Análisis externo de la empresa 9788484295570, 8484295575

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Análisis externo de la empresa Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López P01/85017/00180

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Índice

Introducción............................................................................................... 5 Objetivos ...................................................................................................... 6 1. Concepto y tipología del entorno .................................................... 7 1.1. Concepto del entorno ....................................................................... 7 1.2. Tipología del entorno ........................................................................ 7 2. Análisis del entorno general ............................................................. 9 3. Delimitación del entorno específico ............................................... 15 4. Análisis de la estructura de la industria........................................ 19 4.1. Grado de concentración de la industria............................................ 19 4.2. Dimensión e importancia de la industria.......................................... 20 4.3. Grado de madurez de la industria ..................................................... 21 5. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas ..................................................................................................... 22 5.1. Intensidad de la competencia actual................................................. 23 5.2. Competidores potenciales ................................................................. 25 5.3. Productos sustitutivos........................................................................ 27 5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes .......................... 27 6. La segmentación de mercados: grupos estratégicos.................... 31 6.1. Segmentación de la demanda............................................................ 31 6.2. Segmentación de la oferta ................................................................. 33 Resumen....................................................................................................... 35 Actividades.................................................................................................. 36 Ejercicios de autoevaluación .................................................................. 36 Solucionario................................................................................................ 37 Glosario ........................................................................................................ 37 Bibliografía................................................................................................. 38

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Introducción

El objetivo del análisis externo es la diagnosis o el descubrimiento de los retos, impactos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratégico. Suelen distinguirse dos tipos de análisis externo: • El que se refiere al entorno general. • El referido al entorno específico. El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que desarrolla, es decir, el sector industrial. La separación de los dos tipos de entorno se justifica no sólo por los diferentes contenidos que los integran, sino también por los instrumentos de análisis que se consideran en uno y otro tipo de entorno. Así, para el entorno general se usa el perfil estratégico del entorno, mientras que para el específico se toman tanto las características que configuran la estructura de la industria como las fuerzas competitivas básicas que diseñan el entorno competitivo, las cuales se analizan a partir del modelo de las cinco fuerzas de Porter. Para completar el análisis externo de la empresa hay que considerar también las posibilidades de segmentación que pueden aparecer en los diferentes sectores industriales, y estudiarlas tanto desde la perspectiva de la oferta como de la demanda.

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Objetivos

En los materiales didácticos que integran este módulo podéis encontrar las herramientas indispensables para conseguir los objetivos siguientes: 1. Conceptualizar el entorno y los diferentes tipos de entorno con los que se puede encontrar la empresa. 2. Definir el entorno general y proponer una metodología de análisis mediante el perfil estratégico del entorno. 3. Delimitar el entorno específico por medio de la propuesta de Abell que se basa en las funciones, los clientes y la tecnología que se usa en las diferentes industrias. 4. Proponer una metodología de análisis del entorno específico, a partir de las características estructurales de la industria y del modelo de las cinco fuerzas de Porter. 5. Analizar las posibilidades de segmentación de un sector, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta.

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1. Concepto y tipología del entorno

1.1. Concepto del entorno En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es extraordinariamente amplio, lo cual implica que, desde un punto de vista operativo, sea casi imposible de analizar. Así, se puede sostener que el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar. De este modo, el análisis externo se interesa sólo por aquella parte del entorno que influye de una u otra manera en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial.

Se suelen distinguir, tanto por su metodología como por los objetivos que persiguen, dos tipos de análisis del entorno: 1) El análisis del entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad. 2) El análisis del entorno específico, en cambio, se refiere a la parte del entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector de actividad económica al que pertenece la empresa.

1.2. Tipología del entorno Para llevar a cabo un análisis adecuado del entorno, conviene caracterizarlo con el fin de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve. Este análisis se realiza teniendo en cuenta una consideración genérica que se basa, según Mintzberg (1984) y Bueno (1996), en las cuatro características básicas siguientes: 1) Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los factores que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.

Esta distinción… … se basa, como ya se ha dicho, en el diferente campo de investigación al que llegan uno y otro, así como en las herramientas de análisis que usan cada uno de ellos.

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2) Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. 3) Diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no, y de si éstas son similares o distintas. 4) Hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el efecto de sus impactos, y según lo fácil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. La hostilidad está influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos. De acuerdo con estas características e integrando las propuestas de Emery y Trist (1965), Lawrence y Lorsch (1987) y Ansoff (1979), los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos básicos siguientes: 1) Entorno estable: participa de las características de estable, simple, integrado, favorable. 2) Entorno reactivo-adaptativo: es relativamente estable, algo complejo, variado y prácticamente favorable. 3) Entorno inestable-turbulento: es dinámico, complejo, variado y hostil.

El entorno actual Parece lógico pensar que el entorno actual que define la actuación de las empresas se puede catalogar como de inestable-turbulento, teniendo en cuenta la gran incertidumbre y aceleración en el cambio de los factores que lo componen.

