Controlling-Kennzahlen - Key Performance Indicators: Zweisprachiges Handbuch Deutsch/Englisch - Bi-lingual Compendium German/English [2., überarb. und erw. Aufl.] 9783486712018, 9783486596908

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ControllingKennzahlen Key Performance Indicators Zweisprachiges Handbuch Deutsch/Englisch Bi-lingual Compendium German/English

von

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause und

Professor Dr. Dayanand Arora Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

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Widmung Ein Dank liegt mir besonders am Herzen. Er gilt meiner Mutter für ihre vielfältige Rücksichtnahme, ihre liebevolle Fürsorge und ihre ausgleichende Art, die vieles in meinem Lebensweg erst ermöglicht und mich geprägt haben. Die Entstehung dieses Buches hat sie noch weitgehend miterlebt, aber leider nicht mehr das Erscheinen. Ihr widme ich dieses Buch.

Hans-Ulrich Krause

Das Buch widme ich meinen Kindern Manuel und Karen Arora.

Dayanand Arora

Dedication To my mother, I owe a special gratitude for her total care, for her loving support, and for her balancing nature, which has made many things possible in my life and formed me. She witnessed the creation of the book, but, unfortunately did not see its publication. I dedicate this book to her.

Hans-Ulrich Krause

I dedicate this book to my children Manuel and Karen Arora.

Dayanand Arora

Preface to the Second Edition It is a matter of delight for us that the first edition of the book was well-received by students, teachers and practitioners alike. We extend our thanks to all readers for their positive response and feedback. The growing demand for the book has encouraged us to offer the second updated version of the book within a short period after the first edition.

The latest global financial crisis has created a fresh demand for early-warning systems and key performance indicators. Our book is a useful support in risk assessment and risk measurement. Though an abrupt decline in most indicators would require a careful review of inherent risks, the liquidity indicators and tests of solvency (sub-groups 2.3 and 2.4 in the text) are classical early-warning indicators of developing risks. The Risk Adjusted Return on Capital, Customer Significance Level, Capacity Coverage Ratio, Break-Even Point, and Margin of Safety Factor are some additional tools for risk measurement in business operation. We have added a new measure of operational risk, viz. Expected Process-based Loss, which focuses on processes as key risk indicators (KRI). Over and above that, we have increased our focus on certain areas by adding new key performance indicators, such as Sustainability Value, Internationalization Level, Cooperation Index, and Supply Chain Cycle Time.

A major addition to the book is the supplementary material in the form of a compact disc (We gratefully acknowledge the support provided by Ms. Ulrike Jeske in this regard). It offers an easy-to-use excel-based spreadsheet for each of the key performance indicators. The user can feed his business data for three years in the given space and the spreadsheet provides automatic computation of the resultant values. The A4 formatted page provides useful information towards the interpretation of each indicator and can be individually printed for presentation to senior managers or decision makers.

In order to facilitate more practical use of the book, we propose, for the first time, the use of 20 SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound) key performance indicators as a package. It is made of 5 indicators each from financial, customer, process and human resource and innovation perspectives, towards implementation of the balance scorecard approach of performance evaluation. The SMART indicators are marked with the symbol ( | ) and offer a good initial overview of performance for all kinds of business entities.

Vorwort zur zweiten Auflage Es ist uns eine besondere Freude, dass die 1. Auflage des Handbuchs bei unseren drei Zielgruppen - Studierenden, Lehrenden und Praktikern - gleichermaßen eine überaus positive Aufnahme gefunden hat. Wir danken allen Leserinnen und Lesern für ihre anerkennenden Rückmeldungen. Die starke Nachfrage nach dem Kompendium ermöglicht uns bereits nach kurzer Zeit, eine zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage vorzulegen. Die jüngste Finanzkrise hat eine starke Nachfrage nach Frühwarnsystemen und entsprechenden Kennzahlen bewirkt. Unser Handbuch liefert eine hilfreiche Unterstützung der Risiko-Einschätzung und des Risiko-Managements. Obwohl ein plötzlicher Rückgang der meisten Kennzahlenwerte eine sorgfältige Einzel-Betrachtung der zugrundeliegenden Risiken erfordert, bleiben die allgemeinen Liquiditäts- und Solvenz-Kenngrößen (Kapitel 2.3 und 2.4) die klassischen Frühwarnindikatoren für latente Risiken. Die Kennzahlen „Risk Adjusted Return On Capital", „Kundenbedeutungsgrad", „Auftragsreichweite", „Break-even-Point" und „Sicherheitsgrad" sind einige ergänzende Instrumente zur Risiko-Messung unternehmerischer Aktivitäten. Wir haben in diesem Zusammenhang eine zusätzliche Maßgröße, den „Expected Process-based Loss", aufgenommen, die sich auf Prozesse als Schlüssel-Risiko-Indikatoren konzentriert. Darüber hinaus galt unser Augenmerk mehreren weiteren Bereichen, in die wir zusätzliche Kenngrößen integriert haben, z.B. mit dem „Sustainable Value", dem „Internationalisierungsgrad", dem „Kooperationsindex" und der „Supply Chain-Durchlaufzeit". Eine markante Ergänzung des Handbuchs wird durch eine erstmals bereitgestellte CD geleistet (wir danken Frau Ulrike Jeske für ihre Unterstützung). Die CD ermöglicht für jede Kennzahl den einfachen Zugriff auf ein Excel-basiertes Tabellenkalkulationsprogramm. Der Nutzer kann seine Geschäftsdaten für drei Jahre in die entsprechenden Datenfelder eingeben und das Programm errechnet unmittelbar die Kennzahlenwerte. Die auf ein DIN A4-Format ausgelegte Ergebnisseite liefert ergänzend zentrale Informationen über den generellen Aussagewert jeder Kennzahl und kann einzeln für Präsentationen vor Führungskräften oder Entscheidungsträgern ausgedruckt werden. Um eine Nutzung des Kompendiums noch prägnanter zu ermöglichen, schlagen wir als Einstieg zum ersten Mal den Einsatz von 20 SMART-Kennzahlen (Specific, Measurable, Achievable, Relevant und Time-bound) vor. Sie setzen sich zusammen aus je 5 Kennzahlen der Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Personal- und Innovations-Perspektive - entsprechend dem Aufbau des Balanced Scorecard-Ansatzes zur unternehmerischen Performance-Messung. Die SMART-Kenngrößen sind mit dem Symbol ( ? ) versehen und gewähren einen ersten sinnvollen Einblick in die Performance wesentlicher unternehmerischer Teilbereiche.

VII

Preface to the Second Edition

We would like to express thanks to our publisher, Oldenbourg Verlag, in particular Dr. Schechler, Herr Berger and their team, for the valuable support oft our first edition and the preparation of the second edition. We sincerely hope that the new edition will continue to serve as a useful reference manual of performance measurement and early-warning system.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Vorwort zur zweiten Auflage

VII

Unser Dank gilt dem Oldenbourg Verlag, insbesondere Herrn Dr. Schechler, Herrn Dipl. oec. Berger und ihrem Team, für die wertvolle Unterstützung unserer ersten Auflage und die Vorbereitung dieser zweiten Auflage. Wir sind zuversichtlich, dass die Neu-Auflage auch künftig ein sehr hilfreiches Handbuch zur Performance-Messung und für Frühwarnsysteme bilden wird.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Preface to the First Edition We are pleased to present the first edition of our bilingual book on "Controlling Kennzahlen Key Performance Indicators" to you. Our main purpose in writing this book was to deliver ideas towards effective and efficient use of the key performance indicators as controlling instruments. We selected 158 indicators, which we consider to be a good representative for performance evaluation in today's business world. With a compact and consistent profiling of ratios, which are grouped under financial, customer, process and human resource/innovation perspectives (based on balanced scorecard approach), the book has the character of a reference manual. We believe that the book is equally useful for practitioners, students and teachers. Increased use of English language in international business and reporting makes it necessary for everybody to understand the substance of business terminology. Written in German and English, this bilingual book will fill a gap in the literature on a subject. We hope it will make the interaction of internationally active practitioners, students and teachers easier and foster better communication. When we discussed our project on a practical subject like this with colleagues and friends in the industry and academia, we were encouraged from all sides to pursue it more intensively with remarks like "we had missed such a book during our student and professional life. Such positive reception gave us the necessary confidence to chase our project more seriously. This motivated us to complete the book faster, despite the regular load of teaching. Though it was often coupled with sacrifices in the family and social life, we both enjoyed the writing process. Now that we have finished writing this book, we carry a sense of satisfaction that we successfully completed most of what we set out to achieve. At the same time, there is already a feeling about, like other authors probably feel, what we could have written differently or modified to make the book more useful. However, every project per definition has to come to an end. We hope that you would find the book useful and give us suggestions for further improving it. We would be grateful for new ideas, which we would gladly consider for inclusion in the next edition of the book. We would like to express sincere thanks to our publisher, Oldenbourg-Verlag, in particular Dr. Schechler and Herr Berger for their continuous and professional support.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Vorwort zur ersten Auflage Wir freuen uns, Ihnen die erste Auflage unseres zweisprachigen Buches „Controlling-Kennzahlen - Key Performance Indicators" vorlegen zu können. Unser zentrales Anliegen war es, Denkanstöße zu liefern, um Controlling-Kennzahlen leistungsfähiger zu konzipieren und effizienter nutzen zu können. Wir haben 158 Kenngrößen ausgewählt, die unseres Erachtens als weitgehend repräsentativ für die Leistungsbemessung im heutigen Management anzusehen sind. Mit kompakt formulierten und durchgehend einheitlich aufgebauten Kennzahlen-Profilen, die - dem Balanced Scorecard-Ansatz entsprechend der Finanz-, Kunden-, Prozess- oder Personal-/Innovations-Perspektive zugeordnet wurden, besitzt das Buch den Charakter eines umfassenden Nachschlagewerks. Wir sind überzeugt, dass das Buch in gleicher Weise für Praktiker, Studierende und Lehrende geeignet ist. Die verstärkte Verwendung der englischen Sprache im internationalen Management und Reporting erfordert von allen Beteiligten ein fundiertes Verständnis der eingesetzten Begriffe. Mit der konsequent textlichen Gegenüberstellung von Deutsch und Englisch füllt dieses Handbuch eine Lücke in der Literatur zu diesem Fachgebiet. Wir hoffen, dass es dazu beiträgt, die Zusammenarbeit international orientierter Praktiker, Studierender und Lehrender zu erleichtern sowie eine bessere Kommunikation zu ermöglichen. Bei der Diskussion unseres Projekts mit Kollegen und Freunden aus der Unternehmenspraxis und Wissenschaft sind wir von allen Seiten ermuntert worden, unser Vorhaben mit Nachdruck zu verfolgen - mit Äußerungen z.B. wie „... So ein Buch hätte ich mir schon während meines Studiums oder meiner bisherigen Berufstätigkeit gewünscht..." Diese Aussagen haben unser Vertrauen gestärkt, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen und trotz der beruflichen Lehrverpflichtungen das Buch zügig fertig zu stellen. Obwohl oftmals mit dem Verzicht auf Familienleben und Freizeit verbunden, war der Erstellungsprozess für uns beide zugleich eine Freude. Nun zum Abschluss des Buchprojekts überwiegt die Stimmung, vieles von dem Angestrebten erreicht zu haben. Gleichwohl geht es uns wie vermutlich den meisten anderen Autoren auch, das eine oder andere wüssten wir noch zu ergänzen bzw. zu vervollkommnen - aber jedes Projekt muss (definitionsgemäß) auch ein Ende haben. Vielleicht jedoch werden Sie als Leserinnen und Leser uns aus Ihrem Blickwinkel und Ihrer Nutzung dieses Nachschlagewerks auch noch weitere Anregungen übermitteln, die wir dann versuchen werden, in der nächsten Auflage gern mit zu berücksichtigen. Dem Oldenbourg-Verlag, insbesondere Herrn Dr. Schechler und Herrn Berger, gilt unser Dank für die kontinuierliche und umsichtige Betreuung dieses Buchprojekts.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Introduction The subject area of business administration can well be considered as an applied science. It comprises of three typical activities: Describing (for example, a problem or an activity), Explaining (for example, its context and/or its parameters) and Managing (for example, developing, implementing and/or monitoring a chosen solution). In order to accomplish these activities, a comprehensive range of tools and instruments have been developed over time. The Key Performance Indicators (KPI) is an important example of such instruments. Though the usage of key performance indicators has a long tradition, their practical application has always been coupled with innovative ideas and the need for improvements. These are the outcome of a continuous process of change, which derives itself from various mutations in the economic, technical, social, political and ecological environments. Therefore, business firms of all sizes regularly call for effective tools to successfully plan, manoeuvre, and control their business operations. Whereas in the last several decades, systems with pyramid-like structured financial performance indicators were dominant (for example, DuPont System), new approaches, such as balance scorecard, are gaining ground. A performance evaluation system based on balance scorecard emphasizes the importance of using all types of information, both financial and non-financial, which is essential for remaining competitive. Accounting reports of a firm's performance are now often based on critical success factors in four different dimensions: the first dimension of financial information is usually supplemented with three non-financial (about customers, business processes, and human resource/innovation) dimensions. The management (including reporting) of non-financial issues and activities is increasingly becoming a proxy (through an analysis of cause-effect relationship) for evaluating the overall performance and abilities of a firm. Thus, balanced scorecard provides a basis for a more complete analysis than is possible with financial data alone. In this context, we proudly place on record the fact that our book is based on the balance scorecard approach and is probably the first one of its kind. An interesting trend in the business world is the decentralization of responsibility and authority. This has led to a sizable increase in the number of executives, who have to not only understand the key performance indicators but also systematically influence them. Such professional requirements are expected not only from the managers trained in business administration but also from engineers, scientists, legal professionals, and others, who have risen to senior management position in their firms over time. In addition to that, the increased internationalization of firms, with globally aligned sourcing, production and sales networks, makes the use of English in business communication inevitable. This is equally true both for internal as well as for external reporting. The bi-lingual character of this book makes it attractive for German companies in foreign markets and for foreign companies in Germany. We also believe that the book will be a useful reference guide on the shelf of professionals as well as for their professional training.

Einleitung Die Betriebswirtschaftslehre kann als eine angewandte Wissenschaft durch drei typische Aktionsfelder charakterisiert werden: „Beschreiben" - „Erklären" - „Gestalten". Zur Bewältigung dieser Aufgaben ist im Laufe der Jahre ein umfassendes Instrumentarium entwickelt worden, zu dem auch der Einsatz von Kennzahlen gehört. Sie sollen wesentliche Sachverhalte abbilden („Beschreiben"), in komprimierter Form Aussagen über komplexe Zusammenhänge liefern (,,Erklären") und Anregungen für gezielte unternehmerische Maßnahmen ermöglichen („Gestalten"). Die Verwendung von Kennzahlen als Instrument zur Führung von Unternehmen besitzt zwar bereits eine lange Tradition, trotzdem ergibt sich im praktischen Einsatz immer wieder Innovationsbedarf. Er ist das Ergebnis des steten Wandels, der sich aus Veränderungen des wirtschaftlichen, technischen, sozialen, politischen und ökologischen Umfelds ableitet. Daher ist dauerhaft eine Nachfrage nach wirksamen Werkzeugen zur erfolgreichen Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen aller Größenklassen gegeben. Während über viele Jahrzehnte hinweg in Pyramidenform aufgebaute, durch finanzielle Größen geprägte Kennzahlensysteme dominierten (beispielsweise in Anlehnung an das DuPont-System), gewinnt der Balanced Scorecard-Ansatz in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Ein betriebswirtschaftliches System der Leistungsbewertung auf der Grundlage der Balanced Scorecard betont die Relevanz, alle Formen von Informationen, sowohl finanzieller und als auch nicht-finanzieller Natur, als essentiell zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit anzusehen. Entsprechend wird in jüngerer Zeit die Berichterstattung von Unternehmen über kritische Erfolgsfaktoren häufig in vier Ausrichtungen differenziert: Die erste Perspektive der finanziellen Informationen wird dabei nun üblicherweise ergänzt um drei Perspektiven nicht-finanzieller Informationen (über Kunden, Geschäftsprozesse und Personal-/Innovationspotenziale). Das Management (einschl. des Reportings) nicht-finanzieller Sachverhalte und Aktivitäten soll mit Hilfe von Ursache-Wirkungs-Ketten eine Verknüpfung von geeigneten Kennzahlen ermöglichen, sodass ein ausgewogeneres Controllingsystem mit der Balanced Scorecard entsteht, als es allein mit finanziellen Daten realisierbar wäre. In diesem Zusammenhang erscheint es uns wichtig hervorzuheben, dass unser Kennzahlen-Handbuch sich als eines der ersten an dem Balanced Scorecard-Ansatz orientiert. Mit der zunehmenden Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten in den Unternehmen erweitert sich die Zahl der Führungskräfte erheblich, die die Kenngrößen nicht nur verstehen, sondern auch gezielt beeinflussen sollen. Dieses Anforderungsprofil erstreckt sich entsprechend nicht nur auf betriebswirtschaftlich Vorgebildete, sondern auch auf Ingenieure, Naturwissenschaftler, Juristen und Geisteswissenschaftler, die in den Unternehmen im Laufe der Zeit in Management-Aufgaben hineingewachsen sind. Darüber hinaus nimmt im Zusammenhang mit der Internationalisierung von Unternehmen und dem Aufbau vielfach weltweit ausgerichteter Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsnetze die Bedeutung der Kommunikation in englischer Sprache zu - sowohl im internen als auch im externen Reporting.

Introduction

χ

It is noticeable in the academic world that students are expected increasingly to develop a sound understanding of the modern management tools, including key performance indicators. The book provides fundamental and advanced reference base to students of business administration both at the undergraduate and graduate level. Even for students of interdisciplinary programs, such as industrial engineering or business law, it is a compact introduction to the subject. When using the key performance indicators, it is important that all concerned parties have a good understanding of their basic contents. Our bi-lingual book helps in achieving this goal in many ways: In the process of searching a suitable key indicator, its calculation and its meaningful usage, following questions should be answered carefully: 1. What kind of problem needs to be resolved? This would mean specifying the business aspect or the context, which needs to be analyzed through an absolute or relative indicator? 2. Which kind of data (in physical, monetary and time value) is suitable and relevant for the purpose? 3. How can the needed data and information be obtained within the firm? 4. What is the typical value of the indicator, which should be targeted by the firm or which is achieved by other firms? 5. Which measures are available or can be applied to improve the key indicator and, through that, solve the problem or bring it closer to a solution? This book about key performance indicators represents a new form of reference manual, where we have developed business-related details on various groups or combinations of key indicators, with following features: •

Compact indicator profiles with systematically consistent structure: Ol

The analytical question answered by this indicator.

Q

Definition or Formula for calculation, along with the dimension, in which an indicator is expressed;

J j J Calculation/Derivation of the indicator, with the source(s), where the information could be available or sought; Fl

Interpretation and typical range of the indicator;

Π

Useful suggestions for improving the indicator; and List of related ratios and additional notes.

Einleitung

Χ

Der zweisprachige Charakter des vorliegenden Kennzahlen-Handbuchs macht es in diesem Sinne attraktiv für deutsche Unternehmen im Ausland wie für ausländische Unternehmen in Deutschland. Ebenso erscheint es uns geeignet als Nachschlagewerk im Alltag von Praktikern sowie im Rahmen von Weiterbildungsaktivitäten. Zunehmend wird zudem frühzeitig im Ausbildungsbereich an Hochschulen besonderer Wert auf fundierte Kenntnisse moderner Management-Instrumente mit dem Einsatz ausgewählter Kennzahlen gelegt. Das Buch liefert grundlegende und weiterführende Informationen für Studierende mit wirtschaftswissenschaftlicher Ausrichtung auf Bachelor- und Master-Ebene. Auch in interdisziplinären Studiengängen (z.B. für Wirtschaftsingenieure oder Wirtschaftsjuristen) ist es in gleichem Maße als kommentierter Kompakt-Einstieg sinnvoll verwendbar. Bei der Nutzung von Kennzahlen ist es wichtig, dass die Kenntnis über die Inhalte möglichst bei allen Beteiligten ausgeprägt vorhanden ist. Zur Erreichung dieses Ziels will das zweisprachige Handbuch in mehrfacher Hinsicht einen Beitrag leisten: Grundsätzlich sind im Prozess des Suchens geeigneter Kennzahlen, ihrer Ermittlung und ihres sinnvollen Einsatzes folgende Fragen sorgfältig zu beantworten: 1. Welches Problem soll gelöst werden? - d.h.: Welcher betriebswirtschaftliche Sachverhalt oder welcher Zusammenhang soll deshalb in einer absoluten oder relativen Kenngröße dargestellt werden? 2. Welche Mengen-, Zeit- und Wert-Daten sind hierzu aussagefähig und relevant? 3. Wo können die benötigten Informationen (ggf. computergestützt) im Unternehmen gewonnen werden? 4. Welche Größenordnung der Kennzahl ist erstrebenswert oder wird von anderen erreicht? 5. Welche Maßnahmen bieten sich an, um die Kennzahl ggf. zu verbessern (und damit das eigentliche Problem zu lösen bzw. zumindest einer Lösung näher zu bringen)? Dieses Kennzahlen-Handbuch stellt ein neuartiges Nachschlagewerk dar, das sich in der von uns entwickelten Kombination aus betriebswirtschaftlicher Ausführlichkeit und sinnvoller Gruppierung der Kennzahlen durch folgende Gestaltung auszeichnet: •

Kompakt formulierte Kennzahlen-Profile mit durchgehend einheitlichem Aufbau: Q

Fragestellung, auf die sich die Kennzahl bezieht

W j Definition bzw. Berechnungsformel, ergänzt um die Dimension, in der die Kenngröße ausgedrückt wird Q

Ermittlung/Herleitung mit den Quellen, aus denen die Informationen gewonnen werden können Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung

Π

Handlungsanregungen zur Verbesserung der Kennzahl

Q j Verwandte Kennzahlen/Zusätzliche Anmerkungen

Introduction

XI •

Structural navigation of the book around the four dimensions or perspectives of the balanced scorecard approach. The financial, customer, processes, human resource/innovation perspectives have been further classified into sub-groups to facilitate targeted referencing. The sub-groups, such as value-based management (VBM), project controlling, sustainability and supply-chain management, need to be highlighted because of the increased need for key performance indicators in these areas.

•

The list of common synonyms for each key indicator provides more clarity about the terminology. In addition to that, a list of related indicators gives an opportunity to the reader to explore new aspects of the indicator under analysis. A bi-lingual index of the keywords allows for easy access and search.

•

We have also offered specific instructions on which key indicators can be computed by external analysts without any problem and those which can only be computed by internal analysts. Thus, external analysts can compute all key indicators, where input data is derived directly from the published annual reports, such as profit indicators.

•

Consistent and uniform presentation of the key performance indicators in English on the left side and in German on the right side of the book. This should help in a simultaneous and straightforward learning of the business terminology.

There are three appendices at the end of the book, which provide additional suggestions for handling the subject of key performance indicators: Appendix I offers a systematic explanation about how one can study and analyze the changes in the relative ratios. Appendix II is devoted to explaining the basic linkages in the DuPont ratio system and the three main drivers of return on equity. Appendix III contains a tabular alphabetical juxtaposition of all the 158 key performance indicators in English and German. Each key indicator is supplemented with two additional lines, where the second line shows the grouping of the indicator within the balance scorecard perspectives and the third line shows the subgroup of the indicator within this perspective. We feel that our readers do not have to be an expert in accounting to understand the text. However, once they start understanding the information contained in the text, they will surely be on their way to becoming an expert on interpreting key performance indicators.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Einleitung

XI

•

Die strukturelle Orientierung des Buchaufbaus an den 4 Basis-Perspektiven des Balanced Scorecard-Konzepts: Die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Personal-/Innovations-Perspektive werden zur Erleichterung einer gezielter Orientierung mit jeweiligen Untergruppierungen übersichtlich aufbereitet. Diese Segmentbildungen - wie z.B. wertbasierte Kenngrößen, Projektcontrolling-, Nachhaltigkeits- und Supply Chain-Kenngrößen - seien hervorgehoben, da sie die wachsende Nachfrage nach Kennzahlen in diesen Themenfeldern befriedigen.

•

Die Auflistung von gebräuchlichen Synonymen für jede Kennzahl trägt zu mehr terminologischer Klarheit bei. Ergänzt um die Benennung verwandter Kenngrößen eröffnet sich dem Leser die Möglichkeit, neue Zusammenhänge in der Kennzahlenanalyse zu entdecken. Ein umfassendes zweisprachiges Stichwortregister ermöglicht einen einfachen Zugriff und eine bequeme Recherche.

•

In den Kennzahlen-Profilen sind von uns geeignete Hinweise integriert worden, wie Kenngrößen auch von externen Interessierten ohne größere Probleme ermittelt werden können und welche vornehmlich nur intern zugänglich sind. So können beispielsweise externe Analysten alle Kennzahlen ermitteln, deren Daten sich aus dem Zahlenwerk des veröffentlichten Jahresabschlusses herleiten lassen, wie z.B. Ergebnis-Kenngrößen.

•

Die konsequent zweisprachige textliche Gegenüberstellung Englisch (linke Seite) - Deutsch (rechte Seite) soll zu einer gleichzeitigen, unkomplizierten Aneignung der englischen (bzw. deutschen) Fachsprache beitragen.

Drei Anhänge enthalten weitere zusätzliche Anregungen zur Handhabung von Kennzahlen: Anhang I vermittelt einen grundlegenden Ansatz, relative Kennzahlen in ihren Veränderungsmöglichkeiten umfassend und systematisch zu betrachten. Anhang II ist den Basis-Zusammenhängen des DuPont-Kennzahlensystems gewidmet und veranschaulicht die zentralen Gewinntreiber. Anhang III enthält tabellarisch eine alphabetische dreizeilige Gegenüberstellung aller 158 Controlling· Kennzahlen in Deutsch und Englisch. Für jede Kennzahl wird in der 2. Zeile ergänzend die dazugehörige Perspektive der Balanced Scorecard benannt und in der 3. Zeile die entsprechende Untergruppierung innerhalb dieser Perspektive. Wir erwarten von Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, nicht, dass Sie bereits RechnungswesenFachleute sind, u m die Inhalte der Kennzahlen-Profile verstehen zu können. Vielmehr sind wir überzeugt, dass Sie sich auf den Weg begeben, ein Experte im Umgang mit Kennzahlen zu werden, sobald Sie sich mit den Ausführungen eingehend beschäftigen.

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause

Professor Dr. Dayanand Arora

Table of Content Dedication

V

Preface to the Second Edition P r e f a c e t o t h e First E d i t i o n Introduction ι

2

VI VIII IX

Basic Indicators

ι

1.1

T e c h n i c a l Productivity

1

1.2

E c o n o m i c Productivity

3

1.3

Efficiency

5

1.4

E c o n o m i c Efficiency

7

1.5

Profitability

9

1.6

T u r n o v e r Rate

11

Financial Perspective

14

2.1

Profit Indicators

14

2.1.1 Earnings before Taxes (EBT) 2.1.2 Earnings before Interest and Taxes (EBIT) 2.1.3 Earnings before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) 2.1.4 Profit or Loss from Ordinary Business Operations 2.1.5 Profit or Loss from Extraordinary Operations 2.1.6 Operating income from Ordinary Business 2.1.7 Non-operating income from Ordinary Business 2.1.8 Result from Discontinued Operations 2.1.9 Non-periodic Income 2.1.10 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

14 16 19 22 23 25 27 30 31 33

Profitability Indicators

35

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

35 37 39 41 42

2.2

EBIT-Turnover-Yield Return On Sales (ROS) Return On Equity (ROE) Return On Assets (ROA) Earnings Per Share (EPS)

Inhaltsverzeichnis Widmung

V

Vorwort zur zweiten Auflage Vorwort zur ersten Auflage Einleitung ι

2

VI VIII IX

Basis-Kenngrößen

ι

1.1

Technische Produktivität

ι

1.2

W i r t s c h a f t l i c h e Produktivität

3

1.3

Effizienz

5

1.4

Wirtschaftlichkeit

7

1.5

Rentabilität

9

1.6

Umschlagshäufigkeit

η

Finanz-Perspektive

14

2.1

Ergebnis-Kenngrößen

14

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10

14 16 19 22 23 25 27 30 31 33

2.2

Earnings Before Taxes (EBT) Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Außerordentliches Ergebnis Ordentliches Betriebsergebnis Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen Aperiodisches Ergebnis Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Rentabilitäts-Kenngrößen

35

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

35 37 ( s ) 39 41 42

EBIT-Marge Umsatzrentabilität Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Ergebnis je Aktie

Table of Content

XIII

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.2.6 Return On Investment (ROI) 2.2.7 Return On Invested Capital (ROIC) 2.2.8 Return On Capital Employed (ROCE) 2.2.9 Return On Net Assets (RONA) 2.2.10 Risk Adjusted Return On Capital (RAROC) 2.2.11 Cost-Income Ratio (CIR)

45 48 50 53 55 57

Liquidity Indicators

58

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

58 60 61 63 64

Cash Ratio Quick Ratio Current Ratio Working Capital Cash-burn Rate

Tests of Solvency

65

2.4.1 Debt-to-Equity Ratio 2.4.2 Debt-to-Cash Ratio 2.4.3 Interest Coverage Ratio

65 68 70

Cash Flow Measures

72

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5

72 75 77 79

Cash Flow Gross or Net Cash Flow Free Cash Flow (FCF) Operating Cash Flow (OCF) Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

81

Cash Flow Ratios

84

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

84 86 87 89 91

Cash Flow Margin Cash Flow Return on Investment (CFROI) Cash Flow Return On Equity (CFROE) EBITDA-Turnover-Yield Income-Tax Burden Ratio

Financial Structure Indicators

92

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5

92 94 96 98 100

Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level I) Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level II) Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level III) Equity Ratio Financial Leverage Index

Efficiency Ratios

102

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5

102 104 106 108 110

Average Collection Period Average Payment Period Cash-to-Cash Cycle Asset Turnover Ratio Asset Coverage Period

Inhaltsverzeichnis

2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 2.2.10 2.2.11

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

XIII

Return On Investment (ROI) Return On Invested Capital (ROIC) Return On Capital Employed (ROCE) Return On Net Assets (RONA) Risk Adjusted Return On Capital (RAROC) Cost-Income Ratio (CIR)

45 48 50 53 55 57

Liquiditäts-Kenngrößen

58

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

58 60 61 63 64

Liquidität 1. Grades Liquidität 2. Grades Liquidität 3. Grades Working Capital Cash-burn Rate

Solvenz-Kenngrößen

65

2.4.1 Statischer Verschuldungsgrad 2.4.2 Dynamischer Verschuldungsgrad 2.4.3 Zinsdeckungsquote

65 68 70

Cash Flow-Kenngrößen

72

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5

72 75 77 79

Cash Flow Brutto- oder Netto-Cash Flow Free Cash Flow (FCF) Operativer Cash Flow (OCF) Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

81

Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

84

2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

84 86 87 89 91

Cash Flow-Umsatzrentabilität Cash Flow Return On Investment (CFROI) Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität EBITDA-Marge Ertragsteuerquote

Finanzstruktur-Kenngrößen

92

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5

92 94 96 98 100

Anlagendeckungsgrad I Anlagendeckungsgrad II Anlagendeckungsgrad III Eigenkapitalquote Leverage-Index

Zeitcontrolling-Kenngrößen

102

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5

102 104 106 108 110

Durchschnittliche Debitorenlaufzeit Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit Liquiditätskreislauf Kapitalumschlag G ü t e r - u n d finanzwirtschaftliche Reichweite

Table of Content

XIV

2.9

Value Based Management (VBM)

111

2.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4

111 113 115 116

Cash Value Added (CVA) Economic Profit (EP) Economic Value Added (EVA) Weighted Average Cost of Capital (WACC)

2.10 Capital Market Tests

2.11

3

118

2.10.1 Market-to-Book Ratio 2.10.2 Stock Yield 2.10.3 Dividend Yield 2.10.4 Price-Earnings Ratio (P/E Ratio) 2.10.5 Price-To-Cash Flow Ratio 2.10.6 Cash Flow per Share

118 120 121 123 124 126

Capital Budgeting Tests

128

2.11.1 Payback Period 2.11.2 Time Adjusted or Discounted Payback Period

128 130

Customer Perspective

133

3.1

Customer Relationship Management (CRM)

133

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9

133 134 136 138 140 141 143 146 149

3.2

3.3

Customer Acquisition Rate Customer Churn Rate Customer Retention Period Customer Significance Level Cross-Selling Ratio Customer Lifetime Value (CLV) Customer Satisfaction Index Customer Complaint Ratio Flop Rate

Marketing Communication Indicators

150

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

150 152 153 155 156

Media Coverage Level Click Through Rate (CTR) Conversion Rate Cost per Thousand Brand Awareness Level

Product Pricing

159

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8

159 161 163 165 166 168 169 171

Profit Margin Gross Margin Absolute Contribution Margin Percentage Contribution Margin Price Reduction Rate Direct Product Profit (DPP) Price Elasticity of Demand (PEoD) Purchasing Power Index

Inhaltsverzeichnis

2.9

XIV

Wertbasierte Kenngrößen

111

2.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4

111 113 115 116

Cash Value Added (CVA) Economic Profit (EP) Economic Value Added (EVA) Weighted Average Cost of Capital (WACC)

2.10 Kapitalmarkt-Kenngrößen

2.11

3

ii8

2.10.1 Marktwert-Buchwert-Verhältnis 2.10.2 Aktienrendite 2.10.3 Dividendenrendite 2.10.4 Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) 2.10.5 Kurs-Cash Flow-Verhältnis 2.10.6 Cash Flow pro Aktie

118 120 121 123 124 126

Investitionscontrolling-Kenngrößen

128

2.11.1 Statische Amortisationsdauer 2.11.2 Dynamische Amortisationsdauer

128 130

Kunden-Perspektive

133

3.1

Kundenbeziehungs-Kenngrößen

133

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9

133 134 136 138 140 141 143 146 149

3.2

3.3

Kunden-Zugangsquote Kunden-Abgangsquote Kundenbeziehungsdauer Kundenbedeutungsgrad Cross Selling-Quote Customer Lifetime Value (CLV) Kundenzufriedenheits-Index Kundenreklamationsquote Flop Rate

Marketingkommunikations-Kenngrößen

150

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Medien-Reichweite Click Through Rate (CTR) Conversion Rate Tausenderkontaktpreis (TKP) Marken-Bekanntheitsgrad

150 152 153 155 156

Preismanagement-Kenngrößen

159

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8

159 161 163 165 166 168 169 171

Gewinnspanne Handelsspanne Absoluter Deckungsbeitrag Relativer Deckungsbeitrag Preisnachlassquote Direkter Produkt-Profit (DPP) Preiselastizität der Nachfrage Kaufkraftindex

Table of Content

3-4

3-5

3.6

3-7

Cost-Profit-Volume Analysis

172

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

172 174 176 177

Break-Even Point (BEP) Margin of Safety Margin of Safety-Factor Cash Point

Market Coverage Indicators

179

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4

179 182 184 185

Internationalization Level Distribution Coverage Level Customer Coverage Ratio Market Saturation Level

Market Position Indicators

186

3.6.1 Absolute Market Share 3.6.2 Relative Market Share 3.6.3 Bid Acceptance Rate

186 188 190

Sales Efficiency Indicators

192

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.7.6

192 194 196 198 200 201

Sales per Reference Parameter Contribution Margin per Reference Parameter Sales Space Productivity Capacity Coverage Ratio Book-to-Bill Ratio Finished Goods Turnover Period

Process Perspective 4-1

4-2

4-3

203

Project Controlling

203

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6

203 204 206 208 210 211

Schedule Performance Index (SPI) Cost Performance Index (CPI) Time Estimation at Completion (TEAC) Estimate at Completion (EAC) To-Complete-Performance Index (TCPI) Process Acceleration Costs

Quality Controlling

213

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

213 214 216 218 220

Quality Rate Rejection Rate Follow-up Costs Ratio Conformity Costs Ratio Non-Conformity Costs Ratio

Supply Chain Management

222

4.3.1 Procurement Efficiency Ratio 4.3.2 Supply Chain Cycle Time 4.3.3 Faulty Incoming Delivery Rate

222 223 226

4.3.4

Faulty O u t g o i n g Delivery Rate

227

Inhaltsverzeichnis

3.4

3.5

3.6

3.7

4

XV

Break-Even-Kenngrößen

172

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

172 174 176 177

Break-Even-Point (BEP) Sicherheitsspanne Sicherheitsgrad Cash Point

Marktabdeckungs-Kenngrößen

179

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4

Internationalisierungsgrad Distributionsgrad Käuferreichweite Marktsättigungsgrad

179 182 184 185

Marktpositions-Kenngrößen

186

3.6.1 Absoluter Marktanteil 3.6.2 Relativer Marktanteil 3.6.3 Angebotserfolgsquote

186 188 190

Vertriebseffizienz-Kenngrößen

192

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.7.6

192 194 196 198 200 201

„Umsatz pro ... "-Kennzahlen „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen Verkaufsflächenproduktivität Auftragsreichweite Auftragseingangsquote Fertigerzeugnis-Umschlagszeit

Prozess-Perspektive

203

4.1

Projektcontrolling-Kenngrößen

203

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6

203 204 206 208 210 211

4.2

4.3

Schedule Performance Index (SPI) Cost Performance Index (CPI) Time Estimate at Completion (TEAC) Estimate at Completion (EAC) To Complete Performance Index (TCPI) Prozess-Beschleunigungskosten

Oualitätscontrolling-Kenngrößen

213

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

213 214 216 218 220

Qualitätsquote Ausschussquote Fehlerfolgekostenanteil Konformitätskostenanteil Nichtkonformitätskostenanteil

Supply Chain-Kenngrößen

222

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

222 223 226 227

Beschaffungseffizienz Supply Chain-Durchlaufzeit Fehlanlieferungsquote Fehlauslieferungsquote

Table of Content

XVI

4.4

4.5

4.6

5

4.3.5 Vertical Integration Level 4.3.6 Supplier's Service Level 4.3.7 Cooperation Index

229 231 232

Production Capacity Management

235

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5

235 236 237 239 241

Plant Availability Time Plant Downtime Rate Maintenance Cost Intensity Capacity Utilization Level Contribution Margin per Unit of the Constrained Resource

Process Controlling

243

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 4.5.8

243 245 248 251 254 256 258 260

Throughput Time (TPT) Days Inventory Outstanding (DIO) Inventory Turnover Ratio Material Coverage Period Process Cost Rate Expected Process-based Loss Machine Hour Rate Bottleneck-induced Incremental Costs

Sustainability Management

262

4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.6.7

262 265 268 273 276 278 280

Resource Consumption Level Resource Consumption Efficiency Level Sustainable Value Emission Volume of Production-related Pollutants Emission Volume of Usage-related Pollutants Disposal Costs Ratio Recycling Ratio

Human Resource and Innovation Perspective

283

5.1

Personnel Cost Management

283

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4

283 285 287 289

5.2

Personnel Costs Ratio Supplementary Personnel Costs Ratio Personnel Costs per Employee Unit Labor Cost

Human Resource Controlling

291

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

291 293 295 297 298

Labor Productivity Overtime Quota Workforce Composition Ratios Internally-staffed Executive Positions Ratio Staff Recruitment Period

Inhaltsverzeichnis

4.4

4.5

4.6

5

XVI

4.3.5 Fertigungstiefe 4.3.6 Lieferbereitschaftsgrad 4.3.7 Kooperationsindex

229 231 232

Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

235

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5

235 236 237 239 241

Anlagenverfügbarkeit Anlagenausfallrate Instandhaltungskostenintensität Kapazitätsauslastungsgrad Engpassspezifischer Deckungsbeitrag

Prozesscontrolling-Kenngrößen

243

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 4.5.8

243 245 248 251 254 256 258 260

Durchlaufzeit Lagerreichweite Lagerumschlag Materialumschlagszeit Prozesskostensatz Expected Process-based Loss Maschinenstundensatz Engpassspezifische Mehrkosten

Nachhaltigkeits-Kenngrößen

262

4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.6.7

262 265 268 273 276 278 280

Ressourcen-Verbrauchsniveau Ressourcen-Einsparungsgrad Sustainable Value Produktionsbegleitende Schadstoff-Emissionswerte Produktnutzungsspezifische Schadstoff-Emissionswerte Entsorgungskostenanteil Recyclingquote

Personal- und Innovations-Perspektive

283

5.1

Personalkosten-Kenngrößen

283

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4

Personalkostenquote Personalzusatzkostenquote Personalkosten pro Mitarbeiter Lohnstückkosten

283 285 287 289

Personalcontrolling-Kenngrößen

291

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

291 293 295 297 298

5.2

Arbeitsproduktivität Überstundenquote Personalstruktur-Kennzahlen Anteil intern besetzter Führungspositionen Personalgewinnungsdauer

XVII

Table of Content 5.3

5.4

H u m a n Resource D e v e l o p m e n t Indicators

301

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

301 303 304 306

Apprenticeship Quota Trainee Absorption Rate Professional Development Training Time per Employee Professional Development Training Costs Ratio

Organizational Behavior Indicators

307

S)

5.4.1 Labor Turnover Rate

307

S)

5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

309 312 314 316

5.5 ¿)

Employees Satisfaction Index Sickness-Absenteeism Rate Accident Occurrence Rate Participation Rate in Ideas Management

Innovativeness

318

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4

318 319 322 324

Innovation Rate Research and Development Intensity (R&D Intensity) Research and Development Costs Ratio (R&D Costs Ratio) Break-Even Time

A p p e n d i x I: S y s t e m a t i c A n a l y s i s o f P o s s i b i l i t i e s o f C h a n g e s in R e l a t i v e Ratios

327

A p p e n d i x II: D u P o n t R a t i o S y s t e m

332

A p p e n d i x III: A l p h a b e t i c a l O v e r v i e w o f K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r s

334

Index

350

Inhaltsverzeichnis

5.3

5.4

5.5

XVII

Personalentwicklungs-Kenngrößen

301

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

301 303 304 306

Auszubildendenquote Auszubildenden-Übernahmequote Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter Weiterbildungskostenanteil

Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

307

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

307 309 312 314 316

Personalfluktuationsquote Mitarbeiterzufriedenheits-Index Krankenstandsquote Unfallhäufigkeitsrate Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen

Innovationspotenzial-Kenngrößen

318

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4

318 319 322 324

Innovationsquote Forschungs-und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität) Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (F&E-Kostenanteil) Break-Even-Time

A n h a n g I: S y s t e m a t i s c h e A n a l y s e d e r V e r ä n d e r u n g s möglichkeiten relativer K e n n z a h l e n

327

A n h a n g II: D u P o n t - K e n n z a h l e n s y s t e m

332

A n h a n g III: A l p h a b e t i s c h e Ü b e r s i c h t d e r C o n t r o l l i n g - K e n n z a h l e n

334

Stichwortverzeichnis

350

Q

ι

Basic Indicators

1.1

Technical Productivity

Analytical Question How large is the technical (pure tangible) yield of an input factor measured in terms of a particular output unit?

Q

Definition Output Quantity Input Quantity or Output Quantity of combined Factors of Production Input Quantity of Deployed Factors of Production Examples of different factors of production are: raw-material, labor-time, capital, supplies/utilities and area. Various measures of quantity are: units produced, length, area in square meters, weight and time duration. The measured value of efficiency may be expressed in units per hour (for example, produced quantity per hour), hours per customer (for example, time consumed per customer), square meter per unit (for example, required packing material quantity per machine) and Kg per hour (for example, produced chemical, measured in Kg per hour).

Q

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared from the internal cost accounting system, which is then processed and made available to decision makers in different cost types, cost-centers, and product costing.

ι

Basis-Kenngrößen

1.1

Technische Produktivität

Fragestellung Wie groß ist die technische (rein materielle) Ergiebigkeit einer Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten Outputgröße (gemessen in Mengeneinheiten)? Definition Outputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) oder Ergebnis der Faktorkombination (gemessen in Mengeneinheiten) Faktoreinsatz (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Material-, Arbeits-, Kapital-, Betriebsmittel-, Flächenproduktivität. Als Mengeneinheiten kommen grundsätzlich in Frage: Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- und Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension u.a. als „Stck./Std." (z.B. produzierte Stückmenge in 60 Minuten), „Std./Kunde" (z.B. Zeitverbrauch pro Kundenberatung); „qm/Stck." (z.B. benötigte Verpackungsmaterialmenge pro Maschine); „kg/Std." (z.B. erzeugte chemische Substanzmenge, gemessen nach Gewicht, in 60 Minuten).

Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen von der Kosten- und Leistungsrechnung - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE) - zu erheben und über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung den Entscheidern zur Verfügung zu stellen.

ι Basic Indicators

2

J3

Interpretation and Typical Range With the help of technical productivity, a physical measure of yield for all production factors is derived. Since various combinations of production factors (each one measured differently) are used for a particular output, data for measuring technical productivity has to be collected and valued for each factor separately. Often the measured value shows individual and partial efficiency. Therefore, it is not easy to recommend a typical range for this ratio. A useful interpretation of this ratio is possible over time, when intra-firm or inter-firm comparisons are made over several periods. When making international comparisons, one has to consider carefully the impact of other value drivers, such as changes in the bilateral exchange rate over time. An important, though simplified, assumption made for calculating this quotient is that the input and output factors have a linear cause-and-effect relationship to each other. It should be emphasized that this assumption of linearity is not always true. Since the deployed factors of production are usually scarce, managers always try to achieve the highest possible yield, i.e. technical productivity.

Q

Useful Suggestions The demand for targeted productivity increases in firms is often grounded in the need for improving the future competitiveness. Through an improved (quantity-based) output-input relationship, the firm should make maximum use of the scarce production factors. Improvements in productivity are focused at increasing the yield value of the deployed resource input. Thus, measuring productivity over time is an important step in process-optimization; this is often achieved through skillfulness in avoiding wasted time, energy or efforts. Lean manufacturing is an interesting example of process improvements, which supports the business benefits of rapid execution. There is one more aspect, which needs to be considered. If the input factors of production have substitutes, a part-improvement in productivity may not necessarily lead to total improvement in productivity. Moreover, an improvement in the productivity of a particular factor may well be due to increased consumption of another input factor. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the achieved output (as numerator) and deployed input (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

ι Basis-Kenngrößen

Betriebswirtsch

2

ich

'ert u

Mit der Kennzahl der „technischen Produktivität" wird eine Maßgröße für die mengenmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren ermittelt. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren typisch ist, die zudem noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialproduktivitäten erhoben werden. Daher ist eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung dieser Kennzahl nicht einfach bestimmbar. Eine sinnvolle Interpretation ist jedoch im Zeitablauf möglich, wenn unternehmensinterne oder -externe Vergleiche über mehrere Perioden vorgenommen werden. Auf internationaler Ebene sind zudem sorgfältig auch andere Werttreiber zu beachten, wie z.B. Änderungen des Wechselkurses. Die Quotientenbildung bei diesem Kennzahlentyp unterstellt ferner einen Wirkungszusammenhang, der - vereinfachend - vielfach als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Da die Einsatzfaktoren in der Regel knapp sind, wird eine möglichst hohe Ergiebigkeit, d.h. Produktivität, angestrebt.

Handlungsanregungen Die Forderungen nach gezielten Produktivitätserhöhungen in Unternehmen werden vielfach mit der Begründung erhoben, eine Verbesserung der zukünftigen Wettbewerbsposition zu erlangen. Über ein gesteigertes mengenmäßiges Output-Input-Verhältnis sollen die eingesetzten Produktionsfaktoren wegen ihrer Knappheit maximal genutzt werden. Produktivitätssteigerungen konzentrieren sich auf eine Erhöhung des monetären Ergebnisses der einbezogenen Input-Ressourcen. Somit ist die systematische Produktivitätsmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Das kann u.a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten und Energieverschwendung erreicht werden. Lean Manufacturing ist ein interessantes Beispiel für Prozessverbesserungen, die den Geschäftserfolg durch Aktivitätsbeschleunigungen unterstützen. Zusätzlich ist zu beachten: Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der Steigerung einer Teilproduktivität nicht zwingend auf eine Verbesserung der Gesamtproduktivität geschlossen werden, zudem eine Produktivitätserhöhung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

ι Basic Indicators

3 Related Ratios / Additional Notes

"Technical Yield" and "Output-Input Ratio" are often used as synonyms for technical productivity. In some cases, productivity is labeled as efficiency, such as material efficiency. The inverse value of technical productivity (input quantity / output quantity) is known as "Production- Coefficient". In order to make better judgment about the performance of a particular process, it is desirable to measure the outputs (the numerator) in monetary terms. This would lead to the calculation of economic productivity. If both output and various input factors are measured in monetary units, the resultant value will be called "operating efficiency". In process-reengineering, any change that increases economic productivity is considered as an economically-efficient change.

1.2

Economic Productivity

Analytical Question How large is the economic (pure tangible) yield of an input factor measured in terms of the monetary value of the output? Definition Economic Value of the Output (measured in Monetary Units) Economic Value of the Input (measured in Quantity Units) Examples of economic productivity: sales per square meter of sales area, contribution margin per client, material costs per unit of production, energy costs per machine hour, etc. Various measures of quantity are: units produced, length, area in square meters, weight and time-duration. The measured value of economic efficiency may be expressed in € per square meter, € per client, € per unit, or € per hour, etc.

1 Basis-Kenngrößen

3

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die Kennzahl „technische Produktivität" sind gebräuchlich: „Technizität" und „technische Ergiebigkeit". In manchen Fällen werden die als Produktivität beschriebenen Sachverhalte mit dem Begriff „Effizienz" bezeichnet (also z.B. Materialeffizienz). Der Kehrwert der „technischen Produktivität", also der gleiche Sachverhalt dargestellt mit getauschtem Zähler und Nenner (Inputmenge/Outputmenge), wird auch mit dem Namen „Produktionskoeffizient" versehen. In enger Beziehung zum hier beschriebenen Kennzahlentyp der „technischen Produktivität" steht der Kennzahlentyp der „wirtschaftlichen Produktivität", bei der im Zähler die Outputgröße als Wertangabe, im Nenner die Inputgröße als Mengenangabe verwendet wird. Um verschiedene Leistungsprozesse angemessen beurteilen zu können, ist es sinnvoll, die Outputgröße in Geldeinheiten zu bewerten: Das führt dann zu den Kennzahlen der sog. „wirtschaftlichen Produktivität". Werden zusätzlich auch die in heterogenen Dimensionen zu messenden Einsatzmengen der Produktionsfaktoren durch die Bewertung in Geldeinheiten vergleichbar gemacht, so nähert man sich der Kennzahl „Wirtschaftlichkeit". Im Process Reengineering wird z.B. jede Veränderung, die zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Produktivität fuhrt, als eine ökonomisch effiziente Veränderung bezeichnet.

1.2

Wirtschaftliche Produktivität

Fragestellung Wie groß ist die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten Outputgröße (gemessen in Geldeinheiten)? Definition ökonomische Outputgröße (gemessen in Geldeinheiten) ökonomische Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Umsatz je qm Verkaufsfläche; Deckungsbeitrag je Kunde; Materialkosten pro Erzeugniseinheit; Energiekosten pro Maschinenstunde. Als Mengeneinheiten kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- und Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension z.B. als „€/qm", „€/Kunde"; „€/Stck."; „€/Std."

ι Basic Indicators

4 Calculation/Derivation

The required data for this quotient is prepared from the internal cost accounting system, which is then processed and made available to decision makers in different cost types, cost-centers, and product costing.

Interpretation and Typical Range With the help of economic productivity, a monetary measure of yield for all production factors is derived. Since various combinations of production factors (each one measured differently) are used for a particular output, data for measuring economic productivity has to be collected and valued for each factor separately. Often the measured value shows partial efficiency. Therefore, it is not easy to recommend a typical range for this ratio. A useful interpretation of this ratio is possible over time, when intra-firm or inter-firm comparisons are made over several periods. When making international comparisons, one has to consider carefully the impact of other value drivers, such as changes in the bilateral exchange rate over time. An important, though simplified, assumption made for calculating this quotient is that the input and output factors have a linear cause-and-effect relationship with each other. It should be emphasized that this assumption of linearity is not always true. Since the deployed factors of production are usually scarce, managers always seek to achieve the highest possible economic yield, i.e. economic productivity.

Useful Suggestions The demand for targeted productivity increases in firms is often grounded in the need for improving the future competitiveness. Through an improved (monetary value-based) outputinput relationship, the firm should make maximum use of the scarce production factors. Improvements in productivity are focused at increasing the monetary yield of the deployed resource input. Thus, measuring productivity over time is an important step in process-optimization; this is often achieved through skillfulness in avoiding wasted time, energy or efforts. Lean manufacturing is an interesting example of process improvements, which supports the business benefits of rapid execution. There is one more aspect, which needs to be considered. If the input factors of production have substitutes, a part-improvement in productivity may not necessarily lead to total improvement in productivity. Moreover, an improvement in the productivity of a particular factor may well be due to increased consumption of another input factor. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be obtained by a disproportionate increase or decrease in the achieved output (as numerator) and deployed input (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

ι Basis-Kenngrößen

4

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen von der Kosten- und Leistungsrechnung - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE) - zu erheben und über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung den Entscheidern zur Verfügung zu stellen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Mit der Kennzahl der wirtschaftlichen Produktivität wird eine Maßgröße für die wertmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren ermittelt. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren typisch ist, die zudem noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialproduktivitäten erhoben werden. Daher ist eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung dieser Kennzahl nicht einfach bestimmbar. Eine sinnvolle Interpretation ist jedoch im Zeitablauf möglich, wenn unternehmensinterne oder -externe Vergleiche über mehrere Perioden vorgenommen werden. Auf internationaler Ebene sind zudem sorgfältig auch andere Werttreiber zu beachten, wie z.B. Änderungen des Wechselkurses. Die Quotientenbildung bei diesem Kennzahlentyp unterstellt einen Wirkungszusammenhang, der - vereinfachend - vielfach als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Da die Einsatzfaktoren in der Regel knapp sind, wird eine möglichst hohe Ergiebigkeit, d.h. Produktivität, angestrebt. Handlungsanregungen Die Forderungen nach gezielten Produktivitätserhöhungen in Unternehmen werden vielfach mit der Begründung erhoben, eine Verbesserung der zukünftigen Wettbewerbsposition zu erlangen. Über ein gesteigertes wertmäßiges Output-Input-Verhältnis sollen die eingesetzten Produktionsfaktoren wegen ihrer Knappheit maximal genutzt werden. Produktivitätssteigerungen konzentrieren sich auf eine Erhöhung des monetären Ergebnisses der einbezogenen Input-Ressourcen. Somit ist die systematische Produktivitätsmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Das kann u.a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten und Energieverschwendung erreicht werden. Lean Manufacturing ist ein interessantes Beispiel für Prozessverbesserungen, die den Geschäftserfolg durch Aktivitätsbeschleunigungen unterstützen. Zusätzlich ist zu beachten: Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der Steigerung einer Teilproduktivität nicht zwingend auf eine Verbesserung der Gesamtproduktivität geschlossen werden, zudem eine Produktivitätserhöhung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

1 Basic Indicators

5 Related Ratios / Additional Notes

In some cases, economic productivity is labeled as efficiency, such as material efficiency. A closely related ratio is technical productivity, where the performance is measured in physical terms, thus both numerator and denominator are shown in terms of quantity. When the performance of several input factors, which are measured heterogeneously, is made comparable by expressing the output in monetary terms, the resultant value is called "operational efficiency". In process-reengineering, any change that increases economic productivity is considered as an economically-efficient change.

1.3

E f f i c i e n c y

Analytical Question How large is the relative yield of (or return from) an input factor in terms of a particular output unit? What is the quantifiable relative performance of a particular process, operation or a system?

Definition The term "efficiency" and various measures, which are related to or derived from it, are not uniformly defined. Some measures of efficiency relate to "technical productivity", whereas other measures relate to "economic productivity". Mostly, efficiency is named and described with reference to the input factor, such as material efficiency, labor efficiency (or employee efficiency), energy efficiency, etc. Output Value (Measured in Quantity or monetary units) Input Value (Measured in Quantity units) Some examples of efficiency are: production per employee, energy costs per machine hour, sales per square meter of sales area, contribution margin per client. Various measures of quantity are: units produced, length, area in square meters, weight and time-duration. The measured value of efficiency may be expressed in % (in the case of technical quantity-based efficiency) or in € per square meter, € per client, € per unit, € per hour (in the case of economic/ value-based efficiency).

ι Basis-Kenngrößen

5

Kennzahlen / Zusätzlich In manchen Fällen werden die als wirtschaftliche Produktivität beschriebenen Sachverhalte auch mit dem Begriff „Effizienz" bezeichnet (also z.B. Materialeffizienz). In enger Beziehung zum hier beschriebenen Kennzahlentyp der „wirtschaftlichen Produktivität" steht der Kennzahlentyp der „technischen Produktivität", bei der sowohl im Zähler als auch im Nenner die Größe als Mengenangabe verwendet wird. Werden dagegen sowohl die Zählergröße als auch die im Nenner in heterogenen Dimensionen zu messenden Einsatzmengen der Produktionsfaktoren durch die Bewertung in Geldeinheiten vergleichbar gemacht, so nähert man sich der Kennzahl „Wirtschaftlichkeit". Im Process Reengineering wird z.B. jede Veränderung, die zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Produktivität führt, als eine ökonomisch effiziente Veränderung bezeichnet.

1.3

Effizienz

Fragestellung Wie groß ist die Ergiebigkeit einer Inputgröße bezüglich einer bestimmten Outputgröße? Welche Höhe weist die quantifizierbare relative Performance eines konkreten Prozesses, einer Aufgabe oder eines Systems auf? Definition Der Begriff der „Effizienz" und daraus abgeleiteter Kenngrößen wird in Wissenschaft und Praxis uneinheitlich verwandt, zum Teil synonym zum Sachverhalt einer „technischen Produktivität", zum Teil synonym zum Sachverhalt einer „wirtschaftlichen Produktivität". Meist wird eine Namensgebung in Anlehnung an den Inputfaktor gewählt, also z.B. Material- oder Rohstoffeffizienz, Arbeits- oder Personaleffizienz, Energieeffizienz. Ökonomische Outputgröße (gemessen in Mengen- oder Geldeinheiten) ökonomische Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Ausbringungsmenge pro Mitarbeiter; Energiekosten pro Maschinenstunde; Umsatz je qm Verkaufsfläche; Deckungsbeitrag je Kunde. Als Mengeneinheiten kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- und Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension als %-Wert (bei technischer/mengenmäßiger Effizienz) oder z.B. als „€/qm", „€/Kunde"; „€/Stck."; „€/Std." (bei wirtschaftlicher/wertmäßiger Effizienz).

ι Basic Indicators

6 Calculation/Derivation

The required data for this quotient is prepared from the internal cost accounting system, which is then processed and made available to decision makers in different cost types, cost-centers, and product costing.

Interpretation and Typical Range

Put simply, efficiency is a measure of performance. If it is measured in technical terms, it is similar to productivity and implies the yield of a particular production factor. Since various combinations of production factors (each one measured differently) are used for a particular output, data for measuring efficiency has to be collected and valued for each factor separately. Often the measured value shows partial efficiency. Therefore, it is not easy to recommend a typical range for this ratio. A useful interpretation of this ratio is possible over time, when intra-firm or inter-firm comparisons are made over several periods. When making international comparisons, one has to consider carefully the impact of other value drivers, such as changes in the bilateral exchange rate over time. An important, though simplified, assumption made for calculating this quotient is that the input and output factors have a linear cause-and-effect relationship with each other. It should be emphasized that this assumption of linearity is not always true.

Useful Suggestions

Every measure of efficiency is focused at improving the value of the deployed resource input. Thus, measuring efficiency over time is an important step in process-optimization; this is often achieved through skillfulness in avoiding wasted time, energy or efforts. Lean manufacturing is an interesting example of process improvements, which supports the business benefits of rapid execution. If the input factors of production have substitutes, a part-improvement in efficiency may not necessarily lead to total improvement in efficiency. Moreover, an improvement in the efficiency of a particular factor may well be due to increased consumption of another input factor. Comparatively spoken, producing something at a cost lower than competitors, or achieving a reduction in unit costs over time or reduction in time to complete a job, or reduction in inventory levels are other examples of efficiency improvements. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the achieved output (as numerator) and deployed input (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

1 Basis-Kenngrößen

6

Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen von der Kosten- und Leistungsrechnung - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE) - zu erheben und über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung den Entscheidern zur Verfügung zu stellen. icher Aussagewert und Größenordnung Mit dem Kennzahlentyp im Sinne einer „technischen" Effizienz wird analog zur Produktivität eine Maßgröße für die mengenmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren ermittelt. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren typisch ist, die zudem noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialeffizienzen erhoben und bewertet werden. Eine ökonomisch sinnvolle Aussage - auch zur erstrebenswerten Größenordnung - lässt sich daher erst durch einen mehrperiodischen Zeitvergleich (unter Einbindung weiterer Teileffizienzen) inner- und/oder überbetrieblich erreichen. Bei international ausgerichteten Vergleichen sind bei Einbindung von Wertgrößen zusätzlich ggf. aufgetretene zwischenzeitliche Veränderungen der Währungskursverhältnisse zu berücksichtigen. Die Quotientenbildung bei diesem Kennzahlentyp unterstellt einen Wirkungszusammenhang, der - vereinfachend - vielfach als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Handlungsanregungen Jede Effizienzmaßgröße stellt letztlich darauf ab, die Ergiebigkeit (den Output) der eingesetzten knappen Ressourcen zu erhöhen. Somit ist die systematische Effizienzmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Das kann vielfach u.a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten und Energieverschwendung erreicht werden. Lean Manufacturing ist ein interessantes Beispiel für Prozessverbesserungen, die den Geschäftserfolg durch Aktivitätsbeschleunigungen unterstützen. Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der (angestrebten) Steigerung einer Teileffizienz nicht zwingend auf eine Verbesserung der Gesamteffizienz geschlossen werden, zudem eine Effizienzerhöhung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann. Als Beispiele für Effizienzsteigerungen sind beispielhaft zu nennen: Fertigung zu geringeren Kosten als Wettbewerber, Verminderung der Stückkosten im Zeitablauf, Verkürzung der Zeit zur Erledigung einer Aufgabe oder Absenkung des Lagerbestandswertes. Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

1 Basic Indicators

7 Related Ratios / Additional Notes

The "Technical Efficiency" and "Economic Efficiency" are two variants of efficiency. Various synonyms, such as "Output-input ratio", "Productivity" "Technical Productivity", "Technical Yield" or just "Yield", are commonly used for technical efficiency. Mostly the productivity is shown with reference to an input factor, such as material or energy. The inverse value of technical productivity (input quantity / output quantity) is known as "Production-Coefficient". Closely related to the concept of technical efficiency is another concept called economic efficiency, which is similar to economic productivity. If various input factors, which are measured in heterogeneous dimensions, are made comparable by expressing them (in the denominator) in monetary terms, the resultant quotient is called economic efficiency.

1.4

Economic Efficiency

Analytical Question How far is the computed value of the operational output-input ratio good enough from the economic value perspective? Does the cost-benefit analysis of an operation lead to the creation of value? Definition The quotient for economic efficiency is an extension of the technical and economic productivity, where both numerator and denominator are in monetary terms.

Variant A:

Variant B:

Variant C:

Revenue

Benefits

Budgeted Costs

Expenses

Costs

Actual Costs

The economic efficiency is measured in multiples. The goal is to achieve a value above 1 ; for example, 1.2. If the values in the above variants are multiplied by 100, the result will be in percentage; a comparable goal is to achieve results above 100%; for example, 120%.

ι Basis-Kenngrößen

7

:ennzahlen / Zusätzliche Anm „Technische" und „wirtschaftliche" Effizienz können als die beiden wesentlichen Varianten der Effizienz bezeichnet werden. Als Synonyme für den Kennzahlentyp einer „technischen" Effizienz sind gebräuchlich: (technische) Produktivität; Ausbeute; Ergiebigkeitsquote; Einsatzgrad; „Technizität" und „technische Ergiebigkeit" - meist sprachlich kombiniert mit dem Inputfaktor „Material"-, „Energie"- usw. Der Kehrwert der „technischen" Effizienz, also der gleiche Sachverhalt dargestellt mit getauschtem Zähler und Nenner, wird auch als Produktionskoeffizient bezeichnet. In enger Beziehung zum beschriebenen Kennzahlentyp der „technischen" Effizienz steht der Kennzahlentyp der „wirtschaftlichen" Effizienz (analog zur wirtschaftlichen Produktivität). Werden zusätzlich auch die in heterogenen Dimensionen zu messenden Einsatzmengen der Produktionsfaktoren durch die Bewertung in Geldeinheiten vergleichbar gemacht, so nähert man sich der Kennzahl „Wirtschaftlichkeit".

1.4

Wirtschaftlichkeit

Fragestellung Inwieweit genügt ein rechnerisch erfasstes betriebswirtschaftliches Output-Input-Verhältnis der Einhaltung des ökonomischen Prinzips? - Ermittelt die Kosten-Nutzen-Analyse für eine Aufgabe eine Wertgenerierung? Definition Die als Quotient abgebildete Relation von Output zu Input wird in Erweiterung der Betrachtungen zur technischen und wirtschaftlichen Produktivität sowohl im Zähler wie im Nenner in Geldeinheiten dargestellt. Variante A;

Variante B:

Variante C:

Ertrag Aufwand

Leistungen

Sollkosten

Kosten

Istkosten

Die Kennzahl „Wirtschaftlichkeit" wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben (Ziel: möglichst größer als 1, also z.B. 1,2) oder bei Einsatz des Prozent-Multiplikators im Zähler (* 100) in der Dimension „%" (analoges Ziel: möglichst größer als 100 %, z.B. 120 %).

1 Basic Indicators

8 Calculation/Derivation

The required data for this quotient is prepared from the internal cost accounting or external accounting reports. In some cases, it is essential to have a direct costing (for segregating costs into variable and fixed) on the basis of budgeted and actual costs. Interpretation and Typical Range Economic efficiency is a core criterion for making capital budgeting decisions. With the help of calculated economic efficiency, a monetary measure of yield is established for accepting or rejecting a project. In all variants of economic efficiency, the rule of thumb is simple: the higher the quotient, the better it is. However, sometimes values below 100% are also possible, particularly in non-profit organizations (NPO), where focus is not on profit-maximization. Instead, NPOs choose projects based on the highest possible cost coverage. Useful Suggestions In order to influence this ratio positively, the numerator could be improved through a better price or volume strategy. The denominator (i.e., cost side) could be optimized through a more efficient use of the factors of production. An important, though simplified, assumption made for calculating this quotient is that the variable and fixed costs remain constant over time. However, if the output volume is increased or reduced over time, the economic efficiency may change over- or under-proportionately because of the changing behavior of the fixed costs (the so-called capacity effects). Furthermore, like in similar ratios, the reduction of overheads or other cost-components should not lead to an over-proportionate reduction in performance; otherwise the expected improvement in the economic efficiency may not be achieved. Simply speaking, the austerity measures should not create counter-productive effects. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the achieved output or benefit (as numerator) and deployed input or costs (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes Economic efficiency is also known as "Operational Efficiency" or "Cost-Benefit Analysis". A closely related family of ratios, which helps in measuring economic efficiency, is called "Profitability Ratios". Thus, various measures of profitability (with capital or sales as input variables) assist in establishing economic efficiency.

ι Basis-Kenngrößen

8

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen aus den verschiedenen Teilen des externen und internen - Rechnungswesens (ggf. unter Einbeziehung einer Kosten- und Leistungsrechnung auf Teilkostenbasis) auf der Grundlage von Plan- u n d Ist-Daten zu erheben. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung „Wirtschaftlichkeit" stellt eines der zentralen Kriterien für Investitionsentscheidungen dar. Mit Hilfe der errechneten Wirtschaftlichkeit wird ein monetäres Ergebnismaß für die Projektannahme oder -ablehnung eingesetzt. In allen Varianten der Wirtschaftlichkeit gilt: Je größer der Wert, umso besser. Auch Werte unterhalb von 1 oder 100 % sind als Ziel denkbar, wenn bei Non-Profit-Organisationen (sog. NPOs), z.B. bei kulturellen Institutionen, keine Gewinnerzielung realistisch ist, stattdessen aber eine möglichst hohe Kostendeckung angestrebt wird. Handlungsanregungen Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatz- bzw. Leistungsseite wird in entsprechender Weise auch bei den betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung angestrebt werden. Bei Veränderungen der Zähler- und Nennerwerte im Zeitablauf ist u.a. zu bedenken, dass sie sich in der Regel aus variablen und fixen Bestandteilen zusammensetzen und bei Erhöhung bzw. Verminderung der Ausbringungsmenge sich die Wirtschaftlichkeit entsprechend überoder unterproportional entwickeln kann (Kapazitätsauslastungseffekt). Zu beachten ist ferner - wie auch bei ähnlichen anderen Kennzahlen, dass z.B. die Senkung des Overheads oder anderer Kostenpositionen auf die Leistungskraft höchstens unterdurchschnittlich wirken darf, da ansonsten die angestrebte Verbesserung der Wirtschaftlichkeit verfehlt wird - Sparmaßnahmen dürfen nicht kontraproduktive Folgen verursachen. Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können im Sinne der Unternehmensziele durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Erfolgsbzw. Sollgröße (im Zähler) und der Aufwands-/Kosten- bzw. Istgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In enger Beziehung zum hier beschriebenen Kennzahlentyp der „Wirtschaftlichkeit" stehen die Rentabilitätsgrößen, die als spezielle Messlatten der Wirtschaftlichkeit des Inputfaktors (meist Kapital oder Umsatz) dienen. In Unternehmen der Kreditwirtschaft wird beispielsweise als Wirtschaftlichkeits-Kennzahl die sog. „Aufwandsrentabilität" erhoben, als Kehrwert rechnerisch gleichbedeutend mit der „Cost

1 Basic Indicators

9

Many banking institutions use the "Cost-Income Ratio". The ratio (actual-actual or budgetactual) helps in making diverse intra-firm and inter-firm comparisons, both in national and international contexts.

1.5

Profitability

Analytical Question How much is the relative profitability, computed by comparing any indicator of periodic performance with the deployed resources? What is the ability of a business to generate profit (i.e. return) when compared with the capital employed or sales volume?

Definition Four basic variants of profitability are possible:

Variant A:

Variant B:

Variant C:

Variant D:

Profit Capital

Profit Sales

Net Cash Flow Capital

Net Cash Flow Sales

If the values in the above variants are multiplied by 100, the result will be in percentage. For computing the capital employed in the denominator, instead of the ending balance, often the average volume of capital employed is taken.

Calculation/Derivation The required data, depending upon the chosen profitability variant, can be obtained from the published external financial reports or from the internal cost accounting information system. The information may also be available in the internal capital budgeting or financial reports. Interpretation and Typical Range Profitability is the most important measure of performance in any business decision. It is used to assess a business's ability to generate earnings as compared to its expenses and is expressed as a relative measure.

ι Basis-Kenngrößen

9

Income Ratio". Sie dient als Maßgröße im Ist-Ist- sowie im Plan-Ist-Vergleich unternehmensintern zwischen selbstständig abrechenbaren Bereichen oder extern im nationalen und internationalen Bankenvergleich.

1.5

Rentabilität

Fragestellung Wie hoch ist die relative Profitabilität - ermittelt aus der Gegenüberstellung einer Periodenerfolgs-Größe und als Bezugsbasis einer Kapital- bzw. Umsatz-Größe? - Wie stark ist die Fähigkeit eines Geschäftes ausgeprägt, im Verhältnis zum eingesetzten Kapital oder zum Umsatz Gewinn zu erwirtschaften? Definition Es ergeben sich 4 denkbare Grundformen, die jede für sich noch in weitere Varianten aufgliederbar sind: Variante A:

Variante B:

Variante C:

Variante D:

Gewinn-Größe

Gewinn-Größe

Cashflow-Größe

Cashflow-Größe

Kapital-Größe

Umsatz-Größe

Kapital-Größe

Umsatz-Größe

Durch die Hinzufügung des Prozent-Multiplikators im Zähler (* 100) werden alle Rentabilitäten in der Dimension „%" angegeben. Für die Bestandsgröße „Kapital" im Nenner wird statt des Endbestandwertes vielfach auch der Durchschnittswert von Anfangs- und Endbestand angesetzt. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind - in Abhängigkeit der ausgewählten Rentabilitäts-Variante - dem Informationssystem des (externen und internen) Rechnungswesens sowie der unternehmerischen (ggf. projektbezogenen) Investitions- und Finanzrechnung) zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung „Rentabilität" ist die zentrale Maßgröße für die Leistungsmessung unternehmerischer Entscheidungen. Sie verdeutlicht die Fähigkeit eines Geschäftes, einen Überschuss der Erträge (bzw. Einzahlungen) über die Aufwendungen (bzw. Auszahlungen) zu erzielen, und weist sie in Form einer relativen Kennzahl aus.

10

ι Basic Indicators

For all capital or sales related profitability ratios, the valid statement is: the higher the profitability, the better is the earning-capacity and, consequently, the higher is the self-financing capacity of the firm. Unlike the "classical" return on sales (defined as operating profits/sales), in cash flow margin (akin to EBITDA-turnover-yield), cash inflow is matched with sales, which cannot be easily influenced by balance sheet related policy decisions, and therefore, is considered as more meaningful than any other measure based on earnings. By comparison with the "classical" gross or net return on sales, the cash flow margin ratio carries the advantage of neutralizing many of the differences, which arise because of divergent international legal directives and practices. Thus, international comparisons based on this ratio are useful. In principle, for the calculation of return on equity, both profit before or after taxes can be taken. The calculation based on after tax profits (i.e., net income) is obviously more common. However, if non-incorporated firms (not liable to pay taxes) are compared with tax-liable corporate firms, it would be sensible to take the profit before tax. It is difficult to make recommendations about the target profitability. Obviously, the rule of t h u m b is that the profitability should be higher than the financial costs. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide. Assuming that the comparable firms have a similar structure of products, processes or potentials, any variance from the average values provides clear indication for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative developments in the ratio and steer them in the context of corporate goals.

Q

Useful Suggestions In order to influence this ratio positively, the numerator could be improved through a better price/volume strategy on the sales side and through a more efficient use of the factors of production on the cost side. Any business strategy that promotes high-yield (or discourages lowyield) products and services would invariably lead to an improvement in profitability. In individual cases, one has to analyze the effects of those factors, which cut across the time dimension; for example, products and services in varying life-cycle phases have different levels of profitability. Similarly, sometimes a product-mix-effect demands that products with lower-margins may be continued to support and complement other high-margin products.

1 Basis-Kenngrößen

10

Für alle kapital- oder umsatzbezogenen Rentabilitätskennzahlen gilt: Je höher ihr Wert, desto besser ist die entsprechende relative Ertrags- bzw. Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens zu beurteilen. Im Gegensatz zur „klassischen" Umsatzrendite (als „eine Gewinngröße"/Umsatz) wird bei der Cashflow-Umsatzrentabilität jedoch der Finanzzufluss dem Umsatz gegenübergestellt, der durch bilanzpolitische Maßnahmen weniger beeinflussbar ist als die Gewinngröße und deshalb oft als aussagefähiger angesehen wird. Im Vergleich zur „klassischen" Brutto- oder Netto-Umsatzrentabilität hat die CashflowUmsatzrentabilität den Vorteil, dass die durch international divergierende Bilanzierungsrichtlinien entstehenden Unterschiede (durch die Bereinigungen des Jahreüberschusses/Gewinns) weitgehend neutralisiert werden können. Deshalb sollten internationale Vergleiche sinnvoller Weise auf dieser Kennzahl basieren. Grundsätzlich können bei der Ermittlung der Rentabilitätskennzahlen für die jeweils gewählte Gewinngröße entweder ein Vor-Steuer- bzw. Nach-Steuer-Wert eingesetzt werden. Meist wird zur Berechnung eine Nach-Steuer-Ergebnisgröße verwendet. Sind jedoch z.B. Personengesellschaften und körperschaftsteuerpflichtige Unternehmen zu vergleichen, so ist es sinnvoll, die Vor-Steuer-Gewinngröße heranzuziehen, um zu tragfähigen Aussagen zu kommen. Eine generelle Vorgabe zur Größenordnung kann nicht gegeben werden. Im Allgemeinen sollte der Rentabilitäts-Prozentwert über dem Kapitalkostensatz liegen. Als Orientierung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern - soweit verfügbar - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Ertrags- und Kostenstrukturen verfugen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten.

Handlungsanregungen Zum einen bestehen die Möglichkeiten der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße (im Zähler) durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment trägt grundsätzlich zu einer Steigerung der Rentabilität bei. Im einzelnen sind jedoch auch zeitraumübergreifende Effekte zu berücksichtigen, z.B. unterschiedliche Lebenszyklusphasen der Produkte und Dienstleistungen mit entsprechend differierender Ertragsstärke, sowie Sortimentsverbundeffekte, die ggf. auch eine Weiterführung vergleichsweise niedrig rentierlicher Absatzobjekte erforderlich machten.

ι Basic Indicators

11

In the denominator, a reduction in the asset base could be achieved by disposing off non-operating assets (at least at book value) or a reduction in the inventory levels. Asset-leasing is another common measure for reducing the denominator. Thus, even with constant (or declining) earnings, the profitability can be improved because of a lowered asset base. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the earnings (as numerator) and deployed assets or sales volume (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes Along with the classical measures of "Return on Equity", "Return on Assets" and "Return on Sales", in the recent past, there is a stronger tendency to calculate the cash-flow based "Return on Equity" and "Return on Assets". For details on these ratios, as well as for other ratios (such as ROI and CFROI) in the family of profitability ratios, refer to the appropriate terms in the index. If the case of responsibility-centers (such as sales offices or profit centers), which use profitability ratios for planning and controlling purposes but have no influence over financing and other decisions, the profitability ratios are generally calculated "Before Interest" and "Before Taxes".

1.6

Turnover Rate

Analytical Question How often is the average inventory of a particular asset turned over into sales during a period? The ratio can be applied to a variety of assets or objects, for example, to inventories of different kinds.

Definition Average Sales, Need or Consumption Average Inventory

ι Basis-Kenngrößen

11

Zum anderen kann beispielsweise (im Nenner) durch einen geminderten Kapitaleinsatz mit Hilfe des Verkaufs nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile (mindestens zum Buchwert), durch Anlagen-Leasing oder eine angemessene, aber geringere Lagerhaltung das Anlagevermögen und/oder das Umlaufvermögen verringert werden, sodass bei Konstanz oder nur unterdurchschnittlichem Sinken der Ergebnisgröße, die Rentabilität insgesamt ansteigt. Generell gilt aber auch hier wieder: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Erfolgsgröße (im Zähler) und der Bezugsgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

Die Begriffe „Rentabilität" und „Rendite" werden in der deutschen Sprache synonym verwendet. Neben den oben angeführten „klassischen" (Eigen- und Gesamt-)Kapitalrentabilitäten sowie der analogen Umsatzrentabilität gewinnen in der jüngeren Vergangenheit die Cashflowbasierten (Eigen- und Gesamt-)Kapitalrenditen sowie die entsprechende Umsatzrendite in Wissenschaft und Praxis zunehmend an Bedeutung. Für diese wie auch für weitere Rentabilitätskennzahlen - wie ROI oder CFROI - sei auf die ausführlichere Profildarstellung unter dem jeweiligen eigenen Stichwort verwiesen. Sind unternehmerische Entscheidungsbereiche, die derartige Rentabilitätsgrößen als Plan- und Kontrollinstrumente verwenden (müssen), nicht für die Finanzierungsseite ihres Geschäfts und eine eigenständige Gestaltung der Besteuerungsgrundlage verantwortlich (z.B. Vertriebsabteilungen, Profit Center), so werden im Allgemeinen die Erfolgsgrößen „vor Zinsen" und „vor Steuern" verwandt.

1.6

Umschlagshäufigkeit

Fragestellung Wie oft wird - rechnerisch - der durchschnittliche Bestand (meist Vermögensgegenstände) im Betrachtungszeitraum erneuert? Gegenstand der Betrachtung sind sog. betriebswirtschaftliche Erneuerungsmassen, z.B. Lager für verschiedene Objekte. Definition Durchschnittlicher Umsatz bzw. (Tages-)Bedarf oder Verbrauch Durchschnittlicher (Tages-)Bestand

12

1 Basic Indicators

The ratio is expressed in terms of multiples and could have a decimal value as well. The numerator can be the average sales, need, consumption or outflow. In the case of real assets, instead of using the quantity based data for numerator and denominator, it is also common practice to take value based data. However, for an inter-firm or timeseries comparison of the value based result, it is important to check the consistency of valuation base for the inventory amount. The valuation could be based on acquisition price or sales price, current price or average price, or appropriate production costs.

Calculation/Derivation The required data, depending upon the level of aggregation of the chosen products, can be obtained from the information system of (internal and external) accounting. For example, the data can be based on an ERP (Enterprise Resource Planning) system with module-based structure. The most familiar name of an ERP is SAP R/3. The data could also be obtained from corporate capital budgeting documents.

Interpretation and Typical Range The turnover ratio belongs to the category of "activity ratios". It shows the arithmetical intensity of an asset-use or consumption in the business processes. A general target range for this ratio cannot be determined. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative consequences and steering them in the context of corporate goals. In trading companies, turnover ratios constitute a central measure for steering the supply chain management. This is primarily because trading companies do not have production of their own.

1 Basis-Kenngrößen

12

Die Kennzahl „Umschlagshäufigkeit" wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben oder mit dem 100%-Multiplikator verknüpft als Prozentwert. Statt der Bezeichnung „Bedarf' wird synonym vielfach auch von „Verbrauch" oder „Abgang" gesprochen. Neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße (bei Sachgütern) ist auch eine wertmäßige Variante dieser Kennzahl möglich (z.B. bei allen Umsatzumschlagskenngrößen) und in der Praxis gebräuchlich. Im wertmäßigen Fall ist im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder entsprechenden Herstellkosten).

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind - in Abhängigkeit der ausgewählten Umschlagshäufigkeits-Variante - dem Informationssystem des (externen und internen) Rechnungswesens zu entnehmen, beispielsweise auf der Basis eines ERP-Systems (Abkürzung für Enterprise Resource Planning; integrierte betriebswirtschaftliche Software mit modularem Aufbau; bekanntestes Beispiel für ein derartiges Software-Paket ist SAP R/3). Die Daten können ggf. auch aus der unternehmerischen (ggf. projektbezogenen) Investitions- und Finanzrechnung) gewonnen werden, z.B. aus entsprechenden Bestands- und Flussrechnungen.

Die Kennzahlen des Typs „Umschlagshäufigkeit" vermitteln rechnerisch die Intensität, mit der eine Bestandsgröße (z.B. Sach- oder Nominalgüter) im betrieblichen Leistungsprozess eingesetzt („umgeschlagen") wird. Eine generalisierende Vorgabe zur anzustrebenden Höhe ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte" herangezogen werden.

Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktions- und Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. In Handelsunternehmen gehört beispielsweise mangels einer eigenständigen „mehrstufigen Produktion" die „Umschlagshäufigkeit" zu den zentralen Kennzahlen der warenwirtschaftlichen Steuerung.

13

ι Basic Indicators

The significance of the turnover ratio is evident when we view stock number as "capital", particularly in the context of ROI framework. The profitability (Net Income/Capital) as a key ratio is extended into two ratios, where return on sales is based on EBIT/Sales and asset turnover is based on Sales/Average Assets. For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example. The multiplicative link between "Return on Sales" and "Asset Turnover" ratios in ROI shows that a firm can maintain its profitability despite a fall in the return on sales, if it is able to improve its asset turnover ratio. For this, one should carefully evaluate the short-, medium-, and long-term impact of all the measures, which reduce the asset base without negatively influencing the sales-generating capacity. Similarly, a rise or fall in the profitability of the enterprise could be analyzed with reference to return on sales and/or asset-turnover and measures for improvement can be developed. This analytical perspective and the derived conclusion can as well be applied to all other ratios in the category of "turnover". A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in sales as a measure of flow (as numerator) and inventory as a measure of stock (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Q

Related Ratios / Additional Notes

The word "turnover coefficient" is often used as a synonym for "turnover rate". If the numerator and denominator are turned upside down, the resultant coefficient is called "turnover period" or "turnover time" or simply "coverage".

ι Basis-Kenngrößen

13

Der ökonomische Stellenwert der „Umschlagshäufigkeit" wird in Bezug auf die Bestandsgröße „Kapital" besonders anschaulich im Rahmen des ROI-Ansatzes erkennbar. Die Rentabilität als Spitzenkennzahl (Gewinn/Kapital) wird durch multiplikative Erweiterung mit (Umsatz/ Umsatz) sowie eine Umordnung von Zähler und Nenner auf der nächsten Ebene dieser Kennzahlenpyramide zu Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) * Kapitalumschlagshäufigkeit (Umsatz/Kapital) - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang Π. Die beschriebene multiplikative Verknüpfung von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag im ROI-Konzept zeigt, dass eine Beibehaltung der Rentabilitätshöhe trotz sinkender Umsatzrentabilität möglich ist, sofern der Kapitalumschlag entsprechend erhöht werden kann. Hierzu sind dann alle Maßnahmen auf ihre kurz-, mittel- und langfristige Wirkung zu untersuchen, die das gebundene Vermögen (das Kapital) vermindern, ohne den Leistungsprozess zur Umsatzgenerierung zu gefährden. In analoger Weise kann auch eine Rentabilitätsminderung oder -erhöhung auf ihre Ursachen hinsichtlich einer veränderten Umsatzrentabilität und/oder eines veränderten Kapitalumschlags untersucht werden, um anschließend Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen. Diese analytische Betrachtung sowie die aus ihr abzuleitenden Schlussfolgerungen können analog auch auf andere betriebswirtschaftlich Anwendungen der Kennzahl „Umschlagshäufigkeit" übertragen werden. Generell gilt aber auch hier wieder: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Bewegungsgröße (im Zähler) und der Bestandsgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Umschlagshäufigkeit" wird vielfach auch synonym von „Umschlagsgeschwindigkeit", „Umschlagskoeffizient" oder kurz „Umschlag" gesprochen. Der mathematische Kehrwert (also Zähler und Nenner getauscht) wird als „Umschlagszeit", „Umschlagsdauer" oder als (güter- und finanzwirtschaftliche) „Reichweite" bezeichnet.

2

Financial Perspective

2.1

Profit Indicators

2.1.1

Earnings before Taxes (EBT)

Analytical Question How much are the earnings before taxes?

Net Income or Loss + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund) = EBT (Earnings before Taxes) In addition to this narrow definition, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The figure of EBT is stated in absolute currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation The data for the purpose can be obtained from the income statement contained in the annual reports (or quarterly reports). Interpretation and Typical Range The EBT is an indicator, belonging to the category of Pro forma ratios (the so-called "Earnings before..." - Family), which has emerged in the context of IFRS-Accounting. To calculate the annual results in the form of an annual profit or loss, one has to add all the revenues and subtract all the expenses from it. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate or (as the case may be) to pro

2

Finanz-Perspektive

2.1

Ergebnis-Kenngrößen

2.1.1

Earnings Before Taxes (EBT)

Fragestellung Wie hoch ist das Ergebnis vor Steuern? Definition Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Earnings Before Taxes) Über diese enge Begriffsfassung hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge (-) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/ IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen analog in Form von Erträgen (-) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Daten können der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb der Jahres- oder Quartalsberichterstattung entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kenngröße EBT gehört zu den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before..."-Familie), die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen - Anpassun-

15

2.1 Profit Indicators

forma results, which deliver a subjective result. The "Earnings-before..." ratios provide estimates of earnings, as if the special adjusted expenses and/or revenues did not occur in the firm. This helps in improving comparability over time and between/amongst firms. However, it could also lead to distortions and unclear comparisons, if unilateral changes in terminology made by the firm were not explicitly communicated. The core of the EBT as an indicator represents the annual (or quarterly) net income, which, according to the income statement, is an after-tax number. However, the after-tax number is "neutralized" for the taxes paid. As a result, EBT is a pre-tax number. For the absolute level of EBT, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of EBT over time has a significant explanatory power. The explanatory value of EBT can be further increased by analyzing it vis-à-vis sales or assets. This allows for measuring relative profitability, which can be used for comparing firms of different sizes.

Useful Suggestions EBT should be used as a level measure for comparing operative earning capacity companies in different tax jurisdictions. An explicit calculation of results before income tax provides a good base, if the comparison is being drawn between/amongst firms having different forms of business organization or between/amongst firms in different tax regimes, and, last but not least, between/amongst firms operating internationally. In order to influence this financial indicator, on the sales side, EBT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, EBT could be improved by a more efficient use of the factors of production. As good examples of improving EBT, actions, such as focus on profitable segments of products and services, careful price increases, targeted controlling of variable and fixed costs, could be recommended.

Related Ratios / Additional Notes Often, Profit before Taxes (PBT) is mentioned as a synonym for EBT. However, some experts believe that the term "profit" includes both operating and non-operating profits. Related ratios are: EBIT, ΕΒΙΤΑ, and EBITDA. In general, the adjustments made in the calculation of "Pro-forma ratios" are non-recurring, mostly as abnormal and non-sustainable circumstances, which are shown in the income statement as business-related or non-business items. They are mostly viewed as "noise factors", which could influence a "fair view" of the wealth-, financial- and earnings position of the firm.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

15

gen fuhren dann zu „Zwischen-" bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen", die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „AIs-ob-Bild") liefern. Die jeweiligen Earnings Before...-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann jedoch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz fuhren. Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße EBT das Jahres- (oder Quartals-)ergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Steuerzahlungen „neutralisiert". Als Konsequenz ist das EBT eine Vor-Steuer-Größe, eben „Earnings Before Taxes". Für die absolute Höhe der Kennzahl EBT gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich für ein Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche) besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die EBT einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt werden, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten aussagekräftig ermöglichen.

Handlungsanregungen Die Kenngröße EBT repräsentiert als Leistungsmaß die operative Ertragskraft eines Unternehmens und bietet sich als ein Ergebnis vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preisund/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise auf der Seite der betrieblichen Einsatzfaktoren beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produkt- und Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten.

η Als verwandte Kennzahlen sind vor allem zu nennen: EBIT, ΕΒΙΤΑ und EBITDA. Im Allgemeinen erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht nachhaltig eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view" auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten.

2.1 Profit Indicators For the deduction of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be deducted.

2.1.2

Earnings before Interest and Taxes (EBIT)

Analytical Question How much is the earnings from operating business before interest and taxes? Definition Net Income or Loss + Taxes on income and profits / (-Tax Refund) = EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits the explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The figure of EBIT is stated in absolute currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation The data for the purpose can be obtained from the income statement contained in the annual or quarterly reports. Interpretation and Typical Range The EBIT is an indicator, belonging to the category of Pro forma ratios (the so-called "Earnings before..." - Family), which has emerged in the context of IFRS-Accounting. The calculation of EBIT shows the operative earning capacity of a firm, independent of its capital structure and income tax burden. As an indicator, it is suitable for comparing profitability (when used along with sales or asset base), between and amongst firms, parts thereof, profit centers or segments.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

16

Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden.

2.1.2

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)

Fragestellung Wie hoch ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (vor Zinsen und Steuern)? Definition Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordenüiche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen (—) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Daten können der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb der Jahres- oder Quartalsberichterstattung entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kenngröße EBIT gehört zu den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before..."-Familie), die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Die Kenngröße EBIT repräsentiert als Leistungsmaß die operative Ertragskraft eines Unternehmens - unabhängig von der Kapitalstruktur und Ertragsteuerbelastungen. Sie eignet sich insbesondere für Ergebnisvergleiche von Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Geschäftsbereiche, Profit Center, Segmente usw.). Das gleiche gilt für entsprechende Rentabilitätsvergleiche - unter Einbezug des Umsatzes oder einer Kapitalgröße.

17

2.1 Profit Indicators

The core of the EBIT, as an indicator, represents the annual (or quarterly) net income, which, according to the income statement, is an after-tax number. However, the after-tax number is "neutralized" for the tax payment and the interest expense. As a result, EBIT is a pre-tax number, which also removes the leverage effect (in the form of interest expense). To calculate the annual results in the form of an annual profit or loss, one has to add all the revenues and subtract all the expenses from it. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate or (as the case may be) to pro forma results, which deliver a subjective result. The "Earnings-before..." ratios provide estimates of earnings, as if the specially adjusted expenses and/or revenues did not occur in the firm. This can help in improving comparability over time and between/amongst firms. This can, however, also lead to distortions and unclear comparisons, if unilateral changes in terminology made by the firm were not explicitly communicated. For the absolute level of EBIT, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of EBIT over time offers significant explanatory power. The explanatory value of EBIT can be increased by analyzing it vis-à-vis sales or assets. This allows for measuring relative profitability, which can be used for comparing firms of different sizes.

Useful Suggestions EBIT should be used as a level measure to compare the operating earning capacity of companies in different tax jurisdictions or compare companies with different capital structures. An explicit calculation of results before income tax provides a good base, if the comparison is being drawn between/amongst firms having different forms of business organization or between/amongst firms in different tax regimes, and, last but not least, between/amongst firms operating internationally. In order to influence this profit indicator, on the sales side, EBIT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, EBIT could be improved by a more efficient use of the factors of production. As good examples of improving EBIT, actions, such as focus on profitable segments of products and services, careful price increases, targeted controlling of variable and fixed costs, could be recommended. Related Ratios / Additional Notes Sometimes, Profit before Interest and Taxes (PBIT) is mentioned as a synonym for EBIT. However, some experts believe that the term "profit" includes both operating and non-operating profits.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

17

Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße EBIT das Jahres- oder Quartalsergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Steuerzahlungen sowie die Zinsaufwendungen „neutralisiert". Als Konsequenz ist das EBIT eine VorSteuer-Größe, die zudem Finanzierungseffekte (in Form der Fremdkapitalzinsen) eliminiert. Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen fuhren dann zu „Zwischen-" bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen", die ein subjektivbestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild") liefern. Die jeweiligen Earnings Before...-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/ oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann jedoch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz führen. Für die absolute Höhe der Kennzahl EBIT gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die Erfolgsgröße EBIT typischerweise einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten aussagekräftig ermöglichen. Handlungsanregungen Die Kenngröße EBIT bietet sich als Vergleichsmaß der operativen Ertragskraft von Unternehmen mit unterschiedlichen steuerlichen Rahmenbedingungen oder differierenden Kapitalstrukturen an. Eine ausdrückliche Berechnung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern ist besonders aussagefähig für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preisund/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren auf der Aufwands- bzw. Kostenseite beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produkt- und Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Kennzahlen sind vor allem zu nennen: EBT, ΕΒΙΤΑ und EBITDA. Im Verbund der Pro-Forma-Kennzahlen stellt neben den drei genannten die Größe EBIT den heute am weitesten verbreiteten Ergebnisbegriff dar.

2.1 Profit Indicators

ι8

Related ratios are: EBT, ΕΒΙΤΑ, and EBITDA. In the network of Pro forma ratios, along with these three, EBIT is the most widespread indicator of profitability. In general, the adjustments made in the calculation of "Pro-forma ratios" are non-recurring, mostly as abnormal and non-sustainable circumstances, which are shown in the income statement as business-related or non-business items. They are mostly viewed as "noise factors", which could influence a "fair view" of the wealth-, financial- and earnings position of the firm. For the deduction of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be deducted. If both incomes and expenditures of a particular item (for example, interest expenses and interest income) are matched in the income statement for neutralizing the Pro forma ratios, this is called treatment parity. When only the revenue or expense side is considered, it is called treatment disparity. This approach is indeed the case in EBIT calculation, where only the interest expense is added back to the earnings. If one were to consolidate the earnings of affiliates and interest earnings, this kind of EBIT would be equal to (according to German HGB) the so-called "Operating Results". If comparisons are made over time and between/amongst firms, it must be based on a clear and consistent base of definitions. Otherwise, the conclusions drawn can be of limited use. Over time, there are many new variants, which have been added to the "Earnings before..." Ratios, that it has become difficult to chase them all. Some examples of the alphabets added to EBIT are as follows: A

= Amortization

D

= Depreciation

DT = Deferred Taxes I

= Interest

R

= Rents

SO = Stock Options X

= Exploration Expenses

Thus, different kinds of interpretations are used in the internal reporting system for these indicators. Often, these indicators are not comprehensible to the external parties and have been exposed to increasing criticism.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

18

Im Allgemeinen erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht nachhaltig eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view" auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Werden inhaltlich korrespondierend sowohl die Aufwendungen wie auch die Erträge einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Sachverhaltsposition der Gewinn- und Verlustrechnung (z.B. Zinsaufwendungen und Zinserträge) in die „Neutralisierung" bei den Pro-Forma-Kennzahlen einbezogen, so bezeichnet man dies als paritätische Vorgehensweise. Bei nur einseitiger Berücksichtigung einer Erfolgskomponente (z.B. nur die Zinsaufwendungen werden zum Jahresergebnis addiert) spricht man von imparitätischem Vorgehen. Letzterer Ansatz ist in der Regel bei der EBIT-Berechnung gegeben, wenn nur die Zinsaufwendungen wieder addiert werden. In den Fällen, in denen das komplette Beteiligungs- und Zinsergebnis gegengerechnet wird, wäre das ermittelte EBIT mit dem Betriebsergebnis (nach HGB) gleich zu setzen. Im Zeit- und Unternehmensvergleich ist also auch hier wieder stets auf eine klare begriffliche Grundlage (und auf deren offengelegte Transparenz) zu achten. Anderenfalls ist die Aussagekraft erheblich eingeschränkt. An die beiden fuhrenden Buchstaben „EB..." wird inzwischen eine kaum noch zu übersehende Vielzahl von weiteren Buchstaben einzeln oder in Kombination angehängt. Sie stehen für (eine Auswahl): A

= Amortization

D

= Depreciation

DT = Deferred Taxes I

= Interest

R

= Rents

SO = Stock Options X

= Exploration Expense.

Entsprechend vielfältig sind die in der Unternehmenskommunikation verbreiteten Aussagen, so dass inzwischen diese im einzelnen dann häufig auch nicht mehr von externer Seite nachvollziehbaren Größen einer zunehmenden Kritik ausgesetzt sind.

2.1 Profit Indicators

19

2.1.3

Earnings before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ)

Q

Analytical Question How much are the earnings from operating business before interest, taxes and amortization (of intangible assets)?

UJ

Definition Net Income or Loss + Taxes on income and profits / (-Tax Refund) EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) + Amortization of Intangible Assets, including Goodwill = ΕΒΙΤΑ (Earnings before Interest, Taxes and Amortization)

Concerning the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The figure of ΕΒΙΤΑ is stated in absolute currency units (for example, in €)

Q

Calculation/Derivation The data for ΕΒΙΤΑ can be obtained from the income statement contained in the annual or quarterly reports.

Fl

Interpretation and Typical Range The ΕΒΙΤΑ is an indicator, belonging to the category of Pro forma ratios (the so-called "Earnings before..." - Family), which has emerged in the context of IFRS-Accounting. The calculation of ΕΒΙΤΑ shows the operative earning capacity of a firm, independent of its capital structure and amortization of intangible assets (including goodwill). The last adjustment regarding amortization is integrated into reporting primarily by those companies, which find their EBIT reduced because of high amortization.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

2.1.3

19

Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ)

Fragestellung Wie hoch ist das Ergebnis der Geschäftstätigkeit (vor Zinsen und Steuern sowie Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte)? Definition Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand — EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) + Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte = ΕΒΙΤΑ (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen (-) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Daten können der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb der Jahres- oder Quartalsberichterstattung entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kenngröße ΕΒΙΤΑ gehört zu den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before..."-Familie), die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Sie repräsentiert die operative Ertragskraft eines Unternehmens unabhängig von der Kapitalstruktur und zusätzlich „neutralisiert" um Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte. Die letztgenannte Adjustierung, die das „A" im Akronym verursacht, wird vor allem von Unternehmen in die Berichterstattung eingebunden, wenn entsprechend hohe Abschreibungen das „einfache" EBIT schmälern.

20

2.1 Profit Indicators

To calculate the annual results in the form of an annual profit or loss, one has to add all the revenues and subtract all the expenses from it. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate or (as the case may be) to pro forma results, which deliver a subjective result. The "Earnings-before..." ratios provide estimates of earnings, as if the specially adjusted expenses and/or revenues did not occur in the firm. This can help in improving comparability over time and between/amongst firms. This can, however, also lead to distortions and unclear comparisons, if unilateral changes in terminology made by the firm were not communicated explicitly. The core of the ΕΒΙΤΑ, as an indicator, represents the annual (or quarterly) net income, which, according to the income statement, is an after-tax number. The after-tax number is "neutralized" for the tax payment, the interest expense and the amortized amount. As a result, ΕΒΙΤΑ is a pre-tax number, which also removes the leverage (in the form of interest expense), and amortization policy effects. The additional adjustment for amortization of intangible assets (including that of goodwill), should neutralize the differences in the earnings: • Between firms, which have grown internally and externally; in the case of companies with external growth, where acquisition price often contains a high amount of payment goodwill. Such acquired goodwill needs to be amortized over time, and during such periods of high amortization, the reported earnings (EBIT) are conspicuously reduced. • Between firms, which have high license fees (for example, towards the acquisition of UMTS rights) and those which do not have such fees. In companies with high license fees, the reported earnings under ΕΒΙΤΑ are freed from amortization related encumbrances. The significance of ΕΒΙΤΑ has increased since the introduction of the new rules for goodwill amortization, which, instead of a regular write off, allow an unscheduled amortization reference to an annual impairment test. But for the adjustment made in ΕΒΙΤΑ, the fluctuating write-off in the new rules would make EBIT more exposed to the changes in amortization. An explicit calculation of results before income tax provides a good base, if the comparison is being drawn between/amongst firms having different forms of business organization or between/amongst firms in different tax regimes, and, last but not least, between/amongst firms operating internationally. For the absolute level of ΕΒΙΤΑ, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of ΕΒΙΤΑ over time offers significant explanatory power. The explanatory value of ΕΒΙΤΑ can be increased by analyzing it vis-à-vis sales or assets. This allows for measuring relative profitability, which can be used for comparing firms of different sizes.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

20

Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen - Anpassungen führen dann zu „Zwischen-" bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen", die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild") liefern. Die jeweiligen Earnings Before...-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann jedoch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz führen. Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße ΕΒΙΤΑ das Jahres- (oder Quartals-)ergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Steuerzahlungen, die Zinsaufwendungen und um den Abschreibungsbetrag „neutralisiert". Als Konsequenz ist das ΕΒΙΤΑ eine Vor-Steuer-Größe, die Effekte der Finanzierung (in Form der Fremdkapitalzinsen) und der jeweiligen Abschreibungspolitik eliminiert. Die zusätzliche Bereinigung um „Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte" (A - Amortization) soll Ergebnis-Unterschiede neutralisieren: • zwischen intern und extern gewachsenen Unternehmen: Bei letzteren sind die Akquisitionen nicht selten verbunden mit hohen Good-Will-Beträgen im Kaufpreis, die später ggf. abzuschreiben sind und in diesen Perioden das ausgewiesene Ergebnis, z.B. das EBIT, deutlich schmälern. • zwischen Unternehmen ohne und mit Erwerb teurer Lizenzgebühren (z.B. für UMTS-Rechte). Bei letzteren erscheint mit dem ΕΒΙΤΑ das Ergebnis von diesen (ggf. notwendigen Abschreibungs-) Belastungen „befreit". Die scheinbar nur wenige und vereinzelte Branchen betreffenden Sachverhalte können jedoch in ihrer betriebswirtschaftlichen Aussagekraft eine umfassende Bedeutung vor dem Hintergrund erlangen, dass als Konsequenz aus der Neuregelung der Good-Will-Abschreibungen, die keine planmäßigen, sondern nur noch außerplanmäßige Abschreibungen auf der Grundlage jährlicher impairments tests (Werthaltigkeitsprüfungen) vorschreiben, auf Dauer die „unbereinigten" EBIT-Werte von einer stark schwankenden „Amortization"-Komponente beeinflusst werden. Für die absolute Höhe der Kennzahl ΕΒΙΤΑ gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die Erfolgsgröße ΕΒΙΤΑ typischerweise einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten aussagekräftig ermöglichen.

21

2.1 Profit Indicators

Useful Suggestions ΕΒΙΤΑ should be used as a level measure to compare companies in different tax jurisdictions or compare companies with different capital structures or companies with differing amortization policies and volumes. In order to influence this financial indicator, on the sales side, ΕΒΙΤΑ could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, ΕΒΙΤΑ could be improved by a more efficient use of the factors of production. Related Ratios / Additional Notes Related ratios are: EBT, EBIT, and EBITDA. In general, the adjustments made in the calculation of "Pro-forma ratios" are non-recurring, mostly as abnormal and non-sustainable circumstances, which are shown in the income statement as business-related or non-business items. They are mostly viewed as "noise factors", which could influence a "fair view" of the wealth-, financial- and earnings position of the firm. For the deduction of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be deducted. If both incomes and expenditures of a particular issue (for example, interest expenses and interest income) are matched in the income statement for neutralizing the Pro forma ratios, this is called as treatment parity. When only the revenue or expense side is considered, it is called treatment disparity. This approach is indeed the case in ΕΒΙΤΑ calculation, where only the interest expense is added back to the earnings. If comparisons are made over time and between/amongst firms, it must be based on a clear and consistent base of definitions. Otherwise, the conclusions drawn can be of limited use.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

21

Handlungsanregungen Die Kenngröße ΕΒΙΤΑ bietet sich als ein Ergebnismaß vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern, Effekten der Finanzierung und Abschreibungspolitik vor allem für rechtsform- und/ oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preisund/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren auf der Aufwands- bzw. Kostenseite beitragen.

Als verwandte Kennzahlen sind vor allem zu nennen: EBT, EBIT und EBITDA. Im Allgemeinen erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht nachhaltig eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view" auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Werden inhaltlich korrespondierend sowohl die Aufwendungen wie auch die Erträge einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Sachverhaltsposition der Gewinn- und Verlustrechnung (z.B. Zinsaufwendungen und Zinserträge) in die „Neutralisierung" bei den Pro-Forma-Kennzahlen einbezogen, so bezeichnet man dies als paritätische Vorgehensweise. Bei nur einseitiger Berücksichtigung einer Erfolgskomponente (z.B. nur die Zinsaufwendungen werden zum Jahresergebnis addiert) spricht man von imparitätischem Vorgehen. Letzterer Ansatz ist in der Regel bei der EBITA-Berechnung gegeben, wenn nur die Zinsaufwendungen wieder addiert werden. In den Fällen, in denen das komplette Beteiligungs- und Zinsergebnis gegengerechnet wird, wäre das (zwischenzeitlich) ermittelte EBIT mit dem Betriebsergebnis (nach HGB) gleich zu setzen. Im Zeit- und Unternehmensvergleich ist also auch hier wieder stets auf eine klare begriffliche Grundlage (und auf deren offengelegte Transparenz) zu achten. Anderenfalls ist die Aussagekraft erheblich eingeschränkt.

22

2.1 Profit Indicators

2.1.4

Profit or Loss from Ordinary Business Operations

Analytical Question

How much is the profit or loss before taxes (and without extraordinary profits)?

Net Income or Loss + Extraordinary Income / ( - Extraordinary Loss) + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund) = Profit or Loss from Ordinary Business Operations The profit or loss from ordinary business operations is stated in absolute currency units (for example, in €). EJ

Calculation/Derivation

The term "Profit or Loss from Ordinary Business Operations" originated in the German Commercial Code (called HGB) based accounting. The needed data for this measure can be taken from the income statement contained in the annual financial report. F l

Interpretation a n d Typical R a n g e

For the calculation of reported annual results, in the form of annual profit or loss, one should add all the revenues and subtract all the expenses. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate or (as the case may be) to pro forma figures, which deliver a subjective result. This can help in improving comparability over time and between/amongst firms. In the case of this measure, the adjustments range from eliminating the effect of extraordinary income or loss on the one hand and, to removing the effects of income taxes, on the other. Thus, profit or loss from ordinary business operations is an after-tax measure of operating results. An explicit calculation of profit or loss before tax is recommended in all those cases, where a comparison is drawn amongst different forms of organizations and, more so, for comparisons amongst enterprises in different taxation systems (such as enterprises from foreign countries). The financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". For the absolute level of this measure, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of profit or loss from ordinary business operations over time offers significant explanatory power. The explanatory value of this measure can be

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

2.1.4

22

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Fragestellung Wie hoch ist das Ergebnis vor Steuern (und ohne das außerordentliche Ergebnis)?

Definition

•

Jahresüberschuss oder -fehlbetrag +

Außerordentliche Erträge / ( - außerordentliches Aufwendungen)

+

Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung)

=

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Die Kenngröße wird in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in € ) angegeben.

Ermittlung/Herleitung Der Begriff „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entstammt der HGB-Bilanzierung. Die erforderlichen Daten können der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb des Jahresabschlusses entnommen werden.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Adjustierungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen - Anpassungen führen dann zu Zwischen-Ergebnissen, die die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen können. In diesem konkreten Fall erstreckt sich die Bereinigung zum einen auf die außerordentlichen Erträge und Aufwendungen. Zum anderen wird bei der Kenngröße „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" das Jahresergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine NachSteuer-Größe ist, nun wieder um die Ertragsteuern „neutralisiert". Eine ausdrückliche Ermittlung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Für die absolute Höhe der Kennzahl „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich für ein Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche) besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn diese (Teil-)Ergebnisgröße einer entsprechenden Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenüber-

[3

2.1 Profit Indicators

23

increased by analyzing it vis-à-vis sales or capital invested. This allows for measuring relative profitability, which can be used for comparing firms of different sizes. Useful Suggestions In order to influence this financial indicator, on the sales side, measures towards a better price or volume strategy and, on the expense side, measures towards a more efficient use of the factors of production could be helpful. The following measures can be given as examples: focus on profitable products and services, selective use of pricing policy, targeted maneuvering of fixed and variable costs. Related Ratios / Additional Notes According to the German Commercial Code (HGB), the profit or loss from ordinary business operations, which along with extraordinary profit or loss, should be reported separately, can be further split into operating (or internal) and non-operating (or external). This classification helps in explaining the origins of what contributed to the results. For the deduction of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be deducted.

2.1.5

Profit or Loss from Extraordinary Operations

Analytical Question How much is that part of the reported profits, which is not related to the ordinary business operations? What is the pre-tax profit or loss from extraordinary operations?

Definition According to the German Commercial Code (HGB), the (pre-tax) annual profit or loss should be split up into "Profit or Loss from Ordinary Business Operations" and "Profit or Loss from Extraordinary Operations". Typically, extraordinary income or expenses are characterized by the fact that: (i) these are abnormal in their form and size, and/or (ii) they accrue seldom, implying their irregularity of occurrence. The profit or loss from extraordinary operations is stated in absolute currency units (for example, in €).

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

23

gestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten ermöglichen. Handlungsanregungen Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preisund/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produkt- und Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Das „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" ist neben dem „Außerordentlichen Ergebnis" eine gesondert auszuweisende Position nach HGB-Rechnungslegung, die ihrerseits in ein betriebliches und ein betriebsfremdes Ergebnis aufgespaltet werden kann, um die einzelnen Erfolgsquellen stärker zu verdeutlichen. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden.

2.1.5

Außerordentliches Ergebnis

Fragestellung Welche Höhe weist der Teil des bilanziellen Erfolges aus, der sich nicht auf die gewöhnliche Geschäftstätigkeit bezieht (als Vor-Steuer-Größe)? - Wie groß ist der aus außerordentlichen Geschäften resultierende Vor-Steuer-Gewinn oder -Verlust? Definition Die Aufspaltung des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags nach HGB-Rechnungslegung erfolgt - jenseits der Steuerposition - explizit in „Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit" (hier nochmals implizit getrennt nach betrieblichem und betriebsfremdem Bezug) sowie „außerordentliches Ergebnis". Typischerweise zeichnen sich außerordentliche Erträge und Aufwendungen dadurch aus, dass sie nach ihrer Art und Höhe ungewöhnlich sind und/oder eher selten anfallen, also nicht regelmäßig zu erwarten sind. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €).

24

2.1 Profit Indicators

Calculation/Derivation According to the German Commercial Code (called HGB) based accounting, each item of extraordinary revenue or expense should be shown separately in the income statement. However, each such extraordinary revenue or expense is very individual in its character, which makes it difficult to classify these transactions into selected groups, particularly for inter-enterprise comparisons.

Interpretation and Typical Range The term, profit or loss from ordinary business operations, which according to the German Commercial code (HGB), is classified into operating and non-operating profit or loss. This seeks to emphasize the regularity and, thus, the sustainability of such results. However, profit or loss from extraordinary operations is shown as a lump item, whose continuation in the future is rarely expected. Since IFRS accounting does not stipulate an explicit disclosure of extraordinary incomes and expenditures, operating and non-operating results may contain the extraordinary component of the results as well. Understandably, for the absolute level of this measure, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of profit or loss from extraordinary business operations over time offers significant explanatory power. Useful Suggestions With its general focus on the past performance (only the management report mentions some details about the future developments); annual financial reports provide only limited information to external parties for a rough estimation of the future profitability. The information about results from extraordinary operations could give only a limited boost to the profit-projections because the attention is diverted to the "ordinary" component of the results. For internal analysis, it might be wise and meaningful, if extraordinary income and expenses are classified in detail.

Related Ratios / Additional Notes According to the German Commercial Code (HGB), profit or loss from extraordinary activities, along with profit or loss from ordinary business activities, should be reported separately. This classification helps in explaining the origins of what contributed to the results. The a m o u n t of discretion, which a company has, for differentiating between "ordinary" and "extraordinary" categories of performance, is not negligible and, therefore, must be used with caution.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

24

Ermittlung/Herleitung Obwohl die Positionen der außerordentlichen Erträge und Aufwendungen einzeln in der Gewinnund Verlustrechnung nach HGB-Rechnungslegung auszuweisen sind, ist die Zuweisung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte durch entsprechende Buchungen im externen Rechnungswesen mit zahlreichen Gestaltungsmöglichkeiten verbunden, sodass eine unternehmensübergreifende, trennscharfe Zuordnung (insb. für entsprechende Vergleiche) in vielen Fällen nicht gewährleistet werden kann.

Im Gegensatz zu den in der HGB-Bilanzierung vielfach mit dem Zusatz „ordentlich" verwendeten Bezeichnungen „betriebliches Ergebnis" und „betriebsfremdes Ergebnis", mit der auf das Kriterium der (vermutlichen) Regelmäßigkeit, also auf die ökonomische Nachhaltigkeit abgestellt wird, bildet das nach HGB getrennt ausgewiesene außerordentliche Ergebnis eine Sammelposition, deren Fortschreibung für künftig zu erwartende Erfolge nur sehr bedingt vorgenommen werden darf. Da die IFRS-Rechnungslegung diesen gesonderten Ausweis nicht vorsieht, können hier im „betrieblichen Ergebnis" und im „betriebsfremden Ergebnis" auch außerordentliche Erfolgskomponenten enthalten sein. Für die absolute Höhe der Kenngröße „Außerordentliches Ergebnis" gibt es verständlicher Weise keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft.

Handlungsanregungen Die überwiegende Vergangenheitsbezogenheit des Jahresabschlusses (nur dem Lagebericht sind einige Informationen über die künftige Entwicklung zu entnehmen) lassen für Externe unter Hinzunahme weiterer (Branchen-)Kenntnisse für die Prognose der zukünftigen Ertragskraft in der Regel nur grobe Hochrechnungen zu. Der Ausweis des außerordentlichen Ergebnisses soll die (ohnehin begrenzte) „Sicherheit" für Erfolgs-Projektionen erhöhen, indem der Blick auf die „ordentlichen" Ergebniskomponenten gelenkt wird. Weiterführende Aufgliederungen sind insbesondere für interne Auswertungszwecke denkbar und sinnvoll.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Das „Außerordentliche Ergebnis" ist neben dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" eine gesondert auszuweisende Position nach HGB-Rechnungslegung, um die einzelnen Erfolgsquellen stärker zu verdeutlichen. Der Ermessensspielraum zur Abgrenzung zwischen den Erfolgskategorien „ordentlich" und „außerordentlich" ist jedoch nicht unerheblich und kann entsprechend genutzt werden.

2.1 Profit Indicators

25

2.1.6

Operating income from Ordinary Business

Analytical Question How much is the reported income from the operating business? Definition The ordinary operating income should reflect all the incomes and expenditures, which relate to the main business of the enterprise and, presumably, accrue regularly. Thus, these incomes and expenditures can be earned from the operating business and are sustainable. The term "Operating Income", which is frequently used in connection with the German Commercial Code (HGB), refers to the economic sustainability of the business, and, by comparison with profit or loss from extraordinary activities, underscores the criteria of regularity. Since IFRS accounting does not stipulate an explicit disclosure of extraordinary revenues and expenses, profit or loss from operating business activities could contain elements of extraordinary income. The operating income is stated in absolute currency units (for example, in €). Calculation/Derivation For the executives and decision-makers of a firm, the information about operating income can be derived directly from the accounting information system (the so-called management information system, or MIS). The external interested parties (such as analysts) will have to depend on the data spread in various parts of the annual financial statements. In addition to the main criteria of "regularity", and "linkage to main business", "periodicity" or "continuation of particular business areas" could be other considerations for analyzing performance-factors. From the standpoint of segmentation, operating income could also be reported for independently active business units, such as divisions, profit centre, regions, customers and/ or product groups, and marketing channels, etc. The chosen details and classification of levels, which are mostly multi-dimensional and multi-layered, depend on the circumstances and needs of each enterprise. According to Section 275 of the German Commercial Code (HGB), for "Total Cost Accounting" and for "Cost of Sales Accounting", operating income can be presented in the following format:

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

2.1.6

25

Ordentliches Betriebsergebnis

Fragestellung Wie hoch ist das mit der geschäftszwecktypischen Tätigkeit erzielbare Ergebnis? Definition Im ordentlichen Betriebsergebnis sollen sich alle Erträge und Aufwendungen widerspiegeln, die auf den Geschäftszweck zurückzuführen sind und (vermutlich) regelmäßig anfallen, also mit der operativen Tätigkeit des Unternehmens nachhaltig erreichbar sind. Die im Zusammenhang mit der HGB-Bilanzierung vielfach verwendete Bezeichnung „ordentliches Betriebsergebnis" stellt auf die ökonomische Nachhaltigkeit ab und unterstreicht das Kriterium der (vermutlichen) Regelmäßigkeit - in Abgrenzung insbesondere zu dem in der Gewinn- und Verlustrechnung des HGB getrennt ausgewiesenen außerordentlichen Ergebnis. Da die IFRS-Rechnungslegung diesen gesonderten Ausweis nicht vorsieht, können hier im Betriebsergebnis auch außerordentliche Erfolgskomponenten enthalten sein. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Für einzelne verantwortliche Führungskräfte oder unternehmensinterne Entscheidungsgremien können die notwendigen Daten aus dem Informationssystem des Rechnungswesens (sog. Management Information System oder MIS) originär gewonnen werden. Unternehmensexterne Informationsinteressenten (z.B. Analysten) müssen auf die Angaben in allen Teilen des Jahresabschlusses zurückgreifen. Neben die zentralen Kriterien der Erfolgsquellenanalyse „Regelmäßigkeit" und „Betriebsbezogenheit", ggf. auch der „Periodizität" oder der „Fortführung der Geschäftsbereiche", treten unter dem Gesichtspunkt der Segmentierung nach dem Objektprinzip weitere (kombinierbare) Kriterien hinzu, z.B. Sparten, Divisions, Profit Center, Regionen, Kunden- und/oder Produktgruppen, Absatzwege, Produkte. Die jeweils gewählte, meist mehrdimensionale und mehrstufige Gliederung wird in ihrem strukturellen Aufbau und ihrem Detaillierungsgrad stark von unternehmensindividuellen Gegebenheiten geprägt. In Anlehnung an die gesetzliche Regelung gemäß § 275 HGB für das Gesamtkostenverfahren (GKV) sowie das Umsatzkostenverfahren (UKV) ergibt sich das Betriebsergebnis - unter Beachtung einer Reihe von notwendigen Abgrenzungen hinsichtlich der sinnvollen Zurechenbarkeit - nach folgendem prinzipiellen Schema:

2.1 Profit Indicators

26 For Total Cost Accounting: Total Output Expenditures (primary classification by nature: material, labor and depreciation) + Other Operating Income / ( - Expenditure)

-

= Operating Income For Cost of Sales Accounting: Sales Revenue - Expenditure (secondary classification by function: production, research and development, Sales, Administration) + Other Operating Income / ( - Expenditure) = Operating Income

|3

Interpretation and Typical Range To calculate the annual results in the form of an annual profit or loss, one has to add all the revenues and subtract all the expenses from it. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate results, which can help in improving comparability over time and between/amongst firms. In the case of this measure, the adjustments range from eliminating the effect of other incomes and expenditures on the one hand and, to removing the effects of income taxes, on the other. Thus, operating income is an after-tax measure of performance. An explicit calculation of operating income before tax is recommended in all those cases, where a comparison is drawn amongst different forms of organizations and, more so, for comparisons amongst enterprises in different taxation systems (such as enterprises from foreign countries). For the absolute level of operating income, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of operating income over time offers significant explanatory power. The explanatory value of this measure can be increased by analyzing it vis-à-vis sales or capital invested. A relative profitability ratio, thus, helps in comparing enterprises of different sizes.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

26

Nach dem GKV: Gesamtleistung Aufwendungen (in primärer Gliederung nach der Art: Material, Personal, Abschreibungen) + Sonstige betriebliche Erträge / ( - Aufwendungen)

-

= Betriebsergebnis Nach dem UKV: Umsatzerlöse Aufwendungen (in sekundärer Gliederung nach der Funktion: Herstellung, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung) + Sonstige betriebliche Erträge / ( - Aufwendungen)

-

=

Betriebsergebnis

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zur Ermitüung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Adjustierungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen führen dann zu Zwischen-Ergebnissen, die die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen können. In diesem konkreten Fall erstreckt sich die Bereinigung zum einen auf die sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen. Zum anderen wird bei der Kenngröße „(bilanzielles/ ordentliches) Betriebsergebnis" das Jahresergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Ertragsteuern „neutralisiert". Eine ausdrückliche Ermittlung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Für die absolute Höhe der Kennzahl „Ordentliches Betriebsergebnis gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich für ein Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche) besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn diese (Teil-)Ergebnisgröße einer entsprechenden Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten ermöglichen.

2.1 Profit Indicators

27 Useful Suggestions

In order to influence this indicator, on the sales side, measures towards a better price or volume strategy and, on the expense side, measures towards a more efficient use of the factors of production could be helpful. Following measures can be given as examples: focus on profitable products and services, selective use of pricing policy, targeted maneuvering of fixed and variable costs. Since operating income should be a major component in the total income of a firm, it is viewed as a major indicator for corporate budgeting.

Related Ratios / Additional Notes With its general focus on the past performance (only the management report mentions some details about the future developments); annual financial reports provide only limited information to external parties for a rough estimation of the future profitability. In the framework of structural performance analysis according to the German Commercial Code (called HGB), business results are classified into three parts: • Operating Income • Non-operating Income (in particular, Financial Income) • Extraordinary Income

2.1.7

Non-operating income from Ordinary Business

Analytical Question What ist the non-operating part of the reported income from ordinary business?

Definition In non-operating income, all financial incomes and expenditures are summarized, which occupy an increasing important relevance in the conglomerate-group-structure of companies. The non-operating income is stated in absolute currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation According to Section 275 of the German Commercial Code (HGB), non-operating income is presented in the following formula:

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

27

Handlungsanregungen Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preisund/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produkt- und Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Im Allgemeinen sollte das mit der geschäftszwecktypischen Tätigkeit erzielbare Ergebnis den weitaus größten Anteil am Gesamtergebnis aufweisen. Daher ist dieses bilanzielle/ordentliche Betriebsergebnis meist die zentrale Größe, die als unternehmerische Zielvorgabe dient. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die überwiegende Vergangenheitsbezogenheit des Jahresabschlusses (nur dem Lagebericht sind einige Informationen über die künftige Entwicklung zu entnehmen) lassen für Externe unter Hinzunahme weiterer (Branchen-)Kenntnisse für die Prognose der zukünftigen Ertragskraft in der Regel nur grobe Hochrechnungen zu. Im Rahmen einer sog. strukturellen Erfolgsanalyse erfolgt bei HGB-Rechnungslegung eine Dreiteilung in • Ordentliches Betriebsergebnis • Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis (insb. Finanzergebnis) • Außerordentliches Ergebnis.

2.1.7

Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis

Fragestellung Welche Höhe weist der Teil des bilanziellen Erfolges aus, der sich aus sog. betriebsfremden Aktivitäten ergibt? Definition Im betriebsfremden Ergebnis werden in erster Linie alle Finanz-Erträge und Finanz-Aufwendungen zusammengefasst, die bei zunehmenden Konzernverflechtungen der Unternehmen eine erhebliche Relevanz besitzen. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Unter Bezugnahme auf die Rechnungslegung nach HGB, hier § 275, erfolgt die Berechnung nach folgendem Schema:

2.1 Profit Indicators

28

Income from Investment in Affiliated Companies + Income from Investment in Securities in Affiliated Companies + Income from Profit-pooling Agreements + Interest (and similar) Incomes from Affiliated Companies -

Write-off on Financial Assets Depreciation on Investment in Securities (in Current Assets) in anticipation of future value fluctuations Expenditure on transfer of losses Interest (and similar) Expenses from Affiliated Companies

-

Non-operating Income (Financial Income) based on HGB

According to the disclosure requirements under IFRS, non-operating income is presented in the following schema:

+ + + + +

Interest (and similar) Incomes Interest (and similar) Expenses Dividend Income Income / ( - Expenditure) from Investment Property Income / ( - Expenditure) from Associated Firms Income / ( - Expenditure) from License Fee and Royalty Income / ( - Expenditure) from Trust Business

= Non-operating Income (Financial Income) based on IFRS [3

Interpretation and Typical Range As a performance-indicator, non-operating income (also as product-related financial service) has gained in importance in a growing number of enterprises; thus a categorical differentiation between operating and non-operating has proved increasingly problematic. For example, additional offers made by firms, which sell long-term assets also on credit, through their In-house banks. The term "Non-operating Income", which is frequently used in connection with German Commercial Code (HGB), draws upon the economic sustainability of the business, and, by comparison with profit or loss from extraordinary activities, underscores the criteria of regularity. Since IFRS accounting does not stipulate an explicit disclosure of profit or loss from extraordinary activities, profit or loss from operating business activities could contain elements of extraordinary income.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

28

Erträge aus Beteiligungen, davon aus verbundenen Unternehmen +

Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzvermögens, davon aus verbundenen Unternehmen

+ Erträge aus Gewinngemeinschaften, Gewinnabführungs- und Teilgewinnabführungsverträgen + Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge, davon aus verbundenen Unternehmen -

Abschreibungen auf Finanzanlagen Abschreibungen auf Wertpapiere des Umlaufvermögens zur Vorwegnähme künftiger Wertschwankungen

-

Aufwendungen aus Verlustübernahme

-

Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon an verbundene Unternehmen

=

Betriebsfremdes Ergebnis (Finanzergebnis) nach HGB

Unter Bezugnahme auf Angabepflichten gemäß IFRS-Rechnungslegung ergibt sich das Finanzergebnis: Zinsen und ähnliche Erträge -

Zinsen und ähnliche Aufwendungen

+

Dividendenerträge

+

Erträge / ( - Aufwendungen) aus investment property

+

Erträge / ( - Aufwendungen) aus assoziierten Unternehmen

+

Erträge / ( - Aufwendungen) aus Lizenzgebühren und Tantiemen

+

Erträge / ( - Aufwendungen) aus Treuhandtätigkeit

= Betriebsfremdes Ergebnis (Finanzergebnis) nach IFRS

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die in einer wachsenden Zahl von Unternehmen neben der operativen (geschäftszwecktypischen) Tätigkeit an Bedeutung gewinnenden Finanzaktivitäten als Erfolgsträger (z.B. auch in Form produktbegleitender Services) machen eine trennscharfe Abgrenzung zwischen „betrieblich" und „betriebsfremd" allerdings zunehmend problematisch (beispielsweise Kreditgeschäfte über eine konzerneigene Bank als Zusatzangebot zum klassischen Produktprogramm langfristiger Gebrauchsgüter). Die im Zusammenhang mit der HGB-Bilanzierung vielfach verwendete Bezeichnung „ordentliches betriebsfremdes Ergebnis" stellt auf die ökonomische Nachhaltigkeit ab und unterstreicht das Kriterium der (vermutlichen) Regelmäßigkeit - in Abgrenzung insbesondere zu dem in der Gewinn- und Verlustrechnung des HGB getrennt ausgewiesenen außerordentlichen Ergebnis. Da die IFRS-Rechnungslegung diesen gesonderten Ausweis nicht vorsieht, können hier im „ordentlichen betriebsfremden Ergebnis" auch außerordentliche Erfolgskomponenten enthalten sein.

29

2.1 Profit Indicators

For the absolute level of operating income, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of non-operating income over time offers significant explanatory power. The explanatory value of this measure can be increased by analyzing it vis-à-vis other performance indicators. Useful Suggestions The possibilities for influencing this ratio are numerous. When it comes to the non-operating income from affiliated companies, various strategic aspects are significant. Sometimes, a conspicuous negative non-operative income (for example through a substantial interest payment on borrowed funds) may be deliberately sought by management; in such a case, the management might want to use the leverage effect to improve the return on equity. Related Ratios / Additional Notes With its general focus on the past performance (only the management report mentions some details about the future developments); annual financial reports provide only limited information to external parties for a rough estimation of the future profitability. In the framework of structural performance analysis according to German Commercial Code (called HGB), business results are classified into three parts: • Operating Income • Non-operating Income (In particular, Financial Income) • Extraordinary Income In the IFRS accounting, business results are classified differently as follows: • Operating Income • Non-operating Income (In particular, Financial Income) • Non-periodic Income (which could be operating or non-operating) • Result from Discontinued Business For internal analysis, further classification of performance indicators should be helpful.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

29

Für die absolute Höhe der Kenngröße „Betriebsfremdes Ergebnis" gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine gewichtige Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn diese Erfolgsgröße regelmäßig in Beziehung zu den weiteren Erfolgskomponenten gesetzt wird. Handlungsanregungen Das Spektrum der Beeinflussungsmöglichkeiten ist vielfältig. Soweit es z.B. den Bereich der Beteiligungen betrifft, sind vor allem strategische Aspekte von Bedeutung. Auch ein deutlich negatives betriebsfremdes Ergebnis (beispielsweise durch erhebliche Zinsaufwendungen für Fremdkapital) kann unternehmerisch gewollt sein, wenn mit Hilfe des Leverage-Effekts die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden soll. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die überwiegende Vergangenheitsbezogenheit des Jahresabschlusses (nur dem Lagebericht sind einige Informationen über die künftige Entwicklung zu entnehmen) lassen für Externe unter Hinzunahme weiterer (Branchen-)Kenntnisse für die Prognose der zukünftigen Ertragskraft in der Regel nur grobe Hochrechnungen zu. Im Rahmen einer sog. strukturellen Erfolgsanalyse erfolgt bei HGB-Rechnungslegung eine Dreiteilung in • Ordentliches Betriebsergebnis • Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis (insb. Finanzergebnis) • Außerordentliches Ergebnis Bei IFRS-Rechnungslegung ergibt sich in diesem Zusammenhang eine veränderte Erfolgsspaltung in • Ordentliches Betriebsergebnis • Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis (insb. Finanzergebnis) • Aperiodisches (ggf. betriebliches und betriebsfremdes) Ergebnis • Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen Weiterführende Aufgliederungen sind insbesondere für interne Auswertungszwecke denkbar und sinnvoll.

2.1 Profit Indicators

3°

2.1.8

Result from Discontinued Operations

Analytical Question To what extent will the discontinued operations change the future performance of the enterprise? Definition The term "Result from Discontinued Operations" originated from IFRS accounting. It should be distinguished from other performance indicators, such as profit or loss from "Operating Business", "Non-operating Business" (for example, financial activities), and "Non-periodic Business". This term "Result from Discontinued Operations" explicitly refers to the results of all those operations, which the enterprise discontinued in the current year or will be discontinuing in the future. The "Result from Discontinued Operations" is stated in absolute currency units (for example, in €).

Q

Calculation/Derivation With reference to the disclosure requirements of IFRS Accounting, the following calculation schema has been developed: + Revenues / ( - Expenses) and Pre-tax Profit or Loss from Discontinued Operation(s) + Gain / ( - Loss) resulting from the valuation of Assets of Discontinued Operation(s) + Gain / ( - Loss) resulting from the Sale of Discontinued Operation(s) = Result from Discontinued Operations (Based on IFRS 5)

Fl

Interpretation and Typical Range A separate calculation of the results from discontinued operations increases the transparency of the annual financial statements, particularly towards the prognosis of the future performance. The magnitude of this individual figure depends, to a great extent, on the strategy (in particular the disinvestment strategy) of the enterprise under consideration, for example in the form of its regional or product divisional strategy - the so-called cash-generating units.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

2.1.8

30

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen

In welchem Umfang wird der ausgewiesene Erfolg des Unternehmens zukünftig durch nicht fortgeführte Geschäftsbereiche verändert?

Dieser Erfolgsbegriff (sprachlich verkürzt auch als „Nicht fortgeführtes Ergebnis" bezeichnet) entstammt der Konzeption der IFRS-Rechnungslegung. Er ist abzugrenzen von den weiteren Erfolgsbestandteilen nach IFRS, dem ordentlichen Betriebsergebnis, dem ordentlichen betriebsfremden Ergebnis (Finanzergebnis) sowie dem aperiodischen (ggf. betrieblichen und betriebsfremden) Ergebnis. Mit dieser Kenngröße werden ausdrücklich alle Erfolgskomponenten abgebildet, von denen sich das Unternehmen auf Geschäftsbereichsebene in der laufenden Berichtsperiode getrennt hat oder sich künftig trennen will. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung

ßj

Unter Bezugnahme auf Angabepflichten gemäß IFRS-Rechnungslegung ergibt sich als Berechnungsschema: + Erträge / ( - Aufwendungen) sowie + Ertragsteuer-Erstattung ( - Zahlung); jeweils bezogen auf den/die aufgegebenen Geschäftsbereich/e + Gewinne / ( - Verluste) aus der Zeitbewertung auf aufgegebene Geschäftsbereiche entfallender Vermögenswerte oder Veräußerungsgruppen + Gewinne / ( - Verluste) aus der Veräußerung aufgegebener Geschäftsbereiche = Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen (nach IFRS 5) Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Mit dem Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen soll zur Transparenz des Jahresabschlusses beigetragen werden, insbesondere zur Aussagefähigkeit hinsichtlich der Prognostizierbarkeit zukünftiger Ertragskraft. Die Größenordnung dieser einzelnen Kennzahl ist in starkem Maße abhängig von der Strategie des betrachteten Unternehmens, hier insbesondere von seiner Des-Investitionspolitik (auf der Ebene getrennt geführter, größerer Geschäftsbereiche - z.B. in Form von Regional- oder Produktbereichen - sog. cash-generating units).

UJ

2.1 Profit Indicators

31 Useful Suggestions

The ability of the management to influence this figure depends significantly upon its strategic and operational policies. Related Ratios / Additional Notes It is important to note that not all the results associated with the discontinued operations are included in this figure. In so far as gain or loss from the sale of non-current assets already sold or "classified as held for sale" not constituting part of a group, is not allowed to be shown as "result from discontinued business". Such gain and loss should be captured as ordinary profit or loss.

2.1.9

Non-periodic Income

Analytical Question What is the volume of non-periodic income? How much income, in the period under consideration, is irregular and cannot be foreseen in advance. Definition In the classification of performance indicators, the twin criteria of "linkage to business" and "regularity" are predominant. In the non-periodic income, attention is devoted to the irregularity of the circumstances. This indicator could well be further classified into operating and nonoperating income. This measure is collated with other performance indicators in the IFRS accounting. It should be distinguished from other performance indicators, such as profit or loss from "Operating Business", "Non-operating Business" (for example, financial activities), and "Result from Discontinued Business". The non-periodic income is stated in absolute currency units (for example, in €). Calculation/Derivation According to the disclosure requirements under IFRS, non-periodic operating income is presented in the following formula:

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

31

Handlungsanregungen Die Möglichkeiten der Beeinflussbarkeit dieser Erfolgskomponente durch das Management des Unternehmens hängt in starkem Maße von der strategischen und operativen Geschäftsfeldpolitik ab. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Allerdings ist besonders zu beachten, dass nicht alle auf aufgegebene Geschäfte entfallenden Ergebnisbestandteile in dieser Kennzahl nach IFRS-Rechnungslegung enthalten sind. Sofern es sich bei den bereits veräußerten oder zur Veräußerung vorgesehenen Vermögensteilen nicht um größere Gruppen von assets handelt, so dürfen sie nicht in diesem gesonderten Erfolgsbestandteil abgebildet werden, sondern sind im „ordentlichen Ergebnis" mit zu erfassen.

2.1.9

Aperiodisches Ergebnis

Fragestellung Welche Höhe weist das aperiodische Ergebnis auf? - In welchem Umfang sind in der Betrachtungsperiode unregelmäßige nicht planbare Erfolgsbestandteile zu berücksichtigen? Definition Im Rahmen des allgemeinen Konzepts der betriebswirtschaftlichen Erfolgsspaltung dominieren die beiden Kriterien der Betriebsbezogenheit und der Regelmäßigkeit. Den aperiodischen Sachverhalten wird die hier behandelte Kennzahl gewidmet, ggf. unterteilt in eine betriebliche und eine betriebsfremde Variante. Dieser Erfolgsbegriff ist der Konzeption der IFRS-Rechnungslegung zuzuordnen. Er ist abzugrenzen von den weiteren Erfolgsbestandteilen nach IFRS, dem ordentlichen Betriebsergebnis, dem ordentlichen betriebsfremden Ergebnis (Finanzergebnis) sowie dem Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Unter Bezugnahme auf Angabepflichten gemäß IFRS-Rechnungslegung ergibt sich für das aperiodische betriebliche Ergebnis folgendes Berechnungsschema:

2.1 Profit Indicators

32

Other Incomes 1 -

Impairment of Intangible Assets with an Indefinite Life, including goodwill

+

Income from "Badwill" Settlement

-

Unscheduled Depreciation on Fixed Assets

+

Appreciation / ( - Depreciation) in the value of Fixed Assets

+

Actuarial Mathematics related Gain / ( - Loss) from Pension Obligations

+

Gain / ( - Loss) from Exchange Translation

+

Inflation-related Gain / ( - Loss) from Currency erosion

+

Gain / ( - Loss) from Change in Estimates

-

Expenses1

=

Non-periodic Operating Income

According to the disclosure requirements under IFRS, non-periodic non-operating presented in the following schema:

income is

+ -

Other Incomes" Valuation Gain / ( - Loss) from Fair Value through Profit and Loss-Financial Instruments Gain / ( - Loss) from write-off of Available-for-sale and Held-to-maturity financial instruments New-valuation Gain / ( - Loss) of Investment property Other Expenses2

=

Non-periodic Non-operating

+ +

Income

Interpretation and Typical Range In the first place, through separate identification of non-periodic incomes, annual financial statements become more transparent. This helps in improving the information value regarding the sustainability of income, which in turn, improves the forecasting of the future earning capacity of the enterprise. For the absolute level of operating income, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of non-periodic income over time offers significant explanatory power.

1. 2.

To the extent they are not allocated to irregular non-operating income. To the extent they are not allocated to irregular operating income.

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

32

Sonstige Erträge 1 +

Wertminderungsaufwendungen von immateriellen assets mit unbestimmter Nutzungsdauer einschl. Goodwill Erträge aus Badwill-Verrechnung

+ + + + +

Außerplanmäßige Abschreibungen von Sachanlagevermögen Wertaufholung / ( - Abwertung) des Sachanlagevermögens Versicherungsmathematische Gewinne / ( - Verluste) aus Pensionsverpflichtungen Erträge / ( - Aufwendungen) aus Währungsumrechungsdifferenzen Inflationsbedingte Erträge / ( - Aufwendungen) aus Währungsverfall Erträge / ( - Aufwendungen) aus der Änderung von Schätzungen

-

Aufwendungen 1

= Aperiodisches betriebliches Ergebnis Unter Bezugnahme auf Angabepflichten gemäß IFRS-Rechnungslegung ergibt sich für das aperiodische betriebsfremde Ergebnis folgendes Berechnungsschema:

+

Sonstige Erträge 2 Bewertungsgewinne / ( - Verluste) von at fair value through profit or loss-Finanzinstrumenten Erträge / ( - Aufwendungen) aus der Ausbuchung von available-for-saleund held-to-maturity-Finanzinstrumenten Neubewertungsgewinne / ( - Verluste) bei investment property

-

Andere Aufwendungen 2

+ +

= Aperiodisches betriebsfremdes Ergebnis

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Mit der gesonderten Aufstellung eines aperiodischen Ergebnisses soll in erster Linie der Transparenz des Jahresabschlusses gedient werden, vor allem zur Aussagefähigkeit hinsichtlich der Nachhaltigkeit des Ergebnisses, u m die Prognostizierbarkeit der zukünftigen Ertragskraft zu verbessern. Für die Größenordnung dieser einzelnen Kennzahl lässt sich keine allgemeine Vorgabe betriebswirtschaftlich sinnvoll ableiten. Bedeutsamer ist ihre Entwicklung, insbesondere auf der Ebene der Teilkomponenten, im Zeitablauf. Bei diesem Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine gewichtige Aussagekraft.

1. 2.

soweit nicht dem aperiodischen betriebsfremden Ergebnis bzw. dem ordentlichen Betriebsergebnis zuzuordnen soweit nicht dem aperiodischen betrieblichen Ergebnis bzw. dem ordentlichen Betriebsergebnis zuzuordnen

2.1 Profit Indicators

33 Useful Suggestions

The choices available to the management for influencing this performance indicator are no less significant. However, it is important to note that non-periodic income is a part of the periodic performance (IFRS rules), so that the main goal of increased transparency is adhered to.

Related Ratios / Additional Notes Both footnotes already hint at the problem that a clear differentiation of business transactions into "operating", "non-operating" and further into "regular" and "irregular" is not easy to determine. Ultimately, the information value of the calculated indicator suffers because of this weakness.

2.1.10

Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Analytical Question How much is the net operating profit after taxes (and before interest) of a firm?

Definition For many key figures, which have emerged recently in the literature, no exact terminology exists for individual components. Thus, the following definition represents a base-variant for defining NOPAT, which is used in literature and practice with several other adjustments:

-

EBIT (Operating Profits before Interest and Taxes) Taxes on income and profits

= NOPAT (Net Operating Profit after Taxes and before Interest) NOPAT is expressed in absolute currency units (for example, in €). Calculation/Derivation The data for this ratio can be obtained from the annual financial statements. In the literature and in practice, a series of additional adjustments are made to calculate NOPAT. Some examples are:

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

33

Handlungsanregungen Die Möglichkeiten der Beeinflussbarkeit dieser Erfolgskomponente durch das Management des Unternehmens (insb. hinsichtlich der ausgewiesenen und begründeten Aperiodizität) sind nicht unerheblich. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass es sich bei dem aperiodischen Ergebnis um eine Teilgröße des Periodenerfolgs nach IFRS-Rechnungslegung handelt, sodass hier im Vordergrund steht, wie weit die Zwecksetzung der Transparenzsteigerung verfolgt wird. Verwandte Kennzahien / Zusätzliche Anmerkungen Beide Fußnoten verweisen bereits auf wesentliche Aspekte, die vor allem in der Problematik liegen, dass eine trennscharfe Zuordnung einzelner betriebswirtschaftlicher Sachverhalte zu den einzelnen IFRS-Erfolgskomponenten in vielen Fällen nicht zweifelsfrei bestimmbar ist - und darunter letztlich auch die Aussagefähigkeit der ermittelten Kennzahlen leidet.

2.1.10

Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Fragestellung Wie hoch ist der operative Nettogewinn nach Steuern (und vor Zinsen) des betrachteten Unternehmens?

Für viele der in jüngerer Zeit entstandenen Kennzahlen bestehen bislang keine exakten Terminologien zur Zusammensetzung aus einzelnen Komponenten. Es wird daher im Folgenden für die Kennzahl NOPAT eine Basis-Version dargestellt, die in der Fachliteratur und Wirtschaftspraxis auch mit einer Reihe von zusätzlichen Adjustierungen Anwendung findet.

-

EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Ertragsteuern

=

NOPAT

Die Kennzahl NOPAT wird in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €) angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten können den Angaben zum Jahresabschluss entnommen werden. In der Fachliteratur und Wirtschaftspraxis sind zur Berechnung des NOPAT eine Reihe von - weiteren - unterschiedlichen Adjustierungen feststellbar: Beispielhaft seien genannt

2.1 Profit Indicators

34

+ Amortization of intangible assets + / - Changes in Provisions (+ for increase and - for decrease) + Interest on Lease expenses + / - Changes in Capitalized R & D Costs (+ for increase and - for decrease)

For inter-firm comparisons, it is important to ensure the consistency of definition for the adjusted periodical profits as well as for the income and expenditure items. Interpretation and Typical I NOPAT shows the operating earning capacity of the firm, as if it is completely owner-financed (that is, as if it has no debt). This is because it does not include the tax savings, which many firms get because they have existing debt. That is why, sometimes, NOPAT is described as Operating income before interest. A general target for the optimum magnitude of NOPAT is not possible. The amount of NOPAT varies widely, depending upon branch-specific or size-specific characteristics. For comparison purposes, the branch-specific averages or best-practice values can be used as benchmarks. Similarly, observing the trend over time may provide useful information.

Useful Suggestions O n the revenue side, NOPAT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, it could be improved by a more efficient cost management. When recourse is made to the data available in the external accounting system, valuation based policies may influence NOPAT.

Related Ratios / Additional Notes NOPAT is used as the performance indicator for the calculation of Return on Invested Capital (ROIC), which in turn, is used for the value-added performance measurement, such as EVA (Economic Value Added) NOPAT can also be calculated with the following formula, if operating profit can be taken as the base for taxation purposes: NOPAT = Operating Profit χ (1 - Tax Rate)

2.1 Ergebnis-Kenngrößen

+ +/+ +/—

34

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände Veränderungen der Rückstellungen („+": Zunahme; „-": Abnahme) Zinsen für Leasingaufwendungen Veränderungen der kapitalisierten FuE-Aufwendungen („+": Zunahme; „-": Abnahme)

Für überbetriebliche Vergleiche ist also bei diesem bereinigten Periodengewinn stets auf die Konsistenz der Definition sowie der einbezogenen Aufwands- und Ertragspositionen zu achten.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) repräsentiert den Gewinn, als ob das Unternehmen ausschließlich eigenkapitalfinanziert sei - und daher auch keinen Steuervorteil durch die Absetzbarkeit von Fremdkapitalzinsen hätte. Mitunter wird NOPAT auch als das Betriebsergebnis vor Zinsen bezeichnet. Eine generalisierende Vorgabe für die Größenordnung kann nicht gegeben werden. Die konkreten Kennzahlenwerte in den einzelnen Unternehmen schwanken in ihrer Niveauhöhe deutlich, zum Teil sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Zu Vergleichszwecken ist daher als Orientierung auf die spezifischen Durchschnitts- oder Best-Practice-Werte zurückzugreifen sowie die Entwicklung im Zeitablauf über mehrere Jahre einzubeziehen.

Handlungsanregungen Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-) seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des NOPAT. Durch den Rückgriff auf Daten der externen Rechnungslegung sind entsprechende Einflüsse durch die Nutzung der bilanziellen Ansatz- und Bewertungsregeln möglich.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der NOPAT wird in der Regel als Erfolgsgröße für die Berechnung des ROIC (Return On Invested Capital) herangezogen, der eine Vorstufe des wertorientierten Performance-Maßes EVA (Economic Value Added) bildet. Alternativ ist der NOPAT auch folgendermaßen ermittelbar, sofern der Operating Profit näherungsweise als Bemessungsgrundlage für die Ertragsbesteuerung herangezogen werden kann: NOPAT = Operating Profit · (1 - Ertragsteuersatz)

2.2 Profitability Indicators

35

2.2

Profitability Indicators

2.2.1

ΕΒ IT-Turnover-Yield

Analytical Question What percentage of the turnover remains with the enterprise as profit (more precisely, as operating profit before interest and taxes)? Definition EBIT-100 Sales Where EBIT is: Net Income or Loss + Taxes on income and profits ( - Tax Refund) = EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The EBIT-Turnover-Yield is expressed as a percentage.

Calculation/Derivation The external parties can obtain the data for the purpose from the income statement contained in the annual or quarterly reports. The internal decision-makers can compute this ratio at shorter intervals within a year.

The EBIT-Turnover-Yield is part of sales-based profitability ratios. It specifies the percentage of sales, which a firm is able to achieve as earnings (before interest and taxes) from its normal busi-

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

2.2

Rentabilitäts-Kenngrößen

2.2.1

EBIT-Marge

35

Bestellung Wie viel Prozent vom Umsatz verbleiben dem Unternehmen als „Gewinn" (genauer: als ordentliches Ergebnis - vor Zinsen und Steuern)?

EBIT · 100 Umsatz wobei gilt: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen ( - ) und Aufwendungen (+). Die EBIT-Marge wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten können von externen Informationsinteressenten der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb der Jahres- oder Quartalsberichterstattung entnommen werden. Zu internen Auswertungszwecken kann diese Kennzahl ggf. auch in kürzeren Zeitabständen bestimmt werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die EBIT-Marge zählt zu den umsatzbasierten Rentabilitätskennzahlen. Sie gibt an, welchen Anteil vom Umsatz das Unternehmen als Ergebnis aus seiner gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (vor Steu-

36

2.2 Profitability Indicators

ness. The ratio is, thus, a relative measure of the operative earnings capacity and the self-financing power of the enterprise. By comparison with the ratio "Return on Sales", EBIT-turnoveryield is a pre-tax measure, where the impact of interest payment is also eliminated. Thus, it could be considered as a "Gross Return on Sales". Since the ratio is calculated before taxes, it represents the profit-generating capacity of the enterprise. Moreover, interest on borrowed funds is neutralized in the calculation, which makes the ratio independent of the capital structure (or financing effects). Therefore, the ratio is considered appropriate for comparing profitability between/amongst enterprises and business segments/divisions/profit centers. It is also used for judging the creditworthiness of enterprises. EBIT-turnover yield varies widely amongst different industrial branches and sectors. Therefore, it is difficult to recommend a target range. However, the higher the return, the better is the sales-related earning capacity of the enterprise. It is useful to compare a firm's EBIT-turnover yield over time to make a trend analysis; an increasing, decreasing or stagnating trend over time provides more useful information about the operating performance of the enterprise.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the EBIT (as numerator) and sales (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. On the (sales-related) revenue side, the EBIT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense (payment) side, EBIT could be improved by a more efficient cost management.

