La Planificación de la empresa

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La planificación de la empresa M. de los Ángeles Gil Estallo 1 crédito P00/71006/00146

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La planificación de la empresa

Índice

Introducción ...................................................................................

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Objetivos ..........................................................................................

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1. Introducción y concepto..........................................................

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1.1. Las premisas de la planificación ..............................................

10

1.2. Los niveles de la planificación de la empresa..........................

10

1.3. Las fases de la planificación.....................................................

12

1.4. La incidencia y la dimensión de la planificación....................

13

1.5. Los principios de la planificación empresarial ........................

14

2. La previsión en la empresa ......................................................

15

2.1. Las previsiones que es necesario efectuar................................

16

2.2. Datos y fuentes de datos para la previsión ..............................

17

2.3. Las técnicas de previsión .........................................................

18

2.3.1. El enfoque cualitativo....................................................

21

2.3.2. El enfoque cuantitativo .................................................

25

2.3.3. El enfoque causal ...........................................................

33

2.3.4. Otras técnicas de carácter correlativo y regresivo .........

36

3. Los sistemas de planificación .................................................

37

3.1. Los sistemas de planificación del desarrollo ...........................

37

3.2. Los sistemas formalizados de planificación ............................

38

4. Las formas de planificar ..........................................................

40

4.1. La planificación simultánea ....................................................

40

4.2. La planificación sucesiva .........................................................

40

5. La organización de la planificación .....................................

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6. La determinación de los fines empresariales .....................

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6.1. Las políticas de la empresa ......................................................

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6.1.1. La política general de la empresa...................................

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6.1.2. Las políticas de departamento o funcionales ................

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6.2. Los objetivos empresariales .....................................................

48

6.2.1. Las relaciones entre los objetivos ..................................

51

6.2.2. Las clases de objetivos....................................................

52

6.2.3. Los esquemas de fijación de objetivos...........................

54

6.2.4. Los conflictos entre los objetivos y las soluciones de estos conflictos..........................................................

54

7. Los medios: los programas y los presupuestos ...................

55

7.1. Los programas..........................................................................

55

7.2. Los presupuestos ......................................................................

56

8. Conclusión ...................................................................................

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Resumen ............................................................................................

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Actividades .......................................................................................

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Ejercicios de autoevaluación .......................................................

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Glosario .............................................................................................

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Bibliografía ......................................................................................

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Anexos................................................................................................

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Introducción

Este módulo, como su nombre indica, trata de la planificación en la empresa y/o en las organizaciones. Partiremos del hecho de que planificar es anticipar el futuro, actividad compleja, como ya ha podido verse en el módulo dedicado a las decisiones, pero que es necesario llevar a cabo, tanto si se hace de una manera formal como si se realiza de una manera que no lo sea. Es necesario que se realice y se conozca, o que alguien, aunque no haga partícipe de ello a los demás, prevea el futuro de las principales variables de la organización –las inversiones y las ventas y, a partir de éstas, como puede verse en este módulo, la financiación, el personal, la producción, las materias primas y los materiales, su posible dimensión, la localización, etc.–, su estructura, sus sistemas de control, su sistema de información, la manera en que han de tomarse las decisiones, etc. La planificación es un instrumento que utiliza la dirección de las organizaciones para conducirlas, para encaminarlas, etc., junto con los sistemas de información y la estructura organizativa, en conjunto, mediante la visión integral que puedan facilitarnos estos instrumentos. La planificación ha de permitirnos establecer los fines de la empresa y determinar los medios para alcanzarlos. Uno de los medios en los que se incidirá serán los presupuestos, considerando que éstos permiten hacer una valoración económica y, de manera implícita, social de la actuación de nuestra organización en un plazo corto, medio o largo. Es necesario hacer algunas observaciones para el estudio de este módulo: –

Centraos en la planificación: el concepto, las premisas, las dimensiones, los sistemas, las formas de planificar, los objetivos, las políticas, el PERT y los presupuestos.

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En cuanto a la previsión, debéis llegar a conocer las técnicas, centrándoos en las técnicas cualitativas y cuantitativas (deflación de las magnitudes y recta de regresión).

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Los anexos son complementarios. Los fundamentales son el 2 (el PERT) y el 6 (los presupuestos).

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Objetivos

Los objetivos básicos que tenéis que alcanzar con el estudio de este módulo didáctico son: 1.

Saber qué es la planificación.

2.

Saber cómo pueden preverse las principales magnitudes, tanto en términos nominales como en términos reales, para poder dirigir una empresa.

3.

Conseguir la deflación de las magnitudes.

4.

Analizar los sistemas de planificación y la manera en que se organiza la planificación.

5.

Estudiar las diversas políticas que puede llevar a cabo una organización y los objetivos de estas políticas, para poder alcanzar los fines de la organización.

6.

Distinguir estrategias, políticas y objetivos.

7.

Preparar presupuestos de tesorería, de explotación y de base cero.

8.

Conocer con qué medios puede realizarse una planificación.

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1. Introducción y concepto

Planificar es anticipar el futuro. La planificación es el proceso de decidir anticipadamente qué se ha de hacer y cómo se ha de hacer, lo cual implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y presupuestos para alcanzarlos. La planificación es un instrumento de la dirección de la empresa para llevar a cabo lo que se propone realizar.

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La planificación requiere la determinación de los fines, la previsión y la valoración económicas y/o sociales de la empresa o de la actividad, del proyecto, del departamento y del tiempo para el cual se planifica.

Planificación Planificación = determinación de estrategias, objetivos y políticas + previsión + + valoración económica y social.

La planificación puede ser explícita y/o implícita, escrita y/o verbal, etc. Es preferible la planificación explícita y escrita porque los responsables de las diversas áreas de la empresa pueden consultar los planes a fin de organizar la propia actividad, sobre todo en las empresas medianas, en las grandes y en aquellas en las que los propietarios no están al frente. El hecho de que la planificación haga referencia al futuro sugiere la importancia de la previsión. Anticipar los estados de la naturaleza y/o los resultados de las diversas alternativas es importante en la toma de decisiones y, por consiguiente, en la aceptación de riesgos por parte de la empresa.

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Hay muchas técnicas de previsión y son variadas, como podrá verse en el apartado siguiente. La previsión no tiene que ser forzosamente sólo económica, sino que se requieren previsiones tecnológicas, sociales, políticas, etc. En la planificación, si se realiza para sistemas simples y procesos muy determinados –por ejemplo, la producción, la venta, la compra, etc.–, pueden aplicarse técnicas propias de la investigación operativa: la programación lineal, el PERT, la teoría de

Perfil del buen planificador 1. Parte de un análisis global de la empresa. 2. Formula planes que arrancan de la alta dirección y se concretan entre los diferentes directivos. 3. Considera diferentes horizontes temporales: el plan estratégico (largo plazo), el plan táctico (medio plazo) y el presupuesto (corto plazo). 4. Actualiza previsiones. 5. Determina los objetivos globales del negocio y para cada unidad organizativa. 6. Hace que los directivos sean partícipes de la fijación de los objetivos. 7. Vincula la política retributiva a la consecución de los objetivos (calidad de servicio, productividad, estado financiero, etc.). Actualidad Económica (13 de marzo de 1995, pág. 52)

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colas, la teoría de juegos, etc. Cuando los sistemas son más complejos y los procesos tienen un carácter probabilístico, los modelos que han de utilizarse son más sofisticados y, a veces, han de ser elaborados específicamente para el fin previsto.

1.1. Las premisas de la planificación Las premisas de la planificación son los puntos de partida e incluso la anticipación del medio en el cual ha de actuar la empresa. La formulación de las premisas, tanto las externas como las internas, tanto las cuantitativas como las cualitativas e, incluso, las premisas controlables, semicontrola-

Lectura complementaria

bles y no controlables, requiere prever previamente el medio a través de los diferentes métodos de previsión y de las técnicas más diversas. A partir de esta previsión pueden establecerse otros sectores de la empresa: el de ventas, el de producción, el de financiación, el de personal, etc. Las premisas que recoge George Steiner son el propósito socioeconómico fundamental de la organización, el sistema de valores de la alta administración y la evaluación de las oportunidades externas e internas, además de un análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización.

Es decir, que para planificar es necesario conocer el entorno en que se mueve y en que se moverá la empresa, el propósito fundamental de la organización, su razón de ser, la filosofía y el sistema de valores de la alta dirección de la empresa y la valoración previa del estado actual de la organización.

1.2. Los niveles de la planificación de la empresa La planificación de la empresa es, como ya se ha dicho, una actividad de la alta dirección. Para simplificar la cuestión, pueden considerarse tres grandes niveles: • El de la alta dirección o nivel estratégico. • El nivel táctico, administrativo o de los directivos de la línea media. • El nivel operativo.

George A. Steiner (1969). Top management planning (pág. 33). Nueva York: The MacMillan Company.

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1) En el nivel estratégico:

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Filosofía general

• se fijan los objetivos generales y principales, las políticas y los principios que inspiran la actividad y la conducta de la organización; • se dictan las directivas para la estructuración, el funcionamiento y la adaptación del conjunto de la organización; • se indican las líneas fundamentales de los programas más importantes para la vida de la organización; • se enuncian los plazos de la planificación; • se prevé la coordinación y el control de las actividades en el ámbito de las unidades organizativas; • se asignan las responsabilidades generales; • se formulan los balances y los presupuestos para toda la organización. Los factores y las variables en este nivel son complejos.

2) En el nivel táctico: • se definen los objetivos secundarios y los subobjetivos para las divisio-

Líneas generales de acción

nes, los departamentos, los sectores y las secciones que hay e, incluso, para las mismas personas; • se plantean las líneas generales de acción a las que es necesario atenerse para alcanzar los objetivos que se fijan; • se elaboran las normas de acción y los programas operativos detallados; • se estudian y se deciden los medios y los recursos que han de utilizarse, y las modalidades que existen para aplicarlos; • se establecen los procedimientos, las estructuras y los plazos para el desarrollo de las acciones previstas; • se determinan los instrumentos y las modalidades de coordinación y de control; • se asignan las responsabilidades operativas y de control. 3) En el nivel operativo:

Programación del trabajo individual

• se recoge la programación del trabajo individual y de la unidad organizativa, es decir, se fijan las cuotas de ventas y los itinerarios de los vendedores, por ejemplo; • se prevén los plazos para la ejecución de las diferentes operaciones, las instrucciones para la ejecución del trabajo, las modalidades de información y de control sobre la marcha del trabajo, la asignación individual de tareas y el reparto del trabajo entre los individuos, etc.

Lectura complementaria Andrea Zerilli (1980). Fundamentos de organización y dirección general (págs. 146147). Bilbao: Deusto.

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Por lo tanto, considerando las premisas de la planificación, ésta es diferente para cada uno de los niveles de la organización que se han mencionado y, en líneas generales, el planificador deberá atenerse a estos niveles.

1.3. Las fases de la planificación Las fases que hay que seguir en el proceso de planificación desde un punto de vista operativo, una vez consideradas las premisas para llevarla a cabo y establecidos los niveles organizativos de la empresa, son las siguientes: 1) Apreciar el futuro político, económico, social, tecnológico, etc. 2) Establecer la filosofía y el sistema de valores de los diversos miembros de la organización para poder determinar la filosofía y los valores de la organización. 3) Anticipar, de alguna manera, la misión de la empresa en el medio en el que se mueve o se moverá. 4) Recoger datos e informaciones externas e internas de la empresa necesarios para poder pasar a elaborar los planes. 5) Fijar las políticas y los objetivos de la empresa para el período que ha de planificarse, para toda la empresa, para las diversas unidades organizativas y para las diferentes personas que integran la organización. 6) Efectuar las previsiones de los datos más importantes (el volumen de ventas y el de producción y, sucesivamente, el de compras, el de necesidades financieras, etc.). 7) Analizar si la empresa dispone de los recursos y la capacidad adecuados para llevar a cabo sus planes. 8) Determinar los programas para las unidades organizativas de la empresa a fin de alcanzar los objetivos fijados en el plazo y con el coste que se prevean. 9) Establecer los plazos de ejecución de los planes y de los programas. 10) Elaborar el presupuesto, que consiste en calcular los resultados de la planificación, la consecución de los objetivos en los plazos establecidos.

Las decisiones… ... que afectan al desarrollo de la empresa deben definirse y operativizarse desde una planificación previa que tenga presentes diferentes variables, y siguiendo unas fases.

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11) Proyectar los sistemas de información y de comunicación oportunos a fin de que las personas que participan en la planificación dispongan en todo momento de datos adecuados y precisos. 12) Fijar los procedimientos, las normas y las reglas para realizar la planificación, y también los sistemas de control y de información constantes para adecuarla a los plazos establecidos y al entorno. 13) Definir quién es o quiénes son los responsables de diseñar la planificación, quién ha de llevarla a cabo y quién ha de controlar si los objetivos se alcanzan y en qué medida se alcanzan. Estas fases no tienen que seguir necesariamente este orden, sino que pueden modificarse según la empresa y forman un todo integral. Muchas veces no pueden separarse, considerando que unas fases inciden en las otras; en otras ocasiones unas fases son consecuencia de las anteriores, y así sucesivamente. No obstante, se ha considerado a la empresa como un sistema abierto, lo cual implica, junto con lo que se ha dicho anteriormente, que el sistema de decisión de la organización sea integral.

1.4. La incidencia y la dimensión de la planificación La incidencia que puede tener la planificación en la empresa depende del grado de repetitividad con que se aplique (planes que sólo se utilizan una vez o planes permanentes); del tiempo (planes a largo, medio o corto plazo); del alcance (planes funcionales, por proyectos o integrales); del subsistema o nivel, como ya se ha visto, y de la flexibilidad. Por otra parte, las dimensiones de la planificación, según Steiner, son las siguientes: Alcance – producción – investigación – desarrollo de nuevos productos – ventas – finanzas – compras –…

Medios – normas – procedimientos – presupuestos – programas – políticas – objetivos – estrategias – fines – credos –…

Tiempo – corto plazo – medio plazo – largo plazo – día – semana – mes – año –…

Características – simple o compleja – parcial o total – con poca importancia o con mucha importancia – cuantitativa o cualitativa – táctica o estratégica – pública o confidencial – escrita o verbal – formal o informal – racional o irracional – flexible o rígida – cara o económica –…

Nivel organizativo – departamento – división – sección – matriz – filial – sociedad – proyecto – producto – concepto –…

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Así pues, tenemos, por ejemplo, planes de producción, sus presupuestos y sus objetivos, a corto, medio o largo plazo, escritos o no escritos, y para una unidad organizativa determinada. Es decir, todas las combinaciones posibles de las cinco dimensiones mencionadas.

1.5. Los principios de la planificación empresarial La planificación intenta preparar el futuro racionalmente, lo cual implica determinar procedimientos para que resulte económica: 1) Un plan ha de ser metódico, ha de basarse en el análisis exacto de los hechos y de las tendencias de la evolución, además de considerar todas las interdependencias entre los factores empresariales. Esta tarea puede verse en peligro porque los sectores parciales pierden su relación con el conjunto y/o porque el conjunto ordena una parte y no la siguiente, con lo cual se crea un cierto desorden. 2) Otro de los principios de la planificación es la flexibilidad. La planificación debe considerarse como un proceso cibernético que permite un cierto grado de autocorrección controlada dentro de unos límites generales que se han dado al ente planificador. 3) El tercer principio está definido por la exactitud que ha de tener el plan y su volumen o amplitud. Se pretende alcanzar el grado de exactitud suficiente o necesario. Un incremento sucesivo del grado de exactitud exige o implica, por una parte, más tiempo para determinarlo y, por otra, unos costes que aumentan progresivamente y, en consecuencia, una productividad que disminuye en la relación “coste-utilidad” de la información. 4) El volumen o la amplitud de la planificación deben juzgarse a la vista de la fase de realización y control. Tanto una planificación por defecto como una por exceso pueden disminuir la eficiencia del efecto planificador. Puede realizarse un esbozo de la planificación y/o una planificación global, o una planificación a base de diversos planes parciales, más o menos detallados. 5) El último principio es el criterio de la economicidad. La planificación se orienta hacia un óptimo económico, pero es difícil medir el grado de relación “coste-utilidad” de este proceso de planificación.

