was müssen Sie tun, damit Ihre Mitarbeiter begeistert sind? Mehr Sicherheit vermitteln, mehr Zeit für Gespräche aufbringen, mehr Teamstimmung schaffen oder gemeinsame Ziele besprechen?

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Führen heißt insbesondere Menschen zu begeistern, um sie zu bewegen, zu fördern und zu fordern. Energie, Beharrlichkeit, Entschlossenheit und Selbstvertrauen wirken dabei stark motivierend und inspirierend als Werkzeug einer guten Führungskraft. Es existieren noch Unternehmer und Entrepreneure wie Reinhold Würth, Reinfried Pohl, Hans Riegel (Haribo) oder Hans Grohe mit einer durchschnittlichen Amtsdauer von 20 Jahren und mehr. Die Geschäftsführer einiger Unternehmen bringen es sogar auf Amtszeiten, die mehr als doppelt so lang sind. Was treibt diese Persönlichkeiten an, sich immer noch stark für ihre Arbeit zu begeistern? Wohlstand und Anerkennung haben sie doch ausreichend. So zögerte Würth nicht, beim Erreichen der Umsatzmilliarde im Jahr 1989 die Überschreitung der Fünf-Milliarden-Marke für das Jahr 2000 als Unternehmensziel anzupeilen. Und die Mitarbeiter folgten ihm. „Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass diese neue Vision eine fast magnetische Anziehungskraft schuf“, sagte Würth. Es ist die Lust am Tun, Denken, Basteln und Gestalten – kurz intrinsische Motivation und ansteckende Leidenschaft. Diese sichtbare und gelebte Leidenschaft für die gemeinsame „Sache“ ist nicht klein zu kriegen. Wenn das innere Feuer der Begeisterung brennt, helfen keine Löschfahrzeuge mehr. Thomas Edison hatte über 8000 Versuche unternommen, bis der Draht glühte und die Kohlefadenglühlampe erfunden war. Thomas Edison, der neben seinem Optimismus und seiner Ausdauer auch ein überaus guter Geschäftsmann war, gründete 1892 zur Vermarktung seiner Patente das Unternehmen „GE“ (General Electric Company). Das ist unbeirrbare Entschlossenheit und Überzeugung. Somit werden auch kleine Hürden nicht die Sicht auf das Endergebnis verstellen können. Führungskräfte auf jeder Unternehmensebene können und sollten eine Schlüsselrolle für ein gutes Betriebsklima sein, weil die gelebte Unternehmenskultur, der Zusammenhalt und die sichtbar verinnerlichten Werte den emotionalen „Klebstoff“ darstellen, um Spitzenleistungen zu produzieren und neue Strategien erfolgreich umzusetzen. Kultur verschlingt die Strategie zum Frühstück: Führungskräfte zeichnen dabei für ihren Verantwortungsbereich die „Landkarte“ und besprechen den gemeinsamen Weg. Das schafft ein Teambewusstsein, stimuliert die Vorstellungskraft und verbindet Menschen auf dem Weg nach oben. Wichtig ist die kontinuierliche Wiederholung, denn der Klebstoff muss erneuert werden bevor er brüchig wird. Wie aber schaffen es Manager wie Stefan Vilsmeier von Brainlab und weitere, das Feuer, das in ihnen brennt, auf ihre Mitarbeiter zu übertragen? Wie schaffen sie es, eine Mannschaft zu formen und hinter sich zu bringen, die permanent neue Produkte erfindet und Prozesse verbessert, um auf diese Weise den Weltmarkt zu erobern? Die Führungsstile der Unternehmer sind ambivalent, sie sind teilweise autoritär und auch kooperativ. Die Stärke dieser Unternehmen liegt jedoch in der richtigen Kombination beider Führungsprinzipien. Wenn es um Grundlegendes wie die Ziele und Werte des Unternehmens geht, gelten rigide Regeln, die nicht zur Diskussion gestellt werden dürfen. Auch die Befehlslinien laufen in diesen Fragen eindeutig von oben nach unten. Ganz anders dagegen sind die Freiheitsgrade der Mitarbeiter bei der Ausführung der konkreten Arbeit. Die Chefs der besten Unternehmen gewähren

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größtmögliche Spielräume und Einflussmöglichkeiten – und sie führen ihre Mitarbeiter mit weit weniger Vorschriften und Regeln als in Großkonzernen üblich. Führung heißt hier, die Inspiration, der Beste sein zu wollen, auf viele Mitstreiter in aller Welt zu übertragen. Das alles beginnt bei der Einstellung der richtigen Mitarbeiter und der frühen Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen, denn hohe Leistung erfordert Intoleranz gegenüber Drückebergerei. 2. Leidenschaft einbringen Leidenschaft kann man einbringen, wenn man mit sich selbst im „Reinen“ und im Gleichgewicht ist oder die Wachstumsbremsen wie Feigheit, Faulheit und Fixierung (eingeschränkte Sicht führt zur Denkblockade) auf ein gesundes Maß reduziert hat und entsprechende Selbstwahrnehmung entwickelt hat, so dass Ängste die Leidenschaft nicht erdrücken können. „Führungskräfte befehlen nicht, sondern begeistern“ sagt der Vater des WM-Erfolgs von 2007 im Handball. Heiner Brand bewies, dass Motivation und Erfolg stark von der eigenen Person abhängen. Mit Leidenschaft, Zielstrebigkeit und Durchsetzungsvermögen hat zum Beispiel ein Apotheker in Köln seine Apotheke zu einem Gesundheits- und Servicecenter umgebaut. Um seine Vision umzusetzen, musste er voll dahinter stehen. Es ist wichtig, Teams führen zu lernen und zu begeistern. Visionäre Führungskräfte geben das Ziel vor, das eine Gruppe anstrebt, nicht aber den Weg, der dorthin führt. Damit lassen sie den Teammitgliedern die benötigte Freiheit, innovativ zu sein, zu experimentieren, ihre Kreativität einzusetzen und kalkulierte Risiken einzugehen. Es gibt dabei Menschen, die mehr Sicherheit und Klarheit benötigen, wenn das übergeordnete Ziel bekannt ist. Zusätzlich erzeugt es das Gefühl, dass alle ein gemeinsames Ziel verfolgen. Es stärkt den Teamgeist, denn Ihre Mitarbeiter sind stolz, in Ihrer Organisationseinheit zu arbeiten und erkennen den Beitrag, den sie leisten. Visionäre Manager haben einen weiteren Vorteil, denn die Treue ihrer besten Mitarbeiter steigt, wenn Werte, Ziele und Mission des Unternehmensbereichs bei den Mitarbeitern Resonanz statt Dissonanz schaffen. Damit gewinnt der Arbeitgeber an Attraktivität und kann die eigene Vision und Mission in einem einzigartigen „Markenzeichen“ darstellen – optimales Corporate Branding. 3. Optimismus entwickeln Optimismus entwickeln bedeutet, insbesondere die positiven Aspekte einer Situation zu sehen. Das Umfeld sieht schon ausreichend negative Aspekte oder Risiken und findet Gründe, warum etwas nicht funktioniert und somit Veränderungswahrscheinlichkeit reduziert wird. Während einer Veranstaltung entdeckte ich einen Redner einer großen Nachrichtenagentur, der mit spürbarer Überzeugung von der entscheidenden Bedeutung des Journalismus für die Gesellschaft sprach, von der Berufung, der seiner Mitarbeiter gefolgt waren. Er erzählte, dass niemand Journalist wird, weil er einen sicheren Arbeitsplatz anstrebt und er appellierte an die Leidenschaft, ja Hingabe, die Journalisten für Ihren Beruf empfinden. Damit bewirkte er als Redner Optimismus und eventuell sogar Inspiration, während andere Führungskräfte in Kick-Off Veranstaltungen

DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

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über ihre letzten Incentives berichten und darüber, wie anstrengend die Rückkehr von den Bahamas gewesen sei. Da werden Vergleiche gezogen wie gut der Mitwettbewerb sei und der Vortragende erwartet, dass die Zuhörerschaft dadurch nun motiviert sei, obwohl sie nur inneren Widerstand bis hin zur Feindseligkeit gegen die eigennützige Darstellungsweise erzeugt haben. Hier sind die wesentlichen Dimensionen und Unterschiede von Führung verdeutlicht – die emotionale Wirkung von allem, was eine Führungskraft sagt oder tut. Auch wenn Emotionen und Stimmungen aus unternehmerischer Sicht belanglos erscheinen mögen, so haben sie reale Konsequenzen für die Arbeit. Die leichte Besorgnis einer Führungskraft kann beispielsweise bewirken, dass ein bestimmtes Projekt mehr Konzentration benötigt und lenkt damit die Aufmerksamkeit der Führungskraft auf ein dringendes Problem. Im Idealfall führt es dazu, dass sich dadurch die Energie auf die Lösung des Themas konzentriert. Leichte Unannehmlichkeiten über eine bevorstehende Deadline fokussieren somit die Energie, aber anhaltende Sorgen können die Beziehungen einer Führungskraft zu seinen Mitarbeitern stark blockieren und somit die Arbeitsleistung negativ beeinflussen, weil die Fähigkeit des Gehirns beeinflusst wird, Informationen zu verarbeiten und effektiv zu reagieren. Hierdurch entstehen Denkblockaden und Handlungsunfähigkeit. Hinzu kommt die Tatsache, dass wenn wir alles in „schwarz“ sehen und durch unser Bewusstsein die Umwelt und die Situation „schwarz“ gesehen wird, so kommen auch aus dem Unterbewusstsein bzw. dem Lösungsspeicher (Großhirn) nur „schwarze“ Lösungsansätze und „schwarze“ Strategie. Das bewirkt langfristig auch „schwarze“ Glaubenssätze über die eigenen Fähigkeiten und Zuversicht, welches sich wie ein Teufelskreis über die gesamte Teamleistung ausbreiten kann. Mitarbeiter und Führungspersönlichkeiten, die sich schlecht fühlen, konzentrieren sich also mehr auf die Nachteile und es dauert einige Stunden, bis der Körper die Stresshormone wieder abgebaut hat, die er bei Aufregung ausschüttet. Aus diesem Grund können schlechte Beziehungen zu einem Chef dem Mitarbeiter richtig zusetzen, dass wir teilweise nachts nicht schlafen können, weil wir uns so in die Situation hineinsteigern. Auf der anderen Seite fördert ein emotionales Lachen oder eine optimistische Stimmung die neuronalen Fähigkeiten (Ausschüttung von anregenden Hormonen), die erforderlich sind, um gute Arbeit zu leisten. Die Menschen ziehen es klar instinktiv vor, mit Personen zusammen zu sein, die emotional positiv sind, unter anderem weil wir uns in ihrer Gegenwart gut fühlen und es geht überwiegend darum, dass wir uns gut fühlen, denn das erzeugt den positiven Hormonausschuss unseres Gehirns und wir verspüren einen Zustand der Zufriedenheit. 4. Vertrauen sowie Kooperationen kultivieren Vertrauen wird insbesondere durch Ehrlichkeit erzeugt. Vertrauen kann hier als (reflektierte) Erwartung verstanden werden, dass kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird. Es dauert lange, bis es aufgebaut ist. Und es ist schnell zerstört. Alle reden davon, alle beschwören es. Meist, wenn es zu spät ist. Und nur wenige tun etwas, damit Vertrauen entstehen kann. Dabei ist es offensichtlich in der heutigen Zeit eine

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DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

Führungsaufgabe, gleichsam in das Vertrauen zu „setzen“ ohne eventuell auf gute Erfahrungen zurückgreifen zu können. Das schaffen nur Führungskräfte, die sich selbst vertrauen, die zurechnungsfähig sind, die verantwortungsvoll denken und eigenverantwortlich handeln. Auch die für die langfristige Führung und den Vertrauensaufbau mit Mitarbeitern und Teams so wichtige Glaubwürdigkeit gehört dazu. Kommunikation mit Mitarbeitern oder auch Kunden hat drei Komponenten: Fragen, Zuhören und Informieren. Um die Gesprächsführung zu optimieren, muss man alle drei benutzen. Dabei bilden Fragen in Verbindung mit aktivem Zuhören das Vertrauen und aktives Zuhören und Informieren durch die Führungskraft die Glaubwürdigkeit. Der Anteil in der Kommunikation könnte 40 % Fragen, 50 % aktives Zuhören und 10 % Information sein. Vertrauen findet man auch oft als Unternehmenswert wieder. Zum Beispiel: „Arbeiten in einer von Vertrauen und Kooperation geprägten Atmosphäre“. Ziel ist, mit ihren Geschäftspartnern und Mitarbeitern eine vertrauensvolle und zuverlässige Beziehung auf der Basis von Offenheit, Ehrlichkeit und Respekt zu pflegen. Firma Rise Industries erwartet von ihren Mitarbeitern eine unternehmerisch orientierte Leistungskultur und fördert diese. Für ein funktionierendes System aus Hierarchien, Netzwerken und Regeln (Organisation) sind Transparenz und offene Kommunikation die Basis. Dabei spielt das eigene Verhalten eine wichtige Rolle. Als Führungskraft oder Trainer im Spitzensport wie Heiner Brand, der die Nationalmannschaft zum WM Titel führte, bildet die Person an der Spitze den Rahmen und gibt die Regeln vor. Dies darf allerdings nicht komplett starr sein. Wenn Führungskräfte ständig fordern, sehr autoritär führen und überwiegend im negativen emotionalen Bereich in der Beziehung zum Mitarbeiter Resonanz erzeugen wollen, steigen die Leistungen vielleicht kurzfristig, laugen die Mitarbeiter jedoch langfristig aus. Solche Führungskräfte übertragen ihre eigenen Emotionen und sind für die Bedürfnisse anderer Menschen unempfänglich, denn sie hören weder zu, noch kümmern sie sich um deren Anliegen und Bedürfnisse. Sie zerstören das wichtige Vertrauen. Um zu prüfen inwieweit Sie noch begeistert in ihrer jetzigen Arbeitssituation sind, denken Sie in Ruhe einmal über folgende Fragen nach, die auch als „LOGAN“-Test bekannt sind: - Wachen Sie jeden Morgen voller Vorfreude auf den Tag auf? -

Lachen Sie so oft wie früher?

-

Haben Sie in Ihrem Privatleben so viel Spaß wie früher?

-

Macht Ihnen Ihre Arbeit so viel Freude wie früher?

DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

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Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass Ihre Arbeit, Ihre Beziehungen und das Leben im Allgemeinen Sie nicht mehr mit Elan und Zukunftsfreude erfüllen, haben Sie wahrscheinlich die Verbindung mit Ihrem realen Selbst verloren und sollten sich mit der Person auseinander setzen, die Sie geworden sind, denn Ihre Stimmung strahlt wesentlich auf Ihr Team aus.

Was heißt das Ergebnis dieses Tests für Sie?

Ihre Feststellungen: ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. .................................................................................................................................

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3 Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Stratege 3.1 Durch Strategien die Zukunft sichern 3.1.1 Zielsetzung des Leitfaden-Strategie-Papiers Es ist durch Untersuchungen bewiesen, dass Strategen besser abschneiden als „Nicht-Strategen“. Nach wie vor ist es erstaunlich, wie wenig Unternehmen über ein Strategie-Papier verfügen. Dies wird und muss sich in der Zukunft verändern. Gründe für diese These sind u. a. Die Kreditinstitute verlangen auf der Basis der Rating-Bewertung nach Basel II eine Präzisierung der künftigen geschäftspolitischen Vorhaben und Entscheidungen. Hierzu gehören u. a. die Strategie, die Ziele und die Planungen. Diese Kriterien machen ca. 20 % - 30 % der gesamten Bewertung aus. Für Kreditinstitute wird es immer wichtiger, nicht nur die Vergangenheit und Gegenwart zu bewerten, sondern die Strategien für die Zukunft zu kennen und zu positionieren. Da die Produkte und Problemlösungen von Firmen in relativ kurzer Zeit imitiert werden können, gilt es ein innovatives Chancenmanagement wahrzunehmen. Dies ist ohne eine eindeutige und nachvollziehbare Strategie nicht möglich. Mitarbeiter werden verstärkt zu Mitunternehmern. Mitunternehmertum bedingt klare Strategie-, Ziel- und Planungssysteme. Ohne unternehmerische Ziele und persönliche Ziele können Mitarbeiter nicht unternehmerisch denken und handeln. Strategie ist „Dasein-Vorsorge" für morgen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist das Erarbeiten eines Strategie-Papieres eine unabdingbare Voraussetzung zur Sicherung des Unternehmens. Die Inhalte eines Strategie-Papieres können entsprechend den jeweiligen Zielsetzungen definiert werden. Die Autoren haben gute Erfahrungen mit den folgenden Bausteinen gemacht (siehe Abb. „Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers“) 1. Kunden-Analyse 2. Wettbewerbs-Analyse 3. Mehrwert-Analyse 4. Produkt-/Dienstleistungs-Analyse 5. Erfolgsfaktoren-Analyse 6. Innovations-Analyse 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive 8. Zusammenfassende Einschätzung Führungskräfte können diese Bausteine als eine praktikable Musterlösung betrachten. Änderungen, Ergänzungen und spezifische Erweiterungen haben durchaus ihre

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Berechtigung. Gleichwohl kann behauptet werden, dass dieser Formularsatz von Führungskräften in - großen Unternehmen -

mittleren Unternehmen und in

-

kleineren Unternehmen

bereits tausendfach erfolgreich angewendet werden konnte.

Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers 1

Produkt-/ DienstleistungsAnalyse

4

Kunden-Analyse

2

WettbewerbsAnalyse

ErfolgsfaktorenAnalyse

5

3

Mehrwert-Analyse

InnovationsAnalyse

6

7

Wirtschaftlicher Status / Perspektive

8

Zusammenfassende Einschätzung

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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3.1.2 Die 8 Bausteine des Strategie-Papiers Die folgenden Ausführungen geben eine kurze Begründung für die Auswahl der 8 Bausteine und deren inhaltliche Gestaltung. 1. Baustein: Kunden-Analyse Notwendigkeit: Wir leben heute im Zeitalter der Zielgruppen. Der Kunde ist in der Masse nicht beschreibbar und berechenbar. Daher ist die Segmentierung der Kunden unabdingbar. Es ist die Frage zu beantworten: „Mit welchen Kunden/Kundengruppen wollen wir wachsen?“ Inhalte: Das Formular umfasst im Wesentlichen: -

die Unterteilung nach Zielgruppen

-

den Umsatzanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren)

-

den Gewinnanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren)

-

die Wichtigkeit der einzelnen Zielgruppe für Ihr Unternehmen

-

die wesentlichen Entscheidungskriterien des Kunden (es sollten mindestens drei Kriterien angegeben werden)

-

die Risiken, welche die einzelnen Zielgruppen mit sich bringen

-

mit welchen Maßnahmen Sie die geplanten Umsatzanteile erreichen wollen.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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2. Baustein: Wettbewerbs-Analyse Notwendigkeit: Ein Unternehmen muss nicht nur seine Kunden, sondern auch seine Konkurrenten kennen. Es ist wichtig zu wissen: 1. was wollen die Kunden, d. h. welchen Stellenwert haben die einzelnen Entscheidungskriterien der Kunden 2. wie ist die eigene Wettbewerbsposition, d. h. wie liegt man bzgl. der Entscheidungskriterien im Verhältnis zur Konkurrenz.

Inhalte: Die Matrix hat zum Inhalt: -

die Bedeutung der Entscheidungskriterien aus Kundensicht

-

die Position im Verhältnis zur Konkurrenz

Dabei gilt im Bereich der Kunden-Bedeutung: 140 = sehr hohe Bedeutung 100 = durchschnittliche Bedeutung 60 = sehr niedrige Bedeutung Bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition gilt: 100 = das Unternehmen ist genauso gut oder genauso schlecht wie der Wettbewerb 140 = das Unternehmen ist stark überlegen 60 = das Unternehmen ist stark unterlegen Wichtig: Versuchen Sie die Bewertung aus 2 Sichtweisen vorzunehmen: 1. Selbstbild 2. Fremdbild Das Fremdbild kann eingeholt werden durch 1. einen Kunden-Beirat 2. eine Kunden-Zufriedenheits-Analyse.

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Wettbewerbs-Analyse

Bedeutung der Entscheidungskriterien

140

hoch

100

niedrig unterlegen 60

100

überlegen 140

Verhältnis zur Konkurrenz

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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Kunden-Attraktivitäts (Account Attractiveness)-Matrix Die Kundenattraktivitätsmatrix ist ein Instrument, um die geeignetsten Kundenstrategien zu identifizieren und Investitionen für das Schlüsselkunden-Portfolio (Key Account Portfolio) zu bewerten. Es basiert auf dem Ansatz, dass alle Beteiligten sich einheitlich über die Kriterien geeinigt haben, die einen Schlüsselkunden für eine Fokussierung und Investition attraktiv machen und andere weniger attraktiv. Man könnte auch die Frage stellen: Wie sieht ein idealer Key Account aus? Schritt 1: Auch das Management sollte über die identifizierten Attraktivitätskriterien entscheiden, inwieweit sie die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens bei jedem Kunden widerspiegeln. Die Bewertung wird in einer Matrix mit 9 Feldern aufgetragen. Jedes Feld hat eine bestimmte Strategie für den Umgang mit den Kunden in diesem Feld. Weil diese nicht in Stein gemeißelt sind, sollten sie regelmäßig neu bewertet und „verschoben“ werden. Die wichtigste Unterscheidung bei der Strategie für einen oder mehrere Kunden in einem bestimmten Feld ist die Wahl für eine „Investment“-Strategie oder einer „Halten bzw. Abstoßen“-Strategie. Dieses Bewertungssystem mit wichtigen Kennzahlen im Key Account Management unterstützt die gezielte Entwicklung oder Nicht-Entwicklung von Kunden durch die Aktivitäten der Kundenbetreuer, die auf die Kunden fokussieren, welche nach Einschätzung und Bewertung langfristig attraktiver sind, d. h. einen höheren Rückfluss für das Unternehmen generieren können. Insbesondere die Kunden im Mittelfeld (mittlere Attraktivität und mittelmäßige Wettbewerbsposition beim Kunden durch die eigene Präsenz) sollten weiterentwickelt werden in Richtung „Hohe Attraktivität“ und die Wettbewerbsposition (z. B. Marktanteil beim Kunden im Vergleich zum Wettbewerb) entsprechend ausgebaut werden. Als Limit sollte man sich eine zeitliche Grenze setzen. Ist der Kunde dann auf dem Weg in eine höhere Kundenattraktivität, entwickelt man ihn weiter. Gelingt dies nicht, kann es an den Fähigkeiten des Key Account Managers liegen oder aber der Kunde sollte zu Gunsten eines anderen vernachlässigt werden. Die Matrix ist auch in einer früheren Version unter dem Namen „Directional Policy Matrix“ bekannt und wurde von General Electric (GE) und McKinsey entwickelt.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Beispiel der Kundenattraktivitäts-Faktoren (Kriterien) und der Kalibrierung:

Definition des Kriteriums

Gewichtungsfaktor

Bewertung Hoch 3

Mittel 2

Niedrig 1

Umsatzpotenzial (Vergleich Vorjahr, Bezug von allen Lieferanten unserer Produktkategorien z. B. verschiedene Distributoren)

15

> € 75 Mio.(m) € 25 m - € 75 m < € 25 m

Wachstum (durchschnittliches Wachstum der Einkäufe von allen Bezugsquellen aller unserer Produktkategorien pro Jahr über die letzten 3 Jahre)

12

> 25 % p.a.

10% - 25% p.a. < 10 %

Globalisierung (Potenzial den Kunden international auszubauen)

10

Niederlassungen auf 3 oder mehr Kontinenten

Niederlassun- Niederlassungen auf einem gen auf einem oder 2 Kontinent Kontinenten

usw. Bei der Festlegung der Kriterien sollten einige Eigenschaften berücksichtigt werden: Das Kriterium muss messbar gestaltet werden – und dies so objektiv wie möglich. Zum Beispiel wird die Beziehungsstärke als Wettbewerbspositionskriterium herangezogen. Anstatt sich nur auf eine Meinung einer Person zu verlassen, ist es angemessener, sich auf ein objektives Bewertungssystem, basierend auf einer Menge von messbaren Faktoren zu einigen, die einen Einfluss auf die Qualität der Kundenbeziehung haben. Bewertungskriterien für die Kundenattraktivität: Umsatzpotenzial, Schlüsselkunde, Meinungsbildner, Preissensibilität, Deckungsbeitrag, Betreuungsbedarf, Beschwerdeverhalten, Strategischer Kunde für innovative Produkte und Lösungen, Referenz, künftige Sortimentsbreite des Kunden, Bonität, Betreuungsaufwand, Cross-Selling Potenzial, Mitarbeiterqualifikation beim Kunden, Marktposition, Kooperationsbereitschaft (z. B. für gemeinsame Entwicklungen), Innovationsbereitschaft (First Mover).

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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Bewertungskriterien für die eigene Wettbewerbsposition (auch Auftragschance genannt): Persönliche Kontakte (Anzahl, Funktion, Ebenen, Sponsoren), unser Image beim Kunden, Konditionen im Vergleich zu anderen Lieferanten des Kunden, Kundenzufriedenheit, Leistungsbewertung der eigenen Produkte und Zuverlässigkeit der Verkäuferversprechen, USPs im Marketing-Mix. Ist das Bewertungssystem verabschiedet, kann das Portfolio der Kunden bewertet werden. Schritt 2: Einstufung der Schlüsselkunden (Key Accounts) anhand der Kriterien

Kunden Attraktivität Hoch

Mittel

Niedrig

8

7

6

5

4

3

2

1

Stark

9

Mittel Schwach

Eigene Wettbewerbsposition beim Kunden

100 %

*

Abbildung: „Key Customer Planning” – nach Alan Melkman u. Professor K. Simmonds, Thorogood 2003

Die nächsten Schritte sind die Definition der Strategien für die Kunden in den einzelnen Feldern. Strategische Ansätze zur Leistungsverbesserung beim Kunden sind die Maßnahmen, die nach einer gemeinsamen „Gap-Analyse“ entwickelt werden können, um die identifizierten Leistungslücken des Lieferanten zu schließen. Beispielsweise Knowhow Transfer, strategische Beratung, Unterstützung beim Markteintritt, Überlassung von temporären Mitarbeitern oder finanzielle Unterstützung sowie prozessorientierte Beratung im Bereich Produktion oder Logistik.

102

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Kunden in den grau schattierten Feldern sind zum Beispiel nicht attraktiv und sollten wenig betreut werden. Der „dunkelgelbe (*)“ Kunde im Feld „3“ kann ein hohes Potenzial beinhalten, muss jedoch intensiver betreut werden, um andere Wettbewerber zu verdrängen und die eigene Wettbewerbsposition beim Kunden zu steigern. Die Größe der Kreise kann zum Beispiel die Profitabilität repräsentieren. Die groben Strategien für die Felder müssen dann auf jeden einzelnen Kunden herunter gebrochen werden. Relevante Kennzahlen zur Beurteilung der folgenden Ausbauaktivitäten dienen der kontrollierbaren Entwicklung durch die Kundenbetreuer. Anschließend sollten bei der Implementierung die Verantwortlichen die Akquisebemühungen gezielt an die produkt-, verkaufs- und beratungsprozessbezogenen Bedürfnisse der Kundengruppen angepasst werden.

3. Baustein: Mehrwert-Analyse Notwendigkeit: Ca. 95 % aller Unternehmen verkaufen ihre Dienstleistungen/Produkte über die Differenzierung durch Qualität, Service, Kompetenz, Termineinhaltung usw. Nur bei ca. 5 % der Unternehmen steht in hohem Umfang die Strategie der Preisführerschaft im Vordergrund. Daher gilt es für nahezu alle Unternehmen den Mehrwert richtig zu verkaufen. In der Praxis wird die Erfahrung gemacht, dass Firmen nur in Ausnahmefällen ihren Mehrwert schriftlich formuliert haben. Ist dies nicht der Fall, dann gilt die Aussage: „Wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft nur Rabatte“. Inhalte: Es stehen 2 Formulare zur Verfügung: 1. Formular: Generelle Mehrwertargumente In dieses Formular sind die allgemeinen Mehrwertargumente des Unternehmens einzutragen, d. h. für was steht das Unternehmen generell, was bietet das Unternehmen an grundsätzlichen Vorteilen. 2. Formular: Spezifische Nutzenargumente In dieses Formular sind für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente einzutragen.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Mehrwert-Analyse Testblatt

:

Generelle Nutzenargumente

Unternehmen Name

: :

............................................ ............................................

Fragen

:

„Die Konkurrenz ist um € X billiger. Was geben wir dem Kunden für Antworten?“ oder „Was spricht generell für unser Haus?“

Generelle Mehrwertargumente

103

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Testblatt

: Spezifische Nutzenargumente

Unternehmen

: ............................................

Name

: ............................................

Fragen

: 1. Welches sind Ihre wichtigsten Zielgruppen? 2. Mit welchen Argumenten überzeugen Sie die einzelnen Zielgruppen?

Zielgruppe 1:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 3:

Zielgruppe 4:

Zielgruppe 5:

Zielgruppe 6:

         

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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4. Baustein: Produkt-Analyse Notwendigkeit: Es ist unabdingbar für jedes Unternehmen, Bescheid zu wissen, wie die Dienstleistungen von der Marktseite und der Kostenseite aus zu bewerten sind. Nur dadurch ist es möglich, ein erfolgreiches Produktportfolio für die Gegenwart und die Zukunft aufzustellen. Inhalte: Das Formular geht von einer Bewertung der Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen nach -

Umsatzanteil

-

Ergebnisanteil

-

Marktanteil

heute und morgen aus. Der Zeitraum für das morgen sollte einheitlich bei allen Formularen gewählt werden (z. B. 2 oder 3 Jahre). Es ist wünschenswert, zusätzlich für jede Produktgruppe -

die Chancen und

-

die Risiken

zu bewerten.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Produkt-Analyse Unsere Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen Produkte/Produktgruppen/ Dienstleistungen

Umsatzanteil in % heute

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

morgen

Ergebnisanteil in % heute

morgen

Marktanteil in % heute

morgen

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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5. Baustein: Erfolgsfaktoren-Analyse Notwendigkeit: Die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind die Faktoren, die den Erfolg oder den Misserfolg des Unternehmens bestimmen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter eines Unternehmens sollten wissen, wo die Hebel für gegenwärtigen und künftigen Erfolg anzusetzen sind. Inhalte: Siehe hierzu Kapitel 4.4

6. Baustein: Innovations-Analyse Notwendigkeit: Den Innovatoren gehört die Zukunft. Unternehmen, die nur in den Spuren anderer gehen, können diese nicht überholen. Daher ist es mehr und mehr notwendig, Innovationen systematisch voranzubringen und zu fördern. In jedes Strategie-Papier gehört daher ein Baustein für Innovationen. Dabei sind Innovationen bei den Produkten den Problemlösungen für Zielgruppen, den Prozess-Verbesserungen und den Partnerschaften (Kooperationen) anzustreben. Inhalte: Das Formular macht deutlich, dass es 3 Zielrichtungen für Innovationen gibt: 1. Kunden-Zielgruppen 2. Produkte/Dienstleistungen 3. Märkte. Für jede dieser 3 Zielgruppen gibt es die 4 Schwerpunkte: 1. Produkte/Dienstleistungen 2. Problemlösungen 3. Prozess-Verbesserung 4. Partnerschaften

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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7. Baustein: Wirtschaftliche Entwicklung Notwendigkeit: Es ist notwendig, die wichtigsten Kennzahlen, für die unternehmerische Entwicklung zu fixieren, ständig mit Plan- bzw. Vergangenheitswerten zu vergleichen und die bei Abweichungen erforderlichen Maßnahmen zu initiieren. Das Aufzeigen der wirtschaftlichen Entwicklung ist sowohl aus externen Gründen (z. B. für das Rating der Banken) als auch aus internen Gründen des Unternehmens unabdingbar. Inhalte: Im Rahmen dieser Zusammenstellung werden folgende Kennzahlen aufgenommen: 1. Umsatz 2. Ergebnis 3. Eigenkapitalquote 4. Cash flow in % zur Betriebsleistung 5. Gesamtkapitalrendite 6. Auftragsbestand 7. Auslastung der Kapazität 8. Umsatz pro Mitarbeiter

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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8. Baustein: Zusammenfassende Einschätzung Notwendigkeit: Es ist erforderlich, die einzelnen Bausteine ganzheitlich zu bewerten und im Zusammenhang mit den anderen Bausteinen vernetzt zu betrachten. Die umfassende Würdigung erlaubt die Aktivitäten zu Verbesserung zu priorisieren. Inhalte: Entsprechen den 7 Einzelblättern werden die Daten zusammengefasst nach: 1. Kunden 2. Wettbewerb 3. Mehrwert 4. Produkte/Dienstleistungen 5. Erfolgsfaktoren 6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive Jeder Baustein wird bewertet nach - Stärken und -

Schwachstellen.

