Cultural Entrepreneurship: Die Besonderheiten des Gründungsverlaufes - eine Interviewstudie in der Kultur- und Kreativwirtschaft 9783839446041

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Anne Heinze Cultural Entrepreneurship

Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement

Anne Heinze

Cultural Entrepreneurship Die Besonderheiten des Gründungsverlaufes – eine Interviewstudie in der Kultur- und Kreativwirtschaft

Dissertation zur Erlangung des Grades eines Doktors der Philosophie (Dr. phil.) der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg Unter dem Titel »Cultural Entrepreneurship: Der Gründungsverlauf von Entrepreneurs in der Kultur- und Kreativwirtschaft« vorgelegt von Anne Heinze, geboren am 14. April 1985 in Dresden Erstgutachterin: Prof. Dr. Andrea Hausmann Zweitgutachter: Prof. Dr. Jens Langholz (FH Kiel) Datum der mündlichen Prüfung: 25. April 2018

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Inhalt

Abbildungsverzeichnis | 9 Tabellenverzeichnis | 10 Abkürzungsverzeichnis | 11 Danksagung | 13 1 Einleitung | 14 1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas sowie Forschungsfragen | 14 1.2 Aufbau und Methodik der Arbeit | 16 2 Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 20

2.1 Definitionen in Fachzeitschriften, Monografien und Sammelbänden sowie von Förder- und Lehrinstitutionen | 21 2.2 Entwicklung aus dem Kulturmanagement | 40 2.3 Arbeits- und industriesoziologische Perspektive | 45 2.4 Entwicklung aus der Entrepreneurship-Forschung | 50 3 Zur Definition von Cultural Entrepreneurship | 58 3.1 Die kulturelle Komponente: Kultur- und Kreativwirtschaft in Deutschland | 58 3.1.1 Definition und Einteilung der KKW in Teilbranchen | 59 3.1.2 Aktuelle gesellschaftliche und politische Entwicklungen | 65 3.1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung der Kultur- und Kreativwirtschaft | 69 3.1.3.1 Jahresumsätze der Kultur- und Kreativwirtschaft | 69 3.1.3.2 Erwerbstätige in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 71 3.1.3.3 Unternehmen und Neugründungen in der KKW | 72 3.2 Die entrepreneuriale Komponente | 75 3.2.1 Arten der selbstständigen Erwerbstätigkeit und ihre Akteure | 75 3.2.1.1 Zum Konzept der Selbstständigkeit | 75 3.2.1.2 Unterschiede zwischen der freiberuflichen und der gewerblichen Selbstständigkeit | 76 3.2.1.3 Formen und Akteure der gewerblichen Selbstständigkeit | 79 3.2.1.4 Abgrenzungsmerkmale von Entrepreneurship | 81 3.2.2 Begriffsverständnis und Entwicklung von Entrepreneurship | 84 3.2.2.1 Verwendung des Entrepreneurship-Begriffes in Deutschland | 84

3.2.2.2 Historische Entwicklung und traditionelle Forschungsansätze | 86 3.2.2.3 Die Prozessperspektive in der modernen EntrepreneurshipTheorie | 89 3.3 Die innovative Komponente | 92 3.3.1 Innovationsleistung der Kultur- und Kreativwirtschaft | 93 3.3.2 Verständnis und Abgrenzung des Innovationsbegriffes | 94 3.3.3 Arten von Innovationen in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 100 3.4 Zusammenfassung: Eigene Definition von Cultural Entrepreneurship | 104 4 Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 108

4.1 Bislang zu Thema vorliegende Studien: Forschungsstand | 109 4.2 Der Gründungsprozess in der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung | 117 4.2.1 Modelle aus der Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung | 117 4.2.2 Die einzelnen Phasen des Gründungsprozesses | 121 4.3 Bestandteile des Gründungsprozesses in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 128 4.3.1 Vorgründungsphase | 128 4.3.1.1 Ideenfindung und -konzeptionierung | 129 4.3.1.2 Zusammenstellen des Gründungsteams | 135 4.3.1.3 Gründungsberatung und -ausbildung | 138 4.3.1.4 Gründungsförderung | 141 4.3.1.5 Auslöser und Motive für die Gründungsentscheidung | 150 4.3.2 Gründungsphase | 153 4.3.2.1 Gewerbeanmeldung und Wahl der Rechtsform | 154 4.3.2.2 Raum- und Standortsuche | 158 4.3.2.3 Gründungsfinanzierung in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 162 4.3.2.4 Marketing- und Vertriebsmaßnahmen | 170 4.3.3 Nachgründungsphase | 178 4.3.3.1 Stabilisierung des Unternehmens und damit verbundene Herausforderungen | 178 4.3.3.2 Wachstum des Unternehmens | 181 4.3.3.3 Zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen | 183 4.4 Einflussfaktoren auf den Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 185 4.4.1 Persönlichkeitsbezogene Faktoren der Gründerperson bzw. des Gründerteams | 185

4.4.2 Faktoren des mikrosozialen Umfeldes | 191 4.4.3 Faktoren der allgemeinen Branchen- und Unternehmensumwelt | 193 4.5 Zwischenfazit: Bislang vorliegende Erkenntnisse in Bezug auf den Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 195 5 Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der Kulturund Kreativwirtschaft | 202

5.1 Methodisches Vorgehen | 202 5.1.1 Forschungszugang und Untersuchungsmethode | 203 5.1.2 Instrumente zur Datenerfassung | 205 5.1.2.1 Konzeption des Interviewleitfadens | 205 5.1.2.2 Aufbau des Begleitfragebogens | 207 5.1.3 Gewinnung und Auswahl der Befragten | 208 5.1.4 Durchführung und Transkription der Interviews | 212 5.1.5 Datenauswertung | 214 5.2 Ergebnisse der Untersuchung | 217 5.2.1 Zusammensetzung der Fälle | 217 5.2.1.1 Soziodemografische Merkmale der Gründerpersonen | 218 5.2.1.2 Eckdaten zu den gegründeten Unternehmen | 223 5.2.2 Durchführung und Ergebnisse der Typenbildung | 229 5.2.2.1 Prozess der qualitativen Typenbildung | 230 5.2.2.2 Charakterisierung der Typen | 238 5.2.2.3 Erste Erkenntnisse zu den selbstständigen Akteuren der Kulturund Kreativwirtschaft | 246 5.2.3 Ergebnisdarstellung und -interpretation nach Typen | 250 5.2.3.1 Untersuchungsaspekte der Vorgründungsphase | 250 5.2.3.2 Untersuchungsaspekte der Gründungsphase | 272 5.2.3.3 Untersuchungsaspekte der Nachgründungsphase | 289 5.2.3.4 Den Gründungsverlauf beeinflussende Persönlichkeits-, Umfeld- und Umweltfaktoren | 306 5.2.4 Zusammenfassung der wichtigsten Merkmale von Cultural Entrepreneurs im Gründungsverlauf | 315 5.3 Limitationen der Untersuchung | 320 6 Fazit und Implikationen | 323

6.1 Fazit | 323 6.2 Implikationen für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship | 326 6.3 Handlungsempfehlungen für die Beförderung von Entrepreneurship in der Gründungspraxis der KKW | 328

Literaturverzeichnis | 333 Verzeichnis verwendeter Internetseiten | 363 Anhang | 367 Autoreninformation | 386

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Methodik der Arbeit im Überblick | 17 Abbildung 2: Anzahl Erwerbstätiger in der Kultur- und Kreativwirtschaft nach

Erwerbsart | 71 Abbildung 3: Unternehmensarten in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 73 Abbildung 4: Ursprung unternehmerischer Gelegenheiten | 91 Abbildung 5: Modell des Entrepreneurship-Prozesses nach Bygrave | 119 Abbildung 6: Der Entrepreneurship-Prozess nach dem Global Entrepreneurship Monitor | 120 Abbildung 7: Untersuchungsmodell für die Studie | 204 Abbildung 8: Höchster Bildungsabschluss (n=32) | 220 Abbildung 9: Monatliches Nettoeinkommen je Gründer bzw. im Gesamthaushalt (n=32) | 222 Abbildung 10: Standort zum Gründungszeitpunkt nach Bundesländern (n=32) | 226 Abbildung 11: Gewählte Rechtsformen (n=32) | 227 Abbildung 12: Verteilung der Gründungen auf die Teilbranchen der Kulturund Kreativwirtschaft (n=32) | 228

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen aus Beiträgen in Fachzeitschriften (n=30) | 21 Tabelle 2: Definitionen aus Monografien und Beiträgen in Sammelbänden

(n=24) | 27 Definitionen von Förder- und Lehrinstitutionen (n=23) | 34 Die Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft | 61 Abgrenzung und Formen der selbstständigen Erwerbstätigkeit½82 Überblick der Innovationsarten in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 103 Tabelle 7: Phasen, Aktivitäten und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses | 126 Tabelle 8: Vergleich von Geschäftsmodellen und -konzepten im Überblick | 134 Tabelle 9: Übersicht über die in der Kultur- und Kreativwirtschaft verbreiteten Rechtsformen und ihre Rechtsgrundlagen | 158 Tabelle 10: Überblick über die bislang vorliegenden Erkenntnisse in Bezug auf den Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 196 Tabelle 11: Qualitativer Stichprobenplan mit Merkmalen und Ausprägungen | 211 Tabelle 12: Stichprobenplan für die Untersuchung | 212 Tabelle 13: Soziodemografische Merkmale der Gründerpersonen (n=32) | 218 Tabelle 14: Studiengang bzw. Fachrichtung des höchsten Abschlusses (n=29) | 221 Tabelle 15: Eckdaten der gegründeten Unternehmen (n=32) | 223 Tabelle 16: Ablaufmodell der qualitativen Typenbildung | 231 Tabelle 17: Darstellung des Merkmalsraums mittels Kreuztabelle | 234 Tabelle 18: Zugehörigkeit der Fälle zu Clustern (n=32) | 236 Tabelle 19: Anwendung des k-means-Verfahrens zur Bestimmung repräsentativer Vertreter je Cluster (n=32) | 237 Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6:

Abkürzungsverzeichnis

Abs. AG BGB BKM BMBF BMWi BPW bspw. BWL bzw. ca. DCMS Def. d. h. ebd. EStG et al. etc. EU e. V. f. ff. FuE GbR GCCE GewStG ggf. ggü.

Abschnitt bzw. Absatz Aktiengesellschaft Bürgerliches Gesetzbuch Beauftragte/r der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und der Medien Bundesministerium für Bildung und Forschung Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Businessplan-Wettbewerb beispielsweise Betriebswirtschaftslehre beziehungsweise circa Department for Digital, Culture, Media & Sport Definition das heißt ebenda Einkommenssteuergesetz et alii (deutsch: »und andere») et cetera Europäische Union eingetragener Verein folgende fortfolgende Forschung und Entwicklung Gesellschaft bürgerlichen Rechts Global Center for Cultural Entrepreneurship Gewerbesteuergesetz gegebenenfalls gegenüber

GmbH GmbHG Hg. HGB HKU HWK IHK IBB IKT insbes. KfW KG KKW KMU KSK lfd. max. MAXQDA Min Nr. OECD o. O. o. S. PartGG R&D S. SMILE SPSS u. a. UG USA USP UStG vgl. z. B. ZHdK z. T.

Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH-Gesetz herausgegeben, Herausgeber/innen Handelsgesetzbuch Hogeschool vor de Kunsten Utrecht Handwerkskammer Industrie- und Handelskammer Investitionsbank Berlin Informations- und Kommunikationstechnologie insbesondere Kreditanstalt für Wiederaufbau Kommanditgesellschaft Kultur- und Kreativwirtschaft kleine und mittlere Unternehmen Künstlersozialkasse laufende maximal »qualitative data analysis software», Abkürzung für ein Softwareprogramm zur qualitativen Datenanalyse Minute Nummer Organisation for Economic Cooperation and Development ohne Ortsangabe/n ohne Seitenangabe/n Partnerschaftsgesellschaftsgesetz »research and development», siehe »FuE« im Deutschen Seite Selbstmanagement Initiative Leipzig IBM SPSS Statistics, Abkürzung für ein Statistikprogramm unter anderem, unter anderen, und andere Unternehmergesellschaft United States of America, z. T. auch als US verwendet unique selling proposition, Abkürzung für Alleinstellungsmerkmal Umsatzsteuergesetz vergleiche zum Beispiel Zürcher Hochschule der Künste zum Teil

Danksagung

Für meinen Opa, dessen erklärtes Ziel und große Motivation es während seiner letzten Lebensjahre war, mich bis zur Abgabe der Doktorarbeit zu begleiten – für die bedingungslose Liebe und Unterstützung, die ich seit meiner Kindheit durch ihn erfuhr. Mein großer Dank für fachliche Betreuung, Unterstützung und Inspiration gilt Prof. Dr. Andrea Hausmann, Prof. Dr. Jens Langholz, Prof. Dr. Peter Wald und Prof. Dr. Meinrad Armbruster. Und ebenso allen, ohne deren Unterstützung die Entstehung dieser Arbeit nicht denkbar gewesen wäre – mit besonderem Dank an Christiane, Franzi, Sophie und Verena sowie meine Kolleginnen Linda und Antonia. Gracias por el gran apoyo que me brindaron en Argentina, gracias a Miguel, Cristian y Inés.

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Einleitung

Die vorliegende Dissertationsschrift zum Thema »Cultural Entrepreneurship: Der Gründungsverlauf von Entrepreneurs in der Kultur- und Kreativwirtschaft« beginnt mit einer kurzen Einleitung, die Problemstellung der Arbeit und Relevanz des Themas sowie Aufbau und Methodik umfasst. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship ist insgesamt noch recht jung, sodass es einer ausführlichen Aufarbeitung und Darstellung des aktuellen Forschungsstandes bedarf. Dieser wird daher nicht, wie üblich, in die Einleitung integriert, sondern in einem sich hieran anschließenden, eigenständigen Kapitel (Kapitel 2) behandelt.

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND RELEVANZ DES THEMAS SOWIE FORSCHUNGSFRAGEN In der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion gilt die Kultur- und Kreativwirtschaft (KKW) als Hoffnungsträger für Beschäftigung und wirtschaftliche Entwicklung. Grundlage hierfür bilden Branchenberichte, die der KKW eine höhere Bruttowertschöpfung als bspw. der Chemischen Industrie sowie steigende Umsatz- und Beschäftigtenzahlen bescheinigen; einen großen Beitrag zu dieser Entwicklung leistet der stetige Zuwachs an neuen, innovativen Unternehmen innerhalb des Sektors (vgl. bspw. Arndt et al. 2012; BMWi 2015a; BMWi 2015b; Knetsch 2016; Reich 2013). Demgegenüber stehen prekäre Arbeitsverhältnisse, fehlende soziale Absicherung, eine zunehmende »Entgrenzung« von Arbeit und Leben sowie geringe Einkommensmöglichkeiten für die selbstständig tätigen Akteure des Arbeitsmarktes Kultur aus sozialwissenschaftlicher Perspektive (u. a. Betzelt 2006; Gottschall 2005; Gottschall und Betzelt 2005; Manske und Merkel 2009; Schwarz und Voll 2015). Neben diesen beiden Disziplinen wird dem privatwirtschaftlichen Kultursektor und seinen Akteuren auch von der

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Kulturmanagementlehre und -forschung mittlerweile vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt (siehe u. a. HKU 2010a; Konrad und Rauh 2008; Konrad 2010; Konrad 2014; Mandel 2007a; Reither 2012). Trotz der insgesamt großen praktischen Relevanz des Themas und einer in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Anzahl an Forschungsarbeiten liegen bislang jedoch kaum einheitliche Ansätze, Begrifflichkeiten und Abgrenzungen für das Forschungsfeld Cultural Entrepreneurship vor. So werden im Kontext von Kultur zum Teil auch Manager, Freiberufler und Existenzgründer in das jeweilige Entrepreneurship-Verständnis einbezogen (siehe auch Hausmann und Heinze 2014 sowie 2016).1 Auch bestehen innerhalb der einzelnen Forschungsdiskurse, die weiter oben genannt wurden, zum Teil unterschiedliche Perspektiven und Ansatzpunkte. Wie eng oder weit Entrepreneurship im Kontext der Selbstständigkeit in der KKW gefasst werden kann, konnte bislang nicht abschließend geklärt werden. Um diesem Forschungsdesiderat zu begegnen, lautet die erste Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit, wie folgt: »Wie ist der Stand der Forschung und wie wird der Begriff Cultural Entrepreneurship aktuell ausgelegt?« Zudem stellen ein in der Forschung häufig weit gefasstes EntrepreneurshipVerständnis, das möglichst viele unterschiedliche Arten der Selbstständigkeit abbilden soll sowie die eher eng angelegten Maßgaben für die praktische Gründungsförderung einen Widerspruch dar. So zielen Gründungsförderprogramme häufig speziell auf die innovativen Unternehmensgründungen der KKW mit Wachstumspotenzial ab. Denn so »bewirken in erster Linie, wenn nicht sogar ausschließlich, innovative Unternehmensgründungen die erhofften positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen [...]« (Fallgatter 2002, S. 24), wie sie in Deutschland auch seitens der KKW erwartet werden. Es gilt daher im Forschungsfeld Cultural Entrepreneurship über Begriffsverständnis und -abgrenzung hinaus »aufzuräumen« und einzelne, selbstständig tätige Akteurstypen zu klassifizieren, auf die Förderprogramme zukünftig speziell zugeschnitten werden können. Um die jeweiligen Besonderheiten der Einzelakteure zu eruieren, bietet sich eine genaue Untersuchung des Gründungsprozesses an, der im Mittelpunkt der modernen betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung mit Entrepreneurship steht. Die zweite Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit lautet daher: »Was unterscheidet Cultural Entrepreneurs von anderen selbstständig Erwerbstätigen

1 In der vorliegenden Arbeit wird für einen vereinfachten Lesefluss die männliche Form bevorzugt verwendet; weibliche Akteurinnen, wie Existenzgründerinnen, Freiberuflerinnen, Gründerinnen, Managerinnen, Unternehmerinnen etc., werden hierbei selbstverständlich stets eingeschlossen.

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in der KKW in Bezug auf den Gründungsprozess?« Der Fokus der Arbeit soll dabei auf der Untersuchung der Vorgründungs- und Gründungsphase liegen, da die Nachgründungsphase, in der Entrepreneurship nach und nach in herkömmliches Unternehmertum übergeht, über den eigentlichen Gründungsprozess hinausreicht (siehe ausführlicher Kapitel 4.2). Ansatzpunkt für die Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship werden in der vorliegenden Arbeit stets die Erkenntnisse der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie bilden. In diesem Zusammenhang steht auch deren Übertragbarkeit auf den Kunst- und Kultursektor noch in Frage, wie Essig (2015) konstatiert: »Such research has been done in the realm of traditional business entrepreneurship, but we do not yet know if findings there […] apply to the arts and culture sector […].« (Ebd., S. 242)

Dieser Herausforderung nimmt sich die vorliegende Arbeit an, die in der Fachdisziplin des Kulturmanagement verfasst wird. Auch die Ansätze dieser Disziplin sollen daher entsprechend gewürdigt werden. Übergeordnetes Ziel ist es dabei die Aktivitäten selbstständiger Kultur- und Kreativschaffender im Gründungsprozess detailliert zu untersuchen und hierfür »[…] allgemeine betriebswirtschaftliche Erkenntnisse durch die Spezifika der Kreativwirtschaft anzureichern bzw. die Erkenntnisse darauf anzuwenden.« (Grüner 2009b, S. 227)

1.2 AUFBAU UND METHODIK DER ARBEIT Aufbauend auf den der Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfragen gliedert sie sich in sechs, aufeinander aufbauende Kapitel. Die Arbeit beginnt mit einer Einleitung im ersten Kapitel, das neben der Problemstellung der Arbeit und der Relevanz des Themas auch Aufbau und Methodik umfasst. Der zur Beantwortung der beiden Forschungsfragen gewählte Aufbau sowie die Methodik der Arbeit können nachfolgender Abbildung (Abbildung 1) entnommen werden.

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Abbildung 1: Aufbau und Methodik der Arbeit im Überblick

Quelle: Eigene Systematisierung und Darstellung.

Das zweite und das dritte Kapitel widmen sich der ersten Forschungsfrage. Dabei stellt das zweite Kapitel den ausführlichen Forschungsstand dar. Hier werden zunächst die aktuell verwendeten Begrifflichkeiten und ihre Auslegung von Entrepreneurship im Kulturbereich in internationalen Fachzeitschriften, Monografien und Sammelbänden sowie von Förder- und Lehrinstitutionen zusammengestellt und ausgewertet. Hieran schließt sich eine Literaturbestandsaufnahme von bislang zum Thema erschienenen Forschungsarbeiten in den drei Disziplinen Kulturmanagement, Arbeits- und Industriesoziologie sowie Entrepreneurship an. Die Einteilung in diese drei Cultural Entrepreneurship zuzurechnenden Forschungstraditionen und die Zuordnung der jeweiligen Forschungsarbeiten zu diesen Einzeldisziplinen werden durch die Autorin eigens für die vorliegende Arbeit vorgenommen und existieren in dieser Form bislang noch nicht. Im dritten Kapitel wird ausgehend von der allgemeinen EntrepreneurshipTheorie ein stringentes Begriffsverständnis für Cultural Entrepreneurship erarbeitet. Hierzu wird zunächst die Relevanz der Kultur- und Kreativwirtschaft als privatwirtschaftlicher Kultursektor auf der Basis aktueller Branchenberichte und Studien eruiert. In einem weiteren Unterabschnitt werden die Arten der selbstständigen Erwerbstätigkeit, wie Freiberuflichkeit, Existenzgründung, Unternehmertum und Entrepreneurship auf der Basis der allgemeinen Gründungs- und

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Entrepreneurship-Forschung charakterisiert. Abschließend wird ein Klassifikationssystem zur Abgrenzung von Entrepreneurship eingeführt. In einem folgenden Unterabschnitt wird das Verständnis von Innovationen im Kontext von Kultur thematisiert. Hierfür wird eine Systematisierung unterschiedlicher, innerhalb des Sektors verbreiteter Innovationsarten vorgenommen. Das Kapitel insgesamt schließt mit einer Zusammenfassung und eigenen Begriffsdefinition von Cultural Entrepreneurship auf der Basis der vorab dargestellten Inhalte. Auch erfolgt hier die Beantwortung der ersten Forschungsfrage. Das vierte und fünfte Kapitel widmen sich der zweiten Forschungsfrage, wobei es sich beim vierten um einen theoretischen und beim fünften Kapitel um einen empirischen Teil handelt. Das vierte Kapitel beginnt mit einem kurzen Forschungsstand zur zweiten Forschungsfrage. Hier werden bisher zum Gründungsprozess in der KKW bzw. zu einzelnen Aspekten vorliegende, qualitative und quantitative Studien analysiert. Da bislang noch keine Untersuchung speziell zum Gründungsprozess von Entrepreneurs in der KKW vorliegt, wird ein eigenes Untersuchungsmodell für die theoretische Betrachtung im Weiteren von Kapitel vier bzw. für die praktische Untersuchung in Kapitel fünf erarbeitet. Hierauf aufbauend werden die Bestandteile des Gründungsprozesses, gegliedert in Vorgründungs-, Gründungs- und Nachgründungsphase sowie seine Einflussfaktoren für die selbstständigen Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft auf der Basis hierzu bislang vorliegender Forschungsarbeiten und -ergebnisse theoretisch fundiert. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse in Bezug auf den Gründungsprozess in der KKW, die detailliert Aufschluss über bestehenden Erkenntnislücken gibt. Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen widmet sich das fünfte Kapitel der empirischen Untersuchung des Gründungsverlaufes in der Kultur- und Kreativwirtschaft. Sie basiert auf 32, qualitativen Interviews mit Gründern aus den verschiedenen Teilbranchen der KKW, wie Design- und Musikwirtschaft, Architekturmarkt, bildende Kunst und Software- und Games-Industrie. Auf der Basis eines Begleitfragebogens erfolgt eine quantitative Auswertung zur Zusammensetzung der Fälle, welche die Merkmale der Gründerperson sowie des gegründeten Unternehmens herausstellt. Anschließend werden die in Kapitel drei erarbeiteten, theoretischen Klassifikationskriterien für die Unterscheidung von selbstständigen Akteuren sowie von Innovationsarten praktisch angewendet. So werden hier Merkmale für eine typisierende Analyse erarbeitet, die anschließend in SPSS als quantitative Clusteranalyse umgesetzt wird. Die sich hieran anschließende Ergebnisauswertung nach den aus der Analyse resultierenden Typen ist wiederum qualitativer Natur. Hierbei werden die im vorangegangenen Kapitel theoretisch fundierten Bestandteile und Einflussfaktoren des Gründungsprozes-

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ses untersucht sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Gründungsverlauf der einzelnen selbstständig tätigen Akteure der KKW eruiert. Zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage werden wichtige Besonderheiten des Cultural Entrepreneurs im Vergleich zu anderen Akteuren abschließend herausgestellt und ein ausführliches Akteursporträt erarbeitet. Im sechsten Kapitel schließt sich ein kurzes Fazit zum übergeordneten Forschungsziel der Systematisierung des Forschungsfeldes an. Zudem werden hier Implikationen für zukünftige Forschungsaktivitäten gegeben und damit ein Beitrag zur weiteren systematischen, wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Themenfeld Cultural Entrepreneurship geleistet. Des Weiteren werden auf der Basis der Ergebnisse der empirischen Untersuchung Handlungsanregungen für die weitere Förderung, Beratung und Ausbildung von Entrepreneurs in der Kultur- und Kreativwirtschaft gegeben. Dies ist von hoher Relevanz, da aus anderen Untersuchungen bekannt ist, dass aktuelle Fördermaßnahmen, wie Coachings und Lehrprogramme, kaum den spezifischen Bedürfnissen von Cultural Entrepreneurs gerecht werden (siehe Lange 2016). Die vorliegende Arbeit leistet damit insgesamt sowohl einen Beitrag zur weiteren Forschung zu Cultural Entrepreneurship als auch zur praktischen Beförderung von innovativen Unternehmensgründungen in der Kultur- und Kreativwirtschaft.

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Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, soll dem in Deutschland und auch insgesamt noch recht jungen Forschungsfeld Cultural Entrepreneurship an dieser Stelle ein eigenständiges Kapitel zur Darstellung des aktuellen Forschungsstandes gewidmet werden. Hierfür werden zunächst die bislang für Entrepreneurship im Kontext der KKW verbreiteten Begrifflichkeiten in Fachzeitschriften, Monografien und Sammelbänden sowie von Förder- und Lehrinstitutionen näher betrachtet. Auch wird Cultural Entrepreneurship als Oberbegriff für das Themenfeld, das sich mit Entrepreneurship im Kontext von Kunst und Kultur auseinandersetzt, bestimmt. Bei der Sichtung der bislang vorliegenden Ausarbeitungen zum Thema ist zudem aufgefallen, dass es unterschiedliche Entwicklungsstränge für die Auseinandersetzung mit Entrepreneurship im Kultursektor gibt. Insgesamt konnten von der Autorin drei Forschungsdisziplinen identifiziert werden, aus denen die weitere Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship entspringt. Neben dem Kulturmanagement (Kapitel 2.2) haben auch die Arbeits- bzw. Industriesoziologie (Kapitel 2.3) sowie die allgemeine Entrepreneurship-Forschung (Kapitel 2.4) Zugriff auf das Thema genommen. Innerhalb dieser drei Disziplinen haben sich wiederum unterschiedliche Diskurse mit voneinander abweichenden Zugängen, Begriffsauslegungen und Schwerpunkten entwickelt, die in sich jedoch relativ homogen ausfallen, wie die folgenden Ausführungen zeigen sollen. Hierbei werden vor allem diejenigen Forschungsarbeiten einfließen, die einen Beitrag zu Begriffsverständnis, -verwendung und -verortung und somit insgesmt einen Beitrag zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage leisten. Andere, für das Themenfeld relevante Ausarbeitungen – bspw. empirische Arbeiten, die maßgeblich zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage beitragen (u. a. Dangel und Piorkowsky 2006; Kräuter 2002; Pritzkow und Schambach 2009) –

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werden im Zusammenhang mit dem Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft in Kapitel 4.1 behandelt.

2.1 DEFINITIONEN IN FACHZEITSCHRIFTEN, MONOGRAFIEN UND SAMMELBÄNDEN SOWIE VON FÖRDER- UND LEHRINSTITUTIONEN Die wissenschaftliche Debatte um Cultural Entrepreneurship ist in Deutschland noch recht jung. Nach und nach rückt das Thema jedoch mehr in den Fokus wissenschaftlichen Interesses und wird auf Konferenzen, in Fachzeitschriften sowie in Sammelbänden und Lehrveranstaltungen an Universitäten vermehrt thematisiert (vgl. Heinze 2016). Bislang wurde das Themenfeld in Deutschland – hervorgebracht durch Konrad und begonnen mit seiner Dissertationsschrift aus dem Jahr 20002 – vorrangig unter der Begrifflichkeit des Kulturunternehmertums behandelt (vgl. Konrad 2014; Mandel 2007a; Reither 2012). Eine Bestandsaufnahme zum aktuellen Forschungsstand aus dem Jahr 2016, basierend auf Fachbeiträgen aus internationalen »peer reviewed« Journals, hat jedoch gezeigt, dass sich in der internationalen Forschungsdiskussion inzwischen die Begriffe Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship etabliert haben (vgl. Hausmann und Heinze 2016). Nachfolgende Tabelle (Tabelle 1) fasst die Ergebnisse dieser Bestandsaufnahme zusammen und gibt einen Überblick über die in internationalen Fachzeitschriften verbreiteten Definitionen für diese Begrifflichkeiten. Tabelle 1: Definitionen aus Beiträgen in Fachzeitschriften (n=30) Autor/en und Definition Synonyme Jahr Cultural Entrepreneurship/Cultural Entrepreneur Acheson et al. (1996) Ellmeier (2003)

»Cultural entrepreneurship involves a conception, an initial launch, and a transition to an established event.« (S. 321) »Cultural entrepreneurialism means all-round artistic and commercial/ business qualifications, long working hours and fierce competition from bigger companies.« (S. 11)

2 Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den Forschungsarbeiten Konrads siehe Kap. 2.2.

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»[...] cultural entrepreneurship can be understood to refer to 'cultural change agents and Cultural resourceful visionaries who organize culturEnhuber Entrepreal, financial, social and human capital, to (2014) neurialism generate revenue from a cultural activity […]« (S. 4) »[…] cultural entrepreneurs are identified as artists undertaking business activities within one of the four traditional sectors of the arts Hausmann […]. [They] discover and evaluate opportuni(2010) ties in the arts and leisure markets and create a (micro) business to pursue them.« (S. 19) »Cultural or creative entrepreneurship, as we see it, can be defined as a number of individual activities undertaken to discover, evaluate, and exploit a commercial business opHausmann und portunity within the cultural and creative Heinze (2016) industries. In this sense, the cultural entrepreneur acts in an innovative way of doing and launches a new start-up company in order to implement his/her issue.« (S. 17) »[…] cultural entrepreneurship which here refers both to the creativity and initiative of the founder and to the constraint and opporJohnson (2007) tunity represented by the specific cultural schemas that structure the historical context in which the founder is embedded.« (S. 99) »Cultural entrepreneurs are resourceful visionaries, generating revenues from culturalKavousy et al. ly embedded knowledge systems and activities; their innovative applications of tradi(2010) tions to markets result in economically sustainable cultural enterprises.« (S. 228) »When I view cultural entrepreneurs [...], I see people who are geared toward the realization of cultural values. […] The economics has to be an instrument for them in order to realize cultural values [...]. [...] cultural entrepreneurship has to involve more than Klamer (2011) marketing skills and sensitivity to the artistic process; it also involves the persuasive power to induce a candidate for art into the appropriate conversation and to realize it as a common good.« (S. 154)

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»Cultural entrepreneurs by definition work in a social, political, economic and artistic discourse.« (S. 5) »Cultural entrepreneurs are individuals who create new organizations, products or activiKonrad ties within the cultural sector […].« (S. 336, (2010b) eigene Übersetzung) »Culturepreneur describes an urban protagonist who possesses the ability to mediate CultureLange (2008) between and interpret the areas of culture and preneurs of service provision.« (S. 116) »We define cultural entrepreneurship as the process of storytelling that mediates between Lounsbury und extant stocks of entrepreneurial resources Glynn (2001) and subsequent capital acquisition and wealth creation.« (S. 545) »The cultural entrepreneurship discourse provides an alternative interpretation [and] aligns entrepreneurship with a countercultural or subordinate discourse of mainteMetze (2009) nance of cultural value that artists, residents and small business in the creative sector often express.« (S. 2) »Cultural entrepreneurs, then, are defined as individuals that add to the menus from which others choose. […] usually they build upon existing but diffuse notions, and formulate Mokyr (2013) them in a sharp set of propositions or beliefs, which serve as a cultural Schelling focal point to their contemporaries. In that sense, they create something new.« (S. 3) »Therefore, the term cultural entrepreneur can be understood as a subjectivity combining three elements. First, these individuals create new cultural products, such as songs Scott (2012) [...]. Second, they are oriented towards accessing opportunities [...]. Third, [...] they have to find innovative ways of doing [...].« (S. 243) »Cultural entrepreneurship, as I see it, may therefore be defined as the carrying out of a novel combination that results in something Swedberg new and appreciated in the cultural sphere.« (2006) (S. 260) Kolsteeg (2013)

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Wilson und Stokes (2004)

Wilson und Stokes (2006)

Yang (2005)

»[...] we follow Ellmeier’s definition of cultural entrepreneurialism - encompassing all-round artistic and commercial/business qualifications, long working-hours and fierce competition from bigger companies. [...] the particular ability of the cultural entrepreneur to coordinate artistic and managerial resources [...], can be seen as a defining characteristic of the use of the term entrepreneur.« (S. 221, nach Ellmeier 2003) »[...] we follow Ellmeier’s definition of cultural entrepreneurialism - encompassing all-round artistic and commercial/business qualifications, long working-hours and fierce competition from bigger companies. [...] This focuses attention squarely on the particular ability of the cultural entrepreneur to coordinate and leverage artistic and managerial resources.« (S. 369, nach Ellmeier 2003) »Cultural entrepreneurs tapped into the new cultural market by offering CR […] related cultural products. […] Cultural entrepreneurs understand the market and know how to negotiate political control.« (S. 16, 22)

Creative Entrepreneurship/Creative Entrepreneur

Lange et al. (2008)

Patten (2016)

»Culturepreneur describes an urban protagonist who possesses the ability to mediate between and interpret the areas of culture and of service provision. He or she may be characterized, first and foremost, as a creative entrepreneur, someone who runs clubs, record shops, fashion shops, galleries and other outlets, who closes gaps in the urban landscape with new social, entrepreneurial and socio-spatial practices.« (S. 539) »The concept of entrepreneurship as a form of expertise (Sarasvathy, 2008) resonates strongly with the effectual creative industries entrepreneur, »who ends up fabricating [opportunities] from the mundane realities of her life and value system« (p. 10). Creative industry entrepreneurs draw on their creative expertise within a domain and build entrepreneurial possibilities around this expertise.« (S. 27)

Cultural Entrepreneurialism

Cultural Entrepreneurialism

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 25

Rae (2005)

Smit (2011)

»[…] creative entrepreneurship, which can be defined as the creation or identification of an opportunity to provide a cultural product, service or experience, and of bringing together the resources to exploit this as an enterprise […].« (S. 186, nach Leadbeater and Oakley 1999) »The current discourse about the creative economy draws on different notions of cultural and creative entrepreneurs. These definitions differ [...]. However, they all concentrate on economic activities dedicated to producing goods and services with mainly aesthetic and symbolic value.« (S. 170)

Arts Entrepreneurship/Arts Entrepreneur Beckman (2007)

Bridgstock (2012)

Chang und Wyszomirski (2015)

Essig (2015)

Phillips (2011)

»[…] to approach professional employment in the arts in a creative manner that will generate value for individuals and groups inside or outside traditional arts employment domains.« (S. 89) »[…] in this article, the usual sense of the term entrepreneurship that we have inherited from business disciplines as involving pursuit of profit and commercial gain […] For the artist, the practice of entrepreneurship is multi-layered, and qualitatively different from the practice of entrepreneurship in the traditional business sense.« (S. 125) »[...] arts entrepreneurship is a management process through which cultural workers seek to support their creativity and autonomy, advance their capacity for adaptability, and create artistic as well as economic and social value.« (S. 11) »Thus, in the arts and culture context [...] it may also be understood to include the creation of new expressions of symbolic meaning by individuals. [...] we can understand entrepreneurship, in the arts and culture sector and elsewhere, as a process for converting means to desirable ends through a mediating structure or organization that may be called a firm [...].« (S. 227) »[…] arts entrepreneurship refers to the process whereby tangible cultural capital is created.« (S. 20)

26 | Cultural Entrepreneurship

Preece (2011)

White (2015)

»[…] performing arts entrepreneurship will refer to the process of starting a not-for-profit Performing organization with the intent of generating Arts Entrepreartistic performances (creation and/or presen- neurship tation).« (S. 105) »Arts Entrepreneurship refers to the process of overcoming common challenges and historical barriers to the production, distribution, exhibition and preservation of art.« (S. 16)

Quelle: Definitions used by authors of sampled articles (n=25), in: Hausmann und Heinze (2016), S. 12f., um weitere Definitionen erweitert sowie leicht modifiziert.

Da, wie der Tabelle (Tabelle 1) entnommen werden kann, der Großteil der Definitionen zum Terminus Cultural Entrepreneurship ermittelt wurde, kann geschlussfolgert werden, dass es sich hierbei um den in der internationalen, wissenschaftlichen Auseinandersetzung am häufigsten verwendeten Begriff für das Forschungsfeld handelt (siehe auch Hausmann und Heinze 2014; Hausmann und Heinze 2016). Die Termini Arts und Creative Entrepreneurship sind demgegenüber weniger verbreitet. Auch andere, synonyme Begrifflichkeiten sind in internationalen Fachzeitschriften kaum zu finden. So werden hier lediglich vereinzelt Begrifflichkeiten, wie Culturepreneurs bei Lange (2008), Performing Arts Entrepreneurs bei Preece (2011) und Creative Industry Entrepreneurs bei Patten (2016), als Synonyme für die Akteure des Handlungsfeldes verwendet. In der vorliegenden Arbeit soll daher der bislang am weitesten verbreitete Begriff für das Forschungsfeld, das sich mit Entrepreneurship im Kulturbereich beschäftigt, Cultural Entrepreneurship, verwendet werden. Was die Definitionen im Einzelnen betrifft, so fallen diese recht unterschiedlich aus. Nur drei der Autoren bzw. Autorengruppen beziehen sich für ihr Begriffsverständnis auf bereits durch andere Wissenschaftler für das Themenfeld aufgestellte Definitionen (u. a. Rae 2005; Wilson und Stokes 2004; 2006). Als den untersuchten Fachbeiträgen zugrundeliegende gemeinsame Herangehensweise kann hingegen festgehalten werden, dass im Fokus einer Vielzahl an Begriffsauslegungen stets das Individuum des Cultural Entrepreneurs steht (vgl. bspw. Enhuber 2014; Hausmann 2010; Johnson 2007; Kavousy et al. 2010). Wo dies nicht der Fall ist, wird der Prozesscharakter von Cultural Entrepreneurship betont; die Definitionen aus dieser Gruppe fallen häufig recht ähnlich aus (vgl. bspw. Chang und Wyszomirski 2015; Hausmann und Heinze 2016; Lounsbury und Glynn 2001; Phillips 2011; Preece 2011; Rae 2005; Swedberg 2006). Wie in Kapitel 3.2.2 zu Entrepreneurship im Allgemeinen noch herausgestellt wird, so lassen sich die Definitionen der ersten Gruppe eher traditionellen Ansätzen von

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 27

Entrepreneurship zuordnen, wohingegen die der zweiten Gruppe vorrangig die moderne Entrepreneurship-Theorie widerspiegeln. Des Weiteren bildet der kulturelle, ästhetische oder symbolische Wert von Produkten oder Dienstleistungen, die im Kunst- bzw. Kultursektor hervorgebracht werden, in einer Vielzahl an Begriffsdefinitionen ein wichtiges Merkmal (u. a. Chang und Wyszomirski 2015; Essig 2015; Hausmann 2010; Hausmann und Heinze 2016; Klamer 2011; Konrad 2010b; Metze 2009; Smit 2010; Swedberg 2006; Yang 2005). Für eine tiefergehende Analyse der Begriffsauslegungen aus internationalen Fachbeiträgen siehe auch die Literaturbestandsaufnahmen von Hausmann und Heinze (2014; 2016) zum Thema. Auch in Monografien und Sammelbänden gibt es inzwischen eine Vielzahl an Definitionen für Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship, die eigens für diese Arbeit zusammengestellt wurden und im Überblick der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 2) entnommen werden können. Tabelle 2: Definitionen aus Monografien und Beiträgen in Sammelbänden (n=24) Autor/en veröffentDefinition Synonyme und Jahr licht in Cultural Entrepreneurship/Cutural Entrepreneur

Aageson (2008)

Anheier und Yudhishthir (Hg.) (2008): The Cultural Economy.

Bille und Paoli (2012)

Hagoort et al. (Hg.) (2012): Pioneering Minds Worldwide. On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries.

»Cultural entrepreneurs are risk takers, change agents and resourceful visionaries who generate revenue from innovative and sustainable cultural enterprises that enhance livelihoods and create cultural value for both creative producers and consumers of cultural services and products.« (S. 96) »The cultural entrepreneur is often an independent actor, often operating alone or in networks with others. […] [He] sees himself or herself more as an artist than as a business person and is often influenced by the charismatic and romantic artist role Freelancer and values […].« (S. 82f.)

28 | Cultural Entrepreneurship

Birkholz und Fuchs (2015)

Blaug und Towse (2011)

Brown (2004)

Glück (2013)

»Cultural Entrepreneurship seems to be the stepchild of social entrepreneurship although the concerns of both are the same: to find new, economical, i. e., self-financing ways of making a positive contribution to society.« (S. 7) »Cultural Enterprise Entrepreneurs are cultural change agents and resourceful visionaries who generate revenue from a cultural activity. Their innovative solutions result in economically sustainable cultural Towse (Hg.) enterprises that enhance livelihoods (2011): A and create cultural value for both Handbook creative producers and consumers of of Cultural cultural services and products. CulEconomics. tural enterprises [...] include forprofit or non-profit enterprises that [...] operate in the arts, heritage and cultural industries [...].« (S. 154, nach Global Center for Cultural Entrepreneurship 2010) »One useful definition of cultural entrepreneurship would be: the process of getting a cultural product PALATINE […] from the artist/composer to the consumer’. This involves the value(Hg.) adding (entrepreneurial) activities of, (2004): PACE Pro- using a music industry example, record production, music publishing, ject. artist management, audience development, promotion and distribution (retail and online).« (S. 6) »Cultural entrepreneurship is based on passion and affection round a Pechlaner et clear cultural vision, an external al. (Hg.) market orientation with an emphasis (2013): on innovation and societal responsiCultural bility. The cultural entrepreneur Entreprestands for a radical and personal neurship. involvement in creative processes Challenges and programmes.« (S. 89, nach and StrateHagoort 2000) gies. Arts Management Network (2015): Arts Management Newsletter.

Social Entrepreneurship

Cultural Enterprise Entrepreneurs

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 29

Hagoort (2007)

-

»The term cultural entrepreneurship refers to the process of leading a cultural organization from three perspectives: 1. To formulate a clear proactive cultural mission statement that offers direction, 2. To find a balance between cultural and economic values, 3. To maintain the cultural infrastructure surrounding the own organization.« (S. 16)

Hagoort (2009)

Birnkraut und Wolf (Hg.) (2009): Kulturmanagement konkret. Institut für Kulturkonzepte 03/2009.

»[…] cultural entrepreneurship, with its focus on unifying cultural content Arts and commercial possibilities [is] a Manager basis for cultural innovation and success […]« (S. 42)

HKU (2010a)

-

Konrad (2010a)

-

Lange (2007)

-

»[…] a cultural and creative entrepreneur can be understood as someone who creates or innovates a cultural or creative product or service and who uses entrepreneurial principles to organise and manage his/her creative activity in a commercial manner.« (S. 15) »Cultural Entrepreneurship - Kulturunternehmertum - kann als die Verbindung von unternehmerischem Denken und Handeln mit kulturellen Zielen, sei es von professionellen gewinnorientierten Unternehmen, die kulturelle Erzeugnisse und Dienstleistungen schaffen oder vertreiben, oder von kulturellen NonProfit-Betrieben, die durch Entrepreneurship ihre kulturellen Ziele besser durchsetzen wollen, verstanden werden.« (S. 99) »Der Begriff Culturepreneur ist eine Zusammensetzung aus cultural und entrepreneur (übersetzt: kultureller Unternehmer). […] Die semantische Konstruktion Culturepreneur greift

Cultural Organization’s Leaders

Creative Entrepreneur

Kulturunternehmer

Culturepreneur, kultureller Unternehmer

30 | Cultural Entrepreneurship

Handlungs- und Arbeitszusammenhänge von Akteuren auf, deren Tätigkeitsprofile und Praxismuster zwischen verschiedenen und vormals weitgehend getrennt voneinander agierenden Subsystemen zu verorten sind.« (S. 21) »Culturepreneur describes an urban protagonist who possesses the ability Sternberg und Krauss to mediate between and interpret the areas of culture and service provi(Hg.) sion. He may be characterized, first (2014): Lange and foremost, as a creative entrepreHandbook (2014) of Research neur, someone who [...] closes gaps on Entrepre- in the urban landscape with new social, entrepreneurial and socioneurship. spatial practices.« (S. 181) »Think of cultural entrepreneurship as social entrepreneurship’s little sister. […] cultural entrepreneurship is different than social entrepreneurship, because it is focused primarily on reimagining social roles and motivating new behaviors – often Stanford Martin und Social Inno- working with and in popular culture to reach the widest possible audiWitter vation Reence. Social entrepreneurs solve (2011) view problems by disrupting existing (Online) systems [...] cultural entrepreneurs, on the other hand, solve problems by disrupting belief systems [...] Some social entrepreneurs can be cultural entrepreneurs and vice-a-versa.« (o. S.) »Es handelt sich um Kleinst- und Kleingründungen, die mit einer ungewöhnlichen Idee meist eine Nische besetzen und DienstleistunReither gen auf dem Feld der kulturellen und (2012) künstlerischen Produktion und der kulturellen Dienstleistung anbieten.« (S. 90)

Culturepreneur, Creative Entrepreneur

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 31

Schön und Pechlaner (2013)

Pechlaner et al. (Hg.) (2013): Cultural Entrepreneurship. Challenges and Strategies.

»[…] a cultural entrepreneur is someone who founded his own business or works as a freelancer in the creative industry or whose daily work is closely linked with/intertwined to the field of culture. He is willing to take risks and shapes the economic climate of his location with his action, creates new things and might also use unconventional methods.« (S. 135)

Creative Entrepreneurship/Creative Entrepreneur

Béraud und Cormerais (2013)

Carayannis (Hg.) (2013): Encyclopedia of Creativity, Invention, Innovation, and Entrepreneurship.

de Bruin (2007)

Henry (Hg.) (2007): Entrepreneurship in the Creative Industries. An International Perspective.

Caves (2000)

-

Howkins (2002)

-

»When people put in practice their creativity, ideas, and talent to build up a business or a self-employed business in the cultural and creative industries, they act as creative entrepreneurs. Creative Entrepreneurs use their talent, creativity and artistic knowledge as specialized assets in the creative economy […].« (S. 655, nach Howkins 2001) »A straightforward definition [...] envisages entrepreneurship in the creative industries as: The process of adding value to creative inputs/creativity. [...] The value adding process entails combining creative or artistic input(s) with humdrum inputs [....] It may also involve an entrepreneurial value chain [...]« (S. 93) »In creative activities, the good news for the entrepreneur is that creative inputs come cheaply. The bad news is that the traits of the product and the terms of employment of the creative inputs must be negotiated at the same time […]« (S. 5) »Entrepreneurs in the creative economy [...] operate like Say’s original model entrepreneur but with an important difference [...] they use creativity to unlock the wealth that lies within themselves. Like true capitalists, they believe that this

32 | Cultural Entrepreneurship

creative wealth, if managed right, will engender more wealth.« (S. 129)

Oostwoud Wijdenes (2012)

Hagoort et al. (Hg.) (2012): Pioneering Minds Worldwide. On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries.

»[…] a cultural and creative entrepreneur can be understood as someone who creates or innovates a cultural or creative product or service and who uses entrepreneurial principles to organise and manage his/her creative activity in a commercial manner.« (S. 54, nach HKU 2010)

Cultural Entrepreneurs

Arts Entrepreneurship/Arts Entrepreneurs

Aggestam (2007)

Bass et al. (2015)

Lindqvist (2011) Scherdin und Zander

Henry (Hg.) (2007) Entrepreneurship in the Creative Industries. An International Perspective. Kuhlke et al. (Hg.) (2015): Creating Cultural Capital: Cultural Entrepreneurship in Theory, Pedagogy and Practice. Scherdin und Zander (Hg.) (2011a): Art Entrepreneurship. Scherdin und Zander (Hg.)

»An art-entrepreneur is defined here as an individual who has an entrepreneurial mindset in response to two triggers for the entrepreneurial act: extrinsic, that is, contextual and business-driven; and intrinsic, that is, involving internal desire to create something aesthetic and focused on a sense of personal achievement.« (S. 32)

»We define artist-entrepreneurs as those individuals that achieve artistic Artistand financial success by creating Entrepretheir own business of selling their neurs artwork.« (S. 100)

»Entrepreneurship in the art world could then be defined as suggesting alternative forms of practice in contrast to and over and above dominant practices […].« (S. 13) »In the context of art, entrepreneurship is about the discovery and pursuit of new art ideas, using a multi-

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 33

(2011b)

(2011a): Art tude of artistic expressions and orEntrepreneu- ganizational forms as vehicles by rship. which to express and convey these ideas to the public.« (S. 3)

Quelle: Eigene Recherche, Zusammenstellung und Darstellung.

Bei einer näheren Betrachtung der Definitionsansätze aus Monografien und Sammelbänden ergibt sich ein ähnliches Bild wie bei denjenigen aus Fachbeiträgen. So wird hier ebenfalls in nur vier der insgesamt 24 Begriffsauslegungen Bezug auf andere, bereits für das Forschungsfeld etablierte Definitionen genommen (Béraud und Cormerais 2013; Blaug und Towse 2011; Glück 2013; Oostwoud Wijdenes 2012). Des Weiteren bilden auch hier entweder die Person des Entrepreneurs (vgl. bspw. Aageson 2008; Aggestam 2007; Bass et al. 2015; Béraud und Cormerais 2013; Bille und Paoli 2012; Glück 2013; HKU 2010a; Lange 2014; Oostwoud Wijdenes 2012; Schön und Pechlaner 2013) oder der Prozess der Implementierung einer neuen Idee (vgl. Brown 2004; de Bruin 2017; Hagoort 2007) den Kern der Begriffsauslegungen. Insgesamt dominieren in Monografien und Sammelbänden deutlich diejenigen Definitionen im Sinne der traditionellen Auslegung von Entrepreneurship. Bezüglich der Synonyme lässt sich hingegen festhalten, dass solche hier häufiger verwendet werden als in Fachbeiträgen. So sind andere Termini, wie kultureller Unternehmer, Kulturunternehmer, Culturepreneur, Cultural Enterprise Entrepreneur sowie ArtistEntrepreneur, weit verbreitet. Dennoch dominieren auch hier, wie bei den Begriffsauslegungen in Fachbeiträgen, die Begrifflichkeiten Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship deutlich das Themenfeld. Dabei findet auch hier letztgenannter Begriff am häufigsten Verwendung. Um einen Eindruck von der Verbreitung der Begrifflichkeiten zum Thema in der Praxis zu bekommen, wurden ergänzend die Begriffsdefinitionen verschiedener Förder- und Lehrinstitutionen gesichtet und in der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 3) zusammengestellt. Gewonnen wurden sie durch eine systematische Google-Suche, eigens durchgeführt von der Verfasserin der vorliegenden Arbeit im Sommer 2016. Hierbei wurden die Suchergebnisse auf den jeweils ersten zehn Seiten zu den Begrifflichkeiten Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship gesichtet und auf Definitionen durchsucht.

34 | Cultural Entrepreneurship

Tabelle 3: Definitionen von Förder- und Lehrinstitutionen (n=23) InstitutiSitz der Definition on und Institution Jahr

Synonyme

Cultural Entrepreneurship/Cultural Entrepreneurs

Arts Management Network (2015)

Weimar, Deutschland

Copenhagen Business School (CBS) (2016)

Kopenhagen, Dänemark

Global Center for Cultural Entrepreneurship (GCCE) (2014)

Albuquerque, New Mexico, USA

»The field of cultural entrepreneurship is reconsidering the intersection of culture, technology and entrepreneurship. It uses the new dynamics that arise to the cultural sector to revolutionize current business models and redefine the impact of culture. Cultural entrepreneurship can be a way to reSocial duce dependence on public funding and Entrepreto position itself as an economic factor neurship vis-à-vis politics and public without abandoning individual artistic and idealistic societal demands. As culture represents both artistic as well as social values, we do not intend to separate cultural and social entrepreneurship from each other […].« »[...] it seems that cultural entrepreneurship is a productive framework for understanding fundamental changes in the production, dissemination and consumption of arts and culture, which in turn also raises questions as to what value is and how value is made sense of in different (cultural) settings.« »Cultural and creative entrepreneurs are the heartbeat of the global economy Creative […], they drive global change, create Entrepreeconomic value and promote cultural neurs preservation and innovation.«

»[…] cultural entrepreneurship […] Harvard iunites artistic and entrepreneurial vilab, HarCambridge, sions to create and maintain ventures vard Uni- Massachus- with the financial, social, and organizaversity tional infrastructure necessary for arts etts, USA (2017) and artists to survive and thrive.«

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 35

Nettberaten, Social Business Consulting (2016) Northeastern University, College of Arts Media and Design (2016)

Dresden, Deutschland

»Social & Cultural Entrepreneurship bezeichnet den Einsatz von unternehmerischen Mitteln, um bestehende gesellschaftliche Probleme zu lösen oder kulturelle Gegebenheiten zu verändern.«

Social Entrepreneurship

»Cultural entrepreneurship is a rapidly expanding area embodied by creative practitioners and artistically-minded Boston, Massachus- innovators who devise organizations, initiatives and technologies that build etts USA both economic and cultural capital while addressing societal issues.«

»Social entrepreneurs solve problems by disrupting existing systems, as miSkoll Palo Alto, crofinance has, or […] Cultural entreFoundati- Kalifornien, preneurs, on the other hand, solve on (2012) USA problems by disrupting belief systems […].« (nach Martin und Witter 2011) »Unter Cultural Entrepreneurship verstehen wir unternehmerisches Denken und Handeln mit dem Ziel kulturelle Sylter Sylt, Angebote zu ermöglichen. Anders Runde, Deutschformuliert beabsichtig ein Kulturunter49. (2014) land nehmer stets kulturelle Aufgaben unternehmerisch zu lösen.« »Kulturunternehmertum oder Cultural Zürcher Entrepreneurship steht für die FähigHochkeit, auf den Teilmärkten der Kulturschule der Zürich, und Kreativwirtschaft unternehmeriKünste Schweiz sche Gelegenheiten aufzuspüren und (ZHdK) innovative Produkte und Dienstleistun(2016) gen bis zur Marktreife zu entwickeln.«

Kulturunternehmer

Kulturunternehmertum

Creative Entrepreneurship/Creative Entrepreneurs

British Council Poland (2016)

Polen

»We define creative entrepreneurs as follows: • Somebody working in the creative sector who is able to demonstrate business success in the classic terms of business growth (profit, market share, employees) and/or in terms of his or her reputation (creativity, quality and aesthetic) amongst their peers.

Social Entrepreneurship, Arts Leader-ship, Arts Management

36 | Cultural Entrepreneurship

•

•

•

Creative Entrepreneurship in Schools, Lifelong Learning Programme (2016)

Creativenentrepreneurs.co (2016)

Creative Startups (2016)

European Commission (2015)

European Union

Somebody working in the creative sector who has developed a successful (in terms of impact and reach) social or not for profit enterprise in this sector. Somebody working in the creative sector who has shown leadership in the industry by championing its development in their country. Somebody working in the creative sector who has developed initiatives (exhibitions, trade fairs, festivals etc.) that develop and grow the market for this sector in their country.«

»Entrepreneurship is when action is taken with partners upon possibilities and ideas, creating value for others. Value can be economic, cultural or social.«

»1. the founder of a profit-making business whose output is the unique product of the human imagination, also known as intellectual property. Großbritan2. a person who creates a profitable nien business from bringing us joy, enlightenment, beauty, a journey through the range of human emotions and other things algorithms and robots can’t do.« »Cultural entrepreneurs drive global change; they create economic value Santa Fe, and promote cultural preservation and New Mexiinnovation. They enrich their commuco, USA nities and the world. They generate self-determination and self-reliance.«

Brüssel, Belgien

»Creative entrepreneurs are essentially investors in talent – their own or other people´s.«

Social Entrepreneurship

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 37

San FranWikipedia cisco, Kalifornien, (2016) USA

»Creative entrepreneurship is the practice of setting up a business – or setting yourself up as self-employed - in one of the creative industries. The focus of the creative entrepreneur differs from that of the typical business entrepreneur or, indeed, the social entrepreneur in that s/he is concerned first and foremost with the creation and exploitation of creative or intellectual capital. Essentially, creative entrepreneurs are investors in talent – their own or other people’s.«

Selbstständigkeit in der Kulturund Kreativwirtschaft

Arts Entrepreneurship/Arts Entrepreneurs »Arts entrepreneurship harnesses the skills and mindset of the entrepreneur to empower artists to create work that is meaningful, sustainable and oriented to community and/or market need.« »The Arts Entrepreneurship minor is designed for students interested in careers and entrepreneurial opportuniAustin Clarksville, ties in the arts or in art-related fields. Peay State Tennessee, The courses required for the minor University USA teach students how to create, fund, and (2016) operate artistic enterprises in both nonprofit and for-profit environments.« »The Janice H. Pellar Creative Arts Entrepreneurship Project is an innovaLouisiana tive approach to teaching transferable State skills to performing arts students. As Universisociety has moved from the InforBaton ty, Colmation Age to the Conceptual Age, the Rouge, lege of demand for employees with creative Louisiana, Music & skills such as multi-tasking, high attenUSA Dramatic tion to detail, collaborative working Arts and non-linear thinking seems to be an (2016) affirming niche in an uncertain economic future.« North »[…] recognizing opportunities in the Carolina arts economies and […] perspectives Raleigh, State North Caro- concerning art’s role in society, both as University lina, USA an aesthetic object and a commercial (2016) product.« Arizona Tempe, State Arizona, University USA (2016)

Artistic Entrepeneurship

Creative Arts Entrepreneurship

38 | Cultural Entrepreneurship

»Goal of Arts Entrepreneurship: To create, communicate, and deliver aesthetic value and simultaneously capture monetary value. Types of Arts Entrepreneurs: One who creates/produces art – composer, painter, performer, etc. (Lifestyle Entrepreneur) One who supports the production of art – by developing a product or service that aids creators/producers in their task (Lifestyle or Growth Entrepreneur) One who draws audiences to art and artists – by developing a product or service that connects audiences to art and artists (Lifestyle or Growth Entrepreneur).«

Pennsylvania State University, Intercollege Minor in Entrepreneur-ship & Innovation (2013)

University Park, Pennsylvania, USA

Southern Methodist University (2016)

»Arts entrepreneurs create. While creating opportunities, jobs, culture, Dallas, Texas, USA products and services, they help drive our economy.»

Lifestyle/ Growth Entrepreneur

State University of New New York York, City, New Purchase York, USA College (2016)

»[...] entrepreneurship in the arts [...] addresses a critical need for imaginative and skillful leadership in both the commercial and nonprofit arts sectors in the U.S. and in countries that model the U.S. system. Future arts leaders will need to reinvent and create a new landscape. To do this, they will need a solid foundation in management and leadership skills, but will also need to think, act, and work as entrepreneurs.«

Arts Leaders

Universität Salzburg, Contemporary Arts & Cultural Production (2015)

»Arts Entrepreneurs definieren wir als künstlerisch-kulturelle Unternehmer_innen, die ihr eigenes Ding machen, um eine künstlerische Vision verknüpft mit einer unternehmerischen Vision zu verwirklichen. Sie haben zum Ziel, Kunst zu kreieren bzw. einer Öffentlichkeit zu vermitteln.«

künstlerischkulturelle Unternehmer

Salzburg, Österreich

Quelle: Eigene Recherche, Zusammenstellung und Darstellung.

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 39

Bei einer Durchsicht der Definitionen von Förder- und Lehrinstitutionen fällt auf, dass die Begrifflichkeiten hier noch weiter voneinander abweichen und in sich noch unschärfer ausfallen als diejenigen in Fachbeiträgen bzw. Monografien und Sammelbänden. Bspw. wird hier nur noch in einem Fall Bezug auf eine andere, bereits für das Feld etablierte Begriffsdefinition genommen (vgl. Skoll Foundation 2012). Neben einem Fokus auf der Person des Entrepreneurs, der auch hier vorherrschend ist (u. a. British Council Poland 2016; Creative Startups 2016; European Commission 2015; GCCE 2014), werden von den Förder- und Lehrinstitutionen auch andere Begriffsauslegungen für Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship geprägt. So werden die Termini bspw. mit den Wendungen »way to reduce dependence on public funding», »framework for understanding fundamental changes of arts and culture», »creation of sustainable projects and organizations« und »innovative approach to teaching transferable skills« beschrieben (vgl. Arts Management Network 2016; Copenhagen Business School 2016; Louisiana State University 2016; Northeastern University 2016). Insgesamt wird das Begriffsverständnis von Förder- und Lehrinstitutionen somit weniger an den allgemeinen theoretischen Konzepten von Entrepreneurship ausgerichtet, sondern ist eher anwendungsorientiert. Des Weiteren fällt auf, dass synonyme Begrifflichkeiten hier verbreiteter sind, als dies in Monografien und Sammelbänden der Fall ist. Bspw. werden Arts Leader und Selbstständige des Kulturbereiches allgemein häufig in die Begriffserläuterungen einbezogen. Aufgrund dessen sowie der weiter oben bereits genannten, hohen Anwendungsorientierung des Begriffsverständnisses kann geschlussfolgert werden, dass sich eine eindeutige Begriffsabgrenzung von Arts, Creative bzw. Cultural Entrepreneurship in der Praxis bislang ebenso weinig etabliert hat wie in der Wissenschaft. Zudem wird Cultural Entrepreneurship von den betrachteten Förder- und Lehrinstitutionen auch vermehrt mit dem verwandten Forschungsfeld des Social Entrepreneurship gleichgesetzt, was in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung eher weniger beobachtet werden konnte. Möglicherweise ist dies auf die Vorgaben innerhalb der jeweiligen Förderinstitutionen zurückzuführen. Wenn bspw. gesellschaftliches Engagement gefördert werden soll, so können hierbei sowohl soziale als auch kulturelle Wertschöpfungsprozesse Berücksichtigung finden.3 Aufgefallen ist des Weiteren, dass im Zuge der Internetrecherche fast ausschließlich Definitionen von US-amerikanischen (n=13) und europäischen Institutionen (n=10) ausgemacht werden konnten. Die Begriffsdefinitionen zu Arts

3 Zur Unterscheidung der beiden Forschungsdisziplinen Social und Cultural Entrepreneurship siehe Kapitel 2.4.

40 | Cultural Entrepreneurship

Entrepreneurship stammen dabei größtenteils aus dem US-amerikanischen Raum. Zudem wurden diese meist von Universitäten auf ihren jeweiligen Homepages zu bestimmten Studienprogrammen und Lehrveranstaltungen veröffentlicht. Dies lässt darauf schließen, dass der Begriff Arts Entrepreneurship im USamerikanischen Kulturraum vor allem im Zusammenhang mit der Ausbildung von Künstlern und Kreativen verwendet wird. Creative Entrepreneurship hingegen findet eher in europäischen Ländern Verwendung. Ggf. kann dies auf den in Europa weit verbreiteten »creative cities»-Diskurs – ein Cultural Entrepreneurship untergeordnetes Forschungsfeld mit eher soziologischen Wurzeln (siehe Kap. 2.3) – zurückgeführt werden, der sich unter der Begrifflichkeit Creative Entrepreneurship mit der Belebung von Städten und Regionen durch die Ansiedlung von Kreativen auseinandersetzt (siehe auch Hausmann und Heinze 2016). Dieses Forschungsfeld fokussiert bislang hauptsächlich auf europäische Städte. Der Begriff Cultural Entrepreneurship scheint hingegen in beiden Kulturräumen gleichermaßen verbreitet zu sein. Dies spricht ebenfalls dafür Cultural Entrepreneurship als maßgebliche Begrifflichkeit für die Auseinandersetzung mit Entrepreneurship in der KKW zu verwenden. Cultural Entrepreneurship wird in dieser Arbeit daher als Überbegriff verstanden, der Arts und Creative Entrepreneurship einschließt.

2.2 ENTWICKLUNG AUS DEM KULTURMANAGEMENT Die Kulturmanagementforschung und -lehre haben seit Ende des 20. Jahrhunderts an Bedeutung gewonnen (vgl. Hagoort 2007). In Folge dessen haben sich innerhalb des Forschungsfeldes unterschiedliche Schwerpunkte, wie Kulturmarketing, Personalmanagement oder auch Kulturfinanzierung herausgebildet. Auch die Themen Selbstständigkeit, Existenzgründung und Unternehmertum im Kulturbereich werden in der Kulturmanagementlehre behandelt; als Hauptvertreter für diesen Themenbereich lassen sich folgende Autoren – hauptsächlich mit Beiträgen in Sammelbänden und Monografien und einigen wenigen wissenschaftlichen Fachbeiträgen vertreten – festhalten: Chong (2010), Hagoort (2003; 2007; 2009; 2015), Konrad (2000; 2006; 2008; 2010a; 2010b; 2013a; 2013b; 2014), Mandel (2007a; 2007b), Reither (2012), Rentschler (2002) sowie Wilson und Stokes (2004; 2006). Von diesen Autoren werden Kulturmanagement und Cultural Entrepreneurship in der Regel als zwei aufeinander aufbauende Prinzipien begriffen, wie nachfolgendes Zitat illustriert:

Cultural Entrepreneurship als Forschungsdisziplin | 41

»Originally, the knowledge of art and cultural management can be considered as the fundament for the theoretical development of cultural entrepreneurship.« (Hagoort 2015, S. 3)

Auch im Verständnis von Konrad stellt das Kulturmanagement das Basiswerkzeug für Cultural Entrepreneurship und ist seiner Ansicht nach somit die grundlegende beider Disziplinen (vgl. Konrad 2004, S. 233). Zugespitzt formuliert: Ohne Kulturmanagement gäbe es kein Cultural Entrepreneurship. Gemeinsam ist den Werken aus dieser Forschungstradition zudem, dass Cultural Entrepreneurship häufig mit einer Weiterentwicklung, Modernisierung oder gar einem Kulturmanagement auf höherer Stufe assoziiert wird bzw. der Cultural Entrepreneur als der bessere, modernere oder auch innovativere Kulturmanager gilt. Hagoort (2003) bspw. skizziert vier generelle Rollen des Kulturmanagers: 1. den Angestellten, der für die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und -gegebenheiten verantwortlich ist, 2. die Führungskraft, die die Mitarbeiter motiviert, 3. den Manager, der für Finanzen, Mitarbeiter und Marketing verantwortlich ist und 4. den Entrepreneur, der mehr auf die Umwelt als auf die eigentliche Institution ausgerichtet ist und dort neue Chancen und Möglichkeiten entdeckt (vgl. ebd., S. 195). Der Kulturmanager kann grundsätzlich all diese Rollen einnehmen. Der Entrepreneur unterscheidet sich von den übrigen Rollen jedoch bspw. durch eine strategischere Ausrichtung seines Handelns (vgl. ebd.). Im Jahr 2007 stellt Hagoort in Bezug auf das immer mehr an Relevanz gewinnende Feld des Cultural Entrepreneurship folgende Fragestellung auf: »Is a cultural entrepreneur an artist with management skills, or a general manager with an affinity for culture?« (ebd., S. 36)

Die enge Verzahnung von Entrepreneurship und Management lässt sich auch in den übrigen Werken Hagoorts finden. In einem aktuellen Essay aus dem Jahr 2015 konstatiert er, dass sich der Kulturmanager als Entrepreneur in einer zunehmenden persönlichen Verantwortung für die von ihm geführte Kulturinstitution sieht; dies äußere sich bspw. darin, dass er im Zuge einer nachhaltigen Sicherung der von ihm geleiteten Institution mehr Unabhängigkeit von staatlicher Förderung anstrebt, indem er zusätzlich Gelegenheiten auf dem freien Markt wahrnimmt (vgl. ebd., S. 4). Auch Klein (2011) formuliert als zukünftigen Anspruch an die Leiter von Kulturorganisationen mehr Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme im Hinblick auf die wirtschaftliche Seite einer Kultureinrichtung, um so insgesamt mehr unternehmerischen Geist in öffentliche Kulturbetriebe zu bringen (vgl. ebd., S. 58).

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Langholz (2011) begreift den Entrepreneur ebenfalls als eine mögliche Ausprägungsform des Managers in einer Kulturorganisation. Grundsätzlich ordnet er ihm folgende Rollen zu: 1. Entrepreneur, 2. Troubleshooter, 3. Ressourcenfreigabe und 4. Verhandlungsführung; die Funktion des Entrepreneurs erfüllt ein Kulturmanager immer dann, wenn er Veränderungsprozesse initiiert und gestaltet und in die Rolle des aktiven Gestalters und Entscheiders schlüpft (vgl. ebd., S. 88f.). Schütz und Oswald (2015) beschreiben die Anforderungen an den Kulturmanager als Cultural Entrepreneur in ihrem vierteljährlich erscheinenden Arts Management Newsletter auf ähnliche Weise, wie die vorangegangenen Autoren: »Cultural managers […] have to become change agents whose aim is to promote purpose, provide the courage to lower internal as well as external barriers, accept new ideas and withstand setbacks. In this way, approaches are needed that attempt to anchor economic and entrepreneurial thinking in the arts, to use resources and ingenuity to recognize opportunities, and to develop business acumen that increases revenue and ensures selfsustainability.« (Ebd., S. 1)

Rentschler (2002) beschäftigt sich ebenfalls mit den unterschiedlichen Funktionen, die ein Kulturmanager in einer Kultureinrichtung einnehmen kann. Ihr Fokus liegt dabei speziell auf dem Kulturmanager als Führungskraft. Sie bezeichnet die unterschiedlichen Rollen dabei als »Entrepreneur», »Managerialist», »Custodian« und »Impresario». Der Entrepreneur ist dabei eine Führungskraft, die Programm und Qualität der Inhalte im Blick hat, sodass hierüber möglichst viel Einkommen generiert wird, ohne dass gleichzeitig jedoch die Flexibilität und Einzigartigkeit der Organisation gefährdet wäre (vgl. ebd., S. 215). Auch Colbert (2003) bringt den erfolgreichen Entrepreneur in Zusammenhang mit bestimmten »leadership skills», die ihn von einem gewöhnlichen Manager unterscheiden. Jakob und Wolf (2007) sehen die zunehmende Relevanz unternehmerischen Know-hows für Kulturorganisationen ebenfalls begründet in den gestiegenen Anforderungen an Führungskräfte, die mit Budgetkürzungen und höheren wirtschaftlichen Erwartungen seitens öffentlicher Fördergeber einhergehen (vgl. ebd., S. 74). Angesichts dieser gestiegenen Anforderungen und Erwartungen besteht ein Hauptgedanke von Konrad – Vorreiter des Kulturunternehmer-Konzeptes im deutschsprachigen Raum (vgl. Holst, S. 40) – darin, die Kulturmanagementlehre um eine unternehmerisch geprägte Dimension zu erweitern (vgl. Reither 2012, S. 86). Kulturmanager sollen sich angesichts der veränderten Rahmenbedingungen im Kultursektor mehr als Kulturunternehmer denn als Kulturmanager verstehen (vgl. Konrad und Rauh 2008, S. 20). Dabei legt Konrad (2006) den Kulturunter-

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nehmer ebenfalls als eine bessere, erfolgreichere Version des Kulturmanagers aus, der maßgeblich zum Gesamterfolg eines Kulturbetriebs beiträgt (vgl. ebd.). In seiner im Jahr 2000 unter dem Titel »Kultur-Unternehmer: Kompetenzen – Leistungsbeiträge – Erfolgswirkungen« erschienenen Dissertation untersucht er in einer quantitativen Analyse die Unternehmerpersönlichkeit und ihre Leistungsbeiträge zum Unternehmenserfolg. Eine Vielzahl an anderen Beiträgen von ihm zum Thema richtet sich an die Praxis, indem hier konkrete Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Etablierung des Kulturunternehmer-Konzeptes in Kulturinstitutionen gegeben werden (u. a. Konrad 2000; Konrad und Rauh 2008). In seinen Arbeiten bezieht Konrad gleichermaßen kleine und große, neu gegründete sowie bereits länger am Kulturmarkt tätige Kultureinrichtungen ein (siehe bspw. Konrad 2000; Konrad 2010a). Unterschiede bestehen innerhalb der Ausarbeitungen lediglich hinsichtlich der Verortung des Konzeptes im ausschließlich privatwirtschaftlichen (vgl. Konrad 2000; Konrad und Rauh 2008; Konrad et al. 2010; Konrad 2013a; Konrad 2013b) oder auch dem öffentlichen und intermediären Kulturbereich (vgl. Konrad 2010a; Konrad 2010b). Chong (2010) hingegen begreift ausschließlich privatwirtschaftliche, kleine Unternehmen der Kunst- und Kulturbranche als »entrepreneurial», für die zudem charakteristisch ist, dass Finanzierungseigentümerschaft und Managementkontrolle in Personalunion bestehen (vgl. ebd., S. 84). In diese Kerbe schlagen auch Wilson und Stokes (2004; 2006), die den Cultural Entrepreneur gleichermaßen als Eigentümer und Manager von kleinen bzw. mittleren, unabhängigen und neu gegründeten Unternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft sehen (vgl. Wilson und Stokes 2004, S. 2, 6; Wilson und Stokes 2006, S. 6). Mandel (2007b) legt den Begriff »Neue Kulturunternehmer« – vermutlich eine Weiterentwicklung des Kulturunternehmerbegriffes nach Konrad – als neue Klein- und Kleinstunternehmer der Kultur- und Kreativbranchen aus, die abseits von etablierten Kulturinstitutionen kulturmanageriale Dienstleistungen anbieten. Zunehmend würde auch von außerhalb des Kultursektors eine Nachfrage nach bislang von solchen Institutionen nicht angebotenen Dienstleistungen bestehen, was die Zunahme von Unternehmensneugründungen erklärt (vgl. Mandel 2007a, S. 40; Mandel 2007b, S. 18). Der im Begriff »Neue Kulturunternehmer« inkludierte neue Aspekt solcher Unternehmungen besteht nach Mandel (2007b) darin, dass die Angebote solcher Akteure unabhängig von einer übergeordneten Institution flexibel, effizient und professionell hergestellt und vertrieben werden können (vgl. ebd., S. 22). Der Cultural Entrepreneur wird gemäß Mandel somit als ein neuer Typus von Kulturmanager ausgelegt, der eigenverantwortlich, visionär und innovativ handelt und als Mittler zwischen Kultur und Wirtschaft fungiert; ergänzend weist Mandel (2007b) darauf hin, dass dieser in neu gegründeten

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Kleinst- und Kleinunternehmen der Kulturwirtschaft zu finden ist, zukünftig jedoch auch in bereits etablierten Kulturorganisationen an Bedeutung gewinnen kann (vgl. ebd., S. 23). Hierdurch öffnet auch sie ihr Begriffsverständnis bereits etablierten Kulturinstitutionen aus dem öffentlichen Sektor. Bei Glück (2013) steht die Implementierung des Cultural EntrepreneurshipKonzeptes in öffentlichen Kulturinstitutionen im Vordergrund. Strenggenommen beschreibt sie in ihrer Forschungsarbeit, in die sie auch bereits länger am Markt tätige Kulturorganisationen einbezieht, jedoch Cultural Intrapreneurship als eine Sonderform von Cultural Entrepreneurship in bereits etablierten Unternehmen. Auch Chang und Wyszomirski (2015) haben herausgestellt, dass eine Management-Perspektive auf Cultural Entrepreneurship bislang recht verbreitet ist. Für eine Literaturbestandsaufnahme haben sie insgesamt acht Fachbeiträge zum Thema in Kulturmanagement- und Entrepreneurship-bezogenen Journals sowie Fachzeitschriften zum Non-Profit-Marketing durchgesehen und kommen zu dem Ergebnis, dass Entrepreneurship im Kulturkontext bislang vorrangig als Management-Prozess definiert wird (vgl. Chang und Wyszomirski 2015, S. 25). Zum Teil wird dieser Prozess auch weiter spezifiziert, indem der Begriff auf die Realisierung bestimmter Projekte im Kulturbereich – im Sinne von Event- und Projektmanagement – bezogen wird (vgl. bspw. Acheson et al. 1996; Musa 2010). Die Ausarbeitungen von Colbert (2003), Fillis (2004) und Rentschler (2007) beziehen sich hingegen schwerpunktmäßig auf Kulturmarketing und zeigen bspw., wie der Einsatz moderner Marketinginstrumente den Managementprozess in Kulturorganisationen erfolgreicher machen kann. Insgesamt ist die Diskussion um Cultural Entrepreneurship in der Kulturmanagementlehre und -forschung noch recht jung. So ist keiner der hier betrachteten Forschungsarbeiten vor dem Jahr 1996 erschienen. Und dennoch ist Cultural Entrepreneurship, wie Hagoort (2015) konstatiert, mittlerweile zu »[…] a dominant framework for the functioning of cultural organisations and creative managers« (Hagoort 2015, S. 4) avanciert. Das Bild des Cultural Entrepreneurs ist – die vorangegangene Diskussion zusammenfassend – in dieser Forschungstradition vor allem mit einem moderneren, mehr auf unternehmerische Aspekte fokussierten Typus von Kulturmanager verknüpft und dabei häufig auf den öffentlichen Kulturbereich ausgerichtet. Die zunehmende Bedeutung des Konzeptes liegt dabei vor allem in den weiter oben dargestellten, erhöhten Anforderungen an das Kulturmanagement begründet, die sich aus knapper werdenden, öffentlichen Budgets für die Kulturförderung und gleichzeitig gestiegenen, wirtschaftlichen Erwartungen an die einzelne Kulturinstitution ergeben. Der Kultursektor befindet sich in einem Wandlungsprozess, der in Kapitel 3.1.2 zu den aktuellen

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Entwicklungen der Kultur- und Kreativwirtschaft in Deutschland detaillierter beleuchtet wird.

2.3 ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGISCHE PERSPEKTIVE Im Zusammenhang mit einer ab der Jahrtausendwende gestiegenen Relevanz der KKW als Arbeits- und Wirkungsfeld4 sind sowohl der Sektor selbst als auch seine Akteure zunehmend in den Fokus wissenschaftlicher Auseinandersetzung in der Arbeits- bzw. Industriesoziologie gerückt. Ausgangspunkt bilden hier Veränderungen in der Arbeitswelt Kultur, die durch eine zunehmende Globalisierung, das neue Informationszeitalter und die Digitalisierung sowie in Deutschland speziell auch durch die Krise des sozialstaatlichen Systems hervorgerufen wurden. Diese Entwicklungstrends haben auch die Entstehung und Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft, bzw. in der soziologischen Diskussion häufiger als Kulturindustrie5 bezeichnet, beinflusst (vgl. Ellmeier 2003, Lange 2007, McRobbie 2005, Sperlich 2011). Für die im Zusammenhang hiermit entstandene »cultural economy« ist eine hohe Konsumorientierung markant sowie ein Verschwimmen der Grenzen zwischen Produktion und Konsum, indem Konsumenten so an den Produktionsprozessen beteiligt werden, dass sie selbst zu Produzenten werden (vgl. Ellmeier 2003; Euteneuer 2011; Hesmondhalgh und Baker 2011; Rae 2005; Wilson und Stokes 2002). Zudem müssen die Akteure des Kunst- und Kultursektors vermehrt mit der Geschäftswelt in Kontakt treten, um mit der künstlerischen Produktion gleichzeitig auch Einnahmen zu generieren (vgl. de Bruin 2007; Caves 2000; Eikhof und Haunschild 2006). In dieser Hinsicht ist der Künstler dazu angehalten gleichzeitig sowohl künstlerisch-ästhetisch

4 Begonnen hat die Diskussion um die Kultur- und Kreativwirtschaft mit dem 1998 herausgegebenen, ersten Creative Industries Mapping Document des britischen Department for Digital, Culture, Media & Sport (DCMS); siehe auch Kapitel 3.1.1. 5 Der Begriff der »cultural industry« geht auf Horkheimer und Adorno (»The Culture Industry«, 1944) zurück, die unter der Verwendung des Terminus die Entwicklung der künstlerischen Produktion hin zur Massenproduktion kritisierten. Ihre Auseinandersetzung mit dieser neuen und »minderwertigen« Form der Kulturproduktion resultierte in eine grundsätzliche Warnung vor der Abhängigkeit der Kultur von industriellen Prozessen und kommerziellen Wertvorstellungen, die sie als Grundpfeiler westlicher Idealvorstellungen und als Gefahr für die intellektuelle und kreative Freiheit begriffen (vgl. Davis und Scase 2000, S. 26; Pratt 2008a, S. 43f.; Zimmermann und Schulz 2009, S. 15).

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als auch entrepreneurial aktiv zu werden und somit als Cultural Entrepreneur zu agieren (vgl. Swedberg 2006, S. 260). Insgesamt lassen sich in der soziologisch geprägten Forschungsliteratur drei verschiedene, sich gegenseitig bedingende Ansatzpunkte finden, welche die Resultate der genannten Entwicklungen thematisieren und die Entstehung von Cultural Entrepreneurship weiterführend erklären: Erstens, eine sich verändernde Organisation von Unternehmen und Arbeit (vgl. Baethge und Baethge-Kinsky 1998; Ellmeier 2003; Euteneuer 2011; Gottschall und Betzelt 2005; Hesmondhalgh und Baker 2011; Kratzer 2003; Lange 2007), zweitens, eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeit (vgl. Benhamou 2011; Euteneuer 2009; Gottschall und Betzelt 2005; Haak und Schmid 1999; Kratzer 2003; Lange 2007; Leicht 2005; Manske 2016; McRobbie 2002; Storey et al. 2005; Voß 2001) und drittens, eine damit einhergehende Subjektivierung von Arbeit auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt bzw. dem der Kultur im Speziellen (vgl. Euteneuer 2009; Greffe 2002; Kratzer 2003; Lange 2007; Leadbeater und Oakley 1999; Manske 2010; Storey et al. 2005; Voß 2001). Erstgenannter Diskurs stützt sich darauf, dass die bislang etablierten Rollen von Angestelltendasein, Management und Unternehmertum in der modernen Arbeitswelt zunehmend verschwimmen (vgl. Ellmeier 2003, S. 4; Kratzer et al. 2003, S. 4). Gerade die Kulturberufe lassen sich häufig weder eindeutig den Strukturen abhängiger Beschäftigung noch denen selbstständiger Tätigkeit zuordnen (vgl. Gottschall und Betzelt 2001, S. 5; Gottschall und Betzelt 2005, S. 205; Haak und Schmid 1999, S. 7). Auch von einer amateurhaften oder semiprofessionellen Art der kulturellen Produktion ist in diesem Zusammenhang teilweise die Rede (vgl. Hesmondhalgh und Baker 2011, S. 56). In Konsequenz wird im Kulturbereich auch von einer sogenannten »Entgrenzung« gesprochen (vgl. Euteneuer 2009, S. 18; Euteneuer 2011, S. 16; Manske 2016, S. 97). Diesbezüglich gilt nicht nur das tradierte Rollenverständnis verschiedener Akteursformen als »entgrenzt«, sondern ebenfalls die Trennung der Sphären der Arbeit und des Privatlebens. Kreativen, die sich oft in hohem Maße mit der eigenen Berufung identifizieren, ist eine klare Trennung von Beruf und Freizeit nicht immer möglich (siehe bspw. Euteneuer 2009; Gottschall und Betzelt 2005; Leicht 2005; McRobbie 2005); zugleich ist eine solche, wenn auch die Freizeit der Verwirklichung ästhetisch-expressiver Werte gewidmet wird, nicht immer erwünscht (vgl. Euteneuer 2009, S. 19, 23; Wilson und Stokes 2002, S. 41). Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit bezieht sich neben der Arbeitszeit weiterhin auch auf die Anzahl an Jobs, denen in kürzester Zeit, teilweise auch parallel nachgegangen wird. Oft sind im Kulturbereich Teilzeitjobs, befristete Verträge, Zweitjobs und eine nebenberufliche Selbstständigkeit an der Ta-

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gesordnung (vgl. Benhamou 2011, S. 70; Davis und Scase 2000, S. 37; McRobbie 2002, S. 519; Throsby 1996, S. 332). Storey et al. (2005) stellen speziell für den Medienbereich heraus, dass sich hier eine Verlagerung vom Vollzeitjob hin zur freiberuflichen Tätigkeit vollzogen hat (vgl. ebd., S. 1034). Durch eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeit sind auch neue Formen der Arbeitsorganisation entstanden, die bspw. team- bzw. projektbezogen sind oder flexible Arbeitszeitmodelle wie vermehrte Heimarbeit umfassen (vgl. Voß 2001, S. 5). In engem Zusammenhang mit einem flexibleren Arbeitsstil steht auch die Subjektivierung der Arbeitsform. Strukturen, in denen das Angestelltendasein mit Unterwerfung, Fremdbestimmung und übergeordneter Kontrolle verknüpft waren, gehören weitestgehend der Vergangenheit an. Vielmehr werden die Verantwortlichkeiten und Spielräume, die von Unternehmensseite an die Angestellten herangetragen werden, größer. Dies liegt vor allem darin begründet, dass von den Unternehmen selbst mehr Flexibilität erwartet wird. So sollen Kundenwünsche schnell und individuell bei gleichzeitig sehr guter Qualität und guten Preisen realisiert werden; auch der Innovationsdruck auf die Unternehmen nimmt zu (vgl. Baethge und Baethge-Kinsky 1998, S. 464). Der Mitarbeiter eines solchen Unternehmens, ein neuer Typus von Arbeitnehmer, der von Voß (2001) auch Arbeitskraftunternehmer genannt wird, muss sich durch mehr Autonomie, Eigenverantwortung sowie Selbstmanagement und -kontrolle auszeichnen, als dies noch bei seinem Vorgänger, dem sogenannten verberuflichten Arbeitnehmer, der Fall war. Der Begriff des Arbeitskraftunternehmers betont dabei, dass die Arbeitskraft zunehmend auf unternehmerische Art und Weise zur Verfügung gestellt wird. Das heißt, dass kreative Individuen sich und ihre Leistungen vermehrt selber vermarkten und managen müssen, wenn sie ihre Arbeitskraft in der Kultur- und Kreativwirtschaft anbieten (vgl. Greffe 2002, S. 114; Sperlich 2011, S. 145; Voß 2001, S. 10). Hierzu gehören bspw. die Erarbeitung von Vermarktungsstrategien, Produktentwicklung, Wettbewerbsanalyse etc. (vgl. Storey et al. 2005, S. 1033f.). Ein Beispiel für diese Art von neuem Kreativschaffenden ist Damien Hirst, der seine eigene Person so als Marke etablierte, dass er aufgrund dessen ungewöhnlich hohe Preise für seine Werke verlangen konnte (vgl. Enhuber 2014, S. 14). Das Konzept dieses neuen Arbeitertypus ist sowohl auf abhängig Beschäftigte als auch auf selbstständig Tätige anwendbar (vgl. Gottschall und Betzelt 2001, S. 15). Mittlerweile wurde es auch vom Industrie- auf den Dienstleistungssektor übertragen (vgl. Baethge und Baethge-Kinsky 1998, S. 469). Während Voß (2001) noch den Begriff des Arbeitskraftunternehmers verwendete, so findet man bei Ellmeier (2003) bspw. den »entrepreneurial cultural worker«, bei Haak und Schmid (1999) den Begriff des Mikrounternehmers, bei Leadbeater

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und Oakley (1999) die Independents sowie bei Storey et al. (2005) die Wendung »the individual as a micro-business«. Alle genannten Begrifflichkeiten umreißen jedoch grundsätzlich den gleichen Typus eines neuen kreativen Individuums, das eigenverantwortlich und selbstbestimmt seinen Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf dem modernen Kulturarbeitsmarkt nachkommt. Euteneuer (2009) erarbeitet anhand der zentralen Entwicklungen auf dem Kulturarbeitsmarkt die folgenden, grundsätzlichen Merkmale dieses neuen Typus: Als Künstlersubjekt6 steht für den Kulturunternehmer die Realisierung eigener Ideen, die Ausdruck der eigenen kreativen Persönlichkeit sind, im Mittelpunkt. Angesichts eines hohen eigenen Anspruchs können solche Ideen allerdings häufig nur in Ansätzen verwirklicht werden, was stetige Produktverbesserungen und Neuentwicklungen zur Folge hat. Auch die sich recht schnell ändernden Dynamiken des Marktes halten hierzu an. Wenn sich Marktaussichten verschlechtern oder das Interesse am eigenen Produkt verloren geht, schrecken Kulturunternehmer nicht vor einer Neuorientierung zurück. Ihr Handeln ist eher vom Moment geprägt und entbehrt einen längerfristigen Planungshorizont. Auch eine klare Trennung von Arbeit und Leben gibt es nicht (vgl. Euteneuer 2009, S. 22f.). Lange (2007) beschreibt mit dem Begriff des »Culturepreneurs« einen ähnlichen Akteurstypus: »[…] Tätigkeitsprofile und Praxismuster [sind] zwischen verschiedenen und vormals weitestgehend getrennt voneinander agierenden Subsystemen zu verorten […] [Er zeichnet sich zudem durch] flexibilisierte Arbeits-, Lebens- und Organisationsformen in Städten und Metropolregionen [aus].« (Lange 2007, S. 21)

Die Wendung der »getrennt voneinander agierenden Subsysteme« bezieht sich hier und auch bei Lange (2008) sowie Lange et al. (2008) auf die traditionell als unvereinbar geltenden Sphären von Kultur und Ökonomie, die er erst seit der Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft und des sogenannten »Culturepreneurship« miteinander in Verbindung gebracht sieht. Zusätzlich spricht er jedoch auch einen weiteren wichtigen Schwerpunkt in der allgemeinen Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship an: den sozialen Wirkungsraum der Akteure. Innerhalb des arbeits- und industriesoziologischen Entwicklungsansatzes hat sich hierfür ein eigenständiges Forschungsfeld und zwar das der »creati-

6 Für eine genauere Erläuterung des Künstlersubjektes und seiner spezifischen Charakteristika siehe Reckwitz 2006, S. 213.

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ve cities« herausgebildet. 7 Das hierbei sogenannte Creative Entrepreneurship wird dabei als ein eigener Diskurs innerhalb der Stadt- und Regionalentwicklung aufgefasst (vgl. Metze 2009, S. 243). Dieser widmet sich der Untersuchung des Einflusses, den kreative Entrepreneurs auf ihr Umfeld haben und geht der Frage nach, inwieweit sie zur Aufwertung des urbanen Raums insgesamt beitragen (vgl. Enhuber 2014, S. 3). So setzen neue Stadtentwicklungskonzepte auf eine lebendige, vielfältige KKW als Attraktivitäts- und Anziehungsfaktor sowie als Ausgleich zu Deindustrialisierung und Arbeitsplatzabbau in den klassischen Industriebranchen, wie es sich bspw. in Berlin beobachten lässt (siehe hierzu bspw. Schwarz und Voll 2015). Des Weiteren fällt auf, dass unternehmerische Aktivitäten im Kulturbereich in der soziologisch geprägten Diskussion häufig im Sinne von Ein-MannExistenzgründungen ohne weitere Mitarbeiter ausgelegt werden; so werden diese Akteure in der Literatur als Solo- oder Alleinselbstständige und -unternehmer sowie -dienstleister bezeichnet (vgl. bspw. Gottschall und Betzelt 2001; Gottschall und Betzelt 2005; Leicht 2005; Losekandt 2011; Manske und Merkel 2009). Auch wird die Selbstständigkeit häufig als Alternative zu einer abhängigen Beschäftigung im Stadium der Arbeitslosigkeit im Sinne des »Necessity Entrepreneurship»-Konzeptes8 aufgefasst, obwohl die Motive für eine Selbstständigkeit insgesamt vielfältig sind (vgl. Benhamou 2011, S. 74; Leicht 2005, S. 234). Im Gegensatz zur ersten Forschungstradition, in welcher der Entrepreneur als weiter entwickelter und moderner Typus des Kulturmanagers aufgefasst wird (siehe Kapitel 2.2) und somit positiv konnotiert ist, werden in der soziologisch geprägten Diskussion eher die negativen Auswirkungen der aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Kultur betont. So müssen Arbeiter und Angestellte sich und ihre Identität als »enterprising self« völlig neu definieren (vgl. Storey et al. 2005, S. 1033f.). Das eigene Vermarkten und Verkaufen führe zudem dazu, dass beruflicher Erfolg und Misserfolg zunehmend als Stärke bzw. Schwäche der eigenen privaten Persönlichkeit gewertet würden und Berufliches und Privates noch weiter zusammenrücken (vgl. ebd., S. 1044). Des Weiteren bestünde die Gefahr, dass Kunst zunehmend ökonomisiert würde und die künstlerische Moti-

7 Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem »creative cities»-Diskurs siehe bspw. Andersson et al. 2011, Drda-Kühn und Wiegand 2010, Enhuber 2014, Kolsteeg 2013, Lange 2007, Lange 2008, Lange 2014, Leadbeater und Oakley 1999, Markusen 2013, Metze 2009, O'Connor und Gu 2010, O´Connor und Gu 2014, Phillips 2011, Pratt 2008b, Schön und Pechlaner 2013 sowie Smit 2011. 8 Für eine ausführliche Erläuterung von Necessity Entrepreneurship siehe Kapitel 4.3.1.5.

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vation im Zusammenhang hiermit abnimmt (vgl. Eikhof und Haunschild 2007, S. 524). Auch kann ein zunehmendes Konkurrieren um weniger werdende Arbeitsstellen auch dazu führen, dass Kreative sich vermehrt unter Wert anbieten bzw. verkaufen müssen. Die prekäre Beschäftigungslage von Künstlerinnen und Künstlern im Speziellen, die in hohem Maße auf Zweitjobs angewiesen sind, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten (vgl. Haak 2005), könnte sich in Zukunft somit weiter zuspitzen. Andererseits gibt es auch kreative Akteure, die gerade die Selbstverantwortung und Freiheit schätzen, die mit den neueren Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt Kultur einhergehen und die dieses Jonglieren mit Aufgaben und Projekten jederzeit einer regulären und sicheren Beschäftigung im Kulturbereich vorziehen würden (vgl. McRobbie 2005, S. 94). So kann es auch von Vorteil sein frei darüber entscheiden zu können, welchem Projekt oder welcher Arbeitsstelle man sich widmen möchte. Insgesamt ist in der von der Arbeits- und Industriesoziologie geprägten Perspektive auf Cultural Entrepreneurship jedoch eher erstgenannte Auffassung vorherrschend.

2.4 ENTWICKLUNG AUS DER ENTREPRENEURSHIPFORSCHUNG Bei einer Betrachtung der Forschungsarbeiten des dritten Entwicklungsansatzes fällt auf, dass Cultural Entrepreneurship in der Tradition der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung häufig im Sinne der Ausnutzung einer Chance oder Gelegenheit im Kultursektor begriffen wird und somit im Gegensatz zur soziologischen Diskussion eher vom Ansatz des »Opportunity Entrepreneurship«9 geprägt ist (vgl. Aageson 2008; Aggestam 2007; Beckman 2007; Beckman und Essig 2012; Blaug und Towse 2011; Bridgstock 2012; Brown 2004; Hausmann 2007; Hausmann 2010; Rae 2005; Rossiter et al. 2011 und Yang 2005). Zudem kann herausgestellt werden, dass in diesen Forschungsarbeiten für die Herleitung der Begrifflichkeit Entrepreneurship in der Regel auf die Hauptvertreter der Forschungsdisziplin, wie bspw. Kirzner, Schumpeter, Baumol, Drucker etc., Bezug genommen wird. Dies ist zum Beispiel bei Blaug und Towse (2011), Bridgstock (2012), de Bruin (2007), Cinnéide und Henry (2007), Essig (2015), Kavousy et al. (2010), Klamer (2011), Lindqvist (2011), Scott (2012), Thom (2016) und Zemīte (2010) der Fall. Neben den einschlägigen Vertretern der allgemeinen EntrepreneurshipTheorie wird häufig auch auf Dimaggio (1982) verwiesen, der vorrangig die Unterscheidung von Hoch- und Populärkultur anhand der Aktivitäten sogenann9 Für die Erläuterung von Opportunity Entrepreneurship siehe ebenfalls Kapitel 4.3.1.5.

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ter »cultural capitalists« im Amerika des 19. Jahrhunderts verdeutlichte. Er wird von Chang und Wyszomirski (2015), Essig (2015), Klamer (2011), Scott (2012) und Welsh et al. (2014) als Begründer des Cultural Entrepreneurship-Konzeptes begriffen. Dimaggio’s Begriffsauslegung weicht jedoch signifikant von der des heutigen Cultural Entrepreneurs ab; so handelt es sich bei den »cultural capitalists« im heutigen Verständnis eher um Mäzene, die Einkommen in Unternehmen anderer Wirtschaftssektoren generieren und in Institutionen der Hochkultur investieren (vgl. Dimaggio 1982, S. 35). Auch die eher elitäre Auslegung dieser Akteure ist mittlerweile überholt: »By entrepreneurship, I mean the creation of an organizational form that members of the elite could control and govern. […] Finally, I use the term framing to refer to the development of a new etiquette of appropriation, a new relationship between the audience and the work of art.« (Dimaggio 1982, S. 35)

So argumentiert Essig (2015) bspw., dass Cultural Entrepreneurs vielmehr gegenteilig agieren, indem sie kleinere Unternehmen außerhalb der bislang etablierten Kunst- und Kulturszene und ihren Institutionen ins Leben rufen (vgl. ebd., S. 239). Zusätzlich werden in den Forschungsarbeiten dieser Entwicklungstradition auch weitere charakteristische Merkmale für Entrepreneurship herausgestellt. Diese sind das Erkennen und Nutzen einer unternehmerischen Gelegenheit bzw. das Verfolgen einer Vision, die Gründung eines Unternehmens zur Umsetzung dieser Gelegenheit, das Hervorbringen innovativer Ideen und Ansätze sowie die Erschaffung eines kulturellen bzw. ästhetischen Wertes.10 Das Merkmal der Unternehmensgründung wird mit der Ausnahme von Brown (2004) in dieser Entwicklungstradition als charakteristisch für Cultural Entrepreneurship herausgestellt. Cultural Entrepreneurship zeichnet sich zudem häufig dadurch aus, dass mittels innovativer Ansätze nach einer Lösung für ein zuvor identifiziertes gesellschaftliches Problem gesucht wird, wobei im Rahmen der Lösungsfindung kulturelle Werte hervorgebracht werden (vgl. Aageson 2008, S. 98f., Blaug und Towse 2011, S 156f.). Die Erschaffung kultureller bzw. ästhetischer Werte durch Cultural Entrepreneurship steht bspw. in den Ausarbeitungen von Rae (2005), Scherdin und Zander 2011b, Scott (2012) und Zemīte (2010) im Mittelpunkt. Betont wird im Zusammenhang mit den für Cultural Entrepreneurship charakte-

10 Zu den einzelnen Bestandteilen des Entrepreneurship-Konzeptes und wie diese im Rahmen von Cultural Entrepreneurship berücksichtigt werden siehe ausführlicher Hausmann und Heinze (2016).

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ristischen Merkmalen häufig auch, dass der Akteur des Cultural Entrepreneurs über die Rolle eines Managers, der Personal, Finanzen etc. managt oder koordiniert, insofern hinauswächst, als dass er Marktnischen entdeckt bzw. den Markt für die von ihm kreierten Produkte oder Dienstleistungen sogar erst neu erschafft (vgl. Aageson 2008; Blaug und Towse 2011; Klamer 2011; Koppejan 2010; Lounsbury und Glynn 2001). Die Durchsicht der für diese Forschungstradition relevanten Forschungsarbeiten hat des Weiteren ergeben, dass hier auch häufig mit dem Begriff Arts Entrepreneurship gearbeitet wird. Als Ergebnis einer genaueren Analyse kann festgehalten werden, dass die Begrifflichkeit Arts Entrepreneurship den Kulturbereich enger fasst und sich ausschließlich auf den engeren Kern des Kultursektors – vorrangig die bildenden und darstellenden Künste – bezieht.11 Die Forschungsarbeiten zu Arts Entrepreneurship fokussieren zudem meist auf das Thema Arts Entrepreneurship Education im Speziellen (vgl. bspw. Beckman 2007; Beckman und Essig 2012; Bridgstock 2012; Brown 2004; Brown 2007; Phillips 2011; Welsh et al. 2014). Wird hingegen Cultural Entrepreneurship verwendet, so bezieht sich das Attribut »cultural« nicht in jedem Fall auf die Produkte und Dienstleistungen bzw. auf den kulturellen Wert, der durch Entrepreneurs im Kulturbereich kreiert wird. Teilweise wird mit dem Zusatz »cultural« im Kontext von Entrepreneurship bspw. vielmehr betont, dass es eine bestimmte Kultur im Sinne von historischen Hintergründen, Traditionen oder auch Ethiken und Moralvorstellungen gibt, die Einfluss auf die Realisierung von entrepreneurialen Aktivitäten hat (vgl. bspw. Brown und Ulijn 2004; Freytag und Thurik 2010; Johnson 2007; Lavoie und Chamlee-Wright 2000; Mokyr 2013; Wry et al. 2001; Yang 2005). Mokyr (2013) bspw. stellt heraus, dass ein Entrepreneur, der mit der Kreierung von neuen Produkten und Dienstleistungen bzw. neuen Zielgruppen bahnbrechende Neuerungen hervorbringt, gleichzeitig auch auf die Einstellungen und Werte innerhalb einer Gesellschaft Einfluss nimmt. Der Cultural Entrepreneur ist dabei ein »change agent», der auf lange Sicht gesellschaftliche Glaubenssätze verändern kann (vgl. Mokyr 2013, S. 1). Auch wird der Kulturbegriff im Zusammenhang mit Entrepreneurship zum Teil sehr weit gefasst und mit dem kulturellen Umfeld von Entrepreneurship in verschiedenen Ländern assoziiert (vgl. Lavoie und Chamlee-Wright 2000). Ausgangspunkt dieser Diskussion ist, dass Entrepreneurship durch bestimmte landesspezifische Gründungsfaktoren, wie bspw. das allgemeine Gründungsklima,

11 Für die Abgrenzung der Begriffe Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship untereinander siehe ausführlicher Hausmann und Heinze (2014).

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die in der Gesellschaft verbreitete Einstellung gegenüber dem Scheitern etc., beeinflusst wird (u. a. Levie und Autio 2008). Kultur wird in dieser Perspektive als ein entscheidender Einflussfaktor für die Verbreitung entrepreneurialer Aktivitäten in verschiedenen Ländern begriffen. Hieraus resultiert ein Diskurs, der sich unter dem Begriff Cross-Cultural Entrepreneurship etabliert hat, jedoch auf Entrepreneurship im Allgemeinen, wenn auch im Kontext von verschiedenen Ländern und Nationen, bezogen bleibt.12 Auch der Terminus Creative Entrepreneurship wird unterschiedlich ausgelegt. So betonen Arroyo-Vázquez et al. (2010), García-Tabuenca et al. (2011), Hermann und Davidson (2012) und Nyström (1993) bspw. mit dem Adjektiv »creative« lediglich den Ideenreichtum, das kreative Spektrum von Entrepreneurship, ohne dass jedoch die hieraus resultierenden Produkte dabei zwingend kreativer Natur sein müssten. Dieser Forschungsstrang der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung begreift Kreativität als einen entscheidenden Einflussfaktor auf den Erfolg kleinerer Unternehmen bzw. auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen im Allgemeinen (vgl. Fillis 2000; Fillis 2004; Fritsch und Sorgner 2013). Kreativität wird hierbei als maßgeblich für Entrepreneurship-Aktivitäten ausgelegt, wobei diese sich auf ganz unterschiedliche Sektoren beziehen können. Bei Béraud und Cormerais (2013) wird zusätzlich noch ein weiterer Ansatz für die Auslegung von Creative Entrepreneurship thematisiert. So stellt der Kulturbereich auch Tools und Instrumente für andere Branchen zur Verfügung, die mit diesen kreativen Werkzeugen zu neuen und innovativen Lösungen gelangen können; als Beispiel sei hier Design Thinking angeführt. Der Einsatz kreativer Instrumente und Techniken wird somit zusammenfassend unter Creative Entrepreneurship diskutiert, ohne dass Entrepreneurship hierbei auf den Kulturbereich begrenzt wird (vgl. Arndt et al. 2012; Béraud und Cormerais 2013). In anderen Beiträgen werden »creative« und »cultural« synonym verwendet (u. a. Cinnéide 2005; HKU 2010a; Küttim et al. 2011; Oostwoud Wijdenes 2012; Scott 2012; Smit 2011). Smit (2011) konstatiert in diesem Zusammenhang: »The current discourse about the creative economy draws on different notions of cultural and creative entrepreneurs. These definitions differ as to whether they include only nonprofit activities, such as the arts, or also commercial activities, including architecture, design, and media. However, they all concentrate on economic activities dedicated to producing goods and services with mainly aesthetic and symbolic value.« (Ebd., S. 46)

12 Für die weitere Auseinandersetzung mit Cross-Cultural Entrepreneurship siehe bspw. Engelen et al. (2009), Hofstede (2011), Kavousy et al. (2010), Lee und Peterson (2000) und Mitchell et al. (2000).

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Dieses Zitat macht deutlich, dass sich die Begrifflichkeiten zum Teil dadurch unterscheiden, ob sie nur für den Non- bzw. auch den For-Profit-Bereich des Kultursektors angewendet werden. Preece (2011) bspw. fokussiert mit seinem Begriffsverständnis ausschließlich auf den Non-Profit-Bereich. Andere Autoren schließen in ihr Begriffsverständnis sowohl Non-Profit- als auch For-ProfitAktivitäten ein (vgl. bspw. Aageson 2008; Beckman und Essig 2012; Blaug und Towse 2011; Cinnéide und Henry 2007; Smit 2011; Stanley und Dampier 2007; Taylor et al. 2015). Kolsteeg (2013) triftt hierbei folgende Unterscheidung: Creative Entrepreneurship verortet er im kommerziellen For-Profit-Bereich sowie Cultural Entrepreneurship in öffentlichen Kunst- bzw. Kulturorganisationen (vgl. ebd., S. 4). Diesem Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt. Typischerweise und auch in dieser Arbeit wird Cultural Entrepreneurship auf For-Profit-Aktivitäten im Kulturbereich bezogen (vgl. Gartner et al. 2015, S. 4). Dabei werden die Begrifflichkeiten Arts, Creative und Cultural Entrepreneurship auf die jeweilige Enge bzw. Weite des Kulturbereiches angewendet. Hierfür können die Begriffe auch noch weiter ausdifferenziert werden. So haben sich gemäß der weiteren Untergliederung des Kultursektors13 in einzelne Bereiche inzwischen verschiedene Teildisziplinen von Entrepreneurship herausgebildet. Music Entrepreneurship als Einzeldisziplin steht bspw. im Fokus der Betrachtungen bei Aggestam (2007), Rossiter et al. (2011) und Wilson und Stokes (2002; 2004; 2006). Entrepreneurship im Musikbereich ist die bislang am häufigsten betrachtete Teildisziplin von Entrepreneurship im Kulturbereich, wie auch Beckman und Essig (2012) sowie Hausmann und Heinze (2014) herausstellen. Anwachsend ist ebenfalls die Diskussion von Performing Arts Entrepreneurship; diese Unterdisziplin wird bspw. bei Brown (2004), Cinnéide (2005), Dempster (2008), Eikhof und Haunschild (2006) sowie Preece (2011; 2014) behandelt. Alle anderen Teildisziplinen werden bislang nur vereinzelt diskutiert, so dass hier bislang noch nicht von eigenständigen Forschungssträngen gesprochen werden kann. De Bruin (2005; 2007) und Zhao et al. (2013) beziehen sich dabei bspw. auf die Filmwirtschaft. Entrepreneurship in der Rundfunkwirtschaft wird bei Faulkner et al. (2008) mit einem Fokus auf Fernsehen sowie bei Hermoni und Lebel (2013) speziell für den Radiobereich betrachtet. Software & Games Entrepreneurship werden bei Chazerand und Geeroms (2008) und Engelhardt (2004) thematisiert. Mills (2011) hingegen fokussiert auf die Designwirtschaft bzw. speziell Modedesign, während Hesmondhalgh und Baker (2011) den Medienbereich betrachten.

13 Zur Einteilung der Kultur- und Kreativwirtschaft in Teilbranchen für den privatwirtschaftlichen Kulturbereich siehe Kapitel 3.1.1.

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Neben der Einteilung in branchenspezifische Teilbereiche werden in der Forschung mittlerweile auch andere Unterdisziplinen von Cultural Entrepreneurship – und zwar nach Akteursgruppen – gebildet. So ist bei Eikhof und Haunschild (2006) bspw. von sogenannten Bohemian Entrepreneurs die Rede. Auch Faulkner et al. (2008), Fritsch und Rusakova (2010), Hausmann (2007; 2010), Neff et al. (2005) und Scott (2012) bringen den Cultural Entrepreneur in Zusammenhang mit dem »bohemian lifestyle». Dieser beschreibt gemeinhin eine exaltierte und egozentrische Lebensweise, die Künstlern und Kreativen oft zugeschrieben wird (vgl. Faulkner et al. 2008, S. 297). Sporadische Jobs, ein geringes Einkommen und ein Leben in Übergangswohnungen sind weitere Charakteristika dieses Lebensstils (vgl. Eikhof und Haunschild 2006, S. 236). Auch Frauen als Gründerinnen werden in der Cultural EntrepreneurshipForschung zunehmend behandelt, so sind Women Cultural Entrepreneurs bspw. Thema bei Pritzkow und Schambach (2009) sowie Stanley und Dampier (2007); auch bei Betzelt (2006) werden selbstständige Frauen unter dem Begriff der sogenannten Alleindienstleisterinnen in den Bereichen Journalismus, Übersetzungs- und Lektoratswesen sowie Design behandelt. Auch wenn die Forschung hierzu im Kulturbereich noch in ihren Anfängen ist, so ist anzunehmen, dass diese Teildisziplin in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird. So ist Women bzw. Female Entrepreneurship inzwischen ein wichtiger Forschungsstrang der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung, dem mittlerweile ganze Konferenztracks und -sessions auf einschlägigen (inter-)nationalen EntrepreneurshipKonferenzen gewidmet werden (bspw. Interdisziplinäre Jahreskonferenz zu Entrepreneurship, Innovation und Mittelstand, kurz: G-Forum, Interdisciplinary European Conference on Entrepreneurship Research, European Academy of Management Conference etc.). Interessant ist weiterhin, dass sich einige Autoren dem Forschungsfeld Cultural Entrepreneurship durch eine Bezugnahme auf bzw. einen Vergleich mit der Disziplin des Social Entrepreneurship nähern (u. a. Birkholz und Fuchs 2015; Birnkraut und Escher 2015; Birnkraut 2016; Dietachmair 2010; Halberstadt 2016; Martin und Witter 2011; Preece 2014; Rossiter et al. 2011; Zemīte 2010). Als Begründung für die zunehmende Bedeutung von Entrepreneurship für den Sozial- und Kultursektor im Allgemeinen führt Zemīte (2010) die aktuelle ökonomische Krise an, in der die traditionellen Wege der ökonomischen Entwicklung über ein »billiges Einkaufen« und »teuer Verkaufen« nicht mehr funktionieren und die Gesellschaft nach neuen Formen des Wirtschaftens bzw. nach alternativen Werten zu den alt hergebrachten ökonomischen sucht (vgl. ebd., S. 81). Social und Cultural Entrepreneurship als Konzepte, die beide auf die Werte der Gemeinschaft abzielen, lassen sich zum Teil schwer voneinander abgrenzen.

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Dies ist auch der Fall, weil beide Entrepreneurship-Typen mit ihrem Handeln nach Lösungen für gesellschaftliche Probleme streben (vgl. Halberstadt 2016, S. 31). Hiermit werden zum Teil gleichzeitig kulturelle und soziale Werte angesprochen bzw. erarbeitet. Cultural und Social Entrepreneurs sind damit nach Béraud und Cormerais (2013) auch als Societal Entrepreneurs zu sehen (vgl. ebd., S. 656). Dietachmair (2010) spricht sich daher für eine Verknüpfung beider Konzepte miteinander aus, indem er formuliert: »[…] [maybe it’s time] for a new academic concept; the socio-cultural entrepreneurship?« (ebd., S. 67).

Auch Kolsteeg (2013) betont, dass Cultural Entrepreneurs gleichzeitig in politischen, sozialen, wirtschaftlichen und künstlerischen Kontexten tätig sind (vgl. ebd., S. 5). Zum Teil wird Cultural Entrepreneurship aber auch als Stiefkind oder kleine Schwester von Social Entrepreneurship bezeichnet (vgl. bspw. Birkholz und Fuchs 2015; Birnkraut und Escher 2015; Martin und Witter 2011). Diese Ansicht liegt vermutlich weniger darin begründet, dass Cultural Entrepreneurship als untergeordnetes und weniger bedeutsames Konzept anzusehen ist, sondern vielmehr darin, dass Social Entrepreneurship sich als ältere Disziplin in Forschung und Praxis bereits weiter etabliert hat. Nach der Ansicht der Autorin der vorliegenden Arbeit könnten die Konzepte und Instrumente des Social Entrepreneurship damit ggf. Modell für die weitere Beförderung und Entwicklung von Cultural Entrepreneurship stehen.14 Eine Übertragung der Bedingungen und Strukturen von Entrepreneurship im Sozial- auf den Kulturbereich ist auch deswegen möglich, da beide Sektoren arbeitsmarktspezifische Ähnlichkeiten aufweisen: »[…] the humanities and social science labour markets [have] a structure of atypical employment and working conditions very similar to those of culture and the arts.« (Ellmeier 2003, S. 9)

Worin die Besonderheiten und Charakteristika des privatwirtschaftlichen Kulturarbeitsmarktes bestehen, soll in einem Unterkapitel des nachfolgenden Kapitels (Kapitel 3.1) thematisiert werden. Eine Betrachtung von Entrepreneurship im Allgemeinen sowie seiner innovativen Komponente schließen sich hieran an

14 Für die weitere Auseinandersetzung mit speziell Social Entrepreneurship siehe bspw. Bornstein 2007, Hackenberg und Empter 2011, Jähnke et al. 2011, Leppert 2013, Light 2008, Mair et al. 2006 und Short et al. 2009.