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2. Análisis del entorno general

Con el análisis del entorno general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global, con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.

Teniendo en cuenta su magnitud y su complejidad, hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad. Así, el entorno general se puede analizar en diferentes ámbitos: • mundial, • área económica, • país, • región, • localidad. La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina significativamente el tipo de información al que se debe recurrir para llevar a cabo el análisis. Asimismo, hay que definir los tipos de variables que se pretenden considerar. Estas variables constituyen lo que se denomina habitualmente como dimensiones del entorno. No existe consenso entre los distintos autores en cuanto a cuáles deben ser estas dimensiones, aunque, como síntesis de las diferentes aportaciones, se pueden agrupar, según Bueno (1996), en las cuatro siguientes: 1) La dimensión sociocultural agrupa tanto a las creencias, los valores, las actitudes y formas de vida de las personas que envuelven a la empresa, como a las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. 2) La dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión.

Una empresa multinacional… … que desarrolla su actividad por todo el mundo deberá recurrir a una información y analizar las variables clave del entorno de manera diferente de como lo haría una empresa de ámbito nacional o local.

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3) El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovación mediante nuevos productos o técnicas o para la mejora de los que ya existen. 4) Finalmente, la dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio ambiente, etc.) pueden considerarse como restrictivos hacia la empresa. Sin embargo, también hay otros que le son favorables, como subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc. Cada una de las dimensiones anteriores se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que evidencian los aspectos más importantes que hay que considerar. Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento sencillo, pero muy útil, que es el perfil estratégico. Este perfil se elabora en dos fases: a) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno, o variables significativas de éste. Estos factores clave suelen agruparse según las dimensiones antes mencionadas. b) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5 o, lo que es lo mismo: • Muy negativo. • Negativo. • Equilibrado. • Positivo. • Muy positivo. Esta valoración, obviamente, es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y refleja la forma en que ésta percibe las diferentes variables del entorno. En el gráfico siguiente tenemos un ejemplo posible de perfil estratégico. En él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).

Las nuevas tecnologías… … constituyen un factor determinante a la hora de hacer un análisis del entorno. Las ferias de muestras, como el Salón del Automóvil que se ve en la ilustración, son un buen momento para mostrar los nuevos avances tecnológicos.

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El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable.

No obstante, para poder decidir de una manera adecuada a la hora de medir estos efectos, de acuerdo con Dess y Miller (1993), hay que considerar las tres cuestiones importantes siguientes: 1) Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. Por ejemplo, un clima lluvioso puede tener un efecto muy favorable sobre la agricultura y, por el contrario, efectos notablemente perjudiciales para las empresas turísticas. 2) El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector.

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Una situación de crisis económica generalizada afecta de manera diferente a restaurantes de lujo que a restaurantes populares. 3) No todas las variables del entorno general afectan de una manera relevante a un determinado sector económico. La tasa de natalidad afecta de manera decisiva a la industria del juguete, mientras que tiene poca importancia para la industria automovilística, en la cual es mucho más relevante el gasto público en infraestructuras viarias, y a la inversa. La investigación sobre el futuro Como ya se ha dicho antes, el análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece más interesante investigar cuál será la situación que afectará a la empresa en el futuro, ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. Esto permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de actuación de la empresa cuando la estrategia se implante en el futuro.

La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno específico. No obstante, se suele usar más en el primero, ya que las características estructurales del sector industrial que identifican el segundo tienden a ser más estables en el tiempo.

La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es mucho más difícil de realizar debido a la gran incertidumbre que puede existir con respecto al futuro. Efectivamente, la aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta muchísimo el conocimiento de la posible evolución de este entorno teniendo en cuenta lo imprevisibles que son los cambios. En todo caso, es necesario que la empresa intente saber cómo evolucionará el futuro, ya que la estrategia que elija se desarrollará durante un largo periodo de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente. El análisis del entorno debe hacerse con una serie de técnicas que serán diferentes según lo requieran las características del entorno que se tenga que estudiar: 1) En un entorno estable, con pocos cambios, que son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer, a partir de un comportamiento estable, cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de previsión.

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2) En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas. Lectura complementaria

Así pues, teniendo en cuenta estos planteamientos, debemos distinguir entre previsión y prospectiva: a) La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia una determinada dirección. Se trata de una apreciación cuantificada

Para obtener más información sobre las técnicas de previsión y prospectivas podéis consultar: M. Menguzzato Boulard; J.J. Renau Piqueras (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel.

a partir de datos del pasado, casi siempre válida si se producen pocos cambios en el pasado (Menguzzato y Renau, 1991). b) La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no improbables, de modo que el futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado.

