Vertriebs-Controlling in Bausparkassen: Aufgaben und Instrumente einer Controlling-Konzeption zur Koordination der Vertriebswege [1 ed.] 9783896449160, 9783896732057

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SCHRIFTENREIHE FINANZIERUNG UND BANKEN Herausgeber: Prof. Dr. Detlev Hummel

Sven Deglow

Vertriebs-Controlling in Bausparkassen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Vertriebs-Controlling in Bausparkassen

SCHRIFTENREIHE FINANZIERUNG UND BANKEN Herausgegeben von Prof. Dr. Detlev Hummel

Band 5

Sven Deglow

Vertriebs-Controlling in Bausparkassen Aufgaben und Instrumente einer Controlling-Konzeption zur Koordination der Vertriebswege

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-89673-205-6 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2003 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Geleitwort des Herausgebers Die Wettbewerbssituation für Bausparkassen hat sich gegenüber der ursprünglichen Marktaufteilung zwischen Sparkassen, Bausparkassen sowie Hypothekenbanken verändert, nachdem die Geschäftsbanken die Wohnungsbaufinanzierung als lukratives Massengeschäft zu nutzen begannen. Neue Finanzierungs- und Anlageprodukte sowie Neugründungen von Bausparkassen verstärkten die Konkurrenz innerhalb der Branche. Zudem beeinflussen neue Informations- und Kommunikationswege sowie ein verändertes Kundenverhalten das Marktgeschehen. All dies erschwert die Vertriebsprozesse von Bausparprodukten. Flexible Anpassungen der Bausparkassen an diese neuen Markt- und Umweltbedingungen sind erforderlich. Aufgrund neuer Problemstellungen für Bausparkassen befasst sich der Autor des vorliegenden Bandes mit den dringlichsten Aufgaben und wichtigsten Instrumenten eines besonderen Vertriebs-Controlling für Bausparkassen. Dieser Ansatz entspricht dem neueren Trend der Betriebswirtschaftslehre zu spezifischen Controlling-Konzepten, ausgehend von besonderen Funktionsbereichen der Unternehmung. Besonders im Bausparwesen besteht in dieser Hinsicht theoretischer und praktischer Handlungsbedarf. Dem Vertrieb im Spezialinstitut Bausparkasse - der Schnittstelle zwischen Unternehmung und Kunde - fällt zweifelsohne eine besondere Bedeutung zu. Es geht nicht allein um den Absatz von Bausparprodukten für einen kurzfristigen Periodenerfolg, sondern um Grundfragen eines historisch gewachsenen Gesamtsystems. Gezeigt wird, wie unter den neuen Marktbedingungen ein gleichgewichtsorientiertes Neugeschäft möglich ist. Im Mittelpunkt steht die Umsetzung einer Strategie für die mittel- und langfristige Liquiditätssicherung durch Funktionssicherung des Bausparkollektivs. Der Autor begründet und entwickelt ein Instrumentarium für die künftig größere Komplexität der Führungsprozesse mit zugleich flexibleren, marktorientierten Steuerungsmöglichkeiten durch ein adäquates Controllingsystem. Die neuen Herausforderungen: Ausweitung des Spargeschäftes aufgrund der Einbrüche an den Aktienmärkten, bei anhaltender Niedrigzinsphase und unter Bedingungen eines Rückganges der Auszahlungen für die Wohnungsfinanzierung, auch aufgrund veränderter konjunktureller und politischer Rahmenbedingungen, können damit bewältigt werden. Dies betrifft auch die wachsenden Controllingaufgaben wegen der notwendigen Kostensenkungsprogramme für Einsparungen bei zentralen Funktionen, Verwaltungskosten, Marketing und Datenverarbeitung.

Komplexe Informations- und Anreizsysteme für den Vertrieb von Bausparprodukten ermöglichen letztlich einen flexiblen Vertriebswegemix unter Vermeidung von Principal-Agent-Problemen. In diesem Kontext regt die vorliegende Arbeit interessante Quervergleiche im Sektor für Finanzdienstleistungen an und gibt dem Leser wertvolle Anregungen sowohl zu theoretischen Grundsatzfragen, wie auch für die praktische Ausgestaltung des Vertriebs-Controlling in Bausparkassen. Potsdam, im Juli 2003

Prof. Dr. Detlev Hummel

Vorwort Die Bausparkassen stellen eine tragende Säule der Wohnimmobilienfinanzierung in Deutschland dar. Aufgrund häufiger Veränderungen der Marktbedingungen für Finanzdienstleistungen und neuer Herausforderungen an Bausparkassen stellt die vorliegende Arbeit Aufgaben und Instrumente eines Controlling für die flexible und marktorientierte Steuerung des Vertriebsbereichs der Bausparkassen dar. Dabei werden auch aus der Praxis gewonnene Kenntnisse systematisiert und auf ein theoretisches Fundament gestellt. Die Forschungsarbeit wurde im Frühjahr 2002 von der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam als Dissertation angenommen. Sie entstand überwiegend während meiner Zeit als externer Doktorand und Mitarbeiter der LBS Ostdeutsche Landesbausparkasse AG, Potsdam. An erster Stelle danke ich meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Detlev Hummel, für die umfassende Betreuung, die wertvollen Anregungen sowie den Freiraum für eigene Ideen. Ein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Johann Heinrich von Stein für die Übernahme des Zweitgutachtens. In diesem Zusammenhang möchte ich auch allen Mitarbeitern des Europäischen Bausparinstituts an der Universität Hohenheim für die vielen konstruktiven Hinweise sowie die Bereitstellung bausparspezifischer Literatur Dank sagen. Mein herzlicher Dank geht an Herrn Carl-Gottfried Rischke, Vorsitzender des Vorstandes der LBS Ostdeutsche Landesbausparkasse AG, der durch seine persönliche Unterstützung wesentlich zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat. Ich möchte mich zudem bei meinem ehemaligen Kollegen, Herrn Michael Timm, für seine Flexibilität bei der Gestaltung meiner Arbeitszeit bedanken. Ganz besonders danke ich aber meinen Eltern und meiner Freundin Astrid für die unermüdliche Unterstützung und Geduld sowie für die Motivation während der gesamten Zeit der Promotion. Bad Vilbel, im Juli 2003

Sven Deglow

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis.....................................................................................…XIV Tabellenverzeichnis............................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis........................................................................................XIX 1

Einleitung ......................................................................................................... 1

1.1

Der Wandel im deutschen Bausparwesen.................................................. 1

1.2

Die Zielstellung der Arbeit .......................................................................... 3

1.3

Der Aufbau und das methodische Vorgehen der Untersuchung ............. 3

2

Die Grundkonzeption und die Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens............................................................................... 7

2.1

Der rechtliche Rahmen des Bauspargeschäfts .......................................... 7

2.1.1

Ein Abriss der Geschichte der Bausparkassenaufsicht............................ 7

2.1.2

Die Struktur und der Inhalt der gesetzlichen Regelungen...................... 9

2.1.3

Die staatliche Förderung des Bausparens.............................................. 11

2.2

Das System des kollektiven Bausparens................................................... 16

2.2.1

Das Bausparvertragsverhältnis als Grundlage des kollektiven Bausparens ............................................................................................ 16

2.2.2

Das Bausparkollektiv ............................................................................ 19

2.2.3

Die Zuteilungsmasse als Ergebnis des Kollektivgeschäfts .................. 20

2.2.4

Die Notwendigkeit eines gleichmäßigen Neugeschäfts ........................ 23

2.3

Der deutsche Bausparkassenmarkt .......................................................... 26

2.3.1

Die Rolle der Bausparkassen als Wohnungsbaufinanzierer innerhalb der Kreditwirtschaft .............................................................. 26

2.3.2

Die Entwicklung und der Stand des Bauspargeschäfts seit 1990.......... 30

X

Inhaltsverzeichnis

2.4 3

Das Erfordernis eines wirksamen Vertriebs-Controlling....................... 35 Die begrifflich-theoretischen und konzeptionellen Grundlagen des Vertriebs-Controlling in Bausparkassen ............................................. 37

3.1

Gegenstand und Konzeption des Controlling.......................................... 37

3.1.1

Der Begriff des Controlling................................................................... 37

3.1.2

Controlling als Koordinationsfunktion.................................................. 39

3.1.3

Die Unterscheidung in operatives und strategisches Controlling ......... 40

3.1.4

Die Notwendigkeit eines bereichsbezogenen Controlling .................... 42

3.2

Der Begriff und die Aufgaben des Vertriebs-Controlling ...................... 45

3.2.1

Vertriebs-Controlling in Literatur und Unternehmenspraxis ................ 45

3.2.2

Vertriebs-Controlling als funktionsbereichsbezogenes Controlling ..... 52

3.2.3

Die spezifischen Aufgaben des Vertriebs-Controlling.......................... 54

3.2.3.1 Die Koordination der Informationsversorgung des Vertriebs ........... 54 3.2.3.2 Die Koordination der Vertriebsplanung und -kontrolle..................... 59 3.2.4 3.3

Die Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation.................................................................... 64

Die Zielkoordination als vorgelagerte Controllingaufgabe................... 68

3.3.1

Die Komponenten einer Zielvorstellung ............................................... 68

3.3.2

Das Zielsystem von Bausparkassen ...................................................... 69

3.3.3

Das Zielsystem des Vertriebs-Controlling der Bausparkassen ............. 74

4

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem der Bausparkassen ................................................... 77

4.1

Der Vertriebsweg als Gegenstand der Distributionspolitik ................... 77

4.1.1

Zum Begriff Vertriebsweg .................................................................... 77

4.1.2

Die Vertriebswegesystematik von Bausparkassen ................................ 82

Inhaltsverzeichnis

4.2

XI

Konfliktsituationen im Mehrkanalabsatz ................................................ 94

4.2.1

Definition und Erscheinungsformen von Konflikten ............................ 94

4.2.2

Konfliktsituationen im Principal-Agent-Modell ................................... 97

4.2.3

Kritik ................................................................................................... 105

4.3

Kundenorientierung bei der Vertriebswegewahl .................................. 106

4.3.1

Die Komponenten der Einkaufswirtschaftlichkeit .............................. 106

4.3.2

Die Modifizierung der Grundgleichungen .......................................... 110

4.3.3

Kritische Würdigung ........................................................................... 114

4.3.4

Kontaktintensität und Kontakthäufigkeit von Finanzdienstleistungen ........................................................................ 115

4.3.5

Implikationen für die zielgruppenspezifische Organisation des Vertriebswegesystems der Bausparkassen .......................................... 118

5

Die Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption in Bausparkassen ............................................................................................. 121

5.1

Die Analyse und Bewertung der Leistungsfähigkeit der Vertriebswege .................................................................................... 121

5.1.1

Die Bewertungskriterien der Vertriebswege ....................................... 121

5.1.2

Die Scoring-Methode .......................................................................... 126

5.1.2.1 Die Festlegung des Kriterienkataloges ............................................ 128 5.1.2.2 Bewertungsschema für eine Idealkonfiguration eines Vertriebswegesystems...................................................................... 132 5.1.2.3 Die Abbildung der Präferenzen der Entscheidungsträger................ 134 5.1.2.4 Das Scoring-Modell als operatives Steuerungsinstrument des Vertriebs........................................................................................... 135 5.1.3

Der Analytische Hierarchie Prozess.................................................... 138

5.1.3.1 Die Bildung einer hierarchischen Strukturierung des Zielsystems.. 139 5.1.3.2 Die Bewertung der Anforderungsbeziehungen und das Aufstellen der Paarvergleichsmatrix ................................................ 140 5.1.3.3 Beispiel AHP für konsistente Matrizen ........................................... 143

XII

Inhaltsverzeichnis

5.1.3.4 Fazit ................................................................................................. 148 5.2

Die Deckungsbeitragsrechnung als Grundlage differenzierender Vertriebswegegestaltung.......................................................................... 150

5.2.1

Die verursachungsgerechte Zurechnung von Erlösen und Kosten des Vertriebs........................................................................................ 150

5.2.2

Das Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung in Bausparkassen ..................................................................................... 156

5.2.3

Beurteilung .......................................................................................... 163

5.3

Das Kennzahlensystem als unterstützendes Teilsystem des Vertriebs-Controlling ........................................................................ 165

5.3.1

Die Grundlagen von Kennzahlensystemen ......................................... 165

5.3.2

Der strukturierte Kennzahlendefinitionsprozess ................................. 166

5.3.3

Der Aufbau und Inhalt des Kennzahlensystems.................................. 170

5.3.4

Die Probleme und Grenzen der Kennzahlenkontrolle......................... 178

5.4

Die Früherkennung als strategische Aufgabe des Vertriebs-Controlling............................................................................... 179

5.4.1

Die Zielsetzung von Früherkennungskonzepten ................................. 179

5.4.2

Die Zielerreichungs-Tendenz-Matrix.................................................. 182

5.4.3

Die Anforderungen an ein System der strategischen Frühaufklärung .................................................................................... 185

5.4.4

Die Einführung des Internets als zukünftiger Vertriebsweg der Bausparkassen ............................................................................... 191

5.4.4.1 Die Eignung des Bausparens für den Internetvertrieb ..................... 191 5.4.4.2 Chancen-Risiken-Analyse ............................................................... 196 5.4.4.3 Stärken-Schwächen-Analyse des Vertriebswegs Internet ............... 198 5.4.4.4 Betriebstypen des Internetvertriebs.................................................. 201 5.4.4.5 Fazit ................................................................................................. 204 6

Zusammenfassung und Ausblick ............................................................... 205

Inhaltsverzeichnis

XIII

Anhang.................................................................................................................209 Literaturverzeichnis..............................................................................................223

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1:

Erfolgsfaktoren der Bausparkassen ......................................... 12

Abbildung 2-2:

Höchstzulagen bei zusätzlicher Eigenvorsorge....................... 15

Abbildung 2-3:

Notwendigkeit eines Vertriebs-Controlling ............................ 35

Abbildung 3-1:

Fragestellungen einer Controllingkonzeption ......................... 39

Abbildung 3-2:

Notwendigkeit eines funktionsbereichsbezogenen Controlling .............................................................................. 43

Abbildung 3-3:

Ziele, Aufgaben und Instrumente des Vertriebs-Controlling in der Literatur ..................................... 51

Abbildung 3-4:

Reaktionen des Informationsempfängers auf Berichte ........... 56

Abbildung 3-5:

Berichtsarten............................................................................ 58

Abbildung 3-6:

Aufgaben des Vertriebs-Controlling im Rahmen der Vertriebsplanung ..................................................................... 60

Abbildung 3-7:

Revolvierende Planung ........................................................... 63

Abbildung 3-8:

Ziele des Vertriebs-Controlling einer Bausparkasse ............... 74

Abbildung 4-1:

Vorgehensweise Vertriebswegegestaltung.............................. 80

Abbildung 4-2:

Derzeitige und zukünftige Vertriebswege der Bausparkassen ......................................................................... 82

Abbildung 4-3:

Umsatzanteile je Vertriebsweg bei ausgewählten Bausparkassen (Anzahl 15) ..................................................... 83

Abbildung 4-4:

Anforderungen an eine Vertriebswegesystematik................... 84

Abbildung 4-5:

Vertriebswegesystematik der Bausparkassen nach Stracke/ Geitner .............................................................. 84

Abbildung 4-6:

Vertriebswegesystematik nach Farny...................................... 86

Abbildung 4-7:

Anfangs- und Endpunkt des Vertriebswegs einer Bausparkasse .................................................................. 89

Abbildung 4-8:

Direkter Vertrieb ..................................................................... 89

Abbildung 4-9:

Indirekter, einstufiger Vertrieb................................................ 90

Abbildung 4-10: Institutionen des indirekten Vertriebs ..................................... 90 Abbildung 4-11: Indirekter, mehrstufiger Vertrieb ............................................ 91

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildung 4-12: Beispiele für Vertriebswege deutscher Bausparkassen ........... 92 Abbildung 4-13: Kombination mehrerer Vertriebswege zu einem Mehrkanalsystem .................................................................... 93 Abbildung 4-14: Konfliktwirkungen .................................................................. 97 Abbildung 4-15: Die hidden-action-Situation .................................................. 101 Abbildung 4-16: Die hidden-information-Situation ......................................... 102 Abbildung 4-17: Charakterisierung der Bausparkasse-Vertriebspartner-Beziehung ........................... 104 Abbildung 4-18: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Passivprodukt im Zwei-Banken-Modell ............................................................ 107 Abbildung 4-19: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Aktivprodukt im Zwei-Banken-Modell ............................................................ 108 Abbildung 4-20: Phasen der Transaktion ......................................................... 109 Abbildung 4-21: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Passivprodukt im Bank-Bausparkassen-Modell ................................................ 111 Abbildung 4-22: Einkaufswirtschaftlichkeit des Bausparvertrages.................. 112 Abbildung 4-23: Einkaufswirtschaftlichkeit eines Bausparvertrages im Zwei-Bausparkassen-Modell................................................. 113 Abbildung 4-24: Vergleich Bausparvertrag und Alternativfinanzierung ......... 113 Abbildung 4-25: Kontaktintensität von Finanzdienstleistungen....................... 116 Abbildung 4-26: Kontaktfrequenz von Finanzdienstleistungen ....................... 117 Abbildung 4-27: Zielgruppenspezifische Leistungen....................................... 118 Abbildung 5-1:

Distributionsdichte und Distributionsgrad ............................ 122

Abbildung 5-2:

Bewertungskriterien der Vertriebswege................................ 123

Abbildung 5-3:

Betrachtungsebenen des Vertriebs-Controlling..................... 127

Abbildung 5-4:

Kausalmatrix ......................................................................... 130

Abbildung 5-5:

Kausalnetz ............................................................................. 131

Abbildung 5-6:

Veränderungsstrategien des Vertriebswegesystems.............. 136

Abbildung 5-7:

Zusammenhang zwischen Abweichung des Gesamtnutzwertes, Veränderung der Vertriebswege und Zielerreichung ................................................................ 138

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-8:

Hierarchie des Entscheidungsproblems Vertriebswegewahl................................................................ 144

Abbildung 5-9:

Bezugsgrößenhierarchie nach regionaler Unterscheidung .... 153

Abbildung 5-10: Bezugsgrößenhierarchie nach regionaler Unterscheidung und nach Vertriebsweg.......................................................... 154 Abbildung 5-11: Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung einer Bausparkasse ................................................................ 159 Abbildung 5-12: Vertriebsregionsbezogene Deckungsbeitragsrechnung......... 161 Abbildung 5-13: Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung .................... 163 Abbildung 5-14: Prozess der Kennzahlenerstellung......................................... 166 Abbildung 5-15: Verdichtungsgrad und Verdichtungsstufen ........................... 169 Abbildung 5-16: Orientierungspfad Vertriebsprozess für ein Kennzahlensystem................................................................. 171 Abbildung 5-17: Einfaches Problementdeckungsmodell auf Basis eines Zielindikators ............................................................... 181 Abbildung 5-18: Zielerreichungs-Tendenz-Matrix........................................... 183 Abbildung 5-19: Anforderungen an Systeme der Strategischen Frühaufklärung ...................................................................... 186 Abbildung 5-20: Diffusionsmodell................................................................... 188 Abbildung 5-21: Interneteignung von Bausparprodukten ................................ 193 Abbildung 5-22: Beobachtungsfelder des Vertriebs-Controlling ..................... 197 Abbildung 5-23: Stärken-Schwächen-Profil des Internetvertriebs ................... 200 Abbildung 5-24: Vor- und Nachteile von Betriebstypen des Internetvertriebs aus Sicht der Bausparkasse ........................ 203

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Entwicklung der Wohnungsbaukreditbestände von 1990 bis 2000 in Mrd. DM.............................................. 27

Tabelle 2-2:

Wohnungsbaufertigstellungen 1991 bis 2000 (in Stck.) ......... 27

Tabelle 2-3:

Wohnungsbaugenehmigungen 1991 bis 2000 (in Stck.)......... 28

Tabelle 2-4:

Wohnungsbaugenehmigungen für Einfamilienhäuser 1991 bis 2000 (in Tsd. Stck.) .................................................. 29

Tabelle 2-5:

Von Bausparkassen mitfinanzierter Wohnungsbau 1990 bis 1998 (in Stck.) .......................................................... 30

Tabelle 2-6:

Entwicklung der durchschnittlichen Bausparsumme je Vertrag im eingelösten Neugeschäft 1990 bis 2000............ 31

Tabelle 2-7:

Entwicklung des eingelösten Neugeschäfts 1990 bis 2000 nach Berufsgruppen (Anzahl in Tsd.) ............................ 33

Tabelle 2-8:

Entwicklung der durchschnittlichen Bausparsumme von 1990 bis 2000 nach Berufsgruppen (in DM).................... 34

Tabelle 3-1:

Aufgaben des Vertriebs-Controlling aus Sicht der Bausparkassen ......................................................................... 46

Tabelle 3-2:

Planung der Umsatzziele ......................................................... 61

Tabelle 3-3:

Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation...................................................... 66

Tabelle 3-4:

Ziele der Vertriebswegegestaltung.......................................... 73

Tabelle 5-1:

Idealkonfiguration eines Vertriebsweges einer Bausparkasse ......................................................................... 133

Tabelle 5-2:

Beispiel Scoring-Modell für einen Vertriebsweg einer Bausparkasse ......................................................................... 135

Tabelle 5-3:

Ordinale Bewertungsskala des Analytischen Hierarchie Prozesses ............................................................................... 141

Tabelle 5-4:

Paarvergleichsmatrix im Analytischen Hierarchie Prozess................................................................................... 142

Tabelle 5-5:

Paarvergleiche bezüglich Oberziel (Wahl des optimalen Vertriebsweges)..................................................................... 145

Tabelle 5-6:

Paarvergleiche bezüglich Kriterium Leistungspotential ....... 145

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-7:

Paarvergleiche bezüglich Kriterium Absatzmittlerimage ..... 145

Tabelle 5-8:

Paarvergleiche bezüglich Kriterium Steuerungsmöglichkeit .......................................................... 146

Tabelle 5-9:

Formblatt für eine strukturierte Kennzahlendefinition der Kennzahl „Durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag“ .... 170

Tabelle 5-10:

Eignung des Internets als Vertriebsweg der Bausparkassen ....................................................................... 192

Tabelle 5-11:

Ziele der Internetnutzung ...................................................... 195

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ABB

Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge

Abs.

Absatz

AGB

Allgemeine Geschäftsbedingungen

AGBG

Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen

AGG

Allgemeine Geschäftsgrundsätze

AHP

Analytischer Hierarchie Prozess

akt.

aktualisiert

Aufl.

Auflage

AvmG

Altersvermögensgesetz

BAV

Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen

BausparkVO

Bausparkassenverordnung

BFH

Bundesfinanzhof

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl.

Bundesgesetzblatt

BSK

Bausparkasse(n)

BSpKG

Gesetz über Bausparkassen (Bausparkassengesetz)

bspw.

beispielsweise

BSS

Bausparsumme

BStBl.

Bundessteuerblatt

bzw.

beziehungsweise

d. h.

das heißt

durchges.

durchgesehene

EigZulG

Eigenheimzulagengesetz

erg.

ergänzte

erw.

erweiterte

EU

Europäische Union

XIX

XX

Abkürzungsverzeichnis

f.

folgende (Einzahl)

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

FbtA

Fonds zur bauspartechnischen Absicherung

ff.

folgende (Mehrzahl)

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

Hrsg.

Herausgeber

KWG

Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz)

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarden

o. g.

oben genannt

neub.

neubearbeitete

PAngV

Preisangabenverordnung

RechKredV

Verordnung über die Rechnungslegung der Kreditinstitute

RGBl.

Reichsgesetzblatt

S.

Seite

Tsd.

Tausend

u. a.

unter anderem

überarb.

überarbeitete

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VerbrKrG

Verbraucherkreditgesetz

verb.

verbesserte

vgl.

vergleiche

vollst.

vollständig

v.

vom

WoPG

Wohnungsbau-Prämiengesetz

z. B.

zum Beispiel

1

Einleitung

1.1 Der Wandel im deutschen Bausparwesen Bis Mitte der siebziger Jahre herrschte auf dem Markt für die Finanzierung wohnungswirtschaftlicher Maßnahmen, dem Haupttätigkeitsfeld der Bausparkassen, eine weitgehende Arbeitsteilung. Die Sparkassen finanzierten speziell im erststelligen Bereich Einfamilienhäuser und Wohnungen. Die Bausparkassen übernahmen den nachrangigen Beleihungsraum. Die Hypothekenbanken waren überwiegend in der Finanzierung der institutionellen Wohnungswirtschaft tätig. Die Geschäftsbanken konzentrierten ihre Aktivitäten hingegen auf die Industrie sowie vermögende Privatkunden.1 In den achtziger Jahren hat sich die Wettbewerbssituation für die Bausparkassen geändert. Insbesondere bei den Geschäftsbanken ist die Wohnungsbaufinanzierung ein wesentlicher Teil des Massengeschäftes geworden. Zudem haben diese eigene Bausparkassen gegründet bzw. sich an bereits bestehenden beteiligt. Die Bausparkassen sollten den Bausparvertrag als ein Ergänzungsprodukt zur eigenen Produktpalette anbieten.2 Bis 1990 stieg die Zahl der Bausparkassen auf 34 - 21 private und 13 öffentlich-rechtliche. Bausparkassen sind jedoch nicht nur auf dem Markt für Wohnungsbaufinanzierungen tätig, sie konkurrieren zudem mit Sparkassen, Banken, Versicherungen um das Sparpotential der Bevölkerung.3 Auch auf diesem Markt nimmt der Wettbewerb zu. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist die sogenannte „Riester-Rente“, die als Altersvorsorgeprodukt in direkte Konkurrenz zum Bausparen tritt. Als eine weitere Ursache gilt das veränderte Sparverhalten der Bevölkerung, welches mit einem generell veränderten Kundenverhalten sowie einem Wandel der Kundenbedürfnisse begründet wird. Wurden früher vor allem Sparbücher, Sparbriefe und Bausparverträge zum Sparen genutzt, sind es heute immer mehr Aktien und Investmentfonds.4 Die Kunden verfügen über ein zunehmendes Zins- und Renditebewusstsein. Gleichzeitig haben sie gehobene Ansprüche hinsichtlich Produkt- und Servi-

1 2 3 4

Vgl. Wiechers, R. (1995b), S. 23f; Sartor, F.-J. (1986), S. 474f; Jokl, S. (1985), S. 674f. Vgl. Wielens, H. (1993b), S. 242. Vgl. Schroeder, D. (1994), S. 397f; Kleiner, H. (1992), S. 36ff. Vgl. Münnich, M. (2001), S. 128.

2

Kapitel 1

cequalität, was zu einer bewussten Auswahl von Produkten zwischen unterschiedlichen Anbietern führt.5 Es haben sich nicht nur die Wettbewerbsverhältnisse und das Kundenverhalten verändert. Zusätzlich übt das Hinzutreten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien starken Einfluss auf das Marktgeschehen aus. Diese Veränderungen beeinflussen die unterschiedlichsten Tätigkeitsbereiche der Bausparkassen. Nicht nur interne Prozesse, wie die Vertragsbearbeitung oder die Kreditgewährung lassen sich durch Nutzung neuer Technologien beschleunigen bzw. qualitativ verbessern, auch der Vertrieb von Bausparprodukten wird wesentlich durch die neuen Technologien bestimmt. So kann durch die Nutzung von Notebooks im Außendienst und direkter Verbindung zur Zentrale die Beratungsqualität erheblich gesteigert werden.6 Insbesondere das Internet eröffnet den Bausparkassen völlig neue Möglichkeiten des Vertriebs und erweitert den Handlungsspielraum hinsichtlich der Gestaltung der Vertriebswege.7 Um diese Veränderungen zu bewältigen und den zukünftigen Unternehmenserfolg der Bausparkassen sicherzustellen, müssen diese in der Lage sein, sich schnell und flexibel an diese Veränderungen anzupassen. Dazu ist es notwendig, Chancen und Risiken der Umweltveränderungen rechtzeitig zu antizipieren. Die raschen Umweltveränderungen bedingen außerdem eine Zunahme der Komplexität bei der Führung einer Bausparkasse. Deshalb sind neben Anpassungsmaßnahmen auch Koordinationsmaßnahmen in allen Tätigkeitsbereichen einer Bausparkasse notwendig. Der Vertrieb hat dabei eine besondere Bedeutung. Zum einen ist er als Schnittstelle zwischen Bausparkasse und Kunde direkt mit den veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert. Zum anderen ist ein gleichgewichtsorientiertes Neugeschäft notwendig, um die Funktionsfähigkeit des Bausparkollektivs und damit die Liquidität der Bausparkasse zu sichern.8 Trotz rückläufigem Neugeschäft fließen nämlich aufgrund der langfristig angelegten Verträge regelmäßig Spargelder, so dass die negativen Auswirkungen eines rezessiven Neugeschäfts erst deutlich verzögert auftreten. Um der zentralen Funktion des Vertriebs innerhalb einer Bausparkasse gerecht zu werden, bedarf es eines speziellen Instruments, das die beschriebenen Anpassungs- und Koordinationsprobleme des Vertriebs bewältigen kann.

5 6 7 8

Vgl. Rolfes, B. (1997), S. 3; Schierenbeck, H. (1997), S. 140. Vgl. Kornemann, R. (2000), S. 22. Vgl. Reiche, J. (2000), S. 301. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 12.

Einleitung

3

1.2 Die Zielstellung der Arbeit Vor diesem Hintergrund sollen in der vorliegenden Arbeit Aufgaben und Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption für Bausparkassen herausgearbeitet werden. Ursprünglich war Controlling ausschließlich eine Funktion im Rechnungswesen eines Unternehmens mit dem Ziel der Sicherung des Vermögens.9 Heute findet Controlling auch Anwendung in anderen Funktions- und Teilbereichen der Unternehmung und sogar der öffentlichen Verwaltung.10 Da einzelne Leistungsbereiche in bestimmter Weise organisiert, eigens geplant sowie kontrolliert werden müssen, ergibt sich so die Notwendigkeit eines bereichsbezogenen Controlling.11 Es gibt wenig Literatur, die sich mit Controlling im Vertriebsbereich wissenschaftlich auseinandersetzt.12 Im Rahmen der Arbeit sollen deshalb grundlegende Erkenntnisse zum Vertriebs-Controlling hergeleitet werden und unter Berücksichtigung der Besonderheiten des deutschen Bausparkassenmarktes auf Bausparkassen übertragen bzw. modifiziert werden. Darüber hinaus soll die Arbeit Hinweise zur praktischen Ausgestaltung einer Vertriebs-Controllingkonzeption geben.

1.3 Der Aufbau und das methodische Vorgehen der Untersuchung Den Ausgangspunkt der Arbeit bildet die Darstellung der Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens sowie der Grundkonzeption des kollektiven Bausparens. Zunächst wird der rechtliche Rahmen des Bauspargeschäfts vorgestellt. Dabei wird auf die Bausparkassenaufsicht, die Struktur der rechtlichen Regelungen und das System der staatlichen Förderung des Bausparen eingegangen. Anschließend wird die Stellung der Bausparkassen innerhalb der Kreditwirtschaft beschrieben und analysiert. Anhand von statistischen Auswertungen wird die Rolle als Wohnungsbaufinanzierer und die Entwicklung des Bauspargeschäfts seit 1990 gezeigt. Am Ende des zweiten Kapitels wird ausgehend von der Darstellung 9 10

11 12

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 25ff. Vgl. Stippel, N. (1999): Innovations-Controlling; Schmidberger, J. C. (1994): Controlling für öffentliche Verwaltungen; Gaiser, B. (1993): Schnittstellencontrolling bei der Produktentwicklung. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 367ff. Vgl. Lange, W. (1995); Dauser, A. M. (1995); Proeller, M. (1996).

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Kapitel 1

des Systems des kollektiven Bausparens die Notwendigkeit eines gleichmäßigen Neugeschäfts abgeleitet. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht die Herleitung der Grundlagen einer Vertriebs-Controllingkonzeption. Auf Basis der aktuellen allgemeinen Controllingdiskussion wird die Notwendigkeit eines bereichsbezogenen Controlling begründet. Zwar wird in der Literatur dem Thema Vertriebs-Controlling wenig Beachtung geschenkt, trotzdem wird das vorhandene Material nach unternehmensbzw. branchenspezifischen Beiträgen, Abhandlungen mit stark praxisorientierter Ausrichtung sowie Arbeiten mit wissenschaftlich-theoretischem Charakter klassifiziert. Darauf aufbauend werden zunächst allgemeine Aufgaben eines VertriebsControlling charakterisiert. Schließlich werden spezielle Aufgaben des VertriebsControlling vorgestellt und institutionelle Aspekte der Einordnung in die Unternehmensorganisation betrachtet. In Kapitel 4 werden bestehende Vertriebswegesystematiken von Finanzdienstleistungen auf ihre Eignung für eine Systematik der Vertriebswege der deutschen Bausparkassen geprüft. Dies dient als Basis für die Darstellung möglicher Konflikte im Vertriebswegesystem einer Bausparkasse. Das Konfliktpotential bei der Gestaltung der Verträge und des Entlohnungssystems zwischen der Bausparkasse und den Vertriebspartnern wird hier anhand des Principal-Agent-Modells veranschaulicht. Das Kapitel schließt mit Implikationen für die Gestaltung des Vertriebswegesystems der Bausparkassen. Insbesondere werden dabei die Komponenten der Einkaufswirtschaftlichkeit von Bausparprodukten berücksichtigt. Die Instrumente des Vertriebs-Controlling in Bausparkassen werden im fünften Kapitel entwickelt. Zunächst werden Bewertungskriterien für die Vertriebswege hergeleitet. Die „Scoring-Methode“ wird als operatives und der „AnalytischeHierarchie-Prozess“ als strategisches Koordinationsinstrument zur Sicherung des akquisitorischen Potentials der Bausparkasse charakterisiert. Anschließend wird die Deckungsbeitragsrechnung als Instrument zur Sicherung der Ertragspotentiale der Bausparkasse beschrieben. Als Zusammenfassung der wesentlichsten Steuerungsdaten des Vertriebs wird dann ein Kennzahlensystem entworfen. Die genannten Sicherungsziele sind ebenfalls Gegenstand der Betrachtung von Frühwarn- bzw. Früherkennungssystemen des Vertriebs-Controlling. Am Beispiel des Internetvertriebs wird dargestellt, wie das Vertriebs-Controlling bereits rechtzeitig Chancen und Risiken des neuen Vertriebsweges erkennen kann. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst und in Hinblick auf die praktische Umsetzbarkeit eingeschätzt. Im Rahmen des Promotionsvorhabens erfolgte zudem eine Umfrage bei den Bausparkassen, um zum einen Erkenntnisse der Sekundärforschung mit empiri-

Einleitung

5

schen Ergebnissen zu unterlegen bzw. zu vergleichen. Zum anderen sollten Thesen der Arbeit bekräftigt sowie Trends innerhalb der deutschen Bausparbranche aufgezeigt werden. Als wissenschaftliche Methode wurde hierbei eine schriftliche Expertenbefragung mit Hilfe eines Fragebogens gewählt. Dieser enthielt zehn Fragen, die überwiegend durch Ankreuzen zu beantworten waren (MultipleChoice-Verfahren). Bei drei Fragen musste zudem eine Bewertung vorgenommen werden (Skalierung). Der Versand der Umfrage erfolgte im März 2000 an die Vorstände bzw. Geschäftsleitungen aller deutschen Bausparkassen (17 private Bausparkassen und 12 Landesbausparkassen).13 Die Rücklaufquote betrug 66 Prozent (19 private Bausparkassen 65 Prozent; 8 Landesbausparkassen 67 Prozent). Die Umfrage umfasste zwei Fragenkomplexe. Zunächst sollten die wichtigsten Erfolgsfaktoren der deutschen Bausparkassen in den nächsten Jahren genannt und Fragen zu den Aufgaben und der organisatorischen Einbindung eines VertriebsControlling beantwortet werden. Der zweite Teil erstreckte sich auf die Vertriebswege der Bausparkassen. Hierbei sollten vor allem die Bestimmungsfaktoren und deren Bedeutung für die Gestaltung des Vertriebssystems benannt werden. Zudem sollte die Bedeutung des Internets als alternativer Vertriebsweg eingeschätzt werden. Der Umfrage ist in der Arbeit kein eigenes Kapitel gewidmet, jedoch werden an den entsprechenden Stellen die Ergebnisse dargestellt.

13

Die BHW Gruppe wurde als eine Bausparkasse betrachtet. Die Leonberger Bausparkasse wurde aufgrund der Zugehörigkeit zu Wüstenrot & Württembergische AG nicht befragt. Die DBS Deutsche Bausparkasse AG wurde ebenfalls nicht befragt, da diese mit der Badenia Bausparkasse AG fusioniert ist.

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Die Grundkonzeption und die Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

2.1 Der rechtliche Rahmen des Bauspargeschäfts 2.1.1 Ein Abriss der Geschichte der Bausparkassenaufsicht Um Aussagen über Einflussfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Vertriebs der Bausparkassen zu machen, bedarf es zunächst einer Betrachtung der rechtlichen Rahmenbedingungen bei der Vermittlung von Bausparprodukten. Hierbei sind das Aufsichtsrecht, Spezialgesetze für Bausparkassen, staatliche Bausparförderinstrumente sowie andere rechtliche Regelungen zum Vertrieb im Allgemeinen einzubeziehen. Eine spezielle Kreditgewerbeaufsicht existierte bei Gründung der ersten privaten Bausparkasse14, in seiner bis heute für Deutschland spezifischen Ausprägung, noch nicht.15 Erste Ansätze einer solchen Spezialaufsicht enthielt das Gesetz über Depot- und Depositengeschäfte vom 16. Juni 1925.16 Da es zu Beginn der dreißiger Jahre bereits mehr als 400 Bausparkassen im privaten Sektor gab, wurde eine gezielte Beaufsichtigung des Bausparkassengewerbes notwendig.17 Deshalb beschloss man am 06. Juni 1931 das Gesetz über die Beaufsichtigung der privaten Versicherungsunternehmen und Bausparkassen18, wodurch die privaten Bausparkassen dem Reichsaufsichtsamt für Privatversicherung unterstellt wurden.

14 15

16 17 18

16.02.1924 - Bausparkasse Gemeinschaft der Freunde Wüstenrot, GdF Vgl. Lehmann, W./ Schäfer, O./ Cirpka, E. (1992), S. 31ff. Eine chronologische Zusammenstellung der wichtigsten, das deutsche Bausparwesen betreffenden Gesetze, Verordnungen, Erlasse von 1924-1956 vgl. Xander, K. (1957), Anhang. Zur Geschichte der deutschen Bausparkassen vgl. Lehmann, W. (1963), S. 10ff; Lehmann, W. (1983); Kohlhase, D. (1970), S. 5ff; Oelsner, J.-M. (1984), S. 17ff.; Röher, A. (1986), S. 212ff. RGBl. I S. 89. Vgl. Laux, H. (1985b), S. 1147. RGBl. I S. 315.

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Kapitel 2

Die 18 öffentlichen Bausparkassen, deren Gründung 1929 der Deutsche Sparkassen- und Giroverband in Anbindung an die regionalen Sparkassenverbände und Girozentralen empfohlen hatte19, blieben unter der Anstaltsaufsicht der Länder. Zusätzlich wurden durch das Reichsgesetz über das Kreditwesen vom 05. Dezember 193420 sowohl die privaten als auch die öffentlichen Bausparkassen der Beaufsichtigung durch den Reichskommissar für das Kreditwesen unterworfen. Aufgrund struktureller Mängel in der Bausparkreditwirtschaft wurde eine Neuordnung des Bausparwesens nötig. Diese sollte von derjenigen Aufsichtsbehörde vorbereitet werden, die aufgrund ihrer sonstigen Aufgaben hierfür die größte fachliche Kompetenz besaß.21 Im Rahmen dieser Neuordnung legte man im Frühjahr 1938 als wichtigstes Arbeitsfeld der Bausparkassen die Gewährung zweiter Hypotheken fest, da es sich gezeigt hatte, dass eine vollständige Finanzierung durch Bausparen zu überlangen Wartezeiten führte sowie die finanzielle Kraft des Bausparers überstieg. Im Zuge der Reform wurden u. a. zinslose Tarife verboten und Höchstvertragslaufzeiten von Bausparverträgen festgelegt.22 Nachdem die Neuordnung des Bausparwesens abgeschlossen war, wurden die Bausparkassen per Gesetz vom 4. September 193823 wieder aus der Kreditaufsicht ausgegliedert. Nach dem 2. Weltkrieg übernahmen anfangs die Militärregierungen, später dann verschiedene Landesbehörden die Aufsichtsfunktionen. Per Gesetz vom 31. Juli 195124 wurde das Bundesaufsichtsamt für das Versicherungs- und Bausparwesen errichtet. Zu seinen Aufgaben zählte jedoch nur die Beaufsichtigung der privaten Bausparkassen25, die öffentlichen blieben auch künftig in der Anstaltsaufsicht der Länder.26 Selbst das Gesetz über das Kreditwesen vom 10. Juli 196127 führte zu keiner einheitlichen Aufsicht über alle Bausparkassen, denn es nahm die privaten und öffentlichen Bausparkassen ausdrücklich mit den ihnen eigentümlichen Geschäften von der Bankenaufsicht aus.28 Der Bundestag forderte allerdings die Bundesregierung auf, einen Gesetzentwurf, der für private und öffentliche Bausparkassen ein einheitliches materielles Aufsichtsrecht sowie eine einheitliche Fachaufsicht durch das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen vorsieht, vorzulegen.29 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Vgl. Berndt, H. (1991b), S. 132. RGBl. I S. 1203. Vgl. Lehmann, W./ Schäfer, O./ Cirpka, E. (1992), S. 34. Vgl. Laux, H. (1985b), S. 1148 f. RGBl. I S. 1151. BGBl. I S. 480. Vgl. § 2 Abs. 2. Vgl. Lehmann, W. (1968), S. 363. BGBl. I S. 881. Vgl. § 2 Abs. 1 Ziffer 6 vorbehaltlich Abs. 3. Amtliche Begründung zum Entwurf eines Gesetzes über Bausparkassen - BT-Drucksache VI/1900.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

9

2.1.2 Die Struktur und der Inhalt der gesetzlichen Regelungen Man war zu der Einsicht gelangt, wenn beide Arten von Bausparkassen das gleiche Grundgeschäft und beide die gleiche Bezeichnung führen, dann sind bei unterschiedlicher Rechtslage auf Dauer Funktionsstörungen im Bausparwesen nicht auszuschließen. Die besondere Struktur und Technik des Bausparens machte es erforderlich, die Ordnungsvorschriften des KWG durch spezielle Bestimmungen für Bausparkassen zu ergänzen. Aufgrund des langfristigen Dauerschuldverhältnisses zwischen Bausparern und Bausparkasse legte der Gesetzgeber seinen Schwerpunkt auf den Schutz der Bauspargemeinschaft.30 Am 1. Januar 1973 trat das Gesetz über Bausparkassen vom 16. November 197231 in Kraft. Nach §3 BSpKG übt das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen die Aufsicht über alle Bausparkassen, d. h. über private und öffentliche, sowohl nach den Vorschriften des Bausparkassengesetzes als auch nach den Vorschriften des Kreditwesengesetzes aus. Grundsätzlich finden die Vorschriften des Gesetzes über das Kreditwesen und die damit in Zusammenhang stehenden Rechtsvorschriften auf Bausparkassen Anwendung. Das Kreditwesengesetz gilt für Bausparkassen subsidiär, das Bausparkassengesetz ist im Verhältnis zum KWG lex specialis.32 Das BSpKG definiert Bausparkassen als Spezialkreditinstitute, d. h. nur Bausparkassen dürfen das Bauspargeschäft betreiben.33 Das Bauspargeschäft wiederum stellt das Hauptgeschäft der Bausparkassen dar. In gewissem Umfang sind auch andere Geschäfte zugelassen (z. B. Vergabe von Vorfinanzierungs- und Zwischenkrediten; Wohnungsbaukredite außerhalb des Bauspargeschäfts; Beteiligungen an Unternehmen, sofern sie das Bauspargeschäft fördern).34 Weiterhin enthält das Gesetz eine Reihe von Vorschriften, die vor allem dem Schutz der Bausparer dienen. So dürfen die zur Bausparmasse gehörenden Vermögenswerte (insbesondere Bauspareinlagen, Tilgungsleistungen) nur für Bausparzwecke verwendet werden (Zweckbindung der Bausparmittel).35 Damit soll erreicht werden, dass die Zuteilungsmittel mit dem Ziel gleichmäßiger und möglichst kurzer Wartezeiten eingesetzt werden. Eine zentrale Stellung im Gesetz nehmen die Allgemeinen Geschäftsgrundsätze und die Allgemeinen Bedingungen für Bausparverträge ein. Sie normieren die bauspartechnischen Grundlagen der 30 31 32 33 34 35

ebenda BGBl. I S. 2097; siehe auch Laux, H. (1973), S. 284ff. Vgl. Lehmann, W./ Schäfer, O./ Cirpka, E. (1992), S. 89. Vgl. § 1 BSpKG Vgl. § 4 BSpKG Vgl. § 6 BSpKG

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Kapitel 2

Geschäftstätigkeit einer Bausparkasse und sind Grundlage und Voraussetzung für die Erteilung der Erlaubnis zum Geschäftsbetrieb. Sie unterliegen der Beaufsichtigung durch das Bundesaufsichtsamt für Kreditwesen und müssen in die Prüfung des Jahresabschlusses einbezogen werden. Der Gesetzgeber hat 1990 einige wesentliche Änderungen am Bausparkassengesetz vorgenommen.36 Dies erfolgte vor allem in Hinsicht auf die Harmonisierung des Bankenaufsichtsrechts innerhalb der Mitgliedsländer der Europäischen Gemeinschaft. Konnten sich Bausparkassen bisher nur an inländischen Unternehmen beteiligen, ist es ihnen jetzt gestattet, sich auch an ausländischen Unternehmen zu beteiligen, sofern das Bauspargeschäft dadurch gefördert wird. Deutsche Bausparkassen können im Ausland Bausparkassen gründen oder sich bis zu 100 Prozent an einer Bausparkasse im Ausland beteiligen. Seit dem 01.01.1991 können die deutschen Bausparkassen im EU-Ausland Bausparverträge abschließen und durch Bestellung von Grundpfandrechten an einem Objekt in einem anderen EU-Mitgliedsland absichern.37 Darüber hinaus wurden die Verwendungsmöglichkeiten für Darlehen erweitert sowie Geschäfte im außerkollektiven Bereich erleichtert. Regeln zum Vertrieb von Bausparprodukten oder Außendienstfragen haben im Gesetz keine Normierung gefunden.38 Es existieren aber eine Reihe von aufsichtsrechtlichen Regelungen, die u. a. auf einen selbständig steuerbaren Außendienst sowie auf die Zuverlässigkeit des Vertriebs und der Kooperationspartner abzielen.39 Auf der Grundlage des § 10 des Gesetzes über Bausparkassen wurde im Januar 1973 die Verordnung zum Schutz der Gläubiger von Bausparkassen erlassen (Bausparkassen-Verordnung - BausparkVO).40 In ihr befinden sich vor allem Durchführungsbestimmungen zum Bausparkassengesetz. Neben diesen grundlegenden Gesetzen und Verordnungen haben natürlich noch eine Reihe weiterer Wichtigkeit für den Geschäftsbetrieb einer Bausparkasse. Beispiele dafür sind die Preisangabenverordnung (PAngV vom 14.03.1985)41, das Verbraucherkreditgesetz (VerbrKrG vom 17.12.1990)42 oder die Verordnung über 36

37 38 39

40 41 42

Vgl. Gesetz über Bausparkassen in der Fassung der Bekanntmachung vom 15. Februar 1991 (BGBl. I S. 454). Vgl. Troberg, P. / Bund, S. (1996), S. 430ff.; Berndt, H. (1993), S. 14. Vgl. Lehmann, W./ Schäfer, O./ Cirpka, E. (1992), S. 157. Vgl. BaKred – Jahresbericht 2000, in: http://www.bakred.de/texte/jahresb/jb2000/htm/kap_03-01.htm; Erklärung der Bausparkassenverbände zur Beratungsqualität und Zuverlässigkeit des Außendienstes, in: http://www.iir-ev.de/Arbeitskreise/bsk/handbuch/732-4-anlage-3.htm. BGBl. I S. 17. BGBl. I S. 580. BGBl. I S. 2840.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

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die Rechnungslegung der Kreditinstitute (RechKredV vom 10.02.1992).43 Bei Aufstellung und Anwendung der ABB und AGG sind u. a. das Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBG vom 09. Dezember 1976)44, das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG vom 07. Juni 1909)45 oder das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB vom 20. Februar 1990)46 zu beachten. Diese sind für den Fortgang der Arbeit allerdings nicht von Bedeutung.

2.1.3 Die staatliche Förderung des Bausparens Während die o. g. Gesetze und Verordnungen vor allem den Ordnungsrahmen für den Geschäftsbetrieb einer Bausparkasse sowie die aufsichtsrechtlichen Bestimmungen festlegen, gibt es auch Regelungen, die das Bauspargeschäft als solches direkt beeinflussen. Gerade aus Vertriebs- und Marketinggesichtspunkten spielt die staatliche Förderung des Bausparens eine große Rolle. Sie macht für viele Personen Bausparen erst attraktiv und ist als ein wesentliches Verkaufsargument zu charakterisieren.47 In der durchgeführten Umfrage wurde die staatliche Bausparförderung als der dominierende Erfolgsfaktor der nächsten Jahre genannt (84 Prozent der Nennungen). Das bedeutet, dass der zukünftige Erfolg der Bausparkassen wesentlich von der staatlichen Subventionspolitik des Bausparens sowie der Ausgestaltung der staatlichen Rahmenbedingungen für die Bausparkassen abhängen wird. Zudem lässt sich schlussfolgern, dass von den Bausparkassen die Förderung des Bausparens wichtiger als innerbetriebliche Faktoren, wie die Neuentwicklung von Produkten oder der Einsatz neuer Beratungstechnologien, eingeschätzt wird. Das Hervorheben der besonderen Bedeutung der staatlichen Bausparförderung deckt sich mit Veröffentlichungen der Bausparkassen zu dieser Thematik in der Presse. Dabei wird aber vor allem auf die Rolle des Bausparens bei der Vermögensbildung der Bevölkerung eingegangen.48 Als spezifischer Erfolgsfaktor der Bausparkassen wird die staatliche Förderung dort kaum genannt. Bei der Beantwortung der Frage gab es jedoch deutliche Unterschiede zwischen den privaten Bausparkassen und den Landesbausparkassen. Während der Erhalt

43 44 45 46 47 48

BGBl. I S. 203. BGBl. I S. 3317. RGBl. S. 499. BGBl. I S. 235. Vgl. Bertsch, E. (1991), S. 666. Vgl. Henge, K. (2000), S. 259.

12

Kapitel 2

und der Ausbau der staatlichen Bausparförderung von allen privaten Bausparkassen genannt wurde waren, es bei den Landesbausparkassen nur 63 Prozent.

Erhalt und Ausbau der staatlichen Bausparförderung

Erschließen und Ausbau neuer Vertriebswege

Verbesserte Nutzung des vorhandenen Vertriebssystems

Angebot an Zusatzleistungen rund um die Immobilie Innovation von neuen Produkten, die sich an verändernde Kundenbedürfnisse anpassen Kein Zinsänderungsrisiko beim Bauspardarlehen Eingehen strategischer Allianzen/ Kooperationen / Fusionen mit anderen Finanzdienstleistungsunternehmen Einsatz neuer Beratungstechnologien

Niedriger Darlehenszins 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Nennungen in %

Landesbausparkassen

Private Bausparkassen

AlleBausparkassen

Abbildung 2-1: Erfolgsfaktoren der Bausparkassen49 Zur Förderung des Wohnungsbaus trat 1952 das Wohnungsbau-Prämiengesetz (WoPG vom 17.03.1952)50 in Kraft. Nach diesem Gesetz können Bausparer für ihre getätigten Bausparbeiträge an Bausparkassen (Regelsparbeiträge, Sonderzahlungen, gutgeschriebene Zinsen) eine Prämie vom Staat erhalten. Diese Prämie für Wohnbausparer betrug anfangs bis zu 35 Prozent der prämienbegünstigten Aufwendungen, jedoch maximal 400 DM. Seit Existenz des Gesetzes ist es gleichwohl mehrfach (z. B. Prämiensätze, Voraussetzungen) geändert worden. Die Einhaltung von bestimmten Einkommensgrenzen stellt neben dem Mindestalter des Bausparers von 16 Jahren und der unbeschränkten Steuerpflicht eine Voraussetzung für den Anspruch auf Wohnungsbauprämie dar. Durch das Wohnungsbau-Prämiengesetz 199651 (WoPG 1996 vom

49 50 51

siehe Frage 1.1 der Umfrage BGBl. I S. 139; siehe auch Überblick bei Jokl, S. (1995), S. 73ff. BGBl. I S. 2679.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

13

30. Oktober 1997) wurden diese Grenzen für Ehegatten auf 100.000 DM und für Alleinstehende auf 50.000 DM zu versteuerndes Einkommen angehoben.52 Allein durch diese Anhebung der Einkommensgrenzen erreichte die Bausparbranche 1996 ein Rekordjahr im Neugeschäft.53 Derzeit fördert der Staat die getätigten Aufwendungen im Sparjahr mit einer Prämie von 10 Prozent.54 Die Arbeitnehmer-Sparzulage nach dem 5. Vermögensbildungsgesetz55 ist ein weiteres Instrument staatlicher Förderung des Bausparens. Danach haben Arbeitnehmer einen Anspruch darauf, dass der Arbeitgeber Teile des Lohns56 nicht bar ausbezahlt, sondern auf einen Sparvertrag einzahlt. Das heißt, der Arbeitgeber beteiligt sich an der Vermögensbildung des Arbeitnehmers durch die Zahlung vermögenswirksamer Leistungen.57 Die Arbeitnehmer-Sparzulage erhalten Arbeitnehmer dann, wenn das zu versteuernde Einkommen bestimmte Grenzen nicht übersteigt.58 Die vom Staat gewährte Sparzulage beträgt 10 Prozent auf die in einem Jahr angelegten vermögenswirksamen Leistungen, höchstens werden aber 480 € je Arbeitnehmer angerechnet. Im Gegensatz zur Wohnungsbauprämie, die nur für das Bausparen gewährt wird, kann die Arbeitnehmer-Sparzulage nach dem 3. Vermögensbeteiligungsgesetz auch für Beteiligungen am sogenannten Produktivkapital (Aktien, Aktienfonds) gewährt werden. Diese Zulage beträgt dann sogar 20 Prozent59, in den Neuen Bundesländern bis 2004 25 Prozent und wird zusätzlich zur Prämie durch Bausparen gewährt.60 Einige Bausparkassen bieten deshalb in Zusammenarbeit mit Investmentgesellschaften sogenannte "Kombipakete" an, um den ArbeitnehmerSparzulagen-Berechtigten die gesamte Sparförderung, d. h. ArbeitnehmerSparzulage durch Bausparen und durch Aktiensparen sowie Wohnungsbauprämie zu ermöglichen.61 Vermögenswirksames Sparen kann auch bei einer Lebensversicherung oder auf einem Sparvertrag bei einer Bank oder Sparkasse erfolgen.62 Es findet demnach ein Wettbewerb zwischen Bausparkassen, Versicherungen, Banken und Invest52 53 54 55 56 57 58 59 60

61

62

Seit 01.01.2002 25.600 € bzw. 51.200 €. siehe Kap. 2.3.2. Prämienbegünstigt sind Aufwendungen bis zum Höchstbetrag: Ehegatten 1.024 € / Alleinstehende 512 €. in der Bekanntmachung der Neufassung vom 04. März 1994, BGBl. I S. 406. maximal 40 € Vgl. § 1 Ab 01.01.1999: Ehegatten 35.800 € / Alleinstehende 17.900 € zu versteuerndes Einkommen ab 01.01.1999 Gesetz zur Förderung der Beteiligung der Arbeitnehmer am Produktivvermögen und anderer Formen der Vermögensbildung der Arbeitnehmer vom 07. September 1998, BGBl. S. 2647. Z. B. Schwäbisch Hall mit Union Invest / Aachener Bausparkasse mit Münchner Kapitalanlage AG (MK) / LBS und Deka Diese Anlageformen sind jedoch ohne Anspruch auf staatliche Sparförderung.