Otros principios Koontz y O’Donnell diferencian, por su parte, diversos principios, según: 1. El propósito y la naturaleza de la planificación: el principio de la contribución de los objetivos, el principio de la eficiencia de los planes y el principio de la primacía de la planificación. 2. La estructura de los planes: el principio de las premisas de la planificación, el principio de la estructura de las políticas y de las estrategias, y el principio de la coordinación oportuna. 3. El proceso de planeamiento: el principio del factor limitador, el principio del compromiso, el principio de la flexibilidad y el principio del cambio de rumbo. Harold Koontz; Cyril O'Donnell (1979). Curso de administración moderna (pág. 290 y siguientes). McGraw-Hill.

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2. La previsión en la empresa

La previsión constituye una de las bases de información más importantes entre aquellas que la planificación necesita. La planificación se sirve de la previsión como una fuente de información. Podría decirse que la planificación es una suma de previsiones, de determinaciones de estrategias, políticas y objetivos, y de cálculo económico y/o social. La previsión es un instrumento de la planificación. Podría ser un fin si se pretendiese saber sólo qué pasará, qué sucederá con nuestras ventas, con un sector determinado, etc. La previsión es fomentada por quien toma las decisiones, ya que necesita conocer algunas variables en las cuales se basa la decisión: 1) Las variables exógenas: el entorno, el medio de la organización, como por ejemplo los gustos y las preferencias de los consumidores, el nivel de renta, lo que ofrece la competencia, el producto nacional bruto, la deuda, etc. 2) Las variables endógenas: puede ejercerse un cierto grado de influencia en ellas, para adecuarlas a las situaciones cambiantes y a los objetivos previstos en cada momento, como por ejemplo la calidad de los productos, los precios de venta, la formación del personal, etc. No hay modelos de previsión de carácter general, ya que el carácter o la categoría de las decisiones quedan definidas por los aspectos siguientes: 1) el nivel en que se toma la decisión (producto, sector, empresa nacional, empresa local, empresa regional, empresa transnacional, etc.); 2) los objetivos de quien toma la decisión; 3) el grado de influencia de quien toma la decisión.

Lecturas complementarias Respecto a este apartado, puede consultarse: Álvarez López, J. Planificación de la empresa y control integrado de gestión (págs. 128-156). San Sebastián. Chambers, J.C.; Mullick, S.K.; Smith, D.D. "Cómo escoger la técnica de previsión". Harvard-Deusto (primera serie, n.o 7). García Echevarría, Santiago (1975). "El pronóstico económico como instrumento de la planificación empresarial" (págs. 213-273). En: S. García Echevarría (ed.). Política económica de la empresa. Madrid: ESIC. Santesmases Mestre, Miquel (1992). Marketing. Conceptos y estrategias (cap. 4). Madrid: Pirámide. Trigo de Aizpuru, Miguel Ángel (1987). La previsión del futuro en la empresa (Manuales, n.o 18). Madrid: IMPI.

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Por lo tanto, el modelo de previsión empresarial se define por su objetivo, por la decisión para la que se solicita y por la influencia y la personalidad de quien toma la decisión.

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Tanto el modelo de previsión como los métodos y las técnicas que se utilizan en cada caso están determinados, en el ámbito empresarial, por el objetivo de este modelo. Se habla de “pluralismo de métodos”. Un método para cada solución y a un coste razonable. En el gráfico siguiente puede verse la relación que existe entre los diversos métodos de previsión y su coste.

Relación entre la exactitud y el coste de la previsión Coste total Coste Coste de la inexactitud de la previsión

Métodos econométricos Coste mínimo

Coste de la previsión

Métodos estadísticos simples

Métodos causales Exactitud

Fuente: J.C. Chambers; S.K. Mullick; D.D. Smith. "Cómo escoger la técnica de previsión más conveniente". Harvard-Deusto (primera serie, n.o 7).

La previsión es una operación racional basada en los aspectos siguientes: la situación actual, el pasado, la evolución probable de los factores externos, la economía y ciertas decisiones, a partir de las cuales se determina la posible evolución de una variable, teniendo en cuenta el tiempo necesario para realizar la previsión, los recursos humanos, materiales, económicos y financieros, la exigencia que se aplica a los datos (fiabilidad, cantidad suficiente, relevancia, significación, coherencia y accesibilidad), y los resultados, que dependerán sobre todo de los datos y de la técnica que se utilice para realizar la previsión.

2.1. Las previsiones que es necesario efectuar Las previsiones básicas que han de efectuarse o que han de considerarse son las siguientes: 1) La previsión económica: el producto nacional bruto, la renta nacional, la distribución de la renta, el nivel de los precios, el trabajo, los impuestos, etc. Es decir, el clima económico en que se moverá la empresa.

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2) La previsión social, política y legal: los cambios en los niveles culturales y educativos, los cambios demográficos (desplazamientos de la población, crecimiento, redistribución por grupos y edades, actitudes y comportamientos, etc.) y los cambios políticos y jurídicos (tendencias políticas y legales, cambios de filosofía de los partidos, tendencias de la política internacional, etc.). 3) La previsión tecnológica: tipos de productos y avances técnicos. La previsión varía de acuerdo con la dimensión de la empresa. Una multinacional necesitaría todas estas previsiones, y aún más, mientras que una empresa pequeña tendrá suficiente con conocer la evolución de sus magnitudes principales y disponer de una referencia muy concreta sobre la evolución de su sector o de su ámbito de actuación.

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2.2. Datos y fuentes de datos para la previsión Los datos que se necesitan para hacer una previsión pueden ser de dos tipos: 1) Cuantitativos: la producción del sector, las inversiones en el sector, las ventas de la empresa por productos, las exportaciones por productos, los pedidos que hay en cartera, la factura media por clientes, los clientes clasificados por zonas, el número de visitas y de clientes nuevos, los costes de distribución y las ventas por canales de distribución. 2) Cualitativas: la evolución del gusto de los consumidores, las nuevas necesidades de los consumidores, el examen técnico de los productos de la competencia, las nuevas aplicaciones de los productos, la evolución del poder adquisitivo de los consumidores, la coyuntura, etc. Las informaciones pueden provenir de fuentes diversas: 1) Externas: los datos oficiales, los presupuestos del Estado, los planes de desarrollo o los estudios sectoriales, el Boletín Oficial del Estado y los de las comunidades autónomas, la prensa, las cámaras de comercio, las revistas especializadas, las revistas económicas, los informes del Banco de España, las memorias de empresas, las publicaciones del Instituto Nacional de Estadística, etc. 2) Internas: las estadísticas del servicio comercial de la empresa, las estadísticas del servicio técnico, las estadísticas de producción, las estadísticas

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del servicio económico-financiero o, en caso de que el sistema de información esté informatizado, por medio de monitores o listados.

2.3. Las técnicas de previsión No es posible prever subsistemas, partes de empresas, niveles o funciones, por lo cual se intenta prever algunas de las magnitudes más relevantes para la actividad de la empresa. Para ello, normalmente, y cada vez más, se parte del volumen de las ventas de la empresa para plantear el resto de las funciones empresariales. A partir de las ventas, como ya se ha dicho, se prevén la producción, la financiación, las inversiones, el personal, etc. Veamos cuáles son las previsiones más importantes que han de realizarse por áreas funcionales de la empresa y los planes que originan:

Previsiones por áreas funcionales de la empresa y planes empresariales principales Área funcional

Previsiones

Plan de acción

Comercial

De ventas (por productos, clientes, mercados o totales) De precios Del ciclo de vida del producto De distribución De comunicación

Plan de marketing Plan comercial Plan de inversión Plan de financiación Plan de localización Plan de dimensión Plan de provisión Plan de personal Plan de producción

De producción

De costes de producción De cantidad de materias primas De cantidad de mano de obra De pedidos por productos De averías

Plan de inversión Plan de financiación Plan de provisión Plan de personal Plan de producción Plan de mantenimiento

De personal

De necesidades de personal De retribuciones

Plan de inversión Plan de financiación Plan de personal Plan de producción

Financiera

De ingresos De gastos De tesorería

Plan de inversión Plan de financiación Plan de tesorería

Se aconseja utilizar dos o tres métodos diferentes cuando se intenta prever, por ejemplo, las ventas y calcular la media: se hace la previsión a partir del cálculo de la tendencia anual móvil, ya sea por trimestres, por cuatrimestres o por meses; de los datos anuales históricos, para lo cual se consideran

Planes de acción Todos estos planes estarán recogidos, una vez efectuados los cálculos económicos y financieros oportunos, en los presupuestos respectivos y por la suma de éstos obtendremos el presupuesto global de la empresa para el período o los períodos que se intenten prever.

Demanda primariademanda derivada Las ventas, la demanda de nuestros productos o servicios, son una demanda primaria, la más difícil de prever siempre, y sobre todo cuando se trata de poner en marcha una actividad empresarial de la cual dependerán la inversión, la financiación, las materias primas, la energía y el personal, es decir, la demanda derivada.

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los últimos años; y de estos mismos datos, pero considerando los últimos 10 o 20 años. Una vez que se han efectuado estos cálculos, se obtiene la media. En todo caso, nunca debe darse como valoración de las previsiones un solo resultado, una única cifra, sino tramos de resultados para poder hacer un seguimiento de las acciones e ir ajustándolas de una manera más adecuada respecto al resultado más probable según la situación en que esté la empresa en cada momento. Para efectuar una previsión podemos partir de la imaginación o de algoritmos matemáticos sofisticados. En la actualidad la oferta es amplia y hasta podría decirse que hay un método apropiado para cada situación y para las diversas necesidades. Para realizar la previsión podemos seguir dos tipos de criterios: 1) En el criterio lógico, la previsión puede presentar dos clases de enfoque: a) Enfoque cualitativo: en él prevalecen la intuición, las conjeturas, las especulaciones y las opiniones de personas con información previa y con una cierta dosis de subjetividad. b) Enfoque cuantitativo: las previsiones se realizan a partir de un tratamiento matemático-estadístico de los datos de partida. Para obtener la cuantía se aplican algoritmos de mayor o menor complejidad. 2) En el criterio de causalidad, los enfoques pueden ser de dos clases: a) Enfoque causal: se considera que la variable que hay que estimar es el resultado o el efecto de unas causas determinadas, sobre las cuales la empresa puede tener un control más o menos grande: y = f (x, v, z, w...) b) Enfoque no causal: se determina la tendencia evolutiva de la variable sujeta a estudio mediante la proyección hacia el futuro de los datos históricos de partida: y = f (t) Ambas clasificaciones son independientes. Tanto la predicción cualitativa como la cuantitativa pueden ser o no ser causales.

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Nota

Técnicas de previsión 1. Enfoque cualitativo Encuestas de intenciones o de expectativas Encuestas a expertos Reuniones de grupo consensuadas Grupo de expertos con información controlada (Delphi) Definición de alternativas Creación de escenarios 2. Enfoque cuantitativo Métodos de extrapolación Ajuste sobre datos brutos Método gráfico Ajuste por el método de los mínimos cuadrados Ajuste sobre medias móviles Ajuste sobre las tendencias (anuales) móviles Alisado exponencial Descomposición de series estacionales Determinación del factor estacional Determinación del factor tendencia Determinación del factor cíclico Análisis temporal de procesos estocásticos Modelo autorregresivo –AR– Modelo de medias móviles –MA– Modelo mixto autorregresivo y de medias móviles –ARMA– Modelos econométricos 3. Enfoque causal Correlación simple Correlación múltiple 4. Otras técnicas de carácter correlativo y regresivo

De todas estas técnicas, el estudiante, en este curso, debe comprender y saber desde las encuestas de intenciones o de expectativas hasta el ajuste por el método de los mínimos cuadrados.

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2.3.1. El enfoque cualitativo Teniendo en cuenta las limitaciones de las técnicas de previsión, la persona que intenta prever está obligada a utilizar su juicio, por ejemplo, en la recolección de datos, en la fijación del horizonte económico, en el grado de detalle de la previsión (por grupos o artículos, por clientes), en la selección del método más adecuado, en la interpretación de los resultados obtenidos, en la puesta al día de las previsiones y de los métodos utilizados. Han de utilizarse diversos métodos, analizándose los resultados y descubriendo los errores, y también confrontarse los resultados con otros predictores. La intuición puede utilizarse como un procedimiento por sí misma y/o como un complemento de las técnicas de previsión, siempre y cuando los resultados obtenidos se adapten a la realidad. Casi todo el mundo considera que los métodos de previsión cuantitativos tienen más posibilidades de acertar en sus previsiones, pero no puede afirmarse que las previsiones basadas en la intuición, las conjeturas, las especulaciones y las opiniones sean menos útiles o necesarias, por lo cual dedicaremos a estos elementos de previsión un apartado amplio. Debe tenerse en cuenta que, en previsiones a largo plazo, a menudo son imprescindibles, ya que siempre es mejor tener una estimación, aunque sea aproximada, que no realizar ninguna previsión. El objetivo de estos métodos es reunir de forma lógica y sistemática toda la información disponible y las opiniones referentes a la variable que se trata de estimar. Se aplican principalmente en los estudios de demanda del mercado cuando se trata de nuevos productos, en previsiones tecnológicas, en especial en sectores de actividad industrial en que es vital la evolución de la tecnología (industria aeronaval, informática, robótica, etc.), y, de una manera muy particular, cuando se quiere crear una empresa. Veamos a continuación algunas de las técnicas más usuales: 1) Encuestas de intenciones o de expectativas: consisten en una encuesta por muestreo sobre el conjunto de la población, con referencia, normalmente, a intenciones de compra o a expectativas de inversión.

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2) Encuestas a expertos: se hace una previsión global mediante la integración de opiniones de unos expertos determinados sobre el tema del cual se hace la previsión. Puede valorarse a los expertos según se consideren más o menos válidas sus respuestas.

!

3) Reuniones de grupo consensuales: consisten en discusiones en grupo, en las cuales se formulan las previsiones con un cierto nivel de aceptación entre sus integrantes. La técnica más frecuente es la lluvia de ideas. Se aplica predominantemente en la previsión tecnológica.

!

4) Grupo de expertos con información controlada: los componentes del grupo aportan de forma individual y anónima sus previsiones, que después se integran por medio de un tratamiento estadístico. A menudo se les suministra información sobre la opinión global del grupo, de manera que entonces puedan reconsiderar sus previsiones individuales a fin de homogeneizar las del grupo. Después de un proceso de carácter interactivo, se llega a un resultado final como una previsión más fiable.

!