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(Kapitel 3.2 und 3.3). Auf der Basis der Erarbeitung dieser Teilkonzepte erfolgt abschließend eine Gesamtdefinition für Cultural Entrepreneurship (Kapitel 3.4). Diese Vorgehensweise unterstreicht noch einmal, dass die Autorin damit der Forschungstradition in Bezug auf Cultural Entrepreneurship folgt, die aus der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie entstammt.

3

Zur Definition von Cultural Entrepreneurship

Da, wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, bislang noch kein einheitliches Begriffsverständnis für das Forschungsfeld etabliert wurde, soll in diesem Kapitel eine Definition für Cultural Entrepreneurship erarbeitet werden. Für die systematische Entwicklung des Begriffsverständnises ist aus der Sicht der Autorin die Klärung von drei Komponenten notwendig. Zunächst soll eine Verortung des Konzeptes in der privatwirtschaftlich organisierten KKW erfolgen, bevor Entrepreneurship im betriebswirtschaftlichen Verständnis von den verwandten Konzepten der Freiberuflichkeit, Existenz- und Unternehmensgründung abgegrenzt wird. Abschließend soll der innovative Aspekt von Entrepreneurship im Kulturkontext näher beleuchtet werden. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung und einer eigenen Begriffsdefinition von Cultural Entrepreneurship auf der Basis der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie.

3.1 DIE KULTURELLE KOMPONENTE: KULTUR- UND KREATIVWIRTSCHAFT IN DEUTSCHLAND Anhand des sogenannten Drei-Sektoren-Modells, das seinen Ursprung im ersten Schweizer Kulturwirtschaftsbericht von 2003 hat, lässt sich der Kulturbereich in drei voneinander abgrenzbare, sich jedoch zum Teil überschneidende Teilsektoren einteilen (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012; Deutscher Bundestag 2007; Fesel und Söndermann 2007; Reich 2013; Scheytt 2015; Söndermann 2006; Söndermann et al. 2009; Zimmermann und Schulz 2009). Historisch gesehen ist der Kulturbereich in Deutschland durch erstens, öffentlich verantwortete und finanzierte sowie zweitens, zivilgesellschaftlich organisierte Vereins- und Akteursgruppen geprägt (vgl. Scheytt 2015, S. 55). Erstgenannter Sektor umfasst öffentliche Kulturinstitutionen, wie Opern, Theater, Museen etc.; in den zweit-

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genannten Bereich, der auch als intermediärer Sektor bezeichnet wird, fallen vorwiegend Vereine und Stiftungen (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 53). Aufgrund der Vielzahl an in jüngerer Zeit erschienenen Kulturwirtschaftsberichten auf Bundes- und Länderebene wird auch den Angeboten von Kunst und Kultur, die dem freien Markt zugerechnet werden, zunehmend Relevanz zugesprochen. Ein hoher Bedarf an Arbeitskräften für den privatwirtschaftlich organisierten Kulturbereich sowie sein großer Beitrag zu den Gesamtumsätzen in Kunst und Kultur unterstreichen diese Bedeutung. Die KKW hat sich neben dem öffentlichen und dem intermediären Kultursektor mittlerweile fest in der deutschen Kulturlandschaft etabliert. Nachfolgende Darstellung fokussiert auf die Kultur- und Kreativwirtschaft, wie sie in der wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung ausgelegt wird (siehe hierzu detaillierter Lange 2007, S. 76). Andere Begrifflichkeiten im Rahmen anderer Entwicklungsansätze, wie jener der Kulturwirtschaft aus der kulturmanagementbezogenen Forschung, zu der auch Non-Profit-Organisationen gezählt werden (vgl. bspw. Konrad 2010a; Konrad 2010b; Mandel 2016) oder jener der Kulturindustrie, der in der soziologischen Diskussion bevorzugt wird (vgl. bspw. Davis und Scase 2000; Manske und Merkel 2009; Pratt 2008a; Zimmermann und Schulz 2009), werden nur am Rande Beachtung finden. 3.1.1 Definition und Einteilung der Kultur- und Kreativwirtschaft in Teilbranchen Die heutige Definition der Kultur- und Kreativwirtschaft in Deutschland geht auf das britische Begriffsverständnis zurück, das Ende der 1990er Jahre entstanden ist. Ausgangspunkt der zunehmenden Auseinandersetzung mit den sogenannten »creative industries« bildete die Veröffentlichung des ersten Creative Industries Mapping Document des britischen Department for Digital, Culture, Media & Sport (DCMS) im Jahr 1998. Hiernach umfassen sie: »[…] those industries that are based on individual creativity, skill and talent with the potential to create wealth and jobs through developing intellectual property.« (British Council 2010, S. 16)

Ziel dieser Definition war es den »creative industries« eine eigenständige Rolle im britischen Wirtschaftssystem zu geben und sie nicht länger als marginalen Bestandteil der Gesamtwirtschaft zu begreifen. Diese Notwendigkeit ergab sich insbesondere im Zusammenhang mit einer rasanten wirtschaftlichen Entwicklung der Musikindustrie; hier hatten sich die jährlichen Exporte zwischen 1985

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und 1995 mehr als verdoppelt (vgl. Davis und Scase 2000, S. 24). Insgesamt sind die »creative industries« in Großbritannien zwischen 1997 und 2001 um etwa 8 % angewachsen (vgl. Brown 2007, S. 134f.). Auch heute noch gehören sie zu den sich am schnellsten entwickelnden Wirtschaftssektoren des Landes (vgl. DeFillippi et al. 2007, S. 513). Nach dem Erscheinen des DCMS-Berichtes nahm die wirtschaftspolitische Auseinandersetzung mit dem privatwirtschaftlichen Kulturbereich und seine Förderung auch in anderen europäischen Ländern Fahrt auf. Ausgangspunkt für die zunehmende wirtschaftliche, (kultur-)politische und wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der KKW in Deutschland bildeten die ersten Kulturwirtschaftsberichte in Nordrhein-Westfahlen Ende der 1990er Jahre. Mittlerweile folgten hierauf zahlreiche weitere Berichte auf Bundes- und Länderebene. Gemäß Söndermann et al. (2009) haben diese in Deutschland zu folgender Entwicklung beigetragen: »[…] [dass die Kultur- und Kreativwirtschaft] nicht mehr einfach nur als Modethema abgetan werden kann, sondern dass die Kultur- und Kreativwirtschaft dauerhaft als eine Wachstumsbranche zu etablieren ist […], welche dringend für die weitere Entwicklung in unserer Gesamtwirtschaft gebraucht wird.« (Söndermann et al. 2009, S. 9)

Söndermann gilt als einer der wichtigsten Experten in Bezug auf die Erforschung der KKW in Deutschland. So war er lange Zeit am Monitoring zu ausgewählten wirtschaftlichen Eckdaten der Kultur- und Kreativwirtschaft beteiligt, ein Bericht der alle ein bis zwei Jahre durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) herausgegeben wird und die wirtschaftliche Entwicklung der Branche im Vergleich zum Vorjahr genau dokumentiert. Er war des Weiteren an der Erarbeitung einer Klassifikation zur Einteilung der KKW in Teilbranchen beteiligt, auf die nachfolgend genauer eingegangen wird. Die KKW wurde für Deutschland auf einer Wirtschaftsministerkonferenz abschließend definiert. Unter die deutsche KKW werden gemäß diesem Begriffsverständnis vorrangig Kulturbetriebe des privatwirtschaftlichen Sektors gefasst, wobei auch den Überschneidungen mit dem öffentlichen und dem intermediären Kultursektor Rechnung getragen wird (vgl. Deutscher Bundestag 2007, S. 333; Manske und Merkel 2009, S. 100). Die dort beschlossene Definition lautet, wie folgt: »Unter Kultur- und Kreativwirtschaft werden diejenigen Kultur- und Kreativunternehmen erfasst, welche überwiegend erwerbswirtschaftlich orientiert sind und sich mit der Schaf-

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fung, Produktion und Verbreitung von kulturellen/kreativen Gütern und Dienstleistungen befassen.« (Söndermann et al. 2009, S. 22)

Aus der britischen Definition des DCMS (1998) resultiert die grundsätzliche Einteilung der »creative industries« in 13 unterschiedliche Teilbranchen, die mit kleineren Änderungen bis heute gilt: Werbung, Architektur, Kunst und Antiquitäten, interaktive Unterhaltungssoftware, Handwerk, Design, Modedesign, Film und Video, Musik, darstellende Künste, Verlagswesen, Software, Fernsehen und Radio (vgl. British Council 2010, S. 16ff.; Hartley et al. 2013, S. 59; Jeffcutt und Pratt 2002, S. 227; Towse 2014, S. 4). Aufbauend auf dem britischen wurde das deutsche Klassifikationssystem für die KKW entwickelt, das sich an die amtliche Klassifikation der Wirtschaftszweige anlehnt (Tabelle 4). Es umfasst mit Musikwirtschaft, Buchmarkt, Kunstmarkt, Filmwirtschaft, Rundfunkwirtschaft, Markt für darstellende Künste, Designwirtschaft, Architekturmarkt, Pressemarkt, Werbemarkt sowie Software- und Games-Industrie in der Regel15 insgesamt elf größere Teilbranchen (vgl. BMWi 2015b, S. 3; Knetsch 2016, S. 2; Söndermann et al. 2009, S. 17). Mit dem Bereich »Sonstige« wurde zusätzlich eine zwölfte Kategorie eingeführt, die die Aufnahme weiterer Wirtschaftszweige, wie Kunsthandwerk, Musikinstrumentenproduktion oder auch fotografisches Gewerbe, ermöglichen soll (vgl. Reich 2013, S. 16). Werbemarkt, Software- und Games-Industrie sowie teilweise auch die Designwirtschaft werden dabei als die eher kommerziell ausgerichteten Kreativbranchen ausgelegt, während die übrigen Teilbranchen dem eher kulturbezogenen Kern der KKW, der Kulturwirtschaft, zugeordnet werden (vgl. Deutscher Bundestag 2007, S. 333; Manske und Merkel 2009, S. 98; Söndermann et al. 2009, S. 22f.; Zimmermann und Schulz 2009, S. 26f.). Tabelle 4: Die Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft Branchengliederung der Kultur- und Kreativwirtschaft NR- WZ 2003 Wirtschaftszweig 1. Musikwirtschaft

15 Söndermann (2006) führt im Jahrbuch zur zweiten Nationalen Jahrestagung Kulturwirtschaft bspw. nur die folgenden sieben Sparten als Teilbereiche der Kulturwirtschaft an: Musikwirtschaft, Verlagsgewerbe, Kunstmarkt, Filmwirtschaft, Rundfunkwirtschaft, Architektur und Designwirtschaft; unter die Kreativbereiche fasst er hier Werbung, Multimedia sowie Software- und Games-Industrie (vgl. ebd., S. 8f.).

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A) Komponist, Musiker, Musiklehrer, Toningenieur, Interpret, Musikensemble 92.31.5 Selbstständige Musiker/innen, Komponist/innen 92.31.2 Musik- und Tanzensembles B) Musikverlag, Tonträgerproduktion, Veranstalter, Agentur 22.14.0 Verlag von bespielten Tonträgern und Musikverlage 92.32.1 Theater-/Konzertveranstalter 92.32.2 Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern etc. 92.32.5 Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 52.45.3 Einzelhandel mit Musikinstrumenten und Musikalien 2. Buchmarkt A) Schriftsteller, Autor 92.31.6 Selbstständige Schriftsteller/innen B) Buchverlag, Zwischenbuchhandel, Buchhandel, Agentur 22.11.1 Buchverlag 52.47.2 Einzelhandel mit Büchern 3. Kunstmarkt A) Bildender Künstler, Kunstlehrer 92.31.3 Selbstständige bildende Künstler/innen B) Galerie, Kunsthandel, Museumsshop, kommerzielle Kunstausstellung 52.48.2 Kunsthandel (Schätzung) 92.52.1 Museumsshops und kommerzielle Kunstausstellungen 4. Filmwirtschaft A) Drehbuchautor, Filmschauspieler, Filmemacher, Filmproduzent 92.31.7 Selbstständige Bühnenkünstler/innen B) Film-/TV-Produktionsfirma, Filmverleih/Vertrieb, Kino

Zur Definition von Cultural Entrepreneurship | 63

92.11.0 Film-/TV- und Videofilmherstellung 92.12.0 Filmverleih- und Videoprogrammanbieter 92.13.0 Kinos 5. Rundfunkwirtschaft 92.20.0 Rundfunkveranstalter, Herstellung von Hörfunk- und Fernsehprogrammen 6. Markt für darstellende Künste A) Theaterautor, darstellender Künstler, Artist, Tänzer, Kabarettist 92.31.7 Selbstständige Bühnenkünstler/innen 92.31.8 Selbstständige Artist/innen B) Kommerzielles Theater, Musical, Agentur, Varietétheater, Kleinstkunst 92.31.1 Theaterensembles 92.32.1 Theater-/Konzertveranstalter 92.32.2 Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern etc. 92.32.3 Varietés und Kleinkunstbühnen 92.32.5 Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 92.34.1 Tanzschulen 92.34.2 Weitere Kultur-/Unterhaltungseinrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater etc.) 7. Designwirtschaft 74.20.6 Industriedesign 74.87.4 Produkt-/Mode-/Grafikdesign 74.40.1 Werbegestaltung/Kommunikationsdesign 8. Architekturmarkt 74.20.1 Architekturbüros für Hochbau und Innenarchitektur 74.20.2 Architekturbüros für Orts-, Regional- und Landesplanung 74.20.3 Architekturbüros für Garten- und Landschaftsgestaltung

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9. Pressemarkt A) Journalist, Wortproduzent 92.40.2 Selbstständige Journalist/innen B) Presseverlag, sonstiger Verlag 92.40.1 Korrespondenz- und Nachrichtenbüros 22.11.2 Verlegen von Adressbüchern 22.12.0 Zeitungsverlag 22.13.0 Zeitschriftenverlag 22.15.0 Sonstiges Verlagswesen 10. Werbemarkt 74.40.1 Werbegestaltung/Kommunikationsdesign 74.40.2 Werbevermittlung 11. Software-/ Games-Industrie 72.21.0 Verlegen von Software / Games 72.22.0 Softwareberatung und -entwicklung 12. Sonstiges 92.31.4 Selbstständige Restaurator/innen 92.51.0 Bibliotheken/Archive 92.52.2 Betrieb von Denkmalstätten 92.33.0 Schaustellergewerbe und Vergnügungsparks 92.53.0 Botanische und zoologische Gärten sowie Naturparks Quelle: Branchengliederung der Kultur- und Kreativwirtschaft, in: Söndermann et al. (2009), S. 43–45, leicht modifiziert.

Trotz einer verbindlichen Definition der KKW durch die Wirtschaftsministerkonferenz, der Etablierung eines Klassifikationssystems sowie der Aufstellung weiterer grundlegender Regularien in der »Ermittlung der gemeinsamen charakteristischen Definitionselemente der heterogenen Teilbereiche der Kulturwirt-

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schaft« von Söndermann et al. (2009) gestaltet sich der einheitliche Gebrauch des KKW-Konzeptes in Deutschland bislang schwierig (vgl. Manske und Merkel 2009; Reich 2013; Zimmermann und Schulz 2009). So kommen in den Kulturund Kreativwirtschaftsberichten von Bund, Ländern und Kommunen zum Teil unterschiedliche definitorische Grundlagen sowie Methoden der Datenerhebung zum Einsatz, sodass deren Ergebnisse kaum vergleichbar sind. Der Kultur- und Kreativwirtschaftsindex Berlin-Brandenburg (2013) berücksichtigt im Rahmen der statistischen Auswertung bspw. nur zehn Teilbranchen; die Software- und Games-Industrie sowie die Kategorie »Sonstige« fehlen in der Betrachtung (vgl. House of Research GmbH 2013). In Berlin und Hamburg werden zum Teil auch öffentliche Kulturbetriebe zur KKW gezählt (vgl. Schwarz und Voll 2015, S. 548). Trotz dieser unterschiedlichen praktischen Handhabung soll der KKWBegriff in der vorliegenden Arbeit stets auf den privatwirtschaftlichen Kulturbereich bezogen werden, der sich in die weiter oben dargestellten, insgesamt zwölf Teilbereiche einteilen lässt. 3.1.2 Aktuelle gesellschaftliche und politische Entwicklungen Was die aktuelle und weitere Entwicklung der KKW in Deutschland betrifft, so wird diese durch vier gesellschaftliche Trends bestimmt, die vorrangig als Resultate fortschreitender Globalisierungsprozesse und der Transformation von der Industrie- zur Wissensgesellschaft zu sehen sind (vgl. Deutscher Bundestag 2007, S. 335). Am Beispiel von RUHR.2010 lässt sich dieser Transformationsprozess anschaulich illustrieren. Hier konnte gezeigt werden, wie der Umbau der Industriegesellschaft – in diesem Fall der einer ehemals durch Kohle- und Stahlindustrie dominierten Region – hin zu einer dienstleistungs- und wissenschaftsorientierten Gesellschaft gelingen kann. Durch eine neue Strukturpolitik haben die Kultur- und Medienwirtschaft in dieser Region inzwischen mehr Raum bekommen. Dies hat auch positive Effekte auf Nordrhein-Westfahlen insgesamt; so begünstigt das positive Image einer Region, wie es durch den Strukturwandel für das Ruhrgebiet etabliert werden konnte, die wirtschaftliche Entwicklung einer Vielzahl an Branchen, so bspw. auch die des Tourismus (vgl. Deutscher Bundestag 2007, S. 336; Reich 2013, S. 45; Scheytt 2015, S. 33). Aus der Transformation zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft ergeben sich im Allgemeinen vier gesellschaftliche Entwicklungstrends, die maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft nehmen. 1.

Im Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung wird auf zwei entgegengesetzte, mögliche Entwicklungsszenarien verwiesen. Einerseits

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2.

3.

bieten Austausch und (inter-)kulturelle Erfahrungen Kunst- und Kulturschaffenden wertvolle Quellen der Inspiration, indem bspw. neue und hybride Ausdrucks- und Arbeitsformen entwickelt werden (vgl. Reich 2013). Andererseits besteht durch die Globalisierungstendenzen jedoch auch die Sorge, dass kulturelle Güter zunehmend vereinheitlicht und homogenisiert werden könnten (vgl. Deutscher Bundestag 2007). Ebenfalls wird vor einer Monopolisierung von Teilmärkten durch einzelne »global player« gewarnt, ein gutes Beispiel sind hier die US-amerikanische Medienriesen im Filmbereich (vgl. Reich 2013; Scheytt und Loock 2008). Auch die Medialisierung nimmt entscheidenden Einfluss auf die zukünftige Rezeption von Kunst und Kultur. So führt die zunehmende Digitalisierung zu einer Entgrenzung von Produktion, Vermarktung und Konsum, die nunmehr ineinander übergehen und sich nicht mehr trennscharf voneinander abgrenzen lassen (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 56). Ausstellungsbegleitende Apps ermöglichen bspw. ein raum- und zeitunabhängiges Zugreifen auf Kunst(-werke). Hierdurch werden bisherige Konsumgewohnheiten maßgeblich verändert. Nicht nur neue Räume und Möglichkeiten der Rezeption werden durch die neuen Medien eröffnet, auch Kommunikation und Vernetzung können durch Portale, Plattformen und Apps vereinfacht bzw. interaktiver gestaltet werden. Flew (2005) spricht in diesem Zusammenhang von der Entstehung einer sogenannten »network society« als neue Form der gesellschaftlichen Ordnung und Organisation (vgl. ebd., S. 346). Von Vorteil ist zudem, dass der Einsatz von sozialen Medien im Kommunikationsmarketing bspw. kostengünstiger ist als der von klassischen Printmedien. Oft sind die Akteure des Kunst- und Kulturbereiches daher besonders medienaffin und werden mit dem Begriff der »digitalen Bohème« in Zusammenhang gebracht (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 57; Olma 2009, S. 113; Reich 2013, S. 24). Durch eine zunehmende Individualisierung rückt auch das Thema der Selbstinszenierung – ebenfalls durch den Trend der Digitalisierung befördert – mehr in den Mittelpunkt (vgl. Scheytt 2015, S. 53). Die eigene Person und der damit verbundene Lebensstil, die eigenen Vorlieben und Einstellungen lassen sich durch soziale Medien effizient inszenieren und verbreiten. In Konsequenz verschmelzen auch die privaten und beruflichen Sphären in solchen Netzwerken weitestgehend miteinander. Im Zusammenhang mit dem Trend der Individualisierung werden auch andere negative Effekte erwartet. So werden hierbei der mögliche Verlust sozialer Bindungen sowie Tendenzen der Isolation und Abgrenzung thematisiert. Gerade im Kulturbereich, wo viele Einzelakteure tätig sind, kann dies eine Gefahr darstellen

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4.

(vgl. Deutscher Bundestag 2007, S. 335; Hesmondhalgh und Baker 2010, S. 18). Der Trend der Pluralisierung resultiert in eine zunehmende Verfügbarkeit unterschiedlicher Optionen und einer damit verbundenen, erschwerten Auswahl aus diesen Entscheidungsmöglichkeiten (vgl. Scheytt 2015, S. 54). Um neue Aufträge zu generieren, müssen sich Kultur- und Kreativschaffende zunehmend um Kunden bemühen. Dies führt zu einer stärkeren Notwendigkeit von Selbstmanagement und -vermarktung (siehe hierzu ausführlicher bspw. Kräuter 2016; Reither 2012; Storey et al. 2005). Auch bezüglich der Wahl des Lebens- und Wirkungsortes unterliegen Kreativschaffende einem zunehmenden Orientierungs- und Entscheidungsdruck. Metropolregionen, wie Berlin in der Region Berlin-Brandenburg, werden von Kreativschaffenden häufig als Wohn- und Arbeitsorte bevorzugt. Die Pluralität des Angebotes in solchen Metropolen geht jedoch mit einer hohen Wettbewerbsdichte einher und verschärft damit die ohnehin bereits als prekär geltende Einkommenssituation im Kunst- und Kulturbereich. Die Ansiedlung von Kreativschaffenden sowie – befördert durch Globalisierung und Migration – Menschen mit den unterschiedlichsten kulturellen Hintergründen trägt andererseits jedoch auch zu einer lebendigen und vielfältigen Kulturund Kreativszene bei, von der in solchen Metropolen profitiert werden kann (siehe bspw. Reich 2013). Mit den Auswirkungen der Ansiedlung von Kunst- und Kulturschaffenden auf die Stadt- und Regionalentwicklung beschäftigt sich bspw. Florida (2002) detaillierter.16

Im Zuge der oben skizzierten Entwicklungen verändert sich die Funktion des einzelnen Individuums in der Kunst- und Kulturrezeption sowie -produktion nachhaltig, was auch durch die Kulturpolitik aufgegriffen wird: Die neue Rolle des sogenannten »Kulturbürgers« besteht nunmehr darin, dass dieser nicht mehr

16 Florida (2002) konstatiert, dass das Vorhandensein einer von ihm sogenannten »creative class», die er weiterhin in den engeren »creative core« sowie die »creative professionals« unterteilt, die Entwicklung von Städten und Regionen positiv beeinflusst (vgl. ebd., S. 67f.). So wird das wirtschaftliche Wachstum maßgeblich durch die sogenannten »3 T´s – technology, talent and tolerance« beeinflusst; »talent« begreift Florida hierbei als entscheidenden Faktor zukünftiger Entwicklungen, der vor allem durch die Ansiedlung von kreativen Bohemians, wie Autoren, Designer, Musiker, Komponisten, Schauspieler, Regisseure, Maler etc., weiter gesteigert werden kann (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012; Florida 2002; Fritsch und Sorgner 2013; Hartley et al. 2013; Olma 2009).

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allein als Nutzer oder Besucher angesprochen wird, sondern gleichermaßen als potenzieller aktiver Förderer von Kultur (vgl. Scheytt 2015, S. 77f.). Aus der Sicht der Kulturschaffenden verlangt der deutsche Kulturstaat nach Individuen, die Eigenverantwortung und Initiative übernehmen und gleichzeitig innovativ und kreativ sind – also bspw. neue Finanzierungsformen im Kulturbereich hervorbringen und zur Erschließung neuer Märkte in wirtschaftlicher sowie in politischer Hinsicht beitragen (vgl. Reither 2012, S. 127, 75). Kritisiert wird bei der weiteren Erschließung der Potenziale der KKW jedoch, dass die zunehmende Selbstverantwortung und Eigeninitiative auch für die Realisierung derjenigen künstlerischen und kulturellen Projekte verlangt würde, die vormals von öffentlicher Hand getragen wurden (vgl. ebd., S. 95). Es besteht die Sorge, dass sich die Kulturpolitik hierdurch langfristig aus der Verantwortung zieht. In der Literatur wird das Konzept der KKW daher auch mit einem trojanischen Pferd verglichen, mit dem die Notwendigkeit staatlicher Kulturförderung unterlaufen wird (vgl. Hartley et al. 2013; Poettschacher 2010). Ein zunehmend eingefordertes »cultural empowerment« soll nach Scheytt (2015) jedoch eher als Ergänzung zum staatlichen Kulturauftrag verstanden werden: »[So hat] der aktivierende Kulturstaat […] auch dafür einzustehen, dass kulturelle Leistungen und Einrichtungen gerade in schwierigen Zeiten als Infrastruktur gesichert werden. [Es ist entscheidend,] dass sich die politisch Verantwortlichen zum einen des öffentlichen Kulturauftrags sowie sich daraus ergebenden Notwendigkeiten und Verpflichtungen bewusst bleiben […].« (Ebd., S. 284)

Eine erste wichtige Maßnahme zur Stärkung der KKW aus dem Bereich der Wirtschaftpolitik stellt die 2007 ins Leben gerufene bundesweite Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft dar. Sie hat die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Branche, die Ausschöpfung ihrer Beschäftigungspotenziale sowie die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen zum Ziel (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 52; Glos 2012, S. 29). Unter dem Dach des Kompetenzzentrums Kulturund Kreativwirtschaft des Bundes werden Unternehmen, Selbstständige und Freiberufler der Kultur- und Kreativbranchen beraten und unterstützt. Seit 2010 richtet die Initiative zudem den jährlichen, bundesweiten Wettbewerb der Kultur- und Kreativpiloten Deutschland aus, der sich an Kreative mit besonderen Ideen im Kulturbereich richtet. Bis zum Jahr 2017 konnten bereits 250 Preisträger ausgezeichnet werden, die ein Jahr lang mit Beratungen und Coachings durch Branchenexperten gefördert werden. Sowohl bei der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft als auch bei dem ausgelobten Wettbewerb der Kultur- und Kreativpiloten Deutschland handelt es sich um Maßnahmen, die durch das Bun-

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desministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) ins Leben gerufen wurden. Dieses ist auch Herausgeber von maßgeblichen Bundesberichten zur KKW, wie dem Monitoring zu ausgewählten wirtschaftlichen Eckdaten der Kultur- und Kreativwirtschaft. Die Kultur- und Kreativwirtschaft in Deutschland ist, so lässt sich schlussfolgern, im Gegensatz zum öffentlichen Kulturbereich, der vorrangig durch Maßnahmen der Kultusministerien gefördert wird, Sache der Wirtschaftsministerien. Auf der Basis des weiter oben genannten Monitoringberichtes soll im Folgenden die wirtschaftliche Bedeutung der KKW genauer in Augenschein genommen werden. 3.1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung der Kultur- und Kreativwirtschaft Die KKW gilt in Deutschland als Hoffnungsträger für Beschäftigung und Wirtschaftswachstum. Wie die jährlichen Branchenberichte des Sektors zeigen, befindet er sich seit 2009 auf kontinuierlichem Wachstumskurs (vgl. BMWi 2016a, S. 4). Vor allem in Bezug auf die Bruttowertschöpfung sowie die Anzahl an Erwerbstätigen und Unternehmen gibt es seither in der öffentlichen Wahrnehmung ausschließlich positive Entwicklungen. So lässt sich in Bezug auf die Bruttowertschöpfung bspw. seit dem Jahr 2011 im Gegensatz zu anderen Branchen wie der Chemischen Industrie oder der Energieversorgung ein konstanter Zuwachs verzeichnen (vgl. BMWi 2016a, S. 6). Im Folgenden soll der Beitrag der KKW zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung in Deuschland genauer beleuchtet werden. Hierfür werden Jahresumsätze sowie die Anzahl der Erwerbstätigen, der Unternehmen und der Neugründungen in der KKW betrachtet. 3.1.3.1 Jahresumsätze der Kultur- und Kreativwirtschaft Der Gesamtumsatz der KKW lag im Jahr 2015 bei über 150 Milliarden Euro; der Zuwachs zum Vorjahr betrug 2,4 % (vgl. BMWi 2016a, S. 4). Was die einzelnen Teilbranchen der KKW betrifft, so lässt sich festhalten, dass die Software- und Games-Industrie sowie der Presse- und Werbemarkt zu den umsatzstärksten Teilbereichen zählen. Der Kunstmarkt sowie der Markt für darstellende Künste gehören hingegen zu den eher umsatzschwachen Sektoren. Trotz niedrigerer Umsätze gehören diese beiden Bereiche mit der Software- und Games-Industrie sowie der Designwirtschaft jedoch zu den wachstumsstärksten Teilbranchen der KKW. So war das jeweilige Wachstum hier zwischen 2003 und 2009 höher, als das der Gesamtwirtschaft (vgl. Reich 2013, S. 42). Der Kunstmarkt zählt trotz

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seines eher kleinen Beitrags zu den gesamtwirtschaftlichen Umsätzen daher zu einem der wichtigsten Sektoren der KKW. So wurden speziell diesem Sektor und seinen Akteuren auch bereits zahlreiche Studien und wissenschaftliche Ausarbeitungen gewidmet (siehe hierzu bspw. Bundesregierung 2000; Dangel und Piorkowsky 2006; Haak 2005; Hausmann 2014; Throsby 1997). Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Kreativbranchen stärker den Markt bestimmen als die eher kulturbezogenen Sektoren. Die allgemeine Wahrnehmung einer sich positiv entwickelnden Kultur- und Kreativwirtschaft ist also vorrangig den eher kommerziell ausgerichteten Branchen der Kreativwirtschaft zuzuschreiben. Zudem profitiert bspw. die Software- und Games-Industrie in hohem Maße von den in 3.1.2 skizzierten Trends und gesellschaftlichen Veränderungen – u. a. Digitalisierung von Wertschöpfungsprozessen (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 61). Sie wird als Zugpferd der KKW begriffen, da sie durch die Entwicklung von Tools und Instrumenten der Digitalisierung der Gesamtwirtschaft den Boden bereitet (vgl. Knetsch 2016, S. 4f.). Andere Branchen, wie die Musik- und Filmwirtschaft sowie das Verlagswesen, haben demgegenüber eher Schwierigkeiten ihre traditionellen Produktionsprozesse an diese Entwicklungen anzupassen (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 61; Söndermann 2006, S. 18). Negative wirtschaftliche Entwicklungen sind daher ebenfalls vermehrt in den Teilbranchen der Kulturwirtschaft zu finden (vgl. Knetsch 2016, S. 4). So kam es bspw. im Buch-, Architektur- und Pressemarkt sowie in der Filmwirtschaft zwischen 2003 und 2009 zu deutlichen Umsatzrückgängen (vgl. Reich 2013, S. 45). Des Weiteren sinkt der ohnehin eher geringe Umsatz je Unternehmen in vielen Teilbranchen noch weiter dadurch, dass die Anzahl an Kleinbetrieben in den letzten Jahren stetig steigt, während eine gleichbleibende Nachfrage zu verzeichnen ist (vgl. ebd.). Dies ist gerade in den Metropolregionen, in denen die KKW besonders wirtschaftsstark und ein wichtiger Standortfaktor ist, zu beobachten. So trägt die KKW in Berlin bspw. mit ca. 10 % zum Gesamtumsatz bei; bei jedem fünften Unternehmen handelt es sich um ein Kreativunternehmen (vgl. Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung 2014, S. 4 und 6). Für den Kunstmarkt ist hier ein enorm hoher Wettbewerb entstanden, der in keinem angemessenen Verhältnis zur bestehenden Nachfrage steht. So ist die Galeriendichte in Berlin mittlerweile höher als die in London oder New York (vgl. Grüner 2009b, S. 222).

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3.1.3.2 Erwerbstätige in der Kultur- und Kreativwirtschaft In der KKW gab es im Jahr 2014 etwa 1,6 Millionen Erwerbstätige – hiervon 800.000 sozialversicherungspflichtig Angestellte in Voll- und Teilzeit, 350.000 geringfügig Beschäftigte und 450.000 selbstständig Tätige (Abbildung 2). Der Anteil an sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ist herbei im Vergleich zum Vorjahr um 2,3 % gestiegen, wohingegen derjenige der geringfügig Beschäftigten um 0,8 % zurückgegangen ist (vgl. Knetsch 2016, S. 3). Insgesamt nahm die Anzahl an Beschäftigten in regulären Arbeitsverhältnissen somit im Vergleich zum Vorjahr zu. Dieser Trend ließ sich ebenfalls für das Jahr 2015 beobachten (vgl. BMWi 2016a, S. 7). Der Frauenanteil bei den Erwerbstätigen der KKW insgesamt liegt bei etwa 40 % (vgl. BMWi 2015a, S. 22). Wie aus der nachfolgenden Abbildung hervorgeht (Abbildung 2), lässt sich neben abhängig Beschäftigten auch eine Vielzahl an Selbstständigen finden – Freiberufler und geringfügig selbstständig Tätige eingeschlossen. Abbildung 2: Anzahl Erwerbstätiger in der Kultur- und Kreativwirtschaft nach Erwerbsart

Quelle: Struktur der Erwerbstätigen in der Kultur- und Kreativwirtschaft, in: BMWi (2015b), S. 7.

Der Anteil an Selbstständigen ist seit mehreren Jahren relativ konstant und beträgt etwa ein Viertel aller Erwerbstätigen der Branche, wohingegen dieser Anteil in der Gesamtwirtschaft bei gerade einmal einem Zehntel liegt (vgl. BMWi 2015b; BMWi 2016a; Deutscher Bundestag 2007; Grüner 2009b; Rösler 2012; Scheytt 2015). Die KKW zeichnet sich in Deutschland somit durch eine überdurchschnittlich hohe Selbstständigenquote aus. Der sehr hohe Anteil an geringfügig Selbstständigen bildet eine weitere Besonderheit der Branche. Auch sind

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insgesamt eher unkonventionelle Arbeitsformen verbreitet; so sind Teilzeitarbeit, befristete Verträge und Freelancing, aber auch projektbezogene Formen der Arbeitsorganisation in der KKW recht häufig zu finden (vgl. Bridgstock 2012, S. 124; DeFillippi et al. 2007, S. 514; HKU 2010a, S. 20; Kleine 2009, S. 206; Söndermann et al. 2009, S. 8). In Bezug auf die Erwerbstätigenzahlen in den einzelnen Teilbranchen der KKW lässt sich festhalten, dass diese in der Software- und Games-Industrie sowie im Presse- und Werbemarkt am höchsten ausfallen. In den eher kulturbezogenen Teilbranchen, wie Buch-, Architektur- und Pressemarkt sowie in der Filmwirtschaft, waren die Erwerbstätigenzahlen zwischen 2003 und 2009 rückläufig (vgl. Reich 2013, S. 45). In Europa insgesamt lässt sich in den letzten Jahren ein starker Aufschwung der Designwirtschaft beobachten, so waren fast die Hälfte aller in den Kultur- und Kreativbranchen Beschäftigten im Jahr 2008 in der Designwirtschaft und davon wiederum der größte Anteil im Modebereich tätig (vgl. HKU 2010a, S. 22). Dies ist, wie im folgenden Unterkapitel erläutert wird, auch dem starken Zuwachs an Unternehmensneugründungen in diesem Bereich zuzuschreiben. Zusammenfassend kann in Bezug auf die Entwicklung der Erwerbstätigenzahlen festgehalten werden, dass die Kreativbranchen auch hier die positiv wahrgenommene wirtschaftliche Entwicklung in der KKW dominieren. 3.1.3.3 Unternehmen und Neugründungen in der Kultur- und Kreativwirtschaft In der KKW gab es im Jahr 2015 etwa 250.600 Unternehmen17 – über 1.500 mehr als im Vorjahr (vgl. BMWi 2015b, S. 4 und BMWi 2016a, S. 4). Insgesamt dominieren hier Kleinst- und Kleinunternehmen, die häufig als Einzelunternehmen organisiert sind (vgl. Arndt et al. 2012, S. 150; Falk et al. 2011, S. 29; Fesel und Söndermann 2007, S. 19; HKU 2010b, S. 2; Jeffcutt und Pratt 2002, S. 228; Losekandt 2011, S. 55f; Miles und Green 2008, S. 7). Viele dieser Unternehmen haben keine oder nur wenig abhängig Beschäftigte. So waren im Jahr 2015 in jedem Unternehmen durchschnittlich etwa 4,33 Mitarbeiter beschäftigt, hiervon 3,33 als sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (vgl. BMWi 2016a, S. 4). Über alle selbstständig Tätigen hinweg beträgt der Frauenanteil in der KKW 41,6 %; dieser Anteil ist niedriger als der in der Gesamtwirtschaft, fällt jedoch höher aus als der Anteil weiblicher Erwerbstätiger in der KKW insgesamt (vgl. BMWi 2015a, S. 22). 17 Der Monitoringbericht fasst unter die ermittelte Anzahl an Unternehmen auch Freiberufler, siehe für das Jahr 2014 bspw. Abbillung 3, S. 47.

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Abbildung 3: Unternehmensarten in der Kultur- und Kreativwirtschaft Große Unternehmen, Majors

Üblicher Typus: Einzelunternehmen, GbR

Selbstständige Künstler, Kleinstunternehmen

Üblicher Typus: AG, Konzern

Klein- und mittelständische Unternehmen

Üblicher Typus: GmbH

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehung an Söndermann et al. (2009), Binnensegmentierung der Kultur- und Kreativwirtschaft, S. 28.

Die Unternehmen der KKW können des Weiteren nach ihrer Größe unterschieden werden (Abbildung 3). So gibt es in der KKW viele kleine, meist als Einzelunternehmen oder Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) organisierte und einige wenige mittelständische Unternehmen, die meist in der Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) geführt werden; letztgenannte Gruppe gilt als einer der Hoffnungsträger in Bezug auf Beschäftigung und Wertschöpfung in der KKW (vgl. Söndermann et al. 2009, S. 29). Auch gibt es eine Handvoll von etablierten großen Unternehmen, sogenannte »Majors», die weltweit tätig und häufig als Aktiengesellschaften (AG) organisiert sind (siehe bspw. Deutscher Bundestag 2007; Scheytt 2015; Söndermann et al. 2009). Verbreitet sind größere Unternehmen in der KKW insbesondere in den Teilbranchen Pressemarkt, Rundfunk- und Musikwirtschaft sowie Software- und Games-Industrie (vgl. Cunningham 2005, S. 289). Während sich die absolute Anzahl an Selbstständigen in der KKW 2015 im Vergleich zum Vorjahr positiv entwickelt hat, ist die Anzahl an Unternehmensneugründungen weiter zurückgegangen. So kamen zu den Unternehmen der KKW im Jahr 2014 etwa 12.000, im Jahr 2015 jedoch nur noch etwa 9.400 neue hinzu (vgl. BMWi 2015b, S. 8 und BMWi 2016a, S. 18). Bereits für das Jahr 2014 stellte der Monitoringbericht die niedrigste Anzahl an Neugründungen in der KKW seit der Wiedervereinigung fest (vgl. BMWi 2015a, S. 31). Dieser Negativtrend setzte sich im Jahr 2015 fort (vgl. BMWi 2016a, S. 18).

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Insgesamt ist die Gründungsneigung in der deutschen KKW stets im Zusammenhang mit der gesamtwirtschaftlichen konjunkturellen Situation zu sehen. So nahm in der Vergangenheit die Anzahl an Neugründungen hier immer dann zu, wenn die allgemeine Wirtschaftslage sich verschlechterte, wie bspw. in den Jahren 2003, 2004 und 2009. In Phasen günstiger wirtschaftlicher Entwicklung hingegen sind die Möglichkeiten abhängiger Beschäftigung in bereits bestehenden Unternehmen vielfältiger, sodass eine Unternehmensgründung demgegenüber an Attraktivität verliert (vgl. BMWi 2015a, S. 32). Auch veränderte rechtlich-politische Regularien nehmen Einfluss auf die Gründungssituation. So kam es bspw. in den Jahren 2003 und 2004 zu einem Anstieg an Neugründungen, da hier die Selbstständigkeit arbeitsmarktpolitisch durch die sogenannte »Ich-AG« gefördert wurde; im Jahr 2009 war der Anstieg der Gründungszahlen neben der damals eher ungünstigen gesamtwirtschaftlichen Lage auch der Einführung der Unternehmergesellschaft (UG) als Rechtsform geschuldet (vgl. BMWi 2015a, S. 31f.). Was die Verteilung der Neugründungen auf die einzelnen Teilbranchen der KKW betrifft, so wurden im Jahr 2014 29,1 % aller Gründungen in der Software- und Games-Industrie, 21,5 % in der Designwirtschaft sowie 13,7 % im Werbemarkt realisiert; der Anteil an Neugründungen, der auf die übrigen Kulturbranchen der KKW entfällt, bewegt sich dabei jeweils im einstelligen Bereich (vgl. BMWi 2015b, S. 9). Vor allem in der Designwirtschaft hat sich eine rasante Entwicklung ergeben; so lag der Anteil an Neugründungen hier im Jahr 2010 noch bei knapp 9 % (vgl. KfW-Bankengruppe 2011, S. 14). Im Bereich der Unternehmensneugründungen, so lässt sich schlussfolgern, werden die positiv wahrgenommenen wirtschaftlichen Entwicklungen in der KKW ebenfalls eher von den kommerziell ausgerichteten Kreativbranchen bestimmt. Insgesamt lässt sich daher festhalten, dass es eher diesen Teilbranchen als denjenigen der Kulturwirtschaft zuzuschreiben ist, dass die KKW in der öffentlichen Wahrnehmung als Wachstumsbranche gilt. Auch für die Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship gilt es besonders die Kreativbranchen in Augenschein zu nehmen. So sind in den eher kulturbezogenen Teilbranchen bspw. eher freiberufliche Formen der Selbstständigkeit verbreitet. Im Markt für darstellende Künste, im Pressemarkt und in der Musik- und Filmwirtschaft sind häufig Freischaffende tätig, die auf Werkvertragsbasis für andere Kulturanbieter arbeiten. In der Regel nehmen sie hierbei kaum eigenes Kapital in die Hand; auch sind im Rahmen solcher Tätigkeitn nur begrenzt eigene unternehmerische Fähigkeiten vonnöten (vgl. BMWi 2015a, S. 31). Eine genaue Abgrenzung der verschiedenen Formen der Selbstständigkeit soll im nachfolgenden Unterkapitel erfolgen.

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3.2 DIE ENTREPRENEURIALE KOMPONENTE Die Diskussion im vorangegangenen Kapitel (Kapitel 2) hat ergeben, dass Entrepreneurship im Kulturbereich bislang unterschiedlich ausgelegt wird. Auch ist deutlich geworden, dass unter dem Begriff Cultural Entrepreneur verschiedenste Akteure, wie Kulturmanager, Freelancer, selbstständige Künstler, Soloselbstständige und andere Unternehmer diskutiert werden. In den vorangegangenen Unterkapiteln (Kapitel 3.1.3.2 und 3.1.3.3) wurde zudem deutlich, dass die Gruppe der Selbstständigen im Monitoringbericht zur KKW sowohl Freiberufler, geringfügig selbstständig Tätige unter einem Jahreseinkommen von 17.500 Euro – sogenannte Kleinunternehmer – als auch Selbstständige über diesem Jahreseinkommen umfasst (vgl. BMWi 2015b, S. 7). Auch wird hier die Anzahl an Selbstständigen mit der Anzahl an Unternehmen gleichgesetzt (vgl. ebd., S. 4). Hieraus kann – wie in Kapitel 2.1 bei der Sichtung bislang verwendeter Begrifflichkeiten und deren Auslegung bereits angenommen – geschlussfolgert werden, dass sich bis heute weder in der Wissenschaft noch in der Praxis ein abschließendes Begriffsverständnis für Entrepreneurship im Kontext der KKW etabliert hat. Auch eine eindeutige und trennscharfe Abgrenzung zu anderen Formen selbstständiger Erwerbstätigkeit in der KKW fehlt bislang. Für die vorliegende Arbeit, welche die Gruppe der Entrepreneurs in den Mittelpunkt stellt, gilt es diese Lücke zu schließen. Im Folgenden werden daher zunächst die Formen der freiberuflichen und gewerblichen Selbstständigkeit voneinander abgegrenzt, bevor hierauf aufbauend Begriffsverständnis und Entwicklung von Entrepreneurship genauer beleuchtet werden. Mangels einer abschließenden Definition und eindeutigen Abgrenzung in der KKW-bezogenen Literatur wird hierfür auf einschlägige Werke aus der allgemeinen Gründungs- und EntrepreneurshipForschung zurückgegriffen. Die nachfolgende Darstellung stellt bei der Erläuterung verschiedener Arten der Selbstständigkeit stets auf die Neuetablierung einer selbstständigen Tätigkeit bzw. die Neugründung eines Gewerbes ab. 3.2.1 Arten der selbstständigen Erwerbstätigkeit und ihre Akteure 3.2.1.1 Zum Konzept der Selbstständigkeit In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Selbstständigkeit als ein Überbegriff verstanden, unter den unterschiedliche Formen der selbstständigen Erwerbsarbeit gefasst werden. Die Selbstständigkeit ist in diesem Sinne als ein

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konträres Konzept zur abhängigen Beschäftigung zu verstehen; hierunter fallen in der Regel Angestellte, die in leitender oder nichtleitender Funktion in privatwirtschaftlichen Unternehmen oder öffentlichen Institutionen tätig sind. Auch wenn für den Kulturbereich gilt, dass leitenden Angestellten hier generell zunehmend Verantwortung übertragen wird (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 2.2), so soll hier dennoch eine Abgrenzung beider Konzepte vorgenommen werden. Leitende Angestellte sind in der Rolle eines Managers im Normalfall nicht alleinverantwortlich für eine Kulturorganisation. Sie haben des Weiteren keine eigenen Anteile an der Kultureinrichtung und gehen daher kein persönliches, finanzielles Risiko ein (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 27; Carton et al. 1998, S. 4; Gergs 2011, S. 178). »Selbstständig sein heißt [hingegen], Ausübung eigenverantwortlicher, unternehmerischer Tätigkeit – nur dem eigenen Erfolg verpflichtet.« (Ruh und Schulze 2009, S. 25)

Die Konzepte der abhängigen Beschäftigung sowie der Selbstständigkeit unterscheiden sich daher maßgeblich in Bezug auf die Funktion, die im Unternehmen eingenommen wird, die damit verbundene Haftung, das persönliche Risiko sowie den eingebrachten Kapitaleinsatz. Allerdings kann ein Selbstständiger, der ein Unternehmen gründet und dieses auch selbst führt, neben der Rolle des Gründers gleichzeitig auch die eines Managers innehaben (siehe bspw. Freiling 2006; Timmons und Spinelli 2009). Als Unterscheidungskriterium zwischen dem in einem fremden Unternehmen angestellten Manager und einem Entrepreneur wird in der Forschungsliteratur daher häufig auch die unternehmerische Gelegenheit herangezogen, die ein Entrepreneur für die Gründung eines Unternehmens im Gegensatz zum Manager wahrnimmt (vgl. Frank et al. 2009, S. 368; siehe hierzu ausführlicher Abschnitt 3.2.2). 3.2.1.2 Unterschiede zwischen der freiberuflichen und der gewerblichen Selbstständigkeit Das Konzept der Selbstständigkeit kann des Weiteren in die freiberufliche sowie verschiedene Formen der gewerblichen Selbstständigkeit differenziert werden. Für die Anerkennung der Freiberuflichkeit müssen eine Meldung beim Finanzamt und die Beantragung einer Steuernummer, jedoch nicht die Anmeldung eines Gewerbes beim Gewerbeamt erfolgen. Hierdurch entfallen auch Abgaben, wie die Gewerbsteuer und je nach Rechtsform ggf. auch Körperschaftssteuer sowie die Pflichten für Gewerbetreibende, wie doppelte Buchführung und Mit-

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gliedschaft bei der Industrie- und Handelskammer.18 Die sogenannten »freien Berufe« sind im Einkommenssteuergesetz geregelt; nach §18 EStG, Abs. 1 fallen hierunter die »[…] selbständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit […]« bzw. sogenannte Katalogberufe, wie bspw. Journalist, Bildberichterstatter, Dolmetscher, Übersetzer, Künstler, Schriftsteller und Musiker. Auch werden katalogähnliche Berufe, für die in der Regel eine höhere Ausbildung nötig ist, wie Dirigent, Schauspieler oder Modedesigner, unter die Freiberuflichkeit gefasst. Neben diesen Berufsbildern werden auch neue Tätigkeitsberufe, wie bildender Künstler, Showstar, Entertainer, Regisseur, OnlineJournalist, Publizist, Autor und Lektor, mittlerweile als freie Berufe anerkannt. Die abschließende Entscheidung über die Anerkennung des freiberuflichen Status trifft das jeweilige Finanzamt; maßgeblich hierfür sind u. a. der persönliche Einsatz bei der Berufsausübung, die gesellschaftliche Stellung des Berufes sowie die Qualität der erforderlichen Ausbildung für die Ausübung des Berufes (vgl. Hofert 2012, S. 22). Ein Freiberufler zeichnet sich in Deutschland zudem dadurch aus, dass er einem festen Berufsprofil folgt. Dabei sind seine Beschäftigungsstrukturen arbeitnehmerähnlich, weil er feste oder auch wechselnde Auftraggeber hat, die ihm Vorgaben machen und von denen er insofern abhängig ist (vgl. Manske und Merkel 2009, S. 107). Der Freiberufler ist in der Regel alleine tätig, wobei sich auch mehrere einzelne Freiberufler zu einer Partnerschaftsgesellschaft zusammenschließen können (vgl. Kräuter 2002, S. 19). Hierfür sind ein schriftlich aufgesetzter Vertrag sowie eine Eintragung in das Partnerschaftsregister notwendig (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 66).19 Wichtig zu betonen ist es in diesem Zusammenhang auch, dass es sich bei dem deutschen Begriff des Freiberuflers um kein Äquivalent zum englischsprachigen »freelancer« handelt, denn letztgenannter Terminus umfasst auch allein oder in einem kleinen Team tätige Selbstunternehmer (vgl. Hofert 2012, S. 29). Dieser Begriff ist in Deutschland wiederum stark mit dem des Existenzgründers verknüpft, der jedoch der gewerblichen Selbstständigkeit zuzuordnen ist. Unter das in Deutschland ebenfalls weit verbreitete Konzept der Honorarkräfte werden

18 Einen grundlegenden Überblick über die unterschiedlichen Pflichten, Abgaben und Vorsorgeleistungen als Freiberufler bzw. Gewerbetreibender bietet die Publikation des BMWi aus dem Jahr 2016 »Alles nur kein Unternehmer?« (S. 18). Für die Abgrenzung von »freier Berufsausübung« und Gewerbetreibenden siehe auch Kräuter 2002, S. 14–22. 19 Für eine genauere Erläuterung der Partnerschaftsgesellschaft als Rechtsform siehe Kapitel 4.3.2.1 der vorliegenden Arbeit.

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Berufstätige gefasst, die je nach Versteuerung der Einkünfte sowohl freiberuflich als auch gewerblich tätig sein können (vgl. ebd., S. 29). In Bezug auf die Übersetzung sowie eine eindeutige Verwendung und Abgrenzung der genannten Begrifflichkeiten herrscht bislang noch Unschärfe. Es erscheint daher kaum überraschend, dass auch in der Forschung zu Cultural Entrepreneurship in Bezug auf die Trennung zwischen Freiberuflern und gewerblich Selbstständigen bis heute uneinheitlich verfahren wird. Zudem beeinflussen, wie bereits in Kapitel 3.1.2 erläutert, aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen die bislang etablierten Rollenmodelle auf dem Arbeitsmarkt der KKW. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die Selbstständigkeit insgesamt. Freiberufler werden bspw. vermehrt dazu aufgefordert unternehmerisch tätig zu werden, sich selbst zu vermarkten und eigenverantwortlich neue Aufträge zu generieren. Der Freiberufler wird dem gewerblich Solo-Selbstständigen in seinem Handlungsspektrum in Folge dessen zunehmend ähnlicher, sodass eine Abgrenzung dieser beiden Akteursgruppen in der Praxis schwierig ist. Manske und Merkel (2009) schlagen daher vor, das jeweilige Maß an selbstunternehmerischer Tätigkeit heranzuziehen, um Freiberufler und Gewerbetreibende eindeutig voneinander zu unterscheiden. Ihrer Ansicht nach »produziert« ein Freiberufler nach Auftragslage, wohingegen ein gewerblich Selbstständiger primär seinen persönlichen Interessen und erwerbsbezogenen Kompetenzen folgt (vgl. ebd., S. 108). Er hat damit eine individuelle Ausrichtung, mit der er sich frei am Markt bewegt. Der Freiberufler ordnet sich hingegen eher den Vorgaben seines Auftraggebers unter, der maßgeblichen Einfluss auf die Ausrichtung seines Tätigkeitsspektrums nimmt. Die Formen der freiberuflichen und der gewerblichen Selbstständigkeit lassen sich nach Meinung der Verfasserin auch über die in Deutschland gültigen gesetzlichen Vorschriften und Regularien voneinander abgrenzen, wie sie für die Freiberuflichkeit bereits weiter oben genannt wurden. Im Fall der gewerblichen Selbstständigkeit muss ein eigener Gewerbebetrieb gegründet bzw. übernommen werden. Hierfür ist auch eine Rechtsform zu wählen und eine Anmeldung beim Gewerbeamt vorzunehmen. Die Gründung bzw. Übernahme eines Gewerbebetriebes wird in der vorliegenden Arbeit daher stets als Kriterium für das Vorliegen einer gewerblichen Selbstständigkeit und somit als eindeutige Abgrenzung zur Freiberuflichkeit begriffen. Das Gewerbe, das aus der formalen Gründung resultiert, wird als junges Unternehmen bzw. Unternehmung bezeichnet, bis es sich langfristig am Markt etabliert hat (vgl. bspw. Kraus und Gundolf 2008; Zimmermann 2013). Hierfür wird ein Zeithorizont von etwa dreieinhalb Jahren angesetzt, auch größere Zeiträume von fünf bis zwölf Jahren lassen sich in der Forschungsliteratur zum Teil finden (vgl. bspw. Kelley et al. 2016, S. 13; Kraus

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und Gundolf 2008, S. 15). Da die vorliegende Arbeit ausschließlich auf Neugründungen fokussiert und bereits etablierte Unternehmen ohnehin von der Darstellung ausgeschlossen sind, wird für die neugegründeten Gewerbebetriebe ebenfalls der allgemeine Begriff des Unternehmens verwendet. 3.2.1.3 Formen und Akteure der gewerblichen Selbstständigkeit Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, so ist allen Formen der gewerblichen Selbstständigkeit zunächst gemeinsam, dass eine Gewerbegründung vorliegen muss. Weiterhin lassen sich hier verschiedene Ausprägungen bzw. Formen der Selbstständigkeit unterscheiden. Für die KKW als Branche haben Ruh und Schulze (2009) sowie Grüner et al. (2009b) herausgefunden, dass hier insbesondere der Akteur des Existenzgründers verbreitet ist, was auch durch den sehr hohen Anteil an Einzelunternehmen in der Branche deutlich wird. Die Aktivitäten des Existenzgründers zielen dabei vorrangig auf die Sicherung des eigenen Lebensunterhaltes ab. »Zwar ist die Absicht der Kreativgründer/-innen, erfolgreich am wirtschaftlichen Verkehr teilzunehmen und nachhaltig zu wirtschaften. Im Mittelpunkt ihres Bestrebens stehen jedoch nicht Marketingstrategien wie Erhöhung der Marktanteile, Kosten- oder Preisführerschaft oder Verdrängung von Wettbewerbern. Für sie geht es meistens um die Ermöglichung eigener kreativer Leistungen unter gleichzeitiger Absicherung der eigenen ökonomischen Existenz.« (Grüner et al. 2009b, S. 224)

Durch diese Ausrichtung, die auch in der Bezeichnung Existenzgründer deutlich wird, unterscheidet sich der Akteur maßgeblich von anderen gewerblich Selbstständigen wie dem Unternehmensgründer. Während der Begriff des Existenzgründers mehr auf die Person und die wirtschaftliche Existenz des Gründers fokussiert, zielt derjenige des Unternehmensgründers eher auf die gegründete Unternehmung ab (vgl. Dangel und Piorkowsky 2006, S. 13). Unterkofler (1989) definiert die Existenzgründung daher als Wechsel einer Person von einer abhängigen Beschäftigung, aus Ausbildung und Studium oder aus der Arbeitslosigkeit in die unternehmerische Selbstständigkeit; unter einer Unternehmensgründung hingegen versteht er die Verwirklichung einer Gründungsidee und ihre marktwirtschaftliche Verwertung (vgl. ebd., S. 35f.). Existenzgründungen werden zudem vorwiegend als Kleinstunternehmen durch eine sogenannte omnipräsente Gründerperson ins Leben gerufen und anschließend durch dieselbe Person geführt; die Geschäftsidee selbst wurde dabei häufig bereits an anderer Stelle von anderen Personen realisiert und für die

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eigene Gründung lediglich adaptiert (vgl. Fallgatter 2002, S. 20; Kraus und Gundolf 2008, S. 17). Existenzgründer befinden sich damit in einem Verdrängungswettbewerb, in welchem sie sich gegenüber anderen Anbietern auf dem Markt mit einer höheren Qualität bzw. mit einem niedrigeren Preis durchsetzen müssen (vgl. Fallgatter 2002, S. 20; Fueglistaller et al. 2008, S. 3). Mitarbeiter sind bei Existenzgründern in der Regel nicht oder wenn, dann oft als Unterstützung durch Familienmitglieder, vorhanden. Des Weiteren liegt bei ihnen meist keine oder nur eine begrenzte Wachstumsabsicht vor (vgl. Fallgatter 2002, S. 21f.). Unternehmensgründungen sind hingegen von der eigentlichen Gründerperson prinzipiell unabhängig, ihnen liegt eine eigens für das Unternehmen entwickelte Produkt-Markt-Kombination zugrunde; in Folge dessen sind auch weitere und in der Regel unbegrenzte Wachstums- und Beschäftigungspotenziale vorhanden (vgl. ebd., S. 22). Im Gegensatz zum Begriff der Existenzgründung schließt jener der Unternehmensgründung somit auch Teamgründungen ein, die nicht auf die Absicherung der Existenzgrundlage einer einzelnen Person beschränkt sind (vgl. Freiling 2006, S. 24). Auch liegt bei Unternehmensgründungen ebenso wie bei Entrepreneurship in der Regel eine Wachstumsabsicht vor (vgl. Weihe 1994, S. 137). Was die weitere Abgrenzung von Existenz- und Unternehmensgründung zu Entrepreneurship betrifft, so lassen sich in der Literatur unterschiedliche Ansätze finden. Freiling (2006) bspw. begreift Entrepreneurship als einen Überbegriff, der sowohl Existenz- als auch Unternehmensgründungen beschreibt und dabei so weit gefasst wird, dass er auch Team- und Nebenerwerbsgründungen einschließen kann (vgl. ebd., S. 24). Ein solches weit gefasstes EntrepreneurshipVerständnis, das darauf abzielt eine möglichst große Bandbreite an gewerblich Selbstständigen zu berücksichtigen, wird bspw. dem Global Entrepreneurship Monitor zu Grunde gelegt, einem jährlichen internationalen Bericht, der die Gründungsaktivitäten verschiedener Länder miteinander vergleicht (siehe u. a. Levie und Autio 2008; Rocha und Sternberg 2005). Im Gegensatz hierzu grenzen Fueglistaller et al. (2008) die Existenzgründung vom Konzept des Entrepreneurship dadurch ab, dass in ersterem Fall nicht die Verwertung einer unternehmerischen Gelegenheit am Markt vorliegt, wie sie für Entrepreneurship maßgeblich ist. Entrepreneurship umfasst ihrer Ansicht nach zudem einen innovativen Aspekt, da hier innovative Produkte oder Produktionsmethoden auf den Markt gebracht werden (vgl. ebd., S. 3). Entrepreneurs befinden sich damit im Gegensatz zu Existenzgründern in einem Innovationswettbewerb; hier werden durch die Einführung von Innovationen marktwirtschaftliche Strukturen so verändert, dass weniger innovative Wettbewerber nach und nach vom Markt verdrängt werden, wenn sie nicht nachziehen. Auch Berthold und Neumann (2008) sowie

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Fallgatter (2002) begreifen den Entrepreneur als jemanden, der durch Innovationen Anstoß zur wirtschaftlichen Weiterentwicklung gibt und somit ganze Branchen grundlegend verändern und prägen kann (vgl. Berthold und Neumann 2008, S. 236; Fallgatter 2002, S. 21). Dies unterscheidet Entrepreneurship auch von herkömmlichen Unternehmensgründungen. Eine weitere Besonderheit des Konzeptes besteht darin, dass ein Entrepreneur ein Unternehmen mit der Absicht gründet eine innovative Idee wertschaffend zu realisieren. Nach der erfolgreichen Umsetzung dieser Idee und wenn sich das gegründete Unternehmen, das hierfür lediglich Mittel zum Zweck ist, selbst tragen kann, zieht er sich häufig wieder aus diesem zurück (vgl. Carton et al. 1998, S. 6). Im Gegensatz dazu betrachten viele Existenz- und Unternehmensgründer ihr Unternehmen als eine Art »Lebensaufgabe« (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 31). Für den Entrepreneur sind nach der Gründungsphase hingegen meist zwei Möglichkeiten relevant: Entweder wird ein Geschäftsführer angestellt, sodass eine formale Trennung von Gesellschaftern und Unternehmensführung erfolgt oder er verkauft seine Anteile am Unternehmen und zieht sich vollständig aus diesem zurück. Diese Option wird als »Exit« bezeichnet (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 31; Diochon et al. 2005, S. 58). Häufig werden dann durch den Entrepreneur neue Projekte und ggf. sogar eine neue Unternehmensgründung geplant. Im Mittelpunkt der vorangegangenen Darstellung standen diejenigen Merkmale, die Entrepreneurship von anderen Formen der gewerblichen Selbstständigkeit unterscheiden. Sie sollen in der nachfolgenden Abgrenzung noch einmal zusammengefasst werden. Da der Fokus der vorliegenden Arbeit auf dem gewerblich selbstständigen Akteur des Entrepreneurs liegt, wird hieran anschließend eine vertiefende Auseinandersetzung mit dem Begriffsverständnis von Entrepreneurship sowie der Entwicklung des Konzeptes erfolgen (Kapitel 3.2.2). 3.2.1.4 Abgrenzungsmerkmale von Entrepreneurship In diesem Abschnitt soll die vorangegangene Diskussion noch einmal zusammengefasst werden. Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 5) gibt hierfür einen grundlegenden Überblick zu den Merkmalen und Unterscheidungskriterien von abhängiger und selbstständiger Erwerbsarbeit sowie den Ausprägungsformen und Akteuren der gewerblichen Selbstständigkeit.

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Tabelle 5: Abgrenzung und Formen der selbstständigen Erwerbstätigkeit abhängige Selbstständige Erwerbstätigkeit (Selbstständigkeit) BeschäfFreiberufgewerbliche Selbstständigkeit (Unternehtigung liche Selbst- mertum) nach GewStG angestellt in ständigkeit - Gewerbeanmeldung und -steuer a) A) nichtlei(Freiberuf- Gewerbepflichten, wie doppelte Buchfühtender Funklichkeit) rung, IHK- oder HWK-Mitgliedschaft tion nach EStG - Gewinnerzielungsabsicht B) leitender - nicht weisungsgebundene Tätigkeit Funktion - Anmeldung ExistenzUnterEntrebeim Finanz- gründung nehmenspreneurship - weisungsamt gründung gebunden - einfache - orientiert - innovative ggü. ArbeitEinnahmensich in der - imitative Geschäftsidee geber Regel an Geschäftsi- Innovati- kein eigener überschussrechnung bereits dee onswettbeKapitalein- (feste/r) vorhande- keine dauwerb durch satz erhaft omni- Schaffung - kein eigenes Auftraggeber nen Ge- weisungsschäftsipräsente neuer WirtRisiko gebunden deen Gründerper- schaftstrukggü. Auf- Verdränson (ggf. turen z. B. Kultraggeber gungsGeschäfts- keine dauerturmanager - alleine oder wettbewerb führer) haft omnipräin öffentliin einem hinsichtlich - Solo- oder sente Grünchen KulturVerbund an Preis und Teamgründerperson einrichtunFreiberuflern Qualität dung (ggf. Gegen, wie tätig - dauerhaft - Mitarbeiter schäftsführer) Museen, - festes Beomniprävorhanden - Solo- oder Theatern etc. rufsprofil, sente Grün- - WachsTeamgrüngeregelt nach derperson tumsabsicht dung § 18 EStG - Sologrün- Mitarbeiter dung z. B. Werbe- vorhanden z. B. Kata- keine agenturen, - Wachstumslogberufe, Mitarbeiter Buchverlaabsicht wie Journabzw. nur in ge, Musikla- - ggf. Exitstralist, BildbeForm von bels etc. tegie richterstatter, Familie Dolmetscher, - keine z. B. AgenÜbersetzer, Wachsturen, die Künstler, tumsabsicht individuelle Schriftsteller, Konzept- und Musiker z. B. Softwaresowie kataKonzertlösungen logähnliche veranstalter, anbieten, Berufe mit Industrieneuartige höherer designer, Internetplatt-

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Ausbildung, wie Dirigent, Schauspieler, Modedesigner und Tätigkeitsberufe, wie bildender Künstler, Showstar, Entertainer, Regisseure, OnlineJournalist, Publizist, Autor, Lektor etc.

Galerist etc.

formen für den Musik-, Veranstaltungs- und weiteren Kulturbereich etc.

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

Auf der Grundlage der Tabelle (Tabelle 5) lassen sich die folgenden Abgrenzungskriterien für Entrepreneurship festhalten: • • • • • • •

Selbstständige, nicht weisungsgebundene Erwerbstätigkeit (im Unterschied zum Manager) Gründung eines Gewerbes (im Unterschied zum Freiberufler) keine dauerhaft omnipräsente Gründerperson (im Unterschied zum Existenzgründer) Solo-Gründung mit Mitarbeitern oder Teamgründung (im Unterschied zum Existenzgründer) vorhandene Wachstumsabsicht in Bezug auf Umsätze, Mitarbeiter, Produktpalette, Zielgruppe (im Unterschied zum Existenzgründer) innovative Geschäftsidee (im Unterschied zum Existenz- und Unternehmensgründer) ggf. Exitstrategie (im Unterschied zum Existenz- und Unternehmensgründer)

Diese Abgrenzungskriterien sind maßgeblich für die empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes im fünften Kapitel der vorliegenden Arbeit und bilden die Grundlage für die dort vorgenommene Typenbildung. In Abgrenzung zu den aus der Literatur heraus entwickelten Idealtypen der freiberuflichen und gewerblichen Selbstständigkeit sollen dort Realtypen, wie sie sich in der KKW tatsächlich finden lassen, ermittelt werden.

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3.2.2 Begriffsverständnis und Entwicklung von Entrepreneurship Da der Entrepreneur als selbstständiger Akteur der KKW im Mittelpunkt der Arbeit steht, soll in diesem Unterkapitel noch einmal Klarheit in das in der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung vorherrschende Begriffsverständnis von Entrepreneurship gebracht werden. Auch die Entwicklung des Forschungsfeldes soll auf der Basis der Skizzierung traditioneller und moderner Ansätze der Entrepreneurship-Theorie thematisiert werden. Auf diesem theoretischen Fundament soll in Kapitel 3.4 für eine eigene Definition von Cultural Entrepreneurship aufgebaut werden. 3.2.2.1 Verwendung des Entrepreneurship-Begriffes in Deutschland Wie im vorangegangenen Unterkapitel bereits herausgestellt wurde, unterscheidet sich der Entrepreneur in einigen wesentlichen Merkmalen von verwandten Akteuren wie dem Existenz- oder Unternehmensgründer. Auch wenn bislang in der Literatur häufig so verfahren wird, so kann der aus dem Französischen stammende Begriff »Entrepreneurship« daher nicht mit »Unternehmertum« ins Deutsche übersetzt werden. Letztgenannter Terminus trägt weder dem Aspekt der Unternehmensneugründung noch der innovativen Geschäftsidee Rechnung, die untrennbar mit Entrepreneurship verbunden sind. Er stellt somit eher einen Überbegriff für die gewerbliche Selbstständigkeit dar. Auch andere Autoren betonen, dass sich die Begrifflichkeiten Entrepreneurship und Unternehmertum im deutschen Sprachraum maßgeblich voneinander unterscheiden (vgl. Blum und Leibbrand 2001; De 2005; Fallgatter 2002; Faltin 2013; Freiling 2006; Fueglistaller et al. 2008; Grichnik et al. 2010; Kraus und Gundolf 2008). Einige weisen bspw. darauf hin, dass der deutsche Unternehmerbegriff oft im Zusammenhang mit größeren Unternehmen verwendet wird. Auch werden umgangssprachlich häufig diejenigen als Unternehmer bezeichnet, die an der Spitze eines Unternehmens stehen und bei denen es sich strenggenommen auch um Geschäftsführer oder Manager handeln kann (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 6; De 2005, S. 16f.; Freiling 2006, S. 21). Des Weiteren wird – wie bereits bei der Abgrenzung von Entrepreneurship in Kapitel 3.2.1 thematisiert – der Begriff Entrepreneurship meist in Zusammenhang mit der Realisierung einer innovativen Idee gebracht. Im Gegensatz dazu können Unternehmensgründungen auch von imitativem Charakter sein, also bereits an anderer Stelle verwirklichte Geschäftsideen beschreiben. Dieses auch der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegende Verständnis, das die innovative Idee

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als Abgrenzungsmerkmal für Entrepreneurship begreift, wird zum Teil auch als Entrepreneurship im engeren Sinne bezeichnet (vgl. Zimmermann 2013, S. 38). Ripsas (1997) bspw. unterscheidet in diesem Zusammenhang in sogenanntes innovatives Entrepreneurship und Entrepreneurship im weiteren Sinne, das auch Unternehmensneugründungen sowie -übernahmen umfassen kann, die nicht innovativer Natur sind (vgl. ebd., S. 59). Die vorliegende Arbeit bezieht sich auch ohne den Zusatz »innovativ« zu verwenden stets auf erstgenannte Auslegungsweise von Entrepreneurship, das, wie folgt, definiert wird: »Beim Entrepreneurship handelt es sich um einen Prozess, bei dem ein innovatives und wertschaffendes Geschäftsmodell entwickelt, ein Unternehmen gegründet und geleitet wird, um den Kunden ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung anzubieten und damit die Art und Weise wie Menschen Leben und Arbeiten zu verändern.« (Ripsas 2004, S. 12)

Während mittlerweile weitestgehend Einigkeit darüber herrscht, dass Entrepreneurship die Realisierung einer innovativen Geschäftsidee umfasst, gehen die Meinungen zur Notwendigkeit der Neugründung eines Unternehmens noch weit auseinander. Einige Autoren sprechen sich dafür aus, dass Entrepreneurship im Sinne der Verfolgung einer innovativen Idee am Markt stets in die Gründung einer neuen Organisation bzw. eines Unternehmens münden muss (u. a. Bygrave und Hofer 1991; Carton et al. 1998; Diochon et al. 2005; Gartner 1988; Lumpkin und Dess 1996). Andere Autoren sind hingegen der Ansicht, dass Entrepreneurship die Gründung einer neuen Organisation inkludieren kann, sie jedoch nicht unbedingt erfordert (u. a. Drucker 1993; Reither 2012; Shane und Venkataraman 2000; Timmons und Spinelli 2009). Letztgenannte Sichtweise gründet auf der Überzeugung, dass die Implementierung einer innovativen Idee am Markt nicht nur mittels der Neugründung einer Organisation realisiert werden kann. Es besteht auch die Möglichkeit eine solche in einem bereits bestehenden Unternehmen zu entwickeln und sie aus diesem heraus auf den Markt zu bringen. In der Entrepreneurship-Forschung hat sich mittlerweile jedoch eine Differenzierung dieser beiden Konzepte durchgesetzt. So wird die Implementierung von innovativen Ideen in bereits bestehende Organisationen und Unternehmen nunmehr getrennt von denjenigen, die als Neugründungen realisiert werden, diskutiert – für erstgenannten Fall haben sich mittlerweile die Begrifflichkeiten »Intrapreneurship« oder »Corporate Entrepreneurship« durchgesetzt (vgl. Faltin 1999, S. 192f.; Freiling 2006, S. 17; Hisrich et al. 2008, S. 16; Kraus und Gundolf 2008, S. 18; Ripsas 1997, S. 81).

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Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Entrepreneurship-Begriff in Deutschland in Abgrenzung zum Terminus Unternehmertum, der auch bereits länger etablierte sowie imitative Organisationen umfasst, auf die Gründung von neuen, innovativen Unternehmen ausgerichtet ist (vgl. Zimmermann 2013, S. 33f.). Faltin (2013) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Entrepreneurship kein sprachliches Äquivalent im Deutschen hat (vgl. ebd., S. 36). In der vorliegenden Arbeit soll daher ebenfalls auf eine Übersetzung ins Deutsche verzichtet und ausschließlich der Begriff Entrepreneurship verwendet werden. 3.2.2.2 Historische Entwicklung und traditionelle Forschungsansätze Um ein grundlegendes Verständnis von Entrepreneurship zu bekommen, soll hier zunächst kurz auf die historische Entwicklung des Konzeptes eingegangen werden. Als einer der ersten verwendete Say, ein französischer Ökonom, Anfang des 19. Jahrhunderts den Terminus »entrepreneur», um jemanden zu beschreiben, der kenntnisreich Kapital und Arbeitskräfte stets optimal an der Stelle einsetzte, wo sie jeweils den höchsten Ertrag erzielten (vgl. Drucker 1993, S. 33; Fueglistaller et al. 2008, S. 4; Gergs 2011, S. 176; Kraus und Gundolf 2008; S. 10f.). In der »Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung«, erschienen im Jahr 1934, wurde durch den österreichischen Ökonomen Schumpeter erstmals ein umfassenderes Begriffsverständnis erarbeitet. Dabei versteht er den Entrepreneur als einen sogenannten »Agenten des Wandels», der die Wirtschaft revolutioniert und radikale Veränderungen inszeniert (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 5; Mishra und Zachary 2011, S. 1). Dies geschieht seiner Auffassung nach durch die Einführung von Innovationen auf dem Markt, die dazu beitragen, dass ein bisher suboptimales Marktgleichgewicht aufgebrochen und gleichzeitig auf höherer Ebene neu erschaffen wird (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 10; Faltin 2001, S. 126; Mishra und Zachary 2011, S. 2; Nyström 1993, S. 237). Diese, die wirtschaftliche Entwicklung vorantreibenden Innovationen, können sowohl die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Produktionsmethode, als auch die Erschließung neuer Märkte oder neuer Bezugsquellen für Rohmaterialien und Halbfertigprodukte sowie die veränderte Positionierung eines Unternehmens am Markt umfassen (vgl. Baumol 1990, S. 896f.; Swedberg 2009, S. 80). Mittlerweile hat sich die Notwendigkeit ergeben diese »frühe« Klassifikation von Innovationen um andere Formen zu erweitern und sie an die aktuellen wirtschaftlichen und technologischen Gegebenheiten anzupassen (vgl. Baumol 1990, S. 897; siehe hierzu ausführlicher Kapitel 3.3). Nichtsdestotrotz gilt Schumpeter

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als der Begründer eines Entrepreneurship-Verständ-nisses, das die Implementierung von Innovationen in den Mittelpunkt stellt und bis heute häufig den Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Begriffsdefinition von Entrepreneurship bildet (siehe bspw. Baumol 1990; Blum und Leibbrand 2001; Bygrave und Hofer 1991; Carton et al. 1998; Faltin 2001; Fueglistaller et al. 2008; Gartner 1990). In der frühen Auseinandersetzung mit Entrepreneurship gab es weitere prägende Ansätze verschiedener Autoren, die zum Teil aufeinander aufbauen, für die vorliegende Arbeit jedoch weniger relevant sind. Sie sollen hier daher lediglich genannt werden. Cantillon und Knight fokussieren für die Entwicklung ihres Begriffsverständnisses auf den Aspekt der Unsicherheit, mit der ein Entrepreneur als Inhaber eines Unternehmens in vollem Umfang bei all seinen Entscheidungen konfrontiert ist; bei Kirzner wird der Entrepreneur vor allem als Entscheider begriffen, der angesichts von Informationsasymmetrien auf dem Markt zur richtigen Zeit auf Änderungen reagiert und eine sich hieraus ergebenden Gelegenheit nutzt; Casson hingegen beschreibt ihn als einen Koordinator, der durch sein überdurchschnittlich hohes Urteilsvermögen dazu in der Lage ist trotz höchster Komplexität die richtigen ökonomischen Entscheidungen zu treffen und diese entsprechend zu koordinieren (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 11ff.; Frank und Mitterer 2009, S. 369ff.; Kraus und Gundolf 2008, S. 11f.; Low und MacMillan 1988, S. 140; Reither 2012, S. 76ff.). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass den hier vorgestellten, »traditionellen« Ansätzen gemeinsam ist, dass das jeweilige Entrepreneurship-Verständnis sehr stark auf den Entrepreneur als Person sowie sein Handeln fokussiert. Dies ist charakteristisch für diese frühen Begriffsauslegungen. So fanden die Persönlichkeits- bzw. Eigenschaftstheorie bzw. im Englischen auch der sogenannte »traits approach« über lange Zeit Anwendung um den Entrepreneur von anderen Akteuren abzugrenzen. Hierbei wurden besondere Charakteristika der Persönlichkeit erforscht, die als Erklärung dafür herangezogen wurden, worin sich Entrepreneurs bspw. von Managern unterscheiden. Als solche Eigenschaften wurden in der Vergangenheit unter anderen ein hohes Urteilsvermögen, eine überdurchschnittlich ausgeprägte kreative Veranlagung oder auch ein hohes Bildungsniveau identifiziert (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 21). Gartner (1990) hat in einer Delphi-Studie 44 Experten zu ihrem Begriffsverständnis von Entrepreneurship befragt; die Analyse der Definitionen ergab insgesamt 90 verschiedene Attribute, wobei der Entrepreneur mehrheitlich mit bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten, wie Vision, Kreativität und Risikofreude in Verbindung gebracht wird (vgl. ebd., S. 21). Im Allgemeinen wurden durch verschiedene Studien insbesondere die folgenden fünf Merkmale – auch bekannt als die sogenannten »big five« – als charakteristisch für Entrepreneurs

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herausgestellt: Leistungsorientierung, Risikobereitschaft, Kontrollüberzeugung, Autonomiestreben und Selbstwirksamkeit (vgl. Kraus und Gundolf 2008, S. 13f.; Wagner und Ziltener 2007, S. 193f.). Mittlerweile gilt dieser Ansatz jedoch als überholt, da erstens, nachgewiesen werden konnte, dass einige dieser Merkmale bei abhängig Beschäftigten ebenfalls überdurchschnittlich hoch ausgeprägt sein können (vgl. Wagner und Ziltener 2007, S. 195) und zweitens, der Erfolg eines Unternehmens nicht allein an den Persönlichkeitsmerkmalen einer einzelnen Person festgemacht werden kann (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 22f.; Kraus und Gundolf 2008, S. 14; Ripsas 1997, S. 192). Levie und Autio (2008) stellen in diesem Zusammenhang folgende Schlussfolgerung auf: »[T]he essential question for entrepreneurship research is not who entrepreneurs are, but rather, what do they do, under which conditions, and with what consequences […]«. (ebd., S. 238)

Von der »moderneren« Entrepreneurship-Forschung wird die Persönlichkeitsbzw. Eigenschaftstheorie daher inzwischen abgelehnt und auf den sogenannten »entrepreneurial process« fokussiert, wenn es darum geht Entrepreneurs von anderen Akteuren abzugrenzen (vgl. bspw. Baumol 1990; Blum und Leibbrand 2001; Bygrave und Hofer 1991; Carton et al. 1998; Fallgatter 2002; Faltin 2001; Gartner 1988; Hisrich et al. 2008; Levie und Autio 2008; Shane und Venkataraman 2000; Timmons und Spinelli 2009; Weihe 1994). Letzgenannte Gruppe wird bei Freiling (2006) als Gründungsbezogene Schule bezeichnet, wohingegen die früheren Ansätze der Persönlichkeitsbezogenen Schule zugeordnet werden (vgl. ebd., S. 15). Thornton (1999) unterscheidet diese beiden Lager zudem hinsichtlich ihrer Marktperspektive. So ordnet sie letztgenannte Gruppe der Angebotsseite zu, auf der eine vorrangige Beschäftigung mit den individuellen Charakteristika von Entrepreneurs erfolgt. Erstgenannte Schule lässt sich ihrer Ansicht nach hingegen eher auf der Nachfrageseite verorten; hier werden im jeweiligen Kontext die für Entrepreneurship maßgeblichen Push- und PullFaktoren untersucht (vgl. ebd., S. 20f.). Auf diese Faktoren wird im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Ausprägungsformen von Opportunity und Necessity Entrepreneurship in Kapitel 4.3.1.5 noch ausführlicher eingegangen. Nachfolgende Ausführungen sollen zunächst die Ansätze der modernen Entrepreneurship-Theorie näher erläutern.

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3.2.2.3 Die Prozessperspektive in der modernen Entrepreneurship-Theorie Angefangen bei Kirzner und durch den US-amerikanischen Ökonomen Drucker zu einer komplexeren Theorie weiterentwickelt, rückt die sogenannten »opportunity« bzw. die unternehmerische Gelegenheit in der modernen Entrepreneurship-Forschung mehr in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Eine unternehmerische Gelegenheit besteht immer dann, wenn sich die Möglichkeit bietet ein Angebot am Markt einzuführen, das sich dort zu einem höheren Erlös als den Produktionskosten absetzen lässt (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 10; Hisrich et al. 2008, S. 8). Neben der Person, die diese Gelegenheit entdeckt, sind auch weitere Ressourcen erforderlich, um die Gelegenheit »auszunutzen« und hierfür eine Organisation zu etablieren; solche Ressourcen können finanzieller, physischer oder personeller Natur sein (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 10). In moderneren Forschungsansätzen wird die Gründerpersönlichkeit demnach für den Prozess der Entdeckung und Ausnutzung einer Gelegenheit und die Etablierung einer Organisation als maßgeblicher, jedoch nicht als einziger Bestandteil begriffen. Der Entrepreneurship-Prozess, so wie er in der vorliegenden Arbeit verstanden wird, beschreibt damit die Umsetzung der entrepreneurialen Gelegenheit durch die Gründung eines Unternehmens, bei dessen Etablierung die Gründerperson neben anderen Ressourcen und äußeren Faktoren eine wichtige Rolle spielt. Dieser Prozess sowie seine Bestandteile und Einflussfaktoren werden im vierten Kapitel genauer erläutert. Auch wenn mit der Zeit eine starke Abkehr von der traditionellen Sichtweise auf Entrepreneurship erfolgt ist, wird auch in moderneren Forschungsansätzen häufig auf besondere Charakteristika der Gründerperson verwiesen um zu erklären, welche Faktoren die Entdeckung einer unternehmerischen Gelegenheit begünstigen können. Neben der aktiven Suche nach Marktchancen gelten hierfür auch die unternehmerische Wachsamkeit sowie ein gewisses Vorwissen und das soziale Netzwerk des Entrepreneurs als maßgeblich (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 7ff.). Unternehmerische Gelegenheiten ergeben sich zudem oft in solchen Feldern, wo zuvor bereits praktische Berufserfahrungen gesammelt wurden und somit bereits ein gewisses Netzwerk besteht. Nach Schätzungen werden etwa 80 bis 90 % aller Unternehmungen in Bereichen gegründet, in denen die Gründer zuvor angestellt tätig waren (vgl. Bygrave 1998, S. 116; Vesper 1990, S. 129). Unternehmerische Gelegenheiten ergeben sich auch oft im Zusammenhang mit den Bedürfnissen einer jeweiligen Zielgruppe. Eine neue Geschäftsidee resultiert nach Hisrich et al. (2008) am häufigsten aus Erfahrungen und Bedürf-

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nissen, die von potenziellen Konsumenten geäußert und an Gründer herangetragen werden (vgl. ebd., S. 11). Im Allgemeinen entstehen unternehmerische Gelegenheiten am Markt bspw. dann, wenn Informationsasymmetrien vorhanden sind (vgl. Frank und Mitterer 2009, S. 370). So sind bestimmte Informationen nicht im selben Moment allen Marktteilnehmern zugänglich, weshalb es dem einen möglich ist eine Gelegenheit zu erkennen, die sich einem anderen auf Grund von fehlendem Wissen nicht erschließt (vgl. Grichnik et al. 2010, S. 38; Shane und Venkataraman 2000, S. 221). Des Weiteren können Gelegenheiten aus sogenannten exogenen Schocks – also Veränderungen durch neue Technologien, neue gesetzliche Regelungen oder gesellschaftliche Trends – sowie Veränderungen in Marktnachfrage oder angebot resultieren (vgl. Frank und Mitterer 2009, S. 370f.). Einen Überblick über die Quellen von unternehmerischen Gelegenheiten gibt nachfolgende Abbildung (Abbildung 4). In der allgemeinen Gründungs- und EntrepreneurshipForschung wird davon ausgegangen, dass jeder Unternehmensgründung die Entdeckung einer Gelegenheit vorausgeht. Was Entrepreneurship dabei jedoch von anderen Unternehmensgründungen unterscheidet, ist, wie bereits in einem vorangegangenen Unterkapitel (Kapitel 3.2.2.1) erläutert, der Aspekt des Neuen bzw. Innovativen. Im Folgenden sollen daher die Unterschiede zwischen sogenannten adaptiven unternehmerischen Gelegenheiten und solchen innovativer Art genauer beleuchtet werden. Bei der Umsetzung von adaptiven bzw. imitativen Gelegenheiten werden bspw. bereits bestehende Zweck-Mittel-Beziehungen optimiert (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 14). Der Terminus »Zweck« bezieht sich dabei auf die Verwertung einer Gründungsidee, also deren technische Realisierung und wirtschaftliche Vermarktung, wohingegen die Unternehmensgründung das »Mittel« hierfür darstellt (vgl. Unterkofler 1989, S. 36). Adaptive unternehmerische Gelegenheiten werden am Markt erkannt, wobei sich das »Erkennen« auf bereits existierende Produkte oder Produktionsverfahren bezieht, wie es zum Beispiel beim Franchising der Fall ist (vgl. Grichnik et al. 2010, S. 55).

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Abbildung 4: Ursprung unternehmerischer Gelegenheiten

Quelle: Quellen von Opportunities, in: Frank und Mitterer (2009), S. 371.

Entrepreneuriale werden im Gegensatz zu herkömmlichen, unternehmerischen Gelegenheit entdeckt oder neu erschaffen. Die Entdeckung einer Gelegenheit umfasst dabei eine bislang noch nicht bekannte Angebots- oder Nachfrageseite eines Produktes oder einer Dienstleitung, die es in Folge dessen zu erforschen gilt (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 14). Bei der Erschaffung von Gelegenheiten existieren hingegen einzelne Komponenten noch nicht. Von einer Erschaffung spricht man daher dann, wenn ein Entrepreneur soziale, demografische oder technische Veränderungen so auf innovative Art und Weise ausnutzt, dass ein gänzlich neues Produkt für einen neuen Markt geschaffen wird (vgl. ebd., S. 54f. und S. 408). Die Entdeckung bzw. Erschaffung innovativer Zweck-MittelBeziehungen – in der Literatur teilweise auch als Ziel-Mittel-Beziehungen bezeichnet – ist in Konsequenz das, was entrepreneuriale von anderen unternehmerischen Gelegenheiten maßgeblich unterscheidet (vgl. Frank und Mitterer 2009, S. 399; Fueglistaller et al. 2008, S. 14; Shane und Venkataraman 2000, S. 220). Eine Erläuterung dessen, wie solche Innovationen speziell im Kulturbereich ausfallen können, erfolgt in Kapitel 3.3. Für den Prozess der Entdeckung und Erschaffung solcher entrepreneurialen Gelegenheiten spielt wiederum die Person des Entrepreneurs eine wichtige Rol-

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le. So gilt hierfür bspw. Kreativität als wichtiges Kriterium, da es eines gewissen Erfindungsgeistes und eines besonderen Vorstellungsvermögens bedarf neue Zweck-Mittel-Beziehungen zu entdecken und über deren profitablen Einsatz Vermutungen anstellen zu können (vgl. Grichnik et al. 2010, S. 39). Timmons und Spinelli (2009) beschreiben Entrepreneurship daher auch als »[…] a way of thinking, reasoning, and acting that is opportunity obsessed […]« (ebd., S. 101). Zudem wird Entrepreneurship häufig in Zusammenhang mit einer geringen Risikoaversion gebracht. So nehmen Entrepreneurs meist die hohen Risiken in Kauf, die mit der Entdeckung und Erschaffung neuer Gelegenheiten einhergehen. Allerdings bieten sich nach Grichnik et al. (2010) häufig gerade dort entrepreneuriale Gelegenheiten, wo andere vornehmlich Risiken sehen (vgl. ebd., S. 222).

3.3 DIE INNOVATIVE KOMPONENTE Im vorangegangenen Unterkapitel wurde herausgearbeitet, dass für Entrepreneurship im Verständnis dieser Arbeit »[…] das Vorliegen einer Innovationstätigkeit« (Kraus und Gundolf 2008, S. 9) maßgeblich ist. Seit Schumpeter (1912; 1934) werden unter Innovationen die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Produktionsmethode, die Erschließung neuer Märkte, die Veränderung an Wertschöpfungsketten – bspw. durch die Integrierung neuer Bezugsquellen für Rohmaterialien oder Halbfertigprodukte – sowie die veränderte Positionierung eines Unternehmens am Markt verstanden (siehe hierzu auch Kapitel 3.2.2.2). Dieses Begriffsverständnis hat bis heute keine grundlegende Veränderung erfahren, auch wenn die Ausdifferenzierung einzelner Innovationsarten, begründet durch die Einführung neuer Technologien und den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, mittlerweile erweitert wurde. Entrepreneurship und Innovationen sind – und dies bereits seit der Entstehung der Begrifflichkeiten – untrennbar miteinander verbunden. Um den Terminus Cultural Entrepreneurship abschließend zu definieren soll daher an dieser Stelle zusätzlich auch jener der Innovation genauer beleuchtet werden. Hierfür soll die allgemeine betriebswirtschaftliche Diskussion weitgehend vernachlässig werden und vielmehr auf denjenigen Forschungsarbeiten aufgebaut werden, die speziell auf Innovationen im Kulturbereich fokussieren. Nachfolgend werden daher die Innovationsleistung der KKW als Branche, das Verständnis und die Abgrenzung des Begriffes im Kulturbereich sowie die verschiedenen Arten von Innovationen, wie sie speziell in der KKW zu finden sind, thematisiert.

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3.3.1 Innovationsleistung der Kultur- und Kreativwirtschaft Zu Innovationen in der Kultur- und Kreativwirtschaft liegt bislang nur eine übersichtliche Anzahl an Forschungsarbeiten vor. Häufig beschäftigen sich diese zudem schwerpunktmäßig mit der indirekten Innovationsleistung des Sektors, also seinem Beitrag zu Innovationen in anderen Branchen (siehe hierzu bspw. Bakhshi et al. 2008; Falk et al. 2011; Müller et al. 2009; Oakley et al.). Üblicherweise gibt die KKW Innovationen an andere Branchen weiter, indem Ideen für neue Produkte oder das Hauptangebot ergänzende Produkte bzw. Serviceoder Marketingsupport für Produktinnovationen bereitgestellt werden (vgl. Müller et al. 2009, S. 149). Für den Transfer solcher Innovationen aus der KKW in andere Branchen spielen Beratungsleistungen, die Kooperation mit anderen Wirtschaftsbereichen innerhalb von Produktionsprozessen sowie der Wechsel ehemals in der KKW Beschäftigter in andere Branchen eine wichtige Rolle (vgl. Falk et al. 2011, S. 51–58). Zum Beispiel wird in Kooperation von Automobilbranche und KKW ein neues Produktdesign für ein Auto entwickelt; regelmäßig werden über Entwürfe Innovationen aus dem Architekturmarkt in das Baugewerbe oder neue Computerprogramme aus der Software- und Games-Industrie an andere Wirtschaftsbranchen weitergegeben (vgl. Müller et al. 2009, S. 162). Eine Abgrenzung, welchem Gewerbe bzw. welcher Branche eine Innovation in solchen Fällen zuzurechnen ist, kann nur schwer vorgenommen werden. Die vorliegende Arbeit, die auf die KKW als Branche fokussiert, wird sich daher vornehmlich mit direkten Innovationen, also solchen, die innerhalb der KKW entwickelt und dort auch angewendet werden, beschäftigen. Maßgeblich für die nachfolgenden Ausführungen sind daher diejenigen Studien, die sich auf die direkte Innovationsleistung der KKW beziehen (u. a. Arndt et al. 2012; KfWBankengruppe 2011; Miles und Green 2008; Müller et al. 2009). Von diesen Studien wird der Kultur- und Kreativwirtschaft als Wirtschaftssektor eine überdurchschnittlich hohe Innovationsleistung bescheinigt. Miles und Green (2008) kommen für Großbritannien zu dem Ergebnis, dass hier 69 % der Kreativunternehmen im Vergleich zu nur 56 % der Unternehmen aus anderen Branchen innovativ sind (vgl. ebd., S. 18). In Österreich haben laut Müller et al. (2009) 71 % der Unternehmen der Branche in den letzten drei Jahren mindestens eine Produkt- bzw. Prozessinnovation eingeführt (vgl. ebd., S. 155). In der deutschen KKW sind es laut Arndt et al. (2012) sogar 86,5 % der Kultur- und Kreativunternehmen, die in den letzten drei Jahren Marktneuheiten entwickelt bzw. eingeführt haben (vgl. ebd., S. 50). Neben den Unternehmen der Software- und Games-Industrie gelten in diesem Zusammenhang auch diejenigen der Filmwirtschaft als überdurchschnittlich innovativ (vgl. BMWi 2016a, S. 24)

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Für Innovationen speziell in neugegründeten Unternehmen liegen für die KKW bislang kaum Ergebnisse vor. Aus der Studie der KfW-Bankengruppe (2011) ist bekannt, dass etwa 18 % aller Gründer in der KKW eine Marktneuheit realisieren (zum Vergleich: 12 % in der Gesamtwirtschaft; vgl. ebd., S. 2). Dabei ist der Anteil an Gründungen, die in der KKW mit einer regionalen, einer nationalen oder auch einer globalen Marktneuheit starten insgesamt jeweils höher als in der Gesamtwirtschaft (vgl. ebd., S. 22). Die ermittelten Werte der Studie basieren auf den Einschätzungen der befragten Gründer. Eine andere Herangehensweise um die Innovativität einer Branche zu beurteilen ist es die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) zu bemessen. Für die KKW sind diese mit 4,6 Milliarden Euro und einem Anteil von 3,1 % an den Gesamtausgaben für FuE in Deutschland vergleichsweise gering (vgl. BMWi 2016a, S. 22). Den größten Anteil hat hier die Software- und GamesIndustrie, auf sie entfallen 72,2 % der Gesamtausgaben für FuE in der KKW (vgl. ebd., S. 23). Eventuell können die vergleichsweise hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung in dieser Teilbranche auf ihre technologische Ausrichtung zurückgeführt werden. Andere Branchen, wie Design und Werbung, aber auch bildende und darstellende Kunst betreiben hingen kaum FuE im herkömmlichen Sinne; vielmehr werden neue Ideen hier auf Papier bzw. mittels Prototypen, die mit recht einfachen Materialien hergestellt werden, realisiert. Begünstigt werden FuE-Prozesse auch durch den Einzug neuster digitaler Technologien und entsprechende Software-Programme, welche die Anfertigung von Entwürfen und ihre Visualisierung vereinfachen und zugleich die Kosten hierfür minimieren. Da die Verfahren für FuE je nach Teilbranche der KKW recht unterschiedlich sind, können FuE-Ausgaben – wie in anderen Branchen üblich – hier kaum als Indikator für die Innovativität der Branche herangezogen werden (vgl. Cunningham 2005, S. 296; KfW-Banken-gruppe 2011, S. 6). Es gilt daher im Folgenden genauer zu beleuchten, was unter Innovationen im Kontext von Kultur verstanden werden kann bzw. welche Arten von Innovationen im Kulturbereich zu finden sind. 3.3.2 Verständnis und Abgrenzung des Innovationsbegriffes Als Konsequenz der traditionellen, meist langwierigen und kostenintensiven Forschungs- und Entwicklungsverfahren blieb die Auslegung des Innovationsbegriffs lange Zeit auf technologische Produkt- und Prozessinnovationen begrenzt. Mit der veränderten Sichtweise auf FuE-Verfahren, die nicht mehr allein auf wissenschaftliche Forschungsergebnisse und hierauf aufbauende technologische Entwicklungen beschränkt ist, öffnete sich auch das Innovationsverständnis hin zu Neuerungen, die auf kreativen Inhalten und Prozessen basieren (vgl.

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Cunningham 2005, S. 294ff.). In Konsequenz werden nunmehr auch neuere Deutungen des Innovationsbegriffes zugelassen. Im Kulturbereich sind hierfür verschiedene Begrifflichkeiten, wie »hidden innovations», »humdrum innovations« oder auch »soft innovations», verbreitet. Sogenannte »hidden innovations« bzw. versteckte Innovationen werden als die »[…] ästhetische Aufwertung [von Produkten] durch Vorleistungen aus der Kultur- und Kreativwirtschaft […]« (Arndt et al. 2012, S. 18) begriffen. Bspw. können hierunter Neuerungen im Leistungserstellungsprozess oder an mit dem Kernangebot verbundenen Service-Leistungen gefasst werden (vgl. Koch 2014, S. 149). Insgesamt unterscheiden Miles und Green (2008) vier verschiedene Bereiche, in denen die KKW versteckte Innovationen hervorbringt; diese sind: »cultural product», »cultural concept», »delivery« und »user interface« (vgl. ebd., S. 16). FuE basiert im Kreativbereich oft weniger auf der Entwicklung von neuen Technologien als vielmehr auf der Generierung von neuem Wissen und neuen Inhalten. Ergebnisse von Innovationsprozessen stellen hier vielfach neue Konzepte, Methoden und Materialien dar, die branchenübergreifend eingesetzt werden können um bisherige Geschäftspraktiken zu optimieren oder ggf. zu ersetzen (vgl. Jaaniste 2009, S. 221). Oft bringt die KKW dabei gleichzeitig »social solutions« hervor, indem durch Kooperationen sowie Beratung in öffentlich-gemeinschaftlichen Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen und unter der Verwendung digitaler Möglichkeiten neue Ideen erarbeitet werden (vgl. ebd., S. 222). Das wirtschaftliche Potenzial solcher Prozesse lässt sich mit traditionellen Bemessungsverfahren für die Innovativität von Branchen, wie sie im ersten Unterkapitel (Kapitel 3.3.1) dargestellt wurden, kaum erfassen. Der Begriff der sogenannten »humdrum innovations« bzw. »alltäglichen« Innovationen wurde durch Caves (2000) geprägt und fokussiert auf stilistische Neuerung jeglicher Art (vgl. ebd., S. 203ff.). Das Begriffsverständnis greift dabei recht weit und umfasst »[…] any creative product that does not just replicate […].« (Ebd., S. 202) Diese Definition betont, dass sich im Kultur- und Kreativbereich jedes neu hervorgebrachte Angebot, bspw. ein Buch oder ein Film, von bisherigen Angeboten unterscheidet und somit per se als innovativ gilt (vgl. Koch 2014, S. 151). Eine solche Begriffsauslegung wird auch als subjektives Innovationsverständnis bezeichnet, das auf der Individualität künstlerischer Produktion beruht. Es wird im Folgenden, bei der Abgrenzung zum verwandten Konzept der Kreativität noch näher erläutert. Was Caves (2000) Begriffsverständnis jedoch ebenfalls aufzeigt, ist, dass Innovationen nicht in jedem Fall radikal sein, also nachhaltigen Einfluss auf die Denkmuster einer Gesellschaft und die weitere wirtschaftliche Entwicklung einer Branche haben müssen, sondern auch inkrementell sein können, indem sie nur kleinere Veränderungen an

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einem bisherigen Angebot umfassen (vgl. Langholz 2011, S. 156). Diese Art von Innovationen ist auch charakteristisch in der KKW. Als Beispiele im Musikbereich führen Miles und Green (2008) die Herausgabe eines alten Musikalbums unter einem neuen Cover oder die Neuzusammenstellung bereits anderweitig veröffentlichter Lieder in einem neuen Album an (vgl. ebd., S. 14). Das Konzept der sogenannten »soft innovations« bzw. weichen Innovationen geht auf Stoneman (2010) zurück. In seinem Verständnis sind diese »[…] primarily concerned with changes in products (and perhaps processes) of an aesthetic or intellectual nature […]« (ebd., S. 1) Bspw. können solche Innovationen Änderungen am Produktdesign oder den Marketingaktivitäten umfassen (vgl. Jaaniste 2009, S. 220). Häufig führen neuere FuE-Verfahren mittels Kreativitätstechniken wie Design Thinking dazu, dass die Entwicklung innovativer Produkte gleichzeitig auch Neuerungen an der Vermarktung des Angebotes umfasst (vgl. Geschka 2006, S. 217f.). Innovationen beinhalten somit auch »weichere« Kategorien. In Folge dessen umfasst das Verständnis von Innovationen nunmehr nicht mehr allein diejenigen vertikaler Art, die alte Angebote in ihrer bisherigen Funktionalität vollständig ablösen, sondern auch diejenigen horizontaler Natur, die ein bisheriges Angebot bspw. durch den Einsatz neuer Technologien optimieren (vgl. Koch 2014, S. 152). Als Beispiele hierfür gelten neue Werbekampagnen oder Modekollektionen, die mittels neuer Programme, Abläufe und Materialien anders und besser als bisher realisiert werden (vgl. ebd.). Stonemans Konzept der »soft innovations« wird im Kontext der KKW jedoch auch vielfach kritisiert. So vermag es nach Miles und Green (2008) nicht das gesamte Spektrum von Innovationen der Branche abzubilden (vgl. ebd., S. 72). Sie setzen sich wiederum dafür ein, dass Innovationen danach unterschieden werden müssten, ob sie kulturelle Inhalte bzw. die Nutzererfahrung oder aber die Funktionalität, die Zuverlässigkeit oder auch die Qualität und den Preis eines Produktes betreffen (vgl. ebd.). Auch Stonemans (2010) Ansatz die Relevanz einer Innovation anhand ihres Markterfolges, also des kommerziellen Ertrages, zu bewerten wird in diesem Zusammenhang kritisiert (vgl. Koch 2014, S. 155). So ist es, wie weiter oben bereits erwähnt, nicht abschließend möglich, Produktund Leistungsverbesserungen in der KKW allein anhand ökonomischer Kennzahlen zu bewerten. Nichtsdestotrotz werden auch im aktuellsten Monitoringbericht (2016) für die Messung des Innovationserfolges für Produktinnovationen der jeweilige Umsatzanteil am Gesamtumsatz sowie für Prozessinnovationen der durchschnittliche Kostensenkungsanteil herangezogen (vgl. BMWi 2016a, S. 25). Die Entwicklung anderer Bemessungsverfahren, die sich speziell an den Charakteristika von Innovationen in der KKW ausrichten, steht noch aus.

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Wie die vorangegangene Darstellung gezeigt hat, existieren in Bezug auf Innovationen im Kontext von Kultur derzeit eine Vielzahl an Begrifflichkeiten und Auslegungen, die sich zum Teil auch überschneiden. Dies stellen auch Wijngaarden et al. (2015) heraus. Mit Sicherheit haben all die bisherigen Definitionsversuche jedoch einen Beitrag dazu geleistet, dass sich die traditionelle Auslegungsweise des Begriffes, die lange Zeit auf die technologisch geprägten Dimensionen von Produkt- und Prozessinnovationen beschränkt blieb, auch im Allgemeinen mittlerweile verändert hat. So wird der Terminus durch die Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) mittlerweile weiter gefasst: »Innovation comprises a number of activities that are not included in R&D, such as later phases of development for preproduction, production and distribution, development activities with a lesser degree of novelty, support activities such as training and market preparation, and development and implementation activities for innovations such as new marketing methods or new organisational methods which are not product and process innovations. Innovation activities may also include acquisition of external knowledge or capital goods that is not part of R&D.« (Ebd. 2005, S. 18)

Ergänzend gilt es den Begriff der Innovation von verwandten Termini wie Kreativität und Erfindung abzugrenzen, die im allgemeinen Sprachgebrauch oft synonym verwendet werden. Wie weiter oben bereits erwähnt, so ist in der KKW die Ansicht weit verbreitet, dass jedes einzelne Angebot für sich genommen kreativ-innovativ sei: »In other words, by nature the creative world is innovative.« (Hagoort 2003, S. 23) Hierzu trägt ebenfalls bei, dass es in der Branche im Allgemeinen nur wenig standardisierte Produkte und Dienstleistungen gibt (vgl. BMWi 2016a, S. 22; Brown 2007, S. 136; Falk et al. 2011, S. 13). In diesem Zusammenhang wurde – wie weiter oben bereits erwähnt – der Begriff der sogenannten subjektiven Innovation geprägt. Er umfasst bspw. Kunstwerke, von denen keines einem anderen gleicht und die die persönliche, kreative und subjektive Entwicklung eines Künstlers markieren können. Am anderen Ende des Kontinuums existieren jedoch auch solche Innovationen, die radikaler Natur sind und ein System nachhaltig so verändern, dass einem gesamten Bereich zu einem Fortschritt verholfen wird (vgl. Hagoort 2003, S. 23f.; Wijngaarden et al. 2015, S. 8). Für den Bereich Kunst seien hier bspw. Picasso erwähnt, der den Kubismus begründet hat sowie Andy Warhol, der die Pop Art auf den Vormarsch brachte (vgl. Galenson 2006, S. 6). Diese Art von radikalen Innovationen ist jedoch, wie die Auseinandersetzung mit den in der KKW verbreiteten Begrifflichkeiten weiter oben gezeigt hat, nicht an der Tagesordnung.

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Es gilt daher zu bestimmen, für wen eine Innovation neu ist. Nicht jede Innovation, die in eine Kulturorganisation bzw. ein Unternehmen eingeführt wird, ist gleichzeitig auch eine Marktneuheit. Grundsätzlich bestehen hier drei Möglichkeiten: Erstens kann es sich um eine Neuheit im eigenen Unternehmen handeln, zweitens um eine Marktneuheit in der lokalen Branche oder drittens um eine internationale Branchenneuheit (vgl. Castañer und Campos 2002, S. 31; Paleo und Wijnberg 2008, S. 4). Diese Unterscheidung ist auch für die empirische Untersuchung von innovativen Gründungsideen im fünften Kapitel maßgeblich.20 Auch die Bestandsfestigkeit einer Neuheit am Markt sowie die darauffolgende weitere Entwicklung einer Branche kann herangezogen werden, um eine Innovation als solche zu identifizieren (vgl. Paleo und Wijnberg 2008, S. 5; Rammert 2010, S. 32f.). Auch wenn Kreativität einen wichtigen Bestandteil des Innovations- bzw. Entrepreneurship-Prozesses bildet, ist man sich in der Forschung jedoch mittlerweile einig, dass Kreativität für den erfolgreichen Verlauf solcher Prozesse nicht ausreichend und eine Gleichsetzung der Begrifflichkeiten somit unzulässig ist (siehe bspw. Handke 2004; Falk et al. 2011; Rentschler 2007, S. 671; Wijngaarden et al. 2015). Kreativität und Innovation lassen sich dementsprechend folgendermaßen voneinander abgrenzen: »[…] while creativity refers to the act of generating new ideas, innovation is the process of taking ideas to market.« (Falk et al. 2011, S. 47) Somit reichen Innovationen über den eigentlichen kreativen Prozess, in welchem neue Ideen entstehen, hinaus, da der Begriff der Innovation zusätzlich die Umsetzung dieser Ideen in marktfähige Produkte umfasst (vgl. Stoneman 2010, S. 4). Gemeinsam ist beiden Konzepten hingegen die Suche nach neuen Möglichkeiten bzw. der Beitrag, den sie zur Lösung eines Problems leisten. Von der Europäischen Union (EU) werden Kreativität und Innovation daher, wie folgt, abgegrenzt: »Creativity is a process of generating ideas, expressions and forms, either when looking for new ways of tackling existing problems, of re-interpreting reality or searching for new opportunities. Creativity is in essence a process that can amplify knowledge and lead to new ways of using it. […] Creativity, in turn, lies at the origin of innovation - understood as a successful exploitation of new ideas, expressions and forms as a process that develops

20 Da es, wie bereits ausgeführt, eher schwierig ist Innovationen objektiv zu messen bzw. einige der üblichen Verfahrensweisen in der KKW nicht greifen, soll die Einschätzung der interviewten Gründerpersonen maßgeblich sein, um eine Innovation als regionale, nationale oder internationale Marktneuheit zu identifizieren.

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new products, new services and new ways of responding to social needs. [...]« (Council of the European Union 2009, S. 2)

Innovationen werden seit Schumpeter zusätzlich auch vom verwandten Konzept der Erfindung abgegrenzt; diese wird wiederum folgendermaßen definiert: »Wenn etwas Neuartiges, das es in dieser Form noch nicht gegeben hat, entsteht, dann handelt es sich in der Diktion der ökonomischen Innovationstheorie um eine Invention.« (Tschmuck 2003, S. 239)

Von einer Innovation hingegen spricht man erst dann, wenn eine Erfindung auch in wirtschaftlicher Hinsicht Relevanz erlangt hat. Handke (2004) beschreibt eine Erfindung in diesem Zusammenhang daher als »new creation« und definiert eine Innovation als »new creation of economic significance« (vgl. ebd., S. 6). Eine Innovation umfasst damit die praktische Verwertung einer Erfindung (vgl. Faltin 2013, S. 35). Um eine Erfindung zu verwerten bedarf es wiederum entrepreneurialer Aktivitäten, die darauf abzielen eine Erfindung auf den Markt und erfolgreich »unter die Leute« zu bringen. Nach Caves (2000) handelt es sich erst dann um eine Innovation, wenn die jeweilige Zielgruppe bereit ist, für ein neues Angebot auch Geld aufzuwenden (vgl. ebd., S. 174). Langholz (2011) bringt die Unterscheidung von Erfindung und Innovation folgendermaßen auf den Punkt: »Innovationen sind durch die Verknüpfung einer Erfindung, die sich auf ein neuartiges Produkt, ein neues (Produktions-)Verfahren oder eine Dienstleistung beziehen kann, und der Verwertung dieser Idee charakterisiert […]« (ebd., S. 155)

Zusammenfassend ist Folgendes maßgeblich: »Art that is innovative must find its market to be an innovation […]« (Taylor et al. 2015, S. 7)

Um bei dem weiter oben bereits angeführten Beispiel zu bleiben, so war die Technik des Siebdruckes, die Warhol für seine Arbeiten bevorzugt benutzte, bspw. längst erfunden, bevor er damit in den 1960ern die bildende Kunst revolutionierte (vgl. Galenson 2006, S. 8). Warhol etablierte sich durch sein Schaffen nicht nur als Künstler, der Einfluss auf die weitere Entwicklung von Kunststilen und -techniken nahm, sondern gleichermaßen als profitorientierter Unternehmer: »Making money is art and working is art and good business is the best art.«

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(Bridgstock 2012, S. 129; zitiert nach Andy Warhol 1975: »The Philosophie of Andy Warhol»). 3.3.3 Arten von Innovationen in der Kulturund Kreativwirtschaft Wie eingangs zu diesem Unterkapitel erwähnt, so liegt die zunehmende Bedeutung von nicht-technologischen Innovationen größtenteils im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft begründet. Miles und Green (2008) fassen die damit verbundenen Entwicklungen für die KKW, wie folgt, zusammen: •

•

•

•

Erstens sind im Zuge der Digitalisierung neue »technological platforms« ins Leben gerufen worden, die bspw. für die Produkterstellung – besonders in der Software- und Games-Industrie – von Bedeutung sind sowie teilmarktübergreifend auch in den Bereichen Produktmarketing und -vertrieb, zweitens werden die Konsumenten zunehmend anspruchsvoller in ihren Bedürfnissen und Vorlieben, sodass der Austausch mit der Zielgruppe für die Entwicklung, Erstellung und die Distribution eines Angebotes wichtiger wird, drittens sind sowohl die KKW als Branche als auch ihre Unternehmen institutionellen Veränderungen unterworfen, die bspw. die Globalisierung von Branchen, Märkten und Arbeit betreffen, sodass sich hier völlig neue Formen der Arbeitsgestaltung und veränderte Produktionsabläufe ergeben und viertens nimmt die Diversifikation von Angeboten zu, indem für neue Märke neue Produkte entwickelt werden, wie es bspw. bei Videolernspielen der Fall ist, bei denen eine Verknüpfung von Unterhaltungselektronik und Bildung erfolgt (vgl. ebd., S. 6).