Related Ratios / Additional Notes A very closely related ratio is Return on Sales. If calculated with net income as numerator, the ratio is called Net Profit Margin. Other related ratios are: EBITDA-Margin, Net Return on Sales and Cash Flow-to-Sales Ratio. Sometimes, instead of sales, total output (comprising sales revenue, inventory changes and capitalization of internally-produced assets) is taken as the basis for calculation; this, however, does not change the interpretation of the ratio. When comparing this ratio with other enterprises, consistency of data should be ensured. A calculation of return on sales, with earnings before tax, is recommended in all those cases, where a comparison is drawn amongst different forms of organizations and, more so, for comparisons amongst enterprises in different taxation systems (such as enterprises from foreign countries).

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

36

ern und Zinsen) erzielt. Die Kennzahl ist somit ein relatives Maß für die operative Ertrags- und Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens. Im Vergleich zur eigentlichen Umsatzrentabilität handelt es sich bei der EBIT-Marge also um eine Vor-Steuer-Größe, in die darüber hinaus auch die Fremdkapitalzinsen nicht einbezogen werden. Unter der Annahme, dass die Differenz zwischen „Brutto-" und „Netto-" in den Ertragsteuern besteht, handelt es sich bei der EBIT-Marge um eine besondere Form der Brutto-Umsatzrentabilität. Die Kenngröße EBIT-Marge als Vor-Steuer-Größe repräsentiert die operative Ertragskraft - in Relation gesetzt zum Umsatz - unabhängig von der Kapitalstruktur (Finanzierungseffekte in Form der Fremdkapitalzinsen werden durch die Gegenrechnung „neutralisiert"). Sie eignet sich daher auch für Rentabilitätsvergleiche von Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche/Profit Center/Segmente) und dient nicht selten als ein Beurteilungskriterium der Kreditwürdigkeit. Die EBIT-Marge ist stark branchenabhängig. Je höher ihr Wert, desto besser ist die auf den Umsatzprozess zurückzuführende Ergebnissituation zu beurteilen. Für die absolute Höhe der Kennzahl EBIT-Marge gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim regelmäßigen Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft.

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten EBIT (im Zähler) und des Umsatzes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-) seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des EBIT.

Eine starke Ähnlichkeit besteht zur Umsatzrentabilität. Weitere verwandte Kennzahlen sind: EBITDA-Marge; Netto-Umsatzrentabilität; Cash FlowUmsatzrentabilität. Mitunter wird im Nenner als Bezugsgröße nicht der Umsatz, sondern die Gesamtleistung verwendet. Die grundsätzlichen Aussagen dieser Kennzahl ändern sich dadurch aber nicht. Nur bei überbetrieblichen Vergleichen muss entsprechend jeweils auf die Konsistenz der herangezogenen Daten geachtet werden. Eine ausdrückliche Ermittlung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an.

2.2 Profitability indicators

37

For setting-off of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be set-off. If a firm has made a loss in a particular period (example: a negative EBIT), the calculated ratio is called "Burn Rate", implying the loss per currency unit of sales. For example, a negative EBIT of 8 cents per € of sales would mean a burn rate of 8 %.

2.2.2

Return On Sales (ROS)

Analytical Question What percentage of sales is available to the enterprise as profit (more specifically, as operating profit margin)? Or how much profit is being produced per currency unit of sales? Definition In literature and practice, the term profit is variously used. The typical synonyms for profit are: • net income, • net income + Interest on debt, • operating income, or • earnings before interest and tax. Whereas the first two indicators of profit are "after-tax" measures, the last two have a "beforetax" character.

In general, return on sales is: Any Profit Indicator · 100 Sales However, a specific (after-tax) definition is: Net Income · 100 Sales Return on sales is expressed as a percentage.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

37

Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Hat ein Unternehmen in der Betrachtungsperiode einen Verlust (ein negatives EBIT) auszuweisen, so trägt der entsprechende Quotient die Bezeichnung „Burn Rate", also den Verlust bezogen auf eine Geldeinheit Umsatz (z.B. 8 Cent pro l € Umsatz, d.h. 8 %).

2.2.2

Umsatzrentabilität

Fragestellung Wie viel Prozent vom Umsatz verbleiben dem Unternehmen als „Gewinn"? bzw. Wie viel Gewinn pro (Geld-)Einheit Umsatz wird erwirtschaftet?

Definition Die in der Fachliteratur und Wirtschaftspraxis verwendete Terminologie ist vielfältig: So wird die „Gewinngröße" im Zähler von Fall zu Fall sehr unterschiedlich abgegrenzt. Typische Varianten sind: • „Jahresüberschuss" oder • „Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen" oder • „ordentliches (Betriebs-)Ergebnis" - also ohne neutrale und außerordentliche Ergebniskomponenten - oder • Pro-Forma-Größe „EBIT". Während die beiden erstgenannten Varianten eine Nach-Steuer-Größe repräsentieren, besitzen die beiden letztgenannten Vor-Steuer-Charakter. Allgemein: „Gewinngröße" • 100 Umsatz Hier im Weiteren (als Nach-Steuer-Variante): Jahresüberschuss • 100 Umsatz Die Umsatzrentabilität wird in der Dimension „%" angegeben.

38

2.2 Profitability Indicators

Calculation/Derivation The data for return on sales is available in the income statement of a particular period's financial reports.

Return on sales shows that part of sales, which is available to a firm as profit. As an "after-tax" indicator, return on sales uses net income from annual report as a measure of profit. This is, however, an aggregation at a very high level. In the framework of return on assets (ROA), one has to consider the interest on debt as well. Thus, if the detailed definition of return on sales is not available, comparisons may not be easy. As a "pre-tax" indicator, return on sales gives insight into how much profit (EBIT) is being generated from the normal operating business. Since the ratio is calculated before taxes, it represents the profit-generating capacity of the enterprise. Moreover, interest on borrowed funds is neutralized in the calculation, which makes the ratio independent of the capital structure (or financing effects). Therefore, the ratio is considered appropriate for comparing profitability between/amongst enterprises and business segments/divisions/profit centers. Return on sales is also used for judging the creditworthiness of enterprises. It varies widely amongst different industrial branches and sectors. Therefore, it is difficult to recommend a target range. However, the higher this return, the better is the sales-related earning capacity of the enterprise. It is good to compare a firm's return on sales over time to look for trends; an increasing, decreasing or stagnating trend over time provides useful information about the operating performance of the enterprise. For orientation purposes, one could make internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons, where the branch-specific average value or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the profit measure (as numerator) and sales (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. On the (sales-related) revenue side, the EBIT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense (payment) side, EBIT could be improved by a more efficient cost management.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

38

Ermittlung/Herleitung

Q

Die Daten können den Informationssystemen des Rechnungswesens entnommen werden.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Umsatzrentabilität gibt an, welchen Anteil vom Umsatz das Unternehmen als ökonomisches Ergebnis erzielt. Als Nach-Steuer-Größe ist die Umsatzrentabilität (mit dem Jahresüberschuss als Gewinngröße) aus den Daten des Jahresabschlusses unmittelbar zu errechnen - allerdings auf einem sehr hohen Aggregationsniveau. Im Rahmen von Kennzahlensystemen auf der Basis der Gesamtkapitalrendite erfolgt zusätzlich die explizite Berücksichtigung der Fremdkapitalzinsen, sodass die Vergleichbarkeit - im Falle nicht transparent gemachter Definitionen - eingeschränkt sein kann. Als Vor-Steuer-Größe (z.B. mit EBIT als Zähler, dann auch als EBIT-Marge bezeichnet) repräsentiert sie die operative Ertragskraft - in Relation gesetzt zum Umsatz - unabhängig von der Kapitalstruktur (Finanzierungseffekte in Form der Fremdkapitalzinsen werden durch die Gegenrechnung „neutralisiert") und ggf. bereinigt um außerordentliche Komponenten. Sie eignet sich in dieser definitorischen Form daher auch in besonderem Maße für Rentabilitätsvergleiche von Unternehmen hinsichtlich ihrer gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (als ganzes oder für einzelne ihrer Teil-Bereiche/Profit Center/Segmente usw.). Die Umsatzrentabilität dient auch als ein Beurteilungskriterium zur Kreditwürdigkeit. Allerdings ist die Höhe in den jeweiligen Unternehmen u.a. stark branchenabhängig. Je größer ihr Wert, desto besser ist die auf den Umsatzprozess zurückzuführende Ergebnissituation zu beurteilen. Für die absolute Höhe der Kennzahl gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine nachhaltige Aussagekraft zur Leistungsstärke des operativen Geschäfts des Unternehmens. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden.

Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Gewinngröße (im Zähler) und des Umsatzes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-) seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung der Gewinngröße.

(3

2.2 Profitability Indicators

39 Related Ratios / Additional Notes

A closely related ratio is: EBIT-Turnover-Yield. If calculated with net income as numerator, the ratio is called Net Profit Margin. Related ratios are: EBITDA-Margin, Net Return on Sales and Cash Flow-to-Sales Ratio. Sometimes, instead of sales, total output (comprising of sales revenue, inventory changes and capitalization of internally-produced assets) is taken as the basis for calculation; but it does not change the interpretation of the ratio. When comparing this ratio with other enterprises, consistency of data should be ensured. A calculation of return on sales, with earnings before tax, is recommended in all those cases, where a comparison is drawn amongst different forms of organizations and, more so, for comparisons amongst enterprises in different taxation systems (such as enterprises from foreign countries). For setting-off of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be setoff. If a firm has made a loss in a particular period, the calculated ratio is called "Burn Rate, implying the loss per currency unit of sales.

2.2.3

Return On Equity (ROE)

Analytical Question How good is the return on stockholders' equity? How well has management used the stockholders' funds during the period?

Definition Net Income · 100 Average Stockholders' Equity Return on equity is expressed as a percentage number. Calculation/Derivation The data for net income is available in the income statement. The average stockholders' equity can be calculated with the beginning and ending balances from the balance sheets.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

39

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als (teilweise) synonyme Begriffe sind die EBIT-Marge u n d die Netto-Umsatzrentabilität anzusehen. Verwandte Kennzahlen sind: EBITDA-Marge; Cash Flow-Umsatzrentabilität. Mitunter wird im Nenner als Bezugsgröße nicht der Umsatz, sondern die Gesamtleistung verwendet - also: Umsatzerlöse +/- Bestandsveränderungen + andere aktivierte Eigenleistungen. Die grundsätzlichen Aussagen dieser Kennzahl ändern sich dadurch aber nicht. Nur bei überbetrieblichen Vergleichen muss entsprechend jeweils auf die Konsistenz der herangezogenen Daten geachtet werden. Eine ausdrückliche Ermittlung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche an - nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Im Falle eines Fehlbetrages gibt die Kennzahl „Burn Rate" an, wie viel Verlust pro (Geld-)Einheit Umsatz erwirtschaftet wurde.

2.2.3

Eigenkapitalrentabilität

Fragestellung Wie hoch ist die Verzinsung des Eigenkapitals? Wie gut wurden die Eigenkapital-Mittel von der Unternehmensführung in der Betrachtungsperiode verwendet?

Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag · 100 Durchschnittliches Eigenkapital Die Kennzahl „Eigenkapitalrentabilität" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Der Jahresüberschuss (oder -fehlbetrag) ist der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen. Die Höhe des durchschnittlichen Eigenkapitals ergibt sich aus der Bilanz als Mittelwert von Anfangs- und Endbestand.

4°

2.2 Profitability Indicators

Both present as well as potential investors are interested in the return on equity produced by the enterprise in the past, and more so, the expected return on equity in the future. Thus, enterprises have to integrate the minimum return expected by the investors into their strategic planning. The return on equity ratio is based on the balance sheet values of the stockholders' equity, and therefore, provides only a partial view of the enterprise's profitability. This is because it ignores the impact of stock price changes. For stockholders, Stock Yield is clearly a more comprehensive indicator. In principle, for the calculation of return on equity, both profit before or after taxes can be taken. The calculation based on after tax profit (i.e. net income) is more common for external parties (for example, shareholders and analysts) and calculation based on before tax profit is more common for internal decision-makers. However, if non-incorporated enterprises are compared with tax-liable corporate enterprises, it would be sensible to take the profit before tax. The return on equity, in the medium- or long-term range, should be well above the return on fixed-income securities. It is desirable to have a return on equity above the average market return on equity.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in net income (as numerator) and in stockholders' equity (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. On the revenue side, net income could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, net income could be improved by a more efficient cost management. An increase in return on equity could also be achieved through increased use of debt (leverage-effect).

Related Ratios / Additional Notes This ratio is also known as ROE and Return on Net Worth (RONW). Related ratios are: Return on Sales, Return on Total Assets, Stock Yield, and Cash Flow-to-Equity Ratio. Another ratio called Leverage Factor shows the relation between Return on Stock and Return on Total Assets. Effective analysis of a firm's return on equity also requires understanding why its ROE differs over time and from those of its competitors. ROE profit driver analysis (also called DuPont Analysis) breaks down ROE into three factors. These factors are called profit drivers and include Net Profit Margin, Asset Turnover and Financial Leverage. These three factors explain the effec-

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

40

Bisherige Anteilseigner wie potentielle Eigenkapitalgeber sind im Besonderen an der vergangenheitsbezogenen, aber vor allem auch an der zukünftig zu erwartenden Verzinsung des eingesetzten haftenden Kapitals interessiert. Unternehmen müssen daher die erwartete Mindestverzinsung dieser Investoren in ihr Zielsystem integrieren. Durch die Herkunft der Daten aus dem bilanziellen Rechnungswesen wird jedoch nur ein Teil der tatsächlichen Unternehmensrentabilität abgebildet (z.B. fehlen Kurssteigerungen oder -minderungen). Die Kennzahl „Aktienrendite" ist für Anteilseigner hier deutlich umfassender. Grundsätzlich können bei der Ermittlung der Rentabilitätskennzahlen für die jeweils eingesetzte Gewinngröße entweder ein Vor-Steuer- bzw. Nach-Steuer-Wert verwendet werden. Die Berechnung mit einer Nach-Steuer-Gewinngröße (z.B. dem Jahresüberschuss) ist weit verbreitet bei externen Informationsinteressenten (Aktionären, Analysten usw.), die Vor-Steuer-Betrachtung eher bei internen Entscheidungsträgern. Sind beispielsweise Personengesellschaften und körperschaftsteuerpflichtige Unternehmen zu vergleichen, so ist es sinnvoll, die Vor-Steuer-Gewinngröße heranzuziehen, um zu tragfähigen Aussagen zu kommen. Die Eigenkapitalrentabilität sollte im mittleren und langfristigen Bereich deutlich über dem Kapitalmarktzinssatz für festverzinsliche Wertpapiere liegen (sog. Risikoprämie). Es ist erstrebenswert, dass die eigene Eigenkapitalrentabilität über dem Marktdurchschnittswert liegt.

jngsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Jahresüberschusses/-fehlbetrags (im Zähler) und des Eigenkapitals (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Steigerung der Eigenkapitalrentabilität auch unter bestimmten Bedingungen durch einen verstärkten Einsatz von Fremdkapital erzielt werden (Leverage-Effekt).

inza Als Synonyme sind gebräuchlich: Eigenkapitalrendite, Unternehmerrendite. Verwandte Kennzahlen sind: Gesamtkapitalrentabilität; Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität; Umsatzrentabilität; Aktienrendite; Der Leverage-Index verdeutlicht das Verhältnis von Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität (auf der Basis des sog. Hebel- bzw. Leverage-Effekts). Eine aussagefähige Analyse der Eigenkapitalrentabilität eines Unternehmens erfordert auch das Verständnis für die Ursachen der Schwankungen im Zeitablauf und im Verhältnis zu denen der Wettbewerber. Eine Analyse der entsprechenden Eigenkapitalrentabilitäts-Treiber (mitunter auch als DuPont-Analyse bezeichnet) nimmt eine Aufspaltung in drei Faktoren vor: Umsatzrentabiii-

2.2 Profitability Indicators

41

tiveness of the enterprise's operating, investing and financing activities, respectively. For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example. Instead of average stockholders' equity, the ratio may also be calculated with the beginning or end of the period stockholders' equity. For non-corporate enterprises, an appropriate amount for owner's salary should be deducted from the net income to ensure the comparability with corporate enterprises.

2.2.4

Return On Assets (ROA)

Analytical Question How good is the return on total assets? How well has management used the invested assets to generate earnings? Definition (Net Income + Interest Expense) · 100 Average Total Assets Return on Assets is expressed as a percentage. Calculation/Derivation The data for net income and interest expense is available in the income statement. The amount of interest expense should preferably be net of tax. The average total assets can be calculated with the beginning and ending balances from the balance sheet.

Interpretation and Typical Range Return on Assets show what earnings were (or will be) generated from total assets. The return on assets ratio is based on the balance sheet values of the assets, and therefore, provides only a partial view of the enterprise's profitability. This is because it ignores the impact of stock price changes. For stockholders, Stock Yield is clearly a more comprehensive indicator. In principle, for the calculation of return on assets, both profit before or after taxes can be taken. The calculation based on after tax profit (i.e. net income) is more common for external parties (for example, shareholders and analysts) and calculation based on before tax profit is more common for internal decision-makers. However, if non-incorporated enterprises are compared with tax-liable corporate enterprises, it would be sensible to take the profit before tax.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

41

tät, Kapitalumschlag und Financial Leverage. Diese drei Kenngrößen verdeutlichen die Wirkungen der operativen Geschäfts-, der Investitions- und der Finanzierungsaktivitäten des Unternehmens - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang II. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Endbestandswert angesetzt. Bei Personengesellschaften ist im Zähler ein angemessener Unternehmerlohn in Abzug zu bringen, um die Vergleichbarkeit mit Kapitalgesellschaften herzustellen.

2.2.4

Gesamtkapitalrentabilität

Fragestellung Wie hoch ist die Verzinsung des Gesamtkapitals? - Wie gut hat die Unternehmensführung das eingesetzte Vermögen zur Gewinnerzielung genutzt? Definition (Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag + Fremdkapitalzinsen) · 100 Durchschnittliches Gesamtkapital Die Kennzahl „Gesamtkapitalrentabilität" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Der Jahresüberschuss (oder -fehlbetrag) sowie die Fremdkapitalzinsen sind der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen. Der Ansatz der Fremdkapitalzinsen sollte vorzugsweise den Steuereffekt berücksichtigen. Die Höhe des durchschnittlichen Gesamtkapitals ergibt sich aus der Bilanz als Mittelwert von Anfangs- und Endbestand.

Die Gesamtkapitalrentabilität gibt prozentual an, welcher Erfolg mit dem Gesamtkapital erzielt wurde oder werden wird (je nach zeiüicher Blickrichtung). Durch die Herkunft der Daten aus dem bilanziellen Rechnungswesen wird jedoch nur ein Teil der tatsächlichen unternehmerischen Gesamtkapitalrentabilität abgebildet (z.B. fehlen Kurssteigerungen oder -minderungen). Die Kennzahl „Aktienrendite" ist hier für Aktionäre deutlich umfassender. Grundsätzlich können bei der Ermittlung der Rentabilitätskennzahlen für die jeweils eingesetzte Gewinngröße entweder ein Vor-Steuer- bzw. Nach-Steuer-Wert verwendet werden. Die Berechnung mit einer Nach-Steuer-Gewinngröße (z.B. dem Jahresüberschuss) ist weit verbreitet bei externen Informationsinteressenten (Aktionären, Analysten usw.), die Vor-Steuer-Betrachtung eher bei internen Entscheidungsträgern.

2.2 Profitability Indicators

42

It is not possible to give a desired target ratio for return on assets. For orientation and comparison purposes, it is advisable to take the return on assets ratio of competitors within the same branch, or listed (inter)national enterprises as a benchmark.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in net income (as numerator) and average total assets (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. In the numerator, net income could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, net income could be improved by a more efficient cost management. An increase in return on assets could also be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio. For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example. In the denominator, a reduction in the asset base could be achieved by disposing off non-operating assets (at least at book value) or a reduction in the inventory levels.

Related Ratios / Additional N o t e s This ratio is also known as Return on Total Assets. Related ratios are: Return on Investment (ROI), Return on Sales, Return on Equity, and Cash Flow-to-Total-Assets Ratio. Instead of the average asset base, the ratio may also be calculated with the beginning or end of the period assets. For non-corporate enterprises, an appropriate amount for owner's salary should be deducted from the net income to ensure the comparability with corporate enterprises.

2.2.5

Earnings Per Share (EPS)

Analytical Question What is the performance (earnings) of a company per share? How profitable is a company in relation to the outstanding shares?

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

42

Sind z.B. Personengesellschaften und körperschaftsteuerpflichtige Unternehmen zu vergleichen, so ist es sinnvoll, die Vor-Steuer-Gewinngröße heranzuziehen, um zu tragfähigen Aussagen zu kommen. Eine generelle Vorgabe kann nicht gegeben werden. Als Orientierung zur Beurteilung der eigenen Gesamtkapitalrentabilität sind brancheninterne Wettbewerber sowie die Performance der an nationalen und internationalen Börsen gelisteten anderen Unternehmen heranzuziehen.

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Ergebnisgröße (im Zähler) und der Kapitalgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Zum einen (im Zähler) bestehen die Möglichkeiten der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment tragen zu einer Steigerung der Gesamtkapitalrentabilität bei - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang II. Zum anderen (im Nenner) kann beispielsweise durch einen geminderten Gesamtkapitaleinsatz mit Hilfe des Verkaufs nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile (mindestens zum Buchwert) das Anlagevermögen und/oder durch eine angemessene, aber geringere Lagerhaltung das Umlaufvermögen verringert werden.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Gesamtkapitalrendite, Unternehmensrendite. Verwandte Kennzahlen sind: Return On Investment (ROI); Eigenkapitalrentabilität; Cash FlowGesamtkapitalrentabilität; Umsatzrentabilität. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Anfangs- oder Endbestandswert selbst angesetzt. Bei Personengesellschaften ist im Zähler ein angemessener Unternehmerlohn in Abzug zu bringen, um die Vergleichbarkeit mit Kapitalgesellschaften herzustellen.

2.2.5

Ergebnis je Aktie

Fragestellung Wie groß ist die Ertragskraft eines Unternehmens pro Aktie? - Wie profitabel arbeitet ein Unternehmen in Relation zu den ausstehenden Aktien?

2.2 Profitability Indicators

43 Definition Net Income Average Number of Outstanding Shares

Earnings per share is stated in absolute currency units (for example, in €). Depending upon the accounting standards (HGB, IAS/IFRS, US-GAAP), a series of further variants of this ratio are calculated. For example, EPS may be based on types of shares or income (such as results from discontinued business). Thus, for inter-company comparisons, one should carefully check the underlying definition. If the firm has both common and preferred stock, the net income in the numerator should be adjusted for dividends paid to the preferred stock.

Calculation/Derivation The data for net income is available in the income statement. The information for dividends on preferred stock is usually available in the statement of stockholders' equity. The average number of outstanding shares can be computed by taking the beginning and ending balances of common stock from the statement of stockholders' equity. However, it is more accurate to use the weighted average number of shares outstanding over the reporting period, because the number of shares outstanding can change over time. Thus, for example, if a company had 10 million shares for the first 3 months of the year and 15 million shares for the last 9 months of the year, the average outstanding will be 13.75 million shares (3/12 χ 10)+(9/12 χ 15). The freshly issued shares increase the number of shares outstanding, whereas repurchase of shares by the company decrease the number of average shares. Because of various alternatives available for preparing the annual financial statements, it is important to make various adjustments in the earnings per share of companies in order to ensure the comparability of numbers; for example, in Germany, the DVFA (Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management) method could be applied.

Interpretation and Typical Range "Earnings per share" serves as an effective indicator of profitability and is widely used in evaluating the performance of a company. It shows the portion of a company's profit allocated to each outstanding share of common stock. The ratio provides a relative measure of profitability. Comparing the absolute earnings of one company to another does not really make sense, because it ignores the fact that two companies usually have a different number of outstanding shares. EPS is a good way for comparing the performance of the same company over time.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

43

Definition Jahresergebnis Durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien Die Kennzahl „Ergebnis je Aktie" wird in der Dimension „Geldeinheiten je Aktie" (z.B. in € pro Stück) angegeben. In Abhängigkeit vom verwendeten Rechnungslegungsstandard (HGB, IAS/IFRS, US-GAAP) sind eine Reihe weiterer Differenzierungen vorgesehen - z.B. nach verschiedenen Aktiengattungen oder nach Ergebnissen aus (nicht) fortgeführten Geschäftsbereichen, sodass bei unternehmensübergreifenden Vergleichen stets die Entsprechung der Daten beachtet werden muss. Hat ein Unternehmen verschiedene Arten von Aktien ausgegeben (z.B. Stamm- und Vorzugsaktien), so ist der Zähler entsprechend zu modifizieren (hier durch Subtraktion der anteiligen Jahresüberschüsse auf Vorzugsaktien). Ermittlung/Herleitung Die Daten zum Jahresergebnis (als Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag) sind der Gewinn- und Verlustrechnung entnehmbar. In der Regel ist die Angabe zur Dividendenhöhe der Vorzugsaktien in der Erklärung über die Entwicklung des Eigenkapitals verfügbar. Dort ist ebenso die durchschnittliche Anzahl ausstehender Stammaktien als Mittelwert aus Periodenanfangs- und -endbestand errechenbar. Exakter ist es jedoch, den gewichteten Mittelwert für den Berichtszeitraum zu verwenden, da die Zahl ausstehender Aktien sich im Zeitablauf (u.U. mehrfach) ändern kann. So ergibt sich z.B. für ein Unternehmen, das in den ersten 3 Monaten des Jahres 10 Millionen und in den restlichen 9 Monaten 15 Millionen Aktien ausgegeben hat, ein gewichteter Durchschnittswert von 13,75 Millionen Aktien (3/12*10)+(9/12*15). Neu ausgegebene Aktien steigern also die Aktienanzahl durch Multiplikation mit dem zeitlichen Gewichtungsfaktor, während entsprechend Aktienrückkäufe durch das Unternehmen nach analoger Rechnung eine Minderung der durchschnittlichen Aktienanzahl zur Folge haben. Die vielfältigen Möglichkeiten der (legalen) Gestaltbarkeit der einzelnen Jahresabschlüsse machen es in der Regel erforderlich, dass zur Gewährleistung einer annähernden Vergleichbarkeit der verwendeten Maßzahl „Ergebnis je Aktie" zwischen verschiedenen Unternehmen eine Reihe von Modifikationen nach bestimmten Regeln vorgenommen werden müssen - z.B. in Deutschland denkbar nach der DVFA-Methode/Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Das „Ergebnis je Aktie" liefert eine aussagefähige Maßgröße für die (eigenkapitalorientierte) Profitabilität und wird vielfach zur Einschätzung der Ertragskraft eines Unternehmens verwendet. Sie zeigt den Anteil am Gesamtgewinn, der auf jede ausstehende Aktie entfällt. Die Kennzahl stellt eine Rentabilitätsgröße dar. Denn der alleinige Vergleich der absoluten Gewinne zwischen Unternehmen ist betriebswirtschaftlich nicht immer sinnvoll, da dabei im Allgemeinen unberücksichtigt bleibt, dass die (beiden) verglichenen Unternehmen über eine unterschiedliche Zahl ausstehender Aktien verfügen. Das „Ergebnis je Aktie" ist jedoch gut geeignet, die Performance eines Unternehmens im Zeitablauf zu vergleichen.

44

2.2 Profitability Indicators

It is not possible to give a desired target ratio for earnings per share. For orientation purposes, it is advisable to take the earnings per share of competitors within the same branch.

Useful Suggestions "Earnings per share" is considered to be the single most important variable in determining a share's price. It is also an important component used to calculate the price-to-earnings valuation ratio. An improvement in the earnings per share of a company over time usually leads to positive reactions from investors, often causing an increase in the share price. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in net income (as numerator) and average number of outstanding shares (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. While EPS is an effective measure, it can be misleading if there are significant difference in the market values of the shares being compared. Thus, if two companies have a EPS of €1,50, it might appear comparable. However, if shares in one company cost €10 and shares of the other cost €175, they are not comparable. In order to improve the ratio, in addition to the financial possibilities of designing equity capital in the denominator, all measures, which help a firm in earning decent distributable profits, will have a positive impact on the EPS. For example, earnings could be improved through measures, which relate to the price and/or volume strategy on the sales side or through better organization of the input factors on the operational side.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym, "Profit per Share" can also be used. A closely related variant of EPS is Diluted Earnings Per Share (Diluted-EPS). It expands on basic EPS by including the shares of convertibles, stock options (primarily employees based) and warrants outstanding in the average number of outstanding shares. With unchanged numerator (net income) and expanded denominator, the diluted EPS is always lower than the basic EPS. Thus, it is considered to be a conservative measure and indicates some kind of a worst-case scenario, because it is unlikely that all convertibles, stock options and warrants would convert into common stock at once. A related ratio is Cash Flow Per Share. It is a measure of financial performance that looks at the cash flow generated by a company on a per share basis. Instead of average number of outstanding shares, the ratio may also be calculated with the number of outstanding shares at the end of the period.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

44

Eine generelle Vorgabe zur wünschenswerten Größenordnung kann nicht gegeben werden. Als Orientierung können die entsprechenden Kennzahlenwerte brancheninterner Wettbewerber herangezogen werden.

Die Kennzahl „Ergebnis je Aktie" ist die wichtigste Bestimmungsgröße zur Herleitung des Preises einer Aktie aus Zahlen des Jahresabschlusses. Sie ist ebenso eine wichtige Komponente, um das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) - Kurswert je Aktie dividiert durch Gewinn je Aktie - zu ermitteln. Ein Anstieg des Ergebnisses je Aktie eines Unternehmens im Zeitablauf führt in der Regel zu positiven Reaktionen der Investoren, vielfach auch einen höheren Aktienkurs verursachend. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten bilanziellen Jahresergebnisses (im Zähler) und der durchschnittlichen Anzahl ausstehender Aktien (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Obwohl das „Ergebnis je Aktie" eine aussagefähige Maßgröße ist, kann es zu verzerrten Interpretationen kommen, wenn deutliche Unterschiede im Marktpreis der verglichenen Aktien vorliegen. Haben z.B. zwei Unternehmen ein „Ergebnis je Aktie" von 1,50 €/Aktie, so scheinen sie vergleichbar „gut" zu sein. Unter der Annahme, die Aktien des einen Unternehmens hätten jedoch einen Börsenkurs von 10 € und die des anderen Unternehmens von 175 €, zeigt sich, dass ihre (eigenkapitalorientierte) Profitabilität sehr unterschiedlich ist. Um die Kennzahl „Ergebnis je Aktie" konkret zu verbessern, stehen für die Unternehmensführung jenseits der finanzierungstechnischen Gestaltungsmöglichkeiten der Eigenkapitalposition (im Nenner) alle Maßnahmen im Vordergrund, die zur Generierung eines angemessenen Gewinns beitragen, z.B. durch preis- und/oder mengenpolitische Aktionen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym ist gebräuchlich: „Gewinn je Aktie". Eine sehr ähnliche Variante zur Kennzahl „Ergebnis je Aktie" stellt das sog. „Verwässerte Ergebnis je Aktie" dar. Es umfasst zusätzlich Wandelschuldverschreibungen, Aktienoptionen (vornehmlich für Mitarbeiter) und künftige Bezugsrechte für neue Aktien. Bei einem unveränderten Wert im Zähler (bilanzielles Jahresergebnis) und einem vergrößerten Wert im Nenner ist das verwässerte Ergebnis je Aktie immer geringer als die Bezugsbasis des unverwässerten Ergebnisses. Insofern ist das verwässerte Ergebnis je Aktie als eine konservative Maßzahl anzusehen - im Sinne eines worst-case-Szenarios, da es im Allgemeinen unwahrscheinlich ist, dass alle Wandelschuldverschreibungen, Aktienoptionen (vornehmlich für Mitarbeiter) und künftigen Bezugsrechte für neue Aktien auf einmal in Stammaktien umgetauscht werden. Eine verwandte Kennzahl ist der „Cash Flow pro Aktie". Er stellt eine Maßgröße zur Selbstfinanzierungskraft dar, indem die durch die Unternehmenstätigkeit generierten Cash Flows der Anzahl der Aktien gegenübergestellt werden. Anstatt mit der durchschnittlichen Anzahl kann die Kennzahl „Ergebnis je Aktie" auch mit dem Perioden-Endbestand berechnet werden.

2.2 Profitability Indicators

45

2.2.6

Return On Investment (ROI)

Analytical Question How good is the return on invested assets or employed capital? How well has management used the invested assets to generate earnings? How efficient was an investment?

Definition The terminology used in literature on the subject, as well as in the business world, is not uniform. The following two definitions exemplify the differences:

Variant A: Liberal Version: This definition of return on investment is identical with return on assets:

(Net Income + Interest Expense) • 100 Average Total Assets or Capital

Variant B: Conservative Version: This definition of return on investment uses operating earnings before interest and taxes in the numerator (with a neutrality towards the type of financing, the interest expense in not added back), and invested capital in the denominator: Operating Income before Interest and Taxes • 100 Average Assets Employed In either of the types, the numerator and denominator are logically linked to each other. Thus, Variant A relates the after-tax-income with total assets of the enterprise (where extraordinary incomes and incomes not relating to the current year are also included), and Variant Β is based on pre-tax operating income and focuses on the operating business only. Both of the definitions have their legitimacy and, in practice, these are used interchangeably. For inter-enterprise comparison, it is important to ensure the consistency of data used for different indicators. Return on Investment is expressed as a percentage.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

2.2.6

45

Return On Investment (ROI)

Fragestellung Wie hoch ist die Verzinsung des (investierten) Vermögens (bzw. des gebundenen Kapitals)? - Wie gut hat das Management das eingesetzte Vermögen zur Gewinnerzielung genutzt? - Wie erfolgreich war eine Investition? Definition Die Terminologie ist in der Fachliteratur wie in der Wirtschaftspraxis nicht einheitlich, die im einzelnen Fall verwendete Definition liegt auf oder zwischen den beiden nachfolgend skizzierten Abgrenzungen: Variante A: „Weite Fassung": Der „Return On Investment" wird praktisch identisch zur Gesamtkapitalrentabilität (im Zähler wie im Nenner) weit definiert: (Bilanzielles Jahresergebnis + Fremdkapitalzinsen) · 100 Durchschnittliches Gesamtvermögen bzw. -kapital oder Variante B: „Enge Fassung" Der „Return On Investment" verwendet im Zähler das operative Ergebnis vor Steuern und Zinsen (also u. a. von der Form der Finanzierung abstrahierend ohne die explizite Addition der Fremdkapitalzinsen) und im Nenner das (betriebsnotwendig) investierte Vermögen: (Operatives Ergebnis vor Steuern und Zinsen) • 100 Durchschnittlich investiertes Vermögen In beiden dargestellten Fällen gilt das „Entsprechungsprinzip" von Zähler und Nenner, gleichwohl stellen sie unterschiedliche Sachverhalte dar. Variante A repräsentiert eine Nach-Steuer-Größe auf Gesamtunternehmensbasis (auch mit außerordentlichen, betriebs- und periodenfremden Ergebniskomponenten); Variante Β repräsentiert eine Vor-Steuer-Größe und konzentriert sich auf das Ergebnis der operativen Geschäftstätigkeit. Beide Ansätze haben ihre betriebswirtschaftlich gut begründbare Berechtigung; in der Praxis wird mitunter - aus Vereinfachungsgründen - auch eine Mischform verwendet, sodass auch wieder gilt: Es ist in jedem Praxisfall in besonderem Maße - nicht zuletzt bei überbetrieblichen Vergleichen - auf die Daten-Konsistenz der herangezogenen Kennzahlen zu achten. Die Kennzahl ROI wird in der Dimension „%" angegeben.

2.2 Profitability Indicators

46 Calculation/Derivation

The data for net income and earnings before interest and taxes and interest expense is available in the income statement. The average of total investment can be calculated from the balance sheet. If assets employed differ from the total assets, the appropriate information would have to be obtained from the internal accounting records. This information may not be available to external parties. The interest expense should be preferably net of tax. As part of the internal reporting system, return on investment can also be calculated for periods shorter than a year. Thus, biannual, quarterly, and monthly ROI may be calculated for various segments/divisions of the enterprise.

Interpr

pica!

Return on Investment shows the relative earnings generated (or which will be generated) from the invested capital (i.e. assets). The return on investment is one of the most commonly used periodical ratios for finding out the return on invested capital In the key performance indicators pyramids, various composites of profitability ratios are commonly used. The Return on Investment is placed mostly at the top of such a pyramid, with its various vertical and horizontal sub-divisions. The step-wise decomposition of the target ratio at various levels allows for a systematic review of the drivers, which influence the return on investment. Leaning on the pioneering use of this decomposition by a US American company, it is also referred to as the "DuPont Framework" (see Appendix II for details). For the sake of simplicity, ROI (Net Income/Invested Capital) is often presented with its multiplicative extensions. In the key performance indicator, the next level of ROI is also reorganized into "Return on Sales" (Net Income/Sales) multiplied by "Asset Turnover" (Sales/Total Assets), In principle, for the calculation of profitability ratios, both profit before or after taxes can be taken. The calculation based on after tax profit (i.e. net income) is more c o m m o n for external parties (for example, shareholders and analysts) and calculation based on before tax profit is more c o m m o n for internal decision-makers. However, if non-corporate enterprises are compared with tax-liable corporate enterprises, it would be sensible to take the profit before tax. For non-corporate enterprises, an appropriate amount for owner's salary should be deducted from the net income to ensure the comparability with corporate enterprises.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

46

Ermittlung/Herleitung Die Angaben zum Jahresergebnis bzw. zum Operativen Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) sind der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen. Unterscheidet sich die Höhe des durchschnittlich investierten Vermögens vom durchschnittlichen Gesamtvermögen/-kapital, das ansonsten aus der Bilanz zu gewinnen wäre, muss auf entsprechende Informationen des internen Rechnungswesen zurückgegriffen werden, die Außenstehenden in der Regel jedoch nicht unmittelbar zugänglich sind. Der Ansatz der Fremdkapitalzinsen sollte vorzugsweise den Steuereffekt berücksichtigen. Im Rahmen der internen Berichterstattung sind auch unterjährige (z.B. halb- bzw. vierteljährliche oder monadiche) Berechnungen für abgrenzbare Teilbereiche des gesamten (Konzern-) Unternehmens denkbar und sinnvoll. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Return On Investment (ROI)" gibt (prozentual) den Gewinn an, der mit dem investierten Kapital erzielt wurde oder werden wird (je nach zeidicher Blickrichtung). Sie ist eine der in der Praxis am häufigsten verwendeten, ein-periodenbezogenen Kapitalrentabilitäts-Größen. Im Rahmen der weit verbreiteten rentabilitätsorientierten Kennzahlenpyramiden als zentralem Element entsprechend mehrstufig aufgebauter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme wird die Spitzen-Kennzahl „Return On Investment" in vertikaler und horizontaler Form aufgegliedert. Diese schrittweise Zerlegung der komplexen Zielgröße über verschiedene Ebenen in einzelne Komponenten ermöglicht die systematische Betrachtung der Zusammenhänge zwischen den abgebildeten relevanten Renditetreibern. Vielfach wird diese Vorgehensweise auch unter Anlehnung an das amerikanische Unternehmen, das diese Methodik das erste Mal einsetzte, als DuPont-Schema bezeichnet - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang II. Der ROI wird - vereinfacht dargestellt - als Spitzenkennzahl (Gewinn/Kapital) durch multiplikative Erweiterung mit (Umsatz/Umsatz) sowie eine Umordnung von Zähler und Nenner auf der nächsten Ebene dieser Kennzahlenpyramide zu Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) Kapitalumschlag (Umsatz/Kapital). Grundsätzlich können bei der Ermittlung der Rentabilitätskennzahlen für die jeweils eingesetzte Gewinngröße entweder ein Vor-Steuer- bzw. ein Nach-Steuer-Wert verwendet werden. Die Berechnung mit einer Nach-Steuer-Gewinngröße (z.B. dem Jahresüberschuss) ist weit verbreitet bei externen Informationsinteressenten (Aktionären, Analysten usw.), die Vor-Steuer-Betrachtung eher bei internen Entscheidungsträgern. Sind beispielsweise Personengesellschaften und körperschaftsteuerpflichtige Unternehmen zu vergleichen, so ist es sinnvoll, die Vor-SteuerGewinngröße heranzuziehen, um zu tragfähigen Aussagen zu kommen. Bei Personengesellschaften ist im Zähler ein angemessener Unternehmerlohn in Abzug zu bringen, um die Vergleichbarkeit mit Kapitalgesellschaften herzustellen.

47

2.2 Profitability Indicators

It is not possible to give a desired target ratio for ROI. For orientation and comparison purposes, it is advisable to use the ROI of competitors within the same branch, or of listed (inter)national enterprises as benchmark. The ROI ratio is based primarily on the balance sheet values of the stockholders' equity, and therefore, provides only a partial view of the enterprise's profitability. This is because it ignores the impact of stock price changes. For stockholders, Stock Yield is clearly a more comprehensive indicator. Stock yield shows the influence of stock-exchange-related factors, such as boom or slump in the market. However, it does not apply to the individual segments of the enterprise. In case ROI, as in Variant B, is based on operating earnings and the focus is on the profitability comparisons within the enterprise (and its divisions), the extraordinary and non-operating incomes/gains, as well as the aspects relating to the tax policy of the enterprise, are marked-off. Thus, the focus is placed on the actual operating performance of a particular unit, which a responsible manager can influence.

Π

Useful S u g g e s t i o n s A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in net income (as numerator) and in invested capital (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. In the numerator, net income could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, net income could be improved by a more efficient cost management. An increase in return on investment could also be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio. In the denominator, a reduction in the asset base could be achieved by disposing of non-operating assets (at least at book value) or a reduction in the inventory levels. The multiplicative link between "Return on Sales" and "Asset Turnover" ratios in ROI shows that a firm can maintain its profitability despite a fall in the return on sales, if it is able to improve its asset turnover ratio. For this, one should carefully evaluate the short-, medium-, and longterm impact of all the measures, which reduce the asset base without negatively influencing the sales-generating capacity. Similarly, a rise or fall in the profitability of the enterprise could be analyzed with reference to return on sales and/or asset-turnover and measures for improvement can be developed. For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

47

Eine generelle Vorgabe zur anzustrebenden Größenordnung kann nicht gegeben werden. Als Orientierung zur Beurteilung des eigenen ROI-Wertes sind brancheninterne Wettbewerber sowie die Performance der an nationalen und internationalen Börsen gelisteten anderen Unternehmen heranzuziehen. Durch die (überwiegende) Herkunft der Daten aus dem (bilanziellen) Rechnungswesen wird jedoch nur ein Teil der tatsächlichen unternehmerischen Rentabilität abgebildet (z.B. fehlen Kurssteigerungen oder -minderungen). Die Kennzahl „Aktienrendite" kann hier für Aktionäre einen deutlich umfassender Einblick vermitteln, wobei dann allerdings der Einfluss externer Börsenfaktoren, z.B. eine allgemeine Hausse oder Baisse, zu beachten ist und auch der Bezug auf unternehmerische Teilbereiche nicht mehr realisierbar ist. Wird - wie in der Definitionsvariante Β - auf den betrieblichen Gewinn Bezug genommen und die Schwerpunktsetzung auf unternehmens-/konzerninterne Rentabilitätsvergleiche im Zeitablauf sowie der Teilbereiche untereinander gelegt, so werden außerordentliche, betriebs- und periodenfremde Ergebniskomponenten sowie Fragen der unternehmerischen Steuerpolitik, die meist nicht im Verantwortungsbereich einzelner Sparten liegen, abgegrenzt und der Fokus richtet sich auf die eigentliche (betriebliche) Leistung der betrachteten Organisationseinheit. Handlungsanregungen

Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der In Beziehung gesetzten Gewinngröße (im Zähler) und der Kapitalgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Zum einen (im Zähler) bestehen umfassende Möglichkeiten der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise auf der Seite der betrieblichen Einsatzfaktoren. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Diensüeistungen im Sortiment trägt z.B. zu einer Steigerung der Rentabilität bei. Zum anderen (im Nenner) kann durch eine Minderung des Anlagevermögens (z.B. durch den Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile mindestens zum Buchwert) und/oder durch eine angemessene, aber geringere Lagerhaltung das Umlaufvermögen gesenkt werden, sodass der Kapitaleinsatz abnimmt. Die beschriebene multiplikative Verknüpfung von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag im ROI-Konzept lässt ferner z.B. erkennbar werden, dass eine Beibehaltung der Rentabilitätshöhe trotz sinkender Umsatzrendite möglich ist, sofern der Kapitalumschlag entsprechend erhöht werden kann. Hierzu sind dann alle Maßnahmen auf ihre kurz-, mittel- und langfristige Wirkung zu untersuchen, die das gebundene Vermögen (das Kapital) vermindern, ohne den Leistungsprozess zur Umsatzgenerierung zu gefährden. In analoger Weise kann auch eine Rentabilitätsminderung oder -erhöhung auf ihre Ursachen hinsichtlich einer veränderten Umsatzrentabilität und/oder eines veränderten Kapitalumschlags untersucht werden, um anschließend Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen.

Q

2.2 Profitability Indicators

48 Related Ratios / Additional Notes

Related ratios are: Return on Assets (ROA), Return on Equity, Cash Flow-to-Total-Assets Ratio and Return on Sales. Instead of average asset base, the ratio may also be calculated with end of the period assets.

2.2.7

Return On Invested Capital (ROIC)

Analytical Question How good is the return on invested capital? How good is the return on required capital? How well is management able to allocate capital into its operations?

Where: EBIT (Operating Profits before Interest and Taxes) + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund)

= NOPAT (Net Operating Profit after Taxes and before Interest)

And Average values of the following: -

Required Working Capital Non-Interest Bearing Current Liabilities

Net Working Capital + Fixed Assets = Average Invested Capital Return on Invested Capital is expressed as a percentage.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

48

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym ist gebräuchlich: Unternehmensrendite. Verwandte Kennzahlen sind: Gesamtkapitalrentabilität; Eigenkapitalrentabilität; Cash FlowGesamtkapitalrentabilität; Umsatzrentabilität. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Endbestandswert angesetzt.

2.2.7

Return On Invested Capital (ROIC)

Fragestellung Wie hoch ist die Verzinsung des „investierten" Kapitals? - Wie hoch ist die Verzinsung des betriebsnotwendigen Vermögens? - Wie gut hat das Management das betriebsnotwendige Vermögen zur Gewinnerzielung genutzt? Definition NOPAT

100

Average Invested Capital wobei gilt:

+

EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung)

=

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) - and Before Interest

und als „Invested Capital" im Sinne von „in das betriebsnotwendige Vermögen investierte verzinsliche Kapital" (wobei hinsichüich der „Betriebsnotwendigkeit" ggf. Adjustierungen der bilanziellen Posten erforderlich sind - jeweils in Form von Durchschnittswerten):

-

Umlaufvermögen Unverzinsliches kurzfristiges Fremdkapital

Netto-Umlaufvermögen + Anlagevermögen = Average Invested Capital Die Kennzahl ROIC wird in der Dimension „in % " angegeben.

49

2.2 Profitability Indicators

Calculation/Derivation The data for this ratio can be calculated from the annual financial statements. In the category of non-interest bearing current liabilities, advance payments received from customers (for good and services to be delivered) are also included. The amount of average invested capital can be calculated from the beginning and closing balances available in the balance sheet.

Interpretation and Typical Range Return on Invested Capital shows how effectively the capital was invested. The Return on Sales and Return on Assets may be considered as base measures of business performance. However, for special kinds of analysis, these ratios provide a very general view. Therefore, a series of new variants have been developed. At the centre of Return on Invested Capital, the immediate link is provided between earnings from normal operations and the invested capital. It is not possible to give a desired target ratio for return on invested capital. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons, where the branch-specific average value or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in NOPAT (as numerator) and in capital invested (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Earnings could be improved through direct measures, which relate to the price and/or volume strategy on the sales side or through better organization of the input factors on the operational side. The ratio can also be improved though a "lean" deploying of invested capital. An increase in return on invested capital could also be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio. Comparing a firm's ROIC with its cost of capital (WACC) reveals whether invested capital was used effectively.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

49

Ermittlung/Herleitung Die Daten lassen sich aus den Angaben des Jahresabschlusses, ggf. mit mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen, ableiten. Zum unverzinslichen kurzfristigen Fremdkapital zählen neben den Kundenanzahlungen im Wesentlichen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Die Höhe des durchschnittlich „investierten" Kapitals bzw. betriebsnotwendigen Vermögens ergibt sich jeweils als Mittelwert aus Periodenanfangs- und -endwert.

Die Kennzahl ROIC zeigt, wie rentabel das durchschnittlich „investierte" Kapital bzw. betriebsnotwendige Vermögen eingesetzt wurde. Die Basisvarianten der Umsatz- wie auch der Gesamtkapital-Rentabilität (aus den Daten des Jahresabschlusses in der Regel unproblematisch ermittelbar), zeigen die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit. Sie sind aber ftir bestimmte speziellere Fragestellungen zu allgemein strukturiert, sodass eine Reihe von weiteren Versionen der Kapitalrentabilitäten entwickelt wurden. Im Mittelpunkt der Kennzahl ROIC steht der unmittelbare Bezug der Rentabilität auf das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Verhältnis zum dafür erforderlichen betriebsnotwendigen Vermögen. Eine generalisierende Vorgabe zur wünschenswerten Höhe des ROIC ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieses Kennzahlenwertes können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder (inter-)nationale „Best-Practice-Werte" als Benchmark herangezogen werden.

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten NOPAT (im Zähler) und des Capital Invested (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Steigerung des Return On Invested Capital auch durch einen besonders „schlanken" Einsatz der als Invested Capital definierten Vermögensteile erlangt werden. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment tragen beispielsweise zu einer Steigerung der Rentabilitätsgröße ROIC bei. Eine ausdrückliche Ermittlung eines Ergebnisses ohne die Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für Vergleiche einzelner Unternehmensteile an sowie für rechtsform- und/ oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Ein Vergleichen des Unternehmens-ROIC mit seinen Kapitalkosten (im Sinne der WACC/ Weighted Average Cost of Capital) liefert Hinweise, ob das „investierte" Kapital bzw. betriebsnotwendige Vermögen effizient eingesetzt wurde.

2.2 Profitability Indicators

5o •

Related Ratios / Additional Notes Often the following ratios are used as synonyms: Return on Capital Employed (ROCE), Return on Capital (ROC), Return on Net Assets (RONA), and Return On Net Operating Assets (ROOA or RONOA). In Germany, a conservative definition of ROI as a ratio of operating assets' profitability, the quotient of operating profits and average operating assets should be comparable with ROCE. As a related ratio, return on assets (ROA) is considered to be the closest. It relates all components of earnings (including interest expense on borrowings) to all (both own and borrowed) components of capital. Instead of average asset base, the ratio may also be calculated with end of the period invested capital.

2.2.8 Q

Return On Capital Employed (ROCE)

Analytical Question How good is the return on capital employed? How profitable is the capital employed?

EBIT · 100 Average Capital Employed Where: Net Income or Loss + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund) = EBT (Operating Profit before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Profits before Interest and Taxes)

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

50

Verwandte Kennzahlen / ¡ Als verwandte Kennzahlen sind gebräuchlich: Return On Capital Employed (ROCE), Return On Capital (ROC), Return On Net Assets (RONA) sowie Return On Net Operating Assets (RONOA oder ROOA). In einer engen Begriffsfassung des ROI im Sinne der Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens als Quotient aus „Ordentlichem Betriebsergebnis" und „Durchschnittlichem betriebsnotwendigem Vermögen" ist auch diese Vorgehensweise - in Deutschland - mit dem ROICAnsatz als nahezu gleichwertig einzuordnen. Als verwandte Kennzahl gilt vor allem die Gesamtkapitalrentabilität, die - ihrem Namen gerecht werdend - allen Kapitalkomponenten (also Eigen- und Fremdkapital) alle mit ihnen erwirtschafteten Ergebniskomponenten (einschließlich der Fremdkapitalzinsen) gegenüberstellt. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Endbestandswert des „investierten" Kapitals bzw. betriebsnotwendigen Vermögens angesetzt.

2.2.8

Return On Capital Employed (ROCE)

Fragestellung

BkaSIS

Wie hoch ist die Verzinsung des gebundenen Kapitals? - Wie wirtschaftlich wird das gebundene Kapital eingesetzt? Definition EBIT 100 Average Capital Employed wobei gilt: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern)

2.2 Profitability Indicators

51

About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". and average values of the following: Stockholders' Equity + Pension Reserves + External Borrowings = Average Capital Employed Return on capital employed is expressed as a percentage. Calculation/Derivation The data for EBIT is available in the income statement. The average capital employed can be calculated with the beginning and ending balances from the balance sheet. Sometimes, only long-term external borrowings are used in the calculation of capital employed.

Interpretation and Typical Range The main profitability ratios, such as return on sales or return on assets, are not always suitable for specific purposes. Therefore, a series of new ratios have emerged recently. In ROCE, the main focus is to establish a relationship between the results of operating business vis-à-vis the capital employed. For the calculation of EBIT, net income, which is an after tax value, is adjusted for taxes and interest expense. In effect, EBIT is a pre-tax figure, which eliminates the impact of financing decision. The use of ROCE is recommended in all those cases, where a comparison is being drawn between/amongst enterprises having different forms of business organization or between/ amongst enterprises in different tax regimes, such as international enterprises. ROCE represents the operating earning capacity of the business independent of its capital structure and, therefore, is particularly suitable for comparing the profitability across enterprises (as aggregated unit or divisions/profit centers). The use of ROCE is recommended in all those cases, where a comparison is being drawn between/ amongst enterprises having different forms of business organization or between/amongst enterprises in different tax regimes, such as international enterprises.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

51

Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen ( - ) und Aufwendungen (+). und (jeweils als Durchschnittswerte): Eigenkapital +

Pensionsrückstellungen

+

Finanzschulden

=

Average Capital Employed

Die Kennzahl ROCE wird in der Dimension „in % " angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die gen von den

Daten lassen sich aus den Angaben des Jahresabschlusses gewinnen. Die Höhe der jeweiliDurchschnittswerte für das „Capital Employed" ergibt sich aus der Bilanz als Mittelwert Anfangs- und Endbestand. Mitunter werden nur die (externen) langfristigen Finanzschulin die Berechnung der Größe „Capital Employed" einbezogen.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die zentralen Rentabilitätsmaße, wie z.B. die Umsatz- oder Gesamtkapital-Rentabilität, sind vielfach für bestimmte speziellere Fragestellungen zu allgemein strukturiert. Daher sind eine Reihe von weiteren Versionen dieser relativen Kenngrößen entwickelt worden. Im Mittelpunkt der Kennzahl ROCE steht so der unmittelbare Bezug des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Verhältnis zum dafür erforderlichen Vermögen. Bei der gewählten Kenngröße EBIT wird das Jahresergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, wieder um die Steuerzahlungen sowie die Zinsaufwendungen „neutralisiert". Als Konsequenz entsteht eine Vor-Steuer-Größe, die Finanzierungseffekte (in Form der Fremdkapitalzinsen) eliminiert. ROCE repräsentiert somit die operative Ertragskraft unabhängig von der Kapitalstruktur und eignet sich daher besonders auch für den Einsatz in Rentabilitätsvergleichen von Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche wie z.B. Geschäftsfelder, Divisions bzw. Profit Center). Die Verwendung der Kenngröße ROCE bietet sich ferner vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an.

52

2.2 Profitability indicators

It is not possible to give a desired target ratio for ROCE. For orientation purposes, one could make internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons, where the branch-specific average value or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in EBIT (as numerator) and capital employed (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. In the numerator, net income could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, net income could be improved by a more efficient cost management. An increase in ROCE could also be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio. In the denominator, a reduction in capital employed could be achieved by disposing off nonoperating assets (at least at book value) or reducing the inventory levels. Sometimes, it is desirable to separate categorically the assets, which are, indeed, not being employed in operations.

Related Ratios / Additional Notes As synonym for this ratio, we could consider Return on Net Assets (RONA) or Return on Net Operating Assets (RONOA/ROOA) Related ratios are: Return on Investment (ROI), Return on Assets (ROA). As a related ratio, ROA ranks above ROI, because, as the name implies, it compares all the financial resources (owner's capital and borrowed funds) with all earnings generated through (including the interest expense on borrowed funds) these resources. In Germany, a conservative definition of ROI as a ratio of operating assets' profitability, the quotient of operating profits and average operating assets should be comparable with ROCE. Instead of average asset base, the ratio may also be calculated with beginning or end of the period assets.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

52

Eine generalisierende Vorgabe für die Höhe von ROCE ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-IstRelation) auch unternehmensextern - soweit zugänglich - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" als Benchmark herangezogen werden. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten EBIT (im Zähler) und des Capital Employed (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Zum einen kann (im Zähler des Quotienten) die direkte Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße auf der Umsatzseite durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen erfolgen. Auf der Kostenseite ist in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren mit einem stärkeren Kostenmanagement eine Steigerung des Return On Capital Employed erreichbar. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment wirkt in die gleiche Richtung. Zum anderen bestehen (im Nenner) verschiedene Möglichkeiten, den Vermögenseinsatz zu mindern: Beispielsweise im Bereich des Anlagevermögens mit Hilfe des Verkaufs nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile (mindestens zum Buchwert) und/oder im Bereich des Umlaufvermögens durch eine angemessene, aber geringere Lagerhaltung. Mitunter ist auch eine besonders straffe Abgrenzung der als Capital Employed definierten Vermögensteile (von den tatsächlich nicht betriebsnotwendigen) zielführend.

Als faktisch synonym verwendete Bezeichnungen sind gebräuchlich: Return On Net Assets (RONA) sowie Return On Net Operating Assets (RONOA/ROOA). Verwandte Kennzahlen sind: Return on Investment (ROI) - in der erweiterten Version - und vor allem die Gesamtkapitalrentabilität. Sie stellt - ihrem Namen gerecht werdend - allen Kapitalkomponenten (also Eigen- und Fremdkapital) alle mit ihnen erwirtschafteten Ergebniskomponenten (einschließlich der Fremdkapitalzinsen) gegenüber. In einer engen Begriffsfassung des ROI im Sinne der Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens als Quotient aus „Ordentlichem Betriebsergebnis" und „Durchschnittlichem betriebsnotwendigem Vermögen" ist auch diese Vorgehensweise - in Deutschland - mit dem ROCEAnsatz als gleichwertig einzuordnen. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Anfangs- oder Endbestandswert selbst angesetzt.

2.2 Profitability Indicators

53

2.2.9

Return On Net Assets (RONA)

Analytical Question How good is the return on assets needed in normal operations? How well has management used the operational assets to generate earnings?

EBIT · 100 Average Net Assets Where: Net Income or Loss + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund) = EBT (Operating Profit before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Profits before Interest and Taxes)

About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". and average values of the following:

-

Required Working Capital Non-Interest Bearing Current Liabilities Net Working Capital

+ Fixed Assets = Average Net Assets Return on Net Assets is expressed as a percentage.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

2.2.9

53

Return On Net Assets (RONA)

Fragestellung Wie hoch ist die Verzinsung des betriebsnotwendigen Vermögens? - Wie gut hat das Management das betriebsnotwendige Vermögen zur Gewinnerzielung genutzt?

Definition EBIT · 100 Average Net Assets wobei gilt: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen ( - ) und Aufwendungen (+). und (jeweils als Durchschnittswerte):

-

Umlaufvermögen Unverzinsliches kurzfristiges Fremdkapital

+

Anlagevermögen

Netto-Umlaufvermögen

— Net Assets Die Kennzahl RONA wird in der Dimension „in % " angegeben.

54

2.2 Profitability Indicators

Calculation/Derivation The data for net income and interest expense is available in the income statement. The amount of average net assets can be calculated from the data available in the balance sheet. In the category of non-interest bearing current liabilities, we include the advance payments from customers, primarily for the goods and services to be delivered.

Interpretation and Typical Range Return on Net Assets shows what earnings were generated from the operational assets. The basic ratios of Return on Sales and Return on Assets measure performance. However, for special kinds of analysis, these ratios provide a very general view. Therefore, a series of new variants have been developed. At the centre of Return on Net Assets, the immediate link is provided between earnings from normal operations and the net assets needed for the purpose. The main point in calculating RONA is the direct linkage of profitability to the earnings from ordinary business when compared with the assets needed for the purpose. Since the ratio is calculated before taxes, it represents the profit-generating capacity of the enterprise. Moreover, interest on borrowed funds is neutralized in the calculation, which makes the ratio independent of the capital structure (or financing effects). Therefore, the ratio is considered appropriate for comparing profitability between/amongst enterprises and business segments/divisions/profit centers. The use of RONA is recommended in all those cases, where a comparison is being drawn between/ amongst enterprises having different forms of business organization or between/amongst enterprises in different tax regimes, such as international enterprises. It is not possible to give a desired target ratio for return on net assets. For orientation and comparison purposes, it is advisable to take the return on net assets ratio of competitors within the same branch, or listed (inter)national enterprises as a benchmark.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in EBIT (as numerator) and in net assets (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

54

Ermittlung/Herleitung Die Daten lassen sich aus den Angaben des Jahresabschlusses (Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung) gewinnen. Zum unverzinslichen kurzfristigen Fremdkapital zählen neben den Kundenanzahlungen im Wesentlichen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Die Höhe der Durchschnittswerte für die Vermögens- und Kapitalpositionen ergibt sich aus der Bilanz als Mittelwert von Anfangs- und Endbestand. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl RONA zeigt die relative Ertragskraft des betriebsnotwendigen Vermögens. Die Basisvariante der Umsatz- wie auch der Gesamtkapital-Rentabilität (aus den Daten des Jahresabschlusses in der Regel unproblematisch ermittelbar) sind aber für bestimmte speziellere Fragestellungen zu allgemein strukturiert, sodass eine Reihe von weiteren Versionen der Kapitalrentabilitäten entwickelt wurden. Im Mittelpunkt der Kennzahl RONA steht der unmittelbare Bezug des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Verhältnis zum dafür erforderlichen betriebsnotwendigen Vermögen. Bei der Kenngröße RONA wird mit dem gewählten EBIT das Jahresergebnis, das laut Gewinnund Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, wieder um die Steuerzahlungen sowie die Zinsaufwendungen „neutralisiert". Als Konsequenz entsteht eine Vor-Steuer-Größe, die Finanzierungseffekte (in Form der Fremdkapitalzinsen) eliminiert. Sie repräsentiert die operative Ertragskraft unabhängig von der Kapitalstruktur und eignet sich daher besonders auch für den Einsatz in Rentabilitätsvergleichen von Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Bereiche wie z.B. Geschäftsfelder, Divisions bzw. Profit Center). Die Verwendung von RONA bietet sich ferner vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Eine generalisierende Vorgabe für die Höhe von RONA ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-IstRelation) auch unternehmensextern - soweit zugänglich - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" als Benchmark herangezogen werden. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten EBIT (im Zähler) und der Net Assets (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

2.2 Profitability Indicators

55

In the numerator, EBIT could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, EBIT could be improved by a more efficient cost management. An increase in return on net assets could also be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio. In the denominator, a reduction in the asset base could be achieved by disposing off non-operating assets (at least at book value) or a reduction in the inventory levels. More efficient use of net assets can also lead to improvements in the return on net assets.

Related Ratios / Additional Notes Often the following ratios are used as synonyms: Return on Capital Employed (ROCE), Return on Capital (ROC), and Return On Net Operating Assets (ROOA or RONOA). In Germany, a conservative definition of ROI as a ratio of operating assets' profitability, the quotient of operating profits and average operating assets should be comparable with RONA. As a related ratio, return on assets (ROA) or return on capital is considered to be the closest. It relates all components of earnings (including interest expense on borrowings) to all (both own and borrowed) components of capital. Instead of the average asset base, the ratio may also be calculated with end of the period net assets.

2.2.10

Risk Adjusted Return On Capital (RAROC)

Analytical Question In banking und financial services business, how good is the risk adjusted financial performance of the enterprise? How good is the relative quality of earnings from individual business lines and/or business units in relation to a minimum return (so-called "hurdle rate")? Definition Economic Profit · 100 Economic Capital

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

55

Zum einen (im Zähler) bestehen vielfältige Möglichkeiten der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren. Die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment tragen beispielsweise zu einer Steigerung der Rentabilitätsgröße RONA bei. Zum anderen (im Nenner) kann beispielsweise durch einen geminderten Vermögenseinsatz mit Hilfe des Verkaufs nicht betriebsnotwendiger Vermögensteile (mindestens zum Buchwert) das Anlagevermögen und/oder durch eine angemessene, aber geringere Lagerhaltung das Umlaufvermögen verringert werden. Eine Steigerung des Return On Net Assets kann auch durch eine besonders effiziente Nutzung der als Net Assets definierten Vermögensteile erlangt werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als faktisch synonym verwendete Bezeichnungen sind gebräuchlich: Return On Capital Employed (ROCE), Return On Capital (ROC) sowie Return On Net Operating Assets (ROOA oder RONOA). In einer engen Begriffsfassung des ROI im Sinne der Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens als Quotient aus „Ordentlichem Betriebsergebnis" und „Durchschnittlichem betriebsnotwendigem Vermögen" ist auch diese Vorgehensweise - in Deutschland - mit dem RONAAnsatz (bis auf die unterschiedliche Berücksichtigung der Fremdkapitalzinsen) als gleichwertig einzuordnen. Als verwandte Kennzahl gilt vor allem die Gesamtkapitalrentabilität, die - ihrem Namen gerecht werdend - allen Kapitalkomponenten (also Eigen- und Fremdkapital) alle mit ihnen erwirtschafteten Ergebniskomponenten (einschließlich der Fremdkapitalzinsen) gegenüberstellt. Statt des Durchschnittswertes aus Anfangs- und Endbestand für die ökonomische Größe im Nenner wird mitunter auch der Endbestandswert angesetzt.

2.2.10

Risk Adjusted Return On Capital (RAROC)

Fragestellung Welche Güte weist im Bereich von Bankgeschäften und anderen Finanzdienstleistungen die risikoadjustierte Performance auf? - Wie hoch ist die relative Ergebnisqualität von Einzelpositionen und/oder Geschäftsgebieten bezogen auf eine erwartete Mindestrendite (sog. Hurdle Rate)?

Economic Profit · 100 Economic Capital

2.2 Profitability Indicators

56 Where: Economic Profit

= Return generated by a business line in excess of cost of equity capital

And Economic Capital = Capital attributed to each business line on the basis of market risk, credit risk and operational risk Because there is an adjustment made both in numerator and denominator, it would be more appropriate to call this ratio as Risk Adjusted Return On Risk Adjusted Capital (RARORAC). However, it is more common to use RAROC. Return on risk-adjusted capital is expressed as a percentage. Calculation/Derivation The needed data for this ratio should be available to a financial institution internally in an accounting system, which is based on a Risk Adjusted Performance Metrics (the RAPM).

Int The ratio RAROC is used by banks for risk and value oriented management and is derived from RAPM-concept, which is a pillar of capital market theory. The primary goal is to create a linkage between risk management and value management, where the bank tries to achieve the return-expectations of stockholders under the restrictions imposed by risk-factors. It is not possible to give a desired target ratio for return on net assets. The benchmarking is largely dependent on the return expectations of investors. Possible orientation for minimum return expectations could come from average return in a particular business segment or "best-practice" values.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in risk adjusted economic profit (as numerator) and in economic capital invested (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. The concrete measures for impacting this ratio constitute the core of a bank's management practices. The bank will have to decide about how rewarding a particular type or level of risk associated with a business activity is. It will also show the types of business activities, in which economic capital should be invested, so that overall performance can be optimized.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

56

Wobei gilt: Economic Profit

= Ergebnis eines Geschäftsfeldes nach Abzug der Risikokapital- bzw. Eigenkapitalkosten

Economic Capital = Risikoadjustierte Kapitalhöhe, die einem Geschäftsfeld zugeordnet ist (d.h. unter Berücksichtigung der Markt-, Kredit- und operativen Risiken) Da im Zähler wie im Nenner eine Risikoadjustierung erfolgt, wäre die Bezeichnung „RARORAC (Risk Adjusted Return On Risk Adjusted Capital)" eigentlich präziser, in der Praxis hat sich jedoch inzwischen der Begriff RAROC mehrheitìich etabliert. Die Kennzahl „RAROC" wird in der Dimension „in %" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich in Banken unternehmensintern aus einem entsprechend aufgebauten, das sog. RAPM- Konzept (Risk Adjusted Performance Measures) integrierenden Rechnungswesen ermitteln.

Die Kennzahl „RAROC" dient der risiko- und wertorientierten Steuerung von Banken und leitet sich ab aus dem RAPM-Konzept, einem wesentlichen Element der modernen Kapitalmarkttheorie. Ziel ist es, durch eine methodische Verknüpfung von Risikomanagement und Wertmanagement die Übertragung der Verzinsungsansprüche der Aktionäre in bankinterne Steuerungsgrößen zur Maximierung der Kapitalrentabilität unter Bewahrung der Risikorestriktionen zu erreichen. Eine generalisierende Vorgabe zur anzustrebenden Größenordnung ist nicht bestimmbar. Die Bewertung ist u.a. abhängig vom individuellen Anspruchsniveau der jeweiligen Eigenkapitalgeber. Denkbare Orientierungspunkte für die Mindestverzinsungserwartung bilden z.B. Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte". Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Ergebnisgröße (im Zähler) und dem Risikokapital (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Die konkreten Beeinflussungsmöglichkeiten der Komponenten des Zählers sowie des Risikokapitals im Nenner bilden den zentralen Gegenstand des Bankmanagements, zu entscheiden, ob und in welchem Umfang Risiken, die von dem Kreditinstitut übernommen werden könnten, lohnend sind bzw. in welchen Geschäftsgebieten das ökonomische Kapital eingesetzt werden sollte, um die Performance zu optimieren.

2.2 Profitability Indicators

57 Related Ratios / Additional Notes

There is a close relationship between RAROC and RORAC, which is the Return On Risk Adjusted Capital.

2.2.11

Cost-Income Ratio (CIR)

Analytical Question What is the volume of operating costs (of a firm or a bank) in relation to gross revenues? Or how many cents should be spent on an average for every € of revenue earned? Definition Operating Costs Gross Revenues With reference to a bank, the definition is: Non-interest Expenses Interest Revenue + Non-interest Revenue The CIR is expressed as a percentage. Calculation/Derivation Assuming that all costs are equal to expenses, the required data can be taken from the income statement; the operating costs would be the sum of salaries, wages, and other general expenses. Gross revenues would be the sum of all normal operating revenues (total of interest-, fee-, trade-, and other income, including extraordinary income).

Interpretation and Typical Range CIR is considered as one of the main ratios for making internal and external comparative analysis of efficiency at financial institutions. For making national or international inter-firm comparisons, it is important to ensure that the institutions being compared should have a similar business structure. The lower the CIR, the more economically operated (and consequently, more efficient) is the business segment or the entire bank. Since in a single period operating expenses may be relatively fixed, it is not uncommon that fluctuations in good and bad years are compared.

2.2 Rentabilitäts-Kenngrößen

57

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine enge rechnerische Verbindung besteht zwischen den Kennzahlen RAROC und RORAC (Return On Risk Adjusted Capital)

2.2.11

Cost-Income Ratio (CIR)

Fragestellung Wie hoch sind die (Bank-)Betriebskosten im Verhältnis zum Bruttoertrag? bzw. Wie viel Cent müssen durchschnittlich aufgewendet werden, um 1 € als Ertrag zu erzielen? Definition Betriebskosten • 100 Bruttoertrag Auf ein Kreditinstitut bezogen lautet die Gegenüberstellung: Verwaltungsaufwand (bzw. Zinsunabhängiger Aufwand) · 100 Bruttoertrag (aus Zins- und Nichtzins-Geschäften) Die Kennzahl „Cost-Income Ratio" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die notwendigen Daten lassen sich (unter der Voraussetzung Kosten=Aufwand) den Angaben der Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen, wobei sich die Betriebskosten dann als Betriebsaufwendungen aus den Personal- und Sachaufwendungen ergeben sowie der Bruttoertrag den Gesamterträgen aus normaler Geschäftstätigkeit (Summe aus Zins-, Provisions- und Handelsergebnis sowie sonstiges und außerordentliches Ergebnis) entspricht. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Cost-Income Ratio zählt zu den zentralen Kennzahlen bei der vergleichenden internen und externen Effizienz-Analyse von Kreditinstituten. Beim unternehmensübergreifenden, nationalen bzw. internationalen Vergleich ist zudem auf eine (weitgehend) vergleichbare Struktur der herangezogenen Kreditinstitute zu achten. Je niedriger die Cost-Income Ratio ist, umso wirtschaftlicher arbeiten die untersuchten Teileinheiten bzw. die Gesamtbank. Da jedoch die Betriebsaufwendungen bei einperiodischer Betrachtung ganz überwiegend fixen Charakter haben, sind entsprechende Schwankungen zwischen „guten" und „schlechten" Bankenjahren nicht ungewöhnlich.

2-3 Liquidity Indicators

58 Useful Suggestions

A change in CIR could be triggered by a disproportionate increase or decrease in operating costs (as numerator) and gross revenues (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Along with efforts at influencing directly the operating income through a better price or volume strategy, appropriate strategies towards more efficient use of the factors of production could be attempted It is relevant to note that any attempt at reducing overheads and other operating costs should, as with other ratios, impact less than proportionally on the revenue side, i.e. the reduction in overheads should not cause an equal or proportional reduction in revenues and incomes. Otherwise, the goal of improving operative efficiency would not be achieved.

Related Ratios / Additional Notes Through CIR, a firm or a bank can provide a (general) quantitative expression of its efficiency.

2.3

Liquidity Indicators

2.3.1

Cash Ratio

Analytical Question How good is the so-called cash liquidity? Definition (Cash + Cash Equivalents) · 100 Current Liabilities This ratio specifies a percentage rate. The ratio can also be expressed as a multiple of current liabilities, in which case, it should not be multiplied by 100.

2-3 Liquiditäts-Kenngrößen

58

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Betriebskosten (im Zähler) und des Bruttoertrags (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Geschäftsvolumenseite wird in entsprechender Weise auch bei den betrieblichen Einsatzfaktoren eine kontinuierliche Optimierung angestrebt wer-

Zu bedenken ist jedoch beispielsweise - wie auch bei ähnlichen anderen Kennzahlen, dass die Senkung des Overheads oder anderer Kostenpositionen auf die Ertragskraft (in ihren oben genannten Komponenten) nur unterdurchschnittlich wirken darf. Die Reduktion der genannten Kosten darf nicht zu einer überdurchschnittlichen Minderung der Erträge führen, da ansonsten die angestrebte Verbesserung der Wirtschaftlichkeit verfehlt wird. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der Kehrwert wird als „Aufwandsrentabilität" bezeichnet. Mit der Kennzahl „Cost-Income Ratio" kann ein Unternehmen oder eine Bank ein noch recht allgemeines, aber quantitatives Maß für die eigene Effizienz liefern.

2.3

Liquiditäts-Kenngrößen

2.3.1

Liquidität 1. Grades

Fragestellung Wie hoch ist die sog. Barliquidität? Definition Zahlungsmittel · 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten Die Kennzahl „Liquidität 1. Grades" wird in der Dimension „%" angegeben. Sie kann auch ohne den „Prozent-Multiplikator: 100" als dimensionslose Dezimalzahl (sog. Multiple) ausgewiesen werden.

59

2.3 Liquidity Indicators

Calculation/Derivation The term "Cash and Cash Equivalents" includes cash at hand, cash at bank and checks. The amount of current liabilities is derived from the liabilities side of the balance sheet.

Interpretation and Typical Range The cash ratio is part of the cash-balance-oriented liquidity analysis and is considered as an indicator of the short-term liquidity. With reference to the closing date, it shows a comparison between liquid cash and the short-term payment obligations. If cash ratio is analyzed by external parties based on the annual financial statements, the interpretation of ratio may be less meaningful because the cash position after the financial accounts closing date may have changed significantly. The higher the percentage rate, the more stable is the liquidity. Since cash ratio is sensitive to small events and the timing of transactions, it can be interpreted better collectively along with quick ratio and current ratio. In general, the ratio should give a value exceeding 100%. It could as well be below 100%, in which case, it should be assumed that the enterprise has easy access to bank loan facilities.

Useful Suggestions Despite the indispensable need to maintain financial solvency, one has to be mindful of the cost-effectiveness of maintaining high cash positions, which do not earn any or very low interest. Through a detailed financial and liquidity planning, a firm should estimate its daily receipts and payments to ensure its solvency. All surplus cash should be invested preferably in high-yield short-term investments. Thus, the interpretation power of the cash ratio is limited.

Related Ratios / Additional Notes Other names for this ratio are: cash liquidity and absolute liquidity ratio. In literature, as also in practice, there are different levels of liquidity. Most common are Level I (cash ratio), Level II (quick ratio) and Level III (current ratio). Whereas at level II, short-term investments and accounts receivables are included in the numerator, at level III, all current assets are compared with all current liabilities.

2.3 Liquiditäts-Kenngrößen

59

Ermittlung/Herleitung Die Zahlungsmittel im Zähler ergeben sich aus der Addition der bilanziellen Aktiv-Positionen zum Kassenbestand, zu den Bankguthaben und Schecks. Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeiten ist der bilanziellen Passivseite zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Liquidität 1. Grades" zählt zu den sog. kurzfristigen Deckungsgraden und entstammt der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse. Sie nimmt (bilanz-)stichtagsbezogen eine Gegenüberstellung von flüssigen Mitteln und kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen vor. Insbesondere bei einer Analyse durch Außenstehende auf der Basis von Jahresabschlussdaten ist die Kennzahl nur sehr begrenzt aussagefähig, da der Bilanzstichtag in der Regel schon längere Zeit zurückliegt und sich inzwischen die entsprechenden Kapital- und Vermögenspositionen bereits deutlich verändert haben können. Je größer der Prozentsatz, desto stabiler erscheint die Liquidität gesichert. Neben der besonderen Problematik dieser statischen, allein stichtagsbezogenen Betrachtung ist der Wert der Kennzahl „Liquidität 1. Grades" in der Regel nur sinnvoll interpretierbar im direkten Zusammenhang mit den Kennzahlen „Liquidität 2. Grades" und „Liquidität 3. Grades". Im allgemeinen sollte der Wert 100 % übersteigen. Er kann jedoch auch unterhalb dieser Schwelle liegen, wobei dann davon ausgegangen wird, dass kurzfristig auf weitere Bankkredite zurückgegriffen werden kann. Handlungsanregungen Neben die unabdingbare Notwendigkeit der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit tritt das Kriterium der Wirtschaftlichkeit in dem Sinne, dass hohe Zahlungsmittelbestände jedoch nur gering verzinslich sind. Unternehmensintern ist durch eine detaillierte Finanz- und Liquiditätsplanung sicherzustellen, dass die Zahlungsfähigkeit tagesgenau je nach Ein- und Auszahlungen gewährleistet ist. Alle überschüssigen Beträge sollten vorzugsweise in höherverzinslichen kurzfristigen Alternativen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Anlage finden. Der Prozentwert der Kennzahl „Liquidität 1. Grades" besitzt insofern nur untergeordnete Bedeutung. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Kassaliquidität; absolute liquidity ratio. Die Abstufung in mehrere Liquiditätsgrade erfolgt sowohl in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis nicht einheitlich. In der Regel werden drei Deckungsgrade unterschieden ( 1. - 2. - 3.), es gibt jedoch auch gröbere bzw. feinere Abstufungen. Während die mittlere Fassung („Liquidität 2. Grades") den kurzfristigen Verbindlichkeiten im Sinne einer sog. horizontalen Bilanzkennzahl neben den Zahlungsmitteln und kurzfristigen Finanzanlagen zusätzlich auch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gegenüberstellt, wird bei der weiten Fassung („Liquidität 3. Grades") das gesamte kurzfristige Umlaufvermögen als Deckungspotenzial herangezogen.

2.3 Liquidity Indicators

6o

2.3.2

Quick Ratio

Analytical Question How far do the cash and near cash assets of the enterprise exceed its short-term liabilities?

Definition (Current Assets - Inventory) · 100 Current Liabilities This ratio specifies a percentage rate. The ratio can also be expressed as a multiple of current liabilities, in which case, it should not be multiplied by 100.

Calculation/Derivation The term "near cash assets" includes cash at hand, cash at bank, checks, short-term investments and accounts receivables (net of the allowance for doubtful debts) or, simply spoken, all current assets minus inventory should give the same value. The amount of current liabilities is derived from the liabilities side of the balance sheet.

Interpretation and Typical Range The quick ratio is part of the account-balance-oriented liquidity analysis and is considered as an indicator of the short-term liquidity. With reference to the closing date, it shows a comparison between near cash assets and short-term payment obligations. If quick ratio is analyzed by external parties based on the annual financial statements, the interpretation of ratio may be less meaningful because the cash position after the financial accounts closing date may have changed significantly. The higher the percentage rate, the more stable is the liquidity. Since quick ratio is sensitive to small events and the timing of transactions, it can be interpreted better collectively along with cash ratio and current ratio. In general, the ratio should give a value equal to 100% or so-called 1:1 in acid test ratio.

Useful Suggestions Despite the indispensable need to maintain financial solvency, one has to be mindful of the cost-effectiveness of maintaining high cash positions, which do not earn any or very low interest. Through a detailed financial and liquidity planning, a firm should estimate its daily

2.3 Liquiditäts-Kenngrößen

2·3·2

6ο

Liquidität 2. Grades

Fragestellung

Q

Inwieweit übersteigen die geldnahen Vermögensteile des Unternehmens die kurzfristig fällig werdenden Verbindlichkeiten? Definition Monetäres Umlaufvermögen · 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten Die Kennzahl „Liquidität 2. Grades" wird in der Dimension „%" angegeben. Sie kann auch ohne den „Prozent-Multiplikator: 100" als dimensionslose Dezimalzahl (sog. Multiple) ausgewiesen werden. Ermittlung/Herleitung

Q

Das monetäre Umlaufvermögen im Zähler ergibt sich aus der Addition der bilanziellen AktivPositionen zu den Zahlungsmitteln sowie den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (netto nach Wertberichtigungen) oder als Summe aller kurzfristigen Vermögensgegenstände abzüglich des Lagerbestands. Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeiten ist der bilanziellen Passivseite zu entnehmen.

Die Kennzahl „Liquidität 2. Grades" zählt zu den sog. kurzfristigen Deckungsgraden und entstammt der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse. Sie nimmt (bilanz-)stichtagsbezogen eine Gegenüberstellung von monetärem Umlaufvermögen und kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen vor. Insbesondere bei einer Analyse durch Außenstehende auf der Basis von Jahresabschlussdaten ist die Kennzahl nur sehr begrenzt aussagefähig, da der Bilanzstichtag in der Regel schon längere Zeit zurückliegt und sich inzwischen die entsprechenden Kapital- und Vermögenspositionen bereits deutlich verändert haben können. Je größer der Prozentsatz, desto stabiler erscheint die Liquidität gesichert. Neben der besonderen Problematik dieser statischen, allein stichtagsbezogenen Betrachtung ist der Wert der Kennzahl „Liquidität 2. Grades" in der Regel nur sinnvoll interpretierbar im direkten Zusammenhang mit der Kennzahl „Liquidität 3. Grades". Im allgemeinen wird für die Kennzahl „Liquidität 2. Grades" ein Wert von etwa 100 % gefordert (die sog. l:l-Ratio im acid test). Handlungsanregungen Neben die unabdingbare Notwendigkeit der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit tritt das Kriterium der Wirtschaftlichkeit in dem Sinne, dass hohe Zahlungsmittelbestände jedoch nur gering verzinslich sind. Unternehmensintern ist durch eine detaillierte Finanz- und Liquiditätsplanung

Q

2.3 Liquidity Indicators

6ι

receipts and payments to ensure its solvency. All surplus cash should be invested preferably in high-yield short-term investments.

Related Ratios / Additional Notes Other names for this ratio are: Net quick ratio or acid test ratio. The term comes from the way gold miners would test whether their findings were real gold nuggets. Unlike other metals, gold does not corrode in acid; if the nugget didn't dissolve when submerged in acid, it was said to have passed the acid test. If a company's financial statements pass the figurative acid test, you can think of this as an indication that there isn't any accounting gimmickry going on and that its bank account actually does contain gold! In the literature, as also in practice, there are different levels of liquidity. Most common are Level I (cash ratio), Level II (quick ratio) and Level III (current ratio). Whereas in the stringent cash ratio, only cash and cash equivalents are included in the numerator, in current ratio, all current assets (including inventory) are compared with all current liabilities.

2.3.3

Current Ratio

Analytical Question How far are the short-term liabilities covered by the short-term assets?

Definition Current Assets · 100 Current Liabilities This ratio specifies a percentage rate. The ratio can also be expressed as a multiple of current liabilities, in which case, it should not be multiplied by 100.

Calculation/Derivation The term "current assets" includes cash at hand, cash at bank, checks, short-term investments, accounts receivables (net of the allowance for doubtful debts) and inventory of raw material, work in process and finished products. Assets, which have been paid partly by customers or

2.3 Uquiditäts-Kenngrößen

6ι

sicherzustellen, dass die Zahlungsfähigkeit tagesgenau je nach Ein- und Auszahlungen gewährleistet ist. Alle überschüssigen Beträge sollten vorzugsweise in höherverzinslichen kurzfristigen Alternativen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Anlage finden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Kassa- oder Bar-Liquidität 2. Grades; Quick ratio, Acid test ratio. Der Begriff „Acid test" ist der Tätigkeit der Goldsucher entlehnt, die ihre Fundstücke auf ihre tatsächliche Goldhaltigkeit prüfen mussten. Im Gegensatz zu anderen Metallen zeigt Gold in Säuren keine Korrosionserscheinungen, sodass das entscheidende Prüfverfahren zum sog. Säure-Test wurde. Im übertragenen - betriebswirtschaftlichen - Sinn heißt das: Wenn die Finanzdaten eines Unternehmens diesen symbolischen „Kennzahlen-Säuretest" überstehen, dann ist davon auszugehen, dass keine unsauberen Tricks verborgen sind und das Unternehmen „Gold wert ist". Die Abstufung in mehrere Liquiditätsgrade erfolgt sowohl in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis nicht einheitlich. In der Regel werden drei Deckungsgrade unterschieden (1. - 2. - 3.), es gibt jedoch auch gröbere bzw. feinere Abstufungen. Während die engere Fassung („Liquidität 1. Grades") den kurzfristigen Verbindlichkeiten im Sinne einer sog. horizontalen Bilanzkennzahl lediglich die Zahlungsmittel gegenüberstellt, wird bei der weiten Fassung („Liquidität 3. Grades") das gesamte kurzfristige Umlaufvermögen (einschl. der Vorräte) als Deckungspotenzial herangezogen.

2.3.3

Liquidität 3. Grades

Fragestellung In welchem Umfang sind die kurzfristigen Verbindlichkeiten in ihrer Höhe durch das kurzfristige Umlaufvermögen gedeckt? Definition Kurzfristiges Umlaufvermögen · 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten Die Kennzahl „Liquidität 3. Grades" wird in der Dimension „%" angegeben. Sie kann auch ohne den „Prozent-Multiplikator: 100" als dimensionslose Dezimalzahl (sog. Multiple) ausgewiesen werden. Ermittlung/Herleitung Das kurzfristige Umlaufvermögen im Zähler ergibt sich aus der Addition der bilanziellen AktivPositionen zu den Zahlungsmitteln, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (netto nach Wertberichtigungen) sowie den Vorräten an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, unfertigen

62

2.3 Liquidity Indicators

cannot be sold within a year, should not be included in the list of current assets. The amount of current liabilities is derived from the liabilities side of the balance sheet.

Interpretation and Typical Range The current ratio is part of the account-balance-oriented liquidity analysis and is considered as an indicator of the short-term liquidity. With reference to the closing date, it shows a maturitymatching between short-term assets and short-term payment obligations. If cash ratio is analyzed by external parties, based on the annual financial statements, the interpretation of ratio may be less meaningful because the cash position after the financial accounts closing date may have changed significantly. The higher the percentage rate, the more stable is the liquidity position of the enterprise. In general, the ideal ratio should give a value equal to 200% or so-called 2:1. (A 2:1 current ratio is, sometimes, referred to as "Banker's rule.) As a reverse argument, a 2:1 ratio implies that 50% of the current assets should be financed by long-term liabilities.

Useful Suggestions Despite the indispensable need to maintain financial solvency, one has to be mindful of the cost-effectiveness of maintaining high cash positions, which do not earn any or very low interest. Through a detailed financial and liquidity planning, a firm should estimate its daily receipts and payments to ensure its solvency. All surplus cash should be invested preferably in high-yield short-term investments.

Related Ratios / Additional Notes Another name for this ratio is: Banker's rule. In the literature, as also in practice, there are different levels of liquidity. Most common are Level I (cash ratio), Level II (quick ratio) and Level III (current ratio). Whereas in the stringent cash ratio, only cash and cash equivalents are included in the numerator, in quick ratio, all current assets (excluding inventory) are compared with all current liabilities.

2.3 Liquiditäts-Kenngrößen

62

und fertigen Erzeugnissen. Vermögensteile, die durch Kundenanzahlungen finanziell abgedeckt sind oder die voraussichtlich nicht innerhalb eines Jahres veräußert werden können, sind ggf. in Abzug zu bringen. Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeiten ist der bilanziellen Passivseite zu entnehmen.

• Die Kennzahl „Liquidität 3. Grades" zählt zu den sog. kurzfristigen Deckungsgraden und entstammt der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse. Sie nimmt (bilanz-)stichtagsbezogen im Sinne der Fristenkongruenz eine Gegenüberstellung von kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen vor. Insbesondere bei einer Analyse durch Außenstehende auf der Basis von Jahresabschlussdaten ist die Kennzahl nur sehr begrenzt aussagefähig, da der Bilanzstichtag in der Regel schon längere Zeit zurückliegt und sich inzwischen die entsprechenden Kapital- und Vermögenspositionen bereits deutlich verändert haben können. Je größer der Prozentsatz, desto stabiler erscheint die Liquidität gesichert. Im allgemeinen wird für die Kennzahl „Liquidität 3. Grades" ein Wert von etwa 200 % gefordert (eine 2:1-Relation für die sog. „Current Ratio" oder „Banker's Rule"). Im Umkehrschluss bedeutet dieses Zahlenverhältnis, dass das kurzfristige Umlaufvermögen zu 50 % mit langfristigem Vermögen finanziert werden sollte.

η Neben die unabdingbare Notwendigkeit der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit tritt das Kriterium der Wirtschaftlichkeit in dem Sinne, dass hohe Zahlungsmittelbestände jedoch nur gering verzinslich sind. Unternehmensintern ist durch eine detaillierte Finanz- und Liquiditätsplanung sicherzustellen, dass die Zahlungsfähigkeit tagesgenau je nach Ein- und Auszahlungen gewährleistet ist. Alle überschüssigen Beträge sollten vorzugsweise in höherverzinslichen kurzfristigen Alternativen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Anlage finden.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Current Ratio; Banker's Rule Die Abstufung in mehrere Liquiditätsgrade erfolgt sowohl in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis nicht einheitlich. In der Regel werden drei Deckungsgrade unterschieden (1. - 2. — 3.), es gibt jedoch auch gröbere bzw. feinere Abstufungen. Während die engere Fassung („Liquidität 1. Grades") den kurzfristigen Verbindlichkeiten im Sinne einer sog. horizontalen Bilanzkennzahl lediglich die Zahlungsmittel (Kassenbestand, Bankguthaben und Schecks) gegenüberstellt, werden bei der mittleren Fassung („Liquidität 2. Grades") neben den Zahlungsmitteln zusätzlich auch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen als Deckungspotenzial in die Betrachtung einbezogen.

2.3 Liquidity Indicators

63

2.3.4

Working Capital

Analytical Question How much of the interest-earning funds are committed to short-term assets? Definition Short-term Assets - Advance Payment Received from Customers — Short-term Liabilities = Working Capital (or Net Working Capital) The resulting figure of working capital is stated in absolute currency units (for example, in €). Calculation/Derivation The information for calculating working capital is derived from the balance sheet. Interpretation and Typical Range The working capital, also known as net current assets, is part of the account-balance-oriented liquidity analysis and is considered as an indicator of the short-term liquidity. It shows the difference between the interest-earning short-term funds (that is why, the advance received from customers is not included here) and short-term external funds. Thus, working capital shows that part of the short-term assets, which are financed by long-term funds. When a firm targets at achieving a positive working capital, the goal is to cover the short-term liabilities through the short-term assets. Often, a working capital target is recommended, in which the short-term liabilities should not exceed 75% of the short-term assets. In some cases, however, a negative working capital can also be positively interpreted. This could be, in those cases, where suppliers are willing to finance the sales through accounts payables, depending on the negotiation power of the firm.

Useful Suggestions In order to optimize the deployment of capital in the enterprise, it is desirable to achieve a sustained reduction in the capital locked up in operations. The working capital is increasingly considered as a starting point for improving the operational performance. It not only helps in increasing the return but additional funds are also set free for eventual expansion plans. When planning working capital, the client-needs and competitive aspects of inventory levels for finished products, as well as optimization of inventory levels for raw-materials, supplies and

2.3 Liquiditäts-Kenngrößen

2.3.4

63

Working Capital

Fragestellung Wie hoch ist das im Umlaufvermögen (netto) gebundene verzinsliche Kapital? Definition

-

Umlaufvermögen erhaltene Anzahlungen kurzfristige Verbindlichkeiten

= Working Capital (oder Net Working Capital) Die Kennzahl „Working Capital" wird in Geldeinheiten (z.B. in €) angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten können den Angaben des Jahresabschlusses entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Das Working Capital, auch Netto-Umlaufvermögen genannt, ist den bestandsorientierten horizontalen Liquiditätskennzahlen zuzuordnen. Es zeigt die Differenz zwischen verzinslichem Umlaufvermögen (deshalb abzüglich erhaltener Anzahlungen) und kurzfristigem Fremdkapital auf. Somit stellt das Working Capital den langfristig finanzierten Teil des Umlaufvermögens dar. Bei einem anzustrebenden positiven Wert bedeutet dies eine Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das (ebenfalls kurzfristig) gebundene Vermögen. Vielfach wird ein Zielwert empfohlen, bei der die kurzfristigen Verbindlichkeiten nur maximal bis zu 75 % des Umlaufvermögens umfassen sollen. Im Einzelfall kann jedoch auch ein Working Capital in negativer Höhe als positives Zeichen bewertet werden, sofern weitere Analysen beispielsweise ergeben, dass Lieferanten bereit sind, die Umsätze des betrachteten Unternehmens vorzufinanzieren (denkbar als Folge besonderer Marktmacht des Unternehmens). Handlungsanregungen Im Rahmen der Optimierung des Kapitaleinsatzes in den Unternehmen im Sinne einer nachhaltigen Verringerung der Kapitalbindung kommt dem Working Capital als Ansatzpunkt zur Ergebnissteigerung zunehmende Bedeutung bei. Neben der Renditesteigerung werden zusätzliche Finanzmittel für mögliche Expansionsvorhaben freigesetzt. Im Mittelpunkt stehen die künden- und wettbewerberorientierte Dimensionierung der Lagerbestände für Fertigprodukte sowie die geschäftsprozessbezogene Optimierung der Lagerbe-

2.3 Liquidity Indicators

64

work-in-process should be carefully analyzed. Similarly, the accounts receivables should also be analyzed, and, if not yet in place, it is good to install an active receivables management system.

Related Ratios / Additional Notes Instead of subtracting the short-term assets from short-term liabilities, the working capital logic is also shown through a division of short-term assets by short-term liabilities. Such a figure is called "Working Capital ratio".

2.3.5

Cash-burn Rate

Analytical Question What is the volume of cash which a company needs per period? During which period is a company likely to exhaust its available liquidity? Definition Liquid Resources (+ Near-liquid Assets) Net Cash Outflow The denominator is also called negative cash flow (entry without minus sign). The ratio is mentioned in units of time (for example, in years or months).

Calculation/Derivation External parties can derive the data for this ratio from the reported numbers in annual financial statements. Interpretation and Typical Range The cash-burn rate is grouped in the category of liquidity ratios. It is based on the estimates about when a firm would exhaust its liquidity. This ratio originated in the context of young growth-oriented start-ups, which applied it for predicting insolvency. It also indicated the time horizon, when a company uses up its venture capital before generating positive cash flows from operating activities. However, the interpretative value of this ratio is based on very restrictive assumptions (for example, the past developments can be extrapolated or fresh liquidity cannot be obtained). In a dynamic environment,

2.3 Liquiditäts-Kenngrößen

64

stände fur Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie unfertige Erzeugnisse. In analoger Weise sind die Forderungspositionen zu prüfen und - falls noch nicht vorhanden - ein gezieltes Forderungsmanagement einzurichten.

Statt einer Subtraktion als rechnerische Beziehung zwischen verzinslichem Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital wird dieser untersuchte Zusammenhang vielfach auch durch die mathematische Rechenoperation einer Division verdeutlicht: Diese Kennzahl trägt den Namen „Working Capital Ratio".

2.3.5

Cash-burn Rate

Fragestellung Wie groß ist das Liquiditätsvolumen, das ein Unternehmen pro Periode benötigt? In welchem Zeitraum muss mit einem Verbrauch der vorhandenen Liquidität gerechnet werden? Definition Liquide Mittel (+ liquiditätsnahe Titel) Negativer Cash Flow (pro Periode) Die Größe im Nenner ist als Absolutwert (ohne negatives Vorzeichen) anzusetzen. Die Kennzahl wird ohne Einsatz eines weiteren Multiplikators angegeben in der Dimension „in Jahren" (bzw. „in Monaten" beim Hinzufügen des Faktors „12"). Ermittlung/Herleitung Die Daten für externe Informationsinteressenten fußen im Prinzip auf den Angaben des Jahresabschlusses. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Cash-burn Rate ist den Kennzahlen der Liquiditätsanalyse zuzuordnen. Sie stellt ab auf die Einschätzung, wann bei einem Unternehmen damit zu rechnen ist, dass die Liquidität aufgebraucht ist. Diese vor allem für junge, stark wachsende Unternehmen vorgeschlagene Kennzahl dient als ein Indikator zur Insolvenzprognose. Er zeigt die Zeitspanne, in der ein Unternehmen sein Startkapital verbraucht, bevor es eigene positive Cash Flows aus den Geschäftsaktivitäten erzielt. Die Cash-burn Rate ist jedoch in ihrer praktischen Aussagekraft an sehr restriktive Annahmen gebunden (z.B.: Extrapolierbarkeit vergangener Entwicklungen auf die Zukunft, weitere liquide

2.4 Tests of Solvency

65

we notice that the prognostic value of balance sheet figures is limited. Some decisive qualitative changes, such as expected additional/large contracts cannot be incorporated in the accounting statements. The shorter the period of cash-burn rate, the more exposed is the firm (or a project, which needs more financial resources) to risks of bankruptcy.

Useful Suggestions A firm has many options to explain its future investment plans to the interested parties, which go beyond the extrapolated estimates of the past data. A company can clarify the planned developments to outsiders with the help of voluntary disclosures.

Related Ratios / Additional Notes Because of various reasons, which limit the prognostic value of cash-burn rate for young growth-oriented firms, it is used only as a starting point for deeper analysis. Thus, with the help of a liquidity indicator, like cash-burn rate, the financial strains can be evaluated. For concrete information, the working capital is estimated with reference to the periodic expected operative expenses in the immediate future.

2.4

Tests of Solvency

2.4.1

Debt-to-Equity Ratio

Analytical Question How stable is the firm's financing? What proportion of debt and equity is the firm using to finance its assets? What is the relationship between the amount of capital provided by creditors and owners? Definition Total Liabilities Total Owners' Equity Sometimes, only interest bearing, long-term debt is used instead of total liabilities.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

65

Mittel sind nicht beschaffbar). Gerade in dynamischem Umfeld wird der begrenzte Zukunftswert bilanzieller Angaben deudich. Entscheidende qualitative Faktoren, wie zusätzlich erwartete Großaufträge, sind mit den Daten des klassischen Rechnungswesens (im engen Sinn beschränkt auf die Positionen der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung) nicht abbildbar. Je kürzer die Zeitspanne, je niedriger also die Cash-burn Rate, desto existenzgefährdeter ist das betrachtete Unternehmen - oder bei einem einzelnen Projekt eines größeren Unternehmens, in welcher Stärke werden weitere Finanzmittelzuschüsse erforderlich. Handlungsanregungen Zur Darstellung des eigenen Unternehmens bzw. zukünftiger Investitionsvorhaben stehen eine Reihe weiterer Möglichkeiten zur Verfügung, Interessenten (über die bilanziellen Vergangenheitsdaten hinaus) die vermutliche Entwicklung durch freiwillige Angaben (mit begründeten Schätzungen) zu verdeutlichen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Aus den vielfältigen - hier nur beispielhaft anführbaren - Gründen, die die Prognostizierbarkeit bei jungen Wachstumsunternehmen einschränken, wird die Cash-burn Rate praktisch nur als Ausgangspunkt für weitere Analysen herangezogen. So kann mit Hilfe der Ermittlung eines sog. Liquiditätsrisikoindikators der Versuch unternommen werden, die finanzielle Anspannung zu bewerten. Im Einzelnen wird dabei das Working Capital zu den (in naher Zukunft periodisch) erwarteten operativen Ausgaben in Beziehung gesetzt.

2.4

Solvenz-Kenngrößen

2.4.1

Statischer Verschuldungsgrad

Fragestellung Wie solide ist das Unternehmen finanziert? - In welchem Verhältnis ist das Unternehmen mit Fremd- und Eigenkapital finanziert? bzw. Welche Relation besteht zwischen der Höhe des Fremd- und Eigenkapitals? Definition Fremdkapital 100 Eigenkapital Mitunter wird statt des gesamten Fremdkapitals auch nur das verzinsliche langfristige Fremdkapital angesetzt.

66

2.4 Tests of Solvency

This ratio can be expressed in multiples (for example, debt is 2.7 times of equity) or in percentage (in which case, the result should be multiplied by 100).

Calculation/Derivation The values for this ratio could be drawn, with some adjustments (for examples, advance payments and accruals) from the balance sheet.

This ratio belongs to the category of "Capital Structure Analysis", which is also named as "Financing Analysis". The ratio occupies itself with the types and durability of the available capital. Through this ratio, one can estimate the financial risk and creditworthiness of the firm. The debt-to-equity ratio is an important example of the leverage effect. It shows the significance of equity in the credit-standing check by banks and rating agencies. A high ratio suggests that a company relies heavily on funds provided by creditors. The higher the ratio, the riskier is the firms financial position; the firm may not be able to meet its contractual financial obligations during a business downturn. It is not possible to fix a general, operationally logical norm for this ratio. Similar to equity ratio, sometimes, a smaller ratio or one equal to 3 times (300%) or 2 times (200%) is expected usually. The appropriate target depends on the branch-specific characteristics and the legal form of the firm.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in total liabilities (as numerator) and owners' equity (as denominator). For details on this, refer to the explanation in Appendix I. On the equity capital side, the ratio can be influenced, for example, through a capital distribution and allocation program as well as through dividend payout and retention policies. On the debt side, the need for borrowed funds can be reduced by disposing off the non-operational assets (minimum at book value) or by reducing the working capital requirements. Assuming a constant owners' equity, a reduction in the volume of borrowed money would lead to a reduction in the debt-to-equity ratio.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

66

Der statische Verschuldungsgrad wird in der Dimension „%" angegeben oder ohne den 100 %Multiplikator als dimensionslose Zahl (z.B. das Fremdkapital entspricht dem 2,7-fachen des Eigenkapitals).

•

Ermittlung/Herleitung Die Werte des Zählers und des Nenners können (ggf. jeweils um einige Sachverhalte bereinigt, z.B. Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten) der Bilanz entnommen werden. ;ewert und Größenordnung

•

Dieser Typ eines Verschuldungsgrades ist den Kennzahlen der statischen Kapitalstrukturanalyse zuzuordnen, die sich - auch als Finanzierungsanalyse bezeichnet - mit der Art und der Überlassungsdauer des zur Verfügung gestellten Kapitals beschäftigt. Ziel ist es, Aussagen über die Abschätzung von Finanzierungsrisiken und über die Kreditwürdigkeit zu gewinnen. Die gesonderte Behandlung des statischen Verschuldungsgrades erfolgt vor allem, weil er eine wesentliche Komponente des Leverage-Effekts repräsentiert und diese Hebelwirkung anschaulich widerspiegelt. Er stellt wie die Eigenkapitalquote einen wesentlichen Baustein für die Bonitätsermittlung durch Banken oder Rating-Agenturen dar. Ein hoher Wert dieser Kennzahl deutet daraufhin, dass ein Unternehmen maßgeblich auf die Finanzierung durch Fremdkapitalgeber setzt. Je höher der statische Verschuldungsgrad ist, umso eher wird die Solidität der unternehmerischen Finanzierungslage kritisch bewertet werden. Das Unternehmen ist im Falle einer Krisensituation ggf. nicht in der Lage, seinen vertraglich fixierten Kreditvereinbarungen nachzukommen. Eine generalisierende, betriebswirtschaftlich begründete Normhöhe kann nicht vorgegeben werden. Gefordert werden - in Analogie zur Eigenkapitalquote - teilweise Werte von „< 300 %" oder auch „< 200 %". Die angemessene Höhe ist jedoch unter anderem abhängig von der Branche und der Rechtsform des Unternehmens. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Fremdkapitals (im Zähler) und des Eigenkapitals (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Exemplarisch seien genannt: Eine Beeinflussung der Höhe des Eigenkapitals ist beispielsweise über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen sowie Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen möglich. Werden z.B. nicht betriebsnotwendige Teile des Anlagevermögens (mindestens zum Buchwert) veräußert und mit einem geringeren Umlaufvermögen im Unternehmen gearbeitet, kann das Fremdkapital entsprechend gemindert in Anspruch genommen werden unter der Annahme konstanten Eigenkapitals und bei sinkender absoluter Höhe des Fremdkapitals ergibt sich als Konsequenz ein gesunkener statischer Verschuldungsgrad.

Q

67

2.4 Tests of Solvency

There are four reasons, which speak for a lower debt-to-equity ratio: • Owners' equity attracts more capital. A high amount of owners' equity, with its basic characteristic of safe capital, makes it noticeably easier to obtain credit; • with increasing share of owners' equity, the commitment of the firm increases, so that the risk of insolvency by excessive indebtedness is reduced; • by comparison with borrowed funds, financing through equity capital does not create any obligation to make payments for interest and principal; and • Lower influence of the creditors, such as banks. In the context of leverage effects (also reflected in the indicator "Financial Leverage Index"), a higher debt-to-equity ratio may be desirable within certain limits. As long as the return on total capital is higher than the interest rate on borrowed funds, the leverage effect will be visible in the improved return on equity.

Related Ratios / Additional Notes Since the total capital is the sum of owners' equity and external liabilities, the equity ratio (equity / total capital), the debt ratio (total liabilities / total capital) and debt-to-equity ratio are three different forms of the same financial structure analysis. The conclusion drawn remains the same in each of the ratios. In certain situations, the basic variant of debt-to-equity ratio can be slightly modified (for example, for certain balance sheet positions like advance payments and accruals). Such adjustments help in removing various balance sheet related changes and allow for a better comparison between firms and over time. By comparison with the debt-to-equity ratio, the debt-to-cash ratio provides a better perspective; it shows the relationship between net borrowed funds and net cash flows.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

67

Für einen möglichst geringen statischen Verschuldungsgrad sprechen zunächst 4 Aspekte: • die akquisitorische Wirkung des Eigenkapitals, die zudem im Sinne ihrer unmittelbar bestandssichernden Eigenschaft insbesondere bei einem hohen Eigenkapital i.d.R. die Aufnahme von Krediten spürbar erleichtert • Mit steigendem Eigenkapitalanteil vergrößert sich zugleich die Haftungssubstanz, sodass zumindest die Gefahr einer durch Überschuldung ausgelösten Insolvenz mit sinkendem statischem Verschuldungsgrad geringer wird. • Im Gegensatz zur Aufnahme von fremden Mitteln werden durch die Finanzierung mit Eigenkapital keine zwingenden Zins- und Tilgungszahlungen ausgelöst. • Unabhängigkeit von Fremdkapitalgebern, z.B. Banken. Im Zusammenhang mit dem Einsatz des sog. Leverage-Effekts (darstellbar auch in der Kennzahl des Leverage-Index) kann - in bestimmten Grenzen - ein erhöhter statischer Verschuldungsgrad wünschenswert sein, solange die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens über dem zu zahlenden Zinssatz für Fremdkapital liegt und auf diese Weise die Eigenkapitalrentabilität „nach oben" gehebelt werden kann. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der Kehrwert des statischen Verschuldungsgrades wird als Verschuldungskoeffizient bezeichnet. Die Schlussfolgerungen zur Aussagekraft sind entsprechend. Da sich das Gesamtkapital aus der Summe von Eigenkapital und Fremdkapital zusammensetzt, sind die Kennzahlen der Eigenkapitalquote, des Fremdkapitalanteils und des hier behandelten statischen Verschuldungsgrades nur rechnerisch unterschiedlich dargestellte Formen des gleichen Sachverhalts und die zu ziehenden betriebswirtschaftlichen Schlussfolgerungen entsprechen sich. Die oben definierte Basis-Variante des statischen Verschuldungsgrades kann im Zähler wie im Nenner ggf. etwas modifiziert werden (z.B. durch die jeweilige Behandlung bestimmter Bilanzpositionen wie Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten u. ä.). Bilanzpolitische Maßnahmen und Sachverhaltsgestaltungen werden durch diese Bereinigungen weitgehend neutralisiert, so dass in der Regel eine bessere überbetriebliche und zeitliche Vergleichbarkeit ermöglicht wird. Im Gegensatz zur statischen Betrachtungsweise werden beim sog. dynamischen Verschuldungsgrad nicht zwei Zeitpunktgrößen in Beziehung gesetzt, sondern nunmehr einer Zeitpunktgröße im Zähler (in der Regel der sog. Effektiwerschuldung) eine Stromgröße (ein Cash Flow) im Nenner gegenübergestellt.

2.4 Tests of Solvency

68

2.4.2

Debt-to-Cash Ratio

Analytical Question What is the length of time, in which the present effective debt (or the net financial debt) could be repaid through the periodical cash flows? Definition Effective Debt Cash flow

Net Financial Debt Cash flow Where: Short- and Medium-term Debt + Liabilities with a maturity >5 years - Monetary Value of Current Assets ( - Receivables with a maturity >1 Year) = Effective Debt (Level I) + Provisions for Pension and similar Liabilities = Effective Debt (Level II)

+ + + -

Bonds issued Liabilities towards Banks Acceptance Commitments Interest-bearing debt in other Borrowings Cash and Near Cash Assets Short-term Securities in Current Assets

= Net Financial Debt

The ratio is expressed in units of time, usually in years (it could as well be in fractions of a year, such as 2.4 years).

2.4 Solvenz-Kenngrößen

2.4.2

68

Dynamischer Verschuldungsgrad

Fragestellung In welchem Zeitraum könnte die derzeitige Effektiv-Verschuldung (bzw. die Netto-Finanzschulden) durch die periodischen Finanzmittelüberschüsse (Cash Flows) zurückgezahlt werden?

Definition Effektiwerschuldung Cash Flow bzw. Netto-Finanzschulden Cash Flow Wobei gilt: Kurz- und mittelfristige Fremdmittel + Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit > 5 Jahre -

Monetäres Umlaufvermögen ( - Forderungen mit einer Restlaufzeit > 1 Jahr)

=? Effektiwerschuldung (Level I) + Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen — Effektiwerschuldung (Level II)

Anleihen + Verbindlichkeiten gegenüber Banken + Akzeptverbindlichkeiten + in den restlichen Schulden enthaltene verzinsliche Anteile - liquide Mittel -

Wertpapiere des Umlaufvermögens

=

Netto-Finanzschulden

Die Kennzahl „dynamischer Verschuldungsgrad" wird in der Dimension „Zeiteinheiten" angegeben (in der Regel gemessen in Jahren, im Allgemeinen als nicht ganzzahliger Wert, z.B. 2,4 Jahre).

69

2.4 Tests of Solvency

Calculation/Derivation The values for the numerator could be taken from the asset and liabilities mentioned in the balance sheet. The cash flow can be calculated by adjusting the figure of annual net income for all non-cash expenses and revenues.

Interpretation and Typical Range The debt-to-cash flow ratio combines a stock value (Effective Debt) with a flow value (Cash flow) for calculating the payment capacity of a firm. It represents a common measure of financial risk. The Cash flow, thus, becomes an indicator of the borrowing capacity and points out the period (under specific conditions) in which the liabilities can be cleared with the help of self-generated financial resources. Examples of specific conditions could be the fact that the cash flow will not be used for investments, dividend and interest payments or that the level of debt will not be increased through other business activities.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in effective debt or financial debt (as numerator) and cash flows (as denominator). For details on this, refer to the explanation in Appendix I. Apart from various possibilities for influencing directly the cash flow, it could be improved by a better price or volume strategy. On the debt side, the need for borrowed funds can be reduced by disposing off the non-operational assets (minimum at book value) and/or by reducing the working capital requirements.

Related Ratios / Additional Notes As synonyms, some times "Repayment Period" is also used. In the Anglo-Saxon world, the volume of effective debt is often used to connote the sum of all kinds of outstanding debts.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

69

Ermittlung/Herleitung Der Wert des Zählers kann den entsprechenden Positionen der Bilanz-Aktiva und -Passiva entnommen werden. Der Cash Flow ergibt sich - unter den generell zu bedenkenden zahlreichen praktischen Varianten - aus dem Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag, bereinigt um die jeweils zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der „dynamische Verschuldungsgrad" setzt eine Bestandsgröße (Effektiwerschuldung) und eine Stromgröße (Cash Flow) in Beziehung, um die Kreditwürdigkeit im Sinne der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens zu kennzeichnen. Er stellt ein weit verbreitetes finanzielles Risiko-Maß dar. Der Cash Flow nimmt dabei die Rolle eines Indikators der Verschuldungsfähigkeit ein und zeigt — unter bestimmten begrenzenden Annahmen - auf, in welchem Zeitraum voraussichtlich die Verbindlichkeiten aus selbst erwirtschafteten Finanzmitteln getilgt werden könnten. Zu den eingrenzenden Annahmen zählt beispielsweise, dass der Cash Flow nicht für Investitionen, Dividenden- und Zinszahlungen benötigt wird (oder sie werden vorher bereits vom Ausgangs-Cash Flow subtrahiert) und dass der Schuldenstand sich nicht durch andere Unternehmensaktivitäten erhöht. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Schuldengröße (im Zähler) und der Cash Flow-Größe (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausfuhrlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben den vielfältigen Möglichkeiten der direkten Beeinflussung des Cash Flows z.B. über die ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Verbesserung des dynamischen Verschuldungsgrades auch durch eine Absenkung des Schuldenstandes durch die Veräußerung nicht betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände (mindestens zum Buchwert) und/oder durch Reduzierung des Working Capitals erzielt werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche A n m e r k u n g e n Als Synonyme sind gebräuchlich: Entschuldungsdauer, Tilgungsdauer. Der Kehrwert des dynamischen Verschuldungsgrades trägt die Bezeichnung „Entschuldungsgrad". Alle oben erläuterten Zusammenhänge und Interpretationen gelten unter Beachtung der „getauschten" Zähler und Nenner entsprechend. Im anglo-sächsischen Kontext umfasst die Effektiwerschuldung häufig die Summe aller ausstehenden Verbindlichkeiten.

2.4 Tests of Solvency

70

2.4.3

Interest Coverage Ratio

Analytical Question How much resources are generated by the company from its operating business to meet its current interest obligations? Definition EBIT · 100 Interest Expense Where: Net Income or Loss + Taxes on income and profits / ( - Tax Refund) = EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". This result obtained through this ratio is expressed in percentage.

Calculation/Derivation The data for both numerator and denominator could be taken out of the income statement.

Interpretation and Typical Range The Interest Coverage Ratio shows the amount of resources generated for each € of interest expense. A high ratio indicates an extra margin of protection in the event of profits deterioration. Analysts are particularly interested in a company's ability to meet its required interest payments because failure to do so could result in bankruptcy.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

2.4.3

70

Zinsdeckungsquote

Fragestellung In welchem Umfang werden durch gewöhnliche Geschäftstätigkeit finanzielle Mittel zur Deckung der Zinszahlungen für Fremdkapital erwirtschaftet? Definition EBIT · 100 Zinsaufwand Wobei gilt:

Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen (-) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl „Zinsdeckungsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten der beiden (bereits stark komprimierten) Positionen des Zählers und Nenners können den Angaben der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl Zinsdeckungsquote verdeutlicht die Höhe des erwirtschafteten Gewinns pro € Zinsaufwand. Ein hoher Kennzahlenwert besitzt den Charakter einer Sicherheitsspanne für den Fall eines Gewinnrückgangs. Analysten sind vor allem an der Fähigkeit des Unternehmens interessiert, seine erforderlichen Fremdkapital-bezogenen Zahlungen tätigen zu können, da andernfalls im Extrem die Existenz des Unternehmens gefährdet ist.

2.4 Tests of Solvency

71

This ratio illustrates a risk measure, which however is not sufficient if considered alone. A general target cannot be given for this ratio because the interest burden of a firm is considerably influenced by its financing strategy. Through careful utilization of the leverage effect, interest coverage ratio can in fact be reduced, despite increasing interest expense burden in absolute numbers. As long as the operating results increase faster, the ROA would exceed the interest cost on borrowed funds.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in EBIT (as numerator) and Interest Expense (as denominator). For further details and systematic explanation on this, refer to the information in Appendix I. The ratio can be influenced by focusing on the business results of the firm. Thus, on the sales side, measures towards a better price or volume strategy and, on the expense side, measures towards a more efficient use of the factors of production could be helpful. The ratio can also be influenced through reduction of interest burden; possibly by negotiating better terms of credit, more use of discounts offered by suppliers and reduction in capital blocked in some assets (such as working capital). Analysts should consider the company's long-term strategy when using this ratio; a rapidly growing company may have high interest burden because of its investment in future operations but no significant increase in income in the beginning.

Related Ratios / Additional Notes The ratio is also known as "Times Interest Earned (TIE)" or "Interest Charges (or Fixed Interest) Coverage". The formula for interest coverage ratio can be written also as: Interest Expense · 100 EBIT In this case, the analytical question will be: how much is the burden on operating earnings for the payment of interest expenses? As a consequence, the interpretation would be: the ratio shows the share of operating earnings, which is needed for covering the interest expense on borrowed funds. The lower the ratio, the lower is the risk or burden of an increase in interest rates on the results of the firm.

2.4 Solvenz-Kenngrößen

71

In diesem Sinne stellt die Zinsdeckungsquote ein Risikomaß dar, dessen alleinige Betrachtung aber betriebswirtschaftlich nicht hinreichend ist. Eine generelle Vorgabe zur Größenordnung kann z.B. deshalb nicht gegeben werden, da die Belastung mit Fremdkapitalzinsen in starkem Maße von der Finanzierungsstrategie des Unternehmens beeinflusst wird. Bei gezielter Nutzung des Leverage-Effekts kann trotz steigender absoluter Zinslast (Nenner) die Zinsdeckungsquote sogar steigen, solange eben das Ergebnis (Zähler) stärker zunimmt, d.h. die Gesamtkapitalrendite den durchschnittlichen Fremdkapitalzinssatz übersteigt. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten EBIT (im Zähler) und des Zinsaufwandes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Minderung der Zinslast z.B. durch ein verbessertes Konditionenmanagement für das Fremdkapital erreicht werden, verstärkte Inanspruchnahme des von Lieferanten eingeräumten Skontos sowie verringerte Vermögensbindung (vor allem im Umlaufvermögen). Bei der Betrachtung dieser Kennzahl sollten Analysten die langfristige Unternehmensstrategie berücksichtigen. Ein stark wachsendes Unternehmen hat in seiner Startphase ggf. zunächst durch umfangreiche Zukunftsinvestitionen eine hohe Fremdkapital-Zinslast zu tragen, aber noch keine spürbaren Gewinne vorzuweisen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als synonym ist auch gebräuchlich: Kapitaldienstdeckung. Mitunter wird die Kennzahl „Zinsdeckungsquote" alternativ auch als Kehrwert der oben beschriebenen Version nunmehr nach folgender Definition bestimmt: Zinsaufwand 100 EBIT In diesem Fall lautet die Fragestellung entsprechend: Wie hoch ist die relative Belastung des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EBIT) durch die Zinszahlungen für Fremdkapital? Analog ergibt sich für den Aussagewert: Die Kennzahl „Zinsdeckungsquote" verdeutlicht, mit welchem Anteil das unternehmerische Ergebnis für die Abdeckung der Fremdkapitalzinsen benötigt w i r d - j e niedriger der Prozentsatz, desto geringer das Risiko einer zusätzlichen Belastung des Ergebnisses im Falle steigender Kreditzinsen.

2.5 Cash Flow Measures

72

Some analysts prefer to compare interest expense to the amount of cash a company can generate. This is known as "Debt Service Coverage Ratio" (DSCR) with the following formula: Interest Expense • 100 Cash Flow By relating the interest expense with cash flow, a direct relationship is established with the payment capacity of the firm.

2.5

Cash Flow Measures

2.5.1

Cash Flow

Analytical Question How much is the cash flow surplus or deficit generated by the enterprise during the period in consideration? Did the company generate enough cash flow internally to meet its obligations and finance necessary investment?

Definition There is no other financial measure, in which the definitions are as numerous as in cash flow. Since our intention in writing this book is to achieve some degree of clarity about various terms, we will limit ourselves to providing the basic variations and offer explanations for the following elements of the cash flow family: cash flow, gross and net cash flow, free cash flow and operating cash flow. There are no legal or binding norms on the subject; therefore, several terms and definitions have developed over time. An attempt is made here to offer clear demarcations of terms before explaining their financial significance. The variety of ways in which cash flow is calculated (in theory and in practice) makes it imperative to check which method of cash flow computation was applied. This is particularly important, when cash flow is differentiated into various categories I. II and III without clarifying. In principle, there are two methods of calculating cash flows: a direct method and an indirect method, both of these obviously lead to the same results.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

72

Einige Analysten bevorzugen zur Beurteilung des beschriebenen Sachverhalts der Fähigkeit zur Kapitaldienstdeckung die sog. „Debt Service Coverage Ratio" (DSCR) in folgender Relation: Zinsaufwand · 100 Cash Flow Durch die Verwendung des Cash Flows als Vergleichsgröße für die Fremdkapitalzinsen wird der unmittelbare Bezug zur Zahlungsebene im Unternehmen hergestellt.

2.5

Cash Flow-Kenngrößen

2.5.1

Cash Flow

Fragestellung Wie hoch ist der vom Unternehmen erzielte Finanzmittelüberschuss bzw. das -defizit in der Betrachtungsperiode? - Deckt das Unternehmen in ausreichendem Maße durch den erzielten Finanzüberschuss den Finanzbedarf zur Bedienung seiner Zahlungsverpflichtungen und zur Finanzierung notwendiger Investitionen?

Bei praktisch keiner anderen betriebswirtschaftlichen Kennzahl ist das Ausmaß unterschiedlicher Definitionen so groß wie beim Cash Flow. Aus Gründen der mit dieser Buch-Veröffentlichung angestrebten Übersichtlichkeit erfolgt hier eine Beschränkung auf die „Basis-Varianten" und folgende Elemente der „Cash Flow-Familie": Cash Flow, Brutto-/Netto-Cash Flow; Free Cash Flow; Operating (Operativer) Cash Flow. Die Vielfalt der verwendeten Begriffsabgrenzungen in der Wissenschaft und vor allem in der Praxis macht den grundlegenden Hinweis notwendig, im Einzelfall stets nach der exakten Definition zu fragen. Das gilt insbesondere, wenn in Kategorien wie Cash Flow I, II, III, IV usw. ohne weitere erklärende Zusätze unterschieden wird. Da es keine gesetzlichen bzw. allgemein verbindlichen Normen gibt, sondern sich im Zeitablauf auf freiwilliger Basis vereinbarte Begriffsstrukturen gebildet haben, sollte stets - auch wenn es im Einzelfall zunächst aufwendig erscheint - die inhaltliche Abgrenzung geklärt werden. Erst dann ist die eigentliche Zielsetzung zu erreichen, nämlich sinnvolle ökonomische Schlussfolgerungen zu ziehen. Prinzipiell ist zwischen der direkten und indirekten Cash Flow-Ermittlung zu unterscheiden (beide führen bei entsprechendem Informationsstand zum selben Ergebnis).

2.5 Cash Flow Measures

73 Direct Method:

-

Revenues generating Cash Inflows Expenses causing Cash Outflows

=

Cash Flow

Indirect Method:

+ -

Net Income or Loss Non-cash Expenses Non-cash-Revenues

=

Cash Flow

Towards clarity of contents, in the following, two examples of various definitions are presented, which have become widespread in the academic and the business world: The so-called "Practitioner's Formula":

+ +

Net Income or Loss Depreciation ( - Appreciation) of Fixed Assets Increase ( - Decrease) in Long-term Provisions

=

Cash Flow

The so-called DVFA/SG-Formula (Deutsche Vereinigung fur Finanzanalyse und Asset Management / Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

+ -

+ + + +

Annual Net Income or Loss Depreciation of Fixed Assets Appreciation of Fixed Assets Increase / ( - Decrease) in the Provisions for Pension or other Long-term Provisions Increase / ( - Decrease) in Special Items with Equity Character Deferred Expenses / ( - Revenues) Other Non-cash Expenses / ( - Revenues)

8. = Cash Earnings 9.

+

Adjustments for cash Expenses ( - Revenues)

10. = Cash Earnings (According to DVFA/SG)

The key figure of cash flow is stated in absolute currency units (for example, in €).

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

73

Direkte Ermittlung:

-

Einnahmewirksame Erträge Ausgabewirksame Aufwendungen

= Cash Flow Indirekte Ermittlung: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Ausgabeunwirksame Aufwendungen - Einnahmeunwirksame Erträge = Cash Flow Zur inhaltlichen Abgrenzung sollen beispielhaft zwei unterschiedlich differenzierte Definitionen, die in Wissenschaft und Praxis eine besondere Verbreitung gefunden haben, skizziert werden: Sog. „Vereinfachte Praktikerformel": Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Abschreibungen ( - Zuschreibungen) auf das Anlagevermögen + Erhöhungen ( - Minderungen) von langfristigen Rückstellungen = Cash Flow Sog. „DVFA/SG-Schema" (Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management / Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft): 1. Jahresüberschuss/-fehlbetrag 2. + Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 3. - Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 4. + Erhöhungen ( - Minderungen) der Rückstellungen für Pensionen bzw. anderer langfristiger Rückstellungen 5. + Erhöhungen ( - Minderungen) der Sonderposten mit Rücklageanteil 6. + Latente Ertragsteuer-Aufwendungen ( - Erträge) 7. + Andere nicht zahlungswirksame Aufwendungen ( - Erträge) von wesentlicher Bedeutung 8. s Cash Earnings 9. + Bereinigung zahlungswirksamer Aufwendungen ( - Erträge) aus Sondereinflüssen 10. = Cash Earnings nach DVFA/SG Die Kennzahl „Cash Flow" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €).

74

2.5 Cash Flow Measures

Calculation/Derivation The calculation of cash flow according to the indirect method can be made with sufficient precision, even by an external party, based on the published annual report, in particular through income statement and balance sheet. For the direct method of calculating cash flow, detailed information from the accounting data of the enterprise is needed.

Interpretation and Typical Range Cash flow, as a key parameter, indicates the financial resources, which were generated by a firm from its sales activities during a particular period (mostly 12 months). Thus, these resources can be used during the year for investment (in fixed and current assets), repayment of loans, distribution of profits, repayment of owner's equity and increasing its cash balances. The cash flow surplus should be considered as a "flow-measure", and does not represent concrete liquidity on a particular balance sheet date. From an external perspective, cash flow is considered as an important indicator of the financial power and profitability of a firm. The volume of net income shown in the income statement could be grossly affected by the balance sheet related measures (such as depreciation). Through various adjustments in the net income, which are made to calculate cash flow, all balance sheetrelated possibilities are neutralized. The significance of cash flow is derived primarily from this fact. A general target for cash flow cannot be determined. There is a fundamental rule for the cash flow volume: the larger the better; however, one has to consider the amount of depreciation involved. Thus, a positive cash flow, which arose out of an annual loss and a huge depreciation, cannot necessarily be considered as a positive indicator of the financial strength and business performance.

Useful Suggestions Cash flow, as a sales-related measure, shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the inflow (i.e. sales) side, Cash flow could be improved by a better price or volume strategy. On the outflow (i.e., expense) side, cash flow could be improved by a more efficient use of the factors of production. Towards strengthening of business planning, steering and controlling of internal processes, cash flow can be an important component in managing independently active business units, such as divisions, profit centre, regions, customers and/or product groups, marketing channels, etc. Within the structures of such segment based information, cash flow could also be used for particular purposes, such as fixing the liquidity-oriented lowest prices.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

74

Ermittlung/Herleitung Die Werte können bei geringem Differenzierungsgrad der Cash Flow-Definition - auch von einem Externen mit hinreichender Genauigkeit - dem veröffendichten Jahresabschluss, insb. der Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz (indirekte Ermittlung) entnommen werden. Für die direkte Herleitung ist jedoch der detailliertere Einblick in das Rechnungswesen des Unternehmens erforderlich. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl gibt an, welchen Mittelzufluss ein Unternehmen in einer Periode (meist 12 Monate) aus dem Umsatzprozess erwirtschaftet hat und was somit unterjährig für Investitionen (in das Anlage- und Umlaufvermögen), Tilgungszahlungen, Gewinnausschüttungen, Eigenkapital-Rückzahlungen und Aufstockung der Liquiditätsbestände verwendet werden kann. Dieser Finanzmittelüberschuss ist eine Stromgröße, das bedeutet: Er steht also nicht (bilanz-)stichtagsbezogen als konkrete Liquidität zur Verfügung. Dem Cash Flow wird insbesondere auch aus externer Perspektive - und entsprechend indirekter Ermittlung - eine hohe Relevanz zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft des betrachteten Unternehmens beigemessen. Die Höhe des in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Jahresergebnisses kann unter Umständen stark von bilanzpolitischen Maßnahmen (z.B. Abschreibungen) geprägt sein. Durch die weiteren Positionen, die bis zur Cash Flow-Bestimmung addiert oder subtrahiert werden, erfolgt eine deutliche „Neutralisierung", sodass wesentliche bilanzpolitische Gestaltungsmöglichkeiten in ihrer Wirkung „rückgängig gemacht" werden. Hieraus leitet sich im Kern die extrem weite Verbreitung und Nutzung der Kennzahl „Cash Flow" ab. Eine generelle Vorgabe zur Größenordnung ist nicht bestimmbar. Es gilt jedoch der Grundsatz: Je größer, desto besser - allerdings unter besonderer Berücksichtigung der Höhe der Abschreibungen. Ein positiver Cash Flow, der sich z.B. aus einem Jahresfehlbetrag und hohen Abschreibungen ergibt, ist nicht unkritisch als „positiver" Indikator für die unternehmerische Erfolgsund Finanzstärke zu werten. Handlungsanregungen Der Cash Flow als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss zeigt, in welchem Umfang Finanzmittel aus der unternehmerischen Tätigkeit selbst generiert werden. Somit bilden alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flow. Um die Unternehmens- bzw. konzerninterne Planung, Steuerung und Kontrolle zu stärken, kann diese Kennzahl auch ein wichtiger Baustein im Führungsinstrumentarium selbstständig agierender Unternehmensteile sein, also z.B. für Sparten, Divisions, Profit Center, Regionen, Kundenund/oder Produktgruppen, Absatzwege, Produkte. Die jeweils gewählte, meist mehrdimensionale und mehrstufige Aufgliederung wird in ihrem strukturellen Aufbau und ihrem Detaillierungsgrad stark von unternehmensindividuellen Gegebenheiten geprägt. Im Rahmen derartiger Segmentinformationen kann der Cash Flow für weitere Zwecke, z.B. auch für die Bestimmung von liquiditätsorientierten Preisuntergrenzen eingesetzt werden.

2.5 Cash Flow Measures

75

Related Ratios / Additional Notes The absolute value of cash flow is not very suitable for comparisons with other enterprises. The information value of cash flow is more if it is related to other key parameters, for example, with sales, stockholders' equity and total capital. The relative ratio, thus, helps in understanding what percentage of sales, equity or total capital was available as cash inflow in a particular period. Additional information as to how much cash was used for what purpose, and where did it come from, is available in the cash flow statement. For further details about the strengths and weaknesses of various cash flow variants, refer to the terms, Gross and Net Cash Flow, Free Cash Flow and Operating Cash Flow.

2.5.2

Gross or Net Cash Flow

Analytical Question What is the internal financing capacity of the enterprise? Definition Since there are many different ways in which the term cash flow is put into practice, it is proposed that one should carefully check the details to find out which definition of cash flow is being used. In many practical situations, the difference between "Gross" and "Net" cash flow refers to whether it is pre-tax or after-tax cash flow. The following example clarifies the point: Annual Net Income or Loss + Depreciation of Fixed Assets ( - Appreciation of Fixed Assets) + Increase in Long-term Provisions ( - Decrease in long-term Provision) = Net Cash flow + Taxes on Income and Profit = Gross Cash Flow (or Cash flow before taxes)

In the direct method of estimating cash flows, another difference between gross and net cash flow is that gross cash flows are associated with all cash inflows whereas net cash flow is the residual figure after all outflows have been subtracted from all inflows. The term net cash flow is more often used in Anglo-Saxon accounting than gross cash flow, which is more common in German accounting. All variants of cash flow are stated in absolute currency units (for example, in €).

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

75

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zum direkten Vergleich mit anderen Unternehmen eignet sich der Cash Flow als absoluter Wert nur bedingt. Aussagefähiger ist es, ihn mit anderen betriebswirtschaftlichen Größen, wie ζ. B. dem Umsatz, dem Eigenkapital oder Gesamtkapital, ins Verhältnis zu setzen. Diese nunmehr relativen Kennzahlen vermitteln einen Einblick, wie viel Prozent des Umsatzes, des Eigen- bzw. Gesamtkapitals in einer bestimmten Periode als Finanzmittelüberschuss zugeflossen sind. Ergänzende Informationen, in welchem Umfang und wofür der Cash Flow im einzelnen verwendet worden ist und woraus er resultiert, stellt die Kapitalflussrechnung zur Verfügung. Weitere Hinweise zu Stärken und Schwächen der verschiedenen Cash Flow-Varianten können den Stichworten zum Brutto-/Netto-Cash Flow, Free Cash Flow und Operating Cash Flow entnommen werden.

2.5.2

Brutto- oder Netto-Cash Flow

Fragestellung Welches Ausmaß hat die operative Innenfinanzierungskraft des Unternehmens?

Definition Auch hier gilt analog die zur Kennzahl „Cash Flow" gemachte Aussage der besonderen Vielfalt eingesetzter Abgrenzungen in Theorie und Praxis - daher wieder die Anregung, stets die Zusammensetzung im Einzelfall zu hinterfragen. In vielen Anwendungsfällen bezieht sich die „Brutto-" - „Netto-" Differenzierung auf die Berücksichtigung der Gewinnsteuern. Als Beispiel sei gezeigt: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag (eine Größe „nach Steuern") + Abschreibungen ( - Zuschreibungen) + Erhöhung der langfristigen Rückstellungen ( - Verminderung der langfristigen Rückstellungen) =

Cash Flow ( = Netto-Cash Flow; Cash Flow „nach Steuern")

+

Steuern vom Einkommen und Ertrag ( - Steuererstattung)

=

Brutto-Cash Flow (Cash Flow „vor Steuern")

Eine andere Unterscheidung (auf der Grundlage der direkten Ermittlung) ordnet dem „BruttoCash Flow" die Summe aller Einzahlungsüberschüsse zu, während sich nach Abzug aller Auszahlungen der „Netto-Cash Flow" ergibt. Die Bezeichnung „Netto-Cash Flow" ist stärker verbreitet im angelsächsischen Rechnungswesen, der „Brutto-Cash Flow" ist gebräuchlicher in der deutschen Rechnungslegung. Alle Varianten der absoluten Kennzahl „Cash Flow" werden gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in € ) .

76

2.5 Cash Flow Measures

Calculation/Derivation The calculation of cash flow according to the indirect method can be made with sufficient precision, even by an external party, based on the published annual report, in particular through income statement and balance sheet. For the direct method of calculating cash flow, detailed information from the accounting data of the enterprise is needed. Interpretation and Typical Range Any performance measure, which is calculated before tax, is recommended in all those cases, where a comparison is drawn amongst different forms of organizations and, more so, for comparisons amongst enterprises in different taxation systems (such as enterprises from foreign countries). From an external perspective, cash flow is considered as an important indicator of the financial power and profitability of a firm. The volume of net income shown in the income statement could be grossly affected by the balance sheet related measures (such as depreciation). Through various adjustments in the net income, which are made to calculate cash flow, all balance sheetrelated possibilities are neutralized. The significance of cash flow is derived primarily from this fact. A general target for gross or net cash flow cannot be determined. There is a fundamental rule for the cash flow volume: "the larger the better"; however, one has to consider particularly the amount of depreciation and changes in reserves involved. Thus, a positive cash flow, which arose out of an annual loss and a huge depreciation, cannot necessarily be considered as a positive indicator of the financial strength and business performance.

Useful Suggestions Cash flow, as a sales-related measure, shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the inflow (i.e., sales) side, cash flow could be improved by a better price or volume strategy. On the outflow (i.e., expense) side, cash flow could be improved by a more efficient use of the factors of production. Towards the strengthening of business planning, steering and controlling of internal processes, gross cash flow can be an important component in managing independently active business units, such as divisions, profit centre, regions, customers and/or product groups, marketing channels, etc. The chosen details and classification of cash flow levels, which are mostly multidimensional and multi-layered, depend on the circumstances and needs of each enterprise. Within the structures of such segment based information, cash flow could also be used for particular purposes, such as fixing the liquidity-oriented lowest prices.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

76

Ermittlung/Herleitung Die Werte zur Berechnung des Cash Flow können bei indirekter Ermittlung mit hinreichender Genauigkeit - auch von einem Externen - dem veröffentlichten Jahresabschluss, insb. der Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz e n t n o m m e n werden. Für die direkte Herleitung ist jedoch der detailliertere Einblick in das Rechnungswesen des Unternehmens erforderlich.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Eine ausdrückliche Ermitdung eines Erfolgsindikators vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern bietet sich vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld - an. Dem Cash Flow als Kenngröße wird - mit einigen Einschränkungen - insbesondere auch aus externer Perspektive eine hohe Relevanz zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft des betrachteten Unternehmens beigemessen. Die Höhe des in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Jahresergebnisses kann unter Umständen stark von bilanzpolitischen Maßnahmen (z.B. Abschreibungen) geprägt sein. Durch die weiteren Positionen, die bis zur Cash Flow-Bestimmung addiert oder subtrahiert werden, erfolgt eine deutliche „Neutralisierung", sodass wesentliche bilanzpolitische Gestaltungsmöglichkeiten in ihrer Wirkung „rückgängig gemacht" werden. Hieraus leitet sich im Kern die extrem weite Verbreitung und Nutzung der Kennzahlenfamilie „Cash Flow" ab. Eine generelle Vorgabe zur Größenordnung eines Brutto- oder Netto-Cash Flows ist nicht ableitbar. Es gilt jedoch der Grundsatz: Je größer, desto besser - allerdings unter besonderer Berücksichtigung der Höhe der Abschreibungen und Rückstellungsveränderungen. Ein positiver Cash Flow, der sich z.B. aus einem Jahresfehlbetrag und hohen Abschreibungen ergibt, ist nicht unkritisch als „positiver" Indikator für die unternehmerische Erfolgs- und Finanzstärke zu werten.

Der Brutto- wie der Netto-Cash Flow als jeweils umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss zeigt, in welchem Umfang Finanzmittel aus der unternehmerischen Tätigkeit selbst generiert werden. Somit bilden alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flow. U m die Unternehmens- bzw. konzerninterne Planung, Steuerung und Kontrolle (unabhängig von der steuerlichen Seite) zu stärken, kann der Brutto-Cash Flow auch ein wichtiger Baustein im Führungsinstrumentarium selbstständig agierender Unternehmensteile sein, also z.B. für Sparten, Divisions, Profit Center - jeweils bezogen auf Regionen, Kunden- und/oder Produktgruppen, Absatzwege, Produkte. Die gewählte, meist mehrdimensionale und mehrstufige Aufgliederung wird in ihrem strukturellen Aufbau und ihrem Detaillierungsgrad stark von unternehmensindividuellen Gegebenheiten geprägt.

2.5 Cash Flow Measures

77 Related Ratios / Additional Notes

The absolute value of cash flow is not very suitable for comparisons with other enterprises. The information value of cash flow is more if it related to other key parameters, for example, with sales, stockholders' equity and total capital. The relative ratio, thus, helps in understanding what percentage of sales, equity or total capital was available as cash inflow in a particular period. Additional information about, how much cash was used for what purpose, and where did it come from, is available in the cash flow statement. For further details about the strengths and weaknesses of various cash flow variants, refer to the terms, Cash Flow, Free Cash Flow and Operating Cash Flow.

2.5.3

Fr

ee Cash Flow (FCF)

Analytical Question

How much free cash does a firm generate during a particular period (for example, in a year)?

Definition FCF denotes the amount of "free" funds, which are available to a firm, after the planned ( reinvestments in fixed and current assets have been considered. FCF is calculated as follows:

-

Cash Flow from Operating Activities Cash flow from Investing Activities

= Free Cash Flow (FCF) The FCF is stated in absolute currency units (for example, in €). Calculation/Derivation The calculation of free cash flow according to the indirect method can be made with sufficient precision, even by an external party, based on the published annual report, in particular through income statement and balance sheet. For the direct method of calculating free cash flow, detailed information from the accounting data of the enterprise is needed. In a shareholding companies, data for FCF can be found on the statement of cash flows.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

77

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zum direkten Vorteilhaftigkeitsvergleich mit anderen Unternehmen(steilen) eignet sich der Cash Flow als absoluter Wert nur bedingt. Aussagefähiger ist es, ihn mit anderen betriebswirtschaftlichen Größen, wie ζ. B. dem Umsatz, dem Eigenkapital oder Gesamtkapital, ins Verhältnis zu setzen. Diese nunmehr relativen Kennzahlen vermitteln einen Einblick, wie viel Prozent des Umsatzes, des Eigen- bzw. Gesamtkapitals in einer bestimmten Periode als Finanzmittelüberschuss zugeflossen sind. Ergänzende Informationen, in welchem Umfang und wofür der Cash Flow im einzelnen verwendet worden ist und woraus er resultiert, stellt die Kapitalflussrechnung zur Verfügung. Weitere Hinweise zu Stärken und Schwächen der verschiedenen Cash Flow-Varianten können den Stichworten zum Cash Flow, Free Cash Flow und Operating Cash Flow entnommen werden.

2.5.3

Free

Cas

h F ' o w (FCF)

Fragestellung Wie hoch sind die frei verfügbaren Finanzmittel, die in einer Betrachtungsperiode (z.B. einem Jahr) erwirtschaftet werden? Definition Der Free Cash Flow bringt zum Ausdruck, in welchem Umfang nach der Berücksichtigung der Fortfuhrung des laufenden Geschäfts (in Form von notwendigen Re-Investitionen in das Anlagevermögen und Umlaufvermögen) noch weitere „freie" Finanzmittel verbleiben:

-

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

— Free Cash Flow Die Kennzahl „ Free Cash Flow" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Werte zur Berechnung des Free Cash Flow können bei indirekter Ermittlung mit hinreichender Genauigkeit - auch von einem Externen - dem veröffentlichten Jahresabschluss, insb. der Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz entnommen werden. Für die direkte Herleitung ist jedoch der detailliertere Einblick in das Rechnungswesen des Unternehmens erforderlich. Im Falle der Veröffentlichung einer Kapitalflussrechnung (z.B. bei Aktiengesellschaften) können die Informationen zur Höhe des Free Cash Flow auch aus ihr abgeleitet werden.

78

2-5 Cash Flow Measures

Interpretation and Typical Range The basic interest in analyzing FCF lies in its utility as a planning and controlling instrument. FCF conveys whether a firm is able to generate surplus cash, after laying out the money needed for rationalization-, substitution- and expansion- related investment. The FCF offers the resources needed for undertaking new business opportunities. FCF has gained a central position in business valuations and in value-based management. In a period of normal business, FCF should be positive (over many periods under consideration), in the long-run. Only then, a firm is assumed to be generating a financial value. In the case of so-called start-ups, FCF could be negative for a long period initially; it could be a signal that the new company is making large investments. If these investments earn a high return, the strategy has the potential to pay in the long-run. If a company is not able to count on a positive FCF in the foreseeable future, it could be threatened with bankruptcy.

Useful Suggestions FCF shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. It is a measure, which maps the internal financing of the enterprise, based on the operational business. In order to influence this financial indicator, on the inflow (i.e., sales) side, FCF could be improved by a better price or volume strategy. On the outflow (i.e., expense) side, FCF could be improved by a more efficient use of the factors of production. Thus, on the one hand, FCF can be improved by pushing more profitable (or by reducing the less profitable) products and services. On the other hand, a conscious and restrictive investment strategy could help improve FCF in the shortrun, though it may be disadvantageous in the medium- and long-run.

Related Ratios / Additional Notes When using the cash flow based measures for management-controls, FCF is preferable because it is free of (legitimately and legally) various balance sheet influences. The terms, which relate to the category of cash flow measures, have grown considerably in the past. Thus, which term is more suitable for analyzing which business process, must be examined carefully.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

78

Betriebswirtschaftlicher A

Das grundsätzliche Interesse bei der Analyse des Free Cash Flow und seinem Einsatz als unternehmerische Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkennzahl richtet sich darauf, inwieweit das betrachtete Unternehmen (oder einzelne Teilbereiche) in der Lage sind, Finanzmittelüberschüsse zu erzeugen, die zum einen über die zwingend erforderlichen Rationalisierungs-, Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen hinausgehen sowie zum anderen nicht für die Schuldentilgung und eine angemessene Gewinnausschüttung benötigt werden. Diese „freien Mittel" stellen unternehmerisches Handlungspotenzial dar, das einer neuen Verwendung zugeführt werden kann. Der Free Cash Flow ist vor allem im Rahmen der Unternehmensbewertung und der sog. wertorientierten Unternehmensführung von zentraler Bedeutung. Bei normaler Geschäftstätigkeit sollte der Free Cash Flow auf Dauer im Durchschnitt mehrerer betrachteter Zeitperioden positiv sein. Nur dann generiert das Unternehmen einen finanziellen Mehrwert. Bei Neugründungen, sog. Start-ups, kann es zunächst zu einer längeren Phase negativer Free Cash Flows kommen. Das kann ggf. im Sinne eines Indikators gesehen werden, dass das junge Unternehmen umfangreiche Investitionen tätigt. Erbringen diese Vorhaben eine hohe Rendite, besitzt die Strategie in der Langfristbetrachtung das Potenzial, sich auszuzahlen. Ist in absehbarer Zeit jedoch nicht mit einer Entwicklung in den positiven Bereich zu rechnen, droht Insolvenzgefahr.

Der „Free Cash Flow" als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss repräsentiert in entscheidendem Maße, wie stark die Eigen- bzw. Selbstfinanzierungskraft durch das Kerngeschäft des Unternehmens getragen wird. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Free Cash Flow. So trägt z.B. einerseits die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment zu einer Erhöhung des Free Cash Flows bei. Andererseits kann eine bewusst zurückhaltende Investitionspolitik kurzfristig den Free Cash Flow anwachsen lassen, mittel- und langfristig jedoch für das Unternehmen oder den betrachteten Teilbereich nachteilig sein. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche A n m e r k u n g e n

Mit dem Einsatz zahlungsorientierter Kenngrößen zur Unternehmenssteuerung wird in erster Linie auf die Vorteile dieser Maßzahlen abgestellt, die von (durchaus berechtigten und legalen) bilanzpolitischen Einflüssen weitgehend befreit sind. Andererseits ist die Begriffs-„Familie" der Cash Flows inzwischen stark angewachsen, sodass stets geprüft werden sollte, welcher Cash Flow in welcher inhaltlichen Abgrenzung für die abzubildenden Geschäftsabläufe der geeignetste ist.

2.5 Cash Flow Measures

79

2.5.4

Operating Cash Flow (OCF)

Analytical Question How much cash does a firm generate from running its business? Definition Since there are many different ways in which the term cash flow is put into practice, it is proposed that one should check carefully the details to find out which definition of cash flow is being used. In addition to that, the definition of different business purposes should be clearly laid out, because a conservative definition of "ordinary business" could make the extraordinary component larger, and conversely, a liberal definition could reduce the extraordinary component. Based on the distinction ordinary and extraordinary business, OCF can be calculated as follows: Cash Flow + Extraordinary (neutral or non-periodical) expenses - Extraordinary (neutral or non-periodical) revenues = Operating Cash Flow (= ordinary or effective Cash Flow) Another common method for calculating OCF is to pool the cash received from the customers and reduce it by the cash paid for purchase of goods and services, salaries and wages, income taxes and interest on liabilities. It is relevant to note that the direct and the indirect method of calculating cash flow are primarily applied with reference to OCF. The OCF is stated in absolute currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation The calculation of cash flow according to the indirect method can be made with sufficient precision, even by an external party, based on the published annual report, in particular through income statement and balance sheet. For the direct method of calculating cash flow, detailed information from the accounting data of the enterprise is needed. In shareholding companies, OCF can be found on the statement of cash flows.