Anschließend sind pro Baustein 2 Aktivitäten zur Verbesserung zu erarbeiten. Abschließend gilt es, die Priorisierung vorzunehmen.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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3.2 Die Realisierung von Zielsystemen 3.2.1 Ziele erarbeiten und formulieren

UnternehmensZiele

Kontroll-

BereichsZiele

prozesse

AbteilungsZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

Führungskräfte haben in allen Organisationen dafür zu sorgen, dass ein geschlossenes Zielsystem aufgebaut wird. Dies ist aus einer Reihe von Gründen notwendig: Jedes Unternehmen braucht klare Zielsetzungen. Nur dann wird -

Erfolg objektiv messbar und

-

Fortschritt sichtbar.

Ziele schaffen automatisch Ordnungsprinzipien und Prioritäten für alle Mitarbeiter. Zielsysteme sorgen bei den Führungskräften und Mitarbeitern für eine Beschäftigung mit der Zukunft. Sie führen zum Agieren anstelle von nur Reagieren. Die Erarbeitung von Teilzielen muss unter folgenden Aspekten konzipiert werden: Klarer Zeitbezug Ohne Zeitbezug ist jede Zielsetzung sinnlos. Es muss festgelegt werden, bis zu welchem Zeitpunkt oder innerhalb welcher Zeitspanne ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Präzise Formulierung Jeder Mitarbeiter sollte ein klar umrissenes Ziel von seiner Führungskraft erhalten, das diese aus ihrer eigenen Zielvorgabe ableitet. Alle Ziele sind eindeutig abzugrenzen und, soweit möglich, wert- und/oder mengenmäßig zu fixieren. Beste Verträglichkeit Die Ziele dürfen den Geschäftsgrundsätzen nicht widersprechen. Etwaige Zielwidersprüche müssen auf ein Minimum reduziert werden. Kooperative Festlegung Die Ziele sind in gemeinsamen Gesprächen zwischen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern festzulegen. Sie müssen realistisch und erreichbar formuliert werden. Angemessene Prioritäten Die gemeinsam erarbeiteten Ziele sollten durch eine Gewichtung, d. h. einen Dringlichkeitserfüllungsmaßstab, in eine Rangreihe gebracht werden. Zur Durchführung eines Zieles werden dem Mitarbeiter übertragen: - die zur Aufgabenerfüllung notwendigen sachlichen und personellen Mittel, -

klar abgegrenzte Befugnisse,

-

die mit der Zielerreichung verbundene Durchführungsverantwortung.

Innerhalb des so definierten Delegationsbereiches handelt der Mitarbeiter selbständig. Der Vorgesetzte hat die Ergebnisverantwortung. Daraus resultiert seine Verpflichtung, die Zielerreichung zu kontrollieren. 3.2.2 Kooperative Zielvereinbarung Ziele haben für ein praktiziertes Mitunternehmertum einen hohen Stellenwert. Vor diesem Hintergrund sind auch die klassischen Stellenbeschreibungen neu zu sehen. Stellenbeschreibungen sind heute fast ausschließlich statisch und sachbezogen, lassen nur eine geringe Mitwirkung der Betroffenen zu, Mitarbeiter können meist nur reagieren und ihr vorhandenes Potenzial wird stark eingeengt. Gegenüber den Stellenbeschreibungen sind Zielsysteme dynamisch, beziehen sich auf die Person, machen aus Betroffenen Beteiligte, lassen die Mitarbeiter agieren und ihre Fähigkeiten nutzen. Für heute und morgen ist daher neben einer generellen Stellenbeschreibung ein „kooperatives Zielvereinbarungs-System“ ein unabdingbares „Muss“ für Wirtschaft und Verwaltung. Die nachfolgenden Seiten beschreiben durch Arbeitsblätter ein solches System.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Die 4 Formulare in der Übersicht:

1 Einladungsschreiben

2 Führungskräfte-Exemplar

3 Mitarbeiter-Exemplar

4 Die Vereinbarung

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Gespräch Mitarbeiterentwicklung und Zielvereinbarung Sehr geehrte(r) Frau (Herr) ...................... Ihr Wollen und Können sind die Erfolgsfaktoren unseres Hauses. Nur wenn Sie Ihre Aufgabe mit Freude wahrnehmen, Ihre Fähigkeiten nutzen können und Ihr Entwicklungspotenzial gefördert wird, ist es möglich, persönliche und unternehmerische Spitzenleistungen zu realisieren. Das von uns allen praktizierte Mitunternehmertum bedingt die Abstimmung der Ziele und die Wahrnehmung der sich für uns bietenden Chancen. Um unser Gespräch möglichst erfolgreich zu machen, finden Sie in der Anlage ein Vorbereitungsblatt, das Ihnen hilft, die wesentlichen Überlegungen zu dokumentieren.

Als Termin vereinbarten wir:

................ Tag/Monat

................ Tag/Monat

Mit freundlichen Grüßen

Formular 1 Einladungsschreiben

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Potenzial-Nutzung und -Entwicklung:

FührungskräfteExemplar

1. Die Fähigkeiten von ..........................lassen sich entwickeln im a) fachlichen Bereich

b) sozialen Bereich

c) unternehmerischen Bereich

2. Die Ziele für die Zeit .................................sehe ich: Ziele:

Prioritäten

Messkriterien

Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor: Chancen für unser Haus

Beitrag des Mitarbeiters

Formular 2 Führungskräfte-Exemplar

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Potenzial-Nutzung und -Entwicklung:

1. Die Fähigkeiten

Mitarbeiter-Exemplar

lassen sich entwickeln

nutze ich

a) fachlicher Bereich

b) sozialer Bereich

c) unternehmerischer Bereich

2. Die Ziele für die Zeit .................................sehe ich: Ziele:

Prioritäten

Messkriterien

3. Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor: Chancen für unser Haus

Beitrag des Mitarbeiters

Formular 3 Mitarbeiter-Exemplar

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Die Vereinbarung: Vorgesetzter: ...............................

Mitarbeiter ...............................

Datum: ...................... 1. Verbesserung der Kompetenz a) fachlicher Bereich

b) sozialer Bereich

c) unternehmerischer Bereich

2. Unsere Ziele für die Zeit von ............... bis ............... sind: Ziele:

Prioritäten

3. Die Chancen Nr. 1 und Nr. 2 sind: Chancen für unser Haus

Formular 4 Vereinbarung

Messkriterien

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

3.3 Leistungsmanagement durch Indikatoren und Kennzahlen Sinnsprüche zum Leistungsmanagement

Der Vergleich mit den Besten spornt an!

Keiner muss das Rad ein zweites Mal erfinden oder einen Fehler zweimal begehen!

Durch Kennzahlen neue Maßstäbe setzen und den Mitbewerbern überlegen sein!

Benchmarking ist wie ein ständiges Training!

3.3.1 Zielsetzung Hier geht es um förderliche Faktoren wie Belohnungssysteme, Messkriterien, Key Performance Indicators (KPIs) zur Verstärkung der Umsetzung der gewählten Strategie. Als strategisches Instrument unterstützt hier auch die Balanced Score Card (BSC). Bereits 1992 hatten Kaplan und Norton die Idee eines auf den Strategien des Unternehmens beruhenden Kennzahlensystems, das finanzielle und nicht-finanzielle Zielsetzungen ausbalanciert und die Strategieumsetzung unterstützt. Es unterstützt das Management bei der Priorisierung der strategischen Themen und beim Einsatz interner Ressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie. Mit einem Wort: Die Strategieumsetzung wird wahrscheinlicher. Die BSC zielt darauf ab, die Ausführung strategiegerechter Handlungen zu steuern. Der Ansatz der Strategieverwirklichung hingegen sieht den Anknüpfungspunkt für eine im Sinne der Strategie erfolgreichen Unternehmenssteuerung bereits in der Definition des Handlungssystems, d. h. in der Auswahl der relevanten Handlungen und ihrem Zusammenspiel. Diese sollten vorhanden und messbar sein. Eine Überprüfung sollte mindestens zweimal pro Jahr durchgeführt werden. Klare und an die Strategie angelehnte Leis-

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

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tungsbewertungen geben Antworten auf die Fragen: Wie werde ich bzgl. der (neuen) Strategieumsetzung gemessen und wie werde ich beurteilt und belohnt? 3.3.2 Vorgehen Wie beginnt man? 1. Erstens soll das Team mobilisiert werden (Was ist zu tun?) und das beinhaltet die Definition der Teamziele nach der S.M.A.R.T-Formel (Spezifisch, Messbare, Attraktive, Realistische und Time/Zeit begrenzte Ziele), die mit dem Leistungsüberwachungszyklus des Unternehmens übereinstimmen sollte. Weiterhin sollte die Ausrichtung der Teamziele mit der Unternehmens- und funktionalen Strategie gegenüber dem Management bestätigt werden. Letztendlich werden klare Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen dem Team und mit dem Manager definiert. 2. Zweitens gilt es, das Team zu motivieren (Warum sollen wir es tun?). Wie bereits bei Punkt 1 (Strategiekonsistenz und Commitment) angesprochen, wird nun beschrieben, wie gemeinsamer Erfolg aussieht, was die kritischen Erfolgsfaktoren für die Erreichung sind, wie man sich selbst misst und wie Leistung anerkannt und belohnt bzw. vergütet wird. Hierbei gilt: Wer sich selbst kontrolliert, braucht nicht durch andere kontrolliert zu werden. Ein detaillierter Managementablauf wie in den Unternehmen Leistung beobachtet und weiterentwickelt werden kann, wird in folgender Abbildung (Der Leistungsmanagement Kreislauf in der Mitarbeiterführung) beschrieben.

Abbildung: Der Leistungsmanagement Kreislauf in der Mitarbeiterführung

122

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Es gibt verschiedene Arten, wie Ziele, Fortschritte, Verzögerungen usw. kommuniziert werden können. Hauptsächlich sollte dies in persönlichen Gesprächen mit dem Mitarbeiter besprochen werden. Zur regelmäßigen wöchentlichen oder monatlichen Zielüberwachung kann auch auf das Telefon oder Videokonferenzen zurückgegriffen werden. Email bietet nur die Möglichkeit, laufend aktualisierte Dokumente auszutauschen und kann daher keine sachliche und beziehungsmäßige Kommunikation ersetzen. Diese Gespräche und Termine können entweder sehr formal im Voraus vereinbart werden (zum Beispiel quartalsweise) oder informell abgesprochen werden (zum Beispiel bei regelmäßigem Statusaustausch ca. alle 10 - 14 Tage). Im LeistungsmanagementKreislauf werden die Budgets (Umsatzplanung und ggfs. Profitübersicht oder Kostenbericht) und die definierten Leistungskennzahlen (KPIs) besprochen und erklärt. Es bietet sich an, dem Mitarbeiter zunächst einen Bericht vorstellen zu lassen und dann mit Fragen bestimmte Bereiche gezielt zu vertiefen. Optimal wären vorher definierte Fragen oder ein Excelsheet mit den relevanten Daten bzw. ein Wochenbericht auf Excelbasis. Die zyklische Bewertung oder Beurteilung kann dann mit formalem (auch externem) oder informellem Coaching unterstützt werden. Ausreichend Rückmeldung sollte dabei seitens der Führungskraft qualifiziert gegeben werden, um klare Verbesserungsbereiche zu identifizieren, Maßnahmen gemeinsam festzulegen und Entwicklungsbereiche (Kompetenzen) zu diskutieren und mit einem Aktionsplan abzuschließen. 3.3.3 Stellenwert der Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen In Unternehmen sind Kennzahlen ein wichtiges Werkzeug für die Unternehmensanalyse. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die sich auf bestimmte Sachverhalte beziehen und eine konzentrierte Aussagekraft über diese Sachverhalte besitzen. Sie können einzelne, aber auch mehrere Sachverhalte kennzeichnen. Durch Kennzahlen können nur quantifizierbare Gegebenheiten erfasst werden. Kennzahlen dienen als Hilfsmittel bei der - (1) Analyse des Betriebes bzw. Unternehmens -

(2) Planung des Betriebsgeschehens

-

(3) Steuerung des Betriebsablaufs

-

(4) Kontrolle des Betriebsergebnisses

-

(5) Feststellung von Vergleichen.

Voraussetzungen für die Auswertung von Kennzahlen: Zur Feststellung von Schwachstellen im Unternehmen müssen die ermittelten Kennzahlen zu Vergleichen herangezogen werden. Diese sind durchzuführen:

(1) im eigenen Unternehmen

- gegenüber früheren Perioden - zwischen Betriebsteilen, Abteilungen, Stellen

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

(2) nach außen

123

- gegenüber anderen Unternehmen - gegenüber der eigenen Branche - gegenüber anderen vergleichbaren Branchen - gegenüber der Gesamtwirtschaft (soweit vergleichbare Sachverhalte)

Im Folgenden werden Übersichten gegeben für Kennzahlen im -

Rechnungswesen

-

Personalwesen

-

Beschaffung und Lagerhaltung

-

Vertrieb

Die Branchenwerte können in Erfahrung gebracht werden bei -

Verbänden

-

Kreditinstituten

-

Statistischen Organisationen

3.3.4 Benchmarking-Ansätze: Ein ganzheitlicher Ansatz für Führungskräfte Benchmarking hat sich zu einem unverzichtbaren Führungsinstrument für erfolgreiche Unternehmen entwickelt. Regelmäßige Standortbestimmung und Zieldefinition, erfolgreich von Kennzahlen und Setzen von Benchmarks, machen Unternehmen erfolgreicher. Benchmarking-Unternehmen befinden sich auf dem richtigen Kurs und gelangen nachweislich schneller ans Ziel, indem sie die für sie besten Methoden auf ihre Unternehmen übertragen und jeden Tag diszipliniert an der Weiterentwicklung ihrer Firmen arbeiten. -

Die Werte der Besten erfahren

-

Die Erfolgsfaktoren der Besten kennen lernen

-

Größere Wertschöpfung durch systematische Organisationsoptimierung

-

Sicherung und Ausbau der Arbeitsplätze

-

Entwickeln neuer Strategien

-

Regelmäßiges Überprüfen und Anpassen der eigenen Marktposition

-

Nachhaltige Steigerung des Unternehmens-Wertes

-

Besseres Standing und Rating bei der Bank

-

Branchenübergreifende Benchmarks als Basis für Diagnose und Therapie

-

Verantwortung klar definieren

-

Leistungen überprüfbar machen

-

Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern

124

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Das ganzheitliche Benchmarking-System Das Benchmarking-System enthält folgende Strukturierung: 1. Strategie-/Controlling-Analyse 1.1 Umsatz-Rentabilität 1.2 Strategie-System 1.3 Controlling-System 2. Markt-Analyse 2.1 2.2 2.3 2.4

Markt-/Absatzpotenzial Neuprodukte-Analyse Kundenstruktur-Analyse Zufriedenheits-Analyse

3. Leistungs-Analyse 3.1 Struktur der Leistungserstellung 3.2 Lagerhaltung 3.3 Operatives Geschäft im Markt 4. Organisations-/Informationssystem-Analyse 4.1 Organisationseffizienz 4.2 Organisationsflexibilität 4.3 Lernfördernde Organisation 5. Führungs-/Mitarbeiter-Analyse 5.1 5.2 5.3 5.4

Personalstruktur Personalproduktivität Motivation und Kompetenzentwicklung Mitarbeiter-/Chefzufriedenheit

6. Finanz-Analyse 6.1 Finanzstruktur 6.2 Ertragssituation

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Die Bausteine eines ganzheitlichen Benchmarking-Systems

Die Bausteine

1 Strategie-/ Controlling6 FinanzAnalyse

2 MarktAnalyse

Das BenchmarkingSystem 5 Führungs-/ MitarbeiterAnalyse

3 LeistungsAnalyse 4 Organisations-/ Informationssystem-Analyse

Abbildung: Bausteine des Benchmarkingsystems nach Nagel/Weigert (N/W)

125

126

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Benchmarks zum Baustein 1: „Strategie-/Controlling-Analyse“ 1. Kenngrößen zur Umsatzrentabilität

Ordentliches Betriebsergebnis 1.1 Direkte Umsatzrentabilität

1.2 Relative Umsatzrentabilität

=

=

1.3 Wachstumsrate des Umsatzes der letzten 3 Jahre =

x 100

Umsatz

Ordentliches Betriebsergebnis + betriebsfremdes Ergebnis + außerordentliches Ergebnis Umsatz

Umsatz n-1 x 100

Umsatz n-3

IST Umsatz 1.4 Planerfüllung lfd. Jahr

=

SOLL Umsatz

2. Kenngrößen zum Strategie-System

Indiv. Prozentsatz 2.1 Zufriedenheitsgrad mit dem Strategie-Papier

=

2.2 Zufriedenheitsgrad mit der Umsetzung des Strategie-Papiers

=

100 %

Indiv. Prozentsatz 100 %

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

127

3. Kenngrößen zum Controlling-System

Indiv. Prozentsatz 3.1 Zufriedenheitsgrad mit dem ganzheitlichen Controlling-System

=

3.2 Zufriedenheitsgrad mit der Anwendung des Controlling-Systems

=

100 %

Indiv. Prozentsatz 100 %

Benchmarks zum Baustein 2: „Markt-Analyse“ 1. Kenngrößen zum Markt-/Absatzpotenzial

Absatzvolumen 1.1 Absatzquote

=

Absatzpotenzial

Geben Sie diese Quote an: 1.) als Durchschnittsquote für alle Produkte und Dienstleistungen 2.) für das stärkste Produkt (Produktgruppe) bzgl. des Absatzes 3.) für das zweitstärkste Produkt (Produktgruppe) bzgl. des Absatzes Definitionen: Absatzvolumen = Die tatsächlich realisierte Absatzmenge eines Unternehmens. Absatzpotenzial = Die maximale Absatzmenge eines Produktes (Produktgruppe) des Unternehmens im Markt. Zielsetzung: Aus diesem Benchmark kann abgeleitet werden: - Welche Potenziale können noch ausgeschöpft werden? -

Wie lassen sich die Chancen/Risiken bei einer hohen Absatzquote definieren (Investitionen etc.)?

-

Wie lassen sich die Chancen/Risiken bei einer niedrigen Absatzquote definieren?

128

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Aufträge für Problemlösungen 1.2 Anteil der Problemlösungen

=

Aufträge für Produkte

nicht kurzfristig imitierbare Produkte Gesamtzahl der Produkte

1.3 Austauschbarkeit der Produkte nicht kurzfristig = (< 6 Monate) imitierbar: nicht mittelfristig (6 - 12 Monate) imitierbar:

=

x 100

x 100

nicht mittelfristig imitierbare Produkte x 100 Gesamtzahl der Produkte

1.4 Relation Preis Wirkungsweise Preis absatzpolitischen Instrumenten: = x 100 Wirkungsweise Summe aller (Faktorskala 1 - 10; 10 = sehr hoch) absatzpol. Instrumente

2. Kenngrößen zur Neuprodukte-Analyse

2.1 Neuprodukteanteil

=

Umsatz mit neuen Produkten Gesamtumsatz

Geben Sie diese Quote zusätzlich 2.2 als Durchschnittsquote für neue Dienstleistungen 2.3 für das stärkste Geschäftsfeld 2.4 für das zweitstärkste Geschäftsfeld Definition: Umsatz mit neuen Produkten Neue Produkte Gesamtumsatz

= Nettoumsatz (Bruttoumsatz ./. Erlösschmälerungen) = innerhalb der letzten 3 Jahre = Bruttoumsatz ./. Erlösschmälerungen

Zielsetzung: Aus diesem Benchmark kann abgeleitet werden: - Ist eine gute Relation bzgl. der Neuentwicklungen gegeben? - Sind Risiken bzgl. des Alters von Produkten zu erkennen? - Welche Maßnahmen sind zu initiieren?

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

2.5 Anteil der Innovationen (insgesamt 100 %): - Produktinnovationen: - Problemlösungsinnovationen: - Prozessinnovationen: - Partnerschaftsinnovationen:

129

% % % %

2.6 Aufteilung der neuen Produkte/Dienstleistungen in die strategische Ausrichtung: - Kosten-/Preisführerschaft: % - Nischenstrategie: % - Differenzierung über Mehrwert: %

3. Kenngrößen zur Kundenstruktur-Analyse

Gesamtumsatz Anzahl der Kunden

3.1 Durchschnittlicher Kundenumsatz

=

3.2 Anteil der wichtigsten Zielgruppen am Gesamtumsatz

=

Umsatz der wichtigsten Zielgruppe Gesamtumsatz

3.3 Anteil der drei wichtigsten Zielgruppen am Gesamtumsatz

=

Umsatz der 3 wichtigsten Zielgruppen Gesamtumsatz

3.4 Kundenindex

=

3.5 Exportquote

Aktive Kundenzahl in den letzten 2 Jahren Gesamtkundenzahl

Umsatzerlöse in ausländischen Märkten = x 100 Gesamtumsatz

3.6 Kundenprofitabilität

=

Deckungsbeitrag Kundenumsatz

3.7 Verkaufsförderungsintensität

=

Verkaufsförderungsaufwand Produkterlöse

x 100

130

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

3.8 Serviceintensität

=

Anzahl der Kunden x 100 Anzahl der Servicemitarbeiter

3.9 Kundentreue bei den Top 10-Kunden (in Jahren)

=

Dauer der Beziehung zu Top 10-Kunden 10

3.10 Kundenneugewinnungsrate

=

Kundeneugewinnung n-1 x 100 Kundenbestand 31.12. n-2

4. Kenngrößen zur Zufriedenheits-Analyse

4.1 Zufriedenheit mit den Produkten - Selbstbild - Kundenbild

=

Meinungsergebnisse in % 100 % Zufriedenheit

4.2 Zufriedenheit mit Meinungsergebnisse in % den Problemlösungen insgesamt = 100 % Zufriedenheit - Selbstbild - Kundenbild 4.3 Zufriedenheit mit Einzelkriterien - Preis in % - Service in % - Qualität in % - Termineinhaltung in % - Innovationen in % - Prozessabwicklung in % - Beratung/Betreuung in %

4.4 Wichtigkeit der Einzelkriterien Pos.: Pos.: Pos.: Pos.: Pos.: Pos.: Pos.:

131

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Benchmarks zum Baustein 3: „Leistungs- Analyse“ 1. Kenngrößen zur Struktur der Leistungserstellung

Fertigungskosten 1.1 Fertigungskostenanteil

=

1.2 Lohnanteil

=

1.3 Anlagenaltersstruktur

=

1.4 Ungenutzte Kapazität

=

Herstellkosten Fertigungslöhne Fertigungskosten Summe des Alters der Anlagen Anzahl der Maschinen

Volle Kapazität n-1 x 100 Absatzvolumen n-1

2. Kenngrößen zur Lagerhaltung

Anfangsbestand + Endbestand 2.1 Durchschnittlicher Lagerbestand =

2.2 Umschlagshäufigkeit

=

2 durchschnittlicher Umsatz pro Periode durchschnittlicher Lagerbestand

3. Kenngrößen zum operativen Geschäft im Markt

Erlösminderungen 3.1 Anteil der Erlösminderungen

=

3.2 Durchschnittliche Auftragsgrößen

=

Umsatz

Umsatz Anzahl der Aufträge

x 100

132

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

Benchmarks zum Baustein 4: „Organisations-/Informationssystem-Analyse“

1. Kenngrößen zur Organisationseffizienz

Unser Durchschnitt in Tagen 1.1 Abwicklungsdauer der Aufträge =

Branchendurchschnitt in Tagen

Anzahl termingerechter Lieferungen Anzahl der Lieferungen

1.2 Termintreue

=

1.3 Qualitätsindex

Anzahl der Lieferungen ohne Beanstandungen = Anzahl der Lieferungen

x 100

x 100

2. Kenngrößen zur Organisationsflexibilität

IST-Wert 2.1 Flexibilität der Aufbauorganisation

=

2.2 Flexibilität der Prozessorganisation

=

2.3 Strategischer Einsatz von Logistik

=

2.4 Strategischer Einsatz von IT

=

100

x 100

IST-Wert 100

x 100

IST-Wert 100

x 100

IST-Wert 100

x 100

x 100

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

133

3. Kenngrößen zur lernfördernden Organisation

Gemeinsames Erkennen IST 3.1 Schwachstellen-/Stärken-Analyse

=

3.2 Schwachstellen-/ Stärken-Verbesserung

=

100 %

Gemeinsames Umsetzen IST

3.3 Quantifizieren und Visualisieren der Schwachstellen-/Stärken

100 %

IST-Ergebnisse =

100 %

Benchmarks zum Baustein 5: „Führungs- und Mitarbeiter-Analyse“

1. Kenngrößen zur Personalstruktur

Personalkosten 1.1 Personalintensität

1.2 Durchschnittsalter der Belegschaft (Jahre)

1.3 Anteil der Mitarbeiter mit konkreten Zielvereinbarungen

=

=

=

Umsatz

x 100

Summe der Lebensalter der Mitarbeiter Zahl der Mitarbeiter

Anzahl der Mitarbeiter mit Zielvereinbarung Anzahl aller Mitarbeiter

134

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

2. Kenngrößen zur Personalproduktivität

2.1 Umsatz je Mitarbeiter 2.2 Gewinn je Mitarbeiter 2.3 Wertschöpfung je Mitarbeiter Wertschöpfung

=

Umsatzerlöse ./. eingekaufte Materialien ./. Aggregate ./. Dienstleistungen = Wertschöpfung

3. Kenngrößen zur Motivation und Kompetenzentwicklung

3.1 Verbesserungsvorschlagsquote

3.2 Mitarbeiterpass-Quote

3.3 Weiterbildungsintensität

eingereichte Verbesserungsvorschläge = x 100 Gesamtzahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt

Anzahl der Mitarbeiter mit Mitarbeiterpass = Gesamtzahl der Mitarbeiter

=

Gesamtzahl der Weiterbildungstage Gesamtzahl der Mitarbeiter

135

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

4. Kenngrößen zur Mitarbeiter-/Chefzufriedenheit

Zahl der freiwilligen Austritte pro Jahr 4.1 Fluktuationsrate

=

durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter

Summe der Zeitdauer der Betriebszugehörigkeit 4.2 Durchschnittsdauer der Betriebs- = Gesamtzahl der Mitarbeiter zugehörigkeit (in Jahren)

4.3 Fehlzeitenquote

=

Zahl der versäumten Arbeitstage im Jahr Zahl der möglichen Arbeitstage im Jahr

4.4 Quote der freiwilligen Gehaltserhöhungen im letzten Jahr

=

Anzahl der freiwilligen Gehaltserhöhungen Gesamtzahl der Mitarbeiter

x 100

Benchmarks zum Baustein 6: „Finanz-Analyse“

1. Kennzahlen zur Finanzstruktur

Fremdkapital 1.1 Statischer Verschuldungsgrad

=

1.2 Dynamischer Verschuldungsgrad

=

Eigenkapital

x 100

Fremdkapital Cash flow

x 100

Umsatz 1.3 Umschlagshäufigkeit des Gesamtvermögen =

Gesamtvermögen

x 100

136

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

2. Kennzahlen zur Ertragssituation

Betriebserlöse 2.1 Gesamte Wertschöpfung

=

2.2 Umsatzrentabilität

=

2.3 EBiT-Marge

3.4

Cash flow Betriebsergebnis Fremdkapitalzinsen Bilanzsumme

Jahresüberschuss n-1 + Steuern + Zinsen = Umsatz n-1

Management und ethische Verantwortung

Unternehmensethische Kriterien sind kein Luxusgut für eine wirtschaftliche HochKonjunktur, sondern eine notwendige, weil vertrauensbildende Investition zur langfristigen Unternehmenssicherung. Ethik und Profit schließen sich dabei gegenseitig nicht aus, weil die Ausrichtung eines Unternehmens auf ethisch untermauerte Ziele genau dem veränderten Käuferverhalten entspricht – und deshalb für Nachhaltigkeit sorgt: Denn während die ausschließliche Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse, die ethische Kriterien fast immer ausschließt, vom Verbraucher negativ bewertet wird, gewinnt das Unternehmen durch ethisch orientiertes Verhalten Kunden-Vertrauen. Nun muss aber ganz klar differenziert werden zwischen einer nur werbewirksamen Unternehmens-Darstellung in der Öffentlichkeit und einer gelebten Unternehmensethik, die sich aus den Grundsätzen und Zielen einer Organisation ableitet und somit eine Unternehmens-Haltung darstellt. Während die unternehmerische Interessenpolitik im ersten Fall häufig mit sehr wohl durchschaubaren ethischen Moralvorstellungen „geschmückt“ wird und dieses zur Schau gestellte Bewusstsein nur ein Lippenbekenntnis bleibt, das keine tatsächlichen Verhaltensveränderungen bewirkt, bedeutet eine gelebte Unternehmensethik dagegen ein ernsthaftes Bemühen aller Unternehmens-Mitglieder um für alle Seiten gerechtere Lösungen. Dabei wird es jedoch nicht immer möglich sein, das Optimale zu erreichen; häufig muss bei Entscheidungen abgewogen und dann das „kleinere Übel“ gewählt werden. Meistens wird man sich an die gewünschten ethischen Ziele auch nur annähern können, da die jeweiligen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Grenzen vorgeben. Wichtig dabei ist, sich ökologische bzw. soziale Idealbedingungen als Vision vorzu-

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

137

geben und zu versuchen, diesen dann so nahe als möglich zu kommen, sie so weit wie möglich anzustreben. Entscheidend ist, dass „Firmen-Ethik“ nicht instrumentalisiert wird zur Gewinn-Maximierung, sondern von allen Firmenmitgliedern getragen wird und in ihren Entscheidungen und Handlungen zum Ausdruck kommt. Unternehmensethisches Verhalten ist auch nichts, das von heute auf morgen von oben „befohlen“ werden kann; es handelt sich dabei immer um einen Lernprozess, der von allen Betroffenen mitgetragen werden muss und der erst langsam zu gewachsenen Strukturen führt. Dabei ist die Differenzierung von Legalität und Moralität wohl das Entscheidendste beim Erstellen von unternehmensethischen Grundsätzen. Nicht alles, was legal ist, ist auch legitim! Handeln in Übereinstimmung mit dem Gesetz genügt dem Gebot der Legalität. Das Handeln nach den Prinzipien der Moralität – nach Immanuel Kant als „zur festen Grundhaltung gewordenes Gutseinwollen“ – basiert auf einer anderen Motivationsebene. Hier wird das Verhalten nach dem Gesetz der Vernunft und Verantwortung geleitet, die das Ausnutzen von Gesetzeslücken zu Lasten anderer (Mensch und Natur) von vornherein ablehnen. Nach Prof. Klaus Leisinger besteht zwischen ethisch akzeptablem unternehmerischem Verhalten und profitablem Wirtschaften keine „Entweder-oder-Beziehung“. Denn das ethisch Machbare hat seiner Meinung nach nicht nur einen Eigenwert, sondern sichert langfristig auch die Existenz eines Unternehmens – eine durchaus pragmatische Entscheidung. Wie kann aber in einer globalisierten Wettbewerbswirtschaft, in der hinsichtlich Produktivität und Effizienz weltweite Konkurrenz besteht, und in der bezüglich der sozialen und ökologischen Standards recht unterschiedliche Rahmenbedingungen bestehen, „gelebte“ Unternehmensethik umgesetzt werden? Dies ist nur dann möglich, wenn ethisches Verhalten nicht ausschließlich als eine finanzielle Angelegenheit, sondern als Unternehmens-Einstellung betrachtet wird, als eine Haltung, die jedes einzelne Firmen-Mitglied praktizieren und umsetzen kann! Thesen zur Unternehmensethik: - Alle Bereiche menschlichen und unternehmerischen Handelns sind bei der Umsetzung von Unternehmensethik betroffen! -

Die Wahrung der Menschenwürde, das Gerechtigkeitsgebot und das Solidaritätsprinzip sind die drei Grundpfeiler unternehmensethischen Handelns!