Aus diesen neueren Entwicklungen resultieren auch neue Arten von Innovationen. Bspw. führen zunehmende Ansprüche seitens der Kunden, die bei der Entwicklung von Angeboten berücksichtigt werden müssen, nicht nur zu Produktund Leistungsinnovationen, sondern können gleichzeitig auch Prozess- oder Organisationsinnovationen anregen (vgl. Frank et al. 2010, S. 5). Wie die OECD-Definition im vorangegangenen Unterkapitel (Kapitel 3.3.2) verdeutlicht hat, werden heute im Allgemeinen neben den herkömmlichen Produkt- bzw. Leistungs- und Prozessinnovationen auch Neuerungen, die das Marketing, den Vertrieb oder die Gestaltung einer Organisation bzw. ihres Geschäftsmodells betreffen, als Innovationen anerkannt. Zusätzlich – so hat die Literaturdurchsicht zum Thema Innovationen für die KKW gezeigt – sind hier auch vermehrt soziale

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bzw. gesellschaftliche Innovationen relevant. Im Folgenden sollen alle in der KKW relevanten Arten von Innovationen genauer erläutert und konkrete Beispiele angeführt werden. Auf der Ebene von Produkt- und Leistungsinnovationen lassen sich bspw. im Bereich der bildendenden Kunst neuartige Kunstwerke verorten, die prägend für eine Stilrichtung sind. Im Bereich der darstellenden Kunst fallen unter diese Kategorie von Innovationen zum Beispiel Uraufführungen (siehe bspw. Koch 2014; Rammert 2010; Tschmuck 2003). Meist findet dieses Verständnis von Innovationen im allgemeinen Sprachgebrauch dann Anwendung, wenn von künstlerischen Innovationen die Rede ist. Zusätzlich werden zu Produkt- und Leistungsinnovationen jedoch auch sogenannte Neukombinationen gezählt, welche die Optimierung von bisherigen Angeboten umfassen. Als Beispiel führen Castañer und Campos (2002) die Integration zeitgenössischer Kunstwerke in ein Orchesterprogramm an, das grundlegend nicht neu sein muss; durch die Verbindung unterschiedlicher Stile wird hieraus jedoch eine Programminnovation (vgl. ebd., S. 32). Auch Customizing, also der Zuschnitt von Angeboten auf individuelle Kundenbedürfnisse sowie eine zunehmende Interaktion mit Konsumenten im Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess werden zu Innovationen gerechnet, wenn hiermit eine deutlich verbesserte Qualität des Angebotes einhergeht (vgl. Castañer und Campos 2002, S. 33; Miles und Green 2008, S. 58; Müller et al. 2009, S. 150). Zu den Prozessinnovationen in der KKW gehören insbesondere neue Technologien, die in eine Organisation bzw. den Produktions- und Leistungserstellungsprozess einbezogen werden. Konkret kann es sich hier bspw. um die Einführung neuer Projektmanagement-Software oder Wissensmanagementsysteme handeln, die zu einer effizienteren Abwicklung von Projekten bzw. einer optimaleren Gestaltung der Organisationsabläufe insgesamt führen (vgl. Miles und Green 2008, S. 59). Häufig werden hierdurch kollaborative Prozesse angeregt, die auch andere Innovationsarten auf der Ebene des Produkt- und Leistungsprogramms oder in Marketing und Vertrieb begünstigen können. Marketing- und Vertriebsinnovationen sind in verschiedenen Bereichen, wie Produktdesign, -vermarktung, -vertrieb und -preis, denkbar. Als Beispiel führt Koch (2014) die Live-Übertragung von Opern- oder Theateraufführungen zur Gewinnung eines breiteren Publikums an (vgl. ebd., S. 193). Bspw. wurden bereits vielfach Stücke aus der Metropolitan Opera in New York live in deutsche Kinos übertragen. Auch das Angebot von die eigentliche Kernleistung begleitenden Services, bspw. durch den Einsatz von Apps in Museen, die Besuchern weiterführende Informationen, Gewinnspiele oder kunstpädagogische Materialien zu einzelnen Ausstellungen zur Verfügung stellt, ist denkbar (vgl.

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ebd.). Die Einbindung sozialer Medien in die Angebotsvermarktung kann, wenn hierdurch eine größere Interaktivität mit der Zielgruppe erreicht wird, ebenfalls den Marketing- bzw. Vertriebsinnovationen zugerechnet werden (vgl. Miles und Green 2008, S. 60). Zu den Organisations- bzw. Geschäftsmodellinnovationen zählen Veränderungen, die die bisherigen Geschäftspraktiken bzw. das Geschäftsmodell betreffen. Outsourcing, also die Auslagerung einzelner Teile des Leistungserstellungsprozesses, ist hier ebenso denkbar, wie strategische Partnerschaften einzubeziehen oder neue Einkommensmodelle zu entwickeln (vgl. Miles und Green 2008, S. 60f.). Im Hinblick auf Outsourcing lagern größere Musiklabels bspw. die eigentliche Musikproduktion zunehmend an unabhängige Musikproduzenten aus und konzentrieren sich selbst mehr auf die Bereiche Künstlergewinnung, betreuung und -vermarktung (vgl. Tschmuck 2003, S. 242). Um ein neues Einkommensmodell handelt es sich bspw. dann, wenn die herkömmlichen Eintrittsgelder für Ausstellungen, Aufführungen etc. durch höhere Einmalzahlungen, die mehrfachen Eintritt ermöglichen oder regelmäßige kleinere Mitgliedsbeiträge ersetzt werden (vgl. Arndt et al. 2012, S. 107ff.). Modell könnten hier die oft als Verein organisierten Freundeskreise von Ausstellungs- und Aufführungshäusern stehen, die ihren Mitgliedern auf der Basis der gezahlten Beiträge auch Vorverkaufsrechte und andere Sonderkonditionen anbieten. Hierduch ließen sich für die jeweilige Kultureinrichtung nicht nur regelmäßige und verlässliche Einnahmen generieren, auch das Commitment der Besucher gegenüber der jeweiligen Kultureinrichtung ließe sich so eventuell steigern. Soziale bzw. gesellschaftliche Innovationen lassen sich in der KKW dort finden, wo Neuerungen gleichzeitig mit gesellschaftlichen Zielsetzungen verbunden sind. Als Beispiel hierfür führt Koch (2014) im Musikbereich sogenannte Mitmach-Konzerte an, die in Kooperation mit Bildungs- und Sozialeinrichtungen durchgeführt werden und dem Zweck der Geselligkeit dienen. Auch die Vermittlung von potenziellen Berufsbildern bei Schülern, Studierenden oder auch Arbeitslosen kann Zweck solcher Veranstaltung sein (vgl. ebd., S. 190). In einem Museum sind eine Ausstellung begleitende Zusatzveranstaltungen, wie Lesungen, Filme oder Konzerte, denkbar, die auch Zielgruppen, die normalerweise Museumsangebote selten oder gar nie in Anspruch nehmen, für das Programm gewinnen. Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 6) fasst die vorangegangenen Inhalte noch einmal zusammen und gibt einen Überblick über die verschiedenen Innovationsarten in der KKW. Auch die jeweiligen Haupautoren werden in der Tabelle aufgelistet.

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Tabelle 6: Überblick der Innovationsarten in der Kultur- und Kreativwirtschaft Beispiele für die Innovationsart Unterkategorien Autoren KKW neue bzw. neue Werke, Koch signifikant Konzepte und 2014; verbesserte Produkte künstlerische Miles und bzw. DienstleistunPraktiken; neue Green gen in Bezug auf Musikstile und 2008; technische Produkt- bzw. -genres; UraufRammert Merkmale, KompoLeistungsführungen; auch 2010; nenten und Materiainnovation Abwandlungen Stoneman lien bzw. Software, bisheriger 2010; BenutzerfreundlichAngebote durch Tschmuck keit und andere bspw. Customizing 2003 funktionale und Interaktivität Merkmale neue bzw. signifikant verbesserte Integration von Produktions- bzw. Miles und Software für Liefermethode mit Green Projekt- oder ProzessÄnderungen an 2008; Wissensinnovation bisherigen Stoneman management in Techniken, 2010 Kulturorganisation Ausstattung und Software Arndt et Live-Übertragung neue Marketingal. 2012; von Opernmethode, die Koch aufführungen im Änderung an 2014; Kino; ausstellungsMarketing- und Produkt- oder Schubert begleitende VertriebsVerpackungsdesign, 2010; Multimediainnovation Produktplatzierung, Stoneman Guides in Museen; -vermarktung bzw. 2010; Einbindung von -preis beinhaltet Tschmuck Social Media 2003 neue OrganisationsArndt et methode, die in eine al. 2012; Organisation Koch Auslagerung der implementiert wird 2014; Musikproduktion und Änderungen an Miles und an unabhängige Organisationsden bisherigen Musikproduzenten; Green bzw. GeschäftsGeschäftspraktiken 2008; Crowdsourcing modellinnovation bzw. dem Geschäfts- statt herkömmliSchubert modell hervorruft, 2010; chem Eintritt in wie ArbeitsStoneman Museen organisation, 2010; Finanzierung oder Tschmuck

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externe Beziehungen durch bspw. Outsourcing und Offshoring, Strategic Partnering and Leadership

Soziale bzw. gesellschaftliche Innovation

Beitrag zur Steigerung der Werte des Gemeinwesens; neue Angebote, die merkliche Verbesserung bringen und durch Imitation und Diffusion einen Bereich der Gesellschaft in Folge nachhaltig verändern

2003

Mitmach-Konzerte zum Zweck der Geselligkeit und Vermittlung von potenziellen Berufsbildern in Kooperation mit Bildungs- und Sozialeinrichtungen; ausstellungsbegleitende Bildungsprogramme, wie Lesungen, Filme und Konzerte

Euteneuer 2009; Koch 2014; Rammert 2010; Reither 2012; Tschmuck 2003

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

3.4 ZUSAMMENFASSUNG: EIGENE DEFINITION VON CULTURAL ENTREPRENEURSHIP Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde herausgestellt, dass auf das Thema Cultural Entrepreneurship bislang aus mehreren Forschungsdisziplinen – Kulturmanagement, Arbeits- und Industriesoziologie sowie Entrepreneurship – Zugriff genommen wird. In Folge dessen haben sich unterschiedliche Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen entwickelt, die interdisziplinär kaum aufeinander aufbauend sind. Auch werden die Erkenntnisse der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie oft vernachlässigt. Um ein systematisches Begriffsverständnis von Cultural Entrepreneurship zu entwickeln und das Feld von verwandten Konzepten wie Selbstständigkeit, Freiberuflichkeit und Existenzgründung im Kulturbereich eindeutig abzugrenzen, erfolgte in diesem Kapitel die Auseinandersetzung mit den drei Komponenten der Begrifflichkeit: Erstens wurde das Forschungsfeld dem privatwirtschaftlichen Kulturbereich, der Kultur- und Kreativwirtschaft, zugeordnet. Zweitens wurden unterschiedliche Formen der freiberuflichen und gewerblichen Selbstständigkeit thematisiert; eine besonders intensive Auseinandersetzung erfolgte gemäß dem Fokus der vorliegenden Arbeit mit den

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Merkmalen, dem Begriffsverständnis und der Entwicklung von Entrepreneurship. Drittens wurden der Begriff der Innovation für den Kultursektor näher beleuchtet sowie konkrete Arten von Innovationen identifiziert, die in diesem Bereich verbreitet sind. Insgesamt, so lässt sich festhalten, erfolgte damit die Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship im Sinne eines Verständnisses, das innovative Unternehmensneugründungen in der Kultur- und Kreativwirtschaft umfasst. Im Folgenden sollen die Haupterkenntnisse aus den einzelnen Unterkapiteln zu einem etwas ausführlicheren Begriffsverständnis zusammengeführt werden, auf dem zukünftig für die weitere Erforschung des Themenfeldes aufgebaut werden kann. Wie die Ausführungen im ersten Teil dieses Kapitels gezeigt haben, so ist die zunehmende Bedeutung von Cultural Entrepreneurship in Deutschland verschiedenen gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen zuzuschreiben. Bspw. fordert der aktivierende Kulturstaat zunehmend Selbstverantwortung in der Produktion und Bewahrung von Kulturgütern von seinen Bürgern ein, wie in Kapitel 3.1.1 erläutert. Diese Entwicklung hat sich auch im Sozialsektor vollzogen und hier das bereits recht weit etablierte Konzept des Social Entrepreneurship hervorgebracht. Dort herrscht bereits ein gewisses Selbstverständnis darüber, dass soziale Leistungen, die vormals hauptsächlich durch den Sozialstaat aus öffentlichen Mitteln finanziert wurden, vermehrt von privaten Akteuren auf dem freien Markt angeboten werden und bisherige öffentliche Angebote zunehmend ablösen. Diese Eigenverantwortung auch den Akteuren des Kulturbereiches abzufordern erscheint nach Auffassung der Verfasserin der vorliegenden Arbeit um einiges schwieriger. So handelt es sich bspw. bei den Teilbranchen Buchmarkt und Musikwirtschaft um Bereiche des Kultursektors, die traditionell kommerziell organisiert sind. Diesen gegenüber stehen der Kunstmarkt und der Markt für darstellende Künste, die im Gegensatz dazu zu großen Teilen von der öffentlichen Kulturförderung abhängig sind. Die Überführung von einzelnen, traditionell nicht-privatwirtschaftlich organisierten Teilbereichen in den kommerziellen Bereich ist daher sicherlich mit noch größeren Vorbehalten und Existenzängsten der jeweiligen Einzelakteure verbunden, als dies in der Sozialwirtschaft, die übergreifend vorwiegend öffentlich finanziert wurde und sich somit eher in Gänze diesem Wandel unterzogen hat, der Fall war. Cultural Entrepreneurship als Konzept ist damit, so lässt sich schlussfolgern, nicht nur als herkömmliches Entrepreneurship, das an Stelle von Produkten und Dienstleistungen aus Automobil- oder Pharmaindustrie in der KKW kulturelle Angebote hervorbringt, zu begreifen. In vielen Bereichen des Kultursektors, die vormals vorwiegend öffentlich finanziert wurden, ist Cultural Entrepreneurship als Antwort auf aktuelle gesellschaftliche Veränderungsprozesse sowie Umstruk-

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turierungen in der öffentlichen Kulturpolitik bzw. -finanzierung zu verstehen. Für diese Entwicklungen sind auch die besonderen Charakteristika des Sektors, wie sie in Kapitel 3.1 thematisiert wurden, maßgeblich. So unterscheidet sich Entrepreneurship im Kulturbereich von Entrepreneurship in anderen Wirtschaftsbranchen bspw. dadurch, dass hier eher kleine Unternehmensgründungen vorherrschen. Die allgemeine öffentliche Wahrnehmung von Start-ups, die über alle Maßen schnell wachsen und überdurchschnittlich hohe Erträge generieren, ist auf die KKW vermutlich kaum übertragbar. Eine genauere Untersuchung hierzu erfolgt im Rahmen der empirischen Untersuchung im fünften Kapitel dieser Arbeit. Eine Förderung von Cultural Entrepreneurship könnte in der KKW dazu beitragen der »fehlenden Mitte», also dem Mangel an mittleren Unternehmen (siehe hierzu bspw. HKU 2010b, S. 3; Pratt 2008a, S. 46f.; Towse 2014, S. 11f.), langfristig zu begegnen. Hierfür gilt es die Akteure dieser Gruppe, die als Hoffnungsträger für Beschäftigung und Wachstum in der Branche gelten sowie ihre Unternehmen weiter zu fördern. Wie in Kapitel 3.2 zudem eruiert wurde, bildet die Neugründung eines Unternehmens einen festen Bestandteil von Cultural Entrepreneurship; etablierte Unternehmen, wie sie in der Kulturmanagement-Forschung auch häufig unter den Begriff des Kulturunternehmertums gefasst werden, bilden – so kann festgehalten werden – keinen Untersuchungsgegenstand des Forschungsfeldes. Vielmehr gilt es als Referenz die Erkenntnisse der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung heranzuziehen, um Entrepreneurship von verwandten Konzepten abzugrenzen. In Deutschland gelingt dies aufgrund der unterschiedlichen geltenden, gesetzlichen Regularien in Bezug auf die Differenzierung von Freiberuflichkeit und gewerblicher Selbstständigkeit recht gut. Innerhalb der gewerblichen Selbstständigkeit ist es jedoch recht schwer eine trennscharfe Abgrenzung einzelner Formen und Akteursgruppen vorzunehmen. Daher wurde eigens für die vorliegende Arbeit in Kapitel 3.2.1.4 eine idealtypische Abgrenzung des Entrepreneurs von Existenz- und Unternehmensgründer erarbeitet. Aufbauend auf dieser Abgrenzung wurde ein enges Begriffsverständnis von Entrepreneurship, das sich auf innovative Unternehmensneugründungen bezieht, auch für den Kulturbereich etabliert. Entrepreneurship in der KKW unterscheidet sich von anderen Branchen jedoch dadurch, dass die Einführung neue Angebote hier nicht nur mit dem Ziel einer Steigerung von Gewinnen verbunden ist, sondern auch auf eine Wertsteigerung für den Kulturbereich insgesamt abzielt. Dabei ist die Generierung von Einkommen häufig nur ein Mittel zur Realisierung von kulturellen Werten und somit ein Nebenziel der unternehmerischen Aktivität. Dies unterstreicht auch, dass der Erfolg von Entrepreneurship in der KKW nicht allein anhand ökonomischer Kennzahlen bemessen werden kann.

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Kulturelle und gesellschaftliche Wertsteigerungen lassen sich so kaum abschließend beurteilen. Auch die traditionellen Ansätze zur Bewertung von Innovationsleistungen greifen in der KKW nicht, wie in Kapitel 3.3 erarbeitet wurde. Häufig wird zudem nur die indirekte Innovationsleistung der Branche betrachtet und die Innovativität der Branche an sich außer Acht gelassen. Allerdings sollte gleichermaßen auch Klarheit darüber herrschen, dass die KKW trotz einer Vielzahl an kreativen und individuellen Angebote, die hier hervorgebracht werden, nicht per se innovativ ist. Daher wurde in Kapitel 3.3.2 auch eine Abgrenzung zum häufig synonym verwendeten Begriff der Kreativität erarbeitet. Zudem wurde herausgestellt, dass in der KKW breiter gefächerte Innovationsarten zu finden sind als nur traditionelle Produkt- und Prozessinnovationen. Auch Marketing- und Vertriebsinnovationen, Organisations- bzw. Geschäftsmodellinnovationen und soziale bzw. gesellschaftliche Innovationen sind hier in verschiedenen Ausprägungen verbreitet. An dieser Stelle kann mit der ersten Forschungsfrage für diese Arbeit abgeschlossen werden. Der Stand der Forschung zum Thema Cultural Entrepreneurship sowie die in den unterschiedlichen Disziplinen verbreiteten Begriffsauslegungen und -abgrenzungen wurden bereits ausführlich im zweiten Kapitel der Arbeit dargelegt. Das dritte Kapitel hat hierauf aufbauend das theoretische Fundament für ein systematisches Begriffsverständnis zusammengetragen, das sowohl den bereits etablierten Ansätzen der Gründungs- und EntrepreneurshipForschung als auch den besonderen Charakteristika der KKW gerecht wird. Auf dieser Grundlage definiert die Autorin den Begriff Cultural Entrepreneurship für die vorliegende Arbeit folgendermaßen: Er umfasst alle Aktivitäten und Ressourcen, die der Entdeckung von Gelegenheiten sowie der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle für eine Unternehmensneugründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft dienen und die nachhaltige Verbesserungen an Produkten, Leistungen und Prozessen sowie in Marketing, Vertrieb und Unternehmensorganisation oder im sozialen und gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens bewirken. Cultural Entrepreneurship ist dabei als ein Konzept zu verstehen, dessen zunehmende Relevanz in Deutschland auf aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen zurückzuführen ist und das nicht allein auf die Wahrnehmung von Einkommensmöglichkeiten auf dem privatwirtschaftlichen Kulturmarkt begrenzt bleibt, sondern auf die Steigerung kultureller Werte insgesamt abzielt.

4 Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft

Wie im zweiten und dritten Kapitel bereits herausgestellt, verfährt die Autorin der vorliegenden Arbeit für ihr Entrepreneurship-Verständnis nach Forschungsansätzen der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung. Cultural Entrepreneurship wird dabei als Resultat der Auseinandersetzung mit der ersten Forschungsfrage auf innovative Unternehmensgründungen in der KKW bezogen. Zudem richtet die Autorin ihr Augenmerk gemäß den Ansätzen der modernen Entrepreneurship-Theorie (siehe Kapitel 3.2.2.3) auf den Prozess, in dem solche Neugründungen realisiert werden. Diese Festlegungen sind maßgeblich für die im Weiteren zu beantwortende, zweite und nachfolgende Forschungsfrage: »Was unterscheidet Cultural Entrepreneurs von anderen selbstständig Erwerbstätigen in der Kultur- und Kreativwirtschaft in Bezug auf den Gründungsprozess?» Zunächst sollen hierfür die bislang zu diesem Thema vorliegenden Studien gesichtet und so der aktuelle Forschungsstand zur zweiten Forschungsfrage dargelegt werden (Kapitel 4.1). Anschließend wird der Gründungsprozess auf der Basis der Erkenntnisse der allgemeinen Entrepreneurship- und Gründungsforschung näher beleuchtet um ein grundlegendes Modell für die darauffolgende Betrachtung des Gründungsprozesses speziell in der KKW zu erarbeiten (Kapitel 4.2). Hieran schließen sich Ausführungen zu den einzelnen Bestandteilen dieses Prozesses (Kapitel 4.3) und den hierfür maßgeblichen Einflussfaktoren (Kapitel 4.4) an. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der bislang vorliegenden, wichtigsten Erkenntnisse in Bezug auf den Gründungsprozess von unterschiedlichen Akteuren in der KKW (Kapitel 4.5). Das Kapitel stellt damit insgesamt die theoretische Fundierung für die sich im fünften Kapitel anschließende, empirische Untersuchung dar.

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4.1 BISLANG ZUM THEMA VORLIEGENDE STUDIEN: FORSCHUNGSSTAND Im Folgenden werden zur Annäherung an den Untersuchungsgegenstand zunächst die bislang zum Thema vorliegenden Studien vorgestellt. Insgesamt konnten von der Autorin 14, zwischen 1999 und 2015 erschienene, empirische Studien identifiziert werden, die den Gründungsprozess bzw. den Prozess der Etablierung einer selbstständigen Erwerbstätigkeit im Kulturbereich oder einzelne Aspekte dieses Prozesses untersuchen. Die Kriterien für die Auswahl der empirischen Arbeiten wurden dabei bewusst weit gefasst, um unabhängig von der jeweiligen Forschungstradition und dem jeweils zugrundeliegenden Begriffsverständnis eine möglichst große Anzahl an Untersuchungsergebnissen zum Gründungsprozess in der KKW einbeziehen zu können. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass einzelne, für das Thema relevante Untersuchungen trotz der sorgfältigen Recherche eventuell übersehen wurden. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass der Einbezug weiterer empirischer Ergebnisse in die Analyse keine signifikante Änderung an der aktuellen Erkenntnislage hervorrufen würde. Nachfolgend werden die im Rahmen der Untersuchung des aktuellen Forschungsstandes eruierten empirischen Studien kurz vorgestellt. Detaillierte Angaben zu den jeweiligen Untersuchungsobjekten und -schwerpunkten, Forschungsfragen, der theoretischen Fundierung, den verwendeten empirischen Methoden, der Datenbasis sowie den wichtigsten Ergebnissen der Studien können einer tabellarischen Übersicht im Anhang entnommen werden (Anhang 1). Die folgende Darstellung fokussiert stets auf die für die zweite Forschungsfrage relevanten Ergebnisse aus den Untersuchungen. Zudem nimmt die Autorin eine Einschätzung der Verwertbarkeit der Studienergebnisse für die der vorliegenden Arbeit zugrundeliegende Fragestellung vor. Betzelt (2006) untersucht in ihrer Studie den Typus des sogenannten Alleindienstleisters in den vier Kulturbereichen Journalismus, Übersetzung, Lektorat und Design. Ihr Fokus liegt dabei speziell auf Frauen und wie diese sich im Spannungsfeld einer zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Leben als Selbstständige auf dem Arbeitsmarkt Kultur bewegen (siehe hierzu auch Kapitel 2.3 zur soziologischen Forschungstradition). Für die qualitative Studie (n=42) entwickelt sie kein eigenes Untersuchungsmodell, greift jedoch zum Teil auf andere Forschungsarbeiten aus der erwerbssoziologischen Forschungstradition zurück (u. a. Gottschall und Betzelt 2001; Gottschall und Voß 2005; Haak und Schmid 1999; Haak 2005; Voß 2001). Insgesamt nehmen die Ergebnisse Bezug auf die veränderte Selbstorganisation von Kulturakteuren, die sich aus den ge-

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sellschaftlich-politischen Transformationsprozessen und ihren Einflüssen für den Kulturbereich ergeben (siehe hierzu ausführlicher 3.1.2). Betzelt (2006) bezieht sowohl Freiberufler als auch Einzelunternehmer in ihre Untersuchung ein; die von ihr herausgestellten Ergebnisse bleiben ohne weitere Differenzierung für diese Akteursgruppen, sodass sie für beide gleichermaßen gültig sind. Die betrachteten Bereiche Übersetzung und Lektorat lassen sich gemäß der Branchengliederung der KKW von Söndermann (2009) zudem nicht primär der KKW zuordnen, da jene Tätigkeiten weniger »schöpferischer« als vielmehr »replizierender« Natur sind. Daher und aufgrund der fehlenden Abgrenzung der in die Studie einbezogenen Akteursgruppen sowie der Begrenzung auf weibliche Akteure ist die Studie von Betzelt (2006) für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit kaum relevant. Auch Manske und Merkel (2009) fokussieren in ihrer Arbeit auf sogenannte Alleinunternehmer, wobei sie sehr stark auf die eben dargestellte Studie von Betzelt (2006) Bezug nehmen. Allerdings untersuchen sie mit Musikwirtschaft, darstellender Kunst, Film- und Rundfunkwirtschaft andere Kultursparten, die sich dem Kern der KKW, der Kulturwirtschaft, zuordnen lassen. Die von ihnen durchgeführte, qualitative Mehrebenenanalyse mit Experten (n=6) und Akteuren (n=9) dieser Bereiche zielt darauf ab, eine weite Perspektive auf das Thema zu eröffnen. Die Ergebnisse sind trotz der kleinen Fallzahlen im Hinblick auf den Studien- bzw. Ausbildungshintergrund von Akteuren der KKW interessant, wobei die Befragten ausschließlich aus dem Raum Berlin stammen. Auch hier wird, wie bei Betzelt (2006), nicht weiter zwischen Freiberuflern und Einzelunternehmern unterschieden, sodass eine Verwendung der Ergebnisse im Kontext der vorliegenden Arbeit immer nur für beide Akteursgruppen zusammen möglich ist. Eine der ersten Studien, die speziell auf den Cultural Entrepreneur und seine Persönlichkeit fokussiert, stammt von Leadbeater und Oakley (1999) – in erweiterter Version nochmals im Jahr 2005 veröffentlicht in Hartley (2005). Neben den Eigenschaften der Gründerperson untersuchen sie auch die Einbettung von Kreativunternehmen in den jeweiligen Stadtkontext; die Studie zählt damit ebenfalls zur soziologischen Forschungstradition (Kapitel 2.3). Der Fokus liegt dabei auf den britischen Städten Glasgow, Cardiff, Sheffield und Brighton. Die Ergebnisse in Bezug auf die grundlegenden Charakteristika von Kreativgründern sind spannend, auch wenn sie, da es sich um eine qualitative Untersuchung handelt, kaum eine Einschätzung in Bezug auf die Häufigkeit ihres Aufkommens zulassen. Auch liegen der Untersuchung weder eine theoretische Fundierung, noch ein Untersuchungsmodell oder detailliertere Angaben zum methodischen Vorgehen zugrunde. Trotz dessen nehmen eine Vielzahl von später zum Thema er-

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schienenen Studien, u. a. Lange (2007), Mandel (2007a), Protogerou et al. (2015) und Wilson und Stokes (2002), Bezug auf eben diese. In der vorliegenden Arbeit soll sie aufgrund der eben dargelegten methodischen Schwächen jedoch nur am Rande Verwendung finden. Auch Wilson und Stokes (2002) fokussieren auf den Cultural Entrepreneur, wobei der Schwerpunkt ihrer Interviewstudie (n=ca. 15) auf dem Zugang zu Finanzierung für neugegründete Unternehmen in der Musikwirtschaft liegt. Die Untersuchung basiert dabei hauptsächlich auf der Studie von Leadbeater und Oakley (1999). Detaillierte Angaben zum methodischen Vorgehen, wie bspw. die genaue Anzahl der durchgeführten Interviews sowie eine theoretische Fundierung, die auf den bisherigen Erkenntnissen der allgemeinen EntrepreneurshipTheorie basiert, sind hier ebenso wenig vorhanden. In der vorliegenden Arbeit soll diese Studie daher – und da sie nur auf einen einzelnen Teilmarkt der KKW ausgerichtet ist – weitestgehend vernachlässigt werden. Der Untersuchung von Freiberuflern und Existenzgründern in der KKW widmet sich die Studie von Grüner et al. (2009a), die in den einzelnen Beiträgen des Sammelbandes aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet wird. So widmet sich Kleine (2009) bspw. der aktuellen Situation dieser Akteure in ihren sozialen Bezügen und untersucht Gründermotivation, (Aus-)Bildungshintergrund, berufspraktische Erfahrungen und familiären Hintergrund. Der Beitrag von Grüner et al. (2009b) fokussiert hingegen auf Markteintrittsbarrieren und -strategien, Wachstumsabsichten und Zukunftsziele. Auch hier lassen sich die Studienteilnehmer vorwiegend im Raum Berlin-Brandenburg verorten. In welchen Teilbranchen der KKW die qualitativen Interviews (n=26) geführt wurden, bleibt neben detaillierteren Angaben zum methodischen Vorgehen offen. Auch eine theoretische Fundierung bleiben die Autoren schuldig. Die Ergebnisse, die durchweg interessant sind, können daher in der vorliegenden Arbeit nur vor diesem, den Aussagegehalt der Ergebnisse deutlich einschränkenden Hintergrund berücksichtigt werden. In der Studie von Kräuter (2002) werden personen-, betriebs- und umfeldbezogene Aspekte des Gründungsprozesses von Existenzgründern in den Teilbranchen bildende und darstellende Kunst, Design, Musik und Wort untersucht. Mittels einer Sekundärdatenanalyse sowie 30 eigenen, qualitativen Interviews eröffnet die Untersuchung eine weite Perspektive auf den Gründungsprozess. Problematisch erscheint die Auswahl des Samples. So befinden sich in diesem ausschließlich Fälle von hauptberuflich in der KKW Tätigen, was kaum der Gründungsrealität in der Branche entspricht (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 4.4.1). Auch bezieht sich die Untersuchung schwerpunktmäßig nicht auf neugegründete Unternehmen. Vielmehr beträgt die Dauer der Selbstständigkeit zum

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Befragungszeitpunkt bereits zwischen zwei und 16 Jahren. Das der Existenzgründung zugrundeliegende Begriffsverständnis ist zudem recht weit gefasst und bezieht auch Freiberufler ein. Die von Kräuter (2002) ermittelten Ergebnisse haben daher sowohl für Existenzgründer als auch für Freiberufler Gültigkeit und werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit stets auf beide Akteursgruppen bezogen. Pritzkow und Schambach (2009) bauen ihre eigene, großzahlige und quantitative Analyse (n=519) hauptsächlich auf der Grundlage der Studien von Kräuter (2002) sowie zum Teil von Konrad (2000) auf. Der Schwerpunkt liegt dabei auch hier auf personen-, betriebs- und umfeldbezogenen Aspekten bei der Gründung, wobei die Studie speziell auf Gründerinnen in der KKW fokussiert. In das Verständnis der KKW werden alle elf Teilbranchen der KKW nach Söndermann et al. (2009) einbezogen, wobei mit »kulturelles Erbe« noch ein zusätzliches Themenfeld eingeführt wird. In der Analyse wird stets unterschieden zwischen Solo-Selbstständigen – wobei nicht abschließend deutlich wird, ob hierbei auch Freiberufler eingeschlossen werden – und sogenannten »ArbeitgeberIn-Unternehmer-Innen», die einen oder mehrere Angestellte haben. Die Ergebnisse sind durchweg interessant, auch wenn sie mit über 90 % an Unternehmerinnen ohne Mitarbeiter in der Stichprobe vornehmlich für Existenzgründer und – wie sich annehmen lässt – auch für Freiberufler relevant sind. Dangel und Piorkowsky (2006) untersuchen in einer ebenfalls umfangreichen, quantitativen Studie (n=417) soziodemografische Charakteristika, mikrosoziales Umfeld, Gründungsprozess, aktuelle Situation sowie Zukunftserwartungen von selbstständigen Künstlern aus den Kulturbranchen Musik, bildende und darstellende Kunst sowie Literatur. Auch wenn hier eingangs eine Abgrenzung der Existenz- von der Unternehmensgründung vorgenommen wird, liegt der Fokus sehr stark auf der eher kleinbetrieblichen Existenzgründung. Auch wird nicht zwischen gewerblich und freiberuflich Selbstständigen unterschieden. Zudem beleuchtet die Untersuchung nicht den Gründungsprozess in Gänze, sondern lediglich Einzelaspekte, wie Motive, Informationsverhalten sowie Erwartungen und Ziele. Ein Schwerpunkt der Studie liegt, ähnlich wie bei Betzelt (2006) sowie Pritzkow und Schambach (2009), auf der Ermittlung von Genderspezifika für die Selbstständigkeit im Kulturbereich. Im Ergebnis konnte die Studie kaum signifikante Unterschiede zwischen Männern und Frauen eruieren, weshalb die Verwendung der Studie auch genderübergreifend möglich ist. Allerdings haben die Ergebnisse für die vorliegende Arbeit vornehmlich für Existenzgründungen Gültigkeit. Mandel (2007a; 2007b) fokussiert auf die Charakteristika von Einzelunternehmen und Personengesellschaften des Kulturbereichs. Hierbei schließt sie

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sowohl Freiberufler, größere Medienkonzerne als auch Institutionen des Dritten Sektors aus und fokussiert explizit auf Kleinst- und Kleinunternehmen. Im Rahmen der quantitativen Untersuchung (n=83), die auf anderen Studien zum Thema (u. a. Konrad 2000; Kräuter 2002; Leadbeater und Oakley 1999; Wilson und Stokes 2002) aufbaut, werden Rechtsformen, Aspekte der Gründungsfinanzierung und -förderung, Erfolgsfaktoren sowie Probleme und Risiken bei der Gründung beleuchtet. Die Ergebnisse werden durch qualitative Interviews (n=25) und Fallstudien (n=10) ergänzt. Problematisch im Zusammenhang mit der dieser Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfrage ist, dass bei Mandel (2007a; 2007b) Unternehmen aus Kulturmanagement, Kultur-Eventmanagement, Kulturtourismus, Kultursponsoring, Coaching und Unternehmensberatung betrachtet werden, deren Aktivitäten eher weniger das Tätigkeitsspektrum der KKW repräsentieren. Auch besteht etwa die Hälfte der in die quantitative Studie einbezogenen Unternehmen bereits seit mehr als fünf Jahren. Die Ergebnisse der Untersuchung können daher nur in Bezug auf bereits etablierte Kleinst- und Kleinunternehmen und vor dem Hintergrund eines fehlenden, expliziten KKW-Bezuges für diese Arbeit verwendet werden. Lange (2007) fokussiert auf Culturepreneurs, die er als neue wissensbasierte, kulturelle Unternehmer der Designwirtschaft, ansässig in Berlin, definiert. Auch die Ergebnisse seiner Studie sind daher, wie die von Grüner et al. (2009a) und Manske und Merkel (2009), im regionalen Kontext von Berlin zu sehen. Die multiperspektivische, qualitative Untersuchung (n=4) zielt darauf ab soziale und unternehmerische Praktiken und Ansätze zu entwickeln, um den Handlungslogiken, Erfahrungsdimensionen und räumlich-strategischen Sinnkonstruktionen von kulturellen Unternehmern bei der Unternehmensgründung systematisch nachzugehen. Die Erkenntnisse leisten allerdings eher einen Beitrag für die Stadt- und Raumentwicklungsforschung in der KKW und sind daher für die vorliegende Arbeit kaum relevant. Konrad (2010a) untersucht in einer quantitativen Studie (n=167) die Erfolgsfaktoren für Kulturbetriebe, wobei er sich dabei insbesondere auf Kulturveranstalter spezialisiert. Die empirische Untersuchung baut auf Konrad (2000) und dem dort entwickelten »Modell Kulturunternehmertum« auf, wobei die Studie aus dem Jahr 2010 zusätzliche Berechnungen umfasst. Die zugrundeliegende Stichprobe setzt sich aus Unternehmen zusammen, die im Durchschnitt vor über 15 Jahren gegründet wurden (Median: 10); bei einem Anteil von 25 % handelt es sich um Kulturbetriebe, die nicht älter als fünf Jahre sind. Des Weiteren befanden sich insgesamt lediglich elf Einzelunternehmen in der Stichprobe, sodass die kleinteilige Struktur der KKW kaum abgebildet wird. Über 50 % der untersuchten Institutionen sind zudem dem intermediären Sektor zuzurechnen, hierunter

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vor allem Vereine. Insgesamt repräsentiert die Stichprobe weder das für Neugründungen in der KKW charakteristische Unternehmensalter noch die -größe; auch die gängigen Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft bleiben unberücksichtigt. Die Ergebnisse der Untersuchung sind gemäß Konrad (2010a) sowohl für den Non-Profit- als auch den gewinnorientierten Bereich relevant; sie haben sowohl für freischaffend Tätige und Selbstständige als auch angestellte Kulturmanager Gültigkeit. Aus diesen Gründen soll auf dieser Studie für die weitere Arbeit kaum aufgebaut werden. In einer Untersuchung der Hogeschool vor de Kunsten Utrecht (HKU) (2010a) werden die Merkmale, Aktivitäten und Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen in der europäischen KKW untersucht. Als von wirtschaftlicher Bedeutung in Europa insgesamt werden die Teilbranchen Designund Rundfunkwirtschaft herausgestellt. Die für Deutschland ebenfalls sehr wichtigen Märkte Werbung sowie Software- und Games-Industrie (siehe auch Kapitel 3.1.3) spielen hier jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Die Untersuchung umfasst eine quantitative Sekundärdatenanalyse, qualitative und teilstrukturierte Experteninterviews (n=70), Fallstudien sowie eine quantitative Experten- und eine Online-Befragung von Akteuren der KKW (n=310). Detaillierte Angaben zum methodischen Vorgehen für die Untersuchungen fehlen. Die Ergebnisse zu den grundlegenden Charakteristika der kleinen und mittleren Unternehmen der KKW sind sehr interessant, auch wenn der Fokus der Studie weniger auf dem Prozess der Unternehmensgründung als vielmehr auf der Verbindung von kulturellen und ökonomischen Werten im Schaffen dieser Akteure liegt. Auch die Aktivitäten von Freiberuflern sind hier eingeschlossen. Für die vorliegende Arbeit ist die Studie daher lediglich am Rande für den Vergleich der deutschen und der gesamteuropäischen Gründungsaktivitäten in der KKW interessant. Eine Studie, die Unternehmensgründungen speziell im Kontext der deutschen KKW untersucht, wurde von der KfW-Bankengruppe (2011) herausgegeben. Hier werden sowohl soziodemografische Charakteristika der Gründerperson, Merkmale des gegründeten Unternehmens, als auch Gründungserfolg und eventuelle Schwierigkeiten auf der Basis des KfW-Gründungsmonitors (n=1500) eruiert. Bei einem Anteil von 13 % an Gründern aus der KKW in der Stichprobe basiert die Untersuchung im Ergebnis auf insgesamt etwa 195 Kultur- und Kreativgründungen. Interessant ist hierbei, dass stets ein Vergleich mit der Gründungssituation in der Gesamtwirtschaft vorgenommen wird. Allerdings basiert der KfW-Gründungsmonitor auf einem sehr breiten Gründerbegriff, der sowohl Formen der freiberuflichen als auch der gewerblichen Selbstständigkeit umfasst. Die Einteilung der KKW in Teilbranchen folgt der wirtschaftszweigbasierten Klassifikation nach Söndermann et al. (2009). Die ermittelten Ergebnisse zum

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Gründungsprozess sind interessant, wenn auch vorwiegend quantitativer Natur. So werden bspw. Art und Größe der Unternehmensgründung, ihre Verortung in der jeweiligen Branche sowie die Einkommenssituation der Gründerpersonen betrachtet. Die Ergebnisse der Studie bilden eine wichtige Grundlage für die Erarbeitung der Charakteristika von Kultur- und Kreativgründungen in Deutschland in der vorliegenden Arbeit. Eine noch recht neue empirische Untersuchung zu den Gründern junger Unternehmen in der KKW stammt von Protogerou et al. (2015). Die Fallanalyse, die auf 19 qualitativen Interviews mit Cultural Entrepreneurs aus den Bereichen Werbung, Design, Architektur sowie Software- und Games-Industrie basiert, ist besonders im Hinblick auf die Ergebnisse interessant, die auf den eigenen Einschätzungen der Gründerpersonen basieren. So liefert die Studie bspw. Einblicke in die benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten von Gründern dieser Teilbranchen sowie deren Motivation zur Gründung, zukünftige Ziele – hier u. a. Wachstum und weitere Entwicklung des Unternehmens – und größere Schwierigkeiten. Die Untersuchung basiert auf anderen einschlägigen Forschungsarbeiten zu Cultural Entrepreneurship allgemein (u. a. Aggestam 2007; Baines und Robson 2001; Bruin 2007; Caves 2000; Eikhof und Haunschild 2006; Ellmeier 2003; Hagoort 2007; Henry 2007; Rae 2004 sowie Swedberg 2006). Da die Studie in Griechenland durchgeführt wurde, muss berücksichtigt werden, dass die durch die Gründer wahrgenommenen Schwierigkeiten vor allem im Zusammenhang mit der aktuell eher ungünstigen wirtschaftlichen Situation Griechenlands stehen. Nichtsdestotrotz sind die Ergebnisse der Studie für die vorliegende Arbeit durchweg interessant. Insgesamt, so hat die Analyse der zum Thema vorliegenden Studien ergeben, werden im Zusammenhang mit Unternehmensgründungen in der KKW bislang eine Vielzahl an unterschiedlichen Untersuchungsschwerpunkten und -objekten betrachtet. Häufig fokussieren die Studien, vor allem die vor 2010 erschienenen, mehr auf einzelne Teilbereiche als auf die KKW insgesamt, was darauf zurückgeführt werden kann, dass eine verbindliche Einteilung der KKW in Teilbranchen in Deutschland erst kurz zuvor erfolgt ist. Vor allem eine Einbeziehung der in Deutschland sogenannten Kreativbranchen wird verstärkt erst seit dem letzten Jahrzehnt vorgenommen (siehe bspw. HKU 2010a; KfW-Bankengruppe 2011; Pritzkow und Schambach 2009; Protogerou et al. 2015). Des Weiteren werden häufig die Merkmale und Besonderheiten bei der Gründung speziell von Frauen untersucht (Betzelt 2006; Dangel und Piorkowsky 2006; Pritzkow und Schambach 2009). Vermutlich wird die hohe Relevanz einer genderspezifischen Betrachtungsweise des Gründungsprozesses durch den geringeren Frauenanteil unter den Neugründungen in der KKW (siehe auch Kapitel 3.1.3.3) bedingt.

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Auch sind einige Studien auf einen bestimmten regionalen Kontext ausgerichtet. Betrachtet die Studie der HKU (2010a) neugegründete Unternehmen der KKW in Europa, so sind die von Grüner et al. (2009a), Lange (2007) sowie Manske und Merkel (2009) auf die Region Berlin bzw. teilweise auch Brandenburg sowie die von Protogerou et al. (2015) auf Griechenland ausgerichtet. Die für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit in Gänze oder auch in Teilen relevanten Studien sind daher, die folgenden: Die Untersuchung von Manske und Merkel (2009) ist insbesondere im Hinblick auf den Ausbildungs- und Studienhintergrund von Einzelunternehmern in der KKW interessant. Die Forschungsarbeiten von Dangel und Piorkowsky (2006), Grüner et al. (2009b), Kleine (2009), Kräuter (2002) und Pritzkow und Schambach (2009) liefern wichtige Erkenntnisse im Hinblick auf Freiberuflichkeit und Existenzgründung in der KKW, wohingegen die Studien von Mandel (2007a; 2007b) insbesondere Einblicke in die Strukturen und Aktivitäten von Kleinst- und Kleinunternehmen des Kultursektors liefern. Im Hinblick auf Cultural Entrepreneurship ist die empirische Untersuchung von Protogerou et al. (2015) maßgeblich sowie am Rande auch diejenige von Leadbeater und Oakley (1999). Die Forschungsarbeiten der HKU (2010a) und der KfW-Bankengruppe (2011) sind für einen allgemeinen Überblick zu Gründungen in der europäischen und deutschen KKW von Bedeutung. Unter Berücksichtigung der weiter oben jeweils thematisierten Einschränkungen werden die vorliegenden Teilerkenntnisse aus diesen Studien in die folgende Betrachtung der Bestandteile und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses in der KKW einfließen (Kapitel 4.3 und 4.4). Abschließend sei noch festgehalten, dass unter den bisher zum Thema vorliegenden, empirischen Studien keine ausgemacht werden konnte, die speziell auf innovative Unternehmensgründungen in der deutschen KKW sowie den hiermit verbundenen Gründungsprozess fokussiert, wie es in der vorliegenden Arbeit der Fall sein soll. Auch liegt den Untersuchungen keine Klassifizierung und Abgrenzung der einzelnen freiberuflich und selbstständig Tätigen der KKW zugrunde. Dies wird als Forschungsdesiderat begriffen, dem in der vorliegenden Arbeit begegnet werden soll. So kann die zweite Forschungsfrage nur im Zusammenhang mit einer trennscharfen Abgrenzung einzelner, selbstständig tätiger Akteursgruppen in der KKW beantwortet werden.

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4.2 DER GRÜNDUNGSPROZESS IN DER ALLGEMEINEN GRÜNDUNGS- UND ENTREPRENEURSHIPFORSCHUNG Wie die Ausführungen des vorangegangenen Unterkapitels gezeigt haben, so liegt bislang noch keine empirische Untersuchung vor, die speziell auf den Gründungsprozess von Entrepreneurs in der deutschen Kultur- und Kreativwirtschaft fokussiert. Insgesamt bauen die Erkenntnisse der bislang vorliegenden Studien zwar zum Teil aufeinander auf, ohne dass diesen jedoch – mit der Ausnahme von Konrad (2010) und in Ansätzen Kräuter (2002) – ein aus der allgemeinen Entrepreneurship-Foschung abgeleitetes Modell für die empirische Studie zugrunde läge. Diesem Forschungsdesiderat soll in der vorliegenden Arbeit dadurch begegnet werden, dass für die theoretische Fundierung des Gründungsprozesses in der KKW auf den Forschungsarbeiten der allgemeinen Gründungsund Entrepreneurship-Forschung aufgebaut wird. 4.2.1 Modelle aus der Gründungs- und EntrepreneurshipForschung In die weiteren Ausführungen werden sowohl Erkenntnisse aus der Gründungsforschung als auch solche aus der Entrepreneurship-Forschung einfließen. Die Einbeziehung beider Disziplinen ist für die der Arbeit zugrundeliegende Forschungsfrage aus den folgenden Gründen notwendig: Die Gründungsforschung befasst sich mit dem Prozess der Etablierung einer Organisation, die jedoch nicht zwingend innovativer Natur sein muss. Die Entrepreneurship-Forschung, die, wie in Kapitel 3.2.2.3 herausgearbeitet, in untergeordneten Themenfeldern auch bereits etablierte Organisationen umfassen kann, fokussiert hingegen vornehmlich auf den entrepreneurialen Prozess, der die Realisierung von innovativen Ideen beschreibt. Beide Perspektiven sind notwendig, um Entrepreneurship im Speziellen, also die Realisierung von innovativen Unternehmensgründungen, darzustellen. Die Unternehmensgründung ist dabei ein Prozess, der: »[…] grundsätzlich alle Aktivitäten (Planungs- und Vorbereitungsschritte) beinhaltet, die notwendig sind, um eine Idee (Gründungsidee) durch Schaffung eines lebensfähigen (i. S. e. marktfähigen) Unternehmen zu verwerten, d. h. technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermarkten […].« (Unterkofler 1989, S. 35)

Bygrave (1998) definiert Entrepreneurship als einen Prozess, der:

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»[…] alle Funktionen, Aktivitäten und Handlungen, die mit dem Wahrnehmen der Möglichkeiten und dem Aufbau von Organisationen zu ihrer Verwirklichung zusammenhängen, [umfasst].« (Ebd., S. 114)

Das Grundverständnis von Entrepreneurship und Unternehmensgründung stimmen also in etwa überein, wie aufgrund der Definitionen geschlussfolgert werden kann. In beiden zielt der beschriebene Prozess darauf ab, eine Organisation aufzubauen, auch wenn – wie sich im Folgenden noch zeigen wird – der Ausgangspunkt des Prozesses jeweils unterschiedlich ist. So beginnt der Gründungsprozess stets mit einer Gründungsidee, wohingegen im Verständnis von Entrepreneurship dieser Prozess mit der Entdeckung oder auch Entwicklung einer unternehmerischen Gelegenheit, also der »opportunity», die in der Regel eine Innovation beschreibt, seinen Anfang nimmt (siehe Kapitel 3.2.2.3). Der Gründungsprozess wird im Allgemeinen in drei bis fünf Phasen unterteilt. Unterkoffler (1989) teilt den Prozess der Gründung in die drei Hauptphasen der Vorgründungs-, Gründungs- und Entwicklungsphase ein, wobei er letztere noch einmal weiter in eine Frühentwicklungs- sowie zwei weitere, sich hieran anschließende Entwicklungsphasen differenziert (vgl. ebd., S. 36f.). Weihe (1994) beschreibt dieselben drei übergeordneten Phasen, wobei er die Vorgründungsphase auch als Reflexions- und Latenzphase bezeichnet und die Gründungsphase bei ihm sowohl die Planungsphase, als auch die Gründungs- und Markteintrittsphase umfasst; die Nachgründungsphase unterteilt er weiterhin in die Phasen der Selektion und Entwicklung (vgl. ebd., S. 107). Kraus und Gundolf (2008) unterscheiden insgesamt vier Phasen des Gründungsprozesses: die Vorgründungs-, Gründungs-, Frühentwicklungs- und Nachgründungsphase (vgl. ebd., S. 15). Des Weiteren sind in der Gründungsforschung auch Unternehmenslebenszyklusmodelle verbreitet, die jedoch über den eigentlichen Gründungsprozess hinausreichen. So unterscheidet Klandt (1999) bspw. die vier Phasen Gründung, Frühentwicklung, Reifung sowie Aufgabe durch Liquidierung oder Auflösung durch Konkurs (vgl. ebd., S. 58). Auch Ripsas (1997) beschreibt den unternehmerischen Prozess in den vier Phasen Ideen-, Planungs-, Gründungs- und Wachstums- sowie Ernte- bzw. Ausstiegsphase (vgl. ebd., S. 84). Der Entrepreneurship-Prozess wird ebenfalls in Phasen eingeteilt. Nach Bygrave (2010) umfasst er die vier Phasen »innovation», »triggering event», »implementation« und »growth«; sie können nachfolgender Abbildung (Abbildung 5) entnommen werden. Den Ausgangspunkt bildet hier jedoch nicht eine Geschäftsidee, sondern eine Innovation. Das Modell des EntrepreneurshipProzesses basiert dabei auf einem früheren Modell von Moore (1986), das eben-

the state of the economy, and the availability of resources. There is almost always a triggering event that gives birth to a new organization. Perhaps the entrepreneur has no better career prospects. For example, Melanie Stevens was a high school dropout who, after a number of minor jobs, Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 119

tiny business was better than earning low wages working for someone else. Within a few years, she had built a chain of retail stores throughout Canada. Sometimes the personPhasen has been passed over forInnovations-, a promotion, or even laid off or falls unterschiedliche – und zwar die Implementierungsfired. Howard Rose –had been laid offebd., four S. times und Wachstumsphase beschreibt (vgl. 67f.).as a result of mergers and

Abbildung 5: Modell des Entrepreneurship-Prozesses nach Bygrave EXHIBIT 1.1 Personal Achievement Locus of control Ambiguity tolerance Risk taking Personal values Education Experience

Innovation Environment Opportunities Role models Creativity

A model of the entrepreneurial process. Personal Risk taking Job dissatisfaction Job loss Education Age Commitment

Sociological Networks Teams Parents Family Role models

Triggering event

Organizational Team Strategy Structure Culture Products

Personal Entrepreneur Leader Manager Commitment Vision

Implementation

Environment Competition Resources Incubator Government policy

Growth

Environment Competitors Customers Suppliers Investors Bankers Lawyers Resources Government policy

Source: Based on Carol Moore’s model, presented in “Understanding Entrepreneurial Behavior,” in J. A. Pearce II and R. B. Robinson, Jr., eds., Academy of Management Best Papers Proceedings, Fortysixth Annual Meeting of the Academy of Management, Chicago, 1986.(2010), S. 3. Quelle: A Model of the Entrepreneurial Process, in: Bygrave

Die Einteilung des Entrepreneurship-Prozesses nach Hisrich et al. (2008) fällt ähnlich aus und umfasst wie bei Bygrave (2010) ebenfalls vier Phasen, wobei auch hier die Innovation und die unternehmerische Gelegenheit im Mittelpunkt stehen: »The process of pursuing a new venture is embodied in the entrepreneurial process, which involves more than just problem solving in a typical management position. An entrepreneur must find, evaluate, and develop an opportunity by overcoming the forces that resist the creation of something new.« (Ebd., S. 9)

Auch dem in Kapitel 3.2.1.3 bereits erwähnten Global Entrepreneurship Monitor, der Gründungsaktivitäten verschiedener Länder miteinander vergleicht, liegt ein Phasenmodell zugrunde, das Unternehmensgründung und Entrepreneurship miteinander verbindet. So werden hier insgesamt die drei Phasen Konzeption, Firmengründung und Fortbestehen des Unternehmens unterschieden (Abbildung 6).

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Abbildung 6: Der Entrepreneurship-Prozess nach dem Global Entrepreneurship Monitor

Quelle: Model of Business Phases and Entrepreneurship Characteristics, in: Kelley et al. (2016), S. 13.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Gründungs- und der Entrepreneurship-Prozess trotz unterschiedlicher Foki in der Forschungsliteratur recht ähnlich ausgelegt werden.21 Während in der Gründungsforschung die Vorbereitung und Umsetzung der Unternehmensgründung innerhalb dieses Prozesses im Mittelpunkt steht, ist diese in der Entrepreneurship-Theorie eher Mittel zum Zweck, die vor allem der Implementierung der Innovation auf dem Markt dient. Der Entrepreneurship-Prozess beschreibt damit immer gleichzeitig die Realisierung einer innovativen Idee sowie die Gründung eines Unternehmens zur Umsetzung dieser Idee (vgl. Unterkoffler 1989, S. 60f.). Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird daher der Terminus Gründungsprozess verwendet, der im Verständnis der Autorin stets den Entrepreneurship-Prozess einschließt.

21 Da der Gründungsprozess in den folgenden Unterkapiteln für die KKW insgesamt erarbeitet werden soll und dabei unterschiedliche Formen der selbstständigen Erwerbstätigkeit berücksichtigt werden, sollen im Rahmen dieses Kapitels bevorzugt die Begrifflichkeiten »Gründer« und »Gründung« verwendet werden. Entrepreneurs und Entrepreneurship speziell für die Realisierung einer Innovation mittels eines neugegründeten Unternehmens sind hierbei stets eingeschlossen.

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 121

4.2.2 Die einzelnen Phasen des Gründungsprozesses Die Autorin legt ihrem Verständnis des Gründungsprozesses ein Drei-PhasenModell zugrunde, wobei die ersten beiden Phasen, wie es bspw. bei Kraus und Gundolf (2008), Weihe (1994) und Unterkoffler (1989) der Fall ist, als Vorgründungs- und Gründungsphase bezeichnet werden. Dabei umfasst die Vorgründungsphase im Verständnis der Autorin auch die Innovations- bzw. Auslöserphase des Entrepreneurship-Prozesses nach Moore (1986) bzw. Bygrave (2010). Die dritte Phase wird in der vorliegenden Arbeit als Nachgründungsphase bezeichnet, wobei diese sowohl die Phase der Frühentwicklung als auch die des Wachstums nach Bygrave (2010), Kraus und Gundolf (2008) sowie Unterkoffler (1989) umfasst. Da letztgenannte Phase fließend von der Gründung in die weitere Unternehmensentwicklung übergeht, soll der Fokus bei der Untersuchung des Gründungsprozesses in dieser Arbeit auf der Vorgründungs- und Gründungsphase liegen. In der Forschungsliteratur herrscht bislang Uneinigkeit darüber, wann genau eine Phase des Gründungsprozesses endet und eine neue beginnt (vgl. Klandt 1999, S. 58; Mellewigt und Witt 2002, S. 83). So sind die einzelnen Phasen in der Gründungspraxis nicht immer klar voneinander trennbar, oft gehen sie ineinander über bzw. bedingen sich gegenseitig. Dies liegt vor allem darin begründet, dass den einzelnen Phasen des Prozesses in der Literatur wiederum verschiedene Aktivitäten zugeordnet werden, die sich jedoch auch über mehrere Phasen erstrecken können. Des Weiteren wirken in diesen Phasen interne und externe Einflussfaktoren, die durch die Persönlichkeit der Gründerperson bzw. des Gründungsteams und das makrosoziale Umfeld bzw. die allgemeine Unternehmens- und Branchenumwelt bestimmt werden. Je nach Priorisierung und Ausführung der jeweiligen Aktivitäten sowie der wirkenden Einflussfaktoren verläuft jeder Prozess einer Unternehmensneugründung damit individuell (vgl. bspw. Bygrave und Hofer 1991; Bygrave 2010). In Abgrenzung zum theoretischen Konstrukt des Gründungsprozesses wird die Ausprägung eines solchen Prozesses in der Realität inklusive all seiner Merkmale in der vorliegenden Arbeit daher als Gründungsverlauf bezeichnet. Die Vorgründungsphase ist eine Reflexions- und Planungsphase, in der gemäß der Gründungsforschung die Gründungsidee – also das geplante Produktbzw. Leistungsangebot – verfeinert, Überlegungen zu dessen Realisierung angestellt sowie die Unternehmensgründung konzeptioniert werden. Die Überlegungen von Entrepreneurs zielen hier vor allem auf die Umsetzbarkeit und Machbarkeit der innovativen Idee ab. Diese erste Phase im Gründungsprozess ist zur Überprüfung der »Umsetzungsfähigkeit« der jeweiligen Ideen auch durch die

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Erstellung von Konzepten, wie Business- und Geschäftsplänen sowie Marktanalysen, geprägt (vgl. Hisrich et al. 2008, S. 9; Klandt 1999, S. 60; Lang-von Wins et al. 2002, S. 110; Unterkoffler 1989, S. 37f.). Des Weiteren werden hier relevante Gründungsinformationen bspw. durch Recherchen, die Befragung von anderen selbstständig Tätigen, von Beratungsstellen oder auch durch Seminarbesuche eingeholt; auch passende Fördermöglichkeiten werden eruiert (vgl. Langvon Wins et al. 2002, S. 110). Die Entscheidung für oder gegen eine Gründung fällt am Ende dieser ersten Phase, wobei der Entschluss zur Gründung, dem unterschiedliche Motive zugrunde liegen können, direkt in die nächste, die Gründungsphase, führt (vgl. Unterkoffler 1989, S. 37f.; Weihe 1994, S. 107). Diese erste Phase der Unternehmensgründung wird zudem durch verschiedene Faktoren beeinflusst, die die Überlegungen zur Umsetzbarkeit von Gründungs- bzw. innovativer Idee begünstigen bzw. erschweren können. Persönlichkeitsbezogene Faktoren, die in dieser ersten Phase des Gründungsprozesses eine maßgebliche Rolle spielen, sind insbesondere soziodemografische Merkmale, wie Geschlecht, Herkunft und Alter (vgl. Wagner und Ziltener 2007, S. 206). Auch spezielle Charakteristika der Gründerperson wie Kreativität und Risikofreude können maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung einer Gründungsidee nehmen (vgl. Bygrave 2010, S. 5f.; Moore 1986, S. 67). Weitere Faktoren, welche vor allem die Entscheidung zur tatsächlichen Realisierung einer Idee beeinflussen, sind familiärer Hintergrund, Haushaltseinkommen und -mitglieder, Bildungshintergrund sowie die bisherigen branchenspezifischen bzw. unternehmerischen Erfahrungen des Gründers (vgl. Giacomin et al. 2011, S. 17; Wagner und Ziltener 2007, S. 206). Das Vorhandensein von branchenbezogenen Kenntnissen wird dabei als besonders wichtig begriffen, da es bspw. die Entdeckung einer unternehmerischen Gelegenheit in der Zielbranche begünstigt (vgl. Pepels 2003, S. 415; Weihe 1994, S. 123). Auch Aspekte im Zusammenhang mit der vorherigen Arbeitssituation, wie eine eventuelle Unzufriedenheit oder auch der drohende Verlust der bisherigen Arbeitsposition, können den tatsächlichen Entschluss zur Gründung befördern (vgl. Bygrave 2010, S. 5f.; Moore 1986, S. 67). Das mikrosoziale Umfeld ist in der Vorgründungsphase insbesondere in Bezug auf die Unterstützung, die durch berufliche und private Netzwerke erfahren wird, relevant. Hier spielt das private Netzwerk eine besondere Rolle. So sind Gründer in der Konzeptionierungs- und Planungsphase darauf angewiesen ihr Gründungsvorhaben mit Familie und Freunden zu besprechen, sich Feedback einzuholen und so eventuelle Risiken zu identifizieren und die Idee weiter zu optimieren (vgl. Ruh 2009, S. 29). Eine besondere Rolle innerhalb des privaten Netzwerkes spielt der jeweilige Lebenspartner; von ihm geht meist die größte Unterstützung in der Vorgründungsphase aus (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S.

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117). Je nachdem, in welcher Branche eine Gründung angestrebt wird, können hier auch Branchenkontakte von Bedeutung sein. So können frühere Arbeitskollegen dabei helfen die Gründungsidee weiter zu präzisieren bzw. Kontakte herzustellen (vgl. ebd., S. 118). Auch Rollenvorbildern im mikrosozialen Umfeld – also anderen selbstständig Tätigen im Familien- und Freundeskreis – wird in der Literatur eine große Bedeutung für den Entschluss zur Umsetzng einer Gründungsidee zugeschrieben (vgl. Müller 2000, S. 4; Giacomin et al. 2011, S. 22). Faktoren der Unternehmens- und Branchenumwelt spielen in der Vorgründungsphase hingegen noch keine bedeutsame Rolle. In der Gründungsphase wird die Planung konkreter und die Gründung tatsächlich umgesetzt. Einen wichtigen Schritt bildet die formale Gewerbegründung, die mit der Entscheidung für eine Rechtsform sowie der Anmeldung beim Gewerbeamt und einer eventuellen notariellen Beglaubigung einhergeht. Der weitere Fokus dieser Phase liegt auf der Beschaffung der Ressourcen, die für die Gründung notwendig sind (vgl. Hisrich et al. 2008; Klandt 1989). Hierzu zählen bspw. das notwendige Personal, aber auch alles, was die Geschäftsausstattung betrifft, also Materialien, Räumlichkeiten sowie Fahrzeuge, Maschinen und andere physische Ressourcen; auch erste Marketing- und Werbemaßnahmen werden hier realisiert (vgl. Klandt 1999, S. 60). Gegebenenfalls werden hier auch bereits erste Kontakte zu potenziellen Kunden und Geschäftspartnern geknüpft (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 111). Zusammenfassend werden in der Gründungsphase auf der Basis der in der ersten Phase erfolgten Planung und Konzeptionalisierung alle Schritte vorgenommen, »[…] die das Unternehmen als sozial, rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges Gebilde ins Leben rufen […].« (Unterkoffler 1989, S. 38) In dieser Phase beginnt das eigentliche »Leben« des Unternehmens; sie beschreibt daher die Unternehmensgründung im engeren Sinne. Beinflusst wird der Verlauf der Gründungsphase vor allem durch persönlichkeitsbezogene Faktoren, die zur Mobilisierung der für die Gründung notwendigen Ressourcen beitragen (vgl. Müller 2000, S. 4f.). So sind hier vor allem organisatorische Fähigkeiten sowie operative Managementkompetenzen gefragt. Aber auch strategische Entscheidungen, wie die Markteintrittsstrategie sowie die Wahl von Standort und Rechtsform, müssen getroffen werden. Angesichts der benötigten operativen sowie strategischen Fähigkeiten ist hier nach Pepels (2003) ein Gründer gefragt, der eine Kombination aus kommunikationsstarkem Unternehmer, der es versteht seinen Visionen Farbe zu geben sowie einem kühlem Manager, der als Spezialist in Marketing- und Finanzierungsfragen auftritt, darstellt (vgl. ebd., S. 417). Im Allgemeinen gilt, dass solch ein Bündel an unter-

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schiedlichsten Kompetenzen am besten durch den Zusammenschluss von mehreren Partnern in einem Gründungsteam erreicht werden kann. Auch in dieser Phase spielt das mikrosoziale Umfeld eine wichtige Rolle. Wobei hier vor allem die Qualität der zur Verfügung stehenden Netzwerke im Vordergrund steht (vgl. Moore 1986, S. 67). Das Hauptziel von Gründern ist es in dieser Phase fachliche Kompetenzen im persönlichen und beruflichen Umfeld auszumachen, die für Informationen zur Gründung hilfreich sind. Erst dann, wenn gründungsrelevante Informationen und Ressourcen nicht über das eigene mikrosoziale Umfeld bezogen werden können, werden professionelle Akteure einbezogen (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 116). Als bedeutsam gilt es in diesem Zusammenhang daher persönliche Beziehungen zu pflegen, da große soziale Netzwerke und gute Beziehungen bspw. den Zugang zu finanziellem Kapital erleichtern können (vgl. Grichnik et al. 2010, S. 45). Auch in dieser Phase stellt der Lebenspartner eine maßgebliche und vor allem emotionale Unterstützungsinstanz dar. Familie und Bekannte sind ebenfalls weiterhin relevant – insbesondere bezogen auf den Bezug von Eigenkapital über »family and friends« – allerdings gewinnen hier auch professionelle Kontakte zunehmend an Bedeutung (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 118). In der Gründungsphase sind auch externe Umwelt- und Branchenfaktoren relevant. Bspw. ist hier die allgemeine Unternehmensdichte im regionalen Umfeld maßgeblich (vgl. Bygrave 2010, S. 7; Moore 1986, S. 67). Im Allgemeinen ist die Standortsuche mit Überlegungen zur Situation in der jeweiligen Region, wie bspw. Höhe der Mieten, Gewerbesteuersätze etc. verbunden. Politisch-regulative Aspekte in der jeweiligen Region – vor allem im Hinblick auf entsprechende Unterstützungsleistungen und Förderprogramme für Gründer – sind ebenfalls von Bedeutung (vgl. Bygrave 2010, S. 3). Bei der Marketingplanung spielen in dieser Phase auch branchenbezogene Faktoren wie die Wettbewerbssituation eine Rolle; die Marktgröße ist ebenfalls maßgeblich (vgl. Bygrave 2010, S. 7; Moore 1986, S. 67). So ist es für Unternehmungen zu Beginn ihres Lebenszyklus oft einfacher in kleineren Nischenmärkten mit spezialisierter Nachfrage als in Massenmärkten mit hoher Wettbewerbsdichte zu überleben. Dies ist vor allem auf einen Mangel an Routinen sowie etablierten, organisatorischen Abläufen und Stakeholder-Beziehungen zurückzuführen, wie es charakteristisch für junge Unternehmen im Allgemeinen ist (vgl. Zimmermann 2013, S. 48).22 Die Nachgründungsphase umfasst die Frühentwicklung und das Wachstum des neugegründeten Unternehmens. Der Beginn der Frühentwicklungsphase

22 Zu den besonderen Merkmalen junger Unternehmen siehe ausführlicher bspw. Zimmermann (2012), S. 44–48.

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 125

wird durch den Markteintritt, also die Teilnahme am Marktverkehr sowie das Generieren erster Umsätze, markiert (vgl. Klandt, S. 60; Unterkoffler 1989, S. 38). Die Wachstumsphase wird durch die weitere wirtschaftliche und organisatorische Entwicklung des Unternehmens sowie durch sein Heranwachsen bestimmt. Insgesamt fallen in der Nachgründungsphase damit die unterschiedlichsten Aktivitäten an. So muss der Bekanntheitsgrad des neugegründeten Unternehmens gesteigert werden und Kunden müssen neu gewonnen bzw. gebunden werden. Zudem fallen operative Tätigkeiten, wie Buchhaltung und steuerliche Angelegenheiten, an. Auch ein Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben muss gefunden werden (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 112). Häufig entscheiden sich Gründer angesichts des breiten Aufgabenspektrums in der Nachgründungsphase auch dafür mehr Mitarbeiter bzw. einen Geschäftsführer anzustellen, der das operative Tagesgeschäft übernimmt (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 31). Der eigentliche Gründer des Unternehmens widmet sich in einem solchen Fall dann meist eher strategischen Aufgaben; bspw. treibt er die Expansion des Unternehmens voran und beschäftigt sich mit der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, der Gewinnung neuer Zielgruppen oder er entwirft neue Strategien zur Vermarktung und Distribution des bisherigen Angebotes (vgl. Bygrave 2010, S. 3; Lang-von Wins et al. 2002, S. 112). Speziell für Entrepreneurs ist typisch, dass sie – wie in Kapitel 3.2.1.3 bereits beschrieben – am Ende dieser Phase und bevor der Eintritt des Unternehmens in die Reifephase erfolgt, einen Ausstieg aus dem Unternehmen planen und ihre eigenen Anteile veräußern. Wichtige persönlichkeitsbezogene Faktoren, die den Verlauf dieser letzten Phase im Gründungsprozess beeinflussen, sind vor allem der Bildungshintergrund bzw. die jeweilige Branchen- und Arbeitserfahrung der Gründerpersonen. Sie bedingen die managementbezogenen und organisationalen Fähigkeiten, die für die Unternehmensführung im Allgemeinen vorhanden sind (vgl. Moore 1986, S. 67). Hierbei sind auch Führungskompetenzen maßgeblich. Ripsas (1997) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Führungskompetenzen und Branchenerfahrungen, die im Kerngründungsteam nicht vorhanden sind, nur schwer über den Markt bezogen werden können (vgl. ebd., S. 218). Dies unterstreicht noch einmal die im Zusammenhang mit der Vorgründungsphase bereits herausgestellte Relevanz von vorab erworbenen Berufs- und Branchenerfahrungen für das Gelingen einer Unternehmensgründung. Was das mikrosoziale Umfeld betrifft, so kommen in der Nachgründungsphase mit der Aufnahme des Geschäftsbetriebs zunehmend auch Kontakte zu Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern zum beruflichen Netzwerk der Gründerpersonen hinzu. Auch Kontakte zu professionellen Beratungsinstanzen

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wie der Rechtsberatung oder Berufsverbänden werden hier wichtiger (vgl. Langvon Wins et al. 2002, S. 120). Insgesamt dominiert in dieser Phase die Bedeutung unternehmensbezogener Kontakte. Personen aus dem privaten Netzwerk wie der jeweilige Lebenspartner sind als Unterstützungsinstanz in dieser Phase nur wenig bedeutsam; hier können vielmehr sogar Konflikte zwischen Privatund Berufsleben aufkommen (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 4.3.3.1). Externe Faktoren der allgemeinen Unternehmens- und Branchenumwelt spielen hier ebenfalls eine wichtige Rolle. So nehmen auf den Verlauf der Nachgründungsphase, die mit dem Markteintritt beginnt, bspw. die aktuelle Wettbewerbssituation einer Branche – hier ggf. auch der Eintritt von weiteren direkten Wettbewerbern, welche die Geschäftsidee adaptieren – und die Dynamik der Branche allgemein entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung (vgl. Moore 1986, S. 67). Der Gründungsprozess endet dann, wenn das Unternehmen in der Frühentwicklung die Markteintrittsbarrieren überwunden hat und wirtschaftlich stabile Verhältnisse aufweist. Die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines Unternehmens wird dabei in der vorliegenden Arbeit so ausgelegt, als dass sich das Unternehmen inklusive aller Angestellten selbst finanzieren kann. Nach Kraus und Gundolf (2008) erstreckt sich die Gründung insgesamt auf einen Zeitraum von drei (untere Grenze) bis zwölf (obere Grenze) Jahren (vgl. ebd., S. 15). Der Global Entrepreneurship Monitor setzt für den Entrepreneurship-Prozess insgesamt einen Zeitraum von 3,5 Jahren an (vgl. Kelley et al. 2016, S. 13). Für die vorliegende Arbeit, die auf Entrepreneurship fokussiert, ist daher letztgenannte Festsetzung maßgeblich. Alle Phasen, Aktivitäten und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses können im Überblick und als Zusammenfassung nachfolgender Tabelle (Tabelle 7) entnommen werden. Sie bildet die Basis für die sich anschließende Erarbeitung des Gründungsprozesses und seiner Einflussfaktoren speziell in der KKW (Kapitel 4.3 und 4.4) und stellt das Untersuchungsmodell für die im fünften Kapitel erfolgende, empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW dar. Tabelle 7: Phasen, Aktivitäten und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses Phase im Aktivitäten Einflussfaktoren Gründungsprozess 1. Vor• Verfeinerung der • persönlichkeitsbezogene grünGründungs- bzw. Merkmale, insbesondere dungsInnovationsidee sowie soziodemografische phase Überprüfung ihrer Merkmale, wie Alter, GeUmsetzbarkeit schlecht und Herkunft, aber

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 127

• •

à Entschluss zur Gründung 2. Gründungsphase

•

• •

•

3. Nachgründungsphase (Frühentwicklung und Wachstum)

• •

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Erstellung von Konzepten, wie Businessplan, Marktanalysen etc. Einholung von Informationen zur Gründung allgemein, bspw. durch Recherchen, Seminare, Gründungsberatungsstellen, andere selbstständig Tätige Eruieren von Fördermöglichkeiten

•

formale Gewerbegründung und Wahl der Gesellschaftsform Beschaffung der notwendigen Ressourcen, wie Räumlichkeiten und Geschäftsausstattung, Mitarbeiter und finanzielles Kapital erste Marketing- und Werbemaßnahmen

•

Markteintritt (erste Umsätze) Stabilisierung des Unternehmens herbeiführen, z. B. Bekanntheitsgrad steigern, Kunden binden und gewinnen Wachstum des Unternehmens befördern durch bspw.

•

•

•

•

auch Persönlichkeitsmerkmale, wie Kreativität und Risikofreude sowie Aspekte des Bildungs- und Familienhintergrundes und der jeweiligen beruflichen, unternehmerischen und branchenbezogenen Erfahrung Faktoren des mikrosozialen Umfeldes, wie Unterstützung durch das private und berufliche Netzwerk sowie ggf. vorhandene Rollenvorbilder persönlichkeitsbezogene Merkmale, wie operative Management- und strategische Entscheidungskompetenzen Faktoren des mikrosozialen Umfeldes, wie die Qualität der sozialen Beziehungen und verfügbare fachliche Kompetenzen externe Faktoren der Unternehmensumwelt, wie Unternehmensdichte in der Region, Mieten und Gewerbesteuersätze sowie Förderprogramme und Unterstützungsleistungen; branchenbezogene Faktoren, wie Wettbewerbssituation und Marktgröße persönlichkeitsbezogene Merkmale, wie operative Managementkenntnisse und -fähigkeiten von Gründerperson bzw. -team auf der Basis des Ausbildungshintergrundes sowie der bisherigen Berufserfahrung Faktoren des mikrosozialen Umfeldes, insbesondere

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• •

Expansionsstrategie, neue Mitarbeiter, neue Vermarktungs- und Distributionsstrategien für bisheriges Angebot oder Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben finden ggf. Bemühen um Fremdmanagement bzw. Ausstieg aus dem Unternehmen

•

unternehmensbezogene Kontakte zu Kunden, Geschäftspartnern sowie externen Beratern Faktoren der externen Branchen- und Unternehmensumwelt, wie Wettbewerbssituation und Dynamik der Branche

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

4.3 BESTANDTEILE DES GRÜNDUNGSPROZESSES IN DER KULTUR- UND KREATIVWIRTSCHAFT Nachfolgend sollen die einzelnen Bestandteile des Gründungsprozesses für die Kultur- und Kreativwirtschaft näher betrachtet werden. Dabei werden chronologisch in der Abfolge der Vorgründungs-, Gründungs- und Nachgründungsphase die wichtigsten Aktivitäten der Gründung, wie sie im vorangegangenen Unterkapitel erarbeitet wurden, thematisiert. Alle Aspekte werden speziell für die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft beleuchtet. Hierfür wird vornehmlich auf Literatur mit KKW-Bezug zurückgegriffen. In die Darstellung werden auch die Ergebnisse der bislang zum Thema vorliegenden Studien einfließen, die in Kapitel 4.1 vorgestellt wurden. Nur dann, wenn einzelne Aspekte auf der Basis der bisherigen Forschungsarbeiten zum Thema nicht abschließend theoretisch fundiert werden können, soll zusätzlich auch auf Arbeiten aus der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung zurückgegriffen werden. 4.3.1 Vorgründungsphase In der Vorgründungsphase, der vorbereitenden Planungs- und Konzeptionierungsphase im Gründungsprozess, fallen die unterschiedlichsten Aktivitäten an. So wird hier zunächst eine Geschäftsidee entwickelt und zu einem tragfähigen Konzept ausgearbeitet. Auch wird ein Gründungsteam für die Realisierung der Idee zusammengestellt. Des Weiteren werden gründungrelevante Informationen

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bspw. durch Beratungen oder spezielle Seminare und Veranstaltungen gesammelt. Auch das Eruieren relevanter Fördermöglichkeiten bildet in dieser Phase eine entscheidende Aktivität. Auf der Basis dieser Schritte fällt am Ende der Gründungsphase die Entscheidung für oder gegen die tatsächliche Realisierung einer Gründungsidee. Im Folgenden sollen diese Aspekte speziell für Kulturund Kreativgründungen erarbeitet werden. 4.3.1.1 Ideenfindung und -konzeptionierung Am Anfang jedes Unternehmensgründungsprozesses steht eine Geschäftsidee. Ideen zur Gründung eines neuen Unternehmens resultieren, wie bereits in Kapitel 3.2.2.3 ausführlicher dargestellt, aus dem Prozess des Erkennens, Entdeckens oder Erschaffens einer unternehmerischen Gelegenheit. Diese unterschiedlichen Möglichkeiten der Wahrnehmung einer Gelegenheit stehen wiederum in Zusammenhang mit den verschiedenen Formen der selbstständigen Erwerbstätigkeit, wie sie in Kapitel 3.2.1 beschrieben wurden. Für Entrepreneurs bspw. gilt, dass sie Gelegenheiten am Markt entdecken bzw. erschaffen und damit vornehmlich innovative Geschäftsideen realisieren. Im Folgenden sollen die Generierung von Geschäftsideen mit einem Fokus auf denjenigen innovativer Art sowie die sich hieran anschließende Ideenkonzeptionierung näher betrachtet werden. 4.3.1.1.1 Generierung (innovativer) Geschäftsideen Aufbauend auf den Möglichkeiten des Erkennens, Entdeckens bzw. Erschaffens von unternehmerischen Gelegenheiten unterscheidet Freiling (2006) drei Arten von Geschäftsideen: Erstens allokative Ideen, also Möglichkeiten, die sich dort ergeben, wo bereits Vorhandenes sich in wirkungsvollerer Weise einsetzen lässt als bisher, zweitens entdeckungsbasierte Ideen, also solche, die auf dem Entdecken von Schwächen oder bislang ungesehenen Möglichkeiten basieren und drittens kreative Ideen, bei denen gänzlich neue Alternativen zu bisher existierenden Möglichkeiten geschaffen werden (vgl. ebd., S. 200). Kreativ-imitative Geschäftsideen, die erstgenannten Fall beschreiben, orientieren sich an bereits bekannten und schon etablierten Geschäftsideen, aus welchen leicht modifizierte, eigene Geschäftsideen entwickelt werden (vgl. ebd.). Die letztgenannten beiden Fälle beschreiben hingegen innovative Geschäftsideen. Hierbei wird eine neuartige Geschäftsgrundlage geschaffen; in der Regel sind noch keine direkten Wettbewerber vorhanden. Klandt (1999) unterscheidet ebenfalls in imitative, also bereits bekannte Geschäftsideen sowie innovative, die in dieser Form bislang noch nicht existieren

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und entweder zufällig kreativ-innovativ oder auch systematisch-bewusst erschaffen bzw. entwickelt werden (vgl., ebd., S. 111). Für die Entwicklung neuer Ideen können Verfahren der Ideengenerierung, bspw. intuitiv-kreative Verfahren, wie Brainstorming und Brainwriting oder auch bestimmte Kreativitätstechniken, zum Beispiel systematisch-analytische Verfahren, wie bspw. morphologische Matrix oder Wertanalyse, eingesetzt werden (vgl. Freiling 2006, S. 203). Ein recht bekanntes Verfahren für die Generierung innovativer Lösungsideen ist Design Thinking. Ausgehend von den Bedürfnissen und Problemen einer bestimmten Zielgruppe wird ein meist sechsstufiger Prozess durchlaufen, der beliebig oft wiederholt werden kann (vgl. bspw. Grots und Pratschke 2009; Grots und Creuznacher 2012). Der Prozess dauert so lange an, bis die jeweilige Fragestellung zufriedenstellend beantwortet bzw. die Lösungsidee ausreichend verfeinert wurde. Wie in Kapitel 3.2.2.3 bereits erwähnt, so bilden häufig bislang unzureichend befriedigte Kundenbedürfnisse bzw. gesellschaftliche Problemlagen die Grundlage für die Generierung neuer Ideen. In einer ersten Phase des Design Thinking wird hierzu eine Fragestellung formuliert. Bspw. gewannen vor ein paar Jahren Designer, die alte, nicht mehr gebrauchte Gegenstände in neuartige Produkte umwandelten – auch als sogenanntes »upcycling« bekannt – an Bedeutung. Das zugrundeliegende Problem bestand hierbei darin, dass Gebrauchsgegenstände in der westlichen Konsumgesellschaft oft schon nach kürzester Zeit ausgedient haben, auch wenn aufgrund der Funktionalität nicht unbedingt die Notwendigkeit bestehen würde sie durch neue, modernere zu ersetzen. Die grundlegende Fragestellung zu diesem Problem könnte also lauten, wie mit solchen ausrangierten Gegenständen bislang verfahren wird. Zu dem identifizierten Problem bzw. der entwickelten Fragestellung werden in einem zweiten Schritt Informationen recherchiert und gesammelt. Um bei dem genannten Beispiel zu bleiben, so könnten in dieser Phase bspw. Informationen dazu gesammelt werden, ob ausgediente Gegenstände in der Regel verschenkt, auf dem Flohmarkt angeboten oder gar weggeworfen werden. Auch ist es wichtig, sich hier ein Bild von den Charakteristika und Motiven der potenziellen Zielgruppe zu machen. Auf welches Bedürfnis ist der Drang ältere, aber bislang eventuell sogar noch funktionstüchtige Geräte und Einrichtungsgegenstände in regelmäßigen Abständen zu ersetzen zurückzuführen? Hierfür bietet es sich neben der Recherche von Informationen auch an Interviews zu führen und somit neben Sekundär- auch Primärdaten zur jeweiligen Zielgruppe zu sammeln (vgl. Grots und Pratschke 2009, S. 20). Hilfreich ist es in einer dritten Phase, in der alle gesammelten Informationen strukturiert, zusammengeführt und verständlich aufbereitet werden, eine sogenannte Persona anzufertigen, die alle Charakteristika und Bedürfnisse einer

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typischen Nutzergruppe enthält (vgl. Grots und Creuznacher 2012, S. 17). In jedem Fall sollten alle zusammengetragenen Informationen visualisiert werden. Es ist möglich, dass auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse an diesem Punkt des Design Thinking-Prozesses die zugrundeliegende Fragestellung in einer vierten Phase noch einmal angepasst bzw. im Extremfall sogar verworfen wird. Kann mit der bisherigen Fragestellung weitergearbeitet werden, so schließen sich in einer fünften Phase Lösungsfindung bzw. Ideengenerierung an, für die bspw. Brainstorming zum Einsatz kommt (vgl. Grots und Pratschke 2009, S. 21). Für die Gewinnung innovativer Ideen im Allgemeinen gilt, dass es – im Sinne von Quantität vor Qualität – ein Ziel sein sollte im Rahmen der Lösungsgenerierung zunächst möglichst viele Ideen zu sammeln, aus denen in einem zweiten Schritt dann die erfolgversprechendsten Ideen gefiltert werden (vgl. Meffert et al. 2012, S. 405). Hieran anschließend werden diese Ideen noch einmal priorisiert. In einer sechsten Phase wird in einem sogenannten Prototyping die favorisierte Lösungsidee modelliert und »erfahrbar« gemacht. Hierfür kann mit ganz einfachen Mitteln, wie Rollenspielen und Präsentationen oder auch Materialien wie Pappe, Knete und Legobausteinen, gearbeitet werden (vgl. Grots und Creuznacher 2012, S. 18). Ziel ist es, die technische Umsetzung der Idee zu simulieren und deren Machbarkeit zu überprüfen. Wichtig ist es im Rahmen dieser Phase auch, den Prototyp mit der jeweiligen Nutzergruppe zu diskutieren um Verbesserungs- bzw. Veränderungsbedarfe zu eruieren und das Modell ggf. noch einmal anzupassen. Nach Hisrich et al. (2008) resultieren neue Geschäftsideen am häufigsten aus den Erfahrungen und Bedürfnissen, die von Verbrauchern an zukünftige Gründer herangetragen werden (vgl. ebd., S. 11). Aus diesem Grund macht es bei der Entwicklung von neuen Geschäftsideen Sinn, die potenzielle Kundengruppe von Anfang an in diesen Prozess einzubeziehen. Schlussendlich muss dem zukünftigen Konsumenten durch ein neues Angebot ein größerer Nutzen gestiftet werden als durch ein bisheriges, sodass er bereit ist einen angemessenen Preis hierfür zu zahlen. Nach Mellewigt und Witt (2002) ist die Orientierung an den Kundenbedürfnissen daher ein wichtiges Erfolgskriterium für die Durchsetzung einer Geschäftsidee am Markt (vgl. ebd., S. 88). Besonders innovative Geschäftsideen zeichnen sich dadurch aus, dass eher eine Außenperspektive bei den Überlegungen zu ihrer Umsetzbarkeit eingenommen wird und das Marktumfeld, die Konkurrenzsituation sowie die Bedürfnisse der potenziellen Zielgruppe entsprechend berücksichtigt werden; bei imitativen Geschäftsideen hingegen richten Gründer ihren Blick oftmals vor allem auf ihre eigenen Fähigkeiten, Interessen und Ziele (vgl. Freiling 2006, S. 202). Aus der Notwendigkeit der genauen Kenntnis der

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Zielgruppe und des jeweiligen Branchenumfeldes für die erfolgreiche Etablierung einer Geschäftsidee am Markt, ergibt sich, dass viele Ideen im Kontext einer vorherigen beruflichen Tätigkeit entwickelt werden (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 86). Nach Ripsas (1997) ist dies bei etwa 43 % aller Geschäftsideen der Fall (vgl. ebd., S. 217). In der KKW im Speziellen gilt, dass über 50 % der realisierten Geschäftsideen bereits im Studium entwickelt werden. Des Weiteren dominieren in der Branche häufig kleinere Unternehmen (Kapitel 3.1.3.3). In diesem Zusammenhang konstatiert Thom (2016): »In contrast to entrepreneurs, small business owners are people whose businesses are seldom engaged in innovative practices and visions. Their business idea is already existent on the market (»me-too« products or services), not unique or innovative, and does not require the creation of new market demand.« (Ebd., S. 5)

Auch die Studie der KfW-Bankengruppe (2011) stellt heraus, dass die Mehrheit der Gründer in der KKW mit einer imitativen Geschäftsidee startet. Aus dieser Studie ist jedoch ebenfalls bekannt, dass in der KKW ein im Vergleich mit der Gesamtwirtschaft überdurchschnittlich hoher Anteil an Gründern neuartige Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringt (vgl. ebd., S. 32). Auch wenn mit der Gründung eines neuen Unternehmens eine imitative Geschäftsidee verfolgt wird, so ist es dennoch entscheidend, dass das Geschäftsmodell mindestens ein Merkmal umfasst, worin es sich von bereits existierenden unterscheidet. Gerade für Gründer in der Kultur- und Kreativwirtschaft, wo in einigen Märkten wie dem Kunstmarkt oder der Designwirtschaft eine sehr hohe Wettbewerbs- bzw. Gründungsdichte herrscht (siehe Kapitel 3.1.3.1 und 3.1.3.3), ist dies entscheidend. Klandt (1999) fasst unter solche Abgrenzungsmerkmale zum Beispiel die Wahl eines neuen Distributionskanals, einen effizienteren Leistungserstellungsprozess, die Erschließung neuer Beschaffungswege oder auch die Spezialisierung auf neue Zielgruppen (vgl. ebd., S. 61). Auch die Kombination mehrerer Aspekte ist denkbar. Die Entwicklung des Geschäftsmodells, das die geplante Umsetzung einer Geschäftsidee beschreibt, wird im folgenden Abschnitt zur Ideenkonzeptionierung ausführlicher beschrieben. 4.3.1.1.2 Geschäftsmodelle und -konzepte für die Ideenkonzeptionierung Für die Erstellung eines Geschäftsmodells kann mit dem sogenannten Business Model Canvas gearbeitet werden, das insgesamt aus neun Bausteinen besteht. Es wird auf einem Blatt bzw. Poster so abgebildet, dass auf einen Blick die grund-

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legenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens deutlich werden. Ähnlich einer Bilanz werden auf der linken Seite alle Aspekte, die das Unternehmen betreffen, also Schlüsselressourcen, -aktivitäten und -partner sowie die hierfür anfallenden Kosten, abgebildet; auf der rechten Seite werden die Komponenten im Außen, also die des Marktes, wie Kunden, Wertangebot, Distributions- und Marketingkanäle, Kundenbeziehungen sowie die hieraus insgesamt generierbaren Einnahmen gegenübergestellt (vgl. Osterwalder und Pigneur 2010, S. 18f.). Den Ausgangspunkt der Betrachtungen stellt immer die jeweilige Zielgruppe dar. So bildet der Nutzen, den eine bestimmte Zielgruppe durch ein neues Produkt oder eine neue Leistung erfährt, das eigentliche Angebot eines Unternehmens. Für Kultur- und Kreativschaffende bedeutet dies nach Harms (2016), dass ein Perspektivwechsel vom eigenen Produkt weg hin zum Markt erfolgen muss: Denn es reicht häufig nicht aus, das eigene kreative Produkt zu lieben, es muss diesem Produkt vielmehr seitens Dritter ein solcher Nutzen zugeschrieben werden, dass die Bereitschaft besteht einen angemessenen Preis zu zahlen (vgl. ebd., S. 120).23 Insgesamt beschreibt das Geschäftsmodell somit das Nutzenversprechen eines Unternehmens. Es umfasst außerdem die Wertschöpfungskette sowie die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens, die in einem Ertragsmodell abgebildet wird, das Kosten und Erlöse umfasst. Das aufgestellte Geschäftsmodell kann dabei immer nur eine Annäherung an die tatsächliche Struktur eines Unternehmens sein. Beachtet werden sollte dabei, dass die Schätzungen einfach, logisch, nachvollziehbar und stichhaltig sind sowie auf einem Vergleich unterschiedlicher Quellen beruhen (vgl. Langholz 2011, S. 96). Ändern sich einzelne Annahmen, so können diese im Business Model Canvas recht einfach abgewandelt werden; häufig wird hierfür mit Post-its gearbeitet, die leicht entfernt oder neu positioniert werden können. Das Modell wird dabei iterativ, also mit beliebig häufigen Wiederholungen, erstellt. Zusammenfassend dient das Aufstellen von Geschäftsmodellen dazu, die eigene Geschäftsidee besser zu durchdringen und die notwendigen Geschäftsprozesse zu systematisieren. Außerdem kann das Business Model Canvas auch dazu genutzt werden, das eigene Geschäftsmodell mit dem anderer Unternehmen zu vergleichen. So können schnell Optimierungsbedarfe erkannt und eingearbeitet werden; auch Alleinstellungsmerkmale können so besser entwickelt werden. Einschränkend muss jedoch angemerkt werden, dass Geschäftsmodelle wie das Business Model Canvas bislang kaum von Fremdkapitalgebern anerkannt werden. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass sich dieses noch recht

23 Für eine weiterführende Auseinandersetzung mit dem Einsatz des Business Model Canvas im Kreativbereich und insbesondere bei Designern siehe Harms (2016).

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junge Instrument im Gegensatz zum herkömmlichen Geschäfts- bzw. Businessplan bislang noch nicht etabliert hat. Für den Businessplan-Wettbewerb (BPW) Berlin-Brandenburg kann neben dem traditionellen Businessplan mittlerweile jedoch auch ein Business Model Canvas eingereicht werden. Neben einem Preisgeld können Gründer hier auch öffentliche Aufmerksamkeit für die Gründungsidee generieren und ein Feedback zum Geschäftsmodell durch Experten erhalten.24 In den USA wird in einigen Studienprogrammen und -wettbewerben für die Ausbildung von Entrepreneurs des Kunst- und Kulturbereiches bereits bevorzugt mit dem Business Model Canvas gearbeitet (vgl. Birnkraut 2016, S. 91). Im Unterschied zu Geschäftsmodellen gibt es Geschäftskonzepte schon sehr lange. Oft bilden sie die Voraussetzung für den Zugang zu Fremdkapital. Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 8) gibt einen Überblick über die grundlegenden Unterschiede zwischen Geschäftsmodellen und -konzepten. Tabelle 8: Vergleich von Geschäftsmodellen und -konzepten im Überblick Geschäftsmodelle

Geschäftskonzepte mit der Einführung von Fremdkapital Geschäfts- bzw. Businessplan Angebote bzw. Unternehmen

Entstehung

vor etwa 10 Jahren

Instrument

Business Model Canvas

Ausgangspunkt

Kunden

Erarbeitung

iterativ

linear

Form

visuell, überblicksartig

ausgearbeitetes, detailliertes Konzept

Vergleichbarkeit

hoch

mittel

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

Trotz der aufgeführten Unterschiede ähneln sich Geschäftsmodelle und -konzepte auch in vielen Funktionen. So ist der Businessplan bspw. ebenfalls dafür bedeutsam, dass eine Geschäftsidee weiter durchdacht und strukturiert sowie deren Umsetzbarkeit – auch in wirtschaftlicher Hinsicht – überprüft wird (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 33; Klandt 1999, S. 124; Langholz 2011, S. 71). Die Inhalte des Businessplans sind bspw. Unternehmensziele, Finanzierungsbedarf, Produktentwicklung, Kunden- bzw. Marktpotenzial sowie Positionierung 24 Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg wird im Rahmen der Programme der nicht-monetären Gründungsförderung in Kapitel 4.3.1.4.1 ausführlicher dargestellt.

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im Wettbewerb (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 89). Den Ausgangspunkt der Betrachtungen bilden dabei stets das jeweilige Unternehmen bzw. das Produktoder Leistungsangebot. Hiervon ausgehend werden in linearer Abfolge alle anderen Aspekte erarbeitet und müssen in eben dieser Reihenfolge wiederum angepasst werden, sollten sich einzelne Annahmen und Bedingungen ändern. Diese permanent notwendige Weiterentwicklung des Businessplans kann gerade im operativen Tagesgeschäft eine zusätzliche Belastung für junge Gründer darstellen (vgl. Ruh und Schulze 2009, S. 34). Häufig handelt es sich zudem um ein recht umfangreiches, im Detail ausgearbeitetes Konzeptpapier, das einen sehr hohen Arbeitsaufwand mit sich bringt und dessen Vergleichbarkeit mit denen anderer Gründungsvorhaben aufgrund der hohen Komplexität kaum gegeben ist. Dem hohen Arbeitsaufwand ist es vermutlich auch geschuldet, dass viele Gründer in der Vorgründungsphase zunächst einmal keinen Businessplan anfertigen. Mellewigt und Witt (2002) sprechen von nur etwa 20 % an Neugründungen im Allgemeinen, bei denen vor dem formalen Gründungszeitpunkt ein solches Konzeptpapier aufgestellt wird; oft erfolgt die Erstellung erst dann, wenn es durch Dritte, also bspw. Banken oder andere Unterstützungsinstitutionen, explizit verlangt wird (vgl. ebd., S. 89). In der Kultur- und Kreativwirtschaft, in welcher der Zugang zu Fremdkapital für Gründer ohnehin erschwert ist (vgl. Konrad und Fronz 2016, S. 57), wird daher vermutlich ein noch geringerer Anteil an Businessplänen angefertigt. Die Studie der HKU (2010a) hat hierzu ergeben, dass nur die wenigsten Gründer in der europäischen KKW über einen eigenen Finanzplan verfügen und dieser, wenn vorhanden, meist im Alleingang und ohne professionelle Hilfe erstellt wurde. Die nur geringen Finanzierungsaussichten mit Fremdkapital kompensieren in den Augen der meisten KKW-Gründer vermutlich kaum den hohen Arbeitsaufwand, der mit der Anfertigung eines Businessplans verbunden ist. So konstatiert auch Poettschacher (2010) in diesem Zusammenhang eher kritisch: »For sure more artists than ever are capable of writing a solid business plan and know the meaning of net equity. But has this knowledge about economic hard facts really been bringing professional creatives closer to the success they want to see? Certain skill sets work for some organizations, for some others it is an exercise in distraction.« (Ebd., S. 361)

4.3.1.2 Zusammenstellen des Gründungsteams Ist eine Geschäftsidee geboren, muss sich der Gründer zunächst entscheiden, ob er diese allein oder im Team realisieren will. Entscheidet er sich für letztgenann-

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ten Fall, so können für eine Teamgründung sowohl Mitarbeiter, als auch gleichberechtigte Partner herangezogen werden. Klassischerweise spricht man von einer Teamgründung dann, wenn eine gemeinsame Gründung mit mehreren Personen erfolgt, bei der alle Beteiligten zu mehr oder weniger gleichen Teilen eigenes Kapital und eigene Ressourcen einbringen (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 93). Da eine Gründung sehr viele unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen erfordert, wird davon ausgegangen, dass solche im Team prinzipiell erfolgreicher verlaufen als Einzelgründungen (vgl. Ruh und Schulze 2009, S. 27). Allerdings stellt ein nicht funktionierendes Gründungsteam auch eine der Hauptursachen für gescheiterte Gründungsvorhaben dar (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 38). Die Entscheidung für oder gegen eine Gründung im Team sollte daher wohl überlegt sein und gut vorbereitet werden. So können vor der Realisierung einer Teamgründung entsprechende Vorkehrungen getroffen werden und bspw. mögliche Risiken und Konflikte bereits vorab offen angesprochen werden (vgl. BMWi 2016b, S. 35). Auch der Abschluss eines Gesellschaftervertrages, der gemeinsame Ziele sowie Rechte und Pflichten umfasst, ist zur Vorbeugung von Meinungsverschiedenheiten denkbar (vgl. BMWi 2016b, S. 36; Harms und Bernschein 2016, S. 64). Die Vorteile einer Teamgründung sind vielfältig. Zum einen kann der zum Teil immense Arbeitsaufwand, den eine Neugründung mit sich bringt, aufgeteilt werden. Auch können die einzelnen Teammitglieder ihren jeweiligen Stärken nach eingesetzt werden. Kommunikationstalente können bspw. Kontakte zu Auftraggebern herstellen, während eher ruhigere Charaktere sich der Präsentation des Unternehmens in Print- und Online-Medien widmen (vgl. BMWi 2016b, S. 35). Insgesamt sollte ein Gründungsteam nach Ripsas (1997) die folgenden fünf Kompetenzen abdecken: technische, kaufmännische und gründungsspezifische Qualifikationen sowie Branchenerfahrung und Führungskompetenzen (vgl. ebd., S. 217f.). Wenn diese Fähigkeiten nicht im Gründungsteam vertreten sind, dann ist es sinnvoll diese mittels geeigneter Berater oder Mitarbeiter von außen hinzuzuziehen (vgl. ebd., S. 218). Die Suche nach geeigneten Mitarbeitern gehört jedoch im Allgemeinen zu einer der größten Herausforderungen in der Vorgründungsphase (vgl. Lang von Wins et al. 2002, S. 115). Dies spricht eher dafür ein Gründungsteam aus gleichberechtigten Partnern zusammenzustellen, die all diese Kompetenzen mitbringen. Ein Gründerteam kann zudem auf ein insgesamt größeres Kontaktnetzwerk zurückgreifen (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 38; Mellewigt und Witt 2002, S. 93). Gleiches gilt für einen höheren Anteil an personellen sowie finanziellen Ressourcen, der für die Gründung zur Verfügung steht, wenn mehrere Mitglieder hieran beteiligt sind (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 93). Des Weiteren kann ein Team gegenüber Dritten häufig professio-

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neller auftreten, indem einzelne Arbeitsbereiche klar aufgeteilt sind und zu einem Anliegen die eindeutige Zuordnung des jeweiligen Ansprechpartners möglich ist (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 38). Insgesamt erleichtern das Einbringen und die gemeinsame Nutzung von Kontakten und Ressourcen sowie eine höhere Reputation auch die Gewinnung von anderen Ressourcen, wie Fremdkapital (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 93). Eine Teamgründung bringt jedoch auch gewisse Nachteile mit sich. So ist es ausschlaggebend, dass die »Chemie« im Team stimmt und die Beteiligten miteinander Konflikte austragen sowie sich auf gemeinsame Ziele und Erwartungen einigen können (vgl. BMWi 2016b, S. 35). Auch stehen mögliche Auseinandersetzungen, ein sich gegenseitiges Konsultieren und permanente Einigungen auf der Tagesordnung, was eine hohe Kompromissbereitschaft von allen Gründungsmitgliedern erfordert (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 38). In diesem Zusammenhang ist hinzuzufügen, dass auch die individuelle Zusammensetzung eines Gründungsteams ausschlaggebend ist. So gibt es in einer homogenen Gruppe zwar weniger Meinungsverschiedenheiten, jedoch ergänzen sich die einzelnen Fähigkeiten der Mitglieder in einem eher heterogenen Team besser (vgl. ebd.). Gleichzeitig bergen heterogene Teams aufgrund der Unterschiedlichkeit der einzelnen Mitglieder auch Konfliktpotenzial und Koordinationsprobleme, die zu einer niedrigeren Leistungsfähigkeit des Teams insgesamt führen können (vgl. Meves 2013, S. 66f.). Für Entrepreneurs in den Kreativbranchen der KKW ist in diesem Zusammenhang bekannt, dass heterogene Teams sich hier als erfolgversprechender für das Überleben und Wachstum eines gegründeten Unternehmens erwiesen haben (vgl. Protogerou et al. 2015, S. 21). Insgesamt überwiegen bei einer Teamgründung deutlich die Vorteile gegenüber den Nachteilen. Dennoch ist in der deutschen KKW ein hoher Anteil an Einzelunternehmen, die ohne Partner ins Leben gerufen werden, zu verzeichnen (vgl. bspw. Arndt et al. 2012, S. 150; Fesel und Söndermann 2007, S. 19; Langholz 2011, S. 80; Mandel 2007a, S. 7; Ruh und Schulze 2009, S. 27). In der Studie der KfW-Bankengruppe (2011) wurde herausgestellt, dass in der KKW etwa drei Viertel der Gründer im Alleingang und ohne Mitarbeiter oder Team gründen (im Vergleich zu etwa zwei Dritteln in der Gesamtwirtschaft; vgl. ebd., S. 20). Unter den von Mandel (2007a) untersuchten Kleinst- und Kleinunternehmen des Kulturbereiches befindet sich mit 43 % ein deutlich geringerer Anteil an Einzelunternehmen (vgl. ebd., S. 66). Dies kann jedoch eventuell darauf zurückgeführt werden, dass in dieser Studie auch ein großer Teil an bereits etablierten Unternehmen vertreten ist. In der Untersuchung von Grüner et al. (2009b) dominieren unter den untersuchten Gründungen in der KKW jene im Team (vgl. ebd., S. 225). Auch eine durch die Autorin der vorliegenden Arbeit durchgeführ-

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te Untersuchung (2014) von Gründungen, die durch Studierende und Absolventen aus kulturwissenschaftlichen Studiengängen in der KKW realisiert wurden, zeigt, dass hier mittlerweile eine vermehrte Tendenz zu Teamgründungen besteht (vgl. Heinze 2016, S. 109). 4.3.1.3 Gründungsberatung und -ausbildung Neben der Generierung und Ausarbeitung einer Geschäftsidee sowie der Auswahl eines geeigneten Gründungsteams spielt auch die Einholung von gründungsrelevanten Informationen eine entscheidende Rolle in der Vorgründungsphase. Hierfür kommen unterschiedliche Möglichkeiten in Betracht: Eigene Recherchen, Gespräche mit Freunden und Bekannten, anderen Gründern oder Personen aus dem berufliche Netzwerk kommen dabei zur Gewinnung von Informationen ebenso in Frage, wie der Besuch von Seminaren und Veranstaltungen oder die Inanspruchnahme von professioneller Beratung. Nachfolgend sollen die Möglichkeiten der (professionellen) Gründungsberatung sowie der Gründungsaus- und -weiterbildung näher betrachtet werden. 4.3.1.3.1 Wichtige Beratungsinstanzen für Kulturund Kreativgründer 25 Branchenübergreifend werden als Beratungsinstanzen vor allem Steuerberater und Banken sowie selbstständige Freunde und Bekannte konsultiert; Industrieund Handelskammern, Rechtsanwälte sowie Unternehmensberater spielen demgegenüber eher eine untergeordnete Rolle (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 88). Wie bereits erwähnt, werden professionelle Akteure vor allem dann zu Rate gezogen, wenn die benötigten gründungsrelevanten Informationen und Ressourcen nicht in ausreichendem Maße bzw. in zufriedenstellender Qualität aus dem eigenen Team und den hierüber verfügbaren Netzwerken bezogen werden können (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 116). Für die Kultur- und Kreativwirtschaft im Speziellen ist bislang bekannt, dass hier ebenfalls vor allem Freunde und andere Gründer für Informationen zum Verlauf und den Anforderungen an die Gründung befragt werden (vgl. bspw. KfW-Bankengruppe 2011; Mandel 2007a). Freiberufler und Existenzgründer 25 Der Begriff Kultur- und Kreativgründer wird an dieser Stelle als Oberbegriff für alle in der KKW selbstständig tätigen Akteure eingeführt. Das Verständnis der Einzelbegrifflichkeiten Freiberufler, Existenzgründer, Unternehmensgründer und Entrepreneur beruht auf der in Kapitel 3.2.1 erarbeiteten Abgrenzung dieser Akteure und ihrer Merkmale.

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schätzen vor allem die Unterstützung aus dem eigenen Freundeskreis als bedeutsam ein, wobei aktuelle und ehemalige Kollegen sowie Selbstständige im beruflichen Netzwerk in diesem Zusammenhang als ebenso wichtig anzusehen sind (vgl. bspw. Dangel und Piorkowsky 2006; Kräuter 2002; Pritzkow und Schambach 2009). Auch eigene Recherchen spielen eine wichtige Rolle bei der Einholung von Informationen im Vorfeld einer Gründung in der KKW (vgl. bspw. Dangel und Piorkowsky 2006; KfW-Bankengruppe 2011; Mandel 2007a). Die Studie von Mandel (2007a) hat weiterhin ergeben, dass auch die professionelle Beratung durch einen Steuerberater von Kultur- und Kreativgründern häufig in Anspruch genommen wird. Andere Beratungsinstanzen werden eher weniger genutzt; nach Kräuter (2002) spielen bspw. Banken aufgrund eines insgesamt eher geringen Kapitalbedarfs in der KKW als Beratungsinstanzen eine untergeordnete Rolle. Häufig wird die Inanspruchnahme von Beratungen auch dadurch erschwert: »[…] dass sich viele Kulturschaffende von den »klassischen« Anlaufstellen für Gründerinnen, Gründer und Unternehmer nicht angesprochen fühlen, weil sie sich nicht als Existenzgründer oder Unternehmer betrachten. Umgekehrt verfügen die Beraterinnen und Berater dieser Institutionen selten über die notwendige Erfahrung, wenn es um die Beurteilung der wirtschaftlichen Erfolgsaussichten kreativer oder künstlerischer Vorhaben geht.« (BMWi 2014, S. 12)

Dies ist vor allem deshalb zu bedauern, weil Gründungsberatungsstellen wichtige Anlaufstellen sind um Informationsdefizite zu überwinden (vgl. Konrad und Fronz 2016, S. 61). Im Allgemeinen sind die Möglichkeiten und Themen der Gründungsberatung vielfältig. Eine gute Übersicht über die bundesweit verfügbaren Beratungseinrichtungen, wie Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern sowie Berufsverbände, bietet eine vom BMWi im Jahr 2016 unter dem Titel »Alles, nur kein Unternehmer!« herausgegebene Broschüre, die sich speziell an Kultur- und Kreativschaffende richtet (vgl. ebd., S. 14f.). Die Inanspruchnahme solcher Beratungen wird in Deutschland zudem von Bund und Ländern gefördert. So werden Zuschüsse zu honorarpflichtigen Beratungsleistungen geleistet, die je nach Programm sowohl vor der Gründung als auch nach der Gründung in Anspruch genommen werden können. Bis zu fünf Jahre nach der formalen Gründung kann bspw. das Förderprogramm »Gründercoaching Deutschland« bezuschusst werden (vgl. ebd., S. 17). Hier werden Gründer in der Gründungsphase durch erfahrene Unternehmensberater begleitet (vgl. Langholz 2011, S. 175). Es handelt sich um ein branchenübergreifendes Programm, das somit auch für Kultur- und Kreativgründer in Frage kommt.

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4.3.1.3.2 Gründungsbezogene Aus- und Weiterbildung Unter dem Terminus Entrepreneurship Education widmet sich eine gesamte Teildisziplin der Entrepreneurship-Forschung Aspekten der gründungsbezogenen Aus- und Weiterbildung. Im Kontext der KKW erfolgt die wissenschaftliche Auseinandersetzung bislang insbesondere mit dem Thema der Arts Entrepreneurship Education bzw. der gründungsbezogenen Ausbildung von Künstlern. In der weitergefassten Kultur- und Kreativwirtschaft spielt die Aus- und Weiterbildung von Gründern hingegen aktuell eine eher untergeordnete Rolle (siehe hierzu auch Kapitel 2.4). Die folgenden Ausführungen basieren daher ebenfalls vordergündig auf Arbeiten zum Thema Arts Entrepreneurship Education. Im Allgemeinen kann die gründungsbezogene Ausbildung während der Schul- und Berufsausbildung oder während eines Studiums erfolgen. Die Integrierung von gründungsrelevanten Themen in die Schulbildung ist dabei in Deutschland bislang kaum verbreitet. An den deutschen, allgemeinbildenden Schulen werden im Rahmen der gesellschaftswissenschaftlichen Fächer zwar wirtschaftliche Themen gelehrt, allerdings werden dabei eher allgemeine wirtschaftliche Zusammenhänge und weniger spezielle Kenntnisse zu den Erfordernissen einer Gründung vermittelt. Die Einführung eines allgemeinen und verbindlichen Unterrichtsfaches, das sich mit wirtschaftlichen Themen auseinandersetzt und die notwendigen Fertigkeiten für eine potenzielle zukünftige Selbstständigkeit vermittelt, wie bspw. von der Friedrich-Ebert-Stiftung vorgeschlagen, steht bislang noch aus (vgl. Schorn 2006, S. 8). In Bezug auf die bisher eher lückenhafte schulische Gründungsausbildung wurde unter der Federführung des BMWi der Initiativkreis »Unternehmergeist in die Schule« ins Leben gerufen. Hier werden für verschiedene Schulformen und Klassenstufen OnlineMaterialien angeboten, die die wirtschaftliche Bildung von Jugendlichen unterstützen und sie für eine spätere unternehmerische Selbstständigkeit sensibilisieren (vgl. BMWi 2017a, Abs. 1). Wie in Kapitel 4.4.1 noch herausgestellt werden wird, befindet sich unter den Kultur- und Kreativgründern ein sehr hoher Anteil an Akademikern, weshalb im Folgenden ergänzend speziell die gründungsbezogene Ausbildung an Hochschulen und Universitäten näher beleuchtet werden soll. Die universitäre Gründungsausbildung kann sowohl curricular, also innerhalb der Hochschulausbildung, als auch extracurricular, also außerhalb des Studiums, erfolgen. Im Allgemeinen soll sie dazu beitragen einen sogenannten »entrepreneurial spirit« unter den Studierenden zu wecken; hierfür sind neben klassischen Seminaren und Veranstaltungsformaten auch Projekte denkbar, welche die Studierenden mit lokalen und kreativen Unternehmen in Kontakt bringen (vgl. Küttim et al. 2011, S. 370).

