Comportamiento humano en la organización

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Comportamiento humano en la organización Mireia Valverde Aparicio P01/71023/00875

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Índice

Introducción .............................................................................................. 5 Objetivos ..................................................................................................... 7 1. Motivación ............................................................................................ 9 1.1. Definición y concepto ...................................................................... 9 1.2. Las teorías de la motivación ............................................................. 10 1.3. La jerarquía de necesidades de Maslow ............................................ 10 1.3.1. Aplicación y problemas de la teoría de Maslow en el entorno laboral ............................................................. 12 1.4. La teoría de los dos factores de Herzberg ......................................... 13 1.4.1. Aportaciones y problemas de la teoría de Herzberg ............. 14 1.5. La teoría de las expectativas de Vroom ............................................ 15 1.5.1. Evaluación del modelo .......................................................... 16 1.5.2. Relevancia para la empresa ................................................... 16 1.6. Motivación, satisfacción y rendimiento ........................................... 17 1.6.1. Evaluación y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler ................................................................................. 18 1.7. Conclusión ........................................................................................ 19 2. El liderazgo ........................................................................................... 21 2.1. Definición y concepto ...................................................................... 21 2.2. Características de los líderes: innatas o adquiridas .......................... 21 2.3. Diferentes estilos o enfoques sobre el liderazgo ............................... 22 2.3.1. Teoría de los rasgos ............................................................... 22 2.3.2. Teorías del comportamiento ................................................ 23 2.3.3. Enfoque contingente del liderazgo ....................................... 28 2.3.4. El liderazgo del siglo XXI ....................................................... 32 3. El grupo en la organización ............................................................. 34 3.1. Definición y características de los grupos ........................................ 34 3.2. Propósitos de los grupos ................................................................... 36 3.3. Grupos formales e informales .......................................................... 37 3.4. La formación de grupos .................................................................... 39 3.5. La cohesión grupal ........................................................................... 41 3.6. Eficiencia e ineficiencia de los grupos de trabajo ............................. 43 3.6.1. Implicaciones para la práctica empresarial ........................... 45 4. La comunicación organizativa ........................................................ 47 4.1. Definición, proceso y elementos ...................................................... 47 4.2. Los sistemas de comunicación en las organizaciones: razón de ser ................................................................................................. 48

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4.3. Formas de comunicación .................................................................. 49 4.4. Barreras en la comunicación ............................................................ 51 4.5. Eficiencia en la comunicación organizativa ..................................... 53 4.5.1. La comunicación descendente .............................................. 54 4.5.2. La comunicación ascendente ................................................ 55 4.5.3. La comunicación horizontal o lateral ................................... 57 4.5.4. Formalización de políticas: el plan de comunicación .......... 58 5. Cultura organizativa .......................................................................... 60 5.1. Conceptos y definiciones ................................................................. 60 5.1.1. Descripción de los elementos de la cultura organizativa ..... 62 5.2. Características de las culturas organizativas ..................................... 63 5.3. Indicadores de la cultura de empresa ............................................... 64 5.4. Tipos de cultura ................................................................................ 66 5.4.1. Culturas “fuertes” y culturas “débiles” ................................. 66 5.4.2. Culturas naturales y culturas manipuladas ........................... 66 5.4.3. Orientaciones culturales de Harrison (1972) ........................ 67 5.5. Conclusión ........................................................................................ 68 Resumen ...................................................................................................... 69 Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 71 Solucionario ............................................................................................... 72

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Introducción

El estudio del comportamiento organizativo se dedica a observar cómo funcionan las organizaciones y cómo se relacionan sus empleados, por medio de sus conductas (acciones), percepciones e intenciones, individualmente o en grupo. Como disciplina académica, el comportamiento organizativo se alimenta de las ciencias sociales y del comportamiento (psicología, sociología, etc.) y del cuerpo teórico y práctico de organización y diseño empresarial (estructura, nivel de centralización, efectos de la división del trabajo, distribución del tiempo de trabajo, etc.). En esta asignatura hemos creído conveniente dedicar un módulo didáctico a algunos aspectos del comportamiento organizativo para que los tengáis en consideración una vez paséis a estudiar las actividades y las técnicas concretas de la gestión de recursos humanos. En este sentido, los distintos aspectos que afectan al comportamiento de las personas en la organización no se materializan normalmente en una política concreta, sino que informan y condicionan las políticas de personal en su conjunto. La dirección de la empresa, pues, necesita hacer uso de los conocimientos que nos aportan las ciencias del comportamiento por distintas razones; entre éstas tenemos las siguientes: • La mayoría de los aspectos de dirección y gestión pasan por la administración de personas y, por lo tanto, se llevan a cabo mediante relaciones interpersonales. • La conveniencia de basar decisiones sobre relaciones interpersonales en hechos concretos y análisis en lugar de meras especulaciones. • La importancia de las influencias psicológicas y sociales en la productividad, así como la necesidad de relacionarlas con unas condiciones físicas de trabajo y estructura organizativa adecuadas. • La necesidad de entender las actitudes de los empleados hacia su trabajo, las causas de su motivación y cómo afecta la personalidad de los individuos a sus relaciones con la organización. Sin embargo, la aplicación de las ciencias del comportamiento en la gestión empresarial supone un cierto número de problemas, entre los cuales hay que destacar éstos: • Dado que las ciencias del comportamiento se informan de ciencias tan distintas, es difícil integrar los diferentes elementos en un único cuerpo de conocimiento inmediatamente aplicable a la gestión empresarial.

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• El comportamiento de las personas escapa muchas veces a nuestras posibilidades de predicción, tanto por la complejidad de factores que determinan sus actos como por su aparente irracionalidad, circunstancia que convierte el estudio del “cómo tendría que ser” en un hecho hasta cierto punto irrelevante. • Toda modelización del comportamiento humano es necesariamente simplista y excluye un número importante de consideraciones y variables. A pesar de estas limitaciones, el estudio del comportamiento humano es importante para que los gestores de las organizaciones sean capaces de tener herramientas y elementos para facilitar su relación con los individuos, los grupos y las estructuras formales. En este módulo presentamos cuatro temas básicos de comportamiento organizativo y dejamos de lado otros aspectos importantes que escapan a los objetivos de este texto, como la personalidad, la implicación o el compromiso de los trabajadores con la organización.

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Objetivos

Con lo que exponemos en este módulo didáctico se pretende que el estudiante sea capaz de: 1. Definir el concepto de motivación y considerar su utilidad en el entorno empresarial. 2. Conocer las principales teorías de la motivación y evaluarlas críticamente. 3. Definir el concepto de liderazgo y sus características. 4. Conocer los diferentes enfoques y teorías sobre el liderazgo. 5. Reflexionar sobre las características de los líderes. 6. Observar la importancia, los tipos y las características de los grupos que hay en las organizaciones. 7. Conocer los factores que pueden mejorar o impedir el rendimiento eficiente de un grupo. 8. Reconocer la importancia de la comunicación en las empresas y considerar los diferentes tipos y factores que la facilitan o la dificultan. 9. Describir el concepto de cultura organizativa y sus tipos con el fin de identificar unos marcos de referencia que afectan a la mayoría de los procesos de la empresa.

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1. Motivación

Desde hace ya décadas, el interés por el tema de la motivación humana ha dejado de ser exclusivo de los psicólogos y se ha incorporado de pleno al mundo empresarial. Desde el movimiento de las relaciones humanas, un gran número de investigadores y profesionales de la empresa se han preocupado por averiguar cuáles son los factores y los procesos que estimulan la actividad de los individuos dentro del entorno empresarial. En este apartado estudiaremos algunas de las principales teorías de los modelos de recursos humanos sobre el qué y el cómo de la motivación humana, así como algunas de las aplicaciones que de ellos han hecho las organizaciones con el fin de mejorar la eficiencia.

1.1. Definición y concepto

La palabra motivación proviene del latín movere, es decir, ‘moverse’. La motivación es, pues, algo que mueve a las personas a llevar a cabo ciertas acciones. Así, podemos definir el término motivación como todo aquello que da energía (causa acción), direcciona y sostiene comportamientos humanos.

Es importante enfatizar el hecho de que esta fuerza efectivamente mueve a las personas a ejecutar acciones. Es decir, no consideramos motivación cuando hay un deseo de hacer algo, sino cuando este deseo se ha materializado en una acción concreta.

Ejemplo Si una persona dice: “me gustaría mucho tener una carrera universitaria”, no consideramos que esta persona está motivada para hacer una carrera; esto será únicamente un deseo. Podremos decir que hay motivación sólo cuando la persona (como es vuestro caso) ha emprendido una serie de acciones para conseguir acabar esta carrera: pedir información, matricularse o realizar los exámenes previos necesarios, estudiar de manera continuada, etc. Desear, imaginar,...

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1.2. Las teorías de la motivación Como hemos apuntado antes, hay un gran número de teorías que intentan describir la motivación. La mayoría están basadas en la cadena necesidad-deseosatisfacción, tal como expresa el cuadro siguiente:

La mayoría de las teorías sobre la motivación se pueden dividir en dos grupos principales; éstos son los siguientes: 1) Teorías sobre el contenido de la motivación. También llamadas Teorías de las necesidades. Se preguntan cuáles son los factores que influencian la motivación, es decir, qué es lo que mueve a las personas a actuar. Pretenden identificar las necesidades de los individuos y la fuerza relativa de cada necesidad. Entre éstas, las más influyentes han sido la jerarquía de necesidades de Maslow y los dos factores de Herzberg, que estudiaremos más adelante.

Podéis consultar los subapartados 1.3 y 1.4 de este módulo.

2) Teorías sobre el proceso de motivación. La cuestión principal que se plantea este grupo de teorías es encontrar los procesos que llevan a la motivación; es decir, estudian cómo se motivan las personas. Buscan las relaciones y los patrones de comportamiento entre las diferentes variables que afectan a la motivación humana. Las teorías más conocidas de este grupo son la teoría de la expectativa de Vroom (que estudiaremos más adelante) y la del establecimiento de objetivos de Locke y Latham.

1.3. La jerarquía de necesidades de Maslow

El modelo o teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se basa en tres premisas: 1) Las personas se motivan por el deseo de satisfacer una serie de necesidades. 2) Como seres “deseadores”, las personas siempre quieren más, y lo que quieren depende de lo que ya tienen. 3) Las necesidades que motivan a las personas están ordenadas en una jerarquía que empieza en la base, y va produciendo necesidades de orden superior a medida que se satisfacen las necesidades de orden inferior.

La teoría de la expectativa de Vroom se expone en el subapartado 1.5 de este módulo.

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Maslow propone que la serie de niveles en que se ordenan las necesidades de las personas son las que se expresan en el cuadro siguiente:

Las necesidades fisiológicas son aquellas necesidades básicas que las personas necesitan cubrir para subsistir (comer, beber, calor, etc.). En torno al trabajo, estas necesidades pueden satisfacerse básicamente con un salario que le permita al empleado vivir. Las necesidades de seguridad son aquellas que garantizan a la persona un entorno de seguridad, orden y predictibilidad, es decir, todo aquello que nos hace sentir libres de amenazas en los aspectos estables que valoramos. En el entorno laboral, estas necesidades pueden alcanzarse mediante unas condiciones de trabajo seguras en el sentido físico, así como mediante contratos indefinidos o a largo plazo, planes de pensiones, compromiso empresarial para evitar expedientes de regulación, etc. Las necesidades de afiliación son todas aquellas que le causan al empleado la sensación de pertenecer a un grupo, y satisfacen las necesidades naturales de afecto y socialización de las personas. En la empresa, se satisfacen mediante el mismo contacto humano del día a día, y puede estimularse mediante actividades sociales, permisos para actividades informales y animando las comunicaciones abiertas. Las necesidades de estima o posición son aquellas que se derivan del deseo de tener una autoimagen valiosa y valorada. Comprenden tanto el respeto propio (confianza, independencia) como la estima de los demás (reputación, prestigio, reconocimiento). Estas necesidades, en el entorno laboral, pueden satisfacerse cotidianamente mediante un feedback positivo frecuente y, en un ámbito más general, mediante una adecuada política de promoción, el reconocimiento de los

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buenos resultados e incluso con denominaciones de los cargos que reflejen un grado importante de responsabilidad u otros símbolos de estatus. Finalmente, las necesidades de autorrealización, que son las más abstractas, representan el cumplimiento del desarrollo completo de los potenciales del individuo. Dentro del entorno laboral, estas necesidades pueden satisfacerse mediante la propuesta de proyectos o tareas que representen un reto al empleado, animando su creatividad o permitiendo altos grados de discreción o autonomía sobre la realización de su trabajo. Tal como hemos apuntado anteriormente, una vez una necesidad se ha visto satisfecha, ya no actúa como motivadora. La motivación estará ahora estimulada dirigiendo las necesidades del próximo nivel superior.

1.3.1. Aplicación y problemas de la teoría de Maslow en el entorno laboral La jerarquía de las necesidades de Maslow ha sido popular e influyente en los diferentes estilos de dirección. Hoy continúa siendo utilizada por muchos directivos, probablemente por su simplicidad como marco conceptual en la discusión de la motivación de los empleados. Las aplicaciones de la teoría en el entorno laboral presentan prescripciones claras: será preciso que la dirección cree un entorno de trabajo en el que los empleados puedan satisfacer sus necesidades. Asumiendo que las necesidades más básicas ya están cubiertas por el mismo hecho de que los trabajadores están en la empresa, la dirección puede concentrarse en fomentar unos sistemas de trabajo que posibiliten la satisfacción de otras necesidades superiores.

Por ejemplo… … el trabajo en equipo permitirá satisfacer las necesidades de afiliación; dar responsabilidades y autonomía satisfará las necesidades de autorrealización, etc.

A pesar de esta simplicidad y esta lógica de la jerarquía de necesidades de Maslow, estudios subsiguientes han demostrado algunos de los problemas y de los agujeros que presenta el modelo. Algunos de estos problemas de aplicación son los siguientes: • La gente no satisface sus necesidades sólo en el trabajo, sino también por medio de su vida social y privada. Por lo tanto, por mucho que la organización se esfuerce en crear condiciones que faciliten la satisfacción de una necesidad, si los trabajadores ya la han cubierto en otro ámbito, estas condiciones no actuarán como fuerzas motivadoras. • También se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la satisfacción de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior. • Es difícil de comprobar la teoría empíricamente. • El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores, o incluso algunas personas pueden no experimentar un grupo de necesidades.

Ejemplo… Algunos empleados con profesiones especializadas priorizarán, quizá, la autorrealización antes que las necesidades de afiliación.

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Sin embargo, estas dificultades de aplicación de la teoría de Maslow en el entorno laboral son comprensibles si se tiene en cuenta que Maslow no pensó en su modelo como para ser aplicado específicamente en el mundo laboral. De hecho, hasta veinte años más tarde, la jerarquía de Maslow no fue introducida

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Lectura recomendada D. McGregor (1994). El lado humano de las organizaciones. Bogotá: McGraw-Hill.

en la literatura de la gestión empresarial por Douglas McGregor.

1.4. La teoría de los dos factores de Herzberg Herzberg extendió los estudios de Maslow y desarrolló una teoría de contenidos de la motivación aplicada específicamente al trabajo. Además, esta teoría fue construida a partir de datos empíricos. Efectivamente, Herzberg entrevistó a más de doscientos contables e ingenieros en Pennsylvania. En su estudio utilizó el método del incidente crítico, que consiste en recoger información sobre situaciones extremas. En concreto, a los sujetos que participaron en el estudio se les preguntó qué era lo que les hacía sentir mejor en su trabajo, así cómo qué era lo que más detestaban. El análisis de las respuestas y de los resultados del estudio fue bastante consistente. Se identificaron dos grupos de factores que afectaban a la motivación en el trabajo: las buenas experiencias y los sentimientos estaban relacionados con aspectos referentes al mismo trabajo, mientras que los sentimientos negativos se relacionaban tanto con aspectos referentes al trabajo como con aspectos periféricos o de su entorno. A partir de esta diferenciación, Herzberg planteó su teoría de los dos factores, que denominó de la siguiente manera: 1) Factores de higiene o mantenimiento (no satisfactorios o extrínsecos) Están relacionados con las condiciones externas del trabajo y su entorno. Estos factores de higiene permiten mantener un cierto nivel de resultados si son adecuados, pero provocan insatisfacción y disminución del rendimiento cuando se perciben como insuficientes o injustos.

Factores de higiene o mantenimiento La supervisión, el salario, las condiciones físicas del trabajo o las normas y políticas administrativas de la empresa son algunos ejemplos de estos factores.

Tal como indica su nombre, se trata de factores de prevención (higiene) en el sentido de que no son capaces de motivar positivamente, pero hay que prevenir su descuido, porque sí son capaces de desmotivar. 2) Factores motivadores (satisfactorios o intrínsecos) Este grupo de factores está relacionado con el contenido del trabajo, es decir, están intrínsecamente relacionados con las tareas que desarrolla cada trabajador. Los factores motivadores efectivamente presentan la capacidad de motivar al individuo a trabajar más o mejor. Así pues, los factores motivadores podían fomentar una mejor calidad del trabajo y, en cambio, los de higiene no: por ejemplo, puede ser que un empleado renuncie porque está disconforme con algún factor de higiene. Si este factor

Factores motivadores La misma naturaleza del trabajo (variedad de tareas, etc.), la responsabilidad que se le asocia, el reconocimiento por tareas bien realizadas, la sensación de avanzar y desarrollarse mediante el trabajo, etc. son algunos ejemplos de estos factores.