-

Nur wenn es dem Unternehmen und der Umwelt/Gesellschaft gut geht, geht es dem Individuum gut!

-

Ein Unternehmen/ein Unternehmens-Mitglied, das andere so behandelt wie es selbst gerne behandelt werden möchte, erfüllt ethische Prinzipien!

-

Die Verpflichtung zu kooperativem, sozialverträglichem und naturgemäßem Handeln hat in der Unternehmensethik einen hohen Stellenwert!

138

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS STRATEGE

-

„Unternehmensethik“ darf nicht zur reinen Gewinn-Maximierung instrumentalisiert werden!

-

Unternehmensethik muss in Einklang mit dem wirtschaftlich Verkraftbaren eines Betriebes gebracht werden!

-

Ökonomische Interessen und ethische Ziele müssen keinen Widerspruch darstellen!

-

Unternehmensethische Ziele müssen gegen unterschiedliche Interessen/Rahmenbedingungen abgewogen und dann das „kleinere Übel“ gewählt werden!

-

Ethisches Verhalten ist nicht nur ein Imagefaktor, sondern dient langfristig der Vertrauensbildung und der Existenzsicherung eines Unternehmens!

Checkliste zur Unternehmensethik Ja: 1

Sind die unternehmensethischen Ziele allen Mitarbeitern bekannt?

2

Stehen alle Unternehmens-Mitglieder hinter den ethischen Zielen der Firma?

3

Verhindert die Geschäftsleitung, dass „Unternehmens-Ethik“ als reiner Imagefaktor werbewirksam missbraucht wird?

4

Werden persönliche/unternehmerische Entscheidungen/Handlungen stets auf ethische Verhaltensweisen überprüft?

5

Haben ethische Prinzipien im Unternehmen den ihnen gebührenden notwendigen Stellenwert?

6

Ist den Führungskräften aller Hierarchie-Ebenen bewusst, dass sie es sind, die durch ihr Denken und Handeln über den Grad der praktizierten Unternehmensethik bestimmen?

7

Findet vor maßgeblichen Unternehmens-Entscheidungen ein ethisch orientiertes Abwägen der vorhandenen Alternativen statt?

8

Wissen Manager, dass ethisches Verhalten bereits bei der Mitarbeiterführung beginnt, aber nicht auf diese beschränkt sein darf?

9

Werden Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Einstellung bzw. bei der laufenden Leistungsbeurteilung auch nach ihrer ethischen Grundhaltung ge- bzw. bewertet?

10 Ist allen Firmen-Mitgliedern bewusst, dass es keine unternehmerische Freiheit ohne Pflicht zur Verantwortung geben kann?

139

Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Entscheider

4

4.1 Handlungskompetenz – Die sieben K-Faktoren Handlungskompetenz, die Ihre Umsetzungskraft bestimmt, besteht somit aus einigen wichtigen Zutaten: -

Klarheit und Kenntnis über die Ziele selbst und ihre Wichtigkeit sowie klare Kennzahlen für die Messung und Überwachung

-

Kompetenzentwicklung, so dass Mitarbeiter mit dem richtigen Wissen ausgestattet sind und Teamleiter wie auch Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen für Entscheidungen haben.

-

Kommunikation nach innen und außen, denn der einzige Weg Menschen und sich selbst zu motivieren ist die Kommunikation. Ohne Information und Kommunikation ist Tätigkeit und menschliches Zusammenleben undenkbar. Information ist Hol- und Bringschuld zugleich. Wichtig ist in der Kommunikation auch die Rückmeldung des Empfängers in der Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen. Wir sind „human beings“ und keine „human doings“.

-

Konzentration der Arbeitsenergie auf wenige und wichtige Projekte (max. 3) und Innovation, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

-

Kontrolle, denn wenn man es nicht nachverfolgt, kann man es auch nicht verbessern. Sinnvoll eingesetzt, können Kontrollen das Engagement und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern und die Weiterentwicklung ihrer Kenntnisse und Fertigkeiten fördern. Kontrolle ist somit auch ein Instrument der Mitarbeiterentwicklung (Führungsaufgabe), die auf die Vermeidung von Fehlern zielt. Sie soll Steuerung statt Überprüfung sein und dem Mitarbeiter helfen, den Erfolg seiner Arbeit zu bestimmen, denn Vertrauen ohne Kontrolle ist blindes Vertrauen.

-

Konsequenz und Disziplin nach der gemeinsamen Zieldefinition und Formulierung für die Umsetzung der Ziele und Pläne. Konsequente Verpflichtung der Mitarbeiter hinsichtlich der Strategie und Glaube an deren Erreichbarkeit.

-

Kontinuität in der Fokussierung auf die wesentlichen Aktivitäten mit hoher Priorität seitens der Teams und jeden einzelnen Mitarbeiters für die Zielerreichung. Kontinuität in der Messung der Ergebnisse, kontinuierliches Leben einer Ergebniskultur und rechtzeitige Kurskorrekturen. Das verlangt Kraft zur Tat nachdem alle Beteiligten wissen und verstanden haben, was zu tun ist und was man selbst beizutragen hat. Der Schlüssel zum Erfolg heißt Handeln.

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DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Abbildung: Die 7 Ks zur Steigerung der Handlungskompetenz

Visionen und abgeleitete Strategien, die in Unternehmen entwickelt werden, lassen sich nur verwirklichen, wenn passende Strukturen geschaffen werden. Um Strukturen zu schaffen, ist es wichtig, vorhandene Werte und Einstellungen in der Unternehmens- oder Teamkultur zu kennen, zu überprüfen und ggfs. anzupassen. Die Erreichung einer hohen Identität in Teams und bei den Mitarbeitern hinsichtlich der Vision und der Strategie unterstützt sichtbar die Umsetzungskompetenz und Geschwindigkeit. Denn Umsetzung ist der Unterschied, der den Unterschied macht.

4.2

Führung und Organisationsstrukturen/Organisationsprozesse

Wollen Sie Ihre Strategie erfolgreich umsetzen, sind neben den erforderlichen Werkzeugen und Hilfsmitteln auch die strategiefördernden angepassten Prozesse notwendig. Diese Prozesse müssen von Anfang an definiert und implementiert werden, um eine Ausrichtung der Mitarbeiter zu ermöglichen. In dem Dreieck „Strategie, Mensch und Prozess“ werden sich die Organisationsstrukturen ebenso umstellen und sich der Mitarbeiterschaft anpassen (müssen). Prozesse und Strukturen müssen ebenso wie Menschen auf die Strategien ausgerichtet werden. Es ist weltweit zu beobachten, dass sich die Belegschaft zunehmend aus Wissensarbeitern zusammensetzt, welche in realen – und im wachsenden Maße auch in virtuellen – Teams organisiert sind. Strukturen einer Organisation beziehen sich auf den Rahmen, in dem die Unternehmensmitarbeiter koordiniert werden. Die Struktur definiert dabei, wie welche Aufga-

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

141

ben zu erfüllen sind und wer mit wem zusammenarbeitet. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, eine optimale Balance zwischen notwendiger Spezialisierung und ausreichender Integration zu finden und Prozessvorschriften auf das Notwendige zu reduzieren. In Großunternehmen der Konsumgüterbranche, die im hohen Preiswettbewerb positioniert sind (Aldi, Wal Mart etc.) sind Prozesse sehr genau vorgeschrieben und in der Regel durch Six-Sigma Projekte auf maximale Geschwindigkeit und Kostenreduzierung optimiert. Six Sigma gilt als eine weit verbreitete Qualitätsmanagement-Methodik. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Supply Chain Management (SCM) spielt hier einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. In Unternehmen, die im Lösungsbereich agieren (IBM Geschäftslösungen, der Raumausstatter, der Architekt) sind diese Prozesse meist flexibler und kundenzentrierter ausgerichtet. Sie passen sich weniger auf die Produktionsoptimierung an, sondern auf die Wünsche des Kunden, damit seine Erwartungen für eine kundenspezifische Lösung erfüllt werden können. Ist zum Beispiel die Koordination zwischen Mitarbeitern in Produktion, Entwicklung und Marketing nicht optimal, so lässt sich dies auf ein typisches Problem in der gesamten Produktentwicklung zurückführen. Eine geeignete Struktur soll diese Schwierigkeiten überwinden. In den heutigen Strukturformen gibt es vier Typen: Funktional, Bereich, Matrix und Netzwerk. Die funktionale Struktur ist sicher heutzutage noch die am weitesten verbreitetste Struktur. Im Normalfall übernimmt ein Manager die Verantwortung für die Produktion während ein anderer Manager für den Verkauf zuständig ist. Beide berichten dann an die Geschäftsleitung. Diese Struktur bewährt sich in der Regel gut im Mittelstand, die in einem stabilen Umfeld ohne große funktionsübergreifende Koordination erforderlich ist. Die Vertiefung des Wissens in den einzelnen Funktionsbereichen von Einzelabteilungen ist in der Regel sehr hoch. Leider ist die Koordination der Aktivitäten über die Abteilungsgrenzen schwierig und selten geregelt. Unternehmen können hier funktionsübergreifende (Projekt-) Teams einrichten, um das Problem zu bewältigen. Der größte Nachteil ist, dass diese Struktur gar nicht kundenorientiert ausgerichtet ist. Den Kunden interessiert es nicht, ob die Zuständigkeit von seinem Anliegen ein Vertriebs- oder Produktionsproblem ist, wenn er in China bestellen will. Kunden denken nicht in Silos, sie wollen einen Ansprechpartner für ihre Lösungen und erwarten kundenorientierte Prozesse wie man sie beispielsweise bei Amazon oder Microsoft vorfindet. In der Bereichsstruktur werden verschiedene Funktionen auf der Basis von Produktgruppen, Regionen oder Marktsegmenten zusammengefasst. Beispielsweise vertreibt ein japanischer Computerhersteller seine Notebooks separat von Speicherchips und externen Festplatten. Jeder Bereich beinhaltet die erforderlichen Funktionen wie Produktion, Marketing und Vertrieb. Teilweise wird der Vertrieb dann von allen Bereichen genutzt, um die Produkte in die Märkte zu bringen. Damit ermöglicht

142

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

diese Struktur, schneller und wirksamer auf Marktchancen und Marktveränderungen in Bezug auf eigene Produkte oder geografischen Gebieten zu reagieren. Die Matrixstruktur versucht, die Vorzüge von funktionalen und Bereichs-Strukturen zu verbinden. Abteilungs- und Bereichsleiter haben gleiche Autorität und die Mitarbeiter sind oft beiden Führungsteams unterstellt. Häufig findet man dieses Modell auch in Länderorganisationen mit entsprechendem Ausmaß an vorhandenen Ressourcen, um auf länderspezifische Anforderungen zu reagieren (Beispiel: Lokalisierung von Produkthandbüchern und Serviceabwicklung oder verschiedenen vorhandenen Vertriebskanälen). Aufgrund von Zuständigkeitsproblemen und folgenden Unklarheiten entstehen in der Matrixstruktur häufig Konflikte, die nur durch wechselseitigen Vertrauensaufbau zwischen den Managern und unterstützenden gemeinsamen Leistungskennzahlen und Beurteilungssystemen verbessert werden können. Die Zuständigkeiten für Aufgaben muss zusätzlich klar geregelt sein und Erwartungen regelmäßig ausgetauscht werden. Die für die Zukunft optimale Struktur ist die Netzwerkstruktur, die sich durch folgende Eigenschaften auszeichnet. Wie Projektteams bilden sich kleineren halbautonome Gruppen zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Durch die fachübergreifende Zusammenarbeit werden die Grenzen zwischen der Organisation und dem Marktumfeld durchlässiger. Insbesondere Partnerschaften, die in Zukunft wichtiger werden, mit Lieferanten oder Abnehmern (B2B und B2C), lösen die Trennung zwischen Innen- und Außenwelt auf und ermöglichen eine tiefere kundenangepasste Beziehung und Vorgehensweise. Die Autorität wird auch mehr durch fachliche Expertise und Ressourcen bestimmt als durch disziplinarische und formale Positionen. Der Nachteil ist, dass Führen im Projektumfeld ohne disziplinarische Autorität schwer ist, denn so müssen Sie die Beteiligten nahezu motivieren, mit Ihnen zusammen zu arbeiten, obwohl Sie es nicht (disziplinarisch) erzwingen können. Führen ohne formale Autorität ist ein wichtiges Thema für die neue Rolle der Führungskraft. Der größte Vorteil der Netzwerkstruktur ist, dass sie sehr flexibel ist und auf Einflüsse von äußeren Systemen und Änderungen im eigenen System (Unternehmen) schnell reagieren kann. Diese Anpassungsfähigkeit ist in der Zeit der Globalisierung und ständiger Veränderung im Marktumfeld (Krise, Konsumtrends, demografische Faktoren) absolut erforderlich. Die jeweils gewählte Struktur kann wesentlichen Einfluss darauf haben, welche Einheiten (Subsysteme) am meisten Macht und Einfluss erlangen und wie Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren und andere zu ignorieren. Das bedeutet auch, dass sich die Rolle von Projektleitern wirklich auf das Wort „Leiten“ konzentriert und nicht lediglich auf Koordination. Als generellen Trend kann man das Fazit ziehen, dass Organisations-Strukturen unter den Komplexitätsbedingungen des 21. Jahrhunderts gänzlich anderes leisten müssen als in der Vergangenheit.

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143

Folgende Fragen sind hilfreich im Bezug auf die geeignete Struktur Ihres Unternehmens und Bereichs: -

Welche Grundstruktur ist vorherrschend?

-

Wie zentralisiert oder dezentralisiert agiert das Unternehmen international?

-

Welche Machtverhältnisse gibt es in den Unternehmenseinheiten?

-

Wie kann die Struktur auf Kundenorientierung hin verbessert werden?

-

Konzentriert sich die Struktur auf die inneren Abläufe oder orientiert sie sich an Kundenbedürfnissen, die nicht in Silos klar getrennt werden können?

-

Wie kann die Struktur den Umgang mit Komplexität und die Aufgabe, sich in einer globalisierten Welt neu zu positionieren mit entsprechender Anpassungsfähigkeit unterstützen?

4.3

Die Führungskraft und das Managen von Projekten

4.3.1 Erkennen von Projekten Ziel dieser Aktivität ist es, Probleme, die durch Projekte gelöst werden können, zu erkennen, die möglichen Alternativen zu bewerten und die als wichtig erachteten Projekte in einen Projektvorschlag zu überführen. Für das Erkennen von möglichen Projektnotwendigkeiten sind alle Funktionsbereiche und Stabsstellen einer Organisation zuständig. Es sollte in einer Organisation ein Klima vorhanden sein, das die Mitarbeiter und Führungskräfte bewegt, Meldungen über mögliche Projekte zu veranlassen. In der Praxis ist häufig die Organisationsabteilung die Anlaufstelle. Zahlreiche Organisationen sind der Ansicht, dass für das Erkennen von Projekten kein großer Formalismus aufgebaut werden sollte. Eine formlose Meldung dürfte in den meisten Fällen angebracht sein. Die zusammengetragenen Meldungen sollten auch bezüglich der Synergiepotenziale überprüft werden. Die Bewertung der einzelnen Anstöße für mögliche Projekte sollte in einem kleinen Team vorgenommen werden. Für alle in Frage kommenden Projekte ist ein Projektvorschlag zu erarbeiten. Dieser ist auf alle Fälle zu formalisieren. Ein mögliches Muster ist der Abbildung „Projektvorschlag“ zu entnehmen. Der Initiator sollte versuchen, die für eine differenzierte Beurteilung notwendigen Daten zusammenzutragen. Im Einzelnen sollten Aussagen gemacht werden zu: - Problembeschreibung, -

Zielen der Problemlösung,

-

Beschreibung möglicher Problemlösungen,

-

Beurteilung der Alternativen,

-

Schnittstellen zu anderen Projekten.

144

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Das Erarbeiten des Datenmaterials gibt insbesondere dem Initiator einen tieferen Einblick zur Beantwortung der Frage, ob sein Vorschlag realisierungswürdig ist. Hat er diesen Eindruck nach wie vor, dann leitet er seinen Projektvorschlag an den/die Verantwortlichen für die Projektbewertung weiter: 4.3.2 Bewerten der Projekte in einer Rangfolge – eine vitale Führungsaufgabe Für jedes der drei Kriterien -

Wirtschaftlichkeit,

-

Strategische Bedeutung,

-

Operative Dringlichkeit

wird die Bewertungsziffer ermittelt (siehe Formular „Bewerten von Projekten“). Während sich in diesem Modellansatz die „Wirtschaftlichkeit“ nur aus einem Faktor ergibt (Amortisationsdauer), setzen sich die Kriterien „Strategische Bedeutung“ und „Operative Dringlichkeit“ aus mehreren Faktoren zusammen. Bei diesen Kriterien sollte die Bewertungsziffer aus der höchsten Bewertung eines Einzelfaktors gebildet werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich, für alle acht Faktoren eine Durchschnittsbewertung zu ermitteln. Aus der Tabelle „Projekt-Priorisierung“ geht die Vorgehensweise hervor. Zunächst werden für alle Projekte die Bewertungsziffern eingetragen. Anschließend wird in der Spalte „Bewertungszahl“ die dreistellige Zahl eingetragen, wobei der höchste Bewertungspunkt die erste Ziffer darstellt und der geringste Bewertungspunkt die letzte. Entsprechend der so ermittelten Bewertungszahl wird eine Reihenfolge ermittelt. Diese wird in die Spalte „Reihenfolge“ eingetragen. In der Spalte „Risiko der Projektdurchführung“ werden bei allen Projekten mit hohem oder sehr hohem Risiko entsprechende Anmerkungen gemacht. Zur Veranschaulichung können die Projekte in einem Portfolio dargestellt werden mit den Koordinaten „Wirtschaftlichkeit“ und „Strategische Bedeutung“. Aus der Positionierung kann man den Stellenwert der Projekte nach diesen beiden Kriterien erkennen (siehe Abbildung „Portfolio Projektmanagement“). Die dritte Dimension „Operative Dringlichkeit“ wird durch eine unterschiedliche Anzahl von Strichen, die in der höchsten Stufe (Wertigkeit 5) zu einem Quadrat führen, dargestellt. Aus der Portfolio-Matrix geht hervor, dass dieses Quadrat nur bei den Projekten J und D gegeben ist. Da die Quadrate nur bei einer Bewertung von 5 vergeben werden, sind die Projekte J und D „Muss-Investitionen“. Bei der Betrachtung der Portfolio-Matrix ist also folgende Priorisierung zweckmäßig: -

Eine „5“ in der „Operativen Dringlichkeit“ veranlasst eine sofortige Umsetzung. In unserem Falle sind dies die Projekte „J“ und „D“.

-

Projekte mit einer hohen Bewertung in der strategischen und wirtschaftlichen Dimension haben Vorrang. Dies sind vorrangig die Projekte rechts der Diagonalen. In unserem Falle handelt es sich um die Projekte „F“, „G“, „E“.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

145

Bei den zu realisierenden Projekten ist als Entscheidungsgröße schließlich noch das Risiko der Projektdurchführung zu beachten 4.3.3 Auswahl der Projekte Jedes vorgeschlagene Projekt wird von einem Freigabe-Verantwortlichen oder von einem Freigabe-Gremium begutachtet. Auf der Basis der jeweiligen Bewertungen, der Einschätzung des Risikos und der vorhandenen Ressourcen wird festgelegt, welche Projekte in welcher Priorität durchgeführt werden. Der Prozess der Auswahl der Projekte wird häufig unterschieden nach folgenden Stufen (siehe Abbildung „Projektauswahl und -freigabe“).

146

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Bewerten von Projekten 1. Wirtschaftlichkeit (Rentabilität und Amortisationsdauer) Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Beurteilung

über 6 Jahre

über 4 bis 6 Jahre

über 2,5 bis 4 Jahre

über 1,25 bis 2,5 Jahre

bis 1,25 Jahre

1

2

3

4

5

sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

2. Strategische Bedeutung Beurteilung Kriterien Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit Erhöhung der Austrittsbarrieren Erhöhung der Eintrittsbarrieren Bessere Information/Steuerung Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

Punktzahl: Kriterien =

3. Operative Dringlichkeit Beurteilung Kriterien Erfüllung von Rechtsvorschriften Erfüllung interner Vorschriften Abhängigkeit von Projekten Probleme im täglichen Geschäft Ablöse-/Erneuerungsbedarf Veränderungen Aufbau – Organisation Veränderungen Ablauf – Organisation Personelle Engpässe Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

Punktzahl: Kriterien =

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Bewertung

Wirtschaftlichkeit

Strateg. Bedeutung

Operative Dringlichkeit

Bewertungszahl

Rangfolge

A

2

3

2

322

7

B

1

4

2

421

6

C

2

2

2

222

9

D

1

1

5

511

4

E

4

4

4

444

5

F

2

5

2

522

3

G

4

5

2

542

2

H

3

1

2

321

8

I

1

2

2

221

10

J

3

4

5

543

1

K

2

1

1

211

11

147

Risiko der Projektdurchführung

Projekte

Abbildung: Projektauswahl und Freigabe

hoch

sehr hoch

148

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Portfolio „Projektmanagement“ Strategische Bedeutung 6

F

5

4

B

J

E

A

3

2

G

I

C

D

K

H

1 Wirtschaftlichkeit 1

2

Operative Dringlichkeit

Risiko der Projektdurchführung

3

4

1

=

2

=

3

=

4

=

5

=

Hoch

=

Sehr hoch

=

5

6

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Projektmanagement: Projektauftrag Projekt-Auftrag:

Projekt-Ziele: 1. 2. 3. 4. Projekt-Leiter:

Projekt-Manager:

Berichterstattung durch den Projekt-Leiter:

Kompetenzen Projekt-Leiter:

Terminplan Projekt-Beginn: Phase I : Phase II : Phase III : Phase IV :

Beginn: Beginn: Beginn: Beginn:

Projektbudget (in Euro)

:

a) Personalbudget

:

b) Sachkostenbudget

:

Ende: Ende: Ende: Ende:

149

150

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

4.3.4 Kontrollieren der Projekte Voraussetzung für die Kontrolle sind eindeutige Ziele. Eindeutige Ziele geben Orientierung, geben Sinn, motivieren, wecken die Kreativität, erhöhen die Aufmerksamkeit, machen aktiv, lebendig, haben Hebelwirkung verbinden die am Projekt Beteiligten, helfen bei der Auswahl der Alternativen, ermöglichen Ergebnis-Erfolgs-Kontrollen. Eine Orientierung bei der Fixierung der Projekt-Ziele geben die 7 Ws (siehe Abbildung „Formulierung der Projekt-Ziele nach den 7 Ws“). Bei den Vorgehens-Zielen haben insbesondere die Meilensteine eine große Bedeutung. Unter Meilensteinen versteht man spezifische Ereignisse, Schlüsselereignisse, im Projekt-Ablauf. Kriterien zur Definition von Meilensteinen: - Start- und Abschluss-Ereignisse o Gesamt-Projekt Start, Ende o Projekt-Phasen Start, Ende o Arbeitspakete Ende, -

Test- und Liefer-Ereignisse,

-

wichtige Ereignisse für den Sponsor, das Management.

Somit sind Meilensteine ein wirkungsvolles Mittel zu Erfolgskontrolle. Sie sollten daher allen Beteiligten klar sein. Durch sie kann sich jeder in den Plänen wieder finden. Zur Darstellung der Meilensteine werden vorwiegend Balkenpläne und Netzpläne eingesetzt.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Formulierung der Projekt-Ziele nach den 7 Ws Fragen: Was soll erreicht werden?

Warum machen wir das?

Wieviel soll erreicht werden?

Wann soll es fertig sein?

Welche Randbedingungen sind zu beachten?

Welches sind die Erfolgsfaktoren?

Wer ist verantwortlich?

Unser Projekt

151

152

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4.4

153

Die Führungskraft als Manager der Erfolgsfaktoren in der Unternehmensführung

Das System der Erfolgsfaktoren hat in der Unternehmensführung seine Bewährungsprobe bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen vor. 4.4.1 Die Vorgehensweise

Schritt 1:

Versuchen Sie, die für Ihre Branche typischen Faktoren zu erarbeiten

Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg unserer Branche aus?“ Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf. Überprüfen Sie die Erfolgsfaktoren.

Schritt 2:

Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht

Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in Ihrem Betrieb ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0 – 10 wobei

0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt.

Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird. Verwenden Sie das Formblatt „Erfolgsfaktoren-Analyse“

Schritt 3:

Ermitteln Sie die künftige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht

Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar. Auch hier gilt die Skalierung 0 - 10. Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren.

154

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Schritt 4:

Versuchen Sie die Ausprägung aus Kundensicht zu überprüfen

Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen. Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein. Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen. Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

155

Erfolgsfaktoren-Analyse Branche: Erfolgsfaktoren

Ausprägung heute

morgen

Differenz

Priorität

156

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Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität

Erfolgsfaktor

Aktivitäten zur Verbesserung

Verantwortlich

Termin

157

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4.4.2 Vernetzen der Erfolgsfaktoren Die gegenseitige Wirkung von Einflussfaktoren, lässt sich mit einer Vernetzungsmatrix darstellen. Die Einflussstärken können zum Beispiel sein (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“). 0 = kein Einfluss 1 = geringer Einfluss 2 = starker Einfluss

Vernetzung der Bausteine Bausteine Wirkung von



auf



(1)

(1) Grundsätze/Strategien

(2)

(3)

(4)

AktivSumme

2

2

1

5

1

2

4

2

3

5

14

(2) Mitarbeiter

1

(3) Produkte

1

0

(4) Kundenorientierung

1

0

1

Passiv-Summe

3

2

4

Einflussstärke: 0 = klein, 1 = gering, 2 = starker Einfluss

Vernetzungs-Matrix (Darstellung) 6 1

5 4

2

3

3

2

4

1 0 1

2

3 4 5

6

Berechnungen: Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen Anzahl der Elemente ((n) - 1) x 2 Beispiel: (4 - 1) x 2 = 6 Schnittpunkt der Aktiv-/Passiv-Achse Addition der Aktiv-/Passiv-Summe: Anzahl der Elemente Beispiel: 14 : 4 = 3,5

2

158

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Trägt man in eine Matrix die Bausteine/Aktivitäten/Erfolgsfaktoren ein, dann besteht die Möglichkeit, ihren gegenseitigen Einfluss zu ermitteln. Unser Beispiel (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“) geht aus von den vier Faktoren: 1. Grundsätze/Strategien 2. Mitarbeiter 3. Produkte 4. Kundenorientierung Für jeden Faktor ist seine Wirkung auf die anderen Faktoren zu ermitteln. So beeinflusst in unserem Beispiel der Faktor Mitarbeiter die Kundenorientierung stark (mit 2 angegeben), die Grundsätze/Strategien und Produkte mittelmäßig (mit 1 gekennzeichnet). Aus der Matrix wird deutlich, dass die Grundsätze/Strategien die anderen Faktoren insgesamt stark beeinflussen (Aktivsumme 5), während die Wirkungen auf diesen Erfolgsfaktor selbst mittelmäßig sind (Passivsumme 3). Addiert man die Aktivwerte aller Erfolgsfaktoren und teilt diese Summe durch die Anzahl der Faktoren, dann erhält man den Mittelwert 3,5 (14:4). Mit Hilfe dieses Wertes und der Begrenzung der Aktiv- und Passivachsen ergibt sich das in der Abbildung „Vernetzungs-Matrix“ dargestellte Diagramm. Die Begrenzungswerte erhält man durch die Multiplikation der Anzahl der Faktoren minus eins (der Faktor beeinflusst sich selber nicht) und dem Wert für starken Einfluss. In unserem Beispiel ergibt die Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen: (4 - 1) x 2 = 6 In die Felder sind dann auf der Basis der ermittelten Koordinaten die einzelnen Faktoren zu positionieren. Die einzelnen Felder können wie folgt charakterisiert werden: Feld I: Feld II: Feld III: Feld IV:

Erfolgsfaktoren mit hoher Aktivität und geringer Passivität Erfolgsfaktoren mit relativ hoher Aktivität und relativ hoher Passivität Erfolgsfaktoren mit hoher Passivität und geringer Aktivität Indifferente Erfolgsfaktoren, d. h. geringe Aktivität und Passivität

Danach wären in unserem Beispiel die beiden aktivsten Faktoren:

Grundsätze/Strategien Mitarbeiter Wenn an diesen Faktoren gearbeitet wird und diese Bausteine stimmen, dann kann man auch davon ausgehen, dass die Produkte und die Kundenorientierung stimmen! Fazit: Bei einer Verknüpfung mehrerer Faktoren empfiehlt sich die Anwendung der Vernetzungstechnik. Es gilt, die Faktoren zu ermitteln, die die anderen stark beeinflussen. Die Faktoren mit Hebelwirkung sind vorrangig zu bearbeiten. Setzen Sie also bei diesen Maßnahmen auf die richtigen Pferde!

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

4.5

159

Die Führungskraft und das Treffen besserer Entscheidungen – dargestellt am Beispiel der Nutzwertanalyse

4.5.1 Zielsetzung der Methode Die Zielsetzung der Methode Das Ziel dieser Methode ist es, anhand mehrerer Kriterien und aufgrund subjektiver Wertvorstellungen eine Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen zu treffen. Gewählt wird die Alternative mit dem höchsten Nutzwert. Die Methode sollte immer dann eingesetzt werden, wenn es um die Auswahl der besten Alternative aus mehreren geht. Die Nutzwertanalyse dient der Objektivierung und Systematisierung von Entscheidungsprozessen. Sie soll dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen zu verringern. In Wirtschaft und Verwaltung sind ständig Entscheidungen – meist unter großen Risiken – zu treffen. Eine einzige Fehlentscheidung in einer wichtigen Sachlage kann zum Untergang einer Organisation führen. Ruinös kann es sich aber auch auswirken, wenn ein beträchtlicher Teil der täglich anfallenden „weniger wichtigen“ Entscheidungen falsch getroffen wird. Führungskräfte müssen daher wissen, wie man rationale Entscheidungen in Unternehmen trifft. Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse Fasst man die Vorteile der Nutzwertanalyse zusammen, dann ergeben sich folgende Argumente: - mehrere Zielsetzungen können verfolgt werden, -

Differenzierung der einzelnen Kriterien,

-

die Entscheidung wird transparent gemacht,

-

die Entscheidung wird objektiviert,

-

eine differenzierte Formalisierung stellt die Nachvollziehbarkeit sicher,

-

die zahlreichen Bewertungsregeln lassen eine gewisse Flexibilität in der Anwendung zu.

Bezüglich der Nachteile wird insbesondere auf die Objektivierung in der Gewichtung der Kriterien und die Fixierung der Wertigkeit hingewiesen. Die dargestellten Vorteile machen jedoch deutlich, dass bei einer systematischen Vorgehensweise diese Argumente nicht stichhaltig sind. Wie stellt sich eine Entscheidung dar, die nur im Kopf getroffen wird? Ist nicht hier der Anteil der Subjektivität wesentlich höher?