En esta tabla aparecen las principales características de cada uno de estos conjuntos de técnicas: Características de la previsión y la prospectiva Caracteres

Previsión

Prospectiva

Visión

Parcial (ceteris paribus)

Global (nada es igual)

Variables

Cuantitativas, objetivas y conocidas

Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas

Relaciones

Estáticas; estructuras constantes

Dinámicas; estructuras evolutivas

Explicación

El pasado explica el futuro

El futuro, razón del presente

Futuro

Único

Múltiple e incierto

Método

Modelos deterministas y cuantitativos

Análisis de intenciones.

Actitud hacia el futuro

Pasiva y adaptativa

Activa y creativa (futuro deseado)

Modelos cualitativos y estocásticos

Fuente: Menguzzato y Renau (1991, pág. 131).

Las técnicas de previsión, como ya se ha comentado, son válidas básicamente para análisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los cuales el pasado determina básicamente el futuro. Lectura complementaria

Teniendo en cuenta la complejidad del entorno y la incertidumbre de su evolución, parece difícil aplicar las técnicas cuantitativas de previsión a los efectos del análisis que se quiere hacer. Por ello se requieren técnicas con un carácter esencialmente prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo y con una perspectiva más global que parcial.

Para ver un análisis más detallado y ejemplos de estas tres técnicas prospectivas se puede consultar: J.E. Navas López; L.A. Guerras Martín (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teorías y aplicaciones (pág. 116-128). Madrid: Civitas.

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Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más difusión han tenido en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes, deben citarse el método de los escenarios, el método Delphi y el de los impactos cruzados.

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3. Delimitación del entorno específico

El entorno específico hace referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla, es decir, a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera.

El concepto de sector industrial es fácil de comprender pero, en muchas ocasiones, difícil de delimitar para una empresa en concreto. Podemos definir una industria o un sector industrial como “el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines” (Bueno y Morcillo, 1994, pág. 125), es decir, que están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos.

Para fijar los límites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: 1) El criterio tecnológico se aplica desde la vertiente de la oferta, y define una industria como el conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. La clave, por lo tanto, de esta definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. 2) El criterio de mercado se aplica desde la vertiente de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no siempre es así, ya que hay casos en los cuales el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante. Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales Hay diferentes clasificaciones y nomenclaturas de sectores y subsectores, tanto en el ámbito nacional como en el internacional, como, por ejemplo, las siguientes (Bueno, 1996): 1.Nacionales: • CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas. • Central de Balances del Banco de España. 2.Internacionales: • NAB: Nomenclatura Arancelaria de Bruselas. • CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme. • NACE: Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea.

Por ejemplo… … para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como sustitutos próximos, lo cual no ocurre desde el punto de vista de la oferta. El ejemplo contrario puede ser el de la ropa de hombre y mujer, difícilmente sustituibles desde la vertiente de la demanda, pero que en su producción usan técnicas y procesos muy similares.

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En relación con el criterio de mercado, se puede definir el subsector o ramo como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos próximos.

Mercados y negocios Además del concepto de sector industrial, aparecen otros conceptos estrechamente relacionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación que ya se han citado. 1) Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes servidos, es decir, a quién se dirigen los productos o servicios. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes, lo cual está muy relacionado con las necesidades satisfechas. c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que se articula una función. 2) A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este planteamiento, la industria englobaría diferentes negocios. b) Negocio: se define por una selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado, que habitualmente es única en cada negocio. Este concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, que puede definirse de manera muy diferente en cada caso. Por ello, es posible que en una misma industria existan negocios definidos de modo muy desigual. c) Mercado: se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes, incluyendo en él todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.

Estas tres dimensiones… … están relacionadas con los conceptos más tradicionales de productos y mercados (Ansoff, 1976). Efectivamente, podemos considerar que los productos pueden describirse según las funciones que cubren y la tecnología que se utiliza para ellos. Por otra parte, los mercados pueden describirse de acuerdo con las funciones y los grupos de clientes que se atienden.

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Fuente: Abell (1980, pág. 197).

Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el entorno competitivo de la empresa. Éste está constituido por un conjunto de actores y factores que influyen de manera directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en éste se incluye a los proveedores y el estudio de su comportamiento.

El concepto de mercado que se ha definido más arriba es, por lo tanto, el más próximo a la definición del entorno específico que debe analizar la empresa. Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de modo muy similar en lo que se refiere a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno competitivo de la empresa no planteará dificultades.

Este hecho se refleja en el gráfico siguiente, en el cual todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones para unos mismos grupos de clientes.

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Fuente: Abell (1980, pág. 200).

El problema puede plantearse cuando las empresas de un mismo sector industrial definen sus negocios de maneras diferentes y cuando los competidores directos provienen no sólo del mismo sector, sino también de otros sectores industriales, desde el punto de vista de la oferta. Una situación como ésta es la que se observa en el gráfico que sigue, en el cual vemos que el mercado está formado por empresas procedentes de cuatro sectores diferentes (tecnologías alternativas), que han definido sus negocios de maneras distintas. En esta situación, la competencia entre estas empresas sólo se produce en aquellos negocios individuales en los que coinciden debido a la función que cubren y al grupo de clientes al que se dirigen, y no son competidores directos en el resto de sus posibles negocios.

