Valores y ética empresarial: Un enfoque sociológico (Estructuras y Procesos. Ciencias Sociales) (Spanish Edition) [1 ed.] 8498792312, 9788498792317

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María Victoria Sanagustín Fons Profesora Titular de Universidad en el área de Sociología del Departamento de Psicología y Sociología de la Universidad de Zaragoza. En la actualidad su actividad académica se desarrolla impartiendo docencia en los campus de Huesca y Zaragoza en grados y másteres universitarios del ámbito de las ciencias sociales. Pertenece al Grupo de Investigación consolidado por el Gobierno de Aragón «Estudios sobre la Sociedad del Riesgo» y es autora de artículos científicos y coautora de diversas publicaciones. Participa en congresos nacionales e internacionales y coordina proyectos de investigación en temas de índole socioeconómica atendiendo al paradigma de la sostenibilidad y su dimensión socio-cultural, todo ello aplicado a las organizaciones, la gestión de recursos humanos y el turismo. Recientemente orienta su actividad investigadora a la cooperación al desarrollo y la cultura de paz. Ha realizado estancias docentes y de investigación en universidades europeas y de América Latina. Participa activamente en diversas asociaciones nacionales e internacionales del ámbito académico y social, ha sido secretaria general de AISO (Asociación Iberoamericana de Sociología de las Organizaciones) y es cofundadora y presidenta de la ONGD IIXP Innovación e Investigación por la Paz.

MARÍA VICTORIA SANAGUSTÍN FONS VALORES Y ÉTICA EMPRESARIAL

María Victoria Sanagustín Fons

Valores y ética empresarial Un enfoque sociológico

ISBN 978-84-9879-231-7 E

9 788498 792317

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La metáfora orgánica identifica la empresa con un organismo humano cuyos componentes son los individuos, los grupos y el propio sistema que supera la suma de sus partes. Partiendo de dicha metáfora es posible reflexionar en torno a los valores que están presentes en el funcionamiento organizacional y a su paradójica relación con la ética. Los valores convierten a la empresa en una comunidad, y las personas, como miembros de la misma, pueden encontrar así cierto bienestar psicológico, emocional y social. Para que la comunidad sobreviva, los diferentes valores, más o menos consensuados, se convierten en normas morales que individuos y grupos utilizarán como referencia en su toma de decisiones. Las aportaciones teóricas de autores de distintas escuelas se complementan en este libro con fragmentos de discursos de los protagonistas de la acción empresarial: empresarios, trabajadores y representantes de la negociación colectiva en un espacio-tiempo concreto. Puede así observarse las tendencias actuales del comportamiento de las citadas organizaciones respecto a su adhesión a valores socialmente admitidos. Se descubre de esta manera la existencia de ciertos códigos éticos implícitos en el seno de las pymes estudiadas, así como una lógica oculta en la negociación colectiva que preside las relaciones empresarialeslaborales en las mismas; por último, se apunta hacia la posibilidad de auditar la ética en dicho ámbito.

Valores y ética empresarial

Valores y ética empresarial. Un enfoque sociológico María Victoria Sanagustín Fons

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COLECCIÓN ESTRUCTURAS Y PROCESOS Serie Ciencias Sociales

© Editorial Trotta, S.A., 2011, 2012 Ferraz, 55. 28008 Madrid Teléfono: 91 543 03 61 Fax: 91 543 14 88 E-mail: [email protected] http://www.trotta.es © María Victoria Sanagustín Fons, 2011 © Antonio Lucas Marín, para el prólogo, 2011 ISBN: 978-84-9879-231-7 ISBN (edición digital pdf ): 978-84-9879-284-3

CONTENIDO

Prólogo: Antonio Lucas Marín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 I HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL 1. Aproximación al concepto de ética empresarial. . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1. Concepto de cultura y ética empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2. Mitos y desmitificaciones en torno a la business ethics. . . . . . . 26 1.3. La ética en la gestión empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4. Modelo integral de conducta ética en las organizaciones . . . . . 37

2. Evolución de las teorías sobre ética empresarial . . . . . . . . . . . . . . 45

2.1. Responsabilidad social de la empresa y ética empresarial. . . . . 45 2.2. Modelo del comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . . . 48 2.3. Institucionalización de la ética empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3. Principales modelos de gestión ética en las empresas. . . . . . . . . . . 57

3.1. Cambio de ethos empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.2. El estilo de dirección y los valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.3. Códigos de conducta ética. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.4. Valores y antivalores de la ética empresarial. . . . . . . . . . . . . . . 70 II TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

4. Tendencias en el comportamiento empresarial. . . . . . . . . . . . . . . 75 4.1. Importancia del entorno en la gestión empresarial. . . . . . . . . . 75 4.2. ¿Negociación colectiva versus gestión de recursos humanos? o el camino hacia la (des)institucionalización de la democracia industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

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CONTENIDO



4.3. El aprendizaje organizacional, pieza clave para la innovación. . 93

5. La ética en el comportamiento empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.1. El comportamiento empresarial y su aceptación social. . . . . . . 98 5.2. La estructura de la empresa y la ética. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.3. Componente social. Compromiso psicológico y moral de los individuos en la empresa. Institucionalizando la ética. . . . . . . . . 108

6. Propuestas para la gestión ética de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . 116

6.1. Códigos éticos implícitos en las pymes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 6.2. La lógica oculta de la negociación colectiva. . . . . . . . . . . . . . . 119 6.3. Auditar la ética en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

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PRÓLOGO

En estos últimos años ha ido tomando una creciente importancia la con­ sideración de la ética en las organizaciones. Somos conscientes de que buena parte de la crisis que en la actualidad está atravesando el mundo tiene que ver con los valores dominantes. Por consiguiente, se hace ne­ cesario reflexionar sobre los planteamientos éticos. Estamos en una sociedad de organizaciones: la complejidad de la vida moderna hace que no sea posible superar muchos de los proble­ mas centrales de la sociedad sin la existencia de organizaciones, de agru­ paciones de personas formadas para conseguir unos objetivos difíciles. Pero para abordar estos problemas, debemos partir de unos valores que dan sentido a nuestra convivencia, que la hacen comprensible y nos ayu­ dan a no perdernos en una maraña de objetivos que finalmente nos se­ ñalan la meta social deseada. Aunque son muchas las organizaciones, incluso cada vez más y de amplitud creciente, las empresas son las organizaciones por excelencia. Son ellas las que con el nombre de factory system iniciaron los primeros pasos de la Modernidad y permitieron una reflexión teórica que ha sido muy útil en su generalización para el estudio de las organizaciones. Es más, con frecuencia, la persistencia de las organizaciones está ligada a que sean capaces de acomodarse a la economía y de acoger formas empresariales. Estos planteamientos hacen especialmente relevante la obra que presentamos. En ella la profesora María Victoria Sanagustín nos intro­ duce en el campo de la ética empresarial desde una perspectiva nove­ dosa. Se intenta complementar la reflexión teórica con una aportación sociológica interesante, ofreciendo la visión que poseen los protagonis­ tas mismos de las relaciones empresariales. El esquema de economía de mercado dominante en el mundo oc­ cidental propicia que la empresa, hoy más que nunca, sea considerada como un agente de desarrollo capaz de ordenar las relaciones sociales 9

ANTONIO LUCAS MARÍN

en función de una serie de objetivos productivo-económicos (riqueza, empleo, salarios, formación...) y capaz de generar beneficios socia­ les tanto en el interior de la misma (acción social positiva en general, prevención de riesgos laborales, calidad de vida laboral...) como en el exterior, a través del mecenazgo de obras sociales y culturales, entre otras. La empresa trata de despojarse de sus tintes de culpabilidad como símbolo del capitalismo/liberalismo radical. Se esfuerza por ser una de las posibles alternativas eficaces al estado de bienestar, recolocando a los empleados despedidos, promoviendo campañas medioambientales, introduciéndose en procesos de prevención de riesgos, invirtiendo en campañas publicitarias a través de las cuales se destinan fondos a causas sociales, invirtiendo en causas filantrópicas, entre otras alternativas. A lo largo de estas páginas su autora pone de manifiesto que la empresa concibe que es el propio sistema social en su conjunto el que le está demandando que muestre su capacidad y sentido de responsabi­ lidad proactiva con las personas y con toda la sociedad. ¿Se trata sim­ plemente de una reacción necesaria para su supervivencia? La respuesta es compleja e inexacta: autores clásicos de las teorías de la organización nos muestran las dificultades existentes para generalizar el estudio del comportamiento organizacional, dado que se pueden encontrar expli­ caciones desde muy diversas disciplinas que incluso llegan a ser con­ trapuestas. Así, partiendo de este nuevo enfoque, la ética se considera como un proceso en el seno de las organizaciones a través del cual cris­ talizan una serie de valores, creencias y normas que son coincidentes, en mayor o menor medida, con los valores y normas de la sociedad en la que la empresa está inmersa. Este libro nos presenta la existencia de códigos éticos implícitos en las pequeñas y medianas empresas que poseen una larga historia, que han superado crisis económicas, laborales y políticas, así como un elevado compromiso con sus recursos humanos, y de esta forma llega a la reflexión de la importancia de las pymes en nuestro país y su elevado compromiso con el comportamiento correcto. En otro plano de análisis, se realiza un interesante trabajo en rela­ ción a lo que se ha denominado la lógica oculta de la negociación, en donde se comprueba cómo los discursos de empresarios y trabajadores no están tan alejados como a priori pudiera parecer por la imagen insti­ tucionalizada que ofrecen sus organizaciones representativas. Se ha estudiado la historia del concepto de la ética empresarial, acu­ diendo a diferentes teorías y modelos, pero sobre todo se ha procurado en este magnífico trabajo ver las tendencias en el comportamiento de las empresas pequeñas y medianas. En este sentido, resulta innovador ver las aportaciones planteadas en torno a la posibilidad de auditar la ética en el seno de las empresas y de las organizaciones, proponiendo técni­ 10

PRÓLOGO

cas de investigación cualitativa y cuantitativa, y sugiriendo una mejora de los actuales estándares que se manejan a nivel internacional. En definitiva, estamos ante una interesante aportación teórica en el campo de la ética empresarial, que nos muestra también sus importantes consecuencias prácticas. Y deja patente tanto la capacidad de análisis de la autora como su experiencia acendrada en un campo importante y complejo, en el que las reflexiones van a ser cada vez mejor recibidas. Madrid, 19 de abril de 2011

Antonio Lucas Marín Catedrático de Sociología Universidad Complutense de Madrid

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INTRODUCCIÓN

A partir de la segunda mitad del siglo xx y hasta el presente, tanto en Estados Unidos como en Europa y España, surge con fuerza una rama del saber denominada ética empresarial, cuyo objetivo es aplicar la ética a la economía, los negocios y la empresa; como ética aplicada utiliza dos criterios básicos, uno de tipo deontológico (deber ser) y otro consecuen­ cialista (cuáles son los resultados del comportamiento correcto). La com­ prensión del fenómeno empresarial bajo esta perspectiva determina la evolución de dicha disciplina en Europa, ya que en nuestro continente la empresa es considerada como una organización de tipo socioeconómico capaz de desarrollar un proyecto productivo adecuado para la sociedad en su conjunto, económica y socialmente rentable para el empresario y los trabajadores. La nueva disciplina llega a convertirse en una corriente de pensamiento y de gestión empresarial conocida en el ámbito anglo­ sajón como business ethics. Autores como Brown y Buchholz en USA, Gélinier en Francia, Cortina, Lozano y García Marzá en España; revis­ tas como Journal of Business Ethics, entre otras, y asociaciones como la española Asociación para la Ética en los Negocios y en las Empresas y la Fundación para el Estudio y Aplicación de la Ética en las Empre­ sas y Organizaciones (Fundación ÉTNOR) dan muestra de todo esto. La ética empresarial como paradigma teórico (en el sentido khu­ niano del término) que pretende explicar el fenómeno empresarial y desarrollarlo a través de claves de comportamiento correcto está ínti­ mamente ligada al concepto de cultura de la empresa, ya que hablar de cultura significa descubrir la existencia de una serie de valores que con­ vierten a la empresa en una comunidad y las personas, como miembros de la misma, encuentran así cierto bienestar psicológico, emocional y social. Para que la comunidad sobreviva, los diferentes valores, más o menos consensuados, se convierten en normas morales que los indivi­ duos utilizarán como referencia en su toma de decisiones. Se trata de un juego de interacciones necesario para que el grupo humano sobreviva. 13

VALORES Y ÉTICA EMPRESARIAL

La existencia de ciertos valores está influyendo, por un lado, en el ade­ cuado funcionamiento interno, pero, además, está dibujando la deno­ minada imagen externa de la empresa. Ambos aspectos contribuyen a la competitividad y a la propia supervivencia de la misma: a pesar de la incertidumbre del entorno, las empresas excelentes y éticas aumentan la probabilidad de mantener su competitividad en el mercado. En la actualidad, los grupos sociales que reciben la influencia de la empresa ejercen simultáneamente cierta presión sobre la misma (teoría de los stakeholders) y el hecho de responder a las expectativas y exigencias de esos grupos, y no solamente responder a los accionistas (shareholders), constituye una ventaja empresarial. Grandes empresas publican códi­ gos de buena conducta a través de los cuales pretenden, por un lado, socializar a los miembros de la empresa en los valores considerados correctos por la dirección y aceptados mínimamente por la sociedad en su conjunto; por otro, el código otorga una imagen de la empresa hacia el exterior señalando que en esa empresa se respeta el medio ambiente, no se admiten sobornos, existe justicia salarial..., entre otros valores. Como aplicación práctica de las teorías se realiza una indagación que demuestra de qué forma las pymes (pequeñas y medianas empresas) desarrollan un comportamiento ético, unas normas y valores influidos por el contexto socioeconómico que las envuelve y que a su vez consti­ tuye la base para su supervivencia y competitividad; el contexto posee unas características que dependen, tal y como se sabe por la teoría de los entornos sucesivos, tanto del ámbito local como de diferentes ámbitos más amplios: región, nación, continente y mercado global. ¿Cómo se indaga y analiza el comportamiento ético de las pymes? A través de un estudio empírico llevado a cabo en cuatro empresas dentro de un entor­ no concreto. De este entorno socioeconómico se puede resaltar que tras diversas crisis a finales del siglo xx, en el momento actual con la crea­ ción de un Centro de Excelencia en Internet y Comercio Electrónico, así como un Parque Tecnológico y uno Logístico, se apuesta por mejo­ rar la competitividad de las pymes. Se utiliza una metodología de inves­ tigación eminentemente cualitativa, realizando una treintena de entre­ vistas en profundidad a los protagonistas de las relaciones laborales/ empresariales: empresarios, trabajadores y representantes de la negocia­ ción colectiva en dicho entorno. El objetivo es ahondar en la realidad social empresarial, contrastando los discursos de los diferentes agentes sociales, así como conocer cuáles son los valores compartidos en el seno de las pymes y, dado que en prácticamente ningún caso existe un códi­ go de conducta explicitado (al estilo de los publicados por grandes em­ presas), se suscitan una serie de cuestiones a las que se intentará contes­ tar: ¿Existen ciertas normas y valores dentro de las pymes? ¿Cómo se estructuran y caracterizan los mismos? ¿Es posible que a pesar de no es­ 14

INTRODUCCIÓN

tar explicitados una serie de códigos, se pueda descubrir implícitamente su existencia? ¿No funcionan, se estructuran y organizan todas las em­ presas en torno a los valores y normas que a lo largo de su historia han ido cristalizando? Se trata de conocer la cultura de las empresas peque­ ñas y medianas en relación a los aspectos que definen lo que denomi­ namos ética empresarial: la existencia de unos valores compartidos por los miembros de la empresa y en qué medida dichos valores coinciden con la denominada ética de la sociedad civil o ética mínima, y cuáles son las expectativas psicológicas y morales de los miembros de la empresa. En la primera parte del libro, se aborda la ética empresarial como disciplina teórica señalando los principales rasgos que la definen como paradigma explicativo del fenómeno empresarial, teniendo en cuenta que la perspectiva analítica de la ética empresarial se mueve en una dinámica compleja por la propia complejidad y diversidad de las reali­ dades empresariales. A lo largo del primer capítulo, se da una noción de lo que es la ética empresarial, partiendo de una paradoja que la ca­ racteriza: ¿virtud o necesidad? La pregunta que frecuentemente surge en torno al tema es precisamente si existe o no la posibilidad de hacer compatibles la empresa y la ética; si los acercamientos y aproximaciones observados en el comportamiento empresarial obedecen realmente a unos principios mínimos de justicia social y derechos humanos, o bien los códigos éticos de las empresas responden únicamente al hecho sin­ gular de tener que dar una imagen pública que justifique su existencia. En el segundo capítulo, se aborda la evolución de las teorías sobre la responsabilidad social de la empresa que dan origen al enfoque actual de la ética. Asimismo, se repasan los principales instrumentos que poco a poco se institucionalizan en las empresas para la práctica de la ética, describiéndose aspectos decisivos en la gestión como: la toma de deci­ siones y los dilemas éticos, los costes empresariales de un actuar poco correcto (ético), los mitos existentes respecto a la relación empresa/ética y las ventajas-beneficios que implica para la corporación trabajar bajo el paraguas de la ética. Actualmente las empresas luchan por alcanzar ob­ jetivos de calidad total, pero ¿qué supone buscar la calidad total? Signi­ fica un aumento y mejora de la oferta de productos y servicios, pasando por el progreso de los procesos que seguir para alcanzar dichos objeti­ vos, dado que no habrá calidad total si esta no pasa por la mejora de la gestión de los recursos humanos, pues son las personas quienes deben implicarse en el fenómeno de la mejora. El comportamiento correcto y la calidad de vida laboral suponen aumentar las posibilidades de im­ plicación de los empleados en el proyecto empresarial en su conjunto. Entre el individuo y la organización se establece un equilibrio muy frágil en el que intervienen dos tipos de factores: el comportamiento o respuestas individuales más o menos reforzadas por el grupo de trabajo 15

VALORES Y ÉTICA EMPRESARIAL

(tiempo de vida, entrega en las tareas, eficacia laboral, esfuerzo...) y los estímulos o recompensas que otorga la empresa (salarios, horarios, posibilidades de desarrollar la carrera, incentivos, condiciones de tra­ bajo...). Por eso, lo que en un principio era cierto compromiso psicoló­ gico de los individuos hacia la empresa (estímulo → respuesta) llega a convertirse en un auténtico compromiso moral que estará mediatizado por el equilibrio descrito. La perspectiva sociológica explica la ética empresarial analizando los factores presentes en el comportamiento or­ ganizacional: individuo, grupo y sistema/organización. Dichos niveles se encuentran interactuando de tal forma que en cualquier decisión de tipo ético entrarán en juego: la escala de valores individual, el proceso de socialización correspondiente, la autoestima y el autocontrol emo­ cional junto a las normas más o menos explicitadas de los grupos de trabajo y la propia cultura de la empresa (historia de la empresa, valores y actitudes de la dirección, estilo de liderazgo, formas de comunicación, refuerzo de determinadas conductas, etc.). Teniendo todo esto en cuen­ ta, se ofrecen en el tercer capítulo de esta primera parte, los principales modelos de gestión ética en las empresas. En la segunda parte de esta obra, se describen las tendencias empre­ sariales en los últimos años a través del comportamiento organizacional de pequeñas y medianas empresas, de sus agentes sociales y de los pro­ cesos de negociación colectiva analizando los discursos obtenidos. En el capítulo cuarto, se relatan las respuestas que las empresas ofre­ cen al entorno para poder sobrevivir, unas características que se han ido desarrollando en los últimos años y que están asumidas e integradas en la gestión empresarial. También se presenta la respuesta de los represen­ tantes de la negociación colectiva y las paradojas que emergen en dicha dinámica. Asimismo, se dedica un apartado al aprendizaje organizacio­ nal considerándolo uno de los aspectos más relevantes de adaptación empresarial e implicación de los miembros de la organización en la so­ ciedad de la información y el conocimiento. En el capítulo quinto, se ofrecen datos relevantes del porqué del comportamiento ético empresarial, las claves explicativas fundamenta­ das en el largo plazo y el sentido que poseen la historia y la cultura em­ presarial. La propia estructura de la empresa ofrece diversos modelos de comportamiento ético y cómo es posible institucionalizar la ética por el compromiso moral de los individuos de la organización. Por último, en el capítulo sexto y final, se elaboran los códigos éti­ cos implícitos de las pymes, caracterizados por una serie de valores pre­ sentes en la vida cotidiana de las empresas. Así, en el último capítulo, se hacen propuestas para la gestión ética de la empresa, considerando que se puede materializar e incluso auditar, constituyendo una auténtica innovación para el management. 16

I HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

1 APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

1.1.  CONCEPTO DE CULTURA Y ÉTICA EMPRESARIAL

La tendencia actual de los enfoques teóricos que sistematizan los co­ nocimientos sobre management empresarial otorgan una primacía fun­ damental a la gestión de los valores sociales. En esta línea, nos encon­ tramos con dos nuevos enfoques teóricos de gran calado durante las últimas décadas del siglo xx y comienzos del xxi: son el paradigma de la organizational culture (cultura empresarial/organizacional) y la business ethics (ética empresarial). La cultura de la empresa se refiere al conjunto de normas y pautas de comportamiento que un grupo humano con­ solida en un determinado momento histórico a través de un proceso de construcción y reconstrucción social, encaminado a garantizar, en parte, la supervivencia de dicho grupo. En la empresa, los valores ca­ racterizan su dimensión interna e implican cierto ahorro de costes en coordinación, dado que los individuos de la organización, al compartir esas normas y hábitos, desarrollan confianza y se involucran más en los objetivos empresariales. Por eso, en muchas empresas actualmente se trabaja teniendo en cuenta la calidad, la justicia distributiva, los hora­ rios adecuados y la conciliación entre la vida laboral y familiar, entre otras cuestiones. Además, gestionar a través de valores ayuda a las per­ sonas a interpretar los fenómenos organizativos, así como a mejorar la comunicación con otros miembros de idénticos patrones de conducta y que se mueven de acuerdo con lógicas simbólicas compartidas, ayudan­ do a crear un clima laboral más eficaz y eficiente (Lucas Marín, 2001). Por otro lado, el tejido axiológico desarrollado en el interior de la organización adquiere una prevalencia incomparable al proyectarse ha­ cia el exterior: es la dimensión externa, lo que conocemos como imagen corporativa; tanto los consumidores como los usuarios y el resto de gru­ 19

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

pos sociales relacionados con la empresa reciben una imagen empresa­ rial que influye en su comportamiento. Hoy nadie ignora la importancia que posee para la supervivencia de una determinada empresa u organi­ zación el hecho de ofrecer una imagen externa correcta y diferenciada. A partir de la década de los años setenta en el siglo pasado, surge una corriente novedosa en el seno del management internacional, es la conocida como business ethics o ética empresarial. Esta corriente se plantea desarrollar y aplicar la ética en las empresas con la idea inicial y amplia de considerar que el comportamiento ético es rentable a lar­ go plazo. Es ventajoso responder eficazmente a demandas y exigencias sociales, la empresa así consolida su imagen y compromete más a su personal, que estará más contento y satisfecho. Lo que se reformula son los principios del Movimiento de la Calidad de Vida Laboral (MCVL). La ética empresarial coincide con dicho enfoque en este aspecto, ya que es una comprensión integradora entre la calidad de vida laboral, las adecuadas condiciones de trabajo y la implicación de los empleados en los objetivos y el proyecto empresarial en su conjunto. La motivación será mucho mayor, la satisfacción también será mayor y, por tanto, los rendimientos empresariales serán, a su vez, más altos. Se ahorrarán cos­ tes de coordinación y, además, se mejorará esa dimensión externa, esa imagen empresarial tan importante hoy en día. Una primera aproximación a la ética empresarial parte de la defi­ nición de la «cultura corporativa o empresarial»: El sistema de valores y símbolos de la organización más o menos compartido, históricamente determinado y determinante, relacionado con el entorno; o bien como: El estilo de organización o modo de diseñar estructuras y estrategias: crecimiento, atención al cliente, comunicación, estilo de dirección, I+D, formación, abanico salarial, dividendos, amortizaciones, es decir, la cultura es la organización de la organización (Garmendia, 1994). Como apunta Smircich (1983), la cultura de la empresa es fruto del maridaje de las teorías de la cultura con las de la organización empresa­ rial. En este sentido, Garmendia (1994) afirma que podemos entenderla como cristalización del entorno; cuando la cultura es el instrumento requerido para la satisfacción de necesidades o valores y la organización se entiende como el principio básico para la consecución de esos obje­ tivos. «La cultura como elemento de cohesión y factor competitivo de­ pende, desde esta perspectiva, de factores ambientales como el entorno institucional, el entramado sociopolítico y la estructura normativa de la organización» (Villafañe, 2003). Ética empresarial (Cortina, 2005) o ética organizacional (Buchholz, 1997) son términos considerados como una extensión de la cultura cor­ porativa o empresarial. ¿En qué sentido? Hablar de cultura de la empre­ sa significa descubrir la existencia de una serie de valores que convierten 20

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

la empresa en una comunidad y las personas, como miembros de la mis­ ma, encuentran bienestar psicológico y social. Para que la comunidad sobreviva, los diferentes valores se convierten en normas morales que los individuos utilizarán como referencia en su toma de decisiones; es­ tarán influidos e incluso determinados por esas normas, pero ellos, a su vez, participan consciente o inconscientemente en la fijación de las mis­ mas; por eso Etzioni (2003) afirma: «la adhesión a los valores comparti­ dos es a menudo una cuestión de interiorización de valores morales, no una conformidad conveniente».­ La ética empresarial como proceso en el interior de las organizacio­ «Entonces se descubre que la cultura no es tan homogénea como pa­ rece a primera vista: además de la cultura oficial, formulada por los líderes, se detectan microculturas o subculturas —que se desvían en mayor o menor medida de los valores oficiales— y, a veces, también contraculturas —que los contradicen—. La solidez monolítica de la cultura como constructo se completa con los enfoques intepretativos que destacan el rol activo de los sujetos en el proceso de creación de cultura: la cultura es así el proceso de interpretación y reinterpretación que configura la realidad social. La cultura unitaria es esencialmente una idea antropológica, mientras que la noción de subcultura es prin­ cipalmente sociológica; de hecho, han sido los sociólogos los que han desarrollado la noción de ‘culturas dentro de una cultura’ [...] Van ­Maanen y Barley definen la subcultura como un subconjunto de miem­ bros de una organización que: • Interactúan regularmente entre ellos. • Se identifican como grupo distinto dentro de la organización. • Comparten un conjunto de problemas, habitualmente sobre la base de esquemas colectivos de comprensión específicos del ­grupo. Estos autores sugieren que las subculturas pueden representarse gráfi­ camente como diagramas de Venn, trazando pequeños círculos que se superponen parcialmente en la medida en que los esquemas colectivos de comprensión de un grupo se acercan a los de otro. El grado en el que los círculos menores se fundan en un hipotético círculo mayor justifica —analítica y empíricamente— el uso de la expresión ‘cultura organi­ zativa’. Cuanto menos se superponen, mayor es la diversidad cultural. En esta perspectiva, la cultura organizativa se entiende como una en­ tidad-sombra, sostenida por subculturas y definida como la intersec­ ción de diferentes sistemas interpretativos subculturales; es decir, se entiende como una proyección más allá de las subculturas, de lo que estas tienen en común entre ellas. Según el grado de superposición, la cultura organizativa será más fuerte o más débil» (L. Gómez Cabranes, en Lucas Marín [ed.], 1994, 137-138).

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

nes refleja dos dimensiones esenciales, la del ser y la del deber ser. Entre ambas existe una relación intrínseca. En la dimensión del ser encontra­ mos los rasgos que definen el deber ser (E. Jansen y Von Glinow, 2000). Este proceso tiene consecuencias a corto y largo plazo en el entorno de la organización, e involucra directamente a todos los actores sociales implicados. Ahora bien, dicho determinismo del deber ser, ¿implica re­ lativismo moral? o ¿abre un camino para la reflexión ética en cualquier ámbito de acción social? Si nos centramos en la empresa, hay que resal­ tar la importancia que posee la racionalidad dialógica, capaz de llegar, a través del consenso, a definir normas, valores y pautas de comporta­ miento de aplicación general. Es más, dicho consenso refleja una serie de valores mínimos de la sociedad en la que la empresa está inmersa, y que han sido definidos a su vez por vías de diálogo y consenso. Etimológicamente «ética» procede del griego êthos que significa modo de ser o carácter, costumbre, comportamiento, principios o pau­ tas de conducta humana, algo que se va adquiriendo a lo largo del tiem­ po, de la propia existencia. Se autodetermina a lo largo de la historia de la empresa. Cada cultura ha desarrollado un êthos diferente. En este libro, nos referimos a la cultura occidental y concretamente a los valo­ res y normas que se desarrollan en el seno de sus empresas.

La Fundación para el Estudio y Aplicación de la Ética en las Empresas y Organizaciones (ÉTNOR) destaca como una de las iniciativas más im­ portantes en España relacionada con la ética empresarial, liderada por la profesora Adela Cortina y en la que están implicados otros autores que se citan a lo largo de esta obra. La Fundación ÉTNOR pretende promover el reconocimiento, difusión y respeto de los valores éticos implicados en la actividad económica y en la calidad de las organizaciones e instituciones públicas y privadas. Programa acciones y presta colaboración y asistencia a empresas e insti­ tuciones, buscando siempre la consecución de estos objetivos: • La promoción de un ambiente social propicio para la asunción vo­ luntaria de normas éticas en la actividad económica y el funciona­ miento de las organizaciones. • La investigación científica y operativa sobre los valores y normas éticas que deben regir la actividad económica y la vida de las orga­ nizaciones, con referencia a la situación real y propuestas de futuro en nuestra sociedad. • La asunción de sistemas de evaluación y códigos éticos por parte de empresas e instituciones. • La formación de profesionales en este campo interdisciplinar. (http:// www.etnor.org).

