Vertriebsmanagement: Steuerung des Firmenkundengeschäfts im Inland und im Export Lehrbuch und Nachschlagewerk [Reprint 2018 ed.] 9783486796728, 9783486246803

Citation preview

Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bichler • Dörr, Personalwirtschaft - Einführung mit Beispielen aus S A P " R/3® HR® Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, 10. Auflage Frodl, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre Hoppen, Vertriebsmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einfuhrung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 4. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Beschaffungscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit E X C E L Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Schaal, Geldtheorie u n d Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Auflage

Vertriebsmanagement Steuerung des Firmenkundengeschäfts im Inland und im Export Lehrbuch und Nachschlagewerk mit 73 Abbildungen und Tabellen

Von

Dr. Dieter Hoppen Professor für Betriebswirtschaftslehre

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Hoppen, Dieter: Vertriebsmanagement: Steuerung des Firmenkundengeschäfts im Inland und im Export; Lehrbuch und Nachschlagewerk ; mit Tabellen / von Dieter Hoppen. - München ; Wien : Oldenbourg, 1999 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-24680-1

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24680-1

Vorwort Das vorliegende Buch richtet sich an Studenten, Vertriebsleiter und Vertriebsmitarbeiter, welche sich einen fundierten Überblick über die zahlreichen Einzelaspekte der Vertriebsarbeit und des Vertriebsmanagements auf in- und ausländischen Märkten verschaffen wollen. Es ist zugleich ein Lehrbuch für den Anfänger und ein Nachschlagewerk für den erfahrenen Praktiker. In nicht wenigen Unternehmen besteht eine Unzufriedenheit mit den Ergebnissen der Vertriebsarbeit. Das hat vor allem zwei Ursachen: Einmal werden die Möglichkeiten der Vertriebssteuerung nicht ausreichend genutzt, und zum zweiten weist das Vertriebskonzept häufig nicht die notwendige Ganzheitlichkeit auf. Hier bietet das Buch eine substantielle Hilfestellung an: Es zeigt den Weg zu einer wirksamen Vertriebssteuerung auf und macht dabei das erforderliche gesamthafte Vorgehen deutlich. Das Buch ist in zwei Teile gegliedert: Im ersten Teil werden die grundlegenden Sachverhalte des Vertriebsmanagements dargestellt, im zweiten Teil werden die zusätzlichen Aufgabenstellungen durch das Auslandsgeschäft aufgezeigt, welches für viele Unternehmen heute nicht nur ein selbstverständlicher Teil des Firmenkundengeschäfts ist, sondern auch nicht geringe Schwierigkeiten bereitet. In beiden Teilbereichen werden alternative Vorgehensweisen vorgestellt. Die Darstellung ist so gehalten, dass keine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse vorausgesetzt werden, damit sich auch technisch vorgebildete Leser problemlos mit diesem Themengebiet vertraut machen können. Der Umfang des Buches ist bewusst knapp gehalten, es beschränkt sich auf die für die praktische Arbeit wesentlichen Sachverhalte. Der an einer Vertiefung interessierte Leser erhält an jedem Kapitelende zahlreiche Hinweise auf weiterführende Literatur. Die Grundlagen des Buches ergeben sich aus meiner eigenen langjährigen Tätigkeit im Firmenkundengeschäft als Vertriebsleiter und Geschäftsführer sowie aus meinen Vorlesungen über Vertrieb und Marketing, über Unternehmensführung sowie über Organisation und Technik des Exports. Ich danke allen, welche mir mit einer kritischen Durchsicht des Manuskripts geholfen haben.

Dieter Hoppen

Inhaltsverzeichnis

0. Einführung

VII

1

Teil I: Grundlagen des Vertriebsmanagements 1.

Vertriebsarbeit

1.1. Aufgabenstellung 1.11. Stellenwert und Steuerung der Vertriebsarbeit 1.12. Objekt der Vertriebsarbeit: Beschaffungsprozesse 1.13. Ansatzpunkt der Vertriebsarbeit: Informationsbedürfnis 1.2. Beschaffungsverhalten von Firmenkunden 1.21. Unterschiedliche Beschaffungssituationen 1.22. Kundenprojekte und Einzelgeschäfte 1.23. Stammkunden und Neukunden 1.3. Arbeitsweise 1.31. Inhalte von Kundengesprächen 1.32. Formen der Präsentation 1.33. Unternehmenseinheitlicher Verkaufsstil 1.34. Gestaltung des Verkaufsvorgangs

5 7 11 13 17 20 21 25 27 28

Zusammenfassung des 1. Kapitels

31

Fußnoten und weiterführende Literatur

32

2. Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner 2.1. Qualifikation der Außendienst-Mitarbeiter 2.11. Stellenwert 2.12. Soziale Kompetenz 2.13. Fachwissen 2.14. Gesprächsführung 2.2. Eigene Außendienst-Mitarbeiter 2.21. Festlegen der Außendienst-Kapazität 2.22. Leistungsvorteil und Fixkostennachteil 2.3. Handelsvertreter und Großhandel 2.31. Einfirmen-Handelsvertreter 2.32. Mehrfirmen-Handelsvertreter 2.33. Großhandel

35 36 38 40 42 44 46 47 50

Zusammenfassung des 2. Kapitels

52

Fußnoten und weiterführende Literatur

52

3. Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit 3.1. Positionierung und Kommunikation 3.11. Positionierung des Produktprogramms 3.12. Einheitliche Argumentation

56 61

Vili

Inhaltsverzeichnis

3.13. Corporate Identity 3.2. Informationsmaterial, Veranstaltungen und vertriebliches Know-how 3.21. Materialien für die Vertriebsarbeit 3.22. Veranstaltungen 3.23. Vertriebliches Know-how 3.24. Vertriebs-Handbuch 3.3. Zentrale Dienstleistungen für die Vertriebsarbeit 3.31. Interner Service für den Außendienst 3.32. Zusammenarbeit mit dem Vertriebs-Innendienst 3.33. Abstimmung mit dem Kundendienst

4.

62 63 64 68 70 72 74 76

Zusammenfassung des 3. Kapitels

78

Fußnoten und weiterführende Literatur

79

Strukturen der Vertriebsarbeit

4.1. Verkaufsplanung 4.11. Stellenwert und Vorgehensweise 4.12. Zielvereinbarung mit den Außendienst-Mitarbeitern 4.2. Vertriebsorganisation 4.21. Aufgabenverteilung im Bereich Vertrieb und Marketing 4.22. Außenorganisation für die Vertriebsarbeit 4.23. Mehrstufige Außenorganisation 4.3. Personaleinsatz 4.31. Rekrutierung 4.32. Personalentwicklung 4.33. Vergütungssystem

5.

82 85 88 90 92 94 95 97

Zusammenfassung des 4. Kapitels

100

Fußnoten und weiterführende Literatur

101

Vertriebssteuerung

5.1. Vertriebs-Controlling 5.11. Aufgabenstellung 5.12. Leistungen eines Vertriebs-Informations-Systems 5.13. Bewertung von Geschäftsbeziehungen 5.14. Bewertung von Vertriebsleistungen 5.2. Mitarbeiter-Führung 5.21. Situation im Außendienst 5.22. Inhalte der Mitarbeiterführung 5.23. Motivation und Führungsstil 5.24. Einheitliches Konzept zur Mitarbeiterführung 5.25. Mitarbeitergespräche 5.3. Steuerung des Großkunden-Geschäfts 5.31. Chancen und Risiken des Geschäfts mit Großkunden

105 108 114 116 121 122 125 127 128 131

Inhaltsverzeichnis

5.32. Anpassung der Organisation 5.33. Entwicklung der Ressourcen

IX

133 134

Zusammenfassung des 5. Kapitels

137

Fußnoten und weiterführende Literatur

137

Teil II: Vertriebsmanagement für Auslandsmärkte 6. Grundlagen des Auslandsgeschäfts 6.1. Stellenwert des Auslandsgeschäfts 6.11. Globaler Wettbewerb im In- und Ausland 6.12. Auslandsgeschäft als Notwendigkeit 6.13. Auslandsgeschäft als Chance 6.2. Vorbedingungen für das Auslandsgeschäft 6.21. Niveau und Image des Standortes 6.22. Internationale Wettbewerbsfähigkeit der Branche 6.23. Abnehmende Kosten der Exportlogistik 6.24. Globale Beschaffung 6.3. Markteintritts-Entscheidung für einen Auslandsmarkt 6.31. Aufgabenstellung 6.32. Marktpotential und Umfeld 6.33. Markteintritts-Barrieren 6.34. Wettbewerb vor Ort 6.35. Systematische Entscheidungsfindung

142 144 146 148 151 153 155 157 158 162 164 166

Zusammenfassung des 6. Kapitels

168

Fußnoten und weiterführende Literatur

169

7. Vertriebsarbeit und Vertriebssteuerung auf Auslandsmärkten 7.1. Konzept tur die Vertriebsarbeit 7.11. Transnationale Ausdehnung der Vertriebsarbeit 7.12. Intensität der Auslandsmarkt-Bearbeitung 7.13. Eckwerte des Vertriebskonzeptes für Auslandsmärkte 7.2. Organisation und Personal 7.21. Eigene Auslandsgesellschaften 7.22. Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern 7.23. Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit 7.24. Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeiterfuhrung 7.3. Vertriebssteuerung 7.31. Abgestimmte Vertriebsplanung 7.32. Operatives Controlling von Verkaufsleistungen 7.33. Steuerung von Auslandsgesellschaften 7.34. Einflussnahme auf die Arbeit von Vertriebspartnern 7.35. Strategisches Controlling des Auslandsgeschäfts

173 175 180 183 187 191 194 196 198 201 203 207

X

Inhaltsverzeichnis

7.36. Transnationales Führungskonzept für das Gesamtunternehmen

211

Zusammenfassung des 7. Kapitels

214

Fußnoten und weiterführende Literatur

215

8. Vertriebsprogramm für Auslandsmärkte 8.1. Abstimmung von Vertriebsarbeit und Vertriebsprogramm 8.11. Gesamthaftes Konzept 8.12. Durchdringung von Auslandsmärkten 8.13. Möglichkeiten u. Grenzen eines einheitlichen Vertriebsprogramms.. 8.2. Produktstrategie 8.21. Standardisierung oder Modifikation 8.22. Nutzung von transnationalen Entwicklungsunterschieden 8.23. Lieferservice im Auslandsgeschäft 8.24. Kundendienst für Auslandsmärkte 8.3. Kommunikation 8.31. Einheitlichkeit und kulturell bedingte Unterschiede 8.32. Informationsmaterial, Auslandsmessen, Werbung 8.4. Preispolitik 8.41. Einheitliche oder differenzierte Preise 8.42. Landesspezifische Rahmenbedingungen 8.43. Preisstrategien für Auslandsmärkte 8.44. Transferpreise mit Auslandsgesellschaften

219 221 224 226 229 231 237 240 244 246 249 250 254

Zusammenfassung des 8. Kapitels

255

Fußnoten und weiterführende Literatur

256

9. Angebot und Verhandlung im Auslandsgeschäft 9.1. Festlegen von Prioritäten für die Vertriebsarbeit 9.11. Anfrage-Prüfung 9.12. Projekt-Selektion 9.2. Erstellung von Angeboten 9.21. Grundsätze 9.22. Darstellung von Wettbewerbsvorteilen 9.23. Angebots- und Vertragsrisiken 9.3. Auftragsverhandlung 9.31. Verhandlungsführung 9.32. Verhandlungsinhalte und Argumentation Zusammenfassung des 9. Kapitels Fußnoten und weiterführende Literatur

261 264 268 271 273 276 279 281 282

Inhaltsverzeichnis

XI

10. Besonderheiten des Auslandsgeschäfts 10.1. Eigentums- und Zahlungssicherung 10.11. Risiko-Management von Käufer und Exportunternehmen 10.12. Eigentumssicherung 10.13. Zahlungssicherung durch Verpflichtung Dritter 10.14. Export-Kreditversicherung 10.2. Exportfinanzierung 10.21. Bedeutung der Absatzfinanzierung im Exportgeschäft 10.22. Kurzfristige Finanzierung 10.23. Langfristige Finanzierung 10.3. Gegengeschäfte 10.31. Bedeutung und Vorgehensweise 10.32. Unterschiedliche Formen von Gegengeschäften 10.33. Vorgehen bei der Vertriebsarbeit Zusammenfassung des 10. Kapitels Fußnoten und weiterführende Literatur Stichwortverzeichnis

284 286 288 292 294 296 297 299 302 304 306 307 311

Verzeichnis der Abbildungen

XIII

Abbildungen und Tabellen Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

1.1.: 1.2.: 1.3a.: 1.3b.: 1.4.: 1.5.: 1.6.: 1.7.:

Beschaffungsprozess und -entscheidung Beschaffungsinformationen Beschaffungssituation und Beschaffungsgremium Beschaffungssituation und Vertriebsarbeit Ablauf eines Beschaffungsprojektes Inhalte und Beteiligte bei Kundenbesuchen Formen von Präsentationen Gestaltung des Verkaufsvorgangs

9 11 14 14 17 22 25 29

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2.1.: 2.2.: 2.3.: 2.4.: 2.5.: 2.6.:

Qualifikationsprofil eines Außendienst-Mitarbeiters Gesprächspartner eines Außendienst-Mitarbeiters Grundlagen der Argumentation Aufteilung der Vertriebsarbeit Begrenzte Gemeinsamkeit mit Vertriebspartnern Leistungen eines Großhändlers

36 37 40 44 49 51

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.1.: 3.2.: 3.3.: 3.4.: 3.5.: 3.6.:

Basisstrategien Positionierung von Produkten Corporate Identity und Vertriebsarbeit Funktionen von Veranstaltungen Weitergabe von vertrieblichem Know-how Unmittelbare Unterstützung der Vertriebsarbeit

56 57 65 66 69 73

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

4.1.: 4.2.: 4.3.: 4.4.: 4.5.: 4.6.: 4.7.:

Umsatzentwicklung und -planung Planung der Verkaufsleistung Struktur einer geplanten Verkaufsleistung Organisation von Vertrieb und Marketing Mehrstufige Außenorganisation Grundlagen der Qualifikation Quellen des Leistungsanreizes

83 84 87 88 93 96 100

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

5.1.: 5.2.: 5.3.: 5.4.: 5.5.: 5.6.: 5.7.: 5.8.: 5.9.: 5.10.: 5.11.:

Regelkreis der Vertriebsarbeit Input und Output eines Vertriebs-Informations-Systems Auftragseingang und Vertriebsarbeit Projekt-Verfolgung Controlling von Folgegeschäften Bewertung von Geschäftsbeziehungen Bewertung von Verkaufsleistungen Motivation und Vertriebsarbeit Jahresgespräch und Zielvereinbarung Organigramm mit Key-Account-Manager Key-Account-Management

105 107 109 111 112 115 119 127 129 134 136

XIV

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

6.1.: 6.2.: 6.3.: 6.4.: 6.5.: 6.6.:

Notwendigkeit und Chance des Auslandsgeschäfts Vorbedingungen für das Auslandsgeschäft Verringerung der Märkte kleiner Anbieter Markteintritts-Entscheidung Profilvergleich mit den Hauptwettbewerbern Tableau einer Bewertung von Auslandsmärkten

146 148 154 159 165 167

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

7.1.: Ausweitung des Auslandsgeschäfts 7.2.: Intensität der Bearbeitung von Auslandsmärkten 7.3 : Entscheidungssituation bei einem Markteintritt 7.4.: Planung der Verkaufsleistung einer Auslandsgesellschaft 7.5.: Tableau zur Auswahl einer Fremdvertretung 7.6.: Führungsorganisation mit Regionalen Exportleitern 7.7.: Personalplanung für das Auslandsgeschäft 7.8.: Tableau zur Bewertung von Vertriebspartnern 7.9a.: Führungsorganisation für Niederlassungen im Ausland 7.9b.: Führungsorganisation für selbständige Auslandsgesellschaften 7.10.: Einflussnahme auf die Vertriebsarbeit eines Partners 7.11a.: Ist-Portfolio des Auslandsgeschäfts 7.1 lb.:Ziel-Portfolio des Auslandsgeschäfts

174 176 181 184 188 192 195 200 202 203 203 208 209

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

8.1.: 8.2.: 8.3.: 8.4.: 8.5.: 8.6.: 8.7.: 8.8.:

Wachstumsstrategien im Auslandsgeschäft Elemente einer transnationalen Produktstrategie Struktur eines Produktes aus Sachgut und Dienstleistung Entscheidungsparameter der Export-Logistik Grundmuster der Kundendienst-Arbeit Transnationales Kommunikationskonzept Transnationale Preispolitik Transnationales "Preisfenster"

220 227 231 232 238 240 247 253

Abb. Abb. Abb. Abb.

9.1.: 9.2.: 9.3.: 9.4.:

Bildung von Prioritäten für die Vertriebsarbeit Tableau einer Projekt-Selektion Grundsätze und Inhalte der Angebotserstellung Verhandlung von Exportaufträgen

262 265 268 276

Abb. Abb. Abb. Abb.

10.1.: 10.2.: 10.3.: 10.4.:

Formen der Zahlungssicherung Exportfinanzierung Formen und Inhalt von Gegengeschäften Beteiligte an Kompensationsgeschäften

289 295 300 303

Einfuhrung

0.

1

Einführung

(1) Problemstellung. Betrachtet man die meisten Märkte für Sachgüter und zunehmend auch für Dienstleistungen, dann zeigt sich, dass sich in wachsendem Maße globale Märkte herausbilden. Das gilt in gleichem Maße für das Konsumenten- wie f ü r das Firmenkundengeschäft. Die Zahl der transnationalen Anbieter nimmt stetig zu, und nicht selten geraten auch etablierte Unternehmen in Schwierigkeiten, weil sie sich auf diese veränderte Situation nicht ausreichend eingestellt haben. Für das Firmenkundengeschäft, d. h. bei technischen Gütern und bei Dienstleistungen an Unternehmen, hat der globale Wettbewerb zur Folge, dass „die Karten neu gemischt werden". Vorteile im Wettbewerb müssen neu errungen und neu verteidigt w e r d e n . Das hat zur Folge, dass die Kernkompetenzen eines Unternehmens neu bewertet und seine Positionierung am Markt überdacht werden müssen. Mit dieser Neudefinition der Aufgabe eines Unternehmens müssen auch seine Strukturen, sein Führungskonzept und die Qualifikation seiner Mitarbeiter überprüft werden. Die generelle Frage, welche beantwortet werden muss, lautet: Wie gut sind wir f ü r den immer globaler werdenden Wettbewerb gerüstet, und welche Anstrengungen sind erforderlich, um diese Herausforderung erfolgreich zu bestehen? Für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition ergeben sich grundsätzlich die gleichen Ansatzpunkte wie in der Vergangenheit, es ändert sich jedoch der Bezug. Es geht für ein deutsches Unternehmen nicht mehr darum, Wettbewerbsvorteile in Deutschland und in der EU, sondern auf dem Weltmarkt, welcher vor allem aus den Märkten der Triade, d. h. aus Europa, Nordamerika und Japan einschließlich seiner Nachbarländer, besteht, zu erringen und zu verteidigen. Diese für den Bestand vieler Unternehmen existenzielle Herausforderung wird bewältigt, w e n n vor allem drei Schwerpunktaufgaben gelöst werden: Die Entwicklung innovativer Produkte, welche für weltweite Firmenkunden nachweisbare Vorteile bringen, die Reorganisation der Wertschöpfung, welche Kostennachteile g e g e n ü b e r a l l e n W e t t b e w e r b e r n v e r m e i d e t , und die V e r b e s s e r u n g d e r Vertriebsleistung, welche dafür sorgt, dass die Käufer vom Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte des Unternehmens überzeugt werden. Schaut man sich auf den zahlreichen Märkten die angebotenen Produkte näher an, so zeigt sich ein Trend, dass Produkte und Leistungen immer ähnlicher werden. V e r s c h a f f e n sich einzelne Hersteller Vorteile, so w e r d e n diese von d e n Wettbewerbern meist schnell ausgeglichen. Gleichzeitig sind die Preisdifferenzen häufig gering, denn der Markt ist transparent und der Wettbewerbsdruck hoch.

2

Einfuhrung

Ein wesentliches und kurzfristig nicht auszugleichendes Unterscheidungsmerkmal ist die Qualität der Vertriebsarbeit, d. h. die Kompetenz und die Motivation, mit welcher vor allem die Außendienst-Arbeit erfolgt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass ein schnelles Reagieren auf Kundenwünsche und eine kompetente Beratung zu den wichtigen Eigenschaften eines Lieferanten gehören. Aus diesem Grund ist das Vertriebsmanagement eines Unternehmens ein wesentlicher Erfolgsfaktor. (2) Gesamthaftes Vertriebsmanagement. In der deutschen betriebswirtschaftlichen Literatur verdrängt der Begriff Marketing in den 70-er Jahren den Begriff Absatzwirtschaft. Die Begriffe stehen für unterschiedliche Konzepte: Absatzwirtschaft beschäftigt sich isoliert mit den Aufgabenstellungen des Funktionsbereichs Vertrieb für die Preispolitik, fiir die Werbung und für die Absatzwege einer Unternehmung. Das Marketing-Konzept unterscheidet sich vom absatzwirtschaftlichen Denken vor allem darin, dass es gesamthaft ist: Es bezieht die Produktentwicklung in das Absatzkonzept eines Unternehmens ein. Marketing ist auf diese Weise ein wesentlicher Teil der Unternehmensführung. Begriff und Konzept des Marketing werden in Deutschland vor allem mit Konsumgütern verbunden. Im Firmenkunden-Geschäft mit technischen Gütern wird dieser Ansatz bis heute nur in begrenztem Umfang explizit verwendet, obwohl erfolgreiche Unternehmen aus diesem Bereich im Regelfall ein ähnliches Konzept verwenden, ohne jedoch von „Marketing" zu sprechen. Der Dienstleistungsbereich hat zu diesem gesamthaften Konzept schneller Zugang gefunden, weil bei ihm das Firmenkunden- und das Privatkunden-Geschäft größere Gemeinsamkeiten aufweisen. Bei gesamthafter Sichtweise beginnt der Vertriebserfolg bei der Produktentwicklung, denn nur ein konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Produkt ermöglicht eine überzeugende Argumentation bei der Vertriebsarbeit. Hinzu kommt eine langfristige organisatorische und personelle Aufbauarbeit durch das Vertriebsmanagement. Es ist erforderlich, Konzepte zu erstellen, Organisationsstrukturen festzulegen, die Qualifikation der Mitarbeiter stetig zu verbessern und die erforderlichen Steuerungsinstrumente zu entwickeln. Vertriebsarbeit erfolgt vor allem durch die Außendienst-Mitarbeiter. Ihre soziale und fachliche Kompetenz ist häufig entscheidend für einen Auftragserhalt. Fasst ein Käufer Vertrauen zu der Person, welche ihn im Vorfeld der Kaufentscheidung beraten hat, dann beeinflusst das seine Entscheidung. Der Außendienst-Mitarbeiter ist bei seiner Vertriebsarbeit auf interne Service-Leistungen angewiesen: Er benötigt Konzepte und Materialien, welche seine Argumentation unterstützen. Vertriebsarbeit ist ein kontinuierlicher Prozess, welcher sich in bestimmten Strukturen vollzieht. Eine wesentliche Teilstruktur dieses Prozesses ist die kurzund mittelfristige Verkaufsplanung, welche die Schwerpunkte der Vertriebsarbeit festlegt. Weiterhin ergibt sich die Notwendigkeit, eine leistungsfähige Vertriebs-

Einführung

3

Organisation herzustellen und w e i t e r z u e n t w i c k e l n , d a m i t der A k t i o n s b e r e i c h d e s einzelnen Mitarbeiters festgelegt ist und z u g l e i c h eine w i r k s a m e F ü h r u n g s s t r u k t u r entsteht. V e r t r i e b s s t e u e r u n g beinhaltet v o r a l l e m , die V o r a u s s e t z u n g e n f ü r eine S e l b s t steuerung d e r Vertriebsmitarbeiter zu s c h a f f e n . Bei der Vielzahl der K u n d e n k o n takte eines A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s w i r d der Vertriebserfolg vor allem durch ein individuell richtiges V o r g e h e n und nur in A u s n a h m e f ä l l e n durch Interventionen der V e r t r i e b s l e i t u n g bewirkt. D a s V e r t r i e b s - C o n t r o l l i n g versorgt alle Beteiligten mit den n o t w e n d i g e n I n f o r m a t i o n e n , w e l c h e s o w o h l d e r S e l b s t s t e u e r u n g d e r einzelnen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r als auch d e r k o n t i n u i e r l i c h e n B e w e r t u n g d e r G e s a m t l e i s t u n g durch die Vertriebsleitung dienen. (3) V e r t r i e b s m a n a g e m e n t f ü r A u s l a n d s m ä r k t e . Da heute in vielen Fällen die N o t w e n d i g k e i t besteht, d u r c h das A u s l a n d s g e s c h ä f t eine international w e t t b e w e r b s f ä h i g e U n t e r n e h m e n s g r ö ß e zu erreichen und zu erhalten, b e s c h r ä n k e n sich V e r t r i e b s a r b e i t und V e r t r i e b s m a n a g e m e n t im Regelfall nicht auf den I n l a n d s m a r k t . A u s g a n g s p u n k t e i n e s a k t i v e n A u s l a n d s g e s c h ä f t s sind M a r k t e i n t r i t t s E n t s c h e i d u n g e n . Die A t t r a k t i v i t ä t und die R i s i k e n d e r zur W a h l s t e h e n d e n A u s l a n d s m ä r k t e w e r d e n analysiert und b e w e r t e t , und es e r f o l g e n eine systematische E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g und V o r g e h e n s w e i s e . Es gibt unterschiedliche Konzepte, A u s l a n d s m ä r k t e zu bearbeiten. Im Mittelpunkt stehen Ü b e r l e g u n g e n hinsichtlich der G r ö ß e des Marktes, des v e r f ü g b a r e n Budgets, d e s Zeithorizonts d e r G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g und des e i n z u g e h e n d e n Risikos. D a s Ergebnis davon ist e n t w e d e r der A u f b a u einer eigenen Auslandsgesellschaft o d e r die Z u s a m m e n a r b e i t mit einem Vertriebspartner. B e i d e V o r g e h e n s w e i s e n haben Vorteile und Nachteile. Das operative C o n t r o l l i n g des A u s l a n d s g e s c h ä f t s zeigt und b e w e r t e t d i e allein o d e r g e m e i n s a m mit e i n e m Vertriebspartner erzielte Verkaufsleistung. D a s strategische Controlling untersucht die F r a g e , w e l c h e G e s a m t p r ä s e n z f ü r das U n t e r n e h m e n a u f den w e s e n t l i c h e n A u s l a n d s m ä r k t e n langfristig optimal ist. Eine e r f o l g r e i c h e Vertriebsarbeit benötigt vor allem im A u s l a n d s g e s c h ä f t ein s a m t h a f t e s K o n z e p t , d. h. eine A b s t i m m u n g mit d e m V e r t r i e b s p r o g r a m m : P r o d u k t p r o g r a m m , die K o m m u n i k a t i o n und d i e Preispolitik m ü s s e n auf die s c h i e d e n e n A u s l a n d s m ä r k t e a b g e s t i m m t sein. Das beinhaltet v o r allem bei P r o d u k t s t r a t e g i e die s c h w i e r i g e G r a d w a n d e r u n g z w i s c h e n S t a n d a r d i s i e r u n g M o d i f i k a t i o n . Bei der K o m m u n i k a t i o n mit d e n a u s l ä n d i s c h e n K ä u f e r n ist es u m g ä n g l i c h , auf kulturell bedingte Unterschiede Rücksicht zu nehmen.

geDas verder und un-

Bei A u s l a n d s g e s c h ä f t e n ist i m m e r eine U n t e r s t ü t z u n g der Vertriebsarbeit vor O r t d u r c h M i t a r b e i t e r der E x p o r t a b t e i l u n g e r f o r d e r l i c h . Das verursacht nicht g e r i n g e K o s t e n . E s ist d e s h a l b n o t w e n d i g , r e g e l m ä ß i g eine s y s t e m a t i s c h e P r o j e k t S e l e k t i o n d u r c h z u f ü h r e n , u m die v o r h a n d e n e P e r s o n a l k a p a z i t ä t u n d d i e v e r -

4

Einfuhrung

fügbaren Mittel auf die wesentlichen und aussichtsreichen Projekte zu konzentrieren. Die Verhandlung von Exportaufträgen ist häufig schwierig und langwierig; es ist deshalb erforderlich, die Verhandlungsführung und die Argumentation entsprechend vorzubereiten. Bei den Gesprächen mit Verhandlungspartnern in Übersee ist es unumgänglich, die wirtschaftlich relevanten Mentalitätsunterschiede zu kennen und zu beachten. Auslandsgeschäfte weisen Besonderheiten auf; sie beinhalten z. B. häufig ein größeres Geschäftsrisiko als Aufträge von inländischen Kunden. Das hat seine Ursachen in der begrenzten Information und in der teilweise geringen Rechtssicherheit bei Geschäften mit Käufern aus Schwellen- und Entwicklungsländern. Aus diesem Grund hat die Sicherung der Zahlung des Kaufpreises bei Auslandsgeschäften einen hohen Stellenwert. Hinzu kommt, dass ausländische Käufer vor allem bei größeren Projekten von den Lieferanten einen Vorschlag für die Finanzierung ihrer Investition erwarten. Häufig benötigen sie eine Hilfestellung, um Zugang zu den Konditionen der internationalen Finanzmärkte zu erhalten. Schließlich leiden die meisten Importländer unter Devisenmangel, so dass sie die ausländischen Lieferanten in vielen Fällen zu Gegengeschäften verpflichten.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

5

Teil I. G r u n d l a g e n des V e r t r i e b s m a n a g e m e n t s 1.

Vertriebsarbeit

1.1. A u f g a b e n s t e l l u n g 1.11. Stellenwert und S t e u e r u n g der V e r t r i e b s a r b e i t Für j e d e s U n t e r n e h m e n hat die bildet das letzte und z u g l e i c h D u r c h den V e r k a u f s e r l ö s fließt ternehmen zurück. Nur wenn stattfindet und dabei die Erlöse eines U n t e r n e h m e n s gesichert.'

Vertriebsarbeit einen h o h e n Stellenwert, denn sie w i c h t i g s t e Glied in seiner W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e : d e r in die Produkte e i n g e g a n g e n e Wert in das U n sich d i e s e r K r e i s l a u f schließt und k o n t i n u i e r l i c h m i n d e s t e n s die Kosten decken, ist der Fortbestand

(1) P l a n u n g und S t e u e r u n g der G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g . Es ist heute eine allgem e i n akzeptierte Erkenntnis, dass selbst kleine und ü b e r s c h a u b a r e U n t e r n e h m e n eine f o r m a l e P l a n u n g b e n ö t i g e n , u m a u f D a u e r e r f o l g r e i c h g e f ü h r t w e r d e n zu k ö n n e n . A u s g a n g s p u n k t dieser Ü b e r l e g u n g e n ist es, eine k o n k r e t e V o r s t e l l u n g d a v o n zu g e w i n n e n , w e l c h e G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g k u r z - und m i t t e l f r i s t i g stattf i n d e n sollte, damit das U n t e r n e h m e n w e t t b e w e r b s f ä h i g bleibt. Dazu ist es erforderlich, d a s s die A u f g a b e des U n t e r n e h m e n s am Markt klar bestimmt wird und f ü r die G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g kurzfristige und mittelfristige Ziele gesetzt werden." Vor allem die Erreichung mittelfristiger U n t e r n e h m e n s z i e l e erfordert ein geplantes und k o o r d i n i e r t e s V o r g e h e n : Es w e r d e n w ä h r e n d des betrachteten Z e i t r a u m s alle A k t i o n e n d e s U n t e r n e h m e n s so a u f e i n a n d e r a b g e s t i m m t , d a s s a m E n d e d a s f e s t g e l e g t e Ziel erreicht wird. G r u n d l a g e aller A k t i v i t ä t e n ist ein s t r a t e g i s c h e r Plan, d. h. ein S t u f e n p l a n , w e l c h e r d i e m i t t e l f r i s t i g e n Z i e l s e t z u n g e n u n d d i e e r f o r d e r l i c h e n A k t i o n e n enthält u n d v e r k n ü p f t . Die Steuerung der G e s c h ä f t s - u n d U n t e r n e h m e n s e n t w i c k l u n g beinhaltet, diesen Plan kontinuierlich umzusetzen. Die e i n z e l n e n G e s c h ä f t s j a h r e sind die „ S t u f e n " der strategischen P l a n u n g . A u s dieser mittelfristigen P l a n u n g leitet sich eine Planung f ü r j e d e s G e s c h ä f t s j a h r ab, w e l c h e d i e k u r z f r i s t i g e n Z i e l s e t z u n g e n und A k t i o n e n enthält. N u r w e n n d i e s e j ä h r l i c h e n Ziele erreicht werden, kann das mittelfristige Ziel realisiert w e r d e n . Die v o r r a n g i g e n Z i e l s e t z u n g e n dieser J a h r e s p l a n u n g sind das G e s c h ä f t s e r g e b n i s u n d die V e r k a u f s l e i s t u n g . Im R e g e l f a l l h ä n g t beides e n g z u s a m m e n , ergibt sich d a s G e s c h ä f t s e r g e b n i s vor allem aus der Erreichung des Umsatzziels. (2) P l a n u n g und S t e u e r u n g d e r V e r t r i e b s a r b e i t Die Erreichung d e r g e p l a n t e n j ä h r l i c h e n V e r k a u f s l e i s t u n g ist somit die zentrale V o r a u s s e t z u n g f ü r eine ausreic h e n d e W i r t s c h a f t l i c h k e i t des U n t e r n e h m e n s und f ü r die R e a l i s i e r u n g d e r g e planten U n t e r n e h m e n s e n t w i c k l u n g . Dieser h o h e Stellenwert der V e r k a u f s l e i s t u n g e r f o r d e r t n i c h t n u r ein s y s t e m a t i s c h e s V o r g e h e n , s o n d e r n a u c h eine k o n t i nuierliche S t e u e r u n g der Vertriebsarbeit. Die J a h r e s v e r k a u f s p l a n u n g gibt das Ziel

6

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

und damit die „Richtung" vor, und die Vertriebssteuerung sorgt für die Zielerreichung. Die Vertriebsarbeit ist ein Prozess, welcher an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinem Markt stattfindet und auf die Zielgruppe des Unternehmens gerichtet ist. Letztere sind diejenige Gruppe der Käufer, auf deren Bedürfnisse das Angebot des Unternehmens primär ausgerichtet ist. Im Regelfall umfassen diese Käufer nur ein Segment des Gesamtmarktes der Branche, zu welcher das Unternehmen gehört. Es ist die A u f g a b e des Vertriebsmanagements, sicherzustellen, dass eine wirksame Vertriebsarbeit bei der Zielgruppe des Unternehmens stattfindet, damit die geplante Verkaufsleistung kurz- und mittelfristig erreicht wird. Das Vertriebsmanagement besteht aus mehreren Teilaufgaben: Es ist darauf gerichtet, sowohl den Ablauf der Vertriebsarbeit zu steuern als auch optimale Strukturen zu schaffen. Die kurzfristige Vertriebssteuerung beinhaltet, dass die Vertriebsleitung in den Ablauf der Vertriebsarbeit eingreift, wenn sich nicht zufriedenstellende Verkaufsergebnisse abzeichnen. Das geschieht mit Hilfe des Vert r i e b s - C o n t r o l l i n g s : Ein V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m versorgt die V e r triebsleitung mit dem für eine Analyse und Bewertung der Geschäftsentwicklung notwendigen Zahlenmaterial. Die Marktentwicklung zwingt nicht selten dazu, die Prioritäten der Vertriebsarbeit zu ändern und neu zu fokussieren, um eine unbefriedigende Geschäftsentwicklung zu k o r r i g i e r e n . Dabei handelt es sich im Regelfall um g r u n d s ä t z l i c h e Entscheidungen. Die tägliche Vertriebsarbeit erfordert jedoch eine Vielzahl von Einzelentscheidungen, welche ein Vertriebsleiter nicht selbst treffen kann. Es ist deshalb unumgänglich, dass er einen großen Teil der Vertriebssteuerung an seine Außendienst-Mitarbeiter delegiert. Die geplante Verkaufsleistung wird im Regelfall nur erreicht, wenn ein Unternehmen über Mitarbeiter verfügt, welche in der Lage sind, die im Rahmen der Vertriebsarbeit notwendigen Entscheidungen überwiegend selbst und zugleich richtig zu treffen. Je mehr die Außendienst-Mitarbeiter durch ihre Qualifikation, den Zugriff auf ein Vertriebs-Informations-System, die Ausstattung mit geeigneten Materialien und die Unterstützung durch den Innendienst in die Lage versetzt werden, ihre Kunden wirksam zu betreuen, desto erfolgreicher ist die Vertriebsarbeit. Die mittelfristige und strukturelle Teilaufgabe des Vertriebsmanagements richtet sich auf die Qualifizierung der Mitarbeiter und die Organisation von Abläufen. Je größer ein Unternehmen ist, desto notwendiger ist es, dass ein sich selbst steuerndes System entsteht, welches dafür sorgt, dass die Vertriebsarbeit in einer wirksamen Art und Weise durchgeführt wird. Hinzu kommt die Erfordernis, die Motivation der Mitarbeiter durch einen partizipativen Führungsstil und durch finanzielle Leistungsanreize zu fordern.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

7

Die geplante Gesamtverkaufsleistung wird auf die einzelnen AußendienstMitarbeiter aufgeteilt: Jedem Mitarbeiter wird ein Verkaufsgebiet zur ausschließlichen Bearbeitung zugeteilt, und er hat konkret die Aufgabe, durch die Vertriebsarbeit in diesem Verkaufsgebiet eine bestimmte Verkaufsleistung zu erzielen. Diese Arbeit beinhaltet ein hohes Maß von Selbststeuerung, denn er trägt die Verantwortung dafür, seine Vertriebsarbeit vorrangig dort einzusetzen, wo Verkaufserfolge wahrscheinlich sind.

1.12. Objekt der Vertriebsarbeit: Beschaffungsprozesse Im Firmenkundengeschäft richtet sich die Vertriebsarbeit auf die Beschaffungsprozesse von Unternehmen. Hierbei handelt es sich um Entscheidungsprozesse, welche sich von Konsumgüterkäufen von Privatpersonen durch drei Sachverhalte unterscheiden: Beschaffungen von Unternehmen sind Gegenstand von Gruppenentscheidungen, sie werden von professionellen Einkäufern vorbereitet und abgeschlossen, und sie laufen nach festgelegten Regularien ab. (1) Beschaffungsprozess. Die Vertriebsarbeit eines Herstellers von technischen Gütern oder Dienstleistungen erfolgt dadurch, dass sich seine AußendienstMitarbeiter an diesen Beschaffungsprozessen beteiligen. Das geschieht durch Informations-, Beratungs- und Verkaufsgespräche, welche das kurzfristige Ziel haben, durch Überzeugungsarbeit den zur Vergabe stehenden Auftrag zu erhalten. Gleichzeitig wird das mittelfristige Ziel verfolgt, mit dem Käufer eine länger dauernde Zusammenarbeit einzugehen. Der Umfang eines Beschaffungsprozesses ist ganz wesentlich abhängig vom Kaufobjekt, d. h. vom nachgefragten und angebotenen Produkt. Das Kaufverhalten eines Unternehmens umfasst ein Spektrum von Vorgehensweisen, welches von Routinekäufen von Kleinteilen bis zum mehrmonatigen Beschaffungsprojekt für eine Großrechenanlage reicht. Die Art und Weise der Vertriebsarbeit ergibt sich aus dem Produktprogramm eines Herstellers und orientiert sich am Kaufverhalten der Kunden. Auch hier ergibt sich ein Spektrum unterschiedlicher Vorgehensweisen von der Einzelverhandlung mit einem Einkäufer über Preis und Lieferzeit bis zur aufwendigen Beteiligung an einem Kundenprojekt. Jeder Funktionsbereich eines Unternehmens hat die Aufgabe, einen substantiellen eigenen Beitrag zum Geschäftsergebnis zu leisten. 3 Das gilt auch für den Bereich Materialwirtschaft, welcher die Verantwortung für die Beschaffungspolitik eines Unternehmens trägt. Die Materialwirtschaft eines Unternehmens erwirtschaftet ihren Ergebnisbeitrag durch interne und externe Einsparungen. Das Hauptaugenmerk ist dabei auf die Beschaffungen des Unternehmens gerichtet, um bei Einkäufen ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis zu erzielen.

8

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

An allen Käufen eines Unternehmens sind die Einkäufer der Materialwirtschaft beteiligt; sie verhandeln mit den Außendienst-Mitarbeitern der Lieferanten Preise und Lieferkonditionen. In den meisten Unternehmen überprüft das BeschaffungsControlling kontinuierlich die Erreichung der Beschaffungsziele und stellt dabei die Beiträge der einzelnen Mitarbeiter dieses Bereichs fest. 4 Ein Einkäufer ist innerbetrieblich in einer ähnlichen Situation wie ein Außendienst-Mitarbeiter. (2) Beschaffungsentscheidung. Es gehört zu den Regularien dieses Prozesses, dass für j e d e Beschaffungsentscheidung klare Nutzenerwartungen formuliert werden, welche in einer Spezifikation festgelegt werden. Diese Spezifikationen sind das Ergebnis eines innerbetrieblichen Entscheidungsprozesses, an welchem die Materialwirtschaft alle betroffenen Funktionsbereiche des Unternehmens beteiligt. Sie hat die Verantwortung dafür, dass ein adäquates Beschaffungsgremium gebildet wird, welches die Beschaffungsentscheidung vorbereitet bzw. trifft. Die Größe dieses Gremiums ergibt sich aus der Bedeutung des Kaufobjektes. Eine Beschaffungsentscheidung ist abhängig von internen und externen Rahmenbedingungen. Intern ist vor allem das Führungskonzept des Unternehmens von Bedeutung; es bestimmt die Managementebene, welche die Kaufentscheidung trifft, und den Umfang der Mitsprache, welche die einzelnen Funktionsbereiche an Kaufentscheidungen haben. Die Zusammensetzung des Beschaffungsgremiums ergibt sich aus dem Stellenwert der B e s c h a f f u n g und der Anzahl der von der Entscheidung „Betroffenen". Weiterhin wird eine Beschaffungsentscheidung von der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens beeinflusst. Aus dem Umfeld des Unternehmens ergeben sich externe Einflüsse auf sein Kaufverhalten: In einer schwierigen Wettbewerbssituation fällt eine Beschaffungsentscheidung häufig unter Zeitdruck. Hinzu kommen die Auswirkungen von makroökonomischen Einflussfaktoren. Der Wettbewerb der Lieferanten ergibt sich sowohl aus der Struktur als auch aus der aktuellen Situation des Beschaffungsmarktes. Ein Beschaffungsvorgang in einem Unternehmen ist nicht selten ein komplexer Prozess. 5 In Abb. 1.1 sind die Haupteinflussfaktoren auf die Beschaffungsentscheidung dargestellt.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

9

Abb. 1.1.: Beschaffungsprozess und -entscheidung

(3) Beschaffungsgremium. Beschaffungsentscheidungen von Unternehmen werden im Regelfall von Gremien getroffen. 6 Eine Ausnahme davon bilden teilweise i n h a b e r g e f ü h r t e U n t e r n e h m e n . Die G e s a m t v e r a n t w o r t u n g liegt beim Funktionsbereich Materialwirtschaft, er koordiniert diesen Beschaffungsprozess und ist für eine Einhaltung der Regularien des Unternehmens verantwortlich. Der Einfluss der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens auf eine Kaufentscheidung ist davon abhängig, in welchem Umfang ihre Arbeit von der Beschaffung betroffen ist. Wird z. B. ein wichtiges Betriebsmittel beschafft, dann ist das Urteil des internen Verwenders, des zuständigen Werkleiters, von erheblichem Gewicht, denn er wird

10

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

das Kaufobjekt zur Erfüllung seiner Aufgabe einsetzen. Bei der Kaufentscheidung z. B. über ein funktionswichtiges Zulieferteil ist dagegen die Beurteilung des Konstruktionsleiters von vorrangiger Bedeutung, denn er verantwortet die Leistung des E n d p r o d u k t e s . Werden p r o d u k t c h a r a k t e r i s t i s c h e u n d s o m i t kaufentscheidende Produkteigenschaften berührt, so ist gleichzeitig die Bewertung des Leiters Marketing und Vertrieb wesentlich. Gleiches gilt für die Beschaffung von Dienstleistungen. Wird z. B. ein Rahmenvertrag mit einem Logistik-Unternehmen geschlossen, so beeinflusst das u. a. den Lieferservice an die Kunden und hat somit Auswirkungen auf das Angebot des Unternehmens. Es ist deshalb erforderlich, dass der Leiter Marketing und Vertrieb an dieser Entscheidung beteiligt wird. Ähnliches gilt z. B. auch bei der Wahl der Hausbank eines Unternehmens. Ihre Leistungsfähigkeit bei der Erstellung von Absatzfinanzierungen, insbesondere im Exportgeschäft, machen eine solche Entscheidung auch zu einem Vertriebsthema. Jede Vertriebsarbeit beginnt damit, die aktuellen Bedarfsfälle zu ermitteln und in jedem Einzelfall den Beschaffungsprozess des Käufers zu analysieren und transparent zu machen. Es ist erforderlich, festzustellen, wieviele Mitglieder an der Kaufentscheidung beteiligt sind, und welches Gewicht jedem einzelnen zukommt. A u f d i e s e r G r u n d l a g e erstellt ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s e i n e G e sprächsplanung, und legt fest, wie er seine verfugbare Zeit am wirksamsten auf die Gespräche mit den einzelnen Entscheidungsträgern verteilt. (4) Mitglieder des Beschaffungsgremiums. Die Anzahl und der Einfluss der Mitglieder dieses Gremiums hängt nicht nur vom Kaufobjekt ab, sondern ist auch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Deshalb gestaltet sich die notwendige I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g des Außendienst-Mitarbeiters, wie das Gewicht der einzelnen Mitglieder einzuschätzen ist, häufig schwierig. Bei langjährigen Stammkunden liegen Erfahrungen über den Ablauf von Kaufentscheidungen vor, jedoch wechseln die Entscheidungsträger im Zeitablauf. Bei Neukunden müssen alle notwendigen Informationen erst noch gewonnen werden. Größe und Struktur des Beschaffungsgremiums einer Unternehmung hängt vor allem von der Anzahl der vom Kauf Betroffenen ab, und diese ist je nach Art des Kaufobjektes unterschiedlich groß. Es gibt Kaufentscheidungen wie z. B. die Beschaffung einer zentralen EDV-Anlage, bei welcher nahezu alle Bereiche tangiert sind. Es entsteht dann ein umfangreiches und häufig langwieriges B e s c h a f fungsprojekt mit vielen Beteiligten. Bei größeren Beschaffungsobjekten, z. B. bei Betriebsmitteln, besteht das Beschaffungsgremium im Regelfall aus mindestens vier Mitgliedern: Einem Mitarbeiter der Materialwirtschaft, einem Vertreter der Fertigung, welcher den Investitionsantrag gestellt hat, einem Mitarbeiter der Zentraltechnik, welcher die Gesamttechnologie des Unternehmens plant, und einem Vertreter des Bereichs Finanzen und Controlling, welcher den Investitionsantrag geprüft und bewertet hat.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Jedes Mitglied des Gremiums beteiligt sich an der Beschaffungsentscheidung aus der Sicht seiner Funktion und Verantwortung. Der zentrale Entscheidungsträger ist im Regelfall der Antragsteller der Beschaffung. Er ist der spätere Verwender: Im Falle eines Betriebsmittel setzt er sich dafür ein, dass die vorgesehene Fertigungsaufgabe optimal erfüllt wird. Für dieses Optimum gibt es jedoch Rahmenbedingungen: Das Beschaffungsobjekt muss in die langfristig Planungen der Gesamttechnologie passen und darf den mit dem Investitionsantrag festgelegten finanziellen Rahmen nicht überschreiten. Eine Beschaffungsentscheidung ist eine Auswahl unter Alternativen. Je nach Sichtweise werden die Alternativen unterschiedlich bewertet. Die Entscheidung des Beschaffungsgremiums ist das Ergebnis einer Diskussion, bei welcher vor allem zwei Umstände von Bedeutung sind: Die Überzeugungskraft der unterschiedlichen Argumente und die interne Machtverteilung im Gremium. Das Gewicht der einzelnen Argumente ist vor allem abhängig davon, in welchem Umfang sich jedes Mitglied über die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Beschaffungsalternativen informiert hat. Da jedes Mitglied des Gremiums bestrebt ist, seinen Standpunkt überzeugend zu vertreten, besteht ein ausgeprägtes Informationsbedürfnis. Hier muss die Vertriebsarbeit ansetzen.