160

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

4.5.2 Das Vorgehen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse Im Folgenden sei die Vorgehensweise am Beispiel des Kaufs eines neuen Transporters für ein Unternehmen geschildert. (Siehe Abbildung „Nutzwertanalyse: Kauf eines Transporter-Fahrzeuges“). 1. Schritt: Ziel der Entscheidung definieren. In unserem Beispiel geht es um den Kauf eines neuen Transporters. 2. Schritt: Festlegen der Forderungen, welche die Entscheidung unbedingt erfüllen muss. Hierunter fallen alle diejenigen Forderungen, die die Alternativen unbedingt erfüllen müssen, um zur Auswahl zugelassen zu werden. Im vorliegenden Beispiel gelten als „Muss-Forderungen“: Preis < 35.000 Euro Ladefläche mit Europa-Paletten (75 x 100 cm) 3. Schritt: Aufstellen der Auswahlkriterien. Die Auswahlkriterien stellen die eigentliche Grundlage zur Auswahl der Alternativen dar. Bei einer systematischen Vorgehensweise sollte man von Oberbegriffen ausgehen und diese schrittweise zergliedern. 4. Schritt: Gewichten der Auswahlkriterien. Die einzelnen Kriterien werden nach der relativen Wichtigkeit gewichtet. So geht man bei der Anwendung dieser Methode häufig von der Gesamtgewichtung aller Kriterien mit 100 % aus. Jedem Auswahlkriterium wird ein bestimmter Prozentsatz zugeordnet. Die Gewichtung erfolgt vor dem spezifischen Hintergrund der Bedeutung für den Entscheidungsträger. In unserem Beispiel haben die beschriebenen Auswahlkriterien folgende Werte: - Preis 30 % - Wiederverkaufswert 10 % - Benzinverbrauch 15 % -

Steuer Versicherung Radstand Servicenetz

-

usw. ...

5% 7% 5% 10 %

5. Schritt: Erarbeiten von Alternativen. Es gilt, die in Frage kommenden Alternativen zu ermitteln. Wichtig ist, dass diese die unbedingten Forderungen erfüllen. Im vorliegenden Fall stehen die Buchstaben A, B, C und D für spezifische Transporter-Fahrzeuge.

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

161

6. Schritt: Bewerten der Alternativen. Im einfachsten Fall werden für die Alternativen Rangplätze vergeben. In unserem Beispiel sei die Vereinbarung zugrunde gelegt, dass 1 = die beste Erfüllung und 4 = die schlechteste Erfüllung ist. Für das Kriterium „Preis“ würde den einzelnen Transporter-Alternativen folgende Werte zugeordnet: A=4 B=2 C=3 D=1 d. h., die Alternative D ist vom Preis her gesehen am günstigsten, die Alternative B am zweitgünstigsten usw. Nach der Eintragung der jeweiligen Wertigkeiten in das Formular, wird anschließend die Gewichtung (G) mit der Wertigkeit (W) multipliziert. In unserem Beispiel ergibt sich bezüglich des Kriteriums Preis folgendes Bild (Spalte G x W): A = 120 Punkte B = 60 Punkte C = 90 Punkte D = 30 Punkte 7. Schritt: Auswahl der besten Alternative als Entscheidung. Es wird die Alternative ausgewählt, die die beste Anpassung an die Auswahlkriterien zeigt. Im vorliegenden Beispiel wird man sich für die Alternative D entscheiden. Sie hat mit Abstand die niedrigste Punktzahl. Eine Überprüfung der Rechenergebnisse ist dadurch möglich, dass man Rangplätze addiert und mit 100 multipliziert. Für das vorliegende Beispiel gilt: Summe der Rangplätze: 1 + 2 + 3 + 4 = 10 Gesamtpunktzahl aller Alternativen damit: 100 x 10 = 1000 A = 324 B = 232 C = 258 D = 186 = 1.000; d. h. Ergebnis ist rechnerisch korrekt ermittelt. Zur Anwendung dieser Methode kann die Abbildung „Nutzwertanalyse“ verwendet werden. Setzen Sie dieses Formular in Ihrem Unternehmen immer dann ein, wenn es um die Ermittlung der besten Alternative geht.

162

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Nutzwertanalyse Kauf eines neuen Transporters

1 Ziel der Entscheidung

1. Preis: ca. € 30.000,2. Ladefläche mit Europaletten

2 Unbedingte Forderungen

5 Alternativen

3 Auswahlkriterien

Preis Wiederverkaufswert Benzinverbrauch Steuer Versicherung Radstand Servicenetz ... ... ... ... ... ... Ergebnisse

7 Entscheidung

4 G

A

B

C

D

6

6

6

6

W GxW W GxW W GxW W GxW

30 4 10 1 15 5 7 5 10 .. .. .. .. .. ..

100

120 2 10 2

324

60 3 20 4

232

90 1 40 3

258

30 30

186

163

DIE BESTEN EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS ENTSCHEIDER

Nutzwertanalyse 1 Ziel der Entscheidung

2 Unbedingte Forderungen

5 Alternativen

3 Auswahlkriterien

Ergebnisse

7 Entscheidung

4 G

A

B

C

D

6

6

6

6

W GxW W GxW W GxW W GxW

165

5

Die besten Empfehlungen zur Rolle der Führungskraft als Personalverantwortlicher

5.1

Führung und Personalentwicklung

Einige Unternehmen kümmern sich immer noch zu wenig um die Nachfolgeregelung, die Entwicklung der zukünftigen Führungskräfte und der sogenannten „High Potentials“. Mitarbeiter, die in Managementpositionen aufsteigen sollen, müssen professionell identifiziert, befragt und gefördert werden. Manche Beförderungsentscheidungen scheinen immer noch auf dem Peter-Prinzip (vgl. „Das Peter-Prinzip: Oder die Hierarchie der Unfähigen“ von Laurence J. Peter, Raymond Hull, und Michael Jungblut) zu basieren und manchmal erhalten die besten Mitarbeiter im Betrieb Aufsichtsfunktionen, obwohl sie diese Verantwortung nicht wirklich annehmen möchten, aber sich nicht trauen, dieses Angebot abzulehnen und nach einer geeigneten Alternative gemeinsam zu suchen, die dem Mitarbeiter in seine Stärken und Bedürfnissen besser fördert. In den meisten Unternehmen haben sich längst Experten- und Führungslaufbahnen entwickelt, die gleicherweise anerkannt und entlohnt werden. Einige dieser auserwählten Mitarbeiter haben evtl. gar keine oder zu wenig Erfahrung mit Menschenführung, unter Umständen keine Begabung und dies wurde auch nicht durch ein internes Beurteilungsverfahren (interner Assessment oder Development Center) vorab geprüft. Eigentlich wurden diese Personen aufgrund von Fähigkeiten bzw. Kompetenzen befördert, die für die neue Position irrelevant waren. Sie werden ins kalte Wasser geworfen, ohne ihnen vorher das Schwimmen beizubringen. Personale Entwicklung bedeutet, sich seiner selbst bewusst zu werden, sich zu positionieren, Ziele zu definieren und umzusetzen. Neben dem umfassenden Instrumentarium in der Personalarbeit, insbesondere der Personalentwicklung, bieten sich folgende Entwicklungsgebiete an: Prioritäten zu setzen, Zielvereinbarung und Durchführung effektiver Mitarbeitergespräche, Konfliktlösung, Geben und Nehmen von Feedback, Kommunikationstechniken, Prioritätensetzung und Selbstreflektion anhand von Persönlichkeitstests, um den „blinden“ Fleck besser kennen zu lernen. Dies bildet die erforderliche Mindestausstattung für eine neue Führungskraft. Handlungskompetenz wird verstanden als die Fähigkeit des Einzelnen sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht, durchdacht, sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten. Handlungskompetenz wird mit den vier Kompetenzen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz erreicht (siehe Kapitel 2.1.5 Die Entwicklung zum emotional intelligenten Manager). Diese vier Kompetenzen kommen „einzeln“ nicht vor und können auch nicht „einzeln“ erlernt werden. Beim Gestalten/Meistern Bewältigen einer Führungssituation sind – je nach Situation in unterschiedlichen Anteilen – immer Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Personale Kompetenz beteiligt. Ein weiterer Hinweis, dass die BasisAusbildung alle 4 Bereiche zu gleichem Maße behandeln sollte, damit sich die Kom-

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EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONALVERANTWORTLICHER

petenz insgesamt entwickelt. In der Praxis erleben wir einen Fokus auf die Fach- und Methodenkompetenz. Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz sind in den globalen Programmen unterdurchschnittlich vertreten. Letztendlich zielt die Persönlichkeitsentwicklung auf die Bildung von Handlungskompetenz für die Auseinandersetzung mit der „äußeren“ und „inneren“ Realität ab. Es geht also darum, Handlungskompetenz durch den Ausbau der Schlüsselqualifikationen zu vermitteln. Wenn dies gelingt, ist das ein wertvoller Schritt auf dem nie endenden Weg der Persönlichkeitsentwicklung für die Führungskraft und den Mitarbeiter sowie ein Beitrag für die wertschöpfende Tätigkeit im Beruf und für das Unternehmen. Zusätzlich sind Führungskräfte dem Unternehmen für diese Möglichkeiten und Erfahrung sehr dankbar und verbunden, welches wiederum ein wichtiger Schritt für das „Halten“ der Besten ist (Retention for High Potentials). Schlüsselqualifikationen gewinnen hierbei immer mehr an Bedeutung, denn Fachwissen veraltet schnell und damit auch die eigene Qualifikation. Eine gefestigte und selbstsichere wie auch meinungsunabhängige Persönlichkeit in der Führung bildet die Voraussetzung dafür, systematisch und zielgerichtet die Einflussfaktoren auf die Persönlichkeitskompetenz anzugehen und laufend zu verbessern. Erst wenn das neu erlernte Wissen auch effektiv eingesetzt wird und die neuen Methoden im täglichen Leben angewendet werden, kann man von Handlungskompetenz sprechen. Insbesondere sollten diese Programmteile einen Aspekt immer wieder einbeziehen und zwar ein umfassendes Verständnis der Unternehmensstrategie, der Richtlinien und Verfahren sowie der Einsatz neuer Technologie. Das bedeutet beispielweise im Vertrieb, dass man Vertrieb mit den Teilen Strategieentwicklung, Umsetzung, Organisation, Überwachung und Mitarbeiterentwicklung als System betrachtet und dass die Summe seiner Teile mehr als das Ganze ist – eben summative Intelligenz. Verfolgen Sie deshalb einen ganzheitlichen Systemansatz mit dem Menschen im Mittelpunkt. Er berücksichtigt, dass die Leistung des Vertriebs auf mehreren Komponenten beruht, die sich gegenseitig verstärken oder negativ beeinflussen. Im vernetzten System wirken Sie als Führungskraft auf die Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit Ihrer Verkaufsmannschaft – also auf den Erfolg und die Motivation der Mitarbeiter. Genau dieses ganzheitliche Verständnis und die bewusste Gestaltung eines logisch konsequenten Zusammenspiels der Komponenten sichert die systematische Ausschöpfung aller Vertriebspotenziale Ihrer Organisation. Wie stellen Sie einen reibungslosen Vertriebsaufbau und -ablauf sicher? Wie gewinnen, führen und entwickeln Sie Mitarbeiter? Die Managemententwicklung steht somit vor der Herausforderung, LeadershipKompetenzen breit im Unternehmen zu entwickeln und von der immer noch vielfach verbreiteten Vorstellung abzurücken, dass Leadership eine angeborene Fähigkeit darstellt, die sich nur sehr bedingt fördern lässt. Gerade auf unteren Führungsebenen wird in Unternehmen neben die dort häufig noch dominante Managerrolle die

EMPFEHLUNGEN ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONALVERANTWORTLICHER

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ausdrückliche Verantwortung für die Leadership-Rolle treten. Das Spektrum reicht von der Selbstführung der Führungskraft, über die direkte Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die Führung von Teams, Abteilungen und Bereichen bis hin zur Leadership von ganzen Unternehmen. Es bedarf starker, gut ausgebildeter Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen. Trainings- und Entwicklungsprogramme, die zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter besprochen werden, sollten mit Coaching Aktivitäten angereichert werden, um die Nachhaltigkeit zu verbessern. Schulungen vermitteln dabei Theorien und Techniken und die Übungsmöglichkeit ist auf Rollenspiele begrenzt und auf mögliche Fallstudien, die man konkret einbringen kann. Coaching benötigt die Grundausbildung, aber aus den meisten Trainings wird nicht der optimale Nutzen gewonnen, weil Teilnehmer gesendet und diese überwiegend unter- oder überfordert werden und zu häufig das Gelernte nicht in der Praxis anwenden. Die 72-Stundenregel besagt, dass alles was Sie im Seminar erfahren haben aus dem Gedächtnis verschwindet, wenn Sie nicht die ersten Aktivitäten innerhalb von vier Tagen initiieren. Der Ordner mit den Schulungsunterlagen wandert dann zu den anderen zehn und verstaubt meistens im Regal oder Aktenschrank bis zum nächsten Umzug. Um den Transfer zu sichern, ist also eine möglichst individuelle Begleitung des Mitarbeiters bei der Auswahl und nach der Trainingseinheit nutzbringend. Coaching ist notwendig und unterstützt den Transferprozess. Während Sie als Führungskraft im halb- oder ganzjährigen Entwicklungsgespräch mit Ihrem Mitarbeiter geeignete Fortbildungsmöglichkeiten (on the job, off the job) besprechen, können folgende Fragen hilfreich sein: -

Welche Stärken hat der Mitarbeiter und wie können diese in Arbeitssituationen, neuen Aufgaben oder Mentoringaktivitäten ausgebaut werden?

-

Für welche Aufgaben sollen neue, zusätzliche Alternativen erworben werden?

-

Bei Vorhandensein eines Kompetenzprofils für seine Arbeitsstelle: Welche Bereiche können durch Trainingsmaßnahmen oder Coaching auf das geforderte Niveau entwickelt werden?

-

Was erwarte ich als Führungskraft bzw. der Mitarbeiter von der Trainingsteilnahme?

-

Für welche Fragen der Kollegen soll der Mitarbeiter Lösungen, Ideen oder Anregungen vom Seminar mitbringen?

-

Wann kann der Mitarbeiter in einer zweistündigen Präsentation die Kernthemen des Seminars für die anderen Teammitglieder aufbereiten und weitergeben, damit alle profitieren bzw. den Stoff wiederholen können?

-

Wie stellen Sie die Transferphase für den Mitarbeiter oder für Ihren eigenen Transfer sicher?

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Für die Umsetzungsphase nach dem Training: -

Im Rahmen von regelmäßigen vierwöchentlichen Feedbackgesprächen fragen, was wurde bereits an Erkenntnissen oder Vorhaben umgesetzt?

-

Welche Erfahrungen gab es? Was hat funktioniert und was nicht?

-

Was muss getan werden, um die Aktivität noch zu realisieren? Was sind nächste Schritte?

Grundsätzlich bietet sich hier die Skalierungsfrage an: „Frau Mitarbeiter, auf einer Skala von 1 bis 10, wie gut schätzen Sie heute, vier Wochen nach dem Training, Ihre Prioritätensetzung ein? 1 wäre ´Überhaupt keine Prioritätensetzung´ 10 wäre ´Ich könnte selbst Trainer für das Thema werden, so gut bin ich.“ Die Mitarbeiterin antwortet evtl. mit „5“. Die nächste Frage wäre: „Ok, was benötigen Sie/müssten Sie tun, um auf eine 6 zu kommen?“. Nennt die Mitarbeiterin eine Zahl unter drei, ist es sinnvoll nachzufragen: „Eine 2, wie kommen Sie auf die 2? Wie haben Sie es geschafft, auf eine 2 zu gelangen?“ und weiter: „Ok, was benötigen Sie /müssten Sie tun, um auf eine 3 zu gelangen?“ Bewertung oder die immerwährende Return-on-Investment Frage von Trainingsmaßnahmen Donald L. Kirkpatrick, Professor an der Universität von Wisconsin ist der Experte im Bereich des Trainings- und Bildungscontrolling. Ende der 50er Jahre entwickelte er den 4-Stufen-Plan für das Bildungscontrolling. Seine Arbeit dient heute noch als Grundlage der Methoden zur Evaluierung von Weiterbildung und enthält verschiedene Stufen (Levels) der Bewertung. Level 1: Reaktion/Level 2: Lerntransfer: Level 1 stellt die übliche Zufriedenheitsabfrage der Teilnehmer durch ein Feedbackformular dar. In Level 2 wird dann mit Testverfahren überprüft, ob alle Lernziele erreicht wurden. Level 3: Verhaltensänderung In Level 3 wird die Frage gestellt, was konkret am Arbeitsplatz Anwendung findet und wie der Einfluss auf das Verhalten ausschaut. Level 4: Ergebnis: In Level 4 wird der Geschäftserfolg gemessen. Die 4 Level nach Kirkpatrick weisen nicht explizit auf die ROI-Methodik hin, so dass Jack J. Phillips dem System eine 5. Stufe hinzufügte. Die Anforderungen an die Personalentwicklung wachsen und Entscheider fordern bei der Vergabe von Budgets zunehmend aussagekräftige Daten, um den Erfolg der Kompetenzentwicklung besser bewerten zu können.

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Die ROI-Methodik ist eine bewährte Technik, den neuen Bedürfnissen gerecht zu werden. Zudem bietet sie nicht nur nützliche Daten über die Auswirkungen einer Weiterbildungsaktivität, sondern zeigt auch die jeweiligen Stärken und Schwachpunkte auf. Die Evaluationsplanung umfasst im Wesentlichen die Bereiche: Datenerfassung während des Trainings, Datenerfassung nach dem Training, Isolierung der Lerneffekte und finanzielle Bewertung. Wie groß ist der Anteil, den das Training auf die Performance-Verbesserung nahm? Und welchen Anteil haben andere, nicht trainingsbedingte Faktoren auf die Verbesserung? Denn schließlich gibt es viele Einflussfaktoren – zufällig auf das Unternehmen einwirkende Faktoren und solche, die gezielt herbeigeführt werden und mit einem Training zusammenwirken. Die Herausforderung besteht darin, frühzeitig, bereits als Teil des Evaluationsplans, eine oder mehrere Strategien zur Isolierung der Trainingseffekte zu definieren. Um diese Isolierung kommt man einfach nicht herum, wenn man wissen will, welches Seminar wie viel bewirkt hat und wo im Weiterbildungsbereich Änderungen notwendig werden. Unter den verschiedenen Techniken zur Isolierung der Trainingsauswirkungen sind einige kostengünstig, andere zeitaufwendig und teuer. Anwendbar ist zum Beispiel die Evaluationsmethode „Trendlinienanalyse“ in Verbindung mit entsprechenden Items für den Evaluationsfragebogen.

5.2

Persönlichkeitsentwicklung in der Personalführung

Die zunehmende Dynamik und der zunehmende Wandel in unserem Zeitalter erfordert, die Entwicklung der Persönlichkeit seiner Mitarbeiter bewusst voranzutreiben, um Akzeptanz und Anpassungsfähigkeit im Hinblick auf neue Szenarien und wandelbedingte Aufgaben zu erhöhen und Reibungsverluste zu minimieren. Warum Persönlichkeitsentwicklung mehr Beachtung denn je benötigt: Einerseits ist die Persönlichkeitsentwicklung natürlich Aufgabe der die Mitarbeiter führenden Person, zum anderen ist diese Aufgabe aber auch im Prozess der Führung bereits impliziert. Führung ist (lt. Wagner) die „persönliche Einflussnahme“ auf das Verhalten anderer, zur Realisierung bestimmter Ziele – somit die Persönlichkeit der Führungskraft. Die drei bekannten Theorien der Führung umfassen 1. Eigenschafts- und Persönlichkeitstheorie (monokausal, nach K. Türk) 2. Rollentheorie 3. Situationstheorie (nach Fiedler: Positionsmacht des Führers, Führer-MitgliedBeziehung, Aufgabenstruktur)

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Eine vierte Sichtweise sieht Führung als Handeln zwischen Menschen, also Interaktion. Ihre Erwartungen, Wahrnehmungen und die daraus resultierenden Handlungen werden zum Gegenstand der Führung. Personalführung geschieht durch Kommunikation in verbaler und nonverbaler Form. Erziehung, Bildung und Sozialisation sind Prozesse, die auf die Entwicklung einer Persönlichkeit Einfluss nehmen. Die Persönlichkeit zeichnet sich aus durch ihre ungewöhnliche Tat, die eine körperliche als auch eine geistige Dimension enthalten muss. Selbstverwirklichung wiederum wird definiert als die „Entfaltung der eigenen Persönlichkeit durch das Realisieren von Möglichkeiten, die in einem selbst angelegt sind“. Diese sollte u. a. auch Aufgabe des Arbeitgebers sein, folgt man dem Betriebsverfassungsgesetz. Die Notwendigkeit einer Persönlichkeitsentwicklung in der Personalführung: Die Weiterentwicklung der Matrixorganisation dürfte eine Art der Projektorganisation werden, die zukünftigen Anforderungen an eine flexiblere und virtuelle sowie globalorganisierte Unternehmensarchitektur gerecht werden kann. Neue Organisationsstrukturen sind immer auch Bedingungsfaktor der Persönlichkeitsentwicklung. Bei dem Wechsel aus einem Mehrliniensystem in eine Matrixorganisation muss der Mitarbeiter dieser neuen Organisationsstruktur andere Persönlichkeitsmerkmale aufweisen als bisher (z. B. höhere Verhaltenssouveränität, denn er muss aus mehreren Bereichen nun Anforderungen und Weisungen an unterschiedliche Adressaten weitergeben). Die Hierarchien werden wie beschrieben erstens immer flacher und zweitens auch noch durch die Matrixorganisation oder die Projektorganisation aufgeweicht. Das stellt sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Führungskräfte können sich nicht mehr allein auf ihre Position berufen. Nur funktioniert Führung anders als früher, eher „seitlich“ orientiert oder sogar von unten. Das nennt man nun laterale Führung – eine Situation, in der sich Projektleiter schon lange befinden. Auch die „Führungsspanne“ ist nicht mehr stabil, sondern die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, ändern sich. Veränderungen der Struktur in der Organisation haben somit immer auch Auswirkungen auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter zur Folge. Professor Fredmund Malik aus St. Gallen meint, dass Organisations-Strukturen unter den Komplexitätsbedingungen des 21. Jahrhunderts gänzlich Anderes leisten muss und daher völlig anders erarbeitet wird als in der Vergangenheit. Real-time-Lenkung und variable Systeme, die aus den Biologie-Wissenschaften bekannt sind, leisten hier weitere erfolgversprechende Ansätze. Durch werteorientierte Personalpolitik müssen vorgegebene Auswirkungen und Anforderungen berücksichtigt werden. Damit verbunden sind die Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeiter, sich darauf einzustellen. Dies bedeutet wiederum, ihre Persönlichkeit zu verändern.

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Personalführung ist ein Prozess der Interaktion und somit ist sie immer auch als ein Einwirken auf die Persönlichkeit der am Prozess beteiligten Individuen zu verstehen. Als Aufgabe der Personalführung gelten im Allgemeinen: -

die Vermittlung von Wissen

-

die Entwicklung des Könnens

-

Einwirken auf das Verhalten

Diese Aufgaben sind somit stets mit der Einwirkung auf die Persönlichkeit verbunden. Somit wäre Persönlichkeitsentwicklung eine selbstverständliche Begleiterscheinung der Personalführung – ob Personalentwicklung nun bewusst oder unbewusst geschieht. Gerade auch die kooperative Personalführung im Vergleich zum autoritären oder patriarchischen Führungsstil nimmt Einfluss auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters (z. B. Förderungs- und Überprüfungsfunktion durch die Beurteilung und Personalentwicklung). Soll dieses System einzelner Führungsfunktionen reibungslos ineinander greifen, ist es unabdingbar, sowohl die Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten auf diese Komplexität hin auszubilden. Es geht somit nicht nur um das rein handwerkliche Anwenden bestimmter Führungstechniken und Führungsstile, sondern es geht auch um eine Akzeptanz dieses Systems. Dieses wird in der Regel nicht ausschließlich im kognitiven Bereich zu erreichen sein. Ebenso wichtig ist es, auch den affektiven, emotionalen Bereich zu gewinnen. Dies wiederum dürfte ohne Einwirkung auf die Persönlichkeit, also ohne Persönlichkeitsentwicklung, kaum umsetzbar sein. Wenn also von einem Menschen erwartet wird, dass er zielorientiert, selbstständig, kritikfähig usw. ist, bzw. dazu entwickelt wird, dann bedeutet dies doch wohl eindeutig, dass hier auch seine Persönlichkeit verändert, d. h. weiterentwickelt wird. Nebenbei setzt dies voraus, ein bestimmtes Menschenbild als „wertvoll“ oder „respektvoll“ zu betrachten. Persönlichkeit ist ein erlerntes Muster, das aus relativ kleinen Mengen des gesamten Potenzials an Denken, Fühlen und Handeln gebildet wird. Man kann entweder bei dem bleiben, was man gelernt hat oder das Erlernte verändern oder etwas Neues kreieren. Gute Schauspieler zum Beispiel entwerfen manchmal eine Persönlichkeit und sie gestalten sie so gut und klar als eine Art von Rolle, dass sie in diese hineinschlüpfen und dabei selbst authentisch bleiben. Bei diesem Beispiel geht es darum, dass jeder von uns verschiedenen Persönlichkeiten für verschiedene Umstände oder Berufs- bzw. Führungssituation kreieren kann. Ihre Persönlichkeit(en) ergeben sich aus Reaktionen auf Ereignisse, die Meinung anderer Leute, Ideen und Verhaltensweisen, die meist unbewusst geschaffen werden. Alles was man unbewusst erzeugen kann, kann man auch bewusst vollziehen und dann meist besser und methodischer und mit mehr Wissen.

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Jedes Mal, wenn man eigene Überzeugungen und Glaubenssatzmuster verändert und dabei die Art und Weise verändert wie man auf die Welt reagiert (zum Beispiel in Konfliktsituationen oder in Mitarbeitergesprächen), produziert man eine Veränderung in seiner Persönlichkeit, die eigene weitere Erfahrungen verändern werden. Persönlichkeiten sind den verschiedenen Berufsrahmen sehr ähnlich, denn sie bestehen jeweils aus bestimmten Denk-, Gefühls- und Handlungsmustern. Auswirkungen einer Persönlichkeitsentwicklung auf die Praxis der Personalführung: Wenn sich Personalführung offen zur Persönlichkeitsentwicklung bekennt, bedeutet dies auch, dass die Ziele, die ihr zugrunde liegen, offen gelegt werden müssen. Man muss sich also Gedanken machen wie diese Ziele aussehen sollen, wer sie festlegt und ob sie dann für eine lange Zeitperiode gültig sind oder evtl. einem Wechsel unterliegen. Führung beginnt bei der eigenen Person. Nur mit persönlicher Integrität, Charakter und der Vollständigkeit der Persönlichkeit, können die Anforderungen an die Verantwortung einer Führungskraft gerecht werden. Wegen der Bedeutung der Persönlichkeit im Management arbeiten Experten für Personaldiagnostik und -entwicklung schon länger mit verschiedenen Persönlichkeitsmodellen, wie MBTI (Myers Briggs Typen Indikator), HDI (Herrmann Dominanz Instrument), DISG (vier Typen: Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft) und TMS (Team Management System) wie auch das Neun-Typen-Modell oder Enneagramm. Zentraler Kern ist, dass man sich als Mensch bei den Persönlichkeitsmodellen (zwischen 3 und 9 Typen) wiederentdeckt (primärer oder bevorzugter Typ) – auch wenn man natürlich Anteile (sekundäre) der anderen Typen in sich trägt. Entscheidend ist für die Selbsterkenntnis und auch für das Verstehen seiner Mitmenschen, wie manche Menschen denken, fühlen, Informationen sortieren und bewerten und schließlich wie man mit anderen „Typen“ besser umgehen kann. Dieses Wissen bietet eine Grundlage, Produktivität zu erhöhen und damit Kosten zu sparen, weil die zwischenmenschlichen Reibungen durch erhöhtes gegenseitiges Verständnis enorm reduziert werden. Während die MBTI, DISG, HDI oder TMS Tests recht bekannt sind, stellen wir hier das Enneagramm vor, welches seit Jahrzehnten in der psychologischer Beratung, im sozialen Bereich und im Coaching bekannt ist und zunehmend Anwendung im Geschäftsumfeld findet, denn es verbindet die Erkenntnisse der modernen neurologischen Forschung über die Funktionsweise des Gehirns mit den Mustern erlernten Verhaltens in einzigartiger Weise und auf dem Gebiet der Neurowissenschaften hat sich eine Menge getan. Zudem zeigt es eine Entwicklungsmöglichkeit für Führungskräfte und Mitarbeiter, die weit dynamischer ist als bei anderen Modellen sowie einen tieferen Einblick in die Persönlichkeitsentwicklung gibt. Das Wichtigste an dem Modell: Es wird eine Struktur erläutert, die wirklichen Respekt für andere Menschen in bisher unerreichtem Maße ermöglicht. Das Modell ist einfach und leicht nachvollziehbar und vor allem: Für jeden Typus werden Möglichkeiten der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit

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angeboten, die Inhalte für eine jahrelange Beschäftigung auf höchstem Niveau bieten können. Für Führungskräfte gibt dieses Modell einen optimalen Rahmen und ein einfach zu handhabendes Instrument für Orientierung und Intervention im Coaching. Man versucht immer wieder, herauszufinden, ob Bewährung in einer Führungsposition mit Persönlichkeitseigenschaften korreliert. Man hat einige schwache Korrelationen gefunden, die aber nicht ausreichen, um allein aus Persönlichkeitseigenschaften mit einer nicht all zu kleinen Wahrscheinlichkeit vorauszusagen, wie gut jemand als Führer sein wird. Zu folgenden Persönlichkeitseigenschaften scheint es geringe Korrelationen zu geben: - Intelligenz -

Moral bzw. Unmoral

-

Leitmotiv Macht

-

Herkunft aus Kleinfamilie

-

Körpergröße

-

Charisma

In einer Welt, deren Komplexität und Vernetzung täglich deutlich zunimmt, kann es sich ein Unternehmen in der Zukunft schlicht nicht leisten, lediglich reaktiv arbeiten zu wollen. So wie in der Produktentwicklung und Marketing innovativ geforscht und neue Strategien ausprobiert werden, wird dies auch im sozialen Bereich (im Human Ressource Bereich) nötig sein. Eine Möglichkeit hier aktiv zu handeln, ist die bewusste Persönlichkeitsentwicklung und ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen persönlichen Erfolgsfaktoren sowie der strategischen Personalplanung und Human Ressource Management (HRM). Intrapreneurship: Führung erhält eine Vorbildfunktion im Hinblick auf die Leitidee von „unternehmerischem Verhalten in der Organisation (Intrapreneurship)“. Der Vorgesetze beeinflusst die Motivation, stabilisiert das Team, führt aktiv, begeistert und das mit missionarischem Eifer. Er vermittelt sinngebende Aufgaben und löst Identifikationsprozesse aus. Sinnvermittlung erfordert hier einerseits die Persönlichkeitsentwicklung der Vorgesetzten selbst zu Intrapreneurship und andererseits sinngebende, kulturvermittelnde und damit prägende persönlichkeitsentwickelnde Aufgaben des Vorgesetzten. Führungsgrundsätze wie beschrieben gehören in den Kopf und nicht aufs Papier. Darüberhinaus reicht es nicht, Führungsgrundsätze alleine kognitiv zu erfassen, sie müssen auch im emotionalen Bereich verankert werden. In der bereits erwähnten situativen Führung (vgl. Reddin und K. Blanchard) bedeutet die Fähigkeit zur Situationsveränderung auch immer die Veränderung im Bereich der am Führungsprozess beteiligten Persönlichkeiten. Kooperative Führungsstile setzen somit ganz bestimmte Persönlichkeitsstrukturen voraus (Werthaltungen und gegenseitige Beeinflussung). Die Realisierung moderner Führungsstile bedarf somit der Personalentwicklung.