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APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

La ética empresarial, como ética aplicada (Cortina, 2005), obede­ ce a planteamientos multidisciplinares, observando diversas variables y considerada desde una perspectiva sociológica atendiendo a otras re­ flexiones, se puede ver gráficamente en la figura de la página siguiente. La ética posee un marco social en el que se sustenta y desarrolla, por encima incluso de las características culturales puntuales de esa deter­ minada sociedad. Existen unos principios generales mínimos aceptados por la mayoría de países y sociedades, que quedaron reflejados en buena parte en la Declaración de los Derechos Humanos del 10 de diciembre de 1948 y que en la actualidad se ha renovado con los Objetivos de De­ sarrollo del Milenio del año 2000. A partir de esos mínimos, se desarro­ llan diferentes pautas ético/morales que podrán ser también de máximos en función de determinados grupos que poseen diferentes objetivos y funcionalidad. Las empresas como comunidades desarrollan unos valo­ res, pautas de comportamiento y normas. De ahí que se establezca una relación directa entre la cultura de la empresa y la ética correspondiente, y que los valores sean parte del entramado de relaciones interpersonales que las caracterizan. Por último, la economía y la socioeconomía actual consideran el quehacer correcto como parte del desarrollo sostenible. Los individuos se unen para desarrollar proyectos, para alcanzar metas que ayuden a satisfacer diferentes necesidades; la empresa forma parte de un determinado tipo de proyecto humano relacionado con la producción de bienes y servicios y la obtención de beneficios económi­ cos a cambio, todo dentro del juego del mercado; ahora bien, la empre­ sa no puede depender exclusivamente de los flujos y caprichos azarosos y a veces no calculados del mercado, sino que puede y debe determinar, limitar y por qué no humanizar ese mercado. ¿Cómo? A través de sus dos dimensiones: su imagen pública y su imagen interna. Tom Peters (2005) cita un curioso estudio en el que se mide el im­ pacto sobre los clientes y demás público cuando existe una insatisfac­ ción laboral de los empleados o exempleados en una empresa. Su con­ clusión, entre otras, es que cada empleado amargado y cada miembro de su familia inmediata, genera en un mes una imagen negativa de la empresa entre un mínimo de veinte personas o más. Un simple cálculo es asombroso: si una empresa despide irresponsablemente a solo cien empleados, cada uno con un promedio de ocho familiares, esto significa que un mínimo de dieciocho mil personas reciben referencias negativas. Un número muy elevado de estas personas consciente o inconsciente­ mente dejarán de ser clientes. Por otro lado, la empresa que descuida la satisfacción laboral, que realiza reestructuraciones justificadas por la crisis..., genera un daño irreparable en el clima laboral generando in­ certidumbre, miedo, malestar y una alta competitividad entre los indivi­ duos que a largo plazo implican descensos en la productividad. 23

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

CUADRO DE DISCIPLINAS QUE ABORDAN EL ESTUDIO DE LA ÉTICA EMPRESARIAL FILOSOFÍA MORAL

ECONOMÍA

ÉTICA

SOCIOECONOMÍA

ÉTICA APLICADA

ÉTICA EMPRESARIAL

ANTROPOLOGÍA SOCIAL Y CULTURAL

CULTURA DE LA EMPRESA

SOCIOLOGÍA

SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONES

PSICOLOGÍA SOCIAL Fuente: Elaboración propia.

La Asociación Española de Ética de la Economía y de las Orga­ nizaciones: Ética, Economía y Dirección es miembro de la European Business Ethics Network (EBEN), asociación europea creada en 1987. Ambas asociaciones nos demuestran la preocupación que existe por la ética aplicada a la economía, las organizaciones y las empresas. La ética 24

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de los negocios nos sirve para comprender la ética empresarial. Ha sido definida como: «Una reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad» (Gélinier, 2002). Una fórmula para comprender mejor lo anterior es: Ética = Eficacia + Deontología (Le Net, 2002) Las acepciones y términos que aparecen de este tema son muy diversos: business ethics, organizational ethics, ética del mercado, ética en los negocios, ética empresarial... como se puede comprobar en la extensa bibliografía referida al tema.

Algunas grandes empresas manejan la ética como un aspecto más de la llamada imagen positiva (Villafañe, 2003) de cara a la opinión pública, a sus accionistas, clientes y trabajadores. Las razones por las que la ética preocupa son muy diversas y variopintas (Gómez Pérez, 1990): a) por­ que está de moda; b) porque contribuye a dar una buena imagen de la empresa; c) porque a la larga resulta rentable; d) porque al insistirse en la calidad ética, es muy probable que se extienda el sentido de la cali­ dad, con la consecuente mayor rentabilidad; e) porque se entiende que en todo trabajo ha de ponerse un empeño sano y honrado (esta idea procede de la ética protestante, las ideas del trabajo bien hecho y al cielo a través del trabajo); f) porque es una muestra de solidaridad... La preocupación por integrar la ética en el mundo de la economía, de los negocios y de la empresa, surge por la necesidad de compren­ der y racionalizar la lógica económica. Como señala García Echevarría (1996): «La falta de ‘confianza’ en la acción económica y empresarial —confianza que no genera la mera concepción contractual— implica enormes costes de coordinación, en particular, como consecuencia de la incertidumbre que genera el desconocimiento del comportamiento del hombre en la acción económica y social». Esta explicación se centra en una de las caras de la moneda/economía, la otra cara la describe Max Weber (1985) cuando se pregunta: «¿qué ideas fueron las determinantes de que un tipo de conducta, sin más finalidad aparente que el enrique­ cimiento, fuese integrado en la categoría de ‘profesión’, ante la que el individuo se sentía obligado?». Pues esta obligación es justamente lo que suministra apoyo y base ética a la conducta del empresario de «nuevo estilo». Precisamente esa obligación es la que abre las puertas a la gene­ ración de confianza por parte de los miembros de la empresa, que creen y se integran en el proyecto de «enriquecimiento», en este caso colecti­ vo, a pesar de que el propietario siempre sea quien más gana. 25

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

Las relaciones sociales y económicas basadas en el comportamiento ético generan un clima de confianza en el interior de la empresa/orga­ nización que permite el desarrollo individual y, por ende, el desarrollo de la propia organización. La transparencia en la gestión empresarial y el acceso a la información parten de una elevada concepción de los miembros de la organización; esto contribuye al aumento de la dimen­ sión corporativa de la empresa. Para García Echevarría (1996), la ética constituye la clave del proceso de toda actividad empresarial, de tal forma que llega a convertirse en una condición sine qua non para que la empresa sobreviva y se adapte a los entornos altamente competitivos y abiertos en los que actualmente esta se mueve. Las consecuencias de in­ tegrar la ética en la gestión empresarial, son entre otras: el alto grado de integración del personal de todos los niveles en el proyecto empresarial (objetivos y fines); la elevada motivación del personal, precisamente por las expectativas que la empresa tiene del mismo; y la baja necesidad de control organizativo que queda subsumido a todo lo anterior. 1.2.  MITOS Y DESMITIFICACIONES EN TORNO A LA BUSINESS ETHICS

En los últimos años, surgen algunos mitos ligados a la ética y su posi­ ble relación/aplicación a la empresa, precisamente porque cada vez son más las empresas preocupadas por implantar una gestión ética y adqui­ 1. La ética es más una cuestión religiosa y espiritual que de gestión empresarial. 2. Los empleados ya tienen un comportamiento ético, así que no se necesita prestar atención a la ética empresarial. 3. La ética empresarial es una disciplina teórica que está mejor diri­ gida por y para filósofos, académicos y teólogos. 4. La ética empresarial es superflua, no es una verdadera ética, sola­ mente aserta sobre lo obvio: ¡Sed buenos! o ¡Haced el bien! 5. La ética empresarial es una cuestión de quienes «actúan correcta­ mente» y rechazan a quienes no actúan de esa forma. 6. La ética empresarial es la nueva forma de control empresarial. 7. La ética no se puede gestionar. 8. La ética empresarial y la responsabilidad social son la misma cosa. 9. Cuando una organización no tiene problemas con la ley, se supone que ya es ética. 10. Gestionar la ética en el seno de las empresas tiene poca relevancia práctica. Fuente: Adaptado parcialmente de McNamara (2000).

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rir ciertos compromisos tanto en el interior como en el exterior de la ­misma. 1. La ética es más una cuestión religiosa y espiritual que de gestión empresarial El motivo por el que las empresas actualmente publican y explicitan códigos de conducta ética no es únicamente por una moda pasajera. Algo se esconde tras lo efímero de la moda. Los individuos, protagonis­ tas de la acción, se organizan en torno a determinados valores, de tal forma que estos los ayudan a sobrevivir como grupo humano. Por otro lado, la sociedad demanda cada vez con más fuerza un comportamiento correcto, tanto de las instituciones públicas de las que reciben diversos servicios como del resto de organizaciones públicas y privadas con las que trabajan o en las que trabajan; la empresa queda dentro de este planteamiento. 2. Los empleados ya tienen un comportamiento ético, así que no se necesita prestar atención a la ética empresarial El todo es superior a la suma de sus partes. La ética empresarial es algo más que la suma de los comportamientos éticos de los individuos que están presentes en ella. La estructura de la empresa determina en ciertas ocasiones el comportamiento ético de sus miembros, la política de la empresa refuerza o no determinados comportamientos éticos; el grupo también influye en el comportamiento ético organizacional. Ante cual­ quier tipo de dilema ético, se considerarán los tres niveles de análisis del comportamiento en las organizaciones (Robbins, 2000): individuo, grupo y organización. Frente a un determinado dilema, el individuo res­ ponde teniendo en cuenta sus valores morales adquiridos a lo largo de su vida, pero también actúa bajo la presión y la socialización que ejercen permanentemente el grupo de trabajo (normas formales e informales) y la propia cultura de la empresa que refuerza un tipo de comporta­ mientos, castiga otros y practica una serie de principios elaborados e institucionalizados a lo largo de la historia de la empresa. 3. La ética empresarial es una disciplina teórica que está mejor dirigida por y para filósofos, académicos y teólogos El mundo de los valores es vivido por la mayoría de individuos como algo que es inherente a su condición y existencia, hasta el extremo de que la ética se va construyendo a través del consenso social a lo largo de la historia de las diferentes sociedades. Los valores evolucionan len­ 27

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tamente adaptándose a las características de cada sociedad, momento histórico, necesidades psicológicas de sus miembros y circunstancias tecnológicas, científicas, naturales. A través de un consenso y diálogo social (Habermas, 2004). 4. La ética empresarial es superflua, no es una verdadera ética, solamente aserta sobre lo obvio La ética empresarial no puede responder a los imperativos kantianos. Sin embargo, sí que se observa que el camino de la ética resulta bene­ ficioso para la mayoría de las personas. Lógicamente, en el seno de la empresa sucede lo mismo porque responde a los más elevados criterios de justicia social, democracia y derechos humanos. 5. La ética empresarial es una cuestión de quienes «actúan correctamente» y rechazan a quienes no actúan de esa forma En aquellas empresas en las que no existe un código de conducta es­ tructurado, explicitado y publicado, emerge un comportamiento gene­ ralmente ético que responde a inquietudes, intereses y necesidades hu­ manas profundas de la mayor parte de los miembros que la integran. Se observa, además, que junto a la existencia de unas relaciones formales, descritas explícitamente, se desarrollan toda una serie de relaciones in­ formales que influyen, refuerzan y/o castigan el comportamiento de los individuos; esas relaciones y normas informales se van estableciendo a través de las interacciones a lo largo del tiempo. Así, cualquier norma fijada unilateralmente por la dirección no se asumirá por parte de los grupos si no es consensuada por los miembros de la empresa. En oca­ siones, la dirección deseará implantar algo, pero si no hace partícipes a los colaboradores, encontrará trabas consciente e inconscientemente impuestas. 6. La ética empresarial es la nueva forma de control empresarial En el supuesto caso de que así fuera, quienes deben utilizar armas tan sutiles pierden poder por las características de las mismas. Si el control que se ejerce hoy sobre los individuos es a través de la ética, ¡bienvenida sea la ética! Significa que los seres humanos, cada vez más, se consideran como tales. De esta forma queda muy lejos la máxima taylorista de: «en el mejor tiempo y con la máxima eficiencia, sin tener en cuenta ni los sentimientos ni las necesidades de la gente; esta es considerada como una pieza más del engranaje empresarial/productivo».

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7. La ética no se puede gestionar A lo largo de este libro se presentan diferentes formas de gestionar la éti­ ca en el seno de las empresas. Como señala García Marzá (1996) existen cuatro razones básicas por las que la ética empresarial se puede y se debe gestionar en el ámbito empresarial; son las siguientes: a)  La proliferación de las malas prácticas empresariales constituye un motivo fundamental para revalorizar aquellas empresas que se ges­ tionan bajo los principios morales de un comportamiento adecuado; la confianza en las instituciones económicas es fundamental para el desa­ rrollo de nuestras sociedades. Podemos afirmar que la ética empresarial genera capital confianza. b)  La excesiva juridificación de la empresa promueve que la ética suponga el cumplimiento de ciertas reglas de juego, a través del auto­ cumplimiento, sin necesidad de constituir estructuras rígidas que son las características de la aplicación del derecho. c)  La imagen de la empresa ante la sociedad: el reto de la calidad. Las propias normas ISO-9000 son las que mejor definen la ética em­ presarial: «satisfacción del cliente de acuerdo con las normas éticas y profesionales, de acuerdo con las exigencias de la sociedad y del medio ambiente». d)  La reducción de costes de coordinación significa asumir que la empresa es una institución social que necesita de diferentes grupos so­ ciales para alcanzar sus objetivos de rentabilidad y largo plazo: empre­ sarios, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, sindicatos, aso­ ciaciones empresariales, etc. La ética es una herramienta imprescindible para que todos estos grupos sientan la confianza suficiente como para apostar por el desarrollo del proyecto de cada empresa. 8. La ética empresarial y la responsabilidad social son lo mismo Dos consideraciones básicas son imprescindibles si se quiere definir am­ bos conceptos. Por un lado, ha habido una evolución de las teorías que analizan los valores compartidos en el interior de la empresa y que constituyen los principios de actuación correcta respecto a derechos humanos y justicia social, entre otros. En un principio se hablaba de respuesta social de las empresas, posteriormente de responsabilidad social y el concepto de ética empresarial viene siendo desarrollado por autores clásicos como el propio Max Weber desde el inicio de sus escritos, como es el caso de la ética protestante y el espíritu del capitalismo. Por otro lado, se debe considerar que la responsabilidad social de las empresas es considerada en la actualidad como una poderosa herra­ 29

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mienta e instrumento de información respecto a lo que las empresas hacen en relación a cuestiones tocantes al medio ambiente, la econo­ mía y los individuos. En ocasiones resulta muy difícil establecer una lí­ nea divisoria entre ambos conceptos; baste considerar toda una serie de principios que, aunque directamente no supongan una manifestación de responsabilidad social, a largo plazo sí lo son: compromiso fiscal, com­ promiso medioambiental... La responsabilidad social de la empresa su­ pone responder a las exigencias éticas que la empresa tiene respecto a todos los intereses que tiene en juego (García Marzá, 2004). 9. Cuando una organización no tiene problemas con la ley, se supone que ya es ética El análisis de este mito se aborda en el apartado siguiente, dedicado exclusivamente a la relación entre la ética y la legalidad vigente, en una sociedad concreta y en un momento histórico determinado. 10. Gestionar la ética en el seno de las empresas tiene poca relevancia práctica Como pone de manifiesto Roberto de Michele (1999), una de las formas de gestionar la ética en las empresas es precisamente a través de los có­ digos de conducta ética, los cuales desarrollan una serie de reglas, prin­ cipios y valores que hay que cumplir y que suponen una regulación de las relaciones internas de la empresa y de sus miembros, y de estos con el entorno. Una variable estratégica de tanta importancia, como es el largo pla­ zo, determina el carácter ético o no de una empresa, pero a su vez esta variable se cruza con otras como son el propio tamaño de la organiza­ ción, el sector al que pertenece, la estructura de la empresa... Además, se comprueba que una empresa, igual que una persona, comunidad o grupo social, en un momento determinado y respecto a algunos puntos específicos, actúa de forma que podemos considerar ética; sin embargo, su comportamiento en otros ámbitos no lo es. Cualquier tipo de dilema ético que se plantea en el seno de la em­ presa, siempre está condicionado por un elevado número de variables. Algunos de los pormenores que rodean la toma de decisiones éticas los podemos clasificar utilizando una nomenclatura latina:

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Quis (quién) se refiere a la calidad del agente. Quid (qué) designa la calidad o cantidad del objeto. Ubi (dónde) o especificación del lugar. Quibus auxiliis (con qué medios). Cur (por qué) expresa el fin extrínseco que se pretende con el acto. Quomodo (cómo) indica el modo ético, no instrumental, con que se realiza el acto. Quando (cuándo) es la especificación temporal. Fuente: Gómez Pérez (1990).

Buchholz (2009) se pregunta si una empresa puede ser realmente ética: ¿Cómo puede la sociedad cerciorarse de que las empresas hacen lo que deben hacer? Aparecen actualmente dos tipos de estrategias fun­ damentales: por un lado, las exigencias externas que obligan cada vez más a las empresas a respetar y mantener un comportamiento adecua­ do respecto a una serie de valores generalmente admitidos. Las expec­ tativas sociales se ven claramente reflejadas a través de las leyes, pero también con el compromiso de las empresas frente a ciertos retos so­ ciales: medio ambiente, empleo estable, justicia distributiva, prevención de riesgos y calidad de vida laboral, calidad de los productos... La se­ gunda estrategia se refiere al comportamiento interno de la empresa, a todos los mecanismos de autocontrol, como los códigos de conduc­ ta ética y las auditorías sociales, que pueden ser utilizadas para dirigir y controlar la conducta de los empleados respecto al cumplimiento de los objetivos éticos y sociales que no son dictados exclusivamente por el propio mercado. Las personas y su comportamiento se consideran como variables contingentes de primerísimo orden en la competitividad empresarial; el espacio ético que pretende legitimar la acción empresarial supone consolidar la importancia de las personas como protagonistas de dicha acción. Tanto el amplio marco de la economía, del cual emergen las empresas, como el marco político, cuya base es la sociedad, precisan de un nuevo marco teórico en el que se introduzca la ética. Ciertos autores niegan la posibilidad de institucionalizar la ética en el seno de las em­ presas por la dificultad que existe de compaginar una práctica realmen­ te ética en el seno de las mismas, y consideran que la moral dominante es más bien una inmoralidad en la empresa, ya que la adhesión a la mis­ ma se plantea como una condición, no como una opción. Es la moral de considerar que lo eficaz es lo justo. Es una ética autoritaria más que una verdadera ética empresarial, pues en las empresas lo deseable tiene que ver más con lo conveniente (eficaz) que con lo bueno. A partir de ahí 31

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surgen tendencias restrictivas referidas a las libertades de sus miembros (Etkin, 2003). Sin embargo, la ética de la empresa pasa por otorgar el máximo de participación a las personas que la integran, de lo contrario se produciría la inmoralidad descrita anteriormente. La participación es la clave para comprender la ética empresarial y no dudar de la posi­ bilidad de su existencia. Para dar respuesta a las exigencias actuales de calidad total, modelos lean, a las crecientes exigencias logísticas..., el papel de las personas es fundamental. Término que procede del modelo japonés: Lean Management/Lean Production, divulgado como toyotismo: supresión de trabajadores que no aportan valor al producto, simplificación de estructuras empresa­ riales, introducción del trabajo en equipo y sustitución del especialista por el equipo, además de una visión holística y global de la empresa. La mayor parte de empresas y organizaciones introducen estos principios.

Como afirma García Echevarría (1996): «Todo eso solo puede asu­ mirse y realizarse dentro de un espacio ético empresarialmente legitima­ dor». El camino de la ética que incluye los derechos humanos y la justi­ cia social implica poder dar la respuesta más correcta en cada situación planteada por individuos, comunidad, empresa o sociedad. No es fácil encontrar ese camino, los dilemas éticos lo son porque la toma de deci­ siones es compleja, difícil e incluso a veces peligrosa. 1.3.  LA ÉTICA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La gestión empresarial que se fundamenta en un enfoque ético, implica mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: • Reducir ampliamente los conflictos entre los miembros que configu­ ran la empresa u organización. • Mejorar la imagen pública de la empresa. • Mejorar uno de sus componentes esenciales, el de «calidad total», tan importante hoy en día. Otras ventajas y beneficios que supone gestionar la ética en el lugar de trabajo, son: • Asumir valores de comportamiento ético en la empresa implica me­ joras y logros sociales como: justicia distributiva de la riqueza, cali­ dad de vida laboral, prevención de riesgos... • Ayuda a mantener la moral de los trabajadores en tiempos de incer­ tidumbre, ya que genera confianza. Cuando acontecen determina­ 32

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dos cambios en la empresa, la ética ayuda a tomar decisiones correc­ tas a los líderes y/o directivos de la misma. • Institucionalizar la ética y desarrollar programas de ética en la em­ presa cultivan la fuerza, el sentido de equipo y la productividad en la misma. Los empleados sienten que sus valores y los de la organi­ zación coinciden, lo que determina una elevada motivación, profe­ sionalidad y desempeño de las tareas. • La ética mantiene el desarrollo y el significado de los trabajadores. • La ética asegura una política empresarial adaptada a unos principios éticos mínimos, implicando de esta forma una mayor integración del personal en la empresa. Supone estar por encima del relativismo de las leyes, ya que estas se encuentran en función de los Gobiernos y políticas de un espacio y tiempo determinados. En ocasiones se generan normas jurídicas que no coinciden necesariamente con los valores éticos; es decir, existen contradicciones entre las restriccio­ nes legales y los valores éticos (por ejemplo, en asuntos fiscales y en las normas laborales). Las leyes, a veces, son insuficientes y, a veces, generan normas perversas, es decir, de difícil cumplimiento. Es por eso por lo que las empresas en su día a día generan normas de funcionamiento ético. Melé Carné (2004), afirma: 1.  Las leyes no siempre protegen suficientemente todos los dere­ chos humanos, ni incluyen correcciones adecuadas a las externalidades generadas por los procesos económicos. En otras palabras: lo que está legalmente permitido no siempre es ético. Ocurre, por ejemplo, que determinados productos tienen prohibida su venta en países desarrolla­ dos por sus efectos tóxicos, pero estos mismos países autorizan su fa­ bricación y exportación a países en vías de desarrollo. También existen leyes permisivas en unos países y en otros no respecto a la utilización de determinados productos alimenticios, y un largo etcétera de situa­ ciones en las que se adivina el relativismo legal existente en diversas sociedades. 2.  Las leyes, en ocasiones, pueden exigir o prohibir algunas actua­ ciones de individuos o de corporaciones de modo contrario a la justicia. Así, por ejemplo, los Gobiernos de algunos países actúan fijando arbi­ trariamente el precio de los productos por intereses sectarios. 3.  La elaboración de las leyes encaminadas a evitar o corregir injus­ ticias requiere un tiempo más o menos largo. La dinámica económica, de la que a menudo surgen algunas injusticias, suele ir por delante de las leyes. Por este motivo, en muchas ocasiones, las leyes están desfasadas con respecto a los acontecimientos que las originan. 4.  No es posible ni deseable regular legalmente todos los pormeno­ 33

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

res de la actividad profesional y empresarial. Esto llevaría a una buro­ cracia y rigidez que dificultarían las acciones emprendedoras. 5.  Parece que es mejor «arreglar la propia casa» antes de que las autoridades tengan que intervenir, ya que, generalmente, actúan con mayor rigidez y sin atender a situaciones particulares. 6. Por último, una conducta ética no consiste únicamente en no perjudicar a nadie, sino también, y sobre todo, en actuar al servicio de los demás. Por su parte, la ley no puede ni debe exigir acciones extraor­ dinarias, ya que está hecha para todos y debe contemplar, por tanto, situaciones dispares. Por eso, una forma de salvaguardar la reputación empresarial, más allá de los propios imperativos legales, es institucionalizar la ética. Entre lo ético y lo legal se desarrollan cuatro espacios diferentes: ÉTICO

II

I LEGAL

ILEGAL III

IV

NO ÉTICO Fuente: «Determinación de los espacios éticos y legales» (García Echevarría, 1996).

I: Refleja el espacio determinado por la coincidencia entre lo ético y lo legal. Es una situación ideal que no siempre se cumple en la realidad socioeconómica circundante. Las empresas que en una sociedad demo­ crática cumplen los dictámenes de las leyes promulgadas en materia de condiciones de trabajo, distribución de la riqueza, pago de impuestos... Sociedades en las que las leyes responden a las exigencias de la sociedad civil en la que la empresa actúa. El número de posibilidades que pueden aparecer en la realidad es muy elevado. Las empresas que se sitúan en este espacio serían las ideales o, al menos, las que podrían constituir un objeto de estudio más profundo. 34

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

II: Espacio en el que el comportamiento empresarial coincide con unos valores mínimos sociales, pero estos no coinciden con la legalidad vigente. Por ejemplo, puede ser el caso de un Estado no democrático en el que la empresa permita que los trabajadores participen según di­ ferentes niveles, lo que supondría vulnerar las leyes que no permiten la libertad de opinión y reunión. Otro ejemplo sería el caso de las empre­ sas que por encima de los mínimos fijados en el convenio colectivo re­ tribuyen sustancialmente a sus trabajadores. La recompensa que otorga la empresa a los trabajadores que más rinden, realizando horas extras y a cambio de una retribución más elevada que fija la ley; o una situación similar se produciría cuando los trabajadores voluntariamente deciden hacer más horas extraordinarias que las mínimas fijadas legalmente y la empresa se las paga justamente. Ambos están situados en este espacio, se saltan la ley, que en este caso representa una ideología utilitarista: el mayor bien para el mayor número de personas, pero el comportamiento es ético desde la perspectiva de los derechos humanos. III: Espacio en el que coinciden comportamientos que no solamen­ te se saltan las leyes existentes en un espacio y tiempo concretos, sino que, además, no se cumplen los más mínimos valores de justicia social, derechos humanos o incluso utilitarismo. IV: En este espacio encontramos empresas que, cumpliendo estric­ tamente la ley, poseen comportamientos poco éticos. La empresa que obtiene beneficios extras y desgravaciones fiscales por contratar traba­ jadores temporales y posteriormente los echa sin ningún tipo de consi­ deración; o empresas que poseen establecimientos en países en vías de desarrollo y sin incumplir las leyes de esos países tienen trabajando a niños, mujeres y hombres en jornadas laborales interminables, en condi­ ciones miserables, tanto desde un punto de vista de la higiene y seguri­ dad en el trabajo como desde los valores mínimos de dignidad humana. La ética empresarial supone una serie de beneficios globales para la organización: legitimando las actuaciones de la dirección, ayudando a realizar un balance y aumentando la coherencia de la cultura de la organización. La ética imprime confianza entre los individuos y grupos dentro de la organización, imprime mayor calidad y estandarización de los productos y cultiva mayor sensibilidad hacia los mensajes y valores de la empresa. Los valores que caracterizan la empresa ayudan a identificar su cul­ tura, su modo de hacer/ser y constituyen parte de su imagen externa. Cuando los valores coinciden con la ética mínima de la sociedad civil, se genera confianza en torno a la empresa. Gestionar a través de los va­ lores implica reducir los costes de coordinación, ya que todo el mundo (empleados, directivos, accionistas y el resto de grupos y personas del entorno empresarial) sabe cuáles son los principios que dirigen el com­ 35

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

CULTURA CORPORATIVA E IMAGEN CORPORATIVA

Empresa / organización Costes de coordinación

Costes de coordinación – Identificación de valores y normas – Identidad corporativa

Cultura empresarial

Costes de coordinación

Imagen Corporativa

Fuente: «Cultura e imagen corporativa». Parcialmente adaptado de García Echevarría (1996).

portamiento empresarial. No caben dudas, ni interpretaciones, sobre todo cuando existen códigos de conducta u otro tipo de instrumentos. Por último, la institucionalización de la ética en las empresas es la forma más correcta de actuar. Se puede comprobar cómo determinadas organizaciones mafio­ sas poseen códigos de conducta sumamente rigurosos y cómo aquellos miembros que no los cumplen son sancionados o expulsados de las mis­ mas; el cumplimiento de dichos códigos es lo que hace sobrevivir a di­ chas organizaciones (Etkin, 2008). ¿De dónde proceden esas normas? ¿Responden a un proceso consensuado y participativo? En la mafia las normas se imponen: «o las cumples o te mato»; son normas violentas que obedecen a un comportamiento autoritario y alejado de los dere­ chos humanos. Frente a esta conducta, la empresa utiliza instrumen­ tos de persuasión sutiles a través de los cuales los miembros de la mis­ ma pueden desarrollarse. La ética de la empresa ilustra la ruptura con ciertos sistemas perversos. Las empresas instauran códigos éticos coinci­ dentes con una mínima ética social o ética de la sociedad civil: Cualquier organización —y en este caso, la empresa— ha de obtener una legitimidad social, y para conseguirlo, ha de lograr a la vez producir los bienes que de ella se esperan y respetar los derechos reconocidos por la sociedad en la que vive y los valores que esa sociedad comparte [...] [En la ética de las organizaciones será interesante tener en cuenta que:]

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APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

1) no basta con respetar la legalidad vigente, 2) ni siquiera con respetar la conciencia moral alcanzada por una sociedad, sino que 3) es preciso averiguar qué valores y derechos han de ser racionalmente respetados... (Cortina, 2005).