Interpretation and Typical Range The OCF describes the surplus of regular receipts over the operational payments of a firm. OCF provides a financial "flow-measure", which reflects on the liquidity of a period. OCF is a measure of liquidity-generating capacity of a firm, and thus, represents the internal financial latitude available through self-earned funds.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

2.5.4

79

Operativer Cash Flow (OCF)

Fragestellung Wie hoch ist der erzielte Zahlungsüberschuss aus der betriebsbedingten Geschäftstätigkeit? Definition Vorangestellt werden muss erneut der Hinweis: Es gilt analog die zur Kennzahl „Cash Flow" gemachte Aussage der besonderen Vielfalt verwendeter Abgrenzungen in Theorie und Praxis daher wieder die Anregung, stets die Zusammensetzung im Einzelfall zu hinterfragen. Zudem sollte beachtet werden, dass der Definition des Geschäftszwecks entscheidende Bedeutung beikommt, denn von ihr hängt wesentlich ab, ob z.B. bei enger Fassung die „neutrale" Komponente entsprechend groß ist oder im umgekehrten Fall nur ein geringes Ausmaß annimmt. Cash Flow + neutrale, aperiodische und außergewöhnliche Aufwendungen - neutrale, aperiodische und außergewöhnliche Erträge = Operativer Cash Flow Eine andere methodische Vorgehensweise zur Berechnung des operativen Cash Flow besteht in der Summierung der kundenseitig erhaltenen Finanzmittelzuflüsse, von denen die Auszahlungen für die Beschaffung von Einsatzgütern und Dienstleistungen, für das Personal, für die Ertragsteuern und die Fremdkapitalzinsen abgezogen werden. Die Entwicklung eines direkten und indirekten Berechnungsweges für den Cash Flow ist ursprünglich primär im Hinblick auf die Herleitung des operativen Cash Flow vorgenommen worden. Die Kennzahl „Operativer Cash Flow" wird gemessen in der Dimension Geldeinheiten (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Werte zur Berechnung des Cash Flow können bei indirekter Ermittlung mit hinreichender Genauigkeit - auch von einem Externen - dem veröffentlichten Jahresabschluss, insb. der Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz entnommen werden. Für die direkte Herleitung ist jedoch der detailliertere Einblick in das Rechnungswesen des Unternehmens erforderlich. Im Falle der Veröffentlichung einer Kapitalflussrechnung (z.B. bei Aktiengesellschaften) können die Informationen zur Höhe des operativen Cash Flow auch aus ihr abgeleitet werden. und Größenordnung Der Operative Cash Flow beschreibt den Überschuss der laufenden operativen Einzahlungen über die laufenden operativen Auszahlungen des Unternehmens. Ermittelt wird eine finanzwirtschaftlich relevante Strömungsgröße, die dynamische Liquidität der Periode. Der OCF ist ein Maßstab für die Fähigkeit des Unternehmens, aus eigener Kraft durch die betriebsbedingte Tätigkeit Liquidität zu generieren und stellt damit den Innenfinanzierungsspielraum, das selbst erwirtschaftete Zahlungsmittelreservoir, dar.

8o

2.5 Cash Flow Measures

Useful Suggestions OCF shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. It is a dynamic liquidity measure, which is based on the operational business, and maps the internal financing of the enterprise. In general, the larger the OCF, the better is the liquidity position. A large OCF provides resources for repaying the debts, making investments and distributing dividends. However, this statement should be analyzed with reference to the branch-specifics; thus, capital intensive firms usually have a high OCF because of high depreciation. Though often used for assessing liquidity, OCF is also appropriate as a measure for analyzing the profitability of a firm and for predicting crises. OCF can also be used as a check on the quality of a company's earnings. If a firm reports high earnings but negative OCF, it may be using aggressive sales or accounting techniques. When OCF is viewed in relation to current liabilities, it is called OCF ratio. It is a measure of how well current liabilities are covered by the cash flow generated from a company's operations.

Related Ratios / Additional Notes Synonyms for OCF are: Cash flow provided by operations, (Net) Cash flow from operating activities, ordinary cash flow. In the framework of various national and international standards, most companies prepare a statement of cash flows, where all the cash-related activities are mapped. In this statement, a 3-staged description of cash flows is provided: • Cash flows from Operating Activities; • Cash flows from Investing Activities; and • Cash flows from Financing Activities. Cash flows from Investing Activities are cash inflows and outflows related to the purchase and disposal of long-lived productive assets and investments in the securities of other companies. Cash flows from Financing Activities include exchange of cash with creditors and owners. A further classification is made under extraordinary (non-periodic) and neutral (non-business) cash flows. The extraordinary cash flows provide a separate classification of extraordinary activities contained in the above-mentioned three categories. The goal of this classification is to increase the transparency in the inflow and outflow of liquid resources. When using the cash flow based measures for management-controls, OCF is preferable because it is free of (legitimately and legally) various balance sheet influences.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

80

Handlungsanregungen Der Operative Cash Flow bildet als eine dynamische Liquiditäts-Maßgröße die auf den Geschäftszweck bezogene Innenfinanzierungskraft des Unternehmen ab. Generell gilt, je höher dieser Cash Flow, umso positiver ist die Liquiditätslage zu beurteilen, denn ein umso höherer Betrag steht nach Abwicklung der Auszahlungen für Schuldentilgung, Investitionen und Dividendenzahlungen zur Verfügung. Allerdings sind bei dieser Aussage Branchenbesonderheiten zu beachten. So haben Unternehmen mit hoher Anlageintensität tendenziell einen höheren Cash Flow, da dem Jahresüberschuss mehr Abschreibungen hinzuaddiert werden. Obwohl diese Kennzahl vorzugsweise der finanziellen Beurteilung dient, ist sie auch zur Ergänzung der erfolgswirtschaftlichen Untersuchungen und zur Krisenprognose geeignet. Der Operative Cash Flow kann auch zur „Qualitätsbeurteilung" der Unternehmensergebnisse herangezogen werden. Bei hohem bilanziellen Ergebnisausweis, aber negativem OCF kann beispielweise das Einräumen erheblich verlängerter Zahlungsziele vorliegen. Wird der Operative Cash Flow in Relation zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt, so spricht man auch vom „Operativen Cash Flow-Quotienten". Er zeigt das relative Ausmaß, mit dem die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch den Cash Flow aus der betriebszweckbezogenen Geschäftstätigkeit gedeckt werden.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In ähnlicher oder synonymer Form zum Begriff des operativen Cash Flows sind gebräuchlich: Operating Cash Flow; betriebsbedingter Cash Flow; ordentlicher Cash Flow; nachhaltiger Cash Flow. Im Rahmen einer nationalen wie internationalen Standards entsprechenden Kapitalflussrechnung wird eine zahlungsorientierte Abbildung der Unternehmensaktivitäten angestrebt. Hierzu erfolgt eine Drei-Teilung des (Brutto-)Cash Flow in • Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit (sog. Operativer Cash Flow) • Cash Flow aus der Investitionstätigkeit • Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit. Cash Flows aus der Investitionstätigkeit umfassen alle Geldzu- und -abflüsse im Zusammenhang mit dem Erwerb und Verkauf dauerhaft dem Unternehmen dienender Vermögensgegenstände des Anlagevermögens sowie der Beteiligung an anderen Unternehmen. Cash Flows aus der Finanzierungstätigkeit enthalten die Geldflüsse mit den Fremd- u n d Eigenkapitalgebern. Diese Differenzierung ist je nach Detaillierungsgrad der Analyse ggf. u m zwei weitere Cash Flow-Typen zu ergänzen: • Außerordentlicher (und aperiodischer) Cash Flow • Neutraler (bzw. betriebsfremder) Cash Flow.

2.5 Cash Flow Measures

8ι

The terms, which relate to the category of cash flow measures, have grown considerably in the past. Thus, which term is more suitable for analyzing which business process, must be examined carefully. Further details about the strengths and weaknesses of different cash flow variants could be taken from terms such as "Cash Flow", "Gross or Net Cash Flow" and Free Cash Flow.

2.5.5

Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

Analytical Question How much are the Earnings from operating business Before considering the following four items: interest, Taxes, Depreciation (of tangible assets) and Amortization (of intangible assets)?

Definition Net Income or Loss + Taxes on income and profits / (-Tax Refund) EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense = EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) + Amortization of Intangible Assets, including Goodwill == ΕΒΙΤΑ (Earnings before Interest, Taxes and Amortization) + Depreciation of tangible assets = EBITDA

About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordi-

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

8ι

In den außerordentlichen Cash Flow werden daher die zunächst noch in den drei erstgenannten Cash Flows enthaltenen außerordentlichen Positionen umgebucht. Ziel ist es, die Transparenz des Zuflusses und Abflusses von liquiden Mitteln systematisch zu erhöhen. Mit dem Einsatz zahlungsorientierter Kenngrößen zur Unternehmenssteuerung wird in erster Linie auf die Vorteile dieser Maßzahlen abgestellt, die von (durchaus berechtigten und legalen) bilanzpolitischen Einflüssen weitgehend befreit sind. Andererseits ist die Begriffs-,,Familie" der Cash Flows inzwischen stark angewachsen, sodass stets geprüft werden sollte, welcher Cash Flow in welcher inhaltlichen Abgrenzung für die abzubildenden Geschäftsabläufe und -ergebnisse der geeignetste ist. Weitere Hinweise zu Stärken und Schwächen der verschiedenen Cash Flow-Varianten können den eigenständigen Profildarstellungen zum Cash Flow, Brutto- oder Netto-Cash Flow und Free Cash Flow entnommen werden.

2.5.5

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

Fragestellung Wie hoch ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Berücksichtigung folgender 4 Positionen: Zinsen (I), Steuern (T), Abschreibungen (D) auf Sachanlagen sowie Abschreibungen (A) auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte? Definition Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) + Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte = ΕΒΙΤΑ + Abschreibungen auf Sachanlagen

= EBITDA Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge (-) und Aufwendungen (+) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen

82

2.5 Cash Flow Measures

nary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The figure of EBITDA is stated in absolute currency units (for example, in €). •

Calculation/Derivation

The data for EBITDA can be obtained from information contained in the annual or quarterly reports. (3

Interpretation a n d Typical Range

The calculation of EBITDA shows the self-financing capacity of a firm, independent of its capital structure and depreciation/amortization policies. The ratio of EBITDA to sales (the socalled EBITDA margin) is often considered to be one of the most relevant measures of the intrinsic business profitability allowing meaningful inter-firm comparisons. It is equally good for comparisons between/amongst firms having different forms of business organization or between/amongst firms in different tax regimes, and, last but not least, between/amongst firms operating internationally. By comparison with the regular formulas for calculating the cash flow (Net Income + Depreciations - Appreciations + changes in provisions), there are some people in academics and industry, who believe that EBITDA could be seen as a proxy measure of cash flows, since it considers only those revenues and expenses that have an impact on cash. (For basic differences between EBITDA and cash flow, please refer to additional notes at the end of this description. The EBITDA is an indicator, belonging to the category of Pro forma ratios (the so-called "Earnings before..." - Family), which has emerged in the context of IFRS-Accounting. To calculate the annual results in the form of an annual profit or loss, one has to add all the revenues and subtract all the expenses from it. For specific analysis and information purposes, it may, however, be helpful to make special adjustments to the declared results. These adjustments, to a greater or lesser extent, lead to various intermediate or (as the case may be) to pro forma results, which deliver a subjective result. The "Earnings-before..ratios provide estimates of earnings, as if the special adjusted expenses and/or revenues did not occur in the firm. This can help in improving comparability over time and between/amongst firms. This can, however, also lead to distortions and unclear comparisons, if unilateral changes in terminology made by the firm were not explicitly communicated. The core of the EBITDA, as an indicator, represents the annual (or quarterly) net income, which, according to the income statement, is an after-tax number. The after-tax number is "neutralized" for the tax payment, the interest expense. Though the additional adjustments of depreciation and amortization, the balance sheet policy related issues are also neutralized. The ratio comparing EBITDA to the value of the enterprise (net market value of equity) serves as a measure of the vulnerability of the firm to a takeover. This ratio ( Value/EBITDA) provides, in fact, an estimate of the number of years needed for an acquirer to recover the capital invested

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

82

Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen ( - ) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension Geldeinheiten (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung

•

Die Daten können den Angaben der Jahres- oder Quartalsberichterstattung entnommen wer-

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kenngröße EBITDA repräsentiert die operative Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens - unabhängig von der Kapitalstruktur und der Abschreibungspolitik auf materielle und immaterielle Vermögensgegenstände. Sie gilt daher auch als eine der wichtigsten Maßgrößen für die eigentliche Profitabilität - also für Rentabilitätsvergleiche - unter Einbezug des Umsatzes (sog. EBITDA-Marge) oder einer Kapitalgröße - für Unternehmen (als ganzes oder für einzelne Geschäftsbereiche, Profit Center, Segmente usw.). Das gleiche gilt für rechtsform- und/ oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Im Vergleich zur sog. Praktikerformel für den Cash Flow (bilanzielles Jahresergebnis + Abschreibungen - Zuschreibungen + Rückstellungsveränderungen) ergibt sich eine gewisse Ähnlichkeit, sodass die Kennzahl EBITDA in Wissenschaft und Praxis auch als Approximation des Cash Flows angesehen wird, da sie im Ergebnis nur auf zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen abstellt. Zu den (jedoch nicht immer vernachlässigbaren) Abweichungen - insbesondere hinsichtlich der anderen Behandlung der Ertragsteuern und Rückstellungsveränderungen - sei ausdrücklich auf Punkt „Zusätzliche Anmerkungen" verwiesen. Die Kenngröße EBITDA gehört zu den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before..."Familie), die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden grundsätzlich alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese - mehr oder weniger umfangreichen - Anpassungen führen dann zu „Zwischen-" bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen", die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild") liefern. Die jeweiligen Earnings Before...-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann jedoch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz führen. Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße EBITDA das Jahres- (bzw. Quartals-)ergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, durch die Hinzufügung der Steuerzahlungen nun zu einer Vor-Steuer-Größe, die zudem Finanzierungseffekte (durch die Addition der Fremdkapitalzinsen) eliminiert. Durch die ergänzende Addition der Abschreibungen (D - Depreciation) auf Sachanlagen sowie Abschreibungen (A - Amortization) auf immate-

UJ

83

2.5 Cash Flow Measures

in an acquisition. The lower the ratio, the smaller is the number of years until payback, the more attractive is a business, all other things being equal, to a potential buyer. For the absolute level of EBITDA, no generalization about a target number is possible. When comparisons are made over time (for the whole firm or parts thereof), a trend analysis (continuous increase or fall, highly fluctuating, etc.) of EBITDA over time offers significant explanatory power. The explanatory value of EBITDA can be increased by analyzing it vis-à-vis sales or assets. This allows for measuring relative profitability, which can be used for comparing firms of different sizes.

Useful Suggestions The greater the number of adjustments we make to the net income, the stronger is the focus on the spectrum of measures, which relate to the product or services related processes in the enterprise. In order to influence this financial indicator, on the sales side, EBITDA could be improved by a better price or volume strategy. On the expense side, EBITDA could be improved by a more efficient use of the factors of production.

Related Ratios / Additional Notes Related ratios are: EBT, EBIT, and ΕΒΙΤΑ. In the network of Pro forma ratios, along with EBT and EBIT, EBITDA is one of three widespread indicators of profitability. In general, the adjustments made in the calculation of "Pro-forma ratios" are non-recurring, mostly as abnormal and non-sustainable circumstances, which are shown in the income statement as business-related or non-business items. They are mostly viewed as "noise factors", which could influence a "fair view" of the wealth-, financial- and earnings position of the firm. For the deduction of taxes, one should consider only the taxes on income and profits. The other forms of taxes should not be deducted. If both incomes and expenditures of a particular issue (for example, interest expenses and interest income) are matched in the income statement for neutralizing the Pro forma ratios, this is called as treatment parity. When only the revenue or expense side is considered, it is called treatment disparity. This approach is indeed the case in EBITDA calculation, where only interest expense is added back to the earnings. If comparisons are made over time and between/amongst firms, it must be based on a clear and consistent base of definitions. Otherwise, the conclusions drawn can be of limited use.

2.5 Cash Flow-Kenngrößen

83

rielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte werden wesentliche bilanzpolitische Beeinflussbarkeiten des Jahresergebnisses „neutralisiert". Der Quotient aus Unternehmenswert (Marktwert des Eigenkapitals) und EBITDA liefert eine Maßgröße für die Gefährdung des Unternehmens durch Übernahmen. Die Relation (Marktwert/EBITDA) verdeutlicht in Form einer Schätzung die Zahl der Jahre, die ein Käufer zur Amortisation seiner Investition benötigt. Je kleiner der Wert, desto geringer ist die voraussichtliche Rückflusszeit und umso attraktiver die Geschäftstransaktion für den potentiellen Käufer - gleichbleibende Rahmenbedingungen unterstellt. Für die absolute Höhe der Kennzahl EBITDA gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die Größe EBITDA typischerweise einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten aussagekräftig ermöglichen. Handlungsanregungen Je mehr Faktoren aus dem bilanziellen Jahresergebnis herausgenommen werden, umso stärker konzentriert sich das Spektrum der Aktionsmöglichkeiten auf die produkt- und dienstleistungsnahen Prozesse im Unternehmen. Zur direkten Beeinflussung der Kennzahl EBITDA können daher primär alle preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren auf der Aufwands- bzw. Kostenseite beitragen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Kennzahlen sind vor allem zu nennen: EBT, EBIT und ΕΒΙΤΑ. Im Verbund der Pro-Forma-Kennzahlen stellt die Größe EBITDA neben EBT und EBIT eine der drei heute am weitesten verbreiteten Ergebnisbegriffe dar. Im Allgemeinen erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht nachhaltig eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen werden. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view" auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag" zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Werden inhaltlich korrespondierend sowohl die Aufwendungen wie auch die Erträge einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Sachverhaltsposition der Gewinn- und Verlustrechnung (z.B. Zinsaufwendungen und Zinserträge) in die „Neutralisierung" bei den Pro-Forma-Kennzahlen einbezogen, so bezeichnet man dies als paritätische Vorgehensweise - andernfalls bei nur einseitiger Berücksichtigung (z.B. nur der Zinsaufwendungen) als imparitätisch.

2.6 Cash Flow Ratios

84

The main differences between EBITDA and Cash Flow are related in particular to the following points: • Appreciations are not considered; • Changes in provisions are not included; • Amortization of Goodwill is not taken into account; • Income taxes are included; and • Interest expense (and in case treatment parity, also interest income) are considered. The last two items are not non-cash expenses or income, though they are typical business-related examples for the computation of cash flows.

Q

2.6

Cash Flow Ratios

2.6.1

Cash Flow Margin

Analytical Question How much is the free operating cash flow from sales?

Q

Definition Operating Cash Flow · 100 Net Sales Where: Net Sales =

Gross Sales - (Sales Returns + Allowances for Damaged or Lost Goods + Discounts Allowed)

The Cash flow margin is expressed as a percentage. Q

Calculation/Derivation The data for operating cash flow can be obtained from the cash flow statement or calculated from the income statement. The figure of net sales needs to be calculated from the income statement and notes contained in the annual or quarterly reports.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

84

Im Zeit- und Unternehmensvergleich ist also auch hier wieder stets auf eine klare begriffliche Grundlage (und auf deren offengelegte Transparenz) zu achten. Anderenfalls ist die Aussagekraft erheblich eingeschränkt. Die zentralen Unterschiede der Kennzahl EBITDA zu einer Cash Flow-Größe erstrecken sich insbesondere auf: • Zuschreibungen werden nicht einbezogen • Rückstellungsveränderungen werden nicht einbezogen • Good-Will-Abschreibungen werden einbezogen • Ertragsteuern werden einbezogen • Zinsaufwendungen (und bei paritätischem Vorgehen ggf. auch Zinserträge) werden einbezogen. Die beiden letzten Positionen sind aber keine zahlungsunwirksamen Aufwendungen bzw. Erträge, die für die Ermittlung des Cash Flow betriebswirtschaftlich typisch sind.

2.6

Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

2.6.1

Cash Flow-Umsatzrentabilität

Fragestellung

Q

Wie groß ist der Anteil des Einnahmenüberschusses am Umsatz aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit? Definition

•

Operativer Cash Flow · 100 Netto-Umsatz Wobei gilt: Netto-Umsatz =

Brutto-Umsatz - (Wert der Retouren + Erlösschmälerungen + Skonto u.ä.)

Die Cash Flow-Umsatzrentabilität wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Der Wert für den Zähler kann der Kapitalflussrechnung entnommen oder aus der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt werden. Der Netto-Umsatz im Nenner ist aus den Größen der Gewinn- und Verlustrechnung sowie weiteren Angaben der Jahres- oder Quartalsberichterstattung zu gewinnen.

Q

85

2.6 Cash Flow Ratios

Interpretation and Typical Range The Cash Flow Margin is part of sales-based profitability ratios. It specifies the percentage of sales, which a firm is able to achieve as cash inflow from its normal business. The ratio is, thus, a relative measure of the operative earnings capacity and self-financing power of the enterprise. The cash flow margin varies widely amongst different industrial branches and sectors. Therefore, it is difficult to recommend a target range. However, the higher this return, the better is the sales-related liquidity of the enterprise. It is good to compare a firm's cash flow margin over time to make a trend analysis; an increasing, decreasing or stagnating trend over time provides more useful information about the operating performance of the enterprise.

Useful Suggestions Unlike the "classical" return on sales (defined as operating profits/sales), in cash flow margin (akin to EBITDA-turnover-yield), cash inflow is matched with sales, which cannot be easily influenced by balance sheet related policy decisions, and therefore, is considered as more meaningful than any other measure based on earnings. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the operating cash flow (as numerator) and net sales (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Cash flow margin, as a sales-related measure, shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the cash inflow (i.e., sales) side, Cash flow margin could be improved by a better price or volume strategy. On the cash outflow (i.e., expense) side, cash flow margin could be improved by a more efficient use of the factors of production.

Related Ratios / Additional Notes Another name for this ratio is: Cash Flow Rate. Sometimes, Cash flow profit margin is mentioned as a related ratio. However, because of the word "profit", it could be misleading. Another variant of this ratio is "total cash flow / total sales", which is easier to calculate from the available data. The information value of this ratio can be further improved by using free cash flow as a n u m e rator, which reflects the remaining cash flow after the needed investment in fixed and current assets.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

85

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Cash Flow-Umsatzrentabilität gehört zu den umsatzbasierten Rentabilitätskennzahlen. Sie gibt an, wie viel Prozent des Umsatzes das Unternehmen als Einnahmenüberschuss aus seiner operativen Tätigkeit erzielt hat. Die Kennzahl ist somit ein Maß für die operative Ertrags- und Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens. Für die konkrete Höhe der Cash Flow-Umsatzrentabilität gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Sie ist stark branchenabhängig. Je größer ihr Wert, desto besser ist die auf den Umsatzprozess zurückzuführende Liquiditätssituation zu beurteilen. Beim regelmäßigen Zeitvergleich dieser Kennzahl besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft für die operative Leistungskraft des Unternehmens. Handlungsanregungen Im Gegensatz zur „klassischen" Umsatzrendite (als „eine Gewinngröße'VUmsatz) wird bei der Cash Flow-Umsatzrentabilität jedoch der Finanzzufluss dem Umsatz gegenübergestellt, der durch bilanzpolitische Maßnahmen weniger beeinflussbar ist als die Gewinngröße und deshalb oft als aussagefähiger angesehen wird. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Operativen Cash Flows (im Zähler) und des Netto-Umsatzes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Der Cash Flow als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss repräsentiert in entscheidendem Maße, wie stark die Eigen- bzw. Selbstfinanzierungskraft durch das Kerngeschäft des Unternehmens getragen wird. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flow. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Cash Flow-Marge; Cash Flow-Umsatzrate; Cash Flow-Rate; Cash Flow-Umsatzverdienstrate; jedoch wegen des eingebundenen Wortes „Gewinn" eher missverständlich: Cash Flow-Gewinnspanne. Eine weitere Variante dieser Kennzahl im Sinne „Gesamt-Cash Flow/Gesamt-Umsatz" ist wegen der einfacheren Datenverfügbarkeit für Zähler und Nenner in der Praxis nicht selten im Einsatz. Die Aussagekraft kann noch verbessert werden, indem für den Zähler der sog. „Free Cash Flow" ermittelt wird, der bereits um notwendige Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen korrigiert ist.

2.6 Cash Flow Ratios

86

By comparison with the "classical" gross or net return on sales, the cash flow margin ratio carries the advantage of neutralizing many of the differences, which arise because of divergent international legal directives and practices. Thus, international comparisons based on this ratio are useful. Cash flow margin is also used for judging the creditworthiness of enterprises. In particular, this ratio is relevant for creditors and investors because it pinpoints the capacity of the enterprise (or parts thereof) to undertake investments, repay borrowed money, repurchase stock and/or pay dividends.

2.6.2

Cash Flow Return on Investment (CFROI)

How much is the cash-based return on capital employed?

Cash Flow · 100 Market Value of Capital Employed This formula shows the static approach for calculating the CFROI. For other approaches, refer to the additional notes. The CFROI is expressed as a percentage. Q

Calculation/Derivation The data for cash flow can be obtained from the net income (or loss) and adjusted for the noncash revenues and expenses. Market value of capital employed can be calculated by multiplying the number of shares issued with the market price per share.

Fl

Interpretation and Typical Range In the framework of value-based management, cash flow based indicators are increasing used. The valuation related advantage of cash flow lies in its ability to neutralize the policy issues impacting on the balance sheet and to provide a transparent insight into the financial earning capacity of the firm. The ratio compares the cash generating capacity with reference to the market value of the capital employed. Thus, CFROI refers to the valuation premise that the stock market sets prices based on cash generating capacity of the firm and, not necessarily, on corporate performance or earnings.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

86

Im Vergleich zur „klassischen" Brutto- oder Netto-Umsatzrentabilität hat die Cash Flow-Umsatzrentabilität den Vorteil, dass die durch international divergierende Bilanzierungsrichtlinien entstehenden Unterschiede (durch die Bereinigungen des Jahresüberschusses oder -fehlbetrages) weitgehend neutralisiert werden können. Sie eignet sich daher auch für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Die Cash Flow-Umsatzrentabilität dient auch als Beurteilungskriterium der Kreditwürdigkeit. Besondere Relevanz besteht für Gläubiger und Eigenkapitalgeber, da sie aufzeigt, in wie weit das Unternehmen/Segment Investitionen tätigen, Kredite tilgen, Kapitalrückzahlungen (an Eigner) und Dividendenzahlungen vorzunehmen vermag.

2.6.2

Cash Flow Return On Investment (CFROI)

Fragestellung Wie hoch ist die zahlungsrelevante Verzinsung des eingesetzten Kapitals? Definition Cash Flow • 100 Marktwert des eingesetzten Kapitals Dieser Quotient zeigt den statischen Ansatz zur Berechnung des CFROI - für weitere CFROIHerleitungen sei auf die ergänzenden Hinweise unter „Zusätzliche Anmerkungen" verwiesen. Die Kennzahl „CFROI" wird in der Dimension „in %" angegeben.

Der Cash Flow ergibt sich - unter den generell zu bedenkenden zahlreichen praktischen Abgrenzungsversionen - aus dem Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag, bereinigt um die jeweils zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge. Der Marktwert des eingesetzten Kapitals kann aus der Multiplikation der Aktienanzahl mit dem Marktpreis je Aktie berechnet werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Im Rahmen von wertorientierten Systemen der Unternehmenssteuerung finden zunehmend Cash Flow-orientierte Rentabilitäts-Kennzahlen Verwendung. Der Cash Flow mit seinem bewertungstechnischen Vorteil, wesentliche bilanzpolitische Maßnahmen zu neutralisieren und damit einen transparenteren Einblick in die finanzielle Ertragskraft des Unternehmens zu gewähren, wird bei dieser Kennzahl in Relation zum Marktwert des eingesetzten Kapitals betrachtet. Die Betonung liegt also auf der Berücksichtigung von Cash Flow-Größen und nicht von bilanziellen Ergebnisgrößen.

Q

2.6 Cash Flow Ratios

87 Useful Suggestions

A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the cash flow (as numerator) and market value of capital employed (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix L Cash flow, as a sales-related measure, shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the cash inflow (i.e., sales) side, it could be improved by a better price or volume strategy. On the cash outflow (i.e., expense) side, it could be improved by a more efficient use of the factors of production. Thus, an increase in cash flow could be achieved by encouraging high-return products or by reducing weaker products and services in the product portfolio.

Related Ratios / Additional Notes Another variant for calculating the CFROI is as follows:

(Cash flow + Interest on Borrowed Funds) · 100 Total Capital The information about interest on borrowed funds can be obtained from income statement and about total capital from the balance sheet. Several other approaches have been developed in the past (for example a discounted cash flow approach of CFROI by Boston Consulting Group) for measuring ratio. Therefore, for interfirm comparison, it is important to ensure the consistency of data and definitions used for computing this ratio. Similar to the classification of Return on Equity (ROE) and Return on Assets (ROA), because of its economic significance, the calculation of Cash Flow Return on Equity (CFROE) is considered equally. While calculating CFROE, interest payment on borrowed funds is ignored in the numerator and year-end equity is used in the denominator. Similar to the classical ROE, the impact of financial decisions are masked and the realized cash flow is compared directly vis-àvis equity capital.

2.6.3

Cash Flow Return On Equity (CFROE)

Analytical Question How much is the cash-based return on stockholders' equity? How much cash can the firm afford to return to its stockholders?

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

87

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung Cash Flows (im Zähler) und der Kapitalgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Der Cash Flow als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss repräsentiert in entscheidendem Maße die Stärke der Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens. Entsprechend bilden zum einen alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite das überaus breite Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flow. So trägt z.B. die Förderung ergebnisstarker (bzw. der Verzicht auf -schwache) Produkte und Dienstleistungen im Sortiment zu einer Erhöhung des Cash Flows bei. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine andere Variante des CFROI, der im deutschsprachigen Raum auch als Cash Flow-Gesamtkapitalrentabilität bezeichnet wird, ergibt sich aus: (Cash Flow + Fremdkapitalzinsen) · 100 Gesamtkapital wobei die Fremdkapitalzinsen der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen sind und als Gesamtkapital üblicherweise die Bilanzsumme angesetzt wird. Für die Kennzahl „CFROI" sind in den letzten Jahren mehrere rechnerische Ansätze entwickelt worden, ζ. B. als dynamisches Verfahren von der Boston Consulting Group. Daher sollte bei internen, aber vor allem externen Vergleichen stets auf die Konsistenz der herangezogenen Daten und des gewählten Berechnungsweges geachtet werden. Analog zum Verhältnis von jeweils „klassisch" definierter Eigen- bzw. Gesamtkapitalrentabilität ist auch die Ermittlung einer Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität von ökonomischer Aussagekraft. Bei ihr wird im Zähler auf die Position der Fremdkapitalzinsen verzichtet und als Nenner das bilanzielle Eigenkapital zum Jahresendwert angesetzt. Wie bei der „klassisch" definierten Eigenkapital rentabilität wird die Finanzierungsseite „ausgeblendet" und der erzielte Cash Flow allein dem Eigenkapital gegenübergestellt.

2.6.3

C a s h Flow-Eigenkapitalrentabilität

Fragestellung Wie hoch ist die zahlungsrelevante Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals? - Wie viele Zahlungsmittel kann ein Unternehmen relativ (bezogen auf sein Eigenkapital) für seine Aktionäre erwirtschaften?

2.6 Cash Flow Ratios

88 Definition Free Cash Flow · 100 Year-end Stockholders' Equity The CFROE is expressed as a percentage.

Calculation/Derivation The data for free cash flow can be obtained from the cash flow statement or calculated from the income statement (in which case, the net income has to be adjusted for non-cash items). The figure of stockholders' equity can be taken from the balance sheet contained in the annual or quarterly reports.

Interpretation and Cash flow based analysis is beneficial for valuation purposes, because it neutralizes the balance sheet related policy measures. Moreover, it provides a transparent view of the financial profitability of a firm. In CFROE, free cash flow is viewed in relation to the book value of stockholders' equity. In value-based systems of corporate management, cash flow oriented ratios and numbers are increasingly used. In general, the percent value of CFROE lies well above the classical return on equity calculated for the same period, because depreciation, as a large non-cash item, is added into the numerator for computing the cash flow.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the free cash flow (as numerator) and stockholders' equity (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Cash flow, as a sales-related measure, shows very clearly the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the cash inflow (i.e., sales) side, the ratio could be improved by a better price or volume strategy. On the cash outflow (i.e., expense) side, the ratio could be improved by a more efficient use of the factors of production and alternatives towards increasing the cash flow, such as negotiating longer payment conditions with suppliers.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

88

Free Cash Flow · 100 Eigenkapital Die Größe im Zähler „Free Cash Flow" ist bereits um notwendige Investitionen in das Anlageund Umlaufvermögen korrigiert. Für den Nenner wird im Allgemeinen der jeweilige PeriodenEndwert angesetzt. Die Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Der Free Cash Flow ergibt sich aus einer entsprechend detailliert aufgebauten Kapitalflussrechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung sowie weiteren Angaben aus der Jahres- oder Quartalsberichterstattung - im Grundsatz aus dem Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag, bereinigt um die jeweils zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge. Die Größe des Eigenkapitals ist der Bilanz zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der bewertungstechnische Vorteil des Cash Flows, wesentliche bilanzpolitische Maßnahmen zu neutralisieren und damit einen transparenteren Einblick in die finanzielle Ertragskraft des Unternehmens zu gewähren, wird bei dieser Kennzahl in Form des Free Cash Flow in Relation zum eingesetzten bilanziellen Eigenkapital betrachtet. Im Rahmen von wertorientierten Systemen der Unternehmenssteuerung finden zunehmend Cash Flow-orientierte Rentabilitäts-Kennzahlen Verwendung. Im Allgemeinen liegt der Prozentwert der Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität deutlich über der für den gleichen Zeitraum ermittelten, „klassisch" definierten Eigenkapitalrentabilität, da im Zähler in der Position des Cash Flows allein mit den Abschreibungen eine erhebliche (zahlungsunwirksame) Größe zusätzlich Berücksichtigung findet. îndlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Free Cash Flows (im Zähler) und des Eigenkapitals (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Der Cash Flow als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss repräsentiert in entscheidendem Maße, wie stark die Eigen- bzw. Selbstfinanzierungskraft durch das Kerngeschäft des Unternehmens getragen wird. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flow.

|jj

2.6 Cash Flow Ratios

89

The ratio can be influenced on the owner's capital side by withdrawing or injecting capital as well as by distributing dividends or retaining profits. Related Ratios / Additional Notes Related ratios are: Cash Flow Return on Investment (CFROI) and Return on Equity (ROE). Similar to classically defined "return on equity" (net income / Stockholders' equity) the calculation of CFROE also has its financial significance. In this ratio, only cash flow is considered in the numerator and stockholders' equity is applied in the denominator. The financial structure of the enterprise (and along with that the interest burden on borrowed money) is not considered here. From the business perspective, this makes more sense, particularly for individual business divisions or segments, which do not have any influence on the capital structure decisions of the firm. Thus, the comparison is carried out with the assumption, as if the business is financed only with owner's equity.

2.6.4

EBITDA-Turnover-Yield

Analytical Question What is the contribution of sales in the cash flow generated out of the operating business? What percentage of the operating turnover remains with the enterprise as cash inflow?

Definition EBITDA • 100 Sales Where EBITDA is: Net Income or Loss + Taxes on income and profits / (-Tax Refund) EBT (Income from Operating Business before Taxes) + Interest Expense EBIT (Operating Income before Interest and Taxes) = + Amortization of Intangible Assets, including Goodwill ΕΒΙΤΑ (Earnings before Interest, Taxes and Amortization) + Depreciation of tangible assets =

= EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

89

Eine Beeinflussung der Kennzahl ist kapitalseitig beispielsweise über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen sowie Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen möglich. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Kennzahlen sind gebräuchlich: Cash Flow Return On Investment (CFROI) und die Eigenkapitalrentabilität. Analog zur „klassisch" definierten Eigenkapitalrentabilität (als Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag/Eigenkapital) ist auch die Ermittlung einer Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität von ökonomischer Aussagekraft. Die Struktur der Finanzierung (und damit auch die zu zahlenden Fremdkapitalzinsen) bleiben bei dieser Kennzahl unbeachtet, was betriebswirtschaftlich insofern sinnvoll sein kann, wenn z.B. einzelne betrachtete Unternehmensbereiche (Segmente) keinen Einfluss auf die „Passivseite" ihres Geschäfts besitzen. So erfolgt dann ein Vergleich, als ob alles eigenfinanziert wäre.

2.6.4

EBITDA-Marge

Fragestellung Wie groß ist der Anteil des Finanzmittelzuflusses aus dem operativen Geschäft am Umsatz? - Wie viel Prozent vom Umsatz verbleiben als Finanzmittelzufluss aus dem operativen Geschäft? - allerdings jeweils mit dem Zusatz, dass noch Fremdkapitalzinsen und Ertragsteuern abzuziehen sind. Definition EBITDA 100 Umsatz wobei gilt: Jahresüberschuss oder -fehlbetrag + Steuern vom Einkommen und Ertrag / ( - Steuererstattung) = EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern) + Zinsaufwand = EBIT (ordentliches Ergebnis vor Zinsen und Steuern) + Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte einschl. der Geschäfts- und Firmenwerte = ΕΒΙΤΑ (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) + Abschreibungen auf Sachanlagen = EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)

go

2.6 Cash Flow Ratios

About the narrow definition of EBT, it needs to be mentioned that, in the German academic and business world, another adjustment is made for extraordinary incomes and expenditures, so that the indicator EBT corresponds to the "results from normal (or operating) business". By contrast, financial reporting under IAS/IFRS rules prohibits explicit demarcation of extraordinary results. Instead IAS/IFRS rules require a declaration of the "Results from Discontinued Operations". The EBITDA-Turnover-Yield is expressed as a percentage.

Calculation/Derivation The data for numerator (as a proxy for cash flow) and denominator can be obtained from the income statement contained in the annual or quarterly reports. Interpre The EBITDA-Turnover-Yield is part of sales-based profitability ratios. It specifies the percentage of sales, which a firm is able to achieve as cash inflow from its normal business. The ratio is, thus, a relative measure of the operative earnings capacity and self-financing power of the enterprise. By comparison with cash flow margin, EBITDA-turnover-yield is a pre-tax measure, in which, other than interest payment and taxes, changes in the long-term provisions (such as for pensions) and appreciations are not included. EBITDA-turnover-yield varies widely amongst different industrial branches and sectors. Therefore, it is difficult to recommend a target range. However, the higher the return, the better is the sales-related liquidity of the enterprise. It is good to compare a firm's EBITDA-turnover yield over time to make a trend analysis; an increasing, decreasing or stagnating trend over time provides more useful information about the operating performance of the enterprise. It is also used for judging the creditworthiness of a firm. Useful Suggestions Unlike the "classical" return on sales (defined as operating profits/sales), in EBITDA-turnoveryield (akin to cash flow margin), cash inflow is matched with sales, which cannot be easily influenced by balance sheet related policy decisions, and therefore, is considered as more meaningful than any other measure based on earnings. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the EBITDA (as numerator) and sales (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

90

Über diese enge Begriffsfassung des EBT hinaus werden nach deutschem Verständnis auf Grundlage des HGB in Wissenschaft und Praxis vielfach die Bereinigungen auf außerordentliche Erträge ( - ) und Aufwendungen (-4-) ausgedehnt, so dass dann als Konsequenz die Kenngröße EBT dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" entspricht. Die Rechnungslegung nach IAS/IFRS verbietet dagegen eine explizite Abgrenzung eines außerordentlichen Ergebnisses, stattdessen verlangt sie die Angabe eines Ergebnisses aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen - analog in Form von Erträgen ( - ) und Aufwendungen (+). Die Kennzahl EBITDA-Marge wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung

¡ 3

Die Werte des Zählers (als Cash Flow-ähnliche Größe) und Nenners können aus den Daten der Jahres- oder Quartalsberichterstattung gewonnen werden.

Die EBITDA-Marge zählt zu den umsatzbasierten Rentabilitätskennzahlen. Sie gibt an, wie viel Prozent des Umsatzes das Unternehmen als Finanzzufluss aus seiner operativen Tätigkeit erzielt. Die Kennzahl ist somit ein Maß für die operative Ertrags- und Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens. Im Vergleich zur eigentlichen Cash Flow-Umsatzrentabilität handelt es sich bei der EBITDA-Marge u m eine Vorsteuergröße, in die neben Fremdkapitalzinsen und Ertragsteuern insb. Veränderungen der langfristigen (Pensions-)Rückstellungen und Zuschreibungen nicht einbezogen werden. Die EBITDA-Marge ist stark branchenabhängig. Je höher ihr Wert, desto besser ist die auf den Umsatzprozess zurückzuführende Liquidität zu beurteilen. Beim Zeitvergleich besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine bedeutsame Aussagekraft. Die EBITDA-Marge dient vielfach auch als Beurteilungskriterium der Kreditwürdigkeit. Handlungsanregungen

Im Gegensatz zur „klassischen" Umsatzrendite (definiert als „eine Gewinngröße'VUmsatz) wird bei der EBITDA-Marge (ähnlich der Cash Flow-Umsatzrentabilität) jedoch der Finanzzufluss dem Umsatz gegenübergestellt, der durch bilanzpolitische Maßnahmen weniger beeinflussbar ist als die Gewinngröße und deshalb oft als aussagefähiger angesehen wird. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten EBITDA (im Zähler) und des Umsatzes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

Q

2.6 Cash Flow Ratios

91

EBITDA is often considered to be one of the most relevant measures of the intrinsic business profitability allowing meaningful inter-enterprise comparisons. It also shows the self-financing capacity of the enterprise through its main business. In order to influence this financial indicator, on the cash inflow (i.e., sales) side, EBITDA could be improved by a better price or volume strategy. On the cash outflow (i.e., expense) side, EBITDA could be improved by a more efficient use of the factors of production.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym, Operative (EBITDA) margin is often used. Related ratios are: EBIT-Turnover-Yield and Cash Flow Margin. By comparison with the "classical" gross or net return on sales, EBITDA-turnover-yield carries the advantage of neutralizing many of the differences, which arise because of divergent international legal directives and practices. Thus, international comparisons based on this ratio are useful.

2.6.5

Income-Tax Burden Ratio

Analytical Question Which part of the annual earnings has to be paid to the government in the form of income taxes? Definition Taxes on Income and Profits · 100 Earnings before Taxes (EBT) The ratio is expressed in the form of a percentage. Calculation/Derivation For the external parties, the needed data could be obtained from the income statement.

Interpretation and Typical Range From the perspective of external analysts, the purpose of this ratio is to develop an indirect link to the tax balance sheet which, because of its limited choices and adjustment freedom, should provide hints about the creation or liquidation of undisclosed reserves. The basis, in this case, should be the actual tax burden, without the impact of deferred taxes.

2.6 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen

91

Die Kennzahl EBITDA gilt vielfach als eine der besten Maßgrößen für die eigentliche unternehmerische Ergebnisstärke, die zudem aussagefáhige externe Vergleiche ermöglicht. Als umsatzbasierter Finanzzufluss repräsentiert sie in entscheidendem Maße, wie stark die Eigen- bzw. Selbstfinanzierungskraft durch das Kerngeschäft des Unternehmens getragen wird. Alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-) seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden wesentliche Ansatzpunkte im Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des EBITDA. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als synonym verwendeter Begriff ist gebräuchlich: operative (EBITDA-)Marge. Verwandte Kennzahlen sind: EBIT-Marge; Cash Flow-Umsatzrentabilität. Im Vergleich zur „klassischen" Brutto- oder Netto-Umsatzrentabilität hat die EBITDA-Marge (mit einigen oben bereits genannten Einschränkungen) den Vorteil, dass die durch international divergierende Bilanzierungsrichtlinien und -praktiken entstehenden Unterschiede (durch die Bereinigungen im Rahmen des EBIT) im wesentlichen neutralisiert werden können. Sie eignet sich daher auch für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche - nicht zuletzt im internationalen Umfeld.

2.6.5

Ertragsteuerquote

Fragestellung Welcher Anteil des Jahresergebnisses ist in Form von Ertragsteuern an den Staat zu entrichten? Definition Steuern vom Einkommen und Ertrag 100 Ergebnis vor Steuern (z.B. EBT) Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „%". Ermittlung/Herleitung Für den externen Informationsinteressenten sind die erforderlichen Daten aus der Gewinnund Verlustrechnung zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Aus Sicht außenstehender Analytiker in Deutschland soll im Kern indirekt auf den Steuerbilanzgewinn geschlossen werden, der wegen geringerer steuerrechtlicher Wahlrechte und Bilanzierungsspielräume - in Relation zum ausgewiesenen bilanziellen Jahresergebnis - Anhaltspunkte

2.7 Financial Structure Indicators

92

The earnings calculated according to the tax laws could be seriously biased because of various economic and political rules influencing it, such as higher depreciation. Though it is better to take the absolute volume of tax burden out of the income statement, one could depend upon the calculation made in the tax statement, if the tax rate is always proportional.

Useful Suggestions The ratio provides strong arguments for comparing the attractiveness of different investment locations in an international context. Thus, generally speaking, countries or locations with a very high tax-burden ratio could be considered less attractive. However, the ratio does not always offer a clear comparative value, particularly when the comparison is made externally. In internal comparisons, the ratio can provide better approximation (despite numerous adjustment problems) of the tax burden because of the availability of data support.

Related Ratios / Additional Notes It is important to note that often the ratio is simply named as "Tax-Burden Ratio", for the abovementioned "Income-Tax-Burden Ratio". When only the tax-burden ratio is mentioned, it should be correctly interpreted as covering all the taxes, and not just income tax. Often referred to as "Taxes Chargeable as Expenses", they are not relevant for the calculation of "Income-Tax-Burden Ratio". If these are also included in the ratio, it is referred to as "Operating Taxes Rate". It is also important to appreciate that the "Tax-Burden Ratio" is not equal to the applicable tax rate. This is because the tax rate is applied to the taxable income (called the tax-base), which may be different from the computation of earnings before taxes.

2.7

Financial Structure Indicators

2.7.1

Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level I)

Analytical Question How stable is the enterprise's financing? To what extent are the long-term assets used in the business covered by equity capital?

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

92

für die Legung bzw. Auflösung stiller Reserven liefern soll. Grundlage muss dann der tatsächliche Steueraufwand sein ohne den Ansatz latenter Steuern. Das Steuerbilanzergebnis kann seinerseits durch - insbesondere wirtschaftspolitisch veranlasste Regelungen (z.B. erhöhte Abschreibungssätze) - nicht unerheblich verzerrt sein. Während die absolute Höhe der Ertragsteuern der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen sind, könnte in allen Analysefällen auf den Steuerbilanzgewinn nur dann sicher geschlossen werden, wenn ein durchgehend proportionaler Steuertarif vorliegt. Handlungsanregungen

«B

Die stark eingeschränkte bzw. an zahlreiche, nicht immer realitätsnahe Bedingungen geknüpfte Aussagekraft dieser Kennzahl betrifft vor allem externe Vergleiche: Im Allgemeinen gelten daher Länder oder Standorte mit einer sehr hohen Ertragsteuerquote als weniger attraktiv. Im Unternehmens· oder konzerninternen Vergleich können durch die deutlich bessere Datengrundlage tragfähige Näherungswerte (trotz aller Abgrenzungsprobleme) ermittelt werden, die vor allem im internationalen Standortwettbewerb als ein Indikator für die Attraktivität von Investitionen herangezogen werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Vielfach wird verkürzend nur der Begriff „Steuerquote" für die beschriebene Sachverhaltsabbildung verwendet, der aber dann - den Namen korrekt interpretierend - auch andere als die Ertragsteuern im Zähler umfassen könnte. Diese im Wesentlichen als Kostensteuern bezeichneten Abgaben stehen aber dort nicht im Zentrum des Interesses, ansonsten spricht man umfassender von der „betrieblichen Steuern- und Abgabenquote". Zusätzlich ist zu beachten, dass der ermittelte Prozentwert nicht unmittelbar identisch mit dem tatsächlichen Steuersatz ist. Die Ursache liegt in der ggf. vorliegenden, vom EBT abweichenden Höhe des Steuerbilanzergebnisses, das die Bemessungsgrundlage für die Anwendung des realen Steuersatzes ist.

2.7 2.7.1

Finanzstruktur-Kenngrößen Anlagendeckungsgrad I

Wie solide ist das Unternehmen finanziert? - hier im Sinne von: In welchem Umfang ist das dauerhaft im Unternehmen gebundene Anlagevermögen durch das zeitlich ebenfalls dauerhaft zur Verfügung stehende Eigenkapital gedeckt?

2.7 Financial Structure Indicators

93 Definition Stockholders' Equity 100 Long-Term Assets This ratio specifies a percentage rate. Calculation/Derivation

The values for stockholders' equity and long-term assets are drawn from the balance sheet. The items included in stockholders' equity include authorized capital of the enterprise, the reserves, retained earnings and net income of the year. The items included in long-term assets are land, building, machinery, equipment, furniture and fixtures.

Interpretation and Typical Range Level I of equity-to-fixed-assets ratio belongs to the category of static-long-term ratios of balance sheet based liquidity analysis. It is grounded in the principle of investment financing with identical maturities. It is a comparison between equity capital (in the numerator) and long-term assets (in the denominator). The assets, which are tied up in the company on a long-term basis (here the focus is on non-current assets), should be self-financed, and from sources, which are available over equally long time horizons. As a recommended target, one should strive to achieve a ratio, which is greater than 100% Useful Suggestions If this ratio provides a cover for long-term assets under 100%, it implies that parts of the long-term assets have been financed by external debt and, a follow-up financing could become necessary during the life of the long-term assets. Such follow-up financing could be available, among others, only at a higher interest cost, so that, eventually, the enterprise might face a liquidity squeeze or have lower returns. In case the enterprise is not able to raise funds long-term, in extreme circumstances, sale of short-term assets (mostly with financial losses) may become necessary. To avoid the risk of jeopardizing the normal business operations, it is, therefore, important to match the duration of the resources locked in assets with the duration of the funds committed. A change in this ratio can be achieved by disproportionate changes in equity capital (in numerator) and long-term assets (in denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

2-7 Finanzstruktur-Kenngrößen

93

Definition Eigenkapital · 100 Anlagevermögen Die Kennzahl „Anlagendeckungsgrad I" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Werte des Zählers und Nenners können der Bilanz entnommen werden. Das Eigenkapital setzt sich im Wesentlichen aus dem Gezeichneten Kapital, den Kapital- und Gewinnrücklagen sowie dem Jahresüberschuss des Unternehmens zusammen. Das Anlagevermögen besteht aus Vermögensgegenständen des Unternehmens in Form von Grundstücken, Gebäuden, maschinellen Anlagen und der Geschäftsausstattung. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Anlagendeckungsgrad I ist den sog. statisch-langfristigen Kennzahlen der bilanziellen Liquiditätsanalyse zuzurechnen. Er stellt ab auf das Prinzip der fristenkongruenten Investitionsfinanzierung in Form einer horizontalen Kennzahl mit einer Gegenüberstellung ausgewählter bilanzieller Kapitalgrößen (im Zähler) und Vermögensgrößen (im Nenner). Dauerhaft im Unternehmen gebundene Vermögensteile (hier fokussiert auf das Anlagevermögen) sollten eigenfinanziert sein, also mit vergleichbarem langem Zeithorizont zur Verfügung stehen. Anzustreben ist ein Kennzahlenwert, der über 100 % liegt. Handlungsanregungen Eine Ausprägung des Anlagendeckungsgrades I unterhalb von 100 % bedeutet betriebswirtschaftlich, dass Teile des Anlagevermögens durch Fremdkapital finanziert sind und evtl. während der Nutzung der dauerhaft benötigten Vermögensgegenstände eine (Anschluss-)Finanzierung erforderlich wird. Diese ist u.U. nur zu einem höheren Zins möglich, sodass Liquiditätsengpässe entstehen können oder Rentabilitätsprobleme. Falls keine weiteren Finanzierungsquellen bestehen, sind im Extremfall sogar kurzfristig liquidierbare Vermögensteile (möglicherweise nur mit finanziellen Verlusten) zu veräußern. Um die laufenden Geschäftsaktivitäten nicht zu gefährden, ist daher auf die Übereinstimmung der Bindungsdauer von investiertem Vermögen und entsprechender Kapitalüberlassungsdauer zu achten. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Eigenkapitals (im Zähler) und des Anlagevermögens (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

2.7 Financial Structure Indicators

94

On the equity capital side, the ratio can be influenced, for example, through capital distribution and allocation programs as well as through dividend payout and retention policies. On the asset side, the starting point could be a change in the investment and disinvestment policy. The longterm assets can also be acquired on a rental or lease basis (by using the so-called off-balance sheet policy).

The context used in describing the equity-to-fixed-assets ratio is also described as the "golden rule of financing", which requires that long-term investments should not be financed with short-term funds. Another synonym for this ratio is: fixed asset coverage ratio. The segregation into I - II - III levels is also shown under the categories A - Β - C. An extended version of this ratio, which, over and above equity capital, adds long-term borrowing in the numerator, is referred to as Equity-To-Fixed-Asset Ratio (Level II). If parts of current assets (minimum inventory level) are included in the denominator, the ratio is referred to as Equity-To-Fixed-Asset Ratio (Level III).

2.7.2

Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level II)

Analytical Question

How stable is the enterprise's financing? To what extent are the long-term assets used in the business covered by equity capital and longterm external borrowing?

(Stockholders' Equity +Long-term Debt)

100

Long-Term Assets This ratio specifies a percentage rate. •

Calculation/Derivation

The values for stockholders' equity, long-term debt and long-term assets are drawn from the balance sheet. The items included in stockholders' equity include authorized capital of the enterprise, the reserves, retained earnings and net income of the year. Long-term debt means all the liabilities with a maturity over one year. The items included in long-term assets are land, building, machinery, equipment, furniture and fixtures.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

94

Eine Beeinflussung der Kennzahl ist also kapitalseitig beispielsweise über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen sowie Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen möglich. Vermögensseitig stellen die Investitions- und Desinvestitionspolitik Ansatzpunkte dar sowie die Möglichkeiten der Nutzung von Anlagevermögen über Mietverträge oder z.B. durch Leasing (sog. Off-Balance-Politik). Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der mit dem Anlagendeckungsgrad I dargestellte Zusammenhang wird auch als sog. „Goldene Finanzierungsregel" bezeichnet. Synonyme für den Begriff Anlagendeckungsgrad sind: Deckungsgrad; Anlagendeckung. Die Trennung in I - II - III wird mitunter auch in Α - Β - C vorgenommen. Eine leicht erweiterte Fassung, die für das Postulat der Fristenkongruenz neben dem Eigenkapital auch das langfristige Fremdkapital (im Zähler) einbindet, wird als Anlagendeckungsgrad II bezeichnet. Werden zudem auf der bilanziellen Aktivseite (also im Nenner dieser Kennzahl) auch noch Teile des Umlaufvermögens („eiserner Bestand") mit einbezogen, so ergibt sich der sog. Anlagendeckungsgrad III.

2.7.2

Anlagendeckungsgrad II

Fragestellung Wie solide ist das Unternehmen finanziert? - hier im Sinne von: In welchem Umfang ist das dauerhaft im Unternehmen gebundene Anlagevermögen durch das zeitlich ebenfalls dauerhaft zur Verfügung stehende Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital gedeckt?

(Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) · 100 Anlagevermögen Die Kennzahl „Anlagendeckungsgrad II" wird in der Dimension „%" angegeben.

Die Werte zum Eigenkapital, zu den langfristigen Verbindlichkeiten und zum Anlagevermögen können der Bilanz entnommen werden. Das Eigenkapital setzt sich im Wesentlichen aus dem Gezeichneten Kapital, den Kapital- und Gewinnrücklagen sowie dem Jahresüberschuss des Unternehmens zusammen. Als langfristige Verbindlichkeiten gelten alle Fremdkapital-Bestandteile mit einer Laufzeit, die größer als ein Jahr ist. Das Anlagevermögen besteht aus Vermögensgegenständen des Unternehmens in Form von Grundstücken, Gebäuden, maschinellen Anlagen und der Geschäftsausstattung.

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95

2.7 Financial Structure Indicators

Interpretation and Typical Range Level II of equity-to-fixed-assets ratio belongs to the category of static-long-term ratios of balance sheet based liquidity analysis. It is grounded in the principle of investment financing with identical maturities. It is a comparison between equity capital and long-term external debt (in the numerator) and long-term assets (in the denominator). The assets, which are tied up in the company on a medium and long-term basis (here the focus is primarily on non-current assets), should be financed from sources (equity or debt), which are available over comparable time horizons. As a recommended target, one should strive to achieve a ratio, which is larger than 100%. Useful Suggestions If this ratio provides a cover for long-term assets under 100%, it implies that parts of the longterm assets have been financed by short-term external borrowings and, a follow-up financing could become necessary during the life of the long-term assets. Such follow-up financing could be available, among others, only at a higher interest cost, so that eventually the enterprise might face a liquidity squeeze or have lower returns. In case the enterprise is not able to raise funds long-term, in extreme circumstances, the sale of short-term assets (mostly with financial losses) may become necessary. To avoid the risk of jeopardizing the normal business operations, it is, therefore, important to match the duration of the resources locked in assets with the duration of the funds committed. A change in this ratio can be achieved by disproportionate changes in the total of equity capital and long-term external borrowings (in numerator) and in long-term assets (in denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. On the equity capital side, the ratio can be influenced, for example, through stock repurchase and fresh equity issues, through dividend payout and retention policies, as well through reshuffling of short-term debt into long-term debt. On the asset side, the starting point could be a change in the investment and disinvestment policy. The long-term assets can also be acquired on a rental or lease basis (by using the so-called off-balance sheet policy).

Related Ratios / Additional Notes The context used in describing the equity-to-fixed-assets ratio (Level II) is also described as the "golden rule of financing", which requires that long-term investments should not be financed with short-term funds. Another synonym for this ratio is: fixed asset coverage ratio. The segregation into I - II - III levels is also shown under the categories A - Β - C. A conservative or tighter version of this ratio, which takes only equity capital in the numerator, is referred to as Equity-To-Fixed-Asset Ratio (Level I). If parts of current assets (for example, m i n i m u m inventory level) are included in the denominator, the ratio is referred to as Equity-To-Fixed-Asset Ratio (Level III).

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

95

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Anlagendeckungsgrad II ist den sog. statisch-langfristigen Kennzahlen der bilanziellen Liquiditätsanalyse zuzurechnen. Er stellt ab auf das Prinzip der fristenkongruenten Investitionsfinanzierung in Form einer horizontalen Kennzahl mit einer Gegenüberstellung ausgewählter bilanzieller Kapitalgrößen (im Zähler) und Vermögensgrößen (im Nenner). Mittel- und langfristig gebundene Vermögensteile sollten mit vergleichbarem Zeithorizont (eigen- oder fremd-)finanziert sein. Anzustreben ist ein Kennzahlenwert, der über 100 % liegt. Handlungsanregungen Eine Ausprägung des Anlagendeckungsgrades II unterhalb von 100 % bedeutet dagegen, dass Teile des Anlagevermögens durch kurzfristiges Fremdkapital finanziert sind und während der Nutzung der dauerhaft benötigten Vermögensgegenstände eine ( Anschluss-)Finanzierung erforderlich wird. Diese ist u.U. nur zu einem höheren Zins möglich, sodass Liquiditätsengpässe entstehen können oder Rentabilitätsprobleme, falls keine weiteren Finanzierungsquellen bestehen und daher kurzfristig liquidierbare Vermögensteile (meist mit finanziellen Verlusten) veräußert werden müssen. Um die laufenden Geschäftsaktivitäten nicht zu gefährden, ist daher auf die Übereinstimmung der Bindungsdauer von investiertem Vermögen und entsprechender Kapitalüberlassungsdauer zu achten. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Summe aus Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital (im Zähler) sowie des Anlagevermögens (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Eine Beeinflussung der Kennzahl ist also kapitalseitig beispielsweise über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen, Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen sowie einer (partiellen) Umschuldung von kurz- in langfristiges Fremdkapital denkbar. Vermögensseitig stellen die Investitions- und Desinvestitionspolitik Ansatzpunkte dar sowie die Möglichkeiten der Nutzung von Anlagevermögen über Mietverträge oder z.B. durch Leasing (sog. Off-Balance-Politik). Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der mit dem Anlagendeckungsgrad II dargestellte Zusammenhang wird auch als sog. „Goldene Bilanzregel (im engeren Sinn)" bezeichnet. Synonyme für den Begriff Anlagendeckungsgrad sind: Deckungsgrad; Anlagendeckung. Die Trennung in I - II - III wird mitunter auch in Α - Β - C vorgenommen. Eine engere Fassung, die für das Postulat der Fristenkongruenz nur auf die Eigenkapital-Unterlegung des Anlagevermögens abstellt, wird als Anlagendeckungsgrad I bzw. „Goldene Finanzierungsregel" bezeichnet. Werden zudem auf der bilanziellen Aktivseite (also im Nenner der Kennzahl) auch noch Teile des Umlaufvermögens („eiserner Bestand") mit einbezogen, so ergibt sich der Anlagendeckungsgrad III - die sog. „Goldene Bilanzregel (im weiteren Sinn)".

2.7 Financial Structure Indicators

96

2.7.3

Equity-To-Fixed-Assets Ratio (Level III)

Analytical Question How stable is the enterprise's financing? To what extent are the long-term assets and working capital used in the business covered by equity capital and long-term external borrowing?

Definition (Stockholders' Equity + Long-term Debt) · 100 (Long-Term Assets + Long-term Component of Working Capital) This ratio specifies a percentage rate. Calculation/Derivation The values for this ratio, other than the long-term component of working capital, are drawn from the balance sheet. The long-term component of working capital, such as minimum inventory level, is fixed individually by companies and is available only to the internal decision makers. The external analysts have to depend on the information in the annual financial statements. The items included in stockholders' equity include authorized capital of the enterprise, the reserves, retained earnings and net income of the year. Long-term debt means all the liabilities with a maturity over one year. The items included in long-term assets are land, building, Machinery, equipment, furniture and fixtures.

Interpretation and Typical Range Level III of equity-to-fixed-assets ratio belongs to the category of static-long-term ratios of balance sheet based liquidity analysis. It is grounded in the principle of investment financing with identical maturities. It is a comparison between equity capital and long-term debt (in the numerator) and long-term assets (in the denominator). The assets, which are tied up in the company on a medium and long-term basis (here the focus is primarily on non-current assets), should be financed from sources (equity or debt), which are available over comparable time horizons. As a recommended target, one should strive to achieve a ratio, which is larger than 100%.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

2.7.3

96

Anlagendeckungsgrad III

Fragestellung Wie solide ist das Unternehmen finanziert? - hier im Sinne von: In welchem Umfang ist das dauerhaft im Unternehmen gebundene Anlage- und Umlaufvermögen durch das zeitlich ebenfalls dauerhaft zur Verfügung stehende Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital gedeckt?

Definition (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) · 100 Anlagevermögen + langfristig gebundenes Umlaufvermögen Die Kennzahl „Anlagendeckungsgrad III" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die Werte des Zählers und Nenners können - bis auf das langfristig gebundene Umlaufvermögen - direkt der Bilanz e n t n o m m e n werden. Letzteres ist unternehmensindividuell zu bestimmen (wird z.B. als sog. „eiserner Bestand" bezeichnet) und steht dann internen Entscheidungsträgern unmittelbar zur Verfügung. Externe Analysten sind auf Angaben aus dem Anhang des Jahresabschlusses angewiesen. Das Eigenkapital setzt sich im Wesentlichen aus dem Gezeichneten Kapital, den Kapital- und Gewinnrücklagen sowie dem Jahresüberschuss des Unternehmens zusammen. Als langfristige Verbindlichkeiten gelten alle Fremdkapital-Bestandteile mit einer Laufzeit, die größer als ein Jahr ist. Das Anlagevermögen besteht aus Vermögensgegenständen des Unternehmens in Form von Grundstücken, Gebäuden, maschinellen Anlagen und der Geschäftsausstattung.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Anlagendeckungsgrad III ist den sog. statisch-langfristigen Kennzahlen der bilanziellen Liquiditätsanalyse zuzurechnen. Er stellt ab auf das Prinzip der fristenkongruenten Investitionsfinanzierung in Form einer horizontalen Kennzahl mit einer Gegenüberstellung ausgewählter bilanzieller Kapitalgrößen (im Zähler) und Vermögensgrößen (im Nenner). Langfristig gebundene Vermögensteile sollten mit vergleichbarem Zeithorizont (eigen- oder fremd-)finanziert sein. Anzustreben ist ein Kennzahlenwert, der über 100 % liegt.

97 11

2.7 Financial Structure Indicators

Useful Suggestions If this ratio provides a cover for long-term assets under 100%, it implies that parts of the longterm assets have been financed by short-term external borrowings and, a follow-up financing could become necessary during the life of the long-term assets. Such follow-up financing could be available, among others, only at a higher interest cost, so that eventually the enterprise might face a liquidity squeeze or have lower returns. In case the enterprise is not able to raise funds long-term, in extreme circumstances, sale of short-term assets (mostly with financial losses) may become necessary. To avoid the risk of jeopardizing the normal business operations, it is, therefore, important to match the duration of the resources locked in assets with the duration of the funds committed. A change in this ratio can be achieved by disproportionate changes in the total of equity capital and external debt (in numerator) and in the total of long-term assets and the long-term component of working capital (in denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. On the equity capital side, the ratio can be influenced, for example, through capital distribution and allocation programs, through dividend payout and retention policies, as well through reshuffling of short-term debt into long-term debt. On the asset side, the starting point could be a change in the investment and disinvestment policy. The long-term assets can also be acquired on a rental or lease basis (by using the so-called off-balance sheet policy).

Q

Related Ratios / Additional Notes The context used in describing the equity-to-fixed-assets ratio (Level III) is also described as the "golden rule of financing", which requires that long-term investments should not be financed with short-term funds. Another synonym for this ratio is: fixed asset coverage ratio. The segregation into I - II - III levels is also shown under the categories A - Β - C. A conservative or tighter version of this ratio, which takes only equity capital in the numerator, is referred to as Equity-To-Fixed-Asset Ratio (Level I). By comparison with level I, a somewhat liberal version of this ratio includes, in addition to the equity capital, also long-term debt in the denominator. This ratio is referred to as Equity-ToFixed-Asset Ratio (Level II) or the "golden" balance sheet rule, which requires that fixed assets be backed by long-term capital and short-term assets by short-term funds.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

97

Handlungsanregungen Eine Ausprägung des Anlagendeckungsgrades III unterhalb von 100 % bedeutet, dass ggf. Teile des Anlagevermögens und des langfristig gebundenen Umlaufvermögens durch kurzfristiges Fremdkapital finanziert sind und während der Nutzung der dauerhaft benötigten Vermögensgegenstände eine (Anschluss-)Finanzierung erforderlich wird. Diese ist u.U. nur zu einem höheren Zins möglich, sodass Liquiditätsengpässe entstehen können oder Rentabilitätsprobleme, falls keine weiteren Finanzierungsquellen bestehen und daher kurzfristig liquidierbare Vermögensteile (möglicherweise nur mit finanziellen Verlusten) veräußert werden müssen. Um die laufenden Geschäftsaktivitäten nicht zu gefährden, ist daher auf die Übereinstimmung der Bindungsdauer von investiertem Vermögen und entsprechender Kapitalüberlassungsdauer zu achten. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Summe aus Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital (im Zähler) sowie der Summe aus Anlagevermögen und langfristigem Umlaufvermögen (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Abgesehen von der Minderung des Eigenkapitals im Zeitablauf durch das Entstehen eines Jahresfehlbetrags ist eine Beeinflussung der Kennzahl kapitalseitig über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen sowie Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen oder eine (partielle) Umschuldung von kurz- in langfristiges Fremdkapital möglich. Vermögensseitig stellen die Investitions- und Desinvestitionspolitik Ansatzpunkte dar sowie die Möglichkeiten der Nutzung von Anlagevermögen über Mietverträge oder z.B. durch Leasing (u.a. denkbar in Form des Sale-and-lease-back-Verfahrens; sog. Off-Balance-Politik). Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der mit dem Anlagendeckungsgrad III dargestellte Zusammenhang wird auch als sog. „Goldene Bilanzregel (im weiteren Sinn)" bezeichnet. Synonyme für den Begriff Anlagendeckungsgrad: Deckungsgrad; Anlagendeckung. Die Trennung in I - II - III wird mitunter auch in Α - Β - C vorgenommen. Eine deutlich engere Fassung, die für das Postulat der Fristenkongruenz nur auf die Eigenkapital-Unterlegung des Anlagevermögens abstellt, wird als Anlagendeckungsgrad I bzw. „Goldene Finanzierungsregel" bezeichnet. Eine im Vergleich zum Typ I leicht erweiterte Fassung, die für das Postulat der Fristenkongruenz neben dem Eigenkapital auch das langfristige Fremdkapital (im Zähler) einbindet, wird als Anlagendeckungsgrad II bzw. „Goldene Bilanzregel (im engeren Sinn)" bezeichnet.

98

2.7 Financial Structure Indicators

© 2.7.4 Q

Equity Ratio

Analytical Question How much is the relative financial strength of the firm in terms of equity capital? What is the loss-absorption capacity of the firm?

Total Owners' Equity 100 Total Capital or Total Owners' Equity • 100 Total Assets This ratio is expressed in percentage. U|

Calculation/Derivation The values for this ratio could be drawn from the balance sheet.

Π

Interpretation and Typical Range This ratio belongs to the category of "Capital Structure Analysis", which is also named as "Financing Analysis". The ratio occupies itself with the types and durability of the available capital. Through this ratio, one can estimate the financial risk and creditworthiness of the firm. The equity ratio shows the share of equity capital in total capital at the end of a period or closing date. It shows the significance of equity in the credit-standing check by banks and rating agencies. A high ratio suggests that a company relies more on funds provided by owners. The higher the ratio, the more secure is the firm's financial position; in which case a firm is considered to be financially stable and independent from creditors. Thus, it is considered as a measure of the firm's ability to withstand financial risks. It is not possible to fix a general, operationally logical norm for this ratio. An equity ratio of greater than or equal to 25% (or 33.3%) is usually expected. The appropriate target ratio depends on the branch-specific characteristics and the legal form of the firm.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

2.7.4

98

Eigenkapitalquote

Fragestellung Wie groß ist die relative Ausstattung des Unternehmens mit Haftungssubstanz bzw. wie hoch ist die prozentuale (sog.) Verlustabsorptionsfähigkeit?

Eigenkapital · 100 Gesamtkapital oder Eigenkapital · 100 Gesamtvermögen Die Eigenkapitalquote wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die Werte des Zählers und des Nenners können der Bilanz e n t n o m m e n werden.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Eigenkapitalquote ist den Kennzahlen der statischen Kapitalstrukturanalyse zuzuordnen, die sich - auch als Finanzierungsanalyse bezeichnet - mit der Art und der Überlassungsdauer des zur Verfügung gestellten Kapitals beschäftigt. Ziel ist es, Aussagen über die Abschätzung von Finanzierungsrisiken und über die Kreditwürdigkeit zu gewinnen. Die Eigenkapitalquote gibt (bilanz-)stichtagsbezogen den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital an. Sie stellt einen wesentlichen Baustein für die Bonitätsermittlung durch Banken oder Rating-Agenturen dar. Ein hoher Wert deutet darauf hin, dass ein Unternehmen maßgeblich auf die Finanzierung durch Eigenkapitalgeber setzt. Je höher der Kennzahlenwert, umso solider finanziert gilt das Unternehmen. In diesem Sinn repräsentiert diese Kennzahl die finanzielle Stabilität und die Unabhängigkeit des Unternehmens von Fremdkapitalgebern. Sie gilt also als Maßgröße für die Fähigkeit, finanzielle Risiken aufzufangen. Eine allgemeine, betriebswirtschaftlich begründete Normhöhe kann nicht vorgegeben werden. Gefordert werden teilweise Eigenkapitalquoten von „25%" oder auch „33,3%". Die angemessene Höhe ist jedoch unter anderem abhängig von der Branche und der Rechtsform des Unternehmens.

99

2.7 Financial Structure Indicators

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in owners' equity (as numerator) and total assets (as denominator). For further details and systematic explanation on this, refer to the information in Appendix I. On the equity capital side, the ratio can be influenced, for example, through capital distribution and allocation programs as well as through dividend payout and retention policies. On the debt side, the need for borrowed funds can be reduced by disposing of the non-operational assets (minimum at book value) or by reducing the working capital requirements. Assuming a constant owners' equity, a reduction in the volume of borrowed money would lead to a reduction in the equity ratio. There are four reasons, which speak for a higher equity ratio: • Owners' equity attracts more capital. A high amount of owners' equity, with its basic characteristic of safe capital, makes it noticeably easier to obtain credit; • with increasing share of owners' equity, the commitment of the firm increases, so that the risk of insolvency by excessive indebtedness is reduced; • by comparison with borrowed funds, financing through equity capital does not create any obligation to make payments for interest and principal; and • Lower influence of the creditors, such as banks. In the context of leverage effects (also reflected in the indicator "Financial Leverage Index), a lower equity ratio may be desirable within certain limits. As long as the return on total capital is higher than the interest rate on borrowed funds, the leverage effect will be visible in the improved return on equity.

Related Ratios / Additional Notes Shareholder Equity Ratio is a common synonym for this ratio. Debt ratio (total debts / total assets or capital) is the flip side of the equity ratio; both should add up to a 100% Since the total capital is the sum of owners' equity and external liabilities, the equity ratio, the debt ratio (total liabilities / total capital) and debt-to-equity ratio (debt / equity) are three different forms of the same financial structure analysis. The conclusion drawn remains the same in each of the ratios. In certain situations, the basic variant of equity ratio can be slightly modified (for example, through proportional assignment of long-term reserves). Such adjustments help in removing various balance sheet related changes and allow for a better comparison between firms and over time.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

99

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Eigenkapital (im Zähler) und des Gesamtkapitals (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Exemplarisch seien genannt: Eine Beeinflussung der Höhe des Eigenkapitals ist beispielsweise über Entnahme- bzw. Einlagemaßnahmen sowie Ausschüttungs- bzw. Thesaurierungsmaßnahmen möglich. Werden z.B. nicht betriebsnotwendige Teile des Anlagevermögens (mindestens zum Buchwert) veräußert und mit einem geringeren Umlaufvermögen im Unternehmen gearbeitet, kann das Fremdkapital entsprechend gemindert in Anspruch genommen werden unter der Annahme konstanten Eigenkapitals und bei sinkender absoluter Höhe des Fremdkapitals ergibt sich als Konsequenz eine gestiegene Eigenkapitalquote. Für eine möglichst hohe Eigenkapitalquote sprechen zunächst 4 Aspekte: • die akquisitorische Wirkung des Eigenkapitals, die zudem im Sinne ihrer unmittelbar bestandssichernden Eigenschaft insbesondere bei einem hohen Eigenkapital i.d.R. die Aufnahme von Krediten spürbar erleichtert • Mit steigendem Eigenkapitalanteil vergrößert sich zugleich die Haftungssubstanz, sodass zumindest die Gefahr einer durch Überschuldung ausgelösten Insolvenz mit wachsender Eigenkapitalquote geringer wird. • Im Gegensatz zur Aufnahme von fremden Mitteln werden durch die Finanzierung mit Eigenkapital keine zwingenden Zins- und Tilgungszahlungen ausgelöst. • Unabhängigkeit von Fremdkapitalgebern, z.B. Banken. Im Zusammenhang mit dem Einsatz des sog. Leverage-Effekts (Leverage-Index) kann - in bestimmten Grenzen - eine geminderte Eigenkapitalquote wünschenswert sein, solange die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens über dem zu zahlenden Zinssatz für Fremdkapital liegt und auf diese Weise die Eigenkapitalrentabilität „nach oben" gehebelt werden kann. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym ist gebräuchlich: Eigenkapitalanteil. Das Komplement zur Eigenkapitalquote (beide ergänzen sich zu 100 %) bildet die Fremdkapitalquote. Da das Gesamtkapital sich als Summe aus dem Eigenkapital und Fremdkapital ergibt, stellen die Eigenkapitalquote, die Fremdkapitalquote (Fremdkapital/Gesamtkapital) und der (statische) Verschuldungsgrad (Fremdkapital/Eigenkapital) drei unterschiedliche Darstellungsformen derselben Finanzstrukturanalyse dar. Die zu ziehenden Schlussfolgerungen entsprechen sich daher. Die oben definierte Basis-Variante der Eigenkapitalquote kann ggf. etwas modifiziert werden (z.B. durch die anteilige Zuordnung langfristiger Rückstellungen u. ä.). Bilanzpolitische Maßnahmen und Sachverhaltsgestaltungen werden durch diese Bereinigungen weitgehend neutra-

2.7 Financial Structure Indicators

100

The equity ratio also shows hypothetically, the percentage of assets on which shareholders have a residual claim. For example, with an equity ratio of 40% and total assets of €600 Million, the shareholders would receive, in the event of liquidation at book values, €240 Million (40% • 600). The higher the ratio, the more shareholders may receive in the event of liquidation. The value of equity capital shown in the balance sheet does not show the actual value o f the commitment of the firm's owners. A main reason for this difference lies in undisclosed reserves. Thus, the market value of owners' equity could be much higher, than what is reported in the balance sheet, and the firm could have a much higher equity ratio. For financial institutions, there are special rules for maintaining the equity (capital) ratio, which are defined in section 10 of the German Banking Act as well as in the Basel II. The compliance o f these rules is supervised by the German Banking Supervisory Board.

2.7.5 Q

Financial Leverage Index

Analytical Question H o w effective is the capital structure of the firm?

Return on Equity Return on Assets The result obtained through this ratio is expressed in numerical value (say, an index of 1.5) or as a coefficient.

Calculation/Derivation The raw-data for the computation of leverage index are derived from the income statement (for each numerator of profitability ratio) and from the balance sheet (for each denominator of the profitability ratio)

J-j

Interpretation and Typical Range The so-called "Leverage Analysis" is considered to be a major building-block in analyzing financial statements. If the index has a value more or less than 1 (implying a divergence between return on equity and return on assets), it indicates a "Leverage-Chance" or "Leverage-Risk", respectively. It is desirable to examine whether an increase or decrease of debt-equity ratio (debt / equity) could improve the return on equity. It is not possible to fix a general, operationally logical norm for this ratio. Apart from the normal business opportunities and risks (analyzed in operating leverage and not a point of discussion here), the question of designing an appropriate financial structure is the main issue in leverage index.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

100

lisiert, so dass in der Regel eine bessere überbetriebliche und zeitliche Vergleichbarkeit ermöglicht wird. Die Eigenkapitalquote zeigt zudem rechnerisch den prozentualen Vermögensanteil, auf den die Aktienbesitzer einen Anspruch haben. Ein Beispiel: Bei einer Eigenkapitalquote von 40 % und einem Gesamtvermögen von 600 Millionen € besitzen die Anteilseigner - rechnerisch - im Falle der Liquidation zu Buchwerten einen Anspruch auf 240 Millionen € (40 % • 600). Das bilanziell ausgewiesene Eigenkapital spiegelt in der Regel jedoch nicht den tatsächlichen Wert der Haftungssubstanz wieder. Die maßgebliche Ursache für diese Differenz sind die sog. stillen Reserven (nicht bilanzierungsnotwendige oder -fähige Wertsteigerungen von Aktiva). Somit kann der Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens ggf. deutlich höher sein und das Unternehmen eigentlich eine faktisch größere Eigenkapitalquote besitzen.

2.7.5

Leverage-Index

Fragestellung

Q

Wie effektiv ist die Kapitalstruktur des betrachteten Unternehmens? Definition

Q

Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Der Wert dieser Kenngröße wird angegeben als Zahlenwert bzw. Faktor ohne Dimension (z.B. als 1,5). Ermittlung/Herleitung

•

Die Basis-Daten für die Kenngröße Leverage-Index entstammen zum einen der Gewinn- und Verlustrechnung (für die jeweiligen Zähler der Rentabilitäts-Quotienten) sowie zum anderen der Bilanz (für die jeweiligen Nenner der Rentabilitäts-Quotienten). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die sog. Leverage-Analyse (oder Betrachtung des Hebel-Effekts) zählt zu den zentralen Bausteinen einer finanzwirtschaftlichen Jahresabschlussanalyse. Nimmt der Index einen Wert kleiner oder größer 1 an, weichen also die beiden Renditen voneinander ab, so deutet das auf eine „Leverage-Chance" bzw. „Leverage-Gefahr" hin. Es ist zu prüfen, ob durch eine Erhöhung oder Verminderung des statischen Verschuldungsgrades (Relation: Fremdkapital/Eigenkapital) die Eigenkapitalrentabilität verbessert werden kann. Eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung kann nicht gegeben werden. Neben den allgemeinen Geschäftschancen und -risiken (sog. operating leverage), die hier zunächst im Hintergrund verbleiben, steht beim Leverage-Index die Gestaltung der Finanzstruktur im Vordergrund (sog. financial leverage).

Q

2.7 Financial Structure Indicators

101 Q

Useful Suggestions

A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in return on equity (as numerator) and return on assets (as denominator). For further details and systematic explanation on this, refer to the information in Appendix I. The index can be influenced by focusing on the business performance of the firm. Thus, on the sales side, measures towards a better price or volume strategy and, on the expense side, measures towards a more efficient use of the factors of production could be helpful. The leverage index can also be influenced through reduction in the asset base (reducing capital employed) as well as through changes in the debt-equity ratio. The following classical equation of leverage effect provides more clarity on the basic factors involved and the areas on which management can focus: ROE = ROA + (ROA - COD) · (D / E) Where:

ROE ROA COD D E

= = = = =

Return on Equity Return on Assets Cost of Debt (which is the after tax interest rate on borrowed fund) Debt Equity

As long as the ROA is higher than the interest rate on borrowed funds, the leverage effect will be visible in the improved return on equity. Most companies have such positive leverage effect. However, in crisis situations, the positive effect may change, when ROA is lower than the COD (after-tax). This would have the impact of reducing the profit available for stockholders. Given the environmental factors and the firm-specific factors, the management should evaluate various opportunities and risks scenarios and, based on that, it should develop a suitable financing strategy.

Related Ratios / Additional Notes

A related measure is the Financial Leverage Percentage (ROE - ROA), which basically has the same interpretation: it measures the advantage or disadvantage that occurs, when a company's ROE differs from its ROA. In the context of the leverage index, there are three ratios which are interrelated: the equity ratio (equity / total capital), the debt ratio (total liabilities / total capital) and the debt-to-equity ratio (debt / equity), which are three different forms of the same financial structure analysis. The conclusion drawn remains the same in each of the ratios.

2.7 Finanzstruktur-Kenngrößen

ιοί

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Eigenkapitalrentabilität (im Zähler) und der Gesamtkapitalrentabilität (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße (hier sowohl im Zähler wie Nenner) durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann der Leverage-Index auch durch einen verminderten Vermögenseinsatz (synonym: Kapitaleinsatz) sowie ein verändertes Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital (sog. statischer Verschuldungsgrad) gestaltet werden. Die klassische Gleichung zum Leverage-Effekt verdeutlicht noch einmal die grundsätzlichen Zusammenhänge und die Ansatzpunkte für das Management: EKR = GKR + (GKR - FKZS) · (FK/EK)

Wobei gilt:

EKR GKR FKZS FK EK

= = = = =

Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Fremdkapitalzinssatz (nach Steuern) Fremdkapital Eigenkapital.

Solange die Gesamtkapitalrentabilität des Unternehmens über dem zu zahlenden Zinssatz für Fremdkapital liegt, kann die Eigenkapitalrentabilität durch einen steigenden Verschuldungsgrad „nach oben" gehebelt werden kann. Dieser „positive" Effekt kann sich entsprechend aber auch in das Gegenteil verwandeln (z.B. in Krisensituationen), wenn die oben genannte Zinssatzdifferenz (GKR - FKZS) ein negatives Vorzeichen besitzt. Dann ist das Fremdkapital durch Zinszahlungen zu bedienen, die den Gewinnanteil der Eigenkapitalgeber spürbar mindern. In Abhängigkeit verschiedener grundsätzlicher und situativer Umfeld- und Unternehmensdeterminanten ist vom Management eine Abwägung der Chancen-Risiko-Entwicklung vorzunehmen und auf dieser Basis die Strategie der Unternehmensfinanzierung festzulegen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine verwandte Kenngröße ist der „Financial Leverage Percentage" als die Differenz zwischen Eigen- und Gesamtkapitalrendite, wobei grundsätzlich die Interpretation in derselben Form vorzunehmen ist: Verdeutlichung des Vorteils oder Nachteils, wenn die Eigenkapital- und Gesamtkapitalrendite eines Unternehmens voneinander abweichen. In engem sachlichen Zusammenhang mit dem Leverage-Index stehen die drei Kennzahlen: Die Eigenkapitalquote(Eigenkapital/Gesamtkapital), die Fremdkapitalquote (Fremdkapital/Gesamtkapital) und der (statische) Verschuldungsgrad (Fremdkapital/Eigenkapital) sind drei unterschiedliche Darstellungsformen derselben Finanzstrukturanalyse dar. Die zu ziehenden Schlussfolgerungen entsprechen sich daher.

2.8 Efficiency Ratios

102

Q

2.8

Efficiency Ratios

2.8.1

Average Collection Period

Analytical Question How long does it take, on an average, for a customer to pay his accounts? How effective are credit-granting, payment conditions and collection activities of the firm towards its customers?

Q

Definition Average Accounts Receivables · 360 Net Sales Revenue Where: Average Accounts Receivables

= (Beginning Accounts Receivables + Ending Accounts Receivables) / 2

Net Sales

= Gross Sales - (Sales Returns + Allowances for Damaged or Lost Goods + Discounts Allowed)

The ratio is computed in number of days. U|

Calculation/Derivation For internal analysis, the average accounts receivables can be computed out of the data from the accounting department, at desired intervals, such as quarterly or monthly. The external analysts, however, can compute the average accounts receivables only from the balance sheet in the last published annual report and net sales out of the income statement contained therein.

£J

Interpretation and Typical Range This ratio provides information about the average payment time taken by the customers. Conversely, the ratio shows the effectiveness of the credit sales, payment conditions and collection activities. The shorter the collection period, the faster is the availability of the financial resources (out of the invoiced sales) for other business activities. When a customer exceeds the average collection period substantially, the chance of recovering the outstanding receivables from him falls proportionately. A general target for this ratio is not possible. However, if other conditions remain constant, shorter collection periods are preferable to longer ones. For benchmarking this ratio, one could take the branch-specific average collection period or the "best-practice" value.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

2.8

Zeitcontrolling-Kenngrößen

2.8.1

Durchschnittliche Debitorenlaufzeit

102

Fragestellung Wie lange dauert es durchschnittlich, bis die Kunden des Unternehmens die Rechnungen begleichen? - Wie effizient ist das Management der Kreditgewährung und der Zahlungsbedingungen gegenüber Kunden sowie des Forderungseinzuges?

Definition Durchschnittliche Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

360

Netto-Umsatzerlöse Wobei gilt: Die Angabe zu den durchschnittlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel von Periodenanfangs- und -endwert. Der Netto-Umsatz ergibt sich aus: Brutto-Umsatz- (Erlösschmälerungen + Erlösberichtigungen). Die Kennzahl wird in der Zeit-Dimension „in Tagen" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Der jeweilige durchschnitdiche Forderungsbestand ist für interne Analysen aus der Finanzbuchhaltung des Unternehmens in beliebigen Zeitabständen (z.B. unterjährig auch quartalsoder monatsweise) zu gewinnen. Bei Analysen durch Unternehmensexterne können aus dem zuletzt veröffentlichten bilanziellen (Jahres-)Abschluss der durchschnittliche Forderungsbestand aus der Aktivseite der Bilanz ermittelt und der Netto-Umsatz aus der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden.

Diese Kennzahl gibt darüber Auskunft, in welchem Umfang die Kunden durchschnittlich das Zahlungsziel in Anspruch nehmen. Analog zeigt sie die Effektivität des Managements der Kreditgewährung und der Zahlungsbedingungen gegenüber Kunden sowie des Forderungseinzuges. Je kürzer diese Kreditdauer, desto eher stehen die finanziellen Mittel aus den fakturierten Umsätzen dem Unternehmen für weitere Aktivitäten zur Verfügung. Bei deuüich überschrittenen Zahlungszielen steigt nicht selten auch überproportional das Risiko eines Forderungsausfalls. Eine generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar. Kürzere Debitorenlaufzeiten sind (bei ansonsten konstant gehaltenen Bedingungen) längeren vorzuziehen. Als Orientierung können Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden.

103

2.8 Efficiency Ratios

Useful Suggestions A change in the average collection period could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the accounts receivables in the numerator and net sales in the denominator. For details on this, refer to the explanation in Appendix I. If a customer is not able to pay within the period allowed for payment, it could be because of: • A complaint. The invoice will be paid only after the problem has been resolved; • the customer has changed his readiness to make speedy payments; or • a relatively poor market position of the firm (such as dependence on a few customers) is misused by the clients. In addition to the measures taken to reduce the above problems (improving quality, careful selection of customers by analyzing their credit standing, or increasing the client-mix), some financial measures can be implemented as well: • expediting the process of sending reminders; • increasing the use of "direct-debiting" the customer for invoice amounts and/or increasing the use of electronic-banking for collection; • use factoring (in domestic- and, in particular, in some foreign markets); or • offering better payment incentives by increasing the discount rate for earlier payments. The proposed suggestions for reducing the collection period should be checked carefully, not just for their liquidity improvement effect, but also for their impact on profitability. Thus, an increase of the discount rate for earlier payment will not only reduce the collection period but would also reduce the income of the firm; one should search for an optimum solution in this case.

Related Ratios / Additional Notes This ratio is also called Days Sales Outstanding (DSO). The ratio is sometimes calculated in two steps: • Receivables Turnover Ratio (Net Sales / Average Accounts Receivables) is calculated first followed by; • Average Collection Period (360 / Receivables Turnover Ratio) The net result, however, is the same. In many countries, instead of 360, 365 days are taken for the purpose of calculating this ratio.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

103

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (im Zähler) und des Umsatzes (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Eine Verlängerung der durchschnittlichen Inanspruchnahme des Zahlungsziels durch die Kunden kann ihre Ursachen haben - beispielsweise • durch verzögerte Rechnungsbegleichung in Folge von Mängelrügen, wobei die tatsächliche Bezahlung erst nach Behebung der beanstandeten schlechten Produkt- und/oder Servicequalitäten erfolgt • die zügige Zahlungsbereitschaft wichtiger Kunden hat sich vermindert • eine relativ schlechte Marktposition des Unternehmens (z.B. starke Abhängigkeit von einigen wenigen Abnehmern) wird von den Käufern ausgenutzt. Neben der Überwindung der oben genannten Schwächen (durch Verbesserung des Qualitätsniveaus, (wenn möglich) gezieltere Auswahl der Kunden unter Bonitätsgesichtspunkten und eine Verbreiterung des Abnehmer-Mixes können auch im finanzwirtschaftlichen Bereich konkrete Maßnahmen auf ihre Einsatzfähigkeit geprüft werden, ζ. B. • Beschleunigung der Abläufe im Mahnwesen • Erhöhung des Anteils von Lastschriftverfahren im Rechnungseinzug und/oder die verstärkte Einbindung von electronic banking-Verfahren • Factoring (im Inland, aber insb. auch auf bestimmten Auslandsmärkten) • Anhebung des Skontosatzes. Die jeweiligen Maßnahmen sind fundiert im Hinblick nicht nur auf ihre liquiditätsfördernde, sondern auch im Hinblick auf ihre rentabilitätsbeeinflussende Wirkung zu prüfen (so vermindert ein gestiegener Skontosatz im Allgemeinen nicht nur die Debitorenlaufzeit, sondern auch den Gewinn des Unternehmens - hier gilt es ein Optimum zu finden). Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Kundenziel, Außenstandsdauer, Forderungsbindung. Die Kennzahl der Debitorenlaufzeit wird manchmal auch in zweistufiger Form ermittelt: • Forderungsumschlag (Netto-Umsatz/Durchschnittlichem Forderungsbestand) • Durchschnittliche Debitorenlaufzeit (360/Forderungsumschlag) Das Endergebnis ist identisch. In zahlreichen Ländern wird statt mit 360 Tagen mit 365 Tagen bei der Kennzahlenberechnung gearbeitet.

2.8 Efficiency Ratios

104

Average Collection Period is one of the ratios, where both financial and business-performance measures support each other and lead to collective success.

2.8.2

Average Payment Period

Analytical Question How long does it take, on an average, for the firm to pay its suppliers? How efficient is the management in availing suppliers' credit and in meeting obligations to suppliers?

Average Accounts Payables · 360 Cost of Goods Sold Where: Average Accounts Payables = (Beginning Accounts Payables + Ending Accounts Payables) / 2 Cost of Goods Sold = Beginning Inventory + Purchases - Ending Inventory Because of the multiplier "360", the ratio is to be expressed in number of days. Similarly, the ratio will be expressed in months if the multiplier is "12".

Calculation/Derivation For internal analysis, the average accounts payables can be computed out of the data from the accounting department, at desired intervals, such as quarterly or monthly. The external analysts, however, can compute the average accounts payables only from the balance sheet in the last published annual report. The cost of goods sold can be obtained from the income statement.

Interpretation and Typical Range This ratio provides information about how far the firm takes advantage of the average payment conditions granted by suppliers. Conversely, the ratio measures how quickly management is paying trade accounts. The longer the average payment period, the longer is the duration over which the financial resources (out of the unpaid invoices) are available for other business activities. Given a particular average payment period, it is good to check the cost of such "implicit" credit by suppliers; may be the supplier offered a discount for early payments, but this was not availed of by the firm.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

104

Bei den Kennzahlen zur Debitorenlaufzeit wird in sehr klarer Weise deutlich, wie finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen in Unternehmen einander bedingen und nur in abgestimmter Form gemeinsam zum Erfolg geführt werden können.

2.8.2

Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit

Fragestellung Wie lange dauert es durchschnittlich, bis das Unternehmen die Rechnungen bei den Lieferanten bezahlt? - Wie effizient ist das Management der Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten sowie der Begleichung der entsprechenden Verbindlichkeiten? Definition Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen · 360 Materialeinsatz + Fremdleistungen Wobei gilt: Die Angabe zu den durchschnittlichen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel von Periodenanfangs- und -endwert. Der Nenner wird mitunter auch mit der Größe „Wareneingang" definiert. Durch die Verwendung des multiplikativen Faktors „360" in der Formel wird die Kennzahl gemessen in der Dimension: „in Tagen" (analog wäre es z.B. „in Monaten" beim Faktor „12"). Ermittlung/Herleitung Der jeweilige durchschnittliche Bestand an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ist für interne Analysen aus der Finanzbuchhaltung des Unternehmens in beliebigen Zeitabständen (z.B. unterjährig auch quartals- oder monatsweise) zu gewinnen. Bei Analysen durch Unternehmensexterne können aus dem zuletzt veröffentlichten bilanziellen (Jahres-) Abschluss die jeweiligen Größen für den Zähler und den Nenner - ggf. ergänzt um einige Adjustierungen - entnommen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Diese Kennzahl gibt Auskunft, in welchem Maße das Unternehmen durchschnittlich das von den Lieferanten gewährte Zahlungsziel in Anspruch nimmt. Sie zeigt, wie schnell diese Verbindlichkeiten beglichen werden. Je umfangreicher diese Kreditdauer, desto länger stehen die finanziellen Mittel aus den fakturierten Umsätzen am Absatzmarkt dem Unternehmen für weitere Aktivitäten zur Verfügung, bevor ein Teil von ihnen als Entgelt für erhaltene Waren und Dienstleistungen an die Lieferanten überwiesen wird. Allerdings ist jenseits der hier ermittelten Zeitspanne der Preis dieser Kreditgewährung durch Lieferanten (durch ggf. angebotenes, jedoch nicht in Anspruch genommenes Skonto) zu prüfen.

ios

2.8 Efficiency Ratios

A general target for this ratio is not possible. For benchmarking this ratio, one could take the branch-specific average collection period or the "best-practice" value. Useful Suggestions A change in average payment period could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the accounts payables in the numerator or cost of goods sold in the denominator. For details on this, refer to the explanation in Appendix I. If the average payment period availed of by the firm increases over time, it could be because of: • A complaint. The invoice will be paid only after the problem has been resolved; • the financial support through bank credit is not available to the firm; or • a relatively strong market position of the firm (such as dependence of the supplier on the firm) is utilized. In real life, availing of the credit provided by the suppliers is considered to be an advantage. The following aspects should, however, be considered in the process: • the simplicity of the trade-credit (there are no special credit formalities to be complied with); • the firm's dependence on bank credit does not increase; or • the ease of obtaining credit, as soon as a liability arises, the credit facility becomes available. The proposed suggestions should be carefully checked, not just for their liquidity improvement effect, but also for their impact on profitability. Thus, a decision by the firm to delay the payment could provide more time. But, this could be at the cost of sacrificing the discount offered by the supplier. One should search for an optimum solution in this case.

Related Ratios / Additional Notes This ratio is also called Days Payable Outstanding (DPO). This ratio is sometimes calculated in two steps: • Payables Turnover Ratio (Cost of Goods Sold / Average Trade Accounts Payables) is calculated first followed by; • Average Payment Period (360 / Payables Turnover Ratio)

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

105

Eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung ist nicht bestimmbar. Als Orientierung können Branchendurchschnittswerte oder „Best-practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (im Zähler) und der Summe aus Materialeinsatz und Fremdleistungen (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Eine Verlängerung der durchschnittlichen Inanspruchnahme des vom Lieferanten gewährten Zahlungsziels kann ihre Ursachen haben - beispielsweise • durch verzögerte Rechnungsbegleichung in Folge von geäußerten Mängelrügen, wobei die tatsächliche Bezahlung erst nach Behebung der beanstandeten schlechten Produkt- und/oder Servicequalitäten erfolgt • die Finanzmittelbeschaffung über Bankkredite ist weitgehend ausgeschöpft, sodass (ggf. auch unter Verzicht auf Skonto bei einigen Rechnungen) die Begleichung der Verbindlichkeiten bewusst erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt • eine relativ starke Marktposition des eigenen Unternehmens (z.B. deutliche Abhängigkeit der Lieferanten) wird ausgenutzt. Die in der Praxis als besonders vorteilhaft empfundene Inanspruchnahme des Lieferantenkredits ist im Wesentlichen auf die Aspekte der • Einfachheit (Im Allgemeinen fallen keine gesonderten Kreditformalitäten an) • Bank-Neutralität (die Abhängigkeit von Kreditinstituten wird nicht erhöht) • Schnelligkeit (Sobald die Verbindlichkeit existiert, steht auch der Kredit zur Verfügung) zurückzuführen. Allerdings sind die jeweiligen Maßnahmen fundiert im Hinblick nicht nur auf ihre liquiditätsfördernde, sondern auch im Hinblick auf ihre ergebnis- bzw. rentabilitätsbeeinflussende Wirkung zu prüfen. So bedeutet der Verzicht auf die schnelle Begleichung von Lieferantenrechnungen zwar die Verlängerung der Kreditorenlaufzeit. Aber eben dieser Verzicht auf den gewährten Skontosatz ist auch eine nicht genutzte Chance zur Aufwandsminderung und als Folge eine Beeinträchtigung des Unternehmensgewinns - hier gilt es ein Optimum zu finden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym ist gebräuchlich: Kreditorenziel. Die Kennzahl der Kreditorenlaufzeit wird manchmal auch in zweistufiger Form ermittelt: • Kreditorenumschlag (Materialeinsatz + Fremdleistungen/ Durchschnittlicher Bestand an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) • Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit (360/Kreditorenumschlag)

2.8 Efficiency Ratios The net result, however, is the same. In many countries, instead of 360, 365 days are taken for the purpose of calculating this ratio. Similar to the Average Collection Period, Average Payment Period is one of the ratios, where both financial and business-performance measures support each other and lead to collective success. Both of these indicators are important elements in managing the "Cash-to-cash cycle".

2.8.3

Cash-to-Cash Cycle

Analytical Question What is the length of time during which liquidity is tied up in the operating cycle? How much time does the firm take in order to convert resource inputs into actual cash flows?

Definition Days Inventory Outstanding + Days Sales Outstanding - Days Payables Outstanding

Where: Days Inventory Outstanding (DIO): Inventory · 360 Net Sales Days Sales Outstanding (DSO): Average Trade Accounts Receivables · 360 Net Sales Days Payables Outstanding (DPO): Average Trade Accounts Payables · 360 Cost of Goods Sold The ratio is computed in number of days.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

106

Das Endergebnis ist identisch. In zahlreichen Ländern wird statt mit 360 Tagen mit 365 Tagen bei der Kennzahlenberechnung gearbeitet. Bei der Kennzahl der Kreditorenlaufzeit wird - analog zur Debitorenlaufzeit - in sehr klarer Weise deutlich, wie finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen in Unternehmen einander bedingen und nur in abgestimmter Form gemeinsam zum Erfolg gefuhrt werden können. Beide Größen sind wesentliche Bestandteile des sog. Liquiditätskreislaufs („cash-to-cash cycle").

2.8.3

Liquiditätskreislauf

Fragestellung Wie groß ist die durchschnittliche Zeitspanne, in der die Liquidität im operativen Geschäftszyklus gebunden ist? - Wie viel Zeit vergeht, bis aus den eingesetzten Ressourcen wieder realisierte Cash Flows werden?

Definition Umschlagsdauer des Vorratsvermögens + Debitorenlaufzeit - Kreditorenlaufzeit

wobei gilt: Umschlagsdauer des Vorratsvermögens: Lagerwert • 360 Netto-Umsatzerlöse Debitorenlaufzeit: (Durchschnittliche) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen · 360 Netto-Umsatzerlöse Kreditorenlaufzeit: (Durchschnittliche) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen • 360 Materialeinsatz + Fremdleistungen Die Kennzahl „Liquiditätskreislauf' wird in der Zeit-Dimension „in Tagen" angegeben.

107

2.8 Efficiency Ratios

Calculation/Derivation For internal analysis, the needed data can be obtained from the accounting department. The external analysts, however, will have to depend on the information contained in the last published annual report. Interpretation and Typical Range In the "stock-based" liquidity analysis, the ratios calculated at the end of a period usually have the disadvantage of a snapshot. Cash-to-cash cycle is part of the "flow-based" liquidity analysis. It allows the projection of the future developments, with the help of payment streams (and the related turnover periods) from the past. A general target for this ratio cannot be given without considering the overall position of the firm and its branch-specific features. However, the shorter the cash-to-cash cycle, the shorter is the period during which the capital is blocked and, obviously, the more successful is the working capital management.

Useful Suggestions A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the reported balances of different items (inventory, accounts receivables and accounts payables) in the numerator and reported flow items (net sales and cost of goods sold) in the denominator. For details on this, refer to the explanation in Appendix I. The formula for the calculation of cash-to-cash cycle has three components and the additive and subtractive linkage between these components clearly shows the direction, in which the desired measures should be implemented: A drop in DIO and DSO and an increase in DPO would help in improving the ratio.

Related Ratios / Additional Notes • This ratio is known also as "Cash Conversion Cycle". Sometimes, Operating Cycle is used also as a synonym. • Out of the three components of cash-to-cash cycle, DSO and DPO are known also as Average Collection Period and Average Payable Period respectively.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

107

Ermittlung/Herleitung Unternehmensintern können die erforderlichen Daten der Finanzbuchhaltung - auch unterjährig - entnommen werden. Externe Informationsinteressenten sind auf die veröffentlichten Angaben im Jahresabschluss angewiesen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung

Q

Während bei der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse die gebildeten Kennzahlen auf bilanziellen Stichtagsgrößen beruhen und damit den Nachteil der Momentaufnahme beinhalten, ist die Kennzahl „Liquiditätskreislauf' der stromgrößenorientierten Liquiditätsanalyse zuzuordnen. Mit ihr wird versucht, aus den Zahlungsströmen (und den entsprechenden Umschlagsdauern) der Vergangenheit eine Projektion für die zukünftige Entwicklung abzuleiten. Eine Vorgabe für die Größenordnung ist nicht ohne eine Berücksichtigung der gesamtwirtschaftlichen und Branchen-Besonderheiten ableitbar. Je kürzer allerdings die „in Tagen" ermittelte Kennzahl „Liquiditätskreislauf', desto geringer die Zeitdauer der Kapitalbindung und damit offensichtlich das Management des (Net) Working Capital am erfolgreichsten. Handlungsanregungen

Q

Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten bilanziellen Bestandsgrößen - Vorratsvermögen, Forderungen bzw. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - (im Zähler) und den Stromgrößen - Netto-Umsatz bzw. Materialeinsatz und Fremdleistungen - (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Die additive sowie subtraktive Verknüpfung der drei Berechnungs-Komponenten des „Liquiditätskreislaufs" verdeutlicht bereits die Richtung, in die die zu ergreifenden Maßnahmen wirken sollten: Eine Verringerung der Umschlagsdauern des Vorratsvermögens und der Forderungen sowie eine Verlängerung der Umschlagsdauer der Verbindlichkeiten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die (weitgehend) inhaltsgleichen Begriffe des „Cash Conversion Cycle" (CCC) oder der „Cashto-Cash Cycle Time" werden zunehmend auch im deutschsprachigen Raum direkt verwendet. Für die Teilkomponenten der Kennzahl „Liquiditätskreislauf' sind ggf. auch die entsprechenden synonymen Ausdrücke in der Praxis gebräuchlich, z.B. • statt Debitorenlaufzeit: Kundenziel, Forderungs-Bindung/-Laufzeit, Außenstandsdauer; • statt Kreditorenlaufzeit: Lieferantenziel, Laufzeit der Lieferantenverbindlichkeiten.

ßj

2.8 Efficiency Ratios

©2.8.4 η

Asset Turnover Ratio

Analytical Question How effective is the management in utilizing assets to generate revenues? How many € worth of sales is generated for each € of assets? How often is the invested capital turned over through sales revenue in a period?

Net Sales Average Capital or Net Sales Average Net Assets Where: Average Net Assets = (Beginning + Ending Assets net of depreciation) / 2 This ratio is expressed in terms of multiples. Depending upon the business level, which is being analyzed, the denominator could be invested capital, operating assets or fixed assets.

Calculation/Derivation The data for sales and asset base could be obtained from the annual financial statements. When other denominators, such as operating assets, are being used, additional information may be required from the accounting department. This information, however, may not be accessible to external analysts. J3

Interpretation and Typical Range The asset turnover ratio is grouped in the category of turnover or activity ratios and explains the average period, during which assets are locked in the business process. The economic significance of asset turnover is visible in the ROI ratio. Thus, profitability ratio ROI (Net Income / Assets) is split into return on sales (Net Income / Sales) and asset turnover (Sales / Assets). For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

2.8.4

108

Kapitalumschlag

Fragestellung Wie intensiv werden die Vermögensgegenstände vom Unternehmen genutzt? - Wie viel € Umsatz werden durch einen € Kapital- bzw. Vermögenseinsatz generiert? - Wie häufig wird das im Unternehmen investierte (betriebsnotwendige) Kapital durch den Umsatz der Periode umgeschlagen?

Netto-Umsatz Durchschnittliches Kapital oder Netto-Umsatz Durchschnittliches Netto-Vermögen Die Angabe zum durchschnittlichen Kapital- bzw. Vermögenseinsatz ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel von Periodenanfangs- und -endwert; im Falle der Vermögensberechnung abzüglich der Abschreibungen (daher netto). Die Kennzahl Kapitalumschlag (bzw. Vermögensumschlag) wird typischerweise als ein Zahlenwert (Faktor) ohne Dimensionsangabe verwendet. Je nach der betrieblichen Aggregationsebene, auf der die Analyse durchgeführt wird, kommen für den Nenner auch speziellere Kapitalgrößen, z.B. das betriebsnotwendige Kapital, zur Anwendung. Ermittlung/Herleitung Die Daten zum Umsatz und Kapital lassen sich dem Jahresabschluss entnehmen. Bei spezielleren Formen der Nennergröße, z.B. betriebsnotwendiges Kapital, muss auf weitere Informationen des Rechnungswesens zurückgegriffen werden, die externen Analysten nicht immer zur Verfügung stehen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Kapitalumschlag zählt zu den sog. Umschlagskoeffizienten und verdeutlicht die Bindungsdauer des Vermögens (oder spezieller Vermögensteilbereiche). Sein ökonomischer Stellenwert wird besonders anschaulich im Rahmen des ROI-Ansatzes erkennbar. Die Rentabilität als Spitzenkennzahl (Gewinn/Kapital) wird durch multiplikative Erweiterung mit (Umsatz/Umsatz) sowie eine Umordnung von Zähler und Nenner auf der nächsten Ebene dieser Kennzahlenpyramide zu Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) · Kapitalumschlag (Umsatz/Kapital) - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang II.

log

2.8 Efficiency Ratios

The absolute value of the asset turnover ratio is branch-specific. In principle, the higher this ratio, the higher is the ROI with a given return on sales. However, it is interesting to note that firms with a low-margin price strategy usually have high asset turnover while those with relatively high-margin price strategy have low asset turnover.

Useful Suggestions A change in the asset turnover ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the net sales (as numerator) and average assets (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. The splitting of ROI into two multiplicative components of return on sales and asset turnover ratio suggests that, despite falling return on sales, the profitability of a firm can be maintained if the asset turnover can be increased. For this purpose, one has to take various short- and longterm steps towards reducing the assets locked in operations without negatively impacting upon the sales generating process. Similarly, a fall or rise in the profitability of the firm could be analyzed with reference to a change in return on sales or in the asset turnover ratio and corrective measures could be applied. A lower or declining asset turnover ratio may indicate that a firm is expanding by acquiring additional assets, which will impact on future sales. Conversely, a rise in the ratio could be a signal that a firm is cutting back on capital expenditure because of expected economic downturn. Thus, related information must be analyzed before drawing conclusions from changes in this ratio.

Related Ratios / Additional Notes The choice of the denominator in asset turnover is dependent on what kind of numerator is used. Thus, when operating results or EBIT is used, one should take operating assets as the corresponding denominator. In this case, asset turnover is calculated with a narrowly defined numerator (only operating income) and a narrowly defined denominator (only operating assets and not total assets). For inter-firm comparison, it is important to ensure the consistency of data and definitions used for computing the asset turnover ratio.

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

109

Der absolute Wert des Kapitalumschlags ist stark branchenabhängig. Prinzipiell gilt jedoch: Je höher er ist, desto größer wird z.B. die jeweilige Kapitalrentabilität bei gegebener Umsatzrentabilität. Typischerweise besitzen Unternehmen, die eine Niedrigpreisspannen-Strategie verfolgen, einen vergleichsweise eher hohen Kapitalumschlag, während Unternehmen mit einer Hochpreisspannen-Strategie einen meist vergleichsweise niedrigeren Kapitalumschlag aufweisen. Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Umsatzes (im Zähler) und des Kapitals (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Die oben bereits beschriebene multiplikative Verknüpfung von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag im ROI-Konzept ermöglicht jedoch eine Beibehaltung der Rentabilitätshöhe trotz sinkender Umsatzrentabilität, sofern der Kapitalumschlag entsprechend erhöht werden kann. Hierzu sind dann alle Maßnahmen auf ihre kurz-, mittel- und langfristige Wirkung zu untersuchen, die das gebundene Vermögen (das Kapital) vermindern, ohne den Leistungsprozess zur Umsatzgenerierung zu gefährden. In analoger Weise kann auch eine Rentabilitätsminderung oder -erhöhung auf ihre Ursachen hinsichtlich einer veränderten Umsatzrentabilität und/oder eines veränderten Kapitalumschlags untersucht werden, um anschließend Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen. Ein geringer oder sinkender Kapitalumschlag deutet u. U. daraufhin, dass ein Unternehmen durch Vermögensaufbau expandieren will - mit entsprechend positiven Wirkungen auf die zukünftige Umsatzhöhe. Umgekehrt kann ein Steigen des Kennzahlenwertes ggf. ein Zeichen dafür sein, dass der Vermögenseinsatz angesichts eines zu erwartenden Nachfragerückgangs bewusst verringert wird. Beide Argumentationen zeigen: Es sind weitere Informationsanalysen erforderlich, um sinnvolle Schlussfolgerungen zur Veränderung der Kennzahl Kapitalumschlag zu ziehen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme sind gebräuchlich: Vermögensumschlag; Vermögensumschlagshäufigkeit. Die Wahl des betriebsnotwendigen Vermögens (bzw. Kapitals) als Nennergröße bietet sich betriebswirtschaftlich vor allem dann an, wenn für die Gewinngröße des Zählers im ROI-Ansatz das betriebliche Ergebnis (in Form des sog. Betriebsgewinns oder EBIT) herangezogen wurde. So stehen sinnvoller Weise sich dann - dem Entsprechungsprinzip folgend - im Zähler und Nenner der Rentabilität zwei korrespondierende Größen gegenüber und der Kapitalumschlag hat einen entsprechend enger definierten Nenner. Auch hier gilt wieder: Nicht zuletzt bei überbetrieblichen Vergleichen ist auf die Daten-Konsistenz der herangezogenen Kennzahlen zu achten.

2.8 Efficiency Ratios

no

2.8.5 Q

Asset Coverage Period

Analytical Question How long will the available asset be sufficient to cover a given consumption or need pattern? For how long will the availability of a particular asset last? The ratio can be applied to a variety of assets or objects (inventory, cash at hand, etc.) and could be individually calculated for raw-material, supplies, work-in-process, finished products and cash/cash equivalents.

Qj

Definition Average Daily Inventory · 360 days Average Daily Need or Consumption The ratio is expressed in terms of time, depending upon the chosen multiplier. For 360 as a multiplier, the result would be "in days", for 52, it would be "in weeks" and for 12, it would be "in months". The denominator can be the average need or consumption or outflow. In the case of real assets, instead of using the quantity based data for numerator and denominator, in practice it is also common to take value based data. For an inter-firm or time-series comparison of value based result, it is important to check the consistency of valuation base for the inventory amount. The valuation could be based on acquisition price or sales price, current price or average price, or appropriate production costs.

Q

Calculation/Derivation The required data, depending upon the level of aggregation of the chosen products, can be obtained from the information system of (internal and external) accounting. For example, the data can be based on an ERP (Enterprise Resource Planning) system with module-based structure. The most familiar name of an ERP is SAP R/3. The data could also be obtained from corporate capital budgeting documents.

Iii

Interpretation and Typical Range The coverage ratios deliver information about the supply position of the asset under consideration. The higher the ratio value, the more stable and longer is the supply secured for the mar-

2.8 Zeitcontrolling-Kenngrößen

2.8.5

110

Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite

Fragestellung Für wie lange deckt eine ökonomische Bestandsgröße den im Zeitablauf auftretenden Verbrauch (bzw. Bedarf) ab? - Für welchen Zeitraum reicht die Verfügbarkeit einer Vermögensposition des Umlaufvermögens aus? Die Kenngröße ist anwendbar auf unterschiedliche (Vermögens-)Gegenstände oder Betrachtungsobjekte (z.B. Lager, Kasse) und entsprechend einzeln differenzierbar: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Materialien und/oder Komponenten), fertige Erzeugnisse; Geldvermögen Definition Durchschnittlicher (Tages-)Bestand · 360 Tage Durchschnittlicher (Tages-)Bedarf (bzw. Verbrauch) Die Kennzahl „Reichweite" wird in der Zeit-Dimension angegeben; je nach gewähltem Multiplikator: bei 360 - „in Tagen"/ bei 52 - „in Wochen"/ bei 12 - „in Monaten". Statt der Bezeichnung „Bedarf wird synonym vielfach auch von „Verbrauch" oder „Abgang" gesprochen. Bei Sachgütern ist neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße auch eine wertmäßige Variante dieser Kennzahl möglich und in der Praxis gebräuchlich. Im wertmäßigen Fall ist im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnitts-preisen oder Herstellkosten).

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind - in Abhängigkeit der ausgewählten Reichweiten-Variante - dem Informationssystem des (externen und internen) Rechnungswesens zu entnehmen, beispielsweise auf der Basis eines ERP-Systems (Abkürzung für Enterprise Resource Planning; integrierte betriebswirtschaftliche Software mit modularem Aufbau; bekanntestes Beispiel für ein derartiges Software-Paket ist SAP R/3). Die Daten können ggf. auch aus der unternehmerischen (ggf. projektbezogenen) Investitions- und Finanzrechnung) gewonnen werden, z.B. aus entsprechenden Bestands- und Flussrechnungen.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahlen zum Typ „Reichweite" geben eine Information zur Versorgungslage des jeweils betrachteten Objekts (z.B. Sach- oder Nominalgüter). Je größer der Kennzahlenwert, desto stabiler erscheint die Versorgung gesichert, umso höher ist jedoch auch die damit verbundene

2.9 Value Based Management (VBM)

111

ket. However, the longer the turnover period, the higher is the capital commitment and also various direct and indirect costs of managing the warehouse are therefore higher. A general target range for this ratio cannot be determined. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide. Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the average, are clear candidates for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative consequences and steer them in the context of corporate goals. Along with the cost-oriented analysis, it is important not to ignore the market-oriented perspective. A sizable reduction in the turnover period could jeopardize the expected delivery plan of the customer. In such cases, however, it is good to consider the firm-specific pros and cons of all business aspects. For example, it is good to check whether the longer delivery times are accepted by customers and, in certain cases, longer delivery times are viewed as a positive signal such as in the luxury goods market.

Related Ratios / Additional Notes The word "turnover period" is often used as a synonym for "coverage period". If the numerator and denominator are turned upside down, the resultant coefficient is called "turnover-coefficient" or simply "turnover".

2.9

Value Based Management (VBM)

2.9.1

Cash Value Added (CVA)

Analytical Question How much is the cash-based value enhancement (value added) of the firm, or parts thereof, in a particular period?

2.9 Wertbasierte Kenngrößen

111

Kapitalbindung und die entsprechenden -kosten; bei Sachgütern z.B. zusätzlich die mit der Bereitstellung und Nutzung des Lagers verbundenen variablen und fixen Kosten. Eine generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktions- und Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung bei Entscheidungen zur Dimensionierung der jeweiligen „Reichweite" ist jedoch auch die marktorientierte Perspektive nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Verringerung bei Fertigerzeugnissen kann beispielsweise jedoch den angestrebten (und von den Kunden erwarteten) „Lieferbereitschaftsgrad" ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung abteilungsübergreifend unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Vor allem ist von Bedeutung, inwiefern Lieferzeiten von den Abnehmern akzeptiert werden und u.U. sogar - wie bei bestimmten Luxusgütern erkennbar als ein positives Signal empfunden werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Reichweite" wird vielfach auch synonym von „Umschlagszeit" oder „Umschlagsdauer" gesprochen. Der mathematische Kehrwert (also Zähler und Nenner getauscht) wird als „Umschlagshäufigkeit", „Umschlagskoeffizient" oder kurz „Umschlag" bezeichnet.

2.9

Wertbasierte Kenngrößen

2.9.1

Cash Value Added (CVA)

Fragestellung Wie hoch ist die cash-basierte Wertsteigerung (der Wertbeitrag) des Unternehmens und/oder einzelner betrachteter Teilbereiche im Betrachtungszeitraum?

112

2.g Value Based Management (VBM)

Definition (CFROI - Capital Cost Rate) · Gross Investment Where: CFROI (in %) = (Cash Flow / Market Value of Capital Employed) 100 Another formula for computing CVA is: Operating Cash Flow (OCF) - Operating Cash Flow Demand (OCFD) Where: OCFD = Operating Cash needed to cover the Capital Costs (in currency units) This indicator of value added is measured in currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation For the internal decision-makers, the needed data for this indicator could be taken from the accounting department. The external parties have to rely on reported numbers in the annual financial statements for deriving the required data, where several adjustments may be needed. The cost of capital rate is drawn usually from the Weighted Average Cost of Capital (WACC) approach.

Interpretation and Typical Range CVA emerged from the conceptual background relating to Value-Based-Management (VBM), where the market value of the equity is viewed as the main indicator of performance measurement. As a periodical excess return, which is viewed explicitly as added value, CVA shows value enhancement if the calculated indicator is positive and value destruction if the indicator is negative. The simple logic is that, given a particular opportunity cost, the use of capital for another purpose should have led to a higher return. A general target for the optimum range of CVA is not possible. For comparison purposes, branch specific or best practice estimates are usually applied. However, the higher the value added over a period of time, the better is the positioning of value-based-management philosophy in the firm.

Useful Suggestions In addition to the methodical details, which can help (like in any other complex calculation system) influence the value of CVA up to a limit, the important drivers to improve this ratio are: rate of return in individual business segments or divisions and the growth rate.

2.9 Wertbasierte Kenngrößen

112

Definition (CFROI - Kapitalkostensatz) · Bruttoinvestitionsbasis. Wobei CFROI (in %) = (Cash Flow / Marktwert des eingesetzten Kapitals) · 100 Eine weitere Berechnungsform für den CVA lautet: Operating Cash Flow (OCF) - Operating Cash Flow Demand (OCFD) Wobei OCFD dem zur Deckung der Kapitalkosten benötigten Operativen Cash entspricht (in Geldeinheiten). Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension Geldeinheiten (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die Daten lassen sich für unternehmensinterne Entscheidungsträger aus dem Informationssystem des Rechnungswesens gewinnen und aufbereiten, für externe Informationsinteressenten sind die erforderlichen Zahlen-Komponenten nur näherungsweise aus den Angaben des Jahresabschlusses, ggf. mit mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen, ableitbar. Die Kapitalkosten werden gewöhnlich durch den Ansatz der Weighted Average Cost of Capital (WACC) berücksichtigt. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert u Der CVA entstammt den konzeptionellen Ansätzen zur wertorientierten Führung von Unternehmen mit dem Marktwert des Eigenkapitals als grundlegendem Erfolgsmaßstab. Als periodisierte Übergewinngröße, z.B. explizit als Wertbeitrag bezeichnet, zeigt der CVA im Falle eines positiven Geldwertes eine Wertsteigerung an, im Falle einer negativen Ausprägung eine Wertvernichtung an - da bei anderweitigem Einsatz des Kapitals zu diesem Opportunitätskostensatz eine höhere Verzinsung erzielbar wäre. Eine allgemein gültige Vorgabe zur Größenordnung ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar - zur Einschätzung sind Branchen- oder Best-Practice-Vergleiche üblich. Je höher der Wert auf Dauer, desto erfolgreicher ist das wertorientierte Management im Unternehmen verankert.

Handlungsanregungen Abgesehen von methodischen Details, deren gezielte Nutzung eine Gestaltung des CVA-Wertes (wie bei allen anderen komplexen Berechnungsverfahren) in Grenzen ermöglicht, gelten als wesentliche Werttreiber: Die Geschäftsfeldrendite und die Wachstumsrate.

2.g Value Based Management (VBM)

"3 Related Ratios / Additional Notes

The Boston Consulting Group uses CFROI as a relative indicator of value added or "extrayield". Like any other complex methodical system, CVA has some strengths (such as its integrative approach towards value-enhancement and its clarity), and some weaknesses (such as the large number of ways in which CVA is calculated, with all its incomprehensible variants). Therefore, for comparison between and amongst firms, it is always important to ensure the consistency of definitions and methods used. A time-series, where comparison is made over several years, could help improve the explanatory power of the measure.

2.9.2

Economic Profit (EP)

Analytical Question

How much is the value creation by the firm in one period?

(ROIC - WACC) · Invested Capital NOPLAT - (WACC · Invested Capital) Where: ROIC

= Return on Invested Capital

WACC

= Weighted Average Cost of Capital

NOPLAT = Net Operating Profits Less Adjusted Taxes This indicator of value added is measured in currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation For the internal decision-makers, the needed data for this indicator could be taken from the accounting department. The external parties have to rely on reported numbers in the annual financial statements for deriving the required data, where several adjustments may be needed.

2.9 Wertbasierte Kenngrößen

113

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In Form einer relativen Kennzahl für die „Überrendite" verwendet die Boston Consulting Group den periodisierten Maßstab „CFROI (Cash Flow Return On Investment)". Wie für andere komplexe methodische Ansätze gilt auch hier: Einigen Stärken (wie integrativer Ansatz zur Wertsteigerung und Anschaulichkeit) stehen einige Schwächen (wie zahlreiche, nicht immer offen nachvollziehbare Gestaltungsvarianten) gegenüber. Bei (Zahlen-)Vergleichen zwischen Unternehmen ist daher stets auf eine weitgehende Konsistenz in inhaltlicher und methodischer Hinsicht zu achten - ggf. können laufende, mehrjährige Vergleiche zu stärkerer Aussagekraft beitragen.

2.9.2

Economic Profit (EP)

Fragestellung Wie groß ist der in einer Periode vom Unternehmen geschaffene Wert? Definition (ROIC-WACC) · Invested Capital bzw. NOPLAT - (WACC · Invested Capital) wobei gilt: ROIC

= Return On Invested Capital (Verzinsung des betriebsnotwendigen Vermögens)

WACC

= Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz; dient u.a. als Maß für die Mindestrendite auf das investierte Kapital)

NOPLAT = Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (Betriebsergebnis vor Zinsen nach angepassten Steuern; im Wesentlichen vergleichbar mit NOPAT) Die Kennzahl Economic Profit wird in der Dimension „Geldeinheiten" (also z.B. in €) angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten lassen sich für unternehmensinterne Entscheidungsträger aus dem Informationssystem des Rechnungswesens aufbereiten, für externe Informationsinteressenten sind die erforderlichen Zahlen-Komponenten nur näherungsweise aus den Angaben des Jahresabschlusses, ggf. mit mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen, ableitbar.

114

2.g Value Based Management (VBM)

Interpretation and Typical Range The EP should be grouped in the category of value-based management indicators. This socalled "operating excess profit" shows the valued added for the period in question. Though in the form of absolute currency units, this indicator is a leading indicator of value added and can be further divided into other value-drivers, such as ROIC, WACC and Invested Capital. A general target for the optimum range of EP is not possible. For comparison purposes, branch specific or best practice estimates are usually applied. However, the higher the value added over a period of time, the better is the positioning of valuebased-management philosophy in the firm.

Useful Suggestions In the context of value-based-management, different composites (key performance indicator pyramids) are used for planning and controlling. The EP is mostly placed at the top of such a pyramid, with its various vertical and horizontal sub-divisions, such as ROIC, WACC and Invested Capital. For additional explanation about the multi-layered ratio systems, refer to the DuPont System in Appendix II as an example. The step-wise decomposition of the target ratio at various levels allows for a systematic review of the value drivers, which influence the economic profitability of the firm. Through a conscious linking of financial and non-financial indicators (for example, with the help of the Balanced Scorecard tool), concrete operational measures for the implementation of strategic goals at various decision-levels could be aimed at. The periodical performance measure EP can be calculated both for the whole firm as well as for its divisions and segments. Over and above its use in the valuation of existing economic units (such as profit center), EP can also be used in the context of planned mergers, acquisitions and joint-ventures.

Related Ratios / Additional Notes The concept of EP can be traced back to Copeland / Kollar / Murrin as consultants at McKinsey & Company. Like any other complex methodical systems, EP has some strengths (such as its integrative approach towards value-enhancement and its clarity), and some weaknesses (such as the large number of ways in which EP is calculated, with all its incomprehensible variants). Therefore, for comparison between and amongst firms, it is always important to ensure the consistency of definitions and methods used. A time-series, where comparison is made over several years, could help improve the explanatory power of the measure.

2.9 Wertbasierte Kenngrößen

114

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der „Economic Profit" ist den Kenngrößen einer wertorientierten Unternehmensführung zuzuordnen. Dieser „betriebliche Übergewinn" gibt die Wertsteigerung der betrachteten Periode an - in Form einer (als absoluten Größe gemessenen) Spitzen-Kennzahl für einen weiter aufgliederbaren Werttreiber-Baum (z.B. über die Komponenten ROIC, W A C C und Invested Capital). Eine allgemein gültige Vorgabe zur Größenordnung ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar - zur Einschätzung sind Branchen- oder Best-Practice-Vergleiche üblich. Je höher der Wert auf Dauer, desto erfolgreicher ist das wertorientierte Management im Unternehmen verankert. Handlungsanregungen Im Rahmen unternehmenswertorientierter Kennzahlenpyramiden als zentrales Element entsprechend mehrstufig aufgebauter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme wird die Spitzen-Kennzahl „Economic Profit (EP)" in vertikaler und horizontaler Form aufgegliedert - siehe die weiteren Erläuterungen zu mehrstufigen Kennzahlensystemen am Beispiel des sog. DuPont-Systems im Anhang Π. Diese schrittweise Zerlegung der komplexen Zielgröße EP in einzelne Komponenten (z.B. über ROIC, W A C C und Invested Capital) ermöglicht die systematische Betrachtung der Zusammenhänge zwischen relevanten Werttreibern. Aus der bewussten Verknüpfung monetärer und nicht-monetärer Größen - z.B. mit Hilfe des Balanced ScorecardKonzepts - wird eine auf die einzelnen Entscheidungsebenen ausgerichtete, gezielte Umsetzung der strategischen Vorhaben in operative Maßnahmen angestrebt. Das periodenbezogene Performance-Maß „Economic Profit" kann sowohl auf Gesamtunternehmens-/Konzernebene wie auch auf Geschäftsbereichs- oder Segmentebene verwandt werden. Neben der Bewertung bestehender selbstständig wirtschaftender (interner) Organisationseinheiten (z.B. als Profit Center) ist auch der Einsatz im Zusammenhang mit (geplanten) Mergers, Acquisitions und Joint Ventures sinnvoll. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Das Konzept des Economic Profits (EP) geht auf Copeland/Koller/Murrin als Berater bei McKinsey & Company zurück. Wie für andere komplexe methodische Ansätze gilt auch hier: Einigen Stärken (wie integrativer Ansatz zur Wertsteigerung und Anschaulichkeit) stehen einige Schwächen (wie zahlreiche, nicht immer offen nachvollziehbare Gestaltungsvarianten) gegenüber. Bei (Zahlen-)Vergleichen zwischen Unternehmen ist daher stets auf eine weitgehende Konsistenz in inhaltlicher und methodischer Hinsicht zu achten - ggf. können laufende, mehrjährige Vergleiche zu stärkerer Aussagekraft beitragen.

2.g Value Based Management (VBM)

Π5

2.9.3

Economic Value Added (EVA)

Analytical Question How much is the periodical (typically for one year) contribution of value added of the firm, which exceeds the expected minimum return on capital? How much is the true economic profit of the firm? Definition NOPAT- (WACC · Capital Employed)

Operating Profit - Capital Charge Where: NOPAT

= Net Operating Profit After Taxes

WACC

= Weighted Average Cost of Capital

Capital Employed = Assets needed in Operating Business (Including the book value of undisclosed reserves and goodwill) EVA, as also the MVA (Market Value Added), is the registered trademark of value-based measures of Stern and Stewart. This indicator of value added is measured in currency units (for example, in €).

Calculation/Derivation The extraction and preparation of needed data for this measure comes from the accounting department, which requires several adjustments (the total number of all adjustments could be as much as 160) to the numbers derived from the reported statements. Interpretation and Typical Range EVA belongs to the category of "residual-income" measures, and measures the true economic profitability of the firm. Thus, given that a firm has a total EBIT of €15 million and a tax rate of 30%, its NOPAT would be €10.5 Million. Further, given total capital employed of €80 Million and a WACC of 9%, its capital charge would be €7.2 Million. Thus the EVA of this firm would be €3.3 Million (€10.5 - €7.2 Million).

2.g Wertbasierte Kenngrößen

2.9.3

115

Economic Value Added (EVA)

Fragestellung Wie groß ist der periodisierte Betrag (typischerweise bezogen auf ein Jahr) der Wertsteigerung des betrachteten Unternehmens, der über eine vergleichbare Mindestverzinsung hinausgeht - bzw. der sog. Übergewinn? - Wie groß ist der „wirkliche" ökonomische Gewinn eines Unternehmens? Definition N O P A T - (WACC · Capital Employed)

Operating Profit - Capital Charge Wobei gilt: NOPAT

= Net Operating Profit After Taxes (Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern)

WACC

= Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz; dient u.a. als Maß für die Mindestrendite auf das investierte Kapital)

Capital Employed = das für das betriebsnotwendige Vermögen investierte verzinsliche Kapital - mit der Korrektur, dass den Buchwerten u.a. die stillen Reserven und der Goodwill hinzuaddiert werden. EVA wie auch MVA (Market Value Added) sind als Warenzeichen geschützte Basiskennzahlen des wertorientierten Management-Konzepts von Stern und Stewart. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension Geldeinheiten (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind aus dem Rechnungswesen des Unternehmens mit zum Teil sehr umfangreichen Adjustierungen (die Auswahl möglicher Korrekturen übersteigt die Zahl von 160) gegenüber den bilanziell ermittelten Werten zu gewinnen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung EVA zählt zur Kategorie der Residualgewinngrößen und misst den „wirklichen" ökonomischen Gewinn eines Unternehmens. Ein einfaches Beispiel: Angenommen, ein Unternehmen weist ein EBIT von 15 Millionen € aus bei einem Steuersatz von 30 %, so beträgt das NOPAT 10,5 Millionen €. Bei einem betriebsnotwendigen Vermögen von 80 Millionen € und einem WACC von 9 % liegt die Höhe der Kapitalkosten bei 7,2 Millionen €. Die Kenngröße EVA hätte demnach einen Wert von 3,3 Millionen € inne (10,5 - 7,2 Millionen €).

2.9 Value Based Management (VBM)

nò

With the above example, and with the help of several adjustments to the performance indicators in external reporting, various ratios are calculated (with EVA as the top indicator in the pyramid), which contribute to the goal of maximizing shareholders value. Basically, EVA calculates the operating "excess-profit", which is a measure of extra return on capital employed over and above the comparable minimum return. A general target for the optimum range of EVA is not possible. As benchmarks, internal or external (within the branch competitors) best-practice values could be used. However, one has to take into consideration the problem that various firm-specific adjustments make a comparison between firms difficult.

Useful Suggestions One could focus on three different measures towards improving EVA: • Improving the operating profits of the firm (assuming that capital employed remains constant); • Realizing investment only in those projects, which offer a yield above the capital costs; and/or • Exiting from those investment projects, where the expected yield is below the capital costs.

Related Ratios / Additional Notes The EVA was originally developed by the founder and partner of the consulting firm "Stern Stewart & Co. Depending upon the conceptual design, a variety of adjustments and corrections have to be made (some of which have been explicitly proposed by the firm) to calculate EVA. However, in practice, these adjustments are not made consistently. Therefore, the significance of each adjustment must be made with reference to the specific and situational demands of each firm. Closely related to the concept of EVA, is the indicator Market Value Added (MVA), which represent the present value of all expected EVAs of the firm.

2.9.4

Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Analytical Question What should be the minimum expected return from the capital employed? What minimum return should be expected from projects? Definition

2.g Wertbasierte Kenngrößen

116

Analog zum obigen Beispiel und mit Hilfe umfangreicher Konversionen von Erfolgsgrößen des externen Rechnungswesens sollen aussagefähige Kennzahlen ermittelt werden (mit dem EVA als „Pyramiden-Spitze"), die dem Shareholder Value-Gedanken entsprechen. Im Kern wird der unternehmerische Übergewinn berechnet - also ein Maß, das die Überverzinsung des eingesetzten Kapitals über eine vergleichbare Mindestverzinsung darstellt. Eine generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar. Als Orientierung können Unternehmens-/ konzernintern oder -extern (branchenbezogene) „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Allerdings ist stets die Problematik zu beachten, dass die Möglichkeit zahlreicher unternehmensindividueller Anpassungen in der mehrstufigen Berechnung die generelle Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen (z.B. über Branchendurchschnittswerte) stark einschränkt. Handlungsanregungen Im Mittelpunkt stehen drei grundlegende Ansätze denkbarer Maßnahmenbündel zur Erhöhung der Kenngröße EVA: • Steigerung des operativen Ergebnisses (bei angenommener Konstanz des Kapitaleinsatzes) • Realisierung (finanzmittelbenötigender) Projekte nur dann, wenn die zu erwartende Rendite über dem Kapitalkostensatz liegt • Ausstieg aus getätigten Investitionen, wenn die zu erwartende Rendite unter dem Kapitalkostensatz liegt.

Das EVA-Konzept wurde ursprünglich von den Gründern und Partnern der Beratungsgesellschaft Stern Stewart & Co. entwickelt. Je nach konzeptioneller Ausgestaltung sind eine Vielzahl von Abgrenzungen und Korrekturen denkbar und zum Teil auch explizit vorgeschlagen worden, deren konkrete Umsetzung in der Praxis jedoch nicht einheitlich erfolgt. Es ist daher stets auf die unternehmensindividuelle Sinnhaftigkeit der Adjustierungsmöglichkeiten und situative Erfordernisse zu achten. In engem Zusammenhang mit dem EVA-Ansatz steht der Begriff des Market Value Added (MVA), der den Barwert aller künftig erwarteten EVAs eines Unternehmens repräsentiert.

2.9.4

Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Fragestellung In welcher Höhe ist die Mindestrendite auf das investierte Kapital anzusetzen? - Welche Mindestverzinsung sollte von Projekten erbracht werden? Definition ΕΚ \ / FK \ KFK WACC = KEK + KFK EK+FK) [ EK+FK ) {

2.g Value Based Management (VBM)

117 Where: E D Ke Kd

= = = =

Equity Capital Debt (particularly the interest carrying debt) Cost of Equity Cost of Debt

When the WACC calculation includes the tax aspect, the formula is:

K e — - — l - K αd - v( l - t ) · - D E+D 'E+D Where: t = Corporate Income Tax Rate The ratio is expressed in percentage terms. Calculation/Derivation The calculation of the WACC is based on the weighted average of the cost of equity and the cost of debt. The cost of equity (K e ) can be computed with the help of Capital Asset Pricing Model (CAPM). The formula for the computation of is follows: Ke = R f + ß - ( R m - R f ) Where: Rf = Interest rate on risk-free securities (such as Government Bonds) ß

= Beta factor representing specific risk. Α ß >1 shows that the value of the stock fluctuates more than the whole market. A ß 1 zeigt, dass der Kurs der Aktie stärkeren Schwankungen unterliegt als der Gesamtmarkt; Ein Beta (1

3·ΐ Customer Relationship Management (CRM)

142 Where: A 0 = Net Present Value t

= Time Period

w = Total number of periods under consideration e t = Payment in period t a t = Receipts in period t i

= Interest Rate

The CLV is measured in terms of monetary units (such as €).

Calculation/Derivation In this ratio, the business relationship to a customer is viewed as an investment project and its value is estimated. The required forecasts for timing and magnitude of all probable cash inflows and outflows, which relate to a particular customer or customer groups, are based on estimates of appropriate indicators. In the case of private customers, factors such as age, profession, wealth, life style are used for the purpose. In the case of business customers, branch- or firm-specific factors such as market growth, competitive positioning, financial stability and technical competence are considered as possible clues for measuring CLV.

Interpretation and Typical Range The CLV is the result of a dynamic method, where the future value of a customer relationship is estimated. It calculates the net present value of a particular customer. Like in any other method of discounted capital budgeting method, one has to recognize the existence of various uncertainties, which relate to: • the assumption about the future, • the developments in the customer life cycle, and • the resulting cash flows. In CLV, financial implications of a customer relationship are measured in the form of the "wealth" generated, which, in turn, is related to achievable future sales/profits and when the firm would reach its break-even point through customer retention.

3-1 Kundenbeziehungs-Kenngrößen

142

wobei gilt: A 0 = Kapitalwert t

= Periodenindex

w = Zahl der betrachteten Perioden et

= Einzahlung in Periode t

a t = Auszahlung in Periode t i

= Kalkulationszinsfuß

Die Kennzahl „Customer Lifetime Value" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €).

Ermittlung/Herleitung Die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden wird wie ein Investitionsobjekt betrachtet und rechnerisch behandelt. Die erforderlichen Prognose-Daten zur Höhe und Terminierung der voraussichtlichen Einzahlungs- und Auszahlungsströme, die sich auf die betrachtete Kundenbeziehung erstrecken, basieren weitgehend auf Schätzungen, die aufgrund geeigneter Indikatoren vorgenommen werden. Bei privaten Kunden können z.B. Faktoren wie Alter, Beruf, Vermögen und Lebensstil herangezogen werden, bei Geschäftskunden sind u.a. branchen- und firmenspezifische Faktoren wie Marktwachstum, relative Wettbewerbsposition, finanzielle Stabilität und Technologiekompetenz denkbare Anhaltspunkte.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl des „Customer Lifetime Value" stellt das Ergebnis eines dynamischen Verfahrens der zukunftsorientierten Kundenbewertung dar. Es gilt den Kapital- bzw. Barwert des betrachteten Kunden zu ermitteln. Wie bei jeder Form einer dynamischen Investitionsrechnung bestehen die entsprechenden Unsicherheiten bezüglich • der getroffenen Zukunftsannahmen, • des Verlaufs des erwarteten Kundenlebenszyklus und • der sich daraus ergebenden Zahlungsflüsse. Unter Berücksichtigung der generellen Prognose-Problematik können jedoch über eine reine Vergangenheitsbetrachtung hinaus - wie sie typisch ist für viele andere Ansätze - bei diesem Customer Lifetime Value-Konzept finanzielle Erwartungen zur Kundenbeziehung, ausgedrückt in einem Vermögenswert, abgeleitet werden, welche Umsätze (und Gewinne) voraussichtlich in Zukunft erzielbar sind, wann ggf. die Gewinnschwelle in der Kundenbeziehung erreichbar ist,

3·ΐ Customer Relationship Management (CRM)

HB Useful Suggestions

The CLV belongs to the category of customer relationship management (CRM). More precisely, it is related to all the "Rs" of relationship marketing (the first R is the recruitment/acquisition; the second R is retention and the third R is recovery/win-back). Therefore, the spectrum of possible measures for improving the CLV is broad. In the following, some examples are given: • Exhausting all potentials in respect of: a direct-sales volume expansion through up-selling/ cross-selling and an indirect-sales volume expansion through a positive personal sales promotion; • Exhausting all potentials in respect of customer willingness to pay higher prices, which may be reflected in customer satisfaction and loyalty. Indirectly also, the higher price potential could be achieved by personal sales promotion; • Exhausting all potentials in respect of achieving below average costs for promotion and customer support as well as the reduced cost of acquiring new customers. This could also be achieved by personal sales promotion.

Related Ratios / Additional Notes There are other typical questions, which could be asked with reference to CLV: • Is a present or potential customer relationship valuable from the capital budgeting perspective? • How can the customer relationship be made more profitable through cross-selling or upselling? • Is the "departure" of a particular customer a "loss"? Does the present value of the customer relationship have a positive or negative impact?

3.1.7

Customer Satisfaction Index

Analytical Question What is the level of customer satisfaction with regard to products and services delivered by the firm? Or Is the firm considered as a preferred provider of the products and services?

3.1 Kundenbeziehungs-Kenngrößen

HB

Handlungsanregungen Die Kennzahl „Customer Lifetime Value" ist betriebswirtschaftlich dem Kundenbeziehungsmanagement - Customer Relationship Management (CRM) - zuzuordnen und berührt alle 3 Perspektiven des sog. 3R-Ansatzes des Relationship Marketing (R-Recruitment / Neukundengewinnung; RRetention / Kundenbindung; R-Recovery / Kundenrückgewinnung). Entsprechend umfassend zeigt sich das Spektrum möglicher Maßnahmen - beispielhaft seien angeführt: • Potenzialausschöpfung hinsichtlich einer (direkten) Verkaufsvolumensteigerung durch UpSelling und Cross-Selling sowie indirekt bei anderen Kunden durch eine positive „Mund-zuMund-Werbung" • Potenzialausschöpfung hinsichtlich einer höheren Preisbereitschaft, in wesentlichem Maße basierend auf einer besonderen (direkten) Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sowie indirekt bei anderen Kunden hervorgerufen durch eine positive „Mund-zu-Mund-Werbung" • Potenzialausschöpfung hinsichtlich unterdurchschnittlicher (direkter) Werbe- und Betreuungsausgaben durch geringeren Informations- und Koordinationsbedarf sowie geminderte Akquisitionsausgaben bei der Neukundengewinnung - wiederum hervorgerufen durch eine positive „Mund-zu-Mund-Werbung"

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Im Zusammenhang mit dem Customer Lifetime Value-Ansatz können sich als weitere typische Fragen ergeben: • Für welche Kunden(gruppen) lohnt sich welcher Akquisitionsaufwand? • Wie lässt sich die Kundenbindung über Cross Selling- oder Up Selling-Strategien wirtschaftlich noch ertragreicher gestalten? • Ist der Abgang eines Kunden in der Zukunftsperspektive ein „Verlust", hat der entsprechende Kapitalwert der Kundenbeziehung ein negatives oder positives Vorzeichen?

3.1.7

Kundenzufriedenheits-Index

Fragestellung Wie hoch ist das Niveau der Zufriedenheit der Kunden mit den vom Unternehmen erworbenen Produkten und Dienstleistungen? Wird das Unternehmen als ein bevorzugter Anbieter der Produkte und Dienstleistungen angesehen?

3.1 Customer Relationship Management (CRM)

144 Definition

The Customer Satisfaction Index (CSI) represents a ratio, which maps the complex aspects of customer satisfaction in a simple manner. It can be measured in many ways and one of the methods for measuring CSI is explained as follows: 2 (Average Satisfaction Score for each Parameter · Relative Weight) Total of all Relative Weights The resultant value of CSI can be expressed in percentage. Calculation/Derivation The customer satisfaction scores are derived mostly from specific customer surveys, which are usually performed periodically by the marketing/sales department or by external institutes hired for the purpose. The weights are based on the importance attached by customers (typically, on a scale of 1 to 10) to a set of key parameters (such as quality, price level, packaging, and delivery commitments). The following example could illustrate the calculation. The customers' satisfaction score (on a scale of 1 to 10, where 10 represents the highest level of perceived satisfaction) on each parameter (column B) multiplied by the relative weights (in column C) is summed up and later divided by the total of the relative weights. The resultant number is the CSI.

Parameter

Absolute Weights A

Si " S| . Average Satisfaction Score Β

'ñiimsvííSmitiísmi:

Relative Weights C = A / Average Weight

Weighted Score D=Β C

WtÊÊ PI

7

8

1.17

9.36

P2

5

4

0.83

3.32

P3

9

8

1.50

12.00

P4

3

3

0.50

1.50

P5

6

4

1.00

4.00

Average = 6.00

Average =s 5.40

Sum = 5.00

CSI έ 6.04

3·ΐ Kundenbeziehungs-Kenngrößen

144

Definition Ein Kundenzufriedenheits-Index stellt eine anschauliche Kenngröße dar, mit der der komplexe Sachverhalt der Kundenzufriedenheit vereinfacht abgebildet werden soll. Für die Berechnung gibt es zahlreiche Vorgehensweisen, eine soll nachfolgend beispielhaft gezeigt werden:

2 (Durchschnittliche Kundenzufriedenheits-Bewertung je Parameter · Relative Gewichtung) Summe aller Relativen Gewichtungen Der „Kundenzufriedenheits-Index" kann in der Dimension „%" angegeben werden. Ermittlung/Herleitung Die Kundenzufriedenheits-Bewertungen entstammen meist speziellen Kundenbefragungen, die üblicherweise durch die Marketing-/Vertriebsabteilung oder extern beauftragte Institute in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Die Gewichtungen (z.B. auf einer Skala von 1 bis 10) spiegeln die Bedeutung der Merkmale (z.B. Qualität, Preisniveau, Verpackung, Lieferbedingungen) aus Kundensicht wider. Das folgende Beispiel soll die Berechnung veranschaulichen. Der Kundenzufriedenheitswert (auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 den höchsten Wert empfundener Zufriedenheit darstellt) je Parameter (Spalte B) wird mit den relativen Gewichtungen (in Spalte C) multipliziert und aufsummiert sowie anschließend durch die Summe aller Gewichtungen dividiert. Der Ergebniswert ist der Kundenzufriedenheits-Index (KZI).

Parameter Ρ

Absolute Gewichtung: A

Durchschnittliche ZufriedenheitsBewertung: Β

Relative Gewichtung: C=A/Durchschnitt von A

Gewichtete Bewertung: D= B C

PI

7

8

1.17

9.36

P2

5

4

0.83

3.32

P3

9

8

1.50

12.00

P4

3

3

0.50

1.50

P5

6

4

1.00

4.00

Durchschnitt = 6.00

Durchschnitt = 5.40

Summe - 5.00

KZI = 6.04

3.1 Customer Relationship Management (CRM)

145 Where: A

= Absolute Weights assigned by all respondents for each parameter

Β

= Average Satisfaction Score assigned by all respondents for each parameter

C

= Relative Weights based on = Absolute Weight (as in column A) / Average Weights (Both absolute and average weights obtained from column A. For parameter 2, the relative weight, for example, is 5/6 = 0.83)

D

= Satisfaction Score • Relative Weight (= Β · C)

CSI = Average of Weighted Scores - in this example: (9.36 + 3.32 + 12.00 + 1.50 + 4.0) / 5 = 6.04 Since the scale used was 1 - 1 0 , CSI of 6.04 is equal to 60.4%. This implies that the firm is 60.4% successful in satisfying its customers.

Interpretation and Typical Range The customer satisfaction index is a quantification of how far is the company able to fulfill the expressed and implied expectations of customers. Though the calculation is based on subjective survey results, it offers a clear indication of whether the firm has met or exceeded customer expectations. Every firm can track its performance against stated requirements of quality and timeliness in so far as appropriate documentary evidence is available. Some internal indication of whether the firm is meeting the requirements can also be obtained from data on scrap rates, parts-per-million (PPM), complaints quota (indicators of negative satisfaction), sales improvements, repeat orders, positive customer audit reports(indicators of positive satisfaction), etc. However, when it comes to measuring the intangibles expectations, the firm has to rely on measures like CSI. A general target range for the desired level of satisfaction cannot be recommended. However, the higher the CSI, the better is the customers' perception about the performance. For orientation and benchmarking this ratio, a firm could use internal time series comparisons and if it possible, external comparisons with branch-specific average or best-practice values may be used as a benchmark.

Useful Suggestions Mostly, there is an obvious and strong link between customer satisfaction and customer retention. Customer's perception of service and quality of product will determine the success of the product or service in the market.

3·ΐ Kundenbeziehungs-Kenngrößen

145

A

= Absolute Gewichtungen für jeden Parameter aus Sicht der Kunden

Β

= Durchschnittliche Zufriedenheits-Bewertung für jeden Parameter aus Sicht der Kunden

C

= Relative Gewichtung als Ergebnis von: Absolute Gewichtung/Durchschnitt der Gewichtungen (beide aus Spalte A gewonnen, z.B. für Parameter P2: 5/6=0.83)

D

= Zufriedenheits-Bewertung · Relative Gewichtung (= Β · C)

KZI = Durchschnitt der gewichteten Bewertungen - im Beispiel: (9.36 + 3.32 + 12 + 1.5 + 4.0) / 5 = 6.04 Da eine Skala von 1 - 1 0 verwendet wurde, entspricht dieser Wert einem KZI von 60,4 %. Das bedeutet, dass das Unternehmen in der Lage ist, seine Kunden auf einer Niveauhöhe von 60,4 % erfolgreich zufrieden zu stellen.