Fuente: Abell (1980, pág. 200).

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4. Análisis de la estructura de la industria

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite, porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Además, la empresa debe identificar sus puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características estructurales con el fin de determinar sus estrategias competitivas.

Este análisis se lleva a cabo mediante las variables o factores siguientes (Bueno, 1996): 1) Fuerzas competitivas básicas. 2) Grado de concentración. 3) Dimensión e importancia. 4) Grado de madurez de la industria.

4.1. Grado de concentración de la industria

Este factor trata de explicar cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores.

En este sentido, las industrias pueden ser: 1) Concentradas: se dice de una industria que es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, y un número amplio de empresas tienen el resto. 2) Fragmentadas: por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. Ejemplos de industrias concentradas y fragmentadas • Un ejemplo de industria concentrada puede ser la de los fabricantes de automóviles, ya que entre los primeros fabricantes del país se consigue una alta participación en el mercado. • Ejemplos de industrias fragmentadas pueden ser los restaurantes, los bares, el transporte de mercancías por carretera, las autoescuelas, etc.; en todas ellas las empresas tienen una reducida cuota de mercado.

Teniendo en cuenta la importancia de las fuerzas competitivas básicas, el apartado 5 realiza un análisis con más detalle.

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Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios. Por lo tanto, se plantea la medida del grado de concentración. Dos de los índices más sencillos, según Bueno, son los siguientes: 1) El índice discreto es una medida absoluta de concentración. Representa la proporción de una variable (producción, ventas, etc.) que del total del sector tienen las “n” primeras empresas de este sector. Por eso, se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. 2) El índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector. Existen otros indicadores, como los que se muestran en la tabla siguiente: Indicadores de concentración Concentración absoluta

Concentración relativa

Media aritmética

Coeficiente de dispersión

X X = ---N

N

∑ ( Xi – X )

i=1

----------------------------N⋅X

Índice Hirschmann 100 ---------- ⋅ X

X

i ∑  ----X N

α

i=1

X

i ∑  ----X N

Índice de entropía 1

 ∑ X i ⋅ log  ----X i N

i=1

Índice de Herfindale H =

X – Xi ---------------σ

N

∑ X i2

i=1

Índice de Hanna y Kay R =

Coeficiente de asimetría

Importancia de las Ni primeras empresas

2

i=1

F -------iXn

Fuente: Menguzzato y Renau (1991, pág. 156). N = número de empresas en un sector o mercado Ni = las i-ésimas empresas tenidas en cuenta X = cifra total de ventas en el mercado o sector X = venta media de las empresas Xi = ventas de la empresa i Fi = cifra de ventas acumuladas correspondientes a i-empresas primeras

4.2. Dimensión e importancia de la industria

Este factor se define de acuerdo con la participación de la industria en el PIB* del país, y también según su potencialidad de futuro.

* El significado de las abreviaturas se explica en el glosario.

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De esta manera, las industrias suelen clasificarse en las tres categorías siguientes (Bueno, 1996): 1) Industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas, son intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro. 2) Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y han sido el motor de su crecimiento económico. 3) Industrias no básicas: son de carácter marginal, surgen en zonas de reciente industrialización, son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la

Ejemplos de industrias estratégicas son la informática y las telecomunicaciones.

Ejemplos de industrias básicas son la automovilística y la química.

Ejemplos de industrias no básicas son la artesanía y la floricultura.

imagen de la pequeña y mediana empresa.

4.3. Grado de madurez de la industria

Este factor depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional, así como del tipo de tecnología utilizada.

De esta manera, la industrias se pueden clasificar de la siguiente manera:

Ejemplos de industrias emergentes Ejemplos de industrias emergentes son la telefonía móvil y las comidas a domicilio. El caso de la telefonía móvil, por ejemplo, se ha originado debido a una innovación tecnológica.

1) Industrias emergentes o nuevas: son aquellas que se han originado desde hace muy poco. Normalmente, aparecen con motivo de una innovación –tecnológica o de otro tipo. 2) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa, por medio de la consolidación de la innovación introducida, por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Normalmente están vinculadas con industrias de tipo estratégico. 3) Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento, e incluso llega a anularse. Normalmente están vinculadas a industrias básicas. 4) Industrias a la baja o en crisis: la característica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas –que provocan, por ejemplo, la aparición de productos sustitutivos– a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes.

Industrias a la baja Ejemplos de industrias a la baja son el carbón y la arada con animales.

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5. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas

La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. Esta intensidad de la competencia, de acuerdo con el modelo de Porter (1982), es función de las denominadas cinco fuerzas competitivas básicas y determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes, los precios y la inversión necesaria.

Estas fuerzas competitivas básicas son las siguientes:

Este modelo, ampliamente aceptado por la literatura científica y la práctica

1) La rivalidad entre los competidores establecidos.