Los principios de cohesión y justicia social, así como la declaración universal de los derechos humanos, constituyen la base de actuación de la ética empresarial. Rawls y Habermas establecen un debate en torno, fundamentalmente, a varias cuestiones importantes para la filosofía po­ lítica de ambos autores, a saber: derecho, justicia y ética. ¿Hasta qué punto, se plantea Rawls, no es legítimo que la respuesta ética al pluralis­ mo actual se dé en el seno de lo privado, o al menos, desde las diferentes organizaciones, instituciones, religiones...? 1.4.  MODELO INTEGRAL DE CONDUCTA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Elaborado en el año 1990, resulta sumamente útil para dar una visión desde una perspectiva integral y global del comportamiento ético en el seno de las empresas. El modelo analiza la realidad del comportamiento ético en la organización desde la perspectiva de un juego multivariable, compuesto por dos tipos de factores básicos: factores individuales y factores de la organización, teniendo en cuenta que estos últimos ejer­ cen una influencia directa sobre los primeros, y estos, a su vez, ejercen influencia sobre la organización a través de la ideología de las decisiones éticas y la filosofía ética subyacente a las mismas. Ambos aspectos deter­ minan la historia de las decisiones éticas en la empresa y los refuerzos recibidos por parte de la organización sobre dichas decisiones. Otro de los factores que tener en cuenta, y que en este cuadro ocupa una posi­ ción preponderante, es el referido a las fuerzas externas que influyen y determinan el comportamiento empresarial. Factores individuales La personalidad del individuo está influyendo en su comportamiento. Stead señala tres factores de personalidad que son: la fuerza del yo, el grado de maquiavelismo y el locus de control, aspectos relacionados con la toma de decisiones morales de los individuos. Se podría plantear en los siguientes términos: cuando actúo de una determinada forma, ¿estoy convencido de ello?; ¿soy capaz de mentir, fingir, hacer daño sin que se note?; ¿dónde sitúo la responsabilidad de mis actos, en mí mis­ mo o fuera?, es decir, ¿soy el único y máximo responsable de mis ac­ tos o no? Otro aspecto analizado por Stead a nivel individual es el de la socialización: roles sexuales, religión, edad, experiencia laboral y otras 37

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

REFUERZOS PASADOS SOBRE DECISIONES ÉTICAS

FILOSOFÍA ÉTICA Utilitarismo Derechos Justicia

FACTORES INDIVIDUALES Personalidad Fuerza del yo Maquiavelismo Locus de control Socialización Roles sexuales Religión Edad Experiencia laboral Otras variables

IDEOLOGÍA DE LAS DECISIONES ÉTICAS Situacionismo Subjetivismo Absolutismo Excepcionismo

HISTORIA SOBRE LAS DECISIONES ÉTICAS

CONDUCTA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN

FUERZAS EXTERNAS

Filosofía empresarial

Condiciones económicas

Conducta empresarial Sistema de refuerzos

Recursos escasos

Características del trabajo

Competencia Stakeholders múltiples Instituciones políticas y sociales

Fuente: Modelo integral de conducta ética en las organizaciones (Stead et al., 1990).

variables. Las experiencias laborales previas de los trabajadores deter­ minan su conducta ética posterior. Recordando las teorías de Douglas McGregor (teoría «X» y teoría «Y»), se puede observar que los indivi­ duos se vuelven vagos, precisamente por sus experiencias en las empre­ sas y no porque lo sean realmente. Se podría razonar de la misma forma para explicar la conducta ética individual. Las diferentes experiencias vividas por el trabajador a lo largo de su etapa laboral determinan en buena medida su comportamiento futuro y su compromiso con la ética. El desempeño laboral supone para los individuos pasar muchas horas en el lugar de trabajo interactuando permanentemente con sus compa­ ñeros, jefe, posibles subordinados, hasta el extremo de que la empresa se puede considerar como un verdadero agente socializador y la vida la­ boral como un proceso resocializador. Dependiendo del tipo de refuer­ zos recibidos, de los comportamientos observados por el trabajador en el resto de compañeros, jefe... y del ambiente e importancia que reci­ ba el comportamiento correcto, así será la respuesta del individuo y su propia conducta y toma de decisiones respecto a los dilemas éticos que se presentan constantemente en las acciones laborales. 38

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

Factores de la organización Dentro de los factores de la organización se incluyen la filosofía y con­ ducta empresariales, el sistema de refuerzos utilizados por la empresa para fortalecer diferentes tipos de comportamientos en el seno de la misma y las características del trabajo. La filosofía de la empresa está íntimamente relacionada con la cul­ tura y ética empresariales. ¿Por qué?, ¿en qué sentido? En el sentido, de que constituye la naturaleza de las ideas, valores, pensamientos y com­ portamientos no explicitados, pero que están presentes en el funcio­ namiento de la empresa. Cada empresa posee un tipo de filosofía, un modo de enfocar la realidad, el trabajo y las relaciones entre sus miem­ bros. La filosofía de la empresa caracteriza y es el resultado, general­ mente, de la propia filosofía de la persona que fundó y creó la empresa; la filosofía de vida de su propietario trasciende sus actos, de tal manera que caracteriza y da forma al día a día de la organización. Hay momen­ tos en los que se ha confundido e identificado la filosofía de la empresa con la propia cultura, e incluso con la ética. La filosofía de la empre­ sa está relacionada con el espíritu reinante en la misma. ¿Qué es lo que diferencia a la filosofía de la empresa con la cultura y la ética empresa­ rial? La cultura hace referencia tanto a cualidades materiales de la em­ presa como a cualidades simbólicas, estilos de dirección, formas de co­ municación interna...; mientras que la ética hace referencia a los valores existentes en la empresa que coinciden en mayor o menor grado con los generalmente aceptados por la sociedad. Son valores mínimos de la so­ ciedad en la que la empresa está inserta. La filosofía de la empresa está constituida por aquellos aspectos menos tangibles del quehacer empre­ sarial incluyendo la cultura y la ética. Siguiendo con el análisis de Stead et al. y en relación al sistema de re­ fuerzos utilizado por la empresa, se pueden identificar refuerzos explíci­ tos como premios a quienes, por ejemplo, denuncian comportamientos poco correctos dentro de la empresa (es el denominado whistleblowing empresarial) y refuerzos implícitos consistentes en premios o refuerzos positivos no-verbales, ascensos, promociones..., a quienes poseen cierto tipo de comportamientos; los refuerzos de un tipo y de otro están con­ solidando un determinado proceso de socialización de la empresa hacia sus miembros. Las características del trabajo constituyen otro aspecto referido al comportamiento ético. La pregunta es: ¿Depende del tipo de trabajo y tarea que se realice el que las decisiones y acciones sean más o menos éticas? Existen determinadas tareas que por sus características intrínse­ cas son más vulnerables al soborno, la extorsión..., otras, sin embargo, conducen a los individuos a un comportamiento más escrupuloso, tal 39

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

vez porque en este tipo de tareas exista un control social mayor. Junto al tipo de tarea hay aspectos como la propia filosofía de la empresa o la conducta de los líderes que influyen directamente en el comportamien­ to más o menos correcto de los miembros de la organización. Historia sobre las decisiones éticas y refuerzos pasados sobre decisiones éticas Resulta evidente que en el día a día de la empresa, cuando un individuo actúa en una dirección concreta y su conducta se ve reforzada, este mismo individuo tenderá a repetir la dirección de sus actos; lo mismo ocurre con el resto de compañeros que observan las consecuencias del actuar concreto. Este proceso genera una dinámica y define una imagen empresarial que será seña de identidad para la competencia y reforzará a su vez la propia cultura y ética empresariales. Filosofía ética Utilitarismo, derechos y justicia. Desde la perspectiva utilitarista las ac­ ciones son buenas cuando conllevan consecuencias positivas y buenas para la mayoría. El resto de acciones no tienen valor y, por lo tanto, son humanamente desechables. Sin embargo, el utilitarismo se queda corto en el análisis ético de las acciones humanas. Recordemos la obra de Ale­ jandro Casona, La barca sin pescador (1945). Ricardo, el protagonista, es un empresario al que las cosas no le van muy bien, es muy probable que tenga que cerrar su empresa y echar a la calle a todos los trabajado­ res; aparece el diablo y le propone hacer un pacto que consiste en que Ricardo debe matar a un hombre solamente con el pensamiento; de esa forma salvará su empresa y la gente no se quedará en la calle; ¿qué vale la vida de un hombre que ni conoces si se salvan los trabajos y todo lo que eso conlleva, como el dinero que sustenta a las correspondientes familias de esos trabajadores? Ricardo logra salvar su empresa, pero los remordimientos no lo dejan vivir y decide trasladarse al sitio en el que ocurrió el asesinato, y descubre que el diablo se la había jugado, ya que lo que ocurrió fue un accidente y no consecuencia de la fuerza del pensamiento de Ricardo. Ahora bien, cabe reconocer que el utilitarismo está presente muy a menudo en la toma de decisiones ética e incluso en el propio desarrollo moral. Es más, en la lógica empresarial el utilitarismo tiene bastante sentido, ya que el análisis de costes y beneficios es básico en la gestión; siempre se antepone el bien de la mayoría independientemente de las consecuencias que esto pueda suponer para uno o varios individuos afectados por la acción. 40

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

No obstante, habrá que apelar a la justicia para tener una visión más amplia del comportamiento ético. En la base de toda filosofía ética están los derechos humanos. Las distintas tradiciones éticas presentan racio­ nalidades morales diferentes tal y como aparece en el siguiente cuadro: TIPOS DE RACIONALIDAD Prudencial (tradición aristotélica) Aristóteles

Calculadora (tradición utilitarista) Rawls

CARACTERÍSTICAS 1.  El ámbito moral es el de la racionalidad que delibera en condiciones de incertidum­ bre sobre los medios más adecuados para al­ canzar un fin. 2.  El fin último (la felicidad) es lo que con­ viene a un hombre en el conjunto de su vida. 3.  Las normas han de aplicarse a los casos concretos, ponderando los datos contex­ tuales. 1.  El ámbito moral es el de la maximización de la utilidad para todos los seres sintientes: buscar la mayor felicidad del mayor número. 2.  Acción máximamente racional: la racio­ nalidad-teleológica. 3.  Los derechos humanos son convenciones útiles.

Práctica (tradición kantiana)

1.  El ámbito moral es el del respeto a aque­ llo que es absolutamente valioso: el ser hu­ mano. 2. No todo es mercancía que puede inter­ cambiarse por un precio: el ser humano no tiene precio sino dignidad. 3.  Los derechos humanos son exigencias ra­ cionales innegociables: con ellos no se pue­ de comerciar.

Comunicativa (tradición dialógica)

1.  Todo ser dotado de competencia comu­ nicativa es un interlocutor válido (factor in­ condicionado). 2.  Las normas morales son válidas según las consecuencias que tengan para los afectados por ellas (momento consecuencialista). 3. Siempre que satisfagan intereses univer­ salizables (factor incondicionado).

Habermas

Fuente: Parcialmente adaptado de Cortina (1994).

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

La tradición aristotélica que persigue un fin último, lo hace desde el planteamiento de la prudencia; se debe alcanzar la felicidad, pero desde el terreno de lo racional, sopesando las diferentes circunstancias, siempre desde la perspectiva del fin último. En su obra Ética a Nicómaco (finales del siglo iv a.C.), Aristóteles definió la felicidad como una actividad que concuerda con la naturaleza específica de la humanidad, es más, la felicidad resulta del único atributo humano de la razón y fun­ciona en armonía con las facultades humanas. Aristóteles mantenía que las virtudes son un conjunto de buenos hábitos y los dividía en dos grupos: los de la actividad mental, que son los más elevados hábitos hu­ manos y los de la emoción práctica. Desarrolló también el concepto de virtud en función del término medio, o principio de moderación, que es el estado virtuoso entre los dos extremos de exceso e insuficiencia (Enciclopedia Encarta, 2007). Una de las mayores aportaciones a la ética la hizo Immanuel Kant a finales del siglo xviii, en algunas de sus obras como Fundamentación de la metafísica de las costumbres (1785), donde mantiene que la mora­ lidad de un acto no debe ser juzgada por sus consecuencias sino por su motivación ética. Según Kant, el fin último siempre es el propio ser hu­ mano y buscando cómo alcanzarlo desarrolló una nueva lógica respecto al término medio: «Obra como si la máxima de tu acción pudiera ser erigida, por tu voluntad, en ley universal de la naturaleza». Es lo que se denomina el imperativo categórico, ya que es general y a la vez encierra un mandato. Kant insistió en que uno ha de tratar a los demás como si fueran «en cada caso un fin, y nunca solo un medio» (Enciclopedia Encarta, 2007). El utilitarismo de Rawls nos abre las puertas a aquello que es más conveniente para el mayor número de personas. Se puede llegar a decir incluso que su teoría aspira a convertirse en un «manto integrador» de todas las concepciones éticas de una sociedad plural, desarrollando un concepto de la justicia redistributiva que puede ser compartido por la mayoría de los ciudadanos, desarrollando una filosofía o ética de míni­ mos (Vallespín, 2000). Por último, la racionalidad dialógica desarrollada por Habermas, es la que se sitúa en un plano de diálogo social, de consenso y de com­ prensión y aceptación de la diversidad y de la alteridad. Los valores son determinados por un consenso elaborado a través del paso del tiempo y en función de las circunstancias por los diversos grupos sociales. Ideología de las decisiones éticas Stead et al. señalan en este apartado una serie de posibilidades referidas al comportamiento ético organizacional: situacionismo, subjetivismo, 42

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ÉTICA EMPRESARIAL

absolutismo y excepcionismo. ¿Cómo se pueden caracterizar cada una de estas ideologías en el seno de las organizaciones? Al hablar de situa­ cionismo, emerge la postura de Talcott Parsons cuando se refiere a la situación social y señala como constitutivos de la misma todos aquellos hechos del mundo circundante que tienen cierto significado para quien actúa. En el terreno del comportamiento ético, concretamente en rela­ ción con la toma de decisiones éticas, es evidente que todas las diversas características del trabajo, refuerzos pasados, la cultura y filosofía de la organización, historia de las decisiones éticas..., están llenas de signifi­ cado para los miembros de la organización: todas ellas se deberán tener en cuenta. El absolutismo, puede ser una de las opciones que se adopte en la toma de decisiones frente a determinados dilemas éticos, tan frecuen­ tes en el día a día de la organización. ¿A qué se refiere el absolutismo? Concretamente, a la adopción por parte de quienes poseen responsabi­ lidades y poder en la empresa de comportamientos rígidos, unilatera­ les y alejados del consenso. El absolutismo en el seno de las empresas implica mayor incumplimiento de las normas; cuando las normas son generadas a través del consenso y la participación de los diferentes es­ tamentos constitutivos de la organización, se generan mayores posibili­ dades de éxito, ya que existe un mayor compromiso por parte de todos. Actualmente se considera que es muy difícil gestionar las empresas bajo el paraguas del absolutismo, pues las actitudes de los trabajadores han cambiado radicalmente respecto a las de épocas anteriores: el trabajo en las sociedades desarrolladas ha cobrado un significado diferente en tan­ to se busca calidad de vida laboral, adecuadas condiciones de trabajo... El subjetivismo se refiere a la opción ideológica que sitúa al indi­ viduo como primer y último responsable de la conducta moral. Frente a cualquier dilema ético, es el individuo quien debe responder de una forma correcta o no. La aplicación y comprensión de las normas va a depender de una interpretación subjetiva de los hechos sobre los que hay que tomar una decisión; por tanto, la toma de decisiones se sitúa en el nivel individual, ignorando los otros niveles presentes en el compor­ tamiento organizacional, concretamente, el nivel grupal y el propio de la organización, es decir, se ignora desde el estilo de liderazgo hasta el tipo de estructura que pueda poseer la organización. Frente a este último tipo de ideología de las decisiones éticas, el de­ nominado excepcionismo sitúa la toma de decisiones éticas en un locus de control externo al propio individuo e incluso externo a la organi­ zación. El excepcionismo está haciendo referencia al estado de excep­ ción, es decir, la toma de decisiones se hará en función de una circuns­ tancia concreta que obligará a actuar de una forma o de otra tanto al individuo como a la propia organización. El excepcionismo corre para­ 43

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

lelo al relativismo ético: todo depende de las circunstancias que surjan en un momento concreto y preciso de tiempo; en los casos en los que el excepcionismo sea el marco de referencia, es imposible generar nin­ gún tipo de normas, lo que encierra una cierta anomia, estudiada am­ pliamente por Durkheim; está claro que las organizaciones no pueden funcionar de esta manera, ya que entre los miembros de las mismas se crea incertidumbre, baja motivación, miedo y una baja moral laboral. Es más, se puede llegar a afirmar que la inercia del comportamiento de los individuos, cuando se constituyen en grupo social, tiende a fijar crite­ rios claros de comportamiento para la propia supervivencia del grupo. El excepcionismo prácticamente no tiene cabida desde esta perspecti­ va, a no ser que sea considerado como complementario al resto de en­ foques; es decir, puede haber situaciones que precisen de una respuesta excepcional.

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2 EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

2.1.  RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Y ÉTICA EMPRESARIAL

En los años cincuenta y sesenta del siglo xx surgieron las teorías sobre la responsabilidad social de la empresa, posteriormente, en los setenta, apareció la teoría de la respuesta social de la empresa, para dar paso en los años ochenta a las teorías sobre la ética empresarial (Frederick, 2002), que actualmente poseen una amplia aplicación al mundo de los negocios y la empresa. El tópico de la ética empresarial puede abordarse desde el campo de estudio e investigación de las relaciones empresa-sociedad (Guerra Páez, 1996). Incluso ciertos departamentos encargados de la ética em­ presarial, existentes en determinadas empresas, llevan adscrito el lema sobre la responsabilidad social de la empresa, ya que se considera que dicha responsabilidad social constituye el fundamento de la ética em­ presarial. Dado que el enfoque sobre la responsabilidad social fue con­ tinuado por otro de mayor implicación operativa y práctica para la em­ presa, el de la respuesta social de la empresa que, a su vez, derivó en las teorías actuales sobre ética empresarial, es necesario abordar su estudio. Se observa que las diferentes teorías han ido dibujando poco a poco las líneas básicas de la denominada business ethics, que incluye tanto aspec­ tos relacionados con el principio básico de responsabilidad como con la necesidad de dar una respuesta adecuada al entorno. ¿Cuáles son los aspectos diferenciadores de los enfoques anterior­ mente citados? La teoría sobre la responsabilidad social de la empresa argumenta a favor de las aportaciones que la empresa puede y debe hacer a la socie­ dad, más allá del cumplimiento de las leyes y del rumbo del mercado; concretamente, es lo que se conoce como: a) contrato social y b) agen­ 45

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

cia moral. El primero hace referencia a la voluntad social de que la em­ presa exista. Y la segunda se refiere a la forma en que las empresas son agentes socializadores de sus miembros y a la necesidad que poseen de adoptar los valores de la sociedad en la que están inmersas. El modelo más desarrollado de responsabilidad social, como señala Guerra (1996), es el de las cuatro categorías de Carroll (1989) que incluye: responsa­ bilidades económicas, legales, éticas y discrecionales (o voluntarias). La idea es la de la globalidad referida al conjunto de responsabilidades que la empresa tiene; concretamente, no se puede excluir ninguna de las anteriores como tampoco se puede magnificar la performance económi­ ca por encima de las demás. La observación de la realidad empresarial muestra la situación anteriormente descrita, en el sentido de que los empresarios están preocupados por la supervivencia de sus empresas. Actualmente la supervivencia exige una adaptación mayor a las deman­ das del entorno (complejo y cambiante): asociaciones de consumidores, accionistas, ecologistas, agentes sociales, la Administración Pública, la

Asociaciones profesionales

Administración pública Grupos de presión

Sindicatos

Asociaciones de consumidores

Trust de Proveedores Accionistas

EMPRESA Proveedores

Directivos

Medios de comunicación

Clientes

EMPRESA

Empleados

Defensores del medio ambiente

Grupos de competencia

Fuente: Partícipes y accionantes de la empresa (Gómez Llera, en Lucas Marín, 1994).

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EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

opinión pública junto a los medios de comunicación..., así como los propios empleados y directivos. Gráficamente queda expresado a través de la figura (ver página anterior). Las teorías sobre la respuesta social de la empresa ofrecen toda una serie de instrumentos prácticos ante la demanda de los denominados stakeholders (Wang y Dewhirst, 1992). Esta teoría asume un cambio en la respuesta de la empresa, que en principio se ceñía, a los accionistas (stockholders o shareholders) y que ahora se debe abrir a otras personas y grupos (stakeholders). En la actualidad, se han institucionalizado las memorias de sostenibilidad empresarial en las que las empresas infor­ man de su acción en los ámbitos que interesan desde la perspectiva sostenible, lo económico, lo medioambiental y lo social: Cuando las empresas interactúan tan a menudo y tan estrechamente con la sociedad, se crea una comunidad de intereses compartidos entre la empresa y los grupos sociales que la rodean. Cuando esto sucede, se han creado los stakeholders empresariales, que son todos los grupos afec­ tados por las decisiones y las políticas de la empresa (Frederick et al., 2002).

Es más, la empresa debe responder de forma adecuada a: las de­ mandas de desarrollo sostenible, justicia salarial, adecuadas condiciones de vida laboral, y de calidad de los productos y servicios que oferta; su propia competitividad va a depender de la respuesta acorde a las expec­ tativas de todos los partícipes y accionantes que la rodean. El cambio de actitudes frente al trabajo, a los productos de consumo, a las leyes, a la política social y económica, se encuadra en un aumento del nivel edu­ cativo y cognoscitivo de la población; la cual cada vez exige una mayor participación en la toma de decisiones de los procesos adscritos a las realidades descritas, así como un trato de calidad y unas condiciones de trabajo y de vida cada vez más dignas. La preocupación por los temas referidos a la ética en el seno de las empresas ha aumentado, pero no con la fuerza proporcional a la cantidad de dilemas éticos que surgen en las mismas, y a los que deben hacer frente empresarios, directivos, mandos intermedios y los propios trabajadores. El sociólogo alemán Ulrich Beck (2001) plantea unas reflexiones que sirven para ahondar en la importancia de los stakeholders en el funcionamiento empresarial. Mantiene que existe una paradoja entre poder y legitimación: los consorcios internacionales disponen de un gran poder y de una escasa legitimación. Frente a ellos, por ejemplo, los movimientos sociales, por el contrario, solo tienen un reducido poder, pero una legitimación alta. También señala que la interconexión cada vez más acelerada de la economía hace que la deslegitimación de los que él denomina «amos» sea cada vez mayor. ¿Cuál es el talón de Aquiles de 47

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

las grandes compañías? Precisamente ese, el de la carencia crónica de legitimación que hace extremadamente frágiles a los mercados mun­ diales, ya que los grandes consorcios están sometidos a relaciones de dependencia. Cuanto más se emancipen de los votantes o de las institu­ ciones estatales, tanto más dependientes se harán de los consumidores, de los clientes y de los mercados. Las esferas de enfrentamiento se han movido debido a que hoy se enfrentan a nivel internacional: por un lado, los movimientos sociales y, por otro, los grandes consorcios o compañías o multinacionales en relación a la globalización. Además, otra cuestión importante y que está en la línea de reflexión de la teoría de los stakeholders, es que la lucha que hoy plantean ciertos movimientos sociales en contra de la globalización y del neoliberalismo encarnizado excluyente del Sur, tiene precisamente tanta fuerza política porque se plantea como lucha globalizada, capaz de una organización a nivel internacional y gracias, entre otros factores, a la red de redes (Internet). Aparece aquí otra paradoja curiosa: los movimientos sociales que van contra la globalización se organizan gracias a esta. ¿Cuál es la verdadera fuerza de los movimientos sociales? Su honestidad, la credi­ bilidad que poseen entre la gente como productores de informaciones fiables. Los grandes consorcios deberán imitar esto para poder sobrevi­ vir ante la fuerza de sus opositores. ¿Qué soluciones propone Beck ante tal situación? Sistemas de regu­ lación supranacionales, normas de derecho internacional: A fin de cuentas, estas solo podrán triunfar a nivel económico bajo unas condiciones básicas que les garanticen a ellas y a los demás un mínimo de seguridad jurídica, política, social y, por tanto, también económica. Una ampliación del compromiso estatal democrático-social que consti­ tuya el capitalismo nacional de la primera Modernidad, que se abra al espacio multinacional, podrá finalmente garantizar también los intereses de los beneficios de las empresas. Ciertamente, el camino para llegar a ello es un camino inseguro y pavimentado a base de desmoronamientos. Pero actualmente hay ya muchos indicios —ya no solo en las actuaciones de los movimientos sociales, sino también en las actividades de empre­ sas y Gobiernos— que permiten empezar a entrever un nuevo mundo político (Beck, 2001). 2.2.  MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Para poder comprender correctamente el funcionamiento empresarial, es imprescindible realizar un análisis del comportamiento organizacio­ nal. Para alcanzar este objetivo, uno de los modelos mejores es el de Ste­ phen P. Robbins, que se detalla a continuación. La ética en las empresas, 48

EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

así como los valores y las expectativas individuales, responden a tres niveles que siempre están presentes y no se pueden ignorar; dichos nive­ les son: nivel individual, grupal y organizacional. Considerar estos tres niveles explicativos de la conducta empresarial sirve para comprender en profundidad la realidad de las empresas. La socialización empresarial está presente de una forma clara en lo que se refiere a normas y valores que predominan en la empresa y que se reflejan en los discursos de quie­ nes se relacionan en ellas. Las relaciones laborales/empresariales están influidas por la interacción de los tres niveles estudiados por Robbins. Nivel individual La toma de decisiones es un asunto finalmente individual. Asumir un de­ terminado valor o principio es algo también individual y, por supuesto, el compromiso psicológico y moral en la empresa depende de cada perso­ na, independientemente incluso del tipo de condiciones de trabajo y del contexto en el que se trabaje. En este nivel está presente la socialización del individuo: familia, amigos, Estado... Cuando en la Segunda Guerra Mundial se lanzó la bomba sobre Hiroshima, quien apretó el botón fue una persona, ella fue la última responsable, pero, evidentemente, la presión grupal y de la organización determinaron su comportamiento. Nivel grupal Sin embargo, hay que reconocer que la conducta individual se encuen­ tra influida por el grupo al que el individuo pertenece. ¿Cómo actúan los demás? ¿Qué tipo de decisiones adoptan? ¿Qué valores comparten? En la toma de decisiones, concretamente ante los «dilemas éticos», el compromiso y la responsabilidad de la persona quedan mediatizados por la dinámica grupal que define el comportamiento de cada miem­ bro, teniendo en cuenta que si uno no ejecuta una determinada orden o realiza una determinada acción, otro lo hará, si dicha acción u orden son asumidas por el grupo como aceptables. En el caso de la bomba de Hiroshima, el ejecutor lo hizo pensando en que no solamente era una orden, sino que el grupo la acataba y... si no la ejecutaba él, otro cual­ quiera en su lugar la habría llevado a cabo. Nivel organizacional Por último, es importante señalar que el compromiso de la alta direc­ ción respecto a determinadas cuestiones empresariales va a reforzar o inhibir el comportamiento del grupo y del individuo. ¿A qué cuestiones se les da más importancia? La toma de decisiones, ¿sobre qué valores 49

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

MODELO BÁSICO DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Productividad Accidentabilidad

Resultados humanos

Ausentismo Satisfacción

Nivel del sistema organizacional Cultura organizacional

Cambio y desarrollo organizacional

Políticas y prácticas de recursos humanos

Estructura organizacional

Etica empresarial/ organizacional Diseño del trabajo y ambiente físico

Nivel de grupo Liderazgo

Toma de decisiones en grupo

Dinámica de grupo

Comunicación Poder y política

Conflicto Características biográficas Personalidad Valores y actitudes Habilidad

Percepción

Motivación Aprendizaje

Nivel individual Insumo humano Fuente: Robbins (2000), parcialmente adaptado.