1.13. Ansatzpunkt der Vertriebsarbeit: Informationsbedürfnis Bei größeren Beschaffungen entsteht im Regelfall ein Bedarf an Information über alternative Problemlösungen. Dieses Informationsbedürfnis des Beschaffungsgremiums ist der zentrale Ansatzpunkt für die Vertriebsarbeit bei Firmenkunden, und es ergibt sich meist ein intensiver Dialog zwischen den AußendienstMitarbeitern der Anbieter und den Mitgliedern des Entscheidungsgremiums. Die entscheidende Frage für die Vertriebsarbeit lautet: Wie geht man vor, um dieses Informationsbedürfnis optimal zu nutzen?

Primärinformation

Sekundärinformation

Gespräche mit AußendienstMitarbeitern, Messebesuche

Prospekte, Kataloge, Preislisten

Fachtagungen, Einzelvorträge

Fachliteratur

mündliche Information

gedruckte Information

Abb. 1.2.: Beschaffungsinformationen

12

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

(1) Außendienst-Mitarbeiter als Informationsquelle. Den Mitgliedern eines Beschaffungsgremiums stehen unterschiedliche Quellen und Arten der Information zur Verfügung. Sie lassen sich unterscheiden in primäre Informationen von Anbietern und sekundäre Informationen von Dritten. Ersteres erhält ein Entscheidungsträger im Gespräch mit einem Außendienst-Mitarbeiter und in gedruckter Form als Prospekte u. ä. Sekundäre Informationen muss er sich selbst beschaffen, z. B. durch Besuche von Fachtagungen oder die Lektüre von Fachpublikationen. Abbildung 1.2 zeigt die unterschiedlichen Informationsquellen und Arten von Beschaffungsinformationen. Ein Außendienst-Mitarbeiter hat bei seiner Vertriebsarbeit einen wichtigen Vorteil auf seiner Seite, dessen er sich nicht immer ausreichend bewusst ist: Er ist in aller Regel die wichtigste und die bevorzugte Informationsquelle der Mitglieder des Beschaffungsgremiums. Auch wenn man ihm z. T. bewusst nicht den Eindruck vermittelt, so ist er doch ein gesuchter Gesprächspartner. Das Gespräch mit ihm wird im Regelfall dem Studium von gedruckter Information vorgezogen. Das hat zwei Gründe: Bei wichtigen Beschaffungen ist ein Unternehmen vielfach auf das Know-how von Lieferanten angewiesen, denn die eigene Kompetenz ist häufig begrenzt. Hinzu kommt, dass es für den einzelnen Entscheidungsträger einfacher und zeitsparend ist, sich neue Sachverhalte und Zusammenhänge von den Außendienst-Mitarbeitern der Lieferanten erklären zu lassen, als sich damit im „Selbststudium" von Prospekten und Fachliteratur zu beschäftigen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ergibt sich aus dem Umstand, dass die Außendienst-Mitarbeiter der Lieferanten in begrenztem Umfang bereit sind, vertrauliche Informationen aus der Branche mitzuteilen, z. B. auf welche Weise ein wichtiger Wettbewerber ein ähnliches Problem gelöst hat. Solche Informationen finden sich nicht in Prospekten. Auf dem Umweg über Lieferanten fließen häufig vertrauliche Informationen darüber, wie führende Unternehmen in der Branche bestimmte Probleme lösen, zu Wettbewerbern. Solche Informationen möchte jedes Mitglied eines Beschaffungsgremiums selbst aus erster Hand erhalten. (2) Gezieltes Vorgehen bei der Vertriebsarbeit. Die einzelnen Mitglieder des Beschaffungsgremiums benötigen aufgrund ihrer Funktion und ihrer Vorbildung in sehr unterschiedlichem U m f a n g eine Erklärung und Beratung, um z. B. die genaue Aufgabenstellung und Arbeitsweise einer Präzisions-Werkzeugmaschine verstehen oder die Auswirkungen eines Wechsels der Hausbank beurteilen zu können. Solche Sachverhalte lässt sich ein Entscheidungsträger lieber von den Außendienst-Mitarbeitern der Anbieter erklären als von einem Kollegen des Beschaffungsgremiums. Vertriebsarbeit beinhaltet deshalb, die Informationsbedürfnisse der wesentlichen Entscheidungsträger bei einer Beschaffung zu erkennen und ihnen bei der Beseitigung dieser Informationsdefizite zu helfen. Hier befinden sich die AußendienstMitarbeiter der unterschiedlichen Anbieter in einem Wettbewerb. Unterscheiden

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

13

sich die Produkte der verschiedenen Anbieter nur wenig, dann kann die Kompetenz, mit welcher ein Außendienst-Mitarbeiter das Informationsbedürfnis der Mitglieder des Beschaffungsgremiums erfüllt, durchaus kaufentscheidend sein. Dabei ist es für eine gezielte Vertriebsarbeit wichtig, die interne Machtstruktur eines Unternehmens zu kennen. Sie hat unterschiedliche Quellen: historische, situative, funktionsbedingte, persönliche u. a. Ein Außendienst-Mitarbeiter muss diese Ursachen nicht kennen, jedoch den aktuellen Stand von Einfluss und Macht der einzelnen Entscheidungsträger. Das ist nicht einfach, denn die Gewichte verschieben sich im Zeitablauf, und die Mitglieder des B e s c h a f f u n g s g r e m i u m s wechseln. Eine weitgehend korrekte Einschätzung der Machtverhältnisse ist die Voraussetzung für ein gezieltes Vorgehen bei der Vertriebsarbeit. Es ist häufig entscheidend für den Vertriebserfolg, dass die wesentlichen Mitglieder eines Beschaffungsgremiums von einem Außendienst-Mitarbeiter überzeugend beraten werden und zu ihm und zu seinem Unternehmen Vertrauen entwickelt haben: Auch im Firmenkundengeschäft gilt die Regel, dass derjenige, welcher sich kompetent beraten fühlt, auch gerne bereit ist, einen Auftrag entsprechend zu erteilen. Das geschieht dann in der klaren Erwartung, mit einem qualifizierten Lieferanten eine längere Partnerschaft einzugehen.

1.2. Beschaffungsverhalten von Firmenkunden 1.21. Unterschiedliche Beschaffungssituationen Betrachtet man das Beschaffungsverhalten von Unternehmen, dann zeigt sich, dass der Entscheidungsprozess ganz wesentlich von der konkreten Beschaffungssituation abhängt. Diese wird vom (Stellen-) Wert des Kaufobjektes und von der Erfahrung des Unternehmens mit Objekten dieser Art bestimmt. Es lassen sich vier typische Beschaffungssituationen unterscheiden, welche sich aus den unterschiedlichen Ausprägungen von Wert und Erfahrung ergeben. In Abb. 1.3a und 1.3b sind das Beschaffungsverhalten, der Umfang und die Zusammensetzung des Beschaffungsgremiums sowie die Vorgehensweisen der Vertriebsarbeit in diesen vier Situationen dargestellt.

14

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Stellenwert

niedrig

Routinekauf: Einkäufer nach Spezifikation

Probekauf: Einkäufer und interner Verwender

hoch

Folgeprojekt: Einkäufer und Hauptbetroffene

Neuprojekt: Einkäufer und alle Betroffenen

hoch

niedrig

des Beschaffungsobjekts

Beschaffungserfahrung Abb. 1.3a.: Beschaffungssituation und Beschaffungsgremium

Stellenwert

niedrig

des Beschaffungsobjekts

hoch

Routinekauf: Verhandlung mit dem Einkäufer

Probekauf: Beratung des internen Verwenders

Folgeprojekt: selektive Projektbeteiligung

Neuprojekt: Projektbeteiligung

hoch

niedrig

Beschaffungserfahrung Abb. 1.3b.: Beschaffungssituation und Vertriebsarbeit

(1) S t e l l e n w e r t der B e s c h a f f u n g . Bei der Mehrzahl der B e s c h a f f u n g e n ist der E i n k a u f s w e r t vergleichsweise niedrig, und das U n t e r n e h m e n legt sich mit d e m K a u f nicht längerfristig auf einen Lieferanten fest.. Es handelt sich um Einzelk ä u f e , denn ein späterer Lieferantenwechsel ist jederzeit möglich. Hierzu zählen insbesondere B e s c h a f f u n g e n von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder von standardisierten Zulieferteilen. Bei Käufen von Dienstleistungen sind das v o r allem solche, welche nicht kontinuierlich in Anspruch genommen werden. Einer Beschaffungsentscheidung von Einzelkäufen liegt meist das Erreichen des Meldebestandes oder eine Bestellveranlassung an den Einkauf zugrunde. Das Beschaffungsgremium besteht aus dem internen Verwender und einem Einkäufer. Eine ausdrückliche Genehmigung ist für solche Käufe meist nicht erforderlich, da sie aus einem laufenden Budget getätigt werden können. In einer solchen Kaufsituationen konzentriert sich Vertriebsarbeit auf die Argumentation für das Produkt: seine Eigenschaften, sein Preis-Leistungs-Verhältnis und seine Verfügbarkeit.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

15

Eine gänzlich andere Beschaffungssituation ergibt sich, wenn das Kaufobjekt einen hohen Stellenwert für das Unternehmen aufweist. In einer solchen Situation besteht meist ein hoher Einkaufswert und mehrere Funktionsbereiche sind von der Beschaffung betroffen. Entscheidungen über solche Beschaffungsobjekte sind davon geprägt, dass sich das Unternehmen mit dem Kauf über einen längeren Zeitraum auf einen Lieferanten festlegt und ein Lieferantenwechsel in dieser Zeit nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich ist. Hierbei handelt es sich z. B. um eine neue EDV-Anlage oder eine neue Software, um wichtige Betriebsmittel, oder um die Vergabe langfristiger Lieferverträge von wesentlichen Bauteilen oder Dienstleistungen. Aus dem großen Beschaffungswert ergibt sich ein hohes Risiko, denn wird später eine nicht ausreichende Eignung des beschafften Objekts festgestellt, sind umfangreiche Nachbesserungen erforderlich und entstehen erhebliche Folgekosten. In einer solchen Beschaffungssituation wird ein umfangreiches Beschaffungsgremium aus den beteiligten Funktionsbereichen gebildet, um Beschaffungsentscheidungen zu vermeiden, welche sich später als fehlerhaft erweisen. Es ergibt sich ein längerer Beschaffungsprozess und das Beschaffungsgremium prüft alle wesentlichen Aspekte der Beschaffung. Zu Beginn wird ein Aufgaben- und Zeitplan erstellt, und es entsteht ein strukturiertes Beschaffungsprojekt. Die für die Beschaffung in Frage kommenden Lieferanten werden frühzeitig in die Projektarbeit einbezogen, damit sie ihr Know-how zur Problemlösung einbringen können. Die Entscheidung über das Beschaffungsobjekt wird von der Überlegung geprägt, sowohl einen vorteilhaften Kaufvertrag auszuhandeln als auch einen verlässlichen Partner für den Zeitraum zu verpflichten, für welchen die Beschaffungsentscheidung den Käufer festlegt. Das erstreckt sich z. B. bei Betriebsmitteln auf die geplante Nutzungsdauer oder bei Dauerlieferverhältnissen oder Dienstleistungen auf die Mindestvertragszeit. Bei solchen Beschaffungsentscheidungen wird ein Lieferant nicht als eine wechselnde Bezugsquelle betrachtet, sondern als ein langfristiger Partner für die mehrjährige Nutzung des Beschaffungsobjektes. In solchen Fällen beinhaltet die Vertriebsarbeit eine Überzeugungsarbeit für das eigene Produkt und für das eigene Unternehmen. 7 (2) Erfahrung mit dem Beschaffungsobjekt. Bei den meisten Beschaffungen verfugen der interne Verwender und der Einkäufer über Erfahrungen mit dem Beschaffungsobjekt, denn gleiche oder ähnliche Güter wurden in der Vergangenheit bereits gekauft. Es handelt sich dabei um Wiederholungskäufe. Der Beschaffungsprozess läuft vereinfacht ab, da das Informationsbedürfnis der Entscheidungsträger gering ist.8 Bei der Durchführung von Wiederholungskäufen haben Risikoüberlegungen eine untergeordnete Bedeutung, da die Entscheidungsträger über eine ausreichende

16

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

e i g e n e E r f a h r u n g e n hinsichtlich der E i g n u n g des Produkts v e r f ü g e n . D a s b e z i e h t sich auch auf d i e Z u v e r l ä s s i g k e i t des L i e f e r a n t e n . Im V o r d e r g r u n d der B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g steht j e t z t der K o s t e n a s p e k t , es w i r d eine B e s c h a f f u n g m i t m i n i m a l e m internem A u f w a n d angestrebt. D a s gilt vor allem bei Zulieferteilen. Hat sich z. B. ein Hersteller entschieden, ein b e s t i m m t e s Bauteil v o n e i n e m oder zwei Lieferanten zu beziehen, dann gilt diese E n t s c h e i d u n g h ä u f i g f ü r den Lebenszyklus des E n d p r o d u k t e s . W e r den A u f t r a g erhält, geht ü b e r einen längeren Zeitraum ein D a u e r l i e f e r v e r h ä l t n i s ein. Da n a c h d e r B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g nur noch ein g e r i n g e s I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s besteht, ergeben sich f ü r die Vertriebsarbeit dann nur noch wenige Ansatzpunkte. D i e aktive V e r t r i e b s a r b e i t eines Lieferanten b e s c h r ä n k t sich bei D a u e r l i e f e r v e r hältnissen meist auf Routinekontakte. Es w e r d e n I n f o r m a t i o n e n ü b e r d i e Z u f r i e denheit des K u n d e n eingeholt, über die a l l g e m e i n e Situation im U n t e r n e h m e n und den w a h r s c h e i n l i c h e n Z e i t p u n k t des A u s l a u f e n s d e r b e s t e h e n d e n L i e f e r b e z i e h u n g , u m sich r e c h t z e i t i g a u f eine neue B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g v o r b e r e i t e n zu k ö n n e n . D a s gilt a u c h f ü r D i e n s t l e i s t u n g e n , w e l c h e k o n t i n u i e r l i c h e r b r a c h t w e r d e n , wie Logistik, Finanzdienstleistungen, G e b ä u d e r e i n i g u n g , K a n t i n e n d i e n s t e u. ä. L i e g e n bei einer B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g keine eigenen E r f a h r u n g e n vor, h a n delt es sich um einen Erstkauf. In diesem Fall besteht ein ausgeprägtes I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s , d e n n f ü r die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r besteht das Risiko e i n e r F e h l entscheidung. A u s d i e s e m G r u n d ist das K a u f v e r h a l t e n in einer Erstkauf-Situation v o n größeren O b j e k t e n vor allem vom Risiko der B e s c h a f f u n g geprägt. 9 Für die M i t g l i e d e r des B e s c h a f f u n g s g r e m i u m s h a t die I n f o r m a t i o n s s u c h e e i n e n h o h e n S t e l l e n w e r t , denn es k o m m t darauf a n , eine F e h l e n t s c h e i d u n g zu v e r m e i den. In dieser Situation hat der Einkauf im V o r f e l d die in Frage k o m m e n d e n Lief e r a n t e n ü b e r p r ü f t und n u r solchen d i e A n f r a g e v o r g e l e g t , w e l c h e e i n e r a u s reichenden B e w e r t u n g standgehalten haben. 1 0 In einer Situation des Erstkaufs beginnt die Vertriebsarbeit damit, d a s eigene U n t e r n e h m e n als A n b i e t e r zu q u a l i f i z i e r e n . D a z u ist es e r f o r d e r l i c h , e i n e a u s r e i c h e n d e t e c h n i s c h e K o m p e t e n z und eine g u t e B o n i t ä t n a c h z u w e i s e n . Ersteres erfolgt vor allem durch die V o r l a g e von R e f e r e n z e n : Es wird den Mitgliedern d e s B e s c h a f f u n g s g r e m i u m s a n g e b o t e n , sich bei a n d e r e n K ä u f e r n über d i e Qualität d e r P r o b l e m l ö s u n g u n d die E r f a h r u n g e n m i t d e m P r o d u k t und d e m L i e f e r a n t e n zu informieren. In der Vertriebsarbeit h a b e n diese Erstkauf-Situationen eine h o h e B e d e u t u n g : Es sind Einstiegssituationen, in welchen U m s ä t z e ü b e r m e h r e r e Jahre v e r g e b e n w e r d e n . Bei s o l c h e n E r s t k ä u f e n ergibt sich f ü r d e n A u ß e n d i e n s t t e i l w e i s e d i e S c h w i e r i g k e i t , v o m B e d a r f s f a l l rechtzeitig zu e r f a h r e n , w e n n der K ä u f e r n o c h nicht K u n d e ist. G r o ß e B e d a r f s f a l l e sind in d e r B r a n c h e meist bekannt, denn d e r

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

17

Einkauf hat die A u f g a b e , allen relevanten Anbietern die A n f r a g e vorzulegen. Bei kleineren und mittleren Bedarfsfallen ist das j e d o c h nicht immer der Fall. Vertriebsarbeit beinhaltet deshalb ein ständiges Bemühen um Markttransparenz.

1.22. Kundenprojekte und Einzelgeschäfte Bei Firmenkunden werden wichtige B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g e n durch ein Proj e k t vorbereitet. Im Regelfall erfolgt eine mehrmonatige oder längere Arbeit eines Projektteams, welche von einer allgemeinen A u f g a b e n s t e l l u n g ausgeht und die B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g in einem m e h r s t u f i g e n Prozess auf eine b e s t i m m t e Problemlösung fokussiert. Die möglichen Lieferanten werden in diese Projektarbeit e i n b e z o g e n . " Das Projektteam präsentiert seinen Lösungsvorschlag einem höherrangigen B e s c h a f f u n g s g r e m i u m , welches der vorgeschlagenen Lösung zustimmen muss. In A b b . 1.4 sind die vier Phasen eines B e s c h a f f u n g s p r o j e k t e s a u f g e z e i g t . A m A n f a n g des Projektes steht eine Grundsatzentscheidung, in welchem U m f a n g z. B. die Fertigungskapazität erhöht w e r d e n soll, u n d ob diese Erweiterung a m vorh a n d e n e n Standort stattfinden soll. In der nächsten Phase wird die Spezifikation der Betriebsmittel festgelegt, welche f ü r die Erweiterung erforderlich sind. In der dritten Phase werden Angebote eingeholt und bewertet. Schließlich wird der optimale Lieferant ermittelt und der Auftrag vergeben.

Projekt-Trichter"

Abb. 1.4.: Ablauf eines Beschaffungsprojektes

18

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

(1) Beteiligung an Kundenprojekten. Je früher und je intensiver sich ein Außendienst-Mitarbeiter am Projekt eines Kunden beteiligt, desto größer sind seine Chancen, den Auftrag zu erhalten. Im günstigsten Fall beginnt seine Mitwirkung bereits in der zweiten Phase des Projektes, wenn der Käufer die Spezifikation festlegt. Sie beinhaltet alle wesentlichen Eigenschaften eines zu beschaffenden Betriebsmittels, eines Zulieferteils oder einer Dienstleistung. Mit dieser Entscheidung legt sich der Käufer auf ein bestimmtes Konzept fest, für welches im Regelfall nur noch eine begrenzte Anzahl von Anbietern in Frage kommt. Die Vertriebsarbeit hat in dieser Projektphase die Aufgabe, die Entscheidung des Käufers über die Spezifikation zu beeinflussen. Gelingt das, erhöhen sich die Erfolgschancen des eigenen Angebots erheblich, denn der Käufer fällt mit der Festlegung der Beschaffungsspezifikation eine wichtige Vorentscheidung, welche eine „Filterwirkung" hat und die Chancen der einzelnen Anbieter nachhaltig beeinflusst. Die Möglichkeit, diese „Weichenstellung" frühzeitig zu beeinflussen, ist vor allem bei Neuprojekten gegeben, wenn der Käufer sein Konzept noch sucht und sich frei entscheiden kann. Handelt es sich z. B. um eine Erweiterungsinvestition an einem bestehenden Standort, dann orientiert sich die Spezifikation ganz oder teilweise am Konzept der bestehenden Anlagen. Es handelt sich dann um ein Folgeprojekt, und eine völlig neue Spezifikation ist nur denkbar, wenn zwischenzeitlich ein wesentlicher technischer Fortschritt eingetreten ist. Für einen Anbieter ist eine weitere Beteiligung an einem Projekt nur noch sinnvoll, wenn sein Produkt die Beschaffungsspezifikation problemlos erfüllen kann. Ergeben sich dabei Schwierigkeiten, besteht keine realistische Aussicht auf Erfolg. Der Aufwand, mit welchem sich ein Anbieter weiterhin an einem Kundenprojekt beteiligt, wird von der Erfolgswahrscheinlichkeit nach der Festlegung der Spezifikation bestimmt. Sind die Erfolgsaussichten weiterhin günstig, dann wird ein AußendienstMitarbeiter eines Anbieters seine Vertriebsarbeit jetzt verstärkt fortsetzen, um in Gesprächen mit den wesentlichen Mitgliedern des Beschaffungsgremiums eine Präferenz für das Angebot seines Unternehmens herzustellen. Dabei wird er die R e s o n a n z dieser Überzeugungsarbeit a u f m e r k s a m registrieren, denn diese Rückmeldungen sind die Grundlage seiner Vorbereitung auf die Vergabeverhandlung. Der eigene Beitrag eines Außendienst-Mitarbeiters an der Projektarbeit eines Kunden ist in aller Regel begrenzt. Die „Hausaufgaben", welche er aus seinen Gesprächen mitnimmt und welche sich mit der Problemstellung des Kunden detailliert beschäftigen, werden von internen Abteilungen erledigt. Bei größeren Kundenprojekten hat der Außendienst-Mitarbeiter vor allem die Rolle eines Koordinators: Er ist der Ansprechpartner des Kunden und koordiniert die Arbeiten in seinem Unternehmen.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

19

Bei wichtigen Kundenprojekten wird auch beim Anbieter ein Gremium gebildet, welches die zur Projektbeteiligung erforderlichen Arbeiten durchführt und die Vorgehensweise abstimmt. Zu einem solchen Projektteam gehören neben den Vertriebsmitarbeitern die Konstrukteure und j e nach Größe und Bedeutung des Projektes auch die Vertriebsleitung bzw. die Geschäftsführung. In regelmäßigen Abständen werden der zu erwartende Projekterfolg analysiert, die entstandenen und noch zu erwartenden Projektkosten geprüft bzw. abgeschätzt und die weitere Verhandlungslinie festgelegt. 12 Je intensiver sich ein Anbieter an einem Kundenprojekt beteiligt, desto genauer erfüllt seine Problemlösung die Anforderungen des Käufers und um so mehr erhöhen sich seine Erfolgschancen. Gleichzeitig wird jedoch ein wesentlicher Teil seiner Angebotskapazität gebunden, und es entstehen nicht geringe Kosten. Aus diesem Grund ist eine sorgfaltige Projekt-Selektion unumgänglich. Hinzu kommt, dass es aus Gründen einer gleichmäßigen Präsenz am Markt notwendig ist, die Vertriebsarbeit auf Kundenprojekte und Einzelgeschäfte aufzuteilen. (2) Einzelgeschäfte. Jedes Unternehmen tätigt eine Vielzahl von Einzelkäufen. Hierbei handelt es sich um Käufe ohne Projektcharakter, d. h. mit vergleichsweise geringem Wert und Beschaffungsrisiko. Typische Einzelgeschäfte sind die genannten Käufe von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie von Einzelkomponenten zur Optimierung von Betriebsmitteln. Bei solchen Einzelkäufen wird die Möglichkeit genutzt, Erfahrungen mit unterschiedlichen Produkten und Lieferanten zu sammeln: Es werden Probekäufe vorgenommen. Erweist es sich dabei, dass ein neues Produkt den bisher beschafften überlegen ist, dann folgt meist ein Wechsel des Lieferanten. Probekäufe haben somit Auswirkungen auf die nachfolgenden Routinekäufe. Aus diesem Grund haben auch geringwertige Einzelgeschäfte einen hohen Stellenwert in der Vertriebsarbeit. Sie können ein Entree als Lieferant verschaffen. Die Vertriebsarbeit bei Probekäufen richtet sich auf die Beratung und Überzeugung des internen Verwenders. Aufgrund des begrenzten Beschaffungswertes ist der Einkäufer häufig bereit, dem Vorschlag des internen Verwenders zu folgen. Bei Routinekäufen ist meist nur noch der Einkäufer Gesprächspartner des Außendienst-Mitarbeiters. Im Regelfall lässt die Einkaufsspezifikation mehrere Lieferanten zu, so dass der Einkäufer den Lieferanten frei wählen kann. Gegenstand der Vertriebsarbeit ist dann nur noch die Verhandlung von Preisen und Lieferservice. Das ist eine schwierige Vertriebssituation, denn ein professioneller Einkäufer hat schnell den Lieferanten ermittelt, welcher aufgrund einer momentan schlechten Kapazitätsauslastung bereit ist, einen Preis unter seinen Vollkosten zu akzeptieren.

20

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

1.23. Stammkunden und Neukunden Aus unterschiedlichen Gründen reduzieren Stammkunden immer wieder ihre Käufe oder gehen ganz verloren: Ihr Produktprogramm ändert sich, eine Technologie wird gewechselt oder ein Wettbewerber hat erfolgreiche Vertriebsarbeit geleistet. Die Gewinnung von Neukunden ist deshalb bereits notwendig, um ein erreichtes Umsatzniveau zu halten. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter seine Vertriebsarbeit nicht nur auf Kundenprojekte und Einzelgeschäfte zu verteilt, sondern auch auf die Betreuung von Stammkunden und die Gewinnung von Neukunden. (1) S t a m m k u n d e n . Im Regelfall bedarf es keiner ausdrücklichen Prioritätenbildung für die Vertriebsarbeit bei Stammkunden, denn diese fordern eine Beratungsleistung. Das ist häufig die Folge eines erfolgreichen Abschlusses eines Projektes: Der Anbieter ist jetzt Lieferant und Partner, sein Know-how für den Einsatz des beschafften Objektes wird benötigt und der Außendienst-Mitarbeiter wird angefordert. Das gilt sowohl für Dauerlieferverhältnisse von Komponenten als auch für die Zeit nach der Lieferung von Betriebsmitteln. Der Stammkunde erwartet eine kontinuierliche Betreuung und Beratung. Die Vertriebsarbeit richtet sich jetzt auf Einzelgeschäfte von Ersatz- und Verschleißteilen, Ergänzungslieferungen und Nachrüstungen sowie Dienstleistungen z. B. in Form von vorbeugender Instandhaltung durch den Hersteller u. ä. Auf diese Weise entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern des Kunden und dem Außendienst-Mitarbeiter des Lieferanten. Das fuhrt häufig zu einem persönlichen Element in der Kundenbeziehung. Daraus ergeben sich teilweise Vorteile für die Vertriebsarbeit.' Die Kundenbeziehung wird stabilisiert und wichtige Informationen für die Vertriebsarbeit sind leichter zu erhalten. Es kann j e d o c h auch ein Nachteil f ü r den Lieferanten entstehen, wenn ein Stammkunde a u f g r u n d persönlicher Bindungen eine Betreuung erhält, welche wirtschaftlich nicht vertretbar ist. Es besteht bei einer engen Zusammenarbeit mit Stammkunden ohnehin die Gefahr, dass die Vertriebsarbeit ihr aktives Element verliert und zu sehr reagiert. Die Nutzung neuer Marktchancen wird dann von der Stammkunden-Betreuung in den Hintergrund gedrängt. 1 1 (2) Neukunden. Größere Geschäfte mit Neukunden haben meist einen längeren Vorlauf, welcher durchaus mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Die hierauf verwendete Vertriebsarbeit führt in den ersten Geschäftsjahren meist nicht zu nennenswerten Umsätzen, sondern ist eine Art Zukunftsinvestition: Sie ist notwendig, aber kurzfristig ohne zählbares Ergebnis. Es ergeben sich meist nur kleinere Probekäufe, und es erfolgt vor allem eine Bewertung des Lieferanten, ob er für spätere größere Käufe geeignet ist.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

21

Da dieses Vorgehen bei der B e s c h a f f u n g heute üblich ist, ist es erforderlich, dass ein bestimmter, fest zu p l a n e n d e r Teil der Vertriebsarbeit f ü r die N e u k u n d e n G e w i n n u n g v e r w e n d e t wird. Hierbei ist j e d o c h nicht nur der U m s a t z a s p e k t bedeutsam: Neue Kunden haben häufig neue A u f g a b e n , und bei der Bearbeitung von neuen Bedarfsfällen fließt d e m Anbieter K n o w - h o w zu, welches zur Weitere n t w i c k l u n g seiner Produkte führt und ihm über die Akquisition eines Einzelkunden hinaus zusätzliche Vertriebsmöglichkeiten erschließen kann. Nicht bei j e d e m N e u k u n d e n lässt sich sein Einkaufspotential erfolgreich für ein Volumengeschäft erschließen. Es gibt auch „ewige" Neukunden, bei welchen trotz a u f w e n d i g e r Vertriebsarbeit nur sehr begrenzte Einzelgeschäfte zustande k o m m e n . O f t verwendet ein solcher K u n d e diese E i n z e l g e s c h ä f t e n u r als Informationsquelle und als „Druckmittel" gegenüber seinen Stammlieferanten. In solchen Situationen ist es früher oder später unumgänglich, den U m f a n g der Vertriebsarbeit an das Geschäftsvolumen anzupassen. N e u k u n d e n - G e s c h ä f t e können auch passiv entstehen, w e n n der K o n t a k t v o m Einkauf des Käufers ausgeht. V o r allem größere Unternehmen überprüfen in regelmäßigen Abständen ihr Lieferanten-Mix und suchen aktiv nach neuen Partnern. Dabei wenden sie sich nicht nur an die etablierten Anbieter, sondern geben auch N e w c o m e r n eine C h a n c e , um den W e t t b e w e r b in einer Z u l i e f e r b r a n c h e zu erhöhen. A u f diese Weise wird nicht selten eine gezielte Entwicklung von neuen Lieferanten betrieben.

1.3. Arbeitsweise 1.31. Inhalte von Kundengesprächen Kernstück j e d e r Vertriebsarbeit sind die Gespräche mit den verschiedenen A n sprechpartnern bei den Kunden. Diese Betreuung wird von den Gesprächspartnern um so mehr geschätzt, je mehr eine echte Beratungsleistung erbracht wird. Dazu ist es erforderlich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter in der Lage ist, die aktuellen Aufgabenstellungen seiner Gesprächspartner kompetent zu diskutieren. Je größer die fachliche Kompetenz eines Außendienst-Mitarbeiters ist, desto höher ist sein persönliches Ansehen, welches sich auch auf sein Unternehmen überträgt. Eine wirksame Vertriebsarbeit beinhaltet, dass diese Gespräche von AußendienstMitarbeitern kurz- oder mittelfristig zu konkreten Verkaufsergebnissen führen. Es ist unumgänglich, dass die eingesetzten Vertriebskosten etwas bewirken. Wie in den übrigen Bereichen des U n t e r n e h m e n s ist es notwendig, dass A u f w e n d u n g e n zu Leistungen führen. Die A u f g a b e und die Zielsetzung von Kundenbesuchen sind im konkreten Einzelfall sehr unterschiedlich: Abbildung 1.5 gibt einen Überblick über die Inhalte und die Beteiligten.

22

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Inhalt von Kunden besuchen

Informationsaustausch

Informationsbesuche, kleine Präsentationen

große Präsentationen, Projektbeteiligung

Verhandlung

Zwischen- und Vergabeverhandlung

gemeinsame Vergabeverhandlung

AußendienstMitarbeiter

Vertriebsteam

Beteiligte bei Kundenbesuchen Abb. 1.5.: Inhalte und Beteiligte bei Kundenbesuchen

(1) Informations- und Routinebesuche. Zur Betreuung von Stammkunden ist es notwendig, auch ohne konkreten Anlass in regelmäßigen Abständen Besuche durchzuführen. Es ist dabei die Zielsetzung, den Kontakt zu pflegen und Informationen auszutauschen. Der Außendienst-Mitarbeiter präsentiert vor allem Neuheiten in seinem Vertriebsprogramm. Gleichzeitig aktualisiert er seinen Kenntnisstand über die Situation beim Kunden: Wie ist die Zufriedenheit mit laufenden Aufträgen? Wie ist die wirtschaftliche Lage des Kunden? Gibt es Änderungen bei wichtigen Entscheidungsträgern? Nicht selten bittet ein einzelner Mitarbeiter des Kunden um ein Gespräch. Im konkreten Einzelfall kann es z. B. für einen Konstrukteur wichtig sein, mit dem Außendienst-Mitarbeiter eines Lieferanten ein technisches Problem zu diskutieren, welches nur teilweise in Zusammenhang mit einem Produkt dieses Lieferanten steht. Ist diese Beratung hilfreich, dann beeinflusst sie die Vergabe von nachfolgenden Aufträgen, denn der Mitarbeiter des Kunden möchte sich diesen Zugang zum Know-how des Lieferanten erhalten. Auf diese Art entstehen auch persönliche Bindungen in das beschaffende Unternehmen, denn die kompetente Beratung eines Außendienst-Mitarbeiters erleichtert es seinen Ansprechpartnern, ihre betrieblichen Aufgaben zu lösen. Aus diesem Grund werden solche Beratungsleistungen nicht nur bei B e s c h a f f u n g s e n t scheidungen honoriert, sondern als Gegenleistung erhält ein AußendienstMitarbeiter meist auch vertrauliche Informationen über die Vertriebsarbeit der Wettbewerber. (2) Projektbeteiligung. Hat ein Kunde ein größeres Projekt, z. B. eine Investition oder eine Neuprodukt-Entwicklung, dann beteiligt er mögliche Lieferanten frühzeitig an dieser Aufgabenstellung: Er benötigt ihr Know-how. Das findet mit unterschiedlicher Intensität statt. Es gibt häufig den genannten Fall, dass Au-

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

23

ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r an P r o j e k t b e s p r e c h u n g e n des b e s c h a f f e n d e n U n t e r n e h m e n s t e i l n e h m e n und dann gebeten w e r d e n , „ H a u s a u f g a b e n " m i t z u n e h m e n , d. h., in ihrem U n t e r n e h m e n L ö s u n g s v o r s c h l ä g e f ü r das Problem d e s Kunden erarbeiten zu lassen. Die B e t e i l i g u n g an K u n d e n p r o j e k t e n e r f o r d e r t d e s h a l b meist die B i l d u n g eines T e a m s . Bei der nächsten B e s p r e c h u n g w e r d e n die A u s a r b e i t u n g e n präsentiert und diskutiert. Bei s c h w i e r i g e n F r a g e s t e l l u n g e n erfolgt die Präsentation nicht durch den A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r selbst, s o n d e r n d u r c h einen oder m e h r e r e interne M i t a r b e i t e r , w e l c h e d i e L ö s u n g e r a r b e i t e t h a b e n u n d mit d e m A u ß e n d i e n s t Mitarbeiter an der Projektsitzung des K u n d e n teilnehmen. (3) Z w i s c h e n v e r h a n d l u n g e n . A u c h bei E i n z e l k ä u f e n o h n e P r o j e k t c h a r a k t e r sind oft m e h r e r e B e s u c h e b e i m K ä u f e r e r f o r d e r l i c h , b e v o r d i e V e r g a b e v e r h a n d l u n g stattfindet. Die A n z a h l der G e s p r ä c h e ist a b h ä n g i g v o m I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s d e r G e s p r ä c h s p a r t n e r , d e r A k t i v i t ä t der W e t t b e w e r b e r und der Q u a l i f i k a t i o n d e s Außendienst-Mitarbeiters. Letztere k o m m t vor allem darin zum A u s d r u c k , dass er in d e r Lage ist, bei e i n e m G e s p r ä c h s t e r m i n m ö g l i c h s t viele F r a g e n seiner G e sprächspartner zu beantworten. Bei Z w i s c h e n v e r h a n d l u n g e n w i r d ein v o r g e l e g t e s A n g e b o t im Detail diskutiert. Nicht selten sind K ä u f e r g e z w u n g e n , ihre A n f r a g e zu m o d i f i z i e r e n , da sie festgestellt haben, dass die Preise der ursprünglich a n g e f r a g t e n Produkte ihre finanziellen M ö g l i c h k e i t e n ü b e r s t e i g e n . Bei den Z w i s c h e n v e r h a n d l u n g e n w e r d e n d i e Vorstellungen d e r K ä u f e r und die Möglichkeiten der Anbieter in eine g e m e i n s a m e G r ö ß e n o r d n u n g gebracht. (4) V e r g a b e v e r h a n d l u n g e n . D e r Erfolg oder M i s s e r f o l g der Vertriebsarbeit ents c h e i d e t sich in d e r V e r g a b e v e r h a n d l u n g . Im V o r f e l d hat d e r A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r seine Ü b e r z e u g u n g s a r b e i t auf die w e s e n t l i c h e n E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r des K u n d e n g e r i c h t e t u n d ihre R e a k t i o n r e g i s t r i e r t . K o m m t e i n e g ü n s t i g e R ü c k m e l d u n g , besteht eine gute E r f o l g s w a h r s c h e i n l i c h k e i t f ü r die abschließende Vergabeverhandlung. K a u f e n t s c h e i d u n g e n v o n g r ö ß e r e n O b j e k t e n orientieren sich an d e r G e s a m t b e w e r t u n g von A n g e b o t und Anbieter. D e s h a l b ist es f ü r die Vertriebsarbeit wichtig, diese B e w e r t u n g e n d u r c h den K ä u f e r f r ü h z e i t i g zu e r f a h r e n . D a s b e z i e h t sich s o w o h l a u f das P r e i s - L e i s t u n g s - V e r h ä l t n i s d e s A n g e b o t s als auch auf d i e Einschätzung des eigenen U n t e r n e h m e n s als Partner. Die einzelnen G e s p r ä c h s p a r t n e r außerhalb der E i n k a u f s a b t e i l u n g sagen teilweise recht o f f e n ihre M e i n u n g , so dass sich die P r ä f e r e n z f ü r das e i g e n e U n t e r n e h m e n in w e s e n t l i c h e n Teilen wie ein Mosaik z u s a m m e n s e t z e n lässt. W ä h r e n d bei ö f f e n t l i c h e n A u f t r ä g e n eine A u s s c h r e i b u n g stattfindet, erfolgt die A u f t r a g s v e r g a b e bei g r ö ß e r e n privaten B e s c h a f f u n g e n meist in z w e i V e r h a n d l u n g s r u n d e n mit m e h r e r e n A n b i e t e r n . P r i v a t u n t e r n e h m e n ist die W a h l d e s opti-

24

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

malen Lieferanten im Regelfall so wichtig, dass sie diese nicht dem Zufall des niedrigsten Angebotspreises überlassen. Häufig erhält der Einkauf vom Beschaff u n g s g r e m i u m die A u f g a b e , in der ersten V e r h a n d l u n g s r u n d e d e n „Wunschkandidaten" des Gremiums zu einer Korrektur seines Angebotspreises zu veranlassen. In der zweiten Verhandlungsrunde erfolgt die endgültige Auftragsvergabe, danach steht der Verkaufserfolg oder -misserfolg fest. Der Außendienst-Mitarbeiter steht in der Vergabesituation vor dem bekannten Dilemma, den Auftrag mit einem „schlechten" Preis relativ sicher zu buchen oder mit einem „guten" Preis möglicherweise zu verlieren. Diese Entscheidungssituation des AußendienstMitarbeiters wird maßgeblich davon bestimmt, in welchem U m f a n g er sich systematisch auf die Vergabeverhandlung vorbereitet hat. Hat die Auswertung seiner Gespräche mit den unterschiedlichen Mitgliedern des Beschaffungsgremiums den Umfang der Präferenzen auf der Käuferseite deutlich gemacht, dann kann er daraus eine ungefähre Größenordnung für das letzte Angebot ableiten. Es ist bei dieser Entscheidung eine erhebliche Erleichterung, wenn der Außendienst-Mitarbeiter Zugriff auf ein Vertriebs-Informations-System hat, welches ihm die Ergebnisse ähnlicher Situationen zur Verfügung stellt. (5) Beteiligung des Managements an Vergabeverhandlungen. Je nach Bedeutung eines Einzelauftrags beteiligt sich häufig der Vertriebsleiter selbst an der Vergabeverhandlung: Es soll auf diese Weise vermieden werden, dass ein wichtiger Auftrag durch eine Fehleinschätzung eines Außendienst-Mitarbeiters verlorengeht. Ein solches Vorgehen ist auf den ersten Blick verständlich, es hat bei genauer Betrachtung jedoch nicht nur Vorteile, sondern auch erhebliche Nachteile. Wird in wichtigen Situationen die Verantwortung eines Außendienst-Mitarbeiters eingeschränkt, dann werden mittelfristig seine Motivation und auch sein Ansehen beim Kunden Schaden nehmen. Die Konsequenz davon wird sein, dass er sich mehr als Berater und Informationsbeschaffer versteht denn als Verkäufer. Bei wichtigen K u n d e n hat ein solcher Außendienst-Mitarbeiter nur noch eine begrenzte Autorität, und er wird bei wesentlichen Zusagen häufig gefragt werden, ob das mit seinem Vorgesetzten abgestimmt sei. Ein weiterer gravierender Nachteil der Beteiligung des Managements an Vergabeverhandlungen besteht darin, dass sich ein Vertriebsleiter in dieser Situation unter einen hohen Erfolgsdruck setzt. Das verschlechtert seine Verhandlungsposition, denn jeder Einkäufer erkennt durch diese Beteiligung die Sorge des Anbieters, den Auftrag zu verlieren. Die Folge davon ist häufig, dass ein Vertriebsleiter gezwungen ist, einen Auftrag zu vergleichsweise schlechten Bedingungen anzunehmen, oft zu einem niedrigeren Preis, als sein Außendienst-Mitarbeiter erzielt hätte. Der Grund dafür ist der drohende Gesichtsverlust in seinem Unternehmen, wenn er den Auftrag nicht erhält.

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

25

Der W e g aus diesem Dilemma besteht in einer gemeinsamen Vorbereitung eines V e r g a b e g e s p r ä c h s durch den Vertriebsleiter und den zuständigen A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r . Hierbei wird die V e r h a n d l u n g s l i n i e und vor a l l e m die Preisuntergrenze festgelegt, zu welcher das U n t e r n e h m e n bereit ist, den Auftrag anz u n e h m e n . Dieses Vorgehen ist im Regelfall vorteilhafter als ein g e m e i n s a m e s Verhandeln, denn es wird ein zusätzlicher Erfolgsdruck vermieden.

1.32. Formen der Präsentation Die Form einer Präsentation, d. h. vor allem U m f a n g und Ort, ist variabel. Der häufigste Fall ist sicher das Einzelgespräch eines Außendienst-Mitarbeiters beim K u n d e n . Das lässt sich ausweiten zu einer Präsentation f ü r einen größeren Teilnehmerkreis des Kunden. Alternativ kann eine Präsentation auch im eigenen Betrieb stattfinden. Darüber hinaus finden K u n d e n g e s p r ä c h e in regelmäßigen Abständen bei den turnusmäßigen Branchenmessen auf d e m Messestand des Lieferanten statt.