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hubiera sido adecuado o satisfactorio, habría conseguido retener al empleado, pero no que éste trabajara más o mejor.

A pesar de todo, hay que señalar que, a pesar de esta incapacidad de motivación de los factores de higiene, un gran número de estudios posteriores han demostrado que estos factores no son de segunda categoría, sino tan importantes como los motivadores, especialmente a largo plazo. Por ejemplo, en relación con el salario, pocas personas pensarán que no han merecido un aumento que se les ha concedido y, por lo tanto, el aumento será “normal”; en cambio, sí que hay muchos trabajadores insatisfechos por la falta o la cuantía de este aumento. Actividad 1. Pensad en situaciones del entorno laboral en las que hayáis sido motivados y desmotivados por factores intrínsecos o motivadores y por factores de higiene o extrínsecos. ¿Cuánto duraron la motivación y la desmotivación? En el caso de la desmotivación, ¿se hizo algo? ¿Cuáles de éstos os parece que son los factores más importantes que hay que tener en cuenta en el entorno laboral?

1.4.1. Aportaciones y problemas de la teoría de Herzberg

La principal implicación del modelo de los dos factores de Herzberg en el entorno laboral es la conclusión de que la dirección debería intentar maximizar la incidencia de los factores motivadores para cada empleado mediante un diseño o un enriquecimiento adecuados de los puestos de trabajo.

Como en el modelo de Maslow, los factores duales de Herzberg tienen que estudiarse con espíritu crítico. Los principales problemas identificados en su teoría son éstos: • De carácter metodológico. La técnica del incidente crítico tiene el inconveniente de reflejar pobremente las situaciones no extremas, es decir, aquellas que no causan una impresión, pero que quizá se dan a diario. Así, cuando se han intentado estudiar los factores de Herzberg con otras metodologías, los dos factores no se muestran visibles tan claramente.

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• De carácter conceptual. Muchos autores consideran que poner el salario como factor de higiene es probablemente una sobresimplificación de la realidad y la complejidad de los procesos que motivan a las personas. Así, ha habido continuos debates sobre si la retribución debería formar parte de los factores de higiene o de los motivadores. Aunque no hay nada definitivo en este debate, se ha reconocido que la retribución actúa como motivador, al menos a corto plazo.

• De carácter práctico. El estudio original fue llevado a cabo con profesionales (contables e ingenieros) y, por lo tanto, tiene sentido que estas personas estuvieran motivadas por las actividades de su propio trabajo. En cambio, la aplicación del modelo de Herzberg a trabajadores manuales y/o poco cualificados no ha tenido siempre el éxito esperado.

1.5. La teoría de las expectativas de Vroom

La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de motivación dedicado específicamente al entorno laboral y que además tiene en cuenta y prevé diferencias interpersonales en lo que concierne a la intensidad y a los factores que pueden dinamizar la motivación de los empleados. Las raíces de la teoría de Vroom

Lecturas recomendadas V.H. Vroom (1964). Work and Motivation. Nueva York: Wiley. V.H. Vroom (1979). Motivación y alta dirección. México: Trillas.

Las raíces de la teoría de Vroom se encuentran en los estudios cognitivos de Kurt Lewin y Edward Tolman durante las décadas de 1930 y 1940. Estos investigadores rehusaron algunos de los principales conceptos de las teorías de refuerzo (las acciones premiadas tienden a repetirse, y las castigadas, a no repetirse), dominantes en la época, y propusieron que la mayoría de conductas humanas resultan de la interacción entre las características únicas de cada individuo (personalidad, valores, cultura, etc.) y su entorno. Así, individuos diferentes estarán motivados por factores diferentes, con intensidad diferente y por medio de procesos diferentes.

En concreto, Vroom propone que la motivación se dará en función de las siguientes variables:

• Valencia. Es la preferencia o el atractivo que un resultado concreto o incentivo tiene para un individuo. Esta variable puede ser positiva o negativa; es positiva cuando el individuo quiere que aquel resultado se produzca, y negativa cuando el individuo quiere que el resultado no ocurra. Una valencia igual a cero significa que el individuo es indiferente a este resultado.

• Expectativa. Es la percepción individual de la probabilidad de que el hecho de llevar a cabo una acción determinada dará el resultado deseado. Al ser una probabilidad, el valor variará entre 0 (el individuo cree que por mucho que se esfuerce, no conseguirá la promoción) y 1 (el individuo sabe exactamente qué acciones lo conducirán a la promoción).

Por ejemplo… … dado el resultado “promoción”, habrá individuos que asociarán con ello una valencia positiva porque es lo que siempre han querido, mientras que otros podrán asociar a este resultado una valencia negativa porque no quieren ocupar un lugar de trabajo con más responsabilidad del que tienen.

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Así pues, la motivación de un empleado (M) es la suma de los productos de las valencias (todos los resultados que le gustaría que ocurrieran o no ocurrieran) por las expectativas de que cada resultado ocurra con su esfuerzo. M =

∑

valencias × expectativas

1.5.1. Evaluación del modelo

Como modelo conceptual, la principal aportación de la teoría de Vroom es que reconoce la complejidad de la motivación y el hecho de que ésta será diferente para cada persona, con lo que mejorarán así las anteriores teorías del contenido de la motivación, que ultrasimplificaban el tema.

A pesar de todo, esta virtud del modelo es al mismo tiempo su problema principal. El gran número de variables que intervienen en los procesos motivacionales y la dificultad de aplicar la teoría de manera sencilla hacen que, aplicando este modelo, los directivos comprendan la complejidad de la motivación en el trabajo, pero éste no siempre les da sugerencias concretas para solucionar los problemas de motivación en sus organizaciones.

1.5.2. Relevancia para la empresa

A pesar de estas observaciones, la teoría de Vroom incorpora algunos principios prácticos que han sido de gran valor para los gestores de las organizaciones. Será necesario, pues, que éstos presten atención a un número de factores, que explicamos a continuación:

• Intentar establecer relaciones claras con el esfuerzo, el rendimiento y la recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexión clara entre actuar de una manera y conseguir lo que quieren, hay más probabilidades de que actúen de esta manera.

• Intentar minimizar resultados indeseables como resultados de alto rendimiento (accidentes, sanciones de compañeros de trabajo, etc.).

• Dado que individuos diferentes asocian valencias diferentes a resultados determinados, habrá que intentar conocer a los empleados y sus preferencias para poder satisfacer éstas y no otras que los empleados no valoren.

Ejemplo Algunos sistemas complejos de incentivos salariales no funcionan porque no consiguen captar la atención y el interés de los empleados.

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1.6. Motivación, satisfacción y rendimiento

¿Hasta qué punto las teorías de la motivación son útiles? ¿La satisfacción de unas necesidades conduce realmente a un mejor rendimiento? ¿Un trabajador eficiente es probablemente un trabajador satisfecho, pero un trabajador satisfecho es necesariamente un trabajador eficiente? Una de las preocupaciones lógicas de los directivos es el rendimiento, y aunque la mayoría aceptaría que es mejor tener empleados satisfechos en la empresa, ésta no será una prioridad a menos que haya una relación demostrable entre las variables motivación, satisfacción y mejor rendimiento.

Las teorías del contenido de la motivación asumen implícitamente que la satisfacción de las necesidades de los empleados se traduce en mejor rendimiento y que, al contrario, la insatisfacción resulta en un rendimiento empobrecido. El modelo de Herzberg, en concreto, habla de satisfacción (con el trabajo, con el entorno laboral, etc.), aunque no dirige la relación entre satisfacción y rendimiento. De la misma manera, la teoría de proceso de las expectativas de Vroom no habla explícitamente de los efectos de la motivación en el rendimiento.

La relación entre satisfacción y rendimiento no se incluyó directamente en un modelo motivacional hasta el desarrollo del modelo de Vroom que llevaron a cabo Porter y Lawler.

Porter y Lawler (1968) empiezan con la premisa de que las variables motiva-

Lectura recomendada

ción (fuerza o esfuerzo), satisfacción y rendimiento son variables que no están

L.W. Porter; E.E. Lawler (1968). Managerial Attitudes and Performance. Estados Unidos: Irwin.

directamente relacionadas. Al contrario, hay otros factores intermedios en su relación, que se expresan en el cuadro siguiente:

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Como puede observarse, este modelo es multivariante y, hasta cierto punto, circular, en el sentido de que al final todas las variables se relacionan. Así, la motivación viene determinada por el valor que los empleados atribuyen a ciertos resultados (valencias) y las expectativas que tienen en el sentido de que un esfuerzo realmente se transformará en un resultado. Con estos dos factores podemos obtener esfuerzo. Ahora bien, este esfuerzo no se traducirá en un buen rendimiento o un cumplimiento salvo que se den tres condiciones (variables intermedias): • El empleado debe tener las características personales, las habilidades y los conocimientos (es decir, la capacidad) necesarios para rendir satisfactoriamente. Esto se consigue mediante la formación y un buen proceso de selección de nuevos empleados. • El empleado debe entender de forma clara los requerimientos de su trabajo y aceptarlos. De esta manera, los esfuerzos que pueda hacer estarán más cuidadosamente dirigidos a lo que necesita cumplir. • Se dan oportunidades realistas de ejercer estos roles y estos potenciales al empleado, y además el empleado percibe claramente que se le han dado tales oportunidades.

Estas condiciones posibilitarán que la motivación se materialice en un rendimiento satisfactorio. Sólo cuando se ha conseguido el rendimiento o el cumplimiento deseado, las recompensas (intrínsecas o extrínsecas) o los resultados deseados se hacen efectivos. Así pues, hasta este momento no se produce la satisfacción. Este punto, la satisfacción como consecuencia del rendimiento y no su causa, representa la principal aportación del modelo de Porter y Lawler.

1.6.1. Evaluación y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler El modelo de Porter y Lawler está mucho más orientado a la práctica que el de Vroom, aunque su complejidad continúa presentando algunas dificultades para hacer aplicaciones directas y sencillas de la teoría en la práctica. De todas formas, esta dificultad tiene que considerarse normal, ya que es sólo un reflejo de la naturaleza de los procesos motivacionales. Estudios subsiguientes han valorado algunos de los vínculos y las relaciones que presentan Porter y Lawler y, en general, los resultados han demostrado un grado de coherencia elevado, sobre todo, los que han demostrado que el rendimiento y la satisfacción están más fuertemente relacionados cuando las recompensas (tanto intrínsecas como extrínsecas) se hacen depender directamente del rendimiento. La recomendación que se concluye de este vínculo es que las empresas

En relación con la selección y la formación de los empleados, podéis consultar el módulo “Actividades de la función de personal” de esta asignatura.

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deberían revisar sus políticas de recompensa y relacionarlas con el rendimiento. Además, a partir de los vínculos entre variables identificados por el modelo, pueden destacarse unos puntos clave que la empresa tendrá que revisar para permitir que las relaciones entre motivación, rendimiento y satisfacción sean posibles. Algunos de estos puntos que deben ser revisados de entre las diferentes políticas y prácticas empresariales son los siguientes: a) En lo que concierne a la relación entre motivación y rendimiento: • Asegurarse de que las habilidades y los conocimientos (capacidades) de los empleados son suficientes. • Aclarar las ambigüedades sobre los requerimientos del trabajo en general y de las tareas concretas que hay que desarrollar. • Exigir sólo en casos en los que una tarea sea práctica y físicamente posible de alcanzar. • Tener en cuenta las interdependencias de un puesto de trabajo concreto con otros lugares y personas. b) En lo que concierne a la relación entre rendimiento y satisfacción: • Identificar cuáles son las recompensas que valora cada individuo (valencias). • Definir claramente qué se considera un buen rendimiento y qué es lo que se espera del empleado. • Relacionar las recompensas valoradas con los rendimientos establecidos.

1.7. Conclusión En este apartado hemos presentado algunas de las teorías más influyentes sobre la motivación en torno al trabajo. A partir de su estudio se ha hecho patente la complejidad del tema, tanto por el gran número de variables que influyen en la motivación humana como por las diferencias interpersonales sobre lo que las personas desean y hasta qué punto lo desean. Sencillamente, no hay dos personas iguales y, por lo tanto, la búsqueda de una ley universal de la motivación resulta fútil. Si no la motivación, sí que es cierto que la desmotivación es uno de los problemas que más preocupa a muchas organizaciones, y la solución tiende a ir por caminos difíciles y poco estandarizados. Aun así, tanto estudiosos como empresarios continúan poniendo la motivación en el centro de atención de estudios, prácticas y experimentos.

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A pesar de no haber encontrado todavía esta utópica ley universal, los adelantos que se han dado durante el último medio siglo en el conocimiento de la motivación se han contrastado y aplicado continuamente en el mundo empresarial. En este sentido, se han desarrollado dos corpus de conocimiento que hoy forman parte de las prácticas habituales de muchas empresas. Nos referimos a los siguientes: • el diseño de puestos de trabajo, que intenta satisfacer las necesidades intrínsecas de los trabajadores organizando las tareas que componen un puesto de trabajo; • los sistemas de recompensa, especialmente la retribución, que intenta satisfacer principalmente las necesidades extrínsecas de los empleados.

En la web correspondiente a este módulo encontraréis la actividad-caso Sassegura S.A., que podréis resolver utilizando algunos de los conceptos aprendidos en este apartado.

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2. El liderazgo

2.1. Definición y concepto Centrándonos en el significado de la raíz lingüística de la palabra inglesa lead o leader, encontramos múltiples acepciones, entre las cuales destaca: ‘condu-

Apartado elaborado por M. Pilar Curós Vilà.

cir, guiar, dirigir, jefe, dirigente, conductor o propietario’. El liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los otros miembros de un grupo.

En lenguaje coloquial, el concepto de liderazgo se asocia a carisma. Este término procede del griego y la traducción equivalente es ‘gracia’. Es decir, aquello que provoca un atractivo y una imagen de confianza y respeto, derivado de la energía que transmiten determinadas personas. Algunos autores han dado la impresión de que el liderazgo es sinónimo de dirección. Sin embargo, esto no es correcto, ya que los líderes no sólo están en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y dirección se ha establecido de la siguiente manera: El liderazgo es una parte de la dirección, pero no toda. El liderazgo es la habilidad de convencer a otras personas para que busquen con entusiasmo la consecución de los objetivos definidos. El factor humano une un grupo y lo motiva hacia los objetivos. Las actividades de la dirección, como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia los objetivos. K. Davis (1967). Human Relations at Work (págs. 96-97). Nueva York: McGraw-Hill.

2.2. Características de los líderes: innatas o adquiridas Existen diferentes opiniones a la hora de decir si el líder nace o se hace en el tiempo. Hay autores que defienden el enfoque personalista y determinista, en el que las personas que no sean “líderes naturales” difícilmente adquirirán con aprendizaje las cualidades de líder. Este enfoque pone énfasis en las características personales del líder. Otros autores consideran que a causa del hecho de que diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo, más allá de las características personales del líder, el liderazgo implica la aplicación de habilidades directivas que pueden ser adquiridas por aprendizaje a lo largo del tiempo.

Lectura recomendada A. Zaleznik (febrero 1990). “The Leadership Gap”. Academy of Management Executive (pág. 7-22).

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La posición más común se basa en el hecho de que “los líderes nacen y se hacen”. Por lo tanto, hay una fuerza potencial inherente al nacer sobre la cual se construye durante la infancia. Sin embargo, también hay una fuerza, quizá todavía más importante, que es el conjunto de influencias externas que cada individuo consigue mediante el conocimiento y la experiencia. En cuanto al dilema de si el líder nace o se hace, pueden describirse una serie de cualidades observadas en los líderes basadas en los principios estudiados por Stephen Covey, como son los siguientes: – Confianza en sí mismo – Sentido de la misión – Aprendizaje continuo – Vocación por servir – Irradiación de energía positiva – Conocimiento de los demás – Equilibrio en sus vidas: física, emocional, intelectual y espiritual – Visión de su vida como una aventura – Sinergia – Ejercitación por la autoevaluación. En resumen, diremos que no existe una teoría universal del liderazgo, pero sí un acuerdo en el que para considerar el concepto de líder es necesario considerar simultáneamente la interacción de estas tres variables: – El líder con su personalidad, sus percepciones y sus recursos. – Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y sus recursos. – El contexto relacional en el que sucede el liderazgo.

Si tenemos en cuenta estas tres variables, podemos decir que hay tantas definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo.

2.3. Diferentes estilos o enfoques sobre el liderazgo Existen muchos y variados enfoques o teorías sobre el liderazgo y pueden clasificarse y resumir en los modelos que se detallan a continuación. Los estilos de liderazgo son los diferentes patrones que prefieren los líderes en el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.