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5.3

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Leadership und Transformation

5.3.1 Warum Führungskräfte benötigt werden und welche Kernverantwortlichkeiten erforderlich sind Manager sind häufig fachlich gut, aber noch lange keine Führungskraft, die ein Team bzw. eine Geschäftseinheit (zusammen-)führt, eine langfristige Vision/Strategie entwickelt und Veränderungen vorantreibt. Der aufgezeigte Unterschied zwischen Management und Führung (engl. Leadership) existiert weiterhin und kann wie in den folgenden Tabellen beschrieben werden. Management (Aufgaben & Ergebnisse) Plan Kennzahl Kontrolle Ressourcen Budget Prioritäten Problemlösung Risikominimierung

Leadership (Möglichkeiten & Führung) Vision Strategie Inspiration Kommunikation Strukturen Kultur Vorbild Möglichkeiten ergreifen

Abbildung: Grobe Aufgaben und Verantwortungsbereiche eines Managers vs. Führungskraft

Im Bereich Leadership (Führung) ist klar erkennbar, wie sich Anforderungen an Führungskräfte verändern. Es kommen neben der Managementtätigkeit neue Tätigkeiten hinzu und die Planung der Details wird an Manager delegiert. Über die letzten 50 Jahre hat sich die Rolle der Führungskraft signifikant entwickelt. Führungskräfte benötigen mehr Intellekt, mehr emotionale Intelligenz, umfangreichere Kompetenzen, strategisches Denken und die Fähigkeit, Veränderungen umzusetzen und Teamkulturen zu formen, denn „Culture eats strategy for breakfast“ Führungskräfte waren es gewohnt, eine Geschäftseinheit oder eine Abteilung zu leiten, ein Budget zu managen und entsprechende Ergebnisse hervorzubringen, die sich von Jahr zu Jahr steigern. So wie sich die Welt verändert hat, so entwickelt sich die Führungskraft weiter. In den 50ern war Amerika die Weltwirtschaft, Europa zerstört, die Sowjetunion im Kommunismus mit Stalin und Indien primitiv und arm. Gute Arbeitskräfte konnten ein Arbeitsleben lang in einer Firma verbringen. Manche konnten sich in Großkonzerne wie die Maden im Speck über die Dekaden hinten mehrstufigen Hierachieebenen verstecken. Heute sind Organisationen wesentlich flacher. Vier oder fünfstufige Hierarchien zwischen Account Manager(untere Unternehmensebene) und CEO (oberste Unternehmensebene) sind keine Seltenheit in amerikanischen Großkonzernen. Japan hat Amerika in der Automobilindustrie überholt und China holt auf, um die weltweit größte Wirtschaft zu werden. Globalisierung ermöglicht es, Verluste im Heimatland mit Umsätzen in den neuen Märkten (Asien, Indien, Russland, Brasilien) zu

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kompensieren. Dies bedeutet eine hohe kulturelle Kompetenz in der Zusammenarbeit mit Führungskräften aus sehr verschiedenen Religionen und politischen Volkswirtschaften. Führungskräfte müssen heute Veränderungen effektiv steuern während sie gleichzeitig eine Geschäftseinheit leiten. Die Veränderungswellen nehmen zu und die Intervalle werden kürzer. Warum sind echte Führungskräfte (nicht nur Manager) so kritisch und was wird von ihnen benötigt? - In dem ein oder anderen Sinn verstehen sie die zukünftigen Anforderungen (externe Umwelt) und sind in der Lage, diese Trends vorherzusehen. -

Sie verstehen die aktuelle Realität im Wettbewerbsumwelt oder durch absehbare Veränderungen durch das politische Umfeld (Beispiel: Reform im Gesundheitswesen), das große Bild und die strategischen Probleme bzw. Herausforderungen eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit.

-

Sie kommunizieren diese Herausforderungen klar und kontinuierlich an die Belegschaft. Sie inspirieren mit geplanten Innovationen und Wegen, diesen Herausforderungen zu begegnen oder in anderen Worten: Sie beschreiben das Problem und bieten im gleichen Zug eine Lösung und geben notwendige Veränderungen (z. B. auf der Produktseite oder im Vertrieb) bekannt.

-

Sie priorisieren die bevorstehenden Aktivitäten und strukturieren neu -wie zum Beispiel im Rahmen einer Reorganisation oder Restrukturierung des Vertriebs.

-

Der Vertrag einer Führungskraft beinhaltet direkt oder indirekt folgende Punkte:

-

Der Vertrag besteht mit den Kunden, den Eigentümern und den Mitarbeitern

-

Die Führungskraft übernimmt die ultimative Verantwortung dafür, was passiert, für die Qualität, wie der Prozess abgearbeitet wird und für die Resultate. Im Austausch erhält sie Macht, Ressourcen, Kontrolle, Gehalt und Entscheidungsbefugnisse

-

Die Führungskraft übernimmt die Verantwortung, die Bereitschaft und ist einverstanden, dass es keinen Ausweg gibt, dieser Verantwortlichkeit aus dem Wege zu gehen.

-

Daraus ergibt sich:

„Ohne die Einstellung von persönlicher Verantwortung und Haftungsübernahme für die Ergebnisse kann man kein effektiver Leader sein.“

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Klare Verantwortlichkeiten einer Führungskraft sind: -

Die wichtigste Verantwortung sind die Finanzen, d. h. einen wirtschaftlichen Mehrwert des Unternehmens für die Gesellschaft sicherzustellen. Ohne (positive) finanzielle Leistungserstellung gibt es nichts.

-

Eine Vision, eine Mission, Ziele, Wege und taktische Aktivitäten des Unternehmens oder einer Geschäftseinheit, die entsprechend abgeleitet werden, zu artikulieren und die Mitarbeiter zu energetisieren, diese Ziele zu erreichen (Strategieumsetzung)

-

Die Führungskraft ist verantwortlich für die Strategie, die Bereitstellung von Ressourcen aller Art und entsprechender Vergabe an die betroffenen Personen

-

Schlussendlich gehört es dazu, die Integrität der Unternehmung im Markt sicherzustellen und die Aktivitäten ethisch vertretbar zu gestalten und sicher der sozialen Verantwortung zu stellen.

5.3.2 Die Transformation eines Managers zu einer Führungskraft Manager werden im klassischen Sinne der Führungsliteratur (z. B. Henri Fayol) mit den 5 Funktionsbereichen Planung, Organisieren, Anweisen, Koordinieren und Kontrollieren beschrieben. Sie überwachen und kontrollieren somit eher als Veränderungsprozesse zu entwickeln und längerfristig durch vertrauensvolle, unterstützende und situative Führung die strategisch wichtigen Dinge voranzutreiben als sich auf die Systeme/Strukturen und deren Kontrolle zu fokussieren. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine vertiefende Sichtweise in Bezug auf den Manager und der Führungskraft der in 5.3.1 dargestellten Unterschiede zwischen Management und Leadership. Manager verwaltet ist eine Kopie erhält konzentriert sich auf Systeme und Strukturen verlässt sich auf Kontrolle denkt kurzfristig fragt „Wie?“ und „Wann?“ akzeptiert den Status quo ist der klassische gute Soldat macht die Dinge richtig hält sein Auge auf der Bilanz

Führender erneuert ist ein Original entwickelt konzentriert sich auf Menschen erweckt Vertrauen denkt langfristig fragt „Was?“ und „Warum?“ fordert den Status quo heraus ist ganz er selbst macht die richtigen Dinge behält den Horizont im Auge

Abbildung: Unterschiede nach Warren Bennis und Burt Nanus Führungskräfte – Die vier Schlüsselstrategien, 1990

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Die Aufgabe in der Führungskräfteentwicklung einer Personalabteilung ist die Entwicklung eines Managers hin zur Führungskraft. In der Selbstentwicklung zu einer echten Führungskraft mit den hier beschriebenen Qualitäten (z. B. starke Leistungsorientierung, strategische Fähigkeiten, Risikobereitschaft, Zusammenarbeit usw.) ist es wichtig, sich im Umgang mit schwierigen Situationen und Umständen weiterzuentwickeln. Menschen reagieren unterschiedlich auf Schwierigkeiten, Gefahren, Herausforderungen oder „schockierende“ Entwicklungen innerhalb des eigenen Lebens oder in der Unternehmensorganisation. Die Eine Sorte sieht sich als verantwortlich für diese Situation oder in der Situation während andere sich als Opfer von scheinbar unkontrollierbaren umständen sehen. (siehe auch Täter - Opfer Polarität) 6 Wege, auf Schwierigkeiten und Gefahren zu reagieren: 1. Erlernte Hilflosigkeit (vgl. Martin Seligman) oder Aufgeben. Diese Menschen unternehmen einfach gar nichts und geben auf. Sie setzen sich hin und warten ab. Dabei hoffen sie, dass das Gewitter an ihnen möglichst schnell vorüberzieht. Sie hoffen, dass andere aktiv werden. Auch in alltäglichen Herausforderungen sind sie unmotiviert oder nicht in der Lage zu reagieren. Dies führt zu Kontrollverlust und häufig zu Krankheitsbildern. 2. Aktive komplette Verleugnung von aktuellen Veränderungen in der Umwelt oder bevorstehenden Schwierigkeiten. Diese Personen versuchen in derselben Art und Weise weiterzumachen während sich alles um sie verändert. Sie verpassen es, Entscheidungen zu treffen, weil sie die Veränderung ignorieren. Aktivitäten, um der Veränderung entgegenzuwirken werden unterlassen, denn „sie“ wird schon vorbeiziehen. Es handelt sich um eine Fixierung. 3. Hoffnung: Dieser Typ ist zunächst erstarrt, was passiert. Es ist klar, dass etwas passiert und dass etwas von ihm erwartet wird. Er hält den Kopf nach unten, versteckt sich, kriecht unter den Schreibtisch, vermeidet Risiko, hofft und betet und wartet ab, wie sich die Dinge entwickeln. Er verleugnet nicht, er hofft. Er weiß, er sollte etwas tun, aber weiß nicht, was genau. Die Feigheit ist ihm peinlich. 4. Unangebrachte reaktive Einstellung: Diese Personen sind vorübergehend schockiert und emotional betroffen von dem was passiert. Sie reagieren mit starken Emotionen, die nach innen oder außen gerichtet sind. Sie geben auf, werden aggressiv und sauer, eventuell bedauernd, zynisch oder gar depressiv im Umgang mit sich selbst und anderen. Sie kämpfen gegen die Realität, anstatt nach Lösungen zu suchen oder suchen nach einem Schuldigen, den sie verantwortlich machen können. Die Reaktion auf das, was geschieht ist emotional und durch das Reptiliengehirn getrieben (Angriff oder Flucht).

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5. Pragmatisch: Diese Menschen beschäftigen sich mit den Schwierigkeiten in einer direkten und praktischen Art, um einen Weg durch die Situation zu finden. Sie hoffen, dass es nicht schlimmer kommt und reagieren auf das Geschehen, um nicht noch den zweiten Schuh zu verlieren. Sie verwenden die erlernten Erfolgsmethoden wie sie bisher Herausforderungen gemeistert haben und suchen nicht nach neuen Wegen. In der Regel kommen sie durch die schwierige Situation und erreichen die Normalität. 6. Transformationale Beschäftigung mit der sich verändernden Realität. Die Sichtweise ist: Nutze die Chance der Veränderung. Sie gehen stärker aus dem Umgang mit der problemhaften Situation heraus, weil sie diese gemeistert haben und das Positive statt das Negative an der Situation sehen. Sie werden kreativ, indem sie z. B. Wege aus einer temporären Zahlungsunfähigkeit finden, weil sie aktiv mit den Banken sprechen, die Kostensituation umgehend verringern und aktiv mit Lieferanten über verlängerte Zahlungsziele sprechen. Die Veränderung hat sie wachgerüttelt und sie sind dankbar für den Weckruf. Sie verstehen durch die Meisterung des Problems sich selbst und die Umwelt besser und lernen wie es ist unter Druck nach Lösungen zu suchen und evtl. ein Team zusammen zu schweißen, um gestärkt aus der Situation herauszugehen. Sie kämpfen mit überdurchschnittlichem Einsatz und mobilisieren bisher ungenutzte Ressourcen. Typische Bemerkungen sind „ich möchte diese Erfahrung nicht missen und ich habe viel gelernt.“ Überlegen Sie einmal, ob Sie mehr aus Ihren Fehlern oder erfolgen im Leben gelernt haben? Die 2 Kernkompetenzen für Führungskräfte sind: 1. Geschäftsergebnisse 2. Veränderungsmanagement (Aufsetzen und Vorantreiben) Die Umgebung in der Wirtschaft basiert zunehmend auf der Anpassungsfähigkeit (vgl. Darwinismus und Schumpeters kreative Zerstörung). Neue Bedrohungen wie im Einführungskapitel beschrieben sind mehr oder weniger erkennbar und tauchen überall auf. Die Nachfrage an Strategie und Taktik ist das Minimum für das Überleben. Das neue Führungsszenario im 21. Jahrhundert heißt Vorstellungskraft, Innovation, Kreieren und Vorantreiben von notwendigen Veränderungen in einer ständig beschleunigten und herausfordernden Umgebung. Die nachfolgende Tabelle hilft Ihnen, die Führungsfähigkeiten für ihr Unternehmen, den Geschäftsbereich, das Team oder für sich selbst zu bewerten. Nutzen Sie z. B. eine Bewertungsskala von „-3“ bis „+3“, wobei „+3“ exzellent ist.

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Führungsqualität Wir haben eine stark ausgeprägte Leistungsorientierung – konstant, rigoros fokussiert und Erzielung von Resultaten. Wir erwarten Verlässlichkeit als eine Führungseinstellung und Praxis: Kennzahlen, Messbarkeit, Kontrolle und Konsequenzen Wir nutzen Benchmark-Vergleiche, um uns mit den Besten in der Branche zu vergleichen Wir haben eine Dringlichkeit, eine sichtbare Ungeduld und eine Tendenz uns schnell zu bewegen und zu reagieren Wir fördern die Risikobereitschaft nach einer Risikobewertung. Der unternehmerische Instinkt ist wichtig. Wir suchen und nutzen geschäftsfokussierte Zusammenarbeit im Sinne von Prozessfokus, Aufgabenfokus und Ergebnisorientierung. Wir erwarten von unseren Führungskräften, das große Gesamtbild zu verstehen und zu transportieren, um dann die Details in der Umsetzung effektiv abzuarbeiten Wir haben eine strategische Kompetenz und einen Bedarf, die Ressourcen zu aktivieren, um dem Wettbewerb zu begegnen und profitable Kunden zu gewinnen.

Unternehmen

Einheit

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Selbst

Abbildung: Führungsqualitäten, Thomas Menthe 2014

5.3.3 Kommunikation – Die Sprache der Leadership: 1. Verwende: „Ich“ z. B. Ich werde neue Ziele und Standards mit euch definieren Statt: „Sie wollen, dass wir mehr mit weniger erreichen.“ 2. Verwende: „Wir/Uns“ in der Teambildung, Verantwortung teilen oder Ansehen teilen z. B. „Wir werden/können das zusammen erreichen!“ oder „Es ist eine Ehre für uns, dass wir das als Team erreicht haben“ 3. Verwende „Du/Sie“ bei der Verstärkung von Gesagtem wie z. B. „Jetzt hast Du es“ oder „Du hast es gemacht/geschafft“ 4. Verwende „Wir/Uns/Ich/Mir“ bei der Sprache über Verantwortung, wie z. B. „das ist mein Fehler oder „Es liegt an uns, es richtig hinzubekommen.“ oder „Es hängt von uns ab.“ statt „Man müsste sich darum kümmern.“ oder „Es sollte nun korrigiert werden.“

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Weitere Beispiele für die Sprache der Leadership: „Als Firma, müssen /können wir besser werden. Es ist eine harte Entscheidung für mich, aber ich/wir sind vorbereitet es umzusetzen/anzugehen“ „Ich wurde um meine Meinung gefragt und weil es nur begrenzte Möglichkeiten gibt, um nach vorne zu gehen, habe ich empfohlen, folgendes Projekt umzusetzen und folgendes Projekt nicht mehr zu verfolgen.“ „Das sind meine Standards.“ „Dafür stehe ich.“ „Ich will, dass wir hier das Beste geben. Da sind wir heute noch nicht.“ Dies ist NICHT die Sprache von Leadership: „Sie wollen, dass ich meine Mitarbeiterzahl reduziere.“ „Es ist nicht meine Idee, wie die Dinge hier gemacht werden.“ „Sie haben mir keine Wahl gelassen.“ „Diese Welt ist nur noch ein Zahlenspiel. Das ist alles, wonach sie fragen.“ Sprache, die NICHT benutzt werden sollte, um Verantwortung und Selbstverpflichtung der Mitarbeiter zu fordern: „Das ist nicht mein Zuständigkeitsbereich.“ „Ich habe es versucht.“ „Ich wünschte/hoffe, dass…“ „aber…“ „geht/kann nicht…“ Sprache und Verhalten in der Führung Die Rolle einer wirklichen Führungskraft ist es, eine starke Kultur zu entwickeln. Das geschieht in erster Linie durch die Kommunikation, also die Sprache einer Führungskraft wie es oben an den Beispielen beschrieben worden ist. Die Sprache kreiert folglich die (Unternehmens-) Kultur durch die Qualität der Interaktion mit anderen Kollegen und Mitarbeitern. Neben der Kommunikation mit der Umgebung ist es unbedingt wichtig auch auf seinen eigenen inneren Dialog zu achten. Weil wir werden, was wir denken, ist es wichtig unsere Gedanken mit einer positiven und kraftvollen Sprache zu unterstützen anstatt die oben beschriebene Sprache mit „Ich kann nicht…“ „das geht nicht…“ zu verwenden. Sicher ist es nicht immer einfach, aber in jedem Fall gilt: Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg.

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Alleine die Wortwahl „ich werde mal sehen, was machbar ist...“ verändert unsere innere Haltung auf die Gestaltbarkeit von Gegebenheiten, die scheinbar unveränderbar sind und manche Dinge benötigen mehr Zeit als man zu Beginn gedacht hat. Insbesondere, wenn es um die Gestaltung von Teamkulturen geht. Hoch kohäsive Gruppen haben häufig eine stärkere Macht als die Belohnung durch Leistungsanreize, um Gruppenziele zu erreichen. Das gesprochene Wort kann schwierig sein, aber es ist leichter als das Vorleben durch das Handeln. Im zweiten Schritt hängt es von dem sichtbaren Verhalten einer Führungskraft ab. Sprache und beobachtbares Verhalten sind die Voraussetzung für Leadership. Grundsätzlich kann das Thema Verantwortung einfach zusammengefasst werden: Du bekommst entweder die Ergebnisse, die du willst oder du hast die Gründe, Geschichten und Entschuldigungen warum du die Ergebnisse nicht erreicht hast.

Abbildung: Entschuldigungen oder Ergebnisse, Thomas Menthe 2014

Beispiel Kommunikation: IT Unternehmen (USA) „From Vision to action“: Ein US basiertes international tätiges Unternehmen der Informations-/Telekommunikationsbranche hat seine Vision und Strategie mit den Kernpunkten bekanntgegeben. Der Vorstand hat die Vision wiederholt und über mehrere Ebenen persönlich (unter Anwesenheitspflicht) und über Videokonferenztechnik kommuniziert: „Der bevorzugte Anbieter von Kollaborationsplattformen im Geschäftsbereich zu sein“. Anschließend wurde umge-

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hend der Prozess der benötigten Geschäftstransformation erklärt und anhand von Beispielen wurden die einzelnen Punkte erklärt, d. h. was bisher getan wurde, welche Ergebnisse es gebracht hatte, wie der Plan ist usw. Zunächst wurde verdeutlicht, warum der Fokus auf den Kunden wichtig ist und warum die Steigerung der Relevanz des Anbieters bei Kunden unausweichlich für das Wachstum der Firma ist: - Wir haben einen klaren strategischen Plan. Dieser Plan zeigt den Weg für alle Aktivitäten, die wir in der nächsten Zeit unternehmen. -

Strategische Investments (z. B. mehr als 14 % in Forschung und Entwicklung) helfen die Relevanz bei den bestehenden Kunden zu vergrößern und die Konversation mit den Kunden in eine andere Richtung zu lenken

Es wurde verdeutlicht, warum der Fokus auf die strategische Umsetzung kritisch für das Wachstum ist (das „Warum?“); abschließend wurden Beispiele gegeben, warum die Details bei der Ausführung wichtig sind, denn dies beantwortet die Frage des Arbeiters am Band oder im Vertrieb auf der untersten Ebene „Was ändert sich für mich?”. Im nächsten Schritt wurden die Anforderungen zur Umsetzung anhand von sechs Punkten präsentiert und jeweils mit Erklärungen (5 Min. pro Punkt erklärt). Auszug aus den 6 Punkten: -

70 Stunden Training pro Mitarbeiter, um die Fachkompetenz und Verkaufskompetenz im Vertrieb zu steigern. Es wurde anschließend ein Verkaufsproduktivitätsmanager rekrutiert, der die Überwachung und die Qualitätssicherung ausführt.

-

Positionierung als Software und Service Organisation. Hier wurde verdeutlich wie in der Produktentwicklung über die nächsten Jahre der Kernumsatz mit Software erzielt werden kann. Hardware ist bekannterweise mit einer geringeren Marge behaftet und kann einfach zugekauft werden bzw. kann Software auf vorhandenen Client-Serverstrukturen eines Unternehmen einfach installiert und durch Lizenzgebühren margenträchtige Wiederholungskäufe (Upgrades, Wartung) automatisiert werden.

Die Umsetzung der Strategie des Leadershipteams wurde somit von der Bekanntgabe der Vision auf die operative Realisierung klar erklärt. Es wurden bisherige Fehler eingeräumt, aktuelle Beispiele gegeben, warum die Transformation notwendig ist und welche Erwartungen an die Belegschaft gestellt werden. Nur diese deutliche Sprache sichert die effektive Umsetzung und die Geschäftstransformation.

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5.3.4 Organisationsziele und Individualziele in der Motivation In der Mitarbeiter-Motivation und Energetisierung durch die Führungskraft ist insbesondere zu beachten, ob die neuen Organisationsziele mit Individualzielen des Mitarbeiters zu einer Leistungssteigerung führen. Hier hat sich das Modell nach Vromm als geeignetes Instrument bewährt. Um die Motivation im Arbeitsprozess zu prüfen, ist es wichtig, dass die Attraktivität einer Handlungsalternative F1, eine höhere Leistung zu erbringen, gegenüber der bisherigen Standardleistung (F2) für den Mitarbeiter gegeben ist. Das Erwartungs-Valenz Modell verknüpft Organisations- mit Individualzielen. Während Organisationsziele i. d. R. leicht bestimm- und nachvollziehbar sind, wird über die Individualziele der Mitarbeiter nichts gesagt, wenn man über Leistungsanreize und Ziele nachdenkt. Über die Individualziele können auch durch die Bedürfnispyramide (nach Maslow) weitere Anhaltspunkte in Erfahrung gebracht werden. Die Valenz ist hierbei die perzipierte Attraktivität einer Handlungsalternative. Es gilt: Valenz = I * V , wobei I die Eignung (Instrumentalität) und V der Wert ist, der dem Ziel beigemessen wird. Für die Bestimmung der Valenz müssen neben den 5 Bedürfnisklassen nach Maslow insbesondere geprüft werden, ob die Organisationsziele instrumentell für die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse sind. Weiterhin gilt: F (Leistung) = Valenz (V) x E (subj. Wahrscheinlichkeit) E = Erwartung bzw. subjektive Wahrscheinlichkeit, dass ein Ergebnis nach Anstrengung erreicht wird, d. h. wie sehr das Individuum seine erlebte Eigenkompetenz wahrnimmt. F = Motivation bzw. treibende Kraft, eine Handlung auszuführen Es gibt zwei Handlungsalternativen für einen Mitarbeiter: F1: erwartete hohe Leistung zeigen oder F2: akzeptable Standardleistung zeigen Praktische Konsequenzen aus dem Erwartungs-Modell: Erwartung: Mitarbeiter sollen möglichst sicher sein, dass sie eine hohe Arbeitsleistung erzielen können Instrumentalität (Eignung): Sicherstellen der perzipierten Instrumentalität einer hohen Leistung Valenz: Verknüpfung hoher Leistung mit den wichtigsten Mitarbeiter-Zielen Die Prüfschritte sind: -

Was sind die Individualziele (individuellen Mitarbeiter-Ziele: Ergebnisse zweiter Stufe), z. B. individuelle Anerkennung, hohes Gehalt und Prämienzahlungen, Aufstiegsmöglichkeiten, Befriedigung sozialer Bedürfnisse, kein Stress, freies/eigenständiges Arbeiten und vertraute Teamkultur

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-

Tatsächliche Verknüpfung der Organisationsziele (z. B. Einführung eines neuen Elektroautos in der bisherigen Angebotspalette) mit den Mitarbeiterzielen (Instrumentalitäten); z. B. aggressive Vorantreibung der Markteinführung des Elektroautos und angeleitete Einführung des Elektroautos

-

Prüfung, ob die Mitarbeiter durch vorgenommene Handlungen die Unternehmensziele erreichen können (subjektive Wahrscheinlichkeit/Erwartung).

Beispiel: Einführung Elektroauto: Für die Mitarbeiter ist es schwer einen hohen Erwartungswert zu bilden, d. h. eine Vorstellung zu entwickeln, daß sie die Handlungen ergreifen können(fehlende Erfahrung mit dem innovativen Produkt), die zur Realisierung der Organisationsziele führen, da sie evtl. gar nicht wissen, was konkret zu tun ist(zu viel Freiheit, keine eindeutigen Ziele), weil die Führungskraft die Ziele nicht klar definiert und kommuniziert hat und die Erreichung diese mit gemeinsam entwickelten Aktivitäten nicht erarbeitet hat. Beispiel: Produktivitätssteigerung durch Einführung von einer Nachtschicht und verbindenden finanziellen Leistungsanreizen: Falls Gruppen eine erwartete Leistungssteigerung nicht zeigen, ist zu prüfen, ob sich die Gruppe für die Alternative F1(erwartete hohe Leistung zeigen) oder für F2 (akzeptable Standardleistung) entschieden hat. Dann ist zu klären, warum sich eine Gruppe für F2 statt für F1 entschieden hat. Subjektive Ziele der Gruppenmitglieder können sein: - gutes Gruppenklima, d. h. Befriedigung soziale Bedürfnisse, stehen im Vordergrund - gutes Leben, d. h. wenig Stress, ist wichtig - Entlohnung ist weniger wichtig, denn es reicht zur Befriedigung der physiologischen und Sicherheits-Bedürfnisse. Leistungsanreize sind scheinbar auch nicht so wichtig. - Wertschätzung von „oben“ ist weniger wichtig und Beförderung/Aufstieg offenkundig kein Thema, welches die Gruppenmitglieder interessiert Instrumentalisierung: Die schwache Standardleistung (F2) ist hoch instrumentell, um die vorrangigen Ziele zu erreichen. F1 fügt nichts Wesentliches hinzu. Im Gegenteil: Bedürfnisse können beeinträchtigt werden (Hetze, Wettbewerb untereinander usw.). F1 könnte höhere Anerkennung und Beförderungsmöglichkeiten erbringen, dies sind allerdings keine Ziele von hohem Rang. Fazit: Die Gruppenmitglieder erkennen in F2 (Standardleistung) eine höhere Valenz. Die subjektive Wahrscheinlichkeit (E), die Standardleistung zu erbringen ist hoch, weil man weiß, dass man das kann.

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Erwartung für F1 (deutlich mehr leisten zu können) ist geringer, denn man hat noch keine Erfahrungen gesammelt. Daher spricht auch die Erwartung für die Wahl der Standardleistung (F2). Die Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg In der Motivationstheorie hat sich Frederick Herzberg in den 50er Jahren mit seiner 2-Faktoren Theorie etabliert, die auch heute noch Gültigkeit hat, wenn es um die Zufriedenheit von Mitarbeitern und deren Leistungsbereitschaft im Betrieb geht. Nach Herzberg ist die Entlohnung nur ein Hygienefaktor, der langfristig keine Kernzufriedenheit ermöglicht. Es werden zwei Faktoren unterschieden: 1. Hygienefaktoren: Unzufriedenheit wird durch externe Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen 2. Motivatoren: Zufriedenheit wird nur über den Arbeitsinhalt (Motivator) erreicht. Beispiel: Die Leistung wird von der Führungskraft Herrn Meier gesenkt weil die von Herrn Meier eingeführten Veränderungen die Motivationsbasis des Produktionsmitarbeiters Herrn Will beeinträchtigen, d. h. die Veränderung bedeutet eine Schlechterstellung der folgenden Hygienefaktoren: Unternehmenspolitik (Einführung einer dritten Schicht),Vorgesetztenbeziehung (z. B. weil der Vorgesetzte eine weitere Managerebene einführt), Arbeitsbedingungen (z. B. Wegfall einer gelösten Atmosphäre) und eine Verschlechterung der folgenden Motivatoren: Abbau der Aufgabenvielfalt und Verantwortung, Wegfall von Anerkennung (z. B. durch eine entfallende Messeteilnahme), Reduktion von Kontrolle/Autonomie(z. B. Abzeichnung von Entwürfen wird obligatorisch, die geplante Heimarbeit für Zeichner wird nicht weiter verfolgt). Folglich entsteht durch die Verschlechterung der Arbeitssituation eine Unzufriedenheit und durch den Entzug zentraler Arbeitsinhalte besteht keine Motivation gute Zeichnungsentwürfe zu bringen. Die Arbeitsgestaltung (u. a. Hackman/Oldham) spielt demzufolge eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen im Sinne der Bereitschaft der Belegschaft, diesen zu folgen. Eine Erweiterung der bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen erfolgt durch die 5 Dimensionen:

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1. Aufgabenvielfalt (entspricht den Dimensionen des Handlungsraum-Konzepts) 2. Ganzheitscharakter der Aufgabe 3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe 4. Autonomie des Handelns (entspricht den Dimensionen des HandlungsraumKonzepts) 5. Rückkopplung Als Ergebnis kann man das Motivationspotenzial der verschiedenen Tätigkeiten in einem Profil Tableau (Einschätzskalen) vergleichen und Optimierungen in Gang bringen. Dieses Konzept wendet sich auch gegen Taylor, der auf radikale Arbeitsvereinfachung abzielt. Warum funktionieren Maßnahmen zur Leistungssteigerung von Gruppen, die auf individuelle Ziele (z. B. Prämien) abzielen, häufig ins Leere? Die Maßnahme ist wirkungslos, wenn der Mitarbeiter sich in einer Arbeitsgruppe befindet, die einen eigenen Leistungsstandard definiert hat(der vom organisatorischen Vorgegebenen abweicht). Nur der einzelne Mitarbeiter erhöht seinen Standard bei einer individuellen Prämie, wichtig ist jedoch der Leistungsstandard der Arbeitsgruppe des Mitarbeiters. Es stellt sich also die Frage, ob der Gruppenstandard für die Gruppenmitglieder eine höhere Relevanz besitzt als eine Verbesserung der individuellen Lebenssituation durch die Prämie. Je höher die Kohäsion in Gruppen (Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe), desto unwahrscheinlicher ist die Wirkung von individuellen Anreizen. 5.3.5 Die Führungsstruktur Die Führungsstruktur wird definiert als Prozess der sozialen Beeinflussung. In der Regel gestehen Gruppenmitglieder einem oder mehreren Gruppenmitgliedern besondere Einflussmöglichkeiten zu. Nicht nur durch die formale Position in der Hierarchie, sondern auch durch eine informelle Führung. Formelle und informelle Führer unterscheiden sich im Wesentlichen durch die Machtgrundlagen auf denen ihre Einflussmöglichkeiten beruhen. Bei der formellen Führung ist es in der Position begründet. Einflusspotenziale: Die Einflusspotenziale einer Führungskraft sind immer nur in Verbindung mit dem Geführten wirksam. Alle Einflusspotenziale müssen von den Geführten als solche erkannt werden und, bei bestimmten Potenzialen, auch zuerkannt werden. Sie sind wirkungslos, wenn sie für Geführte irrelevant sind und die Geführten die Potenziale der Führungskraft nicht zuerkennen (Attribuieren der Machtgrundlage). Dann erfolgt kein Einfluss.