2) La posibilidad de entrada de nuevos competidores.

3) La amenaza de productos sustitutivos.

4) El poder de negociación de los compradores.

5) El poder de negociación de los proveedores.

La influencia que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva de la industria se representa en el siguiente gráfico.

Si la estructura competitiva de un sector industrial fuese sólo el resultado de las características intrínsecas del sector, la estrategia se limitaría a elegir el sector correcto y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. Sin embargo, la empresa puede, con sus estrategias, modificar para bien o para mal la estructura competitiva de la industria.

A continuación, se hace un análisis detallado de cada una de las cinco fuerzas y de la influencia que tienen en la estructura del sector industrial.

Michael E. Porter Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business School, revolucionó la metodología de análisis de los sectores industriales a partir de su propuesta del modelo de las cinco fuerzas. empresarial, es el punto de referencia básico para el análisis industrial. En la ilustración, portada del libro de Michael E. Porter (1996) Estrategia competitiva (22.ª ed.), de la editorial CECSA.

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Fuente: Porter (1982, pág. 24).

5.1. Intensidad de la competencia actual

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior.

La intensidad de la competencia, afirma Porter (1982, pág. 38 y sig.), es el resultado de una serie de factores estructurales como los siguientes:

1) Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el número de competidores es elevado, algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallas competitivas. En ambos casos, hay tendencia a intensificar la competencia.

2) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento, por parte de las empresas que buscan expansión, de conseguir una participación en el mercado.

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3) Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Son típicas de industrias oligopolísticas. 4) Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Según Porter (1982, pág. 40 y sig.), dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional, entre los cuales los más importantes son los siguientes: a) Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. b) Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales, costes de reinstalación, capacidad de mantenimiento para piezas de recambio, etc. c) Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía, que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en el mercado. d) Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo y otras razones. e) Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos. 5) Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costes de almacenamiento elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas. 6) Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes de cambio, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. 7) Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad, se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria, la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. 8) Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y maneras de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros. Los competidores extranjeros y las empresas de distintas medidas pueden acentuar esta situación.

El hecho de que no exista… … diferenciación de producto ni costes de cambio es un factor que aumenta la intensidad de la competencia y, en tal caso, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio.

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9) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio.

5.2. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. 1) Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.

Clasificación de las barreras de entrada Las barreras de entrada pueden clasificarse en los dos tipos siguientes: • Las barreras absolutas son las que impiden totalmente la entrada en una industria, como, por ejemplo, las actividades que requieren una licencia para ejercer (los canales nacionales de televisión, la telefonía móvil, las farmacias, etc.). • Las barreras relativas dificultan el acceso a la industria, ya que se deben superar diferentes problemas si se desea entrar a competir. Éste sería el caso de la imagen en el mundo de la moda o el capital mínimo para una entidad bancaria.

Las principales barreras de entrada en una industria se pueden resumir en las variables siguientes (Bueno y Morcillo, 1994; Ventura, 1994): a) Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala, con los riesgos que esto comporta, o a entrar en pequeña escala y soportar desventajas en costes. Las economías de escala pueden producirse en cada función de un negocio o en actividades dentro de un área funcional. Se pueden conseguir economías de escala para diferentes actividades si se comparten operaciones para estas actividades o si hay costes conjuntos. También se producen barreras de entrada para economías de escala cuando hay economías por la integración vertical. b) Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de los clientes. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.

Una marca consolidada diferencia el producto y constituye una fuerte barrera de entrada, como es el caso de la marca Chupa Chups.

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c) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. Estas necesidades de capital no son sólo para instalaciones productivas, sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales. d) Costes de cambio: son los costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor, como, por ejemplo, formación del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia técnica, rediseño del producto o costes psíquicos por acabar una relación. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso deberán ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor. e) Acceso a los canales de distribución: si los canales lógicos de distribución para el producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales para que acepten sus productos por medio de promociones, publicidad compartida, etc., lo cual reduce su beneficio. f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: • Tecnología de producto patentada. • Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes más favorables y/o a precios favorables. • Ventajas de localización. • Subvenciones del Gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. • Curva de aprendizaje o experiencia. g) Política gubernamental: el Gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinadas industrias por medio de licencias, requerimientos mínimos de capital, limitación del acceso a materias primas, normas de anticontaminación, de seguridad y eficacia, etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnología sofisticada,… o pueden proporcionar información a los competidores establecidos, los cuales podrán preparar estrategias de respuesta. 2) Reacción de los competidores establecidos Si se espera una reacción fuerte de los competidores establecidos, las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo final-

La dificultad de acceso… … a los canales de distribución cuando ya están cubiertos obliga a las nuevas empresas a realizar grandes promociones para que sean aceptadas.

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mente. Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias son las siguientes: a) Tradición de represalias contra nuevas empresas. b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes. c) Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez inmovilizados en éste. d) Crecimiento lento del sector, factor que limita su capacidad de absorber a las nuevas empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las que ya están establecidas.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. La satisfacción de las mismas necesidades del cliente puede llevar, a veces, a campos que, aparentemente, no tienen relación con el sector industrial.

Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos o mejor el cumplimiento de las necesidades de los clientes, más disminuirán los beneficios de un sector. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son los siguientes (Porter, 1982, pág. 44): 1) Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el producto. 2) Los que producen industrias que obtienen elevados beneficios.

5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes Las dos fuerzas competitivas restantes del modelo de las cinco fuerzas hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Este análisis es importante, ya que determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.

Para una empresa editorial… … que desea dedicarse a la publicación de literatura infantil y juvenil con la finalidad de entretenimiento, la competencia le puede llegar de las empresas fabricantes de juegos para consolas de televisión y ordenadores. Puesto que cumplen la misma función de entretenimiento para los adolescentes, la empresa editorial debe tener en cuenta los productos sustitutivos que provienen de otras industrias aparentemente muy alejadas del mundo editorial.

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En general, puede afirmarse que, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye, ya que serán ellos quienes impondrán sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada y captarán así una parte del valor añadido generado por esta industria. Por el contrario, una posición de debilidad en el poder negociador de los proveedores y los clientes facilita a las empresas establecidas en la industria la negociación de las mejores condiciones para sus transacciones.

Evidentemente, el poder negociador de proveedores y clientes no siempre es homogéneo para todos ellos, al igual que no lo es para las diversas empresas de la industria. No obstante, hay algunos factores que inciden, de manera general, en este poder negociador y favorecen a unos agentes o a otros. Puede considerarse que los factores que explican el poder negociador de proveedores y clientes son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. Por eso se analizan de manera conjunta y se observa cuándo favorecen la posición del proveedor y cuándo la del cliente. De este modo, se integra el análisis de las dos fuerzas competitivas al considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes. Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según Porter, los siguientes: 1) Grado de concentración en relación con la industria. 2) Volumen de transacciones realizadas con la empresa. 3) Grado de importancia de las compras efectuadas con relación a los costes del clientes. 4) Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. 5) Costes de cambio de proveedor. 6) Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor. 7) Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás. 8) Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador. 9) El hecho de que el producto sea o no almacenable. 10) Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra. El poder de negociación de proveedores y clientes Proveedores

Clientes

Proveedores concentrados

Clientes concentrados

Compra de pequeños volúmenes

Compra en grandes volúmenes

Productos diferenciados

Productos no diferenciados

Altos costes de cambio

Bajos costes de cambio

Lectura complementaria Para ampliar la información sobre este punto podéis consultar: M. Porter (1982). Estrategia competitiva (pág. 44 y sig.). México: CECSA

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El poder de negociación de proveedores y clientes Proveedores

Clientes

Amenaza real de integración hacia adelante

Amenaza real de integración hacia atrás

No hay productos sustitutivos

Hay productos sustitutivos

Producto no almacenable

Producto almacenable

Producto importante para el cliente

Producto poco importante para el cliente

El proveedor tiene información total

El comprador tiene información total

Fuente: Navas y Guerra (1998, pág. 139).

La tabla anterior refleja los principales factores o circunstancias que afectan al poder negociador de los proveedores o clientes, y señala en cada columna cómo afecta positivamente –mejora su poder negociador– cada tipo de agente. El modelo de las diez fuerzas Lectura complementaria

El modelo de las cinco fuerzas, aunque es un modelo muy consistente de análisis del entorno específico de una empresa, puede mejorarse o ampliarse mediante una desagregación mayor en cada una de las fuerzas estudiadas o con la consideración de otras que se habían obviado en el planteamiento original. En este sentido, Bueno amplía el modelo de Porter (1982), con el diseño del llamado modelo de las diez fuerzas, representado en este gráfico:

Fuente: Bueno (1996, pág. 127).

Para profundizar en el conocimiento de este modelo, podéis consultar: E. Bueno Campos (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos (5.ª ed.). Madrid: Pirámide.

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Por otra parte, Hax y Majluf (1996, pág. 78-82) y Hill y Jones (1996, pág. 85) plantean los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas. Son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria. 3) Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.

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6. La segmentación de mercados: grupos estratégicos

La heterogeneidad que existe en los sectores industriales supone, en lo referente a la definición de los negocios básicos de las empresas que hay en el sector, un importante problema a la hora de realizar un análisis estructural de la industria.

Por lo tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de manera más precisa, y predecir las posibilidades de beneficios, una buena opción consiste en dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, en identificar en ella segmentos. Es lo que se denomina segmentación de la industria o segmentación estratégica.

Por ello, se realiza un análisis de los segmentos en los que se puede dividir la industria, se observan sus características competitivas, el atractivo y los factores clave de éxito en cada segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pueden significar también diferencias en los factores clave de éxito. Este análisis es útil para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no sólo para las empresas que quieran entrar en una determinada industria, sino también para las empresas ya establecidas, en sus decisiones sobre qué segmentos deben abordar, qué segmentos abandonar y cómo repartir los recursos. Este análisis puede hacerse tanto desde la vertiente de la demanda como desde la de la oferta.