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Kleine (2009) weist in diesem Zusammenhang allerdings darauf hin, dass kulturbezogene Studiengänge heutzutage zwar sehr oft praxis- und projektorientiert sind und hierüber kreative Inhalte vermittelt werden, diese Projekte jedoch meist eine explizite Gründungsorientierung vermissen lassen (vgl. ebd., S. 206). Interessanterweise, so konstatiert Bridgstock (2012) des Weiteren, bieten nur die wenigsten Kunsthochschulen bislang überhaupt Management- bzw. Gründungskurse innerhalb ihrer Studiengänge an und das, obwohl gerade in den dort ausgebildeten Berufsgruppen, zu denen bspw. bildende und darstellende Künstler, Musiker etc. gehören, eine zukünftige Selbstständigkeit sehr wahrscheinlich ist (vgl. ebd., S. 122). Thom (2015) hat herausgefunden, dass die mangelnde Vorbereitung auf eine potenzielle selbstständige Tätigkeit an künstlerischen Hochschulen vor allem darin begründet liegt, dass bestimmte, für eine Gründung relevante Themen, wie strategische Denk- und Planungsfähigkeiten, Kennnisse, die das Wahrnehmen und Umsetzen von unternehmerischen Gelegenheiten befördern, Führungsfähigkeiten sowie Kenntnisse des Finanzierungsmanagement, keine Bestandteile der Ausbildung sind (vgl. ebd., S. 13). Unter Entrepreneurs in der KKW wird die Notwendigkeit von entrepreneurialen Fähigkeiten im Allgemeinen als sehr bedeutsam für die Gründung, deren Erwerb jedoch als eher schwierig eingeschätzt (vgl. Protogerou et al. 2015, S. 2). Sofern vorhanden, wird jedoch auch die Qualität von Seminarangeboten in Frage gestellt. Veranstaltungen im Entrepreneurship-Bereich werden von den Teilnehmern häufig als zu trocken bzw. theorielastig eingeschätzt, in denen Themen wie Selbstmanagement oder Herausforderungen, die sich im Zusammenhang mit der selbstständigen Tätigkeit ergeben, oftmals eher zu kurz kommen (vgl. ebd., S. 125ff.). Auch sogenannte »soft skills», wie Kommunikations-, Verhandlungs- und Konfliktfähigkeiten sollten ergänzend zu den eher »härteren« Themen der Finanzierung und Buchführung sowie des Marketing und Vertriebs nach Meinung der Studierenden verstärkt auf dem Lehrplan stehen (vgl. Küttim et al. 2011, S. 377). Die Klärung branchenspezifischer Problem- und Fragestellungen sowie Anleitungen dafür, wie ein solches Wissen am besten in der Praxis einzusetzen ist, mit und durch erfahrene Praktiker, Best-Practice-Beispiele und das Lernen der Teilnehmer von und miteinander werden ebenfalls zunehmend gewünscht (vgl. ebd.). Auf Grund dieser speziellen Lern- und Lehrbedürfnisse werden viele Themen extracurricular, in Form der gründungsbezogenen Weiterbildung an den Career Centern der Hochschulen und Universitäten oder – wenn vorhanden – auch an speziellen Gründungs- und Entrepreneurship-Zentren vermittelt. Allerdings lassen allgemeine, auf Gründungen ausgerichtete Veranstaltungen oft einen Zuschnitt speziell auf die Charakteristika von Entrepreneurs der KKW

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vermissen (vgl. Protogerou et al. 2015, S. 8). Daher werden vermehrt auch Kurse zu Social Entrepreneurship besucht. »In particular, courses in social entrepreneurship have become popular and appropriate for artists who wish to promote not only their creativity, but also serve the needs of their communities or specific populations.« (Welsh et al. 2014, S. 26)

Auch wenn diese Kurse nicht speziell für die Bedürfnisse von Künstlern und Kreativschaffenden konzipiert sind, so treffen sie diese jedoch dennoch häufiger als dies bei den Angeboten der allgemeinen Gründungsausbildung der Fall ist. Außerdem bieten sie die Möglichkeit zu keinen bzw. relativ geringen Kosten die für eine Gründung notwendigen Fähigkeiten zu erlernen und ggf. Netzwerke aufzubauen (vgl. ebd., S. 27). Ein Vorteil ist auch, dass solche Kurse frei gewählt und nur diejenigen besucht werden können, die von den Teilnehmern als relevant eingeschätzt werden. Dies kommt den Bedürfnissen von Cultural Entrepreneurs gemäß Leadbeater und Oakley (1999) häufig entgegen: »[…] cultural entrepreneurs are interested in modular, flexible and demand-led education […].« (Ebd., S. 42f.) Außerdem treffen in solchen Weiterbildungen Gleichgesinnte aufeinander, die sich in einem eher informellen Kontext ohne Notendruck über ihre jeweiligen Ideen austauschen und sich gegenseitig bei deren Weiterentwicklung unterstützen können. So konstatiert Rae (2004) in diesem Zusammenhang: »[...] cultural entrepreneurship [is] being learned from experience and peers rather than in the »inflexible« environment of an educational institution.« (Ebd., S. 493)

Auch Küttim et al. (2011) sehen die beste Art und Weise Kreativgründern zu entrepreneurialen Fähigkeiten zu verhelfen darin, ihnen eine Mischung aus Theorie und praktischen Lernelementen anzubieten (vgl. ebd., S. 375). Nachteile der extracurricularen, gründungsbezogenen Weiterbildung sind vor allem in der damit verbundenen »Freiwilligkeit« zu sehen. So hat Kleine (2009) herausgefunden, dass vor allem von Freiberuflern und Existenzgründern in der KKW solche Weiterbildungsmöglichkeiten kaum in Anspruch genommen werden (vgl. ebd., S. 206). Essig (2012) schlägt für die Vermittlung von gründungsbezogenen Inhalten daher statt konventioneller Weiterbildungen ein Mentoring-Programm vor. Ein solches Angebot, das bei der Ausbildung von Kunststudenten bereits eine sehr lange Tradition hat, könnte auch bei der Weiterentwicklung und Umsetzung der Geschäftsideen von Entrepreneurs förderlich sein (vgl. ebd., S. 71f.). Weitere

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Schlüsselelemente des von ihr angedachten Ausbildungsprogramms sind unter anderem Brainstorming-Übungen, experimentierendes Lernen, Planspiele, kollaborative Teamprojekte etc. (vgl., ebd., S. 73f.). Formen eines eher praxisorientierten Lernens, wie zum Beispiel »peer-to-peer action learning« und »group coaching sessions», lassen sich auch in »arts incubators« finden, die sowohl universitär als auch außeruniversitär organisiert sein können. »A university arts venture incubator provides an experiential learning opportunity in which students can launch – or attempt to launch – an arts-based venture. In a university setting, the primary objective of the incubator may be primarily educational, in contrast to commercial small business incubators that measure their success via employment, launch percentage, or other economic development metrics.« (Essig 2012, S. 75)

Das Partizipieren in universitätseigenen Inkubatoren ist häufig auch mit dem Vorteil verbunden, dass sich Studierende die dort erbrachten Leistungen für das reguläre Studium, bspw. in Form eines sogenannten Studium Generale, anrechnen lassen können (vgl. Birnkraut 2016, S. 93). Außeruniversitäre Inkubatoren verfügen zudem meist über ein starkes Netzwerk, das insgesamt eine höhere Kauf-, Verhandlungs- und Werbekraft hat als ein Künstler bzw. Kreativschaffender allein (vgl. Thom 2015., S. 13f.). Allerdings sind die hier zur Verfügung stehenden Plätze meist begrenzt, sodass Bewerber nach den jeweiligen Erfolgsaussichten ihrer Geschäftsidee vorselektiert werden (vgl. Birnkraut 2016, S. 92). 4.3.1.4 Gründungsförderung Die Gründungsförderung lässt sich grundlegend in die Bereiche der nichtmonetären sowie der monetären Förderung einteilen. Letztgenannter Bereich lässt sich wiederum in 1. (öffentliche) Zuschüsse, 2. Eigenkapital, 3. Fremdkapital sowie 4. mezzanines Kapital differenzieren (vgl. Puchta 2009, S. 55). Diese Finanzierungsarten sollen in Unterkapitel 4.3.2.3 zur Gründungsfinanzierung genauer betrachtet werden. Im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausführungen steht die Förderung durch öffentliche Institutionen auf den Ebenen von Ländern, Bund und EU. Hierbei werden vor allem Maßnahmen der nicht-monetären Gründungsförderung betrachtet, wobei hier zum Teil auch Instrumente der monetären Förderung zum Einsatz kommen.

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4.3.1.4.1 Nicht-monetäre Gründungsförderung Die EU hat im Jahr 2009 ein Papier zur weiteren Beförderung der Kultur- und Kreativwirtschaft vorgelegt, das unter anderem folgende Punkte umfasst: »Strengthen the ties between cultural and creative sectors and innovation and all other relevant policies; in this respect, reinforce synergies, both vertically and horizontally, between all the public authorities involved in this process (ministries or other relevant authorities) and regional and local entities; Stimulate networking and exchange of experience between regions and cities on creativity strategies, in particular with respect to connecting cultural actors with other sectors (clustering, partnership in public services, etc), with civil society stakeholders and actors in the wider economy; use the already existing financial mechanisms at national and European level (e.g. structural funds) to strengthen the links between creativity and competitive advantage.« (Council of the European Union 2009, S. 4)

Die Ausführung dieser recht generell gehaltenen Empfehlungen obliegt den einzelnen EU-Mitgliedsstaaten. In Deutschland ist der Bund vor allem für die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen für Gründungen wie Urheberrechte, Steuern und Versicherungen zuständig (vgl. Mandel 2016, S. 19). Diese Aspekte gehören zur indirekten Gründungsförderung. Für die Akteure der KKW sind vor allem die gesetzlichen Regelungen zum Urheberrecht von Bedeutung (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 60). So gilt urheberrechtlicher Schutz gemäß § 2 des Urheberrechtsgesetzes automatisch für alle Werke der Literatur, Wissenschaft und Kunst, die als persönliche, geistige Schöpfung anzusehen sind. Der Urheber ist dabei immer der Schöpfer eines Werkes, der über seine Nutzung bestimmt und seiner Vervielfältigung und Verbreitung zustimmen muss (vgl. BMWi 2016b, S. 48). In einigen Fällen wird die Wahrnehmung von Urheberrechten durch sogenannte Verwertungsgesellschaften wahrgenommen, wie für den Bereich Journalismus bspw. durch die Verwertungsgesellschaft Wort. Sie zieht auf der Basis eines abgeschlossenen Wahrnehmungsvertrages mit den Urhebern bei den verschiedenen Nutzern publizistischer Werke, wie Bibliotheken, Archive etc., Gebühren ein und zahlt diese nach einem festgelegten Verteilungsschlüssel einmal jährlich als Tantieme aus (vgl. ebd., S. 49). Urheberrecht besteht stets automatisch und gilt bis 70 Jahre nach dem Tod des Schöpfers. Allerdings ist es gängige Praxis, dass in den meisten Arbeitsoder Werkverträgen dem Arbeits- oder Auftraggeber sogenannte Nutzungsrechte eingeräumt werden, die diesem die Nutzung, Vervielfältigung und Weiterentwicklung von erstellten Werken erlauben (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 102f.).

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Auch die Regularien der Steuergesetzgebung sind für Kultur- und Kreativschaffende von Bedeutung. Bis zum Jahr 2014 kam im Bereich bildende Kunst bspw. ein ermäßigter Steuersatz von 7 % zum Einsatz, der heute nur noch für Verkäufe direkt aus dem Atelier gilt (vgl. Zimmermann 2014, S. 283f.). Die Möglichkeit eine gesetzliche Sozialversicherung über die Künstlersozialkasse abzuschließen ist für viele Kultur- und Kreativgründer ebenfalls relevant. Hier werden von den Mitgliedern nur die Hälfte der gesetzlichen Beiträge für die Kranken-, Renten-, und Pflegeversicherung gezahlt, die andere Hälfte wird zu 30 % von Vermarktern der bildenden Kunst beigesteuert und zu 20 % vom Bund bezuschusst (vgl. ebd., S. 284). Neben den gesetzlichen Regularien zur indirekten Gründungsförderung umfasst die Unterstützung des Bundes auch direkte Maßnahmen für Gründungen verschiedenster Branchen. Für Kultur- und Kreativschaffende sind hier sowohl die Programme der Kultus- als auch der Wirtschaftsministerien relevant. Zunächst sollen hier die Angebote speziell aus dem Bereich Kultur kurz skizziert werden. Gemäß dem Kulturfinanzbericht werden durch die öffentliche Kulturförderung jährlich die Bereiche Theater und Musik, Bibliotheken, Museen, Sammlungen und Ausstellungen, Denkmalschutz und Denkmalpflege, kulturelle Angelegenheiten im Ausland und Kunsthochschulen mit Beträgen in Milliardenhöhe unterstützt (vgl. Zimmermann 2014, S. 272f.). Hierbei werden, wie vorangegangene Aufzählung deutlich macht, vorrangig öffentliche Kulturinstitutionen unterstützt (vgl. ebd., S. 273f.). Aber auch einzelne Kultur- und Kreativschaffende können mit ihrer Arbeit gefördert werden. Die Maßnahmen hierfür sind vielfältig und umfassen speziell für den Bereich bildende Kunst zum Beispiel Künstlerstipendien, Ausstellungsförderungen, Wettbewerbe und andere Fördermaßnahmen, die bspw. von der »Stiftung Kunstfonds zur Förderung der zeitgenössischen bildenden Kunst« vergeben werden (vgl. ebd., S. 275). Um geeignete Programme zu finden kann die Datenbank »Kulturpreise online« nach verschiedenen Kunstformen durchsucht werden (vgl. ebd., S. 277). Das Angebot jener Förderlinien fokussiert vor allem auf die Bereiche der bildenden und darstellenden Kunst, also den Kern der Kulturwirtschaft und zielt weniger auf die Förderung von kreativwirtschaftlichen Unternehmungen ab. Nachfolgend sollen daher auch die Förderprogramme der Wirtschaftsministerien vorgestellt werden. Im Jahr 2007 hat die Bundesregierung unter dem Dach des BMWi die Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft ins Leben gerufen. Mit den Zielsetzungen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der Förderung von Gründungen in der Branche ist die Initiative, so lässt sich schlussfolgern, mit der Umsetzung der weiter oben zitierten Empfehlungen der EU betraut. Zu den einzelnen Handlungsbereichen zählen unter anderen das Informieren über entsprechende För-

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derprogramme und die Anpassung bereits bestehender Programme an die Bedarfe von Kultur- und Kreativgründern, die Verbesserung des Zugangs zu Fremdkapital, die Erhaltung und Stabilisierung der Künstlersozialversicherung sowie die Weiterentwicklung der gesetzlichen Regelungen zum Urheberrecht (vgl. BMWi 2017b, Abs. 1f.). Einen Teil der Initiative bilden auch die Regionalbüros in den einzelnen Bundesländern, die Gründern sowie freiberuflich Tätigen der Kultur- und Kreativwirtschaft Beratung anbieten. Auch eine Vernetzung mit den in der jeweiligen Region etablierten Beratungs- und Förderanbietern der KKW soll durch die Arbeit der Regionalbüros angestoßen werden (vgl. BMWi 2014, S. 6). Zur nicht-monetären Gründungsförderung gehört auch der jährlich ausgelobte Wettbewerb der Kultur- und Kreativpiloten der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft. Hier können pro Jahr jeweils 32 Preisträger aus den Kultur- und Kreativbranchen eine einjährige Förderung, die u. a. aus speziellen Coachings und Netzwerktreffen besteht, erhalten. Auch andere Wettbewerbe und Preise werden Kultur- und Kreativschaffenden durch das BMWi und den Beauftragten der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und der Medien (BKM) offeriert. Hierzu gehören der Deutsche Wirtschaftsfilmpreis, der Designpreis der Bundesrepublik Deutschland, der Deutsche Musikinstrumentenpreis, der Bundeswettbewerb Gesang, der Deutsche Computerspielpreis und der Deutsche Filmpreis (vgl. BMWi 2016b, S. 30; Mandel 2016, S. 19). Auch der Gründerwettbewerb – IKT26 Innovativ, für den sich Gründer aus Informations- und Kommunikationstechnologien bewerben können sowie der Bundespreis Ecodesign des Bundesumweltministeriums, der innovative Produkte, Dienstleistungen und Konzepte aus dem Designbereich auszeichnet, kann für Kultur- und Kreativgründer aus diesen Teilbranchen interessant sein (vgl. BMWi 2016b, S. 31). Auf Länderebene spielen für Kultur- und Kreativgründer insbesondere die Businessplan-Wettbewerbe eine Rolle. So handelt es sich beim BusinessplanWettbewerb Berlin-Brandenburg bspw. um den größten, regionalen Gründerpreis in Deutschland, der Gründer bei der Entwicklung von Businessplan und Business Model Canvas unterstützt. Der Businessplan wird in einem dreistufigen, das Business Model Canvas in einem zweistufigen Verfahren durch eine Expertenjury geprüft, die in jeder Stufe Feedback zum bisherigen Stand sowie zu den Verbesserungsmöglichkeiten gibt (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 55). Neben Preisgeldern von insgesamt über 50.000 Euro verfügen die Teilnehmer am Ende über einen fertigen und geprüften Businessplan sowie ein erweitertes Kontaktnetzwerk (vgl. ebd., S. 56). Auch Studierende können in einer speziellen Katego-

26 Die Abkürzung IKT steht für Informations- und Kommunikationstechnologie.

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rie über von ihnen an Berliner und Brandenburger Hochschulen besuchte Lehrveranstaltungen am Wettbewerb teilnehmen. Des Weiteren werden im Rahmen des Wettbewerbs Seminare und Workshops zu gründungsrelevanten Themen für Gründer aus allen Bereichen angeboten. Insbesondere für Kultur- und Kreativgründer ist dies interessant, da ihnen oft gerade betriebswirtschaftliche Kenntnisse für die Gründung fehlen (vgl. ebd.). Auch wenn im Rahmen des Wettbewerbs Preisgelder gewonnen werden können, so steht nach Ansicht der Autorin die Unterstützung nicht finanzieller Art bei den Businessplan-Wettbewerben im Vordergrund, sodass dieses Förderinstrument in der vorliegenden Arbeit zu den nicht-monetären Maßnahmen gezählt wird. Für Brandenburg, das gründungsstärkste Bundesland in Ostdeutschland mit einer Selbstständigenquote von 12,2 % im Jahr 2007, sei als nicht-monetäre Unterstützungsinstanz auch das Gründungsnetz Brandenburg erwähnt, das alle für das Gründungsgeschehen wesentlichen Akteure im Land verbindet (vgl. Ruh und Schulze 2009, S. 34). Auch das Programm »Innovationen brauchen Mut», ein Beratungs- und Coaching-Programm, das auch Kultur- und Kreativgründern mit einer innovativen Idee zugänglich ist, bietet wichtige Unterstützung bei Gründungsvorhaben in Brandenburg an (vgl. ebd., S. 35f.). In Sachsen, einem neuen Bundesland, das ebenfalls eine zunehmende Anzahl an Start-ups, vor allem im Medienbereich verzeichnen kann, können sich Gründer aus der KKW bspw. an die Initiativen Kreatives Leipzig und Medien- und Kreativwirtschaft Leipzig wenden. Das Land Berlin bietet ebenfalls eine Vielzahl an Maßnahmen an, die sich auch speziell an Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft richten. Zum Beispiel sei hier das Internetportal zur Außendarstellung und Vernetzung von Kreativen, Creative City Berlin, genannt, das auch Unterstützung bei der Suche nach preisgünstigen bzw. leerstehenden Immobilien anbietet (vgl. Heinze und Hoose 2012, S. 31). 4.3.1.4.2 Programme der monetären Gründungsförderung Im Rahmen der monetären Gründungsförderung gibt es eine Vielzahl an weiteren Programmen. Im Folgenden sollen daher nur die wichtigsten, auch für Kultur- und Kreativgründer interessanten Maßnahmen vorgestellt werden. Zu diesen zählt bspw. das EXIST-Gründerstipendium. Dieses Förderprogramm zur Verbesserung des Gründungsklimas an Hochschulen und Forschungseinrichtungen unterstützt die Entwicklung der Gründungsidee sowie die Erstellung des Businessplans bis hin zur eigentlichen Gründung. Ein Jahr lang bekommen die am Gründungsvorhaben beteiligten bis zu drei Teammitglieder als Studierende 1.000 Euro, als Hochschulabsolventen 2.500 Euro sowie als Promovierende 3.000 Euro pro Monat ausgezahlt. Auch Zuschläge für Kinder sowie Sachmittel

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zwischen 10.000 und 30.000 Euro für bspw. Coachings, Software etc. sind möglich (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 55). Einschränkend für Kultur- und Kreativgründungen ist, dass ein EXIST-Gründerstipendium nur dann in Frage kommt, wenn die Geschäftsidee technologieorientiert bzw. innovativ ist; außerdem sollte sie auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen (vgl. Langholz 2011, S. 177). Zudem kann die Förderung nur bis zu fünf Jahre nach Abschluss des Studiums an einer deutschen Hochschule beantragt werden. Ein Kritikpunkt am Programm ist, dass eine Förderung nur vor der eigentlichen Gründung beantragt werden kann und diese mit der formalen Gründung, spätestens jedoch nach einem Jahr ausläuft. Dies ist vor allem deshalb problematisch, weil sich viele Herausforderungen, auch finanzieller Natur, erst nach der formalen Gründung ergeben. Ein Vorteil des Stipendiums ist jedoch, dass die Hochschule bzw. Forschungseinrichtung, über die der Antrag gestellt wird, dem Gründungsteam einen Mentor zur Verfügung stellt, der – ggf. auch über die eigentliche Förderphase hinaus – regelmäßig konsultiert werden kann (vgl. ebd., S. 178). In ihrer Bedeutung für Kultur- und Kreativschaffende, die häufig im Übergang zwischen Studium und Berufsleben gründen (siehe bspw. KfWBankengruppe 2011; Mandel 2007a), nicht zu unterschätzen ist auch die Förderung von Gründungen aus der Arbeitslosigkeit. Hierbei kann eine Gründerperson mit einem monatlichen, zusätzlichen Beitrag zum Arbeitslosengeld unterstützt werden, damit sie sich in dieser Zeit voll und ganz der Entwicklung eines tragfähigen Geschäftskonzeptes sowie dem Erwerb der notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für die Gründung widmen kann (vgl. Caliendo et al. 2006, S. 507). Ein Gründungszuschuss kann dann beantragt werden, wenn Arbeitslosengeld I bezogen wird und hierauf noch mindestens 150 Tage Anspruch besteht sowie eine selbstständige Tätigkeit mit mehr als 15 Wochenstunden geplant ist. Der Zuschuss zum jeweiligen monatlichen Arbeitslosengeld beträgt dann 300 Euro für 6 Monate, wobei beim Nachweis einer intensiven hauptberuflichen Beschäftigung eine Verlängerung um neun Monate erfolgen kann (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 48). In dieser zweiten Förderphase erhalten die Gründer dann jedoch nur noch die Pauschale in Höhe von 300 Euro für die Sozialversicherung (vgl. BMWi 2016b, S. 29). Besteht ein Anspruch auf Arbeitslosengeld II, kann das sogenannte Einstiegsgeld für maximal 24 Monate beantragt werden. Die Voraussetzung hierfür ist ebenfalls, dass eine selbstständige Tätigkeit mit einem Arbeitspensum von mindestens 15 Wochenstunden angedacht ist (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 48). Diese Zuschüsse für den Aufbau der selbstständigen Tätigkeit müssen nicht zurückgezahlt werden, allerdings setzen sie die Erstellung eines Businessplans voraus, ohne dass eine Garantie auf die Bewilligung der Förderung besteht (vgl.

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Harms und Bernschein 2016, S. 82f.). Zunehmend ist die Wahrnehmung eines solchen Zuschusses ein bevorzugtes Mittel für den Ausstieg aus der Arbeitslosigkeit (vgl. Caliendo et al. 2006, S. 508). Allerdings gehen hieraus seltener Teamgründungen hervor; durch den Gründungszuschuss und das Einstiegsgeld werden insbesondere die Einzelselbstständigkeit, also Existenzgründungen, gefördert. In diesem Zusammenhang ist es nach Caliendo et al. (2006) nicht verwunderlich, dass: »[diese Art der Selbstständigkeit] in den letzten zwei Dekaden die einzige Erwerbsform [gewesen ist], bei der ein konstantes Wachstum zu beobachten war, während die beiden anderen Erwerbsformen, nämlich Selbstständigkeit mit weiteren Beschäftigten oder abhängige Beschäftigung, im gleichen Zeitraum konstant geblieben bzw. teilweise sogar zurückgegangen sind.« (Ebd., S. 529)

Söndermann et al. (2009) haben sich Bundesförderprogramme im Allgemeinen angeschaut und dabei insgesamt 26 verschiedene Programme eruiert sowie diese getrennt nach Gründungs- und Wachstumsförderung sowie den Themen Forschung und Entwicklung, Weiterbildung und Qualifizierung sowie Kundengewinnung aufgelistet (vgl. ebd., S. 145). Auffällig ist hierbei, dass bislang kaum Programme zur Wachstumsförderung, also für die Zeit nach der Gründungsphase, existieren. Die Autoren haben bei ihrer Analyse des Weiteren herausgefunden, dass die bestehenden Förderprogramme zum einen häufig ohne branchenspezifischen Zuschnitt auf die KKW bleiben und zum anderen eher auf technologieorientierte Unternehmen ausgerichtet sind (vgl. ebd., S. 147). Sie konstatieren eine Förderlücke für die KKW, da die formalen Voraussetzungen für eine Förderung im Rahmen solcher Programme nur von den wenigsten Gründern erfüllt werden. Abschließend prognostizieren sie daher für die Förderung der KKW insgesamt: »Auch wenn die Kulturpolitik hoffentlich einen globalen Blick auf den Kultursektor als Ganzes entwickeln kann, wird sie in der realen kultur- und kreativwirtschaftlichen Praxis wohl weiterhin die 'kleinere Schwester Kulturpolitik' des 'größeren Bruders Wirtschaftspolitik' bleiben – schon allein wegen der begrenzten verfügbaren Ressourcen.« (Ebd., S. 14)

Die bisherige Förderpraxis für die Branche wird auch durch andere Autoren kritisiert. Mandel (2016) weist bspw. darauf hin, dass öffentliche Programme bislang kaum gemeinsam mit Künstlern und Unternehmen erarbeitet werden (vgl. ebd., S. 20). Auch sind solche Programme bei Kultur- und Kreativschaf-

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fenden bislang kaum bekannt (vgl. ebd.). Ähnliches hat auch eine Studie mit Creative Entrepreneurs in Malaysia ergeben: »[…] most of Terengganu creative entrepreneurs are not really aware the opportunities that was offered by government.« (Halim et al. 2011, S. 187)

Leadbeater und Oakley (1999) weisen in diesem Zusammenhang auch darauf hin, dass eher kommerziell ausgerichtete Cultural Entrepreneurs einer staatlichen Förderung oft skeptisch gegenüberstehen und es demgegenüber bevorzugen am Marktgeschehen zu partizipieren (vgl. ebd., S. 18). Dies verdeutlicht auch das folgende Zitat: »Despite the prevailing rhetoric of government and policy makers, CIEs 'do their own thing' and may ignore or even avoid the programs set up to support them, feeling instead that, as creative individuals, they are not understood by government agencies.« (Patten 2016, S. 35)

Auch die Studie von Mandel (2007a) stellt heraus, dass staatliche Gründungshilfen von Kleinst- und Kleinunternehmen der deutschen KKW mit einem Anteil von etwa 26 % recht selten in Anspruch genommen werden. Kräuter (2002) kommt speziell für Freiberufler und Existenzgründer zu dem Schluss, dass, wenn eine öffentliche Förderung in Anspruch genommen wird, insbesondere Kulturförderprogramme auf kommunaler und Länderebene von Bedeutung sind. 4.3.1.5 Auslöser und Motive für die Gründungsentscheidung Wie bereits in Kapitel 4.2.2 erwähnt, erfolgt am Ende der Vorgründungsphase, wenn eine Geschäftsidee gefunden und zu einem Geschäftsmodell ausgearbeitet wurde, ein mögliches Gründungsteam zusammengestellt sowie gründungsrelevante Informationen eingeholt und Möglichkeiten der Gründungsförderung eruiert wurden, die Entscheidung für oder gegen die tatsächliche Umsetzung einer Gründungsidee. Sie erfolgt auf der Basis der genannten, vorab absolvierten Schritte. Nach Wagner und Ziltener (2007) gibt es im Allgemeinen vier grundsätzliche Antriebskräfte bei der Entscheidung für oder gegen eine Gründung, diese sind: Statusgewinn, Einflussnahme, Selbstverwirklichung und Einkommenssicherung (vgl. ebd., S. 208). In der allgemeinen EntrepreneurshipForschung werden die Auslöser und Motive für die Gründungsentscheidung in die zwei Gruppen der Push- und der Pull-Faktoren differenziert. Ein überwiegendes Zutreffen von Push-Faktoren für die Gründungsentscheidung führt im

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Ergebnis zu Necessity Entrepreneurship, wohingegen eine Dominanz von PullFaktoren Opportunity Entrepreneurship hervorbringt (siehe u. a. Block und Wagner 2006; De 2005; Freiling 2006; Kirkwood 2009). Die Verteilung der Gründungsmotive auf Push- bzw. Pull-Faktoren wird durch persönlichkeitsbezogene Merkmale bzw. das mikrosoziale Umfeld eines Gründers bestimmt (siehe hierzu Kapitel 4.4.1 und 4.4.2). Unter Necessity Entrepreneurs werden jene Gründer gefasst, die sich aufgrund mangelnder anderer Erwerbsalternativen für eine selbstständige Tätigkeit entscheiden, bspw. aus der Arbeitslosigkeit heraus oder aufgrund einer anstehenden Entlassung (vgl. De 2005, S. 44f.; Freiling 2006, S. 27). Im Allgemeinen gilt, dass Push-Faktoren eine Selbstständigkeit von außen anstoßen. Hierzu gehört bspw. auch die persönliche Unzufriedenheit mit der bisherigen Berufsposition oder mit den dort vorherrschenden Arbeitsbedingungen (vgl. Kirkwood 2009, S. 354). Die Entscheidung für eine Familie oder andere Veränderungen im sozialen Umfeld können ebenfalls dazu führen, dass eine Selbstständigkeit anvisiert wird (vgl. ebd., S. 346). Hiermit lassen sich auch genderspezifische Unterschiede bei den Gründungsmotiven erklären. So sind flexible Arbeitszeiten besonders bei Frauen ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für eine Selbstständigkeit (vgl. ebd.). Wagner (2005) konstatiert in diesem Zusammenhang ergänzend: »[…] compared to nascent opportunity entrepreneurs, nascent necessity entrepreneurs are more often female, they are (slightly) older, they consider fear of failure more often a reason not to start an own business (but try to set up their own business nevertheless, because by definition they lack a better alternative), they have less often a role model in their family, and they are more often unemployed.« (Ebd., S. 8)

Pull-Faktoren hängen hingegen vor allem mit dem Wahrnehmen und der Umsetzung einer unternehmerischen Gelegenheit zusammen (vgl. Kirkwood 2009, S. 346). Eigenverantwortlich und unabhängig arbeiten und entscheiden sowie sich dabei gleichzeitig selbst verwirklichen zu können, gelten als Motive im Sinne von Opportunity Entrepreneurship (vgl. Block und Wagner 2006, S. 1; Freiling 2006, S. 27; Lang-von Wins et al. 2002, S. 107; Ripsas 1997, S. 185; Wagner und Ziltener 2007, S. 208). Auch ist hier in der Regel das Motiv der anvisierten Verbesserung des eigenen Einkommens dominanter (vgl. Kirkwood 2009, S. 352). Necessity Entrepreneurs geht es hingen mit der Selbstständigkeit vor allem darum überhaupt ein Einkommen zu erzielen, mit dem der eigene Lebensunterhalt bestritten werden kann. Block und Wagner (2006) sowie Wagner (2005) kommen zu dem Schluss, dass in Deutschland insgesamt ein größerer Anteil an

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Necessity Entrepreneurs vorzufinden ist, als dies in anderen westlichen und mit Deutschland vergleichbaren Ländern der Fall ist. Eine Untersuchung von Necessity und Opportunity Entrepreneurship im Kontext der KKW liegt bislang noch nicht vor, sodass über die Verteilung dieser beiden Typen in der Branche nur Vermutungen angestellt werden können. Aufgrund der in Kapitel 3.1.3 erwähnten unsicheren Beschäftigungslage, die ihren Ausdruck in Teilzeit- und Honorarsowie befristeten Verträgen findet, wäre jedoch eine stärkere Verbreitung von Necessity Entrepreneurship naheliegend. Herausgestellt wurde in Studien zu Kultur- und Kreativgründern im Speziellen bislang, dass sie im Unterschied zu anderen Entrepreneurs neben der wirtschaftlichen Vermarktung gleichzeitig auch die künstlerische Verwirklichung einer Idee anstreben. Neben kreativen Zielsetzungen werden des Weiteren häufig auch gesellschaftlich-soziale Ziele verfolgt (vgl. Birnkraut 2016, S. 83). Zusätzlich sind nach Ruh und Schulze (2009) auch die Unzufriedenheit mit der eigenen beruflichen Situation sowie Veränderungen im familiären Umfeld wichtige Auslöser für eine Gründungsentscheidung in der KKW (vgl. ebd., S. 29). Hernández-Acosta (2012) ergänzen als auslösenden Faktor eine allgemeine Branchenunzufriedenheit, die durch negative Erfahrungen mit Unternehmen und Intermediären entsteht und die bisherigen Strukturen und Funktionsweisen einer gesamten Branche in Frage stellen kann (vgl. ebd.). Zusammenfassend lassen sich unter den Motiven für eine selbstständige Tätigkeit in der KKW damit recht viele Push-Faktoren finden, was die weiter oben aufgestellte Vermutung bestätigt, dass in der KKW eher Necessity Entrepreneurship vorherrschend ist. Aber auch Pull-Faktoren lassen sich unter den genannten Motiven finden. Hierzu gehören in der KKW bspw. der Wunsch danach, sein eigener Chef zu sein (vgl. Ruh und Schulze 2009, S. 29). Als ein Ergebnis der Studie der KfWBankengruppe (2011) wurde herausgestellt, dass mit jeweils etwa 40 % in der KKW zu gleichen Teilen das Motiv der Selbstverwirklichung sowie ein Mangel an alternativen Erwerbsmöglichkeiten für die Entscheidung zur Selbstständigkeit ausschlaggebend sind; etwa 20 % verfolgen andere Motive, wie bspw. die Möglichkeit zu einer selbstbestimmten und flexiblen Arbeitsweise (vgl. ebd., S. 18). Im Einzelnen haben Dangel und Piorkowsky (2006), Grüner et al. (2009) sowie Pritzkow und Schambach (2009) speziell für die Akteure der Freiberufler und Existenzgründer als Hauptmotiv für die selbstständige Tätigkeit den Wunsch danach ermittelt den eigenen Lebensunterhalt abzusichern. Des Weiteren haben die genannten Studien ergeben, dass hier häufig aus der Arbeitslosigkeit bzw. aus einem Mangel an abhängigen Erwerbsmöglichkeiten in den jeweiligen Berufsfeldern heraus gegründet wird. Auch andere Motive, wie die Verwirklichung eigener Interessen und künstlerischer Ideen und das Ausleben der eigenen Pro-

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fessionalität, konnten eruiert werden; die Identifizierung einer Marktlücke und die Befriedigung von bisher unzureichend erfüllten Kundenwünschen werden als eher weniger wichtig Motive erachtet. Im Gegensatz dazu kommt Mandel (2007a) bei der Untersuchung von Klein- und Kleinstunternehmen des Kulturbereiches zu dem Schluss, dass die Hauptmotive für eine Gründung insbesondere in den Möglichkeiten begründet liegen, eigenständig und flexibel arbeiten zu können sowie eine eigene und überzeugende Idee umzusetzen. Auch in die Studie von Protogerou et al. (2015), die auf Entrepreneurs der Kreativbranchen fokussiert, bildet die Verwirklichung einer eigenen Idee das Hauptmotiv für eine Gründung. Unterschiedliche Gründungsmotive, die eine Gründungsentscheidung bedingen, so lässt sich schlussfolgern, sind in der KKW demnach mit unterschiedlichen Arten der selbstständigen Erwerbstätigkeit verbunden. So lässt sich auf der Basis der weiter oben dargestellten bisherigen Untersuchungsergebnisse bspw. annehmen, dass Push-Faktoren, die Necessity Entrepreneurship bedingen, in der KKW insbesondere unter Freiberuflern und Existenzgründern zu finden sind, wohingegen Pull-Faktoren und Opportunity Entrepreneurship eher mit den Akteursgruppen der Kleinst- und Kleinunternehmer sowie der Entrepreneurs in Zusammenhang stehen. 4.3.2 Gründungsphase In der Gründungsphase werden die in der Vorgründungsphase ermittelten Ressourcen für ein Gründungsvorhaben beschafft. Der Ressourcenbedarf ist dabei von der jeweiligen Geschäftsidee abhängig. So benötigen Dienstleistungskonzepte – wie sie in der KKW verbreitet sind – zwar oftmals weniger finanzielle Ressourcen, sind jedoch dafür in hohem Maße von der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter abhängig (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 86). Da die Mehrheit der Gründungen in der KKW zunächst jedoch ohne Mitarbeiter realisiert wird (siehe Kapitel 4.3.1.2), soll die Mitarbeitergewinnung erst im Rahmen der Nachgründungsphase thematisiert werden. Nachfolgend soll vielmehr die Beschaffung all derjenigen Ressourcen im Mittelpunkt stehen, die für die Realisierung einer Gründung in der KKW unverzichtbar sind. Hierzu gehören die Wahl einer geeigneten Rechtsform, die Raum- und Standortsuche, die Gründungsfinanzierung sowie die unternommenen Aktivitäten in Marketing und Vertrieb.

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4.3.2.1 Gewerbeanmeldung und Wahl der Rechtsform Für die Anmeldung einer selbstständigen Tätigkeit muss zunächst eine Rechtsform gewählt werden. Sie regelt innerhalb eines Unternehmens das Verhältnis der an einer Gründung beteiligten Personen sowie im außen die rechtlichen Beziehungen, die eine Organisation zu Dritten unterhält (vgl. Langholz 2011, S. 32). Je nach gewählter Rechtsform sind hierfür unterschiedliche Rechtsgrundlagen bindend (siehe Tabelle 10). Im Fokus der nachfolgenden Ausführungen sollen diejenigen Rechtsformen stehen, die auch für die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft relevant sind. Da in der Branche vorrangig Kleinst- und Kleingründungen verbreitet sind27, soll daher bspw. die Betrachtung der Aktiengesellschaft (AG) entfallen. In Bezug auf die freiberufliche Selbstständigkeit sei auf die bereits in Kapitel 3.2.1.2 im Allgemeinen ausgeführten Merkmale und gesetzlichen Regularien verwiesen, die auch für Akteure der KKW maßgeblich sind. In der Branche lässt sich ein überdurchschnittlich hoher Anteil an Freiberuflern unter den selbstständig Tätigen verzeichnen (vgl. bspw. HKU 2010a; KfW-Bankengruppe 2011). Die Studie der KfW-Bankengruppe (2011) kommt hierbei auf einen Anteil von etwa 47 %; dieser ist mehr als doppelt so hoch wie in der Gesamtwirtschaft (vgl. ebd., S. 19). Neben der Einzelfreiberuflichkeit kann durch mehrere freiberuflich tätige Akteure auch eine Partnerschaftsgesellschaft ins Leben gerufen werden. Sie beschreibt den Zusammenschluss mehrerer Partner, ist dabei jedoch kein Handelsgewerbe, sodass die für einen Gewerbebetrieb geltenden gesetzlichen Regularien entfallen (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 481). Allerdings muss die Partnerschaftsgesellschaft ins Partnerschaftsregister eingetragen werden (vgl. BMWi 2016b, S. 37). Die Bezeichnung der Gesellschaft muss dabei mindestens einen der Namen der gemeinsam tätigen Personen sowie den Hinweis »Partner« tragen (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 481). Trotz einer Eintragung als Partnerschaftsgesellschaft gibt es keine gemeinsame Haftung, zumindest sofern nachgewiesen werden kann, das nur einer der Partner mit einem Auftrag betraut war (vgl. BMWi 2016b, S. 37; Harms und Bernschein 2016, S. 66). Des Weiteren kann eine gewerbliche Selbstständigkeit aufgenommen werden. Die formale Gründung des Gewerbebetriebes leitet die Gründungsphase ein. Nimmt ein Gründer einen solchen Betrieb alleine auf, einsteht in der Regel zunächst ein Einzelunternehmen. Es beschreibt die wirtschaftlichen Aktivitäten

27 Zur Kleinteiligkeit der KKW als Sektor siehe ausführlicher bspw. Arndt et al. 2012, Dangel und Piorkowsky 2006, Falk et al. 2011, Fesel und Söndermann 2007 sowie Rae 2004.

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eines Einzelhandelskaufmanns. Dieser haftet für den gegründeten Geschäftsbetrieb in vollem Umfang und kann ihn ins Handelsregister eintragen lassen (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S, 461f.). Erfordert ein Unternehmen einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb nachweislich nicht, so fällt das sogenannte Kleinunternehmen nicht unter das Handelsgewerbe nach dem Handelsgesetzbuch (HGB). Die Kleinunternehmerregelung nach § 19 Umsatzsteuergesetz (UStG) geht des Weiteren mit einer entfallenden Umsatzsteuer einher, die bis zu einem maximalen Jahresumsatz von 17.500 Euro gilt. Ein Einzelunternehmen ist meist durch das Privatvermögen der Gründerperson bzw. durch Einnahmen aus dem laufenden Betrieb finanziert, sodass die Möglichkeiten zusätzlicher Investitionen sowie das Unternehmenswachstum begrenzt sind; auch der Zugang zu Fremdkapital ist durch die geringe Eigenkapitalbasis beschränkt (vgl. ebd., S. 465f.). Der Vorteil dieser Rechtsform ist daher vor allem darin zu sehen, dass der Eigentümer alleinige Entscheidungsbefugnisse im Unternehmen hat (vgl. Langholz 2011, S. 34). In Bezug auf die KKW im Speziellen wird in der empirischen Untersuchung von Kräuter (2002) herausgestellt, dass Künstler und Publizisten häufig ein Einzelunternehmen gründen. Pritzkow und Schambach (2009) kommen auf einen Anteil von etwa 80 % an Einzelunternehmen in der KKW insgesamt. Da die Studie auf Freiberufler und Existenzgründer in der KKW fokussiert, überrascht dieses Ergebnis kaum. Mandel (2007a) eruiert unter den von ihr befragten Kleinst- und Kleinunternehmen mit 43 % einen immer noch recht hohen, jedoch im Vergleich deutlich niedrigeren Anteil an Einzelunternehmen (vgl. ebd., S. 66). Mehrere Gründerpersonen umfassende Gewerbebetriebe lassen sich weiter in Personen- und Kapitalgesellschaften differenzieren. Bei Personengesellschaften teilen sich mehrere Personen die Verantwortung und das Haftungsrisiko für ein Unternehmen (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 460). Wie beim Einzelunternehmen und im Gegensatz zu Kapitalgesellschaften, besteht hier in der Regel eine persönliche Haftung – auch mit dem eigenen Privatvermögen. Den einfachsten Zusammenschluss zu einer Personengesellschaft stellt die GbR dar. Sie ist gemäß der Studie von Pritzkow und Schambach (2009) nach dem Einzelunternehmen die am weitesten verbreitete Rechtsform in der KKW. Auch die Studie von Mandel (2007a) ermittelt mit insgesamt 41 % einen recht hohen Anteil an GbRs unter den von ihr betrachteten Kleinst- und Kleinunternehmen. Eine GbR entsteht automatisch immer dann – ohne dass eine schriftliche Vereinbarung bzw. Eintragung ins Handelsregister notwendig ist – wenn mindestens zwei Gründer die Planung einer gemeinsamen Geschäftstätigkeit aufnehmen und im Zuge dessen gemeinschaftlich ein Büro nutzen oder zusammen Werbung betrei-

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ben (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 461; BMWi 2016b, S. 35; Harms und Bernschein 2016, S. 64). Rechte und Risiken am Unternehmen tragen die Beteiligten dabei zu gleichen Teilen. Dies betrifft sowohl die Haftung mit dem eigenen Privatvermögen als auch die Geschäftsführung, sofern nichts anderes vertraglich vereinbart wurde (vgl. BMWi 2016b, S. 35f.; Langholz, S. 34f.). Besonders für junge Kultur- und Kreativunternehmen ist die GbR als Rechtsform zu empfehlen, da sie unkompliziert und unbürokratisch sowie ohne anfallende Notargebühren und Stammeinlagen gegründet werden kann (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 71). Anders als bei der GbR haften die Mitglieder eines Vereins nicht mit ihrem Privatvermögen, sondern nur bis zur Höhe ihrer jeweiligen Einlage am Vereinsvermögen. Für die Gründung sind mindestens sieben Mitglieder sowie eine Eintragung ins Vereinsregister notwendig, die vom Vorstand vorgenommen wird (vgl. BMWi 2016b, S. 37). Jedes Vereinsmitglied hat im Rahmen der Mitgliederversammlung in der Regel eine Stimme (vgl. Weidmann und Kohlhepp 2011, S. 19). Für wirtschaftliche Aktivitäten ist der eingetragene Verein (e. V.) jedoch nur begrenzt geeignet. So muss er dem Hauptzweck der Gründung nach ideelle Zwecke verfolgen; sollten nebenher gewinnorientierte, wirtschaftliche Interessen verfolgt werden, fallen zusätzlich auch Steuern an. Diese Rechtsform kann somit durchaus auch für die in der Privatwirtschaft tätigen Kultur- und Kreativgründer relevant sein. Mit ihren vorrangig gemeinnützigen Strukturen wird diese Rechtsform im Allgemeinen jedoch häufig eher im intermediären Kultursektor verortet. Eine weitere, ebenfalls in der KKW relevante Rechtsform ist die GmbH & Co. KG. Hierbei liegt eine vertragliche Vereinbarung zwischen der juristischen Person einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) sowie einer Kommanditgesellschaft (KG) vor. Im Normalfall ist bei einer KG für die sogenannten Kommanditisten die Haftung auf den Betrag einer bestimmten Vermögenseinlage beschränkt, während für mindestens einen der Gesellschafter – dem Komplementär – diese Haftungsgrenze nicht besteht; letztgenannter Gesellschafter muss somit in vollem Umfang persönlich für das Unternehmen haften (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 473). Dafür obliegt ihm die Leitungsfunktion des Unternehmens, wobei die Kommanditisten nur ein begrenztes Kontrollrecht innehaben; auch werden letztere nur anteilig nach der Höhe ihrer Kapitaleinlage an den Gewinnen bzw. Verlusten des Unternehmens beteiligt (vgl. Langholz 2011, S. 35). Die Besonderheit der GmbH & Co. KG liegt darin, dass der persönlich haftende Teil der Kommanditgesellschaft, also der Komplementär, von der juristischen Person einer GmbH ersetzt wird, sodass das Haftungsrisiko für die GmbH & Co. KG und für die Gesellschafter insgesamt beschränkt wird (vgl.

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ebd. S. 479). Alle weiteren gesetzlichen Regularien richten sich nach denen der Kommanditgesellschaft. Kapitalgesellschaften, wie die klassische GmbH, werden mit notarieller Beurkundung sowie auf der Basis eines sogenannten Stammkapitals gegründet. Bei einer GmbH wird zunächst ein Gesellschaftervertrag geschlossen sowie eine Geschäftsführung bestellt, welche die Stammeinlagen bei den jeweiligen Gesellschaftern einfordert (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 482). Die Mindesthöhe beträgt 25.000 Euro, wobei anfangs lediglich die Hälfte, also 12.500 Euro, fällig werden (vgl. ebd., S. 484f.). Hierauf folgt die Eintragung ins Handelsregister sowie die Veröffentlichung der GmbH (vgl. ebd., S. 482). Der Geschäftsführer, der gleichzeitig auch Gesellschafter sein kann, übernimmt die Geschäftsführungsmaßnahmen, wie Bilanzierung und Buchführung; die Ernennung und Abberufung des Geschäftsführers erfolgt durch eine Gesellschafterversammlung (vgl. ebd., S. 486). Die GmbH haftet gegenüber Dritten mit ihrem Gesellschaftsvermögen (vgl. BMWi 2016b, S. 37). Die einzelnen Gesellschafter haften dabei anteilig im Verhältnis der übernommenen Stammeinlagen (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 484). Auch die Gewinne werden an der jeweiligen Einlage bemessen (vgl. Langholz 2011, S. 36). In der KKW ist die GmbH gemäß der Studie von Pritzkow und Schambach (2009) die am weitesten verbreitete Kapitalgesellschaft. Eine besondere Form der GmbH stellt die UG dar. Für die Gründung muss ein Euro als Mindesteinlage erbracht werden, alle anderen Pflichten, wie Handelsregistereintrag, Gesellschafterversammlung, Bestellung des Geschäftsführers, Bilanzierung etc., richten sich nach denjenigen der GmbH (vgl. BMWi 2016b, S. 37). In den Jahren nach der Gründung müssen den Rücklagen der Gesellschaft mindestens 25 % der jährlichen Gewinne zugeführt werden und zwar so lange, bis das Stammkapital von insgesamt 25.000 Euro erreicht ist (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 68f.; Langholz 2011, S. 37). Hierauf erfolgt die Umwandlung der UG in eine GmbH. Insbesondere für »kleinere« Kultur- und Kreativgründungen kann diese Rechtsform interessant sein, da sie zunächst keine Stammkapitaleinlage erfordert. Insgesamt sind Kapitalgesellschaften im Vergleich zu Personengesellschaften in der KKW jedoch weniger verbreitet, sodass die Darstellung auf die bereits genannten beschränkt werden soll. Nachfolgende Tabelle (Tabelle 9) gibt einen Überblick über die für Kultur- und Kreativgründer relevanten Rechtsformen und ihre gesetzlichen Grundlagen.

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Tabelle 9: Übersicht über die in der Kultur- und Kreativwirtschaft verbreiteten Rechtsformen und ihre Rechtsgrundlagen Art der Freiberufliche SelbstGewerbliche Selbstständigkeit Selbstständigständigkeit keit PersonengeKapitalgesellsellschaften schaften Gesellschaft Gesellschaft Einzelunbürgerlichen mit beschränkternehmen »freie« Berufe Rechts (GbR) ter Haftung nach § 18 EStG §§ 1-104 nach §§ 705(GmbH) nach HGB 740 BGB GmbHG eingetragener Verein (e. V.) nach §§ 21-79 BGB RechtsKommanditSonderform Sonderform: gesellschaft form: UnternehmerPartnerschafts(KG) nach §§ Kleinungesellschaft gesellschaft 161-177a ternehmen (UG) nach nach PartGG HGB nach § 19 GmbHG UStG Sonderform: GmbH & Co. KG nach §§ 161-177a HGB Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

4.3.2.2 Raum- und Standortsuche Die Raum- und Standortsuche stellt eine weitere, wichtige Aktivität in der Gründungsphase dar. So bilden die Räumlichkeiten eine bedeutende physische Ressource eines Unternehmens. Zu Anfang einer Unternehmensgründung sollte in Bezug auf die Räumlichkeiten jedoch darüber nachgedacht werden, ob es sich lohnt ein eigenes Büro bzw. Werkraum anzumieten. Denn hierdurch entstehen wesentliche monatliche Fixkosten, die durch die Einnahmen gedeckt werden müssen. Es stellt sich also bspw. die Frage, ob bereits von Anfang an Kundenverkehr besteht (vgl. Langholz 2011, S. 66). Ist dies nicht der Fall, kann die

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Selbstständigkeit zunächst im Homeoffice aufgenommen werden. Auch wenn Räumlichkeiten von Anfang an benötigt werden, so kann eine Werkraum- bzw. Ateliergemeinschaft eventuell sinnvoller sein als eine alleinige Anmietung. Insgesamt sind die Möglichkeiten der Raumwahl jeweils mit Vor- und Nachteilen verbunden. Für die Arbeit im Homeoffice bspw. fällt keine Miete an, auch entfallen Zeit und Kosten, die für den Weg zum Arbeitsort aufgebracht werden müssten. Als eher negativ einzuschätzen sind hingegen die fehlenden Kontakte zu anderen Berufstätigen und eventuellen Kollegen, auch eine Trennung von Arbeits- und Berufsleben ist nur schwer möglich, da Arbeits- und Wohnort identisch sind (vgl. BMWi 2016b, S. 24). Dennoch ist Heimarbeit in der KKW vor allem unter Freiberuflern und Existenzgründern verbreitet (vgl. bspw. Harms und Bernschein 2016; Kleine 2009; Pritzkow und Schambach 2009). Pritzkow und Schambach (2009) kommen in ihrer Studie auf einen Anteil von über 50 %, der von zu Hause arbeitet. Auch unter Entrepreneurs der KKW ist diese Arbeitsform sehr verbreitet (vgl. Leadbeater und Oakley 1999, S. 16). Die Vermischung von Arbeits- und Privatleben lässt sich bspw. durch die Anmietung eines eigenen Büros, Werkraums oder Ateliers vermeiden, allerdings drohen auch hier fehlende soziale Kontakte; zusätzlich kommen Kosten für die Miete zu den monatlichen Aufwendungen hinzu (vgl. BMWi 2016b, S. 24; Langholz 2011, S. 66). Dennoch ist diese Arbeitsform nach dem Homeoffice die am häufigsten gewählte Arbeitsform unter Freiberuflern und Existenzgründern der KKW (vgl. Kleine 2009, S. 206). In gemeinsam genutzten Büro- und Atelierräumen lassen sich die Ausgaben für Miete und Ausstattung aufteilen, auch soziale Kontakte und mögliche Kooperation sind hier gesichert. Nachteile bestehen hingegen darin, dass Entscheidungen, die den Standort betreffen, in der Regel gemeinschaftlich getroffen werden und so gegebenenfalls ein Stück der Individualität des Einzelnen verloren geht (vgl. BMWi 2016b, S. 24). Insgesamt überwiegen jedoch die Vorteile der gemeinsamen Büronutzung. So kann ein Austausch untereinander bspw. dazu beitragen neue Ideen zu finden (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 39). Auch auf einen Platz in einem Coworking Space, wie bspw. dem betahaus oder dem St. Oberholz in Berlin, kann die Raumwahl fallen. Solche Arbeitsplätze lassen sich stunden-, tage-, wochen- oder monatsweise anmieten und sind meist günstiger als herkömmliche Bürogemeinschaften (vgl. ebd.). Auch verfügen die Arbeitsplätze in der Regel über einen Internetzugang und eine gängige Büroinfrastruktur, sodass die Arbeit hier sofort und ohne größere Vorbereitungen aufgenommen werden kann (vgl. BMWi 2016b, S. 25). Des Weiteren wirkt der eigene Auftritt, wenn von einer Büroanschrift aus gearbeitet wird, oft profes-

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sioneller als von zu Hause aus; ggf. können so auch mehr Aufträge generiert und ein größeres Netzwerk geknüpft werden (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 39). Gerade für die KKW, die durch Kooperationen, Arbeitsteilung sowie zeitliche und räumliche Flexibilität gekennzeichnet ist, bieten Coworking Spaces eine Infrastruktur, die sehr geeignet für selbstständige Akteure ist (vgl. Bullinger und Kimpeler 2012, S. 59). Nachteilig auf die Arbeitssituation kann sich allerdings eine subjektiv empfundene Konkurrenzsituation mit anderen Selbstständigen auswirken, die in ähnlichen Berufsfeldern tätig sind; oft bestehen Coworking Spaces auch aus Großraumbüros, sodass ggf. mit einem erhöhten Geräuschpegel zu rechnen ist (vgl. BMWi 2016b, S. 25). Zur tatsächlichen Nutzung von Coworking Spaces durch Kultur- und Kreativgründer liegt aus bislang zum Thema vorliegenden Studien nichts vor. Ein ähnliches Ambiente wie in Coworking Spaces finden junge Gründer in den zunehmend verbreiteten Gründerzentren, wie der .garage GmbH oder der Weiberwirtschaft in Berlin. Auch hier können professionelle Kontakte geknüpft werden. Zusätzlich werden häufig nützliche Bürodienstleistungen wie ein Postservice oder Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen angeboten (vgl. ebd.). Auch bieten einige solcher Zentren, wie die Social Impact GmbH in Potsdam und Berlin, Stipendien für Gründer aus dem Sozial- und Kulturbereich an, die Fortbildungsangebote sowie eine kostenlose Nutzung der Büroräume umfassen. Ein Nachteil besteht darin, dass solche Angebote meist zeitlich befristet sind und nur jungen Unternehmen, die sich noch in der Start-up-Phase befinden, offenstehen. Inwieweit solche Stipendien unter Kultur- und Kreativgründern in der Praxis verbreitet sind, geht aus bislang zum Thema vorliegenden Studien nicht hervor. Für Kultur- und Kreativgründer bietet sich zusätzlich eine Recherche nach Kreativzentren und -quartieren an. Häufig sind diese dort entstanden, wo in Kommunen vormalige Gewerbehöfe oder Industrieanlagen leerstanden, die in solche Quartiere umgewandelt wurden und von Künstlern häufig gleichermaßen als Arbeits- und Lebensort genutzt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Baumwollspinnerei Leipzig; sie beheimatet Künstler aller Sparten, sowie Atelier- und Ausstellungsräume, ein Kino und ein Café. In Kreativzentren besteht oftmals ein enger Kontakt zwischen den Mietern, auch die Kosten sind vergleichsweise gering; von Nachteil kann hingegen eine ggf. geringere Professionalität solcher selbstverwalteten Zentren sein (vgl. BMWi 2016b, S. 24). Leadbeater und Oakley (1999) stellen die Nutzung von leerstehenden, alten Industrie- und Fabrikanlagen als charakteristisch für Entrepreneurs in der britischen KKW heraus (vgl. ebd., S. 16). Speziell für die deutsche KKW liegen hierzu bislang noch keine Ergebnisse vor.

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Neben den entsprechenden Räumlichkeiten spielt auch der Standort eine wichtige Rolle bei der Unternehmensgründung. In die Überlegungen für die Standortwahl sollten die Aspekte Unternehmensgröße, angebotene Produkte bzw. Dienstleistungen und anvisierte Zielgruppe einfließen (vgl. Langholz 2011, S. 64). Wenn bspw. ein Angebot im hochpreisigen Segment auf den Markt gebracht werden soll, macht es keinen Sinn hierfür Räumlichkeiten in einer eher preiswerten Gegend anzumieten, da die Zielgruppe dort nicht erreicht werden kann (vgl. Bygrave 2010, S. 18). Auch die vorhandene Infrastruktur und die Verkehrslage des Standortes sowie die in der jeweiligen Kommune geltenden Gewerbesteuersätze sollten bei der Entscheidung für den Unternehmenssitz Berücksichtigung finden (vgl. Langholz 2011, S. 65). Auch Fördermaßnahmen sind häufig regional ausgerichtet. In der KKW ist die Standortwahl in der Regel eng mit dem eigenen Lebensort verknüpft. Die Studie von Manske und Merkel (2009) hat bspw. ergeben, dass der größte Anteil der von ihnen befragten Freiberufler und Existenzgründer in Berlin studiert und die Stadt seither nicht verlassen hat. Berlin wird als Arbeitsort vor allem deshalb bevorzugt, weil hier ein großes Netz an in der Berliner Kreativwirtschaft Tätigen vorhanden ist. Kleine (2009) fand in ihrer Untersuchung für dieselben Akteursgruppen heraus, dass Berlin als Lebensort sowie als »Herkunftsmarke« für die künstlerische Produktion als wichtig erachtet wird; dies ist vor allem deshalb interessant, weil für die Berliner gleichzeitig eine geringe Kaufkraft charakteristisch ist (vgl. ebd., S. 212). Berlin ist europaweit als Wissens-, Kultur- und Kunstzentrum bekannt und birgt gemeinsam mit Potsdam enormes Forschungspotenzial, was dem Standort auch über die nationalen Grenzen hinaus Attraktivität als künstlerische Wirkungsstätte verleiht (vgl. Puchta 2009, S. 49). In Deutschland birgt die Hauptstadt nach Puchta (2009) das größte kreative Potenzial aller Bundesländer, da sich hier eine hohe Anzahl an hochqualifizierten Personen mit Hochschulabschluss, ein hoher Anteil von Informatikern und Architekten, vielfältige Subkulturen sowie ein hoher kreativer Input durch eine zunehmende Ansiedlung von Künstlern aus dem Ausland finden lassen (vgl. ebd., S. 50). Freiberuflich tätige Künstler und Kreativschaffende ziehen generell, so haben bislang zum Thema vorliegende Studien herausgestellt, eher das Leben und Arbeiten in Großstädten vor (vgl. bspw. Haak 2005; Kräuter 2002). In der Studie der KfW-Bankengruppe (2011) wurde in diesem Zusammenhang herausgestellt, dass insbesondere größere Städte mit über 500.000 Einwohnern bevorzugt werden (vgl. ebd., S. 20). Auch Leadbeater und Oakley (1999) haben eruiert, dass die Aktivitäten der KKW sich in der Regel in größeren Städten abspielen (vgl. ebd., S. 16). Dies ist vermutlich auf das in Metropolregionen meist größere

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Netzwerk an Kreativen zurückzuführen, auf das Kultur- und Kreativgründer in besonderem Maße – bspw. bei der Kunden- und Auftragsgewinnung, wie in Kapitel 4.3.2.4 dargestellt wird – angewiesen sind. 4.3.2.3 Gründungsfinanzierung in der Kultur- und Kreativwirtschaft Im Folgenden sollen weitere wichtige Ressourcen, die in der Gründungsphase für die Realisierung einer Geschäftsidee beschafft werden müssen, im Zentrum der Darstellung stehen: Die Mittel der Gründungsfinanzierung. In der Vorgründungsphase, in der eine Idee ausgearbeitet und konzeptioniert wird, besteht in der Regel noch kein Finanzierungsbedarf. Zukünftige Gründer gehen hier häufig parallel noch einer anderen Beschäftigung nach, mit welcher der Lebensunterhalt bestritten wird. Kosten für die Gewinnung von Ressourcen fallen erst mit dem Beginn der Gründungsphase und zwar mit der formalen Anmeldung der selbstständigen Tätigkeit an. Gleichzeitig werden hier bis zum Markteintritt, der den Übergang in die Nachgründungsphase markiert, noch keine Umsätze generiert. Die Gründungsphase wird daher auch als »nur Kosten-Phase« bezeichnet (vgl. Mellewigt und Witt 2002, S. 97). Im Allgemeinen kann die Finanzierung eines Gründungsvorhabens mit Eigen- und Fremdkapital erfolgen, auch Mischformen, die unter dem Begriff Mezzanine-Kapital bekannt sind, kommen hierfür in Frage.28 Im Folgenden sollen die für Kultur- und Kreativgründer relevanten Finanzierungsarten aus diesen drei Bereichen dargestellt werden. 4.3.2.3.1 Eigenkapitalfinanzierung als Branchencharakteristikum Im Allgemeinen gilt, dass Gründer für die Realisierung einer Geschäftsidee bevorzugt auf eigene Mittel zurückgreifen (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 116). Dies liegt vor allem daran, dass es für neugegründete, eher kleine Unternehmen aufgrund der geltenden Zugangsvoraussetzungen häufig schwierig ist Fremdkapital aufzunehmen. So bestehen Banken für die Kreditvergabe in der Regel auf eine fundierte Geschäfts- und Finanzplanung, eine hinreichend große Eigenkapitalbasis sowie ggf. weitere Sicherheiten. Auch in der Kultur- und Kreativwirtschaft werden bevorzugt eigene Mittel sowie Schenkungen und Beteiligungen durch Familienmitglieder und Freunde zur Finanzierung einer Grün-

28 Ein grundlegender Überblick über die Finanzierungsarten für Gründungen, aufgeschlüsselt nach Eigen-, Fremd- und Mezzanine-Kapital, kann Hausmann et al. (2016), S. 24 entnommen werden.

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dung eingesetzt (siehe bspw. KfW-Bankengruppe 2011; Kleine 2009). Dies ist auf die weiter oben bereits im Allgemeinen erwähnte, eher geringe Eigenkapitalbasis junger Unternehmungen zurückzuführen, welche die Aufnahme von Fremdkapital erschwert. Speziell in der KKW kommt häufig noch hinzu, dass die Geschäftsmodelle für Außenstehende oft nur schwer beurteilbar sind, da oft neue Geschäftsansätze verfolgt werden, die sich den traditionellen Beurteilungsrastern von Kreditinstituten entziehen; häufig stellt das Humankapital in der KKW den ausschlaggebenden Faktor für das Gelingen eines Gründungsvorhabens dar, dessen Wert im Gegensatz zu anderen physischen Ressourcen, wie Anlagen, Immobilien etc., kaum ermittelt werden kann (vgl. Puchta 2009, S. 55ff.). Des Weiteren lässt sich die vorrangige Eigenkapitalfinanzierung in der KKW auch auf einen im Vergleich zu Gründungen in anderen Branchen eher geringen Kapitalbedarf zurückführen (vgl. bspw. Arndt et al. 2012; Harms und Bernschein 2016; KfW-Bankengruppe 2011; Kräuter 2002; Mandel 2007a; Pritzkow und Schambach 2009). So werden für Gründungsvorhaben in der KKW meist keine größeren Produktionsanlagen beschafft (vgl. Arndt et al. 2012, S. 10). Etwa drei Viertel aller Gründungen dieser Branche benötigen weniger als 5.000 Euro Gesamtkapital; weniger als 2 % setzen 100.000 Euro oder mehr ein, sodass im Durchschnitt ein Finanzmittelbedarf von etwa 7.300 Euro für eine Gründung in der KKW besteht, wohingegen dieser in anderen Wirtschaftszweigen mit durchschnittlichen 11.900 Euro deutlich höher ausfällt (vgl. KfW-Bankengruppe 2011, S. 24). Mandel (2007a) hat für Kleinst- und Kleinunternehmen im Speziellen herausgestellt, dass über 50 % weniger als 5.000 Euro Startkapital benötigten (vgl. ebd., S. 67). Interessanterweise haben Konrad und Fronz (2016) zusätzlich herausgefunden, dass die in der KKW bevorzugte Eigenkapitalfinanzierung nicht nur bei kleineren Gründungen, sondern auch bei größeren Start-ups mit einem höheren Finanzierungsbedarf zutreffend ist (vgl. ebd., S. 72). Die Eigenkapitalfinanzierung von Kultur- und Kreativgründungen ist daher – so lässt sich schlussfolgern – ein wichtiges von der jeweiligen Unternehmensgröße unabhängiges Branchencharakteristikum. Fremdkapital kommt bei Gründungsvorhaben in der KKW auch deshalb weniger zum Einsatz, da einige Akteure, wie Cultural Entrepreneurs, befürchten durch eine Finanzierung von außen ihre Unabhängigkeit zu verlieren. Bei einer Partnerschaft mit Investoren besteht stets die potenzielle Gefahr, die Kontrolle über das eigene Unternehmen zu verlieren oder bei der Auszahlung von Gewinnen benachteiligt zu werden (vgl. HKU 2010a, S. 61). Auch die künstlerische Selbstverwirklichung, die für Kultur- und Kreativgründer, wie in Kapitel 4.3.1.5 bereits erläutert wurde, ein wichtiges Kriterium bei der Etablierung einer Selbst-

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ständigkeit ist, kann ggf. durch Investoren eingeschränkt werden. Um einer möglichen Fremdbeeinflussung zu entgehen bauen Kultur- und Kreativgründer daher häufig auf verschiedene Kapitalquellen bzw. eine sogenannte diversifizierte Finanzierungsstruktur. So wird das Einkommen bei Freiberuflern und Existenzgründern bspw. über unterschiedliche Unterstützungsleistungen, wie Stipendien, öffentliche Förderprogramme etc., bezogen (siehe bspw. Manske und Merkel 2009). Auch wird nebenbei oft zusätzlich anderen Tätigkeiten nachgegangen, um die selbstständige Tätigkeit zu finanzieren (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 59; HKU 2010a, S. 23; Kleine 2009, S. 210). Mandel (2007a) kommt auf einen Anteil von 28 % an Kleinst- und Kleinunternehmern, die nicht allein von ihren Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit leben können (vgl. ebd., S. 68). Wird einer Nebenbeschäftigung nachgegangen, so ist für Freiberufler und Existenzgründer vor allem die Kombination mit einer abhängigen Beschäftigung von Bedeutung (vgl. bspw. Dangel und Piorkowsky 2006; Harms und Bernschein 2016). Dies ist vor allem deshalb ratsam, da in einer Teilzeitfestanstellung die Sozialversicherungsbeiträge zu einem großen Teil vom Arbeitgeber übernommen werden (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 59). Auch dienen Nebentätigkeiten oft dazu das bei der Etablierung einer selbstständigen Tätigkeit bestehende Risiko zu minimieren; bei einem Scheitern kann der anderen Beschäftigung dennoch weiterhin nachgegangen werden (vgl. HKU 2010a, S. 23). Was die jeweiligen Betätigungsfelder betrifft, so berichtet Throsby (1996) für (darstellende) Künstler von einer prozentualen Zusammensetzung des Einkommens aus den folgenden drei Bereichen: 1. Einnahmen aus der eigentlichen kreativen Tätigkeit (»creative work», 54 %), 2. Einnahmen aus kunstbezogener Tätigkeit (»other arts-related work», 28 %) sowie 3. Einnahmen aus anderen, nicht kreativen Tätigkeitsfeldern (»nonarts work», 18 %) (vgl. ebd., S. 233). Daraus resultiert, dass Kreative notwendigerweise auf unterschiedlichen Arbeitsmärkten agieren – einmal auf dem Kunst- bzw. Kulturmarkt, wo sie kreative und ästhetische Ziele verfolgen sowie auf dem Nicht-Kunst- bzw. Kulturmarkt, wo sie zusätzliches Einkommen zum Ausbau ihres kreativen Kerngeschäftes generieren (vgl. Throsby 1997, S. 266). Als wichtigste zusätzliche Einnahmequelle für Freiberufler und Existenzgründer der KKW wird von Kräuter (2002) die Lehrtätigkeit herausgestellt. Auch Throsby (1996) führt für den Bereich »other arts-related work», in dem darstellende Künstler oft zusätzlich aktiv sind, als Beispiele das Unterrichten oder die Verwaltungsarbeit an künstlerischen Hochschulen an (vgl. ebd., S. 232).

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4.3.2.3.2 Instrumente der Eigenkapitalfinanzierung Neben eigenen Mitteln aus Privatvermögen und Nebenjobs sowie Mitteln von Familie und Freunden – sogenanntem F&F-Kapital – können dem Eigenkapital eines Unternehmens auch Beteiligungen sowie Erlöse aus CrowdfundingKampagnen, die zu den Mitteln der alternativen Finanzierung gehören, zugeführt werden. Beteiligungen werden bspw. von sogenannten Business Angels eingebracht, die Kapital zur Verfügung stellen und beratend tätig sind, jedoch nicht unmittelbar in die operativen Managementaufgaben eines Unternehmens eingreifen (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 46). Aktuell existiert noch kein Netzwerk philanthropischer Business Angels in Deutschland, sodass sich Entrepreneurs aus der KKW an klassische Vertreter wenden müssen, die größtenteils im Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. organisiert sind (vgl. Achleitner und Heister 2007, S. 119). Hier müssen sie mit größeren Unternehmen aus anderen Branchen, die ggf. höhere Wachstumsaussichten haben, um potenzielle Investoren konkurrieren. Im Kunstbereich sind in ähnlicher Funktion traditionell sogenannte Mäzene verbreitet, die ein bestimmtes Kunst- bzw. Kulturprojekt, einen einzelnen Künstler oder eine Kultureinrichtung über einen längeren Zeitraum mittels Geld- oder Sachspenden fördern (vgl. BMWi 2016b, S. 32). Anders als dies bspw. beim Sponsoring der Fall ist, bekommen Mäzene jedoch in der Regel keine Gegenleistung. Für die Gewinnung von Mäzenen sind gute Netzwerkkontakte ausschlaggebend: »Einen Mäzen zu finden ist fast immer das Resultat guter Kontakte und enger Beziehungen innerhalb der Künstlerszene.« (Ebd.) Auch Venture Capital-Gesellschaften beteiligen sich am Unternehmen und tragen zur Stärkung der Eigenkapitalbasis bei, wobei hier keine Privatperson, sondern ein Unternehmen die Beteiligung erbringt. Neben einer Managementberatung wird auch oft eine Kontrollfunktion ausgeübt um so gut, wie möglich, auf die Unternehmensentwicklung Einfluss zu nehmen (vgl. ebd., S. 47). Im Allgemeinen werden Venture Capital-Beteiligungen in junge Unternehmen mit hohen Wachstumsaussichten eingebracht und auf einen bestimmten Investitionszeitraum begrenzt. Oft gehen die Investitionen, gerade in der Anfangsphase einer Gründung, mit einem hohen Risiko einher, das mittels vertraglich vereinbarter Informations-, Kontroll- und Mitspracherechte kompensiert wird (vgl. Fueglistaller et al. 2008, S. 326f.). Zudem erhoffen sich Venture Capitalists von einem hohen Risiko gleichzeitig auch hohe Gewinne. Eine Investition in die eher kleinen Kultur- und Kreativgründungen mit nur begrenzten Wachstumsaussichten erscheint nur wenig attraktiv. In diesem Bereich gibt es daher bislang nur wenige Finanzierungsoptionen speziell für die KKW. Ein Beispiel hierfür stellt der Venture Capital Fonds Kreativwirtschaft Berlin dar, der seit dem Jahr 2007 von der Investitionsbank Berlin (IBB) und der IBB Beteiligungsgesellschaft

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getragen wird und Minderheitenbeteiligungen von bis zu 49 % an Unternehmen zur Verfügung stellt. Er richtet sich insbesondere an die Bereiche Digitale Medien, Content und Publishing, E-Commerce, M-Commerce, Musik und Film, Marketing und Werbung, Games, Mode und Design sowie Bildung. Voraussetzung für eine Beteiligung ist, dass es sich um ein innovatives Unternehmen handelt, das ein hohes Wertsteigerungspotenzial und gute Wachstumsaussichten hat; auch eine Exit-Perspektive sollte bestehen (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 48f.; Puchta 2009, S. 62). Aufgrund dieser spezifischen Voraussetzungen ist dieses Finanzierungsinstrument, auch wenn es speziell für Kultur- und Kreativgründungen konzipiert wurde, jedoch nur für die wenigsten geeignet. Eher in Frage kommen für die meist kleinen Unternehmen der KKW alternative Finanzierungsformen, wie Crowdfunding. Die Funktionsweise von Crowdfunding ist derjenigen von Venture Capital ähnlich, nur dass hier durch viele Kleininvestoren sogenannte »micro payments« geleistet werden. OnlineFundraising wird in der Regel über spezielle Plattformen realisiert, welche die einzelnen Zahlungen empfangen und gesammelt weiterleiten (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 83). Es handelt sich um eine Art Spende, die nicht zurückgezahlt wird, für die jedoch je nach Plattform eine Gegenleistung angeboten werden muss (vgl. ebd., S. 84). Letztgenannte Form wird daher auch als »reward based« Crowdfunding bezeichnet, wie es bspw. bei den Plattformen Startnext oder Visonbakery zum Einsatz kommt. Diese Plattformen sind für deutsche Kultur- und Kreativgründer besonders interessant, da hier viele Projekte aus den Bereichen Film, Musik sowie darstellende Kunst unterstützt werden. Gängige Gegenleistungen für die Online-Spenden sind bspw. kostenfreie Eintrittskarten für eine Aufführung, CDs, Plakate oder Gutscheine (vgl. BMWi 2016b, S. 27). Diese »Geschenke« machen eine Investition für Internetnutzer häufig attraktiver. Andere Plattformen, wie betterplace.org, bieten ein sogenanntes »donation based« Crowdfunding an, bei dem Minispenden für ein Projekt eingeworben werden, ohne dass eine Gegenleistung erbracht wird (vgl. Schramm und Carstens 2014, S. 7). Ein Nachteil von Crowdfunding insgesamt besteht allerdings darin, dass nicht ein Gründungsvorhaben insgesamt, sondern konkrete Projektbedarfe, wie die Produktionskosten für einen Film, die Aufnahme einer CD oder auch die Materialkosten für ein Bühnenstück, unterstützt werden. Außerdem ist mit solchen Kampagnen, die bspw. die Erstellung eines Prototyps, Produktvisualisierungen oder einen Imagefilm erfordern, in der Regel ein hoher Zeitaufwand verbunden (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 84f.). Des Weiteren gilt oft, bspw. bei Startnext oder Visionbakery, ein »Alles-oder-nichts-Prinzip», das heißt, kann die durch ein Projekt anvisierte Summe nicht erreicht werden, erfolgt

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auch keine Auszahlung der bislang akquirierten Gelder; diese fließen dann an die Spender zurück (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 54). Eine weitere, mit dem Crowdfunding verwandte, alternative Finanzierungsform ist das Crowdinvesting. Hier können Investoren oder sogenannte Kleinanleger auf speziellen Internetplattformen gegen eine finanzielle Rendite in Gründungsvorhaben und junge Geschäftsmodelle investieren. In der Regel sind an einem Unternehmen dann hunderte Anleger mit relativ kleinen Einzelbeträgen beteiligt. Der Beteiligungsvertrag wird oft mit der jeweiligen Plattform und nicht mit den Einzelinvestoren abgeschlossen; sie werden anteilig an den Gewinnen des Unternehmens beteiligt (vgl. BMWi 2016b, S. 27f.; Harms und Bernschein 2016, S. 86). Auch hier sind unterschiedliche Formen verbreitet. So werden beim sogenannten »equity based« Crowdinvesting, wie es bspw. bei Companisto Anwendung findet, direkt Anteile am jeweiligen Unternehmen erworben, wohingegen das »lending based« Crowdinvesting lediglich auf eine verzinste Rückzahlung des jeweiligen Investments abzielt (vgl. Schramm und Carstens 2014, S. 7). Die Formen des Crowdinvesting haben in ihrer konkreten Ausgestaltung häufig auch Mezzanine- bzw. Fremdkapitalcharakter. Die Eigenkapitalbasis eines Unternehmens kann des Weiteren auch durch Sponsorenbeiträge vergrößert werden. In der Regel und im Gegensatz zum Mäzenatentum erfolgt Sponsoring einmalig bzw. bezogen auf ein bestimmtes Projekt oder Event; typische Beispiele hierfür sind gesponserte Getränke oder Materialien auf Firmenveranstaltungen, gesponserte Messeauftritte, die Druckkostenfinanzierung von Broschüren etc. (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 80). Für die Geld- oder Sachwerte, die gesponsert werden, erhält das Unternehmen in der Regel eine Gegenleistung, die sein öffentliches Ansehen erhöhen soll (vgl. Bruhn 2012, S. 70). Solche Gegenleistungen können bspw. die Veröffentlichung des Unternehmenslogos auf Webseite oder Plakaten, in Ausstellungskatalogen bzw. Pressemitteilungen sein (vgl. BMWi 2016b, S. 32). Der Sponsor kann seine Leistungen des Weiteren steuerlich geltend machen, wohingegen beim Gesponserten ggf. eine Umsatzsteuer anfällt. 4.3.2.3.3 Instrumente der Fremdkapitalfinanzierung Auch wenn eine Fremdkapitalfinanzierung bei Gründungsvorhaben in der KKW in der Praxis weniger verbreitet ist, so sollen ihre Formen hier der Vollständigkeit halber dennoch kurz ausgeführt werden. In der Regel hat ein Fremdkapitalgeber kein Mitspracherecht im Unternehmen, sondern tritt als Gläubiger auf, der für einen bestimmten Zeitraum Kapital gegen hierfür anfallende Zinsen zur Verfügung stellt (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 49). Auch wird dadurch eine gewisse Anonymität und Distanz gegenüber dem Geldgeber gewahrt; klare

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Regelungen und Verträge sorgen dafür, dass die Abwicklung professionell und ohne den Einfluss von persönlichen Befindlichkeiten abläuft (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 76). Die in der KKW am häufigsten genutzten Formen der Fremdfinanzierung sind kurzfristiger Art. Hierunter fallen bspw. Kontokorrentkredite, die bei einer Kontoüberziehung in Anspruch genommen werden, Kundenanzahlungen bzw. voraus-zahlungen und Lieferantenkredite, die darin bestehen, dass auf sogenannte Skonti – eine Preisreduzierung die bei Einhaltung einer kurzen Zahlungsfrist in Anspruch genommen kann – verzichtet wird (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 50). Mittelfristige Kredite beziehen sich auf einen Finanzierungszeitraum von einem Jahr bis zu vier Jahren, wohingegen langfristige Kredite über eine Laufzeit von vier Jahren hinausreichen. Kredite werden zweckgebunden und mit einem sogenannten Tilgungsplan, der die Rückzahlung des Darlehens sowie die anfallenden Zinszahlungen regelt und gegen eine Bearbeitungsgebühr von einer Bank zur Verfügung gestellt (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 76; Hausmann et al. 2016, S. 50). Weitere Nachteile neben den im Gegensatz zu Eigenkapital anfallenden Zinszahlungen und Bearbeitungsgebühren sind bspw. der recht langwierige und aufwendige Prozess, der häufig durchlaufen werden muss, bis das Geld tatsächlich zur Verfügung steht (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 76). Auch ist es oft so, dass sich der Bearbeitungsaufwand für die Kreditinstitute bei eher kleineren Kreditsummen, wie sie vorrangig in der KKW nachgefragt werden, nicht lohnt (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 50). Investitionen in die noch jungen, eher kleineren Unternehmen der KKW gestalten sich aus der Sicht von Fremdkapitalgebern auch deshalb schwierig, weil diese aufgrund neuartiger Geschäftsmodelle oft mit einem höheren Risiko einhergehen und sich häufig erst auf lange Sicht lohnen (vgl. HKU 2010a, S. 57). Für Cultural Entrepreneurs stehen Mittel der Fremdfinanzierung häufig zu der Zeit und in der Höhe, in der sie gebraucht würden, nicht zur Verfügung, wie die Studie von Leadbeater und Oakley (1999) ergeben hat (vgl. ebd., S. 19). Auch Protogerou et al. (2015) haben nur begrenzte Fremdfinanzierungsmöglichkeiten speziell für Creative Entrepreneurs eruiert (vgl. ebd., S. 8). 4.3.2.3.4 Instrumente der Mezzanine-Finanzierung Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die nur über eine geringe Eigenkapitalbasis und wenig Sicherheiten verfügen, können herkömmliche Kreditinstitute in Deutschland bislang kaum eine geeignete Fremdfinanzierung anbieten. Zur Überwindung dieses Marktversagens kommen Förderbanken ins Spiel. Solche Banken, wie die IBB oder die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW),

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stellen Mittel in Form von Darlehen und Mezzanine-Kapital zur Verfügung, die aus den Fonds der EU gespeist werden (vgl. Puchta 2009, S. 60). Diese Finanzierungsform hat damit Fördercharakter, soll hier jedoch, da sie im Kern die Vergabe von Darlehen umfasst, im Rahmen der Gründungsfinanzierung behandelt werden. Die Formen der Mezzanine-Finanzierung, die durch diese Banken zur Verfügung gestellt werden, haben meist Eigenkapitalcharakter, wobei sie zeitlich befristet sind; auch fallen hierfür häufig höhere Zinsen als für ein herkömmliches Darlehen an (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 53). Kultur- und Kreativschaffende benötigen in der Anfangsphase der Unternehmensgründung vor allem kleinere Summen in Form von sogenannten Mikrodarlehen. So müssen für Gründungen in der KKW meist nur kleinere Anschaffungen bspw. für einen Computer und entsprechende Software getätigt werden (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 36). Kredite über kleinere Summen bis zu etwa 20.000 Euro werden durch die meisten Förderbanken über eine Laufzeit von wenigen Monaten bis hin zu drei oder fünf Jahren angeboten; die erste Zeit ist tilgungsfrei, das heißt hier fallen lediglich die – vergleichsweise hohen – Zinszahlungen an. Mittlerweile bieten viele Landesförderbanken, wie die Bremer-Aufbau-Bank, die Wirtschafts- und Infrastrukturbank Hessen, die NRW. Bank, die Sächsische Aufbaubank oder die Investitionsbank Schleswig-Holstein, eine Mikrofinanzierung an, um KMU regional zu fördern. Bspw. bietet die Investitionsbank Berlin das Programm »Berlin Start« speziell für Unternehmensgründungen an, das Mikrodarlehen sowie damit verbunden auch die Option auf eine Bürgschaft durch die Bürgschaftsbank Berlin-Brandenburg umfasst; für den Unternehmensausbau wurde das Programm »Berlin Kredit« etabliert, das seinen Fokus auf der Betriebsmittelfinanzierung hat (vgl. Puchta 2009, S. 63). Bundesweit bietet die KfW speziell für Unternehmensgründungen drei verschiedene Förderlinien an. Der »ERP-Gründerkredit StartGeld« kann bis zu drei Jahre nach der formalen Gründung und bis hin zu einer Höhe von 100.000 Euro in Anspruch genommen werden. Die ersten Monate sind tilgungsfrei, das heißt hier fallen noch keine Rückzahlungen an (vgl. KfW 2016a, Abs. 1). Diese Regelung kommt neugegründeten Unternehmen oft entgegen, da sie anfangs noch keine Umsätze für eine Tilgung des Darlehens generieren. Auch steht das Programm Gründungen im Nebenerwerb offen; Eigenkapital bildet des Weiteren keine notwendige Voraussetzung (vgl. ebd.). Für größere Kreditbeträge bis 500.000 Euro bzw. bis zu 25 Millionen Euro kommen auch das »ERP-Kapital für Gründungen« sowie der »ERP-Gründerkredit – Universell« in Betracht. Hierfür bilden die Selbstständigkeit im Haupterwerb sowie eine hinreichend große Eigenkapitalbasis die Voraussetzungen (vgl. KfW 2016b, Abs. 2f.).

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Interessant können für Kultur- und Kreativgründungen in späteren Phasen des Gründungsprozesses auch die im Juli 2017 neu eingeführten Programme der KfW »ERP-Digitalisierungs- und Innovationskredit« sowie »ERP-Mezzanine für Innovation« sein. Beide richten sich an KMU und Freiberufler, die seit mindestens zwei Jahren am Markt sind. Erstgenanntes Programm fördert vorrangig die Digitalisierung von Produkten, Produktionsprozessen und Verfahren; auch Ausgaben für Forschung und Entwicklung sind hier mit Beträgen zwischen 25.000 Euro und 25 Millionen Euro eingeschlossen (vgl. KfW 2017a, Abs. 1). Gerade in der KKW, wo sich die zunehmende Digitalisierung maßgeblich auf Wertschöpfungsprozesse auswirkt und gravierende Veränderungen hervorruft, gilt es dieser durch die Optimierung von Prozessen und die Einführung von Innovationen zu begegnen. Hierfür ist das zweitgenannte KfW-Programm interessant, im Rahmen dessen Kredite zwischen 25.000 Euro und 5 Millionen Euro für die Erforschung und Entwicklung neuer Produkte, Verfahren, Prozesse oder Dienstleistungen vergeben werden (vgl. KfW 2017b, Abs. 1). 4.3.2.4 Marketing- und Vertriebsmaßnahmen In der Gründungsphase werden ebenfalls die im Rahmen der Ideenkonzeption in der Vorgründungsphase entwickelten Ansätze für Marketing und Distribution realisiert. Hierauf aufbauend werden erste operative Werbemaßnahmen für das neugegründete Unternehmen umgesetzt (vgl. Klandt 1999, S. 60). Ebenso werden in dieser Phase Kontakte zu potenziellen Kunden und Geschäftspartnern geknüpft (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 111). Die nachfolgende Darstellung wird sich auf die für Kultur- und Kreativgründer relevanten Aspekte und Instrumente des strategischen und operativen Marketing beschränken. 4.3.2.4.1 Strategische Marketingansätze Im Zusammenhang mit der Entwicklung des Produkt- oder Leistungsangebotes und dessen Konzeptionierung in der Vorgründungsphase werden auch grundlegende, strategische Marketingentscheidungen getroffen. So legt ein Marketingkonzept, das Bestandteil eines Geschäftsmodells bzw. -plans ist, auch die Marketingstrategien eines Unternehmens fest. Hierzu gehören u. a. Marktfeldstrategie, Markierungsstrategie, Marktstimulierungsstrategie, Marktparzellierungsstrategie, Marktrealstrategie sowie Netzwerk- und Kundenstrategien (siehe hierzu ausführlicher Günter und Hausmann 2009, S. 38). Zur Erarbeitung solcher Strategien können Maßnahmen der Marktforschung dienlich sein. Oftmals führen Gründer zunächst allein oder unter Zuhilfenahme professioneller Unterstützung eine

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Markt- und Wettbewerberanalyse – oftmals im Zusammenhang mit der Aufstellung des Geschäftsmodells bzw. -konzeptes – durch. Hier werden unter anderem die Kundenbedürfnisse, die Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe, geeignete Kommunikations- und Vertriebswege sowie vergleichbare Angebote von Wettbewerbern eruiert und analysiert (vgl. Langholz 2011, S. 91f.). Ziel ist es dabei die Einmaligkeit des eigenen Angebotes herauszuarbeiten und sich vom Wettbewerb positiv hervorzuheben (vgl. Ruh und Schulze 2009, S. 31). Gerade für Kultur- und Kreativschaffende ist es entscheidend Alleinstellungsmerkmale (auch »unique selling proposition», kurz: USP) zu erarbeiten; so treten Kulturangebote zunehmend in Konkurrenz mit anderen Kultur- und Freizeitangeboten. Gerade der hohe Wettbewerb in den meisten Teilmärkten der KKW hält Kultur- und Kreativschaffende zunehmend dazu an, genau zu eruieren, worin die eigenen Besonderheiten liegen und diese auf hohem Niveau herauszuarbeiten (vgl. Kräuter 2016, S. 70). Es geht vor allem darum sichtbar zu werden und ein Angebot und seinen Mehrwert eindeutig herauszustellen, sodass es tatsächlich nachgefragt wird (vgl. ebd., S. 71). Da potenzielle Kunden das Gesamtangebot jedoch nur begrenzt wahrnehmen können, empfiehlt Colbert (2003) Kultur- und Kreativschaffenden im Rahmen der Markierungsstrategie eine starke Marke zu etablieren und eine entsprechende Positionierung im Wettbewerb vorzunehmen. Marken tragen dazu bei, in den Köpfen der Zielgruppe ein bestimmtes Nutzenversprechen zu aktivieren, das sie in Folge dessen ein bestimmtes Angebot gegenüber anderen bevorzugen lässt (vgl. Günter und Hausmann 2009, S. 44). Insbesondere in Märkten mit hoher Wettbewerbsdichte wie dem Kunstmarkt kann ein gutes »branding« dazu beitragen, die Produktcharakteristika im Kopf des potenziellen Konsumenten mit vertrauten und positiv konnotierten Merkmalen zu verbinden, sodass ein Angebot für ihn interessant und attraktiv wird (vgl. ebd., S. 37). »Positioning is simply the place that a product or a brand occupies in the consumer’s mind. It is articulated in a triad: product, segment and competition.« (Ebd.)

Speziell Kultur- und Kreativschaffenden, die häufig in wettbewerbsintensiven Märkten tätig sind, sollte es auch darum gehen sich selbst mehr in den Mittelpunkt ihrer Vermarktungsstrategien zu rücken. Für Künstlerpersonen kann bspw. eine Art Künstler-Fan-Strategie erarbeitet und deren Vermarktung befördert werden (vgl. Hernández-Acosta 2012, S. 33). Produkt- bzw. Leistungsangebot und Person lassen sich in der KKW – vor allem bei Freiberuflern und Existenzgründern – oft nicht klar voneinander abgrenzen, sondern stimmen oftmals über-

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ein (vgl. Grüner et al. 2009b, S. 227). Hier gilt es auf neuere Marketingansätze bzw. Selbstvermarktung zu setzen. »Selbstmarketing ist [dabei] im Prinzip alles, was jemand tut, um ein Vorhaben, einen Plan oder ein Geschäft zu fördern. Wichtig dabei ist es, die Kundenbedürfnisse zu erforschen. Es geht dabei auch darum, die Position des Kunden bzw. des Gegenübers einzunehmen, diesen so besser kennen zu lernen und gleichermaßen die eigenen Stärken zu entdecken.« (Kräuter 2016, S. 70)

Nach Kräuter (2016) ist es für ein erfolgreiches Selbstmarketing entscheidend andere Perspektiven einzubeziehen, den Blickwinkel zu wechseln, die eigene Informationsbasis zu erweitern und neue Denkansätze auszuprobieren. Hierfür können bspw. Gespräche mit Kollegen oder eine Begleitung durch einen professionellen Coach hilfreich sein (vgl. ebd., S. 77). Auch Social Networks spielen in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle (vgl. Hernández-Acosta 2012, S. 33). Eine auf der Markt- und Wettbewerberanalyse aufbauende Marktstimulierungsstrategie bestimmt des Weiteren, wie sich ein neugegründetes Unternehmen im Wettbewerb positionieren will. Im Allgemeinen werden hierbei drei grundlegende Marktstrategien unterschieden: die Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie sowie die Nischenstrategie (vgl. bspw. Bruhn und Meffert 2012, S. 232f.; Langholz 2011, S. 55f.; Meffert et al. 2012, S. 307). In der KKW sind insbesondere die letztgenannten beiden Strategien von Bedeutung. Sehr oft spezialisieren sich junge Kultur- und Kreativgründer auf ein bestimmtes Angebot oder einen geografisch abgrenzbaren Markt und bieten ihren Kunden dort maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen an (vgl. Bürkner 2009, S. 247; Hernández-Acosta 2012, S. 31; Mellewigt und Witt 2002, S. 91). Mit einer Nischenstrategie und einer hochspezialisierten Nachfrage geht häufig allerdings auch ein begrenztes Marktvolumen einher, was mit geringen Einkommensmöglichkeiten verbunden sein kann (vgl. Bürkner 2009, S. 247). Colbert (2007) hat speziell für Kultur- und Kreativgründer herausgefunden, dass sie häufig produktorientierte, denn marktorientierte Strategien nutzen. Dass heißt, dass sie eher Überlegungen dazu anstellen, auf welchem Markt ein von ihnen anvisiertes, kreatives Produkt angeboten werden kann, anstatt dessen sie ein Produkt für die konkreten Bedürfnisse einer Zielgruppe entwickeln (vgl. ebd., S. 9 und 13). Es kann angenommen werden, dass dies insbesondere für die Akteursgruppen der Freiberufler und Existenzgründer zutrifft, da bei ihnen die eigene künstlerische Verwirklichung ein wichtiges Motiv für die Selbstständigkeit darstellt (siehe Kapitel 4.3.1.5). Auch ist für diese Akteure aus der Studie

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von Pritzkow und Schambach (2009) bekannt, dass nur knapp über 60 % vor der Gründung Markt- und Wettbewerberanalysen durchführen; strategische Marketinginstrumente sind bei diesen Akteuren insgesamt kaum von Bedeutung (vgl. ebd., S. 61). Auch für andere Akteure, wie die von Mandel (2007a) befragten Kleinstund Kleinunternehmer wurde eruiert, dass nur die wenigsten über eine ausformulierte Marketingstrategie verfügen (hier 61%; vgl. ebd., S. 68). Auch für die Gruppe der Creative Entrepreneurs in Malaysia haben Halim et al. (2011) herausgefunden, dass hier häufig strategische Marketingansätze fehlen und Wettbewerbsvorteile nur selten entwickelt werden (vgl. ebd., S. 187). »In other words, they are ignoring the achievement of their business in a context of looking a better business improvement, challenging, and set the target.« (Ebd.)

Diese Problematik ist häufig auf einen Mangel an praktischen Erfahrungen sowie fehlende Branchenkontakte von Kultur- und Kreativgründern im Anfangsstadium der Selbstständigkeit zurückzuführen; insgesamt würde Marketing in der KKW bislang eher intuitiv gehandhabt (vgl. Krzyżanowska und Tkaczyk 2013, S. 235). Als Gründe für die sogenannte »Marketingkurzsichtigkeit« der KKW stellen Krzyżanowska und Tkaczyk (2013) ein ihrer Ansicht nach überbordendes Vertrauen Kultur- und Kreativschaffender in die eigenen Fähigkeiten und einen weit verbreiteten Glauben heraus, dass das, was die Wettbewerber können, von ihnen jederzeit und ohne größere Probleme nachgeahmt werden kann (vgl. ebd., S. 243). 4.3.2.4.2 Operatives Marketing- und Vertriebsmanagement Ein wichtiges Instrument des operativen Marketing ist der sogenannte Marketing-Mix. Er umfasst die vier Bausteine der Produkt- bzw. Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik (vgl. Colbert 2007, S. 18ff.; Günter und Hausmann 2009, S. 55–85; Langholz 2011, S. 101). In neueren Ansätzen werden noch weitere Aspekte, wie bspw. die Personal-, Finanz- oder Partnerschaftspolitik oder im Dienstleistungsmarketing auch die Bereiche der Personal-, Ausstattungs- und Prozesspolitik, angeführt (vgl. bspw. Bruhn 2012, S. 207; Meffert und Bruhn 2012, S. 413). Die nachfolgende Darstellung beschränkt sich auf die traditionellen »4 P´s« und wird ergänzend lediglich die Personalpolitik näher in Augenschein nehmen, da, wie bereits erwähnt, Mitarbeiter für die meist dienstleistungsorientierten Kultur- und Kreativgründungen eine entscheidende Ressource darstellen.

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Die Produkt- bzw. Leistungspolitik beschreibt die art- und mengenmäßige Gestaltung des Absatzprogramms (vgl. Langholz 2011, S. 101). Je nach Ausrichtung des Unternehmens, die eher produkt- oder marktorientiert sein kann, können hier ein das Angebot begleitender Kundenservice oder auch die Verbesserung von Kundennutzen und -bedürfnissen im Mittelpunkt stehen (vgl. ebd., S. 102). Im Rahmen der Produkt- und Leistungspolitik ist auch eine Differenzierung des Angebotes möglich; so kann dieses speziell an die Bedürfnisse von verschiedenen Zielgruppen angepasst werden (vgl. Meffert et al. 2012, S. 446). Meffert et al. (2012) begreifen eine Ausrichtung des Angebotes an den potenziellen Konsumenten als entscheidenden Wettbewerbsvorteil (vgl. ebd., S. 388). Wenn ein innovatives Angebot auf den Markt gebracht wird, so ist es im Rahmen der Produktpolitik wichtig Überlegungen dazu anzustellen, für welches Subjekt, in welcher Intensität, welcher Zeitdimension und welcher Region die Innovation eine Neuheit ist (vgl. ebd., S. 396f.). Die Ermittlung der Kundenbedürfnisse sowie die Anpassung des Angebotes an diese spezifischen Bedarfe sind hierbei essentiell. Die Personalpolitik umfasst grundsätzlich: »Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Entscheidungen, die mit der Einstellung von Mitarbeitenden, dem Arbeitsplatz und -umfeld der Mitarbeitenden, der Entwicklung der Mitarbeitenden, der Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitenden sowie der Freisetzung in Verbindung stehen.« (Bruhn und Meffert 2012, S. 618)

In dienstleistungsorientierten Unternehmen, wie sie in der KKW häufig zu finden sind, steht und fällt die erfolgreiche Umsetzung einer Geschäftsidee mit den Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter. Zudem bilden sie einen bedeutenden Qualitätsindikator der Unternehmung (vgl. Bruhn und Meffert 2012, S. 619). So ist die Kundenzufriedenheit bspw. in hohem Maße davon abhängig, ob ein Mitarbeiter als »fähig« und »qualifiziert« wahrgenommen wird. Häufig bedingen sich Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, sodass Konzepte zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung möglichst parallel und unter Einbeziehung der jeweiligen Anspruchsgruppen entwickelt werden sollten (vgl. Meffert und Bruhn 2012, S. 372). Auch macht es Sinn die Akquise und Einstellung neuer Mitarbeiter an den Leitlinien der Unternehmens- und Mitarbeiterkultur auszurichten. Insgesamt sind Personalentscheidungen in den oft kleinen Unternehmen der KKW sorgfältig zu treffen. So wirken sich mögliche Fehlbesetzungen hier ggf. kritischer aus, als dies bei größeren Unternehmen der Fall ist. Im Rahmen der Preispolitik sollten Kultur- und Kreativgründer in den Blick nehmen, wie ein Angebot möglichst kostendeckend bzw. mit Gewinnen realisiert

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werden kann.29 Gerade Freiberufler und Existenzgründer der KKW, die Dienstleistungen anbieten, haben Schwierigkeiten bei der Preisfestsetzung. So müssen hierbei Dauer, Art und Umfang der Leistung sowie räumliche Entfernung zum Kunden und Auftragshäufigkeit einbezogen werden (vgl. Kräuter 2002, S. 172). Auch für Kleinst- und Kleingründungen wurde ermittelt, dass bei diesen Akteuren häufig die Gefahr besteht sich unter Wert zu verkaufen und die eigenen Angebote zu besonders günstigen Preisen anzubieten (vgl. Mandel 2007a, S. 69). Grundlegend gibt es unterschiedliche Möglichkeiten der Preisfestsetzung, die kostenorientiert, wettbewerbsorientiert oder kundennutzenorientiert sein kann (vgl. Langholz 2011, S. 105). Eine kostenorientierte Preisfestsetzung ist dabei in der Regel am einfachsten vorzunehmen. Hierfür müssen lediglich alle fixen und variablen Kosten des Unternehmens kalkuliert und auf dieser Basis ein Preis bestimmt werden (vgl. ebd.). Allerdings sollte hierbei berücksichtigt werden, dass Kosten zunächst nur prognostiziert werden können und sich deren genaue Höhe erst mit der Aufnahme des Geschäftsbetriebes ermitteln lässt. Harms und Bernschein (2016) weisen zudem darauf hin, dass auch »versteckte« Kosten, wie bspw. Gebühren für Softwarelizenzen, in einer solchen Kalkulation berücksichtigt werden sollten (vgl. ebd., S. 36). Empfehlenswert ist es für Gründer aus der Sicht der Autorin der vorliegenden Arbeit daher eine wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung in Augenschein zu nehmen. Die Preise direkter Konkurrenten können bereits im Rahmen einer Markt- und Wettbewerberanalyse erhoben und verglichen werden. Für das eigene Angebot kann dann bspw. ein Durchschnittswert ermittelt werden. Eine kundennutzenorientierte Preisfestsetzung ist hingegen mit dem höchsten Aufwand verbunden. So müssen potenzielle Kunden dazu befragt werden, was sie für ein Angebot zu zahlen bereit wären. Dieser Schritt könnte bereits in die Geschäftsmodellierung, konkret in die Phase des Prototyping, integriert werden. Neben der Bestimmung eines Festpreises kommt auch eine Preisdifferenzierung des Angebotes nach Saison, Wochentag oder Tageszeit in Frage. Bundling, Kundenkarten, Abonnements und andere Maßnahmen der Preisreduktion, die der Verkaufsförderung dienen, stellen weitere Instrumente der Preispolitik dar (vgl. Langholz 2011, S. 108f.). Die Distributionspolitik beschreibt die Vertriebsmaßnahmen eines Unternehmens. Die gewählten Kanäle sind dabei stark von den anvisierten Kundenbeziehungen abhängig. Bestehen vorrangig persönliche Beziehungen, werden auch eher direkte Distributionskanäle, wie eigene Verkaufsfilialen, Messe- und

29 Für eine ausführlichere Darstellung der Möglichkeiten und Instrumente der Preispolitik siehe bspw. den »Klassiker« der Marketingliteratur Meffert et al. (2012), S. 466–541.

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Marktauftritte sowie Verkäufe über persönliche on- und offline-Netzwerke, zum Einsatz kommen (vgl. Meffert et al. 2012, S. 554). Indirekte Kanäle beschreiben hingegen den Vertrieb über Dritte, der on- oder offline erfolgen kann. Hierbei kann es sich um Händler, Sponsoren oder Partner, bspw. andere Kulturanbieter oder auch Tourismusorganisationen, handeln (vgl. Günter und Hausmann 2009, S. 69; Langholz 2011, S. 111). Die wichtigsten Vertriebskanäle können in einem Business Model Canvas visualisiert und mit den übrigen Bausteinen abgeglichen werden (siehe Kapitel 4.3.1.1.2). Sofern in der KKW bspw. eine junge, internetaffine Zielgruppe angesprochen werden soll, macht ein Online-Verkauf Sinn. Die jeweils gewählten Vertriebskanäle nehmen maßgeblich Einfluss auf die Kommunikationspolitik. Im Mittelpunkt der Kommunikationspolitik steht nach Meffert et al. (2012) folgende Leitfrage, die sich aus unterschiedlichen Teilaspekten zusammensetzt: »Wer (Unternehmen) sagt was (Kommunikationsbotschaft) unter welchen Bedingungen (Umwelt-, Wettbewerbssituation) über welche Kanäle (Kommunikationsinstrumente) auf welche Art und Weise (Gestaltung der Kommunikationsbotschaft) zu wem (Zielgruppen) mit welcher Wirkung (Kommunikationserfolg)?« (ebd., S. 606)

Die von Kultur- und Kreativgründern gewählten Kommunikationsmaßnahmen sollten auf diese Fragen eingehen (vgl. Klein 2005, S. 423–435; Langholz 2011, S. 112). Auch müssen sie auf die jeweiligen Kommunikationsziele abgestimmt werden. In der Vorgründungsphase bspw. werden eher langfristige Ziele verfolgt, sodass hier vor allem die sogenannte verständigungsorientierte Kommunikation zum Einsatz kommt (vgl. Bekmeier-Feuerhahn et al. 2016, S. 33). Dadurch sollen zum Beispiel Weiterempfehlungen oder langfristige Bindungen an ein Kultur- und Kreativunternehmen erreicht werden. Mit einer eher informativen Kommunikation, die mit dem Markteintritt für Gründer an Relevanz gewinnt, werden hingegen kurzfristige Ziele verfolgt, wie die Bekanntheit eines Unternehmens zu steigern oder auf ein bestimmtes Event aufmerksam zu machen (vgl. ebd.). Im Allgemeinen finden im Rahmen der Kommunikationspolitik verschiedene Kommunikationsinstrumente Anwendung. Klassische Werbeträger der Presseund Öffentlichkeitsarbeit sind bspw. Printmedien, Radio und TV (vgl. Meffert et al. 2012, S. 626). Hinzu kommt die Werbearbeit über sogenannte »sales promotion», persönlichen Verkauf sowie Sponsoring (vgl. Langholz 2011, S. 113). Auch Event-Marketing bzw. als Sonderform das sogenannte Guerilla Marketing

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seien in diesem Zusammenhang genannt.30 Letzteres zielt darauf ab durch kleine, kostengünstige Aktionen im öffentlichen Raum Aufmerksamkeit für ein Projekt oder eine Institution zu generieren (vgl. Langholz 2011, S. 117). Zunehmend kommen auch neuere Kommunikationsinstrumente, wie Internet und Social Media, zum Einsatz. Ein Vorteil des Internets gegenüber klassischen Werbeträgern ist eine schnellere Verbreitung von Inhalten, auf die zudem ortsunabhängig zugegriffen werden kann; des Weiteren erlaubt es die Integration unterschiedlicher Medienformate, die die Interaktion von Produzenten und Konsumenten anregen; auch ist es meist kostengünstiger als andere Medien, erleichtert die Archivierung von Inhalten und ermöglicht die einfache Handhabung von Wirkungskontrollen, bspw. durch für einzelne Seiten verfügbare Besucherstatistiken (vgl. Klein 2005, S. 461f.). Langholz (2011) weist im Zusammenhang mit den modernen Kommunikationsinstrumenten auch auf die zunehmende Bedeutung der sogenannten digitalisierten Mund-zu-Mund-Propaganda hin (vgl. ebd., S. 114). So wird »postings« von Freunden und Bekannten in Social Media in der Regel mehr Vertrauen entgegengebracht als anderen dort publizierten Inhalten (vgl. Günter und Hausmann 2009, S. 79f.). Verstärkt auf diese moderne Form der Mund-zu-MundPropaganda zu setzen wäre besonders für Kultur- und Kreativgründer interessant. So hat die Untersuchung von Mandel (2007a) bspw. ergeben, dass die Kundenakquise in der KKW besonders über Mund-zu-Mund-Propaganda gelingt; Werbung über Anzeigen, Broschüren und Internet folgen erst an zweiter Stelle (vgl. ebd., S.68). Bekmeier-Feuerhahn et al. (2016) haben in einer Bestandsaufnahme zum Kommunikationsverhalten von Kultur- und Kreativgründern herausgefunden, dass die direkte mündliche Kommunikation der bislang am häufigsten genutzte Kommunikationskanal von Gründern der Branche ist, danach folgt die klassische Online-Kommunikation über Webseite oder Newsletter; Social Media folgen überraschenderweise erst an dritter Stelle (vgl. ebd., S. 34f.). Gründer der KKW sollten nach Lounsbury und Glynn (2001) auch auf das sogenannte Storytelling setzen. Eine überzeugende Geschichte darüber, wer man ist, warum man für eine bestimmte Tätigkeit besonders qualifiziert ist, was genau man anbietet und warum man denkt, dass man hiermit Erfolg haben wird, laden zur Identifikation ein und tragen zur Vertrauensbildung bei (vgl. ebd., S. 550). Persönliche Geschichten können in der Anfangsphase einer Gründung dazu beitragen das jeweilige Angebot bekannter zu machen. Gerade von Entre-

30 Eine ausführliche Darstellung der Möglichkeiten und Instrumente des Event-Marketing kann Meffert et al. (2012), S. 697–701 entnommen werden.

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preneurs, die neuere Geschäftsansätze verfolgen, kann Storytelling angewendet werden, um die Unsicherheit gegenüber einem bisher nicht bekannten Angebot und dem damit verbundenen Risiko zu minimieren (vgl. ebd., S. 549, 553). In Folge dessen kann eventuell auch das Marktpotenzial einer Innovation besser eingeschätzt werden. Ggf. könnte eine nachvollziehbare »story« langfristig sogar das klassische Rating von Kreditinstituten bei Gründungsvorhaben ergänzen (vgl. ebd., S. 550). 4.3.3 Nachgründungsphase Die grundlegenden Zielsetzungen für ein neugegründetes Unternehmen in der Nachgründungsphase sind nach dem Markteintritt die Stabilisierung sowie zu einem späteren Zeitpunkt das Wachstum des Unternehmens. Diese beiden Zielsetzungen und die damit verbundenen Aktivitäten sollen im Folgenden speziell für Gründungen in der KKW erarbeitet werden. Ergänzend soll sich ein letztes Unterkapitel auch mit den weiteren beruflichen und persönlichen Zielsetzungen von Gründern befassen, da – wie in Kapitel 3.2.1.3 und 4.2.2 erläutert – sich Entrepreneurs nach dem Einsetzen der Wachstumsphase oft mit einem Ausstieg aus dem von ihnen gegründeten Unternehmen befassen. Da die Nachgründungsphase mit dem Unternehmenswachstum und der darauffolgenden Reife bzw. Marktsättigung auch Aspekte umfasst, die über den eigentlichen Gründungsprozess hinausreichen, sollen die Ausführungen hierzu insgesamt knapp ausfallen. 4.3.3.1 Stabilisierung des Unternehmens und damit verbundene Herausforderungen In Folge des Markteintritts werden durch Verkäufe von Produkt oder Leistung erste Umsätze generiert. Diese Einkünfte werden als primäre Betriebseinnahmen bezeichnet. Einnahmen können auch sekundärer Natur sein und umfassen dann bspw. die Vermietung und Verpachtung von Räumlichkeiten, Maschinen sowie anderer Unternehmensinfrastruktur (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 47). Alle Umsätze tragen zur wirtschaftlichen Stabilisierung des Unternehmens bei. Das gegründete Unternehmen soll dabei langfristig so am Markt etabliert werden, dass mit den erzielten Umsätzen wirtschaftliche Eigenständigkeit erreicht wird, also sich die anfallenden Kosten durch die erzielten Einnahmen decken lassen. Hieran schließt sich das weitere Wachstum des Unternehmens an, das idealerweise mit dem Erwirtschaften von Gewinnen über den Break-Even-Punkt hinaus verbunden ist.

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Für Freiberufler und Existenzgründer der KKW hat die Studie von Grüner et al. (2009b) ergeben, dass für diese Akteure vor allem der Erhalt und die Verbesserung des künstlerischen Angebotes, also die Stabilisierung des Unternehmens, im Vordergrund der weiteren Unternehmensentwicklung stehen (vgl. ebd., S. 224). Häufig handelt es sich um omnipräsente Gründerpersonen; für sie steht die Sicherung der eigenen ökonomischen Existenz gegenüber der des Unternehmens im Vordergrund. So argumentieren auch Ruh und Schulze (2009), dass in der KKW Solo-Selbstständige verbreitet sind, für die nicht die Unternehmenserweiterung, sondern ein ausreichendes Einkommen für den eigenen Lebensunterhalt im Vordergrund steht (vgl. ebd., S. 27). Auch die Untersuchung von Dangel und Piorkowsky (2006) hat ergeben, dass für einen Großteil der Freiberufler und Existenzgründer der Erhalt der künstlerischen Selbstständigkeit in der Zukunft im Mittelpunkt steht; nur etwa die Hälfte der von ihnen Befragten plant diese weiter auszubauen (vgl. ebd., S. 75). Für andere selbstständige Akteursgruppen der KKW liegen hierzu bislang keine Ergebnisse vor. Die KfW-Bankengruppe hat für gegründete Unternehmen der KKW im Allgemeinen ermittelt, dass hier mittelfristig eine geringere Abbruchswahrscheinlichkeit gilt; so sind nach drei Jahren noch etwa 79 % dieser am Markt – im Vergleich zu etwa 66 % in der Gesamtwirtschaft (vgl. ebd., S. 25). Es kann daher angenommen werden, dass die Stabilisierung und Weiterführung der Selbstständigkeit für die selbstständigen Akteure der KKW im Allgemeinen ein wichtiges Zukunftsziel darstellt. Nachfolgend soll zusätzlich auf die Herausforderungen eingegangen werden, die sich aus der weiteren Unternehmensentwicklung in der Nachgründungsphase ergeben. Wie in Kapitel 4.2.2 bereits herausgearbeitet, umfasst die Nachgründungsphase unterschiedliche Managementaufgaben. Im Allgemeinen gilt es hier strategische Entscheidungen für die weitere Entwicklung des Unternehmens zu treffen. Besondere Anforderungen werden in diesem Zusammenhang an das Marketing gestellt, so ist dieses anfangs eher auf Neukundengewinnung ausgerichtet, während es zu einem späteren Zeitpunkt dazu dient die Kunden langfristig an ein Unternehmen zu binden (vgl. Hofert 2012, S. 151). Zudem fallen in dieser Phase auch operative Tätigkeiten des Tagesgeschäftes an (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 112, 131). Vor allem Administration und Auftragsakquise bereiten Gründern hier häufig Schwierigkeiten. Unter den durch die KfWBankengruppe (2011) befragten Gründern schätzt ein Anteil von 35 % die Auftragsakquise als größte Herausforderung ein (vgl. ebd., S. 28). So gilt Auftragsmangel auch als Hauptgrund für gescheiterte Gründungen in der KKW (vgl. Kräuter 2002, S. 173). Küttim et al. (2011) fügen fehlende buchhalterische Kenntnisse, ein mangelndes planerisches Vermögen und ein unzureichendes

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Zeitmanagement der Gründerpersonen zu den Herausforderungen der Nachgründungsphase hinzu (vgl. ebd., S. 372, 374). Im Zusammenhang mit dem letztgenannten Aspekt sei angefügt, dass oft ein anfänglicher Mangel an unternehmerischen Erfahrungen Probleme bei der Einstufung und Priorisierung von Aufgaben verursacht (vgl. Langholz 2011, S. 26). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die anfallenden Aufgabenbereiche zunächst häufig durch die Gründer selbst ausgeführt werden. So übernehmen viele Freiberufler und Existenzgründer sowohl Kundenakquise als auch Vertragsgestaltung, Rechnungslegung und Controlling in Eigenregie (vgl. Pritzkow und Schambach 2009, S. 82). Auch Harms und Bernschein (2016) weisen darauf hin, dass Gründer in der Regel Buchhalter, Vertriebler und Personalchef in Personalunion sind (vgl. ebd. S. 27). Häufig schaffen es die Gründer nicht wichtige Aufgaben zu delegieren, da sie sich alleinverantwortlich für das von ihnen gegründete Unternehmen wähnen. Um einer Überlastung zu entgehen gilt es jedoch sehr genau zu eruieren, welche Aufgaben an Mitarbeiter oder an externe Auftragnehmer delegiert werden können, damit sich die Gründer selbst auf eher strategische bzw. kreative Aufgabenfelder konzentrieren können. Betriebswirtschaftliche und künstlerische Aufgabenbereiche unter einen Hut zu bekommen kann dabei eine weitere Herausforderung darstellen. Vor allem Freiberuflern und Existenzgründern, die in der Regel allein und ohne weitere Partner oder Mitarbeiter tätig sind, bereitet die Vereinigung künstlerischer und wirtschaftlicher Logiken im Rahmen der Selbstständigkeit oft größere Schwierigkeiten (vgl. Manske und Merkel 2009, S. 109). In der Nachgründungsphase gilt es ebenfalls die durch die Gründung eventuell entstandenen Schulden abzubauen und das Unternehmen Schritt für Schritt in den Gewinnbereich zu überführen, sodass neue Investitionen und die Bildung finanzieller Rücklagen möglich werden (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 131). In dieser Phase gilt es häufig als schwierig eine geeignete Anschlussfinanzierung zu finden, wobei Probleme mit der Finanzierung in der KKW insgesamt im Vergleich mit der Gesamtwirtschaft seltener auftreten (vgl. KfW-Bankengruppe, S. 28). Dies kann einmal auf den eher geringeren Kapitalbedarf für Kultur- und Kreativgründungen insgesamt zurückgeführt werden, wie in Kapitel 4.3.2.3.1 erläutert. Wie dort ebenfalls herausgestellt wurde, wird Fremdkapital des Weiteren nur in geringem Umfang beansprucht, sodass ggf. aus diesen Gründen im Zusammenhang mit der Finanzierung in der KKW vergleichsweise nur selten von Schwierigkeiten berichtet wird.