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Im Folgenden werden sechs Potenziale der Macht unterschieden: -

Legitimation: Anweisungsbefugnis; die formale Legitimation in der Organisation wie üblich für Vorgesetzte. Gilt sie nur im Außenverhältnis oder auch im Innenverhältnis?

-

Belohnung: Geführter nimmt Vorgesetzten als Person wahr, die die Möglichkeit hat zu belohnen. Das muss erstrebenswert sein.

-

Bestrafung: Geführter nimmt Vorgesetzten als Person wahr, die die Möglichkeit hat, nicht-konformes Verhalten zu sanktionieren. Dies muss abschreckend und vermeidenswert sein.

-

Expertenwissen/Macht: Der Führer hat einen Wissensvorsprung (speziellen Expertisebereich). Die Attribution (Anerkennen und Schätzen) des Wissensvorsprung durch den Geführten ist ausschlaggebend für die Wirksamkeit, nicht der tatsächlich vorhandene Wissensvorsprung.

-

Referentenmacht/Persönlichkeitswirkung: Die Führungskraft gilt als attraktiv und Mitarbeiter streben nach Anerkennung und bewundern die Führungskraft – zum Beispiel dessen persönliche Ausstrahlung, die vom Geführten als attraktiv erlebt wird und der man gefallen will. Die Führungskraft kann dann beeinflussen, weil die Geführten sie bewundern und ihre Anerkennung/ Aufmerksamkeit wollen.

-

Informationsmacht/-vorsprung: informationeller Vorteil der Führungskraft. Der Wunsch des Geführtem an dem Vorsprung teilzuhaben. Die Führungskraft wird evtl. als Person wahrgenommen, die eine gewichtige Position im Machtgefüge und damit potentielle Vorteile hat.

Beispiel: Einflussversuche und deren Gelingen sind davon abhängig, über welche Machtgrundlagen die Beteiligten verfügen: - Legitimationsmacht: B ist in der Vorgesetztenposition (Chefarzt). Das wird vom Untergebenen A (Facharzt) auch nicht angezweifelt. - Belohnungsmacht: B kann Empfehlungen für die Karriere der Ärzte aussprechen. Eine andere Führungskraft C nicht (Oberarzt und Teamleitung). - Bestrafungsmacht: B ist auch hier am längeren Hebel als C, denn er kann Fehlverhalten in der Personalakte vermerken. - Expertenmacht: Der Chefarzt B arbeitet als Experte an einer wichtigen Studie. Der Oberarzt C diagnostiziert bei einer Einlieferung sofort Malaria und setzt sich im fachlichen Wettstreit mit B durch und hat somit auch Expertenmacht. - Macht durch Persönlichkeitswirkung: Ist ungleich verteilt. B entzieht sich der Weihnachtsfeier und wird als „spaßbefreit“ wahrgenommen. Oberarzt C wird durch seine Erzählungen bei „Ärzte ohne Grenzen“ als charismatisch empfunden. Hierdurch bekommt das Einflusspotenzial Relevanz, da

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B hier blass wirkt. Somit ist C dem Chefarzt B deutlich auf der Ebene der Persönlichkeitswirkung überlegen. - Informationsmacht: B hat zwar Draht zur Klinikleitung, C jedoch auch mit persönlichen Beziehungen aus seiner Studienzeiten und verbringt Freizeit mit der Klinikleitung. Das Potential scheint mit Auftauchen des neuen Oberarztes C, der einen besseren privaten Kontakt zur Klinikleitung hat, etwas zu verwässern. Fazit: B hat demnach gewisse Einflusspotenziale, seine Ziele durchzusetzen, sie verblassen aber ein wenig vor dem Hintergrund der Potenziale von C. Darüber hinaus besteht eine tendenzielle Zielinkongruenz, die in der Regel zu Führungskonflikten führt. Im Bereich der Führungsstile kann in zwei Richtungen unterschieden werden und natürlich gibt es weitere Führungsstile wie u. a. das situative Führen. Transaktionaler Führungsstil: Austauschprinzip, d. h. die Führungskraft klärt die Rollen und Anforderungen, die der unterstellte Mitarbeiter erfüllen muss. Es erfolgt Führung mit Anreiz und Sanktionen (Zuckerbrot und Peitsche). Transformativer Führungsstil: Führungskraft handelt aus tiefer Überzeugung und festem Glauben an Werte und Ideen. Sie motivieren, Dinge völlig neu zu sehen. Dieser Stil hat die Nähe zu charismatischer Führung. Als effektive Führungskraft ist der transformative Führungsstil zu wählen. Er benötigt mehr Zeit, die vielen Führungsverantwortlichen heute fehlt, aber ist der langfristig erfolgreichere, den er bezieht den Mitarbeiter als Person und weniger als Arbeitskraft stärker in die Beziehung zwischen Führendem und Geführtem ein.

5.3.6 Die Ausgestaltung von Werten und Teamkulturen Um als Führungskraft eine Kultur zu entwickeln bzw. eine Kultur zu verändern, ist es wichtig diese Grundsäulen schriftlich zu fixieren und sodann kontinuierlich an die Belegschaft zu kommunizieren. Beispiel „Wie wir als Team sein sollten“ (aus einem internationalen Konzern) Wir sind ein Team von Menschen: - die aggressiv, kollaborativ und wettbewerbsorientiert handeln um unseren Geschäftserfolg auszuweiten -

die innovative und kreative Denker sind, die den momentanen Status quo ablehnen und Treiber eines positiven Wandels sind

-

die clever und strategisch im geschäftlichen Denken und Handeln sind

-

die professionell und stolz sind und für kontinuierliche Verbesserung stehen

-

die ungebändigt sind, wenn es um Commitment für unsere Ziele geht

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-

die ethisch vertretbar und rücksichtsvoll sowie fair mit dem Umfeld umgehen

-

die risiko-orientiert und furchtlos sind, wenn es darum geht, mutig zu sein, um die richtige Sache anzupacken

-

die diszipliniert, konsistent und kompromisslos sind, wenn es um den Aufbau von Geschäftserfolg und die Umsetzung strategisch wichtiger Themen geht

Denken Sie, was Sie wollen. In jedem fall handelt es sich hier um eine klare Sprache, die ein Mitarbeiter versteht und mit der er sich identifizieren kann oder nicht und die entsprechenden Konsequenzen trägt oder nicht. Beispiel: „Wie wir miteinander im Team umgehen“ 1. Mit Respekt als Basis Wir würdigen den Wert des anderen und respektieren die Würde des Menschen. Wir hören zu und kommunizieren. Wir sagen die Wahrheit. 2. Als Mitglieder eines Teams Jede Person ist ein kritischer Bestandteil im Team. Jeder ist wichtig, wenn es um den Dienst beim Kunden geht. Wir alle sind wichtig um das Spiel zu gewinnen. Es gibt keinen, der nicht oder weniger zählt. 3. Mit hohen Erwartungen jedem gegenüber Wir insistieren auf Exzellenz und Commitment. Wir erwarten von uns und anderen zu spielen, um das Endspiel zu gewinnen. Wir akzeptieren keine schwache Leistung voneinander. Auch hier ist deutlich zu sehen, dass es Unternehmen gibt, die recht hart im Umgang mit unterdurchschnittlicher Leistung sind. Die Realität zeigt, dass es in Teams immer 10-20 % Low-Performer sowie 10-20 % High-performer gibt. Insbesondere amerikanische Unternehmen haben bei der Leistungsbeurteilung sogenannte Vergleichsrunden etabliert, in denen Low-performer mit anderen Low-performern in anderen Teams verglichen werden, um die Leistung zu differenzieren und soweit möglich zu vergleichen. Die ist arbeitsrechtlich in deutschen Unternehmen kaum durchzusetzen. Hierzulande findet man häufiger die Meinung, den gesunden Mittelbau weiterzuentwickeln und lediglich im vertrieb werden High Performer im Presidents Club aufgenommen und stark incentiviert.

190

5.4

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Führungsstil

Führungsstil und Führungsverhalten Führungsstil ist die Art und Weise, wie Vorgesetzte mit den Mitarbeitern umgehen. Der richtige Führungsstil hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Die Frage nach dem richtigen Führungsstil lässt sich ganz allgemein betrachtet nicht beantworten. Wesentlichen Einfluss können u. a. - die Führungskraft, -

die Situation,

-

die Aufgabenstellung und

-

der Mitarbeiter

haben. Eine kurze Charakterisierung soll die Einflussfaktoren verdeutlichen: Die Führungskraft:

Sie ist z. B. bereit, kooperativ zu führen, oder sie ist nur mit Einschränkungen dazu bereit.

Die Situation:

Der Führungsstil muss z. B. in einer Ausnahmesituation anders als in einer Normalsituation sein.

Die Aufgabe:

Repetitive Aufgaben können im Gegensatz zu kreativen Aufgaben einen anderen Führungsstil bedingen.

Der Mitarbeiter:

Es dürfte in der Person des Mitarbeiters begründet liegen, ob er eher autoritär oder kooperativ geführt werden möchte/muss.

Neben diesen Einflussfaktoren gibt es weitere wie die Ziele einer Organisation, der vorhandene Organisations- und Automationsgrad und insbesondere Wertvorstellungen der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Gesellschaft sowie der Handlungsstil des einzelnen. Daraus wird deutlich, dass der Führungsstil mehrdimensional ist und für jede Führungskraft mit anderen Inhalten und Vorstellungen belegt werden mag. Die 3 klassischen Ausprägungen des Führungsstils sind: - autoritär -

kooperativ

-

laisser-faire.

Die wesentlichen Inhalte gehen aus der Abbildung „3 Ausprägungen des Führungsstils“ hervor. Um den Führungsstil aus Mitarbeiter-Sicht zu bewerten, wurde die Checkliste „Meinungsumfrage zum Führungsstil“ entwickelt. Mit Hilfe des Formulars „Auswertung des Führungsstils“ kann die Analyse vorgenommen werden.

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Die 3 Ausprägungen des Führungsstils Leistungsbereitschaft

Führungsstil Autoritär

Kooperativ

Autoritär Zielvorgabe

Laisser-faire

Kooperativ

Laisser-faire

Vorgabe von Zielen Gemeinsames Er- Überlässt den Mitund Aufgaben arbeiten von Zielen arbeitern die Ziele und Aufgaben und Aufgaben Kaum Gespräche und Meetings

Probleme werden im Team gelöst

Delegation

Keine Delegation von Verantwortung und Kompetenz

Freiräume innerhalb Keiner weiß wo es der vorgegebenen langgeht Grenzen

Anerkennung

Kritisiert, gibt selten Erkennt gute Leis- Anerkennung nur Anerkennung tungen und gibt po- der Akzeptanz wesitives Feedback gen, nicht aufgrund von Leistung

Teamarbeit

Mitarbeiter werden von Meetings erschlagen

Abbildung: Die 3 Ausprägungen des Führungsstils

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Meinungsumfrage zum Führungsstil 1. Wie gut, glauben Sie, übt Ihre direkte Führungskraft ihre Tätigkeit aus? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 2. Wie gut, glauben Sie, übt die Geschäftsleitung ihre Tätigkeit aus? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 3. Wie gut, glauben Sie, übt Ihre direkte Führungskraft ihre Tätigkeit in Bezug auf Sachaufgaben aus? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 4. Wie gut, glauben Sie, übt Ihre direkte Führungskraft ihre Tätigkeit in Bezug auf Personalaufgaben aus? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 5. Wie gut funktioniert die gegenseitige Information zwischen unserem direkten Management und den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht

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6. Wie beurteilen Sie alles in allem Ihre Abteilung im Hinblick auf effizientes Arbeiten? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 7. Wie zufrieden sind Sie mit der Erarbeitung der Ziele Ihrer Abteilung? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 8. Wie zufrieden sind Sie mit der Anerkennung guter Leistungen? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 9. Sind Sie mit dem Beitrag Ihrer Abteilung zum Erreichen der Unternehmensziele zufrieden? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 10. Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung Ihrer Fähigkeiten? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden

193

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11. Wie beurteilen Sie alles in allem den Einfallsreichtum Ihrer Abteilung, z. B. nach neuen/besseren Arbeitsverfahren zu suchen? 1 Sehr gut 2 Gut 3 Mittelmäßig 4 Schlecht 5 Sehr schlecht 12. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Kompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 13. Wie zufrieden sind Sie mit dem Kompetenz-Spielraum, den Sie haben, um die Ihnen übertragenen Aufgaben und Ziele zu erreichen? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 14. Wie zufrieden sind Sie damit, wie offen Sie Ihr höheres Management in Angelegenheiten informiert, die für Sie wichtig sind? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden 15. Wie zufrieden sind Sie mit der Aufgeschlossenheit Ihres Managements für Ihre Ideen und Vorhaben? 1 Sehr zufrieden 2 Zufrieden 3 Weder zufrieden noch unzufrieden 4 Unzufrieden 5 Sehr unzufrieden

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Auswertung des Führungsstils Kriterien/Fragen: 1 = sehr gut 5 = mangelhaft 1

Gesamte Tätigkeit der Führungskraft

2

Tätigkeit der Geschäftsleitung

3

Sachaufgaben der Führungskraft

4

Personalaufgaben der Führungskraft

5

Informationsaustausch Führungskraft und Mitarbeiter

6

Effizientes Arbeiten in der Abteilung

7

Erarbeiten der Abteilungsziele

8

Anerkennung

9

Beitrag zu den Unternehmenszielen

10

Entwicklung der Fähigkeiten

11

Einfallsreichtum der Abteilung

12

Kompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte

13

Kompetenz-Spielraum der Mitarbeiter

14

Vertrauenskultur

15

Aufgeschlossenheit für Ideen/Vorhaben

Aufgaben: 1) Erstellen Sie die „Fieberkurve“. 2) Analysieren Sie die Ergebnisse. 3) Setzen Sie Maßnahmen auf.

Bewertung 1

2

3

4

5

196

5.5

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Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens

Bei der Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens (Test 1) sind 10 unterschiedliche Verhaltens-Bereiche angegeben, mit welchen eine Führungskraft häufig konfrontiert wird. Die Bewertungs-Skala bietet 5 Möglichkeiten, das eigene Verhalten einzuordnen. Nachdem die persönliche Position markiert ist, sollten alle Skalen-Markierungen mit einer Linie verbunden werden, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Das Führungs-Verhalten ist dann optimal, wenn die Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher die Profilkurve jedoch an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf ist gegeben, das eigene Verhalten zu überdenken. Die Checkliste zum Führungs-Verhalten (Test 2) gibt zusätzlich die Möglichkeit, konkrete Schwachstellen im Umgang mit den Mitarbeitern herauszufinden. Dabei bedeuten 2 Punkte auf der Bewertungs-Skala einen sehr geringen Ausprägungsgrad und 10 Punkte eine sehr hohe Ausprägung der einzelnen Verhaltens-Kriterien. Die Erkenntnisse aus dem Test 1 und dem Test 2 ergeben das Selbstbild einer Führungskraft und sollten als Grundlage für Verhaltensänderungen verwandt werden. Beide Tests eignen sich nicht nur für die Selbstbild-Analyse durch die Führungskraft; sie können auch durch die Mitarbeiter im Sinne einer Fremdbild-Analyse ausgefüllt werden, d. h. die Mitarbeiter bewerten ihre Vorgesetzten und das Umfeld. Aus dem Vergleich von Selbstbild und Fremdbild ergeben sich konkrete Ansatzpunkte für eine gemeinsame Diskussion.

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Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens (Test 1) Im Folgenden finden Sie eine Auswahl von Führungsverhalten. Versuchen Sie bitte selbstkritisch, Ihre Verhaltensweisen in einem der 5 Skalen-Punkte zu lokalisieren. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Aussagen über die Leistung der Mitarbeiter: ---------------------------------------------------Vermeide eine Aussage

-----------------bin viel zu direkt

Zuhören können: -----------------Schlechter Zuhörer

------------------

------------------

-----------------nehme alles zu persönlich

Vertrauen in Mitarbeiter: ----------------------------------misstrauisch

------------------

-----------------zu viel Vertrauen

------------------

-----------------zu offenherzig

Offenheit über eigene Gefühle: ----------------------------------sehr verschlossen

Aufgeschlossenheit gegenüber Ideen anderer: ---------------------------------------------------nicht aufgeschlossen

-----------------viel zu unkritisch

Verantwortung tragen: ----------------------------------Vermeide Verantwortung

------------------

-----------------übernehme zuviel Verantwortung

------------------

-----------------bewerte Konflikte zu hoch

------------------

-----------------überlasse ihnen alles allein

------------------

-----------------ich denke zu viel nach

------------------

-----------------ich bin zu nachgiebig

Konfliktlösung: -----------------Vermeide Konflikte

------------------

Freiheitsgrad für Mitarbeiter: ----------------------------------schränke sie zu sehr ein Betreiben von Selbstreflektion: ----------------------------------ich denke nie über mich nach Führungs-Einstellung: ----------------------------------ich bin zu autoritär

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Verbinden Sie nun alle Skalen-Markierungen mit einer Linie, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Ihr Führungsverhalten ist dann optimal, wenn Ihre Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher Ihre Profilkurve an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf haben Sie, Ihr Verhalten zu ändern.

Checkliste zum Führungs-Verhalten (Test 2) Ausprägungsgrad 2 Meine Mitarbeiter sind über meine Grundsätze und Ziele umfassend informiert. Die Kompetenzen und Aufgabengebiete sind bei uns klar definiert und abgegrenzt. Ich übertrage meinen Mitarbeitern genügend Eigenverantwortung. Ich ermögliche meinen Mitarbeitern genügend Eigeninitiative. Ich gebe meinen Mitarbeitern ein hohes Maß an persönlicher Mitwirkung. Meine Mitarbeiter binde ich bei der Suche nach Problemlösungen voll mit ein. Die Arbeitsfreude und Leistungsbereitschaft meiner Mitarbeiter fördere ich durch Lob und Anerkennung. Ich praktiziere einen fairen und kooperativen Führungsstil. Meine Mitarbeiter erhalten alle für sie relevanten Informationen von mir. Ich nutze die Spezialkenntnisse meiner Mitarbeiter und frage sie auch um Rat. Mit meinem Team arbeite ich kooperativ und kollegial zusammen. Ich schaffe für meine Mitarbeiter attraktive soziale Umfeldbedingungen. Team-Konflikte versuche ich gemeinsam zu lösen und nicht zu verdrängen.

4

6

8

10

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5.6

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Die richtigen Motivatoren

Herauszufinden was Menschen bewegt und die individuellen Bedürfnisse zu adressieren, ist wahrscheinlich der Schlüssel für erfolgreiche Führung. Auch dies benötigt Interesse an dem Individuum und vor allem Zeit, sich mit dem Mitarbeiter zu beschäftigen und zu kommunizieren. Lee Iacocca sagte einmal: „Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren ist die Kommunikation“ – also nicht die alleinige gedankliche Beschäftigung und Spekulation, was einen Mitarbeiter motiviert. Aus der Vergangenheit kennen wir einen einfachen Motivator mit zwei Antrieben: Hin-zu (Erreichung von lustvollen Endzuständen) oder weg-von (Vermeidung von unlusterregenden Situationen). Die Motivationspsychologie hat zahlreiche Modelle und Theorien seit den Griechen zu Tage gebracht (vgl. Maslow, Marston, Freud, Reiss und andere). Wir wollen hier auf die einfachsten und möglichst auf den Kern reduzierten Auslöser eingehen, um wissenschaftliche Komplexität auf ein erforderliches Minimum zu reduzieren. Unerfahrene Führungskräfte sind häufig mit dem Angebot an Motivationstheorie überfordert, die wenigstens sind studierte Psychologen und müssen das Wissen vor allem neben ihrer fachlichen Aufgabe im Geschäftsumfeld aufnehmen und ausprobieren. Anerkennung dürfte hier ein zentraler Faktor sein, der wohl zu oft mit einer reinen Gehaltserhöhung ersetzt wird. Um Mitarbeiter/Innen gut zu führen, benötigt es drei Dinge, die man über sie wissen muss: 1. Stärken 2. Die Auslöser für die Aktivierung dieser Stärken 3. Wie der Mitarbeiter lernt. Gute Manager verwenden mehr (Frei-)Zeit, um ihre Mitarbeiter kennenzulernen. Sie verbringen Zeit außerhalb des Büros, um mit den Teammitgliedern zu sprechen, sie bei leidenschaftlichen Tätigkeiten zu beobachten (Hobbys), Fragen zu stellen, aktiv zuzuhören, mentale und anschließende schriftliche Notizen zu machen und herauszufinden, wodurch sich die Person kontraproduktiv abmüht (Demotivatoren). Die Fähigkeit, offene Fragen zu stellen, erspart eine Menge der Zeit, die man benötigt, um einen Menschen kennenzulernen. Die 60 Minuten im Einstellungsgespräch sind hier nur ein sehr kleiner Hinweis auf das voraussichtliche Verhalten (Prognostizierbarkeit). Zwei dieser wirkungsvollen Fragen, um Stärken und Schwächen schnellstmöglich zu identifizieren, möchten wir gerne vorstellen: 1. Was war der beste Arbeitstag in den letzten drei Monaten, den Sie hatten? 2. Was war der schlechteste Arbeitstag in den letzten drei Monaten? Mit der ersten Frage versucht man, etwas zu finden, was die Person intrinsisch motiviert bzw. welches Umfeld oder welche Situation sie als besonders fördernd bezeichnet. Fragen Sie detailliert nach, was sie an diesem Tag gemacht hat und warum gerade diese Tätigkeit oder Situation so herausragend war. Stärken sind dabei nicht nur etwas, worin man gut ist, es kann sogar etwas sein, indem man jetzt noch nicht

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gut ist. Es ist evtl. nur eine Vorliebe, die man versucht ständig zu erreichen (intrinsisch motiviert). Mit der Zeit wird man besser in der Fähigkeit. Erinnern sie sich an verborgene Talente bei Kindern, die nicht gefördert wurden (z. B. Musik) und die als Jugendliche dann selbstständig in den Vordergrund gerückt werden und während der Berufszeit nahezu perfektioniert werden können wie bei dem englischen Operntalent Paul Potts, der bei einer Talent-Show über Nacht zum potenziellen Nachfolger von Pavarotti neben zwölf weiteren benannt wurde. Diese Frage regt den Befragten an, über seine Interessen und Fähigkeiten aus einer bestimmten Perspektive zu blicken. Die zweite Frage erzeugt Details über Situationen, die ihn geschwächt haben und warum diese Umstände ihn genervt haben. Selbstkenntnis und Selbstbewusstsein sind eine hilfreiche Eigenschaft oder Kompetenz von Mitarbeitern wie auch von der Führungskraft selbst. Wissenschaftliche Recherchen haben ergeben, dass Selbstsicherheit nicht Selbstkenntnis der beste Vorhersager der Fähigkeit eines Menschen ist, Ziele zu setzen und zu erreichen wie auch Beharrlichkeit bei der Konfrontation mit Hindernissen einzusetzen. Nach der sozialen Lerntheorie (vgl. Albert Bandura) hat Selbsterkenntnis keine hohe und zuverlässige Vorhersagbarkeit dieser Resultate und erfahrene Manager scheinen dies instinktiv zu verstehen. Sie wissen, dass es wenig hilfreich ist, jedem Mitarbeiter die Grenzen seiner Stärken aufzuzeigen und die Haftbarkeit ihrer Schwächen in den Vordergrund zu stellen. Anstatt dessen bestätigen sie die Selbstsicherheit der Teammitglieder, indem sie Erfolge öffentlich anerkennen und durch Fokus auf die Stärken ausbauen. Wenn eine Person erfolgreich ist, wird nicht harte Arbeit und Disziplin in erster Linie gelobt, sondern bestätigt, dass die Person durch die Entfaltung ihrer Stärken so gut geworden ist. Das erhöht den Optimismus des Mitarbeiters und seine Stärke bei Herausforderungen entsprechend zuversichtlich zu agieren. Nur selten hat dies zu übermäßigem Selbstvertrauen oder Arroganz geführt. Vor allem, wenn man die Größe von Aufgaben und die Schwierigkeit der Mitarbeiterziele ständig betont und anpasst. Eine realistische Bewertung der Schwierigkeit einer Aufgabe ist wichtig bei der Rückmeldung mit dem Mitarbeiter und kreiert einen entsprechenden Geisteszustand (mind set). Angenommen der Mitarbeiter versagt bei einer Aufgabe und die Ursache liegt in seinem Einflussbereich, dann sollte man das Versagen mit einem Defizit an Anstrengung begründen. Das hilft Selbstzweifel zu verhindern und ihm Optimierungsbereiche für die nächste Aufgabe zu geben, an der er bzw. sie arbeiten kann. Sollte sich der Fehler wiederholen, kann dies auf eine Schwäche hinweisen. Hier sind Trainingsmodule und ausreichende Zeit zur Anwendung, ein Mentor mit entsprechenden Talenten, eine exakte bewährte Technik, die durch korrekte Anwendung und Disziplin benutzt wird oder viertens eine Umgestaltung seines Arbeitsbereiches bzw. Versetzung und im schlechtesten Fall die Entlassung als geeignete Strategien zur Mitarbeiterentwicklung einsetzbar. Die Umgestaltung der Tätigkeit sollte hierbei so durchgeführt werden, dass die erkannte Schwäche irrelevant wird. Auch hier sei erwähnt, dass manche Personen eher durch Nachahmung lernen bzw. sehr analytisch vorgehen und somit unterschiedlich an eine Aufgabe herangehen. Der

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Vorteil dieser vier Maßnahmen ist in den meisten Fällen eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität und verbessertes Engagement. Die Fähigkeit, genau den richtigen Auslöser zu drücken setzt voraus, dass man die wichtigsten Motivationsknöpfe von Mitarbeitern kennt und auch die Persönlichkeit entsprechend zu berücksichtigen. Drückt man den richtigen Knopf, wird sich die Person selbst stärker fordern und gleichzeitig im Falle von Widerstand durchhalten. Drückt man den falschen Knopf, macht der Mitarbeiter eventuell zu und blockiert. Die drei Auslöser oder Motivationsfaktoren: 1. Zeit im Biorhythmus: Manche Personen entfalten ihre kreative Kraft morgens zwischen 6 und 11 Uhr, andere können ihre Höchstleistung oft nachts abrufen. Programmierer leben zum Beispiel meistens im eigenen Rhythmus. Fällt ein Programm mit entsprechender zeitlicher Vorgabe an, arbeiten sie oft in die Nacht hinein und ernähren sich von Pizza, um den Hunger irgendwie nebenbei zu befriedigen. Andere benötigen unbedingt den Waldlauf und ein energiereiches Frühstück am Morgen. So gibt es eben Nachteulen und Morgenfinken. Das Leistungsniveau hängt also von dem individuellen Biorhythmus ab. Verlangen Sie also als Frühstarter keinem Spätaufsteher Höchstleistung am Morgen ab und wundern sich über die lange Anlaufphase. 2. Nähe- oder Distanztypen: Manche Menschen legen viel Wert auf die Zeit, die man mit ihnen verbringt. Investieren Sie bei einem Nähe-Typ wöchentlich 1 - 2 Stunden, um sich gemeinsam mit ihm über seine Arbeit, Herausforderungen und Ergebnisse auszutauschen kann das Positives bewirken. Es gibt Personen, die sich Anerkennung holen, indem sie die Zeit mit ihrem Vorgesetzten als Wertschätzung sehen. Beim unabhängigen Distanztyp kann eine enge Zusammenarbeit das Gegenteil bewirken wie wir auch bei den Lernstilen noch feststellen werden. Wenn man diese unabhängig motivierten Personen nur einmal pro Woche zur Lagebesprechung einlädt, fühlen sie sich bereits „micromanaged“ und können ihre Leistung nicht abrufen, da sie diese am besten in der Distanz abrufen. 3. Anerkennung: Echte Anerkennung erzielt Langzeitwirkung. Externe Motivation kann jedoch auch sehr kurzfristig wirken. Teambuilding ist gut, Mitarbeiter stürzen sich aber nicht nach dem Ausflug in die Arbeit. Auszeichnungen sind demotivierend für die, die sie nicht erhalten. Dienstwagen belohnen das Handeln um der Führungskraft willen, verdrängen aber den Eigenantrieb. In einer Studie von Alan Gastrich (2005) stellte man fest, dass Firmen, die Exzellenz der Mitarbeiter anerkannten, einen um 8,4 % höheren ROE (Return on Equity = Firmenkapital) erzielten während die restlichen Firmen 2,4 % ROE erzielten und im Be-

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reich der Leistungsanerkennung eher untätig waren. Damit erreicht Anerkennung den dreifachen finanziellen Erfolg. Anerkennung ist ergebnisreicher als Geld. Sollten Sie das nicht glauben, dann ignorieren Sie Ihre hoch bezahlten Leistungsträger für die nächsten Tage oder Wochen und schauen was passiert. Während die meisten Führungskräfte wissen, dass Anerkennung ein guter Hebel ist, setzen exzellente Führungskräfte diesen Motivator kontinuierlich ein. Wichtig ist grundsätzlich, die Umgebung des Mitarbeiters mit der für ihn wertvollsten Umgebung entsprechend anzupassen. Menschen gedeihen wie Pflanzen in einer Vielfalt von sehr unterschiedlichen Systemen im Unternehmensbiotop. Das Zielpublikum eines Mitarbeiters können die direkten Kollegen sein oder Sie als Führungskraft. Entsprechend loben Sie ihn vor der gesamten Mannschaft oder im Einzelgespräch und loben ihn anhand eines konkreten Beispiels warum Sie ihn für ein so wertvolles Teammitglied halten. Andere Mitarbeiter definieren sich am liebsten über ihr Wissen und den Expertenstatus. Diesen können Sie durch eine technische Auszeichnung und Verleihung eines Fachpreises anerkennen oder ihn mit einem Vortrag über sein Thema zu einem Kongress entsenden, wenn er sich über eine breite Zuhörerschaft freut. Wiederum andere Mitarbeiter (z. B. im Vertrieb) schätzen am meisten das Feedback vom Kunden. Dies kann durch persönlich adressierte Briefe von Kunden oder mitarbeiterbezogenen Bewertungen in der Kundenbeziehung bzw. Kundenzufriedenheit anerkannt werden. Eventuell motiviert ein gemeinsames Bild mit einem wichtigen Entscheidungsträger beim Kunden. So etwas lässt sich recht einfach arrangieren, vorausgesetzt die Leistung stimmt. Anerkennung funktioniert also überaus gut, ist aber nur ein Erfolgsgarant, wenn er in einem zugeschnittenen und konkreten Lob verpackt wird, welches auf die Person passt. Diese Aufgabe trägt die Führungskraft persönlich. Auch Organisationen können Anerkennung für Mitarbeiter einsetzen. Als Beispiel wäre Cisco Systems zu nennen, die auf der jährlichen Versammlung in San Jose den „Performer of the year“ in verschiedenen Kategorien vor mehr als 3000 Menschen auszeichnen. HSBC (USA) vergibt jedes Jahr den Dream Award an seine Mitarbeiter im Wert von 10.000 US$. Während des Jahres fragen die Manager ihre Mitarbeiter, was sie gerne hätten, wenn sie gewinnen würden. Allein dies gibt wertvolle Informationen über deren Motivation. Der Preis kann nicht in bar ausgezahlt werden und so zeigt man am Gala Abend ein Video des Gewinners und warum er diesen Preis ausgewählt hat. Diese personalisierte Auszeichnung hat einen starken Eindruck auf die anderen Mitarbeiter und eine ebenso beeindruckende Wirkung in der Unternehmens-PR, denn die wichtigsten Kunden werden ebenso informiert. Andere materielle Anreize erzeugen natürlich auch die Wirkung, aber insbesondere dann, wenn der Mitarbeiter sich das Ersehnte wirklich nur schwer leisten kann, denn ein Wochenendtrip für zwei Personen nach Mallorca müsste schon aus besonderem Anlass vergeben werden, um einen Vertriebsdirektor, der ständig auf Reisen ist und sich einen Ausflug jederzeit leisten kann, zu beeindrucken. Anerkennung als Beschleuniger benötigt demnach vier weitere Eigenschaften für den Auszuzeichnenden: - (öffentlich) wahrgenommen zu werden

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Gefühl zu erleben, wichtig zu sein

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Motivation, die erfolgsverantwortlichen Talente vertiefen zu können

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Freude an der Arbeit zu verstärken

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Geben Sie Ihren Mitmenschen die Aufmerksamkeit, denn wissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass die Befindlichkeit des Individuums wesentlich davon abhängt, wie viel Aufmerksamkeit ihm von seinen Mitmenschen und seinem Umfeld entgegengebracht wird. Zahlreiche Fälle von schweren psychischen Störungen aus Mangel an Aufmerksamkeit bzw. fehlenden Streicheleinheiten (sogenannte Strokes) können dazu aufgeführt werden. Überwiegt die Haben-Seite mit positiven Strokes, wird sich ein Mensch in der Gesellschaft wohl fühlen und zum Siegertyp werden. Gelegentliche Misserfolge kann er dann besser wegstecken. Sind dagegen die negativen Strokes in der Überzahl oder muss eine Person gar auf Aufmerksamkeit in seinem Umfeld ganz verzichten, beeinträchtigt dies sein Wohlbefinden ganz wesentlich – er fühlt sich als Verlierer, der Misserfolg ist vorprogrammiert und die Widerstandskraft gegenüber Fehlschlägen nimmt zusehends ab. Viele Störungen im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis sind auf ein Defizit ihrer Stroke-Bilanz zurückzuführen, und zahlreiche Beziehungsprobleme haben ihre Ursachen in der mangelnden Aufmerksamkeit, die Menschen einander geben. Die Aufmerksamkeit, die Vorgesetzte ihren Mitarbeitern zuteil werden lassen, kann in folgende Stroke-Kategorien unterteilt werden: - Positive physische Strokes: Sie bedeuten eine angenehme physische Berührung und können in Form von Streicheln, Umarmen, Auf-die-Schulterklopfen, Oberarmberührung etc. gegeben werden. -

Negative physische Strokes: Unangenehme physische Berührung wie Schlagen, Treten, Stoßen etc.