14

Kapitel 2

mentfondsgesellschaften um die Anlagemöglichkeiten der vermögenswirksamen Leistungen statt. Weitere Möglichkeiten zur Förderung des selbstgenutzten Wohneigentums sind steuerrechtlicher Art. Der Staat begünstigt u. a. die Herstellung, den Ausbau, die Erweiterung bzw. die Anschaffung einer zu eigenen Wohnzwecken genutzten Wohnung. Unter bestimmten Voraussetzungen kann der Begünstigte 8 Jahre lang staatliche Zuschüsse erhalten.63 Weiterhin gibt es die Möglichkeit des Vorkostenabzuges, d. h. die Möglichkeit des Abzugs bestimmter Erhaltungsaufwendungen bzw. bestimmter Pauschbeträge.64 Diese steuerrechtlichen Maßnahmen zur Wohneigentumsförderungen gelten nicht nur für Bausparer, sondern für alle Wohnungsbauer bzw. -käufer. Sie sind deshalb keine speziellen staatlichen Fördermaßnahmen des Bausparens, sondern dienen der Förderung des selbstgenutzten Wohneigentums.65 Die o. g. Maßnahmen zeigen, dass Bausparkassen zum einen in den Wettbewerb mit anderen Kapitalsammelstellen um das Sparpotential der Bevölkerung treten, gleichzeitig aber auch in den Wettbewerb um die Darlehensgewährung für den Bau oder Kauf einer Wohnung. Der Wettbewerb um das Sparpotential wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Ab 2002 tritt die sogenannte „Riester-Rente“ als Altersvorsorgeprodukt in Konkurrenz zum Bausparen. Neben das bisherige, umlagefinanzierte System der gesetzlichen Rentenversicherung tritt ab dem 01.01.2002 eine zusätzliche, private Altersvorsorge.66 Sie soll die durch niedrigere Rentenerhöhungen bei der gesetzlichen Rentenversicherung in Zukunft entfallenden Leistungen ersetzen und die entstehende „Versorgungslücke“ schließen. Die private Altersvorsorge soll auf freiwilliger Basis erfolgen und staatlich gefördert werden. Die Förderung erfolgt durch eine steuerliche Zulage oder – sofern dies günstiger ist – durch einen Sonderausgabenabzug.67 Gefördert werden alle Anlageformen, die im Alter durch lebenslange Zahlungen die staatliche Rente ergänzen und vom Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen (BAV) eine spezielle Zertifizierung erhalten. Dazu zählen Rentenversicherungen, Fonds- und Banksparpläne sowie verschiedene Produkte der betrieblichen Altersvorsorge (Direktversicherungen, Pensionskassen, Pensionsfonds). 63

64 65 66

67

Vgl. Eigenheimzulagengesetz (EigZulG) vom 26.03.1997, BGBl. I S. 734; siehe auch Hamm, H. (1999b), S. 102ff. Vgl. Gesetz zur Neuregelung der steuerrechtlichen Wohneigentumsförderung, BGBl. 1995 I S. 1783. Vgl. Zehnder, A. J. (1999b), S. 334ff; Hamm, H. (1999a), S. 17ff. Gesetz zur Reform der gesetzlichen Rentenversicherung und zur Förderung eines kapitalgedeckten Altersvorsorgevermögens (Altersvermögensgesetz (AVmG)) vom 11. Mai 2001. BGBl. I, S. 1310. Vgl. Götze, J. (2001), S. 7f.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

15

Bausparen gehört nicht zu den begünstigten Altersvorsorgeprodukten. Zudem wurde die Wohnungsbauprämie nicht erhöht, so dass aufgrund der deutlich höheren Förderung der anderen Anlageprodukten hier ein Wettbewerbsnachteil für das Bausparen entstanden ist. Geht man von einer begrenzten Sparkraft der Bevölkerung aus, wird dies zu Substitutionseffekten zu Gunsten der neuen Anlageformen und zu Lasten des Bausparens führen.68 Jahr

geförderte Sparsumme

Zulage Alleinstehend

Ehepaare*

je Kind

% 2002 & 2003

1

38

76

46

2004 & 2005

2

76

152

92

2006 & 2007

3

114

228

13

ab 2008

4

154

308

185

Abbildung 2-2: Höchstzulagen bei zusätzlicher Eigenvorsorge69

68 69

Vgl. Zehnder, A. J. (2001), S. 530. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Überblick zur neuen Rente, Mai 2001. (www.bma.bund.de)

16

Kapitel 2

2.2 Das System des kollektiven Bausparens 2.2.1 Das Bausparvertragsverhältnis als Grundlage des kollektiven Bausparens Im folgenden Abschnitt wird die Notwendigkeit eines gleichgewichtsorientierten Neugeschäfts als Voraussetzung für die langfristige Existenz einer Bausparkasse herausgearbeitet. Durch eine detaillierte Darstellung des Bausparvertragsverhältnisses als Grundlage des kollektiven Bausparens werden gleichzeitig die grundlegenden Begriffe des Bausparwesens erklärt. Der Bausparvertrag ist ein Vertrag, durch den der Bausparer durch die Leistung von Bauspareinlagen einen Rechtsanspruch auf Gewährung eines Bauspardarlehens erwirbt.70 Es ist ein gegenseitiger Vertrag im Sinne des § 320 BGB. Die Verpflichtungen zur Leistung von Sparbeiträgen durch den Bausparer einerseits und zur Darlehensgewährung durch die Bausparkasse andererseits stehen sich synallagmatisch gegenüber.71 Er stellt seiner Rechtsnatur nach einen rechtlich und wirtschaftlich einheitlichen Spar- und Kreditvertrag dar.72 Bei Abschluss eines Bausparvertrages wird die Höhe der Bausparsumme festgelegt. Sie setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, dem anzusparenden Bausparguthaben und der gewünschten Bauspardarlehenshöhe. Mit Vertragsabschluss eröffnet der Bausparer ein Bausparkonto und tritt in das kollektive Bausparsystem ein.73 Zum Zeitpunkt des Abschlusses erwirbt der Bausparer den Rechtsanspruch auf Gewährung des Bauspardarlehens. Den Bausparkassen ist es jedoch untersagt, diesen Rechtsanspruch dahingehend zu konkretisieren, wann die Bausparsumme ausgezahlt wird.74 Der Zeitpunkt dieses Rechtsanspruchs ist demzufolge unbestimmt.75 Der Bausparer verpflichtet sich aber nicht, das Bauspardarlehen auch in Anspruch zu nehmen. Es entsteht also noch kein Darlehensschuldverhältnis.76 Wesentliches Kennzeichen eines Bausparvertrages ist seine hohe Flexibilität, vor 70 71

72

73 74 75 76

Vgl. § 1 Abs. 2 BSpKG. BFH-Urteil vom 09.07.1986 - I R 218/82, BStBl. II 1987 S. 14; vgl. Betriebs-Berater, Heft 34 1986, S. 2306; Meyer, T. J. / Brach, T. (1996), S. 2346. BFH-Beschluß vom 03.11.1982 I B 23/82, BStBl. II 1983 S. 132; vgl. Der Betrieb, Heft 8 1983, S. 426; Der Betrieb, Heft 22 1998, S. 1111. Vgl. Bock, H. (1984), S. 6ff. Vgl. § 4 Abs. 5 BSpKG. Vgl. Gramer, W. (1984), S. 186. Vgl. Degner, J. / Röher, A. (1986), S. 28.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

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allem in der Sparphase. Der Sparer kann seine Einzahlungen freiwillig und variabel tätigen, d. h. er ist zu keinen bestimmten monatlichen Einzahlungen verpflichtet. Es besteht kein Sparzwang.77 Der Bausparer kann Einmalzahlungen, Sonderzahlungen oder regelmäßige Zahlungen leisten. Werden regelmäßige Sparraten vertraglich vereinbart, spricht man vom Regelsparbeitrag. Dieser Betrag entspricht meist einem bestimmten Prozentsatz der Bausparsumme. Die Bausparkasse kann so einen gleichmäßigen und stetigen Geldeingang erwarten. Regelsparbeiträge stellen die Anhalts- und Rechengrößen in der Tarifkalkulation dar und sind eine Voraussetzung für eine konstante Zuteilungs- und Wartezeitsituation des Kollektivs.78 Werden die vereinbarten Regelsparbeiträge nicht geleistet, kann die Bausparkasse die Zahlung verlangen, jedoch nicht erzwingen79, bzw. den Bausparvertrag kündigen.80 Für den Bausparer haben Regelsparraten den Vorteil, dass er in einem angemessenen Zeitraum sein Sparziel erreicht. Die Nichtbeachtung des Sparplans führt zu einer Verschlechterung seiner Zuteilungsaussichten, d. h. die Wartezeit auf das Darlehen verlängert sich.81 Der Bausparer muss bei Vertragsabschluss eine Abschlussgebühr zahlen. Diese entspricht einem bestimmten Prozentsatz der Bausparsumme. Sie kann durch Einmalzahlung erbracht werden oder durch Verrechnung der ersten Einzahlungen bis zur Höhe der Abschlussgebühr. Teilweise wird die Abschlussgebühr auch auf ein Sonderkonto gebucht. Nimmt der Bausparer dann das Darlehen in Anspruch, fließt die Abschlussgebühr erst zu diesem Zeitpunkt der Bausparkasse zu. Verzichtet er auf das Darlehen, wird sie unverzinst an den Bausparer ausgezahlt.82 Durch die zu entrichtende Abschlussgebühr erwirbt der Bausparer keine konkret zuordenbare Gegenleistung, weder in der Sparphase noch bei der späteren Kreditgewährung. Die Abschlussgebühr, die nicht dem Kollektiv zufließt, dient der Kostendeckung der Bausparkasse, d. h. durch sie werden lediglich die eigentlichen Abschlusskosten, insbesondere die Kosten der erstmaligen Vertragsbearbeitung sowie die Abschlussprovisionen und der der Bausparkasse entstehende Werbeaufwand ausgeglichen. Somit kann sie als notwendiges Eintrittsgeld für die Aufnahme in das Bausparkollektiv und die Einrichtung des jeweiligen Bausparkontos, also das Zustandekommen des jeweiligen Vertrages angesehen werden.83 Die 77 78 79 80

81 82 83

Vgl. Bertsch, E. / Hölzle, B. / Laux, H. (1998), S. 7. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 20. Vgl. Laux, H. (1979), S. 438. Vgl. Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der privaten Bausparkassen (Musterbedingungen), Fassung von 1997, § 2; Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der Landesbausparkassen (Musterbedingungen), Fassung von 1998, § 2. Laux, H. (1985a), S. 1316. Vgl. Lehmann, W. / Zink, A. (1984), S. 111f. BFH-Urteil vom 11.02.1998 - I R 23/96, in: Der Betrieb, Heft 22 1998, S. 1111-1112.; Betriebs-Berater, Heft 20 1998, S. 1051-1052.

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Kapitel 2

Kostendeckung mittels der Abschlussgebühr soll der Stärkung des Bausparkollektivs dienen und stellt so eine Voraussetzung für eine frühe Zuteilungsreife der Bausparsumme dar. Im Falle der vorzeitigen Kündigung hat der Bausparer keinen Anspruch auf volle oder teilweise Erstattung der Abschlussgebühr.84 Die meisten Bausparkassen erheben zusätzlich neben der Abschlussgebühr Gebühren für Vertragsübertragungen, Vormerkungen, Abtretungen, Ermäßigungen, Pfandauswechslungen Schuldnerwechsel, Prüfung von Ersatzsicherheiten oder Tarifwechsel.85 Seit einiger Zeit ist jedoch der Trend zu beobachten, die Gebührenpolitik als Wettbewerbsfaktor einzusetzen.86 Nach Ablauf einer Mindestsparzeit und bei Erreichen einer Mindestsparsumme, d.h., nach Ansparung eines bestimmten Prozentsatzes der Bausparsumme, kann der Bausparer in die sogenannte Zuteilung gelangen.87 Zuteilung bedeutet, dass dem Bausparer die gesamte Bausparsumme zur Verfügung gestellt wird. Die dritte Voraussetzung für die Zuteilung ist das Erreichen einer Mindestbewertungszahl. Diese wird zu bestimmten Stichtagen berechnet und berücksichtigt sowohl die Höhe der geleisteten Sparzahlungen als auch den Zeitraum, in dem das Geld der Bausparkasse zur Verfügung stand. Neben denen vom Bausparer individuell zu erfüllenden Kriterien ist aber auch die Höhe des Zuteilungsvolumens für die Auszahlung der Bausparsumme entscheidend. Deshalb kann die Bausparkasse den genauen Zuteilungstermin nicht vorhersagen. Der Bausparvertrag wird aus diesem Grunde auch als aleatorischer Vertrag bezeichnet.88 Durch Annahme der Zuteilung tritt der Bausparvertrag von der Spar- in die Darlehensphase über. Das eingezahlte und verzinste Bausparguthaben sowie das Baudarlehen werden ausgezahlt. Die Position des Bausparers wandelt sich von der des Gläubigers in die des Schuldners.89 Bei Darlehensverzicht wird nur das verzinste Bausparguthaben ausgezahlt. Auch nach Erreichen der Mindestsparzeit, der Mindestansparung und der Mindestbewertungszahl besteht die Möglichkeit der Ver84 85 86

87 88 89

Vgl. Hammerschmidt, R. (1981), S. 2111. Vgl. Meyer, T. J. / Brach, T. (1996), S. 2349f. Vgl. Wagner, R. (1999), S. 243f. Im April 1998 erhielt die Dresdner Bauspar AG die Genehmigung Bausparverträge ohne festgelegte Bausparsumme zu vermitteln. Bei Abschluss eines Vertrages wird ein Komplettpreis von 100 € erhoben. Somit entfallen neben der bausparsummenabhängigen Abschlussgebühr gleichzeitig die Kontoführungsgebühren oder die spätere Darlehensgebühr. Bei einem Darlehensverzicht erhält der Sparer einen zusätzlichen Zinsbonus, wenn bei Auszahlung des Bausparguthabens mindestens 7 Jahre seit Vertragsbeginn vergangen sind. Vgl. Wiechers, R. (2000), S. 273f; Wiechers, R. (1999), S. 245f. Vgl. § 7 BausparkVO. Vgl. Lehmann, W./ Schäfer, O./ Cirpka, E. (1992), S. 42. Laux, H. (1985a), S. 1316.

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tragsfortsetzung. Ohne Erhöhung der Bausparsumme verringert sich so aber der Darlehensanspruch. Der Bausparer hat auch die Möglichkeit, bereits vor Zuteilung den Vertrag zu kündigen. Der eigentliche Zweck des Bausparvertrages ist jedoch die Erlangung des Bauspardarlehens.90 Die Wirksamkeit eines Bausparvertrages wird nur erreicht, wenn das zinsgünstige Bauspardarlehen in Anspruch genommen wird.91 Das Bauspardarlehen wird für wohnungswirtschaftliche Maßnahmen gewährt.92 Die Mindesthöhe der Zins- und Tilgungsleistungen wird bereits bei Vertragsabschluss vereinbart. Diese Leistungen sind während der gesamten Darlehensphase regelmäßig zu zahlen. Sondertilgungen sind jederzeit möglich.93 Nach vollständiger Tilgung des Darlehens endet das Vertragsverhältnis und der Bausparer tritt aus dem kollektiven Bausparsystem aus.

2.2.2 Das Bausparkollektiv Bei der Verwirklichung des Ziels des Kaufs oder Baus einer eigenen Wohnung bzw. eines eigenen Hauses ist einer allein oft nicht in der Lage, die erforderlichen Mittel sofort selbst aufzubringen oder sich diese auf dem freien Kapitalmarkt zu erträglichen Konditionen zu beschaffen.94 Das kollektive Bausparen ist in seiner ursprünglichen Konstellation ein selbsthilfemäßiger Zusammenschluss Kreditsuchender zu einer Gemeinschaft und beruht auf dem Gegenseitigkeitsgedanken.95 Die Mitglieder dieser Gemeinschaft verpflichten sich durch den Bausparvertrag zu planmäßigem Sparen. Aus dem sich ansammelnden Kapitalstock können sie dann nach einem bestimmten Zuteilungsverfahren ein niedrig verzinstes Darlehen erhalten.96 Die Vermittlung der Finanzierungsmittel zwischen den Einlegern und den Kreditnehmern findet innerhalb des Kollektivs nicht nach den Gesetzmäßigkeiten des Marktes statt97, sondern nach bei Vertragsabschluss festgelegten Kriterien. Die Finanzierung des Eigenheims findet also unter Umgehung des Kapitalmarktes statt

90 91 92 93

94 95 96 97

Bertsch, E. / Hölzle, B. / Laux, H. (1998), S. 24. Laux, H. (1985a), S.1316. Vgl. § 1 Abs. 1 u. 3 BSpKG. Vgl. Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der privaten Bausparkassen (Musterbedingungen), Fassung von 1997, § 11; Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der Landesbausparkassen (Musterbedingungen), Fassung von 1998, § 11. Vgl. Oelsner, J.-M. (1984), S. 24. Vgl. Laux, H. (1985a), S. 1309. Vgl. Lehmann, W. / Zink, A. (1984), S.74. Vgl. Eppe, P. (1973), S. 27.

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Kapitel 2

und ist so auch weitgehend von den Entwicklungen des Kapitalmarktes unabhängig.98 Das kollektive Bausparsystem ist gekennzeichnet durch einen in sich geschlossenen Geldkreislauf und durch die Geschlossenheit des an ihm teilnehmenden Personenkreises dahingehend, dass dieselben Personen, die zunächst Sparer sind, nach Zuteilung Schuldner werden. 99 Als Kollektiv kann die Gesamtheit der durch einen Bestand an Bausparverträgen mit gemeinsamer Zuteilungsmasse zu einer Rechtsgemeinschaft verbundenen Bausparer verstanden werden (subjektive Definition). Gleichzeitig ist das Kollektiv der Inbegriff der einem Bausparerbestand mit gemeinsamer Zuteilungsmasse angehörenden Verträge und der ihnen zugehörigen Vermögenswerte (objektive Definition). 100 Heute schließen sich natürlich keine Kreditsuchenden mehr zu einer Bauspargemeinschaft zusammen. Bausparkassen in ihrer heutigen Form werden als Unternehmen nach ökonomischen Gesichtspunkten und eigenwirtschaftlichen Interessen geführt. Für das Kollektiv übt die Bausparkasse die Akquisitionsfunktion aus, d. h. sie sorgt durch den Abschluss von Bausparverträgen für neue Kollektivmitglieder. Gleichzeitig verwaltet sie die Zuteilungsmasse und verteilt nach bestimmten Regeln die Bauspardarlehen.101

2.2.3 Die Zuteilungsmasse als Ergebnis des Kollektivgeschäfts Zuteilung wird im individuellen Sinne definiert als die Feststellung, dass die Voraussetzungen für die Fälligkeit des Anspruchs des Bausparers auf das Bauspardarlehen und gleichzeitig der Anspruch auf die Rückzahlung des Guthabens eingetreten sind. Im generellen Sinne bedeutet Zuteilung die Vergabe der Mittel der Zuteilungsmasse.102 Die Zuteilungsmasse beinhaltet die von der Bausparkasse angesammelten Bausparmittel. Sie enthält die Sparbeiträge der Bausparer, die gutgeschriebenen Zinsen, die Tilgungszahlungen, die Zuführungen aus dem „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ und die von der Bausparkasse zur beschleunigten Zuteilung aufgenommenen außerkollektiven Mittel. Aus der Zuteilungsmasse erhält der 98 99 100 101 102

Vgl. Gramer, W. (1984), S. 21; Berndt, H. (1991b), S. 132f. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 11. Vgl. Lehmann, W. / Zink, A. (1984), S.74. Vgl. Schmidt, J. (1979), S. 54; Kohlhase, D. (1970), S. 31; Gramer, W. (1984), S. 97. Vgl. Lehmann, W. / Zink, A. (1984), S. 133; siehe 2.3.1.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

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Bausparer nach Zuteilung des Bausparvertrages die vertraglich vereinbarte Bausparsumme. Für die Zuteilung der im Kollektiv vorhandenen Geldmittel wurden gesetzliche Mindestvoraussetzungen geschaffen, um die dauerhafte Aufrechterhaltung des kollektiven Finanzierungssystems zu sichern. Diese Mindestvoraussetzungen haben limitierenden Charakter für die Zuteilung.103 Zu diesen Maßnahmen zählen die o. g. Mindestansparsumme, die Mindestsparzeit und die Mindestbewertungszahl.104 Erst nach Erreichen des Mindestsparguthabens kann ein Kreditanspruch an das Kollektiv angemeldet werden. Zusätzlich ist eine Mindestsparzeit notwendig, um zu verhindern, dass durch Soforteinzahlung einer Einlage in Höhe der Mindestansparsumme und Sofortinanspruchnahme des Darlehens kein eigener Beitrag zur Finanzierung anderer Bauspardarlehen erbracht wird.105 Die Einführung einer Mindestbewertungszahl oder anderer geeigneter Zuteilungsvoraussetzungen ist seit Novellierung des Bausparkassengesetzes und der Bausparkassenverordnung Ende 1990 vorgeschrieben. Sie haben die spezielle Funktion, auf Dauer zu einem kollektiven Sparer-Kassen-Leistungsverhältnis von mindestens 1,0 zu führen106 und so die Ausgewogenheit zwischen Leistungen der Bausparer und denen der Bausparkasse zu gewährleisten und eine möglichst gleichmäßige Zuteilungsfolge aufrechtzuerhalten.107 Durch die Vorgabe einer mindestens zu erreichenden Bewertungszahl soll die Zuteilung von Bausparverträgen mit unzureichender Sparerleistung verhindert werden.108 Die Zuteilungsreihenfolge richtet sich nach Höhe der erreichten Bewertungszahlen, wobei die höhere den Vorrang hat. Die Zuteilung erfolgt solange wie Zuteilungsmittel, d. h. Zuteilungsmasse, zur Verfügung stehen. Aufgrund der begrenzten Zuteilungsmittel des Kollektivs können nicht alle Bausparer, die ein Darlehen wünschen, sofort zugeteilt werden. Es entsteht ein dem Kollektivprinzip immanentes Wartezeitproblem, welches eine zwangsläufige Folge des kollektiven Bausparens darstellt.109 103 104

105 106 107 108

109

Vgl. Gramer, W. (1984), S. 104. Vgl. § 7 BausparkVO; Vgl. Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der privaten Bausparkassen (Musterbedingungen), Fassung v. 1997, § 4; Allgemeine Bedingungen für Bausparverträge der Landesbausparkassen (Musterbedingungen), Fassung von 1998, § 4. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 11. Vgl. § 7 BausparkVO. Vgl. Hölzle, B. (1992), S. 271; Wielens, H. (1993a), S. 469. Laut § 7 BausparkVO soll das individuelle Sparer-Kassen-Leistungsverhältnis zum Zeitpunkt der Zuteilung mindestens 0,5 betragen, bei neuen Tarifen oder wesentlichen Tarifneuerungen mindestens 0,7 bei Sofortauffüllung des Mindestsparguthabens. Vgl. Eppe, P. (1973), S. 27.

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Das Volumen der Zuteilungsmasse ist vor allem von der Entwicklung des Bausparneugeschäfts und in Folge dieses Neugeschäfts vom Spargeldeingang abhängig. Je größer das Neugeschäft und der Spargeldeingang, desto mehr Mittel können für Zuteilungen verwendet werden und desto kürzer werden die Wartezeiten. Aus der Länge der Wartezeiten ergeben sich wiederum Konsequenzen für den Zugang an neuen Bausparern. Eine Verschlechterung im Neuzugang wirkt sich auf die Qualität des Produktes Bausparen aus. Es entstehen längere Wartezeiten auf die Zuteilung.110 Das Vertrauen potentieller Bausparer in die Bausparkasse sinkt, das Neugeschäft und somit der Spargeldeingang werden noch weiter zurückgehen. Dieser sich aus der verlängerten Wartezeit ergebende Effekt wird als negativer Spiraleffekt111 oder negativer Multiplikatoreffekt112 bezeichnet. Erforderlich ist deshalb ein rechtzeitiges Stützen der Zuteilungsmasse. Wenn die Zahlungseingänge rückläufig sind, müssen die Bausparkassen diese durch die Aufnahme von Geld- und Kapitalmarktmittel kompensieren und für anstehende Zuteilungen zur Vermeidung eines weiteren Wartezeitenanstiegs in die Zuteilungsmasse einschleusen.113 Der zusätzliche Aufwand, d. h. die Zinsdifferenz zwischen den tariflich vereinbarten Konditionen der Bauspardarlehen und den höher verzinsten Mitteln des Kapitalmarktes, kann von der Bausparkasse jedoch nicht aus dem laufenden Geschäft aufgebracht werden.114 Mit der Novellierung des Bausparkassengesetzes und der Bausparkassenverordnung wurde zur Wahrung der Belange der Bausparer im Sinne einer gleichmäßigen Zuteilungsreihenfolge der „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ eingeführt.115 Der Sonderposten „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ wird aus Mehrerträgen der Bausparkasse, die vor allem in Anlauf- und Wachstumsphasen folgendermaßen entstehen, gebildet: Aufgrund der Existenz von Mindestzuteilungsvoraussetzungen befinden sich in der Zuteilungsmasse Mittel, die noch nicht zugeteilt werden können. Diese werden als Schwankungsreserve bezeichnet.116 Diese Schwankungsreserve steht so für anderweitige Anlagen zur Verfügung. Der Bausparkasse entstehen entsprechend der Geld- bzw. Kapitalmarktsituation zusätzliche Erträge. Die Erträge aus dieser Anlage müssen in Höhe des Unterschiedsbetrages zwischen Zinsertrag aus der Zwischenanlage der Zuteilungsmittel zu kapitalmarktüblichen Konditionen und dem fiktiven Zinsertrag, der sich bei 110 111 112 113 114 115 116

Vgl. Laux, H. (1985a), S. 1311. Vgl. Siebert, H. (1977), S. 50ff. Vgl. Gramer, W. (1984), S. 102. Vgl. Wielens, H. (1993a), S. 471. Vgl. Gramer, W. (1984), S. 185. Vgl. § 6 BSpKG; § 8 und § 9 BausparkVO. Vgl. § 8 Abs. 1 BausparkVO.

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Anlage der Zuteilungsmittel in Bauspardarlehen ergeben hätte, in den Sonderposten „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ eingestellt werden.117 Bausparkassen sollen so gestellt werden, als hätten sie die vorübergehend nicht zugeteilten Mittel in Bauspardarlehen angelegt.118 Mit den Mitteln des Sonderpostens „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ sollen zur Verstetigung der Wartezeiten aufgenommene Mittel auf das Zinsniveau zugeteilter Bauspardarlehen herabgeschleust werden.119 Diese Mittel dienen der Deckung der Zinssatzdifferenz zwischen den marktfähig zu verzinsenden Stützungsmitteln und den Bauspardarlehen.120 Der Fonds ist auf 3 Prozent der Bauspareinlagen begrenzt. Auch bei verschlechterten Zugangsverhältnissen führt der Einsatz der Mittel aus dem Fonds zur Stabilisierung der Wartezeiten.121 Eine Überhöhung der Wartezeiten kann ganz oder teilweise vermieden werden.122

2.2.4 Die Notwendigkeit eines gleichmäßigen Neugeschäfts Die angestrebte Autarkie des Finanzierungssystems,123 also eine rein kollektive Refinanzierung der Bausparkassen124, bedingt einen ständigen Geldeingang in das Bausparkollektiv. Der Geldeingang resultiert vor allem aus dem aktuellen Vertragsbestand.125 Er ist abhängig von der Höhe der Sparbeiträge der nicht zugeteilten Kollektivmitglieder und der Höhe der Tilgungsleistungen der zugeteilten Kollektivmitglieder. Der Geldeingang kann jedoch aufgrund verschiedener Ursachen sinken. Das Spargeldaufkommen kann durch Minderzahlungen der noch nicht zugeteilten Bausparer sinken. Eine vorzeitige Vertragsbeendigung, also ein Austritt aus dem Kollektiv noch im Sparstadium und vor der Zuteilung, führt ebenfalls zu einem sinkenden Spargeldeingang und gleichzeitig zum Abfluss von Spargeld in Form des angesparten und verzinsten Bausparguthabens.

117 118 119 120 121 122 123 124 125

Vgl. § 6 BSpKG Abs. 1; Lehmann, H.-J. (1994), S. 423. Vgl. Bundesgeschäftsstelle Landesbausparkassen (1997), S. 64. Vgl. Bundesgeschäftsstelle Landesbausparkassen (1997), S. 64. Vgl. Laux, H. (1991), S. 567. Vgl. Lehmann, H.-J. (1994), S. 423. Vgl. Laux, H. (1993a), S. 251. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 11. Vgl. Lehmann, W. (1965), S. 4. Vgl. Hafemann, B. (1998), S. 265.

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Kapitel 2

Ein Kollektivaustritt liegt auch vor, wenn der Bausparer auf sein Darlehen verzichtet und nach Zuteilung lediglich sein angespartes und verzinstes Bausparguthaben erhält. Dieser Bausparer hat während der Sparphase sein Geld Darlehenssuchenden zur Verfügung gestellt. Er selbst verzichtet jedoch auf das Darlehen. Dadurch wird die Zuteilungsmasse entlastet und eine frühere Zuteilung anderer Bausparer ermöglicht.126 In der Praxis wird Darlehensverzicht generell positiv bewertet, da so das Bausparkollektiv gestärkt wird. Darlehensverzicht bedeutet aber nur dann einen Vorteil für die Bausparkasse, wenn der Marktzins über dem Zins für Bauspardarlehen liegt. Werden die nicht für Bauspardarlehen benötigten Bauspareinlagen am Kapitalmarkt angelegt, so erhält die Bausparkasse in Niedrigzinsphasen einen geringeren Zinsertrag als bei der Anlage in Bauspardarlehen.127 Zusätzlich erstatten viele Bausparkassen die Abschlussgebühren, obwohl Akquisitionskosten angefallen sind und bestehen bleiben. Für die Bausparkasse kann sich bei Häufung von Darlehensverzichten ein Ertragsproblem ergeben.128 Wenn der Bausparer sein Darlehen vollständig getilgt hat, ist das Vertragsverhältnis zwischen ihm und der Bausparkasse beendet. Er tritt aus dem Kollektiv aus und tätigt demzufolge keine Zahlungen mehr an das Kollektiv. Der Rückgang des Geldeingangs muss im Sinne einer Gleichgewichtsorientierung des Kollektivs kompensiert werden. Diese Kompensation erfolgt durch das sogenannte Neugeschäft. EPPE spricht in diesem Zusammenhang vom „systemimmanenten Wachstumszwang“ der Bausparkassen.129 Er bezieht sich dabei auf Untersuchungen KRAHNS130, verkürzt die Ergebnisse aber in unzulässiger und irreführender Weise.131 Das Neugeschäft, also der Eintritt neuer Bausparer in das Kollektiv verbunden mit erhöhtem Spargeldeingang, muss aber nur in Höhe des oben beschriebenen Rückgangs des Geldeingangs erfolgen. Darüber hinausgehender Volumenzuwachs ist für Wartezeitverkürzungen wie auch für eine verbesserte Liquiditäts- und Ertragslage erstrebenswert, für die Existenzerhaltung des Bausparkollektivs jedoch nicht zwingend.132 Der Verlauf des Neugeschäfts beeinflusst die Entwicklung des Kollektivs. Veränderungen im Neugeschäft wirken jedoch erst mit einem Timelag auf das Kollektiv ein. Die Kollektiventwicklung ist vor allem abhängig von Größe und Struktur des 126 127 128 129 130 131 132

Vgl. Gramer, W. (1984), S. 162. Vgl. Dittler, G. (1999), S. 232f; Ladewig, W. (1999), S. 240ff. Vgl. Schaub, M. (1998), S. 271f. Eppe, P. (1973), S. 28. Vgl. Krahn, A. (1955), S. 49ff. Vgl. Gramer, W. (1984), S. 33. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 12.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

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Vertragsbestandes. Das Neugeschäft wirkt umso stärker und schneller auf das Kollektiv ein, desto höher sein Anteil am Vertragsbestand ist.133 Eine Neugeschäftsprogression führt zu einer höheren Anzahl von Bausparverträgen im Bestand. Damit steigt der Spargeldeingang. In der Vergangenheit wurden diese höheren Zahlungszuflüsse zur Verkürzung der Wartezeiten eingesetzt.134 Nach der Novellierung der Bausparkassengesetzgebung muss der aufgrund der Progression entstehende Liquiditätsüberschuss in definiertem Umfang zur Auffüllung des „Fonds zur bauspartechnischen Absicherung“ verwendet werden.135 Bei rückläufigem Neugeschäft werden dann diese Mittel mit dem Ziel konstanter Sparzeiten eingesetzt.136 Wartezeitschwankungen werden durch den Einsatz der Mittel des FbtA und durch die Einführung der Mindestbewertungszahl weitgehend geglättet und führen zu einer überwiegend zuverlässigen Zuteilungspolitik der Bausparkassen.137 Wenn die Änderung der Wartezeit als ausgleichendes Element der Neugeschäftsschwankungen ausfällt, wirkt jede Kollektivschwankung direkt auf das Verhältnis zwischen Bauspardarlehen und Bauspareinlagen.138 Das prozentuale Verhältnis dieser Größen wird als Anlagegrad definiert. Ein niedriger Anlagegrad bedeutet eine zuverlässige Zuteilungspolitik der Bausparkasse. Ein hoher Anlagegrad bedeutet, dass ein Großteil der Bauspareinlagen in Bauspardarlehen angelegt ist. Um eine kontinuierliche Darlehensvergabe bzw. konstante Wartezeiten im Sinne des § 9 BausparkVO zu ermöglichen, muss die Bausparkasse bei Neugeschäftsrückgang zusätzliche Mittel in das Kollektiv einschleusen. Die Mittel des FbtA werden verwendet, um das aufgenommene Kapital kollektivunschädlich in niedrigverzinsliche Bauspardarlehen zu transformieren. Bei dauerhaftem Neugeschäftseinbruch reicht der FbtA jedoch nicht mehr aus, um langfristig den Mehraufwand für die Fremdmittel der Zuteilungsmasse zu decken und so die Zuteilungen termingerecht zu sichern.139 Die Mindestzuteilungsvoraussetzungen müssen gemäß §7 BausparkVO angepasst werden. Das bedeutet, dass die Wartezeiten auf das Darlehen ansteigen. Der oben beschriebene negative Spiraleffekt kann einsetzen. Ziel einer jeden Bausparkasse muss es daher sein, langfristig für ein gleichgewichtsorientiertes Neugeschäft zu sorgen. 133 134 135 136 137

138 139

Vgl. Ballerstedt, E. (1993), S. 248; Hafemann, B. (1998), S. 265. Vgl. Lehmann, H.-J. (1994), S. 423. Vgl. § 8 Abs. 1 BausparkVO. Vgl. Hafemann, B. (1998), S. 264. Vgl. Laux, H. (1993a), S. 253; Ballerstedt, E. (1993), S. 249; Wielens, H. (1993a), S. 471; Hafemann, B. (1998), S. 264. Vgl. Ballerstedt, E. (1993), S. 249 Vgl. Lehmann, H.-J. (1992), S. 139; Wielens, H. (1993a), S. 473.

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Kapitel 2

2.3 Der deutsche Bausparkassenmarkt 2.3.1 Die Rolle der Bausparkassen als Wohnungsbaufinanzierer innerhalb der Kreditwirtschaft Die Finanzierung von wohnungswirtschaftlichen Maßnahmen ist laut § 1 BSpKG das Hauptgeschäft der Bausparkassen.140 In Tabelle 2-1 ist zu sehen, dass die Bausparkassen von 1990 bis 2000 ihren Wohnungsbaukreditbestand absolut von 135 Mrd. DM um 44 Prozent auf 194 Mrd. DM erhöhen konnten. Der relative Anteil der Wohnungsbaukredite der Bausparkassen am Gesamtwohnungsbaukreditbestand ist jedoch im gleichen Zeitraum von 12,6 auf 9,1 Prozent gefallen. Ohne Vor- bzw. Zwischenfinanzierungen und sonstige Baudarlehen, also nur die aus Bausparverträgen entstehenden Baudarlehen, liegt der relative Anteil der Bausparkassen sogar darunter.141 Der relative Anteil der anderen Kreditinstitute (Sparkassen, Kreditbanken, Genossenschaften) ist dagegen im gleichen Zeitraum um 5 Prozentpunkte auf 85 Prozent gestiegen. Für die Bausparkassen ist dieser Marktanteilsverlust besonders kritisch zu werten, da im Jahr 1983 der relative Anteil an Wohnungsbaukreditbeständen der Bausparkassen als Spezialfinanzierungsinstitut noch 18,3 Prozent betrug.142 Dabei ist der deutsche Wohnungsbaumarkt zu Beginn der neunziger Jahre vor allem aufgrund der Wiedervereinigung 1990 stark gewachsen. Die Anzahl der fertiggestellten Wohnungen pro Jahr nahm von 1991 bis 1995 kontinuierlich zu. Im früheren Bundesgebiet ist die Zahl der fertiggestellten Wohnungen bereits seit 1994 rückläufig, aber auch in den Neuen Ländern ist seit 1997 eine sinkende Neubautätigkeit zu verzeichnen.

140 141 142

siehe Katalog wohnungswirtschaftlicher Maßnahmen vgl. § 1 Abs. 3 BSpKG Vgl. Statistisches Bundesamt (1998), S. 339. Vgl. Bundesgeschäftsstelle (1998), S. 90.

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Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

gesamt Jahr 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

1.075 1.139 1.214 1.342 1.478 1.595 1.736 1.856 1.976 2.062 2.141

Kreditinstitute abs. proz. 860,29 80,0% 911,78 80,1% 970,24 79,9% 1.085,05 80,8% 1.201,42 81,3% 1.303,82 81,8% 1.433,66 82,6% 1.543,82 83,2% 1.654,87 83,8% 1.752,13 85,0% 1.822,09 85,1%

davon Bausparkassen abs. proz. 135,08 12,6% 140,59 12,3% 150,74 12,4% 160,95 12,0% 169,80 11,5% 178,10 11,2% 186,00 10,7% 193,30 10,4% 199,00 10,1% 186,78 9,1% 193,96 9,1%

Versicherungen abs. proz. 80,07 7,4% 86,61 7,6% 92,61 7,6% 96,39 7,2% 107,11 7,2% 112,74 7,1% 116,59 6,7% 118,80 6,4% 121,75 6,2% 123,32 6,0% 124,62 5,8%

Tabelle 2-1: Entwicklung der Wohnungsbaukreditbestände von 1990 bis 2000 in Mrd. DM143 Jahr

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Früheres Bundesgebiet abs. D Vj. in % 314.508 374.575 + 19,1 431.853 + 15,3 505.179 + 17,0 498.543 - 1,3 416.122 - 16,5 400.350 - 3,8 372.243 - 7,0 369.907 - 0,6 336.764 - 9,0

Neue Bundesländer abs. D Vj. in % 16.670 11.477 - 31,2 23.598 + 105,6 67.704 + 186,9 104.214 + 53,9 143.366 + 37,6 177.829 + 24,0 128.447 - 27,8 102.898 - 19,9 86.298 - 16,1

gesamt abs. 331.178 386.052 455.451 572.883 602.757 559.488 578.179 500.690 472.805 423.062

Tabelle 2-2: Wohnungsbaufertigstellungen 1991 bis 2000 (in Stck.)144

143 144

Vgl. Bundesgeschäftsstelle (2001), S. 63. Vgl. Bundesgeschäftsstelle (2001), S. 61.

D Vj. in % + 16,6 + 18,0 + 25,8 + 5,2 - 7,2 + 3,3 - 13,4 - 5,6 - 10,5

28

Kapitel 2

Die Zahl der Wohnungsbaugenehmigungen als ein Indikator für die zukünftige Bautätigkeit und der Baufinanzierungsbedarf sinkt ebenfalls seit 1994. Selbst in Ostdeutschland, wo immer noch erheblicher Nachholbedarf im Sektor des Wohnungsbaus besteht145, sank diese Zahl im Jahr 2000 gegenüber 1996 um mehr als 60 Prozent. Eine Ursache dafür ist die Senkung der für Mietwohnungen in den Neuen Ländern bis Ende 1996 geltenden Sonderabschreibungen von 50 auf 25 Prozent in den ersten 5 Jahren. Jahr

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Früheres Bundesgebiet abs. D Vj. in % 400.607 458.840 + 14,5 524.083 + 14,2 586.548 + 11,9 458.619 - 21,8 390.083 - 14,9 372.728 - 4,4 361.738 - 2,9 345.695 - 4,4 282.301 - 18,3

Neue Bundesländer abs. D Vj. in % 5.484 26.525 + 383,7 82.529 + 211,1 126.088 + 52,8 180.011 + 42,8 186.155 + 3,4 155.368 - 16,5 113.973 - 26,6 91.889 - 19,4 66.207 - 27,9

gesamt abs. 406.091 485.365 606.612 712.636 638.630 576.238 528.096 475.711 437.584 348.508

D Vj. in % + 19,5 + 25,0 + 17,5 - 10,4 - 9,8 - 8,4 - 9,9 - 8,0 - 20,4

Tabelle 2-3: Wohnungsbaugenehmigungen 1991 bis 2000 (in Stck.)146 Für eine Analyse der Auswirkungen der Entwicklungen auf dem Wohnungsbaumarkt für die Geschäftstätigkeit der Bausparkassen ist die vorherige Darstellung jedoch zu undifferenziert. Bausparkassen sind aus ihrem Zweck heraus weniger an der Finanzierung von Mehrfamilienhäusern beteiligt. Sie finanzieren neben Eigentumswohnungen vor allem Einfamilienhäuser.147 In Tabelle 2-4, in welcher die Baugenehmigungen für Einfamilienhäuser von 1991 bis 2000 dargestellt sind, ist zu erkennen, dass Baugenehmigungen für Einfamilienhäuser bis 1999 insgesamt einen positiven Trend aufwiesen. Im Jahr 2000 war hingegen sowohl in den alten Bundesländern als auch in den neuen Bundesländern ein Rückgang der Baugenehmigungen für Einfamilienhäuser zu verzeichnen. 145 146 147

Vgl. Statistisches Bundesamt (1997), S. 714. Vgl. Bundesgeschäftsstelle (2001), S. 60. Vgl. Statistisches Bundesamt (1997), S. 714.

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

Jahr

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Früheres Bundesgebiet abs. D Vj. in % 96 104 + 8,3 112 + 7,7 123 + 9,8 96 - 22,0 105 + 9,4 119 + 13,3 138 + 16,0 146 + 5,8 125 - 14,4

Neue Bundesländer abs. D Vj. in % 2 10 + 400,0 25 + 150,0 33 + 32,0 39 + 18,2 44 + 12,8 46 + 4,5 44 - 4,3 43 - 2,3 33 - 23,3

29

gesamt D Vj. in % 98 114 + 16,3 137 + 20,2 156 + 13,9 135 - 13,5 149 + 10,4 165 + 10,7 182 + 10,3 189 + 3,8 158 - 16,4

abs.

Tabelle 2-4: Wohnungsbaugenehmigungen für Einfamilienhäuser 1991 bis 2000 (in Tsd. Stck.)148 Der von Bausparkassen mitfinanzierte Neubau von Eigenheimen ist jedoch seit 1994 rückläufig. Bis 1998 ist die Anzahl Mitfinanzierungen von Eigenheimneubauten um 22 Prozent gesunken. Ein ebenfalls rückläufiges Geschäft verzeichnen die Bausparkassen bei der Finanzierung des Erwerbs von Wohneigentum. Hier betrug der Rückgang ebenfalls 22 Prozent.

148

Vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 830.

30

Jahr 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Kapitel 2

Wohnungen insgesamt Neubau Erwerb 109.188 88.849 110.075 105.853 127.416 127.315 140.837 146.892 166.195 139.433 161.966 132.169 144.203 132.686 137.350 121.043 121.033 105.951

Eigenheime Neubau Erwerb 86.018 44.477 82.964 53.916 92.814 67.543 102.080 78.990 115.852 72.640 113.932 69.072 102.243 71.063 101.702 64.645 90.837 56.754

Mehrfamilienhäuser Neubau Erwerb 11.887 13.256 12.851 14.932 13.922 15.938 15.475 18.256 17.909 18.422 17.868 18.648 16.294 17.741 13.257 15.427 11.949 13.754

Tabelle 2-5: Von Bausparkassen mitfinanzierter Wohnungsbau 1990 bis 1998 (in Stck.)149

2.3.2 Die Entwicklung und der Stand des Bauspargeschäfts seit 1990 Anfang 2002 waren 18 private und 11 öffentliche Bausparkassen auf dem Bausparmarkt tätig. Die öffentlichen Bausparkassen (Landesbausparkassen) sind nur regional aktiv und arbeiten im Verbund der Sparkassen-Finanzgruppe. Zwischen ihnen findet also kein bzw. lediglich ein geringer Wettbewerb statt. Das Geschäftsgebiet der privaten Bausparkassen ist dagegen die gesamte Bundesrepublik. Das bedeutet, dass sie sowohl untereinander als auch mit jeder einzelnen Landesbausparkasse um das Bausparpotential konkurrieren.150 Die Bausparkassen führten Ende 2000 32,9 Millionen Verträge mit einer Bausparsumme von 1,3 Billionen DM im Bestand.151 Gegenüber 1999 sank der Vertragsbestand in der Anzahl um 1,6 Prozent, die Bausparsumme blieb konstant (+ 0,24 Prozent). In den neuen Bundesländern stieg hingegen sowohl der Vertragsbestand (+ 1,7 Prozent) als auch die Bausparsumme (+ 2,7 Prozent). In den neunziger Jahren hatten die Bausparkassen große Schwierigkeiten im Neugeschäft. Von 1991 bis 1995 nahm das eingelöste Neugeschäft (Anzahl) auf 88 Prozent des Neugeschäftniveaus von 1991 ab. Dieser Trend konnte 1996 kurzzei149 150 151

Vgl. Bundesgeschäftsstelle (1999), S. 84. Vgl. Möbus, M. (1999a), S. 29. Vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 830.

31

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

tig gestoppt werden. Jedoch wurde die Neuregelung der Bausparförderung nur in ihrem ersten Jahr besonders stark öffentlich wahrgenommen152, so dass das Neugeschäft schon bereits 1997 gegenüber dem Vorjahr um 12 Prozent (Anzahl) zurückging. Die durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag ist von 35,5 TDM in 1990 auf 41,6 TDM in 1994 gestiegen. Dann schwankte sie einige Jahre um 40 TDM. Seit 1999 ist die durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag jedoch weiter angestiegen und erreichte 2002 den höchsten Stand seit 1990. Bei einer Durchschnittsbetrachtung ist die Bausparsumme je Vertrag bei den öffentlichen geringer als bei den privaten Bausparkassen.

Anzahl Jahr 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

öffentliche BSK BSS Ø BSS je Vertrag

Anzahl

private BSK BSS Ø BSS je Vertrag

Anzahl

alle BSK BSS

Ø BSS je Vertrag

Tsd.

Mio. DM

TDM

Tsd.

Mio. DM

TDM

Tsd.

Mio. DM

TDM

1.118 1.158 1.163 1.144 1.166 1.124 1.582 1.328 1.345 1.333 1.169

36.045 38.525 41.936 43.528 43.457 42.177 57.205 49.515 51.099 53.290 48.228

32,24 33,27 36,06 38,05 37,27 37,52 36,16 37,29 37,99 39,98 41,26

2.296 2.689 2.394 2.202 2.107 2.147 2.768 2.534 2.443 2.578 2.104

85.077 96.486 95.705 93.050 92.654 90.074 113.761 107.653 102.318 114.143 95.641

37,05 35,88 39,98 42,26 43,97 41,95 41,10 42,48 41,88 44,28 45,46

3.414 3.847 3.557 3.346 3.273 3.271 4.350 3.862 3.788 3.911 3.273

121.122 135.011 137.641 136.578 136.111 132.251 170.966 157.168 153.417 167.433 143.869

35,48 35,10 38,70 40,82 41,59 40,43 39,30 40,70 40,50 42,81 43,96

Tabelle 2-6: Entwicklung der durchschnittlichen Bausparsumme je Vertrag im eingelösten Neugeschäft 1990 bis 2000153 Tabelle 2-7 betrachtet das eingelöste Neugeschäft von 1990 bis 2000 nach Berufsgruppen.154 Dabei ist zu sehen, dass der Anteil des traditionellen Bausparerpotentials, also Arbeiter, Angestellte und Beamte von 81 Prozent in 1991 auf 64 Prozent in 2000 gefallen ist. Im gleichen Zeitraum ist der Anteil der Rentner, Pensionäre, Personen ohne Beruf und Hausfrauen von 15 Prozent auf 33 Prozent gestiegen. Diese Gruppe erfüllt am ehesten die Voraussetzungen für die Einhaltung der Ein-

152 153 154

Vgl. Bundesgeschäftsstelle (1998), S. 19. Vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 834; eigene Berechnungen. Vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 832.

32

Kapitel 2

kommensgrenzen für die staatliche Förderung des Bausparens. Gleichzeitig neigt diese Gruppe aber auch zum Abschluss niedrigerer Bausparsummen.155 Dies stellt eine Gefahr für den langfristigen Mittelzufluss der Bausparkassen dar.

155

siehe Tabelle 2-8.

428

12,04

530

15,84

551

16,83

629

19,23

958

22,02

867

22,46

885

23,38

965

24,68

806

24,63

327

Personen ohne Beruf und Hausfrauen 10,69

0,09 3 0,10 4 0,08 3 0,16 6

0,16

7

0,15

5

0,21

7

0,15

5

0,14

5

0,16

6

0,14

4

Juristische Personen

411

2,93 96 2,84 111 3,14 119 3,34

129

3,38

147

3,64

119

4,06

133

3,71

124

3,63

129

3,54

136

3,82

110

Selbständige

11,36

8,19 268 8,08 316 7,58

5,13

287

168

7,36

5,65

284

221

7,77

5,44

338

206

5,84

5,52

191

213

5,26

5,38

172

234

5,32

5,75

178

188

4,89

6,08

abs.

174

199

proz.

4,32

6,28

abs.

166

210

proz.

4,41

6,13

abs.

127

218

proz.

Rentner/-innen Pensionäre/ Pensionärinnen

6,01

abs.

199

231

proz.

Beamte/ Beamtinnen

6,91

abs.

1.111 38,60 1.511 39,29 1.387 39,00 1.212 36,23 1.175 35,90 1.131 34,58 1.471 33,82 1.316 34,08 1.293 34,15 1.308 33,45 1.074 32,81

proz.

Angestellte

abs.

26,21

proz.

858

abs.

25,19

proz.

985

abs.

26,23

2000

993

1999

1.000 34,75 1.385 36,01 1.215 34,17 1.086 32,47 1.036 31,65 1.008 30,82 1.195 27,47 1.046 27,09

1998

Arbeiter/-innen

1997

proz.

1996

abs.

1995

proz.

1994

abs.

1993

proz.

1992

abs.

1991

proz.

1990

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

Tabelle 2-7: Entwicklung des eingelösten Neugeschäfts 1990 bis 2000 nach Berufsgruppen (Anzahl in Tsd.)

33

156

32.296

35.343

40.457

25.223

30.501

Arbeiter/-innen

Angestellte

Beamte/ Beamtinnen

Rentner/-innen Pensionäre/ Pensionärinnen

Personen ohne Beruf und Hausfrauen

1990

Eigene Berechnungen 31.891

26.092

37.639

35.061

32.336

1991

34.449

28.527

41.636

38.663

35.994

1992

36.805

29.457

44.501

40.617

38.142

1993

37.169

31.096

46.296

40.991

38.787

1994

34.701

29.753

46.150

40.109

38.398

1995

32.905

28.818

44.730

39.210

38.815

1996

33.248

30.617

46.852

40.803

39.804

1997

33.551

31.330

47.644

41.043

40.606

1998

35.683

34.392

50.236

43.764

42.574

1999

35.980

32.836

50.000

45.903

44.406

2000

34 Kapitel 2

Tabelle 2-8: Entwicklung der durchschnittlichen Bausparsumme von 1990 bis 2000 nach Berufsgruppen (in DM)156

Grundkonzeption und Rahmenbedingungen des deutschen Bausparwesens

35

2.4 Das Erfordernis eines wirksamen Vertriebs-Controlling Es wurde deutlich, dass systembedingt ein ständiger Geldeingang für die Existenz der Bausparkassen eine Notwendigkeit darstellt. Dieser Geldeingang kann zum einen aus dem aktuellen Bausparerbestand resultieren. Zum anderen ist aufgrund von Abgängen ein Neugeschäft mindestens in dieser Höhe erforderlich. Der Vertrieb einer Bausparkasse muss deshalb in der Lage sein, ein dauerhaftes Neugeschäft im Sinne einer Gleichgewichtsorientierung des Kollektivs sicherzustellen.

•

Die angestrebte Autarkie des Finanzierungssystems bedingt einen ständigen Geldeingang in das Bausparkollektiv.

•

Neue Produkte zur Altersvorsorge treten in Konkurrenz zu Bausparprodukten.

•

Die Anzahl der Anbieter von Spar- und Finanzierungsprodukten wächst.

•

Das eingelöste Neugeschäft weist starke Schwankungen auf.

•

Der relative Anteil der Wohnungsbaukredite der Bausparkassen am Gesamtwohnungsbaukreditbestand sinkt und der von Bausparkassen mitfinanzierte Neubau von Eigenheimen und die Finanzierung des Erwerbs von Wohneigentum sind rückläufig.

•

Der Anteil des traditionellen Bausparerpotentials (Arbeiter, Angestellte, Beamte) ist gefallen, der Anteil der Rentner, Pensionäre, Personen ohne Beruf und Hausfrauen ist gestiegen.

•

Das Hinzutreten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien übt starken Einfluss auf das Marktgeschehen aus.

•

Die Bausparkassen verfolgen zunehmend eine ertragsorientierte Steuerung des Vertriebs.

Abbildung 2-3: Notwendigkeit eines Vertriebs-Controlling Betrachtet man jedoch die Neugeschäftsentwicklung der letzten zehn Jahre, dann ist diese durch starke Schwankungen gekennzeichnet. Das Sparverhalten der Bevölkerung hat sich geändert, es werden andere Anlageformen wie Investmentfonds

36

Kapitel 2

und Aktien bevorzugt. Der Anteil des traditionellen Bausparerpotentials (Arbeiter, Angestellte, Beamte) ist gefallen, der Anteil der Rentner, Pensionäre und Hausfrauen dagegen gestiegen. Bei der Wohnungsbaufinanzierung fand eine relative Verlagerung zu den Banken und Sparkassen zu Lasten der Bausparkassen statt. Zudem hat die Bautätigkeit drastisch abgenommen. Um die Liquidität und langfristige Existenz der Bausparkassen zu gewährleisten, müssen die Bausparkassen auf diese Veränderungen und Probleme reagieren. Sie benötigen im Vertriebsbereich Instrumente, die Veränderungen wahrnehmen, Schwachstellen aufzeigen, Anpassungsbedarf erkennen und Handlungsalternativen aufzeigen. Diese Instrumente müssen es ermöglichen, den zukünftigen Erfolg der Bausparkassen zu sichern. Dazu ist es notwendig, den Vertrieb auf neue Herausforderungen abzustimmen und gleichzeitig Wechselwirkungen zu anderen Bereichen zu berücksichtigen. Im folgenden soll eine Vertriebs-Controllingkonzeption als Steuerungsinstrument der Bausparkassen entworfen werden, welche die genannten Anforderungen erfüllt. Im Mittelpunkt stehen dabei Möglichkeiten zur Steigerung des Vertriebs von Bausparprodukten. Andere Aktivitäten der Bausparkassen, wie Immobilienvermittlung, Auslandsaktivitäten157 etc. werden nicht betrachtet.

157

siehe hierzu u. a. von Stein, J. H. (Hrsg.) (1999): Bausparen im Euroland. Herausforderungen und Strategien, Frankfurt am Main 1999; Agostini, E. (1999): Bausparen in Europa – zwischen Wunsch und Wirklichkeit, in: Der Langfristige Kredit, Heft 7 1999, S. 218-222; Haller, G. (1998): Bausparpotentiale in den Transformationsländern, in: Der Langfristige Kredit, Heft 8 1998, S. 251-253; Bastam, I. (1996): Position der Bausparkasse in Europa: Visionen und Aussichten, in: Der Langfristige Kredit, Heft 8 1996, S. 11-14; Zehnder, A. J. (1993): Bausparen – die Wohneigentumsfinanzierung für Europa, in: Der Langfristige Kredit, Heft 1 1993, S. 12-13.

3

Die begrifflich-theoretischen und konzeptionellen Grundlagen des Vertriebs-Controlling in Bausparkassen

3.1 Gegenstand und Konzeption des Controlling 3.1.1 Der Begriff des Controlling In der Unternehmenspraxis herrscht relativ große Übereinstimmung über die Funktionen, die Aufgaben und die organisatorische Einbindung des Controlling. Unter Controlling wird hierbei die zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens verstanden. Beiträge über das Controlling in der Praxis beschäftigen sich zumeist mit Anwendungsbeispielen in konkreten Unternehmen oder Wirtschaftszweigen, ohne jedoch den Begriff und die Inhalte des Controlling zu hinterfragen. Vielmehr werden diese als bekannt vorausgesetzt.158 Im Gegensatz dazu findet man bis heute am Anfang vieler Lehrbücher und wissenschaftlicher Veröffentlichungen zum Controlling häufig nachfolgende Formulierungen: „Über den Begriff des Controlling herrscht trotz der umfangreichen Diskussion in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine Einigkeit.“159 „... findet man in der Literatur eine fast unüberschaubare Variationsbreite an Definitionsvorschlägen und Konzeptionen vor.“160 „Für das Controlling liegt in der betriebswirtschaftlichen Theorie noch kein festes terminologisches Fundament vor.“161

158 159 160 161

Vgl. Schick, A. / Schwind, K. (2001), S. 46ff.; Leiding, G. (2001), S. 152ff. Palloks, M. (1991), S. 12. Eschenbach, R. / Niedermayr, R. (1994), S. 49. Weber, J. (1999), S. 29.

38

Kapitel 3

Das erstaunt umso mehr, da bereits am Anfang der neunziger Jahre einige Autoren der Meinung waren, dass sich „zunehmend die Herausbildung einer gemeinsamen Begriffsbildung beobachten“ lässt.162 In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird meistens versucht, sich über das Aufzeigen der Ursprünge und der Entwicklung des Controlling163, über etymologische Erklärungen oder über die Analyse der Bedeutungsinhalte von „to control“164 dem Begriff Controlling zu nähern. Einigkeit herrscht vor allem darin, dass es keine deutsche Übersetzung für diesen Terminus in gleich knapper Form und mit gleichem Bedeutungsinhalt gibt.165 Aufgrund des Nichtvorhandenseins eines klar definierten Controllingbegriffs und eines einheitlichen Controllingverständnisses existieren deshalb eine Vielzahl von Controllingauffassungen.166 Es gibt u. a. rechnungswesenorientierte, informationsorientierte und führungsbezogene Konzepte. Viele Controllingansätze geben häufig nur bereits zuvor formulierte Sichtweisen in einer neuen Terminologie wieder.167 Gegenstand der Arbeit soll nicht die Fortführung der Diskussion um den Begriff des Controlling sein. Vielmehr wird hier eine Controllingkonzeption zugrunde gelegt. Eine Controllingkonzeption ist ein methodischer Ansatz, welcher den Aufgabenbereich und die Instrumente auf Grundlage von Controllingzielen definiert. Es wird so ein Bezugsrahmen gebildet, der die Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung in einem Controllingsystem bestimmt.168 „Von einer solchen Controllingkonzeption kann nur dann gesprochen werden, wenn sich der Controllinggegenstand zur Lösung einer betriebswirtschaftlichen Problemstellung eignet und unter dieser Zwecksetzung auch diskutiert wird.“169

162 163 164 165 166 167 168 169

Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 282. Vgl. Palloks, M. (1991), S. 8ff. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 25ff. Vgl. Köhler, R. (1982), S. 197; Eschenbach, R. / Niedermayr, R. (1994), S. 50. Vgl. Kurrle, A. (1995), S. 17; Wielpütz, A. U. (1996), S. 33f. Vgl. Coenenberg, A. G. / Baum, H.-G. (1992), S. 1. Vgl. Reichmann, T. (1995), S. 5; Eschenbach, R. / Niedermayr, R. (1994), S. 51. Coenenberg, A. G. / Baum, H.-G. (1992), S. 1.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

39

1. Handelt es sich um eine betriebswirtschaftliche Problemstellung? 2. Welche Controllingziele sollen erreicht werden? 3. Welcher Aufgabenbereich soll vom Controlling bearbeitet werden? 4. Welche Instrumente stehen zur Lösung des Problems zur Verfügung bzw. müssen gefunden werden? Abbildung 3-1: Fragestellungen einer Controllingkonzeption In dieser Arbeit wird die koordinationsorientierte Controllingkonzeption gewählt, die in der aktuellen Diskussion besondere Beachtung findet170 und für den zu untersuchenden Sachverhalt die geeignete Grundlage bildet.

3.1.2 Controlling als Koordinationsfunktion Controllingkonzeptionen haben das Ziel, die Führung eines Unternehmens bei praktischen Problemen zu unterstützen.171 Führung wird hier verstanden als die zielorientierte Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben.172 Ein Führungssystem beinhaltet Führungsprinzipien, Führungsinstrumente sowie die Gestaltung der persönlichen Beziehungen. Ein solches Führungssystem setzt sich aus den Führungsteilsystemen Ziel-, Planungs-, Organisations-, Kontroll-, Informations-, Anreiz-, und Personalentwicklungssystem zusammen.173 Diese Teilsysteme sind voneinander abhängig. Sie ergänzen und unterstützen sich wechselseitig. Deshalb müssen sie miteinander verträglich sein und aufeinander abgestimmt werden.174 An dieser Stelle setzt die koordinationsorientierte Controllingkonzeption an. Die Kernfunktion des Controlling liegt danach in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung des Unternehmens.175 Koordination bedeutet die Abstimmung und Harmonisierung der Führungsteilsysteme und deren Ausrichtung auf die Ziele und Zwecke des Unternehmens.176 Die Sicherung der Abstimmung und der Integration der einzelnen Füh170 171 172 173 174 175 176

Vgl. Weber, J. (1999), S. 25ff. Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E. (2001), S. 209; Coenenberg, A. G. / Baum, H.-G. (1992), S. 7. Vgl. Wild, J. (1974), S. 158; Wunderer, R. (2000), S. 19. Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2000a), S. 112f.; Küpper, H.-U. (1997), S. 15, Wild, J. (1974), S. 169ff. Vgl. Wild, J. (1974), S. 165. Vgl. Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 283. Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 555.