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4.3.3.2 Wachstum des Unternehmens Mit dem Wachstum eines Unternehmens sind unterschiedliche Zielsetzungen verbunden. Im Allgemeinen lassen sich das innere sowie das äußere Unternehmenswachstum voneinander unterscheiden (vgl. Grüner et al. 2009b, S. 224). Die vorliegende Arbeit fokussiert auf das innere Unternehmenswachstum und lässt dabei das äußere, das zum Beispiel den Zusammenschluss mit anderen Unternehmen beschreibt, außer Acht. Das auf das jeweilige Unternehmen bezogene, innere Wachstum umfasst im Allgemeinen: »[…] planning new businesses, downsizing, and terminating older businesses.« (Kotler und Keller 2012, S. 64) Der Terminus »business« ist in diesem Zitat auf die jeweiligen Geschäftsfelder eines Unternehmens bezogen; so kann es sein, dass im Laufe der Unternehmensentwicklung ältere, nicht mehr ertragreiche Angebotslinien durch neue ersetzt werden. Die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die sogenannte »product development strategy», bildet eine Möglichkeit, wenn mit einem bisherigen Angebot keine Umsatzsteigerung mehr erzielt werden kann. Eine zweite, ggf. vorangestellt in Betracht gezogene Möglichkeit ist die sogenannte »market development strategy», also die Gewinnung neuer Zielgruppen durch die Expansion des Unternehmens auf neue, ggf. internationale Märkte (vgl. Kotler und Keller 2012, S. 65). Auch die Entwicklung gänzlich neuer Angebote für neue Märkte – die sogenannte »diversification strategy« – ist im Rahmen des Unternehmenswachstums denkbar (vgl. ebd., S. 65). Ein »downsizing« ist vor allem dann sinnvoll, wenn ein bislang bestehendes Angebot nicht mehr funktioniert und hierdurch gebundene Ressourcen freigegeben und Kosten reduziert werden können (vgl. ebd., S. 67). Die Integrierung von weiteren Partnern oder Mitarbeitern als neue Wissensträger in ein Unternehmen stellt ebenfalls ein Kriterium für das Unternehmenswachstum dar. »Wachstumsorientierte Unternehmensgründungen unterscheiden sich von den nicht stark wachsenden Unternehmen u. a. durch die geplante oder bereits aktiv betriebene Suche nach Arbeitsressourcen bzw. Partnern außerhalb der eigenen Familie […] Dabei zeichnen sich die Gründer auch durch eine aktivere und auf einen weiteren Bereich gerichtete Netzwerkarbeit aus.« (Lang-von Wins et al. 2002, S. 116)

Entrepreneurs entscheiden sich in dieser Phase zum Beispiel häufig dafür einen Geschäftsführer anzustellen, der das operative Tagesgeschäft übernimmt, damit sie selbst sich den eher strategischen Aufgabenfeldern der weiteren Unterneh-

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mensentwicklung widmen können (vgl. Blum und Leibbrand 2001, S. 31; Bygrave 2010, S. 3; Lang-von Wins et al. 2002, S. 112). Die vorangegangenen Inhalte zusammenfassend kann das Wachstum eines Unternehmens durch die folgenden vier Aspekte beschrieben werden: die Entwicklung neuer Angebote, die Gewinnung neuer Zielgruppen, die stetige Steigerung von Umsatzzahlen und das Hinzuziehen von weiteren Partnern bzw. Mitarbeitern. Dies bedeutet für die vorliegende Arbeit, insbesondere für den empirischen Teil im fünften Kapitel: Damit ein Unternehmen als wachstumsorientiert gilt, müssen mindestens zwei der oben genannten Kriterien zutreffend sein, ist dies nicht der Fall, so wird ein Unternehmen in der vorliegenden Arbeit als nicht wachstumsorientiert eingestuft (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 5.2.2.1). Für die KKW im Speziellen ist für Freiberufler und Existenzgründer bereits bekannt, dass sie oft zunächst eine nebenberufliche selbstständige Tätigkeit aufbauen und diese – je nach vorhandenen zeitlichen und finanziellen Ressourcen – erst nach und nach zu einem Haupterwerb ausweiten (vgl. Kräuter 2002, S. 167). Dies ist vermutlich auf die eher geringe Kapitalbasis von Kultur- und Kreativgründungen zurückzuführen, wie in Kapitel 4.3.2.3.1 zur Gründungsfinanzierung dargestellt, die nur langsame Investitionen in das Unternehmenswachstum erlaubt. Insgesamt zeigen Freiberufler und Existenzgründer in der KKW kaum Ansätze eines strategischen Wachstums (vgl. Grüner et al. 2009b, S. 223). Auch für Cultural Entrepreneurs konstatieren Leadbeater und Oakley (1999): »[…] many cultural entrepreneurs run fragile, low-growth companies in industries that have low barriers to entry and a high turnover of talent and ideas. Their businesses are often under-capitalised and lack the management skills and bargaining power to deal with national and international publishers and distributors. As a result, many of these businesses do not realise their full potential for growth.« (Leadbeater und Oakley 1999, S. 19)

Im Gegensatz dazu haben Protogerou et al. (2015) herausgefunden, dass die von ihnen befragten Entrepreneurs durchaus ein finanzielles Wachstum mit ihren Unternehmen anstreben, auch wenn sie dieses kontrolliert angehen und dabei die Qualität ihrer Arbeit nicht aus den Augen verlieren wollen (vgl. ebd., S. 22). In Bezug auf die Einstellung von Mitarbeitern haben bislang zum Thema vorliegende Studien herausgestellt, dass die Mehrheit der in der KKW gegründeten Unternehmen ohne Festangestellte auskommt. Pritzkow und Schambach (2009) kommen hierbei für Freiberufler und Existenzgründer auf einen Anteil von über 90 %, die zum Zeitpunkt der Gründung keine Mitarbeiter haben; zum Befragungszeitpunkt lag dieser Anteil immer noch bei 77 % (vgl. ebd., S. 82).

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Die Studie der KfW-Bankengruppe (2011) kommt für Kultur- und Kreativgründer im Allgemeinen zu dem Ergebnis, dass mit 71,8 % ein überdurchschnittlich hoher Anteil an Gründern in der KKW ohne Team und ohne Mitarbeiter startet (vgl. ebd., S. 19). Auch Mandel (2007a) kommt zu dem Schluss, dass mit etwa 70 % die Mehrheit der von ihr befragten Kleinst- und Kleinunternehmer ohne Angestellte arbeitet und auf temporäre Mitarbeiter – häufig Freiberufler – zurückgreift (vgl. ebd., S. 66). Was die übrigen Aspekte des Unternehmenswachstums betrifft, so konnten Pritzkow und Schambach (2009) ermitteln, dass über 38 % der von ihnen befragten Freiberufler und Existenzgründer sich Ziele in Bezug auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen gesteckt haben (vgl. ebd., S. 109). Auch Mandel (2007a) hat herausgefunden, dass sich die Geschäftsfelder der von ihr befragten Kleinst- und Kleinunternehmer seit der Gründung mehrheitlich verändert haben; dabei hat etwa ein Viertel neue Angebote entwickelt, wohingegen ein weiteres Viertel sich der Spezialisierung auf ein bestimmtes Marktsegment widmete (vgl. ebd., S. 66). Die Untersuchung von Protogerou et al. (2015) hat des Weiteren speziell für Entrepeneurs ermitteln können, dass die Ausweitung des Angebotes auf internationale Märkte besonders für solche aus der Softwareund Games-Industrie eine Rolle spielt (vgl. ebd., S.18). Hernández-Acosta (2012) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es für die meisten Kultur- und Kreativorganisationen schwierig ist eine Standardisierung von Prozessen zu erreichen, um die sogenannten »economies of scale« nutzen und sich in Folge dessen auf internationale Märkte begeben zu können (vgl. ebd., S. 35). Küttim et al. (2011) fügen an, dass Kultur- und Kreativgründern zudem häufig die notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse fehlen um ein international wettbewerbsfähiges Unternehmen aufzubauen (vgl. ebd., S. 371). Das haben auch die Studien von Leadbeater und Oakley (1999) sowie von Protogerou et al. (2015) ergeben. 4.3.3.3 Zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen In dem Fall, dass sich ein Gründer in der Nachgründungsphase dafür entscheidet einen Geschäftsführer anzustellen, kann er sich in Folge dessen anderen Zielen widmen. Hierzu kann einmal die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens gehören, aber auch ein vollkommener Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen. Hiermit verbunden können neue berufliche Projekte, Tätigkeiten und andere Unternehmensgründungen sowie der Wunsch nach mehr Zeit für das eigene Privatleben sein. So gilt es als eine der größten Herausforderungen für

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Gründer in der Nachgründungsphase den notwendigen Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben zu finden (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 115). »Viele (junge) Kulturunternehmer arbeiten extrem hart und aufopferungsvoll, die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verwischen.« (Langholz 2011, S. 26)

Familiäre Gründe stellen bei Freiberuflern und Existenzgründern der KKW die zweithäufigste Ursache für das Scheitern der selbstständigen Erwerbstätigkeit dar (vgl. Kräuter 2002, S. 173). Besonders in der Nachgründungsphase kristallisieren sich Schwierigkeiten und Belastungen heraus, die auf Kosten des Privatlebens gehen können. So werden Gründer hier bspw. mit einem Mangel an Managementkenntnissen, einer hohen zeitlichen Arbeitsbelastung, möglichen Zahlungsausfällen und einer angespannten finanziellen Situation insgesamt konfrontiert (vgl. Lang-von Wins et al. 2002, S. 129). Eine Herausforderung ist auch, dass Gründer häufig in Personalunion die unterschiedlichsten Aufgaben bewältigen müssen, wie in Kapitel 4.3.3.1 zu den Herausforderungen in der Nachgründungsphase dargestellt. Nicht selten endet diese enorm hohe Belastung auch in einem Burnout oder anderen gesundheitlichen Problemen (vgl. ebd., S. 131). Einen weiteren Grund für den in der Nachgründungsphase häufig zu beobachtenden Rückzug von Gründern ins Privatleben kann neben partnerschaftlichen und gesundheitlichen Aspekten auch eine anvisierte Familienplanung, die in der eigentlichen Gründungsphase oft eher hintenangestellt wird, sein. Auch gilt, dass Gründer häufig nicht in ausreichendem Maße auf die unternehmerischen Aufgaben vorbereitet sind, die nach der formalen Gründung eines Unternehmens folgen (vgl. ebd., S. 132f.). Daher können sie in der Nachgründungsphase zu dem Schluss kommen, dass sie sich in bestimmten Themenfeldern weiterbilden müssen. Speziell Kultur- und Kreativgründer erkennen in dieser Phase häufig Ausbildungsdefizite, die bspw. betriebswirtschaftliche Kompetenzen betreffen. Für Freiberufler und Existenzgründer haben Pritzkow und Schambach (2009) herausgefunden, dass diese häufig nach der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit weitere Zusatzqualifikationen erwerben (vgl. ebd., S. 81). Lang-von Wins et al. (2002) konstatieren, dass Weiterbildungen im Allgemeinen vor allem bei solchen Gründern ein wichtiges zukünftiges Ziel darstellen, die das Angebot neuer Dienstleistungen und Produkte planen (vgl. ebd., S. 133). Der Weiterbildungsbedarf eines Gründers steht somit, so lässt sich schlussfolgern, mit der Wachstumsorientierung eines jeweiligen Unternehmens in Zusammenhang. Weitere Ergebnisse liegen für andere selbstständige Akteure der KKW in diesem Zusammenhang noch nicht vor.

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4.4 EINFLUSSFAKTOREN AUF DEN GRÜNDUNGSPROZESS IN DER KULTURUND KREATIVWIRTSCHAFT Wie bereits in Kapitel 4.2.2 erläutert, wird der Gründungsprozess in seinem tatsächlichen Verlauf durch eine Vielzahl an verschiedenen Faktoren bestimmt. Sie nehmen Einfluss auf die Ausführung der Aktivitäten in den einzelnen Phasen des Gründungsprozesses, wie sie für die KKW im vorangegangenen Unterkapitel (Kapitel 4.3) thematisiert wurden. Solche Faktoren können persönlichkeitsbezogen sein oder sich aus dem mikrosozialen Umfeld des Gründers bzw. Gründerteams sowie der allgemeinen Branchen- und Unternehmensumwelt ergeben. Sie sollen im Folgenden speziell für Kultur- und Kreativgründer erarbeitet werden. Einen Überblick über die in den einzelnen Phasen des Gründungsprozesses wirkenden Einflussfaktoren gibt die Tabelle (Tabelle 7) in Kapitel 4.2.2. 4.4.1 Persönlichkeitsbezogene Faktoren der Gründerperson bzw. des Gründerteams Nach Diochon et al. (2005) wird in Modellen zum Gründungsprozess stets die zentrale Rolle der Gründerperson herausgestellt (vgl. ebd., S. 56). Dabei geht es nicht um bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die Gründer und Nicht-Gründer voneinander unterscheiden und wie sie üblicherweise noch in den traditionellen und heute veralteten Ansätzen der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung thematisiert wurden (siehe hierzu Kapitel 3.2.2). Vielmehr geht es um die Rolle, die eine Gründerperson bzw. ein -team im Gründungsprozess innehat (vgl. Johnson 2003, S. 6); dies wird auch durch das nachfolgende Zitat verdeutlicht: »The entrepreneurial process involves the entrepreneur identifying an external opportunity; matching the entrepreneurial resources at hand with the opportunity to effectuate an entrepreneurial competence; acquiring external resources, if necessary; creating sustained value; and appropriating the entrepreneurial reward.« (Mishra und Zachary 2015, S. 252)

Auf der Basis der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung lassen sich die persönlichkeitsbezogenen Faktoren in vier Gruppen differenzieren (u. a. Bergmann 2000; Bygrave 2010; Corsten 2002; Diochon et al. 2005; Giacomin et al. 2011; Klandt 1999; Moore 1986; Unterkofler 1989; Weihe 1994); diese sind:

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soziodemografische Merkmale des Gründers, wie Geschlecht, Herkunft, Alter und Bildungsstand, beruflicher Hintergrund, wie Branchenerfahrung, Arbeits- und Karriereerfahrung, ggf. Erfahrungen aus einer früheren Selbstständigkeit sowie Weiterbildungs- und Berufstraining, persönlicher Kontext, wie aktuelle Arbeitssituation, zeitlicher Umfang der selbstständigen Erwerbstätigkeit, (Haushalts-)Einkommen, familiäre Situation, Familienstand und -verantwortung sowie unterstützende, soziale Netzwerke und persönliche Charakteristika, wie allgemeine Wertvorstellungen, Risikopräferenzen, Leistungsfähigkeit, Kreativität, Sozialkompetenzen und unternehmerische Motivation.

Diese Faktoren sollen nachfolgend speziell für Kultur- und Kreativgründer erläutert werden. Was die soziodemografischen Merkmale betrifft, so lässt sich in Bezug auf das Geschlecht festhalten, dass männliche gegenüber weiblichen Gründern in der KKW dominieren (siehe hierzu auch Kapitel 3.1.3.3). Die KfW-Bankengruppe (2011) kommt hierbei auf einen Frauenanteil von etwa 36 % (vgl. ebd., S. 15). In diesem Zusammenhang lässt sich in den letzten Jahren jedoch ein Aufwärtstrend beobachten. So ermitteln neuere Untersuchungen unter den Gründern der KKW nunmehr einen Anteil von 41 % an Frauen (vgl. BMWi 2015a, S. 22). Die im Vergleich zur Gesamtwirtschaft dennoch geringere Frauenquote kann durch den mit 86 % sehr hohen Anteil an männlichen Gründern in der Teilbranche Software- und Games-Industrie erklärt werden, der den Durchschnittswert männlicher Gründer in der KKW insgesamt signifikant erhöht (vgl. KfWBankengruppe 2011, S. 15). Des Weiteren wurden auch Unterschiede zwischen den jeweiligen Akteursgruppen ermittelt. So befinden sich unter den Unternehmern der Branche mehr Männer und unter den freiberuflich Tätigen mehr Frauen (vgl. BMBF 2008, S. 35). In Bezug auf die Herkunft bzw. Nationalität der KKW-Gründer in Deutschland wurde in der Studie der KfW-Bankengruppe (2011) herausgestellt, dass der Anteil von Gründern mit Migrationshintergrund in der KKW mit 12,6 % im Vergleich zur Gesamtwirtschaft recht niedrig ist (vgl. ebd., S. 37). Was das Alter betrifft, so haben bislang zum Thema vorliegende Studien herausgestellt, dass Selbstständige in der KKW im Vergleich jünger sind. Die Studie der KfWBankengruppe (2011) hat ein Durchschnittsalter von etwa 35 Jahren unter den KKW-Gründern ermittelt; das in der Gesamtwirtschaft liegt bei 39 Jahren (vgl. ebd., S. 15). Speziell für Freiberufler und Existenzgründer hat auch die Studie

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von Pritzkow und Schambach (2009) herausgestellt, dass diese Akteure bei der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit vergleichsweise noch recht jung sind (vgl. ebd., S. 52). Bezüglich des jeweiligen Bildungsstandes ist aus zum Thema vorliegenden Studien bekannt, dass KKW-Gründer häufig über einen höheren Bildungsstand verfügen als andere Gründer. So ist für Freiberufler und Existenzgründer aus den Bereichen Kunst und Medien bspw. bekannt, dass hier überdurchschnittlich hohe Ausbildungsabschlüsse verbreitet sind (vgl. Dangel und Piorkowsky 2006, S. 32; Kräuter 2002, S. 165; Pritzkow und Schambach 2009, S. 81). Sowohl die Untersuchungen mit Gründern im Allgemeinen, als auch die mit Entrepreneurs im Speziellen stellen bei diesen Akteuren einen höheren, vornehmlich akademischen Bildungsgrad fest (vgl. KfW-Bankengruppe, S. 16; Protogerou et al. 2015, S. 7). Vor allem in den Bereichen Kunst und Kultur werden Gründungen häufiger von Hochschulabsolventen realisiert als in anderen Branchen (vgl. Brown 2007, S. 128). Was die jeweiligen Studieninhalte betrifft, so werden Gründungen in der KKW meist durch Studierende der Fächer Sprach- und Kulturwissenschaften sowie Kunst und Gestaltung umgesetzt; 76,6 % aus diesen Fächergruppen visieren die Bereiche Kultur, Medien und Verlage, Journalismus, Unterricht und Werbung für eine zukünftige selbstständige Tätigkeit an (vgl. BMBF 2008, S. 32). Manske und Merkel (2009) haben für freiberuflich und gewerblich SoloSelbstständige in der KKW ermittelt, dass etwa die Hälfte einen kulturwissenschaftlichen Studienhintergrund hat (vgl. ebd., S. 106). Auch Mandel (2007a) kommt zu dem Ergebnis, dass mit 92 % ein Großteil der von ihr befragten Kleinst- und Kleinunternehmer vor der Gründung ein Hochschulstudium der Geistes- und Kulturwissenschaften oder der Künste absolviert hat (vgl. ebd., S. 67). Speziell für Entrepreneurs der KKW liegen hierzu bislang noch keine Ergebnisse vor. Im Zusammenhang mit dem beruflichen Hintergrund ist für Entrepreneurs im Allgemeinen bekannt, dass unternehmerische Gelegenheiten häufig aus dem Kontext einer vorherigen beruflichen Tätigkeit heraus wahrgenommen werden (siehe hierzu bspw. Fritsch und Sorgner 2013, S. 4; Patten 2016, S. 26; Shane und Venkataraman 2000, S. 223). Die eigene Selbstständigkeit wird dann häufig in der Branche anvisiert, in der vorher einer abhängigen Beschäftigung nachgegangen wurde (vgl. Fritsch und Sorgner 2013, S. 4). Dies liegt nach Ripsas (1997) vor allem darin begründet, dass, wenn ein Gründer über mehrjährige Branchenerfahrungen verfügt, es ihm in der Regel leichter fällt die Zielmarktstrukturen adäquat zu erfassen als jemandem, der gänzlich neu in der Branche ist (vgl. ebd., S. 216). Auch für KKW-Gründer gilt, dass sie in der vorherigen Berufsposition wichtige Branchenerfahrungen sammeln:

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»People develop skills, expert knowledge and social contacts from their work, often as employees, gaining experience, understanding and know-how in an industry.« (Rae 2004, S. 496)

Speziell für Entrepreneurs in der KKW stellen Protogerou et al. (2015) heraus, dass diese ebenfalls größtenteils über vorherige Berufserfahrungen in derselben Branche verfügen; oft werden diese bereits während des Studiums erworben (vgl. ebd., S. 19). Grüner et al. (2009a) ermitteln für Freiberufler und Existenzgründer der KKW ebenfalls einschlägige professionelle Erfahrungen, die vor der Etablierung der Selbstständigkeit gesammelt wurden. Auch die Studie von Pritzkow und Schambach (2009) hat ergeben, dass über 80 % der Befragten über Berufserfahrungen in derselben Branche verfügen; knapp ein Drittel hatte zudem vor der Gründung eine Führungsposition inne (vgl. ebd., S. 43). Das vorab absolvierte Studium wird nur von wenigen Kultur- und Kreativgründern als bedeutsam in Bezug auf die notwendigen Kenntnisse für die spätere selbstständige Tätigkeit eingeschätzt (vgl. Manske und Merkel 2009, S. 103). Über eine zusätzliche, wirtschaftliche Qualifikation verfügen die meisten Kleinst- und Kleinunternehmer nach Mandel (2007a) zu Beginn der selbstständigen Tätigkeit nicht (vgl. ebd., S. 67). Wie in Kapitel 4.3.1.3.2 herausgestellt, greifen Kultur- und Kreativgründer im Allgemeinen nur selten auf extracurriculare Angebote mit gründungsrelevanten Inhalten zurück. Kleine (2009) bezeichnet Freiberufler und Existenzgründer als recht »unbekümmert« gegenüber solchen Inhalten während des Studiums, wobei im Nachhinein die NichtInanspruchnahme solcher Angebote oft bedauert werden würde (vgl. ebd., S. 206). Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass ein konkreter Weiterbildungsbedarf, wie in Kapitel 4.3.3.3 skizziert, erst im Verlauf der Gründung, speziell in der Nachgründungsphase, als solcher erkannt wird. Für viele Gründer aus der Branche ist es schwierig im Vorfeld die notwendigen Kompetenzen für eine Gründung, vor allem auf der betriebswirtschaftlichen Seite, richtig einschätzen zu können. Die Studie der HKU (2010a) hat dabei insbesondere Unternehmensplanung, Präsentationskompetenzen und Managementkenntnisse als bedeutsame Fähigkeiten für Gründungen in der KKW herausgestellt (vgl. ebd., S. 78). Wurden solche Kompetenzen nicht bereites innerhalb der absolvierten Ausbildung bzw. vorherigen Berufsposition erlernt, so müssen sie durch Weiterbildungen nachträglich erworben werden. Im Zusammenhang mit dem persönlichen Kontext sollen hier vor allem Aspekte der Arbeitssituation, wie der Gründungskontext, das Einkommen und der Umfang der selbstständigen Tätigkeit in Voll- bzw. Teilzeit, betrachtet werden. Die Aspekte der familiären Situation, wie Familienstand und -verantwortung

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sowie unterstützende soziale Netzwerke, werden in Kapitel 4.4.2 zum mikrosozialen Umfeld näher beleuchtet. In Bezug auf den Gründungskontext wurde in Kapitel 4.3.2.3.1 bereits dargestellt, dass Kultur- und Kreativgründer zum Zeitpunkt der Gründung und auch später häufig einer Nebenbeschäftigung nachgehen. Hierbei kann es sich um eine Festanstellung handeln, aber auch andere Formen, wie die Arbeit auf Honorarbasis, Werkstudentenbasis oder auch Minijobs, sind hier denkbar. Auch Gründungen aus einer aktuell beschäftigungslosen Situation heraus, wie der Elternzeit oder der Arbeitslosigkeit, sind verbreitet. So sind nach der Studie der KfWBankengruppe (2011) 15,9 % der Kultur- und Kreativgründer vor der Gründung arbeitslos sowie weitere 33,5 % anderweitig nicht erwerbstätig (vgl. ebd., S. 16). Der letztgenannte hohe Anteil ist sicherlich auf den großen Teil an Gründern in der KKW zurückführen, der direkt nach dem Studium gründet (vgl. Hausmann et al. 2016, S. 46; KfW-Bankengruppe 2011, S. 16; Mandel 2007a, S. 67). Speziell für Existenzgründer haben Pritzkow und Schambach (2009) ermittelt, dass sich etwa ein Viertel der von ihnen Befragten vor der Gründung noch in Ausbildung oder Studium befand (vgl. ebd., S. 43). Auch in der Übergangsphase zwischen Studium und Berufseinstieg werden von diesen Akteuren häufig Gründungen realisiert (vgl. Kleine 2009, S. 208). Speziell für Entrepreneurs der KKW liegt hierzu noch nichts vor. Gründungen, die aus dem Studium heraus oder direkt danach realisiert werden, verfügen meist nur über eine geringe Eigenkapitalbasis. Für Freiberufler und Existenzgründer der KKW ist in diesem Zusammenhang bekannt, dass das Betriebsvermögen und die generierten Umsätze im Allgemeinen eher gering sind (vgl. Kleine 2009, S. 210). Auch liegt das Einkommen häufig weit unter dem Durchschnittsverdienst von Akademikern allgemein (vgl. Manske und Merkel 2009, S. 106). Allerdings haben Dangel und Piorkowsky (2006) diesbezüglich auch Unterschiede zwischen verschiedenen Berufsgruppen ermittelt; so verdienen im Bereich Literatur Tätige signifikant mehr als diejenigen im Bereich der bildenden Kunst (vgl. ebd., S. 75). Auch tragen das Einkommen des jeweiligen Lebenspartners sowie Einkünfte aus anderer Tätigkeit maßgeblich zum Gesamthaushaltseinkommen bei (vgl. ebd.). Laut Mandel (2007a) können nur 72 % der Kleinst- und Kleinunternehmer allein von ihren Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit leben (vgl. ebd., S. 68). Die Studie der KfW-Bankengruppe (2011) berichtet jedoch von einer positiven Entwicklung des Haushaltseinkommens im Verlauf der selbstständigen Tätigkeit (vgl. ebd., S. 27). Dieses Ergebnis kann ebenfalls auf den hohen Anteil an Gründern in der KKW zurückgeführt werden, der direkt nach dem Studium ohne ein nennenswertes Einkommen gründet und

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dessen Verdienst mit Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit folglich steigen muss. Was den Umfang der selbstständigen Tätigkeit betrifft, so lässt sich festhalten, dass nebenberufliche Gründungen in der KKW – über alle Akteursgruppen hinweg – sehr verbreitet sind. Nach Ruh und Schulze (2009) und den Studien von Dangel und Piorkowsky (2006), Kräuter (2002) und der KfW-Bankengruppe (2011) üben viele dieser Akteure ihre Selbstständigkeit nebenberuflich aus. Die letztgenannte Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass in der KKW der Anteil an Gründungen im Nebenerwerb sogar höher ausfällt als derjenige im Vollerwerb. Auch Dangel und Piorkowsky (2006) berichten von einem höheren Anteil an Existenzgründern in der KKW im Zu- und Nebenerwerb, als dies unter den Selbstständigen im Allgemeinen der Fall ist. Hierbei konnten sie des Weiteren eine ausgeglichene Geschlechterverteilung auf Haupt-, Neben- und Zuerwerb ausmachen, was die Nebenerwerbsgründung zu einem wichtigen allgemeinen Branchencharakteristikum der KKW macht. Der Ausschluss von Gründungen im Nebenerwerb von »echten« Entrepreneurship-Gründungen, wie in der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung in der Regel üblich (siehe hierzu ausführlicher bspw. Weihe 1994, S. 137f.), erfolgt in der vorliegenden Arbeit daher nicht. Allerdings wird eine Wachstumsorientierung als maßgebliche Bedingung für Entrepreneurship begriffen (siehe Kapitel 3.2.1.3 und 4.3.3.2). Nebenerwerbsgründungen fallen damit nur dann unter das dieser Arbeit zugrundeliegende Entrepreneurship-Verständnis, wenn für das jeweilige Unternehmen eine Wachstumsabsicht vorliegt. In Bezug auf die persönlichen Charakteristika wurden durch die bislang zum Thema vorliegenden Studien vor allem Ausdauer und Durchhaltevermögen als erfolgversprechende Charakteristika von Kultur- und Kreativgründern herausgestellt (vgl. Harms und Bernschein 2016, S. 26; Mandel 2007a, S. 68f.). Hiermit ist gemeint, dass Gründer an der jeweiligen Idee auch langfristig und über »Durststrecken« hinweg dranbleiben und neue Wege ausprobieren sowie trotz eventueller Schwierigkeiten die eigene Idee nicht aufgeben sollten. Auch andere Merkmale, wie Selbstdisziplin und -motivation sowie Konsequenz, werden als maßgeblich dafür eingeschätzt andere inspirieren und vom eigenen Gründungsvorhaben überzeugen zu können (vgl. Küttim et al. 2011, S. 376). Für die Bedeutung der Aspekte Leistungsfähigkeit, Kreativität, Kulturwissen, Sozialkompetenz und unternehmerische Motivation im Hinblick auf den Erfolg eines Kulturunternehmens sind insbesondere die Ausarbeitungen von Konrad (2000 und 2010a) interessant. So hat er bspw. herausgestellt, dass personenbezogene Kompetenzen und Fähigkeiten neben betriebswirtschaftlichen Fachkenntnissen und Kulturwissen wichtige Bedingungen für einen qualitativ hochwertigen Leistungsbeitrag

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 191

einer Kultureinrichtung darstellen (vgl. Konrad 2000, S. 169f.). Auch hat er hierbei einen positiven Einfluss von Sozialkompetenz und unternehmerischer Motivation nachweisen können (vgl. Konrad 2010a, S. 163). Seiner Ansicht nach ist es daher entscheidend Sozialkompetenzen sowie kultur- und betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse bei Kultur- und Kreativgründern zu fördern (vgl. Konrad 2000, S. 170). 4.4.2 Faktoren des mikrosozialen Umfeldes Gemäß Klandt (1999) beschreibt das mikrosoziale Umfeld das dezidierte Umsystem einer Gründung bzw. einer Gründerperson. Es umfasst die Bestandteile der privaten Sphäre, wie familiäre Herkunft und Netzwerke, die der beruflichen Sphäre, wie Ausbildung, Inkubatororganisation und berufliche Netzwerke sowie die der finanziellen Sphäre, also die in diesen Netzwerken verfügbaren finanziellen Mittel (vgl. ebd., S. 12). Für Kultur- und Kreativgründer im Speziellen soll zunächst das private Netzwerk näher in Augenschein genommen werden. Für die jeweilige familiäre Situation hat Kleine (2009) bspw. für Freiberufler und Existenzgründer ermittelt, dass diese in der KKW zum Großteil in festen Partnerschaften, jedoch ohne Kinder leben (vgl. ebd., S. 210). Pritzkow und Schambach (2009) bestätigen dieses Ergebnis mit ihrer Studie für dieselben Akteursgruppen. So befinden sich unter den von ihnen Befragten etwa drei Viertel, die in einer festen Partnerschaft leben, jedoch sind nur wenige von ihnen verheiratet; Kinder kommen in diesen Partnerschaften noch seltener vor (vgl. ebd., S. 40). Neben der eigenen Familie bestimmt auch die Herkunftsfamilie – die Familie, in die der Gründer hineingeboren wurde – das persönliche Umfeld: »Both families of birth and families in which people become partners and parents are significant in shaping their identities and actions. Entrepreneurial stories are constructed with reference to personal relationships with spouses, parents and children.« (Rae 2004, S. 496)

In der allgemeinen Gründungsforschung wird davon ausgegangen, dass sich das Vorhandensein von Rollenvorbildern, wie selbstständig tätige Eltern, positiv auf die Neigung zur Aufnahme einer selbstständigen Tätigkeit auswirkt (vgl. Giacomin et al. 2011, S. 22). Auch Pritzkow und Schambach (2009) stellen dies speziell für Freiberufler und Existenzgründer in der KKW heraus: So kann auf den jeweiligen Erfahrungen mit der selbstständigen Tätigkeit der Eltern aufgebaut werden; auch erscheint die Wahl der Erwerbsalternative Selbstständigkeit Gründern, in deren familiärem Kontext sich andere Selbstständige befinden, in

192 | Cultural Entrepreneurship

der Regel naheliegender. Mit einem Anteil von 92,5 % haben die meisten der von ihnen Befragten freiberuflich oder gewerblich selbstständig Tätige im privaten Umfeld (vgl. ebd., S. 46). Wie in Kapitel 4.1.1.3.1 bereits erläutert, stellen Familie und Freunde auch eine wichtige Beratungsinstanz – vor allem in der Vorgründungsphase – dar. Zudem ist die Herkunftsfamilie, insbesondere bei den Existenzgründern, eine bedeutende Unterstützungsinstanz in finanzieller Hinsicht; so wird das für eine Gründung benötigte Eigenkapital durch diese Akteure in der KKW häufig über die Familie bezogen (vgl. Aageson 2008, S. 103; Pritzkow und Schambach 2009, S. 46). Auch über die Anfangsphase hinaus stellt das familiäre Umfeld Kulturund Kreativgründern Unterstützung zur Verfügung; so gelten private Kontakte als ausschlaggebend für die Auftragsgenerierung, wie Kräuter (2002) für Freiberufler und Existenzgründer in den Bereichen Kultur und Medien herausstellt (vgl. ebd., S. 175). Auch Pritzkow und Schambach (2009) stellen für dieselben Akteursgruppen heraus, dass Aufträge hier überwiegend über persönliche Kontakte im Bekannten- und Freundeskreis bzw. über deren Netzwerke gewonnen werden (vgl. ebd., S. 51). Freunde und Bekannte sind auch deshalb wichtig, da sie über gemeinsame Freizeitaktivitäten die Identität der Gründerperson maßgeblich mitbestimmen. »People also develop their identity from their activities, practices and roles in social interactions. They discover from experience what they are good at, from education, hobbies or interests, finding and gaining confidence in natural talents and abilities, and learning how these can be applied and be of value within networks of social relationships and situations.« (Rae 2004, S. 496)

Auch ergeben sich aus sozialen Interaktionen, Freizeitaktivitäten und Hobbies häufig spätere Gründungsideen. Freunde und Bekannte, die an solchen gemeinsamen Aktivitäten beteiligt sind, werden nicht selten auch in die Entwicklung und Verfeinerung dieser Geschäftsideen einbezogen. Diese Gruppe von Kontakten stellt für KKW-Gründer vor allem eine bedeutende mentale und emotionale Unterstützungsinstanz dar, während der jeweilige Lebenspartner und die Familie für das Gelingen einer Existenzgründung vor allem in finanzieller Hinsicht von Bedeutung sind (vgl. Pritzkow und Schambach 2009, S. 46). In Bezug auf die beruflichen Netzwerke gilt es als charakteristisch für die KKW, dass diese – vor allem bei Freiberuflern und Existenzgründern – häufig mit den privaten Netzwerken identisch sind (vgl. Kleine 2009, S. 210). Aus diesem Grund kommt es bei diesen Akteuren oft zu Überschneidungen in Privatund Berufsleben. Erste Berufskontakte werden oft bereits im Studium geknüpft.

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 193

Hier werden Beziehungen zu anderen, zukünftigen Absolventen aus vorwiegend geisteswissenschaftlichen Studiengängen aufgebaut, die später in derselben oder einer ähnlichen Branche tätig sind. Erweitert wird dieses Netzwerk dann durch Kontakte, die während erster Praktika im Studium, späterer Volontariate und sich hieran anschließender berufspraktischer Tätigkeit in einer angestellten oder freiberuflichen Berufsposition gewonnen werden. Das berufliche Netzwerk kann auch positiven Einfluss auf das Erkennen und Identifizieren einer unternehmerischen Gelegenheit nehmen (vgl. Rae 2004, S. 497). Berufsverbände, Unternehmerstammtische und für das eigene Unternehmen gewonnene, professionelle Beratung stellen im weiteren Verlauf der Gründung ebenfalls wichtige berufliche Kontakte dar. Für Kleinst- und Kleinunternehmer stellt Mandel (2007a) ein großes Netzwerk und gute Kontakte insgesamt als bedeutsam für den Gründungsprozess heraus, wobei sie diese Instanzen nicht weiter spezifiziert (vgl. ebd., S. 68). Ergebnisse speziell für die Akteursgruppen der Unternehmensgründer und Entrepreneurs in der KKW liegen hierzu bislang noch nicht vor. 4.4.3 Faktoren der allgemeinen Branchen- und Unternehmensumwelt Die auf den Gründungsprozess wirkenden externen Faktoren der Branchen- und Unternehmensumwelt sollen hier aus den folgenden drei Gründen lediglich kurz skizziert werden: •

•

Erstens zielt die der Arbeit zugrundeliegende Fragestellung darauf ab die Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Gründungsverlauf zwischen den einzelnen selbstständig Tätigen Akteuren in der KKW zu eruieren. Die KKW wird dabei als eine Branche betrachtet, auch wenn diese, wie in Kapitel 3.1.1 erläutert, aus unterschiedlichen Teilmärkten besteht. Auf eine Darstellung von möglichen Unterschieden zwischen diesen Teilbranchen soll zu Gunsten einer ausführlicheren Betrachtung der Charakteristika der einzelnen Akteure verzichtet werden. Zweitens kann festgehalten werden, dass die branchenumweltbezogenen Faktoren zwar bereits ab der Gründungsphase, jedoch vor allem in der Nachgründungsphase relevant sind, die mit dem Markteintritt beginnt. Diese Phase lässt sich, wie in Kapitel 4.2.2 dargestellt, kaum von den weiteren Phasen der Unternehmensentwicklung abgrenzen. So geht sie, den Markteintritt und die Frühentwicklung umfassend, fließend in das weitere Wachstum und die Reife eines Unternehmens über. Die vorliegende Arbeit fokus-

194 | Cultural Entrepreneurship

•

siert daher vorrangig auf die Vorgründungs- und Gründungsphase und die Faktoren, die auf diese Phasen Einfluss nehmen. Drittens liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf einer internen Betrachtung des Gründungsprozesses. Hierfür werden in der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit Gründerpersonen zum Verlauf der von ihnen realisierten Selbstständigkeit bzw. Gründung befragt. Die externe, umweltbezogene Sicht auf den Gründungsprozess, die bspw. durch die Befragung von Branchenexperten ermittelt werden könnte, bildet nicht Gegenstand der Untersuchung.

Im Allgemeinen umfasst die Branchen- und Unternehmensumwelt alle außerhalb eines Unternehmens wirkenden Faktoren; sie wird daher zum Teil auch als makro-soziales Umfeld bezeichnet (vgl. bspw. Klandt 1999; Unterkofler 1989). Die branchenbezogenen Faktoren beschreiben u. a. die Markteintrittsbarrieren, die Wettbewerbssituation sowie das Wachstum einer Branche. Unternehmensumweltbezogene Faktoren umfassen hingegen Aspekte, die für jedes Unternehmen eines Landes bzw. der Region gelten, in der es aktiv ist. Auf nationaler Ebene sind hier bspw. die allgemeine Wirtschaftslage, öffentliche Anreize durch die Regierung, Einstellungen in der Gesellschaft, das Gründungs- bzw. Innovationsklima und rechtliche Rahmenbedingungen zu nennen (vgl. Unterkofler 1989, S. 81). Auf regionaler Ebene wirken Faktoren, wie die allgemeine Unternehmensdichte und die hier verfügbaren Unterstützungsleistungen (vgl. Bygrave 2010, S. 6). Insgesamt variieren die regionalen Faktoren der Unternehmensumwelt stark je nach gewähltem Standort. Im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen sollen daher die Faktoren der Branchenumwelt für die KKW insgesamt stehen. Was die Markteintrittsbarrieren betrifft, so wurde für die KKW in zum Thema vorliegenden Studien herausgestellt, dass hier keine wesentlichen Zugangsbeschränkungen bestehen (vgl. Grüner et al. 2009b, S. 223). In Bezug auf die Wettbewerbssituation hat dies eine hohe Wettbewerbsdichte zur Folge, denn auf Märkten mit niedrigen Eintrittsbarrieren kann potenziell auch eine größere Anzahl an Anbietern tätig werden. Wie in Kapitel 3.1.3.1 bereits erwähnt, herrscht an einigen Standorten der KKW ein teilmarktspezifisch besonders hoher Wettbewerb vor, wie bspw. im Berliner Kunstmarkt. Der intensive Wettbewerb in der KKW erfordert daher Kollaborationen um auf gesammelte Fachkenntnisse zurückzugreifen (vgl. HKU 2010a, S. 27; Protogerou et al. 2015, S. 10). Auch verfolgen junge Unternehmungen, wie in Kapitel 4.2.2 erläutert, anfangs zunächst häufig eine Nischenstrategie. Aufgrund des nur langsamen Unternehmenswachstums und dem hohen Anteil an Einzelunternehmungen kann geschlussfolgert werden, dass dies für einen großen Anteil an Kultur- und Krea-

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 195

tivgründungen auch langfristig Gültigkeit hat. So wurde in Kapitel 4.3.2.4.1 im Zusammenhang mit den Marketingstrategien bereits herausgestellt, dass seitens der Kultur- und Kreativgründer oft eine Spezialisierung auf ein bestimmtes Angebot oder einen bestimmten Markt erfolgt. Für sogenannte Culturepreneurs konstatiert Bürkner (2009) daher, dass sie oft ökonomische Nischen abseits etablierter globaler Kreativökonomien besetzen und eher kleine Marktsegmente bedienen würden, in denen eine spezialisierte Nachfrage herrscht (vgl. ebd., S. 247). Was das Wachstum der Branche betrifft, so wird die KKW insgesamt aktuell als eine der wachstumsstärksten Wirtschaftsbranchen in Deutschland gehandelt. Dies ist vor allem auf ein starkes Wachstum in den eher kommerziell ausgerichteten Teilbranchen, wie der Software- und Games-Industrie, dem Werbemarkt sowie der Designwirtschaft, zurückzuführen. In diesen Teilbranchen lassen sich, wie in Kapitel 3.1.3 dargestellt, steigende Jahresumsätze, und Mitarbeiterzahlen sowie eine stetig zunehmende Anzahl an Unternehmensgründungen verzeichnen.

4.5 ZWISCHENFAZIT: BISLANG VORLIEGENDE ERKENNTNISSE IN BEZUG AUF DEN GRÜNDUNGSPROZESS IN DER KULTUR- UND KREATIVWIRTSCHAFT In den Kapiteln 4.3 und 4.4 wurde der Gründungsprozess in der KKW theoretisch fundiert. Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 10) fasst die vorangegangenen Ausführungen noch einmal zusammen und bietet zugleich eine Orientierungshilfe durch die Inhalte der vorangegangenen Unterkapitel. Sie gibt einen Überblick über die Aktivitäten und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses bei Kulturund Kreativgründern – getrennt nach den selbstständigen Einzelakteuren der Branche. Insgesamt konnten auf der Basis der theoretischen Auseinandersetzung mit der zweiten Forschungsfrage bereits deutliche Unterschiede zwischen den Akteuren eruiert werden. So liegen zum Beispiel andere Gründe und Motive für die Etablierung der selbstständigen Tätigkeit vor. Während Freiberufler und Existenzgründer vorrangig ihren eigenen Lebensunterhalt sichern wollen, ist bei Entrepreneurs der Branche bspw. die Verwirklichung einer Geschäftsidee ausschlaggebend. Speziell in Bezug auf die Gruppe der Entrepreneurs der KKW bestehen aktuell noch größere Erkenntnislücken. So kann der Tabelle (Tabelle 10) entnommen werden, dass im Hinblick auf die Generierung und Konzeptionierung von Ideen, in Anspruch genommene, professionelle Beratung, gewählte Rechtsformen,

196 | Cultural Entrepreneurship

Marketingaktivitäten, Herausforderungen im Gründungsprozess sowie zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen bislang noch keine Ergebnisse vorliegen. Auch hinsichtlich der den Gründungsprozess beeinflussenden Faktoren ist speziell für Entrepreneurs kaum etwas bekannt. Im Vergleich zu Freiberuflern und Existenzgründern, zu denen bereits recht viele Ergebnisse vorliegen, wurde speziell Entrepreneurs im deutschen Kontext der KKW bislang kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Um diese Lücken zu schließen und die zweite Forschungsfrage zu beantworten schließt sich daher im folgenden Kapitel der Arbeit eine empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW an. Tabelle 10: Überblick über die bislang vorliegenden Erkenntnisse in Bezug auf den Gründungsprozess in der KKW jeweiliges Kapitel

Freiberufler und Gründer von Cultural EntreExistenzgründer (Kleinst- und preneurs in in einzelnen bzw. Klein-) Untereinzelnen bzw. allen Teilbrannehmen in der allen Teilbranchen, in bestimm- KKW (Konrad chen der KKW in ten Regionen bzw. 2010a; Mandel Griechenland und in Deutschland 2007a; Mandel Großbritannien insgesamt 2007b) (Leadbeater und (Dangel und Oakley 1999; Piorkowsky 2006; Protogerou et al. Grüner et al. 2015; Wilson und 2009b; Kleine Stokes 2002) 2009; Kräuter 2002; Manske und Merkel 2009; Pritzkow und Schambach 2009) Bestandteile des Gründungsprozesses in der Kultur- und Kreativwirtschaft (Kapitel 4.3)

Generierung (innovativer) Geschäftsideen (4.3.1.1.1)

Geschäftsmodelle/ -konzepte für die Ideenkonzeptionierung (4.3.1.1.2)

Kultur- und Kreativgründungen im Allgemeinen in Deutschland bzw. Europa (HKU 2010a; KfW-Bankengruppe 2011)

Vorgründungsphase (Kapitel 4.3.1) in der KKW Ideen werden werden bei Grünmehrheitlich dungen überdurchbereits im Studium schnittlich häufig entwickelt innovative Ideen realisiert; Mehrheit der KKW-Gründer startet allerdings mit imitativer Geschäftsidee nur die wenigsten Gründer in der KKW verfügen über eigene Finanzierungsplanung und wenn ja, meist im Alleingang erstellt

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Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 197 Zusammenstellen des Gründungsteams (4.3.1.2)

Wichtige Beratungsinstanzen für Kultur- und Kreativgründer (4.3.1.3.1)

Gründungsbezogene Ausbildung an (Hoch-) Schulen (4.3.1.3.2)

Nicht-monetäre und monetäre Gründungsförderung (4.3.1.4.1 und 4.3.1.4.2)

mit etwa 75 % überdurchschnittlich hoher Anteil an Einzelgründungen in der KKW, die im Alleingang und ohne Team ins Leben gerufen werden Freunde und andere Gründer gelten als wichtige Beratungsinstanzen; eigene Recherchen zur Einholung von gründungsrelevanten Informationen auch bedeutsam -

Dominanz von Teamgründungen, jedoch eher als Zusammenschluss mehrerer, individualistischer Einzelgründer; kooperative Netzwerke für einzelne Projekte sind verbreitet Unterstützung und Informationen durch Freundeskreis, berufliches Netzwerk und andere, bekannte Selbstständige sowie eigene Recherchen

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bei Gründungen, die aus der Arbeitslosigkeit heraus realisiert werden sind Gründungszuschuss und Einstiegsgeld bedeutsame Maßnahmen der staatlichen Gründungsförderung; wenn dann werden hauptsächlich öffentliche Kulturförderprogramme auf kommunaler und Länderebene nachgefragt

kulturbezogene Studiengänge sind häufig projekt-, jedoch weniger gründungsorientiert; Angebote zur Gründungsausbildung werden kaum in Anspruch genommen

Anteil von etwa 43 % an (bereits etablierten) Einzelunternehmen; kooperative Netzwerke für einzelne Projekte verbreitet

heterogene Teams werden als erfolgversprechender für Überleben und Wachstum des gegründeten Unternehmens angesehen

Freunde und andere Gründer gelten als wichtige Beratungsinstanzen; eigene Recherchen sowie professionelle Beratung durch Steuerberater ebenfalls verbreitet -

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etwa 26 % nehmen staatliche Gründungshilfen in Anspruch

modulare und flexible Gründungsausbildung in »peer groups« wird nachgefragt; allgemeine Gründungsveranstaltungen treffen Bedürfnisse von Entrepreneurs in der KKW nicht; »business skills« sind wichtig für die Gründung, Erwerb ist schwierig Cultural Entrepreneurs stehen staatlicher Förderung eher skeptisch gegenüber; unter den vielfältigen Programmen der Kultus- und Wirtschaftsministerien schwierig passende Angebote zu eruieren; öffentliche Kreativgründungszentren inkl. Beratungs- und Coachingangebote werden eher weniger nachgefragt

198 | Cultural Entrepreneurship Auslöser und Motive für die Gründungsentscheidung (4.3.1.5)

Gewerbeanmeldung und Wahl der Rechtsform (4.3.2.1)

Raum- und Standortsuche (4.3.2.2)

Möglichkeiten der Eigenkapitalfinanzierung für Kultur- und Kreativgründer (4.3.2.3.1 und 4.4.2.3.2)

es sind ähnliche Motive wie in der Gesamtwirtschaft verbreitet: 40 % wollen eigene Geschäftsidee realisieren, 40 % haben keine andere Erwerbsmöglichkeit, 20 % wollen selbstbestimmt arbeiten können

Hauptmotiv: Hauptmotive: eigenen Lebensun- eigenständig und terhalt sichern; flexibel arbeiten andere Motive: wollen, Umsetzung Mangel an Ereiner eigenen und werbsmöglichkeiüberzeugenden ten in abhängiger Idee Beschäftigung, Verwirklichung von künstlerischen Ideen sowie das Ausleben der eigenen Professionalität Gründungsphase (Kapitel 4.3.2) mit 47 % überetwa 80% der 43 % Einzelunterdurchschnittlich Befragten gründen nehmen und 41% hoher Anteil an EinzelunternehGbRs unter den Freiberuflern in der men, hierunter befragten UnterKKW bspw. Künstler und nehmen Publizisten; GbR ist nach dem Einzelunternehmen die am weitesten verbreitete Rechtsform in der KKW; unter den Kapitalgesellschaften ist GmbH die am häufigsten gewählte Rechtsform große Städte mit Heimarbeit sehr mehr als 500.000 verbreitet (über 50 Einwohnern %); auch die werden für GrünAnmietung eines dungen in der eigenen Büros, KKW bevorzugt Ateliers oder Werkraums unter den Kultur- und Kreativgründern verbreitet; Berlin gilt als wichtiger Wirkungsort; größere Städte werden bevorzugt eigene Mittel sowie eigene Mittel sowie mit im Durchvon Familie und von Familie und schnitt 14.300 Euro Freunden werden Freunden werden geringer Kapitalhauptsächlich für für Gründungsfibedarf für GrünGründungsnanzierung eingedung insgesamt; finanzierung setzt; geringer über die Hälfte der eingesetzt; mit im Kapitalbedarf für Befragten benötigt Durchschnitt 7.300 Gründung insgeweniger als 5.000 Euro eher geringer samt; Einkommen Euro; auch bei Kapitalbedarf für wird oft über größeren UnterGründungen in der unterschiedliche nehmen in der KKW insgesamt; UnterstützungsKKW hauptsächSorge verbreitet leistungen, wie lich Eigenkapitaldurch Fremdfinan- Stipendien, öffent- finanzierung zierung Unabhänliche Förderproverbreitet; etwa 28 gigkeit verlieren zu gramme etc. % gehen Nebenkönnen; weitere bezogen; häufig jobs nach, da sie

Hauptmotiv: Verwirklichung einer eigenen Idee

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Heimarbeit verbreitet; Nutzung alter Industrie- und Fabrikanlagen charakteristisch für Entrepreneurs; 65 % der Aktivitäten in der KKW finden in Großstädten statt

Cultural Entrepreneurs sind trotz begrenzter Wachstumsmöglichkeiten meist stolz Unternehmen aus eigener Kraft und mit eigenen Mitteln aufgebaut zu haben

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 199 Nebenjobs unter Gründern in der KKW weit verbreitet

Möglichkeiten der Fremdfinanzierung für Kultur- und Kreativgründer (4.3.2.3.3)

Strategische Marketingansätze für Kultur- und Kreativgründer (4.3.2.4.1)

Operatives Marketing- und Vertriebsmanagement (4.3.2.4.2)

Stabilisierung des Unternehmens und Herausforderungen (4.3.3.1)

wird parallel auch anderen Jobs nachgegangen, hierbei ist Lehrtätigkeit die wichtigste zusätzliche Einnahmequelle -

nicht von selbstständiger Tätigkeit allein leben können

häufig werden in der KKW kleine Beträge und kurzfristige Kredite benötigt; Gewinnung von Investoren eher schwierig, da oft neuartige Geschäftsmodelle verfolgt werden, die mit hohem Risiko einher gehen kleine und mittlere nur knapp 60 % 61% verfügen über Unternehmen führen vor der keine ausformustreben enge Gründung Marktlierte MarketingZusammenarbeit und Wettbewerber- strategie mit der Zielgruppe analysen durch; bei der Entwickproduktorientierte lung und dominieren gegenVermarktung ihrer über marktorienAngebote an tierten Strategien wichtige KommuPreisfestsetzung Kundenakquise nikationskanäle: 1) bereitet Akteuren gelingt besonders direkte mündliche größere Schwierig- über Mund-zuKommunikation, 2) keiten Mund-Propaganda klassische OnlineKommunikation über Webseite oder Newsletter, 3) Social Media Nachgründungsphase (Kapitel 4.3.3) Gründungen der Erhalt und Gefahr des sich KKW sind mittelVerbesserung des Unter-Wertfristig bestandskünstlerischen Verkaufens fester; Erhalt der Angebotes stehen selbstständigen im Mittelpunkt der Tätigkeit steht im weiteren Mittelpunkt der Entwicklung; auch weiteren Absicherung und z. Entwicklung; etwa T. Ausbau der 35 % schätzen ökonomischen Auftragsakquise Existenz sind als größte Herauswichtig; forderung ein; Einschätzung des geeignete eigenen MarktFörderung zu wertes fällt schwer; finden gilt als vielfältige schwierig Aufgaben wie Kundenakquise und Vertragsgestaltung werden in Personalunion übernommen

Zugang zu Fremdfinanzierung begrenzt; Mittel stehen häufig zu der Zeit und in der Höhe, in der sie gebraucht werden, nicht zur Verfügung

eigene kreative und technische Expertise wird als größter Wettbewerbsvorteil gesehen

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200 | Cultural Entrepreneurship Wachstum des Unternehmens (4.3.3.2)

Mehrheit der Kultur- und Kreativgründer startet ohne Mitarbeiter

Zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen (4.3.3.3)

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Persönlichkeitsbezogene Faktoren der Gründerperson bzw. des Gründerteams (4.4.1)

mit 36-41 % geringerer Anteil an weiblichen Gründern in der KKW, hierbei unter den Unternehmern mehr Männer und unter den Freiberuflern mehr Frauen; Gründer der KKW sind meist jünger und höher gebildet; Unternehmensplanung und Präsentationskompetenzen sind wichtig für Realisierung einer Gründung; 33,5 % sind vor Gründung nicht erwerbstätig und 15,9 % arbeitslos; Großteil gründet direkt nach dem Studium; positive Entwick-

kaum Ansätze des strategischen Wachstums; langsamer Auf- und Ausbau der Unternehmen; 90 % starten ohne Mitarbeiter; über 38 % setzen sich Ziele in Bezug auf Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen

70 % arbeiten ohne Festangestellte mit temporären Mitarbeitern; ein Viertel hat im Zeitverlauf neue Angebote entwickelt; ein weiteres Viertel der Befragten hat sich stärker auf ein bestimmtes Marktsegment spezialisiert

langsames Unternehmenswachstum, das durch geringe Kapitalbasis und fehlende Managementkenntnisse gehemmt ist; Ausweitung auf internationale Märkte spielt insbesondere in Software- und Games-Industrie eine Rolle; nur wenige Unternehmen haben Festangestellte, was auf Mangel an qualifizierten Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt zurückzuführen ist -

zweithäufigste Ursache für Scheitern stellen familiäre Gründe dar, sodass Familie in Nachgründungsphase mehr Zeit gewidmet wird; auch Zusatzqualifikationen werden erworben Einflussfaktoren des Gründungsprozesses in der Kultur- und Kreativwirtschaft (Kapitel 4.4) sind bei Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit jünger und überdurchschnittlich hoch gebildet; etwa die Hälfte hat kulturwissenschaftlichen Studienhintergrund; einschlägige Berufserfahrungen verbreitet; etwa ein Drittel hatte zuvor Führungsposition inne; fast ein Viertel befand sich vor Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit noch in Ausbildung oder Studium; auch in Übergangsphase zwischen Studium und Berufseinstieg werden oft Gründungen realisiert; Betriebsvermögen

mit 92 % hat Großteil Studienhintergrund der Geistes- und Kulturwissenschaften; häufig wird Gründungsvorhaben bereits in Studium angegangen; nur 72 % können allein von ihren Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit leben; Ausdauer und Durchhaltevermögen werden als wichtige persönliche Eigenschaften von Gründerpersonen begriffen; personenbezogene Kompetenzen und Fähigkeiten, insbesondere

sind überdurchschnittlich hoch und vor allem akademisch gebildet; haben größtenteils vorherige Berufserfahrungen in derselben Branche, die oftmals bereits während des Studiums gewonnen wurden

Der Gründungsprozess in der Kultur- und Kreativwirtschaft | 201 lung des Haushaltseinkommens im Verlauf der selbstständigen Tätigkeit; höherer Anteil an Gründungen im Neben- als im Haupterwerb

und Umsätze sind eher gering; Einkommen des Lebenspartners sowie Einkünfte aus anderer Tätigkeit tragen zum Gesamthaushaltseinkommen bei; nebenberufliche Selbstständigkeit verbreitet

Faktoren des mikrosozialen Umfeldes (4.4.2)

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Faktoren der allgemeinen Branchen- und Unternehmensumwelt (4.4.3)

in den Branchen der KKW herrscht intensive Wettbewerbssituation

leben oft in festen Partnerschaften (etwa drei Viertel), sind jedoch seltener verheiratet und haben seltener Kinder; 92,5 % haben Selbstständige im privaten Umfeld; Familie und Freunde für Startfinanzierung und spätere Auftragsgenerierung von Bedeutung; Freunde als wichtige emotionale Unterstützungsinstanz; berufliche und private Netzwerke sind häufig identisch es bestehen keine wesentlichen Markteintrittsbarrieren für Gründungen in der KKW

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

Sozialkompetenz und unternehmerische Motivation sind neben betriebswirtschaftlichen Fachkenntnissen und Kulturwissen wichtige Voraussetzungen für qualitativ hochwertigen Leistungsbeitrag eines Kulturunternehmens großes Netzwerk und gute Kontakte spielen bei der Gründung wichtige Rolle

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in den Branchen der KKW herrscht intensive Wettbewerbssituation

5. Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der Kultur- und Kreativwirtschaft

Dieses Kapitel untersucht empirisch den Gründungsverlauf, also die tatsächliche Ausprägung des Gründungsprozesses, von selbstständig tätigen Akteuren in der KKW. Hierzu wird zunächst das methodische Vorgehen für die Untersuchung beschrieben (Kapitel 5.1). Die Darstellung der Ergebnisse der Untersuchung sowie die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage in Form eines ausführlichen Akteursporträts des Cultural Entrepreneurs schließen sich hieran an (Kapitel 5.2). Abschließend werden die Limitationen der Untersuchung thematisiert (Kapitel 5.3).

5.1 METHODISCHES VORGEHEN Im Sinne der Gütekriterien qualitativer Forschung, in deren Zentrum die Forderung nach intersubjektiver Nachvollziehbarkeit steht, erfolgt an dieser Stelle eine genaue Dokumentation des Forschungsprozesses (vgl. Steinke 2012, S. 325). Im Folgenden werden hierfür Forschungszugang und Untersuchungsmethode (Kapitel 5.1.1) sowie die Konzeption der Erhebungsinstrumente (Kapitel 5.1.2) für die vorliegende Untersuchung thematisiert. Des Weiteren werden der Prozess zur Gewinnung und Auswahl der Befragten (Kapitel 5.1.3), die Durchführung der Untersuchung inklusive der Transkription der Interviews (Kapitel 5.1.4) und das Vorgehen zur Datenauswertung (Kapitel 5.1.5) näher beschrieben.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 203

5.1.1 Forschungszugang und Untersuchungsmethode Die empirische Untersuchung der dieser Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfrage »Was unterscheidet Cultural Entrepreneurs von anderen selbstständig Erwerbstätigen in der KKW in Bezug auf den Gründungsprozess?« erfolgt mittels eines qualitativen Ansatzes. Einem qualitativen Forschungsansatz wird immer dann Vorzug gegeben, wenn über einen Untersuchungsgegenstand noch recht wenig bekannt ist. Wie in Kapitel 4.5 dargelegt, liegen in Bezug auf den Gründungsprozess in der KKW für einzelne Akteure, wie Freiberufler und Existenzgründer, bereits einige Ergebnisse vor. Im Hinblick auf Entrepreneurs in der deutschen KKW ist hingegen aktuell nur recht wenig bekannt. Hier wurden in Bezug auf die Bestandteile und Einflussfaktoren des Gründungsprozesses recht große Lücken identifiziert. Charakteristisch für die qualitative Forschung ist es, dass der Forschende mit einer gewissen »Offenheit« an die Untersuchung herangeht. So ist zwar bereits ein theoretisches Vorwissen zum Untersuchungsgegenstand vorhanden, jedoch soll die »Realität« im erhobenen Datenmaterial zunächst unvoreingenommen betrachtet und hieraus gegebenenfalls eine neue Theorie abgeleitet werden (vgl. Lamnek 2005, S. 118). Qualitative Forschungsansätze beschreiben damit in der Regel eine induktive Vorgehensweise. Dies heißt die Ergebnisinterpretation erfolgt aus dem Datenmaterial heraus. Hierbei können qualitative Studien die Grundlage für weiterführende quantitative Untersuchungen bilden. Um die selbstständig tätigen Akteure der KKW zu charakterisieren sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu eruieren sollen auch ihre subjektiven Sicht- und Handlungsweisen berücksichtigt werden. In der Regel lassen sich diese am Besten in offener Form erheben, wie es bspw. durch qualitative Interviews ermöglicht wird (vgl. Hopf 2012, S. 350). Als konkrete Untersuchungsmethode wurde dabei das problemzentrierte Interview gewählt. Es gehört zur Übergruppe der thematischen Interviews. Diese Interviewart lässt sich dadurch charakterisieren, dass beim Interviewer durch ein vorab erfolgtes Literaturstudium zwar bereits Vorwissen zu einer Problemstellung vorhanden ist, jedoch werden keine theoriegeleiteten Hypothesen wie bei quantitativen Studien aufgestellt, die durch die Untersuchung bestätigt bzw. widerlegt werden. Vielmehr wird hier versucht möglichst unvoreingenommen individuelle Handlungen und subjektive Handlungsmotive zu erfassen (vgl. Lamnek 2005, S. 364, 368). Für problemzentrierte Interviews, die zu den teilstrukturierten Befragungen zählen, wird ein Interviewleitfaden verwendet. Dieser stellt sicher, dass während des Gesprächs Aussagen zu allen Themengebieten gewonnen werden und gewährleistet dadurch auch die Vergleichbarkeit der Interviewergebnisse. Die

204 | Cultural Entrepreneurship

Themenkomplexe des Leitfadens für die vorliegende Untersuchung werden durch ein der Untersuchung zugrundeliegendes Untersuchungsmodell bestimmt. Es basiert auf den theoretischen Grundlagen zum Gründungsprozess in der KKW, die im vorangegangenen, vierten Kapitel gelegt wurden und kann im Überblick der nachfolgenden Abbildung (Abbildung 7) entnommen werden. Innerhalb dieser feststehenden Themenkomplexe versucht der Interviewer jedoch, ähnlich wie beim narrativen Interview, Raum zu lassen für das freie Erzählen des Befragten (vgl. Helfferich 2004, S. 11). Das Gespräch lässt sich dabei individuell gestalten, da der Leitfaden keine ausformulierten Fragen bzw. keine feste Reihenfolge festlegt. Das problemzentrierte Interview erlaubt auch die Methodenkombination bzw. -integration (vgl. Lamnek 2005, S. 363f.). So kann zusätzlich auch ein standardisierter Kurzfragebogen zur Erhebung von soziodemografischen Daten zum Einsatz kommen, wie es in der vorliegenden Untersuchung der Fall ist (vgl. ebd., S. 368). Abbildung 7: Untersuchungsmodell für die Studie Einflussfaktoren persönlichkeitsbezogene Faktoren

mikrosoziales Umfeld

unternehmensumwelt- und branchenbezogene Faktoren Markteintritt

(innovative) Idee ggf. Gründungsteam Beratung und Information Aus- und Weiterbildung Förderprogramme

Gewerbeanmeldung und Rechtsform

Stabilisierung und Wachstum

Standort und Räume

zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen

Gründungsfinanzierung Marketing & Vertrieb

Gründungsmotive/-auslöser

Herausforderungen

Prozess der Unternehmensgründung, Dauer: ca. 3,5 Jahre

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 205

5.1.2 Instrumente zur Datenerfassung 5.1.2.1 Konzeption des Interviewleitfadens Der für die Interviews eingesetzte Leitfaden umfasst fünf Themenbereiche: • • • • •

Rahmenbedingungen für das Interview Einleitung: Beschreibung des Unternehmens bzw. der selbstständigen Tätigkeit Planung bzw. Vorbereitung der Gründung (Vorgründungsphase) Ablauf der Gründung (Gründungsphase) Herausforderungen bei der Gründung sowie Ausblick auf die weitere Entwicklung (Nachgründungsphase)

Der erste Bereich dient der Klärung der Rahmenbedingungen für das Interview zwischen den Gesprächspartnern. Neben der Erläuterung der Studienziele beinhaltet er bspw. auch die ungefähre Dauer des Gesprächs (etwa 30 Minuten) und die Zusicherung zur Anonymisierung der Daten durch den Interviewer. Auch wird hier die Zustimmung zur Audioaufnahme des Gesprächs eingeholt und der interviewten Person die Wahl der »du»- oder »Sie»-Form für das Interview offeriert. Voraussetzung für die Interviewteilnahme ist stets das Vorliegen eines selbstständigen Erwerbsstatus in der KKW. Als das Gespräch einleitenden Fragenkomplex werden im zweiten Themenbereich daher Angaben zum gegründeten Unternehmen bzw. zur Freiberuflichkeit erfragt. Die allgemeine Einstiegsfrage »Erzählen Sie/Erzähl mir doch zunächst einmal kurz: Was für eine Art von Unternehmen hast du/habt ihr gegründet?« bzw. »Welche Art von Freiberuflichkeit haben Sie/hast du etabliert?« wurde dabei bewusst sehr offen gestaltet, um dem Interviewpartner den Gesprächseinstieg zu erleichtern. So ist es in der qualitativen Forschung üblich den Anfang eines Interviews nicht mit konkreten Detailfragen, sondern mit einer Aufforderung zum Thema möglichst ausführlich zu erzählen, einer sogenannten Erzählaufforderung, zu gestalten (vgl. Lamnek 2005, S. 339). Wird bei dieser ersten Frage deutlich, dass es sich um eine freiberufliche Selbstständigkeit handelt, werden alle Folgefragen, die zunächst auf Gründer und Gründungen zugeschnitten wurden, entsprechend angepasst. Der dritte Themenbereich zielt auf die Planung und Vorbereitung des Gründungsvorhabens in der Vorgründungsphase ab und besteht aus fünf Unterbereichen. In einem ersten Fragekomplex werden in Form eines Rückblicks – »Jetzt denken Sie/denk noch einmal zurück an die Zeit vor der Gründung…« – Anga-

206 | Cultural Entrepreneurship

ben zur Ideenentwicklung und ihrer Inhalte, ggf. Teammitglieder und die »Aufhänger« für die Idee und ihre Umsetzung eruiert. Bewusst wird hierbei auf eine verständliche Sprache Wert gelegt und auf den Einsatz von Fachbegriffen verzichtet um möglichen Hemmschwellen im Antwortverhalten vorzubeugen (vgl. Lamnek 2005, S. 398). Bspw. wird daher auf die Begriffe »Gründungsmotivation« bzw. »Gründungsauslöser« verzichtet und vielmehr nach dem »Aufhänger für die tatsächliche Umsetzung der Gründungsidee« gefragt. Diese Vorgehensweise resultiert aus einem vorab durchgeführten Pretest, der ergab, dass die Begrifflichkeiten »Auslöser« bzw. »Motiv« für die zu interviewenden Personen nur schwer verständlich waren. Für Angaben zum »Gründungskontext« wird der Fachbegriff daher ebenfalls vermieden und stattdessen nach der beruflichen Situation vor bzw. während der Gründung gefragt. Hieran schließen sich Fragen zur tatsächlich umgesetzten Idee, also das jeweilige Angebot, sein Neuheitswert, ggf. Alleinstellungsmerkmale sowie Gründungszeitpunkt, an. In Bezug auf den Neuheitswert des Angebotes wird um eine Einschätzung der interviewten Person dazu gebeten, ob es das jeweilige Angebot vorher bereits in der jeweiligen Region bzw. in Deutschland gab. Dieses Vorgehen wird gewählt, da die Gründer in der Regel selbst besser um die Verortung ihrer direkten Wettbewerber wissen, als dies der Forscherin möglich ist. Auch die Inanspruchnahme einer auf die Gründung vorbereitenden Beratung wird im Rahmen eines weiteren Bereiches thematisiert. Hierbei werden Angaben zur jeweiligen Beratungsinstitution sowie zu ggf. gemeinsam mit diesen erstellten Konzepten, wie Business- oder Marketingplan, erbeten. Es schließen sich Fragen zu (weiterbildenden) Veranstaltungen, wie die besuchte Universität bzw. der jeweilige Bildungsanbieter und die Themen der hier besuchten Veranstaltungen, an. Die Inanspruchnahme einer Förderung, die zur Vorgründungsphase zählt, wird im Zusammenhang mit der Finanzierung im folgenden Themenkomplex zur Gründungsphase erfragt, da in der Gründungspraxis beide Aspekte unmittelbar in Zusammenhang miteinander stehen. Der vierte Themenbereich, der mit dem Ablauf der Gründung auf die Gründungsphase fokussiert, wird wiederum in drei Unterbereiche aufgeschlüsselt. Der erste Bereich wird mit einer grundlegenden Einstiegsfrage eröffnet: »Was waren die wichtigsten Schritte, die Sie/du/ihr gehen mussten/musstest/musstet um die Gründung tatsächlich zu realisieren?« Diese recht offene Gestaltung zielt darauf ab, bei den Gründern die Priorisierung der einzelnen Ressourcen und Aufgabenbereiche bei der Gründung zu ermitteln. Werden Aspekte, wie Gewerbeanmeldung, Finanzierung, Rechtliches, Raum- und Standortsuche, Werbemaßnahmen etc., hier nicht durch die Gründer selbst ins Feld geführt, so gelten sie als von untergeordneter Bedeutung für die Umsetzung der jeweiligen Grün-

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dung. Hieran schließen sich konkrete Fragen zur Inanspruchnahme von Finanzierungsmitteln und Fördermaßnahmen an. Auch die Gründe für eine eventuelle Nicht-Inanspruch-nahme dieser Mittel und Maßnahmen werden, wenn dies der Fall ist, zusätzlich erfragt. Abschließend wird eine Frage nach wichtigen Unterstützungsinstanzen für die Gründung – getrennt nach fachbezogenen und emotionalen – gestellt. Der fünfte Themenbereich zielt auf die Herausforderungen bei der Gründung sowie einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Unternehmens im Rahmen der Nachgründungsphase ab. Da die erste Frage nach den größten Schwierigkeiten bei der Gründung, wie der Pretest gezeigt hat, insbesondere Angaben zu externen Faktoren erhebt, wie Wettbewerbssituation sowie Probleme der Auftragsakquisition und Finanzierung, wurde eine zweite Frage eingeführt. Diese zielt mit »Tipps und Tricks für andere Gründer», die sich mit einer ähnlichen Idee bzw. im selben Bereich selbstständig machen wollen, darauf ab auch eventuelle persönliche Schwächen der Gründerpersonen zu eruieren. Zwei Fragen zu den zukünftigen, beruflichen und persönlichen Zielsetzungen sowie zur Weiterentwicklung des Unternehmens schließen sich hieran an. Die hier vorgestellten Themen- und Unterbereiche können flexibel miteinander vertauscht werden und je nach Gesprächsverlauf in ihrer Abfolge variieren. Ganz bewusst wurden sie daher nicht in ausformulierten Fragen, sondern in über- und untergeordneten Themenfeldern und Stichworten im Interviewleitfaden festgehalten. Dies ermöglichte der Interviewerin im Gespräch stets einen schnellen Überblick über bereits behandelte bzw. noch offene Themenstellungen sowie eine größtmögliche Flexibilität in der Gestaltung des Interviews. Der eingesetzte Leitfaden wurde somit gleichzeitig als Gesprächsprotokoll während der einzelnen Interviews eingesetzt. Leitfaden bzw. Gesprächsprotokoll können im Anhang der Arbeit eingesehen werden (Anhang 2). An das eigentliche Interview schloss sich das Ausfüllen des Begleitfragebogens an, der nachfolgend vorgestellt wird. 5.1.2.2 Aufbau des Begleitfragebogens In problemzentrierten Interviews kann, wie in Kapitel 5.1.1 dargestellt, auch ein Kurzfragebogen zum Einsatz kommen. Lamnek (2005) schlägt vor diesen vor dem eigentlichen Interview ausfüllen zu lassen, sodass bereits vorab eine gedankliche Auseinandersetzung mit den im Interview anzusprechenden Problembereichen erfolgt, allerdings hält er auch einen Einsatz im Anschluss an das Gespräch für möglich (vgl. ebd., S. 366). Die Forscherin hat sich für letztgenannte Variante entschieden, da der Gesprächseinstieg aus den im vorangegan-

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genen Unterkapitel dargelegten Gründen offen erfolgen sollte. Im Rahmen des Pretests wurde der Begleitfragebogen nach den Interviews per Mail zur Vervollständigung durch die Befragten verschickt. Der Rückversand erfolgte nur sehr verzögert und erst nach mehrmaligem Nachhaken, sodass die Forscherin sich dazu entschied, ihn am Ende des jeweiligen Interviews gemeinsam mit dem Interviewten zu vervollständigen. Nachfolgend wird der Aufbau des Begleitfragebogens genauer vorgestellt; er kann im Anhang der Arbeit (Anhang 3) eingesehen werden. Der in der vorliegenden Untersuchung verwendete Fragebogen beinhaltet zwei Themenkomplexe mit reinen Faktfragen, die darauf abzielen Eckdaten zu Gründerperson und gegründetem Unternehmen zu erfassen, ohne die entsprechenden Erzählpassagen im laufenden Interview durch detaillierte Nachfragen zu unterbrechen. Der erste Komplex erhebt dabei Angaben zur Gründerperson, wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Familienstand, Angaben zu Kindern, Bildungsstand, beruflicher Position vor der Gründung sowie zum aktuellen, durchschnittlichen Nettoeinkommen. Im Rahmen des Pretests hat sich die Frage nach dem Einkommen als relativ sensibel herausgestellt, weshalb dieses Merkmal auf einer Ordinalskala abgefragt wird. Hierbei werden Angaben in den Bereichen unter 1.500 Euro, zwischen 1.500 und 2.999 Euro, 3.000 bis 4.500 Euro und über 4.500 Euro erhoben. Auch das Nettoeinkommen des Gesamthaushaltes, sofern hierzu bspw. ein Lebenspartner beiträgt, wird erfragt. Der zweite Themenkomplex zielt auf statistische Angaben zum gegründeten Unternehmen ab. So werden hier Gründungszeitpunkt, Standort des Unternehmens, Rechtsform, Anzahl der Gründungsmitglieder sowie die Geschlechterverteilung im Gründungteam abgefragt. Auch Angaben zur Mitarbeiteranzahl zum Gründungszeitpunkt sowie zum Befragungszeitpunkt und zu geplanten weiteren Mitarbeitern in unmittelbarer Zukunft werden hier erhoben. Der Umfang der selbstständigen Tätigkeit in Wochenstunden wird hier ebenfalls abgefragt. In einem abschließenden Abschnitt mit Raum für zusätzliche Anmerkungen werden – sofern gegeben –Auffälligkeiten und Besonderheiten zu den einzelnen Gesprächen notiert. 5.1.3 Gewinnung und Auswahl der Befragten Pro Jahr werden in der deutschen KKW über 9.000 neue Unternehmen gegründet (Stand 2015, siehe Kapitel 3.1.3.3). Somit steht potenziell eine relativ große Anzahl an Interviewpartnern für die Untersuchung in dieser Arbeit zur Verfügung. Dennoch gestaltete sich die Gewinnung der Befragten schwierig. So hat sich im Laufe der Erhebung gezeigt, dass eine Gewinnung über Gründerzentren,

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wie bspw. SMILE Leipzig, Basislager Leipzig, .garage Hamburg, Ideenlotsen Bremen, u-institut Bremen, das Gründungszentrum der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) und die Weiberwirtschaft Berlin sowie Kreativnetzwerke, wie Kreatives Leipzig und Medien- und Kreativwirtschaft Leipzig nur wenig erfolgreich war. So konnten zwischen Februar und April 2015 über all diese Institutionen insgesamt nur acht Interviewpartner gewonnen werden; hiervon der Großteil über das Gründungszentrum der Viadrina. Hier wurden die Gründer direkt telefonisch bzw. per Mail durch die Mitarbeiter kontaktiert. In anderen Fällen wurde der Interviewaufruf meist auf der jeweiligen Homepage bzw. Facebook-Seite geschaltet. Die sich eher schwierig gestaltende Gewinnung von Interviewpartnern kann einmal auf das recht hohe Arbeitspensum von Gründern in der Anfangsphase der Unternehmensgründung zurückgeführt werden. So lehnte das Career & Transfer Service Center der Universität der Künste Berlin die Verteilung des Interviewaufrufes bspw. mit dem Hinweis auf die immense Überlastung der von ihnen betreuten Gründer ab. Ein zweites, von der Autorin im Laufe der Studie identifiziertes Problem bestand in der Ansprache der Gründer. So waren die über die weiter oben genannten Institutionen geschalteten Aufrufe zur Interviewteilnahme in »Sie»-Form verfasst, was sich zur Ansprache von Kultur- und Kreativschaffenden als eher ungeeignet erwiesen hat. Akteure der Branche, deren private und berufliche Netzwerke häufig miteinander übereinstimmen, bevorzugen ein vertraut-freundschaftliches Arbeitsklima und daher vermutlich auch im professionellen Kontext die »du»-Form. Dies hat sich auch bei der Durchführung der Interviews herauskristallisiert: Fast alle Interviewpartner haben sich hier für eine Verwendung der »du»-Form ausgesprochen. In Folge dieser Erkenntnisse änderte die Autorin ihr Vorgehen für die Gewinnung von Interviewpartnern ab und sprach diese in Folge vorwiegend persönlich über ihre eigenen Netzwerke an. Hierbei kam ihr einmal die Organisation des 5. Viadrina Kulturmanagement Symposiums zu Thema »Cultural Entrepreneurship – Gründen in der Kultur- und Kreativwirtschaft« im Herbst 2015 in Kooperation mit der .garage Berlin GmbH zu Gute. So konnten die hier anwesenden Gründer direkt für eine Teilnahme an der Studie angesprochen und motiviert werden. Auch auf der Preisverleihung der Kultur- und Kreativpiloten Deutschland im Winter 2015 in Berlin konnten weitere Interviewpartner gewonnen werden. Einige Absolventen des von der Autorin über drei Jahre lang koordinierten Masterstudiengangs »Kulturmanagement und Kulturtourismus« an der Europa-Universität Viadrina, die inzwischen selbstständig waren, konnten ebenfalls für die Befragung akquiriert werden. Freunde und Bekannte der Forscherin, die im Kreativbereich tätig sind, schlugen weitere Interviewpartner vor. Zwi-

210 | Cultural Entrepreneurship

schen August 2015 und März 2016 konnten auf diesen Wegen insgesamt 26 weitere Interviewpartner gewonnen werden. Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte dabei nicht willkürlich, sondern kriteriengeleitet. So zielt die qualitative Forschung im Gegensatz zur quantitativen, die oftmals auf zufällig gewonnenen Stichproben basiert, darauf ab eine bewusste und kriteriengesteuerte Fallauswahl vorzunehmen. Im Zusammenhang mit der Auswahl der Befragten spricht man in der qualitativen Forschung daher von einem sogenannten qualitativen Sampling. Hierfür gibt es generell drei Möglichkeiten: So kann ein Sampling erfolgen, das auf einer Fallkontrastierung anhand von Gegenbeispielen basiert, also Fälle umfasst, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit der Ausgangshypothese für die Untersuchung widersprechen (vgl. Kelle und Kluge 2010, S. 46). Des Weiteren kann das »theoretical sampling», das eine systematische Suche nach Vergleichsgruppen umfasst, eingesetzt werden (vgl. Kelle und Kluge 2010, S. 47; Merkens 2012, S. 295). Es basiert auf dem Verfahren der »grounded theory», in der die Auswahl der Fälle und deren Analyse parallel miteinander erfolgen. Die Suche und der Einbezug neuer Fälle erfolgt dabei so lange, bis sich keine Unterschiede mehr in den vorab festgelegten theoretisch relevanten Merkmalen zwischen den einbezogenen Fällen identifizieren lassen (vgl. Kelle und Kluge 2010, S. 48f.). Die dritte und für die vorliegende Arbeit gewählte Methode, das sogenannte »selektive Sampling», kommt in der qualitativen Forschung recht häufig zum Einsatz. Hier erfolgt die Fallauswahl nicht explorativ, wie beim »theoretical sampling», sondern kriteriengesteuert. Sie basiert auf relevanten Bestimmungsfaktoren für das Forschungsfeld, die auf der Basis einer vorangegangenen theoretischen Auseinandersetzung ermittelt werden (vgl. ebd., S. 50). Neben den relevanten Merkmalen, werden auch deren Ausprägungen und der Umfang des Samples festgelegt und in einem Stichprobenplan festgehalten. Für das Sampling in der vorliegenden Untersuchung wurden solche Merkmale herangezogen, bei denen es sich im Vergleich zur Gesamtwirtschaft um Besonderheiten von Kultur- und Kreativgründungen handelt und die zudem deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Akteursgruppen in Bezug auf den Gründungsprozess vermuten lassen (siehe hierzu Kapitel 4.5). Um die Auswahl der Interviewpartner nicht zu verkomplizieren, wurde sie auf drei relevante und recht einfach zu eruierende Merkmale beschränkt: 1. das Geschlecht der jeweiligen Gründer, 2. der Umfang der selbstständigen Erwerbstätigkeit sowie 3. die Gründungsgröße. Hieraus ergibt sich folgender Stichprobenplan (Tabelle 11), der die eben genannten Merkmale und ihre jeweiligen Ausprägungen umfasst.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 211

Tabelle 11: Qualitativer Stichprobenplan mit Merkmalen und Ausprägungen Gründungsgröße Geschlecht

Umfang der Tätigkeit

weibliche Gründer

Hauptbeschäftigung

männliche Gründer

Hauptbeschäftigung

Solo

Team

Summe

Nebenbeschäftigung

Nebenbeschäftigung

Summe Quelle: Eigene Darstellung.

Zusätzlich musste der Umfang des Samples bestimmt werden. Im Gegensatz zur Stichprobenauswahl in der quantitativen Forschung geht es hier allerdings nicht darum Repräsentativität zu erreichen, also die Fallauswahl an der Verteilung der jeweiligen Merkmale in der Grundgesamtheit auszurichten. Vielmehr soll abgesichert werden, dass alle in der Realität vorkommenden Merkmalskombinationen in der Fallauswahl vertreten sind (vgl. Kelle und Kluge 2010, S. 55; Merkens 2012, S. 291). Aus der Kombination der jeweiligen Merkmalsausprägungen untereinander (grau unterlegte Felder in Tabelle 12) ergibt sich für die vorliegende Untersuchung eine Mindestfallanzahl von acht. Zusätzlich zur Mindestanzahl können weitere Kriterien bestimmt werden (vgl. Merkens 2012, S. 293). Für das Sample für vorliegende Untersuchung wurde zudem festgelegt: Jeder Fall sollte mindestens zwei Mal in der Auswahl vertreten sein. Außerdem wurde für eine später durchzuführende Typenbildung eine Gleichverteilung nach Geschlecht angestrebt, wie sie hierfür üblich ist (vgl. bspw. Kluge 1999, S. 221). Des Weiteren sollten Einzel- und Teamgründungen zu gleichen Teilen im Sample vertreten sein. Im Verlauf der Befragung ergab sich im Ergebnis somit eine Samplegröße von insgesamt 32, das Vierfache der Mindestfallanzahl. Folgende Tabelle bildet den vervollständigten Stichprobenplan für die Untersuchung ab (Tabelle 12).

212 | Cultural Entrepreneurship

Tabelle 12: Stichprobenplan für die Untersuchung Gründungsgröße Geschlecht

Erwerbsart

Solo

Team

Summe

16 Gründerinnen

Haupterwerb

5

5

10

Haupterwerb

Nebenerwerb

3

3

6

21

Haupterwerb

5

6

11

Nebenerwerb

Nebenerwerb

3

2

5

11

16

16

32

16 Gründer Summe

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

5.1.4 Durchführung und Transkription der Interviews Die Interviews mit Kultur- und Kreativgründern wurden im Zeitraum von Februar 2015 bis März 2016 geführt. Die ersten fünf Gespräche wurden dabei zunächst als Pretest realisiert. Hierbei galt es die Erhebungsinstrumente hinsichtlich ihrer Eignung für das Erreichen des Untersuchungsziels zu überprüfen. Die Anpassungen, die in Folge dessen an Leitfaden und Begleitfragebogen vorgenommen wurden, wurden bereits im Rahmen von Kapitel 5.1.2 thematisiert. Drei der im Rahmen des Pretests geführten Interviews konnten für die Untersuchung verwendet werden. Die übrigen beiden Interviews wurden aufgrund einer insgesamt geringen Dauer der Gespräche mit nur wenig Aussagegehalt im Hinblick auf die Untersuchungsaspekte von der Untersuchung ausgeschlossen. Im Anschluss an den Pretest wurden weitere 29 Interviews geführt, sodass insgesamt 32 Gespräche in die vorliegende Studie einbezogen werden konnten. Die Durchführung der Interviews erfolgte telefonisch. Während der Gespräche machte sich die Forscherin zudem Notizen zu wichtigen Aussagen im Gesprächsprotokoll. Auch konnte sie, den Interviewleitfaden als Gesprächsprotokoll stets vor Augen, so bereits beantwortete Fragen streichen und die Abfolge einzelner Themenbereiche und Fragen frei nach Gesprächsverlauf variieren. Die Interviews dauerten zwischen 20 und 45 Minuten, die durchschnittliche Gesprächsdauer betrug 31 Minuten. Telefonische Interviews haben den Vorteil, dass sie kostengünstig sind. So müssen nicht alle Interviewpartner besucht und dafür Reisekosten eingeplant werden. Auch gestaltet sich die Terminfindung häufig einfacher als bei persönlichen Interviews. So kann ein telefonisches Interview bspw. wahlweise von zu

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Hause, dem Büro oder von unterwegs aus geführt werden. Auch lassen sich telefonische Interviews meist recht einfach und ohne großen Aufwand wiederholen. Dies ist insbesondere dann von Vorteil, wenn das Gespräch länger unterbrochen werden muss, bspw. aufgrund anderer terminlicher Verpflichtungen oder wenn es zu technischen Problemen bei der Aufzeichnung kommt. Das telefonische Interview ist aufgrund dieser Vorteile, allerdings vorrangig für statistische Befragungen, die bislang am häufigsten genutzte Befragungsart (vgl. Lamnek 2005, S. 345f.). »Andererseits sind [ebenfalls] qualitative Telefoninterviews vorstellbar und auch schon durchgeführt worden. Ob sie – wie in der standardisierten Form – in der qualitativen Forschung zukünftig bedeutsamer werden, bleibt abzuwarten.« (Ebd., S. 346)

Allerdings werden telefonischen Befragungen auch Nachteile zugeschrieben. So können hier personale Aspekte, wie das persönliche Engagement und die unmittelbare Betroffenheit des Interviewers, über Gestik und Mimik nicht wahrgenommen werden. Für die Inhalte der geplanten Untersuchung war die emotionale Beteiligung des Interviewers jedoch von untergeordneter Bedeutung. Auch ein durch das fehlende, visuelle Element oft unpersönlicher und anonymer Charakter, der telefonischen Interviews häufig nachgesagt wird, war in den geführten Gesprächen weniger wahrzunehmen. So ergab sich stets eine vertraute Atmosphäre für die Interviewsituation dadurch, dass der Kontakt über gemeinsame Freunde und Bekannte, Netzwerke oder Institutionen zustande kam (siehe Kapitel 5.1.3). Alle Gespräche wurden mit der Zustimmung der Befragten zur späteren Auswertung aufgezeichnet. An die Durchführung der Interviews schloss sich die wortwörtliche Transkription der Interviews mit dem Softwareprogramm Easytranscript an. Die Transkripte wurden größtenteils durch die Verfasserin selbst, in einigen wenigen Fällen auch durch die Hilfe einer Freundin angefertigt. Zur Absicherung der einheitlichen Abfassung der Transkripte wurden folgende Transkribierregeln festgelegt: • • • • •

Kopfzeile mit Nummer (fortlaufend nach Abfolge der Interviews) und Datum des geführten Interviews Initial der Sprecherperson (»A« für die Interviewerin sowie »I« für die interviewte Person) am Anfang jeder Frage- bzw. Antwortpassage Zeitangabe gemäß der Audiodatei am Ende jedes Absatzes Markierung eines Sprecherwechsels durch eine Leerzeile unverständliche Passagen werden mit »[unverständlich]« markiert

214 | Cultural Entrepreneurship

• • • • •

nicht beendete Sätze bzw. Sinnabschnitte, auch bei Unterbrechungen, werden mit »…« markiert wertende Lautäußerungen, wie Lachen oder Seufzen werden als »[lacht]« oder »[seufzt]« markiert im Gespräch erwähnte Eigennamen von bspw. Beratungsinstanzen und Förderprogrammen werden kursiv gesetzt fremdsprachige Wörter und Wendungen, die unvermittelt mitten im Satz verwendet werden, werden kursiv gesetzt alle persönlichen Informationen, die Hinweise auf Herkunft der Gründerperson bzw. das jeweilige Unternehmen geben könnten, werden eliminiert, durch eine neutrale Angabe bzw. Erläuterung in eckigen Klammern ersetzt und somit anonymisiert (in den Fällen, in denen eine Anonymisierung in einer Textpassage vorgenommen werden muss, wird nach der Zeitangabe am Ende eines Absatzes zusätzlich ein Hinweis eingefügt)

5.1.5 Datenauswertung Für die Datenauswertung und -analyse wurden die transkribierten Interviews in MAXQDA, ein Softwareprogramm für die qualitative Datenanalyse, überführt. In der qualitativen Forschung werden solche Programme insbesondere für folgende Ziele eingesetzt: »1. Analyse von Unterschiedlichkeiten, Ähnlichkeiten und Beziehungen zwischen Textpassagen; 2. Entwicklung von Typologien und Theorien; 3. Überprüfung von theoretischen Annahmen anhand qualitativen Datenmaterials und der Integration qualitativer und quantitativer Methoden.« (Kelle 2012, S. 491)

Für die vorliegende Studie sind all diese Punkte bedeutsam. Auch ist es von Vorteil, dass mittels eines Softwareprogramms ein großes Volumen an Textmaterial verwaltet werden kann. So lagen nach der Transkription der Interviews über 350 Seiten Textmaterial vor. Des Weiteren trägt die Verwendung der Software zur Systematisierung des Materials bei, Textstellen müssen für die Analyse nicht aus dem Kontext gerissen werden und es besteht so weniger die Gefahr, dass wichtige Aspekte untergehen, wie es bei traditionellen Verfahren, bspw. Karteikartensystemen oder umfangreichen Excel-Dateien, häufig der Fall war (vgl. Kelle 2012, S. 488; Mayring 2010, S. 48). Im Unterschied zu Programmen für die quantitative Datenanalyse, wie SPPS, die statistische Verfahren zur Analyse von Daten bereitstellen, dienen qualitative Softwareprogramme vorrangig zur Strukturierung und Organisation von Textda-

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 215

ten (vgl. Kelle 2012, S. 488). MAXQDA stellt jedoch gleichzeitig auch verschiedene Analysemethoden und einige statistische Auswertungstools zur Verfügung und erlaubt eine Integration qualitativer und quantitativer Daten und Verfahrensweisen, indem zum Beispiel ein Datenexport nach SPSS möglich ist. Insbesondere diese Methodenkombination wird von Mayring (2010) als bedeutsam für die Inhaltsanalyse herausgestellt (vgl. ebd., S. 51). Nachfolgend soll die qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode für die durchgeführte Untersuchung genauer in Augenschein genommen werden. Insgesamt lassen sich drei grundlegende Techniken der qualitativen Inhaltsanalyse unterscheiden: Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung (vgl. Mayring 2010, S. 50). Die Zusammenfassung zielt darauf ab das gewonnene Textmaterial so zu reduzieren, dass sich ein überschaubarer Datenkorpus ergibt, der jedoch immer noch die wesentlichen Merkmale des Grundmaterials aufweist (vgl. ebd., S. 65). Die Explikation besteht darin zu einzelnen, fraglichen Textteilen zusätzliches Material zusammenzutragen, welches das Verständnis hierzu erweitert. Bei der Strukturierung werden hingegen unter vorab festgelegten Kriterien bestimmte thematische Aspekte aus dem Material herausgefiltert (vgl. ebd.). Für die vorliegende Studie kam letztgenannte Technik zum Einsatz. So ist es ein Ziel der Auswertung problemzentrierter Interviews durch Vergleiche typische Merkmale im gewonnenen Gesprächsmaterial herauszufiltern bzw. gemeinsame Handlungsmuster zwischen einzelnen Fällen zu eruieren (vgl. Lamnek 2005, S. 368). Die Strukturierung lässt sich weiterhin unterscheiden in die formale, die inhaltliche, die typisierende sowie die skalierende Strukturierung (siehe Mayring 2010). Für die vorliegende Arbeit sind insbesondere die Formen der inhaltlichen Strukturierung, die darauf abzielt Material zu bestimmten Themen und Inhaltsbereichen zu extrahieren und zusammenzufassen sowie die typisierende Strukturierung, die auf einzelne, markante Ausprägungen im Material fokussiert, aus denen typische Fälle konstruiert werden, maßgeblich (vgl. ebd., S. 94, 99). Beiden Formen ist gemeinsam, dass eine bestimmte Struktur aus dem Material herausgefiltert werden soll, wobei diese Struktur zunächst in Form eines aus der Theorie entwickelten Kategoriensystems an die Analyse herangetragen wird (deduktiv) und im Laufe der Analyse immer weiter ausdifferenziert und an das Material angepasst wird (induktiv) (vgl. Kuckartz 2014, S. 69). Das Kategoriensystem für die durchgeführte Untersuchung wurde dem Leitfaden für die Interviews entlehnt (siehe Anhang 2) und im Laufe der Datenauswertung je nach tatsächlichem Vorkommen der Merkmalsausprägungen weiter ausdifferenziert. Insgesamt ermöglicht ein Kategoriensystem es im Sinne der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit Außenstehenden die Analyse zu verstehen und lässt somit

216 | Cultural Entrepreneurship

eine Einschätzung der Reliabilität einer Analyse zu (vgl. Mayring 2010, S. 49f.). Es ist nach Mayring (2010) damit das zentrale Instrument der Inhaltsanalyse (vgl. ebd., S. 49). Alle transkribierten Interviews wurden mittels MAXQDA und auf der Basis des Kategoriensystems manuell codiert, das heißt, dass den aufgestellten Kategorien und Unterkategorien durch die Forscherin einzelne Textsegmente aus den Interviews zugeordnet wurden. Für Textpassagen, die durch bisher aufgestellte Subkategorien inhaltlich nicht entsprechend abgebildet wurden, wurden neue Subkategorien eingeführt (vgl. Kelle 2012, S. 492). In einem solchen Fall war es stets nötig die bisherige Zuordnung von Textpassagen zu Subkategorien innerhalb einer Kategorie noch einmal zu überprüfen und die vorgenommenen Kodierungen ggf. anzupassen. Durch dieses langwierige und arbeitsintensive Verfahren sollte gewährleistet werden, dass stets die inhaltlich bestmögliche Zuordnung von Textsegmenten zu Subkategorien erfolgte bzw. eine jeweilige Kategorie durch ihre Subkategorien am Ende des Kodierungsprozesses auch in ihrem vollen Umfang abgebildet wurde. Die Kategorie »zukünftige berufliche und private Zielsetzungen« umfasste somit am Ende des Codierungsprozesses bspw. die Subkategorien »selbstständige Tätigkeit auf Vollzeit ausweiten», »andere Gründung realisieren», »eine Nebentätigkeit aufnehmen», »selbstständige Tätigkeit aufgeben», »Weiterbildung absolvieren« und »mehr Zeit für Privatleben aufbringen». Die in MAXQDA angelegten Codes waren dabei möglichst offen gestaltet, das heißt »indizierender Natur», damit alle Textpassagen zu einem bestimmten Themenbereich inkludiert werden konnten (vgl. ebd., S. 498). Zusätzlich wurden jedem Transkript Dokumentvariablen zugeordnet; diese wurden für eine anschließende typisierende Strukturierung in SPSS angelegt (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 5.2.2.1). Die Auswertung der Daten nach den einzelnen Themenbereichen des Leitfadens ab Kapitel 5.2.3 erfolgte mittels der inhaltlichen Strukturierung. Zum Teil kamen hier auch quantitative Verfahren zum Einsatz, bspw. zur Bestimmung der Häufigkeit des Auftretens eines Phänomens. Lamnek (2005) hält hierzu fest, dass die methodischen Überlegungen der Inhaltsanalyse zunächst stets qualitativer Natur sind, ergänzend zur Absicherung der Ergebnisse jedoch häufig auch quantitative Elemente herangezogen werden (vgl. ebd., S. 690). Mayring (2010) konstatiert: »Quantitative Analyseschritte werden immer dann besonders wichtig […], wenn es um eine Verallgemeinerung der Ergebnisse geht. Bei fallanalytischen Vorgehen ist es wichtig zu zeigen, dass ein bestimmter Fall in ähnlicher Form [ebenfalls] auftaucht.« (Ebd., S. 51)

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 217

Die Inhaltsanalyse ist in dieser Hinsicht als »mixed-methods approach« zu verstehen; das Codieren, also die Zuordnung von Kategorien zu Textpassagen bildet dabei das qualitative Element, während der Vergleich von Textstellen und eine damit einhergehende Häufigkeitsanalyse von bestimmten Merkmalen eher zu den quantitativen Verfahren zählt (vgl. Mayring 2014, S. 10). Auch die mittels des Begleitfragebogens erhobenen Daten wurden quantitativ ausgewertet. Die wichtigsten Ergebnisse der Fallzusammensetzung werden nachfolgend thematisiert.

5.2 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG Die Ergebnisse der für die vorliegende Arbeit erfolgten Untersuchung werden in drei Abschnitten vorgestellt. In einem ersten Unterkapitel wird die Zusammensetzung der Fälle thematisiert (Kapitel 5.2.1). Hieran anschließend werden die Resultate der für die Arbeit erfolgten Typenbildung als Grundlage für die weitere Auswertung der Untersuchung präsentiert (Kapitel 5.2.2). Einführend werden dabei zunächst der Prozess der Typenbildung in MAXQDA sowie der Teilschritt der quantitativen Clusteranalyse in SPSS näher erläutert. Eine genaue Beschreibung der aus diesem Prozess resultierenden Typen schließt sich an. Der dritte Abschnitt widmet sich der Darstellung der Untersuchungsergebnisse in Bezug auf den Gründungsprozess, differenziert nach einzelnen Akteurstypen (Kapitel 5.2.3); sie stellen die zentralen Ergebnisse der Untersuchung dar. Um die zweite Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit zu beantworten liegt der Fokus bei der Auswertung stets auf dem Akteurstypus des Cultural Entrepreneurs. 5.2.1 Zusammensetzung der Fälle In diesem Unterabschnitt werden die Ergebnisse der mittels des Begleitfragebogens erhobenen Daten thematisiert. Hierbei stehen zum einen die soziodemografischen Merkmale der Gründerpersonen (Kapitel 5.2.1.1) sowie zum anderen die Eckdaten zu den gegründeten Unternehmen (Kapitel 5.2.1.2) im Mittelpunkt. Einige dieser Merkmale – Geschlecht der Gründerperson, Umfang der selbstständigen Erwerbstätigkeit sowie Gründungsgröße – wurden der in Kapitel 5.1.3 beschriebenen Sampleauswahl zugrundegelegt, sodass es sich hier nicht um Ergebnisse im eigentlichen Sinne handelt. Dennoch soll die Verteilung dieser Merkmale der Vollständigkeit halber hier ebenfalls kurz erläutert werden. Alle Ergebnisse werden jeweils mit den aus anderen Studien bereits bekannten Cha-

218 | Cultural Entrepreneurship

rakteristika von Kultur- und Kreativgründern bzw. den von ihnen gegründeten Unternehmen verglichen.31 5.2.1.1 Soziodemografische Merkmale der Gründerpersonen Im Hinblick auf das Geschlecht der Gründer ergibt sich, begründet durch das Vorgehen für die Fallauswahl, eine Gleichverteilung von Männern und Frauen unter den Fällen. Der vergleichsweise geringe Frauenanteil unter Kultur- und Kreativgründern insgesamt, wie er in anderen bereits zum Thema vorliegenden Studien herausgestellt wurde, lässt sich mit den für die Untersuchung dieser Arbeit erhobenen Daten nicht abbilden. Hinsichtlich der Nationalität handelt es sich bei etwa 91 % der Gründer in der Fallauswahl um solche mit deutscher Staatsbürgerschaft. Dieser Anteil liegt nur geringfügig höher als derjenige, der von der KfW-Bankengruppe (2011) für die deutsche KKW insgesamt ermittelt wurde (87,9 % in der KKW und 82,7 % in der Gesamtwirtschaft). Der Anteil an KKW-Gründern mit deutscher Staatsbürgerschaft ist damit auch in der vorliegenden Untersuchung besonders hoch. Einige weitere der grundlegenden, soziodemografischen Merkmale zu den interviewten Gründerpersonen können im Überblick der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 13) entnommen werden. Tabelle 13: Soziodemografische Merkmale der Gründerpersonen (n=32) Variable Alter zum Befragungszeitpunkt in Jahren Alter zum Gründungszeitpunkt in Jahren Anzahl der Kinder je Gründer

Durchschnitt

Median

Minimum

Maximum

33,00

31,50

24,00

52,00

29,30

28,00

22,00

42,00

0,34

0,00

0,00

3,00

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Was das Alter der Gründer betrifft, so wurde dieses für den Befragungszeitpunkt erhoben und für den Gründungszeitpunkt errechnet. Im Ergebnis sind die Grün-

31 Alle Quellenverweise zu den Studienergebnissen wurden bereits in den Kapiteln 4.3 und 4.4 bzw. in der zusammenfassenden Tabelle (Tabelle 10) in Kapitel 4.5 aufgeführt. Sie werden in diesem Kapitel daher nicht noch einmal wiederholt.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 219

der in der Fallauswahl bei der Befragung im Durchschnitt 33 Jahre (Median: 31,5 Jahre) und bei der Gründung in etwa 29 Jahre alt (Median: 28 Jahre). Für beide Altersmerkmale lässt sich anhand von Durchschnittswert und Median feststellen, dass sich unter den Fällen einige »Ausreißer« befinden, die das Durchschnittsalter leicht nach oben tendieren lassen. Trotz dessen liegen die ermittelten Werte insgesamt unter dem von der KfW-Bankengruppe (2011) ermittelten Durchschnittsalter von etwa 35 Jahren bei einer Gründung in der KKW (zum Vergleich: 39 Jahre in der Gesamtwirtschaft). Für die in der Untersuchung vertretenen Fälle kann somit geschlussfolgert werden, dass Gründer in der KKW bei Aufnahme der selbstständigen Erwerbstätigkeit vergleichsweise jung sind. Dieses Ergebnis liegt auch aus anderen Studien zum Thema vor. In Bezug auf die familiäre Situation lässt sich festhalten, dass im Ergebnis 84 % der Gründer keine Kinder haben. Eine Person hat ein Kind, zwei der Befragten haben jeweils zwei Kinder und zwei weitere Gründer haben je drei Kinder. Insgesamt entfallen auf die 32 Befragten damit 11 Kinder im Kindes- bis Jugendalter, die im Haushalt der jeweiligen Gründer leben. Unter den betrachteten Fällen lässt sich somit ebenfalls die in anderen Studien zum Thema bereits herausgestellte »Kinderarmut« unter Kultur- und Kreativgründern beobachten. Ggf. lässt sich dies auf das relativ niedrige Durchschnittsalter der Befragten bei Aufnahme der Gründung zurückführen. So wird die Familienplanung vermutlich erst in einer späteren Lebensphase relevant. Diese Annahme wird durch einen Blick auf das Durchschnittsalter derjenigen Gründer mit Kindern bestärkt, das mit 37,6 Jahren deutlich höher ausfällt, als das für die Fallauswahl insgesamt. Auch sind diejenigen Gründer, die Kindern haben, häufiger verheiratet. Insgesamt sind 37,5 % der Befragten alleinstehend, weitere 37,5 % ledig, leben jedoch in einer festen Partnerschaft; 25 % sind verheiratet bzw. mit einem sehr geringen Anteil inzwischen wieder geschieden. Insgesamt lässt sich jedoch festhalten, dass Kulturund Kreativgründer, wie auch in anderen Studien zum Thema bereits herausgestellt, eher seltener verheiratet sind. Im Hinblick auf den Bildungsstand der Gründer wurde der bisher erworbene, höchste Bildungsabschluss abgefragt. Als Resultat lässt sich festhalten, dass die in die Untersuchung einbezogenen Gründer mit 90,7 % zum Großteil eine akademische Ausbildung abgeschlossen haben. Lediglich 9,4 % gaben als höchste Qualifizierung einen Berufsausbildungsabschluss an. Auch befinden sich unter den Befragten solche Gründer, die sich derzeit noch in einem Master- bzw. Promotionsstudium befinden, was – da der Abschluss zum Befragungszeitraum noch nicht vorlag – in der Untersuchung unberücksichtigt bleibt. Insgesamt lässt sich für die Fallzusammensetzung jedoch festhalten, dass, wie auch andere bislang zum Thema vorliegende Studien bereits herausgestellt haben, Kultur- und

220 | Cultural Entrepreneurship

Kreativgründer überdurchschnittlich hoch sowie vorwiegend akademisch gebildet sind. Die Ergebnisse können zusammenfassend nachfolgender Abbildung (Abbildung 8) entnommen werden. Abbildung 8: Höchster Bildungsabschluss (n=32)

56,3 %

60,0% 50,0% 40,0%

31,3 %

30,0% 20,0% 10,0%

9,4 % 3,1 %

0,0%

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Was die jeweiligen Studieninhalte betrifft – sofern eine akademische Ausbildung absolviert wurde (n=29) – so hat die Untersuchung ergeben, dass sich mit einem Anteil von 76 % unter den Fällen hauptsächlich Gründer befinden, die zuvor ein geisteswissenschaftliches Studium absolviert haben. Im Einzelnen hat sich hiervon etwa ein Viertel für einen Studiengang bzw. eine Fachrichtung mit Management- bzw. BWL-Bezug entschieden. Unter den übrigen Fachrichtungen dominieren solche aus den Bereichen Kultur- und Sprachwissenschaften, Design sowie Kunst (Tabelle 14).