El método Delphi es el sistema más utilizado en este tipo de previsión. Veamos cuáles son sus fundamentos. Para aplicar el método Delphi se elabora un cuestionario y se recogen los datos por correo, a través de la visita personal o por medios mecánicos (dispositivos colocados encima del televisor o de los aparatos de radio). Con frecuencia, los resultados que se obtienen hacen referencia a la introducción del producto en uno o varios mercados, la cantidad comprada por hogar, la audiencia, etc. Es útil en estudios de lanzamiento de nuevos productos y de nuevas marcas, en estudios de fidelidad, en estudios de transferencias, en estudios de dispersión, en estudios de media-producto y de media-control de televisión. Las principales fases para la aplicación del método Delphi son las siguientes: Fases de aplicación del método Delphi Fase previa

Primera fase

– Definición de objetivos – Selección de expertos – Diseño del cuestionario – Estructuración de las fases – Información a los expertos sobre el experimento – Formulación de preguntas mediante el cuestionario – Recogida de respuestas – Tratamiento estadístico de las respuestas – Obtención de los valores medios y de las observaciones – Solicitud de explicaciones de sus razones a los expertos más alejados de la media

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Fases de aplicación del método Delphi Fases siguientes

Fase final

– Información a los expertos de los resultados del cuestionario anterior – Formulación de preguntas mediante un nuevo cuestionario – Recogida de respuestas – Tratamiento estadístico de las respuestas – Obtención de los valores medios y de las respuestas – Solicitud de explicaciones de sus razones a los expertos más alejados de la media – Resultados finales – Informe de los resultados

Experimentalmente, se ha demostrado que quince es el número óptimo de participantes en un grupo de expertos del método Delphi. Con menos participantes no es lo bastante fiable; con más participantes, el coste se incrementa por encima de la mejora de los resultados. La ventaja de este método es la fiabilidad de los resultados si el número de participantes es el adecuado, y el inconveniente, el coste. El proceso es reiterativo: debe llevarse a cabo al menos cuatro veces, a fin de que la observación recogida sea lo más fiable posible. 5) Definición de alternativas: se trata de prever la evolución de una variable determinada ante posibles condicionamientos, mediante la definición de las diversas alternativas a las cuales puede asignarse una probabilidad de carácter subjetivo.

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La probabilidad clásica, la objetiva, se asocia a la frecuencia relativa. Cuando un fenómeno no se puede repetir, es impropio hablar de probabilidad. Asimismo, puede recurrirse a la probabilidad subjetiva, que es el grado de validez que una persona determinada concede a un hecho concreto. La mayoría de las veces, una vez efectuada la previsión se mantiene la incertidumbre. Para delimitarla se habla del coeficiente de fiabilidad, que dependería del grado de complejidad, de la importancia de la previsión, de la certeza de los datos de partida y de la personalidad de quien hace el análisis. Sería el caso de las matrices de decisión o de los árboles de decisión, en los cuales un experto podría dar sus probabilidades. Veamos un caso. Un director comercial intenta calcular las ventas de su empresa. A partir de los datos de que dispone, deduce que la probabilidad

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de que entre la competencia en el mercado es de un 30%, de que no entre de un 70%, y de que sus ventas sean de 4.000, 6.000 u 8.000 unidades del 30, 60 y 10%, respectivamente, si entra la competencia, y del 20, 40 y 20%, respectivamente, si no entra la competencia. La integración de estas hipótesis nos lleva al siguiente árbol de decisión:

Entrada de la competencia en el mercado

Previsión de ventas

Ventas

sí 30%

30% 60% 10%

4.000 6.000 8.000

9,0% 18,0% 3,0%

no 70%

20% 40% 20%

4.000 6.000 8.000

14,0% 28,0% 14,0%

Probabilidad

Las probabilidades finales se calculan multiplicando la probabilidad de que entre o de que no entre la competencia por la probabilidad de cada hipótesis de venta. Otra forma de calcular estas probabilidades sería solicitar información a los vendedores y extraer la media, la mediana o el modo, los tres y/o la media de los tres, y efectuar de nuevo un seguimiento para alcanzar el objetivo. 6) Creación de escenarios: este método trata de simular lo que puede ocurrir en el futuro de acuerdo con las diversas alternativas posibles, para lo cual previamente habrá que definir cuáles son esas alternativas o escenarios. El procedimiento que ha de seguirse es el siguiente: a) Se reúne un colectivo de personas especialistas en las diversas facetas de la empresa que participan en la planificación a largo plazo o planificación estratégica de la organización. Es decir, habría que crear expertos en el sector de producción, comercial, de personal, de finanzas, de ingeniería, de investigación, de planificación y de control. b) Cada especialista de este grupo tiene que definir una serie de acontecimientos futuros que pueden incidir, en cada área, en la marcha de la empresa. De esta manera, por ejemplo, el experto en producción diseñará una serie de alternativas referentes a la producción de la empresa, como por ejemplo comprar o no comprar determinados equipos productivos y su incidencia en los costes de fabricación, o el cambio de material de algún producto que, además de abaratar el coste, consiga mejorar su aplicación.

Lectura complementaria Una aplicación práctica puede verse en Joan-David Grima Terré; Joaquín Tena Millán. (1987). Análisis y formulación de estrategia empresarial (pág. 44 y siguientes). Barcelona: Hispano Europea.

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c) La información aportada por cada especialista debe integrarse con el fin de proporcionar una visión conjunta de lo que puede ser la situación de la empresa y de su entorno. Con toda la información se presenta un gran abanico de alternativas distintas, de modo que la compañía podría situarse en cualquiera de ellas. d) Se analizan las diferentes alternativas o escenarios y las implicaciones de cada uno de éstos para la empresa. No conviene entrar en detalles profundos al analizar cada escenario. Ello se debe al hecho de que este tipo de previsiones presenta un horizonte temporal muy largo, de diez a quince años y, en consecuencia, la incertidumbre del análisis no justifica un análisis complejo y laborioso, que tiene un coste elevado. e) El análisis de los escenarios creados, mediante hipótesis de trabajo adecuadas, facilitará la toma de decisiones de la empresa con vistas a establecer la planificación estratégica para los próximos años.

2.3.2. El enfoque cuantitativo La problemática de este enfoque reside en el hecho de que aísla el proceso económico del conjunto, toma una parte del todo: se basa en unos factores preseleccionados y en los cuales la empresa o la economía se consideran como unos sistemas cerrados. Entre estos métodos cabe mencionar: los métodos de extrapolación, los de descomposición de series temporales, los de análisis temporal de procesos estocásticos y los modelos econométricos. 1) Los métodos de extrapolación: la extrapolación implica proyectar hacia el futuro la trayectoria de la magnitud que se pretende prever. Implica que la variable que se quiere prever está en función del tiempo:

Y = f (t)

Se utiliza mucho por su sencillez y porque otros métodos más complicados no ofrecen unos resultados mejores. Entre sus limitaciones está, por un lado, que es un método excesivamente matemático, que no considera las interdependencias causales de toda la empresa, que los datos en los que se basa la extrapolación, a veces, no son

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Aplicaciones de la “creación de escenarios” Preparar la planificación estratégica de la empresa, establecer previsiones fiables a largo plazo, considerar diversas alternativas de futuro, obligar a la dirección a conocer perfectamente la empresa, y fomentar el espíritu de equipo y la participación de los directivos responsables de los departamentos, como protagonistas de la planificación de la empresa.

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muy fiables y que al aplicar diferentes tipos de función a los mismos datos pueden obtenerse resultados muy divergentes; por lo tanto, es discutible. Entre sus ventajas figura, por un lado, un cierto avance sobre métodos intuitivos y, por otro, que las prospecciones en el futuro se hacen a partir del pasado y las conocemos. Pueden ajustarse: – Funciones lineales: Y = a + bt – Funciones cuadráticas: Y = a + bt + ct2 – La función logarítmica: Y = a + b lnt – La función potencial: Y = a tb – La función exponencial: Y = a ebt – La función exponencial modificada: Y = a (1 − e–bt) – La función logística: Y = P / (1 + e − (a + bt)) – La función de Gompertz: Y = P abt En primer lugar, hay que tomar una decisión sobre el período que se ha de considerar para efectuar la previsión, a saber: todos los datos de los que se dispone o sólo los más próximos y representativos. Para resolver esta cuestión habrá que realizar una investigación causal mediante una simple representación gráfica, o bien calculando el índice de correlación entre la variable independiente y la variable dependiente. Este índice se expondrá en el presente módulo más adelante. Todos los parámetros (a, b, c, P) se calculan a partir del modelo elegido y de los datos iniciales (Yi y ti, en este caso). Yi = f (ti) Estas técnicas pueden aplicarse más a magnitudes globales, porque unas se compensan con otras; no obstante, deben ser comparadas con otros métodos porque no puede decirse que la causa de las variaciones de una magnitud provenga del tiempo. Hay factores económicos, estacionales y accidentales, como se verá. Veamos algunas de las técnicas más usuales. a) Ajuste sobre los datos brutos: puede llevarse a cabo por medio de los métodos siguientes:

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• Método gráfico: es el método más sencillo. Consiste en representar gráficamente en un eje de coordenadas los datos de que se dispone y, según su trayectoria, trazar la línea que se ajuste más a los datos. Esta línea mostrará la tendencia, es decir, indicará qué evolución, previsiblemente, seguirá la magnitud en vista de los resultados.

y

x

• Método de los mínimos cuadrados: consiste en hacer mínima la suma de los cuadrados de las diferencias entre los valores reales y los que corresponden a la función ajustada, lo que se conoce como recta de regresión, en el caso en que se trata de ajustar una recta. Si tratamos de buscar la función y = a + bx, donde y es la variable dependiente, por ejemplo, las ventas, y x, el tiempo, quedan por calcular los coeficientes de a y b. El cálculo de a y b puede hacerse resolviendo el sistema de ecuaciones siguiente: ∑ y i = a · n + b ∑ xi ∑ xi · yi = a · ∑ xi + b ∑ xi2 donde: ∑ yi es la suma de los valores de yi, n es el número de observaciones, ∑ xi es la suma de los valores de xi, ∑ xi · yi es la suma del producto de xi por yi, ∑ xi2 es la suma de los valores de xi al cuadrado. Un ejemplo: supongamos que las ventas de una empresa durante los últimos cinco años son las que se recogen en el cuadro siguiente. Se trata de prever las ventas para el año próximo:

Nota En lugar de considerar los años 198., 199., se utiliza una sucesión de números que puede ser 0, 1, 2, 3, 4; 1, 2, 3, 4, 5 o –2, –1, 0, 1, 2, en este caso. Para la predicción en cada uno de los casos se tomaría el 5, el 6 o el 3. Estos valores serán los de x o t.

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Año

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Ventas

∑ xi

∑ yi

∑ xi2

∑ xi X yi

80 110 120 140 180

1 2 3 4 5

80 110 120 140 180

1 4 9 16 25

80 220 360 560 900

∑ xi = 15

∑ yi = 630

∑ xi2 = 55

i i+1 i+2 i+3 i+4

∑ xi

X

yi = 2.120

{ 630 = 5a + 15b { 2.120 = 15a + 55b Si resolvemos este sistema de ecuaciones, resulta: a = 57 y b = 23 Por consiguiente, la función es: y = 57 + 23x, que es la recta de regresión. Si en esta ecuación sustituimos x por 6, valor que se consideraría en el ejercicio siguiente, i + 5, las ventas serían las siguientes: y = 57 + 23 · 6 = 195 Si se dispone de un ordenador y de una hoja de cálculo (Lotus 1-2-3, Excel) que incorpore la recta de regresión, una vez que se ha facilitado la serie (los valores de xi e yi ) y se ha solicitado la recta de regresión que hay en el menú, el ordenador remite la respuesta con la especificación de los valores de a y b, el error estándar y el coeficiente de correlación entre las dos variables. En nuestro ejemplo este valor es de 0,96, cifra que indica una buena relación de las ventas con el tiempo que transcurre para alcanzarlas. Eso no quiere decir que las ventas serán de 195 exactamente, sino que oscilarán alrededor de esta cifra, y que habría que realizar los ajustes oportunos a lo largo del año. En lugar de hacer las previsiones a ojo, como en el caso anterior (método gráfico), es mejor aplicar esta técnica estadística, que ajustará los datos y facilitará la fórmula adecuada entre las que se han mencionado antes. Cuando existan variaciones sensibles en los precios convendría homogeneizar las magnitudes aplicando una deflación por medio del índice de precios al consumo y trabajar con la serie real.

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b) Ajuste sobre medias móviles: se trata de eliminar factores estacionales. Se determina la duración del ciclo: trimestre, mes, semana, etc. Se calcula la media (y) de esta magnitud para cada ciclo considerado, lo cual permite eliminar el factor estacional. Se calcula la recta de ajuste sobre las medias a fin de eliminar los factores estacionales y, a partir de la recta de regresión calculada, se hace la previsión como en el ejemplo anterior. c) Ajuste sobre las tendencias (anuales) móviles: consiste en sustituir cada dato por la suma de los datos anteriores; de esta manera, los valores altos compensan a los valores bajos. Se pone el término anuales entre paréntesis porque la tendencia más utilizada es la correspondiente al año. Para estos valores se calcula una recta de regresión y se efectúa la previsión a partir de ésta. d) Finalmente, el alisado exponencial: este método es muy similar al de las medias móviles, pero elimina las limitaciones de este último porque pondera las observaciones anteriores de una forma no constante y disminuyendo de manera exponencial. Este método alisa las observaciones históricas a fin de eliminar la aleatoriedad. Es decir: St+1 = a Xt + a (1 − a) Xt–1 + a (1 − a)2 Xt–2 + a (1 − a)3 Xt–3 + ... Esto equivale a: St+1 = a Xt + (1 − a) St donde: St+1 = previsión para el período t + 1, Xt = observación del período t, a = factor de alisado. La elección del factor de alisado a (0 ≤ a ≤ 1) la realiza empíricamente quien efectúa la previsión. Cuanto mayor es el valor del factor a, más grande es el peso que se otorga a las observaciones más recientes. 2) Descomposición de series estacionales: se sabe que la influencia esta-

Lectura recomendada

cional es repetitiva, que su impacto se produce a corto plazo y que se reproduce a intervalos regulares. Para determinar el coeficiente estacional, es decir, la variación a causa de la estacionalidad de la tendencia, se puede utilizar el sistema siguiente:

M.Á. Gil Estallo; F. Giner de la Fuente; J.A. Monzón Graupera (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos (cap. 3). Madrid: ESIC.

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a) Reagrupar los datos por ciclos o estaciones: meses, trimestres, estaciones del año, etc. b) Determinar la tendencia mediante un ajuste por el método de los mínimos cuadrados y valorar cada período –(mes, trimestre, etc.) de los que se han considerado para el cálculo de la regresión– según esta tendencia. c) Dividir para cada estación el valor real –el que se ha observado– entre el valor de la tendencia –el valor teórico y calculado según b. d) Calcular la media de las relaciones anteriores para cada grupo de estaciones idénticas. De esta manera, obtenemos el coeficiente estacional S para cada ciclo. e) Determinar los valores teóricos o previsibles correspondientes a cada estación multiplicando el valor de la tendencia por S. Otra forma de calcular las variaciones estacionales sería la siguiente: Datos de ventas de una empresa por trimestre:

Tabla A. Datos Años/ trimestres

i

i+1

i+2

I II III IV

2 5 4 7

3 6 5 9

2 7 6 10

i

i+1

i+2

4,50 4,75 5,00

5,25 5,75 5,50 5,75

6,00 6,25

Tabla B. Medias móviles 4 a 4 Años/ trimestres I II III IV

Tabla C. Medias 2 a 2 para centrar los datos Años/ trimestres I II III IV

i

i+1

i+2 5,87 6,12

4,62 4,87

5,12 5,50 5,62 5,62

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Tabla D. Tabla A / Tabla C Años/ trimestres I II III IV

i

i+1

i+2

Media

0,34 1,14

0,86 1,44

0,59 1,09 0,89 1,60

0,46 1,11 0,88 1,52 3,97

Índice de variación estacional –IVE– Trimestres

Media

IVE = 400

IVE = 100

I II III IV

0,46 1,11 0,88 1,52

46,2 111,8 88,7 153,2

11,6 27,9 22,2 38,3

3,97

400,0

100,0

Una vez calculado el valor que alcanzarán las ventas según la tendencia anual (recta de regresión), puede distribuirse de acuerdo con estos índices. Veamos cómo se descompone una serie temporal. Se trata de considerar aisladamente y de forma diferenciada los componentes de tendencia, de estacionalidad y de movimientos cíclicos de la variable que hay que estimar mediante el análisis de series de datos como una información de partida. La relación funcional entre estos componentes depende del modelo de descomposición que se utilice. La descomposición puede ser multiplicativa: P=T·C·E·b

donde P = previsión; T = factor de tendencia; C = factor cíclico; E = factor estacional; b = factor de aleatoriedad, o puede ser aditiva:

P=T+C+E+b

• Determinación del factor estacional (E): se calcula la media móvil de 12 meses, por ejemplo, y la relación o ratio entre valor real y valor móvil. A continuación se calcula la media de las ratios de cada mes y se ajustan para obtener los índices estacionales (eso quiere decir que se reducen a 1.200 si hacen referencia al año, o a 400 si hacen referencia a trimestres, etc.).