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EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

y principios descansa? ¿Cuál es la cultura de la empresa? Los valores empresariales a nivel organizacional se alcanzan a través de las interac­ ciones que durante años se establecen entre los individuos que consti­ tuyen la empresa; todos y cada uno de esos individuos son responsables de lo que ahí acontece, responsables del tipo de normas y valores que tanto formal como informalmente se han instituido. Normalmente es mucho más sencillo discernir las características de comportamiento de un individuo en sí que aquellas realidades que constituyen el sello de un consorcio o empresa determinado; variables como la historia de la em­ presa, los rasgos de personalidad de las personas que la componen, la filosofía de la empresa acuñada generalmente por su fundador y sus propios valores, así como la presencia de diferentes grupos en la orga­ nización y que configuran la denominada cultura de la empresa a través de mitos, símbolos, creencias, valores, normas, preferencias, modos de actuar y comportarse... El sistema actúa como un todo y los valores son atractores en torno a los cuales se organiza la empresa, al ser la forma de expresar las interacciones permanentes de individuos y grupos; un juego interactivo en el que todos ganan o todos pierden, pues es inevita­ ble considerar que cuanto más cercanos sean los valores acuñados en el interior de la organización a los que están presentes en la sociedad, más espíritu de equipo y consolidación de la empresa existirá. Para emprender con éxito la reflexión ética, necesitamos visuali­ zar las diversas dimensiones morales de la vida de la organización. Las coordenadas de lo ético y lo económico se cruzan en un punto, en el que a través de la eficiencia económica se alcanzan ciertos logros socia­ les (ver gráfico de la página siguiente). El lenguaje de la ética plantea las cosas desde una perspectiva que otros enfoques pasan por alto. El lenguaje de la responsabilidad es sola­ mente una parte del lenguaje de la ética. Para que la ética sea eficaz en las organizaciones y para impedir que la gente la explote en su propio beneficio, es necesario conservar el significado denotativo del lenguaje ético (denotativo: referencia a las acciones y actitudes; connotativo: significado motivacional). No solamente es una cuestión de principios sino también de consecuencias. La ética supone que las personas tienen libertad y poder para responder, esto es, responsabilidad y poder para considerar opiniones diferentes, analizar puntos fuertes y débiles de las opciones y elegir sobre la base de los méritos de cada alternativa. Una perspectiva ética se centra en la acción y no en la conducta, busca las razones que justifican actos en vez de explicar conductas y reconoce la diferencia entre el «deber ser» y el «ser». Esto quiere decir que las personas actúan porque han decidido qué es lo correcto. Al preguntar por las razones de la acción, se busca una justificación y no una explicación. La ética justifica la acción en lugar de 51

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

EFICIENCIA ECONÓMICA GENERACIÓN VALOR AÑADIDO

ESPACIO ÉTICO

CAPACIDAD ECONÓMICA BIENESTAR

EFICIENCIA SOCIAL ESTABILIDAD SOCIAL JUSTICIA SOCIAL Fuente: Parcialmente adaptado de García Echevarría (1996).

explicar la conducta. La justificación muestra qué principios o valores utiliza el actor al realizar su elección y actuar de una determinada ma­ nera. Una perspectiva ética considera que los otros son individuos con poder y voluntad propios. Desde una perspectiva ética, la percepción de la capacidad moral del personal —de su poder y libertad para elegir lo que es correcto hacer— puede significar que los directivos de las empre­ sas y los mandos intermedios, incluso los propios empresarios, elegirán incluir a los colaboradores en la toma de decisiones. Todo esto significa comprender la organización como una comuni­ dad. Si se interpretan las organizaciones como comunidades, hay que justificar la noción de una «comunidad pública» en la que las personas son extrañas entre sí, en el sentido de no saber mucho sobre sus res­ pectivas vidas privadas, pero al mismo tiempo pueden reconocer que el bienestar de cada una está ligado al bienestar de la organización como un todo. En otras palabras, la comunidad es una forma de solidaridad. De estas comunidades se esperan diferentes cosas, pero en todas ellas las dinámicas del autodesarrollo y del desarrollo comunitario son interde­ pendientes. Solidaridad no significa falta de conflicto o desacuerdo, sino una unidad prevaleciente que mantiene la unidad frente a los conflictos y desacuerdos. Llamar a una organización «comunidad moral» permite 52

EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

reconocer la significación moral de la interacción y de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, y pensar en los vínculos o rela­ ciones que unen a los miembros. La cuestión no es si una organización es una comunidad moral, sino de qué tipo de comunidad moral se trata. Cualquier organización, si desea sobrevivir, debe al menos advertir la posibilidad de que los miembros que la componen poseen necesida­ des muy variadas que es necesario satisfacer en mayor o menor grado, directa o indirectamente, ya que el individuo es el protagonista de su acción social en su medio social. El individuo, dentro de la organización o empresa, sigue siendo individuo. Y por eso se considera la naturaleza del comportamiento del ser humano como ser social, cuya presencia en las organizaciones sociales delimita su personalidad, y esta a su vez caracteriza la propia organización (Winn, 1989). Existe un paralelismo entre:

INDIVIDUO

ORGANIZACIÓN

SOCIEDAD

COMUNIDAD

GRUPO Fuente: Elaboración propia.

Amitai Etzioni (1988) afirma que el individuo y sus valores están deter­ minados por un concepto de las personas como miembros de colectivi­ dades sociales, colectividades que, hasta cierto punto, perfilan las deci­ siones individuales. Los individuos libres, capaces de tomar decisiones relativamente racionales, se encuentran siempre dentro de las comuni­ dades, porque solamente en estas comunidades los individuos encuen­ tran el soporte psíquico y social para poder tomar decisiones libres de las presiones de la autoridad, de los demagogos o de los mass media. La individualidad existe pero solo dentro de los contextos sociales.

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

2.3.  INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

Cuando se hace referencia a la institucionalización de la ética o de su gestión en la empresa, surge inmediatamente una pregunta: ¿Se instru­ mentaliza y nihiliza la ética cuando se pretende estructurar e institucio­ nalizar en el seno de la empresa y desde la empresa? Deberíamos alegrarnos en el fondo cuando en vez de afirmar que todo vale empezamos a tener en cuenta el bien colectivo, aunque sea de forma interesada y calculadora. [...] La única solidaridad posible en el mundo de la empresa es una solidaridad inteligente, pragmática, o, dicho en otros términos, una so­ lidaridad calculada, una solidaridad modesta. [...] Desde el punto de vista de Kant, tal solidaridad no tiene, por supuesto, ningún valor moral, pero en lo que se refiere al bien colectivo y al progreso social, esta actitud al menos va por el buen camino, el hu­ manismo (Lipovetsky, 1997: 67).

Las palabras de Gilles Lipovetsky sitúan la reflexión en un plano de análisis asumido por las teorías sobre la business ethics. El discurso de la ética empresarial equivale al de la responsabilidad social de la empresa, dado que asume una visión integral de la empresa. En este momento no importa la discusión terminológica, ni si es cierta la posibilidad de que exista una cierta ética en la empresa. Lo que preocupa es conocer los ca­ minos que las organizaciones abren actualmente para dar respuesta a las exigencias del entorno, tal y como se ha visto en el apartado anterior, y para crear un clima interior que permita el desarrollo de los individuos y de la propia organización; los intereses y objetivos de ambos son di­ ferentes, pero existen puntos de inflexión y encuentro: la gestión por valores, como parte práctica de la business ethics, explota al máximo ese camino de encuentro. Realmente no es instrumentalizarla el aplicar la ética al mundo la­ boral, empresarial y económico; al contrario, este planteamiento pro­ porciona una visión nueva de la economía, de los negocios y de la em­ presa al incluir variables sociales, culturales y éticas (Etzioni, 1988). El comportamiento empresarial, evidentemente, no es puro desde el punto de vista de la ética, pero supone un avance y una transformación social. Las reflexiones de Lipovetsky permiten considerar un tema que preocupa desde las teorías del management, el de la institucionalización de la ética. Hoy se descubren diferentes formas para implantar la ética en la gestión empresarial; las formas más frecuentes son las que apare­ cen a continuación:

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EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL

• Creación de comisiones para la ética. Formación para la ética. • La ética como parte de la dirección estratégica de la empresa. • El denominado whistleblowing como práctica en el seno de las em­ presas. • La existencia de un Ombdusman empresarial. • El compromiso psicológico de los miembros de la organización. • El empeño de la dirección con los principios y valores de la ética empresarial. • Los códigos de conducta y los códigos éticos. Fuente: Elaboración propia.

¿El comportamiento ético empresarial es una virtud de la empresa, o es más una necesidad o imposición del entorno? Resulta evidente que exis­ te un paralelismo entre los individuos y las organizaciones; el compor­ tamiento correcto se puede dar en ciertos aspectos y dimensiones, y en otras no, puede haber un convencimiento del actuar correcto y en otros casos puede tratarse de una imposición de las leyes. Existe una presión del entorno cada vez mayor en relación a la exigencia de un comporta­ miento correcto. Así, el 27 de enero de 2010, la apertura del Foro Eco­ nómico Mundial en Davos, Suiza, estuvo acompañada por un premio de nuevo género: el Public Eye Awards. El premio concedido por un grupo de asociaciones, entre ellas la ONG Declaración de Berna y Greenpeace Suiza (www.publiceye.ch), se otorga anualmente a las em­ presas multinacionales que se distinguen por sus acciones irresponsables y éticamente dudosas. La empresa farmacéutica suiza Roche fue men­ cionada particularmente, pues también fue sospechosa por influir en la Organización Mundial de la Salud por exagerar los riesgos de la gripe A (por lo tanto, aumentar las ventas de su antiviral estrella, el Tamiflu). En el Reino Unido, el Institute of Business Ethics publica periódi­ camente una serie de estudios de caso ejemplarizantes en relación al comportamiento ético de las compañías. Algunos Gobiernos, ciertas organizaciones internacionales y las de­ nominadas no gubernamentales, junto a movimientos sociales, están exigiendo, cada vez con más fuerza, medidas contra la corrupción y las violaciones a los derechos humanos. Todo tipo de empresa u organiza­ ción no puede eludir esta situación. ¿Por qué? Cada vez con más fre­ cuencia las grandes compañías e incluso las cadenas minoristas, presio­ nan a sus proveedores para que sean éticos o al menos demuestren de alguna forma que están en el camino de serlo (Maitland, 2009). Las de­ nuncias por la falta de compromiso ético por uno y otro lado van en au­ mento; la actitud de los consumidores ha cambiado, y el resto de stake55

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

British American Tobacco ha comenzado a tener un diálogo abierto con sus grupos de stakeholders, a través de una encuesta de apreciación diseñada por la empresa que ayuda a las partes interesadas a definir la política de la empresa. Compass. Esta empresa reconoce que puede tener un importante im­ pacto sobre la salud y los estilos de vida de la gente a través de su es­ cuela y de sus restaurantes; de tal forma que ha puesto en marcha una serie de iniciativas para educar a los clientes acerca de las elecciones dietéticas que pueden realizar. Go-Ahead está trabajando para reducir la huella de carbón de las ope­ raciones de su transporte público a través de una combinación de me­ didas que aprovechan la nueva tecnología y ayuda a los empleados a conducir los autobuses y los trenes de forma mucho más eficiente, se ahorra dinero y se mejora la efectividad empresarial. GlaxoSmithKline está tratando de llevar su enfoque organizacional a proveer de medicinas y vacunas a la gente más pobre del planeta. Para eso ha diseñado un unidad de operaciones especial que coordinará y definirá estratégicamente su trabajo en los 49 países más pobres. IKEA ha colocado el bienestar de los niños como el centro de su estra­ tegia filantrópica. Su Iniciativa Social de diez años permite a esta em­ presa colaborar con ONGD y comunidades locales para mejorar la sa­ lud y la educación de la gente joven, reduciendo así el trabajo infantil. National Grid tiene un objetivo interesante para reducir las emisiones de gas de efecto invernadero en un 80% en los próximos cuarenta años. Espera conseguir dicho objetivo dando incentivos a sus departa­ mentos, al personal y a los clientes, y efectuando cambios radicales en los propios hábitos de la empresa. Cairn India se ha embarcado en un programa a nivel rural para educar a las familias jóvenes a monitorizar la salud de los bebés y los niños. Esto se ha apoyado con simples intervenciones médicas. International Centre for Corporate Social Responsibility. Este centro internacional ha estado enseñando RSE durante siete años, pero en la actualidad ha establecido un camino nuevo para comprometer a los estudiantes en ensayos de sostenibilidad haciéndoles aplicar la teoría de los libros a casos reales. Fuente: Institute of Business Ethics (2011).

holders y de la sociedad en su conjunto reclama actuaciones correctas que tengan en cuenta los tres pilares básicos de la denominada triple cuenta de resultados para las empresas, la cual incluye la dimensión eco­ nómica, la social y la medio ambiental. 56

3 PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

3.1.  Cambio de ethos empresarial

La transformación empresarial viene determinada por el crecimiento del Posmodernismo que conlleva la necesidad de dar espacio a la perso­ na en un sentido integral; ya no nos sirven los planteamientos y expli­ caciones modernas, basadas fundamentalmente en enfoques puramente economicistas y racionalistas. Como dice Lipovetsky: «El siglo xxi, será ético o no será». Para Max Weber en la Modernidad ya no hay lugar para lo nuevo, todo queda perfectamente homogeneizado, normado, preciso. Hoy, la ética empresarial muestra un camino abierto, dialógi­ co, que permite alcanzar acuerdos respecto a las normas, partiendo de un cierto consenso social. «La razón matemática y la razón económica dejan fuera lo más valioso de la vida y lo más firme de ella: son nece­ sariamente reduccionistas, incapaces de abarcar la realidad verdadera» (Llano, 1994). Si, como decía Max Weber, la Modernidad pretendía el desencantamiento o desmitificación del mundo, el resultado es el desen­ canto del hombre. Para sobrevivir se necesita descubrir la complejidad del ser humano, las paradojas y contradicciones existenciales. Algo de esto también acontece en el seno de las empresas y en las teorías expli­ cativas de su comportamiento. Se puede incluso afirmar que surge una nueva sensibilidad patente en la superficie cultural contemporánea, es el intento de superar la economía como ciencia social preponderante. «El Posmodernismo así entendido no es el fin del Modernismo sino su estado naciente, y este estado es constante» (Lyotard, 1995). Lo posmo­ derno según Lyotard, hace referencia a cambios: en la percepción del espacio, del tiempo, de la comunidad humana, que resultan difíciles de precisar. La Posmodernidad no se sitúa después, ni en oposición a lo moderno que la incluye, aunque esta permanezca oculta: 57

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

En el umbral del segundo milenio vivimos abrumados por los indicios cada vez más claros de que los avances en el conocimiento científico no van acompañados de un proceso civilizatorio inequívocamente condu­ cente a un paraíso compartido, sin objeciones ni excepciones, por toda la humanidad (López Jiménez, 2000).

En esta tesitura, la empresa adquiere un protagonismo inigualable para intentar aunar las necesidades individuales y los objetivos tecno­ lógicos y económicos, generando empleo y riqueza. Para Bauman, «la cruzada por la ética del trabajo era la batalla por imponer el control y la subordinación. Se trataba de una lucha por el poder en todo, salvo en el nombre; una batalla para obligar a los trabajadores a aceptar, en home­ naje a la ética y a la nobleza del trabajo, una vida que ni era noble ni se ajustaba a sus propios principios de moral». La ética del trabajo era una aberrante grosería; cargarles a los pobres su pobreza gracias a su falta de disposición al trabajo y, por lo tanto, su inmoralidad y degradación per­ sonal (lo que provoca su castigo ante el pecado), es uno de los últimos servicios de la ética del trabajo a la sociedad de consumidores. En la nueva estética del consumo, las clases que concentran las riquezas pasan a ser objetos de adoración, y los «nuevos pobres» son aquellos que son incapaces de acceder al consumo y a la novedad del sistema capitalista. Para alcanzar los placeres de una vida normal, se necesita dinero, y los pobres se encuentran ante un escenario de consumo rapaz y con la inca­ pacidad de solventar los estándares del consumo: nada calmará el dolor de la inferioridad evidente (Bauman, 2000). La revista Business Ethics, resume las tendencias más relevantes que se observan en el comportamiento de las empresas occidentales. Dichas tendencias aparecen en eslóganes como: la empresa se pinta de verde, búsqueda de la felicidad. Estos cambios obedecen a algunos de los facto­ res que explican la transformación sociocultural de nuestras sociedades. La forma de gestión ha cambiado y también los valores compartidos en el interior de la empresa. Las actitudes y valores de la mayoría son diferentes, la sociedad ha evolucionado en el sentido de unos mayores niveles educativos, cambios en las actitudes hacia el trabajo, exigencias de mejores condiciones de trabajo... A su vez, la incorporación de la mujer al trabajo ha determinado una nueva característica de este y la globalización de la economía está influyendo considerablemente en las formas de organización del trabajo, siendo un ejemplo de ello las em­ presas red o el propio teletrabajo. En la sociedad actual, el cambio de ethos de la empresa responde a su necesidad de adaptación a los nuevos valores, a las nuevas exigencias que el entorno determina. Concretamente, la transformación sociocul­ tural de los últimos años marca algunas de las nuevas características que las empresas poseen. 58

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA MODERNA Y POSMODERNA Característica

Empresa moderna, pautas dominantes

Empresa postmoderna, pautas emergentes

Organización

Jerarquía

Equipo

Producto

Participación en el mercado

Creación del mercado

Objetivo

La institución

El individuo

Estilo

Estructurado

Flexible

Fuente de la fuerza

Estabilidad

Cambio

Estructura

Autosuficiente

Interdependencia

Cultura

Tradición

Futuro

Misión

Objetivos y planes

Direcciones y valores

Liderazgo

Dogmático

Inspirador

Calidad

La mejor permisible

Perfección intransigente (total)

Expectativas

Seguridad

Crecimiento personal

Estatus

Título y rango

Diferencias característi­ cas de cada persona

Recursos

Dinero

Información

Motivación

Perfeccionar

Construir

Fuente: C. Llano Cifuentes (1994).

Existen, según Llano, empresas y organizaciones que se mantienen aferradas a esas pautas dominantes, incapaces de adaptarse a los nuevos valores de la sociedad en la que están inmersas, y que mantienen cotas de mercado y niveles más o menos adecuados de productividad, ya que juegan con una baza de superioridad por llevar más tiempo en el mer­ cado; sin embargo, resulta interesante constatar que, en la actualidad y pese a la crisis económica, los procesos de selección de personal en las empresas sirven también para que los propios trabajadores elijan en qué organización desean trabajar. Emerge un protagonismo individual, institucionalizado gracias a una jerarquía basada en competencias, junto con el trabajo en equipo y la existencia de personas que lideran a los demás para que estos alcancen un desarrollo más pleno; las políticas de calidad total, la importancia de la información y de la transparencia, y la búsqueda conjunta del desarrollo de la empresa/organización, son las principales características de las empresas altamente competitivas en este comienzo de milenio. 59

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

Las nuevas tendencias de las empresas significan una asunción de la importancia de la información en nuestras sociedades; por ello, lo fundamental para la empresa es controlar las informaciones del entor­ no, para ser realmente competitiva. Esto supone que la empresa y sus miembros se encuentran en procesos de aprendizaje permanente. Chris Argyris, catedrático emérito de la Universidad de Harvard, mantiene la idea de que existen dos tipos de empresas que difieren en sus posi­ bilidades competitivas, básicamente respecto a su forma de aprender y, por tanto, en su capacidad para otorgar buenos resultados. Nos dice: «Las personas deben sentirse seguras cuando facilitan información, lo que significa que las empresas deben transformarse en lugares en los que sea seguro decir la verdad». O, también: «Tenemos un mundo de tecnología que, cuando se emplea, está más cerca de los valores de la gestión a través del conocimiento». La gestión del conocimiento es el reto fundamental que se plantean las empresas hoy, independientemen­ te de su actividad o sector productivo y de su tamaño y estructura. La información y el conocimiento protagonizan el inicio del nuevo milenio (Castells, 2005). Independientemente del ámbito de nuestra actividad, como sujetos proactivos con la realidad, si queremos sobrevivir, debe­ mos manejar la información. El propio Argyris (1999) nos dice: «Los valores sagrados en una organización son los siguientes: conocimiento válido, elecciones informadas y responsabilidad personal para compro­ bar la eficacia de lo que se está haciendo». En este sentido, Peter Druc­ ker, uno de los grandes gurús de los negocios en Estados Unidos, nos señala un cambio o mutación en los parámetros cognoscitivos que guían la gestión empresarial, y que podemos resumir en el siguiente cuadro: Parámetro de mutación

Empresa moderna

Empresa posmoderna

1.º Organizativo

Sistemas y procedi­ mientos

Carácter y cultura

2.º Relacional

Emisión de la comuni­ cación

Recepción de la comu­ nicación

3.º Motivacional

Tendencias desidera­ tivas

Tendencias efusivas

4.º Ético

Mayor bien para mayor número

Cualificación del bien y de las personas bene­ ficiadas

5.º Cognoscitivo

Énfasis en los procedi­ mientos

Énfasis en las virtudes

Fuente: Llano Cifuentes (1994).

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PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

El cambio experimentado se hace patente, tanto en las respuestas adaptativas de las empresas a través de sus formas de gestión como en los diferentes paradigmas o modelos comprensivos del fenómeno em­ presarial. Peter Senge (2004) alude a cuatro principios básicos que las empresas del siglo xxi deberán adoptar si quieren sobrevivir: difundir el poder, la comprensión sistémica de la organización, la conversación y la posesión de seguidores voluntarios. Unos principios que están en relación y de acuerdo con el enfoque de la ética que se describe en este libro. ¿Por qué es preciso señalar esta circunstancia? Precisamente por­ que las ciencias sociales y humanas aplicadas al estudio de la empresa muestran una tendencia hacia la humanización del trabajo y de las or­ ganizaciones, una evolución que coincide con el desarrollo integral del ser humano. Probablemente, estas ciencias no harían una reflexión ni aplicarían sus teorías si la realidad empresarial supusiera ir en contra de la naturaleza del hombre. Esto es algo que no siempre se admite, pero que cada vez es más patente, tal y como estamos comprobando al ha­ blar de la business ethics. Es más, la sociedad civil hoy difícilmente va a aceptar una gestión empresarial que se guíe más por cuestiones técnicoorganizativas que por la gestión de personas. Los ciudadanos europeos y, por supuesto españoles, han asimilado de tal forma las características del estado de bienestar, que la gestión empresarial no puede obviar este hecho. Peter Drucker (2007) plantea un cambio en los principios cog­ noscitivos de la gestión: ¿Cuáles son los principales rasgos de los pará­ metros emergentes? Las necesidades humanas y las características de la persona humana, sin más. Como ya se ha visto, la aplicación de la ética en la gestión empresa­ rial implica un ahorro en costes de coordinación, ya que genera confian­ za. Los individuos y la organización aúnan sus esfuerzos y objetivos. De un modelo puramente utilitarista en el que se busca el mayor bien para el mayor número de personas (que supone el sacrificio de algún indivi­ duo), se pasa a un modelo en el que se valora la apuesta por la calidad total como reto de comportamiento adecuado y se abordan, consecuen­ temente, los resultados empresariales desde la perspectiva concreta de a quién o a quiénes benefician. Garmendia ya en el año 1993, resume este tipo de tendencia y cam­ bio de la gestión empresarial en el siguiente cuadro:

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

SMG (Relativamente cerrado al entorno)

SOG (Relativamente abierto al entorno)

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Viejas formas de organización Énfasis en los procedimientos

Nuevas formas de organización Énfasis en los resultados

ORGANIZACIÓN GENERAL

«Estrategia sigue a estructura» Organización por funciones Centralización Clara delimitación línea «staff» Sindicatos generales Arco de control reducido (al nivel superior)

«Estructura sigue a estrategia» Organización por productos Descentralización Vaga delimitación línea y «staff» Sindicatos generales y de empresa Arco de control amplio (al nivel superior)

PERSONAL

Gestión contable Estilo directivo rígido Dirección orientada a tareas Comunicación descendente Motivación «extrínseca» «Turnover»

Gestión de los recursos humanos Estilo directivo flexible Dirección orientada al personal Evaluación informal Comunicación ascendente, horizon­ tal y transversal Estabilidad y formación continua

CULTURA

Débil Estamental

Fuerte Corporativa

Fuente: Garmendia, en Garmendia y F. Parra Luna (1993), parcialmente adaptado.

Las principales características de los sistemas orgánicos de gestión las podemos resumir diciendo que se trata de una forma de gestión más horizontal, donde se permite una mayor participación por parte de los trabajadores de la empresa en la toma de decisiones; se constituye así una cultura de empresa fuerte y corporativa, en el sentido de que los miembros de la empresa comparten toda una serie de valores, y dichos valores y normas han sido consensuadamente aplicados; por último, destaca la descentralización y la flexibilidad de los estilos directivos, y la preocupación por una verdadera integración del personal en la empresa. En el estudio de la empresa como fenómeno social desde las cien­ cias sociales, la preocupación fundamental desde siempre han sido las personas. El paso cualitativo al que asistimos en la explicación actual de dicho fenómeno se centra en que se asume la globalidad del indi­ viduo, su realidad última e integral. Las personas no son un saco de necesidades psicosociales que hay que satisfacer, sino que se consideran 62

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

algo más, se tiene presente el peso histórico de la memoria colectiva, el determinismo cultural, los valores y la idea de trascendencia, que marcan dicha evolución. La pregunta del «¿para qué se hace?», rompe con la tradición anterior: ¿para qué y por qué existe la empresa?, ¿a quién beneficia?, ¿qué se obtiene de su existencia?, ¿cuál es el lugar que ocupan los individuos? 3.2.  EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y LOS VALORES

Podríamos definir la ética como la ciencia normativa que guía a la per­ sona hacia el bien. A diferencia de las normas sociales (que indican cuál ha de ser el comportamiento), de las normas funcionales (que señalan el camino para lograr unos resultados) o de las normas jurídicas (que regulan derechos y obligaciones de las personas), las normas éticas se imponen imperativamente a la conciencia como un deber que hay que cumplir. Estas normas deben ser lo suficientemente flexibles como para atender a las «aspiraciones individuales» de las personas que constituyen la empresa (López Cabarcos y Vázquez Abad, 1995).

Al hablar de valores, actitudes y normas en el ámbito empresarial, se deben considerar ciertos aspectos: • Aspectos individuales, es decir, la conducta de los individuos, deter­ minada por los rasgos de personalidad y por el proceso de sociali­ zación que han tenido. • Aspectos referidos a la propia cultura de la empresa: el estilo de la dirección, los refuerzos que se aplican, el tipo de trabajo, el entorno en el que se desenvuelve la empresa... • Fuerzas externas: stakeholders, instituciones políticas... De todos los aspectos citados, Blanchard y Peale (1989) otorgan gran importancia al papel del directivo en las actuaciones y en la toma de decisiones éticas en las empresas y organizaciones: [...] creemos que las personas que están en paz con su conciencia poseen todo lo que hace falta para resistir la presión exterior y hacen lo que es justo en vez de optar por lo que resulta simplemente ventajoso, popular o lucrativo. Consideramos que un estricto código moral en cualquier negocio es el primer paso hacia el éxito, y pensamos que los ejecutivos que actúan con ética son los verdaderos triunfadores.

El poder de la gestión ética en las empresas y organizaciones es la razón de ser de las teorías de ambos autores. Una gestión que se ve mar­ cada por la posibilidad de materializar una «auditoría ética», que es un paso adelante respecto a los balances sociales, auditorías sociolaborales 63

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

y auditorías culturales realizadas hasta el presente. El «chequeo ético» es el comienzo de una nueva era en la gestión empresarial. Este tipo de balance posee diversas funciones: ayuda a las empresas a resolver sus dilemas mostrándoles la forma de examinarlos a distintos niveles; contiene tres preguntas básicas, cada una de las cuales sirve para aclarar un aspecto distinto de las decisiones; y, por último, permite eliminar las zonas grises de las decisiones éticas. Este «chequeo ético» responde a las siguientes preguntas: — ¿Es legal? Hace referencia al Código Penal y al Código Civil, también a la política de la empresa: al código ético, si existe, y a las pautas de conducta cristalizadas en el interior de la organización. Estos autores definen el código ético como: Una norma según la cual cada uno de los empleados es responsable tanto de la honradez como de las consecuencias de su conducta. Todos y cada uno de los empleados deben atenerse a la pauta más elevada de honra­ dez, integridad y justicia en cualquier actividad relacionada con la em­ presa, y muy especialmente en su trato con los clientes, la competencia, el público y otros empleados.

— ¿Es equilibrado? Se pretende establecer si la decisión será justa, o si favorecerá a una parte en detrimento de otra a corto o largo plazo. Al analizar el tema de la ética, los directivos de nuestra compañía han comprendido que la lealtad de la empresa debe extenderse a todo el sector industrial. El hecho de ser el número uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la menor satisfacción. Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa, todo el sector industrial se resiente de ello. Nosotros consideramos que las decisiones desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan invariablemente en situaciones en las que siempre se acaba perdiendo. En otras palabras, si un empleado de nues­ tra compañía toma una decisión que le beneficia a él o a nuestra em­ presa a expensas de un tercero (sea este otro empleado, un proveedor, un cliente o incluso la competencia), ese hecho repercutirá, más tarde, negativamente en dicho empleado o en la empresa. No siempre se pue­ de ganar de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero noso­ tros queremos evitar los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones.