2.3.1. Teoría de los rasgos Las primeras investigaciones hechas en el campo del liderazgo a partir de 1900 intentaron identificar los rasgos que caracterizaban a los líderes (el liderazgo como característica de la personalidad). Se partía de la idea de que el líder

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nace y no se hace. Con esta pretensión, los investigadores intentaron determinar las características físicas, mentales y de personalidad en varios líderes, siguiendo dos enfoques: • Mediante una comparación entre las características de los que aparecieron como dirigentes con los que no tenían esta peculiaridad. • Mediante una equiparación entre las condiciones de los dirigentes eficaces con las de los ineficaces. En lo referente a la primera orientación, no se encontró ninguna característica clara que de manera constante distinguiera entre dirigentes y seguidores. Se concluyó que los líderes son inteligentes, agresivos, entusiastas, seguros de sí mismos y cooperantes, entre otras características. No obstante, muchas personas tienen estas características y no han llegado a ser líderes. En cuanto a la segunda orientación, más reciente y menos numerosa en investigaciones, tampoco ha permitido concretar características que puedan asociarse estrictamente a la figura del líder eficaz.

2.3.2. Teorías del comportamiento Tras haber comprobado que los líderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo de los investigadores se centró en especificar las conductas que los hacían más eficaces. Por lo tanto, se distinguió entre los orientados a la tarea y los orientados al empleado. Los líderes orientados a la tarea dirigen y supervisan de cerca a los subordinados, con el objetivo de asegurarse y comprobar que el trabajo se cumple de manera satisfactoria. Los orientados al empleado se basan en su motivación.

1) Línea de pensamiento de Rensis Likert El autor Rensis Likert (1967) distingue cuatro estilos de liderazgo, en función de si éste se orienta al empleado o a la tarea. En el sistema 1, el líder es considerado explotador autoritario, es decir, autocrático. Toma las decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados, de los cuales desconfía, y los motiva mediante el temor, el castigo y utilizando sólo la comunicación vertical descendente. En el sistema 2, el líder sigue la conducta benevolente autoritaria, es decir, muestra seguridad y confianza condescendiente en los subordinados, a quienes permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, aunque según límites y normas establecidos. Son motivados por una combinación de recompensas y castigos, y se establece una comunicación vertical ascendente.

Para poder comprobar... … la eficacia de cada uno de los estilos de liderazgo, contamos con dos investigaciones, una de la Universidad Estatal de Ohio y otra de la Universidad de Michigan, en las cuales se comprobó más eficacia del estilo basado en la orientación al subordinado, según la cual se les permitía participar en la toma de decisiones, hecho que creaba y mantenía relaciones amistosas, y de mutua confianza y respeto dentro del grupo. También se dedujo que el grado de eficacia de cada estilo dependía de la situación a la que se aplicara.

Lectura recomendada R. Likert (1967). The human organization. Nueva York: McGraw Hill.

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En el sistema 3, el líder recibe el nombre de “consultor”. El grado de confianza y seguridad en los empleados se ha incrementado de forma considerable respecto de los sistemas anteriores, ya que el líder utiliza las ideas y opiniones de los subordinados, fija metas y da órdenes siempre después de haber dialogado. Se establece, por tanto, comunicación vertical ascendente y descendente, la motivación se fundamenta en recompensas y castigos ocasionales y hay participación. En el sistema 4, nos encontramos con el líder participativo. En este caso, el grupo fija las metas y dirige la toma de decisiones, por lo que la confianza y seguridad en los empleados es absoluta. La motivación se fundamenta en las recompensas y también en crear sentimiento de valor e importancia. La comunicación es vertical descendente y ascendente, e incluso en diagonal.

De estos cuatro sistemas de liderazgo, Likert resaltó que el más eficiente es el sistema cuatro, dado que pudo comprobar que las organizaciones dirigidas con este liderazgo eran más productivas y efectivas en la fijación de objetivos o metas.

2) Modelo continuo de comportamiento, por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt La teoría de Tannenbaum y Schmidt (1973), conocida como modelo continuo del liderazgo, aparece representada a continuación:

Estos autores consideran que el liderazgo incluye varios estilos, que oscilan desde un estilo muy centrado en el jefe hasta otro que lo está en el subordinado. Este enfoque ofrece una gama de estilos, sin justificar que uno sea el correcto y los demás, incorrectos.

Lectura recomendada R. Tannenbaum; W. Schmidt (mayo-junio 1973). “How to choose a leadership pattern”. Harvard Business review (pág. 162-180).

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Estos autores consideraron que los elementos más importantes que podrían influir sobre el estilo de dirección a lo largo de esta continuidad eran los siguientes: a) El gerente. Hace referencia a la manera en que el gerente desarrolla el trabajo influido, entre otras cuestiones, por su formación, conocimientos, valores y experiencia. b) El subordinado. Es importante analizar su papel, ya que su posición es fundamental para saber si interesa acercarse más a un estilo autoritario o participativo. c) La situación. Incluye aspectos como los valores y tradiciones de la organización, la naturaleza de las tareas, las presiones de tiempo o la eficiencia con que trabajan los subordinados como unidad. 3) La malla gerencial de Robert Blake y Jane Mouton Otra visión del comportamiento del liderazgo es la que ofrecen Blake y Mouton (1980). Estos dos investigadores de la Universidad de Tejas hacen uso de dos dimensiones: a) Preocupación por las personas. Incluye elementos como el grado de compromiso del personal en la consecución de los objetivos, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de las buenas relacio-

Lectura recomendada R. Blake; J. Mouton (1980). El nuevo grid gerencial. México: Diana.

nes interpersonales, etc. b) Preocupación por la producción. Recoge la actitud del supervisor hacia la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Estos autores elaboran un esquema que denominan malla o parrilla gerencial (Managerial Grid), en la que pueden aparecer cinco estilos de liderazgo:

Malla gerencial Diagrama creado por Blake y Mouton para medir el interés relativo del gerente por las personas o la producción.

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Los estilos de liderazgo son los siguientes: Estilo (1.1). También conocido como liderazgo del empobrecimiento o laissez-faire (‘dejar hacer’), ya que el directivo tiene una baja preocupación tanto por la producción como por las personas. Estilo (1.9). Llamado club de administradores, presenta una alta preocupación por las personas, pero baja por la producción. El buen clima que se genera mediante este estilo favorece que haya un buen ritmo de trabajo, aunque otras veces puede quedar en un “club”. Estilo (9.1). Denominado liderazgo de los administradores autócratas del trabajo. En este caso, les preocupa mantener las operaciones de manera eficiente, pero no se preocupan demasiado (o nada) por las personas y son muy autocráticos en el estilo de dirección. Estilo (9.9). Este estilo es típico de los verdaderos administradores de equipo. Se dedican a la producción y a las personas, y se preocupan por ambas. Todo el mundo participa en la consecución de los objetivos con confianza y respeto. Estilo (5.5). Recibe el nombre de administración del término medio, en el que hay una misma preocupación tanto por la satisfacción de las personas como por la producción. Esta actitud permite conseguir una moral y producción adecuadas, aunque no excelentes. Lo que no explican los autores es cómo se llega a un determinado estilo o a otro y por qué. Ahora bien, para saber dónde se sitúa un líder entre las ochenta y una posiciones, es necesario analizar algunas cuestiones, como su personalidad y la de sus seguidores, el ambiente de la empresa y otros factores de la situación que influyen en la manera de actuar de los líderes y también de los seguidores. 4) La teoría X e Y de McGregor

Según McGregor (1969), la mayoría de las acciones gerenciales están basadas en el concepto que posea el líder sobre el comportamiento humano. De esta manera, plantea una bipolarización de estilos, que identifica con el estilo autocrático (teoría X) y el estilo democrático (teoría Y).

La teoría X, o punto de vista tradicional sobre la dirección y el control, parte de los siguientes aspectos:

• El ser humano siente una repugnancia intrínseca por el trabajo, el cual evitará siempre que pueda.

Lectura recomendada D. McGregor (1969). El aspecto humano en las empresas. México: Diana.

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• A causa de esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar a la fuerza, tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. • El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere rehuir de responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea, ante todo, la seguridad. En el extremo opuesto, la teoría Y, o la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización, afirma: • El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. • El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para canalizar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. Las personas se tienen que dirigir y controlar a sí mismas, al servicio de los objetivos que se comprometan a alcanzar. • El ser humano se compromete a alcanzar los objetivos de la empresa a causa de las compensaciones que se asocian a éstos. • En unas circunstancias adecuadas, el ser humano ordinario no sólo se habitúa a aceptar las responsabilidades, sino también a buscar otras nuevas. • El hecho de poseer la capacidad de desarrollar la imaginación en un grado relativamente alto, el ingenio y la capacidad creadora para resolver problemas de la organización es característico de un gran sector de la población. 5) La teoría Z de William G. Ouchi Como derivación de las anteriores teorías, X e Y, aparece la teoría Z, que sirve para describir las características intrínsecas de los operarios japoneses, ya que no podíamos incluirlas en ninguna de las dos anteriores. William G. Ouchi (1984) plantea un sistema global de motivación-dirección (teoría Z) para todas las personas de una organización, que se basa en las ideas que mostramos a continuación: a) Integración de la persona en su trabajo. Las personas pasan una gran parte de su vida en el puesto de trabajo. b) Participación en las decisiones en grupo y por consenso (aunque la responsabilidad sea individual y haya libertad en la elección de los objetivos). Estos objetivos se coordinarán con los del grupo, los de la organización, los de los clientes y los de las autoridades gubernamentales. c) Cultura empresarial explícita, fuerte, clara, consistente, aceptada, basada en la autonomía y en la responsabilidad.

Lectura recomendada W.G. Ouchi (1984). Teoría Z (cap. 1, 2 y 3). Barcelona: Orbis.

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d) Confianza, sutilidad e intimidad presiden las relaciones con las personas. e) Caminos profesionales no especializados. Esto es, paso por diferentes puestos de trabajo durante la vida laboral. f) Evaluación y promoción lenta y a largo plazo. Uno de los resultados de esta filosofía es los llamados círculos de calidad.

2.3.3. Enfoque contingente del liderazgo

El enfoque contingente es la visión según la cual la técnica administrativa puede contribuir mejor a conseguir los objetivos de la organización y puede variar en diferentes tipos de situación o circunstancia.

El modelo de liderazgo contingente plantea que la eficacia de un líder depende de dos elementos interrelacionados: a) La personalidad del líder. Este aspecto tiene en consideración si el líder está motivado principalmente por el cumplimiento de las tareas o por el mantenimiento de buenas relaciones con los miembros del grupo. b) El grado en que la situación facilita al líder el control e influencia sobre el proceso de producción. Este otro aspecto se basa en la calidad de las relaciones con los colaboradores, la estructura de la tarea, la posición de poder o el nivel de estrés y la experiencia. 1) El modelo de Frío Fiedler Fiedler (1967) se basa en que los líderes no sólo deben su condición a sus atributos personales, sino también a varios factores situacionales o contingentes y a la interacción entre éstos y los miembros del grupo. Se identifican tres elementos de la situación del trabajo que ayudan a determinar el tipo de liderazgo más efectivo: a) La calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. Si el líder mantiene buenas relaciones con los miembros del grupo y, a la vez, éstos lo respetan por su personalidad, conocimientos o habilidades, no tendrá que recurrir a la autoridad formal. En caso contrario, serán menos las posibilidades de dirigir el grupo de manera informal y tendrá que utilizar la autoridad formal. b) La estructura de la tarea. Las tareas claramente definidas permiten medir y controlar con más facilidad el rendimiento del empleado.

Lectura recomendada F. Fiedler (1967). A Theory of leadership effectiveness. Nueva York: McGraw Hill.

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c) El poder de posición o del puesto. Consiste en el poder de la posición jerárquica ocupada. La combinación de estas tres variables da lugar a ocho categorías de situaciones de liderazgo. Veamos, ahora, el gráfico:

Para determinar en qué medida el liderazgo se encuentra orientado a la tarea o a la persona, Fiedler utiliza una escala que indica hasta qué grado un directivo describe favorable o desfavorablemente a su subordinado menos preferido (CTMP o calificación del trabajador menos preferido). Partiendo de este planteamiento, el gerente que clasifica de manera favorable a sus trabajadores implica que el liderazgo está orientado a la persona, mientras que aquel que los evalúa desfavorablemente, estará orientado a la tarea.

En el modelo de Fred Friedler… … se considera que las relaciones interpersonales entre el gerente y sus subordinados pueden ser buenas o malas, que las tareas pueden ser estructuradas, y que el poder puede ser fuerte o débil.

2) La teoría ruta-objetivo de Evans y House La teoría ruta-objetivo está basada en las aportaciones de Evans (1970) y House (1971), y se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual la motivación de un individuo viene determinada por su expectativa de la recompensa (probabilidad de obtenerla) y el valor que proporciona o el atractivo que presenta.

La hipótesis de la ruta-objetivo propone que el papel que desarrolla el líder consiste en aclarar y fijar metas con los subordinados, así como en ayudarlos a encontrar la mejor forma de conseguirlas.

Modelo ruta-objetivo Teoría del liderazgo que remarca el papel del líder para clarificar a sus subordinados de qué modo pueden obtener magníficos resultados y recompensas.

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Dentro de este marco de referencia, Evans (1970) indica que el estilo de liderazgo determina las recompensas y la atracción de los individuos para conseguirlas. Un dirigente orientado a la persona no sólo ofrecerá incentivos monetarios, sino también apoyo, seguridad y respeto. Por el contrario, un líder dirigido a la tarea limitará las gratificaciones a las primas, promociones o aumentos de sueldo. El estilo que motivará más y, por lo tanto, más eficiente dependerá del tipo de recompensa deseada por los empleados.

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Lectura recomendada M.G. Evans (marzo,1970). “Leadership and motivation: a core concept”. Academy of Management Journal (núm. 1, pág. 91-102). R.J. House (setiembre, 1971). “A path-goal theory of leader effectiveness”. Administrative Science Quarterly (núm. 5, pág. 321-328).

House (1971) intenta ampliar todavía más este enfoque e identifica dos factores situacionales que contribuyen a especificar el estilo de liderazgo más eficaz: a) Las características de los subordinados (necesidades, seguridad en sí mismos y sus capacidades). Los individuos que piensan que su conducta incide en el ambiente de trabajo prefieren un estilo participativo, mientras que los que creen que los hechos se producen por influencia de la suerte o el destino optan por un estilo autoritario. b) El ambiente de trabajo (características de la tarea, relación con los compañeros, etc.). Ante una actividad estructurada, puede que se rechace un estilo orientado a la tarea, ya que se conoce cómo tiene que ser llevado a cabo; del mismo modo, una tarea altamente satisfactoria hará que un líder orientado a la persona sea poco motivador. El siguiente cuadro puede ser un buen resumen de lo que hemos visto:

Liderazgo situacional

3) La teoría situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard

En el año 1969, Hersey y Blanchard presentan la teoría situacional. Esta teoría es un modelo que se basa en la madurez del individuo dentro de la organización y que mide que su situación-evolución (de más inmaduro a maduro) tiene que cambiar el estilo de liderazgo.

Enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard, que describe la manera como los líderes deberían adaptar su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subordinados, en cuanto a la realización, la experiencia, la capacidad y la disposición para aceptar responsabilidad.

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Los estilos se determinan atendiendo a dos dimensiones:

a) el comportamiento hacia la tarea, b) el comportamiento hacia la relación.

El cruce de estas dos variables da lugar a cuatro estilos de liderazgo de acuerdo con los diferentes grados de madurez de los subordinados. Los estilos de liderazgo son los siguientes:

• Dar órdenes o comunicar. Alto comportamiento del líder en la tarea y bajo en la relación. El líder decide, define las tareas de los subordinados y comunica cómo, dónde y cuándo hay que hacerlas.

• Vender o persuadir. Alto comportamiento del líder en la tarea y en la relación. El líder define las tareas y convence a los subordinados sobre la decisión que ha tomado.

• Participar. Bajo comportamiento del líder en la tarea y alto en la relación. El líder y los subordinados comparten la toma de decisiones.

• Delegar. Bajo comportamiento del líder en la tarea y en la relación. Los subordinados asumen la responsabilidad de las decisiones y el líder prácticamente no se necesario.

Los diferentes grados de madurez que pueden darse son los siguientes:

• M1. Los subordinados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

• M2. Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

• M3. Los subordinados son capaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

• M4. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

En una situación M1, el estilo del líder más adecuado es el de comunicar. En una situación M2, el estilo del líder más adecuado es el de vender. En una situación M3, el estilo del líder más adecuado es el de participar. En una situación M4, el estilo del líder más adecuado es el de delegar.

Lectura recomendada P. Jersey; K.H. Blanchard (1969). “Life cicle theory of leadership”. Training & Development Journal.

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2.3.4. El liderazgo del siglo

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XXI

El concepto tradicional de liderazgo basado en los atributos individuales es un viejo paradigma. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Hoy día, la apertura democrática y participativa se ha filtrado en todos los estratos sociales y organizaciones.