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• Determinación del factor de tendencia (T): consiste en ajustar a los valores de las medias móviles una de las funciones que se han presentado a través de la representación gráfica o la regresión. • Determinación del factor cíclico (C): una vez eliminado el factor estacional a través de las medias móviles que se han empleado, puede determinarse el factor cíclico correspondiente a cada mes como un cociente entre el valor de la media móvil y el valor de la tendencia. • Determinación de la previsión (P): la previsión para el período de tiempo que se ha fijado se calcula por medio de la fórmula siguiente:

P=T·C·E

o

P=T+C+E

3) Análisis temporal de procesos estocásticos: el método de Box-Jenkins es el más conocido. Es un método de análisis y previsión de series temporales más sofisticado y complejo que los anteriores. Box y Jenkins proponen tres clases de modelos para describir el comportamiento de las series temporales: a) Modelo autorregresivo (AR): este modelo presenta la formulación siguiente:

Yt = φ1Yt−1 + φ2Yt−2 + ... + φpYt–p + et

donde Yt es la variable que ha de explicarse y las variables Yt–1, Yt–2, ... Yt–p son valores anteriores de esta misma variable (por eso se denomina autorregresivo). et es el término de error, que representa a los fenómenos aleatorios, que no pueden ser explicados por el modelo. b) Modelo de medias móviles (MA): este modelo se presenta de la manera siguiente:

Yt = et − θ1et−1 − θ2et−2 − ... − θpet–q

donde et es el error o el residuo actual y et−1, et−2 ... et–q son los errores previos. c) Modelo mixto autorregresivo y de medias móviles (ARMA): es una combinación de los dos modelos anteriores y tiene la forma siguiente:

Lectura complementaria George E.P. Box; M. Jenkins, Gwilym (1976). Time series analysis: forecasting and control (pág. 138). Citado por Miquel Santesmases Mestre. San Francisco: Holden-Day.

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Yt = φ1Yt−1 + φ2Yt−2 + ... + φpYt–p + et − θ1et−1 − θ2et–2 − ... − θpet–q

4) Y, finalmente, los modelos econométricos: estos modelos permiten realizar la previsión mediante un análisis conjunto de relaciones simultáneas múltiples entre diversas variables. Los más utilizados son los de correlación y regresión entre variables.

2.3.3. El enfoque causal La correlación puede ser:

En este caso, se hace la previsión de acuerdo con las relaciones de causaefecto entre las variables. Se habla de correlación cuando se trata de averiguar la interdependencia o relación entre dos o más magnitudes. La regresión se basa en la determinación de la relación matemática que hay entre dos magnitudes, una de las cuales es función de la otra; por ejemplo, los costes y la producción. Este enfoque mejora la técnica de la extrapolación porque no sitúa la evolución de las magnitudes respecto al tiempo, sino respecto a muchas otras magnitudes que la determinan dentro de la actividad económica. La interdependencia o correlación se deduce cuantitativamente de los valores que se han considerado antes, ya sea gráficamente o mediante el método de los mínimos cuadrados. Se sigue el procedimiento siguiente: 1) Establecer entre las diversas variables interdependientes cuáles determinan realmente la magnitud que hay que prever. 2) Analizar el grado de influencia: coeficientes de correlación simple o múltiple. 3) Deducir la previsión según los factores determinantes de la magnitud que se quiere prever. Puede hacerse una distinción entre la correlación simple y la correlación múltiple: 1) La correlación simple estudia la interdependencia existente en una distribución de dos variables cuya representación produce un diagrama de dispersión. Pueden distinguirse tres métodos especiales:

– simple: hay relación entre una variable dependiente y otra independiente; – múltiple: hay interdependencia entre más de dos variables; – rectilínea: se hace el ajuste mediante una línea recta; – curvilínea: el ajuste se realiza mediante una línea curva.

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a) Regresión simple

y = f1 (x1)

b) Regresión simple escalonada

y = f1 (x1) x1 = f2 (x2) x2 = f3 (x3) …

c) Regresión simple según varios componentes

y1 = f1 (x1) y2 = f2 (x2) … ym = fm (xm) y = y1 + y2 + … + yn

En estos modelos puede aplicarse cualquier clase de función (lineal, cuadrática, logarítmica, etc.). La correlación simple es la más utilizada como método de previsión. Su validez se basa en tres condiciones para mejorar la extrapolación: • La variable independiente o esclarecedora ha de ser más fácil de prever que la magnitud que se busca. • Entre la variable independiente y la variable dependiente ha de haber una relación causal que sea tan unívoca como resulte posible. • Ha de mantenerse la validez de las relaciones cuantitativas del pasado en el futuro que tratamos de predecir. A corto plazo, por lo menos deben estimarse las invariables. El coeficiente de correlación entre dos variables puede calcularse de la manera siguiente:

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∑ (yi – My) x (xi – Mx) r2 = ∑ (yi – My)2 x ∑ (xi – Mx)2

donde x e y son los valores de las dos variables que se observan, y Mx y My son las medias de los valores de x y de y que se consideran. Si existe un grado de correlación alto, se calcula la recta de regresión y, conociendo anticipadamente la variable independiente, se calcula la variable dependiente. 2) La correlación múltiple: cuando las ventas que intentan preverse, por ejemplo, dependen de diversas variables independientes, hay que recurrir a la técnica de la regresión múltiple. Los cálculos se hacen también por el método de los mínimos cuadrados, pero son más complejos. El procedimiento es el siguiente: a) Se consideran todas las variables independientes que puedan influir en la magnitud que se quiere prever. b) Se seleccionan las magnitudes más representativas, para lo cual se calcula el coeficiente de correlación parcial de cada variable independiente para la variable que hay que prever. c) Se determina el coeficiente de correlación general que medirá la intensidad de la correlación global. Si el valor de este coeficiente se acerca a 1, significa que la correlación es buena; en caso contrario, habrá que examinar si hay otras magnitudes más determinantes. d) Se considera la ecuación de regresión siguiendo, por ejemplo, la técnica de los mínimos cuadrados. e) Se hace la previsión correspondiente.

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2.3.4. Otras técnicas de carácter correlativo y regresivo 1) Indicadores o barómetros económicos. • Los leading indicators: las variaciones que representan preceden a las otras series económicas. • Los current indicators: reflejan la situación actual o coyuntural que predomina en un momento determinado. • Los lagging indicators: aparecen después del resto de actividades económicas. Son valores cuantitativos o cualitativos que pueden ser utilizados a corto plazo para hacer la previsión. 2) Analogía: presupone la repetición de ciertas actividades económicas en varios períodos de tiempo y en otros lugares. Una vez analizada la situación de la empresa y vista la evolución de las principales magnitudes, nos queda preguntarnos cómo se adaptará, cómo podremos viabilizar realmente sus proyectos y cómo podremos movernos en su ámbito. Eso es lo que tratamos de explicar a continuación.

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La planificación de la empresa

3. Los sistemas de planificación

A lo largo de la década de los sesenta fueron desarrollándose dos sistemas de planificación: los sistemas de planificación del desarrollo y los sistemas formalizados de la planificación.

Véase Eduard Ballarín Fredes; Josep M. Rosanas Martí; M. Jesús Grandes Garci (1989). Sistemas de planificación y control (cap. 6). Bilbao: Desclée de Brouwer.

3.1. Los sistemas de planificación del desarrollo Su propósito era estimular a la organización –a la empresa– para que alcanzara todo su potencial de crecimiento, y su hipótesis implícita era que las empresas tendían a crear obstáculos que impedían el despliegue óptimo de sus capacidades. El diseño de estos sistemas presupone que la empresa –en el curso normal de sus actividades– tiende a alcanzar unos resultados inferiores a los que debería alcanzar teniendo en cuenta su posición competitiva y los recursos de que dispone. La distancia entre la situación en la que habría de estar y la que se espera que ocupe siguiendo la tendencia actual crea un espacio, que se denomina “brecha de planificación”. El gráfico siguiente es una representación de este diseño:

Sistemas de planificación como un instrumento para realizar un potencial de negocio

Expresión cuantitativa de objetivos RRP, beneficios, etc. l ncia Pote

“brecha de planificación”

ción aliza de re

encia e tend ción d la o p Extra

1

2

Lectura complementaria

3

4

5

tiempo (años)

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Estos sistemas se centran en la valoración del espacio –diferencia entre la realización potencial de un objetivo y su tendencia en el tiempo, es decir, respecto del nivel del objetivo que ha de alcanzarse– y en la búsqueda de las diversas formas de actuación para cerrar al máximo el espacio por medio de nuevas ideas que generen un plan a largo plazo y en el cual se incluyan los puntos siguientes: • la misión o la filosofía de la empresa; • la descripción y el diagnóstico de la competencia; • la estrategia de la empresa; • los programas que permitirán la realización de la estrategia en los plazos previstos; • la concreción de la estrategia en objetivos cuantitativos; • la responsabilidad de los diferentes directivos y del personal de la empresa; • las señales de alerta para poder generar acciones correctoras. Estos sistemas se convirtieron en un ritual y no estimularon la creatividad.

3.2. Los sistemas formalizados de planificación Los sistemas formalizados de planificación, por su parte, querían introducir una cierta disciplina en la gesión de propuestas encaminadas a generar el crecimiento y centraban su preocupación en la concreción de procedimientos y en la creación del engranaje de estos procedimientos dentro de la estructura de la organización. Son sistemas que se centran más en el procedimiento, como puede verse en la representación gráfica. Son una prolongación de los métodos presupuestarios y se ocupan sobre todo de la coordinación y del establecimiento de compromisos, y en los cuales son fundamentales las actividades que genera el sistema y las personas que participan en cada una de estas actividades.

La planificación de la empresa

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La planificación de la empresa

En los años sesenta surgiría la planificación de la cartera de productos, y en los ochenta se hablaba de un período de consolidación. Para la planificación de una empresa todavía continúan utilizándose los dos primeros sistemas, cuya metodología sigue teniendo vigencia. La planificación de la cartera de productos tiene una finalidad específica, el diseño que debe tener la estrategia, y los dos primeros sistemas son más comunes en una planificación en un plazo medio o corto.

Fases del proceso de planificación Ciclos formales de planificación

Alta dirección Director de división

Fijación objetivos de empresa

Ciclo II

Solicitar planes de división

Solicitar planes de división

Definir los objetivos, la estrategia y el mando de actuación de la división

Proteger los objetivos de la división y las necesidades de recursos

Definir la estrategia de la empresa. Acuerdo provisional sobre los objetivos de la empresa y la división

Director de área funcional

Línea directiva a cargo de la planificación

Ciclo I

Establecer los objetivos de la empresa y la división

Asignar los recursos a los programas de la división de forma provisional

Solicitar programas alternativos

Seleccionar la continuación óptima de los programas

Recomendar programas y necesidades de recursos

Identificar los programas alternativos

Analizar los programas y recomendar los mejores

Solicitar los programas de la división

Definir los objetivos y la estrategia de la división

Ciclo III

Solicitar los presupuestos de la división

Establecer los objetivos de la división

Aprobar los presupuestos. Asignación de recursos para un año

Solicitar los presupuestos del departamento

Coordinar, revisar y aprobar los presupuestos

Desarrollar los presupuestos

Presentar los presupuestos para que los aprueben

Presentar los presupuestos para que los aprueben

Fuente: adaptado de un gráfico original de R.F. Vancil y P. Lorange, “Strategic Planning in Diversified Companies”. Harvard Business Review (enero-febrero, 1975), recogido por E. Ballarín, J.M. Rosanas y M.J. Grandes (op. cit., pág. 35).

En la actualidad va introduciéndose cada vez más el Hoshin Kanri –dirección y planificación de empresas y despliegue de políticas–. Para el autor, el Hoshin Kanri es la tercera fase de la evolución de las ideas asociadas a la gestión de la calidad total. La situación actual permite crear planificaciones a corto plazo (un año). La planificación a largo plazo se elabora según el tiempo que se necesita para poner en marcha nuevas instalaciones.

Lectura recomendada Joji Akao (1994). Hoshin Kanri. Dirección y planificación de empresas y despliegue de políticas. Madrid: TGPHoshin, SL.

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4. Las formas de planificar

¿Cómo se planifica? Eso es lo que pretendemos contestar en este apartado. Puede hacerse de dos maneras, ya sea de forma simultánea o bien sucesivamente. Veamos la primera.

4.1. La planificación simultánea En este caso, se parte del hecho de que toda la organización puede integrarse en un modelo, que será matemático y recogerá a toda la empresa en un programa. Se trata de una planificación óptima que se lleva a cabo mediante la programación lineal. Se busca un objetivo: un beneficio máximo, un coste mínimo, la maximización de las ventas, etc. Las restricciones de la misma empresa se recogen en un sistema de desigualdades. (Más adelante, en los anexos, podremos ver un apartado dedicado a la programación lineal.) Esta forma de planificar también puede llevarse a cabo por medio de modelos de simulación que recogen los flujos integrados e interdependientes que genera la actividad de la empresa, es decir, con la aplicación de la teoría de sistemas desarrollada a través de modelos informáticos relacionales.

4.2. La planificación sucesiva La planificación sucesiva se inicia en un sector o función empresarial, y el resto se planifica sucesivamente. La planificación se ajusta a medida que se avanza. Veamos este método:

La planificación de la empresa

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Planificación de las ventas

Influye en

Planificación de nuevos productos

Planificación de la producción

Planificación de las inversiones

Planificación financiera

Planificación de las compras

Plan de resultados

Planificación del personal

Plan de tesorería

Actividad real de la empresa

Circuito formal o financiero

La planificación se inicia en el sector o función empresarial más significativo e importante para la actividad de la empresa. En este caso se ha iniciado en las ventas, que generalmente es lo más lógico y sensato. Hay que considerar el efecto de retroacción de las diversas planificaciones, cada una respecto de las otras. Deberemos reajustar continuamente los sectores o funciones empresariales, considerando la influencia que ejercen unos sobre otros. Puede llegarse a un conjunto homogéneo por aproximaciones sucesivas. La planificación puede hacerse de acuerdo con dos modelos: 1) Planificar por medio de balances. Se proyectan a largo plazo los estados financieros de la empresa: el balance, la cuenta de explotación y el estado de origen y aplicación de fondos, o sólo uno o dos de éstos. 2) Planificar a partir de índices integrados. Se recurre a la integración de la estructura de la empresa mediante ratios como los siguientes:

1) Volumen de ventas Inversión 2) Amortizaciones Inmovilizado 3) Volumen de ventas Inmovilizado 4)

Producción Personal

5)

Inversión Personal

La planificación de la empresa

Innovación tecnológica

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La planificación de la empresa

Se identifican los elementos o las actividades críticos de la empresa, por ejemplo, el elemento comercial, el personal, la calidad, la eficiencia, etc., y se fijan indicadores de medida de la relación output/input. Pueden utilizarse cuando no hay grandes modificaciones tecnológicas, ni cambios fundamentales en la organización. Un modelo basados en los índices integrados puede elaborarse, por ejemplo, de la manera siguiente: a) A partir de la rentabilidad de los recursos propios: beneficio neto

Rentabilidad de los recursos propios (RRP) =

recursos propios

Esta ratio se multiplica y se divide por el volumen de ventas, lo que da:

Beneficio neto RRP =

Volumen de ventas

·

Volumen de ventas Recursos propios

la cual, entonces, multiplicamos y dividimos por el valor de los activos, con lo que tenemos:

Beneficio neto RRP =

Volumen de ventas

·

Volumen de ventas Activos

·

Activos Recursos propios

Esto es:

RRP = Margen neto de las ventas · Intensidad de capital · Alza

es decir,

Beneficio por unidad monetaria vendida · Necesidad de capital · Nivel de endeudamiento

b) Rentabilidad no distribuida: Otra forma sería a partir del beneficio retenido y no del beneficio neto que ha de alcanzarse, es decir, a partir del beneficio que la empresa reinvierte.