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 221

Tabelle 14: Studiengang bzw. Fachrichtung des höchsten Abschlusses (n=29) Studiengang bzw. Fachrichtung

Anteil

Mode-, Kommunikations-, Medien- und Industriedesign

13,8 %

Bildende und Darstellende Kunst

6,9 %

Kulturwissenschaften

20,7 %

Sprachwissenschaften und Journalistik

10,3 %

Kultur-, Medien-, Event- und Kommunikationsmanagement andere, geisteswissenschaftliche Studiengänge mit Management-Bezug

geisteswissenschaftliche Studiengänge gesamt: 75,9 %

13,8% 10,3 %

Medientechnik und -informatik

10,3 %

sonstige, nicht-geisteswissenschaftliche Studiengänge

13,8 %

Gesamt

100,0 %

nicht-geisteswissenschaftliche Studiengänge gesamt: 24,1 % 100,0 %

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Unter den Fällen befindet sich zudem ein Anteil von etwa einem Viertel an Gründern, die ein nicht-geisteswissenschaftliches, also bspw. ein technisches Studium, absolviert haben. Dennoch lässt sich für die Fälle insgesamt festhalten, dass Kultur- und Kreativgründer zuvor häufig ein geisteswissenschaftliches Studium absolviert haben, wie auch von anderen Studien zum Thema herausgestellt wurde. Hinsichtlich der beruflichen Situation, die vor bzw. während der Gründung vorlag – dem sogenannten Gründungskontext – hat die Untersuchung ergeben, dass sich etwa ein Drittel der Gründer zum Gründungszeitpunkt noch im Studium befand. Auch anhand der Fälle in der vorliegenden Untersuchung lässt sich damit festhalten, dass eine Gründung nach bzw. aus dem Studium heraus charakteristisch für Gründer der Branche ist. Parallel zum Studium hat mit 40 % ein großer Anteil bereits freiberufliche Erfahrungen gesammelt. Weitere 10 % der Befragten insgesamt waren vor der Gründung erwerbslos bzw. in Elternzeit. Letzgenannter Anteil fällt deutlich geringer aus als er in anderen Studien zum Thema ermitteltet wurde. Mit über 40 % war ein Großteil der Gründer zudem zuvor angestellt tätig, davon ein knappes Viertel im öffentlichen und über drei Viertel im privatwirtschaftlichen Sektor – eine Führungsposition wurde hierbei nur in zwei Fällen bekleidet. Ein mit 15 % eher geringer Anteil an Gründern

222 | Cultural Entrepreneurship

verfügte vor der Gründung bereits über Erfahrungen mit einer freiberuflichen bzw. gewerblichen Selbstständigkeit. In Bezug auf das monatliche Nettoeinkommen je Gründerperson lässt sich der nachfolgenden Abbildung (Abbildung 9) entnehmen, dass sich das alleinige, durchschnittliche Einkommen gleichmäßig auf die ersten beiden Einkommensgruppen (unter 1.500 Euro bzw. 1.500 bis 2.999 Euro) verteilt. Mit insgesamt nur 6,2 % an Gründern, deren monatliches Nettoeinkommen über 3.000 Euro liegt, lassen sich die in anderen Studien herausgestellten, eher geringen Verdienstmöglichkeiten in der KKW und eine damit verbundene prekäre Einkommenssituation auch unter den in dieser Untersuchung vertretenen Fällen beobachten. Abbildung 9: Monatliches Nettoeinkommen je Gründer bzw. im Gesamthaushalt (n=32) 57,1 % 60,0% 46,9 % 46,9 % alleiniges Einkommen 50,0% Einkommen mit Lebenspartner 40,0%

30,0%

21,4 %

20,0%

21,4 % 3,1 %

3,1 %

10,0% 0,0% unter 1.500 bzw. 1.500 bis 2.999 3.000 bis 4.500 über 4.500 bzw. 3.000 Euro Euro bzw.3.000 bzw. 6.000 bis 9.000 Euro bis 5.999 Euro 9.000 Euro Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Zusätzlich ist interessant, dass, während sich das alleinige Einkommen von Gründern eher auf die beiden ersten, niedrigeren Einkommensklassen verteilt, es im Hinblick auf das Gesamteinkommen mit dem jeweiligen Lebenspartner – sofern vorhanden – vorrangig in der zweiten Einkommensklasse (3.000 bis 5.999 Euro) zu finden ist. Auch lässt sich über ein Fünftel der Befragten, bei denen ein Lebenspartner zum Gesamthaushaltseinkommen beiträgt, sogar in der dritten Einkommensklasse (6.000 bis 9.000 Euro) verorten. Der Lebenspartner trägt damit, so lässt sich schlussfolgern, maßgeblich und mit einem höheren Anteil als der Gründer selbst zum monatlichen Nettohaushaltseinkommen bei.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 223

5.1.1.2 Eckdaten zu den gegründeten Unternehmen Die grundlegenden, statistischen Angaben zu den von den Interviewten gegründeten Unternehmen können nachfolgender Tabelle (Tabelle 15) im Überblick entnommen werden. Tabelle 15: Eckdaten der gegründeten Unternehmen (n=32) DurchMedian Minimum Variable schnitt Alter des Unternehmens zum Befragungszeitpunkt in Jahren Größe des Gründungsteams in Personen Mitarbeiteranzahl zum Zeitpunkt der Gründung Mitarbeiteranzahl zum Befragungszeitpunkt geplante weitere Mitarbeiteranzahl (innerhalb des nächsten Jahres) Anzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden der Gründerpersonen gesamt (n=32) Anzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden der Gründerpersonen im Haupterwerb (n=21) Anzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden der Gründerpersonen im Nebenerwerb (n=11)

Maximum

3,59

3,00

0,00

10,00

1,72

1,50

1,00

5,00

0,28

0,00

0,00

5,00

1,00

0,00

0,00

6,00

1,03

1,00

0,00

5,00

30,03

40,00

5,00

55,00

38,57

40,00

25,00

55,00

13,73

15,00

5,00

19,00

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Was das Unternehmensalter betrifft, so lässt sich festhalten, dass dieses mit im Durchschnitt 3,59 Jahren mit dem für diese Arbeit festgelegten Zeithorizont des

224 | Cultural Entrepreneurship

Gründungsprozesses von dreieinhalb Jahren übereinstimmt. Die in die Fallzusammensetzung einbezogenen Unternehmen befanden sich damit im Durchschnitt am Ende des Gründungsprozesses. Der für das Alter der Unternehmungen ermittelte Median liegt mit drei Jahren sogar etwas niedriger, was für »Ausreißer« spricht, die den Durchschnittswert leicht nach oben tendieren lassen. Mit 88 % wurde ein Großteil jedoch zwischen 2010 und 2016 und am häufigsten im Jahr 2014 realisiert. Keines der Unternehmen bestand zum Befragungszeitpunkt bereits mehr als zehn Jahre. Im Vergleich mit den Studien von Konrad (2000; 2010a) mit Unternehmen, die im Durchschnitt bereits älter als 15 Jahre alt waren und nur einem Viertel an solchen, die jünger als 5 Jahre waren sowie mit den Studien von Mandel (2007a; 2007b) mit 50 % an Unternehmen, die älter waren als 5 Jahre und 21 %, die bereits sogar schon länger als 10 Jahre bestanden, fallen die für die vorliegende Untersuchung ermittelten Werte deutlich niedriger aus; die vorliegende Studie kommt damit der Forderung nach einer Untersuchung von neugegründeten Unternehmen weit besser nach. Was die Größe der Gründungsteams betrifft, so wurde für die Fallauswahl eine Gleichverteilung von Solo- und Teamgründungen angestrebt. Über den in der KKW vergleichsweise hohen Anteil an Einzelgründungen kann daher ausgehend von den Fällen dieser Untersuchung keine Aussage getroffen werden; allerdings wurde diesem Branchencharakteristikum mit 50 % an Sologründungen, die in die Befragung einbezogen wurden, entsprechend Rechnung getragen. Die durchschnittliche Gründungsgröße beträgt 1,72 Personen (Median: 1,50). Werden nur diejenigen Gründungen, die im Team erfolgt sind (n=16), betrachtet, so ergibt sich folgende Größenverteilung: Mit einem Anteil von 56,3 % erfolgte der Großteil der Teamgründungen gemeinsam mit einem weiteren Mitglied, 6,3 % wurden durch insgesamt drei Mitglieder ins Leben gerufen; 25 % der Gründungen wurden in einem Vierer-Team sowie 12,5 % zu fünft realisiert. Interessanterweise befinden sich unter den betrachteten Fällen fast nur Teamgründungen, die in gleichgeschlechtlichen Teams realisiert wurden. Nur in einem Fall wurde eine Gründung von Männern und Frauen gemeinsam ins Leben gerufen. In Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter lässt sich für die vorliegende Untersuchung – ähnlich wie von anderen, bereits zum Thema vorliegenden Studien ermittelt – festhalten, dass mit einem Anteil von 88 % ein Großteil an Kulturund Kreativschaffenden die Unternehmensgründung zunächst ohne Mitarbeiter realisiert (Durchschnitt: 0,3 Mitarbeiter; Median: 0,0 Mitarbeiter). Zum Befragungszeitpunkt – also etwa am Ende des Gründungsprozesses – haben die betrachteten Unternehmen im Durchschnitt jeweils einen Angestellten. Auch hier arbeitet mit 56,3 % jedoch die Mehrheit der Gründer bzw. Gründungsteams noch ohne feste Mitarbeiter, gefolgt von einem Anteil an 21,9 %, der inzwischen

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 225

einen Angestellten hat. In Bezug auf die weitere Entwicklung der Mitarbeiterzahl lässt sich festhalten, dass mit 53,1 % ein Großteil die Anstellung von mindestens einem weiteren Mitarbeiter innerhalb des nächsten Jahres plant. Eine weitere Aufschlüsselung nach geplanter Mitarbeiteranzahl kann nicht vorgenommen werden, so waren sich einige der Befragten über die genaue Anzahl der für die Zukunft geplanten Mitarbeiter zum Interviewzeitpunkt noch nicht im Klaren, sodass solche Fälle einer Ausprägung der geplanten Mitarbeiteranzahl von »1« zugeordnet werden mussten. Insgesamt haben die ermittelten Werte nur für festangestellte Mitarbeiter Gültigkeit, wobei hier auch solche in Teilzeit, auf geringfügiger Basis bzw. in befristeter Anstellung eingeschlossen werden. Wie in Kapitel 4.3.1.2 bereits erläutert, ist es für Kultur- und Kreativgründer jedoch auch typisch, dass sie sich je nach Aufträgen und Projekten um freie Mitarbeiter bemühen, von denen sie zeitlich befristet und nur im Rahmen dieser Projekte unterstützt werden. Angaben zu freien Mitarbeitern wurden mittels des Begleitfragebogens nicht erhoben, sodass an dieser Stelle keine Aussagen hierzu getroffen werden können. Die Anzahl der in die Selbstständigkeit investierten, wöchentlichen Arbeitsstunden wurde für den jeweils befragten Gründer erhoben. Sie lässt keine Aussage in Bezug auf die dem Unternehmen insgesamt zur Verfügung gestellte Arbeitszeit zu, die je nach Gründungsmitglied variieren kann. Grundlegend wurde für die vorliegende Untersuchung folgende Einteilung vorgenommen: Als im Haupterwerb selbstständig Tätige gelten diejenigen, deren wöchentliche Arbeitszeit für das Unternehmen mehr als 20 Stunden umfasst; unter Nebenerwerbsgründungen werden demnach selbstständig Tätige gefasst, deren wöchentliche Arbeitszeit für das Unternehmen eine Stundenanzahl von 20 nicht überschreitet. Im Studiensample sind somit 21 Gründungen im Haupt- sowie elf Gründungen im Nebenerwerb vertreten. Die Dominanz von Nebenerwerbsgründungen in der KKW allgemein, wie in anderen Studien zum Thema herausgestellt, lässt sich durch die für diese Untersuchung erhobenen Daten und die vorgenommene Einteilung in Haupt- und Nebenerwerb im Ergebnis nicht bestätigen. Die durchschnittliche, wöchentliche Arbeitszeit der Gründer beträgt in etwa 30 Stunden (Median: 40 Stunden). Insgesamt variiert die der Selbstständigkeit zur Verfügung gestellte, wöchentliche Arbeitszeit erheblich; so liegt das Minimum hier bei fünf, das Maximum bei 55 Stunden. Die wöchentliche Arbeitszeit wurde daher zusätzlich getrennt nach Haupt- und Nebenerwerb betrachtet. Im Durchschnitt widmen sich Kultur- und Kreativgründer im Haupterwerb etwa 39 Arbeitsstunden pro Woche (Median: 40 Stunden) der selbstständigen Tätigkeit.

226 | Cultural Entrepreneurship

Liegt eine Gründung im Nebenerwerb vor, so gehen die Befragten dieser etwa 14 Stunden (Median: 15 Stunden) pro Woche nach. Des Weiteren wurde mittels des Begleitfragebogens der Standort des gegründeten Unternehmens – hier nach Bundesländern dargestellt (Abbildung 10) – erfasst. Abbildung 10: Standort zum Gründungszeitpunkt nach Bundesländern (n=32)

60,0%

56,3 %

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%

18,8 %

15,6 % 3,1 %

3,1 %

3,1 %

0,0%

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Über die Hälfte der für die Studie befragten Gründer hat ihr Unternehmen in Berlin gegründet. In zwei Fällen mit einer Gründung im Bundesland Brandenburg sowie in einem Fall in Sachsen erfolgte eine spätere Verlegung des Unternehmensstandortes nach Berlin. Dies unterstreicht die in Kapitel 4.3.2.2 bereits herausgearbeitete, hohe Relevanz von Berlin als Kultur- und Kreativstandort in Deutschland. Insgesamt wurden ca. 72 % der betrachteten Unternehmen im Großraum Berlin-Brandenburg ins Leben gerufen. Mit einem Anteil von über 34 % in Brandenburg und Sachsen und insgesamt nur etwa 10 % in den alten Bundesländern (ohne der Berücksichtingung von Berlin) wurde eine Vielzahl an Gründungen in den neuen deutschen Bundesländern realisiert, wie es auch in der Studie von Grüner et al. (2009b) der Fall war. Dieses Ergebnis ist in der vorliegenden Untersuchung jedoch zu großen Teilen auf das Vorgehen zur Gewinnung von Interviewpartnern über die Netzwerke der Forscherin zurückzuführen (siehe Kapitel 5.1.3). Für die gegründeten Unternehmen wurde ebenfalls die jeweils gewählte Rechtsform erhoben.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 227

Abbildung 11: Gewählte Rechtsformen (n=32)

37,5 %

40,0% 35,0% 30,0%

21,9 %

25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

9,4 % 9,4 %

9,4 % 3,1 % 3,1 %

6,3 %

5,0% 0,0%

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Wie der vorstehenden Abbildung (Abbildung 11) entnommen werden kann, ergibt sich dabei folgende Verteilung auf die in Kapitel 4.3.2.1 vorgestellten Rechtsformen: Bei einem Großteil der von den Kultur- und Kreativgründern etablierten Organisationsformen handelt es sich um Einzelunternehmen (37,5 %), gefolgt von der GbR (21,9 %). Eine Person, von der ein Einzelunternehmen ins Leben gerufen wurde, geht parallel hierzu auch einer freiberuflichen Tätigkeit nach. Den Status der Freiberuflichkeit haben – allein oder mit weiteren Partnern tätig – weitere etwa 19 % der Befragten. Die hierunter vertretenen Partnerschaftsgesellschaften wurden mehrheitlich erst im Verlauf der selbstständigen Tätigkeit etabliert. Mit einem Anteil von insgesamt nur 16 % sind Kapitalgesellschaften unter den gegründeten Unternehmen nur wenig verbreitet. Zusammenfassend lässt sich – wie auch in anderen Studien zum Thema herausgestellt – eine Dominanz von Einzelunternehmen in der KKW, gefolgt von der GbR, als meist verbreitete Personengesellschaft, feststellen. Ergänzend soll die Verteilung der Gründungen auf die Teilbranchen der KKW (Abbildung 12) dargestellt werden. Informationen hierzu wurden der

228 | Cultural Entrepreneurship

jeweiligen Beschreibung der Unternehmensaktivitäten in den Interviews entnommen. Die Einordnung der Kernaktivitäten der jeweiligen Unternehmen in die Teilbranchen der KKW wurde nach der Branchengliederung von Söndermann et al. (2009), abgebildet in Kapitel 3.1.1 (Tabelle 4), vorgenommen. Abbildung 12: Verteilung der Gründungen auf die Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft (n=32)

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

34,4 %

6,3 % 3,1 %

6,3 % 6,3 % 3,1 % 3,1 %

6,3 %

9,4 % 9,4 % 9,4 %

3,1 %

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Im Ergebnis sind unter den Fällen mit einem Anteil von 34,4 % Gründungen aus der Designwirtschaft überproportional vertreten. Betrachtet man jenen Wert gemeinsam mit denen der übrigen, eher kommerziell ausgerichteten Teilbranchen der KKW – dem Werbemarkt sowie der Software- und Games-Industrie – so ergibt sich hierbei ein Gesamtanteil von 53,1 %. Für das Studiensample lässt sich somit eine Dominanz von Gründungen in den Kreativbranchen feststellen. Die übrigen kulturnahen Teilbranchen sind im Einzelnen hingegen lediglich mit jeweils einem oder zwei Fällen vertreten. Die Dominanz der Kreativbranchen in Bezug auf die Gründungsaktivitäten in der KKW, wie bereits in Kapitel 3.1.3.3 herausgestellt, wird somit auch von den Fällen für vorliegende Untersuchung abgebildet.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 229

Insgesamt hat sich bei der Auswertung gezeigt, dass die für das vorliegende Sample herausgearbeiteten, soziodemografischen Merkmale der Gründerpersonen weitgehend mit den bislang aus anderen Studien vorliegenden Ergebnissen übereinstimmen. Mit der Ausnahme eines überdurchschnittlich hohen Anteils an Nebenerwerbsgründungen sowie der großen Relevanz des Gründungskontextes der Erwerbslosigkeit, die in der vorliegenden Fallzusammensetzung in dieser Form nicht herausgestellt werden konnten, lässt sich dies auch für die Eckdaten zu den gegründeten Unternehmen festhalten. Auch wenn in der qualitativen Forschung keine Forderung nach Repräsentativität besteht, so bildet der Umstand, dass die Zusammensetzung der Fälle in fast allen Merkmalen in etwa derjenigen der Grundgesamtheit entspricht, eine gute Ausgangslage dafür einzelne Akteursgruppen innerhalb des Samples weiterführend qualitativ und quantitativ genauer zu untersuchen. Hierfür wird im nachfolgenden Unterkapitel eine Typenbildung vorgenommen. Bevor deren Ergebnisse genauer erläutert werden, wird im Folgenden zunächst der methodische Prozess der typisierenden Inhaltsanalyse genauer thematisiert. 5.2.2 Durchführung und Ergebnisse der Typenbildung Der Begriff Cultural Entrepreneurship wird, so hat das zweite Kapitel der vorliegenden Arbeit herausgestellt, in der Forschungsliteratur bislang uneinheitlich definiert. So wird er derzeit auf die unterschiedlichsten Akteursgruppen im Kultursektor bezogen und schließt zum Teil bspw. Manager ein, die in der Regel jedoch nicht selbstständig, sondern angestellt tätig sind. Wie in Kapitel 4.1 herausgearbeitet wurde, mangelt es nicht nur in konzeptionellen Arbeiten, sondern auch in empirischen Studien aktuell noch an einer Abgrenzung von Entrepreneurs, Unternehmensgründern und anderen selbstständigen Akteuren des Kulturbereiches. Insgesamt wird hier kaum eine Unterscheidung zwischen der freiberuflichen und der gewerblichen Selbstständigkeit vorgenommen. Zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage dieser Arbeit, die darauf abzielt die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Cultural Entrepreneurs und anderen selbstständigen Akteuren der KKW im Gründungsprozess zu eruieren, gilt es daher zunächst eine solche Klassifizierung und Abgrenzung vorzunehmen. Hierfür wird eine typisierende Analyse bzw. qualitative Typenbildung durchgeführt. Nachfolgend werden die Erläuterung des methodischen Prozesses (Kapitel 5.2.2.1) sowie die Beschreibung der hieraus resultierenden Typen (5.2.2.2) vorgenommen.

230 | Cultural Entrepreneurship

5.2.2.1 Prozess der qualitativen Typenbildung Mayring (2010) verweist im Rahmen der Inhaltsanalyse zwar auf die Technik der typenbildenden Strukturierung, das konkrete Vorgehen hierfür thematisiert er allerdings nicht weiter. Im Folgenden soll daher hauptsächlich auf den Arbeiten derjenigen wenigen Autoren aufgebaut werden, die sich speziell auf die Typenbildung als qualitative Technik der Datenauswertung spezialisiert haben (u. a. Kelle und Kluge 2010; Kluge 1999; Kuckartz 2006, 2010 und 2014). Die Bildung von Typen bietet sich grundlegend stets dann an, wenn ein Gegenstandsbereich geordnet und strukturiert werden soll, sodass Einzelfälle, die sich in bestimmten Merkmalen ähnlich sind, in eine Gruppe bzw. einen Typus zusammengefasst werden (vgl. Kluge 1999, S. 51; Kuckartz 2006, S. 4056). Die für solch eine Gruppe identifizierten Merkmale sind dabei überindividuell, treffen also für alle in einem Typus vertretenen Fälle zu (vgl. Lamnek 2005, S. 687). Dies heißt im Umkehrschluss allerdings nicht, dass alle in eine Gruppe zusammengefassten Einzelfälle identisch sind, sondern nur, dass sie in einer bestimmten Anzahl an Merkmalen übereinstimmen (vgl. Kluge 1999, S. 79). Kelle und Kluge (2010) definieren die Ziele der Typenbildung, wie folgt: »Eine Typologie ist immer das Ergebnis eines Gruppierungsprozesses, bei dem ein Objektbereich anhand eines oder mehrerer Merkmale in Gruppen bzw. Typen eingeteilt wird […], so dass sich die Elemente innerhalb eines Typus möglichst ähnlich […] sind und sich die Typen voneinander möglichst stark unterscheiden […]« (ebd., S. 85)

Grundsätzlich unterscheidet man bei der Typenbildung zwischen Idealtypen, die theoriegeleitet, also deduktiv, entwickelt werden (vgl. Kluge 1999, S. 70; Kuckartz 2006, S. 4050f.) und Realtypen, die aus dem Material heraus, das heißt induktiv, erstellt werden (vgl. Kluge 1999, S. 69; Kuckartz 2006, S. 4052f.). Mittlerweile haben sich in der Forschung jedoch Verfahren durchgesetzt, die auf der Basis einer Verbindung von Theorie und Empirie sogenannte Prototypen hervorbringen (vgl. Kluge 1999, S. 70). Ein Prototyp ist dabei ein realer Fall, der den jeweiligen Typus auf der Basis theoretischer Überlegungen am zutreffendsten repräsentiert. Auch eine repräsentative Fallinterpretation ist hierbei möglich. Sie umfasst die Bildung eines aus mehreren realen Fällen komponierten, idealtypischen Konstruktes für einen Typus (vgl. Kelle und Kluge 2010, S. 106). Speziell für die praktische Durchführung der typologischen Analyse wurde Ende der 1980er Jahre das Programm MAX bzw. winMAX entwickelt (vgl. Kluge 1999, S. 188), um mittels dieser Software »[…] eine wirklich transparente, methodisch kontrollierte und intersubjektiv nachvollziehbare Typenbildung vorzu-

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 231

nehmen.« (Kuckartz 2010, S. 99) Das heute unter dem Namen MAXQDA firmierende Programm unterstützt alle für die Umsetzung der Typenbildung relevanten Einzelschritte, die in nachfolgender Tabelle (Tabelle 16) im Überblick dargestellt werden. Tabelle 16: Ablaufmodell der qualitativen Typenbildung Phasen der Einzelschritte Typenbildung 1) Kodierung 1. • Transkription Ordnung (the• Entwicklung eines thematimatisches Coschen Kategoriensystems dieren) • Codieren 2) Kodierung 2. • Subkategorien mittels inhaltliOrdnung (Dicher Analyse der Daten anpasmensionalisiesen bzw. entwickeln ren und Feinco• Variablen und Dimensionen dierung) für Typenbildung festlegen (Merkmalsraum) • Bestimmung Skalentyp und werte • Eingabe der Werte je Fall 3)

Typenbildung und Charakterisierung der Typologie

•

• • • • 4)

Typenbasierte Fallanalyse bzw. Textinterpretation

•

Zusammenhangsanalyse durch rechnergestützte Gruppierungsverfahren (Clusteranalyse in SPSS) Reduktion des Merkmalsraums Zuordnung der Einzelfälle zu Clustern bzw. Typen Bestimmung idealtypischer Vertreter je Typus (k-MeansVerfahren in SPSS) Charakterisierung der Typen als repräsentative Fallinterpretation fallübergreifende Auswertung des qualitativen Datenmaterials

Kapitel der Arbeit • Kap. 5.1.4 • Kap. 5.1.5 • •

Kap. 5.1.5 Kap. 5.1.5

•

Kap. 5.2.2.1

•

Kap. 5.2.2.1 Kap. 5.2.2.1 Kap. 5.2.2.1

• •

• • •

Kap. 5.2.2.1 Kap. 5.2.2.1 Kap. 5.2.2.1

•

Kap. 5.2.2.2

•

Kap. 5.2.3

Quelle: Abfolge der typenbildenden Analyse nach Kluge 1999, S. 193–202 und Kuckartz 2010, S. 100–107, eigene tabellarische Darstellung.

232 | Cultural Entrepreneurship

Die Einzelschritte der ersten Phase, Transkription der Interviews, Entwicklung eines Kategoriensystems sowie das Codieren des Textmaterials wurden bereits im Zusammenhang mit dem methodischen Vorgehen für die Datenauswertung in den Kapiteln 5.1.4 und 5.1.5 thematisiert. In der zweiten Phase gilt es die Dimensionen und Subkategorien für die Typenbildung zu bestimmen. Diese basieren für die vorliegende Untersuchung auf den Merkmalen zur Abgrenzung von Entrepreneurship und anderen Arten der selbstständigen Erwerbstätigkeit, wie sie in Kapitel 3.2.1.4 erarbeitet wurden. Im Allgemeinen ist es sinnvoll eine Typologie auf nur einigen, wenigen Merkmalen und Ausprägungen basieren zu lassen, damit sie den Zweck der Reduzierung und Strukturierung hinreichend erfüllt (vgl. Kluge 1999, S. 95). Als Merkmale von der Typenbildung ausgeschlossen wurden daher die folgenden zwei Aspekte: Erstens das Vorliegen einer selbstständigen, nicht abhängig beschäftigten bzw. weisungsgebundenen Tätigkeit, da dies bereits Voraussetzung für die Interviewteilnahme war (siehe Kapitel 5.1.2.1) sowie zweitens das Vorhandensein einer Exit-Strategie, da dies erst expost, also nachdem der Gründungsprozess vollständig durchlaufen wurde, ermittelt werden kann; nicht bei allen in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen war der Gründungsprozess bereits abgeschlossen. Für die Typenbildung wurden somit insgesamt vier Dimensionen mit jeweils zwei Subkategorien herangezogen: •

•

•

Freiberufler unterscheiden sich von gewerblich Selbstständigen dadurch, dass die Anmeldung der freiberuflichen Tätigkeit lediglich beim Finanzamt erfolgen muss, wohingegen Gewerbetreibende einen Gewerbeschein beantragen müssen. Als erste Dimension wurde daher das Merkmal »Art der Selbstständigkeit« festgelegt, das weiter in die Subkategorien »gewerblich« und »freiberuflich« ausdifferenziert wurde. Bei Existenzgründungen handelt es sich des Weiteren in der Regel um eine Sologründung ohne weitere Teammitglieder bzw. Mitarbeiter. Auch in späteren Entwicklungsstadien des Unternehmens kommen meist keine weiteren Partner und Mitarbeiter hinzu. Als zweite Dimension wurde daher das Merkmal »aktuelle Unternehmensgröße« mit den Subkategorien »EinMann-Unternehmen« und »kein-Mann-Unternehmen« bestimmt. Letztgenannte Ausprägung wurde auch Fällen zugeordnet, bei denen eine Teamgründung vorlag bzw. bereits weitere Mitarbeiter vorhanden waren. Existenzgründer verfolgen zudem meist keine Wachstumsabsicht in Bezug auf Umsatzsteigerung, Entwicklung von neuen Angeboten, Gewinnung neuer Zielgruppen sowie weitere Mitarbeiter. Als dritte Dimension wurde daher das Merkmal »Wachstumsabsicht« mit den Subkategorien »Wachs-

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 233

•

tumsabsicht vorhanden« und »keine Wachstumsabsicht vorhanden« festgelegt. Maßgeblich für die Zuordnung der Fälle zu erstgenannter Merkmalsausprägung waren die in Kapitel 4.3.3.2 festgelegten Kriterien für die Wachstumsorientierung eines Unternehmens. Gemäß den theoretischen Ausführungen in Kapitel 3.2.1.4 unterscheiden sich Unternehmensgründer von Entrepreneurs zudem durch die jeweilige Geschäftsidee; so sind die Ideen erstgenannter Gruppe meist imitativer Natur, wohingegen Entrepreneurs in der Regel neuartige Geschäftsideen und ansätze verfolgen. Als vierte Dimension für die Typenbildung wurde daher die Dimension »Art der Geschäftsidee« mit den Subkategorien »innovativ« und »imitativ« bestimmt. Für die Klassifizierung einer Idee als innovativ war, wie in Kapitel 3.3.3 bereits dargelegt, die Einschätzung der befragten Gründer maßgeblich.

Die nachfolgende Tabelle (Tabelle 17) bildet im Ergebnis den sich aus den gewählten Dimensionen und Subkategorien ergebenden Merkmalsraum für die Untersuchung ab. Kombiniert man die vier Dimensionen mit den jeweils zwei möglichen Ausprägungen, ergibt sich eine Anzahl von 16 Kombinationsmöglichkeiten. Die Typenbildung kann somit theoretisch maximal 16 verschiedene Typen hervorbringen. In der Kreuztabelle wurden des Weiteren bereits die in der Fallauswahl vertretenen Merkmalskombinationen je Fall abgetragen. Im Ergebnis kann ihr neben der Gesamtanzahl an Fällen je Kombination auch entnommen werden, dass insgesamt fünf der theoretisch möglichen Merkmalskombinationen in der Datenrealität nicht vorhanden waren. Somit verbleiben elf mögliche Merkmalskombinationen, die noch weiter zusammengefasst werden können. Auch hierzu liefert der Merkmalsraum erste Ansatzpunkte (vgl. Kluge 1999, S. 100). »Zellen eines Merkmalsraums können aus forschungspragmatischen Gründen zusammengelegt werden, wenn die Unterscheidung zwischen einzelnen Gruppen (=Zellen) für die Forschungsfrage(n) nicht sinnvoll ist, sondern die Analysen nur unnötig erschweren würde. Da mit Hilfe einer Typologie ein u. U. recht komplexer Sachverhalt strukturiert werden soll, ist es wichtig, daß man zu einer überschaubaren Anzahl von Gruppen gelangt.« (Kluge 1999, S. 101f.)

234 | Cultural Entrepreneurship

Tabelle 17: Darstellung des Merkmalsraums mittels Kreuztabelle Wachstumsabsicht (neue Angebote, Umsatzsteigerung, Erweiterung der Zielgruppe, weitere Mitarbeiter) Wachstumsabsicht keine Wachstumsabvorhanden sicht vorhanden Art der selbstständi- Art der selbstständigen Erwerbstätigkeit gen Erwerbstätigkeit Art der GeUnternehfreiberuf- gewerb- freiberuf- gewerbschäftsidee mensgröße lich lich lich lich Ein-Mann1 Fälle 2 Fälle Unternehmen innovativ kein Ein1 Fall 8 Fälle 5 Fälle MannUnternehmen Ein-Mann2 Fälle 1 Fall 3 Fälle Unternehmen imitativ kein Ein3 Fälle 2 Fälle 4 Fälle MannUnternehmen Quelle: Eigene Erhebung, Darstellung in Anlehnung an Kluge (1999), S. 97.

In der vorliegenden Untersuchung können bspw. die Freiberufler weiter zusammengefasst werden. So ist bei dieser Gruppe eine Unterscheidung nach Art der Geschäftsidee und vorliegender Wachstumsabsicht – auch auf der Basis der in Kapitel 3.2.1.4 erarbeiteten theoretischen Grundlagen zur Abgrenzung der Freiberuflichkeit – für die zugrundeliegende Forschungsfrage kaum sinnvoll. In Phase drei der Typenbildung wird die endgültige Zuordnung der Einzelfälle zu Gruppen vorgenommen. Für die Clusteranalyse in SPSS, die zur statistischen Absicherung der Ergebnisse als Teilschritt herangezogen wird, müssen die Dimensionen und Subkategorien hierfür zunächst in geeignete Variablen überführt werden. Auch muss ein einheitlicher Skalentyp bestimmt werden. »Um eine einheitliche Skalierung zu erreichen, kann es sinnvoll sein, die Merkmale zu dichotomisieren.« (Kluge 1999, S. 200) Bei der Dichotomisierung werden die Variablen auf jeweils eine Merkmalsausprägung reduziert, die für einen Fall zutreffend sein kann oder nicht. Auch für die vorliegende Untersuchung wurden die Variablen dichotomisiert; im Ergebnis entstanden die Variablen »Gewerbegründung liegt vor», »kein Ein-Mann-Unternehmen», »Wachstumsabsicht vorhanden« und »innovative Geschäftsidee». Sie wurden als Dokumentvariablen in MAXQDA angelegt. Jedem Interviewtranskript bzw. Fall wurde dort für jede dieser Variablen entweder die Ausprägung »1« für »zutreffend« oder »0« für »nicht zutreffend« zugeordnet. Für diese Zuordnung waren die weiter oben im

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 235

Zusammenhang mit den Dimensionen und Subkategorien der Typenbildung jeweils genannten Kriterien maßgeblich. Für die Umsetzung der Clusteranalyse wurden diese Variablen in einem nächsten Schritt nach SPSS exportiert. Da es sich bei der Clusteranalyse um ein strukturentdeckendes Verfahren handelt, ist sie sehr gut als Ergänzung zu qualitativen Methoden geeignet. Ihr Ziel ist es, im Gegensatz zu anderen quantitativen Verfahren bei denen Hypothesen getestet werden, Zusammenhänge zwischen Variablen oder Objekten zu ermitteln (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 15). Im Kontrast zur Faktorenanalyse, die die Bündelung von Variablen anstrebt, wird die Clusteranalyse zur Bündelung von Objekten eingesetzt. Dabei sollen die Objekte innerhalb einer Gruppe – analog zur weiter oben angeführten Definition der Typologie – möglichst ähnlich sowie die Gruppen untereinander möglichst unähnlich ausfallen (vgl. ebd., S. 21) In SPSS wurden für das multivariate Verfahren der Clusteranalyse im Anschluss die entsprechenden Variablen ausgewählt und das Proximitätsmaß bestimmt. Letzgenanntes Maß dient der Quantifizierung der Ähnlichkeit oder Distanz zwischen Gruppen (vgl. Backhaus et al. 2010, S. 399). Für die vorliegende Untersuchung wurde die quadrierte euklidische Distanz für binäre Variablen zugrunde gelegt. Dieses Distanzmaß erfordert ein einheitliches Skalenmaß, was durch die im Vorfeld erfolgte Dichotomisierung der Variablen gewährleistet wurde. Zudem ist ein Fusionierungsalgorithmus für die Zusammenfassung der Fälle in Gruppen erforderlich. Hierfür wurde die Ward-Methode gewählt. Bei dieser Methode handelt es sich um die am häufigsten verwendete Varianzmethode für die Clusteranalyse, die auf der Summe der quadrierten Distanzen der Einzelfälle vom jeweiligen Cluster-Zentroiden basiert. Das agglomerative Verfahren setzt die Verwendung eines Distanzmaßes sowie metrische bzw. binäre Merkmale voraus. Es bringt in etwa gleich große, homogene Gruppen hervor (vgl. Backhaus et al. 2010, S. 431). Dies wurde für einen weiterführenden Vergleich einzelner Akteursgruppen in der KKW als geeignet erachtet. Die aus der Berechnung resultierenden Clusterlösungen – SPSS gibt nicht nur eine, sondern mehrere Lösungen aus – müssen in einem weiteren Schritt auf inhaltliche Plausibilität überprüft werden (vgl. ebd., S. 445; Kluge 1999, S. 199). Die endgültige Anzahl der Cluster ist damit von der inhaltlichen Interpretation der Typologie abhängig (vgl. Kuckartz 2010, S. 241). In der vorliegenden Untersuchung wurde nach einer sorgfältigen Evaluation der Ergebnisse eine 7-ClusterLösung als Endresultat bestimmt. Die inhaltliche Bewertung dieser Lösung wird im Folgenden thematisiert. Die finale Zuordnung der Einzelfälle zu den sieben Clustern kann nachfolgender Tabelle (Tabelle 18) entnommen werden.

236 | Cultural Entrepreneurship

Im Einzelnen befinden sich sowohl im ersten als auch im zweiten Cluster Freiberufler der KKW. Wie bereits weiter oben im Zusammenhang mit dem Merkmalsraum argumentiert, ist eine weitere Unterteilung dieser Akteursgruppe in Bezug auf die übergeordneten Forschungsfrage kaum sinnvoll, sodass Cluster eins und zwei im Weiteren zusammen betrachtet werden (grau hinterlegt in Tabelle 18). Das dritte Cluster umfasst gewerbliche Ein-Mann-Unternehmen mit imitativer oder innovativer Geschäftsidee. In diesem Cluster werden alle Existenzgründer der KKW verortet. Wie bei den Freiberuflern, wäre für die Beantwortung der übergeordneten Forschungsfrage hier eine weitere Differenzierung der Akteure nach Art der Geschäftsidee ebenfalls kaum als sinnvoll einzuschätzen, sodass dieses Cluster als eine inhaltlich insgesamt sinnvolle Gruppierung erachtet wird. Tabelle 18: Zugehörigkeit der Fälle zu Clustern (n=32) Nr. des Clusters

Nr. der jeweiligen Fälle

Anzahl der Fälle je Cluster Gesamtanzahl

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

9. 10.

14. 15. 28.

1. 8. 11. 16. 19. 22.

5. 25. 27. 29. 32.

2

3

6

5

Cluster 5 2. 3. 6. 13. 17. 18. 23. 26. 30.

Cluster 6

Cluster 7

4. 7. 24. 31.

12. 20. 21.

9

4

3

32

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

Im vierten Cluster befinden sich all diejenigen Fälle, wo ein Gewerbebetrieb mit weiteren Partnern bzw. Mitarbeitern gegründet wurde, mit dem zwar eine innovative Geschäftsidee verfolgt wird, für den jedoch keine weitere Wachstumsabsicht vorliegt. Eine vorhandene Wachstumsorientierung stellt im Verständnis dieser Arbeit jedoch eine Bedingung für Entrepreneurship dar, sodass die Fälle dieser Gruppe daher als Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht bezeichnet werden. Typische Cultural Entrepreneurs befinden sich hingegen in Cluster fünf: Hierbei handelt es sich um Gewerbetreibende, die mit Partnern und Mitarbeitern ein Unternehmen mit innovativem Geschäftsansatz ins Leben gerufen haben, für das eine weitere Wachstumsabsicht besteht. Cluster sieben bildet den Typus des Unternehmensgründers der KKW ab. So wurde hier, ähnlich wie bei den typischen Cultural Entrepreneurs in Cluster fünf,

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 237

ein gewerbliches Unternehmen mit weiterer Wachstumsabsicht gegründet. Allerdings wird hierbei eine imitative Geschäftsidee verfolgt, also solch eine, die an anderer Stelle bereits realisiert wurde. Bei Cluster sechs handelt es sich um eine ähnliche Gruppe, nur dass hier – wie in Cluster vier bei den Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht – keine Wachstumsorientierung für das Unternehmen vorliegt. Dieser Typus wird daher als Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht bezeichnet. Für eine sich anschließende Charakterisierung der Einzeltypen (Kapitel 5.2.2.2) müssen zusätzlich repräsentative Clustervertreter identifiziert werden. Hierfür wurde das k-means-Verfahren in SPSS verwendet und die Abstände der Einzelfälle zum jeweiligen Clusterzentrum bestimmt. Die Ergebnisse können nachfolgender Tabelle (Tabelle 19) im Überblick entnommen werden. Tabelle 19: Anwendung des k-means-Verfahrens zur Bestimmung repräsentativer Vertreter je Cluster (n=32) Bezeichnung des Clusters

Nr. des Clusters

Freiberufler der KKW

Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht

Cultural Entrepreneurs

Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht 6

Unternehmensgründer der KKW

1

2

3

4

5

9. 10.

14. 15. 23. 28.

1. 8. 11. 16. 19. 22.

5. 25. 27. 29. 32.

2. 3. 6. 13. 17. 18. 23. 26. 30.

4. 7. 24. 31.

12. 20. 21.

2

4

6

5

8

4

3

0,333

0,333

0,000

0,111

0,333

0,000

9., 10. (n=2)

1., 8., 11., 16., 19. (n=5)

5., 25.,27., 29., 32. (n=5)

2., 3., 6., 13., 17., 18., 26., 30. (n=8)

4., 7., 24., 31. (n=4)

12., 20., 21. (n=3)

Fallnr.

Gesamt Min. Distanz Fallnr. repräsentative Vertreter

Existenzgründer der KKW

Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.

7

238 | Cultural Entrepreneurship

Alle Fälle mit dem geringsten Abstand zum jeweiligen Clusterzentrum wurden als repräsentative Vertreter je Gruppe bestimmt und dabei eine Distanz von bis zu 0,333 zum Clusterzentrum toleriert. Auf der Basis der hierdurch ermittelten Vertreter wird im Folgenden eine repräsentative Fallinterpretation je Typus vorgenommen. Das heißt, die im nachfolgenden Unterkapitel erfolgende Charakterisierung der Typen basiert auf den jeweiligen repräsentativen Vertretern je Cluster, aus denen ein fallübergreifendes, idealtypisches Konstrukt für jeden Typus konstruiert wird. Das k-means-Verfahren wird des Weiteren eingesetzt, um Ausreißer zu identifizieren. Dabei handelt es sich um Fälle, die sehr weit vom jeweiligen Clusterzentrum entfernt liegen. In der vorliegenden Untersuchung konnte mit diesem Verfahren Fall 23 als Ausreißer im fünften Cluster ermittelt werden, der mit 0,889 einen sehr großen Abstand zum Clusterzentrum aufweist. Bei einer inhaltlichen Betrachtung des Falls wird deutlich, dass es sich um einen Freiberufler handelt, der durch SPSS »versehentlich« dem Cluster der Cultural Entrepreneurs zugeordnet wurde. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass er in einigen Merkmalen mit letztgenannter Gruppe übereinstimmt: So liegt bei diesem Fall zwar eine freiberufliche selbstständige Tätigkeit vor, der jedoch mit weiteren Partnern bzw. Mitarbeitern nachgegangen wird; zudem ist die Geschäftsidee innovativ; eine Wachstumsorientierung liegt vor. Für die Datenauswertung zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage wurde dieser Fall nachträglich den Freiberuflern und konkret, aufgrund einer größeren Ähnlichkeit zu dieser Gruppe, denjenigen in Cluster zwei zugeordnet (grau markiert in Tabelle 19). 5.2.2.2 Charakterisierung der Typen Die genaue Beschreibung der aus der Typenbildung resultierenden Typen wird auf der Basis der bereits im Rahmen von Kapitel 5.2.1 thematisierten, soziodemografischen Merkmale und unternehmensbezogenen Eckdaten erfolgen. Sie werden herangezogen, um die besonderen Charakteristika je Typus herauszustellen. Kluge (1999) weist darauf hin, dass die clusteranalytischen Berechnungen nicht das Endergebnis der typisierenden Analyse darstellen, sondern hieran anschließend eine Rückkehr zum qualitativen Datenmaterial erfolgt (vgl. ebd., S. 181). Für die nachfolgende Darstellung wird daher auch auf einzelne, die erläuterten Merkmale illustrierende Textpassagen aus den Interviews zurückgegriffen.

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 239

Der Typus des Freiberuflers in der KKW Es lässt sich festhalten, dass der typische Freiberufler sich im Kern der Kulturund Kreativwirtschaft, also in den kulturbezogenen Teilbranchen, wie dem Kunstmarkt, verorten lässt. Dort geht er einem typischen freien Beruf, wie bspw. Schauspieler, Schriftsteller, Journalist oder bildender Künstler, nach. In der Gruppe der Freiberufler lassen sich sowohl Männer als auch Frauen finden, die die freiberufliche Tätigkeit aus dem Kontext einer angestellten Tätigkeit oder dem Studium heraus aufnehmen. Der Freiberufler verfügt mindestens über einen akademischen Bachelorabschluss und hat zuvor ein geisteswissenschaftliches Studium mit fachlichem Bezug zu den Kernaktivitäten der jetzigen freiberuflichen Tätigkeit absolviert. Bei der Aufnahme der Selbstständigkeit ist der Freiberufler etwa 28 Jahre alt und gehört damit zu den etwas jüngeren »Gründern« unter den betrachteten Fällen. Der typische Freiberufler lebt des Weiteren in einer festen Partnerschaft, jedoch ohne eigene Kinder. Das Nettoeinkommen des Freiberuflers liegt allein sowie gemeinsam mit dem Lebenspartner in den für die Fallzusammensetzung insgesamt ermittelten durchschnittlichen Einkommensklassen. Der freiberuflichen Tätigkeit wird in der Regel im Haupterwerb nachgegangen, erste Erfahrungen hiermit wurden bereits während des Studiums gesammelt und diese hier bereits nebenberuflich ausgeübt. Die Freiberuflichkeit besteht im Durchschnitt seit etwa eineinhalb Jahren. Der typische Freiberufler will seine Tätigkeit in Zukunft auf jeden Fall fortsetzen und kann sich daher auch vorstellen das bisherige Angebot eventuell zu erweitern, hat es bislang allerdings noch nicht getan. Mitarbeiter kommen für den Freiberufler, wenn dann nur auf Projektbasis in Frage. Eher wird eine Partnerschaft mit weiteren Freiberuflern angestrebt: »Also ich könnte mir [eine Zusammenarbeit] viel mehr als Partner vorstellen als mit einem Mitarbeiter.« (Fall 10, Min 14:52). Betrachtet man ergänzend speziell jene Freiberufler, die bereits in einer Partnerschaftsgesellschaft tätig sind (Cluster 2), so wurde die Freiberuflichkeit in der Regel alleine etabliert, jedoch kamen im Zeitverlauf weitere Partner hinzu. Hier besteht der freiberufliche Status im Durchschnitt bereits seit über dreieinhalb Jahren, also über den Gründungsprozess hinaus. Es kann daher angenommen werden, dass sich die Tendenz bzw. aufgrund einer hohen Wettbewerbsdichte evtl. sogar die Notwendigkeit zu einer Partnerschaftsgesellschaft erst zu einem späteren Zeitpunkt der freiberuflichen Tätigkeit ergibt.

240 | Cultural Entrepreneurship

Der Typus des Existenzgründers in der KKW Existenzgründer lassen sich in den Teilbranchen der Kulturwirtschaft und dabei besonders häufig in der Designwirtschaft, jedoch in der Regel nicht in den klassischen Kreativbranchen von Werbung und Software- und Games-Industrie finden. Existenzgründungen werden typischerweise von Frauen ins Leben gerufen, die bei der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit etwa 28 Jahre alt sind. Der Existenzgründer gehört damit, ebenso wie der Freiberufler, zu den vergleichsweise jüngeren Akteuren unter den betrachteten Fällen. Die Gründung des Gewerbes erfolgt aus den unterschiedlichsten vorhergehenden Erwerbssituationen heraus, wobei bei diesem Typus eine Gründung aus dem Studium sowie der Erwerbslosigkeit bzw. Elternzeit heraus recht weit verbreitet ist. Der typische Existenzgründer hat ein Masterstudium mit fachlichem Bezug zur selbstständigen Tätigkeit abgeschlossen. Er lebt des Weiteren in einer festen Partnerschaft, jedoch ohne Kinder. Das Einkommen des Existenzgründers lässt sich in der niedrigsten Einkommensklasse verorten, auch dann, wenn ein Lebenspartner zum gemeinsamen Haushaltseinkommen beiträgt. Der typische Existenzgründer in der KKW geht der selbstständigen Tätigkeit im Haupt- oder Nebenerwerb nach – mit einer Tendenz zu letztgenanntem Fall. Wird die Existenzgründung im Nebenerwerb ausgeübt, so widmet er dieser in etwa zehn bis fünfzehn Wochenstunden seiner Abeitszeit. Nebenher geht er einer anderen Tätigkeit in Festanstellung nach: »[…] ich finanziere sozusagen mit einem anderen Job mein Unternehmen.« (Fall 19, Min 01:18)

Wird die Existenzgründung nebenberuflich ausgeübt, so ist auch in unmittelbarer Zukunft keine Ausweitung zum Haupterwerb geplant: »[…] also es war so nen bisschen geplant als Standbein und es war schon auch mit dem Potenzial auch nen Haupterwerb zu werden. Aber es haben sich dann einfach andere Dinge ergeben, die dann sozusagen besser funktioniert haben.« (Fall 8, Min 01:47)

Die Festanstellung, der der Existenzgründer nachgeht, bietet, so kann geschlussfolgert werden, der Gründerperson mehr finanzielle Absicherung als dies von der selbstständigen Tätigkeit zu erwarten ist. Das durch den Existenzgründer ins Leben gerufene Einzelunternehmen besteht seit über fünf Jahren und damit bereits über den Gründungsprozess hinaus, sodass eine Veränderung der aktuellen Erwerbssituation sowie ein weiteres Wachstum des Unternehmens kaum

Empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW | 241

wahrscheinlich sind. So wird auch die Gewinnung weiterer Mitarbeiter oder Partner in unmittelbarer Zukunft durch den Existenzgründer nicht angestrebt. Auf eine hohe Arbeitsbelastung reagiert er daher eher mit einer Verringerung des Angebots: »[…] voriges Jahr hat sich herauskristallisiert: Ich kann das nicht so alleine weitermachen. Und dann habe ich meine Angebotspalette reduziert […].« (Fall 19, Min 07:24)

Der Typus des Unternehmensgründers der KKW Der Typus des Unternehmensgründers der KKW ist in allen Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft zu finden. Typischerweise ist er männlich und zum Zeitpunkt der Gründung mindestens 30 Jahre alt. Er ist bei Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit damit etwas älter als andere Akteure, wie der Freiberufler oder Existenzgründer. Der typische Unternehmensgründer der KKW gründet aus einer festangestellten Berufsposition bzw. aus einer vorangegangenen, langjährigen freiberuflichen Tätigkeit heraus. Die vorherige Berufserfahrung steht inhaltlich in engem Zusammenhang mit der selbstständigen Tätigkeit. Die langjährige Berufs- und Branchenerfahrung, die bei der Gründung vorliegt, begründet auch das vergleichsweise höhere Einstiegsalter in die Selbstständigkeit. Der Unternehmensgründer der KKW verfügt über einen Masterabschluss, der fachlich in engem Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der selbstständigen Tätigkeit steht. Er lebt in einer festen Partnerschaft, hat jedoch keine Kinder. Das durchschnittliche Nettoeinkommen des Unternehmensgründers der KKW liegt in der unteren ersten, das gemeinsame Einkommen mit dem Partner in der zweiten Einkommensklasse; der Partner trägt maßgeblich zum Haushaltseinkommen bei. Mit einem Alter von etwa einem Jahr ist das durch den Unternehmensgründer der KKW ins Leben gerufene Unternehmen vergleichsweise jung und befindet sich noch im Gründungsprozess. Es wird zunächst als Personengesellschaft und dabei mit hoher Wahrscheinlichkeit als Einzelunternehmen gegründet. Der Unternehmensgründer der KKW geht der gewerblichen Selbstständigkeit im Haupterwerb nach. Eventuell hat er im Anfangsstadium der Gründung nebenbei noch einen anderen Job, um seinen eigenen Lebensunterhalt zu bestreiten: »Ne Selbstständigkeit funktioniert eigentlich nur mit nem guten Nebenjob, gerade am Anfang.« (Fall 12, Min 24:25) Der typische Unternehmensgründer der KKW arbeitet mit weiteren Partnern oder Mitarbeitern – mit Tendenz zu letzterem Fall. Die Mitarbeiter ermöglichen dem Gründer einen größeren kreativen Freiraum, wie auch das folgende Zitat unterstreicht:

242 | Cultural Entrepreneurship

»Ich hab ehm ja auch im ehm administrativen Bereich mir nen Team aufgebaut, das…am Anfang hab ich alles komplett über Buchhaltung, ehm […] Planung, Steuern, hab ich alles komplett selber gemacht. Ich hab jetzt eh eine Festangestellte und eine Praktikantin, die mir den Rücken so freihalten, dass ich mich […] um die kreativen Projekte kümmern kann.« (Fall 21, Min 32:33)

Die Mitarbeiter sind von zentraler Bedeutung und sollen langfristig an das Unternehmen gebunden werden: »[…] erst einmal ist geplant die Gehälter der Festangestellten ordentlich anzuheben, die sind ja auch studiert und dürfen jetzt erst einmal ein ordentliches, gastliches Gehalt kriegen […]. Das ist mir auch ganz wichtig.« (Fall 21, Min 34:01)

Auch plant der Unternehmensgründer der KKW im Laufe des nächsten Jahres die Anstellung weiterer Mitarbeiter. Die Angebotspalette sowie die Zielgruppen der Produkte und Leistungen sollen ebenfalls sukzessive erweitert und der Umsatz gesteigert werden. Der Typus des Unternehmensgründers der KKW ohne Wachstumsabsicht Der Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht lässt sich in allen Teilmärkten der Kultur- und Kreativwirtschaft finden, besonders häufig jedoch in der Designwirtschaft. Auch lassen sich unter den Geschäftsideen Aktivitäten finden, die der Teilbranche »Sonstige« zuzurechnen sind, u. a. da sie häufig in einem engen Bezug zur Sozialwirtschaft stehen. Unter den Unternehmensgründern der KKW ohne Wachstumsabsicht lassen sich sowohl Männer als auch Frauen finden, die zum Gründungszeitpunkt ein Alter von etwa Mitte 30 erreicht haben und damit im Durchschnitt etwas älter sind als ihre »klassischen« Vertreter. Der Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht war vor der gewerblichen Selbstständigkeit angestellt tätig, mit hoher Wahrscheinlichkeit im öffentlichen Sektor. Die vorherige Berufserfahrung steht, wie bei den »klassischen« Vertretern, fachlich in engem Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der Unternehmung. Auch hier ist das vergleichsweise hohe Einstiegsalter in die Selbstständigkeit auf die vorherige, langjährige Berufserfahrung zurückzuführen. Der Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht verfügt wie sein »klassischer« Vertreter über einen Masterabschluss, der fachlich zumindest teilweise im Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der selbstständigen Tätigkeit steht; auch Quereinsteiger sind hier vertreten. Er lebt des Weiteren in einer festen Partnerschaft, ist mit großer Wahrscheinlichkeit sogar verheiratet und hat

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zum Gründungszeitpunkt bereits mindestens ein Kind. Das durchschnittliche, alleinige Nettoeinkommen des Unternehmensgründers der KKW ohne Wachstumsabsicht liegt in der niedrigsten ersten, das mit dem jeweiligen Lebenspartner zusammen in der zweiten Einkommensklasse. Der Lebenspartner trägt also auch hier, wie bei den »klassischen« Vertretern des Unternehmensgründers der KKW, maßgeblich zum Haushaltseinkommen bei. Das von diesem Akteur ins Leben gerufene Unternehmen besteht seit über vier Jahren und damit bereits über den Gründungsprozess hinaus – im Gegensatz zu den noch jungen Unternehmen der »klassischen« Vertreter. Der Unternehmensgründung wird im Haupt- oder auch im Nebenerwerb nachgegangen – mit Tendenz zu letzterem Fall. Wird das Unternehmen im Nebenerwerb geführt, so geht der Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht gleichzeitig noch einer anderen Tätigkeit in einem festen Anstellungsverhältnis nach. »Und eh, dann haben wir gesagt, wir probieren´s einfach so nebenbei laufen zu lassen. Wir haben ja nebenbei noch die halben Stellen und wir gucken mal, was draus wird […].« (Fall 7, Min 04:16)

Die wöchentliche Arbeitszeit im Nebenerwerb beträgt zwischen 15 und 20 Stunden und liegt damit deutlich höher als bspw. die des Existenzgründers im Nebenerwerb. Das Unternehmen des Unternehmensgründers der KKW ohne Wachstumsabsicht wird, genau wie jenes des »klassischen« Vertreters, als Personengesellschaft realisiert und hierbei mit hoher Wahrscheinlichkeit als Einzelunternehmen. Aber auch andere Gesellschaftsformen, wie die GbR, sind hier verbreitet, sofern mit anderen gleichberechtigten Partnern gemeinsam ein Unternehmen gegründet wird. Der Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht arbeitet ebenfalls mit weiteren Mitarbeitern. Sie dienen vor allem der Arbeitsentlastung der Gründerperson: »[Im] Vertrieb hab ich noch jemand Externes mit reingenommen, der das für uns macht […] und so bleibt mehr Zeit auch noch für anderes, einfach um Geld zu verdienen […].« (Fall 31, Min 04:36)

Die Anstellung weiterer Mitarbeiter ist nicht geplant. Auch andere Wachstumsbestrebungen im Hinblick auf ein weiteres Umsatzwachstum, die Gewinnung neuer Zielgruppen oder die Entwicklung neuer Angebote sind für den Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht in unmittelbarer Zukunft nicht relevant.

244 | Cultural Entrepreneurship

Der Typus des Cultural Entrepreneurs Cultural Entrepreneurs lassen sich gleichermaßen in den Teilbranchen der Kultur- als auch der Kreativwirtschaft finden. Unter den Cultural Entrepreneurs befinden sich sowohl Männer als auch Frauen, die bei der Gründung etwa 28 Jahre alt sind. Sie sind bei Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit damit deutlich jünger als die Unternehmensgründer der KKW. Der Cultural Entrepreneur ist vor der Gründung mit hoher Wahrscheinlichkeit im privatwirtschaftlichen Sektor angestellt. Diese Tätigkeit steht in engem Zusammenhang mit den Aktivitäten der gewerblichen Selbstständigkeit. Aber auch eine Gründung direkt aus dem Studium heraus ist hier verbreitet. In diesem Fall wurden während des Studiums bereits Erfahrungen mit einer freiberuflichen bzw. zum Teil sogar gewerblichen Selbstständigkeit gesammelt. Der Cultural Entrepreneur hat verschiedene akademische Ausbildungsabschlüsse – von Bachelor bis Promotion – erworben. Der Ausbildungshintergrund steht inhaltlich in engem Zusammenhang mit den Kernaktivitäten des von ihm ins Leben gerufenen Unternehmens; mit hoher Wahrscheinlichkeit ist das absolvierte Studium im Bereich Kulturwissenschaften zu verorten. Der typische Cultural Entrepreneur lebt in einer festen Partnerschaft, hat jedoch keine Kinder. Sein alleiniges Nettoeinkommen befindet sich in der untersten Einkommensklasse. Gemeinsam mit dem jeweiligen Lebenspartner liegt es in der dritten Einkommensklasse, sodass der Partner hier noch deutlicher zum Haushaltseinkommen beiträgt, als dies bei den Unternehmensgründern der KKW der Fall ist. Das durch den Cultural Entrepreneur ins Leben gerufene Unternehmen besteht seit durchschnittlich etwa dreieinhalb Jahren und hat damit den Gründungsprozess bereits durchlaufen. Bei dem gegründeten Unternehmen handelt es sich um eine Personen- oder Kapitalgesellschaft, mit Tendenz zu letzterem Fall. Liegt eine Personengesellschaft vor, so mit hoher Wahrscheinlichkeit eine GbR, im Fall einer Kapitalgesellschaft handelt es sich sehr wahrscheinlich um eine GmbH. Aufgrund des Unternehmensalters, welches bei den GbRs im Durchschnitt bei etwa zwei Jahren und bei den GmbHs bei fast fünf Jahren liegt, kann vermutet werden, dass der Cultural Entrepreneur dazu tendiert zunächst eine GbR zu gründen und das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt in eine GmbH zu überführen. Der Cultural Entrepreneur geht der gewerblichen Selbstständigkeit im Haupterwerb nach, wobei der Wechsel vom Neben- in den Haupterwerb so schnell, wie möglich und in der Regel noch innerhalb des Gründungsprozesses erfolgt:

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»[…] deswegen möchten wir jetzt auch ehm uns den Markt nen bisschen ja schon mal, wie sagt man? […] sichern, genau, also wenn wir das jetzt so Teilzeit nebenbei weitergemacht hätten, dann eh bin ich mir sicher, würde bald jemand kommen und uns das streitig machen.« (Fall 26, Min 09:35)

Der Cultural Entrepreneur gründet mit weiteren gleichberechtigten Partnern; das Unternehmen hat aktuell bereits mindestens zwei Mitarbeiter. Auch die Anstellung von im Durchschnitt etwa zwei weiteren Mitarbeitern ist für das nächste Jahr fest geplant. Eine stetige Umsatzsteigerung sowie eine Erweiterung des Produkt- bzw. Dienstleistungsangebotes sind ebenfalls angedacht – auch im Hinblick auf neue Zielgruppen. »Also ich hab schon mehrere Sachen in der Schublade. Ehm. Weil das Prinzip, […] funktioniert für die [bisherige Zielgruppe] recht gut. Und […] ich hab Pläne in der Schublade, dieses [Konzept] auch für andere […] [Fachbereiche] umzusetzen.« (Fall 3, Min 13:31, Angaben anonymisiert)

Auch über das bisherige Unternehmen hinaus hat der Cultural Entrepreneur konkrete Pläne für die Zukunft. So sind für ihn persönliche Zielsetzungen, wie eine (akademische) Weiterbildung und mehr Zeit für das eigene Privatleben für die Zukunft von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang sind für ihn auch ein Unternehmensausstieg oder die Abgabe der Geschäftsführung denkbar. Der Typus des Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht Wie sein »klassischer« Vertreter lässt sich der Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsabsicht ebenfalls in allen Teilmärkten der Kultur- und Kreativwirtschaft verorten. Bei dem typischen Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsorientierung handelt es sich um einen Mann oder eine Frau im Alter von etwa 30 Jahren bei Aufnahme der gewerblichen Selbstständigkeit. Cultural Entrepreneurs ohne weitere Wachstumsabsicht sind damit im Vergleich etwas älter als ihre »klassischen« Vertreter. Des Weiteren gehen sie vor der Gründung in der Regel einer abhängigen Beschäftigung nach – ebenso wie ihre »klassischen« Vertreter mit hoher Wahrscheinlichkeit im privaten Sektor – oder befinden sich noch im Studium. Der typische Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsorientierung hat einen akademischen Masterabschluss, wobei dieser nicht unbedingt in Zusammenhang mit den Inhalten der selbstständigen Tätigkeit steht. Er ist des Weiteren alleinstehend und hat keine Kinder. Das alleinige monatliche Nettoeinkommen des Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht liegt in der zweiten Ein-

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kommensklasse und damit höher als das des »klassischen« Cultural Entrepreneurs; allerdings trägt hier kein Lebenspartner zum Gesamthaushaltseinkommen bei. Das durch den Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsabsicht ins Leben gerufene Unternehmen besteht, ebenso wie bei den »klassischen« Vertretern, im Durchschnitt seit etwa dreieinhalb Jahren. Es wurde als Personengesellschaft und mit hoher Wahrscheinlichkeit als GbR realisiert. Die hier eher weniger erfolgende Überführung des Unternehmens in eine Kapitalgesellschaft im Laufe der Unternehmensentwicklung ist vermutlich auf die fehlende Wachstumsorientierung zurückzuführen. Der Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsabsicht widmet sich dem Unternehmen im Haupterwerb. Im Anfangsstadium, etwa bis zu eineinhalb Jahren nach der formalen Gründung, geht er gegebenenfalls noch einer Nebenbeschäftigung nach, die im Zeitverlauf zugunsten des gegründeten Unternehmens jedoch aufgegeben wird. Das Unternehmen wird mit weiteren gleichberechtigten Gründungsmitgliedern jedoch ohne Mitarbeiter ins Leben gerufen. Aktuell verfügt es über einen weiteren Mitarbeiter, zusätzliche Angestellte sind nicht geplant. Auch andere Wachstumsbestrebungen in Bezug auf Umsatzwachstum, die Gewinnung neuer Zielgruppen und die Entwicklung neuer Angebote sind in unmittelbarer Zukunft für den Cultural Entrepreneur ohne Wachstumsabsicht nicht relevant. 5.2.2.3 Erste Erkenntnisse zu den selbstständigen Akteuren der Kultur- und Kreativwirtschaft Die Typenbildung hat nach der weiteren Zusammenfassung der beiden Gruppen der Freiberufler im Endergebnis sechs selbstständige Akteurstypen in der KKW hervorgebracht. In Bezug auf die übergeordnete Forschungsfrage hat sie mit der vorangegangenen Charakterisierung der Einzeltypen bereits erste Anhaltspunkte zu den Unterschieden dieser Akteure liefern können. So sind Freiberufler bspw. vorrangig in den Teilmärkten der Kulturwirtschaft tätig, wohingegen sich Unternehmensgründer der KKW und Cultural Entrepreneurs sowohl in den Kultur- als auch in den Kreativbranchen finden lassen. Auch sind Freiberufler und Existenzgründer bei Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit im Durchschnitt jünger als die Unternehmensgründer und Cultural Entrepreneurs der KKW. Unter den Existenzgründern sind zudem eher Frauen und unter den »klassischen« Unternehmensgründern der KKW eher Männer verbreitet. Der höhere Anteil an Frauen unter den Freiberuflern, wie in anderen Studien zum Thema herausgestellt, konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht eruiert werden; beide Geschlechter sind in diesem Typus gleichermaßen vertreten. Kultur- und Kreativgründun-

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gen werden in den Fällen für die vorliegende Untersuchung des Weiteren weit weniger häufig nebenberuflich verfolgt, als es durch die bereits vorliegenden Ergebnisse aus anderen Studien zu erwarten gewesen wäre. Insgesamt spielt die Nebenerwerbsgründung unter den Existenzgründern die größte Rolle, wohingegen diese bei den Unternehmensgründern der KKW und Cultural Entrepreneurs nur im Anfangsstadium der Gründung Relevanz hat. Sehr häufig erfolgt in den letztgenannten beiden Gruppen in einem späteren Stadium der Gründung zudem ein Wechsel in den Haupterwerb. Diese ersten Erkenntnisse, die auf den statistischen Angaben zu den Gründerpersonen und den Eckdaten zu den jeweiligen Unternehmen basieren, werden in einer Ergebnisdarstellung ab Kapitel 5.2.3 mittels qualitativer Auswertungsmethoden vertieft. Diese ermöglichen es einen tieferen Einblick in die Unterschiede im Gründungsverlauf zu nehmen als dies durch den Einsatz quantitativer Verfahren allein möglich ist. Zum anderen ist durch die Typenbildung bereits aufgefallen, dass die Akteure der KKW sich sehr stark von denjenigen aus der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung hergeleiteten Idealtypen der Freiberufler, Existenzgründer, Unternehmensgründer und Entrepreneurs unterscheiden (siehe hierzu Kapitel 3.2.1.4). Bspw. lassen sich unter den von Unternehmensgründern der KKW ins Leben gerufenen Gewerbebetrieben häufig Einzelunternehmen finden, die statt mit gleichberechtigen Gründungsmitgliedern mit Mitarbeitern ins Leben gerufen werden. Die von Grüner et al. (2009b) herausgestellte, individualistisch ausgeprägte Arbeitsweise der selbstständigen Akteure der KKW (vgl. ebd., S. 225), die man im Allgemeinen eher bei Existenzgründern erwarten würde, lässt sich in der KKW ebenfalls bei den Unternehmensgründern beobachten. Beide Gruppen, sowohl die »klassischen« Unternehmensgründer als auch die ohne Wachstumsorientierung, ähneln damit insgesamt eher Existenzgründern, wie man sie aus anderen Wirtschaftssektoren kennt. Sie unterscheiden sich in der KKW lediglich dadurch, dass bei den Unternehmensgründern durch den Einbezug von Mitarbeitern keine klassische Sologründung vorliegt sowie zum Teil auch eine Wachstumsabsicht für das jeweilige Unternehmen besteht. Unternehmensgründungen in der Form, wie man sie aus anderen Wirtschaftsbereichen kennt und die dort kleine bis mittlere Unternehmen hervorbringen, sind in der KKW insgesamt eher weniger verbreitet. Dieser Mangel an mittelständigen Unternehmen in der KKW wird auch als »fehlende Mitte« bezeichnet (siehe bspw. Leadbeater und Oakley 1999; Pratt 2008a; Rae 2005). So ist bekannt, wie auch bereits in Kapitel 3.1.3.1 herausgestellt, dass die Unternehmen der Branche bis auf einige wenige große »global player« zu einem Großteil den Kleinst- und Kleinunternehmen zuzuordnen sind.

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Auch in Bezug auf die Wachstumsorientierung ließ sich durch den Prozess der Typenbildung bereits eine Besonderheit unter den Unternehmen der KKW ausmachen. So hat sich gezeigt, dass das für Unternehmensgründer und Entrepreneurs in anderen Wirtschaftsbereichen idealtypisch zutreffende Charakteristikum für diejenigen Akteure der KKW nicht generell anwendbar ist. Unter den von Unternehmensgründern der KKW und Cultural Entrepreneurs ins Leben gerufenen Unternehmen konnte vielmehr auch ein großer Teil identifiziert werden, bei denen keine Wachstumsorientierung vorliegt. Diese Akteure wurden mittels der Clusteranalyse eigenstänigen Gruppen zugeordnet und als Cultural Entrepreneurs und Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht bezeichnet. Im Folgenden sollen diese Gruppen kurz mit den jeweils »klassischen« Vertretern der Unternehmensgründer der KKW und Cultural Entrepreneurs verglichen werden, um mögliche Gründe für die fehlende Wachstumsorientierung zu eruieren. Unternehmensgründer der KKW mit und ohne Wachstumsabsicht unterscheiden sich maßgeblich in Bezug auf das Alter des Gründers bei der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit, welches bei den Unternehmensgründern der KKW ohne Wachstumsorientierung im Durchschnitt deutlich höher liegt. Dieser Unterschied lässt sich auch für die beiden Cultural Entrepreneurs-Typen festhalten, wobei der Altersunterschied hier weniger groß ist. Gegebenenfalls kann die fehlende Wachstumsorientierung bei beiden Akteursgruppen somit auf das vergleichsweise höhere Einstiegsalter in die Selbstständigkeit zurückgeführt werden. Die Vertreter der Gruppen ohne Wachstumsabsicht könnten, bedingt durch das höhere Einstiegsalter, ggf. eher »vorsichtig« und weniger risikoaffin sein, was die Entwicklung des von ihnen gegründeten Unternehmens betrifft. Des Weiteren lässt sich festhalten, dass unter den Akteuren ohne weitere Wachstumsabsicht im Unterschied zu den jeweils »klassischen« Akteursgruppen auch Quereinsteiger zu finden sind, die einen fachlichen Studienhintergrund mitbringen, der nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit den Kernaktivitäten der gewerblichen Selbstständigkeit steht. Der Anteil an Quereinsteigern in der KKW wurde in bislang zum Thema vorliegenden Studien nicht herausgestellt. Gerade hierbei könnte es sich jedoch um einen wichtigen Erklärungsansatz für die unter Unternehmensgründern der KKW sowie Cultural Entrepreneurs zum Teil verbreitete fehlende Wachstumsorientierung handeln. Bspw. könnte es sein, dass Quereinsteiger nicht über das fachliche Branchen-Know-how verfügen, das notwendig ist, um ein Unternehmen erfolgreich von der Gründung über frühe und späte Entwicklungsphasen in Wachstum und Reife des Unternehmens zu führen (siehe auch Kapitel 4.4.1).

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Die familiäre Situation – so hat die vergleichende Betrachtung weiterhin ergeben – liefert kaum Erklärungsansätze für die bei den Unternehmensgründern und Cultural Entrepreneurs zum Teil fehlende Wachstumsorientierung. So sind Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht mit hoher Wahrscheinlichkeit verheiratet und haben im Gegensatz zum »klassischen« Typus des Unternehmensgründers der KKW mindestens ein Kind. Unter den Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht hingegen lassen sich eher alleinstehende Gründer ohne Kinder ausmachen. Möglich ist es allerdings, dass die familiäre Situation maßgeblichen Einfluss auf die finanzielle Situation der Akteure hat. So lassen sich bei den Unternehmensgründern der KKW zwar keine Unterschiede im alleinigen bzw. gemeinsamen Haushaltseinkommen mit einem Partner feststellen, jedoch kann angenommen werden, dass allein durch das Vorhandensein von Kindern die finanziellen Spielräume für den Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht eingeschränkter sind. Bei den »klassischen« Cultural Entrepreneurs, die keine Kinder haben, trägt zudem der Partner in überdurchschnittlicher Höhe zum Gesamthaushaltseinkommen bei – was bei den Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht, die oftmals alleinstehend sind, nicht der Fall ist. Dies lässt annehmen, dass bei den jeweils »klassischen« Vertretern beider Akteursgruppen insgesamt größere finanzielle Möglichkeiten vorhanden sind private Investitionen in das Unternehmen zu tätigen. Auch ergibt sich durch den größeren finanziellen Rückhalt bei den »klassischen« Akteuren ggf. eine geringere Risikoaversion in Bezug auf die weitere Unternehmensentwicklung. Zudem besteht bei den Akteursgruppen ohne Wachstumsorientierung eher eine Tendenz zur Nebenerwerbsgründung – wenn diese meist auch auf die Anfangsphase beschränkt bleibt – sodass neben den fehlenden finanziellen, eventuell auch ein Mangel an zeitlichen Ressourcen ausschlaggebend für die fehlende Wachstumsabsicht ist. Abgesehen von den eben genannten Merkmalen, in welchen die fehlende Wachstumsabsicht begründet liegen könnte, lassen sich zwischen den Gruppen der Cultural Entrepreneurs und der Unternehmensgründer der KKW mit und ohne Wachstumsabsicht keine weiteren maßgeblichen Unterschiede feststellen. In ihren grundlegenden Charakteristika, den soziodemografischen Merkmalen und unternehmensbezogenen Eckdaten – so hat die Charakterisierung der Typen insgesamt ergeben – stimmen die zwei Gruppen der Unternehmensgründer der KKW bzw. Cultural Entrepreneurs miteinander jeweils weitestgehend überein. Für die weitere Datenauswertung wird – auch aufgrund der sich hieraus ergebenden höheren Fallzahlen je Gruppe – daher eine gemeinsame Betrachtung der Akteursgruppen mit und ohne Wachstumsabsicht vorgenommen. Eine Auswertung getrennt nach diesen Akteursgruppen erfolgt nur an denjenigen Stellen, wo

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sich signifikante Unterschiede ergeben – bspw. bei den Untersuchungsaspekten zur Nachgründungsphase, in der das weitere Unternehmenswachstum eine zentrale Rolle spielt. Die Auswertung der Ergebnisse zu den Untersuchungsaspekten des Gründungsprozesses für die vier Gruppen der Freiberufler, Existenzgründer und Unternehmensgründer der KKW sowie der Cultural Entrepreneurs wird im Folgenden vorgenommen. 5.2.3 Ergebnisdarstellung und -interpretation nach Typen Im nachfolgenden Kapitel sollen die Untersuchungsergebnisse in Bezug auf den Gründungsprozess im Einzelnen dargestellt werden. Die Systematik der Ergebnisdarstellung richtet sich dabei nach den Inhalten des vierten Kapitels. Zunächst werden daher die Ergebnisse zur Vorgründungs-, Gründungs- und Nachgründungsphase thematisiert (Kapitel 5.2.3.1, 5.2.3.2 und 5.2.3.3). Die Darstellung der den Gründungsprozess bestimmenden Faktoren in Bezug auf die Gründerperson und ihr Umfeld schließt sich hieran an (Kapitel 5.2.3.4). Alle Untersuchungsaspekte werden dabei für die vorab gebildeten Akteurstypen erläutert und miteinander verglichen. Gemäß der übergeordneten Forschungsfrage liegt der Fokus der Auswertung auf dem Typus des Cultural Entrepreneurs; der Vergleich mit den anderen Akteursgruppen dient der Herausstellung der Besonderheiten dieser Gruppe. 5.2.3.1 Untersuchungsaspekte der Vorgründungsphase In den folgenden Unterkapiteln werden die Aspekte der Vorgründungsphase, also die Entwicklung der Geschäftsidee, die Zusammenstellung der Gründerteams, die Inanspruchnahme von Gründungsberatung und -ausbildung, Programme der Gründungsförderung sowie die Motive und Auslöser für die Gründung thematisiert. Die Ergebnisse der für die vorliegende Arbeit durchgeführten Untersuchung werden ergänzend – sofern hierzu etwas bekannt ist – den Ergebnissen aus den bislang zum Thema vorliegenden Studien gegenübergestellt (siehe Kapitel 4.5). 5.2.3.1.1 Entwicklung und Konzeptionierung der Geschäftsideen In Bezug auf den Untersuchungsaspekt der Ideenentwicklung und -konzeptionierung wurde für die einzelnen selbstständigen Akteure der KKW von bislang zum Thema vorliegenden Studien kaum etwas herausgestellt. Im Kontext der Ideenentwicklung ist für Kultur- und Kreativgründungen im Allgemeinen

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bekannt, dass – wenn im Vergleich zu anderen Branchen auch überdurchschnittlich häufig Marktneuheiten realisiert werden – die Mehrheit der zugrundeliegenden Geschäftsideen imitativer Natur ist. Die vorliegende Untersuchung hat ebenfalls ermittelt, dass von Freiberuflern, Existenzgründern und Unternehmensgründern der KKW hauptsächlich bereits existierende Geschäftsideen adaptiert und umgesetzt werden. Dennoch, so haben die Ergebnisse der Interviewstudie des Weiteren ergeben, lassen sich in Bezug auf diesen Untersuchungsaspekt auch Unterschiede zwischen den einzelnen Akteuren ausmachen, die im Folgenden dargestellt werden. Unter den Freiberuflern ist die Umsetzung einer imitativen Geschäftsidee weit verbreitet; so haben diese Akteure meist eine Vielzahl an direkten Wettbewerbern, die zudem häufig in derselben Region tätig sind. »Ja, also das Ding ist, der Job, den ich jetzt am Ende mache, ist nicht untypisch. Also es gibt viele [Freiberufler in diesem Bereich], also an jeder Ecke. […] Das ist jetzt in den letzten Jahren auch immer mehr geworden.« (Fall 14, Min 10:08, Angaben anonymisiert)

Bei den Existenzgründern hingegen sind zwar direkte Wettbewerber vorhanden, jedoch achten die Gründer verstärkt darauf, dass diese nicht in derselben Region aktiv sind: »[…] da gibt´s natürlich schon eh ein, zwei am Markt, die ähnliche Sachen machen, nicht genau die gleichen, aber nen ähnliches eh Produkt haben und da hab ich natürlich vorher schon geguckt [...] und wenn´s da jetzt hier in der Region ähnliche Angebote gegeben hätte, da hätte ich glaub ich das auch mir so gar nicht getraut […].« (Fall 11, Min 05:04)

Auch Unternehmensgründer der KKW legen bei der Entwicklung ihrer Geschäftsidee großen Wert darauf, dass das von ihnen angedachte Angebot in der Region möglichst wenig Konkurrenz ausgesetzt ist: »[…] größtenteils gibt es sowas schon, aber nicht hier in der Gegend, also es gibt natürlich größere Agenturen, die aber vorrangig [in anderen Teilen Deutschlands] zu finden sind.« (Fall 7, Min 06:35, Angaben anonymisiert)

Zudem ist es den Unternehmensgründern der KKW wichtig sich vom direkten Wettbewerb durch ein eindeutiges Alleinstellungsmerkmal abzugrenzen. »Also grundsätzlich gibt´s ganz viele [Produkte in diesem Bereich], weil die Einstiegsbarrieren auf den ersten Blick sehr niedrig sind. […] Also deshalb, was macht [unser Pro-

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dukt] daher besonders. Also […] da sind einige Funktionen drin, die man so vielleicht nicht findet […].« (Fall 31, Min 13:30, Angaben anonymisiert)

Der Cultural Entrepreneur hingegen verfolgt eine vollkommen neuartige Geschäftsidee. Das von ihm anvisierte Angebot kann in dieser Form bislang über den deutschen bzw. zum Teil sogar auch europäischen oder internationalen Markt noch nicht bezogen werden. Hierzu gehören bspw. Ideen, die sich im Überschneidungsbereich von zwei oder mehreren Teilbranchen der KKW verorten lassen: »[…] ein [...] Produkt, […] in der Schnittmenge eben zwischen Werbung und eben auch Informationen und Bildung […] und Film […].« (Fall 6, Min 14:32)

Hiermit verbunden sind häufig diversifizierte Angebote, die die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte umfassen. Auch Customizing, also die Anpassung von Angeboten an individuelle Kundenbedürfnisse sowie eine starke Interaktion mit der Zielgruppe bei der Entwicklung der jeweiligen Angebote, gehören ebenfalls zum Spektrum der durch Cultural Entrepreneurs ins Leben gerufenen Ideen: »[…] und [dann hatten wir] tatsächlich eben einen Auftraggeber, mit dem wir am Tisch saßen und überlegt haben, was können wir denn mal Schönes zusammen machen? Wir hatten schon einmal was zusammen gemacht und die haben gesagt, ja, wir finden euch gut und eure Arbeit gefällt uns und wir haben hier die Zielgruppe der [Altersspektrum der Zielgruppe] und da haben wir uns gedacht...« (Fall 6, Min 14:32, Angaben anonymisiert)

Auch werden zum Teil neuartige Geschäftsmodelle realisiert, die auf Vorbildern in anderen Branchen basieren. Häufig werden solche Ansätze mittels des Einsatzes digitaler Technologien umgesetzt und hierdurch bisherige Abläufe optimiert: »[…] und im Grunde hat uns eben, haben wir lediglich die Übertragung eben auf dieses digitale Netzwerk, was so Lokalinitiativen gemacht haben, ins Internet hinein [unverständlich]. Das war quasi die Logistik, die noch gefehlt hat, der Schritt, den wir dann gegangen sind.« (Fall 29, Min 07:30)

Insgesamt sind die Geschäftsideen der Cultural Entrepreneurs häufig an den Bedürfnissen einer bestimmten Zielgruppe ausgerichtet. Die Geschäftsidee zielt dabei meist darauf ab ein gesellschaftliches Problem zu lösen:

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»[…] und dachte dann so, [dieses Handwerksprodukt] find ich gut, ich kann aber [dieses Handwerk] nicht, wer kann eigentlich [dieses Handwerk], ach Rentner können [dieses Handwerk] und dann hatte das irgendwie so ne ganz schöne Synergie, dass man halt Leute, die dieses Handwerk können, die nicht, eigentlich nicht mehr gebraucht werden und das Handwerk wird auch nicht gebraucht, sondern das halt einsetzen kann und daraus vielleicht nen begehrenswertes Produkt macht, das war dann so die Idee davon.« (Fall 30, Min 04:27, Angaben anonymisiert)

Durch die innovative Geschäftsidee haben Cultural Entrepreneurs meist auch keine direkten Wettbewerber: »Naja, also wir haben halt gemerkt oder gesehen, dass es so keine Konkurrenz gibt, dass es Mitanbieter gibt, die halt nen benachbarten Markt, ähnliche Dienstleistungen oder Produkte anbieten, aber jetzt genau das, was uns vorschwebt, nicht.« (Fall 25, Min 08:38)

Es lässt sich annehmen, dass dieser Akteurstypus daher in größerem Maße auf Zielgruppenanalysen im Rahmen der Ideenkonzeptionierung angewiesen ist, als dies bei den übrigen Akteuren der Fall ist. Dies kann durch die vorliegende Untersuchung insofern bestätigt werden, als dass allein von den Cultural Entrepreneurs vor der Markteinführung Prototypen entwickelt werden. Sie dienen als erstes Modell des Angebotes dazu – wie in den theoretischen Ausführungen in Kapitel 4.3.1.1.1 ausführlicher erläutert – es intensiv mit der Zielgruppe zu diskutieren und weiter zu optimieren. Konkret zur Durchführung von Zielgruppenanalysen konnten hingegen keine Ergebnisse ermittelt werden. Insgesamt, so lässt sich für Cultural Entrepreneurs im Allgemeinen jedoch festhalten, kommt der Ideengenerierung und -konzeptionierung in der Vorgründungsphase eine hohe Relevanz zu. Dies lässt sich ggf. auf ein höheres Risiko zurückführen, das bei der Umsetzung einer innovativen Geschäftsidee gegeben ist. Durch eine sorgfältige Planung und Vorbereitung sollen Risiken so weit, wie möglich, minimiert werden. »Also das Allerwichtigste ist tatsächlich so lange am Konzept zu feilen, bis man damit zufrieden ist und also, nein also nicht 100 Prozent vielleicht, aber dass es [unverständlich], dass man keine Bauchschmerzen hat, dass man irgendwie für sich weiß, das funktioniert, das kann funktionieren.« (Fall 13, Min 12:47)

Bezüglich der Durchführung von Markt- und Wettbewerberanalysen hat die Untersuchung ergeben, dass diese bei Kultur- und Kreativgründern insgesamt eher eine untergeordnete Rolle spielen. Vermutlich ist dies auch im Zusammen-

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hang mit der in Kapitel 4.3.2.4 erwähnten »Marketingkurzsichtigkeit« in der KKW zu sehen. So hat die Auswertung des Datenmaterials ergeben, dass unter den Existenzgründern und Cultural Entrepreneurs vor der Gründung durchgeführte Markt- und Wettbewerbsanalysen vereinzelt, unter den Unternehmensgründern der KKW hingegen im Großen und Ganzen gar nicht verbreitet sind. »Und experimentell wusste ja keiner, ob das läuft und wir haben keine lange Marketinganalyse, in der irgendwelche Marktlücken definiert wurden... Die Annahme war, dass sowas auch interessant für andere sein könnte, deswegen ist es soweit gekommen.« (Fall 6, Min 04:42)

Überraschenderweise werden Markt- und Wettbewerberanalysen in der KKW am häufigsten durch Freiberufler durchgeführt. Dies ist angesichts dessen, dass sich diese Akteursgruppe bei der Entwicklung der Gründungsidee von der aktuellen Konkurrenzsituation in der Region nur wenig beeindrucken lässt ein interessantes Ergebnis. Bezüglich der Finanzierungsplanung ist für Kultur- und Kreativgründungen im Allgemeinen bislang aus anderen Studien bekannt, dass hierüber die wenigsten verfügen; meist wird eine solche Planung zudem in Eigenregie erstellt. Businesspläne werden von Freiberuflern und Existenzgründern dann erstellt – so hat die vorliegende Untersuchung ergeben – wenn sie im Rahmen von gründungsvorbereitenden Maßnahmen hierzu aufgefordert werden. Unter den Unternehmensgründern der KKW wird ein solcher Geschäftsplan vor allem als eine Art eigener Fahrplan für die Gründung genutzt, wie folgende Zitate verdeutlichen: »Und es war […] für mich wichtig auch mal so nen Businessplan zu schreiben oder mal so nen Entwurf zu haben davon, mal meine Faktoren abzuklopfen.« (Fall 31, Min 20:21); »Genau, also eigentlich war das [der Businessplan] nur da, um unsere Gedanken mal zu ordnen, würde ich sagen. Wir haben uns dann halt einfach nochmal intensiv damit auseinandergesetzt und haben alles aufgeschrieben […].« (Fall 20, Min 21:21)

Auch die beabsichtigte Inanspruchnahme von externen Finanzierungsmitteln kann für Unternehmensgründer der KKW ausschlaggebend für die Anfertigung eines Businessplans sein; häufig werden hierfür professionelle Berater hinzugezogen. Dass Kultur- und Kreativgründer den Businessplan meist in Eigenregie erstellen, wie aus anderen Studien bekannt, lässt sich zumindest für diese Akteursgruppe nicht bestätigen. Des Weiteren betonen Unternehmensgründer der KKW auch die Kurzlebigkeit des Businessplans, wie in Kapitel 4.3.1.1.2 bereits thematisiert.

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»[…] aber letztendlich haben wir da glaube ich seitdem nicht mehr reingeschaut, weil da ändert sich ja auch vieles, also grade so als junges Start-up ehm is das immer so nen fluider Prozess, dass man ständig also auch seine Ausrichtung auch immer nen bisschen ändern muss, manche Schrauben auch noch nachdreht […]« (Fall 20, Min 21:21); »Aber was ich damals geschrieben habe, ich weiß nicht, ob das noch viel mit dem zu tun hat, mit dem, was ich jetzt mache. Ich kann mich gar nicht mehr daran erinnern, was ich damals geschrieben habe […].« (Fall 24, Min 20:49)

Unter den Cultural Entrepreneurs sind Businesspläne insgesamt am wenigsten verbreitet und werden nur dann erstellt, wenn tatsächlich, bspw. für eine externe Finanzierung bzw. eine Förderung durch Stipendien und Wettbewerbe, benötigt. Externe Berater werden für die Erstellung des Geschäftsplans eher weniger hinzugezogen, er wird meist in Eigenregie erstellt; das weiter oben dargestellte Ergebnis aus anderen Studien lässt sich somit für diese Akteure bestätigen. Zudem wird der Businessplan an die unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Finanzierungs- bzw. Förderinstitution angepasst: »[…] du hast dann eigentlich mehrere Sektionen des gleichen Dokuments mit verschiedenen Schwerpunkten. Also einmal halt den eh Zahlen-, den BWL-Aspekt und das andere Mal ist es mehr, ein größerer Fokus auf die eh technologische Innovation gelegt und da ja, kommt´s halt immer drauf an, wem du das vorlegen möchtest und aus welcher Branche der halt ist.« (Fall 25, Min 24:06)

In dem Fall, dass ein Businessplan erstellt wird, dient er, ähnlich wie bei den Unternehmensgründern der KKW, gleichzeitig als internes Kontrollinstrument für den Ablauf der Gründung sowie die wesentlichen Planungsschritte: »[…] wir haben uns über die ganze Struktur des Businessplans dann auch dem Thema angenähert und haben uns im Prinzip unsere ganzen Ziele, Visionen, USPs, ehm Marktanalyse, eh die Businessplanstruktur einmal komplett durchgearbeitet […]« (Fall 18, Min 08:47)

5.2.3.1.2 Bildung und Zusammensetzung der Gründungsteams Einige Aspekte in Bezug auf die Arbeit im Team wurden bereits im Rahmen der Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 thematisiert. So neigen Freiberufler bspw. dazu, die freiberufliche Selbstständigkeit zunächst allein aufzunehmen, sich jedoch im Zeitverlauf mit anderen Freiberuflern zu einer Partnerschaftsgesellschaft zusammen zu schließen. Existenzgründer hingegen etablieren die gewerbliche Selbstständigkeit allein und bleiben in der Regel auch

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im weiteren Verlauf der Unternehmensentwicklung ohne weitere Partner und Mitarbeiter. Hierin werden von diesen Akteuren auch Nachteile gesehen: »Aber dadurch, dass ich das alleine mache, fehlt mir auch manchmal der Sparringspartner, der die Stärken ausfüllt die ich nicht habe. Oder der sozusagen meine Wissenslücken ergänzt. Ich hätte gerne jemanden, der mein Sparringspartner wäre, der sozusagen andere Sachen kann als ich. Aber der ist mir bisher nicht über den Weg gelaufen.« (Fall 16, Min 18:41)

Freiberufler und Existenzgründer der KKW bevorzugen, wenn es um die Arbeit im Team geht, insgesamt meist eher eine kurzfristige Zusammenarbeit auf Projektbasis: »[…] und dann verfüge ich natürlich über ein riesiges Netzwerk von freien Leuten, auf die ich gegebenenfalls mal zurückgreife […].« (Fall 28, Min 08:27) Unternehmensgründer der KKW hingegen realisieren eine Neugründung mit weiteren Gründungsmitgliedern oder auch gemeinsam mit Mitarbeitern. Letztgenannte Fälle – so legen die Ergebnisse der erfolgten Untersuchung nahe – tragen gemeinsam mit den Solo-Gründungen, die von Existenzgründern realisiert werden, zu dem sehr hohen Anteil an Einzelunternehmen in der KKW insgesamt bei (siehe Kapitel 4.3.1.2). Sofern Unternehmensgründer der KKW mit gleichberechtigten Gründungsmitgliedern ein Unternehmen ins Leben rufen, arbeiten sie vorrangig in heterogenen Teams: »Und wir sind nen bunt gemischtes Team aus Künstlern, Architekten, […], Kulturwissenschaftlern […] und ja, wir vermischen dann so quasi unsere Kompetenzen […].« (Fall 4, Min 03:30)

Auch werden zur Vermeidung von Konflikten innerhalb des Gründungsteams häufig bereits vor der eigentlichen Gründung Gesellschafterverträge geschlossen: »[…] also wir sind einfach zu nem Anwalt dann hin und haben gesagt, ok, also schreib uns doch jetzt nen Gesellschaftervertrag, wo einfach alles drinsteht […].« (Fall 20, Min 09:19)

Für Cultural Entrepreneurs gilt, dass sie mit anderen, gleichberechtigten Partnern eine Teamgründung vornehmen, bei der bereits zum Gründungszeitpunkt weitere Mitarbeiter involviert sein können: »Ehm wir sind [zu zweit als Partner] gestartet und haben dann relativ schnell ein Team aufgebaut, ehm ein Team von Ange-

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stellten […].« (Fall 18, Min 01:23) Die einzelnen Teammitglieder lernen sich oft schon während des Studiums kennen und haben dort bereits gemeinsam Projekte realisiert. Unter den Cultural Entrepreneurs befinden sich einige wenige homogene Teams, für welche vor allem die Verteilung der unterschiedlichen, im Rahmen der Gründung anfallenden Aufgaben eine Herausforderung darstellt: »Genau, jetzt zurzeit machen wir anteilig dieselben Sachen, aber […] jetzt haben wir schon gesagt, werden wir uns da Aufgaben klarer verteilen, aber um ehrlich zu sein, müssen wir uns da nochmal mehr reinfuchsen, um rauszufinden, wer was besser kann, weil eigentlich machen wir beide so die gleichen Sachen und auch gleich gut und gleich gerne, aber ja, da müssen wir mal schauen…« (Fall 26, Min 07:34)

Insgesamt sind bei den Cultural Entrepreneurs, ähnlich wie bei den Unternehmensgründern der KKW, jedoch eher heterogene Teams verbreitet. Gemischte Teams gelten im Allgemeinen als erfolgversprechender für die Entwicklung und das Wachstum eines Unternehmens (siehe Kapitel 4.3.1.2). Neben Gründern mit fachbezogenen Qualifikationen umfassen solche Teams häufig auch solche mit einem betriebswirtschaftlichen Ausbildungshintergrund, was die Teams der Cultural Entrepreneurs von denen anderer Akteursgruppen unterscheidet. In seltenen Fällen lässt sich hierunter sogar ein Mitglied finden, das vormals bereits Erfahrungen bei der Realisierung einer Gründung gemacht hat. Aufgrund unterschiedlicher Denk- und Handlungsweisen bergen heterogene Teams jedoch in der Regel auch ein größeres Konfliktpotenzial, wie durch die folgenden Zitate verdeutlicht wird: »[…] wir waren, hatten da so nen bisschen unterschiedliche Vorstellungen, was so Sachen angeht, also ich glaube für mich stand schon auch so diese Gemeinnützigkeit im Vordergrund […] und ja ehm, bei ihr stand schon mehr die Wirtschaftlichkeit und in gewisser Hinsicht auch so nen bisschen Karriere im Vordergrund, was jetzt glaub ich bei mir nicht so ganz ausschlaggebend war […].« (Fall 2, Min 06:02); »[…] ja, also ja schwierig im Sinne Team is natürlich auf allen Ebenen auch was so zum Beispiel Arbeitseinsatz angeht, ne, also ob man da halt komplett, also ob man da sein ganzes Herzblut reinsteckt, ne oder ob man das halt als Projekt, also als ne begrenzte Sache auch ansieht […].« (Ebd., Min 24:12)

Auch die Zuteilung von Verantwortlichkeiten und entsprechenden Positionen innerhalb des Unternehmens kann sich in diesem Zusammenhang schwierig gestalten:

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»[…] und ehm und klar, dadurch, dass wir zu zweit waren und beide auch gleichermaßen Inhaber und Geschäftsführerinnen, war es schon auch ne große Herausforderung also im Team zu schauen, dass man die gleichen Ziele hat und auch die Aufgaben vernünftig verteilt.« (Fall 2, Min 12:44)

Auch hier spielen Gesellschafterverträge daher, ähnlich wie bei den Unternehmensgründern der KKW, eine wichtige Rolle. 5.2.3.1.3 Themen und Instanzen der Gründungsberatung Von allen Akteuren wird die professionelle Beratung als nur wenig bedeutsam für die Vorbereitung der Unternehmensgründung erachtet. Interessanterweise nehmen Kultur- und Kreativgründer und hierbei vor allem Existenz- und Unternehmensgründer dennoch häufig eine oder mehrere Beratungen in Anspruch. Im Einzelnen fragen Freiberufler der KKW kaum Beratungen oder Coachings nach und ist dies dennoch der Fall, dann suchen sie vornehmlich einen Steuerberater auf. Für die Anfertigung des Businessplans treten sie häufig mit dem Gründungszentrum der jeweiligen Universität in Kontakt um sich hierbei unterstützen zu lassen. Im Allgemeinen bauen Freiberufler im Zusammenhang mit der Gründungsberatung vor allem auf persönliche Kontakte: »Dann hatten wir eine Person, die ist Gründungsberater. Den haben wir kennengelernt über einen Workshop, den wir bei ihm mal gemacht haben. Und das wurde dann so eine Art Freundschaft [...].« (Fall 15, Min 20:20)

Auch Kollegen aus früheren Arbeitsverhältnissen spielen für diese Akteure als informelle Beratungsinstanz eine wichtige Rolle. Unter den Existenzgründern, die weitaus häufiger professionelle Beratung in Anspruch nehmen, sind insbesondere folgende, professionelle Ansprechpartner der Gründungsberatung relevant: Der Steuerberater gilt neben dem Gründerbzw. Businesscoach als wichtigste Beratungsinstanz; hierauf folgen Rechtsberatung sowie professionelle Unterstützung in Marketing und Kommunikation. Ein Großteil der Existenzgründer wendet sich an Gründerzentren aus der Region – wenn aus dem Studium heraus gegründet wird, häufig an jenes der Universität – um sich Kontakte zu Beratern vermitteln zu lassen. Informelle Beratungsinstanzen sind für Existenzgründer insgesamt jedoch von noch größerer Bedeutung; hierzu gehören bspw. andere Gründer, die sie bei Netzwerktreffen, Veranstaltungen etc., kennen lernen.

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»[…] aber so wirklich die richtige Unterstützung war dann eher so in ehm, es gibt zum Beispiel in [der Stadt des Gründers] so ne Art Gründerfrühstück, wo sich halt auch junge Gründer treffen und halt, sich austauschen können, das war so eine Anlaufstelle, die ich hatte.« (Fall 11, Min 08:26, Angaben anonymisiert)

Unter den Unternehmensgründern der KKW gilt der Steuerberater als wichtigste professionelle Beratungsinstanz, wie auch in anderen Studien zum Thema für diese Akteure herausgestellt. Hierauf folgen die Beratung zur Erstellung des Businessplans, Rechtsberatung sowie Unterstützung durch einen Experten in Marketing- und Kommunikationsfragen. Letztgenannter Berater ist dabei für die Unternehmensgründer der KKW weitaus wichtiger als für die Existenzgründer. »[…] also wir haben da jemanden, […] der uns berät quasi ehm und ja mit dem diskutieren wir momentan eigentlich unser Marketing. Also das is immer so nen großes Thema, dass wir gucken, wie können wir die Leute erreichen und bei denen auch im Kopf bleiben.« (Fall 20, Min 17:15)

Gründerzentren werden von diesen Akteuren ebenfalls zum Teil aufgesucht, sind jedoch als Beratungsinstanz weitaus weniger wichtig als bei den Existenzgründern und Freiberuflern. Beratung wird von den Unternehmensgründern der KKW vorrangig über das eigene Kontaktnetzwerk bezogen – hierzu gehören Kontakte aus vorherigen Arbeitsverhältnissen aber auch Mentoren, die über langjährige Arbeitserfahrung bzw. Kontakte in der Zielbranche verfügen. »Der alte Inhaber […] ist mir natürlich als beratende Funktion im Hintergrund erhalten geblieben, hat also da auch so ne Art Coachfunktion für mich.« (Fall 12, Min 12:43) Als informelle Beratungsinstanz sind andere Gründer für die Unternehmensgründer der KKW von mit Abstand größter Bedeutung: »Dann hab ich mich getroffen mit einer ganzen Menge anderer Leute, die sich selbstständig gemacht haben. Ja und weißt du, dann weiß jeder etwas und verteilt dann halt so Tipps untereinander. Ich muss schon sagen, das ist keine Konkurrenz. Leute, die sich gerade selbstständig machen, die halten schon richtig zusammen. Das ist schön. Jeder hilft...« (Fall 24, Min 16:40)

Für die Gruppe der Cultural Entrepreneurs gilt, dass sie insgesamt weniger Beratung in Anspruch nehmen als andere Akteure. Wenn dies jedoch der Fall ist, suchen sie Beratungen sehr gezielt und zu einem konkreten Anliegen auf.

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»[…] die Möglichkeit eben über ne geförderte Gründung, ne geförderte Beratung, das war also auch für uns der Grund, das war damals [am Gründungszentrum der Universität], also und sich da Sachen rauszusuchen, die hatten da damals so nen Portfolio da und dann haben wir gesagt, das finden wir gut, das machen wir auch noch. Diese Beratungsgutscheine dann also auch über die entsprechenden Stunden dann auch mitzunehmen und eben entsprechend zu nutzen […].« (Fall 6, Min 20:48, Angaben anonymisiert)

Gründerzentren sind als Beratungsinstanzen, ähnlich wie bei den Unternehmensgründern der KKW, nur von untergeordneter Bedeutung; sie werden wenn, dann vordergündig dafür aufgesucht sich gewisse Beratungsleistungen finanzieren zu lassen. Am häufigsten nehmen Cultural Entrepreneurs dabei an Businesscoachings teil, die der Beratung zu wirtschaftlichen Aspekten der Unternehmensgründung insgesamt dienen: »[…] ja also ehm betriebswirtschaftliche Themen, also ehm Geschäftsmodellentwicklung haben wir uns coachen lassen […].« (Fall 25, Min 21:41); »[…] und dann [haben wir] auch so nen Coaching ehm mitgemacht. Was mir dann so bissel die Augen geöffnet hat so für die wirtschaftliche Seite. Die haben wir, die haben wir tatsächlich am Anfang, ich will nich sagen vernachlässigt, aber da haben wir zu wenig ehm Expertise gehabt in unserem Team.« (Fall 3, Min 08:02)

Cultural Entrepreneurs sind sich, so kann aus dieser Aussage geschlussfolgert werden, der Bedeutung betriebswirtschaftlicher Kenntnisse für eine Unternehmensgründung sehr bewusst. Daher neigen sie dazu, diese von externen Stellen, bspw. durch die Inanspruchnahme von Beratungen, hinzuzuziehen, sofern solche Kenntnisse im Gründungsteam nicht vorhanden sind. Teamcoaching ist für Cultural Entrepreneurs ebenfalls von Bedeutung. Auch eine Rechtsberatung wird weitaus häufiger in Anspruch genommen als durch andere Akteure, was unter Umständen auf die innovative Geschäftsidee zurückgeführt werden kann, die durch Patente etc. entsprechend abgesichert werden muss. Des Weiteren sind auch hier, wie bei den Unternehmensgründern der KKW, Experten zu Marketing- und Kommunikationsfragen bedeutsam; die Steuerberatung spielt in dieser Akteursgruppe hingegen eine untergeordnete Rolle. Als informelle Beratungsinstanzen sind für Cultural Entrepreneurs vor allem andere Gründer wichtig, die sich in einer ähnlichen Situation befinden und die bei der Unternehmensgründung daher auf einer persönlichen Ebene Hilfestellungen geben können:

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»[…] und dann war ich halt noch bei so einem Seminar […], hab da auch nette Leute kennengelernt, mit denen ich bis heute befreundet bin, weil wir halt auch irgendwie den gleichen Weg gehen.« (Fall 27, Min 21:09)

Die hohe Relevanz anderer Gründer als informelle Beratungsinstanz für Kulturund Kreativgründer, wie sie von anderen Studien zum Thema bereits herausgestellt wurde, lässt sich anhand der Ergebnisse der vorliegenden Studie somit sowohl für Existenz- und Unternehmensgründer der KKW, als auch für Cultural Entrepreneurs bestätigen. Ergänzend spielen bei letztgenannten Akteuren auch eigene Recherchen, bspw. im Internet oder in von den Wirtschaftsministerien herausgegebenen Broschüren und anderer Literatur zum Thema, in Vorbereitung auf die Gründung eine wichtige Rolle. Andere Kontakte aus dem professionellen Umfeld werden vor der Gründung ebenfalls zu Rate gezogen, wie die folgenden Zitate verdeutlichen: »Deswegen haben wir auch noch nen Mentor, der uns so von Stunde 0 an mit begleitet, der wohnt in [einer anderen Stadt] und kommt uns so alle heilige Zeit besuchen. Der war früher selbst Geschäftsführer und Unternehmer und der konnte uns da natürlich auch Tipps geben, wie man am besten, wie man steuerlich verfährt, welche Programme man nutzen kann, wie man´s am besten anstellt.« (Fall 17, Min 23:52, Angaben anonymisiert); »[…] und dann hatte ich für mich nochmal spezifisch diese Leute, bei denen ich da in [einer Werkstattgemeinschaft] untergekommen war. Das ist nen Pärchen und die sind schon relativ lange [selbstständig tätig], die kommen eigentlich auch aus ganz anderen Branchen, eh sind sehr gut informiert, wissen alles, kennen alles, hatten alle Probleme schon mal und die haben mich dann nen bisschen unter ihre Fittiche genommen, also da konnte ich auch immer alles fragen.« (Fall 13, Min 15:15, Angaben anonymisiert)

Kollegen aus früheren Arbeitsverhältnissen spielen für diese Akteure hingegen kaum eine Rolle. Dies kann eventuell damit in Zusammenhang stehen, dass Entrepreneurs mit neuartigen Geschäftsideen neue Wege beschreiten wollen, wobei ihnen alte Kollegen, die ggf. eher noch in den eher konventionellen Strukturen der Branche verhaftet sind, nur wenig behilflich sein können. 5.2.3.1.4 Gründungsbezogene Aus- und Weiterbildung Im Zusammenhang mit der Gründungsausbildung hat die Analyse ergeben, dass das absolvierte Studium besonders von den Freiberuflern als sehr bedeutsam für die spätere Selbstständigkeit eingeschätzt wird. Die geringe Relevanz der Studieninhalte für die spätere Selbstständigkeit, wie sie in anderen Studien zum Thema gemeinsam für Freiberufler und Existenzgründer der KKW herausgestellt

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wurde, scheint somit eher für letztgenannte Akteursgruppe zuzutreffen. Freiberufler schätzen das von ihnen absolvierte Studium insbesondere in Bezug auf die für die Selbstständigkeit notwendigen fachlichen Kompetenzen. Wie bei der Charakterisierung des Freiberuflertypus in Kapitel 5.2.2.2 herausgestellt, absolviert der Freiberufler in der Regel ein geisteswissenschaftliches Studium mit Bezug zu den Kernaktivitäten der selbstständigen Tätigkeit. Weiterbildungen werden durch Freiberufler des Weiteren kaum in Anspruch genommen. Wenn dies doch der Fall ist, dann werden solche Veranstaltungen häufig aus einer Verpflichtung gegenüber Fördergebern heraus, wie bspw. bei einem Bezug eines Gründungszuschusses, besucht. Freiberufler scheinen sich durch das absolvierte Studium bereits ausreichend auf die Selbstständigkeit vorbereitet zu fühlen, sodass Weiterbildungen für sie kaum eine Rolle spielen. Problematisch könnte in diesem Zusammenhang auch sein, dass Weiterbildungsmaßnahmen häufig nicht auf die spezifischen Bedürfnisse von Kultur- und Kreativgründern zugeschnitten sind: »Das war natürlich nicht so richtig speziell auf das, was ich gebraucht hätte, angepasst. Aber ich glaube, es bringt einen schon etwas, wenn man keine kaufmännische Erfahrung oder noch keine richtige Arbeitserfahrung mitbringt. Dann sollte man das schon machen. Aber man kann jetzt nicht davon ausgehen, dass die einem immer halt von den acht Stunden oder jedem einzelnen Termin da die Welt erklären.« (Fall 14, Min 19:51)

Was Existenzgründer der KKW betrifft, so haben auch diese in der Regel ein Studium mit Bezug zu den Kernaktivitäten der gewerblichen Selbstständigkeit absolviert. Teilweise wurden hier auch Veranstaltungen mit wirtschaftlichen Inhalten besucht. Allerdings wird die Relevanz der Ausbildung für die spätere Selbstständigkeit insgesamt durch diese Akteursgruppe als weitaus weniger wichtig und deren Inhalte als weniger hilfreich eingeschätzt, als dies bei den Freiberuflern der Fall ist: »Ich muss sagen, dass das Studium so oberflächlich war, dass ich alles das, was ich jetzt mache, mir selbst beigebracht habe.« (Fall 16, Min 21:25) Ggf. werden daher von den Existenzgründern der KKW häufiger externe Weiterbildungen aufgesucht als von Freiberuflern. Vor allem Gründerzentren stellen für diese Akteure sowohl für Weiterbildungen als auch für Beratungen eine wichtige Anlaufstelle dar. Vorrangig werden dabei Veranstaltungen zu den Themen Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation sowie Ideenentwicklung und -präsentation besucht. »[In der Veranstaltung] ging [es] darum, dass man seine Idee entwickelt, dass man sie vorstellt, also dass man die Idee überzeugend entwickelt, also es kann ja auch sein, dass

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man die Idee evtl. einer Bank vorstellen muss, wenn´s um finanzielle Mittel geht, ehm, dass man, ich glaube auch, dass man immer mehr Vertrauen so in seine eigene Idee gewinnt […].« (Fall 1, Min 09:11)

Unternehmensgründer der KKW besuchen Weiterbildungen hingegen weitaus weniger; Gründerzentren spielen für diese Akteure kaum eine Rolle. Als Ausbildungshintergrund bringen Unternehmensgründer der KKW akademische Abschlüsse mit, die mit den Inhalten der selbstständigen Tätigkeit in Zusammenhang stehen können, jedoch nicht zwangsweise müssen. Wie bei der Charakterisierung der Einzeltypen bereits thematisiert (Kapitel 5.2.2.2), befinden sich unter den Unternehmensgründern der KKW teilweise auch Quereinsteiger. Allerdings – und das unterscheidet diesen Typus wiederum von jenem der Freiberufler bzw. Existenzgründer der KKW – liegt in solchen Fällen vorab bereits eine langjährige Berufserfahrung in derselben Branche bzw. in ähnlichen Tätigkeitsfeldern vor. Ggf., so kann geschlussfolgert werden, ersetzen diese praktischen Kompetenzen die Notwendigkeit gründungs- bzw. branchenbezogene Kenntnisse durch Weiterbildungen zu erlangen. Wahrgenommenen Wissenslücken begegnen diese Akteure, wie im Zusammenhang mit der Gründungsberatung in Kapitel 5.2.3.1.3 bereits erläutert, eher durch ein gezieltes Hinzuziehen von Beratung, zum Beispiel in Steuerfragen oder für die Erstellung des Businessplans. Studien- und Weiterbildungsinhalte spielen demgegenüber eine untergeordnete Rolle. Unter den Cultural Entrepreneurs befinden sich ebenfalls sowohl Akteure, die ein Studium mit Bezug zum Kerngeschäft der selbstständigen Tätigkeit abgeschlossen haben, als auch solche, die aus anderen Fachbereichen kommen. »Also ich hab ja komplett unrelated hier zu meiner Gründeridee studiert […] insofern habe ich in meinem Studium eben gelernt, komplexe Zusammenhänge zu analysieren, Ideen zu... ja, Informationen zu filtern, Inhalte zu strukturieren und schon mit Sprache, mit unterschiedlichen Menschen, mit unterschiedlichen Zielgruppen, ja, eh umzugehen und auch zu vermitteln […] Was mir in meiner Tätigkeit sehr zugute kommt ist, dass ich mich in komplexe Zusammenhänge einarbeiten kann, dass ich mich auch in sehr unterschiedliche Zielgruppen reindenken kann.« (Fall 29, Min 22:15)

Zum Teil wurden bereits während des Studiums Veranstaltungen mit wirtschafts- bzw. gründungsbezogenen Inhalten besucht, wie bspw. Existenzgründer-, Planspiel- und Businessplan-Seminare. Im Allgemeinen wird das Studium für die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die für eine Unternehmensgründung benötigt werden, von diesen Akteuren jedoch als nur wenig bedeutsam eingeschätzt.

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»[…] also ich bin ja eigentlich [Berufsbezeichnung einer abgeschlossenen, künstlerischen Hochschulausbildung] und […] das ist jetzt eher der kreative Teil, wo das Studium drauf eingezahlt hat, also auf den wirtschaftlichen hat es überhaupt nicht eingezahlt.« (Fall 30, Min 05:20, Angaben anonymisiert)

Es lässt sich schlussfolgern, dass Freiberufler eher auf den kreativen Part der Selbstständigkeit fokussiert sind und ihr Studium hierfür als wertvolle Vorbereitung einschätzen. Andere Akteure, wie Cultural Entrepreneurs, messen dem wirtschaftlichen Teil hingegen eine größere Bedeutung zu und begreifen ihr Studium in diesem Zusammenhang als unzureichend. Weiterbildungen sind daher für Cultural Entrepreneurs von großer Bedeutung. Weiterbildende Veranstaltungen zur Gründung im Allgemeinen bzw. verstärkt nachgefragt auch zum Thema Marketing werden vor allem beim jeweiligen regionalen BusinessplanWettbewerb bzw. an den Industrie- und Handelskammern und weniger an Gründerzentren in Anspruch genommen. 5.2.3.1.5 Monetäre und nicht-monetäre Fördermaßnahmen Wie bereits in den vorangegangenen beiden Unterkapiteln thematisiert, werden einige Maßnahmen der Gründungsberatung und -weiterbildung durch Förderinstitutionen unterstützt, sodass diese strenggenommen ebenfalls der direkten Gründungsförderung zuzurechnen wären. Um eine Wiederholung der vorangegangenen Inhalte zu vermeiden, werden in diesem Unterkapitel an den entsprechenden Stellen daher lediglich Verweise auf diese Inhalte erfolgen. Von den Freiberuflern und Existenzgründern wird als Maßnahme der monetären Gründungsförderung am häufigsten der Gründungszuschuss vom Arbeitsamt in Anspruch genommen. Hiermit werden Bezieher von Arbeitslosengeld I beim Einstieg in eine selbstständige Tätigkeit unterstützt (siehe Kapitel 4.3.1.4.2). »[…] ich hatte vom Arbeitsamt, wie heißt das, ehm Gründerexistenzhilfe [gemeint ist der Gründungszuschuss, Anmerkung der Autorin] […] Ich hätte es wahrscheinlich auch ohne den geschafft aber irgendjemand hat mich drauf aufmerksam gemacht, hey [Name der Gründerperson], da kannste noch nen bisschen ehm Geld dir holen und das hab ich natürlich mir nicht entgehen lassen. Das war auch ne schöne Starthilfe.« (Fall 22, Min 07:45, Angaben anonymisiert)

Existenzgründer der KKW nehmen häufig auch die Förderung von Beratungsleistungen in Anspruch. Solche Leistungen werden bspw. von Gründerzentren,

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den regionalen Businessplan-Wettbewerben oder auch den Förderbanken angeboten bzw. finanziert: »[…] letztes Jahr habe ich mir ein Coaching geholt, also ein Unternehmenscoaching. Das wurde von der KfW kofinanziert, eh ich meine finanziert. Das hat mir gut geholfen.« (Fall 19, Min 14:01)

Andere Fördermaßnahmen, wie Stipendien, Preise durch Wettbewerbsteilnahmen etc., spielen bei den Existenzgründern und Freiberuflern der KKW kaum eine Rolle. Auch die Inanspruchnahme von Kulturförderprogrammen auf kommunaler und Länderebene, wie von Kräuter (2002) als für diese Akteure von Bedeutung herausgestellt, konnte unter den in die Untersuchung einbezogenen Fällen nicht ausgemacht werden. Dies hat unterschiedliche Gründe. Einerseits, so kann aus nachfolgendem Interviewausschnitt geschlussfolgert werden, fehlt diesen Fördermaßnahmen der spezielle Zuschnitt auf jene Akteursgruppen: »Ja, ich habe mich da auch ehm, also jetzt nicht die ganze Zeit, aber immer mal zwischendurch, wenn Zeit war, habe ich schon mal geguckt, ob´s irgendwas gibt von der Stadt vielleicht oder irgendwelche Ideen- oder Gründerwettbewerbe. Aber irgendwie hat´s bis jetzt inhaltlich nicht gepasst […]« (Fall 11, Min 14:21)

Auf der anderen Seite besteht nur ein geringes Vertrauen in solche Fördermaßnahmen: »[…] ich bin […] kein Freund von diesen Wettbewerbsgeschichten und ich bin auch kein Freund von diesen Preisgeschichten, da bin ich einfach zu gebrainwasht von [Bezeichnung des früheren Arbeitgebers] und ehm wenn man sich diese ganzen Preise anguckt, ist es auch relativ auf der Hand liegend, dass das eigentlich keine wirkliche Aussage geben kann, weil das immer so nen Geklüngel is […].« (Fall 28, Min 13:00, Angaben anonymisiert)

Diese Aussage ist interessant, da sich bei der Auswertung für diesen Untersuchungsaspekt für die übrigen Akteure, also den Unternehmensgründern der KKW sowie den Cultural Entrepreneurs, gezeigt hat, dass, wenn Gründer über Stipendien oder Preise gefördert werden, sie in der Regel gleich mehrfach ausgezeichnet werden. Dies wurde auch von anderen zum Thema vorliegenden Studien bereits herausgestellt und kristisiert:

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»However, while such programmes
would
appear
to be
a
positive step
in encouraging greater numbers of entrepreneurs, the reality is that they only attract and benefit those for whom entrepreneurship is already an interest.« (HKU 2010a, S. 82)

Bei den Unternehmensgründern der KKW bildet die Förderung durch Stipendien, Preise und andere Auszeichnungen eher die Ausnahme. Bis auf die etwaige Unterstützung von Beratungsleistungen durch ein Gründerzentrum, wie in Kapitel 5.2.3.1.3 dargestellt, ist bei diesen Akteuren keine Art von direkter Förderung von Bedeutung. In anderen Studien zum Thema wurde in diesem Zusammenhang ebenfalls bereits herausgestellt, dass ein nur sehr geringer Anteil an Gründern aus dieser Akteursgruppe staatliche Gründungshilfen in Anspruch nimmt. Für die Cultural Entrepreneurs sind Stipendien und Wettbewerbe von überdurchschnittlicher Bedeutung. Mehrheitlich nehmen diese Akteure an Wettbewerben teil; ein Großteil hiervon hat auch schon einmal eine Auszeichnung, bspw. die der Kultur- und Kreativpiloten Deutschland, erhalten. Dies kann ggf. darauf zurückgeführt werden, dass diese Akteure die Teilnahme- und Bewerbungsvoraussetzungen für solche Wettbewerbe aufgrund der neuartigen Geschäftsideen eher erfüllen als die übrigen Akteure der KKW. Allerdings gibt es auch einige Akteure, die von dem mit einer Förderung einhergehenden Arbeitsaufwand eher abgeschreckt sind: »[…] und dann sind wir eh, ja haben wir schon so nen paar Themen, wie Förderprogramme mal uns angeguckt, haben da, haben da durchaus auch mal nen Beratungsgespräch mitgenommen, haben aber in der Richtung dann letztendlich nichts gemacht, weil wir es eben aus der eigenen Kraft hochziehen konnten und die ja, also für uns es einfacher war mal nen Auftrag eben noch abzuwickeln als n Förderantrag mit all dem, was dazu gehört zu schreiben […].« (Fall 12, Min 15:50)

Auch Stipendien zur Gründungsförderung, wie das EXIST-Gründerstipendium, Seed-Gründerstipendien der jeweiligen Länder sowie Stipendien anderer teilbranchenspezifischer Förderinstitutionen, bspw. aus dem Medienbereich, spielen unter diesen Akteuren eine weitaus größere Rolle als bei anderen. Fördermittel werden in dieser Akteursgruppe auch von anderen Stellen, wie über den Fonds kulturelle Bildung, die Wirtschafts- bzw. Innovationsförderung der jeweiligen Länder oder die Programme der kommunalen Förderbanken bezogen. In diesem Zusammenhang werden jedoch auch die Auflagen und Bewerbungsvoraussetzungen solcher Fördermaßnahmen kritisiert.