Der Kundenzufriedenheits-Index ist eine Maßgröße für die Fähigkeit des Unternehmens, die expliziten und impliziten Kundenerwartungen zu erfüllen. Obwohl die Berechnung auf subjektiven Untersuchungsergebnissen basiert, bieten sich deutliche Anhaltspunkte an, ob das Unternehmen den Kundenerwartungen entsprochen oder sie übertroffen hat. Jedes Unternehmen kann selbst seine Performance an festgelegten Maßstäben wie Qualität und Pünktlichkeit prüfen, sofern die entsprechenden Daten vorhanden sind. Einige interne Anhaltspunkte für Anbieter, ob die Anforderungen erreicht werden, können auch aus Kennzahlen wie Ausschussrate, parts per million (ppm) und Beschwerdequote bzw. aus Umsatzsteigerungen, Wiederholungskäufen, positiven Kundenberichten usw. gewonnen werden. Für die Messung nicht-offensichtlicher Erwartungen sollte ein Unternehmen jedoch auf Maßstäbe wie den Kundenzufriedenheits-Index zurückgreifen. Eine generalisierende Vorgabe für das anzustrebende Niveau ist nicht bestimmbar. Je höher der Kennzahlenwert, desto besser bewertet ist die Unternehmensleistung aus Kundensicht. Als Orientierungen zur Größenordnung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen/Geschäftsfeldern/Divisions bzw. Profit Center, als Soll-Ist-Relation oder im Zeitablauf) auch unternehmensextern - soweit zugänglich und inhaltlich vergleichbar - Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte" als Benchmark herangezogen werden.

Handlungsanregungen Die Verbindung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenabwanderung gilt in den meisten Fällen als offensichtlich. Die Kundenwahrnehmung der Dienstleistungen und der Produktqualität bestimmen wesentlich den Markterfolg.

146

3·ΐ Customer Relationship Management (CRM)

With better understanding of customers' perceptions, companies can tune their actions better to meet the customers' needs. They can identify their own strengths and weaknesses, where they stand in comparison to their competitors, chart out path future progress and improvement. Customer satisfaction measurement helps to promote an increased focus on customer outcomes and stimulate customer-oriented improvements in the work practices and processes used within the company. The CSI can also be used for quantifying the overall satisfaction level of one customer. Plotting this CS of the customer against a time scale shows exactly how well the firm is accomplishing the task of customer satisfaction over a period of time. In order to reduce the subjectivity and bias due to individual perception of one respondent within the customer's organization, several respondents (buyer, user, inspector, etc.) could be contacted. Surveying a number of respondents for each customer gives a complete perspective of customer satisfaction. However, it may be necessary to devise a different questionnaire for each of them.

Q

Related Ratios / A d d i t i o n a l Notes A ratio, which is often used as an indicator of customer (dis) satisfaction, is called "Customer Complaint Ratio". It shows the number of returned or claimed products vis-à-vis the total number of products sold. A higher complaint ratio refers to unfulfilled expectation and/or falling satisfaction.

3.1.8 Q

Customer Complaint Ratio

Analytical Question What is the relative size of customer complaints involving the products and services delivered by the firm?

Q

Definition In literature, there are two kinds of meanings attached to this measure: one is product-related, when the bought product is claimed/returned to the seller and the other is customer-related, when he/she protests about something not done properly. In the following, both product-related and customer-related ratios are shown: Product-related: Number of Returned Products/Services • 100 Total Number of Sold Products/Services or

146

3·ΐ Kundenbeziehungs-Kenngrößen

Durch ein gesteigertes Verständnis der Kundenwahrnehmungen können Unternehmen ihre Maßnahmen besser auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Dazu gehört z.B. die eigenen Stärken und Schwächen zu identifizieren, wo sie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern stehen sowie den zukünftigen Erfolgsweg vorzuzeichnen. Die Messung der Kundenzufriedenheit unterstützt die Ausrichtung an einer verstärkten Konzentration auf den Kundennutzen und fördert die Umsetzung von Verbesserungen in den Arbeitsabläufen innerhalb des Unternehmens. Der Kundenzufriedenheits-Index kann auch zur Quantifizierung des Zufriedenheits-Niveaus eines einzelnen Kunden verwendet werden. Überträgt man die regelmäßig erhobenen Werte beispielsweise zur Veranschaulichung in ein Diagramm mit Zeitachse, so wird erkennbar, wie gut sich das Engagement des Unternehmens in der Kundenzufriedenheit niedergeschlagen hat. Um die Subjektivität und Verzerrungen durch die Wahrnehmung eines einzelnen Antwortenden zu vermindern, können mehrere Personen (Käufer, Nutzer, Wareneingangskontrolleure usw.) befragt werden. Das kann zu einer vollständigeren Bewertung der Kundenzufriedenheit führen. Gegebenenfalls mag es sinnvoll sein, den Fragenkatalog individuell zu differenzieren.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine Kennzahl, die vielfach als Indikator für Kundenzufriedenheit dient, ist die sog. „Kundenreklamationsquote" bzw. „Kundenbeschwerdequote". Sie zeigt als Prozentwert das Verhältnis der Zahl zurückgegebener oder reklamierter Produkte zur Zahl aller verkauften Produkte. Eine höhere (steigende) Beschwerdequote deutet auf unerfüllte Erwartungen und/oder sinkende Kundenzufiriedenheit hin.

3.1.8

Kundenreklamationsquote

Fragestellung In welchem (relativen) Umfang reklamieren Kunden die vom Unternehmen erstellten Produkte und Dienstleistungen?

Definition Obwohl der Sachverhalt einer Kundenreklamation auf den ersten Blick offensichtlich umschreibbar erscheint, differieren die konkreten Definitionen zur Kennzahl „Kundenreklamationsquote" doch erheblich. Im folgenden sollen eine absatzobjektbezogene und eine kundenbezogene Variante dargestellt werden: Produktbezogen: Anzahl der reklamierten Produkte/Dienstleistungen Anzahl der verkauften Produkte/Dienstleistungen

100

3.1 Customer Relationship Management (CRM)

147 Customer- related: Number of Complaints · 100 Total Number of Clients

In either variant of this ratio, the resultant number is expressed in percentage. Calculation/Derivation The values for the denominator could be obtained from the general sales statistics of the firm. The details about the numerator could be collected through a special recording system, possibly through a systematic claim/complaint management. The information should give concrete insight about the reason of claims and/or complaints.

Interpretation and Typical Range The customer complaint ratio specifies that part of the sold products/services, which the customer returned because of defect. In the customer-related variant, it specifies those customers, who have complained about something. It is a central aspect of the business complaint management, which dedicates itself to a targeted overcoming or reduction of the expressed dissatisfaction. The customer complaint ratio is often used as a qualitative indicator and is applied in the context of measuring the customer satisfaction. However, it is important to note that only the directly notified cases are considered in this ratio, which means that the true level of defects or complaints could be much higher; the lodged complaints are only part of the "annoyance-iceberg". Furthermore, the quantification of the claims/complaints does not give any details about which types of complaint-reasons are responsible for this. Theoretically, the complaint ratio should show a small value. However, when the customers know about a systematic and targeted complaint management, it often leads to a greater readiness on the part of unsatisfied customers to complain. A general target range for this ratio cannot be determined. For orientation and benchmarking this ratio, a firm could use internal time series comparisons and, if it is possible, external comparisons with branch-specific average may be used as a guide.

Useful Suggestions An important prerequisite for the effective interpretation of the ratio is the conviction that claims or complaints are a very important source of information for the firm. Through a detailed analysis of the information collected, the firm is able to improve the quality of the offered products and services and avoid a silent departure of the dissatisfied customers.

3.1 Kundenbeziehungs-Kenngrößen

Η7

Kundenbezogen: Anzahl der Kundenreklamationen • 100 Anzahl der Kunden Beide Varianten der „Kundenreklamationsquote" werden in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Werte für die Bezugsgrößen im Nenner können den allgemeinen Verkaufsstatistiken des Unternehmens entnommen werden, die Angaben im jeweiligen Zähler sind durch spezielle Aufzeichnungen - möglichst auf der Basis eines systematischen Reklamations-/Beschwerdemanagement - zu gewinnen. Die Erkenntnisse sollten konkret zum einzelnen Absatzobjekt und Kunden den Gegenstand bzw. die Ursache der Beschwerde enthalten. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Kundenreklamationsquote" benennt den Anteil der Produkte und/oder Dienstleistungen, die von Kunden wegen Fehlerhaftigkeit reklamiert wurden bzw. den Anteil der Kunden, die reklamiert haben und dient als zentrales Element für das unternehmerische Beschwerdemanagement, das sich der gezielten Überwindung oder Minderung der von Kunden geäußerten Unzufriedenheit widmet. Sie wird als Qualitätsindikator vielfach im Zusammenhang mit der Messung der Kundenzufriedenheit eingesetzt. Zu beachten ist allerdings, dass nur die tatsächlich reklamierten Fälle Berücksichtigung finden (sog. Artikulationsrate), sodass die tatsächliche Fehlerhaftigkeit u.U. deudich höher liegen kann (Phänomen des „Verärgerungs-Eisbergs"). Zudem sind die Ursachen(typen) für die Reklamation auf dieser (nur Mengen aggregierenden) Ebene nicht unmittelbar nachvollziehbar. Die Reklamationsquote sollte im Grundsatz zwar einen geringen Wert aufweisen, allerdings unter der Maßgabe, dass durch ein systematisches und gezieltes Beschwerdemanagement bei unzufriedenen Kunden die Bereitschaft zur Beschwerde gefördert wird. Eine generalisierende Vorgabe zum anzustrebenden Kennzahlenwert ist nicht bestimmbar. Für eine sinnvolle Interpretation der Größenordnung kann auch hier ein innerbetrieblicher Zeitvergleich oder - sofern die Datenlage es erlaubt - ein branchenweiter Vergleich herangezogen werden. Handlungsanregungen Eine wesentliche gedankliche Voraussetzung für eine wirksame Interpretation der Kennzahl „Kundenreklamationsquote" ist die Überzeugung, dass Reklamationen bzw. Beschwerden für das betroffene Unternehmen eine entscheidende Informationsquelle darstellen, um die erstellten Produkte und Dienstleistungen in Zukunft im Sinne der Kunden verbessern zu können und die (stille) Abwanderung unzufriedener Kunden zu verhindern.

3·ΐ Customer Relationship Management (CRM)

148

In various researches, it was found that a major part of the dissatisfied customers do not complain. Thus, as part of systematic complaint management, a firm could implement a series of measures, which may help in "evidence-controlling":

• Reduce the number of unvoiced complaints, which could be measured with the following formula: Number of non-complaining dissatisfied customers Total number of all dissatisfied customers

• Reduce the number of unofficial complaints (voiced informally to an employee), which could be measured by the following formula: Number of not-registered complaints Total n u m b e r of complaints

In either case, the purpose is to reduce the knowledge deficit in terms of wrong estimation of the nature of customer satisfaction. The knowledge deficit may lead to investing in those areas of improvement, which are not considered urgent from the customer perspective. Figuratively spoken, both measures are intended to reduce the size of the "annoyance-iceberg" under water.

With the help of increased discovery rate n u m b e r of registered complaints total number of dissatisfied customers it could be ensured that a system for a detailed and extensive information base is established for understanding the reasons of customer annoyance. If the customer complaint ratio is compiled for each product or product group, the information obtained could be seen as an indicator of the product quality from the customers' perspective. The products, which have a high return rate or where the cause of the complaint cannot be specified, could as be withdrawn from the product-portfolio or force a change of supplier.

Related Ratios / Additional Notes

a S! ::

To complement the two variants (both of which are quantity-based) of the ratio above, the customer complaint ratio could also be shown as a value-based measure. In this case, the numera-

3·ΐ Kundenbeziehungs-Kenngrößen

148

Aus zahlreichen Praxis-Studien ist bekannt, dass sich ein erheblicher Teil unzufriedener Kunden nicht beschwert. Im Rahmen eines systematischen Beschwerdemanagements sind daher jenseits der betrieblichen Aktionen zur Überwindung der Beschwerde-Ursachen - eine Reihe von Maßnahmenpaketen als sog. Evidenz-Controlling denkbar und sinnvoll: • Anteil der nicht artikulierten Beschwerden (unvoiced complaints) senken - messbar über die sog. Nicht-Artikulationsrate: Anzahl der Nicht-Beschwerdeführer unter den unzufriedenen Abnehmern Anzahl der unzufriedenen Abnehmer

• Anteil der gegenüber Unternehmensmitarbeitern artikulierten, aber nicht weiter bearbeiteten Beschwerden (hidden complaints) senken - messbar über die sog. Nicht-Registrierungsrate: Anzahl der nicht-registrierten Beschwerdeführer Anzahl der Beschwerdeführer

In beiden Fällen geht es um die Minderung von Wissensdefiziten im Sinne einer Fehleinschätzung von Art und Umfang der Kundenunzufriedenheit, die zudem dazu führen kann, dass nicht in die aus Kundensicht dringlichen Qualitätssteigerungsmaßnahmen investiert wird. Bildlich gesprochen bezogen sich die beiden genannten Sachverhalte auf die „Verkleinerung des Verärgerungs-Eisbergs unterhalb der Wasseroberfläche". Mit der anzustrebenden Erhöhung der sog. Aufdeckungsrate - gemessen als Anzahl der registrierten Beschwerdeführer Anzahl der unzufriedenen Abnehmer soll z.B. im Unternehmen durch unkomplizierte Beschwerdemöglichkeiten dafür gesorgt werden, dass eine weitgehende und umfassende Informationsversorgung über die Gründe für verärgerte Kunden des Unternehmens etabliert wird. Wird die Anzahl an Reklamationen für jeden Artikel oder je Artikelgruppe erfasst, kann mit Hilfe dieser Kennzahl auf die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht geschlossen werden. Ggf. müssen Artikel, die eine hohe Reklamationsquote aufweisen und bei denen die Ursachen nicht unmittelbar behoben werden können, aus dem Sortiment entfernt bzw. (z.B. im Handel) neue Lieferanten ausgewählt werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In Ergänzung der beiden oben dargestellten mengenmäßigen Kennzahlen-Varianten der „Kundenreklamationsquote" (oder synonym: „Kundenbeschwerdequote") wird im Sinne einer wert-

3·ΐ Customer Relationship Management (CRM)

149

tor is the sales value of the returned goods/services and the total sales of the period are the denominator. The so-called complaint-cost intensity (or the complaint-cost ratio) is a related ratio, which shows the costs (such as payment of a claim) arising out of a customer complaint vis-à-vis the total sales to this customer. The customer complaint ratio, like other ratios, can be modified to suit the business needs of a firm. It is quite acceptable to differentiate among various types of complaints and have the ratio for each complaint-group separately. For external comparison, one should ensure the consistency of the definition used for the purpose.

3.1.9 Q

Flop Rate

Analytical Question How high is the flop rate of newly introduced products or services?

Q

Definition Number of Unsuccessful Product- and/or Service Innovations · 100 Total Number of all Product- and/or Service Innovations The flop rate is expressed in percentage.

Q

Calculation/Derivation Although flop rate represents an obvious and easily comprehensible fact, the collection of data for the purpose is not without problems. Firstly, there has to be a uniform definition of which "new launch" or innovation can be called as a marketable product or service. Secondly, one has to have objective and comprehensible criteria for measuring what may be called a flop. On top, one needs to agree upon a time-horizon, which a product or service must outlive to be called a flop. The information for this ratio has to be collected internally through special surveys.

0

Interpretation and Typical Range In the framework of strategic product planning, development of a balanced portfolio of products and services is very important. The flop rate is a measure of the successful acceptance of a new launch in the market, though it is negatively measured in terms of what is not accepted by the market. It is desirable to keep the flop rate to a minimum possible, though a flop rate of

3·ΐ Kundenbeziehungs-Kenngrößen

149

mäßigen Variante mitunter im Zähler mit dem Umsatzwert der reklamierten Produkte/Dienstleistungen gerechnet und im Nenner der jeweilige Perioden-Umsatz als Bezugsgröße verwendet. Die sog. Reklamationskostenintensität (bzw. Beanstandungskostenquote) stellt die durch Reklamationen eines Kunden entstehenden Kosten (einschl. ggf. gezahlter Gutschriften) ins Verhältnis zum Umsatz des Kunden. Wie die meisten Kennzahlen kann die Reklamationsquote je nach betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit modifiziert werden. Dazu ist es in der Praxis auch üblich, im Zähler noch feiner zu unterscheiden und so zum Beispiel nach Art der Reklamationen zu differenzieren. Für externe (z.B. branchenweite) Vergleiche sollte - wie bei allen anderen Fällen der Verwendung von Kennzahlen - auf die einheitliche Definition der Kennzahl geachtet werden.

3.1.9

Flop Rate

Fragestellung Wie hoch ist die Misserfolgsquote bei Neueinführungen von Produkten oder Dienstleistungen?

Definition Anzahl erfolgloser Produkt- und/oder Dienstleistungs-Innovationen • 100 Gesamtzahl der Produkt- und/oder Dienstleistungs-Innovationen Die Kennzahl „Flop Rate" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Obwohl die Flop Rate einen offensichtlichen, im Grunde leicht nachvollziehbaren Sachverhalt beschreibt, ist die konkrete Datenbeschaffung im Unternehmen nicht unproblematisch. Zum einen ist einheitlich zu definieren, was eine Neueinführung bzw. eine Innovation als absatzwirtschaftliches Produkt und/oder Dienstleistung kennzeichnet, zum anderen muss an objektiv nachvollziehbaren Kriterien gemessen werden, was erfolglos heißt. Vor allem ist auch diejenige Zeitspanne festzulegen, bei deren Überschreitung im Falle der Erfolglosigkeit ein Produkt oder eine Dienstleistung als Flop zu bezeichnen ist. Die Informationen sind innerbetrieblich in der Regel durch gezielte Sonderauswertungen zu erhalten.

Im Rahmen der strategischen Produkt- und Produktprogrammplanung kommt dem Aufbau eines ausgewogenen Portfolios von Produkten und Dienstleistungen zentrale Bedeutung zu. Eine Maßzahl für die erfolgreiche Akzeptanz von Neuenführungen am Markt ist - im Umkehrschluss definiert - die sog. Flop Rate. Sie gilt es auf einem möglichst niedrigen Niveau zu stabilisieren,

3-2 Marketing Communication Indicators

ISO

zero will be an illusion. It is not rare that the percentage of flops is influenced by the innovation and product-succession strategy of the firm. The need for definitional clarity is important here so that managing such things can be done more meaningfully. The choice of economic criteria for determining "success" needs to be made carefully. An inter-firm comparison of the flop rate, depending upon the availability of data, should be done with caution because of the differences in the terminologies used. However, empirical studies have shown that in certain categories of products, particularly in foods, the flop rate could be as high as 60% to 95%.

Useful Suggestions Since innovations, as a matter of rule, are coupled with heavy personnel, material and financial resources, a firm always strives to reduce the flop rate in the market. In the framework of innovation management, many companies have multi-staged valuation and selection methods (coupled with technical feasibility studies and market research studies) for analyzing the expected return and the success probability.

Related Ratios / Additional Notes A synonym for flop rate is "Failure Rate".

3.2

Marketing Communication Indicators

3.2.1

Media Coverage Level

Analytical Question How many contacts can be made with a particular group of people through a communication medium or a media-combination within a particular period?

Definition In the majority of the cases, various quantitative variants of the term are used. Depending upon the number of times a medium was used or the number of different media used, the following variants could be mentioned:

3-2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

150

wobei jedoch ein Prozentwert nahe Null als illusorisch anzusehen ist. Nicht zuletzt hat die vom Unternehmen verfolgte Innovationsführer- oder -folgerstrategie einen nicht unerheblichen Einfluss auf den tatsächlichen Prozentwert. Hier wird der Bedarf an definitorischer Klarheit für ein sinnvolles Management erneut deutlich: Unternehmens- oder Marktinnovationen und an welchem ökonomischen Kriterium (und in welchem Zeitraum) wird der „Erfolg" festgemacht? Die überbetriebliche Vergleichbarkeit ist - sofern Angaben überhaupt zu erhalten sind - aufgrund vielfach uneinheitlicher Terminologien nur mit großer Vorsicht möglich. Empirische Studien von Beratungsunternehmen zeigen zum Teil ausgesprochen hohe Prozentwerte für die Flop Rate, z.B. im Lebensmittelbereich je nach Artikelgruppe von etwa 60 % bis über 95 %. Handlungsanregungen Da Innovationen in der Regel mit erheblichem personellem und sachlichem Aufwand, letztlich also mit großen finanziellen Vorleistungen verbunden sind, besteht das Bestreben grundsätzlich darin, die Flop Rate am Markt zu verringern. Durch ein mehrstufiges Bewertungs- und Auswahlverfahren wird im Rahmen eines sog. Innovationsmanagements in vielen Unternehmen versucht, schrittweise die Zahl der Innovations-Produkte und -Dienstleistungen unter Einbindung technischer Machbarkeitsstudien und Marktforschungserkenntnisse auf ihre zu erwartende Rentabilität zu untersuchen und die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs zu erhöhen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Synonym wird statt „Flop Rate" auch von „Misserfolgsquote" gesprochen.

3.2

Marketingkommunikations-Kenngrößen

3.2.1

Medien-Reichweite

Fragestellung Wie viele Kontakte können mit einem Medium (Werbeträger) oder einer Mediakombination innerhalb eines bestimmten Zeitraums bezogen auf eine bestimmte Personengruppe erzielt werden? Definition Mehrheitlich wird die quantitative Begriffsvariante verwendet, im Einzelnen (in Abhängigkeit von der Zahl der Schaltungen und der Anzahl eingesetzter Medien) als:

3-2 Marketing Communication Indicators

• Gross Coverage: total of the individual coverage of each communication medium (In case several mediums are used, the data is not adjusted for multiple contacts per person) • Net Coverage: external coverage-overlapping are eliminated (here the data is adjusted for multiple contacts per person) • Cumulative Coverage: internal coverage-overlapping are eliminated (here the data is adjusted for multiple contacts per person) • Combined Coverage: external and internal coverage-overlapping are eliminated (here the data is adjusted for all kinds of multiple contacts). These variants of media coverage are expressed in absolute numbers, such as "number of contacts" or "number of persons".

Calculation/Derivation The required data for this measure are obtained from extensive market research surveys. There surveys regularly update the data about the use of the individual medium by readers, listeners and viewers. Interpretation and Typical Range The media coverage level shows how many people or contacts were reached through a particular medium (or a combination of media) at least once. In the framework of communication policy (as an element of marketing-mix), it represents the leading decision criterion for the selection of an appropriate medium. When the media coverage is linked to the costs of using different media, one could use the socalled "cost per thousand", which helps in comparing the economic efficiency of different communication media. Useful Suggestions Since the use of communication media does not always fully correspond with the target group of the advertisement, it is desirable to use a weighted coverage, where share of desired target group in the total user base could be taken as weight. Although the media coverage level is an undisputed basis for decisions about advertisement-budget deployment (in inter-media or intra-media selection), the measure does not give any clues about contact-quality (duration and intensity of observation in an advertisement) and the real contact-impact. Furthermore, when decisions are made about allocating the advertisement budget to different communication vehicles, the time component and the assumed impact should also be analyzed. For example, with respect to the choice of timing, time-intervals between two advertisements or the number of repetitions are important.

3.2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

151

• Brutto-Reichweite: Summe der Einzel-Reichweiten der Werbeträger (keinerlei Herausrechnung im Falle von Mehrfachkontakten pro Person, wenn also mehrere Werbeträger(-Ausgaben) im Verlauf des Untersuchungszeitraums - z.B. eines Monats - von einer Person genutzt werden) • Netto-Reichweite: Externe Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Bei mehreren Schaltungen einer Werbung in verschiedenen Werbeträgern wird die Zahl der Mehrfachkontakte pro Person herausgerechnet) • Kumulierte Reichweite: Interne Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Bei mehreren Schaltungen einer Werbung in einem Werbeträger wird die Zahl der Mehrfachkontakte pro Person herausgerechnet) * Kombinierte Reichweite: Externe und interne Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Hier werden alle Mehrfachkontakte herausgerechnet). Diese Varianten der Kennzahl „Medien-Reichweite" werden jeweils als absolute Zahl in der Dimension „Kontakte" oder „Personen" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten werden aus umfangreichen, regelmäßig aktualisierten Marktforschungserhebungen zur Nutzung der einzelnen Medien (als Leser, Hörer, Seher) gewonnen.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Medien-Reichweite" gibt an, wie viele Personen (bzw. Kontakte) durch ein bestimmtes Medium (oder eine Kombination) mindestens einmal erreicht wurden. Sie stellt das maßgebliche Entscheidungskriterium für die sog. Mediaselektion im Rahmen der Kommunikationspolitik - einem Element des Marketing-Mix - eines Unternehmens dar. In Verknüpfung mit den jeweiligen Kosten für die Schaltung von Werbung ergibt sich der sog. Tausender-Kontakt-Preis, der die verschiedenen Werbeträger in ihrer Werbeeffizienz ökonomisch vergleichbar macht. Handlungsanregungen Da die anzusprechende Zielgruppe nur selten mit der erreichten Nutzergruppe der Werbeträger vollständig übereinstimmen wird, können noch weitere Gewichtungen hinsichtlich des Anteils der eigentliche Zielgruppe an der gesamten Nutzerschaft vorgenommen werden. Neben der unbestrittenen Aussagekraft der Medien-Reichweite als Basis für Entscheidungen über den Einsatz des Werbebudgets (sog. Inter- und Intramediaselektion) ist jedoch einschränkend u.a. zu bedenken, dass die Kontaktqualität (z.B. Dauer und Intensität der Wahrnehmung einer Werbeseite in einer Zeitschrift) und die tatsächliche Werbewirkung mit dieser Kennzahl allein nicht erfasst werden können. Ferner ist neben der sachlichen Aufteilung des Kommunikationsbudgets auf verschiedene Werbeträger auch die zeitliche Komponente und ihre vermutete Wirkung zu beachten, z.B. hinsichtlich Wahl des Werbezeitpunktes, zeitlicher Abstand zwischen den Schaltungen und Zahl der Wiederholungen.

3-2 Marketing Communication Indicators

152

Related Ratios / Additional Notes As alternative variants of quantitative measures of media coverage, one can talk about the area aspect of media coverage, where the geographical reach of the communication medium is analyzed. There could be a qualitative media coverage, which checks the effective reach of a campaign in the target group of people.

3.2.2

Click Through Rate (CTR)

Analytical Question In what proportion did an online advertising banner induce an internet user to take a concrete step and click on the banner?

Number of AdClicks 100 Number of Adlmpressions The click through rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation The term AdClicks (Advertisement Clicks) implies the number of mouse-clicks on an advertising banner and Adlmpressions (Advertisement Impressions) implies the number of times the banner was delivered. The AdClicks and Adlmpressions are collected through special scripts on the internet-server. This kind of data-collection is referred to as "campaign-tracing". Interpretation and Typical Range CTR is considered as the main performance indicator of online marketing. As a measure of the efficiency of online advertising, it shows the success of the online campaign. By comparison with the classical marketing campaigns, online advertisement allows a direct measurement of campaign success, as indicated by the visitors' decision to pick up the contact through a click. A relatively high success rate implies that the banner design and its content was good inducing the visitor to click on it. Whether the intended target group was indeed reached, can be checked or estimated only after a deeper analysis of the data. Banner advertisement CTRs have fallen over time, often measuring significantly less than 1%. Thus, according to the prevailing opinion, a CTR of 0.3% to 0.8% is considered as usual. However, in some individual cases, CTRs have also been higher.

3-2 Ma rketi ngkom muni kations-Ken ngrößen

152

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als alternative Varianten zur oben beschriebenen quantitativen Begriffsfassung stellt zum einen die räumliche Reichweiten-Definition auf das geographische Gebiet ab, das durch einen Werbeträger abgedeckt wird, während zum anderen die qualitative Reichweiten-Definition darauf Bezug nimmt, inwiefern ein Werbeträger speziell den angestrebten Personenkreis erreicht.

3.2.2

Click Through Rate (CTR)

Fragestellung In welchem anteiligen Umfang animiert ein Online-Werbebanner den Internet-Nutzer zu einer konkreten Reaktion in Form eines Klicks?

Definition Zahl der AdClicks 100 Zahl der Ad Impressions Die Kennzahl „Click Through Rate" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die AdClicks (sprachlich abgeleitet und gekürzt aus Advertising Click; tatsächlicher Klick auf eine Werbeform, meist ein sog. Banner) sowie die Adlmpressions (Seitenaufrufe/Zahl von Zugriffen auf eine Website) werden durch spezielle Skripte auf dem Internet-Server ermittelt (die Datengewinnung wird als „Kampagnen-Tracking" bezeichnet).

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Click Through Rate" zählt zu den zentralen erfolgszielbezogenen Kennzahlen im OnlineMarketing. Sie spiegelt als Instrument zur Messung der Effizienz von Werbebannern den Internet-spezifischen Werbeerfolg wieder. Entgegen vieler konventioneller („klassischer") Werbemaßnahmen lässt sich im Internet durch die mögliche Interaktion mit dem Kunden der Werbeerfolg (zumindest die Kontaktaufnahme) direkt messen. Eine (relativ) hohe Erfolgsquote deutet daraufhin, dass das Banner-Design (meist auf einer rechteckigen Werbefläche) und der entsprechende Inhalt in starkem Maße Reaktionen in Form des Anklickens animiert. Ob die tatsächlich anvisierte Zielgruppe auch erreicht wurde, lässt sich jedoch erst durch vertiefende Analysen ermitteln oder abschätzen. Im Laufe der Jahre sind diese Werbebanner-Raten (CTR) gesunken, vielfach auf einen Wert deutlich unter 1 %. Nach herrschender Meinung gilt ein Kennzahlenwert von 0,3 % bis 0,8 % für Standardbanner als üblich, was natürlich höhere (wünschenswerte) Ausprägungen im praktischen Einzelfall nicht ausschließt.

3-2 Marketing Communication Indicators

153 Useful Suggestions

In the framework of a comprehensive online marketing, controlling can encompass a broad spectrum of possible business actions (for example, in the area of CRM). As such, the CTR does not offer any specific interpretation about the success of the campaign or accessing the target group. Thus, a CTR of less than 0.1% for particular campaign could be more effective than a CTR of more than 2% in another campaign, if exactly the target group accessed the advertisement and placed the orders. Whether the same visitor, who clicked on the banner, also placed the order can easily be checked through the "conversion rate". However, if the visitor to the banner used another distribution channel for buying the product, a clear identification can be made only through direct survey of the buyers.

Related Ratios / Additional Notes Click Rate and AdClick Rate are two other synonyms of CTR. In the family of online ratios for evaluating the performance of online marketing, Conversion Rate, Cost per Click and Cost per Order are other common ratios.

3.2.3

Conversion Rate

Analytical Question In what proportion were the online banner contacts transformed into online-orders? Definition Number of Online-Orders · 100 Number of AdClicks Where: The term AdClicks (Advertisement Clicks) implies the number of mouse-clicks on an advertising banner by an internet user The conversion rate is expressed in percentage.

3-2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

153

Handlungsanregungen Das Controlling im Rahmen eines umfassenden Online-Marketings umfasst analog zum klassischen Produkt- und Dienstleistungsmarketing ein breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern (z.B. in Form des Customer Relationship Management). Die „Click Through Rate" besitzt allein zunächst keinen qualitativen Aussagewert bezüglich der tatsächlich erreichten Zielgruppe oder des angestrebten Werbeerfolgs. So kann beispielsweise eine Werbe-Kampagne mit einem 0,1 %-Wert deutlich erfolgreicher sein als eine andere mit einer 2 %-igen Click Through Rate, wenn genau die beabsichtigte Zielgruppe sich umfassend informiert - und anschließend Bestellungen tätigt, wobei letzteres bei unmittelbaren OnlineBestellungen über die „Conversion Rate" belegt werden kann. Bei Käufen über andere Vertriebskanäle ist eine entsprechende Zuordnung nur durch die ergänzende Befragung der Kunden nachvollziehbar.

Als Synonyme für die Kennzahl „Click Through Rate" sind auch gebräuchlich: „Click Rate" oder „AdClick Rate". Zur „Familie" der Online-Kennzahlen im Rahmen eines Controllings des Internet-Marketings eines Unternehmens zählen neben der „Click Through Rate" vor allem die „Conversion Rate" sowie die Kenngrößen „Cost per Click" und „Cost per Order".

3.2.3

Conversion Rate

Fragestellung Zu welchem Anteil werden aus Online-Werbekontakten entsprechende Online-Bestellungen? Definition Zahl der Online-Bestellungen • 100 Zahl der AdClicks Als AdClick (sprachlich abgeleitet und gekürzt aus Advertising Click) wird im Bereich des Online-Marketing die elektronische Kontaktierung eines Werbe-Buttons oder -Banners durch einen Internet-Nutzer bezeichnet. Die Kennzahl „Conversion Rate" wird in der Dimension „%" angegeben.

154

3-2 Marketing Communication Indicators

Calculation/Derivation The AdClicks (the actual number of mouse-clicks on an advertisement) are collected through special scripts on the internet-server. This kind of data-collection is referred to as "campaigntracing". Interpretation and Typical Range Conversion rate is one of the performance indicators of online marketing. It shows the transformation rate between customer-contact (through CTR) and the decision to buy. The resultant conversion rate shows (though not necessarily) the periodical causal connection between customer contact and the order-placing. In practice, the conversion rate lies mostly between 1% and 2%. Useful Suggestions Similar to other comparable measures, which provide information for grasping the effectiveness of marketing communications, also for the conversion rate, analogous basics apply. Thus, in order to draw better conclusions from the volume of the conversion rate, one should analyze all the relevant relationships with the customers. If, in an extreme situation, the internet is the only source of communication with the customer, the conversion rate will provide a clear message about the effectiveness of communication. However, the in majority of practical situations, there are many communication channels for approaching the potential customers, so that this measure of the conversion rate cannot give clear conclusions without supporting data. Similarly, there could be various channels for placing orders. For example, the order may be placed by letter, fax, telephone, email, online or in the classical personal form, where the customer visits one of the outlets. The conversion rate can be enhanced through strong target group oriented banners. A change in this ratio (in the context of target business goals) could be achieved by a disproportionate increase or decrease in the number of online orders (as numerator) and in number of AdClicks (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes In the family of online ratios for evaluating the performance of online marketing, Click Through Rate (CTR), Cost per Click, Cost per Order and Contact Price per Thousand are the other ratios.

3-2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

154

Ermittlung/Herleitung Die AdClicks (tatsächlicher Klick auf eine Werbeform) sowie die Online Bestellungen werden durch spezielle Skripte auf dem Internet-Server ermittelt (die Datengewinnung wird als „Kampagnen-Tracking" bezeichnet). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Conversion Rate zählt im Sinne eines Erfolgsindikators zu den sog. Online-Kennzahlen im Bereich des Internet-Marketing und beziffert die Transformationsrate zwischen Werbekontakten (z.B. über CTR) und Kaufaktionen. Die abgebildete mengenmäßige Relation kann, muss aber nicht in einem periodengleichen Kausalzusammenhang stehen. In der Praxis liegen die Prozentwerte vielfach in einer Spanne zwischen 1 % und 2 %. Handlungsanregungen Für die Kennzahl „Conversion Rate" als Werbeeffizienzmaß gilt im Prinzip dasselbe, wie für vergleichbare Größen, die die Wirksamkeit von Maßnahmen der Kommunikation erfassen: Um aus ihrer Höhe betriebswirtschaftlich sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen, müssen die relevanten Beziehungen zum Kunden geprüft werden. Ist im Extremfall das Internet der einzige Kommunikationskanal, so ist die hergestellte Wirkungsrelation eindeutig. In der Mehrzahl der Praxisfälle bestehen dagegen mehrere Möglichkeiten der werblichen Ansprache potenzieller Kunden, sodass diese Eindeutigkeit - ohne ergänzende Datenanalysen - nicht mehr hergestellt werden kann. Analoges gilt für die Zahl der Bestellmöglichkeiten (über unterschiedliche Kanäle/Medien, z.B. per Brief, Fax, Telefon, E-Mail, online oder ggf. „klassisch" persönlich in einem Geschäft des stationären Einzelhandels). Je stärker die Werbe-Banner im Internet bereits zielgruppenspezifisch platziert werden, umso eher kann die Conversion Rate gesteigert werden. Im Prinzip gilt auch hier: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der Online-Bestellungen (im Zähler) und der Zahl der AdClicks (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zur „Familie" der Online-Kennzahlen im Rahmen eines Controllings des Internet-Marketings eines Unternehmens zählen neben der „Conversion Rate" vor allem die „Click Through Rate" und der „Tausender-Kontaktpreis" sowie die Kenngrößen „Cost per Click" und „Cost per Order".

3.2 Marketing Communication Indicators

155

3.2.4

Cost per Thousand

Analytical Question How much is the cost of different communication media in relation to the realized number of contacts? Definition Price of an Advertising Campaign · 1000 Number of Contacts (for example, as Ad Clicks) Where: The term Ad Clicks (Advertisement Clicks) implies the number of mouse-clicks on an advertising banner by an internet user. The cost per thousand (often referred to as CPM, where the letter M represents the Roman numeral for 1000) is measured in the unit of currency (for example in €). Calculation/Derivation The CPM can be taken from the media-data of the communication media. This data is made available in the internet by various specialized market research institutes or directly by publishers, radio and television channels.

Interpretation and Typical Range The CPM is a value measure of cost-based intra-media comparison in the framework of media planning. It shows how expensive a particular medium is for developing 1000 contacts. Thus, it would be more economical for a value-conscious firm to make a relatively more expensive advertisement in a large national newspaper than to make several advertisements in cheaper regional newspaper. This is because the firm is able to establish more media contacts with the same budget. The CPM is always a positive amount in the unit of currency which is applicable to a transaction. In inter-media comparison (for example, between television and newspaper), CPM can differ significantly. Thus, CPM should be considered additionally in intra-media comparisons (for example, which newspaper is cheaper). Thus, the lower the CPM, the better it is. The CPM is also used by internet marketers to price ad banners. Sites that sell advertising will guarantee an advertiser a certain number of impressions (number of times an ad banner is downloaded and presumably seen by visitors.), then set a rate based on that guarantee multi-

3.2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

3.2.4

155

Tausenderkontaktpreis (TKP)

Fragestellung Wie preiswürdig sind verschiedene Werbeträger in Relation zur erreichten Zahl von (Kontakt-) Personen? Definition Preis einer Mediaschaltung · 1000 Zahl der Werbeträgerkontakte (z.B. als AdClicks) Als AdClick (sprachlich abgeleitet und gekürzt aus Advertising Click) wird im Bereich des Online-Marketing die elektronische Kontaktierung eines Werbe-Buttons oder -Banners durch einen Internet-Nutzer bezeichnet. Die Kennzahl „Tausenderkontaktpreis" wird gemessen in der Dimension Geldeinheiten (z.B. in €).

Ermittlung/Herleitung Der Tausenderkontaktpreis (TKP) kann den Mediadaten des Werbeträgers entnommen werden, die von entsprechend spezialisierten Marktforschungsinstituten oder direkt von Verlagen, Radio- und TV-Sendern bzw. Anbietern von Werbeträgern im Internet zur Verfügung gestellt werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Tausenderkontaktpreis ist das wertmäßige Ergebnis eines speziellen preisbasierten Indikatorverfahrens im Rahmen des Intramediavergleichs in der Mediaplanung. Er gibt an, wie teuer es über ein bestimmtes Medium ist, 1000 Werbeträgerkontakte herzustellen. So kann es für ein werbetreibendes Unternehmen unter Umständen günstiger sein, z.B. nur eine relativ teure Anzeige in einer großen überregionalen Tageszeitung zu schalten, als viele kleine Anzeigen in relativ günstigen Regionalzeitungen, weil mit demselben Budget mehr Werbeträgerkontakte hergestellt werden können. Der TKP ist immer ein positiver Betrag in der jeweiligen Währung, z.B. in €. Er kann im Intermedia-Vergleich (z.B. TV im Vergleich zu Tageszeitungen) sehr unterschiedlich sein. Der TKP muss also immer zusätzlich im intramedialen Vergleich betrachtet werden (z.B. welche Tageszeitung ist günstiger), dann gilt: je geringer, desto besser. Der Tausenderkontaktpreis wird auch im Internet Marketing zur Preisbildung von AdBanners eingesetzt. Web-Seiten mit Verkaufswerbung garantieren einem Werbenden eine bestimmte Zahl an impressions (Anzahl der jeweiligen downloads und vermuteter Wahrnehmungen durch den visitor), sodass sich eine bestimmte preisliche Staffelung ableiten lässt. Bei einer

3-2 Marketing Communication Indicators

156

plied by the CPM rate. A Web site that has a CPM rate of $25 and guarantees advertisers 600,000 impressions will charge $15,000 ($25 χ 600) for an ad banner. Useful Suggestions Since the use of communication media does not always fully correspond with the target group of the advertisement, it is desirable to use a weighted CPM. Thus, only such contacts are counted, which correspond with the target group. The goal is to keep the "leakages" as low as possible. However, neither the weighted nor the simple CPM touches the problems relating to advertising media contact probabilities and the quality of the contacts.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym for "Cost per Thousand", often a shorter version called "Thousend Price" is also used. A measure, which is closely related to CPM, is called "Media Coverage".

3.2.5

Brand Awareness Level

Analytical Question How large is the proportion of respondents, who know an object (a product, a product group or a firm) by its name visually or acoustically? Definition Number of Respondents, who know the Object · 100 Total Number of Respondents The brand awareness level is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for the purpose is usually drawn from market research through a survey, which is based on a representative sample of people. The persons interviewed should be preferably the potential clients. For example, in consumer goods markets, those consumers should be interviewed, who possess the purchasing power to buy the products.

156

3.2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

Web-Seite, die einen Tausenderkontaktpreis von $ 25 besitzt und Werbenden 600.000 impressions garantiert, kostet ein Werbe-Banner $ 15,000 ($25 χ 600.000).

Handlungsanregungen Da die Nutzer des Mediums meist nicht — vollständig - mit der anvisierten Werbezielgruppe übereinstimmen, ist es sinnvoll, den gewichteten Tausenderkontaktpreis zu betrachten: Es werden hier nur solche Werbeträgerkontakte gezählt, die auch zur Zielgruppe gehören. Ziel ist es, die Streuverluste so gering wie möglich zu halten. Doch weder der ungewichtete noch der gewichtete TKP gehen auf Probleme der Werbemittelkontaktchancen oder Unterschiede in der Kontaktqualität ein.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Tausenderkontaktpreis" ist vielfach - sprachlich abkürzend der Begriff „Tausenderpreis" gebräuchlich. Eine mit der Verwendung des Tausenderkontaktpreises eng verknüpfte Kennzahl stellt die „Medien-Reichweite" dar.

3.2.5

Marken-Bekanntheitsgrad

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der Antwortenden, die ein Objekt namentlich (ggf. alternativ visuell oder akustisch) kennen? - z.B. ein Produkt, eine Produktgruppe oder ein Unternehmen

Definition Anzahl der Antwortenden, die das Objekt kennen

100

Gesamtzahl der Antwortenden Die Kennzahl „Marken-Bekanntheitsgrad" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die Datengewinnung erfolgt per Marktforschung meist durch Befragungen (in verschiedener Form) einer repräsentativen Stichprobe. Bei den befragten Personen sollte es sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht möglichst bereits um - potenzielle - Kunden (z.B. in Konsumgütermärkten entsprechend kaufkräftige Verbraucher) handeln.

157

3-2 Marketing Communication Indicators

There are two kinds of brand awareness level: • Unaided recall In this case, the persons interviewed should name, without any help, the names of the products suited for a particular purpose; and • Aided recall Here persons interviewed receive a list of brand names, out of which they should name the products they know. Interpretation and Typical Range The brand awareness level is a measure of the popularity. It indicates the so-called "conscious market share (share of mind)" and is a major indicator of the marketing communication policy; it is used as a measure of how efficient the advertising is. The brand awareness level is very significant for preference-oriented marketing strategies. The high profile of a brand is often understood as a prerequisite for the product image or acceptance. The product image or acceptance, in turn, is the prerequisite for the use or purchase of a product. Theoretically, both the aided or unaided variants of this ratio could take a value anywhere between 0% and 100%. In the case of aided recall, however, the brand awareness is usually higher than in unaided recall; for major branded products, it is desirable to achieve an aided recall level over 90% and unaided recall level of 60%. Useful Suggestions Brand awareness level is the most tangible and easily measured ratio. It is also the most commonly used standard to determine the success of marketing efforts. Building brand awareness though has become increasingly more challenging due to extensive media and market segmentation. The interpretative power of this ratio for developing precise marketing measures is derived from the following assumptions: the object (a product, a brand or a firm) under investigation figures in the decision process of the potential customer only when the brand has a sufficient acceptance and a positive image. In practice, the threshold of the brand awareness level, which is branch or product-specific, is mostly defined with reference to the empirical values. Below a particular threshold of brand awareness, the respondent has an incorrect association with the brand. When the level is above the threshold, the association of the product with the purpose is usually correct. For estimating the effects of the advertising campaigns, this information can be very valuable. In the case of lower brand awareness, the risk is that the respondents' association is incorrect and any new advertising campaign could lead possibly to an association with another brand.

3.2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

157

Zwei grundlegende Varianten sind zu unterscheiden: • Ungestiitzter Bekanntheitsgrad (unaided recall): Die befragten Personen sollen ohne weitere Hilfestellung z.B. die ihnen bekannten Produktnamen benennen, die für eine bestimmte (erfragte) Verwendung geeignet sind • Gestützter Bekanntheitsgrad (aided recall): Die befragten Personen erhalten z.B. Listen mit Markennamen, aus denen sie die ihnen bekannten (produkt- oder verwendungstypischen) Namen benennen sollen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Marken-Bekanntheitsgrad stellt eine Maßgröße für die Popularität, d.h. für den sog. Bewusstseins-Marktanteil („share of mind") dar und ist ein zentraler Indikator der absatzwirtschaftlichen Kommunikationspolitik, z.B. zur Messung der Werbeeffizienz. Dem Bekanntheitsgrad kommt vor allem bei präferenzorientierten Marketingstrategien eine hohe Bedeutung zu. Die Bekanntheit einer Marke wird als Voraussetzung von Sympathie/Image gesehen, was wiederum die Voraussetzung der Verwendung bzw. des Kaufs des Produktes darstellt. Beide Kennzahlen-Varianten können theoretisch Werte zwischen 0 und 100% annehmen. Die gestützte Bekanntheit ist oft signifikant höher als die ungestützte. Bei großen Markenartiklern ist eine gestützte Bekanntheit von über 90% und eine ungestützte von über 60% anzustreben.

Handlungsanregungen Der Marken-Bekanntheitsgrad ist eine leicht verfügbare und einfach zu messende Kenngröße. Sie wird weit verbreitet auch als ein Maßstab für den Marketing-Erfolg herangezogen. Angesichts steigender Medienvielfalt und Markt-Segmentierung wird die Schaffung von MarkenBekanntheit zunehmend schwieriger. Die Aussagefähigkeit dieser Kennzahl zur Ableitung weiterer gezielter Marketing-Maßnahmen basiert im Wesentlichen auf folgender Annahme: Das untersuchte Objekt (typischerweise ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen) spielt in den - ggf. mehrstufigen - Entscheidungsprozessen der möglichen Kunden nur dann eine Rolle, wenn - beispielsweise - die Marke einen ausreichenden Bekanntheitsgrad (und ein positives Image) besitzt. Branchen- oder produktspezifisch werden in der Praxis - meist auf Erfahrungswerten beruhend - sog. Bekanntheitsgrad-Schwellen definiert: Unterhalb eines gewissen Bekanntheitsgrades kommt es nicht selten zu fehlerhaften Assoziationen zu der Marke; oberhalb der Schwelle überwiegen die zutreffenden (Verwendungs-)Assoziationen. Vor allem bei der Einschätzung der Werbewirkung spielt dies eine wichtige Rolle: Bei relativ geringem Bekanntheitsgrad besteht die Gefahr, dass die Werbeerinnerung und -assoziation fehlerhaft ist und dann der eigene werbliche Auftritt unter Umständen sogar einer anderen, bekannteren Marke zugeordnet wird.

158

3-2 Marketing Communication Indicators

Related Ratios / Additional Notes

The analysis of the brand awareness level should be combined with other measures such as the customer coverage ratio and market penetration. In highly competitive and saturated markets, the brand acceptance and image is very important. However, brand awareness along with a good image may not be an indicator of brand success. It is useful to check how far the brand awareness level translates into sales. If brand awareness is not replicated into sales, there is a need for a careful review of the reason behind it.

3-2 Marketingkommunikations-Kenngrößen

158

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die Analyse des Marken-Bekanntheitsgrades sollte kombiniert mit anderen Kenngrößen wie Käuferreichweite und Marktdurchdringung erfolgen. Vor allem in Märkten mit starkem Wettbewerb und in gesättigten Märkten sind Bekanntheit und Image bedeutsam, wobei Bekanntheit allein ohne ein gutes Image oft kein Indikator für den Erfolg einer Marke ist. Zudem ist es sinnvoll zu prüfen, inwiefern der Marken-Bekanntheitsgrad zu Umsätzen führt. Im Zweifelsfall sollte eine sorgfältige Untersuchung vorgenommen werden, welche Gründe für diese Entwicklung ausschlaggebend sind.

3-3 Product Pricing

159

3.3

Product Pricing

3.3.1

Profit Margin

Analytical Question How much is the difference between the sales revenue and the costs? Or how much is the difference between gross margin and operating expenses relating to a particular traded commodity (So-called absolute profit margin) or How big is the share of the absolute profit margin in the net sales price (the so-called relative profit margin in the form of a mark down)? or How big is the share of the absolute profit margin in the acquisition price (the so-called relative profit margin in the form of a mark up)? Definition Profit Margin (as an absolute variant): Net Sales Price (Gross sales price - rebates, discounts etc) - Acquisition Price (Purchase price + acquisition or delivery costs) = Gross Margin per unit or per period - Operating Expenses (for personnel, rent, energy, etc) = Profit Margin per unit or per period Profit margin (as a relative variant in the form of a profit mark down): (Gross Margin - Operating Expenses) · 100 Net Sales Price Profit margin (as a relative variant in the form of a profit mark up): (Gross Margin - Operating Expenses) · 100 Acquisition Price The absolute profit margin is expressed in the form of monetary units (for example, in €) and the relative profit margin is expressed in %. It is important to note that the value added tax is not considered for calculating profit margin.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

3.3

Preismanagement-Kenngrößen

3.3.1

Gewinnspanne

159

Fragestellung Wie hoch ist der Differenzbetrag zwischen Umsatzerlösen und Kosten? - Wie groß ist der Unterschied zwischen Handels- und Kalkulationsspanne einer Ware im Handel? - sog. absolute Gewinnspanne bzw. Wie groß ist der Anteil dieser absoluten Gewinnspanne am Nettoverkaufspreis? - sog. relative Gewinnspanne in Form eines Gewinnabschlages oder Wie groß ist der Anteil dieser absoluten Gewinnspanne am Einstandspreis? - sog. relative Gewinnspanne in Form eines Gewinnaufschlages. Definition Gewinnspanne (als absolute Variante): Nettoverkaufspreis (Bruttoverkaufspreis - Rabatte/Boni/Skonti) - Einstandspreis (Einkaufspreis + Bezugskosten) - Handelsspanne pro Stück oder pro Periode - Kalkulationsspanne (Handlungskosten für Personal, Miete, Energie usw.) = Gewinnspanne pro Stück oder pro Periode Gewinnspanne (als relative Variante im Sinne eines Gewinn-Abschlagsatzes): (Handelsspanne - Kalkulationsspanne) · 100 Nettoverkaufspreis Gewinnspanne (als relative Variante im Sinne eines Gewinn-Aufschlagsatzes): (Handelsspanne - Kalkulationsspanne) · 100 Einstandspreis Je nach zugrunde gelegter Definition wird die Gewinnspanne in der Dimension „in Geldeinheiten" (z.B. in €) oder "in %" angegeben. Die Umsatzsteuer bleibt stets unberücksichtigt.

ι6ο

3.3 Product Pricing

Calculation/Derivation The required data for calculating the profit margin of individual products or product groups (or further aggregated levels) is obtained from the detailed accounting and information system. The operating costs are computed from variable and fixed costs; thus, making allocation of costs to different products or product-groups difficult.

Interpretation and Typical Range The profit margin is that part of the gross margin, which covers the profit expectations of the firm. The trade margin as an absolute measure is the branch-specific indicator for calculating the "contribution margin I" in those trading firms, which use the direct costing method. The difference between unit sales price and unit variable costs should preferably be positive and, when added up for all the sold products for a specific period, should cover the fixed costs. If the periodical gross margin is above the fixed costs, a profit is created. Thus, the higher the periodical total of the gross margin, the quicker is the "more-than-make-up" of unchanged fixed costs and the faster is the creation of profit.

Useful Suggestions Along with the starting points of influencing the net sales price and the acquisition price, which should help in improving the gross margin, the concept of profit margin brings operating expenses as a central factor for influencing costs. The major cost-items of operating expenses are personnel costs, rent paid for space, transport costs, energy costs, depreciation and interest. It is not only through various information technology supported instruments of coordination between suppliers and customers (in the form of upstream and downstream supply chains), that firms try to achieve a win-win situation for all participants in the supply chain. With reference to profit margins, a distinction is made between the expected profit margin (based on preliminary or standard costing) and the actual profit margin (based on final product costing). Such comparisons between expected and actual margins provide a hint about the achieved levels of targets. Depending upon the kind of reference base (net sales price or acquisition price), the relative profit margin can be a mark down or mark up.

Related Ratios / Additional Notes A common synonym for profit margin is "Operating Margin". The absolute variant of profit margin is also known as "Net Margin" if a firm is using the full costing method or "Contribution Margin" if the firm is using direct costing. Over and above the unit-based calculation, one could also take various aggregated reference points, such as product groups or business segments for calculating the profit margin.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

160

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten für einzelne Waren, Warengruppen und weiter aggregierte Sortimentsteile können einem entsprechend detailliert aufgebauten Rechnungswesen und internem Informationssystem e n t n o m m e n werden. Die Kalkulationsspanne setzt sich aus variablen und fixen Kostenbestandteilen zusammen, sodass eine Proportionalisierung betriebswirtschaftlich problematisch ist.

Die Gewinnspanne ist im Grundsatz eine Teilmenge der Handelsspanne, die zur Deckung der Gewinnansprüche dient. Die Handelsspanne als absolute Kennzahl ist die branchenspezifische Bezeichnung in Handelsunternehmen für den Deckungsbeitrag I im Rahmen der Teilkostenrechnung. Diese Differenz zwischen Stück-Preis und variablen Stück-Kosten sollte möglichst positiv sein und summiert über alle veräußerten Waren pro Periode die gesamten fixen Kosten abdecken. Übersteigt die (absolute) Perioden-Handelsspanne die Fixkosten, so entsteht ein Gewinn - die absolute Gewinnspanne. Je höher also der Wert dieses kurzfristigen, einperiodischen Erfolgsmaßes, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Handlungsanregungen Neben den Ansatzpunkten am Nettoverkaufspreis und Einstandspreis, die zu einer Vergrößerung der Handelsspanne führen sollten, stehen bei der Gewinnspanne zusätzlich alle Kostenfaktoren eines Handelsunternehmens im Blickpunkt. Die größten Positionen stellen im Allgemeinen die Personal- und Raumkosten, Transport- und Energiekosten sowie Abschreibungen und Zinsen dar. Nicht zuletzt durch informationstechnikgestützte Formen der koordinierteren Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden im Sinne eines Supply/Demand Chain Management wird seit einigen Jahren angestrebt, eine „Win-Win-Situation" für alle Beteiligten zu erlangen. Nach dem Zeitpunkt der Berechnung werden Soll-Spannen, die sich in der Vor- bzw. Plankalkulation ergeben und Ist-Spannen unterschieden, die aus der Nach-Kalkulation ermittelt werden. Entsprechende Vergleiche ermöglichen Hinweise auf den Grad der Zielerreichung. Je nach gewählter Bezugsbasis besitzen die relativen Gewinnspannen den Charakter eines prozentualen Gewinn-Abschlags bzw. -Aufschlags. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die absolute Gewinnspanne wird bei Vollkostenbetrachtung auch als Nettogewinn (= Umsatzerlöse - Vollkosten) bezeichnet oder bei Teilkostenbetrachtung als Bruttogewinn bzw. Deckungsbeitrag (= Umsatzerlöse - Einzelkosten; alternativ: = Umsatzerlöse - variable Kosten). Neben der Stück-Betrachtung sind auch aggregiertere Bezugsebenen denkbar, sodass dann entsprechend von Artikelgruppenspanne oder Betriebsspanne gesprochen wird.

ι6ι

3.3 Product Pricing

3.3.2 Q

Gross Margin

Analytical Question How much is the difference between the net sales price and the acquisition price of a traded commodity? (So-called Absolute Gross Margin) or How big is the share of the absolute gross margin in the net sales price (the so-called relative gross margin in the form of a mark down)? or How big is the share of the absolute gross margin in the acquisition price (the so-called relative gross margin in the form of a mark up)?

Q

Definition Gross Margin (as an absolute variant):

-

Net Sales Price (Gross sales price - rebates, discounts etc) Acquisition Price (Purchase price + acquisition or delivery costs)

= Gross Margin per unit or per period Gross margin (as a relative variant in the form of a mark down): (Net Sales Price - Acquisition Price) · 100 Net Sales Price Gross margin (as a relative variant in the form of a mark up): (Net Sales Price - Acquisition Price) • 100 Acquisition Price The absolute gross margin is expressed in the form of monetary units (for example, in €) and the relative gross margin is expressed in %. It is important to note that the value added tax is not considered for calculating the gross margin. Q

Calculation/Derivation The required data for calculating the gross margin of individual products or product groups (or further aggregated levels) is obtained from the detailed accounting and information system.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

3.3.2

ι6ι

Handelsspanne

Fragestellung Wie hoch ist der Differenzbetrag zwischen Nettoverkaufspreis und Einstandspreis einer Ware im Handel? - sog. absolute Handelsspanne bzw. Wie groß ist der Anteil dieser absoluten Handelsspanne am Nettoverkaufspreis? - sog. relative Handelsspanne in Form eines Handelsabschlages oder Wie groß ist der Anteil dieser absoluten Handelsspanne am Einstandspreis? sog. relative Handelsspanne in Form eines Handelsaufschlages Definition Handelsspanne (als absolute Variante):

-

Nettoverkaufspreis (Bruttoverkaufspreis - Rabatte/Boni/Skonti) Einstandspreis (Einkaufspreis + Bezugskosten)

= Handelsspanne pro Stück oder pro Periode Handelsspanne (als relative Variante im Sinne eines Handels-Abschlagsatzes): (Nettoverkaufspreis - Einstandspreis) · 100 Nettoverkaufspreis Handelsspanne (als relative Variante im Sinne eines Handels-Aufschlagsatzes): (Nettoverkaufspreis - Einstandspreis) · 100 Einstandspreis Je nach zugrunde gelegter Definition wird die Handelsspanne in der Dimension „in Geldeinheiten" (z.B. in €) oder "in %" angegeben. Die Umsatzsteuer bleibt stets unberücksichtigt.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten für einzelne Waren, Warengruppen und weiter aggregierte Sortimentsteile können einem entsprechend detailliert aufgebauten Rechnungswesen und internem Informationssystem entnommen werden.

i62

3.3 Product Pricing

Interpretation and Typical Range The gross margin as an absolute measure is the branch-specific indicator for calculating contribution margin I in those trading firms, which use the direct costing method. The difference between unit sales price and unit variable costs should be positive preferably and, when added up for all the sold products for a specific period, should cover the fixed costs. If the periodical gross margin is above the fixed costs, a profit is created. Thus, the higher the periodical total of the gross margin, the quicker is the "more-than-make-up" of unchanged fixed costs and the faster is the creation of profit.

Useful Suggestions The gross margin shows the computed value of how the bridging or transformation role of trade between a supplier and customer is rewarded. Along with the efforts of the trading firm to increase the per unit gross margin, it has to consider the product range related economies of scope (both factual and seasonal), which often lead to a compensatory pricing policy. With reference to the gross margin, a distinction is made between the expected gross margin (based on preliminary or standard costing) and actual gross margin (based on final product costing). Such comparisons between the expected and actual gross margin provide a hint about the achieved levels of planned targets. Depending upon the kind of reference base (net sales price or acquisition price), the relative gross margin can be a mark down or mark up. The gross margin (unit based or period based) is considered to be a major performance indicator for the trading firms. Over and above its internal use for evaluating the performance of individual sales offices, branches etc, it is used as an important benchmark for comparing the gross margin of product groups or inter-firm comparisons within a branch.

Related Ratios / Additional Notes The absolute variant of gross margin is also known as "Trade Margin" or "Unit Margin". A very common synonym for acquisition price is the "Cost of Sales". The gross margin should not be confused with the term "Profit Margin", which is calculated by subtracting the operational costs (such as rent, energy and personnel costs) of the trading company.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

162

Die Handelsspanne als absolute Kennzahl ist die branchenspezifische Bezeichnung in Handelsunternehmen für den Deckungsbeitrag I im Rahmen eines auf Teilkostenbasis arbeitenden Rechnungswesens. Diese Differenz zwischen Stück-Preis und variablen Stück-Kosten sollte möglichst positiv sein und summiert über alle veräußerten Waren pro Periode die gesamten fixen Kosten abdecken. Übersteigt die (absolute) Perioden-Handelsspanne die Fixkosten, so entsteht ein Gewinn. Je höher also der Wert dieses kurzfristigen, einperiodischen Erfolgsmaßes, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Handlungsanregungen Mit der Handelsspanne kommt u.a. rechnerisch zum Ausdruck, in welchem Umfang die funktionale (Brücken- oder Transformations-)Aufgabe des Handels zwischen Lieferanten- und Kundenebene ökonomisch honoriert wird. Neben dem artikelbezogenen Bestreben einer möglichst großen Stückspanne sind sortimentspolitische Verbundeffekte sachlicher und zeitlicher Art zu berücksichtigen, die meist zu sog. Mischkalkulationen führen. Nach dem Zeitpunkt der Berechnung werden Soll-Spannen, die sich in der Vor- bzw. Plankalkulation ergeben und Ist-Spannen unterschieden, die aus der Nach-Kalkulation ermittelt werden. Entsprechende Vergleiche ermöglichen Hinweise auf den Grad der Zielerreichung. Je nach gewählter Bezugsbasis besitzen die relativen Handelsspannen den Charakter eines prozentualen Handels-Abschlags bzw. -Aufschlags. Die Handelsspanne zählt als stück- oder periodenbezogene Variante wie auch als Prozentspanne zu den zentralen Erfolgskennzahlen von Handelsunternehmen. Neben dem unternehmens-/konzerninternen Einsatz zur Erfolgsmessung von Verkaufsstellen, Filialen usw. ist sie z.B. auf Warengruppenebene oder als sog. Betriebshandelsspanne auch für einen Branchenvergleich von großer Bedeutung. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die absolute Variante der Handelsspanne wird auch als Rohgewinn, Rohertrag oder Stückspanne bezeichnet. Synonym zu „Einstandspreis" wird auch häufig der Begriff „Wareneinsatz" verwendet. Die Kennzahl der Handelsspanne darf nicht mit der Gewinnspanne verwechselt werden. Letztere ergibt sich erst nach zwischenzeitlichem Abzug der Kosten des Handelsunternehmens (in Form einer Kostenkalkulationsspanne, sog. Handlungskostensatz - z.B. für Personal, Miete, Energie).

3-3 Product Pricing

163

3.3.3

Absolute Contribution Margin

Analytical Question By what amount does the price of a product or service exceed the per unit direct variable costs? Or, by what amount does the sales revenue of a product or service exceed the direct variable costs attributable to the quantity sold in a period?

Definition Unit-based Perspective: Contribution Margin per Unit = Sales price per unit - Direct Variable costs per unit Time-based Perspective: Contribution Margin per Period s= Total Sales per period - Direct Variable costs relating to goods sold in that period The absolute contribution margin is expressed in currency units (such as in €). Calculation/Derivation For obtaining the needed data, the direct or marginal costing system is required, which systematically classifies costs into variable and fixed components (activity-based classification) and direct and indirect components (object-based classification) in the category of marginal costing. In activity-based classification, a distinction is made between quantity-dependent (variable ) and quantity-independent (fixed) costs. In object-based classification, the distinction is drawn between costs directly attributable (prime) to the object and costs indirectly (overhead) assigned to it.

Interpretation and Typical Range As the name suggests, contribution margin is a monetary indicator and is supposed to contribute towards covering another cost component. The difference between the unit price and the unit variable costs leads to the unit contribution margin, which should preferably be positive. The sum total of the contribution margin of all sold items should cover the total fixed costs. If the total contribution margin is more than the total fixed costs, the emerging difference is called profit.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

3.3.3

163

Absoluter Deckungsbeitrag

Fragestellung Um wie viel Geldeinheiten übersteigt der Preis die direkt zurechenbaren Kosten („stückbezogene" Betrachtung: pro Produkt oder pro Dienstleistung)? - Um wie viel Geldeinheiten übersteigt der Umsatz die direkt zurechenbaren Kosten der verkauften Menge in einem definierten Zeitraum („periodenbezogene" Betrachtung, z.B. monatlich, viertel-, halb- oder ganzjährig, pro Produkt-/Dienstleistung oder weitere Bezugobjekte)? Definition Stückbezogene Betrachtung: Stück-Deckungsbeitrag = Stück-Preis - direkt zurechenbare (bzw. variable) Stück-Kosten Periodenbezogene Betrachtung: Perioden-Deckungsbeitrag = Umsatz - direkt zurechenbare (bzw. variable) Perioden-Kosten der verkauften Menge Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten (beschäftigungsbezogener Ansatz) bzw. Einzel- und Gemeinkosten (entscheidungsobjektbezogener Ansatz) in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich. Im Rahmen des beschäftigungsbezogenen Ansatzes der Deckungsbeitragsrechnung wird zwischen mengenabhängigen (variablen) und mengenunabhängigen (fixen) Kosten differenziert. Beim entscheidungsobjektbezogenen Ansatz bezieht sich die Unterscheidung auf die unmittelbare Zurechenbarkeit (Einzelkosten) oder die nicht unmittelbare Zurechenbarkeit (Gemeinkosten) auf das jeweils betrachtete Bezugsobjekt (z.B. Produkte, Filialen, Kundensegmente). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Namensgebung deutet bereits an: Mit dem Deckungsbeitrag wird eine Geld-Größe ermittelt, die - mindestens - zum Ausgleich (Deckung) einer anderen (Kosten-)Größe führen soll. Die Differenz zwischen Stück-Preis und direkt zurechenbaren (Stück-)Kosten ergibt den StückDeckungsbeitrag, der möglichst positiv sein sollte, und summiert über alle veräußerten Einheiten pro Periode die gesamten fixen Kosten abdecken soll. Übersteigt der Perioden-Deckungsbeitrag die Fixkosten, so entsteht ein Gewinn.

164

3-3 Product Pricing

The contribution margin is a short-term, single-period performance measure: the larger the amount of contribution margin, the quicker it is (in terms of time) to cover the fixed costs and generate profits. In order to obtain detailed information, often the internal cost accounting is organized to calculate multi-stage contribution margins. The total fixed costs are split into different levels with reference to where (for example, product groups, departments, divisions or firm) they arise. This helps in avoiding the problems relating to the full costing method, where the (fixed) overheads are allocated on the basis of some discretionary keys or proportionately. Depending upon the reference parameters adopted by a company, there could be various aggregation stages for splitting the fixed costs: for example, product-based: product type or group; region-based: sales area, country, or continent; client-based: Individual orders, customer, or customer segment. The contribution Margin (CM) calculated at each aggregation stage is often mentioned with the abbreviation C B I, II, III, IV and so on. One has to ask for the contribution margin at each stage, because there are no specified definitions for each stage. The contribution margin, which is shown here as an absolute value, can be used for obtaining further insights; for example, for fixing the lowest price limit or for reshuffling the product range. For this purpose, other relevant factors need to be included in the analysis. (For details refer to other indicators, such as percentage contribution margin, contribution margin for each reference parameter, etc.)

Useful Suggestions As the name suggests, the contribution margin represents a margin value. In the first step, unit price and variable costs are the two components, which could be analyzed for maneuvering: unit price should be analyzed with reference to whether it can be increased without ignoring the price-elasticity of demand. Costs should be analyzed with reference to input factors, such as whether the costs could be reduced through lower input consumption or through cheaper procurement. In the second move, the step-wise calculation of the contribution margin, the fixed costs have to be assigned carefully to each stage. This could provide increased transparency and help in taking targeted action towards reducing fixed costs and increasing the contribution margin at each stage.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym for the absolute contribution margin, the gross operating margin per unit is also used. Along with the absolute contribution margin, one has to consider the percentage contribution margin and the contribution margin for each reference parameter.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

164

Der Deckungsbeitrag ist ein kurzfristiges, einperiodisches Erfolgsmaß. Je höher der Wert, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Um zu detaillierteren Informationen zu gelangen, wird im internen Rechnungswesen vielfach die Deckungsbeitragsrechnung in einer mehrstufigen Form eingesetzt, wobei der bisherige gesamte Fixkostenblock - in Teilen je nach konkreter Zurechenbarkeit - den einzelnen Ebenen zugeordnet wird (z.B. in Form von Produktgruppen-, Abteilungs-, Bereichs-, Unternehmens-Fixkosten). Das typische Problem der Vollkostenrechnung - ermessensbedingte Schlüsselung oder Proportionalisierung der (fixen) Gemeinkosten - wird so umgangen. Je nach unternehmensindividuell festgelegter Bezugsgröße ergeben sich verschiedene Aggregationsebenen (z.B. produktbezogen: Sorte, Gruppe, Sortiment; regional bezogen: Verkaufsbezirk, Land, Kontinent; kundenbezogen: Einzelauftrag, Kunde, Kundensegment). Die meist (in Kurzform) als DB I, II, III, IV usw. schrittweise ausgewiesenen Ergebnisse sind in ihrer Entstehung im konkreten Einzelfall stets zu erfragen, da es keine genormten Definitionen für die einzelnen Zwischenschritte gibt (geben kann). Diese zunächst als absolute (Geld-)Größen ermittelten Deckungsbeiträge können zur Gewinnung weiterer Erkenntnisse (z.B. Preisuntergrenzen; Sortimentsoptimierung) herangezogen werden, insbesondere indem sie zu bestimmten ökonomisch relevanten Sachverhalten in Beziehung gesetzt werden (siehe die Ausführungen zu den Kennzahlen-Profilen „Relativer Deckungsbeitrag"; „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen und „Engpassspezifischer Deckungsbeitrag"). Handlungsanregungen Der Deckungsbeitrag stellt - wie beschrieben - eine Differenzgröße dar. Im ersten Schritt (Preis - variable Kosten) sind die beiden Komponenten auf ihre Gestaltbarkeit zu prüfen: preislich im Sinne eines systematischen Preismanagements z.B. hinsichtlich möglicher Freiräume unter Berücksichtigung der Preiselastizität der Nachfrage; kostenseitig im Sinne einer Analyse der betrieblichen Einsatzfaktoren, die (mengen)variablen Charakter besitzen. Hier ist z.B. nach Kostensenkungen zu suchen, die sich aus mengenmäßigem Minderverbrauch und/oder preisgünstigerem Einkauf ergeben. In den weiteren Schritten einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung sind beispielsweise die jeweiligen Fixkosten zuzuordnen, um eine größere Transparenz in der Ergebnisentstehung zu erreichen und gezielter Maßnahmen zu ergreifen, die den Deckungsbeitrag der jeweiligen Ebene erhöhen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die Kennzahl „Deckungsbeitrag" sind gebräuchlich: Bruttostückgewinn bzw. Bruttogewinn; absolute Handelsspanne. Neben dem „absoluten Deckungsbeitrag" kommt vor allem der Kennzahl des relativen Deckungsbeitrages, den sog. „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen sowie dem sog. engpassspezifischen Deckungsbeitrag besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung bei.

3-3 Product Pricing

165

By contrast with contribution margin, the "Net Profit per Unit" is often shown as the difference between price per unit and total cost per unit. However, in this case, a typical problem of fullcosting crops up. In the full-costing system, the fix costs are assigned to the products or services proportionately. As part of the break-even analysis, the graphic presentation of the fixed costs, variable costs and contribution margin can provide visual information about the quantity, at which the breakeven point is reached.

3.3.4

Percentage Contribution Margin

Analytical Question How profitable is a particular product or a service? Or what is the percentage of contribution margin in the unit price? Definition Contribution Margin per Unit 100 Unit Price Where: contribution margin per unit = sales price per unit - direct variable costs per unit As the name suggests, this relative contribution margin is expressed in percentage (%). Calculation/Derivation For obtaining the needed data, the use of the direct or marginal costing system is a prerequisite, which systematically classifies costs into variable and fixed components.

Interpretation and Typical Range The unit-based percentage contribution margin is a short-term, single period performance measurement. The higher the percentage of the contribution margin in the unit price, which is not consumed by variable costs, the more profitable is a product or service. It is a particularly important decision criterion for short-term product range optimization. Thus, the higher the percentage contribution margin, the more attractive is the offered individual product or service.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

165

In Abgrenzung zum Deckungsbeitrag wird als sog. Nettostückgewinn die Differenz aus „StückPreis - gesamte Stückkosten" bezeichnet, wobei sich in diesem Fall das typische Problem einer Vollkostenrechnung ergibt, indem periodenfixe Kosten („künstlich" proportionalisiert) anteilig den einzelnen Produkten bzw. Dienstleistungen zugerechnet werden. Im Rahmen der Break-Even-Analyse liefert die graphische Darstellung der fixen und variablen Kosten sowie der Deckungsbeiträge in Diagrammform anschauliche visualisierte Informationen über die Menge, bei der der Break-Even-Punkt (die Gewinnschwelle) erreicht ist.

3.3.4

Relativer Deckungsbeitrag

Fragestellung Wie ergebnisstark ist ein Produkt bzw. eine Dienstleistung? - Wie hoch ist der Anteil des Deckungsbeitrags am Preis? Definition Stück-Deckungsbeitrag

100

Stück-Preis Wobei gilt: Stück-Deckungsbeitrag = Stück-Preis - variable Stück-Kosten Die Kennzahl „relativer Deckungsbeitrag" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der (stückbezogene) relative Deckungsbeitrag ist ein kurzfristiges, einperiodisches Erfolgsmaß. Je höher der Anteil am Preis, der nicht von den variablen Kosten in Anspruch genommen wird, umso vorteilhafter ist ein Produkt bzw. eine Dienstleistung. Insbesondere bei Fragen der kurzfristigen Sortimentsoptimierung (ohne Engpässe) liefert diese Kennzahl ein zentrales Entscheidungskriterium. Je höher der relative Deckungsbeitrag, desto attraktiver das einzelne Leistungsangebot.

ι66

3.3 Product Pricing

Useful Suggestions As the name suggests, the contribution margin represents a margin value. In the first step, unit price and variable costs are the two components, which could be analyzed for maneuvering: unit price should be analyzed with reference to whether it can be increased without ignoring the price-elasticity of demand. Costs should be analyzed with reference to input factors, such as whether the costs could be reduced through lower input consumption or through cheaper procurement. In general, A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the contribution margin (as numerator) and in the unit price (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym for percentage contribution margin, sometimes contribution margin intensity is used. Another possible synonym is percentage gross margin. When the total contribution margin is compared with the net sales revenue, it is called contribution margin factor and is calculate as follows: Total contribution margin of a product • 100 Total Net Sales Where: Net Sales = Gross Sales - (Sales Returns + Allowances for Damaged or Lost Goods + Discounts Allowed) Along with the percentage contribution margin, one has to consider the absolute contribution margin and the contribution margin for each reference parameter.

3.3.5

Price Reduction Rate

Analytical Question How much is the average price reduction on the catalog price, which the firm offered in the form of rebates, bonuses and discounts?

166

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

D

Handlungsanregungen

Der Deckungsbeitrag stellt - wie beschrieben - eine Differenzgröße dar. Entsprechend sind die beiden Komponenten (Preis und variable Kosten) auf ihre Gestaltbarkeit zu prüfen: Preislich im Sinne eines systematischen Preismanagements z.B. hinsichtlich möglicher Freiräume unter Berücksichtigung der Preiselastizität der Nachfrage; kostenseitig im Sinne einer Analyse der betrieblichen Einsatzfaktoren, die (mengen)variablen Charakter besitzen. Hier ist z.B. nach Kostensenkungsmöglichkeiten zu suchen, die sich aus mengenmäßigem Minderverbrauch und/oder preisgünstigerem Einkauf ergeben. Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Deckungsbeitrags (im Zähler) und des Preises (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen

U

Als Synonyme für die Kennzahl „relativer Deckungsbeitrag" sind gebräuchlich: Deckungsbeitragsintensität; Deckungsgrad; relativer Brutto(stück)gewinn; DBU-Faktor. Der DBU-Faktor bzw. das Deckungsbeitrags-Umsatzverhältnis (in %) ermittelt den relativen Deckungsbeitrag auf Periodenbasis als Produkt-Periodendeckungsbeitrag

100

Produkt-Nettoumsatz wobei sich der Nettoumsatz als Differenz aus Perioden-Bruttoumsatz (ohne Umsatzsteuer) und den Erlösschmälerungen ergibt. Neben dem „relativen Deckungsbeitrag" kommt vor allem der Kennzahl des absoluten Deckungsbeitrages, den sog. „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen sowie dem sog. engpassspezifischen Deckungsbeitrag besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung bei.

3.3.5

Preisnachlassquote

Fragestellung

Wie hoch sind im Durchschnitt die auf die Listenpreise des Unternehmens gewährten Nachlässe (Preisabschläge) in Form von Rabatten, Boni und Skonti?

Q

3-3 Product Pricing

i6y Definition Sum Total of all Price Reductions · 100 Sales The price-reduction rate is expressed in %. Calculation/Derivation

The required data for the volume of price-reductions granted (numerator) and sales before the price reductions (denominator) is obtained from the detailed internal accounting and information system. The information could be collected for each of the reference objects (products, customers and market segments) and for each reference subject (sales representative and sales person). Interpretation and Typical Range The ratio price reduction rate is an important measurement for judging, whether the firm was successful in obtaining its catalog price or whether the increase in sales volume was achieved by a disproportionate increase of the quantity sold (through price-reduction). In general, the average price-reduction rate varies widely amongst different branches and customers. Therefore, it is difficult to provide the typical range. The price-reduction rate is often determined as part of the overall pricing policy adopted by the firm.

Useful Suggestions In the short-run, price reduction (through discounts and rebates) should be offered, if the expected increase in sales provides an additional contribution margin. However, in the longrun, such a pricing policy should not lead to a sustained fall in price, which creates the burden of a steady fall in profits. If the sales force is oriented towards a price-reduction policy, which does not lead to any improvement of the contribution margin, this may imply an expensive way of obtaining additional sales. Related Ratios / Additional Notes "Sales-Deductions Rate" is often used as a synonym for the price-reduction rate. The ratio "Rebate Rate" is but one part of the overall price-reduction rate. If the firm offers only price rebates and none or insignificant discounts or bonuses, then the rebate rate would be equal to the price-reduction rate. For further analysis of the offered price-reduction, one could compute detailed ratios for each kind of rebates offered (such as quantity-based rebate, anniversary rebates, special rebates, etc.).

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

Summe der Preisnachlässe

167

100

Umsatz Die Kennzahl „Preisnachlassquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten zum Umfang der gewährten Preisnachlässe (im Zähler) und zum Umsatz (im Nenner), dem Umsatz vor Preisnachlässen (Bruttoumsatz), können dem internen Rechnungswesen (möglichst pro Bezugsobjekt: Marktsegment, Produkte, Kunden etc. sowie pro Bezugssubjekt: Außendienstmitarbeiter, Vertreter, Verkäufer etc.) entnommen werden.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Preisnachlassquote" ist ein wichtiger Maßstab für die Beurteilung, ob das Unternehmen seine Listenpreise erfolgreich am Markt durchsetzen kann oder die Entwicklung des wertmäßigen Umsatzes nur durch ein überproportionales Ansteigen des mengenmäßigen Absatzes (durch Preiszugeständnisse) erreichbar ist. Im Allgemeinen divergiert diese Kennzahl branchen- und kundenspezifisch stark. Eine empfehlenswerte Größenordnung kann nicht genannt werden, da diese im Zuge der Preispolitik unternehmensintern festgelegt werden muss. Handlungsanregungen Kurzfristig sollten Preisnachlässe nur gewährt werden, wenn der bezweckte Mehrumsatz zu einem zusätzlichen Deckungsbeitrag führt und bei langfristigerer Betrachtung es letztlich nicht zu einer (unbeabsichtigten) dauerhaften Senkung des tatsächlichen Preisniveaus zu Lasten des nachhaltigen Gewinns kommt. Bei einer nicht deckungsbeitragsorientierten Steuerung des Außendienstes kann der Umsatz im Falle erheblicher Preisnachlässe „teuer erkauft" sein.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Preisnachlassquote ist auch der Begriff der „Erlösschmälerungsquote" gebräuchlich. Die Kennzahl „Rabattquote" setzt eine Teilmenge der Preisnachlässe zum Umsatz ins Verhältnis. Spielen Skonti und Boni nur eine untergeordnete Rolle, sind die Preisnachlass- und Rabattquote als gleichwertig anzusehen. Denkbar sind ferner weitere Detail-Kennzahlen zur Struktur der gewährten Preisnachlässe, z.B. zur Bedeutung einzelner Rabattarten (Mengen-, Jubiläums-, Sonder-Rabatt, etc.)

ι68

3.3 Product Pricing

3.3.6 Q

Direct Product Profit (DPP)

Analytical Question

What is the residual amount after direct product costs are subtracted from the gross margin?

Q

Definition

Net Sales Price (Gross sales price - rebates, discounts etc) - Acquisition Price (Purchase price - acquisition or delivery costs) = Direct Margin per unit or per period - Direct Product Costs (DPCs) = Direct Product Profit per unit or per period Where: Direct Product Costs (DPCs) = Costs directly attributable to the product sold The indicator is expressed in the form of monetary units (for example in €). •

Calculation/Derivation

The data requirement for this ratio, and a clear display of all handling-processes in the supply chain, is immense. By linking the trade-related (collected for each individual process) and product-specific data, one can calculate the DPP of a particular item. Technically, DPP could be realized with the help of the Merchandise Information System (MIS).

F3

Interpretation and Typical Range

The indicator DPP is the main measure for "direct product profitability". It was developed by practitioners in the consumer goods production and trading firms for their own use. Though the step-wise calculation method for DPP is similar to the contribution margin method, the method of calculating DPP was neither based on accounting concepts of direct costing nor on full costing. It has some elements of process costing. In addition to that, the indicator has been criticized for its not "not-so-clear" terminology, and as a result for its limited interpretation power.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

3.3.6

168

Direkter Produkt-Profit (DPP)

Fragestellung Wie groß ist der nach Abzug der „Direkten Produkt-Kosten" von der Handelsspanne verbleibende Betrag, der sog. „Direkte Produkt-Profit"?

Definition Netto-Verkaufspreis (um Umsatzsteuer und alle Erlösschmälerungen bereinigter Abgabepreis an Endverbraucher) - Netto-Einkaufspreis (um Vorsteuer, um alle Rabatte und alle sonstigen Vergünstigungen reduzierter Einkaufspreis) = Handelsspanne pro Stück oder pro Periode -

Direkte Produkt-Kosten (DPK; direkt dem einzelnen Artikel zurechenbare Handlungskosten)

= Direkter Produkt-Profit pro Stück oder pro Periode Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €).

Ermittlung/Herleitung Die Daten-Anforderungen bzgl. der aussagefähigen Darstellung der warenbezogenen HandlingProzesse in der betrachteten Handelskette sind erheblich. Aus der Verbindung von Handelsbasisdaten (für einzelne Prozessschritte z.B. erhoben in repräsentativen Handelsunternehmen) und produktspezifischen Daten errechnet sich der Direkte Produkt-Profit eines konkreten Artikels technisch realisiert mit Hilfe von Warenwirtschaftssystemen.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Direkter Produkt-Profit" ist die zentrale Maßgröße des Ansatzes der „Direkten Produkt-Rentabilität (DPR)", einer „aus der Praxis für die Praxis" entwickelten Methodik, die wesentlich von führenden Konsumgüterherstellern und Handelsunternehmen geprägt wurde. Obwohl das stufenweise Vorgehen der Deckungsbeitragsrechnung ähnelt, ist die Methodik der „Direkten Produkt-Rentabilität" weder eine Accounting-Konzeption auf der Basis einer klaren Teilkostenrechnung, noch eine typische Vollkostenrechnung - vielmehr eine Mischform, die zudem eine Reihe von Wesenselementen einer Prozesskostenrechnung enthält. Neben zahlreichen erfolgreichen Anwendungen finden sich auch kritische Stimmen in Wissenschaft und Praxis insbesondere bezüglich der nicht immer trennscharfen Terminologie - und der sich daraus ergebenden u. U. eingeschränkten Aussagefähigkeit der ermittelten Ergebnisdaten.

3-3 Product Pricing Useful Suggestions The indicator DPP is targeted at exploiting the potential of cost reduction and profit maximization in the "inter-firm" structure of the distribution chain, such as "manufacturer-wholesaler-retailer-consumer". The indicator offers several ideas for cost management of trading and consumer goods firms. Thus, it helps in comparing the cost structure across products or product-groups. In particular, this indicator is useful in discovering and using the potential for common product- and process rationalization. Related Ratios / Additional Notes Direct Product Profitability is also used as a synonym for DPP. Despite the conceptual problems (for example, the allocation of overheads or the assignment of fixed costs and the market-related compensatory effects), the DPP opens a new possibility for inter-firm process orientation and the quantification of the value-contribution by firms participating in the distribution chain.

3.3.7

Price Elasticity of Demand (PEoD)

Analytical Question How sensitive is the demand (measured in % change) for a product or service to a price (measured in %) change? Definition Relative Change in Quantity Demanded (in %) Relative Change in Price (in %) The result of this measure in expressed in absolute numbers and does not have to be in wholenumbers. The price elasticity, for example, could be 1.4. Calculation/Derivation For determining the empirical relationship between price (the independent variable) and demand (dependent variable), mostly regression analysis is carried out. However, it is often difficult to establish this relationship precisely, because the price cannot be changed arbitrarily without having a serious loss of sales. An alternative instrument for collecting data on demand elasticity is to apply the Conjoint Measurement Analysis.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

169

Handlungsanregungen Die Anwendung der DPP-Konzeption zielt vor allem auf die Nutzung von Kostenminderungs- und Gewinnsteigerungspotenzialen unternehmensübergreifend in der Distributionskette „Industrie Groß- und Einzelhandel - Verbraucher". Hier bieten sich in den beteiligten Handels- und Konsumgüterunternehmen zahlreiche Ansatzpunkte an, durch entsprechende Kennzahlenvergleiche bei der Analyse einzelner Artikel(-gruppen), aber insbesondere bei der gemeinsam abgestimmten Gestaltung von Produkten und Prozessen Rationalisierungspotenziale aufzudecken und zu nutzen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Synonym wird auch von „Direkter Produkt-Profitabilität (DPP)" oder „Direkter Produkt-Rentabilität (DPR)" gesprochen. Trotz einiger konzeptioneller Problempunkte (z.B. die Zurechnung von Gemeinkosten oder die Umlage von Fixkosten sowie die Vernachlässigung von marktbedingten Verbundeffekten) eröffnet die angestrebte unternehmensübergreifend angelegte Prozessorientierung die rechnerische Abbildung der Wertschöpfungsstruktur der Beteiligten an der mehrstufigen Handelskette.

3.3.7

Preiselastizität der Nachfrage

Fragestellung Wie stark reagiert die abgesetzte Menge eines Produktes oder einer Dienstleistung (gemessen in %) auf eine Preisvariation (ebenfalls gemessen in %)? Definition relative Absatzmengen-Änderung (in %) relative Preis-Änderung (in %) Die Angabe dieser Kennzahl erfolgt dimensionslos in Form einer absoluten Zahl, die aber in der Regel nicht ganzzahlig ist (also z.B. 1,4). Ermittlung/Herleitung Für die Ermittlung des empirischen Zusammenhangs zwischen Preis (unabhängige Variable) und Nachfrage (abhängige Variable) wird zumeist das Verfahren der Regressionsanalyse herangezogen. In der Praxis ist es jedoch oft schwierig, diesen Zusammenhang exakt bestimmen zu können, da der Preis nicht beliebig variiert werden kann, ohne dass es zu hohen Umsatzeinbußen kommt. Eine mögliche instrumentelle Alternative zur Datenbeschaffung kann dann im Einsatz einer Conjoint Measurement-Analyse bestehen.

3-3 Product Pricing

Interpretation and Typical Range The price elasticity of demand (PEoD) sheds light on the impact of a percentage change in price on the quantity demanded. Thus, it is a measure to find out the volume of demand change as a consequence of price-change decisions in the pricing policy of the firm. As a rule, the PEoD is negative, meaning that buyers' reaction to a price increase is usually in the form of reduced demand and vice-versa. A price elasticity of -2 for example means that a 1% increase in price would lead to a 2% fall in the quantity demanded. Depending upon the nature of the product or service, the price elasticity varies widely. Products in the category of necessities have a PEoD (sometimes, perfectly inelastic) close to zero. The PEoD for substitute products is usually high (negative). Often, the price elasticity is expressed in absolute numbers, so that three variations of PEoD are as follows: 1. A PEoD > 1 implies that the demand is sensitive to price changes; hence an increase of price leads to a more than proportional fall in total revenue (Elastic Demand). 2. A PEoD = 1 means the % change in demand is equal to % change in price; hence when the price is raised, the total revenue remains unchanged. 3. A PEoD between 0 and < 1 implies that the demand is insensitive to price changes; thus, when the price is raised, the total revenue rises more than proportionately (Inelastic Demand).

Useful Suggestions Often, PEoD is not linear. Instead it has a 3 phased correlation: A relatively highly elastic steep phase, a price-inelastic middle phase and a relatively flat price-elastic end phase. The following determinants have a tendency to influence the PEoD: availability of substitutes, proportion of income required for satisfying the need, permanence of price changes, the absolute level of price, degree of luxury or necessity, and time period considered.

Related Ratios / Additional Notes Sometimes, firms calculate "Cross Price Elasticity of demand". In this case, the purpose is to find out the change in demand of product A (with unchanged prices) because of the change in the price of another product B:

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

Die Preiselastizität der Nachfrage gibt Aufschluss darüber, wie groß die prozentuale Absatzmengenänderung ist, wenn der Preis bei dem betrachteten Objekt um einen bestimmten Prozentsatz verändert wird. Es handelt sich also um einen Maßstab für die Ermittlung von Absatzmengenkonsequenzen von Preisänderungsentscheidungen innerhalb der Preispolitik eines Unternehmens. Die Preiselastizität der Nachfrage ist in der Regel negativ, da Käufer auf eine Preiserhöhung meist mit Nachfragerückgang reagieren (und umgekehrt). Bei einer Preiselastizität von z.B. -2 würde die Nachfrage bei einer einprozentigen Preiserhöhung um 2% zurückgehen. Je nach Produkt- oder Dienstleistungsart kann die Preiselastizität sehr unterschiedlich sein: Bei lebensnotwendigen Produkten liegt sie tendenziell nahe Null. Bei stark substituierbaren Produkten ist sie eher hoch (negativ). Vielfach wird die Preiselastizität der Nachfrage (PdN) lediglich in Absolutwerten (ohne ausdrückliches Vorzeichen) angegeben, sodass für die 3 typischen Bereiche ihrer Werteskala gilt: 1. Eine Preiselastizität der Nachfrage > 1 bedeutet, dass die nachgefragte Menge überproportional auf Preisänderungen reagiert, sodass z.B. eine Preisanhebung zu einem überproportionalen Rückgang der nachgefragten Menge und damit zu einem sinkenden Umsatz führt (Elastische Nachfrage) 2. Eine Preiselastizität der Nachfrage = 1 besagt, dass die prozentuale Änderung des Preises und die der nachgefragten Menge identisch sind, sodass der Umsatz konstant bleibt. 3. Eine Preiselastizität der Nachfrage zwischen Null und Eins (0 < PdN < 1 ) zeigt, dass die nachgefragte Menge unterproportional auf die Preisänderung reagiert. Im Falle einer Preiserhöhung steigt z.B. auch der Umsatz, aber in geringerem Ausmaß (Unelastische Nachfrage).

Handlungsanregungen Oft verlaufen Preis-Absatz-Funktionen nicht linear, sondern typischerweise dreigeteilt mit einem relativ steilen, preisunelastischen Mittelteil und relativ flachen, preiselastischen Randbereichen. Folgende Determinanten besitzen tendenziell einen bestimmenden Einfluss auf die Höhe der Elastizität: Verfügbarkeit von Substitutionsgütern und -dienstleistungen, Anteil am Einkommen zur Nachfragebefriedigung, Dauerhaftigkeit und absoluter Preis des Wirtschaftsgutes, Bedeutung als Luxus- oder Gebrauchsgut sowie betrachtete Zeitspanne.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Mitunter wird auch die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage ermittelt. Sie drückt (wieder in relativen Größen) aus, wie sich die nachgefragte Menge nach einem Produkt A (oder Dienstleistung A) bei unveränderten Preisen durch die Preisänderung bei einem anderen Produkt Β (oder Dienstleistung B) verändert:

3-3 Product Pricing

171

Relative Change in the Quantity Demand of Product A Relative Change in the Price of Product Β Income Elasticity of Demand: This measure indicates the change in demand of a product (with unchanged prices) for a change in income. Relative Change in the Quantity Demand of a Product Relative Change in the income of the Consumer

3.3.8

Purchasing Power Index

Analytical Question What is the financial strength of individual market segments at the level of end-consumers? Definition Per-Capita Income of a Sub-area Average Per-Capita Income of a Nation The ratio is expressed in fractional multiples; for example 1.3. If the per capita income of a region is equal to that of a nation, the ratio has an index of 1. If the regional per capita is above (below) the national average, the index has a value above (below) 1. An index of 1.3 implies that the regional per capita is 30% above the national average. If the numerator were to be multiplied by 100, the resultant index would be expressed in percentage. In our case, it would be 130%, which would have the same interpretation as in the index with a multiple. Calculation/Derivation The purchasing power index is usually calculated by the governmental (regional or national) agencies. In the case of Germany, the index is regularly calculated, for example, by a major marketing research institute called GfK (Gesellschaft für Konsumforschung). The basic data for calculation is derived from income-tax statistics and the population data from the statistical agencies.

3-3 Preismanagement-Kenngrößen

171

Relative Mengen-Änderung von Produkt A Relative Preisänderung von Produkt Β Die Einkommenselastizität der Nachfrage berechnet als Quotient, wie sich bei einer Änderung des Einkommens und konstant gehaltenem Preis die nachgefragte Menge nach dem Produkt bzw. nach der Dienstleistung verändert:

Relative Mengen-Änderung Relative Einkommensänderung

3.3.8

Kaufkraftindex

Fragestellung Wie finanzstark sind einzelne Marktsegmente auf der privaten Endabnehmer-Stufe? Definition Pro-Kopf-Einkommen in einer Region Durchschnittliches Pro-Kopf-Einkommen im Gesamtgebiet Die Kennzahl wird dimensionslos in Form eines (in der Regel nicht-ganzzahligen) Wertes - z.B. 1,3 - angegeben. Stimmt das Einkommen einer Region mit dem des Gesamtgebietes überein, ist der Index 1. Bei überdurchschnittlichem Pro-Kopf-Einkommen nimmt der Index Werte über 1 an, bei unterdurchschnittlichem unter I an. In diesem konkreten Fall von 1,3 läge das mittlere Einkommen in dem betrachteten Segment 30 % über dem Durchschnitt. Beim Einsatz des „Prozent-Multiplikators: 100" im Zähler ergeben sich analoge Prozentsätze hier von 130 %, deren Interpretation natürlich zu den gleichen Konsequenzen führt. Ermittlung/Herleitung Der Kaufkraftindex wird üblicherweise von einer staatlichen (regionalen oder nationalen) Behörde oder von einer beauftragten Organisation ermittelt - in Deutschland beispielsweise regelmäßig vom Marktforschungsinstitut GfK (Gesellschaft für Konsumforschung) erhoben. Die Basis für die Berechnung bilden Daten der amtlichen Lohn- und Einkommensteuerstatistik sowie die Bevölkerungszahlen der Statistischen Landesämter.

34 Cost-Profit-Volume Analysis

172 Interpretation and Typical Range

The purchasing power index relates the per-capita income of a region (for example, a district, a city or a county) with the average per-capita of the whole country. In consumer goods marketing, the purchasing power index is a very meaningful instrument for fixing the marketingarea strategy. The higher the purchasing power index of a region, the more attractive it is to cultivate this market. This is because, in this region, customers are ready to spend more for consumption. Useful Suggestions The purchasing power index is a variant in the category of "purchasing power ratios". It provides important base information for area planning and location decisions in retail trade. For the appraisal of a market, which should be divided according to geographical characteristics, one should analyze, along with the purchasing power index, some additional measures such as the density of population and retail outlets. The purchasing power of a region could possibly be high; however, the market presence in that region may not be very profitable if the population density is low. Therefore, often a relative purchasing power index is used: in this case, the population of a region is multiplied by its purchasing power index. Based on the relative purchasing power, one can easily estimate the market volume. Related Ratios / Additional Notes All ratios measuring the purchasing power are external indicators for the firm. They display the differences in the distribution of purchasing power.

3.4

Cost-Profit-Volume Analysis

3.4.1

Break-Even Point (BEP)

Analytical Question At what level of sales volume is the firm just able to cover its total costs? After which level of sales volume is the firm able to generate profit from its produced goods or services?

Definition Periodical Fixed Costs Contribution Margin per Unit

3.4 Break-Even-Kenngrößen

172

Der Kaufkraftindex stellt das Pro-Kopf-Einkommen einer Region (z.B. Bundesland, Bezirk, Stadt- oder Landkreis) dem Pro-Kopf-Einkommen eines Gesamtgebietes (z.B. eines Staates) gegenüber. Im Konsumgüter-Marketing kommt diesem Index im Rahmen der strategischen Selektion des Marktareals eine große Bedeutung zu. Je höher der Index, desto attraktiver ist die Bearbeitung dieses Marktes, weil hier mit höheren Ausgaben für den Konsum gerechnet werden kann. Handlungsanregungen Der Kaufkraftindex dient u.a. als wichtige Grundinformationen für die Gebietsplanung und für die Standortwahl im Einzelhandel. Für die Beurteilung eines nach geographischen Gesichtspunkten abgegrenzten Marktes sollten neben dem Kaufkraftindex allerdings auch Kennzahlen wie die Bevölkerungs- und Handelsdichte beachtet werden. Die Kaufkraft in einer Region kann zwar beispielsweise hoch sein, wenn allerdings die Bevölkerungsdichte gleichzeitig gering ist, kann sich eine Marktpräsenz unter Unständen trotzdem nicht lohnen. Daher wird oft zusätzlich der relative Kaufkraftindex ermittelt. Der Bevölkerungsanteil einer Region wird hierbei mit ihrem Kaufkraftindex multipliziert. Anhand der relativen Kaufkraft der Region kann dann das Marktvolumen einer Region abgeschätzt werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Kaufkraftkennziffern sind für Unternehmen externe Indikatoren, die die regionalen Unterschiede in der Verteilung der Kaufkraft abbilden.

3.4

Break-Even-Kenngrößen

3.4.1

Break-Even-Point (BEP)

Fragestellung Bei welcher Absatzmenge werden die Gesamtkosten gerade durch den Umsatz gedeckt? - Ab dem Überschreiten welcher Absatzmenge an erstellten Produkten oder Dienstleistungen wird ein Gewinn erzielt?

Perioden-Fixkosten Stückdeckungsbeitrag

173

34 Cost-Profit-Volume Analysis

Where: Contribution Margin per Unit = Sales price per unit - Variable costs per unit The break-even point is measured and expressed in units of quantity (units of production, length, area, volume, weight and time).

Calculation/Derivation For obtaining the needed data to calculate BEP, the use of the direct or marginal costing system is required, which systematically classifies costs into variable and fixed components.

Interpretation and Typical Range The BEP is the main ratio in the cost-profit-volume analysis. It helps in calculating the sales volume, which should be achieved to cover all the costs, or after which, the product or service can start earning a profit. Depending upon the total fixed costs on the one hand and variable costs and sales price per unit on the other, the BEP can be achieved with under-utilized capacity or, in unfavorable situations, above the capacity limits. It is desirable for a firm to cover its fixed costs as early as possible in order to break even with normal capacity utilization.

Useful Suggestions The instrument of break-even point is part of the cost-profit-volume analysis. Although the basic version of BEP is strongly constrained by assumptions (for example, one product model or static costs), it is still intensively used in practice because of its clarity in a short-term perspective. The short-term time horizon of direct (or marginal costing) and the basic version of break even analysis allows only a limited spectrum of measures. Thus, there are only 3 parameters in the definition of BEP (price per unit and variable costs per unit, which help in calculating the contribution margin per unit and the periodical fixed costs) that can be maneuvered. Through combined efforts of the price policy on the one hand and cost management (by reducing variable costs per unit and sometimes total fixed costs) on the other, a firm can achieve a reduction of its BEP. If this ratio is used as a decision factor for introducing a new product, it is important to consider only those fixed costs, which relate to this new product/project and to include the likely change of sales price and the variable costs per unit.

3-4 Break-Even-Kenngrößen

173

Wobei gilt: Der Stückdeckungsbeitrag ergibt sich aus der Differenz des Verkaufspreises pro Stück und den variablen Kosten pro Stück. Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Mengeneinheiten" (z.B. in Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- oder Zeitraumangaben). Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der „Break-Even-Point" ist die zentrale Kennzahl der Break-Even-Analyse (Gewinnschwellenanalyse). Es wird die Verkaufsmenge ermittelt, ab deren Überschreiten das Unternehmen bzw. der betrachtete Teilbereich einen Gewinn erlangt. Je nach Höhe der fixen Kosten einerseits sowie der anfallenden variablen Kosten pro Einheit und den erzielbaren Verkaufspreisen andererseits kann diese Gewinnschwelle bereits bei geringer Kapazitätsauslastung erreicht werden oder auch erst bei Werten knapp unter der Kapazitätsgrenze - in ungünstigen Fällen sogar erst darüber. Erstrebenswert ist eine möglichst frühzeitige Deckung der Fixkosten, um bei Normalauslastung bereits die Gewinnschwelle überschritten zu haben. Handlungsanregungen Das Instrument, in dem die Kennzahl „Break-Even-Point" ermittelt werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse. Obwohl sie unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Annahmen geprägt ist (z.B. Ein-Produkt-Modell, statische Betrachtung), führt ihre hohe Anschaulichkeit bei kurzfristigen Betrachtungen in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse bedingt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln. Sie beziehen sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der - in der Definition enthaltenen - Parameter, „Stückpreis" und „variable Stückkosten", die den „Stückdeckungsbeitrag" ergeben sowie die Perioden-Fixkosten. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Minderung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung der Gewinnschwelle erreicht werden. Soll diese Kennzahl beispielsweise als ein Indikator zur Beurteilung von Produktneueinführungen herangezogen werden, so ist besonders auf die Zuordnung nur projektspezifischer Fixkosten und auf die Veränderbarkeit von Absatzpreis und variablen Stückkosten im Zeitablauf zu achten.

3-4 Cost-Profit-Volume Analysis

174

A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in periodical fixed costs (as numerator) and in the contribution margin per unit (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I

| 3

Related Ratios / Additional Notes A synonym for BEP is Break-Even Sales or Cost-Volume-Profit (CVP) analysis. The BEP belongs to the category of break-even analysis. The other ratios in this category are safety margin (measured in currency units), safety margin factor (measured in %) and customer significance level If these ratios/indicators are linked together with individual products, product groups or specific market segments, they offer significant insights in the short-term success or risk involved in the object under review. When one or more input values change, various interesting questions about the sensitivity of profit can be reviewed with the help of "critical value" method or sensitivity analysis,

3.4.2 Q

Margin of Safety

Analytical Question How much decline in sales revenue would bring the firm to break-even point, where profits are equal to zero? How far is a percentage decline in sales (or sales volume) tolerable (without incurring losses) for the firm?

Q

Definition

-

Sales Revenue (Budgeted or Actual Values) Sales Revenue (Break-even Sales)

= Margin of Safety The margin of safety is usually measured in monetary units (for example, in €) and also in units. Q

Calculation/Derivation For obtaining the needed data to calculate the margin of safety, the use of the direct or marginal costing system is required, which systematically classifies costs into variable and fixed components.

34 Break-Even-Kenngrößen

174

Grundsätzlich gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können entsprechend wieder durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Stückdeckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

Als Synonyme für die Kennzahl „Break-Even-Point" sind gebräuchlich: Gewinnschwelle, Kostendeckungspunkt; Nutzschwelle; kritischer Punkt; toter Punkt; Kapazitätsgrad. Der sog. Break-Even-Point zählt zur „Familie" der Kennzahlen der Gewinnschwellenanalyse. Hierzu gehören ferner insb. die Sicherheitsspanne (gemessen in Geldeinheiten) und der Sicherheitskoeffizient (gemessen in %) sowie der Kundenbedeutungsgrad. Ihre Verknüpfung auf der Ebene einzelner Produkte, Produktgruppen oder spezifisch abgegrenzter Segmente vermittelt für einen kurzfristigen Zeithorizont wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts. Mit Hilfe des Verfahrens „kritischer Werte" sowie der Sensitivitätsanalyse lassen sich zahlreiche interessante Fragen zur „Empfindlichkeit" des ermittelten Ergebnisses beantworten, wenn einzelne oder mehrere Inputgrößen sich verändern sollten.

3.4.2

Sicherheitsspanne

Fragestellung Um wie viel Einheiten darf die Verkaufsmenge (bzw. um wie viel Geldeinheiten darf der Umsatz) zurückgehen, bis die Gewinnschwelle (also immer noch ein Ergebnis von Null) erreicht ist? - Bis zu welcher Höhe ist ein absoluter Rückgang der Verkaufsmenge (bzw. des Umsatzes) für das Unternehmen akzeptabel, da noch kein Verlust entsteht? Definition

-

Umsatzerlöse (als Plan- oder Ist-Wert) Umsatzerlöse an der Gewinnschwelle (sog. Break-Even-Umsatz)

= Sicherheitsspanne Die Kennzahl „Sicherheitsspanne" wird üblicherweise in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €) gemessen bzw. je nach Zählweise ggf. auch in Mengeneinheiten. Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer (möglichst mehrstufigen) sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich.

34 Cost-Profit-Volume Analysis

175 Interpretation and Typical Range

The margin of safety is a measure of short-term immunity or security. It projects the absolute (quantity or value-based) amount of the safety margin, which is available to a firm in the event of declining sales volumes without going into the red. Thus, the higher the percentage value of the margin of safety, the farther is the firm from its break-even point (BEP) and, consequently, better protected is its position (in terms of profits).

Useful Suggestions The instrument of the margin of safety is part of the break even analysis. Although the basic version of the break-even analysis is strongly constrained by assumptions (for example, one product model or static costs), it is still intensively used in practice because of its clarity in a short-term perspective. The short-term time horizon of direct (or marginal) costing and the basic version of break even analysis allow only a limited spectrum of measures. Thus, there are only 3 parameters in the break-even analysis (price per unit and variable costs per unit, which help in calculating the contribution margin per unit and the periodical fixed costs) that can be maneuvered. Through a combined effort of price policy on the one hand and cost management (by reducing variable costs per unit and sometime total fixed costs) on the other, a firm can deduce the break-even sales and, thus, stabilize or improve its margin of safety.

Related Ratios / Additional Notes The term safety margin is often used as a synonym for this ratio. The margin of safety belongs to the category of the break-even analysis. The other ratios in this category are: Break-even Point (BEP), margin of safety factor, customer significance level and the cash point. If these ratios/indicators are linked together with individual products, product groups or specific market segments, they offer significant insights in the short-term success or risk involved in the object under review. The relative margin of safety, referred to as the margin of safety factor, provides the same explanation, though expressed in percentage: j κ

Fix Periodical Costs Periodical Contribution Margin

When a scenario of declining sales is considered with individual customers as a reference factor, one can also calculate a similar relative indicator called the customer-significance-factor.

34 Break-Even-Kenngrößen

175

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Sicherheitsspanne" bildet ein kurzfristiges Risikomaß. Sie stellt auf den absoluten mengen- oder wertmäßigen Spielraum ab, der für einen Mengen- oder Umsatzrückgang zur Verfügung steht, ohne dass das betrachtete Unternehmen bzw. ein entsprechender Teilbereich in die Verlustzone gerät. Je größer also der absolute Wert der Sicherheitsspanne ist, d.h., je größer die absolute Entfernung zur Gewinnschwelle, desto besser ist die Position des Unternehmens (rechnerisch in der Gewinnzone) gesichert.

Das Instrument, in dem die Kennzahl „Sicherheitsspanne" ermittelt werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse. Obwohl sie unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Annahmen geprägt ist (z.B. Ein-Produkt-Modell, statische Betrachtung), führt ihre hohe Anschaulichkeit bei kurzfristigen Betrachtungen in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse bedingt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln. Sie beziehen sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Umsatz-Parameter „Stückpreis" und „variable Stückkosten", die multipliziert mit der Menge zum „Perioden-Deckungsbeitrag" führen sowie die Perioden-Fixkosten, aus deren rechnerischer Verknüpfung sich dann die jeweiligen Umsatzerlöse ergeben. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Minderung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung der Gewinnschwelle erreicht werden, die zur Stabilisierung oder zur Erhöhung der Sicherheitsspanne führt.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Sicherheitsspanne" sind gebräuchlich: Sicherheitsstrecke; Sicherheitsabstand. Die sog. Sicherheitsspanne zählt zur „Familie" der Kennzahlen der Gewinnschwellenanalyse. Hierzu gehören neben der zentralen Größe des Break-Even-Points (und des entsprechenden Kapazitätsgrades) der Sicherheitsgrad und der Kundenbedeutungsgrad sowie der Cash Point. Ihre Verknüpfung auf der Ebene einzelner Produkte, Produktgruppen oder spezifisch abgegrenzter Segmente vermittelt wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgslage des Betrachtungsobjekts. In Form relativer Kennzahlen wird der gleiche Sachverhalt durch den sog. Sicherheitsgrad bzw. Sicherheitskoeffizienten ausgedrückt (gemessen als Prozentwert): Fixe Kosten Stückdeckungsbeitrag · Menge Wird die Betrachtung eines Szenarios potenziell zurückgehender Verkaufsmengen bzw. -Umsätze auf einzelne Kunden bezogen („Was passiert, wenn wir diesen Kunden verlieren?"), so kann explizit die ähnlich konzipierte relative Kennzahl des „Kundenbedeutungsgrades" herangezogen werden.

34 Cost-Profit-Volume Analysis

i76

3.4.3 H

Margin of Safety-Factor

Analytical Question What percentage of a drop in sales brings the firm to break-even point, where profits are equal to zero? How far a percentage decline in sales (or sales volume) is tolerable (without incurring losses) for the firm?

•

Definition / \

Q

1

Fix Periodical Costs

\

100

Periodical Contribution Margin

The margin of safety factor is expressed in percentage. Calculation/Derivation For obtaining the needed data to calculate the margin of safety factor, the use of the direct or marginal costing system is required, which systematically classifies costs into variable and fixed components.

|3

Interpretation and Typical Range The margin of safety factor is a measure of short-term immunity or security. It projects the percentage safety margin, which is available to a firm in the event of declining sales volumes without going into the red. Thus, the higher the percentage value of the margin of safety, the farther is the firm from its break-even point (BEP) and, consequently, the better protected is its position (in terms of profit).

H

Useful Suggestions The instrument of the margin of safety factor is part of the break even analysis. Although the basic version of the break-even analysis is strongly constrained by assumptions (such as one product model or static costs), it is still intensively used in practice because of its clarity in a short-term perspective. The short-term time horizon of direct (or marginal) costing and the basic version of break even analysis allow only a limited spectrum of measures. Thus, there are only 3 parameters in the break-even analysis (price per unit and variable costs per unit, which help in calculating the contribution margin per unit and the periodical fixed costs) that can be maneuvered. Through a combined effort of price policy on the one hand and cost management (by reducing variable costs per unit and sometime total fixed costs) on the other, a firm can improve its margin of safety.

3 4 Break-Even-Kenngrößen

3.4.3

176

Sicherheitsgrad

Fragestellung Um wie viel Prozent darf die Verkaufsmenge (bzw. der Umsatz) zurückgehen, bis die Gewinnschwelle (also immer noch ein Ergebnis von Null) erreicht ist? - Bis zu welcher Höhe ist ein prozentualer Rückgang der Verkaufsmenge (bzw. des Umsatzes) für das Unternehmen akzeptabel, da noch kein Verlust entsteht?

Definition

Die Kennzahl „Sicherheitsgrad" wird in der Dimension „ % " angegeben.

Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich.

Die Kennzahl „Sicherheitsgrad" bildet ein kurzfristiges Risikomaß. Sie stellt auf den prozentualen Spielraum ab, der für einen Umsatzrückgang zur Verfügung steht, ohne dass das betrachtete Unternehmen oder ein entsprechender Teilbereich in die Verlustzone gerät. Je größer also der prozentuale Wert des Sicherheitsgrades, d.h., je größer die relative Entfernung zur Gewinnschwelle, desto besser ist die Position des Unternehmens (rechnerisch in der Gewinnzone) gesichert.

Handlungsanregungen Das Instrument, in dem die Kennzahl „Sicherheitsgrad" ermittelt werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse. Obwohl sie unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Annahmen geprägt ist (z.B. Ein-Produkt-Modell, statische Betrachtung), führt ihre hohe Anschaulichkeit bei kurzfristigen Betrachtungen in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse bedingt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln. Sie beziehen sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der - in der Definition enthaltenen - Parameter „Stückpreis" und „variable Stückkosten", die multipliziert mit der Menge den „PeriodenDeckungsbeitrag" ergeben sowie die Perioden-Fixkosten. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Minderung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Steigerung des Sicherheitsgrades erreicht werden.

34 Cost-Profit-Voiume Analysis

177

If this ratio is used as a decision factor for introducing a new product, it is important to consider only those fixed costs, which relate to this new product/project and to include the likely change of sales price and the variable costs per unit. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in periodical fixed costs (as numerator) and in the periodical contribution margin (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Related Ratios / Additional Notes Various terms, such as safety margin factor or factor of safety margin, are used as synonyms for this ratio. The margin of safety factor belongs to the category of break-even analysis. The other ratios in this category are: Break-even Point (BEP), safety margin, customer significance level and the cash point. If these ratios/indicators are linked together with individual products, product groups or specific market segments, they offer significant insights in the short-term success or risk involved in the object under review. The absolute volume of the margin of safety (a measure of safety with the same name) provides the same explanation, though expressed in currency units. When individual customers are taken as a reference factor, one can also calculate the customersignificance-factor.

3.4.4

Cash Point

Analytical Question At what level of sales volume is the cash received from sales able to cover all expenses and costs, which involve a payment?

Periodical Fixed Costs involving Cash Outflow Contribution Margin per Unit Where: Contribution Margin per Unit = Sales price per unit - Variable costs per unit The cash point is measured and expressed in units of quantity (units of production, length, area, volume, weight and time).

3.4 Break-Even-Kenngrößen

177

Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können entsprechend wieder durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Perioden-Deckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Sicherheitsgrad" ist gebräuchlich: Sicherheitskoeffizient. Der sog. Sicherheitsgrad bzw. -koeffizient zählt zur „Familie" der Kennzahlen der Gewinnschwellenanalyse. Hierzu gehören neben der zentralen Größe des Break-Even-Points (und des entsprechenden Kapazitätsgrades) die Sicherheitsspanne und der Kundenbedeutungsgrad sowie der Cash Point. Ihre Verknüpfung auf der Ebene einzelner Produkte, Produktgruppen oder spezifisch abgegrenzter Segmente vermittelt für einen kurzfristigen Zeithorizont wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts. In Form absoluter Kennzahlen wird der gleiche Sachverhalt durch die sog. Sicherheitsspanne, -strecke bzw. den Sicherheitsabstand ausgedrückt (jeweils gemessen in Geldeinheiten). Unter Bezugnahme auf einzelne (große) Kunden wird auch der sog. Kundenbedeutungsgrad ermittelt.

3.4.4

Cash Point

Fragestellung Bei welcher Verkaufsmenge werden durch die Umsatzeinzahlungen gerade sämtliche zahlungswirksamen Aufwendungen bzw. Kosten gedeckt?

Definition Auszahlungswirksame Perioden-Fixkosten Stückdeckungsbeitrag Wobei gilt: Stückdeckungsbeitrag = Verkaufspreis pro Stück - Variable Kosten pro Stück Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Mengeneinheiten" (z.B. als Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- oder Zeitraumangaben).

178

3-4 Cost-Profit-Volume Analysis

Calculation/Derivation For obtaining the needed data to calculate cash point, direct or marginal costing system is required, which systematically classifies costs into variable and fixed components. Depreciation is one of the most important expense items, which is excluded from the n u m e r a tor while calculating the periodical fixed costs involving cash outflows.

Interpretation and Typical Range The cash point is one of the ratios in the cost-profit-volume analysis. It represents a measure of short-term liquidity risk and refers to a special breakeven point (an output or sales volume), which must be achieved for covering all fixed expenses and costs, involving cash outflows. When this break-even point is achieved, the company does not need additional financial resources f r o m other business divisions or external sources. In particular during crisis situations, when the d e m a n d is lower (with consequent underutilized capacities) and liquidity is falling, cash point becomes an important operational threshold value. The lower the threshold quantity and the higher the positive variance to the sales quantity, the lower is the expected exposure of the firm to liquidity situation. In general, it is desirable for a firm to cover its fixed costs as early as possible in order to break even and to improve its overall profit. Useful Suggestions The instrument, in which cash point can be calculated, is part of the break even analysis. Although the basic version of BEP and cash point is strongly constrained by assumptions (for example static and one product model), it is still intensively used in practice because of its clarity in a short-term perspective. The short-term time horizon of direct (or marginal) costing and the basic version of break even analysis allow only a limited spectrum of measures. Thus, there are only 3 parameters in the definition of cash point (price per unit and variable costs per unit, which help in calculating the contribution margin per unit and the cash outflow related periodical fixed costs) that can be maneuvered. Through combined efforts of price policy on the one hand and cash flow related cost management (by reducing variable costs per unit and sometime total fixed costs) on the other, a firm can achieve a reduction of its cash point.

3.4 Break-Even-Kenngrößen

178

Ermittlung/Herleitung Zur Erhebung der benötigten Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) erforderlich. Abschreibungen bilden eine der wichtigsten Kostengrößen, die nicht im Zähler Berücksichtigung finden, da hier nur die gleichzeitig zahlungswirksamen Kosten für die Berechnung relevant sind.

Der „Cash Point" zählt zu den Kennzahlen der Break-Even-Analyse. Er stellt ein kurzfristiges Liquiditäts-Risikomaß dar. Als ein spezieller Gewinnschwellen-Punkt wird die (Ausbringungsoder) Verkaufsmenge ermittelt, die überschritten werden muss, um alle erforderlichen Auszahlungen selbst zu erwirtschaften und keine zusätzlichen finanziellen Mittel von anderen Unternehmensteilen (z.B. Sparten) oder von außen zu benötigen. Vor allem in Krisenzeiten mit geringer Nachfrage (und knapper Liquidität) sowie meist erheblich unterausgelasteten Kapazitäten ist dieser Schwellenwert von besonderer betriebswirtschaftlicher Bedeutung. Je geringer diese Mindestmenge und je größer die positive Distanz zur Verkaufsmenge, umso ungefährdeter ist die Liquiditätssituation bzw. -Entwicklung einzuschätzen. Grundsätzlich ist es für ein Unternehmen erstrebenswert, seine Fixkosten so früh wie möglich zu decken, also den Break-Even-Punkt zu erreichen, und den Gesamtgewinn zu erhöhen.

Handlungsanregungen Das Instrument, in dem die Kennzahl „Cash Point" ermittelt werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse. Obwohl sie unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Annahmen geprägt ist (z.B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre hohe Anschaulichkeit bei kurzfristigen Betrachtungen in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse bedingt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln. Sie beziehen sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der - in der Definition enthaltenen - Parameter „Stückpreis" und „variable Stückkosten", die den „Stückdeckungsbeitrag" ergeben sowie die Perioden-Fixkosten abzüglich ihrer nicht-zahlungswirksamen Komponenten (letzterer Abzugsposten sind insb. die Abschreibungen). Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des (zahlungswirksamen) Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Minderung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung des Cash Points (der zahlungswirksamen Nutzschwelle) erreicht werden.

3-5 Market Coverage Indicators

179

If this ratio is used as a decision factor for introducing a new product, it is important to consider only the cash impact of those fixed costs, which relate to this new product/project and to include the likely change of sales price and the variable costs per unit. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in cash outflow related periodical fixed costs (as numerator) and in contribution margin per unit (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes Two related ratios in the family of cash point are Break-Even Sales or Cost-Volume-Profit (CVP) analysis. The cash point belongs to the category of break-even analysis. The other ratios in this category are break-even point, safety margin (measured in currency units), safety margin factor (measured in %), and customer significance level. If these ratios/indicators are linked together with individual products, product groups or specific market segments, they offer significant insight in the short-term success or risk involved in the object under review.

3.5

Market Coverage Indicators

3.5.1

Internationalization Level

Analytical Question What is the scale of a firm's involvement in foreign markets? To what extent has a firm diversified its business opportunities and risks in different regions? What is the magnitude of firm's active in more than one country? Definition Size of Different Stock- or Flow-Volumes Abroad Total of Different Stock- or Flow-Volumes of the Whole Firm The quotient shown above is also known as "Foreign to Total Operations (FTO) Ratio". Typical stock volumes, which are economically relevant in this quotient, could be "Employees", "Number of Branches", "Assets", or "Equity Capital". Similarly, for flow volumes, the relevant variables could be "Sales", "(operating or net) Profits" or "expenditures/costs".

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

179

Wenn diese Kennzahl als ein Entscheidungskriterium zur Einführung eines neuen Produktes verwendet wird, ist es wichtig, nur jene zahlungswirksamen Fixkosten zu berücksichtigen, die eine direkte Verbindung zu diesem Produkt oder Projekt aufweisen und die wahrscheinliche Änderung des Verkaufspreises und der variablen Stückkosten einzubeziehen. Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten auszahlungswirksamen Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Stückdeckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der sog. Cash Point zählt zur „Familie" der Kennzahlen der Gewinnschwellenanalyse. Hierzu gehören neben der zentralen Größe des Break-Even-Punktes (und des entsprechenden Kapazitätsgrades) die Sicherheitsspanne (gemessen in Geldeinheiten) und der SicherheitskoefFizient (gemessen in %) sowie (marketingorientiert) der Kundenbedeutungsgrad (gemessen in %). Ihre Verknüpfung auf der Ebene einzelner Produkte, Produktgruppen oder spezifisch abgegrenzter Segmente vermittelt für einen kurzfristigen Zeithorizont wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts.

3.5

Marktabdeckungs-Kenngrößen

3.5.1

Internationalisierungsgrad

Fragestellung Wie hoch ist die Auslandsquote eines Unternehmens bei dem betrachteten betriebswirtschaftlichen Sachverhalt? - In welchem Ausmaß werden Geschäfts-Chancen und -Risiken regional gestreut? - In welchem Umfang ist das Unternehmen in mehr als einem Land tätig? Definition Höhe der jeweiligen Bestands- bzw. Bewegungsgröße im Ausland Höhe der jeweiligen Bestands- bzw. Bewegungsgröße für das Gesamtunternehmen weltweit Die hier gezeigte Quotientenbildung wird auch als „FTO-Ratio" (Foreign to Total OperationsRatio) bezeichnet. Betriebswirtschaftlich relevante typische Bestandsgrößen in diesem Betrachtungsfeld wären z.B. „Mitarbeiter" oder „Filialen", „Anlagevermögen" oder „Eigenkapital"; entsprechend sinnvolle Bewegungsgrößen wären analog z.B. „Umsatz", „(Operative bzw. bilanzielle) Gewinne" oder „Aufwendungen" bzw. „Kosten".

3.5 Market Coverage Indicators

ι8ο

The Internationalization Level is expressed in percentage, since both numerator and denominator are in identical quantities or monetary units. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the accounting department, or in certain cases, from the computer-based information- and reporting system (such as, statistics- and data banks) classified separately for each functional department, division, and/or country. For the external analysts, only a part of the needed information is directly available in the form of annual report or other voluntary publications of the firm. In the case of stock volumes, typically end of the year or annual average values are taken. For the flow volumes, which per definition relate to a period, mostly annual values are utilized.

Interpretation and Typical Range The "Internationalization Level" shows the relative magnitude of the economic connection of a firm with abroad. The linkage could be represented by a concrete attribute, such as "Sales" or "Employees". The measurement of internationalization level could be based on varying indicators, which are considered to be economically relevant and meaningful: •

Stock-volume indicators for example, number of employees, customers, suppliers, shareholders or number of affiliates, production locations or branches, asset-size or accumulated foreign direct investment.

•

Flow-volume indicators such as sales, expenditures/costs, profits, orders received, investments made over a period or value added.

Thus, there is no "single" measure of internationalization level. Instead, it is measurable in a variety of ways. The business value and relevance of each indicator should be viewed from the perspective of each company individually. Nevertheless, the stock-volume indicator of "assetsize" and flow-volume indicators of "sales" and "profits" are the most common measures of internationalization level. It is not possible to suggest a general target for the desired level of internationalization. As an orientation, particularly for individual business segments, the firm could make comparisons between budgeted and realized levels of internationalization. The branch-specific averages or "best-practice examples" could also be used as desired directions.

Useful Suggestions An ever increasing number of firms, who participate in internationalization process, continuously ask themselves the question about the level of their international involvement. They

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

180

Die Kennzahl „Internationalisierungsgrad" wird in der Dimension „%" ausgedrückt, da Zähler und Nenner jeweils in identischen Mengen- oder Geldeinheiten angegeben werden. Ermittlung/Herleitung Die für diese Quotienten-Kennzahl erforderlichen Daten können dem Rechnungswesen und ggf. speziellen vorgelagerten - heute meist computergestützten - Informations- und Berichtssystemen („Statistiken"; „Datenbanken") des Unternehmens entnommen werden (u.U. nach Funktionsbereichen, Geschäftssegmenten und/oder einzelnen Ländern weiter detailliert). Für externe Analysten ist daher mitunter nur ein Teil der notwendigen Informationen (durch den Geschäftsbericht oder weitere freiwillige Veröffentlichungen des Unternehmens) direkt zugänglich. Im Falle von Bestandsgrößen werden typischerweise Jahresendwerte oder Jahresdurchschnittswerte verwendet. Für die Bewegungsgrößen, die sich definitionsgemäß alle auf einen Zeitraum beziehen, wird meist auf Jahreswerte zurückgegriffen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Internationalisierungsgrad" zeigt das relative Ausmaß der ökonomischen Verbundenheit eines Unternehmens mit dem Ausland - jeweils im Hinblick auf ein ausgewähltes konkretes Vergleichsmerkmal, also z.B. Umsatz oder Mitarbeiter. Die Messung kann anhand sehr unterschiedlicher Merkmale, die als unternehmerisch relevant und aussagefähig gelten, vorgenommen werden: •

Betriebswirtschaftliche Bestandsgrößen (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Anteilseigner; Anzahl der Tochtergesellschaften, Betriebsstätten, Filialen, Bilanzsumme oder kumulierte Auslandsinvestitionen)

•

Betriebswirtschaftliche Bewegungsgrößen (z.B. Umsatz, Aufwendungen bzw. Kosten, Gewinne, Auftragseingänge, Investitionen im Betrachtungszeitraum, Wertschöpfung).

Insofern gibt es also nicht „den einen" Internationalisierungsgrad für ein Unternehmen, sondern es sind eine Vielzahl von „einzelnen" Internationalisierungsgraden denkbar und berechenbar, deren betriebswirtschaftliche Sinnhaftigkeit und Aussagekraft sowie deren Nutzen jeweils unternehmensindividuell analysiert werden muss. Gleichwohl sind die Bestandsgrößen-Kennzahl „Bilanzsumme" sowie die Bewegungsgrößenkennzahl „Umsatz" und „Gewinn" die am häufigsten verwendeten Varianten des Internationalisierungsgrades. Zur anzustrebenden Größenordnung einzelner Internationalisierungsgrade ist eine betriebswirtschaftlich generalisierende Vorgabe nicht valide bestimmbar. Als Orientierung (z.B. auch für einzelne Geschäftssegmente) sind Ist-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleiche und eine Ausrichtung an Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Beispielen" denkbar. Handlungsanregungen Für eine zunehmende Zahl von Unternehmen, die an den generellen Globalisierungs- bzw. Internationalisierungsprozessen beteiligt ist, stellt sich die Frage, wie stark ihre Internationali-

3.5 Market Coverage Indicators

ι8ι

not only try to develop strategies towards a "better" or "optimum" internationalization level but are also sensitive about how one could measure their international involvement. In addition to the appropriate strategies and measures, which individual departments have to implement, monitoring the internationalization level as an important quotient helps is seeing some basic problem issues: •

Domestic versus Foreign Domain. For example, whether the domestic base of the firm is treated as the "country-of-origin" or what would happen if the firm were to have two headquarters in the wake of a fast external growth.

•

Small Domestic Base. The ratio may be biased because the firms from small "countries of origin" could arithmetically achieve a higher internationalization level than the firms from large "countries of origin".

•

Exchange Rate Fluctuations. If flow-volumes are used for estimating this ratio, the effects of exchange rate fluctuations could be of noticeable significance.

•

Transfer Price Determination. When a firm draws on its balance sheet or income statement for stock- or flow-volumes, it would have the possibility to use transfer pricing, depending u p o n the accounting standards used, for example, transfer pricing could be applied for reducing the total tax liability of the firm.

The real-life experience and the results of research on the subject do not provide any empirically tested relationship between the individual indicators of internationalization levels and the operational success of a firm. As a matter of fact, for a proper interpretation of this ratio, one has to view the position of the firm in the situational context of its markets and competition conditions. Therefore, a comparison of this ratio over time and with relevant (and potential) competitors is more useful than a single period ratio. This, on the one hand, is good for recognizing own strengths and weaknesses and, on the other hand, helps in implementing concrete business strategies in terms of products offered and regional markets covered. This, in turn, allows for targeted exploiting of the opportunities in growth-markets abroad as well as spreading the risks through regional diversification.

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Related Ratios / Additional Notes As a synonym for the "Internationalization Level", "Foreign Operations Level" is used as a specific indicator. A variant of "Internationalization Level" is the "Foreign to Domestic Operations (FDO) Ratio". In a specific example of this ratio, the numerator is the foreign market share and the denominator is the domestic market share. The resultant ratio shows a firm's position in two markets.

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

181

tät ausgeprägt ist. Bei der Entwicklung der Strategien geht es nicht nur um einen „besseren" oder „optimalen" Internationalisierungsgrad, sondern vor allem um die Sensibilisierung, wie das internationale Engagement gemessen werden könnte. Vor der im Einzelfall erforderlichen Ableitung geeigneter Strategien und Maßnahmen sind aber auch einige zentrale Problemfelder dieser Kennzahl zu beachten: •

„Inlands-Auslands-Abgrenzung" (z.B.: Gilt das Stammland als Inland und was ist, wenn ein extern schnell gewachsener Konzern u.U. über zwei Zentralen verfügt?)

•

„Kleines Heimatland" (Es entstehen u.U. verzerrte Kennzahlenwerte, da Unternehmen aus kleinen Ursprungsländern - rechnerisch - unter sonst gleichen Bedingungen zu hohen Internationalisierungsgraden in Relation zu Unternehmen aus großen Stammländern gelangen )

•

„Wechselkursschwankungen" (Werden wertmäßige Bezugsgrößen verwendet, ist dieser Effekt im Zeitvergleich vielfach von spürbarer Bedeutung)

•

„Verrechnungspreisbildung" (Bei der Heranziehung von Bezugsgrößen aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung sind je nach Rechnungslegungsstandard die Möglichkeiten einer wertmäßigen Verzerrung dieser Indikatoren durch gezielt höher oder niedriger angesetzte Verrechnungspreise zu beachten - z.B. zur Minderung der Gesamtsteuerzahlungen des Unternehmens).

Die bisherigen Praxiserfahrungen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Untersuchungen haben keine empirisch belastbaren, generellen „Gesetzmäßigkeiten" zwischen der Höhe einzelner Ausprägungen des Kennzahlenwertes „Internationalisierungsgrad" und dem unternehmerischen Erfolg hervorgebracht. Vielmehr bilden problemadäquat ausgewählte Bestands- und/ oder Bewegungsgrößen unter besonderer Berücksichtigung situativer Markt- und Wettbewerbsbedingungen einen sinnvollen Ansatz, um das einzelne Unternehmen - kompakt beschreibend - zu positionieren. Insofern ist ein Vergleich im Zeitablauf und mit relevanten (potenziellen) Konkurrenten sinnvoll, um einerseits eigene Stärken und Schwächen zu erkennen sowie andererseits mit der Umsetzung der konkreten Unternehmensstrategie hinsichtlich der angebotenen Produkte und bearbeiteten regionalen Märkte gezielt Chancen auf ausländischen Wachstumsmärkten zu nutzen sowie Risiken durch regionale Diversifikation zu streuen.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für den „Internationalisierungsgrad" ist auch der Begriff „Auslandsquote" gebräuchlich. Eine mitunter verwendete Variante der Kennzahl „Internationalisierungsgrad" wird als sog. „Ausland-Inland-Relation" bzw. „FDO-Ratio" (Foreign to Domestic Operations-Ratio) bezeichnet. Eine Sonderform dieses Kennzahlentyps setzt im Zähler den eigenen Marktanteil im Ausland an und im Nenner den eigenen Marktanteil im Inland. So ergibt sich eine dimensions-

3-5 Market Coverage Indicators

182

In the category of related indicators, we count the "Internationalization Profile" and the "Internationalization Index". In the first case, an internationalization profile (with graphic support) could be created with the help of several indicators of internationalization level. This could be compared internally over time or externally with other firms (in particular with competitors). In the case of "Internationalization Index", a weighted average of various indicators of internationalization level is calculated. One could think of a separate index for stock-volume indicators and another for flow-volume indicators or a combination of the two. However, this approach to internationalization index is not standardized and its interpretation is not witout problems.

3.5.2

Distribution Coverage Level

Analytical Question What is the density of market presence in a given product or a brand within a given market area?

Definition Quantitative Variant: Number of Outlets, which sell a particular product or brand · 100 Total Number of Outlets, which (are needed to) sell this product group Value Variant: Sales Volume of Outlets, which sell a particular product or brand 100 Sales Volume of all Outlets, which (are needed to) sell this product group The distribution coverage level is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for the distribution coverage (at least at the level of some product groups) is regularly collected in the framework of trade-panel research by various market research groups.

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

182

lose Zahl als Ergebnis, die verdeutlicht, wie „unterschiedlich stark" die eigene Position auf den untersuchten Märkten ist. Zu verwandten Kenngrößen und Darstellungen zählen u.a. das „Internationalisierungsprofil" und der „Internationalisierungsindex": Im ersten Fall können aus mehreren Internationalisierungsgraden entsprechende „Unternehmensprofile" (graphisch unterstützt) erstellt und im Zeitablauf sowohl intern als auch extern im Vergleich zu anderen Unternehmen (insb. Wettbewerbern) ausgewertet werden. Beim „Internationalisierungsindex" wird im Allgemeinen ein (mitunter gewichteter) Durchschnitt aus den zugrundegelegten einzelnen Internationalisierungsgraden gebildet. Dabei ist es denkbar, einen separaten Index für Bestandsgrößen-Kennzahlen und einen für Bewegungsgrößen-Kennzahlen oder eine Kombination von beiden vorzunehmen. Dieser methodische Ansatz ist jedoch in seiner Zusammensetzung bislang nicht genormt und in seiner Interpretation auch mit einer nicht geringen Problematik versehen.

3.5.2

Distributionsgrad

Fragestellung Wie hoch ist die Dichte der Marktpräsenz (Erhältlichkeit) eines Produktes oder einer Marke in einem relevanten Absatzmarkt?

Definition Mengenmäßige (numerische) Variante: Anzahl der Handelsbetriebe, die das jeweilige Produkt/die Marke führen · 100 Gesamtzahl der Handelsbetriebe, die die entsprechende Warengruppe führen (könnten) Wertmäßige (gewichtete) Variante: Umsatz der Handelsbetriebe, die das jeweilige Produkt/die Marke führen • 100 Gesamtumsatz der Handelsbetriebe, die die entsprechende Warengruppe fuhren (könnten) Die Kennzahl „Distributionsgrad" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die (zumindest für die Ebene bestimmter Warengruppen) erforderlichen Distributionsdaten werden regelmäßig im Rahmen der Handels-Panelforschung von Marktforschungsinstituten erhoben.

183

3-5 Market Coverage Indicators

Interpretation and Typical Range The distribution coverage level is a measure of the distribution channel policy adopted by a firm. It shows the market penetration of a product or a brand at the end consumer level. It is typically a classification ratio, where the numerator is a sub-set of the denominator. The distribution coverage is an important prerequisite for the successful implementation of a brand in the market, particularly for branded products. This is because ubiquity (availability everywhere) of a product is viewed as a significant success factor. However, it is relevant to note that this ratio provides only a quantitative interpretation of the market presence. The qualitative aspects of market presence, which could reflect upon the special position in the market, are not shown in this ratio. In some cases, despite good market coverage, there could be a discrepancy between "listed items" and "items available in stock". Basically, the higher this ratio, the better it is. Theoretically, this ratio could take a value anywhere between 0% (no market presence) to 100% (full ubiquity). Useful Suggestions The ratio has to be interpreted with reference to the market coverage strategy followed by the firm: the strategy could range from exclusive distribution to selective distribution and further to intensive distribution. The market coverage strategy based on this ratio can help in evaluating and deciding the distribution (outlets) of a particular product. In this case, the market coverage would be the percentage of outlets, where the product is available, compared to the number of possible outlets, where the product could be available. Related Ratios / Additional Notes If the markets, in which the product is to be sold, vary significantly in size, another ratio called "weighted distribution coverage" gains prominence. Through weighted distribution coverage, the size or the sales strength of the outlets are included in the analysis. Thus, a large consumer market carries a larger weight, because its sales volume is larger than that of other comparable markets. For example, a numerical distribution coverage level of 50% and a weighted distribution coverage ratio of 75% clearly hint at the market presence in large sales units. If a particular product demands a special counseling service, which could possibly be offered only in small specialty stores, the interpretation power of this ratio should be reviewed carefully. It is important to analyze this ratio, like other similar ratios, in the context of relevant market conditions, if the ratio is used as the basis for operative and strategic decisions.

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

183

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Distributionsgrad ist eine Maßzahl der Vertriebswegepolitik für die Marktdurchdringung eines Produktes bzw. einer Marke auf der letzten Stufe der Absatzkanäle. Sie ist eine typische Gliederungskennzahl, da der Zähler eine Teilmenge des Nenners ist. Speziell bei Markenartikeln ist ein hoher Distributionsgrad eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Durchsetzung der Marke am Markt, da die Ubiquität (die Überall-Erhältlichkeit) als wesentlicher Erfolgsfaktor anzusehen ist. Allerdings sollte beachtet werden, dass lediglich eine quantitative Aussage zur Marktpräsenz gemacht wird - keine qualitative, die z.B. auch die besondere Platzierung im Verkaufsraum oder eine Alleinstellung einbinden könnte. Im Einzelfall kann trotz einer guten Marktabdeckung auch eine Diskrepanz zwischen „geführten" und „tatsächlich vorrätigen" Produkten auftreten. Grundsätzlich gilt: Je höher der Kennzahlen-Wert, desto besser. Er kann theoretisch Werte zwischen 0% (keine Marktpräsenz) und 100 % (totale Ubiquität) annehmen. Handlungsanregungen Die Kennzahl „Distributionsgrad" ist in engem Zusammenhang mit der vom Unternehmen verfolgten Marktabdeckungs- und Absatzkanalstrategie zu sehen und zu interpretieren: Die Spannweite der strategischen Alternativen reicht von diversen Formen eines sog. Exklusiwertriebs über einen Selektiwertrieb bis hin zum Universalvertrieb. Eine auf diese Kennzahl zurückgreifende Marktabdeckungsstrategie kann zur Bewertung und Entscheidungsfindung hinsichtlich einer geeigneten Vertriebsform (und entsprechender Verkaufsstätten) für ein bestimmtes Produkt beitragen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Bei starken Unterschieden in der Größe der eingesetzten Absatzmittler gewinnt die KennzahlenVariante des gewichteten Distributionsgrades an Bedeutung: Der Größe bzw. der Umsatzstärke der Handelsbetriebe wird Rechnung getragen. So erhält dann z.B. ein großer Verbrauchermarkt eine höhere Gewichtung, weil der Umsatz im Gegensatz zu anderen Handelsbetrieben hoch ist ein numerischer Distributionsgrad von 50 %, aber ein gewichteter von 75 % lässt auf eine Marktpräsenz vor allem in großen, umsatzstarken Handelsbetrieben schließen. Wird jedoch auf eine bestimmte Beratungsleistung besonderer Wert gelegt, die sich möglicherweise vor allem in kleineren Fachgeschäften gewährleisten lässt, so zeigen sich auch Grenzen der Aussagefähigkeit dieser Kennzahlen. Die Abgrenzung des relevanten Marktes ist - wie auch bei vielen anderen ähnlichen Kennzahlen - von wesentlicher Bedeutung, wenn auf der Grundlage erhobener Kennzahlenwerte operative und strategische Entscheidungen sinnvoll gefällt werden sollen.

3.5 Market Coverage Indicators

I84

3.5.3

Customer Coverage Ratio

Analytical Question What percentage of the target group bought the product (or the brand) under consideration during the survey period? Definition Number of Customers of the particular product or brand · 100 Total Number of Customers in the Target Group The customer coverage ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for the purpose is usually collected through market research, which is based on a representative sample of consumers. The data is sometimes also collected in the framework of trade-panel research by various market research groups. Interpretation and Typical Range The customer coverage ratio is the basic target value in the strategic market-planning. The size of this ratio depends upon the level of competition as well as the number of substitutes available in the market. It is also dependent upon the duration of market-presence. The customer coverage ratio of newly introduced products is lower than that of products which have been available for a long-time. Therefore, mostly a customer-accumulation over a period of time is considered useful. Basically, the higher this ratio, the better it is. Theoretically, this ratio could take a value anywhere between 0% (no market presence) to 100% (monopoly). With customer coverage of 100%, nearly everybody in the target group uses the product under consideration. Useful Suggestions The customer coverage ratio does not say anything about the frequency of purchases by the customer in the target group. All kinds of buyers are covered in the survey, independent of whether they are frequent or one-time buyers. Therefore, it is desirable that the customer coverage ratio is viewed in the context of buying-intensity, where the frequency of purchases and the quantity of each purchase could be included in the analysis. This can also help in making a differential analysis of the first-time and frequent-buyers. Related Ratios / Additional Notes A close synonym for the customer coverage ratio is the brand coverage ratio.

184

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

3.5.3

Käuferreichweite

Fragestellung Wie viel Prozent der Zielgruppe kaufen im Untersuchungszeitraum das betrachtete Produkt (bzw. die betreffende Marke)?

Definition Anzahl der Käufer eines Produktes oder einer Marke • 100 Gesamtzahl der Zielgruppe Die Kennzahl „Käuferreichweite" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten werden in der Regel per Marktforschung meist durch Befragung einer repräsentativen Stichprobe von Verbrauchern bzw. eines Verbraucher-Panels erhoben.

jnd Größenordnung Bei der Käuferreichweite handelt es sich u m eine Schlüsselzielgröße in der strategischen Marketingplanung. Die Höhe des Kennzahlenwertes hängt neben dem Grad des Wettbewerbs in einem Markt sowie der Anzahl der Substitutionsprodukte u.a. wesentlich von der Länge der Marktpräsenz ab: Die Käuferreichweite bei neu eingeführten Marken ist oft geringer als bei länger erhältlichen Marken. Deshalb wird auch meist die Käuferkumulation über einen gewissen Zeitraum betrachtet. Grundsätzlich sind Werte zwischen 0 % und 100% möglich - je höher desto besser. In einem Monopol werden Werte bis nahe 100% erreicht, d.h. nahezu jeder der Zielgruppe verwendet dieses Produkt.

Handlungsanregungen Die Käuferreichweite allein sagt zunächst nichts über die Häufigkeit des Produktkaufs in der Zielgruppe aus. Jeder Käufer, unabhängig ob Intensiv-Verwender oder Einmal-Käufer, wird erfasst. Daher ist es sinnvoll, die Käuferreichweite im engen Zusammenhang zur Kaufintensität (= Verbrauchsumfang) zu sehen, wobei auch die Kauffrequenz und die jeweils gekaufte Menge berücksichtigt werden. Eine differenzierte Betrachtung von Erst- und Wiederkäufern ist somit möglich.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die „Käuferreichweite" ist gebräuchlich: Markenverwendung.

3-5 Market Coverage Indicators

185

Related to the measure of the customer coverage ratio is the concept of penetration. In market penetration, the focus is on customer accumulation in a particular brand in relation to the customer accumulation of the total product group.

3.5.4

Market Saturation Level

Analytical Question What kind of growth potential does the market have? Has the sold quantity of the product reached a peak? Definition Realized Market Volume · 100 Potential Size of the market The market saturation level is expressed in percentage terms. Calculation/Derivation For calculating the market saturation level, one should have approximate estimates of the market volume (sum total of all realized sales quantities) and the total potential size (total saleable quantity) of the market. The market volume can be determined relatively precisely by adding sales volumes of all vendors in the market. However, the estimation of market potential can be made by the experts only through multi-staged forecasting methods and complex market research. The estimation of the potential size of the market can vary substantially and would be subject to various economic growth related variables, changes in customer and user behavior, fashion trends and other changes in the economic environment.

Interpretation and Typical Range The market saturation level, as the name suggests, indicates how far the market under consideration is already satiated. This ratio is of particular significance in the framework of market development strategies. A high saturation level (such as long-lasting consumer assets in industrially developed countries), implies that, over and above the normal replacement demand, there is very little growth potential in the market. Thus, the growth potential for individual sellers can only come through (price-based and margin-cutting) displacement of the competitors. Basically, the ratio can be between 0 and 100%; the lower the ratio, the more attractive is the market and the higher is the potential for selling in this market.

3-5 Marktabdeckungs-Kenngrößen

185

Eng verknüpft mit der Messung der „Käuferreichweite" ist auch der Begriff der „Penetration" zu sehen. Hierunter versteht man die Käuferkumulation einer bestimmten Marke in Relation zur Käuferkumulation der gesamten Produktklasse.

3.5.4

Marktsättigungsgrad

Fragestellung Über welches Wachstumspotenzial verfügt der betrachtete Markt? - Inwieweit hat die auf diesem Markt absetzbare Produktmenge ihren Höchstwert erreicht? Definition Realisiertes Marktvolumen · 100 Marktpotenzial Die Kennzahl „Marktsättigungsgrad" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Für die Ermittlung des Sättigungsgrades eines Marktes müssen das Marktvolumen (Summe aller bereits realisierten Verkaufsmengen) und das Marktpotenzial (maximal verkaufbare Mengen) näherungsweise bekannt sein bzw. möglichst fundiert abgeschätzt werden. Das Marktvolumen ist relativ sicher durch Addition aller Absatzvolumina der aktuellen Anbieter ermittelbar. Das Marktpotenzial dagegen kann häufig nur durch mehrstufige Prognosemethoden von Experten und komplexe Marktforschung geschätzt werden, zumal im Zeitablauf durch konjunkturelle Einflüsse, Wandel des Käufer- und Nutzerverhaltens, Modetrends oder andere Änderungen der Rahmenbedingungen diese fiktive Größe im Einzelfall erheblichen Schwankungen unterliegen kann. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Sättigungsgrad eines Marktes gibt an, wie weit der betrachtete Markt bereits ausgeschöpft ist. Im Marketing ist diese Kennzahl im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien von wesentlicher Bedeutung. Eine fortgeschrittene Marktausschöpfung, wie sie z.B. für viele langlebige Konsumgüter in den entwickelten Industriestaaten vorliegt, bedeutet, dass über den Ersatzbedarfhinaus nur noch geringe Wachstumsreserven in diesem Markt vorhanden sind und Wachstum für das einzelne Unternehmen meist nur durch (preisbedingte und damit die eigenen Margen verringernde) Verdrängung von Wettbewerbern erfolgen kann. Der Sättigungsgrad kann prinzipiell Werte zwischen 0 und 100% annehmen. Je geringer der Wert, desto attraktiver ist die Bearbeitung dieses Teilmarktes und desto höher ist die Möglichkeit, weitere Einheiten eines Produktes auf diesem Markt abzusetzen.

3.6 Market Position Indicators

ι86 Useful Suggestions

The market saturation level should not be used in isolation to judge the attractiveness of the market. The number of competitors in the market and the competitive pressures should also be considered in the analysis. Even if a market has a lower saturation level, its development may be gripped by a strong price competition and, therefore, may not be very promising from the point of view of profitability. It should also be noted that the saturation level of the whole market may be different from the saturation level of its segments. Thus, within the cosmetic branch, the male and female market segments should be analyzed separately.

Related Ratios / Additional Notes Business practices have shown many examples in all branches, how innovative developments lead to the creation of new market segments. It is also possible to create new consumer demand through advertising and, thus, additional demand can help to delay the forecasted saturation in the market. Good advertising campaigns can help to increase the buying frequency or to reach new buyer segments, which were not included in the forecast.