6.1. Segmentación de la demanda El análisis de la segmentación, desde el punto de vista de la demanda, puede realizarse en cinco etapas principales (Grant, 1996). Son las siguientes: 1) Identificar las variables clave para la segmentación: para la mayoría de las industrias hay muchos criterios que pueden aplicarse, aunque los más utilizados son los que se relacionan con las características del producto y las características de los clientes: a) En cuanto al producto, se pueden usar criterios como la calidad, el precio, la medida, la presentación, el diseño tecnológico, los factores utilizados, el servicio posventa, etc. b) En cuanto a los clientes, existen las áreas geográficas, el canal de distribución, el estilo de vida del cliente, los tipos de población, si se trata de un gran cliente o de un cliente pequeño, etc.

Criterios de segmentación a. Desde el punto de vista del producto, un criterio de segmentación utilizado en la industria automovilística la divide en los tipos de coches siguientes: utilitarios, familiares, de lujo y deportivos. b. Desde el punto de vista del cliente, en la industria de fabricación de piezas textiles se distinguen las cuatro categorías siguientes: mujer, hombre, infantil y juvenil.

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En la práctica, estas variables se relacionan de tal manera que las diferentes combinaciones identifican varios segmentos. 2) Construir una matriz de segmentación: los distintos segmentos pueden representarse en una matriz de dos o tres dimensiones de acuerdo con dos o tres variables de segmentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir segmentos “vacíos” sin empresas que los provean específicamente, lo cual implica futuras oportunidades de desarrollo. No obstante, que haya segmentos “vacíos” no significa que estén completamente abandonados, ya que pueden estar cubiertos por empresas que se dedican a la

Un segmento vacío La empresa Q-Ellos, ubicada inicialmente en Madrid, ha combinado varios criterios de segmentación hasta encontrar un “agujero” dentro de la fabricación de piezas textiles: confecciona camisas a medida para hombre.

industria en su conjunto. 3) Análisis del atractivo del segmento: para realizar el estudio de los segmentos se pueden usar los mismos instrumentos de análisis que en la industria, como, por ejemplo, fuerzas competitivas básicas, grado de concentración, dimensión e importancia y grado de madurez, por lo cual todo lo que se ha dicho respecto a la industria tiene la misma validez en lo que respecta al segmento. Aun así, debe tenerse en cuenta que hay algunas diferencias, como las siguientes: a) Cuando se analiza la presión competitiva de los productos sustitutivos, hay que referirse no sólo a los sustitutos de otras industrias, sino también a los sustitutos de otros segmentos dentro de la misma industria. b) Cuando se analizan los competidores potenciales de un segmento, se debe tener en cuenta que la principal fuente de entradas proviene de las empresas establecidas en otros segmentos dentro de la industria. Por lo tanto, cuando se discute la amenaza de entrada, hay que fijarse en si hay restricciones a la movilidad de las empresas de un segmento a otro, es decir, si hay barreras de movilidad, y distinguirlas de las barreras de entrada que protegen el acceso de empresas de fuera de la industria. 4) Identificar los factores clave del éxito del segmento: del análisis anterior se deben deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros segmentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos: una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados consiste en decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos ante la especialización dependen de dos aspectos importantes:

Las barreras de movilidad son… … un factor clave para determinar las posibilidades que un segmento tiene de ofrecer un atractivo superior al conjunto de la industria.

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a) Similitud de factores clave de éxito: en una industria en la que los factores clave de éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar estrategias similares en relación con diferentes segmentos. No obstante, si se necesitan diferentes estrategias para los diferentes segmentos, se plantean dificultades organizativas para la empresa, aparte de que se perjudica la credibilidad de la empresa en un segmento cuando le afecta adversamente la estrategia desarrollada en otro. b) Posibilidad de compartir costes entre segmentos: éste es un aspecto importante ya que, si esto es posible, pueden conseguirse costes más bajos que los de los competidores especializados que actúan en un único segmento.

6.2. Segmentación de la oferta Una aproximación alternativa para segmentar una industria, ahora desde la vertiente de la oferta, es mediante el concepto de grupos estratégicos. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la evolución de una industria, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de ésta.

De acuerdo con Porter (1982, pág. 148), un grupo estratégico se define como el “conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas”.

Seleccionar las dimensiones estratégicas más importantes y situar en ellas a todas las empresas de un sector hace posible, normalmente, identificar a uno o más grupos de empresas que han adoptado comportamientos similares para competir dentro de una industria. De este modo, el análisis de la competencia en una industria puede hacerse desde las dos perspectivas siguientes: 1) La competencia que se desarrolla entre empresas de un mismo grupo estratégico. 2) La competencia que se desarrolla entre empresas de grupos estratégicos distintos. Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos existentes, y después estudiar tanto el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos diferentes, como su permeabilidad. La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo.