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La planificación de la empresa

Así tendríamos la tasa de crecimiento (g) y la cuantificación sucesiva de algunos datos estructurales fundamentales:

g=

Beneficio retenido

donde g es la rentabilidad no distribuida.

Recursos propios Si lo multiplicamos y lo dividimos por el beneficio neto que debe obtenerse, tendremos:

g=

Beneficio retenido Beneficio neto

·

Beneficio neto Recursos propios

lo que, multiplicado y dividido por el volumen de ventas y por los activos, da el siguiente resultado:

g=

Beneficio retenido Activos · · Beneficio neto Recursos propios

Política financiera de la empresa ·

Beneficio neto

·

Volumen de ventas

Volumen de ventas

Activos

Condiciones operativas o actuaciones sobre el sector real de la empresa ROE-ROA

c) Una variación de la planificación a partir de los índices integrados consiste en fijar, como un objetivo prioritario, la mejora de la tasa de retorno de los capitales (ROE) o de los activos medios (ROA) a corto plazo medio. Se procede de la manera siguiente: se fija para el próximo ejercicio el valor más adecuado de cada uno y se simulan –con la ayuda de modelos informáticos– las acciones comerciales, de productos, etc., más apropiadas para conseguir el objetivo previsto. Se basa en mantener un equilibrio entre el crecimiento de la rentabilidad de la empresa y la del accionista y propietario.

ROE–Return of equity ROA–Return of assets

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La planificación de la empresa

5. La organización de la planificación

Es la alta dirección de la empresa quien organiza la planificación y la forma de llevarla a cabo. En las empresas medianas y grandes, la planificación puede hacerla un solo directivo, por eso deben distribuirse las diferentes funciones entre los directivos y los demás empleados. Le Breton y Henning plantearon la asignación de funciones de la planificación de una empresa siguiendo el esquema de Tannenbaum y Schmidt, de la manera que se muestra en la figura siguiente. Cada uno de los puntos indica la participación del superior y del subordinado en la planificación, tal como indican las áreas del rectángulo superior, es decir, de

Lectura complementaria P.P. Le Breton; D.A. Henning (1961). Planning theory (pág. 179). Englewood Cliffs.

menor a mayor participación del subordinado, como ya se ha dicho, y de mayor a menor participación del superior.

Relación superior-subordinado en la planificación

Área de autoridad del superior

1

2

Área de autoridad del subordinado 3

4

5

6

En un proceso de planificación son importantes: la delegación; la creación de órganos encargados del análisis de la situación, la planificación y el control de esta planificación, es decir, la tecnoestructura de la organización en caso de que la empresa posea una unidad organizativa que tenga asignada esta función; la participación en el proceso planificador y la coordinación del diseño, de la implantación y del control de la planificación. ¿Qué alternativas existen para organizar la planificación en una organización? • Una primera solución, es distribuir todas o una parte de las actividades objeto de la planificación entre las diferentes personas o unidades organizativas subordinadas que sean responsables de estas actividades.

Una planificación a largo plazo… ... requiere en muchos casos dotar a la empresa de un ente formado por personal especializado dedicado a esta finalidad, aunque siempre resulta interesante que el personal que haya de llevar a cabo los planes participe en la elaboración de alguna forma; en caso contrario, se generarán vacíos en la planificación. Esos vacíos pueden disminuir siempre y cuando los especialistas en planificación sean como una extensión de los responsables de llevarla a cabo. En este caso no hay un responsable único de la planificación.

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• Otra es recurrir a la ayuda y asistencia de los mismos subordinados o de los demás departamentos, y consultarlos y solicitar datos y aclaraciones para estructurar y realizar sus planes. • Otra solución puede ser centralizar toda la planificación o una gran parte en un órgano –departamento o servicio central– que se encargue de buscar los datos y de formular la planificación para toda la empresa, así como para algunos sectores. • Una cuarta y última solución planteada por Andrea Zerilli es constituir un determinado número de servicios y departamentos especializados en diversos campos y confiarles la elaboración del plan del propio sector. Éstos pueden ser tanto responsables únicos en la planificación del sector de su competencia, como centros de ayuda y asistencia para las unidades operativas en la elaboración y en la realización de los planes. Estas soluciones no son independientes ni se excluyen unas a otras, sino que se complementan; por lo tanto, una empresa puede adoptar una o varias de ellas. En definitiva, pueden adoptarse las soluciones siguientes: crear un órgano dedicado al análisis de la situación, al diseño de la planificación, a su implantación y al control –tecnoestructura–; establecer comités con esta finalidad; crear un órgano tipo staff que prepare la planificación; contratar los servicios de una firma consultora o auditora que diseñe la planificación y, si se considera oportuno, la implante; que las diferentes unidades organizativas diseñen su planificación y su control; o puede efectuarse una mezcla de estas soluciones o hacer que predomine una de ellas en un momento o en una unidad determinados y utilizar las otras como un complemento.

Énfasis en el tipo de planificación Cada vez se pone más énfasis en la planificación a corto plazo que en la planificación a largo plazo, porque cada vez se pide más flexibilidad y porque las nuevas tecnologías permiten que la empresa se adapte a la situación. Ello explica el gran éxito de técnicas de gestión como el just in time, la planificación de las necesidades de materiales (MRP I), kanban, planificación de las necesidades de fabricación (MRP II), etc.

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La planificación de la empresa

6. La determinación de los fines empresariales

Una vez definido el concepto de planificación, presentadas las premisas, las fases, los principios, etc., en este apartado se entra en la determinación de las políticas y los objetivos, pasando después a determinar los programas y los presupuestos, es decir, a la colaboración la planificación. En la elaboración de la planificación hay que separar los fines y los medios y dar prioridad a los fines por encima de los medios, aunque ya se sabe que un fin conseguido pasa a ser un medio para lograr otro fin. Según Octave Gelinier, los fines se expresan a través de las políticas y de los objetivos, y los medios se ordenan en los programas y los presupuestos. Los primeros se explicarán en este apartado y los segundos, en el siguiente. Se entiende por fin el objeto o motivo por el cual se llevan a cabo unas acciones determinadas. Los fines se expresan por medio de políticas y objetivos. La política general de una empresa es una consecuencia de sus fines generales, y los objetivos son fines concretos, cuantificados, precisos e inmediatos para conseguir la política fijada.

!

Normalmente, los fines generales de una empresa los anuncian su función o elecciones singulares en un momento determinado, como las siguientes: beneficio máximo, supervivencia, rentabilidad, expansión, tradición, poder, seguridad, independencia, consideración, imagen, etc.

6.1. Las políticas de la empresa Una política define “los fines generales y cualitativos”. Otros conceptos la conciben como una norma de conducta o como un enunciado general que guía la toma de decisiones e, incluso, como los límites entre los cua-

Lectura complementaria Octave Gelinier (1978). Funciones y tareas de la dirección general (pág. 127 y sigs.). Madrid: Tea Ediciones, SA.

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les pueden tomarse las decisiones y que dirigen estas decisiones hacia los objetivos. La política en una empresa puede situarse en diferentes niveles organizativos y tener un carácter de mayor o menor generalidad. Por eso, se habla de política general de la empresa o de políticas de servicio o funcionales. Cuando el nivel de generalidad es muy elevado, puede hablarse de los fines generales que constituyen la “filosofía” de la empresa.

6.1.1. La política general de la empresa Una política general no se define sobre todos los aspectos de la actividad de la empresa, porque podría producir rigideces y obstaculizar el funcionamiento normal de ésta. Con frecuencia se define sobre los puntos de más importancia y sobre aquellos aspectos que requieren alternativas a largo plazo. No es aconsejable definir una política a largo plazo sobre aspectos de importancia secundaria o sobre los que son posibles reorientaciones rápidas. Los aspectos con que se define la política general de una empresa pueden ser, fundamentalmente, los siguientes: 1) La política de producto o de servicio es la más importante, porque el producto o el servicio es el soporte económico de la vida de la empresa; está sujeta a las evoluciones del mercado y a los cambios de la tecnología y requiere ajustes en los equipos, en la estructura de la organización y, por consiguiente, en el personal de la empresa; por todo ello, la política de producto o servicio ha de estar definida a largo plazo. 2) La política comercial está relacionada con la anterior y también debe elaborarse a largo plazo; le corresponden cuestiones tales como escoger los canales de distribución, la marca del producto o servicio, la publicidad, la red de ventas, los precios, que son aspectos fundamentales y lentos de modificar. 3) La política de equipos se dice que es más crucial para las industrias pesadas que para las ligeras. En estas últimas es relativamente asequible cambiar y adaptar equipos, aunque con la sofisticación de las nuevas tecnologías podría decirse que no es tan fácil porque hacen falta recursos humanos muy especializados y muchas veces no es fácil disponer de ellos.

Aspectos de la política general: – política de producto o servicio – política comercial – política de equipos – política financiera – política de personal

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4) La política financiera, con el objeto de conocer las necesidades de los medios financieros necesarios para efectuar la planificación y en qué momento, además de diseñar la procedencia. 5) La política de personal, que determine las necesidades que tendrá la empresa en el futuro en lo que respecta a la formación, la sustitución, la asignación a las diversas tareas y actividades de la empresa, la contratación e, incluso, la reducción.

6.1.2. Las políticas de departamento o funcionales Dentro del cuadro de la política general de la empresa, es útil que cada departamento o función defina su orientación –políticas de departamento o funcionales– respecto a aquellos puntos que, de alguna manera, sean más o menos repetitivos. Eso hará que se aseguren las decisiones útiles en el tiempo oportuno por parte de las diferentes unidades organizativas, que se garantice la contabilidad con las demás actuaciones de la empresa y que se consiga que estas políticas estén integradas y se elaboren de acuerdo con la política general de la empresa. Estas políticas pueden ser o bien un reflejo o una deducción de la política general de la empresa, o bien el fruto de elecciones realizadas por la misma unidad organizativa.

6.2. Los objetivos empresariales Un objetivo es un fin más concreto, más preciso, cuantificado o para un período de tiempo determinado a priori. La teoría económica neoclásica o de la escuela marginalista consideró como un único objetivo empresarial la maximización del beneficio. Este objetivo se considera global, poco operativo y propio de los modelos monistas. Hagamos un breve repaso de las teorías que se han ido explicando. La teoría del management, en particular la teoría sobre los fines de la empresa, ha dado un giro completo en estos últimos diez años. Se fundamentaba en la teoría económica clásica y ha dirigido la atención de manera creciente hacia temas sociológicos más modernos. La noción de fines organi-

Lectura complementaria Henry Mintzberg (1992). El poder en la organización (cap. 2). Barcelona: Ariel.

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zacionales particulares ha de sustituirse por la noción de un poder fluido en el interior y en el entorno de la organización sin fines precisos. De una organización sin detentadores de influencia se ha pasado a organizaciones en que todo el mundo es un agente influyente; de ver a la organización como un instrumento de la sociedad se ha llegado a la visión de una arena política. Veamos sistemáticamente esta evolución. Se ha pasado de un solo agente y un solo objetivo a un agente y objetivos múltiples, a agentes múltiples y objetivos múltiples, a agentes múltiples y ningún objetivo. La literatura ha completado un ciclo: de la teoría clásica sobre los fines de la organización, incluidas las hipótesis rígidas y cerradas en sí mismas, pasando por una serie de modificaciones que han relajado estas hipótesis, ha llegado a la conclusión lógica de una teoría del poder organizacional que, ésta es la ironía, parece ser tan rígida y cerrada en sí misma como la teoría clásica. La organización ha pasado de un sistema de un solo agente a un sistema de varios agentes, de un sistema de objetivo único a otro al cual no le queda nada, de un dispositivo de maximización a un dispositivo de satisfacción suficiente, de un instrumento dado con una finalidad determinada y una ausencia de conflicto, a una arena política arbitraria sin finalidad y devorada por los conflictos. Objetivos de la estrategia “Ford 2000” 1) Gerencia mundial Crear una disponibilidad total Tener capacidad para implementar estrategias mundiales Dedicarse a mejorar cuotas mundiales de mercado Acelerar el cumplimiento de objetivos ya planificados 2) Productos Mejorar la inversión para nuevos productos Hacer productos innovadores para el mercado mundial Tener ciclos rítmicos de producción 3) Productividad Conseguir/mejorar los niveles de productividad de Toyota Aumentar la utilización de recursos Estandarizar las prácticas/los procesos óptimos Tener un sistema de producción de Ford estandarizado 4) Satisfacción del cliente Tener más sensibilidad hacia los clientes Tomar decisiones rápidas y hacer implementaciones ágiles Vicente M. Ripoll Feliu “La contabilidad de gestión/4. Cómo llegar a la reducción de costes a través de la globalización de la empresa”. Cinco Días (23 de mayo de 1995, pág. 18).

Ahora bien, ¿cuáles son las cuestiones fundamentales? 1) ¿Cómo dirige la organización los objetivos múltiples o las tensiones conflictivas?

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2) ¿Los objetivos son variables independientes? 3) ¿Puede decirse que las organizaciones tienen objetivos o tienen sólo aquellos que recuerdan? 4) ¿Por qué los fines, los valores, las intenciones, las necesidades y las esperanzas personales de los agentes tomados individualmente se traducen en decisiones y acciones de la organización? ¿Cómo se vuelve operativo el poder? ¿Qué hace pasar de la necesidad individual a la acción de la organización? Así pues, hoy se tiende a una fijación de objetivos más pluralista, objetivos que pueden agruparse de la manera siguiente:

!

1) Unos planteamientos pretenden conseguir unos resultados determinados, es decir, fijar los objetivos en términos monetarios: un beneficio contable determinado, un beneficio fiscal determinado, cubrir costes, reducir pérdidas en una magnitud determinada, un volumen de ventas fijado previamente. 2) Otros planteamientos, por el contrario, tienden a fijar objetivos no monetarios, sociales, políticos, medioambientales, económicos, etc., o bien objetivos de productividad o de economicidad. 3) Otros tienden a centrarse en criterios de satisfacción o niveles de exigencia. 4) Finalmente, otros tienden a pasar de definir objetivos en términos absolutos a definir objetivos relativos: a determinar la rentabilidad, por ejemplo, para un período determinado.