3.6

Market Position Indicators

3.6.1

Absolute Market Share

Analytical Question What is the market position of the firm (or a business unit) in terms of its share in the total relevant market? Definition Variant I (Value-Based Market Share): Total Sales of the Firm · 100 Total Sales of all Suppliers (or Bidders)

3-6 Marktpositions-Kenngrößen

186

Handlungsanregungen Der Grad der Marktausschöpfung sollte jedoch für die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes nicht isoliert betrachtet werden: Ebenso sind die Zahl der Wettbewerber und der herrschende Konkurrenzdruck in diesem Markt zu beachten. Auch die Bearbeitung eines Marktes mit geringem Sättigungsgrad, der allerdings bereits mit einem Preiswettbewerb stark umkämpft ist, kann u. U. betriebswirtschaftlich wenig erfolgversprechend sein. Es sollte zudem berücksichtigt werden, dass sich der Sättigungsgrad bezogen auf einen Gesamtmarkt deutlich von dem einzelner seiner Teilmärkte unterscheiden kann. So sind innerhalb des Kosmetikmarktes z.B. der Männer- und Frauen-Kosmetikmarkt hinsichtlich der Marktausschöpfung differenziert zu betrachten.

Die Wirtschaftspraxis zeigt vielfältige Beispiele in allen Branchen, wie durch innovative Weiterentwicklungen neue attraktive Teilmärkte geschaffen werden können oder durch neue Kundenbedarfe, ggf. durch entsprechende Werbung verstärkt, zusätzliche Absatzmengen die prognostizierte Marktsättigung hinausschieben, weil z.B. die Kauffrequenz zunimmt und/oder bislang nicht berücksichtigte Käufersegmente erreicht werden können.

3.6

Marktpositions-Kenngrößen

3.6.1

Absoluter Marktanteil

Fragestellung Wie stark ist das eigene Unternehmen (oder ein spezieller Geschäftsbereich) am relevanten Absatzmarkt vertreten?

Definition Variante I (wertmäßiger Marktanteil): Unternehmensumsatz · 100 Gesamtumsatz aller Anbieter

3-6 Market Position Indicators

i8 7 Variant II (Quantity-Based Market Share): Total Quantity Sold by the Firm • 100 Total Quantity Sold by all Suppliers (or Bidders) The result of this measure in expressed in percentage. Calculation/Derivation

The market share is calculated mostly through systematic market research and it is usually the primary research (panel research). Sometimes, secondary research can also be used if the quantity and value related data is available for the product or the branch.

Interpretation and Typical Range The absolute market share is significant in strategic and operative marketing and is used for planning business goals and action plans. It specifies the share of one firm in the total turnover (value based) and volume (quantity based) of all suppliers in a market segment or branch. It is used as a measure of success or as a symbol of the market position achieved by a firm or a product in a market. In general, the higher the market share, the better it is. It is based on the assumption that, through economies of scale, a high market share helps in achieving a decisive (cost-oriented) competitive advantage. However, the impact of market share on profitability is not clear. Sometimes, firms with a small market share are able to achieve very high ROI as specialists. Basically, the possible range of market share could be anywhere between 0% (no participation in a market) to 100% (monopoly position). For judging the market position of the firm, it is desirable to calculate both value- and quantity-based market shares. Thus, a quantity-based market share of 25% und a value-based market share of 18% may hint at a below-average sales revenue per unit of product sold.

Useful Suggestions The market share alone does not give sufficient information about the real competitive situation in the market (except of course in the case of a 100% market share). For example, the ratio does not give information about the number of competitors, their strengths and weaknesses, and the market situation (growth potential or coverage perspective). Therefore, this indicator should be collected on a regular basis and should be placed in the overall perspective of competitors (with the help of the relative market share calculation). A comparison of past market share of the firm with the present and forecasted developments in it could provide a good base for analysis.

3.6 Marktpositions-Kenngrößen Variante II (mengenmäßiger Marktanteil): Absatzmenge des Unternehmens · 100 Gesamtabsatzmenge aller Anbieter Die Kennzahl „absoluter Marktanteil" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Marktanteile werden größtenteils durch systematische Marktforschung ermittelt, meist über Primärforschung (Panelforschung). Teilweise ist auch Sekundärforschung möglich, wenn entsprechende mengen- und/oder wertbezogene Daten über die Produktgruppe bzw. Branche vorliegen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Dem absoluten Marktanteil kommt im strategischen und operativen Marketingcontrolling im Rahmen der ökonomischen Ziel- und Maßnahmenplanung eine große Bedeutung zu. Er gibt an, wie hoch der Anteil eines Unternehmens am Umsatz (wertmäßig) bzw. Absatz (mengenmäßig) aller Anbieter (=Marktvolumen) in diesem Segment oder dieser Branche ist (je nach angestrebtem Detaillierungsgrad). Er gilt als eine wesentliche Maßzahl für den Erfolg bzw. als Ausdruck der Marktstellung des Unternehmens oder eines Produktes in einem Markt. Im Allgemeinen gilt: Je höher der Marktanteil, desto besser - in der Annahme, dass durch Größendegressionseffekte entscheidende (kostenorientierte) Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. Der Einfluss des Marktanteils auf die Rentabilität ist allerdings nicht eindeutig, auch Unternehmen mit kleinen Marktanteilen können (als Spezialisten) zum Teil sehr hohe Renditen erzielen. Grundsätzlich liegen die denkbaren Kennzahlen-Werte zwischen 0% (keine Marktteilnahme) und 100 % (Monopol). Für die Beurteilung der Marktposition eines Unternehmens ist es sinnvoll, sowohl den wert- als auch den mengenmäßigen Marktanteil zu ermitteln. So weist z.B. ein mengenmäßiger Marktanteil von 25% und ein wertmäßiger von nur 18% auf unterdurchschnittliche Absatzerlöse pro Verkaufseinheit hin. Handlungsanregungen Die Betrachtung des Marktanteils allein gibt jedoch über die eigentliche Wettbewerbssituation im Markt (bis auf den Monopolfall) keine hinreichende Auskunft, d.h., die Anzahl der Konkurrenten und ggf. ihre unterschiedliche Stärke sowie die Marktsituation (z.B. Wachstums- oder Sättigungsperspektive) gehen aus dem absoluten Marktanteil nicht direkt hervor. Deshalb sollte diese Kennzahl im Zeitablauf regelmäßig erhoben und im Gesamtzusammenhang zu den Mitbewerbern (als sog. relativer Marktanteil) betrachtet werden - aus der Vergangenheit kommend die aktuelle Situation beschreibend bis hin zu erwarteten Entwicklungsverläufen.

ι88

3.6 Market Position Indicators

An increase of the market share, through an aggressive pricing policy, may be at the expense of the profitability and, therefore, should be viewed as problematic. Such a policy may be good only when it helps in eliminating the competitors, which in turn may help the firm to achieve a higher profit margin later. Similarly, a fall in the market share should not be seen as negative, if the profit levels can be maintained and the resources invested in growing or more profitable areas. The market share should not necessarily be seen as an indicator of market power. If, for example, entry barriers are low and the rate of innovation is high, the firm with a high market share may not be able to market the product well above its marginal cost.

Related Ratios / Additional Notes Often it is useful to calculate the relative market share, which shows the relationship between one firm vis-à-vis the strongest firm in the market or even the average of the 3 strongest in the market.

3.6.2

Relative Market Share

Analytical Question How is the firm in question or a (strategic) business unit positioned, when compared with its competitors? Definition The following two formulae for calculating market share can be used both for value-based and quantity-based calculations: Market Share of the Firm 100 Market Share of the strongest firm in the Market

Market Share of the Firm • 100 Average Market Share of the 3 strongest firms in the Market The result of this measure in expressed in decimal numbers. Thus, a firm having a relative market share of 0.8, with reference to the strongest or the average of the 3 strongest competitors, has achieved 80 percent of the benchmark.

3.6 Marktpositions-Kenngrößen

188

Eine Steigerung des Marktanteils, die (z.B. durch aggressive Preispolitik) zu Lasten des Unternehmensgewinns geht, ist als problematisch anzusehen, wenn nicht mittel- oder langfristig durch das Verschwinden von Wettbewerbern wieder mit einer höheren Gewinnmarge gerechnet werden kann. Analog kann auch eine Minderung des Marktanteils nicht nur nachteilig sein, wenn z.B. das Gewinnniveau weitgehend gehalten werden kann und die erwirtschafteten Überschüsse in Wachstums- und ertragsstärkeren Produkt-Bereichen des Unternehmens investiert werden. Der Marktanteil muss nicht notwendigerweise ein Indikator für Marktmacht sein. Wenn Markteintrittsbarrieren z.B. niedrig sind und die Innovationsrate hoch, so kann das Unternehmen mit hohem Marktanteil ggf. trotzdem das Produkt nicht wesentlich über den Grenzkosten (variablen Kosten) veräußern. itzliche Oft ist die Ermittlung des relativen Marktanteils sinnvoll, der den Marktanteil des betrachteten Unternehmens in Relation zu dem Marktanteil des stärksten oder z.B. dem Durchschnitt der drei stärksten Konkurrenten darstellt.

3.6.2

Relativer Marktanteil

Fragestellung Wie ist das betrachtete Unternehmen oder eine (strategische) Geschäftseinheit im Wettbewerb positioniert? Definition Die beiden nachfolgenden Formeln sind jeweils wertmäßig (auf Umsatzbasis) oder mengenmäßig ermittelbar: Marktanteil des eigenen Unternehmens Marktanteil des stärksten Konkurrenten oder Marktanteil des eigenen Unternehmens Durchschnittlicher Marktanteil der drei stärksten Konkurrenten Die Kennzahl „Relativer Marktanteil" wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben. Das bedeutet: Ein Unternehmen mit einem relativen Marktabteil von 0,8 - bezogen auf den stärksten oder den Durchschnitt der drei stärksten Konkurrenten - hat 80 % des Benchmarks erreicht.

3-6 Market Position Indicators Calculation/Derivation Market share is calculated mostly through systematic market research and it is usually the primary research (panel research). Sometimes, secondary research can also be used if the quantity and value related data is available for the product or the branch.

Interpretation and Typical Range Within the portfolio planning framework of strategic management, the relative market share is the main focus of analysis. In a 2x2 matrix of market share and growth portfolio, the relative market share shows how the firm under consideration is positioned vis-à-vis its competitors. It shows whether the firm has market leadership in a product segment. When the relative market share ratio is above 1, the firm under consideration is the market leader; when it is below 1, the firm is a follower. Considering the past and forecasted values of the relative market share, its current value (2 means that the firm is twice and 0.5 means the firm is half the size of the next strongest) could provide interesting insight for strategic and operative management decisions. Some empirical studies have led to the finding that the experience-curve based cost advantages are distinctive and noticeable, in many cases, only beyond a relative market share of 1.5.

Useful Suggestions The core idea of portfolio planning is that it is only in above-average growth markets, where the suppliers with a volume-based strong position gain the advantage of the experience curve. Given this idea, it would be desirable for firms to seek a relative market share larger than 1 in those markets, where the products are relatively homogeneous. Thus, market leadership position will reduce the unit production cost, offering an attractive margin and, lastly, a high profitability. Related Ratios / Additional Notes Dividing the value-based market share with the quantity-based market share, one can calculate the price level co-efficient. For firms with a product differentiation strategy, the price level coefficient lies usually above 1. For a cost-leadership strategy, because of an under-average price level, the price level coefficient lies usually below 1. In the framework of the Profit Impact of Market Strategies (PIMS), one of the empirical studies (in which data of 2000 strategic business divisions has been collected and analyzed for many years), revealed that the absolute and relative market share are two major success factors for achieving an above-average ROI and cash flow.

3.6 Marktpositions-Kenngrößen Ermittlung/Herleitung Marktanteile werden größtenteils durch systematische Marktforschung ermittelt, meist über Primärforschung (Panelforschung). Teilweise ist auch Sekundärforschung möglich, wenn entsprechende mengen- und/oder wertbezogene Daten über die Produktgruppe bzw. Branche vorliegen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Im Rahmen der Portfolio-Konzepte des strategischen Managements kommt den Kenngrößen der relativen Marktanteile zentrale Bedeutung zu. Sie zeigen z.B. in der Vier-Felder-Matrix des sog. Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio auf, wo die einzelnen Geschäftseinheiten im Vergleich zur Konkurrenz positioniert sind, ob ggf. eine Marktführerschaft vorliegt. Bei Kennzahlenwerten, die größer als 1 sind, ist das betrachtete Unternehmen der Marktführer, bei Werten kleiner als 1 liegt eine Folgerposition vor. Aus der Größe der Zahlenwerte („2" bedeutet z.B. doppelt so groß und analog „0,5" halb so groß) lassen sich - unter Hinzunahme von Vergangenheitswerten und Prognosewerten - interessante Erkenntnisse für das strategische und operative Management ableiten. Einige empirische Untersuchungen haben beispielsweise zu der Erkenntnis geführt, dass in vielen Fällen erst ab einem relativen Marktanteil von 1,5 die potenziellen Erfahrungskurven-Kostenvorteile markant und spürbar ergebniswirksam sind. Handlungsanregungen Auf der Grundlage der Kernidee der Portfolio-Konzepte, in überdurchschnittlich wachsenden Märkten als mengenmäßig stärkster Anbieter die Potenziale der Erfahrungskurve am besten nutzen zu können, gilt es für Märkte, in denen weitgehend homogene Produkte vorherrschend sind, als erstrebenswert, einen deutlich über dem Wert 1 liegenden relativen Marktanteil zu erlangen, um als Marktführer mit den geringsten Stückkosten eine attraktive Marge und letztlich eine hohe Rendite zu erzielen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Wird der wertmäßige Marktanteil durch den entsprechenden mengenmäßigen Marktanteil dividiert, ergibt sich als dimensionslose Kennzahl der sog. Preisniveaukoeffizient. Für Unternehmen mit einer Produktdifferenzierungsstrategie liegt er üblicherweise über dem Wert 1, bei einer Kostenführerschaftsstrategie wegen des vergleichsweise unterdurchschnittlichen Preisniveaus unter dem Wert 1. Im Rahmen der sog. PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies), eines empirischen Projektes, in dem seit zahlreichen Jahren umfangreiche Daten zu ca. 2000 Strategischen Geschäftseinheiten gesammelt und ausgewertet werden, konnte ermittelt werden, dass der absolute und relative Marktanteil zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zur Erlangung eines überdurchschnittlichen ROI und Cash Flow gehören.

3.6 Market Position Indicators

3.6.3

Bid Acceptance Rate

Analytical Question What is the percentage of bids, which the customers confirm through an order?

Definition Number of Orders Received 100 Number of Bids Made The Bid acceptance rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this quotient is derived from the information system, (which is upstream of external accounting) of marketing-, sales-, or distribution departments. The information is compiled in sales statistics, customer- and order databases. It might be useful to collect the information for various reference points, such as market segments, products, sales representative, customer-groups, etc.). Some large companies increasingly make use of a special controlling section called "Request-for-Quotation-Controlling". Interpretation and Typical Range The bid acceptance rate is a ratio in the category of sales related measures. It is particularly important for firms, which produce-to-order. It has its special relevance in the context of early warning and early diagnosis indicators. On the market side, a high bid acceptance rate implies that customers find the firm attractive in fulfilling their demand. A time-series analysis of this ratio (increasing, stable or falling tendencies) should firstly be analyzed internally with reference to various groupings, such as product-, customer-, and regionbased analysis. Externally, it should be analyzed with reference to the general developments and the competition structure in the market. In a monopolistic market, the bid acceptance rate should in general be higher than in other markets. However, the order volume does not give any immediate indication about the profit-potential of the orders received.

3-6 Marktpositions-Kenngrößen

3.6.3

190

Angebotserfolgsquote

Fragestellung Wie hoch ist die Rate, dass Kunden vom Unternehmen abgegebene Angebote mit einem entsprechenden Auftrag bestätigen? Definition Anzahl der erhaltenen Aufträge · 100 Anzahl der abgegebenen Angebote Die Kennzahl „Angebotserfolgsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die für diese Quotienten-Kennzahl erforderlichen Daten sind speziellen, dem externen Rechnungswesen vorgelagerten Informationssystemen („Statistiken"; „Angebots- und Auftragsdatenbanken") der Marketing-, Vertriebs- oder Verkaufsabteilung zu entnehmen und zwar sinnvoller Weise pro Bezugsobjekt (Marktsegmente, Produkte, Vertreter, Kundengruppen etc.). In größeren Unternehmen gibt es hierfür zunehmend gesonderte Abteilungen („Request-forQuotation-Controlling").

Die „Angebotserfolgsquote" ist eine vertriebsorientierte Kennzahl mit einer besonderen Relevanz für auftragsorientiert fertigende Unternehmen im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators. Eine hohe Erfolgsquote deutet auf eine gezielte Erfüllung der Nachfragerwünsche hin. Die Werte dieser Kennzahl im Zeitablauf (steigend, gleichbleibend, sinkend) sind intern unter verschiedenen relevanten Aspekten zu analysieren (z.B. produkt-, künden- und regionenbezogen) und extern stets im Verhältnis zur generellen Marktentwicklung und zur Wettbewerbsstruktur zu untersuchen. In einem monopolähnlichen Markt kann im Allgemeinen eine deutlich höhere Angebotserfolgsquote als auf einem polypolähnlichem Markt erwartet werden. Über die Ertragsstärke der gewonnenen Aufträge gibt diese Kennzahl jedoch keine Auskunft.

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3.6 Market Position Indicators

Useful Suggestions In addition to the number of orders (the numerical variant), the bid acceptance rate should also be shown in monetary terms. This could help in analyzing whether the firm got primarily small or large orders. Moreover, a series of other differentiations are possible; for example, which portion of orders was based on bids made in trade-fairs, advertising campaigns or in enquiries. Similarly, it should be analyzed which bids were not successful and what led to their rejection. The knowledge derived from such analysis could help in improving the success rate of future projects. As an early indicator for the profit forecasting, it might be useful to calculate the profitability of the acquired orders (when needed, classified into major categories).

Related Ratios / Additional Notes In order to make reliable comparisons over time, it would be good to supplement the contextual analysis with the help of market position indicators. Thus, for example, the relative market share could be included in the analysis to track the relative position of the firm.

3.6 Marktpositions-Kenngrößen Handlungsanregungen Der Angebotserfolg sollte neben der rein mengenmäßigen Betrachtung der Auftragsanzahl (numerische Variante) zusätzlich in Geldwerten (wertmäßige Variante) dargestellt werden. Hierbei lässt sich zusätzlich analysieren, ob z.B. primär Groß- oder eher Kleinaufträge gewonnen werden konnten. Ferner sind eine Reihe weiterer Differenzierungskriterien denkbar, wie z.B. der Anteil der aufgrund von Anfragen, Messen oder Werbemaßnahmen abgegebenen Angebote. In analoger Weise sollte untersucht werden, welche Angebote nicht erfolgreich waren und welche Ursachen dafür ausschlaggebend waren, um aus den gewonnenen Erkenntnissen gezielte Schlussfolgerungen zu ziehen und bei zukünftigen Projekten wieder erfolgreicher zu sein. Als Frühindikator für die Gewinnentwicklung wäre es ferner sinnvoll, die erwartete Rentabilität der gewonnenen Aufträge (ggf. in wenige Größenklassen unterteilt) zu ermitteln. / Zusätzliche Anmerkungen Um einen zuverlässigen, aussagefähigen Vergleich im Zeitablauf zu gewährleisten, wäre die ergänzende Kontextbetrachtung mit Hilfe von Marktpositions-Kennzahlen sinnvoll. So könnte beispielsweise der (relative) Marktanteil zusätzlich herangezogen werden, um die relative Position des eigenen Unternehmens zu verfolgen.

3-7 Sales Efficiency Indicators

192

3.7

Sales Efficiency Indicators

3.7.1

Sales per Reference Parameter

Analytical Q u e s t i o n

How much is the economic efficiency of a particular input factor or reference parameter (measured in quantity) with respect to sales (measured in currency units)?

Definition

Sales Total Quantity of Input Factor or Reference Parameter As the quantity for the denominator, one could use the total production volume, the total number of (production) employees, the number of clients, total length, total area, total weight, and total time span as reference parameters. For each of these parameters, the appropriate dimension of this ratio could be: € per unit of production, € per employee, € per customer, € per square meter, € per cubic meter, € per kg, € per ton, € per minute, € per hour, or € per year. Calculation/Derivation

Most of the information needed for this ratio can be taken from the cost and activity accounting. The information should be: • Organized in detail with reference to cost-types, cost-centers, and cost-objects, • supplemented with multi-stage sales-performance accounting, which could be further classified with reference to employees, customers, distribution channel, regions and orders and reported to the responsible decision makers. If the denominator in the ratio is the total quantity sold, the resultant figure would be the product price. However, if the denominator is "time", the resultant number would be a like a "wild card" and would be separating the sales in different time periods. Contrary to this, if the denominator is a production input factor, such as "human resource" or "sales area", the ratio would deliver a measure of input efficiency, which may be used as a planning and steering instrument.

3-7 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

3.7

Vertriebseffizienz-Kenngrößen

3.7.1

„Umsatz pro... "-Kennzahlen

192

Fragestellung Wie groß ist die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer sog. Bezugs- oder Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine marktbezogene Leistungsgröße, hier den Umsatz (gemessen in Geldeinheiten)? Definition Umsatz ökonomische Bezugsgröße (Gesamtumfang) Als Mengeneinheiten für die Größe im Nenner kommen grundsätzlich in Frage: produzierte Menge, Zahl der (Produktions-)Mitarbeiter, Zahl der Kunden, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- sowie Zeitraumangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z.B. als „€/Stck."; „€/Mitarbeiter" oder „€/Kunde"; „€/m", „€/qm" und „€/cbm"; „€/kg oder „€/t" sowie „€/Minute", „€/Stunde oder „€/Jahr". Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen aus der Kosten- und Leistungsrechnung zu erheben und • über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung gezielt zu detaillieren, ggf. mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE) sowie • ergänzt um mehrstufige und/oder mehrdimensionale Vertriebserfolgsrechnungen (ggf. weiter aufgegliedert nach Mitarbeitern, Kunden, Vertriebswegen, Regionen oder Aufträgen ) den verantwortlichen Entscheidern zur Verfügung zu stellen. Handelt es sich bei der Nennergröße um absatzproduktbezogene Mengenangaben, so ist diese Form der „Umsatz pro ... "-Kennzahlen" mit dem Produktpreis identisch, bei der Verwendung der „Zeit" als Inputgröße dient sie nur als Platzhalter für andere ökonomische Größen (z.B. Produktionskapazitäten) und trennt den Umsatz lediglich in bestimmte zeitliche Proportionen auf. Wird dagegen als Bezugsgröße ein betrieblicher Potenzialfaktor herangezogen (z.B. „Personal" oder „Verkaufsfläche"), so ergibt sich eine Input-Effizienzgröße, die in vielen Unternehmen als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument dient.

193

3-7 Sales Efficiency Indicators

Interpretation and Typical Range Because of its ease of calculation, many firms use this ratio for steering and coordinating various business units within the firm. Often, it is also used as an incentive system for deciding the compensation paid to employees. A general target range for this ratio cannot be determined. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide. Assuming that the comparable firms have a similar structure of products, processes or potentials, any variance from the average values provides a clear indication for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative consequences and steer them in the context of corporate goals. Through a comparison of the changing value of this ratio over time, one can carry out a trend analysis, which could show a converging or diverging trend. This helps in drawing inferences about an intended convergence to a better competitor or a desired distancing from a bad comparative value.

Useful Suggestions Often, the ratios in the category of "sales per reference parameter" are used as measures of efficiency. These are seen as target values for aligning the performance of various sub-parts of the business to the overall business goals. Thus, in many cases a profitability measure dominates and a particular relationship between sales and profits is simply taken for granted, which does not always have to be true. In fact, such target values often lead to conflicting goals. For example, if the sales force of the firm is managed on the basis of sales volume and contribution margin is ignored, it often leads to less profitable decisions. Thus, it is desirable to check whether the targets for sales per employee, sales per square meter, or even sales per client/order/region could (or should) preferably be replaced by stronger business targets having a better alliance with the result-oriented goals (for example, in the form of contribution margin per reference parameter). A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in sales (in numerator) and reference parameters (in denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

3-7 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

193

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung In den meisten Unternehmen werden „Umsatz pro ... "-Kennzahlen aufgrund ihrer leichten rechnerischen Generierbarkeit im Sinne von Effizienzgrößen als Steuerungsinstrumente zur Koordinierung von betrieblichen Teileinheiten und u.U. auch in Form von Anreizgrößen als Bestandteil der Entlohnungsfindung eingesetzt. Eine generalisierende Vorgabe zur anzustrebenden Größenordnung ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen dieser (auch als sog. Effizienz bezeichneten) Kennzahlen können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Unter der Prämisse, dass die verglichenen Unternehmen(steile) über ähnliche Produkt-, Prozessund/oder Potenzialstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Differenzen verstärkte Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Meist können auch bereits aus unterschiedlichen Entwicklungsverläufen des Kennzahlenwertes (z.B. in Form eines konvergierenden oder divergierenden Trends) Rückschlüsse auf eine gewollte Annäherung an einen besseren Konkurrenz- oder Durchschnittswert bzw. eine beabsichtigte Entfernung von einem schlechteren Vergleichswert gezogen werden. Handlungsanregungen Vielfach werden diese „Umsatz pro ... "-Kennzahlen" im Sinne von Effizienzgrößen als Vorgabewerte zur Ausrichtung von betrieblichen Teileinheiten auf das unternehmerische Oberziel verwandt. Angenommen, dass in der Regel eine Gewinnzielgröße dominiert, so wird - vereinfachend - eine Proportionalität zwischen Umsatz und Gewinn unterstellt, was aber keineswegs stets gegeben sein muss. Vielmehr ergeben sich hierdurch vielfältige Konfliktpotenziale in der Praxis, wenn z.B. der Außendienst eines Unternehmens primär nach Umsatzgrößen geführt wird, die Deckungsbeitragsintensität (d.h. der relative Deckungsbeitrag) jedoch nicht bekannt oder berücksichtigt wird, sodass es nicht selten zu gewinnsuboptimalen Entscheidungen kommt. Es ist daher bei Vorgabegrößen wie „Umsatz pro (Außendienst-)Mitarbeiter", „Umsatz pro Quadratmeter", aber auch „Umsatz pro Kunde", „Umsatz pro Auftrag", „Umsatz pro Region" oder „Umsatz pro Vertriebsweg" unternehmensindividuell zu prüfen, ob diese Orientierung nicht durch betriebswirtschaftlich sinnvollere, stärker auf das Erfolgsziel ausgerichtete Vörgabegrößen ersetzt werden kann und sollte (z.B. in Form von „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen). Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können im Sinne der Unternehmensziele durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Umsatzes im Zähler und der gewählten Input-Größe im Nenner erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

37 Sales Efficiency Indicators

194 Related Ratios / Additional N o t e s

Basically, "sales per reference parameter" is an indicator similar to productivity and is used, in practice, in a way similar to "contribution margin per reference parameter". It is sometimes explained under the heading "efficiency".

3.7.2

Contribution Margin per Reference Parameter

Analytical Q u e s t i o n

How much is the economic efficiency of a particular input factor or reference parameter (measured in quantity) with respect to its short-term performance? How much is the contribution margin per input or reference factor?

Definition

Contribution Margin Quantity of Input Factor As the quantity for the denominator, one could use the total production volume, the total number of (production) employees, the number of clients, total length, area or volume, total weight, and total time span as reference parameters. For each of these parameters, the appropriate dimension of this ratio could be: € per unit of production, € per employee, € per customer, € per square meter, € per cubic meter, € per kg, € per ton, € per minute, € per hour, or € per year. Some specific examples could be: the contribution margin per sales person, or per customer, the contribution margin per consultation hour or per customer visit, the contribution margin per order or per region. Calculation/Derivation

Most of the information needed for this ratio can be taken from the cost and activity accounting, which has to be based on direct or marginal costing. The information should be: • Organized in detail with reference to cost-types, cost-centers, and cost-objects, • supplemented with multi-stage sales-performance accounting and reported to the responsible decision makers.

3-7 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

194

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In manchen Fällen werden diese „Umsatz pro... "-Kennzahlen" im Sinne ihres Wesens als einer Maßgröße für wirtschaftliche Produktivität auch mit dem Begriff „Effizienz" bezeichnet (also z.B. „Umsatz pro Mitarbeiter" = Personaleffizienz oder „Umsatz pro Quadratmeter" = Verkaufsflächenproduktivität/effizienz).

3.7.2

„Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen

Wie groß ist die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer sog. Input- bzw. Bezugsgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine kurzfristige Erfolgsgröße, hier den Deckungsbeitrag (gemessen in Geldeinheiten)? - Wie groß ist der Deckungsbeitrag pro Input- bzw. Bezugsgröße? Definition Deckungsbeitrag Ökonomische Bezugsgröße Als Mengeneinheiten für die Größe im Nenner kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl der erstellten Wirtschaftsgüter, Zahl der (Produktions-)Mitarbeiter, Zahl der Kunden, Längen-, Flächen- oder Volumeneinheiten, Gewichts- sowie Zeitraumangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich - zunächst ganz allgemein - die entsprechende Dimension, z.B. als „€/Stck."; „€/Mitarbeiter" oder „€/Kunde"; „€/m", „€/qm" und „€/cbm"; „€/kg oder „€/t" sowie „€/Min.", „€/Std." oder „€/Jahr". Einige ausgewählte Beispiele: Deckungsbeitrag je Verkäufer oder je Kunde; Deckungsbeitrag je Beratungsstunde oder je Kundenbesuch; Deckungsbeitrag pro Auftrag oder pro Region.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen aus der Kosten- und Leistungsrechnung, die für diese Kennzahlen zwingend auch die Teilkostenbasierung umfassen muss, zu erheben und • über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung gezielt zu detaillieren, ggf. mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE) sowie • ergänzt um mehrstufige und/oder mehrdimensionale Vertriebserfolgsrechnungen den verantwortlichen Entscheidern zur Verfügung zu stellen.

195 UJ

37 Sales Efficiency Indicators

Interpretation and Typical Range

For decisions extending into short-term horizons, an accounting system based on direct costing provides the relevant performance indicators. Often, the contribution margin is used as an incentive system for deciding the compensation paid to employees. Though the contribution margin has become very popular, it is not always interpreted correctly. Along with its known advantages, one should be aware of the main limitations (for example, the contribution margin is used by sales representatives as a negotiation range with clients, whereas it is important for covering the fixed costs) of its interpretations, which may be considered when using it. In the following, it would be desirable to distinguish between some variants of the contribution margin per input factor: • The contribution margin per sales object (product or service in the above mentioned quantities): In this case, we refer to absolute contribution margin per unit (refer to the details of the measure with this name). • The contribution margin per input unit of a technical production factor (particularly machines, storage space, transport): In this case, we refer to a situation, which is called a "bottleneck contribution margin" (refer to the details of the measure with this name). • The contribution margin per employee (with human resource as a production factor): This so-called "per head" ratio is primarily used in sales and distribution related areas, such as contribution margin per sales person or per sales representative. • The contribution margin per client-visit, per order, per client, per distribution channel, per branch, per region: In this case, the short-term performance is related to a special object, where the result is used for various purposes. Whereas the first two of the variants are explained in the book, the following details will focus on the last two variants. It is difficult to provide a generalized target for this ratio because of the heterogeneity of the business areas. As a typical range, internal benchmarks between and amongst various units in the firm or budget-actual comparison could be used. External benchmarks could be the average for the industry or the best-practice value. Assuming that the comparable firms have a similar structure of products, processes or potentials, any variance from the average values provides important guidelines for influencing the negative or positive difference, depending upon the corporate goals.

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

195

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Bei Entscheidungen mit kurzfristigem Zeithorizont, den entsprechenden vorbereitenden Planungen sowie bei der Umsetzung und Kontrolle liefert das Rechnungswesen auf Teilkostenbasis die relevanten erfolgswirtschaftlichen Größen. Zentraler Maßstab ist der Deckungsbeitrag (in seinen mehrstufigen Ausprägungen auf der Grundlage der Teilkosten- oder Einzelkostenprinzipien). Vielfach dient der Deckungsbeitrag auch als Anreizgröße für einzelne Bestandteile der Entlohnung von Mitarbeitern. Wegen seiner starken Verbreitung, aber nicht immer korrekten Interpretation, sollten neben den - heute meist als bekannt voraussetzbaren Vorteilen - auch die wesentlichen Grenzen der Aussagefähigkeit der Deckungsbeitrags-Ausprägungen allen Beteiligten bewusst sein und damit beim betrieblichen Einsatz beachtet werden (z.B. eindeutige und nachvollziehbare Ermittlung; der Deckungsbeitrag ist aus Vertriebssicht nicht beliebig als „Verhandlungsspielraum" für Rabatte an Kunden einsetzbar, da er in erster Linie zur Deckung der Fixkosten benötigt wird). Zunächst sind mehrere Varianten vorab begrifflich zu differenzieren: • Deckungsbeitrag pro Absatzobjekt (Produkt oder Dienstleistung; gemessen in den oben genannten Mengeneinheiten): Hier handelt es sich jeweils um den absoluten Stück-Deckungsbeitrag, siehe die ausführliche Darstellung unter dem eigenständigen Begriff. • Deckungsbeitrag pro Einsatzeinheit eines technischen Produktionsfaktors (insb. Maschinen, Lagerflächen, Transportmittel): Hier handelt es sich im weiteren Sinne um einen Sachverhalt, der dem engpassspezifischen Deckungsbeitrag entspricht; siehe die ausführliche Darstellung unter dem eigenständigen Begriff. • Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter (als personellem Produktionsfaktor): Diese sog. „Pro Kopf'Kennzahl wird vor allem in vertriebsnahen Bereichen eingesetzt (als Deckungsbeitrag pro Verkäufer, pro Außendienstmitarbeiter usw.). • Deckungsbeitrag pro Kundenbesuch, pro Auftrag, pro Kunde, pro Vertriebsweg, pro Filiale oder pro Region u.ä.: Hier wird die kurzfristige Erfolgsgröße auf ein spezielles Objekt bezogen, wobei aus dem Wert der Relation weitere Konsequenzen abgeleitet werden sollen. Während für die beiden erstgenannten Varianten auf die eigenständigen Profilbeschreibungen in diesem Handbuch verwiesen sei, sollen sich die folgenden Ausführungen auf die Belange der beiden letztgenannten Deckungsbeitragsvarianten konzentrieren. Eine generalisierende Vorgabe ist angesichts der Heterogenität der betriebswirtschaftlichen Einsatzgebiete nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Unter der Prämisse, dass die verglichenen Unternehmen(steile) über ähnliche Produkt-, Prozess- und/oder Potenzialstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Differenzen verstärkte Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen.

3-7 Sales Efficiency Indicators Useful Suggestions Irrespective of the reference factor, the contribution margin is a short-term, single-period performance measure. Effects (in respect of product- or customer life cycle with changing contribution margin), which extend over many periods, cannot be illustrated through this method. The same is true for all synergies in respect of product-range. A decisive factor for the interpretive power of this ratio is the careful and precise assignment of the fixed costs (reference to customers, orders or branch fixed costs) in a multi-stage contribution margin system. If the contribution margin is used for employee compensation plans, one has to integrate carefully the above mentioned aspects. Thus, based on low contribution margin, a customer m a y b e ignored because the employee is more interested in maximizing his total contribution margin (for compensation purposes). However, it is likely that the business relationship with this customer is in the initial stages and the customer may have remarkable growth potential. This, unfortunately, cannot be captured by the contribution margin analysis and may have to be supplemented with other indicators, such as Customer Lifetime Value.

Related Ratios / Additional Notes Basically, the contribution margin per reference parameter is an indicator similar to productivity and is used, in practice, as similar to "sales per reference parameter" and sometimes explained under the heading "efficiency". Similar to other ratios, it is desirable to check the integral components of a particular parameter and whether the ratio based on this parameter would be of assistance in resolving the problem at hand.

3.7.3

Sales Space Productivity

Analytical Question How efficiently is the (bottleneck of) sales area used? Definition The terminology of sales space productivity is defined in two different variants: the sales-oriented variant (Type I) and the profit or contribution margin variant (Type II). The second one is often referred to as "sales space profitability".

3-7 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

196

Handlungsanregungen Unabhängig von der gewählten Bezugsgröße gilt für den Deckungsbeitrag: Er stellt ein einperiodisches, kurzfristiges Erfolgsmaß dar. Periodenübergreifende Effekte (z.B. hinsichtlich eines Produkt· oder Kunden-Lebenszyklus mit Phasen unterschiedlicher Deckungsbeitragshöhen) sind mit ihm nicht abbildbar. Das gleiche gilt für Synergieeffekte (z.B. im Hinblick auf das Sortiment). Entscheidend für die Aussagekraft der gewonnenen Deckungsbeitragswerte ist zudem die Exaktheit der schrittweise zugeordneten Fixkosten (z.B. im Sinne von Kunden-, Auftrags- oder FilialFixkosten) im Rahmen einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Werden mit dem Deckungsbeitrag mitarbeiterbezogene Anreizsysteme verknüpft, so sind die oben angesprochenen Aspekte einzubinden. Beispielsweise kann es zu einer Konstellation kommen, dass - aus Sicht der Deckungsbeitrags-Höhe heute noch - unattraktive Kunden unter dem Aspekt der Deckungsbeitrags-Maximierung (und daraus abgeleiteter persönlicher Entgelte) durch einen Verkäufer vernachlässigt werden. Möglicherweise befindet sich die Geschäftsbeziehung jedoch erst im Anfangsstadium und der Kunde weist erhebliches Entwicklungspotenzial auf. Das kann aber mit dem Deckungsbeitrags-Instrumentarium nicht verdeutlicht werden, sodass ggf. Ansätze des Customer Lifetime Value mit einzubinden sind. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen In ihrem Grundaufbau entsprechen die „Deckungsbeitrag pro ..."-Kennzahlen den als wirtschaftliche Produktivität beschriebenen Sachverhalten und werden in der Praxis mitunter sprachlich unscharf analog zu den „Umsatz pro ..."-Kennzahlen auch mit dem Begriff „Effizienz" belegt (also z.B. Personaleffizienz). Hier gilt im praktischen Einsatz - wie auch bei allen anderen Kennzahlen: Es ist zunächst stets zu prüfen, aus welchen Bestandteilen sich die Kenngröße zusammensetzt und ob sie in dieser Konstellation eine sinnvolle Aussage zu dem zu lösenden betriebswirtschaftlichen Problem beitragen kann.

3.7.3

Verkaufsflächenproduktivität

Fragestellung Wie effizient wird der „Engpass" Verkaufsfläche genutzt? Definition Die Terminologie in Wissenschaft und Praxis unterscheidet 2 Varianten, eine umsatzorientierte Version (Fassung I) sowie eine ergebnis- bzw. deckungsbeitragsorientierte Version (Fassung II), wobei letztere mitunter (sinnvoller Weise) auch als Verkaufsflächenrentabilität bezeichnet wird.

3-7Sales Efficiency Indicators

197 Type I: Sales Volume Sales Area Type II: Total Contribution Margin Sales Area

The sales area productivity is expressed in the "currency units per square meter (such as € per square meter). Β

Calculation/Derivation

Through the use of modern materials management technologies, such as scanner-cash terminals, bar-coded product movements, detailed shelf-data and Radio Frequency Identification (RFID), it is possible to aggregate and analyze the required data (in case of need, precisely for each item) in different ways. Q

Interpretation and Typical Range

The sales space productivity is a typical ratio for evaluating the performance of the retail trading firms. It is a significant decision factor for the operational product display system. As comparative measure for evaluating the efficiency of the area-under-use, one could take other products (competing for space), other locations, and other competitors. As a reference point, one could also take, along with the total sales location, individual sales departments or product segments. The optimization of allocating the products to available (shelf-) area should be analyzed and interpreted with additional information about the value of various shelf levels. Thus, in retail trade, the so-called impulsively-purchased products are often displayed at eye level or in prominent areas. On the contrary, the necessities are usually displayed at lower shelf levels. Similar display rules are applied to products, which have higher or lower contribution margins.

Q

Useful Suggestions

With the help of computer-based shelf-optimization systems (so-called shelf-management systems), one can determine the layout and the optimum display-width (so-called facings) from economic considerations. However, one should also consider the technical aspects (for example, shelfheights), logistical aspects (for example, refill-frequency), and marketing aspects (for example, expected demand).

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

197

Fassung I: Umsatz Verkaufsfläche Fassung Π: Gesamt-Deckungsbeitrag Verkaufsfläche Die Dimension, in der diese Kennzahlen angegeben werden, ist jeweils „Geldeinheiten/ Flächenmaß" (z.B. €/qm). Ermittlung/Herleitung Durch den Einsatz moderner Warenwirtschaftssysteme mit Scanner-Kassenterminals, strichcode-markierten Handelsobjekten, detaillierten Regalstammdaten und Radio Frequency Identification (RFID) lassen sich die notwendigen Informationen für die Analyse je nach Erfordernis unterschiedlich aggregiert, ggf. artikelgenau erfassen und entsprechend auswerten. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Verkaufsflächenproduktivität ist eine typische Kennzahl zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Einzelhandelsbetrieben. Sie stellt eine wesentliche Entscheidungshilfe für die operative Warenpräsentation dar. Als Vergleichsmaßstäbe zur Einschätzung dieser Effizienz der Flächennutzung können weitere (konkurrierende) Warengruppen im Sortiment, andere Standorte oder Wettbewerber herangezogen werden. Als Bezugsgröße können neben der gesamten Verkaufsstätte entsprechend auch einzelne Verkaufsabteilungen oder Produktsegmente dienen. Die Optimierung der Zuordnung von Waren zu (Regal-)Flächen ist unter ergänzender Berücksichtigung der unterschiedlichen Wertigkeiten einzelner Platzierungspositionen vorzunehmen und zu interpretieren. So sind im Einzelhandel vielfach sog. Impulskaufprodukte in der Augenund Greifzone der Regale positioniert, während Artikel des täglichen Bedarfs eher der Bückoder Reckzone zugeordnet werden. Ähnliches gilt für deckungsbeitragsstarke bzw. -schwache Waren innerhalb einer Artikelgruppe. Handlungsanregungen Mit Hilfe computergestützter Regaloptimierungssysteme (sog. Space Management-Systeme) können unter ökonomischen Gesichtspunkten gezielt Artikel-Belegungspläne und optimale Platzierungsbreiten (Anzahl der Frontstücke, sog. facings) ermittelt werden, wobei u. a. technische Aspekte (z.B. Stapelhöhen), logistische Aspekte (z.B. Nachfüllhäufigkeiten) und absatzwirtschaftliche Aspekte (z.B. erwartete Nachfragemengen) Berücksichtigung finden.

3-7 Sales Efficiency Indicators

In general, a change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the sales or contribution margin (as numerator) and sales space (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Since the space used for sales cannot be enlarged significantly at short-notice, the focus lies primarily in influencing the business results through measures relating to better price or volume strategy on the sales side, and measures towards a more efficient use of the factors of production (other than sales space) on the expense side.

Related Ratios / Additional Notes Often, the space-productivity is used without the word "sales". In such cases, when making inter-firm comparisons, special care should be taken in ensuring the clarity of terminology and definitions. In type II of sales space productivity, other than "sales space profitability", sometime "space earnings" is also used.

3.7.4

Capacity Coverage Ratio

Analytical Question Given the present orders, how long can the firm operate at full capacity?

Orders at Hand (in €) • 360 Days Sales (in €) per Year The capacity coverage ratio is calculated in the unit of time. The resultant quotient is expressed in days, when working with (like in the above formula) the 360 days factor, in weeks with the factor "52", and in months, when working with the factor "12". Calculation/Derivation The required data for this quotient is derived from the information system, (which is upstream of external accounting) of marketing-, sales-, or distribution departments. The information is compiled in sales statistics, customer- and order databases.

3-7 Vertriebseffizienz-Kenngrößen Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Umsatz- bzw. Ergebniswertes (im Zähler) und der Verkaufsfläche (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Da die Verkaufsfläche in der Regel zumindest kurzfristig nicht wesentlich erweitert werden kann, liegt der Schwerpunkt auf der direkten Beeinflussung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren (jenseits des Faktors Verkaufsfläche bzw. -räum). Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Vielfach wird der Wortbestandteil „Verkaufs-" (meist aus Vereinfachungsgründen) weggelassen, sodass „Flächenproduktivitäten" ermittelt werden. Es ist dann aber wieder bei (insbesondere unternehmensübergreifenden) Vergleichen konsequent auf eine analoge Terminologie und inhaltliche Abgrenzung zu achten. Synonym zur „Verkaufsflächenproduktivität" in der Variante II wird neben der bereits erwähnten „Verkaufsflächenrentabilität" auch vom „Flächenertrag" gesprochen.

3.7.4

Auftragsreichweite

Fragestellung Wie lange kann mit den vorliegenden Aufträgen die Kapazität ausgelastet werden? Definition Auftragsbestand (in €) • 360 Tage Umsatz (in €) pro Jahr Die Kennzahl „Auftragsreichweite" wird in der Dimension „Zeiteinheit" angegeben - wie oben „in Tagen" beim Einsatz des Zeit-Faktors „360" (im Zähler) bzw. „in Wochen" mit Faktor „52" oder „in Monaten" bei Verwendung des Faktors „12". Ermittlung/Herleitung Die - jenseits des Umsatzes - für diese Quotienten-Kennzahl erforderlichen Daten sind speziellen, dem externen Rechnungswesen vorgelagerten Informationssystemen („Statistiken"; „Kunden- und Auftragsdatenbanken") der Marketing-, Vertriebs- oder Verkaufsabteilung zu entnehmen.

199

3 7 Sales Efficiency Indicators

Interpretation and Typical Range The capacity coverage ratio is a combined ratio in category of sales and production-related measures. It has its special relevance in the context of early warning and early diagnosis indicators. On the market side, a high capacity coverage ratio implies that customers find the firm attractive in fulfilling the demand. On the production side, a high ratio signals stability in the capacity utilization. It is assumed, for the sake of simplicity, that the volume of sales and capacity utilization are related proportionately. Out of an order volume at hand, for example, of €525, 000 and an annual sales volume of €800,000, the derived capacity coverage is 7 months or 30.3 weeks or 210 days depending upon the time factor of "12" or "52" or "360" respectively. A general target for this ratio is not possible For benchmarking this ratio and for orientation purposes, one could take the branch-specific average values or the "best-practice" value, if published information is available. One could also check the demand-fluctuation-rate in the industry to find out whether the firm is strong or weak compared to the rest of the market. The smaller the ratio value, the thinner is the so-called "order-cover" and the bigger is the danger that production capacities will be under-utilized or that the production may even have to be stop-

However, the order volume does not give any immediate indication about the profit-potential of the orders received. Useful Suggestions A time-series analysis of this ratio (increasing, stable or falling tendencies) should firstly be analyzed internally with reference to various groupings, such as a product-, customer-, and regionbased analysis. Externally, it should be analyzed with reference to the general developments and the competition structure in the market. Thus, in a highly competitive environment and in times of weaker growth, orders can often be obtained only through price-concessions. In such situations, the volume and value are not proportionate. On the other hand, comparably longer delivery lead-time could lead to loss of orders. Keeping in mind the special branch-specific competition and customer conditions, the management should focus its attention on the stable profit developments.

Related Ratios / Additional Notes A continuous updating of the product and service programs (with customer-oriented innovations), high quality and reliable delivery timing are some of the major factors, which contribute to the strengthening of the market position and ensuring stable customer demand. The name "capacity coverage ratio" hints at a strong production-oriented perspective of this ratio. From a marketing perspective, the ratio is called "Order Range Ratio".

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

199

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Auftragsreichweite" ist eine kombiniert Vertriebs- und produktionsorientierte Kennzahl mit einer besonderen Relevanz im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators. Eine hohe Auftragsreichweite deutet marktseitig auf eine attraktive Erfüllung der Nachfragerwünsche hin, fertigungsseitig signalisiert sie Stabilität für die Kapazitätsauslastung. Unterstellt wird bei dieser Kennzahl - vereinfachend - ein proportionales Verhältnis von Umsatzhöhe und Kapazitätsbeanspruchung. Aus einem Auftragsbestand von z.B. 525.000 € und einem Jahresumsatz von zuletzt 800.000 € ergibt sich (durch entsprechende Division) eine Auftragsreichweite von 7 Monaten (= 30,3 Wochen bzw. = 210 Tagen) - je nach gewählter Zeitmaßeinheit und der Multiplikation mit „12" („52" bzw. „360"). Eine betriebswirtschaftlich generalisierende Vorgabe für die anzustrebende Größenordnung ist nicht bestimmbar. Als Orientierung können - sofern veröffentlicht - u.a. Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" bzw. die entsprechenden Veränderungsraten herangezogen werden, um eine vergleichsweise Stärkung oder Schwächung der eigenen Positionierung im Markt abzuleiten. Je kleiner der Kennzahlwert, je „dünner" also die sog. „Auftragsdecke" desto größer die Gefahr, dass es zu UnWirtschaftlichkeiten kommt in Form von Unterauslastungen der Kapazitäten oder sogar zu Produktionsstillständen. Allerdings liefert die alleinige Auftragshöhe kein unmittelbares Indiz für die Gewinnträchtigkeit der erhaltenen Aufträge. Handlungsanregungen Die Werte dieser Kennzahl im Zeitablauf (steigend, gleichbleibend, sinkend) sind zunächst intern unter verschiedenen relevanten Aspekten zu analysieren (z.B. produkt-, künden- und regionenbezogen) und extern stets im Verhältnis zur generellen Marktentwicklung und zur Wettbewerbsstruktur zu untersuchen. So können in einem starken Wettbewerbsumfeld und in konjunkturell schwächeren Zeiten Aufträge vielfach nur mit entsprechenden Preiszugeständnissen zu erlangen sein, sodass die Proportionalität von Auftragsmenge und -wert (sowie der erforderlichen Kapazität) nicht mehr gegeben ist. Vergleichsweise lange Lieferzeiten können andererseits zum Verlust möglicher Aufträge führen. Unter besonderer Beachtung der jeweiligen branchentypischen Konkurrenz- und Kundenbedingungen ist das Augenmerk des Managements auf eine ertragsstabile Entwicklung zu richten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die kontinuierliche Aktualisierung des Produkt- und Dienstleistungsprogramms mit kundennahen Innovationen, hohe Qualität und zuverlässige Lieferzeiten bilden wesentliche Elemente, die zu einer starken Marktstellung beitragen und eine stabile Kundennachfrage fördern. Bei stärker produktionsorientierter Sicht wird diese Kennzahl auch als „Kapazitätsreichweite", aus marketingorientierter Perspektive auch als „Bestellreichweite" bezeichnet.

200

3-7 Sales Efficiency Indicators

3.7.5

Book-to-Bill Ratio

Analytical Question What is the ratio between the current periodical incoming orders and the current periodical sales? Or When compared with current sales, whether the incoming orders are increasing or falling? Definition Incoming Orders for a Period · 100 Sales for a Period As a matter of rule, internally, most companies choose a month as the reference period. However, for external reporting, the annual numbers are more common. The book-to-bill ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this quotient is derived from the information system, (which is upstream of the external accounting) of marketing-, sales-, or distribution departments. The information is compiled in sales statistics, customer- and order databases. Interpretation and Typical Range The book-to-bill ratio is of special relevance in the context of early warning and early diagnosis indicators. It provides a base for the future demand, which is allocated to the firm under consideration. In order to maintain the current sales (as a comparison base), the value of this ratio should be noticeably above 100% of the current sales, to offset the (branch-specific volume of) order-cancellations. A ratio well above 100% could also be an indicator of the fact that the firm has more orders than its installed capacity for a period. Assuming that all customers may not accept delays, it may eventually mean that the firm has to expand its capacity to meet the increase in demand. Useful Suggestions Usually, the seasonal fluctuations (which can be statistically corrected) should be considered in interpreting this ratio. The fundamental changes in the ordering behavior (preference for ordering at short-notice), should also be included in the analysis. Depending upon the usual branch-specific peculiarities, arrangements such as annual supply agreements or target-costing based quotations (with discounts offers for early-ordering) may be used to ensure stable order-book (and regular capacity utilization) without neglecting a reasonable profit margin.

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

3.7.5

200

Auftragseingangsquote

Fragestellung In welchem Verhältnis steht der (aktuelle) periodenbezogene Auftragseingang zum (aktuellen) periodenbezogenen Umsatz? - Steigt oder fällt der Auftragseingang im Vergleich zum Umsatz?

Perioden-Auftragseingang · 100 Perioden-Bruttoumsatz In der Regel wird unternehmensintern ein Monat als zeitliche (Perioden-)Bezugsbasis gewählt, im Rahmen externer Berichterstattung dominiert jedoch die Jahresangabe. Die Kennzahl „Auftragseingangsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die - jenseits des Umsatzes - für diese Quotienten-Kennzahl erforderlichen Daten sind speziellen, dem externen Rechnungswesen vorgelagerten Informationssystemen („Statistiken"; „Kunden- und Auftragsdatenbanken") der Marketing-, Vertriebs- oder Verkaufsabteilung zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Besondere Bedeutung kommt der Kennzahl „Auftragseingangsquote" als betrieblicher Früherkennungs-Indikator zu. Er liefert einen Anhaltspunkt für die konkret auf das betrachtete Unternehmen entfallende zukünftige Nachfrage. Um den Umsatz der gegenwärtigen Periode (als Vergleichsbasis) zu halten, muss der Kennzahlenwert möglichst spürbar über 100 % liegen, um (branchenabhängig unterschiedlich hohe) Auftragsstornierungen zu kompensieren. Ein Wert deutlich über 100 % kann auch als ein Frühindikator daraufhinweisen, dass bei bereits bestehender Vollauslastung sich die Lieferzeiten verlängern. Das werden ggf. nicht alle Kunden akzeptieren, sodass das Unternehmen möglicherweise seine Kapazitäten erhöhen sollte, um die gestiegene Nachfrage befriedigen zu können. Handlungsanregungen Neben der Berücksichtigung saisonaler Schwankungen, die statistisch durch geeignete Verfahren der „Saisonbereinigungen" herausgerechnet werden können, sind ggf. grundsätzliche Änderungen im (Sinne eines deutlich kurzfristiger angelegten) Bestellverhalten der Kunden zu analysieren. In Abhängigkeit von branchentypischen Eigenheiten sind z.B. durch den Abschluss von JahresRahmenverträgen oder gezielt kalkulierter Auftragsangebote (mit „Frühbucher-Rabatten") stabilere Auftragslagen (und kontinuierlichere Kapazitätsauslastungen) zu erreichen, ohne die Gewährleistung einer ausreichenden Gewinnspanne zu vernachlässigen.

3-7 Sales Efficiency Indicators

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Related Ratios / Additional N o t e s

The term "Book-Bill-Ratio" is also used as a synonym in the German speaking world. To get a detailed insight into the firm's developments, it may be useful to combine the book-tobill ratio together with the capacity-coverage ratio, the break-even point and the margin-ofsafety factor. In the framework of external reporting, sometimes only the percentage change in the book-tobill ratio is reported.

3.7.6

Finished Goods Turnover Period

Analytical Q u e s t i o n

In which span of time is the finished goods inventory replaced once? Or For how long will the inventory holding of finished goods last on an average? Definition

Variant A (Based on Sales Price) with η = 30,60,90 and so forth depending upon period length: Average Inventory of Finished Goods (Valued at Sales Price) · η Days Gross Sales of the Period under Consideration Variant Β (Based on Production Costs) with η = 30,60, 90 and so forth depending upon period length: Average Inventory of Finished Goods (Valued at Production Costs) · η Days Production Costs of Gross Sales of the Period under Consideration The ratio is expressed in terms of the number of days. Thus, with a stock of 50 Million Euros and a sales volume of 100 Million Euros in a 30 days period, the turnover period will be 15 days.

Calculation/Derivation

The required data, depending upon the level of aggregation of the chosen products, can be obtained from the information system of (internal and external) accounting. For example, the data can be based on an ERP (Enterprise Resource Planning) system with a module-based structure. The most familiar name of an ERP is SAP R/3.

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

201

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym wird auch im deutschsprachigen Raum zunehmend die aus den angelsächsischen Ländern stammende Bezeichnung „Book-to-Bill-Ratio" verwendet. Um zu einem detaillierteren Einblick in die Unternehmensentwicklung zu gelangen, kann es sinnvoll sein, die Kennzahl „Auftragseingangsquote" im Zusammenhang mit der „Auftragsreichweite", dem „Break-Even-Point" und dem „Sicherheitsgrad" zu betrachten. Im Rahmen des externen Reportings wird zum Teil auch nur über die prozentuale Veränderungsrate des Auftragseingangs berichtet.

3.7.6

Fertigerzeugnis-Umschlagszeit

Fragestellung In welcher Zeitspanne wird das Fertigerzeugnis-Lager einmal umgeschlagen? - Wie lange reichen durchschnittlich die Lagerbestände an Fertigwaren zur Nachfragedeckung? Definition Variante A (Basis: Verkaufspreise) mit η = 30, 60, 90 usw. - je nach Periodenlänge: Durchschnittlicher Erzeugnisbestand (zu Verkaufspreisen) · η Tage Bruttoumsatz in der Betrachtungsperiode Variante Β (Basis: Herstellkosten) mit η = 30,60, 90 usw. - je nach Periodenlänge: Durchschnittlicher Erzeugnisbestand (zu Herstellkosten) · η Tage Herstellkosten des Brutto-Umsatzes in der Betrachtungsperiode Die Kennzahl „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit" wird in der Zeit-Dimension „in Tagen" angegeben. Somit beträgt bei einem Erzeugnisbestand im Wert von 50 Millionen € und einem monatlichen Umsatz von 100 Millionen € die Umschlagszeit 15 Tage.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind - in Abhängigkeit der ausgewählten produktbezogenen Aggregationsebenen - den Informationssystemen des (externen und internen) Rechnungswesens zu entnehmen, z.B. auf der Basis eines ERP-Systems (Abkürzung für Enterprise Resource Planning; integrierte betriebswirtschaftliche Software mit modularem Aufbau; bekanntestes Beispiel für ein derartiges Software-Paket ist SAP R/3).

202

3-7 Sales Efficiency Indicators

For an inter-firm or time-series comparison, it is important to check the consistency of valuation base for the inventory amount. The valuation could be based on the acquisition price or sales price, the current price or average price, or appropriate production costs.

Interpretation and Typical Range On the one hand, this ratio delivers information about the average lock-up period of the capital, blocked in the inventory and, on the other hand, it provides information about the supply situation of the product in question. The higher the ratio value, the more stable and longer is the supply secured for the market. However, the longer the turnover period, the higher is the capital commitment and, consequently, the higher are various direct and indirect costs of managing the warehouse. A general target range for this ratio cannot be determined. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structure, the ratio values differing significantly from the appropriate averages, offer clear indications for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative consequences and steer them in the context of corporate goals. Along with the cost-oriented analysis, it is important not to ignore the market-oriented perspective. A sizable reduction in the turnover period could jeopardize the expected delivery plan of the customer. In such cases, however, it is good to consider the pros and cons of all business aspects. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the inventory amount (in numerator) and the sales volume (in denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes The word "turnover period" is sometimes substituted with its synonym called "coverage period". If the numerator and the denominator are turned upside down, the resultant coefficient is called "turnover-coefficient" or simply "turnover".

37 Vertriebseffizienz-Kenngrößen

202

Im Falle von Zeit- und Unternehmensvergleichen ist besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder entsprechenden Herstellkosten). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit" liefert zum einen eine Aussage über die Bindungsdauer des im Fertigwarenvermögen investierten Kapitals, zum anderen vermittelt sie eine Information zur Versorgungslage des jeweils betrachteten Objekts. Je größer der Kennzahlenwert, desto stabiler (länger) erscheint die Versorgung der Absatzmärkte gesichert, umso höher ist jedoch auch die damit verbundene Kapitalbindung und die entsprechenden -kosten zuzüglich der direkten und indirekten Kosten der eigentlichen Lagerbewirtschaftung. Eine generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktions- und Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung ist jedoch auch die marktorientierte Perspektive nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Verringerung der „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit" kann den angestrebten (und von den Kunden erwarteten) „Lieferbereitschaftsgrad" ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Bestandsgröße (im Zähler) und der Bewegungsgröße (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Umschlagszeit" wird vielfach auch synonym von „Reichweite" gesprochen. Der mathematische Kehrwert (also Zähler und Nenner getauscht) wird als „Umschlagshäufigkeit" „Umschlagskoeffizient" oder kurz „Umschlag" bezeichnet.

4

Process Perspective

4.1

Project Controlling

4.1.1

Schedule Performance Index (SPI)

Analytical Question How good is the time-efficiency of the project so far? What is the ratio (at a milestone or reviewdeadline) between the value of work completed and the value of work planned in a project, as an indicator of the achieved progress? Definition Earned Value · 100 Planned Value Where: Earned Value

= Budgeted Cost of the Work Performed (BCWP)

Planned Value

= Budgeted Cost of the Work Scheduled (BCWS)

The SPI is expressed in percentage. When the numerator is not multiplied by 100, the resultant quotient is expressed in decimal points. The Earned Value Approach originated in the USA and its English-language terms for projectcontrolling have been integrated universally, as also in German-language literature. Furthermore, many complex projects have a cross-border character and are managed in the English language.

Calculation/Derivation In the framework of Earned Value Approach (EVA), a prerequisite for the computation of SPI is that a detailed (computerized) information system is in place for a structural display of all project activities (for example, in the form of a network plan). The information system should

4

Prozess-Perspektive

4.1

Projektcontrolling-Kenngrößen

4.1.1

Schedule Performance Index (SPI)

Fragestellung Wie gut liegt ein Projekt im „Zeitplan"? - In welchem Verhältnis steht in einem Projekt zu einem bestimmten zwischenzeitlichen (Meilenstein- oder) Kontrolltermin der Wert der geleisteten Arbeit zu dem der geplanten Arbeit - im Sinne eines Fortschrittsindikators? Definition Earned Value · 100 Planned Value Wobei gilt: Earned Value

= Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge

Planned Value

= Plankosten für die geplante Arbeitsmenge

Ohne die Hinzunahme des Prozent-Multiplikators im Zähler (· 100) wird die Kennzahl „Schedule Performance Index (SPI)" dimensionslos als Dezimalzahl angegeben oder wie in der obigen Definition in der Dimension „%". Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre entsprechend englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese Kennzahl im Rahmen des sog. Earned Value-Ansatzes zu erhalten, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten (z.B. auf der Grundlage eines Netzplans) mit den entsprechenden, regelmä-

4 1 Project Controlling

204

provide for regular updating of the project's progress report in terms of costs, performance and work schedule (both budgeted and actual). Interpretation and Typical Range A major dimension of project controlling is to ensure the informational transparence about the design and successful execution of each planned activity. The Earned Value (implying what is completed is also earned, as shown by sales revenue) Approach offers an efficient and methodical instrument of SPI for measuring the schedule (time) efficiency of a project at a particular point of time. It is an interesting "early-diagnosis" indicator towards continuous monitoring of developments in a project. An SPI equal to or greater than 100% (or 1) indicates a favorable condition and a value of less than 100% (or 1 ) indicates an unfavorable condition. Thus, an SPI of 80% (or 0.8) implies that only 80% of the scheduled work has been completed so far.

Useful Suggestions The whole field of project management, along with project controlling, offers a broad spectrum of possible managerial and operational measures towards efficient completion of the project work. As a matter of principle, the instruments used for managing a project should focus on the simultaneous achievement of output, time, quality and input goals. This would help in avoiding or reducing the cost over-runs, schedule-over-runs, performance deficits and/or resource shortages. Related Ratios / Additional Notes In the framework of project controlling, the family of Earned Value Approach offers various ratios for evaluating the project performance, such as "Cost Performance Index (CPI)", "To Complete Performance Index (TCPI)", "Estimate at Completion (EAC)", and "Time Estimate at Completion (TEAC)".

4.1.2

Cost Performance Index (CPI)

Analytical Question How cost efficient has the project been so far? What is the ratio between the budgeted and actual cost of the work completed at a milestone or a particular point of time in the life of a project? Definition Earned Value 100 Actual Cost

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

204

ßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt (als Plan- und Ist-Werte). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz - unter der impliziten Annahme, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d.h. durch Umsatzerlöse auch realisiert wird. Der „Schedule Performance Index (SPI)" gibt als Quotient Auskunft über den Projektfortschritt zu einem bestimmten Zeitpunkt - interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Früherkennungsindikator. Ein SPIKennzahlenwert gleich oder größer 100 % (oder 1) verdeutlicht den vorteilhaften Projektzustand und analog ein Wert unter 100 %, z.B. 80 %, einen Projektverzug. Es wurden also bislang erst 80 % der geplanten Leistungsmenge erbracht. Handlungsanregungen Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling beinhalten ein sehr breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Grundsätzlich sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu verhindern oder zu mildern. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zur „Familie" der Earned Value-Kennzahlen im Rahmen des Projektcontrolling zählen neben dem „Schedule Performance Index (SPI)" vor allem der „Cost Performance Index (CPI)" und der „To Complete Performance Index (TCPI)" sowie die Kenngrößen „Estimate at Completion (EAC)" und „Time Estimate at Completion (TEAC)".

4.1.2

Cost Performance Index (CPI)

Fragestellung Wie gut liegt das Projekt bisher im „Kostenrahmen"? - In welchem Verhältnis stehen in einem Projekt zu einem bestimmten zwischenzeitlichen (Meilenstein- oder) Kontrolltermin die Plankosten zu den Istkosten - im Sinne eines Wirtschaftlichkeitsindikators? Definition Earned Value· 100 Actual Cost

4·ΐ Project Controlling

205 Where: Earned Value

= Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

Actual Cost

= Actual Cost of Work Performed (ACWP)

The CPI is expressed in percentage. When the numerator is not multiplied by 100, the resultant quotient is expressed in decimal points. The Earned Value Approach originated in the USA and its English-language terms for projectcontrolling have been integrated universally, as also in German-language literature. Furthermore, many complex projects have a cross-border character and are managed in the English language.

Calculation/Derivation In the framework of Earned Value Approach (EVA), a prerequisite for the computation of CPI is that a detailed (computerized) information system is in place for a structural display of all project activities (for example, in the form of a network plan). The information system should provide for regular updating of the project's progress report in terms of costs, performance and work schedule (both budgeted and actual). The numerator in the definition represents the budgeted cost of the work already performed and the denominator shows the actual cost of the work already performed. Interpretation and Typical Range A major dimension of project controlling is to ensure the informational transparence about the design and successful execution of each planned activity. The Earned Value (implying what is completed is also earned, as shown by sales revenue) Approach offers an efficient and methodical instrument in the form of the CPI. The CPI provides information about the conformance of actual costs of the work performed to the budget of the project at a particular point of time. Whereas TCPI shows the cost effectiveness to be achieved in the future in order to finish the work within the budget estimates, the CPI is an indicator of the historical cost performance of the project. The CPI is an interesting "earlydiagnosis" indicator towards continuous monitoring of developments in a project. If the CPI value is below 100% (say at 90%), it implies that the actual costs exceed the budgeted costs.

Useful Suggestions The whole field of project management, along with project controlling, offers a broad spectrum of possible managerial and operational measures towards efficient completion of the project

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

205

Wobei gilt: Earned Value

= Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge

Actual Cost

= Istkosten für die geleistete Arbeitsmenge.

Ohne die Hinzunahme des Prozent-Multiplikators im Zähler (• 100) wird die Kennzahl „Cost Performance Index (CPI)" dimensionslos als Dezimalzahl angegeben oder wie in der obigen Definition in der Dimension „%". Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre entsprechend englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese Kennzahl im Rahmen des sog. Earned Value-Ansatzes zu erhalten, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten (z.B. auf der Grundlage eines Netzplans) mit den entsprechenden, regelmäßig aktualisierten Zeit-, Leistungs- und Kosten-Angaben zum Projektfortschritt (als Plan- und Ist-Werte). In der Definition zeigt der Zähler die Plankosten und der Nenner die Istkosten - jeweils für die bereits geleistete Arbeitsmenge. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Annahme, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d.h. durch Umsatzerlöse auch realisiert wird. Während der TCPI-Kennzahlenwert (To Complete Performance Index) zukunftsorientiert die Kosten-Effizienz darstellt, die erreicht werden muss, um das Projekt im Budgetrahmen abzuschließen, repräsentiert der CPI-Quotient die Kosten-Effizienz des Projekts vergangenheitsbezogen. Er gibt Auskunft über die Wirtschaftlichkeit des Projektfortschritts zu einem bestimmten Zeitpunkt - interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Früherkennungsindikator. Liegt der CPI-Kennzahlenwert unter 100 %, z.B. bei 90 %, so übersteigen die Istkosten die Plankosten. Handlungsanregungen Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling beinhalten ein sehr breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern, um einen erfolgreichen Projekt-

206

4.1 Project Controlling

work. As a matter of principle, the instruments used for managing a project should focus on the simultaneous achievement of output, time, quality and input goals. This would help in avoiding or reducing the cost over-runs, schedule over-runs, performance deficits and/or resource shortages. Related Ratios / Additional Notes In the framework of project controlling, the family of Earned Value Approach offers various ratios for evaluating the project performance, such as "Schedule Performance Index (SPI)", "To Complete Performance Index (TCPI)", "Estimate at Completion (EAC)", and "Time Estimate at Completion (TEAC)". It is interesting to note that when we multiply SPI with CPI, the resultant number is called Critical Ratio (CR), which is a combined measure both in terms of time schedule and cost budget. With an SPI of 80% (0.8) and CPI of 67% (0.67), one would have a CR of 0.536, which represents the overall status of the project. If CR is equal to 1, then the project is being managed perfectly.

4.1.3

Time Estimation at Completion (TEAC)

Analytical Question What is the revised completion time of an activity, a work package or a project based on the work completed at a particular milestone or status date after starting the project? Which completion date is to be expected as an early-warning?

Definition Time at Completion Schedule Performance Index Where: Time at Completion

= Original Schedule at Completion (SAC)

Schedule Performance Index

= Budgeted Cost of the Work Performed (BCWP)/ Budgeted Cost of the Work Schedule (BCWS)

The TEAC is expressed in terms of time units, such as hours, days, weeks, etc.

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

206

abschluss zu gewährleisten. Grundsätzlich sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu verhindern oder zu mildern.

Zur „Familie" der Earned Value-Kennzahlen im Rahmen des Projektcontrolling zählen neben dem „Cost Performance Index (CPI)" vor allem der „Schedule Performance Index (SPI)" und der „To Complete Performance Index (TCPI)" sowie die Kenngrößen „Estimate at Completion (EAC)" und „Time Estimate at Completion (TEAC)". Bemerkenswert ist folgender rechnerischer Zusammenhang: Wenn die Kennzahlen SPI und CPI multipliziert werden, ergibt sich die sog. „Critical Ratio (CR)" als Kombination aus Zeitund Kosten-Effizienz. Aus einem SPI von 80 % und einem CPI von 67 % folgt beispielsweise eine CR von 0,536, die den Gesamtstatus des Projekts repräsentiert. Wenn die Critical Ratio einen Wert von 1 besitzt, so liegt das Projekt perfekt im Plan.

4.1.3

Time Estimate at Completion (TEAC)

Fragestellung Mit welchem revidierten Fertigstellungszeitpunkt ist ausgehend von einem bestimmten zwischenzeitlichen (Meilenstein- oder) Kontrolltermin im Rahmen eines Projektcontrollings zu rechnen? - Welcher Endtermin ist im Sinne eines Frühwarnindikators zu erwarten? - jeweils denkbar für eine Aktivität, ein Arbeitspaket oder das Gesamtprojekt Definition Time at Completion Schedule Performance Index Wobei gilt: Time at Completion

= ursprünglicher Fertigstellungszeitpunkt

Schedule Performance Index

= Earned Value/Planned Value d.h. = Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge/ Plankosten für die geplante Arbeitsmenge

Die Kennzahl „Time Estimate at Completion" wird gemessen in der Dimension „Zeiteinheiten" (z.B. in Stunden, Tagen, Wochen usw.). Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre entsprechend englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und

207

4·ΐ Project Controlling

The Earned Value Approach originated in the USA and its English-language terms for projectcontrolling have been integrated universally, as also in German-language literature. Furthermore, many complex projects have a cross-border character and are managed in the English language.

Calculation/Derivation In the framework of Earned Value Approach (EVA), a prerequisite for the computation of TEAC is that a detailed (computerized) information system is in place for a structural display of all project activities (for example, in form of a network plan). The information system should provide for regular updating of the project's progress report in terms of costs, performance and work schedule (both budgeted and actual). SPI mentioned in the denominator, as an "early-diagnosis" indicator, shows the time efficiency of the project.

Interpretation and Typical Range A major dimension of project controlling is to ensure the informational transparence about the design and successful execution of each planned activity. The Earned Value (implying what is completed is also earned, as shown in sales revenue) Approach offers an efficient and methodical instrument of revised time estimate for completion in the form of TEAC. The TEAC provides information about the updated schedule for the expected time at completion. It is an interesting "early-diagnosis" indicator towards the continuous monitoring of developments in a project. If the SPI is below 100% (say at 80%, which is true of many projects in real life), it indicates that only 80% of the scheduled work was completed. This would mean that the revised time at completion will have to be adjusted upwards. Thus, with an original schedule at completion (SAC) of 40 weeks and the latest SPI of 80% (0.8) implies that the revised estimate of the completion time will now be 50 weeks. However, in this case it is assumed, for the sake of simplicity, that the SPI will remain constant during the rest of the project period.

Useful Suggestions The whole field of project management along with project controlling offers a broad spectrum of possible managerial and operational measures towards an efficient completion of the project work. As a matter of principle, the instruments used for managing a project should focus on the simultaneous achievement of output, time, quality and input goals. This would help in avoiding or reducing the cost over-runs, schedule over-runs, performance deficits and/or resource shortages.

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

207

Praxis bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Ermittlung/Herieitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese Kennzahl im Rahmen des sog. Earned Value-Ansatzes zu erhalten, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten (z.B. auf der Grundlage eines Netzplans) mit den entsprechenden, regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt (als Plan- und Ist-Werte). Der „Schedule Performance Index (SPI)" im Nenner zeigt im Sinne eines Früherkennungsindikators die Zeiteffizienz des Projekts auf. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz - unter der impliziten Annahme, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d.h. durch Umsatzerlöse auch realisiert wird. Mit dem sog. revidierten Fertigstellungszeitpunkt in Form der Kennzahl „Time Estimate at Completion" wird eine Information über die (aktualisiert) zu erwartende Fertigstellung ermittelt - interessant vor allem im projektbegleitenden Controlling als Frühwarnindikator. Befindet sich - wie in vielen Praxis-Fällen - der SPI-Kennzahlenwert unter 100 %, z.B. bei 80 %, so wurden bislang erst 80 % der geplanten Leistungsmenge erbracht, und entsprechend wird die hier zu ermittelnde revidierte Terminschätzung „nach oben gehebelt". Liegt der ursprüngliche Fertigstellungstermin beispielsweise am Ende eines 40-Wochenzeitraums und beträgt hier der SPI-Wert 80 % (0,8), so wird der revidierte Fertigstellungstermin (TEAC) nun bei 50 Wochen stehen. Dabei wird auch im weiteren Projektverlauf - vereinfachend - von einer SPIKonstanz ausgegangen. Handlungsanregungen Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling beinhalten ein sehr breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Grundsätzlich sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu verhindern oder zu mildern.

208

4·ΐ Project Controlling

Related Ratios / Additional Notes In the framework of project controlling, the family of Earned Value Approach offers various ratios for evaluating the project performance, such as "Schedule Performance Index (SPI)", "Cost Performance Index (CPI)", and "To complete Performance Index (TCPI)".

4.1.4

Estimate at Completion (EAC)

Analytical Question What is the revised estimation of costs at completion of an activity, a work package or a project based on the cost performance at a milestone or a particular status date after starting the pro-

Budget at Completion Cost Performance Index Where: Budget at Completion

Original Budgeted Costs at Completion

Cost Performance Index

Budgeted Cost of the Work Performed (BCWP)/ Actual Cost of the Work Performed (ACWP)

The EAC is expressed in terms of currency units, such as €. The Earned Value Approach originated in the USA and its English-language terms for projectcontrolling have been integrated universally, as also in German-language literature. Furthermore, many complex projects have a cross-border character and are managed in the English language.

Calculation/Derivation In the framework of Earned Value Approach (EVA), a prerequisite for the computation of EAC is that a detailed (computerized) information system is in place for a structural display of all project activities (for example, in the form of a network plan). The information system should provide for regular updating of the project's progress report in terms of costs, performance and work schedule (both budgeted and actual).

208

4·ΐ Projektcontrol I i ng-Kenngrößen Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen

Zur „Familie" der Earned Value-Kennzahlen im Rahmen des Projektcontrolling zählen neben der Größe „Time Estimate at Completion (TEAC)" und „Estimate at Completion (EAC)" vor allem der „Schedule Performance Index (SPI)", der „Cost Performance Index (CPI)" sowie der „To Complete Performance Index (TCPI)".

4.1.4

Estimate at Completion (EAC)

Auf welche Höhe beläuft sich ausgehend von der Kostensituation zu einem bestimmten zwischenzeitlichen (Meilenstein- oder) Kontrolltermin im Rahmen eines Projektcontrollings die revidierte Kostenschätzung? - denkbar für eine Aktivität, ein Arbeitspaket oder das Gesamtprojekt

Budget at Completion Cost Performance Index Wobei gilt: Budget at Completion (BAC)

= ursprüngliche Plankosten bei Fertigstellung

Cost Performance Index

=

Earned Value/Actual Cost

=

Plankosten für die bisher geleistete Arbeitsmenge/ Istkosten für die bisher geleistete Arbeitsmenge

Die Kennzahl wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €). Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre entsprechend englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese Kennzahl im Rahmen des sog. Earned Value-Ansatzes zu erhalten, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten (z.B. auf der Grundlage eines Netzplans) mit den entsprechenden, regelmäßig aktualisierten Zeit-, Leistungs- und Kosten-Angaben zum Projektfortschritt (als Plan- und Ist-Werte).

4·ΐ Project Controlling

209

Interpretation and Typical Range A major dimension of project controlling is to ensure the informational transparence about the design and successful execution of each planned activity. The Earned Value (implying what is completed is also earned, as shown in sales revenue) Approach offers an efficient and methodical instrument for a revised cost estimation at completion in the form of EAC. The updated expected cost at completion is based on an assessment of cost performance from the most recent status date. It is an interesting "early-diagnosis" indicator towards continuous monitoring of developments in a project. If the CPI is below 100% (say at 90%, which is true of many projects in real life), it indicates that actual costs exceed budgeted costs and, as a consequence, the revised estimates of the costs will have to be adjusted upwards. EAC is a linear projection of the past cost performance into the future because it assumes, for the sake of simplicity, that the CPI will remain constant during the rest of the project work. Thus, with an original budget at completion (BAC) of 100 Euro and the latest CPI of 80% (0.8) implies that the revised estimate of the cost at completion will now be 125 Euro. Again, it is assumed that the CPI will remain constant during the rest of the project period.

Useful Suggestions The whole field of project management, along with project controlling, offers a broad spectrum of possible managerial and operational measures towards an efficient completion of the project work. As a matter of principle, the instruments used for managing a project should focus on the simultaneous achievement of output, time, quality and input goals. This would help in avoiding or reducing the cost over-runs, schedule over-runs, performance deficits and/or resource shortages. If, because of specific project management measures, the cost effectiveness of inputs is improved, the condition of constant CPI can be maintained. Assuming that CPI is changeable during the remaining project period, the revised value of EAC will be as follows:

Actual Losts +

(Budget at Completion - Earned Value) Cost Performance Index

The actual costs represent the actual costs of the work performed (ACWP), the earned value shows the budgeted costs of the work performed (BCWP), and the information contained within brackets is the value of remaining work. Related Ratios / Additional Notes In the framework of project controlling, the family of Earned Value Approach offers various ratios for evaluating the project performance, such as "Schedule Performance Index (SPI)", "Cost Performance Index (CPI)", "Time Estimate at Completion (TEAC)", and "To Complete Performance Index (TCPI)".

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

209

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz — unter der impliziten Annahme, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d.h. durch Umsatzerlöse auch realisiert wird. Mit der sog. revidierten Kostenschätzung in Form der Kennzahl „Estimate at Completion (EAC)" wird eine Information über die momentan - d.h. aktualisiert - zu erwartenden Kosten ermittelt - interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Früherkennungsindikator. Liegt - wie in vielen Praxis-Fällen - der CPI-Kennzahlenwert unter 100 %, z.B. bei 80 %, so übersteigen die Istkosten die Plankosten, und entsprechend wird die hier zu ermittelnde revidierte Kostenschätzung „nach oben gehebelt". Die EAC-Kenngröße beinhaltet eine lineare Fortschreibung des Kostenverlaufs der Vergangenheit in die Zukunft, da auch im weiteren Projektverlauf - vereinfachend - von einer CPI-Konstanz ausgegangen wird. Aus einer ursprünglichen Kostenschätzung beispielsweise in Höhe von 100 und einem zuletzt gemessenen CPI von 80 % (0,8) ergibt sich für die revidierte Kostenschätzung des Projekts ein Wert von 125 . Auch hier wird - zunächst bewusst vereinfachend - von einer CPI-Konstanz im weiteren Projektverlauf ausgegangen. Handlungsanregungen Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling beinhalten ein sehr breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Grundsätzlich sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu verhindern oder zu mildern. Wird für den weiteren Projektverlauf unterstellt, dass das Effizienzmaß „CPI" veränderbar ist, z.B. durch bestimmte Projektmanagementmaßnahmen die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes wieder zum Planwert (CPI=100 %) zurückgeführt werden kann oder sogar gesteigert wird (CPI> 100 %), so i s t - nach einer Umformung des Zählers in der oben genannten Definition - eine Hochrechnung für die Kennzahl „Estimate at Completion (EAC)" noch differenzierter möglich: , „ (Budget at Completion - Earned Value) Actual Costs + ¿ Cost Performance Index Die „Actual Cost" entsprechen den Istkosten für die erbrachte Arbeitsmenge, der „Earned Value" den Plankosten für die erbrachte Arbeitsmenge. Der Ausdruck in der Klammer repräsentiert die noch zu leistende Arbeit. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zur „Familie" der Earned Value-Kennzahlen im Rahmen des Projektcontrolling zählen neben der Größe „Estimate at Completion (EAC)" und „Time Estimate at Completion (TEAC)" vor allem der „Cost Performance Index (CPI)", der „Schedule Performance Index (SPI)" und der „To Complete Performance Index (TCPI)".

4·ΐ Project Controlling

210

4.1.5

To-Complete-Performance Index (TCPI)

Analytical Question What is the future projection of the average productivity needed to complete the project within the estimated budget, based on the work completed at a milestone or a particular status date after starting the project? What is the ratio between the value of the work completed and the value of the work planned in a project?

Definition (Budget at Completion - Earned Value)

100

Budget at Completion - Actual Cost Where: Budget at Completion (BAC)

= Total Planned Value (at Baseline)

Earned Value

= Budgeted Cost of the work Performed (BCWP)

Actual Cost

= Actual Cost of Work Performed (ACWP)

The TCPI is expressed in percentage. When the numerator is not multiplied by 100, the resultant quotient is expressed in decimal points. The Earned Value Approach originated in the USA and its English-language terms for projectcontrolling have been integrated universally, as also in German-language literature. Furthermore, many complex projects have a cross-border character and are managed in the English language.

Calculation/Derivation In the framework of Earned Value Approach (EVA), a prerequisite for the computation of TCPI is that a detailed (computerized) information system is in place for a structural display of all project activities (for example, in the form of a network plan). The information system should provide for regular updating of the project's progress report in terms of costs, performance and work schedule (both budgeted and actual). The numerator in the definition represents the value of the remaining work and the denominator shows the amount of the remaining budget.

210

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

4.1.5

To Complete Performance Index (TCPI)

Fragestellung Wo liegt zukünftig die durchschnittliche Produktivität, die erforderlich ist, um ausgehend von der Leistungssituation zu einem bestimmten zwischenzeitlichen (Meilenstein- oder) Kontrolltermin die ursprüngliche Kostenschätzung noch einhalten zu können? - In welchem Verhältnis steht in einem Projekt (im Sinne eines Fortschrittsindikators) der Wert der geleisteten Arbeit zu dem der geplanten Arbeit? Definition (Budget at Completion - Earned Value) · 100 Budget at Completion - Actual Cost Wobei gilt: Budget at Completion (BAC)

=

ursprüngliche Plankosten bei Fertigstellung

Earned Value

=

Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge

Actual Cost

=

Istkosten für die geleistete Arbeitsmenge.

Die Kennzahl „To Complete Performance Index (TCPI)" wird in der Dimension „%" angegeben. Ohne die Hinzunahme des Prozent-Multiplikators im Zähler (• 100) wird der Quotient dimensionslos als Dezimalzahl ausgedrückt. Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre entsprechend englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese Kennzahl im Rahmen des sog. Earned Value-Ansatzes zu erhalten, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten (z.B. auf der Grundlage eines Netzplans) mit den entsprechenden, regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt (als Plan- und Ist-Werte). Der Zähler des Quotienten repräsentiert den (Kosten-)Wert der noch zu erbringenden Arbeitsleistung, der Nenner gibt das noch verfügbare Budget wieder.

4·ΐ Project Controlling

211

Interpretation and Typical Range A major dimension of project controlling is to ensure the informational transparence about the design and successful execution of each planned activity. The Earned Value (implying what is completed is also earned, as shown in sales revenue) Approach offers an efficient and methodical instrument in the form of the TCP1. The TCPI provides information about cost efficiency or productivity, which must be achieved in order to finish the work within the original budget estimates (BAC). The TCPI is an interesting "early-diagnosis" indicator towards a continuous monitoring of developments in a project. The TCPI must be used in conjunction with the Cost Performance Index (CPI), which, in effect, reflects upon the historical cost efficiency or productivity of the project. If the TCPI is well below the latest CPI value, the efficiency of the project must be improved; otherwise it is more likely that the project will have a cost over-run.

Useful Suggestions The whole field of project management, along with project controlling, offers a broad spectrum of possible managerial and operational measures towards an efficient completion of the project work. As a matter of principle, the instruments used for managing a project should focus on the simultaneous achievement of output, time, quality and input goals. This would help in avoiding or reducing the cost over-runs, schedule-over-runs, performance deficits and/or resource shortages. Related Ratios / Additional Notes In the framework of project controlling, the family of Earned Value Approach offers various ratios for evaluating the project performance, such as "Schedule Performance Index (SPI)", "Cost Performance Index (CPI)", Estimate at Completion (EAC)", and "Time Estimate at Completion (TEAC)".

4.1.6

Process Acceleration Costs

Analytical Question Which additional costs have to be incurred in order to accelerate the completion of a (critical) project activity or to reduce the time planned for it by one time-unit?

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

211

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz - unter der impliziten Annahme, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d.h. durch Umsatzerlöse auch realisiert wird, z.B. mit dem „To Complete Performance Index (TCPI)". Der Quotient gibt Auskunft über die Kosteneffizienz oder Produktivität, die ab dem aktuellen (Kontroll-)Zeitpunkt erreicht werden muss, um die ursprüngliche Kostenschätzung noch einhalten zu können - interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Früherkennungsindikator. Die Kenngröße TCPI sollte in Verbindung mit dem Cost Performance Index (CPI) verwendet werden, der die Kosteneffizienz bzw. Produktivität des Projekts vergangenheitsbezogen repräsentiert. Liegt der TCPI-Kennzahlenwert deutlich unter dem bisherigen CPI-Wert, so müsste die Effizienz ab nun erheblich zunehmen. Ansonsten ist es wahrscheinlicher, dass die Kostenüberschreitung eintritt. Handlungsanregungen Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling beinhalten ein sehr breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Grundsätzlich sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu verhindern oder zu mildern. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Zur „Familie" der Earned Value-Kennzahlen im Rahmen des Projektcontrolling zählen neben dem „To Complete Performance Index (TCPI)" vor allem der „Cost Performance Index (CPI)" und der „Schedule Performance Index (SPI) " sowie die Kenngrößen „Estimate at Completion (EAC)" und „Time Estimate at Completion (TEAC)".

4.1.6

Prozess-Beschleunigungskosten

Fragestellung Welche zusätzlichen Kosten sind notwendig, um für eine (sog. zeitkritische) Projekt-Aktivität eine Verkürzung um eine Zeiteinheit zu erreichen?

4-1 Project Controlling

212

Definition Process Costs for Shortened Period - Process Costs for Normal Period Normal Period - Shortened Period A commonly used unit base for time is "one day". The ratio process acceleration costs are measured in terms of monetary units (for example, in € or as "Euros per day"). Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required cost and time data for this ratio is a detailed (computerized) documentation of all project activities, with the appropriate cost and time data. This could be based on the foundations of a project network plan. In this context, one has to keep in mind that the acceleration costs not only have a linear movement, but also change abruptly at intervals (the so-called step-fixed costs) or increase progressively. Interpretation and Typical Range The ratio is an important element of project- controlling and information system. It is used for planning, maneuvering and controlling complex, one-off and limited-period projects or transactions, which are often made of many small activities. The ratio provides a measure of how expensive is a planned reduction in the project completion period. A reduction in the project period may have been necessitated: • to make up for the lost time, or • to gain a competitive advantage in a market, where a prime-mover advantage is expected, or • to avoid any disadvantages (such as penalties for time over-runs).

Useful Suggestions The reduction in the project completion period is often applied for those activities, which demand a (so-called) critical path analysis. The analysis begins with a search for those activities, which show the lowest process acceleration costs. Depending upon the required time savings, the search for the lowest cost options is repeated many times. However, any such search may lead to change of activities or workflow and, eventually, may create new critical paths. It often leads to increase in the lowest acceleration costs at a faster pace, so that one has to match the target time with the target costs. Moreover, one has to conduct such an analysis with reference to the availability of the needed machine and human-resource capacities.

4·ΐ Projektcontrolling-Kenngrößen

212

Definition Prozess-Kosten bei verkürzter Dauer - Prozess-Kosten bei Normaldauer Normaldauer - verkürzte Dauer Als zeitliche Basis wird in der Regel „ein Tag" verwendet. Die Kennzahl „Prozess-Beschleunigungskosten" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €, also als € pro Tag). Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um über die erforderlichen Kosten- und Zeitdaten zu verfügen, ist eine detaillierte (computergestützte) Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten mit den entsprechenden Angaben, z.B. auf der Grundlage eines Projekt-Netzplans. Dabei ist ggf. zusätzlich zu berücksichtigen, dass sich die Beschleunigungskosten nicht linear verhalten, sondern auch sprungfixe oder progressive Verlaufsformen bis hin zur Minimaldauer der jeweiligen Aktivität annehmen können. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Prozess-Beschleunigungskosten" zählt zu den wesentlichen Elementen eines Projektcontrolling- und -Informationssystems zur Planung, Steuerung und Kontrolle komplexer, einmaliger, zeitlich begrenzter Vorhaben, die sich in der Regel aus einer Vielzahl von EinzelAktivitäten zusammensetzen. Es soll rechnerisch verdeutlicht werden, wie „teuer" eine geplante Verkürzung der Projektdauer sein wird. Sie kann erforderlich werden, • u m bereits eingetretene Terminverzögerungen wieder aufzuholen oder • u m durch ein frühzeitigeres Projektende andere (Wettbewerbs-)Vorteile zu erlangen (z.B. bei einem Entwicklungsprojekt Markteintritt vor der Konkurrenz) oder • u m ggf. besondere Nachteile zu vermeiden (z.B. Strafgebühren für Überschreitungen des vertraglich zugesagten Fertigstellungstermins). Handlungsanregungen Die Verringerung der Projektdauer setzt grundsätzlich bei den Aktivitäten des sog. (zeitkritischen Weges an. Die Analyse beginnt mit der Suche des Vorgangs, der die niedrigsten ProzessBeschleunigungskosten aufweist. Je nach zeitlichem Einsparungserfordernis wird dieses Vorgehen mehrfach wiederholt, wobei sich die betroffenen Aktivitäten ändern können und ggf. auch neue kritische Wege entstehen. Die jeweils niedrigsten Beschleunigungskosten steigen dabei zunehmend an, sodass im Sinne eines Target Timing eine Optimierung hinsichtlich des Kostenziels in Abhängigkeit der Verfügbarkeit der erforderlichen (zusätzlichen) maschinellen und personellen Kapazitäten vorzunehmen ist.

4-2 Quality Controlling

213 Related Ratios / Additional Notes

For those projects, which involve introducing a new product in the market, a timely completion of the project is of extreme importance. In many practice situations, it was clearly evident that delays and, as a consequence, the loss of innovation-leadership (which is anyway for limited periods) often led to considerably lowered profits (because of the lower prices). In the framework of project controlling, there are related ratios in the family of Earned Value Approach, which offers other measures for evaluating the project performance, such as "Scheduled Performance Index" (SPI), "Cost Performance Index" (CPI), "To Complete Performance Index" (TCPI), "Estimate at Completion" (EAC), and "Time Estimate at Completion" (TEAC).

4.2

Quality Controlling

4.2.1

Quality Rate

Analytical Question What proportion of the production is qualitatively faultless at different levels of work, cost centers, production stages, etc? How big is the share of products, which is free from defects and will be processed further? Definition Defect-free Quantity (of a given center) in a Period · 100 Total Quantity Produced (of a given center) in a Period The quality rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system of production planning and controlling, in particular the one related to quality controlling. The data could be classified according to the nature of defect, the production location or production stage.

Interpretation and Typical Range The quality rate is an important measure in the area of operational quality management. It quantifies that part of total production, which was faultless when measured in terms of specified quality requirements.

4-2 Oualitätscontrolling-Kenngrößen

213

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Insbesondere bei Projekten, die auf die Markteinführung neuer Produkte oder Dienstleistungen abstellen, ist der termingerechte Abschluss von überragender Bedeutung. Eine Verzögerung und damit der Verlust der (zeitlich meist ohnehin befristeten) Innovationsführerschaft hat in der überwiegenden Zahl von Praxisfällen - im Vergleich zur ursprünglichen Planung - deutlich geringere Gewinne (durch niedrigere Preise) zur Folge. Die „Prozess-Beschleunigungskosten" gehören zur „Familie" der Projekt-Kennzahlen. Als sog. Earned Value-Größen zählen hierzu neben dem „Schedule Performance Index (SPI)" vor allem der „Cost Performance Index (CPI)" und der „To Complete Performance Index (TCPI)" sowie die Kenngrößen „Estimate at Completion (EAC)" und „Time Estimate at Completion (TEAC)".

4.2

Oualitätscontrolling-Kenngrößen

4.2.1

Oualitätsquote

Fragestellung Welcher Anteil der Produktion ist ohne Fehler? - Wie hoch ist der Anteil von fehlerfrei weiter zu verarbeitenden Fertigungsobjekten? - typischerweise auf unterschiedliche betriebliche Ebenen angewandt: Arbeitsplatz, Kostenstelle, Fertigungsstufe usw. Definition Fehlerfreie Menge (einer Stelle) in einer Periode Gesamte Produktionsmenge (einer Stelle) in einer Periode Die Kennzahl „Qualitätsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Werte des Zählers und des Nenners können aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle, insb. des Qualitätscontrollings, entnommen und entsprechend aufbereitet an die verantwortlichen Entscheidungsträger weiter geleitet werden - z.B. segmentiert nach Arbeitsplätzen, nach Fertigungsstellen oder -stufen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Qualitätsquote" ist ein wesentlicher Maßstab im Rahmen des betrieblichen Qualitätsmanagement. Sie benennt den Prozentwert, mit dem - an den Qualitätsanforderungen gemessen - einwandfreie Leistungen erstellt wurden.

4-2 Quality Controlling

214

In individual cases, the typical range for this ratio can differ significantly, depending upon the product-type and production method. Since eliminating every single defect is associated with heavy follow-up costs, it is desirable to strive for a high quality rate. Even time plays an important role in deciding an acceptable quality rate: thus, at the time of production start or in the start-up phase, one expects a lower quality rate than later. The quality rate can, however, be targeted from the beginning or improved rapidly through appropriate quality-management techniques.

Useful Suggestions There is a broad spectrum of possible measures, which can be applied for improving quality rate or stabilizing it at a high level. From the point of view of a holistic perspective, not only production processes need to be analyzed carefully, but also all the upstream (product development, design engineering) and downstream (sales and customer service) business processes have to be included in the analysis. A systematic and coordinated concurrence of all processes, with active involvement of suppliers and consumers during the total product life cycle, can help to improve information flow and the fulfillment of quality requirements. There are various quality management techniques, which are used for obtaining the so-called "zero-defect quality" (or a high quality rate from the very beginning). Some known techniques are: Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistical Process Control (SPC) and Six Sigma. However, there is no substitute for quality conscious employees, who should undergo intensive training in quality management.

Related Ratios / Additional Notes Quality Level, Quality Co-efficient, and Zero-defect Rate are common synonyms for quality

The so-called "First Pass Yield" (FPY), is a similar ratio, which represents a part of the product (process or work-package) in the total production, which did not need any reworking. In the large family of quality-related indicators, there are other measures such conformity and non-conformity costs, quality rate, defect follow-up costs, defective supply and defective delivery costs, etc. Depending upon the production processes and the collaboration between partners in a supply or demand chain, various other measures could be conceived.

4.2.2

Rejection Rate

Analytical Question What proportion of the production is defective and has to be scrapped? How big is the share of defective units, which will not be processed further?

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

214

Im Einzelnen können die Kennzahlenwerte je nach unternehmensindividueller Produktart und Fertigungsverfahren unterschiedliche Höhen aufweisen. Da jede Fehlerhaftigkeit mit zum Teil nicht unerheblichen Folgekosten verbunden ist, wird eine möglichst hohe „Qualitätsquote" angestrebt. Auch die „Zeit" stellt ein wichtiges Kriterium dar: So sind beim Produktionsstart und in der nachfolgenden Anlaufphase zunächst geringere Werte zu erwarten. Durch Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wird in der heutigen Praxis von Anfang an versucht, die Qualitätsquote hoch zu halten bzw. zügig auf ein akzeptables Niveau zu steigern. Handlungsanregungen Zum Qualitätsmanagement zählt ein breites Spektrum möglicher Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität bzw. Stabilisierung auf hohem Niveau. Aus ganzheitlicher Perspektive sind nicht nur die Produktionsabläufe Gegenstand der Betrachtung, sondern auch die gesamten vorgelagerten und nachgelagerten Geschäftsprozesse (wie Entwicklung und Konstruktion, aber auch Vertrieb und Kundenservice). Ihr systematisches und abgestimmtes Zusammenwirken ggf. unter expliziter Einbindung der Lieferanten und Abnehmer - im Gesamtlebenszyklus der Produkte führt zu einem verbesserten Informationsstand der Beteiligten und kann zur Steigerung der Erfüllung der Qualitätsanforderungen beitragen. Instrumenteil ist der Einsatz geeigneter Qualitätstechniken sinnvoll - wie z.B. QFD - Quality Function Deployment, FMEA - Failure Method Effective Analysis, SPC - Statistic Process Control oder Six Sigma. Jedoch gibt es keinen Ersatz für qualitätsbewusste Mitarbeiter, die es durch intensive Weiterbildungsmaßnahmen im Qualitätsmanagement zu unterstützen gilt. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die „Qualitätsquote" sind gebräuchlich: „Qualitätsrate"; „Null-Fehler-Quote bzw. -Rate"; „Anteil der Gut-Teile"; „Qualitätskoeffizient". Die sog. „First Pass Yield" (FPY) stellt als Kennzahl in analoger Form den Anteil der Produkte (Prozesse oder Arbeitspakete) ohne Nacharbeit an den insgesamt fertiggestellten Produkten (Prozessen oder Arbeitspaketen) dar. Zur „Familie" der qualitätsorientierten, mengen- und wertbezogenen Kennzahlen können ferner gezählt werden: sog. „Konformitätskosten" (Übereinstimmungskosten), „Nichtkonformitätskosten (Abweichungskosten bzw. Fehlleistungsaufwand) und „Fehlerfolgekosten" sowie die jeweils analog definierten „-Anteile" in Bezug auf die Gesamtkosten.

4.2.2

Ausschussquote

Fragestellung Welcher Anteil an der Produktion ist fehlerbehaftet und muss verschrottet werden? Wie hoch ist der Anteil von fehlerbedingt nicht weiter zu verarbeitenden Fertigungsobjekten?

4-2 Quality Controlling

215 Definition Rejected Quantity (of a given center) in a Period • 100 Total Quantity Produced (of a given center) in a Period The rejection rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation

The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system of production planning and controlling, in particular the one related to quality controlling. The data could be classified according to the nature of defect, the production location or production stage.

Interpretation and Typical Range The rejection rate is an important measure in the area of quality management. However, what is considered as rejected depends on how rejection is defined internally: An item can be treated as rejected when it is seriously damaged or spoiled so that any reworking on it may not be possible or may not be worthwhile. In individual cases, the typical range for this ratio can differ significantly, depending upon the product-type and production method. Even time plays an important role in deciding the acceptable rejection rate: thus, at the time of the start of production or in the start-up phase, one expects a higher rejection rate than later. The rejection rate can be kept to a minimum from the beginning or reduced speedily through appropriate quality-management techniques. The unique character of the production process makes it very difficult to draw inter-firm comparisons for rejection rate; the possibility of using external benchmarks is thus not easy here. A firm can compare its own performance in rejection rate (with the standard terminology of what constitutes a rejection) over time or between different business units. An easy tool, for example, is to compare the budgeted rate with the actual rejection rate. Another tool is to graph the rejection rate development over time. Useful Suggestions In the framework of a modern corporate quality management, a holistic view of linkages between product planning, production process, capacity utilization and control phases is important from a strategic perspective. In this all-embracing framework, it is necessary that the product and/or service creation process is accompanied with measurable indicators, so that the competitiveness of the firm is not only maintained but also strengthened.

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

215

Definition Ausschussmenge (einer Stelle) in einer Periode • 100 Gesamte Produktionsmenge (einer Stelle) in einer Periode Die Kennzahl „Ausschussquote" wird in der Dimension ,,%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Werte des Zählers und des Nenners können aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle, insb. des Qualitätscontrollings, entnommen und entsprechend aufbereitet - z.B. segmentiert nach Fehlerarten, nach Fertigungsstellen oder -stufen - an die verantwortlichen Entscheidungsträger weiter geleitet werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Ausschussquote" ist ein wesentlicher Maßstab für das Qualitätsmanagement. Alle Ausschuss-Elemente sind so stark fehlerbehaftet, dass eine Nachbearbeitung nicht möglich oder wirtschaftlich nicht lohnend ist, wobei die „Grenze" unternehmensindividuell definiert wird. Im Einzelnen unterscheiden sich die Kennzahlenwerte je nach Produktart und Fertigungsverfahren in erheblichem Maße. Auch die „Zeit" stellt ein wichtiges Kriterium zur Festlegung einer akzeptablen Ausschussquote dar: So sind beim Produktionsstart und in der nachfolgenden Anlaufphase zunächst höhere Werte zu erwarten, die es durch Einsatz entsprechender Qualitätstechniken von Anfang an niedrig zu halten bzw. zügig auf ein angemessenes Niveau zu senken gilt. Die Individualität der unternehmerischen Produktionsprozesse erschwert in der Praxis nicht unerheblich eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z.B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens oder eines Konzerns mit standardisierten Terminologien lassen sich jedoch Plan-Ist-Relationen sowie Entwicklungen deutlich einfacher darstellen. Handlungsanregungen Zum modernen Ansatz eines unternehmerischen Qualitätsmanagements zählt zunächst vor allem - aus strategischem Blickwinkel - die ganzheitliche ökonomische Sichtweise einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen. In diesem umfassenden Rahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken.

4-2 Quality Controlling There are various quality management techniques, which are used for obtaining the so-called "zero-defect quality" (or a minimum rejection rate from the very beginning). Some known techniques are: Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistical Process Control (SPC) and Six Sigma. However, there is no substitute for quality conscious employees, who should undergo intensive training in quality management. In order to respond faster, it is always good to measure the rejection rate at shorter intervals, through timely data collection.

Related Ratios / Additional Notes The terms Scrap Rate, Defect Rate and Spoilage Rate are often used as synonyms for the rejection rate. In the large family of quality-related indicators, there are other measures such as conformity and non-conformity costs, quality rate, defect follow-up costs, defective incoming delivery and defective outgoing delivery costs, etc. Depending upon the production processes and the collaboration between partners in a supply or demand chain, various other measures could be conceived.

4.2.3

Follow-up Costs Ratio

Analytical Question What is the relative share of the follow-up costs, which are incurred for managing the unintentional non-compliance in the firm with the quality requirements of the customer? What is the share of the follow-up costs for eliminating the quality variance or the consequences thereof?

Definition Product- or Customer-specific Follow-up Costs • 100 Total Production Cost for a Product (or Product Group) The follow-up costs ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The data for this ratio are not directly available in the cost accounting information system, because most companies do not make explicit segregation of various quality costs. Thus, the required data has to be collected and analyzed for product-specific or customer-specific requirements individually. As a base, however, one could draw upon the (computerized) information system of production process planning and controlling. Furthermore, special records of com-

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

216

Zu den Verfahren, die die von den Kunden erwartete „Null-Fehler-Qualität" gewährleisten sollen (und vorgelagert eine möglichst geringe Ausschussquote), zählen beispielsweise Qualitätstechniken wie QFD - Quality Function Deployment, FMEA - Failure Method Effective Analysis, SPC - Statistic Process Control sowie der Six Sigma-Ansatz. Jedoch gibt es keinen Ersatz für qualitätsbewusste Mitarbeiter, die es durch intensive Weiterbildungsmaßnahmen im Qualitätsmanagement zu unterstützen gilt. Um möglichst schnell reagieren zu können, sind die Beobachtungsintervalle kurz zu halten und die Datenübermittlung zeitnah vorzunehmen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Ausschussquote" ist gebräuchlich: Ausschusskoeffizient. Zur großen „Familie" qualitätsorientierter Kennzahl zählen ferner u.a. der sog. Konformitätssowie der Nichtkonformitätskostenanteil, die Qualitätsquote und der Fehlerfolgekostenanteil sowie die Fehlan- bzw. -auslieferungsquote. Je nach Struktur der Erstellungsprozesse und in Abhängigkeit der Zusammenarbeit der Unternehmen über mehrere Wirtschaftsstufen in einer Supply bzw. Demand Chain sind eine Vielzahl weiterer aussagefähiger Kenngrößen denkbar.

4.2.3

Fehlerfolgekostenanteil

Fragestellung Wie hoch ist der Fehlerfolgekostenanteil, der durch die Bewältigung unbeabsichtigter Abweichungen im Unternehmen von den Qualitätsansprüchen des Kunden hervorgerufen wird? - In welchem relativen Umfang treten Kosten zur Behebung und als Konsequenz von Qualitätsabweichungen auf? Definition Produkt- oder kundenspezifische Fehlerfolgekosten · 100 Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Die Kennzahl „Fehlerfolgekostenanteil" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten sind - bei dem derzeitigen Ausbaustand - der Kosten- und Leistungsrechnung, die in den meisten Unternehmen noch keine explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten vornimmt, erst über gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu gewinnen. Als Grundlage dienen vor allem die (computergestützten) Informationssysteme einerseits der Produktionsprozessplanung, -Steuerung und -kontrolle sowie ande-

217

4-2 Quality Controlling

plaints management (statistics, order-book, after-sales reporting, etc.) in the sales department could also be drawn on for additional information. For this purpose, it is also essential that the company collects costing data based on the direct costing system (where costs are classified into variable and fixed components) and has the possibility of aggregating the costing data for various cost-centers. Follow-up costs are part of "Non-conformity costs", both focused on the economic consequences of quality variance. In the category of operative follow-up costs, we include costs relating to warranty costs, guarantee costs and product recall costs. In the category of strategic follow-up costs we include loss of future contribution margin and additional sales promotion costs. If one were to add the direct costs of non-compliance, such as variance-testing, rework costs, or scrap costs, the total would be the non-conformity costs.

Fl

Interpretation and Typical Range The follow-up costs ratio constitutes a central element in cost management for implementing the quality targets in all the processes of a value chain. However, follow-up costs focus on the consumption of resources, which arise after the sale because of some defect in the product or service. The operative elements of follow-up costs can be measured directly. However, the strategic elements of follow-up costs are perceived as opportunity costs of non-compliance. The unique character of the production process makes it very difficult to draw inter-firm comparisons of follow-up costs; the possibility of using external benchmarks is thus not easy here. However, a firm can compare its own performance in follow-up costs (with standard terminology of what should be included in it) over time or between different business units. An easy tool, for example, is to compare the budgeted rate with the actual rejection rate. Another tool is to graph the development of follow-up costs over time.

Q

Useful Suggestions In the framework of a modern corporate quality management, it is not enough to categorize the costs into conformity and non-conformity costs. What matters is a holistic view of linkages between product planning-, production process-, utilization-, and control phases. The last two phases are the focus of operative and strategic follow-up costs. In this all-embracing framework, it is necessary that the product and/or service creation process is accompanied with measurable indicators, so that the competitiveness of the firm is not only maintained but also strengthened. When planning a systematic catalogue of measures for eliminating the quality variance, it is particularly important to consider that the costs of repairing a defect or variance increases with every delay in detecting it. This is true both for internal development and production processes as well as for exponential costs when the follow-up costs extend to the customer.

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

217

rerseits spezielle Aufzeichnungen, insb. zum Beschwerdemanagement („Statistiken"; „Kundenund Auftragsdatenbanken", „After Sales Reporting") der Vertriebsabteilung. Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe Komponenten ist dabei ebenso erforderlich wie die Möglichkeit, die erhobenen Kosten auch kostenstellenübergreifend zu aggregieren. Die „Fehlerfolgekosten" bilden eine Teilmenge der „Nichtkonformitätskosten", die beide auf die ökonomischen Konsequenzen von Qualitätsabweichungen fokussieren. Zu den operativen Fehlerfolgekosten zählen in erster Linie Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten sowie Kosten für Rückrufaktionen u.ä.; während zu den strategischen Fehlerfolgekosten z.B. entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen gerechnet werden. Erfolgt auch eine Addition der sog. direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten), so gelangt man zu den Nichtkonformitätskosten. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Fehlerfolgekostenanteil" bildet ein wesentliches Element im Controlling zur Umsetzung der Qualitätsziele eines Unternehmens, wobei sich die Betrachtung auf den bewerteten Ressourcenverbrauch konzentriert, der nach dem Verkauf durch fehlerhafte Absatzobjekte entsteht, zum einen direkt messbar im operativen Teil und zum anderen verstärkt auch im Sinne von Opportunitätskosten im strategischen Teil. Die Individualität der unternehmerischen Produktions- und Dienstleistungsprozesse sowie die vielfach noch sehr unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z.B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens oder eines Konzerns mit standardisierten Kostenbegriffen und -Zuordnungen lassen sich jedoch Plan-Ist-Relationen sowie Entwicklungen deutlich einfacher darstellen. Handlungsanregungen Zum modernen Ansatz eines unternehmerischen Qualitätsmanagements zählt nicht allein die Kategorisierung in Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten, sondern vor allem die ganzheitliche ökonomische Sichtweise einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen. Die beiden letztgenannten Zeitspannen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung von operativen und strategischen Fehlerfolgekosten. In diesem umfassenden Rahmen gilt es qualitätsorientiert die Geschäftsprozesse mit messbaren Orientierungsgrößen zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken. Bei der systematischen Maßnahmenplanung ist insbesondere zu berücksichtigen, dass fehlerbehaftete Erstellungsobjekte umso höhere Behebungskosten verursachen, je später diese Qualitätsabweichung festgestellt wird. Das gilt sowohl im innerbetrieblichen Entwicklungs- und Produktionsprozess wie auch mit potenzierendem Kostenfaktor, wenn Fehlerfolgekosten sich auch auf den Kunden erstrecken.

218

4-2 Quality Controlling

Related Ratios / Additional Notes Related ratios are: Conformity Costs Ratio or the Non-conformity Costs Ratio.

4.2.4

Conformity Costs Ratio

Analytical Question

What are the costs involved in complying with the quality requirements of the customer?

Definition Product- or Customer-specific Conformity Costs • 100 Total Production Cost for a Product (or a Product-Group) The conformity costs ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The data for this ratio is not directly available in the cost accounting information system, because most companies do not make explicit segregation of various quality costs. Thus, the required data has to be collected and analyzed for product- or customer-specific requirements individually. As a base, however, one could draw upon the (computerized) information system of production process planning and controlling. For this purpose, it is also essential that the company collects costing data based on the direct costing system (where costs are classified into variable and fixed components) and has the possibility of aggregating the costing data for various cost-centers. In the category of conformity costs, the first most important element relates to the preventive (error-reduction) costs, such as costs for installing quality management techniques. Some common techniques are: Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistical Process Control (SPC) and Six Sigma. The second important element relates to conformity costs, which ensure that quality requirements (both in-process and final requirements) have been complied with. In certain industries, such as pharmaceuticals and foods, conformity costs have a third element of costs for complying with the legal requirements imposed by the state towards quality-controls, such as trial costs and documentation costs.

Interpretation and Typical Range The conformity costs ratio constitutes a central element in cost management for implementing the quality targets in all the processes of a value chain. From a marketing perspective, all the

4-2 Oualitätscontrolling-Kenngrößen

218

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Verwandte Kennzahlen sind vor allem die Konformitätskosten bzw. Übereinstimmungskosten einerseits, die Nichtkonformitätskosten bzw. Abweichungskosten andererseits.

4.2.4

Konformitätskostenanteil

Fragestellung In welchem relativen Umfang treten Kosten zur Einhaltung der an den Kundenanforderungen auszurichtenden Qualität auf? Definition Produkt- oder kundenspezifische Konformitätskosten • 100 Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Die Kennzahl „Konformitätskostenanteil" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten sind - bei dem derzeitigen Ausbaustand - der Kosten- und Leistungsrechnung, die in den meisten Unternehmen noch keine explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten vornimmt, erst über gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu gewinnen. Als Grundlage dienen vor allem die (computergestützten) Informationssysteme der Produktionsprozessplanung, -Steuerung und -kontrolle. Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe Komponenten, ist dabei ebenso erforderlich wie die Möglichkeit, die erhobenen Kosten auch kostenstellenübergreifend zu aggregieren. Zu den Konformitäts- bzw. Übereinstimmungskosten zählen in erster Linie die sog. (vorbeugenden) Fehlerverhütungskosten (z.B. Kosten für den Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wie QFD - Quality Function Deployment, FMEA - Failure Method Effective Analysis, SPC - Statistic Process Control oder den Six Sigma-Ansatz und die Qualitätsschulung der Mitarbeiter) sowie die sog. Prüfübereinstimmungskosten (für die begleitende und abschließende Qualitätssicherung). In bestimmten Branchen, z.B. bei pharmazeutischen oder Lebensmittel-Herstellern, umfassen Konformitätskosten ein drittes Element in Form der Kosten bzgl. der Einhaltung rechtlicher Vorschriften des Staates - im Sinne von Qualitätskosten wie Test- und Dokumentationskosten.

Die Kennzahl „Konformitätskostenanteil" bildet ein zentrales Element im Controlling zur Umsetzung der Qualitätsziele eines Unternehmens während des gesamten Wertschöpfungspro-

219

4-2 Quality Controlling

requirements agreed with the customer constitute the yardstick towards the quality of the product or service provided. The costs involved in fulfilling and complying with those requirements need to be managed carefully. A conceptual counterpart of conformity costs is the "Non-conformity costs", which comes into focus when the quality requirements are not complied with or there is a variance from the agreed requirements. As an example, one could talk about non-compliance costs relating to variance-testing, rework costs, or scrap costs. Other operative or strategic costs could relate to warranty costs, guarantee costs, product recall costs, loss of future contribution margin and sales promotion costs. The unique character of the production process makes it very difficult to draw inter-firm comparisons for conformity costs; the possibility of using external benchmarks is thus not easy here. However, a firm can compare its own performance in conformity costs (with standard terminology of what should be included in it) over time or between different business units. An easy tool, for example, is to compare the budgeted rate with the actual rejection rate. Another tool is to graph the development of conformity costs over time.

Useful Suggestions In the framework of a modern corporate quality management, it is not enough to categorize the costs into conformity and non-conformity costs. What matters is a holistic view of linkages between product planning, production process, capacity utilization and control phases, which is important from a strategic perspective. Costs, as a quantified image of the resource consumption, have to be managed across the board, starting from the quality rating of the suppliers down to the questions of costs involved in recycling and disposal of waste. In this all-embracing framework, it is necessary that the product and/or service creation process is accompanied with measurable indicators, so that the competitiveness of the firm is not only maintained but also strengthened.

Related Ratios / Additional Notes Compliance Cost ratio is a common synonym for conformity costs. The related ratios are: Non-conformity Costs Ratio, or Variance Costs Ratio.

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

219

zesses. Aus marktorientierter Sicht abgeleitete Kundenanforderungen bilden die Messlatte für die zu erstellende Qualität der Produkte und/oder Dienstleistungen - und damit verbunden die Kosten, die zur Erreichung der Übereinstimmung erforderlich sind. Das begriffliche Pendant des „Nichtkonformitätskostenanteils" stellt dagegen auf die Konsequenzen der Abweichungen ab, im Einzelnen beispielsweise auf die direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten) sowie die operativen und strategischen Fehlerfolgekosten (z.B. Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten, Kosten für Rückrufaktionen, entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen). Die Individualität der unternehmerischen Produktionsprozesse und die vielfach noch sehr unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z.B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens oder eines Konzerns mit standardisierten Kostenbegriffen und -Zuordnungen lassen sich jedoch Plan-Ist-Relationen sowie Entwicklungen deutlich einfacher darstellen. Handlungsanregungen Zum modernen Ansatz eines unternehmerischen Qualitätsmanagements zählt nicht nur die oben bereits beschriebene gedankliche und faktische Abgrenzung zwischen „Übereinstimmungs-" und „Abweichungskosten", sondern auch die ganzheitliche ökonomische Sichtweise einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen. Kosten als Abbild des mit Preisen bewerteten Ressourcenverzehrs erstrecken sich in ihrer Notwendigkeit der Gestaltung zum einen bereits beginnend von der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten bis hin zum anderen zu Fragen der Verwertung oder Entsorgung. In diesem umfassenden Rahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Konformitätskostenanteil" ist gebräuchlich: (Qualitäts-)Übereinstimmungskostenanteil. Verwandte Kennzahlen sind die Nichtkonformitätskosten bzw. inhaltlich gleich ausgerichtet die Abweichungskosten oder der sog. Fehlleistungsaufwand sowie die analog definierten Anteile in Bezug auf die Gesamtkosten.

4-2 Quality Controlling

220

4.2.5 Q

Non-Conformity Costs Ratio

Analytical Question What is the relative share of the costs, which are incurred for managing the unintentional noncompliance (in the firm) with the quality requirements of the customer? What is the share of the costs for eliminating the quality variance or the consequences thereof?

Q

Definition Product- or Customer-specific Non-Conformity Costs 100 Total Production Cost for a Product (or a Product-Group) The non-conformity costs ratio is expressed in percentage.

Q

Calculation/Derivation The data for this ratio is not directly available in the cost accounting information system, because most companies do not make an explicit segregation of various quality costs. Thus, the required data has to be collected and analyzed for product- or customer-specific requirements individually. As a base, however, one could draw upon the (computerized) information system of production process planning and controlling. For this purpose, it is also essential that the company collects costing data based on the direct costing system (where costs are classified into variable and fixed components) and has the possibility of aggregating the costing data for various cost-centers. In the category of "Non-conformity costs", those costs are included which come into focus because of non-compliance with the quality requirements or because of a variance from the agreed requirements. As an example, one could talk about non-compliance costs relating to variance-testing, rework costs, or scrap costs. Other operative or strategic costs could relate to warranty costs, guarantee costs, product recall costs, loss of future contribution margin and sales promotion costs.

Fl

Interpretation and Typical Range The non-conformity costs ratio constitutes a central element in cost management for implementing the quality targets in all the processes of a value chain. From a marketing perspective, all the requirements agreed with the customer constitute the yardstick towards the quality of the product or service provided. The costs involved in fulfilling and complying with those requirements need to be managed carefully. A conceptual counterpart of non-conformity costs is "Conformity Costs". The first most important element of conformity costs relates to the preventive (error-reduction) costs, such as

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

4.2.5

220

Nichtkonformitätskostenanteil

Fragestellung Wie hoch ist der Kostenanteil, der durch die Bewältigung unbeabsichtigter Abweichungen im Unternehmen von den Qualitätsansprüchen des Kunden hervorgerufen wird? - In welchem relativen Umfang treten Kosten zur Behebung und als Konsequenz von Qualitätsabweichungen auf? Definition Produkt- oder kundenspezifische Nichtkonformitätskosten · 100 Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Die Kennzahl „Nichtkonformitätskostenanteil" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten sind - bei dem derzeitigen Ausbaustand - der Kosten- und Leistungsrechnung, die in vielen Unternehmen noch keine explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten vornimmt, erst über gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu gewinnen. Als Grundlage dienen vor allem die (computergestützten) Informationssysteme der Produktionsprozessplanung, -Steuerung und -kontrolle. Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe Komponenten, ist dabei ebenso erforderlich wie die Möglichkeit, die erhobenen Kosten auch kostenstellenübergreifend zu aggregieren. Zu den „Nichtkonformitätskosten", die auf die ökonomischen Konsequenzen der Qualitätsabweichungen fokussieren, zählen im Einzelnen beispielsweise die direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten) sowie die operativen und strategischen Fehlerfolgekosten (z.B. Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten, Kosten für Rückrufaktionen, entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und Kosten für zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen). Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Nichtkonformitätskostenanteil" bildet ein zentrales Element im Controlling zur Umsetzung der Qualitätsziele eines Unternehmens während des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Aus marktorientierter Sicht abgeleitete Kundenanforderungen bilden die Messlatte für die zu erstellende Qualität der Produkte und/oder Dienstleistungen - und damit verbunden die Kosten, die bei Nicht-Erreichung der Übereinstimmung entstehen - als sog. AbweichungskosDas begriffliche Pendant in Form dieser Konformitäts- bzw. Übereinstimmungskosten stellt in erster Linie ab auf die sog. (vorbeugenden) Fehlerverhütungskosten (z.B. Kosten für den Ein-

221

4-2 Quality Controlling

costs for installing quality management techniques. Some common techniques are: Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistical Process Control (SPC) and Six Sigma. The second important element relates to conformity costs, which ensure that quality requirements (both in-process and final requirements) have been complied with. In certain industries, such as pharmaceuticals and foods, conformity costs have a third element of costs for complying with the legal requirements imposed by the state towards quality-controls, such as trial costs and documentation costs. The unique character of the production process makes it very difficult to draw inter-firm comparisons of non-conformity costs; the possibility of using external benchmarks is thus not easy here. However, a firm can compare its own performance in non-conformity costs (with standard terminology of what should be included in it) over time or between different business units. An easy tool, for example, is to compare the budgeted rate with the actual rejection rate. Another tool is to graph the development of non-conformity costs over time.

Useful Suggestions In the framework of a modern corporate quality management, it is not enough to categorize the costs into conformity and non-conformity costs. What matters is a holistic view of linkages between product planning, production process, capacity utilization and control phases, which is important from a strategic perspective. Costs, as a quantified image of the resource consumption, have to be managed across the board and should include: • The quality rating of the suppliers; a Production processes geared towards fulfilling customer requirements and expectations; and • Costs involved in recycling and disposal of waste. In this all-embracing framework, it is necessary that the product and/or service creation process is accompanied with measurable indicators, so that the competitiveness of the firm is not only maintained but also strengthened. When planning a systematic catalogue of measures for eliminating the quality variance, it is particularly important to consider that the costs of repairing a defect or variance increases with every delay in detecting it. This is true both for internal development and production processes as well as for exponential costs when the follow-up costs extend to the customer.

Related Ratios / Additional Notes Non-compliance Costs Ratio and Variance Costs Ratio are common synonyms for non-conformity costs ratio. A related ratio is: Conformity Costs Ratio or Compliance Costs Ratio.

4-2 Qualitätscontrolling-Kenngrößen

221

satz entsprechender Qualitätstechniken wie Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistic Process Control (SPC) oder den Six Sigma-Ansatz und die Qualitätsschulung der Mitarbeiter sowie des Weiteren auf die sog. Prüfübereinstimmungskosten (für die begleitende und abschließende Qualitätssicherung). In bestimmten Branchen, z.B. bei pharmazeutischen oder Lebensmittel-Herstellern, umfassen Konformitätskosten ein drittes Element in Form der Kosten bzgl. der Einhaltung rechtlicher Vorschriften des Staates - im Sinne von Qualitätskosten wie Test- und Dokumentationskosten. Die Individualität der unternehmerischen Produktionsprozesse und die vielfach noch sehr unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z.B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens oder eines Konzerns mit standardisierten Kostenbegriffen und -Zuordnungen lassen sich jedoch Plan-Ist-Relationen sowie Entwicklungen deutlich einfacher darstellen. Handlungsanregungen Zum modernen Ansatz eines unternehmerischen Qualitätsmanagements zählt nicht nur die oben bereits beschriebene gedankliche und faktische Abgrenzung zwischen „Übereinstimmungskosten" und „Abweichungskosten", sondern auch die ganzheitliche ökonomische Sichtweise einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen. Kosten als Abbild des mit Preisen bewerteten mengenmäßigen Ressourcenverzehrs erstrecken sich in ihrer Notwendigkeit der Gestaltung • bereits beginnend von der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten • über die Produktion ausgerichtet an den Kundenerwartungen bis hin zu • Fragen der ökologisch verantwortbaren Verwertung oder Entsorgung. In diesem umfassenden Rahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu stärken. Bei der systematischen Maßnahmenplanung ist insbesondere zu berücksichtigen, dass fehlerbehaftete Erstellungsobjekte umso höhere Behebungskosten verursachen, je später diese Qualitätsabweichung festgestellt wird. Das gilt sowohl im innerbetrieblichen Entwicklungs- und Produktionsprozess wie auch mit potenzierendem Kostenfaktor, wenn Fehlerfolgekosten sich auch auf den Kunden erstrecken. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „NichtkonformitätskostenanteiP sind gebräuchlich: (Qualitäts-)Abweichungskosten oder der sog. Fehlleistungsaufwand. Verwandte Kennzahlen sind die Konformitätskosten bzw. inhaltlich gleich ausgerichtet die Übereinstimmungskosten.

4-3 Supply Chain Management

222

4.3

Supply Chain Management

4.3.1

Procurement Efficiency Ratio

Analytical Question How much are the procurement costs in relation to the total procured volume? How efficient is the purchasing department, in terms of volume managed and costs generated? Definition Costs of the Purchasing Department per Period 100 Volume Procured per Period Where: Volume Procured = Ordered Quantity χ Acquisition Price Costs of Purchasing Department = Proxy for Resources Consumed by Purchasing Department (e.g. Salaries, Office Occupancy Costs, Telecommunication Costs, Depreciation of Assets used in Purchasing Department, Insurance Costs, Travel and General Administrative Costs) The procurement efficiency is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required information for this ratio is to be obtained primarily through internal cost accounting data. The information is aggregated typically for various cost centers and cost types. Interpretation and Typical Range Procurement efficiency is a wide-spread measure for the cost-effectiveness of the purchasing department. The ratio compares primarily the fixed costs of the purchasing department with the changing volume of the quantity procured. In this respect, the task lies in allocating the indirect costs associated with the procurement activities, which is not an easy task. Depending upon how strongly the procured volume (linked to the changing capacity utilization level or discount offers for large volume purchases) varies in a particular period, the computed ratio also varies accordingly. Therefore, it is difficult to recommend a meaningful target for this ratio. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values.

43 Supply Chain-Kenngrößen

4.3

Supply Chain-Kenngrößen

4.3.1

Beschaffungseffizienz

222

Fragestellung

Wie hoch sind die Kosten der Beschaffungsabteilung in Relation zum Beschaffungsvolumen?

Definition Kosten der Beschaffungsabteilung pro Periode • 100 Beschaffungsvolumen pro Periode wobei gilt: Beschaffungsvolumen = Bestellmengen · Einstandspreis Kosten der Beschaffungsabteilung = Summe der bewerteten Ressourcen, deren Inanspruchnahme der Beschaffungsabteilung zuzurechnen ist (Personal-, Raum- und Telekommunikationskosten, Abschreibungen, Versicherungen, Reise- und allgemeine Verwaltungskosten usw.). Die Kennzahl „Beschaffungseffizienz" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen dem internen Rechnungswesen über die Aufbereitung in der Kostenarten- und -Stellenrechnung zu entnehmen.

Die weit verbreitete Kennzahl „Beschaffungseffizienz" soll die Wirtschaftlichkeit des Beschaffungsbereichs verdeutlichen - setzt dazu allerdings die überwiegend fixen Kosten der Beschaffungsabteilung in Relation zu dem in der Regel in seiner Höhe schwankenden Einkaufsvolumen. Insoweit kommt es zur rechnerischen Proportionalisierung der mittelbaren Beschaffungskosten - ein betriebswirtschaftlich nicht unproblematisches Vorgehen. Je nachdem, wie stark in einzelnen Betrachtungsperioden die Beschaffungsvolumina in ihrer Höhe variieren (z.B. verursacht durch unterschiedliche Kapazitätsauslastungsgrade oder durch rabattabhängige GroßmengenEinkäufe), ändern sich analog die errechneten Kennzahlenwerte. Eine sinnvolle Größenordnung ist daher nur sehr bedingt ableitbar. Als Orientierung und zu Vergleichszwecken können - unter den oben beschriebenen erheblichen Restriktionen ansonsten wieder grundsätzlich neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern soweit zugänglich - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden.

4-3 Supply Chain Management

223 Useful Suggestions

Process costing is usually applied to those business processes, which are repetitive in nature; it helps in calculating a process cost rate, which is a promising method for allocating at least a part of the fixed costs on the basis of actual consumption. When prices are constant, the procurement efficiency ratio shows strong similarities to the quantity-oriented process cost rate. With appropriate differentiation of various costs, one can get detailed information of how efficiently A-, B-, and C-categories (or even X-, Y-, Z-categories) of goods are procured through diverse procurement channels (for example, eProcurement) or through a range of legal contracts (for example, annual supply agreements). This information can be of immense value for strategic and operational decisions. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the cost of procurement (as numerator) and procured volume (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Along with direct efforts at influencing the operational costs through organizational structure, process-flow planning, price- and/or quantity based policy measures in the purchasing department, one can improve procurement efficiency also by a careful (price and quantity based) optimization of the required goods and services, which are procured over time.

Related Ratios / Additional Notes In addition to this period based ratio, procurement efficiency is also calculated "per purchaser." However, one has to interpret this number carefully because of the above-mentioned limitations.

4.3.2

Supply Chain Cycle Time

Analytical Question How long does it take, in the inter-organizational supply chain, to procure the raw material, produce the product and deliver it to the customer? What is the longest time required in the supply chain to satisfy a customer order, if all inventory levels were extremely low or zero, for example in the just-in-time model?

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

223

Handlungsanregungen Die Methodik der Prozesskostenrechnung bietet über die Möglichkeit, für betriebliche Abläufe mit hohem Wiederholungscharakter sog. Prozesskostensätze zu bilden, eine vielversprechende betriebswirtschaftliche Alternative, um zumindest einen Teil der Fixkosten nach der tatsächlichen Inanspruchnahme der Ressourcen zu verteilen. Unter der Annahme konstanter Preise (im Nenner) weist die Kennzahl der Beschaffungseffizienz große Ähnlichkeit mit dem stets mengenorientiert definierten Prozesskostensatz auf. Mit entsprechend differenzierten Kostenwerten lassen sich auch im Hinblick auf verschiedene Beschaffungswege (z.B. über eProcurement) oder über vertragliche Regelungen (z.B. jährliche Rahmenabnahmevereinbarungen) für sog. A-, B- und C-Güter sowie X-, Y- und Z-Güter detailliertere Aussagen zur ökonomischen Effizienz des Beschaffungsbereichs und zu seiner Steuerung gewinnen. Diese Informationen können von erheblichem Wert für strategische und operative Entscheidungen sein. Prinzipiell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Kosten der Beschaffungsabteilung (im Zähler) und des Beschaffungsvolumens (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der ökonomischen Kostengrößen durch aufbau- und ablauforganisatorische, preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen in der Beschaffungsabteilung ist in entsprechender Weise auch bei den zu erwerbenden betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung anzustreben. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Neben den periodenbezogen ermittelten Kennzahlen sind in der Praxis auch die entsprechenden „Pro Kopf'-Größen weit verbreitet - z.B. als Beschaffungsvolumen pro Mitarbeiter der Einkaufsabteilung. Jedoch ist auch diese Kenngröße aufgrund der oben beschriebenen Einschränkungen sorgfältig zu interpretieren.

4.3.2

Supply Chain-Durchlaufzeit

Fragestellung Wie lange dauert es - in einer unternehmensübergreifenden Supply Chain — von der Beschaffung des Rohmaterials über die Herstellung des Produktes bis zur Übergabe an den Kunden? Welches ist die längste Zeit in einer Supply Chain, um den Kundenauftrag zu erfüllen, wenn alle Lagerbestände sehr gering oder Null wären, z.B. im Just-in-Time-Modell?

224

4 3 Supply Chain Management

Definition Procurement Time + Production Time + Internal Inventory Time + Packaging and Shipment Time Supply Chain Cycle Time: The indicator is computed in number of days, and can also be in weeks and months.

Calculation/Derivation The required data for this performance indicator is derived from the (computerized) information system of procurement planning, production planning, sales planning and actual time consumed in the processes. The budgeted and realized data should be compiled preferably for each product or customer order in a period. In most cases today, the basic data for this purpose is drawn from an ERP (Enterprise Resource Planning) system with module-based structure. The most familiar name of ERP software is SAP R/3,

Interpretation and Typical Range Supply Chain Cycle Time (SCCT) begins with the purchase order placed on supplier and ends with the final placement of the finished product on the shelf or delivery to the customer's warehouse. It includes the time consumed in the upstream supply chain processes (including order placement at supplier, inbound logistics and inspection) to manufacturing, inventorying and further on to all the downstream supply chain processes (including packaging, outbound logistics, delivery to the customer). It could also be interpreted as the sum total of the procurement lead time and order-fulfillment time. An underlining assumption of the indicator is that the firm has zero inventory levels and, therefore, refers to the maximum (not minimum or average) time required in the procurement and delivery. The budgeted maximum SCCT has to be compared with the realized SCCT for locating the variance at each process-component for remedial actions. Because of the individual profiles of the companies (product complexity or capital-intensive production process), it is difficult to recommend a meaningful target. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals.

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

224

Definition

Beschaffungszeit + Fertigungszeit + Interne Lagerzeiten + Verpackungs- und Auslieferungszeit Die Kennzahl „Supply Chain-Durchlaufzeit" wird in der Zeit-Dimension „in Tagen" (aber auch „in Wochen" oder „in Monaten") angegeben. Ermittlung/Herleitung Die notwendigen Daten für die „Supply Chain-Durchlaufzeit" können insb. aus den (computergestützten) Informationssystemen der Beschaffung, der Produktion und des Vertriebs als Planund Istwerte entnommen werden. Beide sollten vorzugsweise für jeden Produkt- und Kundenauftrag pro Betrachtungszeitraum erhoben werden. Als Grundlage dazu dienen in der Praxis heute meist die sog. ERP-Systeme (Abkürzung für Enterprise Resource Planning; integrierte betriebswirtschaftliche Software mit modularem Aufbau). Bekanntestes Beispiel für ein derartiges Software-Paket ist SAP R/3. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Supply Chain-Durchlaufzeit beginnt mit den Beschaffungsaufträgen an die Lieferanten und endet mit der Übergabe des Endprodukts an den (Wareneingang vom) Käufer. Sie umfasst die Zeit von vorgelagerten Supply Chain-Prozessen (z.B. Auftragsvergabe an Lieferanten, Wareneingangsprüfung und -logistik) über Fertigung, Lagerung bis zu den nachgelagerten Supply Chain-Prozessen (z.B. Verpackung, Auslieferung an den Kunden). Sie kann ebenso als Summe aus Beschaffungsdauer und Auftragsbearbeitungszeit bezeichnet werden. Eine denkbare Annahme bei dieser Kennzahl besteht darin, dass das Unternehmen über keine Lagerbestände verfügt und somit das Maximum (nicht das Minimum oder der Durchschnittswert) der erforderlichen Zeit für die Beschaffung und Auslieferung ermittelt wird. Das geplante Maximum der Supply Chain-Durchlaufzeit ist zu vergleichen mit der realisierten Supply Chain-Durchlaufzeit, u m Abweichungen für jede Prozesskomponente zu lokalisieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Aufgrund der unternehmensindividuellen Gegebenheiten (der Produktkomplexität und den eingesetzten arbeits- oder kapitalintensiven Produktionsverfahren) sind keine generalisierbaren Vorgaben zur Höhe der jeweiligen Supply Chain-Durchlaufzeit sinnvoll. Als Orientierungen zur Größenordnung und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern - soweit verfügbar - Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte" herangezogen werden. Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche leistungswirtschaftliche Strukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen

225

4-3 Supply Chain Management

It should, however, be said that minimizing the SCCT should not be an efficiency-target because it often leads to sub-standard and less optimal solutions. The challenge lies in optimizing the SCCT without sacrificing the parameters of quality and costs.

Π

Useful Suggestions Given the fact that we live in an era of speed competition, a major key to success is time compression. Fast movement of the information and products is essential for survival. Thus, efforts at optimizing the SCCT mean decreasing the days of inventory held and reducing the cash conversion cycle, both of which release the capital tied in these processes. Managing the SCCT requires concerted efforts at all levels. It not only involves cross-functional process reengineering within the company but also inter-organizational integration in upstream and downstream supply chain. Suppliers, at the supply chain source, are considered to have incredible impact on the supply chain as to time, inventory, quality and logistic costs, impact that goes far beyond pricing and placing purchase orders. Visibility of purchase orders, at suppliers, in-transit and at each step in the chain, from vendor's plant to delivery at the warehouse, store or customer can be important factors for optimizing SCCT. It is relevant to note that effective supplier management is based on technology, process and people. More importantly, it is how purchase orders and suppliers relationship are managed. The technology enables revising orders, their priorities, their style and other mixes, their timing, quantities and more. Technology gives visibility to directing and controlling supplier performance and what is in the supply chain, including what is happening with transport and other logistics service providers.

Q

Related Ratios / Additional Notes A closely related and equally important ratio is Cash-to-Cash Cycle, which measures the length of time during which liquidity is tied to the operational cycle. Whereas, the focus of SCCT is on the time consumed in the operational cycle, it shifts to capital blocked in the Cash-to-Cash Cycle. When attention switches from the time efficiency to cost efficiency of the procurement cycle, the resultant ratio to focus is the Procurement Efficiency Ratio. One should not ignore the fact

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

225

stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Es ist jedoch zu beachten, dass eine alleinige Minimierung der Supply Chain-Durchlaufzeit nicht als Effizienz-Ziel gewählt werden sollte, da das vielfach zu wirtschaftlich nicht optimalen Ergebnissen führt. Die Herausforderung liegt vielmehr in der Optimierung der Supply ChainDurchlaufzeit, ohne Qualitäts- und Kostenaspekte zu vernachlässigen.

Handlungsanregungen Angesichts unseres heutigen Wirtschaftslebens, das durch eine Ära des Geschwindigkeitswettbewerbs geprägt ist, besteht ein Schlüssel zum Erfolg in der Ersparnis von Zeit. Schnelle Informations- und Produktflüsse sind für Unternehmen überlebenswichtig. Somit bedeutet eine Optimierung der Supply Chain-Durchlaufzeit eine Verringerung der Lagerdauer und damit des Liquiditätskreislaufs; beides verbunden mit einer Abnahme der durch diese Prozesse bedingten Kapitalbindung. Die Ausgestaltung der Supply Chain-Durchlaufzeit erfordert abgestimmte Maßnahmen auf allen Unternehmensebenen. Dazu zählt nicht nur ein funktionsübergreifendes Prozess-Reengineering im Unternehmen, sondern auch eine unternehmensübergreifende Abstimmung der vor- und nachgelagerten Stufen innerhalb der Supply Chain. Alle Beteiligten in der Supply Chain haben von Beginn an einen erheblichen Einfluss auf die ökonomischen Faktoren - wie Zeit, Lagerhaltung, Qualität und Logistikkosten, die weit über reine Preisgestaltung und Bestellmodalitäten hinausgeht. Die informatorische Transparenz über die Beschaffungsmengen bei den Beteiligten auf allen Stufen der Supply Chain, vom Werk des Verkäufers bis zur Anlieferung im eigenen Lager oder beim Kunden können wesentliche Faktoren für die Optimierung der Supply Chain-Durchlaufzeit bilden. Zu beachten ist, dass ein erfolgreiches Supply Chain-Management grundsätzlich auf dem Zusammenwirken von Technologie, den realwirtschaftlichen Abläufen und den beteiligten Mitarbeitern beruht. Noch wichtiger ist jedoch die Gestaltung der Auftragsabwicklungsprozesse und der Lieferantenbeziehungen. Die Technologie ermöglicht die Korrektur von Aufträgen, ihre Priorisierung, den Bestellmodus und andere Parameterkombinationen. Die heutigen technologischen Möglichkeiten erlauben eine umfassende Sichtbarmachung aller Aktivitäten, die in der Supply Chain stattfinden einschl. Transport und sonstiger Logistik-Dienstleister sowie zur Lenkung und zum Controlling der Performance der Supply Chain-Beteiligten.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine sehr ähnliche und gleichfalls wichtige Größe ist die Kennzahl „Liquiditätskreislauf', die die Zeitspanne angibt, in der die Liquidität im operativen Geschäftszyklus gebunden ist. Während der Fokus der Supply Chain-Durchlaufzeit auf der verbrauchten Zeit im Geschäftszyklus liegt, steht das gebundene Kapital im Mittelpunkt des Liquiditätskreislaufs. Wird die Aufmerksamkeit von der Zeit- auf die Kosteneffizienz des Beschaffungszyklus verlagert, ergibt sich die Kennzahl der Beschaffungseffizienz. In diesem Zusammenhang sollte nicht unberücksichtigt bleiben, dass eine zu starke Konzentration auf die Supply Chain-Durchlauf-

226

4-3 Supply Chain Management

that too much focus on SCCT often results in Faulty Incoming and/or Faulty Outgoing Delivery Rates, which may create high inspection costs. The two ratios, which have a strong impact on SCCT are Throughput Time (TPT) and Days Inventory Outstanding (DIO). A good management of these components of SCCT is entirely within the internal operations of the company.

4.3.3

Faulty Incoming Delivery Rate

Analytical Question

How big is the share of faulty incoming deliveries in total or from each of the suppliers?

Definition Number of Faulty Incoming Deliveries • 100 Total Number of Incoming Deliveries (in a Period or per Supplier) The faulty incoming delivery rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system of procurement planning and controlling. The data could be compiled for all the suppliers in a period or separate for each supplier.

Interpretation and Typical Range The faulty incoming delivery rate is an important measure for the suppliers' quality rating system. It provides an indicator forjudging a supplier's performance in terms of guaranteeing supplies to the firm in the right quality and in time. (See in this connection, another indicator of a supplier's readiness to deliver under the heading "Supplier's Service Level".) Given the individual inventory holding policy of a firm and the cost involved in managing the faulty incoming deliveries, it is desirable to optimize on both and keep the faulty deliveries to a minimum. This is important for ensuring an uninterrupted supply of needed input in the operational processes. Useful Suggestions In our networked business world, companies often outsource their operations to external parties, which lead to a decline in the in-house production intensity. In consequence, there is an

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

226

zeit vielfach zu einem Anstieg der Fehlanlieferungs- und/oder Fehlauslieferungsquote führt, was u.U. hohe Überwachungskosten zur Folge hat. Zwei Kennzahlen, die einen großen Einfluss auf die Supply Chain-Durchlaufzeit besitzen, sind die Durchlaufzeit und die Lagerreichweite. Ein erfolgreiches Management dieser Komponenten der Supply Chain-Durchlaufzeit gehört zum Aufgabenbereich des jeweils betrachteten Unternehmens.

4.3.3

Fehlanlieferungsquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil erhaltener fehlerbehafteter Lieferungen insgesamt oder getrennt nach den jeweiligen Lieferpartnern? Definition Zahl der Fehlanlieferungen · 100 Gesamtzahl der Anlieferungen (pro Periode oder je Lieferant) Die Kennzahl „Fehlanlieferungsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind aus den (computergestützten) Informationssystemen der Einkaufs- bzw. Beschaffungsplanung, -Steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet zu gewinnen. Sie können beispielsweise periodenbezogen für alle oder segmentiert nach einzelnen Lieferpartnern erhoben werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größen Die Kennzahl „Fehlanlieferungsquote" zählt zu den zentralen Beurteilungsindikatoren der Lieferantengüte im Hinblick auf das unternehmerische Versorgungssicherungsziel in qualitativer (und mitunter auch zeitlicher) Hinsicht - siehe auch die weitere Kenngröße „Lieferbereitschaftsgrad". Aus einzelwirtschaftlicher Sicht ist in Abstimmung mit der Lagerhaltungspolitik und möglicher Fehlmengenkosten unter dem Aspekt einer ökonomischen Optimierung eine angemessen niedrige Fehlanlieferungsquote anzustreben, u m die lückenlose Versorgung des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten. Handlungsanregungen In einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit entsprechend immer geringer werdender Fertigungstiefe vieler Betriebe nimmt die Relevanz unternehmensübergreifender Kennzahlen

4-3 Supply Chain Management

227

increasing need to measure the performance of the parties involved in the supply chain. Thus, ratios for measuring quality, costs or time of incoming deliveries have become more relevant today than before. Accordingly, the need for coordination of supply chains has increased and, in extreme cases of a just-in-time supply system, the relationship with suppliers is often based on a precise planning of the preparatory and simultaneous flow of information in both directions. Related Ratios / Additional N o t e s

If only the quantity of the faulty incoming deliveries is taken as the numerator in the ratio, the resultant "quantity-based complaint rate" could be (calculated separately for A-, B-, and Ccategory items) shown as follows: Quantity of Complained Units · 100 Total Number of Acquired Units (in a Period or per Supplier) In contrast, if the value of the incoming deliveries is taken as the numerator in the ratio, the resultant "value-based complaint rate" could be shown as follows:

Value of the Complained Units 100 Total Value of Incoming Deliveries (in a Period or per Supplier)

4.3.4

Faulty Outgoing Delivery Rate

Analytical Q u e s t i o n

How big is the share of faulty outgoing deliveries in the total or to each of the customers separately? Definition

Number of Faulty Outgoing Deliveries • 100 Total Number of Outgoing Deliveries (in a Period or per Customer) The faulty outgoing delivery rate is expressed in percentage.

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

227

in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung (bezüglich Qualität, Zeit und Kosten) deutlich zu. Entsprechend steigen die Koordinationserfordernisse an, sodass z.B. im Extrem einer „Just-inTime"-Lieferbeziehung durch detaillierte vorlaufende und begleitende Informationsströme (in beide Richtungen) ein aufeinander präzise abgestimmtes Lieferverhältnis entsteht.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Werden lediglich die Stückzahlen als Größen im Quotienten „Fehlanlieferungsquote" eingesetzt, so kann eine als „mengenmäßige Beanstandungsquote" bezeichnete Relation (sinnvoller Weise gestuft nach A-, B- und C-Objekten) in folgender Form erhoben werden: Zahl der beanstandeten Beschaffungsobjekte 100 Gesamtzahl der Beschaffungsobjekte (pro Periode oder je Lieferant) Werden dagegen die einfachen Mengengrößen des Quotienten „Fehlanlieferungsquote" durch die jeweiligen Einkaufswerte ersetzt, so ergibt sich die auch als „wertmäßige Beanstandungsquote" bezeichnete Relation in Form Höhe des beanstandeten Beschaffungsvolumens · 100 Höhe des gesamten Beschaffungsvolumens (pro Periode oder je Lieferant)

4.3.4

Fehlauslieferungsquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil versendeter fehlerbehafteter Lieferungen insgesamt oder getrennt nach den jeweiligen Abnehmern? Definition Zahl der Fehlauslieferungen • 100 Gesamtzahl der Auslieferungen (pro Periode oder je Abnehmer) Die Kennzahl „Fehlauslieferungsquote" wird in der Dimension „%" angegeben.

228

4-3 Supply Chain Management

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system of sales planning and controlling. The data could be compiled for all the customers in a period or separate for each customer.

Interpretation and Typical Range The faulty outgoing delivery rate is an important measure for the quality of the delivery and distribution system organized by the firm. From customer's perspective, it is also a criterion towards the suppliers' quality rating system. It provides an indicator for judging performance in terms of guaranteeing supplies to the customers in the right quality and in time. (See in this connection, another indicator of a supplier's readiness to deliver under the heading "Supplier's Service Level".) Given the individual inventory holding policy of a firm and the cost involved in managing the faulty outgoing deliveries, it is desirable to optimize on both and keep the faulty deliveries to a minimum. This is important for ensuring an uninterrupted supply of needed input to the customers.

Useful Suggestions In our networked business world, companies often outsource their operations to external parties, which led to a decline in the in-house production intensity. In consequence, there is an increasing need to measure the performance of the parties involved in the supply chain. Thus, ratios for measuring quality, costs or time of outgoing deliveries have become more relevant today than before. Accordingly, the need for coordination of supply chains has increased and, in extreme cases of a just-in-time supply system, the relationship with suppliers is often based on a precise planning of preparatory and simultaneous flow of information in both directions. The basic element of all measures towards reducing the faulty deliveries (or stabilizing the lower level of faults) is a systematic analysis of the causes of such problems and their permanent elimination through an intensive quality management and controlling.