Inhalt

Kunde

Präsentation beim Kunden

Einladung in das Unternehmen

alle Kunden

Messestand

Hausausstellung

außerhalb des Unternehmens

im Unternehmen

von Kundenbesuchen

Ort der Präsentation Abb. 1.6.: Formen von Präsentationen

Es stellt sich deshalb f ü r das Vertriebsmanagement die A u f g a b e , im Rahmen des Vertriebskosten-Budgets ein optimales Mix von Präsentationen festzulegen, welc h e s eine g r ö ß t m ö g l i c h e W i r k u n g erzielt. Das e r f o r d e r t im R e g e l f a l l einen längeren Suchprozess und eine genaue Erfolgskontrolle der verschiedenen Formen von Präsentationen. A b b . 1.6 zeigt die unterschiedlichen G e s t a l t u n g s m ö g l i c h keiten von Präsentationen. (1) Präsentation beim Kunden . Die Gewinnung eines Neukunden beginnt meist mit einer Präsentation beim K u n d e n selbst: Der Erstbesuch hat eine Vorstellung des eigenen Unternehmens und seines Produktprogramms zum Inhalt. Das kann in unterschiedlichem U m f a n g stattfinden. Der Regelfall ist eine Präsentation beim

26

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Einkauf, an welcher die Verantwortlichen der Funktionsbereiche, an die sich das Angebot richtet, teilnehmen. Eine solche Präsentation besteht meist aus einem oder mehreren Vorträgen, unterlegt mit Bild- und Prospektmaterial sowie Produktmustern. Den Anfang bildet häufig ein Videofilm, welcher für diesen Zweck erstellt wurde und das Unternehmen, seine Produkte und typische Einsatzfälle bei Referenzkunden zeigt. Bei potentiellen Großkunden wird eine Präsentation oft in Form einer halb- oder ganztägigen Veranstaltung durchgeführt, bei welcher sich neben dem Außendienst auch andere Funktionsbereiche des Lieferanten vorstellen. (2) Präsentation im eigenen Unternehmen. Auf eine erfolgreiche Präsentation bei einem Kunden folgt meist eine Einladung in das eigene Unternehmen. Handelt es sich um ein größeres Projekt, dann hat auch der Käufer ein Interesse, sich vor Ort einen unmittelbaren Eindruck zu verschaffen, ob die Realität mit der „Papierform" übereinstimmt. Ein Rundgang zeigt schnell die Qualität von Immobilien und Betriebsmitteln, die Organisation des Materialflusses und die Qualitätssicherung der Fertigung. Solche Einladungen lassen sich in unterschiedlichem U m f a n g gestalten: Das Spektrum reicht von einem Besuch eines Einkäufers bis zu einer Gesamtpräsentation des Unternehmens für das vollständige Beschaffungsgremium. Bemüht sich ein Lieferant um einen größeren Auftrag, so ist letzteres keine Seltenheit: Jedem Entscheidungsträger auf der Käuferseite wird Gelegenheit gegeben, mit einem oder mehreren G e s p r ä c h s p a r t n e r n seine s p e z i f i s c h e n Fragestellungen zu diskutieren und sich an Ort und Stelle von der Leistungsfähigkeit des Anbieters zu überzeugen. (3) Hausausstellung. Nicht wenige Hersteller laden ihre Kunden regelmäßig zu einer jährlichen Hausausstellung ein: Das Unternehmen präsentiert sich wie ein „großer Messestand" mit seinem vollständigem Produktprogramm. Der Vorteil gegenüber einer Messebeteiligung liegt in der Abwesenheit des Wettbewerbs. Die Besucher konzentrieren sich auf die angebotenen Informationsmöglichkeiten und haben keine unmittelbare Verglcichsmöglichkeit. Der Außendienst und die Leitenden Angestellten des Unternehmens stehen zu Gesprächen bereit. Gleichzeitig wird die Möglichkeit gegeben, die laufende Fertigung zu besichtigen und an alle Beteiligten Fragen zu stellen. Auf diese Weise erhalten die Kunden ein aktuelles Bild des Lieferanten. Der Aufwand für eine Hausausstellung ist meist geringer als für eine Messebeteiligung. Je präsentabler sich ein Unternehmen einschätzt, desto häufiger wird diese Form der Selbstdarstellung genutzt. (4) Branchenmesse. In regelmäßigen Abständen finden in jeder Branche die bekannten nationalen und internationalen Messen statt. Sie stellen ein wichtiges Gesprächsforum zwischen Herstellern und Kunden dar. Für Käufer liegt der Vor-

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

27

teil von M e s s e b e s u c h e n in der u n m i t t e l b a r e n V e r g l e i c h s m ö g l i c h k e i t der unterschiedlichen Anbieter und ihrer Produkte. Gleichzeitig ergibt sich eine Zeitersparnis durch die Möglichkeit, eine Vielzahl von Gesprächen in vergleichsweise kurzer Zeit führen zu können. Letzteres gilt auch f ü r das ausstellende Unternehmen: Auch auf Messen wird der Dialog mit den K u n d e n im wesentlichen von den Außendienst-Mitarbeitern geführt, und an einem Messetag kann ein Außendienst-Mitarbeiter wesentlich mehr G e s p r ä c h e führen als durch Besuche bei seinen Kunden. 1 4 Gleichzeitig kann er seinen Kunden zusätzliche Gesprächspartner aus anderen Funktionsbereichen wie z. B. Konstruktion und Fertigung vorstellen, welche auf Detailfragen antworten können. Im Regelfall gestattet ein Messestand eine umfangreichere Präsentation von Produkten als ein Außendienst-Besuch. Je nach Größe des Standes können zahlreiche Einzelmuster des P r o d u k t p r o g r a m m s sowie ggf. große Exponate gezeigt werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, z. B. Maschinen oder K o m p o n e n t e n in Funktion zu zeigen. Diese Anschaulichkeit gibt dem Informationsaustausch mit Kunden mehr Substanz, und aus diesem Grund ist die Messebeteiligung ein fester Bestandteil der Vertriebsarbeit im Firmenkundengeschäft.' 1 Eine Messe ist eine M o m e n t a u f n a h m e von der Leistungsfähigkeit einer Branche und der Positionierung ihrer Mitglieder. A u s diesem G r u n d findet i m m e r ein „optischer" Wettbewerb zwischen den Anbietern statt. Im Regelfall hat der Branc h e n f ü h r e r auch den größten Messestand. Messen sind deshalb für jeden Hersteller der geeignete Ort und Zeitpunkt, seine Neuprodukte vorzustellen. Die Qualität der Präsentation eines Unternehmens auf einer Messe ist ein wichtiger Teil seiner Positionierung innerhalb seiner Branche.

1.33. Unternehmenseinheitlicher Verkaufsstil Bei der Vertriebsarbeit entsteht bei den Gesprächspartnern ein Gesamteindruck, w e l c h e r sich aus unterschiedlichen Aspekten zusammensetzt. Der AußendienstMitarbeiter hinterlässt einen persönlichen und einen fachlichen Eindruck. Seine G e s p r ä c h s p a r t n e r r e g i s t r i e r e n und b e w e r t e n i n d i v i d u e l l e u n d u n t e r n e h mensspezifische Eigenschaften. Letztere bewirken eine M e i n u n g v o m Unternehmen des Außendienst-Mitarbeiters. Sie tragen zum Image des Unternehmens bei. 16 Die meisten Unternehmen sind bemüht, durch einen gezielten I m a g e a u f b a u eine positive Einstellung ihrer K u n d e n zu ihrem U n t e r n e h m e n zu erreichen. 1 7 Ein wesentlicher Teil davon ist die Art und Weise, wie ihre Außendienst-Mitarbeiter bei Kunden in Erscheinung treten und wie sie argumentieren. Für beides wird unternehmenseinheitlich eine Bandbreite festgelegt, damit ein einheitlicher Verkaufsstil des Unternehmens entsteht.

28

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

(1) E r s c h e i n u n g s b i l d d e r A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r . A u f der K u n d e n s e i t e wird ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r in seinem g e s a m t e n E r s c h e i n u n g s b i l d a u f m e r k s a m registriert. D a s bezieht sich s o w o h l auf p e r s ö n l i c h e als auch auf fachliche Eigens c h a f t e n . V i e l e U n t e r n e h m e n sind bestrebt, d u r c h R e k r u t i e r u n g , S c h u l u n g und A u s s t a t t u n g ihrer A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r ein p o s i t i v e s E r s c h e i n u n g s b i l d bei ihren K u n d e n h e r z u s t e l l e n , w e l c h e s d i e W i r k s a m k e i t d e r V e r t r i e b s a r b e i t unterstützt. D a r ü b e r h i n a u s wird in vielen U n t e r n e h m e n das E r s c h e i n u n g s b i l d v o n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n e i n h e i t l i c h festgelegt, i n d e m R e g e l u n g e n f ü r die W a h l d e r K l e i d u n g , f ü r den Einsatz v o n Präsentationsmaterialien u n d f ü r die V e r w e n d u n g von D i e n s t w a g e n g e t r o f f e n w e r d e n . Es soll auf diese Art ein b e s t i m m t e r Stil entstehen, w e l c h e r mit d e m U n t e r n e h m e n assoziiert wird. Dies ist wesentlicher Teil d e r m i t t e l b a r e n K o m m u n i k a t i o n des U n t e r n e h m e n s m i t s e i n e n K u n d e n , u m S y m p a t h i e zu w e c k e n und den Eindruck von K o m p e t e n z zu verstärken. (2) R h e t o r i k in K u n d e n g e s p r ä c h e n . Es ist f ü r eine w i r k s a m e V e r t r i e b s a r b e i t n o t w e n d i g , die K u n d e n b e r a t u n g nur als eine D i e n s t l e i s t u n g a n z u s e h e n , w e l c h e m i t t e l b a r o d e r u n m i t t e l b a r z u r Erzielung d e r g e p l a n t e n V e r k a u f s l e i s t u n g f ü h r t . F r ü h e r oder später m u s s im V e r k a u f s g e s p r ä c h e t w a s „ D r u c k " in R i c h t u n g A b s c h l u s s e r z e u g t w e r d e n . 1 8 F ü r das I m a g e e i n e s U n t e r n e h m e n s ist es j e d o c h wichtig, dass dies einheitlich und in einer Art und Weise erfolgt, welche das Vertrauen der K ä u f e r nicht beeinträchtigt. Grundsätzlich gibt es nur w e n i g e Mittel, Druck auf Kunden auszuüben: Es sind vor allem ein vorteilhafter Preis o d e r ein kurzer Liefertermin, welche nur bei kurzfristiger A u f t r a g s e r t e i l u n g g e w ä h r t werden. Das hat g r u n d s ä t z l i c h einen z u t r e f f e n d e n H i n t e r g r u n d : K a n n ein A u f t r a g an ein bereits geplantes Fertigungslos a n g e h ä n g t w e r d e n , so e r g e b e n sich K o s t e n - und L i e f e r z e i t v o r t e i l e , w e l c h e an den K ä u f e r w i e t e r g e g e b e n w e r d e n k ö n n e n . Das e r f o r d e r t j e d o c h eine k u r z f r i s t i g e E n t s c h e i dung, damit dies bei der Fertigungsplanung noch berücksichtigt werden kann. Bei h ä u f i g e m G e b r a u c h lässt d i e Wirkung dieses V e r k a u f s a r g u m e n t s j e d o c h nach. Die A r g u m e n t a t i o n mit d e r N o t w e n d i g k e i t einer k u r z f r i s t i g e n E n t s c h e i d u n g wird u n g l a u b w ü r d i g , weil ein p a s s e n d e s F e r t i g u n g s l o s nicht allzu o f t k u r z f r i s t i g in Produktion geht. L a n g f r i s t i g ist nur eine A r g u m e n t a t i o n g l a u b w ü r d i g , w e l c h e von der Realität nicht zu w e i t e n t f e r n t ist. Eine allzu „ d r u c k v o l l e " Rhetorik k a n n die G l a u b w ü r d i g k e i t und d a m i t d a s Vertrauen b e s c h ä d i g e n . A u s d i e s e m G r u n d legen die meisten Unternehmen ihre Außendienst-Mitarbeiter auf eine „mittlere Linie" fest.

1.34. G e s t a l t u n g des V e r k a u f s v o r g a n g s Z u m K o n z e p t der V e r t r i e b s a r b e i t eines U n t e r n e h m e n s g e h ö r t auch die o p t i m a l e G e s t a l t u n g d e s eigentlichen V e r k a u f s v o r g a n g s : W i e kann der V e r k a u f s a b s c h l u s s w i r k s a m u n d zugleich k o s t e n g ü n s t i g gestaltet w e r d e n ? Die B e a n t w o r t u n g dieser

29

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Frage beinhaltet eine A b w ä g u n g bzw. eine Kombination von persönlichem Verkauf und von nichtpersönlichen Instrumenten des Verkaufs, denn AußendienstB e s u c h e sind nur in dem U m f a n g möglich, in welchem die damit v e r b u n d e n e n Vertriebskosten durch Umsätze gedeckt werden. 1 9 Betrachtet man die unterschiedlichen Möglichkeiten, den V e r k a u f s v o r g a n g zu gestalten, dann zeigt sich ein breites S p e k t r u m : G e s c h ä f t e mit vergleichsweise wenigen Einzelaufträgen von hohem Einzelwert werden typischerweise durch eigene A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r abgeschlossen. W e r d e n j e d o c h von den K u n d e n A u f t r ä g e in hoher Zahl mit geringem Einzelwert erteilt, so erfolgt das im Regelfall als M a i l - O r d e r - G e s c h ä f t . In A b b . 1.7 ist diese A b h ä n g i g k e i t d e s V e r k a u f s vorgangs vom Auftragswert dargestellt.

Auftragswert, Vertriebskosten

•

Außendienstbesuche

Vertrieb über Handelsbetriebe Telefonverkauf

MailorderGeschäft

• Anzahl der Aufträge Abb. 1.7.: Gestaltung des Verkaufsvorgangs

(1) Art und U m f a n g des K u n d e n k o n t a k t s . Die Notwendigkeit der Begrenzung der Vertriebskosten macht eine differenzierte Gestaltung des V e r k a u f s v o r g a n g s notwendig. In Branchen, in denen der U m s a t z j e K u n d e und j e Einzelauftrag gering ist, verwenden die Hersteller für ihre Vertriebsarbeit vorwiegend unpersönlic h e V e r k a u f s f o r m e n und setzen verstärkt die Medien ein. Von den K u n d e n wird meist auch nichts anderes erwartet, denn b e i m Kauf von Standardprodukten mit begrenztem Wert oder von Ersatz- und Verschleißteilen ist meist keine Beratung des Herstellers notwendig.

30

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Bei S t a n d a r d p r o d u k t e n legen industrielle K ä u f e r vor allem W e r t auf einen h o h e n L i e f e r s e r v i c e , d e n n das gibt ihnen bei V e r b r a u c h s g ü t e r n die Möglichkeit, e i g e n e B e s t ä n d e m ö g l i c h s t g e r i n g zu halten und auf d i e s e W e i s e B e s t a n d s k o s t e n zu v e r m e i d e n . H o h e V e r f ü g b a r k e i t und k u r z f r i s t i g e L i e f e r u n g sind vorrangig, w i e z. B. ein 2 4 - S t u n d e n - S e r v i c e : Alle eingehenden Bestellungen w e r d e n noch am gleichen T a g versendet und erreichen den K ä u f e r am folgenden Tag. D i e s e P r ä f e r e n z f ü r d e n L i e f e r s e r v i c e hat bei S t a n d a r d p r o d u k t e n dazu g e f ü h r t , dass sich d a s M a i l - O r d e r - G e s c h ä f t zum Standard entwickelt hat. Der V e r k a u f erfolgt u n p e r s ö n l i c h d u r c h schriftliche A n f r a g e n u n d A n g e b o t e o d e r durch Bestellungen aus e i n e m Katalog. D a s bedeutet nicht, d a s s auf A u ß e n d i e n s t - B e s u c h e vor allem bei g r ö ß e r e n K u n d e n g a n z verzichtet wird; sie haben aber nicht m e h r den Z w e c k des V e r k a u f s g e s p r ä c h s , sondern dienen der Kontaktpflcge. Die G e s t a l t u n g des V e r k a u f s v o r g a n g s ist nicht nur a b h ä n g i g v o m Einzelwert der Produkte, s o n d e r n auch von d e r geographischen Verteilung d e r K u n d e n . M a c h e n K u n d e n b e s u c h e lange W e g e notwendig, dann entstehen durch persönlichen V e r k a u f erhebliche V e r t r i e b s k o s t e n . Um diese zu v e r m e i d e n , n i m m t das M a i l - O r d e r G e s c h ä f t seit l ä n g e r e m zu; d i e E n t w i c k l u n g und V e r b r e i t u n g des Internet w i r d diese E n t w i c k l u n g noch beschleunigen. 2 0 (2) D i f f e r e n z i e r t e s V e r k a u f s k o n z e p t . U m f a s s t das V e r t r i e b s p r o g r a m m e i n e s Herstellers P r o d u k t l i n i e n mit sehr u n t e r s c h i e d l i c h e m E i n z e l w e r t , dann ist es erf o r d e r l i c h , d i e V e r t r i e b s a r b e i t darauf a b z u s t e l l e n : Der V e r k a u f s v o r g a n g f ü r sehr u n t e r s c h i e d l i c h e P r o d u k t e w i r d auch unterschiedlich gestaltet. D a s bedeutet, persönlichen V e r k a u f nur noch dort einzusetzen, wo der K u n d e eine Beratung b e n ö tigt und bereit ist, sie im Produktpreis zu bezahlen. Eine aktive Vertriebsarbeit f ü r Standardprodukte mit b e g r e n z t e m Einzelwert lässt sich durch eine t e l e f o n i s c h e A n s p r a c h e der K ä u f e r d u r c h f ü h r e n . Im Regelfall geschieht das nach einer v o r a n g e g a n g e n e n M a i l i n g - K a m p a g n e durch ein C a l l - C e n t e r im I n n e n d i e n s t eines Herstellers oder einer b e a u f t r a g t e n A g e n t u r : Die m ö g l i c h e n K ä u f e r der Z i e l g r u p p e des Produkts erhalten Prospektmaterial, und die Mitarbeiter des Call-Centers fassen mit Telefongesprächen nach, ob ein Kaufinteresse besteht. Bei Ersatz- und Kleinteilen ist häufig ein p a s s i v e s M a i l - O r d e r - G e s c h ä f t ausreic h e n d . S t a m m - und N e u k u n d e n erhalten jährlich Kataloge und ordern bei Bedarf, meist o h n e mit e i n e m M i t a r b e i t e r des Herstellers g e s p r o c h e n zu h a b e n . Hat ein K ä u f e r Fragen und benötigt er eine B e r a t u n g , so erfolgt dies f e r n m ü n d l i c h ü b e r eine „ H o t - L i n e " : Es stehen b e i m Hersteller e n t s p r e c h e n d g e s c h u l t e I n n e n d i e n s t Mitarbeiter z u r V e r f ü g u n g , um fernmündlich Beratungsgespräche zu führen. D e r V e r k a u f von S t a n d a r d p r o d u k t e n mit b e g r e n z t e m E i n z e l w e r t lässt sich auch auf G r o ß h ä n d l e r ü b e r t r a g e n . Hier bieten sich s o w o h l lokale und regionale H a n d e l s b e t r i e b e als auch ü b e r r e g i o n a l e V e r s a n d h ä n d l e r an. Ist eine K u n d e n b e r a t u n g nicht erforderlich, dann ist es f ü r einen Hersteller aus m e h r e r e n G r ü n d e n vorteil-

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

31

haft, mit einem Versandhändler zusammenzuarbeiten: Einmal haben diese Kataloge meist eine große Verbreitung, und zum zweiten bündelt der Versandhändler die zahlreichen Kleinstaufträge zu Bestellungen, welche wesentlich wirtschaftlicher abzuwickeln sind.

Zusammenfassung des 1. Kapitels Die Steuerung der Vertriebsarbeit hat die Aufgabe, das Erreichen der geplanten Verkaufsleistung sicherzustellen. Diese Steuerung erfolgt durch Entscheidungen und Eingriffe der Vertriebsleitung und durch die Selbststeuerung der AußendienstMitarbeiter. Das Vertriebsmanagement umfasst diese operative und darüber hinaus eine strukturelle Aufgabe: Es setzt Prioritäten für die Vertriebsarbeit und schafft leistungsfähige Vertriebsstrukturen, damit die Vertriebsarbeit intern die notwendige Unterstützung findet. Im Firmenkundengeschäft richtet sich die Vertriebsarbeit auf einen formal strukturierten Beschaffungsprozess, an welchem alle intern „Betroffenen" unter der Leitung des Einkaufs beteiligt sind. Das Informationsbedürfnis der Mitglieder des Beschaffungsgremiums ist der Ansatzpunkt für die Überzeugungsarbeit der Außendienst-Mitarbeiter. Das Vorgehen und die Erfolgsaussichten der Vertriebsarbeit sind abhängig von der Kaufsituation im beschaffenden Unternehmen. In Erstkauf-Situationen ergibt sich für ein Unternehmen bei größeren Beschaffungen ein nicht geringes Kaufrisiko, welchem es durch eine systematische Bewertung der Angebote und der Anbieter begegnet. Aus diesem Grund werden bei größeren Kundenprojekten die Anbieter frühzeitig in die Projektarbeit einbezogen, um ihr Know-how zu nutzen. Die Vertriebsarbeit besteht dann vor allem aus einer kompetenten Projektbeteiligung. Wiederholungskäufe sind im Regelfall Routineangelegenheiten; handelt es sich dabei um Einzelkäufe, bei welchen sich ein Unternehmen nicht für einen längeren Zeitraum auf einen Lieferanten festlegt, dann besteht die Möglichkeit zu Probekäufen. Das gibt neuen Lieferanten die Chance ins Geschäft zu kommen. Aus diesem Grund richtet sich die Vertriebsarbeit neben der Betreuung von Stammkunden auch gezielt auf die Gewinnung von Neukunden, was im Regelfall jedoch eine längere Vorarbeit und Vorlaufzeit erfordert. Vertriebsarbeit besteht aus Kundengesprächen unterschiedlichen Inhalts abhängig von der konkreten Situation beim Käufer. Die Gestaltung und die Anzahl der Beteiligten wird auf den Anlass abgestimmt. Darüber hinaus sind die meisten Unternehmen bestrebt, durch einen einheitlichen Verkaufsstil einen positiven Gesamteindruck zu erzeugen. Für den eigentlichen Verkaufsvorgangs bieten sich unterschiedliche Verkaufsformen an, welche von der Größe eines Einzelauftrags abhängig sind.

32

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Fußnoten des 1. Kapitels 1. D i e Vertriebsarbeit n i m m t unter den zahlreichen Einzeltätigkeiten in e i n e m U n t e r n e h m e n eine Sonderstellung ein, denn sie muss die G e s a m t s t r a t e g i e des U n t e r n e h m e n s am M a r k t in den n o t w e n d i g e n V e r k a u f s e r f o l g u m s e t z e n . V g l . Dannenberg, H.: Vertriebsmarketing, Neuwied, 1997, S. 18 ff. 2. Die Grundlage des Erfolgs eines U n t e r n e h m e n s ist eine Strategie, welche auf den Stärken des Unternehmens aufbaut und die vorhandenen Ressourcen einsetzt, um die Marktchancen zu nutzen. Vgl. Andrews, K. R.: The Strategy Concept, in: Mintzberg, H., J. B. Quinn: The Strategy Process, Englewood Cliffs, N. J., 1991, S. 44 ff. 3. Es ist f ü r eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit unumgänglich, die Zielsetzungen und die Arbeitsweise der Materialwirtschaft eines Unternehmens zu kennen. Vgl. z. B. Scheuing, E. E.: Purchasing Management, Englewood Cliffs, N. J., 1989, S. 18 ff. 4. D i e Einkaufsleistung eines Einkäufers wird regelmäßig überprüft. Vgl. Bornemann, H.: Controlling im Einkauf, Wiesbaden, 1987, S. 26 ff. 5. D i e bekanntesten graphischen Darstellungen des industriellen B e s c h a f f u n g s prozesses stammen von J. N. Sheth sowie von F. E. Webster, Y. Wind und werden in den meisten Standard-Lehrbüchern wiedergegeben. Vgl. Sheth, J. N.: A Model of Industrial Buying Behavior, Journal of Marketing, Oct. 1973, S. 51ff. und vgl. Webster, F. E., Wind, Y.: A General Model of Organizational Buying Behavior, in: Journal of Marketing, April 1972, S. 12 ff. 6. Die Analyse des industriellen Beschaffungsprozesses und der unterschiedlichen A u s b i l d u n g von B u y i n g G r o u p s oder B u y i n g C e n t e r ist ein g r u n d l e g e n d e r Bestandteil des Industrial Marketing. Vgl. z. B. Backhaus, K.: InvestitionsgüterMarketing, S. 60 ff., oder Kleinaltenkamp, M, Plinke, W.: Technischer Vertrieb, S. 339 ff., beide angegeben in der Literatur des 1. Kapitels. 7. Für das Anstreben einer längerfristigen Z u s a m m e n a r b e i t mit Kunden entstand der Begriff „Relationship Marketing". Vgl. G u m m e s s o n , E.: Toward a Theoretical F r a m e w o r k of Relationship Marketing, in: Sheth, J. N., Söllner, A. (Hsg.): International C o n f e r e n c e on Relationsship Marketing: D e v e l o p m e n t , M a n a g e m e n t and Governance of Relationships, Berlin, 1996. S. 5 ff. 8. Die betriebswirtschaftliche Literatur teilt die Kaufsituationen meist in Erstkauf, W i e d e r h o l u n g s k a u f und modifizierten W i e d e r h o l u n g s k a u f ein. Vgl. Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden, 1998 (8. Aufl.), S. 1120. 9. Bei einer an der Technik der Beschaffungsobjekte orientierten Sicht hängt das B e s c h a f f u n g s r i s i k o von der Komplexität des K a u f o b j e k t e s ab. Vgl. Banville, G .

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

33

R., D o r n o f f , R. J.: Industrial source selection behavior, in: Industrial M a r k e t i n g M a n a g e m e n t , 1973. 10. Für eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit ist es erforderlich, die g r u n d s ä t z l i c h e M e t h o d i k und im k o n k r e t e n Einzelfall d a s E r g e b n i s der L i e f e r a n t e n b e w e r t u n g zu k e n n e n . Vgl. z. B. H e i n r i t z , St., Farell, P. V., G u i n i p e r o , L., K o l c h i n , M.: Purchasing, Principáis and Applications, E n g l e w o o d Cliffs, N. J., S. 129 ff. 11. Die A n b i e t e r w e r d e n in die Projektarbeit des K ä u f e r s einbezogen. Ihre Mitarbeit im Projektteam steuert im Regelfall der Support Services M a n a g e r . Vgl. M e redith, J. R„ Mantel, S. J.: Project M a n a g e m e n t , N e w York, 1989, S. 129 ff. 12. V o r allem bei größeren K u n d e n p r o j e k t e n ist es meist u n u m g ä n g l i c h , d a s s d e r A n b i e t e r eine P r o j e k t g r u p p e , ein S e l l i n g Center, bildet. Vgl. Fitzgerald, R. L.: I n v e s t i t i o n s g ü t e r - M a r k e t i n g auf der Basis industrieller B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n gen, Wiesbaden, 1989, S. 108 ff. 13. Die w ü n s c h e n s w e r t e h o h e B i n d u n g zu S t a m m k u n d e n enthält z u g l e i c h d a s Risiko, dass die Vertriebsarbeit m e h r reagiert als agiert. Vgl. M ü l l e r - G r a n s e e , M., W a b n e r , R.: V e r k a u f s e r f o l g e Steuern und Optimieren, W i e s b a d e n , 1994, S. 33 ff. 14. T r o t z des insgesamt hohen A u f w a n d s f ü r eine M e s s e b e t e i l i g u n g b e t r a g e n die K o s t e n f ü r ein K u n d e n g e s p r ä c h nur e t w a ein Drittel eines K u n d e n b e s u c h s . Vgl. Haas, K. W.: Business Marketing M a n a g e m e n t , a n g e g e b e n in der Literatur des 1. Kapitels, S. 576 ff. 15. Ein M e s s e s t a n d ist ein u m f a s s e n d e s I n f o r m a t i o n s a n g e b o t aus E x p o n a t e n , Filmen, Bildern, Texten und der G e l e g e n h e i t z u m G e s p r ä c h . Vgl. S c h w i c k e r t , E., Kindt, M., Stallmann, H.: M e s s e a u s w a h l und -gestaltung, in : H a n d b u c h W e r b u n g f ü r Investitionsgüter, angegeben in der Literatur des 1. Kapitels, S. 199 ff. 16. Das Image eines U n t e r n e h m e n s entsteht a u s M e i n u n g e n , G e f ü h l e n u n d W e r tungen. Vgl. Huber, K.: Image, Landsberg/Lech, 1987, S. 33 ff. 17. Je ähnlicher die Produkte der v e r s c h i e d e n e n W e t t b e w e r b e r sind, desto stärker w i r d das I m a g e der einzelnen A n b i e t e r bei der K a u f e n t s c h e i d u n g b e r ü c k s i c h t i g t . D a s gilt vor allem bei D i e n s t l e i s t u n g e n . Vgl. H e r b r ü c k e r , U.: W e r t e w a n d e l und C o r p o r a t e Identity, Wiesbaden, 1992, S. 208 ff. 18. V o r allem g e g e n ü b e r N e u k u n d e n ist d e r V e r k a u f s s t i l eher aggressiv; es wird „ D r u c k " erzeugt, u m ein Entree zu erhalten. Vgl. N e w t o n , D. A.: Get the M o s t out of Y o u r Salesforce, in: Harvard Business Review, Sept. 1969, S. 130 ff. 19. Die K o m m u n i k a t i o n mit dem K ä u f e r findet j e nach Produkt u n d Art des G e s c h ä f t s im S p e k t r u m „ p e r s ö n l i c h - s e m i p e r s ö n l i c h - u n p e r s ö n l i c h " statt. V g l .

34

1. Kapitel: Vertriebsarbeit

Goehrmann, K. E.: Verkaufsmanagement, angegeben in der Literatur des 1. Kapitels, S. 42 ff. 20. Das Internet stellt vor allem einen kostengünstigen Informations- und Vertriebskanal dar. Vgl. Cronin, M. J.: The Internet Strategy Handbook, S. 17 f. Grenzüberschreitende Käufe im Internet enthalten nicht geringe Risiken bei der Höhe der Nebenkosten. Vgl. Berres, A.: Marketing und Vertrieb mit dem Internet, S. 132 f., beide angegeben in der Literatur des 1. Kapitels.

Weiterführende Literatur Backhaus, K.: Investitionsgüter-Marketing, München, 1995 (3. Aufl.). Berres, A.: Marketing und Vertrieb mit dem Internet, Berlin, 1997. Bieberstein, I.: Dienstleistungs-Marketing, Ludwigshafen, 1995. Blanc, F.: Marketing Industriel, Paris, 1988. Büschken, J.: Multipersonale Kaufentscheidungen, Wiebaden, 1994. Corey, R.: Industrial Marketing, Englewood Cliffs, 1991. Cronin, M. J.: The Internet Strategy Handbook, Boston, 1996. Engelhardt, W. H., Günter, B.: Investitionsgüter-Marketing, Stuttgart, 1981. Godefroid, P.: Investitionsgüter-Marketing, Ludwigshafen, 1995. Goehrmann, K. E.: Verkaufsmanagement, Stuttgart, 1984. Haas, R. W.: Business Marketing Management, Boston, 1992. Handbuch Werbung für Investitionsgüter, Wiesbaden, 1994. Johnson, E. M., Kurtz, D. L., Scheuing, E. E.: Sales Management, New York, 1994 (2. Aufl.). Kleinaltenkamp, M., Plinke, W.: Technischer Vertrieb, Berlin, 1995. Webster, F. E.: Industrial Marketing Strategy, New York, 1991. Zeithami, V. A., Bitner, M. J.: Services Marketing, New York, 1996.

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

2.

35

Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

2.1. Qualifikation der Außendienst-Mitarbeiter 2.11. Stellenwert Das Erreichen der notwendigen Verkaufsleistung eines U n t e r n e h m e n s wird von der W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t seines A n g e b o t s und der W i r k s a m k e i t seiner Vertriebsarbeit bestimmt. Beides erfordert leistungsfähige Strukturen. Hinzu k o m m t die A u f g a b e des V e r t r i e b s m a n a g e m e n t s , die n o t w e n d i g e Q u a l i f i k a t i o n der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r herzustellen. Im Regelfall ist es u n u m g ä n g l i c h , dass j e d e r e i n z e l n e K ä u f e r ü b e r z e u g t w i r d . Das e r f o r d e r t M i t a r b e i t e r , w e l c h e verbindlich auftreten und kompetent argumentieren können. (1) Notwendige Überzeugungsarbeit. Vertriebsarbeit beinhaltet vor allem Überzeugungsarbeit. Diese A u f g a b e ist nur dann vergleichsweise einfach, w e n n ein U n t e r n e h m e n ein Produkt anbieten k a n n , w e l c h e s g e g e n ü b e r v e r g l e i c h b a r e n Wettbewerbsprodukten einen klar größeren Nutzen aufweist. Eine solche Situation ist j e d o c h nur selten gegeben, da die Produkte einer Branche in aller Regel sehr ähnlich sind. H ä u f i g ist die ü b e r z e u g e n d e A r g u m e n t a t i o n eines AußendienstMitarbeiters erforderlich, um b e i m K ä u f e r eine Präferenz herzustellen, welche schließlich zum Auftrag führt.' Hinzu kommt, dass der Außendienst-Mitarbeiter eines Lieferanten f ü r viele Kunden sein U n t e r n e h m e n verkörpert, da a n d e r e Mitarbeiter, w i e der VertriebsI n n e n d i e n s t , meist nur telefonisch b e k a n n t sind. Das V e r t r a u e n in ein Unternehmen und seine Produkte wird in hohem Maße v o m Auftreten und von der Qualifikation seiner Außendienst-Mitarbeiter geprägt. (2) U m f a s s e n d e Qualifikation. Für eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit benötigt ein Außendienst-Mitarbeiter ein breites S p e k t r u m von Fähigkeiten. Er m u s s in der Lage sein, sich auf j e d e n einzelnen G e s p r ä c h s p a r t n e r einzustellen und mit ihm sein Problem kompetent diskutieren zu können. Es ist u n u m g ä n g l i c h , dass nach einem solchen Gespräch beim Käufer ein positiver Eindruck zurückbleibt, welcher ein Interesse am vorgestellten Produkt und an weiteren Gesprächen bewirkt. Die dazu notwendigen Fähigkeiten sind im Prinzip alle erlernbar, sofern die persönlichen und fachlichen Mindestvoraussetzungen gegeben sind. Dabei handelt es sich vor allem um eine ausreichende soziale K o m p e t e n z und ein f a c h b e z o g e n e s Grundwissen. Hinzu k o m m t eine klar erkennbare Motivation zu selbständigem Arbeiten. Ein Außendienst-Mitarbeiter ist bei seiner Vertriebsarbeit weitgehend auf sich selbst gestellt. Er kann bei seiner Vertriebsarbeit nur in Ausnahmefallen Fragen an einen Kollegen stellen oder etwas nachschlagen. Bei seinen Gesprächen wird der Außendienst-Mitarbeiter von seinen Gesprächspartnern genau beobachtet und seine Aussagen bewertet. Er befindet sich in einer

36

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

s t ä n d i g e n P r ü f u n g s s i t u a t i o n . Hinzu k o m m t , dass er u n t e r e i n e m nicht g e r i n g e n E r f o l g s d r u c k steht. D i e s e schwierige tägliche Situation kann er auf D a u e r nur b e s t e h e n , w e n n e r ü b e r das n o t w e n d i g e S p e k t r u m v o n F ä h i g k e i t e n u n d die erforderliche Motivation f ü r diese Tätigkeit v e r f ü g t . Beides gibt ihm die n o t w e n d i g e S i c h e r h e i t im A u f t r e t e n . In A b b . 2.1 ist das Q u a l i f i k a t i o n s p r o f i l e i n e s A u ßendienst-Mitarbeiters dargestellt.

Auftreten

Fachwissen

soziale Kompetenz

Gesprächsführung

betriebswirtschaftliches Fachwissen

technisches Fachwissen

A b b . 2.1.: Qualifikationsprofil eines Außendienst-Mitarbeiters

2.12. Soziale Kompetenz Die G e s p r ä c h s p a r t n e r auf der Käuferseite sind nur dann bereit, sich von den vorg e t r a g e n e n A r g u m e n t e n überzeugen zu lassen, w e n n „die C h e m i e " z w i s c h e n ihnen und d e m Außendienst-Mitarbeiter stimmt. Eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit setzt s o m i t v o r a u s , d a s s ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r in d e r L a g e ist, sich auf seine u n t e r s c h i e d l i c h e n D i a l o g p a r t n e r einzustellen. Es ist u n u m g ä n g l i c h , d a s s er a u f diese W e i s e ein M i n i m u m von Sympathie herstellt." (1) A k z e p t a n z . Es ist, vereinfacht gesprochen, erforderlich, dass der A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r ein gern g e s e h e n e r G e s p r ä c h s p a r t n e r ist. D a z u k o m m e n m e h r e r e D i n g e z u s a m m e n . D a s hat z. B. zu tun mit H ö f l i c h k e i t und U m g a n g s f o r m e n : Ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r drängt sich nicht vor, er lässt seinen K u n d e n den Vortritt. Er kann a u f m e r k s a m z u h ö r e n und stellt seine Fragen ruhig und überlegt. Er zeigt Interesse u n d kann beraten, ohne zu belehren. Jeder, der e i n m a l im A u ß e n d i e n s t gearbeitet hat, weiß, dass z. B. ein nettes W o r t zu einem L a g e r v e r w a l t e r nicht selten mit wertvollen I n f o r m a t i o n e n belohnt wird: Teilt dieser u. a. mit, dass der Mindestvorrat f ü r Artikel aus d e m V e r t r i e b s p r o g r a m m des A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s n a h e z u erreicht ist, dann wird auf d i e s e W e i s e ein k u r z f r i s t i g e r Bedarf sichtbar. Das ermöglicht eine Vorbereitung auf die a n s t e h e n d e V e r h a n d l u n g m i t dem E i n k ä u f e r u n d g e s t a t t e t , d e s s e n m e i s t „ d e f e n s i v e " A r g u m e n t a t i o n etwas zu durchschauen. D i e s e n o t w e n d i g e L e i c h t i g k e i t im U m g a n g m i t den G e s p r ä c h s p a r t n e r n b e i m K u n d e n f ü h r t h ä u f i g z u r A n s i c h t , d a s s ein g u t e r A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r v o n

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

37

Natur aus eine entsprechende V e r a n l a g u n g mitbringen muss. Das ist j e d o c h nur teilweise richtig, denn durch das heute übliche Verkaufstraining lassen sich bei einer ausreichend vorhandenen Motivation auch größere Defizite beheben. (2) Unterschiedliche Gesprächspartner. Ein Außendienst-Mitarbeiter wird nur dann eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit leisten, w e n n er bei seiner A u f g a b e planvoll vorgeht: Diese besteht darin, mit den unterschiedlichen G e s p r ä c h s p a r t n e r n bei seinen Kunden Gcsprächc zu führen, um sich selbst umfassend zu informieren und gleichzeitig die n o t w e n d i g e Ü b e r z e u g u n g s a r b e i t f ü r seine P r o d u k t e und sein Unternehmen zu leisten. Beides z u s a m m e n ist die Grundlage dafür, dass er bei der Auftragsvergabe Erfolg hat. Diese A u f g a b e ist um so schwieriger, j e unterschiedlicher seine Gesprächspartner in B e z u g auf Vorbildung, Funktion und M a n a g e m e n t - E b e n e sind. Ein Vertriebsingenieur tut sich n a t u r g e m ä ß leicht im Gespräch mit anderen Ingenieuren, ein Betriebswirt mit anderen Betriebswirten. Legt aber z. B. ein Meister im Betrieb seinen Widerspruch gegen einen bestimmten Maschinentyp ein, weil er Schwierigkeiten sieht, sie in den Material- und Arbeitsfluss zu integrieren, dann muss der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r in der Lage sein, diese B e d e n k e n a u s z u r ä u m e n . Das geschieht nur in einem für den Meister angenehmen und verständlichen Gespräch. Ein Außendienst-Mitarbeiter führt Gespräche mit den einzelnen Mitgliedern des B e s c h a f f u n g s g r e m i u m s , d. h. mit den Entscheidungsträgern aus unterschiedlichen F u n k t i o n s b e r e i c h e n w i e K o n s t r u k t i o n , F e r t i g u n g , M a r k e t i n g u n d Materialw i r t s c h a f t . H ä u f i g s t a m m e n diese G e s p r ä c h s p a r t n e r zugleich aus u n t e r s c h i e d lichen Hierarchieebenen. A u f diese Weise ergeben sich z. B. Gespräche mit d e m G e s c h ä f t s f ü h r e r , d e m Werkleiter, einem Konstrukteur, einem Facheinkäufer und einem Lagerverwalter. Bildlich lassen sich diese verschiedenen Gesprächspartner in einer Matrix anordnen. Abb. 2.2 zeigt eine solche Struktur.

techn. Geschäftsführer Leiter der Konstruktion Konstrukteur

Werkleiter Werkmeister

kfm. Geschäftsführer Leiter der Materialwirtsch. Einkäufer

Leiter Vertrieb u. Marketing

Lagerverwalter

ProduktManager

Abb. 2.2.: Gesprächspartner eines Außendienst-Mitarbeiters

Die soziale K o m p e t e n z eines Außendienst-Mitarbeiters besteht darin, dass er in d e r L a g e ist, mit j e d e m Einzelnen seiner G e s p r ä c h s p a r t n e r n e r f o l g r e i c h zu

38

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

kommunizieren. Die in der Praxis nicht selten zu beobachtenden Defizite haben ihre Ursache oft in einer mangelnden Vorbereitung der Vertriebsarbeit. Es ist die Aufgabe des Außendienst-Mitarbeiters, auf allen Ebenen Überzeugungsarbeit zu leisten und erkennbare Widerstände auszuräumen. Das erfordert ein geplantes Vorgehen. 3

2.13. Fachwissen Jeder Gesprächspartner in einem beschaffenden Unternehmen erwartet, dass der Außendienst-Mitarbeiter eines Lieferanten über ein sicheres Fachwissen, d. h. eine gute Kenntnis seines Produktprogramms, verfügt: Wie funktionieren und was leisten die einzelnen Produkte? Wclche technischen und wirtschaftlichen Vorteile haben sie für den Käufer? Es ist unumgänglich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter hier kompetent Auskunft geben kann: Er verfügt über ein sicheres technisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen. Das für die Kundengespräche notwendige Fachwissen ergibt sich aus dem Grundwissen eines Außendienst-Mitarbeiters und der Vorbereitung auf den Besuch. Ohne eine gezielte Gesprächsvorbereitung kann ein Außendienst-Mitarbeiter im Regelfall nicht der kompetente Gesprächspartner sein, welcher erwartet wird. Jedes Beratungsgespräch ist eine Prüfungssituation und ohne ausreichende Vorbereitung besteht das Risiko, dass er diese „Prüfung" nicht besteht. (1) Produktkenntnis. Das produktbezogene Fachwissen wird vergleichsweise einfach erworben: Ein Außendienst-Mitarbeiter hat vorher meist eine längere Zeit im Bereich des Vertriebs-Innendienstes an der Erstellung von Angeboten und der Abwicklung von Aufträgen gearbeitet. Dabei hatte er Gelegenheit, sich mit den Produkten des Unternehmens vertraut zu machen und Erfahrungen im Umgang mit Kunden zu erwerben. Hinzu kommt seine Vorbildung. Jeder Käufer erwartet, dass ihm ein Außendienst-Mitarbeiter sein Produkt und dessen wesentliche Eigenschaften erklären kann. Dabei ist es unerlässlich, dass die im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten vorteilhaften P r o d u k t e i g e n s c h a f t e n überzeugend dargestellt werden. Das setzt im Regelfall voraus, dass dem Außendienst-Mitarbeiter eine grundsätzliche Argumentation vorgegeben wird und er eine entsprechende Schulung erhalten hat. (2) Nutzen für den Kunden. Das Gespräch mit den Mitarbeitern eines Kunden über Einzelheiten eines Angebotes hat in aller Regel technische und betriebswirtschaftliche Aspekte. Ein Käufer ist sowohl an der technischen Qualität bzw. der Leistung eines angebotenen Produktes als auch an dem Kosten-Nutzen-Verhältnis interessiert. Eine Kaufentscheidung ergibt sich aus der Abwägung von beiden Aspekten; produktspezifische technische Einzelheiten und wirtschaftliche Vorteile bilden eine Einheit.

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

39

Aus diesem Grund ist es unumgänglich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter seine Produkte wertanalytisch beherrscht: Er muss in der Lage sein, einen Zusammenhang herzustellen zwischen den wesentlichen Leistungen seines Produktes und den Kosten bzw. dem Kaufpreis. 4 Auf diese Weise kann er vor der Vergabeverhandlung überzeugend darlegen, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis seines Angebotes für den Kunden vorteilhaft ist. Kann er eine solche Argumentation nicht überzeugend erbringen, weil im Produktprogramm kein „passendes" Produkt vorhanden ist, dann sind die Chancen gering, den Auftrag zu erhalten. (3) Budget des Kunden. Grundlage der Beschaffung einer Maschine, eines Bauteils oder einer Dienstleistung ist ein vorher genehmigtes Budget. Ein Beschaffungsgremium kann in aller Regel diesen Rahmen nicht überschreiten, auch wenn die Vorteile eines angebotenen Produktes noch so groß sind. Für eine wirksame Vertriebsarbeit ist es wichtig, diesen Rahmen zu kennen und Angebot und Argumentation darauf abzustimmen. Hinzu kommt, dass ein Käufer nicht nur das Preis-Leistungs-Verhältnis der angebotenen Produkte vergleicht, sondern immer die Gesamtkosten der Beschaffung betrachtet und dabei die „Integrationskosten" der unterschiedlichen Angebote berücksichtigt. Bei diesen Integrationskosten handelt es sich u m die meist unterschiedlichen Kosten, um eine neue Maschine in einen bestehenden Materialfluss oder ein neues Bauteil in eine Gesamtkonstruktion zu integrieren. Die Kenntnis dieser Situation des Käufers ist eine Grundvoraussetzung für ein „ p a s s e n d e s " Angebot und eine w i r k s a m e A r g u m e n t a t i o n . Es ist d e s h a l b unerlässlich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter zu Beginn seiner Gespräche mit den Mitgliedern des Beschaffungsgremiums die genaue Aufgabenstellung und den Gesamtzusammenhang der Beschaffung in Erfahrung bringt. Auf diese Weise werden die Sichtweise und die Bewertungskriterien des Käufers deutlich, und das Angebot kann auf die Bedürfnisse des Käufers abgestimmt werden. (4) Priorität für aussichtsreiche Bedarfsfälle. Auf der Grundlage der erkennbaren Erfolgswahrscheinlichkeit bei den unterschiedlichen Bedarfsfällen setzt ein Außendienst-Mitarbeiter Prioritäten, d.h., er trifft eine Entscheidung über die Schwerpunkte seiner Vertriebsarbeit. Es ist ein wesentlicher A s p e k t seiner Qualifikation, dass er frühzeitig erkennt, bei welchen Bedarfsfällen sein Angebot „passt" und weitere Vertriebsarbeit erfolgversprechend ist. Ist die Aufgabenstellung eines Käufers nur begrenzt und vor allem eindeutig weniger gut lösbar als mit einem Konkurrenzprodukt, dann hat eine weitere Vertriebsarbeit wenig Aussicht auf Erfolg. Es ist deshalb erforderlich, dass ein Außendienst-Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen überprüft, bei welchen Bedarfsfällen er gute Chancen auf einen Auftragserhalt besitzt, und dass er seine Vertriebsarbeit auf diese Fälle konzentriert.