Estas dimensiones estratégicas… … pueden incluir variables como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc.

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Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Esto depende de las barreras de movilidad en la industria, que son, precisamente, el conjunto de motivos por los cuales una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin que le cueste un alto precio (Menguzzato y Renau, 1991, pág. 166). Las barreras de movilidad condicionarán el comportamiento competitivo de las empresas. Si no existen estas barreras, las empresas pueden trasladarse de los grupos con menos rendimiento a los grupos con más rendimiento, con lo cual las posibilidades de todas las empresas se igualan. Si hay barreras de movilidad, éstas actúan de hecho como barreras de entrada para las empresas que no están en el grupo, y tienen para las empresas del grupo las mismas consecuencias que las barreras de entrada para la industria. Por lo tanto, el conocimiento de los grupos estratégicos y la posición de las empresas competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de segmentación de mercados, son factores que contribuyen a un análisis más amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector económico. Los grupos estratégicos de una industria pueden representarse en un mapa de grupos estratégicos en el cual se eligen dos dimensiones estratégicas significativas. Un ejemplo de este tipo de mapa lo tenemos en el texto “Grupos estratégicos en la industria de la televisión”. Como podéis observar en este mapa, el diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico.

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Resumen

El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa, es decir, pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuación. El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de análisis que valoran estas influencias externas. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis externo. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes en cada caso. Por ello, para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de análisis más adecuados: • Para el entorno general, el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas. • Para el entorno específico, las características estructurales de la industria, las fuerzas competitivas básicas y la segmentación de mercados.

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Actividades 1. Elegid una empresa cualquiera y delimitad su entorno competitivo a partir del modelo de Abell. 2. Elegid un sector de un tipo de actividad cualquiera y aplicadle el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1. ¿Por qué se distingue entre entorno general y entorno específico en el análisis externo? 2. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo: metodología y utilidad. 3. Justificad la utilización de las técnicas prospectivas en el análisis del entorno futuro. 4. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter. 5. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de Porter. 6. Proponed sendos criterios, desde el punto de vista del producto y del cliente, de segmentación estratégica. 7. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial y explicad de qué modo podéis identificarlo.

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Solucionario Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1. Consultad el subapartado 1.1. 2. Consultad el apartado 2. 3. Consultad el apartado 2. 4. Consultad el apartado 5. 5. Consultad el subapartado 5.4. 6. Consultad el subapartado 6.1. 7. Consultad el subapartado 6.2.

Glosario dimensión e importancia de la industria Nivel de participación de la industria en el PIB del país y potencialidad de desarrollo futuro. entorno Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y que le afecta en su comportamiento. entorno competitivo de la empresa Conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. entorno específico Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o tipo de actividad económica al que pertenece la empresa. entorno general Medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. fuerzas competitivas básicas Factores que miden la intensidad de la competencia en una industria . grado de concentración de la industria Nivel de distribución del mercado entre los diversos competidores que actúan en la industria. grado de madurez de la industria Nivel de desarrollo alcanzado por la industria en función de su ciclo de vida. grupo estratégico Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas, como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la política de precios, la tecnología, etc. industria Conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. mercado Oferta de funciones que cubren determinados productos para un determinado grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar estas funciones. negocio Selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, definida en función de la tecnología que se usa, que habitualmente es única en cada negocio. perfil estratégico del entorno Instrumento de análisis que hace evidentes, mediante la valoración cualitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas que el entorno general ofrece a la empresa.

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PIB Producto interior bruto. prospectiva Panorama de futuros posibles e inciertos, explicados tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado. segmentación de mercados División de una industria en áreas competitivas más pequeñas mediante un determinado criterio.

Bibliografía Bibliografía básica Navas López, J.E.; Guerras Martín, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones (cap. 4y 5). Madrid: Civitas.

Bibliografía complementaria Abell, D.F. (1980). Defining the Business. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Ansoff, H.I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra. Ansoff, H.I. (1979). Strategic Management. Hong Kong: MacMillan. Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos (5.ª ed.). Madrid: Pirámide. Bueno Campos, E.; Morcillo Ortega, P. (1994). Fundamentos de economía y organización industrial. Madrid: McGraw-Hill. Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill. Emery, F.E.; Trist, E.L. (1965). “The Casual Texture of Organational Environment”. Human Relations (vol. 18, núm. 1, pág. 21-32). Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas. Hax, A.C.; MajIuf, N.S. (1996). The Strategic Concept and Process. A Pragmatic Approach (2.ª ed.). Upper Saddle River: Prentice Hall. Hill, C.W.L.; Jones, G.R. (1996). Administración estratégica. Un enfoque integrado (3.ª ed.). Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill. Lawrence, P.R.; Lorsch (1987). Organización y ambiente. Barcelona: Plaza y Janés. Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel. Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. México: CECSA. Ventura Victoria, J. (1994). Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico. Madrid: Civitas.

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