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»Ja, wir haben uns mal um ne Förderung beworben, das war das EXIST-Programm, das war auch bundesgefördert und da ging das allerdings nich, weil wir den Anforderungen nich ganz entsprochen haben. Also man durfte erstens nich, also man durfte noch nicht gegründet haben, das hatten wir zu dem Zeitpunkt dann aber schon und man hätte nur ne bestimmte Anzahl an Stunden neben der Firma verbringen können und damals waren wir eben als Studenten noch so sehr eingespannt in das Studium, dass das schon zu viel gewesen wäre und ja das, diesen Anforderungen haben wir eben nicht entsprochen […].« (Fall 20, Min 14:39)

Auch der oft langwierige Prozess zwischen Bewerbung und Stipendienzusage wird durch Cultural Entrepreneurs bemängelt. Gerade, wenn innovative Produkte und Dienstleistungen auf den Markt gebracht werden, können zeitliche Verzögerungen ausschlaggebend für Erfolg oder Misserfolg eines Angebotes sein. Zudem werden Gründer in den meisten Programmen, wie dem EXISTGründerstipendium, länderspezifischen Seed-Stipendien zur Anfangsfinanzierung sowie den Programmen der Gründerzentren, häufig nur bis zur formalen Gründung unterstützt. Eine Wachstumsförderung für Kultur- und Kreativgründungen existiert branchenübergreifend bisher nicht. Auch wenn Förderprogramme für diese Akteursgruppe von größerer Bedeutung sind als für andere, so muss dennoch festgehalten werden, dass nur etwa die Hälfte der Akteure aus vorliegender Untersuchung überhaupt auf solche Programme zurückgreift. Mit dem übrigen Teil verhält es sich, wie mit den meisten Unternehmensgründern der KKW: Sie gründen ohne jegliche Unterstützungsleistungen. Einzige Ausnahme bilden auch hier finanzierte Beratungsleistungen: »Also es gab ja Geldmengen, die man als Beratung sich einholen kann bei [Name eines Gründerzentrums].« (Fall 5, Min 06:48, Angaben anonymisiert)

Die relevanten Maßnahmen der indirekten Gründungsförderung für diese Akteure betreffen insbesondere die gesetzlichen Regularien zum Patentrecht. So ist es für Akteure mit innovativen Geschäftsideen besonders wichtig Angebote entsprechend patentieren zu lassen. Allerdings ist es nicht immer einfach diese Rechte in der Realität auch durchzusetzen, wie folgende Aussage verdeutlicht: »Wir haben uns damals, als wir das Patent auf unsere Wortmarke angemeldet haben, gab es dann paar Monate später Post von einer Firma […], [die] unserer Markeneintragung widersprochen [hat], das darf man ja, innerhalb des ersten halben Jahres, glaube ich, nach der Anmeldung. Und der damalige Anwalt hat gesagt, ja, könnt ihr vergessen, unter-

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schreibt die Unterlassungserklärung und sucht euch nen neuen Namen.« (Fall 26, Min 22:30)

Im Zusammenhang mit der innovativen Natur der durch Cultural Entrepreneurs verfolgten Geschäftsideen können sich auch andere gesetzliche Regularien und Verpflichtungen herausfordernd gestalten: »[…] es gab bei diesem Thema […] viele steuerliche Unklarheiten, wie Dinge zu bewerten sind und das waren neue Prozesse, sodass wir dann halt Konzepte ans Finanzamt geschickt haben und […] mit denen halt auch Meetings durchgeführt haben und die sich das Thema dann von uns haben erklären lassen und versucht haben, da Antworten zu finden […].« (Fall 12, Min 12:47, Angaben anonymisiert)

Auch in Bezug auf die Wahrnehmung von Urheberrechten haben es Cultural Entrepreneurs, die gerade am Anfang meist nur über begrenzte zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen verfügen, nicht immer leicht. »Und ehm, also ich habe ein Mal von nem Anwalt, nem Urheberrechtsanwalt mir Beratung geholt über so nen Gutschein, ehm da haben die quasi einmal diese Beratung bezahlt, da ist aber am Ende auch einfach nur rausgekommen, dass Urheberrecht ja schön und gut ist, aber im Endeffekt ja aber auch nicht viel bringt, dass man es auch durchsetzen muss. Man kann sich ein Recht zwar eintragen lassen auf irgendwas, aber wenn man das dann nicht verfolgen kann aus irgendwelchen Gründen...also als Kleinunternehmer ist es eigentlich Quatsch sich darum zu kümmern.« (Fall 27, Min 21:09)

5.2.3.1.6 Gründe für die Entscheidung zur Selbstständigkeit Unter den Freiberuflern der KKW dominiert als Motiv für die Entscheidung zur Selbstständigkeit der Wunsch danach sich kreativ verwirklichen zu können. »Das, also das ist eigentlich schon so nen Kindheitsding, ich habe schon immer viel gemalt, gebastelt, gestaltet, also alles, was kreativ ist, ehm war schon immer so meins, eh und ja und so kam´s.« (Fall 23, Min 07:19)

Von gleichwertiger Bedeutung ist das Bestreben danach, eigenverantwortlich und ohne einen Vorgesetzten zu arbeiten. »Und dann habe ich mir gesagt... einfach dann die Chance ergriffen, weil ich war wieder vor der Situation, ok, bewerbe ich mich jetzt irgendwo, lass ich mich jetzt wieder fest

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einstellen und muss dann wieder nach irgendwelchen Regeln arbeiten, die mir nicht gefallen oder versuche ich es einfach selber.« (Fall 14, Min 06:33)

Letztgenanntes Motiv ist insbesondere bei denjenigen Freiberuflern ausschlaggebend, die die Selbstständigkeit aus einer Festanstellung heraus angehen. Diese zwei Motive stellen den Grund dafür dar, dass Freiberufler in der KKW sich nur in geringem Maße von einer hohen Konkurrenz beeindrucken lassen. Die Möglichkeit der eigenen kreativen Profession ohne die Verpflichtungen, die eine Festanstellung mit sich bringt, nachgehen zu können, überwiegt die Überlegungen zu Problemen, die sich aus einer hohen Wettbewerbsdichte ergeben können. Gegenüber einer Festanstellung bringt die Freiberuflichkeit jedoch auch gewisse Nachteile mit sich, die von jenen Akteuren durchaus erkannt und gegenüber den Vorteilen abgewogen werden: »Das ist natürlich der erste große Schritt, den man erst mal auf so eine Entscheidung gegen die Sicherheit und gegen den klassischen Weg, den man erst einmal nach dem Uniabschluss erst mal macht, wo man sich dagegen entscheidet. Wo man quasi 'Freiheit' und 'Unsicherheit' wählt.« (Fall 15, Min 19:10)

Sicherheitsmotive scheinen für den Freiberufler jedoch insgesamt eine eher untergeordnete Rolle bei der Entscheidung für die Selbstständigkeit zu spielen. Dies kann darin begründet liegen, dass Freiberufler bei der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit vergleichsweise jung sind. Ein Großteil hat hier gerade erst seine akademische Ausbildung beendet; in dieser Lebensphase liegen zudem noch keinerlei familiäre Verpflichtungen vor (siehe Kapitel 5.2.2.2). Unter den Existenzgründern der KKW bildet die kreative Verwirklichung das Hauptmotiv für die Selbstständigkeit, wie folgende Aussagen illustrieren: »Ich habe immer schon kreativ gearbeitet […]« (Fall 11, Min 03:15); »[…] und das habe ich schon seit ich mich kenne gemacht […]« (Fall 19, Min 01:93); »[…] ich bin ehm einfach leidenschaftliche [Hobby, das mit selbstständiger Tätigkeit in engem Zusammenhang steht].« (Fall 1, Min 04:18, Angaben anonymisiert)

Diese Beispiele veranschaulichen außerdem, dass eine kreative Veranlagung bereits seit frühester Kindheit bestand und häufig das jeweilige Hobby zum Beruf ausgebaut wurde. Deutlich wird anhand der Aussagen jedoch auch, dass der Fokus dieser Akteure allein auf dem kreativen Produkt liegt. So geht es hauptsächlich darum Abnehmer für das eigene künstlerische Angebot zu finden und weit weniger darum sich an eventuellen Kundenbedürfnissen zu orientieren

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bzw. eine bislang ungedeckte Nachfrage zu bedienen. Dieses Ergebnis geht mit denjenigen aus anderen bislang zum Thema vorliegenden Studien für diesen Akteurstypus einher. Push-Faktoren, wie der Verlust eines Anstellungsverhältnisses, das Bedürfnis in der Branche in irgendeiner Art und Weise Fuß fassen oder auch eine leitende Stellung bekleiden zu wollen, sind in dieser Akteursgruppe zwar relevant, jedoch weitaus weniger von Bedeutung, als es aufgrund der Ergebnisse der anderer zum Thema vorliegenden Studien zu erwarten gewesen wäre. In Bezug auf die Unternehmensgründer der KKW hat die vorliegende Untersuchung ergeben, dass sich hier, ähnlich wie bei den Freiberuflern, ebenfalls die künstlerische Verwirklichung sowie eigenverantwortliches und flexibles Arbeiten als Hauptmotive für die Etablierung der Selbstständigkeit die Waage halten. »Also das kommt einfach daher, sag ich mal, dass wir eh unsere Leidenschaft zum Beruf machen wollten, weil [die jeweiligen Produkte] haben uns schon immer interessiert und wir sind auch alle leidenschaftliche [Hobby, das in engem Zusammenhang mit der selbstständigen Tätigkeit steht] […].« (Fall 20, Min 03:27, Angaben anonymisiert)

Zudem gibt es noch einige andere Motive, die für den Unternehmensgründer der KKW und hierbei insbesondere für denjenigen ohne Wachstumsabsicht relevant sind. So ist der Wunsch unternehmerisch bzw. selbstständig tätig zu werden in letztgenannter Akteursgruppe bspw. sehr stark ausgeprägt, wie die folgenden Zitate unterstreichen: »Also irgendwie glaub ich war das schon irgendwie immer in meinem Hinterkopf, dass ich mir das also auch vorstellen konnte selbstständig tätig zu sein […]« (Fall 4, Min 16:45); »[…] ich wollte unternehmerisch tätig werden und was Eigenes gestalten und da führte auch mein Lebenslauf hin […]« (Fall 31, Min 08:43)

Auch flexible Arbeitszeiten und eine größtmögliche Freiheit in der Gestaltung der eigenen Arbeitsabläufe sind Motive, die für diese Akteure besonders wichtig sind. »Ehm, ich habe mein ganzes Leben für einen Chef gearbeitet. […] glücklich war ich damit nicht.« (Fall 24, Min 01:55) Bei den Cultural Entrepreneurs ist die Hauptmotivation für eine selbstständige Tätigkeit darin zu sehen, dass sie ein bisher ungelöstes, gesellschaftliches Problem angehen wollen. Die Problembereiche sind dabei vielfältig und können bspw. die sinnvolle Verwertung von nicht mehr benötigten Materialien, wie in folgendem Fall, betreffen:

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»[…] und da haben wir halt jeden Tag in der Firma unglaublich große Mengen an [Rohmaterialien] weggeworfen, einfach die Reste sag ich mal. Ich […] hatte abends immer die Aufgabe den Kram vor die Tür zu tragen und das tat mir, um direkt zu sein, in der Seele weh […]. Und dann hab ich halt irgendwann angefangen aus diesen Resten zu basteln, zu Hause ganz primitiv […].« (Fall 27, Min 05:03, Angaben anonymisiert)

In Kapitel 5.2.3.1.1 wurde ebenfalls bereits ein Beispiel für solch ein gesellschaftliches Problem, das von Cultural Entrepreneurs mittels einer Geschäftsidee gelöst wird, angeführt. In diesem Fall werden Senioren, die ein heutzutage ausgedientes Handwerk beherrschen, in die Produktion eines neuen Produktes eingebunden. Dieser Zielgruppe, die dazu tendiert, sich mit fortschreitendem Alter nicht mehr gebraucht zu fühlen, wird somit eine neue Aufgabe gegeben. Die Senioren bilden dabei nicht die eigentliche Zielgruppe des Produktes, also die Käuferschaft, jedoch eine Zielgruppe des durch den Cultural Entrepreneur geschaffenen Angebotes, nämlich diejenige, für die ein bestehendes gesellschaftliches Problem gelöst wird. Insgesamt wird die Motivation zur Selbstständigkeit bei diesen Akteuren vorrangig durch Pull-Faktoren bestimmt, wie auch in anderen zum Thema vorliegenden Studien bereits herausgestellt wurde. Andere Motive, die die Arbeitsrahmenbedingungen betreffen, wie eigenverantwortliches Arbeiten oder das Nichtvorhandensein von Aufstiegschancen in der vormals angestellten Tätigkeit, spielen demgegenüber nur eine untergeordnete Rolle. Auch finanzielle Motive sind zwar vorhanden, aber nicht vorherrschend, wenn es um die Entscheidung für eine Selbstständigkeit geht. Interessanterweise kommt noch ein zusätzlicher, bedeutsamer Auslöser für die tatsächliche Umsetzung einer durch Cultural Entrepreneurs entwickelten Geschäftsideen hinzu: Der Einfluss Dritter. Häufig werden diese Akteure durch ihr Umfeld, bspw. durch private Kontakte, potenzielle Zielgruppen, Branchenexperten etc., für die Umsetzung der Geschäftsidee bestärkt: »[…] und dann bin ich ehm zu ner Gründungsberatung gegangen […], um einfach mal so ne Expertenmeinung zu hören, um einfach mal zu sagen: 'Hier, guck mal, hab ich mir überlegt, macht das Sinn, ist das irgendwie? Oder lieber nicht?' Ehm und da, ja genau, da bekam ich dann das Feedback, boah ja, auf jeden Fall, unbedingt machen, nur das Risiko, aber n riesiges Potenzial, nich darüber nachdenken […]. Und da dachte ich, naja, kann ja vielleicht nicht schaden, das mal zu probieren […].« (Fall 13, Min 07:36)

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5.2.3.2 Untersuchungsaspekte der Gründungsphase Sind alle Vorüberlegungen und Planungsschritte abgeschlossen, wird die Gründung in dieser Phase tatsächlich umgesetzt. Hierfür fallen die unterschiedlichsten Aktivitäten an, wie das folgende Zitat verdeutlicht: »A: Was waren jetzt so die wichtigsten Schritte, die du unternehmen musstest? Die wichtigsten Aktivitäten für die Gründung? I: Also es war das Atelier einzurichten, es war die Website und die Webpräsenz machen, es war die Grundfinanzierung für das Bestehen des Unternehmens. Ja, also ich habe minimal angefangen und dachte mir ich mach es dann Schritt für Schritt.« (Fall 19, Min 12:21)

Nachfolgend sollen die für diese Phase relevanten Einzelaspekte der Gründung, wie die Anmeldung beim Finanz- bzw. Gewerbeamt und die Wahl der Rechtsform, die Raum- und Standortsuche, die Gründungsfinanzierung sowie Maßnahmen in Marketing und Vertrieb, thematisiert werden. Auch hier soll die Darstellung getrennt nach Akteursgruppen erfolgen; die ermittelten Ergebnisse werden des Weiteren jeweils mit den Erkenntnissen, die aus anderen Studien zum Thema bisher vorliegen (siehe Kapitel 4.5), abgeglichen. 5.2.3.2.1 Formale Etablierung der Selbstständigkeit Zunächst lässt sich für diesen Untersuchungsaspekt festhalten, dass den Schritten, die im Zusammenhang mit der formalen Gewerbegründung absolviert werden müssen, durch die Akteure jeweils unterschiedliche Bedeutung beigemessen wird. Während Existenzgründer und Unternehmensgründer der KKW die formalen Anforderungen an die Gründung kaum als bedeutsam begreifen, gelten diese unter den Freiberuflern des Sektors als etwas und unter den Entrepreneurs sogar als äußerst relevant. Wie bereits im theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit dargestellt, so variieren die formalen Anforderungen an die Etablierung der Selbstständigkeit je nach Akteursgruppe (siehe Kap. 4.3.2.1). In der Gruppe der Freiberufler sind hierfür bspw. lediglich die Anmeldung beim Finanzamt und die Beantragung einer Steuernummer notwendig. Die Durchführung dieser bürokratischen Schritte wird von den meisten dieser Akteure als recht unkompliziert eingeschätzt. »Und […] die Steuernummer beim Finanzamt zu beantragen, da füllt man ein Formular aus und wie gesagt, innerhalb von einer Woche hatte ich diese Steuernummer. […] Ich glaube, dass hat alles, das Organisieren, und Anmelden, und beim Finanzamt Melden, und

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Steuernummer Bekommen und so was alles, hat vielleicht zwei Monate gedauert.« (Fall 14, Min 13:18 und 14:29)

Unter den Existenzgründern der KKW findet die formale Gewerbegründung als Schritt bei der tatsächlichen Umsetzung der Gründungsidee ebenfalls kaum Beachtung. »A: […] Musstest du ein Gewerbe anmelden? […], I: Jaja. Habe ich. […] Ja, ich habe ein Gewerbe angemeldet.« (Fall 19, Min 12:49)

Dies könnte ggf. damit zusammenhängen, dass Existenzgründer meist nur ein Einzelunternehmen ins Leben rufen, dessen Anmeldung keinen großen formalen Aufwand erfordert. Hierfür sind lediglich die Beantragung eines Gewerbescheins beim zuständigen Gewerbeamt sowie die Anmeldung der Tätigkeit bei der jeweiligen Industrie- und Handels- bzw. der Handwerkskammer vorzunehmen. Unter den Unternehmensgründern der KKW gilt die Umsetzung der Gründung in formaler Hinsicht ebenfalls als nur wenig bedeutsam und wurde in den Interviews, die mit diesen Akteuren geführt wurden, kaum thematisiert. Da sich unter den gegründeten Organisationseinheiten häufig Einzelunternehmen finden lassen, kann dies vermutlich auf dieselben Gründe zurückgeführt werden, wie bei den Existenzgründern. Gerade am Anfang ist diese Rechtsform unter den Unternehmensgründern der KKW, die häufig ohne weitere Gründungsmitglieder jedoch mit Mitarbeitern ins Leben gerufen wird, wie bei der Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 bereits dargestellt, recht verbreitet: »[…] also ich habe ein Einzelunternehmen gegründet […], kann man ja immer wieder ändern.« (Fall 21, Min 00:12)

Wird hingegen mit mehreren, gleichberechtigten Partnern gegründet, so gestalten sich die notwendigen formalen Schritte für die Umsetzung einer Gründungsidee etwas schwieriger, wie das folgende Zitat verdeutlicht: »[…] ja die wichtigsten Schritte, genau, also wir mussten uns natürlich erst mal reindenken in diese ganze Gründungssache, also wir wussten zum Beispiel überhaupt nicht, welche Rechtsform wir annehmen sollten…eh war, uns war relativ schnell nach ner Internetrecherche klar, dass es entweder GbR oder UG wird, aber wir konnten natürlich nicht sagen, was da jetzt für uns am besten geeignet ist [...] Und am Ende haben wir´s dann so gemacht, dass wir uns dann auch Experten gesucht haben, also wir sind einfach zu nem Anwalt dann hin und haben gesagt, ok, also schreib uns doch jetzt nen Gesellschafterver-

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trag, wo einfach alles drin steht, dass für die...also das sind unsre Anforderungen, mach das doch mal und haben uns das dann irgendwie ausm Internet zusammengeschnipselt, so war das.« (Fall 20, Min 09:19)

Neben der formalen Gewerbeanmeldung kommt, wie in diesem Beispiel, bei Teamgründungen häufig noch der Abschluss eines Gesellschaftervertrages hinzu. In Bezug auf die gewählte Rechtsform halten sich unter diesen Akteuren, ähnlich wie bei Mandel (2007a; 2007b), Einzelunternehmen und GbRs in etwa die Waage. Für Cultural Entrepreneurs ist in Bezug auf diesen Untersuchungsaspekt aus bislang zum Thema vorliegenden Studien kaum etwas bekannt. In der vorliegenden Untersuchung konnte ermittelt werden, dass die formale Gewerbegründung bei diesen Akteuren als wichtiger Schritt für die Umsetzung einer Gründungsidee gilt. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Gründung, da von diesen Akteuren die unterschiedlichsten Gesellschaftsformen gewählt werden, im Vergleich zu anderen Akteuren mit dem größten bürokratischen Aufwand verbunden ist. Unter den Personengesellschaften ist dabei insbesondere die GbR als Rechtsform beliebt: »[…] und wir haben uns dazu entschieden ne GbR zu bleiben. Also das sind wir ja automatisch, sobald man ja was zusammen macht […]. […] bei der GbR muss man ja keine Verträge schließen, genau...« (Fall 26, Min 00:54); »[…] bei ner GbR musst du ja nichts machen, musst du ja nicht zum Notar oder so, das war wirklich nur zwischen uns […].« (Fall 32, Min 14:03)

Wie die vorangegangenen Zitate verdeutlichen, so kann diese Rechtsform recht einfach ins Leben gerufen werden. Auch kommt sie automatisch zustande, wenn mehrere, gleichberechtigte Mitglieder gemeinsam unter einem Namen gewerblich tätig werden. Allerdings ist sie, vor allem was die vollständige private Haftung aller Gesellschafter betrifft, auch mit Nachteilen verbunden, wie in Kapitel 4.3.2.1 bereits thematisiert. Dies wird auch in nachfolgender Aussage deutlich: »Ja, ja, also das war hauptsächlich so mein Part das rauszufinden, welche Form da für uns günstig wäre und ich sag mal so, also ne GbR oder irgendwas, wo man privat haftet bis zum Letzten ist eigentlich auch keine zeitgemäße Form mehr. Also es war für uns klar, dass es in Richtung GmbH gehen muss […].« (Fall 17, Min 17:30)

Auch die UG ist unter Cultural Entrepreneurs als Gesellschaftsform beliebt:

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»[…] erst mal haben wir das als UG begonnen, die war noch relativ neu, aber schon bekannt bei einigen Agenturen und sind damit erst mal relativ risikofrei in die Gründung gegangen […].« (Fall 12, Min 12:47)

Wird eine Kapitalgesellschaft ins Leben gerufen, dann vor allem deshalb, um das persönliche Risiko der beteiligten Gesellschafter zu minimieren. Auch wurde bei der Charakterisierung der Einzeltypen (Kapitel 5.2.2.2) bereits herausgestellt, dass für diesen Akteurstypus mit fortschreitender Unternehmensentwicklung eine Überführung des zunächst als Personengesellschaft gegründeten Geschäftsbetriebs in eine Kapitalgesellschaft wahrscheinlich ist. Hierfür wird dann häufig die GmbH als Rechtsform herangezogen und ein Gesellschaftervertrag erstellt. »[…] wir haben untereinander direkt am Anfang nen Vertrag gemacht, als wir auch das Gewerbe gegründet haben.« (Fall 32, Min 14:03); »Und natürlich […] haben wir alle Deals aufgesetzt, einfach um das Risiko zu minimieren und da so ne sichere Grundbasis zu haben, ehm […] und da kam einfach so viel zusammen und wir haben dann, also es war nicht so, dass es irgendwelche Klagen oder Schwierigkeiten gab, die nicht im Gespräch gelöst werden konnten, aber man kann das halt nicht absehen und wir fanden das schon wichtig das Risiko möglichst gering zu halten […].« (Fall 29, Min 14:08)

5.2.3.2.2 Standort und Arbeitsräumlichkeiten Von den befragten Freiberuflern wird die Suche nach einem geeigneten Standort sowie nach entsprechenden Räumlichkeiten nur vereinzelt als bedeutende Aktivität für die Etablierung der Selbstständigkeit eingeschätzt. Insgesamt lässt sich festhalten, dass alle der in dieser Gruppe Interviewten in Großstädten mit mehr als 500.000 Einwohnern ansässig sind – etwa die Hälfte hiervon in Berlin. Zunächst arbeiten die Freiberufler mehrheitlich von zu Hause aus, was die oben genannte, geringe Bedeutung der Standortsuche für die Etablierung der Selbstständigkeit begründet. »Also ich habe […] ein Wohnraumatelier, eh und ich praktisch, ich hab mich selbstständig gemacht [im künstlerischen Bereich], ne. Also das heißt, ehm mein Wirkungsraum ist [Name einer Großstadt], ich liebe diese Stadt über alles […].« (Fall 9, Min 02:02, Angaben anonymisiert)

Diese Ergebnisse gehen mit den Erkenntnissen aus bislang zum Thema vorliegenden Studien für diese Akteure einher. Zurückzuführen ist die Präferenz für Heimarbeit auch auf einen eher geringen Umfang an Ausstattung und Arbeitsmaterialien, der zu Beginn der Selbstständigkeit benötigt wird:

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»[…] und dadurch, dass man die Selbstständigkeit von zu Hause aus startet…ich in meinem Fall, ich brauche nen Rechner und das war schon da und das heißt, mehr musste ich nicht investieren. Und ja mit den ersten Aufträgen kommt auch das erste Geld rein und irgendwann hat man gesagt, man mietet n Büro und sitzt auch im Büro […].« (Fall 23, Min 20:35)

Der Wechsel in eigene Büros bzw. Ateliers, die gemäß der bislang zum Thema vorliegenden Studien unter diesen Akteuren ebenfalls weit verbreitet sind, erfolgt – so die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung – erst in späteren Phasen der Selbstständigkeit. Dies steht in Bezug zu den jeweiligen finanziellen Möglichkeiten, wie die vorangegangene Aussage verdeutlicht hat. Zum Teil werden, vor allem dann, wenn mit weiteren freiberuflichen Partnern zusammengearbeitet wird, auch gemeinsam genutzte Büroräumlichkeiten in Anspruch genommen. »Und dann. der zweite große Schritt war, dass wir tatsächlich Büroräume bezogen haben. Ich glaube, dass war super wichtig, dass wir mit anderen Leuten, also dem [Name eines Coworking Spaces], das ist ein Coworking Space in [Stadt], den haben wir zusammen gegründet mit ungefähr 15 anderen Leuten. Und das ist eine Bürogemeinschaft, wo vor allem Projekte drinsitzen, die im weitesten Sinne [im selben Bereich tätig sind]. […] Und dadurch sind wir vor Ort mit den Leuten, die ähnlich denken, ähnliche Arbeitsansätze haben und mit denen man sich auch austauschen kann. Das war auf jeden Fall so der zweite wichtige Schritt in der Entscheidung, wie machen wir jetzt alles so weiter.« (Fall 15, Min 19:10, Angaben anonymisiert)

Von den Existenzgründern wird die Arbeit im Home-Office dauerhaft bevorzugt. Auch in dieser Gruppe ist dies darauf zurückzuführen, dass gerade in der Anfangsphase nur wenig Geschäftsausstattung und Arbeitsmaterial notwendig ist. Zudem steht diese Entscheidung auch hier in engem Zusammenhang mit den finanziellen Möglichkeiten, die am Anfang eher begrenzt sind. »Ehm, ich sag mal so, als [Berufsbezeichnung] braucht man nicht so viel. Ich hatte nen ordentlichen Laptop zu der Zeit […], hab von zu Hause aus gearbeitet und viele Sachen auch gebraucht gekauft […].« (Fall 22, Min 07:31, Angaben anonymisiert)

Was den Standort betrifft, so lassen sich Existenzgründer im Gegensatz zu den Freiberuflern in Städten unterschiedlicher Größe, also auch in Kleinstädten finden, was vermutlich mit dem aktuellen Wohnort der Gründer zusammenhängt; allerdings gründet auch hier die Hälfte der Akteure in Berlin.

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Der Gründungsstandort Berlin ist auch unter den Unternehmensgründern der KKW weit verbreitet. Die Unternehmen jener Akteure sind jedoch auch in anderen Regionen zu finden, in der Regel aber in Großstädten mit über 100.000 Einwohnern. In Bezug auf die gewählten Arbeitsräumlichkeiten geht die Tendenz hier eher zu externen Büros, Läden und Ateliers. »Und für mich ist es eigentlich am wichtigsten, dass ich mit dem Laden ein Atelier habe. Ich kann hier basteln.« (Fall 24, Min 14:11) Die für Cultural Entrepreneurs ermittelten Ergebnisse sind besonders deshalb interessant, da zu diesem Untersuchungsaspekt aus anderen Studien zum Thema bislang noch nichts vorliegt. Etwa die Hälfte der durch diese Akteure ins Leben gerufenen Unternehmen ist in Berlin ansässig, einige weitere lassen sich im erweiterten Einzugsgebiet der Metropole verorten. Alle Unternehmen bzw. jeweils mindestens ein Unternehmensstandort befinden sich in Großstädten mit über 100.000 Einwohnern. Von den durch Cultural Entrepreneurs gegründeten Start-ups verfügen mehrere gleichzeitig über zwei Standorte, wobei einer hiervon stets Berlin ist. Was die konkreten Arbeitsräumlichkeiten betrifft, so berichten die Befragten oft von Schwierigkeiten bei der Suche nach geeigneten, eigenen Büroräumen: »[…] und dann einen Raum zu finden, der unseren Erwartungen und die waren jetzt nicht allzu hoch, aber nach dem Motto bezahlbar, sollte nett sein, mindestens aus 2 Räumen bestehen - also nen Büro zu finden, das war nicht einfach... Also Stichwort Raummiete, hat auch mit Geld zu tun, ja, aber Verfügbarkeit auch einfach, das war nen Thema [...].« (Fall 6, Min 32:25); »Na die Raumsuche hat viel Zeit gekostet, also das war halt nich einfach. Damals war´s noch einfacher als jetzt. Und auch da hatte ich das Glück, dass in der Hausverwaltung von dem Haus, in dem ich jetzt drin bin, jemand saß, der das irgendwie ganz spannend fand, was ich mach und die haben mir dann echt gute Konditionen gemacht, mir nen 10-jährigen Vertrag gegeben und dadurch viel möglich gemacht erst mal überhaupt.« (Fall 27, Min 19:27)

Gerade in Großstädten, bspw. in Berlin, gestaltet sich die Suche nach geeigneten Arbeits- und Büroräumlichkeiten für Cultural Entrepreneurs zunehmend schwieriger. Die ehemals brachliegenden Fabrik- und Industrieanlagen, die hier früher von Kultur- und Kreativschaffenden eingenommen wurden, sind mittlerweile saniert und werden anderweitig genutzt. Bei der Suche nach entsprechenden Räumlichkeiten sind Cultural Entrepreneurs im Anfangsstadium der Gründung also häufig auf das Wohlwollen von Vermietern und anderen Instanzen angewiesen.

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Zwei der Befragten erhalten ein Stipendium, vergeben durch ein Gründungs- und Technologiezentrum bzw. durch Innovatoren und Labs; hierbei wird ihnen auch ein kostenfreier Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt. Im Allgemeinen ziehen Cultural Entrepreneurs jedoch gegenüber gemeinsam genutzten Räumlichkeiten eher eigene vor. Nur dann, wenn ähnliche Ansprüche und Bedürfnisse bestehen, lassen sie sich auch in Bürogemeinschaften finden. »[…] und ehm aber die Produktionsstätte an sich, da war ich erst Untermieterin […] und da wurde es mir aber irgendwann zu eng und dann hab ich mit ner anderen Unternehmerin, die eben auch [ähnliche Sachen] macht, wir haben halt [eine Produktionsstätte] gesucht, die wir dabei ähnliche Bedürfnisse hatten und eigentlich von den Produktionsbedingungen was Ähnliches brauchten und sie musste auf jeden Fall raus und ich habe halt auch gemerkt, dass es zu eng wird und dann haben wir mal geguckt zu zweit, ob wir irgendwas finden, was wir uns teilen können, ja. Und wir teilen uns diese Produktionsstätte, ursprünglich zu zweit, inzwischen sind noch zwei weitere Unternehmerinnen mit eingezogen […].« (Fall 13, Min 03:59, Angaben anonymisiert)

5.2.3.2.3 Finanzierungsquellen für die Selbstständigkeit Die Gründungsfinanzierung wird durch Freiberufler und Existenzgründer kaum als relevant für die praktische Umsetzung der Gründungsidee begriffen. In beiden Akteursgruppen stellen Einnahmen aus anderer Beschäftigung sowie anderweitige eigene Mittel die Hauptfinanzierungsquellen für die Selbstständigkeit dar. Freiberufler gehen anderen Jobs – vorrangig in den Bereichen Unterricht und Lektorat – nach, um Phasen, in denen nur wenige oder gar keine Aufträge bestehen, zu überbrücken. »Ehm, nee wir haben unser eigenes Geld verdient. Deswegen auch das Flexible, die Freiberuflichkeit, weil es schon wichtig war, immer noch andere Jobs nebenbei zu haben, um sich auch quer zu finanzieren, wenn man gerade keine Kunden hatte.« (Fall 15, Min 23:08)

Auch stellen Ersparnisse häufig das Startkapital für die selbstständige Tätigkeit zur Verfügung. »Und ehm durch die Selbstfinanzierung, ich bin dann auch in den Semesterferien arbeiten gegangen und da hab ich relativ viel Geld verdient, relativ wenig gebraucht und deswegen war dann schon so nen Grundkapital da […].« (Fall 23, Min 20:35)

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Andere Finanzierungsquellen, wie Einnahmen aus Aufträgen, spielen erst zu einem späteren Zeitpunkt der Selbstständigkeit eine Rolle. Insgesamt bilden eigene Mittel die Hauptfinanzierungsquelle und tragen – gemeinsam mit jenen, die Familie und Freunde bereitstellen – dazu bei, dass keine externe Finanzierung in Anspruch genommen werden muss. »Mhm, vom Finanziellen her bin ich eigentlich, hatte ich den größten Teil des ganzen Equipments vorher schon finanziert gehabt eh als Einstieg, ehm, ich habe dann während des Studiums noch Unterstützung durch meine Eltern bekommen und konnte deswegen auf nen Kredit verzichten und habe mein neues Equipment jetzt durch die Aufträge, die ich da hatte, finanziert.« (Fall 10, Min 12:02)

Dass durch Freiberufler für die Etablierung der Selbstständigkeit kaum externe Finanzierung nachgefragt wird, kann auf einen geringen Kapitalbedarf insgesamt zurückgeführt werden. So starten Freiberufler die Selbstständigkeit zunächst meist von zu Hause und vom eigenen, ohnehin schon vorhandenen Computer aus, wie im vorangegangenen Unterkapitel bereits thematisiert. Die Finanzierung der Selbstständigkeit ist mit der des eigenen Lebensunterhaltes gleichbedeutend, sodass hierin auch der vorrangige Einsatz eigener Mittel zum Aufbau der selbstständigen Tätigkeit begründet liegt. Für die Gruppe der Existenzgründer lassen sich ähnliche Ergebnisse verzeichnen. Auch hier werden vorrangig eigene Mittel als Startkapital für die Gründung verwendet, die durch Einnahmen aus anderen Tätigkeiten angespart wurden. »[…] das Geld […] hab ich direkt zur Seite gepackt und hab das quasi so wie als [unverständlich] für drei Monate zur Seite gelegt, dass wenn ich dann selbstständig bin und das nicht so läuft, wie ich gedacht hab, ich mich noch drei Monate über Wasser halten kann […].« (Fall 11, Min 13:30)

Nebentätigkeiten dienen auch hier der Minimierung von persönlichen Risiken in Zeiten schlechter Auftragslage und im Extremfall sogar der Querfinanzierung der Selbstständigkeit. »Ja, ich finanziere sozusagen mit einem anderen Job mein Unternehmen.« (Fall 19, Min 01:18)

Wie bereits in Kapitel 5.2.2.2 herausgestellt, geht ein Großteil der für die vorliegende Untersuchung befragten Existenzgründer der Selbstständigkeit im Neben-

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erwerb nach. Der hohe Anteil an Nebenerwerbsgründungen unter diesen Akteuren wurde auch in anderen Studien zum Thema bereits herausgestellt. Gegebenenfalls, so lässt sich auf der Basis der hier ermittelten Ergebnisse schlussfolgern, geschieht dies aus einer existenziellen Notwendigkeit heraus, im Zuge derer andere Jobs hinzugezogen werden müssen, um die Selbstständigkeit zu finanzieren und den eigenen Lebensunterhalt zu sichern. Andere Quellen der Eigenkapitalfinanzierung, wie Mittel von Freunden und Bekannten oder Einnahmen aus Verkäufen, spielen für Existenzgründer keine bedeutsame Rolle. Der große Beitrag des jeweiligen Lebenspartners zum Gesamthaushaltseinkommen, wie er in anderen zum Thema bereits vorliegenden Studien für diese Akteure herausgestellt wurde, konnte in vorliegender Untersuchung nicht ausgemacht werden. Externe Finanzierung wird des Weiteren nicht in Anspruch genommen. Auch hier kann dies auf einen eher geringen Kapitalbedarf für die Gründung insgesamt zurückgeführt werden. »Ich habe von zu Hause aus gearbeitet und viele Sachen auch gebraucht gekauft und ehm ich sag mal, ich hab mit drei-/viertausend Euro insgesamt, hab ich mich selbstständig gemacht. Mehr hab ich nicht investiert in mein Geschäft […].« (Fall 22, Min 07:31)

Auch die Unternehmensgründer der KKW bauen bei der Etablierung der Selbstständigkeit vorrangig auf eigene Mittel. Hier spielen auch solche, die über Familie und Freunde sowie den jeweiligen Lebenspartner bezogen werden, eine große Rolle. »Wir [die Gründerperson und der Lebenspartner] haben die kompletten Grundsteine, die habe ich mir überlegt und mit ihm ausgearbeitet. So kann man das schon sagen, weil er is auch [in derselben Branche tätig] und er arbeitet [festangestellt in einer recht gut gestellten Position] und der hat mir natürlich auch den gewissen Background gegeben, den ich brauchte. Dass ich auch mal nen paar Wochen, nen paar Monate, ehm aus dem Beruf aussteigen kann, ne.« (Fall 21, Min 22:27, Angaben anonymisiert)

Wie bereits bei der Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 beschrieben, so trägt der jeweilige Lebenspartner in dieser Akteursgruppe maßgeblich zum Gesamthaushaltseinkommen bei. Auch Erbschaften sowie anderweitige Ersparnisse werden bevorzugt zur Finanzierung der Selbstständigkeit eingesetzt. »Das Ganze ist jetzt erst mal selber finanziert, da hab ich also mein privates Geld reingesteckt, andre kaufen Wohnungen, zahlen die ab und nach 50 Jahren ist die Wohnung

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gekauft. Ich habe mir eben n Container mit [dem durch den Gründer angebotenen Produkt] gekauft.« (Fall 31, Min 22:31, Angaben anonymisiert)

Zusätzlich spielen andere Tätigkeiten eine wichtige Rolle – insbesondere bei den Unternehmensgründern ohne weitere Wachstumsabsicht, die häufiger im Nebenerwerb gründen als die »klassischen« Vertreter. Letztgenannte Akteursgruppe greift, wenn überhaupt, dann nur vereinzelt in der Anfangsphase auf Einkommen aus Nebentätigkeiten zurück: »Und wie gesagt, es ist finanziell nicht immer so...am Anfang war es ziemlich hart. Und mit meinem Nebenjob war das natürlich auch praktisch, dass ich da so Unterstützung hatte.« (Fall 24, Min 19:48)

Der in anderen Studien zum Thema bereits herausgestellte, große Teil an Unternehmensgründern der KKW, der nicht allein von den Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit leben kann, repräsentiert daher vermutlich die Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht. Einnahmen aus Wettbewerben, bspw. in Form von Preisgeldern, lassen sich in den Akteursgruppen der Unternehmensgründer der KKW nur vereinzelt – vorrangig unter jenen mit Wachstumsabsicht – als Finanzierungsquelle ausmachen. »[…] mit der Finanzierung war das so, wir haben am Anfang ehm natürlich ne Grundeinlage machen müssen, die hat dann jeder zum gleichen Teil eingelegt, dann haben wir irgendwann noch ne Kapitalrücklage gemacht quasi nochmal nen bisschen Geld noch mehr in die Firma gebracht, privates, um halt so die ersten Kosten stemmen zu können. Und ehm [bei einem bundesweiten Wettbewerb speziell für die Branche] gab´s dann nen Preisgeld von 30.000 Euro, das war schon mal ne große Summe für uns […].« (Fall 20, Min 13:40, Angaben anonymisiert)

Ähnlich verhält es sich mit der externen Finanzierung über Kredite. So werden durch Unternehmensgründer auch kaum Darlehen aufgenommen. Sie sind, wenn, dann eher als Ergänzung zu den privaten Einlagen zu sehen und damit insgesamt von untergeordneter Bedeutung für die Finanzierung der Gründung. In Bezug auf Cultural Entrepreneurs lässt sich festhalten, dass die Finanzierung des Unternehmens hier mehrheitlich als ein wichtiger Schritt für die Selbstständigkeit angesehen wird. Die hierfür unternommenen Aktivitäten stehen in engem Zusammenhang mit den in Anspruch genommenen Maßnahmen der monetären Gründungsförderung – hierunter vor allem Stipendien und Preisgelder aus Wettbewerben, wie in Kapitel 5.2.3.1.5 dargestellt. Dies spiegelt sich in

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der Finanzierungsstruktur der Unternehmen dieser Akteure. Im Vergleich zu den übrigen Akteursgruppen, für die fast ausschließlich eigene Mittel eine Rolle bei der Gründung des Unternehmens spielen, fällt die Finanzierungsstruktur hier vielfältiger aus. Dennoch greift auch hier ein Großteil für die Gründung, vor allem wenn diese nur wenig kapitalintensiv ist, zunächst auf eigene Mittel zurück: »[…] weil [wir] auch kein großes Startkapital brauchten […], ehm ansonsten hatten wir halt unsere Arbeitszeit, wo wir selbst viele, also gerade am Anfang noch, wo wir von unseren eigenen Ersparnissen quasi hier die Firma... Und genau, so ist die Idee, im Grunde haben wir die ganze [erste Phase] aus Erspartem finanziert.« (Fall 29, Min 14:48)

Auch werden hier verstärkt Mittel für die Gründung akquiriert, die aus dem Familien- und Freundeskreis stammen, wobei die finanzielle Unterstützung hier auch oft indirekt erfolgt, bspw. über Freundschaftsdienste und -preise: »Also es war so vieles auch über Kontakte und Freundschaften, Preise und Freundschaftsangebote und irgendwie anders, also finanziert und so.« (Fall 13, Min 19:03)

Unter den alternativen Finanzierungsformen spielt Crowdfunding zur Erweiterung der Eigenkapitalbasis ebenfalls eine Rolle. Des Weiteren wird durch Cultural Entrepreneurs auch häufig eine Fremdfinanzierung in Anspruch genommen – sowohl in Form von kurz- als auch langfristigen Bankdarlehen. »Also ja, das Meiste gar nicht mal langfristige Kredite, sondern eher mein Kontokorrentkredit war ganz wichtig, aber nie in nem Maß, wo ich mich abhängig mache.« (Fall 3, Min 10:22); »[…] und wir wollten darauf verzichten, einen Investor zu an Bord zu holen, weil uns das bestimmt viele Anteile gekostet hätte. […] Und deswegen haben wir gesagt, wir versuchen´s mal auf die ganz traditionelle Art und Weise und versuchen eine Bank von uns zu überzeugen. […] Was wir tatsächlich auch geschafft haben und dann sind wir sozusagen durch einen Bankkredit finanziert und konnten daraus erst mal richtig anfangen zu investieren […].« (Fall 17, Min 16:00); »[…] und dann ansonsten hab, haben wir Privatkredite aufgenommen. […] weil diese Businesskredite, die sind immer so an wahnsinnige Wachstumsraten und sowas geknüpft und mit so nem speziellen Teil das kann man eigentlich vergessen, da kriegt man nüscht!« (Fall 30, Min 10:05)

Die vorangegangenen Zitate verdeutlichen, dass Fremdkapital für die Gründungsfinanzierung zwar verwendet wird, gleichzeitig werden jedoch auch diverse Bedenken und Probleme geäußert, die hiermit in Zusammenhang stehen. So

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besteht bei einer Inanspruchnahme von Krediten seitens Cultural Entrepreneurs bspw. die Angst sich mit dem Unternehmen übermäßig von Dritten abhängig zu machen. Dies gilt auch für eine potenzielle Einbindung von Investoren. Des Weiteren, so lässt sich aus dem letzten Zitat ableiten, sind herkömmliche Gründerkredite bislang kaum an den Bedürfnissen von Kultur- und Kreativgründern ausgerichtet, die häufig eher kleine Kreditbeträge benötigen. Diese, aus anderen Studien für Kultur- und Kreativgründer im Allgemeinen bereits vorliegenden, ähnlichen Ergebnisse scheinen damit insbesondere für die Gruppe der Cultural Entrepreneurs zuzutreffen. Auch das speziell für diese Akteursgruppe bereits vorliegende Ergebnis, dass externe Finanzierungsmittel zu der Zeit und in der Höhe, in der Entrepreneurs in der KKW diese benötigen würden, häufig nicht verfügbar sind, lässt sich anhand der für vorliegende Untersuchung ermittelten Ergebnisse zum Teil bestätigen. Die insgesamt eher diversifizierte Finanzierungsstruktur der Unternehmen von Cultural Entrepreneurs birgt den Vorteil der Risikominimierung. So wird das jeweilige Unternehmen nicht in existenzielle Gefahr gebracht, wenn eine der Finanzierungsquellen wegfällt. Allerdings hat sich auch gezeigt, dass, während sich bei den übrigen Akteursgruppen eine Tendenz zu einer jeweils ähnlichen Finanzierungsstruktur aller Akteure einer Gruppe beobachten lässt, dies bei Cultural Entrepreneurs kaum der Fall ist. Die Finanzierung der Gründung ist hier eher individuell und scheint stark von den jeweiligen Gründern, der Branche sowie der verfolgten Geschäftsidee und dem damit verbundenen Kapitalbedarf abzuhängen. 5.2.3.2.4 Maßnahmen in Marketing und Vertrieb Die Durchführung von Marketingmaßnahmen wird von allen Akteuren als wichtiger Schritt in der Gründungsphase begriffen. Im Einzelnen haben sich die Freiberufler, die – wie in Kapitel 5.2.3.1.1 beschrieben – meist einer großen direkten Konkurrenz ausgesetzt sind, fast alle auf eine bestimmte Marktnische spezialisiert. Sie setzen zudem auf die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen, wie das folgende Zitat verdeutlicht: »Aber mir war auch von Anfang an relativ klar, in was für eine Richtung ich gehen will. Und damit habe ich mich dann, glaube ich, ein bisschen hervortun können und ich war so ein bisschen spezialisiert.« (Fall 14, Min 10:08)

Strategisches Marketing ist, so kann geschlussfolgert werden, für Freiberufler der KKW auf jeden Fall von Bedeutung. Dies lässt sich auch damit weiter un-

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termauern, dass Markt- und Wettbewerberanalysen in dieser Akteursgruppe eine wichtige Rolle spielen, wie bereits in Kapitel 5.2.3.1.1 herausgestellt. Operative Marketingmaßnahmen werden durch Freiberufler der KKW in allen Bereichen des Marketing-Mix umgesetzt. Der Produktpolitik wird hierbei am wenigsten Aufmerksamkeit geschenkt. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Freiberufler vorrangig ihre eigenen Angebote verkaufen und weniger ein auf die Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe zugeschnittenes Produkt entwickeln wollen. Der wichtigste Bereich des Marketing-Mix ist die Kommunikationspolitik. »Natürlich musste man sich noch um so Sachen kümmern wie eine Homepage zu gestalten. Da hatte ich dann Gott sei Dank auch jemand der das für mich gemacht hat für wenig Geld. Damit man dann natürlich dann auch online sozusagen eine Visitenkarte hat. Und dann habe ich eine Facebook-Seite angemeldet. Und habe aber dann tatsächlich aus den Kontakten, die ich hatte, herausgeschöpft. Also ich musste nicht bei Null anfangen, sondern konnte da anknüpfen, wo ich aufgehört hatte.« (Fall 14, Min 14:29)

Alle Freiberufler verfügen über einen Online-Auftritt in Form einer eigenen Homepage oder Facebook-Seite. Zusätzlich spielen auch professionelle Netzwerke, wie bspw. LinkedIn, in dieser Akteursgruppe eine wichtige Rolle für die Auftragsgenerierung: »[…] und ehm hab dann bei LinkedIn den Status Freelancer angegeben und zwei Stunden später hat [Name eines Auftraggebers] angerufen.« (Fall 28, Min 05:33) Dies steht in engem Zusammenhang damit, dass Freiberufler mehr sich als Person denn ihre »Unternehmung« vermarkten und in den jeweiligen Netzwerken präsentieren. Insgesamt ist es nicht immer einfach Auftraggeber zu gewinnen, im Allgemeinen wird die Kundenakquise sogar als schwierig eingeschätzt: »[…] und ne, die größte Arbeit, das größte Arbeitsfeld ist also Kunden zu akquirieren, ehm n Netzwerk sich aufzubauen und ehm n Marketing [unverständlich] zu schaffen.« (Fall 10, Min 06:54); »Ich habe mich jetzt in den letzten Monaten ehm nach Businessnetzwerken umgesehen [in meiner Stadt] […] und bin zu den Veranstaltungen gegangen, um mich ja publik zu machen, dann natürlich Kontakte aus dem familiären und Bekanntenkreis, also die Leute, die die so kennen. Die Kontakte zu nutzen und da bin ich auch wirklich für Klinkenputzen gegangen und bin zu denen hingegangen, hab mich vorgestellt.« (Fall 10, 07:38 Min, Angaben anonymisiert)

In Bezug auf die Distributionspolitik arbeiten Freiberufler, wie aus dem vorangegangenen Zitat hervorgeht, häufig mit Direktmarketing; potenzielle Kunden

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und Auftraggeber werden bevorzugt persönlich angesprochen. Im Rahmen der Preispolitik setzen Freiberufler vorrangig auf eine wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung, wie nachfolgende Aussage illustriert: »Und dann würde ich tatsächlich sagen, lasst euch von Leuten, die schon ein paar Jahre in dem Bereich arbeiten, sagen, was die Tagessätze sind. Weil ganz ehrlich, ganz viele Leute, auch in der Kultur- und Kreativwirtschaft vor allem, habe ich das Gefühl, verkaufen sich total unter dem Wert und dann hat man wieder diese prekären Arbeitsverhältnisse und so weiter. Das kennen wir ja alle, die Spirale, in die man dann reinrutscht. Sondern das man sich wirklich informiert bei Leuten, die schon ein paar Jahre arbeiten und dass man keine Angst hat einen normalen Tagessatz zu verlangen.« (Fall 15, Min 39:35)

Für die Gruppe der Existenzgründer der KKW konnten in Bezug auf strategische Marketingmaßnahmen kaum Ergebnisse eruiert werden. Dies lässt sich damit begründen, dass Markt- und Wettbewerberanalysen unter diesen Akteuren kaum durchgeführt werden. Ermitteln konnte die vorliegende Untersuchung, dass ein Großteil auf die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen setzt, um sich in der jeweiligen Region keinem allzu großen Wettbewerb auszusetzen und sich dort die Marktanteile zu sichern (siehe ausführlicher Kapitel 5.2.3.1.1). In Bezug auf operative Marketingmaßnahmen sind Existenzgründer der KKW sehr aktiv; hier konnten zu allen traditionellen vier »P´s« Überlegungen ermittelt werden, so bspw. auch im Bereich der Produkt- und Leistungspolitik: »Also ich konzentriere mich auf diese zwei Produkte. Die [Produktlinie A] kriegt auch eine eigene neue Website, die hoffentlich in zwei Wochen dann online ist.« (Fall 19, Min 07:51)

Die Preisfestsetzung, so hat die Untersuchung des Weiteren ergeben, erfolgt bei den Existenzgründern vorrangig kostenorientiert. »[…] und sich ehm hinsetzt und Gedanken macht, ehm, wie viel sollen Produkte kosten, also das hat halt auch viel Zeit in Anspruch genommen, dass man so ausrechnet so ne, bei den Materialkosten, der Arbeitszeit, wie viel dann so nen Artikel letztendlich kostet […].« (Fall 11, Min 07:38)

Wettbewerbs- und kundennutzenorientierte Preismodelle sind unter diesen Akteuren – vermutlich aufgrund des im Vergleich höheren Ermittlungsaufwandes – hingegen kaum verbreitet. Die Kommunikation erfolgt ähnlich wie bei den Freiberuflern bevorzugt direkt und im persönlichen Kontakt.

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»Und naja, da habe ich meine lieben Sachen zusammengepackt, als sie dann aus der Druckerei kamen. Habe mir Shops rausgesucht, teilweise geschaut, was es noch für andere Labels gibt und da halt geguckt, wo verkaufen die. Dann habe ich über das Internet geschaut, was gibt es denn. Und bin dann einfach durch die Gegend gelaufen und geguckt, wo es Läden gibt, die vielleicht meine Sachen verkaufen würden. Wenn ich die spannend fand, bin ich dann reingegangen und hab gesagt »hallo ich bin [Name der Gründerperson], ich stelle [Bezeichnung des Produktes] her.« (Fall 16, Min 13:38, Angaben anonymisiert)

Aber auch die direkte Ansprache per Telefon oder E-Mail ist verbreitet. »Und hatte dann meinen ersten Kunden. Ich hatte einfach ein paar E-Mails rumgeschrieben, ehm, an Firmen, die irgendwo inseriert hatten, in Zeitungen. Und hab einfach, so blöd wie es klingt, mich größer gegeben, als ich bin und hab denen einfach [Bezeichnung des Produkts] angeboten und der erste hat dann irgendwann zugesagt.« (Fall 22, Min 03:34); »Ich hab’s genauso gemacht, wie ich es von meinem alten Arbeitgeber her kannte. Ehm, da gab’s aber eben die Marketingabteilung, die hat Leute angerufen, dann gab‘s die Produktion, die hat produziert. So. Und das ging dann natürlich durch viele Hände und da dachte ich mir naja, ich kann den Kunden aber auch selber anrufen. […] ich hab jetzt in den Jahren über sechstausend Kunden durchtelefoniert. Und ehm das frisst natürlich ne Menge Zeit […].« (Fall 22, Min 12:04)

Dass auch Mund-zu-Mund-Propaganda als wichtiges Mittel zur Auftragsgenerierung gilt, wurde für diese Akteure auch bereits durch andere Studien zum Thema herausgestellt. Die Distribution der Angebote wird auch über Drittanbieter realisiert: »Nee, ne Homepage gibt´s im Moment nicht. Ich mach das, eh über [Seite eines Fremdanbieters], da hab ich einen Online-Shop […].« (Fall 11, Min 01:45, Angaben anonymisiert)

Für die Unternehmensgründer der KKW hat die Untersuchung ergeben, dass strategisches Marketing hier, wie bei den Existenzgründern, eher weniger realisiert wird. Markt- und Wettbewerberanalysen werden durch diese Akteure im Vorfeld der Gründung nur selten durchgeführt. Dennoch setzen Unternehmensgründer der KKW auf starke Alleinstellungsmerkmale. In einzelnen Fällen werden auch Überlegungen zur Markenpositionierung vorgenommen: »Und wir überlegen uns dafür Konzepte, wie das aussehen kann, wie man also eine Marke am Markt positioniert, um sie wieder zu erkennen, um genau diese Qualität eben nach außen widerzuspiegeln […].« (Fall 12, 05:49)

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Auch im operativen Marketing sind diese Akteure nur wenig aktiv, vor allem diejenigen ohne Wachstumsabsicht. Sofern hier Aktivitäten durchgeführt werden, handelt es sich vorrangig um solche in Kommunikation und Vertrieb: »[…] das ist der Umbruch in der Branche aktuell, das ist der Vertrieb. Also früher reichte es einfach nen Produkt zu haben und drei, vier Läden anzusprechen oder eh Ladenbesitzer und was wir auch gemacht haben, […] aber heutzutage reicht das nicht, die haben alle so zu kämpfen. Da wird´s so nen Sturm geben die nächsten ein, zwei Jahre, also das merke ich jetzt auch. Selbst renommierte Händler machen jetzt zu, auch die ich hab, die werden zu machen, das ist ganz klar. Und da reicht es halt nicht mehr auf den klassischen Vertrieb zu setzen, früher hatte ich halt nen gutes Produkt und ne gute Geschichte. Sondern man muss das halt wirklich aktiv betreiben und da ist eh Digitalisierung das Hauptthema schlechthin. Also das ist der Schlüssel, ohne das geht es nicht mehr. Also am Ende kann man sagen, also für mich jetzt […] ohne Blogeinträge oder Instagram, also wenn man da keine Ahnung hat oder gar kein Netzwerk hat...« (Fall 31, Min 29:20)

Der Einsatz neuer digitaler Technologien wird von diesen Akteuren insgesamt als sehr wichtig erachtet. »Ja, du musst natürlich sehen, dass du eine Internetseite hast. Das muss dann richtiggemacht werden, sodass man was eingibt, dass man dann immer auf deine Seite kommt. Da gibt es dann Leute für, die sich damit auskennen. Um das auch ein bisschen professionell zu machen.« (Fall 24, Min 26:19)

Sowohl in der Online- als auch in der Offline-Kommunikation wird zum Teil auf Storytelling gesetzt: »Aber das Wichtigste ist zu verkaufen. Ich merke es auch, wenn ich die Leute anquatsche auf dem Markt, dass ich dann mehr verkaufe, als wenn ich hinter meinem Stand stehe. […] Und dann habe ich auch eine ganze Menge [Produkte], die eine […] Story haben. Und die Leute hören das auch echt gerne. Und wenn die Leute das dann hören, dass da auch noch etwas dranhängt, […] das kommt dann auch noch besser an.« (Fall 24, Min 18:27, Angaben anonymisiert)

Neben dem direkten persönlichen Verkauf werden auch indirekte Vertriebsmodelle genutzt. »Also man kann natürlich sagen, dass eh es gibt [Name der Branche] immer die Option sich jemanden zu suchen, der [Bezeichnung des Produktes] vertreibt und ehm, der dann

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teilweise zum Teil auch die Entwicklung finanziert. Das ist ja sowas Ähnliches wie nen Kredit, der kann sich das dann quasi aus den Einnahmen wieder zurückholen. Und ehm die Option wollten wir auch erstmal nicht eingehen, weil´s da halt wieder um die Freiheit geht. Also nen [externer Vertriebler], der will dann natürlich keine riskanten [Sachen] machen, die neue […] Konzepte haben, ehm weil der ja nicht weiß, ob sichs verkauft. Und deswegen war das erstmal für uns auch keine Option.« (Fall 20, Min 15:42, Angaben anonymisiert); »Ich bin jetzt seit einem Jahr bei einem großen [Händler]. Die bestellen bei mir und ich muss dann nur noch eine Rechnung machen.« (Fall 24, Min 14:11, Angaben anonymisiert)

Die »klassischen« Unternehmensgründer der KKW setzen auch auf den Bereich Personalpolitik. Dieses Ergebnis steht in engem Zusammenhang damit, dass jene Akteure bevorzugt mit weiteren Mitarbeitern gründen und diese für das Unternehmen eine wichtige Ressource sind, wie in Kapitel 5.2.2.2 dargestellt. »Ich hab den [Mitarbeiterstamm] ehm sukzessive aufgebaut und ehm bin dann natürlich immer nach dem Bedarf gegangen, den der Markt bietet, ne. Ehm hab mit eh, also das geht eigentlich alles über Empfehlungen, ich hab gute Kontakte […] und ehm ich kenn da so nen paar Leute, die mir eben gute [Mitarbeiter] empfehlen […].« (Fall 21, Min 05:11, Angaben anonymisiert)

In den Gruppen der Cultural Entrepreneurs ist strategisches Marketing ebenfalls nur von untergeordneter Bedeutung; auch Markt- und Wettbewerberanalysen sind nur vereinzelt verbreitet (siehe Kapitel 5.2.3.1.1). Operative Marketingmaßnahmen beschränken sich auf die Bereiche Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Die Preispolitik spielt nur eine untergeordnete Rolle. Auch Überlegungen zur Personalpolitik sind hier eher weniger verbreitet. Zur Produktund Leistungspolitik konnte in der vorliegenden Untersuchung – vermutlich, da es sich um innovative Angebote handelt, bei denen in diesem Bereich viele Überlegungen angestellt werden müssen – eine Vielzahl an Ergebnissen ausgemacht werden. So ist hier bspw. Customizing, der individuelle Zuschnitt von Angeboten auf individuelle Kundenbedürfnisse, sehr verbreitet. »Das heißt, die Kunden kommen ins Geschäft, sehen die Ausstellung und können dann selbst kombinieren, können eigene Vorstellungen einbringen. Manche bringen eigene Materialien mit, ehm, die allermeisten ändern nur die Farbe […]. Also wir machen halt sehr viel sozusagen nach Auftrag […] und wir machen eh, was uns auch zum großen Teil ausmacht, [Bezeichnung des Produktes] nach Wunsch.« (Fall 27, Min 02:51, Angaben anonymisiert); »Das ist recht spezialisiert mit unseren [Bezeichnung der Produkte]. Wir

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bieten [den Kunden] an, ich sag mal, ihr [eigenes Produkt] mit ihrem Namen drauf […] für ihre [eigenen Kunden] zu machen.« (Fall 3, Min 01:52, Angaben anonymisiert)

Ein Vorteil dieser Art von Auftragsfertigung besteht darin, dass nicht vorproduziert werden muss, sodass in der Produktion nur wenig finanzielle Ressourcen gebunden werden. Auch sogenannte »Make or Buy»-Entscheidungen werden im Rahmen der Produktpolitik durch Cultural Entrepreneurs getroffen. So kann es wirtschaftlicher sein, einzelne Teile des Wertschöpfungsprozesses auszulagern. »Ehm und dann gibt´s, was ich sonst immer selber gemacht hab, aber inzwischen machen wir das in enger Kooperation mit ner Behindertenwerkstatt eh, die [realisieren die Endproduktion], damit es am Ende eben ehm so rüberkommt, wie es geplant, gedacht ist [...].« (Fall 13, Min 02:01, Angaben anonymisiert)

Wie bereits in den Kapiteln 5.2.3.1.1 und 5.2.3.1.6 ausgeführt, so zielen die Geschäftsideen von Cultural Entrepreneurs häufig darauf ab, gesellschaftliche Probleme zu lösen. Vorstehendes Zitat hat verdeutlicht, dass sich die gesellschaftliche Ausrichtung von Cultural Entrepreneurs dabei in den unterschiedlichsten Bereichen des Wertschöpfungsprozesses finden lässt. Bei der Kommunikationspolitik werden vorrangig Online-Medien eingesetzt. Alle Cultural Entrepreneurs haben eine eigene Homepage. Distributionskanäle lassen sich sowohl im On- als auch im Offline-Bereich finden: »[…] und zwar machen wir eine Art Serienproduktion von Kollektionsware, die wir über nen Ladengeschäft und übers Internet und andere Händler verkaufen […].« (Fall 27, Min 02:51, Angaben anonymisiert); »Und dann werden die verkauft, einmal über eh Direktvertrieb also Märkte, Wochenmärkte, dann Händler, also bestimmte Läden, die eh unsere Zielgruppe ansprechen und dann über nen Online-Shop...« (Fall 13, Min 02:01); »A: Wie eh, worüber laufen denn die Verkäufe?, I: »[…] also stationärer Handel und online und Messen, das ist das, wo wir vielleicht dieses Jahr, also dieses Jahr vielleicht ne Messe, ja zum ersten Mal…« (Fall 30, Min 17:26); »[…] und wir sind mittlerweile auch bei, ich weiß gar nicht, 150, 160 Läden in Europa, die die Sachen verkaufen […].« (Fall 2, Min 20:24)

5.2.3.3 Untersuchungsaspekte der Nachgründungsphase Im Folgenden werden die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung zur Nachgründungsphase dargestellt. Hierzu gehören Stabilisierungs- und Wachstumsbestrebungen, Schwierigkeiten im Gründungsverlauf sowie berufliche und private

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Zielsetzungen für die Zukunft. Auf die weitere Unternehmensentwicklung kann lediglich ein Ausblick gegeben werden, da sich einige der Gründer mit ihrem Unternehmen noch im Gründungsprozess befanden. Eine abschließende Einschätzung zur Entwicklung des Unternehmens in der Nachgründungsphase insgesamt war somit nicht für alle Fälle gegeben. Auch hier sollen die Ergebnisse mit den Erkenntnissen aus bislang zum Thema vorliegenden Studien abgeglichen werden (siehe Kapitel 4.5). 5.2.3.3.1 Stabilisierungs- und Wachstumsbestrebungen Unter den Freiberuflern spielen sowohl die Stabilisierung der selbstständigen Tätigkeit, als auch deren langsame Ausweitung eine Rolle: »Ja weiter, einfach weitermachen. Man befindet sich ja in einem ständigen Veränderungsprozess. Und wir bilden uns ständig weiter.« (Fall 15, Min 40:19); »Wies weitergehen soll? Also irgendwann würde ich gerne, dass wir mehr Leute sind […]. Dass das Ganze hier wächst.« (Fall 23, Min 28:10); »Also statt das Ganze auszulagern würde ich mir lieber einen Partner mit ins Boot holen oder einen Angestellten und dann Buchführungsthemen und den Akquiseteil vielleicht abgegeben.« (Fall 10, Min 08:27)

Das weitere Wachstum der Freiberuflichkeit bezieht sich – wie die vorangegangenen Aussagen verdeutlicht haben – vorrangig auf den Einschluss weiterer Partner und Mitarbeiter, mit einer starken Tendenz zu erstgenanntem Fall. Auch der Wechsel der Rechtsform kann hiermit verbunden sein. Wenn dies der Fall ist, wird vorrangig die GbR ins Auge gefasst. »[…] also ich stehe immer sehr auf langsames Wachstum. Nee, es ist eben total wichtig, weil sonst irgendwann ganz schnell alles um die Ohren fliegt. So in der Konstellation möchte ich es bis zum Ende des Jahres irgendwie fortführen und erst einmal gucken […] Und eben in dieser GbR. […] Ich bin schon darauf erpicht das Ganze noch ein bisschen größer zu machen.« (Fall 14, Min 28:36)

Der Freiberufler denkt zum Teil auch über eine zukünftige Erweiterung des Produktangebotes nach. Finanzielle Wachstumsbestrebungen sowie die Gewinnung neuer Zielgruppen spielen demgegenüber eine eher untergeordnete Rolle. Die von den Existenzgründern ins Leben gerufenen Unternehmen bestehen im Durchschnitt seit etwa fünf Jahren, sodass eine weitere Stabilisierung des jeweiligen Gewerbes bei diesen Akteuren kaum von Bedeutung ist. Auch Wachstumsbestrebungen sind, wenn, dann nur vereinzelt vorhanden und beziehen sich vor allem auf eine Ausweitung des Angebotes. Der angestrebte Fokus

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auf der Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen für die Zukunft geht mit den Ergebnissen einher, die aus anderen Studien für diese Akteure bereits vorliegen. Die übrigen Aspekte der Wachstumsabsicht, wie stetige Umsatzsteigerung, Ausweitung des Angebotes auf neue Zielgruppen und Anstellung neuer Mitarbeiter, spielen hingegen kaum eine Rolle: »A: Hättest du perspektivisch Lust noch einen Partner mit aufzunehmen vielleicht oder eine Partnerin? Oder Mitarbeiter anzustellen? I: Mhm, das wäre so als... das wäre schon toll. Aber irgendwie, wie ich mich kenne, ich bin ein Einzelgänger.« (Fall 19, Min 24:23)

Existenzgründer der KKW rufen ihr Unternehmen allein ins Leben und bleiben in der Regel im weiteren Entwicklungsverlauf auch bevorzugt allein. Wie bereits im Zusammenhang mit der Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 herausgestellt, so besteht hier statt einer weiteren, stetigen Vergrößerung in vielen Fällen sogar eher eine Tendenz zur Verkleinerung des Unternehmens. So werden Angebote reduziert, wenn die Gründerperson zeitlich überlastet ist. Auch zugunsten einer Nebentätigkeit wird die selbstständige Tätigkeit zum Teil zurückgefahren. »Es ist so, dass ich halt ehm ne Anstellung bekommen hab, kurz nachdem ich gegründet hab und dann hab ich erst mal ja festangestellt gearbeitet, dann war ich sozusagen acht Monate festangestellt, […] dann hatte ich wieder Zeit für dieses Projekt […]. Also ich hab das im Prinzip denn sozusagen wieder bestimmt nen Jahr gemacht denn, ehm, aber denn auch quasi nen bisschen nebenbei, weil ich denn noch nen anderen Job hatte, um Geld zu verdienen und irgendwann hatte ich dann auch wieder ne Festanstellung und ich habs theoretisch immer noch, aber ich mach seit langem jetzt schon nichts mehr.« (Fall 8, Min 01:25)

Die Gewerbegründung, der im Nebenerwerb nachgegangen wird, ist dabei von untergeordneter Bedeutung. Für die Unternehmensgründer der KKW bzw. Cultural Entrepreneurs soll nachfolgend stets in die jeweiligen Typen mit und ohne Wachstumsabsicht differenziert werden, da zu diesem Untersuchungsaspekt, wie in Kapitel 5.2.2.3 argumentiert, Unterschiede zu erwarten sind. Bei den Unternehmen der »klassischen« Unternehmensgründer der KKW stehen vor allem die Mitarbeiter, mit denen das Gewerbe ins Leben gerufen wurde, im Mittelpunkt der weiteren Unternehmensentwicklung. Auch sind weitere Mitarbeiter bzw. Partner in Zukunft angedacht:

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»[…] also unser Plan ist eigentlich über fünf Jahre so weit zu wachsen, dass wir, sagen wir mal bis zu 20 Mitarbeiter uns leisten können, das wäre super, also das ist auch sehr sportlich für fünf Jahre, aber wir hoffen, dass es klappt […].« (Fall 20, Min 25:31); »Ziel ist es schon nen Team zu haben, ja. Ehm, dass man hier zu zweit oder dritt ist, das wäre sehr gut, um halt noch mehr Aufträge reinholen zu können und die auch zusammen zu, eh abzuarbeiten und eh kreativen Austausch auch zu haben. […] Dann natürlich Leute mit unterschiedlichen Qualifikationen, sodass man nicht alle das Gleiche macht, sondern schon so jeder so seinen Schwerpunkt hat. Das wäre gut, genau.« (Fall 12, Min 23:15)

Bei einer Vergrößerung des Unternehmens wird, so verdeutlicht das vorangegangene Zitat, ein eher heterogenes Team anvisiert, das eine Kultur des Austausches im Unternehmen fördert. Auch eine Erweiterung des Produktangebotes ist geplant: »[…] und ich habe jetzt mit dem Anfang eh meiner Tätigkeit hier im Büro probiert, eh die Bandbreite schon nochmal nen Stück weiter aufzumachen, um ja eben auch Neukunden zu gewinnen.« (Fall 12, Min 11:13)

Die Gewinnung neuer Zielgruppen spielt ebenfalls eine Rolle. Dass bei den Unternehmensgründern der KKW vor allem diese drei Aspekte der Wachstumsorientierung wichtig sind, wurde bereits durch andere zum Thema vorliegende Studien herausgestellt. In der vorliegenden Unterschung konnte zudem ermittelt werden, dass diese Akteure auch stetige Umsatzsteigerungen anvisieren: »Und ehm dann, also ich werd auf jeden Fall bei [Name des Unternehmens] bleiben, die anderen auch, wir hoffen halt, dass das mit dem Finanziellen klappt möglichst bald, sodass wir auch davon leben können, weil das ist halt die einzige Hürde, die es für jeden Gründer gibt, weil wenn er kein Geld damit verdient, dann ehm is das Ganze zum Scheitern verurteilt […].« (Fall 20, Min 25:31, Angaben anonymisiert)

Für den Unternehmensgründer der KKW ohne Wachstumsabsicht hingegen sind weder Stabilisierungs- noch Wachstumsbestrebungen relevant. Bereits vorhandene Mitarbeiter dienen, wie in Kapitel 5.2.2.2 bereits erwähnt, der Arbeitsentlastung der Gründerperson, die sich dann anderen Tätigkeiten widmen kann. Diese Tätigkeiten dienen insbesondere der Risikominimierung; die eigentliche Selbstständigkeit wird häufig nur im Nebenerwerb verfolgt: »[…] was mir bewusstgeworden ist, allein in [spezielle Teilbranche] oder in der Kreativwirtschaft muss man so flexibel werden, dass man sein Risiko wirklich streuen muss […].

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Aber grundsätzlich will ich in der [Bezeichnung der Teilbranche] bleiben, eh der Kreativwirtschaft […] und ich will auch selbstständig bleiben […].« (Fall 31, Min 31:13, Angaben anonymisiert)

Bei den noch recht jungen Unternehmen, die unter den »klassischen« Cultural Entrepreneurs verbreitet sind, werden vereinzelt noch Aktivitäten zur weiteren Stabilisierung des Unternehmens unternommen. »Mhm, ja wenn würde ich, ich mach das eigentlich auch oder ich mach das, damit ich davon irgendwann auch mal leben kann, ich würde das gerne richtig und in Vollzeit machen, ehm und ja, ich versuch´s halt solang wies geht […], aber eigentlich würde ich das schon gerne richtigmachen, hauptsächlich, weil zwei Jobs zu machen ist völliger Unsinn, das ist wirklich der Job, den mach ich einfach damit ich Kohle hab, damit ich meinen Kredit finanzieren kann, so.« (Fall 30, Min 21:23)

Wie bereits im Rahmen der Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 thematisiert, spielen Nebenjobs für diese Akteure in der Regel nur in der Anfangsphase eine Rolle; mit der weiteren Entwicklung des Unternehmens sowie einer damit einhergehenden weiteren Umsatzsteigerung werden diese meist aufgegeben. Für die »klassischen« Cultural Entrepreneurs stehen insgesamt jedoch eher Wachstumsbestrebungen im Vordergrund der weiteren Unternehmensentwicklung. Hier liegen bspw. Pläne zur Erweiterung des Produktangebotes vor. Besonders verbreitet ist hier die horizontale Produktdiversifikation, also die Erweiterung des Angebotes um ähnliche Produkte bzw. Leistungen, die mit den bisherigen in Verbindung stehen. Auch die Ansprache neuer Zielgruppen mit dem bisherigen Angebot ist im Rahmen der weiteren Unternehmensentwicklung denkbar. »Und ehm, also Marktsättigung heißt nur, ich verkauf jetzt nicht mehr monatlich ehm mehrere ehm [Bezeichnung des Produktes], sondern es hat sich so nen bisschen…also es kommen ja immer neue [potenzielle Kunden] nach […] und dann also Bestellungen laufen schon noch, nur nicht mehr in der Steigerung, wie sie am Anfang da war, ehm. Aber ich hab Pläne in der Schublade, dieses [Konzept] auch für andere […] [Fachbereiche] umzusetzen. Also die Pläne existieren. Die sind in der Schublade und ich, ja, wenn ich Zeit und Kapazität hab, dann isses auch ne Sache, die ich wieder angehen kann.« (Fall 3, Min 13:31, Angaben anonymisiert)

Auch weitere Mitarbeiter sind in unmittelbarer Zukunft fest geplant; eine weitere Umsatzsteigerung wird ebenfalls angestrebt.

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Insgesamt gehen die dargestellten Ergebnisse mit denen einher, die aus anderen Studien für diese Akteure bereits vorliegen. Zusätzlich konnte ermittelt werden, dass Cultural Entrepreneurs für die Zukunft auch eine stärkere Trennung von Gesellschaftern und Geschäftsführung anstreben, wie bereits in Kapitel 3.2.1.4 als allgemeines Charakteristikum von Entrepreneurship thematisiert. »[…] ich glaube das [Unternehmen] könnte nochmal größer werden, ich weiß aber nicht, ob ich dann noch diejenige sein will, die das führt. Also eigentlich kann ich mir eher vorstellen, das in Hände abzugeben, an Leute, die so nen bisschen ja, noch […] mehr Ahnung haben […]. Also so vom Gefühl her kann ich mir schon vorstellen […] Teile der Geschäftsführung dann tatsächlich abzugeben.« (Fall 13, Min 36:09); »[…] ehm wir sind […] auch normal Gesellschafter, aber von der Geschäftsführung her haben wir das seit diesem Jahr getrennt, sodass man eben dann jeweils seine Zuständigkeit hat an der Stelle […].« (Fall 18, Min 30:30)

Ähnlich wie bei den »klassischen« Vertretern sind Stabilisierungsbestrebungen vor allem unter den noch jungen Unternehmungen der Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht relevant. »[…] und von daher werden wir [Name des Unternehmens] so lange betreiben, wie wir können und wollen auf jeden Fall, dass daraus ein profitables und stabiles Unternehmen wird, was auch weiter auf einen internationalen Markt wächst […].« (Fall 29, Min 31:55, Angaben anonymisiert)

Weiteres Wachstum ist für diese Akteure hingegen kein unmittelbares Zukunftsziel. In Bezug auf die Entwicklung des Mitarbeiterstamms ist zum Teil sogar eher eine Verkleinerung angedacht, wie die nachfolgende Aussage illustriert: »[…] ich hab jetzt personalmäßig nen bisschen zurückgestuft und werde jetzt wieder mehr selber machen im praktischen Bereich, weil mir das doch mehr Spaß macht, glaube ich.« (Fall 27, Min 33:11)

Auch was die Erweiterung der Angebotspalette bzw. die Gewinnung neuer Zielgruppen betrifft, gibt es kaum Pläne. Im Gegenteil, einige der Akteure denken zum Befragungszeitpunkt sogar über eine Neuausrichtung des Unternehmens bzw. über dessen Aufgabe nach. »[…] es gibt ne neue Entwicklung, ich bin ja jetzt sieben Wochen weg gewesen und wir haben bevor ich weg bin ne Entscheidung getroffen, meine Partnerin ist hochschwanger

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gerade und unsere Interessensfelder haben sich einfach so nen bisschen über die Jahre ehm gespalten. […] wir werden unsere Firma einstellen. […] Mhm. Also wir werden sicherlich in dem Bereich weiterarbeiten und ne, wir... Aber es ist so… Also irgendwann ne, wenn dich dann so Leute überholen einfach und du merkst, du wirst überholt aufgrund von ja, Social Media […] Und dann wird man halt schnell verglichen mit ja, dem Neuen...mit der neuen Generation, die das alles großartig und toll machen […]. (Fall 32, Min 04:21)

5.2.3.3.2 Schwierigkeiten im Gründungsverlauf Die von den Freiberuflern wahrgenommenen Schwierigkeiten bei der Etablierung der Selbstständigkeit fallen recht unterschiedlich aus. Als eine allgemeine Herausforderung wird von diesen Akteuren das eigene Durchhaltevermögen begriffen. »Da ist halt niemand, den du jobspezifisch, privat natürlich, aber da ist niemand, der mit dir den Kopf hinhalten kann im Zweifel. Ich hatte natürlich auch Tage, wo ich echt meinen Kopf unter die Decke legen wollte und nicht mehr rauskommen wollte, das definitiv, gerade in der Anfangsphase.« (Fall 14, Min 24:58)

Auch die Finanzierung der Selbstständigkeit gilt unter diesen Akteuren als schwierig. In diesem Zusammenhang werden vereinzelt auch die Gesundheitsund Altersvorsorge als Herausforderungen der Freiberufllichkeit thematisiert: »Was vor allem Krankenkasse und Altersvorsorge sind, die man sich nämlich erst einmal nicht leisten kann. Also die Altersvorsoge, die man sich nicht leisten kann bzw. irgendwann mal sollte. Das finde ich schon mal schwierig. Auch die Höhe der Krankenkasse und dass die KSK so ausgerichtet ist, wie sie ist. Es müsste eigentlich eine KSK für Gründer geben, finde ich. […] Und wenn man dann sich noch anders absichert mit Berufsunfähigkeitsversicherung und mit Rentenversicherung und so, dann ist mal schnell bei 500 bis 600 Euro pro Monat an irgendwelchen Absicherungen.« (Fall 15, Min 36:55)

In einem späteren Stadium der Selbstständigkeit, also etwa in der Nachgründungsphase, kristallisiert sich bei den Freiberuflern für den Erhalt der selbstständigen Tätigkeit häufig die Kundenakquise als größte Herausforderung heraus: »Ansonsten ist die Kundenakquise eine große Herausforderung. Gerade wenn man neu ist, wenn man noch nicht so viele Referenzen hat, wenn man eher mit Methoden arbeitet, die relativ neu sind, dann ist natürlich die Herausforderung, dass man Menschen von seinem Konzept überzeugt.« (Fall 15, Min 36:55); »[…] es ist eigentlich eher die tägliche bürokratische Arbeit, die es n bissl komplizierter macht, weil man nicht rund um die Uhr am

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Projekt sitzen kann, aber das sind eben auch Dinge, die dazu gehören […]. Schwierig ist für mich wirklich die ganzen finanziell-bürokratischen Dinge zusammen zu halten, weil das, ja da fehlt mir wahrscheinlich [unverständlich].« (Fall 23, Min 25:56)

Existenzgründer der KKW begreifen insbesondere das eigene Zeit- und Selbstmanagement bei der Etablierung der Selbstständigkeit als schwierig. Im Einzelnen werden die Komplexität der Aufgaben und der große organisatorische Aufwand als herausfordernd wahrgenommen: »[…] also mir ist am Anfang so nen bisschen schwergefallen, so den Überblick über alle wichtigen Sachen zu bekommen, also was brauche ich, welche Versicherung brauche ich oder welche, warum brauche ich nen Steuerberater oder wie funktioniert das alles, also das war am Anfang echt nen bisschen chaotisch und schwierig […].« (Fall 11, Min 15:32)

Auch in späteren Phasen des Gründungsverlaufes gilt ein gutes Zeitmanagement weiterhin als schwierig, was in Zusammenhang damit stehen könnte, dass sich viele Existenzgründer nebenberuflich selbstständig machen. Die größte Schwierigkeit besteht dann darin, die Selbstständigkeit mit einer weiteren Beschäftigung zeitlich zu vereinbaren. Ähnlich wie die Freiberufler werden auch die Existenzgründer mit der Kundenakquise in dieser Phase vor eine Herausforderung gestellt. In diesem Zusammenhang werden zum Teil auch die eigenen, persönlichen Kompetenzen zum Teil als unzureichend wahrgenommen: »Ehm, ansonsten Schwierigkeiten vielleicht: Woran ich nen bisschen mit gescheitert bin letzten Endes, ich hab gemerkt, ich bin nicht der Typ für Akquise, das ist wirklich was, was mir nicht so leicht fällt und wo ich dann sicherlich, ehm, mich manchmal mit anderen Baustellen mehr beschäftig hab, als mit dem Teil, der sicherlich auch wichtig gewesen wäre, vielleicht sogar wichtiger.« (Fall 8, Min 14:30)

Auch die genaue Planung und Vorbereitung der Gründung werden von den Existenzgründern der KKW – vor allem im Rückblick – als sehr wichtig begriffen: »Aber für jemanden, der aus dem Künstlerbereich kommt, wie ich, ist es sehr wichtig, ehm einen Rahmen zu halten. Aufschreiben und einen Plan machen und dem zu folgen. Also wir verlieren uns ganz gerne und schnell in das Kreative und das, was uns Freude macht und uns erfüllt. Und ohne das können wir nicht. Aber es ist vielleicht wichtig mit jemandem so einen Plan zu erstellen und das immer wieder zu überprüfen. Auch ehm so Aufgaben zu planen [...].« (Fall 19, Min 22:59); »Mhm, na vielleicht Sachen doch eher

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durchdenken. Und dann losstarten. Und nicht direkt los und Geld rausprassen, um etwas Neues zu kaufen. Sondern erst denken und dann machen.« (Fall 16, Min 28:34)

Unter den Unternehmensgründern der KKW gelten insbesondere finanzielle Aspekte als Herausforderungen bei der Gründung. »Finanzierung ist auf jeden Fall so mit die größte Herausforderung. Kopf über Wasser halten ist ne große Herausforderung, dass man hier also nicht Pleite geht zu schnell oder dass man das überhaupt am Leben hält. Dann natürlich war im ersten Jahr ne große Herausforderung das überhaupt kennen zu lernen, wie läuft das, wie bekommt man Kunden, ehm, was muss ich machen.« (Fall 12, Min 21:10)

Aus diesem Grund empfehlen diese Akteure anderen Gründern auch sich einen finanziellen Puffer zu verschaffen bzw. bei der Planung der Unternehmensgründung einen größeren finanziellen Spielraum einzubauen: »[…] ich hab versucht immer sehr pessimistisch zu rechnen […] und ehm ich bin jetzt wirklich froh, dass ich so pessimistisch gerechnet habe, weil es wird immer teurer als man denkt […].« (Fall 21, Min 28:03); »[…] es kostet immer mindestens ein Drittel mehr Zeit und ein Drittel mehr Geld, als man veranschlagt hat, das muss man mindestens als Puffer einbauen.« (Fall 31, Min 27:27)

Vereinzelt werden auch hier die eigenen Qualifikationen als Herausforderung bei der Unternehmensgründung begriffen – vor allem im Hinblick auf wirtschaftliche Fragestellungen: »[…] und sagen wir mal einfach, wir als Artists […] hatten halt keine Ahnung von dem ganzen BWL-Kram und das mussten wir uns halt erst mal aneignen alles irgendwie.« (Fall 20, Min 09:19)

Während die »klassischen« Unternehmensgründer der KKW in späteren Phasen der Gründung kaum über Schwierigkeiten berichten, werden diejenigen ohne Wachstumsabsicht, ähnlich wie die Existenzgründer, hier vor allem mit Problemen bei der Kundenakquise konfrontiert: »Jeder hat gesagt, oh ah, das ist ja wunderschön. Aber keiner hat es gekauft. Das irgendwo, das ich auch noch so denke, da hast du was Geiles und alle finden es schön aber keiner kauft es. Also was machst du dann nun und dann habe ich mein eigenes Ding

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gemacht. Dann habe ich gesagt, ich mache mein eigenes Ding. Und guck mal an, dann habe ich angefangen zu verkaufen.« (Fall 24, Min 14:11)

Die bereits an anderen Stellen herausgestellte Ähnlichkeit des Unternehmensgründers mit dem Existenzgründer in der KKW scheint daher vor allem für denjenigen ohne Wachstumsabsicht zuzutreffen. Für die Cultural Entrepreneurs haben sich in Bezug auf die Schwierigkeiten im Gründungsverlauf im Zuge der Datenauswertung kaum Unterschiede zwischen den »klassischen« Akteuren und denjenigen ohne Wachstumsabsicht eruieren lassen. Die Ergebnisse werden im Folgenden daher für beide Gruppen gemeinsam dargestellt. Cultural Entrepreneurs begreifen bei der Umsetzung der Unternehmensgründung insbesondere die eigenen Qualifikationen als unzureichend: »Also wir haben erst Vollzeit damit angefangen, aber haben dann gemerkt, dass wir überhaupt kein Know-how haben, also erst mal wie man erstens mal nen Unternehmen führt, aufbaut und dann auch von [dem jeweiligen Fachbereich] haben wir eigentlich auch keine Ahnung gehabt so richtig und das haben wir erst mal lernen müssen und das hat alles ziemlich lange gedauert […].« (Fall 30, Min 03:10, Angaben anonymisiert); »Ja, also es war schon, von Anfang an gab´s, also weil jetzt im Gründungsteam auch keine ITExpertise ist, war´s schon auch schwierig da auch, ja weil´s im Prinzip auch der Kern der Leistung ist, das hat immer nen bisschen hinterhergehinkt auch mit der Umsetzung, weil wir am liebsten schon immer weiter gewesen wären und es war schon auch nen Frustrationsgrund […].« (Fall 29, Min 28:21)

Auch das eigene Zeit- und Selbstmanagement gilt als Herausforderung bei der Gründung – insbesondere in Bezug auf die Integration des eigenen Privatlebens: »[…] und die große Herausforderung ist tatsächlich auch zu gucken ehm, wo muss ich Grenzen setzen und wo muss ich das auch noch privater…also jetzt sozusagen jetzt nicht nur am laufenden Band machen, also Pausen, Leerläufe, sich jetzt eben nicht selber verheizen.« (Fall 13, Min 28:20)

Des Weiteren wird das eigene Durchhaltevermögen während der Gründung auf die Probe gestellt: »[…] also klein sein und unbekannt sein, ist auf jeden Fall sehr schwierig, also man muss halt wirklich durchhalten […].« (Fall 30, Min 19:06); »[…] es ist auf jeden Fall nen harter Weg, man braucht nen langen Atem […].« (Fall 2, Min 24:12); »[…] man muss ja immer

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wieder sich selbst motivieren, wieder loslegen und so. Wenn dann irgendwann die Kräfte nachlassen, kann das unter Umständen schwierig werden […].« (Fall 27, Min 35:29)

Anderen Gründern raten diese Akteure daher die nötige Geduld aufzubringen: »[…] man sollte Geduld mitbringen. Also ehm weil grad wenn man selbst, also ich sag mal so, enthusiastisch so überzeugt ist von seiner Idee, eh dann war das, es war am Anfang so…meine, meine Denke war so, ich hab n Superprodukt. Jetzt muss ich’s nur noch bekannt machen und dann kommen die Leute zu mir. Ehm, is dann letztlich doch nich so der Fall, also ehm man muss…man braucht Geduld […].« (Fall 3, 21:25 Min)

Auch die Kundenakquise wird – und das bereits zu Anfang bei der Vorbereitung der Umsetzung der Gründungsidee, was den Cultural Entrepreneur von allen übrigen Akteuren unterscheidet – als herausfordernd angesehen. »Und ehm, ja, dann geht´s natürlich daran herauszufinden, wo sich Kunden verstecken, wo müsste denn ein Kunde sein oder was müsste man dem erzählen, damit er uns das Produkt abkauft.« (Fall 17, Min 14:47); »[…] eben mit guten Kunden und dann auch so Routinen zu etablieren, weil man dann so gut arbeiten kann oder so lange, bis es eben nicht mehr geht oder weil man sagt, naja, wollen wir das wirklich so machen oder kann man das nicht vielleicht auch effizienter gestalten.« (Fall 6, Min 32:25)

In späteren Phasen der Gründung wird die Zusammenarbeit im Team von den Cultural Entrepreneurs als Herausforderung erachtet: »Ehm, ja, also ja schwierig im Sinne Team is natürlich auf allen Ebenen auch so was zum Beispiel Arbeitseinsatz angeht, ne, also ob man da halt komplett, also ob man da sein ganzes Herzblut reinsteckt, ne oder ob man das halt als Projekt, also als ne begrenzte Sache auch ansieht, ne und ehm dann auch wie welche Ideen umgesetzt werden, weil vielleicht hat man dann so grundsätzlich auch schon die gleichen Ideen, aber natürlich nicht im Detail so, ne. Und dann geht´s eben auch darum, wer gibt wem recht oder wer hat recht und manchmal setzt sich dann auch die Dominantere eben durch […].« (Fall 2, Min 24:12)

In Bezug auf das Zeitmanagement kommt in der Nachgründungsphase häufig erschwerend hinzu, dass Cultural Entrepreneurs als Gründer oft in Personalunion mit den verschiedensten Aufgaben konfrontiert werden.

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»Ja und ansonsten, ehm Herausforderungen, ehm so alles im Blick zu behalten, also alle Bälle in der Luft irgendwie. Weil ne, man ist ja alles, man ist eh Buchhalter, man ist eh die Produktion, man ist der Vertrieb […] die große Herausforderung, auch die Sachen, die man gut kann abzugeben an andere, also Sachen die man jetzt nicht unbedingt allein machen, selber machen muss […].« (Fall 13, Min 31:03)

Als besonders wichtig gelten in dieser Phase operative Managementkenntnisse (siehe Kapitel 4.2.2). Hierfür werden im Rückblick auch eine genaue Planung und Vorbereitung aller für die Gründung wichtigen Schritte als bedeutsam begriffen, um dem vielfältigen Aufgabenspektrum entsprechend begegnen zu können: »[…] genau überlegen und auch, wie soll das perspektivisch sein und sich genau überlegen wie, also sich Pläne machen und Milestones und Stepstones setzen und sagen, da möchte ich hin und das dezidiert umsetzen, konstante Arbeit an dem Ding […].« (Fall 5, Min 26:25)

Die meisten Cultural Entrepreneurs sind jedoch davon überzeugt, dass gerade das Nichtvorhandensein einer genauen Planung das Erfolgsrezept für die eigene Gründung ist: »Ja, als wichtig ist einfach mal es zu machen und nicht zu viel sich zu überlegen, sondern einfach loszulegen und es auszuprobieren […].« (Fall 29, Min 30:02); »[…] ich glaube unser großes Geheimnis war immer, dass wir nie nachgedacht haben, wir haben einfach gemacht. Wir haben keine Angst gehabt, Sachen zu machen und wir haben wenig überlegt, machen wir das jetzt, machen wir das nicht, wir haben wenig überlegt, wir haben einfach gesagt, wir machen´s, wir kriegen das schon hin.« (Fall 32, Min 13:24)

Diese Sichtweise steht im Gegensatz zu derjenigen der Existenzgründer, die, wie weiter oben dargestellt, eine genaue Planung und Vorbereitung der Gründung als erfolgskritisch erachten. 5.2.3.3.3 Zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen In der Gruppe der Freiberufler existieren neben der selbstständigen Tätigkeit nur vereinzelt andere Pläne für die Zukunft. In Einzelfällen werden berufliche oder akademische Weiterbildungen, wie eine Promotion, angestrebt: »[…] und ehm und mein Plan ist, dadurch, dass ich ungefähr nen Viertel meines Einkommens mit Vorlesungen an anderen Universitäten verdiene und mir das auch extrem viel

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Spaß macht, ist der Plan möglichst schnell zu promovieren und ehm nach Möglichkeit auch nen Lehrauftrag zu bekommen und dann aber parallel als Freier weiterzuarbeiten.« (Fall 28, Min 19:56, Angaben anonymisiert)

Die Freiberuflichkeit ermöglicht es dabei das Erwerbsleben flexibel zu gestalten, sodass weiterbildende Maßnahmen nebenbei absolviert werden können. Auch andere Tätigkeiten und Projekte können so zusätzlich integriert werden. »Man befindet sich ja in einem ständigen Veränderungsprozess. Und wir bilden uns ständig weiter. Also wir haben diese Schnittstelle [Name der Partnerschaftsgesellschaft], aber jeder von uns hat seine eigenen Steckenpferde, in denen wir uns ständig weiterbilden. Das verändert auch [Name der Partnerschaftsgesellschaft] peu à peu.« (Fall 15, Min 40:19)

Nebentätigkeiten bilden dabei häufig einen Bestandteil des Gesamtkonstruktes der freiberuflichen Selbstständigkeit und werden weniger als eigenständige, hiervon abgrenzbare Tätigkeiten verstanden, wie nachfolgendes Zitat illustriert: »A: Bist du noch Dozent an der Hochschule? I: Bin ich noch, aber an ner anderen und da ist es auch nicht so nen Angestelltenverhältnis, sondern das ist auf Honorarbasis, also da halte ich halt ne Vorlesung [im Themenbereich der Selbstständigkeit], […] aber das ordne ich bei der Selbstständigkeit mit ein, dass man auch in andere Institutionen sein Knowhow vielleicht auch mal weiterträgt, aufmerksam macht, ja.« (Fall 23, Min 08:45, Angaben anonymisiert)

Die selbstständige Tätigkeit bildet somit insgesamt, inklusive aller Nebenprojekte, die Haupterwerbstätigkeit des Freiberuflers. Hieran sind keine größeren Veränderungen in der nahen Zukunft geplant; eventuell wird im späteren Verlauf der Gründung ein Zusammenschluss mit anderen Freiberuflern zu einer Partnerschaftsgesellschaft realisiert (siehe Kapitel 5.2.3.3.1). Unter den Existenzgründern der KKW sind anderweitige, teilweise auch von der Selbstständigkeit wegführende, berufliche Zukunftspläne eher verbreitet. Hierbei spielt vor allem der Wechsel in eine Festanstellung eine wichtige Rolle. »Da ich aber jetzt aber auch tatsächlich nen Volontariat mache, […] sodass ich ehm mich erst mal konzentriere, mich also auch wirklich darauf konzentriere, dass ich dann wirklich diese berufliche Laufbahn auch weiterverfolge und da dann vielleicht ne Festanstellung krieg und vielleicht ist [die Unternehmensgründung] irgendwie für später nochmal was.« (Fall 1, Min 12:58, Angaben anonymisiert)

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Dies liegt vermutlich darin begründet, dass Existenzgründer häufig im Übergang zwischen Studium und Berufsleben gründen, wobei die Selbstständigkeit dabei oft den ersten Einstieg in das Berufsleben markiert. Wenn sich dann die Möglichkeit einer festen Anstellung ergibt, wird die Selbstständigkeit hierfür meist zurückgestellt bzw. ggf. sogar aufgegeben. Die selbstständige Tätigkeit ist in diesem Zusammenhang als Sprungbrett in das jeweilige Berufsfeld zu verstehen: »[…] man muss […] sagen, also mein [Unternehmen] ist für ganz, ganz viele Sachen mein Türöffner gewesen. Ich bin da [in der aktuellen Anstellung] nur gelandet, weil ich irgendwann mal jemanden […] angequatscht habe, der dort gearbeitet hat.« (Fall 16, Min 07:48, Angaben anonymisiert)

Andere Tätigkeiten in einem Angestelltenverhältnis, die neben der Gründung verfolgt werden, dienen jedoch auch der finanziellen Absicherung: »[…] und ich muss jetzt erst einmal gucken, wenn das letzte Mal das Arbeitslosengeld in diesem Monat gekommen ist, ob ich mich da selber irgendwie von tragen kann oder ob ich dann eben wirklich noch nen Zweitjob brauche, um erst mal meine eigenen ehm Ausgaben wieder zu decken […].« (Fall 11, Min 17:32)

Sofern bislang eine Nebenerwerbsgründung vorliegt, spielt die Ausweitung der selbstständigen Tätigkeit zum Haupterwerb in naher Zukunft bei diesen Akteuren kaum eine Rolle. Bei den »klassischen« Unternehmensgründern der KKW hingegen bilden die Beibehaltung bzw. vorrangig sogar die Ausweitung der selbstständigen Tätigkeit die Hauptzunkunftsziele. Auch Veränderungen an der aktuellen Struktur der Selbstständigkeit sind denkbar, wie die nachfolgende Aussage illustriert: »Wir sind allerdings auch nicht ganz abgeneigt auch Auftragsarbeit zu übernehmen. Wir haben das schon mal gemacht, ehm […] und jetzt sind wir soweit, dass wir sagen, ok, wenn wir jetzt irgendwie nen lukrativen Auftrag finden, der sich neben [dem Kerngeschäft der Unternehmung] aber noch gut umsetzen lässt, dann machen wir das auf jeden Fall.« (Fall 20, Min 25:31, Angaben anonymisiert)

Zusätzlich spielen auch neue Projekte, die über das bisherige Tätigkeitsspektrum hinausreichen, für Unternehmensgründer der KKW eine Rolle. »Ach so, na ich hab ein Projekt, was schon sehr konkret ist, ehm was ich gerne machen will. Und da noch nen Kollegen […], mit dem ich das damals entwickelt hab […] während

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des Studiums und wir auch schon zwei Firmen kontaktiert haben, die das mit uns machen würden […].« (Fall 12, Min 20:01); »[…] ehm, das geht jetzt auch noch weiter, […] ich möchte irgendwann meine eigene [Kultureinrichtung in dem Bereich] haben […].« (Fall 21, Min 08:29)

Auch gegenüber der Gründung eines weiteren Unternehmens zur Umsetzung der neuen Ideen sind Unternehmensgründer der KKW offen. Insgesamt steht für den »klassischen« Unternehmensgründer der KKW fest, dass er in der Zukunft in jedem Fall selbstständig bleiben will. Bei den Unternehmensgründern der KKW ohne Wachstumsabsicht fallen die weiteren beruflichen Pläne recht unterschiedlich aus. In den Fällen, in denen der selbstständigen Tätigkeit im Nebenerwerb nachgegangen wird, ist, ähnlich wie bei den Existenzgründern der KKW, ebenfalls der Wunsch nach einem Wechsel in ein Angestelltenverhältnis relevant, jedoch nicht vorherrschend. Die Aufgabe der Nebentätigkeit – sofern einer solchen nachgegangen wird – und die Ausweitung der selbstständigen Tätigkeit auf Vollzeit sind mit Vorbehalten verbunden: »Ehm, is natürlich auch nicht so ohne so ne Stelle aufzugeben, weil man ja, wenn man selbstständig ist, eben nicht im Vorfeld weiß, wie die nächsten sechs Monate aussehen, ehm noch werden wir sie nen stückweit behalten, aber perspektivisch denken wir schon darüber nach, eh, uns ganz auf die Seite des Unternehmens zu schlagen sozusagen […].« (Fall 7, Min 21:56)

Auch an dieser Stelle wird die Ähnlichkeit des Unternehmensgründers ohne Wachstumsabsicht mit dem Typus des Existenzgründers deutlich. Für die Zukunft steht, wenn einer Nebentätigkeit nachgegangen wird, die finanzielle Absicherung der Gründerpersonen im Vordergrund: »[…] und werde ich natürlich auch intensivieren [die Nebentätigkeit], weil da wird einfach noch auch sehr gut bezahlt […]. Aber grundsätzlich will ich […] selbstständig bleiben […].« (Fall 31, Min 31:13, Angaben anonymisiert)

Allerdings spielen bei diesem Akteurstypus zusätzlich auch persönliche Zielsetzungen in der Zukunft eine wichtige Rolle, was ihn vom Existenzgründer der KKW unterscheidet. »Also eigentlich muss ich sagen, dass ich mir nicht sicher bin, dass ich, wenn ich mit der Promotion fertig bin, ich wieder in die Selbstständigkeit einsteigen will. Weil ich irgend-

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wie schon, also ich finde, da gibt´s ne große Diskrepanz zwischen dem, was man leistet und dem, wie man bezahlt wird für seine Arbeit.« (Fall 4, Min 19:42)

Im Allgemeinen stellt die persönliche Weiterentwicklung das Hauptziel der durch Unternehmensgründer der KKW mit und ohne Wachstumsabsicht absolvierten, weiterbildenden Maßnahmen dar – auch wenn diese insgesamt eher weniger in Anspruch genommen werden (siehe Kapitel 5.2.3.1.4): »[…] so diese ja diese typischen soft skills, sag ich jetzt mal so, Kommunikationstraining, Führungsqualität sowas in der Art, da haben wir schon einige Seminare besucht, ja, obwohl die jetzt nicht explizit für das Unternehmen gemacht wurden, sondern mehr so für mich persönlich und ich das jetzt aber eben merke, dass ich das nutze, ja.« (Fall 7, 14:19 Min)

Unter den Cultural Entrepreneurs herrschen für die Zukunft Ziele in Bezug auf die Fortführung des eigenen Unternehmens vor. In einem Großteil der Fälle soll dieses weiter ausgebaut werden. Aber auch hier lassen sich vereinzelt – wenn auch eher unter denjenigen Akteuren ohne Wachstumsabsicht – Bestrebungen in Bezug auf die Aufnahme einer Nebentätigkeit finden. Motiviert sind Cultural Entrepreneurs diesbezüglich allerdings weniger dadurch, dass sie sich in einer schwierigen finanziellen Situation befinden, sondern vor allem deshalb, weil sie die Vielfalt der »freien« Berufsausübung schätzen: »[…] also irgendwie, ich hänge…ich unterrichte total gerne und ich will diesen […] Bereich eigentlich nicht eh, nicht aufgeben. Ich ehm würde den schon auch gern weitermachen und vielleicht dann aber auch stärker in Richtung Weiterbildung, also nicht nur [unverständlich] sondern auch die Erfahrung, die man so gesammelt hat, vielleicht auch weitergeben so an andere, so, also das sehe ich noch nicht, nee, das mache ich einfach zu gerne und dafür mache ich das auch einfach noch nicht lange genug, dass ich denke, boah, das reicht für mein Leben.« (Fall 13, Min 36:09)

Neben beruflichen sind auch persönliche Zielsetzungen für Cultural Entrepreneurs in der Zukunft von großer Bedeutung; eine wichtige Rolle spielt hierbei das eigene Privatleben: »Also das [die Unternehmung] lief über die ganzen Jahre schon Vollzeit. Hat mich auch gut ausgefüllt. Jetzt hab ich ehm im letzten Jahr ehm bedingt aber durch Familienzuwachs, durch meinen Sohn, ehm das ein bisschen reduziert, weil ich auch in Elternzeit gegangen bin.« (Fall 3, Min 06:04, Angaben anonymisiert)

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Auch die persönliche Weiterbildung ist für diese Akteure wichtig. »[…] ich bin momentan so bisschen dabei […] nach Weiterbildungsangeboten zu gucken, ohne dass ich jetzt Zeit für nen Vollzeitstudium hätte, zum einen auch weil mir dann die Theorielastigkeit so abhandenkommt und einerseits […] halt auch, um noch mal so nen bisschen akademischen Wind zu schnuppern, ehm ja, mal gucken, ich bin grad so auf der Suche nach Ausbildung, Weiterbildung noch mal, vielleicht so ne Sache, die man so berufsbegleitend machen kann […].« (Fall 6, Min 36:40); »Ich stell mir auch sowas wie ne Promotion anschließend vor […].« (Fall 5, Min 09:08)

In Ausnahmefällen und vorrangig bei den Cultural Entrepreneurs ohne Wachstumsabsicht findet in der Nachgründungsphase auch eine berufliche Neuorientierung statt. »Also ich zieh jetzt auch wieder zurück [dahin], wo ich ursprünglich gewohnt hab und da werd´ ich wahrscheinlich ne Ausbildung […] machen und hab jetzt hier bei nem Träger [in meinem Bereich] gearbeitet und ehm ja, werde das wahrscheinlich dann parallel zur Ausbildung dann auch weiter tun und ja, finde das eigentlich alles sehr sehr cool, also ich fühl mich da auch sehr wohl mit, mit der Entscheidung und auch ja, mit dem Arbeitsumfeld.« (Fall 2, Min 21:47, Angaben anonymisiert)

Eng verknüpft mit einer beruflichen Neuorientierung und angestrebten Weiterbildung sind auch Bestrebungen die Geschäftsführung des aktuellen Unternehmens abzugeben und nur noch als Gesellschafter zu fungieren bzw. eventuell sogar vollständig auszusteigen: »[…] und ausgestiegen bin ich letztes Jahr im Dezember, glaube ich, also da bin ich dann als Geschäftsführerin zurückgetreten und hab auch meine Anteile quasi abgegeben.« (Fall 2, Min 04:03)

Diese Etwicklung ist in Zusammenhang damit zu sehen, dass der innovative Charakter einer Geschäftsidee nach ein paar Jahren am Markt, wenn die Idee erfolgreich umgesetzt und ggf. auch durch Wettbewerber imitiert wurde, verloren geht. Häufig haben Cultural Entrepreneurs zu diesem Zeitpunkt jedoch bereits neue Ideen entwickelt, denen sie nachgehen. Das zuvor gegründete Unternehmen wird dann oft nur noch von einem der Gründungsmitglieder weitergeführt.