Eine freundliche Berührung kann daher eine sehr große Wirkung auf den Mitmenschen haben. Voraussetzung ist jedoch, dass diese natürlich mit dem nötigen Einfühlungsvermögen und der Situation angepasst geschieht. Der Mangel an physischer Berührung ist sicher eine der Ursachen, warum wir oft gehemmt und verschlossen auf andere wirken. - Positive psychische Strokes Ein anerkennender Blick, bewunderte Hochachtung, ausgestreckter Daumen, Applaus, ein Lächeln, eine Beförderung oder das Wort „Danke!“ -

Negative psychische Strokes Als Beispiel wären zu nennen: verächtliche Blicke, Augenrollen, geringschätzige Aussagen, Abwinken, Achselzucken oder eine Kündigung

Zur weiteren Unterscheidung unterteilt man Strokes in bedingte oder unbedingte: - Bedingte Strokes sind geplante Aufmerksamkeiten, d. h. durch etwas Vorhersehbares bedingt. Sie erfolgen aufgrund besonderer Anlässe, zum Beispiel Auszeichnungen, Ziel-

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erreichungsgespräche, Leistungsbeurteilungen, Jubiläen (Betriebszugehörigkeit), Geburtstage oder sonstige Feiern. -

Unbedingte Strokes Sie sind spontaner Natur, benötigen keinen besonderen Anlass und haben dadurch eine stärkere Wirkung, weil sie nicht erwartet werden. Ein unerwarteter Blumenstrauß, ein kleines persönliches Geschenk, ein Brief oder email an den Mitarbeiter. Unbedingte Strokes werden ehrlicher empfunden und wesentlich stärker vom Empfänger honoriert. Die bedingten vorhersehbaren Strokes sind in der Wirkung weniger stark, da sie nicht als Überraschung kommen, sondern erwartet wurden und dadurch oft als Selbstverständlichkeit angesehen werden.

Wissenschaftler sind der Meinung, dass die Anerkennung, die wir von der Umwelt bekommen bzw. anderen geben, so notwendig und wichtig wie unser tägliches Brot sei und dass Strokes einen wesentlichen Inhalt und Sinn unseres Daseins ausmachen. Was bedeutet dies für die Führungsarbeit? - Geben Sie Aufmerksamkeiten auf natürliche Weise, ungekünstelt und ohne Standardphrasen. -

Ihr Verhalten wird vom Partner eher als Ihre wirkliche Einstellung interpretiert als Ihre Worte.

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Vermeiden Sie Strokes, die Hintergedanken oder verborgene Absichten haben, weil der Gesprächspartner fühlt, dass Sie durch Ihr Verhalten etwas erreichen wollen. Menschen haben eine sensible Antenne für die „Echtheit“ Ihrer Aussagen.

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Machen Sie das Geben von positiven Strokes nicht von der Aufmerksamkeit abhängig, die Ihnen selbst zuteil wird.

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Steigern Sie Ihre Fähigkeit bewusst, spontane Aufmerksamkeit zu geben und Ihr Wohlwollen gegenüber anderen auszudrücken. Bleiben Sie dabei authentisch.

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Wenn Sie Ihrer Umwelt ausreichende Aufmerksamkeit widmen, werden Sie im Laufe der Zeit automatisch auch mehr Aufmerksamkeit von Ihren Mitmenschen erhalten (Gesetz der Reziprozität).

„Der Mensch kann sich gegen alles wehren, nur nicht gegen ein Lob“ (S. Freud). Neben den oben erwähnten Motivatoren und Strokes gibt es natürlich noch wichtige Werte jeder Person. Schaut man sich die 16 Basisbedürfnisse von Dr. Steven Reiss an, so haben Menschen grundsätzlich folgende weiter differenzierte Motivationsknöpfe: Macht, Unabhängigkeit, Ehre, Status, Rache, Neugier, Eros, Essen (Genuss), Ordnung, Sparen, Beziehung, Familie, Ruhe, Anerkennung, Körperliche Aktivität, Idealismus. Um Ihr persönliches Motiv-, Interessen- und Werteprofil zu bestimmen, überprüfen Sie bei allen Lebensmotiven, wie wichtig sie sind. Dadurch erhalten Sie ein Bild Ihrer und die Ihrer MitarbeiterInnen lebensbestimmenden (intrinsischen) Antriebe und Werte.

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Norman Walker, Berater und ehemaliger Global Head HR der Novartis, sagte kürzlich auf einem Kongress, dass es am Ende des Tages nicht um das monetäre Wachstum geht, da dieses keinen nachhaltigen Wert darstellt – wie man in der Finanzkrise 2008 erkennen kann – und emotionslos sei. Chefs sollten deshalb mehr die Wünsche und persönlichen Situationen ihrer Leistungsträger anschauen, ihnen mehr Empathie entgegenbringen und ehrliches Feedback. Hierbei geht es auch um den Fokus auf die inneren Werte des Mitarbeiters und intensivere Gespräche, in denen wir als Führungskräfte aktiv sind und hundertprozentig zuhören, anstatt mit den Gedanken bereits im nächsten Meeting oder beim morgigen Forecast-Call zu sein. Achtsamkeit ist hier ein ganz zentrales Thema und Bestandteil von Aufmerksamkeit. Geben Sie Ihren Mitarbeitern ausreichendes und qualifiziertes Feedback, denn die Ursache von problematischen zwischenmenschlichen Beziehungen sind häufig Feedback-Defizite, da der Einzelne keine adäquaten Rückmeldungen auf seine Verhaltensweise bekommt. Solche Feedback-Defizite verhindern im persönlichen Bereich positive Beziehungen und im leistungsbezogenen Bereich ein angemessenes Arbeitsverhalten, denn mangelnde Rückmeldung kann hier demotivierend, frustrierend und verunsichernd wirken. Gleichzeitig ist es wichtig, diesen Informationsaustausch sachlich, verständnisvoll und einfühlsam vorzunehmen, um den Partner nicht durch unsachgemäßes Geben bzw. Nehmen von Feedback zu enttäuschen oder zu verärgern. Feedback geben bedeutet dabei Rückmeldung von Informationen, d. h. wer eine bestimmte Leistung erbracht hat, sollte anschließend auch erfahren, ob diese Leistung ausreichend war und welchen Zweck sie erfüllte. Dabei gilt während der Ausführung, wer sich selbst kontrolliert, braucht nicht kontrolliert zu werden und bei Beendigung oder Projektübergabe kontrollieren und reflektieren beide (Führungskraft und Mitarbeiter) wie die Erledigung zu bewerten ist und was man für die Zukunft verbessern kann (Lerneffekt). Was ist für Sie als Führungskraft im Feedbackprozess wichtig? - Geben und nehmen Sie Feedback positiv, d. h. beginnen Sie mit einer positiven Bemerkung über das bisher Erreichte, formulieren Sie dann Ihre „Kritik“ ggfs. durch Ihre Wahrnehmung des Mitarbeiterverhaltens, die Wirkung auf Sie (Interpretation) und den Wunsch an den Mitarbeiter sein Verhalten zu ändern, damit man gemeinsam weiterhin gut in der Zukunft zusammenarbeiten kann. -

Unterscheiden Sie beim Geben von Feedback zwischen Tatsachen, Wahrnehmungen, Vermutungen und Gefühlen und stellen Sie Letztere nicht als sachliche Fakten dar, sondern auf die gefühlsmäßige Wirkung, die das Verhalten bei Ihnen erzeugt (Enttäuschung, Ärger, Begeisterung usw.).

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Bitten Sie Ihren Gesprächspartner um Rückmeldungen, die für Sie wichtig sind, hören Sie sich diese dann auch kommentarlos an.

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Positives Geben und Nehmen von Feedback bedarf einer ständigen Übung und eines großen psychologischen Einfühlungsvermögens, gutem Selbstvertrauen und genauer Wahrnehmung.

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Eine gute Vorbereitung sowie eine systematische und zweckorientierte Steuerung sind insbesondere bei Kritikgesprächen besonders wichtig. Bewerten und beschuldigen Sie dabei nicht, sondern konzentrieren sich auf den Sachverhalt und auf eine Lösung.

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Bedenken Sie, dass eine mühevoll aufgebaute Mitarbeitermotivation durch ungeschickte Kontrolle oder verletzende Kritik schnell zunichte gemacht werden kann und die Eröffnungsphase wichtig für die Gesprächsbasis ist.

Die 5 Schritte zur Rückmeldung: 1. Beschreiben Sie Ihre Beobachtung „Ich habe gesehen, dass die Einladung für den nächsten Steuerungsausschuss heute Morgen versendet wurde. Vereinbart hatten wir Freitag letzter Woche.“ 2. Warten! 3. Sprechen Sie über Konsequenzen „Als Ergebnis sind nun einige Mitglieder des Komitees aufgrund der Kurzfristigkeit nicht mehr verfügbar.” 4. Frage nach Lösungen „Was schlagen Sie vor, um dies beim nächsten Mal zu verhindern?“ 5. Vereinbaren Sie Aktionen „Kann ich kurz zusammenfassen, dass Sie nun …“ Lernstile – Welchen präferierten Lernstil haben Ihre Mitarbeiter(innen)? In der Erwachsenenbildung kann man drei dominante Lernstile ausmachen, obwohl die Lerntheorie in der Wissenschaft natürlich viele Lernstile identifiziert hat. Manche MitarbeiterInnen benutzen eine Kombination oder evtl. situationsabhängig alle drei. Nichtsdestotrotz, wird Ihnen die bewusste Kompetenz über die bevorzugten Lernmethoden Ihrer Teammitglieder in der Mitarbeiterentwicklung und im Coaching helfen, effektiver an die gewünschten Ergebnisse zu gelangen. 1. Der Analysierer Andrea A. von Worldwide Industries versteht eine Aufgabe, indem sie diese in ihre Bestandteile zerlegt und die Elemente prüft. Dabei rekonstruiert sie Stück für Stück oder Schritt für Schritt. Weil jede einzelne Komponente der Aufgabe in ihren Augen wichtig ist, sehnt sie sich nach Informationen. Sie absorbiert dabei alles über das Thema, welches in Zusammenhang mit der Aufgabe zu tun hat, bevor sie sich komfortabel oder sicher fühlt, diese anzupacken. Wenn sie meint, sie hätte noch nicht ausreichend Informationen, dann wird Andrea danach recherchieren und fragen, bis die Antworten zufriedenstellend sind. Dabei macht sie viele Notizen, studiert sorgfältig die Zusammenhänge und benötigt Zeit. Der beste Weg, einen Analysierer zu unterstützen, ist ihm oder ihr reichlich Zeit zu geben und Rollenspiele durchzuführen. Besprechen Sie die Zwischenschritte und Zwischenergebnisse, so dass sie schrittweise und sequentiell das Endergebnis erar-

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beiten kann. Für einen Analysierer sind Fehler nur schwer einzugestehen. Fehler haben hier keine positive Einwirkung auf den Lernprozess, denn Analysierer versuchen die Fehlerwahrscheinlichkeit unablässig zu minimieren. Von daher sollten Sie darauf verzichten, einen Analysierertyp in das „kalte Wasser“ zu schmeißen oder ihm zu sagen, dass er Ihr Vertrauen hat und sie einmal verschiedene Ansätze probieren sollen. 2. Der Macher Die besten Momente im Lernprozess sind die Momente während der Aufgabenbewältigung. Versuch und Irrtum ist die bevorzugte Methode und fester Bestandteil im Lernprozess. Markus M. von Halti Foods ist ein Machertyp. Er lernt am meisten, während er Dinge ausprobiert, um sich der Aufgabenlösung zu nähern. Vorbereitung ist für ihn zu trocken und im Gegensatz zum Analysierer eine nicht inspirierende Aktivität. Am besten geben Sie ihm eine spezifische Aufgabe, die einfach und weniger komplex ist und vor allem einen hohen Bezug zur Realität hat. Analysierer lieben das Abstrakte, Statistiken und Algorithmen, Macher wollen direkte Anwendbarkeit des Gelernten und brauchen den Fehler als Rückmeldung, um eine andere Herangehensweise auszuprobieren. Erklären Sie dem Macher, was Sie genau als Ergebnis erwarten und wie es aussehen soll und lassen Sie ihn alleine ausprobieren und in Ruhe. Bei umfangreicheren Aufgaben erhöhen Sie die Komplexität graduell nach jedem Ergebnis bis jeder Aspekt gemeistert wurde. Rechnen Sie mit Fehlern, korrigieren Sie wenig, denn er lernt aus Fehlern. 3. Der Beobachter Ben B. von Stock Pictures Ltd. lernt nicht durch Rollenspiele oder Ausprobieren und ist somit durch normale Trainings schwer zu entwickeln. Beobachter bedienen sich einer sehr effektiven Methode, sie beobachten sorgfältig jemand anderen bei der Bewältigung der Aufgabe. Sie studieren dabei ganz genau, was funktioniert, was nicht funktioniert und somit, was sie am besten übernehmen und von ihm/ihr lernen können. Der Beobachter schaut dabei auf die Bestandteile des Prozess und das ist so wichtig wie das Studieren der einzelnen Pixel bei einem Foto. Dabei ist der Inhalt des Pixels und seine relative Position zu anderen Pixeln wichtig. Im Übrigen der Ansatz wie die heutigen digitalen HD Videokameras mit Speicherchips funktionieren. Beobachter lernen nur, wenn sie das gesamte Bild sehen und machen eigene Rückschlüsse für die Herangehensweise. Ein guter Sprinter beobachtet die Besten und schaut auf die Unterschiede, um dann die Strategie der Besten nachzuahmen (Modeling of Excellence). Manche Führungskräfte haben Schwierigkeiten, einen Report nach einem durchgeführten Interview zu verfassen, obwohl sie die erforderlichen Schritte verstehen, aber sie können diese schwer zusammenfügen. Analysierer können so einen Report oft in wenigen Minuten erstellen. Wenn der Beobachter nun dem Experten bei der Erstellung eines Reports über die Schulter schaut z. B. das Gesprochene vom Diktiergerät mithören kann oder vorbildliche Reports liest, ist er in der Lage daraus zu lernen und einen eigenen zu kreieren. Er muss es lediglich ein-

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mal gesehen haben, wie es gut funktioniert und lernt dann durch Nachahmung. Der beste Weg für einen Beobachter zu lernen ist, ihn von Handbüchern und Prozessbeschreibungen eher fernzuhalten und ihn mit dem Besten für diese Aufgabe zusammenzubringen. Ein erfahrener Leistungsträger als Mentor und Ben B. wird sich die effektivsten Verhaltens- und Herangehensweisen einprägen, übernehmen und für sich anpassen. Die Fähigkeit zu lernen ist eine Grundbedingung für den Menschen, damit er überleben kann und um sich den Gegebenheiten des Lebens und neuen Einflüssen in der Arbeitswelt anpassen zu können, in ihr sinnvoll zu agieren und sie gegebenenfalls im Interesse eigener Erfordernisse zu verändern. Für den Menschen ist die Fähigkeit zum Lernen auch eine Voraussetzung für Bildung, also ein reflektiertes Verhältnis zu sich, zu den anderen und zur Welt. Das Lernen wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst: Wahrnehmung, Umgebung, Denkleistung, Stimmungslage, Wille, Interessen, Werthaltungen, Gefühle, Aufmerksamkeit, Erwartungen und Lernbereiche. Wie wir in diesem Kapitel gesehen haben, liegt die erfolgreiche Führung insbesondere in der Würdigung der Individualität jedes Einzelnen. Ob für Lernstile, Motivationsknöpfe oder individuelle Anerkennung, es gibt kaum eine wichtigere Aufgabe in der Menschenführung und erfordert neben dem Intelligenzquotienten insbesondere den emotionalen Quotienten. Mittelmäßige Manager nehmen an oder hoffen, dass Ihre Mitarbeiter/innen alle durch die gleichen Dinge und dieselbe Behandlung motiviert sind, dieselben Ziele haben und die gleichen Arten von Beziehungen benötigen. Diese Führungskräfte definieren Verhalten und erzählen ihnen an diesem Verhaltensziel zu arbeiten, wenn sie nicht vorhanden sind. Sie belohnen diejenigen, die ihre natürlichen Gegebenheiten bezwingen, um sich den gesetzten Ideen fügen zu können. Herausragende Führungspersönlichkeiten versuchen nicht, den persönlichen Stil des Individuums zu verändern, denn sie wissen, dass Personen individuelle Führung benötigen und verschieden sind in der Art wie Mitarbeiter/Innen lernen, denken und handeln. Natürlich wissen sie auch um die weiteren wichtigen Aufgaben der Führung: gute Rekrutierung, Erwartungen zu setzen, produktiv mit ihren eigenen Chefs zu interagieren und Leistung zu bewerten. Der Erfolg in der Führung wird davon abhängig sein, wie freizügig Sie auf den einzigartigen Beitrag der Personen, die einmaligen Bedürfnisstrukturen und den einzigartigen Stil Ihrer Mitarbeiter/innen agieren und entsprechend situativ führen. Auf den Punkt gebracht hat es die Southeast Airlines mit dem Slogan „Put people first, profits will follow“. Investieren Sie zuerst in die Menschen und die Gewinne werden folgen.

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Managen von Teams

5.7.1 Die Teamfähigkeiten Damit die Qualität in der Führung zunimmt, ist es sinnvoll sich an erfolgreichen Führungskräften zu orientieren. Neben den regelmäßigen Umfragen und Forschungsergebnissen der Gallup Organisation, die wir hier wiedergeben werden, haben wir uns intensiv mit verschiedenen Management Stilen auseinandergesetzt und einen Vergleich mit erfolgreichen Führungskräften gezogen. Dabei stellt sich eine wiederkehrende Eigenschaft oder Vorgehensweise heraus, die Führungskräfte und deren Effektivität bei der Zielerreichung und in der Mitarbeiterführung (Fördern und Führen) voneinander unterscheiden. Die Fähigkeit, herauszufinden, was einen Mitarbeiter im Team einzigartig macht und sich auf dessen Stärke zu konzentrieren. Es ist wie im Schach, denn man kann nur gewinnen oder eine Strategie erfolgreich umsetzen, wenn man darüber nachdenkt, wie man die Figuren bewegt und wie sich jede Figur bewegt bzw. bewegen kann. Erfolgreiche Führungskräfte kennen den Wert dieser einzigartigen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und lernen in einem Prozess wie man diese am besten für welche Aufgaben einsetzt und integriert. In der Managementliteratur wird die Aufgabe der Führungskraft nur allzu oft mit der Notwendigkeit des richtigen Einsatzes des Mitarbeiters anhand seiner Fähigkeiten und Stärken beschrieben. Leider scheint es in der Praxis, bis auf Ausnahmen, wahrscheinlich aus Zeitgründen oder anders gesetzten Prioritäten nicht realisiert worden zu sein, dass es die Kernaufgabe ist, das Talent eines Mitarbeiters zu identifizieren und in Leistung umzusetzen. Möglicherweise wird diese Aufgabe auch zu viel an die Personalabteilungen abgegeben oder den jährlich stattfindenden Leistungsbeurteilungsprozessen überlassen, die versuchen, in 90 Minuten sechs oder zwölf Monate der Mitarbeiterleistung zu beurteilen und die nächsten sechs Monate mit sinnvollen Entwicklungsmaßnahmen zu planen. Für diesen wichtigen Erfolgsfaktor in der Führung und die Qualität in der Mitarbeiterentwicklung ist das Chefsache und erfordert eher monatlich 90 Minuten und nachhaltige Rückmeldung über die Leistungsentwicklung. Führungskräfte werden daher sehr erfolgreich sein, wenn sie wissen, wie diese Talente identifiziert werden und die Verschiedenheiten zwischen den Teammitgliedern einzusetzen sind. Das setzt vor allem voraus, dass die Führungskraft selbst diese Kompetenz durch Weiterbildung erreicht und durch jahrelange Erfahrung ausgebaut hat. In der Praxis sehen wir ein Defizit in den Trainingsangeboten der Führungskräfteentwicklungsprogramme. Zielvereinbarungsgespräche und die Durchführung von Beurteilungen und zukünftige Entwicklungsmaßnahmen werden durchschnittlich in Halbtags- oder Ganztags-Programmen vorgestellt. Es wundert daher nicht, wenn Personalentwicklungsabteilungen darüber klagen, dass in dem Unternehmen keine „Entwicklungskultur“ vorhanden ist. Ohne Beachtung keine Verstärkung oder Verbesserung! In der Pharmabranche (stellvertretend) wird die Fähigkeit eines Fachexperten, wie z. B. der promovierte Chemiker, im Bereich der Führungsfähigkeit und Mitarbeiterentwicklung zu wenig ausgebildet.

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Wenn man jahrelang in Projekten fachlich eingebunden ist oder überwiegend sachlich und rational diskutiert, dann ist zu überlegen, ob mit einigen Stunden an theoretischen Mitarbeiterentwicklungsthemen und 2 Rollenspielen die Voraussetzungen geschaffen werden. Coaching ist hier eine effektive Methode, um auf den einzelnen Entwicklungsstand der angehenden Führungskraft individuell einzugehen und zu entwickeln oder gemeinsam festzustellen, dass eine Expertenlaufbahn gegenüber einer Führungslaufbahn sinnvoller wäre. Development Center, die sich heute überwiegend nur Großunternehmen leisten, sind eine gute Möglichkeit, hier die zukünftigen Manager auf Eignung zu prüfen. Wenn man daher noch zusätzlich den Unterschied zwischen einem „Leader“ und einem „Manager“ macht, bedeutet dies nicht, das ein Leader kein Manager sein kann oder umgekehrt. Nur um herausragend in der Führung zu sein, muss man die verschiedenen Fähigkeiten, die diese beiden Rollen erfordern, kennen. Grundsätzlich gehört es zur Führungsaufgabe, jeden einzelnen Mitarbeiter in seiner bzw. ihrer Arbeitsweise herauszufordern. Zur Veranschaulichung betrachten wir eine Führungskraft in einem Konsumgüterunternehmen von Lebensmitteln (B2C). Als Geschäftsleiter für den Bereich Vertrieb und Business Development gehört es zur wichtigen Tätigkeit, verschiedene Mitarbeiter in den vorhandenen Absatzkanälen Event, Ladengeschäft und Telefonbetreuung einzusetzen und zu fördern. Es soll gefördert werden, dass sehr gegensätzliche Persönlichkeiten (zum Beispiel dominante mit gewissenhaften Charaktertypen) optimal im Team zusammenarbeiten und ihren individuellen Weg finden können, sich in der Leistung zu steigern und entsprechende Anerkennung zu erhalten. Einige Mitarbeiter brauchen eine sehr spezifische Anleitung für ihre Tätigkeit. So benötigten einige Mitarbeiter in den Ladengeschäften genaue Anweisungen wie die Regale aufzufüllen waren und wie die Ware ausgezeichnet werden sollte. Gab man einem Mitarbeiter die vage Anweisung „Fülle die Handelsware in der Rotweinabteilung auf“, so war er mit der Freiheit überfordert und konnte die Delegation und Verantwortungsübertragung der Führungskraft nicht erfüllen. Er benötigte doppelt so lange wie andere Mitarbeiter und schließlich machte der Ladenbetreiber den Job alleine, denn das ging ja schneller. Stark dominante Persönlichkeiten haben hier auch keine große Geduld und erledigen es dann lieber selbst. Nach einem Führungsseminar erkannte der Ladenbesitzer dann, dass der Mitarbeiter eine klare Anweisung benötigt und so formulierte er den Auftrag um: „Füllen Sie jedes Weinanbaugebiet pro Regal mit fünf bis zehn Flaschen auf.“ Das erledigte die Arbeitskraft in kurzer Zeit. Nach einigen Wochen erkannte der Ladenbesitzer, er könnte mehr aus seinem Team herausholen, wenn er Verantwortlichkeiten neu vergeben und je nach Stärke des Mitarbeiters die Aufgaben optimiert würden. Ein andere Mitarbeiter David B. versuchte kontinuierlich den Kundenkontakt zu vermeiden. Er war jedoch talentiert, das Angebot schön zu dekorieren, zu präsentieren und auszuzeichnen. Der Ladenbesitzer übergab ihm nun die Aufgabe für die komplette Logistik und Ladenpflege inklusive dem Austausch von saisonbedingten Produkten. Alle anderen Mitarbeiter wurden von dieser für sie „langweiligen“ Aufgabe freigestellt und sollten sich auf Weinanbauregionen speziali-

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sieren, sich gegenseitig über ihr Spezialgebiet ausbilden und wurden am Produktumsatz stärker beteiligt. Das Resultat nach einem Jahr waren 28 % Umsatzsteigerung im Vergleich zum Vorjahr und eine wesentlich bessere Arbeitsstimmung. Jeder hatte zusätzlich Verantwortung für einen bestimmten Bereich und führte diesen selbstständig was sich zu einer unternehmerischen Einstellung entwickelte. Ein weiteres Ergebnis war, dass die Kundenzufriedenheit stieg, denn die Experten wurden bei besonderen Kundenwünschen herangezogen und statt oberflächliches Gesamtwissen gab es immer einen Spezialisten für einen Bereich. Üblicherweise hatte der Spezialist auch das Gebiet übernommen an dem er sich persönlich mit größter Leidenschaft weiterbilden konnte. Es ist also zu unterscheiden, ob jemand eher generell oder detailliert orientiert ist und seine Arbeit entsprechend organisiert. Nach weiteren Monaten fiel dem Manager Frau D. mit der Fähigkeit auf, besonders freundlich auf Kunden zuzugehen und diese anzusprechen. Zusätzlich war ihre Stimme am Telefon sehr sympathisch und angenehm, so dass man sie als Kundenmanager im Geschäft für eingehende Telefonate und die Kundenbegrüßung einsetzte. Weil sie auch sehr genau in ihrer Arbeit war, wurde sie nun zur Verantwortlichen für das Store Design und arbeitete mit David B. gemeinsam an der Dekoration und der Preislistengestaltung. Um den Kunden die Öffnungszeiten von 9 bis 20 Uhr zu ermöglichen wurden die Schichten nach den Wünschen der Mitarbeiter organisiert. Frühaufsteher entschieden sich für die Frühschicht, während andere die Spätschicht übernahmen und nachmittags auf Touren kamen. Im Bereich Telefonmarketing und Verkauf hatte ein Geschäftsführer zwei Teams in zwei Ländern zu betreuen, die wiederum von einem Vertriebsleiter betreut wurden. Während der eine Vertriebsleiter in Kroatien die Wand voll mit Fotos von Incentives und Unternehmensevents hatte und seine Tafel im Büro voll mit den neuesten Verkaufslisten (Renner und Penner) war, konnte man beim deutschen Kollegen klare Schichtpläne und Statistiken in der Überzahl wahrnehmen. Wie sich herausstellte war der kroatische Vertriebsleiter Stenko C. über Jahre lang extremer Leichtathlet gewesen und von daher durch Wettbewerbe gut zu motivieren. Die Bilder an der Wand zeugten auch von großem Engagement für die Stimmung im Team. Entsprechend versuchte Stenko C. auch alle seine Mitarbeiter zu Beginn auf Wettbewerb bei der täglichen Erreichung der Umsatzziele zu gewinnen. Ein Mitarbeiter Georgio G. war ebenso voll auf Wettbewerb motiviert. Er bekam die entsprechende Anerkennung für seine Leistung mit einem besonderen Schreibtisch seiner Wahl und bester Aussicht aus dem Büro. Gab es Schwierigkeiten bei der Zielerreichung konnte er kurzfristig und extrinsisch motiviert werden. Es spornte ihn an, gesetzte Ziele wirklich zu erreichen. Jeden Tag checkte er seine Absatzzahlen und andere Leistungskriterien mit den vorhandenen Kennzahlensystemen. Sogar am Wochenende schaute er in die Tabelle aller Verkäufer, um sich zu motivieren und zu vergleichen. Ein Jahr später wurde er zum Vertriebsleiter befördert, um ein Exempel für Leistung und Erfolgswille zu statuieren. Ein recht neuer Mitarbeiter war im Bereich Neukundenbetreuung eingesetzt worden. Er kam mit dem Druck nicht zurecht, aber hatte die Fähigkeit, fast stornofrei durch längere Telefonate zu verkaufen. So kam er nach drei Monaten in die Stammkundenbetreuung. Andere Manager hätten evtl. versucht, seine Begeisterung für die vertrauensvolle Schaffung einer guten Kundenbe-