40

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Abb. 2.3.: Grundlagen der Argumentation

In Abb. 2.3 ist dargestellt, dass die Grundlagen für eine überzeugende Argumentation in der sozialen und fachlichen Kompetenz eines Außendienst-Mitarbeiters liegen. Sie bewirken Sympathie und ermöglichen eine wirksame Argumentation. Das Festlegen von Prioritäten bei der Bearbeitung der verschiedenen Bedarfsfalle führt schließlich zu einer wirksamen Vertriebsarbeit, welche sich auf diejenigen Fälle konzentriert, bei welchen eine gute Erfolgswahrscheinlichkeit besteht.

2.14. Gesprächsfiihrung Die für Kundengespräche verfügbare Zeit eines Außendienst-Mitarbeiters ist ein „kostbares Gut"; es ist deshalb unumgänglich, dass diese Besuchszeit optimal genutzt wird. 5 Dazu ist es notwendig, dass ein Außendienst-Mitarbeiter jedes Gespräch vorbereitet und seinen Ablauf plant und strukturiert: Er setzt sich ein Gesprächsziel und legt sich einen „roten Faden" zurecht, um dieses Ziel zu erreichen. (1) Besuchsvorbereitung. Ausgangspunkt jedes Kundenbesuches ist eine Festlegung der Aufgabe des Gesprächs: Was ist der Zweck des Besuches? Was kann und soll erreicht werden? Hinzu kommt das Abwägen von Alternativen: Kann der gleiche Zweck nicht auch mit einem weniger aufwendigen Telefongespräch erreicht werden? Hat ein Außendienst-Mitarbeiter die Entscheidung für einen Besuch getroffen, dann erfordert das entsprechende Vorbereitungen: Gesprächspartner und Themen werden festgelegt und ein entsprechender Termin vereinbart. Die Besuchsvorbereitung erfolgt zweckmäßigerweise an Hand einer Check-Liste: Was ist das Ziel des Besuchs? Welche Informationen sollen beim Kunden in Erfahrung gebracht werden? Auf welche Fragen muss wahrscheinlich Auskunft gegeben werden? Welche Materialien müssen zur Beantwortung und Argumentation mitgenommen

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

41

werden? Gibt es „ H a u s a u f g a b e n " vom letzten Besuch, und sind diese fertiggestellt? (2) „Roter Faden". Beim Kundengespräch ist manchmal eine schwierige Gratwanderung zu absolvieren, wenn ein Gesprächspartner, zu welchem der Außendienst-Mitarbeiter ein gutes persönliches Verhältnis hat, den Besuch zum Anlass eines längeren „Small-Talk" nimmt. Nach einer persönlich gehaltenen Gesprächseröffnung ist es notwendig, das Gesprächsziel anzusteuern, damit der Zweck des Besuchs erreicht wird. Der inhaltliche Teil des Kundengesprächs beginnt meist damit, Zusammenhänge und Hintergründe zu erfahren. Im Regelfall stellt ein Außendienst-Mitarbeiter jetzt Fragen: Wie ist der Projektstand? Wer sind die wesentlichen Projektbeteiligten auf der Kundenseite? Gibt es Veränderungen der Verantwortungen und der internen Machtverteilung? Bei der Formulierung dieser Fragen sind soziale Kompetenz und rhetorisches Geschick erforderlich, um die wesentlichen Informationen zu erhalten. Eine bewusste Gesprächsftihrung durch den Außendienst-Mitarbeiter setzt voraus, dass er sich einen „roten Faden" zurechtgelegt hat. Davon lässt er sich während des Gespräches leiten, um sein Besuchsziel zu erreichen. Es kommt jedoch nicht selten vor, dass sich durch nicht vorhergesehene Umstände ein anderer Gesprächsverlauf ergibt als geplant. In dieser Situation ist es erforderlich, ein neues Gesprächsziel festzulegen und zu verfolgen. (3) Konfliktgespräch. Nicht selten beinhalten Kundengespräche Konflikte aus der Abwicklung zurückliegender Aufträge. Es ist dann die vordringliche Aufgabe des Außendienst-Mitarbeiters, diese Kritik aufzunehmen und sie ganz oder teilweise auszuräumen. Dabei geht es sowohl um den Inhalt als auch um die Form: Ein durch interne Kritik bedrängter Einkäufer wird seine Darstellung von den Mängeln der letzten Lieferung nicht immer vollständig sachlich und emotionslos vorbringen. In einer solchen Situation ist es erforderlich, dass der AußendienstMitarbeiter dazu beiträgt, dass ein sachliches Gespräch entsteht. In solchen Fällen ist eine nicht geringe soziale Kompetenz notwendig, um den Fortgang des Gesprächs zu sichern, denn solche Konflikte stehen meist am Anfang eines Gesprächs. Können sie nicht ausgeräumt oder zumindest gemildert werden, so ist das weitere Gespräch in Frage gestellt. Aus diesem Grund ist die Fähigkeit, Konfliktgespräche erfolgreich führen zu können, ein wichtiger Bestandteil der Qualifikation eines Außendienst-Mitarbeiters. (4) Austausch von vertraulichen Informationen. Bei Außendienst-Besuchen k o m m t das Gespräch nicht selten auf den Wettbewerb. Der AußendienstMitarbeiter und seine Gesprächspartner tauschen dabei vertrauliche Informationen aus, welche sich auf die Wettbewerber von beiden beziehen. Das ist ein heikler G e s p r ä c h s g e g e n s t a n d , denn Kunden f r a g e n regelmäßig nach vertraulicher

42

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Information über ihre Wettbewerber, w e l c h e ebenfalls Kunden desselben Lieferanten sind. Gleichzeitig erwarten sie jedoch, dass vergleichbare Informationen z. B. aus Projekten ihres Unternehmens nicht weitergegeben werden. 6 Das ist oft eine schwierige Gesprächssituation. Werden von einem AußendienstMitarbeiter allzu großzügig vertrauliche Informationen von Wettbewerbern weitergegeben, so gerät er schnell in Verdacht, sein Insider-Wissen allenthalben offenzulegen. Die Bereitschaft seiner Gesprächspartner zu einem vertraulichen Gespräch kann dann schnell abnehmen. Es ist für die angestrebte Wertschätzung eines Außendienst-Mitarbeiters notwendig, die Weitergabe von vertraulichen Informationen auf ein für alle Beteiligten akzeptables Maß zu begrenzen. (5) Glaubwürdigkeit. Der positive Eindruck eines Außendienst-Mitarbeiters ist nur solange wirksam, wie er sich mit der Leistungsfähigkeit seines Unternehmens deckt. Ein günstiges Bild, welches beim Kunden durch eine k o m p e t e n t e Vertriebsarbeit entsteht, kann durch Versäumnisse bei der Auftragsabwicklung schnell beeinträchtigt werden. Auf diese Weise wird die Wirksamkeit der nachfolgenden Vertriebsarbeit gemindert, denn die Wirkung einer kompetenten Beratung lässt schnell nach, wenn die Zusagen nicht eingehalten werden. Es ist ein w e s e n t l i c h e r Bestandteil der Qualifikation eines AußendienstMitarbeiters, dass er sich seine notwendige Glaubwürdigkeit verschafft und bewahrt. Aus diesem Grund wird er einem Käufer nicht mehr zusagen, als aus seiner Kenntnis tatsächlich möglich ist. Das gilt insbesondere für Zusagen von Lieferterminen. Es vermeidet nicht nur erhebliche Konflikte bei späteren Gesprächen, sondern es stärkt auch das Ansehen eines Außendienst-Mitarbeiters, wenn seine Kunden aus langer Erfahrung wissen, dass sie sich auf seine Zusagen im Wesentlichen verlassen können.

2.2. Eigene Außendienst-Mitarbeiter 2.21. Festlegen der Außendienst-Kapazität Käufer erwarten grundsätzlich beides: Eine kompetente Beratung durch den Außendienst und ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte eines Herstellers. Das zwingt das Vertriebsmanagement zu einer Grundsatzentscheidung, denn die Vertriebskosten sind ein nicht geringer Teil der Preiskalkulation. Es muss festgelegt werden, welcher Umfang von Kundenbetreuung für die Positionierung der Produkte des Unternehmens notwendig ist. (1) U m f a n g der Kundenbetreuung. Im Firmenkundengeschäft liegt der Anteil der Vertriebskosten an den Selbstkosten in einer Größenordnung von 10% - 20%; der Anteil der Außendienst-Kosten beträgt mehr als die Hälfte davon. Ein einzelner Kundenbesuch kostet zwischen DM 300,— und DM 1000,— und in einigen

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

43

Fällen auch wesentlich mehr. Das ist abhängig von der Länge und von der Aufgabenstellung des Besuches. Es ergeben sich bei einem Besuchstermin oft Einzelgespräche mit mehreren Gesprächspartnern nacheinander. Hinzu kommt, dass zur Erlangung eines Auftrags oft mehrere Besuche erforderlich sind. Für jeden Hersteller stellt sich somit die grundsätzliche Frage: Wieviel Vertriebsarbeit bzw. Betreuung j e Kunde ist notwendig? Wieviele AußendienstMitarbeiter werden insgesamt benötigt? Zur Beantwortung dieser Fragen ist es erforderlich, den Betreuungsaufwand f ü r Stammkunden und für Neukunden größenordnungsmäßig festzulegen und ein Budget zu erstellen. Ausgangspunkt der Überlegungen sind sowohl die Erklärungsbedürftigkeit des Produkts als auch seine Positionierung am Markt: Soll dem Kunden im Vergleich zu Wettbewerbern ein Qualitäts- und Leistungsvorteil oder ein Preisvorteil angeboten werden? Der Umfang der Vertriebsarbeit ergibt sich aus dieser Positionierung des Unternehmens und seiner Produkte am Markt. Besteht eine Positionierung, welche dem Käufer einen Qualitäts- bzw. Leistungsvorteil anbietet, so ist eine kompetente Vertriebsarbeit notwendig, um diesen Leistungsvorteil deutlich zu machen. Liegt der angebotene Vorteil jedoch in einem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis, so ist ein K u n d e n g e s p r ä c h w e n i g e r erforderlich, da der Preisvorteil aus dem Angebot unmittelbar hervorgeht und nur geringer Erklärung bedarf. Gleichzeitig ist in der Kalkulation auch nur wenig Platz für eine Beratung der Käufer. Die Beratungsleistung für einen Kunden steht notwendigerweise in Relation zum Umsatz mit diesem Kunden, sie ist deshalb bei Großkunden wesentlich höher als bei Kleinkunden. Mit Hilfe der ABC-Analyse lassen sich die Einzelkunden in Gruppen von unterschiedlichem Betreuungsaufwand einteilen 7 : Die zahlenmäßig wenigen A-Kunden vereinigen in der S u m m e etwa 60% - 75% des Gesamtumsatzes des Herstellers auf sich. Es handelt sich dabei um Großkunden, welche im Regelfall eine umfangreiche Betreuung erfordern. 8 Für Mittel- und Kleinkunden ist nur eine wesentlich verringerte Vertriebsarbeit möglich und sinnvoll. Das Budget für die Vertriebsarbeit wird nach einem festzulegenden Schlüssel auf diese drei Kundengruppen verteilt. Die Größenordnung der j ä h r l i c h e n Besuchszeit für j e d e der drei K u n d e n g r u p p e n bestimmt diese Aufteilung. Gleichzeitig wird ein Teil der Vertriebsarbeit für die Gewinnung von Neukunden geplant. In Abb. 2.4 wird dieser Sachverhalt dargestellt.

44

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Abb. 2.4.: Aufteilung der Vertriebsarbeit

(2) B e s t i m m u n g der Außendienst-Kapazität. Von seiner gesamten Arbeitszeit verbringt ein Außendienst-Mitarbeiter nur einen Teil bei Kundengesprächen. Bei j e d e r Vertriebsarbeit entstehen nicht v e r m e i d b a r e Nebenzeiten für Fahrten, V o r bereitungen, A b f a s s e n von Besuchsberichten, interne Besprechungen usw. M a n kann davon ausgehen, dass auch bei guter Planung und einer günstigen geographischen Verteilung der Kunden selten m e h r als die Hälfte der Arbeitszeit eines Außendienst-Mitarbeiters reine Besuchszeiten sind. Die Kapazität des Außendienstes, d. h. die Anzahl der Außendienst-Mitarbeiter, ergibt sich aus d e m geplanten B e t r e u u n g s a u f w a n d f ü r S t a m m - und N e u k u n d e n , gemessen in Stunden, und der effektiven Besuchszeit, welche ein Mitarbeiter in einem Kalenderjahr zur V e r f ü g u n g hat. Eine solche Überlegung liefert eine G r ö ßenordnung für die Anzahl der erforderlichen Außendienst-Mitarbeiter.'' Diese Anzahl gilt f ü r eine gleichmäßige geographische Verteilung der K u n d e n , was in der Realität nicht gegeben ist: Es gibt Gebiete mit hoher Kundendichte, w o g e r i n g e r e R e i s e z e i t e n a n f a l l e n und ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r eine h ö h e r e Besuchsleistung erbringen kann, und es gibt Gebiete mit geringer Kundendichte, wo höhere Nebenzeiten entstehen. Hier ist eine F e i n a b s t i m m u n g bei der Festlegung der Außendienst-Organisation, d. h. der A b g r e n z u n g der Verkaufsgebiete, erforderlich.

2.22. Leistungsvorteil und Fixkostennachteil Der Stellenwert der Vertriebsarbeit für den U n t e r n e h m e n s e r f o l g ergibt sich aus dem genannten Umstand, dass sie den Abschluss der betrieblichen W e r t s c h ö p f u n g darstellt und sie den kontinuierlichen Rückfluss dieses Wertes sicherstellen muss. A u f g r u n d ihres Stellenwertes ist Vertriebsarbeit nicht vergleichbar mit anderen D i e n s t l e i s t u n g e n , bei w e l c h e n ein U n t e r n e h m e n e i n e „Make-or-Buy"Entscheidung treffen kann, wie z. B. bei Wachdiensten, bei der Gebäudereinigung,

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

45

bei Leistungen von Werbeagenturen und Messebaufirmen, bei der Beratung durch Rechtsanwälte o. ä. 10 (1) W i r k s a m e Vertriebsarbeit. Eine Vertriebsarbeit, welche den eigenen Vorstellungen und Zielsetzungen entspricht, lässt sich im Regelfall nur mit einem eigenen Außendienst d u r c h f u h r e n , denn die Einwirkungsmöglichkeiten eines Herstellers auf U m f a n g und Qualität der Arbeit eines Vertriebspartners sind begrenzt. H i n z u k o m m t , dass sich nur bei e i g e n e n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n die erforderliche Identifikation mit d e m eigenen Unternehmen und seinen Produkten herstellen lässt." Vertriebserfolg erfordert eine wirksame Steuerung. Eigene AußendienstMitarbeiter sind Angestellte des Unternehmens, sie sind somit weisungsgebunden und lassen sich führen. H ä u f i g ist es erforderlich, die Vertriebsarbeit neu zu fokussieren, um unter veränderten B e d i n g u n g e n die sich bietenden C h a n c e n zu nutzen. Eine ausreichende Steuerbarkeit der Vertriebsarbeit eines Unternehmens hat eine wesentliche Bedeutung für den Vertriebserfolg. Bei e r k l ä r u n g s b e d ü r f t i g e n Produkten hängt der Vertriebserfolg in hohem M a ß e von der Qualifikation der Außendienst-Mitarbeiter ab. Das erfordert im Regelfall eine gezielte Rekrutierung und eine langjährige Personalentwicklung. Aus diesem Grund kann die Vertriebsarbeit eines Partners, welcher über ein u m f a n g r e i c h e s und o f t h e t e r o g e n e s V e r t r e t u n g s p o r t f o l i o v e r f ü g t , nicht die gleiche Verkaufsleistung erreichen. Je intensiver der W e t t b e w e r b in einer Branche ist und j e ähnlicher die Produkte sind, desto mehr ist eine kompetente Vertriebsarbeit durch engagierte eigene Außendienst-Mitarbeiter die V o r a u s s e t z u n g zur Erreichung der n o t w e n d i g e n Verk a u f s l e i s t u n g . Die Schlüsselfaktoren f ü r den Vertriebserfolg sind Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, welche ein Unternehmen im erforderlichen U m fang nur bei den eigenen Außendienst-Mitarbeitern herstellen kann. 1 2 (2) Fixkosten eigener Vertriebsarbeit. Ein eigener Außendienst weist im Regelfall nur einen einzigen Nachteil von G e w i c h t auf: Er verursacht hohe Fixkosten. Das ergibt sich vor allem aus den Grundgehältern der Außendienst-Mitarbeiter, welche meist drei Viertel des Bruttogehaltes ausmachen. In einer wirtschaftlich schwierigen Situation eines Unternehmens, z. B. in der Gründungsphase, reicht oft das v o r h a n d e n e Betriebskapital f ü r eine solche „ V o r l e i s t u n g " nicht aus: Die A u ß e n d i e n s t - A r b e i t m u s s in dieser Situation auf H a n d e l s v e r t r e t e r übertragen werden, so dass Vertriebskosten nur bei Erfolg entstehen. Ebenso ist es in Gebieten mit wenigen und weit verteilten Kunden oft nicht wirts c h a f t l i c h , eigene A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r einzusetzen. Rechnet sich die Vertriebsarbeit für ein einzelnes Unternehmen nicht, dann bleibt nur der Ausweg, dass die Vertriebsarbeit von einem Vertriebspartner für mehrere nicht in W e t t b e w e r b stehende Unternehmen gemeinsam durchgeführt wird.

46

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Es ist für das sichere Erreichen der geplanten Verkaufsleistung eines Unternehmens jedoch notwendig, dass es überall dort eigene Außendienst-Mitarbeiter einsetzt, wo dies wirtschaftlich vertretbar ist. Das bedeutet, dass ein Hersteller seine eigene Vertriebsarbeit auf sein Hauptgeschäft konzentriert und die Vertriebsarbeit für den größten Teil der geplanten Verkaufsleistung selbst durchfuhrt. Bei dieser Vorgehensweise kann ein Teil der Fixkosten der Vertriebsarbeit flexibilisiert werden, weil dort, wo wenige oder weniger wichtige Kunden zu betreuen sind, die Vertriebsarbeit Partnern übertragen wird.

2.3. Handelsvertreter und Großhandel 2.31. Einfirmen-Handelsvertreter Bei H a n d e l s v e r t r e t e r n lässt sich z w i s c h e n E i n f i r m e n - und MehrfirmenHandelsvertretern unterscheiden. Bei einem Einfirmen-Handelsvertreter handelt es sich häufig um eine Einzelperson, welche freiberuflich und schwerpunktmäßig für einen Hersteller arbeitet. Mehrfirmen-Handelsvertreter sind demgegenüber meist Vertretungsfirmen, welche für mehrere Hersteller die Vertriebsarbeit in einer oder mehreren Regionen durchführen. Sie verfügen über einen eigenen Außendienst aus angestellten Mitarbeitern. (1) Aufgabe eines Handelsvertreters. Handelsvertreter haben die Aufgabe, Geschäfte zu vermitteln: Sie leisten Vertriebsarbeit für Dritte. Aus Sicht eines Herstellers wird die Vertriebsarbeit als Dienstleistung eingekauft. Grundlage dieser Zusammenarbeit ist der Vertretungsvertrag.' 3 Darin werden das Vertretungsgebiet, der Kundenkreis und der Umfang des Produktprogramms festgelegt. Weiterhin wird darin das Entgelt für die Vertriebsarbeit geregelt und vereinbart, welche R e c h t e und P f l i c h t e n die V e r t r a g s p a r t n e r w ä h r e n d der Gültigkeit des Vertretungsvertrags und im Falle einer Vertragsbeendigung haben. Das Entgelt für die Arbeit des Handelsvertreters ist eine erfolgsabhängige Provision, d. h. ein vertraglich vereinbarter Prozentsatz von den Umsätzen, welche durch seine Vertriebsarbeit bzw. mit Kunden in seinem Vertretungsgebiet zustande kommen. Dieses Provisionseinkommen ist somit vollständig variabel, es wird bei Rechnungslegung fällig. Auf diese Weise entstehen für den Hersteller keine Fixkosten, sofern nicht eine Mindestprovision vereinbart wird. Die vereinbarten Provisionssätze werden meist nach der Auftragsgröße gestaffelt, d. h., für kleine Aufträge wird ein höherer Provisionssatz vereinbart als für große Aufträge. Der Grund dafür liegt darin, dass die Vertriebsarbeit nicht proportional mit der Größe des Auftrags zunimmt und Provisionssätze von z. B. 10% bei größeren A u f t r ä g e n die Wettbewerbsfähigkeit des Angebotspreises in Frage stellen würden. A n d e r e r s e i t s ist es erforderlich, dass die Kosten für die Vertriebsarbeit von Kleinaufträgen gedeckt werden. Aus diesem Grund betragen bei die Provisionssätze f ü r Ersatzteilgeschäfte im Regelfall etwa 25%.

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

47

( 2 ) Z u s a m m e n a r b e i t mit E i n f i r m e n - H a n d e l s v e r t r e t e r n . Ein E i n f i r m e n H a n d e l s v e r t r e t e r leistet seine Vertriebsarbeit v o r w i e g e n d f ü r einen einzelnen Hersteller und erhält sein P r o v i s i o n s e i n k o m m e n ganz oder ü b e r w i e g e n d von diesem U n t e r n e h m e n . Das hat eine erhebliche wirtschaftliche A b h ä n g i g k e i t zur Folge. De facto ist ein Einfirmen-Handelsvertreter ein Außendienst-Mitarbeiter mit vollständig variablem E i n k o m m e n . Im Regelfall erzielen diese Handelsvertreter ein Z u s a t z e i n k o m m e n , indem sie bei ihren Kunden weitere, meist k o m p l e mentäre Produkte von anderen Herstellern anbieten. Einfirmen-Handelsvertreter sind meist e h e m a l i g e Außendienst-Mitarbeiter, welche in eine freiberufliche Tätigkeit gewechselt haben, weil sie auf diese Weise ein wesentlich höheres E i n k o m m e n erzielen, u. a. durch die zusätzlichen N e b e n v e r tretungen. Es ist nicht selten, dass ein Außendienst-Mitarbeiter in einem umsatzstarken Verkaufsgebiet das Angestelltenverhältnis gegen einen Vertretungsvertrag eintauscht. A u s d e r S i c h t e i n e s H e r s t e l l e r s ist die Z u s a m m e n a r b e i t mit E i n f i r m e n Handelsvertretern solange vorteilhaft, wie der Vertreter in das Vertriebskonzept eingebunden und von der Vertriebsleitung des Herstellers weitgehend gesteuert werden kann. Da der Vertreter den Vertriebserfolg sucht, um ein E i n k o m m e n zu erzielen, sind die Zielsetzungen für die Vertriebsarbeit weitgehend gleich. Ein Handelsvertreter arbeitet im Regelfall mit einer hohen Motivation, denn j e d e r Verkaufserfolg verschafft ihm eine substantielle Erfolgsbeteiligung. Die Z u s a m m e n a r b e i t mit E i n f i r m e n - H a n d e l s v e r t r e t e r n ist für einen Hersteller durchaus vorteilhaft. Das eigentliche Problem besteht darin, dass diese Vorteile mittelfristig häufig verloren gehen, weil sich ein Einfirmen-Handelsvertreter meist das Ziel setzt, die wirtschaftliche Abhängigkeit von einem Hersteller durch eine Erweiterung seines Vertretungs-Portfolios zu verringern. Es entsteht dann eine V e r t r e t u n g s f i r m a , welche z u n e h m e n d eigene Zielsetzungen verfolgt und deren Vertriebsarbeit vom Hersteller nur noch schwer steuerbar ist. Einfirmen-Handelsvertreter können ähnlich w i e eigene Außendienst-Mitarbeiter nur in Vertriebsregionen mit einem hohen Umsatzpotential arbeiten, da nur hier dauerhaft ein ausreichendes Provisions-Einkommen zu erzielen ist. Da in solchen Regionen substantielle Geschäfte getätigt werden, ist hier auch der Einsatz eigener A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r w i r t s c h a f t l i c h m ö g l i c h , denn die F i x k o s t e n w e r d e n zumindest mittelfristig gedeckt. Aus diesem Grund ist die Z u s a m m e n a r b e i t eines Herstellers mit Einfirmen-Handelsvertretern meist nur in A u s n a h m e s i t u a t i o n e n sinnvoll.

2.32. Mehrfirmen-Handelsvertreter Arbeitet ein einzelner Handelsvertreter erfolgreich, dann entsteht meist eine Vertretungsfirma. Ober einen längeren Zeitraum erwirbt sie ein Vertretungsportfolio

48

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

aus m e h r e r e n Einzelvertretungen, w e l c h e s ihr eine Unabhängigkeit von e i n e m e i n z e l n e n H e r s t e l l e r g e w ä h r t . H ä u f i g b e s t e h t die erklärte Z i e l s e t z u n g , das P r o v i s i o n s - E i n k o m m e n von einem e i n z e l n e n Hersteller auf einen b e s t i m m t e n Anteil d e s G e s a m t e i n k o m m e n s , z. B. ein Drittel, zu begrenzen, um die eigene wirtschaftliche Unabhängigkeit zu sichern. Die Vertriebsarbeit wird entsprechend einer solchen Vorgabe auf die einzelnen Vertretungen des Portfolios aufgeteilt. (1) Vorteile der Zusammenarbeit. Es gibt für einen Hersteller mehrere Gründe, a u f eine e i g e n e V e r t r i e b s a r b e i t zu v e r z i c h t e n und mit e i n e m M e h r f i r m e n H a n d e l s v e r t r e t e r z u s a m m e n z u a r b e i t e n . Ein h ä u f i g e r G r u n d f ü r e i n e solche Z u s a m m e n a r b e i t ist ein zu geringes Marktpotential in vielen Regionen bzw. Exportländern. Die flächendeckende Präsenz eines Herstellers wird häufig durch die Z u s a m m e n a r b e i t mit einer Vielzahl von lokalen Vertretungsfirmen erreicht. In R e g i o n e n mit geringer Kundendichte fasst eine V e r t r e t u n g s f i r m a die Vertriebsarbeit für mehrere Hersteller z u s a m m e n und ist auf diese Weise in der Lage, die Vertriebsarbeit wirtschaftlich durchzuführen. Für einen Hersteller besteht in e i n e r solchen Situation j e d o c h noch eine weitere Alternative: Er k a n n einen e i g e n e n A u ß e n d i e n s t einsetzen und durch die Ü b e r n a h m e von V e r t r e t u n g e n ausreichend auszulasten. Diese Möglichkeit wird nur selten wahrgenommen. Es gibt eine weitere Überlegung, w e l c h e f ü r eine Z u s a m m e n a r b e i t mit einem Handelsvertreter spricht. Beginnt ein Hersteller in einer Vertriebsregion eine eigene Vertriebsarbeit, dann ergibt sich im Regelfall eine längere Vorlaufzeit, bis die Vertriebskosten durch Umsätze gedeckt sind. Durch die Z u s a m m e n a r b e i t mit einem Vertriebspartner lassen sich diese Anlaufkosten vermeiden. Etablierte V e r t r e t u n g s f i r m e n verfügen bereits über einen festen K u n d e n s t a m m . W e n n im Z u g e einer räumlichen Ausweitung des Geschäfts ein Hersteller einem Vertriebspartner eine regionale Vertretung überträgt, welcher bereits bei seiner Zielgruppe gut eingeführt ist, dann erzielt er einen erheblichen Zeitvorteil: Er kann mit H i l f e d i e s e r V e r t r e t u n g seine P r o d u k t e k u r z f r i s t i g s e i n e r Z i e l g r u p p e präsentieren und wird deshalb schneller substantielle Umsätze erzielen als durch eine eigene Vertriebsarbeit. 1 4 (2) N a c h t e i l e der Z u s a m m e n a r b e i t . Wie j e d e s andere U n t e r n e h m e n betreibt auch eine Vertretungsfirma grundsätzlich und vorrangig ihr eigenes Geschäft: Sie lässt sich von einem Hersteller nur schwer steuern. Ihr „Betriebskapital" ist die K e n n t n i s des M a r k t e s , und deshalb gibt sie nur sehr begrenzt K u n d e n - und Marktinformationen weiter. Für den Hersteller ist es in dieser Situation schwierig, eine verlässliche V e r k a u f s p l a n u n g zu erstellen, denn er erhält von seiner Vertretung häufig nur ungenaue und unvollständige Angaben. Ein weiterer Nachteil ist die meist kurzfristige Sicht, mit welcher eine Vertret u n g s f i r m a ihr G e s c h ä f t betreibt: Sie leistet vorrangig Vertriebsarbeit f ü r diejenigen Produkte ihres Vertretungsportfolios, welche einen klaren Wettbewerbs vorteil

2. Kapitel: V e r t r i e b s m i t a r b e i t e r u n d V e r t r i e b s p a r t n e r

49

aufweisen und deshalb nur einen geringen Vertriebsaufwand erfordern. A u s der S i c h t e i n e r V e r t r e t u n g s f i r m a ist e i n e l a n g f r i s t i g e M a r k t e r s c h l i e ß u n g f ü r e i n e n H e r s t e l l e r r i s i k o r e i c h , d a sie k e i n e n E i n f l u s s d a r a u f h a t , w i e w e t t b e w e r b s f ä h i g d i e P r o d u k t e d i e s e s Herstellers l a n g f r i s t i g sind. H i n z u k o m m t , d a s s V e r t r e t u n g s v e r t r ä g e k ü n d b a r sind. Will e i n e V e r t r e t u n g s f i r m a s i c h e r g e h e n , l a n g f r i s t i g e i n e V e r t r e t u n g zu b e h a l t e n , d a n n v e r m e i d e t sie e s , d a u e r h a f t e i n U m s a t z v o l u m e n z u e r z i e l e n , bei w e l c h e m e i n e e i g e n e V e r t r i e b s a r b e i t d e s H e r s t e l l e r s w i r t s c h a f t l i c h m ö g l i c h ist. D i e s e P o l i t i k d e r G e s c h ä f t s s i c h e r u n g hat z u r F o l g e , d a s s V e r t r i e b s a k t i v i t ä t e n b e w u s s t e i n g e s c h r ä n k t w e r d e n z u g u n s t e n a n d e r e r P r o d u k t e im V e r t r e t u n g s p o r t f o l i o . D a s M a r k t p o t e n t i a l f ü r die P r o d u k t e e i n e s H e r s t e l l e r s w i r d d e s h a l b n u r s o w e i t a u s g e s c h ö p f t , w i e d i e s im E i g e n i n t e r e s s c d e r V e r t r e t u n g liegt.

Handelsbetrieb

Hersteller

Hersteller

Vertriebssteuerung und Marketing

Vertriebssteuerung und Marketing

Vertriebssteuerung und Marketing

1r Vertriebsarbeit

Vertriebsarbeit

A b b . 2.5.: B e g r e n z t e G e m e i n s a m k e i t mit V e r t r i e b s p a r t n e r n

Folglich steht den Kosten- und Präsenzvorteilen der Z u s a m m e n a r b e i t mit einer Mehrfirmen-Vertretungsfirma meist der Nachteil einer deutlich geringeren Verk a u f s l e i s t u n g g e g e n ü b e r . In A b b . 2 . 5 ist d a r g e s t e l l t , d a s s d i e u n t e r s c h i e d l i c h e Planung und Führung der beteiligten U n t e r n e h m e n nur eine begrenzte G e m e i n s a m k e i t z u l ä s s t . A u s d i e s e m G r u n d ist f ü r e i n e n H e r s t e l l e r d i e Z u s a m m e n a r b e i t m i t V e r t r e t u n g f i n n e n n u r d i e z w e i t b e s t e L ö s u n g u n d b e s c h r ä n k t sich m e i s t a u f S i t u a t i o n e n , in w e l c h e n d a s K a p i t a l d e s U n t e r n e h m e n s o d e r d a s P o t e n t i a l e i n e s M a r k t e s g e r i n g sind.

50

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

2.33. Großhandel A u c h für technische Güter bestehen zahlreiche Handelsbetriebe; es gibt sie in unt e r s c h i e d l i c h e n B r a n c h e n , und sie b i e t e n e i n S o r t i m e n t aus M a s c h i n e n , Komponenten und Dienstleistungen an. Im Gegensatz zur Vertretungsfirma ist der Handelsbetrieb j e d o c h nicht nur ein Vermittler von Geschäften, sondern er kauft in e i g e n e m N a m e n u n d auf eigene R e c h n u n g . Der Handel mit M a s c h i n e n , K o m p o n e n t e n und Dienstleistungen beschränkt sich j e d o c h meist auf Standardprodukte. (1) Vorteile der Zusammenarbeit. Die Z u s a m m e n a r b e i t eines Herstellers mit Handelsbetrieben hat eine Reihe von Vorteilen. Da diese Handelsbetriebe im Regelfall bereits längerfristig bestehen, v e r f ü g e n sie an ihrem Standort über einen hohen Bekanntheitsgrad und einen festen K u n d e n s t a m m . Hinzu kommt, dass auch kleinere und mittlere Handelsbetriebe über einen eigenen Außendienst verfügen, w e l c h e r im E i n z u g s g e b i e t ihres S t a n d o r t e s e i n e r e g e l m ä ß i g e Vertriebsarbeit leistet. Zu Beginn der Z u s a m m e n a r b e i t mit einem Handelsbetrieb ergibt sich für einen Hersteller der Vorteil einer schnellen lokalen Präsenz ähnlich wie bei einer Vertretungsfirma. Der kurzfristige Erfolg hängt davon ab, in welchem U m f a n g die S t a m m k u n d e n des Handelsbetriebes zur anvisierten Zielgruppe des Herstellers gehören. Es ist charakteristisch f ü r das H a n d e l s g e s c h ä f t , dass H a n d e l s u n t e r n e h m e n bei Herstellern über bereits vorliegende Kundenbestellungen hinaus ordern. Das hat zwei Gründe: Ein wesentlicher Bestandteil des Handelsgeschäfts ist der Lieferservice: Der Handelsbetrieb muss in der Lage sein, aus eigenen Beständen kurzfristig zu liefern. Ein weiterer Grund ergibt sich aus seiner Preis- und Kostenpolitik: Es ist notwendig, durch größere Einkäufe Mengenrabatte zu erzielen. Im Unterschied zu Vertretungsfirmen v e r f ü g t ein Handelsbetrieb in aller Regel über einen eigenen Kundendienst. Er besitzt technisches Personal und meist auch eine Werkstatt, um Reparaturen und W a r t u n g e n d u r c h f u h r e n zu k ö n n e n , und er führt Bestände von Ersatz- und Verschleißteilen. Ein solcher Kundendienst eines Großhändlers sorgt dafür, dass bei Schadensfällen die Funktionsfähigkeit der gelieferten Produkte kurzfristig wiederhergestellt werden kann. 1 1 Für einen Hersteller ergibt sich in Regionen mit wenigen Kunden nicht nur bei den Vertriebskosten sondern auch bei den Kundendienst-Kosten ein Problem: Ein K ä u f e r von t e c h n i s c h e n Gütern erwartet g r u n d s ä t z l i c h und u n a b h ä n g i g von seinem Standort, dass der Hersteller die Funktionsfähigkeit der gelieferten Produkte durch einen kurzfristig verfügbaren N a c h k a u f - S e r v i c e sicherstellen kann. Führt der Hersteller diesen Kundendienst selbst durch, dann kann in Regionen mit wenigen Kunden ein nicht geringes Kostenproblem entstehen.

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

51

Im Firmenkundengeschäft ist die Qualität des Nachkauf-Service nicht selten kaufentscheidend. Aus diesem Grund ist die Zusammenarbeit eines Herstellers mit entsprechend ausgestatteten Händlern vorteilhaft, denn auf diese Weise kann er den notwendigen Kundendienst sicherstellen und gleichzeitig die damit verbundenen Fixkosten vermeiden.

Abb. 2.6.: Leistungen eines Großhändlers

Beim Geschäft mit Komponenten weist nur das kontinuierliche Zuliefergeschäft an Hersteller wirtschaftliche Auftragsgrößen auf. Werden einzelne Komponenten nur bei Bedarf beschafft, wie z. B. Ersatz- und Verschleißteile, so entsteht eine Vielzahl von Kleinaufträgen. Es ist kostengünstiger, wenn solche Kleingeschäfte lokal von einem Großhändler zusammengefasst werden. Auf diese Weise verringert sich der logistische Aufwand für die Auftragsabwicklung und den Transport. In Abb. 2.6 ist der Leistungsumfang eines Großhandelsunternehmens dargestellt. (2) Nachteile der Zusammenarbeit . Für einen Hersteller ergeben sich bei der Zusammenarbeit mit Handelsbetrieben jedoch ähnliche Nachteile wie bei Vertretungsfirmen: Der Vertriebspartner betreibt vorrangig sein eigenes Geschäft. Handelsbetriebe sind wie Vertretungsfirmen vor allem an einem kurzfristigen Geschäft interessiert und weniger an der langfristigen Markterschließung für die Produkte eines Herstellers. 16 Ein weiteres Problem ergibt sich durch den Umstand, dass im Sortiment eines Handelsbetriebes zwischen den Produkten verschiedener Hersteller Konkurrenzbeziehungen bestehen. Das ist meist nicht vermeidbar, denn die Kunden von Handelsbetrieben erwarten, dass ihnen Produkte mit einem unterschiedlichen Preis-Leistungs-Verhältnis und von verschiedenen Herstellern zur Auswahl angeboten werden. Für einen Hersteller gibt es abhängig von der jeweiligen Rechtsprechung die Möglichkeit, mit Handelsbetrieben Verträge über eine exklusive Zusammenarbeit

52

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

bei einer Produktgruppe abzuschließen. Das setzt jedoch ein ausreichend großes und erfolgreiches Produktprogramm voraus, denn ein Handelsbetrieb ist im Regelfall nicht bereit, durch den Verzicht auf konkurrierende Produkte Umsatzeinbußen hinzunehmen.

Zusammenfassung des 2. Kapitels Der Erfolg der Vertriebsarbeit ist in hohem Maße abhängig von der Qualifikation der Außendienst-Mitarbeiter, welche ein Bündel von sehr unterschiedlichen Fähigkeiten umfasst. Voraussetzung für die erfolgreiche Überzeugung eines Käufers ist die soziale Kompetenz des Mitarbeiters, welche ein Eingehen auf die Person und die Situation seines Gesprächspartners ermöglicht, und auf diese Weise ein Mindestmaß an Sympathie bewirkt. Die vom Außendienst-Mitarbeiter erwartete fachliche Kompetenz erfordert ein sicheres technisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen. Dabei ist es notwendig, dass er den Zusammenhang von Produkteigenschaften, Kundennutzen und Preis wertanalytisch darstellen kann, so dass der Kunde vom Vorteil seines Angebotes überzeugt wird. Diese Argumentation wird durch eine bewusste Gesprächsführung unterstützt. Das macht es notwendig, jeden Kundenbesuch vorzubereiten und dabei ein Gesprächsziel festzulegen. Die eigene Vertriebsarbeit eines Herstellers weist grundsätzlich einen Leistungsvorteil und zugleich einen Fixkostennachteil auf. Aus diesem Grund ist es erforderlich, den Umfang der Kundenbetreuung festzulegen und daraus die Kapazität des Außendienstes abzuleiten. Da ein Unternehmen nur die eigene Vertriebsarbeit ausreichend steuern und nur bei eigenen Mitarbeitern Qualifikation und Motivation entwickeln kann, bewirkt eine eigene Vertriebsarbeit im Regelfall eine größere Verkaufsleistung als die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern. In bestimmten Situationen hat jedoch eine Zusammenarbeit mit Handelsvertretern oder Großhandelsunternehmen Vorteile: Beide verfügen bereits über einen Kundenstamm, welchem sie kurzfristig zusätzliche Produkte präsentieren können, und sind in der Lage, in Gebieten mit geringem Marktpotential die Vertriebsarbeit mehrerer Hersteller zusammenzufassen und auf diese Weise wirtschaftlich durchzuführen. Großhandelsbetriebe übernehmen darüber hinaus logistische Leistungen und den Kundendienst.

Fußnoten des 2. Kapitels 1. In der amerikanischen Marketing-Literatur herrscht die Ansicht vor, dass auch ein exzellentes Produkt ohne eine wirksame Kommunikation mit der Zielgruppe keinen Erfolg haben wird. Vgl. z. B. Queich, J. A., Dolan, R. J., Kosnik, Th. J.: Marketing Management, Boston, 1993, S. 77 ff. und Luck, J. L., Ferrell, O. C.,

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

53

Lucas, G. H.: Marketing Strategy and Plans, Englewood Cliffs, 1989 (3. Aufl.), S. 266 ff. 2. Eine positive Gesprächsatmosphäre ist die Voraussetzung dafür, dass der Gesprächspartner in der Lage ist, der Argumentation, d. h. der Gedankenkette, des Außendienst-Mitarbeiters zu folgen. Vgl. Eichholz, R. E.: Das Unternehmen auf dem Markt, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 76 ff. 3. Der Außendienst-Mitarbeiter erfüllt eine Doppelrolle, er vertritt den Hersteller beim Kunden und den Kunden beim Hersteller. Vgl. Webster, F. E.: Industrial Marketing Strategy, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 67 ff. 4. Die Argumentation eines Außendienst-Mitarbeiters basiert auf dem Prinzip der Wertanalyse: Er muss aufzeigen können, dass sein Angebot die Aufgabenstellung des K ä u f e r s zu vergleichsweise niedrigen Kosten erfüllt. Z u r Logik der Wertanalyse vgl. z. B. Schneck, O.: Managementtechniken, Frankfurt/Main, 1995, 5. 65 ff. 5. Die unerlässliche Effizienz der Vertriebsarbeit erfordert ein sytematisches Zeitmanagement des Außendienst-Mitarbeiters. Vgl. Johnson, E. M., Kurtz, D. L., Scheuing, E. E.: Sales Management, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 126 ff. 6. Das Sammeln von Informationen über Wettbewerber in Grauzonen versucht das Benchmarking-Konzept zu überwinden, indem ein offener Informationsaustausch verbunden mit einem „Code of Conduct" vorgeschlagen wird. Vgl. Watson, G. H.: Strategie Benchmarking, New York, 1993, S. 50 ff. 7. Die ABC-Analyse ist ein Selektionsinstrument, welches in Marketing und Vertrieb sowie in der Materialwirtschaft breite Anwendung findet. Vgl. z. B. MelzerRiedinger, R.: Materialwirtschaft, München, 1991 (2. Aufl.), S. 23 ff. 8. Man kann z. B. für A-Kunden einen Betreuungsaufwand von 15 Besuchen im Jahr von j e zwei Stunden festlegen, denn meist wird mit mehreren Gesprächspartnern gesprochen. Das ergibt eine jährliche Gesamtbesuchszeit für einen AKunden von 30 Stunden und einen entsprechenden A u f w a n d für die Vertriebsarbeit. Für B- und C-Kunden lässt sich ein jährlicher Vertriebsaufwand mit ähnlichen Überlegungen festlegen. Auf diese Weise ergibt sich für ein Geschäftsjahr ein geplanter Gesamtaufwand für die Betreuung der unterschiedlichen Stammkunden sowie für die Präsentationen bei Neukunden. Vgl. Chonko, L. B., Enis, B. M., Tanner, J. F., S. 384 ff., angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, und Murdick, R. G., Render, B., Russell, B. S.: Service Operations Management, Boston, 1990, S. 269 ff. 9. Geht man z. B. von jährlich ca. 200 Arbeitstagen, einer täglichen Arbeitszeit von acht Stunden und Nebenzeiten von ca. 60 % aus, dann hat ein Außendienst-

54

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Mitarbeiter im Jahr ca. 650 Stunden reine Besuchszeit zur Verfügung. Ist für den Kundenstamm eines Unternehmens ein jährlicher gesamter Betreuungsaufwand von z.B. 10.000 Stunden erforderlich, so werden dafür 15 - 16 AußendienstMitarbeiter benötigt. 10. Make-or-Buy-Entscheidungen können die Wettbewerbsposition eines Unternehmens tangieren; es ist deshalb unumgänglich, strategisch wichtige Leistungen selbst zu erbringen. Vgl. Venkatesan, R.,: Make or Buy: Die Stärken des Endprodukts schützen, in: Harvard Business Manager, 1993/11, S. 98 ff. 11. Es ist unerlässlich für eine wirksame Vertriebsarbeit, dass sich ein Außendienst-Mitarbeiter mit seiner Aufgabe, seinem Angebot und seinem Unternehmen identifiziert. Vgl. Naumann, C., Zarth, R. E.: Der Verkäufer von morgen, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 98 ff. 12. Eine wesentliche Voraussetzung für eine konsequente Umsetzung eigener Strategien ist die Loyalität der eigenen Mitarbeiter. Vgl. Godefroid, P.: Investitionsgüter-Marketing, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 243 ff. 13. Häufig enthalten Vertretungsverträge im wesentlichen nur die gesetzlichen Regelungen des HGB §§ 84 ff. über die Rechte und Pflichten bei der Zusammenarbeit mit Handelsvertretern. 14. Handelsvertreter verfügen oft über eine bessere Marktkenntnis als Außendienst-Mitarbeiter. Vgl. Dichtl, E., Raffeé, H., Niedetzky, H.-M.: Reisende oder Handelsvertreter, Mannheim, 1981, S. 130 ff. 15. Großhandelsbetriebe bieten durch ihr umfangreiches Leistungsangebot ein großes Zusammenarbeitspotential für das Firmenkundengeschäft. Vgl. Stern, L. W., El-Ansary, A. I.: Marketing Channels, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 116 ff. 16. Die Zusammenarbeit mit Großhandelsunternehmen bedarf einer klaren Struktur und erfordert darüber hinaus ein regelmäßiges Konfliktmanagement, um z. B. einen Preiswettbewerb benachbarter Unternehmen zu verhindern. Vgl. Corey, R. E.: Industriai Marketing, angegeben in der Literatur des 2. Kapitels, S. 365 ff.

Weiterführende Literatur Chonko, L. B., Enis, B. M., Tanner, J. F.: Managing Sales People, Boston, 1992. Corey, R. E.: Industrial Marketing, Englewood Cliffs, 1991 (4. Aufl.).