— ¿Qué tipo de sentimientos emergen? La primera pregunta nos obliga a examinar las condiciones existentes, la segunda el sentido de la justicia y de la racionalidad, y esta última se centra en las emociones y en el propio código moral. Podemos considerar que los actos inmorales destruyen la propia autoestima, con preguntas tales como: ¿Qué senti­ 64

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

ría si lo que se propone hacer se publicara en los periódicos?, ¿y si se enteraran las familias de las personas implicadas? A continuación se describen los cinco principios del poder ético de las empresas y de los individuos (Blanchard y Peale, 1990: 130) con un fin exclusivamente didáctico: Poder ético de las empresas 1. Propósito. La misión de la empresa se comunica desde arriba. La empresa se basa en unos valores y esperanzas determinadas, y en una visión que ayuda a establecer los comportamientos aceptables e ina­ ceptables. 2. Pundonor. Existe un sentimiento de orgullo del comportamiento de los miembros y de la propia empresa. Esto refuerza permanentemen­ te y genera un feedback de compromiso para que nadie se salte la ética. 3. Paciencia. Existe la creencia de que, si el personal responde a los valores éticos, se puede alcanzar el éxito a largo plazo, lo cual exige un equilibrio entre la obtención de resultados y la atención a la forma en que se consigan estos resultados. 4. Persistencia. Existe un compromiso a actuar según los principios éticos. Hay que cerciorarse de que las acciones son coherentes con el propósito. 5. Perspectiva. Los ejecutivos y empleados dedican cierto tiempo a reflexionar, establecer dónde se está, evaluar adónde se va y determinar de qué manera se llegará allí. Hay que dedicar más tiempo a la planifi­ cación, a la reflexión y a la participación de los demás antes de tomar una decisión definitiva. Poder ético de los individuos 1. Propósito. El individuo se considera una persona con sentido de la ética. Se deja guiar por la conciencia. Con independencia de lo que ocurra, consigue una elevada satisfacción por las acciones desarrolladas. 2. Pundonor. Se da una satisfacción personal. No se necesita la aceptación de los demás para sentirse importante. Un equilibrado senti­ do de la propia dignidad evita que el yo y el deseo de ser aceptado por los demás influyan en las decisiones individuales. 3. Paciencia. Se considera que las cosas se resolverán satisfactoria­ mente con el tiempo. No se necesita que todo ocurra inmediatamente. ¡Se aceptan las cosas tal como vienen! 4. Persistencia. ¡Hay un mantenimiento de la fidelidad hacia el pro­ pósito, sobre todo cuando no parece conveniente hacerlo! La conducta es coherente con las intenciones. Como dijo Churchill: «¡Nunca! ¡Nun­ ca! ¡Nunca! ¡Nunca te des por vencido!». 65

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

5. Perspectiva. Se toma cada día un poco de tiempo para reflexio­ nar con tranquilidad. Eso ayuda a la concentración y permite escuchar la voz del yo interior y ver las cosas con más claridad. A continuación aparece la interrelación entre las cinco pes:

Propósito

Persistencia

Perspectiva

Pundonor

Paciencia

Fuente: Parcialmente adaptado de Blanchard y Peale, 1990.

Este análisis demuestra, por un lado, la importancia que posee el estilo de dirección en la toma de decisiones éticas en la empresa; se puede llegar a afirmar que los directivos señalan el camino por el que se debe ir, y pueden crear un ambiente de trabajo en el que para triunfar no haya que engañar a nadie. «... el proceso de toma de decisiones está también limitado por barreras organizativas y contextuales (incertidum­ bre del entorno, la cultura organizativa, los valores organizativos y el código ético) y no solo por factores individuales» (López Cabarcos y Vázquez Abad, 1995). Por otro lado, se hace patente la gran preocupa­ ción que existe actualmente por el problema de la ética en la economía, en los negocios, en las empresas y en las organizaciones en general. Se comprueba, asimismo, que es posible concretar las pautas de comporta­ miento ético en las empresas; el excesivo pragmatismo de las cinco pes señaladas no oscurece el fin para el que se han descrito: aplicar la ética en la toma de decisiones empresariales.

66

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

3.3.  CÓDIGOS DE CONDUCTA ÉTICA

Los códigos de conducta ética son publicaciones de los principios que rigen la gestión de la empresa, que son realizadas por algunas grandes empresas. Los códigos suponen una declaración formal y pública de esos principios que están presentes y caracterizan una empresa determi­ nada. Algunas dudas nos surgen en este momento: ¿Son códigos real­ mente consensuados y a los que se ha llegado por acuerdo de la mayor parte de implicados y miembros de la empresa?, ¿constituyen realmente el día a día de la organización, o no son más que instrumentos que maquillan la realidad empresarial de cara a otorgar una buena imagen? Un estudio de la escuela de negocios IESE de Barcelona (Álvarez, 2004) describe algunas de las cuestiones más importantes referidas a los códigos éticos de las corporaciones asentadas en nuestro país. En el si­ guiente gráfico se observan los principios en los que se basan los códigos éticos de la mayor parte de empresas que los poseen. Como se puede comprobar en este gráfico, los principios que están en la base de los códigos éticos que publican las organizaciones, proceden en su mayor parte de los valores reconocidos por la sociedad. Este punto resulta cru­ cial para entender cómo la empresa en la actualidad se empeña en adap­ tarse al máximo a las circunstancias medioambientales que la rodean y emerge una pregunta ineludible: La ética, ¿es virtud o necesidad? Igual­ mente, se comprueba que la mayoría de los códigos responden a las denominadas virtudes humanas y a unos principios éticos universales, lo que significa que algunas empresas se plantean como objetivo en su gestión el compromiso ético. Si bien hemos observado que existe un fenómeno generalizado res­ pecto al intento de hacer coincidir los principios básicos que sustentan

Los principios que inspiran los códigos éticos son: Derechos humanos Requerimientos legales Utilitarismos Principios éticos universales Valores socialmente aceptados Virtudes humanas

0

1

67

2

3

4

5

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

QUIÉNES ELABORAN LOS CÓDIGOS

Altos directivos

46,7

Consejo de administración

34,7

Directivos

25,3

Asesoramiento de expertos

21,3

Directivos y empleados

12

Amplio proceso participativo

5,3 0

10

20

30

40

50

los códigos de conducta ética con los valores socialmente aceptados, no sucede lo mismo respecto a quienes elaboran el código de conducta. ¿Qué significa esto? Por la teoría de la organización, sabemos que una norma que se intente aplicar en el sistema de organización o en cual­ quiera de sus departamentos, será aceptada en función del grado de par­ ticipación permitido para la determinación de la misma. Si los códigos son elaborados en su mayor parte por los altos directivos de la empresa, ¿qué grado de aceptación tendrán si la mayor parte del personal no ha participado en la determinación de dicho código? De cualquier forma, y teniendo en cuenta que existe cierto acuerdo entre los autores que se dedican a la ética empresarial, se presentan algunos de los valores que identifican los códigos de dichas empresas y que sirven de indicadores básicos en este libro. A través de los códigos de las grandes empresas se puede descubrir una serie de principios sobre los que se sustentan. Junto con Hortal y Fernández (1994) se pueden resumir en: 1.  Principio de legalidad. La libertad es el contexto privilegiado en el que afloran y se desarrollan más eficientemente la vida económica y el mundo de los negocios. Ahora bien, dado que sería impensable conciliar el ejercicio de la libertad individual y extrema con los reque­ rimientos del bien común, o incluso con la propia viabilidad de la vida social, tiene que existir una instancia que organice, favorezca y limite 68

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

dicho ejercicio. Esto debe lograrse mediante la promulgación de unas leyes que marquen las normas del juego y garanticen el desarrollo eco­ nómico de la sociedad. 2.  Principio de profesionalidad. Quienes desempeñan una profesión deben responder ante la sociedad con elevados niveles de competencia técnica, poniendo todo su saber y diligencia en sus acciones. Cuando se habla de profesionalidad y del ejercicio de los deberes profesionales, se está apelando, implícitamente, a la virtud de la prudencia con todas sus exigencias. Más aún, se está dando por hecho que no se va a actuar directamente buscando el mal o acometiendo actividades antiéticas en sí mismas. 3.  Principio de confidencialidad. En las transacciones mercantiles, y en las relaciones que se establecen en el ejercicio de la actividad empre­ sarial, aparecen con frecuencia intercambios de informaciones de tipo confidencial, que en modo alguno deben ser divulgadas ni ser de domi­ nio público. En este sentido, los que por razón de su cargo dentro de una organización pueden acceder a dicho tipo de información, tienen el deber de actuar con cautela y hacer uso de ella dentro de los límites razonables y para los fines que se supone deben buscarse. 4.  Principio de fidelidad a responsabilidades concretas. Este prin­ cipio reafirma el de profesionalidad, ya que se trata de cumplir «con profesionalidad» el deber de cada uno, en función del propio lugar que cada cual ocupa en el esquema de la organización. De este modo, un director de personal tiene que vérselas más frecuentemente con proble­ mas éticos emanados de las relaciones laborales con los trabajadores. 5.  Principio de buena fe. Se refiere a un hecho ineludible en todo proceso negociador y en cualquier negocio o empresa con vocación de continuidad a largo plazo. Se trata de elevar la franqueza y la honesti­ dad al rango de principio ético. 6.  Principio de evitar conflictos de interés. Existe una amplia gama de situaciones en la que pueden aparecer los conflictos de intereses. Se trata de evitar que se tomen decisiones por motivos estrictamente per­ sonales y en perjuicio de la organización o sus clientes. 7.  Principio del respeto a la integridad de las personas. El respetar la integridad de las personas significa, en primer lugar, una apelación a aspectos físicos y, al mismo tiempo, a las dimensiones espirituales (emo­ cionales, morales...) de las mismas. Problemas tan frecuentes y graves como el del acoso sexual, las discriminaciones por razón de la raza, sexo o creencia..., deben ser tenidos en cuenta y escrupulosamente reprimi­ dos, si de verdad se pretende favorecer un clima donde las personas encuentren ocasión de desplegar su capacidad y potencial de manera libre y responsable.

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HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

3.4.  VALORES Y ANTIVALORES DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

En cualquier tipo de organización, tanto el comportamiento de los in­ dividuos que la constituyen como el entramado social que se va cons­ truyendo a partir de sus relaciones, interacciones, toma de decisiones..., giran en torno a los valores. En el siguiente cuadro, se presentan indi­ cadores/valores que describen la ética general; la ética profesional de dirigentes y asalariados, de la empresa; la ética y estrategia, de los mer­ cados, para el Estado, para el banquero y para el servicio de compras. En relación a todos estos indicadores existe cierto consenso. La descrip­ ción de los mismos no obedece a ningún acuerdo unánime, pero sirve de referencia para poder desarrollar un análisis en profundidad de la situación de la empresa y de los mercados en la actualidad en relación al comportamiento correcto. La observación de estos indicadores se realiza a partir de los valores éticos, tanto de empresarios como de trabajadores y de su universo sim­

Niveles

Ética general

Prohibiciones a respetar Valores positivos que Antivalores que descartar promover No engañar, robar, traicio­ nar su promesa..., buscar la venganza

No violar: – las reglas del derecho – la confidencialidad de ciertas informaciones Ética profesional – el ejercicio de las liberta­ de los dirigentes des de los demás y asalariados

Ética de la empresa

Eliminar: – discriminación, nepotismo – abuso de poder (sobre las personas y los bienes) – clima de tiranía, de dela­ ción, etcétera – violación de las reglas de la casa – evitar, o detectar y gestionar los conflictos de intereses

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– Honradez, lealtad, veraci­ dad, tolerancia, rigor, valor, respeto por los hechos, respeto a los demás – Servicio a los clientes – Respeto a las personas, las reglas y los secretos de la casa – Relaciones jerárquicas leales – Escucha, cooperación, compartir la información, espíritu de equipo para el progreso creativo – Jerarquía fundada en la competencia reconocida – Para los asalariados: reglas de juego claras, prácticas equitativas, remuneracio­ nes justas y estimulantes, información, participación, compartir el éxito, motiva­ ción – Para los clientes y asocia­ dos: servicio competitivo, en la duración, en la confianza, en intereses compartidos

PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LAS EMPRESAS

Niveles

Prohibiciones a respetar Valores positivos que Antivalores que descartar promover

– Evitar estrategias fundadas en: • ventajas de pequeños engaños • marketing abusivo • predación para obtener Ética y estrategia beneficio a corto plazo • privilegios concedidos pos poderes • coaliciones y corrupción • statu quo, inmovilismo

– Estrategia de competitivi­ dad a largo plazo fundada en: • esfuerzo de progreso y de excelencia • percepción del entorno, puesta en cuestión rápida, ambición, audacia, riesgos calculados • inversión, I+D, equi­ pamientos, formación, innovación, servicio, comunicación

Etica de los mercados

– Eliminar del campo de los mercados: • violencia, intimidación • fraude, corrupción • delitos de iniciados, mo­ nopolios, privilegios • prácticas antisociales

– Información transparente y justicia que nada detiene – Regulación de los merca­ dos libres – Ayuda a las personas (no a las empresas) afectadas por los golpes del mercado – Información y competen­ cia responsable más bien que economía administrada

Para el Estado

– Eliminar: • actor comerciante con poder de regalía (Somoza) • barreras de entrada a los mercados • competencia subvencio­ nada • pago por los fallos • comisiones a los partidos políticos

– Evitar: • prestar a quien no podrá reembolsar: particular, Para el banquero empresa, Gobierno... • prestar a gentes de ética averiada Para el servicio de compras

– Chantaje en los precios, luego quiebra y luego se pasa al siguiente – Negocios «entre copas»

Fuente: Gélinier (1991)

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– Inculcar al cliente las disci­ plinas de gestión – Auditar la ética tanto como el balance

– Cooperación clienteproveedor para el progreso competitivo de resultados compartidos

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO: ÉTICA EMPRESARIAL

bólico, y de cómo es percibido por parte de los representantes de la ne­ gociación colectiva, lo que se expone en la segunda parte de este ensayo. El contexto ideológico influye en la comprensión de las personas como un factor imprescindible para el buen funcionamiento empresarial y se las entiende como dotadas de aptitudes, actitudes, conocimientos... Sin embargo, todavía hay dificultades a la hora de comprender, por parte de ciertas organizaciones, el comportamiento de los individuos considera­ dos como portadores de sentimientos, emociones, pensamientos, valores y necesidades. La sociedad actual, más que nunca, demanda una respues­ ta correcta por parte de las organizaciones y empresas respecto a la com­ pleja realidad de los individuos, tanto dentro como fuera de las mismas. Así, por ejemplo, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral se ha convertido en una exigencia permanente y creciente por parte de los trabajadores; el control del estrés procedente de la sobrecarga de tareas, la ambigüedad de rol, los casos de acoso moral en el trabajo, el síndrome del burnout, entre otros, provocan una reacción y control inmediatos por parte de las organizaciones, dado que estas comprueban que el he­ cho de prevenir ciertos riesgos de tipo psicosocial y las consecuentes emociones negativas implica mejorar los resultados y la productividad. En la mayor parte de teorías sobre las organizaciones, desde los planteamientos de la teoría de sistemas y de contingencia, como desde las de desarrollo organizacional (DO), emerge, directa o indirectamente, la ética empresarial. Se trata del deber ser (Jansen y Von Glinow, 1985) algo que preocupa desde las ciencias del comportamiento y que, ade­ más, interesa a los propios gestores de las empresas; el motivo fun­ damental es que señala aquello que es más correcto y que se puede manejar para el aprovechamiento de la empresa. La filosofía distingue entre el dominio de los hechos (exposición del «ser») y el dominio de los valores y de la ética (exposición del «deber ser»). La «falacia nor­ mativa» se complica tratando derivar los valores desde las relaciones de hecho. Los teóricos sistémicos han cambiado la asunción de estos dos dominios separados y las afirmaciones de la falacia normativa. Tal y como Laszlo (1999) puntualiza: «La verdadera razón por la que el des­ equilibrio hechos-valor está obsoleto es porque los seres humanos [...] son ellos mismos sistemas directivos de metas. Las metas o necesidades suponen valores». Así que Maslow (1991) argumenta que la autorrea­ lización y la autoactualización son las principales necesidades huma­ nas, las de más alto rango y las que permiten una adecuada satisfacción psicológica y ayudan a alcanzar la felicidad, algo que es corroborado por autores actuales, como Daniel Goleman (2005), que explican la importancia de la denominada inteligencia emocional o autocontrol de los estados emocionales para un desenvolvimiento adecuado de las per­ sonas en cualquier ámbito de actividad. 72

II TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

4 TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

4.1.  IMPORTANCIA DEL ENTORNO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La consideración de la empresa como organización apunta directamen­ te al concepto de sistema abierto, que procede de la Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy (1930). Un sistema abierto es un mecanis­ mo que opera bajo el impulso constante y la transformación de una serie de inputs y outputs, que busca su referente en la sinergia de su funcionamiento, y que trata de alcanzar cierto orden y organización in­ terna. El propósito de continuidad de la empresa pertenece a la esencia de la organización productiva y posee una responsabilidad social y ética muy precisa. La ética muestra el camino del management orientado a entornos abiertos y competitivos; dado que si esta se sustituye por me­ canismos de control, centralizados y amenazantes, se originan mayores costes y mayor desmotivación, tal y como se ha analizado en la primera parte de esta obra. Es decir, que la empresa tendrá verdaderas dificul­ tades para adaptarse a entornos cada vez más amplios, competitivos, inciertos y complejos. La pregunta que se plantea inmediatamente es si los inputs proce­ dentes del entorno están determinando, en algún grado, esa forma de management al que se hace referencia. Se puede responder a esta pre­ gunta observando y analizando los valores que están presentes en la gestión empresarial y que se describen a continuación a través de los discursos de diferentes protagonistas de las relaciones empresariales. Con la ruptura de las barreras proteccionistas y la globalización de la economía, desaparece la posibilidad de supervivencia de empresas poco eficientes que conlleven elevados costos sociales por la mala utili­ zación de los recursos materiales, por la fijación arbitraria de los precios y/o la mala o precaria calidad de sus productos o servicios. Precisamente 75

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

porque una parte de los citados inputs del entorno son los valores y, consecuentemente, las actitudes que conllevan los mismos, demuestran que la sociedad hoy es más exigente en relación al comportamiento que las empresas y organizaciones deben tener respecto a diferentes cuestio­ nes tales como la conservación y el cuidado del medio ambiente, el pago de salarios justos y unas condiciones laborales adecuadas, la calidad de los productos y servicios que otorgan, etc. El nivel cultural y educativo de la población ha aumentado considerablemente en los últimos años y como resultado de ello, también ha aumentado la capacidad de análisis y crítica. Si las empresas desean sobrevivir, deben otorgar una serie de respuestas al entorno. ¿Cuáles son? ¿Existen este tipo de respuestas por parte de algunas empresas a las que se ha podido acceder?

La supervivencia de la empresa

Excelencia Innovación Confianza Lealtsad Compromiso Integridad Transparencia Disfrute

RESPUESTAS AL ENTORNO

Fuente: Elaboración propia.

El coste de una mala gestión, por ejemplo, la venta de productos defectuosos, puede tener como consecuencia el deterioro de la imagen de la empresa y sus efectos resultan difícilmente subsanables. «A mediados del siglo pasado, cuando la demanda era creciente, y la producción estaba siempre por debajo de la demanda, todo estaba vendido. Las empresas crecían y todo lo tenían vendido. Cuando estas curvas se han cruzado, y ya la demanda es inferior a la oferta, hay productos que se van a quedar siempre sin vender, y ojalá no sean los tuyos. Estos productos al final se bajan de precio y hacen que haya una lucha de precios. Entonces, si van bajando los precios, va bajando el margen, y si te quedas sin margen, con un género negativo, y no puedes pagar a tus proveedores, tienes que cerrar. Tienes que trabajar mejorando tus costes, 76

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

para saber vender a menos dinero, sin perder dinero. Y esa ha sido la lucha de las empresas en los últimos años. Hoy, en el siglo xxi, el reto está en internacionalizar, innovar y aprender constantemente. Antes era otra lucha, antes era producir más, porque todo estaba vendido. Ahora es innovar, producir mejor, a menor coste y luego saber que vas a venderlo. Antes aquí mandaba el encargado de producción, el que decía lo que tenías que hacer. Ahora manda el comercial. Lo que manda es el producto innovador, el buen producto y el mejor servicio. Aquí hay gente que lleva bastantes años trabajando juntos y lo han visto» (PA). Los fragmentos de discurso que se utilizan, y que figuran en letra cur­ siva, pertenecen a una treintena de entrevistas en profundidad que se mantuvieron hace dos años con empresarios, trabajadores y represen­ tantes de la negociación colectiva, y cuyo objetivo se centra en cono­ cer su percepción respecto a los valores imperantes en las relaciones empresariales. Las empresas seleccionadas se mantendrán en el anonimato por ra­ zones obvias, especificándose aquí sus características: Empresa A (sec­ tor industrial, dedicada a la fabricación de diversos componentes para el sector agrícola y de seguridad), Empresa B (sector agroalimentario), Empresa C (sector industrial, dedicada a la fabricación de diversos com­ ponentes) y Empresa D (sector servicios). La percepción y asunción de las exigencias del entorno tanto local como global en sus diferentes órdenes: técnico, económico, político, ideológico, y en función de los distintos grupos: consumidores, clientes, proveedores, accionistas, di­ versos movimientos sociales, poderes públicos..., quedan probadas por la propia supervivencia de las mismas, ya que las empresas selecciona­ das son todas empresas con una larga historia, todas tienen su comien­ zo en la mitad del siglo xx y en la actualidad continúan compitiendo. Se presenta una nomenclatura especial para identificarlos y poder trabajar con ellos, pero no se van a desvelar los nombres de quienes de forma voluntaria colaboraron con sus ideas y opiniones. NOMENCLATURA UTILIZADA: Empresa A   Propietario = P: PA/PB/PC/PD. Empresa B   Empleado = E: EB1 Empresa C   Empleado = E: EC2 Empresa D   Empleado = E: ED3 Representantes sindicales = RS1, RS2... Representantes empresariales = RE1, RE2...

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

Las empresas son las responsables de realizar ciertas transformacio­ nes y cambios rápidos para hacerse más competitivas, desarrollando su faceta de I+D+i, aplicando nuevas tecnologías y adaptando sus estruc­ turas y cultura a las demandas del entorno. La ética del mercado tra­ ta de impedir subvenciones a empresas, dado que se considera injusto, pues la misma debe mirar hacia su interior, revisando su gestión e in­ tentando mejorarla: Está reñido con la ética desconocer la realidad del entorno económi­ co internacional y pretender conservar el statu quo, o ampararse en la ineficiencia transitoria de la infraestructura nacional. Es necesario bus­ car el consenso con la comunidad empresarial para formular un nuevo modelo administrativo y tecnológico que permita la permanencia de las empresas en el tiempo y la de sus miembros en ellas [...] Los directores de empresa que ignoren los cambios económicos, políticos o sociales conducirán a sus empresas hacia el fracaso, lo mismo que aquellos que sobrerreaccionen frente a los cambios y riesgos que perciben (Restrepo Santamaría, 1998).

Una de las cuatro empresas analizadas ha recibido subvenciones pú­ blicas para evitar una regulación de empleo; la misma está realizando grandes mejoras en su gestión, pero no están siendo lo suficientemente profundas. En el momento de redactar estas páginas, la empresa en cuestión se encuentra en una situación de cierta inestabilidad y con di­ ficultades de permanencia en el mercado. Las empresas actualmente, para adaptarse a los entornos, necesitan convertirse en organizaciones con capacidad de aprendizaje permanente (Senge, 2005), lo que implica necesariamente moverse desde un sistema de organización a otro, desde una determinada cultura organizacional a otra, y, finalmente, desde el predominio de determinados valores vigen­ tes en el interior de la empresa a otros. Todo esto supone una verdadera transformación del propio ethos empresarial. ¿Cuáles son algunos de esos valores? ¿De qué forma responden las empresas a las demandas del entorno? 1. Excelencia. La excelencia demuestra el compromiso de la em­ presa por procurar siempre hacer las cosas de la mejor manera posible: trabajar mejor, producir lo mejor, proporcionar el mejor servicio. La excelencia va unida a la idea de kaizen, término japonés que significa «búsqueda constante de la perfección». Este término está siendo adop­ tado cada vez por más empresas. Va unido al término de calidad total. Las exigencias del mercado obligan a promover la calidad total en los procesos productivos y en la oferta de servicios.

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

«Es todo absolutamente natural, de ahí viene la responsabilidad en la gestión de la empresa, y en el interés que tiene un trabajo como Dios manda...» (ED2). «La calidad siempre se ha controlado, lo que pasa es que ahora, además de controlarla, se documenta a través de toda la normativa ISO y otras... porque la calidad, todos la tenemos que dar si queremos vender y sobrevivir» (EB1). «El objetivo de la empresa es ofrecer un producto de calidad, entonces los primeros responsables de que ese producto tenga esa calidad son los propios trabajadores a quienes se les exige que trabajen con una calidad y con unos medios de seguridad para conseguirla. Lo que se necesita en la empresa es estar siempre al día en pequeñas herramientas que puedan suponer el aumento de una calidad del producto, porque cada vez hay más competencia en España y fuera. Nosotros, el precio/calidad lo mantenemos, pero, hay empresas con producto similar que lo ofrecen mucho más barato; nosotros no podemos competir en precios con muchas empresas, pero competimos con la calidad y la innovación. Nuestro producto es un poco más caro, pero también ofrecemos una mayor calidad. Con la crisis actual intentamos congelar los precios al máximo» (EB2). 2. Innovación. Solo el compromiso de estar en permanente innova­ ción permite asegurar el valor de la excelencia. Saber innovar no es algo que pueda dejarse al azar, es una competencia específica que puede ser aprendida. «La cultura de la empresa se ha transformado totalmente en los últimos años, ha habido dos joint ventures con una empresa norteamericana y otra francesa. Hemos ampliado y diversificado nuestra producción y nuestro mercado. De dos titulados superiores hemos pasado a tener en la plantilla doce. Esto está controlado, 160 trabajadores, la mayor parte de la plantilla es estable» (PD). 3. Confianza. No puede haber aprendizaje en una empresa en la que predomine el miedo a equivocarse, a asumir riesgos o a las represalias que puedan resultar de cuestionar los presupuestos desde los cuales se opera. Solo un sistema fundado en la confianza puede transformarse en un sistema con capacidad de autotransformación y aprendizaje. «No es igual una empresa grande que las pequeñas. Una empresa de menos de cincuenta trabajadores es más humana. O sea, conoces los problemas del operario, le preguntas por los hijos, porque los conoces a casi todos, conoces si han operado a su mujer, cualquier problema, y estás más encima que en las empresas grandes. Estas son menos participativas, el operario es como un número, lo conoce el mando y nada más, la empresa no se preocupa. Hay muy poca relación» (PB). 79

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

4. Lealtad. La capacidad de cuestionar requiere, a su vez, estar fun­ dada en la lealtad mutua de todos los miembros de la empresa para con ella. Este valor, como los demás, no es solo un atributo personal de los individuos, es también una propiedad sistémica. Hay sistemas de orga­ nización que desarrollan la lealtad y los hay que la destruyen. Muchas empresas que se mantienen en el mercado basan su éxito precisamente en la lealtad. «El único de los trabajos que he dejado colgado fue cuando un cliente me dijo: ‘Yo creo que a estos del mono no les deberías hacer mucho caso, que huelen todos a lo mismo’. No le contesté y cuando estuve con mi gente, les dije que recogieran, que nos íbamos. [...] Luego les expliqué por qué habíamos dejado el trabajo. Estas cositas son las que van haciendo y marcando esos niveles de decisión» (PC). «Pues no lo sé, porque en la actualidad está el metal tan mal, que ya no lo sé. No obstante, yo conozco gente que, a lo mejor, por un duro se van de una empresa, yo no. Estoy bien, estoy a gusto, pues continúo...» (EB3). 5. Compromiso. El futuro de la empresa requiere ser asumido no por algunos, sino por todos sus miembros. Cada tarea específica incide en el futuro de la empresa como un todo y, por lo tanto, todos deben compartir una mirada globalizante sobre el conjunto de la organización. «Estar en una empresa con futuro te compromete hasta el extremo en el que no te enteras de que pasan las horas» (ED3). 6. Integridad. Cada miembro debe estar en condiciones de ser res­ petado como ser autónomo y libre, con capacidad de entregar a la em­ presa lo mejor de sí mismo y de poder tener un diálogo constructivo que permita contrubuir a mejorarla. La integridad es la contraparte de la confianza. «Empecé desde abajo y poco a poco he ido subiendo. Esta empresa sabe reconocer al que trabaja. Soy una parte de la empresa, además, me gusta mi trabajo y estoy bien considerado por todo el mundo. El trato con el jefe es muy directo, estamos en comunicación constante, ya que mi trabajo se desarrolla fundamentalmente en las oficinas» (EA3). 7. Transparencia. La comunicación dentro de la empresa debe evi­ tar la ambigüedad, la opacidad, los temas vedados, el silencio cómplice de la inefectividad. Las comunicaciones requieren ser honestas y trans­ parentes entre todos sus miembros. Esto es difícil de conseguir, pero es una condición para que la organización se desarrolle de forma adecuada. «Yo me establecí cuando tenía 22 años, en el año 1966; en el año 1993, tuve una crisis fuerte. Como en la empresa había buena econo80

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

mía, no hubo ningún problema; hice una reducción del inventario. Yo lo expuse: ‘Ya lo veis, sobráis personal, no hay trabajo; si en este momento os vais veinte trabajadores, la empresa se mantendrá con los que queden, pero si no, nos iremos todos’. Y pagando lo máximo, cuarenta y cinco días por año, les indemnicé y no hubo ningún problema. Es más, después he contratado a alguno por algún período de tiempo. Y hoy, con una plantilla reducida continuamos trabajando a pesar de la crisis» (PB). 8. Disfrute. Concebir el trabajo, el aprendizaje y las relaciones con otros como actividades para ser disfrutadas. Una organización que apren­ de es necesariamente una organización que se complace con los retos y las oportunidades de mejora. «Ha sido muy importante para mí encontrar esta empresa. Me ofrece la posibilidad de desarrollar todo lo que he aprendido fuera, ya que antes de este trabajo estuve en el extranjero realizando cursos de perfeccionamiento en francés e inglés. Nunca pude imaginar que volvería a mi ciudad y que trabajaría en lo que me gusta y, además, con posibilidades de continuar y de seguir desarrollando mi carrera» (ED4). La realidad empresarial tiene mucho que ver con las teorías, a lo largo de las entrevistas en profundidad y en alguna de las empresas en las que el empresario está altamente cualificado, se manifiesta la coinci­ dencia entre las teorías y la práctica empresarial, por ejemplo, en aspec­ tos como la excelencia y la consideración de la calidad como cultura y política de empresa. Es extraordinario comprobar que la información recogida a través de la observación, la historia de las empresas y las entrevistas a los trabajadores demuestran que en ellas existe un clima adecuado, posibilitador del desarrollo personal y profesional de los miembros de la organización; la empresa realmente se vive como una comunidad de personas. Las empresas que pretenden mantenerse y so­ brevivir, que tienen una visión del largo plazo, cumplen con los requisi­ tos analizados. En el cuadro que aparece a continuación, se realiza un resumen del análisis de las cuatro empresas observadas, obteniendo un perfil de cada una de ellas en función del grado de respuesta que dan al entorno en los diferentes valores descritos. Estos perfiles permiten hacer un balance comparativo entre las em­ presas; no hay que olvidar que se trata de empresas que poseen una larga historia, que han superado crisis y pueden ser consideradas mode­ los excelentes en relación a sus respuestas al entorno. El análisis se ha hecho teniendo en cuenta: las entrevistas con los empresarios, con los trabajadores y con datos relevantes de su historia, descrita en la mayor parte de casos por sus propios protagonistas. 81

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

PERFIL EMPRESARIAL Y VALORES DOMINANTES 10 9 8 7 6

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

5 4 3 2 1

Disfrute

Transparencia

Integridad

Compromiso

Lealtad

Confianza

Innovación

Excelencia

0

Fuente: Elaboración propia.