Lectura recomendada L. McFarland y otros (1996). Liderazgo por el siglo XXI (pág. 367). Colombia: McGrawhill.

Los autores McFarland, Send y Childress (1996) presentan las diferencias entre las orientaciones de liderazgo de tiempos pasados con el momento actual y el futuro. De un paradigma pasado

Hacia un paradigma actual y futuro

Ser gerente

Ser líder

Ser el jefe

Ser formador y facilitador

Controlar a la gente

Delegación de poder (empowerment) en la gente

Autoridad centralizada

Distribuir liderazgo

Microgerencia y distribución de objetivos

Consenso con una visión y una estrategia amplias

Dirigir con reglas y reglamentos

Guiar con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana

Establecer una posición de poder y jerarquía

Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo

Exigir obediencia

Alcanzar compromiso

Centrarse en cifras y tareas

Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente

Realizad las actividades que encontraréis en la web sobre el liderazgo.

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De un paradigma pasado

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Hacia un paradigma actual y futuro

Confrontar y combatir

Colaborar y unificar

Insistir en la independencia

Estimular la interdependencia

Estimular las redes de viejos camaradas

Respetar, honrar y apoyar la diversidad

Cambiar por crisis o necesidad

Aprendizaje e innovación continuados

Ser internamente competitivos

Ser globalmente competitivos

Tener un enfoque reducido: “yo y mi organización”

Tener un enfoque amplio: “mi comunidad, mi sociedad, mi mundo”

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3. El grupo en la organización

La mayoría de las personas somos miembros de un grupo u otro (la familia, un club deportivo, nuestro departamento del trabajo, etc.). Nuestra incorporación a estos grupos puede obedecer a la voluntad propia, porque compartimos los intereses de las personas que pertenecen a dicho grupo, por lo que esta pertenencia es una forma de compartir estos intereses o de conseguir unos objetivos determinados. También puede ser que desde fuera hayamos sido destinados a un grupo (por ejemplo, el departamento o sección empresarial en que trabajamos).

Tanto en los casos en que la empresa diseña y organiza grupos de trabajo, como cuando prevé que el trabajo se hará individualmente, el simple hecho de llevar a cabo las tareas diarias en el mismo entorno físico o virtual provocará que las personas interaccionen y se interrelacionen entre ellas. Pues bien, a partir de estas interacciones se crearán grupos.

Es importante, por tanto, que las empresas entiendan que tendrán que contar con la existencia de grupos en su seno, tanto si éstos se planifican como si no. Por este motivo, habrá que prever acciones que permitan satisfacer estas necesidades de afiliación sin perder de vista los objetivos de producción-rendimiento, o, incluso, acciones que permitan obtener mejoras en el rendimiento a partir de la utilización eficiente de grupos de trabajo.

3.1. Definición y características de los grupos

Antes de seguir leyendo os proponemos que hagáis la siguiente actividad:

Actividad 1. Considerad los conjuntos de personas que tenemos a continuación: a) Personas dentro de un autobús que va de Tarragona a Andorra. b) Estudiantes rubios de 20 a 30 años de la clase de segundo de Ciencias Empresariales. c) Miembros de un equipo de fútbol. d) Audiencia de un teatro. ¿Cuál o cuáles de éstos constituyen un grupo? ¿Por qué? Decidid las razones por las cuales cada uno de los conjuntos anteriores representa o no un grupo. Escribid las razones que sean comunes para todos.

La literatura sobre grupos en las organizaciones y su dinámica es muy amplia; por ello, hay también un gran número de definiciones sobre lo que constituye un grupo. Cada una de estas definiciones pone énfasis en un aspecto u otro del conjunto de personas que configuran el grupo.

La tendencia de las personas a agruparse puede entenderse a partir de la satisfacción de las necesidades de afiliación que identificó Maslow y que hemos estudiado en el subapartado 1.3 de este módulo.

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De esta manera, desde una perspectiva de percepciones, se considera que un grupo existe cuando un conjunto de personas creen (perciben, les parece) que son un grupo.

Ejemplo Con esta perspectiva, de los conjuntos de personas mencionados en la actividad anterior, posiblemente sólo los miembros del equipo de fútbol formarían un grupo y, a pesar de esto, tendríamos que conocer al equipo en concreto para determinar si sus miembros piensan que forman un grupo.

Una definición de grupo más completa y ampliamente aceptada es la que considera como grupo psicológico cualquier número de personas con las siguientes características:

1) interaccionan las unas con las otras; 2) son psicológicamente conscientes de las otras; 3) se perciben a ellas mismas como grupo.

Aquí, las personas del grupo se consideran una unidad identificable, en la cual los miembros se relacionan entre sí y actúan sabiendo que comparten un sentido de identidad colectiva.

Ejemplo Con esta definición, de nuevo sólo el equipo de fútbol será un grupo. Las personas que se encuentran en el autobús quizá no se dirijan ni una palabra en todo el camino (no interaccionan entre ellos), los estudiantes probablemente interaccionen entre ellos, pero la condición edad y color de pelo no les hará sentirse identificados entre sí, y, en consecuencia, no se considerarán una unidad específica de la clase. Para finalizar, la audiencia del teatro no cumplirá ninguno de los rasgos definitorios de grupo.

También podemos definir los grupos desde un punto de vista motivacional como “colección de personas cuya existencia en tanto que colectividad da satisfacción a los individuos que la componen” (Bass, 1960).

Por último, la concepción dinámica de Steers acerca de los grupos hace que los defina como “colección de individuos que comparten un conjunto común de normas, que suelen representar diferentes roles entre sí y que interaccionan los unos con los otros para conseguir propósitos u objetivos comunes”. Esta última definición incorpora aspectos tanto de la estructura del grupo como de los procesos que se producen en ésta.

A partir de estas definiciones, podemos identificar una serie de características comunes a la mayoría de los grupos:

• Número mínimo de componentes: dos personas.

Lecturas recomendadas A. Bass (1960). Leadership, Psycology and Organizational Behaviour. Nueva York: Harper Collins. R. Steers (1991). Introduction to Organizational Behaviour. Nueva York: Harper Collins.

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• Existencia de comunicación entre los miembros del grupo, así como una red de comunicaciones compartidas.

• Intereses u objetivos comunes.

• Sentido de colectividad e identidad compartidos.

• Existencia de un número mínimo de valores y normas (acordados implícita o explícitamente) que regulan la interacción de los miembros.

• Contacto relativamente regular.

• Existencia de una estructura formal o informal.

3.2. Propósitos de los grupos

Cuando los grupos se constituyen de manera natural, las personas tienden a incorporarse a ellos por una o varias razones de las siguientes:

• La sensación de seguridad que se obtiene al saber que podremos compartir los éxitos propios y los de los compañeros, junto con el hecho de saber que si nada malo va a ocurrirnos, tampoco ocurrirá al resto de los miembros del grupo. Es decir, el grupo colabora para proteger sus intereses de presiones o amenazas externas.

• La satisfacción de necesidades sociales. La fuente de compañía ya mencionada, el entendimiento y el apoyo de los otros miembros del grupo.

• Asimismo, la pertenencia a un grupo puede aumentar la autoestima de sus miembros. Éste es el caso de estar orgulloso de pertenecer a un grupo de prestigio, buena reputación, etc.

• En algunas ocasiones, los grupos se forman con la intención de conseguir unos objetivos que un individuo solo no podría alcanzar. En estos casos, los intereses comunes son los que hacen que el grupo se convierta en una realidad.

• Los grupos también pueden formarse para conseguir los intereses individuales (en general económicos) de cada uno de los miembros del grupo. Los casos más ilustrativos de esta asociación para conseguir objetivos individuales es la formación de sindicatos o de asociaciones de profesionales.

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• La proximidad física es, a veces, la simple razón por la cual un grupo se forma.

Los grupos pueden servir, por consiguiente, a propósitos organizativos e individuales. Teniendo en cuenta que las razones por las que un conjunto de personas pueden convertirse en un grupo, es necesario que la dirección de la empresa observe e identifique los objetivos que cada grupo pretende alcanzar en la organización, así como que inicie acciones pertinentes en los casos en que los objetivos individuales y los organizativos entren en conflicto. Debemos tener en cuenta que también puede haber conflictos entre los objetivos individuales de diferentes miembros de un mismo grupo.

3.3. Grupos formales e informales Para facilitar la identificación de los mencionados intereses conflictivos entre objetivos organizativos e individuales o entre diferentes objetivos individuales tiene que considerarse primero de todo qué grupos de nuestra empresa son formales o informales. Grupos formales

Los grupos formales son aquellos que han sido creados y prescritos por la organización de manera consciente con el fin de conseguir sus objetivos empresariales. Los grupos formales, en algunos entornos, reciben el nombre de equipos.

Así pues, los grupos formales se preocupan principalmente de la coordinación de actividades relacionadas con el trabajo para llevar a cabo funciones formales, tales como acabar tareas concretas, generar ideas, negociar, etc. Las funciones del grupo formal son las tareas que se le han asignado y de las cuales es oficialmente responsable.

Por lo tanto, las características específicas de los grupos formales son éstas: • Determinación formal y específica de sus miembros y de su estructura. • Orientación al trabajo o a tareas concretas. • Condición temporal o permanente. • Sus actividades contribuyen directamente a los objetivos de la organización. • Son organizados por alguien y por algún motivo.

Los cambios de rueda en menos de diez segundos son una muestra clara de la sinergia que se puede conseguir a través del trabajo en equipo.

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Grupos informales

Un grupo informal es una colección de individuos que se convierte en grupo a medida que sus miembros desarrollan interdependencias, se influyen en sus comportamientos y contribuyen a la satisfacción de necesidades mutuas. Están, pues, basados más en relaciones personales y acuerdos entre los miembros que en roles definidos con antelación.

Los grupos informales se caracterizan por estos rasgos: • No necesitan una estructura concreta. • Surgen de manera natural y con independencia de los intereses de la organización. • Satisfacen algunas de las necesidades de sus miembros, en especial las de afiliación y estima. Fijaos en que un grupo informal siempre es un grupo en un sentido psicológico. En cambio, un grupo formal no necesariamente es un grupo psicológico.

El gráfico anterior muestra un ejemplo de estructura formal e informal de una organización. Es importante, pues, que los directivos de las organizaciones tengan en cuenta la existencia tanto de grupos formales como de informales, y que jueguen con esta doble organización para alcanzar los objetivos individuales y también los organizativos.

Los grupos informales son una realidad en todas las organizaciones.

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Actividad 1. Haced una lista de los grupos de los cuales seáis miembros. a) Indicad si el propósito principal del grupo está relacionado con el trabajo o tiene unos objetivos sociales o personales. b) De esta lista, identificad los grupos dentro de la empresa de los cuales sois miembros. ¿Cuáles de ellos son formales y cuáles informales?

3.4. La formación de grupos Los grupos pueden cambiar de miembros a lo largo del tiempo. Del mismo modo, los comportamientos del grupo en general y de los individuos que lo componen variarán a medida que el grupo se vaya desarrollando. Los grupos, sean formales o informales, no surgen ya totalmente formados, puesto que su comportamiento puede crecer, madurar, estancarse, funcionar mal indefinidamente o incluso hacer que el grupo se disuelva. Varios estudios han hecho posible identificar cinco fases en el desarrollo de los grupos, cinco fases por las cuales éstos tienen que pasar antes de alcanzar una cierta estabilidad y rendir de manera efectiva y eficiente. Aquí presentamos la clasificación de las fases de desarrollo de grupos de Tuckman y Jensen mediante la representación de la terminología original:

Lectura recomendada B. Tuckman; M. Jensen (1977). “Stages of small group development revisited”. Groups and Organizational Studies (vol. 2, pág. 419-427).

1) Forming (formación) En esta primera fase los individuos se encuentran por primera vez. Como conjunto de individuos, todavía no forman un grupo psicológico. La actividad principal de esta fase consiste en descubrir quiénes son los otros miembros del grupo, y lo hacen de la manera siguiente: • Intentan conocer las actitudes y los precedentes de los demás (quiénes son y de dónde vienen). • Intentan determinar qué comportamientos interpersonales son aceptables o inaceptables. • Demuestran sus identidades personales al resto de los miembros y establecen una primera impresión ante los demás. En una situación de trabajo, en esta fase los miembros del grupo determinan la tarea que se va a llevar a cabo, y qué métodos y normas serán apropiados para conseguir su funcionamiento. 2) Storming (tormenta) En esta segunda fase de desarrollo del grupo hallaremos un nivel considerable de conflicto, por lo que puede ser un periodo incómodo para algunos o todos

Forming (formación)

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los miembros del grupo. Estos conflictos tienden a provocarse porque los miembros del grupo intentan establecer su propio lugar dentro del grupo e influir en el desarrollo de sus normas de funcionamiento. Con todo esto, los objetivos y los intereses personales de cada miembro se hacen evidentes. Las hostilidades aparecen cuando se hacen aparentes las diferencias entre objetivos individuales. En esta fase, las relaciones establecidas en un principio pueden verse rotas o reorganizadas. Los temas que hay que discutir se presentan de manera más abierta y se hacen esfuerzos para aclarar los objetivos del grupo.

Storming (tempestad)

3) Norming (normativas) Con el tiempo, los miembros del grupo desarrollan maneras de trabajar, dirigiendo cuestiones referentes a quién hará qué y cómo lo hará. Se establecen, pues, reglas de trabajo y operación a partir de: a) normas de comportamiento aceptable y no aceptable para todos los miembros del grupo; b) atribución de diferentes roles a cada miembro.

Norming (normativas)

En esta fase se empieza a percibir un sentido de identidad, de ser únicos y diferentes con respecto a otros grupos. 4) Performing (rendimiento) En esta fase, los miembros del grupo conocen a la perfección su posición y su papel dentro del grupo y, por lo tanto, pueden dedicar toda su atención al trabajo o tarea que hay que llevar a cabo, así como cumplir los objetivos que se habían propuesto. Se considera que el grupo que llega a esta fase de desarrollo es un grupo maduro, concentrado en su rendimiento.

Performing (rendimiento)

5) Adjourning (partida) Algunos autores no incluyen esta fase final como parte del desarrollo de los grupos porque, de hecho, representa su disolución. Esta disolución puede producirse por diferentes razones (final del proyecto o la tarea, partida de uno o varios miembros, etc.). Antes de la disolución, algunos grupos bien formados pueden hacer una reflexión sobre la experiencia vivida y sobre su disposición para seguir cada uno su camino. Tuckman hace hincapié en que no todos los grupos proceden necesariamente según esta secuencia de fases. El grupo puede disolverse antes de llegar a un grado aceptable de rendimiento, o puede quedarse permanentemente en una fase anterior del desarrollo y ser para siempre un grupo ineficiente. De la mis-

Adjourning (partida)

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ma manera, también pueden darse dinámicas circulares (loops) entre fases cuando hay cambios en el entorno o en las tareas que hay que llevar a cabo, así como con la entrada o salida de miembros clave del grupo.

3.5. La cohesión grupal La mayoría de nosotros podemos recordar o conocer grupos a los que no hemos querido pertenecer y grupos que hemos lamentado tener que dejar. Antes de entrar de lleno en los determinantes de la efectividad de los grupos, nos detendremos en el concepto de cohesión de grupo. Los estudios efectuados no han podido relacionar esta variable directamente con la productividad (efectividad) del grupo, pero sí con otros factores que pueden contribuir a su eficiencia a largo plazo.

La cohesión grupal es el grado en que los individuos del grupo sienten motivación por permanecer en el grupo, cooperar con él y seguir compartiendo perspectivas y objetivos.

Existe una serie de factores que colaboran en crear o fortalecer la cohesión de los grupos. Estos determinantes de la cohesión grupal son los siguientes: 1) Frecuencia de interacciones. Gracias al contacto, a menudo será más fácil establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo y, a partir de esta confianza, se reforzará el sentido de identidad de los miembros del grupo. 2) Naturaleza del entorno exterior. El entorno en que opera el grupo está compuesto por una multitud de circunstancias físicas, tecnológicas y sociales. Cuanto más hostil, peligroso o amenazador se perciba este entorno, más afinidad y cohesión tendrán los miembros del grupo, que se darán apoyo mutuo frente a las adversidades exteriores (por ejemplo, una empresa competidora). 3) Exclusividad de pertenecer al grupo. La cohesión de los grupos se ve reforzada cuando la entrada al grupo es selectiva, ya que los miembros sienten que han triunfado por el solo hecho de pertenecer al grupo. 4) Homogeneidad de los miembros. Los grupos tendrán más cohesión cuando sus miembros compartan características similares en términos de procedencia, edad, educación, intenciones, etc. 5) Madurez del grupo. Los grupos tienden a estar más cohesionados simplemente por el paso del tiempo.