40

Kapitel 3

rungsteilsysteme kennzeichnet somit Controlling.177 Controlling unterstützt die Führung und ist gleichzeitig Subsystem der Führung.178 Diese Koordination vollzieht sich zum einen strukturgebend durch die Bildung und Gestaltung aufeinander abgestimmter formaler Führungsteilsysteme. Das bedeutet, es wird eine Gebilde- und Prozess-Struktur entwickelt, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt.179 Demzufolge schafft Controlling Voraussetzungen für Koordination.180 Ferner erfolgt die Koordination durch Abstimmungsprozesse in diesem geschaffenen System. Dabei kann die Koordination innerhalb eines Führungsteilsystems oder zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen erfolgen.181 Controlling erfolgt stets mit dem Ziel, die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zu sichern bzw. zu erhalten und so zur Realisierung der Unternehmensziele beizutragen.182 Da Unternehmensziele kurz- und langfristiger Art sein können, unterscheidet man hinsichtlich der zeitlichen Reichweite von Controllingaktivitäten in operatives und strategisches Controlling.

3.1.3 Die Unterscheidung in operatives und strategisches Controlling Klassisch ist das Controlling operativ und intern ausgerichtet.183 Als in den sechziger Jahren das Controlling verstärkt in deutschen Unternehmen eingeführt wurde, beschäftigte es sich vor allem mit der Erfassung und Analyse finanzwirtschaftlicher Größen. Im Vordergrund stand die vergangenheitsorientierte Wirtschaftlichkeitsrechnung mit Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen. Es hatte vor allem eine kontrollierende Funktion. Im Mittelpunkt des operativen Controlling steht heute nach übereinstimmender Meinung die Unterstützung der Führung des Unternehmens zum Erreichen des kurzfristigen Erfolgszieles. Kurzfristig bedeutet ein Zeitraum bis zu einem Jahr. Die quantifizierbaren Zielgrößen sind vor allem der Gewinn, die Wirtschaftlichkeit, die Rentabilität sowie die sie beeinflussenden Faktoren Aufwand, Ertrag,

177 178 179 180 181 182 183

Vgl. Hoffmann, W. / Niedermayr, R. / Risak, J. (1994), S. 47. Vgl. Horváth, P. (1978), S. 203. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 119ff. Vgl. Lehmann, F.-O. (1992), S. 52. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 21 ff. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142. Vgl. Pfohl, H.-C. / Zettelmeyer, B. (1987), S. 145; Horváth, P. (1998), S. 248.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

41

Kosten und Leistung.184 Die Koordination der Führungsteilsysteme erfolgt innerhalb eines gegebenen Ziel-, Ressourcen- und Handlungsalternativenrahmens.185 Diese sind langfristig allerdings nicht stabil, sondern ständigen Veränderungen unterworfen. Die Veränderungen können technischer, rechtlicher, sozialer oder marktbezogener Art sein. Destabile Rahmenbedingungen und fehlende Kenntnis über zukünftige Entwicklungen verunsichern die Unternehmen.186 Ein frühzeitiges und systematisches Erkennen von Veränderungen ist sehr wichtig, da diese normalerweise nicht plötzlich auftreten, sondern eine Entwicklung durchlaufen. Die bei Nichterkennen auftretenden Probleme machen ein spätes Reagieren schwieriger, kostspieliger oder eventuell sogar unmöglich.187 Die Unternehmensführung darf sich deshalb nicht nur auf die gegebenen Handlungsalternativen beschränken, sondern das Unternehmen muss fähig sein, auf die Änderungen der Unternehmensumwelt reagieren zu können. Neben dem operativen Controlling ist deshalb ein strategisches Controlling notwendig. Strategisches Controlling bedeutet die Koordination der Führungsteilsysteme der Unternehmung dauerhaft zu gewährleisten. Es unterstützt die strategische Führung des Unternehmens. Das strategische Controlling ist primär umweltorientiert, d. h., es sollen Änderungen der Unternehmensumwelt aufgezeigt und analysiert werden.188 Im Mittelpunkt des strategischen Controlling steht im Gegensatz zum operativen Controlling nicht der kurzfristige Unternehmenserfolg, sondern das Erkennen und die Sicherung von Erfolgspotentialen. Es werden Chancen und Risiken in der Umwelt aufgezeigt sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens perspektivisch analysiert. Das strategische Controlling macht also eher Aussagen qualitativer Art.189 Der Zeithorizont des strategischen Controlling ist nicht begrenzt. Diese zeitliche Offenheit bedeutet, dass das strategische Controlling zwar vor allem die langfristig orientierte Führung des Unternehmens unterstützt. Trotzdem können aber auch aus einer Strategie entwickelte Handlungen kurzfristig notwendig sein.190

184 185 186 187 188 189 190

Vgl. Jenner, Th. (1998), S. 63. Vgl. Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 284f. Vgl. Coenenberg, A. G. / Baum, H.-G. (1992), S. 7; Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 285. Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 22. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 246ff; Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 285f. Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A. G. / Günther, T. (1999), S. 5f. Vgl. Stahl, H. W. (1992), S. 52; Liessmann, K. (1990), S. 311.

42

Kapitel 3

Strategisches und operatives Controlling stehen sich demzufolge nicht gegensätzlich gegenüber. Vielmehr kommt es darauf an, strategisches und operatives Controlling zu vernetzen und in ein Gesamtcontrollingsystem zu integrieren.191 Strategisches Controlling ist in der theoretisch-wissenschaftlichen Diskussion nicht unumstritten.192 Im Gegensatz zum operativen Controlling sind die konzeptionellen Arbeiten auf diesem Gebiet durch eine geringe Geschlossenheit gekennzeichnet.193 Abgrenzungsschwierigkeiten treten insbesondere in bezug auf die unterschiedlichen Aufgaben zwischen strategischem Controlling und strategischer Unternehmensplanung auf.194

3.1.4 Die Notwendigkeit eines bereichsbezogenen Controlling Es wurde gezeigt, dass Controlling u. a. mit dem Ziel erfolgt, Störungen der Unternehmensumwelt unmittelbar zu erfassen, um schnell und zielgerichtet auf die neuen Bedingungen reagieren zu können. Neben den externen Faktoren, die auf das Unternehmen einwirken, muss es sich bei zunehmender Unternehmensgröße auch mit einer größer werdenden Komplexität der von der Unternehmensleitung zu treffenden Entscheidungen auseinandersetzen. So kann eine Entscheidungsdezentralisierung derart stattfinden, dass die Gesamtführungsfunktion der Unternehmung in funktionale Führungsteilbereiche (z. B. Vertriebs- oder Personalmanagement) differenziert wird.195 Wenn es notwendig ist, die Gesamtführungsfunktion in funktionale Führungsteilbereiche aufzuspalten, kann es auch notwendig sein, das gesamtunternehmensbezogene Controlling in funktionsbezogene Controllingeinheiten zu differenzieren. Ein selbständiges Bereichs-Controlling ist dann gerechtfertigt, wenn die auftretenden Controllingprobleme des Führungssystems des jeweiligen Unternehmensbereichs eigenständigen Charakter aufweisen und der Bereich in spezifischer Art und Weise geführt, also organisiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden muss.196 Das kann dann der Fall sein, wenn die in den einzelnen Führungsteilbereichen zu treffenden Entscheidungen unterschiedlichen sachlich-inhaltlichen Charakter aufweisen. Die Entscheidungsträger der Unternehmensteilbereiche haben unter191 192 193 194 195 196

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 244f. Vgl. Pfohl, H.-C. / Zettelmeyer, B. (1987). Vgl. Weber, J. (1991), S. 438. Vgl. Steinle, C. / Lawa, D. / Kolbeck, F. (1994), S. 376. Vgl. Palloks, M. (1991), S. 18. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 368.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

43

schiedliche Persönlichkeitsmerkmale und differierende Informationsaufnahmeund -verarbeitungsverhalten. Daraus ergibt sich u. a. die Notwendigkeit einer individuellen Gestaltung des Informationssystems.197 Für ein bereichsspezifisches Controlling spricht weiterhin, dass in den verschiedenen Bereichen einer Unternehmung die Bedingungen, unter denen Entscheidungen getroffen werden, unterschiedlich abhängig sind vom Wirkungsgrad der Veränderungen der Unternehmensumwelt. In Unternehmensteilbereichen, die relativ unabhängig von Änderungen der Umweltverhältnisse agieren können, z. B. in der Verwaltung, sind Planungen formalisierbar und standardisierbar und mit einer höheren Entscheidungssicherheit durchführbar. Dagegen ist in Bereichen mit starker Abhängigkeit von Umweltänderungen eine Reduzierung der Entscheidungsunsicherheit durch Einsatz spezieller Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme notwendig.198

• je größer ein Unternehmen und die damit zunehmende Komplexität der Entscheidungsfindung • je größer die Differenzierung der Bereiche in sachlich-inhaltlicher Sicht • je unterschiedlicher die Persönlichkeitsmerkmale der Entscheidungsträger der Unternehmensteilbereiche • je unterschiedlicher die Abhängigkeit vom Wirkungsgrad der Veränderungen der Unternehmensumwelt

desto komplexer die Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung des Unternehmens

Notwendigkeit eines funktionsbereichsbezogenen Controlling

Abbildung 3-2: Notwendigkeit eines funktionsbereichsbezogenen Controlling

197 198

Vgl. Kiener, J. (1980), S. 21f. ebenda

44

Kapitel 3

Teilweise wird das funktionsbereichsbezogene Controlling auch als dezentrales Controlling bezeichnet.199 Diese Begriffsauffassung zielt vor allem auf den institutionellen Controllingbegriff ab, d. h. es interessiert die Frage, an welcher Stelle im Unternehmen der Controller verankert ist.200 Nach dieser Auffassung ist der Bereichs-Controller auch im jeweiligen Bereich tätig und unterstützt die Bereichsführung. Die Gleichsetzung dieser Begriffe erfolgt in dieser Arbeit nicht. Dezentrales Controlling wird hier verstanden als das Übertragen ausgewählter Controllingaufgaben auf dezentrale Organisationseinheiten im Sinne von regional tätigen Vertriebseinheiten und deren eigenständige Ausführung.201

199 200 201

Vgl. Chwolka, A. (1996), S. 22ff; Küpper, H.-U. / Weber, J. / Zünd, A. (1990), S. 287f. Vgl. Pfohl, H.-C. / Zettelmeyer, B. (1987), S. 148. Lange bezeichnet diese Unterscheidung des Vertriebs-Controlling als verteiltes Vertriebs-Controlling. Vgl. Lange, W. (1995), S. 32ff.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

45

3.2 Der Begriff und die Aufgaben des Vertriebs-Controlling 3.2.1 Vertriebs-Controlling in Literatur und Unternehmenspraxis In der bei den Bausparkassen durchgeführten Umfrage wurde bewusst darauf verzichtet, dem Fragebogen eine Vertriebs-Controllingdefinition voranzustellen. Vielmehr sollte mit Hilfe des Fragebogens geklärt werden, welche Erwartungen die Experten an ein Vertriebs-Controlling einer Bausparkasse haben. Es wurden neun idealtypische Vertriebs-Controlling-Aufgaben vorgeschlagen. Davon wurden von den Experten folgende vier am häufigsten genannt: · Entwicklung und Implementierung vertrieblicher Planungs- und Steuerungsinstrumente (17 Nennungen/ 89 Prozent) · Ergebniskontrolle von Vertriebsmaßnahmen (16 Nennungen/ 84 Prozent) · Konzeption, Aufbau und Weiterentwicklung von Vertriebsinformationssystemen (15 Nennungen/ 79 Prozent) · Ermittlung von Kosten und Leistungen je Vertriebsweg (15 Nennungen/ 79 Prozent) Die Optimierung der Vertriebsorganisation (11 Nennungen/ 58 Prozent) und die Entwicklung flexibler erfolgsorientierter Anreizsysteme (9 Nennungen/ 47 Prozent) werden nur als zweitrangige Aufgaben eines Vertriebs-Controlling betrachtet. Die Überwachung und Kontrolle des Vertriebsbudgets (8 Nennungen/ 42 Prozent) sowie die Schnittstellenoptimierung bezüglich anderer Controllingsysteme (4 Nennungen/ 21 Prozent) haben nach Meinung der Experten im Aufgabenspektrum des Vertriebs-Controlling nur eine untergeordnete Bedeutung. Eine Auffälligkeit gibt es hinsichtlich der Informationsversorgung für die Erstellung von Vertriebsplänen. Während es sich für die privaten Bausparkassen um eine wesentliche Aufgabe des Vertriebs-Controlling (7 Nennungen/ 64 Prozent) handelt, ist es für die Landesbausparkassen bedeutungslos (1 Nennung/ 13 Prozent). Zusätzlich zu den möglichen Antworten wurden von den Experten die Kommentierung von Entwicklungen sowie das Erkennen von Qualitätsdefiziten als Aufgaben des Vertriebs-Controlling genannt.

46

Kapitel 3

(n=19)

Alle Bausparkassen

Private

Landes-

Bausparkassen

bausparkassen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

17

89

10

91

7

88

Ergebniskontrolle von Vertriebsmaßnahmen

16

84

9

82

7

88

Konzeption, Aufbau und Weiterentwicklung

15

79

10

91

5

63

15

79

8

73

7

88

Optimierung der Vertriebsorganisation

11

58

5

45

6

75

Entwicklung flexibler erfolgsorientierter

9

47

4

36

5

63

8

42

7

64

1

13

8

42

4

36

4

50

4

21

2

18

2

25

Entwicklung und Implementierung vertrieblicher Planungs- und Steuerungsinstrumente

von Vertriebsinformationssystemen Ermittlung von Kosten und Leistungen je Vertriebsweg

Anreizsysteme Informationsversorgung für die Erstellung von Vertriebsplänen Überwachung und Kontrolle des Vertriebsbudgets Schnittstellenoptimierung bezüglich anderer Controllingsysteme

Tabelle 3-1: Aufgaben des Vertriebs-Controlling aus Sicht der Bausparkassen202 Ausgehend davon soll nun geprüft werden, ob Vertriebs-Controlling als funktionsbereichsbezogenes Controlling im Sinne der in 3.1.4 erarbeiteten Definition charakterisiert werden kann. Dabei ist zuerst die Frage zu beantworten, ob die im Vertrieb auftretenden Controllingprobleme einen eigenständigen sachlichinhaltlichen Charakter aufweisen. Die Aktivitäten im Vertrieb einer Unternehmung unterscheiden sich deutlich von den Tätigkeiten im Rechnungswesen, in der Personalabteilung oder in der internen Revision. Während die Tätigkeiten in den genannten Bereichen zum Marktgeschehen als eher passiv anzusehen sind, ist der Vertrieb hinsichtlich des Marktgeschehens als aktive Funktion zu betrachten. Kennzeichnend für den Vertrieb ist 202

siehe Frage 1.2 der Umfrage

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

47

hierbei die spezifische Marktorientierung. Als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt kommt dem Vertrieb eine besondere Bedeutung zu. Er hat die Aufgabe, die Leistungen des Unternehmens am Markt zu verwerten, d. h. zu verkaufen bzw. zu vermitteln.203 Dafür ist es notwendig, neue Kunden zu akquirieren, bestehende Kunden zu betreuen oder zum Wiederkauf zu animieren. Der Vertrieb trifft am Markt unmittelbar auf die Konkurrenz oder auf deren Produkte und hat sich mit diesen auseinander zu setzen. Zudem ist er von auftretenden Umweltbzw. Wettbewerbsveränderungen sofort betroffen. Daneben agiert der Vertrieb als Informationslieferant, denn durch Kundenkontakte und unmittelbare Konfrontation mit der Konkurrenz erhält er Informationen, die an das Unternehmen weitergeleitet werden müssen, um auf Kundenwünsche oder Marktanforderungen reagieren zu können. Aus diesen Gründen muss der Vertriebsbereich in spezifischer Art und Weise geführt werden. Auftretende Probleme können nicht in jedem Falle mit den gleichen Instrumenten wie beim Controlling des Gesamtunternehmens gehandhabt werden.204 Aufgrund der starken Abhängigkeit von Umweltänderungen bedarf es zum Zweck der Reduzierung der Entscheidungsunsicherheit des Einsatzes spezieller Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme. Deshalb empfiehlt sich ein spezielles Controlling für den Vertrieb im Sinne des oben erläuterten funktionsbereichsbezogenen Controlling. Das Aufzeigen des derzeitigen Entwicklungsstandes des Vertriebs-Controlling in Literatur und Praxis stellt die Voraussetzung für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit dar. Nur so lassen sich eine für diese Arbeit zugrundeliegende Definition des Vertriebs-Controlling ableiten und die Aufgaben und Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption weiterentwickeln. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Vertriebs-Controlling als eigenständiger Untersuchungsgegenstand in der Literatur bisher kaum Beachtung gefunden hat. Klassifiziert man die zu dieser Thematik vorhandene Literatur, so erhält man die drei folgenden Bereiche: · unternehmens- bzw. branchenspezifische Beiträge · Beiträge mit stark praxisorientierter Ausrichtung · Beiträge mit wissenschaftlich-theoretischem Charakter Bei unternehmens- bzw. branchenspezifischen Beiträgen handelt es sich entweder um eine Beschreibung eines konkreten Projekts oder um Anforderungen an das Vertriebs-Controlling aus Sicht eines speziellen Unternehmens oder einer spe203 204

Vgl. Lehmann, A. P. (1998), S. 317. Vgl. Köhler, R. (1982), S. 200.

48

Kapitel 3

ziellen Branche.205 Theoretische Überlegungen zum Begriff des VertriebsControlling werden scheinbar als bekannt vorausgesetzt oder lediglich kurz dargestellt. Übereinstimmung herrscht vor allem bei den Aufgaben, die VertriebsControlling wahrnehmen soll: Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebsbereichs. Diese Aufgaben sollen mittels der Instrumente des Vertriebs-Controlling erfüllt werden. Dabei wird die Deckungsbeitragsrechnung als ein zentrales Instrument des Vertriebs-Controlling herausgestellt.206 Andere Instrumente, z. B. PlanIst-Vergleiche und Ergebnisanalysen, werden an Beispielen erläutert und mit graphischen Darstellungen veranschaulicht. Der Aufbau eines Außendienstberichtssystems sowie eines Anreizsystems werden ebenfalls als typische Aufgaben des Vertriebs-Controlling genannt.207 Teilweise wird auch die Bedeutung des strategischen Vertriebs-Controlling erkannt. Den Abschluss dieser Beiträge bilden dann zumeist konkrete Vorschläge für die Implementierung eines VertriebsControllingsystems.208 Aufgrund oftmals mangelnder theoretischer Fundierung leisten die unternehmensbzw. branchenspezifischen Beiträge kaum etwas zur Klärung und Weiterentwicklung des konzeptionellen Entwicklungsstandes des Vertriebs-Controlling. Man kann aus diesen Arbeiten jedoch den von Praktikern geforderten Sollumfang der Controlling-Aufgaben im Vertrieb ableiten.209 Die in der Gruppe Beiträge mit stark praxisorientierter Ausrichtung vertretenen Arbeiten täuschen teilweise durch Darstellungsvereinfachungen, Behandlung vieler Themenbereiche und einer Vielzahl von Übersichten einen allumfassenden Überblick über die Thematik Vertriebs-Controlling vor.210 Eine klare Begriffsdefinition des Vertriebs-Controlling wird umgangen. Vielmehr wird versucht, durch Aufzeigen von Aufgaben und Funktionen des Vertriebs-Controlling oder Fragestellungen, die das Vertriebs-Controlling beantworten soll, eine Vorstellung von dem zu geben, was Vertriebs-Controlling ist bzw. sein soll. Diese Darstellungsweise geht also über eine Beschreibung des Vertriebs-Controlling nicht hinaus. Charakteristisch für diese Arbeiten ist, dass eine Vielzahl möglicher VertriebsControllinginstrumente vorgestellt werden. Die Präsentation und das Erläutern der Instrumente erfolgt mit dem Ziel, dem Vertriebs-Controller Werkzeuge für die tägliche Arbeit zur Verfügung zu stellen. So wird von der „Methoden- und Tool-

205 206 207 208 209 210

Vgl. Wäscher, D. (2001); Henke, K. (1995); Krämer, H.-P. (1995); Stockmann, J. (1995). Vgl. Herzog, E. (1985), S. 44. Vgl. Fritz, V. / Brickenstein, C. (1994), S. 283ff. Vgl. Kasten, L. / Reents, B. (1999), S. 69f. Vgl. Palloks, M. (1991), S. 25. Vgl. Kirmße, S. / Grimmer, J. (1999); Fließ, S. / Marra, A. (1998); Becker, J. (1994); Cas, K. / Meier, M. (1998); Zahn, E. (1987).

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

49

Box des Vertriebs-Controllers“ gesprochen.211 Häufige Instrumente sind Deckungsbeitragsrechnungen, Kundenanalysen, Soll-Ist-Vergleiche. Ebenso wie die oben beschriebenen Darstellungen geben sie eher einen Überblick über das Soll einer Vertriebs-Controllingkonzeption, zum Teil wiederum am Beispiel eines konkreten Unternehmens.212 Wissenschaftlich-theoretische Arbeiten zum Vertriebs-Controlling existieren bislang eher vereinzelt. Nach Auswertung der vorhandenen Literatur kann zudem festgestellt werden, dass es keine einheitliche Theorie des Vertriebs-Controlling gibt. Das beinhaltet auch, dass keine allgemein anerkannte Begriffsdefinition des Vertriebs-Controlling vorliegt. Dafür gibt es mehrere Ursachen. Erstens macht es die Vielzahl der Controllingauffassungen schwer, einen einheitlichen VertriebsControllingbegriff zu finden. Eine weitere Ursache ist darin zu sehen, dass das bereichsbezogene Controlling vor allem in den neunziger Jahren in den Unternehmen verstärkt eingeführt wurde213 und so auch die Theorie diesem Tatbestand bislang wenig Aufmerksamkeit gewidmet hat. Als dritte mögliche Ursache soll auf die Schwierigkeit hingewiesen werden, Vertriebs-Controlling vom MarketingControlling abzugrenzen. Versteht man Marketing-Controlling ganz allgemein als das Controlling sämtlicher Marketingaktivitäten im Sinne des gesamtmixbezogenen MarketingControlling, dann beinhaltet diese Auffassung sowohl das Controlling der Preisund Konditionspolitik, der Kommunikationspolitik als auch das Controlling der Distributionspolitik. Es ist demzufolge gerechtfertigt Vertriebs-Controlling als Teilgebiet des Marketing-Controlling bzw. als Marketing-Controlling im engeren Sinn zu betrachten. Sofern sich die Marketing-Controlling-Aktivitäten auf den Bereich der Vertriebswege, die einzelnen Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation beziehen, kann demnach von VertriebsControlling gesprochen werden.214 Die Abgrenzung zum Marketing-Controlling kann aber auch funktional erfolgen. Liegt im Unternehmen eine Aufgabengliederung nach Funktionen vor, so ist es davon abhängig, wie die jeweilige Controllingfunktion bezeichnet wird. Existiert eine Funktion Marketing neben einer Funktion Vertrieb, so kann die jeweilige Controllingfunktion als Marketing-Controlling oder entsprechend als VertriebsControlling benannt werden.215 Vertriebs-Controlling kann demnach als eigen211 212 213 214

215

Vgl. Becker, J. (1994), S. 41ff. Vgl. Kreis-Engelhardt, B. / Pichler, R. (1999), S. 469ff. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 9. Vgl. Haag, J. (1990), S. 199; Hummel, T. R. (1998), S. 745; Exeler, H. (1998), S. 771; Fäßler, K. / Rehkugler / H. Wegenast, C. (1991), S. 590. Vgl. Palloks, M. (1991), S. 20.

50

Kapitel 3

ständige Funktion angesehen werden, ohne jedoch einen engen gegenseitigen Bezug zum Marketing-Controlling auszuschließen.216 Dieser Auffassung vom eigenständigen Vertriebs-Controlling innerhalb einer Unternehmung soll hier gefolgt werden. Über die Hauptaufgaben, die Vertriebs-Controlling erfüllen soll, herrscht relativ große Übereinstimmung. Die Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion des Vertriebsbereichs zählen zu den am häufigsten genannten Aufgaben. Aufgrund der unterschiedlichen Vertriebs-Controllingauffassungen herrschen jedoch große inhaltliche Unterschiede bei einer weiteren Unterteilung dieser Funktionen in Einzelaufgaben. Dabei reicht das Spektrum von Informationsversorgung und Reporting über Methoden- und Systemsupport bis hin zur betriebswirtschaftlichen Beratung und Entwicklung des Personalführungssystems im Vertrieb.217 Die Auswahl der angeführten Instrumente des Vertriebs-Controlling sind abhängig vom jeweils gewählten Bezugsrahmen. Die Deckungsbeitragsrechnung, die Prozesskostenrechnung und die Potentialanalyse sind dafür nur einige Beispiele. Zudem werden die Instrumente nach operativem und strategischem VertriebsControlling unterschieden.218 In der unteren Abbildung sind noch einmal die wesentlichen Ergebnisse der Literaturanalyse dargestellt. Sie stellt eine Zusammenfassung dar und ist gleichzeitig Ausgangspunkt für die begriffliche Bestimmung und inhaltliche Konkretisierung der Ziele, Aufgaben und Instrumente des Vertriebs-Controlling.

216 217 218

Vgl. Küpper, H.-U. (1995), Sp. 2623ff. Vgl. Reichmann, T. / Palloks, M. (1997); Dauser, A. M. (1995); Hesse, D. (1988). Vgl. Piontek, J. (1995), S. 19ff.; Lange, W. (1995), S. 140ff; Küpper, H.-U. (1995), Sp. 2627ff.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

Ziele

unternehmens- bzw.

praxisorientierte

branchenspezifisch

Ausrichtung

· Schaffung von Wettbewerbsvorteilen · Kostensenkungen · Prozessoptimierungen · Bewusste Steuerung der Vertriebswege

· Unterstützung der Unternehmensführung · Gewährleisten rechtzeitigen Reagierens auf Veränderungen · Festigung der Ertragsstärke

wissenschaftlich-theoretisch

· Unterstützung des Managements · Verbesserte Planung der Vertriebsstrategie · Sicherung der Wettbewerbsposition · Langfristige Sicherung der Markterfolge · Effizienter Einsatz aller Marketinginstrumente

Allgemeine Aufgaben

· Planung · Steuerung · Motivation

· Integration und Koordination · Informationsversorgung · Planung, Steuerung und Kontrolle

· Informationsversorgung · Planung · Koordination · Kontrolle · Methodenberatung

Instrumente

· Deckungsbeitragsrechnung · Abweichungsanalysen · Kennzahlensysteme

· Informationsversorgungssystem · Deckungsbeitragsrechnung · Kundenanalysen

· Abweichungsanalysen · Kundensegmentierung · Kundendeckungsbeitragsrechnung · Regionenerfolgsrechnungen · Kennzahlensysteme

Abbildung 3-3: Ziele, Aufgaben und Instrumente des Vertriebs-Controlling in der Literatur

51

52

Kapitel 3

3.2.2 Vertriebs-Controlling als funktionsbereichsbezogenes Controlling Grundlage der begrifflichen Klärung von Vertriebs-Controlling ist neben der Festlegung des verwendeten Controllingverständnisses die Definition des Begriffs Vertrieb. Auch dadurch kann eine Abgrenzung zum Marketing-Controlling erfolgen. Jeder Anbieter einer Leistung strebt danach, diese auch zu verwerten. Verwertung bedeutet, dass die körperliche und/oder wirtschaftliche Verfügungsmacht über diese Leistung an einen Verwender übertragen wird.219 Dieser Vorgang wird in der Literatur als Absatz bezeichnet und stellt eine betriebswirtschaftliche Grund- oder Hauptfunktion dar.220 Absatz stellt nach allgemeiner Ansicht die letzte Phase des betrieblichen Umsatzprozesses dar, in welchem die erstellten Sachgüter und/oder Dienstleistungen gegen Entgelt am Markt verwertet werden.221 In einer engen Definition kann bei Bausparkassen grundsätzlich dann von Absatz gesprochen werden, wenn ein Bausparvertrag mit einem Kunden (Bausparer) gegen Zahlung eines Preises (Abschlussgebühr) abgeschlossen wird. Der Absatzbegriff für Bausparkassen muss jedoch weiter differenziert werden. Der Absatz kann als Neukundengeschäft, Bestandsgeschäft und Veränderungsgeschäft erfolgen.222 Schließt ein Kunde erstmals einen Bausparvertrag bei einer Bausparkasse ab, handelt es sich aus Sicht der Bausparkasse um ein Neukundengeschäft. Besteht zwischen Bausparkasse und Kunde bereits ein Vertragsverhältnis und der Kunde schließt einen weiteren Bausparvertrag ab, spricht man von einem Bestandsgeschäft. Ein Veränderungsgeschäft liegt vor, wenn im Rahmen bestehender Bausparverträge Änderungen in qualitativer und/oder quantitativer Art und Weise vorgenommen werden. Dabei kann es sich bspw. um eine Erhöhung oder Verminderung der Bausparsumme, eine Teilung oder eine Veränderung des gewählten Tarifs handeln. In einer weiten Auslegung des Begriffs Absatz bei Bausparkassen, kann dieser auch als Veränderung des Bausparbestandes als mengen- und wertmäßiger Saldo von Zugängen (Neukundengeschäft, Bestandsgeschäft, positives Veränderungsgeschäft) und Abgängen (Beendigung des Vertrages, Kündigung) definiert werden.223 Dabei ist die Kündigung eines Bausparvertrages als negativer Absatz anzu-

219 220 221 222 223

Vgl. Sewing, E. (1994), S. 3; Specht, G. (1998), S. 25. Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 10. Vgl. Gutenberg, E. (1984), S. 1; Engelhardt, W. H. (1993), Sp. 15; Sewing, E. (1994), S. 3. Vgl. Farny, D. (1985), S. 41. Vgl. Farny, D. (2000), S. 517.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

53

sehen, da es der Bausparkasse nicht gelungen ist, die Kundenverbindung zu erhalten.224 Als Synonyme für Absatz werden oft auch die Begriffe Absatzführung, Absatzdurchführung, Marketing, Verkauf, Distribution oder Vertrieb gebraucht. Das Gleichsetzen dieser Begriffe wird jedoch sehr unterschiedlich diskutiert.225 So weist bspw. ENGELHARDT darauf hin, dass der Verkauf lediglich einen Teilvorgang des Absatzes darstellt und demzufolge die Begriffe nicht gleichgesetzt werden können. NIESCHLAG, R. / DICHTL, R. / HÖRSCHGEN, H. sprechen sogar davon, dass der Absatz im Verkauf „gipfelt“.226 Distribution ist ebenfalls nur ein Teilbereich des Absatzes. Im Mittelpunkt steht hier vor allem die Durchführung der Logistik- und Warenverteilungsaufgaben einer Unternehmung, also die technische oder physische Durchführung des Absatzes.227 Der Begriff Verkauf soll hier nicht verwendet werden, da dieser sich auf die Veräußerung eines Sachgutes bezieht. Da es sich bei Bausparprodukten um Dienstleistungen handelt, soll hier der Begriff Abschluss verwendet werden.228 Für diese Arbeit ist vor allem die Abgrenzung zwischen Absatz und Vertrieb von Bedeutung. Absatz betrachtet wie dargestellt den gesamten Prozess der Leistungsverwertung sowie die Gesamtheit der auf diese Leistungsverwertung gerichteten Maßnahmen. Im Gegensatz dazu stellt Vertrieb im funktionalen Sinne vor allem auf den akquisitorischen Aspekt des Absatzes ab. Im Vordergrund stehen dabei alle Tätigkeiten, die auf die Anbahnung des Kundenkontaktes, den Verkauf sowie die Bindung der Kunden an das Unternehmen gerichtet sind und die damit zusammenhängende Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsorganisation.229 Die zentralen Aufgaben des Vertriebs einer Bausparkasse sind demzufolge alle Aktivitäten, die darauf abzielen, · mit potentiellen Kunden in Geschäftsbeziehung zu treten, · mit ihnen Einzelgeschäfte abzuschließen, · die Kundenbeziehungen zu gestalten und auszubauen, · sowie durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotentiale zu sichern.230

224 225 226 227 228 229 230

Vgl. Thede, J. (1992), S. 27. Vgl. Proeller, M. (1996), S. 16ff; Gutenberg, E. (1984), S. 1ff; Engelhardt, W. H. (1993), Sp. 16. Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 10. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 600; Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 429. Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 429. Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 429f. Vgl. Thede, J. (1992), S. 27; Reichmann, T. / Palloks, M. (1997), S. 451.

54

Kapitel 3

Vertriebs-Controlling muss also zur Erfüllung dieser Aufgaben beitragen. Die Koordination der Führungsteilsysteme des Vertriebs als Kernfunktion des VertriebsControlling erfolgt mit dem Ziel, die Führung im Bereich Vertrieb zu unterstützen und zu einer besseren Realisierung der Vertriebsziele beizutragen231, als dies ohne Vertriebs-Controlling möglich gewesen wäre.232 Die Koordination des Führungssystems vollzieht sich dabei in drei Richtungen.233 Schwerpunkt bildet die Koordination der Führungsteilsysteme im Vertrieb. Das bedeutet zum einen die Abstimmung innerhalb der einzelnen Führungsteilsysteme, wie z. B. innerhalb des Vertriebsinformationssystems oder des Vertriebsplanungssystems. Gleichzeitig bedeutet das aber auch die Abstimmung und Harmonisierung der einzelnen Führungsteilsysteme zueinander, also im o. g. Beispiel die Abstimmung des Informationssystems mit dem Planungssystem. Die Koordinationsfunktion des Vertriebs-Controlling erstreckt sich weiterhin auf die Abstimmung mit dem gesamtunternehmensbezogenen Controlling. Hierbei geht es vor allem um die Verknüpfung der einzelnen Führungsteilsysteme des Vertriebs mit den entsprechenden Führungssystemen der Gesamtunternehmung. Schließlich muss im Sinne der Schnittstellenfunktion234 des bereichsbezogenen Controlling eine Koordination mit dem Controlling anderer Bereiche erfolgen.235 So ist es z. B. für den Vertrieb unabdingbar, seine Führungsteilsysteme mit dem Marketing zu koordinieren, um eine effektive Marktbearbeitung zu gewährleisten.

3.2.3 Die spezifischen Aufgaben des Vertriebs-Controlling 3.2.3.1 Die Koordination der Informationsversorgung des Vertriebs Als Kernaufgabe des Vertriebs-Controlling wird die Koordination des Informationssystems, insbesondere die Koordination der Informationsversorgung der Vertriebsführung bezeichnet.236 Deshalb ist es auch besser von Koordination des Informationsversorgungssystems zu sprechen. So wird verhindert, dass es zu Verwechslungen mit einem Informationssystem im Sinne der Wirtschaftsinformatik als reales Controlling-Informationssystem kommt. 237

231 232 233 234 235 236 237

Vgl. Lange, W. (1995), S. 23. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 18. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 369. Vgl. Horváth, P. (1991), S. 5ff. Vgl. Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 7. Vgl. Reichmann, T. / Palloks, M. (1997), S. 451. Vgl. Kemper, M. (1995), S. 48f.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

55

Das Informationsversorgungssystem als Teilsystem der Führung gilt als ein Basissystem für die anderen Führungsteilsysteme.238 Es stellt ihnen Informationen bereit und kann so als unterstützendes Führungsteilsystem charakterisiert werden.239 Pläne können eben nur verwirklicht bzw. Kontrollen nur durchgeführt werden, wenn die Betroffenen mit Informationen versorgt werden. Die Koordination des Informationsversorgungssystems erfolgt zum einen systembildend, d. h., es erfolgt die Gestaltung des Informationsversorgungssystems.240 Im Mittelpunkt dabei steht die Ausrichtung auf den Informationsbedarf sowie die Informationsübermittlung.241 Dazu zählt auch die Auswahl der Personen und Sachmittel, die dem Ziel der optimalen Bereitstellung von Informationen nach wirtschaftlichen Kriterien dienen.242 Systemkoppelnde Koordination innerhalb des Informationsversorgungssystems des Vertriebs bedeutet vor allem die Gewährleistung der laufenden Informationsversorgung der anderen Führungsteilsysteme des Vertriebs sowie das Überwinden von Informationslücken oder Informationsstörungen.243 Zu den konkreten Aufgaben des Vertriebs-Controlling zählen die Ermittlung des Informationsbedarfs der Vertriebsführung, die Koordination der Informationsbeschaffung und die Bereitstellung in bedarfsorientierter Form. Die Informationsverarbeitung wird durch die anderen Führungsteilsysteme des Vertriebs vollzogen und ist nicht Funktion des Informationsversorgungssystems.244 Das Vertriebs-Controlling steht bei der Gestaltung des Informationsversorgungssystem vor besonderen Herausforderungen. Aufgrund der spezifischen Marktorientierung des Vertriebs benötigt man neben unternehmensinternen auch -externe Informationen. Insbesondere geht es dabei um das Gewinnen von Detailinformationen bei Konkurrenzuntersuchungen, bei Vertriebswege- bzw. Distributionsstudien sowie bei Zielgruppenanalysen.245 Des Weiteren gestaltet sich die Koordination von Informationen für operative und strategische Entscheidungen als schwierig. Während operative Größen zumeist als quantifizierbare Größen erfasst und dargestellt werden, sind strategische Informationen oft qualitativer Art oder lassen sich nur klassifikatorisch oder komparativ wiedergeben. Innerhalb des

238 239 240 241 242 243 244 245

Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 105. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 348. Vgl. Richter, U. (1993), S. 85. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 106. Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 29. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 362. Vgl. Kemper, M. (1995), S. 47. Vgl. Köhler, R. (1982), S. 201.

56

Kapitel 3

Informationsversorgungssystems ist es deshalb erforderlich, Voraussetzungen zu schaffen, um verschiedene Arten von Daten miteinander zu verknüpfen.246 Die Ermittlung bzw. die Analyse des Informationsbedarfs der Vertriebsführung hat innerhalb des Informationsversorgungssystems eine fundamentale Bedeutung.247 Sie stellt die Grundlage dafür dar, dass die für eine Entscheidung oder Handlung notwendigen Informationen zu einer bestimmten Zeit, in der richtigen Qualität, bei der richtigen Person, in der richtigen Form, am richtigen Ort sind.248 Der Informationsbedarf eines Entscheidungsträgers in einer konkreten Entscheidungssituation ist ein Gebilde vieler Einzelbedürfnisse. Diese ergeben sich aus der Abstimmung der Ziel- und Ausgangsbedingungen jeder Entscheidungskomponente. Im Laufe des Entscheidungsprozesses kann sich der Informationsbedarf verändern oder muss angepasst werden.249 Akzeptanz

· grundsätzliche Bereitschaft des Empfängers, Informationen wahrzunehmen · Empfänger muss zusätzlich Willens sein, Informationen für sein Handeln zu nutzen · abhängig von der motivationalen Einstellung gegenüber vermittelter Informationsmenge

Wahrnehmung

· Daten müssen fehlerfrei und vollständig bei Empfänger ankommen

Verstehen

· Gefahr der Fehlinterpretation

Beurteilung der Zweckorientierung

· Empfänger muss erkennen, dass es sich um für ihn geeignete Informationen handelt

Abbildung 3-4: Reaktionen des Informationsempfängers auf Berichte250 Wichtig ist vor allem die Unterscheidung in objektiven251 und subjektiven Informationsbedarf. Dabei leitet sich der objektive Informationsbedarf aus den Aufgaben des Entscheidungsträgers ab, während der subjektive Informationsbedarf die Sichtweise des Entscheidungsträgers über von ihm benötigte Informationen wider246 247 248 249 250 251

Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 372. Vgl. Hofstetter, P. (1993), S. 99ff. Vgl. Lange, W. (1995), S. 27. Vgl. Wacker, W. H. (1971), S. 168. Vgl. Koch, R. (1994). auch relevanter oder effektiver Bedarf an Informationen genannt. Vgl. Wacker, W. H. (1971), S. 168.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

57

spiegelt. Analog der Unterscheidung in objektiven und subjektiven Informationsbedarf, kann die Methode zur Ermittlung des Informationsbedarfs in deduktive und induktive Verfahren unterschieden werden. Deduktive Verfahren leiten aus den Aufgaben des Entscheidungsträger den objektiven Informationsbedarf ab. Sind die Aufgaben jedoch nicht ausreichend präzisiert, stößt dieses Verfahren an Grenzen. Induktive Verfahren gehen vom Informationsbedarf des Entscheidungsträgers aus, ermitteln also den subjektiven Informationsbedarf. Problematisch ist dieses Verfahren vor allem deshalb, weil der Entscheidungsträger aufgrund fehlenden Wissens seinen Informationsbedarf nicht kennt, nicht artikuliert oder mehr Informationen wünscht, als für die Entscheidung relevant sind.252 Traditionelle Techniken, die zur Ermittlung des Informationsbedarfs angewendet werden, sind unter anderem Interviews, Fragebögen, Beobachtungen oder Dokumentenanalysen. Structured Analysis, Information Analysis oder Business Systems Planning gelten als neuere Konzepte.253 Nach der Feststellung des Informationsbedarfs erfolgen die Beschaffung und die Aufbereitung der benötigten Informationen. Das Vertriebs-Controlling hat dabei weniger die Aufgabe, die einzelnen Informationen selbst zu beschaffen, als vielmehr im Sinne der systembildenden Koordination Methoden zur Informationsbeschaffung zu entwickeln, anzupassen bzw. auszuwählen und die beschafften Informationen auf den ermittelten Informationsbedarf abzustimmen. Die Informationsbeschaffung erfolgt dabei grundsätzlich auf zwei Wegen. Insbesondere für die unternehmensinterne Ressourcenanalyse und den operativen Teil des Vertriebs-Controlling bietet sich als Hauptinformationsquelle das betriebliche Rechnungswesen an.254 So kann beispielsweise für die ökonomische Beurteilung der einzelnen Vertriebswege auf die Kosten- und Leistungsrechnung des Unternehmens zurückgegriffen werden.255 Wie bereits oben ausgeführt, gewinnt die Beschaffung von Informationen für strategische Entscheidungen immer mehr an Bedeutung. Dazu ist eine ständige Beobachtung der Unternehmensumwelt notwendig.256 Dem Vertriebs-Controlling kommt dabei die Aufgabe zu, Methoden zur Umweltbeobachtung und -analyse sowie zur Früherkennung von Chancen und Gefahren zu entwickeln und zu implementieren. Besonders wichtig ist dabei, aus der Vielzahl der gewonnenen Informationen diejenigen herauszufiltern, die für die strategischen Entscheidungen des Vertriebsbereiches relevant sind. Jedoch kommt es nicht nur darauf an, die 252 253 254 255 256

Vgl. Wacker, W. H. (1971), S. 166. Vgl. Henneböle, J. (1995), S. 67ff; Palloks, M. (1991), S. 187. Vgl. Biethahn, J. / Fischer, D. (1994), S. 44. Vgl. Reichmann, T. / Palloks, M. (1997), S. 451. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 40ff.

58

Kapitel 3

Chancen und Gefahren zu erkennen, sondern diese auch zu analysieren und zu bewerten. In einem weiteren Schritt muss es daher gelingen, diese, aus der Unternehmensumwelt gewonnenen Informationen, mit den unternehmensintern gewonnen Informationen zu verknüpfen.257 Standardbericht Erstellungstermin:

Abweichungsbericht

Bedarfsbericht

regelmäßig;

unregelmäßig;

unregelmäßig;

Erscheinungstermin fest-

bei Über- und Unterschrei-

bei Auftreten spezieller

gelegt

ten von Toleranzgrenzen

oder ergänzender Informationsbedürfnisse

Zweck:

Abdeckung eines früher

Form/ Inhalt:

Kontrolle und Auslösen

direkt auf jeweiligen In-

ermittelten Informationsbe- von Anpassungsmaßnah-

formationsempfänger aus-

darfs

gerichtet

men

Form und Inhalt festgelegt; Beschränkt sich auf Dar-

Form und Inhalt werden

hoher Detaillierungsgrad

individuell an den Infor-

stellung der Abweichung

mationsempfänger angepasst Empfänger:

Viele, teilweise nur mit

Entscheidungsträger

Anfordernder

Auslösen von Steue-

geäußerter Bedarf unmit-

rungsimpulsen

telbar berücksichtigt

allgemeinen Informationsinteressen; vorher festgelegt Vorteile:

Nachteile:

Wirtschaftlich

Keine speziellen Informati- Formulieren der Toleranz-

grenzen u. U. subjektiv; bei grob planbar; weitere Ver-

aktuellen Informations-

dauerhaften Über- und

bedarfsänderungen; großer

Unterschreiten von Tole-

Vorbereitungsaufwand

ranzgrenzen entsteht Eindruck eines Standardberichts

Abbildung 3-5: Berichtsarten258

257 258

aufwendige Erstellung; nur

onen; unflexibel bei

Vgl. Palloks, M. (1991), S. 193. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 149f; Horváth, P. (1998), S. 589.

wendung begrenzt

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

59

Die Informationsübermittlung als drittes Teilgebiet des Informationsversorgungssystems des Vertriebs-Controlling beschäftigt sich vor allem mit der Gestaltung des Berichtswesens als Bindeglied des Informationsversorgungssystems mit den anderen Führungsteilsystemen259 des Vertriebs und bildet den Abschluss der Informationsversorgung. Zum Berichtswesen werden alle Personen, Einrichtungen, Regelungen, Informationen und Prozesse gezählt, mit denen Berichte erstellt und weitergeleitet werden. Das Vertriebs-Controlling hat die Aufgabe diese Komponenten zu koordinieren und auf das Ziel einer optimalen Informationsversorgung der Vertriebsführung mittels Berichten abzustimmen. Dabei ist es vor allem erforderlich die Berichtsanlässe zu strukturieren und die einzelnen Vertriebsberichte aufeinander abzustimmen.260 Empfänger der Berichte können sowohl Betriebsangehörige, wie die Vertriebsführung, die Unternehmensführung, die Führung anderer Bereiche des Unternehmens, als auch Außenstehende, z. B. Vertriebspartner, sein. In welchem Detaillierungsgrad die einzelnen Berichte erstellt werden, ist abhängig vom Informationsbedarf der einzelnen Empfänger. Die Vertriebs-Berichte sind derart auszugestalten, dass der Informationsbedarf der Empfänger befriedigt wird. Außerdem müssen Vertriebs-Berichte sicherstellen, dass die in ihnen enthaltenen Informationen genutzt werden und mit ihnen zielgerichtet gearbeitet werden kann. Voraussetzung dafür ist es, dass die Berichte am Informationsbedarf ausgerichtet werden, d. h., die Ermittlung des Informationsbedarfs gilt als Voraussetzung für die spätere Berichtserstellung. Dieser Aspekt ist um so bedeutungsvoller, wenn die Reaktion des Informationsempfängers auf die Berichte berücksichtigt wird. 3.2.3.2 Die Koordination der Vertriebsplanung und -kontrolle Das Vertriebs-Controlling hat nicht die Aufgabe, die Vertriebsplanung wahrzunehmen, d. h. Mengen, Werte und Art der Produkte für einzelne Regionen, Vertriebswege, Außendienstmitarbeiter oder Kundengruppen zu planen. Vielmehr liegen die Schwerpunkte im Sinne der systemkoppelnden Koordination in der Initiierung und der Vorbereitung der Vertriebsplanung, der Planabstimmung sowie der Überprüfung der Planergebnisse.261 Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang das systematische Zusammenführen der Teilplanungen des Vertriebs.262 Dabei ist zunächst der Koordinations259 260 261

262

Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 148. Vgl. Palloks, M. (1991), S. 256. Vgl. Pfohl, H.C. / Stölzle, W. (1997), S. 38f.; Baumgärtner, J. (1998), S. 73; Botschatzke, W. (1995), S. 99. Vgl. Mag, W. (1995), S. 131f.

60

Kapitel 3

umfang festzulegen. Bei einer Vollintegration wird der gesamte Vertriebsbereich, d. h die Vertriebsführung, Innendienstmitarbeiter, Außendienstmitarbeiter, Vertreter anderer Vertriebswege sowie betroffene andere Bereiche des Unternehmens in die Planung einbezogen. Im Gegensatz dazu sind bei einer Teilintegration nur ausgewählte Personen an der Planung beteiligt. Diese Form der Planung bietet sich vor allem bei Sonderprojekten und bei speziellen Problembereichen an. Ferner ist die Koordinationsintensität zu bestimmen. Hierbei wird eine Aussage darüber getroffen, ob zunächst eine Grobkoordination oder bereits eine Feinkoordination der Teilplanungen vorgenommen werden soll. Schließlich wird vom Vertriebs-Controlling die zeitliche Abfolge der Koordination festgesetzt. Bei einer Simultanintegration werden die Teilpläne gleichzeitig koordiniert, bei einer Sukzessivintegration hingegen nacheinander. Bei der ersten Variante handelt es sich jedoch eher um ein theoretisches Konstrukt.263 Funktion

Inhalt

Strukturierungsfunktion:

Analyse und Ordnung von Vertriebsproblemen

Optimierungsfunktion:

Unterstützung beim Finden der besten Handlungsalternativen sowie Abstimmung der Ziele, Maßnahmen und Budgets

Sicherungsfunktion:

rechtzeitiges Erkennen von Risiken, aber auch Chancen

Flexibilitätsfunktion:

Schaffung eines Anpassungsvorrates (an Zeit, Kapital, Sachmittel), um sich an Änderungen der Umwelt (Wettbewerber, Kunden, Produkte) besser anpassen zu können

Abbildung 3-6: Aufgaben des Vertriebs-Controlling im Rahmen der Vertriebsplanung Die Unterstützung der Vertriebsführung bei ihrer Planung durch das VertriebsControlling erfolgt vor allem durch die Bereitstellung von Planungsmethoden und -techniken sowie der Sicherstellung der Informationsversorgung aller Planungsteilnehmer. Eine grundsätzliche Planungstechnik ist hierbei zunächst die Festle-

263

Vgl. Hahn, D. (1996), S. 80ff.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

61

gung der Richtung der Vertriebsplanung.264 Bei der Top-Down-Planung (retrograde Planung) bilden die übergeordneten und langfristigen Ziele den Ausgangspunkt der Vertriebsplanung. Durch die Vertriebsführung, eventuell sogar durch die Unternehmensleitung, werden operative Ziele und Budgets abgeleitet und den unteren Hierarchieebenen vorgegeben. Die Planungstechnik ist deshalb problematisch, da die Vertriebsführung oft nicht die Situation in den einzelnen Verkaufsregionen kennt und so nicht über ausreichendes Planungswissen verfügt. Zudem fehlt den Personen, die nicht in den Planungsprozess einbezogen sind, die Motivation, die Zielvorgaben umzusetzen.265 (n=19)

Alle

Private

Landes-

Bausparkassen

Bausparkassen

bausparkassen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

12

63

9

82

3

38

9

47

4

36

5

63

im Gegenstromverfahren erarbeitet

6

32

4

36

2

25

aus Oberzielen des Konzern/ des Verbundes

5

26

4

36

1

13

5

26

2

18

3

38

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

durch Zielvereinbarungsprozesse mit den einzelnen Vertriebswegen erarbeitet von der Geschäftsleitung/ vom Vorstand der Bausparkasse vorgegeben und von den nachgelagerten Planungsebenen in Teilpläne zerlegt und präzisiert (top-down)

abgeleitet durch Zielvorgabe für die einzelnen Vertriebswege festgelegt beginnend auf der untersten Planungsebene erarbeitet und von der jeweils übergeordneten Ebene koordiniert und zusammengefasst (bottom-up) von der Konzernleitung vorgegeben (Dominanz der Vertriebsziele der Muttergesellschaft)

Tabelle 3-2: Planung der Umsatzziele266

264 265 266

Vgl. Ehrmann, H. (1999), S. 241. Vgl. Mag, W. (1993), S. 53f. siehe Frage 1.4 der Umfrage

62

Kapitel 3

Im Vergleich dazu werden bei der Bottom-Up-Planung (progressive Planung) die Pläne von unten nach oben entwickelt. Die untere Vertriebseinheit plant ihre Mengen und Maßnahmen, welche dann von der jeweils höheren Vertriebseinheit fortgeschrieben werden. Dadurch wird der Gesamtplan induktiv durch eine Synthese untergeordneter Teilpläne erzeugt. Problematisch ist diese Form der Planung vor allem dann, wenn die Summe der Teilpläne nicht den Zielvorstellungen der Unternehmensführung entspricht.267 Um dieses Problem zu umgehen empfiehlt sich das Gegenstromverfahren, welches das retrograde und progressive Vorgehen verbindet. Die übergeordnete Ebene stimmt mit der jeweils untergeordneten Ebene die Ziele und Maßnahmen ab. Ergeben sich hierbei Zielkonflikte oder Ressourcenrestriktionen, dann beginnt unmittelbar eine Plankorrektur. Die Planung springt also von unten nach oben und wieder zurück. Dieses Verfahren hat die Vorteile, dass alle Beteiligten in den Planungsprozess einbezogen und Zielkonflikte sofort gelöst werden. Es kann dadurch jedoch zu einem sehr zeitaufwendigen Verfahren werden.268 Ein weiterer Aspekt der Koordinationsfunktion des Vertriebs-Controlling besteht in der Abstimmung der operativen mit der taktischen bzw. strategischen Vertriebsplanung. Als Planungsmethode empfiehlt sich hier die revolvierende Planung.269 Durch eine mehrstufige Mehrperiodenplanung wird die Planung flexibilisiert. Verschiedene Planungsstufen mit unterschiedlichen zeitlichen Reichweiten werden dabei ineinander verschachtelt. Die jeweils längerfristige Planungsstufe schließt stets mehrere kurzfristige Pläne ein. So liegt eine zeitlich vollständige Integration der Planungsstufen vor.270 Ausgangspunkt bildet der strategische Vertriebsplan. Der Zeithorizont beträgt 10 bis 15 Jahre. Ein strategischer Vertriebsplan unterliegt im Zeitablauf kaum Änderungen, er beinhaltet keine konkreten Handlungsalternativen und die Planungsgrößen sind sehr hoch aggregiert.271 Er kann als ein Grundsatzplan charakterisiert werden, der vor allem prinzipielle Aussagen zur Wettbewerbsposition, zur Zusammenarbeit mit Vertriebswegen, zu Qualitätsaspekten und Zielgruppen umfasst. Der strategische Vertriebsplan umschließt wiederum mehrere taktische Planabschnitte. Die taktische Planung erfolgt mittelfristig, d. h. für einen Zeitraum von 5 Jahren. Die Festlegung der Plangrößen erfolgt bereits genauer. Es werden u. a. Art und Menge des Umsatzes definiert, Markterschließungs- und Bekanntheitsgrade

267 268 269 270 271

Vgl. Wild, J. (1973), S. 220f. Vgl. Ehrmann, H. (1999), S. 242. Vgl. Hammer, R. M. (1991), S. 20f; Wild, J. (1973), S. 222. Vgl. Weber, I. K. (2000), S. 127ff. Vgl. Adam, D. (1996), S. 188.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

63

geplant, Aussagen über Verbesserungen von Vertriebsprozessen gemacht sowie mittelfristige Investitionsvorhaben festgelegt. Jeder taktische Planabschnitt enthält fünf operative Planabschnitte. Ein operativer Vertriebsplan enthält konkrete Zielvorgaben für ein Jahr sowie kurzfristige Maßnahmen zur Zielerreichung. Als Bezugsrahmen gilt der jeweils übergeordnete taktische Planabschnitt. Die Plangrößen werden entweder als absolute Zahlen, z. B. Umsatz in EURO, oder als relative Größen, wie Umsatzsteigerung gegenüber Vorjahr in Prozent, festgelegt.

Gesamtplan Planabschnitt 1 1.1

1.2

1.3

1.4

Planabschnitt 2 1.5

2.1

2.2

2.3

2.4

Planabschnitt 3 2.5

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

Rückkopplung

Abbildung 3-7: Revolvierende Planung Ein Vorteil dieser Planungsmethode liegt darin, dass es einen Zusammenhang zwischen der kurzfristigen und strategischen Planung gibt. Durch Ableitung eines Teilplanes aus einem jeweils längeren Planabschnitt besteht eine zeitliche und sachliche Beziehung. Die Erfüllung eines übergeordneten Planabschnittes kann durch Soll-Ist-Vergleiche der Teilpläne überprüft werden. Bei starken Abweichungen können Korrekturmaßnahmen eingeleitet, die Planungsprämissen über-

64

Kapitel 3

prüft oder die gesamte Planung an die aktuelle Situation angepasst werden. Die übergeordneten Planabschnitte werden somit gleitend fortgeschrieben, was zu einer automatischen Integration von Vertriebsplänen verschiedener zeitlicher Reichweiten und Rangordnungen führt. Die beschriebene Abweichungskontrolle, die vom Vertriebs-Controlling initiiert wird, macht deutlich, dass Planung stets eng mit Kontrolle verbunden ist. Kontrolle ist eine notwendige Ergänzung der Planung.272 Deshalb hat VertriebsControlling Kontrollinformationsrückflüsse zu institutionalisieren. Innerhalb sowie zwischen den einzelnen Planungsstufen soll durch einen ständigen Soll-IstVergleich eine Planfortschritts-, Ergebnis- und Prämissenkontrolle erfolgen. Das Vertriebs-Controlling wählt hierzu die Kontrollobjekte aus, legt die Kontrollzeitpunkte fest und bestimmt geeignete Kontrollinstrumente. Werden nun Ergebnisabweichungen oder Prämissenveränderungen festgestellt, dann müssen die Pläne und/oder Planungsprämissen überprüft und bei Bedarf überarbeitet und angepasst werden. In diesem Fall spricht man von einer Rückkopplungsbeziehung (feed back), da erst ex-post eine Anpassung ermöglicht wird. Werden hingegen künftige Ergebnisabweichungen und Prämissenänderungen durch institutionalisierte Informationsverknüpfungen prognostiziert, dann handelt es sich um InformationsVorkopplungsbeziehungen (feed forward).273 Durch Installation dieses Instrumentes wird die Reaktionszeit auf notwendige Anpassungsmaßnahmen deutlich verkürzt.