2. Kapitel: Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner

Eichholz, R. E.: Das Unternehmen auf dem Markt, Frankfurt/Main, 1985. Godefroid, P.: Investitionsgüter-Marketing, Ludwigshafen/R., 1995. Goehrmann, K. E.: Verkaufsmanagement, Stuttgart, 1984. Haas, R. W.: Business Marketing Management, Boston, 1992 (5. Aufl.). Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, Ludwigshafen/Rhein, 1992. Johnson, E. M., Kurtz, D. L., Scheuing, E. E.: Sales Management, New York, 1994 (2. Aufl.). Naumann, C., Zarth, R.: Der Verkäufer von morgen, Frankfurt/Main, 1987. Pelton, L. E., Strutton, D., Lumpkin, J. R.: Marketing Channels, Chicago, 1997. Specht, G.: Distributionsmanagement, Stuttgart, 1988. Stern, L. W., El-Ansary, A. I.: Marketing Channels, Englewood Cliffs, 1992 (4. Aufl.). Webster, F. E.: Industrial Marketing Strategy, New York, 1991 (3. Aufl.). Weis, H. Ch.: Verkauf, Ludwigshafen/R„ 1989 (2. Aufl.).

56

3.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

3.1. Positionierung und Kommunikation 3.11. Positionierung des Produktprogramms Vertriebsarbeit beinhaltet vor allem Überzeugungsarbeit: Das erfordert eine wirks a m e A r g u m e n t a t i o n a u f der G r u n d l a g e einer klaren und u n t e r n e h m e n s w e i t e i n h e i t l i c h e n A u s s a g e g e g e n ü b e r den K ä u f e r n , w e l c h e n N u t z e n ihnen die Produkte des Unternehmens konkret bieten und w i e sie sich von den Produkten des Wettbewerbs unterscheiden. (1) Problemstellung. Die Basis einer einheitlichen Argumentation bei der Vertriebsarbeit ist eine bewusste und klare Positionierung der Produkte des Untern e h m e n s am Markt. 1 Das macht eine Grundsatzentscheidung über die strategische A u s r i c h t u n g des U n t e r n e h m e n s notwendig: Ist es die Z i e l s e t z u n g d e s Untern e h m e n s , sich vom Wettbewerb durch Produkte mit einem niedrigeren Preis oder durch Produkte mit einer höheren Qualität bzw. Leistung zu unterscheiden? In A b b . 3.1 sind diese u n t e r s c h i e d l i c h e n B a s i s s t r a t e g i e n , unterteilt nach einer Beteiligung am Gesamtmarkt oder an einem Teilmarkt, dargestellt.

Gesamtmarkt

Teilmarkt

Kostenführerschaft

Qualitäts- u. Leistungsführerschaft

partielle Kostenführerschaft

partielle Qualitäts- u. Leistungsführerschaft

Preisvorteil

Produktvorteil

Abb. 3.1.: Basisstrategien Diese Grundsatzentscheidung ergibt sich aus den Ressourcen des U n t e r n e h m e n s und ist eine schwer revidierbare Weichenstellung. Sie fuhrt zu der grundsätzlichen P o s i t i o n i e r u n g des U n t e r n e h m e n s am Markt und zielt auf die Erringung eines Wettbewerbsvorteils. Ein solcher Vorteil entsteht entweder durch das Erreichen einer überdurchschnittlich günstigen Kostensituation oder durch das Angebot von Produkten, w e l c h e sich durch einen überdurchschnittlich hohen Kundennutzen auszeichnen. Es hat sich gezeigt, dass sich erfolgreiche Unternehmen konsequent f ü r eine dieser beiden Möglichkeiten entscheiden." Alle Planungen eines Unternehmens beruhen auf dieser strategischen Wahl. Diese G r u n d s a t z e n t s c h e i d u n g legt die A u f g a b e n s c h w e r p u n k t e aller Funktionsbereiche

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

57

eines U n t e r n e h m e n s fest. A u s dieser E n t s c h e i d u n g leitet sich auch das Konzept f ü r d a s V e r t r i e b s m a n a g e m e n t h e r , d e n n die V e r t r i e b s a r b e i t d e r A u ß e n d i e n s t Mitarbeiter m u s s mit der Positionierung der Produkte ihres U n t e r n e h m e n s ü b e r e i n s t i m m e n . D a s m a c h t ein g e s a m t h a f t e s V e r t r i e b s k o n z e p t im S i n n e d e s M a r k e t i n g - D e n k e n s notwendig. A u f g r u n d der D y n a m i k des W e t t b e w e r b s ist d i e Positionierung eines P r o d u k t p r o g r a m m s eine D a u e r a u f g a b e . N u r durch ein g e s a m t h a f t e s Vertriebskonzept ist eine d a u e r h a f t e E r r e i c h u n g e i n e r P o s i t i o n i e r u n g m ö g l i c h : Die P r o d u k t e e i n e s U n ternehmens und die Vertriebsarbeit seiner Außendienst-Mitarbeiter müssen a u f e i n a n d e r a b g e s t i m m t sein, so dass sie sich ergänzen und a u f diese W e i s e den Wettbewerbsvorteil verstärken. hoch Preis

niedrig

Qualität u. Leistung

•

hoch

niedrig Abb. 3.2.: Positionierung von Produkten

F i r m e n k u n d e n tauschen E r f a h r u n g e n mit Produkten und Herstellern aus. Weist ein Hersteller eine klare Positionierung auf, dann setzt sich das in dieser von ihm nicht b e e i n f l u s s t e n K o m m u n i k a t i o n fort. D a s I m a g e eines U n t e r n e h m e n s u n d seiner Produkte wird auf diese W e i s e u n v e r w e c h s e l b a r . In A b b . 3.2 ist dargestellt, w i e

58

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

sich das A n g e b o t eines Unternehmens im Koordinatensystem von Leistung und Preis positionieren lässt. 3 (2) Preisvorteil. Bietet ein Unternehmen ähnliche Produkte an wie seine Wettb e w e r b e r , j e d o c h zu einem substantiell niedrigeren Preis, dann ist das ein v o m A u ß e n d i e n s t einfach darzustellender W e t t b e w e r b s v o r t e i l . Eine ü b e r z e u g e n d e r e A r g u m e n t a t i o n ist kaum denkbar, und es bedarf in diesem Fall meist keiner größeren Vertriebsarbeit. Im F i r m e n k u n d e n - G e s c h ä f t verkaufen sich ähnliche Produkte zu einem deutlich niedrigeren Preis nahezu „von selbst". Es ist j e d o c h eine schwierige A u f g a b e , substantielle Preisvorteile dauerhaft aufrecht zu erhalten. Das erfordert eine m a x i m a l e Leistung des g e s a m t e n Untern e h m e n s , u n d das ist auf Dauer nur möglich, w e n n sich das U n t e r n e h m e n eine g r u n d s ä t z l i c h g ü n s t i g e r e Kostensituation b e w a h r t als die W e t t b e w e r b e r . M a n s p r i c h t dann von Kostenführerschaft4 Die G r u n d l a g e hiervon ist eine h ö h e r e Produktivität als bei den Wettbewerbern, d. h. eine effizientere Organisation der Wertschöpfung. Die sicher bekanntesten Beispiele von erfolgreichen Kostenflihrern sind die Automobilhersteller Ford in den 20-er Jahren und Toyota in den 70-er Jahren. Die K o s t e n - und Preisvorteile waren das Ergebnis einer U n t e r n e h m e n s p l a n u n g und o r g a n i s a t i o n , w e l c h e später unter d e n N a m e n Mass Production und Lean Management bekannt wurden. 5 Bei Toyota k a m in der A n f a n g s p h a s e hinzu, dass ein im internationalen Vergleich günstiges Kostenniveau am Standort Japan die Erreichung der Kostenführerschaft unterstützt hat. Die Beispiele von Ford und Toyota zeigen, dass ein Unternehmen innovativ sein m u s s , um einen substantiellen Kostenvorteil zu erzielen, und in der Folge davon w e i t e r h i n kontinuierlich A n s t r e n g u n g e n u n t e r n e h m e n muss, um die erreichten Vorteile zu bewahren. Die Wettbewerber durchschauen die Ursachen des Vorteils schnell und b e m ü h e n sich, den Produktivitätsrückstand aufzuholen. Es ist heute g ä n g i g e Praxis, dass Unternehmen ihre Wettbewerber systematisch beobachten, um zu vermeiden, in Rückstand zu geraten. U S - U n t e r n e h m e n haben als Antwort auf die Markterfolge j a p a n i s c h e r Hersteller in den 70-er Jahren das Benchmarking-Konzept entwickelt. Es beinhaltet den G r u n d g e d a n k e n d e s „lernenden U n t e r n e h m e n s " , w e l c h e s für die L ö s u n g seiner zahlreichen Teilaufgaben systematisch nach der „best practice" sucht. Werden bei W e t t b e w e r b e r n oder U n t e r n e h m e n in v e r w a n d t e n Branchen ü b e r l e g e n e Manag e m e n t - M e t h o d e n festgestellt, dann werden diese fïir die Lösung der eigenen betrieblichen A u f g a b e n s t e l l u n g e n ganz oder teilweise ü b e r n o m m e n . ' ' A u f diese Weise ist es möglich, die eigene Produktivität stetig zu verbessern. Der W e g zur Kostenführerschaft erfordert jedoch mehr, als nur von anderen Unt e r n e h m e n zu lernen. Aus diesem Grund w u r d e A n f a n g der 90-er Jahre das Reengineering-Konzept entwickelt, welches die bisher übliche U n t e r n e h m e n s o r g a -

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

59

nisation in Frage stellt und n e u e O r g a n i s a t i o n s f o r m e n entwickelt hat, u m die starke Aufsplitterung der innerbetrieblichen Arbeitsteilung auf kostengünstigere ganzheitliche Tätigkeiten z u r ü c k z u f ü h r e n . 7 Viele R e s t r u k t u r i e r u n g e n von Unternehmen in jüngerer Zeit folgen diesem Konzept. Hat ein U n t e r n e h m e n substantielle Kostenvorteile erreicht, so lassen sich diese dadurch absichern, dass ein Unternehmen durch den A n f a n g s e r f o l g in eine Größenordnung wächst, welche erneut Kostenvorteile gewährt. Geht der Kosten- und Preisvorteil dennoch verloren, so m u s s sich das Unternehmen neu positionieren und den angebotenen Nutzen seiner Produkte neu definieren. In einer solchen Situation entstehen gravierende Vertriebsprobleme, denn bei der Vertriebsarbeit ergeben sich ernste Argumentationsschwierigkeiten: Die Positionierung ist wesentlicher Teil des Image eines Unternehmens, und sie lässt sich nur mittelfristig ändern. Wer seinen Aufstieg mit der Kosten- und Preisführerschaft erzielt hat, ist ü b e r einen l ä n g e r e n Z e i t r a u m g e z w u n g e n , d i e s e S t r a t e g i e beizubehalten. (3) Produktvorteil. Eine a n d e r e Form der Positionierung eines Herstellers ist durch Produktvorteile möglich. Diese Positionierung beruht auf Qualitäts-, Leistungs- oder Servicevorteilen, w e l c h e f ü r die Z i e l g r u p p e des U n t e r n e h m e n s Nutzenvorteile gegenüber Wettbewerbsprodukten beinhalten.* Bei Produkten mit g e r i n g e r W e r t s c h ö p f u n g ist das s c h w i e r i g , da solche P r o d u k t e meist w e n i g Ansatzpunkte zur Differenzierung bieten. In solchen Fällen ist eine unternehmensweit einheitliche A r g u m e n t a t i o n bei der Vertriebsarbeit und in W e r b e a u s s a g e n von besonderer Bedeutung, damit die geringen Unterschiede deutlich werden. Produkte mit Leistungsvorteilen sind meist das Ergebnis von Innovationen bei der N e u p r o d u k t e n t w i c k l u n g . A u s g a n g s p u n k t ist ein innerbetrieblicher Suchprozess, wie der Nutzen von bestehenden Produkten verbessert werden kann. Innovative Produkte entstehen meist dadurch, dass bei der Produktentwicklung der technische Fortschritt verwandter Bereiche einbezogen wird. 9 Unter bestimmten rechtlichen V o r a u s s e t z u n g e n lässt sich d i e s e r P r o d u k t v o r t e i l d u r c h ein g e w e r b l i c h e s Schutzrecht, z. B. ein Patent, absichern. Eine Positionierung durch einen Produktvorteil ist weniger risikoreich als durch einen Preisvorteil: Gleichen die Wettbewerber einen oder mehrere Produktvorteile aus, so verbleibt für die Vertriebsarbeit häufig noch ein Argumentationsspielraum. Die Überzeugungsarbeit wird z w a r schwieriger, m u s s aber nicht auf eine neue G r u n d l a g e gestellt w e r d e n . Die V e r t e i d i g u n g eines W e t t b e w e r b s v o r t e i l s a u f G r u n d von P r o d u k t e i g e n s c h a f t e n ist f ü r ein U n t e r n e h m e n um so einfacher, j e größer die Anzahl der Unterscheidungsmerkmale ist. Besteht der Produktvorteil nur in einer einzigen wesentlichen Produkteigenschaft, welche nicht durch ein Patent geschützt werden kann, dann kann dieser Vorteil im R e g e l f a l l schnell v e r l o r e n g e h e n . D a s s y s t e m a t i s c h e B e n c h m a r k i n g d e r

60

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Wettbewerber wird dafür sorgen, dass im Zuge der Neuproduktentwicklung dieser V o r s p r u n g ausgeglichen wird. Aus diesem G r u n d e ist wichtig, dass eine Positionierung auf der Grundlage von Produktvorteilen durch patentfähige oder durch möglichst viele Einzelvorteile abgesichert wird. 10 (4) Grundnutzen und Zusatznutzen. Aus der Sicht des Käufers gliedern sich die Eigenschaften eines Produktes in einen Grundnutzen und einen Zusatznutzen. Der Grundnutzen ergibt sich aus der Bewertung des Angebots, d. h. aus der Funktion und der objektiven Qualität oder Leistung des Produktes selbst: Bei technischen Gütern und Dienstleistungen besteht der Grundnutzen im objektiv feststellbaren Ergebnis: Bei einer Drehmaschine ist das die Qualität der Drehteile, und bei einer Versicherungspolice Art und Umfang der Erstattung nach einem eingetretenen Schadensfall. Neben diesem Grundnutzen weisen die meisten Produkte weitere Eigenschaften auf, welche kaufentscheidend sind, sich jedoch nicht aus der Funktion oder der Qualität ergeben. Bei Hochpreis-Konsumgütern ist das Image der Herstellermarke für den Käufer häufig wichtiger als der Grundnutzen des Produktes; der Besitzer möchte vor allem seiner Umwelt etwas mitteilen und ihre Wertschätzung erhalten. Diese Art des Zusatznutzens hat im Firmenkunden-Geschäft meist nur in Einzelfällen Bedeutung. Dabei handelt es sich z. B. um teure Betriebsmittel von bekannten Herstellern, welche bei Kundenbesuchen gerne vorgeführt werden, um die Kompetenz des Unternehmens und die Qualität der Produkte zu belegen. Ahnliche Überlegungen spielen oft bei der Erstellung von Verwaltungsgebäuden, der Ausstattung von Forschungseinrichtungen und der Größe von Messeständen eine Rolle. Im Firmenkunden-Geschäft muss sich ein Produkt für den Käufer „rechnen": Die Maschine, das Bauteil, die Dienstleistung verursachen Kosten, welchen ein entsprechender Nutzen und damit ein Ergebnisbeitrag gegenüberstehen muss. Im Z e n t r u m einer B e s c h a f f u n g s e n t s c h e i d u n g steht somit der Grundnutzen des Kaufobjektes. Der Zusatznutzen ergibt sich vor allem aus der Bewertung des Lieferanten, langfristig ein leistungsfähiger Partner zu sein." Ein solcher Zusatznutzen hat vor allem beim Kauf von Betriebsmitteln eine große Bedeutung: Der Lieferant muss in der Lage sein, eine uneingeschränkte Nutzung des beschafften Gutes für den Zeitraum der Verwendung sicherzustellen. Das allein ist j e d o c h nicht ausreichend, denn während der Nutzungszeit geht der technische Fortschritt weiter, und der Käufer hat ein Interesse, daran teilzuhaben. Der Kunde erwartet, dass der Lieferant einer Maschine in der Lage ist, diese durch die spätere Nachrüstung von Komponenten und ggf. durch die Entwicklung einer neuen Software an den zwischenzeitlich eingetretenen Fortschritt anzupassen. Ein weiterer Zusatznutzen für den Käufer ergibt sich aus einer guten Bonität eines Lieferanten, welche erwarten lässt, dass dieser langfristig als leistungsfähiger

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

61

Partner zur V e r f ü g u n g steht. Bei e i n e m D i e n s t l e i s t u n g s u n t e r n e h m e n ergibt sich f ü r den K ä u f e r ein nicht ger i n g e r Z u s a t z n u t z e n a u s d e m A n s e h e n des U n t e r n e h m e n s . D e r K ä u f e r v o n Dienstleistungen erwirbt „unsichtbare G ü t e r " , w e l c h e er in der Kaufsituation nicht p r ü f e n kann. Er g e h t a u f g r u n d dieser b e g r e n z t e n V e r g l e i c h b a r k e i t ein Risiko ein, denn d i e Qualität z. B. von Finanz-Dienstleistungen o d e r v o n einer V e r s i c h e r u n g ist vor dem Kauf n u r s c h w e r zu beurteilen. Ein K ä u f e r kann j e d o c h w e i t g e h e n d sicher sein, d a s s die L e i s t u n g e n verlässlich und mit guter Qualität erfolgen werden, w e n n er diese Dienstleistungen von einem U n t e r n e h m e n mit einem guten R u f in der B r a n c h e b e s c h a f f t . 1 " D a s A n s e h e n eines U n t e r n e h m e n s ist zu e i n e m g r o ß e n Teil d a s E r g e b n i s v o n p o s i t i v e n K u n d e n e r f a h r u n g e n . Das ist f ü r den Käufer ein Zusatznutzen. E i n e P o s i t i o n i e r u n g d u r c h P r o d u k t v o r t e i l e hat s o m i t d i e z w e i A n s a t z p u n k t e G r u n d n u t z e n und Z u s a t z n u t z e n . Im F i r m e n k u n d e n g e s c h ä f t ergeben sie sich aus den unmittelbaren P r o d u k t e i g e n s c h a f t e n und der B e w e r t u n g des Lieferanten in der B r a n c h e . Es ist f ü r eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit eines Herstellers e n t s c h e i d e n d , d i e s e n N u t z e n f ü r d e n K ä u f e r d u r c h eine e i n h e i t l i c h e u n d ü b e r z e u g e n d e Argumentation deutlich werden zu lassen.

3.12. Einheitliche A r g u m e n t a t i o n Die tägliche Ü b e r z e u g u n g s a r b e i t der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r ist u m so s c h w i e riger, j e g e r i n g e r die U n t e r s c h i e d e z w i s c h e n d e m e i g e n e n A n g e b o t u n d d e n W e t t b e w e r b s p r o d u k t e n sind. Es besteht in dieser Situation für die g e s a m t e Vertriebsarbeit eines U n t e r n e h m e n s ein nicht g e r i n g e s E r f o l g s r i s i k o , w e n n seine Mitarbeiter nicht optimal a r g u m e n t i e r e n . Aus d i e s e m G r u n d kann d i e W a h l d e r V e r k a u f s a r g u m e n t e g e g e n ü b e r den K u n d e n nicht den Außendienst-Mitarbeitern überlassen werden. (1) V o r g e g e b e n e A r g u m e n t a t i o n . Für j e d e s Produkt und seine H a u p t e i g e n s c h a f ten s o w i e d e m d a r a u s resultierenden N u t z e n v o r t e i l f ü r den K ä u f e r gibt es eine o p t i m a l e A r g u m e n t a t i o n . Es ist d e s h a l b n o t w e n d i g , d a s s W a h l u n d Inhalt d e r V e r k a u f s a r g u m e n t e von einem U n t e r n e h m e n zentral erstellt und den A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r n v o r g e g e b e n w e r d e n . A u f d i e s e W e i s e w i r d e r r e i c h t , d a s s bei Gesprächen mit K ä u f e r n die größtmögliche W i r k u n g der A r g u m e n t e erzielt wird. Wird eine solche einheitliche A r g u m e n t a t i o n nicht erstellt, dann ist es d e m einzelnen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r überlassen, die P r o d u k t v o r t e i l e selbst d a r z u s t e l len. E s hängt dann von seinem Fachwissen und seinem rhetorischen Geschick ab, g e g e n ü b e r dem K ä u f e r eine ü b e r z e u g e n d e A r g u m e n t a t i o n zu finden. Das kann zur Folge haben, d a s s die einzelnen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r eines U n t e r n e h m e n s f ü r d a s s e l b e Produkt teilweise unterschiedlich a r g u m e n t i e r e n . Die n o t w e n d i g e klare

62

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Positionierung des Unternehmens und seiner Produkte am Markt wird auf diese Art beeinträchtigt. (2) Vollständige Argumentation. Im Dialog mit einem Käufer ist es erforderlich, dass der Außendienst-Mitarbeiter auf die Bedürfnisse des Käufers eingeht. Hier ist bereits sein Fachwissen und sein rhetorisches Geschick gefordert. Es ist jedoch für eine wirksame Vertriebsarbeit notwendig, dass die K e r n a u s s a g e n über die Produktvorteile bei j e d e m Kundengespräch klar und vollständig vorgetragen werden. Das geschieht nur, wenn sie dem Außendienst-Mitarbeiter zentral vorgegeben werden und er sie im Einzelfall nur noch auf die Aufgabenstellung des Käufers übertragen muss. Mit dieser Einheitlichkeit der Argumentation wird somit zweierlei erreicht: Auch weniger erfahrene Außendienst-Mitarbeiter tragen die wesentlichen Verkaufsargumente inhaltlich richtig und zugleich vollständig vor und erzielen so eine ausreichende Wirkung. Gleichzeitig unterstützt diese Einheitlichkeit aller Aussagen die Positionierung des Unternehmens am Markt, und es kommt die erforderliche klare Unterscheidung vom Wettbewerb zustande.

3.13. Corporate Identity Die Erfordernis einer einheitlichen Argumentation beschränkt sich nicht auf die Außendienst-Arbeit, sondern gilt für die gesamte Kommunikation des Unternehmens: Eine klare Positionierung ist nur dann sichergestellt, wenn allen Mitteilungen und Aussagen gegenüber der Öffentlichkeit, den Zielgruppen und den Kunden des Unternehmens die gleiche einheitliche Argumentation zugrundeliegt. Auf diese Weise erwirbt ein Unternehmen ein eigenständiges Profil und wird unverwechselbar. (1) Einheitliche Kommunikationspolitik. Bezieht man in diese bewusste Kommunikationspolitik auch die mittelbare Kommunikation des Unternehmens durch sein äußeres Erscheinungsbild und das seiner Mitarbeiter ein, so entsteht die Corporate Identity n : Das Unternehmen wird zu einer eigenen Persönlichkeit in seiner Branche. Alle großen Unternehmen legen heute Wert auf eine klare und positiv empfundene Corporate Identity, denn ein positives Erscheinungsbild bewirkt Sympathie und erleichtert so die Vertriebsarbeit. Es ist deshalb zur Regel geworden, dass Unternehmen ihr Erscheinungsbild bewusst gestalten. Es wird ein Corporate Design geschaffen. Das beginnt beim Firmennamen, seinem Schriftzug, dem Logo sowie den verwendeten Farben und setzt sich fort bei einer einheitlichen graphischen Gestaltung von allen Drucksachen bis hin zur gleichen Innenarchitektur von Büro- und Kundenräumen. Hinzu kommt ein in der Kommunikation ständig wiederholter und teilweise variierter Slogan. Diese Einheitlichkeit führt zu Einprägsamkeit und damit zu Unverwechselbarkeit.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

63

(2) Firmenimage und Vertriebsarbeit. Da es vor allem bei Standardprodukten und bei Dienstleistungen schwierig ist, die häufig geringen Produktunterschiede und -vorteile deutlich zu machen, ist es für ein Unternehmen wichtig, ein einheitliches und positiv empfundenes Image auszustrahlen. Das schafft eine wichtige Grundlage für die Vertriebsarbeit: Neukunden stehen dem Gespräch eines Außendienst-Mitarbeiters von Anbeginn positiv gegenüber; gleichzeitig werden Stammkunden in ihrer Wahl bestätigt. Das positive Image des Unternehmens weckt zugleich Erwartungen. Das Erscheinungsbild und das Auftreten der Außendienst-Mitarbeiter werden daran gemessen. Ein nur geringes negatives Abweichen von einem positiven Gesamtbild wird deutlich wahrgenommen. Eine bewusst gestaltete Corporate Identity zwingt zur Konsequenz: Auch der Außendienst-Mitarbeiter muss in Optik, Auftreten und Rhetorik in dieses Gesamtbild passen. Wird das erreicht, dann verstärkt sich die Wirkung, und die Erfolgsaussichten der Vertriebsarbeit verbessern sich.

3.2. Informationsmaterial, Veranstaltungen und vertriebliches Know-how 3.21. Materialien für die Vertriebsarbeit Die Produkte des Firmenkundengeschäfts sind häufig erklärungsbedürftig, deshalb ist für die Vertriebsarbeit ein adäquates Informationsmaterial notwendig. Im Regelfall beginnt die Kommunikation mit dem Käufer bereits vor dem Besuch eines Außendienst-Mitarbeiters; er erhält Informationsmaterial, damit er sich einen Überblick verschaffen und auf das Gespräch vorbereiten kann. Für sein Gespräch benötigt ein Außendienst-Mitarbeiter Präsentationsmaterialien, welche seine Argumentation unterstützen. (1) Prospekte. Vor und nach dem Besuch eines Außendienst-Mitarbeiters kann sich ein Käufer anhand von Prospekten über das Produktprogramm des Herstellers und über die wesentlichen Eigenschaften und Leistungen der einzelnen Produkte informieren. Prospekte enthalten detaillierte Produktbeschreibungen, typische Anwendungen und eine Liste der wichtigen Referenzkunden. Prospekte sind vor allem für das Selbststudium konzipiert. Meist vergleichen Käufer die in Frage kommenden Produkte zuerst anhand von Prospekten. Diese enthalten in verdichteter Form vergleichsweise viel Information. Bei technischen Gütern umfasst das neben dem Text oft zahlreiche Zeichnungen, Maßangaben, Tabellen mit Leistungsangaben und auch immer Photographien, um das Produkt zu konkretisieren und dabei einen positiven Eindruck zu vermitteln. 14 Die Gestaltung und der U m f a n g eines Prospektes orientieren sich an der Positionierung des Produktes und sind in das Corporate Design des Herstellers einbezogen. Ein graphisch und inhaltlich überdurchschnittlich gut gestalteter

64

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Prospekt hebt sich im unmittelbaren Vergleich mit Prospekten von Wettbewerbern positiv ab, er weckt das Interesse des Käufers und bewirkt eine erste Sympathie. Es ist nicht unwichtig, diesen „Startvorteil" zu nutzen. In aller Regel werden Prospekte vom Einkauf und den internen Verwendern archiviert: Eine Sammlung der Prospekte aller wichtigen Hersteller einer Branche gibt einen Überblick über den Stand der Technik eines Produktes bzw. einer Produktgruppe. Es ist deshalb für einen Anbieter wichtig, dass seine Prospekte in der S a m m l u n g der maßgeblichen Entscheidungsträger für Beschaffungen enthalten sind. Es gehört zu den Aufgaben eines Außendienst-Mitarbeiters sicherzustellen, dass diese wichtigen Gesprächspartner regelmäßig die neueste Ausgabe erhalten. (2) Präsentationsmaterialien. Das Gespräch mit dem Kunden wird wesentlich erleichtert, wenn Präsentationsmaterialien eingesetzt werden, welche die vorgetragenen Argumente belegen und unterstützen. Dabei handelt es sich meist um Videomaterial, welches die Kernaussagen sowie Graphiken und Bilder enthält, um die Aussagen für den Gesprächspartner zu veranschaulichen. Präsentationsmaterialien dürfen im Gegensatz zu Prospekten nicht zuviel Detailinformationen enthalten, weil der Gesprächspartner sonst von der Argumentation des Außendienst-Mitarbeiters abgelenkt wird. Es ist weiter erforderlich, dass in diesen Materialien der Faden der Argumentation sichtbar bleibt. Für Gespräche mit Erstkäufern sind im Regelfall zusätzliche Materialien erforderlich, welche eine Einführung in das Sachgebiet geben. Es ist bei einem Kundengespräch notwendig, dass eine anschauliche und überzeugende Darstellung der Vorteile des Angebots gelingt. Das ist ohne den Einsatz visueller Medien nur schwer möglich, denn optische Informationen erzielen im Regelfall eine größere Wirkung als nur mündlich vorgetragene A r g u m e n t e . Die Informations- und Medientechnologie bietet hierfür immer l e i s t u n g s f ä h i g e r e und k o m f o r t a b l e r e G e r ä t e . In A b b . 3.3 sind die Hauptbestandteile der Kommunikation mit dem Käufer zusammengefasst.

65

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Positionierung der Produkte

r einhe tliche Argumeintation

unmittelbare Kommunikation

• Werbung

Corporate Identity

Prospekte

persönl. Verkauf

Uberzeugung des Käufers i k.

Image des Unternehmens

1

Auftreten der AußendienstMitarbeiter

mittelbare Kommunikation

Abb. 3.3.: Corporate Identity und Vertriebsarbeit

3.22. Veranstaltungen Viele Unternehmen haben Konzepte entwickelt, um mit Hilfe von Veranstaltungen erste Kontakte und persönliche Beziehungen zu den Käufern aus ihrer Zielg r u p p e herzustellen. V o r a u s s e t z u n g f ü r eine erfolgreiche A n s p r a c h e sind überz e u g e n d e K o n z e p t e f ü r V e r a n s t a l t u n g e n , w e l c h e bei der Z i e l g r u p p e Interesse wecken. 1 5 Eine zufriedenstellende Resonanz ist nur dann zu erwarten, wenn die K ä u f e r von der Teilnahme an der Veranstaltung einen klaren Nutzen haben. Für diese A u f gabenstellung bieten sich unterschiedliche Konzepte an. Informationsveranstaltungen w e c k e n Interesse, K u n d e n s c h u l u n g e n und Veranstaltungen mit Erlebnischarakter, sogenannte „Events", zielen stärker darauf ab, Sympathie entstehen zu

66

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

lassen. In Abb. 3.4 sind diese unterschiedlichen Ansatzpunkte von Veranstaltungen dargestellt.

Abb. 3.4.: Funktionen von Veranstaltungen

(1) Informationsveranstaltungen. Ein vergleichsweise einfach umzusetzendes und wenig aufwendiges Konzept sind Vortragsveranstaltungen zu einem Thema mit einem aktuellen Bezug für die Zielgruppe. Das Interesse der Teilnehmer wird sowohl durch die Themenstellung geweckt als auch durch die Möglichkeit, im Anschluss an den Vortrag Fragen von persönlichem Interesse stellen zu können. Eine gute Qualität von Vortragsveranstaltungen spricht sich schnell herum und verstärkt das Interesse. Es ist grundsätzlich vorteilhaft, wenn ein Außendienst-Mitarbeiter eine solche Veranstaltung selbst durchführt und als Anknüpfungspunkt für seine weitere Vertriebsarbeit einsetzt. Ein guter Vortrag und sachkundige Antworten sind ein Nachweis seiner Kompetenz. Der Außendienst-Mitarbeiter hat auf diese Weise die Gelegenheit, sich losgelöst von einer Verkaufssituation als Fachmann zu präsentieren. Fragen und Einzelgespräche im Anschluss an den Vortrag verschaffen ihm die angestrebten persönlichen Kontakte. Ein Außendienst-Mitarbeiter benötigt für eine solche Veranstaltung eine zentrale Hilfestellung, damit er für die Vorbereitung nicht viel Zeit aufwenden muss und er sich weiterhin auf seine Vertriebsarbeit konzentrieren kann. Dazu ist es erforderlich, dass eine zentral erstellte Sammlung von Musterreferaten mit den notwendigen Materialien und einer Anleitung zur Durchführung von Vortragsvera n s t a l t u n g e n erstellt wird. Wenn ein solcher F u n d u s allen AußendienstMitarbeitern zur V e r f ü g u n g gestellt wird, ergeben sich vielfache Einsatzmöglichkeiten, und es wird, insgesamt betrachtet, sehr viel Arbeitszeit gespart. Hinzu kommt, dass auf diese Weise ein einheitlich hohes Niveau aller Vorträge sichergestellt wird, denn nicht jeder Außendienst-Mitarbeiter ist in der Lage, selbst einen guten Vortrag zu verfassen. Zentral erstellte Materialien beschränken

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

67

sich somit nicht nur auf Prospekte und Präsentationsmaterialien, sondern schließen auch Materialien für die D u r c h f ü h r u n g von Informationsveranstaltungen ein. (2) K u n d e n s c h u l u n g e n . Alle U n t e r n e h m e n f ü h r e n r e g e l m ä ß i g e Mitarbeiterschul u n g e n d u r c h . H i e r k a n n ein H e r s t e l l e r a n s e t z e n , i n d e m e r seinen K u n d e n S c h u l u n g e n anbietet, w e l c h e sich mit S a c h g e b i e t e n aus d e m U m f e l d seiner Produkte b e s c h ä f t i g e n . S o l c h e S c h u l u n g e n h a b e n für d i e Vertriebsarbeit einen d o p p e l t e n Z w e c k : Es e r g i b t sich eine B i n d u n g s w i r k u n g s o w o h l z u m K u n d e n Unternehmen und als auch zu einzelnen Mitarbeitern. Das Interesse an S c h u l u n g s a n g e b o t e n ist meist hoch, d e n n f ü r ein U n t e r n e h m e n entsteht eine K o s t e n e r s p a r n i s , w e n n ein Lieferant solche V e r a n s t a l t u n g e n e n t w e der k o s t e n f r e i o d e r zu e i n e m Preis unter den üblichen K o s t e n d u r c h f ü h r t . V o r a u s s e t z u n g ist j e d o c h , dass die S c h u l u n g einen w i c h t i g e n W i s s e n s s t o f f gut v e r mittelt und dabei eine E i g e n w e r b u n g nur sehr begrenzt erfolgt. D a m i t p e r s ö n l i c h e B i n d u n g e n entstehen k ö n n e n , w e l c h e f ü r die Vertriebsarbeit g e n u t z t w e r d e n k ö n n e n , ist es n o t w e n d i g , d a s s ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r in s e i n e m V e r k a u f s g e b i e t s o l c h e K u n d e n s c h u l u n g e n z u m i n d e s t t e i l w e i s e selbst durchführt. Dazu benötigt er, wie auch bei Vorträgen, ein zentral erstelltes fertiges Konzept, damit er diese Schulungen mit einer geringen Vorbereitungszeit abhalten kann. Ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r k a n n durch selbst d u r c h g e f ü h r t e S c h u l u n g e n seine F a c h k o m p e t e n z unter B e w e i s stellen und a u f d i e s e W e i s e sein A n s e h e n verbessern. Bei solchen S c h u l u n g e n entsteht eine p e r s ö n l i c h e B e z i e h u n g zwischen d e m A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r und den g e s c h u l t e n K u n d e n - M i t a r b e i t e r n , w e n n diese d e n Eindruck erhalten, dass man sie durch diese Fortbildung persönlich unterstützt hat. Findet ein solches S e m i n a r in einer a n g e n e h m e n A t m o s p h ä r e statt und wird d e r W i s s e n s s t o f f k o m p e t e n t v e r m i t t e l t , d a n n e n t s t e h t h ä u f i g eine i n d i v i d u e l l e Sympathie für den Außendienst-Mitarbeiter und sein U n t e r n e h m e n . Diese B e z i e h u n g lässt sich a u f r e c h t erhalten, w e n n der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r nach A b l a u f der S c h u l u n g weiterhin seine H i l f e anbietet und f ü r Fragen z u r V e r f ü g u n g steht. Ist d e r geschulte Mitarbeiter aktuell o d e r zu einem späteren Z e i t p u n k t an B e s c h a f f u n g e n beteiligt, w i r d die e n t s t a n d e n e S y m p a t h i e seine E n t scheidungen beeinflussen. (3) E v e n t - M a r k e t i n g . In j ü n g e r e r Zeit hat sich im K o n s u m g ü t e r - M a r k e t i n g zun e h m e n d die D u r c h f u h r u n g v o n V e r a n s t a l t u n g e n etabliert, w e l c h e f ü r d i e eingeladenen T e i l n e h m e r einen h o h e n E r l e b n i s w e r t a u f w e i s e n . Es ist dabei die Z i e l setzung, ein nicht alltägliches Erlebnis zu bieten und a u f d i e s e Weise ein h o h e s Maß von Sympathie f ü r das ausrichtende U n t e r n e h m e n zu w e c k e n . Im F i r m e n k u n d e n - G e s c h ä f t wird dieses E v e n t - M a r k e t i n g vor allem bei N e u p r o d u k t - P r ä s e n t a t i o n e n f ü r H ä n d l e r o d e r bei d e r D u r c h f ü h r u n g von s o g e n a n n t e n

68

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

„ K u n d e n - T a g e n " e i n g e s e t z t . Solche V e r a n s t a l t u n g e n sollen d e n e i n g e l a d e n e n K u n d e n ein e i n m a l i g e s E r l e b n i s v e r s c h a f f e n , w e l c h e s eine p e r s ö n l i c h e B i n d u n g z u m U n t e r n e h m e n und seinen Produkten herstellt. 1 6 A u s d i e s e m G r u n d übersteigen der Ort und d e r A u f w a n d einer solchen V e r a n s t a l t u n g den ü b l i c h e n R a h m e n v o n E i n l a d u n g e n bei w e i t e m . D i e P r o d u k t e d e s U n t e r n e h m e n s t r e t e n d a b e i in d e n H i n t e r g r u n d , d a m i t k e i n e Verk a u f s v e r a n s t a l t u n g , sondern eine Art „ F e s t " entsteht, an w e l c h e s sich d i e Mitarb e i t e r der K u n d e n noch längere Zeit e r i n n e r n werden. Dieses Erlebnis soll nicht n u r e i n e S y m p a t h i e f ü r das a u s r i c h t e n d e U n t e r n e h m e n b e w i r k e n , s o n d e r n a u c h e i n e p e r s ö n l i c h e B e z i e h u n g zu seinen Mitarbeitern herstellen, mit w e l c h e n g e m e i n s a m an der Veranstaltung teilgenommen wurde. Im R a h m e n eines solchen „ E v e n t " finden h ä u f i g Vorträge v o n P r o m i n e n t e n o d e r D a r b i e t u n g e n von b e k a n n t e n S h o w s t a r s statt, um f ü r die T e i l n e h m e r d i e a n g e s t r e b t e Einmaligkeit zu erzielen und gleichzeitig A n l a s s zu g e b e n , dass in den ö f f e n t l i c h e n M e d i e n a u s f ü h r l i c h über d i e s e V e r a n s t a l t u n g berichtet wird. Letzteres ist nicht unwichtig, denn es verstärkt d i e W i r k u n g einer solchen Veranstaltung f ü r das I m a g e d e s ausrichtenden Unternehmens.

3.23. Vertriebliches K n o w - h o w Im N e u k u n d e n g e s c h ä f t ist es f ü r einen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r m a n c h m a l nicht e i n f a c h , die Gelegenheit zu e i n e m G e s p r ä c h zu erhalten. Sein Problem ist es, ein e n ü b e r z e u g e n d e n „ E i n s t i e g " zu finden, u m das Interesse eines N e u k u n d e n zu w e c k e n . In j e d e m U n t e r n e h m e n ist j e d o c h ein u m f a n g r e i c h e s v e r t r i e b l i c h e s K n o w - h o w vorhanden, mit w e l c h e m sich auch dieses P r o b l e m lösen lässt: Es bes t e h t ein u m f a n g r e i c h e r E r f a h r u n g s s c h a t z v o n e r f o l g r e i c h e n AußendienstMitarbeitern, welche dieses W i s s e n j e d o c h häufig nicht weitergeben. (1) Z e n t r a l e E r f a s s u n g u n d W e i t e r g a b e . E r f o l g r e i c h e A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r b e t r a c h t e n ihre E r f a h r u n g e n der Vertriebsarbeit als ihr „ B e t r i e b s k a p i t a l " und geben diese n u r preis, wenn sie diese selbst nicht mehr benötigen. A u s diesem G r u n d e r h ä l t ein U n t e r n e h m e n d a s v e r t r i e b l i c h e K n o w - h o w s e i n e r e r f o l g r e i c h e n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r im Regelfall erst a m Ende ihrer V e r t r i e b s a r b e i t . Es ist j e d o c h wichtig, diese E r f a h r u n g e n f r ü h z e i t i g für die g e s a m t e Vertriebsarbeit des U n t e r n e h m e n s zu nutzen. U m dieses vertriebliche K n o w - h o w zu erhalten, ist es erforderlich, f ü r erfolgreiche A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r z e n t r a l e Positionen für eine V e r t r i e b s u n t e r s t ü t z u n g zu s c h a f f e n , in welche sie w e c h s e l n k ö n n e n . In einer solchen Funktion sind sie dann b e r e i t , ihre V e r t r i e b s e r f a h r u n g e n o f f e n zu legen, so dass d i e s e s K n o w - h o w in V e r t r i e b s u n t e r l a g e n u n d S c h u l u n g e n e i n g e h e n kann und j e d e m AußendienstMitarbeiter zur V e r f u g u n g steht.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

69

In schwierigen vertrieblichen Situationen ist der einzelne Mitarbeiter dann nicht mehr auf sein Improvisationstalent a n g e w i e s e n , sondern kann auf ein erprobtes Vertriebs-Know-how zurückgreifen und es gezielt einsetzen. A u f diese Art nimmt die W i r k s a m k e i t der g e s a m t e n V e r t r i e b s a r b e i t zu. A b b . 3.5 zeigt d i e s e n „ K r e i s l a u f vertrieblichen Know-hows.

Abb. 3.5.: Weitergabe von vertrieblichem Know-how

(2) Z u g a n g zu Neukunden. Es gibt unterschiedliche Ansatzpunkte, um mit N e u k u n d e n ins G e s p r ä c h zu k o m m e n . A u s g a n g s p u n k t ist i m m e r ihr I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s . Der meist einfachste Einstieg ist es, unverbindlich I n f o r m a t i o n e n anzubieten, welche f ü r den Angesprochenen von Nutzen sind, wie z. B. eine Informationsveranstaltung, welche sich mit einem aktuellen T h e m a seiner Branche beschäftigt. Je mehr in dieser A n f a n g s p h a s e eines Kontaktes der Verkaufsaspekt zurücktritt, desto größer ist die Bereitschaft des Angesprochenen zur T e i l n a h m e . Eine gelungene Vortragsveranstaltung ist dann ein guter A n k n ü p f u n g s p u n k t für ein nachfolgendes Einzelgespräch.

70

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

R i c h t e t sich die Vertriebsarbeit eines U n t e r n e h m e n s auf unterschiedliche Zielg r u p p e n , so ist ihr Interesse im Regelfall nur mit unterschiedlichen T h e m e n zu w e c k e n . A u c h das sollte zentral untersucht und vorbereitet w e r d e n . Dazu ist es e r f o r d e r l i c h , die v e r s c h i e d e n e n Z i e l g r u p p e n klar a b z u g r e n z e n und ihnen b e s t i m m t e T h e m e n zuzuordnen. Eine weitere Unterscheidung ergibt sich auch aus der G r ö ß e der anvisierten Unternehmen, denn größere Unternehmen sind neuen Anbietern gegenüber meist aufgeschlossener als kleine und mittlere. Wird das vertriebliche K n o w - h o w eines Unternehmens systematisch aufgearbeitet, dann entsteht ein Katalog von Vorgehensweisen f ü r die Vertriebsarbeit: Für j e d e Z i e l g r u p p e ergeben sich eine oder m e h r e r e Möglichkeiten eines Z u g a n g s zu N e u k u n d e n . Stellt ein Unternehmen seinen Außendienst-Mitarbeitern ein solches K n o w - h o w zentral zur V e r f ü g u n g , dann n i m m t die Improvisation ab, und es erfolgt ein einheitliches und gezieltes Vorgehen.