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6) Dimensiones del grupo. Es más fácil que los grupos pequeños desarrollen más cohesión debido al menor número de interacciones complejas que se producen en éste. 7) Claridad de los objetivos del grupo. Habrá más cohesión en el grupo cuanto más claros estén los objetivos que tiene que cumplir. Si ya hay un sentido compartido de misión, se evitarán conflictos sobre cuál tiene que ser la misión del grupo. 8) Éxito. Los grupos que han funcionado juntos y han tenido éxito en la ejecución de tareas pasadas tendrán un sentido de cohesión más desarrollado, el sentimiento de haber conseguido el éxito juntos. Como podemos ver, hay un gran número de variables que afectan a la cohesión de los grupos. Los procesos exactos por los que se produce esta cohesión son complejos y poco conocidos, y, sin embargo, ésta no es razón para dejar de tener estos factores en cuenta a la hora de dirigir grupos o equipos de trabajo. Igual o más importante será la consideración de las consecuencias de la cohesión grupal. En un principio, y con una concepción humanista, se había considerado que cuanto más cohesionados estuviesen los grupos de trabajo, mejor. Estudios posteriores, sin embargo, han demostrado algunas relaciones con diferentes niveles de cohesión y algunos de sus efectos. Así podemos verlo en la siguiente tabla: Consecuencias de diferentes niveles de cohesión grupal Consecuencias de un nivel alto de cohesión grupal

Consecuencias de un nivel bajo de cohesión grupal

• Continuación de los miembros en el grupo

• Altos niveles de rotación y absentismo

• Poder del grupo sobre los individuos

• Autonomía de los miembros

• Participación y lealtad al grupo

• Aislamiento, menos lealtad al grupo

• Satisfacción

• Menos satisfacción

• Pensamiento de grupo (Group-think) • Productividad

Como se puede observar en la tabla anterior, algunas de las relaciones entre la cohesión y sus consecuencias no son lineales, tal y como lo eran los determinantes de la cohesión.

Así, podemos decir que un nivel bajo de cohesión supondrá niveles altos de rotación y absentismo, pero no podemos afirmar que el caso contrario (nivel alto de cohesión genere niveles bajos de rotación y absentismo) sea cierto.

¿A qué se debe esta falta de linealidad? Si bien unos niveles altos de cohesión pueden favorecer el clima de grupo, facilitar su coordinación e incluso la pro-

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pia supervisión, también puede suceder que el entusiasmo que hay en el grupo se dirija en contra y no a favor de los objetivos corporativos.

Por este motivo, al esfuerzo de conseguir unos niveles altos de rendimiento a partir del trabajo de los grupos en la empresa habrá que añadir una nueva variable: el acuerdo o coincidencia de los objetivos del grupo con los objetivos corporativos. Esta relación se presenta de manera esquemática en el gráfico que tenemos a continuación:

En definitiva, la empresa no sólo tendrá que incentivar unos niveles altos de cohesión en sus grupos de trabajo, sino que también necesitará establecer unos vínculos muy claros entre el éxito de los individuos, de los grupos y de la organización en general, fomentando las cualidades que ofrece la cohesión tanto para los grupos como para la empresa.

3.6. Eficiencia e ineficiencia de los grupos de trabajo

Hemos visto cómo la existencia de grupos en la empresa puede satisfacer un número considerable de necesidades, tanto de los miembros del grupo como de la organización en general. Cuando se trata de alcanzar los objetivos de la empresa, la dirección intentará maximizar principalmente la eficiencia de los grupos de trabajo. Por eficiencia entendemos la existencia de los tres outputs deseables siguientes:

1) rendimiento-producción-productividad; 2) satisfacción de necesidades personales; 3) capacidad de cooperación en el futuro.

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Cohesión no siempre implica rendimiento Grupos informales muy cohesionados se pueden oponer a trabajar duro para conseguir algunos de los objetivos que se les ha asignado formalmente, y se puede dar el caso de que un nivel alto de cohesión se corresponda con un nivel bajo de rendimiento o productividad.

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El uso de grupos se basa en la idea de sinergia, es decir, la habilidad del grupo para rendir más que la suma del rendimiento de cada uno de sus miembros de forma individual. No obstante, la tarea de conseguir sinergias es muy compleja e incorpora riesgos: no son extraños los grupos de trabajo que no sólo no superan, sino que no llegan a rendir tanto como si los individuos del grupo trabajasen individualmente. Por ello, una parte importante de la literatura de grupos se dedica al estudio de las condiciones que hacen que éstos sean eficientes. El éxito de los resultados de los mencionados estudios es relativo, ya que el número de factores que influyen en el rendimiento de un grupo es muy elevado y, como veremos, no siempre bajo el control del grupo o la organización. En concreto, se considera que las variables que determinan la eficiencia de los grupos son éstas: Variables determinantes de la eficiencia de los grupos Variables contextuales

Variables estructurales del grupo

Variables del diseño del trabajo

• Entorno físico

• Dimensión del grupo

• Naturaleza del trabajo

• Función y posición del grupo en la organización

• Homogeneidad

• Dificultad del trabajo

• Canales de comunicación

• Diseño del trabajo

• Interrelaciones con otros grupos

• Compromiso de los miembros del grupo

• Demandas especiales (tiempo disponible, etc.)

• Tipos de recompensas por el rendimiento

• Nivel y resolución de conflictos

• Normas de operación del grupo

Aunque consiguiéramos que cada una de las variables de la tabla fuese controlada en el trabajo de nuestros grupos y adecuada a este trabajo, esto no sería suficiente para asegurar grupos eficientes. Todavía habría que considerar tres variables intermedias o moderadoras, que serán las que, en efecto, van a permitir que los tres tipos de condiciones adecuadas descritas antes se traduzcan en eficiencia grupal. Las variables moderadoras e indispensables son: a) esfuerzo que el grupo está dispuesto a ejercer; b) conocimientos y habilidades de los miembros del grupo; c) un nivel mínimo de cohesión. En el otro extremo de los grupos que funcionan de manera satisfactoria encontramos aquellos grupos que se forman, pero que no consiguen los rendimientos esperados o causan insatisfacción a sus miembros. Detrás de esta ineficiencia se han encontrado tres grupos principales de causas, que pasamos a explicar ahora: 1) Problemas individuales. Los más comunes se dan en las siguientes circunstancias: • cuando los miembros del grupo no están dispuestos a cambiar su forma de trabajar por miedo a perder poder o posición;

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• cuando la distribución de las responsabilidades del grupo no es equitativa; • cuando hay personas que no tienen las habilidades personales necesarias para contribuir a un grupo. 2) Problemas en el ámbito organizativo. Aparecen principalmente cuando la estructura de las recompensas, económicas o de otro tipo, se constituyen de acuerdo con el rendimiento individual y, por lo tanto, no hay incentivo alguno a esforzarse por los resultados del grupo. 3) Group-think (pensamiento de grupo). Este fenómeno se da cuando hay un alto nivel de conformidad y compromiso del grupo; consiste, pues, en una tendencia a alcanzar consenso a cualquier precio, evitar discordancias e ignorar la generación de alternativas o nuevas ideas. En estas situaciones se pierde el espíritu crítico de los individuos y no se cuestionan las soluciones propuestas. Éste es uno de los problemas principales que pueden surgir en grupos con un nivel alto de cohesión.

3.6.1. Implicaciones para la práctica empresarial Ya hemos apuntado que la complejidad de los factores que afectan a la eficiencia del trabajo de los grupos hace difícil concluir prácticas o prescripciones sencillas que aseguren buenos resultados en la práctica empresarial. De hecho, los éxitos más considerables en la gestión de grupos se han apreciado más en el estudio y la resolución de situaciones concretas en empresas determinadas que en la generación de guías generales de actuación. Aun así, podemos identificar unos aspectos generales que deben ser considerados por la dirección de las empresas que organizan su trabajo en grupos: • Conocimiento de la existencia de grupos en la organización y de su naturaleza por parte de la dirección. En efecto, la comprensión de los procesos grupales es el primer paso para llegar a alcanzar una gestión satisfactoria. • Equilibrio entre la cohesión de los grupos y las presiones hacia la conformidad y la complacencia a que esta cohesión puede llevar. • Diseño consciente y planificado de los grupos de trabajo. Para que un equipo o grupo de trabajo rinda, no es suficiente con formarlo juntando trabajadores. Al contrario, se necesita un alto grado de planificación, que incorporará un trabajo previo (estudio de la tarea o proyecto que es necesario llevar a cabo, consideración de la necesidad de hacerla en grupo, etc.); la creación de condiciones (físicas, recursos, etc.) adecuadas para facilitar el rendimiento del equipo; la selección de miembros y la formación del grupo propiamente dicho; y la provisión de ayuda y apoyo al grupo.

En la web de este módulo encontraréis la actividad-caso Helicair, que podréis resolver utilizando algunos de los conceptos aprendidos en este apartado. Podéis elegir hacerla ahora o una vez finalizado el estudio del último apartado de este módulo.

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• Para finalizar, debemos mencionar de forma especial el punto referido a la elección de los miembros que compondrán el grupo, ya que estudios sucesivos han demostrado que las características de la personalidad de diferentes individuos hacen que se complementen los unos con los otros. Así, una combinación equilibrada de diferentes tipos de personas en un grupo permitirá que sean representados los roles necesarios para conseguir los objetivos de rendimiento del grupo.

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Lectura recomendada R.M. Belbin (1981). Management Teams: Why they succeed or fail. Londres: Heinemann.

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4. La comunicación organizativa

La comunicación es una actividad omnipresente en cualquier tipo de organización y, como veremos en este apartado, representa mucho más que un mero traspaso de información. La comunicación es la vía mediante la cual las diferentes personas de la organización se relacionan entre sí y con el exterior, y consiguen combinar esfuerzos para alcanzar los objetivos empresariales y personales. En este sentido, se utiliza la metáfora de las “arterias” como transportadoras del flujo vital para un sistema biológico, asimilándolas a la función que cumple la comunicación dentro de las empresas. De la misma manera, hablamos de arteriosclerosis cuando nos encontramos con organizaciones en las que algunos flujos de comunicación se encuentran obstruidos o cortados, hecho que causa consecuencias negativas para todo el sistema. En este apartado presentamos las bases conceptuales de los procesos de comunicación en las empresas, así como algunas de las causas de estas posibles obstrucciones (cuántas veces hemos oído decir: “esta empresa tiene un problema de comunicación”) y las diferentes acciones que la organización puede emprender para usar de forma eficiente sus diferentes tipos de comunicación.

4.1. Definición, proceso y elementos La comunicación, en su acepción más general, es el proceso mediante el que un comunicador (emisor) codifica y envía un mensaje a un receptor, el cual lo decodifica y responde, de manera verbal o mediante una acción.

El cuadro que tenemos a continuación expresa este proceso de forma gráfica. Veámoslo:

La comunicación dentro de las empresas se puede comparar al sistema circulatorio del organismo. Una obstrucción en los flujos de comunicación puede tener consecuencias tan negativas como una arterioesclerosis.

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Los mecanismos que posibilitan la formación, la transmisión y el recibimiento del mensaje son los siguientes:

• La codificación, o proceso por el cual un individuo que ha formulado una idea, un pensamiento o un sentimiento lo traduce en un conjunto sistemático de símbolos.

• La decodificación, o proceso mediante el que el receptor de un mensaje lo interpreta y le atribuye un significado o significados concretos.

Por medio o canal entendemos el mecanismo físico por medio del cual se transmite el mensaje.

Consideraremos que el proceso de comunicación ha sido completado cuando el receptor no sólo ha descifrado (decodificado) el mensaje enviado, sino que también ha reaccionado ante éste formulando (codificando) y transmitiendo

El medio o canal de transmisión… … es el aire en los casos de comunicación cara a cara, el cableado telefónico para conversaciones telefónicas y transmisión de datos vía fax, correo electrónico, etc.

un mensaje de respuesta. Este proceso de retroalimentación recibe el nombre de feedback.

Actividad 1. Pensad cuántas veces durante un día en vuestro trabajo se produce un episodio de comunicación: cada llamada de teléfono, cada vez que alguien pasa por delante vuestro... ¿Cuántos? ¿Cómo? ¿Ocurre todo el proceso tal y como lo hemos explicado o se detiene en ciertas partes?

Por último, debemos tener en cuenta lo que en comunicaciones conocemos

El feedback puede consistir… … tanto en una respuesta verbal y formal como en una pregunta subsiguiente pidiendo aclaración del mensaje original, un simple movimiento de la cabeza a modo de asentimiento o ninguna respuesta; todas éstas, incluyendo la inacción constituyen mensajes de respuesta o feedback del mensaje original.

como ruido, y que consiste en cualquier factor que distorsione o anule el mensaje que se estaba intentando enviar. El ruido se puede producir en cualquier momento del proceso de comunicación y, como veremos, además de sonidos propiamente físicos, puede provenir de varias fuentes.

4.2. Los sistemas de comunicación en las organizaciones: razón de ser

Como hemos apuntado al principio de este apartado, la comunicación representa algo mucho más amplio que un simple vehículo de traspaso de información. El sistema de comunicación vincula las partes constituyentes de una organización y permite la creación, la distribución, la interpretación y la ejecución de instrucciones, así como la respuesta y las reacciones a diferentes acontecimientos.

Podemos decir, entonces, que las funciones que la comunicación cumple en una organización, las razones por las cuales las personas no sólo actúan sino

Las diferentes fuentes de interferencia, como el ruido, las veremos en el subapartado 4.4 de este módulo.

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que también interaccionan en la empresa mediante la comunicación son éstas: 1) La comunicación es el vehículo para dar, recibir o intercambiar información sobre acontecimientos o actividades que nos afectan en el trabajo. 2) La comunicación permite expresar sentimientos y emociones a los demás. 3) Mediante la comunicación, podemos influir en las opiniones, actitudes y comportamientos de quienes nos rodean dentro y fuera de la organización. 4) La comunicación puede reforzar la estructura formal de la organización utilizando los canales formales que ésta haya dispuesto. Así pues, la comunicación es la base para que en el seno de la empresa se puedan tomar decisiones, motivar al personal, trabajar en grupos y, en definitiva, todo el resto de procesos de comportamiento humano que se dan en el mundo empresarial.

4.3. Formas de comunicación La diferenciación más general entre formas de comunicación es aquella que distingue la comunicación verbal de la no verbal. El estudio de la comunicación no verbal no ha adquirido importancia en el mundo empresarial hasta décadas recientes. La comunicación no verbal se define como el conjunto de respuestas basadas no en la palabra sino en la conducta humana (gestos, expresiones faciales, etc.). Las dos formas más populares de comunicación no verbal son las siguientes: • El lenguaje corporal, que incluye no sólo las expresiones faciales, sino también todo lo que las personas hacen con los ojos, las manos, la postura, etc., así como dónde se sitúan en la relación con otras personas. • El paralenguaje, que comprende las formas mediante las cuales las personas verbalizan sus mensajes sin acudir al código común de la lengua, por ejemplo, el tono y el volumen de voz, el uso de sonidos y silencios en la conversación (mmm, ah, etc.). La comunicación verbal ha sido mucho más estudiada en el ámbito de las organizaciones, y a partir de estos estudios se han podido identificar las ventajas y los inconvenientes de cada una de sus formas, así como las situaciones en que son más o menos adecuadas. De esta manera podemos partir de

El lenguaje corporal es una forma de comunicación no verbal.

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la división más general dentro del lenguaje verbal, tal como se expresa en la tabla que se sigue: Principales ventajas e inconvenientes de la comunicación oral y escrita Comunicación oral

Comunicación escrita

• Facilidad y brevedad, agilidad Ventajas

• Posibilidad de hacer aclaraciones, comentarios, correcciones, etc

• Queda constancia y, por lo tanto, facilita el control • Permite acumular información sobre el mismo tema

• Contacto humano

• Puede llegar a más gente al mismo tiempo

• Feedback rápido y obvio

• No permite percibir el clima ni las respuestas o reacciones

• Riesgo de improvisación y pérdida de detalles Inconvenientes

• Es objetiva, precisa y clara

• Olvidos • Alteración de la información si existen diferentes interlocutores

• Existe la posibilidad de que no se entienda o se malinterprete • Le falta espontaneidad y naturalidad

Tenemos que ser, pues, conscientes de estas ventajas e inconvenientes a la hora de tomar medidas preventivas o complementarias, como escribir breves notas de lo que se ha expresado antes o acompañar comunicaciones escritas con conversaciones explicativas o esclarecedoras. Asimismo, es necesario tener en cuenta las divergencias en el feedback, los canales y la riqueza de la comunicación entre los diferentes tipos y subtipos de comunicación verbal. Estas diferencias quedan registradas en la tabla siguiente: Riqueza, canales y contextos adecuados de los diferentes tipos de comunicación verbal Tipos

Rapidez del feedback

Canales

Riqueza de la comunicación

Oral: cara a cara

Inmediato

Audiovisual

Más

Oral: videoconferencia

Casi inmediato

Audiovisual

Oral: telefónica

Rápido

Audio

Escrito: dirigido a alguien en concreto

Lento

Visual

Escrito: dirección genérica

Muy lento o no existente

Visual

Menos

Contexto adecuado Cuando se necesita traspaso de información y emoción, influencia y reacciones

En situaciones claras, racionales, oficiales, etc

Actividades 1. Reflexionad sobre el campus virtual de la UOC como medio de comunicación. Evaluad los canales que utiliza y la riqueza que ofrece. 2. Volved al subapartado 3.2, acerca de las diferentes funciones de la comunicación, y decidid si el campus virtual cumple estas funciones. ¿Como se podría mejorar o completar el sistema de comunicaciones del campus virtual?