Related Ratios / Additional Notes If only the quantity of the faulty outgoing deliveries is taken as the numerator in the ratio, the resultant "quantity-based complaint rate" could be (calculated separately for A-, B-, and Ccategory items) shown as follows:

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

228

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind aus den (computergestützten) Informationssystemen der Verkaufs- bzw. Absatzplanung, -Steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet zu gewinnen. Sie können beispielsweise periodenbezogen für alle oder segmentiert nach einzelnen Kunden erhoben werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Fehlauslieferungsquote" zählt zu den zentralen Beurteilungsindikatoren der Qualität des Auslieferungs- und Distributionssystems eines Unternehmens. Aus Sicht der Abnehmer stellt es analog ein Kriterium im Rahmen der Ratingsysteme zur Lieferantenqualität dar. Die Kenngröße verdeutlicht beim Kunden zudem, ob das Erreichen des eigenen unternehmerischen Versorgungssicherungsziel in qualitativer (und mitunter auch zeitlicher) Hinsicht gewährleistet ist - siehe in diesem Zusammenhang auch die Verknüpfung mit einer anderen Kennzahl, dem sog. Lieferbereitschaftsgrad. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht ist in Abstimmung mit der Lagerhaltungspolitik und möglichen Fehlmengenkosten unter dem Aspekt einer ökonomischen Optimierung eine angemessen niedrige Fehlauslieferungsquote anzustreben. Das ist von besonderer Relevanz, um die Kundenzufriedenheit nicht zu gefährden und eine lückenlose Versorgung der betrieblichen Leistungsprozesse der Kunden zu gewährleisten. Handlungsanregungen In einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit entsprechend immer geringer werdender Fertigungstiefe vieler Betriebe nimmt die Relevanz unternehmensübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung (bezüglich Qualität, Zeit und Kosten) deutlich zu. Entsprechend steigen die Koordinationserfordernisse an, sodass z.B. im Extrem einer „Just-inTime"-Lieferbeziehung durch detaillierte vorlaufende und begleitende Informationsströme (in beide Richtungen) ein aufeinander präzise abgestimmtes Lieferverhältnis entsteht. Wesentlicher Bestandteil eines Maßnahmenbündels zur Senkung der Fehlauslieferungsquote oder zur Stabilisierung auf niedrigem Niveau ist eine systematische Analyse der Fehlerursachen und ihre möglichst dauerhafte Behebung durch ein umfassendes Qualitätsmanagement und -Controlling.

Verwandte Kennzahien / Zusätzliche Anmerkungen Werden lediglich die Stückzahlen als Größen im Quotienten „Fehlauslieferungsquote" eingesetzt, so kann eine als „mengenmäßige Kunden-Beanstandungsquote" bezeichnete Relation (getrennt berechnet nach A-, B- und C-Kategorie) in folgender Form erhoben werden:

4.3 Supply Chain Management

229

Quantity of Complained Units · 100 Total Number of Delivered Units (in a Period or per Customer) In contrast, if the value of the outgoing deliveries is taken as the numerator in the ratio, the resultant "value-based complaint rate" could be shown as follows: Value of the Complained Units • 100 Total Value of Outgoing Deliveries (in a Period or per Customer)

4.3.5 Q

Vertical Integration Level

Analytical Question What proportion of the total production is carried out within the company? Or When measured in terms of relative value added, what is the level of vertical integration within the firm?

Q

Definition Value Added · 100 Total Output The gross value added is the difference between the output and input. In business terminology, it is determined by subtracting the value of goods and services purchased out of the total production value of the current period. If depreciation is also subtracted, the resultant amount is called net value added. The vertical integration level is expressed in percentage.

Q

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the information system relating to internal cost accounting and external financial accounting. In the case of the external financial accounting based on the annual report, value added is derived by subtracting the cost of goods sold from net sales.

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

229

Zahl der beanstandeten Absatzobjekte · 100 Gesamtzahl der Absatzobjekte (pro Periode oder je Kunde) Werden dagegen die einfachen Mengengrößen des Quotienten „Fehlauslieferungsquote" durch die jeweiligen Umsatzwerte ersetzt, so ergibt sich die auch als „wertmäßige Kunden-Beanstandungsquote" bezeichnete Relation in Form Höhe des beanstandeten Umsatzes · 100 Höhe des gesamten Umsatzes (pro Periode oder je Kunde)

4.3.5

Fertigungstiefe

Fragestellung Wie hoch ist (prozentual) die ökonomische Eigenleistung des Unternehmens? oder In welchem Ausmaß - gemessen an der relativen Wertschöpfung - ist das Unternehmen vertikal integriert? Definition Wertschöpfung · 100 Gesamtleistung Die (Brutto-)Wertschöpfung ergibt sich allgemein aus der Differenz von Produktionswert und Vorleistungen. Transformiert in weitere betriebswirtschaftlichen Größen bedeutet dies: Wertschöpfung = Gesamtleistung der laufenden Periode - bezogene Güter und Dienstleistungen. Werden auch die Abschreibungen in Abzug gebracht, so spricht man gesondert von NettoWertschöpfung. Die Kennzahl „Fertigungstiefe" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten können aus den Informationssystemen des internen und externen Rechnungswesens entnommen werden Für Externe ist bei einfacher Begriffsabgrenzung die Wertschöpfung berechenbar aus den Angaben des Jahresabschlusses durch Subtraktion der Herstellkosten des Umsatzes vom Netto-Umsatz.

230

4-3 Supply Chain Management

Interpretation and Typical Range The gross value added is considered as a better measure for fixing the firm's size than sales revenue, because: • Value added takes into account not only the vertical integration level but also the total output; • An increase in the (price- or quantity-based) value of purchased goods and services, which is passed through to the customer, shows a numeric growth (in sales) for the firm. However, other things remaining the same, it does not contain any real increase in value added. For comparisons between or amongst firms with varying levels of absolute value added (which may create a biased judgment), the explicit consideration of the vertical integration level as a relative ratio can provide more transparency. The higher the vertical integration level, the higher is the share of internally generated value in the total output of the firm. If the ratio is falling over time, it could be an indicator of the increased outsourcing of business processes. However, a lower or higher vertical integration level does not, in principle, indicate negative or positive state of affairs. A firm with a lower vertical integration could be as (more) profitable as (than) its competitor, who has, relatively speaking, a higher value added. The level of vertical integration is strongly influenced by the situation of the firm in the market, its competitive position, and the branch specific environment.

Useful Suggestions From a strategic perspective, the configuration of the firm's supply chain is of primary important. Which of the processes should be carried out by the firm because of competitive advantages? Which of the processes can be carried out more cost effectively by suppliers and partners in the production network? The qualitative and quantitative advantages and disadvantages of a strong vertical integration should be compared carefully with the advantages and disadvantages of focusing on core-competence (and as a consequence of lower vertical integration). If a firm is experiencing problems due to continuous bottlenecks or shortages, its value chain should be reviewed carefully. It should examine the economic benefits of shifting the squeezed activities through external procurement or outsourcing. The firm can also conduct a capital budgeting analysis on the benefits of a targeted capacity expansion.

Related Ratios / Additional Notes The term vertical integration has its origins in the area of industrial organization. However, it has become very popular in the last decade primarily in the context of supply chain management. The ratio can also be used by all other kinds of firms as "Value Added Level" or "ValueAdded Quota".

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

230

Die Brutto-Wertschöpfung gilt vielfach als ein angemessenerer Maßstab zur Bestimmung der Unternehmensgröße als der Umsatz, da • die Wertschöpfung sowohl die „Betriebstiefe" (sog. Eigenleistung) als auch die „Betriebsbreite" (Gesamtleistung) einbezieht • im Falle (preis- oder mengenbedingter) Steigerungen der Vorleistungen (in Form beschaffter Güter und Dienstleistungen), die über den Umsatz an die Abnehmer weitergegeben werden, zwar rechnerisch ein (umsatzbezogenes) Unternehmenswachstum entsteht, dem a b e r - b e i ansonsten konstanten Rahmenbedingungen - keine reale Steigerung der Wertschöpfung entspricht. Um externe Vergleiche zwischen Unternehmen mit unterschiedlicher absoluter Wertschöpfung, die bei differierender vertikaler Integration zu entsprechenden Verzerrungen führen würden, betriebswirtschaftlich fundiert zu gewährleisten, ermöglicht die explizite Berücksichtigung der Kennzahl „Fertigungstiefe" (im Sinne eines „Gewichtungsfaktors") die Ungleichheit transparent zu machen. Je größer der Kennzahlenwert, desto höher ist der Anteil der sog. Eigenleistung des Unternehmens an seiner Gesamtleistung. Ein sich im Zeitablauf verringernder Wert deutet auf eine zunehmende Auslagerung von Tätigkeiten hin. Jedoch stellt eine niedrige bzw. hohe Fertigungstiefe keinen prinzipiell positiven bzw. negativen Sachverhalt dar. Ein Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe kann gleich (oder stärker) profitabel sein wie (als) ein Wettbewerber, der eine relativ höhere Wertschöpfung aufweist. Die Fertigungstiefe ist in starkem Maße von der jeweiligen Unternehmenssituation, der Wettbewerbspositionierung und den Branchengegebenheiten geprägt. Handlungsanregungen Unter strategischen Gesichtspunkten steht die Gestaltung der unternehmerischen Wertkette im Vordergrund: Welche Prozessschritte sollten aus Gründen der Generierung von Wettbewerbsvorteilen selbst übernommen werden, welche können von Lieferanten oder Partnern in sog. Produktions-Netzwerken wirtschaftlicher erbracht werden? Die qualitativ und quantitativ zu bewertenden Vor- und Nachteile einer starken vertikalen Integration einerseits sind der zu gewinnenden Flexibilität und Konzentration auf Kernkompetenzen andererseits gegenüberzustellen. Bei dauerhaften Engpassproblemen ist die Gestaltung der Wertschöpfungskette grundsätzlich zu überdenken, eine Verlagerung von Engpass-Aktivitäten an Externe (sog. Fremdbezug/ Outsourcing) auf ihre wirtschaftliche Sinnhaftigkeit zu prüfen und/oder mit den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die betriebswirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von gezielten Kapazitätserweiterungen zu ermitteln. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Aus der Industriebetriebslehre kommend hat sich der Begriff der „Fertigungstiefe" in den letzten Jahrzehnten (nicht zuletzt im Zusammenhang mit dem Supply Chain Management) etabliert, der jedoch verallgemeinernd auch auf alle anderen Unternehmen als sog „Wertschöpfungstiefe" oder „Wertschöpfungsquote" übertragbar ist.

4-3 Supply Chain Management

231

Depending upon the need for taking actions on strategic level (in case of enduring bottlenecks) or on operative level (by temporary overloaded capacity), the management is confronted with the problem of choosing between an appropriate level of vertical integration (which is often summed up as "Make or buy decision", or "Out- versus In-sourcing") or tolerating the bottleneck related additional costs of internal production.

4.3.6

Supplier's Service Level

Analytical Question In the context of sales, how far is the firm able to make timely supplies to external customers? Or In the context of procurement, how far is an external supplier able to make timely supplies to us? Or In the context of internal logistics, how far is an internal supplier able to make timely supplies to an internal recipient?

Definition Number of Scheduled Deliveries (in a Period) · 100 Total Number of All Deliveries (in a Period) The supplier's service level is expressed in percentage. Calculation/Derivation If the focus is on external customers (or external suppliers) the required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system of sales (procurement) planning and controlling. In the case of internal supplier, the needed data could be provided by the internal logistic information system, particularly, the warehouse and transportation data. Interpretation and Typical Range Depending upon the focus on sales or external (or internal) procurement, this ratio measures whether the outgoing or incoming deliveries were carried out in time or as per the given schedule. The ratio is one of the performance evaluation criteria for measuring the internal or external delivery and availability in terms of time, assuming that the quality of the delivered object is good.

4 3 Supply Chain-Kenngrößen

231

Als Synonyme für die „Fertigungstiefe" sind weiterhin gebräuchlich: Vertikale Integration; Betriebstiefe. Je nach Handlungsnotwendigkeit auf strategischer Ebene (bei dauerhaft zu erwartenden Engpasssituationen) oder auf operativer Ebene (bei vermutlich vorübergehender Überauslastung) stellt sich die Problematik der Management-Entscheidung zur anzustrebenden Fertigungstiefe (vielfach auch als „Make-or-buy" bzw. „Out- versus Insourcing" oder „Off- versus Inshoring" bezeichnet) und kurzfristig der engpassspezifischen Mehrkosten bei der Abwägung der Vorteilhaftigkeit von Eigenerstellung im Vergleich zum Fremdbezug.

4.3.6

Lieferbereitschaftsgrad

Fragestellung In welchem Umfang werden die vom externen Abnehmer erwarteten Lieferungen vom Unternehmen termingerecht ausgeführt? - also in absatzseitigem Sinne - oder: In welchem Umfang werden die vom externen Lieferanten erfolgenden Sendungen an das eigene Unternehmen termingerecht ausgeführt? - also in beschaffüngsseitigem Sinne - oder: In welchem Umfang werden die von internen Lieferanten erfolgenden Sendungen an interne Abnehmer termingerecht ausgeführt? - also in einem innerbetrieblichen logistischen Sinn definiert. Definition Zahl der termingerechten Lieferungen (pro Periode) · 100 Zahl aller Lieferungen (pro Periode) Die Kennzahl „Lieferbereitschaftsgrad" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Bei der Fokussierung auf externe Abnehmer (oder externe Lieferanten) sind die erforderlichen Daten aus den - computergestützten - Informationssystemen der Verkaufs-(Einkaufs-) bzw. Absatz-(Beschaffungs-)planung, -Steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet zu gewinnen. Bei internen Abnehmern liefern die innerbetrieblichen Logistik-Informationssysteme (insb. die Lager- und Transportdatenbanken) die notwendigen Daten. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Je nach der betriebswirtschaftlichen Fragestellung - absatz- oder beschaffungsseitig bzw. innerbetrieblich - handelt es sich im Kern um einen zeitpunktbezogenen („Aus"-)Lieferungsbereitschaftsgrad bzw. („An"-)Lieferungsbereitschaftsgrad. Die Kennzahl zählt zu den zentralen Beurteilungsindikatoren der unternehmensinternen bzw. -übergreifenden Versorgungssicherung (qualitative Güte voraussetzend) in zeitlicher Hinsicht.

4-3 Supply Chain Management

232

Given the individual inventory holding policy of a firm and the cost involved in managing the faulty outgoing deliveries, it is desirable to optimize on both and keep the delivery-delays to a minimum. This is important for ensuring an uninterrupted supply of needed input.

Useful Suggestions In our networked business world, companies often outsource their operations to external parties, which leads to a decline in the in-house production intensity. In consequence, there is an increasing need to measure the performance of the parties involved in the supply chain. Thus, ratios for measuring quality, costs or time of deliveries have become more relevant today than before. Accordingly, the need for coordination of supply chains has increased and, in extreme cases of a just-in-time supply system, the relationship with suppliers is often based on a precise planning of preparatory and simultaneous flow of information in both directions. The basic element of all measures towards reducing the delays in deliveries (or stabilizing scheduled deliveries) is a systematic analysis of the causes of such problems and their permanent elimination through an intensive quality management and controlling. Related Ratios / Additional Notes If the value of the deliveries is taken as the numerator in the ratio, the resultant "value-based complaint rate" could be shown as follows:

Value of the Complained Deliveries (in a Period) • 100 Total Value of all Deliveries (in a Period) The ratio can be shown separately for complaints relating to delays and complaints relating to quality problems. These could be further classified for outgoing deliveries and incoming deliveries. As synonyms for the supplier's service level, "On-time Delivery Rate" or "Scheduled Adherence Rate" could be used.

4.3.7

Cooperation Index

Analytical Question Are the net benefits derived from internal and/or external cooperative processes higher or lower over time? To what extent has the company gained from higher levels of cooperation in the inter- and intra-organizational processes?

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

232

Aus einzelwirtschaftlicher Sicht ist in Abstimmung mit der Lagerhaltungspolitik und möglichen Fehlmengenkosten unter dem Aspekt einer ökonomischen Optimierung eine angemessen niedrige Fehllieferungsquote anzustreben, u m die lückenlose Versorgung des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten. Handlungsanregungen In einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit entsprechend immer geringer werdender Fertigungstiefe der einzelnen Betriebe nimmt die Relevanz unternehmensübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung bezüglich der Zeit (aber auch der Qualität und Kosten) deutlich zu. Entsprechend steigen die zeitlichen Koordinationserfordernisse an, sodass z.B. im Extrem einer „Just-in-Time"-Lieferbeziehung durch detaillierte vorlaufende und begleitende Informationsströme (in beide Richtungen) ein aufeinander präzise abgestimmtes Lieferverhältnis entsteht. Der zentrale Ansatzpunkt für alle Maßnahmen, um Lieferverzögerungen zu verringern (oder zugesagte Lieferungen einzuhalten), besteht in der systematischen Analyse der Problemursachen und ihrer kontinuierlichen Überwindung durch ein intensives Qualitätsmanagement und -controlling. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Werden die einfachen Mengengrößen des Quotienten „Lieferbereitschaftsgrad" durch die jeweiligen Umsatzwerte ersetzt, so ergibt sich (nun qualitative und zeitliche Fehlerhaftigkeit zunächst addierend) die auch als „wertmäßige Beanstandungsquote" bezeichnete Relation in Form Höhe der beanstandeten Umsätze (pro Periode) • 100 Gesamter Umsatz (pro Periode) Sie kann ggf. im Einzelnen (und zwar sinnvoller Weise) nach Terminverzügen einerseits bzw. Qualitätsmangeln - dann meist eigenständig als sog. „Fehlauslieferungsquote" bzw. „Fehlanlieferungsquote" bezeichnet - andererseits wieder getrennt ausgewiesen werden. Als Synonyme für die Kennzahl „Lieferbereitschaftsgrad" sind auch gebräuchlich: Lieferpünktlichkeit; Termintreue.

4.3.7

Kooperationsindex

Fragestellung Ist der aus internen und/oder externen Kooperationsprozessen entstandene Netto-Nutzen im Zeitablauf gestiegen oder gesunken? - In welchem Umfang hat das Unternehmen von einem höheren Kooperationsgrad inter- und intra-organisatorischer Prozesse profitiert?

4-3 Supply Chain Management

233 Definition Net Benefits from Cooperative Processes in Period t Net Benefits from Cooperative Processes in Period t-1

Cooperation Index could be in multiples or (when multiplied with 100) in percentage.

Calculation/Derivation The calculation of the benefits from cooperative processes requires monetary estimation of all the synergies and savings, which the firm has achieved through inter-and intra-organizational cooperative processes. The costs (of technical or h u m a n resources) incurred in implementing cooperative processes must be subtracted from the value of all synergies and savings to calculate the net benefits. For better results, it is desirable to systematically pool all the costs in a separate cost-center.

Interpretation and Typical Range The cooperation index provides a pragmatic and quantifiable measure of the cooperative processes (for example, new methods of communications) introduced by the firm across functional, business and organizational boundaries. It is a useful tool for managers to measure the impact of various strategic and process options implemented over time to improve the cooperative capacity of the organization. If a company adopts new cooperative strategies and processes in inter- and intra-organizational activities over time, it commits higher amounts of technical and h u m a n resources towards the realization of improved cooperative environment. The efficiency gains achieved through such initiatives must be measured in monetary terms to justify such moves. It is not possible to give a desired target ratio for this ratio. If the index is successively higher over time, it should be interpreted as positive and effective. However, since the benefits of various cooperative strategies and processes may lag by some periods, the initial higher costs may create confusion, when comparing the results. Thus, for long-term impact analysis, time-series results over several periods should be compared.

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

233

Definition Netto-Nutzen aus Kooperationsprozessen in Periode t Netto-Nutzen aus Kooperationsprozessen in Periode t-1 Die Kennzahl „Kooperationsindex" kann als dimensionsloser, ganzzahliger Wert ausgedrückt werden bzw. bei Multiplikation mit dem Faktor 100 als %-Angabe. Ermittlung/Herleitung Die Berechnung des Nutzens aus Kooperationsprozessen erfordert monetäre Schätzungen für alle Synergien und Einsparungen, die das Unternehmen durch inter- und intra-organisatorische Kooperationsprozesse erzielt hat. Die im Rahmen der Implementierung von Kooperationsprozessen aufgetretenen Kosten (technischer und personeller Ressourcen) müssen vom Wert der Synergien und Einsparungen subtrahiert werden, um den Netto-Nutzen zu erhalten. Um zu aussagefähigen Ergebnissen zu gelangen, ist eine systematische Zusammenfassung aller Kosten (und Ersparnisse) in getrennten Cost Centern wünschenswert. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Kooperationsindex liefert eine pragmatische und quantifizierbare Maßgröße für Kooperationsprozesse (z.B. neue Kommunikationsverfahren), die in einem Unternehmen über Funktionsbereichs-, Geschäftseinheiten- und Organisations-Grenzen hinweg eingeführt werden. Er ist ein hilfreiches Instrument für Manager, um die Wirkung verschiedener, im Zeitablauf umgesetzter strategischer und prozessualer Optionen zu messen, die zur Stärkung der Kooperationskapazität des Unternehmens dienen sollen. Wenn ein Unternehmen neue Kooperations-Strategien und -Prozesse inter- und intra-organisatorischer Aktivitäten im Zeitablauf verwirklicht, verpflichtet es sich auch, technische und personelle Ressourcen in höherem Umfang für die Realisierung der gestiegenen Kooperationsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Die durch diese Maßnahmen erzielte Wirtschaftlichkeit muss in monetären Größen gemessen werden, um derartige Initiativen zu rechtfertigen. Eine generelle, wünschenswerte Vorgabe für die Größenordnung dieser Kennzahl kann nicht betriebswirtschaftlich begründet abgeleitet werden. Wenn der Index sich im Zeitablauf sukzessiv erhöht, kann er als positiv und effektiv interpretiert werden. Die Nutzenwerte verschiedener Kooperationsstrategien und Prozesse treten meist zeitverzögert in Erscheinung. Das kann häufig zum Infragestellen des Kooperationsvorhabens führen. Daher sollten für mehrjährige Wirkungsanalysen die Ergebnisse als Zeitreihen über mehrere Perioden verglichen werden.

234

4-3 Supply Chain Management

Useful Suggestions In a world where value must be created through innovation, where ubiquitous communication technology has leveled the playing field, where resources are coupled flexibly as needed, cooperation becomes the most critical organization capability. Today, across the world, organizations struggle to reap the benefits of processes that are dependent on purposeful cooperation - innovation, flexible sourcing, customer sensing, workforce deployment, resource allocation, and many others. The ability to cooperate is a critical success factor in mergers, partnerships, and joint ventures, which, more than ever before, are fundamental elements in most organization's strategic plans. The resource commitment for cooperative processes can often be very expensive and demands clear home work on cost-benefit analysis of such actions. For example, asking a supplier to adopt a particular technical system for faster communication may require financing such an initiative. This would demand a serious analysis of the long-term efficiency gains, which must surpass the investment involved in it. Often, it would demand a capital budgeting exercise, where the monetary benefits of such a decision have to be discounted over the effective period. For improving the cooperation index, mutual resource dependence and congruent goals are considered to be the two most important pre-requisites. In a situation of mutual dependence, organizations will cooperate in order to exchange resources that make it possible to achieve organizational goals, whereas shared interests and a similar commitment to a policy make it easier to get along and reduce costs. Needless to say, mutual trust also reduces various costs and increases cooperation. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in synergies and/or costs involved in new cooperative initiatives. The benefits may often lag the costs involved in cooperative projects.

Related Ratios / Additional Notes Sometimes, in inter-organizational context, cooperation index is viewed as the number of strategic alliances (minority and majority stakes, license agreements, R&D projects, joint-ventures, mergers and acquisitions, etc.) made and network-memberships obtained by a firm. In this case, the index would refer to the percentage change in the total number of such alliances and memberships between two periods. A related ratio is considered to be the Coordination Index. This, however, would be a nonmonetary measure of, for example, how frequently do different department (involved in a collective process) communicate or meet with each other. The monetary quantification of the synergies generated by inter- and intra-organizational processes is not an easy job. Similarly, the subjective separation of estimated costs and savings of cooperation projects from rest of the costs and savings may make the application of this indicator somewhat difficult.

4-3 Supply Chain-Kenngrößen

234

Handlungsanregungen

In einer Wirtschaftswelt, in der Wert durch Innovation geschaffen werden muss, in der überall verfügbare Kommunikationstechnologie das ökonomische Spielfeld geebnet hat, in der Ressourcen so flexibel wie nötig miteinander kombiniert werden, wird Kooperation zur entscheidenden organisatorischen Fähigkeit. Heute bemühen sich Unternehmen weltweit, den Nutzen der Prozesse zu ernten, der von geeigneten Kooperationen abhängt - Innovation, flexible Beschaffung, kontinuierliche Kundenbeobachtung, Personal- und Ressourceneinsatz usw. Die Fähigkeit zur Kooperation ist ein entscheidender Faktor bei Unternehmensübernahmen, -beteiligungen und Joint Ventures, die mehr als je zuvor grundlegende Elemente in den meisten unternehmerischen Strategieplänen darstellen. Der Ressourcenbedarf für Kooperationsprozesse kann vielfach aber teuer und ein bestimmender Grund dafür sein, eine Kosten-Nutzen-Analyse dieser Tätigkeiten durchzuführen. Zum Beispiel kann die Anfrage an einen Anbieter, ein bestimmtes technisches System zur schnelleren Kommunikation zu installieren, die Finanzierung der Maßnahmen erfordern. Das bedingt eine ernsthafte Analyse der dauerhaften Effizienzgewinne, die das eingesetzte Investment übersteigen müssen. Dazu ist oft ein Investitions- und Finanzplan notwendig, in dem die monetären Überschüsse des Projektes über die Nutzungsdauer abzuzinsen sind. Um den Kooperationsindex zu erhöhen, müssen die beiden Voraussetzungen, gegenseitige Abhängigkeiten und nicht-konfliktäre Ziele, beachtet werden. In einer Situation gegenseitiger Abhängigkeiten werden Unternehmen dann kooperieren, um Ressourcen zu tauschen, wenn es dadurch möglich wird, die Unternehmensziele zu erreichen, wobei gemeinsame Interessen und Engagement für eine abgestimmte Vorgehensweise die Zusammenarbeit erleichtern und Kosten reduzieren. Selbstverständlich gilt, dass gegenseitiges Vertrauen auch diese Kosten senkt und Kooperationen vertieft. Eine Veränderung dieser Kennzahl kann durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der aus neuen Kooperationsinitiativen entstehenden Synergien und Kosten erreicht werden. Die Nutzenwerte der Kooperationsprojekte werden jedoch nicht selten mit Zeitverschiebungen auftreten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen

Mitunter wird der Kooperationsindex im inter-organisatorischen Zusammenhang als Zahl der eingegangenen strategischen Allianzen (Minder- und Mehrheitsbeteiligungen, Lizenz-Vereinbarungen, F&E-Projekte, Joint Ventures, Mergers & Acquisitions usw.) und Netzwerk-Mitgliedschaften eines Unternehmens bezeichnet. In diesem Fall bezieht sich der Kennzahlenwert auf die prozentuale Änderung der Anzahl dieser Allianzen und Mitgliedschaften zwischen zwei Betrachtungsperioden. Als verwandte Kennzahl kann auch der sog. Koordinationsindex angesehen werden. Er ist eine nicht-monetäre Kenngröße und gibt z.B. an, in welcher Häufigkeit Abteilungen (innerhalb eines Projekts) miteinander kommunizieren. Die Problematik der monetären Quantifizierung von Synergien inter- und intra-organisatorischer Prozesse sowie die zwangsläufig von subjektiven Einflüssen geprägte Abgrenzung der kooperationsbezogenen Kosten und Ersparnisse von den sonstigen laufenden Ergebniswerten stellt jedoch eine nicht zu unterschätzende Anwendungshürde in der Praxis dar.

4-4 Production Capacity Management

235

4.4

Production Capacity Management

4.4.1

Plant Availability Time

Analytical Question What is the effective availability of the plant and machinery for direct production? What is the proportionate time out of the total operational time during which a plant is ready for use in production? Definition Effective Availability · 100 Total Operation Time The term "total operation time" is made of three time components: • production time (main utilization time) • setup and change-over time (non-productive time) • servicing, maintenance and repairing time (idle time) The plant availability time is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared from the (computerized) information system of production planning and controlling. Interpretation and Typical Range The plant availability time is viewed as one of the main ratios in process-controlling in the area of fixed-asset management. It is based on the competitive factor of time and provides a percentage value about the availability of a particular machine, a set of machines or a multi-layered production plant for the use in the production process. The higher the actual production time and the lower the unplanned interruptions, the better is the capacity utilization of the machine.

Useful Suggestions The high capital intensity involved in modern production processes makes it imperative that the production capacities and their availability are managed systematically. An increase in machine running-time is not only possible through an extension of the total operation time

4-4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

4.4

Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

4.4.1

Anlagenverfügbarkeit

235

Fragestellung Wie hoch ist die tatsächliche Verfügbarkeit der maschinellen Anlagen für Fertigungszwecke? Wie groß ist der zeitliche Anteil, in dem die maschinelle Anlage zur direkten Leistungserstellung genutzt werden kann? Definition Hauptnutzungszeit · 100 Betriebszeit Die Betriebszeit setzt sich aus drei Zeit-Komponenten zusammen: • Hauptnutzungszeiten (Fertigungszeiten) • Nebennutzungszeiten (z.B. Rüst- und Umstellzeiten) • Stillstandszeiten (z.B. Instandhaltungs-, Wartungs- und Reparaturzeiten sowie Leerlaufzeiten). Die Kennzahl „Anlagenverfügbarkeit" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet zu gewinnen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Anlagenverfügbarkeit" zählt zu den zentralen Kennzahlen des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft. Sie stellt ab auf den Wettbewerbsfaktor „Zeit" und verdeutlicht prozentual, in welchem Umfang ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme für den Leistungserstellungsprozess zur Verfügung stehen. Je höher einerseits die eigentliche Nutzungszeit ist und je geringer andererseits die unplanmäßigen Unterbrechungen sind, desto wirtschaftlicher können die maschinellen Kapazitäten genutzt werden. Handlungsanregungen Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse bedingt ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten und ihrer Verfügbarkeit. Eine Verlängerung der Maschinenlaufzeiten, um das eingesetzte Kapital intensiver zu nutzen, ist nicht nur über eine Erweiterung

236

4-4 Production Capacity Management

(for example, through increase in the number of shifts in a day) but also through a reduction of the non-productive and idle time. This can be achieved with the help of strategic measures relating to organizational structures in the production management or through measures aimed at operative production planning and controlling. Therefore, in investment and maintenance controlling, the discovery and removal of the wasteful activities is considered as a central issue. The sources of wasteful activities could be in operational time and availability loss, shift-starting time or setup time, as well as intensity and quality problems.

Related Ratios / Additional N o t e s

Two synonyms for plant availability time are Plant Utilization Rate or Machine Running Time.

4.4.2

Plant Downtime Rate

Analytical Q u e s t i o n

What is the proportionate time out of the total operational time during which a plant is not available for production because of a breakdown or interruption?

Downtime · 100 Total Operation Time The term "total operation time" is made of three time components: • production time (main utilization time) • setup and change-over time (non-productive time) • servicing, maintenance and repairing time (idle time) The plant downtime rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation

The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system relating production planning and controlling. In particular, one has to look at the data, which contains the operational time records. It is important to mention that downtime is a part of the total idle time.

4.4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

236

der Betriebszeiten möglich (z.B. durch die Erhöhung der Arbeitsschichten), sondern auch über eine Verkürzung der sog. Nebennutzungs-/Rüst- und Stillstandzeiten. Das kann insbesondere erreicht werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle. Im Mittelpunkt des Anlagen- und Instandhaltungscontrollings steht daher, für eine Aufdeckung und weitgehende Schließung der bedeutsamsten sog. (zeitlichen) Verlustquellen zu sorgen - typischerweise werden unterschieden: Betriebszeit- und Verfügbarkeitsverluste, (Schicht-) Anlauf- und Umrüstverluste sowie Intensitäts- und Qualitätsverluste. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die Kennzahl „Anlagenverfügbarkeit" sind auch gebräuchlich: Anlagennutzungsgrad; Maschinenlaufzeitanteil.

4.4.2

Anlagenausfallrate

Fragestellung In welchem prozentualen Umfang steht die betrachtete maschinelle Anlage ausfallbedingt nicht zur Leistungserstellung zur Verfügung? Definition Ausfallzeit · 100 Betriebszeit Die Betriebszeit setzt sich aus drei Zeit-Komponenten zusammen: • Hauptnutzungszeiten (Fertigungszeiten) • Nebennutzungszeiten (z.B. Rüst- und Umstellzeiten) • Stillstandszeiten (z.B. Instandhaltungs-, Wartungs- und Reparaturzeiten sowie Leerlaufzeiten). Die Kennzahl „Anlagenausfallrate" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Werte des Zählers und des Nenners können aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle, insb. der Betriebszeiterfassung, entnommen und entsprechend aufbereitet werden. Die Ausfallzeit ist eine Teilmenge der Stillstandszeit.

44 Production Capacity Management

237 Interpretation and Typical Range

The plant availability time is viewed as one of the main ratios in process-controlling in the area of fixed-asset management. It is based on the competitive factor of time and provides a percentage value about the non-availability of a particular machine, a set of machines or a multi-layered production plant for the use in the production process. The higher the actual production time and the lower the unplanned interruptions, the better is the capacity utilization of the machine.

Useful Suggestions The high capital intensity involved in modern production processes makes it imperative that the production capacities and their availability are managed systematically. An increase in machine running-time is not only possible through an extension of the total operation time (for example, through increase in the number of shifts in a day) but also through a reduction of the non-productive and idle time. This can be achieved with the help of strategic measures, relating to organizational structures in the production management, or through measures aimed at operative production planning and controlling. Efforts made at reducing or avoiding the downtime is a major aspect in maintenance, proactive servicing and repair management systems.

Related Ratios / Additional Notes Sometimes, plant idle time or plant breakdown rate are mentioned as synonyms for plan downtime rate.

4.4.3

Maintenance Cost Intensity

Analytical Question What is the ratio between the annual maintenance costs and the imputed depreciation of the asset being maintained? Definition Maintenance Costs in a Period 100 Imputed Depreciation of the Asset in a Period The maintenance cost intensity is expressed in percentage.

4.4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

237

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „Anlagenausfallrate" zählt zu den Kennzahlen des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft. Sie stellt ab auf den Wettbewerbsfaktor „Zeit" und verdeutlicht prozentual, in welchem Umfang ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme ausfallbedingt (also ungeplant) für den Leistungserstellungsprozess nicht zur Verfügung stehen. Je höher einerseits die eigentliche Nutzungszeit ist und je geringer andererseits die unplanmäßigen Unterbrechungen sind, desto wirtschaftlicher können die maschinellen Kapazitäten genutzt werden. Handlungsanregungen Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse bedingt ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten und ihrer Verfügbarkeit. Eine Verlängerung der Maschinenlaufzeiten, um das eingesetzte Kapital intensiver zu nutzen, ist nicht nur über eine Erweiterung der Betriebszeiten möglich (z.B. durch die Erhöhung der Arbeitsschichten), sondern auch über eine Verkürzung der sog. Nebennutzungs- und vor allem ungeplanter Stillstandzeiten. Das kann insbesondere erreicht werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle. Die Verhinderung von Ausfallzeiten ist eine wesentliche Zielgröße des Wartungs-, (vorbeugenden) Instandhaltungs- und Reparaturmanagements. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Anlagenausfallrate" ist auch gebräuchlich: Anlagenausfallzeitgrad.

4.4.3

Instandhaltungskostenintensität

Fragestellung In welchem Verhältnis stehen die jährlichen Instandhaltungskosten zu den entsprechenden kalkulatorischen Abschreibungen der instand gehaltenen Anlagen? Definition Instandhaltungskosten in einer Periode · 100 Kalkulatorische Perioden-Abschreibung der entsprechenden Anlage Die Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität" wird in der Dimension „%" angegeben.

4-4 Production Capacity Management

238

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system used for asset-controlling, in particular from data relating to production planning and controlling. The maintenance costs are composed of two components, which, as a matter of rule, behave in opposite directions: •

Inspection and preventive maintenance costs for checking the existing condition of the machine. It entails early fault-diagnosis as well as regular care to prevent wear and tear; and

•

Repairing costs for removing any problem and, in some situations, the costs of managing breakdowns and malfunctioning.

Interpretation and Typical Range The maintenance cost intensity is a widely used ratio, which shows the periodical relation between cost of maintaining the performance of an asset and its imputed depreciation. Depending upon the strategy chosen for the maintenance of assets, the numerator in this ratio may show consistently similar values. This would be particularly true if the maintenance strategy is primarily focused on preventive maintenance. However, with the increasing age of the machines, this cost item should show an upward trend. On the other hand, the value in the denominator may be constant or change over different periods, depending upon whether the imputed depreciation is time-based or activity-based. Therefore, any specific target benchmark for this ratio is hard to recommend. However, it is important to review the variance between the planned and unplanned developments in this ratio. It is also important to check when the target for taking corrective measures misses the mark. In extreme cases, one should think of replacing the asset earlier than planned.

Useful Suggestions The high capital intensity involved in modern production processes makes it imperative that expected profitability be achieved. This can be ensured by making maximum use of the available production capacities. This, in turn, has to be obtained by high reliability and quality in utilizing plant capacities. With its broad spectrum of measures, maintenance (both preventive and non-preventive) occupies a major role in guaranteeing reliability and quality. Included in the list of measures are various strategic and operative options for internal or external services for inspection, upkeep and repairing of the machines. The timely integration of maintenance in the production cycles in the form of periodical or sequential work is equally important. Similarly, clear emphasis on the maintenance strategy (whether it is mainly managing breakdowns or clear preventive strategy) should constitute a major parameter in the action plan.

4 4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

238

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind den (computergestützten) Informationssystemen des Anlagencontrollings, insbesondere den entsprechenden Stammdaten der Maschinen und den Produktionsprozessplanungs-, -steuerungs- und -kontrollsystemen zu entnehmen. Die Instandhaltungskosten setzen sich aus zwei Komponenten zusammen, die sich in der Regel gegenläufig verhalten: Den • Inspektions- sowie Wartungskosten zur Prüfung des Ist-Zustandes, einem Soll-Ist-Vergleich zur frühzeitigen Mängelerkennung sowie der regelmäßigen Pflege zur Verschleißvorbeugung - einerseits • Reparaturkosten zur Beseitigung eines Mangels und ggf. den Ausfallkosten bei gestörter Betriebsbereitschaft (Stillstandszeit) - andererseits.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die weit verbreitete Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität" vermittelt einen Einblick in die periodenbezogene Relation laufender Kosten der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit zum Wert der kalkulatorischen Abschreibungen. Je nach gewählter Strategie können die jeweiligen Zählerwerte u.U. eine große Kontinuität im Zeitablauf aufweisen, wenn z.B. der Schwerpunkt auf eine regelmäßige vorbeugende Vorgehensweise gelegt wird. Mit zunehmendem Alter der Maschinen wird dieser Kostenwert jedoch üblicherweise ansteigenden Charakter besitzen. Je nach verwendeter Abschreibungsmethodik (z.B. eher zeit- oder leistungsbezogen) kann auch die Entwicklung der Nennergröße je Periode eher gleichmäßig oder stärker schwankend verlaufen. Eine konkrete, für alle Anwendungsfälle generell anzustrebende Größenordnung ist daher betriebswirtschaftlich nicht ableitbar. Wesentlich ist hingegen, aus der Abweichung von geplanten und ungeplanten Entwicklungen der Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität" (insb. auch der einzelnen Zähler- und Nenner-Komponenten) eine ggf. verfehlte Wirtschaftlichkeit frühzeitig zu erkennen, um Gegenmaßnahmen z.B. im Extrem in Form eines vorgezogenen Ersatzzeitpunktes einzuleiten.

Handlungsanregungen In der Mehrzahl von Unternehmen moderner Volkswirtschaften sind die Produktionsbereiche durch technisch anspruchsvolle, maschinelle Aggregate gekennzeichnet (z.B. als flexible Fertigungssysteme für mittlere und große Stückzahlen), deren Einsatz mit hohen Investitionen verbunden ist. Um die angestrebte Rentabilität zu erlangen, ist eine möglichst maximale Verfügbarkeit der Produktionskapazitäten bei hoher Zuverlässigkeit und Qualität sicherzustellen. Der Instandhaltung kommt dabei mit ihrem breiten Spektrum an Maßnahmen zentrale Bedeutung bei. Hierzu zählen alle strategischen und operativen Möglichkeiten der selbsterstellten oder fremdbezogenen Leistungen hinsichtlich Inspektion, Wartung und Reparatur. Die zeitliche Integration in die Produktionsabläufe in Form einer periodischen bzw. sequentiellen Durchführung und die Betonung einer eher ausfallbedingten oder vorbeugenden StrategieAusrichtung bilden wesentliche Handlungsparameter.

4-4 Production Capacity Management

239

Related Ratios / Additional Notes The terminology used in the academic and industrial world for maintenance (with its many variants, such as inspection, upkeep, servicing, and repair) is not uniform; as a result, identical ratios are sometimes defined differently. Therefore, it is important to check how the ratio is calculated or derived. It is common to use the term "Maintenance Intensity" as a shorter variant of maintenance cost intensity. A related ratio, which is commonly calculated for gaining more insight into maintenance costs, is called "Maintenance Rate" or "Maintenance Cost Rate". It is calculated by dividing maintenance costs by the acquisition cost of the asset.

4.4.4

Capacity Utilization Level

Analytical Question How much of the installed capacity is used or is being used?

Definition Variant A: Effective Production Hours 100 Maximum Possible Production Hours or Variant B: Actual Output Quantity · 100 Planned Output Quantity The values in both numerator and denominator are either time units or quantities. The capacity utilization level is expressed in percentage.

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system relating to production planning and controlling. Depending upon needs, the data could be classified for individual work-stations, cost-centers or production levels. In variant A, the value "effective production hours" represents the actual hours spent in production. The denominator "maximum possible production hours" refers to technical-, legal-, or normal-, or cost-optimum-operational maximum.

44 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

239

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die in Wissenschaft und Praxis verwendete Terminologie (zur Instandhaltung, Inspektion, Wartung, Instandsetzung, Reparatur) ist nicht einheitlich, sodass mitunter identische Kennzahlenbezeichnungen unterschiedlich definiert werden - es ist daher auch hier wieder auf die exakte inhaltliche Herleitung zu achten. Als Synonym für die Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität" ist - sprachlich verkürzend gebräuchlich: „Instandhaltungsintensität". In eine ähnliche Richtung der Erkenntnisgewinnung zielt die Kennzahl der „Instandhaltungsrate" (Instandhaltungskosten/Anschaffungswert der Anlage).

4.4.4

Kapazitätsauslastungsgrad

Fragestellung In welchem relativen Umfang wird die bereitstehende Kapazität genutzt?

Definition Variante A: Effektive Produktionsstunden · 100 Bestmögliche Produktionsstunden oder Variante B: Ist-Ausbringungsmenge • 100 Plan-Ausbringungsmenge Typischerweise werden Zähler- und Nennergröße jeweils in Zeit- oder in Mengen-Einheiten ausgedrückt. Die Kennzahl „Kapazitätsauslastungsgrad" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet - z.B. je nach Bedarf nach einzelnen Arbeitsplätzen, Kostenstellen oder Produktionsstufen aufgegliedert - zu gewinnen. Variante A: Der Größe „Effektive Produktionsstunden" entspricht die tatsächliche Beschäftigung, für die Größe „Bestmögliche Produktionsstunden" wird auf die (arbeitsrechtlich bzw. technisch) maximale oder eine „normale" bzw. die kostenoptimale Beschäftigung Bezug genommen.

240

4-4 Production Capacity Management

In variant Β, the quantity of output produced is compared with the planned operational level. The terminology used for this ratio is neither consistent in the literature nor in practice. Therefore, it is very important to ensure the consistency of data for drawing inter- and intra-firm comparisons.

JJ

Interpretation and Typical Range The capacity utilization level is viewed as one of the main ratios in process-controlling in the area of fixed-asset management. It is based on the competitive need for maximum utilization of the production potential, and provides a percentage value about the actual deployment of available capabilities. From the technical point of view, the reference base for available capacity could be a particular machine, a set of machines or a multi-layered production plant for the use in the production process. From the organizational perspective, the reference point for available capacity could be a particular work-station, a cost-center, a plant or a firm.

The higher the capacity utilization level, the lower is the amount of costs that should be shouldered by the individual production item. The explanation lies in the regressive behavior of fixed costs; where per unit fixed costs fall for every increase in production until maximum capacity is reached. In the case of multi-layered production processes, it is important to check that the capacities at each level of production are matched; otherwise the unused capacities may be visible in the operational efficiency of produced goods and services. In general, a capacity utilization level of 85 to 90% is considered desirable; however, such a goal, at the same time, may be viewed as challenging.

Q

Useful Suggestions The high capital intensity involved in modern production processes makes it imperative that the production capacities and their availabilities are managed systematically. An increase in machine running-time is not only possible through an extension of the total operation time (for example, through increase in the number of shifts in a day) but also through a reduction of the non-productive and idle time. This can be achieved with the help of strategic measures relating to organizational structures in the production management or through measures aimed at operative production planning and controlling. If the capacity utilization is continuously below the target planned at the time of capital investment, the fixed costs must be allocated to a lowered production volume, leading to higher product costs, and as a consequence, to lower profits or even loss. Therefore, it is important to plan plant capacities and manpower requirements very carefully in alignment with strategic orientation. A good capacity plan should also include various flexible options, such as outsourcingalternatives and external production networks.

4 4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

240

Variante Β: Hier wird die tatsächliche der geplanten Beschäftigung gegenübergestellt. Die Terminologie ist in der Fachliteratur wie in der Wirtschaftspraxis nicht einheitlich, sodass auch wieder gilt: Es ist in jedem Praxisfall in besonderem Maße - nicht zuletzt bei überbetrieblichen Vergleichen - auf die Daten-Konsistenz der herangezogenen Kennzahlen zu achten. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der „Kapazitätsauslastungsgrad" zählt zu den zentralen Kennzahlen des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft. Er stellt ab auf den Wettbewerbsfaktor einer hohen Nutzung der betrieblichen Produktionspotenziale und verdeutlicht prozentual, in welchem Umfang das quantitativ vorhandene Leistungsvermögen auch tatsächlich eingesetzt wurde. Als Bezugsobjekte kommen in Frage - aus fertigungstechnischem Blickwinkel z.B.: ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme; aus organisatorischem Blickwinkel z.B.: einzelne Arbeitsplätze, Kostenstellen, Werke oder das Gesamtunternehmen. Je höher der Kapazitätsauslastungsgrad ist, desto geringer die Belastung des einzelnen Produktionsobjekts mit den zu verrechnenden Bereitschaftskosten. Diese sog. Fixkostendegression ergibt sich daraus, dass mit wachsender Ausbringungsmenge bis zur Kapazitätsgrenze die zu verrechnenden Fixkosten pro Produktionseinheit abnehmen. Bei komplexen, mehrstufigen Fertigungsprozessen ist darauf zu achten, dass die jeweiligen Kapazitäten je Stufe harmonieren, da ansonsten erhebliche unausgenutzte Produktionskapazitäten die Wirtschaftlichkeit der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen spürbar mindern. Einzelwirtschaftlich gelten Kapazitätsauslastungsgrade von 85 - 90 % im Allgemeinen als erstrebenswert, stellen in dieser Höhe jedoch auch ein sehr anspruchsvolles Ziel dar. Handlungsanregungen Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse bedingt ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten in ihrer Höhe und ihrer Verfügbarkeit (z.B. mit Hilfe des Anlagen· und Instandhaltungscontrollings). Eine Verlängerung der Maschinenlaufzeiten, u m das eingesetzte Kapital intensiver zu nutzen, ist nicht nur über eine Erweiterung der Betriebszeiten möglich (z.B. durch die Erhöhung der Arbeitsschichten), sondern auch über eine Verkürzung der sog. Nebennutzungs-/Rüst- und Stillstandzeiten. Das kann insbesondere erreicht werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle. Liegt dagegen der Kapazitätsauslastungsgrad dauerhaft unter den (bei der Investition angenommenen) Planwerten, so müssen die Fixkosten (Abschreibungen usw.) auf eine geringere Zahl von Leistungseinheiten verteilt werden, was bei anteiliger Verrechnung zu erhöhten Produktkosten und damit zu geringeren Gewinnen oder ggf. zu Verlusten führt. Es ist daher eine aus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens abgeleitete fundierte Dimensionierung der maschinellen Kapazitäten und des Personalbedarfs vorzunehmen, die ggf. entsprechende Flexibilisierungsmöglichkeiten über geeignete Outsourcing-Alternativen und externe Produktionsnetzwerk-Strukturen mit einbezieht.

4.4 Production Capacity Management

241

Related Ratios / Additional Notes Capacity utilization is often used as a short expression for capacity utilization level. "Activity Level" and "Operational Level" are other synonyms used, particularly, when time-capacities of the employees are a reference point. However, the word "Capacity Level" is used only for a special capacity utilization level, where the break-even point is achieved.

4.4.5 Q

Contribution Margin per Unit of the Constrained Resource

Analytical Question In the case of short term resource constraints (for example, capacity bottlenecks), what is the criterion for selecting the products and services, which will contribute to more profitability?

Q

Definition Contribution Margin per Unit Constrained Factor Consumption per Unit Where: Contribution Margin per Unit

= Price per unit - variable costs per unit

Constrained Factor Consumption per Unit = The capacity or consumption per unit of the constrained factor. The unit of the constrained factor could be in square meter, cubic meter, weight, or time. The ratio is measured in monetary value per unit of the constrained factor, for example, € per machine minute or € per hour.

Q

Calculation/Derivation The information needed for this ratio can be taken from the cost and activity accounting, which has to be based on direct or marginal costing. For additional information, one has to depend on the computerized information collection systems for production planning and control. Basically, the constrained factor can be any production input, creating the need for different kinds of information.

4 4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

241

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Unter nochmaligem Hinweis auf die bislang uneinheitliche Terminologie: Als Synonyme für die Kennzahl „Kapazitätsauslastungsgrad" sind der „Kapazitätsausnutzungsgrad" und vielfach - sprachlich leicht verkürzend - der Begriff „Kapazitätsauslastung" gebräuchlich. Mitunter wird auch der „Beschäftigungsgrad" gleichbedeutend verwendet oder insbesondere dann eingesetzt, wenn auf die zeitlichen Kapazitäten der Mitarbeiter Bezug genommen wird. Als „Kapazitätsgrad" wird hingegen der spezielle Kapazitätsauslastungsgrad bezeichnet, bei dem (im Rahmen der Break Even-Analyse) die Gewinnschwelle erreicht wird.

4.4.5

Engpassspezifischer Deckungsbeitrag

Fragestellung Nach welchem Kriterium kann kurzfristig im Falle einer betrieblichen Engpasssituation (z.B. bei der Produktionskapazität) das Produkt- und Dienstleistungsprogramm des Unternehmens ökonomisch sinnvoll zusammengestellt werden? Definition Deckungsbeitrag je Stück Engpassbeanspruchung je Stück Wobei gilt: Deckungsbeitrag je Stück

= Differenz zwischen dem Preis und den variablen Stückkosten des betrachteten Absatzobjektes (Sachgut oder Dienstleistung)

Engpassbeanspruchung je Stück = für eine Einheit des Absatzobjektes benötigte Engpass- oder Verbrauchskapazität. Dabei kann es sich beispielsweise handeln um qm, cbm, Gewichts- oder Zeiteinheiten, je nachdem in welcher Dimension die Engpasskapazität erhoben wird. Die Kenngröße „Engpassspezifischer Deckungsbeitrag" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten je Engpasskapazitätseinheit" (z.B. in €/Maschinenminute oder €/Std.). Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Unternehmen einerseits aus der Kosten- und Leistungsrechnung zu gewinnen, die für diese Kennzahlen zwingend auch die Teilkostenbasierung umfassen muss. Andererseits sind weitere notwendige Daten - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme ( B D E ) - a u s den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle zu entnehmen. Grundsätzlich kann jeder Produktionsfaktor, aber auch jeder betriebliche Bereich zum Engpass werden, sodass sich die Informationsbedarfe entsprechend unterschiedlich ausrichten können.

242

4-4 Production Capacity Management

Interpretation and Typical Range The contribution margin per unit of the constrained factor is an operative indicator, which derives its relevance during periods of operational bottlenecks. Typical bottlenecks in machine capacities, but shortage in any of the business inputs (warehouse space or volume, raw material or energy supply, transport capacities, or h u m a n resources) can be overcome with such profitable solutions and ideas. The contribution margin per unit in the numerator shows the short-term performance indicator for products and services. This advantage per unit is related to the capacity need per unit to draw a comparative number on all such products and services, which compete for the constrained factor.

Useful Suggestions Assuming that it is not easy to increase or change the capacities of production inputs in the short-run, the decision rule should be to prefer the production of the objects with the highest contribution margin per unit. In this context, the m i n i m u m quantities (contractual commitment to customers) of products with a "weaker contribution margin" should be taken from the available capacities and the rest of the capacity should be distributed stepwise to products based on the rule of higher contribution margin. With a given contribution margin per unit, this ratio will help in maximizing the profits (or reducing the loss of non-recovered fixed costs), because the constrained capacity is distributed optimally with reference to the contribution margin per unit. In case of the continuing problem of bottlenecks, one could think of redesigning the supply chain, decide to outsource the constrained activity and/or check the benefit of strategic options such as capacity expansion through the discounted cash flow method.

Related Ratios / Additional Notes This ratio is sometimes also referred to as "Specific Contribution Margin" or "Relative Contribution Margin". Depending upon whether the corrective measures are strategic (for enduring bottlenecks) or operative (for transition bottlenecks), the management is confronted with serious decisions about production intensity or vertical integration (Make or buy as also outsourcing/off-shoring). In this context, one should also consider the added costs of checking whether in-house production would be better than an external supplier.

242

4-4 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen

íetriebswirtschaftliche

Gr

Der „engpassspezifische Deckungsbeitrag" ist eine operative Kenngröße, die im Falle von betrieblichen Engpasssituationen ihre besondere Relevanz erhält. Typischerweise stehen in der Praxis maschinelle Engpässe im Vordergrund, es können aber analog auch Knappheiten anderer unternehmerischer Kapazitäten (z.B. Lagerflächen oder -volumen, Rohstoffe oder Energie, gewichtsbezogene Transportmittelpotenziale bzw. personelle Restriktionen) ökonomisch fundiert zu überwinden sein. Die Größe im Zähler „Deckungsbeitrag je Stück" stellt den bei kurzfristiger Betrachtung ökonomisch anzulegenden Erfolgsmaßstab für Produkte und Dienstleistungen als Absatzobjekte eines Unternehmens dar. Dieser Vorteilhaftigkeitswert wird (im Nenner) rechnerisch bezogen (quasi gewichtet) auf die jeweils benötigte Kapazität, um die konkurriert wird - daher der Zusatz „spezifisch" bei der Kennzahlenbezeichnung.

Handlungsanregungen Unter der prinzipiellen Annahme, dass kurzfristig die einzelnen (insb. maschinellen, räumlichen, materialwirtschaftlichen und personellen Produktions-)Kapazitäten eines Unternehmens nicht veränderbar sind, gilt die Entscheidungsregel, jeweils das Absatzobjekt mit dem höchsten spezifischen Deckungsbeitrag zu präferieren - bis die Kapazität des Engpasses erschöpft ist. Dabei sind (ggf. vertraglich mit Kunden vereinbarte) Mindestmengen auch nach diesem Kriterium „schwacher" Produkte und Dienstleistungen zunächst vom Kapazitätsvolumen abzuziehen und der Kapazitätsrest (unter Beachtung von marktseitigen maximal abzusetzenden Mengen) schrittweise nach obiger Regel den Absatzobjekten zuzuordnen. Bei konstantem Stückdeckungsbeitrag ergibt sich ein maximierter Gewinn (bzw. bei ggf. nicht kompensierten fixen Kosten ein minimierter kurzfristiger Verlust), da die Engpasskapazität deckungsbeitragsoptimal verteilt wurde. Im Fall von dauerhaften Engpassproblemen ist die Gestaltung der Wertschöpfungskette grundsätzlich zu überdenken, eine Verlagerung von Engpass-Aktivitäten an Externe (sog. Fremdbezug/ Outsourcing) auf ihre wirtschaftliche Sinnhaftigkeit zu prüfen und/oder mit den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die betriebswirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von gezielten Kapazitätserweiterungen zu ermitteln.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Je nach Handlungsnotwendigkeit auf strategischer Ebene (bei dauerhaft zu erwartenden Engpasssituationen) oder auf operativer Ebene (bei vermutlich vorübergehender Überauslastung) stellt sich die Problematik der Management-Entscheidung zur anzustrebenden Fertigungstiefe (vielfach auch als „Make-or-buy" bzw. „Out- versus Insourcing" oder „Offshoring" bezeichnet) und kurzfristig der engpassspezifischen Mehrkosten bei der Abwägung der Vorteilhaftigkeit von Eigenerstellung im Vergleich zum Fremdbezug.

4 5 Process Controlling

243

4.5

Process Controlling

4.5.1

Throughput Time (TPT)

Analytical Question What is the average total (planned or realized) time that elapses in producing a product or service from the first work-operation to the last work-operation? What is the average time that a unit requires to flow through the process of completion from the entry point to the exit point? Definition Depending upon a narrow or broad concept design, there are various time components, which are included in the definition of TPT. In general, the following are always counted in a minim u m version of TPT: Process Occupancy Time + Transition Time + Idle Time Where: Process Occupancy Time = for example Processing-, Set-up-, and Testing Periods Transition Time Idle Time

= for example Transportation Time for example Interim Storage Idle Time, Work-flow related Idle Time, Breakdown related Idle Time, and Worker Idle Time

However, in different technical and practical situations, a multitude of proposals are made for calculating the TPT. Thus, if the TPT is defined as the total order-processing time, there are other time components, which are added to the above three. These are upstream time components (for example, between order-receipt and production-begin) and downstream time components (for example, between production-termination and delivery to the customer). As the name suggests, the TPT is expressed in time units, such as minutes, hours and days, etc.

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared out of the (computerized) information system relating to production planning and controlling. If the concept of TPT is understood as order processing time, the information about the upstream time components (order-receiving and materials management related activities) and downstream time components (invoicing, documentation, and delivery related activities) have to be derived from various operational time records. In most cases today, the basic data for this purpose is drawn from an ERP (Enterprise Resource Planning) system with module-based structure. The most familiar name of ERP software is SAP R/3.

4 5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

4.5

Prozesscontrolling-Kenngrößen

4.5.1

Durchlaufzeit

243

Fragestellung Wie groß ist die durchschnittliche (geplante oder realisierte) Zeitspanne, die bei der Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsvorgangs und dem Ende des letzten Arbeitsvorgangs liegt? Definition In Abhängigkeit von einer engeren oder weiteren Begriffsauslegung der „Durchlaufzeit" sind verschiedene Komponenten zu unterscheiden. Im Allgemeinen werden hierzu mindestens gezählt: Belegungszeiten + Übergangszeiten + Liegezeiten Wobei gilt: Belegungszeiten

= z.B. Bearbeitungs-, Rüst- und Prüfzeiten

Übergangszeiten = z.B. Transportzeiten Liegezeiten = z.B. Zwischenlagerungszeiten sowie ablauf-, störungs- und personalbedingte Wartezeiten Diese genannte (eher eng definierte) Aufteilung stellt eine exemplarische Möglichkeit dar, es sind in Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl von Differenzierungsvorschlägen erarbeitet worden. Wird z.B. auf die gesamte Auftragsdurchlaufzeit abgestellt, kommen noch weitere - vorgelagerte - Zeitkomponenten (vom Auftragseingang bis zum Fertigungsbeginn) sowie - nachgelagerte - Zeitkomponenten (vom Fertigungsende bis zur Bereitstellung beim Kunden) hinzu. Die Kennzahl „Durchlaufzeit" wird in der Zeit-Dimension - je nach Erfordernis - „ in Minuten", „in Stunden", „in Tagen" usw. angegeben. Ermittlung/Herleitung Die notwendigen Werte für die einzelnen Komponenten der Durchlaufzeit können insb. aus den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle entnommen werden. Bei weiter Begriffsfassung sind auch die vor- bzw. nachgelagerten güterwirtschaftlichen und administrativen Arbeitsvorgänge (z.B. der Auftragsannahme und des Einkaufs einerseits sowie der Rechnungsstellung und des Verkaufs andererseits) in ihrer zeitlichen Ausdehnung aus den entsprechenden betrieblichen Informationssystemen zu erheben. Als Grundlage dazu dienen in der Praxis heute meist die sog. ERP-Systeme (Abkürzung für Enterprise Resource Planning; integrierte betriebswirtschaftliche Software mit modularem Aufbau). Bekanntestes Beispiel für ein derartiges Software-Paket ist SAP R/3.

244

4-5 Process Controlling

Interpretation and Typical Range The conceptual confines of TPT, with a clear determination of starting- and finishing point, often depend strongly on the type of business or the operational conditions. If TPT is viewed from customers' perspective, it would be more appropriate to take the period between orderreceipt and delivery of the product. Mostly, however, TPT is used in manufacturing for production planning and operational performance evaluation. A general target for this ratio cannot be given without considering the production process complexities and the applied manufacturing (labor- or capital intensive) methods. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the bestpractice values. Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals.

Useful Suggestions The main issue involved in designing an appropriate TPT is always the question of how to reduce or minimize it. If market perspective is taken into consideration, the customer is always interested in obtaining a fast delivery of the ordered product or service. Thus, when firms are interested in reducing the capital tied-up in the production process (with additional warehousing and financial costs), the significance of lean production (mostly in real time and after the order is received) and shorter TPT has increased considerably. Various surveys of the ratio between idle time (non value generating activities sometimes accounting for over 80% of total TPT) and processing time (value generating activities, often accounting for less than 20% of total TPT) have made "process-reengineering" as an important issue to be managed. Counted in this is a broad spectrum of measures, such as minimization of idle time, modularization of the production processes and simultaneous completion of different work flows to achieve a reduction in the TPT.

Related Ratios / Additional Notes TPT is also known as "Flow Time". However, TPT should not be confused with "Cycle Time", which implies the time required for a task to repeat itself. Furthermore, TPT is not equal to "Process Time", which can be measured by subtracting transition and idle time from TPT.

244

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

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Die begriffliche Abgrenzung der „Durchlaufzeit" mit der Festlegung des sachlichen Start- und End-Ereignisses ergibt sich in starkem Maße aus den unternehmensindividuellen Gegebenheiten. Bei kundenorientierter Sichtweise kann dementsprechend die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und Einsatzfähigkeit beim Abnehmer eine praktisch sinnvolle Vorgehensweise sein. Meist wird die Durchlaufzeit jedoch im Fertigungsbereich im Rahmen der Produktionsplanung und -Steuerung verwendet. Ein genereller konkreter Vorgabewert ist nicht sinnvoll bestimmbar, er ist in starkem Maße von der Produktkomplexität und den eingesetzten (arbeits- oder kapitalintensiven) Produktionsverfahren abhängig. Als Orientierungen zur Größenordnung und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) auch unternehmensextern - soweit verfügbar - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche leistungswirtschaftliche Strukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Handlungsanregungen Im Mittelpunkt der Gestaltung der Durchlaufzeit steht in der Regel die Fragestellung, wie sie verringert werden kann. Aus Sicht des Absatzmarktes sind die Kunden im Allgemeinen bestrebt, ihre Bestellung möglichst schnell zu erhalten. Um aus Unternehmenssicht nicht eine hohe Kapitalbindung tragen zu müssen, wenn umfangreiche Fertigwarenlager (mit den entsprechenden Lagerund Zinskosten) vorgehalten werden, kommt der auftragsnahen Produktion mit dann möglichst kurzen Durchlaufzeiten wachsende Bedeutung zu. Da entsprechende Analysen und Erfahrungen in der Praxis nicht selten ein Verhältnis von überwiegenden Transport- und Liegezeiten (nicht-wertschöpfende Aktivitäten; zum Teil über 80 %) und tatsächlichen Bearbeitungszeiten (wertschöpfende Aktivitäten; komplementär nicht selten unter 20 %) zeigen, steht das Management der Prozessabläufe im Zentrum der Betrachtung. Hierzu zählt das weite Spektrum aller Maßnahmen, einerseits die Wartezeiten weitmöglichst zu minimieren, andererseits das komplexe Gesamtpaket der Produktionsschritte zu modularisieren und u.a. durch Parallelisierung der Maßnahmendurchfuhrung zu einer Verkürzung der Durchlaufzeit zu gelangen. Verwandte I Die Größe „Durchlaufzeit" wird auch als „Durchflussdauer" bezeichnet. Jedoch darf die Durchlaufzeit nicht mit der „Taktzeit" verwechselt werden, die die Zeitspanne bis zur nächsten Wiederholung des gleichen Arbeitsschrittes umfasst. Ferner ist die Durchlaufzeit auch nicht gleichzusetzen mit der „Bearbeitungszeit", die sich aus der Durchlaufzeit nach Abzug der Übergangs- und Liegezeiten ergibt.

4-5 Process Controlling

245

A related term for TPT is the "Throughput Rate" (also known as "Flow rate"). It represents the average rate at which production units flow past a specific point in the process. An example could be the units that pass through a scanner per hour for quality check. It is interesting to notice that the work-in-process ( WIP) inventory is related to TPT and throughput rate. Thus, WIP Inventory = Throughput rate · TPT This relation is known as Little's Law, named after John D.C. Little, who proved it mathematically in 1961.

4.5.2

Days Inventory Outstanding (DIO)

Analytical Question For how long is the available inventory going to last? How long does it take to turn, for example, the finished goods inventory into sales? Definition Basic Variant: Average (Daily) Inventory Level • 360 Days Average (Daily) Need

as a Special Variant for Finished Product Inventory: Average Value of Inventory · 360 Days Net Sales or Cost of Goods Sold This ratio is expressed in terms of time, depending upon the multiplier. Thus, with the 360 days multiplier, it is expressed in days; with the 52, it is expressed in weeks; and with the 12, it is expressed in months. Though some practitioners use average sales as the denominator, it is the cost of goods sold, which is more appropriate for calculating this ratio. Cost of goods sold is the proxy for "consumption" or "inventory issued."

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

245

Eine verwandte Kennzahl ist der „Durchsatz" (bzw. die sog. Durchflussrate). Sie zeigt die durchschnittliche Zahl der Produktionsobjekte an, die einen bestimmten Punkt des Fertigungsprozesses innerhalb einer festgelegten Zeitspanne passieren (z.B. Anzahl der Einheiten, die eine Qualitätsprüfung mittels eines Scanners pro Stunde durchlaufen). Folgender Zusammenhang ist dabei beachtenswert: Bestand an unfertigen Erzeugnissen im Bearbeitungsprozess - Durchsatz · Durchlaufzeit Diese Relation ist unter der Bezeichnung „Little's Law" bekannt geworden, benannt nach John D.C. Little, der sie 1961 rechnerisch nachwies.

4.5.2

Lagerreichweite

Fragestellung Für welchen Zeitraum genügen die vorrätigen Güter im Lager? - Wie lange dauert es beispielsweise, bis aus Fertigerzeugnis-Lagerbeständen schließlich Umsatz wird? Definition Grund-Variante: Durchschnittlicher (Tages-)Bestand • 360 Tage Durchschnittlicher (Tages-)Bedarf oder als Spezial-Variante (für Fertigerzeugnis-Lager): Durchschnittlicher Lagerbestandswert · 360 Tage Netto-Umsatz oder Herstellungskosten des Umsatzes Die Kennzahl „Lagerreichweite" wird in der Zeit-Dimension angegeben; je nach gewähltem Multiplikator: bei 360 - „in Tagen"/ bei 52 - „in Wochen"/ bei 12 - „in Monaten". Obwohl in der Unternehmenspraxis auf der Ebene der Fertigerzeugnisse nicht selten der Umsatz als Nenner verwendet wird, sind die Herstellungskosten des Umsatzes im Prinzip die angemessenere Größe. Statt der Bezeichnung „Bedarf' wird synonym oftmals auch von „Verbrauch" oder „Abgang" gesprochen.

246

4-5 Process Controlling

The above formula is a value-based variant of DIO. The ratio can also be calculated with reference to the quantity of goods sold, in which case the formula is as follows: Average Quantity of Inventory • 360 Days Quantity of Goods Sold The computation of DIO could be made for various categories of inventoried objects, independent of their physical condition as solid, liquid or gaseous goods. Thus, the objects may be grouped: • according to their position in the value chain. For example, there could be a separate inventory turnover ratio for raw-materials, utilities and supplies, work in process (modules and components, etc.) and finished products; or • according to their value in A, B, and C categories or according to their consumption-volume prediction accuracy in X, Y, or Ζ categories.

Q

Calculation/Derivation

The data for (value based variant of) DIO of finished products can be obtained from the published external accounting reports. Thus, sales and/or cost of goods sold is available in the income statement and the average inventory can be computed from the balance sheet values of beginning inventory and ending inventory. For all other inventory objects or types of stocks, the needed data will have to be based on the internal computer-based information system for inventory management (This information, however, may not be accessible to external analysts). The data will also be linked with the production planning and internal cost accounting. For example, the information could be drawn from various statements of stock and consumption. In certain circumstances, the goods in transit may have to be included in the calculation.

13

Interpretation and Typical Range

The DIO can be grouped in the category of process controlling as well as in the category of operational efficiency. It is often used as a measure of liquidity as well. In the case of trading companies, DIO shows the average time it takes to sell the inventory. Another interpretation of the ratio is that it provides information about the supply situation of the stored item; the ratio indicates the duration, for which the inventory is available. The ratio is considered both as a cost driver as well as a value driver. Depending upon the level at which this ratio is computed, the insight gained may be related to a macro aggregated level (such as a production plant) or may be related to various detailed micro levels (such as individual products or product groups).

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

246

Neben der wertmäßigen Version kann die Kenngröße „Lagerreichweite" auch in Bezug auf die Zahl der verkauften Einheiten mengenmäßig definiert werden: Durchschnittliche Lagerbestandsmenge · 360 Menge der verkauften Einheiten Gegenstand der Betrachtung sind sog. betriebswirtschaftliche Erneuerungsmassen, hier Lager für verschiedene Objekte - unabhängig davon, ob es sich nach dem Aggregatzustand um feste, flüssige oder gasförmige Güter handelt: • unterschiedliche Lagertypen in Abhängigkeit ihrer Positionierung im Wertschöpfungsprozess - z.B. für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Vorprodukte, Module, Baugruppen, Komponenten usw.) und fertige Erzeugnisse • einzeln differenzierbare Betrachtungsobjekte - z.B. nach ihrer Wertigkeit im Sinne von sog. A-, B- bzw. C-Gütern und/oder nach ihrer Bedarfs-Vorhersagegenauigkeit als sog. X-, Y- bzw. Z-Güter. Ermittlung/Herleitung Die Daten für die (wertmäßige Variante der) Kennzahl der Lagerreichweite für Fertigprodukte können dem veröffentlichten Jahresabschluss entnommen werden. Die Angaben zu den Umsatzerlösen und/oder den Herstellungskosten des Umsatzes sind in der Gewinn- und Verlustrechnung verfügbar, der Wert des durchschnittlichen Lagerbestands kann aus der Bilanz (als pauschale Sammelposition) aus Anfangs- und Endbestand hergeleitet werden. Für alle anderen Lagerobjekte und Lagertypen sind die erforderlichen Daten den - computergestützten - Informationssystemen der Lagerwirtschaft zu entnehmen. Diese Informationen sind jedoch externen Analysten meist nicht zugänglich. Ferner bestehen Daten-Verknüpfungen mit der Produktionsplanung sowie dem internen Rechnungswesen, z.B. in Form entsprechender Bestands- und Flussrechnungen. Ggf. sind auch bereits in Anlieferung befindliche Gütermengen mit einzubeziehen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Lagerreichweite" kann sowohl der Kategorie des Prozesscontrollings als auch den operativen Effizienzmaßen zugeordnet werden. Sie wird vielfach zudem als eine Liquiditäts-Kenngröße interpretiert. Im Falle von Handelsunternehmen zeigt sie beispielsweise die durchschnittliche Zeit an, bis die Lagerbestände verkauft sind. Die „Lagerreichweite" vermittelt somit eine Information zur Versorgungslage mit dem jeweils betrachteten Objekt, d.h., für welchen Zeitraum die im Lager vorrätigen Güter ausreichen. Ihr kommt sowohl die Funktion eines Kosten- als auch eines Werttreibers zu. Je nach gewählter Betrachtungsebene beziehen sich die zu gewinnenden Erkenntnisse ggf. auf bereits stark summierte Größen (z.B. über ein Werk) oder bei entsprechender Detaillierung auf überschaubarere unternehmerische Teilbereiche (z.B. einzelne Produkte oder Produktgruppen).

247

4-5 Process Controlling

With the established inclusion of supply chain management (also outside the firm's boundaries) in business processes, holding of inventories is viewed as an alleged symbol for not wellcoordinated production planning. However, the envisaged reduction of inventory levels often conflicts with the value-generating functions (such as smoothing, transformation, and the transfer function) of inventory holding. Thus, in each individual case, one should calculate the needed inventory levels reference to the operational specifics. A higher value of DIO may be viewed as a stable provisioning of the needed supplies; however, it also implies a higher commitment of capital in inventory holding. On top, one has to consider the cost of capital linked with the variable and fixed costs in maintaining and using the warehouse facilities. Because of diverse operational constellations, a generalized target for the inventory turnover ratio cannot be determined. Nevertheless, achieving a successively lower DIO is usually considered favorable; it indicates that the inventory moves more quickly through the production process to the ultimate customer, reducing storage and obsolescence costs, releasing the tied up capital for other purposes. However, in order to reduce the risk of production interruptions, it is not only important to maintain safety stock levels, but also to ensure that DIO is able to bridge the lead time needed for the next deliveries. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm (such as locations and plants) can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Along with quantity-based measure, this ratio can also be calculated with monetary-values. For such value-based comparisons, it is important to ensure the consistency of the price component (acquisition price, sales price, current price, average price or production costs) used to calculate the inventory value.

Π

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In principle, a fall or rise in the profitability of the firm could be analyzed with reference to a change in return on sales or in the inventory turnover ratio (including DIO) and corrective measures could be applied. More efficient purchasing and production techniques, such as justin-time inventory, cause the DIO to be improved. A change in DIO could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the average inventory (as numerator) and net sales / cost of goods sold (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

4 5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

247

Mit der nachhaltigen Verbreitung logistischen Denkens - auch über die Unternehmensgrenzen hinaus - gelten Lagerbestände als ein (vermeindiches) Symptom für ggf. nicht ausreichend koordinierte Produktionsabläufe. Den (vielfach vordergründig allein) angestrebten Reduzierungen der Bestände stehen jedoch die wertschöpfenden Lager-Funktionen gegenüber (u.a. sog. Ausgleichs-, Transformations-, Transfer- und Assortierungsfunktion), sodass stets im betrieblichen Einzelfall über die Dimensionierung von Lagern zu entscheiden ist. Je größer der Kennzahlenwert der Lagerreichweite im Einzelfall ist, desto stabiler erscheint die Versorgung gesichert, umso höher ist jedoch auch die damit verbundene (sachgutbezogene) Kapitalbindung. Zu den entsprechenden Kapitalbindungskosten kommen die sonstigen variablen und fixen Kosten für die Bereitstellung und Nutzung des Lagers hinzu. Bei der extremen Vielfalt denkbarer unternehmerischer Konstellationen ist eine generalisierende Vorgabe betriebswirtschaftlich fundiert nicht bestimmbar. Gleichwohl ist eine kontinuierlich sinkende Lagerreichweite im Allgemeinen erstrebenswert. Sie belegt, dass die Lagerbestände zügig den Leistungsprozess bis zum Endabnehmer durchlaufen, wobei Lagerhaltungsund Überalterungskosten sich verringern und bislang gebundenes Kapital für andere Zwecke freigesetzt wird. Um eine Unterbrechung der Produktionsabläufe zu verhindern, muss unter Einrechnung eines Sicherheitsbestands die Reichweite jedoch mindestens so groß sein, dass die Zeit bis zur nächsten Belieferung überbrückt wird. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte und fur Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße ist auch die wertmäßige Variante dieser Kennzahl in der Praxis vielfach gebräuchlich. Im wertmäßigen Fall ist im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen oder Herstellungskosten).

Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktions- und Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Grundsätzlich kann eine Minderung oder Steigerung der Rentabilität eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Ursachen - Änderung der Umsatzrentabilität und/oder des Kapitalumschlags (einschl. der Lagerreichweite) - analysiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Effizientere Beschaffungs- und Produktionsverfahren, wie z.B. der Just-in-Time-Ansatz, führen zu einem deutlich verbesserten Kennzahlenwert. Veränderungen der Lagerreichweite als einer relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Bestandsgröße im Zähler (z.B.

D

4-5 Process Controlling

248

When deciding the appropriate DIO, a cost-based review is obviously important. However, over and above that, one should analyze carefully the market perspective. A considerable reduction in the DIO of finished products may jeopardize the delivery schedule expected by the client. One should, therefore, compare and contrast all operational issues across various functional departments. Above all, it should be checked whether the customers accept the changed delivery schedules and whether the tight delivery schedules are viewed by clients as a positive signal, as is the case in the luxury goods market.

Related Ratios / Additional Notes DIO is also known as "inventory holding period", "average days to sell inventory", "inventory on hand", "days stock on hand" and "inventory coverage period". The mathematical reciprocal (Cost of Goods Sold /Average Inventory) of DIO, without multiplication with days in a year, is called "inventory turnover ratio" or "stock turnover ratio".

4.5.3

Inventory Turnover Ratio

Analytical Question How efficient are inventory management activities? How often is the average inventory level turned over in the period under consideration? Definition Basic Variant: Average (Daily) Need Average (Daily) Inventory Level

as a Special Variant for Finished Product Inventory: Net Sales or Cost of Goods Sold Average Value of Inventory

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

248

durchschnittlicher Lagerwert) und der Stromgröße im Nenner (z.B. Netto-Umsatz oder Herstellungskosten des Umsatzes) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung bei Entscheidungen zur Dimensionierung der „Lagerreichweite" ist jedoch auch die marktorientierte Perspektive nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Bestandsverringerung bei Fertigerzeugnissen kann beispielsweise den angestrebten (und von den Kunden erwarteten) „Lieferbereitschaftsgrad" ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung abteilungsübergreifend unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Vor allem ist von Bedeutung, inwiefern Lieferzeiten von den Abnehmern akzeptiert werden und u.U. sogar - wie bei bestimmten Luxusgütern erkennbar - als ein positives Signal empfunden werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Reichweite" wird vielfach auch synonym von „Umschlagszeit" oder „Umschlagsdauer" gesprochen. Der mathematische Kehrwert der Lagerreichweite (also Zähler und Nenner getauscht) wird - ohne den jeweiligen Zeitmultiplikator - als „Umschlagshäufigkeit", „Umschlagskoeffizient" oder kurz „Umschlag" bezeichnet.

4.5.3

Lagerumschlag

Fragestellung Wie effizient erfolgt das Lagerhaltungs-Management? - Wie oft wird (rechnerisch) der durchschnittliche Lagerbestand im Betrachtungszeitraum erneuert? Definition Grund-Variante: Durchschnittlicher (Tages-)Bedarf Durchschnittlicher (Tages-)Bestand oder als Speziai-Variante (für Fertigerzeugnis-Lager): Netto-Umsatz oder Herstellungskosten des Umsatzes Durchschnittlicher Lagerbestandswert

4-5 Process Controlling

249 This ratio is expressed in terms of multiples.

In the special variant, though some practitioners use average sales as the numerator, it is the cost of goods sold, which is more appropriate for calculating this ratio. Cost of goods sold is the proxy for "consumption" or "inventory issued." The special variant is a value-based variant of the inventory turnover ratio. The inventory turnover ratio can also be calculated with reference to the quantity of goods sold, in which case the formula is as follows: Quantity of Goods Sold Average Quantity of Inventory In the basic variant, the "need" is often replaced with "consumption" or "issued". Along with the quantity-based definition of numerator and denominator, a value-based variant of this ratio is often used in practice. However, for an inter-firm or time-series comparison of value based results, it is important to check the consistency and choice of the price component for the inventory valuation. The valuation could be based on acquisition price or sales price, current price or average price, or appropriate production costs. The computation of the inventory turnover ratio could be made for various categories of inventoried objects, independent of their physical condition as solid, liquid or gaseous good. Thus, the objects may be grouped: • according to their position in the value chain. For example, there could be a separate inventory turnover ratio for raw-materials, utilities and supplies, work in process (modules and components, etc.) and finished products; or • according to their value in A, B, and C categories or according to their consumption-volume prediction accuracy in X, Y, or Ζ categories.

Q

Calculation/Derivation

The data for (value based variant of) the inventory turnover ratio of finished products can be obtained from the published external accounting reports. Thus, sales and/or cost of goods sold is available in the income statement and the average inventory can computed from the balance sheet values of the beginning inventory and the ending inventory. For all other inventory objects or types of stocks, the needed data will have to be based on the internal computer-based information system for inventory management (This information, however, may not be accessible to external analysts). The data will also be linked with the production planning and internal cost accounting. For example, the information could be drawn from various statements of stock and consumption. In certain circumstances, the goods in transit may have to be included in the calculation.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

249

Die Kennzahl „Lagerumschlag" wird dimensionslos als Dezimalzahl (sog. Umschlagszahl) angegeben. Obwohl in der Unternehmenspraxis auf der Ebene der Fertigerzeugnisse nicht selten der Umsatz als Zähler verwendet wird, sind die Herstellungskosten des Umsatzes im Prinzip die angemessenere Größe. Neben der wertmäßigen Version kann die Kenngröße „Lagerumschlag" auch in Bezug auf die Zahl der verkauften Einheiten mengenmäßig definiert werden: Menge der verkauften Einheiten Durchschnittliche Lagerbestandsmenge Bei der Grund-Variante wird statt der Bezeichnung „Bedarf' synonym oftmals auch von „Verbrauch" oder „Abgang" gesprochen. Neben dieser mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße ist die wertmäßige Variante des Lagerumschlags in der Praxis vielfach gebräuchlich. Dabei ist im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder entsprechenden Herstellungskosten). Gegenstand der Betrachtung sind sog. betriebswirtschaftliche Erneuerungsmassen, hier Lager für verschiedene Objekte - unabhängig davon, ob es sich nach dem Aggregatzustand um feste, flüssige oder gasförmige Güter handelt: • unterschiedliche Lagertypen in Abhängigkeit ihrer Positionierung im Wertschöpfungsprozess - z.B. für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Vorprodukte, Module, Baugruppen, Komponenten usw.) und fertige Erzeugnisse • einzeln differenzierbare Betrachtungsobjekte - z.B. nach ihrer Wertigkeit im Sinne von sog. A-, B- bzw. C-Gütern und/oder nach ihrer Bedarfs-Vorhersagegenauigkeit als sog. X-, Y- bzw. Z-Güter. Ermittlung/Herleitung

Die Daten für die (wertmäßige Variante der) Kennzahl des Lagerumschlags für Fertigprodukte können dem veröffentlichten Jahresabschluss entnommen werden. Die Angaben zu den Umsatzerlösen und/oder den Herstellungskosten des Umsatzes sind in der Gewinn- und Verlustrechnung verfügbar, der Wert des durchschnittlichen Lagerbestands kann aus der Bilanz (als pauschale Sammelposition) aus Anfangs- und Endbestand hergeleitet werden. Für alle anderen Lagerobjekte und Lagertypen sind die erforderlichen Daten den - computergestützten - Informationssystemen der Lagerwirtschaft zu entnehmen. Diese Informationen sind jedoch externen Analysten meist nicht zugänglich. Ferner bestehen Daten-Verknüpfungen mit der Produktionsplanung sowie dem internen Rechnungswesen, z.B. in Form entsprechender Bestands- und Flussrechnungen. Ggf. sind auch bereits in Anlieferung befindliche Gütermengen mit einzubeziehen.

25°

4-5 Process Controlling

Interpretation and Typical Range The inventory turnover ratio can be grouped in the category of "process controlling" as well as in the category of operational efficiency. It is often used as a measure of liquidity as well. The ratio reflects the relationship of the inventory to the volume of goods sold during a period. It communicates the intensity, with which a particular stocked item is utilized (or turned over) in the operational production process. The ratio is considered both as a cost driver as well as a value driver. Depending upon the level at which this ratio is computed, the insight gained may be related to a macro-aggregated level (such as a production plant) or may be related to various detailed micro levels (such as individual products or product groups). Because of diverse operational constellations, a generalized target for the inventory turnover ratio cannot be determined. Nevertheless, achieving a successively higher inventory turnover is usually considered favorable; it indicates that the inventory moves more quickly through the production process to the ultimate customer, reducing storage and obsolescence costs, releasing the tied up capital for other purposes. For orientation and comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Whenever comparisons are made, it is important to ensure the consistency of the price component (acquisition price, sales price, current price, average price or production costs) used to calculate the inventory value.

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In trading companies, the inventory turnover ratio constitutes a central measure for steering the supply chain management. This is primarily because trading companies do not have production of their own. The significance of the inventory turnover ratio is evident when we view inventory as "asset", particularly in the context of the ROI framework (for the details on the so-called DuPont System, see details in Appendix II). The profitability (Net Income/Average Capital) as a key ratio is extended into two ratios, where return on sales is based on EBIT/Sales and asset turnover is based on Sales/ Average Assets. The multiplicative link between "Return on Sales" and "Asset Turnover" ratios in ROI shows that a firm can maintain its profitability despite a fall in the return on sales, if it is able to improve its inventory turnover ratio. For this, one should carefully evaluate the short-, medium-, and long-term impact of all the measures, which reduce the inventory base without negatively influencing the sales-generating capacity. The inventory turnover ratio can be increa-

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

250

Betriebswirtschaftlicher Aussage Die Kennzahl „Lagerumschlag" kann sowohl der Kategorie des Prozesscontrollings als auch den operativen Effizienzmaßen zugeordnet werden. Sie wird vielfach zudem als eine LiquiditätsKenngröße im Sinne der Umwandlung von Fertigerzeugnissen in Umsatzerlöse interpretiert. Sie vermittelt rechnerisch die Intensität, mit der eine Bestandsgröße im betrieblichen Leistungsprozess eingesetzt („umgeschlagen") wird. Dem Lagerumschlag kommt sowohl die Funktion eines Kosten- als auch eines Werttreibers zu. Je nach gewählter Betrachtungsebene beziehen sich die zu gewinnenden Erkenntnisse ggf. auf bereits stark summierte Größen (z.B. über ein Werk) oder bei entsprechender Detaillierung auf überschaubarere unternehmerische Teilbereiche (z.B. einzelne Produkte oder Produktgruppen). Bei der extremen Vielfalt denkbarer unternehmerischer Konstellationen ist eine generalisierende Vorgabe betriebswirtschaftlich fundiert nicht bestimmbar. Gleichwohl ist ein kontinuierlich steigender Lagerumschlag im Allgemeinen erstrebenswert. Er belegt dann, dass die Lagerbestände zügig die Produktionsprozesse durchlaufen, wobei die Lagerhaltungs- und Veralterungskosten sich verringern und bislang gebundenes Kapital für andere Zwecke freigesetzt wird. Als Orientierung zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte und für Vergleiche können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) auch unternehmensextern - soweit zugänglich - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Im Falle vorzunehmender Vergleiche ist es wichtig, die Konsistenz der Preiskomponente bei der Berechnung des Lagerwertes zu gewährleisten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder Herstellungskosten).

Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsprozessund Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. In Handelsunternehmen gehört beispielsweise mangels einer eigenständigen „mehrstufigen Produktion" der „Lagerumschlag" zu den zentralen Kennzahlen der warenwirtschaftlichen Steuerung. Der ökonomische Stellenwert des Lagerumschlags wird in Bezug auf die Kapitalbindungswirkung der Bestandsgröße besonders anschaulich im Rahmen des ROI-Ansatzes erkennbar siehe dazu die weiteren ausführlichen Erläuterungen zum sog. DuPont-System im Anhang II. Die Rentabilität als Spitzenkennzahl (Gewinn/Kapital) wird durch multiplikative Erweiterung mit (Umsatz/Umsatz) sowie eine Umordnung von Zähler und Nenner auf der nächsten Ebene dieser Kennzahlenpyramide zu Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) · Kapitalumschlagshäufigkeit (Umsatz/Kapital). Überträgt man die Denk- und Vorgehensweise beispielsweise auf ein Fertigwarenlager, so zeigt die beschriebene multiplikative Verknüpfung von Umsatzrentabilität und Kapital- bzw. jetzt

251

4-5 Process Controlling

sed by focusing on the "fast-selling" products. If there are many "slow-moving-items" in the inventory, the ROI can be influenced primarily by increasing the return on sales. In principle, a fall or rise in the profitability of the firm could be analyzed with reference to a change in return on sales or the inventory turnover ratio and corrective measures could be applied. More efficient purchasing and production techniques, such as just-in-time inventory, cause the inventory turnover ratio to be high. A change in the inventory turnover ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the net sales or cost of goods sold (as numerator) and average inventory (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. If the inventory turnover ratio is too high, it may indicate that sales were lost because the desired item was not in stock. The cost of a lost sale is much higher than the lost profit; it may impact on all future profits on sales to a lost customer.

Related Ratios / A d d i t i o n a l N o t e s

Inventory turnover ratio is known variously as "rate of inventory turnover" or "stock turnover ratio". The mathematical reciprocal (Average Inventory / Cost of Goods Sold) of the inventory turnover ratio, when multiplied by days in a year, is called "inventory holding period", "average days to sell inventory" or "days stock on hand"

4.5.4

Material Coverage Period

Analytical Question

For how long is the available inventory of material going to last? Definition

Basic Quantity Variant: Average (Daily) Material Inventory Level • 360 Days Average (Daily) Need

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

251

Lagerumschlag im ROI-Konzept, dass eine Beibehaltung der Rentabilitätshöhe trotz sinkender Umsatzrentabilität möglich ist, sofern der Lagerumschlag entsprechend erhöht werden kann (im Handel als sog. „Renner" betitelt). Eine analoge Argumentation ist für sog. „Langsamdreher" („Penner") möglich - hier ist die Umsatzrentabilität entsprechend zu steigern. Prinzipiell ist in analoger Weise eine Rentabilitätsminderung oder -erhöhung auf ihre Ursachen hinsichtlich einer veränderten Umsatzrentabilität und/oder eines veränderten Lagerumschlags zu untersuchen, u m anschließend Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen. Effizientere Beschaffungs- und Produktionsverfahren, wie z.B. der Just-in-Time Ansatz, fuhren zu einem deutlich höheren Lagerumschlag. Veränderungen des Lagerumschlags als einer relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Stromgröße im Zähler (z.B. NettoUmsatz oder Herstellungskosten des Umsatzes) und der Bestandsgröße im Nenner (z.B. durchschnittlicher Lagerwert) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Wenn der Lagerumschlag sehr hoch ist, kann es bedeuten, dass mögliche Umsatzerlöse nicht realisiert werden können, da die gewünschten Produkte nicht im Lager verfügbar sind. Der Verlust des nicht realisierten Gewinns dieses Auftrags ist ggf. leichter verkraftbar als der Verlust des gesamten Kunden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Umschlag" wird vielfach auch synonym von „Umschlagshäufigkeit", „Umschlagsgeschwindigkeit" oder „Umschlagskoeffizient" gesprochen. Der mathematische Kehrwert des Lagerumschlags (also Zähler und Nenner getauscht) wird als „Umschlagszeit", „Umschlagsdauer" oder als (güter- und finanzwirtschaftliche) „Reichweite" bezeichnet. Dabei wird der Zähler je nach gewähltem Betrachtungszeitraum mit dem dazugehörigen Zeitfaktor multipliziert (mit der Anzahl der Tage pro Jahr, mit „-52" für Wochen oder mit „ 1 2 " für Monate).

4.5.4

Materialumschlagszeit

Fragestellung Für welchen Zeitraum genügen die vorrätigen Materialien im Lager? Definition Mengenmäßige Variante: Durchschnittlicher (Tages-)Materialbestand · 360 Tage Durchschnittlicher (Tages-)Bedarf

4-5 Process Controlling

252 or as a Value Based Variant: Average Value of Material Inventory • 360 Days Average Value of Need or Consumption

This ratio is expressed in terms of time, depending upon the multiplier. Thus, with the 360 days multiplier, it is expressed in days; with the 52, it is expressed in weeks; and with the 12, it is expressed in months. Along with the quantity-based definition of numerator and denominator, the value-based variant of this ratio is often used in practice. However, for an inter-firm or time-series comparison of value based results, it is important to check the consistency and choice of the price component for the inventory valuation. The valuation could be based on acquisition price, sales price, current price, average price, or appropriate production costs. The computation of the inventory turnover ratio could be made for various categories of inventoried objects, independent of their physical condition as solid, liquid or gaseous goods. Thus, the objects may be grouped: • according to their position in the value chain. For example, there could be a separate inventory turnover ratio for raw-materials, utilities and supplies, work in process (modules and components, etc.) and finished products; or • according to their value in A, B, and C categories or according to their consumption-volume prediction accuracy in X, Y, or Ζ categories.

Calculation/Derivation The needed data can be derived from the internal computer-based information system for inventory management (This information, however, may not be accessible to external analysts). The data will also be linked with the production planning and internal cost accounting. For example, the information could be drawn from various statements of stock and consumption. In certain circumstances, the goods in transit may have to be included in the calculation.

Interpretation and Typical Range The material coverage period can be grouped in the category of "process controlling", as well in the category of operational efficiency. It is often used as a measure of liquidity as well. In the case of trading companies, the material coverage period shows the average time it takes to sell the inventory. Another interpretation of the ratio is that it provides information about the supply situation of the stored item; the ratio indicates the duration, for which the inventory is available. The ratio is considered both as a cost driver as well as a value driver.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

252

oder als Wertmäßige Variante: Durchschnittlicher Lagerwert des Materialbestandes · 360 Tage Durchschnittlicher Lagerwert des Materialbedarfs Die Kennzahl „Materialumschlagszeit" wird in der Zeit-Dimension angegeben; je nach gewähltem Multiplikator: bei 360 - „in Tagen"/ bei 52 - „in Wochen"/ bei 12 - „in Monaten". Neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße ist auch die wertmäßige Variante dieser Kennzahl in der Praxis vielfach gebräuchlich. Dabei ist im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die (einheitliche) Wahl der Preiskomponente zu achten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen oder Herstellungskosten). Gegenstand der Betrachtung sind sog. betriebswirtschaftliche Erneuerungsmassen, hier Lager für verschiedene Objekte - unabhängig davon, ob es sich nach dem Aggregatzustand um feste, flüssige oder gasförmige Güter handelt: • unterschiedliche Lagertypen in Abhängigkeit ihrer Positionierung im Wertschöpfungsprozess - z.B. für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Vorprodukte, Module, Baugruppen, Komponenten usw.) und fertige Erzeugnisse • einzeln differenzierbare Betrachtungsobjekte - z.B. nach ihrer Wertigkeit im Sinne von sog. A-, B- bzw. C-Gütern und/oder nach ihrer Bedarfs-Vorhersagegenauigkeit als sog. X-, Y- bzw. Z-Güter.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten sind den - computergestützten - Informationssystemen der Lagerwirtschaft zu entnehmen. Diese Informationen sind jedoch externen Analysten meist nicht zugänglich. Ferner bestehen Daten-Verknüpfungen mit der Produktionsplanung sowie dem internen Rechnungswesen, z.B. in Form entsprechender Bestands- und Flussrechnungen. Ggf. sind auch bereits in Anlieferung befindliche Gütermengen mit einzubeziehen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Materialumschlagszeit" kann sowohl der Kategorie des Prozesscontrollings als auch den operativen Effizienzmaßen zugeordnet werden. Sie wird vielfach zudem als eine Liquiditäts-Kenngröße interpretiert. Im Falle von Handelsunternehmen zeigt sie beispielsweise die durchschnittliche Zeit an, bis die Lagerbestände verkauft sind. Die „Materialumschlagszeit" vermittelt somit eine Information zur Versorgungslage mit dem jeweils betrachteten Objekt, d.h., für welchen Zeitraum die im Lager vorrätigen Güter ausreichen. Ihr kommt sowohl die Funktion eines Kosten- als auch eines Werttreibers zu.

253

4-5 Process Controlling

Depending upon the level at which this ratio is computed, the insight gained may be related to a macro aggregated level (such as a production plant) or may be related to various detailed micro levels (such as individual products or product groups). With the established inclusion of supply chain management (also outside the firm's boundaries) in business processes, the holding of inventories is viewed as an alleged symbol for not well-coordinated production planning. However, the envisaged reduction of inventory levels often conflicts with the value-generating functions (such as smoothing, transformation, and transfer function) of inventory holding. Thus, in each individual case, one should calculate the needed inventory levels reference to the operational specifics. A higher value of material coverage period may be viewed as a stable provisioning of the needed supplies; however, it also implies a higher commitment of capital in inventory holding. On top, one has to consider the cost of capital linked with the variable and fixed costs in maintaining and using the warehouse facilities. Because of diverse operational constellations, a generalized target for the material coverage period cannot be determined. Nevertheless, achieving a successively lower material coverage period is usually considered favorable; it indicates that the inventory moves more quickly through the production process to the ultimate customer, reducing storage and obsolescence costs, releasing the tied up capital for other purposes. However, in order to reduce the risk of production interruptions, it is not only important to maintain safety stock levels, but also to ensure that the material coverage period is able to bridge the lead time needed for the next deliveries. For orientation and comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Whenever comparisons are made, it is important to ensure the consistency of the price component (acquisition price or sales price, current price or average price or production costs) used to calculate the inventory value.

Q

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and asset structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In principle, a fall or rise in the profitability of the firm could be analyzed with reference to a change in the return on sales or the inventory turnover ratio (including the material coverage period) and corrective measures could be applied. More efficient purchasing and production techniques, such as the just-in-time inventory, cause the material coverage period to be improved.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

253

Je nach gewählter Betrachtungsebene beziehen sich die zu gewinnenden Erkenntnisse ggf. auf bereits stark summierte Größen (z.B. über ein Werk) oder bei entsprechender Detaillierung auf überschaubarere unternehmerische Teilbereiche (z.B. einzelne Produkte oder Produktgruppen). Mit der nachhaltigen Verbreitung logistischen Denkens - auch über die Unternehmensgrenzen hinaus - gelten Lagerbestände als ein (vermeintliches) Symptom für ggf. nicht ausreichend koordinierte Produktionsabläufe. Den (vielfach vordergründig allein) angestrebten Reduzierungen der Bestände stehen jedoch die wertschöpfenden Lager-Funktionen gegenüber (u.a. sog. Ausgleichs-, Transformations-, Transfer- und Assortierungsfunktion), sodass stets im betrieblichen Einzelfall über die Dimensionierung von Lagern zu entscheiden ist. Je größer der Kennzahlenwert der Materialumschlagszeit im Einzelfall ist, desto stabiler erscheint die Versorgung gesichert, umso höher ist jedoch auch die damit verbundene (sachgutbezogene) Kapitalbindung. Zu den entsprechenden Kapitalbindungskosten kommen die sonstigen variablen und fixen Kosten für die Bereitstellung und Nutzung des Lagers hinzu. Bei der extremen Vielfalt denkbarer unternehmerischer Konstellationen ist eine generalisierende Vorgabe betriebswirtschaftlich fundiert nicht bestimmbar. Gleichwohl ist eine kontinuierlich sinkende Materialumschlagszeit im Allgemeinen erstrebenswert. Sie belegt, dass die Lagerbestände zügig den Leistungsprozess bis zum Endabnehmer durchlaufen, wobei Lagerhaltungs- und Überalterungskosten sich verringern und bislang gebundenes Kapital für andere Zwecke freigesetzt wird. Um eine Unterbrechung der Produktionsabläufe zu verhindern, muss unter Einrechnung eines Sicherheitsbestands die Materialumschlagszeit jedoch mindestens so groß sein, dass die Zeit bis zur nächsten Belieferung überbrückt wird. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Im Falle vorzunehmender Vergleiche ist es wichtig, die Konsistenz der Preiskomponente bei der Berechnung des Lagerwertes zu gewährleisten (z.B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstandsbzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder Herstellungskosten). Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktions- und Vermögensstrukturen verfugen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Grundsätzlich kann eine Minderung oder Steigerung der Rentabilität eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Ursachen - Änderung der Umsatzrentabilität und/oder des Kapitalumschlags (einschl. der Materialumschlagszeit) - analysiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Effizientere Beschaffungs- und Produktionsverfahren, wie z.B. der Just-in-Time-Ansatz, führen zu einem deutlich verbesserten Kennzahlenwert.

4-5 Process Controlling

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A change in the material coverage period could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the average inventory (as numerator) and net sales / cost of goods sold (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. When deciding the appropriate material coverage period, a cost-based review is obviously important. However, over and above that, one should analyze carefully the market perspective. A considerable reduction in the material coverage period of finished products may jeopardize the delivery schedule expected by the client. One should, therefore, compare and contrast all operational issues across various functional departments. Above all, it should be checked whether the customers accept the changed delivery schedules and whether tight delivery schedules are viewed by clients as positive signal, as is the case in the luxury goods market.

Related Ratios / Additional Notes The material coverage period is also known as "inventory holding period", "average days to sell inventory", "inventory on hand", "days stock on hand" and "inventory coverage period". The mathematical reciprocal (Average Consumption/Average Inventory) of the material coverage period, without multiplication with days in a year, is called the "inventory turnover ratio" or the "stock turnover ratio".

4.5.5

Process Cost Rate

Analytical Question How much does it cost to accomplish (or execute) a particular process? Definition Process Costs per Period Process Quantity per Period The process costs represent the value of resources consumed relating to a particular process. The process quantity shows the number of times a process was accomplished in a period, and is often labeled as the cost-driver. Example: Costs of order-processing in relation to the number of orders processed. The process cost rate is expressed in currency units per process (for example € per process completion).

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

254

Veränderungen der Materialumschlagszeit als einer relativen Kennzahl können durch überbzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Bestandsgröße im Zähler (z.B. durchschnittlicher Lagerwert) und der Stromgröße im Nenner (z.B. Netto-Umsatz oder Herstellungskosten des Umsatzes) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung bei Entscheidungen zur Dimensionierung der „Materialumschlagszeit" ist jedoch auch die marktorientierte Perspektive nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Bestandsverringerung bei Fertigerzeugnissen kann beispielsweise den angestrebten (und von den Kunden erwarteten) „Lieferbereitschaftsgrad" ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung abteilungsübergreifend unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Vor allem ist von Bedeutung, inwiefern Lieferzeiten von den Abnehmern akzeptiert werden und u.U. sogar - wie bei bestimmten Luxusgütern erkennbar als ein positives Signal empfunden werden.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Für den Kennzahlen-Begriffsteil „Umschlagszeit" wird vielfach auch synonym von „Umschlagsdauer" oder „Reichweite" gesprochen. Der mathematische Kehrwert der Materialumschlagszeit (also Zähler und Nenner getauscht) wird - ohne den jeweiligen Zeitmultiplikator - als „Umschlagshäufigkeit" „Umschlagskoeffizient" oder kurz „Umschlag" bezeichnet.

4.5.5

Prozesskostensatz

Fragestellung Wie hoch sind die durchschnittlichen Kosten für die Durchführung eines bestimmten Prozesses?

Definition Prozesskosten pro Periode Prozessmenge pro Periode Den Prozesskosten entspricht der in Geldeinheiten bewertete, betrieblich bedingte Ressourcenverbrauch, der mit der als Prozess abgegrenzten Tätigkeit verbunden ist. Als Prozessmenge wird die Anzahl der durchgeführten Aktionsfolgen bezeichnet und durch einen (ggf. mehrere) sog. Prozess- bzw. Kostentreiber umschrieben. Beispiel: Kosten der Auftragsbearbeitung in Relation zur Zahl der bearbeiteten Aufträge. Die Kenngröße „Prozesskostensatz" wird der Dimension „Geldeinheiten pro Prozess" angegeben (z.B. in € je Durchführung).

255

4-5 Process Controlling

Calculation/Derivation

The required information for this ratio is to be obtained primarily through internal data, collected upstream of the cost accounting system, which is then supplemented through business process reengineering (vertical and horizontal). The information is aggregated mostly for various cost centers, so that the interfaces in information- and production flow can be made transparent. Interpretation a n d Typical R a n g e

The process cost rate is the main measure in the product costing system. It fulfills two main objectives in cost accounting: Firstly, it serves as a yardstick for a careful allocation of indirect costs to the relevant cost objects. Mostly those cost objects are focused here, which are supporting services, such as, planned activities in different functional departments or in the administration. Secondly, the process cost rate provides important costing information for pricing policy decisions based on the full-costing method. For example, it can help in fixing a longterm price ceiling on the procurement side and a long-term price floor on the sales side. The process cost rate, as a measure, is usually applied to those business processes, which are repetitive in nature, are independent of hierarchy levels or functional areas. A process cost rate can be calculated for any process within a cost-center; however, the process cost rate can also be calculated for several cost-centers, if the process is accomplished by several cost-centers collectively. Which processes should be investigated in a firm is so firm-specific that no generalized opinion can be given about the typical range of process cost rates. For comparable process-definitions and identical activities, one could take internal benchmarks as orientation values. If information is available, the best-practice values from external sources can be also used.

Useful S u g g e s t i o n s

The foundation for a sound analysis of process costing is a comprehensive structuring of all the indirect services in vertical and horizontal linked processes with varying complexities. The processes could be classified from "business-processes" into "main-processes" and further on into "sub-processes". These business activities flows, depending upon their utilization, have to be assigned to all costs, which are cost-driver dependent and, to make it more transparent, also to all other costs, which are independent of cost drivers. By comparison with other classical forms of calculating (mostly value-based percentage) the overhead rate, the process cost rate is a cost-driver-based, i.e., a quantity-based overhead rate and it offers an accurate allocation of indirect costs. Since indirect costs constitute an increasing portion of the total costs, it is important to pay more attention to its allocation and control.

4 5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

255

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Zeit- und Kosten-Informationen sind im Wesentlichen aus den Betriebsdatenerfassungssystemen (BDE) zu erheben, die der Kosten- und Leistungsrechnung zunächst vorgelagert sind - ggf. durch ergänzende Geschäftsprozessanalysen (vertikal und horizontal) operationalisiert. Sie sind meist auch kostenstelleniibergreifend zu verdichten, sodass Schnittstellen im Informations- und Produktionsfluss transparent gemacht werden können.

Der „Prozesskostensatz" ist die zentrale Größe im konzeptionellen Ansatz der Prozesskostenrechnung. Sie erfüllt zwei Hauptfunktionen: Zum einen dient sie als Maßstab zur exakteren Gemeinkostenzuordnung auf die Kostenträger gemäß der in Anspruch genommenen Ressourcen indirekter betrieblicher Leistungsbereiche (z.B. dispositive Tätigkeiten in den funktionalen Abteilungen oder der Verwaltung). Zum anderen können mit ihr wichtige Kosteninformationen für preispolitische Entscheidungen gewonnen werden - allerdings nur auf Vollkostenbasis (z.B. für langfristige Preisobergrenzen auf der Beschaffungsseite und langfristige Preisuntergrenzen auf der Absatzseite). Typischerweise sind Prozesskostensätze anwendbar auf betriebliche Abläufe mit hohem Wiederholcharakter, unabhängig von der Hierarchieebene, dem Funktionsbereich und sowohl kostenstellenintern als auch -übergreifend sinnvoll, wenn mehrere Kostenstellen in den Prozess involviert sind. Aufgrund der unternehmensindividuellen Festlegung der zu untersuchenden Prozesse sind keine generalisierbaren Vorgaben zur Höhe des jeweiligen Prozesskostensatzes sinnvoll. Bei vergleichbarer Prozessdefinition und entsprechend identisch abgegrenzten Aktivitäten lassen sich jedoch sowohl im innerbetrieblichen Vergleich wie auch unternehmensextern - soweit zugänglich - sog. Best-Practice-Werte ermitteln und als Orientierungsgröße verwenden. Handlungsanregungen Basis für eine betriebswirtschaftlich fundierte Auswertung der Kenngröße „Prozesskostensatz" ist eine umfassende Strukturierung der indirekten Leistungsbereiche in vertikal und horizontal verknüpfte Prozesse unterschiedlicher Komplexität (z.B. bezeichnet als Teil-, Haupt- und Geschäftsprozesse). Diesen betrieblichen Aktionsfolgen sind in Abhängigkeit von ihrer Inanspruchnahme leistungsmengeninduzierte Kosten zuzuordnen und - nach transparent zu machenden Regeln - auch die resdichen sog. leistungsmengenneutralen Kosten zuzuweisen. Im Vergleich zu den Formen der klassischen (meist wertmäßig prozentualen) Zuschlagskalkulation dienen die Prozesskostensätze als mengenmäßige Zuschlagssätze einer genaueren Verrechnung der Gemeinkosten, die am Gesamtvolumen der Unternehmenskosten einen zunehmenden Anteil ausmachen. Daher ist ihnen besondere betriebswirtschaftliche Aufmerksamkeit zu widmen.

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4-5 Process Controlling

Related Ratios / Additional Notes When a firm conducts a business process analysis, the vertical and horizontal process classification often reveals many interfaces in informational and real terms. Many of these interfaces show a "point of rupture", which often appears as "data disruptions" in the information system. In real terms, often a firm tries to cover such ruptures or disruptions with various protective measures, such as higher safety stock. With the help of process costing, an attempt is made to simplify the work flow, which helps in improving the operational efficiency and strengthening the competitive position of the firm.

4.5.6

Expected Process-based Loss

Analytical Question What is the expected loss that a firm is likely to incur due to a process or event? What is the likely monetary impact of an operational risk or failure?

Definition Key Risk Indicator (KRI) of the Firm * Average Industry Loss Key Risk Indicator (KRI) of the Industry Where: KRIs = Quantifiable measures of the performance of a firm's processes, which has an impact on its operational risks. Some examples of KRIs are number of failed transactions/trades, staff turnover rate, number of IT-systems failures, average hours of overtime per employee, and number of customer complaints, etc. The Expected Process-based Loss is expressed in monetary terms.

Calculation/Derivation The data relating to various KRIs can be obtained from the internal reporting system of the firm. The quality of the KRI depends upon the accuracy and details of the information collected by various functional departments within the firm. For the external analysts, this kind of information may not be accessible. The availability of branch-specific information for KRIs depends upon the published or unpublished research or survey reports. In the absence of good quality data, branch-specific benchmarks or best-practice examples could be used.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

256

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Im Allgemeinen wird in den Unternehmen bereits bei der vertikal und horizontal erfolgenden Prozessanalyse die Existenz einer Vielzahl von informatorischen und güterwirtschaftlichen Schnittstellen sichtbar. Nicht wenige von ihnen besitzen den Charakter von „Bruchstellen", die als sog. „Medienbrüche" auf der datentechnischen Seite auftreten oder z.B. durch Doppelarbeiten bzw. durch Lager mit höheren Sicherheitsbeständen auf der güterwirtschaftlichen Seite bislang „überbrückt" wurden. Mit Hilfe des gedanklichen Ansatzes der Prozesskostenrechnung soll eine Neuordnung und Vereinfachung der Abläufe zu einer höheren Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken.

4.5.6

Expected Process-based Loss

Fragestellung Wie groß ist der erwartete Verlust, den ein Unternehmen wahrscheinlich durch eine geschäftliche Aktivität oder das Eintreffen eines Ereignisses erleiden könnte? - Welche wahrscheinliche monetäre Konsequenz ist mit einem operativen Risiko oder einem Misserfolg verbunden? Definition Key Risk Indicator (KRI) des Unternehmens * Durchschnittlicher Branchen-Verlust Key Risk Indicator (KRI) der Branche Wobei gilt: KRIs = Quantifizierbare Maßgrößen für die Performance eines unternehmerischen Prozesses, der Auswirkungen auf die operativen Risiken besitzt. Beispiele für KRIs sind die Zahl fehlgeschlagener Transaktionen/Geschäfte (Ausfallrisiko), Zahl der IT-Systemfehler, durchschnittliche Zahl der Überstunden, Zahl der Kundenbeschwerden. Die Kennzahl „Expected Process-based Loss" wird in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €) angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten zu den verschiedenen KRIs sind aus den unternehmensinternen Informations- und Berichtssystemen zu gewinnen. Die Qualität der ermittelten Werte für die KRIs ist abhängig von der Genauigkeit und dem Detaillierungsgrad der gewählten Informationen in den verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Für die externen Analysten dürfte auf diese Informationen kein Zugriff möglich sein. Die Verfügbarkeit von branchenspezifischen Informationen zur Höhe der KRIs wird wesentlich von dem Ausmaß der veröffentlichten und unveröffentlichten Angaben bzw. Untersuchungen geprägt. Im Falle des Fehlens umfassender, qualitativ guter Daten können ersatzweise auch branchenspezifische Benchmarks oder Best-Practice-Beispiele herangezogen werden.

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4-5 Process Controlling

Interpretation and Typical Range Expected Process-based Loss shows the monetary impact of a firm's operational risks. It illustrates a direct linkage between operational risks created by various business processes/events and the future loss it might create. With such a linkage, KRIs are potentially the most useful matrices for measuring the required operational-risk capital. The Basel Committee for operational-risk capital suggests similar approach for internal measurement of risks; therefore, the indicator is of particular relevance for banks and other financial institutions. Depending upon the types (and completeness) of operational KRIs a firm would include in its analysis, the sum total of their monetary impact could help in calculating the overall expected process-based loss. Such an expected loss will have to be set against the other profits of the firm to have an overall assessment of the changing profile of firm's profitability. It is not possible to suggest a typical range for this ratio. A desired target would obviously be to keep the expected process-based losses to a minimum through an efficient process-controlling system. A well-defined management information system may help in making budget versus actual comparison and do internal benchmarking over time. The use of external benchmarks and best-practice examples is also desirable.

Useful Suggestions In the present uncertain business world, building effective indicators to monitor operational risks is absolutely important. Expected loss provides a quantifiable and forward looking measure of risk impact analysis; KRIs provide an intermediate scale to relate the experienced loss in a pool of firms (branch average) to the anticipated loss in a firm. Thus, the KRI matrices do not lag but lead operational risk assessment and management. If a firm is able to improve its business processes and improve upon the KRIs, it can minimize the economic capital that needs to be set aside for such purposes. The amount of expected process-based loss, the duration of such loss, the financial strength and need for economic capital have a strong impact on the solvency of the firm and its reputation. An ongoing assessment of the expected losses may also impact on the pricing of the underlying financial assets and the way firms manage their business. The suggested measures for reducing expected loss relate to operational efficiency and control systems within a firm. An ex-ante assessment of the business environment and processes/events may require hedging of some of the operational risks, such as increase in raw-material prices or energy costs.

45 Prozesscontrolling-Kenngrößen

257

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Expected Process-based Loss" zeigt die monetäre Höhe der operativen Risiken eines Unternehmens. Sie veranschaulicht die direkte Verknüpfung zwischen den von verschiedenen Geschäftsprozessen/Ereignissen verursachten Risiken und den hierdurch möglicherweise entstehenden zukünftigen Verlusten. Mit einer derartigen Verbindung liefert diese Kennzahl potenziell eines der hilfreichsten Instrumente zur Bemessung des erforderlichen Risikokapitals. Der Basler Banken-Ausschuss schlägt einen ähnlichen Ansatz für die interne Ermittlung von Risiken vor, sodass die Kennzahl u.a. für Banken und andere Finanzinstitutionen von besonderer Bedeutung ist. In Abhängigkeit von den Arten (und der Vollständigkeit) der operativen KRIs würde ein Unternehmen in seiner Analyse die Summe aller ihrer monetären Wirkungen bilden und damit einen Gesamtwert für die zu erwartenden prozessbasierten Verluste erhalten können. Ein derartiger erwarteter Verlust soll den sonstigen Gewinnen des Unternehmens gegenübergestellt werden, um so eine zusammenfassende Einschätzung über das sich wandelnde Profil der Unternehmensrentabilität zu erlangen. Eine generelle Empfehlung zur typischen Größenordnung dieser Kennzahl ist nicht möglich. Eine erstrebenswerte Vorgabe würde naheliegender Weise in der Minimierung des erwarteten prozessbasierten Verlusts durch ein effizientes Prozesscontrollingsystem liegen. Ein geeignet gestaltetes Managementinformationssystem könnte dazu beitragen, Soll-Ist-Vergleiche und ein internes Benchmarking im Zeitablauf zu ermöglichen. Die Nutzung externer Benchmarks und Best-Practice-Beispiele wären ebenso erstrebenswert. Handlungsanregungen In einer derzeit unsicheren Wirtschaftswelt ist die Erarbeitung aussagefähiger Kenngrößen zur Abbildung operativer Risiken von hoher Bedeutung. Die Kennzahl „Expected Process-based Loss" liefert ein quantifizierbares zukunftsgerichtetes Maß der Risiko-Wirkungs-Analyse. KRIs bieten ein verknüpfendes Instrument, um den Erfahrungswert in einer Gruppe von Unternehmen (Branchendurchschnitt) in Beziehung zum antizipierten Verlust des betrachteten Unternehmens zu setzen. Somit ist die KRI-Methodik nicht nur ein nach-, sondern ein vorlaufendes Instrument für die Einschätzung und das Management operativer Risiken. Wenn ein Unternehmen in der Lage ist, seine Geschäftsprozesse zu verbessern und seine KRIs zu vervollkommnen, so kann das risikoadjustierte Kapital möglichst gering gehalten werden, das für diese Risiko-Deckungszwecke ggf. benötigt wird. Die Höhe und Dauer des erwarteten Verlustes, die finanzielle Stärke und der Bedarf an risikoadjustiertem Kapital haben eine bedeutsame Wirkung auf die Solvenz des Unternehmens und seine Reputation. Eine fortlaufende Einschätzung der erwarteten Verluste mag zudem eine Wirkung auf die Bewertung der finanziellen Anlagen und auch auf den Managementstil des Unternehmens ausüben. Die empfehlenswerten Maßnahmen zur Verringerung erwarteter prozessbasierter Verluste beziehen sich auf die operativen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme des Unternehmens. Eine vorausschauende Bewertung des unternehmerischen Umfelds und relevanter Prozesse/denkbarer Ereignisse erfordern ggf. das Hedging einiger dieser operativen Risiken, wie z.B. ein Anstieg der Rohstoffpreise oder Energiekosten.

4 5 Process Controlling

258 Related Ratios / Additional Notes

A related variant of "Expected Process-based Loss" is "Unexpected Loss". It means estimating the impact of unforeseeable events on the operational performance of the firm. Sometimes, expected loss is defined as the mean average of the expectations of what one could lose. For operational risk purposes, the expected loss generated is expressed over one year time horizon based on the business profile today. To make this indicator forward-looking, the expected loss could be adjusted for known or likely business changes. Another variant of this definition is to take the worst aggregated loss, which the firm could expect in any one year out of 10 years. The calculation of expected process-based loss with the formula proposed above is not without problem. The main problem could be the availability of data both at firm and branch level. Secondly, it is difficult to map the external experience to a firm's internal processes. Despite these limitations, it is one of the best ways for quantifying operational risk.

4.5.7

Machine Hour Rate

Analytical Question What are the various costs attributable to running a machine for one hour?

Definition Machine-related Costs Total Machine Runtime The machine hour rate is expressed in currency units per hour (for example, € per hour).

Calculation/Derivation The required information about machine costs and runtime is available primarily in the internal cost accounting system, supported by asset and production controlling data. The costs attributable to running a machine could include light, heating, repair/maintenance, depreciation and overheads.

4 5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

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Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine sehr naheliegende Variante der Kennzahl „Expected Process-based Loss" ist der „Unexpected Loss". Er steht für die Schätzung der Wirkung unvorhersehbarer Ereignisse auf die operative Performance des Unternehmens. Mitunter wird der erwartete Verlust als arithmetisches Mittel der Erwartungen definiert, was jemand verlieren könnte. Für Zwecke der operativen Risiken wird der ermittelte erwartete Verlust für den Zeitraum eines Jahres angegeben, basierend auf dem aktuellen Geschäftsprofil. Um die Kennzahl zukunftsgerichtet zu definieren, kann der erwartete Verlust auf bereits bekannte oder wahrscheinliche Änderungen des Geschäfts ausgerichtet werden. Eine weitere Variante dieser Definition besteht in dem kumulierten maximalen Verlust, den das Unternehmen in irgendeinem Jahr, basierend auf dem Zeitraum eines Jahrzehnts, erwarten könnte. Die Berechnung des erwarteten prozessbasierten Verlustes anhand der oben vorgeschlagenen Formel ist jedoch nicht ohne Problematik. Das Hauptproblem kann in der Verfügbarkeit der Daten auf Unternehmens- wie auf Branchen-Ebene liegen. Ferner ist es schwierig, die externen Erfahrungen auf interne Prozesse des Unternehmens zu übertragen. Trotz dieser Grenzen ist die Kennzahl „Expected Process-based Loss" eine der viel versprechendsten Ansätze zur Quantifizierung operativer Risiken.

4.5.7

Maschinenstundensatz

Fragestellung Wie groß ist die Gesamtheit aller zurechenbaren Kosten, die während einer 60-minütigen Laufzeit einer Maschine entstehen? Definition Maschinenabhängige Kosten Maschinenlaufzeit Die Kennzahl „Maschinenstundensatz" wird in Geldeinheiten pro Stunde angegeben (z.B. in €/Std.). Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Zeit- und Kosten-Informationen sind im Wesentlichen vom internen Rechnungswesen im Verbund mit dem Anlagen- und Produktionscontrolling zu gewinnen. Zu den maschinenabhängigen Kostenarten zählen z.B. Strom, Wartung/Instandsetzung, Abschreibungen und anteilige Gemeinkosten.

259

4-5 Process Controlling

Interpretation and Typical Range The machine hour rate is one of the main components in the product costing based on activity drivers. It shows the proportionate machine-related indirect costs per unit of time (mostly per hour and sometimes also per minute). For a fair calculation of the costs involved in producing goods and services, it is important that the resource consumption is assigned to the products (as far as possible) accurately. The machine hour rate is an important decision parameter for comparative purposes, particularly in those cases, where production methods vary (because of different automation levels or capital-intensity) or where production locations vary (because of decentralized production in different countries).

Useful Suggestions In cost accounting, the allocation rates for indirect costs are usually calculated on cost-center basis. An additional differentiation based on individual work-stations (machine or work area) is desirable in all those cases, where different products or services use the work-stations of a cost-center in distinctly varying time cycles. For obtaining a high economic insight into the costing information, one should put more emphasis on splitting the machine- or planned costs into activity-driven (controllable) and activity-neutral (uncontrollable or idle time) costs. The high capital intensity involved in modern production processes makes it imperative that the production capacities and their availabilities are managed systematically. This can be achieved with the help of strategic measures relating to organizational structures in the production management or through measures aimed at operative production planning and controlling. Efforts made at reducing or avoiding the downtime is a major aspect in maintenance, proactive servicing and repair management systems.

Related Ratios / Additional Notes Various synonyms, such as "Reference Rate", "Allocation Rate", and "Activity Rate" are used for machine hour rate or work-station rate. If a group of machines are allocated to a cell (or an isle), where a complete operation is carried out, the machine hour rate is calculated by aggregating the costs attributable to this group of machines. This is becoming popular in many high-tech production methods, where teambased cell-operations are common.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

259

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Maschinenstundensatz" bildet den zentralen Baustein der Bezugsgrößenkalkulation im Rahmen der Kostenträgerrechnung. Sie gibt die anteiligen maschinenabhängigen Gemeinkosten pro Zeiteinheit (meist Stunde, ggf. auch Minute) wieder. Um eine verursachungsgerechte Kalkulation der erstellten Güter und Dienstleistungen zu erreichen, ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, in Form einer sog. Platzkostenrechnung die in Anspruch genommenen Produktionsmittel möglichst genau mit ihrem Ressourcenverbrauch den Kostenträgern zuzurechnen. Vor allem, wenn die Kostenstrukturen je nach gewähltem Produktionsverfahren (z.B. durch unterschiedliche Automatisierungsgrade bzw. Kapitalintensität) oder bei alternativen Standorten (ggf. dezentralisierter Fertigung in unterschiedlichen Ländern) stark variieren, stellt der Maschinenstundensatz einen wichtigen Entscheidungsparameter in der ökonomischen Vergleichsrechnung dar. Handlungsanregungen Die Gemeinkostenverrechnungssätze werden im internen Rechnungswesen grundsätzlich zumindest auf Kostenstellenbasis ermittelt. Eine weitere Differenzierung auf einzelne Kostenplätze (Maschinen oder Arbeitsplätze) bietet sich stets dann an, wenn die zu erstellenden Produkte und Diensüeistungen die Bearbeitungsplätze einer Kostenstelle in unterschiedlich starkem Maße in Anspruch nehmen. Um eine hohe betriebswirtschaftliche Qualität der gewonnenen Erkenntnisse zu gewährleisten, sollte besonderer Wert auf die Trennung von beschäftigungsabhängigen und -unabhängigen Maschinen- bzw. Platzkosten gelegt werden. Die mit modernen Produktionsprozessen verbundene hohe Kapitalintensität erzwingt, dass die Fertigungskapazitäten und -Verfügbarkeiten systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren sind. Das kann u.a. auf strategischer Ebene mit entsprechenden Organisationsstrukturen im Produktionsmanagement und auf operativer Ebene mit effizienten Produktionsplanungs- und Controlling-Instrumenten erreicht werden. Anstrengungen zur Reduzierung oder Vermeidung von Ausfallzeiten stellen beispielsweise einen zentralen Aspekt in den Systemen der Instandhaltung, vorbeugenden Wartung und Reparatur dar. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme - bezogen auf einzelne Maschinen oder Arbeitsplätze - sind für die Kenngröße „Maschinenstundensatz" u.a. gebräuchlich: „Verrechnungskostensatz"; „Bezugsgrößenkalkulationssatz"; „Platzkostensatz". Wird eine Gruppe von Maschinen zu einem Fertigungszentrum (oder einer -insel) zusammengefugt, wobei eine eigenständige Arbeitsleistung entsteht, so wird die Maschinenstunde als aggregierte Größe der jeweils zuzurechnenden Kosten aller hier verbundenen Maschinen ermittelt. Dieses Vorgehen gewinnt vor allem in zahlreichen High-Tech-Produktionsverfahren an Relevanz, in denen teambasierte Fertigungszentren üblich sind.

4-5 Process Controlling

26ο

4.5.8

Bottleneck-induced Incremental Costs

Analytical Question What is the economic criterion for managing an operational bottleneck through internal (to another production unit within the firm) or external (outsourcing/bought-in supply) relocation of production?

Definition Incremental Costs per Unit Release of Constrained Factor per Unit Where: Incremental Costs per Unit

= Variable costs per unit in the new relocated alternative Less Variable costs per unit in the existing bottleneck situation

Release of Constrained Factor per Unit = The capacity released through relocation per unit. The unit of released factor could be in square meter, cubic meter, weight, or time, depending upon the unit of measurement applicable to the constrained factor. The ratio is measured in monetary value per unit of the constrained factor, for example, € per machine minute or € per hour.

Calculation/Derivation The information needed for this ratio can be taken from the cost and activity accounting, which has to be based on direct or marginal costing. For additional information, one has to depend on the computerized information collection systems for production planning and control. For bought-in supplies, one has to obtain the price quotations (cost of purchase) of potential suppliers from the purchasing department. Basically, the constrained factor can be any production input and the bottleneck can arise in any operational area. Thus, the appropriate information needs may vary significantly.

Interpretation and Typical Range The ratio "bottleneck induced incremental costs" is an operative indicator, which derives its relevance during periods of operational bottlenecks. A typical bottleneck in practice is machine capacities, but shortage in any of the business inputs (warehouse space or volume, raw material or energy supply, transport capacities, or human resources) can be overcome with careful economic solutions and ideas.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

4.5.8

260

Engpassspezifische Mehrkosten

Fragestellung Nach welchem Kriterium kann kurzfristig eine betriebliche Engpasssituation durch Verlagerung der Erstellung intern (auf andere Produktionskapazitäten innerhalb des Unternehmens) oder extern (z.B. durch Outsourcing/Fremdbezug) ökonomisch sinnvoll gelöst werden?

Mehrkosten je Stück Engpassentlastung je Stück Wobei gilt: Mehrkosten je Stück

= Differenz zwischen den variablen Stückkosten auf einer alternativen maschinellen Anlage (oder z.B. Fremdbezug) und denen auf der derzeitigen Engpassanlage

Engpassentlastung je Stück = durch die Verlagerung frei werdende Engpasskapazität je Stück. Dabei kann es sich beispielsweise handeln um qm, cbm, Gewichts- oder Zeiteinheiten, je nachdem in welcher Dimension die Engpasskapazität erhoben wird. Die Kenngröße „engpassspezifische Mehrkosten" wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten je Engpasskapazitätseinheit" (z.B. in €/Maschinenminute oder €/Std.).

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Unternehmen einerseits aus der Kosten- und Leistungsrechnung zu gewinnen, die für diese Kennzahlen zwingend auch die Teilkostenbasierung umfassen muss. Andererseits sind weitere notwendige Daten - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme ( B D E ) - a u s den (computergestützten) Informationssystemen der Produktionsplanung, -Steuerung und -kontrolle zu entnehmen bzw. bei der Alternative „Fremdbezug" von der Beschaffungsabteilung die erhobenen Angebotswerte (Einkaufspreise) der potenziellen Lieferanten zur Verfügung zu stellen. Grundsätzlich kann jeder Produktionsfaktor, aber auch jeder betriebliche Bereich zum Engpass werden, sodass sich die Informationsbedarfe entsprechend unterschiedlich ausrichten können.

Die „engpassspezifischen Mehrkosten" sind eine operative Kenngröße, die im Falle von betrieblichen Engpasssituationen ihre besondere Relevanz erhalten. Typischerweise stehen in der Praxis maschinelle Engpässe im Vordergrund, es können aber analog auch Knappheiten anderer unternehmerischer Kapazitäten (z.B. Lagerflächen oder -volumen, gewichtsbezogene Transportmittelpotenziale bzw. personelle Restriktionen) ökonomisch fundiert überwunden werden.

2Ö1

4.5 Process Controlling

The incremental costs per unit in the numerator correspond to the "cost-disadvantage" arising out of the decision to relocate production. This is matched with respective released capacities in the denominator. That is why this ratio is labeled as "bottleneck-induced incremental costs". For the application of this operational decision method, it is not essential to focus on the absolute differential in term of the incremental costs. Instead, the focus has to be on the (step-by-step) sequence of relocating or outsourcing to those alternatives, which have the lowest cost-disadvantage in term of incremental costs. The process of step-wise relocation has to be repeated till the constrained resource is no longer in a bottleneck. However, because of increasing variables costs, the absolute contribution margin should be falling. If the falling contribution margin is no longer able to cover the periodical fixed costs, it is important to check whether there are compelling reasons (such as the contractual obligation to deliver a particular quantity) for continuing the production program in its present form.

Q

Useful Suggestions General, assuming that it is not easy to increase or change the capacities of production inputs (particularly that of machinery and human resource) in the short-run, the rule should be to prefer the production of the objects with the lowest variable costs (or the highest contribution margin, with constant prices) per unit. With a given contribution margin per unit, this ratio will help in maximizing the profits (or reducing the loss of non-recovered fixed costs), because the constrained capacity is distributed optimally with reference to the contribution margin per unit. In additional to the bottleneck-induced incremental cost-disadvantage, it must be ensured that outsourcing (particularly to external parties) guarantees a compliance with the qualitative, quantitative and schedule expectation. In case of long-term outsourcing decisions, one has to consider the strategic aspects of losing technical know-how. The outsourcing decision may also lead to image or reputation loss in the market, because the external supplier may not be looking after the expected core activities, such as customer-loyalty. In case of the continuing problem of bottlenecks, one should think of redesigning the supply chain or check the benefit of strategic options such as capacity expansion through the discounted cash flow method.

|3

Related Ratios / Additional Notes Depending upon whether the corrective measures are strategic (for enduring bottlenecks) or operative (for transition bottlenecks), the management is confronted with serious decisions about production intensity or vertical integration (Make or buy as also outsourcing/off-shoring). In this context, one should also consider the added costs of checking whether in-house production would be better than an external supplier.

4-5 Prozesscontrolling-Kenngrößen

261

Der Größe im Zähler „Mehrkosten je Stück" entspricht der Kostennachteil, der durch eine Verlagerung der Erstellung entsteht. Dieser ökonomische Wert wird rechnerisch bezogen (quasi gewichtet) auf die jeweils „frei" werdende Kapazität (im Nenner) - daher der Zusatz „spezifisch" bei der Kennzahlenbezeichnung. Entscheidend bei der Anwendung dieser operativen Entscheidungsmethodik sind zunächst nicht die absoluten Unterschiede in der Höhe der spezifischen Mehrkosten, sondern die Einhaltung der Reihenfolge, Schritt für Schritt die Alternative mit den jeweils geringsten (relativen) Kostennachteilen bei einer Verlagerung aus dem Engpass heraus zu berücksichtigen - bis die Fehlkapazität des Engpasses abgebaut ist. Sobald allerdings die durch steigende variable Stückkosten geringer gewordenen absoluten Deckungsbeiträge periodenbezogen die zu kompensierenden Fixkosten nicht mehr abdecken, ist zu prüfen, ob dieses Produktionsprogramm zwingend (z.B. wegen vertraglicher Verpflichtungen) in dieser Zusammensetzung erzeugt werden muss. Handlungsanregungen Unter der prinzipiellen Annahme, dass kurzfristig die einzelnen (insb. maschinellen und personellen Produktions-)Kapazitäten eines Unternehmens nicht veränderbar sind, gilt die Entscheidungsregel, jeweils das Aggregat bzw. die Mensch-Maschine-Kombination zu wählen, die zu den niedrigsten variablen Stückkosten (oder bei kurzfristig unveränderten Absatzpreisen zum höchsten Stückdeckungsbeitrag) führt. Bei konstantem Stückdeckungsbeitrag ergibt sich ein maximierter Gewinn, bei ggf. nicht kompensierten fixen Kosten ein minimierter kurzfristiger Verlust. Neben den unmittelbar in die variablen Kosten einfließenden bewerteten Ressourcenverbräuchen ist insbesondere bei der Verlagerung von leistungswirtschaftlichen Aufgaben an Externe (sog. Fremdbezug, Outsourcing oder Offshoring) die Einhaltung der qualitativen, quantitativen und zeitlichen Erfordernisse sicherzustellen. Bei dauerhafter Fremdvergabe ist unter strategischen Aspekten u. a. darauf zu achten, ob ein wettbewerbsrelevanter Know how-Verlust droht oder ob beim Kunden Image-Schmälerungen auftreten, da erwartete Kernkompetenzen nicht mehr vom Anbieter selbst wahrgenommen werden, sodass die Kundenbindung oder der Kundenservice u. U. leiden. Bei dauerhaften Engpassproblemen ist die Gestaltung der Wertschöpfungskette grundsätzlich zu überdenken und mit den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die betriebswirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von gezielten Kapazitätserweiterungen zu prüfen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Je nach Handlungsnotwendigkeit auf strategischer Ebene (bei dauerhaft zu erwartenden Engpasssituationen) oder auf operativer Ebene (bei vermutlich nur vorübergehender Überauslastung) stellt sich die Problematik der Management-Entscheidung zur anzustrebenden Fertigungstiefe (vielfach auch als „Make-or-buy" bzw. „Out- versus Insourcing" oder „Offshoring" bezeichnet). In diesem Zusammenhang sind jedoch auch die zusätzlichen Kosten zu berücksichtigen, die diese Analyse „Eigenerstellung versus Fremdbezug" verursacht.

4-6 Sustainabílity Management

262

4.6

Sustainabílity Management

4.6.1

Resource Consumption Level

Analytical Question H o w much is the period-relevant (mostly for a year) or volume-driven (per unit of output) usage o f particular (primarily environmentally important) resources in the firm? • As a period-relevant measure, the ratio can be classified into various resource-types (for example, energy, water or raw-materials), which can be further classified into sub-groups (for example, energy could be gas, electricity, oil, etc.) • As a volume-driven measure, the ratio can be classified into various output units (units o f finished products, distance covered in kilometers, tons of steel produced, etc.)

Definition Period-relevant Usage:

Quantity of Resource Consumed per Period As a measured value for the quantity of solid, liquid or gaseous resources consumed, one could use the number o f units, length, area and volume units, as well as weight-specifications.

Volume-driven Usage:

Quantity of Resource Consumed per Period Quantity of Output units per Period As a measured value for the quantity o f solid, liquid or gaseous resources consumed or output produced, one could use the number of units, length, area and volume units, as well as the weight-specifications. Out of each combination of input and output, the ratio could be expressed, for example, as energy consumed per ton of steel produced or water consumed per unit o f finished product.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

4.6

Nachhaltigkeits-Kenngrößen

4.6.1

Ressourcen-Verbrauchsniveau

262

Fragestellung Wie hoch ist zeitraumbezogen (meist für ein Jahr) oder stückbezogen (pro Ausbringungseinheit) der mengenmäßige Einsatz bestimmter (ökologisch besonders relevanter) Ressourcen im Unternehmen? • als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Ressourcenarten (Input: z.B. Energie, Wasser, Material) mit jeweiligen Untergliederungen (z.B. für Energie mit Gas, Strom, Öl usw.) • als stückbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.) Definition Zeitraumbezogene Variante: Menge des Ressourcenverbrauchs pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Ressourcen kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben. Stückbezogene Variante: Menge des Ressourcenverbrauchs pro Periode Menge der erstellten Outputeinheiten pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der - im Zähler wie im Nenner - betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Ressourcen bzw. Outputeinheiten kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z.B. als Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt.

263

4-6 Sustainability Management

Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required data for this resource-oriented ratio is the existence of a detailed (computerized) business environment information system. A business environment information system is responsible for collecting, processing and reporting of all environment related data, in particular: • compilation of quantity and value-based information about resources consumed; • documentation of information for external legal reporting; and • calculation of meaningful ratios for presenting complex details and for showing the trend of internal and external changes over time.

Interpretation and Typical Range The main message of sustainability management is the idea of offering a development process, which satisfies the needs of the present generation without jeopardizing the aspirations of future generations. The application of the sustainability principle at the firm level implies an efficient consumption of scare resources. Thus, both period-relevant and volume-driven measures show the units of resources consumed from two different perspectives. The periodrelevant measure is useful for resources having an indirect cost character, but can also be used for directly consumed resources. The volume-driven measure would be more suitable for resources, which have a direct-cost character. Because of a strongly diversified product spectrum of firms, comparable data about typical range is possible only for firms, which have similar product groups. The comparability of only period-relevant measures (such as consumed megawatts or cubic meters per year) could prove complicated if data was not complied for all locations of the firm and the total number of locations changes. This is a common problem in the development of sustainability reporting. Presenting the measure as a volume-driven ratio provides a relative number, where the absolute quantity of resources consumed is compared with the unit of output produced, such as energy consumption per ton of steel produced or water consumed per unit of finished product. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm (such as locations/plants) can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values.

4.6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

263

Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese ressourcenorientierten Kennzahlentypen zu erhalten, ist die Existenz eines entsprechend detaillierten (computergestützten) betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier interessierenden Zusammenhang vor allem die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere • die mengen- und wertmäßige Erhebung (z.B. der Ressourcenverbräuche) • die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) • die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u.a., schützenswerte und/oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. In diesem Sinne zeigen die beiden Kennzahlentypen den mengenmäßigen Ressourcenverbrauch aus zwei unterschiedlichen Perspektiven auf. Die zeitraumbezogene Variante ist bei Ressourcenarten mit Gemeinkosten- oder auch Einzelkostencharakter im Unternehmen denkbar. Die stückbezogene Variante bietet sich für Ressourcenarten mit Einzelkostencharakter an. Bei stark diversifizierten Produktprogrammen der Unternehmen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der verbrauchten Megawattstunden oder Kubikmeter Wasser pro Jahr) kann zudem erschwert sein, falls bislang z.B. noch nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert - ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung weitverbreiteter Sachverhalt. Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch Abhilfe schaffen, indem die absoluten Ressourcen-Mengengrößen zu den jeweiligen Produktmengen in Beziehung gesetzt werden (z.B. Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt). Als Orientierungen zur Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z.B. Standorten/Werken oder als Ist-Ist- bzw. als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" herangezogen werden.

264

4-6 Sustaina bility Management

Because of advancements or continuous (definitional) improvements in data collection methods, and also because of the frequent buying and selling of firms, the number reported by large firms may not be comparable over time.

Useful Suggestions On the supposition that firms in the same branch usually have similar production structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In general, assuming that most firms are guided increasingly by the basic performance idea of conserving the natural resources both on the input and output side, there is a large number of measures. In particular, it plan, steer and control the flow of resource, such as raw-material, energy and water. Analyzing and, if needed, changing the flow of these resources can be a useful exercise. Included in the list of measures are: • identification of technical or organizational weaknesses; • initiating improvements for reducing the energy and material flows (if possible by implementing a circular flow or recycling system); • developing ideas for improving the environmental impact of the production processes; and • encouraging the environmental conscious behavior of the employees and rewarding the employees for such behavior in the framework of a compensation system. Since most of the resources have a (mostly increasing) price, a reduction in the volume-driven consumption should, in general, lead to (assuming constant environment protection costs) a cost reduction. In addition to the development and implementation of specific environmental protection measures, it is desirable to put into practice appropriate organizational structures (with centralized and decentralized responsibilities) for establishing a regular environment management system. A clear reference is made here to certification of environment management systems under ISO 14001 or under Eco-Management and Audit Scheme (EMAS II), which is a European Union standard.

Related Ratios / Additional Notes The scope, the data-collection frequency and the level of details in measuring and reporting of the sustainability indicators is largely at the discretion of the firms and their environmental consciousness. Sometimes, however, there are legal directives, which require regular information from firms. Although, in the external reporting, such information is required usually annually, for internal controlling, it is desirable to use half-yearly or even monthly information.

4.6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

264

Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass z.B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfugen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Generell gilt: Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen auf der Input- wie auf der Output-Seite zunehmend schont, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu zählen vor allem: • das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen • die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energie- und Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) • das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse • die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems. Da die überwiegende Zahl der Ressourcen einen (steigenden) Preis hat, bedeutet eine Minderung der mengenmäßigen Inanspruchnahme nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen (zumindest mittelfristig) auch eine Kostensenkung. Neben der Entwicklung und Durchführung konkreter umweltschutzbezogener Maßnahmen sind auch unternehmensindividuell geeignete Aufbau- und Ablaufstrukturen, zentrale und dezentrale Verantwortlichkeiten zu installieren, um eine dauerhafte Etablierung des Umweltmanagements zu gewährleisten. Dazu sei exemplarisch auf die Zertifizierung von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 oder nach EMAS II (Eco-Management and Audit Scheme), einem über die ISO-Norm hinausgehenden europäischen Standard, verwiesen. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Genereller Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der intern verwendeten Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen.

4-6 Sustatna bility Management

26 5

The external reporting towards sustainability is much less regulated than the classical reporting according to national and international reporting standards. As a good orientation, reference is often made to the lists of indicators published in the directives of Global Reporting Initiative (GRI). As an independent institution, GRI took upon itself the job of developing formal guidelines for improving the comparability of sustainability reporting. It is interesting to note that a new branch of cost accounting has emerged recently, which draws upon resource consumption as its base. It is known as Resource Consumption Accounting (RCA). A main feature of RCA is that it does not allocate resource costs to products. It traces resource usage in units of resource consumed and not in monetary terms. This obviously helps managers to segregate resource consumptions into those that are avoidable and those that are unavoidable.

4.6.2

Resource Consumption Efficiency Level

Analytical Question How did the consumption quantity of a particular (primarily environmentally important) resource in the firm change by comparison with the previous period? • As a period-relevant measure, the ratio can be classified into various resource-types (for example, energy, water or raw-materials), which can be further classified into sub-group (for example, energy could be gas, electricity, oil, etc.). • As a volume-driven measure, the ratio can be classified into various output units (units of finished products, distance covered in kilometers, tons of steel produced, etc.).

Definition Period-relevant Usage: Quantity of Resource Consumed in Period t Quantity of Resource Consumed in Period t-1 Volume-driven Usage: Quantity of Resource Consumed per Unit of Output in Period t Quantity of Resources Consumed per Unit of Output in Period t-1

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

265

Während in der externen Berichterstattung Jahresangaben überwiegen, sind zur besseren internen Unternehmenssteuerung auch halbjährliche bzw. monatliche Betrachtungsräume ggf. sinnvoll und in der Praxis vielfach gebräuchlich. Die externe Berichterstattung zur Nachhaltigkeit ist ihrerseits deutlich weniger genormt als das „klassische" Reporting der Unternehmen nach nationalen oder internationalen Rechnungslegungsstandards. Als Orientierung wird jedoch zunehmend auf die Liste der Indikatoren in den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) Bezug genommen. Sie hat es sich als unabhängige Organisation zur Aufgabe gemacht, formale und inhaltliche Empfehlungen im Sinne eines umfassend kommentierten Leitfadens zu entwickeln, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen weltweit vergleichbarer gestalten zu können. In diesem Zusammenhang sei auf eine interessante Entwicklung im Bereich des internen Rechnungswesens verwiesen: Dort ist in letzter Zeit ein neuer Betrachtungsansatz unter der Bezeichnung „Resource Consumption Accounting (RCA)" entstanden, der vor allem auf den Ressourcenverbrauch abstellt. Ein wesentiiches Merkmal von RCA ist also, dass nicht die Ressourcenkosten auf die Produkte verteilt werden, sondern die benötigten Ressourcenmengen. Das unterstützt die Entscheidungsträger gezielter bei der Trennung zwischen vermeidbaren und unvermeidbaren Ressourcenverbräuchen.

4.6.2

Ressourcen-Einsparungsgrad

Fragestellung Wie hat sich im Vergleich zum vorherigen Betrachtungszeitraum (meist ein Jahr) der mengenmäßige Einsatz bestimmter (ökologisch besonders relevanter) Ressourcen verändert? • als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Ressourcenarten (Input: z.B. Energie, Wasser, Material) mit jeweiligen Untergliederungen (z.B. für Energie mit Gas, Strom, Öl usw.) • als stückbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.) Definition Zeitraumbezogene Variante: Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Periode in t Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Periode in t - I Stückbezogene Variante: Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Outputeinheit in t Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Outputeinheit in t-1

266

4-6 Sustainability Management

Both variants are expressed in multiples (for example, 0.8) or, when multiplied by 100, in percentage (for example, 80%). If the actual consumption of a resource in the current period t is 10 kg and in the previous period t - 1 was 50 kg, then consumption efficiency level (1 - 10/50) is 0.8 or 80%. Similarly, a current period consumption of 80 kg and a previous period consumption of 40 kg, the calculated value (1 - 80/40) is -1, which is negative consumption efficiency. Negative consumption efficiency implies increased consumption. The volume-driven ratio can also be interpreted in a similar fashion. The consumption efficiency goals need not be compared necessarily over a single period. Sometimes, a larger time horizon is also taken for comparison purposes. Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required data for this resource-oriented ratio is the existence of a detailed (computerized) business environment information system. A business environment information system is responsible for collecting, processing and reporting of all environment related data, in particular: • compilation of quantity and value-based information about resources consumed; • documentation of information for external legal reporting; and • calculation of meaningful ratios for presenting complex details and for showing the trend of internal and external changes over time.

Fl

Interpretation and Typical Range The main message of sustainability management is the idea of offering a development process, which satisfies the needs of the present generation without jeopardizing the aspirations of future generations. The application of the sustainability principle at the firm level implies an efficient consumption of scare resources. In this context, the resource consumption efficiency level shows the quantitative volume or reduced consumption. Thus, both period-relevant and volume-driven measures show the units of resources consumed from two different perspectives. The period-relevant measure is useful for resources having an indirect cost character, but can also be used for directly consumed resources. The volume-driven measure would be more suitable for resources, which have a direct-cost character. Because of a strongly diversified product spectrum of firms, comparable data about typical range is possible only for firms, which have similar product groups. The comparability of only period-relevant measures (such as consumed megawatts or C 0 2 emission in tons per year) could prove complicated if data was not complied for all locations of the firm and the total number of locations changes. This is a common problem in the development of sustainability reporting.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

266

Beide Kennzahlen-Varianten werden dimensionslos als Dezimalzahl (z.B. 0,8) oder multipliziert mit dem Faktor „100" als Prozentwert (z.B. 80 %) angegeben. Beispiel: Aus einem aktuellen Periodenverbrauch von 10 kg und einem in der Vorperiode von 50 kg ergibt sich ein zeitraumbezogener Einsparungsgrad (1 - 10/50) von 0,8, d.h. von 80 %. Analog gilt: Aus einem aktuellen Periodenverbrauch von 80 kg und einem in der Vorperiode von 40 kg errechnet sich ein Wert (1 - 80/40) von -1,0, d.h. ein negativer Einsparungsgrad bedeutet einen entsprechenden Mehrverbrauch, hier in Höhe von 100 %. Die stückbezogene Variante ist jeweils identisch zu interpretieren. Die Einsparungsziele müssen nicht zwingend einen einperiodischen Vergleich umfassen, mitunter werden auch größere Zeithorizonte herangezogen. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese ressourcenorientierten Kennzahlen typen zu erhalten, ist die Existenz eines entsprechend detaillierten (computergestützten) betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier interessierenden Zusammenhang vor allem die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere • die mengen- und wertmäßige Erhebung (z.B. der Ressourcenverbräuche und Emissionsmengen) • die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) • die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u.a., schützenswerte und/oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. In diesem Sinne zeigt der Ressourcen-Einsparungsgrad auf, in welchem mengenmäßigen Umfang der Verbrauch reduziert werden konnte. Die zeitraumbezogene Variante wird vor allem bei Ressourcenarten mit Gemeinkostencharakter im Unternehmen verwandt, entsprechend die stückbezogene Variante, sofern die Ressourcenarten eher Einzelkostencharakter aufweisen. Bei stark diversifizierten Produktprogrammen der Unternehmen sind sinnvoller Weise nur Vergleichsaussagen auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der verbrauchten Megawattstunden oder C0 2 -Emissionen in Tonnen pro Jahr) kann zudem erschwert sein, falls bislang z.B. noch nicht alle Standorte eines Unternehmens

26 7

4-6 Sustainability Management

Presenting the measure as a volume-driven ratio provides a relative number, where the absolute quantity of resource consumed is compared with the unit of output produced, such as energy consumption per ton of steel produced or water consumed per unit of finished product. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm (such as locations/plants) can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Because of advancements or continuous (definitional) improvements in data collection methods, as well as because of the frequent buying and selling of firms, the numbers reported by large firms may not be comparable over time.