3.2.4 Die Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation Vertriebs-Controlling bedeutet jedoch nicht automatisch die Einrichtung einer eigenen Controllingstelle. In Abhängigkeit der Größe, der Vertriebsaktivitäten und der Organisationsstruktur des Unternehmens kann die Schaffung der Funktion Vertriebs-Controlling im Rahmen des Gesamtunternehmenscontrolling bereits genügen.274 Zusätzlich haben die strategische Grundposition der Bausparkasse, die Dynamik des Unternehmensumfeldes und die Controllingtradition im Unternehmen Einfluss auf die organisatorische Einbindung des Vertriebs-Controlling.275 Aufgrund des Vorhandenseins von regionalen Vertriebsorganisationseinheiten empfiehlt sich gerade für den Bausparbereich eine Unterscheidung in zentrales 272 273 274 275

Vgl. Hahn, D. (1996), S. 43f. Vgl. Wild, J. (1973), S. 222f. Vgl. Küpper, H.-J. (1995), Sp. 2624. Vgl. Dauser, A. M. (1995), S. 59.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

65

und dezentrales Vertriebs-Controlling. Grundidee dieses Ansatzes ist es, dass ausgewählte Vertriebs-Controllingaufgaben auf dezentrale Organisationseinheiten übertragen und von diesen eigenständig ausgeführt werden.276 Die Koordination mit dem Gesamtunternehmenscontrolling und den anderen bereichsbezogenen Controllingstellen wird danach als die Hauptaufgabe des zentralen Vertriebs-Controlling angesehen. Speziell soll das zentrale VertriebsControlling die Koordination von Rahmenplänen für den Vertrieb übernehmen, die dezentralen Marktbereiche beobachten, die Aktivitäten der dezentralen Controllingstellen koordinieren und deren Ergebnisse für die zentrale Steuerung der Bausparkasse nutzbar machen. Das dezentrale Vertriebs-Controlling ist vor allem für die Koordination des Führungssystems im dezentralen Marktbereich zuständig. Zu den Aufgaben zählen vor allem die Abstimmung der Teilvertriebspläne, die Kontrolle der Vertriebsaktivitäten vor Ort, die Ermittlung von Planabweichungen, die Analyse der Ursachen sowie das Initiieren von regionalen Gegensteuerungsmaßnahmen. Aus den beschriebenen Aufgaben kann man schlussfolgern, dass dem zentralen Vertriebs-Controlling vor allem strategische, dem dezentralen VertriebsControlling in erster Linie operative Controllingaufgaben obliegen. In der Bausparbranche gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen über die Wahrnehmung und Einordnung der Vertriebs-Controllingfunktion. Keine der vorgegebenen Möglichkeiten im Fragebogen war dominierend. Lediglich bei den Landesbausparkassen werden die Vertriebs-Controllingfunktionen überwiegend vom Vertriebsleiter bzw. Führungskräften des Vertriebs im Rahmen ihrer Führungstätigkeit erfüllt (5 Nennungen/ 63 Prozent). In einigen Bausparkassen erfolgt die organisatorische Einordnung als Stabsstelle (Zusatz zu möglichen Antworten).

276

Vgl. Lange, W. (1995), S. 32ff.

66

Kapitel 3

(n=19)

Alle

Private

Landes-

Bausparkassen

Bausparkassen

bausparkassen

Abs.

%

abs.

%

abs.

%

8

42

3

27

5

63

6

32

3

27

3

38

5

26

3

27

2

25

4

21

1

9

3

38

3

16

2

18

1

13

2

11

1

9

1

13

Die Vertriebs-Controllingfunktionen werden vom Vertriebsleiter bzw. Führungskräften des Vertriebs im Rahmen ihrer Führungstätigkeit erfüllt. Die Funktionen des Vertriebs-Controlling werden von einer Stelle im Bereich Vertrieb, die ausschließlich mit den Aufgaben des Vertriebs-Controlling betraut ist, erfüllt. Die vertriebsbezogenen Controllingfunktionen werden vom zentralen Unternehmenscontrolling erfüllt, ohne dass explizit eine VertriebsControllingstelle existiert. Umsatzaspekte des Vertriebs-Controlling werden vom Berichtswesen/ Statistik des Unternehmens, Kostenaspekte vom zentralen Unternehmenscontrolling wahrgenommen. Vertriebs-Controlling erfolgt als Schnittstellenfunktion, wobei die disziplinarische und fachliche Unterstellung zwischen den Bereichen Vertrieb und zentrales Unternehmenscontrolling aufgeteilt werden. Die Funktionen des Vertriebs-Controlling werden von einer Stelle im zentralen Unternehmenscontrolling, die ausschließlich mit den Aufgaben des Vertriebs-Controlling betraut ist, erfüllt.

Tabelle 3-3: Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation277

277

siehe Frage 1.3 der Umfrage

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

67

Werden die Vertriebs-Controllingfunktionen vom Vertriebsleiter bzw. Führungskräften des Vertriebs im Rahmen ihrer Führungstätigkeit wahrgenommen, dann ist keine optimale Funktionserfüllung möglich. Aufgrund der beschriebenen Aufgabenvielfalt und der vorrangigen Aufgabe des Vertriebsleiters, den Vertrieb zu führen, kann es zu Durchführungs- und Qualifikationsproblemen kommen.278 Wenn die Aufgaben des Vertriebs-Controlling getrennt werden, z. B. in der Form, dass Umsatzaspekte des Vertriebs vom Berichtswesen des Unternehmens, die Kostenaspekte aber vom zentralen Unternehmenscontrolling wahrgenommen werden, dann erfordert dies wiederum einen zusätzlichen Koordinationsaufwand. Außerdem fehlt dem zentralen Unternehmenscontrolling die Nähe zum Vertriebsbereich und das Verständnis für die Vertriebsaktivitäten. Aus diesem Grunde sollten die vertriebsbezogenen Controllingfunktionen auch nicht vom zentralen Unternehmenscontrolling erfüllt werden. Dabei ist es unerheblich, ob explizit eine Vertriebs-Controllingstelle im zentralen Unternehmenscontrolling existiert oder nicht. In jedem Falle hätte dies eine ungenügende Fokussierung der Vertriebsfunktionen zur Folge.279 Erfolgt Vertriebs-Controlling als Schnittstellenfunktion, d. h., die disziplinarische und fachliche Unterstellung wird zwischen den Bereichen Vertrieb und zentrales Unternehmenscontrolling aufgeteilt, erfordert dies ebenfalls einen hohen Koordinationsaufwand und ist nicht effizient. Dazu können je nach Problemlage Konflikte entweder mit dem Fachvorgesetzten oder dem Disziplinarvorgesetzten auftreten.280 Deshalb sollte in den Bausparkassen eine geschlossene Vertriebs-ControllingOrganisation installiert werden, die sowohl fachlich als auch disziplinarisch dem Bereich Vertrieb angehört. Damit wird das Vertriebs-Controlling seiner führungsunterstützenden Funktion am besten gerecht und es wird eine hohe Akzeptanz durch die Vertriebsführung gewährleistet. Um Bereichsegoismus und Kommunikationsprobleme zum zentralen Unternehmenscontrolling zu vermeiden, ist die gegenseitige Teilnahme an Besprechungen sowie das Einbeziehen in vertriebsrelevante Projekte verpflichtend.

278 279 280

Vgl. Ennsfellner, K. C. (1993), S. 255. Vgl. Dauser, A. M. (1995), S. 59. Vgl. Serfling, K. (1992), S. 86f.

68

Kapitel 3

3.3 Die Zielkoordination als vorgelagerte Controllingaufgabe 3.3.1 Die Komponenten einer Zielvorstellung Es wurde bereits mehrfach betont, dass eine der Hauptaufgaben des Controllings in der Koordination der Führungsteilsysteme mit dem Zielsystem der Unternehmung besteht. Als Zielsystem wird die Gesamtheit der Zielsetzungen einer Unternehmung definiert, wobei ein Ziel einen angestrebten zukünftigen Zustand bzw. eine erwünschte, zu erreichende Situation, die mittels wirtschaftlicher Betätigung erreicht werden soll, darstellt.281 Ziele erfüllen vor allem folgende Funktionen:282 · Sie sind geeignet, gegenüber Dritten Handlungen zu rechtfertigen. · Sie informieren die Angehörigen und Interessenten des Unternehmens über den Zweck der Unternehmung. · Sie stellen eine Handlungsanleitung dar und haben ein Motivationscharakter. · Sie bilden einen Maßstab zur Leistungsbeurteilung. Ziele werden durch die drei Dimensionen Zielinhalt (Zielobjekt), Zielausmaß (Zielniveau) und Zieltermin (zeitlicher Bezug) bestimmt.283 Bei der Festlegung des Zielinhalts wird das betreffende Merkmal lediglich inhaltlich bestimmt (z. B. Senkung der Vertriebskosten, Erhöhung des Marktanteils), während beim Zielausmaß die genauen Eigenschaften des Soll-Zustandes festgelegt werden (Senkung der Vertriebskosten um 20 Prozent, Erhöhung des Marktanteils auf 15 Prozent). Wichtig ist hierbei vor allem, dass ein Maßstab bzw. ein Meßsystem für die jeweilige Zielgröße benannt wird. 284 Zur Quantifizierung des Ziels muss festgelegt werden, ob die Messung kardinal, ordinal oder nominal erfolgen soll. Die Festlegung des Zieltermins macht eine Aussage über den Zeitpunkt bzw. den Zeitraum, zu welchem das Ziel erreicht werden soll. Die Formulierung von Zielen erfolgt immer von einer bestimmten Ausgangssituation her285 und ist ein permanenter Prozess. Wird ein Ziel erreicht oder unter bestimmten Umständen auch nicht erreicht bzw. verändert sich die externe oder 281 282 283 284 285

Vgl. Heinen, E. (1976), S. 18; Schmidt, R.-B. (1993), Sp. 4794. Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 438. Vgl. Wild, J. (1974), S. 58; Heinen, E. (1976), S. 45. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 67. Vgl. Schmidt, R.-B. (1993), Sp. 4794.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

69

interne Situation des Unternehmens, besteht in beiden Fällen die Notwendigkeit, die Ziele anzupassen oder neue Ziele zu formulieren. Das Ziel kann zum einen konkretisiert, d. h. weiter differenziert, erweitert oder begrenzt werden. Zum anderen kann es auch gewandelt, also in seiner Orientierung verändert werden.286 Wird nach der Vorziehenswürdigkeit von Zielen unterschieden, so können Unternehmensziele in Haupt- und Nebenziele differenziert werden. Diese Unterscheidung erfolgt subjektiv vom jeweiligen Entscheidungsträger, welcher der Erfüllung einzelner Ziele ein höheres Gewicht (Hauptziele) beimisst als der Erfüllung anderer Ziele (Nebenziele).287 Losgelöst von der Unterscheidung in Haupt- und Nebenziele, können die Elemente der Unternehmenszielmenge danach abgestuft werden, inwieweit sie zur Verwirklichung der übrigen Ziele beitragen. Bei dieser Ordnung der Ziele nach Ober-, Zwischen- und Unterzielen kann eine Zielhierarchie gebildet werden. Zwischen den einzelnen Zielen bestehen dann Mittel-Zweck-Beziehungen derart, dass das Unterziel ein Mittel zur Erreichung des Zwischenziels und dieses wiederum eine Mittel zur Erreichung des Oberziels darstellt.288 Unternehmensziele stehen also nicht isoliert nebeneinander, vielmehr gibt es Beziehungen bzw. Abhängigkeiten zwischen ihnen. Dabei können sich Ziele in komplementärer, konkurrierender oder indifferenter Beziehung zueinander befinden. Eine komplementäre Beziehung liegt vor, wenn durch die Erfüllung des einen Zieles auch die Erfüllung des anderen Zieles gesteigert wird. Demgegenüber stehen zwei Ziele in konkurrierender Beziehung, wenn die Erfüllung eines Zieles den Erfüllungsgrad des anderen Zieles mindert. Das Verhältnis von zwei Zielen ist indifferent, wenn die Erfüllung eines Zieles die Erfüllung des anderen Zieles nicht beeinflusst.

3.3.2 Das Zielsystem von Bausparkassen In der aktuellen Literatur werden die Ziele einer Unternehmung überwiegend nach den Kriterien monetäre und nicht-monetäre Ziele gegliedert.289 Jedoch erfasst diese Einteilung nicht die Gesamtheit möglicher Unternehmensziele. Besser ist eine Gliederung in quantifizierbare und nicht quantifizierbare Ziele. Quantifizierbare Ziele können in Geld- oder Mengendimensionen ausgedrückt werden. Sie stellen ihrem Charakter nach Leitzahlen dar. Quantitative Unternehmensziele, die in 286 287 288 289

Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 442. Vgl. Heinen, E. (1976), S. 107. Vgl. Heinen, E. (1976), S. 103ff. Vgl. Dauser, A. M. (1995), S. 54.

70

Kapitel 3

Geldgrößen gemessen werden, bezeichnet man als monetäre Ziele. Beispiele dafür sind Gewinn-, Rentabilitäts-, Umsatz- und Wachstumsziele. Werden die quantitativen Unternehmensziele in Mengengrößen gemessen, z. B. der Absatz in Stückzahlen, spricht man von nicht-monetären Zielen. Nichtquantifizierbare Ziele werden als Leitsätze oder Leitbilder formuliert.290 Hierzu zählen z. B. das Image, das Machtstreben oder die Kundenorientierung. Diese Ziele können nun je nach Branche oder subjektiven Einstellungen der Manager eine unterschiedliche Gewichtung im Unternehmen haben. Das Gewinnstreben zählt nach übereinstimmender Meinung als das Hauptziel unternehmerischer Tätigkeit.291 Zwar wird heute immer wieder betont, dass andere Ziele, wie die Kundenorientierung oder Sicherung der Unternehmensexistenz die Gewinnzielsetzung als oberstes Ziel verdrängt hätten. Jedoch stellt die Gewinnerzielung den Primäreffekt betrieblicher Tätigkeit dar, die Leistungserstellung nur den Sekundäreffekt. Die Leistungserstellung ist lediglich Mittel zum Zweck der Gewinnerzielung.292 Alle anderen Ziele sind erst realisierbar, wenn ein ausreichender Gewinn erzielt wird. Auch bei Bausparkassen kann der Gewinn grundsätzlich als Ziel ihrer Tätigkeit angenommen werden. Sie wurden zwar ursprünglich für den Zweck „Hilfe durch Selbsthilfe“ gegründet, um Bauwilligen durch Zusammenschluss und gemeinsames Sparen, Darlehen gewähren zu können. Doch heute bestehen die privaten Bausparkassen und auch mehrere öffentliche Bausparkassen in Form von Aktiengesellschaften. In Veröffentlichungen der Bausparkassen wird immer wieder auf die Ausschüttung der Dividende an die Aktionäre verwiesen. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass die Gewinnerzielung zum Zielsystem einer Bausparkasse zählt. Das Ausmaß des Gewinnstrebens ist jedoch von den Interessen der am Zielentscheidungsprozess Beteiligten, z. B. Aktionäre, Konzernleitung, abhängig. Bei der Festlegung des Gewinnziels sollte auf die Fixierung einer absoluten Gewinnhöhe verzichtet werden. Der absolute Gewinn sagt nichts über die Günstigkeit des Kapitaleinsatzes aus. Vielmehr sollte eine Orientierung an relativen Gewinngrößen, wie Eigenkapital- oder Umsatzrentabilität erfolgen. Wie bereits gezeigt wurde, ist für die Funktionsfähigkeit des kollektiven Bausparens mindestens ein gleichmäßiges Neugeschäft notwendig. Daraus folgt, dass das Umsatzstreben für die Bausparkassen ein weiteres Ziel darstellt. Inhaltlich kommt der Umsatz einer Bausparkasse in der vermittelten Bausparsumme zum Ausdruck. Bei der Vorgabe von Umsatzzielen sollte eine Differenzierung nach Neugeschäft und Bestandsgeschäft gemacht werden. 290 291 292

Vgl. Heinen, E. (1976), S. 113ff. Vgl. Staehle, W. H. (1997), S. 440. Vgl. Gutenberg, E. (1984), S. 465.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

71

Eng verbunden mit dem Umsatzziel bedingt das Prinzip des kollektiven Bausparens zwei weitere Ziele, das Liquiditätsziel und das Sicherheitsziel. Die Bausparkassen messen der Bildung einer angemessenen Eigenmittelausstattung besonderen Stellenwert bei. Dabei geht es nicht vorrangig nur um das Betriebsund Grundkapital sowie die Rücklagen. Gerade wegen der Besonderheiten des kollektiven Bausparens werden für den Ausgleich von Schwankungen im Neugeschäftsverlauf bauspartechnische Rücklagen gebildet. Die Sicherung der Liquidität erfolgt im kollektiven Bausparsystem überwiegend über die Steuerung der Zuteilung zufließender Spar- und Tilgungsbeträge an die jeweiligen Zuteilungsanwärter. Es ist das Ziel jeder Bausparkasse dem Bausparer eine überschaubare Sparzeit bis zur Zuteilung der Bausparmittel zu sichern. Oberstes Ziel der Bausparkassen ist demzufolge die Sicherung eines langfristig effektiven und sicheren Bausparkollektivs. In den letzten Jahren gewinnt das Wachstumsziel immer mehr an Bedeutung. Für die einzelne Bausparkasse ist es vor allem wichtig, Art, Ausmaß und Zeitbezug des Wachstumsziels festzulegen. Wachstumsziele beziehen sich vor allem auf die Bilanzsumme, den Bestand an eingelösten Bausparverträgen und eingelöster Bausparsumme, auf den Bauspareinlagen- sowie Baudarlehensbestand und auf die zu erreichenden Marktanteile. Wachstumsziele werden aber nicht nur auf die genannten Größen bezogen. Im Mittelpunkt stehen immer häufiger die Erschließung neuer Vertriebswege oder die neuer Märkte293, speziell im Ausland. Das geschieht vor allem mit dem Ziel der Erweiterung des Kundenpotentials. Neben diesen quantitativen Zielgrößen haben Bausparkassen eine Reihe von qualitativen Zielen. In letzter Zeit nimmt dabei das Ziel Kundenorientierung einen immer höheren Stellenwert ein. Die Zufriedenheit der Kunden soll gesteigert werden. So wird bei der Produktgestaltung das Ziel verfolgt, für den Kunden die Sparzeiten zu verringern. Ebenfalls im Sinne der Kundenorientierung soll die fachliche und serviceorientierte Qualität der Mitarbeiter im Innen- und Außendienst sichergestellt werden.294 Aus diesem Zielsystem einer Bausparkasse müssen jetzt die Ziele des Unternehmensbereiches Vertrieb abgeleitet und ein Bereichszielsystem gebildet werden. Die Pluralität des Zielsystems der Bausparkasse bedingt auch eine Pluralität des Bereichzielsystems des Vertriebs. Dem liegt die Idee zugrunde, dass jeder Bereich einer Bausparkasse seinen Beitrag zur Erfüllung der Oberziele des Unternehmens leistet. Das bedeutet, dass es auch für den Bereich Vertrieb ein Gewinnziel oder 293 294

Vgl. Panter, H. (1999), S. 479. Vgl. Haller, G. (1998a), S. 45; Wagner, R. (2001), S. 230.

72

Kapitel 3

ein Liquiditätsziel gibt. Praktisch dürfte eine detaillierte Spaltung der einzelnen Ziele auf die Bereiche schwierig werden. Trotzdem üben alle zur Erfüllung des Umsatzziels führenden Handlungen Erfolgs- und Liquiditätswirkungen aus. In der Umfrage wurde speziell nach den Zielen gefragt, welche die Bausparkassen bei der Auswahl, Gestaltung bzw. Ausbau ihrer Vertriebswege verfolgen. Die Ausweitung des Neugeschäfts stellt dabei das oberste Ziel der Vertriebswegegestaltung dar (13 Nennungen/ 72 Prozent). Der Erhalt bzw. die Verbesserung der fachlichen Qualität der Beratung war die zweithäufigste Antwort (12 Nennungen/ 67 Prozent). An dieser Stelle empfiehlt sich jedoch eine Differenzierung nach Landesbausparkassen und privaten Bausparkassen. Bei den Landesbausparkassen hat der Erhalt bzw. die Verbesserung der fachlichen Qualität der Beratung oberste Priorität (8 Nennungen/ 100 Prozent; private Bausparkassen 4 Nennungen/ 40 Prozent). Für die privaten Bausparkassen hat dagegen die Senkung der Vertriebskosten, die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie der Rentabilität eine hohe Bedeutung (7 Nennungen, 70 Prozent; Landesbausparkassen 3 Nennungen/ 38 Prozent). Die gleiche Bedeutung hat die Akquisition von Neukunden (Landesbausparkassen 4 Nennungen/ 50 Prozent). Demgegenüber hat bei den Landesbausparkassen die Bestandskundenpflege sowie die Gewinnung von Marktanteilen Vorrangigkeit (je 5 Nennungen/ 63 Prozent; private Bausparkassen 6 Nennungen/ 60 Prozent bzw. 5 Nennungen/ 50 Prozent).

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

(n=19)

Alle

Private

Landes-

Bausparkassen

Bausparkassen

bausparkassen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

Ausweitung des Neugeschäfts

13

72

7

70

6

75

Erhalt bzw. Verbesserung der fachlichen Qua-

12

67

4

40

8

100

Akquisition von Neukunden

11

61

7

70

4

50

Bestandskundenpflege

11

61

6

60

5

63

Gewinnung von Marktanteilen

10

56

5

50

5

63

Senkung der Vertriebskosten, Erhöhung der

10

56

7

70

3

38

8

44

4

40

4

50

Steigerung der Marktdurchdringung

6

33

3

30

3

38

Steuer- und Kontrollierbarkeit der

4

22

3

30

1

13

Abschottung gegenüber Konkurrenz

3

17

3

30

0

0

Kundengewinnung für Verbund- und Koope-

2

11

2

20

0

0

Zielgruppenorientiert

1

6

1

10

0

0

Gute räumliche und zeitliche Erreichbarkeit

1

6

1

10

0

0

Wahrung der Tradition der Bausparkasse

0

0

0

0

0

0

lität der Beratung

Wirtschaftlichkeit sowie der Rentabilität Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Vertriebsweges an Veränderungen des Marktes

einzelnen Vertriebswege

rationspartner bzw. andere Konzernunternehmen

Tabelle 3-4: Ziele der Vertriebswegegestaltung295

295

siehe Frage 2.5 der Umfrage

73

74

Kapitel 3

3.3.3 Das Zielsystem des Vertriebs-Controlling der Bausparkassen Wie aus dem Zielsystem einer Bausparkasse zu erkennen ist, ist dieses durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet. Aufgabe der Vertriebsführung ist es nun, alle Entscheidungen, die zur Erfüllung der Vertriebsfunktion notwendig sind, an diesem Zielsystem auszurichten. Es entsteht ein hoher Koordinationsbedarf. Das Vertriebs-Controlling einer Bausparkasse soll die Vertriebsführung bei der Koordination unterstützen. Die Sicherstellung der Koordinationsfähigkeit der Vertriebsführung stellt somit ein wesentliches Ziel des Vertriebs-Controlling einer Bausparkasse dar.

Sicherung der Existenz der Bausparkasse

Sicherstellung der Funktionsfähigkeit des Führungsteilbereichs Vertrieb

Sicherstellung der Koordinationsfähigkeit des Vertriebsmanagements

Sicherstellung einer rechtzeitigen Antizipation relevanter Parameteränderungen im laufenden Vertriebsentscheidungsprozess

Sicherstellung einer frühzeitigen Adaption an zukünftige Umweltentwicklungen

Operatives Vertriebs-Controlling

Strategisches Vertriebs-Controlling

Abbildung 3-8: Ziele des Vertriebs-Controlling einer Bausparkasse296

296

in Anlehnung an: Palloks, M. (1991), S. 128.

Begrifflich-theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vertriebs-Controlling

75

Das Vertriebs-Controlling unterstützt die Vertriebsführung einer Bausparkasse zudem bei der Erreichung der kurzfristigen Vertriebsziele. Durch ein frühzeitiges Erkennen und Analysieren von Planabweichungen und deren Ursachen soll Vertriebs-Controlling zum rechtzeitigen Reagieren auf Parameteränderungen beitragen. Das Ziel des operativen Vertriebs-Controlling besteht also in der Sicherstellung einer frühzeitigen Antizipation relevanter Parameteränderungen im laufenden Vertriebsentscheidungsprozess. Jedoch geht es nicht nur um das Erreichen der kurzfristigen Ziele. Gerade hinsichtlich der Sicherung der Existenz der Bausparkasse ist das systematische Erkennen von Umweltveränderungen sowie die Sicherung von Erfolgspotentialen eine weitere Aufgabe des Vertriebs-Controlling. Damit wird das Ziel verfolgt, die frühzeitige Antizipation von und die Adaption an zukünftige Umweltentwicklungen sicherzustellen.

4

Koordinationsaufgaben des VertriebsControlling im Vertriebswegesystem der Bausparkassen

4.1 Der Vertriebsweg als Gegenstand der Distributionspolitik 4.1.1 Zum Begriff Vertriebsweg Um Absatz zu ermöglichen, müssen Distanzen (Lücken) überwunden werden. Diese bestehen sowohl in räumlicher, zeitlicher, quantitativer und qualitativer Hinsicht. Räumliche Distanzen bestehen in Form von Standortverschiedenheiten, d. h. der Produktionsstandort, der Verkaufsort sowie der Kundenort stimmen nicht überein. Zeitliche Distanzen liegen vor, wenn der angebotene Zeitpunkt nicht mit dem nachgefragten Zeitpunkt der Leistungsverwertung übereinstimmt. Man spricht von quantitativen und qualitativen Distanzen, wenn der Hersteller bestimmte Mengen und Arten seiner Produkte bzw. Dienstleistungen verkaufen möchte, der Kunde jedoch andere Mengen und Arten benötigt. Wenn diese Distanzen abgebaut sind, kommt Absatz zustande.297 Die Gesamtheit der ineinandergreifenden Organisationen, mit deren Hilfe eine Unternehmung ihre Leistungen den Verbrauchern zuführt, also absetzt, wird als Vertriebsweg definiert.298 Dabei ist das Wort Weg metaphorisch zu verstehen, denn im Wesentlichen geht es um die Übertragung von Verfügungsrechten.299 Vertriebswege erfüllen grundsätzlich zwei Hauptfunktionen. Auf der einen Seite müssen sie Maßnahmen zur Herbeiführung von Geschäften ermöglichen. Das bedeutet, sie müssen u. a. in der Lage sein, Informationen zu gewinnen, Absatzförderung ermöglichen sowie Kontaktaufnahme zu potentiellen Kunden gewährleisten. In überwiegend technischer Hinsicht dienen Vertriebswege der Abwicklung von Geschäften. 300

297

298 299 300

Vgl. Kottler, P. / Bliemel, F. (1999), S. 804; Nieschlag, R. / Dichtl, R. / Hörschgen, H. (1997), S. 426; Farny, D. (1985), S. 40. Vgl. Stern, L. W. / El-Ansary, A. I. (1992), S. 1; Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 7. Vgl. Arnold, U. (1995), Sp. 29. Vgl. Schögel, M. / Tomczak, T. (1995a), S. 42; Thede, J. (1992), S. 21.

78

Kapitel 4

Der Vertriebsweg wird mittels Abfolge der Wirtschaftseinheiten beschrieben, die bestimmte Maßnahmen zur Übertragung der Leistungen ergreifen. Die in den Vertriebsweg eingeschalteten Wirtschaftseinheiten werden als Mitglieder des Vertriebswegs bezeichnet. Sie können als Stationen des Absatzes angesehen werden301 und stehen in wechselseitigen Austauschbeziehungen zueinander.302 Mitglieder, die Absatz- bzw. Verkaufsfunktionen übernehmen, werden Absatz- oder Verkaufsorgane genannt.303 In der Literatur finden sich für den Vertriebsweg eine Reihe weiterer Begriffe mit gleicher oder ähnlicher Bedeutung: Absatzweg, Absatzkanal, Vertriebskanal, Absatzkette, Distributionsweg, Distributionskanal, Marktkanal, Handelskette.304 Diese Begriffsvielfalt resultiert vor allem daraus, dass sich die zugrundeliegenden Definitionen je nach Forschungs- oder Anwendungszweck unterscheiden.305 Dabei kommt dem Kreis der Institutionen, die zu einem bestimmten Vertriebsweg gezählt werden, besondere Bedeutung zu (institutionelle Dimension des Vertriebsweges). Es kann danach differenziert werden, ob nur jene Unternehmungen, mit denen der Produzent selbst Geschäftsbeziehungen unterhält oder alle Unternehmen, die in irgendeiner Form am Absatz beteiligt sind, zum Vertriebsweg gezählt werden. Weiterhin kann der Vertriebsweg begrenzt werden auf jene Unternehmen, die nur physisch unveränderte Güter absetzen oder auch jene, die Güter weiterverarbeiten bzw. als Bauteile einsetzen. Schließlich kann der Vertriebsweg danach eingegrenzt werden, ob ein Unternehmen am zu veräußernden Gut Eigentum erwirbt oder es lediglich vermittelt bzw. den Absatz fördert, ohne am Gut Eigentumsrechte zu erlangen.306 In jedem Fall bilden der Produzent und der Endverbraucher die natürlichen Endpunkte eines jeden Vertriebsweges.307 Vertriebswege sind durch eine Reihe von unterschiedlichen Bewegungsflüssen bzw. -strömen gekennzeichnet. Dabei ist ein Bewegungsflusstyp durch das Objekt, welches zwischen den Wirtschaftseinheiten übertragen wird, charakterisiert. Bewegungsflüsse können je nach Typ vorwärts, rückwärts oder bidirektional ablaufen.308

301 302 303 304

305 306 307 308

Vgl. Arnold, U. (1995), Sp. 29. Vgl. Schögel, M. / Tomczak, T. (1995b), S. 3. Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 27. Vgl. Specht, G. (1998), S. 172; Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 7; Süchting, J. / Paul, S. (1998), S. 644. Vgl. Wei, M. (1993), S. 12f. Vgl. Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 7. Vgl. Meffert, H. (2000) S. 600. Vgl. Sewing, E. (1994), S. 8; Kottler, P. / Bliemel, F. (1999), S. 805.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

79

Ein bedeutender Bewegungsfluss ist der Informationsfluss, d. h. zwischen den Wirtschaftseinheiten werden Informationen übertragen. Dabei werden bspw. zwischen einer Bausparkasse und ihrer Vertriebsorganisation Informationen über den Markt, die Konkurrenten sowie über gegenwärtige und potentielle Kunden ausgetauscht. Diese Informationen fließen sowohl von der Bausparkasse an die Vertriebsorganisation als auch von der Vertriebsorganisation an die Bausparkasse. Der Informationsfluss ist demzufolge bidirektional. Zwischen der Bausparkasse und den Kunden verläuft ebenfalls ein Informationsfluss. Die Kunden geben ihre persönlichen Daten an die Bausparkasse, diese wiederum versorgt die Kunden mit Informationen über Produkte und Leistungen. Auch dieser Informationsfluss verläuft also bidirektional. Beim Absatzförderungsfluss versorgt die Bausparkasse die Vertriebsorganisationen mit geeigneten Absatzförderungsmaßnahmen, mit denen sie Kundeninteresse erwecken wollen. Gleichzeitig kann die Bausparkasse aber auch selbst an die Kunden herantreten, also selbst Absatzförderung betreiben. Die Vertriebsorganisation ihrerseits kann zusätzlich eigene Absatzförderungsmaßnahmen ergreifen, um beim Kunden erfolgreich zu sein. In jedem Falle ist der Absatzförderungsfluss nur vorwärts gerichtet. Der Zahlungsfluss kann hingegen vorwärts als auch bidirektional gerichtet sein. Provisionszahlungen zwischen der Bausparkasse und der Vertriebsorganisation für die erbrachte Vertriebsleistung stellen vorwärts gerichtete Zahlungsflüsse dar. Die Zahlungen der Sparbeiträge der Kunden auf das Bausparkonto sind rückwärtsgerichtete Zahlungsflüsse. Durch die zeitlich später folgende Auszahlung des angesparten Bausparguthabens wird dieser Zahlungsfluss wiederum zu einem bidirektionalen Bewegungsfluss. Weitere Bewegungsflüsse sind der Verhandlungsfluss, also die Einigung über bestimmte Konditionen zwischen der Bausparkasse und der Vertriebsorganisation sowie der Bestellfluss, d. h. die Rückmeldung der Vertriebsorganisation über den konkreten Abschluss eines Bausparvertrages und der damit verbundene Antrag auf Eröffnung eines Bausparkontos. Die einzelnen Vertriebswege einer Bausparkasse können nun unterschiedlich ausgestaltet werden. Entscheidungen über das Vertriebswegesystem besitzen eine große Bedeutung, da diese erheblichen Einfluss auf alle anderen Marketingentscheidungen haben. Weiterhin können diese Entscheidungen zu langfristigen Bindungen an andere Unternehmen führen.309

309

Vgl. Kottler, P. / Bliemel, F. (1999), S. 801.

80

Kapitel 4

Auswahl der in einen Vertriebsweg einzubeziehenden Unternehmungen Bestimmungsfaktoren

Festlegung der Geschäftsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen im Rahmen eines langfristigen Kooperationsdesigns

1. Unternehmensziele, die durch Wahl und Gestaltung der Vertriebswege erreicht werden sollen 2. Interne und externe Einflussgrößen, die die Zielerreichung beeinflussen können 3. Gestaltungsalternativen der Vertriebswege 4. Marktreaktion

Wahl der Instrumente zur laufenden Steuerung der Geschäftsbeziehungen

Abbildung 4-1: Vorgehensweise Vertriebswegegestaltung310 Grundlegend ist eine Entscheidung darüber, ob der Vertrieb direkt oder indirekt erfolgen soll. Der direkte Vertrieb, d. h. die Bausparkasse wendet sich unmittelbar an den Kunden, hat die Vorteile, dass die vertrieblichen Aktivitäten direkt und umfassend gesteuert werden können sowie bei besonders erklärungsbedürftigen Produkten eine gewünschte Beratungsqualität unmittelbar von der Bausparkasse sichergestellt werden kann.311 Entscheidet man sich hingegen für den indirekten Vertrieb, d. h. die Bausparkasse bedient sich eines zwischengeschalteten Vertriebspartners, so sind im Rahmen dieser Überlegungen die Beziehungen, die zwischen Bausparkasse und Vertriebsorganisation bestehen sollen und die daraus resultierende Struktur des Vertriebsweges, zu klären. Im Ergebnis entsteht eine auf Dauer gerichtete Organisationsform des Vertriebs. Dabei sind Entscheidungen darüber zu treffen, ob es sich um betriebseigene oder betriebsfremde Vertriebsor-

310 311

In Anlehnung an Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 7f. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 253.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

81

gane handeln soll, wobei die betriebseigene Vertriebsorganisation sowohl rechtlich selbständig als auch unselbständig sein kann.312 Weiterhin ist die Länge des Vertriebsweges festzulegen, d. h. die Anzahl der eingeschalteten Vertriebswegestufen. Nullstufig bedeutet direkter Vertrieb, einstufig das Einsetzen eines Vertriebspartners und mehrstufiger Vertrieb erfolgt mit mehreren Vertriebspartnern. Die Breite eines Vertriebsweges bestimmt im Gegensatz dazu, wie viele Wirtschaftssubjekte einer Stufe in einer Region eingesetzt werden. Dabei kann zwischen Intensivvertrieb, Selektivvertrieb und Exklusivvertrieb differenziert werden, womit auf den angestrebten Distributionsgrad abgestellt wird. Die Entscheidung für die eine oder andere Form des Vertriebs ist abhängig von der Größe der Bausparkasse sowie deren Produktpalette, dem Umfang der gewünschten Kontrolle und dem erforderlichen Kapitaleinsatz.313 Intensiver Vertrieb bedeutet, dass ein Produkt von möglichst vielen Unternehmen vertrieben wird und dadurch leicht und überall verfügbar ist sowie hohe Präsenz beim Kunden hat. Es wird also ein maximaler Distributionsgrad angestrebt. Für die Bausparkasse hat das den Vorteil der Überallerhältlichkeit (Ubiquität) ihrer Produkte. Dadurch entstehen jedoch hohe Kontroll- und Steuerungskosten. Werden dagegen nur einige Unternehmen von der Bausparkasse mit dem Vertrieb beauftragt, spricht man von selektivem Vertrieb. Um von der Bausparkasse als Vertriebspartner ausgewählt zu werden, müssen gewisse qualitative Anforderungen erfüllt werden. Eine Grundvoraussetzung für die Auswahl ist neben den qualitativen Voraussetzungen die Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Die Verfügbarkeit der Produkte ist eingeschränkt, allerdings sinken die Kontroll- und Steuerungskosten für die Bausparkasse. Beim exklusiven Vertrieb, einem Spezialfall des Selektivvertriebes, wird nur ein Vertriebspartner ausgewählt, der dann in einem bestimmten Gebiet das alleinige Recht (Alleinvertriebsberechtigung) besitzt, exklusiv Bausparprodukte zu vertreiben. Selektion hat den Vorteil, dass jene Unternehmen ausgeschlossen werden, die ungünstig auf die angestrebte Kundenzielgruppe wirken und somit die Zusammenarbeit mit diesen Kunden gefährden.314

312 313 314

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 614; Müller-Hagedorn, L. / Giesselmann, S. (1996), S. 9. Vgl. Stauss, B. (1993), Sp. 4613f. Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 205ff; Stauss, B. (1993), Sp. 4614; Specht, G. (1998), S. 146f; Bruhn, M. (1997), S. 255.

82

Kapitel 4

4.1.2 Die Vertriebswegesystematik von Bausparkassen Die derzeitigen Vertriebswege der Bausparkassen sind vielseitig. Im Rahmen der Umfrage stellte sich jedoch heraus, dass drei Vertriebswege am häufigsten von den Bausparkassen genutzt werden. Im Einzelnen sind das die eigene Außendienstorganisation (freie Handelsvertreter), der Vertrieb über Bankzweigstellen sowie der Vertrieb durch einen Versicherungsaußendienst. Während für die Landesbausparkassen ein einheitliches Bild existiert, zum einen der Vertrieb über die eigene Außendienstorganisation (8 Nennungen/ 100 Prozent) und zum anderen der Vertrieb über Bankzweigstellen (8 Nennungen/ 100 Prozent), ist bei den privaten Bausparkassen der Versicherungsaußendienst der dominierende Vertriebsweg (10 Nennungen/ 90 Prozent). Bei den privaten Bausparkassen können die Bankzweigstellen oder der Versicherungsaußendienst als Konzernpartner, als Verbundpartner oder als Kooperationspartner für den Vertrieb von Bausparprodukten verantwortlich zeichnen. Keine bedeutende Rolle spielen derzeit die Vertriebswege Direktvertrieb, angestellter Außendienst sowie nicht-professionelle Vermittler.

Absatz über Bankzweigstellen eigene Außendienstorganisation Handelsvertreter Absatz über Versicherungsaußendienst nichtprofessionelle Vermittler, besonders nebenberufliche Vermittler

Direktvertrieb

0% heute

5%

10%

zukünftig

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Nennungen in %

Abbildung 4-2: Derzeitige und zukünftige Vertriebswege der Bausparkassen315

315

siehe Frage 2.1 und 2.3 der Umfrage

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

83

Damit ist jedoch noch keine Aussage über die Stärke bzw. den Beitrag der einzelnen Vertriebswege am Gesamtumsatz möglich. Abbildung 4-3 zeigt für einige Bausparkassen die unterschiedlichen Umsatzbeiträge der einzelnen Vertriebswege. Die verschiedenen Umsatzbeiträge ergeben sich u. a. aus der Stärke der jeweiligen Außendienstorganisation, der Zweigstellendichte des Bankpartners, der Art der Zusammenarbeit und der Struktur der Anteilseigner.

15 13 11 9 7 5 3 1 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Umsatzanteile in % eigene Außendienstorganisation - Handelsvertreter nichtprofessionelle Vermittler, besonders nebenberufliche Vermittler konzerneigene Vertriebsgesellschaft Absatz über Bankzweigstellen Absatz über Versicherungsaußendienst Direktvertrieb Sonstige

Abbildung 4-3: Umsatzanteile je Vertriebsweg bei ausgewählten Bausparkassen (Anzahl 15)316

316

siehe Frage 2.2 der Umfrage

84

Kapitel 4

Die dargestellte Vielfältigkeit der Vertriebswege erschwert eine Systematisierung. Eine Vertriebswegesystematik für Bausparkassen muss insbesondere folgende inhaltlich-materielle Voraussetzungen erfüllen:317 Kriterium

Inhalt

Umfassendheit

alle Klassen zusammen decken den gesamten Alternativenraum ab

Überschneidungsfreiheit

die einzelnen Klassen überschneiden sich nicht

Eindeutigkeit

Elemente können eindeutig zugeordnet werden

Homogenität

Klassen sind homogen besetzt

Hierarchiebildung

Kriterien werden auf unterschiedliche Hierarchiestufen miteinander verknüpft, d. h., es wird keine einfache Enumeration durchgeführt

Abbildung 4-4: Anforderungen an eine Vertriebswegesystematik Einen Versuch, die Vertriebswege der Bausparkassen zu systematisieren, haben STRACKE / GEITNER318 vorgenommen. Dabei haben sie die Vertriebswege in drei Typen eingeteilt: Typ A:

Akquisition durch eigenen Bausparaußendienst

Typ B:

Akquisition durch konzerneigene Absatzorgane

Typ C:

Stationäre bankstellenbezogene Akquisition plus eigener Außendienst

Abbildung 4-5: Vertriebswegesystematik der Bausparkassen nach Stracke/ Geitner Zusätzlich verweisen sie darauf, dass es Mischmodelle gibt. Es lässt sich schnell erkennen, dass hier keines der o. g. Kriterien erfüllt ist. Würde man versuchen die 317 318

Vgl. Thede, J. (1992), S. 33. Vgl. Stracke, G. / Geitner, D. (1992), S. 315f; Stracke, G. / Pohl M. (1987), S. 422f.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

85

Vertriebswege der einzelnen Bausparkassen zuzuordnen, könnte keine eindeutige Zuordnung zu dem einen oder anderen Typ vorgenommen werden. Eine Ursache dafür ist die nicht-erkennbare Differenzierung von eigenem Bausparaußendienst, konzerneigenen Absatzorganen sowie eigenem Außendienst. Zudem schließt diese Systematik fremde Absatzorgane aus. Als Vertriebswegesystematik von Bausparkassen ist diese Typologie nicht geeignet. Es soll jetzt geprüft werden, inwiefern bestehende Vertriebswegesystematiken für Banken auch auf Bausparkassen in ihrer Eigenschaft als Kreditinstitute übertragbar sind. SÜCHTING319 unterscheidet allgemein für Kreditinstitute in direkten und indirekten Vertrieb. Den direkten Vertrieb, d. h. Kreditinstitut und Nachfrager stehen sich unmittelbar gegenüber, differenziert er dann in zentralen und dezentralen Vertrieb. Dezentral bedeutet, dass die Kreditinstitute ihre Produkte über Zweigstellen vertreiben. Beim zentralisierten Vertrieb erfolgt die Kundenansprache per Brief, Telefon bzw. Internet durch die Unternehmenszentrale. Unter indirektem Vertrieb versteht er die Einschaltung von Absatzmittlern. Es handelt sich dabei ebenfalls um dezentralen Vertrieb. Sowohl für den direkten, als auch für den indirekten Vertrieb wird dann in stationären Vertrieb (Zweigstellen), mobilen Vertrieb (Außendienst) sowie Vertrieb mittels Technik (Automaten, Internet etc.) unterschieden. Auch in dieser Systematik ist das Kriterium der Eindeutigkeit nicht erfüllt. So gibt es bspw. Zweigstellen, in denen nur Automaten stehen. Eine eindeutige Zuordnung zum Kriterium Zweigstelle oder Vertrieb mittels Technik ist so nicht möglich.320 Eine weitere Systematik für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen hat FARNY321 für den Versicherungsbereich erarbeitet. Auch er nimmt eine Unterscheidung nach dem Standort der Vertriebsdurchführung vor und differenziert wie folgt:

319 320 321

Vgl. Süchting, P. / Paul, S. (1998), S. 689ff; Süchting, J. (1994), S. 455. Vgl. Thede, J. (1992), S. 36. Vgl. Farny, D. (1985), S. 46; Farny, D. (1986), S. 425ff.

86

Kapitel 4

Zentraler Vertrieb

Dezentraler Vertrieb

·

· dezentrale Geschäftsstellen des Unternehmens

Unternehmenszentrale

· dezentrale Betriebsstellen der Vermittler · Wohnung der Kunden Direkter Vertrieb

Indirekter Vertrieb

· durch Einschalten eines Absatzmittlers

· ohne Einschalten eines Absatzmittlers

Versichereraktiver Vertrieb · Versicherung ergreift Initiative zum Abschluss einer Versicherung

Vermittleraktiver Vertrieb · Absatzmittler ergreift Initiative zum Abschluss einer Versicherung

Kundenaktiver Vertrieb · Kunde ergreift Initiative zum Abschluss einer Versicherung

Nahkommunikation

Fernkommunikation

· Persönliches Gespräch

· Brief · Telefon, Fax

Abbildung 4-6: Vertriebswegesystematik nach Farny THEDE322 setzt sich mit diesem Ansatz sehr kritisch auseinander. Unklar für ihn ist die Unterscheidung in direkten und indirekten Vertrieb. Für FARNY ist es direkter Vertrieb, wenn keine Einschaltung eines Vermittlers stattfindet, egal ob dieser selbständig oder angestellt bei dieser Versicherung ist. Nach allgemeiner Auffassung handelt es sich beim Vertrieb mittels angestelltem Reisenden einer Unternehmung um direkten Vertrieb, da das Unternehmen unmittelbar Kontakt mit dem Kunden aufnimmt. In der Versicherungs- sowie Bausparpraxis liegt jedoch ein anderes Begriffsverständnis vor.323 Das Einschalten eines angestellten Vermittlers ist genauso indirekter Vertrieb wie das Einschalten eines Handelsvertreters. Direkter Vertrieb im Sinne dieser beiden Branchen liegt also nur vor, wenn Vertrieb 322 323

Vgl. Thede, J. (1992), S. 38ff. Vgl. Engelhardt, W. H. / Witte, P. (1990), S. 33.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

87

unmittelbar von der Zentrale ausgeht. Für die Unterscheidung in versicherer-, vermittler- und kundenaktiver Vertrieb wird die einfachere Differenzierung in Kundeninitiative und Nicht-Kundeninitiative vorgeschlagen, um eine deutliche Abgrenzung vornehmen zu können. Die Unterteilung nach der Art der Kommunikation wird ebenfalls kritisch gesehen, da die angegebenen Kriterien nicht überschneidungsfrei sind. THEDE324 schlägt dann einen neuen Ansatz einer Vertriebswegesystematik für Finanzdienstleistungen vor. Er unterscheidet in originäre und derivate Vertriebswege. Originäre Vertriebswege sollen eingesetzt werden, um mit einem Kunden erstmalig in Kontakt zu treten und einen Geschäftsabschluss zu tätigen. Derivate Vertriebswege werden eingesetzt, wenn bereits eine Geschäftsbeziehung besteht und diese ausgebaut werden soll. Diese Unterscheidung soll aufgrund unterschiedlicher Anforderungen an die Kommunikation notwendig sein. Der Autor hält diese Differenzierung nicht für sinnvoll und eindeutig, da unabhängig davon, ob Geschäftsbeziehungen bestehen oder nicht, der gleiche Vertriebsweg beschritten werden kann. Die Kommunikation ist kein Unterscheidungsmerkmal, sondern vielmehr ein Bewegungsflusstyp innerhalb eines Vertriebsweges.325 Nur weil der Kommunikationsfluss bei Erst- und Folgegeschäft anders verläuft, handelt es sich nicht um einen anderen Vertriebsweg. Die Vertriebswegestationen können in beiden Fällen die gleichen sein. Die originären Absatzwege werden dann unterteilt nach dem Kriterium Ort des Kunden beim Absatz, wobei der Absatz beim Kunden, beim Produzenten oder bei Dritten erfolgen kann. Anschließend wird eine Unterscheidung nach persönlichem Absatz (face-to-face), Direktvertrieb und Selbstbedienung vorgenommen. Bei Selbstbedienung initiiert der Kunde das Geschäft und schließt es dann auch selbständig ab. Im Gegensatz dazu werden unter Direktvertrieb alle unpersönlichen Vertriebswege verstanden, die nicht Selbstbedienung laut vorgenannter Definition sind, wobei Direktvertrieb anbieterinitiativ erfolgt. Schließlich werden die Vertriebswege danach unterschieden, ob unternehmenseigene oder gebundene Verkaufsorgane mit dem Abschluss von Finanzdienstleistungen beauftragt werden. Der persönliche Vertrieb bei Dritten wird nach stationärem und ortsvariablem Vertrieb unterschieden. Thede ist der Meinung, dass diese Systematik umfassend und überschneidungsfrei ist sowie den gesamten Alternativenraum abbildet. Aufgrund der klaren Definition der Kriterien ist eine eindeutige Klassenzuordnung möglich. Weiterhin hebt er besonders die Kombination der verschiedenen Stufen hervor.326 324 325 326

Vgl. Thede, J. (1992), S. 41ff. siehe Kapitel 4.1.1 Vgl. Thede, J. (1992), S. 42.

88

Kapitel 4

Trotzdem sind einige Punkte kritisch zu betrachten. Er definiert Direktvertrieb als alle unpersönlichen Vertriebswege, die nicht Selbstbedienung sind. Der Brief eines gebundenen Absatzmittlers, in dem der Kunde zur Inanspruchnahme einer Finanzdienstleistung aufgefordert wird, wäre demnach Direktvertrieb. Es stellt sich jedoch die Frage, ob es sich um Direktvertrieb des Produzenten oder Direktvertrieb des gebundenen Absatzmittlers handelt und demzufolge um indirekten Vertrieb des Produzenten. Eine Unterscheidung in stationäre und ortsvariable Vertriebswege wird nur bei Dritten vorgenommen. Beim persönlichen Vertrieb beim Kunden wird der entsprechende Außendienstmitarbeiter aber auch ortsvariabel eingesetzt, so dass die vorgenommene Unterteilung missverständlich ist. Die vorgestellten Vertriebswege haben kein Ende und keinen Anfang. Aufgrund der vorgenommenen Klassifizierung nach den Kriterien beim Kunden, bei Dritten oder beim Hersteller steht also vor allem der Ort des Abschlusses im Vordergrund. Es ist erkennbar, dass eine Systematisierung von Vertriebswegen bei Finanzdienstleistungen auf erhebliche Schwierigkeiten stößt. Vielleicht liegt dies daran, dass die Orientierung noch immer stark an Systematisierungen von Vertriebswegen bei physisch-greifbaren Distributionsobjekten erfolgt.327 Grundsätzlich ist feststellbar, dass es sich bei allen vorgestellten Systematiken eher um Darstellungen handelt, welche die Art des Vertriebes aufzeigen, statt eine Aussage über die einzelnen Stationen des Vertriebsweges zu treffen. Weiterhin wird wenig über das Zusammenspiel der Vertriebswege ausgesagt, was aber aus der Sicht des Vertriebs-Controlling sehr bedeutsam ist. Im Vordergrund einer Vertriebswegesystematik für Bausparkasse muss aus Sicht des Vertriebs-Controlling also die Möglichkeit der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie Koordination der Vertriebswege stehen. Wie bereits dargestellt sind die natürlichen Enden eines jeden Vertriebsweges der Produzent und die Verbraucher. Als Produzent soll hier die Bausparkasse gelten, als Verbraucher derzeitige und potentielle Bausparer.

327

Vgl. Popp, S. (1990), S. 46.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

Anfangspunkt

Endpunkt

Bausparkasse

Bausparer

89

Abbildung 4-7: Anfangs- und Endpunkt des Vertriebswegs einer Bausparkasse Die Bausparkassen haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten die Distanzen zwischen ihnen und derzeitigen bzw. potentiellen Kunden zu überwinden. Sie können dies direkt oder indirekt tun. ENGELHARDT / WITTE weisen darauf hin, dass die Abgrenzung von Direkt- und Indirektvertrieb immer subjektiv erfolgt, da es „den“ Direktvertrieb nicht gibt.328 Direkter Vertrieb der Bausparkasse bedeutet im Sinne dieser Arbeit, dass sich die Bausparkasse per Telefon, Brief, Internet etc. unmittelbar und ohne Einschalten eines Absatzmittlers an den Kunden wendet bzw. auf eine Kundenaktivität reagiert.

Anfangspunkt

Endpunkt

Bausparkasse

Bausparer

Abbildung 4-8: Direkter Vertrieb Oft wird der direkte Vertrieb auch als unpersönlicher Vertrieb gekennzeichnet. Es wird hier bewusst auf die Unterscheidung unpersönlicher und persönlicher Vertrieb verzichtet. Als ein Abgrenzungskriterium für den persönlichen Vertrieb gilt der intensive Kontakt bzw. der face-to-face-Verkauf. Aufgrund neuer Techniken

328

Vgl. Engelhardt, W. H. / Witte, P. (1990), S. 14.

90

Kapitel 4

(z. B. Bildtelefon) muss nach Meinung des Autors dieses Abgrenzungskriterium neu definiert werden.329 Indirekter Vertrieb der Bausparkasse liegt vor, wenn sich die Bausparkasse zum Vertrieb ihrer Produkte Absatzmittler bedient.

Anfangspunkt

Endpunkt

Bausparkasse

Absatzmittler

Bausparer

Abbildung 4-9: Indirekter, einstufiger Vertrieb Als Absatzmittler sollen alle Institutionen gelten, die von der Bausparkasse beauftragt werden, ihre Produkte zu vermitteln.330 Die beauftragte Institution einer Bausparkasse kann in rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht in drei Formen unterschieden werden: Selbständigkeit Vertriebsweg

rechtlich wirtschaftlich

bausparkassen-

nein

nein

Weisungs-

Kontrollier-

befugnis der

barkeit des

Bausparkasse

Vertriebswegs

voll

ja

Beispiele

Angestellter Außendienst

eigen bausparkassen-

ja

nein

eingeschränkt

eingeschränkt

bausparkassenunabhängig

Handelsvertreter (Einfirmenvertreter)

gebunden ja

ja

nein

stark einge-

Banken, Vertriebsgesellschaf-

schränkt

ten, Makler, Versicherungen

Abbildung 4-10: Institutionen des indirekten Vertriebs331

329 330 331

Vgl. Engelhardt, W. H. / Witte, P. (1990), S. 10f. Diese Unterscheidung ist auch notwendig, um im Sprachgebrauch der Bausparkassen zu bleiben. Vgl. Rösner, A. (1995b), S. 162.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

91

Die Länge eines Vertriebsweges wurde definiert als die Anzahl der Stationen in einem Vertriebsweg. Beim bausparkasseneigenen und beim bausparkassengebundenen Vertrieb liegt jeweils ein einstufiger Bausparvertrieb vor. Die Bausparkasse nutzt in diesen Fällen nur eine Absatzmittlerstufe. Beim bausparkassenunabhängigen Vertrieb kann jedoch ein mehrstufiger Vertrieb vorliegen. Die Bausparkasse beauftragt bspw. eine Versicherung mit dem Vertrieb von Bausparverträgen. Diese vermittelt dann über ihre Vertriebsorganisation die Verträge. Dabei kann es sich dann um versicherungseigene oder versicherungsgebundene Absatzmittler handeln. Auch Banken können über eigene Angestellte, über einen eigenen Außendienst oder über eine bankgebundene Vertriebsgesellschaft für die Bausparkasse tätig werden. Das führt aus Sicht der Bausparkasse zu einem mehrstufigen Vertrieb, wobei sie ihrerseits nur auf die eine Stufe einwirken kann. Außerdem können die Banken bzw. Versicherungen ihrerseits die Bausparverträge auch direkt an den Kunden per Telefon, Post oder Internet vermitteln. In diesem Fall handelt es sich dann um direkten Vertrieb der Bank bzw. Versicherung, aber um indirekten Vertrieb der Bausparkasse.

Anfangspunkt

Bausparkasse

Endpunkt

Absatzmittler I

Absatzmittler II

Bausparer

Abbildung 4-11: Indirekter, mehrstufiger Vertrieb Bisher wurde so getan, als würden Bausparkassen nur einen Vertriebsweg wählen. In der Praxis gibt es aber keine Bausparkasse, die nur einen Vertriebsweg nutzt (siehe Abbildung 4-12). Vielmehr verfolgen alle Bausparkassen eine Mehrkanalstrategie, d. h. sie beschränken ihren Vertrieb nicht nur auf einen Vertriebsweg, sondern kombinieren verschiedene Vertriebswege. Damit wird u. a. eine optimierte Marktabdeckung durch Ansprache unterschiedlicher Kundengruppen verfolgt.

92

Kapitel 4

Bausparkasse

Vertrieb u. a. über

BHW

Eigene Außendienstorganisation DBV-Winterthur CityBank

Bausparkasse Schwäbisch Hall AG

Eigene Außendienstorganisation Volksbanken und Raiffeisenbanken

Wüstenrot Bausparkasse AG

Eigene Außendienstorganisation Postbank Württembergische Versicherung

LBS

Eigene Außendienstorganisation Sparkassen Öffentliche Versicherer

Deutsche Bausparkasse Badenia AG

Eigene Außendienstorganisation Vertriebsservice DBS DVAG Gesellschaften des AMB-Konzerns Commerzbank

Deutsche Bank Bauspar AG

Deutsche Bank AG Deutscher Herold Bonnfinanz Vertriebsgesellschaft der Deutschen Bank 24 AG Nürnberger Versicherungsgruppe

Abbildung 4-12: Beispiele für Vertriebswege deutscher Bausparkassen332

332

Vgl. Badde, C. (2002), S. 202; Rösch, K. W. (2002), S. 211f.; Erdland, A. (2002), S. 199; o. V. (2002a), S. 58.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

Anfangspunkt

93

Endpunkt

Absatzmittler I Bausparkasse

Bausparer Absatzmittler I

Absatzmittler II

Abbildung 4-13: Kombination mehrerer Vertriebswege zu einem Mehrkanalsystem Mehrkanalsysteme weisen eine Reihe von Risiken auf. So können sie zu einem stark zersplitterten Vertrieb führen, was einen Kontrollverlust über die einzelnen Vertriebswege zur Folge hat.333 Zum anderen existieren Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Vertriebswegen. Es ist daher wichtig, den Vertriebswegemix bewusst zu gestalten.

333

Vgl. Schögel, M. / Tomczak, T. (1995a), S. 42f.