La empresa «A» se iguala con las demás en cuestiones de excelencia y confianza, pero desciende suavemente en relación a cuestiones como: compromiso, lealtad, integridad, transparencia y disfrute. Cuestiones relacionadas con la «herencia» de la empresa pueden ser los que justi­ fiquen esta situación. Mientras que en la empresa «B», la persona que desempeña uno de los puestos de confianza del propietario, es familia del mismo y prácticamente se ha «hecho» en la empresa, en «A» no su­ cede lo mismo, y las nuevas generaciones asumen el reto de la gestión empresarial desde una perspectiva diferente, ya que no han empezado desde abajo, sino que han llegado, en la mayor parte de los casos, como colofón de sus carreras universitarias, pero sin ningún tipo de experien­ cia laboral ni dentro ni fuera de la empresa. En la empresa «C», donde precisamente los niveles de confianza, lealtad, compromiso y transparencia son más altos que en el resto, la familia ha entrado a trabajar siguiendo la línea sucesoria: el propietario actual la heredó de su padre y este a su vez del suyo, en la actualidad se le están traspasando los poderes a uno de los hijos del propietario actual. La empresa «D» apuesta claramente por la innovación, el cambio y la adaptación al entorno, destaca fundamentalmente por el grado de 82

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

disfrute del personal de la misma, incluido el propio empresario, así como por la diversificación de sus productos, la búsqueda activa y per­ manente de nuevos mercados y la apuesta decidida por la formación del personal y la integración del mismo en el proyecto empresarial. 4.2.  ¿NEGOCIACIÓN COLECTIVA VERSUS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS? O EL CAMINO HACIA LA (DES)INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

La negociación colectiva en nuestro país ha ocupado, desde su insti­ tucionalización en los años setenta del siglo xx, un papel protagonista no solamente en las relaciones laborales, sino también en el conjunto social y económico. Sin embargo, hoy se observa que dicho papel ins­ titucionalizado mantenido por imperativo legal no está respondiendo plenamente a las exigencias y demandas de trabajadores y empresarios. En los discursos manejados en este libro, se constatan actitudes ma­ nifiestas de desencuentro entre los representantes de empresarios y tra­ bajadores difícilmente consensuables, que vienen definidas por un en­ frentamiento tradicional entre empresario y trabajador. Si bien dichos discursos forman parte del acerbo institucionalizado y formal de las re­ laciones laborales, la realidad es bien diferente cuando se analizan los discursos de ambos colectivos. Esto significa que existe cierta distancia entre ambos colectivos y sus representantes, no tanto en relación a sus posturas cuanto a la interpretación de las mismas y una motivación más o menos oculta por mantener el statu quo de sus instituciones. Así, tan­ to empresarios como trabajadores disminuyen distancias cuando del día a día se trata y las alejan cuando se analiza la negociación colectiva y lo que se puede denominar su juego. La negociación colectiva es considerada en nuestro país como el proceso de materialización de la acción colectiva laboral en el seno del sistema de relaciones industriales cuyo objetivo fundamental es alcanzar acuerdos y consenso suficiente para aunar, por un lado, las reivindica­ ciones de mejores condiciones de trabajo por parte de los trabajadores y mantener los niveles de eficacia productiva y económica por parte de los empresarios. Es el mecanismo institucionalizado para la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de las empresas y sectores productivos. Aún más, por la observación directa de la negociación se comprueba que esta se constituye en un lugar de encuentro y de juego de los denominados agentes sociales. La negociación es un instrumento moderno de equilibrio entre las fuerzas laborales en nuestro país. Sin embargo, se atisban, desde hace años, vacíos referidos al grado de satisfacción de quienes quedan representados (empresarios y traba­ 83

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

jadores) por sindicatos y asociaciones empresariales. La negociación colectiva no alcanza los objetivos últimos y finales de respresentativi­ dad laboral global. Concretamente, y en relación a los sindicatos, Pérez Díaz (1997) señala que los trabajadores están dispuestos a ofrecer un amplio margen de confianza a los sindicatos para que actúen como sus representantes en la negociación colectiva, pero no están dispuestos a ofrecerles el monopolio de la representación de sus intereses. Bouza (1998) explica la función que cumplen las organizaciones sindicales, así como la génesis y estructura de la opinión pública en las mismas y «las funciones que esta opinión cumple en el manteni­ miento de los incentivos colectivos que sirven para mantener la cultura (ideología en sentido fuerte) de dichas organizaciones». En los discursos de los representantes de la negociación de ambas partes se manifiesta claramente la postura de los opuestos. A través de la manifestación del enfrentamiento permanente se articula el impulso necesario que ayuda a mantener el statu quo alcanzado, la propia supervivencia tanto de las organizaciones sindicales como de las empresariales. En el interior del sindicato se mezclan sentimientos de impotencia, incertidumbre y miedo ante los cambios y transformaciones del entorno y la inevitable adaptación de las empresas a dichas transformaciones; el sindicato no posee una identidad clara de su existencia, los logros con­ seguidos durante los primeros años de la democracia en nuestro país se ven peligrar (aunque no sea cierto) y aparece un discurso que desnuda ese miedo aludido anteriormente; es un discurso más emocional que racional: «¿Cuál sería el sentimiento sindical si no se continúa rechazando frontalmente las acciones del empresario? A pesar de que en ocasiones, en el fondo, se esté de acuerdo» (RE2). Como contraprestación a lo anterior se acude al argumento de la racionalidad institucional: «El empresario, por definición, va buscando el beneficio económico, los trabajadores en el fondo no le importan (RE1). La voz en off (fuera de la grabación) ayuda a demostrar el esquema anterior. Se trata de un sindicalista situado en el centro de un sindicato provincial. «Los trabajadores en la actualidad, no se pueden quejar, han alcanzado mucho más de lo que se podría haber soñado en cualquier momento de la historia» (RS1). De esta frase, dicha en el momento en que la grabación ya no se realiza, se deduce la existencia de una dicotomía evidente en el seno 84

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IMAGEN PÚBLICA OFICIALIDAD Visión tradicional de la empresa y del empresario Statu quo Discurso aparentemente racional/institucional

SINDICATO

Discurso emocional/social Incertidumbre/miedo al cambio Visión real de la empresa, el empresario, el trabajo INFORMALIDAD IMAGEN INTERNA

Fuente: Elaboración propia.

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

del sindicato que identifica a los afiliados como trabajadores activos y con conciencia de clase y a los no-afiliados con sujetos pasivos y sin conciencia de clase. Esta dicotomía, evidentemente, no es real, pero ayuda a afianzar el discurso institucional al que se ha hecho referen­ cia. Emerge así un discurso oficial por un lado y por otro, un discurso informal.

Endogrupo Trabajadores afiliados «los buenos»

Exogrupo Trabajadores no afiliados «los malos»

Fuente: Elaboración propia.

Esta situación se refleja en las negociaciones de los diferentes conve­ nios colectivos. A nivel institucional, «la tendencia a plantear las cuestio­ nes en términos dicotómicos (izquierda/derecha, activo/pasivo, con/sin conciencia de clase, etc.) obstaculiza, primeramente, el análisis en pro­ fundidad de la situación y su posible redefinición y, secundariamente, hace muy difícil el establecimiento de cualquier modificación o innova­ ción, dado que la comunicación se instaura en términos de acción negativa del exogrupo sobre el endogrupo. Esto se hace extremo si alguna de esas innovaciones tiene algo que ver con la cultura o la ideología atribuida al enemigo o adversario. En estas condiciones, la redefinición de la situación y la transformación de las conductas a partir de las modificaciones ideológico-culturales intro­ ducidas es o muy lenta o imposible (Bouza, 1998). Tras la participación y observación de las mesas de negociación, se comprueba cómo los acuerdos alcanzados en ellas ya han sido normal­ mente pactados. ¿Qué significa esto? ¿Cómo se puede interpretar desde el análisis sociológico del comportamiento organizacional? Deducimos que:

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

• los representantes de ambos lados, son capaces de pactar; • las mesas de negociación, son más un puro teatro para mantener el juego institucional funcionando, que un arma reivindicativa real; • las relaciones informales existen, lo que implica realmente que las partes son capaces de dialogar y consensuar. En la mesa se mantie­ ne la forma institucional y legal de funcionamiento. Esto marca el inicio del cambio, dado que la transformación de las organizaciones en el ámbito informal está significando realmente una auténtica ten­ dencia a la transformación de las organizaciones sindicales; • el discurso de la voz en off significa que existe una parte de la orga­ nización que poco a poco va internalizando el cambio, un cambio hacia la Modernidad/Posmodernidad; un cambio que, a pesar de los miedos, probablemente no signifique la autodestrucción de la organización, sino su adaptación y mejora.

«En muy pocos sectores negociamos con los verdaderos empresarios. Negociamos directamente con asesores o profesionales, como les queramos llamar, que son los que mandan los empresarios. Ellos hacen sus reuniones y mandan a sus asesores. Por lo tanto, ahí ya se puede entender que no hay excesiva voluntad de tratar los temas de una manera directa. Es decir, ellos se quejan de que tienen muchos problemas, pero no viene nadie que nos los explica. Por lo tanto, a través de sus técnicos es muy difícil que podamos entrar en profundidad a analizarlos, y debatirlos más profundamente y, por lo tanto, llegar a más serios, o por lo menos, más razonados. »Entonces ahí ya tenemos un hándicap importante, y yo lo incluiría dentro de lo que debería de ser la ética de los empresarios, porque yo creo que lo que se está negociando es un convenio determinado, sectorial o de empresas diferentes. Porque en los de empresas, lógicamente sí que suelen estar más los empresarios; es un convenio de empresa y es una cosa como más directa. Pero en los sectoriales (y son la mayoría), la situación deja bastante que desear. Nosotros nos quejamos de eso, y yo creo que eso debería entrar dentro de lo que sería la ética de los empresarios, de negociar las cosas a través del diálogo directo y de entrar en los problemas» (RE2). A pesar de la institucionalización de la negociación colectiva, hay quien considera que los instrumentos democráticos están fallando en la sociedad, en los sindicatos e incluso en los partidos políticos. Philippe C. Schmitter (2004) considera que las democracias postliberales de fin de siglo si quieren sobrevivir, deben abrir las puertas a una participación ciudadana mucho más directa en el seno de los diferentes ámbitos de 87

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

representación, entre los que se incluyen los mecanismos de control democrático de las relaciones laborales. «Respecto a la ética, quería comentar otra cosa en relación a la negociación colectiva; estamos en un momento complicado. Yo creo que tenemos una situación en torno a la negociación colectiva que yo suelo decirlo en una frase para que mejor lo entienda la gente: ‘caduca’. Yo creo que tenemos que darle un poquito la vuelta al tipo de negociación que tenemos ahora, un poco trasnochada, muy clásica, ya de hace muchísimos años. Yo creo que tenemos que cambiar cosas, tenemos que echarle imaginación ambas partes. No vamos a decir que de esto tengan la culpa exclusivamente los empresarios, sino que yo creo que los sindicatos también tenemos nuestra parte de responsabilidad. Entonces vamos a ver que ahora, desde hace bastante tiempo, ya se está hablando de negociaciones, no solamente a nivel nacional o a nivel de cualquier país, sino un poquito en términos generales: a nivel de Europa. Y, de hecho, las relaciones entre los sindicatos nacionales y los sindicatos europeos cada vez son más intensas y hay más reuniones conjuntas y, por lo tanto, los planteamientos son también conjuntos. Yo creo que a partir de ahí tenemos que empezar a ver qué es lo que tenemos que cambiar en esa negociación colectiva trasnochada y rutinaria. Llevo muchos años ya en la negociación colectiva y me doy cuenta de que estamos saturados en un tiempo de negociación colectiva, que no negociamos nada más que dos o tres cosas, que a lo mejor planteamos mejoras sociales, pero que no nos hacen ningún caso. »Y ahora posiblemente vamos a tener que cambiar cosas, porque a raíz de la aprobación de algunos temas de estos de la Reforma Laboral, quedan muchos temas que son materia de negociación y, además, es materia de negociación la propia negociación colectiva, por ejemplo» (RE1). Este representante sindical demanda una participación directa de los empresarios, dado que considera una conducta ética por parte de los mis­ mos que negocien directamente los convenios colectivos del sector al que pertenecen. Esta actitud significa que todavía se mantienen posturas un tanto contrapuestas entre empresarios y trabajadores, o al menos a nivel institucional; en ocasiones, dado que hay cierta distancia en­ tre las propuestas sindicales en la negociación colectiva, y lo que los trabajadores en las empresas están dispuestos a otorgar y dar por el mantenimiento de su puesto de trabajo y por la propia supervivencia de la empresa. Se está dando la paradoja de la reminiscencia (término acuñado por Bouza, 1998) que significa la contradicción que se genera en los discursos en el interior del sindicato cuando, por un lado, se mantiene el discurso ideológico tradicional (reivindicaciones obreras) y, 88

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por otro, van apareciendo necesidades de transformación o moderniza­ ción, de adaptación al entorno que exhibe en ciertos casos una ruptura con los valores «obreros» de siempre: la Modernidad exige posturas de consenso, de solidaridad light; la propia estructura social demuestra el desarrollo de cierto individualismo utilitarista e instrumental que tras­ ciende a la empresa y a otros ámbitos de la sociedad. Los grados de so­ lidaridad y consenso son los justos para poder sobrevivir, pero más allá de lo puramente imprescindible, las conductas humanas reaccionan, en general, de forma egoísta y cerrada. Sin embargo, en los últimos años aparece un aumento del compromiso social con el medio ambiente y con la denuncia de ciertas injusticias, así como con las personas víctimas de catástrofes. «Los problemas hay que dialogarlos, hay que discutirlos bien. Pero, por ejemplo, en este momento, en los momentos que estamos viviendo, es verdad que hay una situación complicada, y cuando hay una situación complicada en términos generales es para todos, también para las empresas, porque tú sabes muy bien que se están perdiendo puestos de trabajo y eso no es por casualidad. »No entro a comentar el porqué muchas empresas están cerrando, bueno, ellos argumentan que la situación general es mala. A lo mejor a veces, que se quedan sin trabajo y todas esas cuestiones. Y ahí hay una matización importante que hacer: que nosotros creamos que es verdad que hay situaciones complicadas por la situación en términos generales de competitividad y todas esas cosas. Pero, claro, a lo mejor aquí tendríamos que entrar en por qué las empresas en este momento no son más competitivas, porque hemos atravesado buenos momentos en términos económicos y nosotros creemos que no han hecho el esfuerzo que tenían que hacer para modernizarse en todos los sentidos. »Y luego hay otra parte, también fundamental desde mi punto de vista, que es el trabajo en las empresas, que hay quien lo lleva a cabo sobre los propios empresarios. O sea, a nosotros ahí no nos dejan actuar absolutamente para nada, ni siquiera a veces escuchan las opiniones y, además, opiniones serias desde mi punto de vista, que tienen los trabajadores. »Yo hablaría un poco de los que tenemos, porque yo me considero trabajador, aunque ahora es verdad que estoy aquí, pero yo tengo la experiencia de haber trabajado en algunas empresas —y además importantes— de nuestra región. No he salido nunca de Aragón, y he trabajado en Zaragoza algunos años, hasta doce, yo he sido de esos que siempre me ha gustado proponer cosas cuando se ha planteado la realización de un trabajo, sobre cómo se puede hacer mejor ese trabajo para adelantar, con más seguridad y con todas estas cosas, y la verdad es que no te escuchan, ni escuchaban antes y siguen sin escuchar. 89

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»Por lo tanto, todo esto enmarcado dentro de lo que es la ética, o de lo que debería ser la ética de los empresarios, yo creo —y lo digo con esta frase— ‘que deja bastante que desear’» (RE1). Si se cruza el discurso de este informante con el que procede de un empresario, la opinión de ambos respecto al tema de la competitividad corporativa coincide casi plenamente. Sin embargo, es difícil que sean capaces de admitir su consenso en una comunicación face to face. ¿Qué significa esto? ¿Qué consecuencias reales tiene para la negociación, para las relaciones laborales y para la propia empresa? «El que no venga trabajo a la empresa, no es culpa del operario, es culpa del patrono, que se tiene que mover, tiene que espabilar para que no falte trabajo. Es como la madre de una familia, cuando los críos son pequeños, la madre es la que se tiene que preocupar de darles el pan. Que no les falte. »Con la gente que trabajo, creo que eso es problema mío. Si me duermo en los laureles, se me llevarán el trabajo a otros sitios. Puede ocurrir que a veces no sea así, sino que hay crisis, que no las puede resolver ni el empresario ni nadie, dado que no hay nada que hacer y no es que se pierda trabajo, perdona, es que no hay» (PB). Los dos discursos coinciden en afirmar que las empresas deben generar sus propios recursos, buscar su forma de vencer las crisis, se deben renovar, y el empresario, concretamente el de una pyme, tiene en esto una gran responsabilidad. De cualquier forma, se constata que algo está cambiando, las relaciones laborales tienden a ser más fluidas y demandan una mayor participación directa por ambas partes. El peque­ ño empresario organiza su empresa de la forma que considera mejor, toma como referente el convenio del sector al que pertenece, pero sobre eso aplica las modificaciones que más le encajan con sus necesidades y ­ osibilidades. p «Bueno, suele haber reparto en mi caso, pero no es lo normal, no es usual eso en España. Si, por ejemplo, yo doy una paga extraordinaria con arreglo a los sobrantes, es para que la gente trabaje con esmero y con cariño. ¿Sobrantes qué es? Es que si yo he calculado diez horas y ha costado ocho, esas dos horas se reparten. Pero de esas horas que han sobrado, si en otro han faltado, también se descuentan. Pero, no obstante, mal tiene que ir para que no dé, por lo menos, una mensualidad más al año. Esto no es usual, es un caso muy particular mío, pero no es usual» (PA). «Las relaciones en las pequeñas empresas, son más humanas, más familiares. Lo que pasa es que cuando hablamos de pequeñas empresas, vemos que tienen muchos problemas económicos, nos vienen reclamaciones de pequeñas empresas en las que a veces ni siquiera se cumple el 90

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convenio correspondiente, o casos de nóminas mal sacadas. Que no se hace de manera intencionada, pero que ahí está.» «Estamos avanzando en el sentido de que deberíamos sentirnos como una piña. ‘Pues, mira, poner demasiado interés en esta empresa, por 720 euros, no’. Hay que poner interés, por el dinero que sea, y si luego en el acuerdo de régimen interior de las partes, entre empresa y trabajadores, hay otro tipo de acuerdo que te compensa, estupendo. Esto también se da.» «Creo que la voluntad de los empresarios deja bastante que desear, y desde luego ahí yo creo que tenemos que avanzar —insisto—, aunque sea legítimo que ellos defiendan lo que deben defender, porque también tienen sus problemas, pero creo que tenemos que avanzar de manera importante en cuanto a la ética de los empresarios. Quizá nosotros también tengamos que reflexionar y modificar algunas cosas» (RS1, RS2, RS3: varios representantes sindicales). Se observa un proceso de cambio y aceptación del mismo, promo­ vido por las imperfecciones que se considera que existen en la propia negociación. Asimismo, de los discursos de los representantes sindicales se comprueba la existencia de cierto equilibrio ético interempresas. Por un lado, se describe la situación de las pequeñas y medianas empresas en las que, si bien existen ciertas lagunas en relación al cumplimiento de los convenios colectivos del sector, a las normas de seguridad..., se reco­ nocen valores como la familiaridad, el trato humano, el trabajo estable, entre otros. Por el otro, en las grandes empresas existe una política ex­ plícita de prevención de riesgos laborales, se cumple el convenio secto­ rial firmado, existe un mayor control sindical a través de los comités de empresa, pero se descubren vacíos en cuanto a la realización de horas extraordinarias, la despersonalización de las relaciones interpersonales y laborales, entre otros problemas. En la actualidad, las grandes empresas en nuestro país publican Me­ morias de Sostenibilidad, concretamente, las treinta y cinco empresas cotizadas en el IBEX 35 en 2009, salvo una, publicaron dicha memoria. La estructura de las memorias está adaptada a los principios e indica­ dores de la GRI (Global Reporting Initiative) que es el estándar mayo­ ritariamente aceptado a nivel internacional para que las compañías in­ formen de su comportamiento en relación a los tres pilares básicos de la sostenibilidad: el económico, el medioambiental y el social. La infor­ mación ofrece datos relevantes de las compañías en relación a su com­ portamiento correcto y su responsabilidad social, sin embargo, los datos reflejan un maquillaje de la realidad social y económica de las citadas corporaciones, empeñadas en ofrecer una imagen intachable en cuanto a su comportamiento ético y su compromiso social. La realidad se obs­ 91

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tina en demostrar que tanto unas, pymes, como otras, grandes compa­ ñías, tienen debilidades y fortalezas en cuanto al comportamiento co­ rrecto se refiere. «En las grandes empresas tenemos un problema: se hacen muchas horas extraordinarias, y los comités dan muchas instrucciones específicas para que se controle eso, pero en muchos casos (y esto es estrictamente sindical, pero es realidad) y en muchas empresas tenemos comités de empresa flojillos. Es decir, personas flojas. ¿Qué quiere decir eso? Que no son capaces de, en momentos determinados, poner los puntos sobre las ‘íes’. Es decir, y esto lo digo yo así de rotundo, porque yo sí que lo he hecho eso. Claro, eso te crea antipatías de las empresas, y yo las he sufrido. Tú estás ahí y debes cumplir con tu obligación de imponer a veces las cosas, y yo lo he hecho. Y por eso, lo mismo que he hecho yo, lo transmito, aunque luego entiendo que la gente, y que no todo el mundo tenga las cosas tan claras, y que las personas que están en un comité de empresa no deben de tener problemas para correr los riesgos de que la organización se enfade con ellos. Los representantes sindicales y si cumplen con su obligación —insisto—, y si plantean siempre cosas serias y legítimas, pueden conseguir el malestar de la empresa hacia ellos, pero no los pueden despedir; les pueden poner mala cara, pero ya se les pasará, sobre todo al empresario. »Estamos trabajando en este terreno, y en ese sentido con los representantes sindicales. El decir: ‘Oye, que hay cosas que hay que cortarlas, por favor’. Pero, claro, nos encontramos, y también los comités de empresa se encuentran, con el problema de que siempre es un riesgo llevar a una empresa y a una asamblea de trabajadores la decisión por votación de ¿qué hacemos con las horas extraordinarias?, ¿hacemos más o hacemos menos?, ¿las cortamos, o qué? Ya que puede salirte una votación por mayoría contraria a la idea primera y te piden que se lleve a cabo» (RS3). Una señal de cierto cambio social es precisamente la siguiente afir­ mación, que demuestra que el día de hoy es un momento de transición, tal y como señalaba más arriba: «Yo que estoy en bastantes reuniones con empresarios, siempre que tengo ocasión o que viene al caso, saco lo de que dialogamos de manera insuficiente. Y eso es la introducción de la idea de lo que me estás planteando. Si queremos ambas partes, trabajador y empresario, ocuparnos del tema de las empresas y lo que hay que desarrollar en ellas, lo tenemos claro, juntos iremos mucho mejor. »En las dos vertientes, y creo que por parte de los trabajadores está claro, se trabaja en la idea de ir a las empresas y rendir, y hacer las cosas lo mejor posible, en aras de que la empresa vaya lo mejor posible... Se 92

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está avanzando, en el sentido de que, por parte de los trabajadores, cada vez se va un poquito más y se está elevando el nivel de conciencia, acerca de la idea de que a la empresa se va a trabajar, a cumplir, y a que la empresa vaya lo mejor posible, porque eso es lo mejor también para los trabajadores» (RS4). La negociación colectiva es un instrumento institucional de gran valor en el seno de las relaciones laborales en España. Ahora bien, como se puede comprobar por el análisis realizado, es un instrumento en cam­ bio y transformación y eso supone que, a pesar de que las prácticas de management de recursos humanos respondan de forma adecuada a las necesidades de las personas de la empresa y garanticen muchas de sus reivindicaciones laborales, nada podrá suplir la acción colectiva como una herramienta institucional, que por serlo, es una parte fundamental, inexcusable y presente en la gestión del personal. Los sindicatos y las asociaciones empresariales se deben adaptar a la nueva sociedad, tal y como lo están haciendo las propias empresas. Se comprueba que la tendencia en la propia legislación laboral se dirige a que la negociación asuma un papel mucho más activo en las políticas de gestión en el seno de las empresas. 4.3.  EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, PIEZA CLAVE PARA LA INNOVACIÓN

Uno de los aspectos de gestión que se han asumido más tardíamente en nuestro país es el de la formación continua en el seno de las empresas. El I Acuerdo Nacional de Formación Continua (ANFC) en España, en el año 1992, planteó la gestión de la formación de manera paritaria, ba­ sada en el diálogo social y la gestión compartida. Este acuerdo fue rati­ ficado en el II ANFC del año 1996. Y en diciembre de 2000, se negoció y firmó el III ANFC, que incorporó la Administración del Estado en la gestión y desarrollo de la formación, a través de la puesta en marcha de la Fundación Tripartita para la formación en el empleo. Tal y como expone la Resolución de 2 de febrero de 2001, que regula su creación, pretende también la mejora del modelo de gestión a través de la simpli­ ficación y agilización del proceso, y la tramitación de las iniciativas for­ mativas mediante la aplicación de los criterios y requisitos propios del procedimiento administrativo. La Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional, que establece un Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, permite avanzar en un enfoque de aprendizaje permanente y en la integración de las distin­ tas ofertas de formación profesional (reglada, ocupacional y continua), propiciando el reconocimiento y la acreditación de las competencias 93

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profesionales adquiridas, tanto a través de procesos formativos (for­ males y no formales) como de la experiencia laboral. En el año 2003, se regula el subsistema de formación profesional continua a través del Real Decreto 1046/2003. En el año 2006, se da un importante paso a partir del Acuerdo de Formación Profesional para el Empleo, que une en un único sistema la formación ocupacional y continua, la que se di­ rige a las personas en paro y a las ocupadas. Este acuerdo es respaldado por la publicación del Real Decreto 395/2007 por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo. En Resolución de 27 de enero de 2011, de la Dirección General de Trabajo, se registra y publica el contenido del Acuerdo de prórroga del IV Acuerdo Nacional de Formación. En definitiva, en la actualidad se cuenta con un sistema público esta­ tal de promoción de la formación profesional de las personas ocupadas coherente y asentado, que regula y ofrece la gestión de la financiación para la puesta en marcha de acciones formativas de las empresas y per­ misos individuales de formación (formación de demanda), planes de formación dirigidos prioritariamente a trabajadores ocupados (forma­ ción de oferta) y acciones de apoyo y acompañamiento a la formación. A lo que hay que añadir las distintas iniciativas que se llevan a cabo en el ámbito de las Comunidades Autónomas, e incluso de algunos Gobier­ nos provinciales. A pesar de todo ello, la puesta en práctica de todas estas medidas aún deja que desear. Y son muchas las empresas y trabajadores que no aprovechan ni siquiera el dinero adelantado previamente en cotizacio­ nes a la Seguridad Social para llevar a cabo la formación. No parece que se trate de un problema de desinformación, a la luz de los esfuerzos en comunicación de la Fundación Tripartita. Mas bien parece tratarse de una cuestión de falta de generalización de la conciencia de la im­ portancia del aprendizaje a lo largo de toda la vida entre el gran tejido empresarial y social. Otras actividades relacionadas con el empleo y la formación más di­ rigidas específicamente a trabajadores en situación de desempleo, y que han venido desempeñando un importante papel en nuestro país, son: los SIPE (Servicios Integrados para el Empleo), que junto con las Agen­ cias de Colocación sin fines lucrativos, fueron regulados por el Real De­ creto 735/1995, vigente hasta el 1 de enero de 2011. Estos SIPE son entidades públicas o privadas sin ánimo de lucro que, a través de la sus­ cripción del oportuno convenio con el Instituto Nacional de Empleo, participan en las actuaciones tendentes al incremento de la capacidad de ocupación de los demandantes de empleo. Los planes que los SIPE lle­ van a cabo en la práctica comprenden la organización y articulación de las políticas activas de empleo relativas al proceso completo de acom­ 94