Una de las cuestiones que hay que aclarar es el proceso de formación de objetivos. Normalmente son las instancias de decisión de la empresa las que promueven el proceso de fijación de objetivos, y por eso debe considerarse lo siguiente: 1) coordinar los objetivos de los sujetos decisorios para determinar los de la organización y tratar de que sean compatibles; 2) el proceso de fijación de objetivos es un proceso social, no los decide una sola persona; 3) la misma teoría de objetivos nos lleva a estudiar nuevas posibilidades y su influencia en el comportamiento de las personas y los grupos, y finalmente, 4) la construcción de un sistema congruente y homogéneo de objetivos.

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6.2.1. Las relaciones entre los objetivos

Lectura complementaria

Las empresas no buscan un solo objetivo, por eso los objetivos acaban

Véase Santiago García Echevarría (1977). Política económica de la empresa (unidad didáctica 2, tema VIII). Madrid: Universidad Nacional de Educación a Distancia.

teniendo relación entre sí. Estas relaciones están condicionadas: 1) por el campo de decisión y 2) por el ente decisorio, lo cual representa dos tipos de limitaciones: las primeras de tipo objetivo, y las segundas, subjetivas. 1) Las relaciones entre objetivos por el campo de decisión, es decir, en el ámbito objetivo, pueden ser las siguientes: a) Objetivos idénticos, es decir, cuando dos o más objetivos se corresponden. b) Objetivos complementarios o armónicos: cuando se consigue uno de ellos, también se consiguen los demás. Esta relación puede ser o no lineal. (I) c) Objetivos indiferentes o neutrales son aquellos en que si no se consigue uno eso no influye en el otro, de manera que este último se mantiene constante. (III) d) Objetivos conflictivos o concurrentes son aquellos en que, una vez que se realiza uno de ellos, el otro o los otros, por el contrario, empeoran. (II) e) Antinomia de objetivos, es decir, cuando dos objetivos se excluyen mutuamente. De estas cinco relaciones, las más importantes son las de complementariedad (I), las conflictivas (II) y las de indiferencia (III). La primera es una relación que en términos estadísticos estaría definida por una correlación positiva; la segunda, por una correlación negativa, y

Relaciones entre objetivos

la última, por un caso límite de las anteriores. Veamos estas relaciones recogidas en forma gráfica. O1

III

II

I

2) En el campo del ente decisorio, la jerarquía entre objetivos la establece un sujeto que es el ente decisorio, quien toma las decisiones. El objeto de decisión le proporciona la información para que pueda tomar las decisiones y a partir de esta información

III O2

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ordena sus preferencias. Cuando quien decide no puede tener una información objetiva o cuando toma sus decisiones de manera subjetiva, decide según su filosofía, sus creencias o su sistema de valores. Para ello, de alguna manera, tiene presente el grado de realización de los diferentes objetivos y se decide por la mejor opción que el sujeto aprecia de acuerdo con sus planteamientos. Por otra parte, ya se ha comentado que unos objetivos, una vez conseguidos, son medios para lograr otros nuevos, y éstos, a su

Objetivos superiores

vez, son medios para alcanzar otros nuevos. Es decir, que puede hablarse de objetivos superiores, de objetivos intermedios y de

Objetivos intermedios Objetivos inferiores

objetivos inferiores, o sea, de una jerarquía de objetivos.

6.2.2. Las clases de objetivos Puede hablarse de los siguientes tipos de objetivos: 1) Objetivos de resultado a) Objetivos de obtención de resultados Resultado contable, de cálculo, de pago, fiscal, etc. Máximo beneficio posible, beneficio satisfactorio, cobertura de gastos, aceptación de unas pérdidas determinadas, etc. b) Objetivos de utilización de resultados Retención de beneficios: dotación de reservas, previsión para inversiones, fondos de pensiones, etc., que puede buscar también objetivos tales como mantener el valor del capital, compensar pérdidas anteriores, más seguridad, crecimiento, etc. Reparto de beneficios: al capital y/o al trabajo. 2) Objetivos de liquidez a) Objetivos de clase de liquidez Se busca o no una liquidez y a qué partidas de nuestra tesorería afectará.

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b) Objetivos de cantidad de liquidez

Objetivos Entre los objetivos que buscan las empresas pueden citarse los siguientes: – beneficio máximo a corto, medio y/o largo plazo, – volumen máximo de ventas, – rendimiento máximo (economicidad o productividad máximas), – poder en el mercado, más influencia, más poder político, – seguridad de la empresa respecto de sus instalaciones patrimoniales, de las fuentes de ingresos y/o de su actividad, – seguridad de los puestos de trabajo, – independencia respecto de otras empresas, en cuanto a clientes, suministros, financiación, etc. – cumplimiento de la tradición, – otros objetivos: éticos, sociales, etc.

Cuánta liquidez: de cuánto dinero en efectivo hay que disponer. 3) Objetivos de producto a) Objetivos de cantidad de producto Determinar las cantidades máximas, las mínimas, las limitaciones, las cantidades necesarias. b) Objetivos de clase de producto Programa de productos, diversificación, participación en el mercado de los diversos productos, grado de utilización de las instalaciones, composición del programa de ventas, etc. Mintzberg sugiere: «[...] deberíamos buscar cuatro tipos de objetivos en las organizaciones. En primer

Esquema deductivo de relaciones de fijación de objetivos

lugar están los objetivos formales, que en realidad

Rentabilidad del capital

pueden ser las manifestaciones formales de los otros tres tipos de objetivos. Los objetivos formales son los más fáciles de identificar porque son los operacio-

Rentabilidad de las ventas

Rotación del capital

Beneficio

Capital total

nalizados en los sistemas de control. [...] En segundo lugar están los objetivos ideológicos, estrechamente vinculados a la misión de la organización. [...] En tercer lugar se encuentran los objetivos propios de

Costes

Ingresos por ventas

Capital propio Capital ajeno

Relaciones Productividad. Participación Poder en Liquidez sociales Economicidad el mercado. (estructural) en el Prestigio mercado Independencia (económicofinanciera)

todo sistema –supervivencia, eficiencia, control y crecimiento– [...]. Y finalmente, están los objetivos

Mantenimiento del valor del capital

personales, compartidos por los agentes con influencia.» Esquema inductivo de fijación de objetivos

Vistos los tipos de objetivos y los objetivos más

Independencia

Principios éticosociales

importantes que con mayor frecuencia fijan las empresas, se plantean a continuación los esquemas

Asegurar la liquidez

Prestigio

Rentabilidad del capital propio

para determinarlos en la empresa; más adelante tra-

Mantenimiento del capital o crecimiento

Buscar beneficios

taremos la resolución de los conflictos entre objetivos.

Incremento del poder

Buscar ventas

Buscar la productividad = competencia

Incremento de las ventas

Incremento de la productividad

vinculaciones directas vinculaciones indirectas

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La planificación de la empresa

6.2.3. Los esquemas de fijación de objetivos Los esquemas de fijación de objetivos que se presentan recogen, además de los fines principales que buscan las empresas, sus relaciones y, por lo tanto, su jerarquización. Estos esquemas pueden ser inductivos –de objetivos concretos a objetivos supremos, superiores– o deductivos –de objetivos superiores o más abstractos a objetivos concretos, determinados y de cuantificación fácil.

6.2.4. Los conflictos entre los objetivos y las soluciones de estos conflictos Cuando hay conflicto entre los diferentes objetivos que se quieren implantar en una organización se puede actuar según los planteamientos que se detallan a continuación: 1) Reducir los diferentes objetivos a uno solo, que es el que se tratará de optimizar. 2) Hacer una valoración comparativa de los objetivos buscando cuál es el más relevante, al que se concede una prioridad absoluta y se procura que obtenga el óptimo. 3) Asignar a un objetivo una posición dominante sobre los demás como una fórmula de compromiso. 4) Otra posibilidad, cuando hay diversos objetivos en conflicto, es optimizar el objetivo que se decide subjetivamente que es el más importante y minimizar o maximizar, si es necesario, los valores para el resto, a fin de asignarles un nivel de satisfacción o exigencia; y si entre estos objetivos hay relaciones lineales, resolver el conflicto mediante la programación lineal. De esta manera puede maximizarse un objetivo para un nivel determinado de exigencia del resto de objetivos. 5) Ordenarlos jerárquicamente y/o secuencialmente. Estos sistemas también pueden aplicarse cuando hay conflictos entre los sujetos decisorios y no sólo entre los objetivos; es decir, cuando, además de existir conflicto entre los objetivos, lo hay también entre los sujetos que han de tomar la decisión.

Lecturas complementarias Los que estén interesados en el tema de los objetivos pueden consultar, además del material citado, los artículos siguientes: José Álvaro Cuervo García, “Estudio sobre los objetivos de la empresa”. Económicas y Empresariales (n.o 5, págs. 93-116).; W. Dinkelbach (1975). “La problemática de los objetivos empresariales”. En: S. García Echevarría (ed.). Política económica de la empresa (volumen I, págs. 55-69). Madrid: ESIC; Henry Mintzberg, El poder..., op. cit., (pág. 300 y siguientes); José Vicente Puig Andreu “El conflicto de objetivos en la empresa: propuestas de solución”. ESIC-Market (n.o 35, mayo-agosto 1981, págs. 79-108).

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La planificación de la empresa

7. Los medios: los programas y los presupuestos

En este apartado se continuará la secuencia que se ha planteado al principio. Los dos subapartados siguientes cerrarán, por lo tanto, el ciclo de la planificación.

7.1. Los programas Un programa es un plan para llevar a cabo los objetivos. Es decir, es prever con anticipación los recursos necesarios para conseguir los objetivos, de manera que se concilien los medios que se solicitan con los medios que se ofrecen, o sea, aquellos que la empresa tiene o debe tener disponibles. Programar es disponer en el tiempo, con antelación, los diferentes medios necesarios. Los medios que han de programarse en una empresa son muy variados; pueden destacarse los siguientes: 1) los equipos, cuya programación puede recogerse en un cuadro que muestre las cargas actuales y las futuras de los equipos actuales y de los previsiblemente futuros; 2) las materias primas y auxiliares: programa de aprovisionamiento, mediante el cálculo del lote óptimo, del stock de seguridad, etc.; 3) el programa de producción, que puede determinarse mediante la programación lineal; 4) las técnicas y los métodos que han de utilizarse para llevar a cabo las diferentes actividades; 5) el personal necesario para el funcionamiento normal de la empresa y en los momentos coyunturales;

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La planificación de la empresa

6) el dinero, que se determinará con un programa concreto: el presupuesto; 7) el tiempo para llevar a cabo unas acciones determinadas, que podemos fijar utilizando la teoría de grafos y el PERT, en particular.

Para programar una actividad hay que descomponerla en etapas y a éstas en operaciones, en las que se indican los medios y el tiempo necesarios para ejecutarlas, además de establecer una jerarquía dentro de los diversos programas a fin de que no se produzcan obstrucciones, y el grado de detalle de los programas.

Un programa no ha de preverlo todo, ya que podría perderse mucho tiempo; hay que programar los aspectos más importantes para poder conseguir los objetivos que se hayan propuesto; no debe ser rígido y ha de evitar la pérdida de iniciativa de las personas que lo llevan a cabo. Por consiguiente, puede programarse la producción de una empresa mediante la programación lineal, puede establecerse la cantidad del pedido calculando el lote económico, puede programarse el tiempo que requerirá una actividad mediante el PERT y los grafos, se pueden gestionar los aprovisionamientos mediante el método ABC, aplicar los MRP, el just in time, el OPT, etc., es decir que para programar los recursos necesarios para que una empresa consiga sus objetivos se pueden utilizar técnicas diversas y más o menos conocidas. Recomendaciones Un libro muy práctico en cuanto a estas técnicas es el de José Álvarez López. Planificación de la empresa y control integrado de gestión, San Sebastián: Editorial Donostiarra. Por otra parte, para la mayoría de estas técnicas pueden adquirirse programas para ordenadores que hay en el mercado para cuantificar los resultados si se conocen los datos, como por ejemplo, el QBS (Yih-Long Chang y Robert S. Sullivan. The Quantitative Business System (1985), Prentice-Hall, Inc.), que incluye un total de 14 programas, entre los cuales hay una teoría de la decisión, PERT, CPM, teoría de colas, problema del transporte, programación lineal, programación dinámica, teoría de inventarios, procesos de Markov, problema de asignación, programación lineal entera, etc.

7.2. Los presupuestos Un presupuesto recoge la valoración económica de los diferentes programas o las actividades de la empresa. Se trata de asignar los recursos monetarios necesarios para conseguir unos objetivos determinados previamente o para llevar a cabo la actividad normal de la organización.

!

Lectura complementaria Eliyahu, M. Goldratt; Jeff Cox (1987). La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid: Ediciones Taular.

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La planificación de la empresa

Puede hablarse de diferentes presupuestos según el nivel de la organización en que nos situemos; así, pueden considerarse los presupuestos por centros de responsabilidad, funcionales y consolidados, dependiendo de la dimen-

Nivel de sede social / divisiones (presupuestos consolidados)

sión, de la estructura organizativa y de la circunstancia en que esté la organización, como puede verse en el esquema. Los presupuestos consolidados se obtienen por agregación de los presu-

Nivel de división / departamentos (presupuestos consolidados)

puestos funcionales, que a su vez son la agregación de los presupuestos de los centros de responsabilidad. Para que esta síntesis sea posible, la metodología y la terminología utilizadas por los diferentes centros de responsabilidad, departamentos, filiales y divisiones han de ser homogéneas.

Nivel de departamento / filiales (presupuestos funcionales)

Por otra parte, el calendario de puesta en marcha de la elaboración de presupuestos debe fijarse por adelantado (un proceso de elaboración de presupuestos puede iniciarse entre julio y septiembre, y si la actividad es previsible fácilmente, en noviembre) y hay que facilitar los datos macroeconómicos y las circunstancias que rodean a la organización a fin de que las previsiones que han de hacerse sean lo más ajustadas posible a la realidad. Lo más realista es ofrecer documentos estándar a quienes deben elaborar los presupuestos, la información necesaria y las sugerencias adecuadas para elaborarlos. Los presupuestos funcionales corresponden a un centro de responsabilidad interna autónoma, como puede ser una filial, una empresa independiente o un centro de inversión. Lo más normal es encontrar en los presupuestos de estos centros todas las actividades que desarrollan, desde el aprovisionamiento hasta la venta, de manera que el presupuesto es una suma de los presupuestos por funciones agregadas que han de desarrollarse a fin de llevar a cabo la actividad que se presupuesta. Los diversos presupuestos funcionales y su relación se recogen en el cuadro siguiente:

Presupuesto de ventas (cantidades previstas por precio) Presupuesto de comercialización (comunicación, distribución) Presupuestos por funciones

Presupuesto de producción (cantidades por coste total unitario de producción) Presupuesto de administración (gestión de los recursos humanos y materiales ajenos a la producción)

Presupuesto de tesorería Presupuestos de síntesis

Balance y cuenta de resultados previsibles

Nivel de filiales / centros de responsabilidad internos (presupuestos por centros de responsabilidad)

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Los presupuestos funcionales se elaboran con relación a los datos probables de facturación. El presupuesto de tesorería sintetiza a los anteriores teniendo en cuenta los datos probables (posibles) de cobro y pago. La cuenta de resultados previsibles recoge la valoración de la actividad económica de la empresa, y el balance, el saldo del presupuesto de tesorería y la incidencia de los presupuestos funcionales en las diversas posiciones del balance. Mediante una hoja de cálculo es fácil gestionar la realización del presupuesto, es decir, realizar un control presupuestario. Con esta finalidad: 1) se genera la hoja con los conceptos ordenados de ingresos y gastos o de cobros y pagos, y 2) se crean las columnas correspondientes a meses, semanas, días –según el período de tiempo para el cual se elabore el presupuesto–, otra columna para la acumulación de lo que se ha realizado a medida que pasa el tiempo, otra para la media mensual, semanal o diaria de cada concepto, otra para el propio presupuesto elaborado y una última para el cálculo del porcentaje de lo que se ha hecho respecto de lo que se ha previsto. A partir de esta sencilla elaboración de datos puede hacerse un diagnóstico de la marcha de la actividad hasta el momento respecto del que se había previsto, y a partir de éste, un análisis más profundo utilizando las partidas que presentan más desviaciones. Los presupuestos pueden elaborarse de dos formas: 1) Una que va de presupuestos particulares al presupuesto general, que se recoge de forma agregada en los estados financieros citados anteriormente; es decir, a partir de los conceptos particulares –gastos, pagos, costes o ingresos, cobros o bien actividades, inversiones, proyectos, departamentos– se confeccionaría el presupuesto general. 2) Y otra que partiría de la elaboración para toda la organización de los estados financieros futuros para pasar a la asignación posterior de medios a los diferentes presupuestos de gasto, de pago, de ingresos, de cobros, de actividades, de inversiones, etc. Se distinguen dos tipos de presupuestos: 1) El presupuesto incremental, que se basa en las hipótesis siguientes: a) que todas las actividades actuales son esenciales para la marcha de la

La planificación de la empresa

Otras situaciones En situaciones de crisis, de inicio de actividad, de ambigüedad, pueden elaborarse los presupuestos a partir de los gastos y/o los pagos mínimos que han de hacerse, y a partir de éstos valorar los ingresos y/o los cobros a fin de conseguir unos resultados y un saldo de tesorería, respectivamente, aceptables en cada circunstancia.