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ziehung mit Abschlusstechnik und Einwandbehandlungsseminaren zu korrigieren, damit er im Neukundenbereich erfolgreicher werden würde. An anderer Stelle stellte sich heraus, dass ein Account Manager für große Geschäfte mit Werbepräsenten nicht ausreichend strategisch und kreativ agierte, um bei dem Kunden in andere Geschäftsbereiche vorzudringen (Cross- und Up-selling Aktivitäten). Auch nach Coachings durch die Führungskraft gab es kaum Verhaltensänderungen, so dass man gemeinsam beschloss, jemand anderes für die Position zu engagieren und er selbst seine Stärken in der Neuakquise von kleinen Kunden im Gastronomiebereich sah. Dort wurde er innerhalb weniger Monate so gut und durch seinen eigenen Erfolg motiviert, dass er auch im Eventbereich mit Hotels und Gastronomie-affinen Segmenten neue Kunden aufbauen und diese zufrieden stellen konnte. Stärken stärken und Schwächen managen heißt es. Wichtig wäre es, mind. 70 % auf den Ausbau der Stärken und nicht auf das Beheben der Schwächen zu verwenden. Wenn sich Mitarbeiter erfolgreich in ihren Aufgaben zeigen und ihre Leistung steigern, hat das auch einen entscheidenden Beitrag für die Motivation in dem Team. Versuchen Sie also, weniger aus einer mittelmäßigen Einstellung eines neuen Mitarbeiters zu machen, sondern versuchen Sie die Talente zu finden und zu überlegen, wo er sich am besten einsetzen ließe. Eine amerikanische Fluglinie rekrutiert nach dem Wahlspruch „Hire for attitude, train for skills“ und legt den Fokus auf die Einstellung des Mitarbeiters im Selektionsprozess und der nachfolgenden Entwicklungen der Kompetenzen. Welchen Nutzen haben eine individuelle Betrachtung der Mitarbeiterstärken und dessen talentorientierter Einsatz für Sie als Führungskraft? Erstens spart es Zeit, denn zunächst verwendet man sicher mehr Zeit in der Beobachtungsphase, was auch die soziale Kompetenz im Sinne von Wahrnehmung, Kommunikation und Einfühlungsvermögen steigert, aber nachdem die erste Analyse und eine gemeinsame Besprechung mit dem Mitarbeiter abgeschlossen ist, spart man Kosten für schwächen-orientierte Ausbildung und Coaching, um die Schwächen zu reparieren. Nicht jeder Mitarbeiter ist perfekt und in einem Talent klar identifizierbar, aber fünf Eigenschaften lassen sich anhand von Testaufgaben und genauer Beobachtung in der Erledigung herausfinden. Nachweislich ist es schwierig, die Kernpersönlichkeit eines Menschen zu verändern und wenn jemand nicht gerne mit Menschen kommuniziert oder auf sie zugeht, wäre er wohl besser in der Sachbearbeitung, in der Logistik oder Produktion aufgehoben, wenn die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten entwickelbar sind. Manchmal ist es sinnvoll, neue Stellen zu kreieren, um eine motivierte und besonders talentierte Person einzusetzen statt sie in eine genaue Stellenbeschreibung „hineinzuzwängen“. Zweitens macht es Personen mehr verantwortlich, wenn man auf deren Einzigartigkeit und Fertigkeiten eingeht und diese kapitalisiert. Im oben genannten Beispiel wurden die Personen nicht ohne Grund befördert. Sie wurden stark gefordert, um zu sehen, welches Potenzial noch genutzt werden kann. Die Verantwortung für einen eigenen, noch so kleinen Bereich zu übergeben, schafft Verantwortungsbewusstsein

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bei Menschen, wenn sie ihre Fähigkeit und Leidenschaft dort verstärkt unter Beweis stellen und perfektionieren können. Drittens, schafft die individuelle Förderung von Personen ein stärkeres Team, weil es gegenseitige Abhängigkeit fördert und Neid vermeidet, wenn jeder seinen Verantwortungsbereich mit klarem Ziel und Leistungskennzahlen hat und selber führt. Es hilft auch den Teammitgliedern, die Stärken von anderen Kollegen zu schätzen und zu erkennen, dass andere Personen die eigenen Schwächen besser kompensieren können und sie mit ihren Stärken das Team noch weiter nach vorne bringen. Kollegen lernen auch von der Wechselwirkung mit den anderen Profis im Team. Die richtige Frau oder der Mann am richtigen Platz. Der Buchstabe „I“ für Ideal ist zwar nicht in „Team“ enthalten, aber in „Winning team“. Schlussendlich gibt es einen organisationsbezogenen Vorteil wie man auch die Wandlungsfähigkeit von Gruppen verbessert. Bei der Kapitalisierung oder Fokussierung auf die individuellen Einzigartigkeiten von Menschen wird auch automatisch ein gesunder Grad an Trennung oder gesunder Störung von unflexiblen Kulturen geschaffen. Man bringt bewusst existierende Vermutungen, Glaubenssätze und Erwartungen über das „Wer ist autorisiert, was zu tun?“ durcheinander. Es gibt somit auch nicht die einzige Wahrheit. Wenn David B. meint, er findet einen besseren Weg, um die Dekoration zu verbessern und geht diesen Weg mit einer bisher unbekannten Weise, dann sollte dies durch keinen Plan oder Regeln verboten werden, wenn es Kundennutzen schaffen kann. Das Unternehmen der Zukunft muss auch flexibler in den Abläufen werden. Überleben wird derjenige, der sich an neue Situationen und Kundenbedürfnisse am besten anpassen kann. Innovation bedeutet, bestehende Orthodoxien infrage zu stellen, um intelligenter zu arbeiten und Neugierde zu fördern. Innovation scheitert aus mehreren Gründen. Die zwei einflussreichsten sind einerseits das Fehlen einer Innovationsstrategie (neben der Unternehmensstrategie und über die Produktentwicklungsstrategie hinaus) und zweitens dass es keine Innovationskultur im Unternehmen gibt, weil beispielsweise Fehler kaum geduldet werden und somit neue Wege von vornherein zugesperrt werden. Großartige und charismatische Führungskräfte sind fasziniert von der Individualität und es motiviert sie, die feinen Schattierungen von Persönlichkeit und Fähigkeiten zu erkennen und wertschätzend zu betrachten. Auch, wenn sie teilweise schwer zu sehen sind und es zeitaufwendig ist. Den Menschen zu erkennen ohne ihn direkt in eine Schublade zu stecken und dort zu lassen ist sicherlich eine Einstellung, die situative Führung fördert und die Qualität der Führungsarbeit erhöht. 6 wichtige Empfehlungen zur Teamführung in Zeiten der Veränderung: 1. Vermeiden Sie Extreme im Führungsstil, z. B. Manager halten sich ganz heraus oder wollen alles im Griff haben. Finden Sie einen guten Mix durch situatives Führen. 2. Vermeiden Sie Gerüchte! Je mehr Gerüchte Sie verbreiten, desto mehr wird das Team verunsichert und verstärkt auch die Lust, Gerüchte zu platzieren.

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3. Behalten Sie den Überblick und vermeiden operative Hektik. Manche Führungskräfte überfordern das System durch wilden Aktionismus, der nicht zielgerichtet ist. 4. Umfassende Wettbewerbe helfen wenig in Übergangsphasen im Veränderungsprozess. Schwören Sie das Team auf ein gemeinsames Ziel ein. 5. Suchen Sie nach Lösungen, nicht nach „Schuldigen“, denn: Je mehr Sie analysieren und bis ins letzte Detail die Schuldigen suchen, desto weniger ändert sich. 6. Die Veränderung auf der Umsetzungsebene sollte schneller sein als auf der Beschlussebene. Nur allzu oft werden Beschlüsse auf der formellen Ebene schnell konsensfähig gemacht und auf der informellen Ebene noch lange infrage gestellt. 5.7.2 Die Führungskraft als Moderator von Teams

Anforderungen an die Führungskraft als Moderator  Fachliche Kompetenz  Soziale Kompetenz  Methoden-Kompetenz  Unternehmerische Kompetenz  Persönlichkeits-Kompetenz  Akzeptanz als Integrator und Spielführer Besondere Aufgaben/ Anforderungen der Mayerhuber AG:

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Anforderungen an den Moderator

Alle sind für den Erfolg verantwortlich Gemeinsame Formulierung der Ziele Gemeinsames Erarbeiten der Spielregeln Im Vordergrund steht das Gruppenergebnis Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Methoden Kreativität/Ideen/Innovationen sind gefragt Mitwirkung bei der Projektdefinition Gemeinsames Fixieren der „Meilensteine“ Einhalten der gemeinsam fixierten Termine Optimale Information/Kommunikation Erfolgserlebnisse verursachen

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Ausgewählte Moderationsmethoden 1. Projekt-Initiierung und -Durchführung • Projekt-Beschreibung • Projekt-Priorisierung • Projekt-Durchführung/Kontrolle _________________________________________________________________

2. Gewinnen der Teilnehmer-/Gruppen-Beiträge • Brainstorming • Brainwriting (Kartentechnik) • Moderationstechniken _________________________________________________________________

3. Priorisierung von Problemen/Aufgaben/Lösungen • Matrix: Bedeutung/Beeinflussbarkeit • Matrix: Wichtigkeit/Dringlichkeit • Arbeiten mit Klebepunkten • Nutzwertanalyse • Vernetzungstechnik _________________________________________________________________

4. Gewinnen von Ideen/Innovationen • Kreativitäts-Spiele • Ausgewählte Methoden _________________________________________________________________

5. Methoden zur Problemlösung • Die Beraterwerkstatt • Der Problemlösungstrichter • Ursache-Wirkungs-Analyse

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Erfolgsfaktoren für das Moderieren von Teams Faktoren -

Die Persönlichkeit des Moderators

-

Zusammensetzung des Teams

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Eindeutige Ziele und Identifikation aller Beteiligten

-

Projekt-Definition und konsequente Umsetzung

-

Die notwendigen Kompetenzen aller Beteiligten

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Harmonisierung von Firmen- und Einzelinteressen

-

Gute, effektive Information und Kommunikation

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Verdeutlichen des Nutzens/ Mehrwerts für alle Beteiligten

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Gutes Klima in der Gruppe

-

Wertschätzung des Themas durch die Führung

-

Bekenntnis der Geschäftsleitung zur Nutzung der Potenziale aller Mitarbeiter und zum gemeinsamen Lernen

Empfehlungen

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5.8

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Coaching in der Führung

5.8.1 Das Coachen als Führungsaufgabe Coaching verstanden als personen-, prozess- und organisationsbezogene Beratung im beruflichen Kontext mit dem Ziel der effektiven und ökonomischen Aufgabenerfüllung unter Beachtung ethischer Grundsätze will die Potenziale aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Stufen entfalten, damit sie ihre Leistungen maximieren können. Coaching ist somit eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientiertem Training, das vom Vorgesetzten als Führungsinstrument eingesetzt werden kann. Im Coaching verstehen wir die Führungskraft als Unterstützer bei der eigenverantwortlichen Lösung von Problemen durch den Mitarbeiter (Coachee) – bei Problemen die im Privatleben, im Beruf, im Unternehmen oder zwischen diesen Bereichen auftreten. Im Weiteren sprechen wir auch die Situation an, in der die Führungskraft gecoacht wird. Es geht um die Erarbeitung neuer Verhaltensmuster bei dem Individuum und die maßgeschneiderte Lösung im Spannungsdreieck Beruf, Organisation und Privatleben. Im (systemischen) Coaching bietet man eine Problemlösungsmethode und ist verantwortlich für die passenden Fragen, hilfreiche Zusammenfassungen und zielgerichtete Handlungsalternativen für die Veränderung im Interesse des Coachees. Das erfordert ein entsprechend vorhandenes Instrumentarium an Coachingmethoden. Der Coachee hingegen übernimmt Verantwortung für die eigene Zielformulierung und erarbeitet die Lösung selbst. Das garantiert einen maximalen Umsetzungserfolg. In der Führung geht es darum, „richtige“ von „falschen“ Entscheidungen und „zeitlich passende“ von „unpassenden“ Entscheidungen zu unterscheiden. Diese Veränderungen in der Qualität des Managements oder der Führung werden öfter dadurch erzielt, indem man als Mitarbeiter oder Führungskraft die „Dinge“ anders sieht und macht als bisher. Dies hat eine neue Qualität des Denkens zur Folge, die individuelle Weiterentwicklung beim Coachee fordert (Führungscoaching). Der Coach im Sport zum Vergleich – als Sparring-Partner – betreut Spitzensportler, indem er mit ihm gemeinsam oder für sie deren maximales Leistungsvolumen für einen bestimmten Zeitraum erarbeitet und in leistungsorientierter Hinsicht zur Verfügung steht und den Sportler mental unterstützt. Der Coach hat auch die Möglichkeit, beim Training und Spiel mit dabei zu sein, diese auf Video aufzunehmen und zusammen Verbesserungen zu erarbeiten. Der Business- oder Managementcoach hingegen hat selten die Gelegenheit anwesend zu sein, wenn die Führungskraft „führt“. Die Führungskraft als Coach hingegen kann sehr wohl begutachten wie sich der Mitarbeiter nach dem Coaching verhält und evtl. besprochene Änderungen ausprobiert. Systemische Arbeit im Coaching bedeutet Prozessarbeit und damit übernimmt der Coach der Führungskraft oder die Führungskraft beim Mitarbeiter die Ablaufgestaltung im Veränderungsprozess, während der Mitarbeiter sich voll auf den Inhalt konzentriert und dadurch neue Denk- und Handlungssichtweisen erkennt. Hier ist es

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wichtig, die notwendige Zeit im Auge zu behalten, denn sollte das Coaching mehrere Stunden in Anspruch nehmen, macht es Sinn sich eines externen Coachs zu bedienen. Als Einstellung ist es von Vorteil, die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter als Experten für sein Problem zu sehen und der Coach entwickelt die Lösungskompetenz des Coachee. Die Führungskraft als Coach fragt nicht, um Fakten zu erfahren und Daten zu sammeln für seine Expertendiagnose und anschließende Empfehlung, sondern um Zusammenhänge im System, Abhängigkeiten, neue Perspektiven und Unterschiede transparent zu machen. Dabei soll die Aufmerksamkeit im lösungsorientierten Coaching des Mitarbeiters auf das Positive, auf die Lösung, die vorhandenen Ressourcen und Entwicklungsmöglichkeiten gelenkt werden. Der Fokus liegt somit auf der Zukunft und dem gewünschten Verhalten, um das Ziel zu erreichen und weniger auf dem Analysieren des Problems in der Vergangenheit. Coaching ist somit ein Prozess, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter hilft, zu lernen, wie er Aufgaben und Probleme selber lösen kann. Coaching ist auch ein Instrument der Personalentwicklung durch die Führungskraft am Arbeitsplatz und setzt die Entwicklung der Person in Gang, die anhand der psychologischen Reife wie Selbstvertrauen, Mut, Motivation und Bereitschaft zur Übernahme der Verantwortung wie auch der Aufgabenreife ausgerichtet ist. Es ist vor allem ein vertraulicher Prozess und soll dabei „Fördern und Fordern“ und nicht mit „Harmonieaufbau“ verwechselt werden. Vorteile von Coaching für die Führungskraft und den Mitarbeiter Für den Mitarbeiter ergeben sich folgende Vorteile: - Sein Selbstwert und Selbstvertrauen zur besseren Entscheidungsfähigkeit und eigenverantwortlichem Handeln wird gefördert. Ein Defizit, das von den Auftraggebern aus dem Personal- und Linienbereich häufig genannt wird und Ursache für zweitklassige Arbeitsergebnisse in Präsentationen und Gesprächen ist: Fehlendes Selbstvertrauen. -

Die Begleitung durch die Führungskraft schafft ein besseres Vertrauensverhältnis und gibt Sicherheit. Der Mitarbeiter erkennt auch durch die engere Zusammenarbeit den Wert seines Beitrags für das Gesamtziel.

-

Sinn für seine Tätigkeit wird gesteigert und die innere Motivation erhöht. Persönliche Wertschätzung im Coaching befriedigt das Bedürfnis nach Anerkennung und häufig sind Mitarbeiter positiv überrascht von den Fähigkeiten, die ihnen evtl. bisher nicht so bewusst waren und durch das Coaching der Führungskraft bewusster geworden sind. Das stärkt auch die Feedbackkultur und die Fähigkeit zur Selbstreflexion.

-

Das Arbeitsklima und die Teamarbeit verbessern sich durch den respektvollen und wertschätzenden Umgang im Coaching für den Mitarbeiter.

-

Durch zunehmendes Bewusstsein über sich selbst erkennt der Mitarbeiter, dass er starken Einfluss auf seine Sicherheit und seine Lebensgestaltung hat und somit zuversichtlicher in Veränderungssituationen agieren kann.

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Für den Chef ergeben sich folgende Vorteile: -

Mitarbeitercoaching führt zu mehr Verantwortungsübernahme bei der Aufgabenerledigung, weil sich Mitarbeiter im Coaching entwickeln und sich über ihre Handlungsfähigkeit bewusst werden. Das bedeutet für den Chef mehr Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben, wie die strategischen Überlegungen und Entwicklungsbereiche der Mitarbeiter, statt der Antreiber, Kontrolleur und Feuerwehrmann in operativem Tagesgeschäft zu sein.

-

Die Selbstentwicklung der Führungskraft steigert sich, sobald man sich entschließt, Coaching als Grundeinstellung und Verhaltensform anzunehmen. Die Führungskraft tritt somit in eine partnerschaftliche, respektvolle Beziehung mit den Mitarbeitern und verlässt die Position des isolierten Leitwolfs und einsamen Entscheidungsträgers, denn die Mitarbeiter tragen die Entscheidung selbst mit und verpflichten sich erfahrungsgemäß stärker bei der Umsetzung.

-

Der Manager entwickelt sich in seiner Persönlichkeit vom fehlerfreien „Fels in der Brandung“ zu einem „normalen“ Menschen, der sich selbst auch in Frage stellen darf und durch die offene Verletzbarkeit auch Vertrauen aufbaut. Das löst auch die Spannungen, den Druck und hilft der Stressbewältigung, damit Manager arbeitsfähig bleiben. Führen durch Vertrauen kostet weniger Energie als Kontrolle und manipulative Führung.

-

Die größte Belohnung für die Führungskraft wird sein, den Sprung vom Manager zum Leader zu schaffen, denn das Aufgeben von Machtanspruch in der herkömmlichen Führungskultur schafft Anerkennung bei den Geführten und erhöht ihre Autorität und Anerkennung. Sie entwickeln das Selbstverständnis des Dienstleisters und konzentrieren sich auf die Aufgaben in den strategisch langfristigen Bereichen.

Coachinggespräch „Jahresbeurteilung im Verkauf“ Situation: Herr G. Lamba (G) ist ein Endkundenbetreuer (Key Account Manager) für ausgewählte Kunden in Bayern eines Marktführers in der Netzwerktechnologie. Zum Jahresgespräch hat er seine Ziele weitestgehend erreicht bis auf den Umsatz für neue Technologien wie IP-basierte Telefonie. Seiner Meinung nach konnte er dieses Ziel nicht erreichen, weil der Markt noch nicht für die neue Technologie bereit ist und der Wettbewerber S eine hohe Marktpräsenz mit der alten Technologie hat, so dass es schwer ist, Kunden von dem Austausch der Anlage zu überzeugen. Sein Ziel ist es, dennoch auch diesen Punkt für seine Beurteilung erreicht zu haben und er sucht nach einer Kompensation in einem anderen Bereich, in dem er überdurchschnittliche Ergebnisse erreicht hat. Sein Chef Herr Mika (M) kennt die Ausreden und möchte im Coachinggespräch nach den Ursachen suchen, um das Problem bei der Wurzel zu packen und dann gemeinsam neue Aktivitäten zu vereinbaren und auch diesen Bereich der Leistungsbewertung zu erreichen.

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Chef (M): „….wenn ich das mal zusammenfassen darf, dann erreichen Sie in allen fünf Bereichen das Ziel und im Umsatz von Routern sogar 120 %. Das ist beachtlich, wenn man es mit dem Teamdurchschnitt vergleicht. Sie sagen, der Markt ist noch nicht reif für die IP-Telefonie und die Kunden wollen aufgrund des hohen internen Aufwands die Anlage von unserem Wettbewerber S nicht umstellen?“ G: „Stimmt, deshalb konnte ich nicht alle Umsatzziele erreichen.“ M: „Es wäre schade, wenn wir diesen Bereich nicht erreichen. Was macht es denn genau so schwierig, dass die Kunden nicht umstellen wollen?“ G: „Habe ich doch schon erklärt. Alle meine Kunden, die die S-Anlage einsetzen, wollen nicht umstellen.“ M: „Alle?“ G: „Alle!“ M: „Wie ich sehe, haben Sie ja zwei Anlagen verkauft. Was war denn da anders?“ G: „Die Anzahl der Nutzer war kleiner als 2000.“ M: „Wie viele Kunden haben Sie mit weniger als 2000 Nutzer?“ G: „Ca. 13. Ich weiß, zwei Kollegen haben es auch geschafft, unsere IP-Telefonie bei Kunden mit installierten S-Anlagen zu verkaufen“ M: „Was glauben Sie denn, ist der Unterschied zwischen Ihren Kunden und denen Ihrer Kollegen?“ G: „Die sind eben moderner eingestellt und wollen die Technik eher ausprobieren.“ M: „Was denken Sie, gibt es noch für Gründe, dass sich die Kunden für uns entscheiden? Und wenn sie dann auch mal an die Kunden denken, die bei Ihnen gekauft haben.“ G: „Naja, die Servicekosten sind ja wesentlich geringer und die Möglichkeiten für Applikationen viel größer. Die zwei Anlagen, die ich verkauft habe, da waren die Abteilungsleiter einfach heiß auf die neue Technologie.“ M: „Und welche Argumente waren bei Ihren Kollegen ausschlaggebend?“ G: „Servicekosten, Netzwerk Management, zukünftige Entwicklung, Sprach – Daten Integration.“ M: „Na, das sind ja einige?“ G: „Stimmt, und ich setze eigentlich immer nur beim Service an.“ M: „Wenn Sie mal Ihre 13 Kunden so vor dem geistigen Auge betrachten, wer fällt Ihnen denn da spontan ein, der evtl. auf die anderen Argumente oder den Service positiv reagieren würde?“ G: „Der A in Augsburg, C aus Nürnberg und D in Eching“ M: „Wann ist denn Ihrer Meinung nach der beste Zeitpunkt, die Kunden auf einen Wechsel anzusprechen?“ G: „Eigentlich immer, aber besonders gut, wenn der alte Wartungsvertrag mit der S-Lösung ausläuft.“ M: „Mal angenommen, Sie würden nächste Woche einen Kunden für die IP Telefonie überzeugen wollen, wen würden Sie da konkret ansprechen und wie?“ G: „Na, den C und der überlegt schon, ob er umstellen soll.“ M: „Ok, und wen noch?“

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G: M: G: M: G:

M: G: M: G:

M: G:

M:

G:

M: G: M: G: M:

G: M:

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„Hmm, ich könnte mal den D aus Eching ansprechen, wenn wir über die Routernachbestellung sprechen.“ „Das heißt, Sie sprechen das Thema bei Gelegenheit an?“ „Ja, denn bei den Standardprodukten wo wir Nr. 1 sind, läuft es immer so gut, da bin ich dann froh, wenn ich den Auftrag in der Tasche habe.“ „Aha, das wäre also erhöhter Aufwand für das Zugeschäft für Sie?“ „Naja, wenn ich mir das so überlege, könnte ich ja einfach bei jedem nochmal nachfragen, wie lange denn sein Wartungsvertrag für die Telefonanlage noch läuft …“ „Und was noch?“ „Ich teste dann unsere vier Hauptverkaufsargumente und stimme dann den Nutzen auf seine Motivation ab.“ „Was hätte denn der Kunde davon?“ „Naja, er wüsste, dass er sich auch für dieses Thema an mich wenden kann und ich ihm schon einmal einige Argumente an die Hand geben kann, die er seinem Chef verkaufen könnte.“ „Und wie würde sich das wahrscheinlich auf Ihre Umsatzergebnisse für IP Telefonie auswirken, wenn Sie mal Ihr Kundenpotenzial betrachten?“ „Na, das wäre so sieben bis acht Kunden, die darauf positiv reagieren könnten. Wie viele müsste ich denn nächsten Jahr verkaufen, um den Bonus zu bekommen?“ „Mindestens vier. Ich bin beeindruckt, mit welchem Sachverständnis Sie die Ursache betrachtet haben. Was war für Sie jetzt neu im Gespräch und wie wollen wir verbleiben?“ „Ja, mir ist klar, dass ich nicht verlieren kann, wenn ich noch eine Zusatzfrage zum Schluss stelle und das vier Anlagen schon machbar wären, wenn ich mich stärker darauf fokussiere“ „Und schaffen Sie das?“ „Müsste gehen“ „Prima, für das nächste Quartal, wie viele Anlagen sind Ihr Ziel?“ „Eine oder zwei“ „Herr Lamba, verbleiben wir so, bis nächste Woche machen Sie einmal eine Aufstellung aller Kunden und verschaffen sich einen Überblick, was realistisch wäre und dann mailen Sie mir das für jedes Quartal zu, ok?“ „Ok, danke auch für die guten Fragen. Jetzt ist mir das Thema klarer geworden und irgendwie auch besser einzuschätzen. Bis Montag dann.“ „Bis Montag.“

Neben Coaching bietet sich auch Mentoring als Entwicklungsmethode an. Mentoring ergänzt externe und interne Ausbildungsmaßnahmen. Mentoring ist eine Führungsstrategie, bei der eine erfahrene Persönlichkeit (Mentor) während einer begrenzten Zeit eine andere Person (Mentee) unterstützt.

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Der Mentor vermittelt Kontakte, gibt Tipps und macht auf ungeschriebene Gesetze aufmerksam. Er fördert den Mentee ebenso menschlich in seiner Persönlichkeitsentwicklung. Damit Mentoring in der Praxis greift, sollten folgende Faktoren berücksichtigt werden: 1. Fach- und Sozialkompetenz von Mentor und Mentee 2. Existierendes Aus- und Weiterbildungskonzept in einem Mentorenprogramm dargestellt. 3. Mentor und Mentee sollten lernen, dass sie gegenseitig voneinander lernen können (win-win Prinzip) Verantwortung (nach R. Sprenger): Wer aufhört zu jammern, handelt bereits. Wer handelt, wählt bewusst. Wer bewusst wählt, übernimmt die Verantwortung für alle Konsequenzen. Wer Verantwortung übernimmt, übernimmt die Regie für sein Leben – das ist Freiheit. Und Freiheit geben Sie sich selbst. Aktuelle Trends und zukünftige Möglichkeiten von Coaching im Unternehmensumfeld Im 20. Jahrhundert wurde Coaching vermehrt in den Unternehmen praktiziert – insbesondere mit der Verantwortung der Manager, um die Leistungsfähigkeit der Mannschaft zu adressieren. Weil Coaching heute als integrativer Bestandteil in der Führungskräfteentwicklung anerkannt ist, gibt es auch ein verstärktes Interesse an „Best Practice“. Eine aktuelle Studie der American Management Association aus 2008 hat in einer weltweiten Umfrage mit 1000 Vorständen und Managern in einer nordamerikanischen und internationalen Probe den aktuellen Status und die Möglichkeiten von Coaching abgefragt und ausgewertet. Die regionale Verteilung dominierte durch Osteuropa (20 %), Mittlerer Osten (12,4 %) Deutschland (10 %), Skandinavien (7,1 %), Asien und China (5,9 %), Frankreich (4,1 %), England (2,4 %) und „Übriges Westeuropa (35,3 %). Unternehmen waren mit Umsatzgrößen unter 10 Mio. (12,7 %) bis über 10 Milliarden (17,6 %) US$ vertreten. Die Beantwortung der Studie im internationalen Bereich wurde überwiegend von Direktoren (43 %) beantwortet. Dabei waren 21 % aus dem Personalbereich und 26 % aus dem allgemeinen Management. Die nachfolgenden Studienergebnisse bestätigen, dass interne und externe Coaches eine Rolle in der Entwicklung vom Senior und Topmanagement einnehmen, welches die Produktivität der Organisation und Profitabilität verbessern soll.

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Hier nun die wichtigsten Untersuchungsergebnisse: 1. Coaching wird heute von ca. der Hälfte der Unternehmen eingesetzt. In Nord Amerika haben 52 % der befragten Unternehmen Coaching-Programme im Angebot, im internationalen Bereich 55 %. 2. Coaching zielt primär auf die Beschleunigung der individuellen Leistungssteigerung ab. 3. Die Klarheit über den Zweck zählt. Je klarer ein Unternehmen den Grund und das Ziel für ein Coaching definiert hat, desto häufiger wird das Ergebnis als erfolgreich bewertet. Es gibt somit eine Korrelation zwischen Zielklarheit und Ergebnisqualität. 4. Es zahlt sich aus, den richtigen Coach mit dem unternehmensinternen Ansprechpartner (Coachee) sorgfältig auszuwählen und abzugleichen, ob es passt. Die beste Strategie hierbei ist, die Coaches anhand der Erfahrung (Feld- und Coachingkompetenz) sowie der Persönlichkeit (direktiv oder nondirektiv, beratend oder fragend) mit dem internen Klienten abzugleichen. 5. Peer Coaching muss effektiver werden. Im Peer Coaching ist der Teilnehmer Coach und Coachee zugleich, gemeinsam mit dem Partner (peer). Man coacht sich gegenseitig. Nur ein Drittel der Befragten bezeichnen Peer Coaching als effektiv oder extrem effektiv. Die 7 Auswahlkriterien für Coachs sind nach wahrgenommener Wichtigkeit: -

Beweis, eine vergleichbare, benötigte Coachingarbeit geleistet zu haben

-

Persönliche Kapazität und relevante Unternehmenserfahrung

-

Flexibilität im Sinne von Methoden, Techniken und Bereitschaft, mit anderen zu arbeiten

-

Fokus auf die Verbesserung von Geschäftsergebnissen

-

Kosteneffektivität

-

Qualifikation (inklusive Mitgliedschaften in Berufsverbänden)

-

Verschwiegenheit

Coaching gewinnt weiterhin an Popularität. Unter den Befragten, die antworteten, ihre Unternehmen setzen Coaching heute noch nicht ein, werden mehr als 33 % solche Programme in der Zukunft einführen. 57 % der Unternehmen, die Coachingprogramme anbieten, wollen den Einsatz verstärken.

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A. Durchschnittliche Dauer eines Coachingarrangements

Datenreihen1; Über 1 Jahr; 18; 18%

Datenreihen1; 6-12 Monate; 30; 30%

0 - 3 Monate 3 - 6 Monate 6 - 12 Monate Über 1 Jahr

Datenreihen1; 0-3 Monate; 24; 24%

Datenreihen1; 3-6 Monate; 28; 28%

0-3 Monate 3-6 Monate 6-12 Monate Über 1 Jahr

24 % 28 % 30 % 18 %

Abbildung: Durchschnittliche Dauer eines Coachingarrangements

Hierbei werden 58 % der Coachings im persönlichen Gespräch durchgeführt. 37 % der Coachingaufträge werden als Mix von persönlichem Gespräch, Telefon oder Web-basierten Technologien durchgeführt. B. Einsatzbereiche für Coaching in den Unternehmen

Abbildung: Einsatzbereiche Coaching (Angaben in Prozent) *) Antworten aus der Nord-Amerika-Studie, wurde nicht international ausgewählt

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Auf der Hitparade der Coachingthemen ist es zu starken Verschiebungen gekommen. Nicht mehr Selbstreflexion, sondern Leistungssteigerung steht ganz vorne. Eine weitere Studie aus 2007 unter 258 Coaching-Kunden, Personalentwicklern und Coaches in Europa hat die wichtigsten Themen im Bereich der Soft Skills abgefragt. Hierbei entfielen von 150 Themen, 28 % auf Beziehungs- und Konfliktfragen, 17 % auf Veränderungen, 15 % auf Selbstreflexion und 11 % auf Teamthemen in der Zusammenarbeit. Dass Konflikte im Büro ein wichtiges Coachingthema sind verwundert nicht, denn Produktivitätsdruck führt zu mehr Konflikten. Im Übrigen wird Coaching bei den Befragten mit 57 % als integrativer Bestandteil von Schulungs- und Entwicklungsprogrammen benutzt. 38 % setzen es als primäre Aktivität von diesen Fortbildungsprogrammen ein. Nur noch 30 % setzen Coaching als alleinige Maßnahme ein ohne in Verbindung mit einem Weiterbildungsprogramm zu stehen. C. Eingesetzte Methoden, um interne Coachs auszubilden Antworten

Überwiegender Einsatz

Korrelation mit Coachingerfolg*

Trainingsprogramm mit dem Ziel, Personen zu schulen wie man coacht

34 %

0.4

Einsatz bestehender erfahrener Coaches, um neue Coaches zu trainieren

27 %

0.33

Entsendung von potenziellen Coaches auf externe Entwicklungsprogramme

27 %

0.23

Festanstellung von externen Coaches, die das interne Personal trainieren wie man coacht

19 %

0.35

E-Learning Systeme, die Personen unterstützen, Coaching zu lernen

9%

0.20

Abbildung: Eingesetzte Ausbildungsmaßnahmen nach Häufigkeit der Nennung in Prozent *) signifikant ab p