Ol

Useful Suggestions On the supposition that firms in the same branch usually have similar production structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In general, assuming that most firms are increasingly guided by the basic performance idea of conserving the natural resources both on the input and output side, there is a large number of measures, which can be applied for consumption efficiency of resources. It is always beneficial to plan, steer and control the flow of resource, such as raw-material, energy and water. Analyzing and, if needed, changing the flow of these resources can be a useful exercise. Included in the list of measures are: • identification of technical or organizational weaknesses; • initiating improvements for reducing the energy and material flows (if possible by implementing a circular flow or recycling system); • developing ideas for improving the environmental impact of the production processes; and • encouraging the environmental conscious behavior of the employees and rewarding the employees for such behavior in the framework of a compensation system. Since most of the resources have a (mostly increasing) price, a reduction in the volume-driven consumption should, in general, lead to (assuming constant environment protection costs) a cost reduction.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

267

erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert - ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung noch weitverbreiteter Sachverhalt. Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch Abhilfe schaffen, indem die absoluten Ressourcen-Mengengrößen zu den jeweiligen Produktmengen in Beziehung gesetzt werden (z.B. Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt). Als Orientierungen zur Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z.B. Standorten/Werken oder als Ist-Ist- bzw. als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" herangezogen werden. Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass z.B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Generell gilt: Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen auf der Input- wie auf der Output-Seite zunehmend schont, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu zählen vor allem: • das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen • die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energie- und Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) • das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse • die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems. Da die überwiegende Zahl der Ressourcen einen (steigenden) Preis hat, bedeutet eine Minderung der mengenmäßigen Inanspruchnahme nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen (zumindest mittelfristig) auch eine Kostensenkung.

4-6 Sustainability Management

268

Q

Related Ratios / Additional Notes Mostly, the resource c o n s u m p t i o n efficiency level is applied to the i n p u t side of the p r o d u c t i o n process. However, the ratio can also be applied to the o u t p u t side as well as to the application phase of a p r o d u c t , where c o n s u m p t i o n efficiency can be measured, for example, emission related efficiency. T h e scope, data-collection frequency a n d the level of details in m e a s u r i n g a n d reporting of the sustainability indicators is largely at the discretion of the firms a n d their e n v i r o n m e n t a l consciousness. Sometimes, however, there are legal directives, which require regular i n f o r m a t i o n f r o m firms. Although, in the external reporting, such i n f o r m a t i o n is required usually annually, for internal controlling, it is desirable to use half-yearly or even m o n t h l y i n f o r m a t i o n . T h e external reporting towards sustainability is m u c h less regulated t h a n the classical r e p o r t i n g according to national a n d international reporting standards. As a good orientation, reference is often m a d e to the lists of indicators published in the directives of Global Reporting Initiative (GRI). As an i n d e p e n d e n t institution, GRI t o o k u p o n itself the job of developing f o r m a l guidelines for i m p r o v i n g the comparability of sustainability reporting. It is interesting to n o t e that a new b r a n c h of cost accounting has emerged recently, which draws u p o n resource c o n s u m p t i o n as its base. It is k n o w n as Resource C o n s u m p t i o n Accounting (RCA). A m a i n feature of RCA is that it does n o t allocate resource costs to p r o d u c t s . It traces resource usage in units of resource c o n s u m e d a n d not in m o n e t a r y terms. This obviously helps managers to segregate resource c o n s u m p t i o n s into those that are avoidable a n d those that are unavoidable.

4.6.3 Q

Sustainable Value 1

Analytical Question H o w m u c h is the sustainable value of a firm, expressed in t e r m s of m o n e t a r y units? H o w m u c h is the resource-efficiency of a firm in relation to a representative c o m p a r a b l e object? H o w big is (comparable with a b e n c h m a r k ) the sustainable value, which is created (or destroyed) by a firm t h r o u g h its d e p l o y m e n t of a particular b u n d l e of economic, ecological a n d social resources?

1. For a detailed description of this ratio, refer, among others, to Figge and Hahn et al (2007) http://www.new-projekt.de/downloads/newstudielangversion.pdf, downloaded on 9.9.2009

4-6 Nachhaltlgkeits-Kenngrößen

268

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die hier für die Input-Seite gezeigte Ermittlung eines Einsparungsgrades kann auch auf die unternehmerische Output-Seite sowie die Verwendungsphase eines Produktes (z.B. hinsichtlich der Messung von Emissionen) in Form entsprechender Kennzahlen übertragen werden. Genereller Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der intern verwendeten Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen. Während in der externen Berichterstattung Jahresangaben überwiegen, sind zur besseren internen Unternehmenssteuerung auch halbjährliche bzw. monatliche Betrachtungsräume ggf. sinnvoll und in der Praxis vielfach gebräuchlich. Die externe Berichterstattung zur Nachhaltigkeit ist ihrerseits deutlich weniger genormt als das „klassische" Reporting der Unternehmen nach nationalen oder internationalen Rechnungslegungsstandards. Als Orientierung wird jedoch zunehmend auf die Liste der Indikatoren in den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) Bezug genommen. Sie hat es sich als unabhängige Organisation zur Aufgabe gemacht, formale und inhaltliche Empfehlungen im Sinne eines umfassend kommentierten Leitfadens zu entwickeln, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen weltweit vergleichbarer gestalten zu können. In diesem Zusammenhang sei auf eine interessante Entwicklung im Bereich des internen Rechnungswesens verwiesen: Dort ist in letzter Zeit ein neuer Betrachtungsansatz unter der Bezeichnung „Resource Consumption Accounting (RCA)" entstanden, der vor allem auf den Ressourcenverbrauch abstellt. Ein wesentliches Merkmal von RCA ist also, dass nicht die Ressourcenkosten auf die Produkte verteilt werden, sondern die benötigten Ressourcenmengen. Das unterstützt die Entscheidungsträger gezielter bei der Trennung zwischen vermeidbaren und unvermeidbaren Ressourchenverbräuchen.

4.6.3

Sustainable Value 1

Fragestellung Wie hoch ist die Nachhaltigkeitsleistung (der sog. Sustainable Value) eines Unternehmens? ausgedrückt in Geldeinheiten; Welches Ausmaß hat die Ressourceneffizienz eines Unternehmens in Relation zu einem repräsentativen Vergleichsobjekt (Benchmark)? - Wie groß ist der nachhaltige Wert, der im Vergleich zu einem Benchmark dadurch geschaffen (oder vernichtet wird), dass ein Unternehmen ein bestimmtes Bündel an ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen einsetzt?

1.

Zu einer ausfuhrlichen Beschreibung dieser Methodik sei beispielsweise verwiesen auf: Figge / Hahn u.a. (2007) - http://www.new-projekt.de/downloads/newstudielangversion.pdf, Abfrage: 9.9.2009

4.6 Sustainability Management

269 Definition Sum Total of Resource Value Added Number of Incorporated Resources (Indicators)

The ratio "Sustainable Value" is expressed in monetary units (for example, in €). Calculation/Derivation In order to obtain the required internal data for this ratio, a perquisite is the existence of an appropriate and detailed (computer based) operative-environment information system. For the external analysts, access to the cumulative data of the whole firm is needed to compute this ratio. This kind of cumulative data could be based on an informative sustainability report. For finding out a particular benchmark, the data could be obtained from the macroeconomic statistics. If the data is required for a specific comparable group, it could be taken from appropriate data banks (such as branch-specific statistics). The mathematical derivation of sustainability value, in terms of the above definition, can be explained with the following steps (a parallel example should help in easy understanding of the steps):

Step I: Selecting the earnings-indicator and measuring its size during the period under consideration: At the firm's level, the earnings-indicator could be the "net value added". For easy access of data, "EBIT plus labor costs" could be taken. For finding out a comparable object (benchmark) as earnings-indicator, for example, "macroeconomic net value added" in the form of Gross Domestic Product (GDP) after depreciation of fixed assets could be used.

Step 2: Selecting the types of resources (Indicators) and measuring their quantity during the period under consideration, both for the firm and the benchmark: In the basic model, (proposed by Figge/Hahn) the chosen 10 economic, ecological and social indicators are: capital employed, carbon dioxide emissions, nitrogen oxide emissions, sulfur oxide emissions, emissions of light volatile organic compounds (so-called VOC-emissions), water consumption, waste generation, dust emissions, number of jobs and number of reportable accidents.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

269

Definition Summe der Ressourcen-Wertbeiträge Zahl der berücksichtigten Ressourcen (Indikatoren) Die Kennzahl „Sustainable Value" wird in der Dimension „Geldeinheiten" (z.B. in €) angegeben. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die notwendigen Daten über die verwendete Erfolgsgröße und die Ressourcenmengen des Unternehmens zu erhalten, ist die Existenz eines entsprechend detaillierten (computergestützten) betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Für außenstehende Analysten ist der entsprechende Zugriff (zumindest auf die kumulierten Daten für das Gesamtunternehmen) z.B. auf der Grundlage einer aussagefähigen Nachhaltigkeitsberichterstattung erforderlich. Für das gewählte Benchmark sind ebenfalls aus volkswirtschaftlich-statistischen Angaben oder für entsprechend enger gefasste Vergleichsgruppen aus geeigneten Datenquellen (z.B. Branchen-Statistiken) die benötigten Informationen zu erheben. Ohne auf einzelne Detailfragen zwingend eingehen zu müssen, lässt sich die mathematische Berechnung bis hin zur oben genannten Definition in wenige Schritte transparent strukturieren (zum leichteren Verständnis jeweils mit einem einfachen Zahlenbeispiel illustriert): Schritt 1: Wahl der Ertragsgröße und Messung ihrer Höhe im Betrachtungszeitraum: Auf Unternehmensebene kann z.B. die Nettowertschöpfung, aus Gründen der Datenbeschaffbarkeit ermittelt als „EBIT plus Personalaufwand", sinnvoll sein; auf der Ebene des Vergleichsobjekts (Benchmarks) kann z.B. volkswirtschaftlich die Nettowertschöpfung Verwendung finden, ermittelt als „Brutto-Inlandsprodukt (BIP) abzüglich der Abschreibungen auf das Anlagevermögen". Schritt 2: Wahl der Art der heranzuziehenden Ressourcen-Indikatoren und Messung ihrer Mengen im Betrachtungszeitraum - für das Unternehmen und das Benchmark: Bei den 10 ausgewählten ökonomischen, ökologischen und sozialen Indikatoren handelt es sich im Basis-Modell (von Figge und Hahn) um: Kapitaleinsatz, Kohlendioxid-Emissionen, Stickoxid-Emissionen, Schwefeloxid-Emissionen, Emissionen leichtflüchtiger organischer Verbindungen (sog. VOC-Emissionen), Wassereinsatz, Abfallerzeugung, Staub-Emissionen, Anzahl der Arbeitsplätze, Anzahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle.

4-6 Sustainability Management

270

Step 3: Computing the individual resource efficiencies, separately for the firm (F) and for the Benchmark (B): This is based on the following formula:

Value of the Earnings-indicator Resource Quantity As an example, the resource efficiency of a firm (F) with an earnings-indicator of 800 € and resource quantity of 20 tons, is equal to (800 € / 20 tons) 40 € per ton. Similarly, resource efficiency of a benchmark (B), with an earnings-indicator of 30,000 € and resource quantity of 1,000 tons, is equal to (30,000 / 1,000) 30 € per ton. Step 4: Computing for each resource the achieved resource specific earnings, separately for the firm and the benchmark, on the basis of firm's resource quantity: Resource Efficiency (F) * Resource Quantity (F) = Resource Specific Earnings (F) (for the firm, it is 800 € = 40 € per ton * 20 tons)

Resource Efficiency (B) * Resource Quantity (F) = Resource Specific Earnings (B) (for the benchmark, it is 600 € = 30 € per ton * 20 tons) Step 5: Computing the resource value added respectively for each of the incorporated indicators for the firm: This means arithmetical comparison of the firm's achieved Specific Resource Earnings for each resource with the Specific Resource Earnings of the benchmark, which the benchmark would have achieved with same resource quantity (the opportunity cost): Resource Value = Resource Specific- Resource Specific Addes Earnings (F) Earnings (B) The above example for the firm would show 200 € (800 € - 600 €) Step 6: Computing the ratio "Sustainable Value" as the arithmetical average of all the resource value added for the firm: (as shown in the above definition).

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

270

Schritt 3: Berechnung der einzelnen Ressourcen-Effizienzen - für das Unternehmen (U) und das Benchmark (B) nach der identischen Formel: Wert der Ertragsgröße Ressourcenmenge Beispiel: Die Ressourcen-Effizienz für ein Unternehmen (U) mit einem Wert der Ertragsgröße von 800 € und einer Ressourcenmenge von 201 beträgt dann 40 € pro Tonne (800 €/201). Entsprechend ergibt sich die Ressourcen-Effizienz für ein Benchmark (B) bei einem Wert der Ertragsgröße von 30.000 € und einer Ressourcenmenge von 1.0001 als 30 € pro Tonne (30.000 €/1.0001). Schritt 4: Berechnung der erzielten Erträge je Ressourcen-Art - für das Unternehmen und das Benchmark (auf der Basis der Unternehmens-Ressourcenmenge): Ressourcen- * Ressourcen- = Effizienz (U) Menge (U)

Ressourcen-spezifischer Ertrag (U)

(für das Unternehmen: 40 €/t * 201 = 800 €) Ressourcen- * Ressourcen- = Effizienz (B) Menge (U)

Ressourcen-spezifischer Ertrag (B)

(für das Benchmark: 30 €/t * 201 = 600 €) Schritt 5: Berechnung des jeweiligen Ressourcen-Wertbeitrags für alle betrachteten Indikatoren des Unternehmens: Rechnerische Gegenüberstellung für jede Ressource des Ertrags, den das Unternehmen erreicht hat einerseits mit demjenigen Ertrag andererseits, den der Benchmark mit dieser Ressourcenmenge erzielt hätte (Opportunitätskosten) RessourcenWertbeitrag

= Ressourcen-spezifischer Ertrag (U)

-

Ressourcen-spezifischer Ertrag (B)

(Beispiel für das Unternehmen: 200 € = 800 € - 600 €) Schritt 6: Berechnung der Kennzahl „Sustainable Value" (Nachhaltigkeitswert) als arithmetisches Mittel aller (hier: 10) Ressourcen-Wertbeiträge für das Unternehmen (wie unter obiger Definition beschrieben)

4-6 Sustaina bìlity Management

271

Interpretation and Typical Range The ratio "Sustainable Value" allows assessment of the sustainable performance o f a particular firm in terms o f a single monetary value. It makes use of the "time-tested" principle of opportunity cost: The "price" of a particular unit of economic, ecological or social resource is determined by the lost output value of an alternative use o f the same resource. The "Sustainable Value" is achieved by a firm if it is able to use the resources more efficiently than the benchmark. This is arithmetically reflected in the resultant value o f step 6. Thus, the ratio contributes to a higher transparence and comparability of sustainability performance. This helps in reviewing the operational origins and causes of differences in the sustainability performance. The sustainability value concept allows an integrated monetary "triple-bottom-line-value" of firms. The social and ecological aspects can be measured in the same way, which is common for the use of economic capital since long. Instead of a single target o f high return on capital ( R O I ) , the firms and its stakeholders can now aim at a high sustainable efficiency, measure it comprehensively and influence it through various remedial measures. In general, it is not possible to mention any desirable target for sustainable value and no concrete number can be given, which would be operationally justifiable. As an orientation, one should set the general goal of improving the resource efficiency. The firm could make comparisons between budgeted and realized levels of resource efficiency. The branch-specific averages or "best-practice examples" could also be used as desired directions. It is important to note that, because of the continuously changing methods of data recording and collection as well as because of intermittent purchase/sales of some parts of the firm, the number presented by a firm in its consolidated reports are not always comparable.

Useful Suggestions The ratio "Sustainable Value" delivers a monetary value, which uses the quality of resource-efficiency in a firm as a measuring-scale for sustainable management. Assuming that most firms are increasingly guided by the basic performance idea of conserving the natural resources both on the input and output side, there are a large number of measures, which can be applied for consumption efficiency of resources. It is always beneficial to plan, steer and control the flow of resource, such as raw-material, energy and water. Analyzing and, if needed, changing the flow of these resources can be a useful exercise. Included in the list of measures are: • •

identifying technical or organizational weaknesses; initiating improvements for reducing the energy and material flows (if possible by implementing a circular flow or recycling system);

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

271

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Mit der Kenngröße „Sustainable Value" wird das Ziel angestrebt, die Nachhaltigkeitsleistung eines konkreten Unternehmens in Form eines einzelnen monetären Wertes abzubilden. Dazu wird eine seit langem bewährte Methodik - das Opportunitätskosten-Prinzip - herangezogen. Der „Preis" pro Einheit einer ökonomischen, ökologischen oder sozialen Ressource entspricht somit dem entgangenen Ertrag einer nicht realisierten alternativen Verwendung dieser Ressource. Auf den hier behandelten Sachverhalt übertragen, ergibt sich entsprechend folgende Aussage: Ein Unternehmen schafft dann (nachhaltigen) Wert, wenn es die Ressourcen effizienter einsetzt als der Benchmark - rechnerisch wiedergegeben als Ergebnisgröße in Schritt 6. So wird zu einer erhöhten Transparenz und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeits-Performance beigetragen, auf deren Grundlage die betrieblichen Ursachen und Gründe für Unterschiede weitergehend untersucht werden können. Das Sustainable Value-Konzept gewährleistet in diesem Sinne eine integrierte monetäre „TripleBottom-Line-Bewertung" von Unternehmen. Soziale und ökologische Aspekte können nun (ansatzweise) ebenso gemessen werden, wie es mit dem Kapitaleinsatz seit langem geschieht. Statt einer (weitgehend) alleinigen Zielsetzung einer hohen Kapitalverzinsung (wie z.B. ROI) können Unternehmen und ihre Stakeholder nun eine möglichst hohe Nachhaltigkeitseffizienz anstreben, sie nachvollziehbar messen und durch gezielte Maßnahmen beeinflussen. Für die anzustrebende Größenordnung des Sustainable Values gibt es keine generalisierbaren, betriebswirtschaftlich begründbaren konkreten Zahlenvorgaben. Als Orientierung sollten neben dem Ziel einer generellen Verbesserung der Ressourceneffizienzen (gemessen als Ist-Istoder Soll-Ist-Vergleiche) vielmehr vor allem unternehmensexterne (Branchen-)Durchschnittswerte oder „Best-Practice-Beispiele" herangezogen werden. Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Handlungsanregungen Die Kennzahl „Sustainable Value" liefert einen nach bestimmten Kriterien ermittelten monetären Wert, der die Güte der Ressourceneffizienz dieses Unternehmens als Maßstab für nachhaltiges Management repräsentiert. Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die Ressourcen nicht nur auf der Input-, sondern auch auf der Output-Seite zunehmend schont, bietet sich ein vielfältiges Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu zählen vor allem: •

das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen

•

die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energie- und Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft)

4-6 Sustainability Management

272 •

developing ideas for improving the emissions volumes and environmental impact of the production processes; and

•

encouraging environmentally-conscious behavior of the employees and rewarding the employees for such behavior in the framework of a compensation system.

Since most of the emissions have a (increasing) price, a reduction in the volume-driven emission should, in general, lead to (assuming constant environment protection costs) a cost reduction.

Q

Related Ratios / Additional Notes The sustainable value approach, proposed by Figge and Hahn is an open concept. Beyond the main idea of using the opportunity cost principle for ecological and social resources (in addition to economic resources), the sustainable value approach leaves open the following elements in the decision framework: •

selection of earnings indicators;

•

type and number of resources (economic, ecological and social) considered;

•

weights of the resource value added, which contribute to sustainable value; and

•

selection of the benchmarks (for example, national economy, branch, and other performance target values).

The 10 indicator model, which was described above is, therefore, only one of the variants, though the most popular one, of sustainable value preposition. Although it is the first such concept, which draws upon the value-based opportunity costs for sustainability management, some conceptual and methodical problems cannot be ignored: Usually, capital- and/or resource intensive firms/branches perform poorer in macroeconomic comparison. Sometimes, within the same branch, firms have considerably differing values and, thus, demanding further analysis. Because of a serious shortage of available data, the computation of "sustainable value" is still confined to individual firms and does not allow for its measuring individual products and the whole supply chain in a branch. In order to compare the "sustainable values" of firms with varying sizes, one could use the earnings to opportunity cost relationship. This would help create a relative number. Thus, in the example mentioned above, the relative "sustainable value" could be shown as 1.3 (800 € as earnings-value (F) / 600 € as opportunity costs), implying that this firm has generated 30% more value than its benchmark would have generated with the same resources. This shows that the firm is, on an average, 30% better than the national economy. In this way, the firms can be compared with each other in a sustainable value ranking, independent of their size.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

272

•

das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Emissionsmengen sowie Umweltwirkungen der Produktionsprozesse

•

die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems.

Da eine zunehmende Zahl von Emissionsstoffen einen (steigenden) Preis hat - z.B. in Form von Umweltsteuern und -abgaben bzw. Kauf von Verschmutzungsrechten - , bedeutet eine Minderung des mengenmäßigen Ausstoßes nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen (zumindest mittelfristig) auch eine Kostensenkung. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Der Sustainable Value-Ansatz nach Figge/Hahn (den beiden Schöpfern dieser Methodik) ist ein offenes Konzept: Jenseits des zentralen Gedankens, das Opportunitätskosten-Prinzip neben ökonomischen nun auch auf ökologische und soziale Ressourcen anzuwenden, besteht Offenheit z.B. hinsichtlich der problem- und entscheidungsadäquaten Bestimmung folgender Elemente: •

Wahl der Ertragsgröße

•

Art und Anzahl der berücksichtigten (ökonomischen, ökologischen und sozialen) Ressourcen

•

Gewichtung der zum Sustainable Value additiv zu verknüpfenden einzelnen RessourcenWertbeiträge

•

Wahl des Benchmarks (z.B. Volkswirtschaft, Branche, sonstige ggf. auch zukünftig erstrebenswerte Performance-Zielgröße im Sinne einer staatlichen Vorgabe).

Das hier beschriebene 10-Indikatoren-Modell ist also nur eine, wenn auch bereits bewährte Variante dieses Sustainable Value-Ansatzes. Obwohl es sich um das erste Konzept handelt, das die Logik wertbasierter Opportunitätskosten auf das Nachhaltigkeitsmanagement anwendet, sind auch einige methodische und inhaltliche Problematiken derzeit noch nicht vernachlässigbar: Kapital- und/oder ressourcenintensive Unternehmen (Branchen) schneiden im volkswirtschaftlichen (Durchschnitts-)Vergleich tendenziell schlechter ab, wobei allerdings selbst innerhalb eines Wirtschaftszweigs die Kennzahlenwerte der Unternehmen ζ. T. erheblich differieren und somit Analysebedarf signalisieren. Nicht zuletzt wegen mangelnder Datenverfügbarkeit konzentriert sich der Fokus bislang noch auf einzelne Unternehmen und nicht auf Produkte oder (wünschenswert) auf ganze unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten. Um die durch die reine Unternehmensgröße bedingten unterschiedlich hohen Sustainable Values der Unternehmen vergleichbar zu machen, kann mit Hilfe des sog. Ertrags-(Opportunitäts-)Kosten-Verhältnisses (abgekürzt: EKV bzw. EOV) eine relative Kennzahl gebildet werden, die dann einen dimensionslosen, in der Regel nicht-ganzzahligen Wert annimmt. Ein Ergebnis von „1,3" (aus dem obigen Zahlenbeispiel fortgeschrieben als: Wert der Ertragsgröße dividiert durch die Opportunitätskosten; also: 800 € / 600 € = 1,3) bedeutet, dass das untersuchte Unternehmen mit seinen eingesetzten Ressourcen 1,3-mal soviel Ertrag erwirtschaftet hat wie der Benchmark mit diesen Ressourcen erzielt hätte (also bsplw. um 30 % besser wäre als die nationale Volkswirtschaft im Durchschnitt). So lassen sich auch Unternehmen größenunabhängig in einem Sustainable Value-Ranking aussagefähig miteinander vergleichen.

4-6 Sustaina bility Management

273

4.6.4

Emission Volume of Production-related Pollutants

Analytical Question What is the volume of pollutants released in the environment per period (mostly per year) or per unit of output (for example, per ton of steel), which are emitted during the production process? • As a period-relevant measure, the ratio can be classified into various pollutants (for example, waste material, waste water, exit-air, heat, dust or noise), which can be further classified into sub-groups (for example, waste material can be classified into plastic, paper, glass and special garbage, etc.) • As a volume-driven measure, the ratio can be classified into various output units (units of finished products, distance covered in kilometers, tons of steel produced, etc.)

Definition Period-relevant Usage: Quantity of Emitted Pollutant per Period As a measured value for the quantity of solid, liquid or gaseous resources consumed, one could use number of units, length, area and volume units, as well as weight-specifications. Example could be S 0 2 or C 0 2 in tons per year. Volume-driven Usage: Quantity of Emitted Pollutant per Period Quantity of Produced Output units per Period As a measured value for the quantity of solid, liquid or gaseous resources consumed or output produced, one could use number of units, length, area and volume units, as well as the weightspecifications. Out of each combination of input and output, the ratio could be expressed, for example, as waste water emission per unit of finished product. Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required data for this emission-oriented ratio is the existence of a detailed (computerized) business environment information system. A business environ-

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

4.6.4

273

Produktionsbegleitende Schadstoff-Emissionswerte

Fragestellung In welcher Höhe werden durch den Erstellungsprozess des Unternehmens - jenseits der beabsichtigten Produkte und Dienstleistungen - bestimmte (ökologisch besonders relevante) Stoffe an das natürliche Umfeld abgegeben? - pro Periode (z.B. ein Jahr) oder durchschnittlich je Einheit des Outputs (z.B. je Produkt oder je Tonne Stahl) • als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Emissionsarten (z.B. als Abfall, Abwasser, Abluft, Wärme, Staub, Lärm) mit jeweiligen Untergliederungen (z.B. für Abfall als Kunststoffe, Papier, Glas, Sondermüll usw.) • als stückbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.)

Definition Zeitraumbezogene Variante: Menge der Emissionsart pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Emissionen kommen insbesondere in Frage: (Stück-)Zahl, Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben - z.B. in Tonnen S 0 2 oder C 0 2 pro Jahr. Stückbezogene Variante: Menge der Emissionsart pro Periode Menge der erstellten Outputeinheiten pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der im Nenner betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Outputeinheiten kommen grundsätzlich in Frage: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z.B. als Abwassermenge pro Fertigprodukt.

Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese emissionsorientierten Kennzahlentypen zu erhalten, ist die Existenz eines entsprechend detaillierten (computergestützten) betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier Ínteres-

274

4-6 Sustainability Management

ment information system is responsible for collecting, processing and reporting of all environment related data, in particular: • compilation of quantity and value-based information about resources consumed; • documentation of information for external legal reporting; and • calculation of meaningful ratios for presenting complex details and for showing the trend of internal and external changes over time.

J3

Interpretation and Typical Range The main message of sustainability management is the idea of offering a development process, which satisfies the needs of the present generation without jeopardizing the aspirations of future generations. The application of the sustainability principle at the firm level implies, as far as possible, avoiding the unnecessary pollution of the natural environment. Thus, both period-relevant and volume-driven measures show the units of resources consumed from two different perspectives. Because of a strongly diversified product spectrum of firms, comparable data about typical range is possible only for firms, which have similar product groups. The comparability of only period-relevant measures (such as consumed megawatts or cubic meters per year) could prove complicated if data was not complied for all locations of the firm and the total number of locations changes. This is a common problem in the development of sustainability reporting. Presenting the measure as a volume-driven ratio provides a relative number, where the absolute quantity of resource consumed is compared with the unit of output produced, such as waste water produced per unit of finished product. As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm (such as locations/plants) can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Because of advancements or continuous (definitional) improvements in data collection methods, as well as because of the frequent buying and selling of firms, the numbers reported by large firms may not be comparable over time. Because of a strong campaign against global warming and climate change, C 0 2 emission is considered to be a lead-indicator in general.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

274

sierenden Zusammenhang vor allem die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere • die mengen- und wertmäßige Erhebung (z.B. der Emissionsmengen) • die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) • die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, u m komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können.

Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u.a., die natürliche Umwelt nur in zumutbarer Weise möglichst gering zu belasten. In diesem Sinne zeigen die beiden Kennzahlentypen die mengenmäßige Emissionsproblematik aus zwei unterschiedlichen Perspektiven auf. Bei stark diversifizierten Produktprogrammen der Unternehmen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der Kubikmeter Abwasser pro Jahr) kann zudem erschwert sein, falls bislang z.B. noch nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert - ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung weitverbreiteter Sachverhalt. Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch Abhilfe schaffen, indem die absoluten Emissions-Mengengrößen zu den erstellten Produktmengen in Beziehung gesetzt werden (z.B. als Abwassermenge pro Fertigprodukt). Als Orientierungen zur Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z.B. Standorten/Werken oder als Ist-Ist- bzw. als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" herangezogen werden. Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Im Hinblick auf die Stärke der getätigten Klimaschutzaktivitäten gilt z.B. inzwischen der C 0 2 Ausstoß allgemein als der wesendiche Leitindikator.

275

4-6 Sustaina bility Management

Useful Suggestions On the supposition that firms in the same branch usually have similar production structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. In general, assuming that most firms are increasingly guided by the basic performance idea of conserving the natural resources both on the input and output side, there are a large number of measures, which can be applied for consumption efficiency of resources. It is always beneficial to plan, steer and control the flow of resource, such as raw-material, energy and water. Analyzing and, if needed, changing the flow of these resources can be a useful exercise. Included in the list of measures are: • identification of technical or organizational weaknesses; • initiating improvements for reducing the energy and material flows (if possible by implementing a circular flow or recycling system); • developing ideas for improving the environmental impact of the production processes; • saving of environment related taxes and payments; • improving sales through image-campaigning and labeling/ positioning of products (ecological label or energy-saving label), and • encouraging the environmental conscious behavior of the employees and rewarding the employees for such behavior in the framework of a compensation system. Since most of the emissions have a (mostly increasing) price, a reduction in the volume-driven emission should, in general, lead to (assuming constant environment protection costs) a cost reduction. The complex character of physical, chemical and biological processes and the multitude of their interdependent effects make it very difficult to find good ecological solutions. However, as in all other business activities, a humble beginning can be a good start.

Related Ratios / Additional Notes The scope, data-collection frequency and the level of details in measuring and reporting of the sustainability indicators is largely at the discretion of the firms and their environmental consciousness. Sometimes, however, there are legal directives, which require regular information from firms. Although, in the external reporting, such information is usually required annually, for internal controlling, it is desirable to use half-yearly or even monthly information.

4.6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

275

Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass z.B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Generell gilt: Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen nicht nur auf der Input-, sondern auch auf der Output-Seite zunehmend schont, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu zählen vor allem: • das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen • die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energie- und Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) • das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse • Einsparungen bei der Zahlung erforderlicher Umweltsteuern und -abgaben • Umsatzerhöhungen durch Imagegewinn in der Öffentlichkeit und besondere Markierung und Positionierung der Produkte (z.B. mit Öko-Label, sehr gute Energiesparklasse) • die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems. Da eine zunehmende Zahl von Emissionsstoffen einen (steigenden) Preis hat, bedeutet eine Minderung des mengenmäßigen Ausstoßes nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen (zumindest mittelfristig) auch eine Kostensenkung. Die komplexen physikalischen, chemischen und biologischen Zusammenhänge und die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen erschweren vielfach das Finden „leichter" und „schneller" ökologischer Lösungen, aber - wie auch in anderen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern beginnt der Weg stets mit dem ersten Schritt. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Genereller Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der intern verwendeten Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen. Während in der externen Berichterstattung Jahresangaben überwiegen, sind zur besseren internen Unternehmenssteuerung auch halbjährliche bzw. monatliche Betrachtungsräume ggf. sinnvoll und in der Praxis vielfach gebräuchlich.

276

4-6 Sustaina bility Management

The external reporting towards sustainability is much less regulated than the classical reporting according to national and international reporting standards. As a good orientation, reference is often made to the lists of indicators published in the directives of Global Reporting Initiative (GRI). As an independent institution, GRI took upon itself the job of developing formal guidelines for improving the comparability of sustainability reporting.

4.6.5

Emission Volume of Usage-related Pollutants

Analytical Question What is the volume of pollutants released in the environment through usage of a product, or through a particular usage-intensity (for example, part- or fiill-load) or through individual phases of usage (start-, acceleration-, or braking phase). • As a life-cycle based variant, the ratio can be classified into various emitted pollutants (for example, as exit air, dust, noise, etc), which can be further classified into sub-groups (exit air can be classified into C 0 2 or NOX). • As a usage-phase based variant, the ratio can be classified into various pollutants for different usage-intensity (for example, part- or full-load) or for individual phases (for example, start-, acceleration-, or braking phase).

Definition Life-cycle based Variant: Average Quantity of Emitted Pollutant per Product-Life-cycle As a measured value for the quantity of solid, liquid or gaseous resources consumed, one could use the number of units, length, area and volume units, as well as weight-specifications. An example could be S0 2 or C 0 2 in tones per year. Usage-phase based Variant: Quantity of Emitted Pollutant Duration of Phase under Analysis For the denominator, the scale could be in terms of time units (such as seconds, minutes or hours).

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

276

Die externe Berichterstattung zur Nachhaltigkeit ist ihrerseits deutlich weniger genormt als das „klassische" Reporting der Unternehmen nach nationalen oder internationalen Rechnungslegungsstandards. Als Orientierung wird jedoch zunehmend auf die Liste der Indikatoren in den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) Bezug genommen. Sie hat es sich als unabhängige Organisation zur Aufgabe gemacht, formale und inhaltliche Empfehlungen im Sinne eines umfassend kommentierten Leitfadens zu entwickeln, u m die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen weltweit vergleichbarer gestalten zu können.

4.6.5

Produktnutzungsspezifische SchadstoffEmissionswerte

Fragestellung In welcher Höhe werden bestimmte (ökologisch besonders relevante) Stoffe durch die Verwendung des Produktes durchschnittlich sowie bei bestimmten Nutzungsintensitäten (z.B. bei Teillast bzw. Volllast) oder in einzelnen Nutzungsphasen (z.B. Start-, Beschleunigungs- bzw. Bremsphase) an das natürliche Umfeld abgegeben? • als lebenszyklusbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Emissionsarten (z.B. als Abluft, Staub, Lärm) mit jeweiligen Untergliederungen (z.B. für Abluft als C 0 2 , N O x usw.) • als nutzungsphasenbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Emissionsarten bei bestimmten Nutzungsintensitäten (z.B. bei Teillast bzw. Volllast) oder in einzelnen Nutzungsphasen (z.B. Start-, Beschleunigungs- bzw. Bremsphase)

Definition Lebenszyklusbezogene Variante: Durchschnittliche Menge der Emissionsart pro Produktlebenszyklus Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Emissionen kommen insbesondere in Frage: (Stück-)Zahl, Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben - z.B. in Tonnen S 0 2 oder C 0 2 pro Produktlebenszyklus. Nutzungsphasenbezogene Variante: Menge der Emissionsart Dauer des Analysephase Als Maßzahl für die Mengeneinheiten im Nenner sind Zeitangaben zu verwenden (Sekunden, Minuten, Stunden usw.).

πι

4-6 Sustainability Management

Out of each combination of input and output, the ratio could be expressed in the form of the emission quantity per unit of time (for example, C 0 2 per hour). Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required data for this emission-oriented ratio is the existence of a detailed (computerized) business environment information system. A business environment information system is responsible for collecting, processing and reporting of all environment related data, in particular: * compilation of quantity and value-based information about resources consumed; • documentation of information for external legal reporting; and • calculation of meaningful ratios for presenting complex details and for showing the trend of internal and external changes over time.

Interpretation and Typical Range The main message of sustainability management is the idea of offering a development process, which satisfies the needs of the present generation without jeopardizing the aspirations of future generations. The application of the sustainability principle at the firm level implies, as far as possible, avoiding the unnecessary pollution of the natural environment. Thus, both variants show the emission volume problem from two different perspectives. Because of a strongly diversified product spectrum of firms, comparable data about typical range is possible only for firms, which have similar product groups - internal with actual-actual or budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. Because of a strong campaign against global warming and climate change, C 0 2 emission is considered to be a lead-indicator in general.

Useful Suggestions Assuming that most firms are increasingly guided by the basic performance idea of conserving the natural resources both on the input and output side, there are a large number of measures, which are not only applied for the consumption efficiency of resources, but also help in producing environmentally-friendly products.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

277

Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension in der Form Emissionsmenge pro Zeiteinheit, z.B. als C 0 2 pro Stunde. Ermittlung/Herleitung Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese produktnutzungsspezifischen EmissionsKennzahlentypen zu erhalten, ist die Existenz eines entsprechend detaillierten (computergestützten) betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier interessierenden Zusammenhang vor allem die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere • die mengenmäßige Erhebung der Emissionsarten während der Produktnutzung • die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) • die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u.a., die natürliche Umwelt bei der Verwendung der Produkte nur in zumutbarer Weise möglichst gering zu belasten. In diesem Sinne zeigen die beiden Kennzahlentypen die mengenmäßige Emissionsproblematik aus unterschiedlichen Perspektiven der Nutzung auf. Bei stark diversifizierten Produktprogrammen der Unternehmen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern als Ist-Ist-Relation bzw. als Soll-Ist-Relation wie -extern mit Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Werten" vorzunehmen. Im Hinblick auf die globale Erderwärmung und den Klimawandel gilt z.B. inzwischen der C 0 2 Ausstoß allgemein als der wesentliche Leitindikator für die Stärke der getätigten Klimaschutzaktivitäten. Handlungsanregungen Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der nicht nur selbst die natürlichen Ressourcen auf der Input- wie auf der Output-Seite zunehmend schont, sondern auch entsprechend umweltschonende Produkte erzeugt, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Im Rahmen eines systematischen, vorausschauenden Managements können mit Hilfe des sog. Life Cycle Assessment-Ansatzes beispielsweise produktbezogen alternative Werk- und Betriebsstoffe sowie Modulkonzepte in ihren Umweltauswirkungen betrachtet werden - praktisch ganz-

278

4-6 Sustainability Management

Through careful, systematic and foresighted management, a firm can use a life cycle assessment approach, where alternative materials and supplies are analyzed for their environmental impact from raw-material extraction to consumption and final recycling or disposal. Through environmental targets, a firm can develop specifications towards material consumption efficiency, recycling capability, energy saving, emission standards and noise-reduction. Thus, an optimal recycling concept begins with the designing and conceptual phase of new products.

Related Ratios / Additional Notes The scope, data-collection frequency and the level of details in measuring and reporting of the sustainability indicators is largely at the discretion of the firms and their environmental consciousness. Sometimes, however, there are legal directives, which require regular information from firms. The external reporting towards sustainability is much less regulated than the classical reporting according to national and international reporting standards. As a good orientation, reference is often made to the lists of indicators published in the directives of Global Reporting Initiative (GRI). As an independent institution, GRI took upon itself the job of developing formal guidelines for improving the comparability of sustainability reporting.

4.6.6

Disposal Costs Ratio

Analytical Question What is the share of disposal costs in the total production costs? Definition Disposal Costs per Period Production Costs per Period The ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation A prerequisite for obtaining the required data for this ratio is the existence of an internal and detailed (computerized) cost accounting system. This system should allow for a separate and systematic collection of environment related cost-types and, when required, should also provide a special cost center for the purpose. Thus, a firm may have a cost center for product-return for

4.6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

278

heitlich von der Rohstoffgewinnung über die Verwendung bis hin zum Recycling bzw. Entsorgen. Aus generellen ökologischen Zielsetzungen wie Materialeinsparung, Recyclingfähigkeit, Kraftstoffverbrauchsverringerung, Abgasnormunterschreitung, C0 2 -Emissionsreduzierung und Lärmminderung lassen sich mit dieser Methodik mehrstufig über produktbezogene Lastenhefte konkrete Vorgaben und geeignete Maßnahmen ableiten. So beginnt - hier exemplarisch angeführt - die Grundlegung für ein später optimales Recycling bereits in der Design- und Konzepterstellungsphase für Neuprodukte.

Genereller Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der intern verwendeten (und zunehmend auch extern veröffentlichten) Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen. Die externe Berichterstattung zur Nachhaltigkeit ist ihrerseits deutlich weniger genormt als das „klassische" Reporting der Unternehmen nach nationalen oder internationalen Rechnungslegungsstandards. Als Orientierung wird jedoch zunehmend auf die Liste der Indikatoren in den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) Bezug genommen. Sie hat es sich als unabhängige Organisation zur Aufgabe gemacht, formale und inhaltliche Empfehlungen im Sinne eines umfassend kommentierten Leitfadens zu entwickeln, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen weltweit vergleichbarer gestalten zu können.

4.6.6

Entsorgungskostenanteil

Fragestellung Wie viel Prozent umfassen die Entsorgungskosten an den gesamten Herstellkosten? Definition Entsorgungskosten pro Periode Herstellkosten pro Periode Die Kennzahl wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Als datentechnische Voraussetzung ist ein ausgebautes internes Informationssystem, insbesondere der Kosten- und Leistungsrechnung, erforderlich, das systematisch ökologisch relevante Kostenarten abgrenzend erfasst und das im Bedarfsfall auch über gesonderte Kostenstellen verfügt (z.B. zur Produktrückführung). Dabei können die zu berücksichtigenden Kostengrößen

279

4-6 Sustainability Management

recycling, where a firm might record its own costs towards product-return or costs arising out of external services (such as regular product-dismantling). Because of less extensive standardization of data, a comparison of these costs over time may be more useful than comparison across firms.

Interpretation and Typical Range For careful chasing the effects of various business activities, it is important for the firm to ensure the comprehensiveness and consistency of disposal costs related information. This would help the firm to operate more resource-efficiently on the input side and emission efficiently on the output

The disposal costs ratio should contribute towards improving the transparency and relative significance of disposal costs, which arise during the production process (for example, costs towards waste disposal, waste-water disposal and exit-air disposal) or during/at the end of product-consumption process (for example, the responsibility of the producing firm to take back the spare or worn-out parts and old products). As orientation and for comparison purposes, internal benchmarks between various units within the firm (such as locations/plants) can be used. The performance over time can be analyzed with the help of budget-actual comparisons. External benchmarks could be taken from the branch-specific averages or the best-practice values. The percentage value of this ratio is dependent on several factors. The typical range of disposal costs is not only guided by the commercial decisions made by the firms towards resource consumption (such as austerity measures), but it is also influenced by the regulatory framework, which leads to the emergence of disposal costs through various directives.

Useful Suggestions On the supposition that firms in the same branch usually have similar production structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and in maneuvering them in the context of corporate goals. Through careful, systematic and foresighted management, a firm can use a life cycle assessment approach, where alternative materials and supplies are analyzed for their environmental impact from raw-material extraction to consumption and final recycling or disposal. Through environmental targets, a firm can develop specifications towards material consumption efficiency, recycling capability, energy saving, emission standards and noise-reduction.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

279

aufgrund selbst erbrachter Leistungen oder durch die regelmäßige Inanspruchnahme von Fremdfirmen (z.B. Spezialunternehmen zur Produktdemontage) entstehen. Angesichts einer bislang nicht sehr weitgehenden Standardisierung der einfließenden Daten ist ein Vergleich für ein konkretes Unternehmen im Zeitablauf im Moment noch stärker aussagefähig als ein Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Je umfassender und je einheitlicher definiert die Entsorgungskosten Unternehmens- bzw. konzernweit erhoben und separat ausgewiesen werden können, desto besser sind die Wirkungen der Unternehmensaktivitäten zu verfolgen, wenn ressourcenschonender (auf der Input-Seite) und emissionsverringernder (auf der Output-Seite) gearbeitet wird. Die Kennzahl „Entsorgungskostenanteil" soll in diesem Sinne dazu beitragen, die Transparenz über die relative Bedeutung der Entsorgungskosten zu erhöhen, die während des Produktionsprozesses anfallen (z.B. als Abfall, Abwasser, Abluft) oder während bzw. am Ende des ProduktNutzungsprozesses (z.B. aufgrund gesetzlicher Rücknameverpflichtungen für Ersatz- oder Verschleißteile sowie der Altprodukte). Als Orientierungen zur Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z.B. Standorten/Werken oder als Ist-Ist- bzw. als Soll-Ist-Relation) - soweit zugänglich - auch unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" herangezogen werden. Der jeweilige prozentuale Wert dieser Kennzahl unterliegt zahlreichen Einflussfaktoren. Die Größenordnung wird nicht nur durch ökonomische Entscheidungen der Ressourcen-Sparsamkeit (im Zähler und/oder Nenner) geprägt, sondern auch durch staatliche Rahmenbedingungen, die in Form von Gesetzen und Verordnungen das Entstehen zusätzlicher Kosten bedingen. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass z.B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Im Rahmen eines systematischen, vorausschauenden Managements können mit Hilfe des sog. Life Cycle Assessment-Ansatzes beispielsweise produktbezogen alternative Werk- und Betriebsstoffe sowie Modulkonzepte in ihren Umweltauswirkungen betrachtet werden - praktisch ganzheitlich von der Rohstoffgewinnung über die Verwendung bis hin zum Recycling bzw. Entsorgen. Aus generellen ökologischen Zielsetzungen wie Materialeinsparung, Recyclingfähigkeit, Kraftstoffverbrauchsverringerung, Abgasnormunterschreitung, C0 2 -Emissionsreduzierung und Lärmminderung lassen sich mit dieser Methodik mehrstufig über produktbezogene Lastenhefte konkrete Vorgaben und geeignete Maßnahmen ableiten.

28ο

4-6 SustainabMity Management

Thus, an optimal recycling concept begins with the designing and conceptual phase of new products. In many situations, the producer has to develop and operate a network for the taking back of spare and worn-out parts, consumed materials (such as used oil), as well as old products and disposing of these materials. A firm can reduce disposal costs by managing the waste water and waste materials carefully. Sometimes, these costs can be reduced by treating the waste water for reuse in production. All efforts at reducing the quantity of waste materials and waste water on the one hand and at avoiding the use of dangerous materials (which are expensive to dispose of) on the other hand could be positive measures in this direction. In the framework of sustainability management, a firm can develop various strategic and operative initiatives, which can contribute towards managing disposal costs.

Related Ratios / Additional Notes Related ratios, which have similar goals, are Recycling Quota, Rejection Ratio, Disposal costs per unit of Output, Non-conformity Costs Ratio. The so-called "Demolition Costs", which involve dismantling of machines and demolition of buildings, are usually not included in disposal costs. This is because of the infrequent nature of the costs related to dismantling and demolition.

4.6.7

Recycling Ratio

Analytical Question How high is the proportion of operational materials (energies), which are reused in the production cycle?

Definition Reused Input (Consumed) Quantity for an Object · 100 Actual Total Input (Consumption) for an Object The recycling ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required information for this ratio is to be obtained primarily through production data, which is collected upstream of the cost accounting system and is classified according to the types of materials.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

280

So beginnt die Grundlegung für ein später optimales Recycling bereits in der Design- und Konzepterstellungsphase für Neuprodukte. Ggf. ist der Aufbau und Betrieb eines flächendeckenden Netzes von Rücknahmestellen zur Entsorgung von Ersatz- und Verschleißteilen, Verbrauchsstoffen (wie Ölen) oder der Altprodukte selbst erforderlich. Kostensenkungen sind dabei u.a. insbesondere bei den mit Abwasser und Abfällen verschiedener Klassifikationen verbundenen Behandlungs- und Entsorgungskosten erzielbar - durch mengenmäßige Verminderung des Abfallaufkommens und Abwasseranfalls einerseits und den zunehmenden Verzicht auf gefährliche und in der Regel auch teurer zu entsorgende Stoffe andererseits. Letztlich setzt sich auch bei der Gestaltung der Entsorgungskosten im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmanagements ein wirksames Bündel von Maßnahmen unternehmensspezifisch aus einer Mehrzahl von strategischen und operativen Initiativen zusammen, die möglichst inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sein sollten.

Zu den ähnlich ausgerichteten Kennzahlen zählen vor allem: Recyclingquote; Ausschussquote; Entsorgungskosten pro Outputmengen-Einheit; Nichtkonformitätskostenanteil. Sog. Abrisskosten, die beim Ab- oder Rückbau von maschinellen Anlagen und Gebäuden entstehen, werden üblicherweise getrennt von den allgemeinen Entsorgungskosten ausgewiesen, da die Verschrottung - und bei Bautätigkeiten der damit verbundene Bodenaushub mit ggf. kontaminierten Böden - meist unregelmäßig erfolgt.

4.6.7

Recyclingquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der in den betrieblichen Produktionskreislauf zurückgeführten Stoffe (bzw. Energien)? - jeweils sinnvoll differenziert nach den einzelnen Objekten (z.B. bestimmten Rohmaterialien, sog. Sekundärrohstoffen) Definition Recycelte Input-Menge (Verbrauch) für ein Objekt • 100 Gesamte Input-Menge (Verbrauch) für ein Objekt Die Kennzahl „Recyclingquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen aus den Betriebsdatenerfassungssystemen (BDE) zu entnehmen, die der Kosten- und Leistungsrechnung vorgelagert sind - und ggf. nach Stoffen und Produktionsstufen gegliedert den Entscheidern zur Verfügung zu stellen.

28i

4.6 Sustainability Management

Interpretation and Typical Range The recycling ratio has gained in prominence due to an increasing environmental consciousness in the business world, both at the macro and micro level. It is used as an indicator for the sustainable management, in which materials and energies created in the production- and consumption processes are reused in production. In general, the focus of analysis is initially on a selected number (mostly on expensive and scarce) o f basic materials or products, where high recoverable (or intrinsic) value and purity is most important. The volume of the achieved or targeted recycling ratio differs significantly between different branches and firms due to technical, physical and economic reasons. For orientation and benchmarking this ratio, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average period or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions What kind of approach a firm adopts for recycling reflects on its internal system (for example, avoiding the disposal of unwanted sub-products through reutilization) or could be guided by collaboration amongst firms, such as the creation and collective use of the retro-distribution system or the coordinated reprocessing of the hard, liquid or gaseous materials. To gain useful insights, the recycling ratio can be further classified in the following categories: • Product-recycling ratio Reutilization-variant I: After return, the product is reused in the same way as it was originally used, i.e. refund bottle. Reutilization-variant II: After return, the product is reused for a purpose other than the first use. For example, railroad ties for garden fencing. • Material-recycling ratio Recycling-variant I: the material is used as input in the same production process, though the shape and form of material may have changed partly or completely (for example, recycled glass). Recycling-variant II: the material is used for creating new materials or products. For example, the plastic chairs in a stadium made out of drinks packaging, often labeled as "down-cycling" or "up-cycling". The range o f activities, which are available to a firm, are being influenced increasingly by a variety of national and international (legal or regulatory) directives.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

281

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Recyclingquote" gewinnt angesichts eines gesamt- wie einzelwirtschaftlich zunehmenden ökologischen Handlungsbedarfs auch auf unternehmerischer Ebene spürbar an Bedeutung. Sie gilt als ein Indikator für nachhaltiges Wirtschaften im Sinne einer gezielten Rückführung von Materialien und Energie aus Produktions- und Konsumprozessen wieder in die Produktion. Im Allgemeinen stehen zunächst ausgewählte (ggf. teure bzw. knappe) PrimärWerkstoffarten oder Produkte mit entsprechend hoher Werthaltigkeit bzw. Sortenreinheit im Vordergrund der Analysen. Die Höhe der erreichten oder anzustrebenden konkreten Recyclingquote unterscheidet sich - aus zahlreichen (technisch-physikalischen und ökonomischen) Gründen - meist erheblich zwischen einzelnen Branchen und Unternehmen. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) auch unternehmensextern - soweit zugänglich - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen Die einzelwirtschaftlichen Ansatzpunkte für ein Recycling können innerbetrieblichen Charakter aufweisen (z.B. Vermeidung der Entsorgung unerwünschter Nebenprodukte der Produktion, sog. Kondukte, durch Wiedereinsatz als Sekundärrohstoff) oder durch unternehmensübergreifende Formen einer Zusammenarbeit geprägt sein (z.B. Aufbau und gemeinschaftliche Nutzung von Retrodistributionssystemen, koordinierte Wiederaufarbeitung der festen, flüssigen oder gasförmigen Stoffe). Im Einzelnen können weitere Aufgliederungen der Kennzahl vorgenommen werden, um zu betriebswirtschaftlich sinnvollen Erkenntnissen zu gelangen, z.B. in Form der • Produktrecyclingquote (Variante „Wiederverwendung": Das Produkt dient auch beim erneuten Gebrauch dem gleichen Verwendungszweck wie bei der Erstnutzung - z.B. Pfandflasche; Variante „Weiterverwendung": Das Produkt dient beim erneuten Gebrauch einem anderen Verwendungszweck als bei der Erstnutzung - z.B. Eisenbahnschwellen als massive Gartenzaunlatten) • Materialrecyclingquote (Variante: „Wiederverwertung": Das Material wird erneut in bereits früher durchlaufenen (gleichen) Erzeugungsprozessen eingesetzt, wobei jedoch die Form des Materials teilweise oder vollständig aufgelöst oder verändert wird - z.B. Altglasrecycling; Variante „Weiterverwertung": Das Material wird in anderen Erzeugungsprozessen zur Gewinnung neuer Stoffe oder Produkte eingesetzt - z.B. Kunststoffsitze in Sportstadien aus früheren Getränkeverpackungen; vielfach auch mit dem Begriff des „Downcycling" oder „Upcycling" belegt). In zunehmendem Maße werden die unternehmerischen Aktionsspielräume durch nationale und internationale Vorschriften (Gesetze und Verordnungen) beeinflusst.

282

4-6 Sustainability Management

Related Ratios / Additional Notes Along with the quantity-based measures of recycling, several value-based ratios, which are possible in the area of environment-controlling, could also be used. The purpose of value-based ratios could be to analyze the cost of recycling, or savings effects for using the recycled material or the revenues from the sale of recycled materials.

4-6 Nachhaltigkeits-Kenngrößen

282

Als Synonym für die „Recyclingquote" ist u.a. gebräuchlich: „Wiedereinsatzquote", „Sekundärrohstoffquote". Neben mengenmäßigen Größen sind im Bereich des Ökologie-Controllings auch wertmäßige Kennzahlen in erheblichem Umfang sinnvoll einsetzbar, z.B. zur Beurteilung der Kosten des Recyclings, der Einsparungseffekte beim Einsatz von Sekundärrohstoffen oder der Erträge aus dem Verkauf recycelter Materialien.

5

Human Resource and Innovation Perspective

5.1

Personnel Cost Management

5.1.1

Personnel Costs Ratio

Analytical Question What is the relative significance of gross personnel costs of a period in the total costs of a firm in that period?

Definition Gross Personnel Costs in a Period

100

Total Costs in a Period Where: Gross Personnel Costs = Gross Wages + Gross Salaries + Supplementary Personnel Costs (Employer's Contribution to Retirement Benefits, etc.) The personnel costs ratio is expressed in percentage, mostly combined with a particular calendar- or business year as time reference.

I

Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the (computer-based) information system for accounting. External analysts can obtain the values for this ratio out o f the income statement, which is based on the full-costing system. For the sake of simplicity, no conceptual difference should be made between costs and expenses. In case there are special circumstances (such as restructuring), where sizable sums have been spent as extraordinary, non-operating, or unrelated to the accounting period personnel costs, this should be shown separately for several years to ensure transparency. Similar treatment should be meted out to the imputed costs in terms o f employer's salary in partnerships.

5

Personal- und InnovationsPerspektive

5.1

Personalkosten-Kenngrößen

5.1.1

Personalkostenquote

Fragestellung Welche relative Bedeutung haben die Personalkosten an den gesamten Periodenkosten eines Unternehmens? Definition Brutto-Personalkosten pro Periode · 100 Gesamte Kosten pro Periode Wobei gilt: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.) Die Kennzahl „Personalkostenquote" wird in der Dimension „%" angegeben, meist mit einem Kalender- bzw. Geschäftsjahr als zeitlicher Bezugsbasis. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den - computergestützten - Informationssystemen des Rechnungswesens gewinnen. Externe Analysten können die Werte ggf. auch direkt einer nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellten Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen. Aus Vereinfachungsgründen soll hier keine begriffliche Differenzierung zwischen Personalaufwendungen und -kosten vorgenommen werden. Sollten im Einzelfall durch besondere Unternehmenssituationen (z.B. Restrukturierungen) markante Beträge den außerordentlichen, betriebsfremden oder periodenfremden Personalaufwandskategorien zuzuordnen sein, so ist ein gesonderter Ausweis zur Transparenzerhöhung für mehrperiodische Vergleiche ohnehin sinnvoller. Ähnliches gilt für den Ansatz von kalkulatorischen Kosten im Sinne des Unternehmerlohns bei Personengesellschaften.

284

5·ΐ Personnel Cost Management

Interpretation and Typical Range In many firms, the personnel costs represent a major cost pool. Thus, for maintaining and improving competitiveness, it is important to chase the volume and trend of the personnel costs ratio and manage it actively. A generalized target for a typical range cannot be defined. For orientation about a typical range, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average or the "best-practice" value may be used as a guide. However, the interpretative power of the personnel costs ratio is limited. For example, when a firm reduces vertical integration, the costs of buying products and services increases, and the weight of personnel costs falls in the total. In case of the higher vertical integration, the impact is accordingly the opposite.

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and cost structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and maneuvering them in the context of corporate goals. Thus, if for example, the firm has hired employees with special qualifications (with consequently higher salaries) in order to maintain or improve competitive advantages, an intentionally higher personnel costs ratio may be desirable. A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the personnel costs (as numerator) and total costs (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. Along with the direct methods of influencing personnel costs through measures relating to better price or volume strategy on the sales side, this ratio can be improved by measures towards a more efficient use of the factors of production on the total costs side.

Related Ratios / Additional Notes "Payroll Costs" and "Staff Costs" (not be confused with staffing costs, which means the cost of recruiting)" are two synonyms of personnel costs. Several extensions of personnel costs are available for deeper analysis, such as "Labor Costs Ratio" and "Salaries Ratio, etc.

5-1 Personalkosten-Kenngrößen

284

In vielen Unternehmen stellen die Personalkosten den größten Kostenblock dar. Es ist daher für die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von zentraler Bedeutung, diesen Kostenanteil in seiner Höhe und seiner Entwicklung zu betrachten und ggf. aktiv zu gestalten. Eine betriebswirtschaftlich generalisierende Vorgabe für diese Kennzahl ist nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung der „Personalkostenquote" können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" herangezogen werden. Allerdings sind der eindeutigen Interpretierbarkeit auch spürbare Grenzen gesetzt, sofern die herangezogenen Vergleichsobjekte stark differierende Fertigungstiefen aufweisen. Bei einer geringen eigenen Fertigungstiefe steigen entsprechend die Kostenanteile für die bezogenen Produkte und Dienstleistungen, das Gewicht der eigenen Personalkosten ist niedrig - bei hoher Fertigungstiefe entsprechend umgekehrt. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Leistungs- und Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Liegen beispielsweise im Einsatz besonders qualifizierter Mitarbeiter (mit entsprechend höheren Entgelten) wesentliche Potenziale, um sich Wettbewerbsvorteile neu zu verschaffen, zu halten oder auszubauen, so kann auch eine bewusst höher auftretende Personalkostenquote erstrebenswert sein. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Personalkostengröße (im Zähler) und der Gesamtkosten (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Neben der direkten Beeinflussung der Personalkostengröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen kann auch auf der Gesamtkostenseite bei den restlichen Kostengrößen in entsprechender Weise bei diesen betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung angestrebt werden. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als synonyme Begriffe werden vielfach auch „Personalkostenanteil" oder „Personalaufwandsquote bzw. -anteil" verwendet. Mitunter wird bei weiteren Analysen z.B. nach betrieblichen Gehalts- und Lohnkostenquoten differenziert.

5·ΐ Personnel Cost Management

285

"Personnel Costs Intensity" is a related term, which shows the relationship between personnel costs and sales. The above description for the personnel costs ratio is also valid for the personnel costs intensity, with the additional problematic issue that sales price and profit margin changes have to be included in the analysis.

5.1.2

Supplementary Personnel Costs Ratio

Analytical Question What is the share of supplementary personnel costs in relation to the gross personnel costs in a period? Definition Supplementary Personnel Costs in a Period · 100 Gross Wages + Gross Salaries The supplementary personnel costs ratio is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the (computer-based) information system of the human resource department. For extended analysis, the supplementary personnel costs can be further classified into the following categories: • Required by law: employer's contribution to the pension, unemployment, health, and longterm care insurances; • Required by collective wage agreement: holiday- and Christmas payment professional development costs, and retirement benefits; • Required by voluntary agreement: various benefits given to employees such as working clothes, subsidization of travel costs, profit-sharing, and construction loans, etc. The classification of supplementary personnel costs into the above three categories is not always warranted. It is often based on the national labor laws, agreements between the parties and arrangements at the firm level. It could vary significantly within the same country (between large and small-sized firms) or even in international context.

5-1 Personalkosten-Kenngrößen

285

Die Kennzahl „Personalkostenintensität" bildet dagegen meist das Verhältnis von Personalkosten zu Umsatz ab. Die oben gemachten Ausführungen gelten analog mit der zusätzlichen Problematik, dass bei einer Veränderung des ermittelten Wertes für diesen Quotienten nun noch ergänzend die Entwicklung der Faktoren zu berücksichtigen sind, die den Umsatz von den Gesamtkosten unterscheiden (Absatzpreis, Gewinnspanne usw.).

5.1.2

Personalzusatzkostenquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil, der neben den - direkten - Personalkosten (Brutto-Entgelt an die Mitarbeiter) zusätzlich, also - indirekt - , als Personalkosten im Unternehmen anfällt? Definition Personalzusatzkosten pro Periode · 100 Brutto-Entgeltsumme des Unternehmens pro Periode Die Kennzahl „Personalzusatzkostenquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung gewinnen. Die Personalzusatzkosten können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach • gesetzlich bedingt (Arbeitgeberanteile u.a. zur Renten- und Arbeitslosen-, Kranken- und Pflege-Versicherung), • tarifvertraglich bedingt (u.a. Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Weiterbildung, Altersvorsorge) • freiwillig bedingt (u.a. Belegschaftsvergünstigungen vielfältiger Art - von „A" wie Arbeitskleidung über „F" wie Fahrgeldzuschuss und „G" wie Gewinnbeteiligung bis „W" wie Wohnbaudarlehen). Die Zuordnung zu den drei genannten Kategorien ist nicht immer zwingend, sondern wesentlich von der nationalen Gesetzeslage, den Vereinbarungen zwischen den Sozialpartnern und den Abmachungen auf betrieblicher Ebene abhängig. Sie kann sowohl im nationalen Vergleich (z.B. zwischen Groß- und Kleinunternehmen) deutlich variieren, ebenso im internationalen Vergleich.

286

5·ΐ Personnel Cost Management

Interpretation and Typical Range The supplementary personnel costs ratio represents a measure of the relationship between "all other" (legal, collective wage agreement based and voluntary payments) personnel costs to the gross payment made to the employees. Along with some components of supplementary personnel costs, which move proportionately (for example, the employer's contribution to the retirement benefits fund) to the gross payment made to the employees, there are other components, which also move disproportionately (for example, subsidization of travel costs). Therefore, for any target configuration of supplementary personnel costs (in respect of any selective upgrading, reorganizing or downsizing of benefits), a systematic analysis of the direct and indirect effects of individual measures must be made. In many companies, along with the absolute volume of supplementary personnel costs, the development of the ratio over time is also carefully analyzed. The typical range of the supplementary personnel costs ratio varies substantially. In Germany, for example, this ratio lies, in the majority of cases, between 70% and 90%. Depending u p o n how supplementary personnel costs are defined, in some branches, this ratio exceeds the 100% limit as well. In recent years, the proportion amongst the three types of supplementary personnel costs (legal, collective wage agreement based and voluntary payments) has moved away from a uniform distribution (a third for each) to the detriment of voluntary payments. The share of voluntary payments in the total is now about 10%. In general, the supplementary personnel costs ratio has shown a downward trend. Depending upon the collective agreements and the legal arrangements, there are substantial differences in practice, so that any judgment based on the average ratio of supplementary personnel costs may not be free from bias.

Useful Suggestions Basically, from an operational perspective, costs incurred in a firm are the business-related consumption of resources, which generates or delivers some output. In the same way, supplementary personnel costs have to be seen with reference to the specific performance-potential of employees, which is rewarded through agreements and arrangements. When designing its plan for such agreements (through collective agreements or voluntary arrangements), a firm must consider the targets it wants to achieve. Maintaining or improving motivation, welfare and security of employees (and of family members), appreciation of performance, facilitating capital formation and retirement benefits are some of the examples for this. Whereas the legally binding supplementary personnel costs cannot be influenced, an employer can withdraw himself from a collective agreement. In the case of voluntary payments to employees, the employers have maximum freedom. However, it must be considered carefully because the supplementary personnel costs determine the attractiveness of the employer. Therefore, in times of tense economic situations, a firm should strive towards maintaining a portfolio of social

5·ΐ Personalkosten-Kenngrößen

286

Mit der Kennzahl „Personalzusatzkostenquote" steht eine Maßgröße zur Verfügung, die das Verhältnis „aller sonstigen" (gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig bedingten) Personalkosten zu den direkt an die Mitarbeiter gezahlten Entgelte wiedergibt. Neben einigen Komponenten der Zusatzkosten, die sich proportional zur Entgelthöhe entwickeln (z.B. Beiträge des Arbeitgebers zur Rentenversicherung unterhalb der Bemessungsgrenze) gibt es auch unter- und überproportionale Verläufe einzelner Kostenarten (z.B. Fahrgeldzuschüsse). Bei einer fundierten Analyse als Grundlage einer gezielten Gestaltung der „Personalzusatzkostenquote" (im Sinne eines selektiven Aus-, Um- oder Abbaus von Leistungen) sollten deshalb - gedanklich präzise - gezielt und systematisch die vermuteten direkten und indirekten Wirkungen einzelner Maßnahmen berücksichtigt werden. Neben der absoluten Höhe wird in den Unternehmen vor allem auch auf die Entwicklung dieses Quotienten im Zeitablauf geachtet. Die Größenordnung dieser Kennzahl weist eine große Spannweite auf. In Deutschland liegt sie mehrheitlich in etwa zwischen 70 % und 90 %, je nach inhaltlicher Abgrenzung übersteigen die Praxiswerte in einigen Branchen auch die 100 %-Grenze. In den vergangenen Jahren hat sich in Deutschland das Verhältnis innerhalb der (gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig bedingten) Personalzusatzkosten von ehemals einer „Quasi-Gleichverteilung: 1/3 - 1/3 - 1/3" deutlich zu Ungunsten der freiwilligen Leistungen entwickelt, die zum Teil nur noch einen Anteil von etwa 10 % ausmachen, wobei sich zudem insgesamt die Personalzusatzkostenquote eher rückläufig entwickelt hat. Je nach tarifvertraglicher Bindung und den jeweiligen rechtlich vereinbarten Arbeits- und Leistungsbedingungen gibt es in der Praxis jedoch starke Unterschiede, sodass Aussagen, die auf Durchschnittswerten beruhen (auch in Relation zur Unternehmensgröße) nicht frei von verzerrenden Darstellungen sein können. Handlungsanregungen Grundsätzlich steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Kosten eines Unternehmens als betrieblich bedingter Ressourcenverzehr auch eine hierdurch erbrachte Leistung gegenüber. Analog stehen den Personalzusatzkosten bestimmte Leistungspotenziale der Mitarbeiter gegenüber, zu deren „Entlohnung im weiteren Sinne" sie vorgesehen und vereinbart werden. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung (auf tariflicher, aber insb. auf der Ebene freiwillig gewährter Unternehmensleistungen) sind dabei stets die Zielsetzungen zu bedenken, deren Erreichen gefördert werden soll, z.B. Erhaltung und Steigerung der Motivation, Für- und Vorsorge für das gesundheitliche Wohl der Mitarbeiter (und ggf. auch ihrer Familienangehörigen), Anerkennung von Leistungen, Förderung der Vermögensbildung und Altersabsicherung. Während die gesetzlich bedingten Personalzusatzkosten vom einzelnen Unternehmen nicht beeinflussbar sind, können sich Arbeitgeber der Bindung an Tarifverträge ggf. entziehen. Im Falle der freiwilligen Personalzusatzkosten besteht - im Prinzip - völlige Gestaltungsfreiheit. Jedoch ist in der Praxis ebenso grundsätzlich zu bedenken, dass mit dem Gesamtpaket der Per-

5-1 Personnel Cost Management

287

and supplementary benefits for its employees and, when necessary, think of economizing only on such benefits, which were perceived as "not so important" by the employees.

Related Ratios / Additional Notes As a synonym for supplementary personnel costs, it is also common to use "Fringe Benefits". In general, this ratio is calculated annually; however, if there are significant legal changes, the ratio could be calculated during the year as well. When making international comparisons, supplementary personnel costs are viewed as a "location-parameter". It is an economic factor, which can be influenced by the governments at the economic level to make the country an attractive location.

5.1.3

Personnel Costs per Employee

Analytical Question What is the average gross personnel cost per employee? What is the sum of gross wage per employee and supplementary personnel costs per employee to the firm?

Definition Gross Personnel Costs per Period Number of Employees (Normalized to full-time Employees) Where: Gross Personnel Costs = Gross Wages + Gross Salaries + Supplementary Personnel Costs (Employer's Contribution to Retirement Benefits, etc.) In order to avoid any statistical bias (the quota might appear to be falling when the number of part-time staff increases), and to ensure comparability over time as well as amongst firms, the formula proposes that the value shown in the denominator should be normalized to full-time employees, i.e., two part time employees, each working on a 50% job, make one full-time employee.

5·ΐ Persona I kosten-Kenngrößen

287

sonalzusatzkosten ein wesentlicher Faktor beeinflusst wird, der die Attraktivität als Arbeitgeber bestimmt. Daher sollte auch in einzelwirtschaftlich angespannten Phasen die Unternehmensleitung eher an einer stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichteten Zusammensetzung des Portfolios der Zusatz- und Sozialleistungen arbeiten und - wenn notwendig - Einsparungen eher bei den am wenigsten wahrgenommenen bisherigen Leistungen vornehmen.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die „Personalzusatzkostenquote" ist gebräuchlich: „Personalnebenkostenquote" bzw. ,,-anteil". Im Allgemeinen wird die Kennzahl im jährlichen Rhythmus erhoben, ggf. bei deutlichen gesetzlichen Veränderungen auch unterjährig. Sie gilt insbesondere bei internationalen Vergleichen als ein Standortparameter, der auf volkswirtschaftlicher Ebene (zumindest zum Teil) von den politisch verantwortlichen Regierungen beeinflusst werden kann, um das betreffende Land oder die Region zu einem attraktiven Ansiedlungsstandort zu machen.

5.1.3

Personalkosten pro Mitarbeiter

Fragestellung Wie hoch sind die durchschnittlichen Bruttolohn- bzw. Gehaltskosten (zuzüglich der Personalnebenkosten) pro Mitarbeiter? - Wie groß ist im Durchschnitt die Summe aus den direkten Personalkosten und den indirekten Personalkosten im Vergleich zur Zahl der Beschäftigten im Unternehmen?

Definition Brutto-Personalkosten pro Periode Anzahl der Mitarbeiter (normiert auf Vollzeitarbeitskräfte) Wobei gilt: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.) Um statistische Verzerrungen zu vermeiden und damit die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und mit anderen Unternehmen nicht zu erschweren - z.B. hinsichtlich eines (künstlichen) Sinkens der Quote, je mehr Teilzeitkräfte im Unternehmen arbeiten, sollte im Nenner der Kenngröße von der absoluten Belegschaftsstärke eine Umrechnung (Normierung) auf Vollzeitkräfte erfolgen. Aus zwei Halbtagskräften wird so rechnerisch eine Ganztagskraft.

288

5·ΐ Personnel Cost Management

The personnel costs per employee are expressed in monetary terms; for example, Euros per employee. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the (computer-based) information system of the human resource department, particularly the deployment data. For additional analysis, the information could be further classified into the functional activity groups or for national and international locations within the corporate group.

Interpretation and Typical Range The personnel costs per employee provide a measure of the personnel cost burden. In international competition analysis, this indicator (often normalized into personnel cost or labor cost per hour) is often compared to analyze the location advantage. More relevant for the location comparisons is, however, the labor cost per unit, which considers the proportionate time consumed per unit. In many companies, along with the absolute volume of personnel costs per employee, the development of the ratio over time is also carefully analyzed. The typical range of personnel costs per employee varies substantially. Drawing inter-firm comparisons, based on this number, may not be very helpful, because usually firms have a very heterogeneous composition of employees (both in terms of numbers as well as in terms of qualifications). However, an inter-firm comparison can offer more insights, if the ratio is calculated for pre-defined segments (for example, classified according to job-area). Over and above the national differences, legally binding fringe benefits, collective agreements and the arrangements for voluntary payments, introduce substantial differences in practice, so that any judgment based on the average ratio of personnel costs per employee may not be free from bias.

Useful Suggestions Basically, from an operational perspective, costs incurred in a firm are the business-related consumption of resources, which generates or delivers some output. In the same way, personnel costs have to be seen with reference to the specific performance-potential of employees, which is rewarded through agreements and arrangements. When designing its plan for such agreements (through collective agreements or voluntary arrangements), a firm must consider the targets it wants to achieve. Maintaining or improving the motivation, welfare and security of employees (and of family members), the appreciation of performance, facilitating capital formation and retirement benefits are some of the examples for this.

5·ΐ Personalkosten-Kenngrößen

288

Die Kennzahl „Personalkosten pro Mitarbeiter" wird in der Dimension „Geldeinheiten pro Person" (z.B. pro Beschäftigter) angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (insb. zum Personaleinsatz) gewinnen. Sie können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach Vorbildung und/oder betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter sowie im Vergleich zwischen inländischen und verschiedenen ausländischen Standorten innerhalb eines Konzerns. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Mit der Kennzahl „Personalkosten je Mitarbeiter" steht eine Maßgröße für die Personalkostenbelastung zur Verfügung. Im internationalen Wettbewerbsvergleich, ggf. normiert auf eine Lohnstunde als sog. (Brutto-)Lohnstundensatz, wird dieser Wert vielfach als ein Indikator für die Vorteilhaftigkeit des einzelnen Standorts herangezogen. Aussagekräftiger ist jedoch für diesen Anwendungszweck die Kennzahl der Lohnstückkosten, bei der auch das anteilige Verhältnis des Personaleinsatzes einbezogen wird. Neben der absoluten Höhe wird in den Unternehmen vor allem auch auf die Entwicklung dieses Quotienten im Zeitablauf geachtet. Die Größenordnung dieser Kennzahl weist eine große Spannweite auf. Aussagefähige Vergleiche sind auf der Ebene der Gesamtunternehmen wegen der in der Regel sehr heterogenen Personalstruktur (sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht) weniger sinnvoll. Bei entsprechender, vorangegangener Segmentierung (z.B. nach Tätigkeitsbereichen) lassen sich jedoch interessante Erkenntnisse gewinnen. In Abhängigkeit von den zudem national differierenden, gesetzlich bedingten Personalzusatzkosten, der tarifvertraglichen Bindung und den jeweiligen rechtlich freiwillig vereinbarten Arbeits- und Entgeltbedingungen gibt es in der Praxis jedoch starke Unterschiede, sodass Aussagen, die auf Durchschnittswerten beruhen (auch in Relation zur Unternehmensgröße) nicht frei von verzerrenden Darstellungen sein können. Handlungsanregungen Grundsätzlich steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Kosten eines Unternehmens als betrieblich bedingter Ressourcenverzehr auch eine hierdurch erbrachte Leistung gegenüber. Analog stehen den Personalkosten bestimmte Leistungspotenziale der Mitarbeiter gegenüber, zu deren „Entlohnung im weiteren Sinne" sie vorgesehen und vereinbart werden. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung (auf tariflicher, aber insb. auf der Ebene freiwillig gewährter Unternehmensleistungen) sind dabei stets die Zielsetzungen zu bedenken, deren Erreichen gefördert werden soll, z.B. finanzielle Anerkennung der erbrachten Leistung, Erhaltung und Steigerung der Motivation, Für- und Vorsorge für das gesundheitliche Wohl der Mitarbeiter, Förderung der Vermögensbildung und Altersabsicherung.

5.1 Personnel Cost Management

28g

In all business areas, financial remuneration represents a major factor in determining the attractiveness of the employer. When attempting to hire and win-over a more-qualified candidate, it is considered as an important competitive factor. As an orientation for the annual development of the direct personnel costs, often the magnitude of productivity-increase is taken as a guiding factor.

Related Ratios / Additional Notes "Wage-hour Rate" and "Unit Labor Costs" are two important related ratios of personnel costs per employee. The amount of personnel costs per employee is strongly influenced by developments in the area of fringe benefits, which is known as "Supplementary Personnel Cost Ratio". This ratio is often used for comparisons, both nationally and internationally.

5.1.4

Unit Labor Cost

Analytical Question What is the average direct-labor (gross personnel) costs per unit of manufactured output (for example, per unit or per ton)?

Definition Gross Personnel Costs of Direct Labor in a Period Total Units of Output manufactured in a Period Where: Gross Personnel Costs = Gross Wages + Gross Salaries + Supplementary Personnel Costs (Employer's Contribution to Retirement Benefits, etc.) The unit labor cost is expressed in monetary terms, for example in € per unit. Other measures used in the denominator could be the length, area, volume or weight.

Calculation/Derivation The required data for total labor costs can be obtained from the record of the human resource department or from the accounting and/or the controlling department. The details about the volume of output manufactured in a period can be derived from the records of the production department.

5-1 Personalkosten-Kenngrößen

289

Das finanzielle Entgelt stellt branchenunabhängig ein wesentliches Merkmal dar, das die Attraktivität als Arbeitgeber mit bestimmt und auch bei der Gewinnung neuer leistungsstarker Mitarbeiter als ein wichtiger Wettbewerbsfaktor gilt. Als mögliche Orientierung für die jährliche Entwicklung des Anteils der direkten Personalkosten (bei Konstanz der Personalstruktur) wird vielfach das Ausmaß der Produktivitätssteigerung herangezogen.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Kennzahlen gelten im Wesentlichen der Lohnstundensatz und die Lohnstückkosten. Die Höhe der Personalkosten je Mitarbeiter wird zudem stark beeinflusst durch die Entwicklung der sog. Personalzusatzkosten, als relative Größe namentlich als sog. Personalzusatzkostenquote bezeichnet und vielfach erhoben sowie bei - nationalen und internationalen - Vergleichen herangezogen.

5.1.4

Lohnstückkosten

Fragestellung Wie hoch sind die durchschnittlichen Fertigungs-Lohnkosten (Brutto-Personalkosten) pro erzeugter Ausbringungseinheit? - z.B. pro Stück oder pro Tonne

Definition Brutto-Personalkosten in der Fertigung pro Betrachtungsperiode Gesamtzahl der erzeugten Ausbringungseinheiten pro Betrachtungsperiode Wobei gilt: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.) Die Kennzahl „Lohnstückkosten" wird in „Geldeinheiten pro Bezugsobjekt" angegeben (z.B. in € pro Stück). Weitere Dimensionen, in denen die Bezugsobjekte messbar sind, stellen Längen-, Flächen- sowie Volumen- oder Gewichtsangaben dar.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten für die gesamten Arbeitskosten können aus den Informations- und Berichtssystemen der Personal-, der Rechnungswesen- und/oder Controlling-Abteilung gewonnen werden. Die Einzelheiten zum Umfang der Ausbringungsmenge eines Betrachtungszeitraums können den Aufzeichnungen - meist computergestützt den entsprechenden Datenbanken - der Produktionsabteilung entnommen werden.

290

5·ΐ Personnel Cost Management

It is important to note that, as a quotient, the unit labor cost is applied primarily in the context of direct labor, i.e. labor directly engaged in the manufacturing process. Therefore, when calculating the total labor cost, a careful distinction has to be made between direct and indirect labor and only costs relating to direct labor have to be taken in the denominator. Q

Interpretation and Typical Range The unit labor cost is a central and straight-forward measure for analyzing the trends in production costs, particularly in those manufacturing firms, where labor cost is the single largest component of production costs. It is often used for comparing the competitive position of firms in a particular branch or location. Being a relative quotient, the unit labor cost is always viewed in relation to productivity. If productivity is measured as the quantity of output produced for a given time of labor input, the unit labor cost rises when the gross personnel costs rise faster than labor productivity. Thus, if labor productivity improves by 2 percent and workers' gross personnel costs remain the same, the unit labor cost will decline. Conversely, when productivity remains unchanged but workers' gross personnel costs increased by 2 percent, the unit labor cost would rise. Therefore, the changes in unit labor cost reflect the net effect of changes in workers' compensation and changes in worker productivity. A generalized target for unit labor cost is not easy to define. If other things (including quality) remain the same, the lower the unit labor cost, more competitive is the firm in terms of its total production costs. For orientation about a typical range, often internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) of unit labor costs are made. The interpretation power of this ratio is increased if the developments in the unit labor cost are compared over time and a trend is analyzed. The unit labor cost can also be taken for external comparisons where the branch-specific average or the "best-practice" value may be used as a guide. When making external comparisons, one has to carefully ensure the consistency of definitions.

Q

Useful Suggestions The unit labor cost is an important indicator of the trend in production costs, particularly for manufacturing firms with labor intensive technology or in those cases, where labor costs are a major component in total production costs. A sustained increase in unit labor cost will cause an upward shift in its average and marginal total curves. This has the immediate effect of negatively influencing the profits. A sustained increase in the unit labor cost can affect the competitiveness of a firm in its market. Whether a firm, confronted with rising unit labor cost, is able to increase price depends upon the price-related competitive pressures in the market. In a monopoly or oligopoly market, the ability to transfer increases in the unit labor cost to the market are easier than in other kinds of

5·ΐ Personalkosten-Kenngrößen

290

Es ist wichtig zu beachten, dass die Lohnstückkosten als eine relative Kenngröße im Allgemeinen primär auf die Arbeitskosten der Fertigungsprozesse bezogen werden. Daher ist bei der Erhebung der gesamten Arbeitskosten eine sorgfältige Trennung erforderlich - und nur die unmittelbar fertigungsbezogenen Arbeitskosten sind in den Zähler zu übernehmen.

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Lohnstückkosten" ist die zentrale und zugleich eine anschauliche Maßgröße zur Trendanalyse von Produktionskosten, insbesondere in denjenigen Unternehmen, in denen die Arbeitskosten die größte Einzelkomponente an den Produktionskosten darstellen. Sie wird zudem oft verwendet, u m die Wettbewerbsposition von Unternehmen in einer speziellen Branche oder Standorte miteinander zu vergleichen. Als relative Kennzahl sind die Lohnstückkosten stets im Zusammenhang mit der Produktivität zu sehen. Wenn die Produktivität als erzeugte Ausbringungsmenge in Relation zum Arbeitseinsatz in einem gegebenen Zeitraum gemessen wird, so steigen die Lohnstückkosten, falls die Summe aus direkten und indirekten Personalkosten prozentual stärker zunimmt als die Arbeitsproduktivität. Wächst die Arbeitsproduktivität beispielsweise u m 2 % und die Brutto-Personalkosten bleiben konstant, so sinken die Lohnstückkosten. Umgekehrt werden bei konstanter Arbeitsproduktivität und wachsenden Brutto-Personalkosten um 2 % die Lohnstückkosten zunehmen. Insofern spiegelt sich in der Entwicklung der Lohnstückkosten der Netto-Effekt aus Änderungen der Entlohnung und der Arbeitsproduktivität wieder. Eine generelle Vorgabe für die Höhe von Lohnstückkosten ist nicht ohne weiteres bestimmbar. Unter der Annahme der Konstanz anderer Größen (wie z.B. Qualität) ist das Unternehmen gemessen an seinen Produktionskosten - u m so wettbewerbsfähiger, je geringer die Lohnstückkosten sind. Als Orientierung zur Größenordnung sind vielfach interne Vergleiche (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) der Lohnstückkosten üblich. Die Aussagekraft dieser Kennzahl n i m m t insbesondere zu, wenn Vergleiche im Zeitablauf vorgen o m m e n und Trends analysiert werden. Ebenso können Lohnstückkosten auch für externe Vergleiche herangezogen werden, wobei Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte" als Maßstab dienen. Es ist dabei jedoch besonders auf die Konsistenz der verwendeten Definitionen und Daten zu achten.

Handlungsanregungen Lohnstückkosten sind ein wichtiger Trendindikator für die Produktionskosten, insbesondere für Unternehmen der verarbeitenden Industrie mit arbeitsintensiven Fertigungsverfahren oder dort, wo die Arbeitskosten die größte Einzelkomponente an den Produktionskosten darstellen. Ein nachhaltiger Anstieg der Lohnstückkosten verursacht eine Aufwärtsverschiebung der Durchschnitts- und Grenzkostenkurven. Das beeinflusst den Gewinn unmittelbar in negativer Weise. Eine nachhaltige Zunahme der Lohnstückkosten kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in seinen Märkten wesentlich prägen. Ob ein mit steigenden Lohnstückkosten konfrontiertes Unternehmen in der Lage ist, seine Preise (zur Beibehaltung seines Gewinns) entsprechend zu erhöhen, hängt davon ab, welcher preisliche Wettbewerbsdruck im Markt besteht. In einem mono-

5-2 Human Resource Controlling

291

markets. Many firms react to unit labor cost disadvantage by shifting production to locations, where unit labor costs are lower and/or have a slower upward trend.

Related Ratios / Additional Notes There are three ratios in the category of "personnel costs", which may be considered as related ratios for unit labor cost. First, "Personnel Costs per Employee" is derived from gross personnel costs divided by the total number of employees. Second, "Personnel Costs Ratio" refers to the relative significance of gross personnel costs in the total costs of a firm. Third, "Supplementary Personnel Costs" show the ratio of supplementary personnel costs in relation to the gross wages and salaries. In order to appreciate clearly the meaning of unit labor cost, it is important to understand the difference between productivity and efficiency. The reader is advised to refer to the basic differences in these terms in the book.

5.2

Human Resource Controlling

5.2.1

Labor Productivity

Analytical Question How large is the yield from labor as an input factor (measured in quantity), as shown in terms of a particular output volume (measured in quantity or monetary value)? Definition Output (measured in Produced Quantity or Value Added) · 100 Input (Number of Employees or Time at Work) Various measures of quantity in the numerator are: units produced, length, area in square meters, weight and time-duration. The value added is measured in monetary units (for example, in €). For the denominator, basically either the deployed manpower (per head rate, where the parttime contracts have to be converted into appropriate full-time manpower) or the operational work-time (in hours or days) is taken. The measured value of labor productivity may be expressed in "units per head", "Kg per head", "units per hour", "square meter per hour" or "€ per hour", etc.

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

291

polistischen oder oligopolistischen Markt ist die Möglichkeit zur (preislichen) Weitergabe gestiegener Lohnstückkosten leichter als in anderen Marktformen. Viele Unternehmen reagieren auf Lohnstückkostennachteile mit einer Verlagerung ihrer Produktionsstandorte dorthin, wo die Lohnstückkosten niedriger und/oder die Steigerungsrate geringer ist.

Drei Kennzahlen aus dem Bereich der Personalkosten können hinsichtlich der Lohnstückkosten als „verwandt" bezeichnet werden. Zum ersten ergeben sich die „Personalkosten pro Mitarbeiter" aus den Brutto-Personalkosten im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter. Zum zweiten gibt die „Personalkostenquote" die relative Bedeutung der Brutto-Personalkosten in Relation zu den Gesamtkosten wieder. Zum dritten zeigt die „Personalzusatzkostenquote" den Anteil der sog. Personalnebenkosten an der Brutto-Entgeltsumme.

5.2

Personalcontrolling-Kenngrößen

5.2.1

Arbeitsproduktivität

Fragestellung Wie groß ist die Ergiebigkeit der Inputgröße „Arbeit" (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten Outputgröße (gemessen in Mengen- oder ggf. Geldeinheiten)? Definition Output (z.B. Ausbringungsmenge oder ggf. Wertschöpfung) · 100 Input

(z.B. Zahl der Mitarbeiter oder Zahl der Arbeitsstunden)

Als Mengeneinheiten im Zähler kommen grundsätzlich in Frage - einerseits: Stückzahl, Längen·, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts- und Zeitraumangaben - sowie andererseits als Maßstab für die Wertschöpfung: Geldeinheiten (z.B. in €). Für den Nenner kommen im Wesentlichen entweder die Menge der eingesetzten Arbeitskräfte in Frage (sog. „Pro Kopf-Quoten"), wobei Mitarbeiter mit Teilzeitverträgen entsprechend in „VollArbeitskräfte" umzurechnen sind, oder generelle Arbeitszeitangaben (Stunden oder Tage). Daraus ergibt sich die jeweilige Kennzahlen-Dimension z.B. als „Stck./pro Kopf', „kg/pro Kopf, oder „Stck./Std." „qm/Std.", „€/Std."

292

5-2 H u m a n Resource Controlling

Calculation/Derivation The required data for this quotient is prepared from the internal cost accounting system, which is then processed and made available to decision makers in different cost types, cost-centers, and product costing.

Interpretation and Typical Range With the help of labor productivity, a measure of yield of labor as a production factor is derived. Labor productivity is a central measure of efficiency and improving labor productivity is treated as the most important duty of the manager. Since various combinations of production factors (each one measured differently) are used for a particular output, the data for measuring economic productivity has to be collected and valued for each factor separately. Often the measured value shows partial efficiency only. Therefore, it is not easy to recommend a typical range for this ratio. A useful interpretation of this ratio is possible over time, when intra-firm or inter-firm comparisons are made over several periods. Since the deployed factors of production are usually scarce, managers always seek to achieve, in the framework of social and legal norms, the highest possible labor productivity. An important, though simplified, assumption made for calculating this quotient is that the input and output factors have a linear cause-and-effect relationship with each other. It should be emphasized that this assumption of linearity is not always true.

Useful Suggestions A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase and decrease in the achieved output (as numerator) and deployed input (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I. The demand for targeted productivity increases in firms is often grounded in the need for improving the future competitiveness. Through an improved (monetary value-based) outputinput relationship, the firm should make maximum use of the scarce production factors. Improvements in productivity are focused at increasing the monetary yield of the deployed resource input. Thus, measuring productivity over time is an important step in process-optimization; this is often achieved through skillfulness in avoiding wasted time or wasted energy. Lean manufacturing is an interesting example of process improvements, which supports the business benefits of rapid execution.

5.2 Personalcontrolling-Kenngrößen

292

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Informationen sind im Wesentlichen von der Kosten- und Leistungsrechnung - mit Hilfe der vorgelagerten Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE), z.B. zum Personaleinsatz zu erheben und über die Aufbereitung in der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung den Entscheidern zur Verfügung zu stellen.

Mit der Kennzahl der „Arbeitsproduktivität" wird eine Maßgröße für die Ergiebigkeit des zentralen sog. betrieblichen Produktionsfaktors ermittelt. Sie ist eine der wesentlichen Größen ökonomischer Effizienz und ihre Steigerung gilt als eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren (Arbeit, Material, Energie, Kapital usw.) typisch ist, die zudem noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können zunächst stets nur Einzel- bzw. Partialproduktivitäten erhoben werden. Eine ökonomisch sinnvolle Aussage - auch zur erstrebenswerten Größenordnung - lässt sich daher erst durch einen mehrperiodischen Zeitvergleich (unter Einbindung weiterer Teilproduktivitäten) inner- und/oder überbetrieblich erreichen. Da die Einsatzfaktoren typischerweise knapp sind, wird von der Unternehmensführung angestrebt, im Rahmen der sozialen und rechtlichen Normen die höchstmögliche Arbeitsproduktivität zu erreichen. Die Quotientenbildung bei der Arbeitsproduktivität unterstellt einen Wirkungszusammenhang, der - vereinfachend - vielfach als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss.

Handlungsanregungen Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Der Bedarf an gezielten Produktivitätsseigerungen in Unternehmen ist vielfach in dem Erfordernis begründet, die künftige Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Durch ein verbessertes (monetäres) Output-Input-Verhältnis soll ein Unternehmen die knappen Produktionsfaktoren maximal nutzen. Produktivitätssteigerungen konzentrieren sich auf eine Erhöhung des monetären Ergebnisses der einbezogenen Input-Ressourcen. Somit ist die systematische Produktivitätsmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Das kann u.a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten und Energieverschwendung erreicht werden. Lean Manufacturing ist ein interessantes Beispiel für Prozessverbesserungen, die den Geschäftserfolg durch Aktivitätsbeschleunigungen unterstützen.

5.2 Human Resource Controlling

293

It is relevant to note that gains in labor productivity have to be compared constantly with the quality indicators. The improvements in labor productivity have to be achieved under the conditions of upholding or maintaining the quality standards. There is one more aspect, which needs to be considered. If the input factors of production have substitutes, a part-improvement in productivity may not lead necessarily to total improvement in productivity. Moreover, an improvement in the productivity of a particular factor may well be due to the increased consumption of another input factor. Related Ratios / Additional Notes Sometimes, "Personnel Productivity", "Personnel Efficiency" and "Work-Efficiency are used as synonyms for labor productivity. A closely related ratio is "Technical Productivity", where the performance of a particular input is measured in physical terms and not in monetary terms. In order to make better judgment about the performance of a particular process, it is desirable to measure the outputs (the numerator) in monetary terms. This would lead to the calculation of "economic productivity". If both output and various input factors are measured in monetary units, the resultant value will be called "operational efficiency". In process-reengineering, for example, any change that increases economic productivity is considered as an economicallyefficient change.

5.2.2

Overtime Quota

Analytical Question How much is the relative amount of regular working-time, which had to be exceeded to complete a job for producing products and services in the given schedule?

Number of Overtime Hours in a Period · 100 Total Number of Regular Working Hours in a Period The overtime quota is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the (computerized) information system relating to time-records for employees. The data could also be available in the Human Resource software module of any ERP system. It is desirable to classify the overtime related information

293

5.2 Personalcontrolling-Kenngrößen

Es ist wichtig zu beachten, dass Verbesserungen der Arbeitsproduktivität stets unter der Bedingung einer Erhöhung oder Beibehaltung der Qualitätsstandards erzielt werden sollten. Zusätzlich ist zu berücksichtigen: Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der Steigerung einer Teilproduktivität nicht zwingend auf eine Verbesserung der Gesamtproduktivität geschlossen werden, zumal eine Produktivitätserhöhung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann.

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die „Arbeitsproduktivität" sind u.a. auch gebräuchlich: „Personalproduktivität", „Arbeitseffizienz"; „Personaleffizienz". Der mathematische Kehrwert (also Zähler und Nenner getauscht) wird auch als „Arbeitskoeffizient" bezeichnet. Um verschiedene Leistungsprozesse angemessen beurteilen zu können, ist es vielfach sinnvoll, die Outputgröße in Geldeinheiten zu bewerten: Das führt dann zu den Kennzahlen der sog. „wirtschaftlichen Produktivität". Werden zusätzlich auch die in heterogenen Dimensionen zu messenden Einsatzmengen der Produktionsfaktoren durch die Bewertung in Geldeinheiten vergleichbar gemacht, so nähert man sich der Kennzahl „Wirtschaftlichkeit". Im Process Reengineering wird z.B. jede Veränderung, die zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Produktivität führt, als eine ökonomisch effiziente Veränderung bezeichnet.

5.2.2

Überstundenquote

Fragestellung In welchem relativem Umfang muss zur termingerechten Erstellung der unternehmerischen Produkte und Dienstleistungen die normale Arbeitszeit überschritten werden? Definition Zahl der Überstunden im Analyse-Zeitraum

100

Gesamt-Zahl der Normal-Arbeitsstunden im Analyse-Zeitraum Die Kennzahl „Überstundenquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten können aus (computergestützten) Informationssystemen mit Zeiterfassungskomponenten, also insb. der Betriebsdatenerfassung (BDE) und den personalwirtschaftlichen Softwaremodulen der ERP-Systeme, entnommen werden. Sinnvoller Weise sollte

294

5-2 Human Resource Controlling

into cost-centers or into different business processes. Moreover, the information could be collected on a weekly or monthly basis. Interpretation and Typical Range The overtime quota is the main measure for checking the even distribution of the normal volume of work in a firm. Except for special circumstances demanding overtime, a continuous excess workload is reflected in the overtime quota and thus, shows the work-peaks, which cannot (or could not be) accomplished in the normal (agreed) work timings. Since the employees have to paid more for the overtime, this extra work time is more expensive than the normal work time. Therefore, usually a comparably lower overtime quota is considered desirable. Useful Suggestions From the perspective of a firm, additional manpower requirements can be covered either through fresh hiring or overtime. If the strong demand for a firm's products is likely to be perpetual, it would be desirable, along with increasing capital-intensity or rationalization measures, to increase the headcount. The increase in work force could as well be achieved by converting part-time jobs into full-time contracts, which obviously requires the consent of part-time employees. However, if the future prospects are uncertain and the additional need for manpower appears to be temporary, in most cases, it would lead to an increase in the hours of overtime worked. In case of fluctuating (or seasonal) capacity-utilization, many firms have resorted to short-term (or limited period) contracts. In the recent past, a flexible working-hours system has also been introduced by many firms, which allows the staff to compensate for the fluctuation in the workload through a compensatory mechanism or account. This is beneficial for the firm because it leads to a general reduction in the overtime quota and most of the overtime is managed without additional payment for it. Within organizational aspects, through a detailed analysis of the available data, in particular, related to critical business processes or special bottlenecks within the firm, a "root-cause-analysis" of the situation can be made, so that appropriate short-term human resource policy responses could be developed. If the employees are exposed to additional work permanently through overtime, it often leads to an increase in physical and psychological stress. Consequently, employees may make more mistakes at work, leading to loss of quality and increase in follow-up costs.

Related Ratios / Additional Notes From a macroeconomic perspective, trends in the overtime quota are viewed as an indicator of the expected number of people employed; though with a lag of time, an increasing trend in the overtime quota leads to positive expectations about an increase in the number of job-positions offered.

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

294

auf eine geeignete kostenstellen- oder geschäftsprozessbezogene Detaillierung geachtet werden, wobei der Erhebungsrhythmus meist wöchentlich oder monatlich festgelegt ist. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Überstundenquote ist eine zentrale Maßgröße für die Gleichmäßigkeit des Arbeitsvolumens im Unternehmen. Abgesehen vom Spezialfall einer ständigen Unterauslastung zeigt die Überstundenquote besondere Arbeitsspitzen auf, die nicht im Rahmen der normalen (tariflichen) Arbeitszeit zu bewältigen sind. Da Mitarbeiter für Überstunden in der Regel ein höheres Entgelt erhalten, ist diese zeitliche Mehrarbeit für Unternehmen teurer, sodass im Grundsatz ein vergleichsweise niedriger Kennzahlenwert angestrebt wird. Handlungsanregungen Aus Sicht des jeweiligen Unternehmens können bei fixierter (tariflicher Normal-)Arbeitszeit zusätzliche Personalbedarfe nur über Neu-Einstellungen oder Überstunden abgedeckt werden. Ist eine Dauerhaftigkeit der stärkeren Nachfrage zu erwarten, so wird - abgesehen von Intensitätserhöhungen und maschinellen Rationalisierungsmaßnahmen - der Aufbau des Personalbestandes sinnvoll sein, ggf. vorab die Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitstellen, das Einverständnis der Arbeitnehmer vorausgesetzt. Bei jedoch eher unsicheren Zukunftsaussichten und damit vermutetem nur vorübergehendem Mehrbedarf wird es in den meisten Unternehmen eher zum Anstieg von Überstunden kommen. Im Falle (saisonal) schwankender Kapazitätsauslastungen ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen (neben dem ergänzenden Abschluss von zeitlich befristeten Arbeitsverhältnissen) das Instrument von Gleitzeitarbeit und den entsprechenden individuellen Zeitkonten für Mitarbeiter eingesetzt worden. Hierbei werden - in vorab festgelegten Grenzen - Mehr- und Minderarbeitszeiten ausgeglichen bzw. „Mehrarbeit angespart", sodass meist eine gewisse „Grundlast" an Überstunden ohne Zusatzentgelt entfällt - und die Überstundenquote als Konsequenz fällt. Mit einer - nach organisatorischen Aspekten - detaillierten Verfeinerung der erhobenen Daten, insb. bezogen auf kritische Prozesse oder besondere Engpassbereiche im Unternehmen, kann eine fundierte Ursachenanalyse erfolgen, sodass kurzfristig personalpolitisch angemessen reagiert werden kann. Eine dauerhaft starke zeitliche Mehrbelastung der Mitarbeiter durch Überstunden führt nicht selten durch physischen und psychischen Stress zu einer höheren Anzahl von Fehlern in der Tätigkeitsausübung und damit ggf. zu Qualitätseinbußen bzw. verstärkten Fehlerbehebungskosten. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Gesamtwirtschaftlich gilt die Entwicklung der Überstundenquote als ein Indikator für die zu erwartende Beschäftigtenzahl - einer steigenden Überstundenquote folgt bei positiven Zukunftserwartungen der Unternehmen mit einem gewissen zeitlichen Abstand meist eine Zunahme der Arbeitsverhältnisse.

5-2 Human Resource Controlling

295

5.2.3

Workforce Composition Ratios

Analytical Question Over the last few decades, in academic literature as well as in practice, a large number of ratios have cropped up for analyzing human resource related problems and searching for new solutions. These ratios group employees in different categories and, through an analysis of their number and development over time, offer insights into the changing significance and impact of each group in the firm. Without claiming to be exhaustive, the following categories of employees could be taken as specific groupings for creating an analytical question: What is the share of the following in the total staff of the firm? • Trainees • Skilled Workers • Unskilled Workers • Executives • Employees with International Experience • Employees in a particular age group (e.g. employees above 50) • Employees in Home country or Overseas • Employees with Disabilities • Part-time Employees • Female or Male Employees The list can be extended and refined depending upon the needs of each firm.

Number of Employees in a Particular Group

100

Total Number of Employees in the Firm (or a Sub-total) An example of a sub-total in the denominator would be: The ratio of female trainees is equal to the number of female trainees divided by the total number of trainees in the firm. All the ratios of the h u m a n resource composition are expressed in percentage.

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

5.2.3

295

Personalstruktur-Kennzahlen

Fragestellung In Jahrzehnten der Beschäftigung in Wissenschaft und Praxis mit personalwirtschaftlichen Problemen und ihrer Lösung in Unternehmen ist eine (unüberschaubare) Vielzahl von Kennzahlen entstanden, die die Mitarbeiter nach bestimmten Kriterien ordnen und aus der Höhe sowie der Entwicklung dieser Gliederungs-Kennzahlen ökonomische Analysen erstellen und einzelwirtschaftliche Konsequenzen ableiten. Nachfolgend sollen einige dieser Fragen (und ihre Kennzahlen) stellvertretend - ohne den Anspruch auf Repräsentativität - aufgeführt werden: Wie hoch ist der Anteil der .... ? • Auszubildenden • Facharbeiter • ungelernten Mitarbeiter • Führungskräfte • Mitarbeiter mit Auslandserfahrung • Mitarbeiter in einer bestimmten Altersgruppe (z.B. über 50) • Mitarbeiter im Inland bzw. Ausland • Schwerbehinderten • Teilzeitkräfte • Frauen bzw. Männer. Diese Fragenliste (und die jeweils zu erhebenden Kennzahlen) lässt sich unternehmensindividuell noch beliebig - je nach Bedarf - erweitern und verfeinern. Definition Zahl der Beschäftigten, für die ein bestimmtes Merkmal gilt 100 Zahl aller Beschäftigten im Unternehmen (oder ein sinnvoller Teil von ihnen) Als Beispiel für die im Nenner in Klammern angedeutete Variante: Anteil der weiblichen Auszubildenden ist gleich der Zahl der weiblichen Auszubildenden dividiert durch die Zahl aller Auszubildenden. Alle „Personalstruktur-Kennzahlen" werden in der Dimension „%" angegeben, da der Zähler jeweils eine Teilmenge des Nenners darstellt.

296

5-2 Human Resource Controlling

Calculation/Derivation The required data for these ratios could be obtained from the (computer-based) information system of the human resource department, particularly the master files about different categories of employees. For additional analysis, the information could be further classified into the functional activity groups or for national and international locations within the corporate group. The data-collection frequency for these ratios depends upon the information needs of the decision-makers. Often the data is collected annually or semi-annually and sometime also between two standard periods for specific needs.

The comparative change in one category of employees with the change in total employees provides a snap shot on a cut-off deadline. Along with this relative value, often it is better to know the absolute number of employees in each grouping for a correct interpretation of ratios. This is more likely in groupings with a small absolute number, where a small increase in the denominator or decrease in the numerator may show a significant change in the ratio. For estimating the desirability of a particular ratio (for a grouping, such as trainees), it is important to keep in mind the size of the firm and its branch-specific features. Furthermore, along with the absolute volume of change in a particular category, the development of the ratio over time has to be analyzed as well. A generalized target for the typical range cannot be defined. For orientation about a typical range, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average or the "bestpractice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions Assuming that firms in the same branch usually have similar production and cost structures, the ratio values, differing significantly from the averages, are clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and maneuvering them in the context of corporate goals: • Working at achieving a competitive advantage (for example, through an extensive build-up of a highly qualified service-team); or • Working at reducing a competitive disadvantage (for example, firms expanding overseas could train their domestic employees through a careful placement overseas). A change in this ratio could be triggered by a disproportionate increase or decrease in the n u m ber of a grouping (as numerator) and the total number of employees in the firm (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

296

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten können aus den - heute meist computergestützten - Personal-Informationssystemen (Personalstammdaten) des Unternehmens gewonnen werden. Für zusätzliche Analysen kann ggf. noch eine weitere Detaillierung nach Bereichen oder Werken im nationalen bzw. internationalen Konzernverbund vorgenommen werden. Der Erhebungsrhythmus ist abhängig vom Informationsbedarf der Entscheidungsträger, vielfach im (halb-)jährlichen Turnus, ggf. situativ bedingt auch kurzfristig außerhalb der Standardterminierung.

Die Gegenüberstellung von jeweils zwei Bestandsgrößen ist zunächst eine stichtagsbezogene „Momentaufnahme". Neben dem rechnerisch ermittelten Relativ-Wert ist zur korrekten Interpretation in vielen Fällen auch die Kenntnis der einbezogenen absoluten Zahlen von wesentlicher Bedeutung. Insbesondere bei kleinen Werten im Nenner können bereits geringfügige Steigerungen bzw. Minderungen des Zählers zu erheblichen Veränderungen der Gesamt-Kennzahl führen. Bei der Einschätzung der „Güte" der für ein einzelnes Unternehmen festgestellten KennzahlenWerte (z.B. für Auszubildende) sind zum einen insb. die Firmengröße und die Branchenzugehörigkeit zu berücksichtigen, zum anderen ist vor allem auch die Entwicklung im Zeitablauf zu betrachten. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) auch unternehmensextern - soweit verfügbar - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Leistungserstellungsund Personalstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen: • Wettbewerbsvorteile gezielt anzustreben (z.B. mit einer umfangreichen, hochqualifizierten Service-Mannschaft) oder • Wettbewerbsnachteile abzubauen (z.B. bei international expandierenden Firmen, die bislang überwiegend national erfahrene Mitarbeiter durch sinnvolle Auslandseinsätze für ihre neuen Aufgaben besser zu qualifizieren versuchen). Veränderungen dieser relativen Kennzahlen im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Teilmenge (im Zähler) und der Gesamtmenge (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I.

5-2 Human Resource Controlling

297 Related Ratios / Additional Notes

For choosing ratios of human resource composition, which should be regularly compiled and reported to the decision makers for their strategic and operative decisions, it is important to check: • Whose information needs have to be covered through these ratios? • What is the resource consumption (in terms of time and cost) for data-compilation and reporting of these ratios?

5.2.4

Internally-staffed Executive Positions Ratio

Analytical Question To what extent is it possible for employees within the firm to be promoted to executive or leading positions? Definition Number of New Executive Positions Filled Internally in a Period · 100 Total Number of Executive Positions in a Period This ratio is expressed in percentage.

Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the information system in the human resource department, particularly out of human resource master files. The employee record could be classified further for additional analysis; for example, position in the hierarchy, functional area, gender or qualification. Interpretation and Typical Range The internally-staffed executive positions ratio is an indicator, which can be grouped in the category of human resource development and recruitment. This ratio is gaining in significance from different perspectives in international competition. From the employees' perspective, it is an indicator of the potential for career development within the firm, showing the extent to which promotion possibilities are available in senior positions. From the firm's perspective, promotion opportunities offer a chance to hire competent employees, who can create synergies through their existing knowledge about the firm. For

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

297

Bei der Auswahl von Kennzahlen, deren Werte erhoben, in Berichten aufbereitet und den Entscheidungsträgern zur Fundierung ihrer Strategien und Maßnahmen zur Verfügung gestellt werden, ist stets zu beachten: • Wessen und welcher Informationsbedarf wird konkret gedeckt? • Welcher Ressourcenverbrauch (gemessen in Zeit- und Kostengrößen) ist mit der Erhebung und Aufbereitung verbunden?

5.2.4

Anteil intern besetzter Führungspositionen

Fragestellung In welchem relativen Umfang können eigene Mitarbeiter im Unternehmen in leitende Funktionen aufsteigen?

Definition Zahl der mit Unternehmensmitarbeitern in einer Periode neu besetzten Führungspositionen • 100 Gesamt-Zahl der zu besetzenden Führungspositionen in einer Periode Die Kennzahl „Anteil intern besetzter Führungspositionen" wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (Personalstammdaten) gewinnen. Sie können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach Hierarchieebene oder betrieblichen Einsatzbereichen, nach Geschlecht oder Vorbildung.

Der Kennzahl „Anteil intern besetzter Führungspositionen" kann dem Aufgabenfeld der unternehmerischen Personalentwicklung und -beschaffung zugeordnet werden. Ihr kommt im internationalen Wettbewerb in mehrfacher Hinsicht wachsende Bedeutung zu. Aus Sicht der Mitarbeiter bildet sie einen Indikator für die Potenziale der eigenen Karriereentwicklung im Unternehmen durch Aufstiegsmöglichkeiten in verantwortliche Aufgaben mit nationalem oder internationalem Bezug. Aus Sicht der Unternehmen dienen Aufstiegsangebote neben der Entgelthöhe als wichtige Chance, leistungsfähige Mitarbeiter zu binden, die bereits vorhandenen Kenntnisse über das Unternehmen synergetisch zu nutzen (z.B. zur Unterneh-

5-2 Human Resource Controlling

298

the firm, the internal staffing has the additional advantage of reducing the orientation time in a new position and the costs related to it. It is very difficult to recommend any specific target range. The ratio depends strongly on the corporate culture within the firm. For example, a firm may prefer to staff senior positions from within its own employees, which is often reflected in the institutionalized career planning and requires an intensive and individual professional training of the employees. The external recruitment of employees may be equally advantageous for the firm. This is particularly useful in those cases, where the firm wants to acquire knowledge about a new product, market, technology or country, innovative processes, or special management experience (for example, for starting new businesses or restructuring), etc. Last but not least, because of a general shortage of highly qualified people, many companies strive for a ratio of 60 to 70% for internally staffed senior positions.

Useful Suggestions The spectrum of possible measures for the human resource development could have both a strategic and an operative component. Strategically, one could consider a targeted professional development of senior executives, through a combination of "on-the-job" and "off-the-job" training phases. Operationally, professional development could be fostered through various measures of the classical human resource policy, such as temporary assignments in new responsibilities (example: project-related responsibilities, with varying degrees of complexities).

Related Ratios / Additional Notes An important influence factor for a meaningful interpretation of the internal executive-staffing ratio is the size of the firm. Thus, if the senior positions in a firm are limited, the attractiveness of the position can be increased, despite limited promotion chances, through participative leadership style and a meaningful delegation of responsibility and authority.

5.2.5

Staff Recruitment Period

Analytical Question What is the average time consumed between the staff requirement notification by a department and the recruitment? How long is the firm's average hiring process?

5.2 Personalcontrolling-Kenngrößen

298

menskultur) und damit u.a. die Einarbeitung in der neuen Position zu beschleunigen bzw. die entsprechenden -kosten zu senken. Eine betriebswirtschaftlich oder personalpolitisch generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar. Sie wird nicht zuletzt stark von der Unternehmenskultur geprägt, beispielsweise „Beförderungen aus den eigenen Reihen" weitgehend zu präferieren, was aber auch in der Regel eine institutionalisierte Laufbahnplanung sowie eine intensive und individuell zugeschnittene Weiterbildung der Mitarbeiter voraussetzt. Die externe Gewinnung von Führungskräften kann allerdings ebenso mit wichtigen Vorteilen für das Unternehmen verknüpft sein - wie dem damit verbundenen Erwerb spezieller Produkt-, Markt- und Länderkenntnisse, innovativer Methodenqualifikationen, besonderer Führungserfahrungen (z.B. im Aufbau neuer Geschäftsfelder oder bei Restrukturierungen) usw. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund eines nicht selten feststellbaren Mangels an hoch qualifizierten, frei verfügbaren Arbeitskräften auf dem externen Markt wird in vielen Unternehmen eine Größenordnung für die Kennzahl „Anteil intern besetzter Führungspositionen" von 60 bis 70 % angestrebt. Handlungsanregungen Das Spektrum denkbarer Maßnahmen der Personalentwicklung besitzt sowohl eine strategische wie auch eine operative Komponente. Da die Beschäftigten eines Unternehmens in ihren jeweiligen Fach- und Führungsaufgaben die entscheidenden Faktoren der Generierung von Wettbewerbsvorteilen darstellen, kommt dem Personalmanagement zentrale Bedeutung zu. Aus strategischer Perspektive zählen hierzu die gezielte, kontinuierliche Führungskräfteentwicklung durch eine kombinierte Form von „Training-on-the job"- und „Training-off-thejob"-Phasen. Aus operativer Perspektive bietet sich eine große Zahl konkreter Maßnahmen der klassischen Personalpolitik an, zu denen beispielsweise auch die (zeitlich befristete) Verantwortungsübernahme in Projekten unterschiedlicher Komplexität zählt. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Einen wesentlichen Einflussfaktor für die sinnvolle Anwendbarkeit der Kennzahl „Anteil intern besetzter Führungspositionen" stellt die Größe des betrachteten Unternehmens dar. Sind dauerhafte Führungspositionen ggf. nur in geringer Zahl vorhanden, so kann die Attraktivität der Arbeitsplätze - trotz sehr begrenzter Aufstiegsmöglichkeiten - vielfach durch einen partizipativen Führungsstil und sinnvolle Delegation von Verantwortung erhalten oder gefördert werden.

5.2.5

Personalgewinnungsdauer

Fragestellung Wie groß ist der durchschnittliche Zeitraum zwischen der Personal-Anforderung einer Fachabteilung bis zur Stellenbesetzung? - Über welche Zeitspanne erstreckt sich ein übliches Einstellungsverfahren?

299

5.2 Human Resource Controlling

The staff recruitment period could be sub-divided in several phases. The following example provides a sub-division in five phases: • Phase A: Internal Preparation Period (The time span needed to approve a vacancy and the internal and/or external advertisement of the vacancy) • Phase B: Application Period (The time span between the advertisement and the deadline for submitting applications) • Phase C: Selection Process Period (The time span needed for the multi-level selection of suitable candidates, the decision process and issuing of an employment contract. The phase is coupled with evaluating the applications, selecting the candidates through a personal interview or assessment center and so on) • Phase D: Contract Completion Period (The time span between the issuing and final signing of the contract) • Phase E: Transition Period (The time span between the contract signing and joining of the selected person). The number of phases in the staff recruitment process, as well as the name of each phase, varies both in literature and in practice. However, irrespective of the number and name, what matters is the operative significance of each phase and how it is organized. The staff recruitment period is expressed in terms of time (such as in days, weeks or in months).

Calculation/Derivation The required data for these ratios could be obtained from the information system of the human resource department, particularly from the projects relating to staff-recruitment. In order to draw meaningful operational conclusions, the information may be classified with reference to different categories of positions, such as trainees, skilled workers, executive staff, specialists and top management positions. This classification will allow for additional analytical differences and help justify the individual requirements of each category. Interpretation and Typical Range In the framework of human-resource controlling, the staff-recruitment period (with its individual phases) is an important indicator of the total time it takes to fill a vacancy.

5-2 Personalcontrolling-Kenngrößen

299

Definition Die Personalgewinnungsdauer kann in mehrere Phasen unterteilt werden, beispielhaft sei hier eine Unterteilung in 5 Schritten dargestellt: • Phase A: Unternehmensinterne Vorbereitungszeit (Zeitspanne von der Genehmigung der offenen Stelle bis zur internen und/oder externen Ausschreibung) • Phase B: Bewerbungslaufzeit (Zeitspanne von der Ausschreibung bis zum fixierten Endtermin der zu berücksichtigenden eingehenden Bewerbungen) • Phase C: Auswahlprozesszeit (Zeitspanne des in der Regel mehrstufigen Entscheidungsprozesses bis zur Abgabe eines Vertragsangebotes - mit Sichtung und Vorauswahl der schriftlichen Unterlagen, persönlichen Bewerbungsgesprächen, ggf. Assessment Center usw.) • Phase D: Abschlusszeit (Zeitspanne zwischen dem Vertragsangebots des Unternehmens bis zum konkreten Vertragsabschluss) • Phase E: Übergangszeit (Zeitspanne zwischen dem Vertragsabschluss und dem konkreten Arbeitsbeginn). Die Zahl der in Wissenschaft und Praxis unterschiedenen Phasen variiert, ebenso die Namensgebung - wesentlich ist jedoch (unabhängig von terminologischen Differenzierungen) ihre betriebswirtschaftlich inhaltliche Bedeutung und die Möglichkeiten ihrer Gestaltung. Die Kennzahl „Personalgewinnungsdauer" wird im Allgemeinen in der Zeit-Dimension „in Tagen" oder „in Wochen", ggf. auch „in Monaten" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (insb. den Projekten zur Personalbeschaffung) gewinnen. Um betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen zu erlangen, sollten in Abhängigkeit von den zu besetzenden Positionen (z.B. Ausbildungsplätze, allgemeine Fach- und Führungsfunktionen, Spezialisten-Stellen und Top Management-Positionen) zusätzliche Analysedifferenzierungen vorgenommen werden, um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. und Größenordnung Im Rahmen des Controlling der Personalbeschaffung stellt die „Personalgewinnungsdauer" mit ihren einzelnen Phasen einen wesentlichen Indikator für die „Durchlaufzeit" einer Positionsbesetzung dar.

300

5.2 Human Resource Controlling

Depending upon the (legal) formalities or the purpose of individual positions, the typical recruitment period varies substantially in practice. A generalized target is, therefore, not easy to define. For orientation about a typical range, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branchspecific average or the "best-practice" value (both for individual phases as well as for the total recruitment period) may be used as a guide.

H

Useful Suggestions Without denying the branch-specific peculiarities, it may be a good approach to benchmark the staff recruitment period beyond the limits of one's own branch. Thus, if one's own ratio-values differ significantly from the averages or best values, these would be clear candidates for serious reviews. This should help in analyzing the positive and negative developments or consequences and maneuvering them in the context of corporate goals. The available spectrum of possible measures is strongly influenced by the type of vacancy to be filled. Thus, the recruitment focus for filling trainee positions is different from that for filling the specialist positions. In the following, measures towards reducing the recruitment period are shown for each phase: • Phase A: Internal Preparation Period could be reduced with the help of well-defined vacancy description. Standardization of the needed coordination amongst various departments (including the involvement of works-council), choice of advertisement media could be equally helpful here. • Phase B: Application Period could be reduced by positioning the schedule with reference to the calendar and giving adequate time to applicants to react. • Phase C: Selection Process Period could be reduced by avoiding the "idle time" after the application deadline is over. It is good to treat the selection process as a project, where all aspects of the selection criteria are already defined and prepared. • Phase D: Contract Completion Period is reduced through clear terms of the contract and concrete communication with the selected candidates. • Phase E: Transition Period depends primarily on the need of the firm to fill the vacant position in time.

5.2 Personalcontrolling-Kenngrößen

300

Je nach (rechtlicher) Notwendigkeit oder einzelwirtschaftlicher Sinnhaftigkeit auch einer externen Ausschreibung können die in der Praxis anzutreffenden Werte erheblich voneinander abweichen. Eine generalisierende Vorgabe ist somit nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenausprägungen können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist Relation) unternehmensextern - soweit verfügbar - Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte" sowohl für die einzelnen Phasen wie auch für die gesamte Personalgewinnungsdauer herangezogen werden. Handlungsanregungen Ohne branchentypische Eigenheiten völlig in Abrede zu stellen, ist bei der Kennzahl „Personalgewinnungsdauer" ein Benchmarking über die Grenzen des eigenen Wirtschaftszweiges hinaus ein erfolgversprechender Ansatz. So liefern eigene Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnitts- oder Spitzenwerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie gezielt zu beeinflussen. Das Spektrum möglicher Maßnahmen wird zunächst maßgeblich geprägt vom Typ der freien Positionen - Ausbildungsplätze zu besetzen verlangt andere Schwerpunktsetzungen als die Suche nach bestimmten berufserfahrenen Fachspezialisten. Nachfolgend seien — phasenbezogen - einige Aspekte exemplarisch genannt: • Phase A: Unternehmensinterne Vorbereitungszeit (Verkürzung dieser Zeitspanne durch Einsatz aussagefähiger Stellenbeschreibungen als inhaltliche Orientierung; Standardisierung der notwendigen Abstimmungsschritte im Unternehmen, ggf. unter Einbindung des Betriebsrates, Wahl der Medien, in denen die Ausschreibung erfolgt) • Phase B: Bewerbungslaufzeit (Bestimmung der kalenderzeitlichen Positionierung; Berücksichtigung einer bewerberadäquaten Reaktionszeit) • Phase C: Auswahlprozesszeit (Verhinderung insb. von „Liegezeiten" der Bewerberdaten durch ein geplantes, ggf. mit externen Personalspezialisten koordiniertes Vorgehen; Abwicklung im Sinne eines Projektmanagements mit vorbereiteten fachlichen, sozialen und persönlichen Qualifikationsmerkmalen als Entscheidungskriterien) • Phase D: Abschlusszeit (Minderung dieser Zeitspanne durch klare vertragliche Regelungsangebote und konkrete Kommunikation mit den Bewerbern) • Phase E: Übergangszeit (Die Bedeutung dieser Zeitdauer hängt nicht zuletzt von der betrieblichen Notwendigkeit ab, die ausgeschriebene Stelle zu besetzen - das gilt analog auch für die vier erstgenannten Phasen).

D

5-3 Human Resource Development Indicators

Boi

It is important to note that there is a strong linkage amongst all the five phases in the recruitment process. Thus, if the vacancy details have been clearly defined and the advertisement media is carefully selected, this would reduce the number of non-qualified applicants and, as a consequence may make the selection process a lot easier. Related Ratios / Additional Notes "Time-to-fill" and "recruitment duration" are two common synonyms for the staff recruitment period. Along with time-related measures of staffing, cost-related measures could also be used. For example, cost per applicant or cost per recruitment could help in evaluating the efficiency of the recruitment process.

5.3

Human Resource Development Indicators

5.3.1

Apprenticeship Quota

Analytical Question How much is the share of trainees in total staff? Definition Number of Trainees · 100 Number of Employees (Normalized to full-time Employees) In order to avoid any statistical bias (the quota might appear to be falling when the number of part-time staff increases), and to ensure comparability over time as well as amongst firms, the formula proposes that the value shown in the denominator should be normalized to full-time employees, i.e., two part time employees each working on a 50% job make one full-time employee. This ratio is expressed in terms of percentage, and is usually for one period (for example, one calendar year). Calculation/Derivation The required data for this ratio could be taken from the information and reporting system in the human resource department, particularly the master data flies about employees. The data

5-3 Personalentwicklungs- Kenngrößen

301

Zwischen den aufgeführten Phasen bestehen nicht unerhebliche inhaltliche Verknüpfungen: So kann mit einer präzisen Stellenbeschreibung und einer gezielten medialen Platzierung - z.B. als Online-Ausschreibung - die Zahl der nicht zur Stelle passenden Bewerbungen in der Regel deutlich gesenkt werden, sodass der Aufgabenumfang in der eigentlichen Auswahl abnimmt.

Als Synonyme für die „Personalgewinnungsdauer" sind gebräuchlich: Personalbeschaffungsdauer, Recruitingzeitraum. Neben zeitbezogenen Kennzahlen können im Rahmen der Personalbeschaffung u.a. auch kostenorientierte Kennzahlen gebildet werden, die z.B. im Sinne von Prozesskostensätzen (pro Bewerber oder pro Einstellung) die Effizienz der Abläufe messen.

5.3

PersonalentwicklungsKenngrößen

5.3.1

Auszubildendenquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der Auszubildenden an der gesamten Belegschaft? Definition Zahl der Auszubildenden

100

Zahl aller Mitarbeiter (auf Vollzeitkräfte normiert) Um statistische Verzerrungen zu vermeiden und damit die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und mit anderen Unternehmen nicht zu erschweren - z.B. hinsichtlich eines (künstlichen) Sinkens der Quote, je mehr Teilzeitkräfte im Unternehmen arbeiten, sollte im Nenner der Kenngröße von der absoluten Belegschaftsstärke eine Umrechnung (Normierung) auf Vollzeitkräfte erfolgen. So wird beispielsweise aus zwei Halbtagskräften rechnerisch eine Ganztagskraft. Die Kennzahl „Auszubildendenquote" wird in der Dimension „%" angegeben, der Betrachtungszeitraum beträgt im Allgemeinen ein Kalenderjahr. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informations- und Berichtssystemen der Personalabteilung (Personalstammdaten) gewinnen. Sie können für weitergehende Auswertungen ggf.

302

5-3 Human Resource Development Indicators

may be further subdivided (for example) into preparatory training, gender classification of trainees, and department placement of trainees. Interpretation and Typical Range The apprenticeship quota can be a positive indicator for a firm's readiness and efforts towards developing its own next generation of employees. Over and above the positive contribution of high apprenticeship quotas towards reducing youth-unemployment, a firm can prepare its next generation of employees for the needs and challenges of the future with the help of targeted training. If the total number of new trainees (and other kinds of recruitments) out-strips the number of departing employees, this growth in total staff is viewed as a sign of positive expectation about the future business developments. The precise apprenticeship quota fluctuates significantly within a firm over time. In addition, the quota may not be the same for all firms within a branch. Furthermore, it could be different depending upon whether the firm is small, medium-sized or large. Thus, for orientation or comparison purposes, one could take the specific averages or best-practices values (within a branch or a sector) as well as the developments over several years.

Useful Suggestions Taking into account the demographic developments, a solid occupational and vocational training is going to become even more significant. On the one had it arises out of the falling birthrates in many Western and European countries, which have led to a decline in the number of applications for vocational training positions. On the other hand, the significance of training arises out of the necessity to have qualified and highly-skilled employees for maintaining international competitiveness in products and services. In the framework of basic corporate goals, and human resource strategies based on those goals, it is important for a firm to become attractive for the potential trainees and to win suitable applications for its future business needs. A change in this ratio, in the context of desired corporate goals, can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the number of trainees (as numerator) and total staff (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes As synonyms for the apprenticeship quota, "Training Intensity" or "Trainee Quota" could also be used. A ratio, which is related to the apprenticeship quota, is "Trainee Absorption Rate".

5-3 Personalentwicklungs- Kenngrößen

302

noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach Ausbildungsrichtung, Vorbildung, Geschlecht oder nach betrieblichen Einsatzbereichen.

Die Kennzahl „Auszubildendenquote" kann für viele Unternehmen als ein positiver Indikator für die Bereitschaft herangezogen werden, durch eigene Bemühungen qualifizierte Nachwuchsmitarbeiter heranzubilden. Neben der gesamtgesellschaftlichen Bedeutung, zu einer Verringerung der Jugendarbeitslosigkeit beizutragen, kann das Unternehmen durch eigene Auszubildende gezielt die Personalqualifikationen der Belegschaft auf die zukünftigen Anforderungen ausrichten. Übersteigt zudem die Zahl der übernommenen Auszubildenden und sonstiger externer Zugänge die Zahl der Personalabgänge, so ist dieses Wachstum der Personalstärke in der Regel ein Indiz für positive Zukunftserwartungen der Unternehmensführung. Die konkreten Kennzahlenwerte in den einzelnen Unternehmen schwanken in ihrer Niveauhöhe deutlich, zum Teil sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Zu Vergleichszwecken ist daher als Orientierung auf die spezifischen Durchschnittsoder Best-Practice-Werte (innerhalb einer Branche oder Wirtschaftszweiges) zurückzugreifen sowie die Entwicklung im Zeitablauf über mehrere Jahre einzubeziehen. Handlungsanregungen Unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung kommt der fundierten beruflichen Erst-Ausbildung große Bedeutung bei. Sie ergibt sich aus tendenziell unterdurchschnittlichen Geburtenraten (z.B. in Deutschland und zahlreichen anderen Industriestaaten) und daraus abgeleitet einer auf Dauer geringer werdenden Zahl von Bewerber(inne)n um Ausbildungsplätze - einerseits - und der zwingenden Notwendigkeit entwickelter Volkswirtschaften, nur durch gut qualifizierte Mitarbeiter international wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können - andererseits. Im Rahmen der grundsätzlichen Unternehmenszielsetzungen und der aus ihr abgeleiteten Personalstrategie gilt es, möglichst als ein interessanter Arbeitgeber Attraktivität bei (potenziellen) Auszubildenden zu entwickeln und für die unternehmerische Zukunftsfelder entsprechend geeignete Bewerber(innen) zu gewinnen. Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der Auszubildenden (im Zähler) und der Belegschaftsstärke (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die Kennzahl „Auszubildendenquote" sind gebräuchlich: Ausbildungsquote, Lehrlingsquote. Eine weiterführende verwandte Kennzahl stellt die „Auszubildenden-Übernahmequote" dar.

5.3 Human Resource Development Indicators

3°3

5.3.2

Trainee Absorption Rate

Analytical Question How big is the share of trainees, which are absorbed in the firm after the completion of their training in a period (usually one year)? Definition Number of Absorbed Trainees per Period · 100 Number of Graduate Trainees per Period This ratio is expressed in terms of percentage, and is usually for one period (for example, in general, one calendar year). Calculation/Derivation The required data for this ratio could be taken from the information and reporting system in the human resource department, particularly the master data files about employees. For considering important effects, further analysis may also be carried out; for example, whether more people were trained than needed internally. Interpretation and Typical Range The trainee absorption rate can be a positive indicator for a firm's readiness and efforts towards developing and retaining its own next generation of employees. Over and above the positive contribution of the high absorption rate towards reducing youth-unemployment, a firm can prepare its next generation of employees for the needs and challenges of the future with the help of targeted training. The precise apprenticeship quota fluctuates significantly within a firm over time. In addition, the quota may not be the same for all firms within a branch. Furthermore, it could be different depending upon whether the firm is small, medium-sized or large. If the total number in the denominator is small because of the firm's size, even a small change in the numerator could lead to a large fluctuation in the percentage ratio (the so-called statistical effect). Thus, for orientation or comparison purposes, one could take the specific averages or bestpractices values (within a branch or firm-size) as well as the developments over several years.

Useful Suggestions In the framework of basic corporate goals, and human resource strategies based on those goals, it is important for a firm to become attractive as an enduring and steady employer for young

5-3 Personalentwicklungs- Kenngrößen

5.3.2

303

Auszubildenden-Übernahmequote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der Auszubildenden des Unternehmens, die im Betrachtungszeitraum (meist ein Jahr) nach erfolgreichem Abschluss in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden? Definition Zahl der übernommenen Auszubildenden pro Periode · 100 Zahl aller Auszubildenden mit bestandener Prüfung pro Periode Die Kennzahl „Auszubildenden-Übernahmequote" wird in der Dimension „%" angegeben, der Betrachtungszeitraum beträgt im Allgemeinen ein Kalenderjahr. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informations- und Berichtssystemen der Personalabteilung (Personalstammdaten) gewinnen. Zur Berücksichtigung wesentlicher Sondereffekte können weitergehende Auswertungen notwendig sein, ob beispielsweise über den eigenen Bedarf hinaus zusätzliche Mitarbeiter ausgebildet werden. irtsc

id Größenordnung

Die Kennzahl „Auszubildenden-Übernahmequote" kann für viele Unternehmen als ein positiver Indikator für die Bereitschaft herangezogen werden, durch eigene Bemühungen qualifizierte Nachwuchsmitarbeiter heranzubilden und weiterzubeschäftigen. Neben der gesamtgesellschaftlichen Bedeutung, zu einer Verringerung der Jugendarbeitslosigkeit beizutragen, kann das Unternehmen durch eigene Auszubildende gezielt die Personalqualifikationen der Belegschaft auf die zukünftigen betrieblichen Anforderungen ausrichten. Die jeweiligen Kennzahlenwerte schwanken stark, sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- u n d Großunternehmen. Ist die Grundgesamtheit (der Nenner) beispielsweise aufgrund geringer Unternehmensgröße eine kleine Zahl, so ergeben sich schon bei geringen Schwankungen des Zählers auch erhebliche Schwankungen des prozentualen Kennzahlenwertes (statistischer Effekt). Zu Vergleichszwecken ist daher auf spezifische (branchen- und/oder betriebsgrößentypische) Durchschnitts- oder Best-Practice-Werte zurückzugreifen. Handlungsanregungen Im Rahmen der grundsätzlichen Unternehmenszielsetzungen und der aus ihr abgeleiteten Personalstrategie gilt es, möglichst als ein dauerhafter Arbeitgeber bei jungen Fachkräften Attrak-

5.3 Human Resource Development Indicators

3°4

skilled employees. This could be achieved by offering interesting job-opportunities, chances for promotion, regular professional training and decent remuneration. If the total number of absorbed trainees (and other kinds of recruitments) out-strips the number of departing employees, this growth in total staff is viewed as a sign of the positive expectation about the future business developments. However, in many small- and medium-sized firms, due to the small number of employees and the lower labor-turnover, often not all the trainees are absorbed. Thus, the ratio of the trainee absorption rate has its limited interpretation power in such cases. A change in this ratio in the context of desired corporate goals can be achieved by a disproportionate increase or decrease in the number of absorbed trainees (as numerator) and the number of graduate trainees (as denominator). For further details and systematic explanations on this, refer to the information in Appendix I.

Related Ratios / Additional Notes A ratio, which is related to trainee absorption rate, is "Apprenticeship Quota".

5.3.3

Professional Development Training Time per Employee

Analytical Question

What is the average time-span, which the employees spend for Professional training, in a period?

Definition Number of Total Professional Training Days Average Number of Employees If because of part-time contracts, the annual working days of some employees differ significantly, the denominator should be normalized to reflect full-time employees. This professional training time is expressed in days.

5-3 Personalentwicklungs- Kenngrößen

304

tivität zu entwickeln (z.B. hinsichtlich interessanter Tätigkeitsfelder, Aufstiegsmöglichkeiten, kontinuierlicher Weiterbildung, guter Bezahlung). Übersteigt zudem die Zahl der übernommenen Auszubildenden und sonstiger externer Zugänge die Zahl der Personalabgänge, so ist ein Wachstum der Personalstärke in der Regel ein Indiz für positive Zukunftserwartungen der Unternehmensführung. Allerdings können vor allem kleine und mittlere Unternehmen - mangels geringer Belegschaftsstärke und im Falle niedriger Fluktuation - vielfach nicht kontinuierlich alle Auszubildenden übernehmen, sodass sich hier auch Grenzen der Anwendungsfähigkeit dieser Kennzahl zeigen. Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der übernommenen Auszubildenden (im Zähler) und der Zahl der Auszubildenden mit bestandener Prüfung (im Nenner) erreicht werden - siehe dazu im Grundsätzlichen die weiter systematisierenden, ausführlichen Erläuterungen im Anhang I. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Auszubildenden-Übernahmequote" ist auch gebräuchlich: „Lehrlings-Ubernahmequote". Eine typische verwandte Kennzahl bildet die „Auszubildendenquote".

5.3.3

Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter

Fragestellung In welchem zeitlichen Umfang nehmen die Mitarbeiter des betrachteten Unternehmens durchschnittlich innerhalb eines Kalenderjahres an Weiterbildungsmaßnahmen teil? Definition Zahl der Weiterbildungstage Durchschnitüiche Zahl der Mitarbeiter Differieren die Jahresarbeitszeiten der Mitarbeiter deutlich, z.B. durch den Einsatz verschiedener Teilzeitarbeitsmodelle, so ist der Nenner entsprechend zu normieren - üblicherweise auf die durchschnittliche Zahl an Vollzeitarbeitskräften. Die Kennzahl „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter" wird in der Zeit-Dimension „in Tagen" angegeben.

305

5-3 Human Resource Development Indicators

Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the information system in the human resource department, particularly relating to the human resource development. For further analysis, the information may be collected for each type of professional training (such as onthe-job or off-the-job, preparatory training or regular training, departmental focus of training, etc.).

Interpretation and Typical Range The ratio "Professional training time" is viewed as an indicator of the targeted skill-building intensity of the employees. As is the case with many other ratios, the comparability of this indicator, particularly in inter-firm comparisons, can be hampered by the varying organizational framework. Thus, for example, there are firms, who integrate the professional training potential in the normal on-the-job time through a clear "job-rotation" strategy. However, the professional development of an employee can also be achieved without job rotation, which is clearly an "off-the-job" variant of training. The ratio may vary substantially, depending upon what kind of approach is adopted by a firm. It is very difficult to derive any specific target range for the needs of a firm in respect of reasonable or meaningful professional training time. Primarily, the need is influenced by the knowledge level of the employees and the speed with which the existing technical or operational knowledge becomes outdated.

Useful Suggestions Conceptualizing and implementing professional training programs for employees is a collective effort between those responsible for human resource development and those who manage various departments. Both parties have to consider the strategic aspirations of the firm, so that the professional development helps in ensuring the sustained competitiveness of the firm. It is important to note that this ratio is a general indicator of how much time was devoted to professional training, but does not give any clue about the content of training or its effectiveness. The willingness and commitment of a firm to allocate resources for the professional training of employees is often correlated with the current and/or future expected profitability, growth potential and macroeconomic cycles. Thus, in times of general booming business, companies tend to commit more resources to employees' training.

Related Ratios / Additional Notes Other related measures of Professional training include "Training Budget per Period", "AfterTraining Cost Savings", and "Employees Satisfaction Index".

5-3 Personalentwicklungs- Kenngrößen

305

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (insb. zur Personalentwicklung) gewinnen. Sie können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach Vorbildung und/oder betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter; nach der unternehmensinternen oder -externen Durchführung der Maßnahmen usw.

Die Kennzahl „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter" gilt als Indikator für die Intensität gezielter Fortbildung der Belegschaft. Wie bei praktisch allen Kennzahlen kann die Aussagefähigkeit im Einzelnen leiden, wenn im Vergleich zu anderen Unternehmen deutlich abweichende Rahmenbedingungen vorliegen: Durch eine kontinuierliche, systematische „Job-Rotation"-Strategie können erhebliche Weiterbildungspotenziale in die „normale" Arbeitszeit integriert sein („onthe-job"-Variante). Ohne Arbeitsplatzwechsel ist ein vergleichbarer Erkenntnisgewinn auch durch entsprechende, explizite Weiterbildungsmaßnahmen erreichbar („off-the-job"-Variante"). Je nachdem, welche Vorgehensweise im betrachteten Unternehmen überwiegt, kann der Kennzahlenwert sehr unterschiedlich ausfallen. Für das Ausmaß der unternehmensindividuell erforderlichen, sinnvollen Weiterbildungszeit gibt es keine formelmäßig ableitbare Größenordnung. Sie wird in zentraler Weise von dem bisherigen Kenntnisstand der Mitarbeiter beeinflusst und der Veränderungsrate, mit der z.B. technisches oder wirtschaftliches Wissen - je nach Branche sehr unterschiedlich - veraltet. Handlungsanregungen In Kooperation zwischen den Verantwortlichen für die generelle Personalentwicklung im Unternehmen und den Führungskräften der jeweiligen Fachabteilungen, die beiderseits auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigen müssen, sind sinnvolle Weiterbildungsprogramme zu konzipieren und durchzuführen, um die dauerhafte Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter" bildet dabei einen allgemeinen Indikator, der auf das zeitliche Ausmaß abstellt, aber keine Aussage zur inhaltlichen Effektivität macht. Die unternehmerische Bereitschaft und Selbstverpflichtung, Ressourcen für die Weiterbildung der Mitarbeiter bereitzustellen, ist häufig mit der aktuellen und/oder zukünftig erwarteten Rentabilität, dem Wachstumspotenzial und der Konjunkturzyklusphase verbunden. So tendieren Unternehmen in Zeiten allgemeinen Wirtschaftswachstums eher dazu, stärker in die Weiterbildung zu investieren. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Weiterbildungskennzahlen gelten u.a. „Weiterbildungsbudget pro Periode", „Einsparungen durch Weiterbildung" und „Mitarbeiterzufriedenheits-Index".

5.3 Human Resource Development Indicators

3O6

5.3.4

Professional Development Training Costs Ratio

Analytical Question What is the share of professional training costs in total personnel costs? What is the financial impact of the professional training programs in the framework of the h u m a n resource development policy of the firm?

Definition Professional Training Costs

100

Gross Wages + Salaries The professional training costs ratio is expressed in percentage and the measurement frequency is usually annual.

Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the (computer-based) information system (particularly relating to h u m a n resource development) of the h u m a n resource department. For extended analysis, the information could be further classified into following categories: • introductory training of the employees, • functional responsibility of the employees, and • internal or external training. In the case of professional training costs, it is important for comparison purposes to ensure the consistency of definitions: whether only direct costs of training are included in the definition or the traveling, boarding and lodging costs are also part of the total.

Interpretation and Typical Range The ratio is a financial indicator of the targeted skill-building intensity of the employees. As is the case with many other ratios, the comparability of this indicator, particularly in inter-firm comparisons, can be hampered by the varying organizational framework. Thus, for example, there are firms, which integrate the professional training potential in the normal on-the-job time through a clear "job-rotation" strategy. However, the professional development of an employee can be achieved also without job rotation, which is clearly an "off-the-job" variant of training. The ratio may vary substantially, depending upon what kind of approach is adopted by a firm.

5-B Personalentwicklungs- Kenngrößen

5.3.4

306

Weiterbildungskostenanteil

Fragestellung In welcher prozentualen Höhe sind die Weiterbildungskosten an den gesamten Personalkosten beteiligt? - Welche (relative) finanzielle Bedeutung kommt den Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklungspolitik des Unternehmens zu? Definition Weiterbildungskosten

100

Brutto-Entgeltsumme pro Periode Die Kennzahl „Weiterbildungskostenanteil" wird in der Dimension „%" angegeben, der Betrachtungszeitraum beträgt im Allgemeinen ein Kalenderjahr. Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (insb. zur Personalentwicklung) gewinnen. Sie können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. • nach Vorbildung der Mitarbeiter, • nach betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter, • nach der unternehmensinternen oder -externen Durchführung der Maßnahmen usw. Bei den Weiterbildungskosten ist - insbesondere auch zu externen Vergleichszwecken - auf die enthaltenen Bestandteile zu achten: Werden „nur" die zusätzlichen direkten Kosten der Weiterbildungsmaßnahme berücksichtigt - oder auch Fahrt-, Verpflegungs- und Übernachtungskosten usw.?

Die Kennzahl „Weiterbildungskostenanteil" gilt als finanziell basierter Indikator für die Intensität gezielter Fortbildung der Belegschaft. Wie bei praktisch allen Kennzahlen kann die Aussagefähigkeit im Einzelnen leiden, wenn im Vergleich zu anderen Unternehmen deutlich abweichende Rahmenbedingungen vorliegen: Durch eine kontinuierliche, systematische „Job-Rotation"-Strategie können erhebliche Weiterbildungspotenziale in die „normale" Arbeitszeit integriert sein ( n on-the-job"-Variante). Ohne Arbeitsplatzwechsel ist ein vergleichbarer Erkenntnisgewinn auch durch entsprechende, explizite Weiterbildungsmaßnahmen erreichbar („off-the-job"-Variante"). Je nachdem, welche Vorgehensweise im betrachteten Unternehmen überwiegt, kann der Kennzahlenwert beispielsweise sehr unterschiedlich ausfallen.

5 4 Organizational Behavior Indicators

307

It is very difficult to derive any specific target range for the needs of a firm in respect of reasonable or meaningful professional training time. Primarily, the need is influenced by the knowledge level of the employees and the speed with which the existing technical or operational knowledge becomes outdated.

Useful S u g g e s t i o n s

Conceptualizing and implementing professional training programs for employees is a collective effort between those responsible for human resource development and those who manage various departments. Both parties have to consider the strategic aspirations of the firm, so that the professional development helps in ensuring the sustained competitiveness of the firm. It is important to note that this ratio is a general indicator of how much time was devoted to professional training, but does not give any clue about the content of training or its effectiveness. The willingness and commitment of a firm to allocate resources for the professional training of employees is often correlated with the current and/or future expected profitability, growth potential and macroeconomic cycles. Thus, in times of general booming business, companies tend to commit more resources to employees' training.

Related Ratios / Additional N o t e s

As a related ratio, we could refer to "Professional Training Time per Employee", which is an indicator of the time spent in training and does not refer to its economic value.

5.4

Organizational Behavior Indicators

5.4.1

Labor Turnover Rate

Analytical Q u e s t i o n

What is the proportion of employees, who quit the firm in the period under consideration?

Definition

Number of Employees Quitting in a Period · 100 Average Number of Employees in a Period

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

307

Für das Ausmaß des unternehmensindividuell erforderlichen, sinnvollen Weiterbildungskostenanteils gibt es betriebswirtschaftlich zwingend keine ableitbare Größenordnung. Sie wird in zentraler Weise von dem bisherigen Kenntnisstand der Mitarbeiter beeinflusst und der Veränderungsrate, mit der z.B. technisches oder wirtschaftliches Wissen - je nach Branche sehr unterschiedlich - veraltet. Handlungsanregungen In Kooperation zwischen den Verantwortlichen für die generelle Personalentwicklung im Unternehmen und den Führungskräften der jeweiligen Fachabteilungen, die beiderseits auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigen müssen, sind sinnvolle (interne und/ oder externe) Weiterbildungsprogramme zu konzipieren und durchzuführen, um die dauerhafte Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Der „Weiterbildungskostenanteil" bildet dabei einen allgemeinen Indikator, der auf das finanzielle Ausmaß abstellt, aber keine Aussage zur inhaltlichen Effektivität macht. Die unternehmerische Bereitschaft und Selbstverpflichtung, Ressourcen für die Weiterbildung der Mitarbeiter bereitzustellen, ist häufig mit der aktuellen und/oder zukünftig erwarteten Rentabilität, dem Wachstumspotenzial und der Konjunkturzyklusphase verbunden. So tendieren Unternehmen in Zeiten allgemeinen Wirtschaftswachstums eher dazu, stärker in die Weiterbildung zu investieren. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als verwandte Kennzahl stellt die „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter" primär auf die zeitliche Komponente ab, ohne sie ökonomisch bereits zu bewerten.

5.4

Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

5.4.1

Personalfluktuationsquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen in dem Betrachtungszeitraum verlassen haben? Definition Zahl der ausgeschiedenen Mitarbeiter im Betrachtungszeitraum · 100 Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter im Betrachtungszeitraum

3O8

5.4 Organizational Behavior Indicators

The labor turnover rate is expressed in percentage. Thus, if 150 employees of a firm leave within a year and the firm has 2000 employees, the labor turnover rate is 7.5 (150 · 100/2000).

Calculation/Derivation The required data for this quotient can be obtained from the (computerized) information system of the human resource department. The data about the employees, who leave the firm, can be further classified into the following categories: • Employees, who left the firm voluntarily. • Employees, who were given notice by the firm, and • Employees, who retire normally. These finer differentiations can be of great significance for human resource policy purposes. There is another variant of the labor turnover rate, where the number of departures is compared with the number of new arrivals in a period. Though this variant may provide valuable information, it has to be interpreted carefully. When comparing the labor turnover rate across different firms, it is important to check the consistency of the definition.

Interpretation and Typical Range Labor turnover refers to the movement of employees in (entrants) and out (leavers) of a firm. However, the term is commonly used to refer only to those who leave the firm. Thus, the labor turnover rate measures the percentage of employees, who leave the firm for whatever reasons. Some labor turnover is considered as unavoidable. Labor turnover due to retirement or nonjob related reasons does not pose any problem for human resource managers. However, it is the voluntary departure of experienced and (potentially) important employees, which represents "wastage" for the firm, has a cost, and is a cause for concern. A generalized target for a desirable labor turnover rate is not easy to define. Again, a lower or higher turnover may be good or bad in different situations. Sometimes, organizations encourage employees to leave, particularly when the objective is to shrink the size of the firm. In "normal circumstances", often internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) of labor turnover rate over time may provide information for a trend analysis. External comparisons of labor turnover rate have to be done carefully; two firms may not be strictly comparable from the human resource perspective.

5 4 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

308

Die „Personalfluktuationsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Verlassen beispielsweise 150 Mitarbeiter während eines Jahres das Unternehmen, ergibt sich bei durchschnittlich 2000 Mitarbeitern eine Personalfluktuationsquote von 7,5 % (150 • 100/2000). Ermittlung/Herleitung

Die erforderlichen Daten lassen sich aus den (computergestützten) Informationssystemen der Personalabteilung gewinnen. Die Angaben über die ausgeschiedenen Mitarbeiter können für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z.B. nach • Mitarbeitern, die das Unternehmen von sich aus - also ungekündigt - verlassen haben • Mitarbeitern, denen gekündigt wurde und • Mitarbeitern, die in den Ruhestand gegangen sind. Diese feineren Unterscheidungen können von besonderer Bedeutung für Zwecke des unternehmerischen Personalmanagements sein. Mitunter wird noch eine andere Form der Personalfluktuationsquote verwendet, wobei die Zahl der Ausgeschiedenen ins Verhältnis zur Zahl der Eingetretenen gesetzt wird. Obwohl auch diese Variante wertvolle Informationen liefern kann, sollte sie jedoch sehr sorgfältig interpretiert werden. Vor allem bei überbetrieblichen Vergleichen der Personalfluktuationsquote ist es wichtig, die Konsistenz der Definitionen sicherzustellen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung

Der Begriff der Personalfluktuation bezieht sich im Grundsatz sowohl auf die Zugänge als auch auf die Abgänge von Mitarbeitern eines Unternehmens. Die Kennzahl „Personalfluktuationsquote" wird jedoch überwiegend nur auf die ausgeschiedenen Mitarbeiter bezogen. Insofern misst die Personalfluktuationsquote den Prozentwert an Mitarbeitern, die das Unternehmen aus welchen Gründen auch immer - verlassen haben. Eine gewisse Personalfluktuation gilt als unvermeidbar. Ebenso stellen Übergänge in den Ruhestand und nicht-berufsbezogene Gründe für das Ausscheiden im Allgemeinen keine wesentliche Problematik für Personalmanager dar. Verlassen jedoch mehrere wichtige (potenzielle) Leistungsträger wegen Unzufriedenheit das Unternehmen, so besteht erheblicher Handlungsbedarf. Eine generelle Vorgabe für eine wünschenswerte Höhe der Personalfluktuationsquote ist nicht einfach bestimmbar. Eine niedrigere wie eine höhere Personalfluktuation kann situativ gut oder schlecht sein. Mitunter fördern Organisationen den Mitarbeiterabgang, insbesondere wenn eine Verkleinerung des Unternehmens angestrebt wird. Unter „normalen Umständen" können interne Vergleiche der Personalfluktuationsquote (wie z.B. zwischen verschiedenen Organisationsbereichen oder Plan-Ist-Werte) im Zeitablauf interessante Entwicklungen aufzeigen. Unternehmensübergreifende Vergleiche sollten mit Bedacht vorgenommen werden, da Unternehmen hinsichtlich ihres Personalmanagements meist nicht ohne weiteres miteinander vergleichbar sind.