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4.4. Barreras en la comunicación

La comunicación organizativa puede considerarse, en muchos sentidos, un factor de higiene, en la acepción de prevención que Herzberg da al término higiene. Es decir, nadie se sorprende o hace comentarios específicos cuando la comunicación funciona muy bien en una organización. En cambio, cuando ésta no funciona, entonces es cuando se le presta atención: no se acostumbra a hablar de comunicación si no es para comentar problemas de comunicación.

Hablamos de barreras en la comunicación cuando hay interferencias que limitan la recepción e interpretación (decodificación) del mensaje por parte del receptor, aunque éste intente hacerlo positivamente. Las barreras en la comunicación pueden cambiar el significado del mensaje, cortar partes del mismo o eliminarlo por completo.

Hay un gran número de barreras en la comunicación. Podemos diferenciar sus fuentes y consecuencias. Las principales fuentes de interferencia en la comunicación son las siguientes:

1) Barreras físicas. Son las interferencias que se dan en el entorno físico en el que se pretendía llevar a cabo la comunicación.

2) Barreras personales. Este tipo de interferencia se origina en las emociones,

Fuentes típicas de interferencia… … pueden ser un ruido súbito que apague parte de un mensaje verbal, la distancia entre personas, la electricidad estática en una conversación telefónica o una interrupción en el campus virtual. Todas provocan que perdamos la parcialidad o la totalidad de algunos mensajes.

los valores y las costumbres humanas, así como en algunos hábitos, como una escasa capacidad de escuchar atentamente.

Las barreras personales en la comunicación se encuentran tanto en la vida empresarial como en la privada, y suelen provenir de diferencias de personalidad, educación, origen nacional, estatus socioeconómico u otros factores. Las barreras personales son el tipo más difícil de evitar, ya que la personalidad y las emociones de las personas filtran y condicionan casi todas sus comunicaciones. Cuando comunicamos, no nos referimos a la realidad misma, sino a nuestra propia interpretación personal de la realidad y, por lo tanto, no podemos separar nuestra personalidad de las comunicaciones que establecemos.

3) Barreras semánticas. Éstas aparecen a causa de las limitaciones de los símbolos (palabras, gestos, etc.) mediante los que nos comunicamos. Los símbolos suelen tener una variedad de significados, por lo que el receptor tendrá que elegir uno concreto para proceder a la decodificación. Si éste no corresponde a lo que el emisor pretendía enviar, entonces se dan las interferencias.

Las barreras semánticas… … son especialmente importantes en la comunicación entre individuos de diferentes culturas: las diferentes partes no sólo deberán aprender y utilizar los significados literales de una lengua común, sino también la interpretación que se lleva a cabo de las palabras y los gestos según el contexto.

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Las consecuencias que se derivan de estos tres tipos de barreras son más numerosas. Aquí destacamos las principales: a) Distorsión. Hallamos distorsión cuando un mensaje se altera al pasar a través de los canales entre el emisor y el receptor. Algunas de las razones por las que se producen distorsiones son los diferentes marcos de referencia, la distancia social o de estatus, la necesidad de condensar la información o la propia imprecisión del lenguaje. b) Omisión. Se produce cuando al receptor no le llega parte del mensaje o el mensaje en sí. Puede ocasionarse a partir de interferencias físicas, o bien porque el emisor no está dispuesto a dar información completa. c) Temporización. El momento en que los mensajes llegan es de vital importancia en el entorno empresarial, ya que la comunicación organizativa pretende causar reacciones o acciones. Por ejemplo, un informe que llegue demasiado temprano puede parecer no relevante y, por tanto, será ignorado o archivado, y puede quedar en el olvido cuando llegue el momento de utilizar aquella información. Y, en caso contrario, la información también puede llegar demasiado tarde, cuando ya no hay tiempo para responder con una acción correcta y completa. d) Sobresaturación. Se da cuando los individuos reciben tanta información que no pueden procesarla toda y, en consecuencia, tienen que ignorar o descartar una parte considerable de la misma. Por consiguiente, las decisiones en torno a priorización o incluso consideración de mensajes pueden volverse arbitrarias y, por lo tanto, ineficientes. e) Aceptación. Incluso eliminando todas las barreras anteriores, es necesario que el receptor acepte el mensaje para obtener el objetivo que se pretendía al enviarlo. Los mensajes a veces son ignorados o rehusados porque se consideran poco importantes, inapropiados o irrelevantes, o bien cuando provienen de una fuente con poca credibilidad. El reconocimiento de estas importantes barreras por parte de la dirección de las empresas es ya un primer paso primordial para su resolución. A partir de su reconocimiento podrán emprenderse iniciativas y acciones concretas para anular las barreras o eliminar los efectos negativos de éstas dentro de nuestra organización. Actividad 1. Pensad en acontecimientos y ocasiones en las que hayáis experimentado, en el entorno laboral, cada una de las fuentes y las consecuencias de las barreras de comunicación. Elaborad una lista y reflexionad sobre cómo se habrían podido evitar las causas del problema o solucionar sus consecuencias.

El problema del exceso de información… … tal vez sea uno de los más preocupantes en el actual entorno empresarial, donde con la ayuda de las tecnologías de la información la posibilidad de recibir grandes cantidades de información se multiplica exponencialmente.

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4.5. Eficiencia en la comunicación organizativa En general, para conseguir que la comunicación de una organización sirva de vehículo eficiente para provocar las acciones deseadas, se considera que ésta tiene que cumplir las siguientes características: • Tiene que ser sincera. • Tiene que ser completa. • Debe ser comprensible. • Tiene que ser necesaria y oportuna. Para conseguir este objetivo múltiple, se citan una serie de prácticas generales que los miembros de la empresa deberán tener en cuenta: a) Por parte del emisor • Calibrar la importancia de la información: reconocer la necesidad de enviar el mensaje. • Ponerse en el lugar del receptor: conocer sus características, las relaciones que lo unen al emisor, etc. Analizar cómo y en qué le afectará el mensaje. • Seleccionar los símbolos apropiados, es decir, buscar un lenguaje común. • Seleccionar el canal adecuado, en función del receptor, el contenido del mensaje, su urgencia o importancia y el impacto que se pretende causar, entre otras cosas. • Seleccionar el momento adecuado. • Esperar y seguir la actuación o respuesta del receptor. b) Por parte del receptor

Recordemos que el resultado de la comunicación no es aquello que dice el emisor, sino lo que entiende y acepta el receptor. Pues bien, para conseguir esto, necesitaremos de él o ella lo siguiente:

• una actitud positiva y abierta; • predisposición a interesarse por el mensaje que llegará; • que no anticipe y prejuzgue los contenidos del mensaje. Estas indicaciones son de carácter general y aplicables a las comunicaciones tanto empresariales como personales. En el entorno empresarial, sin embargo, se lleva a cabo el tratamiento de la comunicación según el sentido en que ésta

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viaja. Así, tenemos la comunicación descendente, ascendente y horizontal, que a continuación consideraremos por separado.

4.5.1. La comunicación descendente

La comunicación descendente es aquella que fluye de los directivos a los subordinados de cualquier ámbito de la empresa.

Los contenidos de este tipo de comunicaciones versan, en general, sobre los temas que se siguen: • misión, estrategias y objetivos; • instrucciones y razón de ser del trabajo que hay que llevar a cabo; • políticas, procedimientos y prácticas; • feedback, evaluación y corrección del rendimiento; • formación y adoctrinamiento. Los medios utilizados para hacer llegar estos tipos de comunicación son variados, e incluyen tanto métodos escritos, como manuales, revistas, cartas, memorias o informes, y orales, como reuniones, discursos de los directivos u órdenes o instrucciones directas del superior al subordinado. Cabe decir que el desarrollo de las tecnologías de la información, en especial de las intranets, ha hecho posible la multiplicación de la información que viaja de manera descendente en las organizaciones actuales. El problema principal con la comunicación descendente en las organizaciones es el hecho de que la dirección (tanto en alto nivel como en la línea de mando) no suele percibir que comunicar forma parte de su misión en la empresa. Numerosos estudios, sin embargo, han demostrado que al menos el 50% del tiempo de los directivos está dedicado a comunicarse con sus subordinados. La primera acción con que contamos para mejorar la comunicación descendente en la empresa es, pues, concienciar a los directivos de la importancia de la comunicación y conseguir que desarrollen una actitud positiva con respecto a ésta. Otras acciones de mejora responden a debilidades concretas: a) Proveer a los subordinados no sólo de instrucciones sobre el trabajo, sino también de explicaciones y aclaraciones de la razón de ser de sus diferentes aspectos, incluyendo los qué y los cómo, así como los por qué. b) Dar feedback sincero y específico.

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c) Usar diferentes canales de comunicación de manera simultánea para, de este modo, reforzar o enfatizar la importancia de ciertas informaciones. d) Repetir los mensajes cuando sea necesario. e) Enviar mensajes que sean congruentes y coherentes con los anteriores y con los valores presentes en la organización. f) Saltarse los canales de comunicación formales cuando éstos representen una barrera a la acción.

4.5.2. La comunicación ascendente

La comunicación ascendente es aquella que fluye desde niveles inferiores hasta niveles superiores en la escala jerárquica de la empresa.

En esta dirección, los contenidos de los mensajes son de naturaleza diferente a los de la comunicación descendente. Así, se utilizará en casos como los siguientes: • problemas y excepciones; • sugerencias; • quejas y disputas; • informes de progreso, rendimiento y cumplimiento. Los medios utilizados para transmitir la comunicación ascendente también pueden ser orales o escritos. Algunos son de carácter colectivo, como el comité de empresa, los comités y grupos de trabajo y los círculos de calidad. Los de carácter individual, que comentaremos más adelante en este apartado, pueden adoptar diferentes versiones, formales o informales, de contacto entre subordinado y superior. La consecuencia principal de una comunicación ascendente pobre es la pérdida de contacto entre directivos y empleados, con lo que los primeros no conocen las necesidades y las preocupaciones de los empleados, así como el progreso y los problemas de la misma empresa, y, en consecuencia, no podrán tomarse decisiones informadas de acuerdo con hechos clave y reales que se producen en el entorno empresarial. En concreto, los problemas que se presentan en la comunicación ascendente tienden a ser los siguientes: • Lentitud del traspaso de información. Suele darse debido a reticencias tanto por parte de los empleados como de la línea de mando, a quienes les puede

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parecer que exponer problemas a la dirección puede ser interpretado como un sinónimo de fracaso en su departamento o sección.

• La filtración ocurre cuando sólo parte de la información llega arriba, como consecuencia de la tendencia natural a comunicar sólo lo que nos parece que será agradable a oídos de los superiores.

• La necesidad de responder a los mensajes emitidos por los empleados plantea un dilema: si los directivos responden rápidamente animarán el envío de más mensajes, por lo que pueden llegar a verse cargados de trabajo innecesario; pero si no reaccionan a tiempo y no responden a las expectativas de los empleados, entonces corren el riesgo de cortar una vía de comunicación ascendente, con un doble efecto de quedarse sin información valiosa y de que los empleados tengan la sensación de que lo que ellos piensen o propongan no es tenido en cuenta, hecho que afectará de manera negativa al clima organizativo.

Algunos de los instrumentos que la empresa pone al alcance de los empleados para hacer posible la comunicación ascendente son éstos:

• políticas de puertas abiertas, • procedimientos formales de queja, • cuestionarios de actitudes, • técnicas participativas (como comités conjuntos, buzones de sugerencias o círculos de calidad).

El principal obstáculo que detiene la mayor parte de las comunicaciones ascendentes en la empresa es la relación de desigualdad y dependencia que se da entre superior y subordinado. Si el superior tiene capacidad para modificar de manera significativa la situación del subordinado en la empresa (en términos de sueldo, posibilidades de promoción e incluso su continuidad en la empresa), es normal que el subordinado no se arriesgue a presentar información que no guste al superior. Por este motivo, es preciso que las principales acciones de mejora de la comunicación ascendente respondan a este problema mediante las siguientes iniciativas:

a) Mejoras en el clima y la cultura de la empresa, de manera que se cree un entorno donde haya bastante confianza, los errores no sean castigados, sino percibidos como una manera de aprender y mejorar, las opiniones y los conocimientos de los diferentes niveles jerárquicos tengan valor, etc. En definitiva, acciones que reduzcan el miedo o la reticencia a hablar con claridad.

b) Reducción de barreras sociales o de estatus para facilitar el cambio a un clima más comunicativo.

La dirección por excepción… … es una técnica para mejorar la gestión empresarial mediante la comunicación ascendente. Las decisiones y las acciones rutinarias se adoptan automáticamente a partir de guías de procedimiento, y únicamente se transmiten hacia arriba las emergencias y las desviaciones de situaciones regulares para que un nivel jerárquico superior esté informado de las mismas y/o lleve a cabo alguna acción al respecto.

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c) Métodos de filtración cuando se dan casos de sobresaturación de información. Éstos acostumbran a estar basados en sistemas de colas o dirección por excepción, entre otros.

4.5.3. La comunicación horizontal o lateral

La comunicación horizontal o lateral es la que fluye entre diferentes departamentos, secciones y estamentos o niveles jerárquicos de la organización.

Las utilidades principales de la comunicación horizontal son:

• resolución de problemas y/o conflictos dentro de un departamento;

• toma de decisiones o realización de actividades conjuntas con otros departamentos;

• apoyo especializado a personas o departamentos específicos;

• compartir información para tener una idea más clara de los objetivos de la organización con respecto a los del departamento.

Los formatos y los medios en los que, desde un punto de vista tradicional, se solía dar la comunicación horizontal eran las reuniones departamentales o interdepartamentales. En la actualidad, se ha añadido a éstos la realización de todo tipo de tareas en equipo, así como la utilización de informes y una interacción frecuente. En este caso, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información vuelve a facilitar el acortamiento de distancias y que estos equipos y procesos de información se puedan llevar a cabo de forma global y en tiempo real.

El vigor actual de la comunicación horizontal es, hasta cierto punto, una respuesta a las grandes dificultades que continúa representando la comunicación ascendente. Se considera, pues, que la información viaja de manera mucho más rápida en sentido horizontal y, a partir de aquí, simplifica su llegada a estamentos superiores y agiliza la toma de decisiones y las acciones.

Comunicación horizontal e intercontinental A continuación os exponemos un ejemplo de comunicación horizontal entre dos continentes. Una importante empresa fabricante de ordenadores tiene las dos plantas de montaje principales a uno y otro lado del Atlántico, una en Irlanda y otra en Estados Unidos. Cada planta monta los ordenadores que se venderán en todo el continente en el que trabajan.

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Al principio del montaje de cada nuevo modelo, los trabajadores de las cadenas de ambas plantas están en contacto diario por correo electrónico y a al finalizar cada jornada envían a sus compañeros las incidencias, pequeños trucos y formas de trabajar que han facilitado el trabajo en los procedimientos específicos del montaje del nuevo modelo. Así, cuando los trabajadores irlandeses finalizan su jornada, los americanos empiezan la jornada con esta valiosa información, a la cual pueden añadir más detalles que podrán utilizar en Irlanda el día siguiente. Estas comunicaciones se tienden a mantener una vez el modelo que hay que producir ya no es nuevo, puesto que se han forjado relaciones interpersonales entre los trabajadores. También se incluye información sobre el rendimiento de cada planta, de manera que se espolea una sana competencia entre las dos plantas. Muchas empresas multinacionales tienen unidades que funcionan con total independencia, e incluso de espaldas entre sí. En este caso, el contacto entre unidades contribuye a la mejora del rendimiento y al incremento continuo del saber hacer (know-how) de cada unidad y de la empresa en general. Considerad, sin embargo, hasta qué punto la lengua habría sido una barrera en la comunicación si esta planta hubiera estado en España, Italia o Francia en lugar de en Irlanda.

No obstante, la comunicación horizontal también presenta algunos problemas en las organizaciones, sobre todo de estos tipos: • Problemas de falta de confianza, de manera parecida a la situación con la comunicación ascendente. • Diferencias de objetivos y prioridades entre miembros de diferentes departamentos, para los cuales será preciso crear interdependencias. • Falta de motivación e incentivos para participar en actividades interdepartamentales. • Otras barreras en la comunicación en general. Las acciones de mejora propuestas para paliar estos problemas son las que ponemos de manifiesto acto seguido: • Promoción de altos niveles de confianza interpersonal e interdepartamental. • Aprendizaje de técnicas para escuchar y entender de forma detallada. • Implantación de sistemas de recompensa que premien la cooperación en vez de la competición.