94

Kapitel 4

4.2 Konfliktsituationen im Mehrkanalabsatz 4.2.1 Definition und Erscheinungsformen von Konflikten Das Vorhandensein mehrerer Vertriebspartner kann zu Konflikten zwischen der Bausparkasse und einzelnen Vertriebspartnern führen. Unter einem Konflikt ist dabei mehr als nur eine Meinungsverschiedenheit zu verstehen. Als Konflikt wird ein Spannungszustand definiert, der bei den Beteiligten zu unerwünschten und nicht hinnehmbaren Verhaltensweisen führt und so die Zielerreichung wesentlich beeinflusst.334 Die Parteien haben Interessensgegensätze, die sich durch nicht zu vereinbarende Handlungen, z. B. sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung einander ausschließend, zeigen.335 Die unterschiedlichen Interessen bzw. Ziele konkurrieren miteinander. Ein Konflikt muss dabei nicht in jedem Fall von den Beteiligten als solcher bewusst wahrgenommen werden. Allein das Vorhandensein von Interessensgegensätzen wird als sog. latenter Konflikt bezeichnet.336 Konflikte lassen sich hinsichtlich ihrer Intensität in Reibungskonflikte, Positionskämpfe und strategische Konflikte unterscheiden. Während bei den Reibungskonflikten die grundlegenden Positionen und der organisatorische Gesamtrahmen konstant bleiben, haben Positionskämpfe das Ziel eine Veränderung der Rollenverteilung der Beteiligten herbeizuführen. Strategische Konflikte zielen auf eine Änderung des organisatorischen Gesamtrahmens ab.337 Als Voraussetzung für einen Konflikt gilt neben dem Vorhandensein von mindestens zwei Parteien, dass jede Partei auch entsprechend ihrer eigenen Interessen handelt und die Beziehung zwischen den Parteien interdependent ist.338 Die Parteien können jedoch nur dann nach eigenen Interessen handeln, wenn es einen positiven Handlungsspielraum gibt, der es der Partei ermöglicht, selbst Entscheidungen zu treffen. Dieses Handeln wiederum ist von den Zielen und Interessen der Partei abhängig und somit von deren Vorstellungen, Werten und Bedürfnissen. Interdependentes Verhalten bedeutet, dass keine Partei ihre Ziele eigenständig verwirklichen kann. Vielmehr ist das Ergebnis des Handelns nicht nur vom eigenen Verhalten, sondern auch vom Handeln der anderen Partei abhängig. Der Grad der Interdependenz bestimmt das jeweilige Konfliktpotential. Ist eine Partei vom

334 335 336 337 338

Vgl. Specht, G. (1998), S. 285. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 10. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 13. Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 128. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 10f.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

95

Handeln der anderen stark abhängig, so kann die abhängige Partei ihre Interessen nicht durchsetzen.339 Zu unterscheiden sind dabei echte und unechte Konfliktursachen. Letztere treten vor allem aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen durch Fehleinschätzung von bestimmten Situationen auf.340 Die Konfliktursache ist also eher subjektiv begründet. Als echte Konfliktursachen können folgende genannt werden: 341 · Verschiedenheit der Zielsysteme, · Gegensatz zwischen Rollenerwartung und Rollenverhalten, · Machtbeziehungen, · Informationslücken und fehlende Kommunikation, · unterschiedliche Deutung und Erklärung vertriebsrelevanter Daten, · Kompetenzstreitigkeiten bezüglich Ausführung und Erfüllung von Vertriebsaufgaben, · Meinungsdifferenzen hinsichtlich Einsatz von Marketinginstrumenten, · Allokation knapper Ressourcen (z. B. Gebietsrechte) Zielkonflikte können z. B. entstehen, wenn beide Parteien nach Unabhängigkeit streben, d. h. ihre Unternehmenspolitik selbständig festlegen wollen. Aufgrund der Interdependenz des Handelns bedarf es jedoch eines Abstimmungsprozesses. Zugleich kann es zu Konflikten beim Ziel Gewinnstreben kommen. Bei der Verteilung des Vertriebserlöses (hier die Abschlussgebühr) birgt die Höhe der jeweiligen Anteile besonderes Konfliktpotential. Gleichfalls beinhaltet die Funktionsverteilung ein hohes Konfliktpotential, denn dabei geht es darum, wer welche Funktionen im Vertriebssystem, mit welcher Intensität und in welchem Zeithorizont ausüben soll.342

339 340 341 342

Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 14. Vgl. Specht, G. (1998), S. 286. Vgl. Specht, G. (1998), S. 288. Vgl. Irrgang, W. (1989), S. 7ff; Irrgang, W. (1993), S. 2f.

96

Kapitel 4

JESCHKE weist auf die besondere Bedeutung der Machtverhältnisse beim Konfliktverlauf hin. Er kommt zu dem Ergebnis, dass je größer die relative Macht ist, · desto später erfolgt die Konfliktthematisierung, · desto geringer ist die Kommunikationsintensität, · desto geringer ist die Handlungsbereitschaft.343 Die genannten Ursachen können auf allen Konfliktfeldern des Vertriebs auftreten. Zu den vertriebsrelevanten Konfliktfeldern zählen die Konditionenpolitik, die Verkaufsförderung, die Direktwerbung, die Markenpolitik und die Neuproduktplanung.344 Konflikte sind jedoch nicht grundsätzlich als negativ einzustufen. Sogenannte funktionale Konflikte haben einen positiven Einfluss auf die Beziehungen zwischen der Bausparkasse und den Vertriebspartnern. So kann die Beziehung bspw. bei auftretenden Problemen durch gemeinsames Suchen nach Lösungen gefestigt werden.345 Das bedeutet jedoch nicht, dass beide Parteien einen Konflikt anstreben, in der Annahme, dass dadurch beide Seiten gewinnen. Die Lösung eines Konfliktes als solches mag beiden Parteien einen positiven Nutzen stiften, doch gegenüber der Ausgangssituation wird sich nur eine Partei verbessern.346 Bei dysfunktionalen Konflikten hingegen sinkt der Anreiz der Vertriebspartner zur Kooperation. Die einzelnen Beteiligten senken daraufhin ihren Kooperationsbeitrag, um das persönliche Anreiz-Beitrags-Verhältnis konstant zu lassen. Das kann dazu führen, dass sowohl die Qualität als auch die Quantität der Vertriebsaufgaben sinken.347

343 344 345 346 347

Vgl. Jeschke, B. J. (1993), S. 221ff. Vgl. Specht, G. (1998), S. 286. Vgl. Specht, G. (1998), S. 289. Vgl. Jeschke, B. J. (1993), S. 4. Vgl. Specht, G. (1998), S. 290.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

97

Konfliktwirkungen Positive

Negative

· Schaffung von Klarheit in missverständlichen Situationen

· Weigerung zur und Ablehnung der Kooperation

· Generierung neuer Ideen bzw. Problemlösungsmöglichkeiten

· Instabilität der Geschäftsbeziehungen

· Öffnung für Veränderungen

· Sinken der Quantität und Qualität der Vertriebsaufgaben

· Festigen und Ausbau der Geschäftsbeziehungen

· Erschwerte Koordination und Kommunikation

Abbildung 4-14: Konfliktwirkungen348 Die Vertriebspartner haben aber nicht nur konkurrierende Interessen. Sie sind lediglich eine Voraussetzung für Konflikte. Vertriebspartner haben überwiegend kooperative Interessen. Man spricht von einer reinen Kooperationssituation, wenn die Parteien ausschließlich kooperative Interessen haben. Beide können ihre Ziele gleichzeitig verwirklichen. In einer reinen Konkurrenzsituation der Interessen, d.h., es gibt ausschließlich konkurrierende Interessen, gibt es keine Möglichkeit für eine Zusammenarbeit. In der Realität gibt es vor allem ein Nebeneinander von kooperativen und konkurrierenden Interessen. Das bedeutet, dass beide Parteien ihre Ziele nur teilweise durchsetzen können.349

4.2.2 Konfliktsituationen im Principal-Agent-Modell Wie bereits dargestellt, resultieren Konflikte u. a. aus Informationslücken bzw. aus unterschiedlicher Deutung von vertriebsrelevanten Daten. Das kann zum einen an einer mangelnden Kommunikation zwischen den Vertriebspartnern liegen, verbunden mit Abstimmungsdefiziten, aus denen dann Konflikte folgen.350 Zum anderen kann aber auch die eine oder die andere Partei sog. Informationsvorsprünge besitzen.351 So hat die Bausparkasse bspw. gute Kenntnisse über ihren Bausparbe348 349 350 351

Vgl. Schögel, M. (1997), S. 92. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 13f. Vgl. Plinke, W. (1995), Sp. 127. Vgl. Bund, S. / Bruder, C. (1995), S. 712.

98

Kapitel 4

stand oder bessere Informationen über Konkurrenzprodukte. Die Vertriebspartner dagegen haben persönliche Bindungen zu den Kunden oder kennen die Vertriebssituation vor Ort. Im Folgenden wird eine andere Art von Informationsasymmetrien dargestellt, die ebenfalls hohes Konfliktpotential in sich birgt. Dabei geht es vor allem um die Vertragsgestaltung und das Entlohnungssystem zwischen der Bausparkasse und einem Vertriebspartner.352 Speziell soll die Frage geklärt werden, welche ökonomischen Nachteile oder Wohlfahrtsverluste durch ungleiche Informationsverteilung entstehen und wie diese zu begrenzen sind. Es wird angenommen, dass eine Bausparkasse im Sinne eines Selektivvertriebs353 einen externen Vertriebspartner zur Vermittlung von Bausparprodukten nutzen möchte, d. h. den Vertriebspartner zur Ausführung dieser Leistung im Namen der Bausparkasse beauftragen will. Bei der Ausführung dieser Arbeit wird dem Vertriebspartner ein gewisser Entscheidungsspielraum von der Bausparkasse übertragen.354 Das bedeutet, dass der Vertriebspartner gewissermaßen selbst entscheiden kann, wie er das Bausparprodukt innerhalb seiner sonstigen Produktpalette platziert oder durch Marketingmaßnahmen den Verkauf fördert. Unterstellt wird dabei, dass beide sich rational und als individuelle Nutzenmaximierer verhalten.355 Die Bausparkasse bietet dem Vertriebspartner einen Vertrag an, in welchem die zu erfüllenden Aufgaben sowie die Vergütung der erbrachten Leistungen geregelt sind.356 Durch den Vertrag soll eine Geschäftsbeziehung begründet werden, von der sich beide langfristig entsprechend des jeweiligen Zielsystems einen wirtschaftlichen Vorteil versprechen.357 Der Vertriebspartner soll diesen Vertrag dann prüfen und entscheiden, ob er den Vertrag annimmt oder nicht. Dabei muss er zudem beurteilen, welche Informationen, die zur Erfüllung des Auftrages notwendig sind, er an die Bausparkasse weiterleitet (z. B. Aussagen über die Qualifikation). Von diesen Informationen kann die Vergütung abhängig sein.358 Nimmt er den Vertrag an, soll er mit der Vermittlung von Bausparprodukten ab einem vereinbarten Zeitpunkt beginnen und die Aufgaben in ausgemachter Art und Weise erfüllen. Entsprechend der erbrachten Leistungen wird er dann von der Bausparkasse entlohnt. Der Vertriebspartner kann aber auch den Vertrag ablehnen, wenn die Aufgaben oder die Vergütung nicht seinen Vorstellungen entsprechen.359

352 353 354 355 356 357 358 359

Vgl. Bastam, I. (1998), S. 1141ff. Vgl. Posselt, T. (1998), S. 1098ff. Vgl. Richter, R. / Furubotn, E. G. (1999), S. 163. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 84. Vgl. Kah, A. (1993), S. 16f. Vgl. Diller, H. / Kusterer, M. (1989), S. 211f. Vgl. Kleine, A. (1995), S. 30. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 281ff.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

99

Die Bausparkasse muss vertragliche Regelungen finden, die es ihr zum einen ermöglichen, den Vertriebspartner an sich zu binden und zum anderen zu einem Verhalten im Sinne der Bausparkasse veranlassen. Zu berücksichtigen sind hierbei vor allem die Interessen und Ziele der Partner sowie der jeweilige Informationsstand.360 Zu unterscheiden sind hier die Fälle der vollständigen sowie der unvollständigen Information. Vollständige Information bedeutet, dass die Bausparkasse die Interessen und Ziele des Vertriebspartner kennt sowie die Aufgabenerfüllung direkt beobachten kann. Nur so ist es möglich, ein Anreizsystem derart zu gestalten, dass alle Bedürfnisse und Fähigkeiten sowie alle möglichen Reaktionsweisen des Vertriebspartners berücksichtigt werden. Der Vertriebspartner erhält dann eine Vergütung, wenn die Aufgaben erfüllt werden. Bei Nichterfüllung gibt es keine Vergütung oder es drohen sogar Sanktionen. Vollständige Information bedeutet ferner, dass der Vertriebspartner ebenfalls über sämtliche Informationen verfügt. Da das Anreizsystem auf seine Bedürfnisse und Interessen abgestimmt wird, ist es für ihn vorteilhaft, im Interesse der Bausparkasse tätig zu werden. Abweichende Handlungen wären nachteilig für ihn.361 Informationen stehen jedoch nicht immer vollständig zur Verfügung. Da für den Vertriebspartner diskretionäre Handlungsspielräume existieren, ist es für die Bausparkasse unmöglich und zu aufwendig, dass Verhalten der Vertriebspartner unmittelbar und lückenlos zu beobachten. Zudem macht der Vertriebspartner während seiner Tätigkeit Beobachtungen, welche die Bausparkasse nicht macht. Bei den beschriebenen Fällen spricht man von einer asymmetrischen Informationsverteilung.362 Dieses Informationsdefizit muss die Bausparkasse bei Vertragsgestaltung und insbesondere der Gestaltung des Anreizsystems berücksichtigen. In der Literatur werden für den hier beschriebenen Fall vor allem zwei Gründe von Informationsdefiziten diskutiert:363 hidden action Dabei kann die Bausparkasse zwar das Ergebnis (Output) der Tätigkeit, nicht aber das Verhalten des Vertriebspartners unmittelbar beobachten. Die Kosten für eine ständige Kontrolle wären unverhältnismäßig hoch. Allein aus dem Ergebnis kann jedoch nicht auf das Aktivitätsniveau des Vertriebspartner geschlossen werden.364

360 361 362 363 364

Vgl. Büschgen, H. E. (1994), S. 521f. Vgl. Jost, P.-J. (1998), S. 282. Vgl. Richter, R. / Furubotn, E. G. (1999), S. 163. Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. (1997), S. 155ff. Vgl. Breid, V. (1995), S. 824.

100

Kapitel 4

Für eine erfolgreiche Aufgabendurchführung spielen neben dem Verhalten des Vertriebspartners zudem exogene Faktoren (äußere Umweltzustände) eine Rolle. Exogene Faktoren können das Ergebnis sowohl positiv als auch negativ (Störfaktoren) beeinflussen. Der Vertriebspartner kann trotz eines geringen Aktivitätenniveaus das mit der Bausparkasse vereinbarte Ziel erreichen, da exogene Faktoren zu einem positiven Ergebnis geführt haben. Andererseits kann sich der Vertriebspartner bei Nichterreichen der Ziele auf negative Beeinflussung durch exogene Faktoren zurückziehen, obwohl eigentlich sein Aktivitätenniveau zu gering war. Man nennt dieses Phänomen moralisches Risiko (moral hazard), da der Vertriebspartner dieses Informationsdefizit der Bausparkasse zu seinem Vorteil ausnutzt.365 Aber auch der Vertriebspartner kann sich benachteiligt fühlen. Trotz eines hohen Engagement für die Bausparkasse war der Vertriebspartner aufgrund negativer exogener Einflüsse nicht in der Lage, seine Aufgaben vollständig zu erfüllen. Er erhält in diesem Falle nicht die volle Vergütung, da diese nur bei Aufgabenerfüllung bezahlt wird. Neben der asymmetrischen Informationsverteilung ist weiterhin die Risikoeinstellung der Bausparkasse und des Vertriebspartners zu beachten.366 Im Allgemeinen wird von einem risikoneutralen Auftraggeber und einem risikoscheuen Auftragnehmer ausgegangen. Während der Auftraggeber bessere Diversifikationsmöglichkeiten besitzt, ist der Auftragnehmer auf das Vertragsverhältnis angewiesen. Betrachtet man nun die Entlohnung entsteht ein Motivationsproblem. Zahlt die Bausparkasse der Vertriebsgesellschaft einen fixen Betrag, dann wählt der Vertriebspartner den Arbeitseinsatz, der seinen Nutzen maximiert, d. h. einen niedrigen. Dieser Arbeitseinsatz wird jedoch nicht dem gewünschten der Bausparkasse entsprechen. Deshalb muss die Bausparkasse eine Entlohnung wählen, die am Ergebnis gekoppelt ist, um den Arbeitseinsatz direkt beeinflussen zu können und den Vertriebspartner zu einem höheren Arbeitseinsatz zu motivieren. Aufgrund der Risikoaversion der Vertriebspartner muss die Bausparkasse jedoch noch zusätzlich eine Risikoprämie zahlen.367 Ein risikoaverser Vertriebspartner zieht kleine sichere Einnahmen größeren risikobehafteten Einnahmen vor.368

365 366 367 368

Vgl. Spremann, K. (1990), S. 571f. Vgl. Albers, S. (1995), S. 124. Vgl. Kleine, A. (1995), S. 35ff. Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 90.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

Bausparkasse

Vertriebsgesellschaft

101

Vertragsablehnung

Vertragsannahme

hohes Engagement

niedriges Engagement

exogene Faktoren

Zielerreichung

exogene Faktoren

Nicht-Zielerreichung

Zielerreichung

Nicht-Zielerreichung

Abbildung 4-15: Die hidden-action-Situation369 hidden information In diesem Fall kann die Bausparkasse das Verhalten der Vertriebspartner perfekt beobachten, jedoch nicht unmittelbar bewerten. Der Vertriebspartner verfügt durch seine Arbeit über Informationen, von denen die Bausparkasse nichts weiß. Aufgrund dieser Informationen kann der Vertriebspartner die Aufgabenerfüllung besser beurteilen als die Bausparkasse und so die zusätzlichen Informationen zu seinem Vorteil einsetzen.

369

In Anlehnung an Jost, P.-J. (1998), S. 283.

102

Kapitel 4

Bausparkasse

Vertriebsgesellschaft

Vertragsablehnung

Vertragsannahme

Gute Aussichten

Schlechte Aussichten

Hohes

Niedriges

Hohes

Niedriges

Engagement

Engagement

Engagement

Engagement

Abbildung 4-16: Die hidden-information-Situation Der Informationsvorsprung bezieht sich auf die Kenntnis einer größeren Anzahl von Handlungsalternativen, den Eintritt bestimmter Umweltzustände oder auf Eigenschaften und Qualifikationen, die der Bausparkasse nicht in jedem Fall bekannt sind. Der Vertriebspartner kennt die Umweltzustände sowie seine Stärken und Schwächen, die Bausparkasse hingegen verfügt lediglich über allgemeine Informationen.370 Bietet die Bausparkasse dem Vertriebspartner aufgrund dieser unzureichenden Informationen lediglich einen Durchschnittsvertrag an, kann das Problem der adversen Selektion auftreten. Der Vertriebspartner, der über eine hohe Qualität der Aufgabenerfüllung verfügt, aber bereits die „schlechten Aussichten“ antizipiert, lehnt den Vertrag ab, da er nur bereit ist, bei besseren Konditionen zu arbeiten. Ein Vertriebspartner mit geringer Qualität hingegen nimmt den Vertrag an, da er trotz niedriger Qualifikation, aber aufgrund der Kenntnisse über „gute Aussichten“, eine vorteilhafte Vergütung erhält.371

370 371

Vgl. Spremann, K. (1990), S. 567; Breid, V. (1995), S. 824. Vgl. Kleine, A. (1995), S. 41f.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

103

Es gibt nun drei Möglichkeiten dieses Problem zu lösen, Signalling, Monitoring und Self-Selection. Beim Signalling kann sich der Vertriebspartner mit hoher Leistungsqualität von Vertriebspartnern mit geringer Leistungsqualität unterscheiden. Er kann durch Vorlage von Gütesiegeln, Gutachten, Referenzen etc. die Bausparkasse von seiner Leistungsfähigkeit und –willigkeit überzeugen. Beim Monitoring dagegen versucht die Bausparkasse die Qualität des Vertriebspartners festzustellen, indem sie Gutachten einholt oder Qualitätstests durchführt. SelfSelection bedeutet, dass dem Vertriebspartner mehrere Verträge angeboten werden, aus denen er dann den Vertrag wählt, der seine Eigenschaften und Qualifikationen am besten widerspiegelt (Selbstwahlschema).372

372

Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (1997), S. 87ff.

104

Kapitel 4

Merkmale der

Charakterisierung der

Principal-Agent-Beziehung373

Bausparkasse-Vertriebspartner-Beziehung

Der Prinzipal engagiert einen Agenten. Dieser soll für

Bausparkassen nutzen für den Vertrieb ihrer Produkte

ihn Leistungen erbringen. Dem Agenten wird hierzu

Vertriebspartner:

Entscheidungskompetenz übertragen.

· eigene Außendienstorganisation in Form von Handelsvertretern, · Verbundpartner (Sparkassen, Genossenschaftsbanken), Konzernunternehmen (Geschäftsbanken, Versicherungen), · Kooperationspartner (Makler, Post, Versicherungen, Geschäftsbanken). Vertriebspartner übernehmen die Platzierung der Bausparprodukte innerhalb ihrer Produktpalette und die Werbung für diese selbständig.

Die Höhe des Ergebnisses resultiert aus den Aktionen

Die Vertriebspartner bestimmen durch ihr Engage-

des Agenten. Gleichzeitig wird damit die Wohlfahrt

ment die Höhe des Verkaufsergebnisses. Die Höhe der

beider Parteien bestimmt.

vermittelten Bausparprodukte beeinflusst den Erfolg der Bausparkasse sowie des Vertriebspartners.

Der Agent erhält für seine Anstrengungen eine Ent-

Die Vergütung der erbrachten Leistung erfolgt mittels

lohnung, wobei sich diese nach einer vom Prinzipalen

eines Provisionssystems, welches von der Bau-

festgelegten Zuordnungsregel vollzieht. Das nach

sparkasse nach unterschiedlichen Kriterien gestaltet

Entlohnung verbleibende Ergebnis bekommt der Prin- wird (Höhe Bausparsumme, Erstverträge, Jugendzipal.

verträge etc.).

Die Festlegung der Rollen innerhalb der Principal-

Zwischen der Bausparkasse und dem Vertriebspartner

Agent-Beziehung wird durch einen Vertrag formali-

wird ein Vertrag über die Zusammenarbeit geschlos-

siert. Dieser beinhaltet sowohl die Bereitstellung der

sen. Darin werden u. a. die Aufgaben, die Rechte und

Arbeitsleistung durch den Agenten als auch die Form

Pflichten sowie das Verkaufsgebiet des Vertriebspart-

der Erfolgsbeteiligung als Gegenleistung.

ners festgelegt. Weiterhin werden die Vergütungsregelung durch die Bausparkasse sowie andere unterstützende Maßnahmen (Verkaufsförderungsaktionen, Schulungen) vereinbart.

Abbildung 4-17: Charakterisierung der Bausparkasse-Vertriebspartner-Beziehung

373

Kah, A. (1993), S. 16f.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

105

4.2.3 Kritik Es wurde versucht, die Beziehungen zwischen einer Bausparkasse und einem Vertriebspartner im Principal-Agent-Kontext darzustellen. Für die Ausgestaltung von Kontroll- und Anreizsystemen liefert die agencytheoretische Betrachtung die Bestimmungsgrößen der Wirkungen finanzieller Entlohnungen auf das Verhalten sowie die Bedeutung von Informations- und Marktbedingungen für Entlohnungssysteme.374 In der Realität resultieren jedoch Konflikte nicht nur aus Informationsvorsprüngen bzw. -defiziten, sondern aus unterschiedlichen Ursachen.375 So würde das Einbeziehen weiterer Vertriebspartner in die Analyse andere Probleme, z. B. Konkurrenz und Machtverhältnisse, aufwerfen. Auch sind die Rationalität und die Risikoneigung der Akteure nicht eindeutig bestimmt. Vielmehr sind alle Formen der Risikoneigung denkbar. Die Principal-Agent-Theorie ist im hier beschriebenen Kontext vielmehr als Bezugsrahmen zu verstehen, der unter bestimmten Annahmen und in bestimmten Situationen das Vertragsverhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer sowie die leistungsgerechte Entlohnung verdeutlicht.

374 375

Vgl. Breid, V. (1995), S. 846. siehe oben

106

Kapitel 4

4.3 Kundenorientierung bei der Vertriebswegewahl 4.3.1 Die Komponenten der Einkaufswirtschaftlichkeit Die Bausparkassen verfolgen bei der Auswahl ihrer Vertriebswege mehrere Ziele.376 Vorrangig sollen die Marktdurchdringung gesteigert sowie Marktanteile gewonnen werden.377 Gleichzeitig sollen die Vertriebskosten gesenkt und die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Vertriebswege erhöht werden.378 Innerhalb dieses Zielsystems versucht eine Bausparkasse ihre Vertriebswege zu optimieren. Jedoch muss der für die einzelne Bausparkasse optimale Vertriebsweg bzw. Vertriebswegemix nicht auch jener sein, welcher Kunden den höchsten Nutzen stiftet.379 Entscheidet sich eine Bausparkasse beispielsweise beim Vertrieb von Bausparprodukten nur für den Vertriebsweg Bankzweigstellen und verzichtet auf den Aufbau einer kostenintensiven Außendienstorganisation und kann so ihre Umsatz- und Ertragsziele realisieren, dann ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis für die Bausparkasse optimal. Für einen Nachfrager, der die Leistungen dieser Bausparkasse nutzen will, aber in einer großen Entfernung zur nächsten Bankzweigstelle wohnt, entstehen Fahrkosten und ein erhöhter Zeitaufwand. Außerdem ist der Kunde aufgrund der begrenzten Öffnungszeiten der Bankzweigstelle in seinem Handeln eingeschränkt. Für ihn wäre der Besuch eines Außendienstmitarbeiters die Variante mit dem geringeren Aufwand, der höheren Flexibilität und der größeren Bequemlichkeit. Eine Bausparkasse, die ihre Vertriebswege optimieren bzw. neue auswählen will, muss also sowohl die Ziele und die Interessen des eigenen Unternehmens als auch die des Nachfragers berücksichtigen. Diese Anforderung gewinnt aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Kundenorientierung der Bausparkassen an Wichtigkeit.380 Die Finanzierung eines Eigenheimes stellt aus Sicht des Kunden eine Finanzdienstleistung mit einem hohen Wert dar. Deshalb wird der Nachfrager vor Abschluss eines Finanzierungsvertrages gründliche und umfangreiche Berechnungen anstellen und verschiedene Angebote und Finanzdienstleister vergleichen. In 376 377 378 379 380

siehe Tabelle 3-4 Vgl. Haller, G. (1997), S. 241; Fremann, H.-D. (1994), S. 270. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 189ff; Beissner, K.-H. (1992), S. 482f. siehe hierzu Konzept Customer Benefit Banking; Schierenbeck, H. (1997), S. 139ff. Vgl. Möbus, M. (1999b), S. 183ff.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

107

diesem Zusammenhang wird er zuerst das vorhandene und notwendige Eigenkapital ermitteln. Dazu zählen Barmittel, Spar- und Bausparguthaben, Wertpapiere, Festgelder, aber auch bereits vorhandene Bauplätze oder Baumaterialien. Für die Bestimmung des Fremdkapitalbedarfs stehen dem Immobilienfinanzierer aufgrund der Menge an Baufinanzierungsinstituten381 eine Vielzahl von Finanzierungselementen und Darlehensformen zur Verfügung. Ebenso vielgestaltig wie die Struktur der Darlehensgeber sind die Variationsmöglichkeiten bezüglich Zinssatz, Laufzeit, Rückzahlungs- und Kündigungsmodalitäten. Einen Angebots- bzw. Anbietervergleich nimmt der Nachfrager im Wesentlichen anhand von drei Faktoren vor: Qualität, Preis sowie Transaktionskosten zum Erwerb der Finanzdienstleistung Immobilienfinanzierung. Er ermittelt die Preisunterschiede, insbesondere die Zinsdifferenzen, zwischen den einzelnen Produkten, berücksichtigt die Qualitätsunterschiede der einzelnen Kreditinstitute und stellt diesen Ergebnissen die Transaktionskostenunterschiede gegenüber. Aus dieser generellen Vorgehensweise hat SÜCHTING das Konzept der Einkaufswirtschaftlichkeit für Bankdienstleistungen entwickelt.382 Dabei vergleicht ein Kunde die Einkaufswirtschaftlichkeit beim Kauf eines Passivproduktes (z. B. Sparbuch, Girokonto) bei seiner Hausbank und einer weiteren Bank. In diesem Zwei-Banken-Modell lautet die Gleichung wie folgt:383

EWA - EWB = (QA - QB) + (PA - PB) - (TKA - TKB) EW = Einkaufswirtschaftlichkeit; Q = Qualität; P = Preis; TK = Transaktionskosten A = Bank A; B = Bank B

Abbildung 4-18: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Passivprodukt im Zwei-Banken-Modell Der Vergleich erfolgt in drei Teilschritten. Zuerst wird die Qualitätsdifferenz bzw. das Qualitätsgefälle (QA - QB) zwischen den einzelnen Kreditinstituten ermittelt.

381

382 383

Sparkassen und Banken, private Hypothekenbanken und öffentlich-rechtliche Kreditanstalten, Versicherungsgesellschaften, Versorgungs- und Pensionskassen, Sozialversicherungsanstalten Vgl. Süchting, J. (1968), S. 277ff. Vgl. Süchting, J. (1998), S. 692.

108

Kapitel 4

Dann wird die Preisdifferenz (PA - PB), insbesondere die Zinsdifferenz, bestimmt. Die gefundenen Qualitäts- und Preisvorteile der einen gegenüber der anderen Bank werden als Einkaufsertrag des Nachfragers definiert. Um einen Qualitätsund Preisvergleich durchführen zu können, entsteht zunächst ein erheblicher Informationsaufwand. Dazu kommen Zeit- und Wegeaufwand, um die Geschäftsstellen der einzelnen Banken zu erreichen. Zeit-, Wege- und Informationsaufwand sind Elemente des Einkaufsaufwands und werden als Transaktionskosten bezeichnet.384 Den Transaktionskosten (TKA - TKB) werden die Qualitäts- und Preisvorteile gegenübergestellt. Es wird nun das Kreditinstitut gewählt, bei dem die Einkaufswirtschaftlichkeit, also die Differenz aus Einkaufsertrag und Einkaufsaufwand, am größten ist. Für ein Aktivprodukt kann die Gleichung wie folgt verändert werden:

EWA - EWB = (QA - QB) - (PA - PB) - (TKA-TKB)

Abbildung 4-19: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Aktivprodukt im Zwei-Banken-Modell Der Terminus Wirtschaftlichkeit ist begrifflich nicht exakt. Im Ursprungsaufsatz385 verwendet SÜCHTING einen Quotienten aus Ertrag und Aufwand, welcher in der Literatur als Wirtschaftlichkeit definiert ist. Die Differenz aus Aufwand und Ertrag ist jedoch als Erfolg definiert.386 Nach der Fassung von 1998 müsste also von Einkaufserfolg gesprochen werden. Wird dieses grundsätzliche Vorgehen auf die Auswahl von Bausparprodukten bei verschiedenen Bausparkassen angewandt, dann wird der Immobilienfinanzierer einen Preisvergleich zwischen den einzelnen Bausparkassen derart durchführen, dass er die Zinssätze und Gebühren der einzelnen Bausparkassen vergleicht. Zu den Zinssätzen zählt der Einlagenzins, den er auf das Bausparguthaben erhält, der Darlehenszins, den er für das Bauspardarlehen nach Zuteilung zu zahlen hat, die Zinsen für die Bereitstellung des Kredits sowie die Zinsen für Vor- und Zwischenfinanzierungen. Die wesentlichen Gebühren sind die Abschlussgebühr und die Darlehensgebühr, die sich je nach Bausparkasse und angebotenen Tarifen unterscheiden. 384 385 386

ebenda Vgl. Süchting, J. (1968) S. 279. Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 47; Schierenbeck, H. (2000), S. 4.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

109

Der Nachfrager hat zudem die Qualität des Produktes und die der Bausparkasse bei seinen Überlegungen zu beachten. In der traditionellen Bausparliteratur wird unter Qualität die Wartezeit auf das Bauspardarlehen verstanden bzw. die Gewissheit einer gleichmäßigen Zuteilungsreihenfolge.387 Kunden erwarten jedoch zunehmend von den Bausparkassen eine hohe Beratungsqualität, kundenorientierten Service, Transparenz und übersichtliche Tarifangebote sowie Flexibilität in den Tarifen in Bezug auf Darlehenshöhe und Zuteilung.388 Diese Kosten entstehen für den Nachfrager jedoch nicht nur vor Abschluss einer Finanzierung, d. h. bei der Suche nach einer geeigneten Bausparkasse sowie einem geeigneten Bausparprodukt, sondern sie treten vor, bei und nach Abschluss eines Bausparvertrages auf und sind demzufolge in ihrer Gesamtheit bei Berechnung des Einkaufsaufwandes zu berücksichtigen. Phase

Tätigkeit

Anbahnung

Suche nach geeigneter Bausparkasse

Vereinbarung

Abschluss des Bausparvertrages

Durchführung

Abwicklung

Anpassung

Anpassung an veränderte Bedingungen

Abbildung 4-20: Phasen der Transaktion389 Der Nachfrager wird nun den Aufwand und die Erträge vergleichen und die Bausparkasse wählen bzw. bei der Bausparkasse ein Bausparprodukt erwerben, bei welcher für ihn die Differenz aus Nutzen und Kosten des Abschlusses einer Baufinanzierung möglichst groß ist. Das Vergleichsergebnis, also die Differenz aus Einkaufsertrag und Einkaufsaufwand wird als Einkaufswirtschaftlichkeit definiert.390

387 388 389 390

Vgl. Laux, H. (1985a), S. 1311. Vgl. Wiechers, R. (2000), S. 274; Schüller, S. / Röpke, K. (2000), S. 279; Weiler, W. (2000), S. 292. in Anlehnung an: Hartmann-Wendels, T. / Pfingsten, A. / Weber, M. (1998), S. 713. Vgl. Süchting, J. (1998), S. 692.

110

Kapitel 4

Ziel für den im ökonomischen Sinne rational handelnden Nachfrager soll es danach sein, dass sich ein möglichst großer Überschuss aus Qualitäts- und Preisdifferenzen gegenüber Transaktionskostendifferenzen ergeben muss. 391

4.3.2 Die Modifizierung der Grundgleichungen Für einen potentiellen Hausbauer stellt sich dieses Problem jedoch etwas komplexer dar. Angenommen er hat den Wunsch, sich sein eigenes Haus zu bauen und möchte damit in 4 Jahren beginnen. Er informiert sich bei Verbraucherverbänden und in Fachzeitschriften und erfährt, dass er die Immobilie sowohl mit einer Bank als auch mit einer Bausparkasse finanzieren kann. Es wird ihm empfohlen bis zum Baubeginn mindestens 20 bis 30 Prozent Eigenkapital zu bilden. Als rational handelndes Wesen ist er jetzt also gezwungen, die Überlegungen zur Einkaufswirtschaftlichkeit in der oben skizzierten Art und Weise vorzunehmen. Für die Bildung von Eigenkapital hat der potentielle Immobilienfinanzierer verschiedene Optionen.392 Zum einen kann er das klassische Sparbuch nutzen. In diesem Falle müsste er die Einkaufswirtschaftlichkeit des Sparbuchs berechnen. Im Zwei-Banken-Modell bezieht er in die Überlegungen seine Hausbank und eine weitere Bank, die ihm z. B. aus Veröffentlichungen in einem Verbrauchermagazin bekannt ist, ein. Je nach ermittelter Einkaufswirtschaftlichkeit entscheidet er sich für die eine oder die andere Bank. Da er auch die Möglichkeit der Finanzierung mit einer Bausparkasse in Betracht zieht, muss er zum anderen verschiedene Bausparkassen im Hinblick auf die Einkaufswirtschaftlichkeit für die Sparmöglichkeit bei der Bausparkasse vergleichen. Des Weiteren könnte er u. a. festverzinsliche Wertpapiere sowie Sparpläne für Investmentfonds zur Eigenkapitalbildung verwenden. Diese Möglichkeiten werden hier aber vernachlässigt. Um zu einer Entscheidung zwischen Bausparvertrag und Sparbuch zu gelangen, erfolgt ein Vergleich der Einkaufswirtschaftlichkeiten zwischen Bank (EWBank) und Bausparkasse (EWBSPK).

391

392

Im Aufsatz von 1968 werden Preisdifferenzen noch vernachlässigt. SÜCHTING vertritt die Auffassung, dass Preisdifferenzen für Konsumenten schwer auszumachen sind und die Konsumenten auch nicht sehr preisempfindlich reagieren. In den letzten Jahren ist jedoch eine zunehmende Preissensibilität bei den Verbrauchern festzustellen (Vgl. Schüller, S. (1998), S. 4; Kornemann, R. / Deisser, B. (1996), S. 261). Eine Bausparfinanzierung ohne vorausgegangene Sparphase wird hier nicht betrachtet, da die Ansparung von Eigenkapital für die finanzielle Leistungsfähigkeit des Hauptklientels der Bausparkassen notwendig ist. Vgl. Kleiner, H. (1999), S. 21.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

111

EWBank - EWBSPK = (QBank - QBSPK) + (PBank - PBSPK) - (TKBank - TKBSPK)

Abbildung 4-21: Einkaufswirtschaftlichkeit für ein Passivprodukt im Bank-Bausparkassen-Modell Der Nachfrager wird im ersten Schritt die Qualität der Bank mit der der Bausparkasse vergleichen. Dabei wird er den Service, die Beratungsqualität, die Fachkompetenz etc. gegeneinander abwägen. Besitzt die Bausparkasse für ihn einen Qualitätsvorteil so ist QBank - QBSPK negativ. Im Preisvergleich, d. h. im Vergleich der Einlagezinsen, ist die Bank im Vorteil, da sie einen höheren Zins für das Sparbuch bietet als die Bausparkasse für das Bausparguthaben, PBank - PBSPK ist positiv. Die Bausparkasse arbeitet mit einem eigenen Außendienst, welcher die Kunden Zuhause besucht. Im Vergleich zur Bank, welche nur über stationäre Zweigstellen verfügt, sind die Transaktionskosten für den Nachfrager geringer, das heißt, TKBank - TKBSPK ist positiv. Da die Alternative mit der größten Einkaufswirtschaftlichkeit gewählt werden soll, kommt es nun darauf an, wie groß der Preisvorteil der Bank ist. Er müsste so groß sein, dass Qualitäts- und Transaktionskostennachteile überkompensiert werden. Im anderen Fall müsste sich der Nachfrager für die Bausparkasse entscheiden. Nach der Ansparphase des Eigenkapitals müsste dann der potentielle Hausbauer die Einkaufswirtschaftlichkeiten von Darlehen ermitteln und vergleichen. An dieser Stelle wird deutlich, dass das bisherige Konzept zur Einkaufswirtschaftlichkeit die Finanzdienstleistung Bausparvertrag nicht erfasst. Ein Bausparvertrag ist durch eine Kombination von Passiv- und Aktivprodukt, d. h. von Bauspareinlage und Bauspardarlehen, gekennzeichnet. Er stellt seiner Rechtsnatur nach einen rechtlich und wirtschaftlich einheitlichen Spar- und Kreditvertrag dar.393 Das bedeutet, dass eine losgelöste Betrachtung der Darlehensmöglichkeit von der Sparmöglichkeit nicht erfolgen kann. Nur wer Bausparer war, kann im Anschluss an die Sparphase auch Darlehensnehmer werden (Postulat von absoluter Identität von Sparer und Darlehensnehmer).394 Umgekehrt kann jedoch eine Betrachtung der Sparmöglichkeit losgelöst von der Darlehensmöglichkeit erfolgen, da der Bausparer das Darle-

393 394

Vgl. Hummel, D. (1998), S. 453. Vgl. Raaymann, J. G. (1995), S. 10.

112

Kapitel 4

hen nicht annehmen muss. Er hat das Recht, nicht die Pflicht, das Darlehen in Anspruch zu nehmen.395 Daraus folgt, dass bei Abschluss eines Bausparvertrages nicht nur die Einkaufswirtschaftlichkeit eines Sparvertrages (EWG) ermittelt werden muss, sondern bereits auch die des Darlehens (EWD). Aufgrund der Einheit von Bausparguthaben und Bauspardarlehen ist zum Zeitpunkt des Abschlusses schon die Einkaufswirtschaftlichkeit des gesamten Produktbündels (EWBSV) zu ermitteln. Bausparguthaben

Bauspardarlehen

EWG = QG + PG - TKG

EWD = QD - PD - TKD

EWBSV = QBSV - PBSV - TKBSV QBSV = QG + QD PBSV = PG - PD TKBSV = TKG +TKD Abbildung 4-22: Einkaufswirtschaftlichkeit des Bausparvertrages Gedanklich muss man demzufolge einen Bausparvertrag in einen Bausparguthabensvertrag und in einen Bauspardarlehensvertrag teilen. Dies ist dann notwendig, wenn eine sinnvolle Vergleichbarkeit zu alternativen Spar- oder Darlehensformen ermöglicht werden soll. Für die Berechnung der Einkaufswirtschaftlichkeit des Bausparguthabensvertrages (EWG) sind die Qualität, der Preis und die Transaktionskosten zum Erwerb des Guthabensvertrages zu ermitteln. Gleiches gilt für den Darlehensvertrag (EWD). Die Zusammenfassung der Qualität des Guthabensvertrages und des Darlehensvertrages ergibt die Gesamtqualität des Bausparvertrages (QBSV). Werden jeweils die Preise und die Transaktionskosten der einzelnen Verträge zusammengefasst, ergeben sich der Gesamtpreis (PBSV) sowie die Gesamttransaktionskosten (TKBSV) des Bausparvertrages. Will der Hausbauer also zwei Bausparkassen hinsichtlich der Einkaufswirtschaftlichkeit vergleichen, muss er für jede Bausparkasse die Einkaufswirtschaftlichkeit

395

Vgl. Schaub, M. (1998), S. 271.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

113

ermitteln und dann jene Bausparkasse wählen, bei der die Differenz zwischen Einkaufsertrag und Einkaufsaufwand am größten ist. EWBSPK-A - EWBSPK-B = (QBSPK-A - Q BSPK-B) - (PBSPK-A- P BSPK-B) - (TKBSPK-A - TK BSPK-B) BSPK-A = Bausparkasse A BSPK-B = Bausparkasse B

Abbildung 4-23: Einkaufswirtschaftlichkeit eines Bausparvertrages im Zwei-Bausparkassen-Modell Schwieriger für den Hausbauer wird es dann, wenn er die Einkaufswirtschaftlichkeiten eines Bausparvertrag bei einer Bausparkasse mit dem getrennten Erwerb von Sparvertrag und Darlehensvertrag bei einer Bank vergleichen will. Der Vorteil des Bausparvertrages ist, dass bereits bei Abschluss der Zins sowohl für das Bausparguthaben, als auch der Zins für das Bauspardarlehen festgelegt wird. Unabhängig von Änderungen des Zinsniveaus am Kapitalmarkt gilt nach der Zuteilung des Bausparvertrages für das Darlehen der bei Abschluss festgelegte Zins. Will der potentielle Hausbauer jetzt einen Vergleich der Einkaufswirtschaftlichkeiten, speziell einen Preisvergleich der Darlehen anstellen, dann muss er dies bereits bei der Entscheidung über die Alternativfinanzierung - Bankdarlehen vs. Bauspardarlehen - tun. Da das bereits zu Beginn der 4 Jahre ist, muss er mit Erwartungen über das zukünftige Zinsniveau für Immobiliendarlehen arbeiten. Das bedeutet, er vergleicht einen festgelegten Preis für das Bauspardarlehen mit einen erwarteten Preis für das Bankdarlehen. t0 Preis

Bausparvertrag

Sparvertrag

Darlehensvertrag

sicher

sicher

unsicher

396

unsicher

sicher

unsicher

Transaktionskosten

sicher

sicher

unsicher

Qualität

Abbildung 4-24: Vergleich Bausparvertrag und Alternativfinanzierung

396

Qualität hier: Wartezeit/ Zuteilung.

114

Kapitel 4

Der Bausparvertrag bietet nun jedoch die Möglichkeit, das Darlehen nach Zuteilung des Bausparvertrages anzunehmen oder nicht (Darlehensverzicht).397 Der Hausbauer hat zu diesem Zeitpunkt die Möglichkeit, sich für ein Darlehen bei der Bausparkasse oder einer Bank zu entscheiden. Er müsste also in diesem Fall wiederum die Einkaufswirtschaftlichkeit eines Darlehens berechnen. Bei dieser Berechnung hat das Bauspardarlehen jedoch zu diesem Zeitpunkt einen entscheidenden Vorteil. Die Transaktionskosten sind Null bzw. bei Berücksichtigung eventueller Aufwendungen für Bonitätsprüfung, Sicherheitenprüfung etc. sehr gering. Außerdem würden letztere Aufwendungen auch bei Darlehensvergabe durch eine Bank entstehen. Die Qualitäts- und Preisvorteile des Bankdarlehens müssen also so groß sein, dass sie die entstehenden Transaktionskosten in großem Ausmaß übertreffen. Verzichtet der Hausbauer auf das Bauspardarlehen, dann war die Berechnung der Einkaufswirtschaftlichkeit bei Abschluss des Bausparvertrages jedoch fehlerhaft. Die Wirksamkeit eines Bausparvertrages wird nur erreicht, wenn das zinsgünstige Bauspardarlehen in Anspruch genommen wird398, da das zinsgünstige Bauspardarlehen mit einem Zinsverzicht in der Sparphase bezahlt wird. Bei der Berechnung der Preisdifferenz hätte dieser Fakt dann berücksichtigt werden müssen.

4.3.3 Kritische Würdigung Fasst man die Ausführungen zusammen, so lässt sich erkennen, dass die Berechnung der Einkaufswirtschaftlichkeit einer Immobilienfinanzierung eine sehr komplexe Angelegenheit darstellt. An den Nachfrager werden hohe Anforderungen gestellt. Er muss fähig sein, sowohl Qualitätsunterschiede zu quantifizieren, als auch sämtliche Transaktionskosten in seine Berechnungen einzubeziehen.399 Das Hauptproblem liegt hierbei im Gleichnamigmachen der Einzelkomponenten. Während Qualitätsunterschiede eher in Präferenz- bzw. Nutzeneinheiten gemessen werden, handelt es sich bei Preisunterschieden um EURO-Beträge. Bei den Transaktionskosten ist es am leichtesten die Fahrkosten zu ermitteln. Bei der Beurteilung des Zeitaufwandes entsteht das Bewertungsproblem der Freizeit. Die Annahme des stets rational handelnden Nachfragers ist in der Realität nicht haltbar. Zum einen ist es kaum möglich, sämtliche Informationen über Leistungen, Preise und Qualität der Banken und Bausparkassen zu erhalten, vergleichbar zu machen und dann ausschließlich nach dem Prinzip der Einkaufswirtschaftlichkeit 397 398 399

Vgl. Bertsch, E. / Hölzle, B. / Laux, H. (1998), S. 46. Vgl. Laux, H. (1985a), S. 1316. Vgl. Süchting, J. (1994), S. 453.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

115

zu entscheiden. Zum anderen wird der Nachfrager seinen Informationsaufwand aus zeitlichen und ökonomischen Gründen begrenzen. Weiterhin spielen Emotionen und Einstellungen eine bedeutende Rolle. Selbst wenn die Berechnung der Einkaufswirtschaftlichkeit ein eindeutiges Ergebnis für die eine oder andere Alternative liefert, entscheiden sich Nachfrager aufgrund von Überzeugungen trotzdem für die Alternative mit der schlechteren Einkaufswirtschaftlichkeit. Für die Vertriebspolitik der Bausparkassen liefert das Konzept der Einkaufswirtschaftlichkeit wichtige Aspekte. Es werden die einzelnen Komponenten aufgezeigt, die der Nachfrager bei seiner Entscheidung hinsichtlich einer privaten Immobilienfinanzierung berücksichtigt und gegeneinander abwägt. Das bedeutet umgekehrt, dass die Bausparkassen im Rahmen ihrer Kundenorientierung genau diese Komponenten als Steuerungsgrößen betrachten müssen. Um Kundenbegeisterung zu verwirklichen, müssen neben einem guten PreisQualitäts-Verhältnis der Produkte bzw. der Bausparkassen auch die Kosten zum Erwerb dieses Gutes für den Kunden optimiert werden. Vereinfachend soll hier angenommen werden, dass sich aufgrund der strengen Regulierungen im Bausparkassensektor durch das Bausparkassengesetz und die Bausparverordnung kaum Unterschiede in der Qualität der Produkte sowie der Bausparkassen ergeben. Zusätzlich kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund des Wettbewerbs und als Folge der Informationspolitik der Medien keine Preisunterschiede bestehen. Deshalb gelten die Transaktionskosten als ausschlaggebendes Kriterium für die Wahl einer bestimmten Bausparkasse.

4.3.4 Kontaktintensität und Kontakthäufigkeit von Finanzdienstleistungen Die Überlegungen zu den Transaktionskosten, speziell zum Zeit- und Wegeaufwand, werden an dieser Stelle für den Bausparvertrag spezifiziert. In seine Überlegungen zur Einkaufswirtschaftlichkeit muss der Nachfrager auch Aspekte der Kontaktintensität und der Kontakthäufigkeit/-frequenz einbeziehen. Die Kontaktintensität zielt auf den unterschiedlichen Problemgehalt von Bankleistungen und die daraus resultierende Intensität des menschlichen Kontakts ab. 400 Die Aufnahme eines Immobilienkredites stellt eine kontaktintensive Leistung dar, bei der zwischen Vermittler und Kreditnehmer eine intensive Beratung stattfindet und ein Vertrauensverhältnis herrschen muss. Im Gegensatz dazu stellt die Spargeldeinlage eine kontaktarme Leistung dar. Kontaktfrequenz zielt auf die Häufig400

Vgl. Süchting, J. (1968), S. 279.

116

Kapitel 4

keit ab, mit der eine Bankfiliale besucht wird und der Einkauf einer Leistung vorgenommen wird.401 Während der Hypothekarkredit als kontaktseltene, aber kontaktintensive Problemleistung auf einem Kontinuum der Bankleistungen dargestellt werden kann, wird das Sparkonto als eine kontakthäufige, aber kontaktarme Routineleistung eingestuft.402 Hypothekarkredit

Vermögens-

Bausparvertrag

Sparkonto

Gehaltskonto

verwaltung

Kontaktintensive Leistungen

Kontaktarme Leistungen

Abbildung 4-25: Kontaktintensität von Finanzdienstleistungen Wie bereits dargestellt, ist der Bausparvertrag ein einheitliches Produktbündel aus Sparkonto und Hypothekarkredit. Dem Bausparvertrag wird eine hohe Erklärungsbedürftigkeit unterstellt. Diese ergibt sich vor allem aus der Abstraktheit des Produktes. Der Abschluss eines Bausparvertrages über eine bestimmte Bausparsumme erfolgt nach den individuellen Bedürfnissen des Nachfragers und erfordert genaue Kenntnisse über die Baukosten und den entstehenden Finanzbedarf. Alle Vertragsänderungen während der Laufzeit, wie z. B. Erhöhungen der Bausparsumme, Erhöhungen der Sparrate, Auskünfte zu staatlichen Fördermaßnahmen erfordern einen intensiven und wiederholten Kontakt zwischen Bausparer und Bausparberater. Eine Einordnung des Bausparvertrages auf dem Kontinuum der Bankleistungen muss demzufolge als kontaktintensive Leistung mit wiederholtem Kontakt erfolgen. Dazu ist eine Ergänzung bzw. Präzisierung des bisherigen Kontinuums um den Terminus wiederholter Kontakt notwendig, auch um eine schärfere Abgrenzung zwischen seltener und häufiger Kontakt zu erreichen.

401 402

Vgl. Süchting, J. (1998), S. 693f. Vgl. Süchting, J. (1968), S. 279.

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

Hypothekar-kredit

Seltener Kontakt

Vermögens-

Bauspar-

verwaltung

vertrag

Sparkonto

Wiederholter Kontakt

117

Gehaltskonto

Häufiger Kontakt

Abbildung 4-26: Kontaktfrequenz von Finanzdienstleistungen Jedoch wird das Produkt Bausparvertrag von unterschiedlichen Zielgruppen verschiedenartig genutzt. Um dieses Kontinuum für die Vertriebswegepolitik der Bausparkassen nutzbar zu machen, muss eine Spezifikation hinsichtlich der Zielgruppen der Bausparkassen erfolgen. Dabei soll hier von drei Zielgruppen ausgegangen werden. Sparer Die Personen dieser Zielgruppe suchen eine Sparmöglichkeit für kleine regelmäßige Geldbeträge. Oftmals handelt es sich um Personen, die lediglich eine Anlagemöglichkeit für die vermögenswirksamen Leistungen des Arbeitgebers suchen und die staatliche Sparförderung in Anspruch nehmen wollen. Da diese Zielgruppe zudem einen hohen Sparzins fordert, bieten die Bausparkassen spezielle Bausparverträge mit einer hohen Rendite an. An dem Darlehen ist diese Zielgruppe kaum interessiert. Modernisierer Die Personen dieser Zielgruppe verfügen bereits über eine Immobilie und die Finanzierung ist abgeschlossen. Der Finanzierungsbedarf besteht für Modernisierung und Renovierung der Immobilie. Die Höhe des Finanzierungsbedarfs ist gering. Finanzierer Die Personen dieser Zielgruppe möchten eine Immobilie bauen bzw. erwerben. Sie haben einen großen Finanzierungsbedarf. Ebenfalls zu dieser Gruppe sollen die Um- und Anschlussfinanzierer gezählt werden, die nach Ablauf einer Abschnittsfinanzierung weiteren Finanzbedarf haben.

118

Kapitel 4

Die Leistungen, die von den einzelnen Zielgruppen in Anspruch genommen werden, unterscheiden sich in ihrem Problemgehalt. Der Finanzierer hat einen hohen Beratungsbedarf und ist zudem besonders vertrauensempfindlich. Der menschliche Kontakt zwischen Berater und Kunde muss deshalb sehr intensiv sein. Der Berater versucht eine individuelle Lösung für das Finanzierungsproblem zu finden. Der Sparer hingegen benötigt diesen intensiven menschlichen Kontakt nicht. Das Problem der Geldanlage kann mit Standardleistungen gelöst werden. Die Darstellungen Kontaktintensität und Kontaktfrequenz von Finanzdienstleistungen können entsprechend dieser Ausführungen wie folgt geändert werden: Individualleistungen

Finanzierer

Standardleistungen

Modernisierer

Sparer

Abbildung 4-27: Zielgruppenspezifische Leistungen Bei Standardleistungen ist die Intensität des menschlichen Kontakts gering, da der Problemgehalt der gewünschten Leistung gering ist. Bei Individualleistungen hingegen ist die Intensität des menschlichen Kontakts hoch, da auch der Problemgehalt der gewünschten Bankleistung hoch ist. Die Kontaktfrequenz bei Individualleistungen ist höher als bei Standardleistungen, weil ein häufigerer Informations- und Abstimmungsbedarf zwischen Bausparkasse und Finanzierer notwendig ist.

4.3.5 Implikationen für die zielgruppenspezifische Organisation des Vertriebswegesystems der Bausparkassen Aufgabe der Bausparkasse ist es nun, nach dem Prinzip der Einkaufswirtschaftlichkeit ihr Vertriebswegesystem kunden- und kostenorientiert zu organisieren. Für jede Zielgruppe muss ein Vertriebsweg oder Vertriebswegemix gefunden werden, der sowohl einen hohen Kundennutzen als auch eine hohe Effektivität

Koordinationsaufgaben des Vertriebs-Controlling im Vertriebswegesystem

119

und Effizienz gewährleistet.403 Hierbei ist jeder Vertriebsweg hinsichtlich Qualitäts-, Preis- und Transaktionskostenunterschiede zu prüfen. Wie bereits dargestellt, sind Qualitätsunterschiede beim Sparvertrag kaum vorhanden und werden auch von den Kunden kaum wahrgenommen. Für die Zielgruppe Sparer ist die Höhe des Zinssatzes (Preisunterschiede) in der Sparphase das entscheidende Kaufargument bei der Produktwahl. Aufgrund der geringen Marge ist deshalb für diese Zielgruppe aus Sicht der Bausparkasse eine streng kostenorientierte Vertriebsstrategie notwendig.404 Da der Sparvertrag als Standardleistung charakterisiert wurde, kaum erklärungsbedürftig und zum Vertrieb des Produktes auch nur geringes bankwirtschaftliches Know-how erforderlich ist, sind grundsätzlich zwei Vertriebswege sinnvoll. Die Bausparkasse kann sich zum einen eines externen Vertriebspartners bedienen, z. B. einer Versicherung oder eines Finanzvertriebes. Diese führen den Bausparvertrag als Ergänzungsprodukt in ihrem Produktportfolio. Da Versicherungen ihre Produkte durch Handelsvertreter oder Reisende vertreiben, die ihre Kunden zu Hause besuchen, ist es zudem möglich, die Transaktionskosten für den Kunden zu minimieren. Außerdem stellen Versicherungen aufgrund des Vertriebs und der Betreuung ihres Kerngeschäftes den wiederholten Kontakt zum Kunden sicher. Eine weitere Möglichkeit zum Erreichen der Zielgruppe Sparer stellt der technikgestützte Vertrieb dar, hier insbesondere der Vertrieb mittels Telefon oder Internet. Die Transaktionskosten für den Kunden sind hier ebenfalls fast Null. Für den Vertrieb mittels Telefon kann die Bausparkasse ein eigenes Call-Center aufbauen oder ein externes Call-Center nutzen, das ähnlich der externen Vertriebspartner durch die Zahlung von Provisionen vergütet wird. Der Vertrieb via Internet wird häufig als die kostengünstigste Variante für die Bausparkasse gekennzeichnet. Obwohl die Bausparkasse einerseits keine Provisionen für den Vertrieb zahlt und andererseits Einsparungen in technischer Hinsicht hat, z. B. kein manueller Aufwand mehr für die Eingabe der Kundendaten, erfordert dieser Vertriebsweg einen hohen Kapitalbedarf. Dieser ist zum Aufbau des Internetvertriebs sowie zum dauerhaften Betrieb notwendig. Die Vorteilhaftigkeit hinsichtlich der Kosten dieses Vertriebsweges muss sich zukünftig erst zeigen.405 Für die Zielgruppe Modernisierer sind die Produkte aufgrund des deutlich geringeren Finanzierungsvolumens gegenüber einer Neubaufinanzierung zwar ebenfalls weitestgehend standardisierbar, trotzdem sind schon eher bedarfsgerechte Lösungen als beim Sparvertrag notwendig. Aufgrund der individueller gestalteten 403 404 405

Vgl. Benoelken, H. / Bahr, T. / Schneider, B. / Winkelmann, A. (1992), S. 729f. Vgl. Süchting, J. / Paul, S. (1998), S. 696f. siehe Kap. 5.4.4.

120

Kapitel 4

Leistungen ist das entsprechend geforderte Qualifikationsniveau der Vermittler höher als für die Zielgruppe Sparer. Man benötigt hier bereits FinanzierungsKnow-how. Darum ist einer streng kostenorientierten Vertriebsstrategie eine qualitätsorientierte Vertriebsstrategie vorzuziehen. Als ein Vertriebsweg empfiehlt sich deshalb eine Bank. Hier ist das geforderte Finanzierungs-Know-how bereits vorhanden und kann mit geringem Schulungsaufwand an die Anforderungen der Bausparkasse angepasst werden. Die Bank sollte zudem über ein großes Filialnetz verfügen, um eine gute Erreichbarkeit für den Kunden sicherzustellen und die Transaktionskosten für den Kunden gering zu halten. Als weiterer Vertriebsweg für die Zielgruppe Modernisierer bietet sich der Einsatz einer eigenen Außendienstorganisation an. Die Finanzierung von Modernisierungsmaßnahmen stellt ein typisches Bestandskundengeschäft der Außendienstorganisation einer Bausparkasse dar. Aufgrund der Mobilität der Außendienstmitarbeiter besteht für den Kunden ein Transaktionskostenvorteil gegenüber einer Bankzweigstelle. Für die Bausparkasse hat eine Außendienstorganisation zudem den Vorteil, dass diese aktiv den Markt bearbeiten und durchdringen kann. Der Vertrieb von Finanzierungen für Modernisierungsmaßnahmen kann auch über das Internet erfolgen. Die Transaktionskosten für den Kunden sind in diesem Falle ebenfalls gering. Für die Bausparkasse hat das zusätzlich den Vorteil, dass das Internet nicht nur für den Vertrieb von Sparverträgen genutzt wird, sondern auch für Finanzierungsverträge und somit Skaleneffekte erzielbar sind. Für die Zielgruppe Finanzierer sind die Produkte jedoch nicht standardisierbar. Hier handelt es sich um Individualleistungen, die erklärungsbedürftig und vertrauensempfindlich sind und ein enges Verhältnis zwischen Kunde und Kundenbetreuer erfordern. Diese Leistungen bedingen eine streng qualitätsorientierte Vertriebsstrategie. Eine eigene Außendienstorganisation ist deshalb der beste Vertriebsweg. Er gewährleistet aufgrund seiner Mobilität geringe Transaktionskosten für den Kunden. Des Weiteren ermöglicht die unmittelbare Kontrolle durch die Bausparkasse ein hohes Qualitätsniveau beim Vertrieb und der anschließenden Betreuung. Für die Zielgruppe Finanzierer ist der Vertrieb über Bankzweigstellen nicht empfehlenswert. Da es sich um eine attraktive Zielgruppe mit hohem Finanzierungsvolumen und gleichzeitig hohem Cross-Selling-Potential handelt, kann es hier zu Interessenskonflikten zwischen der Bausparkasse und der Bank kommen.