3.24. Vertriebs-Handbuch Die Materialien und Konzepte der Vertriebsarbeit n e h m e n mit der Zeit h ä u f i g einen erheblichen U m f a n g an. Daraus ergibt sich das nicht geringe Problem, dass f ü r einen k o n k r e t e n Einzelfall eine V o r g e h e n s w e i s e entwickelt wurde, welche j e d o c h nicht z u m Einsatz k o m m t , weil d e r Außendienst-Mitarbeiter die entsprechende Unterlage nicht greifbar hat. Das Ergebnis ist, dass statt eines zielgerichteten Vorgehens improvisiert wird und die Vertriebsarbeit oft nur eine geringe W i r k u n g hat. (1) S a m m l u n g der wesentlichen Vertriebsunterlagen. Es ist n o t w e n d i g , dass ein Außendienst-Mitarbeiter seine Unterlagen ständig in einer auf das Wesentliche b e s c h r ä n k t e n Form v e r f ü g b a r hat. Das geschieht in vergleichsweise e i n f a c h e r Form durch ein Vertriebs-Handbuch: Es enthält alle Materialien und Konzepte f ü r die Vertriebsarbeit und hat einen Umfang, welcher ein ständiges Mitfuhren bei der Außendienst-Arbeit gestattet. Es wird regelmäßig aktualisiert. In e i n e m V e r t r i e b s h a n d b u c h wird die A u f g a b e n s t e l l u n g der unterschiedlichen K o n z e p t e und Materialien erläutert. Der Inhalt eines Vertriebshandbuchs lässt sich nach den v e r s c h i e d e n e n Zielgruppen d e s U n t e r n e h m e n s gliedern: Es wird das t y p i s c h e I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s j e d e r K u n d e n g r u p p e dargestellt und die im Regelfall erfolgreichen Vorgehensweisen beschrieben. Für j e d e Zielgruppe gibt es bestimmte Veranstaltungen. Das Vertriebshandbuch zeigt auf, w a s sie beinhalten und wie man sie durchfuhrt. Es enthält die Prospekte, w e l c h e einem Interessenten vor oder nach einem ersten Gespräch zur V e r f ü g u n g g e s t e l l t w e r d e n , s o w i e die P r ä s e n t a t i o n s m a t e r i a l i e n , w e l c h e die V e r k a u f s argumente während eines Gesprächs unterstützen.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

71

Das V e r t r i e b s - H a n d b u c h s hat seine w i c h t i g s t e Funktion bei der V o r b e r e i t u n g v o n K u n d e n b e s u c h e n . Mit seiner H i l f e kann sich ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r in kurzer Z e i t eine v o r g e g e b e n e A r g u m e n t a t i o n u n d den gezielten Einsatz d e s I n f o r m a t i o n s m a t e r i a l s ins G e d ä c h t n i s rufen. A u f diese W e i s e wird sichergestellt, dass a u f w e n d i g erstellte Materialien und K o n z e p t e auch r e g e l m ä ß i g u n d richtig z u m Einsatz k o m m e n . (2) N o t w e n d i g k e i t d e r B e s c h r ä n k u n g . Ein w e i t e r e r Vorteil d e s VertriebsH a n d b u c h s ist d e r d a m i t v e r b u n d e n e Z w a n g , ein G e s a m t k o n z e p t f ü r d i e K o m m u n i k a t i o n im R a h m e n der Vertriebsarbeit zu erstellen und f o r t z u s c h r e i b e n , d. h., den G e s a m t u m f a n g von Materialien und Konzepten bewusst zu gestalten. Es besteht i m m e r die G e f a h r , dass n e u e K o n z e p t e e n t s t e h e n , o h n e d a s s alte d a f ü r a u f g e g e b e n w e r d e n . In d i e s e m Fall k a n n schnell ein U m f a n g entstehen, w e l c h e r von einem einzelnen Außendienst-Mitarbeiter nicht m e h r beherrscht wird. Die Erstellung und d i e P f l e g e eines V e r t r i e b s - H a n d b u c h s z w i n g e n zu e i n e r G e s a m t k o n z e p t i o n und zu einer K o n z e n t r a t i o n auf das W e s e n t l i c h e : Die Z u s a m m e n s c h a u aller M a t e r i a l i e n und V e r a n s t a l t u n g s k o n z e p t e zeigt Lücken u n d Ubers c h n e i d u n g e n . A u f diese W e i s e zeigen sich E r f o r d e r n i s s e zur A k t u a l i s i e r u n g und zur Elimination nicht m e h r v e r w e n d b a r e r Materialien und Konzepte. (3) G r u n d l a g e von S c h u l u n g e n . D a s V e r t r i e b s - H a n d b u c h bildet d a r ü b e r hinaus e i n e n w e s e n t l i c h e n T e i l d e r G r u n d l a g e d e r S c h u l u n g v o n AußendienstMitarbeitern. W e r d e n n e u e Materialien und neue K o n z e p t e f ü r V e r a n s t a l t u n g e n entwickelt, dann ist es erforderlich, ihre A u f g a b e n s t e l l u n g und ihre A n w e n d u n g im R a h m e n e i n e r S c h u l u n g v o r z u s t e l l e n . N u r a u f d i e s e W e i s e w e r d e n die Außendienst-Mitarbeiter damit vertraut und wird sichergestellt, dass sie diese auch regelmäßig einsetzen. Die U n t e r l a g e n im V e r t r i e b s - H a n d b u c h ü b e r ein v e r t r i e b l i c h e s K n o w - h o w sind nicht i m m e r aus sich selbst h e r a u s v e r s t ä n d l i c h . Es b e d a r f im R e g e l f a l l einer S c h u l u n g , um das V o r g e h e n zu verstehen und u m s e t z e n zu k ö n n e n . A u s d i e s e m G r u n d sind S c h u l u n g e n erforderlich, b e v o r der einzelne A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r neue Materialien erhält. S c h u l u n g und V e r t r i e b s - H a n d b u c h e r g ä n z e n sich, und es ist erforderlich, sie a u f e i n a n d e r a b z u s t i m m e n . (4) R i s i k o bei einer W e i t e r g a b e an W e t t b e w e r b e r . D a ein Vertriebs-Handbuch w e s e n t l i c h e Teile d e s v e r t r i e b l i c h e n K n o w - h o w s e i n e s U n t e r n e h m e n s enthält, stellt sich die Frage, ob ein e r h e b l i c h e s G e s c h ä f t s r i s i k o entsteht, w e n n ein Exe m p l a r zu e i n e m W e t t b e w e r b e r g e l a n g t . Bei g e n a u e r B e t r a c h t u n g s i n d diese K o n s e q u e n z e n vergleichsweise gering. Ein a u f m e r k s a m e r W e t t b e w e r b e r k e n n t die P o s i t i o n i e r u n g , die A r g u m e n t a t i o n u n d die M a t e r i a l i e n seiner K o n k u r r e n t e n . Er erfahrt lediglich zusätzliche Details, aber w e n i g grundsätzlich Neues. Da auch ein W e t t b e w e r b e r an einem e i g e n s t ä n d i g e n E r s c h e i n u n g s b i l d bei seinen K u n d e n interessiert ist, k a n n er nur w e n i g u n m i t t e l b a r ü b e r n e h m e n . Z u d e m wird

72

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

ein V e r t r i e b s - H a n d b u c h l a u f e n d aktualisiert, und ein E i n z e l e x e m p l a r veraltet somit schnell. Es ist nicht sinnvoll, auf dieses wichtige Instrument der Vertriebsarbeit lediglich aus der Furcht zu verzichten, ein W e t t b e w e r b e r könnte in den Besitz eines Exemplars k o m m e n .

3.3. Zentrale Dienstleistungen für die Vertriebsarbeit 3.31. Interner Service für den Außendienst Die W i r k s a m k e i t der Vertriebsarbeit wird durch eine zentral erstellte A r g u m e n tation sowie durch darauf abgestimmte Materialien und Veranstaltungen w e s e n t l i c h verstärkt. Es ist deshalb n o t w e n d i g , f ü r diese A u f g a b e n z e n t r a l e A b t e i l u n g e n einzurichten, w e l c h e darüber h i n a u s den e i n z e l n e n AußendienstMitarbeitern auch eine individuelle Unterstützung geben können. (1) Z e n t r a l e A b t e i l u n g e n f ü r die V e r t r i e b s u n t e r s t ü t z u n g . Es bietet sich an, zwei zentrale Abteilungen f ü r die Kommunikation des Unternehmens und für die U n t e r s t ü t z u n g der Vertriebsarbeit einzurichten. Eine Abteilung Kommunikation steuert die gesamte Kommunikationspolitik und ist damit f ü r die S c h a f f u n g und W e i t e r e n t w i c k l u n g der C o r p o r a t e Identity des U n t e r n e h m e n s zuständig. Hier werden die Inhalte und die Instrumente der K o m m u n i k a t i o n des U n t e r n e h m e n s mit seinen K u n d e n entwickelt: Das umfasst die zentralen Aussagen zur Position i e r u n g und ihre U m s e t z u n g in Firmenlogo, Imageanzeigen, Kundeninformationen, Prospekte, Werbefilme, Musterreferate u. ä. Eine weitere zentrale Abteilung Vertriebs-Service hat die A u f g a b e der unmittelbaren Unterstützung der Vertriebsarbeit. Das beinhaltet sehr unterschiedliche interne Service-Leistungen. Hier wird das vertriebliche K n o w - h o w des Unternehm e n s gesammelt, weiterentwickelt und in K o n z e p t e für Schulungen und Verans t a l t u n g e n u m g e s e t z t . Zu den A u f g a b e n dieser A b t e i l u n g gehört neben der D u r c h f ü h r u n g von Schulungen der Außendienst-Mitarbeiter auch die Einrichtung und Pflege von Vertriebsdatenbanken. Im Mittelpunkt dieser Vorgehensweise steht die Überlegung, dass die Wirksamkeit der Vertriebsarbeit durch eine zentrale Unterstützung der einzelnen A u ß e n dienst-Mitarbeiter wesentlich verbessert wird. Das geschieht durch individuelle Beratungsleistungen und in Einzelfällen durch eine Mitarbeit vor Ort. Abb. 3.6 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten der Unterstützung der Vertriebsarbeit.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

73

Abb. 3.6.: Unmittelbare Unterstützung der Vertriebsarbeit

(2) „Hot-Line" für die Außendienst-Mitarbeiter. Bei ihrer täglichen Arbeit sind Außendienst-Mitarbeiter auf sich allein gestellt. Die Qualifikation und ein gutes Instrumentarium aus Vertriebs-Handbuch und auf die Vertriebsarbeit abgestimmtem Präsentationsmaterial hilft, die meisten Situationen der Vertriebsarbeit zu bestehen. Es gibt j e d o c h schwierige Einzelsituationen, in welchen es inhaltlich und zugleich psychologisch wertvoll ist, durch eine Art „Hot-Line" eine individuelle Unterstützung zu erhalten. Der geeignete Ansprechpartner in der Zentrale ist ein erfahrener ehemaliger Außendienst-Mitarbeiter, welcher die Außendienst-Schulungen durchführt. Er steht zur V e r f ü g u n g , um kurzfristig das V o r g e h e n in einer schwierigen Vertriebssituation zu diskutieren. Dabei ist wichtig, dass gewährleistet ist, dass sich diese zentrale Beratungsleistung auf Einzelfälle beschränkt. Für die Nutzung der „HotLine" müssen klare Spielregeln bestehen: Sie ist nur kurzzeitig v e r f ü g b a r , d. h., Gesprächsdauer und -häufigkeit sind beschränkt. Überdies soll und darf sie nicht das Gespräch mit dem Vorgesetzten ersetzen. (3) E i n r i c h t u n g z e n t r a l e r D a t e n b a n k e n . Außendienst-Mitarbeiter benötigen h ä u f i g k u r z f r i s t i g , z. T. w ä h r e n d e i n e s K u n d e n b e s u c h s , eine w i c h t i g e Detailinformation. Ein a u s k u n f t s f a h i g e r Mitarbeiter des Innendienstes ist j e d o c h nicht i m m e r erreichbar. Hier bietet sich die Einrichtung von zentralen Datenbanken an, w e l c h e j e d e r z e i t a b r u f b a r sind. Sie e r m ö g l i c h e n eine vollständige B e s u c h s v o r b e r e i t u n g und vermitteln e i n e m A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r w ä h r e n d eines schwierigen Besuches ein zusätzliches Gefühl der Sicherheit. Hinzu k o m m t , dass es wesentlich kostengünstiger ist, wenn Informationen von Datenbanken abgerufen als von Mitarbeitern persönlich erteilt werden. Ruft ein Außendienst-Mitarbeiter während eines Kundengesprächs Informationen aus einer D a t e n b a n k ab, dann ist er in der Lage, kurzfristig die Frage des K u n d e n zu beantworten. A u f diese Weise wird häufig ein zweiter Besuch vermieden. Hinzu

74

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

k o m m t ein Imagevorteil f ü r das Unternehmen, es stellt sich d e m K u n d e n gut organisiert dar, und das hinterlässt einen kompetenten Gesamteindruck. (4) U n t e r s t ü t z u n g der Vertriebsarbeit vor Ort. Die erfolgreiche D u r c h f u h r u n g einer schwierigen oder einer größeren Veranstaltung erfordert häufig b e s o n d e r e Kenntnisse, über welche ein Außendienst-Mitarbeiter im Regelfall nicht verfugt und w e l c h e aus schriftlichen Unterlagen nicht immer ganz ersichtlich sind. Das führt h ä u f i g zu einem Widerstand, solche K o n z e p t e umzusetzen. Hinzu k o m m t , dass Außendienst-Mitarbeiter häufig Furcht vor einem Misserfolg haben. Außerdem ist oft eine zusätzliche Arbeitskapazität erforderlich, um eine solche Veranstaltung durchzuführen. A u s diesem Grund ist es sinnvoll, wenn sich ein Mitarbeiter des zentralen Vertriebs-Service auf das K n o w - h o w zur D u r c h f ü h r u n g von Vertriebsveranstaltungen spezialisiert. Er kann einen Außendienst-Mitarbeiter fernmündlich beraten oder ihm vor Ort die notwendige Unterstützung f ü r die Ausrichtung der Veranstaltung geben. Die Entsendung eines erfahrenen Mitarbeiters aus der Zentrale erhöht die A r b e i t s k a p a z i t ä t vor Ort und stellt gleichzeitig den Erfolg der V e r a n s t a l t u n g sicher.

3.32. Z u s a m m e n a r b e i t mit dem Vertriebs-Innendienst Der Vertriebs-Innendienst eines Unternehmens ist eine weitere Schnittstelle z u m A b s a t z m a r k t . Je nach der G r ö ß e eines U n t e r n e h m e n s arbeitet ein solcher Innendienst in der Zentrale oder in regionalen Vertriebsniederlassungen. Hier gehen K u n d e n a n f r a g e n ein, werden Angebote erstellt und Aufträge e n t g e g e n g e n o m m e n . D e r E r f o l g der A u ß e n d i e n s t - A r b e i t wird auch davon b e e i n f l u s s t , ob sie v o m Innendienst wirksam unterstützt wird. (1) T e a m w o r k . Der Innendienst ist an der Vertriebsarbeit beteiligt; er leistet Vorarbeiten und ist für die Kunden ein ständig verfügbarer Ansprechpartner. In den meisten U n t e r n e h m e n besteht zwischen Innendienst und A u ß e n d i e n s t eine feste Z u o r d n u n g , d. h., f ü r einen Außendienst-Mitarbeiter ist ein bestimmter Innendienst-Mitarbeiter zuständig. Das hat den Vorteil vereinfachter K o m m u n i k a tion, da beide dieselben A n f r a g e n und Projekte bearbeiten und mit d e n s e l b e n Kunden Kontakt haben. Es besteht eine feste Arbeitsteilung: Der Innendienst erledigt die „ H a u s a u f g a b e n " , der A u ß e n d i e n s t führt die Kundengespräche vor Ort. Diese Z u s a m m e n a r b e i t wird h ä u f i g beeinträchtigt, weil Außendienst und Innendienst an Vertriebserfolgen in unterschiedlichem U m f a n g teilhaben: Wird ein A u f t r a g gebucht, so gilt das als E r f o l g des Außendienst-Mitarbeiters, w e l c h e r dafür auch eine Provision erhält. Die U n t e r s t ü t z u n g durch den Innendienst-Mitarbeiter wird d e m g e g e n ü b e r als Routinetätigkeit betrachtet. 1 7

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

75

Eine g u t e Z u s a m m e n a r b e i t von A u ß e n d i e n s t und Innendienst ist die G r u n d l a g e f ü r e i n e w i r k s a m e V e r t r i e b s a r b e i t . Es ist d e s h a l b e r f o r d e r l i c h , die InnendienstM i t a r b e i t e r zu aktiven Partnern bei d e r Vertriebsarbeit zu m a c h e n . A u s d i e s e m G r u n d ist es sinnvoll, die Tätigkeit des V e r t r i e b s - I n n e n d i e n s t e s a u f z u w e r t e n und diese M i t a r b e i t e r an Vertriebserfolgen zu beteiligen. Das ist eine F ü h r u n g s a u f g a b e d e r Vertriebslcitung. (2) O p t i m i e r u n g d e r i n t e r n e n V e r t r i e b s a r b e i t . A l l e Vertriebsaktivitäten eines U n t e r n e h m e n s vom a n f a n g l i c h e n K u n d e n k o n t a k t bis z u m A u f t r a g s e r h a l t sind Teil d e s g e s a m t e n b e t r i e b l i c h e n L e i s t u n g s p r o z e s s e s , w e l c h e r mit d e r A u s l i e f e r u n g b z w . I n b e t r i e b n a h m e und der F a k t u r i e r u n g im Regelfall endet. Es stellt sich f ü r d a s V e r t r i e b s m a n a g e m e n t d i e A u f g a b e , in s e i n e m B e r e i c h v o r a l l e m d e n Prozessabschnitt der A n g e b o t s e r s t e l l u n g e f f i z i e n t zu strukturieren, so d a s s eine schnelle und kostengünstige Bearbeitung erreicht wird. Der A u f w a n d und der Ablauf der A n g e b o t s e r s t e l l u n g ist a b h ä n g i g von der Art d e r P r o d u k t e des U n t e r n e h m e n s . Bei S t a n d a r d - P r o d u k t e n ist die E r s t e l l u n g v o n A n g e b o t e n meist w e n i g a u f w e n d i g . In d i e s e m Fall hat d e r Vertriebs-Innendienst seine H a u p t a u f g a b e bei der Sicherstellung des zugesagten Lieferservice, d. h. bei d e r F ü h r u n g d e r B e s t ä n d e von F e r t i g p r o d u k t e n und bei der P r o d u k t i o n s p l a n u n g . Die Z u s a m m e n a r b e i t z w i s c h e n A u ß e n d i e n s t - u n d Innendienst-Mitarbeitern hat in diesem Fall vor allem die A b s t i m m u n g von Lieferterminen und Logistikleistungen z u m Inhalt. W e r d e n j e d o c h bei A n g e b o t e n k u n d e n s p e z i f i s c h e L ö s u n g e n erarbeitet, d. h., es w e r d e n V a r i a n t e n k o n s t r u k t i o n e n v o n b e s t e h e n d e n P r o d u k t e n erstellt u n d g g f . k o m p l e m e n t ä r e und f r e m d b e s c h a f f t e L i e f e r u n g e n und L e i s t u n g e n m i t a n g e b o t e n , dann ergibt sich h ä u f i g ein erheblicher A u f w a n d . In d i e s e m Fall ist der VertriebsInnendienst auf die Z u s a m m e n a r b e i t mit anderen Funktionsbereichen angewiesen. Bei solchen A n g e b o t e n vor allem an a u s l ä n d i s c h e K ä u f e r entsteht ein u m f a n g r e i cher interner Prozess. Ein effizienter A b l a u f ist nur sichergestellt, w e n n eine klare P r o z e s s v e r a n t w o r t u n g besteht u n d eine S t e u e r u n g erfolgen kann. D a s erfordert ein O r g a n i s a t i o n s k o n z e p t , w e l c h e s d i e Z u s a m m e n a r b e i t der Beteiligten regelt. D a b e i hat es s i c h als optimal erwiesen, die A n z a h l d e r intern an der A n g e b o t s e r s t e l l u n g B e t e i l i g t e n so g e r i n g w i e m ö g l i c h zu halten. Das v e r m e i d e t W a r t e z e i t e n u n d u n n ö t i g e D o p p e l a r b e i t e n durch m e h r f a c h e s Einarbeiten. A u f diese Weise w e r d e n Bearbeitungszeiten und -kosten niedrig g e h a l t e n . ' s E s ist d e s h a l b optimal, w e n n im Regelfall ein A n g e b o t n u r von e i n e m e i n z e l n e n I n n e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r erstellt w i r d . Ein e i n z e l n e r I n n e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r mit einer g u t e n t e c h n i s c h e n und k a u f m ä n n i s c h e n Q u a l i f i k a t i o n s o w i e einer u m f a s senden D V - U n t e r s t ü t z u n g ist im Regelfall in d e r Lage, auch s c h w i e r i g e K u n d e n l ö s u n g e n zu erarbeiten und ein v o l l s t ä n d i g e s A n g e b o t zu erstellen. Die V o r a u s s e t z u n g d a f ü r ist, dass er Z u g r i f f auf alle e r f o r d e r l i c h e n technischen, k a u f m ä n n i schen u n d vertragsrechtlichen Informationen des U n t e r n e h m e n s hat.

76

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

Es gibt j e d o c h Sonderfalle, bei welchen ein zusätzlicher Informationsbedarf besteht. Es ist deshalb notwendig, für einen Innendienst-Mitarbeiter Ansprechpartner in a n d e r e n F u n k t i o n s b e r e i c h e n des U n t e r n e h m e n s , z. B. in der K o n s t r u k t i onsabteilung, im Einkauf, in der Finanzabteilung usw., festzulegen, damit ein schneller und reibungsloser Informationsaustausch erfolgen kann. Je größer die Kundenprojekte sind, desto mehr wird eine Teamarbeit notwendig. Bei G r o ß p r o j e k t e n ist es erforderlich, kurzfristig ein geeignetes Team zusammenzustellen und ein effizientes Projektmanagement vorzusehen. Zu Beginn einer Angebotserstellung ist es die vordringliche A u f g a b e des A u ß e n dienst-Mitarbeiters, frühzeitig Informationen über die Problemstellung des Käufers zu beschaffen. Je vollständiger das erfolgt, desto schneller und kostengünstiger kann ein Angebot erstellt werden. Das macht es notwendig, ihn bei größeren Projekten intensiv in das P r o j e k t m a n a g e m e n t einzubeziehen. K o m m t auf diese W e i s e e i n e e f f i z i e n t e Z u s a m m e n a r b e i t z u s t a n d e , d a n n ist eine w i c h t i g e Voraussetzung für einen Projekterfolg erfüllt. (3) V e r k a u f durch den Innendienst. In Ländern mit einer geringen Bevölkerungsdichte und entsprechend hohen Außendienst-Kosten ist es seit langem üblich, dass der Innendienst nicht nur A n g e b o t e erstellt, sondern auch telefonisch V e r k a u f s g e s p r ä c h e führt. Die steigenden Vetriebskosten haben auch in Deutschland dazu g e f ü h r t , dass die telefonische Vertriebsarbeit durch den Innendienst zunimmt, indem er Angebote verfolgt und Zwischenverhandlungen führt. Für Standardprodukte mit geringem Erklärungsbedarf, z. B. für Produkte der Bürotechnik w i e Drucker und Kopierer, ist in j ü n g e r e r Zeit eine neue Form der Vertriebsarbeit entstanden: Für diese Produkte erfolgt die Vertriebsarbeit durch eine Kombination von Mailing-Kampagnen und dem Einsatz eines Call-Centers. An die Zielgruppe des Unternehmens wird in regelmäßigen K a m p a g n e n Informationsmaterial versandt, und die R ü c k m e l d u n g von interessierten Käufern wird von den Mitarbeitern des Call-Centers entgegengenommen. W e n n in den k o m m e n d e n Jahren die Verbreitung von Bildtelefonen bei Firmen flächendeckend erfolgt ist, dann wird die telefonische Vertriebsarbeit weiter zun e h m e n . A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r w e r d e n dann einen w a c h s e n d e n Teil ihrer K u n d e n g e s p r ä c h e mit Hilfe des Bildtelefons durchführen, bzw. der Innendienst wird einen größeren Teil der Vertriebsarbeit übernehmen. Die z. Z. noch besteh e n d e klare A u f g a b e n t e i l u n g zwischen Außendienst und Innendienst wird dann weniger deutlich werden.

3.33. A b s t i m m u n g mit d e m Kundendienst In den vergangenen Jahren haben sich die Kundendienst-Mitarbeiter in zahlreichen U n t e r n e h m e n von der „ R e p a r a t u r t r u p p e " zu aktiven Partnern der A u ß e n dienst-Mitarbeiter entwickelt. Das hat zwei Ursachen: Einmal ist die B e d e u t u n g

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

77

des Nachkauf-Service für die Bewertung eines Lieferanten gewachsen, zum Zweiten h a b e n neben d e m A u ß e n d i e n s t nur die M i t a r b e i t e r des K u n d e n d i e n s t e s unmittelbaren Z u g a n g zum K u n d e n und erhalten dabei vertrieblich wichtige Informationen. (1) P r o b l e m s t e l l u n g . Bei Störfällen werden N a c h k a u f - D i e n s t l e i s t u n g e n vom K u n d e n angefordert. Die schnelle V e r f ü g b a r k e i t von Ersatzteilen und ServiceTechnikern verkürzt Stillstände und beeinflusst die Zufriedenheit des Käufers mit einem Lieferanten in h o h e m M a ß e . A u s Sicht des L i e f e r a n t e n ist es j e d o c h vorzuziehen, solche Dienstleistungen aktiv zum Gegenstand der Vertriebsarbeit zu m a c h e n : V o r b e u g e n d e I n s t a n d h a l t u n g und N a c h r ü s t u n g e n sind d u r c h a u s wesentliche Teile des Produktprogramms eines Herstellers. Die wachsende Komplexität von Betriebsmitteln macht den Kundendienst f ü r die meisten Käufer unentbehrlich. Die Dienstleistung wird auf diese Weise zum Produktbestandteil, denn der K u n d e nimmt sie regelmäßig in Anspruch. Das hat f ü r das liefernde Unternehmen Vorteile, sowohl bei seiner Positionierung am Markt als auch bei der Aufrechterhaltung der Kundenbindung. Der Stellenwert des N a c h k a u f - S e r v i c e bietet einen wichtigen Ansatzpunkt zur D i f f e r e n z i e r u n g des Angebotes im Wettbewerb, auf diese Weise kann z. B. ein Preisnachteil durch die Qualität des Kundendienstes ausgeglichen werden. Z u m Zweiten verstärkt der regelmäßige Kontakt zum Käufer die Kundenbindung, denn dieser plant den N a c h k a u f - S e r v i c e in seine A b l ä u f e ein und es entsteht eine verlässliche Z u s a m m e n a r b e i t . Dabei bilden sich auch persönliche Beziehungen: Auf diese Weise hat ein Lieferant bei einem Kunden zahlreiche „Fürsprecher" und kann seine Stellung absichern. (2) Zweiter Informationskanal zum Kunden. Nach einer Auftragserteilung entsteht h ä u f i g ein „ K o m m u n i k a t i o n s l o c h " bis z u m nächsten R o u t i n e b e s u c h des Außendienst-Mitarbeiters. Bei e r k l ä r u n g s b e d ü r f t i g e n Produkten ergibt sich der nächste Kontakt zum Kunden bei der A u s l i e f e r u n g und Inbetriebnahme. Diese Kommunikation wird von einem Kundendienst-Mitarbeiter w a h r g e n o m m e n . Es ist nicht unwichtig f ü r die K u n d e n b e z i e h u n g , dass diese K o m m u n i k a t i o n bewusst und abgestimmt mit der Argumentation der Vertriebsarbeit erfolgt. Auf diese Art entsteht durch die Kundendienst-Mitarbeiter ein zweiter Informationskanal zum Kunden. Es ist ganz wesentlich, dass auf diesem Informationsweg die gleiche Basisargumentation f ü r das P r o d u k t p r o g r a m m zum Kunden gelangt. E n t s t e h e n hier W i d e r s p r ü c h e , so w i r d die A r g u m e n t a t i o n der AußendienstMitarbeiter teilweise entwertet, und die Vertriebsarbeit verliert einen Teil ihrer Wirksamkeit. Dieses Problem lässt sich lösen, indem Kundendienst-Mitarbeiter eine entsprechende Schulung erhalten. Ein Kundendienst-Mitarbeiter ist zugleich ein wertvoller Informationssammler. Er hat meist andere A n s p r e c h p a r t n e r als der Außendienst-Mitarbeiter. Es sind die

78

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

internen V e r w e n d e r b e i m K ä u f e r , und sie teilen ihm ihre Z u f r i e d e n h e i t mit d e m K a u f o b j e k t mit. Das sind wertvolle Informationen f ü r die Vorbereitung auf spätere V e r k a u f s g e s p r ä c h e . Es ist d e s h a l b u n u m g ä n g l i c h , d a s s d e r A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r d i e s e R ü c k m e l d u n g des K ä u f e r s erhält. Ein w e s e n t l i c h e r Teil d e r F ü h r u n g s a u f g a b e der Vertriebsleitung besteht darin, im Vertriebsbereich f ü r einen freien Fluss aller vertrieblich wichtigen Informationen zu sorgen.

Zusammenfassung des 3. Kapitels Die Positionierung eines Herstellers am Markt ist eine strategische E n t s c h e i d u n g und die G r u n d l a g e seiner U n t e r n e h m e n s p l a n u n g . H i e r a u f b a u t auch die A r g u mentation seiner Außendienst-Mitarbeiter auf. Eine u n t e r n e h m e n s w e i t einheitliche A r g u m e n t a t i o n u n t e r s t ü t z t die P o s i t i o n i e r u n g d e r P r o d u k t e d e s U n t e r n e h m e n s . D a z u ist es e r f o r d e r l i c h , den A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n eine g r u n d s ä t z l i c h e A r g u m e n t a t i o n v o r z u g e b e n , welche die Vorteile des A n g e b o t s optimal zum A u s d r u c k bringt. Für eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit sind darauf a b g e s t i m m t e Materialien e r f o r d e r lich, welche vor e i n e m V e r k a u f s g e s p r ä c h den K ä u f e r über das A n g e b o t des Herstellers i n f o r m i e r e n und w ä h r e n d des G e s p r ä c h s die A r g u m e n t a t i o n des A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s u n t e r s t ü t z e n . N e b e n einer ü b e r z e u g e n d e n inhaltlichen A r g u mentation benötigt eine erfolgreiche Vertriebsarbeit auch eine positive persönliche B e z i e h u n g z u m K u n d e n b z w . seinen M i t a r b e i t e r n . D a s lässt sich d u r c h d a s Abhalten v o n Schulungen o d e r die D u r c h f ü h r u n g von „ E v e n t s " erreichen. Die Qualität der Vertriebsarbeit wird verbessert, w e n n die AußendienstM i t a r b e i t e r mit H i l f e von zentralen D i e n s t l e i s t u n g e n in ihrer täglichen A r b e i t unterstützt w e r d e n . D a s k a n n in unterschiedlicher F o r m g e s c h e h e n , z. B. d u r c h e i n e interne „ H o t - L i n e " f ü r die A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r u n d d u r c h die E i n richtung v o n zentral a b r u f b a r e n Dateien. Bei der D u r c h f ü h r u n g von s c h w i e r i g e n V e r a n s t a l t u n g e n sollte d u r c h einen Mitarbeiter der Zentrale eine Mithilfe vor Ort erfolgen. Die W i r k s a m k e i t der Vertriebsarbeit wird auch v o n der E f f i z i e n z der Z u s a m m e n a r b e i t z w i s c h e n A u ß e n - u n d Innendienst b e s t i m m t . D a z u ist es erforderlich, die A r b e i t s a b l ä u f e im I n n e n d i e n s t so zu organisieren, das auch schwierige A n g e b o t e k u r z f r i s t i g und k o s t e n g ü n s t i g erstellt w e r d e n k ö n n e n . D a s g e s c h i e h t , w e n n im R e g e l f a l l ein A n g e b o t v o n e i n e m e i n z e l n e n t e c h n i s c h u n d k a u f m ä n n i s c h qualifizierten Mitarbeiter mit einer u m f a s s e n d e n D V - U n t e r s t ü t z u n g erstellt w i r d . N e b e n d e m A u ß e n d i e n s t stellen die K u n d e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r einen w e i t e r e n wichtigen Informationskanal zum Kunden dar.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

79

Fußnoten des 3. Kapitels 1. Die Positionierung der Produkte eines U n t e r n e h m e n s ergibt sich sowohl aus einer strategischen Entscheidung als auch aus einem kontinuierlichen Prozess von Leistungen des Unternehmens, um die gewählte Positionierung zu erreichen und zu b e w a h r e n . Vgl. C r a v e n s , D. W., L a m b , Ch., W.: Strategie M a r k e t i n g Management, Boston, 1993, S.42 ff. 2. Die Wahl der Basisstrategien ergibt sich aus dem S t ä r k e n - S c h w ä c h e n - P r o f i l eines U n t e r n e h m e n s und zielt auf die Erringung eines auf dieser Grundlage erreichbaren Wettbewerbsvorteils. Vgl. Porter, M. E.: Nationale W e t t b e w e r b s v o r teile, angegeben in der Literatur des 3. Kapitels, S. 59 ff. 3. Eine weitere Positionierung ist in einem Koordinatensystem unterschiedlicher Produkt-Merkmale erforderlich. Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, S. 225 ff., und Pepels, W.: Marketing, beide angegeben in der Literatur des 3. Kapitels, S. 873 ff. 4. Die Preis- und K o s t e n f ü h r e r s c h a f t beinhaltet im Regelfall eine ausgeprägte Wettbewerbsorientierung und zielt auf die V e r g r ö ß e r u n g des eigenen Marktanteils. Vgl. M e f f e r t , H.: Strategische U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g und W e t t b e w e r b , Wiesbaden, 1988, S. 41 ff. 5. Die „schlanke Fertigung" von Toyota wurde seit den 70-er Jahren zum Vorbild der Industrieproduktion. Vgl. W o m a c k , J. P., Jones, D. T., Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, F r a n k f u r t / M a i n , (4.Aufl.) 1992, S. 56 ff., und: Imai, M.: Kaizen, München, 1992, S. 123 ff., sowie: Jansen, H. H.: Lean Produktion, Berlin, 1993, S. 25 ff. 6. Das B e n c h m a r k i n g - K o n z e p t w u r d e zuerst von R. C. C a m p entwickelt. Vgl. Camp, R. C.: Benchmarking: T h e Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance - Part 1 : Benchmarking Defined, in: Quality Progress, Febr. 1989. 7. Während das Benchmarking-Konzept hilft, einen Rückstand aufzuholen, zielt das Reengineering-Konzept unmittelbar auf die Erringung einer Spitzenposition. Im Kern ist das Business Process Reengineering ein grundsätzlich neues Organis a t i o n s k o n z e p t , w e l c h e s die in G r o ß u n t e r n e h m e n h ä u f i g z e r s p l i t t e r t e A r beitsteilung beseitigt und in g r o ß e m U m f a n g ganzheitliche Tätigkeiten und Verantwortungen s c h a f f t . Vgl. J o h a n s s o n , H. J., M c H u g h , P., Pendlebury, A. J., Wheeler, W. A.: Business Process Reengineering, Chicester, 1993, S. 60 ff. 8. W e n n von Produktvorteilen im Sinne von Wettbewerbsvorteilen gesprochen wird, dann beziehen sich diese auf das zugehörige Preissegment der Branche und beinhalten eine bessere Qualität oder Leistung zum gleichen Preis. Vgl. Christensen, V.: The Competitive Enterprise, Frankfurt/Main, 1991, S. 120 ff.

80

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

9. P r o d u k t i n n o v a t i o n entsteht im Regelfall durch die A u s w e r t u n g zahlreicher Inf o r m a t i o n s q u e l l e n und durch ein klar konzipiertes P r o j e k t m a n a g e m e n t . Vgl. Witt, J.: Produktinnovation, angegeben in der Literatur des 3. Kapitels, S. 21 ff. 10. Die M ö g l i c h k e i t , W e t t b e w e r b s v o r t e i l e zu verteidigen, hängt von d e r U r s a c h e u n d der A n z a h l dieser V o r t e i l e ab. Vgl. Porter, M. E.: N a t i o n a l e W e t t b e w e r b s vorteile, a n g e g e b e n in der Literatur des 3. Kapitels, S. 72 ff. 11. Bei M a r k e n a r t i k e l n liegt der P r o d u k t e n t w i c k l u n g eine b e w u s s t e Ausgestaltung von G r u n d - und Z u s a t z n u t z e n z u g r u n d e ; bei I n v e s t i t i o n s g ü t e r n ergibt sich d e r Z u s a t z n u t z e n aus dem Standing des Lieferanten, insbesondere seiner Servicequalität. Vgl. Becker, J.: M a r k e t i n g - K o n z e p t i o n , a n g e g e b e n in d e r Literatur des 3. Kapitels, S. 133 ff. 12. Bei D i e n s t l e i s t u n g e n wirkt das I m a g e eines r e n o m m i e r t e n A n b i e t e r s wie eine Art Q u a l i t ä t s g a r a n t i e . Vgl. K u r t e n b a c h , W . , K ü h l m a n n , K., K ä ß e r - P a w e l k a , G.: Versicherungsmarketing, angegeben in der Literatur des 3. Kapitels, S. 127 ff. 13. „ C o r p o r a t e Identity kann....als globales Informationsziel eines U n t e r n e h m e n s nach außen und innen verstanden w e r d e n , " siehe K u r t e n b a c h , W . und Mitautoren, a n g e g e b e n in der Literatur des 3. Kapitels, S.173 14. Im F i r m e n k u n d e n g e s c h ä f t sind P r o s p e k t e n e b e n d e m V e r k a u f s g e s p r ä c h das w i c h t i g s t e I n s t r u m e n t der K o m m u n i k a t i o n eines A n b i e t e r s . Vgl. Haas, R. W . : Business M a r k e t i n g M a n a g e m e n t , a n g e g e b e n in der Literatur des 3. Kapitels, S. 571 ff. 15. Es ist f ü r einen Anbieter grundsätzlich schwierig, bei F i r m e n k u n d e n Interesse zu w e c k e n , da d i e s e einer Fülle von I n f o r m a t i o n s a n g e b o t e n ausgesetzt sind. D a s m a c h t ein V e r a n s t a l t u n g s k o n z e p t n o t w e n d i g , w e l c h e s sich v o m Ü b l i c h c n abhebt. Vgl. Longate, J.: Marketing Industriel, Paris, 1993, 2 4 6 ff. 16. Bei E v e n t - M a r k e t i n g steht die K o m m u n i k a t i o n durch Veranstaltungen im Mittelpunkt: Es f i n d e n g e m e i n s a m e Erlebnisveranstaltungen eines U n t e r n e h m e n s mit seinen K ä u f e r n statt, um S y m p a t h i e zu w e c k e n . Vgl. Inden, Th.: Alles Event ?! Erfolg durch Erlebnismarketing, Landsberg/Lech, 1993, S. 29 ff. 17. Mitarbeiter d e s V e r t r i e b s - I n n e n d i e n s t e s sind nicht selten schlecht motiviert: Sie partizipieren nicht nur in g e r i n g e m M a ß e an V e r t r i e b s e r f o l g e n , s o n d e r n sie m ü s s e n a u c h h ä u f i g K o n f l i k t e mit K u n d e n über nicht e r f ü l l b a r e Z u s a g e n v o n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n austragen. Vgl. B r o m a n n , P.: Strategische O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g in M a r k e t i n g und V e r t r i e b , a n g e g e b e n in d e r Literatur des 3. Kapitels, S. 121 ff.

3. Kapitel: Zentrale Unterstützung der Vertriebsarbeit

81

18. Eine verbesserte E f f i z i e n z von Arbeitsabläufen erfordert eine prozessorientierte U n t e r n e h m e n s o r g a n i s a t i o n . Vgl. H a m m e r , M., C h a m p y , J.: Business Reengineering, angegeben in der Literatur des 3. Kapitels, S. 90 ff.

Weiterführende Literatur Becker, J.: Marketing-Konzeption, München, 1992 (4. Aufl.). Bromann, P.: Strategische Organisationsentwicklung in Marketing und Vertrieb, Landsberg/Lech, 1990. McDonald, M.: Der Marketingplan, Wien, 1991. Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden, 1998 (8. Aufl.) Godefroid, P.: Investitionsgüter-Marketing. Ludwigshafen/Rhein, 1995. Haas, R. W.: Business Marketing Management, Boston 1992 (5. Aufl.). Hammer, M., C h a m p y , J.: Business Reengineering, Frankfurt/Main, 1994 (3. Aufl.) Harbrücker, U.: Wertewandel und Corporate Identity, Wiesbaden, 1992. Kurtenbach, W., Kühlmann, K., Käßer-Pawelka, G.: Versicherungsmarketing, Frankfurt/Main, (3. Aufl.) 1992. Luck, D. J., Ferrell, O. C., Lucas, G. H.: Marketing Strategy and Plans, Englewood Cliffs, 1989. Pepels, W.: Marketing, München, 1998 (2. Aufl.). Porter, M. E.: Nationale Wettbewerbsvorteile, München, 1991. Queich, J. A., Dolan, R. J., Kosnik, Th. J.: Marketing Management, Boston, 1993. Rao, V. R., Steckel, J. H.: Analysis for Strategie Marketing, Reading, Mass., 1998. Witt, J.: Produktinnovation, München, 1996.

82

4.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

S t r u k t u r e n d e r Vertriebsarbeit

4.1. V e r k a u f s p l a n u n g 4.11. Stellenwert u n d V o r g e h e n s w e i s e D i e e r f o l g r e i c h e F ü h r u n g eines U n t e r n e h m e n s b e n ö t i g t eine klare V o r s t e l l u n g d a v o n , wie sich das U n t e r n e h m e n auf mittlere Frist mit seinem G e s c h ä f t s v o l u m e n und - e r g e b n i s e n t w i c k e l n soll. Das ist d i e z e n t r a l e Ü b e r l e g u n g j e d e r U n t e r n e h m e n s - und V e r t r i e b s p l a n u n g . D a s beinhaltet s o w o h l eine B e t r a c h t u n g und P l a n u n g der G r ö ß e n o r d n u n g der weiteren G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g als a u c h des bet r i e b l i c h e n S t r u k t u r w a n d e l s , w e l c h e r bei A u f g a b e n s t e l l u n g e n , O r g a n i s a t i onsstrukturen, Mitarbeiterqualifikationen und dem Führungskonzept notwendig ist, u m die W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t des U n t e r n e h m e n s zu erhalten. 1 D a s E r g e b n i s d i e s e r Ü b e r l e g u n g e n ist eine g e s a m t h a f t e s t r a t e g i s c h e U n t e r n e h m e n s - und V e r t r i e b s p l a n u n g : Wie m ü s s e n l a n g f r i s t i g das U n t e r n e h m e n , s e i n e P r o d u k t e und seine Vertriebsarbeit weiterentwickelt w e r d e n , damit es erfolgreich bleibt? Eine einmal erreichte Positionierung am M a r k t lässt sich nur durch einen kontinuierlichen Fluss n e u e r Produkte absichern. Das e r f o r d e r t eine l a n g f r i s t i g e Planung v o n N e u p r o d u k t - E i n f ü h r u n g e n und e n t s p r e c h e n d e V o r b e r e i t u n g e n f ü r die Vertriebsarbeit. (1) S t e l l e n w e r t . Die V e r k a u f s p l a n u n g f ü r ein e i n z e l n e s G e s c h ä f t s j a h r ist ein z w ö l f m o n a t i g e r A b s c h n i t t der strategischen Planung d e r G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g . " Sie ist die „ K u r s b e s t i m m u n g " für die Vertriebsarbeit eines G e s c h ä f t s j a h r e s . Es geht dabei um die B e a n t w o r t u n g der Frage: W a s k ö n n e n das U n t e r n e h m e n und sein V e r t r i e b s b e r e i c h im k o m m e n d e n G e s c h ä f t s j a h r leisten? Das beinhaltet sowohl eine S c h ä t z u n g als auch eine Zielsetzung. In A b b . 4.1 ist die o p e r a t i v e V e r k a u f s p l a n u n g als Teil der mittelfristigen P l a n u n g dargestellt. Diese o p e r a t i v e Planung hat z w e i F u n k t i o n e n : Sie ist ein Z w i s c h e n schritt auf d e m W e g zu strategischen Zielsetzungen, und sie bildet die G r u n d l a g e der P l a n u n g e n d e r ü b r i g e n F u n k t i o n s b e r e i c h e des U n t e r n e h m e n s f ü r das G e schäftsjahr.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Umsatz

83

A

1996 V

1997

1998

Y vergangene Entwicklung

j

1999

2000

J K

2001

2002

V strategische Planung

2003

Zeit

>

operative Planung Abb. 4.1.: Umsatzentwicklung und -planung

B e i der Planung der operativen Verkaufsleistung ist es einmal notwendig, eine konkrete Vorstellung von der wahrscheinlichen Geschäftsentwicklung zu gewinnen, und es ist zum Zweiten erforderlich, dass sich das Unternehmen eine bestimmte Größenordnung für die Verkaufsleistung zum Ziel setzt und mit seinen Außendienst-Mitarbeitern vereinbart. In A b b . 4 . 2 ist dieser Z u s a m m e n h a n g dargestellt.

84

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Abb. 4.2.: Planung der Verkaufsleistung

Die Unternehmensbereiche Fertigung, Materialwirtschaft, Personalwesen und Finanzen benötigen für das kommende Geschäftsjahr eine verlässliche Schätzung des zu erwartenden Geschäftsvolumens und des Produkt-Mix, um Kapazitäten, Materialmengen, Anzahl der Mitarbeiter und Kreditrahmen planen zu können. Nur wenn diese Funktionsbereiche entsprechende Vorbereitungen treffen, sind die erforderlichen Fertigungskapazitäten vorhanden, um die eingehenden Aufträge produzieren zu können. Die Verkaufsplanung ist die gemeinsame Grundlage und die Verzahnung der Tätigkeiten aller Einzelbereiche eines Unternehmens (2) Ex-ante-Prognose. Der hohe Stellenwert der Verkaufsplanung erfordert eine entsprechend hohe Verlässlichkeit, d. h. Eintrittswahrscheinlichkeit. Um eine verlässliche Grundlage für die Planung zu erhalten, ist es erforderlich, dass keine pauschale, sondern eine detaillierte Schätzung der wahrscheinlichen Geschäftsentwicklung erfolgt. Das macht es notwendig, die Geschäftssituation bei nahezu jedem einzelnen Kunden zu analysieren und zu prognostizieren, da auf diesem Niveau die Informationen mit der größten Verlässlichkeit vorliegen. 3

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

85

Da nur die A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r über diese I n f o r m a t i o n e n v e r f ü g e n , ist es unumgänglich, dass j e d e r dieser Mitarbeiter f ü r nahezu jeden seiner Kunden eine Schätzung der G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g f ü r das folgende Geschäftsjahr erstellt. Das ist a u f w e n d i g e Detailarbeit, und es besteht im Regelfall nur eine geringe Motivation der Außendienst-Mitarbeiter, diese Arbeit durchzuführen. Sie betrachten diese Mitarbeit an der Verkaufsplanung häufig als eine lästige Pflichtübung. Diese Einstellung beeinträchtigt die Qualität dieser Schätzung und in der Folge d a v o n die Verlässlichkeit der gesamten V e r k a u f s p l a n u n g . Hier ergibt sich die Führungsaufgabe, j e d e m Außendienst-Mitarbeiter den Stellenwert dieser Planung zu vermitteln: Sie ist sowohl die Grundlage seiner eigenen Vertriebsarbeit als auch die Voraussetzung dafür, dass die erforderlichen Kapazitäten bereitgestellt werden, damit aus seinen Aufträgen Umsätze werden. (3) Verlässlichkeit der Schätzung. Mit der Prognose der wahrscheinlichen G e schäftsentwicklung in seinem Verkaufsgebiet liefert ein Außendienst-Mitarbeiter zugleich einen Erwartungswert f ü r seine eigene Verkaufsleistung: Der Mitarbeiter bestimmt durch seine Schätzung des wahrscheinlichen A u f t r a g s v o l u m e n s seiner K u n d e n auch die H ö h e der „Messlatte", an welcher der Erfolg bzw. Misserfolg seiner Vertriebsarbeit gemessen wird. Daraus ergibt sich ein persönliches Risiko f ü r ihn, und u m d a s a b z u m i l d e r n , b e i n h a l t e n seine A n g a b e n h ä u f i g e i n „Sicherheitspolster": Die Schätzung der Geschäftsentwicklung wird bewusst pessimistisch vorgenommen. 4 W e r d e n solche Schätzungen der Außendienst-Mitarbeiter unkorrigiert summiert, so liegt die Schätzung der gesamten Verkaufsleistung für das Folgejahr deutlich unter der des laufenden Jahres, auch w e n n keine g e s a m t w i r t s c h a f t l i c h e o d e r Branchen-Rezession bevorsteht. In diesem Fall ergibt sich wieder eine Führungsa u f g a b e . Es ist u n u m g ä n g l i c h , dass die Vertriebsleitung von j e d e m einzelnen Außendienst-Mitarbeiter eine realistische Schätzung der Geschäftsentwicklung in s e i n e m V e r k a u f s g e b i e t e r h ä l t , d a m i t eine v e r l ä s s l i c h e G r u n d l a g e f ü r die Verkaufsplanung besteht.