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pañamiento del demandante en su búsqueda de empleo. Una de estas lí­ neas de actuación de acompañamiento se concretó en las acciones IOBE (Información, Orientación y Búsqueda de Empleo), sustituidas en su día por las acciones OPEA (Orientación para el Empleo y Autoempleo). En la actualidad, las ETT, empresas de trabajo temporal, han adquirido un protagonismo esencial en este tema. El papel de los sindicatos está siendo muy activo con relación al desarrollo, aplicación y puesta en marcha de estos programas. Por otro lado, el cambio experimentado por las actitudes de los agentes socia­ les frente al tema de la formación en nuestro país ha sido enorme. Se puede afirmar que los planteamientos al principio eran de ignorar por completo la posibilidad de formación continua para los trabajadores en activo, aún más, la formación se consideraba como un coste social in­ necesario: los empresarios planteaban que debían ser los sindicatos y el Estado quienes asumieran dicho coste, dado que la formación, por ser el propio trabajador quien la recibe, no es responsabilidad directa de la empresa; los sindicatos, a su vez, lanzaban el tema a empresarios y Esta­ do aduciendo que quien se beneficia, en todo caso, de la formación son los empresarios por tener una mano de obra mucho más cualificada; el Estado alejaba la pelota diciendo que tanto empresarios como trabaja­ dores eran los más beneficiados por esa formación continua y que, lógi­ camente, debían ser ellos quienes tenían que asumir el gasto de manera compartida. Hubo momentos en los que no existió acuerdo confederal para negociar los convenios colectivos y estos se debieron negociar en el ámbito de la empresa; destacando los problemas y dificultades que planteó la negociación de la formación profesional continua, concreta­ mente, la entrada o no del Gobierno en el tema y cuándo debía este in­ corporarse, antes o después de un acuerdo bilateral entre la CEOE (Con­ federación de Empresarios de España) y los sindicatos (UGT y CCOO). Frente a esto, en años posteriores los agentes sociales pretenden imitar el comportamiento de sus homónimos alemanes en el acuerdo alcanza­ do con la mediación del Gobierno en materia de empleo y formación. En definitiva, la formación entendida como enriquecimiento de las personas supondrá siempre un fortalecimiento de las empresas donde trabajen o vayan a trabajar y, consecuentemente, la construcción de una sociedad y un país más modernos y competitivos. Además, otorgar for­ mación implica generar cambios de actitud e impulsar la innovación y los comportamientos correctos, dado que está demostrado que para que las empresas funcionen más y mejor, el personal debe ser adecuadamen­ te considerado y tratado. Los tiempos han cambiado drásticamente. Al acercarnos a Euro­ pa, las posibilidades económicas que se ofrecen por parte de la Unión para el desarrollo de programas de formación es muy grande y nuestros 95

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agentes sociales luchan por conseguir monopolizar al máximo cualquier programa de formación, hasta el extremo de que hoy podemos decir que tanto sindicatos como confederaciones empresariales se han con­ vertido en centros educativos. El dinero de los fondos estructurales de la Unión Europea ha sido uno de los motivos por el que empresarios, trabajadores y sus repre­ sentantes han cambiado sus actitudes de forma radical en relación a la formación continua. Hoy todos sueñan con el dinero de la Unión. La revolución tecnológica y la sociedad de la información, exigen a las empresas formas de gestión diferentes. «El modelo de gestión de­ rivado de la Revolución Industrial ha llegado a sus límites. Parece vis­ lumbrarse uno nuevo en el que desaparecen las nítidas barreras entre formación, educación, trabajo, ocio y participación social» (García de Sola, 1999). La gestión se hace cada vez más compleja, asumiendo la complejidad de las propias empresas, de tal forma que las fórmulas que aseguran la libertad, la creatividad y la innovación de sus miembros son las que proporcionan mayores posibilidades de supervivencia para la propia empresa. La gestión del conocimiento se convierte en una de las tendencias más claras de los últimos años y afecta de forma directa a la asunción de determinados valores empresariales y, por ende, a la ética empresarial. Se da una relación causa-efecto cuando los individuos de la organiza­ ción se implican en tareas de aprendizaje y formación en las que se les da una elevada participación y, juntamente a eso, se los invita a cumplir el código ético de la organización; en ese caso, el desempeño laboral au­ menta y los resultados empresariales mejoran (Ruiz et al., 2007); lo mis­ mo sucede cuando se plantea como parte del código ético de la empresa la participación en la formación y una atención personalizada y adecua­ da a los clientes internos y externos de la organización (Romero, 2006). En tiempos de crisis los primeros recortes se producen en los ám­ bitos de la empresa que se entienden como no esenciales. Uno de ellos, si no el primero, la formación. Excepto en las empresas que consideran que la formación es un factor estratégico decisivo y apuestan por sus re­ cursos humanos, son las que a pesar de la crisis se comprometen con los individuos y los consideran como el principal recurso estratégico que poseen. A lo largo de los años muchas empresas han asumido que la forma­ ción no era un gasto, sino una inversión. Sin embargo, fácilmente pres­ cinden de ella en cuanto el margen de beneficios se estrecha o desapare­ ce. Se podría entender en la medida en que también fueran recortadas otras inversiones consideradas estratégicas. Si la organización entiende la formación como una actividad es­ tratégica, lo lógico sería que los recortes afectaran a la misma de igual 96

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manera, o en la misma proporción, que a otras áreas de la actividad empresarial. Uno de los problemas consuetudinarios a la formación continua es la escasa comprobación de los resultados de la misma. Existe abundante literatura acerca de la necesidad de la evaluación de la formación, inclu­ so sesudos desarrollos matemáticos para medir el retorno de la inver­ sión. Pero, en la práctica, aun hoy en día se pueden reconocer grandes lagunas en lo tocante a la calidad de la formación que se ofrece a los tra­ bajadores y, por ende, en cuanto a las aplicaciones prácticas de la mis­ ma. Tal vez el recorte en los presupuestos destinados a formación traiga consigo una mayor vigilancia de la eficacia y eficiencia en las políticas de formación. Y así, se afine mucho más en este sentido, decidiendo poner en práctica solo aquellas acciones formativas de reconocido valor. La política de formación en las organizaciones debiera saber y po­ der aunar los intereses de los trabajadores y de los accionistas o pro­ pietarios. Todo ello en aras de una supervivencia, en unos casos, o de un mayor desarrollo de la empresa, lo que, en último término, traería como consecuencia la permanencia de los puestos de trabajo y, en su caso, unas posibilidades mayores de realización y progresión profesio­ nal de las personas que constituyen la organización. Sin olvidar el au­ mento de los beneficios para la parte propietaria. La formación es una pieza clave de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Desde hace unos años se considera idea comúnmen­ te aceptada que si una organización quiere ser competitiva para poder adaptarse a los vertiginosos cambios a los que asistimos, ha de optimizar todos sus recursos. Y uno de los principales es el conocimiento, como factor decisivo de diferenciación e innovación. Como dice la expresión ya clásica en el discurso organizacional, «la técnicas, maquinarias y pro­ cesos son fáciles de copiar, pero no así las personas, su conocimiento y sus interacciones». Así, las empresas que se encuentran inmersas en el proceso de reivindicar el valor del conocimiento de su capital humano, se perfilarán como de las más competitivas.

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5.1.  EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL Y SU ACEPTACIÓN SOCIAL

La empresa que por diversos motivos está realmente preocupada por su supervivencia está cumpliendo un papel social de primerísimo orden, como organización económico-productiva, pero también como insti­ tución generadora de empleo, como mantenedora del equilibrio social a través de los salarios, productos y servicios que otorga. Actualmen­ te, las corporaciones empresariales ya no se limitan a ejercer un papel meramente económico-productivo, sino que se involucran en acciones sociales encaminadas a responder a las demandas de la sociedad. Desde la apuesta por la formación continua de su personal, pasando por la or­ ganización de ofertas de ocio adaptadas a las necesidades de los miem­ bros de la organización, o la flexibilidad de horarios y organización del trabajo, hasta las más sofisticadas formas de participación. Todo lo cual constituye las condiciones de supervivencia a largo plazo de la empresa. Se observa una diferencia significativa entre dos tipos de proyectos empresariales contrapuestos: — La que se puede denominar empresa-oportunista, que se monta con una finalidad puramente economicista, sin ningún tipo de conside­ ración añadida en relación al personal, ni respuesta al entorno. Una vez que la empresa ha conseguido un determinado beneficio económico o ha especulado en un cierto mercado financiero, finaliza su trayectoria. — O bien, la empresa-familiar, que fue fundada por una, dos o tres generaciones anteriores, que continúa funcionando con el paso de los años, que se mantiene y sobrevive, y posee una historia de funciona­ miento y bien hacer y que pretende competir y obtener beneficios eco­ nómicos, pero cumpliendo la ley y las reglas mínimamente establecidas. Maucher, presidente de Nestlé, afirma: 98

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

De manera general tiene validez la afirmación de que la actuación de un empresario responsable conlleva una optimación y aseguramiento de los resultados a largo plazo, en lugar de la maximización del beneficio a corto plazo. Y esto es tanto más posible cuanto conseguimos un benefi­ cio permanente. A largo plazo se encuentran los intereses mucho menos separados que dentro del marco a corto plazo. La política de personal y social a largo plazo, las relaciones con el personal, la formación, mo­ tivación para prestaciones, la influencia de nuestro comportamiento en la imagen empresarial a largo plazo, ayudan a lograr un beneficio y son elementos que corresponden a un comportamiento ético. Por tanto, una política empresarial a largo plazo es en sí automáticamente más ética, responsable y social, dado que a largo plazo todos se encuentran en el mismo barco (cit. en García Echevarría, 1996).

En este tipo de empresas los empresarios son uno más de entre sus trabajadores, personas que para hacer funcionar su empresa en los ni­ veles de competitividad que actualmente determina el mercado deben permanecer muchas horas en sus negocios, muchas más incluso que sus propios colaboradores más competentes. La actuación ética en la empresa, los negocios y la economía, ge­ nera lo que se denomina «capital confianza»; es la seguridad en la ac­ ción económica y empresarial lo que deja avanzar y lo que elimina los denominados «costes de coordinación», que son los generados por la incertidumbre y el desconocimiento de las consecuencias que pueden tener nuestras acciones. El comportamiento ético va más allá de una mera concepción contractual, facilitando las relaciones entre las perso­ nas y consiguiendo simplificar de esa manera las organizaciones y sus estructuras. Se desarrolla de esta forma la dimensión corporativa de la empresa, que implica una mayor integración y motivación de las perso­ nas, una mayor identificación con los objetivos empresariales, una me­ nor pérdida de energías en los conflictos tanto patentes como latentes. García Echevarría (1996) va más allá afirmando que la dimensión ética constituye la clave del proceso de toda actividad empresarial, ya que define el proceso de coordinación, anteriormente descrito. «En una empresa, una pequeña empresa de ámbito familiar, a veces lo único que falta son los lazos familiares. Existe una confianza para comentar y permitir a todo el mundo tener derecho a opinar y decidir, con los límites correspondientes. En una empresa en la que todos sabemos que algo es nuestro, que cada uno tiene su parte de responsabilidad en la imagen de conjunto que se dé, en la forma de cerrar un trabajo, es la base para la continuidad de la empresa» (PC). Este tipo de empresas posee un objetivo central, garantizar su per­ manencia en el mercado. Para ello desarrollan otros objetivos, entre 99

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los que destacan: proporcionar un servicio a la comunidad, generar va­ lor económico añadido suficiente, procurar a sus miembros satisfacción personal y perfeccionamiento humano, y contribuir con su conducta en los negocios a construir y preservar la ética de la sociedad. Como señala Cortina (1994), la empresa debe asegurar la satisfacción de necesi­dades humanas, para lo cual tiene que contar con la obtención de beneficios. Pero satisfacer tales necesidades no puede hacerse a costa de los de­ rechos de los empleados, ni de los proveedores, ni el beneficio de los miembros de la empresa puede pasar por delante de los derechos de los consumidores. «El éxito de la empresa precisamente está en su comportamiento ético. Las exigencias de los clientes en la actualidad son de tal magnitud, que ninguna empresa corrupta puede sobrevivir, ahí está el quid de la cuestión» (PC). Teniendo en cuenta que la empresa moderna existe para propor­ cionar determinados servicios específicos a la sociedad, la empresa solo será viable si todos sus negocios y operaciones se realizan en concordan­ cia con la ética civil, es decir, con los valores comunes y mínimos que los miembros de la sociedad moderna comparten. Algunos de esos valores pueden compendiarse esencialmente en libertad, igualdad, solidaridad, tolerancia activa, pluralismo y diálogo. La existencia de normas jurídicas que regulan los mercados, junto con la actuación del Estado, que en ocasiones es constriñente y en otras incluso llega a generar normas perversas, no impiden que cualquier ins­ titución empresarial, dentro del orden social establecido, intente crear un espacio de actuación definido por los valores económicos, la eficien­ cia económica y los valores sociales existentes, más o menos consen­ suados en ese momento. Esta eficiencia social se mide por lo que John Rawls denomina justicia social. Justicia que se determina por: — la responsabilidad social (colaborar al bien común, generando riqueza, empleo y unos valores concretos) y por — la competitividad (largo plazo: juego correcto, limpio y trans­ parente en sus planteamientos y acciones) como contribución de sus propios potenciales a la comunidad. Como señala López (2000), el Estado hoy no alcanza para asistir en solitario y asumir globalmente políticas de educación, de formación profesional continua, de generación de empleo, de mecenazgos artísti­ cos... Las empresas, desde esta perspectiva, se constituyen en íntimas colaboradoras del Estado para el desarrollo local y regional. El para­ digma explicativo de la empresa hoy sería el antropológico; la preocu­ pación respecto al fenómeno empresarial se centra en las consecuencias que la generación de empresas supone para los ciudadanos, tanto los 100

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que figuran como agentes dentro de la empresa como los demás, recep­ tores de los productos y servicios que la empresa otorga. Los ciudada­ nos son miembros cada vez más activos de una sociedad que demanda mayor participación por todas partes y que exige que la empresa sea realmente un agente de desarrollo sostenible. Incluso podemos afirmar, con Dónoan (1999), que no forma parte de nuestro imaginario habitual considerar la empresa como institución social y entidad que centra y organiza nuestro tiempo, nuestra cultura, nuestras formas de vida y va­ lores, pero en verdad son las diversas organizaciones empresariales las que constituyen y configuran el tejido de nuestra realidad no solo física sino también mental. Por medio de ellas se planifica nuestro tiempo y nuestros medios de vida, e incluso la realidad de nuestro medio social. Proyectan el clima de nuestra cultura y las elecciones valorativas funda­ mentales, las formas implícitas o explícitas que gobiernan nuestro coti­ diano vivir. La empresa-trabajo determina hasta el más mínimo detalle de nuestras relaciones sociales, amistades y familia. Es necesario reconocer la importancia que la empresa posee en re­ lación al análisis económico, su relación con otras instituciones y los cambios tecnológicos que son factores que estimulan el crecimiento y el nivel de vida de un país. La historia y la economía evolutiva (nuevo enfoque de análisis económico que incluye variables como la propia historia de la empresa y otras) son visiones que señalan el interés por las teorías de la empresa y del empresario, su creciente papel en el conjunto de la economía, en su mejora y crecimiento. Pero no se puede olvidar en el análisis multifactorial que motiva el crecimiento económico la plu­ ralidad y diversidad de empresas, situaciones y enfoques históricos que constituyen el problema fundamental de toda producción social. Esta cuestión no es otra que el estilo y el conjunto de valores que ofrece la cultura de esas organizaciones y sus instituciones. Y, en definitiva, cuál es el objetivo último que está presente en su actividad, sus valores éticos, la dinámica de su trabajo y la asunción que hace de riesgos e incertidumbres. La cristalización de valores en el seno de la empresa constituye el motor de la propia organización. La empresa desde su multiplicidad de formas de producción social de bienes, productos, servicios, mercados es la institución que refleja el consenso y disenso de la colectividad en la que se encuentra inmersa. En el interior de la empresa se dan los orí­ genes de las desigualdades e injusticias sociales, pero también es donde surgen sus propias respuestas. Hoy más que nunca se comprueba que si no hay participación, no hay buena productividad, lo que indica que algo está cambiando:

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Las diversas situaciones históricas de las empresas no indican donde está la frontera de la cuestión social, de su justicia o injusticia, los límites de su ambigüedad. Es por eso que importa conocer la cultura empresarial y social, y los valores desde los que se implantan las innovaciones y el tono afectivo o modo de estructuración de las relaciones, esto es, la urdimbre que se establece entre los grupos de trabajo y convivencia. De este modo, se constituyen las empresas en laboratorios y campos de experimentación tanto de la facticidad cultural como por el estilo de relaciones que determina la invención de los recursos más adecuados a sus valores... ¿Es la empresa un simple objeto reificado o también un tejido de rela­ ciones, una cultura, una ética, una trama y urdimbre de valores? La empresa es el núcleo de la producción efectiva de valores. En su organización institucional se dan todas las contradicciones sociales y culturales, todos los conflictos. Investigar la historia de la empresa supone también conocer su com­ portamiento ético, medir su organización con criterios de calidad en que la otredad es siempre el punto de referencia. De este modo, la empresa no solo es lugar de cambio tecnológico, sino también de invención de valores. El tiempo afecta tanto a su estructura organizativa, a sus inno­ vaciones como al tejido cultural que configura un estilo de vida y de pro­ ducción social. Economía y evolución, su mutua relación es implicativa también de valores. Y ellos configuran el sentido de su estructura y de su cultura empresarial. Aspectos ambos que forman parte de todo ar­ gumento crítico intrínseco a toda investigación social (Dónoan, 1999).

La profesora Cortina (1994) llega a afirmar que cada día es más cla­ ra la necesidad de legitimación moral que requieren las empresas para poder tener éxito en su actividad comercial. Por ello, apelar a la ética tiene también una explicación pragmática, de eficacia. La confianza de la sociedad en la empresa se convierte explícitamente en un valor esen­ cial y la falta de credibilidad, por el contrario, resulta ser una carta de desacreditación en el mundo de los negocios. La legitimación y fideliza­ ción de clientes, usuarios, consumidores, se consigue gracias al compor­ tamiento ético empresarial. «Tú estás promoviendo un producto. Entonces, tu cliente no es un consumidor, sino que es una empresa. Luego, como empresa, para que sus costes salgan bien, tienen que asegurarse de que sus suministros cumplan unos controles de calidad. Lo que tú haces es decirle a este señor: Oye, ya no hace falta que compruebes uno a uno cada producto a ver si lo hacemos bien, porque tenemos nosotros un sistema de asegurar esa calidad, que, además, está certificado por unos señores que vienen cada seis meses, a ver si lo cumplimos. Entonces, esos costes de no calidad que a veces vienen, por suministros defectuosos, se van a eliminar» (PD).

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LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

Sin ética no hay porvenir para una empresa ni para el capitalismo de mercado. Las empresas duraderas tienen, todas ellas, un fuerte com­ portamiento ético porque el capitalismo de mercado no significa que pueda hacerse cualquier cosa para enriquecerse, ya que este no puede sobrevivir si no es mediante la disciplina de una conducta reconocida como creíble por la opinión pública (Restrepo Santamaría, 1998). Es necesario constatar la existencia de este tipo de empresas con un comportamiento ético. Cualquiera puede reconocer que el mundo em­ presarial es un mundo sumamente neurótico, en el sentido de que junto a prácticas poco éticas e incluso ilegales, nos encontramos con prácticas prosociales. Uno de los aspectos que por excelencia cumple la empresa es el de ser la institución generadora de empleo y trabajo, situándose en una posición central como organización en la sociedad posmoderna. Los valores ecologistas, de igualdad de oportunidades, pacifistas..., se transmiten a la empresa. Y esta debe responder, no tanto como una cuestión de imagen, sino de su verdadero y profundo funcionamiento. Dado que es en el largo plazo donde podemos fijar los límites del fun­ cionamiento empresarial ético, las empresas que realmente tienen una responsabilidad social son empresas que previenen accidentalidad, pre­ vienen absentismo, llevan a cabo una gestión de sus recursos humanos basada en la participación, en la formación continua, que aplican flexi­ bilidad, como hemos visto, pero que intentan responder a la vez a las necesidades de los individuos que colaboran en su interior otorgando seguridad y confianza: [...] si la empresa no investiga y desarrolla procesos y productos, no previene absentismo y accidentes, no promueve la motivación y la par­ ticipación, no vigila condiciones de trabajo, no respeta la justicia dis­ tributiva, etc. Puede que la empresa prospere pese al descuido de estos resultados, pero a largo plazo el crecimiento así obtenido se torna dis­ funcional consigo mismo. Así, una funesta política de personal acaba por frenar el desarrollo económico mismo y se hace «irracionalidad eco­ nómica» (Garmendia, 1990). 5.2.  LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y LA ÉTICA

Existe una correlación entre el tipo de estructura que posee la empresa y el comportamiento ético que se instaura en el seno de la misma. Si­ guiendo el estudio llevado a cabo en la Universidad de Colorado por la profesora Linda de León (1996), se pueden describir cuatro tipos o modelos de estructura organizacional: • una pirámide jerárquica familiar; • un sistema plural de grupos en competición; 103

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

• una comunidad igualitaria, y • un hiperpluralista conjunto de individuos. Estas estructuras surgen como respuesta a las condiciones del entor­ no y la tecnología utilizada; cada una tiene una asunción de la natura­ leza humana característica, así como unas determinadas estrategias de decisión. Los modelos tienden a generar una conducta ética que deriva de su asunción de la naturaleza humana y soporta sus estrategias. A tra­ vés de los discursos de los empresarios se comprueba una forma común de comportamiento ético en las pymes del entorno, un comportamiento ético implícito. Los valores y la cultura que predominan en una empresa son la manifestación del tipo de sistema que la estructura y la organiza. Así, emergen cuatro modelos de empresa con diferentes tipos de estruc­ tura: organización del trabajo, distribución de la autoridad, imágenes del personal y el lugar que ocupan en las prioridades empresariales el valor de la calidad, el largo plazo, la competitividad empresarial y la apertura de nuevos mercados y proyectos. MODELO DE EMPRESA «A» • La jerarquía de la empresa se establece en función de las competen­ cias y no por ser el hijo del jefe. • Uno de los dueños se dedica profesionalmente a otras cosas, a pesar de estar muy preparado para gestionar la empresa familiar. Quien la gestiona actualmente se ha formado específicamente para ello. • Existe una filosofía de empresa desde la dirección, preocupada por aspectos relacionados con la calidad de los productos y el grado de competitividad empresarial. • El horario del empresario es mucho más amplio que el de cualquie­ ra de sus empleados. • Existe un elevado compromiso de la dirección hacia el personal, seleccionado exhaustivamente bajo criterios muy claros de compe­ tencia profesional y adecuación a los puestos de trabajo. El «enchu­ fismo» está totalmente desterrado en esta empresa. • Las personas que llevan muchos años en la empresa son respetadas como tales, aunque en la actualidad no ocupen puestos de alta res­ ponsabilidad; siempre que la persona no se haya reciclado. • Estructura departamental, con división clara de funciones. Emplea­ dos altamente cualificados. • Respecto a la organización del trabajo, en los últimos años se han aplicado círculos de calidad y trabajo en equipo.

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LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

MODELO DE EMPRESA «B» • La jerarquía se ha ido estableciendo con los años. El propietario es quien gestiona todos los temas, a pesar de delegar sus funciones en alguno de la familia. • Existe una gran preocupación por el día a día y por mantenerse en el mercado, ya que la empresa se vio envuelta en una reestructura­ ción muy dura a comienzos de los años noventa. • La especial situación en la que se encuentra la empresa tras la rees­ tructuración está marcando claramente su futuro. • Estructura jerárquica clásica, altamente departamentalizada. • Organización del trabajo también clásica; no existe la rotación por puestos de trabajo, ni el trabajo en equipo. • Se observa cierta funcionarización por parte de quienes gestionan la empresa. Falta de preparación específica y preocupación por la formación. • La dirección sigue una política más de retención que de desarrollo. • Existe una mayor preocupación por el tema de los precios que por la calidad propiamente dicha. El mercado en el que se mueve la empre­ sa es un mercado internacional y eso la obliga a fidelizar a los clien­ tes, más en base al precio que a la calidad, que se da por supuesta.

MODELO DE EMPRESA «C» • Política de empresa claramente orientada al cliente. • Existe una alta identificación de los trabajadores con la empresa. La antigüedad es un grado, ya que el tipo de trabajo permite la existen­ cia del valor de la maestría. • La selección de personal se realiza entre todos, pues existen peque­ ños equipos de trabajo, y los nuevos empleados pasan por dichos equipos durante un período de prueba. Al final, se realiza una eva­ luación del candidato por parte del resto de miembros con los que esa persona ha trabajado. • Amplia delegación de responsabilidades. Cada uno sabe lo que tiene que hacer. El jefe se ausenta a menudo, pero eso no significa que la gente no trabaje. • Empresa con una larga historia; quien la herede debe prepararse para el negocio, no vale querer, hay que saber. • Las personas son muy importantes, sin ellas no se podría desarro­ llar el proyecto empresarial. Los salarios están de acuerdo con esta política.

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

MODELO DE EMPRESA «D» • Modelo de empresa caracterizada por ser una pirámide jerárquica familiar. El presidente decide y manda al resto. • Los hijos ocupan altos cargos en la empresa, aunque su reciclaje y formación no sean claramente adecuados a las demandas tecnológi­ cas y económicas de la empresa. • El personal de la empresa es más una herramienta que un capital o inversión. Poco o nada se hace respecto a la formación continua y la búsqueda de soluciones a los problemas tratados. • La empresa se ha visto envuelta en varias reconversiones y ha obte­ nido subvenciones estatales para no echar masivamente trabajado­ res a la calle. Los problemas, tal vez, todavía no estén resueltos. Sin embargo, constituye una empresa emblemática y diferenciada en el entorno más próximo. • Mercado internacional, con competidores occidentales de grande calado. La empresa intenta mantenerse y fidelizar clientes, pero es difícil por el encarecimiento del producto. • La calidad está incluida en la política general de la empresa. • El departamento de exportación tiene un elevado peso en la toma de decisiones empresarial, es un departamento con personal alta­ mente cualificado y con peso en la estructura empresarial. • A pesar de lo anterior, quien decide finalmente siempre es el presi­ dente de la compañía: él es el alma de la empresa. • La propia estructura jerárquica de la empresa determina una eleva­ da departamentalización y especialización de funciones; la comuni­ cación interna es algo complejo y poco/nada trabajado. Cada poco tiempo surgen rumores en torno a la empresa; los trabajadores son objeto y parte de dicha rumorología.