5

Die Instrumente einer VertriebsControllingkonzeption in Bausparkassen

5.1 Die Analyse und Bewertung der Leistungsfähigkeit der Vertriebswege 5.1.1 Die Bewertungskriterien der Vertriebswege Mit der Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Vertriebswege durch das VertriebsControlling wird vor allem das Ziel verfolgt, das akquisitorische Potential der Bausparkasse zu erhalten und zu vergrößern. Anhand von geeigneten Kriterien bzw. Faktoren werden: · Anpassungszwänge an neue Umfeldbedingungen aufgezeigt, · Wirkungen beabsichtigter Vertriebsentscheidungen prognostiziert, · jene Restriktionen erläutert, welche die Vertriebswegeentscheidung begrenzen, · Risiken bestimmter Vertriebsaktivitäten analytisch fundiert beurteilt und · Anregungen für innovative Vertriebskonzepte gegeben.406 Jene betriebswirtschaftlichen Anforderungen an Vertriebswege, die über akquisitorische Wirkung verfügen sowie umsatzsteigernd wirken, nennt man ertragswirtschaftliche Kriterien.407 Sie gelten als unmittelbare, direkte Umsatztreiber. Im Vordergrund steht die erzielbare Größe des Absatzvolumens. Der Grad der Funktionserfüllung durch die Teilnehmer des Vertriebsweges stellt das erste ertragswirtschaftliche Kriterium dar. Dazu zählt die Anzahl und Verfügbarkeit von Absatzmittlern für den Vertrieb von Bausparprodukten. Die Bausparkasse strebt ein bestimmtes Verhältnis von Vertriebsstellen zur Bevölkerungszahl und/ oder zur Fläche eines Gebietes an. Dieses Verhältnis wird als Distributionsdichte bezeichnet.408 Der Distributionsgrad hingegen macht eine Aussage

406 407 408

Vgl. Diller, H. (1998), S. 10f. Vgl. Schneider, R. (1977), S. 19ff. Vgl. Ahlert, D. (1996), S. 174.

122

Kapitel 5

über das Verhältnis der Anzahl der vorhandenen Vertriebsstellen eines Vertriebsweges zu der von der Bausparkasse für die Umsatzzielerreichung notwendigen Anzahl von Vertriebsstellen.

Distributionsdichte F =

Anzahl Vertriebsstellen Fläche eines Gebietes

Distributionsdichte B =

Anzahl Vertriebsstellen Bevölkerungszahl

Distributionsgrad =

Anzahl Vertriebsstellen Vertriebsweg x Anzahl notwendiger Vertriebsstellen der Bausparkasse

Abbildung 5-1: Distributionsdichte und Distributionsgrad Bei einer Vertriebsstelle kann es sich dabei um einen Außendienstmitarbeiter, eine eigene Geschäftsstelle, Bankzweigstellen des Kooperationspartners etc. handeln. Die Festlegung der Höhe der Distributionsdichte409 erfolgt in Abhängigkeit der Größe und der Struktur der Bausparkasse, der grundsätzlichen Vertriebsstrategie sowie der verfügbaren Ressourcen, d. h. Personal, Sachmittel, Kapitalausstattung. Daraus folgt wiederum, dass entsprechend der Unternehmenssituation die Distributionsdichte angepasst werden kann. Es handelt sich also um eine variable Kennzahl. Zum Grad der Funktionserfüllung zählt weiterhin die Betrachtung und Bewertung des derzeitigen und des potentiellen Käuferkreises der Vertriebspartner. Dabei interessiert nicht die absolute Größe, sondern die relative Größe in Bezug auf das Käuferpotential von Bausparprodukten. Es kann durchaus möglich sein, dass der Vertriebspartner über einen großen Kundenkreis verfügt, dieser jedoch aufgrund der Alters-, Berufs- und Einkommensverhältnisstruktur (Kundenstruktur) nicht dem Ziel-Käuferkreis der Bausparkasse entspricht. Ferner müssen die grundsätzlichen Beschaffungsstrategien der Kunden bekannt sein. Die Bausparkasse will ihre Produkte nur dort anbieten, wo sie davon ausgehen kann, dass die Käufer des Vertriebspartners auch Bausparprodukte erwarten bzw. nachfragen.

409

Vgl. Dobner, S. (1994), S. 68.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

123

unmittelbare, direkte Umsatztreiber Grad der Image Funktionserfüllung •Anzahl/ subjektive Verfügbarkeit von Betrachtung durch Absatzmittlern Konsumenten •Sach- und fachgerechter Vertrieb •Kundenpotential

Beeinflussbarkeit •Steuerbarkeit •Kontrollierbarkeit •Machtverhältnisse

Flexiblität Anpassungsfähigkeit und -willigkeit an Strategieänderungen

Konkurrenz •Alternative Vertriebswege •Distributionsdichte

Absatzvolumen

ökonomische rechtliche •Zinsentwicklung •Bausparförderung •Einkommen •Vorsorgeförderung •Sparverhalten •Vermögensverteilung

technologische Kommunikationstechnologien

demographische •Bevölkerungsentwicklung •Altersaufbau

mittelbare, indirekte Umsatztreiber

Abbildung 5-2: Bewertungskriterien der Vertriebswege In diesem Zusammenhang steht auch die verkaufsfördernde Unterstützung durch den Vertriebspartner. Unterstützung bedeutet dabei besonders die positive Beeinflussung des Images der Bausparprodukte sowie der Einstellungen der Konsumenten zu diesen Produkten. Es interessiert hier die Frage, inwiefern die Mitglieder des Vertriebsweges in der Lage sowie bereit sind, das Vertriebskonzept hinsichtlich der Produktpräsentation der Bausparkasse umzusetzen.410 In den letzten Jahren hat vor allem die Qualität der Funktionserfüllung als Entscheidungskriterium der Vertriebswegepolitik an Bedeutung gewonnen. Dazu zählt die fachliche Qualifikation der Mitglieder des Vertriebsweges, das Niveau der Beratungsqualität sowie der Service, den die Teilnehmer eines Vertriebsweges leisten. Unter Service wird vor allem die Bequemlichkeit für den Kunden verstanden.411

410 411

Vgl. Klein, A. W. (1997), S. 359; Irrgang, W. (1989), S. 72. siehe Kapitel 4.3

124

Kapitel 5

Das zweite ertragswirtschaftliche Kriterium ist das Absatzmittlerimage. Hierbei handelt es sich primär um eine subjektive Betrachtung des Absatzmittlers durch den Konsumenten. Der jeweilige Absatzmittler wird danach beurteilt, wie er auf den Konsumenten wirkt und ob er für den jeweiligen Käufer als Geschäftspartner geeignet ist.412 Die Bausparkasse muss hierbei beurteilen, inwiefern das Image des Vertriebspartners zur eigenen Vertriebsphilosophie passt und ob das Absatzmittlerimage umsatzfördernd oder -mindernd wirkt. Ein weiteres ertragswirtschaftliches Kriterium stellt die Flexibilität des Vertriebsweges dar. Ein Vertriebsweg ist dann flexibel, wenn er sowohl anpassungsfähig als auch -willig an Strategieänderungen der Bausparkasse ist. Diese Anpassungsfähigkeit und -willigkeit kann sich auf neue Produkte, die Ausrichtung auf neue Käufergruppen, eine veränderte Beratungsqualität oder den Ausbau der Vertriebsorganisation beziehen.413 Die Flexibilität besitzt deshalb eine hohe Bedeutung, weil die Bausparkasse Planungssicherheit in ihren Vertriebsaktivitäten benötigt sowie das Konfliktpotential innerhalb des Vertriebswegesystems minimieren will.414 Die Planungssicherheit und die Konflikthandhabung spielen auch beim Kriterium Beeinflussbarkeit der Vertriebswege eine große Rolle. Hierbei geht es um die Steuerbarkeit und Kontrolle des Vertriebsweges. Es muss gewährleistet sein, dass der Vertriebsweg die vereinbarten Ziele erreicht. Bei Anzeichen für eine Nichtzielerreichung muss die Bausparkasse die Möglichkeit haben, steuernd eingreifen zu können. Kontrolle beinhaltet nicht nur die Ergebnis-, sondern auch die Durchführungskontrolle.415 Es muss sichergestellt werden, dass die angestrebte Quantität und Qualität des Umsatzes kurzfristig gewährleistet und langfristig gesichert werden kann. Hierbei spielen vor allem die Machtverhältnisse im Vertriebswegesystem eine wesentliche Rolle. Zusätzlich zu diesen Kriterien müssen die Merkmale der Konkurrenz bei der Bewertung der Vertriebswege beachtet werden.416 Bei der direkten Konkurrenz, also anderen Bausparkassen, interessieren vor allem deren Erfolge bei der Nutzung alternativer bzw. neuer Vertriebswege, die Distributionsdichte sowie der Einsatz von Steuerungsinstrumenten des Vertriebs. Wie bereits dargestellt konkurrieren die Bausparkassen aber auch mit Banken und Versicherungen (indirekte Konkurrenz), so dass auch deren Vertriebswegestrategien beachtet werden müssen.

412 413 414 415 416

Vgl. Posselt, T. (1998), S. 1115f.; Scheider, R. (1977), S. 27f. Vgl. Bund, S. / Bruder, C. (1995), S. 710. Vgl. Wiechers, R. (1995a), S. 649. Vgl. Mag, W. (1995), S. 96. Vgl. Proeller, M. (1996), S. 81.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

125

Neben den unmittelbaren Umsatztreibern existieren eine Reihe von mittelbaren Umsatztreibern. Diese werden jedoch vom Vertriebs-Controlling als Datum betrachtet, da sie nicht durch die Aktivitäten der Bausparkasse beeinflussbar sind und ursächlich aus der Makroumwelt des Unternehmens resultieren. Diese Faktoren können sowohl umsatzsteigernd als auch umsatzbremsend wirken. So ist es beispielsweise möglich, dass durch eine allgemein gute Baukonjunktur der Bedarf an Baufinanzierungen steigt und dadurch der Bausparumsatz der Bausparkasse wächst. Dies ist auch dann möglich, wenn die Vertriebsaktivitäten, z. B. durch den Abbau von Außendienstmitarbeitern, eingeschränkt werden. Auf der anderen Seite kann eine schwache Baukonjunktur zu einem geringen Bausparumsatz führen, obwohl die Vertriebsaktivitäten erhöht wurden. Das Vertriebs-Controlling muss deshalb diese Faktoren in seine Bewertungen und Analysen über die Leistungsfähigkeit der Vertriebswege einbeziehen, um die wahren Ursachen für Erfolge bzw. Misserfolge zu finden und Hinweise auf Entwicklungstrends zu erhalten. Problematisch sind diese Analysen insofern, weil es aufgrund von Multikausalität und Rückkopplungseffekten kaum stabile Ursache-Wirkungsketten gibt.417 Im einzelnen handelt es sich um ökonomische, rechtliche, technologische und soziale Faktoren.418 Die ökonomischen Faktoren machen eine Aussage über den Zustand und die Entwicklung der Gesamtwirtschaft sowie über die allgemeine Markt- und Wettbewerbssituation. Dabei werden insbesondere die Wachstumsperspektiven der Volkswirtschaft beurteilt. Aus Sicht der Bausparkassen ist primär die Entwicklung der Inflationsrate und der Zinsen, der Umfang und die Struktur der privaten Einkommensentwicklung, das Spar- und Anlageverhalten sowie die Verteilung der Vermögen auf die Finanzintermediäre interessant. Daraus kann die Bedeutung und der Umfang von Vorsorgeleistungen und Finanzprodukten abgeleitet werden, was wiederum Auswirkungen auf die Steuerung der Vertriebsorganisation hat. Die Gesamtheit der rechtlichen Regelungen, die den Entscheidungs- und Handlungsspielraum in der Vertriebswegepolitik beeinflusst, bezeichnet man als rechtlich-politisches Umweltkriterium. Dabei geht es nicht nur um eine Analyse der bestehenden Rechtsverordnungen und Gesetze, sondern auch um die Feststellung der Entwicklungstendenzen in der Rechtsgebung. Der Beobachtungshorizont erstreckt sich auf Regelungen, welche die Vertriebsorganisation als solche beeinflussen, z. B. Änderungen des Handelsvertreterrechts, Regelungen zum Fernabsatz oder zu Haustürgeschäften.419 Zudem sind Verordnungen und Gesetze zu beach-

417 418 419

Vgl. Praxmarer, M. A. (1993), S. 141. Vgl. Meffert, H. (2000), S. 28ff. Vgl. Hadding, W. (2001), S. 105ff.; Zehnder, A. J. (1999b), S. 223ff.

126

Kapitel 5

ten, welche die Vertriebsaktivitäten direkt beeinflussen. Dazu zählen Änderungen bei der Bausparförderung oder der Eigenheimzulage etc. Technologische Faktoren analysieren vor allem den Stand und die Entwicklungstendenzen technischer Einrichtungen und Verfahren.420 Aus Vertriebssicht steht die Betrachtung von Informations- und Kommunikationstechnologien im Vordergrund. Diese beeinflussen zum einen die Möglichkeiten des Ausbaus bzw. der Schaffung neuer Vertriebswege, zum anderen die wettbewerbsrelevanten Strukturen und Verhaltensweisen. Technologischer Fortschritt hat sowohl auf die Leistungsverfügbarkeit als auch auf die Beratungs- und Betreuungsqualität Einfluss. Die sozio-kulturellen Faktoren umfassen alle Kriterien, die aus der Dynamik der Gesellschaft resultieren. Dabei werden eine demographische, eine sozioorganisationale und eine normative Dimension unterschieden. Für das VertriebsControlling ist vor allem die demographische Dimension wichtig. Diese erfasst die Entwicklung der Bevölkerung, den Altersaufbau der Gesellschaft und die Entwicklung der Haushaltsstrukturen.421 Die bisher genannten Kriterien erlauben nur eine Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Vertriebsweges, welche in umgesetzten Mengen- bzw. Werteinheiten gemessen werden können. Für eine vollständige Beurteilung von Vertriebswegen muss zudem die Kostenwirtschaftlichkeit analysiert und bewertet werden. Im Ergebnis müssen jene Vertriebswege gefunden werden, bei denen die Relationen zwischen Umsatz und Kosten einem von der Bausparkasse gewünschtem Verhältnis entsprechen.422 Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebs wird deshalb in Kapitel 5.2 die Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Vertriebs-Controlling dargestellt.

5.1.2 Die Scoring-Methode Für die Analyse und Bewertung der Vertriebswege reicht das Auffinden von Bewertungskriterien allein jedoch nicht aus. Ausgehend von den Vertriebszielen der Bausparkasse muss festgestellt werden, ob mit dem gegebenen Vertriebswegesystem die Kriterien erfüllt werden und wie bei Nichterfüllung das Vertriebswegesystem variiert bzw. verändert werden muss. Eine Möglichkeit hierfür ist ein SollIst-Vergleich.

420 421 422

Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 45. Vgl. Lengerer, B. S. (1997), S. 28. Vgl. Scheider, R. (1977), S. 14.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

127

Koordination des Vertriebsw egesystems Abstimmung und Steuerung

Konfiguration Vertriebsw egesystem gestalten

Variation Veränderungsbedarf feststellen

Abbildung 5-3: Betrachtungsebenen des Vertriebs-Controlling423 Voraussetzung für diesen Vergleich ist das Vorhandensein einer Idealkonfiguration des Vertriebswegesystems der Bausparkasse. Ausgehend von der Unternehmenssituation der Bausparkasse wird ein Vertriebswegesystem entwickelt, welches optimal zur Zielerreichung beiträgt. Im Vordergrund steht die Schaffung eines Leitmodells. Dieses dient zum einen als Orientierung für die Gestaltung, zum anderen als Maßstab der Beurteilung des existierenden Vertriebswegesystems. Bei der Gestaltung des Modells ist es zunächst unerheblich, ob sich alle Aspekte auch in der Realität verwirklichen lassen.424 Vielmehr soll sich die Führung der Bausparkasse bewusst mit den Zielen und Anforderungen an ein Vertriebswegesystem auseinandersetzen. Ein mögliches Verfahren für die Modellierung dieser Idealkonfiguration ist die Scoring-Methode.425 Diese erfolgt grundsätzlich in drei Schritten:

423 424 425

Vgl. Schögel, M. (1997), S. 116. Vgl. Irrgang, W. (1993), S. 6. Vgl. Pepels, W. (2000), S. 410.

128

Kapitel 5

1. Festlegung des Kriterienkataloges 2. Abbildung der Präferenzen der Entscheidungsträger 3. Berechnung des Gesamtnutzens Diese Methode ist vorwiegend deshalb geeignet, weil sie als Analyseinstrument dazu beiträgt, ein komplexes Problem zu erschließen und mehrkriterielle Zusammenhänge geistig zu durchdringen. Sie unterstützt die menschliche Denkfähigkeit, ist als Präsentationshilfe sehr anschaulich und die Lösungsvorgänge sind nachvollziehbar.426 5.1.2.1 Die Festlegung des Kriterienkataloges Bevor der Kriterienkatalog aufgestellt wird, ist festzulegen, welche Personen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden sollen. Dieser Personenkreis ist besonders wichtig, da mit der Scoring-Methode Nutzenvorstellungen und Präferenzen abgebildet werden sollen.427 Zudem sind bereits im Vorfeld mögliche Egoismen, Minderheitspositionen sowie Koalitionen in Betracht zu ziehen.428 Je bedeutsamer die Entscheidung für die weitere Geschäftstätigkeit ist, desto wichtiger ist die Auswahl des Personenkreises, der die Entscheidung fällen soll. Wird also eine Entscheidung über das ideale Vertriebswegesystem getroffen, dann sind sowohl die Geschäftsführung, die Vertriebsführung als auch Mitarbeiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.429 Der aufzustellende Kriterienkatalog enthält jene Anforderungen, die an das optimale Vertriebswegesystem gestellt werden. Ausgehend von übergeordneten Kriterien werden untergeordnete Anforderungen definiert. Damit an diesen Kriterien die einzelnen Handlungsalternativen gemessen werden können, müssen sie vollständig, redundanzfrei, operationalisierbar, unabhängig und einfach sein. Ansonsten ist ein rationales Entscheiden nicht möglich.430 Vollständigkeit bedeutet, dass alle Kriterien, die für die Beurteilung der Handlungsalternativen notwendig sind, berücksichtigt und wesentliche Aspekte weder fehlen, noch übergangen oder übersehen wurden. Die Kriterien dürfen sich in ihrer Bedeutung jedoch nicht überschneiden, um eine Mehrmalszählung von 426 427 428 429 430

Vgl. Bronner, R. (1999), S. 48. Vgl. Weber, M. / Krahnen, J. / Weber, A. (1995), S. 1622. Vgl. Bronner, R. (1999), S. 31. Vgl. Jenner, T. (2001), S. 696f. Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2000), S. 31f.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

129

Anforderungen zu verhindern (Redundanzfreiheit). Um den Gesamtnutzen der Handlungsalternativen additiv ermitteln zu können, müssen zudem die Kriterien voneinander unabhängig sein. Unabhängigkeit heißt, dass der Nutzen eines Kriteriums beurteilt werden kann, ohne den Nutzenbeitrag eines weiteren Kriteriums dabei berücksichtigen zu müssen. Das ist dann der Fall, wenn ein Kriterium erfüllt wird, ohne dass die Erfüllung irgendeines anderen Kriteriums gewährleistet sein muss und umgekehrt.431 Dies setzt ein hohes Wissen der Entscheider voraus, da sie genaue Kenntnisse über die Abhängigkeiten der einzelnen Kriterien haben müssen. Um Abhängigkeiten im Kriterienkatalog zu vermeiden, sollten deshalb abhängige Größen als ein Kriterium zusammengefasst werden.432 So besteht bspw. zwischen der Größe des Kundenpotentials und der Größe des Kundenbestandes eine Abhängigkeit. Je größer das Kundenpotential desto größer kann der Kundenbestand sein. Eine ähnliche Abhängigkeit besteht zwischen Kundengruppe und Größe des Kundenpotentials. Wird nur eine bestimmte Kundengruppe angesprochen, so ist die Größe des Kundenpotentials bereits im vorhinein begrenzt. Da gerade die Unabhängigkeit der Kriterien erhebliche Bedeutung für den Erfolg dieser Methode hat, soll hier ein Verfahren vorgestellt werden, welches systematisch und nachvollziehbar Wenn-Dann-Beziehungen analysiert. Oft handelt es sich nämlich nur um Kausalitätsvermutungen. Zudem gibt es für viele Phänomene nicht nur eine Ursache und eine Wirkung, denn eine Wirkung kann gleichzeitig Ursache für andere Wirkungen sein. Die Kausal-Netz-Analyse433 geht in drei Teilschritten vor. Die einzelnen Kriterien werden sowohl als Ursache und Wirkung in eine Kausalmatrix eingetragen, d. h., jedes Kriterium kann potentielle Ursache und Wirkung sein. Anschließend werden die Kriterien paarweise einer Wenn-DannPrüfung unterzogen. Es wird ausgeschlossen, dass eine Ursache für sich selbst Wirkung sein kann.

431 432 433

Vgl. Weber, M. / Krahnen, J. / Weber, A. (1995), S. 1623. Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2000), S. 51. Vgl. Bronner, R. (1999), S. 68f.

130

Kapitel 5

Dann Wenn Kriterium

Potentielle Ursachen

1

Potentielle Wirkungen 1

2

3

x

x

4

6

7

x

3

x

x x

5

8

x

2 4

5

x x

6 7

x

x

8 Abbildung 5-4: Kausalmatrix434 Aus dieser Matrix lassen sich nun folgende Funktionsketten ablesen: 1 ® 2, 3, 5 2®4 3 ® 4, 8 4 ® 5, 8 5®6 6® 7 ® 3, 8 8® Diese Funktionsketten sind notwendig, um das Kausal-Netz aufzustellen. Bisher ist es nur möglich eine Aussage darüber zu treffen, welche Wirkungen eine vermutete Ursache haben. Man kann nicht erkennen, ob es sich um echte Ursachen und Wirkungen handelt, und ebenfalls nicht, ob alle Wirkungen berücksichtigt

434

In Anlehnung an Bronner, R. (1999), S. 69.

131

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

wurden. Deshalb wird die Matrix in einem nächsten Schritt in eine graphische Darstellung, das Kausal-Netz, umgewandelt. Dadurch werden direkte und indirekte Kausalitäts-Beziehungen sichtbar.

2

3

1

7

6

4

8

5

Abbildung 5-5: Kausalnetz Die graphische Darstellung ermöglicht die Beurteilung der echten Ursachen und Wirkungen sowie der Doppelkriterien nach ihrer kausalen Position, ihrer funktionalen Relevanz und ihrer Beeinflussbarkeit. Das Kausalnetz zeigt, dass die Kriterien 1 und 7 echte Ursachen sind. Von ihnen gehen nur Wirkungen aus, sie selbst werden aber von anderen Wirkungen nicht beeinflusst. Im Gegensatz dazu sind die Faktoren 8 und 6 als echte Wirkungen aufzufassen. Sie werden nur von anderen Kriterien beeinflusst, wirken jedoch nicht auf andere. Als kritisch sind die Netzpunkte 1 und 8 einzuschätzen. Kriterium 1 hat Einfluss auf die Kriterien 2, 3 und 5. Damit ist das Kriterium 1 ein Steuerungskriterium,

132

Kapitel 5

welches wesentlichen Einfluss auf das gesamte Kausalnetz hat. Abweichungen vom Idealzustand der Kriterien 2, 3 und 5 können ihre Ursache hauptsächlich in einer Abweichung vom Idealzustand des Kriteriums 1 haben. Kriterium 8 hingegen wird von drei Kriterien direkt beeinflusst. Die Abhängigkeit von den Kriterien 3, 4 und 7 erschwert die direkte Steuerung des Kriteriums 8. Deshalb muss versucht werden, die Kriterien 3, 4 und 7 zu steuern. 5.1.2.2 Bewertungsschema für eine Idealkonfiguration eines Vertriebswegesystems Fasst man die o. g. Erkenntnisse zusammen, ergibt sich ein Bewertungsschema für eine Idealkonfiguration eines Vertriebswegesystems für eine Bausparkasse. Da im Vordergrund die Frage steht, wie die mengen- und wertmäßigen Ziele der Bausparkasse durch den Einsatz eines oder mehrerer Vertriebswege verwirklicht werden können, werden folglich der Umsatzbeitrag des Vertriebsweges sowie dessen Kostenstruktur als Oberziele definiert. Wie bereits herausgearbeitet, wird der Umsatz wesentlich durch das Leistungspotential, die Flexibilität, die Steuerbarkeit, das Image und den Bekanntheitsgrad eines Vertriebsweges beeinflusst. Demzufolge sind diese Zwischenziele als Beurteilungskriterien der Umsatzzielerreichung durch den Vertriebsweg heranzuziehen. Das Leistungspotential setzt sich zusätzlich aus den Merkmalen Kunden, Qualität und Verkaufsförderungsaktivitäten zusammen. Aussagen über die Kosten eines Vertriebsweges werden hinsichtlich Aufbau, Inbetriebnahme sowie Unterhalten und Funktionieren des Vertriebsweges gemacht. Zu den Anlaufkosten zählen neben den Schulungskosten hauptsächlich die Kosten für die Erstausstattung mit Materialien, die für den Vertrieb von Bausparprodukten notwendig sind. Das sind z. B. Finanzierungsrechner, EDV-Programme und Büromaterialien. Daneben fallen Kosten für die Betreuung durch Mitarbeiter der Bausparkasse, für Weiterbildungsmaßnahmen sowie für verkaufsunterstützende Maßnahmen an. Diese zählen zu den laufenden Kosten des Vertriebsweges.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Oberziel

Zwischenziel

Merkmal

Beurteilungsinhalte

Umsatzbeitrag Leistungspotential Kunden Kundengruppen Größe Kundenbestand Größe Kundenpotential Qualität Fähigkeiten und Kenntnisse Qualität der Beratung Service Verkaufsförderungsaktivitäten Produktpräsentation Imageförderung des Bausparens

Steuerbarkeit

Kooperationsbereitschaft Kontrollmöglichkeiten

Flexibilität Absatzmittlerimage Bekanntheitsgrad Kostenstruktur Aufbau des Vertriebsweges Unterhalt des Vertriebsweges

Tabelle 5-1: Idealkonfiguration eines Vertriebsweges einer Bausparkasse

133

134

Kapitel 5

5.1.2.3 Die Abbildung der Präferenzen der Entscheidungsträger Nachdem die Beurteilungskriterien festgelegt wurden, sollen zunächst die Gewichtungsfaktoren definiert werden. Diese Gewichtung erfolgt unabhängig von den bereits vorliegenden Alternativen. Um die Objektivität des Entscheidungsmodells zu erhöhen, ist eine zeitliche und/ oder personelle Trennung der Entwicklung der Kriterien und ihrer Gewichtung empfehlenswert.435 Die einzelnen Kriterien haben unterschiedliche Bedeutung für die Zielerreichung und sind deshalb auch differenziert zu gewichten. Die Gewichtungsfaktoren werden als Maßstabsfaktoren definiert, die das Verhältnis der Einzelnutzwerte zum Gesamtnutzwert fixieren.436 Die Entscheider bestimmen für jedes Kriterium ein relatives Gewicht, wobei die Summe der Gewichte 100 ergibt.437 Anschließend werden den einzelnen Kriterien Punktwerte zugeordnet, d. h., es wird geprüft, in welchem Umfang der betrachtete Vertriebsweg die Kriterien erfüllt. Um die verschiedenen Dimensionen der Kriterien zu berücksichtigen, wird eine Bewertungsskala vorgegeben. Der gewählte Maßstab sollte dabei eindeutig sein. So kann eine Bewertungsskala die Einzelwerte sehr gut erfüllt (4), gut erfüllt (3), durchschnittlich erfüllt (2), schlecht erfüllt (1), nicht erfüllt (0) enthalten. Die Bewertung erfolgt anhand der Bedeutungsinhalte der Kriterien, wobei hier auch absolute Größen (z. B. Kosten, Kundenbestand) als Richtwerte vorgegeben werden können. Wird hierbei festgestellt, dass die Ziele bzw. Kriterien nicht oder nur schwer bewertbar sind, dann sind diese kritisch in Frage zu stellen. Weiterhin muss geprüft werden, ob die vorhandenen Informationen für eine Bewertung ausreichen.438 Durch Multiplikation der Punktwerte mit den Gewichtungsfaktoren gelangt man zu gewichteten Punktwerten. Diese werden zu einem Nutzwert addiert. Die Alternative mit dem höchsten Nutzwert wird gewählt. 439

435 436 437 438 439

Vgl. Bronner, R. (1999), S. 32. Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A. G. (2000), S. 56. Vgl. Eisenführ, F. / Weber, M. (1999), S. 124ff. Vgl. Bronner, R. (1999), S. 31. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 139f.

135

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Oberziel

Merkmal

Gewicht

Punkte

gew. Bewertung

Kunden

20

4

80

Qualität

10

3

30

Verkaufs-

10

3

30

Steuerbarkeit

10

3

30

Flexibilität

5

3

15

Absatzmittlerimage

2,5

3

7,5

Bekanntheitsgrad

2,5

4

10

Aufbau des

10

2

20

30

3

90

Zwischenziel

Umsatzbeitrag Leistungspotential

förderungsaktivitäten

Kostenstruktur

Vertriebsweges Unterhalt des Vertriebsweges 100

312,5

Tabelle 5-2: Beispiel Scoring-Modell für einen Vertriebsweg einer Bausparkasse

5.1.2.4 Das Scoring-Modell als operatives Steuerungsinstrument des Vertriebs Allgemein wird die Scoring-Methode als Entscheidungsmodell für neue Produkte, neue Standorte oder neue Vertriebswege genutzt. Wird dieses Modell jedoch als Idealkonfiguration eines Vertriebsweges gestaltet, so kann es auch als Steuerungsmodell des Vertriebs genutzt werden. In regelmäßigen Abständen, z. B. halbjährlich, werden die einzelnen Vertriebswege einer Bausparkasse mittels der vorgenannten Kriterien bewertet. Diese Bewertung erfolgt anhand der aktuellen Umsatz- und Kostenentwicklung des Vertriebsweges. Als Bewertungsmaßstäbe können neben Zielerreichungsgraden auch

136

Kapitel 5

Marktforschungsdaten und Ergebnisse von Testkäufen einbezogen werden. Die ermittelten Teilnutzwerte werden dann mit denen der Idealkonfiguration verglichen. Ist der ermittelte Nutzwert kleiner als der der Idealkonfiguration, muss steuernd eingegriffen werden. Der Steuerungsbedarf wird somit sofort sichtbar. Steuerung bedeutet hier, dass für das nichterreichte Kriterium eine Ursachenanalyse durch das Vertriebs-Controlling einsetzt. An dieser Stelle wird noch einmal deutlich, warum der Unabhängigkeit der Kriterien eine besondere Rolle beigemessen wird. Weicht bei zwei Kriterien einer der Nutzwerte von seinem Idealwert ab, so liegt die Ursache für die Abweichung nur bei diesem einen Kriterium. Im Falle von Abhängigkeit müssten beide Kriterien analysiert werden. Daneben bedeutet Steuerung ferner das Prüfen und Initiieren von Gegenmaßnahmen. Das Erarbeiten von Problemlösungsvorschlägen und deren Durchführung erfolgt jedoch durch die Vertriebsführung. Neben dem Vergleich der Teilnutzwerte erfolgt ein Vergleich des Gesamtnutzwertes des Vertriebsweges mit dem Gesamtnutzwert der Idealkonfiguration. Bereits bei der Konzeption der Idealkonfiguration wurden kritische Gesamtnutzwerte ermittelt, bei deren Unterschreitung, aber auch Überschreitung nicht nur Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden, sondern eine Veränderung des Vertriebswegesystems erfolgen kann. Die Bausparkasse kann hierbei zwischen den Veränderungsstrategien Beibehaltung, Umgestaltung und Neugestaltung wählen.440

Abweichung Gesamtnutzwertes

gering

mittel

hoch

Änderungsbedarf des Vertriebswegesystems

gering

mittel

hoch

Beibehaltung

Umgestaltung

Neugestaltung

Strategie

Abbildung 5-6: Veränderungsstrategien des Vertriebswegesystems

440

Vgl. Schögel, M. (1997), S. 120ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

137

Beibehaltung Die Abweichung des Gesamtnutzwertes eines Vertriebsweges vom Gesamtnutzwert der Idealkonfiguration ist gering. Die Unternehmensziele können mit dem bestehenden Vertriebswegesystem erfüllt werden. Es sind keine Veränderungen notwendig. Geringe Abweichungen bei einzelnen Teilnutzwerten können z. B. durch temporäre Marketingmaßnahmen bzw. Schulungen ausgeglichen werden. Umgestaltung Eine Umgestaltung ist dann notwendig, wenn der Gesamtnutzwert eines Vertriebsweges vom Gesamtnutzwert der Idealkonfiguration mehr als nur geringfügig abweicht. Die Grundstruktur des Vertriebswegesystems bleibt erhalten. Durch Veränderung der Aufgaben, des Provisionssystems oder der Einsatzgebiete des Vertriebspartners wird der Abweichung entgegengewirkt. Neugestaltung Hierbei wird ein gesamter Vertriebsweg neu gestaltet. Die Grundstruktur des bestehenden Vertriebsweges wird völlig aufgelöst und es entsteht eine neue Grundstruktur. Das ist bei einer großen Abweichung des Gesamtnutzwertes des Vertriebsweges vom Gesamtnutzwert der Idealkonfiguration notwendig. Neugestaltung heißt im Extremfall die Trennung vom betreffenden Vertriebsweg. Es wird bereits häufig von einer Neugestaltung des Vertriebswegesystems gesprochen, wenn lediglich die Verkaufsbezirke oder das Provisionssystem verändert werden. Dabei handelt es sich jedoch um eine Umgestaltung. In der Abbildung 5-7 wird der Zusammenhang zwischen der Abweichung des Gesamtnutzwertes und dem Änderungsbedarf des Vertriebswegesystems noch einmal graphisch dargestellt. Jeder Punkt auf der Zielerreichungslinie stellt einen Zustand dar, bei dem die Unternehmensziele einer Bausparkasse erreicht werden. Ist bspw. die Abweichung des Gesamtnutzwertes hoch, dann ist für eine Zielerreichung der Veränderungsbedarf ebenfalls hoch. Für die Zielerreichung ist deshalb eine Neugestaltungsstrategie notwendig. Wird lediglich eine Umgestaltungsstrategie gewählt, dann werden die Unternehmensziele nicht erreicht. Andersherum kann eine Bausparkasse trotz geringer Abweichung des Gesamtnutzwertes das Vertriebswegesystem neu gestalten wollen. Im Schaubild befindet man sich über der Zielerreichungslinie. Annahmegemäß stellen jedoch bereits die Punkte auf der Diagonalen einen Zustand der Zielerreichung dar. Es gibt also keine Notwendigkeit für eine Neugestaltung.

138

Kapitel 5

Veränderungsbedarf des Vertriebsweges Zielerreichungslinie Neugestaltung hoch

Umgestaltung mittel

Beibehaltung gering

gering

mittel

hoch

Abweichung des Gesamtnutzwertes

Abbildung 5-7: Zusammenhang zwischen Abweichung des Gesamtnutzwertes, Veränderung der Vertriebswege und Zielerreichung

5.1.3 Der Analytische Hierarchie Prozess Bei der Vertriebswegeentscheidung in der oben dargestellten Form handelt es sich um ein multikriterielles und sehr komplexes Entscheidungsproblem. Einige der aufgeführten Faktoren sind zudem nicht kardinal messbar. Gerade Probleme strategischer Art lassen sich oft nicht kardinal beurteilen. Die Vertriebsführung steht also in ihrem Entscheidungsprozess über das optimale Vertriebswegesystem vor dem Problem, auch ordinal messbare Faktoren zu berücksichtigen sowie ein Entscheidungsverfahren zu finden, welches komplexitätsreduzierend ist. Diesen Anforderungen versucht der Analytische Hierarchie Prozess gerecht zu werden. Mit Hilfe dieses Verfahrens ist es möglich, komplexe Entscheidungsprobleme handhabbar zu machen und zu lösen.441 Der Analytische Hierarchie Prozess ist ein MADM-Verfahren (Multi Attribute Decision Making) und findet 441

Vgl. Ossadnik, W. / Lange, O. (2000), S. 526.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

139

neben Managementproblemen auch bei politischen, sozialen und technologischen Fragestellungen Anwendung.442 Die Menge der Handlungsalternativen ist vor der Entscheidung bekannt und besteht aus einer endlichen, kleinen Anzahl von Alternativen (diskretionäre Lösungsräume).443 Ziel des Analytischen Hierarchie Prozesses ist es, eine Rangordnung sämtlicher Handlungsalternativen aufzustellen. Der Analytische Hierarchie Prozess lässt sich in drei Stufen unterteilen:444 1. Bildung einer hierarchischen Strukturierung des Zielsystems 2. Bewertung der Anforderungsbeziehungen und Aufstellen der Paarvergleichsmatrix 3. Gesamtbewertung der Alternativen 5.1.3.1 Die Bildung einer hierarchischen Strukturierung des Zielsystems Als Voraussetzung für die Anwendung des Verfahrens gilt, dass sich die Anforderungen an die Handlungsalternativen hierarchisch strukturieren lassen. Dabei kann eine beliebige Anzahl von Hierarchieebenen und der darin enthaltenen Elemente festgelegt werden. Die Elemente einer Hierarchieebene müssen unabhängig voneinander sein. Es muss sich nicht um eine komplette Hierarchie handeln, d. h., dass jedes Element einer Hierarchieebene mit jedem Element der nächsthöheren Ebene in direkter Beziehung steht.445 Eine nichtkomplette Hierarchie ist ausreichend. Hierbei ist jedes Element einer Hierarchieebene mit mehreren, nicht aber mit allen Elementen der nächsttieferen Ebene verbunden.446 Ausgehend von einem Oberziel (Hierarchieebene 1; overall goal) wird dieses durch Unterziele (Hierarchieebene 2; criteria) und diese wiederum durch weitere Kriterien (subcriteria) konkretisiert. Die Handlungsalternativen bilden die unterste Ebene.

442 443 444 445 446

Vgl. Vargas, L. G. (1990), S. 4f. Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 25. Vgl. Vargas, L. G. (1990), S. 3. Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 9. Vgl. Tscheulin, D. K. (1992), S. 27ff.

140

Kapitel 5

Bei der Gestaltung der Hierarchie muss darauf geachtet werden, dass · jene Elemente einbezogen werden, welche die Problemstellung so genau wie möglich darstellen, · das Umfeld des Problems widergespiegelt wird, · Merkmale und Kennzeichen identifiziert werden, die zur Lösung des Problems beitragen und · die Akteure abgebildet werden.447 5.1.3.2 Die Bewertung der Anforderungsbeziehungen und das Aufstellen der Paarvergleichsmatrix Auch bei der Paarvergleichsmatrix müssen die einzelnen Kriterien bewertet werden. Der Unterschied zur Scoring-Methode liegt darin, dass beim Analytischen Hierarchie Prozess jeweils zwei Kriterien in Bezug auf ihre Wichtigkeit bzw. Vorziehenswürdigkeit verglichen werden. Der Vergleich erfolgt in Hinblick auf ihre Bedeutung bzw. ihren Beitrag für die übergeordnete Anforderung. Durch die Paarvergleichsurteile wird eine Komplexitätsreduzierung bei der Bewertung erreicht. Das Ausgangsproblem wird in Teilprobleme „dekompositioniert“.448 Durch die Paarvergleichsurteile werden die Beziehungen zwischen einzelnen Kriterien wiedergegeben und die Bedeutung für die jeweils übergeordnete Zielsetzung ermittelt. Bei n verschiedenen Kriterien sind 1/2n(n-1) Paare bezüglich des übergeordneten Zieles vergleichend zu beurteilen.449 Die Paarvergleichsurteile erfolgen auf ordinalem Messniveau.450 Es werden folglich nur Aussagen über die Größenrelationen gemacht, nicht jedoch über das Ausmaß der Größenunterschiede.451 Ein Kriterium wird also lediglich nach „wichtiger“ oder „unwichtiger“ bzw. „besser“ oder „viel besser“ beurteilt.

447 448 449 450 451

Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 9. Vgl. Ossadnik, W. (1998), S. 92. Vgl. Schmidt, R. (1996), S. 149. Vgl. Ossadnik, W. / Lange, O. (2000), S. 530. Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 11.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

141

Dabei gilt folgende Bewertungsskala452: Skalen- Bedeutung wert

Erklärung

1

gleichwertig/ gleichwichtig/ gleichwahrscheinlich

Die Kriterien haben die gleiche Wertigkeit/ Wichtigkeit oder Eintrittswahrscheinlichkeit

3

etwas besser/ etwas wichtiger/

Ein Kriterium hat eine schwach höhere Wertigkeit/ Wichtigkeit oder Eintrittswahrscheinlichkeit

etwas wahrscheinlicher 5

Spürbar besser/ spürbar wichtiger/ Viel wahrscheinlicher

7

9

Viel besser/ viel wichtiger/

Ein Kriterium hat eine stark höhere Wertigkeit/ Wichtigkeit oder Eintrittswahrscheinlichkeit

Viel wahrscheinlicher

Ein Kriterium hat eine deutlich höhere Wertigkeit/ Wichtigkeit oder Eintrittswahrscheinlichkeit

Extrem besser/ extrem wichtiger/ extrem wahrscheinlicher

Ein Kriterium hat eine absolut höhere Wertigkeit/ Wichtigkeit oder Eintrittswahrscheinlichkeit

2, 4, 6, 8 Zwischenwerte bei Kompromissen Tabelle 5-3: Ordinale Bewertungsskala des Analytischen Hierarchie Prozesses Durch das Vergleichen der einzelnen Anforderungen wird festgelegt, ob in Bezug auf das übergeordnete Kriterium Anforderung A gleichwichtig, etwas wichtiger, spürbar wichtiger, viel wichtiger oder besonders wichtig gegenüber Anforderung B ist. Umgekehrt muss ein Vergleich von B gegenüber A nicht erfolgen. Er ergibt sich als reziproker Wert der vorhergehenden Bewertung. Es gilt: aij =

452

1 für alle 1£i, j£n aji

Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 15; Ossadnik, W. (1994), S. 162; Tscheulin, D. K. (1992), S. 44.

142

Kapitel 5

Die Ergebnisse werden dann in eine Paarvergleichsmatrix eingetragen. Für jedes Ziel bzw. Kriterium, welches als übergeordnet eingestuft wird, existiert eine Paarvergleichsmatrix in der folgenden Form: Übergeordnetes Ziel/

Kriterium A

Kriterium B

...

Kriterium n

Kriterium Kriterium A

1

Kriterium B

1

...

1

Kriterium n

1

Tabelle 5-4: Paarvergleichsmatrix im Analytischen Hierarchie Prozess oder in mathematischer Schreibweise: æ a11 a12 ç ç a 21 a 22 M := ç . . ç ç an1 an 2 è

... a1n ö ÷ ... a 2 n ÷ ... . ÷ ÷ ... ann ÷ø

wobei aij die relative Wichtigkeit des i-ten Kriteriums gegenüber dem j-ten Kriterium ausdrückt.453 In der Diagonalen steht stets eine 1, da der Vergleich eines Elementes mit sich selbst als gleichwichtig bzw. gleichwertig bewertet wird.454 Bei völlig widerspruchsfreien Beurteilungen gilt für die Vergleichsmatrix die Konsistenzbedingung:455 aik · akj = aij für alle 1£i, j, k£n

453 454 455

Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 54. Vgl. Ossadnik, W. (1998), S. 97. Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 12.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

143

Das bedeutet, dass sich die relative Wichtigkeit aij des i-ten Kriteriums gegenüber dem j-ten Kriterium ermitteln lässt, indem man die relative Wichtigkeit aik des i-ten Kriteriums gegenüber irgendeinem dritten Kriterium Ck multipliziert mit der relativen Wichtigkeit akj des Kriteriums Ck gegenüber dem j-ten Kriterium.456 Wird beispielsweise das Leistungspotential gegenüber den Steuerungsmöglichkeiten mit 1 eingeschätzt, die Steuerungsmöglichkeiten gegenüber dem Image des Absatzkanals mit einer 3 bewertet, dann ergibt sich als Bewertung des Leistungspotentials gegenüber dem Image ebenfalls eine 3. Nach dem Aufstellen der Paarvergleichsmatrix wird ein Gewichtevektor ermittelt, der die relativen Bedeutungsgewichte der Elemente der untersten Ebene in Bezug auf das oberste Ziel enthält. Entlang der Hierarchie werden die entsprechenden Gewichte multipliziert und anschließend addiert.457 5.1.3.3 Beispiel AHP für konsistente Matrizen Die Vertriebsführung setzt die Kriterien Leistungspotential, Absatzmittlerimage und Steuerungsmöglichkeit als die entscheidenden Faktoren für die Optimierung des Vertriebswegesystems fest. Als alternative Vertriebswege stehen der Vertrieb über Handelsvertreter (eigene Außendienstorganisation), über die Bankzweigstellen der Konzernmutter und über den Versicherungsaußendienst eines Kooperationspartners zur Verfügung.

456 457

Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 55. Vgl. Ossadnik, W. / Lange, O. (2000), S. 532.

144

Kapitel 5

Oberziel

Wahl des optimalen Vertriebsweges (WV)

Kriterium

Steuerungsmöglichkeit (ST)

Leistungspotential (LP)

Absatzmittlerimage (AI)

Alternativen

Handelsvertreter (H)

Bankzweigstellen (B)

Versicherungsvertrieb (V)

Abbildung 5-8: Hierarchie des Entscheidungsproblems Vertriebswegewahl In einem ersten Schritt werden die Kriterien Leistungspotential, Absatzmittlerimage und Steuerungsmöglichkeit bezüglich des Oberziels optimaler Vertriebsweg paarweise verglichen und gemäß der Skala bewertet. Die Vertriebsführung bewertet das Leistungspotential mit dem Absatzmittlerimage in Bezug auf das Oberziel als gleichwichtig (1). Im Gegensatz dazu wird das Leistungspotential eines Vertriebswegs viel wichtiger (7) als seine Steuerbarkeit bewertet. Demzufolge muss das Absatzmittlerimage ebenfalls viel wichtiger (7) als die Steuerungsmöglichkeit eingeschätzt werden.

145

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

WV

LP

AI

ST

LP

1

1

7

AI

1

1

7

ST

1/7

1/7

1

Tabelle 5-5: Paarvergleiche bezüglich Oberziel (Wahl des optimalen Vertriebsweges) Im zweiten Schritt werden die einzelnen Alternativen paarweise bezüglich jeweils eines Kriteriums bewertet. So schätzt bspw. die Vertriebsführung das Leistungspotential der Bankzweigstellen etwas besser (3) ein als das der Außendienstorganisation, aber wesentlich besser (6) als das Leistungspotential des Versicherungsvertriebs. Die Höhe des Absatzmittlerimages wird bei den Bankzweigstellen ebenfalls besser (4) als das Absatzmittlerimage der Außendienstorganisation eingeschätzt. Die Steuerbarkeit der eigenen Außendienstorganisation wird aber spürbar besser (5) als die der Bankzweigstellen und des Versicherungsvertriebes bewertet. LP

H

B

V

H

1

1/3

2

B

3

1

6

V

1/2

1/6

1

Tabelle 5-6: Paarvergleiche bezüglich Kriterium Leistungspotential AI

H

B

V

H

1

1/4

2

B

4

1

8

V

1/2

1/8

1

Tabelle 5-7: Paarvergleiche bezüglich Kriterium Absatzmittlerimage

146

Kapitel 5

ST

H

B

V

H

1

5

5

B

1/5

1

1

V

1/5

1

1

Tabelle 5-8: Paarvergleiche bezüglich Kriterium Steuerungsmöglichkeit

Es handelt sich bei allen Matrizen um konsistente Matrizen im Sinne der Konsistenzbedingung. Die Gewichtevektoren w ergeben sich durch Normierung irgendeiner Spalte der jeweiligen Paarvergleichsmatrix entsprechend der Gleichung:458 wi =

aij n

åa

für alle i mit 1£i£n.

kj

k =1

Das Oberziel errechnet man: 3

åa

k1

= 1 + 1 + 1 / 7 = 15 / 7

k =1

w1 =

a 11 a 21 a 31 1 1 1/ 7 = = 0, 47 ; w 2 = = = 0, 47 ; w 3 = = = 0, 07 15 / 7 15 / 7 15 / 7 15 / 7 15 / 7 15 / 7

æ 0,47 ö ç ÷ wWV = ç 0,47 ÷ ç 0,07 ÷ è ø

458

Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 56.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Leistungspotential: 3

åa

k3

= 2 + 6 +1 = 9

k =1

a13 2 = = 0,22 9 9

w1 =

; w2 =

a 23 6 a 33 1 = = 0, 66 ; w 3 = = = 0, 11 ; 9 9 9 9

æ 0,22 ö ç ÷ wLP = ç 0,66 ÷ ç 0,11 ÷ è ø

Absatzmittlerimage: 3

åa

k3

= 2 + 8 + 1 = 11

k =1

w1 =

a 13 2 a 23 a 33 1 8 = = 0, 18 ; w 2 = = = 0, 72 ; w 3 = = = 0, 09 ; 11 11 11 11 11 11

æ 0,18 ö ç ÷ wAI = ç 0,72 ÷ ç 0,09 ÷ è ø

Steuerungsmöglichkeit: 3

åa

k2

= 5 + 1+1 = 7

k =1

w1 =

a 12 5 a 22 1 a 32 1 = = 0, 71 ; w 2 = = = 0, 14 ; w 3 = = = 0, 14 ; 7 7 7 7 7 7

æ 0,71ö ç ÷ wST = ç 0,14 ÷ ç 0,14 ÷ è ø

147

148

Kapitel 5

Die Alternativenbewertung erfolgt durch Multiplikation der entsprechenden Gewichte entlang der Hierarchie und anschließender Summation. wWV ( H ) = wLP( H ) · wWV ( UP ) + wAI( H ) · wWV ( VK ) + wST ( H ) · wWV (ST )

= 0, 22 · 0, 47 + 0, 18 · 0, 47 + 0, 71 · 0, 07

= 0,2377 analog wWV(B) und wWV(V) wWV ( B ) = 0, 66 · 0, 47 + 0, 72 · 0, 47 + 0, 14 · 0, 07

= 0,684 wWV ( V ) = 0, 11 · 0, 47 + 0, 09 · 0, 47 + 0, 14 · 0, 07

= 0,1038 Damit ergibt sich eine Rangfolge. Der Vertrieb über die Bankzweigstellen wurde hinsichtlich der Kriterien Leistungspotential, Absatzmittlerimage und Steuerungsmöglichkeiten als beste Alternative herausgearbeitet (0,684). Die Vertriebsführung hat den Vertrieb über die eigene Außendienstorganisation als zweitbeste Alternative bewertet (0,2377). Schließlich folgt der Vertrieb über den Außendienst einer Versicherung (0,1038). 5.1.3.4 Fazit Je komplexer das Entscheidungsproblem ist, desto eher werden die Matrizen nicht konsistent sein. Zum einen sind die menschlichen Denkkapazitäten begrenzt, so dass bei vielen Paarvergleichen Inkonsistenzen auftreten können. Zum anderen ist die Bewertungsskala auf neun Werte begrenzt. Es kann jedoch dazu kommen, dass aufgrund der geforderten Konsistenzbedingung die Bewertung höher als neun ausfällt.459 Während bei einer konsistenten Matrix der größte Eigenwert gleich der Anzahl der Zeilen bzw. Spalten ist (lmax = n), ergibt sich bei Inkonsistenzen ein größter Eigenwert, der größer ist als die Anzahl der Zeilen bzw. Spalten (lmax > n). Je größer die Abweichung von lmax und n ist, desto größer ist die Inkonsistenz. Vor allem auf SAATY geht das Eigenwertverfahren zurück, mit dem inkonsistente 459

Vgl. Ossadnik, W. (1994), S. 162.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

149

Bewertungen an konsistente Bewertungen approximiert werden können.460 Werden die Inkonsistenzen zu groß, dann werden die Werturteile nicht mehr hinreichend dargestellt. Ab einem bestimmten Inkonsistenzwert muss die Vertriebsführung die Beurteilung überprüfen, im Extremfall den gesamten Bewertungsvorgang neu beginnen.461 Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Analytische Hierarchie Prozess geeignet ist, mehrere Kriterien bzw. Ziele gleichzeitig zu bewerten. Jedoch erfolgt die Bewertung ähnlich dem Punktebewertungsverfahren subjektiv. Die vielen Paarvergleiche erfordern hohe Konzentration und viel Wissen über die Zusammenhänge der einzelnen Faktoren. Man benötigt viel Erfahrung und Kenntnisse über die zu lösende Problemstellung. Weiterhin ist hohes Beurteilungsvermögen über die relative Wichtigkeit der einzelnen Ziele und Kriterien notwendig. So können zwei Personen einerseits das Problem unterschiedlich strukturieren, andererseits können sie bei gleicher Strukturierung eine unterschiedliche Bewertung vornehmen.462 Deshalb empfiehlt sich Gruppenarbeit, um eine allseits anerkannte Problemstrukturierung und Beurteilung vorzunehmen. Durch die installierte Konsistenzprüfung besitzt die Bewertung der Anforderungen jedoch ein Korrektiv. Da der Analytische Hierarchie Prozess sehr formalisiert abläuft, ist es für Dritte zudem möglich, den Entscheidungsprozess nachzuvollziehen. Das sehr aufwendige Rechenverfahren und das mathematische Ergebnis spielen jedoch aufgrund der subjektiven Bewertung und fehlender Ausgangsdaten eine Scheingenauigkeit vor.463

460 461 462 463

Vgl. Saaty, T. L. (1990), S. 12ff. Vgl. Tscheulin, D. K. (1992), S. 56f. Vgl. Vargas, L. G. (1990), S. 2. Vgl. Zimmermann, H.-J. / Gutsche, L. (1991), S. 26.

150

Kapitel 5

5.2 Die Deckungsbeitragsrechnung als Grundlage differenzierender Vertriebswegegestaltung 5.2.1 Die verursachungsgerechte Zurechnung von Erlösen und Kosten des Vertriebs Ziel einer Bausparkasse ist es, gemäß des ökonomischen Prinzips die zur Verfügung stehenden personellen Kräfte, die finanziellen und sachlichen Mittel, welche im allgemeinen knapp sind, so nutzbringend wie möglich einzusetzen. Für die Analyse, Bewertung und Kontrolle der Vertriebswege oder einzelner Verkaufsgebiete ist es deshalb notwendig, dass differenzierte Informationen nicht nur über den Umsatz, sondern auch über die dazugehörigen Vertriebskosten vorliegen.464 Bausparkassen sind an detaillierten Informationen immer stärker interessiert, da sie mittels dieser eine ertragsorientierte Unternehmenssteuerung verwirklichen wollen.465 Um eine hohe Genauigkeit zu gewährleisten, werden deshalb in der Praxis meistens alle anfallenden Kosten des Vertriebs in die Kostenrechnung einbezogen (Vollkostenrechnung). Es gilt das Prinzip der vollständigen Kostenverrechnung auf vorgegebene Rechnungsobjekte des Vertriebs.466 Dabei werden sämtliche Kosten nach Arten gegliedert und auf Kostenträger verrechnet. Es ist jedoch besser von Kostenüberwälzung467 zu sprechen, da eine genaue Zurechnung der Kosten oft gar nicht erfolgt bzw. erfolgen kann. Auf der einen Seite besteht ein Fixkostenproblem. Fixe Kosten des Vertriebs sind definiert als in ihrer Höhe unabhängig von Beschäftigungsänderungen (Absatzleistung). Man bezeichnet sie auch als Bereitschaftskosten, da ihre Ursache in der Absicht der Bausparkasse liegt, Kapazitäten aufzubauen und die Betriebsbereitschaft sicherzustellen.468 Hierzu zählen zum Beispiel Fixumszahlungen an Außendienstmitarbeiter, Leasingraten für Dienstfahrzeuge oder Lizenzgebühren für Vertriebsinformationssysteme. Im Gegensatz dazu sind variable Kosten des Vertriebs leistungsmengenabhängige Kosten. Das bedeutet, dass bei diesen Kosten eine Ab-

464 465 466 467 468

Vgl. Riebel, P. (1994), S. 177. Vgl. Erdland, A. (2000), S. 34f.; Wiechers, R. (1998), S. 240f.; Schroeder, D. (1994), S. 398. Vgl. Albrecht, P. (1990), S. 207. ebenda Vgl. Plinke, W. (1997), S. 29ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

151

hängigkeit von der Leistungsmenge besteht, wie z. B. bei Provisionen, die im Regelfall an die Höhe der vermittelten Menge gekoppelt sind. Die Verteilung der Fixkosten des Vertriebs führt vor allem zu Problemen bei der Interpretation des Stückerfolgs (z. B. Kosten je Vertrag, Kosten je Außendienstmitarbeiter).469 Dividiert man die fixen Kosten durch die Absatzmenge ergeben sich die durchschnittlichen fixen Kosten. Steigt jetzt die Absatzmenge, so sinken die durchschnittlichen fixen Kosten. Es entsteht der Eindruck, als sinken die fixen Kosten proportional mit der abgesetzten Menge. Das gleiche gilt umgekehrt. Diese Proportionalisierung ist jedoch fiktiv.470 Die absolute Höhe der Fixkosten bleibt konstant. Vielmehr werden unter Umständen vorhandene Schwierigkeiten bei der Handhabung der Fixkosten der Bausparkasse verschleiert. Als Beschäftigung kommen zum einen die Anzahl der vermittelten Bausparverträge, zum anderen die Höhe der vermittelten Bausparsumme in Betracht. Mit der Erhöhung der Anzahl der vermittelten Bausparverträge bzw. der vermittelten Bausparsumme erhöhen sich die variablen Vertriebskosten (z. B. die Provisionszahlungen) für die Bausparkasse. Eventuelle Gehalts- oder Fixumszahlungen bleiben bei einer Ausweitung des Neugeschäfts dagegen output-fix. Das gilt jedoch nur für das Outputniveau der laufenden Periode. Sollen beispielsweise in der nächsten Periode neue Mitarbeiter eingestellt werden, um ein höheres Neugeschäftsniveau zu erreichen, dann ist damit eine Erhöhung der Gehaltszahlungen notwendig. Somit handelt es sich in einer periodenübergreifenden Betrachtung um output-variable Kosten. Neben dem Fixkostenproblem besteht ein Gemeinkostenproblem. Betrachtet man die Kosten nicht unter dem Aspekt der Beschäftigung, sondern aus der Perspektive der Kostenverursachung, gelangt man zur Unterscheidung Einzel- und Gemeinkosten des Vertriebs. Fallen Kosten für mehrere Leistungseinheiten zusammen an oder werden von mehreren Leistungseinheiten gemeinsam verursacht, so dass die Vertriebskosten den einzelnen Leistungseinheiten nicht unmittelbar zugerechnet werden können, spricht man von Gemeinkosten des Vertriebs.471 Hierzu zählen z. B. die Mietkosten für eine Beratungsstelle, die von mehreren Außendienstmitarbeitern genutzt wird, oder sämtliche Kosten der zentralen Vertriebsunterstützung, die nicht direkt auf einen Außendienstmitarbeiter zugerechnet werden können. Da eine eindeutige Zurechnung nicht möglich ist, werden die Gemeinkosten im Rahmen der Vollkostenrechnung durch Schlüsselung auf die Kostenträger verrechnet. Die Einzelkosten des Vertriebs sind demgegenüber Kosten, die von der jeweiligen Leistungseinheit einzeln verursacht werden und unmittelbar der Höhe 469 470 471

Vgl. Witthoff, H.-W. (2001), S. 133ff. Vgl. Albrecht, P. (1990), S. 208. Vgl. Plinke, W. (1997), S. 36f.