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5.2.3.4 Den Gründungsverlauf beeinflussende Persönlichkeits-, Umfeld- und Umweltfaktoren Ergänzend sollen hier, kongruent zu den theoretischen Ausführungen im vierten Kapitel dieser Arbeit, die wichtigsten Faktoren thematisiert werden, die den Gründungsprozess in seinem realen Verlauf beeinflussen. Im Folgenden werden hierfür die Ergebnisse in Bezug auf die persönlichkeitsbezogenen Faktoren (Kapitel 5.2.3.4.1), die Aspekte des mikrosozialen Umfeldes (Kapitel 5.2.3.4.2) sowie die Faktoren der allgemeinen Branchenumwelt (Kapitel 5.2.3.4.3) dargestellt. Überschneidungen mit den Ergebnissen zu anderen Untersuchungsaspekten werden nicht noch einmal wiederholt; hier erfolgt lediglich ein Verweis auf das jeweilige Unterkapitel, in welchem diese Inhalte behandelt wurden. 5.2.3.4.1 Persönlichkeitsbezogene Faktoren Auf eine Darstellung der soziodemografischen Merkmale der Gründerpersonen nach Akteursgruppe, wie für die Charakterisierung der Einzeltypen in Kapitel 5.2.2.2 erarbeitet, soll hier weitestgehend verzichtet werden. Vielmehr soll die Auswertung der Ergebnisse auf den beruflichen Hintergrund und hierbei vor allem auf die frühere Berufsposition sowie die Branchenerfahrung der Gründerpersonen abzielen. Auch im Zusammenhang mit dem persönlichen Kontext sollen Doppelungen, bspw. in Bezug auf den zeitlichen Umfang der selbstständigen Erwerbstätigkeit, das (Haushalts-)Einkommen, die familiäre Situation und den Familienstand, vermieden werden. Faktoren des sozialen Netzwerkes werden im Rahmen des nachfolgenden Unterkapitels 5.2.3.5 zum mikrosozialen Umfeld erläutert. Persönliche Eigenschaften, die ebenfalls zu den persönlichkeitsbezogenen Faktoren zählen, wurden bereits in einem vorangegangenen Unterkapitel (Kapitel 5.2.3.3.2) im Zusammenhang mit den Schwierigkeiten im Gründungsverlauf thematisiert. Unter den Freiberuflern, die häufig aus einer Festanstellung oder aus dem Studium heraus die selbstständige Tätigkeit aufnehmen (siehe auch Kapitel 5.2.2.2), sind vorherige Berufserfahrungen weit verbreitet. Sofern solche Erfahrungen bereits auf selbstständiger Basis neben dem Studium erworben wurden, ist eine anschließende Ausweitung der Freiberuflichkeit zum Haupterwerb wahrscheinlich. »Und dann ist es wahrscheinlich auch deswegen gewesen, dass nach dem Studium nicht die Jobbewerbung für eine Vollzeitstelle irgendwo kam, sondern dieser irgendwie automatische Übergang in die Freiberuflichkeit. Weil man schon eben so ein Projekt hatte, mit dem man schon Geld verdient hat […].« (Fall 15, Min 09:57)

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In Einzelfällen haben Freiberufler vor der Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit auch bereits Führungserfahrung gesammelt: »Also im Studium hab ich dann auch schon eigenverantwortlich geleitet, auch mehrere Studenten dann so angeleitet, das hat eigentlich ganz gut funktioniert und ja dann habe ich nen Praktikum gemacht während meines Studiums in so ner kleinen Firma [in derselben Branche] […] und da habe ich dann auch gemerkt, ja, das ist cool.« (Fall 23, Min 07:19, Angaben anonymisiert)

Dass in der KKW ein hoher Anteil an Gründern mit Führungserfahrung zu finden ist, wie in anderen Studien zum Thema für die Gruppen der Freiberufler und Existenzgründer herausgestellt, ist damit für erstgenannte Akteursgruppe zutreffend. Die Berufs- und Führungserfahrungen, die vor der Selbstständigkeit gesammelt wurden, stammen dabei häufig aus derselben Branche. »Ich habe bei [Name des Arbeitgebers] vorher vier Jahre gearbeitet. Habe dort ein Praktikum gemacht, eine Ausbildung gemacht und war danach dann festangestellt […]. Und das hat sich dann auch vorher immer wieder abgezeichnet, dass ich gerne Dinge anders gemacht hätte als es war. Auch alleine, wie mit Mitarbeitern umgegangen worden ist, wie mit Bezahlung umgegangen worden ist.« (Fall 14, Min 06:33, Angaben anonymisiert)

Meist bilden die in der jeweiligen Branche gesammelten Erfahrungen einen wichtigen Auslöser für den Schritt in die Selbstständigkeit (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 5.2.3.1.6). Existenzgründer der KKW, die häufig aus dem Studium oder der Erwerbslosigkeit heraus ein Gewerbe gründen (siehe Kapitel 5.2.2.2), bringen vergleichsweise wenig Berufserfahrung mit. Wenn von diesen Akteuren vor der Gründung praktischen Tätigkeiten nachgegangen wurde, dann häufig zwar in verwandten Feldern, jedoch nicht in derselben Branche. Auch die Kernaktivität der durch Existenzgründer der KKW häufig neben der Selbstständigkeit zusätzlich ausgeübten Nebentätigkeit, die vor allem der Sicherung des Lebensunterhaltes dient, ist in der Regel außerhalb der KKW zu verorten. Die in anderen Studien zum Thema herausgestellten, einschlägigen Berufserfahrungen in derselben Branche (siehe Kapitel 4.4.1) bei Freiberuflern und Existenzgründern, scheint demzufolge vor allem für erstgenannte Gruppe zuzutreffen. Die Unternehmensgründer der KKW bringen mehrheitlich praktische Erfahrungen in derselben Branche mit. Wie bereits in Kapitel 5.2.2.2 thematisiert, zeichnen sich sowohl die »klassischen« Vertreter als auch diejenigen ohne Wachstumsabsicht dadurch aus, dass hier aus einer mehrjährigen Berufstätigkeit

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im privaten oder öffentlichen Sektor heraus gegründet wird. Bei den wenigen Gründern dieser Grueppe, die nicht über mehrjährige Berufserfahrung in einer Festanstellung verfügen, wurden während des Studiums erste Praxiserfahrungen gesammelt. Diese Praktika, Volontariate etc. wurden dabei in der Branche absolviert, in der auch die selbstständige Tätigkeit verfolgt wird. Des Weiteren spielen während des Studiums für diese Akteure bereits auch erste freiberufliche Tätigkeiten eine Rolle. Insgesamt werden die gesammelten Erfahrungen durch Unternehmensgründer der KKW mehrheitlich als sehr wertvoll für die spätere Selbstständigkeit eingeschätzt. »Mhm, auf jeden Fall, also eigentlich ehm würde ich fast sagen, so das Studium […] war auch so nen bisschen so angelegt, also dass man halt so an Projekten gemeinsam gearbeitet hat […] Ehm, ja und eben dieses eine Projekt […], das war nen relativ großes Projekt, wo wir auch Fördermittel für akquiriert hatten und da hab ich halt zum ersten Mal so den Einblick in alle möglichen Aspekte bekommen. Also das ist Finanzplanung und Öffentlichkeitsarbeit und Teamorganisation und Projektkonzeption und die Umsetzung und so weiter und so fort...Und irgendwie sind das schon auch die Aspekte, die ich dann also auch in den Jahren danach, in der Selbstständigkeit immer wieder gebraucht habe.« (Fall 4, Min 08:34)

Einige Unternehmensgründer würden zukünftigen Gründern der KKW daher explizit dazu raten, zunächst in einem Angestelltenverhältnis Berufserfahrungen zu sammeln bevor eine eigene Selbstständigkeit anvisiert wird: »Ich würde jemand anderem sagen, mach nich gleich die Selbstständigkeit nach dem Studium, sondern geh erst mal in andere Unternehmen und guck dir an, wie´s geht. Wie akquirieren die, wie arbeiten die und [unverständlich] mitzunehmen und nicht selber alles lernen zu müssen. Und dann sich ehm zu gründen.« (Fall 12, Min 22:35)

Unter den Cultural Entrepreneurs sind einschlägige Berufs- und Branchenerfahrung vor der Gründung ebenfalls sehr verbreitet. Ähnlich wie die Unternehmensgründer der KKW etablieren auch sie den Gewerbetrieb mit hoher Wahrscheinlichkeit aus einer vorherigen angestellten Berufsposition bzw. zu einem geringeren Teil auch aus dem Studium heraus. »Ehm zwei von uns dreien, also mich eingeschlossen […], wir haben gearbeitet regulär nachm Abschluss […].« (Fall 25, Min 02:26); »[…] ich habe da natürlich unheimlich viel gelernt auch für unser Business dann. [Meine Partnerin] ist […] Freelancer gewesen, also die hatte keine Festanstellung so wie ich. […] das war Vollzeit, aber auch befristet, also

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das wäre jetzt eh ausgelaufen im Sommer, aber so lange wollte ich jetzt nicht mehr warten, weil jetzt oder nie.« (Fall 26, Min 04:46); »Ich würde sagen […] wir hatten alle noch mit den Finalen unseres Studiums zu kämpfen in der Anfangszeit, aber letztendlich sind wir seit Oktober 2013 alle Fulltime damit beschäftigt.« (Fall 17, 04:57)

Sofern Cultural Entrepreneurs aus dem Studium heraus gründen, so wurden währenddessen bereits erste konkrete Erfahrungen mit der späteren selbstständigen Tätigkeit gesammelt – entweder zunächst auf freiberuflicher oder aber auch bereits auf gewerblicher Basis. 5.2.3.4.2 Faktoren des mikrosozialen Umfeldes Was die Familiensituation betrifft, so hat die vorliegende Untersuchung in Kapitel 5.2.2.2 für die Gruppen der Freiberufler und Existenzgründer ermittelt, dass diese meist in einer festen Partnerschaft ohne Kinder leben. Unter den Unternehmensgründern der KKW konnte ein vergleichsweise hoher Anteil an verheirateten Gründerpersonen ausgemacht werden; auch Kinder sind in dieser Akteursgruppe mit höherer Wahrscheinlichkeit als in denen der Freiberufler und Existenzgründer zu finden. Cultural Entrepreneurs sind hingegen recht häufig alleinstehend. Familie und Freunde werden mit Ausnahme des Unternehmensgründers der KKW von allen Akteuren als wichtigste, emotionale Unterstützungsinstanz bei der Realisierung des Gründungsvorhabens begriffen. Die durch das mikrosoziale Umfeld erfahrene Unterstützung bei der Etablierung der Selbstständigkeit wird im Einzelnen nachfolgend thematisiert. Bei den Freiberuflern tragen Familienmitglieder und Freunde über das Emotionale hinaus auch oft dazu bei das für die Etablierung der Selbstständigkeit notwendige Startkapital zusammenzutragen. »Ja, also auf jeden Fall durch meine Familie und meine [unverständlich], die ich kenne. Ehm, die mussten das quasi mit mir durchstehen, also das vermischt sich ja auch einfach das Private mit dem Beruflichen […].« (Fall 10, Min 08:24)

Rollenvorbilder, also andere selbstständig Tätige im unmittelbaren Umfeld des Freiberuflers, sind hingegen kaum verbreitet: »Also ich hatte jetzt zum Beispiel keine Familienmitglieder, die gegründet haben oder selbstständig sind, sondern eher ganz klassisch verbeamtet sind blabla. Das war jetzt darüber nicht, dass ich familiär Gründungstipps bekommen habe aber immer Unterstützung im allem, was ich gemacht habe.« (Fall 15, Min 21:35)

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Wichtige Unterstützung liefern diesen Akteuren in fachlicher Hinsicht vor allem alte Kollegen (siehe auch Kapitel 5.2.3.1.3). In materieller Hinsicht sind auch Gründerzentren, an denen kostenfreie Beratungsangebote in Anspruch genommen werden, bzw. der Gründungszuschuss des Arbeitsamtes bedeutsam. Der immaterielle Wert, der durch die Unterstützung solcher Instanzen bei der Etablierung der Selbstständigkeit zur Verfügung gestellt wird, wird durch die Freiberufler hingegen kaum als bedeutsam wahrgenommen. Bei den Existenzgründern der KKW gelten Familie und Freunde ebenfalls als wichtige Unterstützungsinstanz, auch wenn dieser im Vergleich eine geringere Bedeutung zugesprochen wird. Ggf. ist dies darauf zurückzuführen, dass Existenzgründer der KKW emotionale im Vergleich zu fachlicher Unterstützung als insgesamt weniger bedeutsam einschätzen. »Ja, meine Frau, Freundin damals natürlich [lacht]. Du brauchst schon, also du musst schon dahinterstehen, also ich sag mal ein Teil der Familie hat gesagt, ja, du spinnst ja, du kannst dich doch nicht mit so wenig und so wenig Erfahrung und in dem Alter selbstständig machen. Ehm und der andere Teil der Familie hat gesagt, ja cool, mach das, solange du kannst und wenn´s nicht geht is ja och egal, du hast ja wenig Geldeinsatz.« (Fall 22, Min 09:25); »Mhm, naja Familie durch Rat und Tat und Freunde, dass sie sich es angehört haben« (Fall 16, Min 15:34); »Gab es noch andere Personen, die Sie unterstützt haben auch bei der Gründung? I: Mhm, naja, so sicherlich so nen bisschen immer Familie, Freunde und so, mit denen man natürlich mehr darüber spricht, aber ich könnte jetzt nicht im Speziellen sagen, dass ich da jetzt...« (Fall 8, Min 12:03)

Auf der fachlichen Seite spielen bei diesen Akteuren als Unterstützungsinstanz vor allem Gründerzentren eine Rolle, bei denen sie Beratungen in Anspruch nehmen und weiterbildende Veranstaltungen besuchen. Das eigene professionelle Netzwerk, das sich bspw. aus Kollegen aktueller bzw. früherer Nebentätigkeiten zusammensetzt, spielt hier ebenfalls eine – wenn auch gegenüber den Gründerzentren untergeordnete – Rolle. Für Unternehmensgründer der KKW spielt, wie weiter oben bereits erwähnt, die Familie eine weniger wichtige Rolle bei der Gründung. Hier bieten der jeweilige Lebenspartner – auch in finanzieller Hinsicht, wie in Kapitel 5.2.2.2 herausgestellt – sowie der Freundeskreis wichtige emotionale Unterstützung: »[…] vom Emotionalen her...eh sicherlich schon von einigen Freunden emotionale Unterstützung gehabt, auch meine Frau, die ich auch dann in dem Prozess kennen gelernt hab und die mich auch dann unterstützt hat, is auf jeden Fall, das braucht man als Gründer,

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weil es gibt immer Durststrecken und das ist glaub ich das... Das Auf und Ab is halt extrem […].« (Fall 31, Min 22:31)

Des Weiteren sind für diese Akteure auch die Teammitglieder – sofern vorhanden – eine wichtige emotionale Unterstützungsinstanz während der Gründung: »[…] das machen wir sowieso immer, also das ist das Schöne bei uns in der Gruppe, dass das irgendwie funktioniert und man hatte das ja auch, wir konnten das ja vor der Gründung schon rausfinden über zwei, drei Projekte da, die wir ja eh schon zusammen gemacht hatten im Studium, ehm da konnten wir quasi schon nen Prototyp unsrer Firma testen, zu gucken, ob wir auch als Team funktionieren.« (Fall 20, Min 19:57)

Gründerzentren spielen für Unternehmensgründer der KKW kaum eine Rolle. Für die fachliche Unterstützung sind vor allem andere Gründer wichtig: »[…] also man is dann da mit so vielen Gründern zusammen, der größte Vorteil für uns, finde ich, ist, dass es einen auf den Boden zurückholt, weil man ist, hat dann schon oft mal so nen emotionales Up and Down, wo man dann denkt, oh Gott, wird das überhaupt noch was mit der Firma und wann können wir endlich mal genug Geld verdienen damit? Und ehm dann mit anderen Gründern mal in Verbindung zu treten und zu gucken, wies denen so geht, das war schon mal n richtig großer Vorteil für uns.« (Fall 20, 17:15 Min)

In einem Einzelfall ist zur fachlichen Unterstützung auch ein Mentor vorhanden. Auch Zuschüsse öffentlicher Geldgeber, wie bspw. der Wirtschaftsförderung der Länder oder in Einzelfällen auch der Gründungszuschuss des Arbeitsamtes, bieten für diese Akteure in materieller Hinsicht wichtige Unterstützung. »Über die […] Wirtschaftsförderung hatte ich auch Zuschüsse bekommen für den Coach, ehm da haben die die Hälfte zugegeben, ehm das war dann übers [Name eines öffentlichen Fördergebers] letztendlich, die dann da, die das Geld gegeben haben.« (Fall 12, Min 15:24, Angaben anonymisiert)

Cultural Entrepreneurs bieten in emotionaler Hinsicht, ähnlich wie bei den Freiberuflern und Existenzgründern der KKW, vor allem Familie und Freunde wichtige Unterstützung bei der Gründung. »Also große Unterstützung ist so unser soziales Umfeld auf jeden Fall.« (Fall 26, Min 15:41); »Eigentlich der Freundeskreis. Also so, ja, ganz viele, die so die Schritte mitverfolgt haben und die mich eben...wo ich durchgehend auch fragen konnte […].« (Fall 13,

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Min 15:15); »Familien in dem Sinne haben glaub´ ich bei uns beiden so dahintergestanden, das ist gar keine, gar keine Frage […].« (Fall 18, Min 15:50)

Auch klassische Rollenvorbilder lassen sich hier zum Teil finden: »Ehm ja, also wir haben beide das Glück, dass wir in unserem Freundeskreis und familiärem Umfeld einige erfahrene Unternehmer haben […], das heißt sowohl in unserer Elterngeneration, als auch in unserer Geschwister- und Freundesgeneration, die gegründet haben, wo wir dann eben auf sehr kurzen Wegen und sehr unbürokratisch auch mal Erfahrungsberichte, Meinungen einholen konnten, die wirklich sehr, sehr wertvoll waren.« (Fall 29, Min 16:39)

Das unmittelbare soziale Umfeld der Cultural Entrepreneurs bietet neben emotionaler »Rückendeckung« zum Teil auch konkrete Hilfe bei den einzelnen, für eine Gründung anfallenden Aktivitäten an: »[…] und Leute, die halt einfach so nen bisschen mitgeholfen haben, auch aus dem Freundeskreis teilweise, also das waren ganz unterschiedliche...« (Fall 2, Min 13:48)

Gleichermaßen bieten jedoch auch die Teammitglieder, ähnlich wie bei den Unternehmensgründern der KKW, wichtige Unterstützung bei der Gründung. Es kann daher angenommen werden, dass das Verschmelzen von Privat- und Berufsleben, was der KKW im Allgemeinen nachgesagt wird, vor allem bei Sologründern vonstattengeht, also bspw. bei Freiberuflern und Existenzgründern. Unternehmensgründer der KKW und Cultural Entrepreneurs hingegen scheint es durch weitere Mitarbeiter bzw. Partner leichter zu fallen, Herausforderungen und Probleme im unmittelbaren Arbeitskontext zu klären und dort zu belassen. »[…] ob im Team oder alleine, das kommt auf die Personen drauf an, ne, wie das ist, was halt schwierig is im Team auch immer, es sind natürlich auch dynamische Prozesse, die einen halt auch immer wieder motivieren, ne und man hat auch so diese Austauschmöglichkeit, weil sonst, sein privates Umfeld wird schon sehr belastet, wenn man das jetzt nur mit seinem Partner oder guten Freunden bespricht, weil es da natürlich viel Redebedarf gibt, ehm, deswegen is das jetzt auch nich immer unbedingt schlecht so in nem Team.« (Fall 2, 24:12 Min); »Also ich glaube schon, also woran ich mich am liebsten erinnere oder was mir dann einfällt ist wirklich das Teamplay und das wir das gegenseitig uns da so gezogen haben und ich meine es hilft natürlich einfach und das ist vielleicht nicht zu unterschätzen.« (Fall 5, Min 15:27)

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Für Unterstützung fachlicher Art wenden sich Cultural Entrepreneurs, wie die Unternehmensgründer der KKW, bevorzugt an andere Gründer: »Also es ist ganz hilfreich sich mit Leuten zu unterhalten, die irgendwie auch die gleichen Fragen haben und aber vielleicht schon mal nen Schritt weiter sind, genau und bei denen hab ich dann auch einen Unternehmer, der mir dann nochmal nen bisschen mehr erzählt hat, eh getroffen, ehm der machte sowas ähnlich [unverständlich], das war ganz hilfreich.« (Fall 13, Min 21:44)

Auch hier ist in Einzelfällen ein eigener Mentor vorhanden, der das Gründungsteam fachlich berät. Durch die vorab bereits erworbene Berufserfahrung ist auch das professionelle Netzwerk dieser Akteure vergleichsweise groß. Unterstützung fachlicher Art kann daher auch über dieses bezogen werden: »[…] ehm hier, also vor allen Dingen über meine Kollegin, die da auch schon Berufserfahrung in verschiedenen Bereichen hatte, auch in ner [Firma in einem ähnlichen Bereich], ehm, die hatte da einige Kontakte, die wir auch immer wieder angefragt haben.« (Fall 2, Min 13:48, Angaben anonymisiert)

Wichtig ist für diese Akteure auch die Unterstützung, die an Gründerzentren bspw. in Form von Beratungen bereitgestellt wird. »Die zahlen ja, also dieser Gründungsservice war da mit drin also bis zur offiziellen Gründung, also bis wir […] gegründet haben, haben die uns ja Beratungsangebote quasi gezahlt und ehm und auch mit Kontakten weitergeholfen, also es war schon irgendwie ganz cool und auch hilfreich, aber das Problem is ja bei [Name eines Gründerzentrums], dass die ja auch nur bis zur offiziellen Gründung unterstützen und danach ja eigentlich erst das Desaster sozusagen seinen Lauf nimmt. Und eh, das war wirklich schade, aber sonst war das vor der Gründung schon eigentlich nen ganz schöne Unterstützung.« (Fall 2, Min 14:37, Angaben anonymisiert)

Allerdings wird diese Art der Unterstützung durch Cultural Entrepreneurs vorrangig als materielle und weniger als fachliche Unterstützung bei der Gründung begriffen (siehe auch Kapitel 5.2.3.1.3). Unterstützung materieller Art erfahren Cultural Entrepreneurs zudem über Stipendien und andere Förderleistungen: »[…] ehm ich glaube durch die Förderung, die wir jetzt ab 1. Februar haben, ist uns der Start in die Selbstständigkeit ziemlich vereinfacht nochmal, weil wir haben nen Gehalt, das wir uns auszahlen können und nen Büro […].« (Fall 26, Min 11:09)

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5.2.3.4.3 Faktoren der Branchenumwelt Länderübergreifende Faktoren der Unternehmensumwelt wurden zum Teil bereits im Zusammenhang mit den Aspekten der direkten und indirekten Gründungsförderung behandelt (siehe Kapitel 5.2.3.1.5). Öffentliche Anreizsysteme wurden hier am Beispiel von Förderprogrammen und rechtlichen Rahmenbedingungen thematisiert. Auf regionaler Ebene fallen die unternehmensumweltbezogenen Faktoren hingegen je nach Bundesland, in der das Unternehmen ansässig ist, sehr individuell aus. Daher sollen diese hier nicht im Einzelnen dargestellt werden. Im Folgenden werden vielemehr die Faktoren der Branchenumwelt näher betrachtet. Zu diesen gehören die Markteintrittsbarrieren, das Wachstum einer Branche und die jeweilige Wettbewerbssituation. Hierzu ist aus anderen Studien bereits bekannt, dass die Markteintrittsbarrieren in der KKW als eher niedrig gelten, während das Branchenwachstum als recht stark und der Wettbewerb als äußerst intensiv eingeschätzt werden (siehe hierzu ausführlicher Kapitel 4.4.3). Auch die für die vorliegende Untersuchung befragten Gründer berichten von eher niedrig wahrgenommen Einstiegshürden in die Branche sowie einer damit verbundenen, hohen Wettbewerbsdichte: »Also grundsätzlich gibt´s ganz viele [Produkte in diesem Bereich], weil die Einstiegsbarrieren auf den ersten Blick sehr niedrig sind.« (Fall 31, 13:30 Min) Hierauf aufbauend müsste überprüft werden, ob es sich um ein generelles Ergebnis handelt oder aber die Einstiegsbarrieren in der KKW je nach Teilbranche variieren. So kann bspw. angenommen werden, dass in der Software- und Games-Industrie aufgrund von notwendigem technischen Know-how und Ausstattung andere Zugangsvoraussetzungen gelten, als dies in den eher weniger kapitalintensiven Kernbranchen der Kulturwirtschaft der Fall ist. Auch ob sich hierbei Unterschiede zwischen den einzelnen selbstständig tätigen Akteursgruppen in der KKW ermitteln lassen, müsste weiterführend untersucht werden. So hat die Untersuchung für vorliegende Arbeit bspw. herausgestellt, dass Freiberufler aufgrund einer recht hohen Konkurrenzsituation meist auf Marktnischen setzen und hier mit ihren Angeboten eine spezifische Nachfrage bedienen. Für die übrigen Akteure konnten zu diesem Untersuchungsaspekt keine weiteren Ergebnisse ermittelt werden. Die KKW gehört, wie in Kapitel 3.1.3 ausführlicher dargestellt, derzeit zu einer der wachstumsstärksten Wirtschaftsbranchen in Deutschland, wobei diese Wahrnehmung insbesondere auf den Beitrag der Kreativwirtschaft zu Jahresumsätzen sowie Beschäftigten- und Unternehmenszahlen zurückzuführen ist. Wie im Rahmen der aktuellen gesellschaftlichen und politischen Entwicklungstendenzen in der KKW im Rahmen von Kapitel 3.1.2 bereits thematisiert, werden die einzelnen Teilbranchen aktuell maßgeblich durch technologische Entwick-

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lungen beeinflusst. Hierzu gehört eine zunehmende Digitalisierung kultureller Produkte, Prozesse und Inhalte. Während die Software- und Games-Industrie hiervon in großem Maße profitiert, stellt diese Entwicklung für Akteure anderer Teilbranchen eine nur schwer zu bewältigende Herausforderung dar: »[…] und da ist eh Digitalisierung das Hauptthema schlechthin. Also das ist der Schlüssel, ohne das geht es nicht mehr. Also am Ende kann man sagen, also für mich jetzt im [Bezeichnung einer Teilbranche] ohne Blogeinträge oder Instagram, also wenn man da keine Ahnung hat oder gar kein Netzwerk hat...« (Fall 31, Min 29:20, Angaben anonymisiert)

Diese neuen Anforderungen, die über das eigentliche Angebot der selbstständigen Akteure hinausreichen und zusätzliche Kapazitäten erfordern, können im Extremfall auch zu einem Ausstieg aus der Tätigkeit bzw. Branche führen: »Und dann wird man halt schnell verglichen mit ja, dem neuen...mit der neuen Generation, die das alles großartig und toll machen, aber irgendwie hat man das Gefühl, jetzt muss irgendwie, also das sind jetzt so sechs Jahre und da ist für uns beide so der Punkt gekommen: Next. Also was wollen wir eigentlich machen, also...« (Fall 32, Min 04:21)

Zusammenfassend lässt sich anhand der Digitalisierung die obige Vermutung bestätigen, dass die branchenbezogenen Faktoren je nach Teilbereich der KKW variieren. Inwiefern die Faktoren der Branchenumwelt, die in den einzelnen Teilbranchen der KKW vorherrschen, auch Einfluss auf den Gründungsverlauf der verschiedenen selbstständigen Akteurstypen der Branche nehmen, konnte in der vorliegenden Untersuchung nicht ermittelt werden. 5.2.4 Zusammenfassung der wichtigsten Merkmale von Cultural Entrepreneurs im Gründungsverlauf Um die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit »Was unterscheidet Cultural Entrepreneurs von anderen selbstständig Erwerbstätigen in der KKW in Bezug auf den Gründungsprozess?« zu beantworten, werden hier die wichtigsten Erkenntnisse der praktischen Untersuchung in Bezug auf diesen Akteurstypus noch einmal zusammengetragen. Im Ergebnis ist ein ausführliches Akteursporträt für den Cultural Entrepreneur entstanden, auf dessen Basis weiter geforscht sowie Förderprogramme neu entwickelt bzw. weiter angepasst werden können. Eine tabellarische Übersicht des Kurzporträts kann dem Anhang der Arbeit (Anhang 4) entnommen werden. Im Folgenden werden die wichtigsten Charakteristika

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des Cultural Entrepreneurs in Abgrenzung zu anderen selbstständig Erwerbstätigen der KKW im Einzelnen dargestellt. Cultural Entrepreneurs verfolgen eine innovative Geschäftsidee, die sich, wie für Entrepreneurship typisch, an einer bislang ungedeckten Nachfrage ausrichtet und zudem häufig auf einem gesellschaftlichen Problem basiert. Eine solche Art von Geschäftsidee unterscheidet sie von anderen selbstständigen Akteuren, wie den Unternehmensgründern der KKW. In der Regel erarbeiten Cultural Entrepreneurs – und dies stellt eine weitere Besonderheit dieser Akteure dar – vor der Markteinführung einen Prototyp, der mit der potenziellen Zielgruppe diskutiert wird und insgesamt dazu dient das jeweilige Angebot zu veranschaulichen und potenzielle Investoren bzw. Fördergeber zu gewinnen. Konkrete Konzepte, wie Markt- und Wettbewerberanalysen sowie Businesspläne, werden in Vorbereitung auf die Gründung kaum bzw. nur, wenn ein konkreter Bedarf besteht, erstellt. Gegenüber der genauen Planung und Vorbereitung der Unternehmensgründung, wie bspw. bei den Existenzgründern der KKW üblich, bevorzugen es Cultural Entrepreneurs »loszulegen», sich auszuprobieren und »einfach mal zu machen». Cultural Entrepreneurs sind »Teamplayer», die mit anderen gleichberechtigten Gründungsmitgliedern und ggf. auch weiteren Mitarbeitern gründen. Unter den einzelnen Mitgliedern wird zu Beginn der Gründung häufig ein Gesellschaftervertrag geschlossen. In der Regel handelt es sich um heterogene Teams, in denen sich mindestens ein Mitglied befindet, das betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse in die Gründung einbringt. Ist ein solches Know-how im Team nicht vorhanden, so beziehen Cultural Entrepreneurs diese Kompetenzen von außerhalb. Dies heißt konkret, dass sie sich professionelle Beratung suchen; häufig nehmen sie dabei an einem Businesscoaching teil. Insgesamt werden Beratungen vergleichsweise selten und nur bei einem vorhandenen, konkreten Bedarf in Anspruch genommen. Cultural Entrepreneurs, so lässt sich schlussfolgern, gehen sehr bedacht mit ihren eigenen zeitlichen Ressourcen um. Den an sie gestellten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der zukünftigen Selbstständigkeit begegnen sie – besonders in der Anfangsphase – häufig in Eigenregie. Zur Gewinnung von gründungsrelevanten Informationen ziehen sie bspw. eigene Recherchen hinzu, was sie von anderen selbstständig tätigen Akteuren der KKW unterscheidet. Das durch Cultural Entrepreneurs absolvierte Studium kann, muss jedoch nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der selbstständigen Tätigkeit stehen. Zum Teil werden innerhalb der akademischen Ausbildung bereits wirtschaftsbzw. gründungsbezogene Inhalte absolviert. Weiterbildende Maßnahmen werden durch diese Akteure stets dann in Anspruch genommen, wenn die eigenen be-

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triebswirtschaftlichen Kompetenzen als unzureichend wahrgenommen werden und sich dieser Mangel nicht durch erworbene Berufs- und Branchenerfahrungen kompensieren lässt. Meist werden Weiterbildungsangebote bei den regionalen Businessplanwettbewerben sowie an den Industrie- und Handelskammern aufgesucht. Gründerzentren, die, wie die Untersuchung weiterhin ergeben hat, in der KKW vorrangig Existenzgründungen fördern, spielen in diesem Zusammenhang kaum eine Rolle. Sie sind für Cultural Entrepreneurs eher als Institutionen der monetären Gründungsförderung interessant, die finanzielle Mittel für Beratungen und Weiterbildungen bereitstellen. Andere für diese Akteure weitaus wichtigere Förderinstanzen sind Stipendiengeber – auf Bundesebene bspw. EXIST, auf Länderebene die jeweiligen Wirtschafts- bzw. Innovationsförderungen sowie auf kommunaler Ebene die Programme der Förderbanken. Auch Wettbewerbe, wie die Kultur- und Kreativpiloten Deutschland, spielen eine wichtige Rolle. Maßnahmen der indirekten Gründungsförderung nehmen Cultural Entrepreneurs als eher unzureichend wahr. So ist die Durchsetzung von Rechten in Bezug auf Urheberschaft und Patente in der Praxis eher schwierig. Als Auslöser für die tatsächliche Umsetzung einer Gründungsidee spielen finanzielle Aspekte bzw. die Absicherung des eigenen Lebensunterhaltes, wie sie bspw. bei Existenzgründern der KKW vorherrschend sind, bei Cultural Entrepreneurs kaum eine Rolle. Hauptziele stellen bei ihnen stets die Verwirklichung der eigenen Idee bzw. in unmittelbarem Zusammenhang hiermit auch die Lösung eines gesellschaftlichen Problems dar. Auch Aspekte der Arbeitsrahmenbedingungen, wie flexibles und eigenverantwortliches Arbeiten, die unter Freiberuflern bspw. häufig für die Selbstständigkeit ausschlaggebend sind, sind bei diesen Akteuren von untergeordneter Bedeutung. Zusätzlich ist bei ihnen jedoch eine von außen erfahrene Bestärkung wichtig, wenn es um die tatsächliche Umsetzung der Gründungsidee geht. Bei der formalen Gründung entscheiden sich Cultural Entrepreneurs aufgrund des recht unkomplizierten Verfahrens zunächst häufig für die Rechtsform einer GbR. Im Zeitverlauf bzw. in vielen Fällen auch bereits von Anfang an werden aufgrund der eingeschränkten, persönlichen Haftungsrisiken jedoch auch die UG bzw. die GmbH als Kapitalgesellschaft gewählt. Des Weiteren wird überdurchschnittlich häufig am Standort Berlin, stets jedoch in Großstädten mit über 100.000 Einwohnern gegründet. Cultural Entrepreneurs arbeiten überwiegend in eigenen Räumlichkeiten; geeignete und bezahlbare Büros und Werkräume zu finden gestaltet sich in deutschen Großstädten für sie allerdings immer schwieriger.

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Bei der Gründungsfinanzierung setzen auch Cultural Entrepreneurs, wie in der KKW typisch, zunächst auf eigene Mittel. Während Existenzgründer ihren Familien und Freunden nur ungern »auf der Tasche« liegen wollen, beziehen Cultural Entrepreneurs Mitglieder des unmittelbaren Umfeldes gerne über Freundschaftspreise, -angebote und andere Hilfestellungen in die Realisierung der Gründung ein. Die Eigenkapitalbasis wird zusätzlich über Maßnahmen der Gründungsförderung – wie bereits weiter oben erwähnt – sowie alternative Finanzierungsmittel durch bspw. Crowdfunding erhöht. Des Weiteren – und dies stellt eine weitere Besonderheit jener Akteure dar – wird auch Fremdkapital bei der Gründung in Anspruch genommen. Insbesondere sind hier kurz- und langfristige Darlehen von Bedeutung. Die Finanzierungsstruktur insgesamt fällt bei diesen Akteuren und im Unterschied zu anderen selbstständigen Akteuren jeweils individuell aus. Fragen des strategischen Marketing widmen Cultural Entrepreneurs, ähnlich wie die übrigen selbstständigen Akteure der KKW, nur wenig Aufmerksamkeit. Operative Marketingmaßnahmen sind bei diesen Akteuren eher verbreitet. Im Fokus stehen dabei sowohl Überlegungen zur Produkt- bzw. Leistungspolitik als auch zur Kommunikations- und Distributionspolitik. Wohingegen andere Akteure in der Kommunikation vorrangig auf Mund-zu-Mund-Propaganda setzen, um ihre Angebote zu vermarkten, fokussieren Cultural Entrepreneurs vor allem auf Maßnahmen der Online-Kommunikation. Auch in der Distribution werden von diesen Akteuren häufiger indirekte Kanäle genutzt. Maßnahmen der Preispolitik sind von untergeordneter Bedeutung; häufig nehmen die Händler, über die der Vertrieb organisiert wird, Einfluss auf die Preisgestaltung. Ist eine Stabilisierung des Unternehmens erreicht, widmen sich Cultural Entrepreneurs dem weiteren Wachstum. Hierfür streben sie eine Produkt- und Angebotserweiterung, die Gewinnung neuer Zielgruppen sowie Mitarbeiter für das Unternehmen und stetige Umsatzsteigerungen an. Eine Besonderheit bei diesen Akteuren stellt zudem die in der Nachgründungsphase anvisierte Trennung von Gesellschaftern und Geschäftsführung bzw. ein damit verbundener Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen dar. Im Unterschied zu anderen selbstständigen Akteuren der KKW werden fehlende fachliche und wirtschaftliche Kompetenzen im Gründungsteam durch Cultural Entrepreneurs als größte Herausforderungen bei der Gründung eingeschätzt. Diesem Mangel begegnen sie, wie weiter oben bereits erwähnt, bspw. durch das Hinzuziehen von Experten. Ähnlich wie bei den übrigen Akteuren werden jedoch auch das eigene Durchhaltevermögen sowie ein gutes Zeit- und Selbstmanagement als Herausforderungen betrachtet. Eine Besonderheit von Cultural Entrepreneurs ist in diesem Zusammenhang, dass Überlegungen zur Kundenakquise bereits vor dem eigentlichen Markteintritt angestellt werden. An

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dieser Stelle lässt sich erneut festhalten, dass Cultural Entrepreneurs recht genau wissen, welche Anforderungen durch die Selbstständigkeit jeweils an sie gestellt werden und wie sie diese am besten angehen können. Zugunsten einer schnelleren Realisierung der Geschäftsidee verzichten sie auf eine detailliertere, konzeptbasierte Vorbereitung und Planung der Unternehmensgründung. In der Zukunft soll das durch den Cultural Entrepreneur gegründete Unternehmen weiter ausgebaut und fortgeführt werden – gegebenenfalls auch ohne den Gründer selbst. So sind für ihn nach der Umsetzung der Gründung neben dem Unternehmen auch andere berufliche Projekte, Weiterbildungen sowie ein stärkerer Fokus auf dem eigenen Privatleben von Bedeutung. Im Vergleich zu anderen Akteuren, wie dem Existenzgründer der KKW, bringen Cultural Entrepreneurs überdurchschnittlich viel Berufs- und Branchenerfahrung mit. Wenn nicht aus einer Festanstellung, sondern aus dem Studium heraus bzw. unmittelbar hieran anschließend gegründet wird, wurden nebenbei bereits erste praktische Erfahrungen mit der selbstständigen Tätigkeit gesammelt. Wie weiter oben bereits erwähnt, tragen Außenstehende oftmals dazu bei, dass Cultural Entrepreneurs ihre Ideen tatsächlich realisieren. Unabhängig davon, ob sie in einer festen Partnerschaft leben oder alleinstehend sind, sind Familie und Freunde für diesen Typus eine wichtige Unterstützungsinstanz bei der Gründung – teilweise auch in finanzieller Hinsicht. Dies grenzt Cultural Entrepreneurs bspw. von Unternehmensgründern der KKW ab. Des Weiteren bieten auch die Teammitglieder wichtige emotionale Unterstützung. In fachlicher Hinsicht wird vorrangig auf andere Gründer, zum Beispiel aus gemeinsam genutzten Arbeits- und Büroräumen, sowie private Mentoren gesetzt. In Bezug auf die KKW als Branche ergeben sich für Entrepreneurs neben den vorhandenen Chancen, die bspw. in niedrigen Einstiegsbarrieren bestehen, jedoch auch Risiken. Hierzu gehört eine hohe Wettbewerbsdichte in vielen Teilbranchen der KKW, sodass es gilt sich mit dem eigenen Angebot entsprechend hervorzuheben. Auch aktuell vorherrschende Entwicklungstendenzen der Branche, wie einezunehmende Digitalisierung kultureller Produkte, Prozesse und Inhalte, die eine stetige Anpassung und Weiterentwicklung der eigenen Angebote erfordert, nehmen Einfluss auf den Gründungsverlauf und die Entwicklung der von diesen Akteuren in der KKW ins Leben gerufenen Unternehmen.

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5.3 LIMITATIONEN DER UNTERSUCHUNG Der für die Untersuchung gewählte, qualitative Forschungsansatz sollte die individuellen Ansichten und Erfahrungen der für die Untersuchung befragten Kultur- und Kreativgründer in Bezug auf den Verlauf der Gründung ermitteln. Um eine systematische Abgrenzung von Cultural Entrepreneurs und anderen selbstständig tätigen Akteuren der KKW in Bezug auf den Gründungsprozess vorzunehmen, wurde hierfür neben dem Einsatz eines Begleitfragebogens für statistische Angaben ein qualitatives Instrumentarium verwendet. Hierdurch sowie aufgrund der mit 32 Befragten noch überschaubaren Fallanzahl war es der Forscherin möglich sich intensiv mit dem individuellen Verlauf der untersuchten Unternehmensgründungen auseinanderzusetzen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu eruieren und die Besonderheiten dieser Akteursgruppe wiederum zu einem Akteursporträt für den Cultural Entrepreneur zusammenzusetzen. Hohe Fallzahlen führen hingegen in der Regel – und das auch in qualitativen Untersuchungen – dazu, dass die Ergebnisauswertung eher quantitative Züge bspw. durch den Einsatz von Häufigkeits- und Frequenzanalysen annimmt. Dies ist in der Regel dann notwendig, wenn eine Vielzahl an Fällen berücksichtigt und ein großer Umfang an Datenmaterial bewältigt werden soll. Für eine intensive Analyse von Gründungsverläufen und ihren Gemeinsamkeiten bzw. Unterschieden zwischen einzelnen Akteursgruppen, wie zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erforderlich, wäre ein solches Verfahren eher ungeeignet gewesen. Auch ermöglichen qualitative Methoden einen tieferen Einblick in die jeweiligen Einzelfälle, die für die Studie auf eine überschaubare Anzahl begrenzt wurden. Bei der Durchführung der Untersuchung haben sich auch Herausforderungen ergeben, die im Folgenden näher erläutert werden und die Limitationen der Untersuchung darstellen: •

Die Zusammensetzung der Fälle wies einige Besonderheiten auf, die dem Vorgehen bei der Gewinnung der Interviewpartner durch die Forscherin geschuldet sind. So spiegelt sich der hohe Anteil an akademisch gebildeten Personen im privaten und beruflichen Netzwerk der Forscherin auch im Studiensample wider. Bedingt durch ihre Lebens- und Arbeitsstandorte befindet sich hierunter auch eine Vielzahl an Gründern aus den neuen deutschen Bundesländern sowie Berlin. Für die Studienziele ist die Dominanz des letztgenannten Standortes jedoch als treffend anzusehen, so gilt Berlin international als wichtiger Standort für die Kultur- und Kreativwirtschaft sowie die deutsche Start-up-Szene.

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Bei der Erhebung der Daten war nicht immer eine eindeutige Zuordnung der Aussagen zu einer Merkmalsausprägung möglich. So ist im Verlauf der Gründung bspw. in einigen Fällen ein Wechsel vom Neben- in den Haupterwerb erfolgt oder der Unternehmensstandort wurde verlegt. Die endgültige Zuordnung für die Auswertung der Daten wurde daher unter größtmöglicher Sorgfalt und der Berücksichtigung des gesamten Interviews und seiner Inhalte durch die Forscherin selbst vorgenommen. Auch die »ex-post»-Perspektive einiger Befragter auf den Verlauf der Gründung kann als Limitation der Untersuchung angeführt werden. So ergeben sich hieraus eventuell Erinnerungsprobleme oder eine verzerrte Darstellungsweise. Auch wird der Verlauf der Gründung im Rückblick ggf. anders beurteilt und aufgetretene Herausforderungen bspw. als weniger problematisch eingeschätzt, da sie zu diesem Zeitpunkt bereits erfolgreich bewältigt wurden. In Bezug auf die Fragen zur weiteren Unternehmensentwicklung hat es sich jedoch als Vorteil erwiesen, dass auch bereits weiter etablierte Unternehmen unter den Fällen vertreten waren. So war es bei diesen möglich statt bloßer Zukunftsprognosen tatsächliche Entwicklungen zu eruieren, was die Herausarbeitung von Charakteristika, insbesondere bei den Cultural Entrepreneurs, maßgeblich vereinfacht hat. Aus der Dichotomisierung von Variablen für das quantitative Verfahren der Clusteranalyse ergab sich – wie es beim Einsatz quantitativer Verfahren stets der Fall ist – ein gewisser Informationsverlust (vgl. Kluge 1999, S. 200). So wurde zur Abgrenzung der Ein-Mann-Gründung bspw. allen anderen Unternehmen, die mehr als einen weiteren Partner oder Mitarbeiter hatten, unabhängig von der tatsächlichen Gesamtanzahl dieselbe Merkmalsausprägung zugeordnet. Da es sich in der KKW jedoch generell um eher kleinere Unternehmen handelt und dieses Kriterium insbesondere der Identifizierung von Existenzgründungen galt, wurde diese Einschränkung in Kauf genommen. Auch ist bei einer Dichotomisierung von Variablen keine Gewichtung der Merkmalsausprägungen möglich. So wurde bei der Bestimmung der Wachstumsabsicht nicht weiter danach unterschieden, ob für ein Unternehmen zwei, drei oder vier der Kriterien der Wachstumsorientierung zutrafen. Zugunsten eines systematischen Fallvergleiches und einer nachvollziehbaren Typenbildung, wie es nach Kluge (1999) gerade durch den Einsatz statistischer Verfahren erreicht wird, wurden die dargestellten Einschränkungen bei der Clusteranalyse jedoch in Kauf genommen. In der Untersuchung konnten zudem nicht alle für den Gründungsprozess in der KKW relevanten Merkmale erhoben werden. So war es mit einem Erhebungszeitpunkt bspw. nicht möglich eine positive Entwicklung des Haus-

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haltseinkommens im Gründungsverlauf nachzuweisen. Auch konnte das Einkommen aufgrund einer im Pretest ermittelten Sensibilität gegenüber dieser Frage nur auf einer Intervallskala erhoben werden. Der Forschungsprozess für die empirische Untersuchung der vorliegenden Arbeit wurde trotz dieser kleineren Einschränkungen, die den Aussagegehalt der Ergebnisse jedoch kaum beschränken, bestmöglich durchgeführt. So wurde den Bedenken einer Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse, die sich generell im Zusammenhang mit der Wahl qualitativer Forschungsansätze ergeben, bspw. durch den zusätzlichen Einsatz quantitativer Verfahren, wie der Clusteranalyse, begegnet. Auf die Kritik eher geringer Fallzahlen in qualitativen Untersuchungen allgemein wurde durch eine Vervierfachung der Mindestanzahl der Interviews für die Untersuchung auf insgesamt 32 reagiert. Zusätzlich hierzu kann festgehalten werden, dass alle zur Erreichung des Forschungsziels notwendigen, methodischen Schritte sorgfältig durchgeführt und im Sinne intersubjektiver Nachvollziehbarkeit umfassend dokumentiert wurden.

6. Fazit und Implikationen

Die vorliegende Arbeit soll mit einem kurzen Fazit im Hinblick auf das übergeordnete Forschungsziel der Arbeit sowie das Vorgehen zur Erreichung dieses Ziels schließen (Kapitel 6.1). Die Beantwortung der dieser Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfragen erfolgte bereits in den Kapiteln 3.4 und 5.2.4. Diese Inhalte sollen hier nicht noch einmal wiederholt werden. Allerdings lassen sich hieraus zum einen Implikationen für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship ableiten, die in einem folgenden Unterkapitel (Kapitel 6.2) thematisiert werden. Zum anderen geben die besonderen Charakteristika von Cultural Entrepreneurs im Gründungsverlauf wichtige Impulse für die Beförderung von Entrepreneurship in der Gründungspraxis der KKW (Kapitel 6.3).

6.1 FAZIT Ausgangspunkt für die Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship bildete zum einen die Feststellung, dass die Begrifflichkeit in der Forschung bislang noch recht weit ausgelegt wird und ihr zudem eine trennscharfe Abgrenzung zu anderen, verwandten Konzepten der Selbstständigkeit in der KKW fehlt. Auf der anderen Seite, so wurde ebenfalls einführend dargestellt, zielen viele praktische Fördermaßnahmen in der KKW auf innovative Unternehmensgründungen mit Wachstumspotenzial ab. Ein grundlegendes Ziel der vorliegenden Arbeit bestand daher darin eine Systematisierung von Entrepreneurship im Kontext der KKW vorzunehmen und eine Abgrenzung zu anderen Arten der Selbstständigkeit zu erarbeiten. Dafür wurde auf den Erkenntnissen der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung aufgebaut, in deren Mittelpunkt der Gründungsprozess sowie seine Bestandteile und Einflussfaktoren stehen.

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Wenn bislang noch nicht abschließend geklärt war, ob sich die Ansätze dieses Forschungsfeldes auch auf den Kulturbereich übertragen lassen (siehe Kapitel 1.1), so hat die vorliegende Arbeit in insgesamt sechs Kapiteln aufgezeigt, dass eine solche Übertragung – unter Berücksichtigung der Spezifika der KKW als Wirtschaftssektor – möglich ist. Der Cultural Entrepreneur lässt sich – wenn auch mit zum Teil vom klassischen Entrepreneur abweichenden Charakteristika – auch in der KKW finden. Auch kann er ebenso wie in der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung durch bestimmte Merkmale von anderen selbstständig tätigen Akteuren des Sektors abgegrenzt werden. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, war sowohl eine Auseinandersetzung mit dem Forschungsstand und der Begriffsauslegung von Entrepreneurship im Kulturkontext notwendig (Kapitel 2), als auch eine stringente Entwicklung der Begrifflichkeit aus der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie (Kapitel 3). Zudem war es erforderlich eine empirische Untersuchung des Gründungsverlaufes in der KKW auf der Basis bislang zum Thema vorliegender Erkenntnisse (Kapitel 4) vorzunehmen und die Spezifika von Cultural Entrepreneurs in Abgrenzung zu anderen, verwandten Akteuren zu ermitteln (Kapitel 5). Dies war vor allem deshalb notwendig, da in Bezug auf den Verlauf der Gründung speziell bei Cultural Entrepreneurs bislang noch größere Erkenntnislücken bestanden. Im Gegensatz zu Freiberuflern und Existenzgründern wurde dieser Akteursgruppe im Kontext der deutschen KKW bislang kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Diesem Forschungsdesiderat ist die vorliegende Arbeit, die speziell auf Cultural Entrepreneurs fokussiert, begegnet. Im Ergebnis wurden in vorliegender Arbeit neben einer Einteilung der bisherigen Forschungsarbeiten zum Thema in einzelne -disziplinen und -traditionen sowie einer Definition für Cultural Entrepreneurship ebenfalls ein Ansatz zur Klassifizierung selbstständiger Erwerbsarbeit in der Kultur- und Kreativwirtschaft erarbeitet. Zudem wurde eine Übersicht für die in der KKW verbreiteten Innovationsarten vorgelegt. Indem die Arbeit hierbei stets auf den Grundlagen etablierter, betriebswirtschaftlicher Konzepte und Ansätze aufbaut, konnte ein entscheidender Beitrag für die weitere Entwicklung und Etablierung des Forschungsfeldes Cultural Entrepreneurship insgesamt geleistet werden. »Specifically, the discipline of Entrepreneurship is not only far more advanced in its examination of the topic, it possesses significant ideas, theories and frameworks suitable for application in an arts context. By avoiding the examination, leveraging and embrace of this extant research, the field both misses an opportunity and restricts its intellectual growth. Though this literature is certainly foreign to those of us in the arts, we must both broaden our investigative context by producing research engaging more challenging

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Library of Congress call numbers and pull ourselves away from the overweighted integration of topics better suited for arts administration literature.« (Beckmann 2014, S. 7)

Die bislang für das verwandte und in Deutschland bislang schon weiter etablierte Forschungsfeld des Social Entrepreneurship existierenden Konzepte und Instrumente können für Cultural Entrepreneurship nur mit Einschränkungen Verwendung finden. So haben sich in den Feldern Soziales und Kultur – wie in Kapitel 3.4 ausführlicher dargestellt – unterschiedliche Entwicklungen vollzogen. Eine Bemessung der Einsparungen öffentlicher Mittel des Kulturstaates, um den kulturellen Wert von Angeboten auf dem freien Markt zu eruieren, ist im Kulturbereich aufgrund einer Vielzahl an Leistungen für andere Branchen bspw. kaum anwendbar. Des Weiteren lassen sich hier traditionell kommerzielle sowie auch öffentlich finanzierte Teilbereiche nebeneinander finden, sodass Nachweis und Relevanz der Überführung von Angeboten auf den freien Markt deutlich schwieriger zu eruieren sind. Zudem gestaltet sich der Transfer öffentlicher Kulturgüter in die privatwirtschaftliche Sphäre auch deshalb schwierig, weil hiermit in der Wahrnehmung von Kultur- und Kreativschaffenden auch ein Identitätsverlust durch eine potenzielle Einschränkung künstlerischer Freiheiten verbunden ist. In der vorliegenden Arbeit wurden zudem auch wichtige Erkenntnisse für die Gründungspraxis ermittelt. So gilt es hier Cultural Entrepreneurs weiter zu befördern, da insbesondere diese Akteure die seitens der Förderpolitik gewünschten innovativen und wachstumsorientierten Unternehmen in der KKW hervorbringen. Außerdem könnte ein Anwachsen dieser Unternehmensarten dazu beitragen, die in diesem Sektor bislang »fehlende Mitte« zu schließen und die Basis an kleinen und mittleren Unternehmen, die in Deutschland insgesamt als maßgebliche Träger für Beschäftigung und Wirtschaftswachstum gelten, nachhaltig zu stärken. Auch wäre es in diesem Zusammenhang wünschenswert, Cultural Entrepreneurship nicht weiterhin lediglich als konträres Konzept zur traditionellen, öffentlichen Kulturfinanzierung zu begreifen, das öffentliche Förderung gänzlich obsolet werden lässt. Vielmehr bietet sich durch Cultural Entrepreneurship – wie die empirische Untersuchung gezeigt hat – die Möglichkeit fernab von der Abhängigkeit durch staatliche Förderung und starren bürokratischen Strukturen Neues und Innovatives auf den Markt zu bringen. Hierbei können (sub-)kulturelle Angebote kleinere Marktnischen füllen, die öffentliche Kulturinstitutionen aufgrund eher starrer Strukturen nicht bedienen können. Kleine und mittlere Unternehmen der KKW bedürfen einem besonderen staatlichen »Schutz», um sie dabei zu unterstützen sich neben den großen »global playern« in der KKW am Markt behaupten und langfristig etablieren zu können. Konkrete

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Handlungsempfehlungen zur Förderung dieser Akteure schließen sich an die Implikationen für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship an.

6.2 IMPLIKATIONEN FÜR DIE WEITERE WISSENSCHAFTLICHE AUSEINANDERSETZUNG MIT CULTURAL ENTREPRENEURSHIP Auf der Grundlage des im zweiten Kapitel erarbeiteten, ausführlichen Forschungsstandes sowie der stringenten Erarbeitung eines auf den Erkenntnissen der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie basierenden Cultural Entrepreneurship-Konzeptes im dritten Kapitel können Implikationen für die weitere Forschung gegeben werden. So wurden im zweiten Kapitel bezüglich der bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Cultural Entrepreneurship einige Unklarheiten und Lücken identifiziert, denen es im Rahmen zukünftiger Forschungsaktivitäten zu begegnen gilt. Hier wurde bspw. herausgestellt, dass der Begriff Entrepreneurship in der Forschung speziell für den Kulturbereich bislang noch viel weiter gefasst, als dies in der betriebswirtschaftlichen Forschung der Fall ist. Daher sollten Forschungsarbeiten aus dem Kulturmanagement, die Entrepreneurship im Sinne der Verwirklichung von Projekten innerhalb einer bereits bestehenden Kulturinstitution addressieren, zukünftig konsequent als Cultural Intrapreneurship getrennt von Cultural Entrepreneurship behandelt werden. Auch bleibt abzuwarten, inwieweit sich die Forschungsaktivitäten zu den einzelnen Unterdisziplinen von Entrepreneurship, die sich in den Teilbranchen der Kultur- und Kreativwirtschaft zunehmend ausbreiten (Kapitel 2.4), entwickeln werden. So wäre angesichts der zunehmenden wirtschaftlichen Bedeutung der KKW, die – wie in Kapitel 3.1.3 dargestellt – vor allem auf die Kreativbranchen Werbung, Software und Games sowie in Teilen auch Design zurückzuführen ist, in Zukunft eine stärkere Auseinandersetzung mit Media, Software & Games bzw. Design Entrepreneurship zu erwarten. Bevor eine stärkere Ausdifferenzierung von Cultural Entrepreneurship erfolgt, wäre es nach Ansicht der Verfasserin der vorliegenden Arbeit jedoch wichtig, zunächst die übergeordnete Begrifflichkeit für das Forschungsfeld insgesamt einheitlich zu definieren. Hierfür wurde in Kapitel 3.4 eine Begriffsdefinition für Cultural Entrepreneurship vorgeschlagen, die kurz gefasst innovative Unternehmensgründungen in der Kultur- und Kreativwirtschaft beschreibt. Auf dem in diesem Kapitel der Arbeit ausführlich aus der allgemeinen Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung

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hergeleiteten Begriffsverständnis könnte im Rahmen zukünftiger Forschung aufgebaut werden. Eine weitere Verwendung in der Forschung kann auch die im Rahmen des fünften Kapitels erarbeitete Typologie selbstständig Erwerbstätiger in der KKW erfahren. So werden Ergebnisse qualitativer Forschung im Allgemeinen häufig für die Konzeption weiterführender, quantitativer Studien verwendet. Bspw. könnte die in Kapitel 5.2.2.2 erarbeitete Charakterisierung der Einzeltypen Modell bei der zukünftigen Auswahl von Untersuchungsobjekten für großzahlige, quantitative Studien in der KKW stehen. Auch könnte das durch deduktivinduktives Codieren entstandene Kategoriensystem als Grundlage für die Konzeption eines Fragebogens im Rahmen der weiteren, quantitativen Erforschung des Themenfeldes dienen. So ist es auf der Basis dieses Kategoriensystems nach der Auffassung der Autorin überhaupt erst möglich eine abschließende Einschätzung darüber vorzunehmen, welche Merkmalsausprägungen sich in der Gründungsrealität der KKW finden lassen. Um den bislang vor allem in den traditionellen Kulturbereichen weit verbreiteten Vorbehalten und Ängsten gegenüber der Kommerzialisierung von Kulturgütern zu begegnen, ist es sowohl für die Förderpraxis, die Kultur- und Wirtschaftspolitik sowie gleichermaßen auch für die Wissenschaft entscheidend weitere Aktivitäten interdisziplinär zu gestalten. Es erscheint kaum sinnvoll die KKW, so wie es bislang Praxis ist, rein privatwirtschaftlich, also in den Wirtschaftsministerien zu behandeln und dabei kaum den Überschneidungen mit dem öffentlichen und intermediären Kultursektor Rechnung zu tragen. Dies gilt ebenfalls für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Entrepreneurship im Kulturbereich. Auch hier sollten gemeinsame Forschungsprojekte initiiert werden, an denen Vertreter der unterschiedlichen Disziplinen, die sich bislang mit Entrepreneurship im Kulturbereich beschäftigen – Vertreter aus dem Kulturmanagement, der Arbeits- und Industriesoziologie sowie den Wirtschaftswissenschaften bzw. speziell aus dem Bereich Entrepreneurship – beteiligt sind. Ähnliches wäre auch bei der Konzeption und Durchführung von Lehrveranstaltungen und Projektarbeiten innerhalb des Studiums denkbar. Auch die Entwicklung von gemeinsam konzipierten Herangehensweisen und die Etablierung einer gemeinsamen Sprache erscheinen in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Eine solche interdisziplinäre Gestaltung von Forschungs- und Lehrprogrammen könnte sich des Weiteren positiv auf das Selbstverständnis von Cultural Entrepreneurs auswirken, die sich zugleich in den Sphären von Kultur und Wirtschaft bewegen. Ggf. könnte im Zuge dessen auch dem aktuell noch weit verbreiteten Umstand begegnet werden, dass sich selbstständige Künstler und andere Kulturschaffende angesichts der verbreiteten Ängste und Vorbehalte ggü. der

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Kommerzialisierung der Kulturproduktion bislang kaum als Unternehmer verstehen (wollen). Gerade in kulturnahen Branchen, wie dem Kunstmarkt, dem Markt für darstellende Künste etc., ist den Akteuren in Folge dessen kaum bekannt, welche Fördermaßnahmen aus der Wirtschaft sie in Anspruch nehmen könnten. Auch in Bezug auf (steuer-)gesetzliche Regularien und andere betriebswirtschaftliche Grundlagen herrscht oft Unkenntnis. Hier sollte gerade auch durch diese Akteure berücksichtigt werden, dass es zu Lasten der Kulturund Kreativproduktion insgesamt ginge, wenn im Kontext der KKW aus der Angst vor Kommerzialisierung etablierte, wirtschafswissenschaftliche Konzepte unberücksichtigt bleiben. Neben den Handlungsräumen für die Förderpolitik würde so auch die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Themenfeld nachhaltig künstlich beschränkt.

6.3 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE BEFÖRDERUNG VON ENTREPRENEURSHIP IN DER GRÜNDUNGSPRAXIS DER KKW Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung im fünften Kapitel der Arbeit lassen sich Handlungsempfehlungen für die weitere Beförderung von Entrepreneurship in der Gründungspraxis der KKW ableiten. Diese sollen im Folgenden nach den von der Autorin identifizierten, drei grundsätzlichen Handlungsfeldern der Förderprogramme, Gründungsberatung sowie Gründungsausund -weiter-bildung dargestellt werden. Förderprogramme für Cultural Entrepreneurs •

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Räumlichkeiten schaffen, in denen Entrepreneurs sich ausprobieren und bspw. an Prototypen arbeiten können. Hiermit könnte man die »MacherAttitüde« von Cultural Entrepreneurs weiter befördern. Auch die Einrichtung eines Inkubators speziell für Kultur- und Kreativschaffende wäre in diesem Zusammenhang ratsam. Austausch und Vernetzung bspw. in gemeinsam genutzten Büroräumlichkeiten fördern. So hat die Untersuchung ergeben, dass Cultural Entrepreneurs eher zu eigenen Büro- und Werkräumen tendieren. Allerdings sind gemeinsam genutzte Räumlichkeiten nicht nur billiger, sondern häufig stellen die Mitmieter auch wichtige Beratungsinstanzen dar. Die Einrichtung einer Anlaufstelle für Gründer zum Auffinden solcher Büropartner könnte hierfür einen ersten Schritt darstellen. Zur weiteren Beförderung wären neben einer

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Plattform auch Mietzuschüsse für gemeinsam genutzte Räumlichkeiten denkbar. Mehr Ausschreibungen für Stipendien und Wettbewerbe speziell für die KKW schaffen. So hat die Untersuchung gezeigt, dass diese Instrumente ein probates Mittel zur Förderung speziell von Entrepreneurship darstellen, wohingegen Gründerzentren vorrangig Existenzgründungen in der KKW hervorbringen. Förderprogramme zur Wachstumsförderung von gegründeten Unternehmen in Deutschland einführen. So hat die empirische Untersuchung ergeben, dass ein hoher Anteil an Unternehmen von Cultural Entrepreneurs ohne weitere Wachstumsabsichten bleibt. Programme, die speziell auf die Wachstumsförderung abzielen, könnten dazu beitragen solche Unternehmen langfristig am Markt zu etablieren und somit die in der KKW sogenannte »fehlende Mitte« zu schließen. Programm bzw. Plattform zur Sicherung der Unternehmensnachfolge entwickeln. So hat die empirische Untersuchung ergeben, dass Cultural Entrepreneurs nach erfolgreicher Umsetzung ihrer Geschäftsidee in eine Unternehmensgründung dazu tendieren sich langfristig zu Gunsten neuer Projekte aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Ein spezielles Programm oder eine Internetplattform zur Vermittlung von Unternehmensnachfolgern könnte dazu beitragen Gründern diesen Ausstieg zu erleichtern und gleichzeitig das jeweilige Unternehmen langfristig zu sichern. Spezielle Kreditlinien für Kultur- und Kreativgründer in Programme der Förderbanken integrieren. Da die empirische Untersuchung ergeben hat, dass Cultural Entrepreneurs aufgrund von damit einhergehenden, eingeschränkten Entscheidungsfreiheiten gegenüber herkömmlichen Investoren nur wenig aufgeschlossen sind, erscheint es in Bezug auf die Gründungsfinanzierung wirkungsvoller die Regularien der Kreditvergabe zu optimieren. So sind aktuelle Programme der Förderbanken, auch dann, wenn sie speziell Programme für die KKW anbieten, kaum auf die eher kleinen Kreditbeträge und geringe Wachstumsraten von Kultur- und Kreativgründungen ausgerichtet. Überblick über verfügbare Förderprogramme gewährleisten. Auch hier könnte eine Internetplattform dazu beitragen, Cultural Entrepreneurs den Zugang zu Förderung und Finanzierung zu vereinfachen. So ist davon auszugehen, dass viele Programme nicht in Anspruch genommen werden, da sie Kultur- und Kreativgründern nicht bekannt sind. Eine mögliche Datenbank zur Förderung und Finanzierung von Kultur- und Kreativgründungen könnte sowohl allgemeine Programme der Gründungsförderung als auch

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teilmarktspezifische Angebote umfassen. Zudem sollte sie sowohl Fördermaßnahmen der Kultus- als auch der Wirtschaftsministerien auf Bundesund Länderebene beinhalten. Gründungsberatung und -information für Cultural Entrepreneurs •

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Flexible und bedarfsgerechte Gründungsberatung etablieren. So hat die empirische Untersuchung ergeben, dass Cultural Entrepreneurs häufig relativ genau wissen, welche Kompetenzen und Fachkenntnisse sie für eine Unternehmensgründung benötigen. Auch gehen sie mit ihren eigenen zeitlichen Ressourcen sehr bewusst um. Ein feststehendes Beratungsprogramm mit verbindlichen Modulen bspw. für Steuerfragen, Businessplanerstellung sowie Marketing und Kommunikation, wie es bislang an vielen Gründerzentren angeboten wird, ist für diese Akteure eher ungeeignet. Direkte Unterstützung durch Experten fördern. Wie bereits weiter oben erwähnt, sind Cultural Entrepreneurs »Machertypen». Sie würden daher neben einer Beratung durch einen Experten in bspw. Rechtsfragen auch davon profitieren, wenn sie bei einem Anwalt im konkreten Bedarfsfall einen Gesellschaftervertrag anfertigen lassen könnten oder dieser ihnen bei der Durchsetzung von Patent- und Urheberrechten zur Seite steht. Bislang werden an Gründerzentren häufig kostenfreie Beratungen angeboten, direkte Unterstützungsleistungen werden hingegen eher weniger finanziert. Da andere Gründer für Cultural Entrepreneurs die wichtigste fachliche Unterstützungsinstanz darstellen, macht es Sinn das Angebot an Netzwerktreffen speziell für Gründer der Branche weiter auszubauen. Hierbei ist darauf zu achten, dass neben feststehenden Programmpunkten genug Zeit für Austausch und Vernetzung untereinander bleibt. Ein gutes Format könnten hier bspw. die in vielen Städten bereits verbreiteten Gründerfrühstücke sein. Für Kultur- und Kreativgründer wären hier auch ungewöhnlichere Formate, wie Picknick im Freien, Kneipentour etc., denkbar. Da Mentoren die zweitwichtigste fachliche Unterstützungsinstanz für Cultural Entrepreneurs darstellen, wäre es empfehlenswert die Mentorentradition im Kunst- und Kulturbereich neu zu beleben. Die Beziehung, die zwischen Meisterschülern in bspw. der bildenden Kunst oder der klassischen Musik und ihren Mentoren traditionell verbreitet ist, könnte in Bezug auf Unternehmensgründungen Modell stehen. Gerade für Kultur- und Kreativgründer wäre es vielversprechend in einem Mentor eine Mischung aus privatem und fachlichem Kontakt vorzufinden, da sie üblicherweise mehr Vertrauen in

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privat gewonnene Kontakte setzen als in professionelle Beratungsinstanzen, wie Versicherungsmakler, Bankangestellte etc. Gründungsaus- und -weiterbildung •

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Teamgründungen in der KKW befördern heißt in erster Linie Cultural Entrepreneurship fördern, wie die empirische Untersuchung hervorgebracht hat. Hierfür ist es sinnvoll bereits innerhalb des Studiums Teamprojekte umzusetzen. Hierfür spricht auch, dass Cultural Entrepreneurs ihre späteren Gründungsmitglieder häufig während des Studiums kennen lernen bzw. mit ihnen hier zum Teil bereits erste gemeinsame Erfahrungen mit der selbstständigen Tätigkeit sammeln. Auch die Bildung heterogener Teams sollte in diesem Zusammenhang unterstützt werden. So bringen solche Teams häufig kreativere und innovativere Ergebnisse hervor. Auch hat die empirische Untersuchung ergeben, dass Cultural Entrepreneurs sich der Notwendigkeit von kulturbezogenen und betriebswirtschaftlichen Fachkenntnissen für eine Gründung in der KKW sehr bewusst sind. Studiengangsübergreifende Seminare und Projekte, die bspw. extracurricular an Career Centern angesiedelt sind, könnten zu einer stärkeren Vernetzung von Studierenden mit unterschiedlichem Fachhintergrund führen. Hierdurch könnte auch die spätere Suche nach einem BWL-versierten Gründungsmitglied erleichtert werden. Feedbacksysteme in Gründungsausbildung integrieren. Wie die empirische Untersuchung ergeben hat, brauchen Cultural Entrepreneurs die direkte Bestärkung von Außenstehenden, um eine Gründungsidee tatsächlich umzusetzen. Entsprechende Feedbacksysteme sollten daher bereits in die Gründungsausbildung bzw. das jeweilige Studium integriert werden. Sie könnten auf lange Sicht zu einer Unternehmensgründung beitragen. Spezielle Methoden, wie der an US-amerikanischen Universitäten derzeit verstärkt eingesetzte sogenannte »critical response process», könnten dabei helfen auch in Deutschland eine konstruktive und wertschätzende Feedbackkultur zu entwickeln. Flexible und bedarfsgerechte Weiterbildung fördern. Die in anderen Studien bereits geforderte, speziell auf die Bedürfnisse von Entrepreneurs in der KKW zugeschnittene, flexible Weiterbildung in »peer groups« konnte in der Praxis so bislang nicht eruiert werden. Auch in diesem Zusammenhang könnte ein Inkubator speziell für Kultur- und Kreativgründer Abhilfe schaffen und flexible Weiterbildungsprogramme offerieren.

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Veranstaltungen der Businessplanwettbewerbe und Industrie- und Handelskammern fördern. So hat die empirische Untersuchung ergeben, dass Cultural Entrepreneurs vor allem hier weiterbildende Veranstaltungen aufsuchen. An den Gründerzentren, die bislang auch im Zusammenhang mit Entrepreneurship gefördert werden, werden hingegen eher Existenzgründungen in der KKW hervorgebracht.

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Anhang

Anhang 1: Überblick über die bislang zum Thema vorliegenden, empirischen Studien | 368 Anhang 2: Interviewleitfaden und Gesprächsprotokoll | 378 Anhang 3: Begleitfragebogen | 380 Anhang 4: Kurzporträt des Cultural Entrepreneurs in Bezug auf den Gründungsprozess | 383

368 | Cultural Entrepreneurship

Anhang 1: Überblick über die bislang zum Thema vorliegenden, empirischen Studien Betzelt (2006): Flexible Wissensarbeit: AlleindienstleisterInnen zwischen Privileg und Prekarität

Untersuchungsobjekte

Untersuchungsschwerpunkte

Forschungs-fragen

theoretische Fundierung bzw. Untersuchungsmodell

hoch qualifizierte »Alleindienstleisterinnen« aus den Bereichen Journalismus, Übersetzung, Lektorat und Design Einkommenssituation; Arbeitszeiten; private Haushalts- und Lebenssituation; Arbeitspraxis und bedingungen; subjektives Verständnis beruflichen Handelns; individuelle Handlungsstrategien im Umgang mit marktlichen und sozialen Risiken; alltägliche Lebensführung zwischen Berufs- und Privatsphäre; eigene retrospektive Sicht auf den Berufs- und Lebensverlauf Entwickelt sich in den modernen, selbstständigen Arbeitsformen ein neuer Typus von Professionalität oder überwiegen eher prekäre, instabile berufliche Existenzen? Mit welchem beruflichen Selbstverständnis gehen die FreiberuflerInnen an ihre Arbeit und wie gelingt ihnen die Marktbehauptung? Erhalten sie Unterstützung durch Berufsverbände und Gewerkschaften? Und nicht zuletzt: Sind die Arbeitsund Lebensformen der Alleinselbstständigen vielleicht weniger durch traditionelle Geschlechterrollen geprägt als im angestellten Normalarbeitsverhältnis? Wie nachhaltig ist dieses Erwerbsmuster im Sinne beruflicher Kontinuität – individuell und gesellschaftlich gesehen? z. T. Rückgriff auf andere Arbeiten aus der soziologischen Forschungstradition, bspw. Gottschall und Betzelt (2001); Gottschall und Voß (2005); Haak und Schmid (1999); Haak (2005); Voß (2001)

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Alleinunternehmer in den kreativwirtschaftlichen Erwerbszweigen Musik, Darstellende Kunst, Filmwirtschaft und Rundfunkwirtschaft

Kleinstunternehmen des Kultursektors in Glasgow, Cardiff, Sheffield und Brighton

wichtige Ressourcen für selbstständige Tätigkeit; Verortung in den Teilmärkten der Kreativwirtschaft; Einkommenshöhe und arten; Gemeinsamkeiten und Unterschiede von »festen Freien« und Selbstunternehmern in den jeweiligen Akteursstrategien

Profil des Cultural Entrepreneurs, Stärken und Schwächen des von ihm kreierten Unternehmens sowie dessen Einbettung in das Milieu der jeweiligen Stadt

Welche geisteswissenschaftlichen Studienabschlüsse sind in unserem Sample vertreten und stellen sie eine Ressource in der Kreativwirtschaft dar? Auf welchen Teilmärkten verorten sich die Akteure? Mittels welcher Strategien behaupten sich die Akteure am Markt? Welche Bedeutung hat Berlin als Standort für Kreative?

z. T. Rückgriff auf Literatur zur KKW allgemein, u. a. Hartley (2005); Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung (2007); Söndermann (2006) sowie Studien zum Thema, insbes. Betzelt (2006)

-

Anhang | 369

empirische Methoden

Datenbasis

wichtigste Ergebnisse

Sekundärdatenanalyse; quantitative Befragung (n=306); biografische Leitfadeninterviews (n=42) Künstlersozialkasse (KSK); Einkommenssteuerstatistik (EStSt); Mikrozensus sowie eigene quantitative und qualitative Erhebungen

Akteure zeichnen sich aus durch Kombination von hoher Qualifikation mit relativ niedrigem Einkommen; keine Differenzen in privaten Haushaltsformen zwischen Freiberuflerinnen und abhängig Beschäftigten; kollektive Risikomanagementstrategien, die vom Muster traditioneller, gewerkschaftlicher und berufsverbandlicher Organisation abweichen, sind verbreitet; private Ressourcen als spezifische Risikostrategie; Typen des beruflichen Selbstverständnisses: »Beruf als Berufung», »Handwerkliches Selbstverständnis« und »Instrumentelles Selbstverständnis»

qualitative Mehrebenenanalyse auf der Basis von Experten- (n=6) und Akteursinterviews (n=9)

qualitative Interviews (n=ca. 48)

eigene qualitative Erhebung

eigene qualitative Erhebung

ca. 50 % haben Kulturwissenschaften studiert; etwa ein Drittel schätzt Studium im Hinblick auf erlernte, strategische Kompetenzen, wirtschaft-liche sowie kulturelle Fähigkeiten als wichtige Ressource für selbst-ständige Tätigkeit ein; des Weiteren wird gewisse »Zähigkeit« als entscheidend begriffen; Akteure sind oft gleichzeitig in mehreren Teilbranchen der KKW tätig; Einkommen wird über unterschiedliche Unterstützungsleistungen, wie Stipendien, öffentliche Förderprogramme etc. bezogen; Hauptmotiv: Verwirklichung der eigenen Interessen; Zukunftsziele: Aufbau von Vertrauensbeziehungen zu wichtigen Kontakten sowie Anerkennung der eigenen Leistung; Einkommen liegt weit unter Durchschnittsverdienst von Akademikern à angesichts der prekären Einkommenssituation ist Wachstum der Unternehmen nur langsam und in begrenztem Maße angedacht; Vereinigung künstlerischer und wirtschaftlicher Logiken wird als große Herausforderung begriffen; herausfordernd gestalten sich auch Anforderungen an Selbstmanagement, wie administrative Aufgaben und Auftragsakquise; größter Anteil der Befragten hat in Berlin studiert und die Stadt seitdem nicht verlassen; haben großes Netzwerk an in der Berliner KKW Tätigen

höchst individualistischer Typus von Entrepreneur, der sich durch Freiheit, Autonomie etc. auszeichnet; Hauptmotive: Selbstentfaltung und verwirklichung; Selbstständigkeit als Erwerbsalternative aufgrund ungünstiger gesamtwirtschaftlichen Lage in Großbritannien verbreitet; charakteristisch für die Arbeitsformen sind Kollaborationen (v. a. mit Freiberuflern) und Heimarbeit; Verwendung neuester Technologien für Arbeit; Netzwerke werden als äußerst bedeutsam angesehen; spielen entscheidende Rolle in der Entwicklung größerer Städte, bspw. durch Nutzung brachliegender Gebäude und leisten maßgeblichen Beitrag zum Image einer Stadt etc.; 65 % der Aktivitäten der KKW wird in Großstädten nachgegangen; Mittel der Fremdfinanzierung stehen oft nicht zu der Zeit und in der Höhe, in der sie benötigt werden, zur Verfügung; fehlende Mitte zwischen Kleinunternehmen und »global playern« in der KKW

370 | Cultural Entrepreneurship

Wilson und Stokes (2002): Cultural Entrepreneurs and Creating Exchange

Untersuchungsobjekte

Cultural Entrepreneurs sowie Finanz- und andere Servicedienstleister des Musikbereiches

Kleine (2009) und Grüner et al. (2009b) in Grüner et al. (2009a): Kreative gründen anders! Existenzgründungen in der Kulturwirtschaft – Ein Handbuch Existenzgründer und Freiberufler aus der KKW

Überschneidungen zwischen Konsum und Produktion; Entgrenzung von Arbeit und Nicht-Arbeit; Kombination individueller Werte mit kollaborativer Arbeit; Identifizierung als Teil einer weitergefassten Kreativwirtschaft

Herkunft; berufspraktische Erfahrungen sowie Studium und Hochschule; aktuelle Situation der Existenzgründer und Freiberufler in ihren sozialen Bezügen (Netzwerke und Arbeitsteilung, Partnerschaft und Kinderwunsch, soziale Sicherung); Chancen und Restriktionen in der Metropolregion BerlinBrandenburg; Motivation und Marktverhalten von Existenzgründern und Freiberuflern

How do cultural entrepreneurs create exchange and influence behaviour when accessing finance for their businesses?

-

Rückgriff auf andere Studie zum Thema, z. B. Leadbeater und Oakley (1999) für Untersuchungsmodell

-

Untersuchungsschwerpunkte

Forschungs-fragen

theoretische Fundierung bzw. Untersuchungsmodell

Kräuter (2002): Existenzgründung in Kultur- und Medienberufen

Existenzgründer bzw. freiberuflich Selbstständige in Kultur- und Medienberufen aus den Bereichen Bildende Kunst/Design, Darstellende Kunst, Musik und Wort personenbezogene Aspekte, wie schulische und berufliche Qualifikation, Motive und Erwartungen, Vorbereitung durch den Gründer, Branchenkenntnisse und Unterstützung durch Umfeld; betriebsbezogene Aspekte, wie Betriebsgröße, Gesellschaftsform, Beschäftigungseffekt, Tätigkeitsspektrum, Kapitalausstattung, Finanzierung und Einkommen, Bedeutung von Fördermitteln und -programmen; umfeldbezogene Aspekte, wie Markt- und Branchencharakteristika und wirtschaftliches Umfeld; zusätzliche Aspekte, wie Probleme bei und nach der Gründung, Gründe für Erfolg bzw. Scheitern und soziale Absicherung Wie sind die Rahmenbedingungen für Künstler und Publizisten, die sich selbstständig machen? Mit welchen Schwierigkeiten sehen sie sich konfrontiert? Welche Gründe sind für die Entscheidung ausschlaggebend, eine künstlerische oder publizistische Tätigkeit in selbstständiger Form auszuüben? z. T. Rückgriff auf Schumpeter sowie persönlichkeitsbezogene Ansätze der Entrepreneurship-Forschung bswp. Brüderl et al. (1998); Entwicklung eines eigenen Modells von Einflussfaktoren in Bezug auf die Gründung von Künstlern und Publizisten

Anhang | 371

empirische Methoden

Teilstrukturierte, qualitative Interviews (n=ca.15)

qualitative Interviews (n=26)

Sekundärdatenanalyse; qualitative, teilstandardisierte Interviews (n=30)

eigene qualitative Erhebung

eigene qualitative, empirische Erhebung; Daten einer Absolventenbefragung an der Fachhochschule Potsdam von 2007 viele Gründer aus der ehemaligen DDR; einschlägige berufspraktische Erfahrungen; kaum Inanspruchnahme der universitären Existenzgründungsangebote; Gründungen werden angesichts knapper und weniger gut bezahlter Arbeitsstellen zunehmend bevorzugt; vertraut-freundschaftliches Arbeitsklima; kooperative Netzwerke je nach Projekt; Heimarbeit oder kleine Büroräume; private und berufliche Netzwerke zum Teil identisch; fast alle leben in festen Partnerschaften ohne Kinder; Umsätze und Betriebsvermögen eher gering; Nebenjobs, Erspartes und Unterstützung der Familie zur Sicherung des eigenen Lebensunterhaltes notwendig; die meisten sind kranken-, pflege- und rentenversichert; Berlin als Lebensort sowie als »Herkunftsmarke« für die künstlerische Produktion ist wichtig; Berlin als Arbeitsort aufgrund geringer Kaufkraft der Berliner eher von untergeordneter Bedeutung; keine wesentlichen Marktzutrittsbarrieren in der KKW; Hauptmotive für Gründung: eigene Professionalität und Wunsch eigene Idee zu verwirklichen im Sinne ökonomischer Existenzgründung; Entdeckung einer ungedeckten Nachfrage/Marktlücke eher untergeordneter Auslöser für Gründung; Gründer der KKW sind nicht marktgetrieben; oft omnipräsente Gründerperson; kaum Ansätze des strategischen Wachstums; vorherrschende Zukunftsziele: Erhalt und Verbesserung des künstlerischen Angebotes

Künstler- und Verbändebefragung und IABSonderauswertung sowie eigene qualitative Erhebung hohes Qualifikationsniveau unter Künstlern und Publizisten; Neigung zum Aufbau einer nebenberuflichen Tätigkeit, die Schritt für Schritt zum Haupterwerb ausgeweitet wird; Banken spielen als Beratungseinrichtungen aufgrund eines geringen Kapitalbedarfs eher untergeordnete Rolle; Unterstützung durch Freundeskreis spielt große Rolle; Kollegen und andere Selbstständige als wichtige Informationsquelle im Vorfeld der Gründung; fehlende betriebswirtschaftliche Kenntnisse als größte Herausforderung; Künstler und Publizisten gründen häufig als Einzelunternehmen; geringer Kapital- und Investitionsbedarf; v. a. Kulturförderprogramme auf kommunaler und Länderebene sind von Bedeutung; oft parallele Ausübung verschiedener Tätigkeiten; Lehrtätigkeit ist oft wichtigste zusätzliche Einnahmequelle; häufig keine hohen Gewinnerwartungen; überregional und bundesweit orientierter Aktionsradius; Großstadt als bevorzugter Wirkungsort; private Kontakte sind entscheidend für Auftragsgenerierung; größere Probleme bei Einschätzung des eigenen Marktwertes und bei der Preisfestsetzung

Datenbasis Unabhängigkeitsstreben und zweckdienliche Partnerschaften müssen in Einklang gebracht werden; effizientere Kommunikations- und Marketingstrategien müssen entwickelt werden; finanzielle Eigenständigkeit; Notwendigkeit zur Entwicklung der Fähigkeit Verständnis und Kenntnis von Finanz- und Managementanforderungen mit Kenntnissen und Fähigkeiten des Musikbereiches zu kombinieren

wichtigste Ergebnisse

372 | Cultural Entrepreneurship Pritzkow und Schambach (2009): Ich allein?! Mehr als ich! Selbstständige Frauen in der Kreativwirtschaft

Untersuchungsobjekte

selbstständige Frauen aus Architektur, kulturellem Erbe, bildende Kunst, Buch- und Pressemarkt, darstellender Kunst, Design, Film- und Fernsehwirtschaft, Software/Games, Musik und Werbung personen-, betriebs- und umfeldbezogene Aspekte

Untersuchungsschwerpunkte

Forschungsfragen

theoretische Fundierung bzw. Untersuchungsmodell

Unter welchen wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen lässt sich freies Unternehmertum, hier vor allem für SoloSelbst-ständige und ArbeitgeberInUnternehmerInnen in der Kreativ-wirtschaft, herausbilden und durchsetzen? Sind die selbstständigen Frauen der Kreativwirtschaft Exotinnen im Vergleich zu jenen anderer Wirtschaftszweige oder ist ihre Situation vergleichbar? Sind ihre Unternehmen typisch für die Kreativwirtschaft und ihre Teilmärkte oder existieren »Frauenspezifika»? Wie sind die vorliegenden Ergebnisse im Kontext der Gründungsund Unternehmensforschung zu sehen? z. T. Rückgriff auf Brüderl et al. (1998) und andere Arbeiten aus der allgemeinen Gründungsforschung, u. a. Leicht und LauxenUlbrich (2002), Leicht (2005) sowie auf andere

Dangel und Piorkowsky (2006): Selbstständige Künstlerinnen und Künstler in Deutschland zwischen brotloser Kunst und freiem Unternehmertum? selbstständige Künstlerinnen und Künstler aus den Bereichen Musik, bildende und darstellende Kunst sowie Literatur

kleinbetriebliche Gründungen und Unternehmen im Haushalts- und Familienkontext; hierbei insbes. 1) soziodemografische Charakteristika, wie Geschlecht, Alter, Ausbildung; 2) Aspekte des Gründungsprozesses, wie Motive, Informationsverhalten, Erwartungen und Ziele; 3) aktuelle Situation der Selbstständigkeit, wie Art, Umfang, Stellenwert, Mitarbeiter, Kollaborationen, Prioritäten sowie ggf. Unterbrechungen; 4) Zukunftserwartungen, 5) Haushalt, Familie sowie weiteres mikrosoziales Umfeld Wie gestalten sich Gründungsprozesse bei Künstlerinnen und Künstlern? Welche Motive liegen der beruflichen Selbstständigkeit zu Grunde? Zeigen sich genderspezifische Differenzierungen? Gibt es Unterschiede zwischen den künstlerischen Sparten? Welchen Umfang und Stellenwert nimmt die Selbstständigkeit ein? Welche Rolle spielen Erwerbskombinationen von selbstständiger und abhängiger Tätigkeit? Welche langfristigen Ziele verfolgen die selbstständigen Künstlerinnen und Künstler? Wie sind Arbeiten und Leben im Haushalts- und Familienkontext miteinander verknüpft? z. T. Rückgriff auf andere Studien und Forschungsarbeiten zum Thema, u. a. Gottschall und Betzelt (2005), Kräuter (2002) etc.

Mandel (2007a): Die neuen Kulturunternehmer – Ihre Motive, Visionen und Erfolgsstrategien und Mandel (2007b) Klein- und Kleinstunternehmer aus den Bereichen Kulturmanagement, KulturEventmanagement, Kulturtourismus, Kultursponsoring, Coaching und Unternehmensberatung Rechtsformen; Mitarbeiter; Motive; (Hochschul)Ausbildung; Weiterbildungs- und Beratungsformen; Gründungsfinanzierung und -förderung; Einkommen und Auftraggeber; Erfolgsfaktoren; Probleme und Risiken

z. T. Rückgriff auf andere Studien zum Thema, u. a. Konrad (2000), Kräuter (2002), Leadbeater und Oakley (1999), Wilson und Stokes (2002)

Anhang | 373

empirische Methoden

Datenbasis

wichtigste Ergebnisse

Studien zum Thema, wie Betzelt (2006), Konrad (2000), Kräuter (2002) Sekundärdatenanalyse und quantitative onlineBefragung (n=519) andere, weiter oben genannte Studien; eigene quantitative Erhebung Selbstständige der KKW sind im Vergleich jünger; etwa drei Viertel leben mit Partner/in zusammen, sind nur selten verheiratet; Selbstständige in der KKW haben weniger oft Kinder; hohe formale, v. a. akademische Qualifikation; häufig verfügen sie zudem über Zusatzqualifikationen; nur wenig betriebswirtschaftliches Know-how; über 80 % haben Berufserfahrungen in derselben Branche; häufig wird aus der Arbeitslosigkeit heraus gegründet; knapp ein Drittel hatte vor Gründung Führungsposition inne; Hauptmotive: eigenverantwortliches Arbeiten; Selbstverwirklichung; 92,5 % haben andere Selbstständige in ihrem privaten Umfeld; bedeutender Einfluss der Unterstützung durch Familie, Freunde sowie berufliche Netzwerke; Heimarbeit ist verbreitet (über 50 %); bei über 80 % handelt es sich um Einzelunternehmen, danach folgt GbR; über 90 % haben keine Angestellten, wenn dann häufig max. fünf (Def. Kleinstunternehmen); häufig niedriges Einkommen; geringer Kapitalbedarf bei Gründung; über 60 % haben vor der Gründung Marktanalysen durchgeführt; über 38 % planen Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen; ca. 90 % machen Kundenakquise und Buchhaltung selbst

quantitative Befragung (n=417)

eigene quantitative Erhebung höherer Anteil an Selbstständigen im Zu- und Nebenerwerb als unter Selbstständigen allgemein; ausgeglichene Geschlechterverteilung auf Haupt-, Neben- und Zuerwerb (Zuerwerb keine Frauendomäne wie bei Selbstständigen allgemein); fast ausnahmslos Kleingewerbe; überdurchschnittlich hohe Ausbildungsabschlüsse; Hauptmotiv für Gründung: Verwirklichung einer künstlerischen Idee sowie Mangel an abhängigen Erwerbsmöglichkeiten in den jeweiligen künstlerischen Berufsfeldern; Informationen werden über andere Künstlerinnen und Künstler sowie durch eigene Recherchen bezogen; Priorität der schöpferischen Freiheit; Männer tragen mit höherem prozentualen Anteil zum Haushaltseinkommen bei; Partnerinnen und Partner sind überwiegend angestellt tätig; Erwerbskombinationen mit zusätzlichem Einkommen, insbesondere aus abhängiger Beschäftigung, bedeutsam; überwiegend Ausbau der Selbstständigkeit als Ziel für Zukunft; Unterstützung des mikrosozialen Umfeldes spielt erhebliche Rolle

schriftliche quantitative Befragung (n=83), qualitative Interviews (n=25) und Fallstudien (n=10) eigene quantitative und qualitative Erhebungen relativ ausgeglichener Anteil an Einzelunternehmen und Personengesellschaften (v. a. GbR); über 70 % arbeiten ohne Angestellte und mit temporären Mitarbeitern; ein Viertel hat neue Angebote entwickelt, ein weiteres Viertel hat sich im Unternehmensverlauf stärker auf bestimmtes Marktsegment spezialisiert; Hauptmotive: eigenständig und flexibel arbeiten und gute Idee umsetzen wollen; häufig wurde Idee bereits im Studium entwickelt (über 50 %); 92 % haben vorab Hochschulstudium der Geistes- und Kulturwissenschaften absolviert; Mischung aus persönlicher Beratung durch Freunde, andere Gründer und professioneller Beratung sowie eigenen Recherchen; oft geringer Kapitalbedarf – über 50 % benötigen weniger als 5.000 Euro; staatliche Gründungshilfen werden kaum in Anspruch genommen (26 %); Unternehmerpersönlichkeit, Ausdauer und Durchhaltevermögen sowie großes Netzwerk und überzeugende Idee gelten als Erfolgsfaktoren; 28 % Gründer müssen Nebenjobs für ihren Lebensunterhalt hinzuziehen, 72 % können allein von ihren Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit leben; Kundenakquise gelingt besonders durch Mundzu-Mund-Propaganda; Mehrheit verfügt über keine ausformulierte Marketingstrategie (61 %)

374 | Cultural Entrepreneurship

Untersuchungsobjekte

Lange (2007): Die Räume der Kreativszenen. Culturepreneurs und ihre Orte in Berlin

Konrad (2010a): Kulturmanagement und Unternehmertum

»Culturepreneurs« bzw. neue wissensbasierte, kulturelle Unternehmer (Unternehmensgründung zwischen 1999 und 2002, Haupttätigkeit ist eine symbolintensive, unternehmensbezogene Dienstleistung, ansässig in Berlin) Handlungslogiken, Erfahrungsdimensionen und räumlich-strategische Sinnkonstruktionen von kulturellen Unternehmern bei der Unternehmensgründung

Kulturveranstalter

Untersuchungsschwerpunkte

Forschungs-fragen

theoretische Fundierung bzw. Untersuchungsmodell

Welche Bedarfe haben Symbolproduzenten an Orte, wie eignen sie sich Orte an und wie konstituieren sie Räume? Wie handeln diese Symbolproduzenten, welche sozialen Praktiken demonstrieren sie und welche Repräsentation von »Stadt« zeigt sich an ihren Praktiken am Fall Berlin? z. T. Rückgriff auf grundlegende Arbeiten der allgemeinen Entrepreneurship-Forschung, u. a. Faltin et al. (1998), Ripsas (1997), Schumpeter (1984) sowie der soziologischen Forschungstradition, insbes. Bögenhold und Leicht (2000), Gottschall und Voß (2005), Voß (2001) sowie auf andere Studien zum Thema, u. a. Leadbeater und Oakley (1999)

HKU (2010a): The Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries kleine und mittlere Unternehmen der Kulturund Kreativwirtschaft

Hypothesen zu den Erfolgsund Kontingenzwirkungen im »Modell Kulturunternehmertum», bestehend aus den folgenden Faktoren: unternehmerischer Leistungsbeitrag (Pflege persönlicher Beziehungen, Gestalten von Netzwerken, funktionale Aufgaben, unternehmerischer Handlungsbeitrag); Sozialkompetenz (Empathie, Kontaktfreudigkeit, Koordinationsfähigkeit); Kulturwissen (Branchenerfahrung, Fachwissen); betriebswirtschaftliches Know-how vor der Gründung; unternehmerische Motivation (Leistungs- und Machbarkeitsmotivation, Autonomiestreben, Selbstverwirklichung) Was zeichnet erfolgreiche Kulturunternehmer aus? Welche Faktoren haben Einfluss auf den Erfolg eines Kulturbetriebs?

Aktivitäten und Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen in der KKW; Merkmale der KKW; nationale Umweltfaktoren, die Unternehmen beeinflussen; Schlüsselfaktoren zur Beförderung von Entrepreneurship in der KKW, wie Zugang zu Finanzierung und Märkten, Schutz- und Urheberrechte, Aus- und Weiterbildung, Zugang zu Innovationen und Kooperationen

eigenes »Modell Kulturunternehmertum« nach Konrad (2000)

z. T. Rückgriff auf Literatur zur KKW allgemein, u. a. British Council (2010), Caves (2000), Howkins (2002), Towse (2011) zu Cultural Entrepreneurship, wie bspw. Hagoort (2007) und Klamer (2011) sowie zur allg. Entrepreneurship-Theorie, u. a. Drucker (1993, c1985), Gartner (1988) und Schumpeter (1982, c 1912/1934);

Anhang | 375

empirische Methoden

Datenbasis

wichtigste Ergebnisse

Sekundärdatenanalyse; multiperspektivische, qualitative Fallanalyse mit Experteninterviews, Feldprotokollen und mikrokartografischer Situationsaufnahme von Büro- und Arbeitsräumen (n=4)

standardisierte Befragung (n=167) mit 4 Nacherhebungswellen; Korrelationsanalyse und multiple Regressionsanalyse

Sekundärdatenanalyse; Fallstudien und qualitative, teilstrukturierte Experteninterviews (n=70) sowie quantitative Expertenbefragung und online-Befragung von Akteuren der KKW (n=310)

Strukturdaten von Berliner Designern (2003); eigene qualitative Erhebung Selbstzuschreibung als Unternehmer wird kaum vorgenommen, sondern erfolgt eher über erworbene Fähigkeiten und erstellte Produkte; Fokus auf Aufbau von sozialen Netzwerken; fließende Übergänge zwischen beruflichen Ausbildungsphasen und unternehmerischer Praxis; hohe Fachkompetenz; hohes Selbstorganisa-tionspotenzial; hybride Arbeitsmodelle; Prozesse der Gründung verlaufen »hochgradig eigensinnig», Einteilung in die beiden Typen »etablierte« und »neue« Berliner

Datengrundlage bildet die quantitative Erhebung in Konrad (2000) positiver Zusammenhang von Sozialkompetenz und unternehmerischer Motivation mit unternehmerischem Leistungsbeitrag ermittelt; Pflege von persönlichen Beziehungen wirkt sich positiv auf Qualität des persönlichen Beziehungsportfolios aus, dieses wiederum hat positiven Effekt auf unternehmerischen Leistungsbeitrag; Pflege von persönlichen Beziehungen wirkt sich positiv auf Organisationskultur aus; unternehmerischer Leistungsbeitrag steht in höchst signifikantem Zusammenhang mit der unternehmerischen Organisationskultur; Hierarchie-Kultur spielt untergeordnete Rolle in Kulturbetrieben; unternehmerischer Leistungsbeitrag und unternehmerische Organisationskultur wirken positiv auf Erfolg der Kultureinrichtung; Qualität des persönlichen Beziehungsportfolios hat demgegenüber nur geringen Einfluss auf unternehmerischen Erfolg; externe Etablierungsbeurteilung durch Experten stellt Qualität des Beziehungsportfolios als bedeutsam heraus

Chambers of Commerce in the EU-27 von 2007; eigene Erhebungen 80 % der Unternehmen in der KKW sind Einzeloder Kleinstunternehmen – diese machen insgesamt nur 18 % des Gesamtumsatzes der KKW aus; bei 1 % handelt es sich um große Unternehmen, die mit insgesamt 40 % zum Gesamtumsatz beitragen; Großunternehmen v. a. in den Bereichen Designund Rundfunkwirtschaft; mittlere Unternehmen insgesamt kaum vorhanden à macht Wachstum für Mikrounternehmen schwierig; hoher Anteil an Freiberuflern; ca. 50 % aller Angestellten sind in Designwirtschaft tätig; Design- und Rundfunkwirtschaft leisten größten Beitrag zu Gesamtumsatz (insgesamt über 50 %); hohe Wettbewerbsdichte, die Kollaborationen erfordert; enge Zusammenarbeit mit der eigenen Zielgruppe; größte Herausforderung: geeignete Förderung zu finden; nur wenige haben eigene Finanzplanung und wenn, dann zum Großteil selbst und ohne professionelle Beratung erstellt; Zugang zu Finanzierung gestaltet sich schwierig, da sich aus Sicht der Banken Investitionen in Unternehmen der KKW häufig erst auf lange Sicht lohnen und sie mit höherem Risiko einhergehen; öffentliche Ausschreibungen treffen oft nicht die Bedürfnisse der Unternehmen in der KKW; Fähigkeiten, wie Unternehmensplanung, Präsentationskompetenzen und Managementkenntnisse, sind maßgeblich für Erfolg

376 | Cultural Entrepreneurship

Untersuchungsobjekte

Untersuchungsschwerpunkte

Forschungsfragen

theoretische Fundierung bzw. Untersuchungsmodell

empirische Methoden

KfW-Bankengruppe (2011): Fokus Innovation: Gründungen in der Kreativwirtschaft Gründungen in der Kreativwirtschaft zwischen 2007 und 2010, vorgenommen durch Gründer im Alter von 18-67 Jahren soziodemografische Charakteristika, wie Geschlecht, Alter, Ausbildung, Migrationshintergrund sowie Arbeitsmarktstatus und Gründungsmotiv; Charakteristika von Gründungen in der KKW, wie Art der Gründung, Berufsgruppen/-branchen, Unternehmensgröße, Innovationsgrad und Finanzierung, Abbruchswahrscheinlichkeit, Haushaltseinkommen, Schwierigkeiten und Informationskanäle In welchen Teilmärkten der Kreativwirtschaft wird hauptsächlich gegründet? Wie lassen sich Gründer in der Kreativwirtschaft in Abgrenzung von Gründern in anderen Branchen beschreiben? Was charakterisiert Gründungen in der Kreativwirtschaft und was unterscheidet sie von Gründungen in anderen Wirtschaftsbereichen? Wie ist es um den Gründungserfolg von kreativen Unternehmen bestellt? Und welche Hürden treten bei Gründungen in der Kreativwirtschaft auf? Klassifikation der KKW nach Söndermann et al. (2009); z. T. Rückgriff auf Literatur zu Innovationen, u. a. Bakhshi et al. (2008), Handke (2004), Miles und Green (2008), Müller et al. (2009), Stoneman (2010); zur KKW, wie Deutscher Bundestag (2007), Florida (2002), Henry (2007), Howkins (2002), Söndermann et al. (2009) sowie auf andere Studien zum Thema, wie Dangel und Piorkowsky (2006), Grüner et al. (2009a), HKU (2010a), Leadbeater und Oakley (2005) Sekundärdatenanalyse

Protogerou et al. (2015): Entrepreneurial Ventures in the Creative Industries: A Case Study Approach Gründer junger Unternehmen aus den Bereichen Werbung, Design, Architektur und Software- und Games-Industrie Charakteristika und besondere Herausforderungen von Cultural Entrepreneurs; Arbeits- und Mitarbeiterstrukturen; Ausbildung, Qualifikationen und Weiterbildung; Zugang zu Finanzierung und Märkten; Profitabilität und Wachstum

Where do creative industry entrepreneurs come from, do their motivations differ from those of ordinary entrepreneurs? To what extent does the creative talent and human capital of employees contribute to the generation of new ideas, designs or innovative products? Do age, background, experience and entrepreneurial skills of founders´ impact on the likelihood of firm survival and growth? What factors hinder the growth of firms in the CIs? Rückgriff auf Literatur zu Cultural Entrepreneurship, u. a. Aggestam (2007), Baines und Robson (2001), Bruin (2007), Eikhof und Haunschild (2006), Ellmeier (2003), Hagoort (2007), Henry (2007), HKU (2010a), Leadbeater und Oakley (1999), Nyström (1993), Rae (2004) und Swedberg (2006) sowie zur KKW, wie Caves (2000)

Fallanalyse mittels teilstrukturierter, qualitativer Interviews (n=19)

Anhang | 377

Datenbasis

wichtigste Ergebnisse

Individualdaten des KfWGründungsmonitors 20072010 (n=1500) 13 % aller Gründer in Deutschland gründen in der KKW; Anteil an Gründungen im Neben- hier höher als im Vollerwerb; höchster Anteil an Gründungen in Software- und GamesIndustrie sowie Werbemarkt (je ca. 35 %); 36 % in der KKW sind Gründerinnen; Gründer in der KKW sind jünger (35 Jahre) als in der Gesamtwirtschaft (39 Jahre); fließender Übergang zwischen Studium und Gründung ist charakteristisch; hoher Bildungsgrad; etwa ein Drittel gründet aus der Erwerbslosigkeit heraus; Hauptmotiv: Verwirklichung einer eigenen Idee (40 %); 81 % Neugründungen und nur 2 % Unternehmensübernahmen; Anteil an Freiberuflern mit 47 % überdurchschnittlich hoch; mit 92 % ist großer Teil im Dienstleistungssektor tätig; ca. 75 % Einzelgründungen (im Vergleich zu ca. 66 % in der Gesamtwirtschaft); überwiegender Teil hat keine Angestellten; über die Hälfte gründet in größeren Städten mit über 100.000 Einwohnern; hoher Anteil an Gründungen mit innovativem Charakter (18 %); geringer Kapitalbedarf für Gründung; Hauptfinanzierungsquellen: eigene Mittel, Familie und Freunde; geringere Abbruchswahrscheinlichkeit; positive Entwicklung des Haushaltseinkommens im Verlauf der Gründung; Auftragsakquise als größte Schwierigkeit (35 %); Anteil an Gründern mit Finanzierungsschwierigkeiten in KKW geringer; Informationen werden häufig über Freunde bzw. andere Gründer und eigene Recherchen bezogen

eigene qualitative Erhebung hohes Bildungsniveau; vorherige, einschlägige Berufserfahrung in derselben Branche; Hauptmotivation: eigene Idee verwirklichen; eigene kreative und technische Expertise wird als größter Wettbewerbsvorteil gesehen; Notwendigkeit von entrepreneurialen Fähigkeiten wird als bedeutsam und deren Erwerb als schwierig eingeschätzt; Zugang zu Fremdfinanzierung begrenzt; Ausweitung auf internationale Märkte insbesondere für Entrepreneurs aus Software- und Games-Industrie relevant, wobei alle weiteres, kontrolliertes Wachstum anstreben ohne Qualität des Angebots aus den Augen zu verlieren; Faktoren, die Wachstum behindern: hohe Steuerabgaben, Bürokratie, kaum Unterstützung für Neugründungen; größte Schwierigkeiten: Zugang zu externer Finanzierung, intensiver Wettbewerb, Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

378 | Cultural Entrepreneurship

Anhang 2: Interviewleitfaden und Gesprächsprotokoll Datum: ___________

Uhrzeit: ______

lfd. Nr. des Interviews: ______

Einführung Kurze Skizzierung des Unternehmens (Kernaktivitäten, Tätigkeitsbereich in der KKW, Einzel- vs. Teamgründung, Rechtsform, Umfang: Neben- bzw. Vollerwerb, noch laufend bzw. eingestellt)

ggf. weiterführend typische Kundengruppe, typischer Tagesablauf etc.

Vorgründungsphase Rückblick: Phase der Ideenentwicklung (Inhalte, Team und Aufhänger/Motivation)

berufliche Situation (früher, während Gründung (Voll- bzw. Nebenerwerb, in Zukunft)

tatsächlich umgesetzte Idee (Inhalte, Zeitpunkt, Neuheit in Branche/Region bzw. USP)

Inanspruchnahme von Beratung? (wenn ja, von wem?; Entwicklung von Konzepten, wie Business-oder Marketingplan etc.)

Inanspruchnahme von weiterbildenden Veranstaltungen? (Anbieter, konkrete Inhalte)

Anhang | 379

Gründungsphase wichtige Schritte/Ressourcen für die Umsetzung (Gewerbeanmeldung und Rechtliches, Raum- und Standortsuche, Werbung, finanzielle Mittel)

Inanspruchnahme von externer Finanzierung sowie Fördermaßnahmen (wenn ja, von wem? wenn nein, warum nicht?)

Erhalt von Unterstützung bei der Umsetzung (fachlich bspw. durch eventuelle Fördergeber, emotional bspw. durch bekannte Gründer, Familie und Freunde)

Nachgründungsphase größte Herausforderungen und Schwierigkeiten bei der Gründung sowie im laufenden Betrieb (bspw. Wettbewerbssituation, Finanzielles, Team)

Tipps und Tricks für andere Gründer

Ausblick auf weitere Unternehmensentwicklung (neue Angebote, Zielgruppen, Mitarbeiter etc.)

Sonstiges

Ergänzende Anmerkungen zur Gesprächssituation und Notizen

Quelle: Eigene Erstellung.

380 | Cultural Entrepreneurship

Anhang 3: Begleitfragebogen Allgemeine Angaben zur Person Geschlecht

o weiblich o männlich

Alter

___Jahre

Nationalität

______________________

Familienstand

o o o o o

Kinder

o ja o nein

alleinstehend in fester Partnerschaft verheiratet geschieden Sonstiges: ________________

Wenn ja, im eigenen Haushalt lebend? o ja o nein o teilweise Wenn ja, Alter des/der Kindes/r: ____/____ /____ Höchster Bildungsabschluss

o o o o o

Mittlere Reife Abitur bzw. äquivalenter Abschluss Berufsausbildung, welche: ___________________ Bachelorabschluss, Fachrichtung: _____________ Master-/Magister-/Diplomabschluss, Fachrichtung: _________________________________________ o Sonstiges (bspw. Promotion mit Fachrichtung): _________________________________________

Beruflicher Status vor der Gründung

o o o o

angestellt im öffentlichen Sektor angestellt im privaten Sektor leitende Stellung im öffentlichen Sektor leitende Stellung im privaten Sektor

Anhang | 381

o o o o o Durchschnittliches Nettoeinkommen pro Monat

freiberuflich tätig gewerblich selbstständig tätig in Elternzeit erwerbslos Sonstiges: __________________

Eigenes Nettoeinkommen monatlich: o unter 1.500 Euro o 1.500 bis 2.999 Euro o 3.000 bis 4.500 Euro o über 4.500 Euro Nettoeinkommen gesamter Haushalt monatlich (nur falls weitere Personen zum Nettohaushaltseinkommen beitragen): o unter 3.000 Euro o 3.000 bis 5.999 Euro o 6.000 bis 9.000 Euro o über 9.000 Euro

Angaben zum Unternehmen Gründungszeitpunkt Erwerbsart

___/20___ (Monat/Jahr) o Vollerwerb o Nebenerwerb Wenn Nebenerwerb, durchschnittliche Anzahl der Arbeitsstunden/Woche: ___________

Standort des Unternehmens Rechtlicher Status

________________________ o o o o o o o o o

Freiberuflichkeit Einzelunternehmen GbR OHG KG UG GmbH e.V. Sonstiges:

382 | Cultural Entrepreneurship

Anzahl der Gründungsmitglieder

_______ (insgesamt)

Geschlecht des Gründers/des Gründerteams Mitarbeiteranzahl

o weiblich o männlich o gemischt zum Gründungszeitpunkt: _____ aktuell (Befragungszeitpunkt): _____ in Planung (innerhalb des nächsten Jahres): _____

Beruflicher Status vor der Gründung

Quelle: Eigene Erstellung.

o o o o o o o o o

angestellt im öffentlichen Sektor angestellt im privaten Sektor leitende Stellung im öffentlichen Sektor leitende Stellung im privaten Sektor freiberuflich tätig gewerblich selbstständig tätig in Elternzeit erwerbslos Sonstiges: _____________

Anhang | 383

Anhang 4: Kurzporträt des Cultural Entrepreneurs in Bezug auf den Gründungsprozess Ideenneuartige Geschäftsideen bspw. im Überschneientwickdungsbereich zwischen zwei Teilbranchen, durch lung und Customizing und Interaktion mit der jeweiligen -konzepZielgruppe sowie durch Prozessinnovationen unter tionierung Einbindung neuester Technologien; Ideen sind (Kapitel stark an der Zielgruppe ausgerichtet und sollen zur 5.2.3.1.1) Lösung eines gesellschaftlichen Problems beitragen; vor der Markteinführung werden Prototypen entwickelt; Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie Businesspläne werden nur angefertigt, wenn konkreter Bedarf besteht Bildung Teamgründung; einige wenige homogene, vorranund Zugig jedoch heterogene Teams mit mindestens sammeneinem Gründungsmitglied, das betriebswirtschaftsetzung liches Fachwissen mitbringt; zur Regulierung von des GrünZielen, Arbeitseinsatz und Verantwortlichkeiten dungsteam werden vorab häufig Gesellschafterverträge ges (Kapitel schlossen 5.2.3.1.2) VorThemen grünund Innehmen vergleichsweise wenig bzw. nur bei kondungsstanzen kretem Bedarf Beratung in Anspruch; wichtigstes phase der GrünThema: Businesscoaching zu betriebswirtschaftli(Kapitel dungsbechen Themen, gefolgt von Team- und Rechtsbera5.2.3.1) ratung tung; eigene Recherchen in Literatur und Internet (Kapitel werden zusätzlich einbezogen 5.2.3.1.3) GrünStudium kann, aber muss fachlich nicht in Zudungsbesammenhang mit Selbstständigkeit stehen; zum zogene Teil während des Studiums bereits wirtschaftsAus- und und gründungsbezogenen Inhalte erlernt; Studium Weiterbilwird häufig als nur wenig hilfreich in Bezug auf dung (Kawirtschaftliche Kenntnisse eingeschätzt; für Weipitel terbildungen werden Veranstaltungen von regiona5.2.3.1.4) len BPWs und IHKs, jedoch weniger an Gründerzentren aufgesucht Nichtdirekte Gründungsförderung: Stipendien, wie monetäre EXIST, Wirtschafts- und Innovationsförderungen und mone- auf Länder- und Programme der Förderbanken auf täre Förkommunaler Ebene, auch Wettbewerbe, wie Kuldermaßtur- und Kreativpiloten, spielen wichtige Rolle; nahmen indirekte Gründungsförderung: Durchsetzung von (Kapitel Patent- und Urheberrechten in Praxis eher schwie5.2.3.1.5) rig

384 | Cultural Entrepreneurship

Gründungsphase (Kapitel 5.2.3.2)

Nachgründungsphase (Kapitel 5.2.3.3)

Gründe für die Entscheidung zur Selbstständigkeit (5.2.3.1.6) Formale Etablierung der Selbstständigkeit (Kapitel 5.2.3.2.1) Standort und Arbeitsräumlichkeiten (Kapitel 5.2.3.2.2) Finanzierungsquellen für die Selbstständigkeit (Kapitel 5.2.3.2.3) Maßnahmen in Marketing und Vertrieb (Kapitel 5.2.3.2.4) Stabilisierungs- und Wachstumsbestrebungen (Kapitel 5.2.3.3.1) Schwierigkeiten im

bislang ungelöstem gesellschaftlichen Problem begegnen und Idee verwirklichen; Faktoren der Arbeitsrahmenbedingungen, wie flexibles und eigenverantwortliches Arbeiten, ebenso wie finanzielle Aspekte eher von untergeordneter Bedeutung; Bestärkung durch Dritte spielt wichtige Rolle wenn Personengesellschaft gegründet wird, dann mit hoher Wahrscheinlichkeit GbR; wird Kapitalgesellschaft gegründet, dann häufig GmbH oder UG; oft erfolgt Überführung von Personen- in Kapitalgesellschaft im Verlauf der Unternehmensentwicklung große Präferenz für Gründungsstandort Berlin bzw. Großstädte mit mehr als 100.000 Einwohnern; dort gestaltet sich allerdings Suche nach geeigneten Räumlichkeiten schwierig; eigene Büros und Werkstätten werden bevorzugt, zu einem geringeren Teil sind auch gemeinsam genutzte Arbeitsräumlichkeiten verbreitet eigene Mittel sowie von Freunden und Familie sowie alternative Finanzierung über Crowdfunding; auch Stipendien und Preise als Fördermaßnahmen sind relevant; zum Teil auch Fremdfinanzierung mittels kurz- oder langfristiger Kredite; Zusammensetzung der Finanzierungsquellen gestaltet sich insgesamt eher individuell kaum strategisches, jedoch operatives Marketing, wie Produkt- und Leistungspolitik: Customizing ist sehr verbreitet, »make or buy»-Entscheidungen werden je nach Wirtschaftlichkeit getroffen; Kommunikations- und Distributionspolitik: vor allem online und nicht nur Mund-zu-MundPropaganda, wie z.B. bei Existenzgründern, im Vertrieb auch indirekte Modelle relevant bei recht jungen Unternehmen oft noch Stabilisierung und anfangs Nebenjobs relevant; mehrheitlich bestehen jedoch Wachstumsbestrebungen in Bezug auf Produkterweiterung, neue Zielgruppen, neue Mitarbeiter und stetige Umsatzsteigerungen (bei den Akteuren ohne Wachstumsabsicht fehlen diese Aspekte der Wachstumsorientierung); auch Trennung Gesellschafter und Geschäftsführer spielt perspektivisch eine wichtige Rolle fehlende fachliche und wirtschaftliche Kompetenzen werden als größte Herausforderungen begrif-

Anhang | 385

Gründungsprozess (Kapitel 5.2.3.3.2)

Bestimmungsfaktoren (Kapitel 5.2.3.4)

Zukünftige berufliche und persönliche Zielsetzungen (Kapitel 5.2.3.3.3) Persönlichkeitsbezogene Faktoren der Gründerperson (Kapitel 5.2.3.4.1) Faktoren des mikrosozialen Umfeldes (Kapitel 5.2.3.4.2)

Faktoren der Branchenumwelt (Kapitel 5.2.3.4.3)

fen; auch Zeit- und Selbstmanagement sowie eigenes Durchhaltevermögen gestalten sich schwierig; Kundenakquise wird bereits vor Markteintritt als herausfordernd eingeschätzt; in späteren Phasen gelten auch Teamzusammenarbeit sowie Komplexität der Aufgaben und Anforderungen als schwierig; die Gründung selbstbewusst angehen und umsetzen wird als Erfolgskriterium begriffen Fortführung und Ausbau des Unternehmens stehen im Vordergrund; anderen Nebentätigkeiten wird im Rahmen der »Vielfalt der freien Berufsausübung« nachgegangen; auch persönliche Zielsetzungen, wie mehr Zeit für Privatleben, Weiterbildungen etc. sind in Zukunft wichtig; hierfür zum Teil auch berufliche Neuorientierung mit Abgabe der Geschäftsführung jahrelange Berufserfahrung in Festanstellung; wenn nicht aus Anstellung heraus gegründet wird, wurden vor der Gründung dennoch bereits einschlägige Berufs- und Branchenerfahrungen gesammelt; wird aus dem Studium heraus gegründet, wurden hier bspw. bereits erste Erfahrungen mit der selbstständigen Tätigkeit gesammelt neben festen Partnerschaften ohne Kinder sind auch alleinstehende Gründer verbreitet; Familie und Freunde bieten wichtige emotionale Unterstützung, aber auch Teammitglieder; fachliche Unterstützung wird vor allem über andere Gründer bezogen sowie über eigenen Mentor und Personen aus gemeinsam genutzten Büro- und Werkräumlichkeiten; Kollegen aus früheren Arbeitsverhältnissen spielen eher untergeordnete Rolle; Beratung durch Gründerzentren wird vor allem als materielle Unterstützungsleistung wahrgenommen; zur materiellen Unterstützung tragen auch Stipendien- und andere Fördergeber bei niedrige Einstiegsbarrieren in die Branche; im Allgemeinen hohe, jedoch auch vom jeweiligen Teilmarkt abhängige Wettbewerbsdichte; starkes Wirtschaftswachstum – insbesondere in den Kreativbranchen; starker Einfluss aktueller, technologischer Entwicklungen, v. a. Digitalisierung

Quelle: Eigene Zusammenfassung und Darstellung.

Autoreninformation

Anne Heinze, geb. 1985 in Dresden, absolvierte von 2003 bis 2009 ein Magisterstudium mit dem Hauptfach Romanistik an der Technischen Universität Dresden. Von 2009 bis 2012 studierte sie den Master »General Management« an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig. 2013 kam sie als Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Koordinatorin des Masterstudiengangs »Kulturmanagement und Kulturtourismus« an die Professur für Kulturmanagement der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder). Von 2016 bis 2017 war sie Stipendiatin im Programm Erasmus Mundus Puedes an der Universidad Nacional de Catamarca in Argentinien und erhielt im Anschluss ein Abschlussstipendium für Promovierende von der Landesgraduiertenförderung Brandenburg zur Fertigstellung ihrer Dissertation. Zudem war sie am Chair for Innovation and Entrepreneurship an der ESCP Europe Berlin als Wissenschaftliche Hilfskraft tätig. Im Dezember 2017 reichte sie ihre Dissertation an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg ein, die Verteidigung absolvierte sie im April 2018. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Überschneidungsbereich von Entrepreneurship und Kultur- und Kreativwirtschaft. In diesem Themenbereich hat sie bereits vielfach publiziert und lehrt an verschiedenen Universitäten.

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