4.12. Zielvereinbarung mit den Außendienst-Mitarbeitern Die V e r k a u f s p l a n u n g für das f o l g e n d e G e s c h ä f t s j a h r entsteht in zwei Schritten: A u s g a n g s p u n k t ist die genannte Schätzung „von unten her": W e l c h e G e s c h ä f t s entwicklung ist im k o m m e n d e n Jahr wahrscheinlich? Der zweite Planungsschritt erfolgt „von o b e n " und enthält ein normatives Element: W a s soll erreicht werden? Welche Vertriebsziele setzt sich das Unternehmen? (1) P e r s ö n l i c h e r Erfolgsbeitrag. Der G e s a m t e r f o l g eines U n t e r n e h m e n s ergibt sich aus der S u m m e der einzelnen Erfolgsbeiträge seiner Mitarbeiter. Bei der Fragestellung „ W e l c h e Verkaufsleistung soll erreicht w e r d e n ? " geht es um den persönlichen Beitrag jedes einzelnen Außendienst-Mitarbeiters an dieser Gesamt-

86

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

leistung. Das macht eine Zielvereinbarung zwischen ihm und dem Unternehmen notwendig, welche einen fairen Kompromiss beinhalten sollte zwischen dem, was für den Erfolg des Unternehmens notwendig ist, und dem, was der Mitarbeiter persönlich leisten kann. Diese Zielvereinbarung ergibt sich aus drei Elementen, aus der Prognose des Mitarbeiters, aus einer Aussage über das im folgenden Jahr zur Verfügung stehende Budget für seine Vertriebsarbeit und aus einem Vorschlag „von oben", was aus der Sicht des Unternehmens erforderlich ist, um mittelfristig erfolgreich zu sein. In einem Einzelgespräch mit dem Vorgesetzten wird mit jedem AußendienstMitarbeiter eine V e r e i n b a r u n g über ein persönliches Verkaufsziel getroffen, w e l c h e s a u f der G r u n d l a g e der drei genannten Sachverhalte einen fairen Kompromiss darstellen sollte. 5 Setzt das Unternehmen seine Sichtweise und seine Ansprüche gegenüber seinen Mitarbeitern durch, dann entstehen Vorgaben, welche als nicht realisierbar empfunden werden. Das Erreichen der Verkaufsplanung eines Unternehmens hängt jedoch ganz wesentlich davon ab, dass sich jeder Außendienst-Mitarbeiter mit seinem Verkaufsziel identifizieren kann. Unrealistisch hohe Vorgaben bewirken eine Demotivation der Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es notwendig, mit den Außendienst-Mitarbeitern Vereinbarungen zu treffen, w e l c h e von beiden Seiten als fairer Interessenausgleich zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern verstanden werden. Das wird ergänzt durch das Eigeninteresse jedes Außendienst-Mitarbeiters, wenn er an seinem Verkaufserfolg durch variable Einkommensanteile unmittelbar beteiligt wird. Bei dieser Vorgehensweise kann sich das Unternehmen auf das Engagement seiner Mitarbeiter zur Erfüllung der Zielvereinbarungen weitgehend verlassen. (2) Strukturiertes Verkaufsziel. Die Verkaufsplanung eines Unternehmens weist drei Eckwerte auf: Auftragseingang bzw. G e s a m t u m s a t z , Produkt-Mix und durchschnittliche Preisentwicklung. 6 Auf der Grundlage dieser drei Planwerte ist eine Schätzung des zu erwartenden Geschäftsergebnisses des Unternehmens möglich, welches die Grundlage der Finanzplanung darstellt. Dieses geplante Jahresergebnis ist in seiner Bedeutung gleichrangig mit dem geplanten Gesamtumsatz. Die einzelnen Produkte bzw. Produktlinien eines Produktprogramms weisen meist unterschiedliche Deckungsbeiträge bzw. Umsatzrenditen auf. Ein geplantes Jahresergebnis basiert deshalb auf dem geplanten Verhältnis von Produkten mit guten und Produkten mit weniger guten Deckungsbeiträgen bzw. Umsatzrenditen. Gleichzeitig benötigen Fertigung und Materialwirtschaft für ihre Planungen eine Schätzung des Produkt-Mix der erwarteten Aufträge.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

87

Abb. 4.3.: Struktur der geplanten Verkaufsleistung

A u s beiden G r ü n d e n ist es erforderlich, dass d e r einzelne Außendienst-Mitarbeiter nicht nur seine geplante Verkaufsleistung, sondern zugleich ein geplantes ProduktMix erreicht.7 Die V e r k a u f s p l a n u n g eines Mitarbeiters enthält somit eine Verteilung auf die verschiedenen P r o d u k t g r u p p e n . V e r f u g t ein U n t e r n e h m e n über K u n d e n g r u p p e n , bei w e l c h e n u n t e r s c h i e d l i c h e D e c k u n g s b e i t r ä g e bzw. U m s a t z r e n d i t e n e r z i e l t w e r d e n , so g e h t a u c h d a s K u n d e n - M i x in d i e V e r k a u f s p l a n u n g ein. A b b . 4.3 zeigt ein Beispiel f ü r eine Struktur eines V e r kaufsziels eines Außendienst-Mitarbeiters. Es ist n o t w e n d i g , dass ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r die E r r e i c h b a r k e i t und die Struktur eines detaillierten V e r k a u f s z i c l s nachvollziehen kann. A u s diesem G r u n d gibt es f ü r den U m f a n g v o n U n t e r g l i e d e r u n g e n d e r g e p l a n t e n V e r k a u f s l e i s t u n g eine Grenze. Hinzu k o m m t das Gebot der Fairness: A u c h V e r k a u f s e r g e b n i s s e mit a b w e i c h e n d e m Produkt- oder K u n d e n - M i x sind grundsätzlich ein V e r k a u f s e r f o l g , w e n n das G e s a m t z i e l erreicht wird. Es handelt sich dabei j e d o c h um einen Erfolg mit Einschränkungen. Die operative V e r k a u f s p l a n u n g ist ein Instrument z u r S t e u e r u n g der Vertriebsarbeit und zur F ü h r u n g der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r . Wird diese Planung insgesamt

88

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

oder teilweise nicht erreicht, so ist es notwendig, frühzeitig die Ursachen dafür festzustellen und korrigierende M a ß n a h m e n einzuleiten. D i e A n a l y s e der Abweichungen zeigt auf, ob Fehler bei der Einschätzung des Marktes, bei der Vertriebsarbeit oder in anderen Bereichen gemacht wurden oder ob die geplante Verkaufsleistung zu hoch angesetzt wurde. Die Analyse von Misserfolgen ist die Grundlage für eine neue Planung.

4 . 2 . Vertriebsorganisation 4 . 2 1 . Aufgabenverteilung im Bereich Vertrieb und Marketing Zur Erfüllung der in der Verkaufsplanung festgelegten Aufgabenstellung ist eine adäquate Innen- und Außen-Organisation des Vertriebsbereichs notwendig, welche die notwendigen Kapazitäten aufweist, eine wirksame Führung ermöglicht und dem Kostenaspekt Rechnung trägt. Diese Vertriebsorganisation hat grundsätzlich nur eine Aufgabe: Sie muss die optimale Struktur für die Vertriebsarbeit sein. Ändert sich die Situation am Markt und damit die Vertriebsarbeit, so ist es erforderlich, die Organisation anpassen: Sie ist immer nur temporär optimal. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Funktionsbereich Vertrieb und Marketing in vier Teilbereiche zu gliedern und entsprechende Abteilungen zu bilden: Vertrieb-

Inland, Export, Kommunikation

/ Vertriebs-Service

und

Produkt-EntwicklungIn

Abb. 4 . 4 ist ein entsprechendes Organigramm dargestellt. In großen Unternehmungen ist der Teilbereich Produkt-Entwicklung häufig ein eigener und dem Vertrieb gleichrangiger Funktionsbereich.

Abb. 4.4.: Organisation von Vertrieb und Marketing

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

89

(1) V e r t r i e b Inland. Dieser Bereich besteht aus dem Innen- und dem A u ß e n dienst. Er ist die Schnittstelle des U n t e r n e h m e n s zum inländischen Absatzmarkt. Der Vertriebs-Innendienst und der Außendienst arbeiten eng z u s a m m e n . Der Innendienst nimmt mit A u s n a h m e der K u n d e n b e s u c h e alle internen A u f g a b e n wahr, welche für den Erhalt und die Abwicklung von Aufträgen notwendig sind. Meist ist der Innendienst in zwei Teilbereiche aufgeteilt: Es besteht eine Angebotsabteilung, welche Angebote erstellt, eingehende Aufträge prüft und bestätigt und den Außendienst bei der Vertriebsarbeit unterstützt. Eine zweite Abteilung ist f ü r die A u f t r a g s f ü h r u n g , d. h. f ü r die interne K o o r d i n i e r u n g der A u f t r a g s a b w i c k l u n g und f ü r die Steuerung der A u s l i e f e r u n g verantwortlich sowie für die Entsendung des Kundendienstes. Der Außendienst verfügt über eine eigene Außenorganisation, w e l c h e das inländische Verkaufsgebiet abdeckt. Im Regelfall sind die W o h n - und Arbeitsorte der Außendienst-Mitarbeiter über das inländische Verkaufsgebiet verteilt, vor allem um kurze Fahrtzeiten zu den Klein- und Mittelkunden zu ermöglichen. Die Betreuung von G r o ß k u n d e n erfolgt d e m g e g e n ü b e r h ä u f i g vom Sitz des Unternehmens aus. (2) V e r t r i e b Ausland. Dieser Bereich weist eine ähnliche Struktur auf wie der lnlandsvertrieb: Die Export-Leitung und der Export-Innendienst befinden sich im S t a m m h a u s , die Vertriebsarbeit auf den A u s l a n d s m ä r k t e n erfolgt durch eigene lokale Außendienst-Mitarbeiter oder durch Partner. Für diese Vertriebsarbeit besteht eine Außenorganisation, welche davon abhängig ist, in welchem U m f a n g das Unternehmen die Vertriebsarbeit vor Ort selbst durchführt oder sie Vertretungsfirmen übertragen hat. Ein e i g e n e r Außendienst auf einem A u s l a n d s m a r k t erfordert im Regelfall eine eigene Tochtergesellschaft lokalen Rechts. Das ergibt sich aus den unterschiedlichen Rechts- und Steuersystemen. Einige Länder m a c h e n d a r ü b e r hinaus eine Beteiligung von lokalen Partnern an A u s l a n d s g e s e l l s c h a f t e n zur A u f l a g e . A u f Exportmärkten mit geringem Marktpotential wird meist mit Fremdvertretungen zusammengearbeitet. Die Koordination und Steuerung dieser Vertretungen erfolgt durch Regionale Exportleiter des Stammhauses, welche in regelmäßigen Abständen diese Vertretungen und die Hauptkunden in ihrer Vertriebsregion besuchen. (3) K o m m u n i k a t i o n und Vertriebs-Service. Dieser Bereich wird häufig in zwei Teilbereiche gegliedert: Eine Abteilung Kommunikation und eine Abteilung Vertriebs-Service. D e r e r s t e T e i l b e r e i c h ist v e r a n t w o r t l i c h f ü r die g e s a m t e Kommunikationspolitik des Unternehmens. Das umfasst W e r b u n g und P R sowie das Erstellen von K u n d e n i n f o r m a t i o n e n , Prospekten, Präsentationsmaterialien usw. Hinzu k o m m t die Planung und die D u r c h f ü h r u n g von M e s s e n im In- und Ausland.

90

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Der zweite Teilbereich unterstützt sowohl die Vertriebsleitung als auch den Außendienst. Das beinhaltet die Erstellung und ggf. die Revision der Verkaufsplan u n g sowie die P f l e g e des V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m s . Hinzu k o m m t die unmittelbare Unterstützung der Außendienst-Mitarbeiter durch Hilfestellungen im R a h m e n einer internen „Hot-Line", durch die Pflege von zentral a b r u f b a r e n Datenbanken, die D u r c h f ü h r u n g von Schulungen und die Unterstützung bei Veranstaltungen vor Ort. (4) P r o d u k t - E n t w i c k l u n g . Das g e s a m t h a f t e M a r k e t i n g - D e n k e n betrachtet die E n t w i c k l u n g von P r o d u k t e n und ihren Vertrieb als eine Einheit. Aus diesem G r u n d ist es sinnvoll, die Entwicklung neuer Produkte und den Vertrieb in einem Bereich z u s a m m e n z u f a s s e n , denn in diesem Bereich sind alle relevanten Marktinf o r m a t i o n e n v o r h a n d e n , w e l c h e für neue P r o d u k t e benötigt w e r d e n . D a r ü b e r hinaus ist es sinnvoll, die Verantwortung für die Entwicklung eines Produktes und für seinen Erfolg am Markt in eine einheitliche Verantwortung zu legen. In Großunternehmen wird f ü r die Produkt-Entwicklung meist ein eigener Funktionsbereich gebildet. Das hat seine Ursache darin, dass in diesen U n t e r n e h m e n P r o d u k t - E n t w i c k l u n g e n meist mit einem hohen A u f w a n d betrieben werden und auf diese Weise ein umfangreicher Funktionsbereich entsteht. Diese Selbständigkeit birgt j e d o c h das Risiko, dass Koordinationsmängel und Konflikte mit d e m Bereich Vertrieb und Marketing den Produkterfolg behindern.

4.22. Außenorganisation für die Vertriebsarbeit Die Organisation des Außendienstes weist in ihrem G r u n d m u s t e r in aller Regel eine Gebietsstruktur auf, weil auf diese Art die n o t w e n d i g e Kundennähe und der Kostenaspekt gleichermaßen berücksichtigt werden können. Da sich die Kunden meist in unterschiedlicher Dichte über das Verkaufsgebiet verteilen, muss für die Vertriebsarbeit e i n e o p t i m a l e Struktur g e f u n d e n w e r d e n , so dass die geplante V e r k a u f s l e i s t u n g erfüllt werden kann. Dazu m u s s die A u ß e n o r g a n i s a t i o n eine Reihe von Anforderungen erfüllen können.'' (1) P o t e n t i a l a u s s c h ö p f u n g . Eine Außenorganisation hat die Aufgabe, die gegebene Fläche des Vertriebsgebietes optimal abzudecken. Die ungleichmäßige geog r a p h i s c h e Verteilung der aktuellen und potentiellen K u n d e n führt zu unterschiedlich großen Verkaufsgebieten. Auch hierbei gilt, dass eine Einteilung in einzelne Verkaufsgebiete nur temporär Bestand hat: Ändert sich im Zeitablauf die Anzahl und die Verteilung der Kunden wesentlich, so ist es unumgänglich, dass die Außenorganisation entsprechend angepasst wird." 1 Die V o r n a h m e solcher Anpassungen ist planerisch vergleichsweise einfach. Es ist j e d o c h schwierig, eine Neueinteilung von Verkaufsgebieten bei den Mitarbeitern durchzusetzen, da hierbei „ B e s i t z s t ä n d e " neu verteilt w e r d e n . Wie bei j e d e r Reorganisation gibt es auch hier „Gewinner" und „Verlierer", und letztere leisten

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

91

im Regelfall erheblichen Widerstand. Ein Außendienst-Mitarbeiter gibt Gebiete mit Kunden, welche er mit g r o ß e m persönlichen Einsatz g e w o n n e n hat und die ihm g l e i c h z e i t i g ein s u b s t a n t i e l l e s P r o v i s i o n s e i n k o m m e n b r i n g e n , n u r mit erheblichem Widerstand ab. Jeder Vertriebsleiter kennt solche Konflikte. (2) Mitarbeiterorientierung. Die A b g r e n z u n g eines einzelnen Verkaufsgebietes muss dem Außendienst-Mitarbeiter ein optimales Arbeiten ermöglichen. Im Regelfall hat er seinen Wohnsitz in seiner Verkaufsregion; das sorgt aber nur dann für kurze W e g e zu seinen K u n d e n , w e n n bei der Gebietseinteilung der faktische Z u g a n g zu seinen K u n d e n ü b e r das b e s t e h e n d e V e r k e h r s n e t z b e r ü c k s i c h t i g t wurde. H ä u f i g werden A b g r e n z u n g e n nach anderen Kriterien w i e z. B. V e r w a l t u n g s grenzen oder Postleitzahlen v o r g e n o m m e n . Letzteres erleichtert die Arbeit der Buchhaltung, aber nicht die Vertriebsarbeit vor Ort. Alle Überlegungen über Vertriebsstrukturen müssen jedoch darauf gerichtet sein, dass optimale Bedingungen f ü r die Vertriebsarbeit und d a m i t f ü r den V e r t r i e b s e r f o l g g e s c h a f f e n w e r d e n . Interne Arbeitserleichterungen haben demgegenüber einen geringeren Stellenwert. (3) Effiziente Vertriebsarbeit. Die Anzahl der V e r k a u f s g e b i e t e beinhaltet die g e n a n n t e G r u n d s a t z e n t s c h e i d u n g über die Intensität der K u n d e n b e t r e u u n g und ergibt sich aus Überlegungen über die Kapazität des Außendienstes und über die Höhe der Vertriebskosten. Die Gebietseinteilung und die Standorte der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r müssen k u r z e W e g e zu den K u n d e n e r m ö g l i c h e n , um die Fahrtzeiten gering zu halten, damit für die Gespräche mit den Kunden ein möglichst großer Anteil der Arbeitszeit verfügbar ist." Werden aufgrund begrenzter Ressourcen eines Unternehmens nur wenige eigene Außendienst-Mitarbeiter beschäftigt, dann ist es sinnvoll, diese in den Regionen mit hoher Kundendichte einzusetzen und dabei die Verkaufsgebiete nicht zu groß zu fassen, damit eine wirksame Kundenbetreuung stattfinden kann. In Gebieten, in w e l c h e n eigene A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r nicht w i r t s c h a f t l i c h arbeiten k ö n n e n , kann mit Vertriebspartnern zusammengearbeitet werden. (4) Persönliche K u n d e n b i n d u n g . Es ist für eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit hilfreich, wenn sich zwischen einem Außendienst-Mitarbeiter und „seinen" Kunden eine persönliche Beziehung bildet. Die Betreuung von K u n d e n durch einen regional zuständigen Außendienst-Mitarbeiter sorgt für r e g e l m ä ß i g e Kontakte der K u n d e n mit d e m s e l b e n Mitarbeiter. Das ist eine gute V o r a u s s e t z u n g für den Aufbau eines persönlichen Vertrauensverhältnisses. D i e s e K u n d e n b e t r e u u n g d u r c h e i n e n r e g i o n a l z u s t ä n d i g e n AußendienstMitarbeiter ist nur eingeschränkt möglich, wenn ein Unternehmen ein heterogenes P r o d u k t p r o g r a m m anbietet. D a n n kann es f ü r einen einzelnen AußendienstM i t a r b e i t e r s c h w i e r i g sein, d a s g e s a m t e P r o g r a m m f a c h l i c h k o m p e t e n t zu vertreten. Auch ein überdurchschnittlich qualifizierter A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r

92

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

kann da überfordert werden. In diesem Fall ist eine A u f t e i l u n g des Vertriebsprog r a m m s auf zwei oder mehr unterschiedliche Vertriebsorganisationen oft nicht zu vermeiden.

4.23. Mehrstufige Außenorganisation Die Organisation des Außendienstes m u s s eine effiziente Vertriebsarbeit der einzelnen Mitarbeiter e r m ö g l i c h e n und zugleich eine w i r k s a m e Führung gestatten. Hinzu k o m m t das Erfordernis, die G r o ß k u n d e n - B e t r e u u n g in diese Organisation einzuordnen, da sie sich von der Betreuung von Klein- und Mittelkunden w e sentlich unterscheidet. V e r f u g t ein Unternehmen über ein Produktprogramm aus sehr u n t e r s c h i e d l i c h e n P r o d u k t e n f ü r mehrere Z i e l g r u p p e n , dann besteht die N o t w e n d i g k e i t , u n t e r s c h i e d l i c h e Vertriebsorganisationen einzurichten und zu vernetzen. (1) M i t a r b e i t e r f ü h r u n g . Weist ein U n t e r n e h m e n ein hohes G e s c h ä f t s v o l u m e n auf, dann stößt eine einstufige Abgrenzung von Verkaufsregionen schnell an die Grenze einer effektiven Führung von Außendienst-Mitarbeitern. Es ist notwendig, dass ein Vorgesetzter für die Gespräche mit seinen Mitarbeitern über ausreichend Zeit v e r f ü g t . 1 " D a z u d a r f e i n e b e s t i m m t e A n z a h l von M i t a r b e i t e r n n i c h t überschritten werden. A n d e r n f a l l s geht der persönliche Kontakt verloren und er kann seine F ü h r u n g s a u f g a b e n nicht im notwendigen U m f a n g w a h r n e h m e n . Das gilt auch bei einer guten Qualifikation der Mitarbeiter und einem hohen Maß an selbstgesteuertem Arbeiten. Dieser Sachverhalt beschränkt die Anzahl der Außendienst-Mitarbeiter, welche an denselben Vertriebsleiter berichten, auf etwa 15 bis 20. Überschreitet die Anzahl der Verkaufsregionen diese Größenordnung, so ist es erforderlich, eine zusätzliche F ü h r u n g s e b e n e z w i s c h e n d e r nationalen V e r t r i e b s l e i t u n g und dem einzelnen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r zu s c h a f f e n . Es w e r d e n r e g i o n a l e V e r k a u f s Niederlassungen eingerichtet, und dort den regionalen Außendienst-Leitern die Führung der Außendienst-Mitarbeiter von mehreren Verkaufsregionen übertragen. Abb. 4.5 zeigt eine solche Struktur.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

93

Abb. 4.5.: Mehrstufige Außenorganisation

(2) G r o ß k u n d e n . Ein weiteres Problem der Gebietsstruktur ergibt sich a u s der Großkunden-Betreuung. Das Geschäft mit Großkunden hat f ü r jedes Unternehmen einen hohen Stellenwert und bedarf einer b e s o n d e r e n Steuerung. Bei diesen K u n d e n entsteht im Regelfall ein hoher B e t r e u u n g s a u f w a n d , und zugleich erfordern die Chancen und Risiken dieses G e s c h ä f t s eine überdurchschnittliche Qualifikation des zuständigen Außendienst-Mitarbeiters. Das hat für die Außenorganisation meist die Konsequenz, dass Großkunden nicht v o m gebietsmäßig zuständigen Außendienst-Mitarbeiter betreut werden. Aufgrund der Bedeutung und der Art dieses Geschäfts werden Großkunden als eine „eigene Verkaufsregion" betrachtet und vom Firmensitz aus betreut. (3) Heterogenes P r o d u k t p r o g r a m m . Verfugt eine Unternehmung nicht nur über ein großes G e s c h ä f t s v o l u m e n , sondern auch über ein V e r t r i e b s p r o g r a m m sehr unterschiedlicher Produkte, so ist es notwendig, getrennte Verkaufsorganisationen einzurichten. In diesem Fall reicht die Qualifikation eines einzelnen AußendienstMitarbeiters im Regelfall nicht aus, u m das g e s a m t e V e r t r i e b s p r o g r a m m bei seinen Kunden wirksam zu präsentieren. Es ist erforderlich, für den Vertrieb der unterschiedlichen Produktlinien mehrere A u ß e n o r g a n i s a t i o n e n einzurichten, damit eine optimale Vertriebsarbeit g e w ä h r leistet i s t . " Jede Außenorganisation verfugt f ü r die Betreuung der K u n d e n ihrer Zielgruppe über eine eigene Gebietsabgrenzung. Bei zweistufigen A u ß e n o r g a n i sationen werden die einzelnen Verkaufsgebiete durch eine g e m e i n s a m e Zwischenebene regionaler Verkaufsniederlassungen verknüpft, damit wichtige Kundeninformationen kurzfristig ausgetauscht werden können.

94

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

4.3. Personaleinsatz 4.31. Rekrutierung Ein leistungsfähiger A u ß e n d i e n s t besteht aus einer effizienten Struktur und gut qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Die Außendienst-Organisation enthält die f ü r die V e r t r i e b s a r b e i t v e r f ü g b a r e n Stellen mit ihrer strukturellen Verk n ü p f u n g . Eine weitere und gleichrangige A u f g a b e ist es, diese Stellen mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Das e r f o r d e r t ein K o n z e p t f ü r den Personaleinsatz und die Festlegung von Strukturen und Regularien. (1) Motivation. Es ist für j e d e erfolgreiche Arbeit in einem U n t e r n e h m e n notw e n d i g , dass der Mitarbeiter eine h o h e E i g e n m o t i v a t i o n besitzt. A u s d i e s e m G r u n d ist es ist unerlässlich, dass ein A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r über eine h o h e Motivation für seine Vertriebsarbeit verfügt; 1 4 das gibt ihm die notwendige innere K r a f t für die Belastungen dieser Arbeit. Diese Motivation hat unterschiedliche Quellen: Sie ergibt sich aus d e m Inhalt der Tätigkeit selbst, ihrem hohen betrieblichen Stellenwert, dem persönlichem Freiraum und der überdurchschnittlichen Vergütung. Außendienst-Mitarbeiter sind von ihrer Persönlichkeit her meist „ E i n z e l k ä m p f e r " und haben eine Präferenz für eine ganzheitliche und in hohem Maße eigenverantwortliche T ä t i g k e i t . S i e sehen sich vor allem als „ M a c h e r " und schätzen es, dass ihr Vorgesetzter „weit w e g " am Firmensitz arbeitet und nur in Abständen oder in Ausnahmesituationen Kontakt mit ihnen aufnimmt. Hinzu kommt häufig ein Bedürfnis nach einer Tätigkeit mit vielen persönlichen Kontakten. Außendienst-Mitarbeiter sind im Regelfall extrovertierte Mitarbeiter, w e l c h e F r e u d e am Dialog mit den K u n d e n und am K e n n e n l e r n e n neuer G e sprächspartner haben. Hinzu kommt, dass der h o h e betriebliche Stellenwert der Vertriebsarbeit und das entsprechende Gehaltsniveau die eigene W e r t s c h ä t z u n g stärken. Der vergleichsweise überdurchschnittliche Freiraum gestattet zudem ein wenig Selbstverwirklichung bei der Vertriebsarbeit. (2) A n f o r d e r u n g s p r o f i l . Ein Außendienst-Mitarbeiter benötigt f ü r seine Vertriebsarbeit eine breit angelegte Qualifikation und weist zu Beginn seiner Tätigkeit nur einen Teil davon auf. Die für die Vertriebsarbeit notwendigen Fähigkeiten sind zu einem großen Teil erlernbar."' Der künftige Außendienst-Mitarbeiter m u s s j e d o c h bei s e i n e r V o r b i l d u n g u n d bei s e i n e r P e r s ö n l i c h k e i t b e s t i m m t e Mindestvoraussetzungen f ü r die Vertriebsarbeit mitbringen. U m f r a g e n bei Vertriebsleitern nach den w e s e n t l i c h e n persönlichen Voraussetzungen eines Außendienst-Mitarbeiters haben ergeben, dass vor allem Enthusiasmus, gute Selbstorganisation und Ehrgeiz erwartet werden. 1 7 Mit Enthusiasmus ist vor allem die Freude und das Interesse an der Tätigkeit sowie an der Suche

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

95

nach neuen Vorgehensweisen gemeint. Es soll eine innere Unternehmungslust vorhanden sein und wenig Scheu vor Wagnissen bestehen. Weitere persönliche Voraussetzungen für die Vertriebsarbeit sind eine ausgeprägte K o n t a k t f r e u d e und eine V o r l i e b e f ü r eine Tätigkeit mit M e n s c h e n . Da Vertriebsarbeit regelmäßig mit zahlreichen großen und kleinen Schwierigkeiten verbunden ist, werden von einem Außendienst-Mitarbeiter eine hohe Belastbarkeit und auch persönlicher Mut erwartet. Bei der Rekrutierung ist es unverzichtbar, dass der bisherige Werdegang eines Bewerbers Belege oder zumindest Anhaltspunkte für die genannten persönlichen Voraussetzungen enthält. Das sind z. B. sportliche Erfolge, die Mitarbeit in Vereinen, in sozialen Organisationen oder in politischen Parteien. Bezahlte Nebentätigkeiten während der Schulzeit oder des Studiums sind im Regelfall ein klarer Hinweis auf die notwendige Selbständigkeit. 18

4.32. Personalentwicklung Das Qualifikationsspektrum eines erfolgreichen Außendienst-Mitarbeiters entwickelt sich aus seiner Vorbildung, seiner beruflichen Erfahrung und seinen betrieblichen Schulungen. Bei erklärungsbedürftigen Produkten und im Auslandsgeschäft wird zunehmend eine Hochschulausbildung zur Grundlage der Qualifikation. Das für die Vertriebsarbeit notwendige Fachwissen kann durch wechselnde Tätigkeiten im Innendienst erworben werden. Die Entwicklung der sozialen Kompetenz im Auftreten und eine systematische G e s p r ä c h s f ü h r u n g sind Gegenstand von betrieblichen Schulungen. (1) Geplante Entwicklung der Qualifikation. Das erforderliche Qualifikationsspektrum erhält ein Außendienst-Mitarbeiter durch eine mehrjährige gezielte Entwicklung. Es ist deshalb notwendig, dass vor Beginn einer geplanten Außendienst-Tätigkeit eines Mitarbeiters ein Entwicklungs- und Schulungsplan erstellt wird. Ausgangspunkt eines solchen Plans ist eine objektive Stärken- und Schwächenanalyse. Darauf aufbauend wird ein Konzept erstellt, wie die festgestellten Defizite durch Tätigkeitswechsel und Schulungen abgebaut werden können. Der Weg eines Mitarbeiters in den Außendienst beginnt meist im Innendienst. Hier erwirbt er seine ersten Kenntnisse von den Produkten des Unternehmens und seinen Geschäftsabläufen, hier macht er erste Erfahrungen im U m g a n g mit Kunden. Auf diese Weise entsteht eine wachsende Kenntnis der Produkte und des Unternehmens, und gleichzeitig gewinnt der zukünftige Außendienst-Mitarbeiter einen Überblick über die internen Ansprechpersonen zu spezifischen Fragestellungen. (2) Geplanter Wechsel von Tätigkeiten. Es ist erforderlich, dass ein Mitarbeiter in dieser Zeit unterschiedliche Tätigkeiten wahrnimmt, um auf diese Weise sein

96

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Fachwissen zu vergrößern und seine Berufserfahrungen zu verbreitern. Diese Job Rotation erstreckt sich über mehrere Jahre, damit sich die erworbenen Kenntnisse ausreichend verfestigen. Dieser Tätigkeitswechsel geht häufig einher mit der Übertragung einer wachsenden Verantwortung. Der Mitarbeiter lernt auf diese Weise, Entscheidungen von zunehmender Bedeutung zu treffen. Dieses Job Enlargement entwickelt die für die Vertriebsarbeit notwendige Fähigkeit zu selbstgesteuertem Arbeiten. 19

Abb. 4.6.: Grundlagen der Qualifikation

Vor dem Beginn der Außendienst-Arbeit wird der Mitarbeiter durch ein Verkaufstraining auf die Gesprächssituation mit Kunden vorbereitet: Auftreten und Gesprächsführung werden geübt. Erfolgt eine solch umfassende Vorbereitung auf die Vertriebsarbeit, dann sind die Anfangsprobleme im Regelfall gering. Aus dem Zusammenwirken von wachsender eigener Erfahrung und weiterhin begleitender Schulung ergibt sich meist schnell die notwendige Sicherheit bei der Vertriebsarbeit. Abb. 4.6 zeigt die Grundlagen der Qualifikation eines AußendienstMitarbeiters. (3) Rekrutierung statt Personalentwicklung. Eine mehrjährige Personalentwicklung lässt sich abkürzen, wenn ein Unternehmen „fertige" AußendienstMitarbeiter vom Arbeitsmarkt rekrutiert. In Ausnahmesituationen, wie z. B. beim Eintritt in neue Märkte, ist das unumgänglich. Dieser „schnelle Weg" kann aber auch gravierende Nachteile haben. Hat der Außendienst-Mitarbeiter bereits in der gleichen B r a n c h e gearbeitet, so kann er bei seiner Vertriebsarbeit in Argumentationsschwierigkeiten kommen, wenn er jetzt Produktvorteile herausstellt, welche er vorher als Wettbewerber relativiert hat. Hinzu kommt das Problem, dass extern rekrutierte Außendienst-Mitarbeiter häufig unter großem Erfolgsdruck stehen, da sie oft mit erheblichen Zugeständnissen bei

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

97

d e r V e r g ü t u n g a b g e w o r b e n w u r d e n . In solchen Fällen bleibt f ü r eine u m f a s s e n d e E i n a r b e i t u n g w e n i g Zeit. D a s k a n n zu D e f i z i t e n in d e r K e n n t n i s des n e u e n U n t e r n e h m e n s und seiner P r o d u k t e f ü h r e n u n d d a r a u s ergibt sich ein nicht geringes Misserfolgsrisiko. E i n weiteres nicht e i n f a c h e s Problem ist die Integration eines „ S t a r v e r k ä u f e r s " in e i n e b e s t e h e n d e A u ß e n d i e n s t - M a n n s c h a f t . H ä u f i g e n t s t e h e n hierbei K o n f l i k t e , w e i l die Vergütung und die A r b e i t s b e d i n g u n g e n des neuen Mitarbeiters von denen d e r übrigen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n deutlich a b w e i c h e n . D a s f ü h r t bei diesen schnell zu einer U n z u f r i e d e n h e i t und zu einem Motivationsverlust u n d k a n n eine V e r s c h l e c h t e r u n g der gesamten Verkaufsleistung zur Folge haben.

4.33. Vergütungssystem B e i der E n t s c h e i d u n g f ü r eine Arbeit im A u ß e n d i e n s t spielt der V e r d i e n s t a s p e k t i m m e r eine w e s e n t l i c h e Rolle. Die H ö h e eines Gehaltes ergibt sich aus d e r intern e n B e w e r t u n g der Stelle in der betrieblichen G e s a m t h i e r a r c h i e und der externen B e w e r t u n g durch den A r b e i t s m a r k t : Die A u ß e n d i e n s t - A r b e i t hat f ü r den Untern e h m e n s e r f o l g ein h o h e s G e w i c h t , und auf d e m A r b e i t s m a r k t wird ein gut qualif i z i e r t e r und e r f o l g r e i c h e r A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r e n t s p r e c h e n d h o c h bewertet. D a r a u s ergibt sich eine ü b e r d u r c h s c h n i t t l i c h e V e r g ü t u n g v e r g l i c h e n mit Innendienst-Tätigkeiten. D i e V e r g ü t u n g eines A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s enthält im Regelfall einen variab l e n E i n k o m m e n s a n t e i l , um ihn u n m i t t e l b a r an s e i n e m V e r t r i e b s e r f o l g zu beteiligen. A u f diese W e i s e wird bewusst ein Anreiz g e s c h a f f e n , u m die E i g e n m o t i v a tion des Mitarbeiters f ü r eine w i r k s a m e Vertriebsarbeit zu unterstützen. 2 0 J e höher d i e s e r variable Anteil ist, desto stärker wirkt diese Motivation und die sich daraus e r g e b e n d e S e l b s t s t e u e r u n g . Für den V e r t r i e b s l e i t e r w i r d es d a n n t e i l w e i s e schwierig, den Außendienst-Mitarbeiter zu steuern, wenn übergeordnete Zielsetzungen es erfordern. ( 1 ) G r u n d g e h a l t . D a s vereinbarte J a h r e s g e h a l t besteht somit aus e i n e m festgelegten G r u n d g e h a l t u n d einem g e p l a n t e n P r o v i s i o n s e i n k o m m e n . D i e angestrebte G e s a m t h ö h e wird erreicht o d e r überschritten, w e n n d e r A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r d a s v e r e i n b a r t e V e r k a u f s z i e l erreicht o d e r ü b e r e r f ü l l t . D e r Fixanteil seines Eink o m m e n s beträgt in D e u t s c h l a n d etwa drei Viertel d e s G e s a m t e i n k o m m e n s , 2 1 in d e n U S A liegt der Anteil des Grundgehaltes wesentlich niedriger. D e r f e s t e E i n k o m m e n s a n t e i l hat die F u n k t i o n , die privaten F i x k o s t e n des A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s w e i t g e h e n d a b z u d e c k e n . Es soll v e r m i e d e n w e r d e n , dass d e r Mitarbeiter t e m p o r ä r in finanzielle S c h w i e r i g k e i t e n gerät. Zu den h o h e n Bel a s t u n g e n der V e r t r i e b s a r b e i t sollen k e i n e p e r s ö n l i c h e n F i n a n z p r o b l e m e hinzuk o m m e n , denn das w ü r d e sein E n g a g e m e n t beeinträchtigen. D a s G r u n d g e h a l t soll

98

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

dem Außendienst-Mitarbeiter eine finanzielle Sicherheit geben, damit er sich auf seine Vertriebsarbeit konzentrieren kann. (2) Provision. Durch den variablen Einkommensanteil wird ein Leistungsanreiz geschaffen: Der Außendienst-Mitarbeiter wird am Erfolg seiner Vertriebsarbeit beteiligt. Ein solcher Anreiz entsteht jedoch nur, wenn er substantiell ist. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass der variable Anteil mindestens 15 - 20% des Gesamteinkommens beträgt. Ein variabler Einkommensanteil ist in zwei Formen möglich: als Provision und als Bonus. Provisionen ergeben sich aus dem vereinbarten Provisionssatz und den erzielten Umsätzen; die Provisionssätze für Außendienst-Mitarbeiter liegen meist in einer Größenordnung von einem Prozentpunkt des erzielten Umsatzes. Als Berechnungsgrundlage lässt sich statt des Umsatzes auch der Deckungsbeitrag eines Auftrages (Umsatz ./. Erlösschmälerungen ./. variable Kosten) verwenden. Die Auszahlung erfolgt im Regelfall zeitnah zum Verkaufsergebnis: Wird ein Auftrag fakturiert, so erfolgt mit der nächsten Gehaltszahlung die entsprechende Vergütung. Provisionssätze für Außendienst-Mitarbeiter werden oft nach der Dauer der Kundenbeziehung gestaffelt: Für Neukunden gilt häufig für einen begrenzten Zeitraum ein höherer Provisionssatz als für Stammkunden. Auf diese Weise wird ein Ausgleich geschaffen für diesen langfristig ausgerichteten Teil der Vertriebsarbeit, welcher über einen längeren Zeitraum nur zu geringen Umsätzen und zu geringen Provisionseinkünften geführt hat. Damit Provisionen einen substantiellen Leistungsanreiz bewirken, ist es erforderlich, Unzufriedenheiten und Konflikte zu vermeiden. Diese entstehen vor allem dann, wenn Ausnahmeregelungen bestehen oder die Berechnung von Provisionen kompliziert und nur schwer nachvollziehbar ist, wie z. B. bei der Verwendung von D e c k u n g s b e i t r ä g e n als Berechnungsgrundlage. Nur e i n f a c h e und klare Regelungen bewirken den beabsichtigten Leistungsanreiz. Es gibt jedoch auch den nicht vermeidbaren Fall von Provisionskürzungen. Verfehlt ein Außendienst-Mitarbeiter z. B. das geplante Produkt- oder Kunden-Mix seines Planumsatzes, so wird ab einem bestimmten Niveau nur noch ein reduzierter Provisionssatz angewendet. Es ist in diesem Fall die Zielsetzung, Aufträge von Produkten mit „schlechten Preisen" geringer zu entlohnen. Da die Notwendigkeit einer solchen Regelung unschwer nachzuvollziehen ist, wird sie nur selten zu Konflikten fuhren. (3) Bonus. Eine andere Form des variablen Einkommensanteils ist der Bonus. Er wird zum Jahresende für besondere Leistungen, welche langfristig oder als Sonderaufgaben von Bedeutung sind, gewährt. Seine Festsetzung erfolgt pauschal. Die Höhe ergibt sich aus der Bewertung des Vorgesetzten und steht nicht in einem rechenbaren Zusammenhang zu erzielten Verkaufsergebnissen.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

99

Da d e r Erhalt und d i e H ö h e e i n e s B o n u s f ü r den M i t a r b e i t e r n u r s c h w e r einschätzbar sind, und die s u b j e k t i v e E i n s c h ä t z u n g des Vertriebsleiters hierbei eine w e s e n t l i c h e Rolle spielt, ergibt sich f ü r den A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r nur ein begrenzter Leistungsanreiz. A u s d i e s e m G r u n d w i r d ein B o n u s zur V e r g ü t u n g von Außendienst-Mitarbeitern nur in A u s n a h m e f ä l l e n verwendet. ( 4 ) Z u s ä t z l i c h e B e n e f i t s . In v i e l e n U n t e r n e h m e n e r h a l t e n A u ß e n d i e n s t M i t a r b e i t e r n e b e n i h r e m G e h a l t z u s ä t z l i c h e B e n e f i t s . Ein g r o ß e r T e i l v o n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n v e r f ü g t ü b e r e i n e n D i e n s t w a g e n u n d kann d i e s e n kostenfrei privat v e r w e n d e n . A u ß e r d e m erhalten sie nicht selten eine zusätzliche A l t e r s v e r s o r g u n g , z. B. in F o r m einer L e b e n s v e r s i c h e r u n g , d e r e n P r ä m i e n das Unternehmen zahlt. A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r b e n ö t i g e n f ü r ihre S c h r e i b a r b e i t e n wie B e s u c h s b e r i c h t e u. ä. einen A r b e i t s p l a t z . Meist unterhalten sie in ihrer P r i v a t w o h n u n g ein A r beitszimmer mit T e l e f o n und Fax, und ihr U n t e r n e h m e n erstattet ihnen die Kosten d a f ü r ohne eine private N u t z u n g abzuziehen. Die G e w ä h r u n g dieser B e n e f i t s ist j e d o c h l e i s t u n g s a b h ä n g i g : Bei g u t e n V e r k a u f s e r g e b n i s s e n sind U n t e r n e h m e n g r o ß z ü g i g , lassen die V e r k a u f s e r f o l g e nach, w e r d e n solche B e n e f i t s o f t eingeschränkt. (5) Leistungsanreiz. W o r i n liegen nun die Vorteile und die Nachteile eines hohen v a r i a b l e n E i n k o m m e n s a n t e i l s auf d e r B a s i s v o n P r o v i s i o n e n ? M a n k a n n g r u n d s ä t z l i c h d a v o n a u s g e h e n , dass ein h o h e r v a r i a b l e r E i n k o m m e n s a n t e i l ein w i r k s a m e r L e i s t u n g s a n r e i z ist und eine h o h e L e i s t u n g s b e r e i t s c h a f t des A u ß e n dienst-Mitarbeiters bewirkt. Da d e r M i t a r b e i t e r in d i e s e m Fall p e r s ö n l i c h unter Druck steht, sich sein Eink o m m e n s n i v e a u w e i t g e h e n d selbst zu sichern, konzentriert er seine Vertriebsarbeit auf diejenigen B e d a r f s f ä l l e , w e l c h e mit h o h e r W a h r s c h e i n l i c h k e i t k u r z f r i s t i g zu A u f t r ä g e n f ü h r e n . A u s d i e s e m G r u n d lässt er sich nur s c h w e r f ü h r e n u n d sieht bei allen internen A r b e i t e n , w e l c h e nicht u n m i t t e l b a r zu A u f t r ä g e n f ü h r e n , sein entgangenes P r o v i s i o n s e i n k o m m e n . S t r e b t ein U n t e r n e h m e n e i n e e f f i z i e n t e V e r t r i e b s a r b e i t s e i n e r AußendienstMitarbeiter an, so s c h a f f t ein h o h e r variabler E i n k o m m e n s a n t e i l den g e e i g n e t e n Anreiz. A u f diese W e i s e b e w i r k t das V e r g ü t u n g s s y s t e m und das E i g e n i n t e r e s s e der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r eine a u s g e p r ä g t e S e l b s t s t e u e r u n g bei der Vertriebsarbeit. Der U m f a n g der Führungsarbeit des A u ß e n d i e n s t - L e i t e r s ist in d i e s e m Fall v e r g l e i c h s w e i s e gering, so dass eine k o s t e n g ü n s t i g e einstufige Außenorganisation möglich ist.

100

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Abb. 4.7.: Quellen des Leistungsanreizes

Bei hoher Intensität des Wettbewerbs und einem großen persönlichen Einsatz der A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r stellt ein hoher variabler E i n k o m m e n s a n t e i l eine faire Beteiligung an Verkaufserfolgen dar. A u f diese W e i s e steckt in der Einfachheit eines solchen V e r g ü t u n g s s y s t e m s ein Stück Gerechtigkeit und K o n f l i k t v e r m e i d u n g . Da bei der Vertriebsarbeit das Erreichen der geplanten V e r k a u f s l e i s t u n g grundsätzlich Priorität hat, ist es sinnvoll, dies durch ein entsprechend gestaltetes V e r g ü t u n g s s y s t e m zu unterstützen. In Abb. 4.7 ist dargestellt, w e l c h e Ansatzpunkte für den Leistungsanreiz eines Außendienst-Mitarbeiters bestehen.

Z u s a m m e n f a s s u n g des 4. Kapitels Die V e r k a u f s p l a n u n g hat einen hohen Stellenwert, denn sie ist die Grundlage der K o o r d i n a t i o n der verschiedenen Funktionsbereiche des U n t e r n e h m e n s und der S t e u e r u n g der Vertriebsarbeit. Ihre Informationsbasis ergibt sich aus einer det a i l l i e r t e n S c h ä t z u n g der G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g d u r c h die A u ß e n d i e n s t Mitarbeiter. Die Verkaufsplanung entsteht durch Zielvereinbarungen: Von j e d e m A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r wird ein Beitrag z u m G e s a m t e r f o l g des Unternehmens gefordert. Die Vertriebsorganisation legt die Verteilung der A u f g a b e n im Bereich Vertrieb u n d M a r k e t i n g fest. Im Regelfall erfolgt eine Unterteilung in Vertrieb Inland, Export, Marketing-Service und Produkt-Entwicklung. Der Vertrieb Inland besteht a u s Innen- u n d A u ß e n d i e n s t . Letzterer v e r f ü g t über eine A u ß e n o r g a n i s a t i o n , w e l c h e das g e s a m t e Verkaufsgebiet in einzelne Verkaufsregionen einteilt. Diese

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

101

Außenorganisation muss so angelegt sein, dass eine wirksame Vertriebsarbeit und eine effiziente Mitarbeiterführung gewährleistet sind. Der Personaleinsatz besteht aus der Rekrutierung und der Personalentwicklung und er erfordert ein langfristiges Konzept. Für eine Vertriebsarbeit entscheiden sich Mitarbeiter mit einer hohen Motivation für ein selbständiges Arbeiten. Das erforderliche breite Qualifikationsspektrum entsteht aus der Vorbildung, einem gezielten Tätigkeitswechsel im Innendienst und betrieblichen Schulungen. Das Vergütungssystem für die Außendienst-Mitarbeiter bewirkt einen wesentlichen Leistungsanreiz. Die Entlohnung ist nicht nur überdurchschnittlich, sondern ein Außendienst-Mitarbeiter wird durch einen variabler Einkommensanteil am Erfolg seiner Vertriebsarbeit beteiligt. Dieser Leistungsanreiz in Form einer Provision unterstützt die Selbststeuerung bei der Vertriebsarbeit.