152

Kapitel 5

und dem Grunde nach auf die Kostenträger im Vertriebsbereich aufgrund genauer Aufzeichnungen zugerechnet werden. Beispiele sind hier die Schulungskosten je Mitarbeiter, Provisionszahlungen oder die Leasingrate für das Dienstfahrzeug eines Vertriebsleiters.472 Die Vollkostenrechnung erscheint demzufolge für Planungs- und Kontrollrechnungen und insbesondere für die ertragsorientierte Steuerung des Unternehmensbereiches Vertrieb kaum geeignet. Vor allem aufgrund der Probleme, die mit der Schlüsselung von Kosten verbunden sind, ist eine Teilkostenrechnung der Vollkostenrechnung vorzuziehen. Für eine differenzierte Betrachtung der Vertriebskosten soll hier die Deckungsbeitragsrechnung als eine Teilkostenrechnung dargestellt werden. Sie soll charakterisiert werden als ein zentrales Instrument der Vertriebsanalyse473 sowie der ertragsorientierten Vertriebssteuerung der Bausparkassen. Mittels dieser Rechnung können die Vertriebskosten nach Verantwortungs-, Funktions- oder Leistungsbereichen detailliert abgebildet werden. Sie leistet einen Beitrag zur quantitativen Analyse, Planung und Kontrolle der Kosten und der Wirtschaftlichkeit im Vertriebsbereich.474 Bei der Deckungsbeitragrechnung werden nur die Kosten und Erlöse berücksichtigt, die für den entsprechenden Rechnungszweck relevant sind. Relevant bedeutet in diesem Zusammenhang die Möglichkeit der direkten Zurechenbarkeit zu einem Bezugsobjekt.475 Bezugsobjekte bzw. Bezugsgrößen sind Objekte oder Größen, auf welche Kosten und Erlöse sinnvoll bezogen werden können bzw. die der Differenzierung und Lokalisierung der Kosten und Erlöse zugrunde gelegt werden.476 Für Bausparkassen sind mögliche Bezugsobjekte: · Vertriebswege · geographische Vertriebsgebiete · Zielgruppen · Produkte/ Tarife Die einzelnen Bezugsobjekte können nun weiter untergliedert werden. Für den Bereich geographische Vertriebsgebiete können die Untergruppen Bundesländer, 472

473 474 475 476

An der Leasingrate für Dienstfahrzeuge wird deutlich, dass klar zwischen fixen und variablen sowie Gemein- und Einzelkosten unterschieden werden muss. Nutzt das Fahrzeug nur eine Person, handelt es sich um fixe Einzelkosten, wird es von mehreren Personen genutzt, sind es jedoch fixe Gemeinkosten. In keinem Fall sind es variable Kosten, da sie beschäftigungsunabhängig sind. Vgl. Herzog, E. (1985), S. 44. Vgl. Riebel, P. (1994), S. 176. Vgl. Albrecht, P. (1990), S. 212. Vgl. Riebel, P. (1994), S. 179.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

153

Regionen, Bezirke etc. gebildet werden. Die Wahl der Bezugsobjekte sowie die weitere Untergliederung hängt zum einen vom Bedarf der Informationsempfänger, zum anderen von den Möglichkeiten der differenzierten Erfassung in der Kostenrechnung oder der Vertriebsstatistik ab.477 Ziel ist immer die ertragsorientierte Steuerung des Vertriebs. Die gewählten Bezugsobjekte müssen Auskunft darüber geben können, welche Beeinflussungsmöglichkeiten für Erlös- und Kostenplanung bzw. -kontrolle gegeben sind.478 Aggregiert man Bezugsobjekte bzw. nutzt den Zusammenhang verschiedener Bezugsobjekte, so kann man Bezuggrößenhierarchien darstellen.

Gesamtumsatz

Umsatz Region A

Umsatz Region B

Umsatz Gebiet A1

Umsatz Gebiet A2

Umsatz Bezirk A11

Umsatz Bezirk A12

Umsatz Region C

Abbildung 5-9: Bezugsgrößenhierarchie nach regionaler Unterscheidung

477 478

Vgl. Riebel, P. (1994), S. 178. Vgl. Plinke, W. (1997), S. 214.

154

Kapitel 5

Gesamtumsatz

Umsatz Region A

Umsatz Region B

Umsatz Vertriebsweg A1

Umsatz Vertriebsweg A2

Umsatz Filiale A11

Umsatz Filiale A12

Umsatz Region C

Abbildung 5-10: Bezugsgrößenhierarchie nach regionaler Unterscheidung und nach Vertriebsweg Aufgrund des Vorhandenseins von Bezugshierarchien und der ausschließlichen Erfassung von direkten Kosten bei einem Bezugsobjekt ist die Betrachtung von Einzel- und Gemeinkosten relativ. Kosten, die für eine untergeordnete Ebene Gemeinkosten darstellen, können für die darüber liegende Ebene Einzelkosten darstellen. So sind Kosten für eine Radiowerbung in der Region X für die einzelnen Vertriebswege in dieser Region Gemeinkosten, da sie nicht auf einen einzelnen Vertriebsweg direkt zugerechnet werden können. Für das Bezugsobjekt Region X handelt es sich jedoch um Einzelkosten.479

479

Vgl. Riebel, P. (1994), S. 183f.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

155

Das Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung lautet: DB = E - K DB

=

Deckungsbeitrag

E

=

Erlöse

K

=

Kosten

Der Deckungsbeitrag ist definiert als Überschuss der Erlöse über bestimmte Teilkosten. Es handelt sich um einen Bruttogewinn, der zur Deckung der nicht zurechenbaren Kosten sowie des Gewinns beiträgt.480 Das Rechenschema des Deckungsbeitrages kann nun in Abhängigkeit des jeweiligen Bezugsobjektes oder des Zeitbezuges gestaltet werden. Für den Vertriebsbereich kann die Gleichung wie folgt abgeleitet werden: DBV = EV - KV DBV =

Deckungsbeitrag des Vertriebs

V

=

Erlöse des Vertriebs

V

=

Kosten des Vertriebs

E

K

Die Deckungsbeitragsrechnung für den Vertrieb in Industriebetrieben bereitet kaum Schwierigkeiten und ist dort schon lange ein wichtiges Steuerungsinstrument.481 Die Erlöse errechnen sich als Produkt aus Absatzpreis und Leistungsmenge und die relevanten Vertriebskosten werden aus der Kostenstellenrechnung bzw. der Kostenartenrechnung entnommen.482

480 481 482

Vgl. Ewert, R. / Wagenhofer, A. (2000), S. 96f. Vgl. Zobl, M. (1994), S. 14. Vgl. Proeller, M. (1996), S. 158ff; Dauser, A. M. (1995), S. 172ff.

156

Kapitel 5

5.2.2 Das Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung in Bausparkassen Anders verhält es sich bei Finanzdienstleistungsunternehmen. Auch hier ist das Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung bzw. der bereichsbezogenen Deckungsbeitragsrechnung des Vertriebs generell anwendbar. Jedoch gibt es keine Erlöse wie in Industriebetrieben, also Umsatz gleich Menge mal Preis. Schadenversicherungen setzen aus diesem Grunde die Beitragseinnahmen eines Jahres als Erlöse an. Davon werden die Schadenskosten sowie die Einzel-Betriebskosten der Rechnungsperiode abgezogen. Das Ergebnis ist dann der Deckungsbeitrag der Rechnungsperiode je nach Rechnungsobjekt (z. B. Sparte, Kunde). Versicherungen können mit den Beitragseinnahmen rechnen, da diese in der Versicherung verbleiben und nur im Schadensfall an den Kunden ausgezahlt werden müssen.483 Bei Bausparkassen müssen die Bausparbeiträge dagegen nach Beendigung der Sparphase an den Bausparer zurückgezahlt werden und stellen damit keine Erlöse für die Bausparkasse dar. Es stellt sich deshalb die Frage, welche Größe als relevanter Erlös des Vertriebs in die Rechnung einzubeziehen ist. Zudem wird in der Praxis die Meinung vertreten, dass aufgrund der Flexibilität des Bausparens Deckungsbeiträge nur schwer ermittelbar seien, eigentlich erst nach Ablauf der Verträge.484 Schließt der Kunde einen Bausparvertrag ab, ist eine Abschlussgebühr zu zahlen. Diese entspricht einem bestimmten Prozentsatz der Bausparsumme. Die Abschlussgebühr dient laut Rechtsprechung der Kostendeckung der Bausparkasse für den Abschlussvorgang, d. h., durch sie sollen die eigentlichen Abschlusskosten, insbesondere die Abschlussprovisionen sowie der entstehende Werbeaufwand ausgeglichen werden.485 Alle Kosten, die nach Vertragsabschluss entstehen, sind nicht aus der Abschlussgebühr zu decken, sondern aus anderen Erträgen. Für den Vertriebsbereich kann deshalb die Abschlussgebühr als Erlös betrachtet werden. Andere Erträge, z. B. aus der Marge zwischen Guthabenzins und Darlehenszins oder der Anlage nicht zur Zuteilung verwendeter Bausparmittel, stellen zwar Erträge für die Bausparkasse dar, gelten hier aber nicht als relevante Erlöse des Vertriebs. Problematisch ist jedoch, dass die Höhe der Abschlussgebühr aufgrund der Berechnung als Prozentwert der vereinbarten Bausparsumme durch den Vermittler unmittelbar beeinflusst werden kann und somit auch die Höhe des Deckungsbei483 484 485

Vgl. Lange, W. (1995), S. 140ff.; Damm, P. (1993), S. 92ff. Vgl. Rösner, A. (1995a), S. 855. siehe Kap. 2.2.1

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

157

trages. Deshalb muss durch die Gestaltung des Vergütungssystems der Abschluss überhöhter Bausparsummen verhindert werden. Eine Möglichkeit hierfür ist die Kopplung der Vergütung an den Spargeldeingang in Höhe des Regelsparbeitrages. Dies ermöglicht gleichzeitig eine Messung der Qualität des Abschlussgeschäfts.486 In der Deckungsbeitragsrechnung des Vertriebs dürfen nur jene Kosten berücksichtigt werden, die für das Erzielen der Erlöse relevant sind. Sie sollen hier unterteilt werden in leistungsmengenabhängige Kosten (variable Kosten) und in Bereitschaftskosten (fixe Kosten). Provisionen sind leistungsmengenabhängige Kosten für die Vermittlung eines Vertrages und stellen Zahlungen an den Vermittler dar.487 Die Höhe der Provision eines Vertrages entspricht zumeist einem bestimmten Prozentsatz der Bausparsumme. Zu unterscheiden sind Provisionen, die direkt an den Vermittler gezahlt werden sowie Beteiligungsprovisionen, die an die entsprechenden Führungskräfte bzw. übergeordneten Organe gezahlt werden. Neben dieser Abschlussprovision kann es auch eine Bestandsprovision geben. Sie wird für die Erfüllung der Aufgaben der Bestandskundenverwaltung und -betreuung gezahlt. Diese Kosten dürfen jedoch nicht der Abschlussgebühr gegenübergestellt werden, da sie erst nach Abschluss des Vertrages entstehen und somit nicht-relevante Kosten des Vertriebs im hier definierten Sinne sind. Bei Prämienzahlungen handelt es sich ebenfalls um leistungsmengenabhängige Kosten. Sie werden bei Erreichen bestimmter Vermittlungserfolge gezahlt und können je nach Zielerreichungsgrad in der Höhe differieren. Dabei kann es sich sowohl um monetäre Prämien als auch um Sachprämien, wie z. B. Reisen, Handys oder Bücher handeln. Fixumszahlungen oder Festgehälter sind leistungsmengenunabhängige Kosten. Selbständige Außendienstmitarbeiter erhalten diese als Entschädigung für die Erfüllung anfallender Verwaltungsaufgaben (Bearbeiten von Formularen, Eingabe von Kundendaten in Erfassungssysteme, Erstellen von Statistiken), denn hierbei handelt es sich um Zeit, die nicht zur Akquisition von Neugeschäft verwendet werden kann. Festgehälter mit variablen Gehaltsanteilen beziehen insbesondere die Führungskräfte des Vertriebs. Zuschüsse können sowohl leistungsmengenunabhängige wie auch -abhängige Kosten darstellen. So können Außendienstmitarbeiter für das Unterhalten von Geschäftsstellen Zuschüsse für Miete, Betriebskosten oder Werbemaßnahmen von der Bausparkasse erhalten. Diese können einerseits generell an alle Außendienst-

486 487

Vgl. Henge, K. (1997), S. 252; Schröder, D. (1994), S. 401. Busch, R. / Dögl, R. / Unger, F. (1997), S. 293f.

158

Kapitel 5

mitarbeiter gezahlt werden. Anderseits ist es aber auch möglich, Zuschüsse in Abhängigkeit der Erfüllung von Umsatzzielen zu gewähren (Prämiencharakter). Schulungskosten stellen leistungsmengenunabhängige Kosten dar. Sie fallen für die Aus- und Weiterbildung sämtlicher Vermittler einer Bausparkasse an. Auch Schulungskosten sind danach zu differenzieren, ob sie sich bezüglich des relevanten Umsatzes auf den Abschlussvorgang oder nachgelagerte Tätigkeiten beziehen. Zusätzlich zu den genannten sind die Kosten für verkaufsfördernde Maßnahmen, die Betriebskosten, Entwicklungskosten für neue Produkte sowie die Kosten der zentralen Unterstützungsfunktionen zu berücksichtigen. Zu den Kosten für verkaufsfördernde Maßnahmen zählen Ausgaben für Werbung, Auftritte auf Messen und Mailingaktionen. Für die Entwicklung neuer Produkte oder Tarife fallen ebenfalls Kosten an. Die Kosten der zentralen Unterstützungsfunktionen beinhalten sämtliche Kosten, die durch zentrale Funktionsträger verursacht wurden und auf die Erreichung des Vertriebserfolges abzielen. Das Grundschema der entsprechenden Bausparkasse hat nun folgendes Aussehen:

Deckungsbeitragsrechnung

einer

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Bruttoerlöse - Erlösschmälerungen = Nettoerlöse - Variable (umsatzabhängige), direkt zurechenbare Kosten des Vertriebs

159

Abschlussgebühren (Brutto) · Rabatte (z. B. bei Großbausparverträgen) Abschlussgebühren (Netto) · Provisionen · Prämien · Leistungsmengenabhängige Zuschüsse

= Deckungsbeitrag I - Fixe (umsatzunabhängige), aber direkt zurechenbare Kosten des Vertriebs

Deckungsbeitrag I · Fixumszahlungen/ Festgehälter · verkaufsfördernde Maßnahmen · Betriebskosten · Kosten der zentralen Unterstützungsfunktionen · Schulungskosten · Entwicklungskosten

= Deckungsbeitrag II

Deckungsbeitrag II

Abbildung 5-11: Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung einer Bausparkasse Dieses Grundschema kann nun jeweils für die einzelnen Bezugsobjekte (Vertriebswege, geographische Vertriebsgebiete, Zielgruppen, Produkte/ Tarife) verwendet werden. Der Deckungsbeitrag I zeigt an, ob die vom Bezugsobjekt verursachten fixen Kosten überhaupt gedeckt werden können. Der Deckungsbeitrag II gibt dann darüber Auskunft, ob die vom Bezugsobjekt verursachten Kosten (direkt zurechenbar) auch durch die Erlöse gedeckt sind. Zudem zeigt er an, wie viel das Bezugsobjekt zur Deckung der nicht direkt zurechenbaren Kosten beiträgt. Ist der Deckungsbeitrag negativ, d. h., es liegt ein Deckungsbeitragsdefizit488 vor, dann ist dieser als eine Investition in zukünftige Erträge aus diesem Bezugsobjekt 488

Vgl. Kilger, W. (1988), S. 775.

160

Kapitel 5

zu interpretieren. Der zu hohe Akquisitionspreis muss durch Produktivitätszuwächse, verbesserte Produktkalkulationen und ein leistungsfähiges Liquiditätsmanagement überkompensiert werden.489 Dieses Grundschema muss ergänzt werden, wenn eine detailliertere Deckungsbeitragsrechnung für das Bezugsobjekt erfolgen soll. Zunächst werden auf die untergeordneten Ebenen gemäß der Bezugsgrößenhierarchie die direkt zurechenbaren Kosten verteilt (DB I und DB II). Kosten, die nicht mehr direkt auf die unteren Ebenen zugerechnet werden können, werden dann der jeweils nächsthöheren Ebene zugeordnet (DB III). Auf der letzten Stufe der Deckungsbeitragsrechnung wird der Erfolg des Bezugsobjektes ermittelt (DB IV).

489

Vgl. Erdland, A. (2002), S. 199.

161

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Vertriebsregion Vertriebsgebiet A Bezirk A1

Bezirk A2

Vertriebsgebiet B Bezirk B1

Bezirk B2

Bruttoerlöse -

Erlösschmälerungen

=

Nettoerlöse

-

Variable (umsatzabhängige), direkt zurechenbare Kosten des Vertriebs

=

Deckungsbeitrag I

-

Fixe (umsatzunabhängige), aber direkt zurechenbare Kosten des Vertriebs

=

Deckungsbeitrag II

-

Vertriebsgebietsbezogene Fix-Kosten, nicht den Vertriebsbezirken direkt zurechenbare Kosten

=

Deckungsbeitrag III

-

Vertriebsbezogene Fix-Kosten, nicht den Vertriebsgebieten direkt zurechenbare Kosten

=

Deckungsbeitrag IV

Abbildung 5-12: Vertriebsregionsbezogene Deckungsbeitragsrechnung Um die Deckungsbeiträge mehrerer gleicher Bezugsobjekte miteinander vergleichen zu können (in Abb. 5-12 Bezirk A1 mit Bezirk A2), sollten nicht die Absolutwerte, sondern die relativen Deckungsbeiträge miteinander verglichen werden. Dazu setzt man den jeweiligen Deckungsbeitrag ins Verhältnis zu den Erlösen.

162

Kapitel 5

Beispiel: Bezugsobjekt A1 Abs.

Rel.

Bezugsobjekt A2 Abs.

Rel.

Erlöse

20

40

DB I

10

50%

20

50%

DB II

5

25%

5

12,5%

Das Beispiel zeigt, dass zwar der Deckungsbeitrag I des Bezugsobjektes A2 doppelt so hoch ist wie der des Bezugsobjektes A1, in beiden Fällen jedoch noch 50 Prozent der Erlöse zur Deckung der fixen Kosten zur Verfügung stehen. Der Deckungsbeitrag II ist für beide Bezugsobjekte gleich, jedoch stehen für die Deckung nicht direkt zurechenbarer Kosten im ersten Fall noch 25 Prozent der Erlöse zur Verfügung, im zweiten Fall jedoch nur noch 12,5 Prozent. Bisher wurde nur die eindimensionale Deckungsbeitragsrechnung dargestellt, d. h. es wurde jeweils nur für ein Bezugsobjekt, z. B. für Vertriebsregionen, der Deckungsbeitrag ermittelt. Dies erlaubt jedoch nur eine isolierte Erfolgsanalyse. Die gleiche Rechnung kann aber auch mehrdimensional durchgeführt werden, d. h. es werden mehrere Bezugsobjekte in die Deckungsbeitragsrechnung einbezogen. Im Ergebnis entstehen Kombinationen eindimensionaler Bezugsobjekte.490 Denkbar sind Vertriebsgebiet-Vertriebsweg-Kombinationen, VertriebswegProdukt-Kombinationen oder Vertriebsweg-Zielgruppen-Kombinationen. Diese Kombinationen sind frei wählbar. Im Vordergrund steht das Informationsbedürfnis der Entscheider. Die mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht ein Auffinden von Erfolgsfaktoren, aber auch von Verlustquellen. Gerade für eine selektive Vertriebspolitik hat sie deshalb eine besondere Bedeutung.491 Abbildung 5-13 stellt eine Zielgruppen-Vertriebsgebiet-VertriebswegeKombination dar. In der Darstellung ist zu erkennen, dass der Deckungsbeitrag der Zielgruppe Finanzierer insgesamt positiv ist. Ein Absatzgebiet hat aber einen negativen Deckungsbeitrag und stellt somit eine Verlustquelle dar. Innerhalb dieses Absatzgebietes ist ein Vertriebsweg besonders verlustreich, obwohl der andere Vertriebsweg einen positiven Deckungsbeitrag aufweist. Es wird deutlich, dass erst durch die mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung eine detailliertere

490 491

Vgl. Hoffjahn, A. / Reinermann, J. (2000), S. 134. Vgl. Hoitsch, H.-J. / Lingnau, V. (1999), S. 305ff.

163

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Analyse der Gewinn- und Verlustsituation erfolgen kann. Im Bezirk A2 muss die Erlös- und Kostensituation überprüft werden, insbesondere im Vertriebsweg A2.1. Zwar weist der Bezirk A1 einen positiven Deckungsbeitrag auf, trotzdem muss der Vertriebsweg A1.2 hinsichtlich seiner Effizienz überprüft werden. Dimension Vertriebsweg

Vertriebsweg Vertriebsweg Vertriebsweg Vertriebsweg A1.1 A1.2 A2.1 A2.2

DB I

+

-

-

+

Dimension Absatzgebiet

Bezirk A 1

Bezirk A 2

DB II

Positiv (+)

Negativ (-)

Dimension Zielgruppe

Finanzierer

DB III

Positiv (+)

Abbildung 5-13: Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung

5.2.3 Beurteilung Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine nützliche Entscheidungsgrundlage für die ertragsorientierte Steuerung des Vertriebes und leistet einen wesentlichen Beitrag zum Erkennen von vertrieblichen Gewinn- und Verlustquellen. Aus den Ergebnissen können Schlussfolgerungen für die künftige Gestaltung der Vertriebswege der Bausparkasse gezogen werden. Sie schafft die Voraussetzungen für eine Spartenergebnisrechnung. Gleichzeitig zeigt die Deckungsbeitragsrechnung Veränderungszwänge in bestimmten Teilbereichen des Vertriebs auf. Da die nicht direkt zurechenbaren Kosten nicht geschlüsselt werden, ermöglicht dies ein unverzerrtes Bild der Erfolgsbeiträge dieser Teilbereiche. Gerade die mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung erlaubt es der Vertriebsführung durch die gleichzeitige Berücksichtigung mehrerer Einflussgrößen, Zielgrößen für die Erfolgsbeiträge der einzelnen Verantwortungsbereiche innerhalb des Vertriebes zu formulieren und bei Bedarf gezielte Aktionen zur Verbesserung der Profitabilität dieser Bereiche einzuleiten.492 Zugleich zeigt die Deckungsbei492

Vgl. Proeller, M. (1996), S. 190.

164

Kapitel 5

tragsrechnung den Erfolgsbeitrag des Vertriebs zum Gesamtunternehmenserfolg auf. Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht außerdem ein Führen mit Ergebniszielen und eine stärkere Ergebnisorientierung der Absatzorgane.493 So kann jedem Außendienstgebiet ein Ziel-Deckungsbeitrag vorgegeben werden, an welchem sich dann die Vergütung der Außendienstmitarbeiter orientiert. Dadurch, dass nur Kosten zugerechnet werden, die von den Verantwortlichen beeinflusst werden können, ist die Ergebniszielerreichung durch den Außendienstmitarbeiter individuell steuerbar.494 Denkbar ist eine Kopplung des Provisionssystems an die Höhe des Deckungsbeitrages. Es kann aber auch ein Bonus gewährt werden.495

493 494 495

Vgl. Rendenbach, H.-G. (1997), S. 512. Vgl. Kraus, F. (1992a), S. 968. Vgl. Fiedler, A. (1992), S. 1007f.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

165

5.3 Das Kennzahlensystem als unterstützendes Teilsystem des Vertriebs-Controlling 5.3.1 Die Grundlagen von Kennzahlensystemen Kennzahlen ermöglichen und erleichtern die Durchführung vertrieblicher Steuerungstätigkeiten. Komplexe und große Datenmengen können mittels Kennzahlen konzentriert und übersichtlich dargestellt werden. Sie fördern die Vergleichbarkeit verschiedener Leistungen und Ergebnisse des Vertriebs. Gleichzeitig werden die Interpretation der Vergleichsergebnisse und die Analyse der Abweichungsursachen erleichtert.496 Bei Kennzahlen handelt es sich um Verhältniszahlen, d. h., es werden statistische Massen in Form von absoluten Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt. Die Aussagekraft ist oft größer als die von absoluten Zahlen. Zu unterscheiden sind dabei Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen. Bei Gliederungszahlen setzt man eine statistische Teilmasse ins Verhältnis zur Gesamtmasse. Sie eignen sich insbesondere, um Leistungen bestimmter Erfolgskomponenten im Verhältnis zur Gesamtleistung zu beurteilen. Werden zwei verschiedenartige, gleichgeordnete Massen zueinander in Beziehung gesetzt, spricht man von Beziehungszahlen. Indexzahlen machen eine Aussage über das Verhältnis zweier gleichartiger Massen zu verschiedenen Zeitpunkten.497 Mit Hilfe von Kennzahlen werden: · Ziele quantifiziert und vorgegeben, · Zielerreichungsgrade festgestellt und Ursachen für Abweichungen analysiert, · die Leistungswirksamkeit von Führungsentscheidungen im Vertrieb beurteilt, · Veränderungen und Trends im Vertriebsbereich aufgezeigt.498 Aufgrund der geringen Aussagekraft und des begrenzten Informationsgehaltes von Einzelkennzahlen ist ein integratives Kennzahlensystem notwendig, das die jeweiligen Informationsbereiche systembildend miteinander verknüpft.499 Dadurch

496 497 498 499

Vgl. Geiger, O. (2000), S. 85ff.; Gerberich, C. W. / Kastner, A. (1998), S. 357. Vgl. Gladen, W. (2001), S. 15ff.; Bentz, S. (1983), S. 19. Vgl. Proeller, M. (1996), S. 227. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 548ff.

166

Kapitel 5

soll eine umfassende und systematische Aufstellung aller Erfolgskomponenten des Vertriebs und der jeweiligen Bestimmungsgrößen ermöglicht werden.500

Zielsystem - Anspruchsniveau

Situation der Bausparkasse

Ableiten von Soll-Kennzahlen

Erfassen von Ist-Kennzahlen

Soll-Ist-Vergleich

Kontrolle der Zielerreichung

Abweichungsanalyse

Strategieformulierung

Abbildung 5-14: Prozess der Kennzahlenerstellung

5.3.2 Der strukturierte Kennzahlendefinitionsprozess Um die gewünschte Koordinationswirkung eines Vertriebs-Kennzahlensystems zu erzielen, sollten die Inhalte des Systems in einem mehrstufigen Prozess abgegrenzt und konkretisiert werden. Dies ermöglicht zum einen, dass nur relevante Kennzahlen des Vertriebs aus der Menge sämtlicher Kennzahlen einer Unternehmung gebildet werden, d. h. die für den angestrebten Erfolg des Vertriebsbereiches tatsächlich von Bedeutung sind und das realisierte Ergebnis auch messen können.501 500 501

Vgl. Reichmann, T. (1995), S. 22ff.; Bentz, S. (1983), S. 21. Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 320ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

167

Ferner stellt diese Vorgehensweise sicher, dass das Kennzahlensystem des Vertriebs in das Gesamtsteuerungssystem der Bausparkasse sinnvoll integriert wird und die Kennzahlen von allen Beteiligten und Betroffenen akzeptiert werden. Für die Akzeptanz ist außerdem eine hohe Aktualität des Kennzahlensystems notwendig. Diese ist zum einen hinsichtlich der Daten erforderlich, d. h., sie müssen regelmäßig und kurzfristig ermittelbar sein und auch so ermittelt werden. Weiterhin gibt es eine Aktualität hinsichtlich der Kennzahl als solche. Wurde z. B. eine Kennzahl zu einem früheren Zeitpunkt entwickelt - auf einem bestimmten Gebiet gab es einen Steuerungsbedarf, welcher jetzt aber nicht mehr besteht - dann darf diese Kennzahl nicht im aktuellen Kennzahlensystem enthalten sein. Das bedeutet ferner, dass in Abhängigkeit vom jeweils aktuellen Unternehmensziel Kennzahlen vorhanden sein müssen, die dieses Ziel berücksichtigen.502 Dies bedeutet gleichzeitig, dass ein Kennzahlensystem sehr flexibel sein muss und die enthaltenen Kennzahlen ständig an interne und externe Veränderungen angepasst werden müssen. Weiterhin muss sich ein Kennzahlensystem durch Genauigkeit und Objektivität auszeichnen. Bei Soll-Ist-Analysen dürfen die Abweichungen nicht aus Fehlern bei der Datenerfassung- bzw. -verarbeitung resultieren, sondern nur reale Abweichungen oder Veränderungen aufzeigen. Die Kennzahlen dürfen auch nicht durch persönliche Einflüsse verfälscht werden. Aus diesem Grund sollte der Prozess der strukturierten Kennzahlendefinition angewandt werden.503 Da die Instrumentenentwicklung und -bereitstellung eine Aufgabe des Vertriebs-Controlling ist, kann das Vertriebs-Controlling selbst diesen Prozess anstoßen, wenn es die Notwendigkeit für eine Veränderung des Kennzahlensystems erkennt. Andererseits kann auch die Geschäftsleitung oder die Vertriebsführung das Vertriebs-Controlling beauftragen, zur Lösung eines bestimmten Problems eine Anpassung des Kennzahlensystems vorzunehmen. Im ersten Schritt wird das Steuerungsziel der Kennzahl definiert, d. h., es wird ausgehend vom zu steuerndem Sachverhalt die Zielstellung beschrieben. Die Zielstellung kann sich auf den gesamten Vertriebsbereich oder nur auf Teilbereiche beziehen. Daneben muss die Steuerungsebene definiert werden, d. h., sollen die leitenden oder die ausführenden Stellen gesteuert werden. Dieser Sachverhalt kann sich im Namen der Kennzahl widerspiegeln, welcher aber eindeutig sein muss, damit in der internen Kommunikation über die gleiche Kennzahl gesprochen wird. Die Beschreibung der Kennzahl ist eng verbunden mit ihrer Berechnung. Für jede Kennzahl erfolgt eine unternehmenseinheitliche Definition der Berechnung. Dies

502 503

Vgl. Richter, U. / Hesse, D. (1987), S. 116. Vgl. Proeller, M. (1996), S. 229.

168

Kapitel 5

erleichtert die Interpretation, da die Berechnungsgrößen so allen Adressaten bekannt sind. Zudem sollte unternehmenseinheitlich festgelegt werden, welche Datenquelle zur Ermittlung der Kennzahl herangezogen wird. Besonders wichtig ist die Auswahl der Adressaten der Kennzahl und die damit verbundene Aggregationsstufe. Für die Geschäftsleitung ist es weniger interessant zu erfahren, welchen Beitrag ein bestimmter Vertriebsmitarbeiter am Unternehmenserfolg hat, als vielmehr eine Aussage darüber zu erhalten, welchen Beitrag eine bestimmte Region bzw. ein bestimmter Vertriebsweg zum Erfolg beigetragen hat. Es geht hierbei um eine entscheidungsorientierte, den Informationsbedürfnissen der Empfänger angepasste Bereitstellung von Kennzahlen. Die Bereitstellung der entscheidungsrelevanten Informationen erfolgt in unterschiedlichen Verdichtungsstufen.504 Dabei werden der obersten Hierarchieebene Informationen in einem hohen Verdichtungsgrad, der untersten Hierarchieebene in einem geringen Verdichtungsgrad zur Verfügung gestellt.

504

Vgl. Richter, U. / Hesse, D. (1987), S. 115.

169

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Verdichtungsgrad

Verdichtungsstufen

aggregiert

V Vorstand

IV Vertriebsleitung

III Regionalleitung

II Führungskräfte

detailliert

I Vermittler

Abbildung 5-15:Verdichtungsgrad und Verdichtungsstufen Die Anzahl der Kennzahlen auf der obersten Ebene sollte sich im Sinne von selektiven Kennzahlen auf sechs bis zehn beschränken, wobei jeweils die eine Hälfte strategiegerichtete und die andere Hälfte operative Kennzahlen sind. Zudem sollten diese im Wesentlichen auf Führungsengpässe fokussieren.505 Schließlich wird festgelegt, wann, wie häufig und an wen Kennzahlen zu liefern sind (Periodizität). In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine Aussage über die Darstellungsform.

505

Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2000), S. 1ff.

170

Kapitel 5

Name

Durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag

Ziel/ Beschreibung

Erhöhung der Ø Bausparsumme je Vertrag

Berechnung

Vermittelte Bausparsumme in der Periode Vermittelte Anzahl Bausparverträge in der Periode

Datenquelle

Data Warehouse

Adressaten

Geschäftsleitung Vertriebsleitung Regionalleitung

Aggregation

§ je Tarif

§ je Tarif

§ je Vertriebsweg

§ je Vertriebs- § je Vertriebsweg weg

§ je Tarif

§ je Region

§ je Verkaufsbezirk

Periodizität

Quartalsweise

monatlich

wöchentlich

Darstellung

Absolutwerte

Absolutwerte

Absolutwerte

Zeitvergleich

Zeitvergleich

Zeitvergleich

Vergleichsgrundlage

§ Zeitvergleich § Soll-IstVergleich

§ Benchmarking (intern, extern)

Verantwortlich Daten

Definiert am:

Überarbeitet am:

Tabelle 5-9: Formblatt für eine strukturierte Kennzahlendefinition der Kennzahl „Durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag“

5.3.3 Der Aufbau und Inhalt des Kennzahlensystems Das Kennzahlensystem sollte so aufgebaut sein, dass ein umfassender Überblick über die Vertriebsaktivitäten möglich ist. Der Vertrieb setzt sich aus einer komplexen Menge interdependenter Handlungen zusammen, die bezüglich Dauer, Intensität und Wirksamkeit unmittelbar voneinander abhängig sind. Deshalb sollten die Kennzahlen nicht isoliert betrachten werden, sondern stets in ihrer Gesamtheit

171

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

und in ihrem jeweiligen Wirkungszusammenhang.506 Aus diesem Grund sollte sich das Kennzahlensystem am Vertriebsprozess orientieren.

Vertragsende

Rückzahlung

Aufnahme Bauspardarlehen

Kündigung

Zuteilung

Vertragsänderungen

Spargeldeingang

Kontoeröffnung

Zahlung Abschlussgebühr

Nach-Einlösungsperspektive

Stornierung

Vertragsunterzeichnung

Besuch/e

Terminvereinbarung

Erste Kontaktaufnahme

Vor-Einlösungsperspektive

Neuvertrag

Abbildung 5-16: Orientierungspfad Vertriebsprozess für ein Kennzahlensystem Das Kennzahlensystem enthält dementsprechend zwei zeitliche Sichtweisen, eine Vor-Einlösungs- und eine Nach-Einlösungsperspektive. Vor-Einlösung bedeutet, es wird der Vermittlungsprozess von der ersten Kontaktaufnahme mit dem Kunden bis zur Zahlung der Abschlussgebühr betrachtet. Die NachEinlösungsperspektive beinhaltet den Zeitraum ab Zahlung der Abschlussgebühr und dem ersten Spargeldeingang. Im Sinne von Frühindikatoren werden zunächst die Vermittlungsaktivitäten der Absatzorgane betrachtet.507 Diese werden an der durchschnittlichen Anzahl Termine mit Kunden je Vermittler (Bank) und an der durchschnittlichen Anzahl 506 507

Vgl. Bentz, S. (1983), S. 79. Vgl. Richter, H. J. (1998), S. 354.

172

Kapitel 5

Besuche bei Kunden je Vermittler (Außendienst) gemessen. Hier liegt der Gedanke zugrunde, dass für eine bestimmte Soll-Stückzahl an Kontoeröffnungen zunächst eine gewisse Menge von Verkaufsanstrengungen notwendig ist. Eng damit verknüpft ist das Vorhandensein der entsprechenden Ressourcen, d. h., der Anzahl der akquisitionswirksamen Vermittler. Neben den bereits dargestellten Kennzahlen Distributionsdichte und Distributionsgrad, wird hier die Fluktuationsrate und die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Vermittler sowie die Anzahl fehlender Vermittler (Organisationsgrad) bestimmt. Diese Kennzahlen bilden einerseits das vorhandene Leistungspotential ab, anderseits ist eine Aussage über die Führungsfähigkeit ableitbar.508 Weiterhin ergeben sich unmittelbar Rückschlüsse auf die Qualität des Neugeschäfts sowie auf die Kostensituation im Vertrieb. Die Kennzahl Fluktuationsrate sollte möglichst gering sein, da sie unmittelbare Auswirkungen auf die Ertragslage der Bausparkasse hat. Bei der Akquisition neuer Außendienstmitarbeiter entstehen zunächst Suchkosten. Daneben fallen nach der Einstellung regelmäßig Schulungskosten an. In der Einarbeitungszeit ist zudem die Produktivität des neuen Außendienstmitarbeiters noch gering.

Fluktuationsrate Anzahl gekündigter Außendienstmitarbeiter der Periode Ø Bestand Außendienstmitarbeiter der Periode

Ständig wechselnde Kundenbetreuer verunsichern die Kunden, was unter Umständen zur Kündigung des Bausparvertrages führen kann. Betreuen die Außendienstmitarbeiter zudem Bankzweigstellen, schulen das dortige Personal bzw. beraten Bankkunden direkt vor Ort, so ist auch hier bei einer hohen Fluktuationsrate keine optimale Betreuung gewährleistet, was zu einer geringeren Vermittlungsquote führen kann. Die Kennzahlen Fluktuationsrate, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit und Organisationsgrad liegen im Zuständigkeitsbereich der jeweiligen Führungskraft, die es verstehen muss, durch Motivation und Engagement die Außendienstmitarbeiter an die Bausparkasse zu binden.

508

Vgl. Piontek, J. (1995), S. 277.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

173

Ø Betriebszugehörigkeit Anzahl Monate Betriebszugehörigkeit aller Außendienstmitarbeiter Anzahl Außendienstmitarbeiter

Organisationsgrad Ist - Bestand Außendienstmitarbeiter Soll - Bestand Außendienstmitarbeiter

Ein hoher Organisationsgrad stellt sicher, dass alle vorgesehenen Stellen besetzt sind und so personelle Voraussetzungen für eine optimale Potentialauslastung des Verkaufsgebietes geschaffen werden. Der Organisationsgrad sollte nur größer als eins sein, wenn der Grenzertrag aus dem Vertriebserfolg dies auch rechtfertigt. Im Vordergrund der Vor-Einlösungs-Perspektive steht jedoch die Vermittlungsleistung.509 Diese wird in Stückzahl und beantragter Bausparsumme gemessen. Die beantragte Bausparsumme ist als Kennzahl jedoch kritisch zu bewerten.510 Aufgrund der bereits beschriebenen Problematik stellt sie eher einen Orientierungswert als einen realen zukünftigen Umsatzwert dar. Entscheidend für die Entwicklung des Bausparkollektivs ist der aus dem beantragten Geschäft resultierende Spargeldeingang.511 Trotzdem ist die durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag in der Bausparbranche eine wichtige Kennzahl.512

Ø Bausparsumme je Vertrag Bausparsumme gesamt Anzahl Verträge gesamt

Betrachtet man sie im Zeitvergleich gegenüber einer Vorperiode oder mehrerer Vorperioden, so lassen sich daraus Auswirkungen auf das Bausparkollektiv herleiten. 509 510 511 512

Vgl. Richter, H. J. (1998), S. 354. siehe Kap. 5.2.2 Vgl. Weiler, W. (1999), S. 800. Vgl. Dobner, S. (1994), S. 52ff.

174

Kapitel 5

Veränderungsrate Ø Bausparsumme je Vertrag Ø Bausparsumme Periode t Ø Bausparsumme Periode t - n

Steigt die durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag, wobei die Anzahl vermittelter Verträge in der Periode gleich bleibt, so ist in naher Zukunft mit einem höheren Spargeldeingang zu rechnen, wodurch wiederum das Darlehensgeschäft ausgeweitet werden kann. Sinkt hingegen die durchschnittliche Bausparsumme je Vertrag, so wird der Spargeldeingang zurückgehen und demzufolge auch das Darlehensgeschäft. Diese Kennzahl ist deshalb ein Frühindikator und hat den Vorteil, dass sie sich zeitnah und einfach ermitteln lässt. Durch die Ermittlung der Kennzahl je Tarif, Vertriebsweg, Vertriebsregion und Kundengruppe können die Schwachstellen sehr gut identifiziert werden. Weiterhin können rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Sie eignet sich ebenfalls zur Standortbestimmung innerhalb der Branche, da sie aufgrund extern vorhandener Informationen ermittelt werden kann.513 Für die langfristige Existenz der Bausparkasse ist eine ausgewogene Struktur des Kollektives notwendig, die vom Vertrieb maßgeblich beeinflusst werden kann. Dies verlangt vom Kennzahlensystem die Abbildung von Strukturdaten. Hierbei geht es insbesondere um die Darstellung der Tarif- und Kundenstruktur. Gerade in der Niedrigzinsphase der neunziger Jahre, in der viele Kunden die Hochzinstarife der Bausparkassen zum Sparen nutzten, konnten die Bausparkassen durch Beobachtung der Kennzahl Umsatzanteil Tarif x gegensteuern.514 Die Vertriebsaktivitäten wurden bei hohen Anteilen der Hochzinstarife gezielt auf andere Tarife gelenkt.

Umsatzanteil Tarif x Bausparsumme Tarif x Bausparsumme gesamt

Zu den Strukturkennzahlen zählt ebenfalls die Kennzahl Kundenstruktur. Hier kann nach Erst- und Bestandskunden unterschieden werden. Erstkunden sind Kunden, die vorher noch keinen Bausparvertrag oder einen Vertrag bei einer ande513 514

siehe Kap. 2.3.1 x steht für einen bestimmten Tarif oder Vertriebsweg oder eine bestimmte Region oder Kundengruppe

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

175

ren Bausparkasse hatten. Ein hoher Erstkundenanteil lässt auf die Attraktivität der Bausparkasse bzw. der Produkte schließen, aber auch auf die Erfolge der Vertriebsorganisation bei der Bearbeitung des Kundenpotentials. Vom Anteil Bestandskunden am Neugeschäft der Periode kann auf die Aktivitäten der Vermittler bei der Bestandskundenpflege geschlossen sowie eine Wiederkaufrate der Produkte der Bausparkasse ermittelt werden.

Kundenstruktur Anzahl Kunden der Kundengruppe x Anzahl Kunden gesamt

Eine weitere Unterteilung hinsichtlich der Kundenstruktur kann nach Berufsgruppen erfolgen. In Kapitel 2 wurde festgestellt, dass es einen Zusammenhang zwischen Berufsgruppen und durchschnittlicher Bausparsumme je Vertrag gibt. Werden vertriebsseitig bereits die „falschen“ Berufsgruppen angesprochen, so hat dies wiederum negative Auswirkungen auf die Entwicklung des Bausparkollektivs. Die Kennzahl vertriebswegebezogener Umsatzanteil macht eine Aussage über den Anteil eines Vertriebsweges am Gesamtumsatz. Erreicht ein Vertriebsweg nicht den geplanten Anteil, so sind Anpassungsmaßnahmen einzuleiten. Im Extremfall trennt sich die Bausparkasse von diesem Vertriebsweg.

Vertriebswegebezogener Umsatzanteil Bausparsumme Vertriebsweg x Bausparsumme gesamt

Regionsbezogener Umsatzanteil Bausparsumme Region x Bausparsumme gesamt

Mittels der Kennzahl regionsbezogener Umsatzanteil erhält man eine Aussage über den Anteil einer Region, eines Gebietes bzw. Verkaufsbezirkes am Gesamtumsatz. Über die Leistungsfähigkeit einer Region im Vergleich zu einer anderen sagt diese Kennzahl wenig aus, da hierzu die Anteile mit den entsprechenden

176

Kapitel 5

Potentialwerten verglichen werden müssen. Um die Leistungsfähigkeit der einzelnen Regionen vergleichen zu können, werden Produktivitätskennzahlen berücksichtigt.515 Die Produktivität wird dabei definiert als durchschnittliche Bausparsumme oder durchschnittliche Anzahl Verträge je Bezugsobjekt. Als Bezugsobjekte gelten die Anzahl der Vermittler, Zweigstellen oder Bezirke. Die Produktivität kann z. B. für eine vermittlerbezogene ABC-Analyse herangezogen werden. Entsprechen die Anteile an den einzelnen Klassen nicht den Planwerten, so muss hier durch verkaufsfördernde Maßnahmen, z. B. Schulungen oder Werbung, unterstützt werden.

Ø Bausparsumme je Vermittler Bausparsumme gesamt Anzahl Vermittler

Ø Anzahl Verträge je Zweigstelle Anzahl Verträge gesamt Anzahl Zweigstellen

Ein Indikator für die Beratungsqualität ist die Stornoquote (Quotient aus Stornierungen und Abschlüssen einer Periode). Die Stornoquote bezieht sich nur auf Verträge vor Einlösen der Abschlussgebühr. Es kann vermutet werden, dass bei einer hohen Stornoquote die Beratungs- bzw. Abschlussqualität gering ist. Eine schlechte Qualität führt langfristig wiederum zu Imageschäden für den Vermittler und somit auch für die Bausparkasse. Eine hohe Kündigungsquote (aufgelöste Verträge nach Einlösen der Abschlussgebühr und vor Zuteilung)516 deutet auf eine geringe Bestandskundenpflege hin.

Stornoquote Anzahl stornierter Verträge der Periode Anzahl Neuverträge der Periode

515 516

Vgl. Reichmann, T. / Palloks, M. (1997), S. 465. Vgl. Laux, H. (1993b), S. 682.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

177

Kündigungsquote Anzahl gekündigter Verträge der Periode Ø Vertragsbestand der Periode

Bezogen sich die bisher dargestellten Kennzahlen vor allem auf das interne Leistungspotential, so sollte das Kennzahlensystem auch Marktpenetrationsanteile abbilden. Im Hinblick auf den Gesamtmarkt ist dies der Marktanteil (Stückzahl, Bausparsumme) und im Hinblick auf den Anteil der Kunden an potentiellen Kunden die Marktdurchdringung.517

Marktanteil Anzahl Neuverträge der Periode der Bausparkasse Anzahl Neuverträge der Periode aller Bausparkassen

Zusätzlich zu den genannten Kennzahlen sollte das Kennzahlensystem auch Aussagen über die Kostensituation im Vertrieb enthalten. Dafür können die Ergebnisse der hier entwickelten Deckungsbeitragsrechnung verwendet werden.518 Weitere Kennzahlen der Bausparkassen sind die Spar- und Tilgungsintensität, die Darlehensverzichtsquote sowie die verschiedenen Anspargrade.519 Diese Kennzahlen gehören zu der Nach-Einlösungs-Perspektive und sind nicht primärer Gegenstand des Kennzahlensystems des Vertriebs-Controlling. Um dem Anspruch der Koordination des Vertriebswegessystems gerecht zu werden, sind schließlich auch qualitative Kontrollgrößen zu entwickeln. Wesentliche Kennzahlen sind hier der Grad der Kooperation und der Konflikte im Vertriebswegesystem sowie der Flexibilitätsgrad eines Vertriebsweges.520

517 518 519 520

Vgl. Böcker, F. (1980), S. 176ff. siehe Kap. 5.2 Vgl. Weiler, W. (1999), S. 801ff. Vgl. Schögel, M. (1998), S. 228.

178

Kapitel 5

5.3.4 Die Probleme und Grenzen der Kennzahlenkontrolle Das dargestellte Kennzahlensystem ermöglicht durch seinen differenzierten Aufbau eine systematische Vertriebsüberwachung durch das Vertriebs-Controlling. Es handelt sich um ein Controlling-Instrument, welches flexibel verschiedenartige Informationen aggregiert und so einen umfassenden Überblick über die Situation im Vertriebsbereich der Bausparkasse gewährleistet. Aufgrund der zielgerichteten Analyse der Erfolgskomponenten lässt sich eine willkürliche und planlose Beurteilung einzelner Erfolgsaspekte beseitigen. Die Verwendung eines Kennzahlensystems darf jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass wesentliche Beurteilungskriterien der Vertriebstätigkeit nicht erfasst werden. So erlaubt es keine Beurteilung des persönlichen Erscheinungsbildes, Verhandlungsstils, der Fachkenntnis sowie Argumentationsweisen des Vermittlers bzw. des Vertriebspartners.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

179

5.4 Die Früherkennung als strategische Aufgabe des Vertriebs-Controlling 5.4.1 Die Zielsetzung von Früherkennungskonzepten Eine spezielle Art von Informationssystemen stellen Frühaufklärungs- bzw. Früherkennungssysteme dar.521 Sie erfassen, beobachten und bewerten kritische Situationsmerkmale im Umfeld der Bausparkasse sowie in der Bausparkasse selbst. Damit wird das Ziel verfolgt, potentielle und latente Risiken schon frühzeitig zu identifizieren, um rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen einleiten zu können. Das Vertriebs-Controlling versucht so, der Bausparkasse im Sinne eines präventiven Krisenmanagements eine möglichst überraschungsfreie Entwicklung zu gewährleisten.522 Während die Bausparkasse beim reaktiven Krisenmanagement nur expost auf längst eingetretene Veränderungen reagieren kann, versucht sie beim präventiven Krisenmanagement Umweltveränderungen bereits rechtzeitig zu antizipieren.523 Es geht jedoch nicht nur um das Erkennen von zukünftigen Problemen (Gefahren, Risiken), sondern auch um das Identifizieren von Chancen (Gelegenheiten).524 Der in der Literatur oft verwendete Begriff von Frühwarnsystemen ist nicht allumfassend und stellt nur einen Teilausschnitt eines Früherkennungssystems dar. Ziel der Früherkennung ist es im Gegensatz zu den bisher dargestellten Instrumenten nicht, Maßnahmen der Vergangenheit zu überprüfen, um festzustellen, wie ein bestimmtes Ergebnis zustande kam bzw. wo die Ursachen für eine Nichtzielerreichung lagen. Vielmehr sind zukünftige Chancen und Risiken zu erkennen, zu nutzen oder zu bekämpfen. Früherkennung stellt somit eine Ergänzung der strategischen Planung und Kontrolle dar.525 Früherkennung ist kein rein betriebswirtschaftliches Phänomen. Im militärischen Bereich wurden Systeme entwickelt, die Angriffe des Gegners rechtzeitig ankündigen sollten, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Weitere Früherkennungssysteme gibt es bspw. in der Geologie für Erdbeben oder in der Medizin für bestimmte Krankheiten.526

521 522 523 524 525 526

Vgl. Hammer, R. M. (1992), S. 175ff. Vgl. Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1993), S. 15. Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 384; Steger, U. / Winter, M. (1996), S. 608. Vgl. Schmidt, R. (1994), S. 73. Vgl. Steger, U. / Winter, M. (1996), S. 608. Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 384f; Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1993), S. 17.

180

Kapitel 5

Die Bausparkasse soll mittels Früherkennungssystemen ·

Zeit gewinnen, um sich auf verändernde wirtschaftliche, soziale, technologische und politische Umfeld- und Marktbedingungen besser einstellen zu können,

·

einen Wettbewerbsvorsprung erzielen und ausbauen,

·

ihr Risiko für langfristige Investitionsentscheidungen begrenzen,

·

Entscheidungsgrundlagen für die Vertriebsführung verbessern.527

Man unterscheidet Früherkennungssysteme der ersten, zweiten und dritten Generation.528 Vor allem für Früherkennungssysteme der ersten Generation war es notwendig, im Voraus Situationsmerkmale bzw. Problemindikatoren zu definieren. Die zu untersuchenden Problemindikatoren lassen sich in globale und differenzierte Zielindikatoren unterteilen.529 Globale Zielindikatoren leiten sich unmittelbar aus den Unternehmenszielen ab. Dazu zählen bspw. der Gesamtumsatz einer Bausparkasse und die Gesamtkosten des Vertriebs. Als Frühaufklärungsindikatoren sind diese Größen kaum geeignet, da die Abweichungen von globalen Zielen erst relativ spät, d. h. kurz vor Ende der jeweiligen Periode, erkennbar sind. So werden bedrohliche Entwicklungen erst dann bemerkt, wenn sie bereits das Unternehmensgeschehen beeinflusst haben. Zudem können sich gegenläufige Entwicklungen innerhalb einer Größe aufgrund des hohen Aggregationsgrades bzw. der Durchschnittsbildung ausgleichen (Umsatzzuwachs in einer Region vs. Umsatzrückgang in einer anderen Region). Differenzierte Zielindikatoren leiten sich ebenfalls aus den Unternehmenszielen ab, werden jedoch als Teilziele formuliert (z. B. Umsatz je Region, Kosten je Vertriebsweg). Ihr größter Vorteil ist, dass sie unmittelbar jene Unternehmensbereiche anzeigen, die Probleme aufweisen. Sie besitzen zwar eine höhere Diagnosekraft, zeigen aber auch die Probleme erst viel zu spät auf. Im Vordergrund der Früherkennungssysteme der ersten Generation, welche vor allem Mitte der siebziger Jahre entwickelt wurden, standen Kennzahlensysteme und Soll-Ist-Abweichungsanalysen von Problemindikatoren. Diese wurden durch zeitliche Vorkopplung in Form eines Vergleichs der Planungsgrößen mit voraussichtlichen Ist-Größen ergänzt. Abbildung 5-17 zeigt ein solches Prüfschema für den Geldeingang aus dem Neugeschäft einer Bausparkasse. Als Problemindikator dient hier die kumulierte Bausparsumme des beantragten Neugeschäfts. Nur bei 527 528

529

Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 395. Vgl. Schönert, O. (1997), S. 60ff; Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1993), S. 19ff; Steger, U. / Winter, M. (1996), S. 609. Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 24f.

181

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Erreichen einer bestimmten Bausparsumme wird ein für das Bausparkollektiv notwendiger Geldeingang aus dem Neugeschäft realisiert. Ein entsprechender Soll-Umsatz sowie eine untere und obere Toleranzgrenze wurden vorab festgelegt. Bei Unter-, aber auch Überschreiten der Toleranzgrenzen wird dann die jeweilige Situation im Vertrieb im Hinblick auf die Zielerreichung analysiert. Im Beispiel beginnt das Neugeschäft im Januar genau im Soll, liegt dann zwei Monate über dem Soll, jedoch noch unter der oberen Toleranzgrenze. In den Monaten April und Mai liegt das Neugeschäft dann über der oberen Toleranzgrenze. Jetzt muss ein Prüfprozess einsetzen, welcher sowohl die Abweichungen vom Soll analysiert als auch die zugrundeliegenden Planannahmen und die Auswirkungen auf das Erreichen des Jahreszieles abschätzt. Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse führen dann zum Einleiten entsprechender Gegenmaßnahmen seitens der Vertriebsführung. Ab Juli sinkt das Neugeschäft dann unter die Soll-Linie, zunächst jedoch nicht unter die untere Toleranzgrenze, so dass kein Handlungsbedarf besteht. Die untere Toleranzgrenze wird im September unterschritten, es setzt jetzt der gleiche Analyse- und Reaktionsprozess ein wie beim Überschreiten der oberen Toleranzgrenze.

Bausparsumme in Mio.

200

150

100

50

0 Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai ObereToleranzgrenze

Jun

Jul Soll

Aug

Untere Toleranzgrenze

Sep Ist

Okt

Nov

Dez

Prüfperiode (Monat)

Abbildung 5-17:Einfaches Problementdeckungsmodell auf Basis Zielindikator

182

Kapitel 5

5.4.2 Die Zielerreichungs-Tendenz-Matrix Diese Darstellung ermöglicht jedoch nur eine Aussage über den Zielerreichungsgrad zu einem bestimmten Zeitpunkt. Das Vertriebs-Controlling benötigt jedoch Informationen, wie sich das Neugeschäft zukünftig entwickeln wird. Aus diesem Grunde wurde hier eine Zielerreichungs-Tendenz-Matrix entwickelt. Diese Matrix verbindet Aussagen zur Zielerreichung und Entwicklungsrichtung auf einem bestimmten Gebiet des Vertriebs. Auf der Abzisse wird der Zielerreichungsgrad zu einem bestimmten Zeitpunkt abgetragen. Dabei unterscheidet man drei Zielerreichungsgrade. Im Plan bedeutet, dass das Ziel genau erreicht wurde. Der Zielerreichungsgrad beträgt damit 100 Prozent. Ist der Zielerreichungsgrad größer als 100 Prozent, d. h., der Planwert wurde zu diesem Zeitpunkt übererfüllt, so spricht man von über Plan. Wird der Planwert hingegen unterschritten, also das Ziel nicht erreicht, liegt man in diesem Bereich unter Plan. Auf der Ordinate wird die Tendenz über die zukünftige Entwicklung (hier Neugeschäft) abgetragen. Die Entwicklung kann gegenüber dem Vergleichszeitpunkt konstant bleiben, steigen oder sinken. Die Tendenzinformationen beziehen sich primär auf kurzfristige Wirkungen von Vertriebsaktivitäten: · Vergrößerung/ Abbau der Vertriebsorganisation · Verstärkung/ Verringerung von Werbemaßnahmen · Produktinnovationen/ Produkteinstellungen · Sonderaktionen (Messen, Mailings) Diese Informationen erhält das Vertriebs-Controlling im Rahmen seiner Informationsbeschaffungsfunktion. Kombiniert man jetzt die Zielerreichung mit der Entwicklung ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix:

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

183

Tendenz

steigend

I

II

III

IV

gleichbleibend

fallend

unter Plan

im Plan

über Plan

Planerfüllung

Abbildung 5-18: Zielerreichungs-Tendenz-Matrix

Feld I: Die Zielerreichung liegt unter 100 Prozent, d. h., der Plan wurde nicht erfüllt. Die Tendenz ist jedoch steigend. Entweder ist gegenüber den Vormonaten bereits eine positive Entwicklung eingetreten oder aber eine positive Entwicklung ist antizipiert worden. Dies kann der Fall sein, wenn die Rahmenbedingungen besser werden oder eingeleitete Maßnahmen greifen. Feld II: Die Zielerreichung liegt über 100 Prozent, d. h., der Plan wurde übererfüllt. Die Tendenz ist zudem steigend. Auch zum nächsten Zielzeitpunkt wird mit einer Übererfüllung gerechnet, mindestens jedoch mit einer Zielerfüllung. Man erwartet also, dass sich das positive Wachstum fortsetzt. Feld III: Die Zielerreichung liegt unter 100 Prozent, d. h., der Plan wurde nicht erfüllt. Die Tendenz ist zudem fallend. Es wird zum nächsten Messzeitpunkt mit einer Nichterfüllung des Ziels gerechnet. Das Verfehlen des Ziels kann sogar noch schlechter ausfallen als im Betrachtungszeitpunkt.