4.5.4. Formalización de políticas: el plan de comunicación Dada la importancia de la comunicación en el entorno empresarial, un número considerable de empresas está introduciendo planes formales de comunicación con el objetivo de identificar puntos de información y encuentro entre las diferentes áreas de trabajo y niveles jerárquicos, para, de este modo, establecer sinergias, análisis y soluciones a problemas comunes o análogos, así como construir y transmitir estrategias, prioridades, valores, modelos y metodologías de trabajo.

En la web, apartado “Casos prácticos”, podéis encontrar un caso para resolver, con referencia al tema de la comunicación: “Una pelea durante la reunión”.

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Para llevar a cabo este plan de comunicación, la empresa tiene que adoptar una serie de decisiones acerca del papel que tienen sus métodos de comunicación, cuáles querrían que fueran éstos y cómo tendrían que funcionar en el futuro. En este sentido, será preciso desarrollar diferentes métodos según el objetivo u objetivos principales que la empresa espera conseguir mediante el plan de comunicación. Algunos de estos métodos e instrumentos quedan registrados en la siguiente tabla: Métodos implantados por el plan de comunicación según los objetivos que hay que alcanzar Métodos jerárquicos tradicionales • Notas de departamento, consignas operativas • Reuniones de trabajo • Reuniones de la dirección y con la misma • Entrevistas individuales • Comunicados internos

Métodos introducidos por los enfoques participativos • Reuniones de intercambio de críticas, sugerencias, consejos y preguntas de los trabajadores • Grupos de intervención, círculos de calidad • Formación, autoconocimiento

Métodos para desarrollar la cultura interna

Métodos para facilitar la retroinformación

• Acogida a los nuevos empleados (inducción)

• Encuestas de opinión

• Revistas y publicaciones internas

• Evaluación anual

• Circulares sobre cambios, reorganizaciones, promociones…

• Buzones de sugerencias

• Acontecimientos sociales en el marco del trabajo • Tablones de anuncios

El problema principal para introducir un plan de comunicación configura un especie de círculo vicioso: cuando se detecta la necesidad de introducir y aplicar un plan de comunicación es porque la cultura existente en la empresa se caracteriza por mostrar reticencias y resistencias a hablar y, por lo tanto, para cambiar los sistemas de comunicación se deberá cambiar la cultura organizativa. Sin embargo, para introducir cambios en la cultura de una organización, el establecimiento de unas comunicaciones fluidas es el instrumento principal. Así pues, ¿por dónde hay que empezar? El apartado siguiente os presenta algunas de las variables principales que determinan la cultura organizativa, a partir de las cuales podréis tener una visión más completa del círculo vicioso que acabamos de describir.

En la web correspondiente a este módulo encontraréis dos actividades sobre la eficiencia de las comunicaciones organizativas, que podréis resolver utilizando algunos de los conceptos aprendidos en este apartado.

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5. Cultura organizativa

Para acabar este módulo hemos escogido uno de los temas más candentes, pero, al mismo tiempo, considerado de los más abstractos que afectan al funcionamiento de las organizaciones: la cultura organizativa. A pesar de que el reconocimiento de la importancia de algunos elementos culturales en la actividad empresarial fecha de los años 1960 (Allport, Bennis, Harrison, etc.), el concepto de cultura organizativa no surge con dinamismo en la literatura empresarial hasta la década de los ochenta. Hoy día, el concepto de cultura, que impregna la mayor parte de las decisiones y estrategias empresariales, está adquiriendo solidez y rigor académico. Aun así, todavía podemos encontrar un cierto grado de ambigüedad terminológica, que hace que en algunas ocasiones el tema de la cultura organizativa se utilice de comodín y aparezca o desaparezca de las consideraciones o análisis de cada autor, gestor o consultor según su conveniencia. Por este motivo dedicaremos el presente apartado a definir el concepto de cultura y a entender los diferentes elementos que la componen. No entraremos en aspectos de “cambio cultural” que, aun siendo muy populares, entendemos que no tiene sentido analizar sin una base conceptual previa y que, por lo tanto, deberemos reservar para un nivel más adelantado de la asignatura de gestión de recursos humanos. Es preciso destacar, sin embargo, que la aclaración del concepto de cultura no sólo es una necesidad académica, sino que también posee relevancia práctica: la cultura constituye la razón a partir de la cual es posible unir las decisiones organizativas con la transformación social y económica de los recursos de las organizaciones. Así, el mismo análisis del concepto de cultura aplicado a las organizaciones puede aportar comprensión a los problemas de gestión y eficacia organizativa desde una perspectiva global e integradora.

5.1. Conceptos y definiciones

Para entender el concepto de cultura organizativa, primero tenemos que hacer referencia al concepto más general de cultura social, que está relacionado con un entorno de creencias, costumbres, normas, conocimientos y hábitos creados por los mismos miembros. En este sentido, la cultura está formada por el conjunto de comportamientos convencionales de una sociedad o comunidad, e influye en todas las acciones de sus miembros, aunque ellos rara vez son conscientes de esta influencia.

Agradecemos la colaboración desinteresada del doctor Ceferino Soler Vicente (ESADE) y su aportación de materiales para la elaboración de este apartado.

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Ejemplos de comportamientos culturales Un británico no tiene que pensárselo dos veces para ponerse a conducir por el lado izquierdo de la carretera, mientras que un centroeuropeo tendrá que adaptarse a esta norma; o, por ejemplo, un catalán no duda en untar tomate a una rebanada de pan, pero a los escandinavos les parecerá una locura esta costumbre de derrochar los tomates de tal manera, total para conseguir un trozo de pan mojado. En ambos casos, los miembros de la sociedad llevan a cabo comportamientos muy peculiares para personas ajenas a aquella sociedad, pero que ellos, en cambio, no cuestionan. Fijaos también en que, en el caso del conductor británico, seguir la norma de conducir por la izquierda le ahorrará un posible accidente.

La cultura social representa un sistema que, por su variedad y complejidad, permite agrupar en un marco global de referencia valores y actitudes de diferenciación e integración, con el objetivo implícito o explícito de organizar los comportamientos de sus miembros, dar significado a sus acciones y dotarles de un sentido de identidad. Por norma general asociamos culturas sociales a grandes grupos, sobre todo, a nacionalidades. Hay que pensar, sin embargo, en sistemas sociales de diferentes tamaños y talante.

Por sistema social entendemos un conjunto complejo de relaciones humanas que interaccionan de diferentes maneras, tanto entre los miembros que componen el sistema como con miembros de otros sistemas.

Así pues, una empresa es un sistema social. Destacamos aquí dos características de los sistemas sociales que son de especial relevancia para el sistema social-empresa: • Las acciones de cualquier miembro del sistema pueden tener efecto, directa o indirectamente, en cualquier otra parte del sistema o comportamiento de otros miembros. • Son sistemas abiertos, es decir, sus fronteras están abiertas a recibir inputs (tanto positivos como negativos) y a emitir outputs y, en este sentido, interaccionan continuamente con su entorno. En el caso de las empresas, es común buscar nuevos métodos de gestión para dar respuestas a las necesidades y las exigencias del entorno. A continuación haremos referencia a la definición de cultura organizativa. En este tema, hay que destacar que la variedad de definiciones es considerable. 1) Una breve definición, común y operativa, podría ser la siguiente:

Conjunto de presunciones, creencias, normas y valores compartidos entre los miembros de la organización.

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2) También podemos definir la cultura organizativa con una serie de frases cortas y muy conocidas que pretenden dar una visión intuitiva de la cultura:

“El cemento que aglomera todos los componentes de una empresa.” “La manera como se hacen las cosas para aquí (The way things get done around here).” “Un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones comunes.”

3) Para finalizar, la definición más clásica de la literatura de comportamiento organizativo es la que nos ofrece Schein (1985, pág. 23). Veámosla:

“Un modelo de presunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado a medida que ha ido aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna,

Lectura recomendada

y que han funcionado bastante bien para considerarlo válido y, por lo

E.H. Schein (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers.

tanto, para enseñarlo a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir, en relación con estos problemas.”

5.1.1. Descripción de los elementos de la cultura organizativa

Como habéis podido observar, es tan importante captar el sentido intuitivo de lo que representa la cultura organizativa como ser precisos al utilizar las diferentes terminologías. Por este motivo os describimos a continuación los elementos que componen la cultura según las descripciones anteriores:

Creencias. Supuestos básicas sobre el mundo en general y sobre su funcionamiento. Forman parte del factor cognitivo de los valores. Son construcciones ideales, relacionadas con al ámbito filosófico, al cual se otorga un valor de veracidad.

Identidad. La comprensión compartida de los miembros de la organización sobre quién son ellos mismos y qué significado tienen o representan como grupo, organización o comunidad.

Actitudes. Disposiciones de ánimo para actuar. Pueden ser adquiridas de forma consciente y/o inconsciente. Quedan integradas en la estructura de la personalidad a la cual definen.

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Presunciones básicas. Presunciones implícitas que orientan la conducta y enseñan al grupo la manera de percibir, pensar y sentir. Pueden ser descubiertas, inventadas o desarrolladas por un grupo a medida que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación e integración. Ideología. Componente consciente del conjunto de presunciones básicas que conforman la cultura de las organizaciones. Refleja los ideales y las aspiraciones futuras de la organización, así como sus realidades cotidianas. Tiene postulados relativos a la misión de la organización y se encuentra en documentos formales de ésta. Normas. Estándares compartidos por los miembros de un grupo, que regulan su comportamiento. Son el criterio rector de la conducta social para determinar pautas de acción. Consisten en la estandarización de conductas, discursos y sentimientos compartidos. Llevan implícito un sentido de obligación. Pertenecen más al procedimiento que a los valores. Emergen de las estructuras sociales con poder coercitivo. Principios. Enunciados de carácter general sobre las relaciones establecidas entre determinados fenómenos en situaciones específicas. Implican que, para unas mismas premisas, se obtendrán idénticos resultados. Valores. Creencias relativamente permanentes de que un tipo de conducta concreta es personal y socialmente preferible a conductas alternativas. Representan la manera ideal de ser y actuar en un sistema. Actividad 1. Entrad en las páginas web de la empresa Nissan: • www.nissan.es, • www.nissan-europe.com/europa/eng/history.html, • otras del mismo servidor. Intentad identificar algunos de los elementos de su cultura a partir de la información que éstas proporcionan desde su imagen corporativa.

5.2. Características de las culturas organizativas A partir de los elementos descritos en las definiciones de cultura, tanto social como organizativa, podemos identificar una serie de características comunes a las diferentes culturas: 1) El término cultura expresa la idea de identidad: pertenecer a una cultura significa estar incluido en un grupo de personas con las cuales se comparte una identidad cultural y unas características comunes que las diferencia de otros grupos. 2) El grupo puede ser más o menos numeroso, estar más o menos cohesionado y ser más o menos estable, mientras haya una serie de significados atribuidos a las acciones que lleva a cabo.

Podéis complementar esta actividad con los indicadores de cultura que estudiaréis en el subapartado 5.3.

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3) La cultura de cada organización es única y distintiva. 4) Las culturas son, hasta cierto punto, observables a partir de los comportamientos de los miembros de la organización y a partir de las representaciones simbólicas de sus creencias y valores. Cuanto más lejano y desconocedor de una cultura es el observador, más observable es ésta; y al revés, cuanto más involucrada está una persona en una cultura, menos percibe las características distintivas de la misma. 5) La cultura se aprende a partir de modelos anteriores (cuando se forma) o gracias a la socialización de nuevos miembros de la organización. 6) La cultura se transmite por diferentes canales de comunicación, entre individuos y entre grupos. 7) La cultura se modifica, lenta o rápidamente, a partir de las interacciones continuas de los miembros que integran la organización.

5.3. Indicadores de la cultura de empresa Hemos dicho que la cultura es un hecho observable. En efecto, podríamos afirmar que cualquier acción que observamos en una empresa forma parte de su cultura, ya que ésta guía las conductas de sus miembros. Por norma general, sin embargo, cuando queremos conocer la cultura de una organización concreta estamos interesados en sus rasgos distintivos y, sobre todo, en aquellos que la hacen funcional o disfuncional. Para este análisis, podemos fijarnos en el grupo de factores e indicadores concretos registrados en la tabla que se sigue: Indicadores de la cultura organizativa Factores

Indicadores • Historia de la empresa

Fundamentos y evolución

• Fundadores • Evolución de los principios fundamentales • Evolución de sus productos, de los mercados y de la tecnología • Grandes fechas y acontecimientos • Políticas corporativas

Estructura y proyección organizativa

• Organigramas y estructura jerárquica • Centros de decisiones estratégicas y tácticas • Burocracia: circuitos administrativos • Existencia de lugares de transversalidad • Perfiles y valores directivos • Colaboración entre diferentes niveles jerárquicos • Procesos de decisión

Relaciones jerárquicas y de poder

• Situación del poder establecido y del poder real • Grado de orientación al consenso y al compromiso • Relaciones entre subordinados • Relaciones con los representantes de los trabajadores • Grado de participación en las decisiones y aceptación de nuevas ideas • Reconocimiento y tratamiento de errores y conflictos

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Indicadores de la cultura organizativa Factores

Indicadores • Doctrina compartida • Valores

Cohesión y configuración corporativas (políticas de recursos humanos)

• Estrategias • Prioridades de acción • Asignación de recursos • Programas de desarrollo de recursos humanos • Programas de inducción y acogida • Sistemas de recompensa • Culturas profesionales • Círculos de calidad • Entre el mismo nivel jerárquico • Entre diferentes niveles • Funcional e interfuncional • Mensajes y contenidos de la actividad cotidiana • Rituales

Comunicación

• Temas tabú, aquello que se sabe que existe pero de lo que no se habla abiertamente • Sistemas y canales de información • Sistemas y canales de comunicación • Medios e instrumentos de comunicación y su nivel de utilización • Grado de comunicación formal e informal

Conductas cotidianas

• Valoración de la puntualidad y aceptación de la no-puntualidad • Mecanismos de control informal • Códigos de vestuario estándar • Permisividad del absentismo

Conductas cotidianas

• Single status, directivos y subordinados comiendo y aparcando en los mismos espacios • Tratamiento formal (de usted, de tú) • Nivel de intromisión de la cultura organizativa en la vida no laboral de los empleados • Distribución territorial • Dispersión geográfica • Nivel de centralización

Ubicación geográfica y disposición espacial

• Macrodepartamentos y microdepartamentos • Dotación de edificios • Distribución espacial interna (edificios y oficinas) • Instalaciones complementarias • Condiciones de trabajo materiales y ambientales • Nivel de adecuación a las necesidades de los empleados • Rituales respecto al exterior • Símbolos de la empresa

Imagen externa y proyección social

• Logotipos y empaquetados de los productos • Uniformes • Relaciones con el mercado y los clientes • Publicidad • Intervenciones públicas • Patrocinio de acontecimientos sociales, deportivos o culturales

No podemos dejar de tener en cuenta que esta lista de indicadores no es exhaustiva. Además, cuando analizamos la cultura de organizaciones concretas, cada indicador puede aportarnos individualmente una información diferente, que varía entre muy rica, confirmatoria, pobre o incluso nula.

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5.4. Tipos de cultura

Igual que con las definiciones de cultura, la literatura organizativa ha desarrollado un gran número de tipologías de cultura y las ha relacionado con algunos de los indicadores descritos antes. Estas tipologías han surgido precisamente del intento de simplificar la tarea de identificación de los rasgos definitorios de las culturas organizativas. Nos ayudan, así, a captar con más facilidad algunas de las características comunes de ciertas culturas. En este apartado sólo comentaremos tres clasificaciones, dos más intuitivas y una más formal, que constituyen un buen reflejo de las diferencias que la cultura puede marcar en las organizaciones.

5.4.1. Culturas “fuertes” y culturas “débiles” En las organizaciones con culturas llamadas fuertes tienden a dar los siguientes factores: • Sus dirigentes son grandes líderes. • Los miembros de la organización aceptan y comparten los mismos valores, lo cual se consigue mediante la explicitación de estos valores (por ejemplo, en programas de integración) y los tipos de recompensa (opción de comprar acciones de la empresa, esquemas especiales de retorno de maternidad, etc.). • La intensidad o nivel de conocimiento y compromiso de los miembros con los objetivos corporativos, que también puede incentivarse gracias a una estructura de recompensas adecuada. En las culturas débiles, estos rasgos característicos serán menos aparentes o incluso inexistentes. Los trabajadores de estas organizaciones serán más conocedores de su trabajo concreto y menos de lo que sucede en la empresa en general. Habrá, al mismo tiempo, pocos vínculos comunes entre todos los miembros de la organización.

5.4.2. Culturas naturales y culturas manipuladas Antes hemos comentado que las características de algunas culturas organizativas son disfuncionales, en el sentido de que no facilitan la consecución de los objetivos de la empresa. En estos casos, la dirección de la organización puede intentar llevar a cabo un cambio de cultura, en el cual serán sustituidos o se intentarán sustituir los valores, las creencias y las normas existentes. Cuando se realizan acciones para conseguir este cambio, la cultura que emerge se conoce como manipulada. Partiendo de la clasificación

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del apartado anterior, será más difícil cambiar una cultura fuerte que una débil. Cultura natural es, pues, la que se ha desarrollado a partir de las interacciones cotidianas de los miembros de la organización y no ha sufrido presiones excesivas para cambiar su curso de desarrollo. Las culturas que vinculan a los miembros de grupos informales tienden a ser culturas naturales.