5 4 Organizational Behavior Indicators

309 Useful Suggestions

The labor turnover rate is a major issue for most employers, because it imposes various avoidable costs on them. The main costs of high rates of labor turnover are: • Replacement costs (i.e. recruiting and interviewing new employees), • Transition costs (including induction programs and training costs), and • Indirect costs (involving a loss of customer service whilst new workers are trained and gain relevant work experience). Therefore, it is important for the human resource department to analyze the reasons for the high labor turnover. A high level of voluntary labor turnover could be caused by many factors: • Inadequate wage levels leading to employees moving to competitors; • Poor morale and low levels of motivation within the workforce; • Recruiting and selecting the wrong employees in the first place, those who may leave to seek more suitable employment; and • A buoyant local labor market offering more (and perhaps more attractive) opportunities to employees. The highest labor turnover rate often tends to be among those who joined the firm recently. If the longer-serving employees choose to leave, it is considered more damaging for the firm, because of their experience and knowledge about the firm. By understanding the nature and reasons for labor turnover, a firm can develop appropriate human resource practices that address employees' concerns and, thereby, keep the turnover ratio under control.

Related Ratios / Additional Notes A preemptive method for avoiding a high labor turnover rate is a regular survey of employees' satisfaction and motivation. As a related ratio, "Employees' Satisfaction Index" provides a clear indication to the firm about which aspects of the work environment are important for employees and which one of these have to be improved to retain the employees on a long-term basis.

5.4.2

Employees Satisfaction Index

Analytical Question To what extent are the employees of the firm satisfied with their place of work? Do the existing employees view the firm as an attractive employer?

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

309

Handlungsanregungen Die Personalfluktuationsquote repräsentiert eine wichtige Problematik für viele Arbeitgeber, weil sie vermeidbare Kosten verursacht, beispielsweise: * Kosten der Personalgewinnung (z.B. Beschaffung und Einstellungsgespräche mit neuen Mitarbeitern) • Kosten des Übergangs (einschl. Einarbeitungsprogrammen und Trainingskosten) • indirekte Kosten (ggf. ein Verlust an Kundenservice, bis die neuen Mitarbeiter entsprechend eingearbeitet sind und wesentliche Erfahrungen in ihrer neuen Aufgabe erlangt haben). Daher ist es für die Personalabteilung wichtig, die Gründe für eine hohe Personalfluktuationsquote zu analysieren. Ein hohes Niveau kann durch vielfältige Faktoren verursacht sein, z.B.: • Unangemessene Entgelthöhen veranlassen Mitarbeiter zur Konkurrenz zu gehen • Geringe Arbeitsmoral und niedrige Motivation der Belegschaft • Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitern, die von vornherein zu einem vergleichsweise schnellen Firmenwechsel neigen • Ein nachfragerdominierter lokaler Arbeitsmarkt eröffnet Arbeitssuchenden mehr (und vielleicht auch attraktivere) Möglichkeiten. Die höchste Personalfluktuationsquote ist vielfach unter denjenigen Mitarbeitern festzustellen, die im Unternehmen erst kürzlich eingetreten sind. Wenn langjährige Mitarbeiter sich entschließen zu gehen, ist das für das Unternehmen von erheblich höherem Schaden, da ihre Erfahrung und ihr Wissen für das Unternehmen verloren sind. Durch das Erkennen und Verstehen der Gründe für die Personalfluktuation kann ein Unternehmen geeignete personalpolitische Maßnahmen entwickeln, die die Belange der Mitarbeiter aufgreifen und die Personalfluktuationsquote „unter Kontrolle" bringt. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Eine vorbeugende Methodik zur Vermeidung einer hohen Personalfluktuationsquote ist eine regelmäßige Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Eine entsprechende Kennzahl, der Mitarbeiterzufriedenheits-Index, liefert dem Unternehmen klare Hinweise, welche Aspekte des Arbeitsumfeldes für die Mitarbeiter wichtig sind und welche verbessert werden müssen, um die Mitarbeiter langfristig binden zu können.

5.4.2

Mitarbeiterzufriedenheits-Index

Fragestellung In welchem Ausmaß sind die Beschäftigten eines Unternehmens mit ihrer Arbeitssituation (im engeren und weiteren Sinne) zufrieden? - Wird das Unternehmen von den derzeitigen Beschäftigten als ein bevorzugter Arbeitgeber angesehen?

5 4 Organizational Behavior Indicators

310

Definition Employees' satisfaction is the result of a comparative process between the (explicit) expectations of the employees in the period under consideration and the individual experience made during this period. As an indicator of employees' satisfaction, the employee's assessment of an individual parameter is estimated or a global measure based on the average value of a large number of factors, criteria or attributes is taken.

As a global measure, the employees' satisfaction index is calculated as follows:

Σ( Employees' Satisfaction Assessment per Parameter • Weight) Sum Total of all Weight Factors The employees' satisfaction index is measured in percentage.

Calculation/Derivation The employees' satisfaction assessment data is collected at regular intervals through special anonymous (mostly in the form of written standard) surveys of practically all the employees. In the majority of the cases, such an exercise is (conducted by the human resource department or external agencies) about a list of questions containing various work-attributes in the following ways: • How satisfied are you personally with the compliance or implementation of the given factors in the firm? Or • Mention, on a given scale, how important are these factors for you? Both of the above questions could be answered on a 5-level scale, such as: • Very satisfied - Satisfied - Neutral - Dissatisfied - Very dissatisfied • Very important - Important - Neutral - Irrelevant - Absolutely Irrelevant When the employees' assessment is transformed into a numbered scale (such as 1-2-3-4-5, or 5-4-3-2-1), it is possible to calculate the average value and to add the values in case of several attributes.

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

310

Definition Mitarbeiterzufriedenheit ist - einer heute überwiegend verwendeten Umschreibung folgend das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den (ggf. explizit geweckten) Erwartungen vor dem Betrachtungszeitraum und den individuell gemachten Erfahrungen während dieses Zeitraums. Als Indikatoren für die Zufriedenheit können die Einschätzung einzelner Parameter durch die Mitarbeiter herangezogen werden oder auch als Globalgröße der Durchschnittswert aus einer größeren Anzahl verschiedener Parameter (auch als Faktoren, Merkmale oder Attribute bezeichnet). Der Mitarbeiterzufriedenheits-Index (hier exemplarisch als eine Globalgröße) kann beispielsweise in folgender Form ermittelt werden: 2(Mitarbeiterzufriedenheits-Bewertung je Parameter Gewichtung) Summe aller Gewichtungsfaktoren Die Kenngröße „Mitarbeiterzufriedenheits-Index" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Mitarbeiterzufriedenheits-Bewertungen entstammen speziellen anonymen Befragungen möglichst aller Beschäftigten (meist in standardisierter schriftlicher Form), die üblicherweise durch die Personalabteilung (oder extern beauftragte Institute) in regelmäßigen Abständen als besondere Projekte durchgeführt werden. Mehrheitlich handelt es sich um sog. merkmalsgebundene Fragenkataloge der folgenden Art: • „Wie groß ist Ihre persönliche Zufriedenheit mit der Erfüllung der genannten Faktoren in Ihrem Unternehmen?" • „Geben Sie bitte in einer getrennten Skala an, wie wichtig Ihnen diese Faktoren sind." Beide Bewertungsschemata sind z.B. als 5er-Skala denkbar im Sinne von • „Sehr zufrieden" — „zufrieden" - „neutral" - „unzufrieden" - „sehr unzufrieden" • „Sehr wichtig" - „wichtig" - „neutral" - „unwichtig" - „sehr unwichtig". Aus der Transformation der Urteile in eine Zahlenskala (z.B. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 oder 5-4-3-2-1) ergeben sich die Möglichkeiten der Bildung von Durchschnittswerten und bei mehreren Merkmalen die Addierbarkeit.

311

54 Organizational Behavior Indicators

The assumption behind a more common use of the global measure based on several attributes is that the satisfaction level on individual attributes can be aggregated to see the total picture. As factors or attributes, the following are frequently used: • Basic salary (or salary grade), additional remuneration (performance-related bonus), social welfare schemes (during employment or after retirement) • Interaction with seniors or with the boss, cooperation (or teamwork) with peers and colleagues, participation in decision making, organization of work-processes and work-units • Nature of work, job-security, chances of promotion, professional development possibilities. • Work conditions, work schedules, work load, convenience of obtaining tools and supplies for work. This list of factors or attributes can be extended in order to fit into the requirement of a firm. Both in theory and practice, the applied methods for measuring employees' satisfaction show a high level of diversity, particularly in terms of the complexity of surveys.

J3

Interpretation and Typical Range

The employees' satisfaction index is a measure of the ability of a firm to fulfill the explicit and implicit expectation of its employees. Though the measure is based on the average of individual and subjective assessment of employees, the result provides a clear indication of how employees perceive the strengths and weaknesses of the employer. In the framework of good leadership concepts (for example, in a balance scorecard model), employees' satisfaction is viewed as an important value driver and is an important prerequisite for the high performance capability of the firm. It reflects itself in the appreciation of the customers, where customer satisfaction is seen as a consequence of quality conscious and friendly employees. A generalized target for the employees' satisfaction index is not easy to define. The higher the index, the better is the employees' satisfaction. For orientation about a typical range, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average or the "best-practice" value may be used as a guide. The results of regular (or periodical) surveys are often communicated within the firm as "Satisfaction Barometer".

54Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

311

Den hier beispielhaft genannten, sog. merkmals- oder parameterorientierten (multiattributiven) Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit als Globalgröße aus der getrennten Bewertung einzelner Merkmale und den sich daraus ergebenden Teilzufriedenheiten herleiten lässt. Als Faktoren werden typischerweise verwendet: • Basis-Gehalt (Grund-Verdienst), Zusatzentgelte (Erfolgsabhängige Prämien), Sozialleistungen (tätigkeitsbegleitend und als Altersvorsorge) • Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, Kooperation (oder Teamarbeit) mit den Kollegen, Mitsprachemöglichkeiten, Organisation der Arbeitsabläufe/Abteilung • Interessante Tätigkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten. • Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitszeitregelung, Arbeitsbelastung, Zweckmäßigkeit der Arbeitsmittel Der Katalog lässt sich je nach Erfordernis beliebig erweitern (oder ggf. kürzen), u m generelle und unternehmensspezifische Belange angemessen abzubilden. Die in Wissenschaft und Praxis eingesetzten Verfahren weisen eine hohe Vielfalt auf, insb. hinsichtlich ihrer stark unterschiedlichen Komplexitätsgrade in inhaltlicher und formaler Art. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der Mitarbeiterzufriedenheits-Index ist eine Maßgröße für die Fähigkeit des Unternehmens, die expliziten und impliziten Mitarbeitererwartungen zu erfüllen. Obwohl die Berechnung auf der Summe einzelsubjektiver Untersuchungsergebnisse basiert, liefert das Ergebnis deutliche Anhaltspunkte für die aus Sicht der Beschäftigten wahrgenommenen spezifischen Unternehmensstärken und -schwächen. Im Rahmen unternehmerischer Führungskonzepte - z.B. auf der Basis einer Balanced Scorecard - gilt die Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne eines sog. Werttreibers in den Ursache-Wirkungs-Ketten als eine wesentliche Voraussetzung für ein hohes Leistungsvermögen des betrachteten Unternehmens und eine entsprechende Wertschätzung durch die Kunden (Markterfolg durch Kundenzufriedenheit, gefördert z.B. durch Qualitätsbewusstsein in der Fertigung und Freundlichkeit im Service). Eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung ist nicht bestimmbar. Je höher der Kennzahlenwert, desto besser ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Als Orientierungen - besonders auch im Zeitablauf - können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, Geschäftsfeldern, Divisions bzw. Profit Center oder als Soll-Ist-Relation) auch unternehmensextern - soweit zugänglich und inhaltlich vergleichbar (d.h. standardisiert) - Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" als Benchmark herangezogen werden. Die Ergebnisse regelmäßiger Erhebungen werden vielfach auch unter der Bezeichnung „Zufriedenheitsbarometer" kommuniziert.

312

5.4 Organizational Behavior Indicators

Useful Suggestions The employees of a firm contribute decisively to the creation and realization of its competitive advantage through their expertise, personal motivation and positive behavior. Under the assumption that highly satisfied employees, as a matter of rule, are also high performing people, it is very important for a firm's leadership to achieve and maintain high employees' satisfaction. In general, the factors and attributes in the survey constitute the starting point for improving employees' satisfaction. If a significant variance or continuous decline is noticeable between expected and actual levels of satisfaction, it is important to examine (in the framework of business or human resource strategy) the areas, where there is an immediate need for action. If it becomes evident, for example, that the social welfare schemes are viewed by employees as "important" and "unsatisfactory" even when the firm has a comparatively above-average level, it is obviously a communication problem. Such a situation can be managed easily through an active information policy within the firm. Methodically, there are several ways in which the results obtained from the surveys can be utilized. Thus, the ranking of the important factors by employees allows the firm to have a clear perspective of the factors, which should be on the "hit list". If employees are asked to assess the importance of and their satisfaction with each factor, then it is good to combine the information and see whether they are "satisfied" with "important" factors or whether similar correlations exist.

Related Ratios / Additional Notes Along with the satisfaction indices, which are based on the subjective assessment of the employees in different surveys, there are also indices, which provide (sometimes indirectly) objective assessment of employees' satisfaction. Good examples of such objective factors are "SicknessAbsenteeism Rate" and "Labor Turnover Rate".

5.4.3

Sickness-Absenteeism Rate

Analytical Question How big is the share of sickness-related absenteeism in the total number of work days in the period under consideration?

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

312

Handlungsanregungen Die Mitarbeiter eines Unternehmens bestimmen durch ihre fachliche Kompetenz, ihren persönlichen Leistungswillen und ihr Verhalten in entscheidender Weise die Schaffung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen. Unter der Annahme, dass Beschäftigte mit höherer Zufriedenheit in der Regel auch zu höheren Leistungen fähig sind, ist es für die Unternehmensftihrung von zentraler Relevanz, eine Mitarbeiterzufriedenheit auf hohem Niveau zu erreichen. Generelle Ansatzpunkte bilden die genannten (und gefragten) Faktoren. Hier ist bei deutlichen Soll-Ist-Abweichungen oder sinkenden Zufriedenheitswerten im Zeitablauf im Rahmen der Unternehmens- und Personalmanagement-Strategie zu prüfen, in welchen Positionen (je nach Ausgangslage und Zielvorstellung der Unternehmensleitung wie auch der Mitarbeiter) z.B. unter Einbindung des Betriebsrates Handlungsbedarf besteht. Ergibt sich beispielsweise, dass die Sozialleistungen als „wichtig" und zugleich „unzufrieden" bewertet werden, im Vergleich zu den Wettbewerbern jedoch ein überdurchschnittliches Versorgungsniveau gegeben ist, so besteht offensichtlich ein Kommunikationsproblem, das es durch eine aktive Informationspolitik zu überwinden gilt. Methodisch bieten sich eine Reihe einfacher Möglichkeiten zur Veranschaulichung der Ergebnisse an: Sofern die Faktoren nach dem Rang der von den Mitarbeitern geäußerten Wichtigkeit absteigend geordnet werden, entsteht zunächst als erstes eine tabellarische „Hit-Liste" dieser Faktoren. Werden den einzelnen Bewertungsfaktoren neben diesem durchschnittlichen Wichtigkeitswert der jeweilige durchschnittliche Zufriedenheitswert ergänzend zugeordnet, so können Aussagen abgeleitet werden, ob die Mitarbeiter mit den „wichtigen" auch „zufrieden" waren oder eher sich Korrelationen ergaben in der Form von „weniger wichtig", aber „sehr zufrieden" und ähnliches. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Neben den Zufriedenheits-Indices, die auf den subjektiven Einschätzungen der Mitarbeiter im Rahmen der vorgenommenen Befragungen basieren, werden vielfach in der Praxis auch sog. „objektive" Faktoren als Indikatoren für die Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen. Hierzu zählen u.a. die Krankenstandsquote und die Personalfluktuationsquote.

5.4.3

Krankenstandsquote

Fragestellung Wie groß ist der Anteil der krankheitsbedingten Fehltage an der Gesamtheit der Arbeitstage in der betrachteten Periode?

5.4 Organizational Behavior Indicators

BIB Definition

Number of Sickness-absenteeism Days in a Period · 100 Total Number of Budgeted Work Days in a Period This ratio is expressed in terms of percentage, and is usually for one period (for example, one year, a quarter or a month).

Calculation/Derivation The required data for this ratio could be taken from the information and reporting system in the human resource department. The needed data could be further classified into departments, cost-centers, etc. Interpretation and Typical Range This ratio sheds light on the magnitude of absenteeism created by the sickness of the employees. In order to gain more insight into the ratio, reasons for sickness-related absenteeism, as far as permitted by the data protection laws, should be analyzed. In the case of "on-the-job" accidents, the necessity of removing the probable security-related deficits should be reviewed. Empirical studies have shown that the sickness absenteeism not only depends upon the nature of work, but also has branch-specific or firm's size related variations. Often, the macroeconomic situation is also seen as one of the factors influencing this ratio.

Useful Suggestions In order to ensure and foster the good health of the employees, a wide variety of measures are available. Some of the examples are mentioned below: • Measures towards avoiding physical damage (safety-at-work, in terms of protecting the employees from hazardous physical strains at work); • Measures towards avoiding psychic strains (safety-at-work, in terms of protecting the employees from hazardous mental strains at work); and • Measures towards improving employees' awareness about a health-conscious life-style. For example, preventive measures (immunization), measures towards early-diagnosis (regular medical care), measures towards increased awareness about risky factors (offer for treating addictions), and measures towards healthy diets (balance diets and drinks in daily life).

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

313

Definition Zahl der Krankheitstage im Betrachtungszeitraum · 100 Zahl der Soll-Arbeitstage im Betrachtungszeitraum Die Kennzahl „Krankenstandsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Der Betrachtungszeitraum bezieht sich beispielsweise auf ein Jahr, ein Quartal oder einen Monat (z.B. wegen saisonaler Effekte). Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten können (ggf. nach Bereichen, Kostenstellen usw. gegliedert) aus den — heute meist computergestützten - Informations- und Berichtssystemen der Personalabteilung des Unternehmens gewonnen werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Krankenstandsquote" verdeutlicht das Ausmaß krankheitsbedingter Abwesenheit der Mitarbeiter. Zur Gewinnung weiterer Erkenntnisse ist - soweit datenrechtlich erlaubt - eine vertiefende Analyse der Krankheitsursachen vorzunehmen. Im Falle betrieblich bedingter Unfälle ist unmittelbar eine Beseitigung eventueller Sicherheitsmängel notwendig. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Krankenstandsquote nicht allein von der Art der individuellen beruflichen Tätigkeit abhängt, sondern auch branchen- und unternehmensgrößenbezogene Unterschiede feststellbar sind. Auch die konjunkturelle Lage wird mitunter als ein Einflussfaktor bezeichnet. Handlungsanregungen Um den Gesundheitszustand der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, steht ein weites Spektrum von Maßnahmen zur Verfügung. Beispielhaft seien genannt: * Vermeidung von physischen Schädigungen (Arbeitsschutz im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden körperlichen Beanspruchungen am Arbeitsplatz) • Vermeidung von starken psychischen Belastungen (Arbeitsschutz im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden seelischen Beanspruchungen am Arbeitsplatz) • Stärkung der individuellen Kompetenz zur Einsicht in eine gesundheitsbewusste Lebensweise (u.a.: Maßnahmen der Vorbeugung, z.B. Impfung; der Früherkennung, z.B. Vorsorgeuntersuchungen; der Aufklärung zu Risikofaktoren, z.B. Angebote zur Abkehr von Formen eines Suchtmittelgebrauchs; der gesundheitsfördernden Ernährung, z.B. ausgewogene Zusammenstellung der Bestandteile des Essens und Trinkens).

5 4 Organizational Behavior Indicators

314 Related Ratios / Additional Notes

A common synonym for sickness absenteeism rate is "Sickness Rate". There are two more ratios, which help analyze sickness-related information: • Absence Rate This relates to a comprehensive concept of total time-related absence from work (because of sickness, annual-leave, training, and/or absence without permission) compared with the budgeted work-time. The sickness-absenteeism rate is, thus, a part of the total absence rate. The absence rate can be further classified into "paid-absence" and "unpaid absence" rate. • Sick-employees Quote This ratio relates to the number of employees, who are sick at any point of time in relation to the total staff. It is a snapshot about what percentage of employees are missing at a particular point of time.

5.4.4

Accident Occurrence Rate

Analytical Question In relation to the workload, how often do accidents occur in the firm? How secure or insecure is the work process? Definition Number of Reportable Work Accidents in the Period under Consideration * 1 Million Total Number of Hours Worked in the Period under Consideration The ratio "Accident Occurrence Rate" is reported in decimals in the form of "Accidents per Million Hours Worked". In general, the ratio is compiled for each business- or calendar year. Usually, an industrial or work-related accident is reportable (in Germany), when the injured person is unable to work for more than three days or dies because of the after-effects of the accidents.

Calculation/Derivation The required data (classified separately for each division, cost center, etc.) for this ratio could be obtained from the computer-based information system of the human resource department.

5 4 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

BH

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Krankenstandsquote" ist u.a. gebräuchlich: Krankheitsausfallquote. Verwandte Kennzahlen sind: • „Fehlzeitenquote": Sie ist gekennzeichnet durch einen umfassenden Ansatz - der gesamten nicht geleisteten Arbeitszeit am betrieblichen Einsatzort (wegen Krankheit, Urlaub, Weiterbildung, unentschuldigtem Fernbleiben usw.) wird die Soll-Arbeitszeit gegenübergestellt. Die „Krankenstandsquote" ist somit eine Teilmenge von ihr. Ferner kann die Fehlzeitenquote in eine „bezahlte..."und eine „unbezahlte..."-Variante differenziert werden. • „Krankheits- bzw. Krankenquote": Sie wird mitunter auch in Form einer reinen „Kopf'-Relation als Quotient aus Zahl der kranken Mitarbeiter zu Zahl der gesamten Mitarbeiter verwendet. Sie kann stichtagsbezogen im Sinne einer Momentaufnahme den aktuellen prozentualen Krankenstand verdeutlichen.

5.4.4

Unfallhäufigkeitsrate

Fragestellung Wie oft kommt es im Unternehmen (in Relation zum Arbeitsvolumen) zu Unfällen? - Wie gefährlich (und im Umkehrschluss: wie sicher) ist die Ausübung der Tätigkeit im Unternehmen?

Definition Zahl der (meldepflichtigen) Betriebsunfälle im Betrachtungszeitraum * 1 Mio. Zahl der geleisteten Arbeitsstunden im Betrachtungszeitraum Die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate" wird als Dezimalzahl in der Dimension „Menge pro 1 Mio. Std." angegeben und im Allgemeinen für den Zeitraum eines Geschäfts- bzw. Kalenderjahres erhoben. Ein meldepflichtiger Betriebs- bzw. Arbeitsunfall liegt in Deutschland vor, wenn der Verletzte durch das Geschehene entweder länger als drei Tage arbeitsunfähig ist oder bei diesem Arbeitsunfall direkt bzw. an dessen Folgen verstirbt.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten können (ggf. nach Bereichen, Kostenstellen usw. gegliedert) aus den - heute meist computergestützten - Informations- und Berichtssystemen der Personalabteilung des Unternehmens gewonnen werden.

54 Organizational Behavior Indicators

315 Interpretation and Typical Range

The ratio "Accident Occurrence Rate" hints at a relative measure of the risk-exposure for the employees at work, which is reflected in the attribute "accident". It is an indicator of the security* and responsibility-consciousness of the top management towards physical protection of the employees. All work-related temporary events, which have an external-physical impact on the employees leading to health problems or death, may be classified as occupational accidents. In developed service economies, where the blue color jobs are being replaced by white color jobs, this ratio has a tendency to fall. However, various branch-specific variations are still observed; for example, the accident occurrence rate is higher in the construction, agriculture and forestry sectors (as well as in transport and manufacturing industry), than in the banking/insurance, public administration and private service sectors. As a general orientation, the ideal goal of zero could be viewed as desirable for this indicator. The typical range for this ratio could be based on the branch-specific characteristics. The benchmark could be drawn from the past performance of the firm (as a whole or in parts), or the branch-specific averages or the best-practice examples.

Useful Suggestions In order to provide healthy work environment to the employees and to protect them from work-related hazards, a large spectrum of measures are available. As illustrative examples, some measures are: •

Avoiding direct physical damage; for example, work protection and accident prevention in terms of a clear concept for not exposing the employees to physically dangerous work.

•

Proper organizational design of the work processes; for example, planning of production processes with sufficient breaks in order to prevent accidents caused by loss of concentration or developing security-leaflets/checklists and ensuring their compliance.

•

Strengthening the individual capacity of the employees towards security consciousness at work; for example, using protective-wear, such as helmets, glasses, shoes, etc. Appointment of a security officer could be another such measure.

The national rules for occupational safety play a major role in providing protection at workplace and preventing excessive demands on the employees. In addition to the local legal framework and the de facto inspection by public authorities and independent experts, the direct responsibility of the company is particularly significant in the form of "compliance management". Some companies have voluntary accident and health protection measures for the benefit of the employees, which are over and above the mandatory m i n i m u m requirements.

54 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

315

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate" verdeutlicht das relative Ausmaß des Gefährdungspotentials für die Beschäftigten während ihrer Arbeit - stellvertretend gemessen am Merkmal „Unfall". Sie ist ein Indikator für das Sicherheitsbewusstsein und die Verantwortung der Unternehmensleitung für die körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter. Als Arbeitsunfälle gelten zeitlich begrenzte, während der Ausübung der beruflichen Tätigkeit von außen auf den Körper der Beschäftigten einwirkende Ereignisse, die zu einem Gesundheitsschaden oder zum Tod führen. Für entwickelte Volkswirtschaften auf dem Weg von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft ist aufgrund der sich ändernden vorherrschenden Arbeitsplatztypen beobachtbar, dass diese Kennzahl kontinuierlich sinkt. Jedoch sind nach wie vor deutliche branchenbezogene Unterschiede feststellbar. Empirische Untersuchungen zeigen, dass beispielsweise die Unfallhäufigkeitsrate im Baugewerbe, in der Land- und Forstwirtschaft sowie im Transport- und verarbeitenden Gewerbe vergleichsweise höher ist, dagegen in den Wirtschaftssektoren Banken/Versicherungen, Öffentliche Verwaltung und private Dienstleistungen vergleichsweise niedrig ist. Als generelle Orientierung zur Größenordnung können unter Beachtung dieser Branchenbesonderheiten - neben dem erstrebenswerten Idealziel „0" - im Zeitvergleich Werte des Unternehmens als ganzes oder relevanter Teilbereiche herangezogenen werden, ebenso Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Beispiele". Handlungsanregungen Um den Gesundheitszustand der Mitarbeiter zu erhalten u n d nicht durch Unfälle zu gefährden, steht ein vielfältiges Spektrum an Maßnahmen zur Verfügung. Beispielhaft seien genannt: •

Vermeidung von direkten physischen Schädigungen (Arbeitsschutz und Unfallverhütung im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden körperlichen Beanspruchungen am Arbeitsplatz)

•

Sinnvolle organisatorische Gestaltung der Arbeitsabläufe (z.B. Planung der Leistungserstellungsprozesse mit hinreichenden Pausenzeiten, um u.a. überforderungsbedingte Unfälle durch Konzentrationsmängel zu vermeiden; Entwicklung von Sicherheitsmerkblättern und -Prüflisten sowie Überwachung ihrer Einhaltung)

•

Stärkung der individuellen Kompetenz aller Mitarbeiter zur Einsicht in eine sicherheitsbewusste Arbeitsweise (u.a. Tragen von Sicherheitskleidung, z.B. in Form von Helmen, Sicherheitsbrillen und -schuhen; organisatorische Installierung von betrieblichen Sicherheitsbeauftragten).

Einen nicht unerheblichen Einfluss besitzen die - national ggf. sehr unterschiedlich strengen arbeitsschutzrechtlichen Bestimmungen. Sie sollen einen Schutz vor Gefahren und vor einer Überforderung am jeweiligen Arbeitsplatz gewährleisten. Neben den standortbezogenen gesetzgeberischen Rahmenbedingungen und der faktischen Überwachung durch Behörden bzw. staatlich beauftragte, unabhängige Sachverständige kommt der Eigenverantwortung der Unternehmen im Sinne eines „Compliance Management" eine besondere Bedeutung zu. Dazu zählt beispielsweise auch, freiwillig beim Unfall- und Gesundheitsschutz zum Vorteil der Mitarbeiter über zwingende Mindestbedingungen hinauszugehen.

54 Organizational Behavior Indicators

316 Related Ratios / Additional Notes

Accident Occurrence rate is also known as "Accident Occurrence Quota" or "Accident Occurrence Index". In the framework of the Global Reporting Initiative (GRI) standards towards sustainability reporting, the "Accident Occurrence Rate" is used as an established indicator in the category "Employees", under the code LA7. As a related indicator in terms of "Accident-Severity Rate", the "Accident Burden Index" shows the time-related impact of the accidents. This is calculated by comparing the sum total of workhours lost by accident to the sum total of accomplished work-hours in the period under consideration: Number of Work-hours Lost by Accident * 1 Million Total Number of Hours Worked * 10 The health insurance companies in Germany publish regularly a slightly modified version of "Accident Occurrence Rate" in the form of "Occupational Accidents per 1000 Members" and "Accident-Severity Rate" in the form of "Work Disability Days per 1000 Members". Depending upon the various occupational foci of the insured members, the calculated values of this indicator may differ significantly amongst the insurance companies.

5.4.5

Participation Rate in Ideas Management

Analytical Question How big is the share of employees, who participate in the internal ideas management system initiated by the firm? Definition Number of Employees making Suggestions in a Period

100

Average Number of Employees in a Period This ratio is expressed in terms of percentage. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the information system in the human resource department, which is linked to the internal ideas management. The number mentioned in the numerator will have to be adjusted if there are several suggestions made by one employee during the period under consideration. For further analysis of the participation rate in respect of which kind of employees submit suggestions, additional information about their departments, qualifications and hierarchy levels may as well be collected.

316

5.4 Mita rbeiterverhaltens-Kenngrößen

Als Synonym für die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate" ist u.a. gebräuchlich: Unfallhäufigkeitsquote; Unfallhäufigkeitsindex. Im Rahmen des GRI-Standards (der Global Reporting Initiative) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zählt die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate" z.B. als ein etablierter Indikator zur Kategorie „Mitarbeiter" unter der Kennung LA7. Als verwandte Kennzahl im Sinne einer „Unfallschwererate" zeigt ferner der sog. Unfallbelastungsindex die (zeitliche) Auswirkung der Schwere der Unfälle, indem er die Summe der unfallbedingt ausgefallenen Arbeitstage in Relation zu den im Unternehmen innerhalb des Betrachtungszeitraums geleisteten Arbeitsstunden setzt: Zahl der (betriebsunfallbedingt) ausgefallenen Arbeitstage * 1 Mio. Geleistete Arbeitsstunden * 10 Regelmäßig veröffentlicht und meist auch breit publiziert wird in Deutschland die aus Sicht von Krankenkassen leicht modifiziert definierte „Unfallhäufigkeitsrate" (im Sinne „Arbeitsunfälle je 1.000 Mitglieder"), ebenso die „Unfallschwererate" („Arbeitsunfähigkeitstage je 1.000 Mitglieder"). Durch die unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkte der jeweils Versicherten können die Werte hier zwischen den Versicherungen auch deutlich differieren.

5.4.5

Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen

Fragestellung Wie groß ist der Anteil an Mitarbeitern, die sich am System des betrieblichen Vorschlagswesens beteiligen?

Definition Zahl der Vorschlags-Einreicher im Analysezeitraum

100

Durchschnittliche Belegschaftsstärke im Analysezeitraum Die Kennzahl wird in der Dimension „%" angegeben.

Ermittlung/Herleitung Die erforderlichen Daten lassen sich aus den Informationssystemen der Personalabteilung (verknüpft mit denen des betrieblichen Vorschlagswesens) gewinnen. Im Zähler sind bei mehreren Vorschlägen eines Mitarbeiters pro Betrachtungsperiode entsprechende Bereinigungen vorzunehmen. Für weitergehende Auswertungen, z.B. hinsichtlich der Struktur der Einreicher (nach Abteilungen, Qualifikation, Hierarchieebenen usw.) können noch zusätzliche Differenzierungen erfolgen.

317

54 Organizational Behavior Indicators

Interpretation and Typical Range The employees' ideas management system is a wide-spread institutional tool for encouraging employees to contribute to organizational development, to put forward ideas for improvement and to act responsibly. The higher the participation rate of the employees in the internal ideas management system, the stronger is the benefit to the firm from knowledge and expertise of the employees. A higher participation rate also indicates that the firm is able to draw on the voluntary participation of the employees in generating various improvements. These improvements could contribute eventually to the sustained development of the firm's position. The comparability of the participation rate, particularly the inter-firm comparison, is influenced significantly by how the suggestions for improvements are classified (separating the routine suggestions from the rest) and how they are integrated into the employee's performance evaluation and the reward system.

Useful Suggestions Employee suggestion programs can offer any organization a distinct competitive advantage with their many benefits including cost savings, increased revenues, decreased waste, improved quality, safety, customer service, improved corporate culture, employee motivation and employee satisfaction. It is always desirable to link explicitly the employee suggestion program with some reward or bonus system. However, the process of evaluating employees' suggestions should be carried out by an independent committee, which has expertise in the area and can provide an unbiased opinion on the value generated by a particular suggestion.

Related Ratios / Additional Notes In the family of indicators for managing employee suggestion programs, other measures, such as "Suggestions Rate (per period)", "Implementation Rate", "Average Reward Rate per Suggestion", and measures toward analyzing the characteristics of employees, who file suggestions (divisional origins, qualifications and hierarchy levels), are also included.

5.4 Mitarbeiterverhaltens-Kenngrößen

317

Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein weit verbreitetes institutionalisiertes Managementinstrument, um die Mitarbeiter kontinuierlich zum Mitdenken, zur Äußerung von Verbesserungsideen und zum verantwortlichen Handeln anzuregen. Je umfassender die Beteiligung durch die Belegschaft ist, desto stärker profitiert im Grundsatz das Unternehmen von der Detailkenntnis der Beschäftigten. Eine hohe Teilnahmequote deutet daraufhin, dass in erheblicher Breite freiwillige Mitarbeiterleistungen in Form von Verbesserungsideen generiert werden, die nachhaltig zur Weiterentwicklung der bestehenden Unternehmenssituation beitragen können. Die Vergleichbarkeit der ermittelten Werte - insb. bei unternehmensübergreifender Betrachtung - wird in nicht unwesentlichem Maße auch davon beeinflusst, in welchem Umfang die einzelnen Verbesserungsvorschläge von den „alltäglich" umgesetzten Ideen abgetrennt und über das Bewertungs- und Belohnungssystem des betrieblichen Vorschlagswesens weiter bearbeitet werden. Handlungsanregungen Programme des betrieblichen Vorschlagwesens können jeder Organisation einen deutlichen Wettbewerbsvorteil durch mehrere Aspekte liefern: Kostenersparnisse, Gewinnsteigerungen, Ausschussminderungen, Verbesserungen der Qualität, der Sicherheit und des Kundenservices, Stärkung der Unternehmenskultur, der Mitarbeitermotivation und -Zufriedenheit. Es ist dabei stets erstrebenswert, eine ausdrückliche Verknüpfung des betrieblichen Vorschlagswesens mit Belohnungs- oder Bonussystemen herzustellen. Der Bewertungsprozess der von Mitarbeitern eingereichten Vorschläge sollte von einem unabhängigen Gremium vorgenommen werden, das bereits über entsprechende Erfahrungen verfügt und eine unverzerrte Stellungnahme zur Wertschaffung der einzelnen Vorschläge liefern kann.

Als Synonyme für diese Kennzahl sind gebräuchlich: Partizipations- oder Beteiligungsquote am betrieblichen Vorschlagswesen Zur „Familie" der Kennzahlen im Zusammenhang mit der Planung, Umsetzung und Kontrolle des betrieblichen Vorschlagswesens gehören beispielsweise des Weiteren: Verbesserungsvorschlagsquote, die Annahme- bzw. Realisierungsrate der Verbesserungsvorschläge, die Durchschnittsprämie je Verbesserungsvorschlag und Kennzahlen zur detaillierteren Analyse der Einreicherstruktur (nach Abteilungen, nach Qualifikation, nach Hierarchieebenen usw.).

5-5 Innovativeness

318

5.5

Innovativeness

5.5.1

Innovation Rate

Analytical Question

How large is the share of sales relating to new products and services in the total sales of the firm?

Definition Periodical Sales of New Products and Services · 100 Total Periodical Sales The innovation rate is expressed in percentage. Calculation/Derivation The required data for this ratio could be obtained from the information system, which is upstream of the external accounting system. Included in this information system could be statistics, clients- and order data banks of the marketing-, and/or sales department. Interpretation and Typical Range The innovation rate is a typical indicator of the modernity of the products and services offered by a firm. However, the calculated value depends considerably on the defined duration (how long should a product be considered "new"?) and the extent of novelty. A generalized target for typical range cannot be defined; it is essentially affected by the length of the typical product-cycles. For orientation about typical range, one could take internal comparisons (such as the ratio in different organizational units or plan-actual values) or external comparisons where the branch-specific average or the "best-practice" value may be used as a guide.

Useful Suggestions In many markets, which show noticeable tendencies of glut, and even in growth markets, which are strongly influenced by technology, many firms view a faster change of product generations as a distinctive instrument for increasing competitiveness. For such firms, the innovation rate is an important indicator; it represents the potential to introduce new product and services in the market in order to win new customer-groups, or to arouse the existing customers' replacement-need. Any conscious decision by the manufacturer to shorten the product- or service

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

5.5

Innovationspotenzial-Kenngrößen

5.5.1

Innovationsquote

318

Fragestellung Wie hoch ist der Anteil des Umsatzes mit neuen Produkten und Dienstleistungen am Gesamtumsatz? Definition Perioden-Umsatz mit neuen Produkten und Dienstleistungen · 100 Gesamter Perioden-Umsatz Die Kennzahl „Innovationsquote" wird in der Dimension „%" angegeben. Ermittlung/Herleitung Die für diese Quotienten-Kennzahl erforderlichen Daten sind speziellen, dem externen Rechnungswesen vorgelagerten Informationssystemen („Statistiken"; „Kunden- und Auftragsdatenbanken") der Marketing-, Vertriebs- oder Verkaufsabteilung zu entnehmen. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die Kennzahl „Innovationsquote" gilt als ein typischer Indikator für die „Modernität" des vom Unternehmen angebotenen Produkt- und Dienstleistungsprogramms. Der ermittelte Wert hängt jedoch wesentlich von dem definierten Zeitraum (wie „lange" ist ein Absatzobjekt „neu"?) und vom Ausmaß des definierten Neuigkeitsgrades ab. Eine generalisierende Vorgabe ist nicht bestimmbar, sie wird vor allem geprägt von der Länge der typischen Produktzyklen. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen oder als Soll-Ist-Relation) - soweit verfügbar - unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte" herangezogen werden. Handlungsanregungen In vielen Märkten, die spürbare Sättigungstendenzen zeigen, aber auch in wachsenden Märkten, die von starken technologischen Einflüssen geprägt sind, sehen zahlreiche Unternehmen in einem beschleunigten Produktwechsel ein markantes Instrument, um sich (z.B. ein besonderes Image als Technologieführer zu erarbeiten und) Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Hier ist die Kennzahl „Innovationsquote" von besonderer Bedeutung. Sie repräsentiert das Potenzial des Anbieters, immer wieder neuartige Angebote auf den Markt zu bringen und damit mög-

5-5 Innovativeness

319

cycle is, however, not without risk. Often, the fast-track product development is at the cost of quality; the product-recall activities of many reputed companies have shown that quality cannot be taken for granted and managed by itself. In addition to that, one should consider carefully the "leapfrogging-effect". It represents the consumer behavior, in which customers choose to jump over many generations of fast changing products. The customers prefer to wait for the following product-generation after the next innovation, instead of buying each of the innovation. In this respect, it could lead to the occurrence of the so-called "speed-trap", where the innovative firm is forced to innovate faster in a vicious circle of falling sales. A general strategy towards a desirable dimension of the innovation rate does not exist. Similarly, it is not easy to transform an innovation into a value-generating proposition. It is also relevant to note that the conscious strategy of "moving-a-step-behind" the competitor gets lower appreciation from the customers than the strategy of "prime-mover".

Related Ratios / Additional Notes Though not very common, "Innovation Quota" and "New Product Sales" can be used as synonyms for innovation rate.

5.5.2

Research and Development Intensity (R&D Intensity)

Analytical Question How active is a firm in R&D, in terms of the relative share of R&D expenditure in sales? What is the ratio of a firm's R&D in relation to its periodical sales?

Definition R&D Expenditure per period · 100 Sales Revenue per Period The R&D intensity is measured in terms of percentage. Both the numerator and the denominator relate to the same period (mostly, one financial year) values. However, this definition does not make any distinction between "expenses" and "costs".

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

319

liehst neue Kundengruppen zu gewinnen oder Ersatzbedarf bei den bisherigen Abnehmern zu generieren. Die bewusste Verkürzung von Produkt- und Dienstleistungszyklen ist jedoch nicht ohne Risiko. Die Verringerung der Entwicklungszeiten sollte nicht zu Lasten der Qualität gehen - die erhebliche Zunahme an Rückrufaktionen auch weltweit tätiger Markenartikel-Unternehmen in den letzten Jahren zeigt, dass dies nicht selbstverständlich zu bewerkstelligen ist. Zudem muss der sog. Leapfrogging-Effekt beachtet werden. Er steht für das Verhalten von Kunden, bei zunehmend kürzer werdenden Produktwechseln eine oder ggf. auch mehrere Produktgenerationen zu überspringen - also eher auf die übernächste Innovation zu warten, als jede einzelne zu nutzen. Insofern kann es auch zum Auftreten einer sog. „Beschleunigungsfalle" kommen, in der sich das Unternehmen gezwungen sieht, schneller zu innovieren und dabei in den Teufelskreis fallender Preise gerät. Eine pauschal gültige Strategie zur richtigen Dimensionierung der „Innovationsquote" sowie zur geeigneten Umsetzung in wertgenerierende Absatzobjekte existiert nicht. Auch „2 Schritte" vor den Wettbewerbern zu sein wird meist weniger von den Kunden honoriert als das kontinuierliche Bestreben, stets einen klaren, für den Abnehmer relevanten Vorteil früher als die Konkurrenten anbieten zu können. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonyme für die Kennzahl „Innovationsquote" sind auch gebräuchlich: Innovationsrate, Neuproduktanteil oder -rate.

5.5.2

Forschungs- und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität)

Fragestellung Wie forschungs- und entwicklungsorientiert (gemessen am Anteil der F&E-Aufwendungen am Umsatz) ist das Unternehmen tätig? - In welchem Ausmaß stehen den periodenbezogen Aufwendungen bzw. Kosten für Forschung und Entwicklung Umsatzerlöse gegenüber? Definition Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (pro Periode) • 100 Perioden - Umsatzerlöse Die Kennzahl „Forschungs- und Entwicklungs-Intensität" wird in der Dimension „%" angegeben. Sowohl die Zähler- als auch die Nenner-Werte beziehen sich auf den gleichen Zeitraum (in der Regel ein Geschäftsjahr), wobei hier in der Regel keine Differenzierung zwischen den Begriffen „Aufwendungen" und „Kosten" erfolgt.

320

5-5 Innovatíveness

Calculation/Derivation The figure for the denominator (which is also available to the external analyst), can be obtained directly from the income statement. However, the amount of R&D expenditure is not published by all companies and therefore, may not be available to the external analyst. For an internal analysis, the accuracy of R&D expenditure depends primarily upon the details available in the cost accounting and internal cost allocation system.

The R&D intensity is a widely used ratio, which shows the significance of R&D activities in a firm. It is an important indicator of extra efforts made by the firm for ensuring future success of its products and services in the market. The implied forecasting value of this ratio lies in the assumption that higher R&D expenditure tends to produce strong innovative results, which translate into higher sales revenue and profits. However, this line of argument is neither qualitatively nor quantitatively determinable. Thus, it should be viewed primarily as an indicator of future potential. The published values of R&D ratios differ widely in practice, both within the same industry and within the same economic sector. This could be due to varying cost accounting practices adopted by firms and different ways of capitalizing development costs. The ratio could also be influenced by how much of R&D is carried on in-house or outsourced and how these costs are recorded in financial accounting. Furthermore, the R&D intensity is calculated with the values of the same period for the numerator and the denominator, which may be biased, depending upon the changing pattern of sales or R&D expenditure. The following two examples explain the bias: • If the firm is enjoying market success (reflected in increasing sales volume) based on products developed earlier, then a constant volume of R&D expenditure will show a falling calculated value for R&D intensity. This may be interpreted wrongly as reduced focus on R&D. • Conversely, in times of reduced market success (reflected in the falling sales volume) based on products developed earlier, a constant volume of R&D expenditure will show an increasing R&D value. It would appear that the firm has increased its R&D activity. The above-mentioned arguments show the problems in interpreting R&D intensity as an indicator.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

320

Ermittlung/Herleitung Auf Unternehmensebene gilt, dass auch für Externe der im Nenner einzusetzende Betrag unmittelbar aus der Gewinn- und Verlustrechnung übernommen werden kann. Der Betrag des Zählers wird nicht von allen Unternehmen veröffentlicht und lässt sich daher für außenstehende Betrachter nicht ohne zusätzliche Informationen gewinnen. Unternehmensintern hängt die Exaktheit der zu ermittelnden Größe „F&E-Aufwendungen" in starkem Maße von der in der Kosten- und Leistungsrechnung abgebildeten Detaillierung des betrieblichen Geschehens und den vorgenommenen internen Leistungsverrechnungen ab. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Die „F&E-Intensität" ist die am weitesten verbreitete Kennzahl, die den Stellenwert von „Forschung und Entwicklung" im Unternehmen aufzeigen soll und als ein Indikator für besondere Anstrengungen hinsichtlich des künftigen Erfolgs der Produkte und Dienstleistungen am Markt dient. Dieser unterstellten Vorhersagefunktion liegt die Annahme zugrunde, dass tendenziell höhere F&E-Kosten auch zu tendenziell stärkeren F&E-Ergebnissen, entsprechenden Umsatzerlösen und Gewinnen führen. Diese Argumentationskette ist allerdings weder eindeutig qualitativ noch quantitativ sicher bestimmbar, sodass die Kennzahl „F&E-Intensität" primär als ein Anhaltspunkt für das Zukunftspotenzial angesehen werden sollte. In der Praxis sind die veröffentlichten Werte für diese Kennzahl sehr unterschiedlich, sowohl zwischen den einzelnen Branchen wie auch mitunter sogar innerhalb eines Wirtschaftszweiges. Neben den differierenden Formen der unternehmensinternen Ermittlung (und je nach Rechnungslegung abweichender bilanzieller Aktivierung) können auch Unterschiede in den Schwerpunkten eigen- und fremderzeugter F&E-Erkenntnisse den Kennzahlenwert beeinflussen, weil sie unterschiedlich im Rechnungswesen verbucht werden. Ferner werden im Zähler und Nenner ökonomische Größen derselben Periode gegenübergestellt, sodass es je nach Entwicklung der beiden Größen zu Verzerrungen des konkreten Quotientenwertes kommen kann - zwei Beispiele zur Veranschaulichung: • Bei derzeit großen Markterfolgen (erkennbar an wachsenden Umsätzen) mit früher entwickelten Produkten und konstanten F&E-Aufwendungen sinkt die F&E-Intensität rechnerisch, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zurückzugehen. • Im umgekehrten Fall derzeit geringer Markterfolge (erkennbar an sinkenden Umsätzen) mit früher entwickelten Produkten bei konstanten F&E-Aufwendungen steigt die F&E-Intensität rechnerisch, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zuzunehmen. Diese einfache Argumentation zeigt bereits wesentliche Probleme einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Interpretation dieser Kennzahl auf.

321

5-5 innovativeness

In general, it is assumed that there is a time lag between the R&D expenditure, the products and services created out of the R&D and the realized sales and profits. The "future-impact" aspect of the R&D expenditure is not displayed in the ratio. A better approach would be to compare only the increase in sales of the current period with the R&D expenditure of the previous (for example, branch-specific or business-specific, between 1 and 5 years) periods.

Useful Suggestions The R&D activities provide an interesting example for the fact that accounting practices are not able to deliver the true economic value of such business processes. Assuming that the comparable firms have similar structures of products, processes or potentials, any variance from the average values provides a clear indication for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative developments in the ratio and steer them in the context of corporate goals. An interesting limitation of R&D intensity is that it does not allow for including the delay success of innovative activities. To this end, one can depend upon other measures, such as "innovation rate", or "R&D productivity", which help in making inter-firm comparisons. In practice, the changes in the R&D expenditure have to be reviewed with other relevant facts. For example, whether the increase in R&D expenditure is due to new R&D projects in promising areas or whether a fall in R&D expenditure is due to a changed strategy of increased focus on licensed technology in the value chain.

Related Ratios / Additional Notes As synonym for R&D intensity, "Research Intensity" is also used. Related ratios, which touch upon the topic of R&D intensity, are as follow: • R&D-Employee Intensity. It shows the ratio of R&D staff to the total number of employees. • R&D Cost Ratio. It shows the ratio of the R&D costs to the total costs per period. • R&D Productivity. It shows the ratio between the period-specific contribution margin of new products and the R&D costs of the same period.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

321

Im Allgemeinen ist zudem davon auszugehen, dass es einen zeitlichen (allerdings meist nicht exakt bestimmbaren) Vorlauf zwischen F&E-Kosten und den mit den daraus normalerweise entstehenden Produkten und Dienstleistungen, erzielten Umsätzen und realisierten Gewinnen gibt. Auch diese Abhängigkeit kann in dieser „klassischen" Kennzahl nicht abgebildet werden. Ein besserer Ansatz würde in einem Vergleich der aktuellen Umsatz- und Gewinnentwicklung mit den F&E-Kosten früherer Jahre (z.B. branchenabhängig bzw. unternehmensspezifisch: 1 5 Jahre) bestehen. Handlungsanregungen Unternehmerische Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten stellen ein herausragendes Beispiel dafür dar, dass das Rechnungswesen und aus ihm abgeleitete Kennzahlen nicht alle betrieblichen Sachverhalte und Entwicklungen in gleicher ökonomischer Aussagekraft wiedergeben können. Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Ertrags- und Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Wichtig bei dieser Kennzahl ist jedoch, dass sie nicht automatisch eine Aussage über den späteren Erfolg der Innovationen zulässt. Zu diesem Zweck lässt sich z.B. die Innovationsrate oder die F&E-Produktivität als zwischenbetrieblicher Vergleich heranziehen. In der Praxis wird daher z.B. der alleinigen F&E-Kostenentwicklung Beachtung geschenkt, ebenso der Angabe, ob besondere Zuwächse der Aufnahme neuer F&E-Projekte in erfolgsträchtigen Gebieten geschuldet sind und mögliche Rückgänge aus einem Strategiewechsel resultieren, z.B. in bestimmten Teilbereichen als Lizenznehmer sich künftig auf andere Stufen der Branchen-Wertschöpfungskette zu konzentrieren. Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Als Synonym für die Kennzahl „Forschungs- und Entwicklungs-Intensität" ist gebräuchlich: Forschungsintensität. Verwandte Kennzahlen mit zum Teil ähnlicher Problematik hinsichtlich ihrer Aussagekraft sind die sog. • „F&E-Beschäftigten-Intensität" als Quotient aus F&E-Beschäftigten und der Summe aller Beschäftigten im Unternehmen. • „F&E-Kostenanteil" als Verhältnis von F&E-Kosten und den Gesamtkosten eines Unternehmens in derselben Betrachtungsperiode. • „F&E-Produktivität" (sprachlich besser wäre eigentlich „F&E-Wirtschaftlichkeit") als Quotient aus dem Perioden-Deckungsbeitrag mit neuen Produkten und den F&E-Kosten derselben Periode.

5-5 Innovativeness

322

5.5.3

Research and Development Costs Ratio (R&D Costs Ratio)

Analytical Question How active is a firm in R&D, in terms of the relative share of R&D costs in total costs of the period under consideration? Definition R&D Costs per Period * 100 Total Costs per Period The R&D Costs Ratio is measured in terms of percentage. Both the numerator and the denominator relate to the same period (mostly, one financial year) values.

Calculation/Derivation For external analysts, the value for the denominator can be obtained directly from the income statement. However, the amount of R&D costs for the numerator is not published by all companies and therefore, may not be available to the external analyst without additional information support. For an internal analysis, the accuracy of R&D costs depends primarily upon the details available in the cost accounting and internal cost allocation system. To this end, it is important to check whether the costs of product innovation and costs of process innovation, which are equally important for their success, are marked and assigned separately.

Interpretation and Typical Range The R&D Costs Ratio shows, in general and compact form, the impact of R&D activities in a firm. It is an important indicator of extra innovative efforts made by the firm, particularly for technologically-driven companies, to ensure future success of its products and services in the market. When interpreting the significance of this ratio over time, either internally amongst various parts of the firm, or externally with reference to the branch-specific averages (or best-practice examples of market leader), often the implicit assumption is that higher R&D costs or higher R&D costs ratio is advantageous. It is believed that the costs incurred in R&D provide a proportionally increasing economic efficiency. However, this line of argument is not necessarily true; the success rate of R&D projects is equally dependent on effective project management and controlling.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

5.5.3

322

Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (F&E-Kostenanteil)

Fragestellung Wie forschungs- und entwicklungsorientiert ist das Unternehmen tätig? - gemessen als Relation zu den Gesamtkosten der Betrachtungsperiode Definition Kosten für Forschung und Entwicklung (pro Periode) * 100 Gesamtkosten (pro Periode) Die Kennzahl „Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil" wird in der Dimension „%" angegeben. Sowohl die Zähler- als auch die Nenner-Werte beziehen sich auf denselben Zeitraum (meist ein Geschäftsjahr). Ermittlung/Herleitung Für außenstehende Analysten ist der Betrag im Nenner für das Gesamtunternehmen direkt aus der Gewinn- und Verlustrechnung zu entnehmen. Der für den Zähler erforderliche Wert wird dagegen nicht von allen Unternehmen veröffentlicht und lässt sich somit für Externe nicht ohne zusätzliche Informationen gewinnen. Unternehmensintern hängt die Exaktheit der zu ermittelnden Größe „F&E-Kosten" in starkem Maße von der in der Kosten- und Leistungsrechnung abgebildeten Detaillierung des betrieblichen Geschehens und den vorgenommenen internen Leistungsverrechnungen ab. Dazu zählt ebenso, ob und in welchem (nachvollziehbaren) Umfang neben den Kosten für Produktinnovationen auch die Kosten für Prozessinnovationen, die ähnlich erfolgsrelevant für ein Unternehmen sein können, analog abgegrenzt und zugerechnet werden. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Der „F&E-Kostenanteil" zeigt in genereller und zugleich kompakter Form die Bedeutung von „Forschung und Entwicklung" im betrachteten Unternehmen. Er dient - vor allem bei technikgeprägten Industrieunternehmen - als ein Gradmesser für besondere Innovationsanstrengungen hinsichdich des künftigen Erfolgs der Produkte und Dienstleistungen am Markt. Bei der Interpretation der Kennzahlenwerte im Zeitvergleich, intern zwischen Unternehmensteilen oder extern in Relation zu Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Beispielen" (z.B. zum Marktführer), wird meist implizit die Annahme getroffen, dass höhere F&E-Kosten bzw. ein höherer F&E-Kostenanteil vorteilhaft ist, also eine proportional verlaufende wirtschaftliche Effizienz der eingesetzten Geldmittel vorliegt. Das muss aber keinesfalls gegeben sein, sondern hängt stark von der Erfolgsquote der F&E-Projekte, nicht zuletzt von einem gelungenen Projektmanagement und -controlling ab.

5-5 Innovativeness

323

The published values of R&D ratios differ widely in practice, both within the same industry and within the same economic sector. This could be due to varying cost accounting practices adopted by firms and different ways of capitalizing development costs. The ratio could also be influenced by how much of R&D is carried on in-house or outsourced and how these costs are recorded in financial accounting. Furthermore, the R&D costs ratio is calculated with the values of the same period for the numerator and the denominator, which may be biased, depending upon the changing pattern of values. The following two examples explain the bias: •

If the total costs are increasing (because of increase in the underlying prices and/or consumed quantity) and R&D fix costs are constant, the R&D costs ratio will show a falling calculated value. This may be wrongly interpreted as reduced focus on R&D.

•

Conversely, in total costs are falling (because of decrease in the underlying prices and/or quantity produced) and R&D costs are constant, the R&D costs ratio will show a rising calculated value. This may appear to suggest that the firm has increased its R&D activity.

The above-mentioned arguments show the problems in interpreting R&D Costs Ratio as an indicator.

Q

Useful Suggestions Since in most cases, no direct market-impact of the commercial research and development is measurable, an indicator based purely on accounting number is not without problem. In such cases, one can clearly see the typical limitations of performance measurement, which is based on internal and external accounting. Assuming that the comparable firms have similar structures of products, processes or potentials, any variance from the average values provides a clear input for serious reviews. The positive and negative developments in the ratio should be given due attention and influenced, in the right direction with the help of effective project management and controlling. In practice, the changes in the R&D costs have to be reviewed with other relevant facts. For example, whether the increase in R&D costs is due to new R&D projects in promising areas or whether a fall in R&D costs is due to a changed strategy, such as increased focus on licensed technology in the value chain.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

323

In der Praxis sind die veröffentlichten Werte für diese Kennzahl sehr unterschiedlich, sowohl zwischen den einzelnen Branchen, wie auch mitunter sogar innerhalb eines Wirtschaftszweiges. Neben den differierenden Formen der unternehmensinternen Ermittlung (und je nach Rechnungslegung abweichender bilanzieller Aktivierung) können auch Unterschiede in den Schwerpunkten eigen- und fremderzeugter F&E-Erkenntnisse den Kennzahlenwert beeinflussen, weil sie ggf. unterschiedlich im Rechnungswesen verbucht werden. Ferner werden im Zähler und Nenner ökonomische Größen derselben Periode gegenübergestellt, sodass es je nach Entwicklung der beiden Größen zu Verzerrungen des konkreten Quotientenwertes kommen kann - zwei Beispiele zur Veranschaulichung: •

Bei einem derzeit steigenden Kostenvolumen (erkennbar an preis- und/oder mengenbedingt wachsenden Gesamtkosten) und gleichzeitig (wegen hoher Fixkosten) konstanten F&E-Kosten sinkt der F&E-Kostenanteil rechnerisch, die Forschungsanstrengungen des Unternehmens scheinen zurückzugehen.

•

Im umgekehrten Fall derzeit geringerer Gesamtkosten (z.B. durch sinkende Einkaufspreise und/oder zurückgehende Produktionsmengen bedingt) steigt bei konstanten F&E-Kosten der F&E-Kostenanteil rechnerisch, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zuzunehmen.

Diese einfache Argumentation zeigt bereits wesentliche Probleme einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Interpretation dieser Kennzahl auf. Handlungsanregungen Da in vielen Fällen kein unmittelbarer Marktbezug der unternehmerischen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten gegeben ist, erscheint eine allein an Wertgrößen der Rechnungswesens orientierte Wirkungsanalyse mit Hilfe von Kennzahlen nicht unproblematisch. Hier werden typische Grenzen der Erfolgsmessung auf der Grundlage des internen und externe Rechnungswesens deutlich. Unter der Annahme, dass beispielsweise branchengleiche Unternehmen über ähnliche Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Denkanstöße, diesen abweichenden Trends erhöhte Aufmerksamkeit zukommen zu lassen und sie ggf. gezielt durch ein wirkungsvolleres Projektmanagement und -controlling zu beeinflussen. In der Praxis wird daher konkreter u.a. der alleinigen F&E-Kostenentwicklung Beachtung geschenkt, ebenso der Angabe, ob besondere Zuwächse der Aufnahme neuer F&E-Projekte in erfolgsträchtigen Gebieten geschuldet sind und mögliche Rückgänge aus einem Strategiewechsel resultieren, z.B. in bestimmten Teilbereichen als Lizenznehmer sich künftig auf andere Stufen der Branchen-Wertschöpfungskette zu konzentrieren.

5-5 innovativeness

324 Related Ratios / Additional Notes

The terminology in the literature and in practice is not uniform so far. It should be carefully checked, particularly when inter-company comparisons are made, what parameters have been used for calculating the ratio. As synonyms for R&D Costs Ratio, "Research Costs Quota", and "R&D Costs Rate" are also used. Related ratios, which touch upon issues similar to R&D focus, are as follow: • R&D Intensity. It shows the relationship between R&D expenditure and Sales of the same period. • R&D-Employee Intensity. It shows the ratio of R&D staff to the total number of employees. • R&D Productivity. It shows the ratio between the period-specific contribution margin of new products and the R&D costs of the same period.

5.5.4

Break-Even Time

Analytical Question How much is the estimated time to recover the investment made in researching and developing (R&D) a product through cash inflow from its sale? Definition Basically, break-even time is a special usage of the financial measure "payback period", where the payback period for the product or service related R&D process is estimated. The exact value of this ratio is understood as the time duration, when the total cash inflow from sales equals (or exceeds) the R&D (costs/expenditure) investment made in a particular product. The ratio can also be calculated with discounted cash flows. The break-even time, as the name suggests, is expressed in terms of "time-duration" (which is typically in years or months).

Calculation/Derivation The data for this ratio should be recorded (preferably project-specific) in the form of cash inflows and outflows and could be derived from the firm's investment and financial plan. The data could also be derived from a project accounting system, which is established for research and development processes.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

324

Verwandte Kennzahlen / Zusätzliche Anmerkungen Die Terminologie in Wissenschaft und Praxis ist bislang noch recht uneinheitlich. Es sollte also - insbesondere beim unternehmensübergreifenden Vergleich - stets geprüft werden, welche Relation unter dem gewählten Kennzahlenbegriff abgebildet wird. Als Synonyme für die Kennzahl „Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil" sind gebräuchlich: Forschungskostenquote, F&E-Ausgabenquote. Verwandte Kennzahlen mit zum Teil ähnlicher Problematik hinsichtlich ihrer Aussagekraft sind die sog. • „F&E-Intensität" als Verhältnis von F&E-Aufwendungen und Umsatz derselben Periode. • „F&E-Beschäftigten-Intensität" als Quotient aus F&E-Beschäftigten und der Summe aller Beschäftigten im Unternehmen. • „F&E-Produktivität" (sprachlich besser wäre eigentlich „FuE-Wirtschaftlichkeit") als Quotient aus dem Perioden-Deckungsbeitrag mit neuen Produkten und den F&E-Kosten derselben Periode. 5.5.4

B r e a k - E v e η-Ti m e

Fragestellung In welchem Zeitraum werden die für ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&E) eingesetzten Finanzmittel aus den Rückflüssen voraussichtlich wiedergewonnen? Définition Im Grundsatz handelt es sich bei der Break-Even-Time u m eine besondere Anwendungsform der (statischen oder dynamischen) Amortisationsdauer für produkt- und dienstleistungsbezogene F&E-Prozesse. Der konkrete Kennzahlenwert ergibt sich als das zu ermittelnde Ende einer Zeitspanne - rechnerisch als der Zeitpunkt, zu dem die Summe der Einzahlungen (ggf. Umsätze/Einnahmen) die Summe der Auszahlungen (ggf. Kosten/Ausgaben) des F&E-Investitionsobjekts (ggf. jeweils abdiskontiert) übersteigt. Die Kennzahl „Break-Even-Time" wird in der Zeit-Dimension (typischerweise „in Jahren" oder „in Monaten") als Dezimalzahl angegeben. Ermittlung/Herleitung Die Daten sollten - möglichst projektbezogen - in der Form von Ein- und Auszahlungsgrößen zugrunde gelegt werden. Sie sind der unternehmerischen Investitions- und Finanzplanung sowie ggf. einer gesondert eingerichteten Projektrechnung für Forschungs- und Entwicklungsprozesse unter Einbindung der anschließenden Produktions- und Vermarktungsphase zu entnehmen.

325

5-5 Innovativeness

In practice, for the sake of simplicity, often a simple pay back period is calculated with the help of projected sales and costs or with projected cash inflows and outflows. If the cash outflows and inflows for a project occur at different point of time and the time aspect is neutralized by discounting of the cash flows, this "time-adjusted" payback period provides a better insight than a simple payback period. This is particularly true for R&D projects, which are managed over longer periods.

Interpretation and Typical Range In addition to the measures for the economic profitability of the planned investment in absolute and relative terms (for example, profit contribution or return on investment), the payback period covers a special risk-factor (i.e. time), which should be used as supplementary to other performance measures. The calculation of the break-even time draws its strength from increasing competitiveness in business, where the product life-span is often shorter than the break-even time for recovering the R&D costs. Through a careful analysis (and the integrated design of individual phases of product development, production and marketing) of all processes, the risk involved should be explained. Sometimes, there may be a risk that the capital invested in R&D and the targeted return may not be recovered. However, as a time-based perspective on risk, the break-even time offers a very general valuation criterion and ignores various strategic factors that may have a delayed positive impact on the project success. Because of the complexity and diversity of firm-specific R&D processes, it is not possible to determine a target period for break-even time. A general orientation could be given by stating that the break-even time should not exceed the product life-cycle from market perspective. Assuming that the comparable firms have similar structures of products, processes or potentials, any variance from the average values provides clear indication for serious reviews. These should help in analyzing the positive and negative developments in the ratio and steer them in the context of corporate goals.

Useful Suggestions The focal point of various measures, which may be implemented to improve the break-even time, lies in boosting the effectiveness and efficiency of R&D projects. Along with a systematic choice (which is aligned with the strategic orientation of the firm), a continuous monitoring of R&D projects is of paramount importance. From the operational point of view, the success factor "time" is of equal significant.

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

325

Aus Vereinfachungsgründen wird in der Praxis noch vielfach auf die Variante der statischen Amortisationsdauer zurückgegriffen, die die entsprechenden Projekt-Umsätze und -Kosten bzw. Einnahme- und Ausgabegrößen einander gegenüberstellt. Wird der unterschiedliche Anfall von Aus- und Einzahlungen explizit durch Diskontierung berücksichtigt, erhält man mit dieser dynamischen Amortisationsdauer - insbesondere bei längeren Betrachtungszeiträumen, wie sie für F&E-Projekte typisch sind - fundiertere Erkenntnisse. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung Neben der Messung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit von Innovationsobjekten in absoluten oder relativen Größen (z.B. als Gewinn- bzw. Kostenbetrag oder als Rentabilitäten) stellt die Break-Even-Time ein spezifisches (zeitbezogenes) Risiko-Kriterium dar, das ergänzend zu einem dieser Erfolgskriterien eingesetzt werden kann. Der Ermittlung der Break-Even-Time liegt der gedankliche Ansatz zugrunde, die sog. Zeitfalle zu verhindern, d.h., dass bei steigender Wettbewerbsintensität mit schnelleren Modellwechseln der Marktzyklus kürzer als die Break-Even-Time für die F&E-Ausgaben ist. Durch eine genauere Analyse und sinnvoll integrierende Gestaltung der einzelnen Phasen der Produktentwicklung, -herstellung und -Vermarktung soll das Risiko verdeutlicht werden, dass ggf. die Rückgewinnung des Kapitaleinsatzes und die angestrebte Verzinsung verfehlt werden. In dieser rein zeitabhängig betrachteten Risikoberücksichtigung stellt die Break-Even-Time jedoch nur einen sehr allgemein gehaltenen Bewertungsmaßstab dar und lässt strategische Faktoren unberücksichtigt, die auf den Projekterfolg verzögerte positive Auswirkungen haben könnten. In Anbetracht der Komplexität u n d Vielfalt der unternehmensindividuell geprägten F&E-Prozesse ist ein genereller konkreter Vorgabewert nicht sinnvoll bestimmbar. Eine allgemeine Orientierungsgröße ist nur insofern zu geben, als die Zeitdauer einen ggf. zu erwartenden markt seitigen Produkt- und/oder Dienstleistungslebenszyklus nicht übersteigen darf. Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche entwicklungs- und leistungswirtschaftliche Strukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die (spürbar) von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Handlungsanregungen Im Mittelpunkt steht das weite Spektrum möglicher Maßnahmen, die meist in Projektform durchgeführten F&E-Vorhaben in ihrer Effektivität und Effizienz zu steigern. Neben einer mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens systematisch abgestimmten Auswahl und kontinuierlichen Begleitung der F&E-Projekte ist in operativer Hinsicht bei der Kennzahl „Break-Even-Time" der erfolgskritische Faktor „Zeit" von zentraler Bedeutung.

326

5-5 Innovativeness

There are various organizational and technical possibilities for shortening the product-development time and the "time-to-market". Some examples are: acceleration of project work, parallel and integrated project management (for example, through simultaneous engineering). These techniques could help in bringing down the break-even time to competitive levels or for strengthening one's competitive advantage. Related Ratios / Additional Notes The break-even time is also known as "Payback Period", "Pay-off Time", and "Pay-out Time".

5-5 Innovationspotenzial-Kenngrößen

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Alternative organisatorische und technische Möglichkeiten der Verkürzung der Entwicklungszeit („Time-to-Market") durch partielle Beschleunigungen und Parallelisierungen sowie ggf. Integration einzelner Phasen (z.B. durch Simultaneous Engineering) stellen wichtige Ansatzpunkte dar, die Break-Even-Time auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen oder zu einem Konkurrenzvorteil auszubauen.

Als Synonyme sind gebräuchlich - jeweils in statischer oder dynamischer Form: Amortisationszeit; Kapitalrückflusszeit; Kapitalwiedergewinnungszeit.

Appendix I: Systematic Analysis of Possibilities of Changes in Relative Ratios The calculation of the key performance indicators helps, in the first instance, in mapping the state of affairs of a business. More important than that, however, is to use these indicators to derive measures for achieving the corporate goals more effectively. In order to develop possible actions or alternatives (and to avoid ignoring the important measures), it is useful to proceed systematically. For this purpose, the basic changes, that are possible in a relative ratio, are shown here. Later, these changes are explained with the help of ratio called "Return on Sales": The elementary alternatives of numerator and denominator could be described with: •

Increase ( f ) ,

•

Constant {**) and

•

Decrease ( I )

If the relation between the numerator and the denominator increases or falls disproportionately, these are shown graphically with double arrows (f f and J From the 5 possible changes in the numerator and the denominator, one could conceive 25 possible permutations and combinations, which could be grouped, avoiding double counting, in 3 clusters (henceforth, labelled as C l , C2 and C3):

The calculated value of the relative ratio remains unchanged if: a both numerator and denominator remain constant b both numerator and denominator show identical percentage increase c both numerator and denominator show identical percentage decline

The calculated value of the relative ratio grows if: a the numerator increases and the denominator remains constant b the denominator declines and the numerator remains constant c the numerator increases faster than the numerator d the denominator declines faster than the numerator e the numerator increases with a simultaneous fall in denominator

Anhang I: Systematische Analyse der Veränderungsmöglichkeiten relativer Kennzahlen Die Ermittlung von Controlling-Kennzahlen dient zum einen der Abbildung unternehmerischer Sachverhalte. Noch wichtiger ist jedoch zum anderen, geeignete Maßnahmen abzuleiten, um die Unternehmensziele ggf. noch besser erreichen zu können. Um diese denkbaren Handlungsalternativen zu finden und keine wichtige zu übersehen, ist es hilfreich systematisch vorzugehen. Zu diesem Zweck sollen zunächst die bei relativen Kennzahlen grundsätzlich geltenden Veränderungskonstellationen aufgezeigt und anschließend am Beispiel der Umsatzrentabilität veranschaulicht werden. Die elementaren Verhaltensalternativen von Zähler und Nenner können mit •

„Steigerung" ( f ) ,

•

,,Konstanz"(«*) und

•

„Minderung" ( i )

bezeichnet werden. Um überproportionale und unterproportionale Veränderungen im Verhältnis von Zähler und Nenner graphisch darzustellen, werden diese in der folgenden Abbildung durch Doppelpfeile symbolisiert (f t bzw. J J). Aus den jeweils 5 Ausprägungen von Zähler und Nenner ergeben sich 25 denkbare Kombinationsmöglichkeiten, die - Doppelungen vermeidend - 3 Clustern (Cl, C2 und C3) für die Relationsergebnisse zugeordnet werden können:

Der Wert der Kennzahl (die Relation) bleibt unverändert, wenn a beide, der Zähler und der Nenner, konstant bleiben b beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch ansteigen c beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch abnehmen

Der Wert der Kennzahl (die Relation) wächst, wenn a der Zähler ansteigt und der Nenner konstant bleibt b der Nenner abnimmt und der Zähler konstant bleibt c der Zähler stärker ansteigt als der Nenner d der Nenner stärker abnimmt als der Zähler e der Zähler ansteigt und gleichzeitig der Nenner abnimmt.

328

Appendix I

C3: The calculated value of the relative ratio falls, if: a

the numerator declines and the denominator remains constant

b

the denominator increases and the numerator remains constant

c

the numerator declines faster than the denominator

d

the denominator increases faster than the numerator

e

the numerator declines with a simultaneous increase in denominator

The following table provides a graphical view of all the constellations once again: D ft

D|

D **

D 4

D 4

Nf t

R«

Rf

Et

Rf

Rf

Nf

R 4

R«

Rf

Rf

Rf

Ν

**•

R 4

R 4

R «

Rf

Rf

Ν

i

R 4

R 4

R 4

R «*

Rf

Ν 4 4

R 4

R 4

R 4

R 4

R «·

Legend: Ν = Numerator; D = Denominator; and R = Relative Ratio

Thus, changes in relative ratios could be achieved through a disproportionate impact on the size of the numerator and the size of the denominator, both of which are related to each other. In order to consciously influence the relative performance indicators towards the corporate goals, it can be useful to have clarity about all possible actions that lead to achieving the target increase or decrease in the value of a ratio. In the business practice, it is additionally important to know whether the changes in numerator or denominator are easier to achieve; if one of the two is externally determined, the chances of influencing its value in constrained.

Anhang I

328

Der Wert der Kennzahl (die Relation) vermindert sich, wenn a

der Zähler abnimmt und der Nenner konstant bleibt

b

der Nenner ansteigt und der Zähler konstant bleibt

c

der Zähler stärker abnimmt als der Nenner

d

der Nenner stärker ansteigt als der Zähler

e

der Zähler abnimmt und gleichzeitig der Nenner ansteigt.

Die nachfolgende tabellarische Übersicht soll diese Konstellationen noch einmal graphisch verdeutlichen: Ν tt

Nf

Ν

Ν 1

Ν J, 4

ZÎÎ

R«

Rt

Rf

Rf

Rt

Zt

R i

R«

Rt

Rt

Rt

z «

R i

R 1

R«

Rt

Rt

Ζ ι

R ¡

R 1

R 1

R«

Rt

ζ i ι

R i

R i

R 1

R l

R«

Legende: Ζ = Zähler; Ν = Nenner; R = Relation (Relative Kennzahl) Veränderungen von relativen Kennzahlen können also grundsätzlich durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden. Um diese Kennzahlen im Hinblick auf die Unternehmensziele bewusst zu beeinflussen, kann es hilfreich sein, sich stets über alle prinzipiellen Handlungsmöglichkeiten im Klaren zu sein, die zu einer angestrebten Erhöhung oder Minderung des Kennzahlenwertes führen. In der Wirtschaftspraxis ist zudem meist von Bedeutung, welche der notwendigen Veränderungen - die des Zählers oder die des Nenners - ökonomisch leichter zu erreichen ist. Mitunter ist auch eine der beiden Größen vor allem extern determiniert, sodass die Handlungsalternativen weiter eingeschränkt sind.

Appendix I

329

In the following, the process of influencing a relative ratio is explained with the help of practical examples relating to a wide-spread ratio called "Return on Sales". A step-wise derivation of return on sales: Profit

Sales-Costs

Sales

Sales

Sales - (Variable Costs + Fixed Costs) Sales

Sales - (Variable Unit Cost · Quantity Sold + Fix Costs) Sales Price · Quantity Sold The 13 possibilities mentioned in clusters C l , C2 and C3 are now explained with the practical examples for influencing the relative ratio of return on sales:

The calculated value of the relative ratio remains unchanged if a

both numerator and denominator remain constant Example: In an urban water supply company, the profits and sales remain constant, if the period under consideration is very short and the terms and conditions remain unchanged (for example, in long-term contracts).

b

both show identical percentage increase Example: A newspaper publisher can increase the circulation of its newspaper with constant prices and the sales increases (say) by 3 percent. If, however, the costs also increase (because of increased paper consumption, etc.) by 3 percent, the return on sales will remain unchanged.

c

both show identical percentage decline Example: A manufacturer of shavers must reduce his sales price by 7 percent in order to keep the sales volume constant. Thus, the sales value falls by 7 percent. If the firm succeeds in reducing its costs by 7 percent, the return on sales remains constant despite the unfavorable market situation.

Anhang I

329

Nachfolgend soll nun das Vorgehen an einer sehr weit verbreiteten Kennzahl - der Umsatzrentabilität - mit praktischen Beispielen verdeutlicht werden. Schrittweise Herleitung der Umsatzrentabilität (in Form einer Basis-Version): Gewinn

Umsatz - Kosten

Umsatz

Umsatz

Umsatz - (Variable Kosten + Fixe Kosten) Umsatz

Umsatz - (Variable Stückkosten · Absatzmenge + Fixe Kosten) Absatz-Preis · Absatz-Menge Die 13 logisch abgeleiteten Konstellationen in den Clustern Cl, C2 und C3 werden nun mit Praxis-Beispielen schrittweise einzeln für die relative Kennzahl „Umsatzrentabilität" dargestellt:

Der Wert der Kennzahl (die Relation) bleibt unverändert, wenn a

beide, der Zähler und der Nenner, konstant bleiben Beispiel: Bei einem städtischen Wasserversorgungsunternehmen bleiben bei einem sehr kurzen Betrachtungszeitraum und Konstanz der Rahmenbedingungen (z.B. durch längerfristige Verträge) Gewinn und Umsatz unverändert.

b

beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch ansteigen Beispiel: Ein Zeitungsverlag kann bei konstanten Preisen seine verkaufte Auflage steigern, der Umsatz nimmt (z.B. um 3 %) zu. Steigen jedoch auch die Kosten um 3 % (durch den größeren Papierverbrauch usw.), so verändert sich die Umsatzrentabilität nicht.

c

beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch abnehmen Beispiel: Ein Hersteller von Rasierapparaten muss seine Verkaufspreise um 7 % senken, um die Absatzmenge konstant halten zu können, der Umsatz sinkt also (um 7 %). Gelingt es dem Unternehmen, auch die Kosten um 7 % zu senken, so verändert sich die Umsatzrentabilität trotz der ungünstigen Absatzmarktlage nicht.

Appendix I

330

The calculated value of the relative ratio grows if: a

the numerator increases and the denominator remains constant Example: A firm in the machine-building industry is hoping for stable market conditions in the period under consideration. However, because of intensive contract negotiation with the suppliers, it succeeds in reducing its material costs by 5 percent, As a result, the variable costs fall and the profit increases.

b

the denominator declines and the numerator remains constant

c

Example: A consumer goods manufacturer has to accept a fall in the sales quantity despite a small reduction in the sales price. Thus, its sales decrease. However, the decrease in sales is compensated through savings in variable and fixed costs. As a consequence, the profits remain stable, the numerator increases faster than the numerator Example: A public transport company, which has been operating below capacity until now, succeeds in attracting 8 percent more customers without increasing its price. This helps in increasing the passenger-kilometers (sales quantity) leading to an increase in sales. Under conditions of no change in fixed costs until full-capacity utilization and very small variable costs per unit, the profits increase over-proportionately.

d

the denominator declines faster than the numerator Example: Because of a weak demand of cosmetic products, the quantity sold falls (say) by 6 percent. Parallel to that, the firm decides to reduce its capacities, so that the major fixed costs, such as depreciation and human resource costs, decrease. Thus, the profits decline only by 4 percent.

e

the numerator increases with a simultaneous fall in denominator Example: A trading company decided to remove loss-making products from its product range. With other things remaining the same, it leads to a fall in sales. However, this brings an increase in profits, because the products having a negative impact on profits have been removed.

Anhang I

330

Der Wert der Kennzahl (die Relation) wächst, wenn a

der Zähler ansteigt und der Nenner konstant bleibt Beispiel: Ein Unternehmen des Maschinenbaus kann im Betrachtungszeitraum mit stabilen Verhältnissen auf dem Absatzmarkt rechnen. Durch intensive Vertragsverhandlungen mit seinen Lieferanten gelingt gleichzeitig eine Reduzierung der Materialkosten von insgesamt 5 %. Im Resultat verringern sich somit unter sonst gleichen Bedingungen die variablen Kosten und der Gewinn steigt.

b

der Nenner abnimmt und der Zähler konstant bleibt Beispiel: Ein Konsumgüterhersteller muss im Betrachtungszeitraum trotz leicht verringerter Absatzpreise eine Verminderung der abgesetzten Menge konstatieren, der Umsatz sinkt also. Durch Einsparungen bei variablen und fixen Kosten kann diese betragsmäßige Umsatzschmälerung gerade ausgeglichen werden, der Gewinn bleibt stabil.

c

der Zähler stärker ansteigt als der Nenner Beispiel: Ein Unternehmen des öffentlichen Personennahverkehrs mit bislang unterausgelasteten Bussen kann trotz Preiskonstanz neue Kunden im Umfang von 8 % für sich gewinnen, die Zahl der „Fahrgastkilometer" (die Absatzmenge) nimmt somit zu, der Umsatz steigt. Bei weiterhin konstanten, sehr geringen „Stückkosten" und kaum veränderten fixen Kosten bis zur vollständigen Kapazitätsauslastung erhöht sich der Gewinn überproportional.

d

der Nenner stärker abnimmt als der Zähler Beispiel: Durch eine Nachfrageschwäche geht der Umsatz bei einem Kosmetikanbieter mengenbedingt (z.B. um 6 %) zurück. Gleichzeitig vermindert das Unternehmen seine Kapazitäten, sodass insb. wesentliche Blöcke der Fixkosten (Abschreibungen, Personal) sinken und der Gewinn vergleichsweise geringer (z.B. nur u m 4 %) zurückgeht.

e

der Zähler ansteigt und gleichzeitig der Nenner abnimmt Beispiel: Im Rahmen der Sortimentsoptimierung eines Handelsunternehmens werden verlustbringende Produkte aus dem Programm entfernt. Unter ansonsten gleichen Bedingungen hat dies einen Umsatzrückgang zur Folge. Jedoch erhöht sich gleichzeitig der Gewinn des Unternehmens, da die Ergebnis-Belastungen durch die gewinnmindernden Produkte entfallen.

Appendix I

331

The calculated value of the relative ratio falls, if: a

the numerator declines and the denominator remains constant Example: The increase in raw-material prices, which are not directly rolled-over to the customer through price-increase, leads to an increase in variable costs for an energy supply company. With other things remaining the same, it means a fall in profits.

b

the denominator increases and the numerator remains constant Example: The demand for the services of a craftsman increases under the conditions of constant prices. Simultaneously, the variable costs increase, so that the profits can only be maintained at this present level.

c

the numerator declines faster than the denominator Example: In automotive industry, because of the competitors' offer of price-aggressive products, the firm is forced to cut its prices by (say 5 percent) to avoid a fall in sales. Since the costs (because of the constant sales quantity) remain unchanged, the profits fall over-proportionately.

d

the denominator increases faster than the numerator Example: In an insurance company, a new type of contract for private customers offers very favorable conditions, which leads to a strong increase in sales. The new marketing campaign in magazines and television-spots leads to a considerable increase in fixed costs, so that the profits increase only by a smaller proportion.

e

the numerator declines with a simultaneous increase in denominator Example: A pharmacy could increase its sales by adding innovative products to its product rage. Simultaneously, it has to incur considerably higher research and development costs, so that the profits fall.

In the above-mentioned examples of 13 constellations, changes in maximum two relevant factors were considered for proving the direct effect because of didactical reasons. In real life, in addition to the dominating impact of one factor, there could be many other relevant factors, which appear simultaneously or with a lag. Similarly, there could be factors, which move in the same direction and increase their effect or move in opposite directions and neutralize each other's effect. The selected examples above are purposefully taken from firms in different branches in order to underline the universality of the systematic approach. The constellations can, however, be applied equally well to a single firm.

Anhang I

331

Der Wert der Kennzahl (die Relation) vermindert sich, wenn a

der Zähler abnimmt und der Nenner konstant bleibt Beispiel: Die Erhöhung der Rohstoffpreise, die nicht unmittelbar an die Kunden preislich weitergegeben werden kann, führt für ein Energieversorgungsunternehmen zu einer Erhöhung der variablen Kosten und hat unter ansonsten konstanten Rahmenbedingungen einen Gewinnrückgang zur Folge.

b

der Nenner ansteigt und der Zähler konstant bleibt Beispiel: Die Nachfrage nach den Leistungen eines Handwerksbetriebs nimmt bei konstanten Preisen zu. Gleichzeitig steigen jedoch die variablen Kosten mengenbedingt an, sodass der Gewinn lediglich stabil gehalten werden kann.

c

der Zähler stärker abnimmt als der Nenner Beispiel: Durch das Angebot preisaggressiver Produkte seitens der Konkurrenz müssen auch die eigenen Preise bei einem Automobilhersteller herabgesetzt werden (z.B. u m 5 %), um möglichst keine Marktanteile zu verlieren. Da die Kosten (wegen der weitgehenden Konstanz der verkauften Menge) jedoch unverändert bleiben, sinkt der Gewinn überdurchschnittlich (z.B. um 8 %).

d

der Nenner stärker ansteigt als der Zähler Beispiel: Ein neuer Vertragstyp für Privatkunden mit deutlich günstigeren Konditionen führt in einer Sparte eines Versicherungsunternehmens zu einem starken Umsatzanstieg. Die begleitende neue Werbekampagne über Zeitschriften-Anzeigen und TV-Spots führt jedoch zu einem erheblichen Anstieg der Fixkosten, sodass der Gewinn im Betrachtungszeitraum nur leicht zulegt.

e

der Zähler abnimmt und gleichzeitig der Nenner ansteigt Beispiel: Ein Pharmazie-Unternehmen kann durch die Einfuhrung innovativer Medikamente seinen Umsatz erhöhen. Gleichzeitig fallen aber erheblich gestiegene Forschungsund Entwicklungskosten an, sodass der Gewinn sinkt.

Aus Gründen der Didaktik wurden bei den oben genannten Beispielen zu den 13 Konstellationen meist nur maximal zwei Einflussfaktoren variiert, u m die Wirkung schnell und unmittelbar nachvollziehbar zu machen. In der Praxis können neben der Dominanz eines (verursachenden) Faktors auch das gleichzeitige oder zeitlich versetzte Auftreten mehrerer Faktoren vorliegen, die gleichläufig sind und sich in ihrer Wirkung ggf. verstärken oder gegenläufig sind u n d sich in ihrer Wirkung zum Teil neutralisieren. Die gewählten Praxisfälle wurden bewusst auf Unternehmen aus verschiedenen Branchen bezogen, u m die Universalität dieser systematischen Vorgehensweise zu unterstreichen. Selbstverständlich könnten sich die Konstellationen auch alle im Prinzip auf ein einzelnes Unternehmen erstrecken.

Appendix II: DuPont Ratio System For a large number of companies, it has long been a tradition to focus on a financial goal for managing the firm. In order to achieve this main goal, it was often classifiesd into various drivers or sub-goals. This led to a pyramid-type structure of performance indicators. DuPont ratio system is a major representative of such a pyramid-type system. It is named after the US American firm, which pioneered the introduction of this hierarchical method. The success of DuPont system is attributed to its ability to help in developing operational arguments and analytical thinking, which assist the management in realizing its corporate goals. In this appendix, the "Return on Equity" is taken as the main corporate goal, and its sub-classifications are shown as multiplicatively linked. The operational arguments related to DuPont analysis and some useful suggestions are explained in the following. The starting point in the DuPont analysis of a firm is the following analytical question: What are the sources of a firm's profitability? What are the three ways in which management can improve profitability? Conversely, which factors could damage the profitability of a firm?

The "Return on Equity" as the main goal and its three drivers are classified as follows: Return on Equity (ROE) = Return on Sales · Asset Turnover · Financial Leverage

Net Income

Net Sales

Average Total Assets

Net Sales

Average Total Assets

Average Stockholder's Equity

It is important to note that Return on Equity and Return on Sales are expressed as a percentage. Asset Turnover and Financial Leverage are expressed as multiples. The data for net income and sales is available in the income statement. The average of total assets and average stockholder's equity can be calculated by taking the beginning and ending balances from the balance sheet. The DuPont system helps the analysts to examine the sources of a firm's profitability. The three ratios report on the effectiveness of the firm's operating, investing and financing activities/strategies, respectively.

Anhang II: DuPont-Kennzahlensystem Für die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen galt lange Zeit, dass sie ihr Handeln auf ein finanzielles Ziel ausrichten. Um die Erreichbarkeit zu gewährleisten, wurde dieses Oberziel schrittweise in einzelne Ziele aufgespalten. Daraus ergab sich eine pyramidenförmige Kennzahlensystemstruktur, deren bekanntester Vertreter das DuPont-Sytem ist - benannt nach dem amerikanischen Unternehmen, das als Pionieranwender für diese hierarchische Aufbaustruktur eines Kennzahlensystems gilt. Wesentlich für die weite Verbreitung dieses Konzeptes ist die Fähigkeit, durch die Bildung zunehmend differenzierter Kennzahlen betriebswirtschaftliche Argumentations- und Analysepfade zu entwickeln, die das Management bei der Realisierung der Unternehmensziele unterstützen. In diesem Anhang sollen anhand des Oberziels „Eigenkapitalrentabilität" das schrittweise analytische Vorgehen, die rechentechnische Verknüpfung sowie einige Handlungsanregungen aufgezeigt werden. Den Ausgangspunkt bildet die folgende Problemstellung: Wo liegen die Quellen der Unternehmensrentabilität? - Worin bestehen die drei Wege, auf denen die Unternehmensführung die Rentabilität steigern kann? - Auf welchen drei Wegen kann es auch zu Gefährdungen der bisherigen Rentabilität kommen? Dazu wird das Oberziel der Eigenkapitalrentabilität in drei Kenngrößen (sog. Treiber) wie folgt aufgespalten: Eigenkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität · Kapitalumschlag · Financial Leverage

Jahresüberschuss

Netto-Umsatz

Durchschnittliches Gesamtvermögen

Netto-Umsatz

Durchschnittliches Gesamtvermögen

Durchschnittliches Eigenkapital

Dabei ist zu beachten, dass die Eigenkapitalrentabilität und die Umsatzrentabilität in „%" angegeben werden, die Kenngrößen des Kapitalumschlags und des Financial Leverage jedoch dimensionslos als Dezimalzahl. Die Daten zum Jahresüberschuss und zum Umsatz können der Gewinn- und Verlustrechnung entnommen werden. Die Durchschnitte des Gesamtvermögens und des Eigenkapitals ergeben sich rechnerisch aus der Mittelwertbildung von Anfangs- und Endbestand der entsprechenden Bilanzpositionen. Das DuPont-System unterstützt die Analysten bei der Prüfung, wo die Quellen der Unternehmensrentabilität liegen. Die drei Kenngrößen repräsentieren die Wirksamkeit der unternehmerischen Geschäfts-, Investitions- und Finanzaktivitäten bzw. -Strategien.

333

Appendix II

Since the return on sales (or net profit margin) is an income statement ratio, a high return on sales is equally an indication of good cost- and price-management. A high asset turnover ratio demonstrates efficient use of the assets on the balance sheet. A high financial leverage ratio (as the inverse of equity ratio) shows the proportion of assets financed by debt. Whereas return on sales reflects upon the operating efficiency, asset turnover ratio indicates the asset-utilization efficiency. A high financial leverage ratio represents the additional use of debt for improving return on equity. Since, DuPont analysis offers three explanations about the profit drivers or levers each of these can be individually benchmarked. For orientation and comparison purposes, it is advisable to use the ratios of competitors within the same branch, or of listed (inter)national firms as benchmark. The three drivers of return on equity provide, individually and collectively, explanations for its rise and fall. The return on sales can be improved, for example, by increasing sales volume, increasing sales price or decreasing expenses. Asset turnover efficiency can be achieved, among others, by increasing sales volume or disposing of less productive assets. Financial leverage can be improved by increased borrowing or repurchasing (decreasing) outstanding volume of stock. The firms, which follow a low-cost strategy, such as Dell Computers, usually produce high ROE with higher asset turnover and higher leverage to make up for their lower net profit margin. The multiplicative link between "Return on Sales" and "Asset Turnover" ratios is reflected in Return on Investment (ROI). It shows that a firm can maintain its profitability despite a fall in the return on sales, if it is able to improve its asset turnover ratio. For this, one should carefully evaluate the short-, medium-, and long-term impact of all the measures, which reduce the asset base without negatively influencing the sales-generating capacity. Similarly, a rise or fall in the profitability of the firm could be analyzed with reference to return on sales and/or asset-turnover and measures for improvement can be developed. In the same manner, a reduction of ROE can be analyzed through these three drivers. In particular, one has should be careful about the dangers involved in the high burden of debt, which is reflected in the high leverage ratio

Anhang II

333

Da die Umsatzrentabilität eine Kennzahl ist, die sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung ergibt, deutet ein hoher Wert auf ein (gleichzeitig) gutes Kosten- und Preismanagement hin. Ein hoher Kapitalumschlag zeigt einen effizienten Umgang mit dem bilanziellen Vermögen. Ein hoher Financial Leverage-Wert gibt (indirekt, da er der Kehrwert der Eigenkapitalquote ist) den Anteil des fremdfinanzierten Vermögens an. Während die Umsatzrentabilität die operative Ertragsstärke wiederspiegelt, steht der Kapitalumschlag für die Wirksamkeit des Vermögenseinsatzes. Ein hoher Financial Leverage-Wert zeigt den ergänzenden Einsatz des Fremdkapitals zur Steigerung der Eigenkapitalrentabilität. Da die DuPont-Analyse drei Erklärungen an Ergebnistreibern bzw. -hebeln bietet, kann jede einzelne von ihnen einem Benchmarking unterzogen werden. Zur Orientierung und zu Vergleichszwecken ist es empfehlenswert, die Kennzahlenwerte der Wettbewerber in derselben Branche oder (inter-)national an Börsen gelisteter Unternehmen heranzuziehen. Die drei Treiber der Eigenkapitalrentabilität liefern einzeln und gemeinsam Erklärungen für den Anstieg oder die Minderung des Kennzahlenwertes. Die Umsatzrentabilität kann beispielsweise durch Mengensteigerungen, Preisanhebungen oder verringerte Ausgaben zunehmen. Eine Stärkung des Kapitalumschlags kann u.a. durch Umsatzsteigerungen oder die Trennung von unproduktiverem Vermögen erreicht werden. Der Wert der Financial Leverage-Größe kann durch verstärkte Kreditaufnahme oder Rückkauf von Aktien angehoben werden. Unternehmen, die eine Preis-Mengen-Strategie (mit niedrigen Kosten) verfolgen, wie z.B. Dell Computers, erreichen typischerweise eine hohe Eigenkapitalrentabilität mit einem hohen Kapitalumschlag und einem hohen Financial Leverage, um ihre niedrige Umsatzrentabilität überzukompensieren. Die multiplikative Verknüpfung zwischen der Umsatzrentabilität und dem Kapitalumschlag spiegelt sich wieder im Return On Investment (ROI). Es zeigt sich, dass eine Beibehaltung des ROI-Wertes trotz sinkender Umsatzrentabilität möglich ist, sofern der Kapitalumschlag entsprechend erhöht werden kann. Daher sollten sorgfältig die kurz-, mittel- und langfristigen Wirkungen unternehmerischer Aktionen zur Senkung des Vermögenseinsatzes durchdacht werden, ohne die Fähigkeit zur Umsatzgenerierung negativ zu beeinflussen. Vereinfacht können eine Zunahme oder Abnahme der Rentabilität des Unternehmens in Abhängigkeit zur Umsatzrentabilität und/ oder Kapitalumschlag untersucht und Maßnahmen zur Verbesserung entwickelt werden. Eine Verringerung des Oberziels „Eigenkapitalrentabilität" kann analog über diese drei Treiber analysiert werden - insbesondere auch hinsichtlich der Gefahren einer hohen Fremdverschuldung - sichtbar durch den Financial Leverage.

Appendix III: Alphabetical Overview of Key Performance Indicators Short explanation: Line 1 = Key Performance Indicator Line 2 = The balance scorecard perspective, to which it belongs Line 3 = The sub-grouping within this perspective 0

= SMART indicators

English

German

Absolute Contribution Margin Customer Perspective: Product Pricing

Absoluter Deckungsbeitrag Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Absolute Market Share Customer Perspective: Market Position Indicator

Absoluter Marktanteil Kunden-Perspektive: Marktpositions-Kenngröße

Unfallhäufigkeitsrate Accident Occurrence Rate Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße Organizational Behavior Indicator Apprenticeship Quota Auszubildendenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicklungs-Kenngröße Asset Coverage Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Asset Turnover Ratio Financial Perspective: Efficiency Ratio

Kapitalumschlag Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Average Collection Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Debitorenlaufzeit Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Anhang III: Alphabetische Übersicht der Controlling-Kennzahlen Kurze Erläuterung: Zeile 1 = Name der Controlling-Kennzahl Zeile 2 = Bezeichnung der dazugehörigen Balanced Scorecard-Perspektive Zeile 3 = Untergruppierung innerhalb dieser Perspektive ( D = SMART-Kennzahlen

Englisch

Deutsch

Absolute Contribution Margin Customer Perspective: Product Pricing

Absoluter Deckungsbeitrag Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Absolute Market Share Customer Perspective: Market Position Indicator

Absoluter Marktanteil Kunden-Perspektive: Marktpositions-Kenngröße

Stock Yield Financial Perspective: Capital Market Test

Aktienrendite Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Bid Acceptance Rate Customer Perspective: Market Position Indicator

Angebotserfolgsquote Kunden-Perspektive: Marktpositions-Kenngröße

Plant Downtime Rate Process Perspective: Production Capacity Management

Anlagenausfallrate Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Equity To Fixed Assets Ratio (Level I) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad I Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Equity To Fixed Assets Ratio (Level II) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad II Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Appendix III

335 English

German

Average Payment Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Kreditorenlaufzeit Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling- Kenngröße

Bid Acceptance Rate Customer Perspective: Market Position Indicator

Angebotserfolgsquote Kunden-Perspektive: Marktpositions- Kenngröße

Book-to-Bill Ratio Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Auftragseingangsquote Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Bottleneck-induced Incremental Costs Process Perspective: Process Controlling

Engpassspezifische Mehrkosten Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling- Kenngröße

Brand Awareness Level Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Marken-Bekanntheitsgrad Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Break-Even Point (BEP) Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Break-Even-Point Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Break-Even Time Break-Even-Time Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Capacity Coverage Ratio Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Auftragsreichweite Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Capacity Utilization Level Process Perspective: Production Capacity Management

Kapazitätsauslastungsgrad Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Cash Flow Financial Perspective: Cash Flow Measure

Cash Flow Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Cash Flow Margin Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow-Umsatzrentabilität Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Anhang III

335

Englisch

Deutsch

Equity To Fixed Assets Ratio (Level III) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad III Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Plant Availability Time Process Perspective: Production Capacity Management

Anlagenverfügbarkeit Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Internally-Staffed Executive Positions Ratio Anteil intern besetzter Führungspositionen Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Non-periodic Income Financial Perspective: Profit Indicator

Aperiodisches Ergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Labor Productivity Arbeitsproduktivität Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Book-to-Bill Ratio Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Auftragseingangsquote Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Capacity Coverage Ratio Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Auftragsreichweite Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Rejection Rate Process Perspective: Quality Controlling

Ausschussquote Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Profit or Loss from Extraordinary Operations Financial Perspective: Profit Indicator

Außerordentliches Ergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Apprenticeship Quota Auszubildendenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicldungs-Kenngröße Trainee Absorption Rate Auszubildenden-Übernahmequote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicldungs-Kenngröße

Appendix 111

336 English

German

Cash Flow per Share Financial Perspective: Capital Market Test

Cash Flow pro Aktie Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Cash Flow Return On Equity (CFROE) Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Cash Flow Return On Investment (CFROI) Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow Return On Investment (CFROI) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Cash Point Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Cash Point Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Cash Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 1. Grades Finanz- Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Cash Value Added (CVA) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Cash Value Added (CVA) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Cash-burn Rate Financial Perspective: Liquidity Indicator

Cash-burn Rate Finanz- Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Cash-to-Cash Cycle Financial Perspective: Efficiency Ratio

Liquiditätskreislauf Finanz- Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Click Through Rate (CTR) Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Click Through Rate (CTR) Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Conformity Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Konformitätskostenanteil Prozess- Perspektive: Qualitätscontrolling- Kenngröße

Contribution Margin per Reference Parameter Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

"Deckungsbeitrag pro... "-Kennzahlen Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Anhang III

336

Englisch

Deutsch

Procurement Efficiency Ratio Process Perspective: Supply Chain Management

Beschaffungseffizienz Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Break-Even Point (BEP) Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Break-Even-Point Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Break-Even Time Break-Even-Time Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Gross or Net Cash Flow Financial Perspective: Cash Flow Measure

Brutto- oder Netto-Cash Flow Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Cash Flow Financial Perspective: Cash Flow Measure

Cash Flow Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Cash Flow per Share Financial Perspective: Capital Market Test

Cash Flow pro Aktie Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Cash Flow Return On Investment (CFROI) Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow Return On Investment (CFROI) Finanz- Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Cash Flow Return O n Equity (CFROE) Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität Finanz- Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Cash Flow Margin Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Cash Flow-Umsatzrentabilität Finanz- Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Cash Point Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Cash Point Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Cash Value Added (CVA) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Cash Value Added (CVA) Finanz- Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

©

Appendix III

337 English

German

Contribution Margin per Unit of the Constrained Resource Process Perspective: Production Capacity Management

Engpassspezifischer Deckungsbeitrag

Conversion Rate Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Conversion Rate Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Cooperation Index Process Perspective: Supply Chain Management

Kooperationsindex Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Cost per Thousand Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Tausenderkontaktpreis (TKP) Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Cost Performance Index (CPI) Process Perspective: Project Controlling

Cost Performance Index (CPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Cost-Income Ratio (CIR) Financial Perspective: Profitability Indicator

Cost-Income Ratio (CIR) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement- Kenngröße

Cross-Selling Ratio Cross Selling-Quote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Current Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 3. Grades Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Customer Acquisition Rate Kunden-Zugangsquote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Churn Rate Kunden-Abgangsquote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Complaint Ratio Kundenreklamationsquote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße

Anhang III

337

Englisch

Deutsch

Cash-burn Rate Financial Perspective: Liquidity Indicator

Cash-burn Rate Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Click Through Rate (CTR) Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Click Through Rate (CTR) Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Conversion Rate Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Conversion Rate Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Cost Performance Index (CPI) Process Perspective: Project Controlling

Cost Performance Index (CPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Cost-Income Ratio (CIR) Financial Perspective: Profitability Indicator

Cost-Income Ratio (CIR) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Cross-Selling Ratio Cross Selling-Quote Kunden-Perspektive: Customer Perspective: Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Relationship Management (CRM) Customer Lifetime Value (CLV) Customer Lifetime Value (CLV) Kunden-Perspektive: Customer Perspective: Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Relationship Management (CRM) Average Collection Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Debitorenlaufzeit Finanz- Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Contribution Margin per Reference Parameter "Deckungsbeitrag pro... "-Kennzahlen Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Sales Efficiency Indicator Vertriebseffizienz-Kenngröße Direct Product Profit (DPP) Customer Perspective: Product Pricing

Direkter Produkt-Profit (DPP) Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Distribution Coverage Level Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Distributionsgrad Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Appendix III

BBS English

German

Customer Coverage Ratio Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Käuferreichweite Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Customer Lifetime Value (CLV) Customer Lifetime Value (CLV) Kunden-Perspektive: Customer Perspective: Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Relationship Management (CRM) Customer Retention Period Kundenbeziehungsdauer Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße ( s ) Customer Satisfaction Index Kundenzufriedenheits-Index Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Significance Level Kundenbedeutungsgrad Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Days Inventory Outstanding (DIO) Process Perspective: Process Controlling

Lagerreichweite Prozess- Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Debt-to-Cash Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Dynamischer Verschuldungsgrad Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Debt-to-Equity Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Statischer Verschuldungsgrad Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Direct Product Profit (DPP) Customer Perspective: Product Pricing

Direkter Produkt-Profit (DPP) Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Disposal Costs Ratio Process Perspective: Sustainability Management

Entsorgungskostenanteil Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Distribution Coverage Level Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Distributionsgrad Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Dividend Yield Financial Perspective: Capital Market Test

Dividendenrendite Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Anhang III

338

Englisch

Deutsch

Dividend Yield Financial Perspective: Capital Market Test

Dividendenrendite Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Throughput Time (TPT) Process Perspective: Process Controlling

Durchlaufzeit Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Time Adjusted or Discounted Payback Period Financial Perspective: Capital Budgeting Test

Dynamische Amortisationsdauer Finanz-Perspektive: Investitionscontrolling-Kenngröße

Debt-to-Cash Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Dynamischer Verschuldungsgrad Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) Finanz- Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) Financial Perspective: Cash Flow Measure

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Earnings Before Taxes (EBT) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Taxes (EBT) Finanz-Perspektive: Ergebnis- Kenngröße

EBITDA-Turnover-Yield Financial Perspective: Cash Flow Ratio

EBITDA-Marge Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

EB IT-Tur nover-Yield Financial Perspective: Profitability Indicator

EBIT-Marge Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Economic Profit (EP) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Economic Profit (EP) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Appendix III

339 English

German

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) Finanz- Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) Financial Perspective: Cash Flow Measure

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Earnings Before Taxes (EBT) Financial Perspective: Profit Indicator

Earnings Before Taxes (EBT) Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings per Share (EPS) Financial Perspective: Profitability Indicator

Ergebnis je Aktie Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

EBITDA-Turnover-Yield Financial Perspective: Cash Flow Ratio

EBITDA-Marge Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

EBIT-Turnover-Yield Financial Perspective: Profitability Indicator

EBIT-Marge Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Economic Efficiency Basic Indicator

Wirtschaftlichkeit Basis-Begriff

Economic Productivity Basic Indicator

Wirtschaftliche Produktivität Basis-Begriff

Economic Profit (EP) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Economic Profit (EP) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Economic Value Added (EVA) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Economic Value Added (EVA) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Efficiency Basic Indicator

Effizienz Basis-Begriff

Anhang III

339

Englisch

Deutsch

Economic Value Added (EVA) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Economic Value Added (EVA) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Efficiency Basic Indicator

Effizienz Basis-Begriff

Equity Ratio Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Eigenkapitalquote Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Return On Equity (ROE) Financial Perspective: Profitability Indicator

Eigenkapitalrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Bottleneck-induced Incremental Costs Process Perspective: Process Controlling

Engpassspezifische Mehrkosten Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Contribution Margin per Unit of the Constrained Resource Process Perspective: Production Capacity Management

Engpassspezifischer Deckungsbeitrag Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Disposal Costs Ratio Process Perspective: Sustainability Management

Entsorgungskostenanteil Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Result from Discontinued Operations

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Financial Perspective: Profit Indicator Profit or Loss from Ordinary Business Operations Financial Perspective: Profit Indicator

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Earnings per Share (EPS) Financial Perspective: Profitability Indicator

Ergebnis je Aktie Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Income-tax Burden Ratio Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Ertragsteuerquote Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

©

Appendix III

340 English

German

Emission Volume of Production-related Pollutants Process Perspective: Sustainability Management

Produktionsbegleitende SchadstoffEmissionswerte Prozess-Perspektive: Nachhai tigkeits-Kenngröße

Emission Volume of Usage-related Pollutants Process Perspective: Sustainability Management

Produktnutzungsspezifische Schadstoff-Emissionswerte Prozess-Perspektive: Nachhai tigkeits-Kenngröße

Employee Satisfaction Index Human Resource and Innovation Perspe Organizational Behavior Indicator

Mitarbeiterzufriedenheits-Index Personal- und Innovations-Perspektive: Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße

Equity Ratio Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Eigenkapitalquote Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Equity To Fixed Assets Ratio (Level I) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad I Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Equity To Fixed Assets Ratio (Level II) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad II Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Equity To Fixed Assets Ratio (Level III) Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Anlagendeckungsgrad III Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Estimate at Completion (EAC) Process Perspective: Project Controlling

Estimate at Completion (EAC) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Expected Process-based Loss Process Perspective: Process Controlling

Expected Process-based Loss Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Faulty Incoming Delivery Rate Process Perspective: Supply Chain Management

Fehlanlieferungsquote Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Faulty Outgoing Delivery Rate Process Perspective: Supply Chain Management

Fehlauslieferungsquote Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Anhang II!

340

Englisch

Deutsch

Estimate at Completion (EAC) Process Perspective: Project Controlling

Estimate at Completion (EAC) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Expected Process-based Loss Process Perspective: Process Controlling

Expected Process-based Loss Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Faulty Incoming Delivery Rate Process Perspective: Supply Chain Management

Fehlanlieferungsquote Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Faulty Outgoing Delivery Rate Process Perspective: Supply Chain Management

Fehlauslieferungsquote Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Follow-up Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Fehlerfolgekostenanteil Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Finished Goods Turnover Period Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Fertigerzeugnis-Umschlagszeit Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Vertical Integration Level Process Perspective: Supply Chain Management

Fertigungstiefe Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Flop Rate Flop Rate Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Relationship Management (CRM) Research and Development Intensity Forschungs-und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität) (R&D Intensity) Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Research and Development Costs Ratio Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (R&D Costs Ratio) (F&E-Kostenanteil) Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Return On Assets (ROA) Financial Perspective: Profitability Indicator

Gesamtkapitalrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Appendix III

341

English

German

Financial Leverage Index Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Leverage-Index Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Finished Goods Turnover Period Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Fertigerzeugnis-Umschlagszeit Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz- Kenngröße

Flop Rate Flop Rate Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Follow-up Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Fehlerfolgekostenanteil Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Free Cash Flow (FCF) Financial Perspective: Cash Flow Measure

Free Cash Flow (FCF) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Gross Margin Customer Perspective: Product Pricing

Handelsspanne Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Gross or Net Cash Flow Financial Perspective: Cash Flow Measure

Brutto- oder Netto-Cash Flow Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Income-tax Burden Ratio Financial Perspective: Cash Flow Ratio

Ertragsteuerquote Finanz-Perspektive: Cash Flow-Rentabilitätskenngröße

Innovation Rate Innovationsquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Interest Coverage Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Zinsdeckungsquote Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Internally-Staffed Executive Positions Ratio Anteil intern besetzter Führungspositionen Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße

Anhang III

341

Englisch

Deutsch

Profit Margin Customer Perspective: Product Pricing

Gewinnspanne Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Asset Coverage Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Gross Margin Customer Perspective: Product Pricing

Handelsspanne Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Innovation Rate Innovationsquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Maintenance Cost Intensity Process Perspective: Production Capacity Management

Instandhaltungskostenintensität Prozess- Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Internationalization Level Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Internationalisierungsgrad Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Capacity Utilization Level Process Perspective: Production Capacity Management

Kapazitätsauslastungsgrad Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Asset Turnover Ratio Financial Perspective: Efficiency Ratio

Kapitalumschlag Finanz- Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Customer Coverage Ratio Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Käuferreichweite Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Purchasing Power Index Customer Perspective: Product Pricing

Kaufkraftindex Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Conformity Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Konformitätskostenanteil Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Appendix III

342

English

German

Internationalization Level

Internationalisierungsgrad

Customer Perspective: Market Coverage Indicator Inventory Turnover Ratio Process Perspective: Process Controlling

Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße Lagerumschlag Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Labor Productivity Arbeitsproduktivität Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße (?)

Labor Turnover Rate Human Resource and Innovation Perspective: Organizational Behavior Indicator

Personalfluktuationsquote Personal- und Innovations-Perspektive: Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße

Machine Hour Rate Process Perspective: Process Controlling

Maschinenstundensatz Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Maintenance Cost Intensity Process Perspective: Production Capacity Management

Instandhaltungskostenintensität Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Margin of Safety Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Sicherheitsspanne

Margin of Safety Factor Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Sicherheitsgrad Kunden- Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Market Saturation Level Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Marktsättigungsgrad Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Market-to-Book Ratio Financial Perspective: Capital Market Test

Marktwert-Buchwert-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Material Coverage Period Process Perspective: Process Controlling

Material Umschlagszeit Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Anhang III

342

Englisch

Deutsch

Cooperation Index Process Perspective: Supply Chain Management

Kooperationsindex Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Sickness-Absenteeism Rate Krankenstandsquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße Average Payment Period Financial Perspective: Efficiency Ratio

Kreditorenlaufzeit Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Kunden-Abgangsquote Customer Churn Rate Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Significance Level Kundenbedeutungsgrad Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Retention Period Kundenbeziehungsdauer Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Complaint Ratio Kundenreklamationsquote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Satisfaction Index Kundenzufriedenheits-Index Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Customer Relationship Management (CRM) Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Acquisition Rate Kunden-Zugangsquote Customer Perspective: Kunden-Perspektive: Kundenbeziehungs-Kenngröße Customer Relationship Management (CRM) Price-To-Cash Flow Ratio Financial Perspective: Capital Market Test

Kurs-Cash Flow-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Price-Earning Ratio (P/E Ratio) Financial Perspective: Capital Market Test

Kurs-Gewinn-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt- Kenngröße

Appendix III

343 English

German

Media Coverage Level Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Medien-Reichweite Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) Financial Perspective: Profit Indicator

Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Non-Conformity Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Nichtkonformitätskostenanteil Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Non-operating income from Ordinary Business Financial Perspective: Profit Indicator

Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis

Non-periodic Income Financial Perspective: Profit Indicator

Aperiodisches Ergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Operating Cash Flow (OCF) Financial Perspective: Cash Flow Measure

Operativer Cash Flow (OCF) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Operating Income from Ordinary Business Financial Perspective: Profit Indicator

Ordentliches Betriebsergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Overtime Quota Überstundenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Participation Rate in Ideas Management

Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße Organizational Behavior Indicator

Payback Period Financial Perspective: Capital Budgeting Test Contribution Margin © Percentage Customer Perspective: Product Pricing

Statische Amortisationsdauer Finanz-Perspektive: Investitionscontrolling-Kenngröße Relativer Deckungsbeitrag Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Anhang III

343

Englisch

Deutsch

Days Inventory Outstanding (DIO) Process Perspective: Process Controlling

Lagerreichweite Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Inventory Turnover Ratio Process Perspective: Process Controlling

Lagerumschlag Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Financial Leverage Index Financial Perspective: Financial Structure Indicators

Leverage-Index Finanz-Perspektive: Finanzstruktur-Kenngröße

Supplier's Service Level Process Perspective: Supply Chain Management

Lieferbereitschaftsgrad Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Cash Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 1. Grades Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Quick Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 2. Grades Finanz-Perspektive: Liquiditäts- Kenngröße

Current Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 3. Grades Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Cash-to-Cash Cycle Financial Perspective: Efficiency Ratio

Liquiditätskreislauf Finanz-Perspektive: Zeitcontrolling-Kenngröße

Lohnstückkosten Unit Labor cost Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Personalkosten-Kenngröße Personnel Cost Management Brand Awareness Level Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Marken-Bekanntheitsgrad Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Market Saturation Level Customer Perspective: Market Coverage Indicator

Marktsättigungsgrad Kunden-Perspektive: Marktabdeckungs-Kenngröße

Appendix III

344 English

German

Personalkosten pro Mitarbeiter Personnel Costs per Employee Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Personnel Costs Ratio Human Resource and Innovation Pei Personnel Cost Management

Personalkostenquote Personal- und Innovations-Perspektive: Personalkosten-Kenngröße

Plant Availability Time Process Perspective: Production Capacity Management

Anlagenverfügbarkeit Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Plant Downtime Rate Process Perspective: Production Capacity Management

Anlagenausfallrate Prozess-Perspektive: Kapazitätsmanagement-Kenngröße

Price Elasticity of Demand (PEoD) Customer Perspective: Product Pricing

Preiselastizität der Nachfrage Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Price Reduction Rate Customer Perspective: Product Pricing

Preisnachlassquote Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Price-Earning Ratio (P/E Ratio) Financial Perspective: Capital Market Test

Kurs-Gewinn-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Price-To-Cash Flow Ratio Financial Perspective: Capital Market Test

Kurs-Cash Flow-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Process Acceleration Costs Process Perspective: Project Controlling

Prozess-Beschleunigungskosten Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Process Cost Rate Process Perspective: Process Controlling

Prozesskostensatz Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Procurement Efficiency Ratio Process Perspective: Supply Chain Management

Beschaffimgseffizienz Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Anhang III

344

Englisch

Deutsch

Market-to-Book Ratio Financial Perspective: Capital Market Test

Marktwert-Buchwert-Verhältnis Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Machine H o u r Rate Process Perspective: Process Controlling

Maschinenstundensatz Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Material Coverage Period Process Perspective: Process Controlling

Materialumschlagszeit Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Media Coverage Level Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Medien-Reichweite Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Employee Satisfaction Index Mitarbeiterzufriedenheits-Index Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) Financial Perspective: Profit Indicator

Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Non-Conformity Costs Ratio Process Perspective: Quality Controlling

Nichtkonformitätskostenanteil Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Operating Cash Flow (OCF) Financial Perspective: Cash Flow Measure

Operativer Cash Flow (OCF) Finanz-Perspektive: Cash Flow-Kenngröße

Operating Income f r o m Ordinary Business Financial Perspective: Profit Indicator

Ordentliches Betriebsergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Non-operating income f r o m Ordinary Business Financial Perspective: Profit Indicator

Ordentliches betriebsfremdes Ergebnis Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Personalfluktuationsquote Labor Turnover Rate Human Resource and Innovation Perspective: Personal- u n d Innovations-Perspektive: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße

Appendix III

345 English

German

Professional Development Training Weiterbildungskostenanteil Costs Ratio Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Personalentwicklungs-Kenngröße Human Resource Development Indicator Professional Development Training Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter Time per Employee Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicklungs-Kenngröße Profit Margin Customer Perspective: Product Pricing

Gewinnspanne Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Profit or Loss from Extraordinary Operations Financial Perspective: Profit Indicator

Außerordentliches Ergebnis

Profit or Loss from Ordinary Business Operations Financial Perspective: Profit Indicator

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Finanz-Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Profitability Basic Indicator

Rentabilität Basis-Begriff

Purchasing Power Index Customer Perspective: Product Pricing

Kaufkraftindex Kunden - Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Quality Rate Process Perspective: Quality Controlling

Qualitätsquote Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Quick Ratio Financial Perspective: Liquidity Indicator

Liquidität 2. Grades Finanz- Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Recycling Ratio Process Perspective: Sustainability Management

Recyclingquote Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Rejection Rate Process Perspective: Quality Controlling

Ausschussquote Prozess- Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Finanz- Perspektive: Ergebnis-Kenngröße

Anhang III Englisch

345 Deutsch

Staff Recruitment Period Personalgewinnungsdauer Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Personnel Costs per Employee Personalkosten pro Mitarbeiter Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Personnel Costs Ratio Personalkostenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Workforce Composition Ratios Personalstruktur-Kennzahlen Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Supplementary Personnel Costs Ratio Personalzusatzkostenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Price Elasticity of Demand (PEoD) Customer Perspective: Product Pricing

Preiselastizität der Nachfrage Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Price Reduction Rate Customer Perspective: Product Pricing

Preisnachlassquote Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Emission Volume of Production-related Pollutants Process Perspective: Sustainability Management

Produktionsbegleitende SchadstoffEmissionswerte Prozess-Perspektive: Nachhai tigkeits-Kenngröße

Emission Volume of Usage-related Pollutants Process Perspective: Sustainability Management

Produktnutzungsspezifische SchadstoffEmissionswerte Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Process Acceleration Costs Process Perspective: Project Controlling

Prozess-Beschleunigungskosten Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Process Cost Rate Process Perspective: Process Controlling

Prozesskostensatz Prozess- Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Appendix III

346 English

German

Relative Market Share Customer Perspective: Market Position Indicator

Relativer Marktanteil Kunden-Perspektive: Marktpositions-Kenngröße

Research and Development Costs Ratio Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (R&D Costs Ratio) (F&E-Kostenanteil) Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Research and Development Intensity Forschungs-und Entwicklungs-Intensität (R&D Intensity) (F&E-Intensität) Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Innovativeness Innovationspotenzial-Kenngröße Resource Consumption Efficiency Level Process Perspective: Sustainability Management

Ressourcen-Einsparungsgrad Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Resource Consumption Level Process Perspective: Sustainability Management

Ressourcen-Verbrauchsniveau Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Result from Discontinued Operations

Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen Finanz-Perspektive: Ergebnis- Kenngröße

Financial Perspective: Profit Indicator Return On Assets (ROA) Financial Perspective: Profitability Indicator

Gesamtkapitalrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Capital Employed (ROCE) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Capital Employed (ROCE) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Equity (ROE) Financial Perspective: Profitability Indicator

Eigenkapitalrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Invested Capital (ROIC) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Invested Capital (ROIC) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Investment (ROI) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Investment (ROI) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Anhang III

346

Englisch

Deutsch

Quality Rate Process Perspective: Quality Controlling

Qualitätsquote Prozess-Perspektive: Qualitätscontrolling-Kenngröße

Recycling Ratio Process Perspective: Sustainability Management

Recyclingquote Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Percentage Contribution Margin Customer Perspective: Product Pricing

Relativer Deckungsbeitrag Kunden-Perspektive: Preismanagement-Kenngröße

Relative Market Share Customer Perspective: Market Position Indicator

Relativer Marktanteil Kunden-Perspektive: Marktpositions-Kenngröße

Profitability Basic Indicator

Rentabilität Basis-Begriff

Resource Consumption Efficiency Level Process Perspective: Sustainability Management

Ressourcen-Einsparungsgrad Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Resource Consumption Level Process Perspective: Sustainability Management

Ressourcen-Verbrauchsniveau Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Return On Capital Employed (ROCE) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Capital Employed (ROCE) Finanz- Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Invested Capital (ROIC) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Invested Capital (ROIC) Finanz- Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Investment (ROI) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Investment (ROI) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Net Assets (RONA) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Net Assets (RONA) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Risk-Adjusted Return On Capital (RAROC) Financial Perspective: Profitability Indicator

Risk-Adjusted Return On Capital (RAROC) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Appendix III

347 English

German

Return On Net Assets (RONA) Financial Perspective: Profitability Indicator

Return On Net Assets (RONA) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Return On Sales (ROS) Financial Perspective: Profitability Indicator

Umsatzrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Risk-Adjusted Return On Capital (RAROC) Financial Perspective: Profitability Indicator

Risk-Adjusted Return On Capital (RAROC) Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Sales per Reference Parameter Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

"Umsatz pro... "-Kennzahlen Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Sales Space Productivity Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Verkaufsflächenproduktivität Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Schedule Performance Index (SPI) Process Perspective: Project Controlling

Schedule Performance Index (SPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Sickness-Absenteeism Rate Krankenstandsquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße Staff Recruitment Period Personalgewinnungsdauer Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Stock Yield Financial Perspective: Capital Market Test

Aktienrendite Finanz-Perspektive: Kapitalmarkt-Kenngröße

Supplementary Personnel Costs Ratio Personalzusatzkostenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Supplier's Service Level Process Perspective: Supply Chain Management

Lieferbereitschaftsgrad Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Supply Chain Cycle Time Process Perspective: Supply Chain Management

Supply Chain-Durchlaufzeit Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Anhang II!

347

Englisch

Deutsch

Schedule Performance Index (SPI) Process Perspective: Project Controlling

Schedule Performance Index (SPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Margin of Safety Factor Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Sicherheitsgrad Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Margin of Safety Customer Perspective: Cost-Profit-Volume Analysis

Sicherheitsspanne Kunden-Perspektive: Break-Even-Kenngröße

Payback Period Financial Perspective: Capital Budgeting Test

Statische Amortisationsdauer Finanz-Perspektive: Investitionscontrolling-Kenngröße

Debt-to-Equity Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Statischer Verschuldungsgrad Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Supply Chain Cycle Time Process Perspective: Supply Chain Management

Supply Chain-Durchlaufzeit Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Sustainable Value Process Perspective: Sustainability Management

Sustainable Value Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits- Kenngröße

Cost per Thousand Customer Perspective: Marketing Communication Indicator

Tausenderkontaktpreis (TKP) Kunden-Perspektive: Marketingkommunikations-Kenngröße

Technical Productivity Basic Indicator

Technische Produktivität Basis-Begriff

Participation Rate in Ideas Management

Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens-Kenngröße

Time Estimate at Completion (TEAC) Process Perspective: Project Controlling

Time Estimate at Completion (TEAC) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

To-Complete-Performance Index (TCPI) Process Perspective: Project Controlling

To-Complete-Performance Index (TCPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

©

Appendix III

348 English

German

Sustainable Value Process Perspective: Sustainability Management

Sustainable Value Prozess-Perspektive: Nachhaltigkeits-Kenngröße

Technical Productivity Basic Indicator

Technische Produktivität Basis-Begriff

Throughput Time (TPT) Process Perspective: Process Controlling

Durchlaufzeit Prozess-Perspektive: Prozesscontrolling-Kenngröße

Time Adjusted or Discounted Payback Period Financial Perspective: Capital Budgeting Test

Dynamische Amortisationsdauer

Time Estimate at Completion (TEAC) Process Perspective: Project Controlling

Time Estimate at Completion (TEAC) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

To-Complete-Performance Index (TCPI) Process Perspective: Project Controlling

To-Complete-Performance Index (TCPI) Prozess-Perspektive: Projektcontrolling-Kenngröße

Finanz-Perspektive: Investitionscontrolling-Kenngröße

Trainee Absorption Rate Auszubildenden-Übernahmequote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicklungs-Kenngröße Turnover Rate Basic Indicator

Umschlagshäufigkeit Basis-Begriff

( T ) Unit Labor cost Lohnstückkosten Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Personnel Cost Management Personalkosten-Kenngröße Vertical Integration Level Process Perspective: Supply Chain Management

Fertigungstiefe Prozess-Perspektive: Supply Chain-Kenngröße

Weighted Average Cost of Capital (WACC) Financial Perspective: Value-Based Management (VBM)

Weighted Average Cost of Capital (WACC) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Anhang III

Englisch

348

Deutsch

Overtime Quota Überstundenquote Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Sales per Reference Parameter Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

"Umsatz p r o . . . "-Kennzahlen Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Return On Sales (ROS) Financial Perspective: Profitability Indicator

Umsatzrentabilität Finanz-Perspektive: Rentabilitäts-Kenngröße

Turnover Rate

Umschlagshäufigkeit Basis-Begriff

Basic Indicator

Accident Occurrence Rate Unfallhäufigkeitsrate Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Organizational Behavior Indicator Mitarbeiterverhaltens- Kenngröße Sales Space Productivity Customer Perspective: Sales Efficiency Indicator

Verkaufsflächenproduktivität Kunden-Perspektive: Vertriebseffizienz-Kenngröße

Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Weighted Average Cost of Capital (WACC) Finanz-Perspektive: Wertbasierte Kenngröße

Financial Perspective: Value-Based Management ( V B M )

Professional Development Training Weiterbildungskostenanteil Costs Ratio Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource Development Indicator Personalentwicklungs-Kenngröße Professional Development Training Time Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter per Employee Personal- und Innovations-Perspektive: Human Resource and Innovation Perspective: Human Resource Development Indicator Personalentwicklungs-Kenngröße Economic Productivity Basic Indicator Economic Efficiency Basic Indicator

Wirtschaftliche Produktivität Basis-Begriff Wirtschaftlichkeit Basis-Begriff

Appendix III

349 English

German

Workforce Composition Ratios Personalstruktur-Kennzahlen Human Resource and Innovation Perspective: Personal- und Innovations-Perspektive: H u m a n Resource Controlling Personalcontrolling-Kenngröße Working Capital Financial Perspective: Liquidity Indicator

Working Capital Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Anhang III

349

Englisch

Deutsch

Working Capital Financial Perspective: Liquidity Indicator

Working Capital Finanz-Perspektive: Liquiditäts-Kenngröße

Interest Coverage Ratio Financial Perspective: Test of Solvency

Zinsdeckungsquote Finanz-Perspektive: Solvenz-Kenngröße

Index A Absolute Contribution Margin 163ff, 166, 195, 261,334 Absolute Market Share 186ff, 334 Accident Occurrence Rate 314ff, 334, 348 Activity Level 241 AdClick Rate 153 Apprenticeship Quota 30Iff, 334f Asset Coverage Period 110, 334, 341 ( S ) Asset Turnover Ratio 13, 47,108ff, 334, 341 Attrition Rate 136 Average Collection Period 102ff, 107, 334, 337 Average Days to sell Inventory 248 Average Payment Period 104ff, 335, 342 B BEP 139,172ff, 335f Bid Acceptance Rate 190ff, 334f Book-to-Bill Ratio 200ff, 335 Bottleneck-induced Incremental Costs 260ff, 335, 339 Brand Awareness Level 156ff, 335, 343 ( D Break-Even Point (BEP) 139,172ff, 335f Break-Even Sales 174 Break-Even Time 324ff, 335f

©

C Capacity Coverage Ratio 198ff, 335 Capacity Level 241 Capacity Utilization Level 222, 239ff, 335, 341 Capital Budgeting Tests 128 Capital Market Tests 118 Cash Conversion Cycle 107 Cash Flow 69, 72f, 79, 82, 84f, 87f, 112, 117, 124f, 130, 178, 189, 335f

Cash Cash Cash Cash Cash Cash

Flow from operating activities 80 Flow Margin 10, 84ff, 90f, 335f Flow Measures 72 Flow per Share 124f, 126ff, 336 Flow provided by operations 80 Flow Ratios 84

Cash Flow Return ON Equity (CFROE) 87ff, 336 Cash Flow Return ON Investment (CFROI) l l , 8 6 f f , 89, 112f, 336 Cash Flow, Free 72,75, 77ff, 81, 85,341 Cash Point 139, 175, 177ff, 336 Cash Ratio 58ff, 336, 343 Cash Value Added (CVA) 11 Iff, 336 Cash-burn Rate 64ff, 336f Cash-to-Cash Cycle 106ff, 225, 336, 343 CFROE 87ff, 336 CFROI 11, 86ff, 89, 112f, 336 CIR 57ff, 337 Click Rate 153 Click Through Rate (CTR) 152ff, 336f CLV 134, 136, 141ff, 196, 337f Conformity Costs Ratio 218ff, 221, 336, 341 Contribution Margin 160, 164 Contribution Margin Intensity 166 Contribution Margin per Reference Parameter 193, 194ff, 196, 336f Contribution Margin per Unit of the Constrained Resource 24l£f, 337,339 Conversion Rate 153ff, 337 Cooperation Index 232ff, 337, 342 Cost per Thousand 151,155ff, 337, 347 Cost Performance Index (CPI) 204ff, 208f, 211,213, 337 Cost-Income Ratio (CIR) 57ff, 337 Cost-Profit-Volume Analysis 172 Cost-Volume-Profit 174 CPI 204ff, 208f, 211, 213, 337

Stichwortverzeichnis A Absolute Handelsspanne 164 Absoluter Deckungsbeitrag 163ff., 334 Absoluter Marktanteil 186ff., 334 AdClick Rate 153 Aktienrendite 40f„ 47,120f„ 334, 347 Amortisationsdauer, dynamische 130ff. Amortisationsdauer, statistische 128ff., 132, 343, 347 Amortisationszeit 130,132, 326 Angebotserfolgsquote 190ff., 334f Anlagenausfallrate 236ff., 334, 344 Anlagendeckungsgrad I 92ff., 97, 334, 340 Anlagendeckungsgrad II 94ff., 97,334, 340 Anlagendeckungsgrad III 94f., 96ff., 335, 340 Anlagenverfügbarkeit 235ff., 335, 344 Anteil intern besetzter Führungspositionen 297ff., 335, 341 Aperiodisches Ergebnis 29, 31ff., 335, 343 Arbeitsproduktivität 290ff., 335, 342 Auftragseingangsquote 200ff., 335 Auftragsreichweite 198ff., 335 Ausbildungsquote 302 Auslandsquote 181 Ausschussquote 215f., 280, 335, 345 Ausschussquote 214ff. Außenstandsdauer 103,107 Außerordentliches Ergebnis 23ff., 27, 29, 57, 335, 345 Auszubildendenquote 301ff., 304, 334f Auszubildenden-Übernahmequote 302ff., 335, 348 Β Bekanntheitsgrad, Marken- I56ff., 335, 343 ( D BEP 172ff., 177, 201, 335f Beschaffungseffizienz 222ff., 225, 336, 344 Beschäftigungsgrad 241

betrieblichen Steuern- und Abgabenquote 92 betriebsbedingter Cash Flow 80 Betriebsergebnis, ordentiches 25ff., 29, 343f Break-Even-Kenngrößen 172 Break-Even-Point (BEP) 172ff., 177,201, (?) 335f Break-Even-Time 324ff., 335f Brutto- oder Netto-Cash Flow 75ff., 81, 336, 341 Bruttogewinn 160, 164 Bruttostückgewinn 164 Brutto-Wertschöpfung 230 C Cash Flow 67,69, 72ff., 77f„ 84f„ 88, 90, 113, 189, 335f Cash Flow pro Aktie 126,128,336 Cash Flow Return On Investment (CFROI) 11, 86ff., 89, 112f., 336 Cash Flow-Eigenkapitalrentabilität 40, 87ff., 336 Cash Flow-Kenngrößen 72 Cash Flow-Marge 85 Cash Flow-Rate 85 Cash Flow-Rentabilitätskenngrößen 84 Cash Flow-Umsatzrate 85 Cash Flow-Umsatzrentabilität 36, 39, 84ff., 335f Cash Flow-Umsatzverdienstrate 85 Cash Flow, betriebsbedingter 80 Cash Flow, Brutto- oder Netto 75ff., 81, 336, 341 Cash Flow, Free 72,75ff., 81,85,88,126f„ 341 Cash Flow, Nachhaltiger 80 Cash Flow, operativer 75,77, 79ff., 343f Cash Flow, ordentlicher 80 Cash Point 139, 175,177ff., 336 Cash Value Added (CVA) 11 Iff., 336 Cash-burn Rate 64ff., 336f

351 CRM 133ff, 135,137,140,143,153,337f, 340f Cross Price Elasticity of demand 170 Cross-Selling Ratio 140fF, 337 CTR 152ff, 336f ( D Current Ratio 59f, 61ff, 62, 337,343 Customer Acquisition Rate 133ff, 137, 337, 342 Customer Churn Rate 134ff, 337, 342 Customer Complaint Ratio 146ff, 337, 342 Customer Coverage Ratio 158,184ff, 338, 341 Customer Lifetime Value (CLV) 134,136, 141ff, 196, 337f Customer Relationship Management (CRM) 133ff, 135, 137, 140,143, 153, 337f, 340f Customer Retention Period 136ff, 338, 342 Customer Satisfaction Index 141,143ff, 338, 342 Customer Significance Level 138ff, 174f, 177, 179, 338, 342 Customer Turnover 136 Customer Turnover Rate 136 CVA 11 Iff, 336

D Days Inventory Outstanding (DIO) 106f, 226, 245ff, 338, 343 Days Payable Outstanding (DPO) 105 Days Sales Outstanding (DSO) 103 Days Stock on Hand 248, 254 Debt Ratio 99 Debt-to-Cash Ratio 67,68ff, 338 Debt-to-Equity Ratio 65ff, 99, 101, 338, 347 DIO 106f, 226, 245ff, 338, 343 Direct Product Profit (DPP) 168ff, 337f Disposal Costs Ratio 278ff, 338f Distribution Coverage Level 182ff, 337f Dividend Yield 121ff, 338 DPO 105 DPP 168ff, 337f DSO 103

Index

EAC 204, 206, 208ff, 211, 213, 340 Earnings before Interest and Taxes (EBIT) 13, 15, 16ff, 35f, 45f, 51f, 54f, 71, 83, 91, 109, 115, 250, 338f Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) 15,18,19ff, 83,338f Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) 10,15,18,21, 36,39, 81ff, 90f, 338f Earnings before Taxes (EBT) 14ff, 18f, 21,35, 51,53, 7 0 , 8 1 , 8 3 , 90, 338f Earnings per Share 42ff, 339 EBIT 13,15,16ff, 35f, 45f, 51f, 54f, 71, 83,91, 109, 115, 250, 338f ΕΒΙΤΑ 15, 18, 19ff, 83, 338f EBITDA 10, 15,18, 21, 36, 39, 81ff, 90f, 338f EBITDA-Turnover-Yield 10, 85, 89f, 338f EBIT-Turnover-Yield 35ff, 338f EBT 14ff, 18f, 21, 35, 51, 53, 70, 81, 83, 90, 338f Economic Efficiency 3,7ff, 151,192,194,339, 348 Economic Productivity 3ff, 7,292f, 339, 348 Economic Profit (EP) 56,113ff, 118, 325, 338f Economic Value Added (EVA) 34,115ff, 118, 203, 205, 207f, 210, 339 Efficiency l,5ff,57f, 152,192f, 196,211,291f, 301, 325, 339 Efficiency Ratios 102 Emission Volume of Production-related Pollutants 273ff, 340,345 Emission Volume of Usage-related Pollutants 276ff, 340, 345 Employee Satisfaction Index 309ff, 340 EP 56, 113ff, 118, 325, 338f Equity Ratio 67, 98ff, 101, 333, 339f Equity To Fixed Assets Ratio Level 192ff, 334, 340 Equity To Fixed Assets Ratio Level II 94ff, 334, 340 Equity To Fixed Assets Ratio Level III 96ff, 335, 340

Stichwortverzeichnis

Cash-to-Cash Cycle 106 CFROI11, 86ff., 89,112f., 336 CIR 57ff., 337 Click Rate 153 Click Through Rate (CTR) 152fF., 336f CLV 134, 136,141ff„ 196, 337f Conversion Rate 153ff., 337 ( ? ) Cost Performance Index (CPI) 204ff., 208f., 211,213, 337 Cost-Income Ratio (CIR) 57ff., 337 ( D CPI 204ff„ 208f„ 211, 213, 337 CRM 133,135, 137, 140,143 Cross Selling-Quote 140ff., 337 CTR 152ff., 152,336f Current Ratio 62 Customer Lifetime Value (CLV) 134, 136, 141fr., 196, 337f C V A l l l f f . , 336

D DBU-Faktor 166 Debitorenlaufzeit 102f„ 106f„ 334, 337 Debitorenlaufzeiten 102 Debitorenlaufzeit, durchschnittliche 102ff. Deckungsbeitrag 160 Deckungsbeitrag pro ... -Kennzahlen 164, 166,196, 336f Deckungsbeitrag pro...-Kennzahlen 194ff. Deckungsbeitragsintensität 166 Deckungsbeitrag, absoluter 163ff., 334 Deckungsbeitrag, engpassspezifischer 164, 241ff., 337, 339 Deckungsbeitrag, relativer 164ff„ 343, 346 Deckungsgrad 166 Direkter Produkt-Profit (DPP) 168ff., 337f Distributionsgrad 182ff., 337f Dividendenrendite 121 ff., 338 DPP 168fr., 337f Durchlaufzeit 226, 243ff., 299,338, 348 Durchsatz 245 Durchschnittliche Debitorenlaufzeit 102ff. Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit 104ff. Dynamische Amortisationsdauer 130ff., 338, 348 Dynamischer Verschuldungsgrad 68ff., 338

351 E EAC 204, 206, 208ff., 211, 213, 340 Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) 15ff., 35f., 46, 5If., 71, 83, 91, 109, 115, 338 Earnings Before Interest, Taxes and Amortization (ΕΒΙΤΑ) 15,17,19ff., 83, 338f Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) 15,17,21,36, 39, 8Iff., 89f., 338f Earnings Before Taxes (EBT) 14ff., 19,21,35, 51,53, 70,81,83, 90, 92, 338f EBIT 16ff„ 35f., 46, 51f„ 71, 83, 91, 109,115, 338 ΕΒΙΤΑ 15,17,19ff., 83,338f EBITDA 15, 17,21, 36,39,81ff., 89f„ 338f EBITDA-Marge 36, 39, 82, 89ff„ 338f EBIT-Marge 35ff., 38f., 338f EBT 14fr., 19,21,35,51,53,70, 81,83,90,92, 338f Economic Profit (EP) 113ff., 118, 338f Economic Value Added (EVA) 34, 115ff„ 118, 339 Effizienz 3,5ff., 58,152, 193f., 196, 211,292, 301, 325,339 Eigenkapitalanteil 99 Eigenkapitalquote 66f„ 98ff., 333, 339f Eigenkapitalrentabilität 29, 39ff., 42, 48, 67, 87f., 99, lOOff., 332r., 339, 346 Einsparungsgrad, Ressourcen- 265ff., 346 Engpassspezifische Mehrkosten 260ff., 335, 339 Engpassspezifischer Deckungsbeitrag 164, 241ff., 337, 339 Entschuldungsdauer 69 Entsorgungskostenanteil 279, 338f Entsorgungskostenanteil 278 EP 113ff., 118, 338f Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen 29ff., 339, 346 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 14,16,19, 22ff., 339, 345 Ergebnis je Aktie 42ff, 339 Ergebnis-Kenngrößen 14 Ergebnis, aperiodisches 29, 31ff., 335, 343

Index

352 Estimate at Completion (EAC) 204, 206, 208ff, 211,213, 340 EVA 34, 115fF, 118, 203, 205, 207f, 210, 339 Expected Process-based Loss 256ff, 340 Extraordinary Income 29

F Factor of Safety Margin 177 Faulty Incoming Delivery Rate 226ff, 340 Faulty Outgoing Delivery Rate 226,227ff, 340 FCF 72,75, 77ff, 81, 85, 341 FDO Ratio 181 Financial Leverage Index 67,99, lOOff, 341,343 Financial Structure Indicators 92 Finished Goods Turnover Period 20Iff, 340f First Pass Yield 214 Flop Rate 149ff, 340f Flow Rate 245 Flow Time 244 Follow-up Costs Ratio 216ff, 340f Foreign Operations Level 181 Free Cash Flow (FCF) 72,75,77ff, 81,85,341 Fringe Benefits 287 FTO Ratio 179

G Gross Gross Gross Gross

Margin 159f, 161ff, 166, 168, 341 Operating Margin per Unit 164 or Net Cash Flow 75ff, 81, 336, 341 Value Added 230

H Human Resource Controlling 291 Human Resource Development Indicators 301 I Income-Tax Burden Ratio 9Iff, 339, 341 Innovation Quota 319 ( D Innovation Rate 318ff, 321, 341 Innovativeness 318 Interest Coverage Ratio 70ff, 341, 349 Internally-Staffed Executive Positions Ratio 297ff, 335, 341

Internationalization Index 182 Internationalization Level 179ff, 34If Inventory coverage period 248, 254 Inventory holding period 248 Inventory on hand 248 Inventory Turnover Ratio 246f, 248ff, 342f

L Labor Productivity 290, 29Iff, 335, 342 Labor Turnover Rate 307ff, 312,342, 344 Liquidity Indicators 58 M Machine Hour Rate 258ff, 342, 344 Machine Running Time 236 Maintenance Cost Intensity 237ff, 341f Margin of Safety 174ff, 342, 347 Margin of Safety-Factor 175, 176ff, 342, 347 Market Coverage Indicators 179 Market Position Indicators 186 Market Saturation Level 185ff, 342f Marketing Communication Indicators 150 Market-to-Book Ratio 118ff, 342, 344 Material Coverage Period 25Iff, 342, 344 Media Coverage Level 150ff, 343f

Net Cash Flow 75 Net Margin 160 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) 33ff, 115, 343f Net Value Added 229 New Product Sales 319 Non-Conformity Costs Ratio 218f, 220ff, 280, 343f Non-operating Income 29 Non-operating Income from Ordinary Business 27ff, 343f Non-periodic Income 29, 31ff, 335, 343 NOPAT 33ff, 115, 343f O OCF 72, 75, 77, 79ff, 84f, 126, 343f On-time Delivery Rate 232

(?)

Stichwortverzeichnis

Ergebnis, außerordentliches 23ff., 27,29, 57, 335,345 Ergebnis, ordentliches betriebsfremdes 27ff., 343f Ertragsteuerquote 9Iff., 339, 341 Estimate at Completion (EAC) 204,206,208, 208ff., 211, 213, 340 EVA 34,115ff., 118, 339 Expected Process-based Loss 256ff, 340

F FCF 72,75, 77ff„ 81, 85, 88,126f„ 341 FDO-Ratio 181 Fehlanlieferungsquote 226ñ., 232, 340 Fehlauslieferungsquote 226ff, 352 Fehlerfolgekostenanteil 216ff., 340f Fertigerzeugnis-Umschlagszeit 20Iff., 340f Fertigungstiefe 226,228ff„ 232,242,261,284, 340, 348 Finanzstruktur-Kenngrößen 92 First Pass Yield 214 Flop Rate 149ff„ 340f Forderungsbindung 103 Forschungs- und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität) 319ff., 324, 340, 346 Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil 322ff, 340, 346 Forschungskostenquote 324 Free Cash Flow (FCF) 72,75,77ff., 81,85,88, 126f„ 341 Fremdkapitalquote 99 FTO-Ratio 179 F8cE-Intensität 319ff., 324, 340, 346 F&E-Kostenanteil 322ff, 340, 346

G Gesamtkapitalrentabilität 40ff., 45,48,50,52, 55,67, 87, 99, lOlff., 340, 346 Gewinn je Aktie 44 Gewinnschwelle 174 Gewinnspanne 159ff., 162,200,285, 341, 345 Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite llOff., 334, 341

352 H Handelsspanne 160ff., 164,168, 341 Handelsspanne, absolute 164 Handlungskostensatz 162

Innovationspotenzial-Kenngrößen 318 Innovationsquote 318ff., 341 Innovationsrate 319 Instandhaltungskostenintensität 237ff., 34 lf Internationalisierungsgrad 179ff, 34lf Internationalisierungsindex 182 Investitionscontrolling-Kenngrößen 128 Κ Kapazitätsauslastung 241 Kapazitätsauslastungsgrad 222, 239ff., 335, 341 Kapazitätsausnutzungsgrad 241 Kapazitätsgrad 241 Kapazitätsmanagement-Kenngrößen 235 Kapitalmarkt-Kenngrößen 118 Kapitalrückflusszeit 130,132, 326 Kapitalumschlag 108ff„ 334, 341 Kapitalwiedergewinnungszeit 130, 132, 326 Käuferreichweite 158,184ff., 338, 341 Kaufkraftindex 171ff., 341, 345 KGV 121f., 123ff., 126, 128, 342, 344 Konformitätskostenanteil 218ff., 336, 341 Kooperationsindex 232ff, 337, 342 Kostendeckungspunkt 174 Krankenstandsquote 312ff., 342, 347 Kreditorenlaufzeit 104f„ 335, 342 Kreditorenlaufzeit, durchschnittliche 104ff. Kreditorenziel 105 Kreuzpreiselastizität der Nachfrage 170 Kunden-Abgangsquote 134ff„ 337, 342 Kundenbedeutungsgrad 138ff., 174f., 177, 179, 338, 342 Kundenbeschwerdequote 146,148 Kundenbeziehungsdauer 136ff., 338, 342 Kundenbeziehungs-Kenngrößen 133 Kundenfluktuation 136 Kundenkündigungsrate 136

Index

353 Operating Cash Flow (OCF) 72, 75, 77, 79ff, 84f, 126, 343f Operating Cycle 107 Operating Income 29 Operating Income from Ordinary Business 25ff, 343f Operating Taxes Rate 92 Operational Costs 162 Operational Level 241 Ordinary Cash Flow 80 Organizational Behavior Indicators 307 Overtime Quota 293ff, 343, 348

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Ρ P/E Ratio 123ff, 342, 344 Participation 316 Participation Rate in Ideas Management 316ff, 343, 347 Payback Period 128ff, 326, 343, 347 Pay-off Time 130,132,326 Pay-out Period 130, 132 Pay-out Time 326 Payroll Costs 284 PEoD 169ff, 344f Percentage Contribution Margin 164,165ff, 343, 346 Percentage Gross Margin 166 Personnel Cost Management 283 Personnel Costs Intensity 285 Personnel Costs per Employee 287ff, 291, 344f Personnel Costs Ratio 283f, 291, 344f Plant Availability Time 235ff, 335, 344 Plant Downtime Rate 236ff, 334, 344 Plant Utilization Rate 236 Price Elasticity of Demand (PEoD) 169ff, 344f Price Reduction Rate 166ff, 344f Price-Earning Ratio (P/E Ratio) 123ff, 342, 344 Price-To-Cash Flow Ratio 12If, 124ff, 342, 344 Process Acceleration Costs 21 Iff, 344f Process Controlling 243 Process Cost Rate 223, 254ff, 344f

Procurement Efficiency Ratio 222ff, 225, 336,344 Product Pricing 159 Production Capacity Management 235 Production-Coefficient 3 Professional Development Training Costs Ratio 306ff, 345 Professional Development Training Time per Employee 304ff, 345 Profit Indicators 14 Profit Margin 36f, 39f, 85, 159ff, 162,188, 200, 285, 333, 341, 345 Profit or Loss from Extraordinary Operations 23ff, 335, 345 Profit or Loss from Ordinary Business Operations 22ff, 339, 345 Profit per Share 44 Profitability 8,9ff, 13,15f, 18,20,23,26, 35f, 38, 46f, 51, 54, 74, 80, 82, 85, 88, 90f, 100, 108f, 114f, 129,131,137, 168f, 187f, 191, 193,196,238,247,250f, 253,325,332f, 345f Profitability Indicators 35 Project Controlling 203 Prozesskostensatz 254ff, Purchasing Power Index 17Iff, 341, 345 Ο Quality Co-efficient 214 Quality Controlling 213 Quality Level 214 Quality Rate 213ff, 216, 345f Quantity-based measures of recycling 282 Quick Ratio 59, 60ff, 343, 345

R&D Costs Ratio 340,346 R8