Fußnoten des 4. Kapitels 1. Die notwendige ganzheitliche und konsistente Gesamtstrategie ergibt sich aus der Verknüpfung der Einzelziele und -pläne . Vgl. Koontz, H., Weihrich, H.: Management, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 83 ff. 2. Die amerikanische Literatur spricht von strategischen und „taktischen" Plänen. Vgl. Welsch, G. A., Hilton, R. W., Gordon, P.: Budgeting, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 173 ff. 3. Ausgangspunkt der Verkaufsplanung ist im Regelfall die Schätzung des Verkaufspotentials durch die eigenen Außendienst-Mitarbeiter. Vgl. Koontz, H., Weirich, H.: Management, S.126, und: Artes, E.: Der Vertriebsleiter, beide angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 38 ff. 4. Das Anlegen von „Sicherheitspolstern" ist ein grundsätzliches Verhaltensmuster bei Planungen, welches auf allen Managementebenen erfolgt. Vgl. Welsch, G. A. und Mitautoren: Budgeting, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 55 ff. 5. Das Einfordern eines Beitrags zum Unternehmenserfolg von jedem Mitarbeiter ist die Grundlage des heute weit vertbreiteten Konzepts von Management by Objectives. Vgl. Bartol, K., Martin, D. C.: Management, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 158 ff. 6. Die Plangröße für die Verkaufsleistung ist der Auftragseingang. Das geplante Geschäftsergebnis ergibt sich aus dem geplanten Umsatz. Bei Standardprodukten weicht der geplante Auftragseingang im Regelfall nur wenig vom geplanten Umsatz ab. Bei einem hohen Umsatzanteil von kundenspezifisch gefertigten Produkten mit langer Lieferzeit wird das Geschäftsergebnis vom Auftragsbestand zu Jahresbeginn und von der Verkaufsleistung bestimmt.

102

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

7. Die Strukturierung des persönlichen Verkaufsziels ist eine notwendige und mittlerweile übliche Vorgehensweise. Vgl. Dannenberg, H.: Vertriebsmarketing, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 94 f. 8. A u f diese Weise werden die Kernfunktionen des Marketing eines Unternehmens im Bereich Vertrieb und Marketing zusammengefasst. Vgl. Bromann, P.: Strategische Organisationsentwicklung in Marketing und Vertrieb, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 97 ff. 9. Die Leistungsfähigkeit einer Vertriebsorganisation lässt sich durch die Aufstellung und A n w e n d u n g eines Katalogs von Anforderungen optimieren. Vgl. G o e h r m a n n , K: E.: Verkaufsmanagement, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 152. 10. Es ist notwendig, dass die Abgrenzung der Verkaufsgebiete in regelmäßigen Abständen überprüft wird. Vgl. Chonko, L. B. und Mitautoren: Managing Salespeople, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 358 ff. 11. Bei einem Marketing Audit wird insbesondere die Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation überprüft. Vgl. Kotler, Ph., Gregor, W., Rogers, W: The Marketing Audit comes of Age. in: Sloan Management Review, Vol. 18, abgedruckt in: Enis, B. M., Cox, K. K. (Hrsg.): Marketing Classics, Boston, 1991 ( 7 . Aufl.), S. 519 f. 12. Eine Produktabgrenzung als Alternative zur Gebietsabgrenzung verursacht im Regelfall hohe Vertriebskosten, so dass meist eine Kombination von beidem erfolgt. Vgl. Goehrmann, K. E: Verkaufsmanagement, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 153 f. 13. Eine wirksame Mitarbeiterführung erfordert ein Mindestmaß an persönlicher K o m m u n i k a t i o n zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Vgl. Koreimann, D.: Management, München, 1988 (4. Aufl.), S. 46 ff. 14. In den USA bewerben sich vor allem „High Achievers", d. h. besonders leistungsbewusste Berufsanfänger, auf Stellen von Außendienst-Mitarbeitern. Vgl. Chonko, L. B. und Mitautoren: Managing Salespeople, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 494 f. 15. Vor allem die eigenständige Arbeit im Außendienst bewirkt eine hohe Mitarbeiter-Motivation. Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.,: Management, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 432. 16. Ein Außendienst -Mitarbeiter muss nicht über „angeborene" Fähigkeiten verfügen. Vgl. Johnson, E. M. und Mitautoren: Sales Management, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 327.

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

103

17. Bei einer Umfrage wurden diese Anforderungen an zukünftige AußendienstMitarbeiter in der angegebenen Reihenfolge genannt. Vgl. Chonko, L. B. und Mitautoren: Managing Salespeople, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 393. 18. Bei der Eignung von Kandidaten müssen vor allem ein Engagement für die Vertriebsarbeit und für ein selbstständiges Arbeiten erkennbar sein. Vgl. Chonko, L. B. und Mitautoren: Managing Sales People, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 418. 19. Bezogen auf keitswechsel auf einer höheren angegeben in der

die Unternehmensorganisation bedeutet Job Rotation ein Tätigder gleichen Ebene und Job Enlargement u. U. eine Tätigkeit auf Ebene. Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management, Literatur des 4. Kapitels, S. 435 ff.

20. Die Motivation durch den Inhalt und die Wertigkeit der Vertriebsarbeit wird ergänzt durch den finanziellen Anreiz einer Erfolgsbeteiligung. Vgl. Johnson, E. M.: Sales Manangement, S. 522 ff. und: Weis, H. Ch.: Verkaufsmanagement, S. 174 ff, beide angegeben in der Literatur des 4. Kapitels. 21. In Deutschland beziehen nach einer Untersuchung aus dem Jahre 1994 etwa drei Viertel aller Außendienst-Mitarbeiter einen variablen Einkommensanteil von durchschnittlich 30 % des G e s a m t e i n k o m m e n s . Vgl. Dannenberg, H.: Vertriebsmanagement, angegeben in der Literatur des 4. Kapitels, S. 101.

Weiterführende Literatur Artes, E.: Der Vertriebsleiter, Wien, 1996. Bromann, P.: Strategische Organisationsentwicklung in Marketing und Vertrieb, Landsberg/Lech, 1990. Chonko, L. B., Enis, B. M., Tanner, J. F.: Managing Salespeople, Boston, 1992. Dannenberg, H.: Vertriebsmarketing, Neuwied, 1997. Goehrmann, K. E.: Verkaufsmanagement, Stuttgart, 1984. Johnson, E: M., Kurtz, D. L., Scheuing, E. E.: Sales Management, New York, 1994 (2. Aufl.). Koontz, H., Weirich, H.: Management, New York, 1988 (9. Aufl.). Steinmann, H., Scheyögg, G.: Management, Wiesbaden, 1991.

104

4. Kapitel: Strukturen der Vertriebsarbeit

Weis, H. Ch.: Verkauf, Ludwigshafen/Rhein, 1989 (2. Aufl.). Welsch, G. E„ Hilton, R. W., Gordon, P.: Budgeting, Englewood Cliffs, 1988 (5. Aufl.).

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

5.

105

Vertriebssteuerung

5.1. Vertriebs-Controlling 5.11. Aufgabenstellung Die Steuerung der Vertriebsarbeit umfasst mehrere Sachverhalte. Durch die Verkaufsplanung wird eine „ K u r s b e s t i m m u n g " der Verkaufsleistung v o r g e n o m m e n . Die V e r t r i e b s s t e u e r u n g b e i n h a l t e t , d a s s bei sich a b z e i c h n e n d e n „ K u r s a b w e i c h u n g e n " rechtzeitig „ g e g e n g e l e n k t " wird. Das geschieht sowohl durch die Vertriebsleitung als auch durch die Außendienst-Mitarbeiter selbst. Die V o r a u s setzung dafür ist eine detaillierte Kenntnis der aktuellen Geschäftssituation. Eine wirksame Vertriebssteuerung besteht vor allem dann, wenn die AußendienstMitarbeiter selbst imstande sind, „Kurs zu halten", d. h. ohne Anweisungen des Vertriebsleiters schnell und w i r k s a m a u f Ä n d e r u n g e n der Geschäftssituation reagieren. Diese S e l b s t s t e u e r u n g „ f u n k t i o n i e r t " o p t i m a l , w e n n die Mitarbeiter durch ein V e r t r i e b s - l n f o r m a t i o n s - S y s t e m w i r k u n g s v o l l unterstützt w e r d e n und ihre E i g e n m o t i v a t i o n d u r c h einen p a r t i z i p a t i v e n F ü h r u n g s s t i l s o w i e d u r c h Leistungsanreize gestärkt wird. In Abb. 5.1 ist dieser Regelkreis der Vertriebsarbeit dargestellt.

Abb. 5.1.: Regelkreis der Vertriebsarbeit

(1) Controlling. D e r betriebswirtschaftliche Begriff Controlling umfasst mehrere Sachverhalte und beinhaltet das systematische Erfassen und Aufbereiten von betrieblich relevanten Daten sowie ihre Analyse: Die Unternehmensleitung, Leitende Angestellte und M i t a r b e i t e r aller F u n k t i o n s b e r e i c h e w e r d e n mit den f u r ihre Tätigkeit notwendigen betrieblichen Informationen versorgt.' Diese ControllingI n f o r m a t i o n e n sind die einheitliche G r u n d l a g e , auf w e l c h e r auf allen Ebenen

106

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

laufend größere und kleinere Entscheidungen getroffen werden. Diese betriebliche K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n des C o n t r o l l i n g ist f ü r eine e f f i z i e n t e U n t e r nehmensführung unverzichtbar." Das operative Controlling hat die Aufgabe, die betriebliche Leistungserstellung transparent zu machen. Nach einem festgelegten Konzept werden monatlich betriebliche Daten erhoben und aufbereitet, um aussagefähige Informationen zu erstellen, welche zur Steuerung der betrieblichen Abläufe erforderlich sind. Das sind vor allem Kosten-, Umsatz- und Ergebnisinformationen, welche die betrieblichen A b l ä u f e transparent m a c h e n . Auf diese Weise haben alle Beteiligten die Möglichkeit zu kurzfristigem Handeln, wenn substantielle Abweichungen von der Planung auftreten. Das strategische Controlling hat demgegenüber eine andere Aufgabe. Es prüft und ermittelt die Bedingungen für einen mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens. 3 Das wird erreicht, indem regelmäßig, meist jährlich, die Chancen und Risiken der Marktentwicklung und die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert werden. Letztere ergeben sich vor allem aus einem Vergleich der Ressourcen des Unternehmens mit seinen Wettbewerbern. Aus einem solchen Stärken-Schwächen-Profil lassen sich die mittelfristig notwendigen Strukturwandlungen des Unternehmens ableiten und ein entsprechender Handlungsbedarf für die Unternehmensführung aufzeigen. (2) Controlling der Vertriebsarbeit. Für die Vertriebsarbeit beinhaltet das Controlling, dass der Vertriebsbereich in kurzen Zeitabständen mit aktuellen Daten versorgt wird, welche eine Bewertung der Vertriebsarbeit ermöglichen. Diese Informationen geben Auskunft, in welchem Umfang der aktuelle Geschäftsverlauf der V e r k a u f s - und K o s t e n p l a n u n g entspricht, oder ob die festgestellten Abweichungen Änderungen der Vertriebsarbeit notwendig machen. 4 Vertriebs-Controlling beinhaltet somit ein Transparentmachen und Analysieren der aktuellen Geschäftssituation und ein Aufzeigen der Ursachen von Planabweichungen. Das kann in schwierigen Marktsituationen einen „Kurswechsel" notwendig machen, wenn erkennbar wird, dass sich die Nachfrage anders entwickelt als geplant. Das kann eine Änderung der Planung und eine Neufokussierung der Vertriebsarbeit bedeuten. Ist die Vertriebsleitung lediglich in Einzelfällen gezwungen, in die Vertriebsarbeit einzugreifen, so handelt es sich im Regelfall um Fehleinschätzungen einzelner Außendienst-Mitarbeiter oder um eine mangelnde Abstimmung zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetztem. D i e f a k t i s c h e n E i n f l u s s m ö g l i c h k e i t e n der V e r t r i e b s l e i t u n g a u f d a s „Tagesgeschäft" sind begrenzt. Die geplante Verkaufsleistung wird erreicht, wenn die Außendienst-Mitarbeiter in der Vielzahl der einzelnen Bedarfsfälle die „richtige" Vertriebsarbeit leisten. Es ist deshalb die Hauptaufgabe des VertriebsC o n t r o l l i n g s , eine w i r k s a m e Selbststeuerung der einzelnen AußendienstMitarbeiter zu ermöglichen.

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

107

Dazu ist es erforderlich, dass jeder Außendienst-Mitarbeiter Zugang zu einem leistungsfähigen Vertriebs-Informations-System hat. Auf diese Weise kann er das Ergebnis seiner Vertriebsarbeit laufend überprüfen und sein weiteres Vorgehen steuern. Ein gut qualifizierter Außendienst-Mitarbeiter ist selbst in der Lage, aus einer kontinuierlichen Information über den Geschäftsverlauf in seinem Verkaufsgebiet die notwendigen Schlussfolgerungen für seine Arbeit zu ziehen. (3) Vertriebs-Informations-System. Das operative Vertriebs-Controlling zeigt die aktuelle Geschäftsentwicklung. Das zentrale Instrument dafür ist ein VertriebsInformations-System. Die Grundlage für dieses Informationssystem sind die Daten der Verkaufsplanung für das laufende Geschäftsjahr. Das System stellt in kurzen Zeitabständen, meist monatlich, die erzielten Ergebnisse den Planungen gegenüber und erstellt Kennziffern/ Durch Querschnitts- und Zeitreihenvergleiche werden Hinweise auf die Ursachen von Abweichungen gegeben. 6 In Abb. 5.2 werden Input und Output eines Vertriebs-Informations-Systems dargestellt. Ein wesentliches Ziel ist es dabei, der Vcrtricbslcitung und den Außendienst-Mitarbeitern ein transparentes Bild von der aktuellen Vertriebssituation zu zeigen und gleichzeitig ausreichende Reaktionszeiten zu verschaffen, um die Vertriebsarbeit zu korrigieren und drohende Auftragsverluste zu begrenzen oder zu verhindern.

Abb. 5.2.: Input und Output eines Vertriebs-Informations-Systems

Es ergibt sich jedoch häufig das Problem, dass der wirksame Einsatz von Vertriebs-Informations-Systemen durch eine geringe Akzeptanz der AußendienstMitarbeiter in Frage gestellt wird. 7 Sie sehen darin in erster Linie ein Kontrollinstrument zur Überprüfung ihrer Verkaufsleistung. Diese Vorbehalte lassen sich vor allem durch einen partizipativen Führungsstil abbauen. Ein überwiegend selbstgesteuertes Arbeiten ist nur möglich, wenn die für die Ver-

108

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

triebsarbeit notwendigen Informationen verfugbar sind. Es ist für eine wirksame V e r t r i e b s a r b e i t u n u m g ä n g l i c h , dass die N o t w e n d i g k e i t eines V e r t r i e b s Informations-Systems akzeptiert wird.

5.12. Leistungen eines Vertriebs-Informations-Systems Ein Vertriebs-Informations-System leistet Hilfestellung bei unterschiedlichen Aufgaben der Vertriebssteuerung. Es verschafft Überblick über die Umsatz-, Kosten- und Ergebnisentwicklung bezogen auf Kunden, Produkte und Verkaufsgebiete. Ein solches System gibt nicht nur passiv Auskunft, sondern kann auch aktiv Informationen auswerfen, wenn wesentliche Abweichungen von der Planung eingetreten sind. Neben originären Informationen werden auch transformierte Informationen, wie Kennziffern und Zeitreihen, erstellt. Das Konzept eines Vertriebs-Informations-Systems ergibt sich aus der Art des Geschäfts: Ein Hersteller von Bauteilen o. ä. hat ein kontinuierliches Liefergeschäft und benötigt deshalb ein anderes Informations-System als ein Hersteller von Maschinen oder Apparaten. Letzterer ist meist an einer Vielzahl von Kundenprojekten beteiligt und benötigt einen sicheren Überblick über die zahlreichen Projekte, um Prioritäten für die Vertriebsarbeit setzen zu können. Ähnliches gilt für das Geschäft mit Dienstleistungen, welche kontinuierlich oder aperiodisch erfolgen. (1) Auftragseingang. Für die Vertriebssteuerung ist es vor allem wichtig zu wissen, wie sich die Auftragseingänge mit den Hauptkunden entwickeln und in welchem Umfang Aufträge von Neukunden erteilt werden. Es ist meist ausreichend, die Datenbasis auf diese beiden Kundengruppen zu beschränken, denn auf diese Weise ist eine wesentliche Datenreduktion möglich. Im Regelfall umfassen AKunden und wichtige Neukunden nur etwa 10% bis 20% aller Einzelkunden. Die Entwicklung der Umsätze folgt den Auftragseingängen im zeitlichem Abstand der Lieferzeiten, sie ist für die Vertriebsteuerung sekundär. Nach der ABC-Analyse sind A-Kunden diejenigen, welche zusammen etwa 60 75% des Vorjahres-Umsatzes (bzw. des Auftragseingangs) bewirkt haben. Wichtige Neukunden sind diejenigen, mit welchen eine realistische Aussicht besteht, dass sie mittelfristig zu A-Kunden werden, da sie ein entsprechendes Absatzpotential aufweisen. Eine Beschränkung auf diese beiden Kundengruppen verringert den Arbeitsaufwand zur der Pflege des Vertriebs-Informations-Systems erheblich. Es ist im Regelfall ausreichend, die übrigen Auftragseingänge mit B- und CKunden kumuliert nach Regionen auszuweisen. Die Steuerung der Vertriebsarbeit erfordert eine monatliche Analyse der Auftragseingänge: Für jeden A-Kunden und wichtigen Neukunden erfolgt eine Gegenüberstellung der realisierten mit den geplanten Aufträgen. Eine aussagefähige Information für die Steuerung der Vertriebsarbeit ist die prozentuale Erfüllung des

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

109

Plan-Auftragseingangs durch den Ist-Auftragseingang bei jedem einzelnen dieser Kunden (eine Erreichung der Planung entspricht 100%). Die Aussagefähigkeit von Monatsergebnissen ist begrenzt, denn diese können durch zufällige Einflüsse verzerrt werden. 8 Es ist deshalb üblich geworden, gleichzeitig für jeden betrachteten Kunden den kumulierten Ist-Auftragseingang zu betrachten, denn bei der Summierung verringern sich zufällige Einflüsse. Im Vergleich mit der Planung wird sichtbar, in welchem Umfang die aktuelle Verkaufsleistung die Gesamtplanung erfüllt. Jeder Kunde weist aufgrund der Eigenheiten seines Geschäfts und seiner Beschaffungspolitik ein bestimmtes Bestellverhalten auf. Das lässt sich als Saisonfigur erfassen und bildet die Grundlage für die Besuchsplanung. In Abb. 5.3 ist ein Tableau für eine kundenbezogene Gegenüberstellung von Auftragseingang und Vertriebsarbeit dargestellt. Zeigen sich bei der Gegenüberstellung von tatsächlichen und erwarteten Auftragseingängen eines A-Kunden größere Lücken, so ist das ein Hinweis, schnell zu reagieren, um die Situation beim Kunden zu klären.

A-Kunde / Branche Umsatz Vorjahr / Produkt-Mix: Monat Auftragseingang Index*

abs. TDM

in % Plan

Meyer & Söhne / Elektro 415 TDM / A: 73% / B: 27 % AE kummul. Besuche in Stdn. Plan in % abs. in % in % Ist Vorj. TDM Plan Vorj.

Jan. Febr. März

92 97 106

36,2 36,0 35,8

110 106 95

114 110 98

Dez.

103

36,2 72,2 108

110 108 103

114 112 107

2 2 3

2 2 2

V-Kosten in % AE Ist Plan

6,7 6,7 7,2

7,0 7,0 7,0

• Mittelwert: 100

Abb. 5.3.: Auftragseingang und Vertriebsarbeit

Es ist hierbei eine wichtige Hilfestellung, wenn das Vertriebs-InformationsSystem selbständig Einzelkunden mit wesentlichen Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Auftragseingang auswirft: Wöchentlich oder monatlich werden diejenigen Kunden mit wesentlichen Abweichungen aufgelistet. Das Ergebnis ist eine Rangfolge der „Problemfälle". Um auch hier eine Datenreduktion vorzunehmen, ist es notwendig, einen Schwellenwert für die Planabweichung festzulegen, bei welchem das System einen Kunden auswirft.

110

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

(2) Projekte. Ein Hersteller von Produkten mit einem diskontinuierlichen Geschäft, wie Maschinen, Apparaten und Anlagen, benötigt ein etwas anders aufgebautes Vertriebs-Informations-System. In diesem Fall hat neben der Verfolgung des Auftragseingangs die Kontrolle der häufig zahlreichen Kundenprojekte eine wesentliche Bedeutung. Hierbei ist es aus Gründen der Datenreduktion sinnvoll, einen Schwellenwert für das Projektvolumen festzulegen: Das InformationsSystem erfasst dann im Detail nur die größeren Kundenprojekte, an welchen sich das Unternehmen beteiligt. Es gibt einen Überblick über ihren aktuellen Stand, die Erfolgsaussichten sowie die dabei entstandenen eigenen Kosten. Jedes Kundenprojekt ist ein Prozess und läuft in mehreren Phasen ab. Die Grundlage der Bewertung der Projektbeteiligung ist das Projekt-Controlling. Es basiert auf dem Projektplan, dem Budget und dem Zeitplan und weist die erreichten Ergebnisse, die eingesetzten Ressourcen und die aufgelaufenen Kosten aus. 9 Auf diese Weise macht das Informations-System die bestehenden Projekte für die Außendienst-Mitarbeiter und die Vertriebsleitung transparent. Es versorgt sie vor allem mit Informationen in Form von Soll-Ist-Vergleichen von der aktuellen Projektsituation und mit Informationen über den geplanten weiteren Projektverlauf. Bei der Beendigung von Projektabschnitten und dem Erreichen von Meilensteinen ist es erforderlich, die Erfolgs Wahrscheinlichkeit des Auftragserhalts zu schätzen: Eine weitere Projektbeteiligung und weiterer Aufwand ist nur sinnvoll, wenn gute Aussichten bestehen, den Auftrag zu buchen. 10 In Abb. 5.4 sind die für eine wirksame Projektbewertung notwendigen Informationen in einem Tableau zusammengefasst.

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

Kundenprojekt / Branche: Drehtechnik Gross / Maschinenbau Beschaffungsobiekt: Drehmaschine KT 401 / 402 Datum Erfolgsw. kummul. Status angebot. Preis in % Produkte V.-Kosten TDM Anfrage 15.9.95 Angebot

23.9.95

KT 402 S

345

50 %

3,2

Meeting Meeting Meeting

6.10.95 19.11.95 22.2.95

KT 402 R KT 401 S KT 401 S

320 290 275

60% 65 % 65 %

5.7 7.8 11,4

geplante 3.96 Vergabe Auftrag erhalten am: Produkt / Preis: Auftrag verloren an: Produkt / Preis:

Wettbewerb

Okuma, Mazak s.o. s.o. s.o.

18.3.96 KT 401 S / 275 T D M

Abb. 5.4.: Projekt-Verfolgung

Es ist dabei wichtig, nach Projektende die Bedingungen des Auftragserhalts oder die Konditionen f ü r den erfolgreichen W e t t b e w e r b e r festzuhalten. Auf diese Weise kann das Informations-System zu einem späteren Zeitpunkt eine Entscheidungshilfe geben, indem es zur Beurteilung einer bestimmten Projektsituation Vergleiche mit ähnlichen Projekten in der Vergangenheit ermöglicht. Diese Analogie relativiert häufig den O p t i m i s m u s von Außendienst-Mitarbeitern: W u r d e in vergleichbaren Situationen selten ein Auftrag gebucht, so ist die Erfolgswahrscheinlichkeit weiterhin gering, sofern nicht zwischenzeitlich wesentliche Änderungen in der Wettbewerbsposition des Unternehmens eingetreten sind. Die Bedeutung und die Erfolgswahrscheinlichkeit von Einzelprojekten sind die Grundlage der Projekt-Selektion. Durch eine quantifizierte Bewertung der einzelnen Projekte lässt sich eine Rangfolge erstellen, welches die Grundlage für die Prioritäten der Vertriebsarbeit und die Verteilung von interner Arbeitskapazität darstellt. Diese Konzentration auf die wichtigen Projekte ist für den Erfolg im Projektgeschäft wesentlich. Ein entsprechend ausgelegtes Vertriebs-InformationsSystem leistet hierbei eine erhebliche Hilfestellung. (3) Folgegeschäfte. Nach einem erfolgreichen Projektabschluss und Auftragserhalt hilft das Vertriebs-Informations-System, in den nachfolgenden Jahren m ö g liche Folgegeschäfte zu erzielen. S o wird bei einer gelieferten Maschine recht-

112

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

zeitig vor Ablauf der Gewährleistungszeit v o m System ein Hinweis a u s g e w o r f e n , damit dem K u n d e n ein Wartungsvertrag b z w . in regelmäßigen Abständen einzelne K u n d e n d i e n s t - B e s u c h e angeboten werden k ö n n e n . In weiteren vorher festgelegten Zeitabschnitten wird v o m System auf die Unterbreitung von Angeboten zur Nacho d e r Aufrüstung hingewiesen. Solange ein Kunde eine Maschine oder Anlage nutzt, wird sie im VertriebsInformations-System des Lieferanten geführt, und der Vertrieb wird in vorher festgelegten Abständen aktiv auf mögliche Folgeschäfte hingewiesen. Ab e i n e m bestimmten Zeitpunkt ist der Einsatz einer Maschine oder Anlage nicht mehr wirtschaftlich, und es ist der Zeitpunkt g e k o m m e n , den Kunden auf eine E r s a t z b e s c h a f f u n g anzusprechen. Ein Vertriebs-Informations-System nennt lückenlos alle möglichen Folgegeschäfte bis z u m Anschlussauftrag. In Abb. 5.5 ist dargestellt, wie eine solche Steuerung der Vertriebsarbeit bei Folgegeschäften erfolgt. Aus Gründen der Datenreduktion ist es sinnvoll, eine Untergrenze für die Erfassung von Aufträgen im InformationsS y s t e m festzulegen. Diese Untergrenze kann sich an der H ö h e des erteilten A u f t r a g s o d e r a m U m f a n g des möglichen Folgegeschäfts orientieren.

Kunde / Branche: Produkt / Auftrag vom: Folgegeschäfte

Wartung

Drehtechnik Gross / Maschinenbau KT 401S/18.3.96 Angebote Vertriebsarbeit

Datum Soll Ist 9.97 9.97 9.98 9.98 9.99

angebotene Produkte G-Wartung G-Wartung

Preis TDM 3,8 4,0

Datum

Ergebnis

10.97 10.97

Auftrag Auftrag

Ersatz- u. Verschleißteile

9.97 9.98 9.99

9.97 10.98

E.-Paket S E.-Paket S

6,2 6,5

10.97 10.98

Auftrag Auftrag

Aufrüstung

9.98 9.00 9.02

9.98

Steuerung M

28,0

10.98

Auftrag

Ersatzbedarf

9.04

Abb. 5.5.: Controlling von Folgegeschäften (4) P r o d u k t - M i x und Geschäftsergebnis. Für die Erreichung d e s geplanten Geschäftsergebnisses ist meist ein bestimmtes Produkt-Mix des Umsatzes notwendig. Es ist deshalb erforderlich, die Auftragseingänge bzw. die Umsätze der un-

5. Kapitel: V e r t r i e b s s t e u e r u n g

113

terschiedlichen P r o d u k t g r u p p e n den P l a n u n g e n gegenüberstellen. B l e i b e n die A u f t r ä g e v o n „ e r g e b n i s s t a r k e n " P r o d u k t e n hinter den P l a n u n g e n zurück, so wird sich d a s G e s c h ä f t s e r g e b n i s verschlechtern. Ein V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m kann solche A b w e i c h u n g e n frühzeitig und aktiv a n z e i g e n . " E s lassen s i c h die K u n d e n b z w . V e r k a u f s r e g i o n e n ermitteln, in w e l c h e n diese A b w e i c h u n g e n entstanden sind. Nicht selten handelt es dabei u m e r f o l g r e i c h e A k t i o n e n v o n W e t t b e w e r b e r n . Auf diese W e i s e zeigt sich, wie mit Hilfe d e s V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m s das M a r k t g e s c h e h e n transparent wird. D i e Vertriebsleitung wird in e i n e m G e s p r ä c h mit den zuständigen A u ß e n d i e n s t Mitarbeitern kurzfristig die genauen U r s a c h e n feststellen, um G e g e n m a ß n a h m e n einzuleiten. (5) B e s u c h s p l a n u n g . Ein weiterer N u t z e n d e s V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m s besteht darin, dass der einzelne A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r es f ü r seine B e s u c h s p l a n u n g einsetzen kann. Die G r u n d l a g e d a f ü r ist die Erstellung eines J a h r e s - o d e r Q u a r t a l s - B e s u c h s p l a n s . Das System zeigt d e m Mitarbeiter f ü r die j e w e i l s f o l g e n d e n K a l e n d e r - W o c h e n eine B e s u c h s p l a n u n g f ü r alle A - K u n d e n und N e u k u n d e n : D a s sind sowohl die f ü r diese W o c h e n geplanten als auch d i e noch n a c h z u h o l e n d e n K u n d e n b e s u c h e , w e l c h e b i s h e r nicht zustande k a m e n . 1 2 Bes u c h s p l a n u n g und Besuchsberichte werden dabei abgeglichen. Gleichzeitig erhält die Vertriebsleitung e i n e n Überblick. Sie kann die l a u f e n d e Vertriebsarbeit und die G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g vergleichen und ggf. über d a s System e i n z e l n e n A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r n zusätzliche B e s u c h s t e r m i n e v o r g e b e n , o h n e mit d e m Mitarbeiter ein G e s p r ä c h f ü h r e n zu müssen. Auf diese W e i s e ist eine w e n i g a u f w e n d i g e Vertriebssteuerung m ö g l i c h , indem sich die Vertriebsleitung bei ihr wesentlich erscheinenden A n l ä s s e n in die Planung der Vertriebsarbeit einschaltet. Dabei gilt j e d o c h weiterhin der Grundsatz, dass A u ß e n d i e n s t Mitarbeiter ihre Vertriebsarbeit selbständig planen. (6) A u f w a n d u n d E r g e b n i s der Vertriebsarbeit. Schließlich besteht die A u f g a b e eines V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m s darin, die geplante und die geleistete A u ß e n d i e n s t - A r b e i t mit den erzielten A u f t r ä g e n zu vergleichen: Je nach seiner B e d e u t u n g ist f ü r einen Kunden ein b e s t i m m t e r B e t r e u u n g s a u f w a n d v o r g e s e h e n . In der täglichen Vertriebsarbeit wird d a s v o m einzelnen A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r a u f g r u n d d e r aktuellen Erfolgsaussichten modifiziert. Er konzentriert seine V e r triebsarbeit dort, w o er eine hohe E r f o l g s w a h r s c h e i n l i c h k e i t sieht. Mit Hilfe e i n e s V e r t r i e b s - I n f o r m a t i o n s - S y s t e m s lassen sich die S c h w e r p u n k t e der Vertriebsarbeit eines A u ß e n d i e n s t - M i t a r b e i t e r s in der R e i h e n f o l g e der a u f g e w e n deten Arbeitszeit a u f z e i g e n . Die I n f o r m a t i o n d a f ü r liefern die A n g a b e n d e r B e s u c h s b e r i c h t e . Auf diese W e i s e wird die A u f t r a g s e r t e i l u n g der K u n d e n d e r geleisteten Vertriebsarbeit gegenübergestellt und es zeigen sich A u f w a n d und E r g e b n i s d e r Vertriebsarbeit.

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

5.13. Bewertung von Geschäftsbeziehungen Jeder Hersteller von technischen Gütern legt mit seiner Positionierung am Markt ein bestimmtes Verhältnis von Sachgut und Dienstleistung für sein Produkt fest. Beides gehört zusammen. Ein wesentlicher Teil der Dienstleistung ist die Beratung der Kunden vor Auftragsvergabe. Durch diesen Betreuungsaufwand ergibt sich ein bestimmtes Niveau der Vertriebskosten. Mit Hilfe eines VertriebsInformations-Systems lässt sich das Verhältnis von Aufwand und Ertrag der Vertriebsarbeit für jeden einzelnen Kunden laufend überprüfen. Ähnliches gilt auch für den Vertrieb von Dienstleistungen. (1) Gleichgewichtige Kundenbeziehung. Die amerikanische betriebswirtschaftliche Literatur nennt die zwischen einem Hersteller und seinen Kunden anzustrebende Geschäftsbeziehung eine „Win-win-Situation". Damit ist gemeint, dass „beide gewinnen". Der Hersteller und seine Kunden haben in gleichem Umfang einen Nutzen von ihrer Zusammenarbeit: Es besteht ein weitgehendes Gleichgewicht von „Geben" und „Nehmen", und die Kundenbeziehung ist im Regelfall langfristig stabil.11 Bei Stammkunden besteht eine solche gleichgewichtige Geschäftsbeziehung. In solchen Fällen ist das Auftragsvolumen für den Lieferanten zufriedenstellend und im Gegenzug bringt er durch seine regelmäßige Beratung sein Know-how ein. Diese Win-win-Situation lässt sich quantifizieren als dasjenige (prozentuale) Niveau der Vertriebskosten, welche der Kunde bereit ist, im Preis zu akzeptieren, um sich diese Beratungsleistung zu erhalten. Stammkunden sind sich dieser Situation bewusst und fordern deshalb eine entsprechende Beteiligung an Projekten, um das Know-how ihrer Lieferanten regelmäßig zu nutzen. Da die einzelnen Kunden diese Beratungsleistung in unterschiedlichem Umfang benötigen, besteht für eine Win-win-Situation ein bestimmtes Spektrum von z. B. 7 - 15% vom Umsatz. Liegen die prozentualen Vertriebskosten außerhalb dieses Bereichs ist die Geschäftsbeziehung nicht mehr gleichgewichtig. Das Vertriebs-Informations-System erfasst die bei den unterschiedlichen Kunden entstehenden Vertriebskosten und erstellt eine Rangfolge der Kunden entsprechend den Kosten (ausgewiesen als prozentualer Anteil am erzielten Umsatz je Kunde). Auf Platz 1 dieser Rangfolge steht der (relativ zum Umsatz) „teuerste" Kunde. Stammkunden befinden sich hier meist im „Mittelfeld". Die Betrachtung der prozentualen Vertriebskosten allein ergibt noch kein vollständiges Bild von der Qualität der Geschäftsbeziehung. Ein weiteres aussagefähiges Instrument zur Bewertung einer Kundenbeziehung ist eine kundenbezogene Ermittlung des Deckungsbeitrags.' 4 Hierbei werden die absoluten Dekkungsbeiträge ermittelt, welche durch eine Geschäftsbeziehung entstehen. Auf diese Weise wird die kurzfristige Bedeutung eines Kunden für das Betriebser-

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

115

gebnis deutlich. Die Betrachtung der Vertriebskosten und des Deckungsbeitrags eines K u n d e n zeigt den aktuellen Stand der Geschäftsbeziehung. (2) Ungleichgewichtige K u n d e n b e z i e h u n g . Entsprechen über einen längeren Zeitraum die erteilten A u f t r ä g e nicht der Inanspruchnahme der Beratungsleistung durch den Lieferanten, so entsteht ein Ungleichgewicht: „ T e u r e " Kunden lassen sich ausführlich beraten und plazieren nur geringe Aufträge. Das VertriebsInformations-System zeigt in solchen Fällen überdurchschnittlich hohe prozentuale Vertriebskosten. Früher oder später wird ein Lieferant seinen K u n d e n darauf hinweisen müssen, dass sich seine Betreuung nicht „rechnet", und die Vertriebsarbeit einschränken. Es gibt auch den entgegengesetzten Fall von „preiswerten" Kunden: Dabei handelt es sich meist um langjährige S t a m m k u n d e n , welche nur wenig B e t r e u u n g benötigen, da sie mit den Produkten des Lieferanten vertraut sind. In solchen Fällen besteht für den Lieferanten die Gefahr, die Stabilität der K u n d e n b i n d u n g zu überschätzen. Gewinnt ein K u n d e irgendwann den Eindruck, dass seine Betreuung unzureichend ist, so wird er die Vertriebsarbeit eines Wettbewerbers durch die Erteilung v o n Aufträgen honorieren. Jede Geschäftsbeziehung ist grundsätzlich gefährdet, wenn das VertriebsInformations-System f ü r einen Kunden deutlich unterdurchschnittlich niedrige Vertriebskosten ausweist. Gleiches gilt auch, wenn bei hohen Umsätzen „ g u t e " Preise erzielt werden. Hier verfügt der Kunde offensichtlich noch nicht über die erforderliche Marktkenntnis. Früher oder später wird er sie j e d o c h besitzen. D a s Vertriebs-Informations-System ist somit auch ein „Frühwarn-System", welches Risiken aufzeigt, bevor Kundenbeziehungen in Schwierigkeiten geraten.

Bewertung

positiv

„Win-WinSituation"

„preiswerte" Kunden

negativ

„teure" Kunden

keine Basis für Geschäftsbeziehungen

positiv

negativ

durch den Lieferanten

Bewertung durch den Kunden Abb. 5.6.: Bewertung von Geschäftsbeziehungen

Bewerten K ä u f e r und Lieferant eine B e z i e h u n g negativ, so fehlt die Basis f ü r eine Zusammenarbeit. Das Angebot „passt" nicht, es werden keine A u f t r ä g e erteilt. In Abb. 5.6 ist die Klassifizierung der K u n d e n entsprechend der Bewertung der

116

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

Geschäftsbeziehung in vier Gruppen dargestellt. Für die Steuerung der Vertriebsarbeit ist es eine Hilfe, wenn das Vertriebs-Informations-System ein monatliches Listing der A-Kunden des Unternehmens erstellt und sie dabei in die drei Gruppen „Win-win-Kunden", „preiswerte" Kunden und „teure" Kunden untergliedert.

5.14. Bewertung von Vertriebsleistungen Eine weitere Hilfestellung eines Vertriebs-Informations-Systems für das Vertriebsmanagement besteht darin, dass es eine substantielle Unterstützung bei der Führung der Außendienst-Mitarbeiter gewährt: Es erstellt eine sachliche Grundlage für die regelmäßigen Mitarbeiter-Gespräche, indem es die Vertriebsleistung eines Mitarbeiters über das reine Verkaufsergebnis hinaus transparent macht. Durch die Bildung von Kennziffern lassen sich Informationen sowohl über die äußeren Arbeitsbedingungen als auch über die individuelle Kompetenz eines Außendienst-Mitarbeiters gewinnen. (1) Unterschiedliche regionale Bedingungen. Für eine möglichst objektive Beurteilung der Vertriebsleistung der einzelnen Außendienst-Mitarbeiter ist es erforderlich, die teilweise unterschiedlichen regionalen Arbeits- und Marktbedingungen zu berücksichtigen. Es gibt immer einzelne Verkaufsgebiete, in welchen ein großes Potential und eine hohe Kundendichte überdurchschnittliche Verkaufsergebnisse begünstigen. Auch im Firmenkundengeschäft ist das Inlandsprodukt je Einwohner (ohne Handel) eine aussagefähige Kennzahl für das Marktpotential, da hierbei die relative Höhe der regionalen Wertschöpfung zum Ausdruck kommt. Es besteht grundsätzlich ein günstiges Verkaufspotential, wenn die Zielgruppe des Unternehmens in der Wirtschaftsstruktur einer Verkaufsregion überproportional vertreten ist. Dieser günstige Käufer-Mix lässt sich als Anteil der Kundenbranche(n) am regionalen Inlandsprodukt sichtbar machen. Liegen die beiden genannten Kennzahlen von Wertschöpfung und Käufer-Mix für ein Verkaufsgebiet unter dem interregionalen Durchschnitt, so sind dort die Bedingungen für die Vertriebsarbeit weniger günstig. Lange Fahrtzeiten verkürzen die verfügbare Besuchszeit. Die geographische Verteilung der Kunden in einer Vertriebsregion lässt sich mit Hilfe der Gesamtlänge der Besuchsrouten zu den Kunden charakterisieren. Je länger diese Strecke ist, desto ungünstiger ist die geographische Verteilung der Kunden in der betrachteten Region. Bezieht man diese Gesamtstrecke auf den interregionalen Durchschnitt, dann ergibt sich die Kennzahl der Kundenverteilung (welche den Mittelwert 100 aufweist). Hat ein Unternehmen in bestimmten Regionen einen geringen Marktanteil, dann sind hier die Käufer mit großem Volumen die Stammkunden der Wettbewerber.

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

117

Das hat zwei Dinge zur Folge: Das Unternehmen verfügt in diesen Regionen nur über einen geringen Status, und größere Verkaufserfolge haben einen längeren Vorlauf. Es ist deshalb sinnvoll, die Kennzahl regionaler Marktanteil zu bilden. 15 Es ist ein wichtiges Merkmal der äußeren Arbeitsbedingungen der Vertriebsarbeit, ob ein Außendienst-Mitarbeiter seine Verkaufsleistung mit zahlreichen Klein- und Mittelkunden erzielt oder mit wenigen Großkunden. Im Regelfall erfordert ersteres einen größeren Arbeitsaufwand. Diese Kundenstruktur lässt sich durch die Bildung von zwei einfachen Kennzahlen sichtbar machen: durchschnittlicher jährlicher Auftragseingang je Kunde und Anteil der Top Ten (der zehn größten Kunden des Verkaufsgebietes) am Auftragseingang. Die Bedingungen für die Vertriebsarbeit ergeben sich auch aus den durchschnittlichen Auftragsgrößen. Zahlreiche kleine Aufträge erfordern meist mehr Vertriebsarbeit als wenige große, sofern es branchenüblich ist, jeden Auftrag einzeln zu verhandeln. Auch hier lassen sich mit Hilfe von zwei Kennzahlen regionale Unterschiede festzustellen: Durchschnittliche Auftragsgröße und Auftragsgröße hei den Top Ten des Verkaufsgebietes. (2) Leistung eines Außendienst-Mitarbeiters. Die individuelle Kompetenz der einzelnen Außendienst-Mitarbeiter ergibt sich aus quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Fähigkeiten, welche sich durch die Verwendung verschiedener Leistungskriterien feststellen lassen. Mit Hilfe des Vertriebs-InformationsSystems lassen aus dem vorhandenen Datenmaterial von Auftragseingängen und Besuchszeiten bei Kunden Hinweise auf die Qualifikation eines AußendienstMitarbeiters gewinnen, welche ggf. Anlass für eine weitere Analyse sind. 16 Die zentralen Fähigkeiten der Vertriebsarbeit sind Wirksamkeit und Effizienz: Die Wirksamkeit wird durch das Verkaufsergebnis selbst sichtbar, die Effizienz ist die dabei festgestellte Produktivität. Beides hängt meist zusammen. Wer eine effiziente Vertriebsarbeit leistet, erzielt meist auch eine hohe Wirkung. Effizienz beinhaltet, wieviele Besuche und wieviel Besuchszeit (einschließlich Fahrtzeit) ein Außendienst-Mitarbeiter im Durchschnitt benötigt, um seine Aufträge zu buchen. Benötigt ein Außendienst-Mitarbeiter für die Erzielung seiner Aufträge wesentlich weniger Kundenbesuche als seine Kollegen, so ist das ein klarer Hinweis auf eine kompetente Besuchsvorbereitung und -durchführung. Mit Hilfe der Kennzahlen durchschnittliche Anzahl der Besuche je Auftrag (bzw. je TDM Auftragswert) und durchschnittliche Besuchszeit je Auftrag erhält man eine Vergleichsmöglichkeit der Effizienz der Vertriebsarbeit. Ein weiterer Hinweis auf die Qualifikation eines Außendienst-Mitarbeiters ergibt sich aus der Veränderung der Anzahl seiner Kunden zwischen Jahresbeginn und Jahresende. Hierbei werden zwei für die Vertriebsarbeit wesentliche Teile der Qualifikation eines Mitarbeiters sichtbar: Die Fähigkeit, seine Stammkunden zu

118

5. Kapitel: Vertriebssteuerung

halten, und die Fähigkeit, Neukunden zu gewinnen. Ein Außendienst-Mitarbeiter muss beides gleichermaßen beherrschen. Es gibt zwar immer wieder Vertriebssituationen, in welchen Kunden trotz guter Vertriebsarbeit verloren gehen, im Zeitablauf zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Hinweise auf die Kompetenz, Kunden zu binden und neue Kunden zu gewinnen, lassen sich auf einfache Weise mit Hilfe von Zeitreihen der Kennzahlen Veränderung des Kundenstamms (Saldo zum Jahresende), Anzahl der Stammkunden und Anzahl von Neukunden gewinnen.

119

co + 7

r r r r r jz CM ooico m ^ cn K CD" I N co" CD" CD"

T-

T-

oo_ CD ^R co o) co" CM" CO" CO" CO"

jz

6,7 h

co oo f - CD l + T 1 l +

R*^

N."

in M CO"co" CD co" co

CO 0 0 ^

CD CM"

oo H - CM co co co" i-' in" c\T oo" CM" C\J (M I M CO T- CO CO OO CO CD_ 00 co in" ^ T oo" ••-" co" CO CM CO T- CM CM

14,7

in

co r-" T c\j -

CN

22,4

CO R-_ CM_

in" -a- oo" co"

43,4

co • M CM

K. Fritz Mittelwert

O >

CO IT)

-5t CD

TT

H. König L. Franz S. Heise O. Binz G. Meier M. Kraus

durch. durch. Besu- Besu.- Saldo Anzahl Vertr.Auftr. Auftr. che je zeit je Anzahl Neu- Kosten kunin % große große Auftr. Auftr. Kunden AE den TDM ¡Top 10 AE reg. Kund.- Kund.- Markt- AE je BIP/ Vert. anteil Kunde Anteil Mix in % TDM 'Top 10 Einwo. in %

Vertriebsbedingungen Verkaufsleistung Mitarbeiter

S?

OO"

00I-

c LU