Hay que considerar el tamaño de la organización como una de las características de las dimensiones anatómicas de la estructura de la em­ presa, junto a la forma y la división de departamentos (Mintzberg, 1998) y la departamentalización como un aspecto anatómico particularmen­ te visible de la empresa, a través del organigrama, si existe. La misma consiste en la división de actividades organizativas bajo la forma de uni­ dades creadas según muy variados principios. La división en departa­ mentos tiene la base en la especialización de actividades, lo que genera «costes de coordinación» que hacen dudar, en ocasiones, de la excesiva especialización, y cuyo control, precisamente, se puede establecer a tra­ vés de la ética. Hoy resulta imprescindible que cada empleado, cada área de especialización, cada departamento, cada equipo, reconozca la importancia de su inserción en el sistema global de la organización y 106

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

sepa resolver los problemas de su área mirando las consecuencias que resulten no solo para ella misma, sino también para el conjunto de la empresa. El tamaño de la organización, a pesar de ser un aspecto bastante objetivo dentro de la misma, cuando se pone en relieve su relación con otras variables, como son la satisfacción en el trabajo, la rotación o el absentismo, dicha objetividad se va perdiendo. Es sin duda un indicio de que establecer una relación entre la estructura de la empresa y sus comportamientos éticos no es algo extraordinario. Bajo el enfoque que estamos comentando, la estructura se caracte­ riza por poseer unas dimensiones anatómicas y otras dimensiones ope­ rativas, íntimamente relacionadas con las anteriores, y que constituyen una misma realidad. Estas dimensiones operativas se subdividen en: es­ tructuras de autoridad, estructuras de actividades (especialización: di­ visión del trabajo; estandarización: hasta qué punto las tareas están su­ jetas a reglas y procedimientos para su realización y formalización, es decir, el grado más o menos oficial de reglas y procedimientos) y es­ tructuras de control (destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento de la organización). Las reglas, los procedimientos y el control se pueden gestionar bajo formas teñidas por un determina­ do comportamiento ético. «Cada persona sabe lo que tiene que hacer. El jefe muchas veces no está, pero nosotros ya sabemos lo que tenemos que hacer. No es necesaria su presencia» (EA1). La estructura de la empresa pequeña permite una gran delegación de responsabilidades. El jefe sabe que, para que todo funcione, esto es algo imprescindible. El discurso anterior es un ejemplo de cómo una empresa que lleva muchos años funcionando ha conseguido desarrollar una estructura de autoridad que permite que el personal realice sus fun­ ciones sin necesidad de que el empresario esté permanentemente con­ trolando el trabajo de sus operarios. En este caso, el tamaño de la propia empresa es algo determinante, así como los sistemas que dicha empresa ha utilizado para seleccionar a los trabajadores; las personas que poseen alta motivación hacia el trabajo y que, desde un principio, se involucran e integran en la empresa, hacen que no sea necesario un control exce­ sivo. El compromiso que posee la empresa con sus trabajadores y con los valores descritos anteriormente hace que se logren altos niveles de productividad y rendimiento, y un ahorro en costes de coordinación. «La supervivencia de la empresa depende de ser más eficiente que las demás... A nivel de encargados esto se entiende bien, se han ido cerrando empresas, y ello nos ha obligado a trabajar en una nueva dirección. Los 107

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

costes de no calidad es algo difícil de valorar, porque no te viene una factura. Por ejemplo, que un control de calidad no se haga, y que le lleguen unos pollitos en mal estado al cliente, provoca una devolución de la letra, y entonces tienes: gastos financieros, la devolución de la letra, gastos de transporte, de recogida de los pollitos, abono de esa mercancía, una mala disposición para la firma del próximo contrato porque está descontento, una pérdida del Fondo de Comercio porque el resto de la gente ha visto que ha habido un problema. Por un problema en una partida, el producto deja de ser tan bueno como debía. »Los costes de la no calidad normalmente son bastante grandes cuan­do tú valoras los de todo un año, y se producen por pequeñas cosas. Para controlar esos costes de no calidad, la gente tiene que tener motivación y unas ganas de hacerlo bien» (PD). Ser pyme, ¿permite acoger en el seno de la misma un mayor com­ promiso con la ética? En las empresas analizadas, dentro de su estructu­ ra, uno de los factores que considerar ha sido el tamaño; precisamente, el modelo de empresa «D» posee un tamaño mediano, frente al tamaño pequeño de los otros tres modelos; de ahí también que la gestión de esta empresa sea algo más compleja que la del resto. Sin embargo, otra serie de factores contingentes al funcionamiento de las empresas, y que caracterizan su propia estructura, deben ser tenidos en cuenta aparte del tamaño, como son: la división funcional de tareas, las estructuras de control y organización del trabajo, el peso específico del personal, las políticas de reclutamiento, selección, promoción y formación, el tipo de compromiso por parte de la empresa para con dicho personal. Esta últi­ ma cuestión es la que se analiza en el apartado que viene a continuación. 5.3.  COMPONENTE SOCIAL. COMPROMISO PSICOLÓGICO Y MORAL DE LOS INDIVIDUOS EN LA EMPRESA. INSTITUCIONALIZANDO LA ÉTICA

El compromiso psicológico y moral de los miembros de la empresa, así como el compromiso de la organización para con ellos y una cultura orientada hacia un comportamiento correcto acorde con unos deter­ minados valores, son aspectos que se analizan en este apartado por ser precisamente las personas quienes mayor protagonismo alcanzan cuan­ do se analiza el comportamiento empresarial en el ámbito individual. La teoría sobre el compromiso psicológico y moral de los individuos con la organización también sirve de referencia para interpretar los discursos y analizar los mismos. Los miembros de la empresa poseen una serie de expectativas refe­ ridas al intercambio entre su trabajo y lo que la empresa les va a otorgar a cambio: salario, seguridad, condiciones dignas de trabajo, posibilida­ 108

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

des de formación, promoción, reciclaje... El grado de compromiso psi­ cológico de las personas que se emplean en la empresa está en relación directa con el grado de compromiso de la empresa para con ellas. De tal forma que el compromiso psicológico de los individuos se convierte con el tiempo en compromiso moral. Es ahí donde se pone en juego la toma de decisiones ética en la empresa a nivel individual; el comportamiento ético individual va a depender en gran medida de dicho compromiso psicológico. En tanto en cuanto la empresa responda de forma satisfactoria a las necesidades de sus empleados, estos aumentarán su compromiso moral respecto a: la calidad de su trabajo y tareas, el buen trato a los clientes, el trabajo bien hecho, el compañerismo... Es una forma de instituciona­ lizar, en cierta medida, el comportamiento ético de los individuos en el seno de la empresa u organización. La institucionalización de la ética empresarial es una de las tareas importantes de las organizaciones. Y es importante sobre todo cuando se pretenden eliminar ciertas formas de comportamiento corrupto y a veces ilegítimo en las organizaciones (Sims, 1991). De ahí la propia im­ portancia del intercambio/compromiso empresa/trabajador. El contrato psicológico determina las expectativas recíprocas no escritas entre el empleado y el empleador (empresa/organización). De este modo forma la base del enlace individuo-organización, puesto que el empleo se basa en el intercambio implícito de la confianza y de las expectativas en cuanto al comportamiento del individuo respecto a la organización y viceversa, de la organización con respecto al individuo. Por regla general, los contratos psicológicos contienen varias expec­ tativas que se refieren a las condiciones de trabajo y a la esencia de la autoridad del empleador cara al empleado en la relación laboral. Los contratos psicológicos se diferencian de otros tipos de contratos en que pueden contener miles de conceptos (aunque el empleado y el emplea­ dor sean conscientes solo de unos cuantos de ellos); ambas partes pueden tener unas expectativas diferentes, y algunas de ellas se discuten abierta­ mente, pero otras son solo secundarias; van cambiando, según cambian las expectativas del individuo o de la organización (Sims, 1991).

Conviene destacar el hecho de que el intercambio empleado/em­ pleador es implícito. ¿Qué significa esto? En las pymes no existe gene­ ralmente la infraestructura suficiente como para poseer departamento de recursos humanos, esto implica que nadie se ocupa de explicitar ciertas normas de comportamiento existentes en la empresa. La socia­ lización de los individuos en la empresa se realiza más por mimetismo e imitación que porque existan programas específicos destinados a for­ mar a la gente y darle a conocer «las normas de la casa». Se descubre 109

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

PROCESO DE INTERRELACIÓN Y COMPROMISO ENTRE EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN INDIVIDUO

ORGANIZACIÓN/EMPRESA

– Compañeros – Prevención de riesgos – Alta participación con el objetivo empresarial – Directivos – Calidad – Clientes/usuarios – Tareas

COMPROMISO PSICOLÓGICO

– Valores compartidos – Bajos costes de

COMPROMISO MORAL Y ÉTICO

coordinación – Largo plazo – Excelencia empresarial – Kaizen

Fuente: Elaboración propia.

así la existencia de un comportamiento ético implícito en el seno de las pymes. Por ejemplo, el discurso de una empleada cuando dice: «Mi empresa es buena porque me da un margen de maniobra, puedo tomar algún tipo de decisión, no a nivel muy alto, pero tomo decisiones» (EC1). Las expectativas de la empleada referidas a la libertad y autonomía en el trabajo coinciden casi plenamente con las posibilidades que le da 110

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

la empresa; en ese «margen de maniobra» que la empresa otorga a su empleada, resulta interesante constatar que la propia empleada es cons­ ciente de que la toma de decisiones en este caso no es de alto nivel, lo que, evidentemente, puede significar que esta empleada desearía tomar decisiones a un nivel más alto. Sin embargo, de sus palabras y de la for­ ma en que las expresó, se deduce su alto grado de satisfacción. Por otra parte, cabe señalar que las empresas que saben aprovechar este tipo de recursos, el que ofrece el capital humano, alcanzan cotas de mercado mayores. Las empresas deben proporcionar formación a sus empleados para que estos sigan altamente motivados hacia sus tareas y su puesto de tra­ bajo, y se impliquen y comprometan con los objetivos empresariales, lo­ grando más y mejores resultados. La formación continua y especializada de los empleados es un tema no resuelto en las empresas analizadas, ya que estas empresas de carácter familiar tienen generalmente altas ex­ pectativas de aprendizaje respecto a los miembros de la propia familia, sin embargo, los empleados son solamente eso, empleados. El grado de implicación que se pueda exigir estará siempre en relación directamente proporcional con las posibilidades que la empresa otorgue a sus trabaja­ dores. Se plantea una paradoja interesante, dado que pocas empresas sa­ ben aprovechar el potencial de formar a sus empleados y generalmente se sienten amenazadas cuando los trabajadores adquieren una cierta au­ tonomía y empoderamiento. El siguiente discurso demuestra la actitud del empresario hacia la formación continua de los trabajadores: «Formación continua sí que hacemos, pero para que cada operario conozca más actualizadamente su trabajo, lo pueda hacer de mejor manera; pero no existe una formación continua para que se integren más decididamente en la empresa o en el pensamiento de la empresa o en la vivencia diaria de la empresa. La formación continua es, digamos, profesionalizada, para profesionalizarlos más, para que hagan su tarea de una forma más acorde a las últimas tendencias que existen en el mercado, a los últimos conocimientos» (PA). La formación en relación a los conocimientos puramente técnicos está asumida y no presenta problema, sin embargo, para el conocimien­ to profundo de la empresa, lo que sería el alma, no existe ningún tipo de formación, o ¿más bien no interesa? Así, junto a ciertas resistencias em­ presariales, existen hoy en día auténticas trabas materiales para otorgar una formación continua de calidad a los empleados de las pymes en nues­ tro país. Sirva de ilustración lo que continúa diciendo este empresario: «Hacemos un poco de todo, pero en esta ciudad es muy difícil hacer cursos porque hay muy poca industria y porque se exigen unos mínimos 111

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

de personas para montar un curso, y a veces no se consiguen o cuando se consiguen, no se encuentra un profesor, es curioso. En ocasiones se publican cursos del INEM sobre cuestiones de hidráulica y se exigen veinte personas; nosotros ponemos veinte personas para recibir el curso y luego no existe un profesor; es rocambolesco, pero ocurre esto en algunas ciudades, aunque no siempre, otras veces sí que se pueden sacar adelante estos cursos» (RE2). Respecto al poder y la autoridad empresarial, nos preguntamos: ¿Dónde están los límites de la delegación de responsabilidades?, ¿quién debe tomar las decisiones últimas para que la empresa marche bien? Son puntos realmente difíciles de delimitar, ya que se pone en juego el ser y el estar de la empresa, quien la ha creado, quien la continúa y la hace funcionar. Es un punto de inflexión en el que se pone a prueba la re­ lación entre el grado de participación de los trabajadores y el grado de conflicto en la empresa. Esta es la perspectiva del empresario: «Si entramos en conflicto, el conflicto es el mismo tengan los trabajadores mayor o menor participación; otra cosa es que, a mi criterio, a mayor participación en el puesto de trabajo, el empleado está más satisfecho y puede rendir más y puede hacer un trabajo de mayor calidad. Pero por mucha participación que le demos a los trabajadores, si los descolgamos del convenio y no subimos el salario, el conflicto es el mismo; el mismo, si no mayor, incluso puede ser mayor, porque el trabajador tendría razón, diría que no solo trabaja sino que, además, aporta para mejorar continuamente su puesto de trabajo, la calidad del producto que hace y rentabilizar la empresa, y el empresario se lo paga no subiéndole el salario cuando la compañía está en pérdidas. Realmente, yo creo que incluso el conflicto sería un poquito mayor. »En general, en mi criterio, la participación de los trabajadores es buena, pero para conseguir mayor rentabilidad. Esto en España no se solía hacer, yo no sé si hay empresas que lo hagan o no, si lo hacen, desde luego serán multinacionales, pero en realidad es que aquellas empresas que han gestionado dando mayor participación a sus trabajadores han conseguido hacer productos económicamente más rentables, o sea, más baratos y de mayor calidad. Entonces, ese producto se ha vendido luego mejor en el mercado; cuando llega una crisis, la empresa que sobrevive es la empresa que tiene un mejor producto al mejor precio. Esto genera una ventaja para el futuro. Entonces, aquí estamos aprendiendo la lección a última hora, por lo menos en lo que atañe a nuestra empresa. Pero no veo una relación directa entre darle mayor participación ni mayor capacidad de decisión al trabajador en las labores que realiza en la empresa y el aumento o la disminución de los conflictos; no veo ninguna relación ahí» (PA). 112

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

No se puede exigir compromiso moral a los empleados si la empre­ sa, los empresarios o directivos, no están a la altura de las circunstan­ cias, es decir, no se comprometen en la misma medida que lo exigen. Lo que se constata es ese intercambio claro entre las aportaciones que los trabajadores hacen a la empresa y los estímulos o refuerzos que la empresa otorga a cambio. «Respecto a las empresas europeas, es obligado señalar que nos llevan años de ventaja. Los empresarios de este país no se han preocupado excesivamente en invertir. Y ya no las pequeñas, que tienen muy poquita estructura, y algunas en algún caso nada prácticamente, sino que las corporaciones importantes no se han preocupado excesivamente en invertir en tecnología, en estructuras, en información, en formación y en todas estas cosas. Y ahora se nos viene todo de golpe, se nos cae encima, todo el tema de la formación, que es una cosa importante también A los empresarios no les preocupaba en absoluto que un trabajador supiera en una obra trabajar de albañil o no, les importaba un rábano, porque les entraba el dinero a capazos, como se suele decir. Y el que no sabía aprendía. Y si no lo hacía tan bien, lo hacía tan mal. Y luego, eso sí, tú llegabas a estrenar tu piso, y llegabas a un rincón y decías: ‘Pero mira que son chapuzas esta gente, pero si me han dejado esto que es una vergüenza, que luego te entra la humedad...’» (RS3). Existe un delicado equilibrio que se retroalimenta permanentemen­ te entre lo que los individuos dan a la empresa y lo que reciben a cam­ bio. Es un balanza sensible que está en constante interacción y cambio en función del día a día empresarial. Alcanzar ciertos niveles de compromiso mutuo empresa/individuo significa caminar hacia la inclusión de la ética empresarial formal y ex­ plícitamente en el día a día de la vida empresarial, e incorporarla en todo el proceso de toma de decisiones y de hábitos laborales. Eso repre­ senta la implantación de una rama nueva en el árbol de toma de decisio­ nes de la corporación, una rama que señala «correcto/erróneo». Institucionalizar la ética puede sonar excesivamente laborioso y pesado para la empresa, pero su significado es bastante sencillo. Significa con­ seguir actuar de forma correcta en el día a día de la empresa. Significa incorporar la ética en la formación de la política de la compañía desde el nivel más alto de la jerarquía hasta los puestos más bajos; significa incor­ porar la misma en la toma de decisiones de cada día y adoptar prácticas de trabajo siguiendo esta línea (Sims, 1991).

El contrato psicológico se basa en un intercambio de aportaciones/ depósitos e impulsos/estímulos. Los individuos que se rigen por este tipo de contrato aportan su capacidad productiva para conseguir el objeti­ 113

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

APORTACIONES APORTACIONES (que sirven a las necesidades organización) (que sirven a las necesidades dedelalaorganización)

++ esfuerzo esfuerzo ++ lealtad lealtad ++ conocimientos conocimientos

+ habilidad + habilidad + creatividad + creatividad + tiempo, etc. + tiempo, etc.

INDIVIDUO

ORGANIZACIÓN

ESTÍMULOS (que sirven para las necesidades del individuo) + sueldo + seguridad + gratificación

+ posición social + carrera profesional + elogio/reconocimiento

Fuente: Sims (1991).

vo de la organización. Las organizaciones brindan a los empleados cier­ tos estímulos a cambio de sus aportaciones. Es decir, las organizaciones compensan a los empleados por sus aportaciones. En general, el contra­ to psicológico se considera como un compromiso de ambas partes en sus mutuas relaciones: a los empleados, los compromete a la fidelidad (lealtad), a la compañía, a garantizar un empleo fijo (Sims, 1991). Esos contratos psicológicos equilibrados son imprescindibles para que se den las sinergias necesarias en el sistema-empresa. El momento en que un nuevo individuo se incorpora a la empresa, es el momento en el cual se establece un nuevo contrato psicológico entre la empresa y ese indivi­ duo, por eso resulta determinante que las expectativas se cumplan. Tal y como señala Sims (1991), si el individuo acepta un puesto de traba­ jo esperando plena autonomía en la estructuración del día laboral, y a continuación se da cuenta de que la planificación de la jornada laboral 114

LA ÉTICA EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

es exclusiva competencia del jefe superior, el trabajador estará proba­ blemente bastante descontento, en particular cuando conozca que el contrato psicológico se ha vulnerado. El empleado que antes de incor­ porarse a un trabajo no tiene expectativas previas algunas no va a co­ nocer este tipo de descontento. El problema aparece cuando se vulne­ ra el contrato psicológico, ya que esto puede suponer para las partes contractuales una señal de que ambas ya no comparten (o no compar­ tían) un conjunto común de valores u objetivos. Así pues, si la organi­ zación no considera, niega o no cumple las expectativas, las personas se comportarán como si algo que se les había prometido no se cumple o se les niega. Si se produce algo así, se podrá causar la interrupción de la comunicación entre las partes, además de generar cierta amenaza a la comprensión mutua, un incremento de la frustración y una reacción emocional por ambas partes. Se percibe un delicado equilibrio en di­ cho contrato psicológico que depende principalmente de dos premisas: «En esta empresa, lo tienes claro: si aceptas las reglas del juego, el jefe se enrolla y te premia; en los últimos años hemos cambiado, ahora se trabaja de otra manera; como todo se nos explica, nosotros colaboramos. El jefe, no el propietario, que a ese lo vemos menos, pero el capataz que está con nosotros, siempre cuenta con nosotros» (ED4). «Aquí no hay sindicalistas, pero no importa, ya que sobre lo fijado en el convenio, el empresario nos reparte beneficios y productividad cada año, el trabajo se hace más a gusto» (EB4). Sims (1991) pone un ejemplo de ello. Puede ser el dinero a cambio del tiempo laboral, la satisfacción de las necesidades sociales y segurida­ des a cambio del trabajo y fidelidad, el ofrecimiento de ocasiones para la formación y la realización de un trabajo interesante a cambio de una productividad alta, un trabajo de calidad y un esfuerzo creativo den­ tro del interés de la organización, o bien otras diversas combinaciones. Los contratos psicológicos elaborados de forma primaria, basándose en la comparación de las expectativas, están ligados más estrechamente a mayor satisfacción laboral, a mayor productividad, pero también a una menor fluctuación que otros contratos.

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6 PROPUESTAS PARA LA GESTIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA

6.1.  CÓDIGOS ÉTICOS IMPLÍCITOS EN LAS PYMES

El análisis de los discursos de quienes protagonizan las relaciones em­ presariales demuestra la existencia de una serie de valores en torno a los cuales dichas relaciones se organizan. Se puede incluso llegar a afirmar que dichos valores constituyen auténticos códigos éticos implícitos de las empresas. Esos códigos no están escritos ni explicitados, pero, sin embargo, configuran una realidad empresarial concreta con una cultura que asume los retos del entorno para su supervivencia. El entorno cambiante e incierto en cuanto a lo que se refiere a las personas y al ámbito social, presenta rasgos y características en los que se identifican unos niveles cada vez mayores de compromiso con el tra­ bajo por parte de los recursos humanos, siempre y cuando este respon­ da y satisfaga de forma adecuada las metas individuales, posea un com­ promiso para otorgar mayor grado de autonomía laboral y responda a los deseos de mayores grados de libertad en las acciones cotidianas. Las empresas que poseen una larga historia de funcionamiento y que han sobrevivido a diferentes crisis y dificultades, asumen los re­ tos del movimiento de la calidad de vida laboral, lo que significa otor­ gar un protagonismo, cada vez mayor, a las personas que laboran en ellas respon­diendo a sus necesidades psicológicas y sociales. El hecho de compartir valores que coinciden con los de la sociedad en la que las empresas están inmersas, implica gestionar las empresas bajo el lema de la confianza mutua, y trabajar bajo la balanza del equilibrio entre las ex­ pectativas de los individuos y los estímulos otorgados por la empresa, de tal forma que se alcanza un compromiso mutuo que contribuye a afian­ zar el proyecto empresarial. Una conclusión queda patente con la existencia de códigos éticos implícitos que caracterizan el comportamiento correcto de las empre­ 116

PROPUESTAS PARA LA GESTIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA

sas, tal y como se describen en el siguiente cuadro. La existencia de estos códigos implícitos en las empresas define su propia supervivencia. Los datos se refieren tanto a valores extralaborales o extraempresariales (los que afectan a la vida de los trabajadores fuera de su trabajo) como a valores compartidos referidos al día a día de la organización. Las re­ laciones interpersonales en el interior de la empresa están determinadas por aspectos de tipo estructural, pero también por los valores y normas que a lo largo de la historia de la empresa han ido cristalizando y están presentes en el día a día de la misma. CUADRO DE CODIGOS ÉTICOS IMPLÍCITOS DE LAS PYMES VALORES

CARACTERÍSTICAS

Familia

– Se establecen horarios flexibles para la aten­ ción de necesidades familiares, enfermedades de los cónyuges, de los abuelos, necesidades educa­ tivas de los hijos.

Ocio

– Se celebra el patrono del sector al que pertene­ ce la empresa (conjuntamente empresario-traba­ jadores). – Se realiza una comida o cena anual con las fa­ milias de los trabajadores. – Se invita a las celebraciones familiares: bodas, bautizos, comuniones... – Se adelantan horarios en vísperas de festivos. – Aunque se hacen horas extras, se respetan bas­ tante las fiestas oficiales.

Familiaridad de las relaciones

– Proporcionada por el trabajo estable. – Comunicación cara a cara. – Relaciones informales intensas.

Capacidad de negociación

– Se puede llegar a acuerdos mejores que los pactados en convenio colectivo. – Cierta parte del sueldo se percibe en dinero «B».

Justicia distributiva

– Si hay un aumento salarial, es para todos igual, ya que es muy fácil que se den agravios compara­ tivos por la proximidad de las relaciones.

Largo plazo

– Forma parte de la propia definición de la pyme. Y, además, ha sido una de las variables que he­ mos controlado en la selección de las empresas en las que hemos desarrollado las entrevistas. – Contrataciones indefinidas. – Acuerdos implícitos: si tú, trabajador, cumples, yo, empresario, te renovaré el contrato.

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TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

VALORES

CARACTERÍSTICAS

Calidad

– Íntimamente relacionada con el valor anterior, la empresa que quiere mantenerse en el mercado ofrece servicios y productos de calidad. Algo que suele ser connatural a la creación de la empresa.

Participación

– Elevada participación a nivel del puesto de tra­ bajo y en el desempeño de las tareas por profun­ do conocimiento de las mismas. – Elevada identificación con la empresa, por la misma razón.

Prevención de riesgos laborales

– Muy cuidado en las empresas seleccionadas. – Actitudes de paternalismo por parte de los em­ presarios.

Trabajo en equipo

– Existe la filosofía de empresa: somos una gran familia. De ahí se deriva una mayor capacidad de trabajo en equipo, de sustituir al compañero enfermo.

Personalismo

– El anonimato en las relaciones y el trabajo prácticamente son inexistentes. – Aquí se sabe muy bien quién es cada cual, cuá­ les son sus funciones, qué estatus y rol ocupa en la empresa.

Formación

– Es una realidad, cada vez se invierte más tiem­ po y dinero en formación continua.

La figura del emprendedor

– En las pymes es clara la responsabilidad pri­ mera que el emprendedor posee para movilizar personas y recursos, para alcanzar, gestionar y finalizar una nueva empresa.

Compromiso moral y psicológico de los miembros

– La empresa establece vínculos muy próximos con los empleados. Parte de la supervivencia de la empresa depende del grado de implicación de sus miembros con el proyecto empresarial. – Trabajar en una determinada empresa da pres­ tigio al trabajador, existe una percepción colecti­ va de la imagen de la empresa. En zonas urbanas pequeñas esto es una evidencia.

Regulación de empleo

– La realidad de la pyme convierte este hecho en un auténtico drama para el empleado, su fa­ milia y el entorno. Se desarrollan formas de des­ vinculación que la hagan lo menos traumática posible.

Fuente: Elaboración propia.

118

PROPUESTAS PARA LA GESTIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA

Cada empresa posee un perfil diferente en el cumplimiento y com­ promiso con el código implícito; las empresas, igual que los individuos, poseen un carácter complejo y, además, están insertas en un entorno con unas características determinadas, lo que significa que, dependien­ do del momento y de la situación, se comportarán reflejando un cierto compromiso. La ética empresarial es más un proceso que una realidad estática y unimodal, presentando características diversas en función de los distintos niveles constituyentes de la empresa. La toma de decisiones éticas dependerá de los tres niveles de análisis considerados: individuo, grupo y organización. De ahí que un indivi­ duo no decida única y exclusivamente por sus convicciones morales, sino que en sus decisiones están presentes los otros dos niveles: el gru­ pal, que incluye características relacionadas con el estilo de liderazgo, las normas formales e informales del grupo y la fluidez comunicativa de dicho grupo; y el organizacional, que incluye la propia estructura de la organización y la cultura, política y valores globales de la misma. Los códigos éticos implícitos existen y se van constituyendo en fun­ ción de la dinámica de las relaciones entre los individuos que cons­ tituyen la empresa, la historia de la misma y el momento por el que atraviesa. 6.2.  LA LÓGICA OCULTA DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Los discursos de quienes representan a trabajadores y empresarios se sitúan en un plano de la realidad que responde a su papel institucio­ nalizado. Las demandas sociales de resolución de problemas les exigen respuestas contingentes y concretas. Sin embargo, esto choca con el jue­ go institucionalizado de la negociación colectiva, en la que las partes deben demostrar un enfrentamiento mutuo de intereses contrapuestos y alejados. Surge el rol de representante. Es decir, el mantenimiento del papel de representante o agente social, por encima de todo. Esta circunstancia es vivida tanto por los representantes sindicales como por los de los em­ presarios. Sus discursos y actuaciones están determinados por la imagen política-pública-externa frente a sus representados; algo que en ocasio­ nes ensombrece el juego limpio y la transparencia de la gestión. En las mesas de negociación existe una barrera psicológica ya vie­ ja, que nadie es capaz de romper. Incluso con el aumento de competen­ cias de dichas mesas, por las distintas reformas laborales: «... los com­ pañeros me mirarían mal si diera mi opinión respecto a tal cuestión»..., como se recoge al finalizar la entrevista con uno de los representantes y fuera de lo grabado. ¿Qué significa esto? Una cosa es lo que pienso res­ 119

TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL

pecto a diversas materias empresariales, económicas y sociales, y otra cosa es lo que negocio y las expectativas puestas por los demás en mi papel de representante en la negociación. Nos encontramos con el vec­ tor perversidad (Etkin, 1993):

(mentira) por qué

hacen

que dicen

NO por qué

(hipocresía)

LO

piensan QUE

piensan

que dicen

(ideología)

hacen (doble discurso)

Es el propio sistema el que nos lleva a la perversidad. Ciertamente, comprobamos cómo al alcanzar determinados acuerdos, sellados en los convenios colectivos, hay pequeñas empresas que no los cumplen. ¿No se estarán elaborando normas perversas? (Fernández Dols, 1993), es de­ cir, acuerdos de muy difícil cumplimiento por parte de dichas pequeñas empresas; algo que, por otro lado, forma parte de la estrategia de las negociaciones colectivas (Dunlop, 1978). La empresa líder negocia an­ tes para que el resto la imiten. Esto lo constatamos, ya que en dos de las entrevistas realizadas, se hace mención al retraso y a veces no aplicación de los acuerdos publicados en los convenios por parte de pequeños em­ presarios, incluso de la reiteración de dichas omisiones cuando la ges­ tión es delegada a gestorías. En las organizaciones, los roles definidos poseen dos componen­ tes: uno programado y otro discrecional (Guiot, 1985). Cuanto más se asciende en la escala jerárquica de la empresa, el papel se hace más dis­ crecional; el que denominamos rol de representante de los trabajadores debería estar totalmente programado, es decir, debería identificarse con los trabajadores; sin embargo, lo que se observa es una gran discrecio­ nalidad por parte de dichos representantes y aunque esto puede ser po­ sitivo, la mayoría de las veces constituye otra contradicción del sistema, hasta el extremo de que cada vez son menos los trabajadores afiliados a sindicatos y menos los trabajadores que confían sus reivindicaciones laborales a estos. 120

PROPUESTAS PARA LA GESTIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA

6.3.  AUDITAR LA ÉTICA EN LA EMPRESA

La propuesta de análisis realizado abre un campo de trabajo referido a la evaluación de los componentes intangibles, entre los que es impor­ tante destacar los valores como signos del quehacer cotidiano y durade­ ro de la empresa. Los valores son auténticos focos de atracción en torno a los cuales las personas se organizan en el seno de las organizaciones. Evaluar la ética en la empresa implica hacer un balance social y cultural de la misma, supone dar un paso cualitativo adelante en di­ cho análisis, aportando datos globales e integrales del comportamiento organizacional. Los aspectos que auditar se engloban en ambos tipos de balance, el social, por un lado, y el cultural, por otro, incluyendo todo tipo de indicadores. La auditoría ética puede ser posible siempre y cuando se realice desde una perspectiva multidisciplinar y considerando los diferentes apartados e instrumentos que se han presentado en este ensayo. Una de las formas más adecuadas de acercamiento al comporta­ miento organizacional es a través de técnicas de investigación social cualitativas que abren caminos ilimitados para su análisis. La otra es a través de técnicas cuantitativas que arrojan datos e indicadores cuanti­ ficables y comparables fácilmente; uno de los estándares más utilizados en la actualidad es la GRI (Global Reporting Initiative), que utilizan em­ presas de todo el mundo para presentar sus memorias de sostenibilidad informando de forma explícita sobre sus actuaciones en materia econó­ mica, medioambiental y social. Sin embargo, la combinación de ambos tipos de técnicas nos dará una visión mucho más real de lo que acontece en el seno de las empresas y organizaciones en relación a algo tan intan­ gible como son los valores y el comportamiento ético.

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