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empresa; b) que todas las actividades se lleven a cabo de forma óptima; c) que estas actividades continuarán siendo eficaces durante el año del presupuesto. Por consiguiente, sólo se analizan, valoran y asignan recursos monetarios a las nuevas actividades. A las actividades que ya se habían desarrollado se les asigna el mismo presupuesto o el incremento que se considere más probable. 2) El presupuesto completo exige el análisis de todos los conceptos de gasto y de ingreso, tanto de los anteriores como de los nuevos; por lo tanto, las hipótesis en que se basa son las contrarias a las citadas para el presupuesto incremental. El primer tipo de presupuesto es el más utilizado, más rápido y fácil de elaborar. Un presupuesto completo requiere más tiempo, personal entrenado y muchos más recursos. Por otra parte, hay que recordar que los presupuestos de la empresa son muchos y muy variados –presupuestos de ventas, de costes de fabricación (de mano de obra, de equipos, de materias primas y auxiliares y de fabricación), de tesorería, etc.– y que normalmente quedan recogidos de forma agregada en la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa, en el balance previsible y en el estado de origen y aplicación de fondos. Dentro de los presupuestos completos se explican generalmente dos: a) El PPBS (Planning Programming Budgeting System), que pretendía ayudar a la asignación de recursos limitados, reducir la parte “incontable” del presupuesto, conocer el impacto positivo de los presupuestos, ordenar la toma de decisiones, identificar los programas que han perdido actualidad e integrar los presupuestos con la planificación a largo plazo. Para elaborar un presupuesto de este tipo deberían hacerse anualmente y por departamento dos tipos de documentos: un memorándum de programas y un plan financiero. No tuvo mucho éxito, dada su complejidad. b) El PBC (Presupuesto Base Cero) busca asignar mejor los recursos, mejorar la toma de decisiones, facilitar la planificación y reducir gastos; para hacerlo han de desarrollarse fundamentalmente dos fases:

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Lectura complementaria Véase Pedro Castañeda Ordóñez “Nuevas técnicas de dirección: el presupuesto con base cero para la reducción de gastos”. Económicas y Empresariales (n.o 8, págs. 116-129).

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La planificación de la empresa

• preparar las propuestas unitarias de decisión (PUD), lo cual implica el análisis de cada actividad de la organización, ya sea nueva o antigua, y preparar una propuesta de gasto y de ingreso (PUD), si es necesario, para cada una; y • jerarquizar las PUD, lo cual implica fijar un orden de prioridades entre las distintas propuestas, ya sea por medio del análisis coste/beneficio o a través de otras valoraciones subjetivas. Una propuesta unitaria de decisión se recoge en un impreso que contiene el nombre de la propuesta, el departamento, los fines de la actividad, la descripción de esta actividad, los resultados, las consecuencias si se abandona, los indicadores de resultado, los gastos, los niveles de esfuerzo alternativos, entre otros. Una vez elaboradas estas propuestas se pasa a la fase de selección y clasificación. En primer lugar se consideran las absolutamente necesarias; en segundo lugar, las no razonables o que no tienen justificación; y las terceras, que son las más numerosas, han de clasificarse una por una –se diría que puede aplicarse la curva o método ABC. La implantación se inicia por un departamento y se traslada a los demás si ha sido satisfactoria. Una técnica de elaboración de presupuestos de este tipo tiene muchas ven-

Lectura complementaria

tajas: mejora la distribución de recursos, genera mucha información y eleva el nivel de motivación y comunicación en la empresa; entre sus inconvenientes se citan: el largo período de puesta en marcha, la preparación del personal suficiente y la, a veces necesaria, revisión del organigrama.

Puede verse el libro de F.J. Palom Izquierdo (1981). El presupuesto base cero. Objetivo: despilfarro cero (4.a edición). Madrid: APD.

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8. Conclusión

La planificación parte de la fijación de estrategias, políticas y/u objetivos y de la previsión de las magnitudes principales, y finaliza con su valoración económica y financiera.

!

Los programas y los presupuestos acabarán por reflejar las acciones que la empresa ha de realizar: los primeros, por medio de listas y/o grafos que ayudarán a prever y analizar el tiempo de cada una de las actividades y el momento de realizarlas, y los segundos recogerán la valoración económica y financiera. Estas acciones serán las que, además, originarán información sobre su realización y, por lo tanto, para ejercer el control de estas acciones mismas y poder anticiparnos a los posibles cambios.

!

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Resumen

Planificación

Estrategias Objetivos Políticas

Previsión

Valoración económica y social

Sistemas de planificación

Fines • estrategias • objetivos • políticas

Medios • programas • presupuestos

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Actividades En la web de materiales asociados de esta asignatura se encontrarán actividades prácticas específicas para este módulo didáctico. Las cuestiones...

Ejercicios de autoevaluación 1. ¿Qué es planificar? ¿Qué relación tiene la planificación con la dirección, con la organización y con el control y los sistemas de información? 2. Antes de realizar una acción, ¿la planificáis? ¿Cómo? 3. ¿Sabríais diferenciar la planificación de la previsión? 4. Definid estrategia, política y objetivo. Explicad las diferencias que existen entre ellos y enunciad cinco de cada uno. 5. Señalad las diferencias entre programa y presupuesto. 6. ¿Qué enfoque utilizaríais con más frecuencia para hacer previsiones, el enfoque cualitativo o el cuantitativo? ¿Podríais determinar en qué situaciones os sería más útil uno u otro? 7. Si tenéis experiencia en alguna organización, explicad cómo predice y cómo establece las finalidades y los medios esa organización, y también cómo establecéis los vuestros.

Glosario objetivo Finalidad concreta, precisa, cuantificada y fijada para un período de tiempo determinado. PERT Técnica para planificar y controlar un proyecto o una actividad a partir del tiempo y los costes, fundamentalmente. planificación Proceso de decidir anticipadamente qué se ha de hacer y cómo. política Fin general y cualitativo; norma de conducta que guía la toma de decisiones y señala sus límites. presupuesto Valoración económica de los distintos programas o actividades de la empresa. Es asignar los recursos monetarios necesarios para conseguir unos objetivos determinados previamente o para llevar a cabo la actividad normal de la organización. presupuesto completo Presupuesto que se elabora a partir del análisis de todos los conceptos de gastos y de ingresos o de pagos y cobros, tanto los anteriores como los nuevos; las hipótesis que se utilizan para hacerlo son las contrarias a las del presupuesto incremental. presupuesto incremental Presupuesto incremental: uno de los tipos de presupuesto, que se basa en las hipótesis siguientes: a) que todas las actividades actuales son esenciales para la marcha de la empresa; b) que todas las actividades se llevan a cabo de forma óptima; c) que continuarán siendo eficaces durante el año del presupuesto. Por lo tanto, sólo se analizan, se valoran y se asignan recursos monetarios a las nuevas directrices. Todo ello basándose en el pasado. previsión Anticipación de la evolución del futuro con métodos cuantitativos y/o cualitativos. programa Plan para llevar a cabo objetivos. Prever con antelación los recursos necesarios para conseguir los objetivos. programar Disponer en el tiempo, con antelación, los diferentes medios necesarios.

... que se plantean en los ejercicios de autoevaluación son, en su mayoría, aplicaciones en un entorno determinado o reflexiones particulares sobre la aplicación de la teoría, por lo que no se facilitan sus soluciones, ya que no tienen una única solución válida.

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Bibliografía Bibliografía básica Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. Madrid: ESIC. Gil Estallo, M.Á.; Giner de la Fuente, F.; Monzón Graupera, J.A.; Celme Benaiges, M.D. (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Casos prácticos. Madrid: ESIC.

Bibliografía complementaria Akao, J. (1994). Hoshin Kanri. Dirección y planificación de empresas y despliegue de políticas. Madrid: TGP-Hoshin, SL. Álvarez López, J. Planificación de la empresa y control de gestión. San Sebastián. Barnett, W.F. (1989). “Cuatro pasos para prever la demanda de mercado total”. HarvardDeusto Business Review (n.o 37, primer trimestre, págs. 69-79). Blanco Illescas, F. (1979). El control integrado de gestión. Iniciación a la dirección por sistemas. Madrid: Asociación para el Progreso de la Dirección. Blanco Illescas, F. (1985). El control como guía de la gestión empresarial. Madrid: Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial (IMPI) (Manuales). Chambers, J.C.; Mullick, S.K.; Smith, D.C. “Cómo escoger la técnica de previsión más conveniente”. Harvard-Deusto (primera serie, n.o 7). García Echevarría, S. (1975). Política económica de la empresa. Madrid: ESIC. Gelinier, O. (1978). Funciones y tareas de la dirección general. Madrid: TEA. Grima Terré, J.D.; Tena Millán, J. (1987). Análisis y formulación de estrategia empresarial. Barcelona: Hispano Europea. Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E. (1988). Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias. McGraw-Hill. Meyer, J. (1981). Objetivos y estrategias de la empresa. Bilbao: Deusto. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel. Mintzberg, H. (1992). El poder en la organización. Barcelona: Ariel. Santesmases Mestre, M. (1992). Marketing. Conceptos y estrategias. Madrid: Pirámide. Trigo de Aizpuru, M.A. (1987). La previsión del futuro en la empresa. Madrid: IMPI (Manuales, n.o 18).

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Anexos En este apartado se presentan diferentes técnicas para planificar y para elaborar los presupuestos. Aquí se explican con más detalle dos técnicas –se verán otras en los temas más afines– de las que se han citado para llevar a cabo la planificación de la empresa: la programación lineal y el PERT. No se solucionará un caso, ya que hoy con los ordenadores es relativamente sencillo, sino que simplemente se presentará el tipo de problemas que con más frecuencia se solucionan con estas técnicas. 1. La programación lineal La programación lineal es una técnica que se caracteriza por lo siguiente: 1) Pretende conseguir el máximo o el mínimo de una función que se denomina función objetiva; es decir, por ejemplo, maximizar el beneficio o minimizar los costes. 2) Para la obtención de este objetivo hay que considerar ciertas restricciones que se recogerán con un sistema de ecuaciones que pueden ser igualdades o desigualdades. 3) Todas las funciones que se utilizan para plantear el problema son lineales, y también la función objetivo. 4) Todas las variables son positivas. La programación lineal se ha aplicado y puede aplicarse para asignar recursos limitados en agricultura y para la asignación de cosechas; en las diversas industrias; en análisis económico para seleccionar inversiones, en marketing para estudiar el comportamiento de los consumidores, para resolver problemas de localización; en asignaciones de personal; en programación de la producción y control de inventarios; en la resolución de problemas de tráfico, etc. Ejemplo número 1 Un problema clásico para aplicar la programación lineal es el análisis de las actividades. Se parte del hecho de que un empresario dispone de una cantidad de recursos determinada: mano de obra, materia prima y equipos que pueden combinarse para producir ciertos productos diferentes o combinaciones de productos. Se conoce qué cantidad de cada uno de estos recursos necesita una unidad de producto acabado y la utilidad que resulta para cada unidad de producto obtenida. Este problema se plantearía así: Función objetivo:

Z = Máx (u1 x1 + ... + ui xi + ... + un xn)

donde ui es la utilidad o el beneficio que reporta una unidad de producto i, xi es la cantidad del producto i que hay que producir. Restricciones: a11 x1 + ... + a1i xi + ... + a1n xn ≤ b1 ... ... ... ... am1 x1 + ... + ami xi + ... + amn xn ≤ bm Para todo x1 ≥ 0

En este sistema de ecuaciones se recogen las restricciones que deben cumplirse para maximizar la función objetivo. Los coeficientes aij representan la cantidad de mano de obra o de materia prima o de equipo necesaria para producir el producto j. El primer subíndice representa el recurso, y el segundo, el producto al que se refiere la cantidad de recursos necesaria para producirlo. Los términos independientes bi representan la cantidad total de factor disponible, es decir, mano de obra, materia prima o equipo expresados en la misma unidad que se haya considerado por unidad de producto total disponible: horas por persona totales, horas por máquina o unidades de materia prima.

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Ejemplo número 2 El problema del transporte. En este caso, un productor envía productos de diferentes fábricas o almacenes a varios lugares, ya sea almacenes u otras fábricas, ya sea a la venta directa. Se conoce el número de orígenes y la cantidad de producto que parte de cada uno, y el número de destinos y su demanda. La cantidad de producto que sale del origen (a) ha de ser igual a la cantidad absorbida por el destino (b). En este caso, se conocen los costes (cij) de enviar desde cada uno de los orígenes (i) a cada uno de los destinos (j) y se trata de minimizar el coste total del transporte.

Destinos 1

2

c11 1 Orígenes

3

c12 x11

c21

c13

c22

2

x21 b1

x13 a1

x12 c23 x22 b2

x23

a2

b3

Función objetivo: Z = min (c11 x11 + ... + cij xij + ... + c23 x23 3) Restricciones: x11 + x12 + x13 = a1 x21 + x22 + x23 = a2 x11 + x21 = b1 x12 + x22 = b2 x13 + x23 = b3 Para todo xij ≥ 0 Ejemplo número 3 Formulación de dietas. En este caso se sabe el contenido de elemento nutritivo de cada alimento. Se sabe cuánto fósforo, calcio, vitaminas, hierro, etc. contiene un alimento determinado. Se conocen también las necesidades diarias mínimas de cada elemento nutritivo y los costes por unidad de alimento. Aquí se trata de determinar la dieta que satisfaga las necesidades diarias mínimas con el coste mínimo. Función objetivo:

Z = Min (c1 x1 + ... + ci xi + ... + cn xn)

donde ci es el coste de cada alimento (pienso, por ejemplo) y xi es la cantidad de alimento que debe adquirirse. Restricciones: a11 x1 + ... + a1i xi + ... + a1n xn ≥ b1 ... ... ... ... am1 x1 + ... + ami xi + ... + amn xn ≥ bm Para todo xi ≥ 0

m son los elementos nutritivos (fósforo, vitaminas, etc.). n son los alimentos que es necesario proporcionar (pienso, verduras, frutas, carne, pescado, etc.).