184

Kapitel 5

Feld IV: Die Zielerreichung liegt über 100 Prozent, d. h., der Plan wurde übererfüllt. Die Tendenz ist jedoch fallend. Das bedeutet, dass sich der positive Trend der Vergangenheit nicht fortsetzen lässt. Die Zielerreichungs-Tendenz-Matrix ermöglicht der Vertriebsführung durch seine einfache Darstellung einen schnellen Überblick über die künftige Entwicklung des Neugeschäfts. Dadurch, dass nicht nur der Zielerreichungsgrad, sondern auch die Entwicklungstendenz abgebildet werden, wird das Einleiten von gezielten Steuerungsmaßnahmen erleichtert.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

185

5.4.3 Die Anforderungen an ein System der strategischen Frühaufklärung Während die Methoden der ersten Generation eher kurzfristigen Charakter hatten und der operativen Frühaufklärung dienten, war der Zeithorizont der Früherkennungssysteme der zweiten Generation (späte siebziger Jahre) bereits längerfristiger und wurde zudem ergänzt durch qualitative Größen. Zur zweiten Generation von Früherkennungssystemen zählen Ursachenindikatoren. Ziel war es, die Ursachen von künftigen Chancen und Risiken zu überwachen. Aufgrund der Vielzahl potentieller Ursachen können allerdings nicht alle Ursachenindikatoren gleichzeitig beobachtet werden. Es ist schwierig, die entscheidenden Ursachen für bestimmte Wirkungen vor einer erstmaligen Überwachung festzustellen. Das führt dazu, dass Rückschlüsse auf Ursachen oft mit großer Unsicherheit behaftet sind.530 Bisher ist man immer davon ausgegangen, dass auftretende Probleme und Chancen der Bausparkasse in irgendeiner Art und Weise bekannt sind und im Rahmen der Früherkennung beobachtet werden. Es können aber auch neue Phänomene auftreten, über deren Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf der Bausparkasse noch nichts bekannt ist. Diese Arten von Risiken und Chancen können nur schwer erkannt werden, sind inhaltlich zumeist noch unstrukturiert und somit schwer interpretierbar. Deshalb ist es notwendig, nicht nur Problemindikatoren zu identifizieren, sondern auch Bereiche des Unternehmens bzw. der Unternehmensumwelt zu suchen und zu spezifizieren. Diese sind in einer offenen Weise zu beobachten und zu untersuchen. Ziel ist es, jene Entwicklungen, Veränderungen und Symptome ausfindig zu machen, die nachhaltigen Einfluss auf das zukünftige Unternehmensgeschehen haben könnten, also Veränderungen für die Bausparkasse bereits schwach signalisieren (dritte Generation von Früherkennungssystemen). Die Idee der Suche nach sogenannten schwachen Signalen geht auf ANSOFF531 zurück, wobei der Begriff nicht eindeutig definiert ist und in der Literatur ein unterschiedliches Begriffsverständnis existiert.532 Nach allgemeiner Auffassung spricht man von schwachen Signalen, wenn ·

Informationen aus der Umwelt des Unternehmens vorliegen, die inhaltlich noch relativ unstrukturiert sind,

·

sie auf Innovationen, Diskontinuitäten, geänderte Bedürfnisse hinweisen,

530 531 532

Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 25. Vgl. Ansoff, I. (1976). Vgl. Liebl, F. (1994), S. 364.

186

Kapitel 5

·

es sich um utopisch und unrealistisch klingende Fiktionen handelt,

·

die Veränderungen das Unternehmensgeschehen schleichend beeinflussen,

·

bei Auftreten der Signale noch keine Aussagen über Fortentwicklung, Eintrittszeitpunkt sowie Auswirkungen auf das Unternehmen gemacht werden können,

·

sie nicht eindeutig interpretiert werden können.533

Schwache Signale sind qualitativer Natur. Sie finden sich in Meinungen, Verlautbarungen und Stellungnahmen von Organisationen, Verbänden, Politikern oder in Form von Ansichten und Ideen in Medien wieder.534 1.

Abgrenzung des zu beobachtenden Bereiches

2.

Erfassung der Umweltveränderungen zum Zeitpunkt des Entstehens

3.

Analyse der Ursachen und Erforschung der Zusammenhänge

4.

Prognose der langfristigen Entwicklung

5.

Beurteilung der Relevanz und Dringlichkeit einer Reaktion

6.

Evaluierung möglicher Reaktionsstrategien auf antizipierte Abweichungen

7.

Anpassung der Planannahmen an die durch die Veränderung ausgelösten Entwicklungen

Abbildung 5-19: Anforderungen an Systeme der Strategischen Frühaufklärung535 Die Beobachtung der Unternehmensumwelt auf schwache Signale erfolgt in zwei Basisaktivitäten.536 In einem ersten Schritt werden die kritischen Umfeldbereiche als der relevante Suchraum definiert. In größeren zeitlichen Abständen werden dann diese Bereiche systematisch, aber ungerichtet auf Signale untersucht. Es wird zunächst das Ziel verfolgt, lediglich trendartige Entwicklungen aufzuspüren. Aufgrund des großen Suchraumes ist dieses „scanning“ zumeist mit hohen Kosten verbunden. Zugleich empfiehlt es sich unternehmensfremde Experten mit dieser 533 534 535 536

Vgl. Simon, D. (1986), S. 18f. Vgl. Bertram, U. (1993), S. 221ff.; Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 396. Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 387. Vgl. Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1993), S. 175f; Liebl, F. (1994), S. 366ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

187

Aufgabe zu betrauen, da diese mehr Erfahrungen im Entdecken von Veränderungen bzw. neuen Trends haben.537 Die genauere Beobachtung jener Felder, die als bedeutende erkannt wurden, erfolgt dann in einem zweiten Schritt. In exakt festgelegten Bereichen des Umfeldes der Bausparkasse wird dann gezielt nach spezifischen Informationen gesucht, um Trends zu identifizieren. Je früher ein zukünftiges Problem erkannt wird, desto eher kann darauf reagiert werden, da der verfügbare Alternativenraum von Aktionen bzw. Reaktionen der Bausparkasse im Zeitablauf sinkt.538 Das bedeutet, das gesamte Unternehmensumfeld muss ständig auf schwache Signale hin untersucht werden. Aus Wirtschaftlichkeitsgründen sollten Beobachtungsschwerpunkte gesetzt werden, damit sich das Verhältnis von Kosten und Nutzen der Frühaufklärung angemessen gestaltet. Wenn die Suche nach schwachen Signalen erfolgreich abgeschlossen wurde, dann müssen die Ergebnisse aufbereitet und analysiert werden. Die gefundenen Probleme werden anschließend zu Trendbündeln aggregiert, indem die Beziehungen zwischen verschiedenen Problemen beurteilt und inhaltlich verwandte zusammengefasst werden.539 Durch den Zwang, die Trends beurteilen zu müssen, erfolgt eine inhaltliche Auseinandersetzung mit diesen. Die Zusammenfassung zu Trendbündeln trägt zu einer ersten Strukturierung zukünftiger Probleme bei. Denn nur so ist eine Bewertung der Relevanz der festgestellten Trends für die Bausparkasse möglich. Ferner muss die Dringlichkeit des Einleitens von Maßnahmen eingeschätzt werden. Ein Modell, welches Entwicklungsprozesse schwacher Signale abbildet, ist das Diffusionskurvenkonzept. Die Diffusionskurven werden auch als strukturelle Trendlinien bezeichnet. Durch eine systematische und kontinuierliche Beobachtung relevanter Themen und Indikatoren bilden sie die Grundlage für ein Frühaufklärungssystem. Diffusionskurven sind eigentlich aus der Physik bekannt.540 In der Betriebswirtschaftslehre wird als Diffusion der „Prozess der Ausbreitung von Innovationen im Sinne von Einstellungen, Ideen, Methoden, Objekten und Ereignissen unter potentiellen Übernahmeeinheiten innerhalb eines sozialen, kulturellen oder ökonomischen Systems“541 definiert. Als Übernahmeeinheiten gelten Haushalte, Einzelpersonen oder Unternehmen, die jeweils in ihrer Gesamtheit das Potential bilden, innerhalb dessen sich die Innovation verbreitet. Dem Modell liegt die Grundannahme vor, dass von einem bestimmten Subjekt, welches eine neue 537 538 539 540 541

Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 26. Vgl. Bea, F. / Haas, J. (1994), S. 487. Vgl. Schönert, O. (1997), S. 70. Vgl. Eggler, A. (1991), S. 131f. Steger, U. / Winter, M (1996), S. 610.

188

Kapitel 5

Erkenntnis besitzt, eine „Ansteckungswirkung“ ausgeht. Allmählich werden immer mehr Subjekte „angesteckt“, d. h., die neue Erkenntnis verbreitet sich immer weiter. Dabei werden jene Subjekte infiziert, die den bisher geltenden Paradigmen skeptisch gegenüberstanden.542

Ausbreitung

Akzeptanz

Entstehung

Durchsetzung

Nachzügler

späte Mehrheit

frühe Mehrheit

frühe Übernehmer

Innovatoren

Zeit

Abbildung 5-20: Diffusionsmodell Die Subjekte der Diffusion unterteilen sich in543 · Innovatoren · frühe Übernehmer (Adaptoren) · späte Übernehmer/ frühe Mehrheit · späte Mehrheit · Schwerfällige/ Nachzügler · Nichtübernehmer 542 543

Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 391. Vgl. Krampe, G. / Müller, G. (1981), S. 392.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

189

In Abbildung 5-20 ist ein solches Diffusionsmodell dargestellt.544 Die Abzisse stellt die Zeitachse dar. Auf der Ordinate wird die Akzeptanz bzw. die Verbreitung der neuen Erkenntnisse abgetragen. Die Diffusionsverläufe bilden die Entwicklung der Anwenderzahl eines Produktes oder die Anzahl von Kunden mit einem bestimmten Kundenproblem ab. In der Darstellung wird deutlich, dass es sich bei Trends um nicht lineare Phänomene handelt und in den meisten Fällen eine logistische Kurve ergibt. In Abhängigkeit der jeweiligen Phase, in der die Bausparkasse den Trend wahrnimmt, ergeben sich unterschiedliche Aktions- bzw. Reaktionsmöglichkeiten. Die Nichtbeachtung des logistischen Verlaufs ist ein häufiger Fehler bei der strategischen Führung von Unternehmungen, weil den Unternehmen oft nur kurz- bzw. mittelfristige Daten zur Verfügung stehen. Deshalb erfolgt eine lineare oder exponentielle Fortschreibung des festgestellten Trends. Nur wenn der logistische Verlauf des Trends erkannt wird, dann können auch die richtigen Folgerungen für Erfolgspotentiale und Strategien gezogen werden.545 In der sog. Entstehungsphase nehmen nur eine oder sehr wenige Bausparkassen den neuen Trend wahr. Die Signale sind zu diesem Zeitpunkt noch sehr schwach. Zum Teil haben sich die Innovatoren mit erheblichen Widerständen sowohl im eigenen Unternehmen als auch im Umfeld der Bausparkasse auseinander zu setzen. Zudem sind wirtschaftliche Erfolge in dieser Zeit kaum vorhanden. Das Risiko, Trends fehl zu deuten, ist sehr hoch. In der Ausbreitungsphase haben dann auch die Konkurrenten die Signale erkannt und reagieren. Durch Ausnutzen von Skaleneffekten entstehen Kosten- und Preissenkungsmöglichkeiten, durch die ein Durchsetzen von Trends beschleunigt werden kann. In der Durchsetzungsphase reagieren dann auch die übrigen Bausparkassen auf den Trend.546 Nicht jeder Trend hat jedoch diesen modellhaften Verlauf, denn die Ausbreitung des Trends kann langsamer oder schneller erfolgen. Dies spiegelt sich in einem flachen oder stark ansteigenden Verlauf der Kurve wider. Werden die Signale jedoch falsch gedeutet oder überbewertet, kann die Kurve auch nach der Entstehungsphase abbrechen. Problematisch ist weiterhin, dass eine klare Abgrenzung der einzelnen Phasen fehlt.547 Führungskräfte des Vertriebs unterschätzen die Früherkennung und Probleme der Gegenwart werden überbetont. Zukünftige Probleme werden verdrängt bzw. in ihrer Bedeutung herabgesetzt. Da Früherkennung zudem auch noch recht theoretisch abläuft, werden kurzfristig sichtbare Vertriebserfolge des Tagesgeschäftes angestrebt. Verkannt wird dabei das Denken in Alternativen. Setzen sich 544 545 546 547

Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 28. Vgl. Jahns, C. (2001), S. 692; Eggler, A. (1991), S. 264. Vgl. Kühn, R. / Fasnacht, R. (1998), S. 28f. Vgl. Quell, P. (1995), S. 53.

190

Kapitel 5

Führungskräfte bereits frühzeitig konzeptionell mit einem möglichen Problem auseinander, kann bei Änderung der Planungsannahmen sofort reagiert werden. Plant man dagegen nicht mit Alternativen, dann sind die Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt.548

548

Vgl. Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1993), S. 3ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

191

5.4.4 Die Einführung des Internets als zukünftiger Vertriebsweg der Bausparkassen 5.4.4.1 Die Eignung des Bausparens für den Internetvertrieb Da es bei der Früherkennung, wie herausgearbeitet, nicht nur um das Aufzeigen von Gefahren, sondern auch um die Nutzung von Chancen geht, fällt das Erkennen und die Bewertung neuer Vertriebspotentiale in den Aufgabenbereich des Vertriebs-Controlling.549 Große Potentiale werden hierbei in jüngster Zeit vor allem dem Online-Vertrieb, insbesondere dem Internet-Vertrieb zugesprochen. Das Internet hat sich in anderen Branchen bereits von einem Informations- und Kommunikationsmedium zu einem wichtigen Vertriebsweg entwickelt.550 Den höchsten Umsatz im Internet weisen derzeit Produkte und Dienstleistungen auf, · die weitestgehend standardisiert sind, · die keinen größeren Erklärungsbedarf haben, · die der Kunde schnell und unkompliziert einkaufen kann, · bei denen der Preis relativ niedrig ist.551 Im Rahmen der durchgeführten Umfrage wurde den Experten die Frage gestellt, ob sie den Vertrieb von Bausparprodukten über das Internet für geeignet halten. Die Frage wurde eindeutig beantwortet. 95 Prozent (18 Nennungen) der Experten vertreten die Ansicht, dass das Internet zukünftig nicht nur als Informations-, sondern auch als interaktives Beratungs- und Abschlussmedium für Bausparverträge dienen wird. Die klassischen Vertriebswege der Bausparkassen werden jedoch trotz zunehmender Bedeutung des Internets nicht verdrängt (14 Nennungen/ 74 Prozent). Das bedeutet, dass das Internet vielmehr einen zusätzlichen Vertriebsweg darstellen wird.

549 550 551

Vgl. Steinle, C. / Eggers, B. / Lawa, D. (1995), S. 365. Vgl. Nusser, W. (2000), S. 112. Vgl. Holzheu, T. / Trauth, T. / Birkmaier, U. (2000), S. 7.

192

Kapitel 5

(n=19)

Das Internet wird sowohl als Informations-,

Alle

Private

Landes-

Bausparkassen

Bausparkassen

bausparkassen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

18

95

10

91

8

100

14

74

8

73

6

75

6

32

3

27

3

38

4

21

1

9

3

38

2

11

1

9

1

13

0

0

0

0

0

0

interaktives Beratungs- und Abschlussmedium für Bausparverträge dienen. Das Internet wird die klassischen Vertriebswege der Bausparkassen nicht verdrängen. Bausparen ist ein standardisierbares Produkt, leicht vergleichbar und somit ein Produkt, welches über das Internet vermittelt werden kann. Über das Internet wird lediglich der Sparvertrag vermittelt. Die Darlehensvergabe erfolgt weiterhin über die klassischen Vertriebswege. Bausparen bedarf einer intensiven Beratung, ist stark erklärungsbedürftig und serviceintensiv. Für die Vermittlung per Internet ist das Produkt nicht geeignet. Das Internet wird für Bausparen ausschließlich als Informationsmedium dienen.

Tabelle 5-10: Eignung des Internets als Vertriebsweg der Bausparkassen552 Trotzdem ist hinsichtlich der Interneteignung von Bausparprodukten eine Fallunterscheidung durchzuführen. Bausparprodukte differieren vor allem in Bezug auf Komplexität, Erklärungsbedarf und Transaktionsvolumen.553 In der folgenden Darstellung wurde versucht, diese Faktoren graphisch zu erfassen und die Interneteignung von Bausparprodukten abzubilden. Es wird deutlich, dass mit steigendem Transaktionsvolumen und mit zunehmender Komplexität des Bauspar-

552 553

siehe Frage 2.7 der Umfrage Vgl. Weidler, F. (2000), S. 106ff.

193

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

produktes (und der damit einhergehenden Beratungsintensität) die Eignung von Bausparprodukten für den Internetvertrieb sinkt.554 Umgekehrt ist ein Bausparprodukt für den Internetvertrieb geeignet, wenn das Transaktionsvolumen und die Komplexität gering sind. Dieser Zusammenhang ist speziell bei der Gestaltung des Vertriebswegs Internet zu beachten.

Beratungsintensität

hoch

gering

Transaktionsvolumen

hoch

gering

gering

hoch

Komplexität des Produktes Legende:

großer Kreis = sehr gute Interneteignung kleiner Kreis = geringe Interneteignung

Interneteignung

Abbildung 5-21: Interneteignung von Bausparprodukten Im Fragebogen wurde weiterhin nach den wesentlichen Zielen, welche die Bausparkassen mit der Einführung bzw. Nutzung des Internets als Vertriebsweg verfolgen, gefragt. Das Erschließen neuer Zielgruppen ist dabei das Ziel mit den meisten Nennungen (16 Nennungen/ 84 Prozent). Jeweils 14 mal (74 Prozent) wurden die Ziele geringerer administrativer Aufwand für Kunden und Bausparkasse, Erhöhung der Bequemlichkeit für den Kunden und Imagebildung als moderne und innovative Bausparkasse genannt. Letzteres ist eng verbunden 554

in Anlehnung an Holzheu, T. / Trauth, T. / Birkmaier, U. (2000), S. 11.

194

Kapitel 5

mit dem Ziel Präsenz im Internet (13 Nennungen/ 68 Prozent) und dient vor allem der Außendarstellung der Bausparkasse. Das Verfolgen der beiden anderen Ziele nützt primär der Erweiterung und dem Erhalt des Kundenstammes. Um dem definierten Anspruch der rechtzeitigen Antizipation von Veränderungen im Unternehmensumfeld einer Bausparkasse gerecht zu werden, muss das Vertriebs-Controlling deshalb versuchen, die Auswirkungen des Internets auf den Geschäftsverlauf der Bausparkasse abzuschätzen und zu bewerten. Daneben müssen Formen und Erfolgsfaktoren des Internet-Vertriebs identifiziert und die Einbindung in das bestehende Vertriebswegessystem der Bausparkasse bestimmt werden. Erschwerend kommt hinzu, dass die Kenntnisse über das Internet als Vertriebsweg für Finanzdienstleistungen weitgehend rudimentär und die Erfolgswirkungen schwierig zu prognostizieren sind.555

555

Vgl. Hörter, G. (1997), S. 265ff.

195

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

(n=19)

Alle

Private

Landes-

Bausparkassen

Bausparkassen

bausparkassen

abs.

%

abs.

%

abs.

%

Erschließen neuer Zielgruppen

16

84

10

91

6

75

Imagebildung als moderne und innovative Bausparkasse

14

74

8

73

6

75

Erhöhung der Bequemlichkeit für Kunden

14

74

9

82

5

63

Geringerer administrativer Aufwand für Kunden und Bausparkasse (selbständiges Ausführen von Adressänderungen, Zahlungsweisen, Datenabfragen)

14

74

7

64

7

88

Präsenz im Internet

13

68

9

82

4

50

Vertriebsunterstützung für den Außendienst, Verbund- & Kooperationspartner

11

58

7

64

4

50

Erhöhung der Servicezeiten für Kunden

10

53

5

45

5

63

Instrument zur Kundenbindung durch Intensivierung der Betreuung bestehender Kundenverbindungen und Erhöhung der Loyalität der Kunden zur Bausparkasse

9

47

6

55

3

38

Akquisition zusätzlichen Neugeschäfts bei bestehenden Kunden

8

42

4

36

4

50

Akquisition von Neukunden der Bausparkasse in bestehenden Zielgruppen

8

42

4

36

4

50

Überwiegend für Werbe- und Marketingzwecke

7

37

5

45

2

25

Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Bausparkassen und Konkurrenten

7

37

4

36

3

38

Verbesserung der Kommunikation zwischen Bausparkasse und Außendienst, Verbundpartnern, Kooperationspartnern etc.

6

32

5

45

1

13

Erhöhung der räumlichen Erreichbarkeit

5

26

3

27

2

25

Einfachere und schnellere Bearbeitung von Bausparanträgen

5

26

3

27

2

25

Senkung der Vertriebskosten, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie der Rentabilität

5

26

3

27

2

25

Tabelle 5-11: Ziele der Internetnutzung556

556

siehe Frage 2.8 der Umfrage

196

Kapitel 5

5.4.4.2 Chancen-Risiken-Analyse Das Vertriebs-Controlling setzt deshalb die Chancen-Risiken-Analyse als Instrument der Früherkennung ein.557 Es betrachtet die Ereignisse im Vertriebsumfeld der Bausparkasse und versucht dabei Strömungen und Tendenzen rechtzeitig zu erkennen. Diese werden dann mit den Stärken und Schwächen der Bausparkasse abgeglichen. Dieser Prozess erfolgt in drei Stufen: 1. Beobachtung der relevanten Felder 2. Bestimmung der Ausgangssituation durch Soll-Ist-Vergleich 3. Ableiten von Maßnahmen und Anpassung der Ressourcen Im Rahmen der Beobachtung der relevanten Felder werden schwache Signale hinsichtlich des Internetvertriebs gesucht, gesammelt, geordnet und analysiert. Für das Vertriebs-Controlling sind speziell die Beobachtungsfelder Markt, eigene Vertriebsaktivitäten sowie die Vertriebsaktivitäten der Konkurrenz bedeutsam. Mit der Beobachtung des Marktes wird zunächst das Ziel verfolgt, Veränderungen hinsichtlich des Marktpotentials bzw. der Zielgruppen rechtzeitig zu antizipieren. Anhand von Prognosen über die Nutzung des Internets durch die Zielgruppen der Bausparkassen werden die Auswirkungen auf das Marktpotential abgeschätzt. In diesem Zusammenhang wird auch das Auftreten neuer Spar- und Finanzierungsprodukte beobachtet. Ein besonderer Fokus liegt auf den Vertriebsaktivitäten der Konkurrenz. Hierbei geht es zum einen um die direkte Konkurrenz, d. h., inwiefern verfolgen bestehende Bausparkassen die Einführung des Internets als Vertriebsweg und welche Formen sind besonders erfolgreich.558 Zum anderen sind die Internetaktivitäten der Banken und Versicherungen hinsichtlich Baufinanzierungsangeboten zu berücksichtigen. Zudem treten Online-Anbieter in Konkurrenz zu den Bausparkassen. Während die vorhergehenden Beobachtungsfelder externer Natur waren, betrifft die Beobachtung der eigenen Vertriebsaktivitäten die Bausparkasse selbst. Werden z. B. eine steigende Anzahl von Fehlbesuchen der Außendienstmitarbeiter, eine sinkende Neukundengewinnungsrate sowie Veränderungen der Nachfrage nach bestimmten Produkten festgestellt, so können das erste Anzeichen von Internetaktivitäten der Konkurrenz sein.

557 558

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 65ff. siehe Abbildung 5-20: Diffusionsmodell

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Beobachtungsfeld Markt

Merkmale · Vergrößerung des Marktes aufgrund neuer Abnehmer/ Zielgruppen · Abnehmende Kundentreue · Neue Spar- und Finanzierungsprodukte · Veränderung der technischen, rechtlichen und soziodemographischen Bedingungen

Vertriebsaktivitäten der Konkurrenz

· Internetauftritte der Bausparkassen · Neue Konkurrenten in Form von Online-Anbietern · Veränderungen von Marktanteilen

Eigene Vertriebsaktivitäten

· Steigende Anzahl von Fehlbesuchen · Rate der Neukundengewinnung sinkt · Anzahl der Kündigungen nimmt zu · Nachfrage nach bestimmten Produkten/ Tarifen geht zurück · Veränderung der durchschnittlichen Bausparsumme je Vertrag · Veränderungen von Marktanteilen

Abbildung 5-22: Beobachtungsfelder des Vertriebs-Controlling

197

198

Kapitel 5

5.4.4.3 Stärken-Schwächen-Analyse des Vertriebswegs Internet Mittels des oben entwickelten Bewertungsschemas einer Idealkonfiguration eines Vertriebsweges wird nun das Internet auf seine Vorteilhaftigkeit als Vertriebsweg der Bausparkassen mittels einer Stärken-Schwächen-Analyse geprüft.559 Zunächst wird der Beitrag betrachtet, den das Internet zur Umsatzzielerreichung der Bausparkasse beisteuern kann. Im Hinblick auf das Leistungspotential des Internetvertriebs wird der Bausparkasse eine Erweiterung des geographischen Einzugsgebietes ermöglicht.560 Unabhängig von ihrem Standort und den regionalen traditionellen Vertriebswegen können neue Vertriebsregionen von der Bausparkasse erreicht werden. Gerade für kleine Bausparkassen, die keinen flächendeckenden Vertrieb haben, ist dies ein großer Vorteil. Des Weiteren können Bausparkassen uneffiziente Geschäftsstellen auflösen, ohne dass sie ihre regionale Präsenz verlieren. Laut Umfrage sollen durch das Internet neue Zielgruppen angesprochen und damit das Kundenpotential erweitert werden. Das bedeutet, dass durch das Internet Zielgruppen erreicht werden sollen, die durch die bisherigen Vertriebswege nicht erreicht werden. Aufgrund der heutigen Überallerhältlichkeit von Bausparprodukten scheint dieses Ziel nicht realistisch. Eine große Gefahr stellt die Kannibalisierung bestehender Vertriebswege dar.561 Das bedeutet, dass durch den Internetvertrieb kein zusätzliches Neugeschäft akquiriert, sondern Neugeschäft nur von einem Vertriebsweg in einen anderen verlagert wird. Gerade Außendienstmitarbeiter sehen im Aufbau eines Internetvertriebes eine große Konkurrenz. Dies kann zu Motivationsverlusten führen, welche über neue Anreizsysteme wieder ausgeglichen werden müssen. Dadurch werden aber u. U. Effizienzgewinne durch den Internetvertrieb wieder vernichtet. In Bezug auf die Qualität weist der Internetvertrieb eine Reihe von Nachteilen auf, da er z. B. das persönliche Gespräch nicht ersetzen kann. Der Internetauftritt muss so gestaltet werden, dass die Informationsbedürfnisse des Kunden unmittelbar befriedigt werden können. Ist er gezwungen, per E-Mail, Telefon oder durch einen Besuch in einer Geschäftsstelle der Bausparkasse die Informationslücken zu überwinden, erhöhen sich seine Transaktionskosten. Es besteht so die Gefahr einer sinkenden Kundenbindung.

559 560

561

Vgl. Busch, R. / Dögl, R. / Unger, F. (1997), S. 262f. Im Juni 2001 betrug der Anteil der Internetnutzer laut der ARD/ ZDF-Online-Studie 2001 38,8 Prozent der bundesdeutschen Bevölkerung. Man erwartet für die nächsten Jahre jährliche Zuwachsraten zwischen 15 und 25 Prozent. Vgl. Albers, S. / Clement, M. / Skiera, B. (2001), S. 81f.; Brandstetter, C. / Fries, M. (2002), S. 55ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

199

Die Bausparkasse kann ihre Verkaufsförderungsaktivitäten durch den Einsatz einer professionellen Produktpräsentation auf ihren Internetseiten unterstützen. Der Internetvertrieb ist schwer steuerbar, da es sich um einen kundenaktiven Vertrieb handelt. Die Initiative zum Kauf geht vom Kunden aus, im Gegensatz zu den traditionellen Vertriebswegen, bei denen die Kundenansprache aktiv durch die Absatzorgane erfolgt. Der Internetvertrieb wird allgemein als moderne Art des Vertriebs angesehen. Nutzt eine Bausparkasse das Internet als Vertriebsweg, so kann dies ihr Image als moderne und innovative Bausparkasse fördern und den Bekanntheitsgrad der Bausparkasse erhöhen. Dieser Fakt hat deshalb besondere Bedeutung, da Bausparkassen mit einem etablierten Markennamen beim Internetvertrieb Wettbewerbsvorteile haben, weil ihnen die Kunden ein höheres Vertrauen entgegenbringen.562 Neben den vorgenannten Kriterien muss auch die Kostenstruktur des Internetvertriebs beachtet werden. Die Kosten für den Aufbau des Vertriebsweges sind abhängig vom gewünschten Niveau des Internetauftrittes sowie der technischen Realisierbarkeit. Die Höhe der Unterhaltungskosten sind schwer abschätzbar. Zu berücksichtigen sind die Kosten der technischen Betriebsbereitschaft, d. h., Kosten für die Technik, für die Betreuung der Technik sowie für deren Weiterentwicklung. Großes Einsparpotential wurde bei den Provisionszahlungen vermutet. Da eine Abschlussmöglichkeit aber nicht nur direkt auf der Internetseite der Bausparkasse besteht, sondern auch auf Seiten der Vertriebspartner, werden auch zukünftig Provisionszahlungen anfallen.

562

Vgl. Dombret, A. / Ehrhardt, M. P. (2000), S. 33.

200

Kapitel 5

Stärken Bausparkassensicht

·

Erweiterung des geographischen

Schwächen ·

Einzugsgebietes bzw. der Standortunabhängigkeit ·

Ansprechen neuer Zielgruppen

·

Zeit- und Kostenvorteile bei der Auftragserlangung und

Vertriebswege ·

Durch hohe Transparenz wird das Vergleichen von Angeboten erleichtert

·

Persönliches Gespräch mit Kunden entfällt, Kundenbindung kann da-

-abwicklung ·

Kannibalisierung traditioneller

durch sinken

Gewinnung von Kundendaten und Aufbau detaillierter Kundenprofile für individuell abgestimmte Marketingmaßnahmen

Kundensicht

·

24h-Verfügbarkeit, Unabhängig-

·

keine persönliche Beratung

keit von Öffnungszeiten der Geschäftsstellen ·

Entfallen von Fahrten zum Einkaufsort, Zeit- und Kostenersparnisse

·

Höhere Markttransparenz

Abbildung 5-23: Stärken-Schwächen-Profil des Internetvertriebs563

563

Vgl. Fantapié Altobelli, C. / Fittkau, S. (1997), S. 407ff.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

201

5.4.4.4 Betriebstypen des Internetvertriebs Entscheidet sich die Bausparkasse für den Aufbau eines Internetvertriebes hat sie mehrere Möglichkeiten der Betriebstypenwahl.564 Bausparkassen Websites Fast alle deutschen Bausparkassen verfügen über einen eigenen Internetauftritt. Diese Internetseiten dienen vor allem der Darstellung der Bausparkasse sowie ihrer Produktpalette. Zusätzlich werden Informationen zur staatlichen Förderung gegeben. Auf vielen Seiten befindet sich ein Rechner mit dem eine optimale Immobilienfinanzierung ermittelt werden kann. Die Anzahl der Bausparkassen, die einen Online-Abschluss anbieten nimmt zu. Für die Vermittlung eines Bausparproduktes entstehen keine Provisionszahlungen. Wird dieser „Preisvorteil“ an den Kunden weitergegeben, z. B. durch eine niedrigere Abschlussgebühr, erhöht sich die Attraktivität dieses Vertriebswegs für den Kunden. Websites der traditionellen Vertriebspartner Dabei handelt es sich um die Website des Vertriebspartners. Dieser bietet die Möglichkeit eines Online-Abschlusses an oder es gibt einen Link zur Bausparkasse.565 Produktportale Hierunter fallen Websites, die Finanzdienstleistungen aller Art anbieten, d. h., neben Bausparprodukten auch Versicherungen, Fonds etc. Es handelt sich um eine Art Online-Vermittler. Point-of-sale Portale Diesen Portalen liegt der Cross-selling-Gedanke zugrunde. Auf diesen Seiten werden Produkte, z. B. Häuser, Fenster, Heizungsanlagen angeboten. Die Finanzierung dieser Produkte kann durch eine Bausparkasse erfolgen. Die Bausparkasse erhält so die Möglichkeit, potentielle Kunden zielgerichtet an ihre Produkte heranzuführen. 566

564 565 566

Vgl. Holzheu, T. / Trauth, T. / Birkmaier, U. (2000), S. 14; Hansen, H. R. (1998), S. 139ff. Vgl. Rischke, C. G. (2001), S. 246ff. Ein Beispiel ist das Immobilienportal „house and more“, das die Bausparkasse Schwäbisch Hall AG im Januar 2002 startete. Vgl. o. V. (2002b), S. 112.

202

Kapitel 5

Aggregatoren (bausparkassenspezifischer Internet-Marktplatz) Hierbei handelt es sich um unabhängige Online-Vermittler, die auf ihren Seiten die Angebote unterschiedlicher Bausparkassen vergleichen, Informationen rund um das Bausparen und die Möglichkeit zum Online-Abschluss anbieten. Sie bringen Bausparkassen und potentielle Kunden zusammen und erhalten dafür eine Provision.567 Für den Kunden bringt diese Betriebsform vor allem Transaktionskostenvorteile, da er seine Suchkosten für eine geeignete Bausparkasse oder eine Finanzierungsmöglichkeit gegenüber der direkten Suche im Internet minimieren kann. Die Auswahl des einen oder anderen Betriebstyps ist u. a. abhängig von der Vertriebsstrategie, der Finanzkraft und der Produktpalette der Bausparkasse. Zudem ist auch hier der Grad der Funktionserfüllung, die Beeinflussbarkeit sowie die Flexibilität der einzelnen Betriebstypen zu prüfen.

567

Vgl. Pepels, W. (2001), S. 126f.

Instrumente einer Vertriebs-Controllingkonzeption

Betriebsform Websites der

Vorteile ·

Bausparkassen

Umsetzung der eigenen

203

Nachteile ·

Betriebskosten

·

Schwierige Steuerung der

Vorstellungen über die Produktpräsentation

Websites der

·

Zielgruppenausrichtung

·

Kundendaten werden direkt erfasst

·

Positionierung von Bauspar-

traditionellen

produkten zur Vervollständigung

Vertriebspartner

des Produktportfolios ·

Produktpräsentation ·

Abhängigkeit vom Vertriebsweg steigt

Ausschöpfen des Kundenpotentials

Produktportale

·

Erweiterung des

·

Kundenpotentials ·

Abschottung gegenüber

Bekanntheitsgrad ·

Wettbewerbern Point-of-sales Portale

·

Zielgerichteter Vertrieb

·

Abschottung gegenüber Wettbewerbern

Eventuell geringer

Schwierige Steuerung der Produktpräsentation

·

Eventuell geringer Bekanntheitsgrad

·

Schwierige Steuerung der Produktpräsentation

Aggregatoren

·

Ausnutzen der Preissensibilität

·

der Kunden ·

Zielgerichteter Vertrieb

Kunden sind nur an Informationen, nicht am Abschluss interessiert

·

Gleichmäßiger Neugeschäftseingang nicht gewährleistet

Abbildung 5-24: Vor- und Nachteile von Betriebstypen des Internetvertriebs aus Sicht der Bausparkasse

204

Kapitel 5

5.4.4.5 Fazit Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Internet für die Bausparkassen lediglich einen ergänzenden Vertriebsweg darstellen wird. Gerade für einfach gestaltete Produkte mit geringem Transaktionsvolumen kann das Internet als erfolgreicher Vertriebsweg genutzt werden, da für diese Produkte keine intensive Beratung notwendig ist. Mit zunehmender Komplexität des Produktes muss der Internetauftritt der Bausparkasse sehr gute Navigationsmöglichkeiten und eine hohe Interaktivität gewährleisten, um den gewünschten Vertriebserfolg zu erzielen.568 Erschwerend kommt hinzu, dass das Internet als unsicher hinsichtlich der Datensicherheit gilt.569 Da Bausparprodukte aber mit sensiblen Kundendaten und hohem Transaktionsvolumen verbunden sind, ist für viele Kunden das Internet kein sicherer Vertriebsweg. Eine weitere Schwierigkeit liegt im Kaufrhythmus von Bausparprodukten, da nur alle 5 bis 7 Jahre ein Bausparkassenkunde ein neues Produkt nachfragt.570 Gerade in Bezug auf die Ausweitung des Neugeschäfts ist zu bedenken, dass nicht nur eine Umsatzverlagerung von den traditionellen Vertriebswegen hin zum Internetvertrieb erfolgen kann. Vielmehr wird es auch eine Verlagerung zwischen den genannten Betriebsformen des Internetvertriebs geben, so dass das Neugeschäft insgesamt gar nicht oder nur marginal ausgeweitet wird.571 Vor diesem Hintergrund hat die Kosten-Nutzen-Betrachtung des Internetvertriebs eine besondere Bedeutung.

568 569 570 571

Vgl. Böhm, W. / Pinter, K. M. (1999), S. 644; Blawath, S. (1997), S. 522. Vgl. Krafft, M. (2001), S. 30. Vgl. Wiechers, R. (2001), S. 244. Vgl. Hansen, H. R. (1998), S. 140.

6

Zusammenfassung und Ausblick

Zielstellung der Arbeit war es, eine Vertriebs-Controllingkonzeption für Bausparkassen zu entwickeln, welche einerseits auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert und andererseits den Anforderungen der Praxis gerecht wird. Es wurde herausgearbeitet, dass die langfristige Existenz der Bausparkassen einen gleichmäßigen Geldeingang in das Bausparkollektiv erfordert. Dieser resultiert zum einen aus dem Vertragsbestand, zum anderen aus der Höhe des aktuellen Neugeschäfts, das jedoch seit Jahren in der gesamten Bausparbranche starke Schwankungen aufweist. Die Ursachen dafür sind u. a. die Änderungen der staatlichen Bausparförderung, die Niedrigzinsphase seit den neunziger Jahren, die Veränderungen im Sparverhalten der Bevölkerung sowie die zunehmende Konkurrenz auf dem Markt für Wohnungsbaufinanzierungen durch andere Kreditinstitute und Substitutionsprodukte. Um aus diesen Entwicklungen die Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb der Bausparkassen erkennen und analysieren zu können, benötigen diese adäquate Instrumente. Zudem sind entsprechende Strukturen im Vertrieb notwendig, um wirksam entgegensteuern zu können. Ein leistungsfähiges Vertriebs-Controlling als funktionsbereichsbezogenes Controlling kann durch den Einsatz spezieller Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme im Vertrieb zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsposition beitragen. Es unterstützt die Vertriebsführung bei der Entwicklung und Nutzung geeigneter Steuerungsinstrumente sowie bei der Optimierung des Vertriebswegesystems. Primäre Ziele sind dabei der Erhalt der Absatzpotentiale und der Ertragskraft der Bausparkasse. Hauptaufgabe des Vertriebs-Controlling ist die Koordination der Führungsteilsysteme des Vertriebs. Das Vorhandensein eines Zielsystems der Bausparkasse ist dabei eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Funktionserfüllung durch das Vertriebs-Controlling. Sind Zielinhalt, Zielausmaß und Zieltermin genau bestimmt, kann das Vertriebs-Controlling seine Koordinationsaufgaben in vollem Umfang wahrnehmen. Die Gewährleistung einer laufenden und zielorientierten Informationsversorgung der Vertriebsführung der Bausparkasse steht im Vordergrund der Koordinationsfunktion. Nur durch die Gestaltung eines bedarfsgerechten, empfängerorientierten und akzeptierten Informationsversorgungssystems können Informationslücken sowie –störungen überwunden oder vermieden werden. Entscheidend hierbei ist, dass das Vertriebs-Controlling nicht nur als Informationslieferant agiert, sondern

206

Kapitel 6

vielmehr im Sinne der systembildenden Koordination auch Methoden zur Informationsbeschaffung und -versorgung entwickelt, anpasst und auswählt. Das Informationsversorgungssystem bildet zudem die Grundlage der Koordination der Vertriebsplanung und -kontrolle. Eine besondere Herausforderung für das Vertriebs-Controlling der Bausparkassen stellt die Koordination der verschiedenen Vertriebswege im Rahmen des MultiKanal-Vertriebs der Bausparkassen dar. Unterschiedliche Machtverhältnisse zwischen der Bausparkasse und ihren Vertriebspartnern, differierende Unternehmenskulturen, vorhandene Informationslücken oder Kompetenzstreitigkeiten können zu Konflikten führen. Dies kann eine Instabilität der Geschäftsbeziehungen zur Folge haben und die Quantität und Qualität des Neugeschäfts beeinflussen. Das Vertriebs-Controlling der Bausparkassen hat deshalb die Aufgabe, nach Erkennen der Bestimmungsgrößen und Wirkungen der Konflikte in und zwischen den einzelnen Vertriebswegen ein Anreiz- und Kontrollsystem zu schaffen, das die Konflikte entsprechend der Vertriebsziele der Bausparkasse handhaben kann. Auch das Konzept der Einkaufswirtschaftlichkeit von Bausparprodukten liefert wichtige Erkenntnisse zur Gestaltung des Vertriebswegesystems der Bausparkassen. Im Mittelpunkt steht hier die Kundenperspektive. Durch die Gestaltung eines kundenorientierten Vertriebswegesystems kann der Einkaufserfolg des Kunden maximiert werden. Je nach Zielgruppe der Bausparkasse muss ein Vertriebsweg oder ein Vertriebswegemix gefunden werden, der dem Kunden einerseits eine hohe Einkaufswirtschaftlichkeit und andererseits der Bausparkasse eine hohe Effektivität und Effizienz gewährleistet. Für Standardkunden sollten die Bausparkassen eine streng kostenorientierte Vertriebsstrategie einsetzen und sich externer Vertriebspartner bedienen, die räumlich weitverbreitet aktiv sind. Im Gegensatz dazu ist für individualisierte Leistungen eine eigene Vertriebsorganisation notwendig, welche durch eine hohe Qualität hinsichtlich Beratung und Service gekennzeichnet ist. Auf diesen theoretischen Überlegungen aufbauend, wurden in der Arbeit Controllinginstrumente weiterentwickelt bzw. modifiziert, die die Umsetzung dieser Anforderungen ermöglichen und kontrollieren sowie bei Abweichungen ein rechtzeitiges Reagieren initiieren. Mittels Leistungsbewertungskriterien der Vertriebswege werden Anpassungszwänge an neue Bedingungen aufgezeigt und Wirkungen beabsichtigter Vertriebsentscheidungen prognostiziert. Als bedeutendste Erfolgsfaktoren der Vertriebswegewahl der Bausparkassen wurden der Grad der Funktionserfüllung, die Beeinflussbarkeit sowie die Flexibilität der Vertriebswege herausgestellt. Die Scoring-Methode, welche bisher vor allem als Entscheidungsmodell für neue Produkte, neue Standorte oder neue Vertriebswege galt, wurde zu einem

Zusammenfassung und Ausblick

207

operativen Steuerungsinstrument des Vertriebs weiterentwickelt. Der Vergleich mit einer Idealkonfiguration eines Vertriebswegesystems macht einen unmittelbarer Steuerungsbedarf sichtbar. Durch die Implementierung dieser Methode stellen die Bausparkassen eine regelmäßige Bewertung ihrer vorhandenen Vertriebswege sicher und können entsprechende Anpassungsmaßnahmen einleiten. Als strategisches Instrument für Vertriebswegeentscheidungen der Bausparkassen sollte der Analytische Hierarchie Prozess verwendet werden. Die hohe Komplexität der Vertriebswegeentscheidungen wird durch Paarvergleiche von strategischen Erfolgsfaktoren des Vertriebs in Teilprobleme aufgespalten und erleichtert so deren Bewertung. Insbesondere zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Vertriebs wurde die Deckungsbeitragsrechnung als ertragsorientiertes Steuerungsinstrument modifiziert. Durch die Vorgabe von Ziel-Deckungsbeiträgen kann eine stärkere Ergebnisorientierung der Absatzorgane sichergestellt werden. Dies sollte durch eine Kopplung des Deckungsbeitragszieles an das Provisions- und Bonussystem erfolgen. Aufgabe des Vertriebs-Controlling ist jedoch nicht nur die Überprüfung von Maßnahmen der Vergangenheit und das Auffinden von Ursachen für eine Ziel- oder Nicht-Zielerreichung, sondern auch die Früherkennung von Chancen und Risiken zukünftiger Vertriebsaktivitäten. In der Praxis wird die Rolle der Früherkennung oft unterschätzt. Es werden vor allem kurzfristig sichtbare Vertriebserfolge angestrebt. Durch den Einsatz von Diffusionsmodellen und damit einer systematischen und kontinuierlichen Beobachtung der Unternehmensumwelt können vertriebsrelevante Trends erkannt und genutzt werden. Beispielhaft wurde in diesem Zusammenhang vor allem die zukünftige Rolle des Internets als neuer Vertriebsweg untersucht. Das Internet wird im Rahmen der Multi-Kanal-Strategie der Bausparkassen lediglich einen ergänzenden Vertriebsweg darstellen. Die Erklärungsbedürftigkeit des Bausparens sowie die Komplexität einer Immobilienfinanzierung erfordern eine intensive Beratung, die durch das Internet nicht gewährleistet werden kann. Bedeutende Vertriebserfolge werden daher vor allem von den technischen Fortschritten des Internets sowie von der Kaufbereitschaft für Finanzdienstleistungen durch die Internetnutzer abhängig sein. Abschließend lässt sich feststellen, dass die Bausparkassen umso erfolgreicher sind, je systematischer sowohl Risiken und Chancen als auch Stärken und Schwächen im Vertriebsbereich erkannt werden. Bei der Gestaltung des Vertriebswegesystems ist eine bewusste, nicht nur volumenorientierte, sondern auch ertragsorientierte Vorgehensweise notwendig, welche sich an den jeweiligen Zielgruppen und Kunden der Bausparkasse orientiert. Vertriebswege sind nicht additiv, sondern ergänzend und strategisch sinnvoll auszuwählen.

208

Kapitel 6

Mit der bloßen Schaffung einer Vertriebs-Controllingstelle in einer Bausparkasse ist eine nachhaltige Vertriebsunterstützung aber noch nicht garantiert. Zum einen benötigt man qualifiziertes Personal, welchem es gelingt, die vorhandenen Controllinginstrumente gezielt einzusetzen und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Zum anderen müssen Signale und Ergebnisse fachgerecht analysiert und interpretiert werden. Ferner ist im Vertriebsbereich sowie im gesamten Unternehmen ein Controllingbewusstsein zu schaffen, welches es ermöglicht, dass Ergebnisse akzeptiert und entsprechende Reaktionen eingeleitet werden können. Voraussetzung dafür ist der ständige intensive Dialog zwischen dem VertriebsController und der Unternehmensführung. Der Vertrieb kann durch die Unterstützung eines effektiven Vertriebs-Controlling seinen Beitrag zum Bestehen der Bausparkasse in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld leisten. Auch wenn die jüngsten Entwicklungen auf den Kapitalmärkten Sparanlagen mit sicheren Erträgen begünstigen, befreit das die Bausparkassen jedoch nicht davon, im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten Produktinnovationen hervorzubringen oder Diversifikations- und Internationalisierungsstrategien zu verfolgen. Die zentrale Herausforderung der Bausparkassen liegt in einer Differenzierung zu den Mitbewerbern in allen Unternehmensbereichen und damit in der Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen.

Anhang Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Finanzierung und Banken Prof. Dr. Detlev Hummel z.H. Herrn Diplom-Volkswirt Sven Deglow August-Bebel-Str. 89 14482 Potsdam Tel.: 0331/ 977 35 27 Fax.: 0331/ 977 33 97

FRAGEBOGEN Persönliche Angaben:

Name der Bausparkasse: Name der Auskunftsperson: Stellung im Unternehmen: Telefon für Rückfragen: Die Ergebnisse der Befragung werden in der Dissertation ohne Nennung der einzelnen Bausparkassen veröffentlicht. Bei Interesse sende ich Ihnen die zusammengefassten Ergebnisse der Umfrage gern im Voraus zu.

210

Anhang

Ich bin an den Ergebnissen dieser Untersuchung interessiert und bitte um Zusendung. JA

NEIN

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen. Wenn Mehrfachnennungen möglich sind, ist dies angegeben. Für eigene Aussagen bzw. Ergänzungen nutzen Sie bitte die dafür vorgesehenen Felder.

Fragebogen

211

1. Vertriebs-Controlling 1.1

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren der deutschen Bausparkassen in den nächsten Jahren? (Mehrfachnennungen möglich)

Erhalt und Ausbau der staatlichen Bausparförderung Weitere Liberalisierung des Bausparkassenrechts Verstärkte Lobbyarbeit der Bausparkassen Imageänderung des Bausparens Export des deutschen Bausparwesens Niedriger Darlehenszins Kein Zinsänderungsrisiko beim Baudarlehen Innovation von neuen Produkten, die sich an verändernde Kundenbedürfnisse anpassen Ausbau der Markenbekanntheit Angebot an Zusatzleistungen rund um die Immobilie Einsatz neuer Beratungstechnologien Erschließen neuer Käuferschichten Verbesserte Nutzung des vorhandenen Vertriebssystems Erschließen und Ausbau neuer Vertriebswege Eingehen strategischer Allianzen/ Kooperationen / Fusionen mit anderen Finanzdienstleistungsunternehmen Größe des Kundenbestandes Bankgestütztes Bauspargeschäft

212

1.2

Anhang

Welche wesentlichen Aufgaben muss aus Ihrer Sicht ein VertriebsControlling in Bausparkassen erfüllen? (Mehrfachnennungen möglich)

Konzeption, Aufbau und Weiterentwicklung von Vertriebsinformationssystemen Entwicklung und Implementierung vertrieblicher Planungs- und Steuerungsinstrumente Informationsversorgung für die Erstellung von Vertriebsplänen Überwachung und Kontrolle des Vertriebsbudgets Schnittstellenoptimierung bezüglich anderer Controllingsysteme Optimierung der Vertriebsorganisation Ermittlung von Kosten und Leistungen je Vertriebsweg Entwicklung flexibler erfolgsorientierter Anreizsysteme Ergebniskontrolle von Vertriebsmaßnahmen

Fragebogen

1.3

213

Wie erfolgt die organisatorische Einbindung des Vertriebs-Controlling in Ihrer Bausparkasse? (Mehrfachnennungen möglich)

Die Vertriebs-Controllingfunktionen werden vom Vertriebsleiter bzw. Führungskräften des Vertriebs im Rahmen ihrer Führungstätigkeit erfüllt. Die vertriebsbezogenen Controllingfunktionen werden vom zentralen Unternehmenscontrolling erfüllt, ohne dass explizit eine VertriebsControllingstelle existiert. Die Funktionen des Vertriebs-Controlling werden von einer Stelle im zentralen Unternehmenscontrolling, die ausschließlich mit den Aufgaben des Vertriebs-Controlling betraut ist, erfüllt. Die Funktionen des Vertriebs-Controlling werden von einer Stelle im Bereich Vertrieb, die ausschließlich mit den Aufgaben des VertriebsControlling betraut ist, erfüllt. Umsatzaspekte des Vertriebs-Controlling werden vom Berichtswesen/ Statistik des Unternehmens, Kostenaspekte vom zentralen Unternehmenscontrolling wahrgenommen. Vertriebs-Controlling erfolgt als Schnittstellenfunktion, wobei die disziplinarische und fachliche Unterstellung zwischen den Bereichen Vertrieb und zentrales Unternehmenscontrolling aufgeteilt wird.

214

1.4

Anhang

Bei der Festlegung der Umsatzziele Ihrer Bausparkasse, werden diese Ziele (Mehrfachnennungen möglich)

von der Geschäftsleitung/ vom Vorstand der Bausparkasse vorgegeben und von den nachgelagerten Planungsebenen in Teilpläne zerlegt und präzisiert (top-down). Beginnend auf der untersten Planungsebene erarbeitet und von der jeweils übergeordneten Ebene koordiniert und zusammengefasst (bottom-up). im Gegenstromverfahren erarbeitet. von der Konzernleitung vorgegeben (Dominanz der Vertriebsziele der Muttergesellschaft). aus Oberzielen des Konzern/ des Verbundes abgeleitet. durch Zielvorgabe für die einzelnen Vertriebswege festgelegt. durch Zielvereinbarungsprozesse mit den einzelnen Vertriebswegen erarbeitet.

Fragebogen

1.5

Werden bei der Zielvereinbarung/ Zielvorgabe für den Außendienst/ Verbundpartner/ Konzernunternehmen etc. neben der Umsatzhöhe auch andere Ziele vorgegeben bzw. vereinbart? (Mehrfachnennungen möglich)

Anteil Erstverträge Anteil Folgeverträge Tarifziele Spargeldeingang Regelbesparung Jugendverträge Anteil Soforteinzahler Anspargrad Vertragsänderungen Darlehensverzichte Bestandspflege

215

216

Anhang

2. Vertriebswege 2.1.

Welche Vertriebswege werden von Ihrer Bausparkasse überwiegend (Umsatzanteil > 5%) genutzt?

2.2.

Wie verteilt sich der Umsatz (Stückzahl) prozentual auf die Vertriebswege?

2.3

Welche Vertriebswege halten Sie für die Vertriebswege der Zukunft? (Mehrfachnennungen möglich) 2.1.

Eigene Außendienstorganisation – angestellter Außendienst Eigene Außendienstorganisation – Handelsvertreter Nichtprofessionelle Vermittler, besonders nebenberufliche Vermittler konzerneigene Vertriebsgesellschaft konzerneigene Absatzorgane Absatz über Bankzweigstellen Absatz über Versicherungsaußendienst Verbundpartner Absatz über Bankzweigstellen Absatz über Versicherungsaußendienst Kooperationspartner Absatz über Bankzweigstellen Absatz über Versicherungsaußendienst Direktvertrieb per Post per Telefon per Katalog neue Medien (Internet)

2.2.

2.3.

217

Fragebogen

2.4.

Bitte bewerten Sie die Eigenschaften des Bausparkassenaußendienstes, der Bankmitarbeiter sowie des Versicherungsaußendienstes in bezug auf den Vertrieb von Bausparprodukten mit den Noten 1 - 5. (höchster Rang = 1 / niedrigster Rang = 5) Bausparkassenaußendienst

Örtliche Flexibilität Zeitliche Flexibilität Auf- und Ausbau persönlicher Beziehungen zum Kunden und somit Einblicke in Lebensstandard, Einkommenssituation und Vorstellungen des Kunden Zugehen auf Kunden Abschlussorientierung Fachliche Qualität der Beratung Berücksichtigen von Kundeninteressen Kontrollier- und Steuerbarkeit Kosten-/Nutzenrelation von Aufbau und Unterhaltung des Vertriebs Fluktuation

Bank-/ Sparkassenmitarbeiter

Versicherungsaußendienst

218

2.5

Anhang

Welche 5 wesentlichen Ziele verfolgt Ihre Bausparkasse bei der Auswahl/ Gestaltung/ Ausbau der Vertriebswege und wie würden Sie diese gemäß Ihrer Wichtigkeit in eine Rangfolge bringen? (höchster Rang = 1 / niedrigster Rang = 5)

Wahrung der Tradition der Bausparkasse Steigerung der Marktdurchdringung Ausweitung des Neugeschäfts Gewinnung von Marktanteilen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Vertriebsweges an Veränderungen des Marktes Zielgruppenorientiert Akquisition von Neukunden Bestandskundenpflege Kundengewinnung für Verbund- und Kooperationspartner bzw. andere Konzernunternehmen Abschottung gegenüber Konkurrenz Gute räumliche und zeitliche Erreichbarkeit Senkung der Vertriebskosten, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie der Rentabilität Steuer- und Kontrollierbarkeit der einzelnen Vertriebswege Erhalt bzw. Verbesserung der fachlichen Qualität der Beratung

Fragebogen

2.6

Welche Größen beeinflussen die Gestaltung des Vertriebssystems Ihrer Bausparkasse? (Mehrfachnennungen möglich)

Vorhandene und potentielle Zielgruppen Räumliche Aktivitäten der Bausparkasse Verhalten der Konkurrenz Vertriebswege der Verbund- und Kooperationspartner bzw. anderer Konzernunternehmen Das Produkt Bausparen Standort der Bausparkasse Finanzkraft des Unternehmens Kundenwünsche Vertriebskonzeption der Verbund- und Kooperationspartner bzw. anderer Konzernunternehmen Image der Vertriebswege Wirtschaftlichkeit und Rentabilität

219

220

2.7

Anhang

Wie beurteilen Sie die Eignung des Internets als neuen Vertriebsweg der Bausparkassen? (Mehrfachantworten möglich)

Bausparen ist ein standardisierbares Produkt, leicht vergleichbar und somit ein Produkt, welches über das Internet vermittelt werden kann. Bausparen bedarf einer intensiven Beratung, ist stark erklärungsbedürftig und serviceintensiv. Für die Vermittlung per Internet ist das Produkt nicht geeignet. Das Internet wird für Bausparen ausschließlich als Informationsmedium dienen. Das Internet wird sowohl als Informations-, interaktives Beratungsund Abschlussmedium für Bausparverträge dienen. Über das Internet wird lediglich der Sparvertrag vermittelt. Die Darlehensvergabe erfolgt weiterhin über die klassischen Vertriebswege. Das Internet wird die klassischen Vertriebswege der Bausparkassen nicht verdrängen.

Fragebogen

2.8

221

Wenn Ihre Bausparkasse das Internet bereits nutzt bzw. in Zukunft nutzen wird, welche wesentlichen Ziele verfolgt Ihre Bausparkasse dabei? (Mehrfachantworten möglich)

Präsenz im Internet Überwiegend für Werbe- und Marketingzwecke Imagebildung als moderne und innovative Bausparkasse Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Bausparkassen und Konkurrenten Akquisition zusätzlichen Neugeschäfts bei bestehenden Kunden Akquisition von Neukunden der Bausparkasse in bestehenden Zielgruppen Erschließen neuer Zielgruppen Instrument zur Kundenbindung durch Intensivierung der Betreuung bestehender Kundenverbindungen und Erhöhung der Loyalität der Kunden zur Bausparkasse Erhöhung der Servicezeiten für Kunden auf 24h Erhöhung der räumlichen Erreichbarkeit Erhöhung der Bequemlichkeit für den Kunden Einfachere und schnellere Bearbeitung von Bausparanträgen Geringerer administrativer Aufwand für Kunden und Bausparkasse (selbständiges Ausführen von Adressänderungen, Zahlungsweisen, Datenabfragen) Ausweitung des Produktangebotes durch spezielle Internetprodukte Verbesserung der Steuer- und Kontrollierbarkeit des Vertriebsweges Vertriebsunterstützung für den Außendienst, Verbundpartner, Kooperationspartner etc. Verbesserung der Kommunikation zwischen Bausparkasse und Außendienst, Verbundpartnern, Kooperationspartnern etc. Senkung der Vertriebskosten, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie der Rentabilität Trennung von traditionellen Vertriebswegen

222

Anhang

Ich danke Ihnen recht herzlich für Ihre Unterstützung meines Promotionsvorhabens. Sven Deglow

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