5.4.3. Orientaciones culturales de Harrison (1972) Harrison, a partir de datos empíricos, propone una clasificación de culturas según su orientación. Identifica cuatro. Veámoslas: a) Orientación al poder. Las organizaciones con esta orientación se esfuerzan en dominar y vencer cualquier oposición. Son competitivas y celosas de su territorio, mercados, gamas de productos y recursos propios. Se dan fuertes luchas por el poder de la jerarquía, y, a veces, prevalece la ley del más fuerte. Una versión suave de esta orientación al poder puede encontrarse en las empresas de propiedad familiar, en las que los empleados con más antigüedad son considerados modelos para los recién llegados. b) Orientación al rol o a la función. Estas organizaciones aspiran a ser tan racionales y ordenadas como les sea posible. Sus preocupaciones más importantes son la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad en el cumplimiento de las normas y los reglamentos. Se tiende a valorar más las soluciones correctas que las eficaces. Los procedimientos de introducción de cambios son lentos y pesados. La racionalidad, la impersonalidad y el apoyo a las decisiones por procedimiento hacen significativa esta orientación cultural para sectores como el energético, agua, teléfonos, administraciones públicas y partes del sector financiero. c) Orientación al cumplimiento de tareas. Esta cultura valora predominantemente el logro de objetivos. Tanto la estructura como las funciones y la autoridad están sometidas al cumplimiento de los objetivos organizativos. La autoridad se considera legítima si está basada en conocimientos y competencias adecuados para el cumplimiento de los objetivos. La estructura de estas organizaciones tiene que ser muy flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Principalmente hallaremos organizaciones con esta orientación en sectores de alta tecnología, empresas de capital riesgo, industria aerospacial y multinacionales de auditoría y consultoría. d) Orientación a las personas. Las organizaciones con esta orientación buscan atender las necesidades de sus miembros. Se evita el concepto rígido de autoridad, y ésta se asigna de acuerdo con la competencia para llevar a cabo el trabajo. Es preferible que la toma de decisiones sea por consenso. Las funcio-

Lecturas recomendadas R. Harrison (1972). “Understanding your Organization Character”. Harvard Business Review (mayo-junio). R. Harrison (1986). “Harnessing Personal Energy: How companies can inspire employees”. Organizational Dinamics (invierno, pág. 123-141). R. Harrison (1987). Organization Culture and Quality of Service. California: Mountain View, Harrison Associates Inc. R. Harrison (1990). Working with Organization Culture: A Workbook. California: Mountain View, Harrison Associates Inc.

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nes se asignan por preferencias personales y por la necesidad de aprender y progresar. La carga de tareas rutinarias o desagradables se reparte de manera equilibrada. Los valores organizativos consisten en alcanzar un trabajo satisfactorio, interesante, agradable en su realización y que pueda ser compartido con personas que tengan el mismo grado de interés en dicho trabajo. El crecimiento, la expansión y la maximización de beneficios a corto plazo no son objetivos básicos de esta orientación. Como resulta evidente, en realidad no solemos encontrar ejemplos que coincidan con un tipo concreto de los presentados en un 100%. La mayoría de las organizaciones son híbridos de dos o más perfiles culturales. Aun así, estas clasificaciones nos son de gran valor, especialmente las que, como la tipología de orientaciones culturales de Harrison, continúan siendo consistentes con los datos empíricos analizados en estudios muy posteriores. Actividad 1. Pensad en la empresa en la que trabajáis o en alguna donde hayáis trabajado. a) ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización donde trabajáis o habéis trabajado? b) ¿Qué indicadores os demuestran que ésta es la cultura que prevalece? c) ¿Cuáles son los valores y las normas principales que operan en esta organización? d) Estos valores y normas, ¿están en línea, es decir, colaboran con las estrategias y los objetivos que persigue la organización? ¿Y con los objetivos que persiguen sus empleados?

5.5. Conclusión La cultura organizativa se desarrolla y manifiesta de diferentes maneras en distintas organizaciones. Aunque las culturas de algunas empresas paradigmáticas han sido admiradas desde el mundo empresarial, no es posible ni adecuado decir que unas culturas son mejores o peores que otras, sino sólo similares o disimilares. Por lo tanto, no podemos decir que haya una cultura ideal, sino apropiada a ciertas condiciones del entorno y de los miembros que componen una organización en concreto. Así pues, aunque los estudios sobre la cultura pueden contribuir de manera significativa a la mejora de los resultados y la calidad de vida de las empresas y sus trabajadores, no pueden darse prescripciones universales para dirigir o modificar la cultura de las organizaciones. En conclusión, sólo el análisis detallado y completo de cada caso podrá darnos las pautas para hacer que las culturas de las empresas sean más operativas o satisfactorias.

En la web de este módulo encontraréis la actividad-caso Helicair, que podréis resolver utilizando algunos de los conceptos aprendidos en este apartado. Podéis hacerla toda o bien completar ahora las cuestiones dedicadas a la cultura organizativa.

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Resumen

En este módulo didáctico hemos estudiado algunos de los temas clave que afectan al comportamiento de las personas en el entorno organizativo, y cómo este comportamiento puede afectar, mejorándolas o poniendo impedimentos, a la actividad y eficiencia empresariales. Estos temas, que ya hemos apuntado que son una selección de un grupo más amplio que se debe considerar en la gestión de las personas en la empresa, se han ordenado desde un enfoque mínimo o individual (la motivación de cada persona) hasta un enfoque más general que abraza toda la organización (la cultura organizativa). La base para el estudio de la motivación se ha definido en la cadena necesidaddeseo-satisfacción, y, a partir de aquí, se han descrito las principales teorías que intentan recoger qué es lo que motiva a los trabajadores y cómo se da este proceso, que consigue comportamientos concretos de éstos. El éxito empresarial para alcanzar unos niveles de motivación de los trabajadores que desencadenen unos niveles altos de rendimiento es una tarea compleja de conseguir, y pasa por el conocimiento de aquello que valoran los empleados, un diseño adecuado del trabajo y unos sistemas de retribución y recompensa que refuercen los vínculos entre motivación, rendimiento y satisfacción. Hemos observado la existencia de grupos formales e informales en las organizaciones, así como la importancia de unos sistemas de comunicación que colaboren en la eficiencia organizativa. La dinámica de los grupos y la de las comunicaciones en el seno de la empresa están íntimamente relacionados y representan dos factores que es necesario tener en cuenta debido a su complejidad y al gran volumen de interacciones que quedan fuera del control de la empresa. Tanto los grupos como las comunicaciones sirven a toda una serie de funciones o propósitos que traspasan ampliamente las relaciones de trabajo y se sitúan en un plano más personal y emocional, pero que, por otra parte, van a influir en el día a día de la empresa de muy diferentes modos. Más tarde, cuando hemos definido de manera intuitiva el concepto de cultura organizativa como “cemento que aglomera todos los componentes de una empresa”, nos hemos adentrado en uno de los conceptos más abstractos, pero más influyentes en la marcha de la empresa: la cultura como elemento que enseña a los miembros de la organización, muchas veces inconscientemente, unas maneras concretas de percibir, pensar y actuar dentro del entorno empresarial, que puede facilitar o impedir la introducción de las diferentes políticas corporativas que se intentarán aplicar desde la dirección de la empresa. Por este motivo, a partir de ahora, al entrar en el módulo dedicado a las actividades y las políticas de recursos humanos, deberemos tener en cuenta la in-

Podéis ver los subapartados 3.2 y 3.3 de este módulo.

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fluencia de la cultura y los otros conceptos estudiados en este módulo como moderadores o variables mediadoras del éxito del conjunto de los procesos formales de la organización. Y ya por último, cuando hayáis finalizado esta asignatura introductoria, Recursos Humanos I, os animamos a continuar estudiando y reflexionando en torno a otros temas de comportamiento organizativo (las percepciones, las relaciones interpersonales, las diferencias individuales y culturales, el liderazgo, el poder y las influencias, el conflicto y su resolución, el estrés y el bienestar, etc.) que, aun siendo considerados la parte blanda de la gestión de empresas, pueden ser clave en su desarrollo y éxito.

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Ejercicios de autoevaluación 1. Considerad la situación de la empresa que vemos a continuación: Radio Macuto S.A. Radio Macuto S.A. da ocupación a 40 trabajadores. De éstos, 30 pertenecen al mismo departamento de montaje de radiotransmisores. Aunque el mercado de estos transistores es pequeño, la demanda de este tipo de transistor es estable y la competencia en el país no representa un problema. La mayor parte de los trabajadores en este departamento son mujeres, con una media de edad de 29 años, que trabajan a tiempo parcial (hace 6 años, se observó que esta fórmula conseguía una mayor productividad, y además permitía a la mayoría de las trabajadoras compaginar su vida laboral y familiar). El trabajo está dividido en una serie de tareas repetitivas, y los transistores pasan de una empleada a la otra en la cadena de montaje. Cada una de ellas añade unos cuantos componentes a un trabajo altamente monótono y que puede decirse que no requiere ningún tipo de concentración una vez se ha aprendido el proceso (un trabajador puede aprender a montar perfectamente todas las partes en unos dos meses). Las trabajadoras charlan mientras la cadena va transportando los componentes de la una a la otra. Un antiguo compañero de estudio, que aprendió muy bien la importancia de las recompensas intrínsecas que puede aportar el trabajo en sí mismo, así como un mayor sentido de responsabilidad por las tareas cumplidas, ha contratado a un especialista de Reingeniería y Trabajo S.L. (hasta hace poco, Diseño y Trabajo S.L.) a fin de que reorganice las tareas de montaje para hacerlas más interesantes. El resultado de la reorganización consiste en dar a cada empleada la responsabilidad de montar un transistor completo. Los salarios no se modifican y se lleva un especialista que forma a las empleadas, durante las horas de trabajo, para llevar a cabo las nuevas tareas. Hace un año que se empezó a aplicar el nuevo diseño del trabajo, y vuestro compañero os llama desesperado explicando que sólo quedan cinco de las treinta trabajadores del Departamento de Montaje; el resto se ha ido progresivamente, y vuestro compañero ha tenido que buscar nuevos trabajadores. No entiende en absoluto por qué no se han apreciado las mejoras que se introdujeron. Teniendo en cuenta que vosotros habéis estudiado los temas de Recursos Humanos más recientemente que vuestro compañero, echadle una mano respondiendo a las siguientes preguntas: a) Identificad cuál ha sido el error más importante de vuestro compañero. b) ¿Qué habríais hecho en el lugar de vuestro compañero si le hubieran propuesto cambios parecidos? c) ¿Qué podemos aprender de este caso con respecto a las teorías de la motivación? 2. ¿Creéis que existe una teoría universal para ser un buen líder? 3. Según la parrilla de Blake y Mouton (1980), ¿en qué se basa el estilo (9.9)? ¿Y el estilo (1.1)? 4. a) ¿Por qué las personas se organizan en grupos de manera natural? b) ¿Cuáles son las consecuencias para la organización, positivas y negativas, de la existencia de grupos muy cohesionados? 5. a) ¿En qué direcciones viaja la comunicación organizativa? b) Citad algunos modos o métodos de comunicación de cada dirección que puedan contribuir a la efectividad de las comunicaciones en la empresa. c) ¿Cómo puede ayudarse a mejorar esta efectividad y conseguir eficiencia? 6. a) ¿Cuál es el papel que tienen las normas de una cultura organizativa? b) ¿Cómo puede afectar a la cultura de una organización la introducción de sistemas telemáticos y sistemas expertos?

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Solucionario Ejercicios de autoevaluación 1. a) Probablemente, el error más importante cometido en este caso fue trabajar con la presunción de que las trabajadoras querían un trabajo más interesante, con más responsabilidades y ciertos retos intelectuales, mientras que, de hecho, éstas atribuían más valor a poder ir hablando con sus compañeras a la vez que trabajaban. Es decir, las necesidades de socialización o afiliación eran más importantes para la mayoría de las trabajadoras de este departamento que las de posición o autorrealización. b) Vuestro compañero habría podido averiguar si las trabajadoras estaban satisfechas con su trabajo preguntándoles directamente o mediante otras vías antes de incurrir en el coste de llevar a un especialista para rediseñar el trabajo. Si estaba decidido a llevar al especialista de todos modos, habría podido hacer que éste trabajara con la colaboración de las implicadas en el trabajo. Era preciso, pues, que demostrase la valía de la cooperación de las personas que hacían aquel trabajo a diario. c) Las teorías de la motivación, en este caso la de Maslow, proporcionan un buen marco lógico para la reflexión y la comprensión acerca de lo que motiva a las personas. Como hemos visto en el módulo, sin embargo, las principales debilidades de esta teoría se encuentran en que no separa la satisfacción de necesidades entre el trabajo y otros ámbitos de la vida de los empleados, y no considera que el orden en que se presenta cada grupo de necesidades en cada persona es diferente. En tal caso, dada la dedicación parcial al trabajo y la media de edad de las trabajadoras, parece claro que el trabajo representaba una parcela limitada de sus vidas y satisfacía un conjunto muy preciso de necesidades (afiliación o socialización). En el momento en que éstas ya no pudieron satisfacerse, la motivación de las empleadas a continuar en aquel trabajo se redujo o desapareció. 2. No, pero sí es necesaria la intervención de tres variables: 1) El líder con su personalidad, sus percepciones y recursos. 2) Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y recursos. 3) El contexto relacional donde se desarrolla el liderazgo. 3. El estilo (9.9) es el del trabajo en equipo, en el que la máxima preocupación se centra en las personas y la producción. Sería, entonces, el estilo perfecto para todas las empresas. El estilo (1.1) se conoce como liderazgo del empobrecimiento (o laissez-faire), en el que apreciamos una mínima preocupación tanto por las personas como por la producción. 4. a) Por seguridad, para satisfacer sus necesidades sociales y las de autoestima, para conseguir intereses individuales y comunes, y por la propia inercia de la proximidad física. b) Consecuencias positivas de los grupos muy cohesionados: • Continuidad de la existencia del grupo y la pertenencia al mismo de sus miembros. • Participación. • Satisfacción. • Si va acompañada de habilidades y coincidencia con los objetivos de la organización, productividad. Consecuencias negativas de los grupos muy cohesionados: • Influencia del grupo sobre los individuos, que puede aminorar comportamientos individuales brillantes. • Riesgo de group-think. • Riesgo de formación de subculturas contrarias y/o contraproducentes con la cultura general de la organización. • Si no va acompañada de las habilidades adecuadas y los objetivos del grupo no coinciden con los de la organización, falta de productividad. 5. a) La comunicación organizativa puede viajar de estas maneras: • Descendente: de directivos a subordinados. • Ascendente: de subordinados a directivos. • Horizontal: entre empleados o departamentos. b) • Descendente: publicaciones de la organización (de receptores generales o específicos, reuniones con supervisores, reuniones generales para dar a conocer la situación de la empresa o cambios importantes que hay que hacer, cartas personales al hogar del empleado, etc.).

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• Ascendente: charlas y discusiones informales, reuniones con supervisores, encuestas de clima y actitudes, entrevistas anuales de evaluación del cumplimiento, procedimientos formales de queja, etc. • Horizontal: charlas y discusiones informales, comités y comisiones, círculos de calidad, proyectos y responsabilidades interdepartamentales, entre otros. c) • Con el aliento de métodos como las comunicaciones orales, sobre todo, cara a cara. • Asegurándose que el contenido de las comunicaciones es sincero, completo, comprensible, necesario y oportuno. • Con una cultura que anime unas comunicaciones abiertas y fluidas, que permitan expresar las verdaderas opiniones personales y los sentimientos de cada individuo sin consecuencias negativas para éste. 6. a) Las normas, implícitas o explícitas, regulan el comportamiento de los miembros de un grupo, una organización o una comunidad, identifican comportamientos apropiados y no apropiados y los refuerzan por medio de sanciones positivas y negativas. b) La introducción y utilización de sistemas telemáticos de comunicación y sistemas expertos de producción tienen un efecto en la cultura organizativa que se ve reflejado en cambios en las estructuras, los procesos y los comportamientos dentro de la organización. Los efectos más comunes de la utilización de estos sistemas en algunos procesos suelen consistir en cambios en la naturaleza de las interacciones interpersonales y un énfasis más acentuado en la calidad y la eficiencia. En concreto, podemos observar los efectos de la introducción de estos sistemas en cambios en algunos de los siguientes elementos: • El mismo organigrama organizativo y su estructura jerárquica, que acostumbran a ser más planos, ya que la mayor facilidad en las comunicaciones y los sistemas expertos reducirán algunas de las necesidades de supervisión. • Los procesos de decisión, que se encontrarán más determinados por la objetividad del sistema experto que por influencias personales. • Valores centrados en la calidad, reforzados por los sistemas de retribución. • Multiplicación de los canales y la cantidad de información disponible. • Etc.

Podéis ver el apartado 5 de este módulo.