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En este sistema de ecuaciones se recogen las restricciones que deben cumplirse para minimizar la función objetivo. Los coeficientes aij representan la cantidad de elemento nutritivo i (fósforo, hierro, etc.) en una cantidad de alimento (pienso) j. El primer subíndice hace referencia al elemento nutritivo y el segundo, al alimento (j). Los términos independientes bi representan la cantidad total mínima necesaria para una alimentación equilibrada de elemento nutritivo i. Si se quiere resolver un problema de este tipo con ordenador, lo primero que debe hacerse es determinar si se trata de maximizar o de minimizar la función objetivo; segundo, el número de variables (las x), y finalmente, darle un número de restricciones. Después, el mismo ordenador crea el sistema de ecuaciones y la función objetivo a los que habrá que dar los datos del problema. El ordenador lo resuelve por el método del símplex y proporciona la solución. Una vez resuelto el problema por el método del símplex, la última matriz proporciona –si es un problema de máximo– la solución de su problema dual, es decir, el problema de minimización de los costes. Por consiguiente, resuelto el caso para un máximo puede conocerse el precio que debe pagarse por cada uno de los factores para minimizar los costes totales del proyecto o de la actividad, y a la inversa: si se resuelve uno de minimizar, en la última matriz da el resultado que hay que obtener para cada unidad de producto para maximizar los beneficios, si es éste el caso. 2. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) El PERT es una técnica para planificar y controlar provista de cuantificación. Su fundamento es el grafo o la red, una forma gráfica de representar el trabajo necesario para conseguir un objetivo. El PERT se orienta hacia la evaluación del progreso de un proyecto con vistas a sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales y reales de un proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado de este proyecto, predice la posibilidad de que se cumplan los objetivos y determina el menor tiempo en que puede hacerse el proyecto. Se aplica a aquellos proyectos que han de hacerse una o dos veces y que no son repetitivos o de rutina, a programas en los que hay que considerar muchas operaciones interdependientes e interrelacionadas, y a actividades nuevas. Programación e instalación de ordenadores, preparación de ofertas y presupuestos, campañas de publicidad, lanzamiento de nuevos productos, construcción, etc. son algunas de las utilidades de esta técnica. El grafo recoge la representación gráfica de las relaciones entre los acontecimientos y las tareas necesarias para elaborar un proyecto. Por consiguiente, acontecimientos o hechos, o tareas y actividades son los elementos básicos del grafo. Los acontecimientos se representan con círculos, y las tareas con líneas. Los acontecimientos no consumen tiempo y las actividades se realizan en un tiempo determinado. El tiempo necesario para llevar a cabo una actividad se calcula por estimación de la: Duración optimista (to): tiempo necesario para realizar una tarea o actividad si no se presentan dificultades o imprevistos. Duración más probable (tm): esta estimación tiene en cuenta las circunstancias normales, considerando algunos retrasos a causa de imprevistos. Duración pesimista (tp): tiempo que se necesitaría para llevar a cabo una actividad si se presentan dificultades o complicaciones imprevistas. Duración media (te): la mejor estimación que puede emplearse es una media ponderada de las tres duraciones a la que denominan duración media (te). Esta media se calcula así:

te =

to + 4 tm + tp 6

Y este tiempo es el que se colocará en la línea del grafo que representa la actividad correspondiente. Para establecer correctamente un grafo PERT deben respetarse ciertas normas, tales como: 1) Las actividades no han de confundirse unas con otras, cada una debe tener su designación; así, cuando entre dos acontecimientos hay varias actividades se recurre a introducir las que se denominan ficticias. Éstas no consumen tiempo y se representan en el grafo con una línea discontinua.

PERT acontecimientos tareas o actividades actividad ficticia

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2) La red grafo ha de representar con toda fidelidad la verdadera ejecución del proyecto, ha de recoger las verdaderas dependencias existentes entre las diferentes actividades. Ejemplo: finalizada la actividad A, comienza la C, y finalizadas la A y la B, comienza la D.

A

C

B

D

3) Las situaciones o los acontecimientos deben numerarse de izquierda a derecha, para poder designar sucesivamente a los acontecimientos.

4 6 1

2

8

3

9

5 7

4) El proyecto ha de tener un acontecimiento al comienzo y otro al final, es decir, existe unidad al comienzo y al final del proyecto.

Veamos un ejemplo en el que ya se han valorado las duraciones medias de las actividades y se conocen las relaciones que existen entre ellas. En el enunciado siguiente, los números que siguen a las letras indican el tiempo medio en días necesario para llevar a cabo la actividad correspondiente, y las interrelaciones entre las diferentes fases del proyecto son las siguientes: 1. Acabadas las actividades A5 y B7, comienzan las D4, E9 y F18. 2. Acabadas las D y E, comienza la G10. 3. La actividad F precede a la H8. 4. Acabada la D, comienzan las Y4, J7 y K9. 5. Éstas (I, J y K) preceden a la L5. 6. Acabadas las G, H y L, comienzan las M7 y N6. 7. Acabadas las M y N, finaliza el proyecto. Resolución:

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5

A5 0

0 0

0

1 2

0 D4 B 7 7 20 7 E 9

6 15 28 13

I4 J7

7 3 11 19 8

0

K9

0

G 10

5

16 23 7

11 39 40 1

7 18 28 10

0

8 20 28 8

L5

H8

F 18

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4 25 25 0

N6 9 33 33 0

0

M7 10 40 40 0

Como puede verse, el grafo recoge las actividades que se han mencionado y los acontecimientos o hechos –el hecho de iniciar o acabar al menos la actividad. Pero, ¿qué hay dentro de los círculos? 1) El número superior recoge la numeración de los acontecimientos como se ha dicho anteriormente, es decir, de izquierda a derecha y de arriba abajo. 2) El número de la izquierda corresponde al tiempo early (TE), la fecha más cercana en que se conseguirá un acontecimiento. El tiempo early de un acontecimiento es la suma de todas las duraciones medias de todas las tareas que lo preceden. Se obtiene sumando al tiempo early del acontecimiento anterior la duración de la actividad; si las actividades que preceden al acontecimiento que se calcula son diversas, se pone el mayor, ya que antes no podrán acabarse todas las actividades que preceden al acontecimiento.

5 +

3

8

Cuando diversas actividades ficticias acaban en el mismo acontecimiento, éstas han de ordenarse de menor a mayor tiempo. Véanse las actividades I, J y K, y la N y M del caso. 3) El número de la derecha es el que corresponde al tiempo last (TL), es la fecha máxima aceptable en que se ha de conseguir un acontecimiento si el proyecto debe acabarse en la fecha programada. Se calcula restando desde el final del proyecto al comienzo la duración media de cada tarea comenzando por la fecha programada de finalización, es decir, el tiempo early correspondiente al último acontecimiento, la duración media de cada actividad y tomando el valor menor, que es el que asegura que todas las tareas que le siguen puedan llevarse a cabo.

3

4) El número inferior indica la amplitud del acontecimiento o la oscilación del nudo. La amplitud de un acontecimiento se obtiene por diferencia entre el tiempo early y el tiempo last. Si coinciden, la amplitud es cero y el acontecimiento deberá producirse en fecha fija si no se quiere retrasar el proyecto. Cuando no coinciden, quiere decir que el acontecimiento puede producirse lo más pronto posible en el tiempo early y que ha de producirse lo más tarde posible en el tiempo last. En este último caso, existe una amplitud de tiempo dentro de la cual se producirá el acontecimiento.

5 –

8

3 8 5

Ahora definiremos el camino crítico. El camino crítico está formado por una sucesión o encadenamiento de actividades en cuya ejecución no puede admitirse ningún retraso, si no quiere retrasarse la finalización total del proyecto. El camino crítico pasa por aquellos acontecimientos cuya amplitud es cero. Como mínimo hay un camino. Pero, como puede verse en el grafo anterior, algunas de las actividades no son críticas, presentan una cierta amplitud o margen para su ejecución. En este caso, se trata de las amplitudes de las actividades, entre las que pueden distinguirse las siguientes: La amplitud total, que es la diferencia entre el máximo margen posible de tiempo entre dos nudos, es decir, HT = Lj – Ei – Dij

3

5

8

HT = 8 – 3 – 5 = 0

la diferencia entre el tiempo last del nudo posterior menos el tiempo early del acontecimiento anterior y la duración de la actividad de los acontecimientos y y j. La amplitud o el tiempo libre es la diferencia entre el margen de fechas entre dos acontecimientos consecutivos cuando ambos se han producido en su tiempo early y la duración de la actividad: HL = Ej – Ei – Dij

3

5

8

HL = 8 – 3 – 5 = 0

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La amplitud o tiempo independiente se calcula por diferencia entre el margen de fechas de los acontecimientos y la duración de la actividad, cuando el acontecimiento origen se produce en su tiempo last y el acontecimiento final en el tiempo early: HI = Ej – Li – Dij

El análisis de las diferentes amplitudes es importante porque pone de manifiesto que en casos determinados las actividades dependen de las fechas fijas de calendario, mientras que otras veces dependen de la programación que se proponga. Es decir, que hay actividades que duran más o menos según la cantidad de medios que se utilicen. 3

8

Eso es una iniciación a la técnica PERT; hay muchas más cosas. HI = 8 – 3 – 5 = 0 Si se utiliza el ordenador, éste pregunta el número total de actividades, incluidas las ficticias; a continuación, pide el nombre de la actividad, el nudo en que se inicia y en que finaliza, la duración optimista, la pesimista y la más posible, y a partir de estos datos da la solución.

3. Las técnicas de previsión que pueden escogerse por el nivel de exactitud

A corto plazo

A medio plazo

Encuestas de mercado Delphi Alisado exponencial Proyección de tendencias Descomposición de series Box-Jenkins Análisis de regresión Modelos econométricos

Delphi Proyección de tendencias Descomposición de series Análisis de regresión

A largo plazo Delphi Análisis input-output Proyección de tendencias Descomposición de series

4. Las técnicas de previsión por el tiempo que requieren

Las que necesitan menos tiempo:

Las que necesitan más tiempo:

Medias móviles Alisado exponencial Proyección de tendencias Descomposición de series Análisis de regresión Box-Jenkins

Modelos econométricos Indicadores económicos Encuestas de mercado Consultas a expertos Método Delphi Análisis input-output

5. La previsión según la vida de un producto

Volumen de ventas

Concepción

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Tiempo Fuente: J.C. Chambers; S.K. Mullick; D.D. Smith. “Cómo escoger la técnica de previsión más conveniente”. Harvard-Deusto (primera serie, n.o 7).

¿Por qué todas las holganzas son iguales a cero?

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Decisiones

Estrategia empresarial

Dimensión de la producción

Expansión productiva

Promociones especiales

Continuar o retirar el producto

Inversión en I + D

Políticas de marketing

Políticas de marketing

Precios

Desinvertir

Planificar la producción

Existencias

Política de producto

Métodos

La planificación de la empresa

Delphi

Estudios de consumidores

Técnicas estadísticas para identificar cambios de tendencia

Planificar la producción

Eliminar o vender la marca

Análisis y detección de series temporales

Estudio del mercado

Modelos causales y econométricos Analogía: comparación con experiencias similares

Sistemas de seguimiento y alerta

Sistemas de seguimiento y alerta

Encuestas de mercado para seguimientos y alerta

Análisis input-output

Test de mercado

Encuestas de mercado

Encuestas de mercado para seguimientos y alerta

Consenso de opinión colectiva

Diseños experimentales

Estudio de motivaciones

Análisis del ciclo de vida

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6. La elaboración de los presupuestos 6.1. La cuenta de explotación para los próximos ejercicios

Presupuesto de explotación Concepto Ventas brutas – Devoluciones Ventas netas + Existencia inicial + Compras – Existencia final Consumo de materia prima Margen bruto de materia prima – Mano de obra directa – Gastos de fabricación – Amortizaciones de equipos productivos Total gastos de fabricación Margen bruto de fabricación – Gastos de personal – Gastos de comercialización – Gastos generales – Provisión de morosos – Otras amortizaciones Total otros gastos Resultado de explotación – Gastos financieros por descuentos – Intereses de préstamos + – Otros ingresos / gastos ……………………………………… ……………………………………… Resultado neto – Impuesto de sociedades – Dividendos A reservas ……………………………………… ……………………………………… ……………………………………… ………………………………………

Ejercicio n

Ejercicio n + 1 Ejercicio n + 2

La planificación de la empresa

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La planificación de la empresa

6.2. El presupuesto de tesorería

1. Saldo inicial (caja y bancos):

........

2. Cobros previstos:

........

Cobros previstos de explotación: Ventas:

. . . .. . . .

........

Extraordinarios: Venta de activos

. . . .. . . .

Financieros: Préstamos Intereses

. . . .. . . . . . . .. . . .

........

........

3. Pagos previstos:

........ ........

Pagos previstos de explotación: Compras Personal Gastos de comercialización Energía Impuestos Gastos generales Otros gastos

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Extraordinarios: Compra de activos

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Financieros: Devolución de préstamos Intereses

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4. Saldo final (1 + 2 – 3):

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La diferencia entre el presupuesto de tesorería y el de resultados es que en el primero se consideran la entrada y la salida de efectivo y, por consiguiente, no se tienen en cuenta las amortizaciones, mientras que en el de resultados se consideran las amortizaciones porque son un consumo, pero no los incrementos y las disminuciones de patrimonio (compra o venta de activos y pasivos) y el pago de dividendos. Por otra parte, en este presupuesto el saldo inicial de caja de un ejercicio es el saldo final del ejercicio anterior.

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La planificación de la empresa

6.3. El flujo de caja También puede hablarse del flujo de caja (financiero), que se calcula restando a los cobros de explotación los pagos de explotación. Este saldo sería el flujo de caja generado por la explotación de la empresa únicamente. Otro concepto es el de flujo de caja (económico), que se calcula sumando al beneficio neto de explotación (es decir, el beneficio después de los intereses y de los impuestos) las amortizaciones, los préstamos solicitados y las disminuciones de patrimonio –si hay recuperación de dinero en la venta–; y restando las aplicaciones a incrementos de patrimonio –inversiones si hay salidas de caja–, la devolución de préstamos y los dividendos, entre otros. En este caso, como se parte del beneficio neto de explotación, su supone que los ingresos y los gastos se han cobrado y se han pagado, respectivamente, lo cual puede no ser real. Por lo tanto, este tipo de presupuesto de tesorería es aproximado, mientras que el primero que hemos presentado se basaría en cifras de cobro y pago efectivas. A saber:

1. Saldo inicial del período

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2. Origen de fondos: Beneficio neto de explotación Amortizaciones Subvenciones Préstamos solicitados Venta de patrimonio Previsiones y provisiones del ejercicio

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3. Aplicaciones: Inversiones Impuestos Dividendos Devolución de préstamos

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4. Saldo final del período (1 + 2 – 3)

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En resumen, en la elaboración de presupuestos tenemos que: 1) El presupuesto de explotación o de resultados recoge todos los ingresos y gastos del ejercicio, es decir, todo lo que se prevé que se valorará durante el ejercicio económico que se quiere presupuestar, independientemente de que se haya cobrado o pagado. 2) El presupuesto de tesorería refleja, en cambio, todas las entradas y salidas de efectivo que se prevé que tendrán lugar durante el ejercicio que se quiere presupuestar, con independencia de que correspondan a ingresos y gastos de un ejercicio o de otro. 3) El flujo de caja o plan financiero refleja los orígenes y aplicaciones de fondos que se prevé que se darán durante el ejercicio a presupuestar. Los tres presupuestos pueden hacerse de forma incremental o en base cero.